Handbuch des Marketing, Teilband II: D. Angebotspolitik im Marketing – E. Entgeltpolitik im Marketing – F. Informationspolitik im Marketing – G. Verfügbarkeitspolitik im Marketing-Mix [7 ed.] 9783428549306, 9783428149308

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Werner Pepels

Handbuch des Marketing Teilband II

D. Angebotspolitik im Marketing E. Entgeltpolitik im Marketing F. Informationspolitik im Marketing G. Verfügbarkeitspolitik im Marketing-Mix 7., überarbeitete und erweiterte Auflage

Duncker & Humblot

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Berlin

WERNER PEPELS

Handbuch des Marketing – Teilband II

Handbuch des Marketing Teilband II D. Angebotspolitik im Marketing E. Entgeltpolitik im Marketing F. Informationspolitik im Marketing G. Verfügbarkeitspolitik im Marketing-Mix

Von

Werner Pepels

7., überarbeitete und erweiterte Auflage

Duncker & Humblot · Berlin

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Fremddatenübernahme: TextFormA(r)t Daniela Weiland, Göttingen Druck: buchbücher.de gmbh, Birkach Printed in Germany Teilband II ISBN 978-3-428-14930-8 (Print) ISBN 978-3-428-54930-6 (E-Book) ISBN 978-3-428-84930-7 (Print & E-Book) Gesamtausgabe ISBN 978-3-428-14908-7 (Print) ISBN 978-3-428-54908-5 (E-Book) ISBN 978-3-428-84908-6 (Print & E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706

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Inhaltsübersicht Teilband I

A. Marketing als Denkhaltung

I. Konzeptionelle Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 II. Marketing durch Beziehungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 III. Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 IV. Markenartikel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 V. Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 VI. Marketing-Instrumental-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 VII. Rechtsrahmen im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

B. Käuferverhalten im Marketing

I. Konsumentenverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 II. Organisationales Beschaffungsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

C. Marketinginformation

I. Erhebungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 II. Datenauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 III. Absatzprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565

Teilband II

D. Angebotspolitik im Marketing

I. Produkt-Submix der Angebotspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 II. Programm-Submix der Angebotspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

E. Entgeltpolitik im Marketing

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 II. Konditionen-Submix der Entgeltpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

6

Inhaltsübersicht F. Informationspolitik im Marketing

I. Kommunikations-Submix der Informationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 II. Identitäts-Submix der Informationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524

G. Verfügbarkeitspolitik im Marketing-Mix

I. Distributions-Submix der Verfügbarkeitspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 II. Verkaufs-Submix der Verfügbarkeitspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 670 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785

Teilband III

H. Sektorales Marketing

I. Konsumtives Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 II. Industrielles Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 III. Dienstleistungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 IV. Handelsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 V. Beschaffungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 VI. Internationales Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

J. Spezielles Marketing

I. Broadening des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 II. Deepening des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 III. Internes Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 IV. Public Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 V. Kundenmanagement im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364

K. Marketingmanagement

I. Marketingkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 II. Marketingorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541 III. Marketingcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 570

Inhaltsverzeichnis Teilband II

D. Angebotspolitik im Marketing



I. Produkt-Submix der Angebotspolitik

25

1. Ideenfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.1 Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.2 Ideenquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.3 Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.3.1 Logisch-diskursive Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.3.1.1 Morphologischer Kasten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.3.1.2 Funktional-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.3.1.3 Sonstige Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.3.2 Intuitiv-laterale Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.3.2.1 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.3.2.2 Methode 6 3 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1.3.2.3 Synektik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.3.2.4 Sonstige Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 1.3.3 Systematische Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 1.3.3.1 Eigenschaftsliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 1.3.3.2 Fragenkatalog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 1.3.3.3 Bionik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 1.4 Ideenauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2. Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.1 Inhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.2 FuE-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.2.1 FuE-Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.2.2 FuE-Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.3 Technologieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.4 Technologieabfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2.5 Technologieinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.6 FuE-Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 2.7 Vorentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.8 Technologiefolgenabschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3. Wirtschaftlichkeitsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

8

Inhaltsverzeichnis Teilband II

4. Angebotspflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.1 Produktfortführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.1.1 Aufgabengebiete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.1.2 Produktlebenszyklusmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.2 Produktvariation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.2.1 Lebenszyklusverlängerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.2.2 Veränderungsrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 4.3 Produktelimination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.3.1 Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.3.2 Verbundeffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5. Packung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 5.1 Begriffsabgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 5.2 Packungsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 5.2.1 Rationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 5.2.2 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 5.2.3 Verwendungserleichterung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 5.2.4 Packaging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.2.5 Packung im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 5.2.6 Entsorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 5.2.6.1 Kreislaufwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 5.2.6.2 Verpackungsverordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 6. Kundendienste (Sekundärdienstleistungen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 7. Mass Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 8. Operative Markenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 8.1 Markeneinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 8.2 Markenpflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 8.3 Markenablösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 8.4 Markenpiraterie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 8.5 Markenwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 8.5.1 Begriff und Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 8.5.2 Darlegungsanlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 9. Produktqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 9.1 Qualitätsimpetus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 9.2 Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 9.3 Qualitätsdarlegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 9.4 Qualitätsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 9.4.1 Quality Function Deployment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Inhaltsverzeichnis Teilband II

9

9.4.2 Statistische Versuchsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 9.4.3 Statistische Prozessregelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 9.4.4 Fehlerprävention und -analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 9.4.5 Fehlermöglichkeits- und -einfluss-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 9.4.6 Qualitätskostenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 9.4.7 Quality Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 9.4.8 Qualitätssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 9.5 Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 9.6 Produktrückruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

II. Programm-Submix der Angebotspolitik

146

1. Programmdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 2. Programmbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 2.1 Programmdiversifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 2.2 Programmunifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3. Programmtiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 3.1 Programmdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 3.2 Programmstandardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 4. Programmstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160



E. Entgeltpolitik im Marketing



I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

167

1. Erkenntnisse der Preistheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 1.1 Markteinteilungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 1.2 Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 1.2.1 Mikroökonomische Grundzusammenhänge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 1.2.2 Marktordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 1.2.3 Marktformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 1.2.4 Preis-Absatz-Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 1.2.5 Umsatzfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 1.2.6 Kostenfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 1.3 Marginalanalytische Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 1.3.1 Monopol-Gesamtbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 1.3.2 Monopol-Stückbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 1.3.3 Atomistische Polypol-Gesamtbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

10

Inhaltsverzeichnis Teilband II 1.3.4 Atomistische Polypol-Stückbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 1.4 Hedonische Preisfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 1.5 Mischformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 1.5.1 Weites Oligopol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 1.5.2 Homogenes Oligopol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 1.5.3 Unvollkommenes Polypol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 1.6 Aussagewert der Preistheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

2. Wettbewerbsorientierte Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 2.1 Wettbewerbsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 2.2 Ausnahmebereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 2.3 Preis- und Einkommenselastizitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 2.4 Preisführerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 2.5 Preisbietung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 2.5.1 Reale Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 2.5.2 Virtuelle Marktplätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 3. Nachfrageorientierte Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 3.1 Preisinteresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 3.2 Hybrider Verbraucher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 3.3 Preis-Leistungs-Quotient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 3.4 Nachfrage- und Einkommenseffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 3.5 Kaufkraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 4. Zielorientierte Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 4.1 Preissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 4.1.1 Preiskonstanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 4.1.1.1 Prämienpreissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 4.1.1.2 Diskontpreissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 4.1.2 Preisvariation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 4.1.2.1 Penetrationspreissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 4.1.2.2 Abschöpfungspreissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 4.1.2.3 Aktionspreissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 4.2 Preislinienpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 4.2.1 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 4.2.2 Modellbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 4.2.3 Preisunifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 4.3 Preisinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 4.3.1 Beobachtungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 4.3.2 Befragungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 4.3.3 Experimentalverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

Inhaltsverzeichnis Teilband II

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4.3.4 Bieteverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 4.4 Preisbaukasten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 4.5 Preisbündelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 4.6 Yield Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 4.7 Preispolitischer Ausgleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 4.8 Lenkpreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 4.9 Marktstörungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 5. Administrierte Preissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 5.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 5.2 Preisbindung der zweiten Hand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 5.3 Unverbindliche Preisempfehlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 5.4 Preisermittlungsvorschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 5.5 Preisgleitklauseln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 6. Kostenorientierte Preissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 6.1 Traditionelle Kostenrechnungsbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 6.1.1 Vollkostenkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 6.1.2 Teilkostenkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 6.2 Break Even-Punkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 6.3 Moderne Kostenrechnungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 6.3.1 Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 6.3.2 Lebenszykluskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 6.3.3 Zielkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 6.3.4 Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten . . . . . . . . . . . . 307 6.4 Wertgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

II. Konditionen-Submix der Entgeltpolitik

313

1. Nettopreisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 1.1 Rabattierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 1.2 Erlösschmälerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 1.3 Konditionensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 1.4 Nichtleistungskonditionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 1.5 Preiszuschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 2. Zahlungsbedingungen und Absatzfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 2.1 Kassageschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 2.2 Sukzessivgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 2.2.1 Grundformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 2.2.2 Kreditierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 2.2.3 Alleinfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330

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Inhaltsverzeichnis Teilband II 2.2.4 Refinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 2.2.5 Drittfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

3. Lieferungsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346



F. Informationspolitik im Marketing



I. Kommunikations-Submix der Informationspolitik

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1. Zentrale Kommunikationsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 1.1 Ebenen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 1.2 Grundsätze der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 1.3 Grundregeln der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 1.4 Kommunikationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 1.5 Störungen im Kommunikationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 2. Formen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 2.1 Definition der Marketing-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 2.2 Anforderungen an die Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 2.3 Richtungen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 2.4 Kategorien der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 2.5 Phasen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 2.6 Sonderform Kollektivwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 3. Ausgangsdaten der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 3.1 Werbeinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 3.2 Werbeobjekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 3.3 Werbezeitraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 3.4 Werbegebiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 4. Kreativplattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 4.1 Kommuniqué . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 4.2 Kreativleitlinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 5. Arten klassischer Werbemittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 5.1 Basis der Mediastrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 5.2 Mediagattungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 5.2.1 Printwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 5.2.1.1 Pressemedien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 5.2.1.2 Anzeigenbesonderheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 5.2.2 Elektronikwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392

