Hochschulmanagement: Informationssysteme für die Hochschulorganistion 9783110857306, 9783110099447

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Mensch und Organisation 9 herausgegeben von W. H. Staehle

Egon Hartmann

Hochschulmanagement Informationssysteme für die Hochschulorganisation

W DE

G Walter de Gruyter · Berlin · NewYork 1984

Dipl. Wirtsch.-lng. Dr. Egon Hartmann Referent für Wirtschaftlichkeitsfragen beim Hessischen Kultusministerium Das Buch enthält 28 Abbildungen und 5 Tabellen

CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek Hartmann, Egon: Hochschulmanagement: Informationssysteme für d. Hochschulorganisation / Egon Hartmann.- Berlin ; New York de Gruyter, 1984. (Mensch und Organisation ; 9) ISBN 3-11-009944-6

NE:GT

Copyright © 1984 by Walter de Gruyter & Co., Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Druck: Gerike GmbH, Berlin. - Bindearbeiten: Lüderitz & Bauer Buchgewerbe GmbH, Berlin. Printed in Germany.

Geleitwort des Herausgebers Drastische Änderungen in den rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen, unter denen die deutschen Hochschulen arbeiten, haben diese zu einer Überprüfung ihres Selbstverständnisses im allgemeinen aufgefordert und sie im besonderen auf externe Anforderungen nach W i r t s c h a f t lichkeit und Planungsfähigkeit reagieren lassen. Hier bietet es sich unmittelbar

an, nach Managementmethoden

zu suchen, die in anderen Organisationstypen

(vor allem

Unternehmungen) entwickelt worden sind und sie auf ihre Übertragbarkeit

auf Hochschulen zu ü b e r p r ü f e n .

Der vorliegende 9. Band der Schriftenreihe Organisation schreibt die

1

'Mensch und

beschreitet diesen Weg. Der Verfasser beHochschule als einen besonderen Organisa-

tionstyp mit spezifischen Aufgaben, einer spezifischen Umwelt und einer entsprechend ausgestalteten Organisationsstruktur. Das Managementsystem der Hochschule wird dabei in Anlehnung an das Management in Unternehmungen diskutiert. Unter technischen Hilfsmitteln des Managements interessiert den Verfasser vor allem das Management-Informations-System ( M I S ) . Entsprechend besteht ein Hauptziel der Arbeit darin, MIS im Hinblick auf seine potentielle Leistungsfähigkeit zur Bewältigung der in Hochschulen anfallenden Aufgaben zu diskutieren. Auf der Basis einer eigenen empirischen Erhebung bei 49 deutschen Hochschulen wird der Ist-Zustand der EDV-Entwicklung in den Hochschulen sowie Arbeit und Ausgestaltung der dort arbeitenden Planungsstäbe beschrieben. Darauf aufbauend liefert der Verfasser eigene Gestaltungsempfehlungen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Hochschulmanagements. Die Diskussion der hier-

VI

bei auftretenden praktischen Probleme zeugt von der breiten Erfahrung des Verfassers auf dem Gebiet der Hochschulorganisation und -planung, was der Arbeit einen hohen Grad an Realitätsnähe verleiht. Berlin, im Winter 1984

P r o f . Dr. Wolfgang H. Staehle

Inhaltsverzeichnis Seite Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis

XIV

Abkürzungsverzeichnis

XV

1. EINLEITUNG

l

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

l

1.2 Aufbau der Arbeit

4

2. DIE HOCHSCHULE ALS SPEZIELLER ORGANISATIONSTYP

5

2.1 Die Funktion der Hochschule und ihre Aufgaben

6

2.1.1 Forschung und Lehre 2.1.2

7

Sonstige Aufgaben

11

2.2 Die Hochschule und ihre Umwelt

12

2 . 2 . 1 Die Hochschule als offenes System 2.2.2 2.2.3

Die Hochschule als Teil des dungssystems

Bil-

Die Hochschule als staatliche Institution

2.3 Die Grundstruktur

der Hochschule

2.3.1 Die Hochschule als professionelle Bürokratie 2.3.2

12

Die dezentrale Struktur der Hochschule

2 . 3 . 3 Die laterale Struktur der Hochschule 3. DAS MANAGEMENTSYSTEM DER HOCHSCHULE

17 24 32 33 39 42 46

3.1 Der Managementbegriff und seine Anwendung auf die Hochschule

46

3.2 Die Entscheidungsstruktur der Hochschule

52

3.2.1 Entscheidungsebenen des universitären Managementsystems

52

VIII

Seite

3 . 2 . 2 Die formale KompetenzVerteilung 3 . 2 . 2 . 1 Verhältnis zwischen Staat und Hochschule

55

3 . 2 . 2 . 2 Verhältnis zwischen Hochschulleitung und zentralen akademischen Gremien

57

3 . 2 . 2 . 3 Verhältnis zwischen zentraler und dezentraler Ebene innerhalb der Hochschule

60

3 . 2 . 2 . 4 Verhältnis zwischen den zentralen Gremien

63

3 . 2 . 3 Die Macht- und E i n f l u ß s t r u k t u r in der Hochschule 3.3 Die Entscheidungsfindung in der Hochschule

4.

53

64 70

3.3.1 Das politische Modell

70

3 . 3 . 2 Das "Mülleimer-Modell"

72

3.4 Personelle Bedingungen im Managementsystem der Hochschule

78

3 . 5 Die Hochschulleitung als Managementinstanz

83

3.5.1 Die Managementrollen der Hochschulleitung

84

3 . 5 . 2 Organisationsformen schulleitung

91

der Hoch-

GESTALTUNGSPROBLEMATIK EINES MANAGEMENTINFORMATIONS-SYSTEMS ( M I S ) IM HOCHSCHULBEREICH

94

4.1 Ein MIS als spezielles organisatorisches Teil-Informationssystem

94

4.1.1 Systemgrenzen eines MIS

95

4.1.2 Strukturmerkmale eines MIS

98

4.2 MIS als ein Instrument der Informationsgestaltung

101

4 . 2 . 1 Das mechanistische Modell von Galbraith

1O1

4 . 2 . 2 Die Potentiale eines MIS

1O5

IX

Seite 4.3 Situativer Bezugsrahmen für die MISGestaltung 4.3.1 Situative Bezugsrahmen zur MISGestaltung in der Literatur

114

4.3.1.1 Situative Bezugsrahmen mit analytischem Charakter

114

4 . 3 . 1 . 2 Situative Bezugsrahmen mit direktem Gestaltungsbezug

121

4 . 3 . 2 Entwicklung eines eigenen hochschulspezifischen Bezugsrahmens

5.

112

126

4.4 Anforderungen an die Gestaltung des Entwicklungsprozesses eines MIS 4 . 5 Anforderungen an die Gestaltung des Nutzungsprozesses eines MIS

143

4.6 Globale Bewertung des hochschulspezifischen MIS-Kontextes

154

131

DIE AUSGANGSSITUATION DER MIS-GESTALTUNG AN HOCHSCHULEN

160

5.1 Beschreibung der empirischen Untersuchung

161

5.2 Die Situation der EDV-Entwicklung an Hochschulen

165

5.2.1 Die EDV-Entwicklung als dynamischer Prozeß

165

5 . 2 . 2 Empirische Analyse der EDV-Instanzen in der Hochschule

171

5 . 2 . 2 . 1 Organisatorische Merkmale

172

5 . 2 . 2 . 1 . 1 Der organisatorische Status und die Eingliederung der EDV-Instanzen

173

5 . 2 . 2 . 1 . 2 Der hierarchische Rang des EDV-Leiters in der Hochschulverwaltung

177

5 . 2 . 2 . 1 . 3 Interne Struktur und Personalausstattung der EDVInstanzen

178

Seite 5 . 2 . 2 . 1 . 4 Die Beteiligung von Nutzern und der Hochschulleitung an der EDVEntwicklung 5 . 2 . 2 . 2 Informationstechnologische Grundsatzentscheidungen 5 . 2 . 2 . 3 EDV-Anwendungen in der Hochschulverwaltung 5 . 2 . 2 . 3 . 1 Automatisierungsverlauf und Automatisierungsgrad 5 . 2 . 2 . 3 . 2 Informatorische Nutzung der EDVSysteme 5.3 Die Situation der Technostruktur in der Hochschule 5.3.1 Bestimmung der Technostruktur der Hochschule 5 . 3 . 2 Empirische Analyse der Planungsstäbe in den Hochschulen 5 . 3 . 2 . 1 Die formale Organisation der Planungsstäbe 5 . 3 . 2 . 2 Die interne Struktur der Planungsstäbe 5 . 3 . 2 . 3 Das Verhältnis der Planer zu den EDV-Instanzen 5 . 3 . 2 . 4 Aufgabenmerkmale der Planer 5 . 3 . 2 . 5 Planer als Kommunikationspartner im Managementsystem 5 . 3 . 2 . 6 Der Planungsstab als Informationszentrum 5.4 Zusammenfassung der Ergebnisse 6.

EINFÜHRUNGS- UND ANWENDUNGSKONZEPTION FÜR DIE UNIVERSITÄRE MIS-GESTALTUNG

6.1 Einführungskonzeption für ein universitäres MIS

181 184 188

188

196 199 199 207 210 214 219 227 232 236 242

248

248

XI

Seite 6.2 Allgemeine Grundlagen einer Anwendungskonzeption für ein universitäres MIS

256

6.3 Zentralisierung/Dezentralisierung als Strukturparameter eines universitäres MIS

26O

6.4 Anwendungsbereiche für ein MIS

universitäres

6 . 4 . 1 K u r z f r i s t i g e Betriebssteuerung der Hochschule

273

6 . 4 . 2 Mittel- und langfristige Entwicklungsplanung der Hochschule

28O

6 . 4 . 3 Innen- und Außendarstellung der Hochschule

288

6.5 Instrumente eines MIS

291

6.5.1 Basisdatensysteme

292

6.5.2

296

Studieninformationssysteme

6 . 5 . 3 Kostenrechnungssysteme (KOR-Systeme)

298

6 . 5 . 4 Formale Modelle

305

6 . 5 . 5 Kennzahlensysteme

316

7. ORGANISATIONSKONZEPTION

8.

271

325

7.1 Strukturformen für den Entwicklungsprozeß eines MIS

327

7.2 Strukturformen für den Nutzungsprozeß eines MIS in der Hochschule

337

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

347

Literaturverzeichnis

350

Sachregister

368

Abbildungsverzeichnis Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

l 2 3 4 5 6 7 8

Abb. 9 Abb. 10 Abb. 11

Technologie-Kategorien Umweltsegmente der Hochschule Schema des überregionalen Bildungssystems in der Bundesrepublik Allgemeine Strukturform von Organisationen Strukturtyp der professionellen Bürokratie Merkmale von Strukturtypen Entscheidungsebenen der Hochschule Staatliche Aufgaben und Selbstverwaltungsaufgaben Kategorien von Autonomie Kapazitätserhöhungseffekt des Computers Situativer MIS-Bezugsrahmen nach Ives/Hamilton/Davis

Abb. 12 Abb. 13 Abb. 14 Abb. 15

Übersicht situativer Bezugsrahmen zur MIS-Gestaltung Ablaufschema zur Bewertung von Variablen der MIS-Gestaltung Bezugsrahmen für die MIS-Gestaltung an Hochschulen Gestaltungsträger eines MIS

Beteiligung verschiedener Gestaltungsträger in den Teilphasen allgemeiner Reorganisationsprojekte Abb. 17 Dialog-Trialog-Konzeption Abb. 18 Phasenschema der EDV-Entwicklung Abb. 19 EDV-Organisation an Hochschulen Abb. 20 Charakteristika von Stabstypen Abb. 21 Personelle Mindestausstattung einer Wissenschaftsdisziplin (lehrbezogen) Abb. 22 Entscheidungsmatrix für eine langfristige Programmpolitik auf der Basis der Portfolio-Analyse

Seite 10 14 19 34 36 38 53 56 67 108 115

119-120 125 128 132

Abb. 16

134 149 168 173 206 276

284

XIII

Seite Abb. 23 Abb. 24 Abb. 25

Abb. 26 Abb. 27

Abb. 28

Gesamtzusammenhang von MIS-Instrumenten für die Hochschule

291

Konzeption für ein flexibles Kennzahlensystem

324

Gestaltungszusammenhang eines hochschulspezifischen Organisationskonzeptes

326

Vorentscheidungsmodell für ein Entwicklungskonzept

328

Gestaltungsparameter der Strukturalternativen: Leitung und personelle Zusammensetzung der Steuerungsgruppe

33O

Konzeption für die Gestaltung des Nutzungsprozesses für ein universitäres MIS

339

Tabellenverzeichnis Seite Tabelle l

Tabelle 2

Tabelle 3

Tabelle 4

Tabelle 5

Einteilung der Größenklassen von Hochschulen

163

Verteilung der Hochschulen nach Größenklasse und Leitungsform

164

Automatisierungsverlauf und Automatisierungsgrad der wichtigsten EDV-Anwendungen von Hochschulen

191

Aufteilung der Hochschulen nach Größenklassen und Leitungsform - speziell Planer - Umfrage

209

Zuordnung von Beziehungsformen PlanerEDV zu Organisationsformen des Planungsstabs

221

Abkürzungsverzeichnis AMJ Academy of Management Journal AMR Academy of Management Review ASQ Administrative Science Quarterly ASR American Sociological Review BAK Bundesassistentenkonferenz BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BLK Bund-Länder-Kommission BMBW Bundesministerium für Bildung und Wissenschaft BetrVGE Bundesverfassungsgerichtsentscheid DBW Die Betriebswirtschaft DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft DUZ/HD Deutsche Universitätszeitung/Hochschul-Dienst GG Grundgesetz HBFG Hochschulbauförderungsgesetz HER Harvard Business Review HHG Hessisches Hochschulgesetz HIS Hochschul-Informations-System HRG Hochschulrahmengesetz HSCH.G..NS Niedersächsisches Hochschulgesetz HUG Hessisches Universitätsgesetz IM Information Management IMHE International Journal of Institutional Management in Higher Education IV Informationsverarbeitung JoMS Journal of Management Studies KapVO Kapazitätsverordnung KMK Kultusministerkonferenz KOR Kostenrechnung MIS Management-Informations-System MSC Management Science OECD Organisation for Economic Cooperation and Development

XVI

ÖVD WiREF WiSt WRK WWW ZfB ZfbF ZfO

Öffentliche Verwaltung und Datenverarbeitung Wirtschaftlicher Ressourceneinsatz und Effizienzkontrolle Wirtschaftswissenschaftliches Studium Westdeutsche Rektorenkonferenz Wissenschaftsrecht, Wissenschaftsverwaltung, Wissenschaftsförderung Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zeitschrift für Organisation

1. Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung Die deutsche Hochschule ist

in den vergangenen Jahren

durch einen Wandel gekennzeichnet, der bis heute noch nicht abgeschlossen ist. ter

Er wird bestimmt von einem wei-

anwachsenden Studentenberg und dem dadurch bedingten

Primat der Lehre, von restriktiven Budgets, von starker staatlicher Reglementierung und einer zunehmenden Friktionierung des Arbeitsmarktes. Die Hochschule sieht sich heute einem wachsenden Legitimationszwang der Gesellschaft gegenüber. Dieser findet seinen Ausdruck etwa in den Fragen, ob die Hochschule die öffentlichen Mittel sinnvoll verwendet und den Willen aufbringt, "aus jeder Mark des Steuerzahlers das Optimum herauszuholen" Der früher

(Schmidt, 1975, S. 2 9 4 ) .

akzeptierte "Selbstverständnischarakter der

Wissenschaftsaufwendungen" hat abgenommen, und die Hochschulen haben viel von dem Privileg eingebüßt, "rechtfertigungsunbedürftige kulturelle Selbstverständlichkeiten" zu sein (Theis/Knorr, 1 9 7 9 , S. 1 7 0 ) . Weitergehende Zweifel richten sich auf die Fähigkeit der Hochschule, die Probleme der 80er Jahre, die sich aus veränderlichen gesellschaftlichen Zielen und Bedürfnissen ergeben, ohne intensive Eingriffe von außen bewältigen zu können. Die Forderung nach mehr Wirtschaftlichkeit in den Hochschulen und der Nachweis der eigenen Planungsfähigkeit (vgl. Jochimsen, 1 9 7 9 ) stellen neue Herausforderungen dar, denen sich die Hochschule nicht entziehen kann.

Von daher ist es wichtig, die Selbstverwaltung und Leitung von Hochschulen verstärkt unter Managementgesichtspunkten zu betrachten. Zahlreiche Abhandlungen in der Literatur und einige Pilotprojekte weisen auf eine wachsende Beschäftigung mit diesem Problem hin. In dieser Arbeit werden die Möglichkeiten und Restriktionen untersucht, computergestützte Teilinformationgssysteme als eine denkbare Gestaltungsalternative für Hochschulen zu entwickeln und zur Unterstützung des Managements einzusetzen. Management-Informations-Systeme (MIS) sind in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen mittlerweile zu einem festen Bestandteil des gesamtorganisatorischen Informationssystems geworden und haben einen beachtlichen Reifegrad erreicht. Während MIS in anderen Hochschulsystemen, insbesondere in den USA (vgl. Hussain, 1 9 7 7 ) , eine erhebliche Bedeutung erlangt haben, ist in deutschen Hochschulen die Beschäftigung mit der MIS-Idee über vage Vorstellungen bisher nicht hinausgekommen. Vier Gründe lassen eine intensivere Beschäftigung mit der Gestaltungsalternativen MIS als notwendig und sinnvoll erscheinen: - die Neuorientierung des Managements richtet sich in den letzten Jahren sehr stark auf die Frage, inwieweit Erkenntnisse und Methoden der Betriebswirtschaftslehre auf die Hochschule übertragen werden können. Ihre Anwendung ist häufig eine günstige Voraussetzung für den Einsatz formalisierter Informationssysteme. - Die Formalisierung und Quantifizierung interner und externer Steuerungsprozesse hat in den letzten Jahren er-

heblich zugenommen und bietet damit günstige Ansatzpunkte für eine MIS-Gestaltung. - Der Aufbau formalisierter Informationssysteme auf der staatlichen Ebene ist durch den Ausbau der amtlichen Hochschulstatistik und die Planung von Landesinformationssystemen intensiviert worden. Er stellt eine Herausforderung für die Hochschulen dar und macht zur Stärkung ihrer autonomen Handlungs- und Planungsfähigkeit eine Reaktion erforderlich. - Die Dauer einer teilweise mehr als zehnjährigen Entwicklungszeit der Verwaltungsdatenverarbeitung an den Hochschulen fordert die Frage heraus, ob ein Entwicklungsstand erreicht ist/ der den Übergang von operationalen Anwendungssystemen zu informationalen Systemkonzeptionen ermöglicht. Eine erste Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, eine Einschätzung des möglichen Nutzens von MIS-Anwendungen in der Hochschule zu gewinnen. Dazu ist es erforderlich, die besonderen Bedingungen der Hochschule als einem speziellen Organisationstyp zu analysieren und eine mögliche Relevanz für die MIS-Gestaltung abzuleiten. Die Analyse und die daraus abgeleiteten Bewertungen lösen sich von einer rein technokratischen Betrachtungsweise, indem sie versuchen, dem Spannungsverhältnis zwischen ökonomischen und wissenschaftsbezogenen Zielen an der Hochschule Rechnung zu tragen. Der Gestaltungsbezug der Arbeit führt zu der Frage, wie die besonderen Anforderungen und Restriktionen, die sich aus dieser Bedingungsanalyse für eine MIS-Gestaltung ergeben, in einer hochschulspezifischen Gestaltungskonzeption berücksichtigt werden können.

