Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren: Instrumente, Prozesse, Informationssysteme [1 ed.] 9783896445902, 9783896735904

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Reihe Messe-, Kongress- und Eventmanagement  Stefan Luppold (Hrsg.)

Frank Billet |Tobias W. Lienhard

Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren

Verlag Wissenschaft & Praxis

Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren

Reihe Messe-, Kongress- und Eventmanagement Stefan Luppold (Hrsg.)

Frank Billet ⎥ Tobias W. Lienhard

Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren Instrumente • Prozesse • Informationssysteme

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-590-4 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2011 Nußbaumweg 6, D-75447 Sternenfels Tel. +49 7045 93 00 93 Fax +49 7045 93 00 94 [email protected] www.verlagwp.de Druck und Bindung: Esser Druck GmbH, Bretten

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Vorwort des Herausgebers Der 1939 in Florenz geborene italienische Konzept- und Lichtkünstler Maurizio Nannucci illuminiert mit einer seiner Neon-Installationen den Dreiklang von Veranstaltungen – „Events Take Place, Events Take Time, Events Take Space“. Ob er dieses auf Messen, Kongresse und Events in unserer Sprachregelung bezieht, oder allgemein an Ereignisse denkt, wissen wir nicht. Bekannt ist allerdings, dass Events durch das Zusammentreffen von Menschen „in Zeit und Raum“ charakterisiert werden. Orte der Begegnung spielen dabei eine wichtige Rolle; sie sind nicht explizit gegeben, sondern müssen geschaffen und betrieben – gemanagt – werden. Dass wir heute weniger von der Verwaltung und vielmehr vom Management einer Veranstaltungsstätte sprechen, ist den in unseren Sprachgebrauch migrierten Anglizismen zuzurechen, aber ebenso einem Paradigmenwechsel: Veranstaltungszentren verlangen, als Immobilie wie auch als Produktionsbetrieb, eine Führung wie jedes andere Wirtschaftsunternehmen. Kommunal initiierte und finanzierte Veranstaltungszentren unterscheiden sich dabei nicht von privatwirtschaftlichen Event-Locations oder den Seminar- und Tagungshäusern der Verbände und Parteien. Investitionen der öffentlichen Hand in die Infrastruktur unterliegen, mit Blick auf die angestrebten Effekte, den selben wirtschaftlich ausgerichteten Prozessen! Die Reihe „Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ nimmt sich mit diesem Band eines Themas an, das die Professionalisierung im Betrieb von Veranstaltungszentren begleitet. Der Fokus ist auf den innovativen Inhalt des Werkzeugkastens „Controlling für Veranstaltungszentren“ gerichtet. Die beiden Autoren stellen mit „Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren – Instrumente, Prozesse, Informationssysteme“ ein Kompendium zur Verfügung, das dem Management sowohl für die operative Einzelentscheidung als auch für die strategische Ausrichtung Hilfestellung

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Vorwort des Herausgebers

bietet. Immer im Quadranten mit den beiden Achsen „Praktikabilität“ und „Branchenbezug“: die beschriebenen Werkzeuge sind anwendbar und definiert im Kontext von Veranstaltungszentren! Controlling entwickelte sich in den 1970er Jahren zu einer Funktion, die dem Management mit den Schwerpunkten Planung, Kontrolle, Koordination und Informationsversorgung mindestens ein umfassendes Sub-System bot. Ob nun lediglich Teil oder gar Führungssystem selbst – das Image des Zahlen aus der Vergangenheit sammelnden Revisors war überwunden, der Controller als Navigator auf dem Ausguck des Schiffes wurde zum wichtigen Helfer des Kapitäns, mit Blick nach vorne. Peter Horváth, dessen Publikation „Controlling“ nun bereits in der 11. Auflage vorliegt und auch in dem Buch von Frank Billet und Tobias W. Lienhard Berücksichtigung findet, berichtete in einer seiner Vorlesungen von einem Beratungs-Projekt, bei dem es unter anderem um die Reduzierung von Betriebskosten ging. Man sei selbstverständlich strategisch und unter Anwendung relevanter Controlling-Instrumente vorgegangen, mit gutem Erfolg. Allerdings, so beendete er die Geschichte, habe man zunächst die offen stehende Tür des Kühlhauses geschlossen, als operative Maßnahme zur Einsparung von Energiekosten. Als Horváth-Schüler bin ich somit sensibilisiert – und erfreut darüber, dass meine Fachbuch-Reihe mit dem vorliegenden Band eine Lücke schließt. Frank Billet und Tobias Lienhard, denen ich als Herausgeber ganz herzlich für ihr Engagement danke, liefern uns eine inspirierende Vorstellung innovativer Controllingkonzepte, die den verantwortlichen Führungskräften der Veranstaltungszentren, wie auch allen anderen interessierten Lesern, einen wertvollen Überblick bietet. Prof. Stefan Luppold IMKEM (Institut für Messe-, Kongress- und Eventmanagement)

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Vorwort „Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren“, ein Thema mit vielfältigen Anforderungen und Interpretationsmöglichkeiten. Zudem eine Fragestellung, die in der Veranstaltungswirtschaft vielfältig und auch mit recht unterschiedlicher Sichtweise und Schwerpunktsetzung diskutiert und propagiert wird. Insofern ist es für unsere Branche besonders wichtig, dass sich ein Fachbuch dem Thema stellt und versucht, umfänglich in aller Nüchternheit das Thema zu hinterfragen, Basiswissen zu vermitteln, sowie Chancen und Herausforderungen der Umsetzung in der Veranstaltungswirtschaft zu skizzieren. Dabei sind die Fragen der Notwendigkeit, sowie die eigentlichen betriebswirtschaftlichen Grundlagen sicherlich unstrittig. Spannend wird es immer dann, wenn Controllinginstrumente und betriebswirtschaftlich ausgerichtete Budgetplanungen auf die Unschärfe der unterschiedlichen Betriebsformen in den Veranstaltungshäusern treffen und beispielsweise Kameralistik versucht, betriebswirtschaftliche und kaufmännische Strukturen abzubilden. DOPPIK heißt ja zwischenzeitlich die recht flächendeckende Antwort Kameralistik und Betriebswirtschaft zu versöhnen. Werden dann Controllingkonzepte wohl einfacher umsetzbar? Bei dem für die Umstellung notwendigem Aufwand sollte man hoffen, dass dies der Fall ist. Spannend bleibt aber auch die Fragestellung der Kostenrechnung. Gerade und besonders im Veranstaltungsgeschäft mit zum Teil sehr schwer zu greifenden Overheadkosten, sowie der ebenfalls verwaltungsgeprägten Grundstruktur vieler Organisationseinheiten. Letztendlich bedeutet Controlling, ganzheitlich betrachtet, ja auch den Versuch zu unternehmen, nicht nur den betriebswirtschaftlichen Erfolg und die Planbarkeit dieses Erfolges zu bewerten, sondern auch den Erfolg und die Sinnhaftigkeit von Veranstaltungen selbst. Immer dann wird es teilweise fast

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Vorwort

schon philosophisch, und Betriebswirtschaft und Philosophie sind bekanntermaßen nicht zwingend artverwandte Wissenschaften. Was ist Wertschöpfung und wo liegt eigentlich der „Return on Investment“ jenseits der Betriebskosten mit der Haus- und Immobilienfinanzierung? Spannende Fragen zu denen das vorliegende Fachbuch wertvolle Denkanstöße gibt sowie sachgerechte und effektive Modelle und Bewertungen aufzeigt. Am Anfang steht die Betriebswirtschaftslehre und man sollte sicherlich auch kaufmännisch arbeiten und rechnen können. Aber was kommt dann? Vielleicht an dieser Stelle schon die Aufforderung für eine Fortsetzung, die dann noch mehr an die Grenzen der bisherigen Bewertungsmodelle stößt? In jedem Fall bietet das vorliegende Fachbuch eine sehr gute Grundlage, das Verständnis für Bedeutung und Nutzen von Controlling zu beschreiben und es an vielen Stellen auch unmittelbar auf die tägliche Arbeit zu übertragen. Es bietet auch die Möglichkeit liebgewonnene Abläufe zu hinterfragen und auf betriebswirtschaftlich klarere Fundamente zu stellen. Georg Bernard Shaw hat einmal gesagt: „Viele halten das für Erfahrung, was sie seit jeher falsch gemacht haben.“ Für unsere Veranstaltungsbranche sollte er damit nicht Recht behalten. Joachim König Direktor des HCC Hannover Congress Centrum Präsident des Europäischen Verbandes der Veranstaltungs-Centren e.V. (EVVC)

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Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis............................................................................... 13 1

Einleitung – Warum ist Controlling in Veranstaltungszentren notwendig? ........................................................................................ 15

1.1 Zielsetzung ........................................................................................ 16 1.2 Struktur und Aufbau ........................................................................... 17 2

Grundlagen des Controllings............................................................. 21

2.1 Der Controllingbegriff in der Wissenschaft ........................................ 21 2.2 Aus der Praxis abgeleitete Aufgaben des Controllings........................ 24 2.3 Controllingverständnis im Rahmen dieser Publikation ....................... 25 3

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren .............. 27

3.1 Veranstaltungszentren als Spezialimmobilien .................................... 27 3.2 Stellung und Aufgaben der Betriebsgesellschaften ............................. 30 3.3 Rechtsformen der Betriebsgesellschaften............................................ 35 4

Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren ........................ 41

4.1 Elemente der Controllingkonzeption.................................................. 41 4.2 Grundlegende Begriffe einer Controllingkonzeption: Planung, Kontrolle, Steuerung .......................................................................... 43 4.3 Das „Schalenmodell“ ......................................................................... 46 5

Instrumente des Finanzcontrollings .................................................. 49

5.1 Planung und Budgets ......................................................................... 50 5.1.1

Planungstypen............................................................................ 52

5.1.2

Formen von Budgets .................................................................. 53

5.1.3

Budgetplanungsprozess.............................................................. 55

5.1.3.1 Budgetplanungsinstrumente im Amt/Regiebetrieb ................ 58 5.1.3.2 Budgetplanungsinstrumente im Eigenbetrieb........................ 59 5.1.3.3 Budgetplanungsinstrumente bei privatrechtlichen Betriebsgesellschaften........................................................... 60

9

Inhaltsverzeichnis

5.1.4

Budgetvollzug und Budgetkontrolle ........................................... 61

5.2 Basisinstrument des Finanzcontrollings: Die Kostenrechnung........... 64 5.2.1

Systeme der Kostenrechnung ..................................................... 64

5.2.2

Einflußfaktoren auf die Ausgestaltung der Kostenrechnung ........ 68

5.2.2.1 Unternehmensgröße und Reifegrad der Kostenrechnungssysteme...................................................... 68 5.2.2.2 Veranstaltungszentren als Anbieter von Dienstleistungen..... 70 5.2.3

Aufbau der Kostenrechnung als Vollkostenrechnung ................. 73

5.2.3.1 Kostenartenrechnung............................................................ 73 5.2.3.2 Kostenstellenrechnung ......................................................... 75 5.2.3.3 Die Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis ..................... 80 5.2.4

Kalkulationsverfahren unter Vollkosten ...................................... 81

5.2.4.1 Divisionskalkulation ............................................................. 82 5.2.4.2 Äquivalenzziffernkalkulation................................................ 84 5.2.4.3 Die Zuschlagskalkulation ..................................................... 85 5.2.4.4 Verrechnungssatzkalkulation ................................................ 88 5.2.5

Kalkulation auf der Basis von Teilkosten .................................... 89

5.2.5.1 Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) ......................... 91 5.2.5.2 Mehrstufiges Direct Costing/Fixkostendeckungsrechnung .... 93 5.2.6

Moderne Systeme der Kostenrechnung ...................................... 97

5.2.6.1 Target Costing ...................................................................... 97 5.2.6.2 Prozesskostenrechnung ...................................................... 101 5.2.6.3 Instrumente der Plankostenrechnung.................................. 105 5.3 Instrumente des Investitionscontrolling ............................................ 107 5.3.1

Statische Instrumente der Investitionsrechnung ........................ 111

5.3.1.1 Kostenvergleichsrechnung.................................................. 111 5.3.1.2 Gewinnvergleichsrechnung................................................ 112 5.3.1.3 Rentabilitätsvergleichsrechnung ......................................... 113 5.3.1.4 Amortisationsrechnung....................................................... 114

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Inhaltsverzeichnis

5.3.2

Dynamische Instrumente der Investitionsrechnung .................. 115

5.3.2.1 Kapitalwertmethode ........................................................... 115 5.3.2.2 Interne Zinsfußmethode ..................................................... 116 5.3.2.3 Dynamische Amortisationsrechnung .................................. 117 5.3.2.4 Methode der Vollständigen Finanzpläne (VoFi).................. 117 6

Controllingebenen Unternehmen und Branche .............................. 119

6.1 Controllingebene Unternehmen: Balanced Scorecard...................... 119 6.2 Controllingebene Branche: Benchmarking....................................... 122 7

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings ................. 127

7.1 Organisation des Controllings .......................................................... 127 7.1.1

Controlling ohne eigene Controllingsstelle .............................. 129

7.1.2

Controlling mit eigenständiger Controllingorganisation ........... 132

7.2 Prozesse des Controllings................................................................. 133 7.3 Typologie des Controllings............................................................... 138 8

Informationssysteme als Enabler und Objekte des Controllings ..... 141

8.1 Interdependenzen zwischen Controlling und Informationsmanagement................................................................. 143 8.2 Informationssysteme als Enabler des Controllings ............................ 147 8.2.1

Administrations- und Dispositionssysteme ............................... 150

8.2.2

Berichts- und Kontrollsysteme .................................................. 152

8.2.3

Führungsinformationssysteme .................................................. 162

8.3 Individualsoftware versus Standardsoftware ..................................... 165 8.4 Informationssysteme als Objekte des Controlling............................. 169 8.4.1

Methoden der Wirtschaftlichkeitsermittlung – Das Konzept der Total Cost of Ownership ............................ 170

8.4.2

Moderne Formen des Outsourcing von IV-Dienstleistungen .... 172

9

Fallstudien ....................................................................................... 179

10

Literaturverzeichnis......................................................................... 197

11

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Controllingkonzeptionen in der Wissenschaft.................... 22 Abbildung 2: Elemente und Bausteine einer Controllingkonzeption ....... 26 Abbildung 3: Mittelstandsdefinition des IfM ............................................ 30 Abbildung 4: Idealtypische Wertkette einer Messegesellschaft ................ 34 Abbildung 5: Konsolidierte Übersicht zur Verteilung der Rechtsformen der Mitgliedsunternehmen des Europäischen Verbandes der VeranstaltungsCentren (EVVC) .................................... 36 Abbildung 6: Mögliche Rechtsformen von Veranstaltungszentren ............. 37 Abbildung 7: Prozessmodell der Controllingkonzeption............................ 42 Abbildung 8: Feed-Forward und Feed-Back Kontrolle................................ 44 Abbildung 9: Schalenmodell...................................................................... 48 Abbildung 10: Planungsrichtungen ............................................................ 53 Abbildung 11: Rechtliche Vorgaben zum Haushaltsplan/Budget ............... 57 Abbildung 12: Produktgliederung nach Kommunalrecht ........................... 59 Abbildung 13: Beispiel für ein Planbudget für ein Veranstaltungszentrum auf Jahresbasis.............................. 62 Abbildung 14: Beispiel für eine Detailbudgetplanung auf Monatsbasis...... 63 Abbildung 15: Traditionelle Systeme der Kostenrechnung......................... 66 Abbildung 16: Entwicklungsstufen und Reifegrad der Kostenrechnung...... 70 Abbildung 17: Gliederungsmöglichkeiten der Kostenarten ........................ 74 Abbildung 18: Gliederungsmöglichkeiten der Kostenstellen...................... 76 Abbildung 19: Formaler Aufbau eines BAB................................................ 77 Abbildung 20: Grundtypen innerbetrieblicher Leistungsverrechnung ........ 78 Abbildung 21: Klassische Verfahren der Kalkulation.................................. 82 Abbildung 22: Grundschema der Zuschlagskalkulation ............................. 86 Abbildung 23: Deckungsbeitragsrechnung ................................................ 93 Abbildung 24: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) ... 94 Abbildung 25: Beispiel für die Berechnung des Kostendeckungsgrades pro Veranstaltung............................................................... 96 Abbildung 26: Zielkostendiagramm ......................................................... 100 Abbildung 27: Prozessbildung ................................................................. 104

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 28: Phasen des Investitionsprozesses...................................... 108 Abbildung 29: Verfahren der Investitionsrechnung .................................. 109 Abbildung 30: Balanced Scorecard .......................................................... 120 Abbildung 31: Benchmarkingkriterien ..................................................... 124 Abbildung 32: Prozessstufen des Benchmarking...................................... 126 Abbildung 33: Controllingorganisation für Klein- und Mittelbetriebe....... 131 Abbildung 34: Lösungsansätze für das Controlling in Klein- und Mittelbetrieben ................................................................ 131 Abbildung 35: Interdependenzen zwischen Controlling und Informationsmanagement................................................. 146 Abbildung 36: Beispiel für eine Informationssystempyramide.................. 148 Abbildung 37: Aufbau eines Berichts- und Kontrollsystems ..................... 153 Abbildung 38: Beispielhafter Standardbericht eines Budgets mit Soll-Ist-Vergleich und Kennzahlen ................................... 156 Abbildung 39: Strukturierung von Kennzahlen ........................................ 158 Abbildung 40: Beispielhaftes Kennzahlen-Reporting für ein Veranstaltungszentrum..................................................... 161 Abbildung 41: Aufbau eines Führungsinformationssystems ..................... 163 Abbildung 42: Beispiel für die Informationspräsentation in einem FIS ..... 164 Abbildung 43: Vor- und Nachteile des Einsatzes von Standardsoftware... 166 Abbildung 44: Phasenmodell zur Auswahl und Einführung von Software .................................................................... 169 Abbildung 45: Mögliche Stufen von Outsourcing .................................... 173

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1

Einleitung – Warum ist Controlling in Veranstaltungszentren notwendig?

Veranstaltungszentren stehen im Rampenlicht. Sie sind Bühne, Spielstätte und Austragungsorte kultureller, sportlicher, politischer, wissenschaftlicher oder wirtschaftlicher Ereignisse im spektakulären internationalen wie im kleineren lokalen Rahmen. Die Betriebsgesellschaften von Veranstaltungszentren agieren mit ihren Teams dabei als zentrale gestaltende und organisierende Größe im Hintergrund, schaffen professionell und aktiv die Voraussetzungen, damit Veranstaltungen und Events die vielfältigen Zielsetzungen der Akteure erreichen. Verschärfter Wettbewerbs- und Kostendruck, gesteigerte Markt- und Qualitätsansprüche, immer kürzere Planungszeiten sowie höhere gesetzliche Anforderungen an Transparenz und Risikovorsorge im Unternehmen stellen dabei das Management von Veranstaltungszentren vor immer neue Herausforderungen bei der Steuerung. Zur Bewältigung der gestiegenen Komplexität bietet die Betriebswirtschaftslehre ein Instrumentarium an, das sich in anderen Branchen schon fest etabliert hat – das Controlling. Veranstaltungszentren und ihre Betriebsgesellschaften befinden sich häufig in kommunalem Besitz. Insbesondere aufgrund der virulenten Unvereinbarkeit von Mittelzuwendungen der Kommunen – etwa in Form von Verlustausgleichszahlungen, Darlehen oder Bürgschaften – an ihre Eigenbetriebe und kommunale Unternehmen mit den Vorgaben des Europäischen Beihilferechts1 ist davon auszugehen, dass künftig betriebswirtschaftliches Finanzmanagement und Controlling noch stärker in den Mittelpunkt der unternehmerischen Entscheidungsprozesse rücken.

1

Vgl. Art. 87 EG-Vertrag

15

Einleitung

Veranstaltungszentren bedürfen jedoch eines Controllings, das ihrer besonderen Aufgabenstellung, ihrer Unternehmensgröße und begrenzten Ressourcenlage angemessen ist. Dabei reicht es nicht, die von der Wissenschaft bereit gestellten und üblicherweise auf Großunternehmen ausgerichteten Controllingansätze einfach in reduzierter bzw. komprimierter Form auf Veranstaltungszentren zu übertragen.

1.1

Zielsetzung

Im Rahmen dieser Publikation möchten wir aufzeigen, wie ein effizientes und vor allem praktikables Controlling für Veranstaltungszentren konzipiert und umgesetzt werden kann. Wir verstehen dabei Controlling als dynamisches, als lernendes System, das flexibel an Änderungen im wirtschaftlichen, politischen oder rechtlichen Umfeld anpassbar und offen für Neuerungen und Ergänzungen sein muss. Hierfür möchten wir ein modulares Modell zum Auf- und Ausbau individueller und innovativer Controllingsysteme vorstellen. Grundlage bildet ein Portfolio von Controllinginstrumenten, die abhängig von den speziellen Anforderungen und Fragestellungen eines Veranstaltungszentrums zu einem ganzheitlichen Konzept kombiniert werden können. Ein wirksames Controlling ist dabei auch in Klein- und Mittelbetrieben ohne den Einsatz betriebswirtschaftlicher Softwarelösungen nicht mehr denkbar. Wir wollen aufzeigen, wie die zielgerichtete und vor allem wirtschaftliche Ausgestaltung passender Informationssysteme die Basis und gleichzeitig einen zentralen Erfolgsfaktor bei der Umsetzung und Weiterentwicklung einer Controllingkonzeption darstellt. Mit diesem Buch wenden wir uns an zwei Hauptzielgruppen. Zum einen an Studierende und Dozenten der Betriebswirtschaftslehre, des Tourismus-, bzw. Messe-, Kongress- und Veranstaltungsmanagements, denen wir einen wissenschaftlich fundierten Einblick in die theoretischen Grundlagen des

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Einleitung

Controllings und seines Instrumentariums unter Berücksichtigung der besonderen Anforderungen und Einsatzbedingungen in den Veranstaltungszentren geben wollen. Dabei verstehen wir unseren Beitrag als Ergänzung zu den allgemeinen betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern, mit dem wir einen anwendungsorientierten Brückenschlag zur Veranstaltungsbranche erreichen möchten. Zum anderen wollen wir den Verantwortlichen in Veranstaltungszentren Anregungen geben, als Reflective Practitioner über Innovationen, Weiterentwicklungen und die mögliche künftige Gestaltung des Planungs- und Controllingsystems in ihren jeweiligen Häusern nachzudenken. Dabei ist es keineswegs unser Ansinnen, fertig konzipierte Lösungen zu präsentieren, denn die Lösungsansätze und Lösungswege sind letztlich so individuell wie die Häuser selbst.

1.2

Struktur und Aufbau

In Kapitel 1 erörtern wir einleitend die Ausgangslage sowie den Diskussionsbedarf zum Thema Controlling für Veranstaltungszentren. Das Kapitel gibt Hintergrundinformationen zur Entstehung der vorliegenden Publikation, legt deren konkrete Zielsetzung fest und benennt die Adressaten. Hieran anknüpfend zeigt ein Überblick zur Struktur den Argumentationsfluss und die logische Verknüpfung aufeinander aufbauender Zwischenergebnisse auf. In Kapitel 2 fassen wir auf der Basis der aktuellen betriebswirtschaftlichen Literatur zunächst die zum Verständnis der weiteren Argumentation notwendigen theoretischen Grundlagen und Entwicklungen des Controllings in Wissenschaft und Praxis zusammen. Wissenschaftliche Veröffentlichungen und Studien zum Thema Controlling orientieren sich überwiegend an Großunternehmen und internationalen Konzernen. Unser Anliegen und Fokus ist es, Ergebnisse der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung auf den Kontext, die Größenordnung und Spezifika von Veranstaltungszentren zu adaptieren.

17

Einleitung

Basierend hierauf stellen wir Aufbau und Logik einer angemessenen Controllingkonzeption mit ihren Kernelementen und grundlegenden Struktur vor. In Kapitel 3 erläutern wir die Besonderheiten und Rahmenbedingungen des Controllings in Veranstaltungszentren. Das Controllingobjekt „Veranstaltungszentrum“ wird dabei aus zwei Perspektiven – einerseits als Spezialimmobilie und andererseits als Betriebsgesellschaft – beleuchtet. Als Spezialimmobilien werden Veranstaltungszentren von Ihren Eigentümern i. d. R. mit einer bestimmten, beispielsweise wirtschafts- oder kulturpolitischen Zielsetzung, jedoch nicht primär zur Erzielung einer Kapitalrendite errichtet. Strukturen und Aktivitäten sowie Rechts- und Organisationsformen der jeweiligen Betriebsgesellschaften sind in der Praxis historisch gewachsen, vielfältig und heterogen. Hieraus ergeben sich zwangsläufig unterschiedliche Aufgaben und Fragestellungen für die Ausgestaltung einer Controllingkonzeption. In Kapitel 4 widmen wir uns konkret den Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren. Das Kapitel führt dabei die Erkenntnisse und Zwischenergebnisse des Kapitel 2 (Grundlagen des Controllings) und des Kapitel 3 (Besonderheiten von Veranstaltungszentren) logisch zusammen. Ein von uns entwickeltes dreistufiges Schalenmodell gibt einen einführenden systematischen Überblick über mögliche konzeptionelle Betrachtungsansätze. Die Finanzperspektive richtet den Fokus auf monetäre Ziele, Größen und Zusammenhänge. Darüber hinausgehend bezieht die erweiterte Unternehmensperspektive auch nicht-monetäre und qualitative Aspekte mit in die Betrachtung ein. Schließlich richtet die Branchenperspektive den Blick über das eigene Unternehmen hinaus und eröffnet Möglichkeiten zur Analyse der eigenen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit relativ zu anderen Unternehmen und Häusern.

18

Einleitung

In Kapitel 5 beschäftigen wir uns näher mit den Methoden und Instrumenten auf der Ebene der Finanzperspektive. Hierbei stehen die Budgetierung, die Kostenrechnung und die Investitionsrechnung im Vordergrund. In Kapitel 6 erweitern wir die Perspektive auf das Gesamtunternehmen bzw. auch über das eigene Unternehmen hinaus. Die Komplexität des Analyserahmens steigt und damit notwendigerweise auch die Anforderungen an das Controllinginstrumentarium. Die innovativen Konzepte der Balanced Scorecard und des Benchmarking bieten hierfür praktikable Lösungsansätze. In Kapitel 7 gehen wir der Frage nach, wie das Controlling organisatorisch und prozessual in das Gesamtunternehmen eingebunden werden kann. Für die Gestaltung der Organisation und der Prozesse in kleinen und mittleren Unternehmen wie Veranstaltungszentren ist dabei von besonderer Bedeutung, ob das Controlling mit oder ohne eigenständiger Controllingstelle durchgeführt werden sollte. In Kapitel 8 widmen wir uns der Informationssysteme, die einerseits als sog. Enabler2 ein effizientes Controlling erst ermöglichen, anderseits selbst zum Objekt von Controllingaktivitäten gemacht werden können. Für Veranstaltungszentren werden moderne Formen des Outsourcings von Informationsverarbeitungsdienstleistungen zunehmend interessant, um mittelfristig eine wirtschaftliche und kostengünstige Gestaltung ihrer Informationssystemlandschaft zu gewährleisten.

2

Mit dem englischen Fachbegriff „Enabler“ im Sinne von to enable = befähigen, ermöglichen, umschreibt die Wirtschaftsinformatik die Tatsache, dass Informations- und Kommunikationstechnologien wie beispielsweise Softwarelösungen, das Internet, mobile Technologien oder die Radiofrequenzidentifikation (RFID) die Umsetzung neuer Konzeptionen und Strategien in Unternehmen oft erst ermöglichen und damit auch die Geschäftsmodelle einzelner Unternehmen oder einer ganzen Branche beeinflussen und verändern können. Vgl. hierzu u. a. Schwarzer/Krcmar (2004) S. 72 und Krcmar (2010) S. 399ff.

19

Einleitung

In Kapitel 9 veranschaulichen wir anhand von drei fiktiven Fallstudien die in den vorgehenden Kapiteln vorgestellte Methodik. Wir fassen exemplarisch die zentralen Ergebnisse zusammen und geben einen aus dem Vergleich von Theorie und Praxis abgeleiteten Ausblick auf mögliche künftige Entwicklungen. Unser Dank gilt den Unterstützern dieses Buchprojektes, insbesondere Herrn Prof. Stefan Luppold als Initiator und Herausgeber dieser Fachbuchreihe sowie unseren zahlreichen Gesprächspartnern in den Veranstaltungszentren, die uns wertvolle Einblicke in Ihre Arbeitsweise gewährt, und umfangreiches fachliches Feedback gegeben haben. Stellvertretend seien hier vor allem Herr Oliver Hölken von KölnKongress, Herr Nikolaus Elbel vom Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadtium sowie Herr Bastian Fiedler von der m:con in Mannheim genannt. Karlsruhe/Nürnberg, im April 2011

Tobias W. Lienhard Frank Billet

20

2

Grundlagen des Controllings

2.1

Der Controllingbegriff in der Wissenschaft

„Da sich viele Autoren ohne methodologisches Rüstzeug mit Controlling begrifflich und konzeptionell auseinandersetzen, gibt es zahlreiche methodologisch unbefriedigende, widersprüchliche und den Leser verwirrende Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen. Der Modetrend hat dazu geführt, dass fast alle betriebswirtschaftlichen Funktionen, Methoden und Organisationsstrukturen mit dem Wort Controlling verbunden werden und so eine Verwässerung der Problemstellung eingetreten ist.“3 Auf den Punkt gebracht: Zum Thema Controlling herrscht innerhalb der Forschung Einigkeit, dass es keine Einigkeit gibt. Gerade die deutsche Forschung tut sich augenscheinlich mit einem Forschungsgebiet, das sich „nur“ aus der Praxis heraus entwickelt hat, äußerst schwer. Feinst ausdifferenzierten Definitionen des Untersuchungsgegenstandes wird mehr Aufmerksamkeit gewidmet als der eigentlich naheliegenden Frage, welche Wirkungen sich aus und mit dem Controlling für die Unternehmen ergeben. „Insgesamt lässt sich feststellen, dass in der deutschsprachigen Literatur – im Vergleich zu den amerikanischen Veröffentlichungen – begriffliche und konzeptionelle Aspekte einen starken Raum einnehmen.“4 Zudem weist der spezifische deutsche Zugang zum Thema Controlling eine starke Fixierung auf den Bereich des Rechungswesens auf. Controlling hat sich in Deutschland im Vergleich zum anglo-amerikanischen Raum verspätet in der Praxis und damit auch in der theoretischen Beschäftigung durchgesetzt. Es wird von den Fachvertretern immer noch als eine jun-

3 4

Horváth zitiert nach Jung (2007) S.5. Horváth (2009) S. 61, siehe auch S.127 zur Frage der Realititätsnähe von (rein) theoretischen Ableitungen.

21

Grundlagen des Controllings

ge Wissenschaft beschrieben, die nach wie vor um ihre akademische Anerkennung ringt.5 Dieses Ringen um Anerkennung dürfte einer der Hauptgründe für das ausgeprägte Suchen nach der „Controllingdefintion“ in Deutschland sein. In der deutschsprachigen Controllingforschung6 haben sich verschiedene „Schulen“ herausgebildet, die sich wie folgt systematisieren lassen:7

Controllingkonzeptionen klassische Konzeptionen

neuere Konzeptionen

rechnungswesenorientiertes

rationalitätssicherungsorientiertes

Controlling z. B. Schneider

Controlling: Weber/Schäffer

Informationsorientiertes Controlling

Reflexionsorientiertes Controlling:

z. B. Reichmann

Pietsch/Scherm

Koordinationsorientiertes Controlling z. B. Horváth, Küpper Abbildung 1: Controllingkonzeptionen in der Wissenschaft (Quelle: Scherm/Pietsch (2004a) S. 11)

Die genannten Konzeptionen stehen teilweise verbunden, teilweise unvereinbar einander gegenüber und ringen innerhalb der Forschungsgemeinschaft darum, die „richtige“ Konzeption zu sein. Keine der Konzeptionen ist unumstritten, eine allgemein anerkannte Definition des Controllings ist nicht vorhanden und ist auch nicht in Sicht.8

5 6

7 8

22

Weber/Schäffer 2008) S. 16ff zur Entwicklung des Controllings als akademische Disziplin. Scherm/Pietsch (2004) bieten in ihrem Herausgeberband auf über 900 Seiten einen umfassenden Überblick über den Stand der Controllingforschung in Deutschland. Eine geraffte Überblicksdarstellung findet sich bei Horváth (2009) S.18ff und bei Küpper (2008) S. 15ff. Zu den historischen Entwicklungslinien des Controllings siehe Schwarz (2002) S. 22ff. Vgl. Scherm/Pietsch (2004a) S. 11. Beispielhafte Definitionen von führenden Vertretern der Controllingforschung finden sich bei Jung (2007) S. 5 und bei Horváth (2009) S. 49ff mit einer Übersicht zu Forschungsstudien und S. 57ff zu verschiedenen Controllingbegriffen deutschsprachiger Forscher.

Grundlagen des Controllings

In vielen wissenschaftlichen Publikationen wird deshalb ein anderer Zugang zur Bestimmung der Controllingaufgaben gewählt. Die Autoren ermitteln aus den vorhandenen Controllingdefinitionen eine „Schnittmenge“ an Aufgaben, die sich in allen Definitionen des Controllings finden lassen. Diese sind:9 • Ermittlungs- und Dokumentationsaufgabe • Planungs-, Prognose- und Beratungsaufgabe • Vorgabe- und Steuerungsaufgabe • (Selbst)Kontrollaufgabe Ein derartiger Aufgabenkatalog hat den Vorteil, dass er unabhängig vom theoretischen Controllingverständnis eine allgemeingültige Aufgabendefinition des Controllings bietet. Für eine Anwendung auf Veranstaltungszentren ist er jedoch nur bedingt geeignet. Zum einen beschreiben die Kataloge die Aufgaben des Controllings auf einer übergeordneten, sehr abstrakten Ebene. Worin diese Aufgaben jedoch im Einzelnen bestehen und welche Instrumente zum Einsatz kommen, wird auf dieser Betrachtungsebene nicht erfasst. Damit kann auch keine Aussage getroffen werden, wie eine konkrete, auf Aufgaben, Instrumente und Prozesse bezogene Controllingkonzeption für Veranstaltungszentren zu gestalten ist. Zum anderen konzentriert sich die wissenschaftliche Beschäftigung mit Controlling vor allem auf Großunternehmen und international agierende Konzerne. Veranstaltungszentren sind in ihrer überwiegenden Zahl jedoch kleine und mittlere Unternehmen auf die die vorhandenen wissenschaftlichen Controllingkonzepte nicht ohne Weiteres übertragen werden können. Ein mittelständisches Unternehmen ist eben gerade kein „kleines Großunternehmen“ (vergleiche hierzu auch Kapitel 4).

9

Vgl. Preißler (2007) S. 33.

23

Grundlagen des Controllings

Einen allgemein akzeptierten Controllingbegriff in der Wissenschaft gibt es nicht. Auch der Zugang über abstrakte Aufgabenkataloge als Schnittmengen aller Theoriekonzepte führt zu keinem für Veranstaltungszentren passenden Ergebnis. Aus diesem Grund wählen die beiden Autoren einen anderen Zugang zur Bestimmung der Controllingaufgaben in Veranstaltungszentren.

2.2

Aus der Praxis abgeleitete Aufgaben des Controllings

Der fehlende Bezug zur praktischen Ausgestaltung des Controllings in kleinen und mittleren Unternehmen hat zur Folge, dass die Inhalte und Aufgaben des Controllings „aus der Praxis“ heraus bestimmt werden. Zu diesem Zweck werden ausgewählte Erhebungen zum Aufgabenbereich des Controllings in mittelständischen Unternehmen miteinander verglichen.10 Dabei lassen sich mit geringen Abweichungen in der Bewertung der Wichtigkeit einzelner Aufgaben folgende grundsätzlichen Übereinstimmungen finden. Das Controlling ist auf das Rechnungswesen und auf die Informationsversorgung orientiert. Der Schwerpunkt des Tätigkeitsbereichs des Controllings liegt in operativen Tätigkeiten, strategische Aufgabenstellungen sind eher unterrepräsentiert. Die Hauptaufgaben des Controllings sind: • Unterstützung/Durchführung der operativen Planung und Erstellen von Budgets, • Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen/Abweichungsanalyse, • Gestaltung des Berichtswesen,

10

24

Vgl. hierzu die große vergleichende Studie von mittelständischen Controllingkonzeptionen von Ossadnik/Lengerich/Barklage (2010). Desweiteren auch Becker/Ulrich (2009), Berens/Püthe/ Siemes (2005), Holland-Laetz (2009) sowie Haufe-Akademie (2007).

Grundlagen des Controllings

• Kostenrechnung/Kalkulation sowie • Investitionsrechnung/Investitionscontrolling. Ein enger Zusammenhang ist zwischen der Größe des Unternehmens einerseits und dem Ausbau des Controllingsystems und der Komplexität der eingesetzten Instrumente andererseits festzustellen. Je größer das Unternehmen, desto umfassender ist das Controllingsystem ausgebaut und desto ausgefeilter sind die Instrumente.

2.3

Controllingverständnis im Rahmen dieser Publikation

Das Controllingverständnis der beiden Autoren lässt sich damit wie folgt zusammenfassen: Controlling ist eine Teilaufgabe des Managements. Sie kann vom Management selbst oder im Rahmen einer Führungsdelegation11 von einem Controller bzw. einer Controllingabteilung wahrgenommen werden. Kernaufgaben des Controllings sind Planung (Budgets), Steuerung (Berichtswesen), Kontrolle (Soll-Ist-Vergleiche) und Informationsversorgung der Entscheider (Abweichungsanalysen/Berichtswesen). Dieses Verständnis von Controlling bedingt ausdrücklich nicht, dass zwingend eine eigenständige Controllerstelle bzw. eine Controllingabteilung geschaffen werden muss.12 Nachfolgend wird ein flexibles und modulares Modell entworfen, dessen Elemente abhängig von der jeweiligen Fragestellung eines Veranstaltungszentrums zu einer situationsgerechten Controllingkonzeption verbunden werden. Für jede Situation ist zu beatworten, welche Aufgaben das Controlling im konkreten Fall erfüllen soll, welche Instrumente zur Bearbeitung der 11 12

Vgl. zu den möglichen Gründen für eine Delegation Weber/Schäffer (2008) S. 38. Auf diesen weit verbreiteten Irrtum wird in einer Vielzahl von Publikationen verwiesen. Vgl. hierzu stellvertretend Küpper (2008) S. 8f.

25

Grundlagen des Controllings

Controllingaufgaben eingesetzt werden und wie die entsprechende Organisation und die Prozesse gestaltet werden können. Als externer Einflussfaktor ist darüber hinaus die Typologie des Controllings zu berücksichtigen, die aus den Umweltbedingungen und dem Branchenumfeld des Veranstaltungszentrums resultiert.

Besonderheiten von Veranstaltungszentren

Umweltbedingungen Branchenumfeld

Controllingkonzeption Aufgaben

Instrumente

Organisation & Prozesse

Informationssysteme

Abbildung 2: Elemente und Bausteine einer Controllingkonzeption (Quelle: Eigene Darstellung)

Informationssysteme spielen in jedem Unternehmen eine immer wichtigere Rolle. Ihre zielgerichtete und wirtschaftliche Ausgestaltung bildet das zentrale Element und damit einen strategischen Erfolgsfaktor bei der Umsetzung einer Controllingkonzeption, beruht doch Controlling wesentlich auf der schnellen Verfügbarkeit und Weiterverarbeitung von steuerungsrelevanten Daten.

26

3

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

3.1

Veranstaltungszentren als Spezialimmobilien

Erscheinungsformen, Aufgabenstellungen und Betriebskonzepte von Veranstaltungszentren sind vielfältig und heterogen. Die Spannbreite reicht von Messe- und Kongresszentren, Stadt-, Sport- und Multifunktionshallen in öffentlicher Trägerschaft über die Gruppe der Special-Eventlocations bis hin zu den Brandlands als Schaufenster und Erlebniswelten internationaler Konzerne. Das Europäische Institut für TagungsWirtschaft an der Hochschule Harz (EITW) subsumiert im Rahmen seiner Erhebungen für das Meeting- & EventBarometer13 darüber hinaus auch die Gruppe der Tagungshotels unter dem Oberbegriff der Veranstaltungszentren. Im Gegensatz zu den klassischen Veranstaltungszentren und Eventlocations liegt das Hauptaugenmerk der Tagungshotels jedoch nicht auf dem Veranstaltungsgeschäft im eigentlichen Sinne, sondern vielmehr auf der Auslastung der Übernachtungskapazitäten. Selbstverständlich finden die im nachfolgenden Kapitel vorgestellten Controllingkonzeptionen und Instrumente auch Geltung und Anwendung für Tagungshotels, die dabei häufig in den Kontext nationaler oder internationaler Hotelkonzerne eingebunden sind. Der Fokus dieser Publikation richtet sich jedoch auf Veranstaltungszentren in öffentlicher oder privater Trägerschaft, deren Kerngeschäft eindeutig Veranstaltungen in ihren unterschiedlichen Ausprägungen sind. Bei einer ersten Betrachtung sind Veranstaltungszentren Immobilien, für deren Bau und Unterhalt im Prinzip die gleichen betriebswirtschaftlichen Überlegungen der Investitionsplanung und -rechnung sowie des Investitionscontrollings Anwendung finden müssen wie bei klassischen Gewerbe-

13

Vgl. EITW (2010) S. 8.