Inhaltsverzeichnis Teilband II

13

5.2.2.1 Fernsehwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 5.2.2.2 TV-Sonderwerbeformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 5.2.2.3 Hörfunkwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 5.2.2.4 HF-Sonderwerbeformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 5.2.3 Kinowerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 5.2.4 Außenwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 6. Mediaplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 6.1 Intermediavergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 6.2 Planungsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 6.3 Medientransparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 6.4 Intramediavergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 6.4.1 Datenbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 6.4.2 Mediagewichtung und Strukturzählung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 6.4.3 Rangreihung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 6.4.4 Mediaplankombination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 6.5 Fachmedienwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 6.6 Realisierung der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 6.7 Mediaeinkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 6.8 Mediadurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 7. Arten Nicht-klassischer Werbemittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 7.1 Schauwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 7.1.1 Ausstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 7.1.2 Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 7.2 Direktwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 7.2.1 Elektronische Direktwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 7.2.2 Geprintete Direktwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 7.2.3 Verkaufsliteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 7.2.4 Kundenclubs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449 7.2.5 Kundenkarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 7.2.6 Couponing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 7.3 Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 7.3.1 Traditionelle Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 7.3.2 Placement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 7.3.3 Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 7.3.4 Unkonventionelle Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464 8. Internet-Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 8.1 Technische Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 8.1.1 Internet-Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466

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Inhaltsverzeichnis Teilband II 8.1.2 Internet-Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 8.1.3 Sprachen und Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 8.2 Internet-Dienste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 8.2.1 Spezialdienste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 8.2.2 Web 1.0-Präsenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 8.2.2.1 Bildschirmoberfläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 8.2.2.2 Site-Gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 8.2.2.3 Nutzerführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 8.2.2.4 Nutzbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 8.3 Suchmaschinen-Einsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 8.3.1 Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 8.3.2 Optimierung (SEO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 8.3.3 Werbung (SEA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 8.4 Werbung im Web 1.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 8.4.1 Werbemitteleinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 8.4.2 Werbeeffizienzmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 8.5 e-Mail-Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490 8.6 Social Media/Web 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 8.6.1 Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 8.6.2 Blogging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 8.6.3 Mediasharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 8.6.4 Linking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 8.7 Mobile Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497

9. Media-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 10. Beurteilungskriterien der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 10.1 Dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 10.2 Transportleistung der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502 10.3 Aufmerksamkeitsleistung der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504 10.3.1 Pretest-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504 10.3.2 In-between-Test-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 10.3.3 Posttest-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508 10.4 Verarbeitungsleistung der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 10.4.1 Aktualgenetische Testverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 10.4.2 Psychomotorische Testverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513 10.4.3 Mechanische Testverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516 10.5 Wiedererkennungsleistung der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518 10.6 Ökonomischer Werbeerfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 520 10.7 Probleme der Werbetestverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 520

Inhaltsverzeichnis Teilband II

II. Identitäts-Submix der Informationspolitik

15 524

1. Integrierte Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 2. Stilkonstanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525 3. Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 4. Außenwahrnehmung eines Anbieters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 5. Global Advertising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534 6. Externe Werbeberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 538



G. Verfügbarkeitspolitik im Marketing-Mix



I. Distributions-Submix der Verfügbarkeitspolitik

545

1. Gestaltung des Absatzkanals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 1.1 Leistungsströme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 1.2 Akteure im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 546 1.3 Tiefendimension des Absatzkanals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548 1.3.1 Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548 1.3.2 Indirektabsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550 1.3.2.1 Einstufig indirekter Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550 1.3.2.2 Zweistufig indirekter Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552 1.3.2.3 Mehrstufig indirekter Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 1.4 Breitendimension des Absatzkanals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 1.4.1 Einsatzalternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 1.4.2 Exklusiver Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557 1.4.3 Selektiver Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559 1.4.4 Intensiver Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 1.4.5 Ubiquitärer Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 562 1.4.6 Distributionsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564 1.5 Mehrkanalabsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 566 1.5.1 Inhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 566 1.5.2 Absatzkanaldesigns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568 1.5.3 Absatzkanalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572 1.5.3.1 Paralleler Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572 1.5.3.2 Gesplitteter Absatz nach Produktgruppen . . . . . . . . . . . . . . . 574 1.5.3.3 Gesplitteter Absatz nach Kundenwerten . . . . . . . . . . . . . . . . 577 1.5.3.4 Gesplitteter Absatz nach Absatzgebieten . . . . . . . . . . . . . . . . 579

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Inhaltsverzeichnis Teilband II 1.5.4 Cross Channel Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 580 1.6 Absatzmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 582 1.6.1 Vertriebssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583 1.6.2 Absatzform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587

2. Optionen des Indirektabsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 588 2.1 Handelsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 588 2.2 Einzelhandelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592 2.2.1 Einteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592 2.2.2 Primäre, stationäre Einzelhandelsbetriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595 2.2.2.1 Traditionelle Betriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595 2.2.2.2 Moderne Betriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 2.2.2.3 Preisaggressive Betriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 599 2.2.3 Primäre, nicht-stationäre Einzelhandelsbetriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602 2.2.4 Sekundäre, stationäre Einzelhandelsbetriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603 2.2.5 Sekundäre, nicht-stationäre Einzelhandelsbetriebe . . . . . . . . . . . . . . . 605 2.2.6 Spezielle Einzelhandelsbetriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 607 2.3 Großhandelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 610 2.3.1 Einteilungskriterien und Ausformungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 610 2.3.2 Bedeutung des Großhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 2.3.3 Spezielle Großhandelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 2.4 Dynamik der Handelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 617 2.4.1 Theoriebasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 617 2.4.2 Betriebsformenpolarisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 620 3. Konzentration im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622 3.1 Nachfrage- und Angebotsmacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622 3.2 Regalplatzknappheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625 3.3 Absatzkanalpräsenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627 3.4 Konflikte im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 630 4. Kooperation im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 4.1 Abstimmung mit der Handelsstufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 634 4.2 Raumvermietungsgeschäfte des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635 4.3 Warenvermittlungsgeschäfte des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637 4.4 Kooperative Warenverkaufsgeschäfte des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639 4.4.1 Depot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639 4.4.2 Franchise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 640 4.4.3 Vertragshändler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645 5. Logistisches Distributionssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 647

Inhaltsverzeichnis Teilband II

17

5.1 Bedeutung der Marketinglogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 647 5.2 Logistikentscheidung Transport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 651 5.2.1 Transportmittelbetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 651 5.2.2 Transportmittelwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 652 5.2.2.1 Schiff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 652 5.2.2.2 Eisenbahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655 5.2.2.3 Lastkraftwagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 657 5.2.2.4 Flugzeug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 657 5.2.2.5 Sonderformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 658 5.3 Logistikentscheidung Lagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659 5.3.1 Lagerstandort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659 5.3.2 Lagerbetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 660 5.4 Redistribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661 5.5 Logistische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664 5.5.1 Spediteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 5.5.2 Frachtführer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 667 5.5.3 Lagerhalter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 668

II. Verkaufs-Submix der Verfügbarkeitspolitik

670

1. Optionen des Direktabsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 670 1.1 Alternative Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 670 1.2 Führung der Vertriebsmitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673 1.2.1 Beschaffung und Auswahl der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673 1.2.2 Beurteilung und Qualifizierung der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675 1.2.3 Arbeitsentgeltbemessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 678 1.2.3.1 Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 678 1.2.3.2 Variable Bezugsgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 680 1.2.4 Leistungsanreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685 1.3 Einsatz der Vertriebsmitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 1.3.1 Gebietsaufteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 1.3.2 Zeitbudgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 688 1.3.3 Besuchsnormen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 690 1.3.4 Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692 1.4 Beurteilung des Persönlichen Verkaufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693 1.5 Aufgaben des Innenverkaufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694 2. Verkaufsgesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 696 2.1 Phasen des Verkaufsgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 697 2.1.1 Gesprächsanbahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 697

18

Inhaltsverzeichnis Teilband II 2.1.1.1 Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 697 2.1.1.2 Terminvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698 2.1.1.3 Überwindung von Kontaktwiderständen . . . . . . . . . . . . . . . . 702 2.1.2 Kundenqualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704 2.1.3 Demonstration und Vorteilsargumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 705 2.1.4 Einwandbehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 707 2.1.5 Preisverteidigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 708 2.1.6 Abschlussvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 709 2.2 Einsatz unfairer Gesprächspraktiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 711 2.3 Verbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713 2.4 Non-verbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715 2.4.1 Persönliche Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 716 2.4.2 Situative Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 718 2.5 Käufer-Verkäufer-Interaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 720 2.5.1 Transaktionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 720 2.5.2 Käufertypologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 724 2.5.3 Verkäufertypologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725 2.6 Rahmenbedingungen des Gesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 726 2.6.1 Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 726 2.6.2 Gesprächsaufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 729

3. Akquisitorische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 731 3.1 Handelsvertreter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 732 3.2 Kommissionär . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735 3.3 Handelsmakler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 737 3.4 Handelsversteigerer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 737 3.5 Marktveranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 738 3.6 Vergleich Reisender vs. Handelsvertreter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 740 4. e-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 742 4.1 Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 742 4.2 Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 744 4.3 Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 748 4.4 Transaktionsdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 752 4.5 Social Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 757 4.6 Affiliations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 758 4.7 m-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 759 5. Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763 5.1 Begriff und Systematisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763 5.2 Zielgruppe Vertriebsmannschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 765

Inhaltsverzeichnis Teilband II

19

5.3 Zielgruppe Absatzmittler im Reinverkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 767 5.4 Zielgruppe Absatzmittler im Rausverkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 770 5.5 Zielgruppe Endabnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 776

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Verbreitete Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Abbildung 2:

Morphologischer Kasten (Beispiel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Abbildung 3:

Funktionalanalyse (Beispiel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Abbildung 4:

Methode 6 3 5 zum Thema: Gestaltung eines „Tages der offenen Tür“ . 41

Abbildung 5:

Generationen der Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Abbildung 6:

Verlauf des Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Abbildung 7:

Packungsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Abbildung 8:

Alternativen des Recycling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Abbildung 9:

Marken- und Produktimitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Abbildung 10: Schema des House of Quality (HoQ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Abbildung 11: Ishikawa-Diagramm (Beispiel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Abbildung 12: Beispiele für schmale/tiefe, breite/flache sowie breite/tiefe Programme . . 146 Abbildung 13: Statische (oben) und Dynamische (unten) Programmkonfiguration . . . 148 Abbildung 14: Formen der Programmdiversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Abbildung 15: Unterscheidung Produktions- und Absatzprogramme . . . . . . . . . . . . . . 158 Abbildung 16: Gängige Markteinteilungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Abbildung 17: Preisbildung am funktionsfähigen Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Abbildung 18: Preiskonvergenz im funktionsfähigen Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Abbildung 19: Marktmorphologie-Schema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Abbildung 20: Marktformen und Verhaltensweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Abbildung 21: Preis- vs. Mengeneffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Abbildung 22: Monopol-Gesamtbetrachtung bei linearem Kostenverlauf . . . . . . . . . . . 188 Abbildung 23: Lineare Kosten/fallende Preis-Absatz-Funktion (Monopol) . . . . . . . . . 188 Abbildung 24: Monopol-Gesamtbetrachtung bei s-förmigem Kostenverlauf . . . . . . . . 189 Abbildung 25: Monopol-Stückbetrachtung bei linearem Kostenverlauf . . . . . . . . . . . . 191 Abbildung 26: Monopol-Stückbetrachtung bei s-förmigem Kostenverlauf . . . . . . . . . . 192 Abbildung 27: Polypol-Gesamtbetrachtung bei linearem Kostenverlauf . . . . . . . . . . . . 193 Abbildung 28: Lineare Kostenfunktion/lineare Preis-Absatz-Funktion (Polypol) . . . . . 194 Abbildung 29: Polypol-Gesamtbetrachtung bei s-förmigem Kostenverlauf . . . . . . . . . 195 Abbildung 30: Polypol-Stückbetrachtung bei linearem Kostenverlauf . . . . . . . . . . . . . 196 Abbildung 31: Polypol-Stückbetrachtung bei s-förmigem Kostenverlauf . . . . . . . . . . . 198

Abbildungsverzeichnis

21

Abbildung 32: Einfach-geknickte Preisabsatzfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Abbildung 33: Doppelt-geknickte Preisabsatzfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Abbildung 34: Standardvoraussetzungen der klassischen Preistheorie . . . . . . . . . . . . . 208 Abbildung 35: Wichtige Elastizitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Abbildung 36: Möglichkeiten der Preisvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Abbildung 37: Formen von Abschlussmärkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Abbildung 38: Determinanten nachfrageorientierter Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Abbildung 39: Verhaltensmuster Hybrider Verbraucher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Abbildung 40: Mechanik der Preis-Leistungs-Relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Abbildung 41: Preis-Leistungs-Verhältnis-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Abbildung 42: Grundformen der betriebszielorientierten Preissetzung . . . . . . . . . . . . . 241 Abbildung 43: Preiskonstanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Abbildung 44: Preisvariation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Abbildung 45: Grafische Lösung der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Abbildung 46: Umsatz mit und ohne Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Abbildung 47: Selbstwählschema Preisbaukasten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Abbildung 48: Preispolitischer Ausgleich (Abstufungen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Abbildung 49: Wirkungen administrierter Preise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Abbildung 50: Preisermittlung nach VPöA und LSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Abbildung 51: Ablaufschema der Vollkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Abbildung 52: Falsche Preisentscheidungen bei Vollkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . 288 Abbildung 53: Zuschlagskalkulationsschema bei Vollkosten- und Teilkostenrechnung . 289 Abbildung 54: Ablaufschema der Teilkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Abbildung 55: Gestufte Preisuntergrenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Abbildung 56: Break Even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Abbildung 57: Break Even-Sensibilitäts-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Abbildung 58: Kalkulationsvergleich nach Zuschlagskalkulation/Prozesskosten­ rechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Abbildung 59: Kosten und Erlöse im Marktlebenszyklus (Beispiele) . . . . . . . . . . . . . . 301 Abbildung 60: Zusammenhänge des Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Abbildung 61: Value Control-Chart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Abbildung 62: Möglichkeiten der Rabattierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Abbildung 63: Alternative Preis-Rabatt-Kombinationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 Abbildung 64: Auswirkungen von Erlösschmälerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Abbildung 65: Alternative Leistungstransaktionsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Abbildung 66: Formen der Kreditierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 Abbildung 67: Leasing-Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 68: Alternative Lieferungsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Abbildung 69: Verschiedene Zahlungszeitpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Abbildung 70: Beispielkalkulation Export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 Abbildung 71: Phasenablauf und Fehlerquellen bei der Kommunikation . . . . . . . . . . . 355 Abbildung 72: Formen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 Abbildung 73: Elemente der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Abbildung 74: Anforderungen an Werbemaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Abbildung 75: Richtungen im Kommunikationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 Abbildung 76: Kategorien der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Abbildung 77: Modernes Stufenmodell der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 Abbildung 78: Formen der Kollektivwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 Abbildung 79: Einteilung der Werbeobjekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 Abbildung 80: Konzeptdefinitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 Abbildung 81: Finale Angebotsnutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 Abbildung 82: Übersicht der klassischen Mediagattungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 Abbildung 83: Medienprofil im Intermediavergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 Abbildung 84: Quantitativer Intermediavergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 Abbildung 85: Elemente der Kontaktqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 Abbildung 86: Zentrale Medialeistungswerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 Abbildung 87: Ermittlung wichtiger Medialeistungswerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 Abbildung 88: Mehrfacheinschaltungen und -belegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Abbildung 89: Formen nicht-klassischer Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 Abbildung 90: Formen der Werbeeffizienzmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 Abbildung 91: Absatzkanalschema (Pipeline) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 546 Abbildung 92: Absatzkanalbeziehung: Push-Pull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547 Abbildung 93: Gestaltung der Absatzkanaltiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549 Abbildung 94: Alternative Absatzwege (mit und ohne Handelsstufen) . . . . . . . . . . . . . 550 Abbildung 95: Gestaltung der Absatzkanalbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 Abbildung 96: Optionen der Absatzkanalbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556 Abbildung 97: Alternative Absatzkanaldesigns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563 Abbildung 98: Mehrkanal-Absatzdesigns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568 Abbildung 99: Cross Channel Distribution-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 580 Abbildung 100: Alternativen der Absatzmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583 Abbildung 101: Optionen der eigengestalteten Absatzform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587 Abbildung 102: Funktionen des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 590 Abbildung 103: Einteilungskriterien der Einzelhandelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . . 592

Abbildungsverzeichnis

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Abbildung 104: Typologie der Betriebsformen des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595 Abbildung 105: Betriebsformen des Großhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 611 Abbildung 106: Ablauf des Streckengeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612 Abbildung 107: Alternativen der Marktstimulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621 Abbildung 108: Ursachen der Regalplatzknappheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626 Abbildung 109: Überwindung von Pipelineeffekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 628 Abbildung 110: Vertikale Zusammenarbeit im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 Abbildung 111: Formen des Kontraktmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 634 Abbildung 112: Vertragshändlerbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645 Abbildung 113: Entscheidungen über Lagerung und Transport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 650 Abbildung 114: Alternativen der Transportmittelwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 653 Abbildung 115: Versandweg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 Abbildung 116: Warenumschlag über Frachtführer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 667 Abbildung 117: Elemente der Verkaufsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 671 Abbildung 118: Entlohnungsformen im Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 678 Abbildung 119: Formen der Provision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 681 Abbildung 120: Formen der Prämie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685 Abbildung 121: Phasen des Verkaufsgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 696 Abbildung 122: Verkaufsverhandlungs-Widerstände (s. u.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 702 Abbildung 123: Verkaufsgesprächsführungs-Techniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704 Abbildung 124: Kommunikation im Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714 Abbildung 125: Ebenen der Transaktionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 720 Abbildung 126: Rechtsstellung der Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 731 Abbildung 127: Formen von Absatzhelfern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 732 Abbildung 128: Handelsvertreterbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 733 Abbildung 129: Kommissionärsbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735 Abbildung 130: Grafischer Kostenvergleich Handelsvertreter vs. Reisender . . . . . . . . . 741 Abbildung 131: Rechnerischer Kostenvergleich Reisender vs. Handelsvertreter . . . . . . 742 Abbildung 132: Einordnung des e-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743

D. Angebotspolitik im Marketing I. Produkt-Submix der Angebotspolitik Die Angebotspolitik wird als Instrument der vier P’s gemeinhin zuerst genannt. Der Produkt-Submix beschäftigt sich innerhalb der Angebotspolitik mit der Betrachtung nur eines Angebots als Sach- oder Dienstleistungsprodukt. Das Programm umfasst hingegen alle von einem Hersteller angebotenen Produkte. Zumeist wird zur Betrachtung die Zeitdimension zugrunde gelegt. Dabei ergeben sich analog zum Produktlebenszyklus die Phasen der Produkteinführung, der Produktfortführung, der Produktvariation und der Produkteliminierung. Im Rahmen der Produkteinführung (Innovation) geht es zunächst um die Findung einer erfolgversprechenden Produktidee.

1. Ideenfindung 1.1 Innovation Es gibt vielfältige Möglichkeiten zur Rubrizierung von Arten der Innovation. Nach den Dimensionen der Innovation kann man drei Gruppen unterscheiden in: • Marktinnovation, d. h. ein entsprechendes Angebot ist erstmals überhaupt am Markt verfügbar (absolute Innovation) oder • Unternehmensinnovation, d. h. ein Angebot ist nur für das betreffende Unterneh­ men selbst neuartig, nicht aber für den Markt als solchen (relative Innovation), sowie in • Produktinnovation, d. h. es handelt sich um ein neues, marktfähiges Angebot, das am Markt absolut oder relativ neu ist (dies wird im Folgenden näher betrachtet), oder • Verfahrensinnovation, d. h. es handelt sich um eine neue Methode zur Erstellung eines marktfähigen Angebots, die selbst nicht marktfähig ist, sowie in • technische Innovation, d. h. die Neuerung beruht auf der Umsetzung technischen Fortschritts (z. B. Funkuhr), • soziale Innovation, d. h. die Neuerung beruht auf veränderten Lebensstilen (z. B. Swatch).