Der Bezugsbereich dieser Arbeit wird auf die Universitäten der Bundesrepublik und Westberlins eingeschränkt, um eine möglichst große Homogenität der Untersuchungsprojekte zu erreichen.

1.2 Aufbau der Arbeit Die Hochschule als Gegenstandsbereich der Analysen und Gestaltungsüberlegungen steht im Mittelpunkt des ersten Teils der Arbeit. Die Besonderheiten der Hochschule werden am Beispiel ihrer grundlegenden Aufgaben-, Umwelt- und Strukturmerkmale beschrieben. Die anschließende Analyse richtet sich konkret auf das Management-System der Hochschule. Nach einer grundsätzlichen Erörterung der Anwendbarkeit des Managementbegriffs auf die Hochschule werden MIS-relevante Merkmale der Managementstruktur, der Entscheidungsprozesse und der personellen Bedingungen beschrieben. Im zweiten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen eines MIS dargestellt. Ausgehend von verschiedenen situativen Gestaltungsansätzen wird ein Bezugsrahmen zur Gewinnung von Gestaltungsempfehlungen erarbeitet. Für zwei ausgewählte Teilbereiche der Gestaltung - den Entwicklungs- und den Nutzungsprozeß eines MIS - werden allgemeine Anforderungen formuliert. Hieran schließt sich eine Bewertung der grundsätzlichen Chancen von MIS-Konzeptionen für die Hochschule an. Eine detaillierte Analyse auf der Basis einer empirischen Untersuchung in allen Universitäten bildet den Gegenstand des dritten Teils der Arbeit. Die Darstellung der organisatorischen und personellen Merkmale der EDV- und Planungs-Experten beschreibt die konkrete Ausgangssituation für die MIS-Gestaltung.

Im letzten Teil werden im Rahmen einer Anwendungskonzeption und einer Organisationskonzeption Gestaltungsempfehlungen entwickelt, die auf den vorausgegangenen Analysen aufbauen. An den Anfang der Anwendungskonzeption wird eine Einführungsstrategie gestellt, aus der sich weitere Vorgaben für die Bestimmung von hochschulspezifischen Anwendungsbereichen und technisch-konzeptionellen MIS-Instrumenten ergeben. Die Organisationskonzeption beinhaltet Aussagen zu strukturellen Gestaltungsmöglichkeiten der Entwicklungs- und Nutzungsprozesse eines universitären MIS.

2. Die Hochschule als spezieller Organisationstyp Hochschulen stellen eine besondere Klasse von Organisationen dar (vgl. Perkins, 1 9 7 3 ) . Die nachfolgende Beschreibung der Dimensionen, die diesen besonderen Charakter kennzeichnen, bezieht sich konkret auf eine weiter abgrenzbare Untermenge von Hochschulen, nämlich die Universitäten in der Bundesrepublik Deutschland und Westberlin. Die Beschreibung legt ihren Schwerpunkt auf solche Merkmale, die von besonderer Bedeutung für die Einführung computergestützter Informationssysteme in Hochschulen sind und die in einem späteren Abschnitt Gegenstand einer gestaltungsbezogenen Bewertung sein werden.

2.1 Die Funktion der Hochschule und ihre Aufgaben Die Hochschule ist ihrer primären Zweckbestimmung nach eine Bildungsinstitution, die einen gesellschaftlich begründeten Bildungsauftrag zu erfüllen hat. Die Tatsache, daß die Hochschule als "non-profit organization" ihre Ziele vorrangig aus der Erfüllung dieses Bildungsauftrags ableitet, bestimmt das Primat der wissenschaftsbezogenen Sachziele über die Formalziele wie z . B . Wirtschaftlichkeit (vgl. Oettle, 1979; Sabathil, 1979) . Die Hochschule nimmt verschiedene Funktionen gegenüber der Gesellschaft wahr (vgl. Gysin, 1973, S. 3 f f . ) : - eine kulturelle Funktion:

die Hochschule als "knowledge-generating organization" (vgl. Mintzberg, 1 9 7 9 , 5 . 3 7 5 ) mit der Aufgabe der Erarbeitung und Vermittlung von Wissen.

- eine Verteilungsfunktion:

Eröffnung und Verteilung von Berufs- und Lebenschancen, Erhöhung des sozialen Status.

- eine staatspolitische Funktion: Bearbeitung gesellschaftlicher Probleme, Einübung demokratischer Verhaltensformen (vgl. BAK, 1968, S. 11 f . ) .

- eine ökonomische Funktion:

Bildung als volkswirtschaftlicher Produktionsfaktor, Bildungsökonomie (vgl. Becker/ Wagner, 1 9 7 7 ) .

Ihre Aufgaben sind Gegenstand der staatlichen Bildungsund Forschungspolitik. Sie sind in den Hochschulgesetzen fixiert und können durch autonome Entscheidungen der Hochschule nicht verändert werden. Damit unterliegt der strategische Handlungsspielraum der Hochschule im Hinblick auf die Veränderbarkeit ihrer Aufgabendomäne einer wesentlichen Einschränkung. Für die Hochschule als eine "multiple-task organization" (vgl. Rice, 1970) gelten als wichtigste Aufgabenbereiche: - Forschung - Lehre und Studium - Externe Dienstleistungen - Selbstverwaltung (vgl. HRG, § 2; Mundhenke/Sneed/Zöllner, 1975, S. 16 Brickwell-Wien, 1977, S. 4O f . ) .

f.;

2.1.1 Forschung und Lehre Forschung und Lehre können als primäre Aufgaben ("konstitutive Aufgaben", vgl. Damkowski, 1981, S. 64) bezeichnet werden. Ihre herausgehobene Bedeutung ergibt sich sowohl aus ihrem Verfassungsrang als auch aus

1) Die Freiheit der Forschung (vgl. HRG § 3, Abs. 2) und Lehre (vgl. HRG § 3, Abs. 2) sind grundgesetzlich abgesichert (vgl. GG Art. 3 ) .

ihrem dominanten Einfluß auf andere Merkmale der Hochschule wie Organisationsform, Organisationskultur und Rollenverhalten, Managementprozesse und Leistungskriterien. Nach einer Klassifikation von Organisationen aufgrund von Aktivitäten, in denen sich eine Organisation gegenüber ihrer gesellschaftlichen Umwelt betätigt ("geneotypische Funktionen", vgl. Katz/Kahn, 1966, S. 111 f.) wird die Hochschule üblicherweise dem adaptiven Organisationstyp zugeordnet. Adaptive Organisationen erzeugen neues Wissen und wenden theoretisches Wissen auf konkrete Probleme an. Dies hat vor allem Gültigkeit für die Forschungsaufgabe der Hochschule, wenn Forschung als eine "geistige Tätigkeit mit dem Ziel, in methodischer, systematischer und nachprüfbarer Weise neue Erkenntnisse zu gewinnen" (vgl. BVerfGE 35, 113, Zit. nach Sabathil, 1 9 7 9 , S. 2 2 5 ) und als "Problemverarbeitung für die Gesellschaft" (vgl. Damkowski, 1981, S. 64) definiert wird. Demgegenüber entspricht der Bereich der Lehre eher dem "maintenance"-Organisationstyp, der die Funktion, Wissen an Personen weiterzugeben und sie auf ihre Rollen in der Gesellschaft vorzubereiten, in den Mittelpunkt stellt. Aus der Charakterisierung der Hochschule als adaptiver Organisationstyp wird die Priorität der Forschung deutlich. Letztlich ist eine solche Beurteilung jedoch abhängig von der Interessenlage und den Zielpräferenzen der für den Hochschulbereich relevanten Individuen, Gruppen und Institutionen. Ein wesentliches Merkmal der wissenschaftlichen Hochschule ist die Verbindung von Forschung und Lehre, wodurch sie sich einerseits von der Schule und andererseits von der reinen Forschungsinstitution abhebt.

Obwohl heute das Postulat der Einheit von Forschung und Lehre teilweise kritisch beurteilt wird, wird zumindest für die Universität (als Abgrenzung zur Fachhochschule) eine integrierte Aufgabenbearbeitung überwiegend für

not-

wendig erachtet (vgl. Damkowski, 1981, S. 6 7 ) . Die Forschung benötigt die Lehre als wirksamen Zwang, um ihre Arbeitsergebnisse

verständlich zu vermitteln und sie

einer kritischen Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Die Forschung ist

andererseits notwendige Voraussetzung für

eine Lehre, die den jeweils aktuellen und inhaltlichen Erkenntnisstand einer Wissenschaftsdisziplin unmittelbar und unverfälscht berücksichtigt. Die wissenschaftliche Fundierung der Lehre b e t r i f f t insbesondere die Vermittlung von Fähigkeiten, Probleme zu erkennen und geeignete Problemlösungsstrategien

zu entwerfen

("Qualifikations-

vermittlung für Problemverarbeitung", Damkowski, 1981, S. 6 5 ) . Betriebswirtschaftlich gesehen stellt die gemeinsame Wahrnehmung der Forschungs- und Lehraufgaben eine Koppelproduktion dar und unterliegt damit den aus erwerbswirtschaftlichen Unternehmen bekannten Schwierigkeiten der Zuordnung von Aufwand und Ertrag. Von besonderem Interesse für unsere Problemstellung ist

die Be-

trachtung der Aufgaben nach ihrem Definitions-

und Un-

sicherheitsgrad und ihre Zuordnung zu Technologie-Kategorien. Weick bezeichnet die Aufgaben in Forschung und Lehre gemein als

all-

" d i f f u s e tasks" und spricht von einer "uncert-

ain technology"

(vgl. Weick, 1976, S. 1 f . ) .

Eine d i f f e r e n z i e r t e Betrachtung erlaubt die Anwendung eines Klassifikationsschemas von Technologiekategorien (vgl. MC Intosh/Daft, 1978, S. 123 f f . ) . Es bildet aus den Dimensionen Aufgabenvielfalt ety") und Aufgabenwissen logie-Kategorien :

("vari-

("task knowledge") vier Techno-

10

Handwerkliche

Forschungs-

Technologie

Technologie

Programmierbare

Technisch-

Technologie

professionelle Technologie

unsicher Aufgabenwissen sicher

Aufgabenvielfalt niedrig

hoch

Abb. 1: Technologie-Kategorien (in Anlehnung an MC Intosh/Daft, 1978, S. 127) Die Forschungsaufgabe befaßt sich in der Regel mit innovativen, schlecht-definierten Problemen ( v g l . Reichmann,

1975, S. 49 f . ) . Forschungsprojekte beginnen häufig mit einer ungenauen Problemdefinition, die erst im Laufe des Erkenntnisgewinnungsprozesses konkretisiert oder verändert wird, oder sie arbeiten mit offenen Problemdefinitionen, die als Beschränkungen für die Problemlösung a u f g e f a ß t werden können ( v g l . K i r s c h , 1971a, S. 1 4 8 ) . Die Lehre dagegen bewegt sich auf der Grundlage eines gesicherten Wissensstandes, der lediglich geordnet, wissenschaftlich und didaktisch fundiert und wirtschaftlich weitergegeben werden soll. Die Technologie der Lehre ist

zwar ebenso wie die der

Forschung komplex, aber relativ stabil. Diese Stabilität gründet sich auf die relativ lange Gültigkeitsdauer der Technologieelemente der Lehre: Studienordnungen, Prüfungsordnung, Veranstaltungsformen, Lehrbetriebsorganisation, Lehrverpflichtungen.

11

Die Anwendbarkeit von Kapazitätsberechnungsformeln auf Problembereiche der Lehre zeigt, daß es sich um eine zumindest teilprogrammierbare Aufgabe handelt. Sie entspricht eher der technisch-professionellen TechnologieKategorie.

2.1.2 Sonstige Aufgaben Dienstleistungen für die Umwelt werden erbracht, wenn dazu in der Hochschule ein spezifisches Wissens- und Erfahrungspotential vorhanden ist, z . B . in der Krankenversorgung oder in der Form praxisbezogener Arbeitskontakte mit öffentlichen oder privaten Auftraggebern. In den Teilbereichen, in denen externe Dienstleistungen einen hohen Aufgabenanteil ausmachen, wie z . B . die Universitätskliniken, sind der betriebliche Charakter und ökonomische Leistungskriterien stark ausgeprägt. Ein Beispiel h i e r f ü r ist die Einführung des kaufmännischen Rechnungswesen für die Universitätskliniken. Wegen dieser Besonderheiten bleiben die Universitätskliniken bei unseren nachfolgenden Betrachtungen und der darauf aufbauenden Informationsgestaltung unberücksichtigt. Die Aufgaben der Selbstverwaltung dienen der Steuerung der Programmgestaltung in Forschung und Lehre, der Koordination der Verfahrensabläufe, der Gestaltung der Kooperationsformen, sowie der Steuerung der Ressourcen (vgl. Damkowski, 1981, S. 97 f. und S. 189 f.; Brickwell 1977, S. 80 f f . ) . Livingstone spricht im Hinblick auf die Einführung eines neuen Studiengangs von ähnlichen Managementproblemen wie bei der Einführung eines neuen Produktes auf dem Markt (vgl. Livingstone, 1974, S. 3 O ) .

12

2.2 Die Hochschule und ihre Umwelt 2.2.1 Die Hochschule als offenes System Die Umwelt ist

ein wichtiger E i n f l u ß f a k t o r auf das Han-

deln solcher Organisationen, die als o f f e n e ,

sozio-tech-

nische Systeme gekennzeichnet werden können. P f e f f e r und Salancik sehen in der Fähigkeit einer Organisation, ihre Umgebung wahrzunehmen und darauf zu reagieren, einen zentralen Faktor, um die Überlebensfähigkeit der Organisation zu sichern (vgl. P f e f f e r / S a l a n c i k , 1978, S.

11).

Sie betonen, daß organisatorisches Handeln aus zwei grundsätzlichen Komponenten besteht: - einer externen Komponente, welche die Beschaffung von Ressourcen sowie die Sicherung von Unterstützung durch bestimmte Umweltgruppen in den Vordergrund stellt - einer internen Komponente, welche die Verwendung der Ressourcen b e t r i f f t . Der Sinn vieler organisationsinterner Aktivitäten kann nur unter der externen Perspektive verstanden werden. Viele Aufgaben, die in einer Organisation wahrgenommen werden, haben ihren Ursprung in der Abhängigkeit der Organisation von der Umgebung ("external j u s t i f i c a t i o n " ) . Die Hochschule hat in der zweiten H ä l f t e dieses Jahrhunderts die Entwicklung von einem geschlossenen System ( " E l f e n b e i n t u r m " , "Gelehrtenrepublik", "peaceful enclave") zu einem o f f e n e n System durchgemacht (vgl. Livingstone, 1974, S. 97 f . ) .

13

Bei der I d e n t i f i z i e r u n g hochschulrelevanter Umweltsegmente stellt sich das Problem der Abgrenzung der Hochschule zur Umwelt. Entsprechend der Fragestellung ergeben sich unterschiedliche Möglichkeiten,

die von der Zusam-

menfassung der Hochschulen eines Bundeslandes zu einem System bis zur Einbeziehung der Kultusbehörden und überregionaler Bildungssituationen gehen (vgl. Langes, 1979, S. 107 f f . ) .

Wir betrachten bei unseren nachfolgenden Überlegungen die Hochschule, wie sie in den Hochschulgesetzen institutionell definiert ist, als das Bezugssystem, da der Ausgangspunkt unserer Gestaltungsüberlegungen

die Eigen-

ständigkeit und die Handlungsverantwortung der individuellen Hochschule und ihres Managements ist. Die Komplexität der Hochschul-Umgebung zeigt das folgende Schaubild. Auf die Darstellung der

Interdependenzen

zwischen den einzelnen Umweltsegmenten und ihrer Überschneidungen soll hier verzichtet werden. Eine informationsrelevante Umweltanalyse muß sich auf die Merkmale der Umweltunsicherheit, der Umweltkomplexität und auf die Bindungsintensität zwischen Hochschule und Umweltsegment beziehen. Die Unsicherheit der Umwelt kann a u f g r u n d dreier Kriterien beurteilt werden ( v g l . Staehle, 1980, S. 4 9 8 ) : - Bestimmtheit und Verläßlichkeit der Informationen ( U m weltstabilität) - Häufigkeit der Informationsänderung (Umweltveränderung) - Dauer der Feedback-Zyklen zwischen Organisation und Umwelt.

14

Wissenschaftliches System

Andere Hochschulen

Technologisches System

Beschaftigungs system Staatl. Kontroll organe

HOCHSCHULE

Kultusbehörden

Bildungssystem

ȟberregionale Bil-\ dungsinstitutionen

Staatspolitische System

ökonomisches System

Abb. 2: Umweltsegmente der Hochschule Ungewisse Umweltbedingungen beeinträchtigen die Möglichkeit der Planung und Programmierung und erhöhen die Zahl der zu verarbeitenden Einzelfallregelungen (vgl. Kubicek, 1975, S. 70 f f . ) . Die Umweltkomplexität

bezeichnet die

Vielzahl und Unterschiedlichkeit der Umweltsegmente.

15

Die Umweltunsicherheit und teilweise auch die Umweltkomplexität stellen subjektive Phänomene dar, die von der Wahrnehmungsfähigkeit der Organisation und ihrer informatorischen Grenzeinheiten ("boundary units" vgl. Aldrich/Herker, 1977, S. 217 f f . ) bestimmt werden ( v g l . Duncan, 1972, S. 313 f f . ) . Die Bereitschaft

oder Verpflichtung einer Organisation,

"Demands" (externe Ansprüche gegenüber der Organisation, vgl. Fürst, 1975, S. 127 f.)

a u f z u g r e i f e n und sich mit

der Umwelt auseinanderzusetzen, hängt von der Bindungsintensität und dem Abhängigkeitsverhältnis ab. Dabei können wir unterscheiden, ob - die Kopplung zwischen Umweltsegment und Organisation fest oder lose ist - das betrachtete Umweltsegment feindlich

("hostile")

oder freundlich ("supportive") eingestellt (vgl. Weick, 1976; P f e f f e r / S a l a n c i k ,

ist.

1978, S. 39 f f . ) .

Je fester eine Bindung zwischen Umweltsegmenten und einer Organisation ist,

umso etablierter werden die Infor-

mationsaustauschprozesse zwischen beiden Bereichen sein. Die Unsicherheit oder Stabilität des Umweltsegmentes bestimmt die Informationsanforderungen, welche die Organisation zu bewältigen hat. Änderungen in den Umweltsegmenten wirken sich unmittelbar und direkt auf die Organisation aus und erfordern eine Reaktion von ihr. Lose und gekoppelte Systeme unterliegen weniger stark dem Zwang, auf Umweltereignisse zu reagieren, da sie

da-

von meist nicht unmittelbar b e t r o f f e n sind. Die Organisation hat einen größeren Entscheidungsspielraum in der Frage, ob "Demands" aus der Umwelt von ihr

aufgegriffen

werden sollen, während bei einer festen Bindung die Or-

16

ganisation sich der Herausforderungen nur schwer entziehen kann. Die Informationsbeschaffungsstrategien haben eher den Charakter des opportunistischen "viewing" als des problembezogenen "search" und sind damit weniger stark vorherbestimmbar und formalisierbar 1967, S. 19 f.;

(vgl. Aquilar,

Roth, 1976, S. 53 f . ) .