27

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

immobilien, beispielsweise Büro- und Handelsobjekten, Parkhäuser oder Multiplex-Kinos. Der oder die Eigentümer tätigen Immobilieninvestitionen und erwarten dafür einen Return on Investment (ROI), eine Kapitalrendite in Form von Mieten oder Pachten. Veranstaltungszentren als Immobilien weisen jedoch eine Reihe von Besonderheiten auf, weshalb Sie innerhalb der Immobilienwirtschaft häufig dem Bereich der Spezialimmobilien zugeordnet werden, bei denen die Anwendung von ertragswertorientierten Bewertungsverfahren nur eingeschränkt möglich und sinnvoll erscheint.14 Veranstaltungsimmobilien sind in der Regel für eine ganz spezielle Nutzungsart – eben als Messe- oder Kongresszentrum, für sportliche oder kulturelle Zwecke – konzipiert und verfügen damit über keine oder nur sehr eingeschränkte Drittverwendungsmöglichkeiten. In den überwiegenden Fällen werden Veranstaltungszentren deshalb auch von speziellen oder spezialisierten Betriebsgesellschaften geführt, deren Kompetenz bei der Vermarktung und der unternehmerischen Tätigkeit zur Bewirtschaftung der Immobilie den entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt. Bei einer rein betriebswirtschaftlichen (Ertragswert)Betrachtung ist – insbesondere vor dem Hintergrund eingeschränkter Drittverwendungsmöglichkeiten – der Wert einer Veranstaltungsimmobilie in letzter Konsequenz alleine von der Qualität, dem Know-how, der Marktkompetenz und Solvenz der jeweiligen Betriebsgesellschaft abhängig. In der Praxis finden daher Ansätze und Methoden Anwendung, die neben der primären Wirtschaftlichkeit noch weitere Dimensionen und sekundärwirtschaftliche Folgewirkungen berücksichtigen.15 Für die Eigentümer von Veranstaltungsimmobilien steht bei ihren Investitionsentscheidungen zumeist nicht die Kapitalrentabilität im Vordergrund.

14 15

28

Zur Bewertung von Spezialimmobilien vgl. Bienert (2005). Zu den Details der Bewertung von Veranstaltungsimmobilien vgl. Bielzer/May (2005).

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

Häufig befinden sich Veranstaltungsimmobilien als auch die jeweiligen Betriebsgesellschaften im Besitz von Kommunen, bisweilen auch der Kreise oder Bundesländer. Dies ist umso bemerkenswerter, als dass die Bereitstellung von Veranstaltungszentren nicht zu denjenigen Aufgaben gehört, die traditionell den kommunalen Pflichtaufgaben zugerechnet werden.16 Der Bau und der Betrieb von Veranstaltungszentren ist vielmehr eine freiwillige Aufgabe der Kommunen, gleiches gilt für diejenigen Bundesländer, die Teilhaber eines Veranstaltungszentrums sind. Begründungen für das Engagement der Gebietskörperschaften werden dabei vor allem gesehen in der • Wirtschafts- und Tourismusförderung, • Standort- oder Imageförderung, • Kulturförderung sowie der • Sportförderung. Im Ergebnis führt diese Aufgabenzuweisung dazu, dass Veranstaltungszentren nicht etwa wie im erwerbswirtschaftlichen Umfeld als Mittel zur Erzielung von Gewinn gesehen werden. Sie dienen im öffentlich-rechtlichen Umfeld als „Mittel zum Zweck“ der Erreichung der oben genannten (Förder)Ziele. Die Klärung der Frage, ob und wenn ja, wie Veranstaltungszentren diese Ziele erreichen können, ist dabei eine Aufgabe, die die Träger der Einrichtungen zu beantworten haben. Die weitere Auseinandersetzung mit dem Thema Controlling als zentrale Funktion der Unternehmensführung in Veranstaltungszentren rückt damit die Betriebsgesellschaften in das Zentrum der Betrachtung und Analyse.

16

Vgl. Cronauge/Westermann (2006) S. 24f.

29

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

3.2

Stellung und Aufgaben der Betriebsgesellschaften

Ähnlich wie bei den Veranstaltungsimmobilien sind auch bei ihren Betriebsgesellschaften Erscheinungsformen und Aufgabenstellungen vielfältig und oft historisch gewachsen. Zu den zentralen Unterscheidungsmerkmalen, die auch unmittelbar Einfluss auf die Controllingkonzeption haben, zählen neben den Eigentumsverhältnissen und der Rechtsform vor allem die Unternehmensgröße, der Unternehmenszweck – sprich das Aufgabenspektrum – der Betriebsgesellschaften sowie das (Dienst)Leistungsportfolio und die Wertschöpfungsstruktur, mit der sie am Markt auftreten. Die Umsetzung einer Controllingkonzeption, die organisatorische Ausgestaltung und Verteilung der Zuständigkeiten hängt in einem ersten Schritt in hohem Maße von der Größe des Unternehmens ab. Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn grenzt seit 2002 im Rahmen seiner Definition Unternehmensgrößen wie folgt ab:17 Unternehmensgröße

Zahl der Beschäftigten

Umsatz € /Jahr

klein

bis 9

bis unter 1 Mio.

mittel

10 bis 499

1 Mio. bis unter 50 Mio.

groß

500 und mehr

50 Mio. und mehr

Abbildung 3: Mittelstandsdefinition des IfM (Quelle: Institut für Mittelstandsforschung (2011))

Gemäß dieser quantitativen Abgrenzung zählen die Betriebsgesellschaften von Veranstaltungszentren mit Ausnahme einzelner großer Messegesellschaften zu den keinen und mittleren Unternehmen (KMU). Ergänzend zu diesen rein quantitativen Kriterien des IfM werden in der betriebswirtschaft-

17

30

Vgl. www.ifm-bonn.org, 19.03.2011.

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

lichen Literatur jedoch auch folgende für KMUs typische qualitative Merkmale genannt.18 • Rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit des Unternehmens: Das Unternehmen befindet sich im Familienbesitz und wird häufig vom Eigentümer/Geschäftsführer geleitet. • Personengeprägte Unternehmensstruktur: Der Unternehmenseigner hat als Gesellschafter-Geschäftsführer eine zentrale Stellung im Unternehmen. • Überschaubarkeit der Unternehmensorganisation: Die Unternehmensorganisation ist wenig formalisiert und stark auf den Unternehmenseigner ausgerichtet. • Beschränkte Finanzierungsmöglichkeiten: Aufgrund einer engen Bindung der Eigner an das Unternehmen sind diese häufig nicht bereit, durch die Aufnahme weiterer Eigenkapitalgeber dispositive Freiheiten aufzugeben. • Fokussiertes Aufgabenspektrum: KMUs befriedigen häufig ein fokussiertes und spezialisiertes Nachfragesegment. Es wird offensichtlich, dass die Betriebsgesellschaften von Veranstaltungszentren hinsichtlich der Unternehmensgröße zu den kleinen und mittelständischen Unternehmen zählen, sich in der überwiegenden Zahl der Fälle von diesen jedoch hinsichtlich qualitativer Merkmale auch deutlich unterscheiden. Dies gilt insbesondere für diejenigen Betriebsgesellschaften, die aufgrund der Eigentumsverhältnisse zum öffentlichen Sektor zählen. Gerade die charakteristische strikte juristische und personelle Trennung von Unternehmensbesitz und Unternehmensführung sowie die besondere Verantwortung bei der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben und im Umgang mit öffentlichen Geldern erfordern bei den Betriebsgesellschaften ein fokussiertes Con-

18

Vgl. Holland-Letz (2009) S. 15f.

31

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

trollingkonzept mit Planungs-, Kontroll- und Berichtssystemen, das eine zielgerichtete Steuerung gewährleistet. Das Aufgabenspektrum, mit dem Betriebsgesellschaften von Veranstaltungszentren ganz oder teilweise betraut sind, lässt sich nach der englischen Fachterminologie in vier Kernbereiche unterteilen. Im Bereich des Venue Management geht es um die Vermarktung und Vermietung der Räumlichkeiten und Infrastruktur eines Veranstaltungszentrums an Gastveranstalter. Beim Event Management handelt die Betriebsgesellschaft selbst als Veranstalter und übernimmt Konzeption und Planung, Vertrieb und Durchführung sowie letztlich auch das wirtschaftliche Risiko von eigenen Veranstaltungen. Im Rahmen des Facility Management übernimmt die Betriebsgesellschaft das operative Gebäudemanagement, die Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um die Immobilie sowie möglicherweise darüber hinaus – im Auftrag des Immobilieneigners – auch die bauliche Instandhaltung und Weiterentwicklung der Veranstaltungsimmobilie. Beim Services Management koordiniert die Betriebsgesellschaft die intern oder extern zu erbringenden Dienstleistungen sowohl für Gast- als auch Eigenveranstaltungen. Neben dem Aufgabenspektrum ist das (Dienst)Leistungsportfolio der Betriebsgesellschaften – ob und in welchem Umfang veranstaltungsspezifische Dienstleistungen selbst erbracht oder ausgelagert werden – ein weiteres zentrales Unterscheidungsmerkmal. Zwischen den beiden Extrempositionen der vollständigen Eigenfertigung bzw. einer vertikalen Integration einerseits und dem kompletten Outsourcing andererseits findet sich in der Praxis eine Bandbreite von Kooperationsformen als Hybride. Die Positionierung innerhalb des Spektrums hängt dabei von der strategischen Grundausrichtung, den einzelnen Produktentwicklungsstrategien und nicht zuletzt auch von

32

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

rein betriebswirtschaftlichen Make-or-Buy Entscheidungen der jeweiligen Betriebsgesellschaft ab. Letztlich lassen sich die Betriebsgesellschaften von Veranstaltungszentren auch nach ihrer Wertschöpfungsstruktur unterscheiden. Das von Michael Porter entwickelte Konzept der Wertkette stellt Unternehmen als Ansammlung von Tätigkeiten dar, welche in Prozessen miteinander verbunden sind.19 Die Elemente und die Systematik der klassischen Porter’schen Wertkette wurden von Kopeinig/Gedenk und Arzt erstmals auf die Messebranche übertragen und entsprechend adaptiert.20 Dies kann auch als Ausgangspunkt für eine idealtypische Übertragung des Konzepts auf Veranstaltungszentren dienen. In Anlehnung an Porter und Arzt werden nachfolgend exemplarisch die primären und unterstützenden Aktivitäten einer klassischen Messebetriebsgesellschaft erläutert. Das Kerngeschäft und die Kernprodukte einer Messegesellschaft sind die eigenen Messeveranstaltungen. Die primären Aktivitäten umfassen demnach das New Business Development (die Konzeption neuer Messeveranstaltungen sowie die Weiterentwicklung bestehender Messekonzepte), die Teilnehmerakquise (Aussteller und Besucher), die Messedurchführung (Messelogisik für Aussteller und Besucher), die Pflege des Beziehungsnetzwerkes sowie die Erbringung von weiteren Serviceleistungen während der Messe „on the floor“. Zu den unterstützenden Aktivitäten gehören das Management der Unternehmensinfrastruktur (Kapazitäts- bzw. Vermietungsmanagement für die Messehallen, das Kongresszentrum und weiterer Veranstaltungsorte sowie das Facility Management), das veranstaltungsübergreifende Marketing, die betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen (z. B. Personalwirtschaft) sowie

19 20

Vgl. Porter (1986) S. 62 ff. Vgl. Kopeinig/Gedenk (2005) S. 232 und Arzt (2007) S. 68 ff.

33

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

auch die bei Porter ursprünglich explizit aufgeführte Technologieentwicklung, die auch das Informationsmanagement mit einschließt. Im Vergleich zu Porter wird der Begriff der Unternehmensinfrastruktur im Zusammenhang dieser Publikation deutlich enger verstanden. Aufgrund der zwingenden Notwendigkeit einer physischen Plattform zur Realisierung traditioneller Messen und auch zu Analysezwecken soll das Management der Messeinfrastruktur als eigene unterstützende Aktivität berücksichtigt werden. Mit Hinblick auf die damit verbundenen hohen Investitionen und laufenden Aufwendungen wäre es aber auch durchaus zu rechtfertigen, das Management

Unterstützende Aktivitäten

des Messegeländes als eine der primären Aktivitäten zu betrachten.

Unternehmensinfrastruktur

(Messehallen, Kongresszentrum, Facility Management)

Veranstaltungsübergreifendes Marketing Betriebswirtschaftliche Grundfunktionen Technologieentwicklung New Business Development

Teilnehmer Messe-akquise durchführung und Logistik

Pflege des Beziehungsnetzwerkes

Weitere Serviceleistungen

Primäre Aktivitäten

Abbildung 4: Idealtypische Wertkette einer Messegesellschaft (Quelle: in Anlehnung an Kopeining/Gedenk (2005) S. 232 und Arzt (2007) S. 69)

34

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

3.3

Rechtsformen der Betriebsgesellschaften

Für einen privaten wie für einen öffentlichen Betreiber eines Veranstaltungszentrums ist die Wahl der Rechtsform eine konstitutive Grundsatzentscheidung, die vor Beginn des Betriebs getroffen werden muss. Unter der Rechtsform eines Unternehmens wird die „Verfassung“ eines Unternehmens verstanden, die sowohl Regelung von außen (Gesetz) als auch interne, eigene Regelung (Satzung) sein kann. Geregelt werden u. a. in diesen Bestimmungen • der Rechtsstatus des Unternehmens, • Zusammensetzung und Zuständigkeit der Führungsorgane, • der Zweck und Gegenstand des Unternehmens sowie • Grundsätze der Wirtschaftsführung und des Rechnungswesens. Die Wahl der Rechtsform ist prinzipiell frei, sie muss sich jedoch an der Frage orientieren, welche Rechtsform am besten geeignet ist, die mit dem Unternehmen verbundene Zielsetzung zu erreichen. Neben dem satzungsrechtlich vorgegeben Hauptziel des Unternehmens können dies Unter- bzw. Nebenziele wie zum Beispiel steuerliche, haftungsrechtliche, Finanzierungsoder Steuerungsfragen sein. Für private Betreiber von Veranstaltungszentren stehen die Organisationsformen des Privatrechts zur Wahl. Bei öffentlichen Betreibern stellt sich die Situation etwas anders dar. Die gemeindliche Selbstverwaltungsgarantie bedingt Organisationshoheit und das gemeindliche Recht zur Schaffung und Unterhaltung von Einrichtungen zum Wohle der Einwohner im Rahmen der Daseinsfürsorge. Gemeinden können damit im Rahmen der Gesetze ihre innere Verwaltungsorganisation unter Berücksichtigung örtlicher Zweckmä-

35

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

ßigkeitserwägungen regeln und die Einrichtungen in einer von der Gemeinde selbst gewählten Rechtsform betreiben.21 Diese spezifische Konstellation ist auf ihre Auswirkungen auf die Gestaltung des Controllings in Veranstaltungszentren zu untersuchen: • Welche Restriktionen bringen die verschiedenen Rechtsformen bei der Ausgestaltung des Controllings von Veranstaltungszentren mit sich? • Wie wirkt sich die spezifische Konstellation zwischen der „Tochter“ Veranstaltungszentrum und der „Mutter“ Kommune auf die Ausgestaltung des Controllings aus? 5%

10%

9% Eigenbetrieb GmbH 15%

GmbH & Co. KG Städtisches Amt Städtisches Unternehmen

1%

keine Angabe

2%

Sonstige

58%

Abbildung 5: Konsolidierte Übersicht zur Verteilung der Rechtsformen der Mitgliedsunternehmen des Europäischen Verbandes der VeranstaltungsCentren (EVVC) (Quelle: EVVC 2010)

21

36

Vgl. Cronauge/Westermann (2006) S. 30f.

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

Öffentliche Unternehmen können in Deutschland grundsätzlich in zwei verschiedenen Grundformen betrieben werden: In denen des öffentlichen und des privaten Rechts.

Rechtsformen

Öffentlich-rechtlich

Privatrechtlich Gesellschaft bürgerlichen Rechts

Eigenbetrieb Offene Handelsgesellschaft Regiebetrieb

Rechtsfähige Anstalt des öffentlichen Rechts (Kommunalunternehmen)

Rechtsfähige Stiftung des öffentlichen Rechts

Kommanditgesellschaft/ GmbH & Co. KG

Genossenschaft

Rechtsfähige Stiftung des bürgerlichen Rechts Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Aktiengesellschaft

Abbildung 6: Mögliche Rechtsformen von Veranstaltungszentren (Quelle: Eigene Darstellung)

Privatrechtliche Rechtsformen Für kommunale Träger kommen faktisch die Aktiengesellschaft (AG) und die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) als Rechtsform für ihr Veranstaltungszentrum in Betracht. Es sind zwar auch Konstellationen denk-

37

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

bar, in denen eine Personengesellschaft als Rechtsform in Frage kommen könnte, die praktische Relevanz ist jedoch so gering, dass auf eine Betrachtung an dieser Stelle verzichtet wird. Gleiches gilt für die Rechtsform der privatrechtlichen Stiftung. Grundsätzlich gilt, dass die Träger des Veranstaltungszentrums keine eigenständigen Gestaltungsmöglichkeiten für die beiden genannten Rechtsformen haben. Die Unternehmen müssen so gestaltet werden, wie sie der Gesetzgeber in den einschlägigen Rechtsregelungen (Aktiengesetz, GmbH-Gesetz) definiert hat. Gestaltungsspielraum besteht lediglich beim satzungsrechtlich zu bestimmenden Unternehmenszweck (öffentliche Aufgaben) sowie bei der Ausformung der Genehmigungsvorbehalte zugunsten des Aufsichtsgremiums. In Anlehnung an die Terminologie des öffentlichen Rechts (siehe unten) wird bei derartigen privatrechtlich gestalteten öffentlichen Unternehmen von sogenannten „Eigengesellschaften“ gesprochen. Öffentlich-rechtliche Rechtsformen Die öffentlich-rechtlichen Gestaltungsformen weisen eine beachtliche Zahl verschiedenartiger Varianten auf. Regiebetriebe sind organisatorisch und haushaltsmäßig voll in die jeweilige Verwaltung des Trägers eingegliedert. Der Regiebetrieb hat keine eigenen Organe und ist in der Regel ohne eine eigenständige Rechnungslegung. Er bildet je nach Rechtsregime des Bundeslandes entweder ein Produkt oder einen Unterabschnitt im Haushalt des Trägers. Eigenbetriebe haben außer einer eigenen Plan- und Istrechung auch eine rechtlich festgelegte organisatorische Eigenständigkeit mit eigenen Organen, ohne allerdings juristische Person zu sein. Die Handlungen eines derartigen Betriebes werden deshalb immer dem Träger Kommune zugerechnet, er handelt damit nicht „auf eigene Rechnung“.

38

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

Ihren rechtlichen Rahmen finden die Eigenbetriebe in den sogenannten Eigenbetriebsgesetzen und den zugehörigen Eigenbetriebsverordnungen der Länder. Diese rechtlichen Vorgaben sind sehr weitgehend und werden uns im weiteren Verlauf dieses Buches noch beschäftigen. Rechtlich selbstständige Anstalten des öffentlichen Rechts sind in ihrem Grundaufbau nicht normiert, sondern werden durch die gesetzliche Regelung im Einzelfall ausgestaltet. Sie kommen aber fast ausschließlich im Bereich der Länder bzw. des Bundes zum Einsatz. So sind etwa Sparkassen traditionell mit wenigen Ausnahmen als Anstalt organisiert. In den vergangenen Jahren wurden zudem Hochschulen verstärkt in Anstalten umgewandelt und auch die Arbeitsgemeinschaften zur Umsetzung der sogenannten Hartz-Gesetzgebung haben sich dieser Organisationsform bedient. Auf die Organisationsform einer rechtlich selbstständigen öffentlichrechtlichen Stiftung sei der Vollständigkeit halber hingewiesen. Auch wenn die Stiftung als Rechtsform in den vergangenen Jahren einen großen Aufschwung genommen hat, ist sie als Rechtsform für ein Veranstaltungszentrum bisher noch als exotisch einzustufen. Exkurs: Betrieb gewerblicher Art Bund, Länder und Gemeinden einschließlich aller Personen des öffentlichen Rechts sind grundsätzlich nicht steuerpflichtig. Nimmt die öffentliche Hand jedoch am Wirtschaftsleben teil, kommt es zur Besteuerung. Der Betrieb gewerblicher Art22 (BgA) stellt keine eigenständige Organisationsform in der oben dargestellten Form dar. Der BgA ist ausschließlich eine steuerrechtliche Konstruktion und geht auf Regelungen des Körperschaftssteuergesetzes zurück. Bei wirtschaftlicher Betätigung der öffentlichen Hand

22

Vgl. zum Folgenden ausführlich Cronauge/Westermann (2006) S. 24ff sowie Beinert (2007) S. 297ff.

39

Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren

ist sie mit ihren BgAs steuerpflichtig. Der Zweck dieser Regelung ist die steuerrechtliche Gleichbehandlung von öffentlicher Hand und voll steuerpflichtigen privaten Dritten, sofern sich die öffentliche Hand im nicht hoheitlichen Aufgabenbereich wirtschaftlich betätigt. Sind die rechtlich vorgegebenen Kriterien erfüllt, unterliegt die Kommune (als Träger der Einrichtung) der Körperschafts- und in der Regel der Umsatzsteuer. Die Veranstaltungszentren in Privatrechtsform unterliegen den jeweils für diese Rechtsformen gültigen körperschaftssteuerrechtlichen Regelungen, unabhängig von der Trägerschaft durch die Kommune.

40

4

Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren

Um den abstrakten Begriff Controlling besser greifbar zu machen, wird die Idee einer Controllingkonzeption verfolgt. Sie ist ein Instrument, mit dessen Hilfe der Begriff des Controllings in seinen Elementen „Aufgaben“, „Instrumentarium“, „Organisation und Prozesse“ sowie der „Typologie“ analysiert und beschrieben wird. Ziel der Autoren ist es nicht, ein fertiges, universell gültiges Controllingkonzept zu entwerfen. Aufgrund der Verschiedenartigkeit der Veranstaltungszentren wäre ein solches Einheitskonzept sicherlich zum Scheitern verurteilt. Ziel ist es vielmehr, für die individuellen Anforderungen in Veranstaltungsstätten spezifische Vorschläge für die Ausgestaltung des Controllings zu machen. Die Ausgestaltung des Controllingkonzepts im Einzelfall ist abhängig von einer Vielzahl von Faktoren, die sich auf die Größe des Unternehmens, den Markt, die Wettbewerbsintensität und vor allem auf die Ziele des jeweiligen Unternehmens beziehen. Im Folgenden werden die einzelnen Elemente als Bausteine eines Controllingkonzepts im Überblick bzw. Prozessablauf und in den Kapiteln 5 bis 7 dann im Detail vorgestellt.

4.1

Elemente der Controllingkonzeption

Eine Controllingkonzeption besteht aus verschiedenen Elementen, die einzeln und in Wechselwirkung miteinander in ihrer Gesamtheit eine geschlossene, auf die jeweilige Unternehmenssituation abgestimmte Controllingkonzeption bilden.

41

Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren

Umweltbedingungen

Controllingziele

Controllingaufgaben

Controllingkonzeption Controllinginstrumente

Organisation und Prozesse des Controlling

Abbildung 7: Prozessmodell der Controllingkonzeption (Quelle: Eigene Darstellung)

• Aufgaben des Controllings Welche Aufgaben soll das Controlling wahrnehmen? • Instrumente des Controllings Welche Controllinginstrumente sollen mit welchem Ziel und zur Bewältigung von welchen Aufgaben wie eingesetzt werden? • Organisation und Prozesse des Controllings Wo soll das Controlling in der Unternehmensorganisation angesiedelt werden? Soll das Controlling als Stelle eingerichtet werden oder nicht? Wie sollen die Prozesse im und zum Controlling organisiert werden? • Typologie des Controllings Wie beeinflusst das Marktumfeld die Gestaltung des Controllingkonzepts?

42

Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren

4.2

Grundlegende Begriffe einer Controllingkonzeption: Planung, Kontrolle, Steuerung

„Unter Planung versteht man gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens durch problemorientierte Alternativensuche, -beurteilung und -auswahl unter Zugrundelegung bestimmter Annahmen über zukünftige Umweltsituationen.“23 Hauptzweck der Planung ist die Zielorientierung, Integration und Koordination des gesamten Unternehmensgeschehens und dadurch die Sicherung von Effektivität und Effizienz. Unter Steuerung kann ganz allgemein die zielgerichtete Beeinflussung von Menschen, Prozessen, Strukturen und Werten verstanden werden. Die Kontrolle ist die Ergänzung zur Planung. Planung bildet die Grundlage für die Kontrolle, die Kontrolle stellt sicher, dass die Planung auch tatsächlich umgesetzt wird. Kontrolle kann das Feststellen von IST-Größen (Dokumentation von Durchführungs- bzw. Realisationsergebnissen) und ihr Vergleich mit SOLL-Größen (Planungs- bzw. Entscheidungsergebnissen) sein. Hierbei handelt es sich um eine

vergangenheitsorientierte,

rückkoppelnde

Kontrolle

(Feed-Back-

Kontrolle). Zur Kontrolle kann aber auch der Vergleich von Sollgrößen mit Plangrößen (voraussichtliche IST- bzw. Prognosegrößen) gehören. In diesem Fall handelt es sich um eine zukunftsorientierte, vorkoppelnde Kontrolle (Feed-ForwardKontrolle).

23

Littkemann (2006) S. 14.

43

Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren

Ziele Pläne Standards Feed-Forward-Kontrolle

Input

Kontrolle des Input

Feed-Back-Kontrolle

Transformationsprozess

Kontrolle des Output

Output

Abbildung 8: Feed-Forward und Feed-Back Kontrolle (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller (1996) S. 75)

Neben der Feststellung der Abweichung gehört die Analyse von Abweichungen ebenfalls zur Kontrolle. Die Abweichungsanalyse ist für die Führung einer Organisation zentral, denn sie informiert • ob die Ergebnisse des Leistungsprozesses den vorgegebenen SOLLGrößen entsprechen, • die Tätigkeiten plangerecht ausgeführt wurden, • die Entwicklungen der Umgebung den Planungen in Form der SOLLGrößen entsprechen.24

24

44

Vgl. Schwarz (2002) S. 9.

Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren

Neben den beschriebenen Durchführungskontrollen gehören Prämissenkontrollen (Sind die Annahmen für die Ausgangssituation noch gültig?) als auch die Konsistenzkontrollen (sind die Methoden und Inhalte noch stimmig?) zur Kontrollaufgabe. Entscheidend für die Gestaltung des Controllings ist die Rückkopplungsfunktion auf der Basis der Analyse der Abweichung.25 Ein Vergleich zwischen SOLL- und IST-Größen erzeugt für das Unternehmen nur dann einen Mehrwert, wenn aus der Abweichung entsprechende Rückschlüsse gezogen werden und wenn die Informationen des Controllings auch zu Steuerungseingriffen führen. Ein fiktives Beispiel mag dies verdeutlichen. Die Planung eines Veranstaltungszentrums sieht vor, dass der Deckungsbeitrag jeder Veranstaltung positiv sein muss. Im ersten Quartalsbericht der Controllingabteilung zeigt sich, dass die sieben im ersten Quartal durchgeführten Veranstaltungen alle einen negativen Deckungsbeitrag aufgewiesen haben. Wie oben beschrieben, hat eine Feed-Back-Kontrolle stattgefunden, die ISTWerte wurden mit den SOLL-Größen verglichen. Einen Mehrwert hat das Veranstaltungszentrum aber nur dann, wenn das Analyseergebnis a) überhaupt von den verantwortlichen Mitarbeitern zur Kenntnis genommen wird, b) aus diesen Erkenntnissen auch Rückschlüsse gezogen und Steuerungseingriffe abgeleitet werden. Im vorliegenden Fall könnten beispielhaft und ohne Anspruch auf Vollständigkeit folgende Steuerungseingriffe durchgeführt werden:

25

Vgl. Schwarz (2002) S. 16, Müller (1996) S. 40.

45

Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren

1. Verbesserung des Marketing, um die Erlöse zu erhöhen. 2. Verbesserung der Abläufe im Management der Veranstaltung und daraus resultierende Einsparungen beim Personaleinsatz. Die praktische Erfahrung zeigt, dass gerade bei der Frage der Rückkopplung in kleineren Häusern mit einer starken Bindung an öffentlich-rechtliche Strukturen das Hauptproblem besteht. Es ist häufig zu beobachten, dass der Zugang zum Thema personell bzw. strukturell erfolgt. Es werden Stellen bzw. Organisationseinheiten für Controlling geschaffen, bei ansonsten unveränderten Strukturen und Prozessen. Das Controlling fühlt sich als „Fremdkörper“ innerhalb einer gewachsenen Organisationsstruktur. Die sowieso schon skeptischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehen sich folglich in ihrer Ablehnung des Fremdkörpers Controlling bestätigt. Die Folgen sind möglicherweise fatal: Die Abweichung wird vom Controlling festgestellt, aber es passiert nichts. Für die Implementierung eines funktionsfähigen Controllings ist immer zu beachten, dass die Controllingelemente nicht isoliert voneinander und auch nicht isoliert von der Gesamtorganisation oder auch der Unternehmensumgebung implementiert werden. Die Lösung sollte zum Problem passen. Das setzt voraus, dass das (Steuerungs)Problem erkannt ist und die eingesetzten Controllingelemente geeignet sind, einen Beitrag zur Lösung des Steuerungsproblems zu leisten. „Philosophy really matters.“26

4.3

Das „Schalenmodell“

Eine gute Finanz-, Ertrags- und Vermögenslage ist für die (Weiter)Existenz eines jeden Unternehmens von zentraler Bedeutung. Die steigende Wett-

26

46

Weber (2010) S. 95, Hinweise zur erfolgreichen Gestaltung des Controlling finden sich auch in Hoffjan/Kolburg/Ufer (2010), Weber/Zubler/Krügerke (2009). Eine umfassende Übersicht über Controllingkonzeptionen für den Mittelstand findet sich in Ossadnik/Lengerich/Barklage (2010).

Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren

bewerbsintensität erhöht zudem den Druck auf der Kostenseite. Diese Rahmenbedingungen finden ihren Niederschlag bei der Auswahl und der Gewichtung der Finanzcontrollinginstrumente. Budgetierung und Kostenrechnung bilden den Kern des Controllingkonzepts. Darüber hinaus ist der Fokus auf die Finanzcontrollinginstrumente dem Umstand geschuldet, dass die Veranstaltungszentren, wie bereits zuvor erwähnt, in ihrer weit überwiegenden Zahl der Gruppe der KMUs zuzurechnen sind. Ihre personellen und sachlichen Ressourcen sind begrenzt mit der Folge, dass das Controlling über begrenzte Möglichkeiten verfügt. Ein Rückgriff auf die – bereits im Unternehmen vorhandenen – Daten des Rechnungswesens als Basis des Controllings ist eine logische und sinnvolle Konsequenz. Veranstaltungszentren sind Spezialimmobilien, die sich in der weit überwiegenden Zahl der Fälle in öffentlichem Eigentum befinden. Ihre Aufgaben sind damit in der Regel nicht primär auf die Gewinnerzielung ausgerichtet. Neben der monetären Betrachtung rücken damit weitere, qualitative Parameter in den Fokus des Controllings. Zudem erbringen Veranstaltungszentren Dienstleistungen, die die Einbeziehung nicht monetärer Größen notwendig machen. Das passende Instrument zur Abbildung von nicht monetären Unternehmensgrößen wie Produktqualität oder Prozesseffizienz ist die sogenannte „Balanced Scorecard“. Die sich zunehmend schneller ändernden Marktbedingungen haben nicht nur Einfluss auf das Marktumfeld und die Wettbewerbssituation. Sie erfordern darüber hinaus auch den Einsatz von aufgabengerechten Instrumenten. Das Benchmarking richtet den Blick über das eigene Unternehmen hinaus auf die jeweils Besten ihrer Branche und ermöglicht die schnelle und erfolgreiche Anpassung des eigenen Unternehmens an die geänderten Marktanforderungen auf der Basis bewährter Marktstrategien.

47

Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren

Die Controllingkonzeption folgt in ihrer Ausgestaltung diesen Anforderungen. Das „Schalenmodell“ beschreibt ein Vorgehen, das beim Finanzcontrolling als „Kern“ startet und über einen unternehmensweiten Steuerungsansatz mit nicht-monetären Größen bis hin zu einem marktorientierten Controlling um weitere „Schalen“ erweitert wird. Als Controllingobjekt werden schrittweise das eigene Unternehmen und die Branche in Form der Wettbewerber berücksichtigt. Die vorliegende Publikation bildet so in ihrer Gliederung den zeitlichen und inhaltlichen Aufbau eines Controllingsystems in Veranstaltungszentren „in Schichten“ ab.

Branchen-

Unternehmens-

Finanzperspektive

perspektive

perspektive

Abbildung 9: Schalenmodell (Quelle: Eigene Darstellung)

48

5

Instrumente des Finanzcontrollings

Oberstes Ziel eines jeden Unternehmens ist die Sicherstellung des unternehmerischen Erfolgs. Eine nachhaltige finanzielle Steuerung stellt die jederzeitige Zahlungsfähigkeit sicher und verhindert, dass das Unternehmen sich (übermäßig) verschuldet. Die Controllingwissenschaft stellt eine Reihe von Instrumenten zur finanziellen Steuerung von Unternehmen zur Verfügung, von denen im Folgenden zwei vertieft behandelt werden: Planung/Budgetierung und die Kostenrechnung. Veranstaltungszentren sind in großer Zahl in öffentlich-rechtlicher Form organisiert. Traditionell steht im öffentlichen Sektor der Haushalts- bzw. Wirtschaftsplan stark im Fokus. Aus diesem Grund steht der Planungsprozess im öffentlichen Sektor wesentlich stärker im Fokus der Betrachtung als im privaten Sektor. Eigentümer von Veranstaltungszentren sind jedoch in einer Vielzahl von Fällen Gemeinde, Kreise oder Länder, so dass sich „durch die Hintertür“ auch bei privatrechtlich organisierten Häusern öffentlich-rechtliche Regelungen einschleichen. Budgets sind aber nicht nur ein wichtiges Instrument der Planung in Veranstaltungszentren, sie sind in gleichem Maß für den Prozess der Steuerung als auch der Kontrolle von hoher Wichtigkeit. Die Kostenrechnung ist neben der Finanzbuchhaltung das zentrale Instrument der finanziellen Steuerung eines jeden Unternehmens. Auf der Basis ihrer Zahlen werden vielfältige Entscheidungen vorbereitet, gesteuert und kontrolliert. Sie bilden das Grundgerüst des Controllings und sind gerade in Veranstaltungszentren kleiner bis mittlerer Größe von herausragender Bedeutung.27 Die Kostenrechnung bildet insbesondere in ihrer entscheidungs-

27

Vgl. Becker/Ulrich (2009) S. 314. Mittelständische Unternehmen setzen zu 80 % die Kostenrechnung, zu 76 % die Budgetierung und zu 67 % die Investitionsrechnung als Methode und Instrument des Controllings ein.

49

Instrumente des Finanzcontrollings

unterstützenden Variante eine zentrale Stütze für die Planung, Durchführung und Kontrolle indem sie28 • Informationen über die Preiskalkulation und die -beurteilung liefert (Festlegung von Preisen für Güter und Dienstleistungen, Finden von Preisuntergrenzen im Absatz, Errechnung von Preisobergrenzen im Einkauf, Festlegung von internen Verrechnungspreisen), • Informationen für die Entscheidungsrechnung (z. B. Kostenvergleichsrechnung für die Beantwortung der Frage ob selbst erstellt oder gekauft werden soll) sowie • Informationen für die Erfolgsermittlung und Betriebsbewertung (kurzfristige differenzierte Erfolgsrechnung z. B. für ein Projekt) bereit stellt.

5.1

Planung und Budgets

Vier Merkmale kennzeichnen die Planung:29 1. Sie ist ein Hilfsmittel zur Erreichung von Zielen. 2. Sie hat einen starken Zukunftsbezug. 3. Sie ist systematisch, folgt bestimmten Schritten und führt zu einer strukturierten Problem- und Lösungssicht. Sie steht damit im Gegensatz zum intuitiven oder spontanen Entscheiden und Handeln. 4. Sie benötigt zur Durchführung meist viele Informationen, von denen die wichtigsten nur prognostiziert sind. Ein Budget stellt eine Planung finanzieller Größen dar. Diese Planung ist jedoch nicht ohne eine Planung von Prozessen möglich, deren Durchführung zu Aufwendungen oder Erträgen, zu Ein- oder Auszahlungen führt. Eine Pla-

28 29

50

Vgl. zum Folgenden Jung (2007) S. 57. Vgl. zum Folgenden Rieg (2008) S. 13.

Instrumente des Finanzcontrollings

nung im umfassenden Sinne versteht sich also stets als finanzielle Planung (Wie viel Geld steht zur Verfügung?) und als Maßnahmenplanung (Was soll wann wie mit wem getan werden?). Controllingaufgaben im Planungsprozess Das Controlling hat für den Planungsprozess folgende Fragen zu klären:30 • Planträger: Wer produziert, koordiniert und steuert mit wessen Unterstützung? • Planadressaten: Für wen wird geplant? • Pläne: Welche Art von Plan wird erstellt? • Planungshorizont: Bis zu welchem Zeitpunkt und zu welcher Unterteilung? • Planungsfelder: Mit welchen Inhalten (nach Funktionen, nach Objekten, nach Organisation?) • Planungsprämissen: Unter welchen Annahmen? • Planungsinstrumente: Mit welchen Methoden? • Ressourcen: Mit welchen Mitteln? Der Gestaltung des Planungsprozesses (prozessorale, koordinative Dimension) und der Herkunft sowie der Qualität der Daten (instrumentelle Dimension) kommt im Planungsprozess eine herausgehobene Bedeutung für die spätere „Wirksamkeit“ des Budgets zu. Werden Budgets schlecht geplant oder sind die Daten für den späteren Prozess der Budgetumsetzung bzw. -bewirtschaftung nicht geeignet, ist die Budgetierung als Steuerungsinstrument nur bedingt wirksam.31

30 31

Vgl. Littkemann (2006) S. 16. Vgl. Rieg (2008) S. 67ff mit zahlreichen Vorschlägen zur Verbesserung der Budgetierungsqualität.

51

Instrumente des Finanzcontrollings

Wichtig bleibt festzuhalten, dass das Controlling in der Regel die Pläne nicht selbst erstellt, sondern lediglich die Erstellung der Pläne begleitet. Die dezentralen Einheiten müssen die Pläne später umsetzen. Allein aus diesem Grund ist es geboten, alle Einheiten des Unternehmens eng über den gesamten Prozess in die Planung einzubinden. Wird dies nicht getan, besteht die Gefahr, dass im Planvollzug eine – im Einzelfall auch durchaus durch taktische Erwägungen getriebene – Distanzierung von Budgetvorgaben erfolgt, da diese als „vom Controlling verordnet“ betrachtet werden.

5.1.1

Planungstypen

Die Top-Down-Planung und die Bottom-Up-Planung bilden die beiden Grundtypen der Planung. Top-Down-Planung Diese Planungsform wird „von oben nach unten“ durchgeführt. Zentrale Vorgaben werden auf die einzelnen Einheiten heruntergebrochen. Diese erhalten die Daten in Form einer zentralen Vorgabe, die sie entsprechend bestätigen oder – mit der entsprechenden Begründung – verwerfen und durch einen anderen Wert ersetzen müssen. Die so bearbeiteten Mittelanmeldungen gehen an die planverantwortliche Stelle zurück, wo überprüft wird, ob die Anmeldungen mit den insgesamt geplanten Aufwendungen und Auszahlungen bedient werden können. Ist dem nicht so – was in der Regel der Fall ist –, setzt ein Aushandelprozess zwischen den beteiligten Akteuren ein. Bottom-Up-Planung Dieser Planungsprozess startet genau umgekehrt. Die dezentralen Einheiten beginnen den Planungsprozess und reichen ihre Mittelanmeldungen an die planverantwortende Stelle weiter. Diese überprüft, ob die angemeldeten Mittel mit den insgesamt zur Verfügung stehenden Mitteln bedient werden

52

Instrumente des Finanzcontrollings

können. In der Regel ist dies nicht der Fall, so dass es wie bei der TopDown-Planung auch zu Aushandelprozessen kommt. Faktisch führen die beschriebenen Aushandelprozesse zu einer Vermischung der beiden Methoden, da Rückmeldungsprozesse zu einem Gegenstromverfahren führen, bei dem in iterativen Schritten das Budget erstellt wird.32

Top-Down

Bottom-Up

Zentrale Planung

Zentrale Einheit

Gegenstromverfahren

Dezentrale Einheiten

Dezentrale Einheiten

Dezentrale Planung

Dezentrale Planung

Abbildung 10: Planungsrichtungen (Quelle: Eigene Darstellung)

5.1.2

Formen von Budgets

Eine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs Budget existiert nicht. In einem engeren Verständnis wird darunter lediglich die monetäre Abbildung des Unternehmensgeschehens verstanden, in einem weiteren Sinn wird das

32

Horváth (2009) S. 168ff.

53

Instrumente des Finanzcontrollings

Budget mit einem Plan gleichgesetzt, der Ziele, Maßnahmen, Ressourceneinsatz sowie Ergebnis- und Finanzwirkungen fixiert. Hier wird der engeren Definition gefolgt, über die Finanzdimension hinaus gehende Größen werden unter dem allgemeinen Begriff Plan subsumiert. Die Klassifizierung von Budgets kann nach einer Vielzahl von Kriterien erfolgen:33 • Planungshierarchie (operativ/taktisch/strategisch) • Flexibilität/Verbindlichkeitsgrad • Ansatzgrößen • Entscheidungseinheit • Vorgabegröße • Wertgrößen Für das Controlling ist im Zusammenhang mit der Gestaltung des gesamten Budgetprozesses – verstanden als „geordnete Gesamtheit der sich gegenseitig ergänzenden und abgestimmten Einzelbudgets, die sich auf eine Budgetperiode beziehen, sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen“ 34 – von zentraler Bedeutung, dass der Budgetprozess so gestaltet ist, dass er der Zielerreichung des Gesamtunternehmens bestmöglich dient. Insbesondere das Marktumfeld ist bei der Gestaltung zu berücksichtigen. So macht es wenig Sinn, für marktnahe, sich stark im Zeitablauf verändernde Prozesse ein starres Budget vorzugeben. Genauso ist zu berücksichtigen, dass ein Budget, das auf den Werten des Vorjahrs fortgeschrieben wird, im Zweifel den budgetären Unsinn des Vorjahres einfach fortsetzt.