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D. Angebotspolitik im Marketing

Nach dem Stellenwert der Innovation wird unterschieden in die: • Elementarinnovation der Grundlagenforschung anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse. Sie ist gekennzeichnet durch hohen Ressourcenaufwand, langfristige Amortisation, hohes Risiko, aber auch überproportionale Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. • Anwendungsinnovation der Forschung anhand von Prototypen. Sie ist gekennzeichnet durch mittelhohen Ressourcenaufwand, mittelfristige Amortisation, mittleres Risiko und immerhin eine nennenswerte Wettbewerbsverbesserung. • Routineentwicklung der Anwendungstechnik anhand von Detailänderungen. Sie ist gekennzeichnet durch geringen Ressourcenaufwand, kurzfristige Amortisation, geringes Risiko und allenfalls hinreichende Wettbewerbssteigerung. • Initiativentwicklung hinsichtlich Erzeugnis, Verfahren, Einsatz oder Leistung, die in Musterbau und Erprobung als ihrer konkreten Umsetzung für eine neue Lösung mündet. Unterscheidet man bei den Dimensionen der Technik und der Anwendung jeweils nach „vorhanden“ und „neu“, so ergeben sich folgende Kombinationen der Innovation: • Sind sowohl Anwendung als auch Technik schon vorhanden, liegt eine (Inkremental- oder) Verbesserungsinnovation vor. • Ist die Anwendung zwar vorhanden, die Technik hingegen neu, liegt eine (Ablösungs- oder) Potenzialinnovation vor. • Ist die Technik zwar vorhanden, die Anwendung hingegen neu, liegt eine (Anpassungs- oder) Umsetzungsinnovation vor. • Sind sowohl Anwendung als auch Technik neu, liegt eine (Durchbruchs- oder) Radikalinnovation vor. Was als Neuheit zu betrachten ist, ist letztlich ein Messproblem und abhängig davon, aus wessen Sicht man urteilt und welchen Anforderungsgrad man daran anlegt. Erfolgsindikatoren sind vor allem der relative, wahrgenommene Vorteil, den eine Innovation im Vergleich zu herkömmlichen Situationen oder Problemlösungen bietet, die Kompatibilität mit Wertvorstellungen, Erfahrungen und Bedürfnissen potenzieller Nutzer, die Komplexität zum Verständnis und Einsatz der Innovation sowie die Möglichkeit zum Test vor dem Kauf bzw. zur Beobachtung bei anderen. Hinsichtlich des Neuheitsgrads kann wie folgt abgestuft werden: • Der Produktlaunch stellt die Einführung eines neuen Produkts dar, das so im Unternehmen oder am Markt bisher noch nicht verfügbar war. • Eine Produktaufwertung ist eine marginale, eher kosmetische Neuerung eines bereits bestehenden Produkts (Facelift). Dies ist eine übliche Maßnahme im

I. Produkt-Submix der Angebotspolitik

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Zuge der Produktpflege, um die Wettbewerbsfähigkeit des Angebots zu erhalten. Dies umfasst z. B. kleinere Karosserie- oder Ausstattungsmodifikationen. • Die Produktdifferenzierung betrifft die Auffächerung des Angebots ausgehend von einem bestehenden Stammprodukt, und ergänzt um Line Extensions innerhalb der Produktlinie (z. B. andere Geschmacksrichtungen, andere Farben, andere Packungsgrößen) oder Flankers an der Schnittstelle zu anderen Produkt­ linien (z. B. andere Darreichungsformen, andere Verwendungszwecke). • Der Produktrelaunch betrifft die Ablösung eines bestehenden Produkts durch ein gleichartiges neues. Dieses kann eine höhere Leistung bei gleichem oder unterproportional steigendem Preis darstellen (Up Grading) oder einen niedrigeren Preis bei gleicher oder unterproportional schlechterer Leistung bieten (Down Grading). • Die Produktrevitalisierung zielt auf die Aktualisierung eines bestehenden Produkts ab, das infolge mangelnder Pflege inaktuell geworden ist. Zu denken ist etwa an Spee Waschmittel, Rotkäppchen-Sekt oder Radeberger-Bier (hier ExDDR-Marken). Weitere Beispiele sind Yes Torty (Weichriegel/Nestlé) oder Toppas (Cerealien/Kellogg’s). Voraussetzungen sind konstante Produkteigenschaften (Visualität, Gustation, Olfaktorik) und Produktkommunikation (Erinnerung, Identifikation, Produkterfahrung). • Das Produktrevival bedingt die Wiedereinführung eines Produkts, das zwischen­ zeitlich vom Markt genommen wurde. Dies ist häufig bei Nostalgiemarken zu erleben, wie Ahoj-Brause, Creme 21, Tritop (Saftkonzentrat), Mini (BMW), Afri-Cola, Sinalco, Technics, Flutschfinger (Langnese) oder Bluna. Weitere Beispiele sind Maybach (Nobelkarrossen), New Beetle (VW) oder Bugatti (VW). Voraussetzungen sind eine aussagefähige Produkthistorie, starke, positive Erinnerungswerte, eine einzigartige Positionierung und Aktualisierbarkeit. Die Innovation kann auf der Faktenebene oder auf der Wahrnehmungsebene erfolgen und hat jeweils eine (zumindest zeitweise) Alleinstellung (Out of CategoryPosition/USP) zum Ziel. Innovationsmarketing besteht dabei immer aus den beiden Komponenten der Erfindung (Invention) und der Auswertung (Exploitation). 1.2 Ideenquellen Zur Findung neuer Produktideen bestehen vielfältige Ideenquellen. Bereits betriebsintern können hervorragende Anregungen für Neuproduktideen generiert werden. Als Quellen dafür sind etwa zu nennen: • Anregungen der Verkaufsaußendienstmitarbeiter und des Vertriebs, denn die Reisenden erfahren vor Ort bei ihren Kunden, wenn sie es geschickt anstellen, alles über deren Bedürfnisse und Erwartungen an Produkte. Dazu ist es allerdings erforderlich, die Reisenden gezielt zur Informationsgewinnung anzuhal-

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D. Angebotspolitik im Marketing

ten und ihnen geeignete Hilfsmittel (Formulare) zur Erfassung zur Verfügung zu stellen. Außerdem sollten materielle oder immaterielle Anreize mit der Ideenweitergabe verbunden sein. • Ergebnisse des betrieblichen Vorschlagswesens in Form der traditionellen Verbesserungsvorschlagsaktionen oder in Form moderner Quality Circles. Dabei wird zweifelsfrei ein großes Ideenpotenzial erschlossen, zumal meist aus unmittelbarer Problemkenntnis. Außerdem wird die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen gefördert. Jedoch besteht ein hoher Aufwand zur Erfassung und zweckmäßigen Verarbeitung unterbreiteter Ideen. Sehr gute Anregungen können auch aus Kundenbeschwerden folgen. • Informationen aus Kostenrechnung und Nachkalkulation können Aufschluss darüber geben, wo mangelnde Rationalisierung oder Preisakzeptanz Raum für Neuheiten lassen. Diese Daten sind zwar einfach zugänglich. Dennoch kann der Rechercheaufwand erheblich sein, wenn diese nur in unzweckmäßiger Strukturierung vorliegen. Es bedarf detaillierter Kostenträgerrechnungen, möglichst als Teilkostenverfahren, für Erkenntnisse. • Informationen aus Produktion und Forschung und Entwicklung. Hierbei ist vor allem an Serendipitätseffekte zu denken. Das heißt, im Zuge der Beschäftigung mit einer Materie gibt es Kollateralwissen, das für den eigentlichen Zweck nicht nutzbar ist, das aber dennoch nicht verloren gehen sollte, weil es vielleicht als Baustein für andere Anwendungen eingesetzt werden kann. Es steht zu vermuten, dass hier enorme Ideenpotenziale entgehen. • Erkenntnisse aus Absatzkennzahlen und Kundenstatistiken zeigen an, in welchem Programmsegment neue Produkte am erfolgversprechendsten zu etablieren scheinen. Auf diese Weise besteht eine weitgehende Kontrolle über den Prozess bei geringer Abhängigkeit von Dritten. Jedoch ist dadurch kein Ausgleich von Know-how-Defiziten möglich. Auch entstehen personelle und materielle Grenzen in den verfügbaren Ressourcen. Zudem ist ein erheblicher Kostenaufwand erforderlich. • In Auftrag gegebene oder eigendurchgeführte Markt- und Konkurrenzstudien, Verwendungsanalysen, Nebenprodukte der Entwicklung etc. sind weitere Quellen. In dieser Richtung wird häufig zu wenig unternommen, da Entscheider sich auf einem genügend hohen Informationsstand wähnen. Dennoch sind solche Maßnahmen turnusmäßig durchzuführen. • Corporate Blogs sind intranet-basierte, chronologisch abwärts sortierte Listen von Einträgen zu einem bestimmten Thema, hier Neuproduktideen, darin können die Teilnehmer relevantes Wissen einpflegen und allen anderen zugänglich machen. Diese anderen reagieren darauf mit eigenen Einträgen. Im Laufe der Zeit entsteht so ein Thesaurus an Versatzstücken, die bei innovativer Betrachtung Hinweise oder Lösungen für Neuproduktideen liefern. Von Vorteil ist dabei

I. Produkt-Submix der Angebotspolitik

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vor allem die räumliche und zeitliche Unabhängigkeit, so dass ein hohes Ideenpotenzial erschlossen werden kann. • Wikis sind ebenfalls intranet-basierte Wissenssammlungen von Beiträgen von Nutzern zu einem Thema, die von allen anderen Teilnehmern editiert, also ergänzt, erweitert, präzisiert werden können, um somit zu neuen Ideen zu gelangen. Diese anderen reagieren durch Veränderung der Beiträge und schaffen somit innovatives Wissen. Im Unterschied zu Blogs sind Wikis thematisch organisiert. Dies qualifiziert sie mehr für die logisch-diskursive, strukturierte Ideenfindung, wohingegen Blogs eher die intuitiv-laterale Ideenfindung als Querdenken unterstützen. • Content Management Systeme unterstützen die intranet-basierte Erstellung, Bearbeitung und Organisation von Wissensinhalten, hier zum Thema Neuproduktideen. Ziel ist dabei die Sichtbarmachung des bereits in der Organisation vorhandenen Wissens über einen Sachverhalt, um deren Mitglieder dazu anzuregen, daraus Erkenntnisse für Neuproduktideen abzuleiten. Denn häufig ist das Wissen um die Innovation in der Organisation schon dispers vorhanden, nur es ist nicht systematisch akkumuliert. So kann ein Wissensschatz gehoben werden, der als wichtigster Rohstoff im Management überhaupt gilt. Es kommt darauf an, diese und andere betriebsinternen Quellen sinnvoll und konstruktiv zu nutzen, was oft allerdings nur unzureichend geschieht. Häufig liegt dies darin begründet, dass das „Unternehmen nicht weiß, was es alles weiß“. Daher gilt es, alle Informationen in Data Marts, also Datenpools, zu sammeln und in auswertungsgeeigneter Form bereitzustellen. Darüber hinaus gibt es aus mannigfachen betriebsexternen Quellen Anregungen. In diesem Zusammenhang sind zu nennen: • Statistische Amtsdaten, etwa die tief untergliederten Daten des Statistischen Bundesamts und der Landesämter, die vielfältig interpretierbar sind, sowie Angaben nationaler/internationaler Organisationen wie Verbände, Gewerkschaften, Vereine, IHK’s, Ausschüsse etc. mit ihren Geschäftsberichten, Reports, Veröffentlichungen etc.. Es gehört zur Pflichtarbeit, diese Daten zu sichten und zu analysieren. • Beratungsunternehmen, die sich mit speziellen Fragestellungen von Märkten, Ländern, Abnehmern, Handelsstufen, gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingun­ gen etc. beschäftigen (z. B. Innovationsberater, Kreativagenturen). Auf diese Weise können fixkostenlastige eigene Recherchen vermieden werden. Auch besteht die Möglichkeit zum gezielten Ausgleich interner Wissensdefizite. Jedoch ist die Gefahr der Wissensdiffusion an Mitbewerber sowie der Abhängigkeit von Dritten in Bezug auf wertschöpfende Aktivitäten gegeben. • Kommerzielle Informationsdienste, die Daten unterschiedlicher Provenienz gegen vergleichsweise geringe Gebühr an Besteller abgeben und dabei Vollstän-