Steht ein Umwelt-Segment der Organisation feindlich gegenüber, so muß die Organisation zu seiner "Handhabung" eine höhere Energie aufbringen als bei einer freundlich gestimmten Umwelt. Diese höhere Energie bedeutet eine Bindung von Informationsverarbeitungs-Kapazität. Dieser Zustand verschärft sich, wenn ein "feindliches"

Umweltsegment auch über Kon-

trollbefugnisse v e r f ü g t , sei es zur Bestimmung der Leistungsziele oder als Ressourcengeber. Meist ist ein

sol-

ches Verhältnis mit dem Abbau von organisatorischem

Über-

schuß verbunden, was die Organisation zwingt, die interne A u f k l ä r u n g zu verstärken. Sie dient dazu, einerseits noch Überschuß besitzende Teilbereiche zu i d e n t i f i z i e r e n und andererseits die Leistungs- und Verwaltungsprozesse auf Rationalisierungsmöglichkeiten

zu durchleuchten, mit

anderen Worten, in verstärktem Umfang Kontrollsysteme zu etablieren. In den nachfolgenden Ausführungen beschränken wir uns auf die Beziehungen der Hochschule zu den Einrichtungen des Bildungssystems und zu den Kultusbehörden, da in diesen Bereichen die Interdependenzen der Hochschule mit anderen Umweltsegmenten wie Schule, Region, Leistungsabnehmer und außeruniversitären

Forschungseinrichtungen

weitgehend ihren Niederschlag finden.

17

2.2.2 Die Hochschule als Teil des Bildungssystems Veränderungen in den gesellschaftlichen Problemstellungen und den bildungspolitischen Prioritätensetzung haben im Laufe der letzten 20 Jahre zur Entstehung eines komplexen Bildungssystems

geführt.

Das Bildungssystem beschreiben wir als die Gesamtheit regionaler und überregionaler.Bildungsinstitutionen oder Koordinationseinrichtungen

sowie gesetzlicher Regelun-

gen und Pläne zur Steuerung der verschiedenen Prozesse. Wir beschränken uns in diesem Abschnitt auf die überregionalen Systemelemente, da die regionalen im Zusammenhang der Umweltbeziehungen Staat-Hochschule

im anschlie-

ßenden Abschnitt behandelt werden. Die Elemente des Bildungssystems e r f ü l l e n im Rahmen der Komplexitätsreduktion

folgende Aufgaben:

- Erarbeitung von Wissen über Problembereiche im Bildungswesen, z . B . die Erarbeitung von l a n g f r i s t i g e n Studienanfängerprognosen, oder die Analyse des Arbeitsmarktes im Hinblick auf Qualität und Quantität des zuk ü n f t i g e n Bedarfs - Schaffung der notwendigen rechtlichen und f i n a n z i e l l e n Voraussetzungen für die Realisierung einer koordinierten Globalsteuerung,

z . B . durch den Staatsvertrag zur

Kapazitätsberechnung oder das Bund-Länder-Abkommen zur Hochschulfinanzierung - Entwicklung von Gesamtkonzeptionen zur Globalsteuerung von Forschung und Ausbildung auf der Grundlage des

er-

arbeiteten Wissens, z . B . die A u f s t e l l u n g von Forschungsförderungsprogrammen, Vorschläge zur Neustrukturierung des

Studienangebotes

18

- Koordination von Entscheidungen, welche sich direkt auf die einzelne Hochschule auswirken, z . B . Erstellen einer Rahmenplanung für den Ausbau der einzelnen Hochschulen. Diese Aufgaben sind ihrem Charakter nach Planungs- und Koordinationsaufgaben, welche der Komplexitätsreduktion der globalen Aufgabensituation und der Gewinnung von konkreten Vorgaben für die Aufgabenbewältigung in den Kultusbehörden und den einzelnen Universitäten dienen

sol-

len. Abbildung 3 zeigt die wichtigsten Elemente des Bildungssystems, von denen einige kurz beschrieben werden (vgl. H o f f e r ,

1974, S. 21 f f . ; Bund-Länder-Kommission,

1979): Die Bund-Länder-Kommission ( B L K ) für Bildungsplanung und Forschungsförderung (1970 gegründet, 1975 erweiterte A u f gaben im Bereich der Forschungsförderung) ist

gedacht

als ein ständiges Gesprächsforum für Bund und Länder gemeinsam berührende Fragen des Bildungswesens und der Forschungsförderung. Es ist

ein Koordinationsgremium,

dessen Beschlüsse den Regierungschefs vorgelegt werden müssen, für sie aber unverbindlich sind. Die BLK bereitet den langfristigen Bildungsgesamtplan, mittelfristige Stufenpläne und Programme zur Durchführung vordringlicher Aufgaben vor und ermittelt den dafür erforderlichen Finanzbedarf. Außerdem wirkt sie mit bei der Gestaltung und Förderung von Modellversuchen und koordiniert die forschungspolitischen Planungen der Länder. Der Planungsausschuß für den Hochschulausbau (1969 aufgrund des Hochschulbauförderungsgesetzes gegründet)

ist

19

Abkommen, Gesetze

Pläne, Empfehlungen

BundLänder-Abkommen 1970

Haushaltsplan u. mehrjährige F i nanzpl anung des Bundes

Hochschulrahmengesetz

Bildungsgesamtplan

Hochschulbauförde rungsgesetz (HBFG)

gemeinsamer Rahmenplan

Kapazitäts Verordnung

Entscheidungsgremien

Bundestag Bundesrat

Gremien mit vorl. Entscheidungsrecht

Bundesregierung

Bund/ LanderKommission f. Bi Idungsplanung

Planungskommission von Bund und Länrfprn

Empf eh lungen des Wissenschaftsrats

Wissenschaftsrat

Abkommen zur Förderung der Sonderforschungsbereiche

DFGKommission

Beschlüsse vom KMK und WRK

Landeshochschulge setze

Beratungsgremien

Haushaltsplan u. mehrjährige Finanzplanung des Landes

Kultusministerkonferenz (KMK)

Länderparlamente

Länderregierungen

Westdeutsche Rektorenkonferenz (WRK)

Landesrektoren/ Präsidentenkonferenz bzw. Landeshochs chul verband

Lande sentwicklungsplanung

Hochschulgesamtplan

Abb.

3: Schema des überregionalen Bildungssystems Bundesrepublik

in der

20

ein Gremium mit vorläufigem Entscheidungsrecht, dessen Beschlüsse noch der Zustimmung der Parlamente bedürfen. Er besteht ebenso wie die Bund-Länder-Kommission aus Vertretern der Bundes- und der Länderregierungen. Er stellt auf der Grundlage der Bedarfsanmeldungen der Länder und der Empfehlungen des Wissenschaftsrats einen Rahmenplan a u f , aus dem die einzelnen Bauvorhaben und der erforderliche Finanzbedarf

hervorgehen.

Der Wissenschaftsrat

(1957 gegründet) ist

ein aus Wissen-

schaftlern und anerkannten Persönlichkeiten des ö f f e n t lichen Lebens bestehendes Beratungsgremium, das die beiden erstgenannten Gremien u n t e r s t ü t z t . Er entwickelt im Rahmen von Arbeitsprogrammen Empfehlungen zur inhaltlichen und strukturellen Entwicklung der Hochschulen, der Wissenschaft und Forschung. Die Westdeutsche Rektorenkonferenz ( W R K ) ist

eine Ar-

beits- und Diskussionsplattform der Hochschulleiter, die in verschiedenen Arbeitsgruppen konkrete Probleme der Hochschulen behandeln,

Stellungnahmen abgeben und unver-

bindliche Empfehlungen erarbeiten. Sie versteht sich als Gegengewicht und einheitliches Sprachrohr der Hochschulen gegenüber den staatlichen Planungsträgern. In dem Maße, wie die Aufgabenstellungen der Hochschule komplexer und politikrelevanter wurden und die Notwendigkeit ihrer gemeinsamen Wahrnehmung durch Bund, Länder und Hochschulen erkannt wurde, ist

auch die Komplexität

des Bildungssystems gestiegen. Die zeitliche Entwicklung der Hochschule läßt sich anhand verschiedener Phasen der Hochschulplanung darstellen, welche den E i n f l u ß der Umweltbedingungen auf die interne Strukturen und Prozesse der Hochschule dokumentieren S. 59 f.;

( v g l . H o f f e r / R o s e , 1973,

Block, 1982, S. 202 f f . ) .

21

Wir unterscheiden in Anlehnung an eine Phaseneinteilung von Sibley ( v g l . Sibley, 1977, S. 88 f f . ) folgende Phasen der Hochschulplanung in der Bundesrepublik Deutschland: - die Phase des Empirizismus - die Phase des Rationalismus - die Phase des Pragmatismus Die empirizistische Phase, die sich bis Anfang der 6Oer Jahre erstreckt, ist gekennzeichnet durch eine staatliche Politik des "Laissez-faire" gegenüber dem Hochschulbereich. Eine Planung gibt es nur in bescheidenen Ansätzen, ansonsten herrschen Konventionen und Traditionswissen. Ein Planungsbedarf ist

kaum vorhanden, da die

Umweltstabilität sehr hoch ist. Dem entsprechen die stabilen inneren Bedingungen der Hochschule, die auf den Prinzipien der kollegialen Autorität und der Seniorität beruhen. Obwohl der Ordinarienuniversität ein systematisch aufgebautes Informationsinstrumentarium fehlte, wurde es nicht vermißt. Der Verwaltung kam nur eine geringe Bedeutung zu. Die vom Wissenschaftsrat 1960 vorgelegten "Empfehlungen zum Ausbau der wissenschaftlichen Einrichtungen" bilden den Ausgangspunkt der Phase des Rationalismus. In einer ersten überregionalen Planungsgrundlage werden in detaillierter Weise für jede Hochschule und Fakultät die erforderlichen baulichen Investitionen und personellen Verstärkungen dargelegt. Aber erst die "Empfehlungen zum Ausbau der wissenschaftlichen Hochschulen bis 1970" aus dem Jahre 1967 führt zu einer grundlegend neuen expansiven Hochschulpolitik auf der Grundlage eines kooperativen Förderalismus

( v g l . Block, 1982, S. 2 0 4 ) .

22

Diese Phase stand unter dem Zeichen des "demographischen Schocks", des überproportionalen Anwachsens der Studentenzahlen. Diese Entwicklung wurde verstärkt .durch eine neue Bildungspolitik, die von allen relevanten gesellschaftlichen Gruppen mitgetragen wurde und deren Hauptziel in der Schaffung von gleichen Bildungschancen für alle bestand. Gesamtgesellschaftlich und politisch genoß die Bildungspolitik eine hohe Priorität. Damit verbunden war ein wohlwollendes staatliches Engagement, das seinen Ausdruck in einer hohen Investitionstätigkeit der Hochschulen fand. Als Gegenleistung verlangte der Staat die Gewährleistung von "social returns". Staatliche Tätigkeit bezog sich vor allem auf die Koordination des Hochschulausbaus und auf die Schaffung gesetzlicher Grundlagen zur besseren Bewältigung der neuartigen Probleme im Bildungsbereich. In diese Zeit fallen die Einführungen der überregionalen Rahmenplanung und die Verabschiedung des Hochschulbauförderungsgesetzes ( H B F G ) , die Erarbeitung eines Bildungsgesamtplanes auf der Basis von Studienanfängerprognosen und die Verabschiedung des Hochschulstatistikgesetzes. Letzteres war eine Reaktion auf das wahrgenommene Informationsdefizit über den Hochschulbereich. Das Hochschulstatistikgesetz hat die entscheidenden Anstöße gegeben für die Automatisierung der Verwaltungsprozesse und einiger Informationsfunktionen, da die Datenlieferverpflichtungen die Hochschulen erheblich belasteten. Im Zuge der Spezialisierung und D i f f e r e n z i e r u n g wurden neue Verwaltungseinheiten·geschaffen, die sich der neuen Aufgabenbereiche annahmen (Planungsstab, Forschungsreferenten, Pressestelle, hochschuldidaktische Z e n t r e n ) . Gleichzeitig ist eine Formalisierung der Planungsprozesse festzustellen: Verfahrensvorschläge und Entwürfe von

23

Hochschulentwicklungsplänen wurden ausgearbeitet und quantitative Modelle zur Kapazitäts- und Bedarfsbestimmung werden entwickelt. Schließlich schufen neue Hochschulgesetze die strukturellen Bedingungen, welche die Anpassung der "Binnenkomplexität" und damit der tät

Informationsverarbeitungskapazi-

des Systems Hochschule an eine dynamisch und komplex

gewordene Umwelt bewirken sollten (vgl. Raehlmann/ Schienstock,

1977, S. 2 3 4 ) .

Insbesondere wurde die Leitungsfunktion der Hochschule im Sinne des Managementbegriffs

( v g l . Kapitel 3) neuge-

staltet. Während in der rationalistischen Phase eine relativ großzügige Finanzpolitik die Hochschulentwicklung vorantrieb, sind die Hochschulen in der pragmatischen Phase mit reduzierten Wachstumsraten der Bildungsbudgets konfrontiert, die zu einem permanenten Abbau von Überschüssen in den Hochschulen führen und aus einer freundlichen eine zunehmend feindliche Umwelt machen. Diese Phase, die Mitte der 70er Jahre beginnt, ist

ge-

kennzeichnet durch eine " k u r z f r i s t i g e Mängelverwaltung", welche formale Planungsansätze und die Bemühungen um explizite Zielformulierungen ablöst. Ein weitgehend passives Verhalten der Hochschulen gegenüber den restriktiven Umweltbedingungen verstärkt die reglementierenden

Einflußnahmen des Staates.

Bezeichnend für eine Verlagerung der Planung aus den Hochschulen zu den Kultusbehörden hin ist

der starke

personelle Ausbau der Planungsabteilungen in den Kultusministerien bei gleichzeitigem Abbau der Planungsstäbe in den Hochschulen. Die Phase des Pragmatismus ist

geprägt durch die gesell-

schaftliche Forderung einer stärkeren Rechnungslegung

24

der Hochschulen über die Verwendung der Ressourcen und die erzielten Leistungsergebnisse. Die Diskussion um eine "Ökonomisierung der Hochschulen" führt

zu Modell-

versuchen im Bereich einer universitären Kostenrechnung und der leistungsbezogenen

Kostenfinanzierung.

Verschärft wird die Situation durch die weiter ansteigenden Studentenzahlen bei real schrumpfenden Hochschulhaushalten ( " Ü b e r l a s t p r o b l e m e n " ) . Die Hochschulen befinden sich derzeit noch in dieser Phase, die nach den Prognosen vieler Bildungspolitiker und -manager die gesamten 80er Jahre bestimmen wird ( v g l . I n ' t Veld, 1981;

Jochimsen, 1979; Balderston,

1979).

2.2.3 Die Hochschule als staatliche Institution Die Hochschule unterliegt als eine Bildungsinstitution, deren Zweck und die daraus abgeleiteten Zielformulierungen im Kern politisch determiniert sind, einer ö f f e n t l i chen Trägerschaft. Länder und Bund sind die wichtigsten f i n a n z i e l l e n Träger der Hochschule. Das Hochschulbudget ist Landeshaushalts

ein Teil des

und das Ausmaß der f i n a n z i e l l e n Unter-

s t ü t z u n g wird bestimmt durch die politischen Entscheidungen der Länderparlamente. In überzogener Weise sprechen einige Autoren von einer Gleichsetzung der Bildungspolitik mit der Finanzpolitik des Landes, was zumindest in der gegenwärtigen

Zeit restriktiver Staatshaushalte

eine gewisse Berechtigung hat S.

(vgl. Flämig,

1981,

112).

Der Charakter der Hochschule als (Zeh,

1973, S. 15 f.)

"staatliche Anstalt"

zeigt sich in der Gültigkeit des

25

Dienstprinzips, des Organprinzips und des Prinzips der plandeterminierten Leistungserstellung 1978, S. 64 f.;

( v g l . Strebel,

Oettle, 1976, S. 149 f f . ) .

Letzteres

basiert auf der Anwendung der kameralistischen Haushaltsf ü h r u n g , einer Einnahmen-Ausgaben-Rechnung, welche die Gesetzesmäßigkeit und Nachprüfbarkeit des Haushaltsvollzugs in den Vordergrund stellt. Damit verbunden ist

die

Zuständigkeit der Rechnungshöfe als formale Kontrollinstanz . Ö f f e n t l i c h e s Dienstrecht und kameralistisches Haushaltswesen wirken in entscheidender Weise auf die Handlungsfähigkeit des Hochschulmanagements ein. Darüberhinaus wird das Verhältnis Hochschule-Staat geprägt durch direkte Zuständigkeiten übergeordneter staatlicher Stellen für die Kontrolle und Planung der Hochschulen. Während in der klassischen Universität Humboldt ' scher Prägung die staatlichen Aktivitäten gegenüber der Hochschule sich auf das absolut notwendige Maß beschränken, zeigen sich heute in zunehmendem Maße Elemente einer Fremdbestimmung der Hochschule durch den Staat. Eine allgemeine Begründung h i e r f ü r gibt Roellecke (Roellecke, 1973, S. 471 f f . ) : "Generell verlangt aber eine allgemeinpolitische,

öffent-

liche Legitimation ein ungleich höheres Maß an formaler Regelung als eine Legitimation, die sich auf vorzeigbare Sacherfolge b e r u f t " . Die Möglichkeiten direkter staatlicher Einflußnahme auf die Hochschule sind in den Hochschulgesetzen geregelt. Sie existiert in der Form der - Rechtsaufsieht über die Angelegenheiten der Selbstverwaltung, die von der Hochschule selbst wahrzunehmen sind ( v g l . HRG § 59, Abs. 1) und der

26

- Fachaufsicht für die Aufgaben, die von der Hochschule als staatliche Auftragsangelegenheiten wahrgenommen werden (vgl. HRG § 59, Abs. 2) (vgl. Näheres Abschnitt 3 . 2 ) . Die Fachaufsicht

verkörpert eine enge Kopplung zwischen

Staat und Hochschule, da staatliches Handeln direkt auf die Hochschule einwirkt und eine Reaktion der Hochschule in der Regel zwingend erforderlich macht (Bsp. sind die Haushaltsplanung, die Durchführung der Amtlichen Statistik, die Festsetzung der Zulassungszahlen). Die Ansprüche des Staates gegenüber der Hochschule,

die

er aus seiner gesellschaftlichen Funktion im allgemeinen und aus der Rechtfertigung der Mittelzuwendungen für den Hochschulbereich gegenüber der Öffentlichkeit im besonderen ableitet, führen zu einem Widerspruch mit dem Autonomieanspruch der Hochschule. Diese Autonomieforderung gründet sich auf den Status als Körperschaft des öffentlichen Rechts, der mit dem Recht auf Selbstverwaltung verbunden Einerseits verfügt

ist.

die Hochschule letztlich über keine

Möglichkeit, sich staatlichem E i n f l u ß zu entziehen. Andererseits ergibt sich für die Hochschule eine besondere Machtposition dadurch, daß sie innerhalb der Gesellschaft eine hochspezialisierte Rolle spielt und daß die Komplexität und Vielfalt der zu treffenden

Entscheidun-

gen jedes Umweltsystem überfordert bei dem Versuch, se umfassend zu kontrollieren (vgl. Damkowski,

die-

1981,

S. 110).

Der Autonomie-Konflikt tritt besonders stark dort a u f , wo vom Gesetzgeber Kooperationsbereiche von Staat und Hochschulen definiert worden sind, z . B . die Hochschulund Studienreform sowie die Hochschulentwicklungsplanung

27

In diesen Fällen ist

die Kopplung zwischen Staat und

Hochschule weniger fest als bei den Angelegenheiten der reinen Fachaufsicht. Das Bestreben einer jeden Organisation, Kontrolle zu entziehen

sich externer

( v g l . P f e f f e r / S a l a n c i k , 1978,

S. 39 f . ) / bedeutet für die Hochschule angesichts dieser Situation, daß sie eigene Zielvorstellungen

entwickeln

und diese durch überzeugende Argumentation bei den staatlichen Trägerinstanzen durchzusetzen versuchen muß. Vor allem für die erwähnten Kooperationsbereiche ergibt sich eine Konkurrenzsituation zwischen Staat und Hochschulen dadurch, daß initiatives und zielgerichtetes Handeln den eigenen E i n f l u ß vergrößern kann. Die Besonderheiten des Abhängigkeitsverhältnisses

zwi-

schen Hochschulen und Staat, die sich aus dem Zusammenspiel konkurrenzmäßiger und kooperativ-freundlicher

Ele-

mente ergeben, bestimmen die Anforderungen und Möglichkeiten einer universitären Umweltstrategie. Ansatzpunkte zu einem universitären Umweltmanagement bietet zunächst der unklar definierte strategische Handlungsspielraum der Hochschule in den Kooperationsbereichen. Er hängt ab einerseits von der Bereitschaft und Fähigkeit der Hochschule zu aktiver "Demand"-Wahrnehmung und zur Kooperation mit anderen Hochschulen und andererseits von der Rigorosität der staatlichen Behörden bei der Durchsetzung ihrer Eigeninteressen. Der in den letzten Jahren zu beobachtende Ausbau des Planungspotentials der Kultusbehörden und die Anstrengungen zur Integration universitärer Datenbestände in ein Landes-Informationssystem (vgl. § 27 HHG für Hessen) lassen erwarten, daß der E i n f l u ß der Kultusbehörden auf die mittelfristige Entwicklungsplanung wie auch die k u r z f r i s t i g e Steuerung der Hochschule, etwa über eine leistungsbezogene schulfinanzierung, zunehmen wird.