33 34

54

Vgl. Littkemann/Eisenberg (2006) S. 691ff. Dambrowski nach Littkemann/Eisenberg (2006) S. 694.

Instrumente des Finanzcontrollings

5.1.3

Budgetplanungsprozess

Zwischen den einsetzbaren bzw. rechtlich zwingend einzusetzenden Instrumenten der Budgetplanung besteht bei Veranstaltungszentren eine enge Verbindung zwischen der Rechtsform und den jeweiligen Instrumenten. Für privatrechtliche Einrichtungen in Form der GmbH oder AG werden in den einschlägigen Rechtsvorschriften lediglich detaillierte Vorgaben zum Abschluss gemacht. Die Planung hingegen ist rechtlich nicht normiert. Anders gelagert ist der Fall bei öffentlich-rechtlichen Rechtsformen bzw. bei Organisationen, die sich mehrheitlich im Besitz der öffentlichen Hand befinden. Für den Eigenbetrieb35 sind die Mindestvorgaben für die Planung in den jeweils pro Bundesland unterschiedlichen gesetzlichen Regelungen zum Eigenbetriebsrecht niedergelegt. Ist ein Veranstaltungszentrum in Form eines Regiebetriebs oder als Teil der Verwaltung (Amt bzw. Verwaltungsprodukt) organisiert, sind die Regelungen zum Haushaltsrecht der Kommune36 – von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich – für das Veranstaltungszentrum einschlägig. Für Veranstaltungszentren in der Form eines Amtes oder Regiebetriebs, die dem kommunalen Haushaltsrecht unterliegen, wird auf die Darstellung der kameralen Rechtsgrundlagen verzichtet. Die Einführung der Doppik ist mit unterschiedlichem Umsetzungsstand in den Bundesländern bereits durchge-

35

36

Zur Vereinfachung der Darstellung wird beispielhaft auf die Regelungen des Landes BadenWürttemberg zurück gegriffen. Regelungen in anderen Ländern können abweichen. Einschlägig sind das „Gesetz über die Eigenbetriebe der Gemeinden (Eigenbetriebsgesetz - EigBG) in der Fassung der Bekanntmachung vom 8. Januar 1992 und die zugehörige Verordnung des Innenministeriums über die Wirtschaftsführung und das Rechnungswesen der Eigenbetriebe (Eigenbetriebsverordnung - EigBVO) vom 7. Dezember 1992. Siehe voranstehende Fußnote zur Thema Vereinfachung. Einschlägig sind die Gemeindeordnung für Baden-Württemberg (Gemeindeordnung - GemO) in der Fassung vom 24. Juli 2000 sowie die zugehörige Verordnung des Innenministeriums über die Haushaltswirtschaft der Gemeinden (Gemeindehaushaltsverordnung - GemHVO) vom 11. Dezember 2009.

55

Instrumente des Finanzcontrollings

führt (z. B. Nordrhein-Westfalen) oder mitten im Umstellungsprozess (z. B. Baden-Württemberg). Lediglich Bayern und Thüringen haben keine Umstellungspflicht verankert und stellen den Kommunen die Einführung der Doppik frei. Vor dem Hintergrund der Annahme, dass die Doppik bundesweit die vorherrschende Methode sein wird, ist von dieser Vereinfachung keine gravierende Einschränkung der getroffenen Aussagen zu erwarten.

56

Instrumente des Finanzcontrollings

Rechtsform

Rechtsgrundlage

Planungsvorgaben

AG

AG-Gesetz, Handelsgesetzbuch (bundesweit gültig)

keine

GmbH

GmbH-Gesetz, Handelsgesetzbuch (bundesweit gültig)

keine

Eigenbetrieb

Eigenbetriebsrecht und zugehörige Eigenbetriebsverordnung (jeweils landesspezifisch)

§ 14 EigBG: Wirtschaftsplan mit den Teilelementen - Erfolgsplan - Vermögensplan - Stellenübersicht §§ 1-4 EigBVO - § 1: Erfolgsplan - § 2: Vermögensplan - § 3: Stellenübersicht - § 4: Finanzplan

Amt/Regiebetrieb

Gemeindeordnung und zugehörige Gemeindehaushaltsverordnung (jeweils landesspezifisch)

DRITTER TEIL Gemeindewirtschaft 1. ABSCHNITT Haushaltswirtschaft insbesondere § 80 Haushaltsplan GemO ERSTER ABSCHNITT Haushaltsplan, Finanzplanung §§ 1-9 GemHVO § 2 Ergebnishaushalt § 3 Finanzhaushalt § 4 Teilhaushalte, Budgets § 5 Stellenplan § 9 Finanzplan

Abbildung 11: Rechtliche Vorgaben zum Haushaltsplan/Budget (Quelle: Eigene Darstellung)

57

Instrumente des Finanzcontrollings

5.1.3.1

Budgetplanungsinstrumente im Amt/Regiebetrieb

Das Veranstaltungszentrum in Form eines Amtes oder eines rechtlich unselbstständigen Regiebetriebes unterliegt für die Aufstellung des Plans den rechtlichen Anforderungen der Gemeindeordnung und der zugehörigen Gemeindehaushaltsverordnung.37 Dies bedeutet, dass für ein Veranstaltungszentrum ein • Teil-Ergebnishaushalt und ein • Teil-Finanzhaushalt erstellt werden müssen. Das Veranstaltungszentrum wird wie jeder andere Teil der Verwaltung behandelt und hat keine herausgehobene Stellung. Die Ergebnisse der Einzelpläne werden jeweils zu einem Gesamtergebnishaushalt und einem Gesamtfinanzhaushalt (der Kommune) verdichtet. Die Strukturen der Teilpläne sind vom Landesgesetzgeber in Form einer Mindestgliederung vorgegeben. Diese umfasst die Struktur der Aufwendungen/Erträge bzw. Auszahlungen/Einzahlungen als auch eine Gliederungshierarchie in Form von verbindlich vorgegebenen Produktgruppen und Produktbereichen. Ob ein Haushalt in Form eines „Produktes“ weiter untergliedert werden soll, bestimmt die Kommune in eigener Verantwortung. Für die freiwillige Produktebene steht ein abgestimmter Produktplan zur Verfügung, der jedoch nur Vorschlagscharakter hat. Folgende Struktur ist für die haushaltsmäßige Abbildung eines Veranstaltungszentrums in Form eines Amtes/Regiebetriebs in Baden-Württemberg einschlägig:

37

58

Vgl. zum Haushaltsplanungsprozess Notheis/Ade (2009) S. 41ff, zur Planung der Teilhaushalte S. 68ff. An dieser Stelle wird eine vereinfachte Darstellung der Produkte und der Gliederungsformen gewählt, da der Fokus auf Fragen des Controllings liegt. Ausdifferenzierungen wie etwa die Wahlmöglichkeit zwischen der organisations- und der produktorientierten Haushaltsgliederung werden nicht behandelt.

Instrumente des Finanzcontrollings

Nr.

Ebene

Bezeichnung

Rechtsgrundlage

57.50.05

Produkt

Bereitstellung und Betrieb von Kongress- und Tagungsmöglichkeiten

Freiwillig auf Basis Kommunaler Produktplan BadenWürttemberg

Kurzbeschreibung Das Produkt beinhaltet die Bereitstellung und den Betrieb von Kongress und Tagungsmöglichkeiten, wie z. B. - Messehallen - Stadthäuser - Stadthallen - Kongreßzentren, die zur Förderung/Ausweitung des Tagungs- und Kongresstourismus betrieben werden 57.50

Produktgruppe

Tourismus

Verpflichtend nach § 4 GemHVO

57

Produktbereich

Wirtschaft und Tourismus

Verpflichtend nach § 4 GemHVO

Abbildung 12: Produktgliederung nach Kommunalrecht (Quelle: Eigene Darstellung nach den gültigen Rechtsvorgaben)

Ämtern und Regiebetrieben ist darüber hinaus rechtlich verpflichtend die Abbildung von Zielen und Kennzahlen vorgeschrieben.38

5.1.3.2

Budgetplanungsinstrumente im Eigenbetrieb

Im Eigenbetrieb wird die Planung durch den § 14 EigBG geregelt: Er schreibt verbindlich vor, dass ein Wirtschaftsplan mit den Teilelementen Erfolgs- und Vermögensplan sowie eine Stellenübersicht zu erstellen ist.

38

Vgl. GemHVO § 4 Abs. 2. In den Teilhaushalten sind die Produktgruppen darzustellen, zusätzlich sollen Schlüsselprodukte, die Leistungsziele und die Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung dargestellt werden.

59

Instrumente des Finanzcontrollings

Die Strukturen der Pläne sind vom Landesgesetzgeber in Form einer Mindestgliederung vorgegeben, die verbindlich einzuhalten ist. Die Vorgaben sind weniger eng als bei der Kommune, so dass die Gestaltung der Pläne mehr Freiheitsgrade bietet. Die verbindliche Produktdarstellung wird beim Eigenbetrieb ebenso nicht verlangt wie die Abbildung einer Finanzrechnung. Investitionen werden über den Vermögensplan abgebildet.

5.1.3.3

Budgetplanungsinstrumente bei privatrechtlichen Betriebsgesellschaften

Für diese Organisationsformen schreibt der Gesetzgeber keine verbindlichen Planinstrumente vor. § 103 Absatz 1 Nr. 5 GO bestimmt hingegen, dass Gebietskörperschaften, denen ein privatrechtliches Unternehmen mit der Mehrheit der Anteile gehört, oder mindestens der vierte Teil der Anteile und ihr zusammen mit anderen Gebietskörperschaften die Mehrheit der Anteile zusteht, in sinngemäßer Anwendung der für Eigenbetriebe geltenden Vorschriften, für jedes Wirtschaftsjahr ein Wirtschaftsplan aufgestellt wird und der Wirtschaftsführung eine fünfjährige Finanzplanung zu Grunde gelegt wird. Für das Veranstaltungszentrum ergibt sich in diesem Fall die Pflicht zur Erstellung eines Plans aus ihrem Status als „Tochter“ einer (kommunalen) Gebietskörperschaft. Von dieser Konstellation ist bei Veranstaltungszentren regelmäßig auszugehen. Für die Darstellung der Planung von GmbH und AG wird aufgrund der Regelungen in § 103 GO auf die Ausführungen zu den Eigenbetrieben verwiesen. Die vorgestellten Planwerke umfassen das sogenannte „externe Rechnungswesen“. In aller Regel werden die Plandaten aus den Vorjahresdaten der Finanzbuchhaltung extrapoliert. Hieran hat sich viel Kritik entzündet. Insbe-

60

Instrumente des Finanzcontrollings

sondere in den 1970er-Jahren wurden vielfältige Budgetierungsvarianten39 entwickelt, die sich in der Praxis jedoch insbesondere aufgrund ihrer hohen zeitlichen und inhaltlichen Anforderungen nicht durchsetzen konnten. Die inkrementelle, auf der Basis von Vorjahreswerten aufbauende Planung ist nach wie vor der vorherrschende Plantyp.40

5.1.4

Budgetvollzug und Budgetkontrolle

Für den Vollzug der Budgets ist dessen Form die entscheidende Größe. Nur diejenigen Werte, die geplant wurden, können auch sinnvoll vollzogen und kontrolliert werden. Im öffentlichen Bereich sind – beruhend auf den überkommenen Haushaltsgrundsätzen – Vollkostenbudgets auf der Basis der Buchungen der Finanzbuchhaltung vorherrschend, die mit der Gesetzgebung zum neuen Haushaltsrecht um die zwingende Abbildung einer Kosten- und Leistungsrechnung ergänzt wurden. Für die Veranstaltungszentren werden damit alternative Budgetformen wie Teilkostenbudgets i. d. R. nur als ergänzende Steuerungsinstrumente in Frage kommen. Auch bei der Budgetkontrolle ist nach der Rechtsform zu differenzieren. Kommunen und Regiebetrieben ist die Einrichtung – nicht jedoch die Form – eines Berichtswesen zwingend vorgeschrieben.41 Für die weiteren vorgestellten Rechtsformen bestehen keine formalrechtlichen Anforderungen.42 In der Praxis führt der Status als „Tochter“ einer Kommune jedoch dazu, dass die entsprechenden politischen Gremien regelmäßig mit Informationen versorgt werden (müssen). 39

40

41

42

Stichworte sind etwa „Zero-Based-Budgeting“ oder „Advanced Budgeting”: Vgl. Jung (2007) S. 395 ff, ausführlich zu Budgetweiterentwicklungen Rieg (2008) S. 139ff. Vgl. Rieg (2008) S. 49, nach der 90 % der Budgets nach dem inkrementellen Verfahren erstellt werden. Vgl. § 28 Abs. 1 GemHVO: „Der Gemeinderat ist unterjährig über den Stand des Haushaltsvollzugs (Erreichung der Finanz- und Leistungsziele) in den Teilhaushalten und im Gesamthaushalt zu unterrichten.“ Die Regelungen des HGB zum Jahresabschluss bleiben als Element des externen Rechnungswesens außer Betrachtung für die Betrachtung des internen Berichtswesens respektive Controllings.

61

Instrumente des Finanzcontrollings

Planbudget Veranstaltungszentrum Planbudget Jahresübersicht Erlöse Raumbereitstellung Technik Personal Sonst.aus Vermiet. Garderoben Gesamt Mieten Garage Catering Erlöse Gesamt Sonstige or.Erlö Total Erlöse Mat./Wareneink. Betriebl. Rohertrag Personalkosten Honorare Raumkosten Betriebl. Steuern Versicher/Beitr. KFZ Kosten Werbe & Reise Rep. & Instand. Wartungsvertr. EDV Kosten Fremdkosten Recht & Beratung Allg. VW: Kosten Sonst. Kosten Gesamt Kosten BBE I Abschreibungen BBE II Zinsen & Sonst. Zinserträge & Son Ergeb. vor Steuern Steuern Eink.u.Ertr Vorläufiges BBE

Jahr 2 EURO 1.507.700 1.076.000 684.000 28.600 11.500 3.307.800 312.000 272.100 3.891.900 52.050 3.943.950 355.080 3.588.870 1.638.071 90.000 977.870 2.000 71.847 42.162 449.985 47.400 193.840 160.982 80.400 80.469 33.780 102.855 3.971.660 -382.790 1.808.400 -2.191.190 1.203.000 3.000 -3.391.190 900 -3.392.090

%

Vorjahr EURO

38,23 1.450.800 27,28 985.600 17,34 899.555 0,73 31.530 0,29 9.500 83,87 3.376.985 7,91 299.600 6,9 265.400 98,68 3.941.985 1,32 44.500 100 3.986.485 9 382.927 91 3.603.558 41,53 1.618.538 2,28 89.500 24,79 877.656 0,05 0 1,82 69.300 1,07 36.500 11,41 448.505 1,2 47.271 4,91 184.551 4,08 156.644 2,04 86.902 2,04 79.833 0,86 35.725 2,61 101.556 100 3.832.481 -9,71 -228.923 45,85 1.979.343 -55,56 -2.208.266 30,5 1.399.820 0,08 2.987 -85,98 -3.605.099 0,02 700 -86,01 -3.605.799

%

Differenz EURO

36,39 56.900 24,72 90.400 22,57 -215.555 0,79 -2.930 0,24 2.000 84,71 -69.185 7,52 12.400 6,66 6.700 98,88 -50.085 1,12 7.550 100 -42.535 9,61 -27.847 90,39 -14.688 40,6 19.533 2,25 500 22,02 100.214 0 2.000 1,74 2.547 0,92 5.662 11,25 1.480 1,19 129 4,63 9.289 3,93 4.338 2,18 -6.502 2 636 0,9 -1.945 2,55 1.299 100 139.179 -5,74 -153.867 49,65 -170.943 -55,39 17.076 35,11 -196.820 0,07 13 -90,43 213.909 0,02 200 -90,45 213.709

Abbildung 13: Beispiel für ein Planbudget für ein Veranstaltungszentrum auf Jahresbasis (Quelle: Darstellung auf der Basis eines in der Praxis verwendeten Controllingberichts)

62

Instrumente des Finanzcontrollings

Planbudget Veranstaltungszentrum auf Monatsbasis Budget Erlöse Raumbereitstellung Technik Personal Sonst.aus Vermiet. Garderoben Gesamt Mieten Garage Catering Erlöse Gesamt Sonstige or. Erlöse Total Erlöse Mat./Wareneink. Betriebl. Rohertrag Personalkosten Honorare Raumkosten Betriebl. Steuern Versicher/Beitr. KFZ Kosten Werbe & Reise Rep. & Instand. Wartungsvertr. EDV Kosten Fremdkosten Recht & Beratung Allg. VW: Kosten Sonst. Kosten Gesamt Kosten BBE I Operativ Abschreibungen BBE II Zinsen & Sonst. Zinserträge & Son Ergeb. vor Steuern Steuern Eink.u.Ertr Ergeb. nach Steuern Investitionen Tilgung Liquiditätsbedarf

Gesamt 1.507.700 1.076.000 684.000 28.600 11.500 3.307.800 312.000 272.100 3.891.900 52.050 3.943.950 355.080 3.588.870 1.638.071 90.000 977.870 2.000 71.847 42.162 449.985 47.400 193.840 160.982 80.400 80.469 33.780 102.855 3.971.660 -382.790 1.808.400 -2.191.190 1.203.000 3.000 -3.391.190 900 -3.392.090 146.000 640.000 -2.369.690

Jan

Feb

……..

Okt

Nov

Dez

79.500 56.500 37.000 1.650 1.300 175.950 26.000 19.050 221.000 3.250 224.250 29.250 195.000 142.038 7.500 78.319 0 90 2.895 39.990 3.950 5.815 11.651 6.700 4.222 2.815 875 306.860 -111.860 150.700 -262.560 180.000 250 -442.310 75

73.600 57.500 39.000 2.350 1.700 174.150 26.000 17.550 217.700 1.850 219.550 29.250 190.300 142.038 7.500 81.247 0 68.208 7.633 37.255 3.950 5.815 10.201 6.700 4.222 2.815 375 377.959 -187.659 150.700 -338.359 0 250 -338.109 75

…….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. ……..

195.600 152.500 103.000 2.500 1.200 454.800 26.000 26.050 506.850 5.700 512.550 30.450 482.100 129.927 7.500 78.309 0 90 2.895 36.315 3.950 5.815 10.541 6.700 4.222 2.815 1.750 290.829 191.271 150.700 40.571 0 250 40.821 75

164.550 136.000 72.000 2.550 1.200 376.300 26.000 25.050 427.350 4.300 431.650 29.730 401.920 130.447 7.500 81.237 0 90 2.895 36.315 3.950 6.715 10.041 6.700 4.222 2.815 1.250 294.177 107.743 150.700 -42.957 0 250 -42.707 75

88.600 63.000 42.000 2.100 1.500 197.200 26.000 23.050 246.250 6.750 253.000 29.730 223.270 130.447 7.500 78.739 0 2.090 2.895 37.315 3.950 5.815 17.941 6.700 18.222 2.815 2.125 316.554 -93.284 150.700 -243.984 209.000 250 -452.734 75

34.600 110.000 -436.285

27.790 …….. 0 …….. -215.274 ……..

400 0 191.046

0 0 107.918

0 110.000 -412.109

Abbildung 14: Beispiel für eine Detailbudgetplanung auf Monatsbasis (Quelle: Darstellung auf der Basis eines in der Praxis verwendeten Controllingberichts)

63

Instrumente des Finanzcontrollings

5.2 5.2.1

Basisinstrument des Finanzcontrollings: Die Kostenrechnung Systeme der Kostenrechnung

Kostenrechnungssysteme werden nach dem Umfang der Zurechnung von Kosten auf Leistungen in Voll- oder Teilkostenrechnung und nach dem zeitlichen Bezug in Ist-, Normal-, und Plankostenrechnung eingeteilt. Ist- und Normalkostenrechnung sind vergangenheitsorientierte Kostenrechnungssysteme, die Plankostenrechnung hingegen ist zukunftsorientiert. Für Kontrollaufgaben werden Sollvorgaben aus der Normal- und Plankostenrechnung benötigt, die den Werten aus der Ist-Rechnung gegenübergestellt werden. In der Praxis werden – abhängig vom jeweiligen Erkenntnisziel – verschiedene Formen der Kostenrechnung in ein und derselben Unternehmung nebeneinander eingesetzt. In der Vollkostenrechnung werden die gesamten in einer Abrechnungsperiode anfallenden Kosten auf die produzierten oder abgesetzten Kostenträger verteilt. Jeder Kostenträger (Produkt) trägt neben den variablen Kosten auch Kosten der Betriebsbereitschaft (sog. fixe Kosten). Die Verrechnung der fixen Kosten erfolgt über Zuschlagssätze auf Basis der variablen Kosten oder über Kalkulationsfaktoren. In der Teilkostenrechnung wird nur ein Teil der Kosten den Kostenträgern zugerechnet. Im System „relativer Einzelkosten“ werden die Einzelkosten verursachungsgerecht auf die Kostenträger verrechnet. Die nicht verrechneten fixen Kosten oder Kostenträgergemeinkosten werden global en Bloc in die kurzfristige Erfolgsrechnung übernommen und nicht auf die Kostenträger verteilt. Dies ist der wesentliche Unterschied zwischen der Voll- und der Teilkostenrechnung.

64

Instrumente des Finanzcontrollings

Nach dem Zeitbezug werden Ist-, Normal- und Plankostenrechnung unterschieden. Die Istkostenrechnung ermittelt die tatsächlich angefallenen Kosten einer Kostenart, einer Kostenstelle oder eines Kostenträgers. Istkosten sind definiert als Produkt aus effektiv angefallenen Verbrauchsmengen (IstMengen) und tatsächlich bezahlten Preisen (Ist-Preisen). Diese Kosten werden nach Abschluss einer Periode ermittelt (Monat, Quartal, Jahr). Da die Informationen nachträglich ermittelt werden ist kein Steuerungseingriff mehr möglich. Die Ist-Kostenrechnung erfasst alle Preis- und Mengenschwankungen. Preisänderungen verursachen ebenso wie Mengenschwankungen für ein und dasselbe Produkt unterschiedliche Herstell- und Selbstkosten. Gleichwohl ist die Ist-Kostenrechnung als Lieferant von Basisdaten für die Normalkostenrechnung und für die Kostenkontrolle unverzichtbar. Die Normalkostenrechnung benutzt die Daten der Ist-Kostenrechnung als Quelle für die Ermittlung von Durchschnittswerten und ermittelt so Normalpreise und Normalmengen, die als Vorgabe für die Angebotskalkulation und als Basis der Kostenkontrolle dienen. Die Plankostenrechnung orientiert sich am zukünftigen wirtschaftlichen Geschehen. Basis der Planung sind nicht (mehr) die Daten der IstKostenrechnung. Als Ausgangspunkt dienen erwartete Absatzmengen oder der erwartete Einsatz von Personal und materiellen Ressourcen. Es werden Plankosten pro Kostenart, Kostenstelle und Kostenträger ermittelt. Während der Realisierung werden diesen Plandaten die Ist-Daten gegenüber gestellt und so eine effektive Kontrolle der Ergebnisse und eine qualifizierte Abweichungsanalyse ermöglicht. Gründe für die Abweichung lassen sich detailliert ermitteln, Korrekturmaßnahmen können vorgenommen werden.

65

Instrumente des Finanzcontrollings

Zeitbezug vergangenheitsorientiert

zukunftsorientiert

Istkostenrechnung

Normalkostenrechnung

Plankostenrechnung

Vollkostenrechnung

Istkostenrechnung auf Vollkostenbasis

Normalkostenrechnung auf Vollkostenbasis

Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis

Teilkostenrechnung

Istkostenrechnung auf Teilkostenbasis

Normalkostenrechnung auf Teilkostenbasis

Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis

Abbildung 15: Traditionelle Systeme der Kostenrechnung (Quelle: Eigene Darstellung nach Macha (2003) S. 11)

Diese traditionellen Systeme der Kostenrechnung werden ergänzt und weiterentwickelt. Das Target Costing als ein System der Plankostenrechnung hilft, zukünftige Marktpreise bereits bei der Entwicklung eines neuen Produkts zu bestimmen. Die Prozesskostenrechnung auf Basis der Vollkostenrechnung unternimmt den Versuch, die Gemeinkosten verursachungsgerechter auf die Kostenträger zu verrechnen als es die (traditionelle) Zuschlagskalkulation tut. Die Anforderungen von Veranstaltungszentren an eine aufgabengerechte Kostenrechnung speisen sich aus mehreren Quellen. Veranstaltungszentren zeichnen sich durch große Unterschiede in der Größe aus, die von kleinen Eigenbetrieben mit reinem Vermietungsgeschäft bis zu holdingähnlichen Strukturen mit einem breiten Angebot an Dienstleistungen reichen. Die vor-

66

Instrumente des Finanzcontrollings

liegende Veröffentlichung hat das Ziel, für jede Größenordnung Vorschläge für die Ausgestaltung der Kostenrechnung machen zu können. Theoretisch mögen moderne Systeme der Kostenrechnung auch für kleine Häuser „passen“, praktisch ist die Einführung und Pflege etwa einer Grenzplankostenrechnung aufgrund der fehlenden Ressourcen schlichtweg nicht möglich. Aus diesem Grund erhalten die klassischen Methoden der Kostenrechnung den ihnen gebührenden Platz. Für große Häuser stellt sich die Situation anders dar. Die Komplexität der Organisationsstruktur, das Agieren in dynamischen, überörtlichen Märkten als auch ein ausdifferenziertes Dienstleistungsangebot machen in Verbindung mit den vorhanden Ressourcen den Einsatz von modernen Instrumenten der Kostenrechnung nicht nur sinnvoll, sondern im Gegensatz zu kleinen und mittleren Häusern auch möglich. Lediglich die sehr speziellen Kostenrechnungssysteme der Grenzplankostenrechnung in ihren verschiedenen Ausprägungen bleiben aufgrund des großen Aufwands bei Einführung und Pflege außerhalb der Betrachtung.43 Die vorgestellte Auswahl deckt sich in weiten Bereichen mit den Ergebnissen von mittelstandsspezifischen Befragungen und kann somit eine empirisch fundierte Repräsentativität für die von kleinen und mittleren Unternehmen geprägte Veranstaltungsbranche in Anspruch nehmen. Eine mittelstandsorientierte Untersuchung44 der eingesetzten Instrumente hat ergeben, dass 84 % der Unternehmen eine Deckungsbeitragsrechnung, 80 % eine Kostenrechnung, 67 % eine Investitionsrechnung und 64 % eine Plankostenrechnung durchführen die Break-Even-Analyse wird von 62 % genutzt, Kalkulationsverfahren/BAB setzen 60 % ein.

43

44

Ehrmann (1997) S. 165. "Die Einführung einer Plankostenrechnung ist ein zeit- und arbeitsaufwendiges Vorhaben, das mit nicht unerheblichen Kosten verbunden ist." Becker/Ulrich (2009) S. 308ff, Prozentwerte S. 314, siehe auch - ohne Beschränkung auf den Mittelstand - Weber/Zuber/Krügerke (2009) S. 53.

67

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5.2.2

Einflussfaktoren auf die Ausgestaltung der Kostenrechnung

5.2.2.1

Unternehmensgröße und Reifegrad der Kostenrechnungssysteme

Zu allererst stellt die Kostenrechnung für das Controlling ein Instrument der Planung, Steuerung und Kontrolle dar. Darüber hinaus ist die Kostenrechnung für das Controlling auch ein Objekt der Gestaltung. Die Einführung, Pflege und Weiterentwicklung eines Kostenrechnungssystems ist eine Daueraufgabe. Das Controlling überprüft beispielsweise ob die Kostenstellen noch aktuell sind, Verrechnungssätze sich im Zeitverlauf ändern, neue Produkte abgebildet oder nicht mehr erstellte Produkte aus der Kostenrechnung herausgenommen werden müssen. Die Struktur einer Kostenrechnung ist permanent zu überprüfen und an die aktuellen Gegebenheiten im Veranstaltungszentrum anzupassen. Der Aufbau einer Kostenrechnung ist immer individuell. Den größten Einfluss auf die Struktur dürften die Größe des Veranstaltungszentrums – gemessen in Mitarbeitern – und die Zahl der angebotenen Produkte und Dienstleistungen haben. Ein weiterer zentraler Einflussfaktor ist der Stand der Implementierung. Wird eine Kostenrechnung neu eingeführt hat das Controlling einen Aufgabenschwerpunkt in der Konzepterstellung und Implementierung. Ist die Kostenrechnung bereits eingeführt, verschiebt sich das Aufgabenspektrum hin zu Optimierung und Anpassung. Nach der Einführung einer Kostenrechnung braucht es i. d. R. mehrere Jahre, bis valide Daten vorliegen. Die Ersteinrichtung einer Kostenrechnung findet „auf der grünen Wiese“ statt, da keine Daten zu Verrechnungen, Mengen oder zur Aufteilung in fixe und variable Kosten vorliegen. Diese müssen erst ermittelt (etwa durch Zeitausschreibungen) oder geschätzt (auf der Basis von Verrechnungsgrößen wie Mitarbeiterzahl, Quadratmeter) werden. Mit der Generierung von Ist-Daten können die Annahmen überprüft und weiter ver-

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feinert werden. Auf der Basis der gewonnenen Ist-Daten können dann Planrechnungen – etwa auf der Basis von Normalkosten – aufgebaut werden. Der Einstieg in die Kostenrechnung ist mit dem Aufbau eines IstKostensystems in allen Konstellationen gleich. Der weitere Ausbau hängt in starkem Maß von Erkenntnisinteresse, der Größe, den Ressourcen und dem angebotenen Produktspektrum des Veranstaltungszentrums ab. Je feingliedriger und ausdifferenzierter die Kostenstellen- und Kostenträgerstruktur gestaltet ist, desto genauer können kostenrechnerische Aussagen getroffen werden. Gleichzeitig wächst der Aufwand für die Buchhaltung und für die Pflege des Systems, so dass vom Controlling Aufwand und Ertrag des Kostenrechnungssystems permanent gegeneinander abgewogen werden müssen. Für kleinere und mittlere Veranstaltungszentren können folgende Entwicklungsstadien der Kostenrechnung im Sinne eines Entwicklungspfades unterschieden werden.

69

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Stufe

Reifegrad der Kostenrechnung

1

Es gibt eine Finanzbuchhaltung, aber keine eigenständige Kostenrechnung. In Einzelfällen werden Kalkulationen außerhalb des Finanzbuchhaltungssystems mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms durchgeführt.

2

Es gibt eine erste laufende Kostenrechnung das heißt Bereiche des Veranstaltungszentrums (Verwaltung, Vermietung, usw.) werden gesondert erfasst. Kosten werden in fixe und variable Kosten gespaltet.

3

Es existiert eine laufende Kostenarten und Kostenstellenrechnung. Die Kostenstellenrechnung ist weiter ausdifferenziert, die Kosten werden mit den Vorjahreswerten verglichen.

4

Es existiert eine Kostenplanung. Soll und Ist werden laufend verglichen. Die Abweichungen werden ausgewiesen und kontrolliert.

5

Es existiert eine ausgebaute Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Das Unternehmen wird über ausdifferenzierte Kostenstellen vollständig abgedeckt.

Abbildung 16: Entwicklungsstufen und Reifegrad der Kostenrechnung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stelling (2009))

5.2.2.2

Veranstaltungszentren als Anbieter von Dienstleistungen

Veranstaltungszentren bieten in der Regel Dienstleistungen an. Je größer das Unternehmen, desto stärker werden die Leistungen ausdifferenziert. Damit unterscheiden sich Veranstaltungszentren deutlich von Produktionsunternehmen. Dienstleistungen weisen eine Reihe von Besonderheiten im Vergleich zu materiellen Produkten wie etwa einem Automobil auf. Ihre konstituierenden Merkmale sind:45 • Existenz eines Leistungspotenzials, das über die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung verfügt.

45

70

Zum Folgenden vgl. Reckenfelderbäumer (2005) S. 34ff sowie Gerling/Hubig/Jonen/Lingnau (2004).

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• Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess (auch als Integrativität, Kundenintegration oder Kundenmitwirkung bezeichnet). • Immaterialität. Aus den speziellen Eigenschaften von Dienstleistungen ergeben sich sowohl für das Aufgabenspektrum des Controllings als auch den Einsatz der Kostenrechnung als Instrument des Controllings weitgehende Implikationen. Mangelnde Lagerfähigkeit Sie hat zur Folge, dass eine permanente Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit notwendig ist. Dies führt kostenrechnerisch zu dem Problem, dass ein von der tatsächlichen Leistungserbringung weitestgehend unabhängiger hoher Fixkostenblock (Gebäude, Personal, technische Anlagen) besteht. Große Teile dieses Fixkostenblocks haben zudem Gemeinkostencharakter, da die sie verursachenden Produktionsfaktoren für eine Vielzahl von verschiedenen Dienstleistungen eingesetzt werden. Das Fix- sowie das Gemeinkostenproblem haben wiederum zur Folge, dass große Teile der Kosten den einzelnen Leistungen nicht unmittelbar – und damit verursachungsgerecht – zugerechnet werden können. Kostenrechnerisch fehlt die typische Kostenstellenstruktur eines Produktionsbetriebs (Fertigung, Beschaffung etc.), so dass wenig typisierende Aussagen zu Verrechnungsstrukturen möglich sind. Darüber hinaus führt die mangelnde Lagerfähigkeit zu dem Problem, dass das Veranstaltungszentrum vor der Frage steht, an welcher Größe das Potenzial ausgerichtet werden soll. Am Spitzenbedarf – mit der Folge von Leerkosten bei fehlender Auslastung – oder am durchschnittlichen Bedarf – mit der Folge, dass in Spitzenzeiten Interessenten eventuell nicht bedient werden können. In Verbindung mit der zunehmenden Individualität – die im Extremfall dazu führt, dass nur Produkte mit der Ausbringungsmenge 1 erstellt werden – können keine stabilen Zurechnungsstrukturen aus der Vergangenheit abgeleitet werden.

71

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Integration des externen Faktors (Interessent/Kunde) Je stärker ein Produkt auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten ist bzw. wird, desto stärker ist das Veranstaltungszentrum auf die Kooperation des potenziellen Kunden angewiesen, was sich – ohne dass dies vorab genau einschätzbar wäre – positiv oder negativ auf die Planung und Durchführung einer Veranstaltung auswirken kann. Darüber hinaus muss das Controlling die Frage beantworten, wie viel Individualität gewollt und erwartet wird, um einerseits die Komplexität nicht überborden zu lassen, auf der anderen Seite aber die Bedürfnisse des Kunden befriedigen zu können. Für Veranstaltungszentren ergeben sich aus diesem Befund eine Reihe von Konsequenzen, die sich an der Größe und der Individualität der angebotenen Dienstleistungen festmachen lassen. Kleinere Häuser mit einem Fokus auf das reine Vermietungsgeschäft kommen mit den Instrumenten der „klassischen“ Kostenrechnung gut aus. Ihre Dienstleistungen weisen einen minimalen Individualisierungsgrad auf. Ihre Kostenstellen- und Kostenträgerstrukturen sind stabil, das Kundengeschäft wird weitgehend standardisiert abgewickelt. Werden beispielsweise zur Vermietung noch ergänzende Dienstleistungen wie Catering, Saaldekoration etc. angeboten, können Kosten deutlich schwerer kalkuliert und auch im Ist zugeordnet werden. Der Einsatz moderner Methoden der Kostenrechnung wie etwa der Prozesskostenrechnung wäre sachlich angebracht. Der hohe Aufwand für Implementierung und Betrieb dürfte in der Praxis der Haupthinderungsgrund sein, so dass in der Praxis lediglich die komplexeren „klassischen“ Instrumente eingesetzt werden, etwa die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung. In großen Zentren mit Vermietungs- und Eigenveranstaltungen, die ggf. noch über eigenständige Organisationen abgewickelt werden, schlagen die Spezi-

72

Instrumente des Finanzcontrollings

fika der Dienstleistungserstellung voll auf die Gestaltung der Kostenrechnung durch. Klassische Methoden versagen bei der Zuordnung des überproportional großen Gemeinkostenblocks aufgrund der starken Individualität. Die Prozesskostenrechnung zielt gerade auf die verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten ab. Sie ist durch die Möglichkeit, Prozesse beliebig „granular“ zu gestalten darüber hinaus in der Lage, auch bei individuellen Dienstleistungen Teilleistungen46 zu identifizieren, die gleichartig ablaufen (z. B. Vertragsmanagement, standardisierte Angebotspakete für das Catering, etc.) und somit für die Prozesskostenrechnung zugänglich sind. Große Veranstaltungszentren verfügen darüber hinaus über die notwendigen Ressourcen, moderne Kostenrechnungsinstrumente einzusetzen.

5.2.3

Aufbau der Kostenrechnung als Vollkostenrechnung47

5.2.3.1

Kostenartenrechnung

Die Kostenartenrechnung dient der planmäßigen Erfassung und Gliederung aller anfallenden Kostenarten einer Plan- bzw. Abrechnungsperiode. Üblicherweise werden die Kostenarten in einem Kostenartenplan gegliedert und dokumentiert. Dieser orientiert sich an den verwendeten Kontenrahmen, je nach Rechtsform des jeweiligen Veranstaltungszentrums der Kontenrahmen des jeweiligen Bundeslandes, der Gemeinschaftskontenrahmen der Industrie (GKR) oder der Industrie-Kontenrahmen (IKR). Die Gliederungstiefe bestimmt sich nach den Anforderungen des Veranstaltungszentrums und ist stark von deren Größe und ihrem Angebot abhängig. Für die Kostenerfassung ist es erforderlich, eine Kostenbewertung durchzuführen.

46

47

Weitere Differenzierungen bestehen in der Aufteilung in autonome, ohne Kundenmitwirkung ablaufende und in integrative Prozesse mit Kundeneinwirkung sowie in einer Aufteilung in Prozesse 1., 2. und 3. Grades, die nach ihrer Nähe zum Kalkulationsobjekt, der Dienstleistung, abgebildet werden. Vgl. Reckenfeldbäumer (2005) S. 44. Vgl. zum Folgenden Jung (2007) S. 58ff, Ehrmann (1997) S. 75ff sowie Macha (2003) S. 83ff.

73

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Kriterium

Einteilung der Kostenarten

Art der verbrauchten Produktionsfaktoren

- Personalkosten - Materialkosten - Kalkulatorische Kosten - Öffentliche Abgaben

Art der betrieblichen Funktion

- Beschaffungs- und Lagerkosten - Fertigungskosten - Verwaltungskosten - Vertriebskosten

Art der Verrechnung

- Kostenträgereinzelkosten - Sondereinzelkosten der Fertigung oder des Vertriebs - Gemeinkosten Echte: z. B. Kosten der Leitung des Veranstaltungszentrums, die keinem bestimmten Leistungsbereich zugeordnet werden können. Unechte: Können einzeln ermittelt werden, aus Kostengründen wird jedoch hierauf verzichtet (z. B. Zuordnung der Kosten für Kopien auf einzelne Bereiche)

Art der Erfassung

- Aufwands-/ertragsgleiche Kosten (werden 1 zu 1 aus der Finanzbuchhaltung übergeleitet - Kalkulatorische Kosten - Zusatzkosten, denen kein Aufwand gegenüber steht (z. B. kalkulatorische Mieten) - Anderskosten, denen aufwandsungleiche Kosten aus der Finanzbuchhaltung gegenüber stehen (z. B. kalkulatorische Abschreibungen)

Verhalten der Kosten bei Beschäftigungsänderung

- fixe Kosten: verändern sich nicht bei Beschäftigungsänderung (z. B. Kosten der Leitung) - variable Kosten: verändern sich proportional, degressiv oder progressiv bei Beschäftigungsänderung (z. B. Personalkosten für Messepersonal)

Abbildung 17: Gliederungsmöglichkeiten der Kostenarten (Quelle: Eigene Darstellung unter Verwendung der Daten aus Jung (2007), Ehrmann (1997), Macha (2003))

74

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5.2.3.2

Kostenstellenrechnung

Kostenstellen sind selbstständige Teilbereiche im Unternehmen, in denen zur Leistungserstellung benötigte Güter und Dienstleistungen verbraucht werden und deren Kostenanfall erfasst und kontrolliert werden soll. Es wird zwischen Haupt- und Hilfs-/Vorkostenstellen unterschieden. Die Kosten der Hilfs-/Vorkostenstellen werden mit Hilfe von Verrechnungssätzen auf die Hauptkostenstelle verrechnet. Hilfs-/Vorkostenstellen: Sie sind nur indirekt am Leistungsprozess beteiligt, sie erbringen lediglich innerbetriebliche Leistungen für andere Kostenstellen. Aus diesem Grund geben sie auch ihre Leistungen an andere Kostenstellen ab. Typische Hilfskostenstellen sind Werkstätten, Kantine oder Fuhrpark. Hauptkostenstellen: Sie stellen in der Verrechnung die „Endstation“ dar. Nur von ihnen aus werden Kalkulationssätze für die Weiterverrechnung der Gemeinkosten an die Kostenträger gebildet. Typische Hauptkostenstellen sind Eigenveranstaltungen, Fremdveranstaltungen etc. Kostenrechnerisch werden auf den Kostenstellen diejenigen Kosten erfasst, die nicht direkt den Kostenträgern (s. u.) zugeordnet werden können (echte Gemeinkosten) oder die aufgrund des Aufwandes nicht direkt den Kostenträgern (unechte Gemeinkosten) zugeordnet werden sollen. Es ist nicht unüblich, bei Kostenträgereinzelkosten statistisch die Kostenstelle mit zu kontieren. Dieses Vorgehen erhöht auf der einen Seite den Buchungsaufwand durch eine zusätzlich zu erfassende Information, auf der anderen Seite gibt es aber die Möglichkeit, die Kosten vollständig auf den Kostenstellen als auch auf der Kostenträgerebene (nach Verrechnung) abgebildet zu haben.

75

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Kriterium

Einteilung der Kostenstellen

Funktion

Kostenstellen werden nach Funktionen gebildet (z. B. Verwaltung, Fuhrpark, Beschaffung etc.)