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D. Angebotspolitik im Marketing

digkeit und Aktualität gewährleisten. Diese Informationen sind vergleichsweise einfach verfügbar. Sie sind als Ergänzung zu anderen Ideenquellen unverzichtbar. Jedoch besteht häufig ein hoher Abstraktionsgrad, so dass eine allgemeine Sichtung und spezifische Auswertung zeitintensiv ist. Außerdem sind diese Informationen marktbreit verfügbar. • Die Nutzung von Forschungsaufträgen, Fachliteratur, Messe-/Ausstellungsbesuchen, Marktforschungsstudien, Betriebsübernahmen, Angebote von Patent-/ Lizenzrechten etc. sind weitere Quellen. Dadurch kann auf eigene fixkostenlastige Aktivitäten verzichtet werden. Außerdem ist somit die Möglichkeit gegeben, Spezialistenwissen zu nutzen. Jedoch besteht wiederum die Gefahr der Wissensdiffusion. Eine Erfolgssteuerung ist zudem nur begrenzt möglich und eigene kreative Fähigkeiten werden vernachlässigt. • Die Nutzung von Kundenanregungen, vor allem Schlüssel- oder Zielkunden, Lead User, Vertriebspartner, Fokusgruppen etc., stellt eine der konsequentesten Formen der Kundennutzenorientierung dar. Außerdem verringern sie nach der Umsetzung erheblich das Floprisiko. Jedoch ist ein hoher zeitlicher und finanzieller Aufwand zu treiben. Zudem ist die Verlässlichkeit der Aussagen durchaus zu bezweifeln, weil diese interessengeleitet sein dürften und häufig unrealistische Kombinationen von Preis und Leistung fordern. • Die Nutzung von Lieferantenanregungen beinhaltet spezifische Daten, zumal diese einfach zu ermitteln sind. Jedoch sind innovative Lieferanten nicht zahlreich vertreten. Ihr Know-how ist zudem potenziell auch für alle Konkurrenten verfügbar. Die Ideen sind weiterhin angebotsseitig orientiert und lassen daher häufig eine Absatzmarktorientierung vermissen. Dennoch sehen immer mehr Lieferanten darin eine Sicherung ihrer Absatzbasis. • Bei indirekten Anregungen von Konkurrenten handelt es sich um sehr spezifische Merkmale, die daher kritisch auf ihre Übertragbarkeit auf das eigene Angebot hin zu prüfen sind. Zumeist wird damit aber kein Wettbewerbsvorsprung etabliert, sondern lediglich eine Me too-Position egalisiert. Relevante Merkmale sind schwierig zu erfassen, und die Ermittlung unterliegt engen rechtlichen Grenzen. • Bei der systematischen Patentanalyse handelt es sich um sehr spezifische Daten, die zudem gezielt recherchierbar sind. Sie dienen als Anregungen für eigene Entwicklungen und vermeiden Doppelaufwand. Jedoch ist die Recherche aufgrund der Vielzahl und schwankenden Relevanz der Fakten aufwändig. Weiterhin ist davon auszugehen, dass zahlreiche Erfindungen nicht angemeldet, sondern, vor allem bei raschem technischen Fortschritt, gleich verwertet werden. • Crowdsourcing (Kofferwort aus Crowd und Outsourcing) als Aufruf an eine anonyme Masse von Akteuren, sich zu einer vorgegebenen Problemstellung mit Ideen für problemlösende Neuprodukte zu melden. Dabei wird das Phänonem des Wissens der Vielen (Schwarmintelligenz) genutzt. Dies bietet hervor-

I. Produkt-Submix der Angebotspolitik

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ragende Potenziale für Neuproduktideen. Zugleich ist damit ein historischer Umschwung gegeben. Bisher waren es immer Eliten aus wenigen, besonders qualifizierten Personenkreisen, die den Fortschritt vorantrieben. Dabei wurde unterstellt, dass diese „schlauer“ als der große Rest der Population sind. Nunmehr wird genau das Gegenteil als richtig angesehen, die breite Vielzahl durchschnittlich qualifizierter Menschen mag zwar individuell weniger „schlau“ sein als die kleinen Eliten, in der Summe verfügen sie jedoch über ein Ausmaß an Erfindungsreichtum, das jenen weit überlegen ist. Dieses Potenzial zu nutzen, gelingt erst durch moderne Kommunikationsmedien (Internet). Zugleich kann aus den Anregungen auf deren mögliche Marktakzeptanz geschlossen werden, was von entscheidendem Vorteil ist. Die Phasen zur Umsetzung sind folgende: –– Formulierung der Aufgabenstellung, für es Lösungen zu finden gilt, –– Auswahl der Crowd (Zielgruppe), die als Ideenträger anvisiert wird, –– Festlegung der Teilnahmebedingungen für die Aktion, –– Gestaltung der Rechte (Urheberrecht, meist als Beratervertrag), –– Anreizgestaltung als Motivierung zur Teilnahme, –– Aktivierung der Crowd durch Information (Kick off) und Erhalt des Aktivitätsniveaus, –– Evaluierung der Lösungen und Ausschluss nicht regelkonformer Lösungen, –– Auswahl der präferierten Lösung(en), –– Honorierung des/der Urheber(s), –– Umsetzung (meist durch interne Projektgruppe). • Datenbankrecherche als Sichtung externer Datenbanken. Informationsdienste geben dazu Daten unterschiedlichster Provenienz gegen vergleichsweise geringe Gebühr an Besteller ab und gewährleisten dabei zugleich deren Vollständigkeit und Aktualität. Die pure Mächtigkeit der zusammengetragenen Informationen übersteigt dabei im Regelfall die Kapazität Einzelner in dieser Sache. Bedenkt man zugleich, dass die Masse an Ideen auch ein hinlänglicher Indikator für die Qualität der Ergebnisse ist, steigt damit c.p. die Innovationskraft. • Trendprognose als frühzeitige Erkennung von Markt- und Umfeldentwicklungen, um daraus Schlussfolgerungen auf mögliche Neuproduktchancen zu ziehen. Dazu bieten sich drei Formen an: die Fortschreibung der Gegenwart in die Zukunft durch Analogie, die Verfolgung vorlaufender Indikatoren, die valide und reliabel über zukünftige Entwicklungen Auskunft geben sowie die Identifizierung schwacher Trendsignale, bevor diese zu Megatrends werden. Die Form der Hochrechnung ist problematisch, da die Zukunft sich selten linear aus der Vergangenheit fortsetzt, vielmehr gibt es Trendbrüche, vorlaufende

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D. Angebotspolitik im Marketing

Indikatoren setzen zudem voraus, dass es solche überhaupt gibt und ihre Vorlaufzeit bekannt ist, Weak Signals wiederum unterliegen der Gefahr der Fehlinterpretation als bloßer Zufall. Insofern sind alle Formen, wie jede Prognose, problematisch. Neuerdings kommen die Einschaltung von Internet Communities und allgemeines Web-Monitoring hinzu. Ebenso Informationen von Trendscouts, Innovationsberatern, Kreativagenturen. Allerdings bedarf es auch hierbei der Initiative zur Recherche und vor allem der Auswertung dieser Quellen, wobei für Information maßvoll investiertes Geld durchweg gut angelegt ist. Jedoch reichen die daraus generierten Anregungen im Allgemeinen nicht aus, vielmehr ist die Anwendung spezieller Kreativitätstechniken zur Förderung der Ideenfindung erforderlich. Kreativität ist ganz allgemein die menschliche Fähigkeit, Kompositionen, Produkte oder Ideen hervorzubringen, die in wesentlichen Merkmalen neu sind. Und zwar im Einzelnen als vorstellungshaftes Denken, im Zusammenfügen von Gedanken, als Aufsummierung von bereits Bekanntem, durch Bilden neuer Muster und Kombinationen aus Erfahrungswissen, Übertragung bekannter Zusammenhänge auf neue Situationen und Entdecken neuer Beziehungen. Basis dafür ist das laterale Denken, das gewohnte Rahmen verlässt, um neue Problemlösungen zu erreichen, herkömmliche Gedankenmuster mittels intuitiver Einfälle verändert und dadurch neue Möglichkeiten erkennt sowie viele Ideen in vielen Richtungen erzeugt, indem Intuition bewusst eingesetzt wird. Dabei wird die Ideensuche auch dann fortgesetzt, wenn schon vielversprechende Lösungsmöglichkeiten vorliegen. Auch zunächst abwegig erscheinende Lösungswege werden weiterverfolgt, um durch Analogien zu guten Lösungen zu kommen. Typisch sind in dieser Hinsicht ein sprunghaftes Vorgehen zur Bildung neuer Denkmuster und ein provokatives Vorgehen zur Generierung neuer Problemlösungen. Laterales Denken ist jedoch oftmals verpönt, weil logisches (vertikales) Denken in der Gesellschaft allgemein höher eingeschätzt wird. Hindernisse für Kreativität liegen in Blockaden vielfältiger Art, so vor allem im (unnötig eingeengten) Suchfeld, im voreingenommenen Verständnis (Problemwahrnehmung), in eingeübten Mustern (Schubladendenken), in Gewohnheit (Vernunftsbetonung) und Logik (invariate Deutung). Weitere Sperren sind emotionaler, kultureller und intellektueller Art, Umwelt-, Ausdrucks- und Fantasiesperren. Bremsend wirken auch Expertentum, Risikoscheu und vorschnelle Bewertung. Für die Stimulierung kreativer Prozesse zur Ideenfindung für Neuprodukte wird eine Vielzahl verschiedenartiger Techniken vorgeschlagen. Es handelt sich insbesondere um logisch-diskursive, intuitiv-laterale und systematische Verfahren (siehe Abbildung 1).

I. Produkt-Submix der Angebotspolitik

Logisch-diskursive Verf.