Hoch-

28

Neben dem strategischen Handlungsspielraum als einem Einflußfaktor

des universitären Informationssystems ist die

Funktion der Kultusbehörden als "Gate-keeper"

für die

Hochschulen informationsrelevant. Die Kultusbehörden befinden sich im Schnittpunkt

ver-

schiedener Umweltsegmente. Sie bilden eine - Schnittstelle zu den anderen Bereichen der Bildung (Schulbildung, Erwachsenenbildung, Berufsbildung) - Schnittstelle zu den legislativen und exekutiven Organen des Landes und des Bundes (Parlament,

Finanz-

ministerium u s w . ) und damit zur politischen Ö f f e n t lichkeit - Schnittstelle zu den Einrichtungen

des überregionalen

Bildungssystems. Im ersten Fall haben die Kultusbehörden Prioritätenentscheidungen innerhalb des gesamten Bildungsbereichs zu t r e f f e n , welche die A u f t e i l u n g des Kultusetats für die unterschiedlichen Bildungsaufgaben steuern. In den beiden weiteren Fällen fungieren sie als Interessenvertreter der Hochschulen gegenüber anderen gesellschaftlichen Ansprüchen bzw. vertreten sie die regionalen Interessen bei der übergeordneten Bildungs- und Hochschulplanung. Die im Rahmen dieser Aufgaben zu t r e f f e n d e n Entscheidungen können der Reduzierung der aufgabenbezogenen Umweltkomplexität der Hochschule dienen. Inwieweit dies für den konkreten Bereich der Hochschulentwicklungsplanung gilt, wird in der nachfolgenden Darstellung erörtert. Gegenstand der Hochschulentwicklungsplanung sind die strukturellen und quantitativen Zielvorstellungen des

29

Landes für die Weiterentwicklung der Hochschulen, insbesondere der Erarbeitung von Vorschlägen - für die Entwicklung der Fachbereiche, der zentralen Einrichtungen und der Verwaltung - für die Schwerpunktsetzungen in der Forschung und den quantitativen Ausbau der

Studiengänge

- für die dazu erforderliche Ausstattung mit Stellen, Sachmitteln und Räumen (vgl. HRG § 67 - 69, Fischer/Oehler/Pohle, 1975, S. 45 f f . ) .

Die Hochschulentwicklungsplanung stellt ein m e h r s t u f i ges, 1981,

gegenläufiges P l a n u n g s v e r f a h r e n dar ( v g l .

Pfohl,

S. 141), welches in der einen Richtung eine Se-

quenz von Ausstattungsplänen der Fachbereiche, Entwicklungsplan der Einzelhochschule

und Hochschulgesamtplan

des Landes beinhaltet ( " b o t t o m - u p " ) und in der anderen Richtung die Vorgaben von Rahmendaten für die Hochschule durch die Kultusbehörden vorsieht ( " t o p - d o w n " ) . Die Kultusbehörden reduzieren Komplexität für die Hochschulen des Landes, indem sie sowohl das V e r f a h r e n , gemeine Grundsätze und Richtwerte für die

all-

Hochschulent-

wicklungsplanung vorgeben als auch die Koordination

der

einzelnen Hochschulentwicklungspläne übernehmen. Die reale Bedeutung des Hochschulgesamtplans und der Hochschulentwicklungspläne

für das z u k u n f t s g e r i c h t e t e

Handeln der Hochschule wird jedoch dadurch geschmälert, daß ihre Realisierung der staatlichen F i n a n z k r a f t und Finanzpolitik u n t e r l i e g t . Solange die verbindliche V e r k n ü p f u n g des Hochschulgesamtplans mit der m i t t e l f r i s t i g e n F i n a n z p l a n u n g des Lan-

30

des nicht sichergestellt ist,

kann die Hochschulentwick-

lungsplanung nur konzeptionell, nicht aber real die Komplexität der Aufgaben reduzieren. Dies ist

ein wesentli-

cher Grund d a f ü r , daß heute in sehr wenigen Bundesländern ein formaler Hochschulgesamtplan und Hochschulentwicklungspläne existieren ( z . B . in Bayern, vgl. Bayrisches Staatsministerium für Unterricht und Kultus, 1 9 7 7 ) , während die formale Hochschulplanung in einigen Ländern über die Diskussionsphase

( z . B . Hessen, vgl.

Der hessi-

sche Kultusminister, 1977) nicht hinausgekommen ist

oder

nach einigen Versuchen eingestellt wurde ( z . B . in Berlin und Hamburg). Die Erfahrung der letzten Jahre

hat gezeigt, daß die

restriktiven Bedingungen der öffentlichen Haushalte und die Instabilität der bildungs-politischen Prioritäten durch formale Planungsverfahren in ihren Auswirkungen auf die Hochschulen nicht vorausschaubarer werden. Diese Situation wird verschärft durch die mangelnde Bereitschaft sowohl der Hochschulen als auch der Kultusbehörden, klare Ziele zu definieren und zukunftsbezogene Konzepte vorzulegen, die als Eingangsgrößen für das mehrstufige Verfahren der Hochschulentwicklungsplanung erforderlich sind. Die heutige Hochschulplanung basiert weitgehend auf der Taktik der kleinen Schritte und des Durchwursteins Lindblom, 1976, S. 373 f f . ; Wheelwright, 1973, S.

(vgl. 611).

Daraus resultiert eher eine Zunahme der Entscheidungsunsicherheiten für die Hochschule, da die steuernden staatlichen Maßnahmen häufig sehr k u r z f r i s t i g die Hochschule t r e f f e n . Dies erfordert einerseits eine hohe Handlungsflexibilität bei den direkt Betroffenen im primären Leistungsbereich der Hochschule ( z . B . bei der

Pla-

nung und Durchführung von Forschungsprojekten) und ande-

31

rerseits ein Informationsinstrumentarium, welches die Voraussetzungen s c h a f f t für ein schnelles Reagieren der Hochschule. Die folgende A u f z ä h l u n g nennt hierzu Beispiele aus der Hochschulpraxis: - Die Veränderung der prozentualen Fortschreibung der Haushaltsansätze gegenüber dem Vorjahr kann die geplante Durchführung von Lehrveranstaltungen fehlender H i l f s k r a f t -

(aufgrund

und Lehrauftragsmittel) oder

Forschungsprojekte ( a u f g r u n d des Verzichts auf Anmietung oder Wartung von technischem Gerät) beeinträchti-

gen. - Haushaltssperren werden im laufenden Kalenderjahr ausgesprochen. - Die staatliche Stellenbewirtschaftung macht in den Hochschulen wirksame Planungsinstrumente erforderlich, um bei der gegebenen Immobilität der

Personalressourcen

die formal-quantitativen Aspekte der Kapazitätsrechnung mit den inhaltlichen Anforderungen der Studienplandurchführung in Einklang zu bringen. - Die Unsicherheit über die Bewilligung von einmaligen Mitteln für Investitionen kann die Durchführung von wissenschaftlichen Projekten gefährden oder in die Länge ziehen.

32

2.3 Die Grundstruktur der Hochschule Der besondere Charakter der Hochschule als wissenserzeugende und wissensvermittelnde Organisation macht eine besondere Organisation

erforderlich, welche die unter-

schiedlichen Aufgabenanforderungen von Forschung und Lehre miteinander verbindet

( v g l . h i e r z u die theoreti-

schen Grundlagen bei Staehle, 1973, S. 54 und S. 86; Kieser/Kubicek, 1976, S. 201 f f . ) · Vor allem in der amerikanischen Literatur ist

die Hoch-

schule h ä u f i g Gegenstand strukturtheoretischer Organisationsuntersuchungen gewesen. Gross konzentriert sich auf die Bedeutung der Ziele, wie sie von den Mitgliedern der Hochschule wahrgenommen werden, und ihr

Verhältnis

zur Machtstruktur in der Hochschule ( v g l . Gross, 1 9 6 8 ) . Blau (vgl. Blau, 1973) und Darkenwald (vgl. Darkenwald, 1971)

haben die Probleme untersucht,

die sich aus dem

Konfliktpotential wissenschaftlicher und bürokratischer Standards ergeben. Die Streitfrage, ob Hochschulen besser durch ein bürokratisches oder ein kollegiales Organisationsmodell beschrieben werden können, ist

von Beyer und Lodahl dahin-

gehend beantwortet worden, daß bürokratische und kollegiale Merkmale gleichzeitig vorhanden sind, und lediglich das Verhältnis ihres Einflusses auf organisatorisches Verhalten in der Hochschule für die einzelnen Problembereiche unterschiedlich

1976,

ist

( v g l . Beyer/Lodahl,

S. 104 f f . ) .

Die Hochschulstruktur stellt eine Mischform aus bürokratischen und kollegial-professionellen Elementen dar. Einerseits ist eine bürokratische S t r u k t u r , wie sie üblicherweise bei ö f f e n t l i c h e n Verwaltungen a n z u t r e f f e n ist,

für die Hochschule ungeeignet, da sie den wissen-

33

schaftlichen Freiraum, der Voraussetzung für jede innovative Tätigkeit ist, nicht zur Verfügung stellt. Andererseits ist durch die partielle Zuständigkeit des Staates und die Einführung der partizipativen Selbstverwaltung der reine Charakter eines kollegialen Modells (vgl. Baldridge, 1971, S. 11 f f . ) nicht aufrechtzuhalten. Nach einer Typologie von Mintzberg entspricht die Hochschule dem Typ der "professionellen Bürokratie".

2.3.1 Die Hochschule als professionelle Bürokratie Nach der Typologie von Mintzberg besteht eine Organisation aus f ü n f Teilbereichen (vgl.

Mintzberg,

1979,

S. 20 f f . ) .

Operativer Kernbereich Mittelbau

(operating core) (middle line)

Strategische Spitze

(strategic apex)

Technostruktur (technostructure) Dienstleistungseinheiten ( s u p p o r t - s t a f f ) Der operative Kernbereich enthält die Personen und Strukturelemente, die in direkter Weise mit der Erstellung der primären Leistungen verbunden sind. Er wird in der Hochschule gebildet durch das wissenschaftliche Personal in den Fachbereichen sowie ihre Untergliederungen. In der strategischen Spitze sind die Personen vereint, welche die Gesamtverantwortung für die Organisation tragen und die Gesamtziele der Organisation vertreten.

34

i Strategische j X. Spitze .S

/

-~^\

Technostruktur /

//— Dienstleistungs 1 einheiten L\

Mittelbau

Operativer Kernbereich

Abb. 4: Allg. Strukturform von Organisationen (Quelle: Mintzberg, 1979, S. 2O) Ihre Aufgaben bestehen in der übergeordneten Koordination und der internen Kontrolle, der Auseinandersetzung mit der Umwelt und der Entwicklung einer Unternehmensstrategie. Die strategische Spitze in der Hochschule wird gebildet durch die Hochschulleitung und zentralen Selbstverwaltungsgremien .

Der organisatorische Mittelbau dient zur Verbindung zwischen dem operativen Kernbereich und der strategischen Spitze. Diese Verbindung wird hergestellt durch formale Autoritätsregelungen, welche eine "Befehlskette" bilden. Hauptfunktion der Manager des organisatorischen Mittelbaus ist die Durchführung funktions- und leistungsbezogener Kontrolle, die Umsetzung von übergeordneten Pla-

35

nungen in operationale Pläne und die Verteilungen von Ressourcen im eigenen Verantwortungs- und Kompetenzbereich. Der Mittelbau der Hochschule wird repräsentiert durch die Dekane und die Selbstverwaltungsgremien der Fachbereiche . Die Technostruktur wird gebildet durch die Stäbe, die durch Anwendung analytischer Techniken die strukturelle und prozessuale Gestaltung der Organisation unterstützen und die Anpassungsfähigkeit der Organisation an veränderten Umweltbedingungen verbessern sollen. Der Technostruktur sind auch Personen zuzuordnen, die für die Entwicklung und den Betrieb von Managementinformationssystemen zuständig sind oder deren Aufgabe die Beschaffung, Auswertung und Sammlung externer Informationen ("intelligence information") ist. Roth benutzt den Begriff der Technostruktur in einem etwas anderen Sinn: er definiert sie als Summe aller lokalen Wissensbasen der Organisation oder als die "kollektive Intelligenz" vieler Experten (vgl. Roth, 1976, S. 111). In der Hochschule besteht die Technostruktur vor allem aus den Stäben für Planung, Forschung und Studienangelegenheiten, die zentral der Hochschulleitung zugeordnet sind. Dienstleistungseinheiten unterstützen die anderen Organisationsbereiche entweder in routinemäßigen administrativen Angelegenheiten oder durch die Erbringung spezieller Leistungen, die jedoch unabhängig von der primären Leistungserstellung sind. Häufig sind sie umfangreiche, autonome Einheiten, die selbst eine Miniorganisation darstellen. Typischer Repräsentant in der Hochschule ist die Zentralverwaltung mit ihren klassischen Abteilungen. Dar-

36

überhinaus sind ihnen auch zentrale Einrichtungen wie das Hochschulrechenzentrum oder soziale Einrichtungen wie das Studentenwerk zuzurechnen. Für die Hochschule ergibt sich entsprechend der Bedeutung der einzelnen Bereiche folgendes Strukturschema:

Hochschulleitung

Verwaltung/Zentrale" S^Einrichtungen Gremien/Dekanate Fachbereiche und ihre Mitglieder

Abb. 5: Strukturtyp der professionellen Bürokratie (Quelle: Mintzberg, 1979, S. 361) Der dominante Bereich der Hochschule ist

der operative

Kernbereich. Er wird bestimmt durch die hochspezialisierte Tätigkeit ("power resides in expertise", Mintzberg, 1979, S. 360) und die individuellen Freiräume der akademischen Professionals. Der einzelne Hochschullehrer ist

nach dem Prinzip der

Freiheit von Forschung und Lehre (gemäß HRG § 3) allein verantwortlich für die Planung und Durchführung seiner inhaltlichen Tätigkeit. Er orientiert sich vorrangig an den standardisierten Verhaltens- und Leistungsnormen seiner Wissenschaftsdisziplin und erkennt nur Kontrollmechanismen der kollegialen Selbstabstimmung an ( " s e l f regulation through reference-groups membership", Heydebrand, 1973, S. 185, vgl. auch Livingstone, 1974, S. 67 f f . ; Hall, 1973, S. 4 9 0 ) . In überzogener Weise, welche dem E i n f l u ß administrativer K r ä f t e in der modernen Universität nicht mehr ganz ge-

37

recht wird, sieht Etzioni die professionalisierte Bürokratie als eine umgekehrte Hierarchie ( E t z i o n i , 1959, S. 5 2 ) : ...in professional organizations the staff-expert linemanager correlation, insofar as such a correlation exists at all, is reversed. ...Managers in professional organizations are in charge oii secondary activities; they administer means to the major activity carried out by experts. In other words, if there is a staff-line relationship at all, experts constitute the line (major authority) structure and managers the s t a f f . ...The final internal decision is, functionally speaking, in the hand of various professionals and their decisionmaking bodies. The professor decides what research he is going to teach; the physician determines what treatment should be given to the patient. Die kollegiale Kontrolle macht nur einen kleinen Mittelbau erforderlich, der ebenfalls durch akademische Professionals gebildet wird. Während die Technostruktur nur schwach ausgeprägt ist, sind die Dienstleistungsinstanzen von einem erheblichen Umfang. Mintzberg benutzt verschiedene Kontextfaktoren und Strukturvariablen, um fünf unterschiedliche Strukturtypen zu beschreiben. Die wichtigsten Merkmale dieser Strukturtypen sind in der nachfolgenden Abbildung zusammengestellt . Der Vergleich der Merkmale von professioneller Bürokratie und Adhocratie zeigt, daß die Zuordnung der Hochschule zum Typ der professionellen Bürokratie zwar den überwiegenden Charakter der Hochschule t r i f f t , aber die unterschiedlichen Merkmale von Lehre und Forschung nicht ausreichend berücksichtigt. Forschungsspezifische Strukturmerkmale, die eher dem Typ der Adhocratie entsprechen, zeigen sich zum Beispiel bei:

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39

- der Abteilungsgröße (die Bezugseinheit der Lehre ist der Fachbereich, während dies für die Forschung das Institut oder das Fachgebiet ist) - den Ausprägungen der Kontextfaktoren Technologie und Umwelt. In den anschließenden Abschnitten werden wir auf zwei Strukturmerkmale der Hochschule näher eingehen, die für die organisatorische Informationsgestaltung von besonderer Bedeutung sind (vgl. hierzu nähere Ausführungen in Abschnitt 4 . 2 . 1 ) : die dezentrale und die laterale Strukturform der Hochschule.