Raum

Kostenstellen werden nach ihrer geographischen Ausprägung gebildet (z. B. Halle West, Halle Ost, Lager)

Organisation

Die Organisationsstruktur – auf der Basis eines Organigramms – des Veranstaltungszentrums bildet die Grundlage für die Bildung von Kostenstellen (z. B. Geschäftsführung, Abteilungsleitung Veranstaltungsmanagement, Abteilung Veranstaltungsplanung)

Rechnungsorientiert

Die Kostenstellen werden nach den Anforderungen des Rechnungswesens bzw. der Kostenrechnung gebildet, um eine möglichst verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger zu gewährleisten.

Abbildung 18: Gliederungsmöglichkeiten der Kostenstellen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ehrmann (1997))

In der Praxis werden meist mehrere Methoden kombiniert, z. B. Funktion und Organisation.

Der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) Der Betriebsabrechnungsbogen hat im Rahmen der Kostenstellenrechnung eine zentrale Funktion. Mit seiner Hilfe werden die Kosten aus der Kostenartenrechnung in einem mehrstufigen Prozess verarbeitet, an dessen Ende die Vor- und Hilfskostenstellen „geräumt“ und alle Kosten auf die Endkostenstellen verteilt sind.48

48

76

Das BAB-Verfahren ist ein Standardverfahren der Kostenrechnung. Für Details siehe etwa Stelling (2009) S. 33ff, Macha (2003) S. 89ff, Ehrmann (1997) S. 85ff. Ein Beispiel für einen BAB findet sich in Jung (2007) S. 61.

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Schritt

Kostenart

Vor-Hilfskostenstellen

Hauptkostenstellen

1

Primäre Gemeinkosten

Einbuchung der primären Gemeinkosten auf den Vor/Hilfskostenstellen

Einbuchung der primären Gemeinkosten auf den Vor-/ Hilfskostenstellen

2

Sekundäre Gemeinkosten

=

Verrechnung der sekundären Gemeinkosten auf die Hauptkostenstellen

Vor-/Hilfskostenstellen sind „geräumt“

Alle Gemeinkosten sind auf die Hauptkostenstellen verteilt

Abbildung 19: Formaler Aufbau eines BAB (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stelling (2009) S. 35)

Innerbetriebliche Leistungsverrechnung Ziel der Kostenrechnung ist es, Kosten verursachungsgerecht zuzuordnen. Da der Anfall von Kosten sich vom „Ort“ ihrer Entstehung unterscheiden kann, ist eine Zuordnung notwendig. Beispiel: die Abteilung Veranstaltungsmanagement lässt Verträge ab einer bestimmten Summe grundsätzlich rechtlich prüfen. Hierfür greift sie auf Leistungen der Rechtsabteilung zurück. Die Kosten entstehen in der Kostenstellenrechtsabteilung, müssen aber für einen korrekten Ausweis der Kosten in der Kostenstelle Veranstaltungsmanagement in Form einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung abgebildet werden.

77

Instrumente des Finanzcontrollings

Grundsätzlich lassen sich vier Grundtypen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung unterscheiden: Typ 1

A

Typ 2

C

A

Typ 4

KSt. A liefert Leistungen an die KSt. B und C. Der Leistungsausstausch ist auch in diesem Fall einstufig und einseitig.

B

A

Typ 3

KSt. A liefert Leistungen ausschließlich an KSt. B. Der Leistungsausstausch ist einstufig und einseitig.

B

Kst. A liefert an Kst. B und umgekehrt. Der Leistungsaustausch ist wechselseitig.

B B

A

D C

Die KSt. A liefert an KSt. B, C und D. KSt. B liefert an C und D. Der Leistungsausstausch ist mehrstufig und einseitig.

Abbildung 20: Grundtypen innerbetrieblicher Leistungsverrechnung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Macha (2003) S. 99)

Für die Lösung dieser Verrechnungsproblematiken stellt die Betriebswirtschaftslehre mehrere Verfahren zur Verfügung. a) Hauptkostenstellenverfahren Beim Hauptkostenstellenverfahren werden die primären Kosten der Hilfskostenstelle derjenigen Hauptkostenstelle berechnet, die der größte Leistungsempfänger der Hauptkostenstelle ist. Das Hauptkostenstellenverfahren liefert nur für Fälle vom Typ 1 korrekte Werte. In der Praxis ist diese Konstellation eher selten und wird sich fast ausschließlich bei sogenannten Hilfskostenstellen finden lassen, also etwa in den Fällen, bei denen jedes Fahrzeug in Form einer eigenen Hilfskostenstelle ausgewiesen und diese Hilfskostenstelle nur auf die Vorkostenstelle Fuhrpark verrechnet wird.

78

Instrumente des Finanzcontrollings

b) Umlageverfahren Die Umlageverfahren sind Nährungsverfahren, die die primären Kosten der Hilfskostenstellen auf die nachgelagerten Kostenstellen verteilen. Sie bieten nur unter bestimmten Voraussetzungen (Typ 2 und Typ 4) korrekte Werte und sind in allen anderen Fällen lediglich Nährungsverfahren. c) Gleichungsverfahren Beim Gleichungsverfahren wird für jede Kostenstelle eine Gleichung aufgestellt. Das heißt für n Kostenstellen existieren n Gleichungen. Dieses sog. Lineare Gleichungssystem, oder auch Matrix, ist eindeutig lösbar. Der Leistungsaustausch wird in Form von Kosten als bewerteten Güter- und Dienstleistungsströmen berechnet. Die Kosten der Kostenstellen setzen sich zusammen aus den primären Kosten der Kostenstelle zuzüglich aller von anderen Kostenstellen empfangenen Leistungen, die als Kosten ausgewiesen werden. Das Gleichungsverfahren ist das einzig exakte Verfahren, da nur bei ihm wechselseitige Leistungsaustauschbeziehungen berücksichtigt werden. Gewinnung von Kalkulationssätzen Die oben beschriebenen Schritte führen zu folgendem Zwischenergebnis: die primären Kosten der Kostenstelle sind bekannt und die Verrechnung von den Hilfs-/Vorkostenstellen ist erfolgt. Als dritte Aufgabe des Betriebsabrechnungsbogens ist die Ermittlung von Kalkulationssätzen zu bearbeiten. In der Vollkostenrechnung werden die Kalkulationssätze als Bindeglied zwischen der Kostenstellen- und der Kostenträgerrechnung benötigt. Ziel ist es, die Gemeinkosten möglichst verursachungsgerecht den Kostenträgern zuzuordnen, so dass die Einzelkosten und die anteilig zugeordneten Gemeinkos-

79

Instrumente des Finanzcontrollings

ten im an den Kunden weitergegebenen Preis enthalten sind. Hierfür kommen bei Einsatz eines BAB die Zuschlags- und die Verrechnungssatzkalkulation zum Einsatz (Details siehe unten).

5.2.3.3

Die Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis

Die Kostenträgerstückrechnung oder auch Kalkulation beantwortet die Frage, „wofür“ die Kosten angefallen sind.49 Als Kostenträger kommen in Frage: • Fertigerzeugnisse, • Unfertige Erzeugnisse (Zwischenerzeugnisse), • Handelswaren, • innerbetriebliche Eigenleistungen, • Dienstleistungen. Für Veranstaltungszentren stehen die innerbetrieblichen Eigenleistungen und vor allem Dienstleistungen im Fokus. Kalkulationsarten werden nach ihrem Zeitpunkt unterschieden: • Vorkalkulation entspricht einer Angebotskalkulation und versucht die erwarteten Kosten eines Auftrages/eines Projekts/einer Dienstleistung zu ermitteln. Sie basiert auf Erfahrungswerten vergangener Perioden (z. B. Zuschlagssätzen) und erwarteten Zukunftsentwicklungen (z. B. Personalkostensteigerungen aufgrund von Tarifverträgen). • Zwischenkalkulation wird bei längerfristigen Projekten durchgeführt. Hat die Aufgabe zu überprüfen, in wie weit die Annahmen über die Kostenentwicklung tatsächlich ein-

49

80

Vgl. für die grundlegenden Ausführungen zur Kostenträgerrechnung Ehrmann (1997) S.116ff, Jung (2007) S.62ff., Macha (2003) S. 116ff.

Instrumente des Finanzcontrollings

getreten sind. Für Veranstaltungszentren etwa bei neu entwickelten Veranstaltungen, die über mehrere Jahre im Markt etabliert werden müssen. • Nachkalkulation weist die tatsächlich anfallenden Kosten aus (Ist-Rechnung) und ermöglicht mit dem Vergleich aus der Vorkalkulation einen Wirtschaftlichkeitsvergleich. Bildet die Basis für zukünftige Vorkalkulationen. Nach dem Umfang der einbezogenen Kosten werden die • Vollkostenkalkulation/-rechnung und die • Teilkostenkalkulation/-rechnung unterschieden. Für die Durchführung der Kalkulation stellt die Betriebswirtschaftslehre verschiedene Methoden zur Verfügung. Für verschiedene Prozesse und -verfahren sind bestimmte Verfahren geeigneter als andere.

5.2.4

Kalkulationsverfahren unter Vollkosten

Die Betriebswirtschaftslehre stellt eine Reihe von bewährten Kalkulationsmethoden bereit, die für bestimmte Aufgabenzwecke besser oder schlechter geeignet sind. Im Folgenden werden die gängigen Verfahren vorgestellt und eine Bewertung ihrer Eignung für die Anforderungen von Veranstaltungszentren vorgenommen.

81

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Divisionskalkulation

Kalkulationsverfahren

Disvisonsk alkulation i.e.S.

Äquivalenz -ziffernkalkulation

Charakteristikum

Einheitliche Produkte

Ähnliche Produkte

Herstellunsverfahren

Massenfertigung

Sortenfertigung

Zuschlagskalkulation

Summarische ZK

Differenzierende ZK

Heterogene Sach- und Dienstleistungen

Verrechnungssatzkalkulation

Maschinenstundensatzkalkulation

Heterogene Produkte

Einzel- und Serienfertigung

Abbildung 21: Klassische Verfahren der Kalkulation (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jossé (2001) S.117)

5.2.4.1

Divisionskalkulation

Die Divisionskalkulation kommt bei der Herstellung einfacher Massengüter zur Anwendung. Einstufige Divisionskalkulation Für die einstufige Divisionskalkulation ist weder eine ausgebaute Kostenrechnung noch eine Trennung in Einzel- und Gemeinkosten notwendig.50 Es werden sämtliche während einer Periode entstandenen Kosten durch die in der Periode anfallenden Leistungsmengen dividiert. Stückkosten k(d)=

50

82

Gesamtkosten Leistungsmenge

Zudem darf keine Lagerhaltung vorhanden sein, was im vorliegenden Fall erfüllt ist. Die mehrstufige Divisionskalkulation berücksichtigt die Lagerhaltung.

Instrumente des Finanzcontrollings

Eine Halle wird für Zwecke des Schul- und Vereinssports verwendet. Gesamtkosten von 60.000 € stehen jährlich 3.000 Nutzungsstunden gegenüber. Die (Stück)Kosten pro Stunde betragen somit: Stückkosten k(d)= 60.000 €

3.000 Std.

= 20 €/Std.

Es ist augenscheinlich, dass diese Form der Kalkulation massiv von der Nennergröße beeinflusst wird. Es kann die tatsächliche Auslastung (der Vergangenheit) als Leistungsmenge angesetzt werden oder die Normauslastung im Sinne der gewünschten Auslastung auf der Basis vordefinierter Parameter wie z. B. Nutzungszeiträume. Im ersten Fall zahlen die Nutzer auf jeden Fall den Leerstand mit, da die Kosten auf die tatsächlichen Nutzer umgeschlagen werden, unabhängig davon, wie viele Nutzer tatsächlich die Räume gemietet haben. Im zweiten Fall wird von den Nutzern nur der Aufwand für die tatsächliche Nutzung auf der Basis des Werts für die Normnutzung bezahlt. Der Vermieter wird seine Kosten nur dann wieder „hereinbekommen“, wenn die IstVermietung mit der Normvermietung mindestens übereinstimmt oder sie übertrifft. Im Bereich der Veranstaltungszentren ist dieses Instrument allenfalls für sehr einfache Kalkulationen einsetzbar, etwa für diejenigen Fälle, in denen nur ein Objekt (Halle, Raum) mit einer Leistung (z. B. Vermietung) angeboten wird. Dies dürfte regelmäßig bei kleinen kommunalen Regie- und Eigenbetrieben bzw. BgAs ohne eigene Rechtspersönlichkeit der Fall sein, die lediglich eine Halle oder andere Räumlichkeiten in einer Gebäudeeinheit vermieten.

83

Instrumente des Finanzcontrollings

5.2.4.2

Äquivalenzziffernkalkulation

Die Äquivalenzziffernkalkulation findet Anwendung für die Sortenfertigung artverwandter Produkte im Einproduktunternehmen. Es ist keine Aufspaltung in Einzel- und Gemeinkosten notwendig. Eine Äquivalenzziffer ist eine Verhältniszahl, die die Kosten pro Produkteinheit eines Kostenträgers (Produkt) im verursachungsgerechten Verhältnis zu den Kosten eines Einheitsprodukts, dem sog. Standardkostenträger mit der Äquivalenzziffer 1, angibt. Das unter der vorangegangenen Gliederungsnummer beschriebene Vermietungsbeispiel mit der Äquivalenzgröße „Quadratmeter vermietete Fläche“ zeigt auch, dass die richtige Wahl der Bezugsgröße für die Kalkulation entscheidend ist. Für die Beschreibung des alleinigen Vermietungsgeschäfts ist sie angemessen. Kommt aber noch das Catering hinzu, ist sie völlig ungeeignet, da dort sicherlich die (geplante) Zahl der Gäste der entscheidende Kostentreiber ist und nicht die vermietete Fläche. Die Ermittlung der Äquivalenzziffern erfolgt meist analytisch auf der Basis in der Vergangenheit gesammelter Erfahrungen über Kostenverursachung (Treiber), Berechnungen des Erstellungsprozesses oder physikalische Gesetzmäßigkeiten. Für die Durchführung einer Äquivalenzziffernkalkulation sind die Äquivalenzziffern, die Gesamtkosten und die produzierte Menge je Sorte bekannt.51 Für die Ermittlung der Äquivalenzziffern wird wie folgt vorgegangen: 1. Ermittlung der äquivalenten Leistungseinheiten. Dies entspricht dem „Gleichmachen“ der produzierten Mengen, ähnlich wie bei verschiedenen Brüchen, die auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden.

51

84

Zudem darf auch für die Äquivalenzziffernkalkulation keine Lagerhaltung vorhanden sein, was auch in diesem Fall erfüllt ist.

Instrumente des Finanzcontrollings

2. Ermittlung der Summe äquivalenter Recheneinheiten. 3. Ermittlung der Kosten pro äquivalenter Recheneinheit analog der einfachen Divisionskalkulation. Im Bereich der Veranstaltungszentren kommt das Instrument bei der oben bereits benannten Gruppe der kleinen kommunalen Regie- und Eigenbetriebe bzw. BgAs ohne eigene Rechtspersönlichkeit zum Einsatz, die lediglich eine Halle oder andere Räumlichkeiten in einer Gebäudeeinheit vermieten. Das Produktangebot kann aber durchaus varieren, etwa in dem verschiedene Varianten von Vermietungen angeboten werden (mit Endreinigung oder ohne, mit Catering oder ohne, mit Raumdekoration oder ohne). Es ist aber auch vorstellbar, dass ein großer Raum verfügbar ist, der durch Raumteiler abgetrennt werden kann. Die Kostenverursachung kann dann an die Zahl der vermieteten Quadratmeter gekoppelt werden, so dass der kleinste Raum die Äquivalenzziffer 1, und die größeren ein Vielfaches von 1, analog zur vermieteten Quadratmeterzahl, erhalten.

5.2.4.3

Die Zuschlagskalkulation

Die Zuschlagskalkulation kann auch bei Unternehmen eingesetzt werden, die mehrere Produktarten einsetzen. Für mittlere und vor allem größere Veranstaltungszentren mit einem ausdifferenzierten Produktangebot ist regelmäßig von einer derartigen Konstellation auszugehen. Die Äquivalenzziffernkalkulation führt aufgrund der unterschiedlichen Erstellungsverfahren bei verschiedenen Produktarten zu ungenauen Ergebnissen. Hier setzt die Zuschlagskalkulation an. Wurden die Kostenarten für die bisher vorgestellten Kalkulationsmethoden maximal in verschiedene Kostenarten (Material, Lohn etc.) aufgespalten, so nimmt die Zuschlagskalkulation neben der Trennung in Kostenarten, eine Trennung in Einzel- und Gemeinkosten vor.

85

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Die Einzelkosten werden direkt den Kostenträgern zugeordnet. Die Gemeinkosten, die auf den Hauptkostenstellen „geparkt“ sind, werden über die Zuschlagssätze weiter auf die Kostenträger verrechnet. Je nach Grad der Differenzierung wird zwischen summarischer (kumulativer) und differenzierter (elektiver) Zuschlagskalkulation unterschieden. Einzelkosten

= Bezugsbasis

= 100 %

+ Gemeinkosten

+ Gemeinkostenzuschlag

+ 140 %

= Gesamtkosten

= Gesamtkosten

= 240 %

Abbildung 22: Grundschema der Zuschlagskalkulation (Quelle: Eigene Darstellung nach Macha (2003) S.134)

Summarische Zuschlagskalkulation Diese Form der Zuschlagskalkulation ist die einfachste Variante. Die Gemeinkostenverrechnung erfolgt über einen einzigen Zuschlagssatz. Eine Kostenstellenrechnung ist aus diesem Grund nicht notwendig. Ausgangspunkt ist die Betrachtung eines vergangenen Zeitraums für den unterstellt wird, dass sich die Gemeinkosten proportional zu den Einzelkosten verhalten haben. Auf der Basis der aus den Vergangenheitsdaten gewonnenen Prozentsätze wird eine Stückkostenkalkulation durchgeführt. Als Bezugsbasis können Materialkosten, Löhne oder die gesamten Einzelkosten dienen. Im einfachsten Fall errechnet sich der Zuschlagssatz wie folgt: Zuschlagssatz (z) =

Gemeinkosten Einzelkosten

Diese Form der Kalkulation ist sehr einfach umzusetzen, dafür aber auch in sehr starkem Maß fehleranfällig. Hauptkritikpunkt ist die Bildung des Zuschlagssatzes „über alles“. Dieses Vorgehen lässt unberücksichtigt, dass das Verhältnis von Gemein- zu Einzelkosten je nach Kostenart und je nach Kostenstelle/Kostenträger stark voneinander abweichen kann.

86

Instrumente des Finanzcontrollings

Elektive, summarische Zuschlagskalkulation Diese Form der Zuschlagskalkulation greift die Kritik an der rein summarischen Zuschlagskalkulation auf. Anstatt nur einen Zuschlagssatz zu bilden, werden für verschiedenartige Kostenbereiche differenzierte Zuschlagssätze gebildet. Dies sind typischerweise: Zuschlagssatz Herstellkosten (ZH) =

Fertigungs-/Herstellgemeinkosten Fertigungs-/Herstelleinzelkosten

Zuschlagssatz Materialkosten (ZM) =

Materialgemeinkosten Materialeinzelkosten

Zuschlagssatz Verwaltungsgemeinkosten (ZVw) = Zuschlagssatz Vertriebsgemeinkosten (ZVe) =

Verwaltungsgemeinkosten Herstellkosten Vertriebsgemeinkosten Herstellkosten

Differenzierende Zuschlagskalkulation Die differenzierende Zuschlagskalkulation behebt die Mängel der elektiven, summarischen Zuschlagskalkulation durch Differenzierung. Es werden Zuschlagssätze für einzelne Bereiche, Kostenstellen oder Kostenplätze (ausdifferenzierte Kostenstellen) gebildet. Für jedes Produkt des Veranstaltungszentrums wird der Erstellungsprozess beschrieben und entsprechend kalkuliert. Im Vergleich zur einfachen Zuschlagskalkulation erhöht sich hierdurch der Genauigkeitsgrad deutlich. Das bekannte Schema aus der elektiven, summarischen Zuschlagskalkulation wird erweitert, indem pro Kostenstelle ein jeweils eigenständiger, differenzierter Zuschlagssatz ermittelt wird. Zuschlagssatz Herstellkosten Kostenstelle 1: (ZH1) =

Fertigungs-/Herstellgemeinkosten Fertigungs-/Herstelleinzelkosten

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Zuschlagssatz Herstellkosten Kostenstelle 2: (ZH2) =

Fertigungs-/Herstellgemeinkosten Fertigungs-/Herstelleinzelkosten

Die Zuschlagskalkulation ist für Veranstaltungszentren prinzipiell geeignet. Gerade für kleinere Veranstaltungszentren mit einem stabilen, sich wenig ändernden Angebot ohne Eigenveranstaltungen bietet sich die Zuschlagskalkulation aufgrund ihrer einfachen Anwendbarkeit an. Je nach gewünschtem Grad der Genauigkeit kann zwischen den verschiedenen Verfahren der Zuschlagskalkulation gewählt werden. An ihre Grenzen kommt die Zuschlagskalkulation bei großen Häusern, die Eigenveranstaltungen anbieten und über ein stark variierendes Produktangebot verfügen.

5.2.4.4

Verrechnungssatzkalkulation

Jede Zuschlagskalkulation weist ein grundsätzliches Problem auf: Die unterstellte Proportionalität zwischen Gemeinkosten und zu Grunde liegenden Bezugsgrößen ist nur bedingt verursachungsgerecht. Die Verrechnungssatzkalkulation setzt genau an diesem Punkt an. Die Kosten einzelner Kostenstellen werden proportional zu ihrem Leistungsvolumen verrechnet. Bezugsgrößen sind dabei vor allem Mengen- oder Zeitgrößen, zum Beispiel Stück, Minuten, Arbeitsstunden oder Maschinenstunden. Als Mischformen ist denkbar, dass einzelne Kostenarten per Verrechnungssatzkalkulation, andere Kostenarten mittels Zuschlagskalkulation verteilt werden. Typische Einsatzgebiete für die Verrechnungssatzkalkulation in einem Veranstaltungszentrum sind beispielsweise die Kalkulation eines Stundenverrechnungssatzes für eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter in der Planungsabteilung, um die erwarteten Kosten für sein neues Messekonzept kalkulieren zu können oder aber die Ermittlung eines Verrechnungssatzes für die Nutzung eines eigenen Fahrzeuges in Form von Kilometerkosten.

88

Instrumente des Finanzcontrollings

Die Verrechnungssatzkalkulation erfordert neben der erstmaligen Ermittlung der Verrechnungssätze, deren ständige Überprüfung und Anpassung an veränderte Bedingungen, z. B. durch Lohnerhöhungen, die in den Verrechnungssatz „eingepreist“ werden müssen. Darüber hinaus müssen auch die Inanspruchnahme der internen Dienstleistungen erfasst werden, etwa durch Stundenaufschreibungen oder – am Beispiel der PKW – durch die nutzerbezogene Erfassung der Nutzungsdauern pro Fahrzeug.

5.2.5

Kalkulation auf der Basis von Teilkosten

Mit Hilfe der Teilkostenkalkulation52 wird der Hauptkritikpunkt aller Kalkulationsverfahren auf der Basis von Vollkosten umgangen: Die Verrechnung von Gemeinkosten. Die Vollkostenkalkulation weist folgende Kritikpunkte auf: • Produkte oder Produktgruppen beanspruchen die Kostenstelle unterschiedlich und verursachen auch unterschiedliche Gemeinkosten. • Zuschlagssätze von mehreren 100 % führen bei Ermittlungsfehlern in der Zuschlagsbasis zu groben Abweichungen in der Gemeinkostenverrechnung. • Die Relationen von Gemeinkosten und Einzelkosten sind im Zeitverlauf variabel. • Die unterstellte Proportionalität zwischen verrechneten Gemeinkosten und verwendeter Basis ist nicht gegeben. Jede Proportionalisierung der Gemeinkosten ist damit willkürlich und letztendlich falsch, da rechnerisch der Eindruck erweckt wird, als ob sich die Gemeinkosten mit einer sich verändernden Ausprägungsmenge ebenfalls verändern würden.

52

Vgl. zum Folgenden Ehrmann (1997) S. 229ff sowie Macha (2003) S. 162ff.

89

Instrumente des Finanzcontrollings

Gemeinkosten als fixe Kosten sind aber gerade nicht variabel und werden auch nicht von einer variierenden Ausbringungsmenge beeinflusst. Aus diesem Grund sind nur diejenigen Kosten für Entscheidungen relevant, die auf Beschäftigungsänderungen in der betrachteten Periode reagieren: Die proportionalen Kosten. Wichtige betriebswirtschaftliche Entscheidungen können deshalb nicht mit Hilfe der Vollkostenrechnung getroffen werden: • Ermittlung des optimalen Sortiments. • Eliminierung von verlustbringenden Erzeugnissen. • Ermittlung von Preisuntergrenzen. • Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens. • Wahl zwischen Fertigung und Bezug (Make-or-Buy). „Klassisch“ für die Fehlinformation durch die Vollkostenrechnung ist das Beispiel der Eliminierung von verlustbringenden Produkten auf der Basis einer Vollkostenrechnung. Durch die Proportionalisierung von Gemeinkosten wird ein Produkt, dessen Verkaufspreis über seinen zugeordneten Herstellkosten liegt, vermeintlich zu einem Verlustbringer. Tatsächlich liefert es aber durch seinen positiven Deckungsbeitrag (Produkterlös minus Produkteinzelkosten) einen Gewinn. Eliminiert man nun auf der Basis der Vollkostenrechnung dieses Produkt aus dem Sortiment, dann verbessert sich der Gewinn nicht etwa, sondern er verringert sich in der Höhe des positiven Deckungsbeitrages. Damit aber nicht genug. Unter Vollkostenaspekten verteilen sich die Fixkosten nun auf weniger Produkte, so dass die Gefahr besteht, dass ein weiteres Produkt als Verlustbringer identifiziert wird. Das Unternehmen kalkuliert sich „aus dem Markt“.

90

Instrumente des Finanzcontrollings

Aufgrund der beschriebenen Mängel haben sich in den letzten Jahrzehnten verschiedene Systeme der Teilkostenrechnung entwickelt. Ihnen gemein ist das Ziel, die auf Basis der Vollkostenrechnung möglichen Fehldispositionen zu vermeiden und gleichzeitig verbesserte Informationen für die Kostenkontrolle unter Planungsgesichtspunkten zu gewinnen. Die Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten wird aufgrund ihrer Komplexität, die einen sinnvollen Einsatz nur in Großunternehmen zulässt, im Folgenden nicht weiter vertieft.53

5.2.5.1

Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing)

Das Direct Costing ist die älteste Form der Deckungsbeitragsrechnung und kann als die Grundform der Deckungsbeitragsrechnung angesehen werden. Das Direct Costing benötigt eine Kostenarten- und Kostenstellenrechnung, wie sie vorstehend bereits beschrieben wurde. Zusätzlich ist eine Trennung in fixe und variable Kosten im Rahmen der Kostenartenrechnung notwendig. Die Kosten werden in fixe und proportionale Kosten aufgeteilt, nur die proportionalen Kosten werden den Kostenträgern zugerechnet und sind entscheidungsrelevant. Die fixen Kosten sind Periodenaufwand und werden durch das Betriebsergebnis abgedeckt. Der Deckungsbeitrag gibt an, in welchem Ausmaß die fixen Kosten gedeckt werden und welcher Betrag nach Deckung der Fixkosten als Gewinn übrig bleibt. Der Gesamtdeckungsbeitrag ergibt sich aus der Multiplikation der Stück-Deckungsbeiträge mit den hergestellten Stückzahlen. Im Einproduktunternehmen wird zunächst der Deckungsbeitrag je Stück ermittelt und mit der Ausbringungsmenge multipliziert. Vom gesamten Deckungsbeitrag werden dann die Fixkosten en bloc subtrahiert.

53

Für Details siehe Ehrmann (1997) S. 241ff sowie Macha (2004) S. 185ff.

91

Instrumente des Finanzcontrollings

Gewinn = Menge (Erlös pro Stück-variable Stückkosten) - gesamte Fixkosten bzw. G = x ∙ (p - kv) - Kf mit Deckungsbeitrag je Stück DBx = (p - kv) folgt: G = x ∙ DBx - Kf G = DB - Kf Der Deckungsfaktor d sagt aus, welcher Anteil des Erlöses zur Deckung der fixen Kosten und des Gewinns verfügbar ist. Der Deckungsfaktor wird oftmals in Form einer Prozentzahl angegeben. d=

DB p

∙ (100)

Die nachfolgende Grafik verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Umsatz, Gewinn und Kosten. Jede abgesetzte Produkteinheit erwirtschaftet einen Deckungsbeitrag. Werden die Deckungsbeiträge kumuliert, reichen sie zunächst nicht aus, um die Fixkosten zu decken. Erst ab der kritischen Menge xk (Break-Even-Point) beginnt die Gewinnzone. Die kumulierten Deckungsbeiträge reichen zur Fixkostendeckung aus und erzielen darüber hinaus einen Gewinn. Bei der kritischen Menge liegt die Gewinnschwelle. Dort ist die Summe aller Deckungsbeiträge gleich den Fixkosten. Das Direct Costing liefert Aussagen für die Steuerung des Produktportfolios von Veranstaltungszentren unter dem zentralen Aspekt der Kostendeckung bzw. der Gewinnerzielung. Es erfordert durch die Trennung in fixe und variable Kosten jedoch einigen kostenrechnerischem Aufwand. Prinzipiell universell einsetzbar, wird es ,aufgrund dieser Vorgaben, nur in mittleren und größeren Veranstaltungszentren zum Einsatz kommen.

92

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Kumulierte Deckungsbeiträge Break-Even-Point= Gewinnschwelle Fixkosten

Periodengewinn

Periodenverlust

x

Abbildung 23: Deckungsbeitragsrechnung (Quelle: Eigene Darstellung)

5.2.5.2

Mehrstufiges Direct Costing/Fixkostendeckungsrechnung

Die Fixkostendeckungsrechnung ist eine Weiterentwicklung des Direct Costing. Das System kombiniert die Vorteile des Direct Costing mit den Vorteilen der Vollkostenrechnung. Während in der Grundform des Direct Costing sämtliche fixen Kosten einen einheitlichen Block darstellen, der in einer Summe vom Gesamtdeckungsbeitrag abgezogen und dem Betriebsergebnis angelastet wird, behandelt die Fixkostendeckungsrechnung unterschiedliche fixe Kosten auch unterschiedlich. Die fixen Kosten werden den einzelnen Produkten, Produktgruppen, Kostenstellen und Bereichen „schichtenweise“ zugeordnet. Durch die stufenweise Berücksichtigung der fixen Kosten ergeben sich mehrere Deckungsbeiträge, die jeweils angeben, inwieweit die jeweiligen Fixkosten

93

Instrumente des Finanzcontrollings

gedeckt sind. So lässt sich eine Aussage zur Fixkostentragfähigkeit der einzelnen Stufen treffen. Das Rechenschema verdeutlicht, dass jedes Produkt proportionale Kosten verursacht. Diese werden vom Produkterlös abgezogen. So erhält man den Deckungsbeitrag I. Die fixen Kosten werden dem Produkt nach ihrem Anteil in den einzelnen Stufen zugeordnet. Nettoerlöse -

Proportionale Kosten

=

Deckungsbeitrag I

-

erzeugnisfixe Kosten

=

Deckungsbeitrag II

-

erzeugnisgruppenfixe Kosten

=

Deckungsbeitrag III

-

Kostenstellenfixe Kosten

=

Deckungsbeitrag IV

-

bereichsfixe Kosten

=

Deckungsbeitrag V

-

unternehmensfixe Kosten

=

Betriebsergebnis

Abbildung 24: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ehrmann (1997) S. 239)

94

Instrumente des Finanzcontrollings

Bei den Stufenkosten handelt es sich im Wesentlichen (aber nicht ausschließlich) um die folgenden Kosten: • Erzeugnisfixe Kosten (fallen nur für ein Produkt an), z. B. Lizenzkosten, Abschreibungen einer Einproduktmaschine. • Erzeugnisgruppenfixe Kosten (fallen nur für eine Gruppe von Produkten an), z. B. Maschinenkosten; Gebäudekosten. • Kostenstellenfixe Kosten (sind keinem Produkt oder keiner Produktreihe direkt zurechenbar, sondern fallen für ganz unterschiedliche Produkte an), z. B. Raumkosten, Licht- und Heizungskosten, diverse Lohnkosten • Bereichsfixe Kosten (fallen insgesamt für einen Bereich an), z. B. Kosten der Abteilungsleitung, Gebäudekosten, Verwaltungskosten. • Unternehmensfixe Kosten, z. B. Leitungskosten, Unternehmenssicherheit, Werksfeuerwehr. Die Fixkostendeckungsrechnung liefert einen umfassenden Überblick über die Ergebnisbeiträge der verschiedenen Produkte. Ihre Anwendung ist aufgrund des Detailierungsgrades und der notwendigen Trennung in fixe und variable Kosten aufwändig, so dass eine Anwendung nur in mittleren und vor allem größeren Veranstaltungszentren sinnvoll ist.

95

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Kostendeckungsgrad nach Veranstaltungen Kostendeckungsgrad n.VA. Januar Erlöse: Raumbereitstellung Technik Personal sonst. Vermietung Garderoben Gesamt Garagenmieten Catering&Büromieten Erlöse gesamt Sonst. Ordentliche Erlöse Total Erlöse Material/WE Einkauf Personalkosten Honorare Raumkosten Betriebliche Steuern Versicherungen KFZ Kosten Marketingkosten Reparatur & Instandhaltung Wartungskosten EDV Kosten Fremdkosten Rechts & Beratung allg. Verwaltungskosten Sonstige Kosten Gesamt Kosten *** BBE I Kostendeckungsgrad % Durchgeführte Veranstaltungen Erlöse pro Veranstaltung Fix Kosten je Veranstaltung EURO Variable Kosten je VA EURO Deckungbeitrag je VA EURO Deckungsbeitragsgrad je VA *** ohne Material/ WE Einkauf

Fix Kosten

95.403 45.258 32.561 1.235 456 174.914 26.000 21.501 222.415 2.853 225.268 26.432

Variable Kosten

0

26.432

% % FIX Vari

26.432

70.998 70.998 141.995 50 50 141.995 6.999 0 6.999 100 0 6.999 41.157 36.498 77.655 53 47 77.655 0 0 0 100 0 0 1.246 0 1.246 100 0 1.246 1.999 0 1.999 100 0 1.999 30.485 3.015 33.500 91 9 33.500 1.610 758 2.367 68 32 2.367 5.955 0 5.955 100 0 5.955 10.143 423 10.565 96 4 10.565 6.516 0 6.516 100 0 6.516 2.877 468 3.345 86 14 3.345 1.092 893 1.985 55 45 1.985 72 15 87 83 17 87 181.148 113.067 294.215 66 34 294.215 ***

2011

85.769 38,1

22 10.239 8.234 6.341 3.899 38,1

Abbildung 25: Beispiel für die Berechnung des Kostendeckungsgrades pro Veranstaltung (Quelle: Darstellung auf der Basis eines in der Praxis verwendeten Controllingberichts)

96

0 100

Instrumente des Finanzcontrollings

5.2.6

Moderne Systeme der Kostenrechnung

Veranstaltungszentren sind in zunehmendem Maße nationaler und internationaler Konkurrenz ausgesetzt. Zudem weisen sie die Besonderheit auf, dass ihr Produktportfolio von Dienstleistungen dominiert wird. Diese Rahmenbedingungen können mit Hilfe des Target Costing und der Prozesskostenrechnung instrumentell berücksichtigt werden.

5.2.6.1

Target Costing

Im Fokus der klassischen Kostenrechnung steht die Frage: „Was kostet ein Produkt?“ In einem wettbewerbsintensiven Umfeld lautet die Frage aber eigentlich anders: „Was darf ein Produkt höchstens kosten, damit es wettbewerbsfähig ist, beziehungsweise wird?“ Die Lösung dieses Problems hat zur Etablierung des Target Costing54, zu deutsch „Zielkostenplanung“ oder „Zielkostenmanagement“ geführt. Ziel des Target Costing ist es, bereits bei der Konzipierung von neuen Produkten den Planern Informationen über die erlaubten Kosten zur Verfügung zu stellen. Der Ablauf des Target Costing lässt sich in die drei Phasen unterteilen. Zielkostenermittlung • Market into Company: Mit Hilfe von Marktforschungsaktivitäten wird derjenige Wert ermittelt, den die Kunden den gewünschten Produkteigenschaften beimessen. Die Zielkosten stellen die vom Markt erlaubten Kosten (allowable costs) dar. • Out of Company: Die Bestimmung der Zielkosten erfolgt auf der Basis von vorhandenen Kapazitäten, Produktionstechnologien und Erfahrungswerten. Die Zielkosten entsprechen denen mit aktuellen, verfügbaren Ressourcen erreichbaren Kosten (drifting costs).

54

Vgl. zum Folgenden Siebel/Hartmann (2005) S. 1363ff sowie Jung (2007) S. 86ff.

97

Instrumente des Finanzcontrollings

• Into and out of Company: Stellt eine Kombination der beiden ersten Verfahren dar und ermittelt im Gegenstromverfahren den entsprechenden Kostenreduktionsbedarf. • Out of Competitor: Die Zielkosten werden aus den Kosten der Konkurrenz abgeleitet. Zielkostenspaltung Die allowable costs weichen regelmäßig von den drifting costs ab, so dass Kostensenkungsbedarf besteht. Um diesen näher zu spezifizieren, werden die Produktkosten auf einzelne Komponenten bzw. Teilleistungen aufgeteilt. • Komponentenmethode Die Produktzielkosten werden analog zu einem Referenzmodell, zum Beispiel einem Konkurrenzprodukt, verteilt. Diese Vorgehensweise weist prinzipiell den Nachteil der Fortschreibung der Vergangenheitskosten auf, hat aber den Vorteil, dass auf validen Daten aufgesetzt wird. • Funktionsmethode: Grundannahme ist, dass sich die Komponentenkosten zu den Produktkosten verhalten wie der Nutzenbeitrag der Komponente bzw. Teilleistung zum gesamten Produktnutzen. Trägt zum Beispiel die Teilleistung „Saaldekoration“ 10 % zum Nutzen einer Veranstaltung bei, sollen auf die Saaldekoration 10 % der gesamten Zielkosten entfallen. Zur Ermittlung der Nutzenbeiträge der einzelnen Komponenten bzw. Teilleistungen werden im ersten Schritt die einzelnen Funktionen des Produkts nach harten und weichen Funktionen festgelegt und vom Kunden gewichtet. Im zweiten Schritt wird der Beitrag der einzelnen Komponenten bzw. Teilleistungen zur Wahrnehmung der einzelnen Funktionen bestimmt und mit der Funktionsgewichtung aus Sicht des Kunden multipliziert. Die Ergebnisse werden in einer so genannten Funktionskos-

98

Instrumente des Finanzcontrollings

tenmatrix zusammengefasst. Abschließend werden die Gesamtzielkosten des Produkts entsprechend der Komponentengewichte auf die einzelnen Komponenten verteilt. Es wird dabei von der Idealforderung ausgegangen, dass der Ressourceneinsatz für eine Komponente bzw. einer Teilleistung genau ihrer Gewichtung durch den Kunden entspricht. Zielkostenerreichung Die durch die Zielkostenspaltung ermittelten, gewünschten Komponentenkosten sind den aktuellen Herstellkosten (drifting costs) gegenüber zu stellen. Durch diesen Vergleich wird sichtbar, in welcher Höhe Kostenlücken existieren und ob die Zielkosten realisierbar sind oder nicht. Durch die Division der prozentualen Bedeutung der Produktkomponenten durch den prozentualen Kostenanteil kann der Zielkostenindex (ZKI) je Produktkomponente ermittelt werden. ZKI=

Prozentuale Bedeutung je Komponente bzw. Teilleistung Prozentualer Kostenanteil je Komponente bzw. Teilleistung

Der Zielkostenindex gibt an, inwieweit die Kosten der relativen Bedeutung der Komponente bzw. Teilleistung aus Sicht der Kunden entsprechen oder ob sie dies nicht tun. Im Idealfall beträgt der Zielkostenindex für alle Komponenten bzw. Teilleistungen 1. Werte kleiner 1 signalisieren, dass die betrachtete Einheit gegenüber den anderen als „zu aufwändig“ zu bewerten ist. Es besteht Kostenreduzierungsbedarf. Ist der Wert größer 1, entsprechen die Kosten im Verhältnis zu anderen Komponenten nicht ihrer Bedeutung. Die Komponente ist eventuell „zu einfach“ gestaltet und zeigt Produktwertsteigerungsbedarf. In der Praxis wird ein Zielkostenindex von 1 nicht erfüllbar sein. Aus diesem Grund wird mit einer Bandbreite akzeptabler Zielkostenindizes gearbeitet.

99

Instrumente des Finanzcontrollings

Grafisch ausgedrückt, wird um die 45° Linie, die das Idealverhältnis zwischen Kosten- und Nutzenanteil eine Zielkostenzone definiert, die akzeptable von nicht akzeptablen Kostenabweichungen selektiert. Dabei nimmt die Bandbreite der erlaubten Abweichungen mit zunehmender Bedeutung für das Gesamtprodukt ab, der Abstand zur Ideallinie wird „kleiner“.