Intuitiv-laterale Verf.

Morphologischer Kasten

Brainstorming

Funktional-Analyse

Methode 6 3 5

Sonstige Verfahren

Synektik

Systematische Verfahren

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Sonstige Verfahren

Eigenschaftsliste Fragenkatalog

Ideensichtung

Bionik

Ideenbewertung

Abbildung 1: Verbreitete Kreativitätstechniken

1.3 Kreativitätstechniken 1.3.1

Logisch-diskursive Verfahren

Logisch-diskursive Verfahren zeichnen sich durch einen kombinatorischen Ansatz zur Ideenfindung aus. Es handelt sich im Wesentlichen um den morphologischen Kasten, die Funktional-Analyse sowie ähnliche Verfahren. 1.3.1.1 Morphologischer Kasten Morphologie ist die Aufgliederung eines Problems hinsichtlich aller Para­ meter und die Suche nach Möglichkeiten zu deren neuer Kombination (Was!). Das Problem wird dabei in seine Problembestandteile zerlegt, die grafisch in einem Kasten untereinander angeordnet werden. Neben jedes Problemelement werden möglichst viele Lösungsmöglichkeiten geschrieben, deren Kombination verschiedene Lösungen des Gesamtproblems ergibt. Allerdings ist es oft schwierig, aus der großen Zahl der Kombinationsmöglichkeiten die Beste auszuwählen (siehe Abbildung 2). Die Methode ist zur Lösung nahezu aller Probleme geeignet. Sie wurde 1966 von Zwicky entwickelt. Die einzelnen Phasen lauten:

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D. Angebotspolitik im Marketing

HiFi-Anlage Form

Slim-Line Quader

Turm

Pultform

Farbe

anthrazit

metallic

bronze

schwarz

Material

Plastik

Holz

Metall

Glas

Oberfläche

eloxiert

mattiert

natur

glänzend

Design

modern

purist.

klassisch

barock

Abbildung 2: Morphologischer Kasten (Beispiel)

• Genaue Problembeschreibung und -definition mit zweckmäßiger Verallgemeinerung, • Ermittlung der Parameter des Problems bzw. der Aufgabenstellung, diese Faktoren werden in die Kopfspalte einer Matrix eingetragen, • Aufstellung des morphologischen Kastens mit Eintrag aller Lösungsvorschläge für Problemparameter jeder Zeile der Matrix, • Auswahl und Bewertung aller möglichen Lösungskombinationen auf Grundlage eines geeigneten Bewertungsverfahrens, • Auswahl und Realisierung der besten Lösung. Als organisatorische Voraussetzung soll dafür ein interdisziplinärer Arbeitskreis gelten, dessen Sitzungsdauer maximal eine Stunde beträgt, wobei die Gruppengröße maximal zehn Personen umfasst. Die Verallgemeinerung des Problems und die Kombinationen der Lösungsparameter führen zu überraschenden Ergebnissen. Die Suche wird auch nach der ersten befriedigenden Lösung fortgesetzt. Die Methode liefert zumindest eine große Anzahl von Lösungen durch die Kombinationsmöglichkeiten. Dadurch besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass alle wesentlichen Aspekte des Problems erfasst werden. Zugleich ist damit aber auch ein hoher Zeit- und Kostenaufwand zur Durchführung verbunden (fünf Parameter mit je zehn Ausprägungen ergeben ca. 100.000 Lösungsalternativen). Das Problem darf dabei nicht zu eng abgesteckt werden. Die Bestimmung der Parameter ist oft schwierig (pragmatische Hilfen sind dabei Ablaufreihenfolge,

I. Produkt-Submix der Angebotspolitik

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„W“-Fragen, Systematik, Visualisierung etc.). Die Parameter dürfen nicht korrelieren oder redundant sein. Im Folgenden das Beispiel eines Morphologischen Kastens für eine Leseleuchte: • Bedarf (Parameter): Blendfreies Leuchten, Flexibilität, bequeme Bedienung, Abschaltautomatik, modernes Design. Bedarfserfüllung (Ausprägungen): • blendfreies Leuchten durch Mattglasumhüllung, Vorsatzdiffusor, Streusieb etc., • Flexibilität durch Teleskoparm, Metallfeder, Scherengelenk, biegsamen Kunststoff etc., • bequeme Bedienung durch Infrarotsensor, Spracherkennung etc., • modernes Design durch Chromausführung, Stabkonstruktion etc. • Abschaltautomatik durch Timer, feste Abschaltzeit etc. Über alle Parameter werden geeignet erscheinende Optionen kombiniert und zu einer Produktidee ausgeführt. So ist eine neue Leseleuchte etwa wie folgt denkbar: • Stabkonstruktion aus biegsamem Kunststoff, mit Streusieb, Infrarotsensor und Timer versehen. Durch multiple Kombination entstehen so zahlreiche Ideen. Die hohe Anzahl der generierbaren Ideen ist eine der wesentlichen Vorzüge dieser Methode. Die Lösungsvorschläge werden im Anschluss durch Experten geprüft und bewertet. Die Sitzungsteilnehmer werden dann über das Ergebnis informiert. Varianten des Morphologischen Kastens sind die: • Problemfeld-Darstellung. Dabei wird, um ein Problem in seiner ganzen Ausdehnung untersuchen zu können, ohne die Übersicht zu verlieren, die Darstellung jeweils auf einzelne Problemfelder beschränkt. • Sequenzielle Morphologie. Dabei wird zunächst für jeden Parameter eine Problemlösung ausgewählt, bevor man sich dem nächsten Parameter und der Auswahl einer Lösung für diesen zuwendet. Dadurch steigt die Übersichtlichkeit durch Verminderung der Anzahl. 1.3.1.2 Funktional-Analyse Die Funktional-Analyse betrifft die Aufgliederung eines Problems in Einzelfunktionen und die Suche nach denkbaren Alternativen jeder Funktionserfüllung (Wie!). Für jede einzelne Funktion werden dabei Listen mit allen denkbaren und

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bekannten Funktionsträgern in einer Matrix zusammengestellt und für eine optimale Lösung kombiniert (siehe Abbildung 3). Funktionselemente

Lösungsmöglichkeiten Temperaturschwankungen

Energiequelle

Aufzug von Hand

Starkstromnetz

Energiespeicher

angehobene Gewichte

Feder

Akkumulator

Federmotor

Elektromotor

hydraulicher Motor

Fliehkraftregler

Hippscher Pendel

Netzfrequenz

Getriebe

Zahnradgetriebe

Kettengetriebe

Magnetgetriebe

Anzeige

Zeiger und Zifferblatt

Rollen und Fenster

Wendeblätter

Motor Geschwindigkeitsregler

Abbildung 3: Funktionalanalyse (Beispiel)

Im Folgenden das Beispiel einer Funktional-Analyse für einen neuartigen Baustellenbagger: Funktionen: Leistungserzeugung, Leistungsübertragung, Drehmomentwandlung, Ortsveränderung, Manipulationswerkzeug, Manipulationsbewegung. Funktionselemente: • Leistungserzeugung durch Elektromotor, Ottomotor, Dieselmotor, Turbine etc., • Leistungsübertragung durch Kupplung, Riementransmission, Hebel etc., • Drehmomentwandlung durch mechanisches Getriebe, hydraulisches Getriebe, elektrisches Getriebe etc., • Ortsveränderung durch Schienenräder, pneumatische Reifen, Raupen, Luftkissen etc., • Manipulationswerkzeug durch Löffel, Greifer, Haken etc., • Manipulationsbewegung durch Seilzug, Gestänge, Gewichte etc. Über alle Funktionen werden geeignet erscheinende Elemente zu einer Produktidee kombiniert. So kann ein neuer Baustellenbagger etwa durch folgende Elemente gekennzeichnet werden: • Turbinenantrieb mit Riementransmission und elektrischem Getriebe, Fortbewegung durch Luftkissen, Manipulation über Seilzug auf Greifer. Durch multiple Kombination ergeben sich wiederum zahlreiche Ideen. Diese werden nachher durch Experten selektiert und evaluiert.

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1.3.1.3 Sonstige Verfahren Von den zahlreichen weiteren Varianten logisch-diskursiver Verfahren seien an dieser Stelle folgende genannt: • Heuristik. Dabei handelt es sich um die systematische Auswertung bereits zur Verfügung stehender Erfahrungen. So können durch Analogien aus bestehenden Problemlösungen wichtige Hinweise auf neue und ungewöhnliche Umsetzungen abgeleitet werden, die zudem einfach verfügbar sind. • Progressive Abstraktion. Hierbei wird ein Problem in immer größeren Zusammenhängen betrachtet und auf die eigentliche Kernfrage bezogen (Fragestellung: Worum geht es eigentlich?). Mit jeder Stufe entfernt man sich zwar vom Ausgangsproblem, gewinnt aber zugleich auch neue Einsichten und damit Lösungsansätze. • KJ- bzw. NM-Methode. Hier werden zu einer komplexen, bewusst ungenauen Problemstellung Anregungen gesammelt und auf Kärtchen geschrieben, die dann zu Oberbegriffen gruppiert werden. Zu diesen werden Analogien gesucht. Dies wird solange fortgesetzt, bis sich ein Problem deutlich abzeichnet, zu dem aus den bereits vorhandenen Anregungen oder durch Kombination zu neuen Anregungen eine Lösung gefunden werden kann. • Relevanzbaum. Hier erfolgt die sukzessive Zerlegung eines Problems mit daran anschließender Alternativensuche zur Schwachstellenbeseitigung auf jeder Stufe der Beeinflussbarkeit. Dabei werden die Lösungsalternativen in geordneter Weise hierarchisch als Baumstruktur dargestellt, wobei jeweils vom übergeordneten Lösungsaspekt zum untergeordneten Aspekt fortgeschritten wird. • Ablaufanalyse. Für ein Problem werden speziell die Verfahrensabläufe und der Informationsfluss analysiert, um Lösungen für Schwachstellen und Mängel in der vorgegebenen Aufgabenstellung entwickeln zu können. • Hypothesenmatrix. Um Aussagen über Gemeinsamkeiten ähnlicher Problemstellungen machen zu können, werden Fakten und Hypothesen über diese Problembereiche in einer Matrix gemeinsam ausgewertet. So kommt es zu einem ungewöhnlichen Transfer von Wissen. 1.3.2

Intuitiv-laterale Verfahren

Intuitiv-laterale Verfahren entsprechen gemeinhin als „typisch“ angesehenen Kreativitätstechniken, nämlich durch Nutzung von Intuition und Querdenken zur Problemlösung. Es handelt sich dabei vor allem um das Brainstorming, die Methode 6 3 5 und die Synektik sowie sonstige Verfahren.