2.3.2 Die dezentrale Struktur der Hochschule Die Strukturvariable Dezentralisierung bzw. Zentralisierung bezieht sich auf die Verteilung der Macht und der Entscheidungsfindung in der Organisation. Aus informationsökonomischer Sicht ist

eine dezentrale

Entscheidungsstruktur immer dann sinnvoll, wenn folgende Bedingungen e r f ü l l t sind: - die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen liegen dezentral vor - die in den dezentralen Bereichen tätigen Entscheidungsträger sind befähigt,

die anfallenden Aufgaben

zu lösen - die dezentralen Einheiten können ihre Aufgaben weitgehend autonom lösen - das erforderliche Maß an Konformität der Leistungserstellung ist gering

40

Diese Voraussetzungen t r e f f e n auf die Hochschule weitgehend zu und bewirken einen hohen Dezentralisierungsgrad. Die Leistungserstellung in der Hochschule erlaubt keine Standardisierung des wissenschaftlichen Outputs. Die Kriterien zur Messung und Bewertung der Leistung sind fachspezifisch und wissenschaftsinunanent. Wir finden in der Hochschule sowohl die Ausprägung einer vertikalen als auch einer horizontalen Dezentralisierung (vgl. Mintzberg, 1979, S. 181 f f . ) . Beyer und Lodahl haben bei ihren Strukturuntersuchungen an Hochschulen dementsprechend zwischen der Autonomie eines Fachbereichs in seinem Verhältnis zur Hochschulspitze und der Autonomie im Verhältnis der Fachbereiche untereinander bzw. innerhalb der Untergliederungen eines Fachbereichs unterschieden (vgl. Beyer/Lodahl, 1976, S. 125 f . ) . Die vertikale Dezentralisierung der Hochschule spiegelt sich in ihrer flachen Hierarchie und ihrer "Bodenlastigkeit" wieder. Die Erfüllung und die Steuerung der Primäraufgaben Lehre und Forschung erfordern die Fachkompetenz der Wissenschaftler. Die Hochschulstruktur entspricht damit dem Prinzip, daß Entscheidungen dort zu t r e f f e n sind, wo die dazu erforderlichen Informationen und die höhere Fachkompetenz vorhanden sind. Weitere Vorteile der vertikalen Dezentralisierung der Hochschule ergeben sich bezüglich der höheren Anpassungsfähigkeit an lokalen Bedingungen im Primärbereich und der stimulierenden Wirkung für die Motivation der Wissenschaftler (vgl. Mintzberg, 1979, S. 183; Beyer/Lodahl, 1976, S. 108; Baldridge, 1974, S. 120 f . ) . Die Hochschule unterscheidet sich von dezentralen Unternehmungen dadurch, daß die vertikale Dezentralisierung in der Hochschule nicht auf dem Delegationsprinzip basiert. Kompetenzen werden nicht durch Führungsentschei-

41

düngen von hierarchisch höheren Entscheidungsebenen auf untergeordnete übertragen,

sondern sie sind von außen

vorgegeben und auf die verschiedenen Organisationsbereiche der Hochschule verteilt. Eine hierarchische "Befehlskette" existiert nur innerhalb von Teilbereichen

der Hochschule ( z . B . der Zentral-

v e r w a l t u n g ) , nicht aber für die Gesamtorganisation. Statt einer hierarchischen Autorität herrscht in der Hochschule die verteilte Autorität der Kollegien. Mintzberg spricht von einer selektiven Dezentralisierung, da die Kompetenz für unterschiedliche Entscheidungsaufgaben in unterschiedlichen organisatorischen Bereichen lokalisiert ist

(vgl. Mintzberg, 1979, S. 1 8 7 ) .

Die horizontale Dezentralisierung bezieht sich auf die Gliederung des operativen Kernbereichs in Fachbereiche ("departmentalization" Beyer/Lodahl, 1976, S. 1O9), die sich an den in der Hochschule vertretenen Wissenschaftsdisziplinen orientiert. Mit dieser Spezialisierung sind die Vorteile einer auf die Spezifität der jeweiligen Wissenschaftsdisziplin bezogenen Zielbildung und Leistungsbewertung sowie die Anwendung einer wissenschaftsspezifischen Sprache verbunden. Die Fachbereichsgliederung entspricht dem System der föderativen Dezentralisierung S. 4 4 3 ) . Damit verbunden ist

( v g l . Staehle, 198O, ein hohes Maß an Autonomie

gegenüber den benachbarten Fachbereichen. Solange die Interdependenzen zwischen den Fachbereichen gering sind, ist

auf horizontaler Ebene nur eine "lose Kopplung" er-

forderlich. Sie bedeutet für den einzelnen Fachbereich eine geringe Informationsbelastung infolge eines minimalen grenzüberschreitenden Informationsaustausches ( v g l . Bühner, 1975, S. 67) und weniger K o n f l i k t e ( v g l . Baldridge,

1971, S. 114 f . ) .

42

Die Informationsbelastung wird aufgrund der komplexer werdenden Selbstabstimmung zwischen den Fachbereichen umso höher sein, je mehr interdisziplinäre Studiengänge oder Forschungsprojekte existieren. Der Koordinationsaufwand für übergeordnete Ebenen wird sich in dem Maße erhöhen, wie sich die Konkurrenz um gemeinsame, knappe Ressourcen verschärft

(vgl. P f e f f e r / S a l a n c i k , 1974,

S. 135 f . ) .

2.3.3 Die laterale Struktur der Hochschule Laterale Strukturelemente dienen dazu, die hierarchische Struktur einer Organisation von Kommunikations- und Entscheidungsaufgaben zu entlasten (vgl. Galbraith, 1977, S.

111).

Sie bilden die I n f r a s t r u k t u r , die es den verschiedenen organisatorischen

Bereichen erlaubt, bereichsübergrei-

fende Probleme innerhalb der Ebene zu lösen, auf der sie

auftreten.

In einer Organisation wie der Hochschule, die keine ausgeprägte Hierarchie besitzt, werden sie zu einem wichtigen Bestandteil des Koordinationssystems. Die Standardisierung der Fähigkeiten ("standardization of s k i l l s " ) , die von Mintzberg als primärer Koordinationsmechanismus einer professionalisierten Bürokratie bezeichnet wird, ist für die Steuerung der komplexen Prozesse in der Hochschule nicht ausreichend ( v g l . Mintzberg, 1979, S. 3 7 2 ) .

Die lateralen Strukturelemente der Hochschule, die

die-

sen Koordinationsmechanismus ergänzen, harmonieren mit dem P r i n z i p der Koordination durch Selbstabstimmung (vgl. Staehle, 198O, S. 478 f f . ) .

43

Laterale Strukturelemente treten in der Hochschule in zwei Erscheinungsformen a u f , die sowohl auf der Fachbereichsebene als auch auf der zentralen Ebene der Hochschule zu finden sind: - im System der Gremien - in der Wahrnehmung von Liaison-Rollen (Verbindungsrollen) durch einzelne Personen. Auf eine dritte Form, nämlich die Bildung von temporären Arbeitsgruppen zur Durchführung interdisziplinärer Forschungs- und Studienprojekte, werden wir hier nicht näher eingehen. Wir beschränken uns bei unseren weiteren Ausführungen auf die zentrale Ebene der Hochschule. Der Senat und die zentralen Ausschüsse und Kommissionen sind Entscheidungsgremien, die für bereichsübergreifende Daueraufgaben und Probleme mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet sind: - sie setzen Rahmenbedingungen für die Fachbereiche und schränken damit ihren Autonomiegrad ein - sie koordinieren die Zuordnung der gemeinsamen Ressourcen zu den Fachbereichen durch verbindliche Verteilungsentscheidungen - sie tragen zum horizontalen Interessenausgleich Das gesetzlich verankerte Gremiensystem ist

bei.

flexibel

hinsichtlich der Bildung zusätzlicher Ausschüsse und Kommissionen, wobei ein großer Spielraum besteht hinsichtlich der personellen Zusammensetzung, der Existenzdauer (ständig oder ad hoc) und der Übertragung von Kompetenzen.

44

Die Zusammensetzung der Gremien ist

nach demokratisch-

partizipativen Gesichtspunkten geregelt. Die Mitbestimmungsregelungen der Hochschule geben der Repräsentanz der Hochschulgruppen (Hochschullehrer, wissenschaftliche Mitarbeiter) in den Gremien den Vorrang vor der Repräsentanz der Fachbereiche. Eine Analyse der Hochschulgesetze der Länder zeigt die Tendenz, daß die institutionelle Repräsentanz der Fachbereiche durch den Dekan im Senat um so schwächer ausgeprägt ist,

je umfassender die Kompetenzen des Senats

sind. Die Vorzüge der zentralen Gremien als Koordinations- und Entscheidungselemente der Hochschule lassen sich mit H i l f e des Kollegialmodells beschreiben (vgl. Golembiewski, 1967, S. 118;

Staehle, 198O, S. 488 f f . ;

Bühner, 1975, S. 90 f . ) . Die Gleichberechtigung der Mitglieder und das Nichtvorhandensein formeller Rang- und Status-Unterschiede dert einen direkten,

för-

offenen und ungebundenen Infor-

mationsaustausch . Dies kommt dem kommunikativ geprägten Informationsverhalten der akademischen Professionals entgegen. Durch das Zusammenführen der Träger heterogener Wissenssegmente und Wertpräferenzen ( z . B . Wissenschaftler, Studenten, Verwaltungsexperten) wird eine Maximierung der Wertberücksichtigung und eine höhere organisatorische Lernfähigkeit angestrebt ( v g l . Wagner, 1978, S. 110). Das Kollegialmodell ist

jedoch im Sinne einer "Entschei-

dungsfindung durch Kompromiß" (Bühner, 1975, S. 84) nur wirkungsvoll, wenn eine Bereitschaft zum Kompromiß bei den Mitgliedern und Gruppen vorliegt ( z u Nachteilen einer Koordination durch Kollegialorgane vgl. Rückwardt,

1979, S. 103).

45

Das Kollegialmodell fordert eine Integration von Führungseinheiten und Unterstützungseinheiten. Dies

ent-

spricht der Realität in der Hochschule, die durch die zwar i n o f f i z i e l l e , aber faktisch vorhandene - Mitwirkung von Verwaltungspersonal und Stäben der Hochschulleitung in Gremiensitzungen gekennzeichnet

ist.

Die zweite Erscheinungsform lateraler Strukturelemente in der Hochschule besteht in der Wahrnehmung von Liaison-Rollen durch einzelne Personen. ist

Eine Liaison-Rolle

umso ausgeprägter, je mehr Kontakte eine Person zu

anderen Personen außerhalb der eigenen Bezugsgruppe hat (vgl. Schwärtz/Jacobsen, 1977, S. 161). Liaison-Personen sind wichtige Quellen integrativer Informationen und verfügen über die Möglichkeit, Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen zwischen Gruppen und Personen herzustellen. Das Gremiensystem der Hochschule weist Ähnlichkeiten mit dem Partizipationsmodell ( " l i n k i n g pin model") von Likert auf (vgl. Likert, 1967, S. 182 f f . ; Staehle, 1980, S. 484 f f . ) . Das System der sich überlappenden Fachbereichs- bzw. Gruppenzugehörigkeiten stellt ein wichtiges Element der Liaison-Beziehungen Hochschule dar,

im Selbstverwaltungssystem der

die außerhalb formaler Strukturen in-

formal wirksam werden und der schnellen und breitgestreuten Verteilung von Informationen dienen

(vgl.

Schwärtz/Jacobsen, 1977, S. 1 5 9 ) . Die Mitglieder der Hochschule können sowohl ihre institutionelle Vertretung (formale S t r u k t u r )

als auch über

die Vertretung durch ihre Hochschulgruppe ( s o z i a l e Struktur)

E i n f l u ß auf zentrale Entscheidungen nehmen.

Eine horizontale Vermaschung wird durch die Verteilung der Mitglieder einer Hochschulgruppe auf die parallel

46

arbeitenden Gremien erreicht, während eine vertikale Vermaschung durch die institutionelle Zuordnung der Gremienmitglieder erfolgt (vgl. Damkowski, 1981, S. 422 f.) Als wichtiger Koordinator im Sinne des Modells von Likert tritt auf der zentralen Ebene die Hochschulleitung a u f , die in der Regel in allen zentralen Gremien die Geschäftsführung wahrnimmt und damit für die "Kooperationssteuerung der Gremien" verantwortlich ist (vgl. Damkowski, 1981, S. 418 f f . ) .

3. Das Managementsystem der Hochschule 3.1 Der Managementbegriff und seine Anwendung auf die Hochschule Da sich die Gestaltung von Management-Informationssystemen auf den Objektbereich Management bezieht, erscheint zunächst eine Auseinandersetzung mit dem Management-Begriff in seiner Anwendung auf den speziellen Organisationstyp Hochschule erforderlich. Wir wollen dabei zwei Fragen nachgehen: - Hat der Begriff Management Gültigkeit für alle Organisationstypen? - Welche Begriffsausprägungen sind in Bezug auf die Hochschule in der Literatur vorhanden? Eine universalistische A u f f a s s u n g geht davon aus, daß Managementinhalte in allen sozialen Organisationen festzustellen sind, in denen sich mehrere Personen zusammenschließen, um unter Einsatz personeller und sachlicher Ressourcen gemeinsame Ziele zu erreichen (vgl. Staehle, 1980, S. 61 f.; Hill/Fehlbaum/Ulrich, 1974, S. 141 f f . ) .

47

Andere Autoren sind der Ansicht, daß der spezielle Organisationstyp Hochschule, der sich weder mit einem Unternehmen, einer öffentlichen Verwaltung noch einer Stiftung vergleichen

läßt (vgl. Perkins, 1973, S. 155 f f . ) ,

sich nur schwer mit den traditionellen Managementtheorien beschreiben läßt (vgl. Lockwood, 1981, S. 184 f . ) . Balderston weist auf die Interessenabhängigkeit

alterna-

tiver theoretischer Beschreibungsmöglichkeiten hin: "Now the university has become a mixture of institution, enterprise, and agency. This is partly because it has assembled a large and confusing range of activities and operations, but partly also because the major parties at interest want to view it

in d i f f e r e n t ways: the

faculty and students, as an institution; the trustees and some administrators, as an enterprise; and the governmental sponsors, as an agency. Conflicts of purpose, law, motivation and style flow from these d i f f e r e n t views". (Balderston, 1974, S. 2 ) . Wir übernehmen die dem situativen Ansatz folgende A u f fassung von Staehle, daß auf einer relativ hohen Abstraktionsebene allgemeine Aussagen über Management für jeden Organisationstyp gemacht werden können, die konkrete Ausgestaltung des Managementsystems jedoch von den besonderen Bedingungen der jeweiligen Institution abhängig ist

( v g l . Staehle, 1980, S. 6 2 ) .

Der Managementbegriff kann sich auf mehrere Bedeutungsinhalte beziehen (vgl. Eichhorn/Friedrich, 1976, S. 97 f f . ; Horvath, 1979, S. 119, Bessai, 1973, S. 7O f f . ) , die von Staehle auf zwei Hauptdimensionen zurückgeführt werden (vgl. Staehle, 198O, S. 32 f f . ) :

48

- Management im funktionalen Sinn bezieht sich auf die Aufgaben und Prozesse, die innerhalb und zwischen Organisationen ablaufen - Management im institutionalen Sinn bezieht sich auf die Beschreibung der Personen, die Managementaufgaben wahrnehmen, und ihre organisatorische Gruppierung. Der funktionale Managementbegriff kann durch Funktionskataloge expliziert werden, wie z . B . Planung und Entscheidung, Organisation und Führung, Informationen und Kontrolle (vgl. Graevenitz/Timmermann, 1978, S. 5 f f . ) . Als weitere Managementfunktionen werden genannt: Koordination, Leitung, Personalausstattung, Motivation, Anordnung (vgl. Ulrich/Fluri, 1975, S. 39 f . ; Staehle,

1980, S. 33 f . ) . Unbestritten ist,

daß auch in der Hochschule alle

se Tätigkeiten anfallen.

die-

Die Besonderheiten des Manage-

mentsystems der Hochschule ergeben sich daraus, wie und von welchen Personen (institutioneller Managementbegriff; diese Aufgaben wahrgenommen werden (hierauf wird im einzelnen in den nachfolgenden Abschnitten näher eingegangen) . Einige Managementfunktionen in der Hochschule sind aufgrund der akademisch-professionellen Kultur schwach ausgeprägt, d.h. sie erfordern nur ein geringes Maß an organisatorischer Energie und weisen einen geringen Formalisierungsgrad a u f . Dies wird vor allem deutlich in den Mechanismen der Koordination durch Selbstabstimmung und der kollegialen Kontrolle.

Die Prozesse der Ent-

scheidungsfindung werden adäquat durch ein "MülleimerModell" abgebildet (vgl. Abschnitt 3 . 3 ) . Darüberhinaus werden Managementtätigkeiten teilweise von Personen ausgeübt, die nicht dem herkömmlichen Manager-

49

Begriff

entsprechen: Zum einen vereinigen sie operative

Tätigkeiten im primären Leistungsbereich und die dazugehörenden Tätigkeiten der Aufgabensteuerung in einer

Per-

son ( z . B . bei der Planung und Durchführung eines Fors c h u n g s p r o j e k t s ) , zum anderen verfügen sie weder über eine entsprechende Ausbildung als Manager noch entsprechen sie dem Rollenbild eines Managers ( v g l . Mintzberg,

1973, S. 54 f f . ) . Hinzu kommt, daß ein Teil der Managementfunktionen außerhalb der Hochschule wahrgenommen wird. Daraus ergibt sich das Problem einer klaren Abgrenzung des Managementsystems der Hochschule im institutionalen Sinn. Es läßt sich zwar eine Klassifikation in eine institutionelle, eine verwaltungsmäßige und eine operative (technische) Ebene auf die Hochschule anwenden (vgl. Baldridge, 1971,

S. 1 2 4 ) , ihre Abbildung auf die Problem-

bereiche strategischen, administrativen und operationalen Managements ist möglich

(vgl.

jedoch nicht annähernd eindeutig

Abschnitt 3 . 2 ) .

Die Anwendung des Managementbegriffs in der Literatur auf die Hochschule ist

gekennzeichnet

durch die unter-

schiedlichen Blickwinkel und Erkenntnisinteressen. Die vor allem in der angloamerikanischen

Literatur zu

findende Bezeichnung des "Governance" oder "Government" (vgl.

Sibley, 1977, S. 86 bzw. Livingstone, 1974,

S. 41 f f . ) stellt die demokratische

Struktur des Selbst-

verwaltungssystems und der Mitbestimmungsregelungen in den Vordergrund.

Die Abbildung der Hochschule als poli-

tisches Modell orientiert sich an dieser Sichtweise (vgl.

Baldridge, 1971). Im System der Hochschulselbst-

verwaltung sind unter Managementaspekten vor allem die Prozesse der Zielbildung und der Entscheidungsfindung von Interesse (vgl.

Rupp, 1974; Cohen/March, 1974).