Ideallinie mit ZKI = 1 Komponente/Teilleistung 2: „zu aufwändig“

Z zo ielk ne os te

q

n-

Komponente/Teilleistung 4: „im Korridor“ Komponente/Teilleistung 3: „ideal“

Komponente/Teilleistung 1: „zu einfach“

q = tolerierte Abweichung von ZKI =1

Nutzenanteil (%)

Abbildung 26: Zielkostendiagramm (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Peemöller (2005) S. 301)

Angesichts der langen Tradition der Veranstaltungshäuser sollte auch ohne intensive Begleitung durch Marktforschung etc. genügend Know-how vorhanden sein, Zielpreise für neue Veranstaltungen zu bestimmen. Eine ausgebaute Kostenrechnung vorausgesetzt, ist auch die Planung der erlaubten Kosten mit Bordmitteln leistbar. Die Zielkostenplanung ist damit für Veranstaltungszentren, insbesondere mit Eigenveranstaltungen, ein ideales Instrument, um bereits bei der Planung von neuen Veranstaltungen die erwarteten

100

Instrumente des Finanzcontrollings

Erlöse und die daraus resultierenden erlaubten Kosten gleichgewichtig zu berücksichtigen. Das Target Costing ist aufwändig und damit nur für große Veranstaltungszentren geeignet. Zudem ist für die Kostenkontrolle im gesamten Unternehmen ein weiteres Kostenrechnungsinstrument wie beispielsweise die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung oder die Prozesskostenrechnung parallel zu betreiben.

5.2.6.2

Prozesskostenrechnung

Auf die Anforderungen, die sich aus der speziellen Dienstleistungsstruktur von Veranstaltungszentren ergeben, wurde bereits hingewiesen. Als besonders schwerwiegend erweist sich der hohe Gemeinkostenanteil, der wie bereits beschrieben, Zuordnungsprobleme zum Produkt/zur Dienstleistung hervorruft. Hier setzt die Prozesskostenrechnung55 an. Sie wurde entwickelt, die wachsenden Fix- und Gemeinkosten in den indirekten Leistungsbereichen transparent zu machen und möglichst verursachungsgerecht zu verrechnen. Am Ende der Prozesskostenrechnung steht ein Kalkulationsverfahren auf Vollkostenbasis, das funktionsorientierte Gemeinkostenzuschläge (Materialgemeinkosten, Herstellgemeinkosten) ersetzt durch absolute Gemeinkostensätze (Kosten pro Tätigkeit) entlang der Wertschöpfungskette, beispielsweise nach dem Modell von Porter (siehe Kapitel 3.2).

55

Vgl. zum Folgenden Ziegenbein (2007) S. 442ff sowie Peemöller (2005) S. 304ff.

101

Instrumente des Finanzcontrollings

Die Prozesskostenrechnung wird schrittweise entwickelt: 1. Schritt: Identifizierung von Teil- und Hauptprozessen und Aufbau einer Prozesshierarchie Teilprozesse stellen einzelne Vorgänge oder Tätigkeiten bzw. eine Kombination von ihnen dar, die sich durch einen hohen Grad an Wiederholbarkeit auszeichnen. Sie werden getrennt nach Kostenstellen ermittelt. Für diejenigen Kostenstellen, in denen vorwiegend kreative, nicht wiederholbare Tätigkeiten ausgeführt werden, die nicht direkt zur Erfüllung der operativen Aufgaben notwendig sind, werden keine Prozesse definiert. Mit der Folge, dass diese Kosten nicht prozessorientiert verrechnet werden. Analog dem „klassischen“ Verfahren der Kostenrechnung werden sie über Schlüssel entweder Prozessen oder Kostenträgern zugeordnet. Wiederholbare Vorgänge oder Tätigkeiten werden nach „mengenabhängig“ und „mengenneutral“ unterschieden. Mengenabhängigkeit besteht dann, wenn der innerhalb einer Kostenstelle zu erbringende Teilprozess von einer Anzahl abhängt, zum Beispiel der Anzahl von Aufträgen, Bestellungen, Lieferungen oder Buchungen. Mengenneutralität hingegen ist dann gegeben wenn der Teilprozess nicht mit einer bestimmten Leistungsmenge verknüpft ist, zum Beispiel mit der Leitung einer Abteilung. Die den einzelnen Kostenstellen zugeordneten Teilprozesse werden zu einem Hauptprozess aggregiert, wenn sie einer identischen Kosteneinflussgröße unterliegen. Für jeden mengenabhängigen Teilprozess ist eine Bezugsgröße oder ein Kostentreiber (cost driver) festzulegen. Diese Bezugsgröße beeinflusst die Kosten und stellt die Grundlage für die weitere Verrechnung der entsprechenden Gemeinkosten dar. Typische Kostentreiber in Veranstaltungszentren sind etwa die Größe der vermieteten Fläche oder die Anzahl der Aussteller.

102

Instrumente des Finanzcontrollings

2. Schritt: Ermittlung der Kosten eines (Teil)Prozesses Allen Prozessen sind die primären Kosten verursachungsgerecht zuzuordnen. Dies kann •

direkt erfolgen, indem die Kosten für das Volumen (Menge, Beschäftigung) einem Prozess zugeordnet werden,

•

indirekt erfolgen, indem Kosten über Schlüssel (Zahl der Mitarbeiter, Quadratmeter) auf die einzelnen Prozesse verteilt werden.

Die Kosten der mengenneutralen Vorgänge sind in einem nächsten Schritt als sekundäre Kosten auf die mengenabhängigen Prozesse zu verteilen. Dies geschieht in der Regel proportional zu den primären Kosten als Umlage. Alternativ besteht die Möglichkeit, die mengenneutrale Kostenstellen übergreifend in einer Sammelposition zusammenzufassen und erst später über prozentuale Zuschläge auf die Gesamtsumme der mengenabhängigen Einzel- und Prozesskosten zu verteilen. 3. Schritt: Ermittlung der Kosten einer Prozesskette Der Prozesskostensatz (des Hauptprozessors) ergibt sich durch Aufsummierung aller zu einer Prozesskette gehörenden Teilprozesse. 4. Schritt: Ermittlung der Produktkosten Die Stückkosten errechnen sich durch Addition der in Bezug auf ein Produkt verrechneten Prozesskostensätze mit den stückbezogenen Einzelkosten. In Summe bietet die Prozesskostenkalkulation für Veranstaltungszentren eine Reihe von Vorteilen.56 Die Prozesskostenrechnung liefert unter anderem ein wesentlich detaillierteres und vielfältigeres Bezugsgrößenspektrum. Im Gegensatz zu den pauschalen und wertmäßigen Zuschlagsbasen der Vollkostenrechnung verwendet die Prozesskostenrechnung differenzierte, aktivi-

56

Zur ausführlichen Diskussion vgl. Werner (2006) S. 58ff.

103

Instrumente des Finanzcontrollings

tätsorientierte und direkte Bezugsgrößen. Dies ermöglicht eine stärkere Berücksichtigung der unterschiedlichen Inanspruchnahme der Gemeinkosten durch Produktunterschiede und ermöglicht eine deutlich verursachungsgerechtere Verteilung der indirekten Gemeinkosten auf Produkte bzw. Dienstleistungen. Die Prozessorientierung bietet darüber hinaus eine Vielzahl von Ansatzpunkten für die Verbesserung von Leistungsprozessen im Unternehmen, nicht nur in kostenrechnerischer Sicht.

Hauptprozess 1

TP 1.1

TP 1.2

TP 1.3

TP 1.4

Kostenstelle 1

TP 2.1

Hauptprozess 2

TP 2.2

Kostenstelle 2

TP 3.1

TP 3.2

TP 3.3

Kostenstelle 3

Tätigkeitsanalyse

Abbildung 27: Prozessbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

Zu beachten ist, dass die Prozesskostenrechnung, wie jede Vollkostenrechnung, das Problem der Proportionalisierung der Gemeinkosten aufweist. Sie ist damit kein Instrument der kurzfristigen Entscheidungsunterstützung. Ihre Einführung ist darüber hinaus mit einem relativ hohen Aufwand verbunden, so dass eine Anwendung in kleineren und mittleren Veranstaltungszentren mit einem oder wenigen Produkten zu aufwändig ist.

104

Instrumente des Finanzcontrollings

5.2.6.3

Instrumente der Plankostenrechnung

In Veranstaltungszentren werden in der Mehrzahl der Fälle Budgets in Form eines Haushalts- oder Wirtschaftsplans erstellt. Geht man davon aus, dass die Aufwendungen und Erlöse wertgleich in die Kostenrechnung übergeleitet werden, liegen Vollkostenbudgets auf Kostenstellenebene vor. Diese Budgets entsprechen nicht „der reinen Lehre“, da normalerweise nicht in der Kostenrechnung erfasste Werte wie etwa neutrale oder außerordentliche Aufwendungen und Erlöse aus der Finanzbuchhaltung übergeleitet werden. Diese Budgets sind Vollkostenbudgets in dem Sinne, dass alle primären Kosten – und nicht nur die Gemeinkosten wie in der Kostenrechnung – auf den Kostenstellen ausgewiesen werden. Zur Erstellung von Plankalkulationen auf Kostenträgern, die in der Regel nicht Teil des Budgetplans sind, können die so ermittelten Planprimärkosten mittels verschiedener Verfahren in der Kosten- und Leistungsrechnung (z. B. Anwendung von Umlagen oder von Verrechnungssätzen) weiter bearbeitet werden. Die Basis für diese Verrechnungen können Ist-Werte des Vorjahres, Durchschnittswerte oder normierte Werte bilden.57 Für die Durchführung des Soll-Ist-Vergleichs wird in der Praxis die Struktur der Planrechnung etwa in Form der Gewinn- und Verlustrechnung auch in die Kostenrechnung übernommen, so dass die Ist-Werte direkt mit den Planwerten verglichen werden können.58 Diese Vorgehensweise ist vom Modell der Plankostenrechnung in der Wissenschaft zu unterscheiden. Diese bezeichnet all jene Kostenrechnungssysteme als Plankostenrechnung, in denen Kosten und Erlöse für eine bestimmte Planperiode im Voraus festgelegt werden. 57

58

Vgl. Peemöller (2005) S. 268, Ehrmann (1997) S. 145ff zur Abgrenzung und den Inhalten von Ist-, Normal- und Plankostenrechnung. Die Autoren bedanken sich bei Herrn Hölken von KölnKongress für seine zahlreichen Hinweise zu diesem Themenkomplex.

105

Instrumente des Finanzcontrollings

Ein Plankostenrechnungssystem lässt sich in eine Kostenarten-, eine Kostenstellen- und eine Kostenträgerrechnung untergliedern und kann als Volloder Teilkostenrechnung ausgestaltet werden. Plankostenrechnung und Istkostenrechnung sind jedoch keine Alternativen, sie stellen vielmehr eine Ergänzung dar. In allen Plankostenrechnungssystemen werden Einzel- und Gemeinkosten unterschieden, womit implizit eine Zuschlags-, Maschinenstundensatz- bzw. Bezugsgrößenkalkulation unterstellt wird. Bei allen Verfahrenstypen der Plankostenrechnung setzen Planung und Kontrolle der Einzelkosten bei den Kostenträgern an.59 Die zukunftsbezogenen Wertansätze einer Plankostenrechnung unterstützen das Controlling wesentlich besser als die auf vergangenheitsorientierten Daten beruhenden Systeme der Ist- bzw. Normalkostenrechnung. Die Wirtschaftlichkeitskontrolle erfolgt im Rahmen eines sog. Soll/Ist-Vergleichs, bei dem die tatsächlichen Kosten mit den aus den Plankosten abgeleiteten Sollkosten verglichen werden. Hier unterscheidet sie sich deutlich vom oben beschriebenen Vorgehen, bei dem die geplanten Kosten den Ist-Kosten gegenübergestellt werden. Die Plankostenrechnung in ihren Varianten als starre und flexible Grenzplankostenrechnung ist äußerst anspruchsvoll und setzt eine stark ausgebaute Kostenrechnung voraus. Da sich auch in ihren Anwendungsvoraussetzungen60 Einschränkungen bei Veranstaltungszentren erwarten lassen, wird auf eine detaillierte Darstellung verzichtet und stattdessen auf die Spezialliteratur verwiesen.61

59 60 61

Vgl. Joos-Sachse (2006) S. 235f, Peemöller (2005) S. 269. Vgl. Ehrmann (1997) S. 164. Ehrmann (1997) S. 163ff, Joos-Sachse (2006) S. 235ff, Ernst/Schenk/Schuster (2009) S. 169ff sowie Macha (2003) S. 240ff.

106

Instrumente des Finanzcontrollings

5.3

Instrumente des Investitionscontrolling

„Investitionen spielen für Unternehmen eine entscheidende Rolle. Sie determinieren zu einem wesentlichen Teil die zukünftige Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, da mögliche zukünftige Erfolgsbeiträge oder Misserfolgsbeiträge in der Regel auf sie zurück geführt werden können. Investitionen sichern oder gefährden somit in wesentlichem Ausmaß den Fortbestand eines Unternehmens, dies nicht zuletzt auch aufgrund der Tatsache, dass durch sie über einen längeren Zeitraum Kapital in der entsprechenden Verwendung gebunden wird.“62 Darüber hinaus weisen Investitionen einen Querschnittscharakter auf. Sie beschränken sich in der Regel nicht auf einen abgrenzbaren Teil des Unternehmens, sondern weisen Querverbindungen zu fast allen betrieblichen Funktionsbereichen auf. Das Controlling hat diese Kopplung explizit zu berücksichtigen. Investitionen werden im Folgenden verstanden als eine für eine längere Frist beabsichtigte Bindung finanzieller Mittel in materiellen oder immateriellen Objekten, mit der Absicht, diese Objekte in Verfolgung einer individuellen Unternehmenszielsetzung zu nutzen.63 Der Investitionsprozess wird in die drei Teilphasen Investitionsplanung, Investitionsrealisierung und Investitionskontrolle unterteilt, wobei die Investitionsplanung in die vier Unterphasen Problemstellung, Suche nach Investitionsalternativen, Beurteilung dieser Investitionsalternativen sowie die Entscheidung für eine oder mehrere dieser Investitionsalternativen weiter aufge-

62

63

Littkemann/Schulte (2006) S. 560, Hervorhebung im Original, vgl. auch Schwellnuß (1991) S. 1; Kruschwitz (2007) S. 1. Vermögensorientierter Investitionsbegriff nach Kern, vgl. Littkemann/Schulte (2006) S. 560.

107

Instrumente des Finanzcontrollings

teilt wird. Der Schwerpunkt der Tätigkeit für das Controlling liegt in der Phase der Investitionsplanung.64 Bei der Wahl der Instrumente ist zu beachten, dass es nicht nur um die Bewertung der Investitionsalternative geht, sondern oftmals um die Auswahl zwischen Investitionsalternativen. Zudem ist zu beachten, dass es neben den finanziellen Implikationen einer Investition auch um qualitative Fragen geht, beispielsweise wie die Qualität des Produktes durch eine Investition beeinflusst wird.

Investitionsplanungsphase

Problemstellungsphase

Suchphase

Beurteilungsphase

Entscheidungsphase

Investionsrealisierungsphase

Investionskontrollphase

Abbildung 28: Phasen des Investitionsprozesses (Quelle: Eigene Darstellung nach Lüttkemann/Schulte (2006) S. 563)

Die Entscheidung zwischen Investitionsalternativen bringt einen hohen Aufwand für die Koordination der Investitionsplanung mit der „restlichen“ Planung im Unternehmen mit sich. Auch in der Nutzungsphase ist aufgrund der starken Interdependenz zwischen dem Kapitalstock als Folge vergange-

64

Vgl. Lüttkemann/Schulte (2006) S. 561ff, für Details zum gesamten Investitionsprozess Schwellnuß (1991) S. 7ff, zu den Aufgaben im Planungsprozess S. 45ff.

108

Instrumente des Finanzcontrollings

ner Investitionsentscheidung(en) und der Frage nach den aktuellen und zukünftigen Erfolgspotenzialen des Unternehmens eine genaue Abstimmung mit dem „Gesamtcontrolling“ notwendig. Das Investitionscontrolling greift in der Regel nicht auf spezifische Instrumente zurück. Es nutzt vielmehr allgemeine Instrumente des Controllings für die besonderen Zwecke des Investitionscontrollings.

Kostenvergleichsrechnung

Gewinnvergleichsrechnung Statische Verfahren Rentabilitätsrechnung

Statische Amortisationsrechnung

Investitionsrechnung Kapitalwertmethode

Interne Zinsfußmethode Dynamische Verfahren Dynamische Amortisationsrechnung

Vollständiger Finanzplan

Abbildung 29: Verfahren der Investitionsrechnung (Quelle: Eigene Darstellung)

109

Instrumente des Finanzcontrollings

Im Mittelpunkt der nachfolgenden Betrachtung stehen die Instrumente zur Beurteilung der Erfolgszielerreichung65, die für die Lösung folgender Problemstellungen angewendet werden: • Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Investition Bestimmung von erwarteten Erlösen, Kosten, Risiken für ein, beziehungsweise mehrere Investitionsobjekte. • Auswahl der Investition Bei mehreren konkurrierenden Investitionsobjekten wird eine Auswahl nach Gewinn-, Rentabilitäts- oder Risikoaspekten getroffen. • Ersatz eines Investitionsgutes Bestimmung des optimalen Zeitpunktes, zu dem ein altes gegen ein neues Investitionsgut ausgetauscht werden soll. Die vorgestellten Instrumente weisen charakteristische Stärken und Schwächen auf, die bei der Beurteilung der Ergebnisse berücksichtigt werden müssen. Vereinfachend lassen sich die Verfahren wie folgt charakterisieren:66 Die statischen Methoden sind mathematisch relativ einfach anzuwenden, der Aufwand für die Beschaffung der notwendigen Daten ist relativ gering und sie führen zu klar interpretierbaren Ergebnissen. Ihr Nachteil besteht darin, dass sie den zeitlichen Anfall der mit der Investition verbundenen Finanzströme außer acht lassen und nur mit Durchschnittsgrößen arbeiten. Sie periodisieren über die Abschreibungen alle Ein- und Auszahlungen. Dies führt zu einer Gleichbehandlung aller Zahlungsströme, unabhängig ob sie morgen oder erst in fünf Jahren erfolgen. Wenn Investitionsalternativen ver-

65 66

Für weitere Instrumente vgl. Littkemann/Schulte (2006) S. 573ff. Vgl. zum Nachfolgenden und für tiefergehende Informationen zu den Rechenverfahren Kruschwitz (2007) S. 31 ff zu den statischen Verfahren sowie S. 44 ff. zu den dynamischen Verfahren.

110

Instrumente des Finanzcontrollings

glichen werden, führen nur solche Alternativen zu brauchbaren Ergebnissen, die sich weder in der Nutzungsdauer noch im Kapitaleinsatz unterscheiden. Die Bewertung der dynamischen Methoden unterscheidet sich bezüglich der mathematischen Anforderungen, der verfügbaren Daten und der Ergebnisse nicht von den statischen Modellen. Sie weisen aber gegenüber den statischen Methoden die Vorteile auf, dass sie die Zahlungsströme zum Zeitpunkt ihrer Entstehung erfassen und darüber hinaus in der Lage sind, Investitionsalternativen mit unterschiedlichen Nutzungsdauern beziehungsweise Anschaffungskosten miteinander zu vergleichen. Für weiterführende Hinweise zu den vorgestellten Verfahren als auch zu weiteren Methoden der Investitionsrechnung wird auf die zitierte Literatur verwiesen.67 Prinzipiell sind alle vorgestellten Methoden für Veranstaltungszentren geeignet. Je nach Datenlage, gewünschtem Aufwand oder dem Ziel der Untersuchung können die verschiedenen Instrumente allein oder in Kombination zum Einsatz gebracht werden.

5.3.1

Statische Instrumente der Investitionsrechnung

5.3.1.1

Kostenvergleichsrechnung

Bei diesem Instrument68 stehen allein die Kosten der betrachteten Investitionsobjekte im Fokus. Auf der Basis der von den Investitionsobjekten verursachten Kosten wird die Vorteilhaftigkeit einer Maßnahme beurteilt. Bei mindestens zwei Investitionsalternativen wird diejenige bevorzugt, die die geringsten Kosten verursacht. Wird nur ein Investitionsobjekt beurteilt, ist

67 68

Kruschwitz (2007) S. 317ff mit weiteren Literaturverweisen. Zu diesem und den nachfolgend vorgestellten Instrumenten vgl. Littkemann/Schulte (2006) S. 585ff.

111

Instrumente des Finanzcontrollings

eine Investition dann vorteilhaft, wenn ihre Kosten unterhalb der angestrebten Maximalkosten liegen. Erlöse werden explizit nicht berücksichtigt. Dies hat zur Folge, dass für die Investitionsalternativen von gleich hohen Erlösen ausgegangen werden muss. Die Kostenvergleichsrechnung findet häufig Anwendung bei sich gegenseitig ausschließenden Investitionen und bei Rationalisierungsinvestitionen zur Bestimmung des optimalen Ersatzzeitpunktes einer alten gegenüber einer neuen Anlage. Aufgrund der Nichtberücksichtigung von Erlösen stößt die Kostenvergleichsrechnung bei Erstinvestitionen schnell an ihre Anwendungsgrenzen, da in diesen Fällen die Prämisse der gleich hohen Erlöse bei unterschiedlichen Investitionsobjekten in der Regel nicht zutrifft. Mit Hilfe der Kostenvergleichsrechnung werden die durchschnittlichen Kosten je Zeiteinheit bestimmt. Die Kostenvergleichsrechnung ist vergleichsweise einfach durchzuführen, so dass sie in der Praxis häufig zu finden ist. Hauptkritikpunkt ist das Ausblenden der Erlöse. Im Ergebnis führt dies dazu, dass auf der Basis der Kostenvergleichsrechnung keine Aussage darüber getroffen wird, ob mit der Investition überhaupt Gewinn erzielt werden kann.

5.3.1.2

Gewinnvergleichsrechnung

Die Gewinnvergleichsrechnung baut auf der Kostenvergleichsrechnung auf und stellt eine Erweiterung dar, bei der die für die Kostenvergleichsrechnung geltende Prämisse gleich hoher Erlöse aufgehoben wird. Dies führt zu einer realistischeren Bewertung, da sich die Investitionsobjekte in ihren quantitativen Merkmalen unterscheiden können und weil auch Unterschiede in der Qualität zu erwarten sind.

112

Instrumente des Finanzcontrollings

Zielgröße der Gewinnvergleichsrechnung ist der durchschnittliche Gewinn pro Periode, definiert als Differenz aus den durchschnittlichen Kosten pro Periode und den der Investition zurechenbaren Erlösen. Investitionsobjekte sind bei Anwendung der Gewinnvergleichsrechnung dann absolut vorteilhaft, wenn ihr Gewinn größer Null ist, relativ vorteilhaft ist sie noch, wenn aus einer Reihe von Investitionsalternativen eine der Alternativen den größten Gewinn aufweist. Bei Ersatzinvestitionen wird darüber hinaus ein Vergleich des Gewinns vor Durchführung der Investition und nach Durchführung der Investition durchgeführt. Ebenso wie die Kostenvergleichsrechnung ist die Gewinnvergleichsrechnung relativ einfach durchführbar und weitestgehend selbsterklärend. Es ist möglich, unterschiedliche Investitionsalternativen mit unterschiedlichen Erlösen im Vergleich zu beurteilen, was mit der Kostenvergleichsrechnung nicht möglich ist.

5.3.1.3

Rentabilitätsvergleichsrechnung

Anders als die bereits vorgestellten Verfahren ermittelt die Rentabilitätsvergleichsrechnung eine Verhältnisgröße aus Gewinn und Kapitaleinsatz, wobei diese beiden Größen in der Praxis durchaus unterschiedlich mit Inhalt gefüllt werden. Das Ergebnis der Rentabilitätsvergleichsrechnung ist die Verzinsung des durchschnittlich gebundenen Kapitals. Investitionen sind dann vorteilhaft, wenn eine einzelne Investition eine höhere Rentabilität aufweist als die geforderte Mindestverzinsung, bei mehreren, konkurrierenden Investitionsobjekten wird dasjenige mit der höchsten Verzinsung ausgewählt. Anwendungsgebiete der Rentabilitätsvergleichsrechnung sind absolute und relative Vorteilhaftigkeitsvergleiche, die Beurteilung von Rationalisierungsinvestitionen als auch Neu- und Erweiterungsinvestitionen.

113

Instrumente des Finanzcontrollings

Die Rentabilitätsvergleichsrechnung erfreut sich in der Praxis großer Beliebtheit und hat den Vorteil, dass sie Aussagen über die absolute Vorteilhaftigkeit von Investitionen erlaubt. Sie lässt neben Kosten und Erlösen auch explizit die Kapitalbindung einfließen und setzt diese Größen in ein Verhältnis.

5.3.1.4

Amortisationsrechnung

Mit Hilfe der Amortisationsrechnung wird festgestellt, zu welchem Zeitpunkt das investierte Kapital in Form von Erlösen zurück in das Unternehmen fließt. Die statische Amortisationsrechnung wird in Form der Durchschnittsund Totalrechnung durchgeführt. Die Durchschnittsrechnung geht von gleich bleibenden jährlichen Rückflüssen aus, die Totalrechnung hingegen erfasst die Rückflüsse für einzelne Perioden unterschiedlich. Nach der Durchschnittsmethode ergibt sich die Amortisationszeit als die Periode, in der das eingesetzte Kapital aus den durchschnittlichen Rückflüssen wieder zurück ins Unternehmen geflossen ist. Eine Investitionsalternative ist dann absolut vorteilhaft, wenn eine maximale Amortisationszeit nicht überschritten wird. Bei zwei oder mehr zu vergleichenden Investitionsalternativen ergibt sich eine relative Vorteilhaftigkeit aus einer geringeren Amortisationszeit. Die Amortisationsrechnung wird in der Praxis häufig als Ergänzung zu den statischen Verfahren der Investitionsrechnung angewendet. Die Zielgröße – die Amortisationszeit – kann als Indikator für das Risiko einer Investition angesehen werden. Je länger die Kapitalbindung, desto größer das Risiko. Die statische Amortisationsrechnung wird in der Praxis am häufigsten angewendet, was sicherlich ihrem einfachen Aufbau geschuldet ist. Sie ermöglicht, grobe Richtwerte für eine Investitionsentscheidung zu erhalten. Da sie jedoch keine Aussage über die absolute Vorteilhaftigkeit einer Investition treffen kann, ist sie als alleiniges Verfahren für die Bewertung von Investitio-

114

Instrumente des Finanzcontrollings

nen nicht geeignet und allenfalls in Verbindung mit anderen Verfahren der Investitionsrechnung anzuwenden. 5.3.2

Dynamische Instrumente der Investitionsrechnung

Der wesentliche Unterschied der dynamischen69 zu den statischen Verfahren der Investitionsrechnung besteht in der expliziten Erfassung von Ein- und Auszahlungen mit deren Zahlungszeitpunkten. Dieser Vorgehensweise liegt die Annahme zu Grunde, dass der Wert von Zahlungen abnimmt, je weiter der Zahlungszeitpunkt in der Zukunft liegt. Dieser Effekt wird als Zeitpräferenz bezeichnet und ist auf die Existenz von Zinsen zurückzuführen. Die dynamischen Verfahren arbeiten mit Vereinfachungen wie der Annahme des „vollkommenen Kapitalmarktes“, der neben anderen Annahmen auch einen einheitlichen Zinssatz in Form der Identität von Soll- und Habenzins postuliert. Eine weitere Annahme ist die so genannte „flache Zinsstruktur“. Sie legt fest, dass sich der Zinssatz im Zeitverlauf nicht ändert. Zudem wird von der Sicherheit aller Parameter ausgegangen. Die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung werden zur Beurteilung von Einzelinvestitionen, im Rahmen von Auswahlentscheidungen zwischen verschiedenen Investitionsalternativen, zur Bestimmung der optimalen Nutzungsdauer eines Investitionsobjekts sowie zur Ermittlung des optimalen Ersatzzeitpunktes einer Anlage angewendet.

5.3.2.1

Kapitalwertmethode

Ziel der Kapitalwertmethode ist es, den (höchstmöglichen) Gewinn einer oder mehrerer Investitionen zu ermitteln. Bei der Kapitalwertmethode werden die zukünftigen Einzahlungen der jeweiligen Periode und die zukünftigen Auszahlungen der jeweiligen Periode einer Investitionsmaßnahme auf

69

Zu den dynamischen Methoden vgl. Littkemann/Schulte (2006) S. 614ff.

115

Instrumente des Finanzcontrollings

den Zeitpunkt der Anschaffung – dem Betrachtungszeitpunkt – mithilfe des Kalkulationszinsfußes abgezinst. Fällt ein Liquidationserlös am Ende der Nutzungsdauer an, muss die Formel um den auf den Betrachtungszeitpunkt abgezinsten Liquidationserlös erweitert werden. Dem so ermittelten Barwert der Investition wird schließlich die Anschaffungsauszahlung gegenübergestellt. Die Kapitalwertmethode berücksichtigt, anders als die statischen Methoden, alle über die Nutzungsdauer einer Investition anfallenden Zahlungen zu ihren Zahlungszeitpunkten. Die Genauigkeit nimmt damit tendenziell zu. Positive Kapitalwerte werden als Vermögenszuwächse interpretiert, negative Kapitalwerte hingegen als Vermögensabnahmen beziehungsweise Vernichtung von Vermögen. Sowohl die klar und eindeutig interpretierbaren Ergebnisse als auch die gegenüber den statischen Methoden nur geringfügig komplexere Berechnung führen zu einer starken Beachtung der Kapitalwertmethode in Wissenschaft und Praxis.

5.3.2.2

Interne Zinsfußmethode

Das Ziel der internen Zinsfußmethode ist es, die Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu berechnen. Als interner Zinsfuß (kritischer Zins) wird derjenige Zinssatz r bezeichnet, an dem der Kapitalwert gleich Null ist. Nach der internen Zinsfußmethode ist eine Investition dann durchzuführen, wenn der interne Zinsfuß größer als der Kalkulationszinsfuß ist. Bei mehreren vorteilhaften Investitionsprojekten ist dasjenige mit dem höchsten internen Kalkulationszinsfuß auszuwählen. Der interne Zinsfuß wird mit der Hilfe von Interpolationsverfahren ermittelt. Mit Hilfe der internen Zinsfußmethode lassen sich einfach Renditen für Investitionsobjekte berechnen und mit einem Referenzzinssatz vergleichen. Zu beachten ist, dass der interne Zinsfuß eine Aussage zur Rentabilität einer

116

Instrumente des Finanzcontrollings

Investition macht, die Kapitalwertmethode hingegen zum Gewinn. Beide Methoden können in der Regel nicht gleichzeitig als Ziel einer Unternehmung angewendet werden, so dass in der Praxis jeweils nur eine der beiden Methoden, abhängig von der Zieldefinition der Unternehmung, zum Einsatz kommen sollte.

5.3.2.3

Dynamische Amortisationsrechnung

Mit Hilfe der dynamischen Amortisationsrechnung wird derjenige Zeitpunkt bestimmt, an dem das eingesetzte Kapital durch Einzahlungsüberschüsse zurück in das Unternehmen geflossen ist. Es wird diejenige Periode gesucht, in der der Kapitalwert in Abhängigkeit von der Zeit erstmalig gleich Null bzw. größer Null ist. Die dynamische Variante der Amortisationsrechnung berücksichtigt Zinsen und Zinseszinseffekte. Ergebnisse und Einsatzfelder sind analog der statischen Amortisationsrechnung.

5.3.2.4

Methode der Vollständigen Finanzpläne (VoFi)

Die VoFi-Methode70 beseitigt einen Kritikpunkt an den dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung. Sie berücksichtigt beispielsweise Unterschiede zwischen Soll- und Habenzins, verschiedenen Kreditlinien oder Anleihen und verzichtete somit auf die Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes. Mit Hilfe der VoFi-Methode werden monetäre Auswirkungen der mit den investiven Maßnahmen verbundenen Ströme transparent. Die VoFiMethode zeichnet sich durch vier charakteristische Merkmale aus:

70

Vgl. zu den VoFi Littkemann/Schulte (2006) S. 628ff.

117

Instrumente des Finanzcontrollings

• Verknüpfung der Investitions- mit der Finanzierungsentscheidung Durch diese Verknüpfung werden die Entscheider gezwungen, in jeder Periode des Investitionszyklus zu entscheiden, wie Auszahlungsüberschüsse finanziert bzw. Einzahlungsüberschüsse angelegt werden können. • Tabellarische Form Sie gewährleistet Übersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit, die durch den Verzicht auf mathematische Formeln noch gesteigert wird. • Endwert als Maß zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit Ein positiver Endwert am Ende der Nutzungsdauer stellt ein Guthaben dar, ein negativer Endwert einen Kreditstand. Eine Investition ist nach der VoFiMethode absolut vorteilhaft, wenn ihr Endwert größer ist als der Endwert einer Opportunität. Relativ vorteilhaft ist die Investition dann, wenn ihr Endwert größer ist als der der alternativen Investition(en). • Flexibilität Der VoFi kann jederzeit an die jeweiligen Gegebenheiten angepasst werden. Veränderte Rahmenbedingungen oder steuerliche Gesichtspunkte sind ohne größeren Aufwand berücksichtigbar. Die VoFi-Methode kann unterschiedliche Zinssätze für Kapitalanlage und -aufnahme abbilden und Zinsvariationen im Zeitablauf berücksichtigen. Sie ist einfach anwendbar, mithilfe von Tabellenkalkulationsprogrammen lassen sich sogar selbstrechnende Vorlagen erstellen. Aufgrund seiner einfachen mathematischen Struktur und der einfachen Anwendbarkeit mit Hilfe einer Tabellenkalkulation ist der VoFi in Veranstaltungszentren sehr gut einsetzbar.

118

6

Controllingebenen Unternehmen und Branche

6.1

Controllingebene Unternehmen: Balanced Scorecard

In den frühen 1990er Jahren wurde die Kritik an der einseitigen Messung des Unternehmenserfolgs über Finanzkennzahlen immer lauter. Eine Kritik, die gerade auf Veranstaltungszentren, die mehrdimensionale, weit über rein finanzielle Ziele hinausgehende Zielanforderungen ihrer Eigentümer erfüllen müssen, in besonderen Maß zutrifft. Als Antwort wurde ein neuartiges System zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung entwickelt, die sogenannte Balanced Scorecard (BSC). Sie hat zum Inhalt: • Eine Steuerung des Unternehmens aus den Blickwinkeln: o Finanzperspektive o Kundenperspektive o interne Prozessperspektive o Potenzialperspektive • Eine mehrdimensionale Zieldefinition auf der Basis der Perspektiven. • Mehrdimensionale Kennzahlen zur Abbildung der Zielerreichung. • Ursache-Wirkungs-Ketten zwischen den einzelnen Perspektiven. Der Finanzperspektive kommt auch bei Anwendung der BSC eine hervorgehobene Bedeutung zu. Alle Ziele werden im Sinne einer Ursache-WirkungsKette so ausgerichtet, dass die Finanzziele des Unternehmens erreicht werden. Die Balanced Scorecard ist leicht verständlich, übersichtlich und unternehmensindividuell anpassbar. Durch die verschiedenen Perspektiven vermeidet sie eine Konzentration auf rein finanzielle Zielgrößen, was idealerweise

119

Controllingebenen Unternehmen und Branche

Auswirkungen auf Organisation, Prozesse, Strategie und nicht zuletzt auf das Controlling hat. Die Balanced Scorecard kombiniert die Vorzüge bekannter Instrumente und Ideen mit neuen Erkenntnissen und Vorgehensweisen. Sie stellt damit ein hervorragend geeignetes Instrument zur Erweiterung des Controllinginstrumentariums auf die Unternehmensebene dar.71

Finanzperspektive - Ziele - Maßnahmen - Messgrößen - Zielwerte

Kundenperspektive

Interne Prozessperspektive

- Ziele - Maßnahmen - Messgrößen - Zielwerte

Strategie

- Ziele - Maßnahmen - Messgrößen - Zielwerte

Potenzialperspektive - Ziele - Maßnahmen - Messgrößen - Zielwerte

Abbildung 30: Balanced Scorecard (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lüttkemann/Eisenberg (2006) S. 769)

Die Finanzperspektive Finanzziele lassen sich bei einer Unternehmung einfach aus den Erwartungen der Eigner ableiten. Bei Veranstaltungszentren wird dies in der Regel nicht möglich sein. Die vorherrschende öffentlich-rechtliche Eigentümer-

71

Ausführlich zu den Vor- und Nachteilen einer Balanced Scorecard: Lüttkemann/Schulte (2006) S.561ff.

120

Controllingebenen Unternehmen und Branche

struktur lässt erwarten, dass als Zielgrößen weniger Gewinnmaximierungsüberlegungen zu finden sein werden als vielmehr Strategien zur Defizitvermeidung bzw. -senkung. Die finanzwirtschaftliche Perspektive kann weiter unterteilt werden in Ertragswachstum, Ertragsmix, Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung sowie Nutzung von Vermögenswerten und Investitionsstrategien. Die Kundenperspektive Im Zentrum dieser Betrachtung stehen der Markt und die Kunden. Die Kernfrage lautet: Welche Ziele müssen aus Kundenperspektive verfolgt werden, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen? Die Schritte zur Zielerreichung sind: Identifizierung der möglichen Kundengruppen, Festlegung der anzusprechenden Zielgruppen und Steigerung des Produktwerts für den Kunden. Die Interne Prozessperspektive Im Rahmen dieser Perspektive wird die zielgerichtete und optimierte Leistungserstellung im Hinblick auf die Unternehmensstrategie betrachtet. Diese wird maßgeblich durch die finanzwirtschaftliche Perspektive und die Kundenperspektive beschrieben, so dass die internen Prozesse auf die Erreichung der Ziele der beiden beschriebenen Perspektiven ausgerichtet sein müssen. Die Leitfrage lautet: Welche Maßnahmen in Bezug auf unsere Prozesse müssen realisiert werden, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive zu erfüllen? Interne Prozesse werden umfassend verstanden. Im Fokus steht die gesamte Wertkette von der Identifizierung des Kundenwunsches bis hin zu dessen Befriedigung. Diese Wertkette umfasst neben dem Betriebsprozess auch den vorgelagerten Innovationsprozess und die nachgelagerten Kundendienstprozesse.

121

Controllingebenen Unternehmen und Branche

Die Potenzialperspektive Diese Perspektive zielt auf die Entwicklung der für die Zielerreichung benötigten Infrastruktur. Die Leitfrage lautet: Welche Ziele müssen mit Blick auf unsere Potenziale erreicht werden, um die Ziele der anderen Perspektiven erreichen zu können und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein? Für die Bewertung der Potenzialperspektive haben sich drei Komponenten als besonders geeignet herausgestellt: Personalpotenzial, technologische Infrastruktur und Arbeitsklima. Diese Ressourcen werden auch als „Befähiger“ bezeichnet. Sie repräsentieren Frühindikatoren, die allerdings – Beispiel Personalpotenzial – schwer zu operationalisieren sind. Sie müssen in der Regel durch Hilfsgrößen – wie zum Beispiel Bildungsabschlüsse als Maßstab für das Potenzial – ermittelt werden. Trotzdem haben diese Ressourcen eine hohe Bedeutung für die Kerngrößen der Potenzialperspektive – die Spätindikatoren Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue und Mitarbeiterproduktivität. Diese Indikatoren können direkt gemessen werden, so etwa die Mitarbeitertreue über die durchschnittliche Verweildauer im Unternehmen.

6.2

Controllingebene Branche: Benchmarking

Finanzkennzahlen oder die mit Hilfe der Balanced Scorecard ermittelten mehrdimensionalen Kennzahlen dienen der Steuerung des eigenen Unternehmens. Auf Grund des gestiegenen Marktdrucks und der beschleunigten Produktinnovationszyklen sind die Veranstaltungszentren mehr und mehr gezwungen, den Blick über das eigene Unternehmen hinaus auf Branchenund Marktentwicklungen zu richten. Das hierfür geeignete Controllinginstrument ist das Benchmarking.

122

Controllingebenen Unternehmen und Branche

Eine gängige Definition lautet: „Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, die Ursachen für die Unterschiede und die Möglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei mit Unternehmen statt, die die zu untersuchende Methode oder den Prozess hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft als Klassenbeste bezeichnet.“72 Benchmarking ist mehr als ein reiner Unternehmensvergleich bzw. eine Konkurrenzanalyse. Die Konkurrenzanalyse ist ein Informationsinstrument, das über die derzeitigen und zukünftigen Marktaktivitäten der Konkurrenz, deren Stärken und Schwächen sowie über erwartete Reaktionen auf bestimmte Ereignisse berichtet. Benchmarking geht an mindestens zwei Punkten darüber hinaus: Benchmarking orientiert sich nicht nur an der Konkurrenz, sondern speziell an den Besten für den jeweiligen Prozess. Für ein Veranstaltungszentrum kann dies etwa bedeuten, sich für die Verbesserung des hauseigenen Caterings nicht an anderen Veranstaltungszentren, sondern an einem besonders erfolgreichen Catering-Unternehmen zu orientieren. Zum zweiten besteht das Ziel des Benchmarking darin, nicht nur den Klassenbesten zu identifizieren, sondern dessen Organisation, Struktur und Prozesse so im eigenen Unternehmen zu implementieren, dass sie genauso gut oder gar besser funktionieren als beim identifizierten Klassenbesten.73 Kurz gesagt: Die Konkurrenzanalyse identifiziert den Klassenbesten, Benchmarking schließt die Lücke zum Klassenbesten.

72

73

Definition von Camp zitiert nach Förtsch (1999) S. 12, ähnlich Siebert/Kempf (2000) S.10. Förtsch weist darauf hin, dass es keine allgemein akzeptierte Definition von Benchmarking gibt, die vorhandenen sich jedoch nur minimal voneinander unterscheiden. Förtsch (1999) S. 18ff, zu Abgrenzungen gegenüber anderen Managementmethoden vgl. Siebert/Kempf (2000) S. 27ff.