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1.3.2.1 Brainstorming Das klassische Brainstorming ist die spezielle Form einer Gruppensitzung, in der durch ungehemmte Diskussion mit fantasievollen Einfällen kreative Leistungen erbracht werden. Sie ist die wohl bekannteste Kreativitätstechnik und arbeitet nach dem Prinzip freier Assoziation. Menschen werden ermutigt, spontan und ungehemmt eine große Anzahl von Ideen zu produzieren. Insofern kommen eher Problemstellungen in Frage, die wenig komplex und klar definierbar sind. Brainstorming wurde 1953 von Alex F. Osborn (von BBDO) entwickelt. Dabei sind allerdings einige wenige Regeln zwingend einzuhalten: • Die Teilnehmer können und sollen ihrer Fantasie freien Lauf lassen. Jede Anregung ist willkommen. Ideen sollen originell und neuartig sein (Freewheeling is welcomed). • Ideenmenge geht vor Ideengüte. Es sollen möglichst viele Ideen erzeugt werden, auf die Qualität kommt es zunächst nicht an (Quantity is wanted). • Es gibt keinerlei Urheberrechte. Die Ideen anderer Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. So kommt es zu Assoziationsketten (Combinations and Improvements are sought). • Kritik oder Wertung sind während des Brainstorming streng verboten. Es kommt auf eine positive Einstellung gegenüber eigenen und fremden, selbst zunächst abstrus erscheinenden Ideen an (Criticism ruled out). Das Wissen mehrerer Personen wird damit zur Lösung eines Problems genutzt. Denkpsychologische Blockaden werden ausgeschaltet. Die Aufhebung gedanklich restriktiver Grenzen zum Problem erweitert die Lösungsvielfalt. Das Kommunikationsverhalten der Beteiligten wird gestrafft und demokratisiert. Unnötige Diskussionen werden vermieden. Als organisatorische Voraussetzungen gelten folgende: • Die optimale Teilnehmerzahl liegt erfahrungsgemäß zwischen fünf und acht Personen. Die Zusammensetzung der Gruppe sollte möglichst homogen hinsichtlich der hierarchischen Stufe und möglichst heterogen hinsichtlich Kenntnissen und Erfahrungen sein. Erforderlich ist der Einsatz eines Moderators, der die Gruppe an das Problem heranführt, auf die Einhaltung der Regeln achtet, stille Teilnehmer aktiviert, die Konzentration fördert und ansonsten sachlich zurückhaltend bleibt. Die Sitzungsdauer sollte 20 Minuten nicht unter- und 40 Minuten nicht überschreiten. Vor Beginn sind alle Gruppenmitglieder mit den Regeln vertraut zu machen. Die Aufzeichnung erfolgt durch Protokollant oder Tonaufzeichnung. Auftraggeber und Auswerter sollen nicht in der Gruppe mitarbeiten. Zu einzelnen Lösungsvorschlägen werden ggf. (fern-)mündliche Ergänzungen eingeholt. Die Lösungsvorschläge werden bewertet und klassifiziert. Das Ergebnis wird den Sitzungsteilnehmern mitgeteilt.

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Wichtige Vorteile sind die geringen Kosten, die Kommunikationsforcierung, die motivierende Wirkung auf Teilnehmer, die Nutzung des Wissens mehrerer Personen, die Überwindung denkpsychologischer Blockaden, die große Lösungsvielfalt, die einfachen Regeln und die kurzfristige und einfache Durchführbarkeit. Wichtige Nachteile sind die evtl. Aufforderung zu überdrehten Ideen, die Risikoscheu in Gruppen, die Dominanz einzelner Teilnehmer, die Provozierung von Fachdiskussionen, der eher in gewohnten Bahnen verlaufende Inhalt, die Überwindung eines frühen „toten Punkts“, evtl. überlange Beiträge einzelner Teilnehmer und die schwierige Protokollierung. Die bekanntesten Varianten des Brainstorming sind: • Anonymes Brainstorming. Dies betrifft das Sammeln von Lösungsansätzen bereits vor der eigentlichen Problemlösungskonferenz. Dabei entfallen allerdings die wichtigen gruppendynamischen Prozesse der gegenseitigen Ideenanregung. Die Teilnehmer sollen dabei alle Einfälle auf Zettel aufschreiben. Der Sitzungsleiter trägt dann eine Idee nach der anderen vor und versucht mit der Gruppe, die Lösungsansätze zu brauchbaren Vorschlägen weiterzuentwickeln. Es können entsprechend mehr Personen teilnehmen, die Dauer der Sitzung kann länger sein. • Solo-Brainstorming. Diese Technik ist auch in Einzelarbeit durchführbar, indem die Ideenanregung durch Situationen, Bilder, Stimmungen, Aktionen oder Reizwörter erzeugt wird. Dadurch ist ein weitaus höheres Maß an Flexibilität gegeben, allerdings auch eine womöglich geringere Effektivität. • Destruktiv-konstruktives Brainstorming. In der ersten Phase werden zunächst alle Schwächen eines Problems zusammengetragen (destruktive Komponente), in der zweiten Phase werden dann für alle Schwächen Verbesserungsvorschläge gesucht (konstruktive Komponente). Allerdings besteht die Gefahr, sich zu früh auf bestimmte Lösungsansätze festzulegen. • Didaktisches Brainstorming. Nur der Sitzungsleiter kennt die Problemstellung, nicht jedoch die Teilnehmer. Er führt diese schrittweise an das Problem heran, indem er in mehreren Brainstorming-Sitzungen sukzessiv mehr Informationen mitteilt. Dadurch soll verhindert werden, dass die Teilnehmer sich voreilig auf Lösungen festlegen, allerdings steigt auch der Zeitaufwand. Dies eignet sich für nicht so eindeutig definierte Probleme. • Creative Collaboration Technique. Hier gehen die Teilnehmer nach kurzem Brainstorming auseinander, um allein weiterzudenken und Ideen aufzuschreiben. Dadurch ist eine Nutzung sowohl der gruppendynamischen Effekte als auch die Stimulierung des individuellen Bewusstseinsraums möglich. Anschließend finden bei Bedarf weitere Sitzungsrunden statt. • Imaginäres Brainstorming. Es vermittelt überraschende, neue Einsichten durch Aufheben von Restriktionen im Merkmalsobjekt (z. B. Schwerkraft). Einige

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Bedingungen des zu lösenden Problems werden radikal geändert, um die Teilnehmer von festgefahrenen Vorstellungen freizumachen. Zunächst werden dadurch irreale Zustände erzeugt (Utopien/1. Phase), die dann in Lösungen umgesetzt (2. Phase) und auf das reale, vorgegebene Problem angewendet werden (3. Phase). • SIL (Sukzessive Integration von Lösungselementen). Die Gruppenmitglieder notieren zunächst eine Zeitlang einzeln ihre Lösungsansätze. Ein Teilnehmer beginnt mit dem Vortrag seiner Lösungsidee. Dann erläutert der Nächste seine Lösung. Aus beiden Lösungen wird in der Gruppe eine neue Version entwickelt, die möglichst die Vorzüge von beiden enthält. Mit dem Lösungsvorschlag des dritten Teilnehmers wird ebenso verfahren. Eine nachfolgende Lösung braucht nicht integriert zu werden, wenn sie nach Ansicht der Teilnehmer in allen Punkten schlechter ist. Ist eine Lösung in allen Punkten besser, dann wird sie voll übernommen. • And also-Methode. Dabei wird jede neue Idee zunächst gründlich von den Gruppenmitgliedern diskutiert, bevor weitere neue Ideen vorgebracht werden. Damit werden jedoch wichtige Grundregeln des Brainstormings verändert. So wird zunächst besprochen, was für einen Vorschlag spricht, dann, was gegen ihn spricht, um die Elemente heraus zu finden, die interessant erscheinen. Diese werden dann weiterverfolgt. • Buzz Session (Diskussion 66). Wenn größere Gruppen bestehen, werden diese in 6er Gruppen aufgeteilt. Jede einzelne Gruppe führt dann ein kurzes Brainstorming durch und präsentiert nach sechs Minuten ihre Lösungsvorschläge im Plenum. Für verschiedene Problemaspekte können 6 × 6-Sitzungen durchgeführt werden. • Reverse Brainstorming. Dabei ist es zunächst die Aufgabe, anstelle positiver Lösungen und Ideen mögliche Beschränkungen, Fehler, Gefahren etc. einer bestimmten Idee oder gefundenen Lösung zu ermitteln. Diese Limitationen können dann positiv aufgelöst werden und führen so zu neuen Produktansätzen. • PMI-Methode. Dabei wird jeder Vorschlag zunächst danach beurteilt, was für ihn spricht, und dann danach, was gegen ihn spricht. Daraus wird ermittelt, was an einem Vorschlag interessant ist (und für eine Weiterverfolgung spricht). Dazu sind allerdings vorab entsprechende Entscheidungskriterien zu bestimmen.

1.3.2.2 Methode 6 3 5 Die Methode 6 3 5 arbeitet idealtypisch mit sechs Gruppenmitgliedern, die jeweils drei Lösungsvorschläge nach neuer Problemdefinition innerhalb von mindestens fünf Minuten in ein Formblatt eintragen und dieses jeweils (insgesamt fünf Mal) im Uhrzeigersinn an ihren Nachbarn weiterreichen, der seinerseits drei neue Vorschläge hinzufügt (also 108 Vorschläge insgesamt) (siehe Abbildung 4).