50

Lenkung und Steuerung sind Begriffskategorien, die von einigen Autoren zur Kennzeichnung der Selbstverwaltungsaufgaben benutzt werden. Brickwell-Wien spricht von Binnenaufgaben als arbeitsteilig vollzogenen Lenkungsfunktionen der Hochschulselbstverwaltung, die dem Ziel dienen,

"den Innenbe-

reich der Hochschule und ihre Interaktionen mit der Umwelt so zu organisieren, daß die primären Aufgaben in Forschung und Lehre e r f ü l l t werden können und die Hochschule ihren Bestand qualitativ sichern und verbessern kann" (Brickwell-Wien, 1977, S. 8 0 ) . Als solche werden genannt Aufgaben der Koordination, Konfliktlösung, Kooperation, Planung, Information und Funktionsgewährleistung. Damkowski und Rose bezeichnen die Aufgabensteuerung, Ressourcensteuerung, Kooperationssteuerung und die Verfahrenssteuerung als notwendige und organisierbare Prozesse, um den Forderungen nach Leistungsfähigkeit und Demokratie gerecht zu werden (vgl. Damkowski/Rose, 1973, S. 4 4 0 ) .

Der Begriff der Leitung wird in der Neustrukturierung der Hochschulen durch das Hochschulrahmengesetz betont. Er ist

verbunden mit einer Ausweitung der bis dahin ge-

ringen Kompetenzen der Institution Hochschulleitung und einer stärkeren Professionalisierung der Leitungsfunktion. Im engen Zusammenhang damit steht der Begriff der Einheitsverwaltung, der eine enge Koordination bei der Aufgabenbearbeitung der

Selbstverwaltungsangelegenheiten

und der staatlichen Auftragsangelegenheiten vorsieht. Die Hochschulleitung als Institution ist Selbstverwaltungssystems

sowohl Teil des

als auch hierarchische Spitze

(Leitung) der Verwaltung. Letztere umfaßt nach Roellecke

51

alle die Personen, die weder in Lehre noch in Forschung unmittelbar tätig sind (vgl. Roellecke, 1973, S. 471 f . ) . Die Einführung des Leitungsbegriffs geht von der Notwendigkeit eines aktiven und zielgerichteten Handelns aus, das sowohl die von außen auf die Hochschule eindringenden Probleme als auch den e f f i z i e n t e n Einsatz der Ressourcen im Innern der Hochschule umfaßt. Hinzu kommt die Auffassung, daß die demokratische Struktur des Gremiensystems eines starken administrativen Gegengewichts in der Hochschulspitze bedarf, um die Funktionsfähigkeit des Gesamtsystems zu gewährleisten (vgl. Wissenschaftsrat, 1968). Sowohl die E f f i z i e n z - und Ökonomiediskussion seit Mitte der 7Oer Jahre als auch die sich für die 80er Jahre abzeichnenden strategischen Probleme der Hochschulen haben die Verwendung der Begriffe Führungssystem (vgl. verschiedene Beiträge in Schweitzer/Plötzeneder, 1 9 7 7 ) , Management (vgl. Turner, 1979; Alewell, 1977; Bessai, 1973, S. 70 f f . ) oder Wissenschaftsmanagement ( v g l . Schuster, 1976) gefördert. In den nachfolgenden Abschnitten werden wir auf die Besonderheiten des universitären Managementsystems näher eingehen, die später bei der Bewertung des Kontextes einer Gestaltung von Management-Informations-Systemen im Hochschulbereich wieder a u f g e g r i f f e n werden.

52

3.2 Die Entscheidungsstruktur der Hochschule Die Klarheit der Entscheidungsstruktur und der Regelungen zur Kompetenzverteilung wie auch die Eindeutigkeit der tatsächlichen Macht- und E i n f l u ß s t r u k t u r sind Einflußgrößen für die Bestimmbarkeit institutioneller Bezugspunkte bei der Gestaltung formalisierter Informationssysteme. Die Notwendigkeit eines solchen institutionellen Bezugs ergibt sich aus der dualen

Eigenschaft

der Entscheidungs- und Funktionsträger sowohl als potentielle Nutzer eines formalisierten Informationssystems als auch als Zielträger der Gestaltung. Die Entscheidungsstruktur der Hochschule ist

in zwei-

facher Hinsicht unbestimmt: dies b e t r i f f t sowohl die Gliederung in Entscheidungsebenen als auch die Verteilung von formaler Kompetenz und Macht.

3.2.1 Entscheidungsebenen des universitären Managementsystems Grundsätzlich können wir von drei Entscheidungsebenen im hochschulinternen Managementbereich ausgehen, die zu ergänzen sind um die staatliche Entscheidungsebene. Auf jeder dieser Ebene können exekutive und legislative Organe unterschieden werden. Empirische Untersuchungen zur Managementstruktur der Hochschule zeigen allerdings, daß sowohl eine zweistufige als auch eine vierstufige Entscheidungsstruktur innerhalb der Hochschule vorkommen kann (vgl. Vorbeck, 1980, S. 1 4 5 ) .

53

^^>^rgane Ebene ^^^^^ Legislative Funktion Exekutive Funktion Staat Hochschule

Fachbereich

Kultusministerium Landtag Konvent, Senat, Zen- Hochschulleitung, trale Ausschüsse u. Zentral Verwaltung Kommissionen Fachbereichsrat, Fachbereichs aus schüsse und Kommissionen

Institut/Fachgebiet Wissenschaf tl . Direktorium Betriebseinheit

Abb.

Dekanat

Direktor

7: Entscheidungsebenen der Hochschule

Die Gliederungstiefe ist

abhängig von der Größe der

Hochschule und der Größe der Fachbereiche. In kleinen Einheiten erstreckt sich die Untergliederung nur bis zur Fachbereichsebene, während in großen Einheiten h ä u f i g unterhalb der Institutsebene noch eine Fachgebietsebene existiert.

3.2.2 Die formale Kompetenzverteilung Gaugier nennt zwei Charakteristika des universitären Managementsystems ( v g l . Gaugier, 1977, S. 56 f . ) : - Die Aufteilung von Kompetenzen und ihre Zuordnung zu unterschiedlichen Stellen ( K o m p e t e n z s p l i t t i n g ) . Die zugeordneten Teilkompetenzen weisen h ä u f i g eine unterschiedliche Qualität a u f , indem sie als Entschluß-, Einspruchs-, Zustimmungs- und Kontrollkompetenzen a u f treten können ( v g l . U l r i c h ,

1973, Sp. 852 f . ) .

In den meisten Aufgabenbereichen sind mehrere Ent-

54

Scheidungsinstanzen in unterschiedlichen Prozeßphasen mit unterschiedlicher Intensität beteiligt. - Hochschulangehörige können in mehreren Entscheidungsorganen vertreten sein, die identische Entscheidungsprobleme zu behandeln haben (Kompetenzduplizierung). Ein Beispiel ist die gleichzeitige Mitgliedschaft im Fachbereichsrat, einem zentralen Ausschuß und im Personalrat. Auf die Bedeutung dieser personellen Überlappungen für den Koordinationszusammenhang der Hochschule haben wir bei der Beschreibung der lateralen Struktur hingewiesen (vgl. Abschnitt 2 . 3 . 3 ) . Kompetenzsplitting und Kompetenzduplizierung ergeben sich als Konsequenz aus den beiderseits legitimierten Ansprüchen des staatlich-administrativen und des akademisch-professionellen Autoritätssystems sowie den Mitbestimmungsansprüchen der Hochschulgruppen. Die dadurch bewirkte pluralistische Regierungsform der Hochschule, die durch externe Kontrollbefugnisse eine weitere Komplizierung e r f ä h r t , wird häufig als Grund für eine "limited manageability" der Hochschule angegeben (vgl. Nediger, 198O, S. 4 4 ) . Die Entscheidungsstruktur der Hochschule ist nicht in erster Linie auf die Fähigkeit ausgerichtet, schnell und wirtschaftlich optimale Problemlösungen zu erarbeiten, sondern vor allem auf die Befriedigung demokratischer Ansprüche und Zielvorstellungen (vgl. Rupp, 1974, S. 91). Die Komplexität und Unbestimmtheit der formalen Kompetenzstruktur soll anhand von vier Spannungsbereichen dargestellt werden:

55

1. Verhältnis zwischen Staat und Hochschule 2. Verhältnis zwischen Hochschulleitung und zentralen akademischen Entscheidungsgremien 3. Verhältnis zwischen zentraler und dezentraler Ebene innerhalb der Hochschule 4. Verhältnis zwischen den zentralen akademischen Gremien

3 . 2 . 2 . 1 Verhältnis zwischen Staat und Hochschule Grundsätzlich ist

die Kompetenzabgrenzung zwischen Staat

und Hochschulen in der Weise geregelt, daß dem Kultusministerium bei den staatlichen Aufgaben die Fachaufsicht und bei den Selbstverwaltungsaufgaben die Rechtsaufsicht obliegt. Beide Aufgabenbereiche sind in den Hochschulgesetzen konkretisiert (vgl. Abb. 8 ) . Soweit die staatlichen Aufgaben rein administrativen Charakter haben, b e t r e f f e n sie hauptsächlich die Ebene der Zentralverwaltung und wirken sich auf die primäre Leistungserstellung nur geringfügig und mittelbar aus. Für andere Aufgabenbereiche ergeben sich jedoch Überschneidungen und damit potentielle Konfliktsituationen mit Selbstverwaltungsangelegenheiten, mittlung

der Ausbildungskapazität

z . B . bei der Er-

sowie der Mittel- und

Personalbewirtschaftung. Unbestimmt ist die Kompetenzabgrenzung in den gesetzlich vorgegebenen Kooperationsbereichen zwischen Staat und Hochschule (vgl. Abschnitt 2 . 2 . 3 ) .

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Leitung möglich durch:

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Präsident/ Rektor Vizepräsident/Prorektor (Kanzler)

Präsident/ Rektor Vizepräsident/Prorektor Kanzler Gremienmitglied (Hochschulmitglied)

Vizepräsident/Prorektor Kanzler Hochschulmitglied

Hinsichtlich Größe und Zusammensetzung festgelegt. Sachl. Gestaltungsträger nicht integriert

Hinsichtlich Größe und Zusammensetzung variabel.

Hinsichtlich Zusammensetzung sehr variabel .

Sachliche Gestaltungsträger können integriert werden

Sachliche Gestaltungsträ• ger können integriert werden (auch externe Berater)

Präsident/ Rektor

Abb. 26: Vorentscheidungsmodell für ein Entwicklungskonzept Die Steuerungsgruppe hat folgende Aufgaben zu e r f ü l l e n : - sie trägt die politischen Vorgaben in den sachlichen Gestaltungsprozeß hinein, um technokratische Fehlentwicklungen aufgrund fehlender Orientierung an den politischen Realitäten f r ü h z e i t i g zu verhindern - sie trägt die gemeinsam mit den Arbeitsgruppen erarbeiteten Lösungen in die Hochschule hinein und versucht, sie politisch durchzusetzen

329

- sie koordiniert die Tätigkeit der Arbeitsgruppen - sie kontrolliert die Tätigkeit der Arbeitsgruppen. Von wesentlicher Bedeutung für den Erfolg der

Steuerungs-

gruppe werden zwei Faktoren sein: - der Grad ihrer politischen Legitimierung und - ihre administrative Leistungsfähigkeit. Wir stellen drei alternative Strukturformen einer Steurungsgruppe vor, welche sich hinsichtlich dieser beiden Kriterien unterscheiden: Alternative I:

Beauftragung eines bestehenden Gremiums der zentralen Selbstverwaltung ( z . B . Ständiger A u s s c h u ß ) .

Alternative II:

Bildung eines besonderen Unterausschusses eines bestehenden Gremiums.

Alternative III:

Bildung einer Sonderkommission durch die Hochschulleitung.

Eine Bewertung dieser Alternativen kann erst erfolgen, wenn die Alternativen zu zwei weiteren Teilentscheidungen dargestellt worden sind. Die Leitung der Steuerungsgruppe b e e i n f l u ß t die Zielstrebigkeit der Aufgabenwahrnehmung, die Schwerpunktsetzung zur inhaltlichen Steuerung des Entwicklungsprozesses und die nach innen wie auch nach außen gerichtete Durchsetzungsfähigkeit. Personelle Möglichkeiten für die Leitung der Steuerungsgruppe ergeben sich durch die Mitglieder der Hochschulleitung, Gremienmitglieder und sonstige, besonders befähigte Mitglieder der Hochschule.

330

Die personelle Zusammensetzung der Steuerungsgruppe bestimmt den Umfang der Wertberücksichtigung der Anspruchsgruppen, die inhaltlichen Schwerpunktsetzungen und die Möglichkeiten der Einbeziehung sachlicher Gestaltungsträger. Die personelle Zusammensetzung wirkt sich auf den Grad der Vermaschung zwischen den verschiedenen,

von der MIS-

Entwicklung betroffenen Gruppen b z w . Bereiche aus (Steuerungsgruppe und Arbeitsgruppe, Verwaltung und Fachbereiche, Benutzer und Spezialisten). Mögliche Mitglieder der Steuerungsgruppe sind Mitglieder der Hochschulleitung, der Gremien und der Fachbereiche. Mitglieder aus den Verwaltungsabteilungen oder der Technostruktur können als Verbindungsglieder gruppen auftreten.

zu den Arbeits-

Entwicklungskonzeption

Arbeitsgruppe (n)

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A b b . 2 7 : Gestaltungsparameter der Strukturalternativen: Leitung und personelle Zusammensetzung der Steuerungsgruppe

331

Als Bewertungskriterien für die Bestimmung einer s i t u a tionsadäquaten S t r u k t u r f o r m für den Entwicklungsprozeß bieten sich an: - die Fähigkeit der politischen Durchsetzung (Lösung des Akzeptanz-Problems) - die Zielstrebigkeit der Aufgabenwahrnehmung - der Grad der Vermaschung - die inhaltliche Schwerpunktsetzung. Die höchste Durchsetzungsfähigkeit 'nach a u ß e n 1 , d . h . gegenüber den Fachbereichen der Hochschulen weist die Gestaltungsalternative I a u f , da sie formal am stärksten legitimiert

ist.

Die Leitung durch den Präsidenten stellt ein hohes Maß an Kontinuität sicher. Sein hohes Einflußpotential wirkt sich positiv auf den Durchsetzungsprozeß aus. Aus der Rolle des "Gate-keepers" zur Hochschulumwelt ergibt sich der Vorteil, daß Umweltbedingungen, die relevant für die MIS-Gestaltung sind, besser in den Entwicklungsprozeß einbezogen werden können. Ein Vizepräsident als Leiter der Steuerungsgruppe weist einen höheren Neutralitätsstatus als der Präsident auf und kann entsprechend leichter die Vertretung des akademischen Bereichs zur Mitarbeit motivieren und zur Bewältigung von Akzeptanzproblemen beitragen. Im Vergleich zu den hauptamtlichen Mitgliedern der Hochschulleitung ist das K o n t i n u i t ä t s p r i n z i p durch den Vizepräsidenten als Leiter weniger gut gewährleistet. Die Gremienlösung hat ihre Nachteile darin, daß sie

kei-

ne Flexibilität hinsichtlich der Zusammensetzung und der

332

Größe der Steuerungsgruppe bietet und somit nicht gezielt auf die Anforderungen des MIS-Entwicklungsprozesses

aus-

gerichtet werden kann. Die Einbindung der Arbeitsgruppen

kann aufgrund der

feh-

lenden Vermaschung beider Gruppen nur unzureichend erfolgen, so daß eindeutig geregelte Kontrollbeziehungen

zwi-

schen politischen und sachlichen Gestaltungsträgern und eine permanente Transparenz des Projektfortschritts nicht sichergestellt sind. Es ist

damit zu rechnen, daß sich die Zusammenarbeit zwi-

schen den Gestaltungsträgern außerhalb des Gremiums auf bilaterale und informelle Beziehungen verlagert, die wenig organisiert sind und spontan zu konkreten Problemsituationen entstehen. Ein weiterer Nachteil besteht darin, daß die Beschäftigung mit MIS-Projekten nur einen von mehreren Aufgabenbereichen darstellt und damit die Gefahr eines Aufmerksamkeitsverlustes für die MIS-Gestaltung entsteht. Die Gesetzmäßigkeiten des "Mülleimer-Modells", die

vor-

rangig in der Entscheidungstätigkeit von Gremien identif i z i e r t werden können, sind ungeeignete Voraussetzungen für eine kontinuierliche MIS-Entwicklung. Die Gestaltungsalternative II in Form des Unterausschusses vermeidet die dargestellten Mängel, da sie eine

grö-

ßere Gestaltungsflexibilität aufweisen. Einerseits verfügt sie durch die Anbindung an den Hauptausschuß über ein hohes Maß an Legitimität, andererseits gewährleistet sie eine hohe Wertberücksichtigung

der Zielträger eines

MIS. Das Spektrum der Leitungsmöglichkeiten für die Steuerungsrungsgruppe ist

erweitert um den Kanzler und um sonsti-

ge Gremienmitglieder

und e r ö f f n e t damit weitere Möglich-

keiten für inhaltliche Schwerpunktsetzungen.