123

Controllingebenen Unternehmen und Branche

Benchmarking kann vielfältig eingesetzt werden:74 • Zur Gewinnung von Informationen im Rahmen der strategischen Planung, • für Prognosezwecke, • zur Gewinnung neuer Geschäftsideen, • für Prozess- und Methodenvergleiche sowie • für Produktvergleiche. Je nach Ziel und Inhalt des Benchmarking können die nachfolgend aufgeführten Benchmarkingkriterien in vielfältigen Kombinationen auftreten.75 Unterscheidungskriterium

Benchmarking-Typen

Benchmarking-Objekt

Produkt-Benchmarking Prozess-Benchmarking funktionales Benchmarking strategisches Benchmarking

Benchmarking-Quelle

internes Benchmarking externes Benchmarking

Benchmarking-Partner

internes Benchmarking branchenübergreifendes Benchmarking wettbewerbsorientiertes Benchmarking

Zielgröße

Kosten Zeit Qualität Kundenzufriedenheit

Messkriterium

quantitatives Benchmarking qualitatives Benchmarking

Abbildung 31: Benchmarkingkriterien (Quelle: Eigene Darstellung)

74 75

Förtsch (1999) S. 26ff. Vgl. Siebert/Kempf (2000) S. 17ff, Förtsch (1999) S. 34, jeweils mit ausführlichen Erläuterungen zu den einzelnen Kriterien.

124

Controllingebenen Unternehmen und Branche

Das Benchmarking gibt es nicht. Für Veranstaltungszentren ist es deswegen entscheidend, aus den vielfältigen Varianten genau diejenige auszuwählen, die ihrer individuellen Situation am besten entspricht. Dabei ist es nachrangig, in welcher Rechtsform sie organisiert ist.76 Entscheidend ist, dass sie über die für das Benchmarking notwendigen Daten verfügt. Ein ControllingSystem auf der technischen Basis eines Management-Informationssystems kann für diese Aufgabe wichtige Unterstützung liefern und umgekehrt wichtige Informationen aus dem Benchmarking-Prozess erhalten. Für die Durchführung eines Benchmarking-Prozesses existieren eine Reihe von unterschiedlichen Modellen. Diese unterscheiden sich zwar im Detail, weisen aber im Grundsatz einen identischen Aufbau auf.

76

Für Veranstaltungszentren in Privatrechtsform kann auf die zitierte Literartur verwiesen werden, für öffentlich-rechtliche Strukturen siehe Thau (2009) mit zahlreichen Hinweisen zu öffentlichrechtlichen Besonderheiten.

125

Controllingebenen Unternehmen und Branche

Nachfolgend wird ein vierphasiger Prozess mit 10 Stufen skizziert.77 Phase

Prozessstufe

1. Planung

1. Bestimmung des Benchmarking-Objektes. 2. Vergleichbare Unternehmen identifizieren. 3. Datenerhebung durchführen.

2. Analyse

4. Aktuelle Leistungslücke bestimmen. 5. Künftige Leistungsfähigkeit einschätzen.

3. Integration

6. Kommunizieren der Ergebnisse/Gewinnung von Akzeptanz. 7. Funktionale Ziele aufstellen.

4. Aktion

8. Aktionspläne entwickeln. 9. Durchführung der Aktionen/Beobachtung des Fortschritts. 10. Anpassungen vornehmen.

Abbildung 32: Prozessstufen des Benchmarking (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Förtsch (1999))

77

Vgl. Förtsch (1999) S. 54. Die einzelnen Phasen des Benchmarking-Prozesses werden auf den Folgeseiten ausführlich erläutert. Ebenfalls einen anschaulichen und praxisnahen Überblick über einen allerdings 5-stufigen Prozess geben Siebert/Kempf (2000) S. 45ff. Einen guten Einstieg in das Thema Benchmarking gibt Patterson (1996). Die Durchführung von BenchmarkingProzessen wird sehr anschaulich ab S. 55ff beschrieben.

126

7

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

7.1

Organisation des Controllings

Controlling im Verständnis dieser Veröffentlichung ist eine Funktion der Unternehmensführung. Von wem diese Funktion wahrgenommen wird, ist eine Frage, die sich im Rahmen der Gesamtkonzeption des Controllings ergibt. Controlling wird, wie jede betriebliche Funktion, von Menschen konzipiert, gesteuert und verantwortet. Dies bedeutet aber nicht, dass Controlling einen Controller/eine Controllerin zwingend voraussetzt. Oder anders ausgedrückt: Ein funktionsfähiges Controlling kann einen hauptamtlichen Controller zur Folge haben, muss es aber nicht. Gerade im öffentlichen Bereich, der nicht über eine Tradition des Controllings in betriebswirtschaftlichem Sinne verfügt, ist die Gleichsetzung von Controlling und Controller weit verbreitet.78 Vor dieser Vorgehensweise kann nur ausdrücklich gewarnt werden. Eine isolierte Installation eines Controllers wird nicht zu Erfolgen führen, im Gegenteil. Die Gefahr, dauerhaft einen „Fremdkörper“ innerhalb der Organisation zu etablieren, der nur als Bremser gesehen wird, ist groß. Die Gestaltung der Organisation und der Prozesse ist eine typische Frage der Organisationslehre.79 Die Bearbeitung dieser Aufgabe wird in der herrschenden Managementlehre dem oberen Management zugeordnet. Damit stehen, wie jedes Unternehmen, auch Veranstaltungszentren vor der Frage, ob alle Controllingfunktionen bestehenden Instanzen/Organisationseinheiten zugeordnet werden können oder ob eine eigenständige Controlling-

78

79

So etwa Tauberger (2008) S. 2 "Controlling definiert sich folglich als Stabsstelle der Führungsfunktion." Vgl. statt vieler Schulte-Zurhausen (2010).

127

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

organisation zu schaffen ist. Diese Entscheidung wird von verschiedenen Größen beeinflusst:80 Umwelt Eine dynamische, unsichere Umwelt führt im Unternehmen zu erhöhtem Planungsaufwand. Instrumente zur Reduktion von Ungewissheit (Prognoseinstrumente, Frühwarnsysteme, Flexibilisierung) kommen verstärkt zum Einsatz. Organisatorisch wird auf diese Anforderungen mit einer stärkeren Dezentralisierung geantwortet. Sowohl der Einsatz der Instrumente zur Bewältigung der Unsicherheit als auch die Integration des ausdifferenzierten Unternehmens führt zu einem verstärkten Bedarf nach Controlling. Unternehmensgröße Die Unternehmensgröße wird in der Regel an der Zahl der Mitarbeiter festgemacht. Je mehr Mitarbeiter desto mehr funktionale Spezialisierung, höhere Anzahl von Hierarchieebenen und höhere organisatorische Komplexität. Der Koordinationsbedarf und damit der Bedarf nach Controlling steigt. Technologie Komplexe technologische Prozesse erfordern einen hohen Koordinationsaufwand zwischen allen Beteiligten, der durch das Controlling aufgefangen werden soll. Organisationsstruktur Unternehmen mit Spartenorganisation benötigen tendenziell in stärkerem Maß ein Controlling als funktional organisierte Unternehmen. Tendenziell dominiert in Spartenstrukturen der Stabscharakter, während in funktionalen Strukturen der Liniencharakter vorherrscht.

80

Vgl. Peemöller (2005) S. 82ff, Jung (2007) S. 26ff. Es sei darauf hingewiesen, dass für die genannten Kontextfaktoren keine ausreichende empirische Untermauerung gegeben ist, ihnen kommt damit Hypothesencharakter zu.

128

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

7.1.1

Controlling ohne eigene Controllingstelle

Veranstaltungszentren weisen in ihrer überwiegenden Zahl typische Strukturen von KMUs auf. In diesen Strukturen ist eine eigene Controllingabteilung, oder auch nur eine Controllingstelle, aufgrund der Ressourcensituation nicht vorhanden.81 Fehlende personelle und fachliche Ressourcen oder ein Aufgabenumfang, der eine hauptberufliche Kontrollstelle nicht auslastet sind typische Hinderungsgründe. In der Folge wird das Controlling als Aufgabe dem Finanz- und Rechnungswesen, der Führungsebene oder der Assistenz der Führung zugewiesen. Alle Varianten haben den Vorteil, dass sie mit keinem oder geringem organisatorischen und finanziellen Aufwand umsetzbar sind. Das Finanz-/Rechnungswesen hat in kleinen und mittleren Unternehmen traditionell eine starke Stellung und trägt einen großen Teil der Informationsversorgung im Unternehmen. Nachteilig ist aber, dass die Daten des Rechnungswesens vergangenheitsorientiert sind, im Fokus des Controllings aber zukunftsgerichtete, engpass- und zielorientierte Fragestellungen stehen. Wird die Controllingaufgabe den Führungsstellen zugeordnet, fehlt ein zentraler, kompetenter unabhängiger Ansprechpartner für die neutrale Beurteilung von Alternativen; die Aufgabenbelastung steigt, so dass die Gefahr besteht, dass die Controllingaufgabe als nachrangig betrachtet wird. Zudem ist es möglich, dass Methodenwissen zum Controlling fehlt. Die Zuweisung der Controllingaufgabe an die Assistenz der Geschäftsführung kann zu einem Akzeptanzproblem innerhalb des Unternehmens führen, da das Controlling als „Aufpasser“ der Geschäftsleitung missinterpretiert wird.

81

Vgl. Holland-Letz (2009) S. 19f.

129

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

Exkurs: Controlling in kleineren und mittleren Unternehmen Controlling ist in größeren Unternehmen gelebte Realität. In kleineren und mittleren Unternehmen ist dies oft nicht der Fall. Gleichwohl wird auch für diese Unternehmensgruppe ein Bedarf nach professionalisiertem Controlling in immer stärkerem Umfang gesehen. Eine Lösung könnte wie folgt aussehen:82 Es wird eine Stelle Controlling/Betriebswirtschaft geschaffen und der Geschäftsleitung direkt unterstellt. Die Aufgaben dieser Stelle bestehen schwerpunktmäßig in der Entwicklung und Einrichtung von Systemen der Abrechnung sowie der Planung und Kontrolle in enger Abstimmung mit den anderen Bereichen. Ein Entscheidungsausschuss, der aus den Mitgliedern der Geschäftsleitung, der Funktionsbereichsleitung und dem Controlling besteht, entscheidet über die zu treffenden Maßnahmen und überwacht deren Durchführung für die das Controlling vom Entscheidungsausschuss beauftragt wird. Mit geringem personellem Einsatz kann so ein Controlling im Unternehmen installiert werden. Gleichzeitig wird die charakteristische Struktur von Klein- und Mittelbetrieben mit unmittelbarem Weisungsrecht eines Vorgesetzten, in der Regel dem Geschäftsführer, erhalten.

82

Vorschlag von Bramsemann, dargestellt nach Jung (2007) S. 44f.

130

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

Controlling/ Betriebswirtschaft

Geschäftsleitung Entsendet Personen

Entsendet Controller/in

Controlling Entscheidungsausschuss

beauftragt

Entsenden Personen

Zentrale Dienste

Produktion Veranstaltungsorganisation

Marketing & Vertrieb

Abbildung 33: Controllingorganisation für Klein- und Mittelbetriebe (Quelle: Eigene Darstellung nach Peemöller (2005) S. 93)

Weitere Lösungsansätze für das Controlling in Klein- und Mittelbetrieben sehen wie folgt aus:83 Lösungsansätze

Erläuterung

1. Aufspaltung der Controllingaufgaben

Die Controllingaufgaben werden in Einzelaufgaben zerlegt und von unterschiedlichen Mitarbeitern als Neben- bzw. Zusatzaufgaben wahrgenommen.

2. Erweiterung der Controllingaufgaben

Dem Controlling werden zusätzlich noch weitere Aufgabengebiete außerhalb des Controlling zugeordnet.

3. Unternehmens-externe Wahrnehmung der Controllingaufgaben

Die Controllingaufgaben werden nicht durch Mitarbeiter des Unternehmens sondern von einer unternehmensexternen Stelle im Auftragsverhältnis wahrgenommen.

Abbildung 34: Lösungsansätze für das Controlling in Klein- und Mittelbetrieben (Quelle: Eigene Darstellung nach Peemöller (2005) S. 94)

83

Peemöller (2005) S. 94.

131

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

7.1.2

Controlling mit eigenständiger Controllingorganisation

Im Mittelpunkt der Frage nach der eigenständigen Controllingorganisation stehen zwei Fragen: Wo soll das Controlling innerhalb der Organisation angesiedelt werden und wie ist das Verhältnis von zentralem zu dezentralem Controlling? Die optimale Organisation des Controllings wird von der Wissenschaft durch die Bereitstellung von Vorschlägen beantwortet, die sich an der Organisationsform des Unternehmens (Linienorganisation, Matrixorganisation etc.) orientieren.84 Für die Praxis der Veranstaltungszentren wichtiger, ist die Frage der Ausgestaltung zwischen zentralem und dezentralem Controlling. Mittlere und große Veranstaltungszentren verfügen über eine eigenständige zentrale Controllingorganisation – oder sollten dies zumindest tun. In den dezentralen Einheiten sind jedoch keine hauptamtlichen Controller zu erwarten, da die Unternehmensressourcen für diese Variante nicht ausreichend sind. Dies hat zur Folge, dass das dezentrale Controlling von Mitarbeitern in den dezentralen Bereichen als Zusatzaufgabe zu ihren Linienaufgaben mit erledigt wird. In derartigen Konstellationen ist die Arbeitsfähigkeit des Controllings durch eine klare Regelung der Kompetenzen sicherzustellen. 1. Dezentrales Controlling untersteht dem zentralen Controlling Vorteilhaft ist, dass alle Controller aufgrund der engen fachlichen Verbindung einfach zu koordinieren sind. Nachteil ist, dass die Controller in ihren jeweiligen Abteilungen isoliert sind und gegebenenfalls als „Spion“ des zentralen Controllings betrachtet werden.

84

Für Details zur optimalen Organisation des Controllings an Abhängigkeit von der Unternehmensorganisation siehe ausführlich Jung (2007) S. 27ff, Peemöller (2005) S. 84ff, zu den Vorund Nachteilen der verschiedenen Unterstellungsformen siehe Littkemann (2006) S. 22f.

132

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

2. Dezentrales Controlling untersteht fachlich und disziplinarisch dem Bereichsmanagement Als Vorteil ist die enge Zusammenarbeit mit dem Bereichsmanagement zu sehen, als Nachteil die potenzielle Gefahr der Entfernung vom Zentralbereich und der Ausbildung von Bereichsegoismen. 3. Dotted-Line-Prinzip Fachliche Unterstellung unter die Linienverantwortung, disziplinarische Unterstellung unter das zentrale Controlling oder umgekehrt bilden die beiden möglichen Varianten, von denen beide in der Praxis Anwendung finden. Kritisch wird gesehen, dass das dezentrale Controlling zum „Diener zweier Herren“ wird und der Koordinationsaufwand sich erhöht.

7.2

Prozesse des Controllings

Die Organisation des Controllings umfasst, neben der Frage der Organisation im Sinne der Schaffung einer oder mehrerer betrieblicher Instanzen, die Frage, wie die Prozesse zwischen den einzelnen Instanzen so zu regeln sind, dass die Controllingaufgaben Informationsversorgung, Planungsunterstützung, Steuerungsunterstützung und die Kontrolle optimal unterstützt werden. Im Fokus steht somit die Gestaltung der Controllingprozesse. Ausgeblendet bleibt die Frage nach dem Controlling von Prozessen. Die Modellierung von Prozessen ist wie die Aufgabe der Bildung von Organisationseinheiten eine klassische Managementaufgabe (siehe Kapitel 7.1). Ein effizientes und effektives Controlling ist in starkem Maß auf die schnelle Verfügbarkeit und hohe Genauigkeit der Daten angewiesen. Gleichzeitig ist aber auch sicherzustellen, dass der unternehmerische Mehrwert aus der Arbeit des Controllings den Mehraufwand aus der Einbeziehung der Instanz Controlling in die Prozessabläufe des gesamten Unternehmens übersteigt.

133

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

Die Gestaltung der Prozesse ist in starkem Maß kontextabhängig, so dass es kein allgemeingültiges Rezept gibt, sehr wohl aber „No-Gos“ im Sinne von zu vermeidenden Fehlern. Vermeidung von Redundanzen Die Effektivität des Controllings hängt entschieden davon ab, dass Redundanzen in den Datenerhebungs-, Datenverarbeitungs- und Datenberichtsabläufen vermieden werden. Das Controlling sollte möglichst auf vorhandenen Daten aufsetzen. Werden Daten nur für Controllingzwecke erhoben, sollte darauf geachtet werden, dass diese Daten auch tatsächlich für die Steuerung benötigt werden. Für die Verarbeitung von Daten gilt, dass nur diejenigen Daten vom Controlling eigenständig bearbeitet werden sollten, die nicht an anderer Stelle im Unternehmen bereits erstellt wurden. Das Controlling ist kein „Korrektor“, das die Werte anderer Abteilungen mit dem Taschenrechner nachrechnet. Controllingberichte, die nur das in anderer Form berichten, was bereits bekannt ist, sind in letzter Konsequenz Geldverschwendung. Relevanz Die Berichtsprozesse sind auf Notwendigkeit und Relevanz zu überprüfen. Berichte, seien sie vom Controlling noch so gut recherchiert oder aufbereitet, sind nutzlos, wenn sie nicht gelesen werden oder ihr Inhalt nicht in die Steuerungsentscheidung des Berichtsadressaten einfließt. Zeitnähe „Im Dezember-Controllingbericht hat die Geschäftsleitung erfahren, dass das Unternehmen seit Juni des Jahres pleite ist.“ Diese scherzhafte Bemerkung macht die Grundanforderung deutlich. Controllingprozesse sind so zu ges-

134

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

talten, dass sie eine zeitnahe Reaktion ermöglichen. Steuern kann nur, wer das Ziel und den aktuellen Kurs kennt. Für das Controlling bedeutet die Prozesssicht eine Fokussierung auf die Aufgabe der Koordination, die verstanden wird als „Abstimmung von Einzelaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel.“85 Koordination ist immer dann notwendig, wenn zwischen verschiedenen Bereichen Schnittstellen im Sinne von Berührungspunkten und Interdependenzen im Sinne von Abhängigkeiten bestehen. Prozessinterdependenzen86 liegen vor, wenn das Arbeitsergebnis einer Organisationseinheit die Vorleistung für eine andere Einheit darstellt. Die Qualität der Vorleistung hat eine unmittelbare Auswirkung auf die Qualität der Folgeleistung. Im Prozess können zudem Ressourceninterdependenzen dann auftreten, wenn mehrere Organisationseinheiten auf eine Ressource zugreifen. Senkung des Koordinationsbedarfs Es empfiehlt sich, den Koordinationsbedarf seitens des Controllings möglichst gering zu halten. Hierfür bieten sich an87 • Flexible Ressourcen Der Gesamtprozess ist weniger Stockungen unterworfen, wenn Ressourcen möglichst flexibel einsetzbar sind. • Reserveressourcen Bieten den gleichen Effekt wie flexible Ressourcen.

85 86 87

Schulte-Zurhausen (2010) S. 227. Zu den verschiedenen Formen der Interdependenz vgl. Littekemann (2006) S. 62ff. Vgl. zum Folgenden Schulte-Zurhausen (2010) S. 230ff.

135

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

• Puffer Zeitliche Puffer sorgen dafür, dass unerwartete Ereignisse nicht den gesamten Prozess zum Erliegen bringen. • Standards und Bandbreiten Werden Standards eingehalten, beziehungsweise überschreiten die Schwankungen die vorgegeben Bandbreiten nicht, ist kein koordinierender Eingriff seitens des Controllings nötig. • Autonome Stellen und Abteilungen Eine derartige Form der Organisation verhindert von vorne herein das Entstehen von Interdependenzen, so dass Koordinationsbedarf erst gar nicht entsteht. • Verringerte Leistungsanforderungen Sinnvoll nur dann zu empfehlen, wenn die bisherigen Anforderungen nicht erfüllbar sind. Deckung des Koordinationsbedarfs88 Interdependenzen lassen sich durch die vorgenannten Maßnahmen reduzieren, sie werden sich jedoch nicht auf Null herunter fahren lassen. Um diese interdependenten Aktionen innerhalb eines Unternehmens koordinieren zu können, stehen hinsichtlich der zeitlichen Koordination die Vorauskoordination und die Ad-hoc-Koordination, hinsichtlich der hierarchischen Koordination die horizontale und vertikale Variante zur Verfügung. • Die vertikale Koordination erfolgt durch eine Über- oder Unterordnung zwischen den betroffenen Organisationseinheiten nach dem Prinzip „Ober sticht Unter“.

88

Vgl. zum Folgenden Schulte-Zurhausen (2010) S.232ff.

136

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

• Die horizontale Koordination stellt eine Abstimmung zwischen mindestens zwei gleich entscheidungsberechtigten Organisationseinheiten dar. Die vertikale und horizontale Koordination werden als personenorientierte Koordinationsinstrumente bezeichnet, da sie auf direkter Kommunikation zwischen den Organisationseinheiten bzw. den agierenden Personen beruhen. • Vorauskoordination bedeutet eine Koordination durch langfristig vorab getroffene Entscheidungen. Die hierfür eingesetzten Instrumente sind Planung und Standardisierung. Standardisierung ist in Verbindung mit einer DV-Unterstützung ein weitverbreitetes Mittel der Koordination mit hoher Praxisrelevanz. • Ad-hoc-Koordination ist keinen festen Regeln unterworfen oder zwingend an bestimmte Instrumente gebunden, das heißt sie kommt immer dann zum Einsatz, wenn keine situationsgerechten Instrumente zur Verfügung stehen. Koordination durch Planungsinstrumente oder durch Standardisierung werden als technokratische Koordinationsinstrumente bezeichnet. Der Einsatz der vorgestellten Koordinationsvarianten wird sich an der konkreten Ausgangssituation des jeweiligen Veranstaltungszentrums orientieren. Kleine Veranstaltungszentren werden in weit überwiegendem Maß mit vertikaler Koordination arbeiten, größere hingegen mit hierarchischer und Vorauskoordination über Pläne. Gleichzeitig wird auch das Marktumfeld die Koordinationsinstrumente beeinflussen. Je größer die Unsicherheit, desto wahrscheinlicher und sinnvoller der Einsatz der Ad-hoc-Koordination.

137

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

7.3

Typologie des Controllings

Die Gestaltung des Controllings variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Neben Unternehmensgröße, Markt und Kunden beeinflusst die Umweltsituation die Ausgestaltung des Controllings ganz entscheidend. Es werden drei Grundtypen unterschieden:89 Geringe Unsicherheit in relativ statischer Umwelt In einer statischen Umwelt wiederholen sich gleiche oder ähnliche Situationen. Bedingungen ändern sich selten, Innovationen sind gering, so dass Informationen über die Umwelt einen hohen Grad an Sicherheit aufweisen. Es lässt sich präzise prognostizieren und planen. Die Unternehmensstrategie ist reaktiv. Die Situation eines Unternehmens in einer derartigen Umwelt zeichnet sich aus durch ein homogenes, ausgereiftes und wenig änderungsbedürftiges Leistungsprogramm, erprobte technologische Verfahren, einfache und erprobte Problemlösungstechniken, Aktivität in Einzelmärkten mit ähnlichen Strukturen. Spezialisierung und Divisionalisierung im Unternehmen sind ebenso gering wie der Koordinationsbedarf zwischen den einzelnen Unternehmensteilen. Das Controlling ist in einer derartigen Situation ein an vergangenen Daten orientierter „Verwalter von Informationen“. Seine wesentlichen Funktionen liegen in der Beschaffung, Verarbeitung und Verwertung von Buchhaltungsdaten und des Berichtswesens. Planung ist nur in geringem Umfang notwendig, man spricht deshalb von der Controllingtypologie „Registrator“.

89

Vgl. zum Folgenden Peemöller (2005) S. 47ff, Littkemann (2006) S. 50f.

138

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

Mittlere Unsicherheit in einer begrenzten dynamischen Umwelt In einer begrenzten dynamischen Umwelt ändern sich die Bedingungen häufiger, die Innovationsraten sind jedoch noch gering. Die Informationen weisen einen mittleren Grad an Unsicherheit auf. Prognosen werden schwieriger und von der Planung wird eine größere Flexibilität erwartet. Die Unternehmensstrategie ist aktiv. Diese Umweltbedingungen führen in Verbindung mit zunehmender Spezialisierung und Divisionalisierung im Unternehmen zu einem erhöhten Bedarf nach Steuerung und Integration von Planung und Kontrolle. Planung ist notwendig und möglich. Das Controlling hat eine integrierende Funktion als „Navigator“. Hohe Unsicherheit in einer extrem dynamischen Umwelt Das Unternehmen sieht sich ständig neuen Situationen und Problemen ausgesetzt, die Dynamik ist groß. Die Folge ist, dass Umweltinformationen wie auch Prognosen mit großer Unsicherheit behaftet sind. Das Leistungsprogramm ist ständigen Veränderungen unterworfen, die Produktlebenszyklen sind kurz, Spezialisierung und Divisionalisierung hoch. Die Unternehmensstrategie ist aktives Handeln und ständige Anpassung an die sich ändernden Umweltbedingungen. Planung ist notwendig, aber nur noch eingeschränkt möglich. Das Controlling unterstützt durch die Sicherstellung eines permanenten Informationsflusses in horizontaler und vertikaler Richtung. Die Rolle des Controllings wird entweder als „Innovator“ verstanden, da das Controlling bestehende Strukturen aufgrund der hohen Dynamik immer wieder in Frage stellen muss. In einer etwas anderen Sichtweise wird die Innovationsfunktion den operativen Einheiten zugewiesen, das Controlling hat dann die Funktion eines „Koordinators“ des Informationsflusses.

139

Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings

Der Grad der Unsicherheit beeinflusst insbesondere die Wahl der Instrumente des Controllings. In stabilen, sicheren Umweltsituationen kann problemlos auf der Basis vergangenheitsorientierter Daten längerfristig geplant werden. Das Controlling wird eine starke Ausrichtung auf Daten der Finanzbuchhaltung aufweisen. Ganz anders in unsicheren Umgebungen. Daten der Vergangenheit haben für die Planung nur eine geringe Aussagekraft. Als Instrumente kommen vielmehr quantitative Prognoseverfahren zum Einsatz, die Planungszeiträume sind kurz, Planungen werden ständig angepasst.

140

8

Informationssysteme als Enabler und Objekte des Controllings

In den vorhergegangenen Kapiteln wurde deutlich, dass eine Controllingkonzeption Aussagen über die funktionale Abgrenzung, instrumentelle Unterstützung sowie die institutionelle und prozessuale Gestaltung des Controllings umfasst. Die funktionale Sicht dient dabei vor allem der Abgrenzung des Controllings durch eine präzise Definition und Fixierung seiner Aufgaben. Sie bildet in einem ersten Schritt den Bezugsrahmen für die praktische Umsetzung und Gestaltung des Controllings im Unternehmen (siehe Kapitel 2). Die instrumentelle Perspektive setzt sich dann in einem zweiten Schritt mit den einzelnen Instrumenten auseinander, die der Umsetzung der übergeordneten Controllingaufgabe dienen (siehe Kapitel 5 und 6). Die institutionelle und prozessuale Sichtweise beschäftigt sich schließlich in einem dritten Schritt mit den Handlungsträgern und den Abläufen der Controllingfunktion im Unternehmen (siehe Kapitel 7). Generell lassen sich in der betrieblichen Praxis Konzeptionen unterscheiden, die dem Controlling eher eng begrenzte oder aber umfassendere Funktionen zuweisen. Die eng gefassten Aufgaben des Controllings konzentrieren sich auf das Sammeln, Strukturieren und Sichern von für das Unternehmen relevanten Informationen. Adressaten dieser Informationen sind vor allem Fach- und Führungskräfte auf unterschiedlichen Hierarchieebenen. Das Controlling hat damit eine Managementunterstützungsfunktion. Die umfassenderen Funktionen des Controllings beinhalten darüber hinausgehend auch die zielorientierte Gestaltung von Strukturen und die Steuerung von Prozessen im Unternehmen. Hierbei kommt dem Controlling eine originäre Managementfunktion zu und unterscheidet sich in seinem Verständnis nicht wesentlich von dem der Unternehmensführung.

141

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Zu den Contollingkonzeptionen mit eher eng umrissenen Aufgaben gehören die rechnungswesensorientierte Konzeption und die informationsorientierte Konzeption. Zu den Konzeptionen mit umfassenderem Funktionsspektrum hingegen zählen v. a. das koordinationsorientierte Controlling nach Horváth90 oder aber das reflexionsorientierte Controlling nach Pietsch/Scherm91. Für die Betriebsgesellschaften von Veranstaltungszentren sind aufgrund ihrer Unternehmensgröße, ihrer spezifischen Zielsetzungen und Aufgabenstellungen vor allem rechnungswesensorientierte oder informationsorientierte Controllingkonzeptionen von Relevanz und in der Praxis verbreitet. Ein rechnungswesensorientiertes Controlling fokussiert sich auf Aufgaben der Informationsversorgung, die primär mit Daten des Rechnungswesens realisierbar sind. Im Mittelpunkt stehen die zukunftsorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens und eine Planungsrechnung für die Unternehmenssteuerung. Diese Orientierung führt zu einer Ausrichtung des Controllings auf monetäre Größen und Ziele. Auch wenn monetäre Ziele zentrale Bedeutung für Unternehmen haben, sollte insbesondere im Rahmen des Controllings bei Veranstaltungszentren nicht übersehen werden, dass daneben eine Reihe anderer Ziele (z. B. Umwegrentabilität, Auslastung der Hotels, Sportund Kulturförderung aber auch Dienstleistungsqualität und Imageziele) verfolgt werden müssen. Eine erweiterte Perspektive liegt dem informationsorientierten Controlling zugrunde. Es geht über rein rechnungswesensorientierte Ansätze hinaus, da es auf das gesamte Unternehmenszielsystem und nicht nur auf monetäre Größen abstellt. Dadurch erweitert sich die relevante Informationsbasis jedoch erheblich; es müssen beispielsweise auch Mengeninformationen (Anzahl der Veranstaltungen, Veranstaltungsdemografie, Raumbuchungen, Aus-

90 91

Vgl. Horváth (2009). Vgl. Scherm/Pietsch (2004).

142

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

lastungs- und Besucherzahlen etc.) verwendet werden, bzw. qualitative Betrachtungen (z. B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit) angestellt werden. Die zentrale Aufgabe des Controllings wird darin gesehen, „allen Funktionsbereichen im Unternehmen die erforderlichen Informationen durch Abstimmung von Informationsbedarf und -aufbereitung in der erforderlichen Qualität und Quantität, zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort in systematischer Weise unter Kosten-Nutzen-Aspekten bereitzustellen“.92 Diese Anforderungen und Erwartungen sind heute auch in KMUs wie den Betriebsgesellschaften von Veranstaltungszentren nur noch auf der Basis integrierter Informationssysteme realisierbar. Die Bereitstellung und zielgerichtete Ausgestaltung derartiger Systeme ist originäre Aufgabe des betrieblichen Informationsmanagements, zugleich aber auch zentraler, wenn nicht sogar der entscheidende, Erfolgsfaktor bei der praktischen Umsetzung einer Controllingkonzeption. Nachfolgend soll kurz diskutiert und erläutert werden, in welchem Verhältnis Controlling und Informationsmanagement zueinander stehen und wie sich ihre Aufgabenbereiche abgrenzen lassen.

8.1

Interdependenzen zwischen Controlling und Informationsmanagement

Aus funktionaler Sicht wird Management als ein komplexes System von Aufgaben zur Steuerung der Leistungsprozesse in Unternehmen verstanden. Auch wenn sie im Einzelfall erheblich divergieren, lassen sich grundsätzlich verschiedene Typen von Aufgaben bzw. Funktionen unterscheiden. Als Klassiker der Managementlehre gilt der 1955 von Koontz/O’Donnell formulierte Katalog von fünf Führungsfunktionen, der bis heute die Basis jeder

92

Vgl. Scherm (2009) S. 55.

143

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

akademischen Managementausbildung darstellt. Koontz/O’Donnell unterscheiden:93 • Planung (planning) • Organisation (organizing) • Personalbereitstellung (staffing) • Führung (directing) • Kontrolle (controlling) Insbesondere aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Information als Unternehmensressource, der rasanten Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie deren immer intensiverer Durchdringung von Unternehmen und Geschäftsprozessen, tritt das Informationsmanagement als Managementaufgabe94 gleichberechtigt neben den klassischen Fünferkanon. Die damit umrissenen Kernelemente bzw. Teilsysteme des betrieblichen Führungssystems95 ermöglicht eine analytisch getrennte, jedoch – wie gleich deutlich werden wird – nicht immer trennscharfe Behandlung einzelner Aufgabenkomplexe. Obwohl der Stellenwert des Informationsmanagements als Unternehmensführungsaufgabe in der wissenschaftlichen Literatur unumstritten ist, wird der Begriff per se bis heute unterschiedlich verwendet und interpretiert.96 Dennoch lassen sich – basierend auf dem von Wollnik entwickelten „Referenzmodell des Informations-Managements“97 – drei zentrale Aufgabenschwerpunkte unterschieden:98

93 94 95 96 97 98

Vgl. Koontz/O`Donnell (1955). Vgl. Krcmar (2010) S. 9ff. Schwarze (1998) zitiert in Wöhe (2008) S. 193. Vgl. u. a. Heinrich/Lehner (2005), Krcmar (2010), Wollnik (1988). Vgl. Wollnik (1988) S. 38. Vgl. Krcmar (2010) S. 43.

144

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

• Das Management der Informations- und Kommunikationstechnik befasst sich aus technischer Sicht mit der Bereitstellung und dem Betrieb der informationstechnologischen Infrastruktur wie Hardware und Netzwerke. • Das Management der Informationssysteme befasst sich aus organisatorischer Sicht mit der Strukturierung und Gestaltung von Daten, Informationen und Prozessen sowie auch mit dem Management des Anwendungslebenszyklus der Softwaresysteme. • Das Management der Informationswirtschaft befasst sich aus dispositiver Sicht mit der Koordination des betrieblichen Informationsbedarfs, der Informationsnachfrage, sowie der Informationsquellen. Zwischen den Aufgabenstellungen des Controllings und einem umfassenden Informationsmanagement – insbesondere im Hinblick auf das Management der Informationswirtschaft – existieren also Überschneidungen und wechselseitige Abhängigkeiten. Dabei liegt der Fokus des Controllings vor allem auf der konzeptionellen Ebene, der Festlegung des Informationsbedarfs, während der Schwerpunkt des Informationsmanagements eher auf der instrumentalen Ebene, der Bereitstellung des Informationsangebots und der Informationssysteme anzusiedeln ist. Letztlich bedingen sich Controlling und Informationsmanagement aber gegenseitig. Das Informationsmanagement fungiert durch die Gestaltung und Steuerung entsprechender Informationssysteme als Enabler für das Controlling. Das Controlling übernimmt dabei quasi als Anschlussfunktion die vom Informationsmanagement bereitgestellten und aufbereiteten Informationen, Berichte und Kennzahlen, verarbeitet diese weiter und stellt sie den Nutzern, i. d. R. den Fach- und Führungskräften, zur Bewertung und Entscheidungsunterstützung zur Verfügung.

145

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Informationssysteme als Objekt des Controlling - Planung und Kontrolle von IV-Projekten (z.B. Softwareeinführungen) - Verrechnung von IV-Kosten und Leistungen sowie Wirtschaftlichkeitsermittlung - Outsourcing von IV-Dienstleistungen

Objekt

Controlling

Informationsmanagement Enabler

Informationssysteme als Enabler des Controlling - Gestaltung und Steuerung informationstechnischer Lösungen für das Controlling - Sicherstellung der Datenintegrität und Prozesseffizienz des Controllings - Zeitnahe Erstellung und Aufbereitung von Berichten und Kennzahlen

Abbildung 35: Interdependenzen zwischen Controlling und Informationsmanagement (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gabriel/Beier (2010) S. 13)

Auf der anderen Seite kann das Informationsmanagement selbst auch zum Objekt, d. h. zum Gegenstand von Controllingaktivitäten gemacht werden. In diesem Fall kommt dem Controlling unterstützende Funktion u. a. bei der Anschaffung, der Einführung und dem laufenden Betrieb von Informationssystemen sowie bei der wirtschaftlichen Gestaltung und Steuerung von Prozessen der computergestützten Informationsverarbeitung zu. Dieser Spezialbereich des Controllings wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur als Informationsverarbeitungs-Controlling oder kurz IV-Controlling bezeichnet.99

99

Häufig werden die Begriffe IV-Controlling und IT-Controlling synonym verwendet, wobei streng genommen IV-Controlling, also das Controlling der Informationsverarbeitung (IV) weiter und allgemeiner gefasst ist, als IT-Controlling, das sich vermeintlich auf das Controlling der Informationstechnologie (IT) als ein Teilbereich der Informationsverarbeitung konzentriert. Die

146

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Eine umfassende und tiefergehende Darstellung des IV-Controllings als spezielle Ausgestaltung der allgemeinen Controlling-Konzeption ist im Rahmen dieser Publikation nicht möglich. Exemplarisch werden jedoch das Konzept der Total Cost of Ownership (TCO) erörtert und moderne Formen des Outsourcings von IV-Dienstleistungen vorgestellt.

8.2

Informationssysteme als Enabler des Controllings

Bei Informationssystemen handelt es sich um sog. soziotechnische (MenschMaschine) Systeme.100 Sie bestehen aus technischen Geräten (Hardware), Anwendungs- und Steuerungsprogrammen (Software) und Kommunikationsnetzen sowie den mit dem System arbeitenden und das System betreuenden Menschen. Grob gesehen kann die Gesamtheit der betrieblichen Informationssysteme nach Art ihres Einsatzes in Administrations- und Dispositionssysteme, Berichts- und Kontrollsysteme sowie Führungsinformationssysteme sog. Executive Information Systems (EIS oder FIS) eingeteilt werden.101 Analog den Managementhierarchien lassen sich diese Systeme auch unterschiedlichen Ebenen zuordnen. Die sich ergebende Architektur wird in der Wirtschaftsinformatik traditionell als Informationssystempyramide dargestellt.102

100 101 102

beiden Autoren dieses Beitrags verwenden den umfassenderen Begriff IV-Controlling, auch wenn sie sich im Rahmen dieser Publikation auf Ausführungen auf Themenbereiche des Controlling der Informationssysteme fokussieren. Vgl. Krcmar (2010) S. 27. Vgl. Mertens (2007) S. 6f. und Gehring (2009) S. 41ff. Vgl. u. a. Scheer (1995) S. 4ff.

147

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Abbildung 36: Beispiel für eine Informationssystempyramide (Quelle: Ungerboeck Systems International)

148

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Bei einem integrierten Informationssystem bauen einzelne Teilsysteme, oft auch als Module bezeichnet, auf einer gemeinsamen Datenbasis auf und sind darüber hinaus auch funktional und workflowunterstützend aufeinander abgestimmt. Als Funktionsintegration bezeichnet man dabei die Nutzungsmöglichkeit der Funktionen unterschiedlicher (Teil)Systeme an einem Computerarbeitsplatz. Bei der Datenintegration geht es um die Nutzung von Daten aus verschiedenen Modulen eines Systems oder auch unterschiedlicher Anwendungssysteme. Dies kann entweder durch eine einheitliche Datenbank oder aber über Schnittstellen, beispielsweise zwischen einem Veranstaltungsmanagementsystem und einem Finanzbuchhaltungssystem, erfolgen. Die Prozessintegration rückt die Gestaltung abteilungs-, geschäftsbereichs- oder auch unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, z. B. in der Zusammenarbeit einer Veranstaltungsstätte mit externen Dienstleistern oder Hotels, in den Vordergrund. Wie die beispielhafte Abbildung der Informationssystempyramide eines Veranstaltungszentrums verdeutlicht, kann die Integration sowohl in vertikaler als auch horizontaler Richtung erfolgen. Die horizontale Integration beinhaltet die Verbindung der Administrationsund der Dispositionssysteme der operativen Ebene entlang des Leistungserstellungsprozesses – beispielsweise eines Veranstaltungsplanungsprozesses. Sie ergibt sich zwangsläufig aus der Verflechtung von betrieblichen Teilfunktionen. So greifen beispielsweise im Falle eines Veranstaltungszentrums die Teilfunktionen der Raumbuchung, der Angebots- und Vertragsgestaltung, der Veranstaltungsplanung, der Beauftragung und Koordination von internen und externen Dienstleistungen, der Veranstaltungsabrechnung, Fakturierung

149

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

und Rechnungsprüfung ineinander.103 Entsprechend findet ein Informationsfluss zwischen den einzelnen Modulen des Gesamtsystems statt. Dagegen erschließt die vertikale Integration die Verknüpfung von der operativen bis zur obersten Führungsebene. Die vertikale Integration wird entsprechend von einer Informationsverdichtung begleitet. So werden die von den Administrations- und Dispositionssystemen der operativen Ebene bereitgestellten Informationen auf der Ebene der Berichts- und Kontrollsysteme zu betrieblichen Kennzahlen verdichtet. Die Verdichtung kann sich bis hin zu sog. Key Performance Indicators (KPIs) und Branchenkennzahlen erstrecken, wie sie in Führungsinformationssystemen für die Unternehmensführung erstellt werden.

8.2.1

Administrations- und Dispositionssysteme

Auf der Basisstufe unterstützen Administrations- und Dispositionssysteme die Arbeitsabläufe des operativen Unternehmensgeschehens. Administrationssysteme dienen vor allem der Automatisierung von routinemäßigen Informationsverarbeitungsprozessen mit großem Datenaufkommen. Die dadurch bewirkte Entlastung der Mitarbeiter schlägt sich in Kosteneinsparungen nieder. Als Merkmale von Administrationssystemen können gelten: • Die Automatisierung häufig wiederholter, routinemäßiger Aufgaben. • Die Verflechtung mit den Prozessen der betrieblichen Leistungserstellung. • Die Verarbeitung vergangenheits- oder gegenwartsbezogener Daten. Dispositionssysteme sind eher entscheidungsorientiert und unterstützen Entscheidungen bei kurzfristigen operativen Tätigkeiten. Beispiele aus Veranstaltungszentren wären eine Verfügbarkeitssuche freier Termine oder Räum-

103

Vgl. Luppold (2005) S. 376ff.