333

Die Bildung eines Unterausschusses ist

nicht einer ge-

setzlich fixierten Begrenzung unterworfen und bietet die Möglichkeit, Personen zu integrieren, die nicht durch Wahlen legitimiert sind. Die personelle Besetzung wird die Personen zusammenführen, die in besonderem Maße motiviert sind und ein Engagement im Entwicklungsprozeß erwarten lassen. Die Zielstrebigkeit der Aufgabenwahrnehmung wird daher hoch sein. Damit wird es möglich, sowohl eine optimale Vermaschung mit dem Hauptausschuß als

auch mit den Arbeitsgruppen

und sonstigen Benutzern h e r z u s t e l l e n . Gestaltungsalternative III weist eine noch höhere Flexibilität zu ihrer Ausgestaltung a u f . Sie bietet z . B . leichter die Möglichkeit, Personen zu integrieren, die für den MIS-Prozeß a u f g r u n d ihres Ansehens oder ihrer sozialen und fachlichen Fähigkeiten besonders förderlich sein können. Ihr Nachteil besteht in ihrer engen Bindung an die Hochschulleitung, wodurch ein zentralistisch-bürokratischer Charakter betont wird und eine breitgestreute Akzeptanzfähigkeit ihrer Lösungsvorschläge im akademischen Bereich fraglich wird. Die Erweiterung der Leitungsalternativen, welche die Alternativen II und III

durch die Einbeziehung des Kanz-

lers, von Gremienmitgliedern und sonstigen Hochschulmitgliedern e r f a h r e n , kennzeichnen unterschiedliche Möglichkeiten inhaltlicher Schwerpunktbildung. Hebden ( v g l . Hebden, 1971, S. 179 f.)

hat dargestellt,

wie die Arbeitsumgebung der Stelle, die für die EDV-Entwicklung zuständig ist,

die Art der EDV-Anwendungen be-

e i n f l u ß t . So würde z . B . die Verankerung der EDV-Verantwortung in dem durch relative Stabilität geprägten Funk-

334

tionsbereich Produktion tendenziell komplexe, aber unflexible EDV-Systeme fördern,

während bei einer Verant-

wortung im Funktionsbereich Marketing dynamische und innovative Elemente die EDV-Entwicklung auszeichnen. In Übertragung auf die Hochschule bedeutet dies, daß eine beim Kanzler liegende Leitungsverantwortung rein administrative Anwendungsbereiche eines MIS als

Ent-

wicklungsschwerpunkte erwarten läßt. Ein Vizepräsident oder ein sonstiger akademischer 'Teilzeitmanager' als Vorsitzender

eines Steuerungsgremiums

wird dagegen stärker die Anwendungen fördern, welche die Informationsbedürfnisse des akademischen Bereichs berühren, während vom Präsidenten als Vorsitzenden besondere Prioritätensetzungen in den Bereichen der strategischen Planung und der Außendarstellung ( z . B . Evaluation) erwartet werden können. Die Gestaltung der Arbeitsgruppen ist

aus ihrer Aufgaben-

stellung abzuleiten. Diese besteht allgemein in der Entwicklung konkreter MIS-Instrumente, die sowohl technisch und wirtschaftlich realisierbar als auch auf die Benutzerbedürfnisse abgestimmt sind. Politische Vorgaben der Steuerungsgruppe sind als Gestaltungsprämissen zu berücksichtigen. Die Koordination zwischen Steuerungsgruppe und Arbeitsgruppen kann auf drei Arten erfolgen: - in Form von Projektstands-Berichten, die entweder auf spontane Anforderung oder zu vorgegebenen Kontrollpunkten von den sachlichen Gestaltungsträgern zu

lie-

fern sind - die explizite Anrufung der Steuerungsgruppe durch die sachlichen Gestaltungsträger. Dies kann entweder erf o l g e n , um Sachkonflikte zu lösen oder um Entschei-

335

dungsvorgaben zu Problemstellungen zu erhalten, die außerhalb des Kompetenzrahmens liegen, der den Arbeitsgruppen übertragen wurde - durch das Prinzip der personellen Vermaschung der Gruppen. Eine wirkungsvolle Komponente des Vermaschungsprinzips besteht darin, den Vorsitz einer Arbeitsgruppe mit der o f f i z i e l l e n Mitgliedschaft in der Steuerungsgruppe zu verbinden. Es ergeben sich zwei Möglichkeiten für die Bestimmung der Verbindungsglieder zwischen den Gruppen: entweder wird die Verbindung durch einen politischen Gestaltungsträger oder durch einen sachlichen

Gestaltungsträger

hergestellt. Für den politischen Gestaltungsträger ment, daß er h ä u f i g identisch ist

spricht das Argu-

mit einem Management-

Benutzer. Gegen diese Lösung spricht die hohe Belastung, die nebenamtliche akademische 'Teilzeitmanager 1 durch eine Mitgliedschaft in beiden Gruppen erfahren. Mehr noch als in der Steuerungsgruppe ist

in den Arbeitsgrup-

pen eine kontinuierliche Mitarbeit erforderlich, die einen beträchtlichen Teil der persönlichen Arbeitszeit in Anspruch nehmen wird. Die in der Technostrukturanalyse festgestellten Merkmale der Planer erfüllen die allgemeinen Anforderungen an eine Leitungsfunktion innerhalb der Arbeitsgruppen weitgehend: Ein breites Rollenspektrum und ein weitgespannter Tätigkeitsbereich gewährleisten eine hohe Vertrautheit mit den unterschiedlichen

Kontexten der in einer Arbeits-

gruppe aus Benutzern und Spezialisten zusammengeführten Personen; die Planer haben gute Kontakte zur Hochschulleitung, zum akademischen Bereich und zu den EDV-Spe-

336

zialisten, und sie verfügen über weitreichende E r f a h r u n gen in der managementorientierten Informationsbereitstellung. Die Mitglieder der Arbeitsgruppen können aus folgenden Bereichen kommen: - Repräsentanten der Gremien, der Fachbereiche, der Verwaltungsabteilungen (sie verkörpern die Benutzer) - das Technostruktur-Personal

(es tritt sowohl als Lei-

tungshilfsinstanz als auch als zentrale Dienstleistungsinstanz a u f ) - EDV-Spezialisten aus dem Bereich der Verwaltungsdatenverarbeitung und des Rechenzentrums - externe Berater Die Frage des Vorsitzes und der personellen Besetzung der Arbeitsgruppen ist

sinnvollerweise nach dem Betrof-

f e n h e i t s p r i n z i p zu entscheiden: Je stärker akademische Belange b e t r o f f e n sind, umso besser ist

ein akademischer

Management-Nutzer als Vorsitzender geeignet und umso stärker sollten die Fachbereiche und Gremien in der Arbeitsgruppe vertreten sein. Im umgekehrten Fall einer stärkeren leitungsorientierten Ausrichtung des Anwendungsbereiches bieten sich 'die Planer als Vorsitzende an.

337

7.2 Strukturformen für den Nutzungsprozeß eines MIS in der Hochschule Die Komplexität der Nutzungssituation für ein universitäres MIS wird durch die folgenden Punkte zusammengefaßt: (1) Die Benutzer unterscheiden sich in ihrem Kommunikationsverhalten, ihrem sozialen und wissenschaftlichen Status, ihren wissensmäßigen Voraussetzungen und Fähigkeiten. (2)

Die Benutzer unterscheiden sich in ihren Aufgabenund Anforderungsprofilen,

in ihren Nutzungsinter-

essen und in der Verwendung der MIS-generierten Informationen. (3) Die dezentrale Struktur der Hochschule f ü h r t zu einer Unterscheidung in zentrale und dezentrale Benutzer. Dezentrale Benutzer sind geprägt von einem Autonomiedenken und beanspruchen für

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formationssuchaktivitäten einen Zugang zum MIS, der nicht über eine zentrale Instanz

läuft.

(4)

Die Benutzer sind räumlich weit verteilt.

(5)

Das unterschiedliche Interesse der Mitglieder der Hochschule an administrativen Angelegenheiten läßt vor allem für akademische Benutzer nur eine sporadische Nutzung des MIS erwarten.

(6)

Einem relativ konstanten N u t z e r k r e i s bei der Hochschulleitung und der Zentralverwaltung stehen Nutzerkreise gegenüber, die durch h ä u f i g e n Wechsel ihrer Mitglieder geprägt sind ( z . B . Dekane, Gremienmitglieder) .

338

(7)

Das Wissen ist innerhalb der Hochschule weit gestreut, es ist deshalb unmöglich, alle relevanten Wissensbasen in einem formalisierten MIS-Konzept zu integrieren.

(8) Quantitative Informationen sind ergänzungs- und interpretationsbedürftig. Dies t r i f f t vor allem für nebenamtliche Entscheidungs- und Funktionsträger zu, die aufgrund der fehlenden Kontinuität administrativer Betätigung nicht über das erforderliche historische und aktuelle Kontextwissen verfügen. Diese Merkmale kennzeichnen die Prämissen und Anforderungen für die Gestaltung des Nutzungsprozesses. Eine nutzungsbezogene Gestaltungskonzeption, die diesen vielfältigen Anforderungen gerecht werden will, muß an den folgenden vier Schnittstellen ansetzen: (1) Eine Dialog-Trialog-Konzeption (vgl. Abschnitt 4 . 5 ) , die eine Nutzung der MIS-Potentiale sowohl im direkten Dialog mit dem technischen System als auch über menschliche Informationsvermittler erlaubt. (2)

Die Möglichkeiten eines Zugangs zu den MIS-Potentialen sowohl von zentraler als auch dezentraler Stelle aus.

(3) Eine inkrementale Einführungsstrategie benötigt einen permanenten Rückfluß von Informationen über die Bedarfs- und Nutzungssituation in den Entwicklungsprozeß. (4)

Die Verantwortlichen für die Organisation der Nutzungsprozesse benötigen einen direkten Einfluß auf die Betriebs- und Produktionsprozesse eines MIS.

339

Unsere Gesamtkonzeption beinhaltet dezentrale und zentrale Nutzer sowie dezentrale und zentrale Informationsvermittler (vgl. Abb. 2 8 ) . Der technische Betrieb des MIS ist eng mit den zentralen Informationsvermittlern verbunden. Das zentrale MIS-Potential besteht aus den formalisierten Anwendungen des MIS und einem zentralen Dokumentations- und Verweissystem, das auf nicht-formalisierbare Informationsbasen in den Fachbereichen und in der Verwaltung hinweist (vgl. Abschnitt 6 . 3 ) . Zentrale Benutzer

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340

Die Form direkten Mensch-Maschine-Dialogs ist für Informationsnachfrager,

geeignet

die aufgrund häufiger Anfra-

gen an ein MIS einen T r a i n i n g s e f f e k t im Umgang mit den Logik-, Sprach- und Bedienungskonventionen des Dialogs erzielen können. Es handelt sich dabei vorrangig um die Personen, die für andere als Informationsvermittler

auf-

treten oder deren Tätigkeiten zum großen Teil in der Bes c h a f f u n g und Aufbereitung von Informationen besteht. Für den Großteil der potentiellen MIS-Benutzer ergeben sich, bedingt durch ihre räumliche Verteilung, wirtschaftliche Beschränkungen für eine Dialog-Konzeption. Es wird nicht möglich sein, auch nur den wichtigsten Funktions- und Entscheidungsträgern (Dekane, Direktoren zentralen Einrichtungen, Abteilungsleiter der Verwaltung u s w . ) , bei denen häufige Standard-Nachfragesituationen zu vermuten sind, einen eigenen Terminalanschluß zur Verfügung zu stellen. Dies macht eine ergänzende Trialog-Konzeption zwingend erforderlich. Die Trialog-Konzeption mit einem menschlichen Informationsvermittler stellt für den Großteil der potentiellen Benutzer zudem die geeignetere Interaktionsform dar. Sie entspricht am besten dem primär durch zwischenmenschliche Kommunikation geprägten Organisationsklima und einem individuellen Informationsverhalten in der Hochschule. Die Koodinierung der Informationsnachfrage und die Rekodierung der Informationsbereitstellung

verlangen an-

gesichts der Vielfalt der Benutzer und Anwendungsprobleme eine individuelle Beratung und Informationspräsentation, die ein technisches System nicht leisten kann. Besser und vollständiger als Systembeschreibungen, Benutzeranleitungen und rechnergesteuerter HELP-Funktionen es können, ist

der Informationsvermittler

in der Lage, dem

341

nicht alltäglichen, nur sporadischen Nutzer aus dem Fachbereich oder dem Gremienmitglied die Potentiale des Systems zu vermitteln. Da ein großer Teil der entscheidungs- und handlungsrelevanten Informationen in der Hochschule nicht oder nur schwer formalisierbar ist,

ergibt sich über den Informa-

tionsvermittler der Vorteil, den Informationsnachfrager an dieses erweiterte Informationsangebot

anzuschließen,

sofern es im Sinne unseres Anwendungskonzeptes systematisch erschlossen und zugänglich gemacht worden

ist.

Hierzu gehören Daten über andere Hochschulen, Informationen von speziellen Untersuchungen im gesamten

Bil-

dungsbereich, Informationen über in der Hochschule durchgeführte Untersuchungen und Analysen, sowie fachbereichsspezifische Daten, die dezentral vorliegen. Ein MIS kann zwar diese Informationen nicht technisch integrieren, es können jedoch von den Informationsvermittlern Verweisinformationen gesammelt werden, die als nicht-formalisiertes Dokumentationssystem betrachtet werden können und die als notwendige Erweiterung des zentralen Informationsangebotes die A t t r a k t i v i t ä t der MIS-Nutzung erheblich erhöhen können. Ein weiteres Angebot für den menschlichen

Informations-

vermittler ergibt sich aus der E r l ä u t e r u n g s b e d ü r f t i g keit der formalen Daten. Um Fehlschlüsse zu verhindern, und Interpretationskonflikte über Daten auf ihre rein valutative Bewertung zu reduzieren, ist

es notwendig,

dem Nachfragenden den Kontext der Daten zu erläutern,

d.h. - die Prämissen und Beschränkungen für ihre Gültigkeit angeben,

342

- auf zusätzliche Informationen hinweisen, die den Aussagewert der gewünschten Informationen relativieren, in Frage stellen oder erhöhen, - Erklärungen aus der Vergangenheit für Strukturbrüche oder außergewöhnliche Veränderungen bei Zeitreihen-Informationen liefern, - komplexen Output in seiner Darstellung erläutern. Erläuterungen dieser Art sind vor allem für den Nachfrager notwendig, der sich bisher nicht oder nur sporadisch mit administrativen Problemen beschäftigt hat und der aufgrund einer zeitlich kurzen Zugehörigkeit zur Hochschule wenige Kenntnisse über die hochschulinterne Historie besitzt. Die Trialogkonzeption macht Lösungen erforderlich, die sowohl einen zentralen als auch einen dezentralen Zugang zum MIS anbieten. Die Einrichtung dezentraler Informationsvermittler zielt auf die Überwindung der Interaktionsbarrieren im akademischen Bereich hin. Die soziale, sprachliche und problembezogene Nähe der Fachbereichsmitglieder zu einem ihrem Fachbereich zugehörigen Informationsvermittler kann zu einer Intensivierung der Informationsnachfrage f ü h r e n . Der dezentrale Informationsvermittler sollte vom Schwerpunkt seiner Tätigkeit her eng mit den Problemen der Lehre und Forschung vertraut sein und soweit wie möglich darin selbst tätig sein, weil er dadurch neben dem erforderlichen Problembewußtsein einen Status erhält, der ihn als Kommunikationspartner akzeptabel macht. Dessenungeachtet ist bei der Auswahl des Informationsvermittlers auch darauf zu achten, daß er in der Lage ist, einen Teil seiner Tätigkeit dieser neuen Aufgabe zu widmen.

343

Damit er als Anlaufstelle für Informationssuchende attraktiv

ist,

muß er über ein bestimmtes Maß an technischem

und konzeptionellem Wissen über das MIS verfügen,

das

ihm erlaubt, den Großteil der Anfragen direkt, d.h. ohne Einschaltung weiterer Spezialisten zu beantworten. Andernfalls wird er nur als Registrier-, Verweis- oder Verteilungsstelle angesehen, deren Inanspruchnahme aus informationsökonomischer Sicht einen Suchumweg bedeu-

tet. In der Praxis wird es aus technischen und w i r t s c h a f t l i chen Gründen zumindest in der Anfangsphase eines MIS nicht möglich sein, alle Fachbereiche mit einer eigenen Online-Verbindung für den jeweiligen fachbereichsspezifischen Informationsvermittler zu versehen. Statt dessen ist

mit einer "Pool-Bildung" zu rechnen, die räumlich

benachbarte Fachbereiche zusammenfaßt. Zum Ausgleich der damit verbundenen ' F e h l z e i t e n 1 bei der Beantwortung von Anfragen sind die dezentralen Informationsvermittler durch eine geeignete Auswahl von Listenoutput

(Berichte,

Statistiken, Dokumentenindex) in die Lage zu versetzen, eine hohe Informationspräsenz zu zeigen. Zentrale Informationsvermittler unterscheiden sich von ihren dezentralen Partnern durch zwei Merkmale: Sie orientieren sich an einem anderen Benutzerkreis und sie bringen ein höheren Potential an technischem Wissen

mit. Ihr vorrangiger Benutzerkreis setzt sich aus den Personen zusammen, die innerhalb des universitären Managementsystems fachbereichs- oder hochschulübergreifende Probleme zu lösen haben. An erster Stelle stehen Hochschulleitung und zentrale Gremien, darüberhinaus zählen die Leiter der Zentralverwaltung und andere zentrale Einrichtungen wie Studien-

344

beratung oder Hochschuldidaktisches Zentrum zu ihrer Klientel. Neben den Anforderungen, die sich wie beim dezentralen Informationsvermittler

aus der Überwindung der Interak-

tionsbarrieren ergeben, haben die zentralen Informationsvermittler weitere Aufgaben zu e r f ü l l e n : - Die Durchführung nicht-alltäglicher Datenanalysen und Organisationsuntersuchungen. Das bedeutet,

sie

sollten nicht nur Verwalter von Daten sein, sondern auch die Fähigkeiten und Spezialkenntnisse besitzen, aus den Daten Informationen zu erzeugen. - Die Unterstützung der dezentralen Informationsvermittler,

wenn deren technisches Wissen nicht ausreicht oder

sehr komplexe Anfragen ihre Informationsverarbeitungskapazität übersteigen. Die zentrale I n f o r m a t i o n s i n s t a n z ist

für die dezentralen

Informationsvermittler eine Stelle höheren methodischen und technischen Wissensstandes, die bei ad-hoc Problemen und zur systematischen Weiterbildung in MISAngelegenheiten angerufen werden kann. An dezentrale und zentrale Informationsvermittler

ist

die Forderung zu richten, eine enge Kooperation zu prakt i z i e r e n , die dem gegenseitigen Austausch von Informationen dient. Dezentrale Informationsvermittler stellen dem zentralen MIS Verweisinformation über Informationsfragmente zur V e r f ü g u n g , die dezentral vorliegen,

aber nicht in ein

formalisiertes MIS-Konzept einbeziehbar sind oder aus politischen Gründen einbezogen werden sollen ( z . B . fachbereichsspezifische Lehrbelastungsuntersuchungen, Untersuchungen zur Raumauslastung, Aufstellungen über die Verwendung von Hilfsassistentengeldern) schnitt 6 . 3 ) .

(vgl. Ab-

345

Andererseits können dezentrale Informationsvermittler an den nicht-formalisierten I n f o r m a t i o n e n p a r t i z i p i e r e n , die an zentraler Stelle vorliegen (komplexe Datenanalysen, Informationen über andere Hochschulen, umweltstrategische I n f o r m a t i o n e n ) . Von besonderer Bedeutung ist

diese Zusammenarbeit für

die Verbindung des Nutzungsprozesses mit dem Entwicklungsprozeß . Die Systemnutzung wird wesentlich bestimmt durch die Ausrichtung der MIS-Instrumente auf die Benutzerbedürfnisse. Die Entscheidungen h i e r z u kommen innerhalb des Entwicklungsprozesses zustande. Andererseits benötigt ein Entwicklungsprozeß, der sich in behutsamer Weise an die Benutzerbedürfnisse herantastet und diese o f f e n legt, Feedback-Informationen aus dem Nutzungsprozeß. Sie sollen Hinweise geben auf D e f i z i t b e r e i c h e der Informationsversorgung

und auf Informationsangebote,

die

vom Benutzer nicht akzeptiert werden. Ein solches Vorgehen entspricht dem V e r f a h r e n der indirekten Systemanalyse ( v g l . K i r s c h / K l e i n ,

1977a,

S. 58 f f . ) , das immer dann anzuwenden ist, Informationsbedarf

wenn der

a priori nicht eindeutig bestimmbar

ist. Zentrale Informationsvermittler dienen als für

Sammelstelle

solche Feedback-Informationen. Um den R ü c k f l u ß

die-

ser K o r r e k t u r - I n f o r m a t i o n e n in den Entwicklungsprozeß zu gewährleisten, ist

eine Vermaschung der z e n t r a l e n

Informationsvermittler mit den Arbeitsgruppen der MISEntwicklung h e r z u s t e l l e n . Eine weitere Funktion der zentralen

Informationsvermitt-

ler ergibt sich aus der Notwendigkeit, die Betriebsund Produktionsprozesse eines MIS auf die Anforderungen der Nutzungssituationen

a u s z u r i c h t e n . Insbesondere muß

346

die Möglichkeit einer Einflußnahme auf die zeitliche und benutzerbezogene Verfügbarkeit von technischen Systemkomponenten (Speicherplatz und Art der Datenhaltung, Zugriffsberechtigung auf Dateien und Programme, Prioritätensteuerung für die verschiedenen Anwendungen) gegeben sein. Ein Vergleich dieser unterschiedlichen Anforderungen an die zentralen Informationsvermittler mit den Charakteristika der Planer zeigt deren besondere Eignung, diese Funktion zu übernehmen. Ihre weitgestreuten

Kontakte zu den Managementinstanzen

und zum akademischen Bereich und ihre Funktion als

In-

formationszentrum sind günstige Voraussetzungen für die Wahrnehmung der zentralen Informationsvermittler. Ihre herausragende Bedeutung in den Arbeitsgruppen der MIS-Entwicklung läßt sie zu einem wichtigen Bindeglied zwischen Nutzungs- und Entwicklungsprozeß werden. Die sachliche und organisatorische Nähe zu den EDV-Instanzen e r ö f f n e t ihnen die Möglichkeit, die Schnittstelle zwischen Nutzungsprozeß und Betriebsprozeß des MIS zu gestalten.

347

8. Zusammenfassung und Ausblick Die Analyse der Hochschule und ihres Managementsystems zeigt die Charakteristika des Organisationstyps einer professionellen Bürokratie. Daraus leitet sich die Notwendigkeit ab, den herkömmlichen M I S - B e g r i f f , der eng mit hierarchisch-struktur i e r t e n , erwerbswirtschaftlichen Unternehmen verbunden ist,

auf die besonderen Anforderungen und Restriktionen

der Hochschule zu übertragen. Die MIS-Gestaltung in einer Hochschule ist

vor allem mit

der Vagheit von Strukturen und Prozessen des Hochschulmanagements k o n f r o n t i e r t . Eine weitgehende Koordination durch Selbstabstimmung an Stelle von formalisierten Planungs- und Kontrollmechanismen, die Unsicherheiten in der Kompetenz- und Einf l u ß s t r u k t u r des Managementsystems und die besonderen 'Rationalität' der Entscheidungsprozesse, die

zutreffend

durch ein "Mülleimer-Modell" beschrieben werden, beschränken die Bedeutung und den möglichen Nutzen eines MIS für die Hochschule. Ansatzpunkte für MIS-Anwendungen zeigen sich in der Unterstützung der k u r z f r i s t i g e n Betriebssteuerung, der mittel- und l a n g f r i s t i g e n Entwicklungsplanung sowie für die Innen- und Außendarstellung der Hochschule. Restriktionen, die sich aus den personellen Merkmalen der Funktions- und Entscheidungsträger und aus der akademisch-professionell geprägten Organisationsstruktur der Hochschule ergeben, gehen als Prämissen in die Gestaltungsüberlegungen zu einer MIS-Konzeption

ein.

Sie weisen auf die Notwendigkeit eines langwierigen Lernprozesses der von einem MIS b e t r o f f e n e n Personen hin und f i n d e n ihren Niederschlag in der Empfehlung einer

348

inkrementalen Einführungsstrategie. Diese ergibt sich auch aus dem Reifegrad der EDV-Entwicklung an den Hochschulen, der nur eine vorsichtige und abgestimmte Hinwendung zu MIS-Entwicklungen z u l ä ß t . Die Strukturmerkmale der Dezentralisierung und der

Par-

tizipation, welche die Hochschule und ihr Managementsystem in besonderem Maße bestimmen, müssen in deutlicher Weise in der Gestaltungskonzeption

eines MIS be-

rücksichtigt werden. Dies ist

durch die Gestaltungsempfehlungen zur Anwen-

dungskonzeption und zu den Strukturformen der MIS-Entwicklung und MIS-Nutzung geschehen. Sie stellen einerseits das Akzeptanzproblem und andererseits das Problem der Fähigkeitsstruktur politischer und sachlicher Gestaltungsträger in den Mittelpunkt. Den Planern kommt bei der D u r c h f ü h r u n g der Entwicklungsund Nutzungsprozesse eine besondere Bedeutung zu. Trotz der weitgehenden Homogenität der Untersuchungsobj e k t e , die sich aus der Beschränkung auf den Typ der westdeutschen Universität ergibt, weisen die empirischen Ergebnisse zur Situation der EDV-Entwicklung und der Planungsstäbe darauf h i n , daß in den einzelnen Hochschulen unterschiedliche Voraussetzungen für die E i n f ü h r u n g von Management-Informations-Systemen bestehen. Die entwickelten Gestaltungskonzeptionen

sind daher nicht

als verbindliche Gestaltungsanweisungen im Sinne eines Master-Plans für die konkrete MIS-Entwicklung zu interpretieren. Sie sind vielmehr als ein Rahmen zu verstehen, der von der individuellen Hochschule entsprechend ihren Präferenzen, strategischen Ansprüchen und situativen Bedingungen ausgefüllt werden k a n n .

349

Das Ausmaß der erforderlichen Investition in eine universitäre MIS-Entwicklung wird letztlich bestimmt werden durch die Bereitschaft der Hochschule, die bisherigen Formen der Leitung und Steuerung in Frage zu stellen und nach neuen Ansätzen zu suchen, mit denen das Management im Hinblick auf die z u k ü n f t i g e n Anforderungen e f f i z i e n ter arbeiten kann.

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Sachregister Adhoc-Anfragen

196 f f . , 293

Adhocratie 37 f. Akzeptanzproblem 159, 331 Alter-ego 2 0 2 f f . Anarchie organisierte - 72 ff. Anwendungsbereiche

158, 271 ff.

Anwendungskonzeption 5, 131, 256 ff. Anwendungssysteme 189 f f . , 2 4 3 , 254 Ansatz situativer - 4, 47 Arbeitsgruppe 3 2 7 f f . ,

334 ff.

Anstalt staatliche - 24 f. Aufgaben 7 f f . , 5O, 55 primäre - 7, 155 staatliche - 56 Aufgaben -domäne 7 -Steuerung 50 -Unsicherheit 102 f. Aushandlungsprozesse 71, 76, 123, 135, 2 5 9 , 264 f. Außendarstellung 271 Außenvertretung 92, 265 Automatisierungsgrad 188 f f . , 244 Autonomie 2 6 , 4 0 f . ,

66 ff.

Basisdatensysteme 166, 2 6 5 , 2 9 2 f f . , 3 2 3 Befehlskette

34, 41

Benutzer 118, 133, 146, 168, 178, 181 f f . ,

3 2 7 , 337 ff

Betriebssteuerung 2 7 1 f . , 2 7 3 f f . , 2 7 7 , 280, 2 9 8 , 3 4 7 Betriebssteuerungssystem 194, 298 Bezugsrahmen 114 ff. situativer - 112 f., 119 ff. hochschulspezifischer - 126 ff.

369

Bildungs -institution 6 , 2 4 f f . -planung 18, 285 -politik 7, 22 -system 17 f f . , 28 Binnenaufgaben 50 Binnenkomplexität 23 boundary unit 15 Bürokratie professionelle - 33 f f . ,

37, 347

Bürokratisierung 111, 286 Bund-Länder-Kommission 18 change agent 96, 22O Computer 94 f., -potential

1O5 f., 1O8, 136, 166, 291 105 ff.

Curricular-Normwert 2 7 5 , 2 8 2 , 315 Data-Ressource-Hypothese

171, 255

Delphi-Methode 251 Demand 15, 27 Determinismus situativer - 113 Dezentralisierung 40 f f . ,

111,

129, 260 f f . ,

315, 348

Dialog-Konzeption 150 Dialog-Trialog-Konzeption 151, 338 Dienstleistungen 11, 237 Differenzierung soziale - 112 D i f f u s i o n 167 Durchwursteins Strategie des - 30, 252 EDV

-Anwendungen 188 ff. -Entwicklung 16O, 167 f f . , 170, 173 f., - I n s t a n z 168, 171 f f . , 178 f f . , 242 -Leiter 177 ff. -Organisation 167, 169, 172 f f . , 187

183, 243 f,

370

E f f i z i e n z 51, 95, 131, 143, 290, 298, 322 -variablen 118 ff. Einführungskonzeption 2 4 8 f f . Empirizismus Phase des - 21 Entlastungsfunktion 202 Entscheidungen 57 ff. Entseheidungs -ebenen 52 ff. -findung 44, 48, 62, 64, 7O f f . , 77 f f . , 299 -prozeß 66, 74 f f . , 86 f f . , 157, 257 -Situation 7 3 f f . -Struktur 39, 52 ff. -träger 57, 74, 1O4, 159, 2 5 5 , 3 2 6 , 338 Entwicklungs -planung 280 ff. -prozeß 117, 123, 131 f f . , -Strategie 2 4 9 f f . , 2 5 3

1O7, 2 4 2 ,

188, 2 4 9 , 327

Fach -aufsieht 26, 55 -bereich(e) 44, 60 f., -kompetenz 4O, 133 -promoter 133 Formalisierung

2, 22, 111,

90, 182, 265, 288 f.,

159, 163

Formalziele 6 Forschung 7 f f . , 36, 61, 186, 2 8 3 , 302 Freisetzungseffekt 1O7 Fremdbestimmung 25 Führungs -Informationssystem 9 9 f f . -rolle 93 -system 97, 248 Funktion - der Hochschule 6 ff. Funktionsgewährleistung 86 gate-keeper 65, 85, 137, 2 0 4 , 214, 2 3 5 , 331

336

371

Gestaltungs -ansatz, situativer - 104 -bedingungen 104, 122 -Instrumente 96, 156 -Strategie 96, 104 -träger 114, 132 f f . , 139, 330, 335 Globalsteuerung 17 Gremien 43 f f . , Größe 1 6 2 f f . ,

57, 63 f f . , 182, 212, 336 242 f.

Grundsatzentscheidungen informationstechnologische - 170, 184 ff. Gruppenuniversität 78, 81, 88, 93 Handeln strategisches - 89, 155 Handlungs -fähigkeit 3, 156 -Spielraum 7, 28, 89, 110, 157, 199 Hauptamtlichkeit 7 9 f f . Hochschul -entwicklungsplanung 20, 28 f., 89, 2 2 9 , 271, 299 - f i n a n z i e r u n g 27 -leitung 50, 57 f f . , 65 f., 68, 77, 83 f f . , 91 f f . , 181 f f . , 212, 235 f., 2 6 4 , 329 Informations -anforderungen 15, 101 f f . , 156 -angebet 1 4 4 f . , 2 3 7 f f . -basis 11O, 2 6 3 , 339 -beschaffung 16, 162, 238 -gleichgewicht 103 -Instrumente 259 -management 10O, 2 5 9 , 267 ff. -nachfrage 1 4 5 f f . , 1 9 6 f f . , 2 4 4 -präsenz 2 4 O f f . -quellen 1OO, 145, 272 f., 293 -potential 65, 86 -Spezialist 136 ff. -technologie 167, 253 -verhalten 98 -Vermittler 146, 149 f f . , 338 ff. -Zentrum 2 3 6 f f . Informationspathologie 105

372

Informationssystem 8O, 83, 94 f f . , vertikales - 103 ff.

163, 194

Informationstechnologie-Hypothese 170 InformationsVerarbeitungs -ansatz 106, 111 -Kapazität ( I V - K a p a z i t ä t ) 16, 23, 1O1 f f . , 127, 271, 344 I n i t i a t i v f u n k t i o n 89 Innendarstellung 271 Innovationspromotor 9O Institutional Research 290 Integration 96, 100 -smodell 220 Interaktion 148, 151 ff. -sbarrieren 147 Interface-gap

97, 233

Kapazitäts -erhöhungspotential 107 f. -Steuerung 2 7 4 f f . -Verordnung 2 7 5 f f . Kennzahlen 2 4 O f f . , 2 7 9 , 290, 3 1 6 f f . -Systeme 316 ff. Kernbereich operativer - 33 f. Koalitionsbildung

71 f f . , 138

Kodier-Prozeß 147 Kollegialmodell

44 ff.

Kommunikation 140 f f . , 233 -sbarrieren 141 -spartner 2 3 2 f f . Kompetenz -abgrenzung 5 5 f f . -duplizierung 54 f. -splitting 53 f. -Verteilung 53, 68, 159 Komplexitätsreduktion 17 f. Konflikt -potential 32 -regelung 63

373

Konsensbildung 157 Konsolidierung 284 Kontext-Hypothese 171 Kontextvariablen

37, 123 ff.

Kontrolle 34, 163, 168 bürokratische - 36 kollegiale - 37, 48 Kontroll -stab 2O7 -system 16, 166, 288 Kooperations -bereich 2 6 f . -Steuerung 46, 50, 274 Koordination - durch Selbstabstimmung 42, 86, 109, 267 - durch Planung 109 Koordinations -mechanismen 42 f., -potential 1O7 ff.

107 ff.

Kopplung 15, 27, 41, 295 Kosmopolit 81 ff. Kosten -Struktur 287 -rechnungssysteme 2 9 8 f f . Krisenmanager 86 f . , 92 Kultusbehörde 13, 23, 27 f f . ,

68, 77, 155, 2 9 0 , 3O1, 321

Legitimationszwang l, 25 Lehre 7 f.,

36, 61, 186, 272 f.,

282 f.

Leistungsbereich primärer - 49 Leistungserstellung 25, 39, 157, 288 Leistung 40, 5O f. -sformen 91 f f . , 163 ff. - s f u n k t i o n 23, 50 Lernfähigkeit

166 f.

Liaison -Personen 45 -Rollen 4 3 f .

374

Macht 64 ff. -ausübung 110 -promoter 133 -Struktur 64 f.,

69, 159

Management 2, 48 f., 51, 95, 163, 168, 196, 251, 257 -begriff 4 7 f f . -funktion 48 f. -instanz 83 f f . , 247 -rollen 84 ff. Management-Informations-System ( M I S ) 2, 35, 46, 94 f f . , 207, 2 7 8 , 291 f f . , 339 -Begriff 9 5 f f . -gestalter 96 -Gestaltung 98, 112 f f . , 121 f., 128, 130, 160 f f . , 260 -Kontext, hochschulspezifischer 154 -Manager 137 ff. -Marketing-Konzeption 144 f. -Potentiale 112, 126, 135, 143, 154, 339 -Spezialist 96, 137 ff. -Strukturmerkmale 98 ff. -Strukturformen 100 ff. Managementsystem 46 f f . , 53, 139, 156, 250, 348 Eigenschaften des - 129 Manager 140 f f . , 147 f., 295 akademischer - 80 Teilzeit- 16O, 334 f. Mensch-Maschine-Dialog 143, 148 f., 34O Mittelbau 34, 157 Modell Kollegiales - 33, 71 mechanistisches - 1O1 ff. politisches - 49, 7O f. Modelle 305, 313 ff. Bedarfs- 308 f. Beschreibungs- 3O5 Entscheidungs- 3O5 f. Erklärungs- 305, 31O Kapazitäts- 3O6 ff. Personalfluß- 311 Planungs- 312 Struktur- 31O Studentenfluß- 311 Mülleimer-Modell 48, 72 f f . , Multiple-task organization 7 mutual understanding 141 ff.

86, 9O, 157, 2 4 9 , 3 3 2 , 347

375

Ordinarienuniversität 21, 71, 82 Organisation adaptive - 8 -skonzeption 5, 131, -smodell 32 -styp 3, 5 ff, 47

325 ff.

Parallelmodell 220 Partisan 74 Partizipant 73 ff. Phasen-Schema 167 f f . , 244 Planung 14, 123, 163, 252 Planungs -ausschuß 18 f. -fahigkeit 3, 264 -horizont 109 Planungsstab 2 3 , 2 O 7 f f . , 2 4 5 f f . Aufgaben des - 277 ff. Struktur des - 214 ff. Portfolio-Analyse 2 8 3 f f . Pragmatismus Phase des - 21 ff. Prinzip oligarchisches

- 74, 82

Problemaktivität 75 Professionals akademische - 36, 44, 255 Professionalisierung 50, 80 f., Programmierung 14, 66 Programm -gestaltung 274 -politik 281 f f . ,

288, 290

Promotoren-Modell 133, 327 Qualitätssteuerung 274 Rationalismus Phase des - 21 f. Rationalität 70, 347 Rechtsaufsicht 25,

55, 57, 6O

158, 201, 216

376

Redundanz 270 Reorganisationsprozeß 133 Reputation 81, 93 Ressortegoismus 109, 111 f. Ressourcen 11 f., 24, 46, 62, 162 f., 278 f., 280, 2 8 7 , 3O1 -Steuerung 50

166, 2 2 9 , 2 5 4 ,

Rollen -Konflikt 83 -Orientierung 79, 81 f f . , 142 Sachziele 6 Satelliten 64 Schein-Partizipation 82 Schnellentscheidungsrecht

59

Selbstabstimmung 36, 1O9 Selbstbewertung

2 8 9 , 297

Selbstverwaltung 2, 7, 11, 25, 45, 49 f., Aufgaben der - 56, 79 Separationsmodell

220

Soft-Information 270 Spezialisierung 137, 201, 2O3, 214, 245 Stab 175, 202 f f . , 21O Standardisierung 42 Steuerungs -gruppe 3 2 7 f f . -kommittee 124, 184 Strategie choice 104 Struktur - der Hochschule 32 f f . , -formen 33 ff. laterale - 39, 42, 129 -merkmale 38 f. -probleme 61

39 f f . , 156

Studieninformationssystem 2 9 6 f f . Synergieeffekt 109, 166, 263 Systemgrenzen - eines MIS 95 ff.

81, 89, 329

377

Technologie 9

ff.

Technostruktur 35 f.,

130, 160, 199 f f . , 2 O 5 , 214

Teilentscheidungen residuale - 76, 87 Transaktionssystem 165 f. Trialog-Konzeption

149 f.,

154, 340 f.

Totalansatz 25O Überschuß organisatorischer - 6, 72, 103, 2 4 4 , 264 Umgebung organisatorische - 116 Umwelt 8, 12 f f . , 26 -komplexität 13 f f . , 28 -management 2 7 , 103 -segmente 13 f . , 155 -Unsicherheit 13 Verfahrenssteuerung 5O Verhaltensvariablen

118

ff.

Vermaschung 45, 330 ff. Verwaltungsdatenverarbeitung 3, 13O, 161 f f . , 171 f f . , 185 f., 242 f., 259 Verwaltungsmanager 75, 82, 256 Vorentscheidungsmodell 125 f f . , 326, 328 Wandel geplanter - 248 ff. Wertberücksichtigung 44, 109, 135, 330, 332 Wirkungen dysfunktionale - 111 f f . , 27O Wirtschaftlichkeits l, 286, 301, 303 -Untersuchungen 2 3 0 f f . Wissenschaftsmanagement 51 Wissenschaftsrat 2O f. Zentralisierung

111,

174, 26O ff.

W DE G

Walter de Gruyter Berlin-New York Mensch und Organisation

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Unter Mitarbeit von Peter Moldenhauer 2 Bände. 17 x 24 cm. Gebunden.

Band l: Grundlagen der Führung

XX, 526 Seiten. Mit 160 Abbildungen. 1980. DM 98,ISBN3110078856

Band II: Kooperative Führung

XXX, 590 Seiten. Mit 175 Abbildungen. 1980. DM 98ISBN3110078864

R. Baumgarten

Führungsstile und Führungstechniken 15,5 x 23 cm. 256 Seiten. Mit 66 Abbildungen und 5 Fragebögen. 1977. Kartoniert DM 38,ISBN 311006541X (de Gruyter Lehrbuch) Preisänderungen vorbehalten