150

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

lichkeiten, die Angabe von Verwendungsvorschlägen einer Inventarverwaltung oder die automatisierte Auslösung einer Bestellung an externe Dienstleister durch ein Beschaffungssystem. Typische Beispiele für Administrations- und Dispositionssysteme in Veranstaltungsstätten sind: • CRM (Customer Relationship Management) Systeme • Elektronische Belegungspläne und Buchungskalender • Lösungen zur automatisierten Angebots- und Vertragserstellung • ERP (Enterprise Ressource Planning) Lösungen zur Disposition insbesondere von Personal und Inventar • Teilnehmerregistrierungs- und Zugangskontrollsysteme • CAD (Computer Aided Design) Programme zur Bestuhlungsplanung oder der Aufplanung von Messen, Ausstellungen und Bühnen • Ticketingsysteme • Buchhaltungsprogramme Administrations- und Dispositionssysteme lassen sich wiederum in mengenund wertorientierte Systeme unterteilen. Jedes wertorientierte Abrechnungssystem ist mit einem komplementären mengenorientiertem System verflochten. Einander zugeordnete wert- und mengenorientierte Systeme sind beispielsweise die Debitorenbuchhaltung sowie die Inventarverwaltung oder die Teilnehmerregistrierung. Der Einsatz von Administrations- und Dispositionssystemen eröffnet zahlreiche Ansatzpunkte und Möglichkeiten für das Controlling und Qualitätsmanagement auf der Ebene des operativen Betriebsgeschehens in Veranstaltungszentren.104

104

Vgl. Luppold (2008) S. 8f. und Jaworski (2002) S. 364f.

151

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

• Dokumentenmanagement-Komponenten helfen dabei, häufig räumlich und medial getrennte Informationsstränge, papierische und elektronische Dokumente, zu einer einheitlichen, eindeutigen Informationsbasis zusammenzuführen. • Plausibilitätsprüfungen unterstützen Eventmanager bei der Raum- und Leistungsdisposition, der Angebots- und Vertragserstellung sowie bei der Veranstaltungsabrechnung und Fakturierung. Ablauf- und Flüchtigkeitsfehler werden weitestgehend vermieden. • Workflow-Komponenten bilden ein zentrales Element der Prozessmodellierung und des Prozesscontrollings der Veranstaltungsplanung und Durchführung. Dies gilt in gleichem Maße für den innerorganisatorischen Austausch von Geschäftsinformationen zwischen einzelnen Funktionseinheiten einer Veranstaltungsstätte als auch für die interorganisatorische Prozessintegration, beispielsweise mit externen Dienstleistern oder auch Kunden.

8.2.2

Berichts- und Kontrollsysteme

Berichts- und Kontrollsysteme setzen auf den Administrationssystemen der operativen Ebene auf. Sie übernehmen Informationen aus den Basissystemen und bereiten diese auf. In der betrieblichen Praxis geht ein Mangel an relevanten Informationen häufig mit einem Überfluss an irrelevanten Daten, sog. „Zahlenfriedhöfen“ einher. Berichts- und Kontrollsysteme haben die Aufgabe, aus der Fülle der vorhandenen Informationen, die entscheidenden zu selektieren, zu verdichten und benutzergerecht aufzubereiten. Die aufbereiteten Informationen sollen dabei den jeweils relevanten Ausschnitt des Betriebsgeschehens verdeutlichen und rechtzeitig Hinweise auf unerwünschte Entwicklungen und die einzuleitenden Maßnahmen geben.

152

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Berichts- und Kontrollsysteme zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus: • Die periodische oder nicht-periodische Bereitstellung von aufbereiteten, aus den Administrationssystemen entnommenen Daten für Controllingzwecke. • Die Verwendung von einfachen Techniken und Verfahren zur Aufbereitung und Gestaltung der Controllingdaten. • Die Gegenüberstellung von vergangenheits- oder gegenwartsbezogenen Ist-Daten mit Plan- bzw. Soll-Daten, welche angestrebte Leistungsziele repräsentieren.

Management-Berichte

Management als Anwender

Auswertungswerkzeuge Berichtsgenerierung (Report-Generatoren)

Abfragesprachen (z.B. SQL)

Datenbasis der Administrations- und Dispositionssysteme

Abbildung 37: Aufbau eines Berichts- und Kontrollsystems (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gehring (2009) S. 46)

153

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Abbildung 37 veranschaulicht den grundsätzlichen Aufbau eines Berichtsund Kontrollsystems. Auf die Datenbasis der operativen Anwendungssysteme der verschiedenen betrieblichen Funktionsbereiche greifen zwei Arten von Auswertungstools zu. Zum einen ermöglichen Abfragesprachen wie z. B. SQL (Standard Query Language) Mitarbeitern eine Bereitstellung spontan benötigter Einzelinformationen am Bildschirm-Arbeitsplatz. Andererseits dienen Auswertungsprogramme, die auch Berichts- oder Reportgeneratoren genannt werden, der Erzeugung standardisierter (Papier-)Berichte für das Management. Nach dem Grund ihrer Erstellung und ihrer Erscheinungsweise lassen sich dabei folgende Berichtsarten unterscheiden:105 Standardberichte werden periodisch erzeugt und befriedigen einen wiederkehrenden Informationsbedarf. Bedarfsberichte werden auf Anforderung der Entscheidungsträger ergänzend zu den Standardberichten erstellt, wenn eine detailliertere Analyse eines bestimmten Sachverhaltes erforderlich ist. Abweichberichte werden im Rahmen von Soll/Ist-Vergleichen nur beim Auftreten nicht tolerierbarer Abweichungen, d. h. beim Überschreiten zuvor definierter Grenzwerte erzeugt. Sie weisen auf bestehende Probleme hin und sollen Anpassungsmaßnahmen auslösen. Techniken zur effizienten Berichtsgestaltung Die Qualität von Entscheidungen in Veranstaltungszentren wie auch in Unternehmen allgemein hängt wesentlich von der Informationsversorgung des Managements – in der Praxis häufig durch den Controller/in, den Kaufmännischen Leiter/in oder den Leiter/in des Rechnungswesens – ab. Daher über-

105

Vgl. Küpper (2005) S. 171f. und Horváth (2006) S. 586f.

154

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

rascht es nicht, wenn dem Berichtswesen bei Befragungen zur Bedeutung von Controlleraufgaben einen der vordersten Plätze zugedacht wird.106 Bei der Definition und Erstellung von Berichten sowie der Aufbereitung der einbezogenen Informationen sollten u. a. folgende einfache Techniken und Gestaltungsregeln beachtet werden:107 Empfängerorientierung: Der Informationsbedarf von Führungskräften ist auch bei gleicher Problemstellung verschieden, weil jeder Manager aufgrund seiner Erfahrungen und kognitiver Gegebenheiten bestimmte Kennzahlen bevorzugt. Durch das Abstimmen auf den Empfänger lässt sich die Informationsmenge reduzieren und das Wesentliche in den Mittelpunkt stellen. Kontinuität: Ein Berichtssystem hat idealerweise einen formal einheitlichen Aufbau und eine durchgängige Gestaltung. Die Einheitlichkeit erleichtert einerseits die Orientierung, andererseits die Vergleichbarkeit. Relevanz: Der Entscheidungsträger soll die für seine Entscheidung relevanten Informationen erkennen. Erfassbarkeit: Die in den Berichten enthaltenen Informationen sollten für den Manager leicht zu erfassen sein. Dies kann durch die Trennung von Übersichts- und Detailinformationen, grafische Aufbereitung und Angabe von Vergleichsgrößen geschehen.

106 107

Vgl. Becker/Ulrich (2009) S. 313f. Vgl. Küpper (2005) S. 180ff. und Dillerup/Stoi (2008) S. 627.

155

156 Summe Betriebsaufwendungen Verwaltungsaufwendungen Rechts- und Beratungskosten Buchführung ………. Beiträge + Gebühren Wartung + Miete EDV Spenden Summe Verwaltungsaufwend. ……… Sonstiges Summe Vertriebsaufwendungen Periodenfremde Aufwendungen Summe sonst. Betr. Aufwend.

Personalaufwand

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

Rohertrag

Sonst. Betriebliche Erträge Ordentliche sonstige Erträge Sponsoring Sonstiges Summe ordentliche Erträge Periodenfremde betriebl. Erträge Summe sonst. Betr. Erträge

Zinsen + ähnliche Aufwend. Zinsen, kurzfristig Zinsen, Darlehen Sonstiges Summe

(Quelle: Darstellung auf der Basis eines in der Praxis verwendeten Controllingberichts) Jahresergebnis

Sonstiges Steuern KFZ-Steuer Vergnügungssteuer Sonstiges Summe Sonstige Steuern

Zinsen + ähnliche Erträge Zinsen Sonstiges Summe

Materialaufwand VA-bezogener Aufwand Sicherheitsdienst Beschilderung / Beflaggung Garderobenbetreuung Toilettenbetreuung …….. Raumkosten Miete / Pacht Energiekosten vorgeschriebene Prüf.+Instandh. sonstige Instandhaltungen Gebäude Summe Raumkosten Sonst. Materialaufwendungen vorgeschriebene Prüf.+Instandh. Material sonstige Instandhaltungen Material Skonti, Boni, Rabatte Summe sonst. Materialaufw. Summe Materialaufwendungen

Abschreibungen HWG GWG Summe Abschreibungen

Fotopacht Summe Pachterlöse Sonstige Umsatzerlöse Summe Umsatzerlöse

Ist

Erlöse Nebenkosten

Soll

Sonst. Betriebl. Aufwend. Betriebsaufwendungen Miete Büroräume Versicherungen …….. Sonst. KFZ-Kosten Sonstiges

GuV (pro Auswertungsobjekt)

Umsatzerlöse Mieten Eintrittsgelder Durchführungshonorare Weiterbelastungen Sicherheitsdienst Beschilderung/Beflaggung ……….. Künstlerische Gestaltung Summe Weiterbelastungen Pachterlöse Gaststättenpacht Garderobenpacht Sonstige Pacht

Soll

Ist 212 148 59 88 50 23 23

2008

2008 197 139 60 83 55 22 21

2009

2009

226 175 99 99 72 23 12

2010

2010

besser vermieten als kleine? Machen wir mit allen Räumen Gewinn?

verschlechtert, warum bei einem anderen verbessert? Lassen sich große Räume

werden. Warum hat sich die Belegung eines Raumes im Mehrjahrsvergleich

Mit Hilfe der Kennzahlen können schnell steuerungsrelevante Erkenntnisse gewonnen

Belegungstage pro Raum.

Finanzbuchhaltungszahlen und dereffizient ausgewählten nicht-monetären Größe

gelungenes Beispiel für ein effizientes Kostenrechnungscontrolling auf der Basis von

Dieses Schema findet mit leichten Abwandlungen in der Praxis Anwendung und ist ein

Kosten pro Veranstaltung etc. in Form von Kennzahlen gebildet werden.

die Aussagen zur Attraktivität der Räume zulassen, es können Auslastungsgrade,

sehr effizientes Controlling zu. Es können Mehrjahresvergleiche durchgeführt werden,

Diese sehr einfache Auswertung lässt in Verbindung mit den Belegungszahlen ein

erleichtert.

besteht. Insbesondere die Arbeit in und mit den öffentlich-rechtlichen Gremien wird so

auf das Schema der GuV zurückgegriffen, obwohl hierzu kein rechtlicher Zwang

Werte mit einem Planwert verglichen werden können, wird für den Soll-Ist-Vergleich

das Gesamtunternehmen gefordert, sondern auch für Teilbereiche. Damit die Ist-

Der Grund für dieses Vorgehen liegt in der Planung. Dort wird nicht nur ein Plan für

GuV-Schema zurück gegriffen.

Controllingobjekt darstellen, wird als Zeilenschema der Conrollingauswertung auf das

Kostenstellen, im vorliegenden Fall die Räume des Veranstaltungszentrums, das

Dieses Schema dient sowohl der Planung als auch der Überwachung des Ist. Obwohl

Typische Kennzahlen Erlös pro Veranstaltung je Raum Kosten pro Veranstaltung jeRaum Gewinn pro Veranstaltung je Raum Geplante vs. tatsächliche Auslastung der Räume im Planjahr Entwicklung der Auslastung im Mehrjahresvergleich

Belegungstage (Ist) Auditorium Maximum Großer Saal Beispielsaal Kleiner Saal Mustersaal Nebensaal Ratskeller

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Abbildung 38: Beispielhafter Standardbericht eines Budgets mit Soll-Ist-Vergleich und Kennzahlen

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Erst im Laufe der Zeit wurde die Generierung von standardisierten Reports, Auswertungen und Statistiken, die dem Management eine passive Rolle als Berichtsempfänger zuweist, um die Möglichkeit der Direktabfrage und Recherche von Daten erweitert. Mit Abfragesprachen wie beispielsweise SQL kann das Management spontan und aktiv Daten aus der operativen Datenbasis selektieren oder mittels Standardabfragen zu beliebigen Zeitpunkten Standardauswertungen vornehmen. Da Reports für Fach- und Führungskräfte häufig aus einer Vielzahl von Kennzahlen bestehen, soll auf diese im nächsten Abschnitt näher eingegangen werden. Kennzahlen und Kennzahlensysteme für Veranstaltungszentren Kennzahlen stellen betriebliche Sachverhalte und Zusammenhänge in verdichteter und quantitativ messbarer Form dar.108 Sie lassen sich anhand verschiedener Merkmale unterscheiden, so beispielsweise nach betrieblichen Funktionen (Vertrieb, Personal etc.), der quantitativen Struktur (Gesamtgrößen und Teilgrößen) der inhaltlichen Struktur (Wertgrößen und Mengengrößen) oder aber des Planungszeitpunktes (Soll-Kennzahlen und IstKennzahlen). Darüber hinaus ist die Unterscheidung in Absolut- und Verhältniszahlen von zentraler Bedeutung.109 Unter Absolutzahlen subsumiert man Einzelwerte wie Bestandsgrößen (z. B. Inventar- oder Kassenbestand), Summen (z. B. Bilanzsumme), Differenzen (z. B. Gewinn) oder Mittelwerte. Absolutzahlen erhalten erst im Vergleich, beispielsweise bei einem Soll-Ist-Vergleich, Bedeutung. Isoliert betrachtet ist ihr Aussagewert gering.

108 109

Vgl. Horváth (2006) S. 543. Vgl. Wöhe (2008) S. 213 und Dillerup/Stoi (2008) S. 618ff.

157

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Kennzahlen

Absolutzahlen

Gliederungszahlen

Kennzahlensysteme

Verhältniszahlen

Indexzahlen

Beziehungszahlen

Abbildung 39: Strukturierung von Kennzahlen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wöhe (2008) S. 213)

Bei den Verhältniszahlen werden Größen in Beziehung zueinander gesetzt und in einer Prozentzahl zum Ausdruck gebracht. Hier unterscheidet man üblicherweise Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen. Gliederungszahlen setzen eine Teilmenge (z. B. Personalkosten) in Beziehung zu einer Gesamtmenge (z. B. Gesamtkosten). Anhand von Gliederungszahlen kann in einem Veranstaltungszentrum beispielsweise eine Aufschlüsselung des Umsatzes nach Art (z. B. Miete, Technik, Personal, Gastronomie), nach Veranstaltungsklassen (z. B. Messe, Kongress, Kultur, Sport), Kunden (z. B. Verbände, Unternehmen, Konzertveranstalter) oder Region (z. B. regional, national, international) erfolgen. Bei Beziehungszahlen werden inhaltlich unterschiedliche Daten, die jedoch sachlich zueinander in Beziehung stehen, ins Verhältnis gesetzt (z. B. Rentabilität als Verhältnis von Gewinn zum einge-

158

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setzten Kapital). Indexzahlen betrachten inhaltlich gleichartige, aber zeitlich, sachlich oder örtlich verschiedene Größen und setzen diese zueinander in Beziehung (z. B. Lohnkostenindex oder Lebenshaltungskostenindex). Eine besondere Bedeutung kommt dem Vergleich von Kennzahlen zu. Kennzahlenvergleiche können sowohl innerbetrieblich zwischen Organisationseinheiten des Unternehmens als auch zwischenbetrieblich mit anderen Unternehmen erfolgen. So kann beispielsweise eine Gesellschaft, die ein Portfolio mehrerer Veranstaltungszentren betreibt, entsprechende Vergleichsanalysen zwischen den einzelnen Häusern durchführen. Für einen Vergleich zwischen Unternehmen oder Unternehmensteilen muss jedoch sichergestellt sein, dass strukturgleiche Größen vorliegen. Um eine aussagefähige Interpretation von Beziehungszahlen zu ermöglichen, muss zudem eine Kausalbeziehung zwischen Zähler und Nenner vorliegen. Wird beispielsweise der Umsatz eines Veranstaltungszentrums in Relation zu der Zahl der Mitarbeiter oder der Fläche (in qm) gesetzt, ist diese Kennzahl nur dann aussagefähig, wenn Mitarbeiter und Fläche tatsächlich den zentralen Einflussfaktor auf den Umsatz eines Veranstaltungszentrums darstellen. Kennzahlen bilden eine wichtige betriebliche Entscheidungsgrundlage und können als Controllinginstrumente Stärken und Schwächen eines Unternehmens aufzeigen. Durch die Verwendung von Kennzahlen im Rahmen unterschiedlicher Vergleichsarten der internen und externen Analyse (z. B. Soll-Ist-Vergleich, Betriebsvergleich oder Branchenvergleich) ist es möglich, ihre Aussagekraft zu erhöhen und damit die Entscheidungsqualität zu verbessern. So sind die in den Unternehmen intern gebildeten Kennzahlen Bestandteil der sog. Betriebsanalyse. Ziel der Betriebsanalyse ist die Beurteilung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens im Zeitvergleich und auf der Basis der historischen Entwicklung der betrachteten Daten. Um Entwicklun-

159

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gen zu verdeutlichen bedient man sich häufig sog. Kennlinien, die sich besonders rasch erfassen und interpretieren lassen. Kennlinien beschreiben oft die zeitliche Entwicklung von Umsatzgrößen, bei Veranstaltungszentren beispielsweise aufgeschlüsselt nach den Positionen Miete, Technik, Personal und Gastronomie. Neben der internen Betriebsanalyse können Kennzahlenvergleiche auch zwischenbetrieblich mit anderen Unternehmen im Rahmen eines Betriebsvergleichs erfolgen. Eine Weiterentwicklung des Betriebsvergleichs ist das Benchmarking. Dabei werden nicht nur Kennzahlen sondern auch Produkte, Funktionsbereiche oder Prozesse mit anderen Unternehmen verglichen, die auf dem jeweiligen Feld besondere Leistungen erzielen. Auf diese Weise soll von den Erfahrungen, Methoden und Ergebnissen erfolgreicher Unternehmen gelernt werden. Das Benchmarking kann damit als Instrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit dienen.110 Insbesondere in Branchen, die von Produktionsunternehmen und Großbetrieben geprägt werden, sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme ein seit langem etabliertes Controllinginstrument. Das älteste und bekannteste Kennzahlensystem ist das DuPont System of Financial Control von 1919, an dessen Spitze als Basis- oder Leitkennzahl der Return on Investment (RIO) steht.111 Es ist zugleich aber auch ein Beispiel für ein nicht ausgewogenes und insbesondere auch nicht für Veranstaltungszentren geeignetes Konzept, da es nur auf finanzielle Informationen ausgerichtet ist und damit auf die Finanzperspektive beschränkt bleibt.

110

111

Über den Einsatz des Benchmarking bei Veranstaltungszentren existiert derzeit keine wissenschaftliche Literatur. Zum Benchmarking in Messegesellschaften sei auf folgende Literatur verwiesen: Arzt (2007) und Müller-Hagedorn (2005). Vgl. hierzu u. a. Wöhe (2008) S. 216.

160

312.000,00

272.100,00

Garagenmiete

Gastronomieerlöse

Kosten Gesamt Kosten pro Tag

4.324.741 11.848,61

355.080

33.780

Allg. Verwaltungskosten

WE/Materialkosten

80.469

Rechts & Beratungsko.

102.855

80.400

Fremdkosten

Sonstige Kosten

160.982

EDV Kosten

47.400

193.840

Rep. & Instandhaltung

Wartungsverträge

449.985

42.162

KFZ Kosten

Werbe & Reisekosten

71.847

977.870

1.638.071 90.000

10.805,34

Versicherungen

Raumkosten

Personalkosten Honorare

Kosten

Total Erlöse pro Tag

3.943.950,00

9.205,07

Erlöse pro Tag

Total Erlöse

3.359.850,00

92.150,00

684.000,00

1.507.700,00 1.076.000,00

Gesamt Erlöse

Sonstige Erlöse ***

Personal

Raummieten Technik

661,28 1,81

54,29

15,73

5,17

12,30

12,29

24,61

29,64

7,25

68,81

6,45

10,99

149,52

250,47 13,76

1,65

603,05

41,61

47,71

1,41

513,74

14,09

104,59

230,54 164,53

13.026,33

1.069,52

309,80

101,75

242,38

242,17

484,89

583,86

142,77

1.355,38

126,99

216,41

2.945,39

4.933,95 271,08

11.879,37

819,58

939,76

10.120,03

277,56

2.060,24

4.541,27 3.240,96

€ pro VA

€ pro m² p.a.

EURO

Erlöse

VA p.a 332

m² 6540

Gesamt

Kennzahlen nach Budget

120.131,69 329,13

9.863,33

2.857,08

938,33

2.235,25

2.233,33

4.471,72

5.384,44

1.316,67

12.499,58

1.171,17

1.995,75

27.163,06

45.501,97 2.500,00

300,15

109.554,17

7.558,33

8.666,67

255,70

93.329,17

2.559,72

19.000,00

41.880,56 29.888,89

pro MA

36

Mitarbeiter

1.346,85 3,69

110,58

32,03

10,52

25,06

25,04

50,13

60,37

14,76

140,14

13,13

22,38

304,54

510,14 28,03

3,37

1.228,26

84,74

97,17

2,87

1.046,36

28,70

213,02

469,54 335,10

€ pro Sitzplatz

3211

Sitzpläze

29,04 Personalkosten pro Mitarbeiter und Jahr und Si

0,23 Personalkosten pro Mitarbeiter und Jahr 0,69 Personalkosten pro Mitarbeiter und Tag 2,38 Personalkosten pro Mitarbeiter und Jahr und m²

0,54

14,17

124,66

45.501,97

3,69 0,54

1,08 Kosten pro Mitarbeiter und Tag und Sitzplatz

1,81 1.346,85

0,32 Kosten pro Mitarbeiter und Tag und m² 1,30 Kosten pro Mitarbeiter und Jahr und Sitzplatz

329,13 661,28

3,02 Kosten pro Mitarbeiter und Jahr und m²

120.131,69 0,28 Kosten pro Mitarbeiter und Tag

0,48 Kosten pro Mitarbeiter und Jahr

6,57

3,37

11,00 Totalerlöse pro Mitarbeiter und Tag und Sitzpla 0,60

1,65 1.228,26

Totalerlöse pro Mitarbeiter und Jahr und Sitzpl

603,05

Totalerlöse pro Mitarbeiter und Tag und m²

1.228,26

Totalerlöse pro Mitarbeiter und Jahr und m²

109.554,17

1,83 Totalerlöse pro Mitarbeiter und Jahr 26,49 Totalerlöse pro Mitarbeiter und Tag

2,87

Umsatzerlöse pro Mitarbeiter und Tag und Sitz

1,41

22,56 Umsatzerlöse pro Mitarbeiter und Tag und m²

2,10

513,74

0,62 Umsatzerlöse pro Mitarbeiter und Jahr und m²

1.046,36

255,70

4,59 Umsatzerlöse pro Mitarbeiter und Tag

Umsatzerlöse pro Mitarbeiter und Jahr und Sitz

Euro 93.329,17

Kennzahl

10,13 7,23 Umsatzerlöse pro Mitarbeiter und Jahr

Besucher

148900

Besucher

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Abbildung 40: Beispielhaftes Kennzahlen-Reporting für ein Veranstaltungszentrum

(Quelle: Darstellung auf der Basis eines in der Praxis verwendeten Controllingberichts)

161

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

8.2.3

Führungsinformationssysteme

Führungsinformationssysteme (FIS) stellen eine softwaretechnische Weiterentwicklung der klassischen Berichts- und Kontrollsysteme dar. Während Letztere das Management allgemein ansprechen und in der betrieblichen Praxis häufig enger gefasste Auswertungs- und Statistikzwecke verfolgen, sind Führungsinformationssysteme speziell auf die oberste Führungsebene und zudem auch auf die Bereitstellung von Informationen zu Planungszwecken ausgerichtet.112 Um für Führungskräfte die Gefahr des „Ertrinkens in Informationen“ zu bannen, bedarf es einer weitreichenden und zielfokussierten Informationsfilterung. Dies kann vor allem durch eine Konzentration auf wenige wesentliche Beobachtungsgrößen, z. B. die zuvor diskutierten Kennzahlen, geschehen und damit einhergehend die gewünschte übergreifende Sichtweise auf das Unternehmensgeschehen erreicht werden.113 Führungsinformationssysteme bieten dem Management eine aktive und konsequent dialogorientierte Erschließung, Aufbereitung und Präsentation interner und ex definitione auch externer Datenquellen für unternehmensweite Steuerungs- und Kontrollzwecke. • Durch Monitoring ermöglichen FIS einen Schnellüberblick auf die Gesamtleistung eines Unternehmens. Grundlage hierfür bildet die grafische Aufbereitung sämtlicher Daten beispielsweise als Kreis-, Säulen oder Balkendiagramme. • Das Exception Reporting macht Führungskräfte auf kritische Abweichungen von Soll-Zuständen aufmerksam. Dies geschieht auf Basis zuvor definierter, kritischer Erfolgsfaktoren. Hierbei bedienen sich FIS häufig farb-

112

113

Ausführliche Erläuterungen zu Definitionen, Bestandteilen und Aufbau von Führungsinformationssystemen finden sich u. a. bei Gluchowski/Gabriel/Dittmar (2008) S. 74-82. Vgl. Gluchowski/Gabriel/Dittmar (2008) S. 79.

162

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

licher Markierung (Color-Coding) zumeist in Ampelfarben (Traffic-lightCoding).

Management als aktiver Anwender

Funktionalitäten eines Führungsinformationssystems

Monitoring

Exception Reporting

Drill-Down

Trendanalyse Prognose

News Funktion

Datenbasis eines Führungsinformationssystems

Data Warehouse

Datenbasis der Administrationssysteme

Externe Datenquellen z.B. Online-Datenbanken

Abbildung 41: Aufbau eines Führungsinformationssystems (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gehring (2009) S. 51)

• Mittels Drill-Down-Technik kann das Management bei Bedarf schrittweise kritische Pfade verfolgen. Ausgehend von der höchsten Aggregationsund Verdichtungsstufe können in hierarchischen Datenstrukturen Ursachen von Abweichungen auf nachgeordneten Ebenen der Administrationssysteme analysiert werden. • Die Trendanalyse- und prognose bieten Instrumente zur Aufbereitung von Zahlenreihen, z. B. von Umsatzentwicklungen im zeitlichen Verlauf. Sie dienen der frühzeitigen Erkennung unternehmensrelevanter Entwicklungen sowie der Prognose und Hochrechnung künftiger Werte in unterschiedlichen Szenarien.

163

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

• Im Rahmen der News-Funktionen eines FIS kann Führungskräften direkter Zugriff auf externe Daten- und Informationsquellen wie beispielsweise kostenpflichtige Informationsdienste ermöglicht werden. In der Regel sind Führungsinformationssysteme keine fertigen Standardsoftware-Systeme, sondern werden als Entwicklungswerkzeuge angeboten. Die Festlegung der relevanten Kennzahlen, kritischen Pfade, grafischen Darstellungsformen und Datenquellen sollte und muss von jedem Unternehmen und den nutzenden Führungskräften individuell vorgenommen werden.

Abbildung 42: Beispiel für die Informationspräsentation in einem FIS (Quelle: Ungerboeck Systems)

Wie sich ein FIS für ein Veranstaltungszentrum auf dem Bildschirm präsentieren kann, soll Abbildung 42 verdeutlichen. Die dargestellten Informationen können sich beispielsweise auf eine Umsatzprognose, die erwartete Umwegrentabilität, das Veranstaltungsportfolio etc. beziehen.

164

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

8.3

Individualsoftware versus Standardsoftware

In den Anfangsjahren der EDV wurde vor dem Hintergrund der historisch gewachsenen Vielfalt und Heterogenität von Veranstaltungsstätten hinsichtlich Ihrer Aufgabenstellung, Eigentumsverhältnisse sowie Rechts- und Organisationsformen, in den Häusern oft auf branchenübergreifende OfficeSysteme und Einzellösungen für Spezialbereiche wie beispielsweise CADProgramme zurückgegriffen. Mit zunehmender Komplexität der Aufgaben und Prozesse sowie der damit einhergehenden Professionalisierung der Unternehmen stießen diese Lösungen nach und nach an ihre Grenzen. In großen Zentren wurden dann speziell auf ihre Anforderungen zugeschnittene Programme selbst entwickelt oder aber Systemhäuser mit der Entwicklung sog. Individualsoftware beauftragt. Dazu wurde häufig ein beachtlicher und kostenintensiver Aufwand betrieben. Insbesondere die Wartung, die funktionelle und technologische Weiterentwicklung dieser Individuallösungen wurde mit den immer dynamischeren Innovationszyklen der Informationstechnologie kostenprohibitiv.114 Die Ähnlichkeit der Anwendungsfälle und Anforderungen in den betrieblichen Bereichen – z. B. das Venue Management: das Vermietungsgeschäft an Gastveranstalter läuft in Veranstaltungszentren häufig nach ähnlichen Prinzipien ab – haben dann zum Geschäftsmodell der Entwicklung von branchenspezifischer Standardsoftware geführt. Standardsoftware ist sozusagen „Software von der Stange“, eine von Softwareunternehmen auf dem Markt angebotene Lösung, die in gleicher oder ähnlicher Ausprägung in vielen Unternehmen eingesetzt werden kann.

114

Vgl. Jaworski (2002) S. 365ff.

165

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Vorteile des Einsatzes von Standardsoftware • In der Regel sofortige Verfügbarkeit qualitativ hochwertiger und erprobter Softwarelösungen • Erwerb der Software zu einem kalkulierten und fest definierten Lizenzpreis

Vorteile des Einsatzes von Individualsoftware • Deckt alle individuellen funktionalen Anforderungen ab • Entwicklungs-Know-how verbleibt im eigenen Unternehmen • Weiterentwicklung wird selbst gesteuert

• Einsparung von eigenem Entwicklungspersonal

• Keine Abhängigkeit vom Softwarehersteller

• Softwareeinsatz nach relativ kurzer Schulung der Anwender

• Keine aufwendigen Anpassungen (Customizing) an besondere Gegebenheiten

• Erfahrungsaustausch mit anderen Nutzern und Unternehmen (positive Netzeffekte) • Laufende Wartung der Software erfolgt durch den Hersteller

Abbildung 43: Vor- und Nachteile des Einsatzes von Standardsoftware (Quelle: Eigene Darstellung)

Für den Einsatz von Standardsoftware sprechen vor allem deren betriebswirtschaftliche und technische Qualität. Hinzu kommen Kostenvorteile und eine Zeitersparnis gegenüber eigenentwickelten Individuallösungen. Die Integration von Standardsoftware einzelner Anwendungsbereiche führt zur Bildung sog. modularer Softwarepakete. Die einzelnen Module sind dabei aufeinander abgestimmt und umfassen ein einheitliches Datenverwaltungssystem. Für die Anwendersicht (Benutzerschnittstellen mit Bildschirmmasken und Dialogfeldern) sowie die Datensicherung gibt es einheitliche Konzepte. Der Vorteil beim Einsatz von Softwarepaketen liegt also vor allem in der Integration. Neben der Funktionalität und der Integration einer Software hat darüber hinaus auch deren gegenwärtige und zukünftig erwartete Verbreitung einen

166

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

großen Einfluss auf den Nutzen für die Anwender. Es treten sog. Netzeffekte auf, wenn die größere Verbreitung einer Standardsoftware ein größeres Angebot von Funktionalitäten, raschere technologische Innovation oder ein besseres Supportangebot nach sich zieht und damit wiederum der Nutzen des Basisprodukts erhöht wird. Mit der zunehmenden Verbreitung von Standardsoftware bilden sich auch branchenspezifische Best Practices115 heraus, die sich in anderen Unternehmen bewährt haben und Standards setzen.116 Hierbei ist jedoch auch immer kritisch zu überprüfen, ob diese Referenzprozesse tatsächlich besser sind, als die bisher im eigenen Unternehmen praktizierten. Für die Wahl eines großen Anbieters bzw. einer weit verbreiteten Software spricht vor dem Hintergrund hoher sog. switching costs117 sicherlich auch die Investitionssicherheit. Der größte Vorteil der Individualsoftware liegt darin, dass der Funktionsumfang und die Abbildung der Prozesse genau auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten werden. Dies kann zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils genutzt werden, Standardsoftware dagegen kann auch vom Mitbewerber gekauft werden.118 Die Softwarewartung, d. h. die funktionale und technologische Weiterentwicklung und Erweiterung erfolgt bei Standardsoftware auf Initiative des Herstellers, der damit seine Wettbewerbsfähigkeit sichert und ausbaut. Als einzelner Kunde hat ein Unternehmen i. d. R. jedoch nur einen geringen Ein-

115

116 117

118

Der Fachbegriff „Best Practices“ umschreibt vorbildliche oder herausragende Methoden und Prozesse in Unternehmen. Eine Orientierung an den Best Practices impliziert eine Annährung oder Anpassung der eigenen Vorgehensweisen. Hierbei wird bewusst nach Unternehmen innerhalb oder außerhalb der eigenen Branche gesucht, die bestimmte Prozesse oder Funktionen hervorragend beherrschen. Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2008) S. 20ff. Der Fachbegriff „Switching Cost“ oder Wechselkosten bezeichnet diejenigen Transaktionskosten, die durch den Wechsel des Softwareanbieters anfallen. Hierzu zählen im engeren Sinne die Lizenz- und Implementierungskosten, im weiteren Sinne auch die Kosten der Organisationsänderungen, die ein Softwarewechsel nach sich ziehen kann. Vgl. Buxmann/Diefenbach/ Hess (2008) S. 22 und S. 31f. Vgl. Holland-Letz (2009) S. 75f.

167

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

fluss auf die Entwicklungsrichtung der Software. Bei einer individuell programmierten Lösung ist man zwar von der Produktpolitik des Anbieters unabhängig, jedoch besteht eine gewisse Abhängigkeit von denjenigen Mitarbeitern oder Personen, die über das spezifische Entwicklungswissen verfügen.119 In der Praxis sind häufig Mischformen der polaren Ausprägungen „Standardsoftware“ und „Individualsoftware“ anzutreffen. Durch Anpassungen und Erweiterungen, dem sog. Customizing, kann Standardsoftware dabei auf unternehmensindividuelle Anforderungen abgestimmt werden. Weitere Möglichkeiten bietet auch die Anbindung von Standardsoftwareprogrammen unterschiedlicher Hersteller durch Schnittstellen. Es ist jedoch zu beachten, dass hierdurch höhere Kosten für den laufenden Betrieb anfallen können und im äußerst negativen Fall auch die Update- und Releasefähigkeit der Installation verloren gehen kann, d. h. die Software kann nicht ohne Weiteres auf eine neue Version aktualisiert werden, ohne dass die Anpassungen und Erweiterungen erneut vorgenommen werden müssen.120 Die Auswahl und Einführung von Informationssystemen stellt für jedes Unternehmen eine Herausforderung dar. Dies gilt in besonderem Maße für Veranstaltungszentren, muss hier doch die komplexe Aufgabe von häufig kleinen Teams parallel zum laufenden Veranstaltungsbetrieb gestemmt werden. Zur Bewältigung bieten sich grundsätzlich die Methoden des Projektmanagements an.121 Idealtypischerweise folgt die Auswahl und Einführung einer Software folgendem Phasenmodell, das hier nur kurz skizziert werden soll.

119 120 121

Vgl. Holland-Letz (2009) S. 76. Vgl. Holland-Letz (2009) S. 77. Die verfügbare Literatur zum Management von IT-Projekten ist umfangreich. Stellvertretend sei hier auf die praxisorientierte Publikation Wieczorrek/Mertens (2011) verwiesen.

168

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Projektphase

Dokument

Projektstart

Projektauftrag Stärken/ Schwächen

Prozessanalyse

Konzept

Prozessoptimierung Anforderungsdefinition

Pflichtenheft

Marktstudie

Softwareauswahl

Vertragsschluss Implementierung Schulung

Lizenzvertrag

Systemabnahme

Zeitablauf

Abbildung 44: Phasenmodell zur Auswahl und Einführung von Software (Quelle: Darstellung in Anlehnung an Abts/Mülder (2009) S. 360)

8.4

Informationssysteme als Objekte des Controlling

Unter Informationsverarbeitungs-Controlling (IV-Controlling) wird in der wissenschaftlichen betriebswirtschaftlichen Literatur übergreifend die Planung, Überwachung und Steuerung aller Aktivitäten des Informationsmanagements verstanden. Das IV-Controlling soll dabei die Formalziele Effizienz und Effektivität sowie die Sachziele Qualität, Funktionalität und Termintreue der Informationsverarbeitung sicherstellen.122 Im Mittelpunkt eines operativen IV-Controllings stehen Wirtschaftlichkeitsanalysen bei geplanten IVProjekten (z. B. Softwareeinführungen) oder aber beim laufenden Betrieb

122

Vgl. Krcmar (2010) S. 542.

169

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

der Informationssysteme. Dabei sollen vor allem die beiden zentralen Fragen beantwortet werden: • Ist der Einsatz der Informationssysteme effektiv, d. h. unterstützen diese die Unternehmensziele? • Geschieht der Einsatz der Informationssysteme effizient, d. h. kostengünstig?

8.4.1

Methoden der Wirtschaftlichkeitsermittlung – Das Konzept der Total Cost of Ownership

Ansätze, die Kosten des Besitzes und des laufenden Betriebs von Informationssystemen über deren Nutzungsdauer mithilfe der Kosten- und Leistungsrechnung zu veranschaulichen, stoßen in der betrieblichen Praxis häufig auf Schwierigkeiten. Dies zum einen, weil die Kosten einen hohen Heterogenitätsgrad aufweisen und an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen anfallen, zum anderen treten auch Probleme bei der Periodenzurechnung auf, da die laufenden Kosten eines Informationssystems während des Nutzungszeitraums in der Regel stark schwanken. Vor diesem Hintergrund wurde das Konzept der Total Cost of Ownership (TCO) entwickelt, vor allem um eine zuverlässigere Beurteilung von IT-Investitionsalternativen zu erreichen. Im Rahmen eines TCO-Konzeptes wird typischerweise zwischen direkten und indirekten Kostenbestandteilen unterschieden. Bei den direkten Bestandteilen handelt es sich um solche Kosten, die auch in der klassischen Kostenrechnung explizit im Budget berücksichtigt werden. Diese Kosten sind allerdings häufig über viele verschiedene Kostenstellen verteilt und für die Zwecke der TCO-Ermittlung zu einer Gesamtbetrachtung zusammenzuführen. Bei den indirekten Bestandteilen handelt es sich dagegen um solche Kosten, die normalerweise nicht explizit im Rechenwerk des Unternehmens aufge-

170

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

führt sind. Die indirekten Kosten müssen eigens für die TCO-Analyse erhoben werden. Im Folgenden werden für die beiden Kostenkategorien exemplarisch einige wichtige Kostenarten aufgeführt. Direkte Komponenten der Total Cost of Ownership: • Hardware-Kosten (z. B. Anschaffung, Leasing) • Software-Kosten (z. B. Softwarelizenzen) • Entwicklungs- und Customizing-Kosten • Wartungskosten • Support-Kosten (z. B. Schulungen, Support-Hotline) Indirekte Komponenten der Total Cost of Ownership: • Versteckte betriebsbezogene Kosten beispielsweise durch ineffiziente Nutzung der Informationssysteme aufgrund lückenhaften Anwendungswissens der Mitarbeiter. • Versteckte betriebsbezogene Kosten beispielsweise durch informelle gegenseitige Support-Tätigkeiten der Anwender. • Downtime-Kosten (z. B. geplante Unterbrechungen für Wartungsmaßnahmen oder ungeplante Systemstörungen). Ausgehend von der korrekten und vollständigen Ermittlung der Total Cost of Ownership und der damit erreichten Kostentransparenz lassen sich Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Reduzierung der informationswirtschaftlichen Kosten ableiten. Diese Vorschläge beziehen sich insbesondere auf Maßnahmen zur Verringerung der indirekten Kostenkomponenten, die durch herkömmliche Kostenbetrachtungen nicht untersucht werden. So können beispielsweise technische und funktionale Verbesserungen der Hard- und Software, Prozessoptimierungen oder eine verbesserte Mitarbeiterqualifikation und -motivation ein reibungsloseres Arbeiten mit weniger Unterbre-

171

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

chungen bewirken. Darüber hinaus werden auch Ansätze zur Reduzierung der direkten Kosten aufgeführt. Hierzu zählen vor allem organisatorische Veränderungen wie beispielsweise das Outsourcing von IV-Dienstleistungen.

8.4.2

Moderne Formen des Outsourcing von IV-Dienstleistungen

Seit Mitte der 1990er Jahre wird in der Betriebswirtschaftslehre verstärkt darüber diskutiert, Unternehmungen „schlank“ zu gestalten und sich auf ihre Kernkompetenzen, also ihr eigentliches Geschäft, zu konzentrieren. In diesem Zusammenhang werden Fragen nach Eigenerstellung oder Fremdbezug, sog. „Make-or-Buy“-Entscheidungen, aufgegriffen – d. h., sollen bestimmte Tätigkeiten selbst ausgeführt werden oder können sie besser und kostengünstiger von fremden Unternehmen erledigt werden? Die vollständige oder teilweise Auslagerung von betrieblichen Aufgaben an externe Dienstleister wird als Outsourcing bezeichnet – ein Kunstwort, das sich aus den englischen Begriffen „outside“ und „ressourcing“ zusammensetzt. Ein solches Outsourcing kann sich prinzipiell auf alle möglichen Sach- und Dienstleistungen erstrecken. Bei Veranstaltungsstätten sind dies häufig die Bereiche Catering, Veranstaltungstechnik oder aber das Facility Management. Im Bereich des Informationsmanagements bedeutet Outsourcing die zeitlich beschränkte oder dauerhafte Ausgliederung von (Teil)Aufgaben der computergestützten Informationsverarbeitung an einen externen Dienstleister. Je nach Umfang der auszulagernden Aktivitäten können dabei fünf Stufen unterschieden werden. Das Spektrum reicht von Stufe 0, bei der sämtliche Aufgaben des Informationsmanagements von Mitarbeitern des eigenen Unternehmens erledigt werden, bis Stufe 4, der vollständigen Auslagerung aller IV-Aktivitäten.123

123

Vgl. Abs/Mülder (2009) S. 415f.

172

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Auf dem Markt existieren unterschiedliche Formen für das Outsourcing von IV-Dienstleistungen.

Stufen

Stufe 0

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Stufe 4

Ausgelagerte Tätigkeiten

kein Outsourcing

Besitz und Betrieb der Hardware

Intern

extern

extern

extern

extern

Unterhalt von Betriebssystem, Netzwerk und Datenbanksystem

intern

intern

extern

extern

extern

Betrieb und Wartung von Standardsoftware

intern

intern

intern

extern

extern

Entwicklung individueller Programme, Support und Schulung

intern

intern

intern

intern

extern

komplettes Outsourcing

Abbildung 45: Mögliche Stufen von Outsourcing (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Abts/Mülder (2009) S. 416)

Beim Hosting bietet ein Hosting-Dienstleister IT-Infrastruktur (z. B. Serverkapazitäten) zur Nutzung an. Das heißt ein Unternehmen X kauft (lizensiert) eine bestimmte Software und übergibt diese einem Hosting-Dienstleister, der die betreffende Software dann auf seinen Servern „hostet“ und sie dort zur exklusiven Nutzung für das Unternehmen bereit hält. Der Zugriff des Hosting-Kunden bzw. seiner Anwender erfolgt i. d. R. über das Internet. Die Anwendungs-Software wird also nicht auf den Rechnern des Kunden installiert, sondern bei Bedarf über das Netz geladen. Dies hat den Vorteil, dass die Mitarbeiter des Kunden die Software standortungebunden überall mit netzfähigen Rechnern nutzen können. Beim Hosting verbleiben also die

173

Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

fachliche Verantwortung, insbesondere die Datenpflege, sowie auch die Softwarelizenzrechte beim Hosting-Kunden, die Bereitstellung und Wartung der Serverkapazitäten übernimmt der Hosting-Dienstleister. Aus der Sicht des Controllings stellt das Hosting vor allem eine Verlagerung einmaliger Hardwareinvestitionen zu laufendem Aufwand dar und führt damit zu einer Verstetigung des Zahlungsabflusses. Das Application Service Providing (ASP) geht einen Schritt weiter. ASP beschreibt die dauerhafte Bereitstellung des Zugriffs auf Anwendungsprogramme und Dienste über ein Netzwerk (i. d. R. das Internet) auf Mietbasis. Im Vergleich zum Hosting mietet sich ein Unternehmen X also nicht ITInfrastruktur zum Betrieb einer zuvor lizensierten Software, sondern bezahlt eine konstante, i. d. R. monatliche, ASP-Gebühr, auch Subscription Fee genannt, die sich aus Komponenten der Nutzung und Wartung der Software, der IT-Infrastruktur sowie anteiliger Support- und sonstiger Kosten kalkuliert. Ein ASP Preismodell richtet sich i. d. R. nach der Anzahl der Anwender (sog. named user), die auf die Software Zugriff haben sollen. Aus Sicht des Controllings stellt ASP eine noch weitergehendere Verlagerung einmaliger Investitionskosten (v. a. für Hardware, Softwarelizenzen, Customizing) hin zu laufendem Aufwand dar. Geschäftsmodelle des Software as a Service (SaaS) ähneln technisch sehr stark denen des Application Service Providing (ASP). Anwender greifen über eine gesicherte Internetverbindung auf das System zu. Kosten entstehen jedoch i. d. R. nur bei Nutzung (pay-per-use). Aus Sicht des Controllings erscheinen SaaS Modelle vor allem aufgrund der niedrigen Einstiegsinvestitionen und des damit einhergehenden geringeren Risikos bei der Softwareauswahl attraktiv. Diskutiert wird derzeit dabei noch, für welche betrieblichen Anwendungen sich SaaS Modelle eignen. Es ist zu vermuten, dass SaaS sich mittelfristig am ehesten bei stark standardisierten Anwendungen durchsetzen wird, die nur punktuell im Unternehmen benötigt werden und dabei kein

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Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

oder nur geringes unternehmensspezifisches Prozess-Know-how und wenig Anwenderschulung erfordern. Interessant für ein Veranstaltungszentrum wäre ein SaaS Modell beispielsweise für eine Ticketing- oder Teilnehmerregistrierungslösung, die nur bei einer oder wenigen Veranstaltungen im Jahr zum Einsatz kommt und den Kauf einer entsprechenden Software nicht rechtfertigen würde. Outsourcing-Entscheidungen sind grundsätzlich mit einigen allgemeinen Vor- und Nachteilen verbunden, die nachfolgend kurz angesprochen werden sollen. Dabei können wirtschaftliche, technische und personale Aspekte unterschieden werden. Zu den Vorteilen des IV-Outsourcings gehören:124 • Reduzierung der Fixkostenbelastung. • Nutzung aktueller Hard- und Softwaretechnik. • Nutzung der Synergievorteile von IV-Spezialisten. • Unabhängigkeit von Personalengpässen im eigenen Unternehmen. • Konzentration auf das Kerngeschäft des Unternehmens. Mögliche Nachteile des IV-Outsourcings sind:125 • Know-how-Verlust im eigenen Unternehmen. • Die exakte Kalkulation der finanziellen Vorteile ist oftmals schwierig. • Das Unternehmen begibt sich in eine gewisse Abhängigkeit vom Dienstleister. • Es ist mit Transaktionskosten verbunden, eine Outsourcing-Entscheidung kurzfristig wieder rückgängig zu machen.

124 125

Vgl. Abts/Mülder (2009) S. 419. Vgl. Abts/Mülder (2009) S. 419.

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Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

Als Grundlage für die Kunden-Lieferanten-Beziehungen im Rahmen des Outsourcings von IV-Dienstleistungen dienen sog. Service Level Agreements (in der Praxis häufig kurz SLAs genannt). Sie machen Aussagen zu Art und Umfang der Serviceleistungen, dem Serviceprozess, den Mitwirkungspflichten des Kunden, den Qualitätskriterien, den Reaktionszeiten, den Kosten und den vertragsrechtlichen Rahmenbedingungen. Basis der SLAs ist eine umfassende Beschreibung der angebotenen Dienste in einem Dienstleistungskatalog. SLAs werden häufig in der Absicht erstellt, Leistungen zwischen internen und externen oder zwischen verschiedenen externen Dienstleistern vergleichbar zu machen. Insgesamt tragen SLAs zu einer guten Servicepartnerschaft bei, da die Erwartungshaltungen transparent und eindeutig definiert sind. Als Fazit dieses Kapitels lässt sich festhalten: Controlling und Informationsmanagement müssen zur Lösung der Problematik der Informationsüberflutung und zur Erreichung des Ziels einer entscheidungs- und empfängerorientierten Informationsbereitstellung in Veranstaltungszentren eng zusammenarbeiten. Idealerweise sollten dabei beide Führungsfunktionen ihre spezifischen Stärken in diese Kooperation mit einbringen: das Controlling seine methodischen Konzeptionen und Instrumente; das Informationsmanagement das Potenzial der Informationssysteme. Als Medium zur Umsetzung der Synergien, die aus der Zusammenarbeit von Controlling und Informationsmanagement resultieren, bieten sich insbesondere die Berichts- und Kontrollsysteme sowie die Führungsinformationssysteme an. Sie bieten die Möglichkeit, die Qualität der Informationsbereitstellung für Fach- und Führungskräfte wesentlich zu erhöhen. Grundlage hierfür bildet das Portfolio der Controllinginstrumente, die zu einem ganzheitlichen, auf die individuellen Fragestellungen des jeweiligen Veranstaltungszentrums zugeschnittenen Controllingkonzept kombiniert werden müssen. Darauf aufbauend bildet dann die ziel-

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Informationssystem als Enabler und Objekte des Controllings

gerichtete und vor allem auch wirtschaftliche Ausgestaltung der Informationssysteme einen strategischen Erfolgsfaktor bei der Umsetzung. Insgesamt kann damit eine wirkungsvolle und zukunftsorientierte Unterstützung der Unternehmensführung von Veranstaltungszentren erzielt werden, denn bessere und schnellere Informationen schaffen künftig im Wettbewerb die aussichtsreichsten Chancen.

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Fallstudien

Die nachfolgend vorgestellten Fallstudien sind fiktiv, beruhen aber auf typischen Praxiskonstellationen, die für die Zwecke dieser Veröffentlichung verallgemeinert wurden. Fallstudie 1

Stadthalle Musterstadt

Rechtsform:

Städtischer Eigenbetrieb

Firma:

Stadthalle Musterstadt – Eigenbetrieb der Stadt Musterstadt

Sitz:

Musterstadt

Eigentumsverhältnisse:

Sondervermögen der Stadt ohne eigene Rechtspersönlichkeit

Gegenstand des Unternehmens:

Gegenstand des Unternehmens ist Vermarktung, Vermietung und Verpachtung sowie der Betrieb der Stadthalle Musterstadt.

Organe:

Organe des Eigenbetriebs sind die Betriebsleitung und der Betriebsausschuss.

Organisationsstruktur:

Der Eigenbetrieb ist in die Ämter-/Produktstruktur der Stadtverwaltung eingebunden. Der Eigenbetrieb hat eine Betriebsleitung, die für die wirtschaftliche Führung zuständig ist und verfügt zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben über eigenes Personal. Die Buchhaltung und die Lohnabrechnung werden von der Stadt gegen Entgelt übernommen.

Aktuelle Herausforderung:

Die Stadthalle wurde vor 25 Jahren gebaut. Es steht nun eine Reihe von Ersatzinvestitionen an. Insbesondere die Reparaturund Wartungskosten für die Beschallungsanlage sind stark angestiegen.

Marktumfeld:

Die Auslastung der Stadthalle war bisher aufgrund der Vielzahl regelmäßig wiederkehrender Veranstaltungen stabil. Tagungen und Kulturveranstaltungen halten sich die Waage, die Veranstaltungen haben überwiegend lokalen und regionalen Charakter. Die Marktsituation hat sich durch den geplanten Neu- und Ausbau von Veranstaltungsstätten in der Region jedoch verschärft. Gleichzeitig wurde der Eigenbetrieb von der Gemeindevertretung aufgefordert, den Zuschussbedarf innerhalb der nächsten beiden Jahre um insgesamt 10 % zu senken.

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Fallstudien

1. Allgemeine Aufgaben des Controllings • Versorgung der Betriebsleitung mit allen Informationen für die operative Steuerung im Tagesgeschäft, Versorgung des Betriebsausschusses und der Kommunalvertretung/Gemeinderat mit Informationen zur Erfüllung ihrer gesetzlichen Vorgaben (Wirtschaftsplan, Jahresabschluss etc.) und zur Beantwortung von Fragen aus den kommunalen Gremien. • Erstellung des Wirtschaftsplans mit den Komponenten Erfolgsplan, Vermögensplan und der Stellenübersicht sowie einer Finanz- und Investitionsplanung. Koordination der Planung zwischen Betrieb und Kommune. • Kontrolle der Planvorgaben über Soll-Ist-Vergleiche, Erstellung von Prognosen, Maßnahmenvorschläge bei Planabweichungen. • Zuarbeit zum Jahresabschluss, Erstellung des Lageberichts. 2. Anlassbezogene Aufgaben des Controllings In der Regel ist die Nutzung des Veranstaltungszentrums durch kommunale Satzungen geregelt, was zur Folge hat, dass die Eigenbetriebsleitung die Preise für Veranstaltungen nicht eigenständig verändern kann. Hierfür ist ein Beschluss der Kommunalvertretung/des Gemeinderats notwendig. Auch auf der Kostenseite kann die Eigenbetriebsleitung nicht vollständig autonom agieren, da sie beispielsweise für ihre Buchhaltungsdienstleistungen auf die Finanzbuchhaltung der Stadt zurückgreifen muss. Das Controlling macht deshalb Vorschläge für die Beschlussfassung in den politischen Gremien, die auf Kosten- und/oder Erlösseite Verbesserungen vorsehen. Basis bildet das Benchmarking mit anderen Veranstaltungszentren vergleichbarer Größe. Zur Klärung der Frage, ob die Beschallungsanlage weiterbenutzt oder neu beschafft wird, muss eine Investitionsrechnung durchgeführt werden. Da der Anlage als Teil des Veranstaltungszentrums nur unvollständig direkte Erlöse zuordenbar sind, werden eine statische und eine dynamische Kostenver-

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Fallstudien

gleichsrechnung durchgeführt. Diese Berechnung wird auf der Basis von Vergangenheitszahlen in einem Tabellenkalkulationsprogramm durchgeführt. 3. Instrumente des Controllings Das Controlling des Eigenbetriebs ist aufgrund der Vorgaben des Eigenbetriebsrechts und der geringen eigenen Ressourcen stark an die Finanzbuchhaltung bzw. den dort generierten Daten orientiert. Die Gewinn- und Verlustrechnung bildet die Basis für das monatliche interne Reporting. Ist-Werte werden mit dem geplanten Sollwert verglichen und auf das gesamte Jahr hochgerechnet. Kritische Abweichungen (prozentual oder absolut) führen zu einer Information des Betriebsausschusses. Dieser beauftragt den Eigenbetriebsleiter mit der Einleitung und Durchführung von Gegenmaßnahmen. Ergänzend wird eine Mengenplanung auf Monatsbasis für Veranstaltungen durchgeführt, die monatlich mit den tatsächlich durchgeführten Veranstaltungen verglichen wird. Zudem wird eine einfache vollkostenorientierte Kosten- und Leistungsrechnung auf Basis von Ist-Zahlen durchgeführt. Rechnungen werden lediglich auf die Kostenstelle des Eigenbetriebs kontiert. Im Tabellenkalkulationsprogramm werden die Kosten pro Veranstaltung mit Hilfe von Zuschlagssätzen, die aus Werten der Vergangenheit ermittelt wurden, nachkalkuliert. Angewendet wird eine einfache Zuschlagskalkulation. Das Controlling nutzt die Standardreportingfunktion der Finanzsoftware der Kommune für Finanzauswertungen, die bei Bedarf in einer Tabellenkalkulation weiter verarbeitet werden können. Berichte werden in einer Textverarbeitung erstellt und ggf. mit Grafiken aus der Tabellenkalkulation ergänzt.

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Fallstudien

4. Organisation des Controllings Das Controlling im Eigenbetrieb wird von der Eigenbetriebsleitung durchgeführt. Eine eigenständige Controllerstelle oder eine Controllingorganisation ist aufgrund der geringen Größe des Eigenbetriebs weder notwendig noch sinnvoll. 5. Prozesse des Controllings Der Planungsprozess im Eigenbetrieb ist eng an den Haushaltsplanungsprozess der Stadt gebunden. Das Controlling koordiniert den Prozess mit den zuständigen Mitarbeitern der Stadt (Kämmerei). Gleiches gilt für den Jahresabschluss, der von Gremien der Stadt zu beschließen ist. Da der Eigenbetrieb über keine eigenen controllingspezifischen Ressourcen verfügt, ist für das Funktionieren des Controllings eine enge Abstimmung mit dem Rechnungswesen der Stadt unablässig. Sowohl das monatliche Reporting als auch die Auswertungen der einzelnen Veranstaltungen setzen voraus, dass der Belegfluss vom Eigenbetrieb zur Stadt so geregelt ist, dass eine schnelle Buchung der Rechnungen erfolgt. In umgekehrter Richtung muss sichergestellt sein, dass die jeweiligen Auswertungen der Eigenbetriebsleitung zeitnah zur Verfügung gestellt werden. 6. Typologie des Controllings Das Controlling ist vom Typ „Geringe Unsicherheit in relativ statischer Umwelt“. Eine Orientierung an vergangenheitsorientierten Daten ist (noch) möglich, das Controlling ist reaktiv. Die Planung orientiert sich am rechtlich Notwendigen, darüber hinausgehende Aktivitäten sind durch die begrenzten Ressourcen kaum möglich.

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Fallstudien

7. Informationssystemlandschaft Die Systemlandschaft des Eigenbetriebs ist sehr einfach aufgebaut und besteht aus Office-Produkten. Aufgabenspezifische Software kommt nicht zum Einsatz, die Finanzsoftware läuft auf Servern der Stadt, das Controlling hat dort Leserechte für die Überwachung des Ist-Standes.

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Fallstudien

Fallstudie 2

Mittelstadt Veranstaltungs-Gesellschaft mbH

Rechtsform:

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Firma:

Mittelstadt Veranstaltungs-Gesellschaft mbH

Sitz:

Mittelstadt

Eigentumsverhältnisse:

Alleinige Gesellschafterin ist die Stadt Mittelstadt.

Gegenstand des Unternehmens:

Gegenstand des Unternehmens sind die Vermarktung, Vermietung und Verpachtung sowie der Betrieb des städtischen Kongresszentrums, des historischen E-Werks, der Multifunktionsarena nebst dazugehörigen Sportstätten sowie der Bürgerhäuser der Stadt Mittelstadt. Darüber hinaus ist die Gesellschaft berechtigt, Tochtergesellschaften zu gründen, oder sich an Unternehmen zu beteiligen, die den Gesellschaftszweck mittelbar oder unmittelbar fördern.

Organe: Organisationsstruktur:

Organe der Gesellschaft sind die Gesellschafterversammlung, der Aufsichtsrat und die Geschäftsführung. Die GmbH hat einen alleinvertretungsberechtigten Geschäftsführenden. Die Gesellschaft führt die einzelnen Veranstaltungsstätten, die verschiedene Strukturen und Aufgabenschwerpunkte aufweisen sowie die Gesamtheit der Bürgerhäuser als Profit- bzw. Costcenter. Die Geschäftsführung der GmbH sowie die Leitungspersonen der Profitcenter sind budget- und ergebnisverantwortlich. Die Gesellschaft hat eine eigene Finanz- und Lohnbuchhaltungsabteilung.

Aktuelle Herausforderung:

Der Vertrag mit dem langjährigen externen Pächter der Großküchenanlagen im Kongresszentrum und Exklusivdienstleister für das Catering aller Veranstaltungszentren läuft aus. Die Gesellschaft sucht eine geeignete Nachfolgelösung. Hierbei wird auch darüber nachgedacht, künftig das Catering mit einer eigenen Küchen- und Servicemannschaft inhouse durchzuführen.

Marktumfeld:

Die Veranstaltungsstätten der Stadt sind sehr unterschiedlich in Größe und Zielsetzung, so dass sie auch höchst unterschiedliche Deckungsbeiträge liefern. Das Buchungsverhalten der Veranstalter wird immer kurzfristiger und erschwert somit die mittelfristige Planung. Desweiteren geraten aufgrund des Neubaus bzw. der Erweiterung von Veranstaltungsstätten in den Nachbarstädten die Mietpreise unter Druck. Auch ist erkennbar, dass Kunden verstärkt Paketlösungen verlangen, die über reine Vermietungsdienstleistungen hinaus gehen.

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Fallstudien

1. Permanente Aufgaben des Controllings • Versorgung der Geschäftsführung mit allen Informationen für die operative Steuerung im Tagesgeschäft und zur Beantwortung von Fragen aus den zuständigen politischen Gremien. Versorgung des Aufsichtsrats und der Kommunalvertretung/des Gemeinderats mit Informationen zur Erfüllung ihrer gesetzlichen Vorgaben (Wirtschaftsplan, Jahresabschluss etc.) • Die Vorgaben aus den Rechtsanforderungen als 100%-ige Tochter der Stadt sind in der Planung zu berücksichtigen. Auf die Ausführungen zum Eigenbetrieb wird insoweit verwiesen. Im Planungsprozess koordiniert das Controlling die autonomen Planungen der Profitcenter zeitlich und inhaltlich, führt die dezentralen Planungsergebnisse zusammen und richtet die Einzelplanungen auf die Ziele der GmbH aus. In den Profitcentern werden Veranstaltungen ab einer bestimmten Größenordnung einzeln vorkalkuliert; Veranstaltungen, die unterhalb dieser Größenordnung liegen, werden auf der Basis von Erfahrungsgrößen der Vergangenheit pauschal geplant. • Das Controlling hat neben der Überwachung der Zielerreichung für die GmbH auch stets die Erreichung der Finanz- und Mengenziele der Profitcenter im Auge zu behalten. Hierfür bedient es sich des Reportings. Bei Abweichungen vom Plan sind Gegenmaßnahmen mit den Profitcenterleitungen zu koordinieren. • Das Controlling begleitet den Jahresabschluss und die Erstellung des Lageberichts. 2. Anlassbezogene Aufgaben des Controllings Auf der Basis der Finanzbuchhaltung wird eine Kosten- und Erlösaufstellung für das Kalkulationsobjekt Catering erstellt. In diese Kalkulation fließen die laufenden Kosten (Unterhaltung Küche und Equipment, Energiekosten etc.)

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Fallstudien

und die Erlöse (Pacht) ein und werden um die Kosten für den Mehraufwand ergänzt, die sich aus einer Übernahme des Caterings in eigener Verantwortung ergeben würden. Die Zahlen geben Aufschluss, ab welcher Erlöshöhe sich die Übernahme des Caterings lohnen würde bzw. mit welchen Preisvorstellungen die Gesellschaft in die Verhandlung mit potenziellen Pächtern gehen soll. Um Fehlsteuerungen zu vermeiden, wird neben der Teilkostenrechnung auch eine Vollkostenrechnung unter Einbeziehung der Gemeinkosten erstellt. Das Controlling erarbeitet darüber hinaus eine qualitative Gegenüberstellung der Möglichkeit einer erneute Vergabe an einen Pächter zur Alternative der Eigenerstellung aus. Darin fließen Fragen nach der Realisierbarkeit einer Eigenerstellung (Know-how im Haus, Gewinnung von Personal, Möglichkeiten zur Generierung von Geschäft mit Dritten etc.) und eine hieraus resultierende Bewertung der Vor- und Nachteile beider Varianten ein. 3. Instrumente des Controllings Das Controlling der Veranstaltungs-GmbH hat eine starke Basis in den Daten des Rechnungswesens, die ergänzt werden durch ein Standardreporting der Profitcenter für die eigenen Häuser. Basis für das interne Reporting bildet die Erlös- und Kostenplanung pro Profitcenter, die als so genannte Ampelberichte in Form einer Soll-Ist-Gegenüberstellung monatlich erstellt werden. Desweiteren wird eine Mengenplanung auf Monatsbasis für Veranstaltungen durchgeführt, die monatlich mit den tatsächlich durchgeführten Veranstaltungen verglichen wird. Ergänzend wird eine Kosten- und Leistungsrechnung geführt. Auswertungen können sowohl pro Profitcenter (Kostenstelle) als auch pro Veranstaltung (Kostenträger) je Profitcenter erstellt werden. Für detaillierte geplante Veran-

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Fallstudien

staltungen (siehe oben) wird ein Plan-Ist-Vergleich durchgeführt, überschlägig geplante Veranstaltungen werden hingegen nur auf „Ausreißer“ im Vergleich zur Planung überprüft. Das Controlling überwacht die Häuser qualitativ auf der Basis ausgewählter Kennzahlen im Mehrjahresvergleich. Dies sind Zahl der Veranstaltungen pro Haus, Auslastung pro Haus und Deckungsbeitrag pro Haus. Ergänzend wird alle zwei Jahre bei zufällig ausgewählten Kunden eine Stichprobenbefragung zur Zufriedenheit mit den Leistungen der GmbH durchgeführt. Diese Daten münden in eine qualitative Mehrjahresplanung mit Empfehlungen zur Ausbildung eines speziellen Profils für jedes Haus aus dem Portfolio der GmbH. 4. Organisation des Controllings Das Controlling ist bei der Leitung der Finanzbuchhaltung angesiedelt, die Leitung der Profitcenter liefert Daten aus dem jeweils eigenen Center zu. Das Controlling hat lediglich koordinierende Funktion, das fachliche Weisungsrecht gegenüber der Profitcenterleitung liegt bei der Geschäftsführung. 5. Prozesse des Controllings Das Controlling berichtet der Geschäftsführung und schlägt dieser bei Abweichungen Maßnahmen vor. Der Planungsprozess in der GmbH erfordert vom Controlling eine koordinative Steuerung. In den Profitcentern durchgeführte Planung ist zu einer Gesamtplanung zusammenzuführen, diese Gesamtplanung wiederum ist sowohl mit den Vorgaben der Stadt als auch mit dessen Haushaltsplanungsprozess zeitlich und inhaltlich in Einklang zu bringen. Als Koordinationsinstrument für diese Prozesse kommt ein Planungsleitfaden zum Einsatz (technokratische Vorauskoordination).

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Fallstudien

Die dezentrale Centerstruktur der GmbH erfordert die Standardisierung von Belegflüssen in und aus der Finanzbuchhaltung, der Berichtsvorlagen, Berichtswege und der Berichtszyklen. Das Controlling koordiniert diese Prozesse und greift bei Fehlentwicklungen ein (Ad-Hoc-Koordination). 6. Typologie des Controllings Das Controlling ist vom Typ „Geringe bis Mittlere Unsicherheit in einer begrenzten dynamischen Umwelt“. Die Bedingungen ändern sich häufiger, Innovationsraten sind jedoch gering. Planung wird auf einer detaillierten Ebene durchgeführt. In Verbindung mit zunehmender Spezialisierung und Divisionalisierung durch die Profitcenter-Struktur kommt es zu einem erhöhten Bedarf nach Steuerung und Integration von Planung und Kontrolle. Das Controlling hat eine integrierende Funktion als „Navigator“. 7. Informationssystemlandschaft Die Systemlandschaft der GmbH ist durch eine Konzentration auf wenige Kernanwendungen gekennzeichnet. Eine Personalabrechnungssoftware, das ERP-System, wird für eine Erlös- und Kostenplanung genutzt und bildet die Datenbasis für das Reporting, das durch einen Reportgenerator unterstützt wird und standardisierte Berichte mit ausgewählten Finanz- und Leistungskennzahlen ausgibt. Die Kunden werden über ein CRM-System verwaltet. Darüber hinaus kommen Office-Produkte zum Einsatz.

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Fallstudien

Fallstudie 3

Großstadt Messe- und Kongress-GmbH

Rechtsform:

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Firma:

Großstadt Messe- und Kongress-GmbH

Sitz:

Großstadt

Eigentumsverhältnisse:

Gesellschafter sind die Stadt Großstadt und das Land Bundesland. Beide halten jeweils 50 % des Stammkapitals.

Gegenstand des Unternehmens:

Gegenstand des Unternehmens sind die Vermarktung, Vermietung und Verpachtung sowie der Betrieb des Messe- und Kongresszentrums in Großstadt. Desweiteren die Planung und Durchführung von Messen, Ausstellungen und Events als Eigenveranstaltungen. Darüber hinaus ist die Gesellschaft berechtigt, den Betrieb weiterer Veranstaltungsstätten im Managementauftrag zu übernehmen.

Organe: Organisationsstruktur:

Organe der Gesellschaft sind die Gesellschafterversammlung, der Aufsichtsrat und die Geschäftsführung. Die GmbH verfügt über zwei Geschäftsführer/innen, die die Geschäftsführung gemeinschaftlich wahrnehmen. Die Binnenverantwortung der Geschäftsführer folgt der Organisationsstruktur. Jedes Mitglied der Geschäftsführung verantwortet einen der beiden Geschäftsbereiche Eigenveranstaltungen bzw. Gastveranstaltungen. Im Geschäftsbereich der Eigenveranstaltungen wird jede einzelne Messeveranstaltung als Projektkostenstelle geführt. Die einzelnen Messeprojektleiter/innen haben Budgetund Ergebnisverantwortung für Ihre Veranstaltungen. Die Gesellschaft verfügt über eine eigene Finanz- und Lohnbuchhaltungsabteilung.

Besondere Anforderung:

Auf Wunsch der Nachbargemeinde Kleinstadt soll die Gesellschaft den Betrieb der Stadthalle Kleinstadt im Managementauftrag übernehmen.

Marktumfeld:

Die Wettbewerbssituation für die Großstadt Messe- und Kongress-GmbH hat sich in den letzen Jahren deutlich verschärft. Im Bereich des Gastveranstaltungsgeschäftes existiert ein leistungs-, infrastruktur- und standortbezogener Wettbewerb mit anderen Messe- und Kongresszentren um die Auslastung der Kapazitäten. Im Geschäftsbereich der Eigenveranstaltungen besteht ein Wettbewerbsverhältnis um Aussteller und Besucher vor allem zu nationalen und internationalen Konkurrenzveranstaltungen mit gleicher oder ähnlicher Themenstellung.

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Fallstudien

1. Permanente Aufgaben des Controllings • Versorgung der Geschäftsführung mit allen Informationen für die operative Steuerung im Tagesgeschäft und zur Beantwortung von Fragen aus den zuständigen politischen Gremien, Versorgung des Aufsichtsrats, der Gesellschafterversammlung und der politischen Gremien (Kommunalvertretung/Gemeinderat und Landesparlament) mit Informationen zur Erfüllung ihrer gesetzlichen Vorgaben (Wirtschaftsplan, Jahresabschluss etc.) • Die Aufgaben in der Planung sind analog zu Fallstudie 2. • Im Planungsprozess hat das Controlling der Veranstaltungsgesellschaft darüber hinaus eine stark koordinierende Aufgabe, indem es die autonomen Planungen der Profitcenter zeitlich und inhaltlich in den Fachbereichen zusammenführt. Es richtet die Einzelplanungen auf die Ziele der GmbH, die wiederum aus den Zielen der beiden Eigentümer gespeist werden. Das Controlling achtet insbesondere darauf, dass Planveränderungen bei Eigenveranstaltungen sich auch in der korrespondierenden Planung der Vermietungserlöse widerspiegeln (vertikale Koordination). • Das Controlling hat neben der Überwachung der Zielerreichung für die GmbH auch stets die Erreichung der Finanz- und Mengenziele der Profitcenter im Auge zu behalten. Basis bildet ein institutionalisiertes und standardisiertes Berichtswesen. Die Geschäftsführung wird monatlich mit einem Standardbericht versorgt. Darüber hinaus versorgt das Controlling die externen Adressaten (Stadt/Land) mit verdichteten Informationen pro Geschäftsbereich im Rhythmus der Gremiensitzungen. • Das Controlling begleitet den Jahresabschluss nach kaufmännischen Gesichtspunkten und verantwortet den Lagebericht.

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Fallstudien

2. Anlassbezogene Aufgaben des Controllings Das Controlling erstellt eine Kalkulation des Aufwandes, der durch die Übernahme des Betriebs der Stadthalle von Kleinstadt entsteht. Es greift hierfür auf die Daten der hauseigenen Kostenrechnung zurück. In die Kalkulation werden alle erwarteten variablen Kosten mit einbezogen. Diese Größe stellt den Mindestbetrag dar, der von Kleinstadt erhoben werden muss, um zumindest keinen Verlust zu machen. Ziel ist es, dass der Vertrag mit Kleinstadt so ausgestaltet ist, dass er einen Beitrag zur Deckung der Fixkosten der GmbH leistet. Das Controlling erstellt deshalb eine weitere Kalkulation auf Vollkostenbasis, um der Geschäftsführung einen vollständigen Überblick über die erwarteten Gesamtkosten für den Managementvertrag zu geben. Vor dem Hintergrund des härter werdenden Wettbewerbs und dem Margendruck erstellt das Controlling ergänzend eine Studie, die aufzeigt, welche Potenziale durch die Kooperation mit Kleinstadt in Bezug auf die Wettbewerbsposition der GmbH entstehen. Die Potenzialanalyse umfasst unter anderem Fragen nach der Vernetzung, Ausdifferenzierung, Preisstaffelung und Vermarktung des gemeinsamen Angebots aus der Region. 3. Instrumente des Controllings Das Controlling der Messe- und Kongress-GmbH ruht auf zwei Beinen. Zum einen auf den Daten der Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Leistungsrechnung, zum anderen auf quantitativen Daten der Marktanalyse. Die Kostenrechnung ist sowohl auf der Kostenstellen- als auch auf der Kostenträgerseite stark ausdifferenziert. Eigenveranstaltungen werden als Projektkostenträger geplant, budgetiert und gebucht. Für die Kalkulation der Messe-Veranstaltungen in den Profitcentern wurden für Planung und Abrechnung standardisierte Kalkulationsschemata im Kostenrechnungsmodul der KLR-Software entwickelt. Das standardisierte Berichtswesen greift dieses

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Fallstudien

Schema für den monatlichen Soll-ist-Vergleich in Form eines Ampelberichts auf. Als Methode kommt eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung zum Einsatz. Das Controlling ist beauftragt, eine Studie zur Einführung einer Prozesskostenrechnung als Instrument der mittelfristigen Kostenplanung zu erstellen. Desweiteren wird eine Mengenplanung auf Monatsbasis für Veranstaltungen durchgeführt, die monatlich mit den tatsächlich durchgeführten Veranstaltungen verglichen wird. Das Controlling überwacht die beiden Geschäftsfelder (Kostenstellensicht) als auch die Eigenveranstaltungen (Kostenträgersicht) auf der Basis ausgewählter Kennzahlen im Mehrjahresvergleich. Ergänzt werden die operativen Instrumente um quantitative Instrumente der Unternehmenssteuerung sowie Methoden der strategischen Unternehmensteuerung, die eng miteinander verzahnt werden. Der zunehmende Wettbewerbsdruck hat zu einer Benchmarkingkooperation mit Veranstaltungszentren aus dem deutschsprachigen Raum in Österreich und der Schweiz geführt. Die aus dem Benchmarkingprozess gewonnenen Erkenntnisse werden in eine Balanced Scorecard überführt, die eine umfassende Steuerung der Messe- und Kongress-GmbH über die Vorgaben in den Dimensionen der Balanced Scorecard ermöglicht. 4. Organisation des Controllings Das Finanzcontrolling ist bei der Leitung der Finanzbuchhaltung angesiedelt. Strategische Aufgaben wie die Balanced Scorecard und der Benchmarkingprozess werden von einer Stabsstelle beim Vorstand wahrgenommen.

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Fallstudien

5. Prozesse des Controllings Das Finanzcontrolling berichtet der Geschäftsführung monatlich und schlägt dieser bei Abweichungen Maßnahmen vor. Das strategische Controlling ist weniger formalisiert. Im halbjährlichen Turnus werden die Erreichung der Ziele aus der Balanced Scorecard und die Ergebnisse aus dem Benchmarkingprozess dem Vorstand berichtet. Anpassungen werden diskutiert und jeweils zum Jahresende in einer fortgeschriebenen strategischen Planung in die Balanced Scorecard übernommen. Die stark ausdifferenzierte Kostenstellen- und Kostenträgerstruktur der GmbH erfordert die Standardisierung von Belegflüssen in und aus der Finanzbuchhaltung, der Berichtsvorlagen, Berichtswege und der Berichtszyklen. Die Aufteilung der Controllingaufgaben auf zwei Personen erfordert einen permanenten Informationsfluss zwischen den beteiligten Akteuren, die durch eine klare Regelung der Kompetenzen begleitet wird. Hauptinstrument der Prozesssteuerung sind technokratische Steuerungsinstrumente wie verbindlich einzuhaltende Standardisierungsvorgaben für Berichte oder schriftlich fixierte Pläne für den zeitlichen und inhaltlichen Ablauf von Belegflüssen. Auch der Investitionsprozess wird über eine unternehmensweit gültige Investitionsleitlinie vom Controlling geregelt. 6. Typologie des Controllings Die Controllingtypologie liegt in der Mitte zwischen mittlerer und hoher Unsicherheit. Planung ist noch möglich, die Unsicherheiten werden aber von Jahr zu Jahr größer. Mittelfristige Prognosen mit einem Zeithorizont von mehr als drei Jahren sind mit einem hohen Grad an Unsicherheit behaftet. Das Produktportfolio ist starken Veränderungen unterworfen. Die erfolgreiche Weiterführung des Vermietungs- und Veranstaltungsgeschäfts macht aktives, vorausdenkendes Handeln und ständige Anpassungen des Produkt-

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Fallstudien

portfolios erforderlich. Das Controlling unterstützt durch die Sicherstellung eines permanenten Informationsflusses in horizontaler und vertikaler Richtung. Es hat die Funktion eines „Koordinators“ des Informationsflusses und in Teilen auch des „Innovators“. 7. Informationssystemlandschaft Zur Unterstützung ihrer Aktivitäten und Prozesse mit Informationstechnologie hat sich bei der Großstadt Messe- und Kongress GmbH einer Reihe teilweise integrierter Applikationen etabliert, die nachfolgend stichwortartig vorgestellt werden. Das zentrale Customer Relationship Management (CRM)-System bündelt Kundeninformationen und die Kundeninteraktion. Das System untergliedert sich in eine Aussteller- und eine Besucherdatenbank sowie eine Datenbank für Presse- und VIP-Kontakte. Das Computer Aided Facility Management (CAFM)-System unterstützt die Prozesse des Flächen- und Kapazitätsmanagements sowie des Vermietungsmanagements. Das Computer Aided Design (CAD)-Programm verwaltet einerseits die grafischen Gebäudedaten und unterstützt anderseits die Aufplanung der einzelnen Messeveranstaltungen. Das Service Management (SM)-System dient der Auftragsabwicklung und der Steuerung interner und externe Dienstleister. Das Enterprise Ressource Planning (ERP)-System unterstützt Teilbereiche der oben genannten Funktionalitäten und wird zur kaufmännischen Unterstützung der Prozesse genutzt. Das Finanzbuchhaltungssystem unterstützt die Prozesse des Internen und Externen Rechnungswesens.

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Fallstudien

Das Online-Shop-System ermöglicht den Vertrieb von Produkten und Serviceleistungen an Aussteller und Besucher sowie die Online-Akkreditierung bzw. Registrierung von Messebesuchern.

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Literaturverzeichnis

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Die Autoren Frank

Billet,

M.A.

Controlling-Betriebswirt

(IWW)

studierte Politikwissenschaft, Volkswirtschaftslehre und Öffentliches Recht an der Universität Freiburg. In seiner beruflichen Tätigkeit als Wissenschaftlicher Mitarbeiter und später als Senior-Consultant spezialisierte er sich auf Fragen des Öffentlichen Haushalts- und Finanzwesens sowie der betrieblichen Steuerung und des Controllings von Kommunen und öffentlichen Unternehmen. Derzeit ist er als Mitarbeiter eines großen Softwarehauses mit Einführungsprojekten für Finanzbuchhaltungssysteme im kommunalen Umfeld befasst.

Tobias W. Lienhard, M.A. M.Sc. studierte Politikwissenschaft, Volks- und Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Freiburg, Madrid, Madison und Hagen. Auf der Basis seiner langjährigen praktischen Managementerfahrung bei unterschiedlichen Messe- und Kongressgesellschaften berät und begleitet er in seiner heutigen Position Unternehmen und Veranstaltungszentren europaweit bei der Einführung von Informationssystemlösungen. Darüber hinaus ist er Lehrbeauftragter für Veranstaltungs- und Informationsmanagement an verschiedenen Hochschulen in Baden-Württemberg.

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Bereits in der Schriftenreihe Messe-, Kongressund Eventmanagement erschienen: Stefan Luppold (Hrsg.)

Gerhard Bleile, Cornelius Philipp Blei

Event-Marketing: Trends und Entwicklungen

Veranstaltungsrichtlinien

2011, 168 S., zahlr. Farbabbildungen, € 28,00 ISBN 978-3-89673-589-8 16 Experten aus Wirtschaft, Agentur und Forschung beschreiben in diesem Sammelband Trends und Entwicklungen, die uns heute und in der Zukunft beschäftigen werden. Globale LiveKommunikation und kreative Verantwortung, Markeninszenierung im Raum und Storytelling: dieses Fachbuch gibt komprimiert und aus verschiedenen Perspektiven Einblicke in wichtige Themenfelder des Event-Marketing und dessen zukünftiger Ausgestaltung.

Carol Adam, Stefan Luppold

Event-Marketing

Voraussetzungen für erfolgreiche Events 2011, 106 S., mit zahlr. Farbabb., € 28,00 ISBN 978-3-89673-566-9 Die wachsende Zahl an Veranstaltungen und deren zunehmende Bedeutung, der Einsatz moderner Online Tools zum Teilnehmermanagement, die Verbreitung medialer Plattformen im Kontext von Social Media, aber insbesondere die veränderten Zuständigkeiten bei der Organisation von Veranstaltungen in Unternehmen zwingen die Verantwortlichen zum Handeln. Der „Kostenblock Veranstaltungen“ hat das Interesse aller Beteiligten geweckt. Veranstaltungsrichtlinien können dabei Hilfsmittel, Lösungsansatz oder Management-Konzept sein.

im Customer Relationship Management 2011, 102 S., mit zahlr. Farbabb., € 28,00 ISBN 978-3-89673-501-0 Wie schaffe ich Kundenbindung? Der starke Wettbewerb und die zunehmende Austauschbarkeit von Produkten vermindern die Wirkung traditioneller Kundenbindungsmaßnahmen. Dieses Buch zeigt den Nutzen und die Effizienz von Marketing-Events analytisch auf. Durch den gezielten Einsatz von Kundenveranstaltungen kann eine tiefe Verbundenheit geschaffen werden.

Florian Bernard, Stefan Luppold

Mobile Marketing für Messen Integrierte Kommunikation im Messemarketing der Aussteller 2010, 128 S., € 28,00 ISBN 978-3-89673-500-3 Innovative multimediale Dienste und die flächendeckende Verfügbarkeit von mobilen Geräten erweitern die Kommunikationskanäle generell. Das vorliegende Buch widmet sich diesen neuen Möglichkeiten und betrachtet sie mit dem Fokus auf die Messeaussteller.

www.imkem.de