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Teilnehmer Teilnehmer Teilnehmer Teilnehmer Teilnehmer Teilnehmer 1 2 3 4 5 6 1. Vorschlag

2. Vorschlag

Für das leibliche Wohl der Besucher sorgen

Integration der Mitarbeiter in die Vorbereitungsphase

Regionale Mitarbeiter AuftragsSowohl vergabe an für die Küche Kundenbuffet als bevorzugen Aufgaben- das örtliche koordination Feinkostauch ein geschäft bestimmen Buffet mit kalten Platten vorbereiten

Für fach- Kontakt mit Kontakt liches Rah- der örtlichen zum Vermenpro- Hochschule band aufaufnehmen nehmen gramm sorgen

Zwei Vorträge einplanen

Nachmit- Nachmittags Nachmit3. Vorschlag Für untertagspro- ergänzendes tags- und haltendes KinderAbendpro- gramm mit Rahmendeutschen programm gramm programm unterschied- Schlagern einplanen sorgen lich gestal- und regionalen Künstten lern einplanen

Vortrag zur aktuellen wirtschaftlichen Lage allgemein und zur Lage der Branche einplanen

Referenten einladen, zum ersten Thema aus Uni’s, zum zweiten aus Verbänden

Lokale Abendprogramm mit Künstler moderner kontaktieren Tanzmusik und einladen (vornehmlich für jüngere Leute)

Abbildung 4: Methode 6 3 5 zum Thema: Gestaltung eines „Tages der offenen Tür“

Dabei gelten folgende Regeln: • die Problemstellung wird zunächst durch den Auftraggeber vorgetragen und erläutert, • die Teammitglieder versuchen, das Problem in verschiedener Hinsicht neu zu formulieren, und der Auftraggeber wählt die ihm am interessantesten erscheinende Neuformulierung aus, • Eintragung der Neuformulierung in ein Formblatt (von nun an herrscht in der Gruppe Schweigen), • jedes Teammitglied trägt in sein Formblatt drei Ideen zur Problemlösung ein (die dafür zur Verfügung stehende Zeitspanne wird oft kontinuierlich verlängert), • die Formblätter werden nach Takt an den jeweiligen Nachbarn weitergegeben, und jedes Teammitglied ergänzt die Ideen des Vorgängers um drei neue oder weiterentwickelte eigene Ideen,

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• die Formblätter werden danach wiederum weitergegeben, bis jeder Teilnehmer jedes Formblatt bearbeitet hat. Im Folgenden ein Beispiel der Methode 6 3 5 für das Problem „Incentive-Ferien auf Grönland“: • 1. Teilnehmer, 1. Idee: im Iglu schlafen, 2. Idee: Eisbären-Fotosafari, 3. Idee: Fische-Fress-Fest, • 2. Teilnehmer: 4.  Idee aus der 1.  Idee abgeleitet: Iglu selber bauen, 5.  Idee aus der 2. Idee abgeleitet: Bildbearbeitungs-Software zur Gestaltung vor Ort, 6. Idee aus der 3. Idee abgeleitet: Fischrezept-Wettbewerb, • 3. Teilnehmer: 7. Idee aus der 4. Idee abgeleitet: Iglubau-Wettbewerb, 8. Idee neu: Eisbär aus Schnee modellieren, 9. Idee aus der 6. Idee abgeleitet: Fischestechen im arktischen Eis, etc. Vorteile dieser Technik sind, dass innerhalb kurzer Zeit eine große Anzahl von Lösungsvorschlägen darstellbar ist, die durch Bildung paralleler Gruppen noch erhöht werden kann. Spannungen/Konflikte zwischen Teilnehmern werden vermindert. Einzelne Teilnehmer können die Gruppe nicht dominieren. Die Moderation ist unproblematisch. Das Lösungsformular ist zugleich das Protokoll. Nachteile sind die Gefahr von Missverständnissen bei vorgegebenen Problemen und die subjektiv eingeschränkte Sichtweise. Auch kann der enge Zeitintervall zu Stress und damit Ideenblockade führen (Leerfelder/Doppelnennungen). Zudem sind viele Handschriften gewöhnungsbedürftig. Die bekanntesten Varianten der Methode 6 3 5 sind folgende: • Brainwriting-Pool. Dabei wird in der ersten Runde je Mitglied und Idee ein Formular ausgefüllt und in einen Pool gegeben. In der zweiten Runde entnimmt jedes Mitglied diesem Pool Formulare und ergänzt die dort aufgeschriebene Idee um eine weitere. Dann wandern die Formulare wieder in den Pool. Jedes Formular, das 18 Vorschläge enthält, scheidet aus dem Pool aus. Die Sitzung geht so lange weiter, bis jedes Formular komplett ist. Von Vorteil ist dabei, dass die Teilnehmer die Ideenproduktion ihren Möglichkeiten anpassen können, durch häufigen Formularaustausch jeder fast alle Ideen der anderen Teilnehmer kennenlernt und die Ideenproduktion ohne unmittelbaren Zeitdruck stattfinden kann. Auch ist eine gewisse Anonymität gegeben. • Collective Notebook. Dies ist der jederzeitige Aufschrieb von Ideen in ein Notizbuch, um alle Einfälle festzuhalten. Das hat den Vorteil, allein und völlig unorganisiert arbeiten zu können. Dazu werden allen Teilnehmern Ideen-Bücher ausgehändigt, die eine genaue Beschreibung des Problems enthalten. Jeder wird aufgefordert, täglich alle Einfälle zum Problem sofort in sein Buch einzutragen. • Triggertechnik. Jedes der fünf bis acht Gruppenmitglieder hat einige Minuten Zeit, um seine Problemlösung in Stichworten aufzulisten. Dabei tragen die Teil-

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nehmer der Reihe nach ihre Listen mit Ideen vor. Gleiche Ideen dürfen nicht zwei Mal vorgetragen werden. Die Teilnehmer notieren sich neue Lösungsvorschläge, die ihnen während der Verlesung der Ideen einfallen und tragen sie in der nächsten Runde vor. Die zweite Runde der Ideenlesung beginnt, nachdem alle Vorschläge der ersten Liste bekannt gegeben wurden. Bis zu fünf solcher Durchgänge sind realistisch (Dauer 60 Min.). Dadurch wird die Assoziationsfähigkeit des Brainstormings mit der Konzentration des Brainwritings kombiniert. • Kärtchen-Befragung. Die Teilnehmer notieren Ideen zum Problem auf Kärtchen. Die Niederschriften bleiben anonym. Die Kärtchen werden nach der Befragung zunächst grob nach den verschiedenen Grundideen und dann innerhalb der einzelnen Gruppen nach Zusammenhängen geordnet. Sinnvoll sind vier bis zehn Teilnehmer, die Dauer beträgt 40 Minuten. • Batelle-Bildmappen-Brainwriting (BBB). Den Teilnehmern werden Mappen mit Bildmotiven vorgelegt, durch die sie sich zur Lösungsfindung anregen lassen sollen. Folgender Ablauf hat sich bewährt: 15 Minuten Brainstorming, in dem die bekannten und nahe liegenden Lösungsideen vorgebracht werden. 30 Minuten Brainwriting, bei dem jeder Teilnehmer (vier bis sechs) für sich Anregungen aus der ihm vorliegenden Bildmappe entnimmt. 45 Minuten Diskussion, wobei jeder Teilnehmer der Reihe nach seine Vorschläge vorliest. • Idea Engineering. Hierbei wird das Hauptproblem zunächst in einer mündlichen Phase in diese verursachenden Teilprobleme zerlegt. Für diese werden in einer anschließenden schriftlichen Phase Lösungsansätze entwickelt. So können die Vorteile der schriftlichen und der mündlichen Bearbeitung kombiniert bzw. die jeweiligen Nachteile vermieden werden. • Ideen-Delphi. Die Prinzipien der Delphi-Prognosemethode werden hierbei auf das Finden von Lösungsansätzen übertragen. Dabei werden drei Phasen durchlaufen: 1.  Spontane Lösungsansätze zur Bewältigung des vorgegebenen Problems. 2.  Durchsicht einer Liste mit den entstandenen Lösungsansätzen und Ergänzung um weitere Vorschläge. 3. Auswahl der bestgeeigneten Lösungsvorschläge aus der nunmehr vervollständigten Liste.

1.3.2.3 Synektik Synektik ist die gesteuerte stufenweise Verfremdung einer Aufgabenstellung durch Bildung zielgerichteter natürlicher, persönlicher, symbolischer und direkter Analogieketten sowie deren erzwungener Rückbezug auf das definierte Ausgangsproblem. Im methodischen Ablauf wird dabei versucht, den eher unbewusst ablaufenden kreativen Prozess zu simulieren, also nicht sofort Lösungen zu suchen, sondern zunächst Gesichtspunkte zu sammeln und möglichst großen Abstand von Bekann-

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tem zu gewinnen, vergleichbar einer natürlichen Inkubationszeit. Dazu werden folgende, für die Kreativität bedeutsame psychische Zustände herbeigeführt: • Trennung, d. h. die Sache aus der Distanz betrachten wie sie wirklich ist, Beteiligung, d. h. sie aus der Nähe betrachten, sich mit ihr eng verbinden, Aufschub, d. h. sich gegen verfrühte Lösungsversuche stemmen, Spekulation, d. h. den Gedanken freien Lauf lassen, und Autonomie, d. h. die Lösung selbstständig losgelöst betrachten. Synektik bedeutet somit das Zusammenfügen von scheinbar unzusammenhängenden Tatbeständen. Das Problem wird zunächst verfremdet, um dann durch Konfrontation unabhängiger Strukturen eine Verknüpfung zu finden, die neuartig ist. Die Ablaufphasen sind allerdings kompliziert und verlangen ein spezielles Training. Sie lauten im Einzelnen: • Problemdarstellung und -analyse in der Gruppe, d. h. Darlegung des Problems und Vertiefung dessen Verständnisses durch Hilfe eines Experten, der (auch im Detail) erklärt, worauf es ankommt (30 Min.), • Spontanreaktionen der Gruppenmitglieder festhalten, um übliche Lösungen zu nennen, zu bewerten und zu rechtfertigen, dies schafft erst eine Atmosphäre, in der außergewöhnliche Ideen gedeihen können (10 Min.), • neudefiniertes Problem, d. h. nach einer gründlichen Erforschung wird eine Wiederholung der Problemstellung oder auch einer Zielvorstellung des Problems vorgenommen (15 Min.), dabei helfen Verfremdung und Abstraktion, • direkte Analogien bilden und auswählen, wenn dabei schon eine erfolgversprechende Lösung gefunden wird, ist der Kreativitätsprozess hier beendet, ansonsten folgen weitere Phasen (20 Min.), • natürliche Analogien bilden und auswählen (20 Min.), • persönliche Analogien bilden und auswählen (20 Min.), • symbolische Analogien bilden und auswählen (10 Min.), • direkte (auf die angestrebte Problemlösung bezogene) Analogien bilden und auswählen (20 Min.), • Beschreibung der ausgewählten Analogie und deren Erklärung (20 Min.), • Projektion auf das Ausgangsproblem (20 Min.), • Lösungsbezug herstellen, d. h. es werden neue Gesichtspunkte entwickelt, aus denen verschiedene Problemlösungen resultieren (10 Min.). Als Regeln sind dabei zu beachten: • keine Kritik und Bewertung während des Kreativprozesses, möglichst stichwortartige Vorschläge bringen, andere Teilnehmer in ihrem Vortrag nicht unterbre-

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chen, Antipathien, Statusprobleme und Aggressionen vermeiden, Moderatorfunktion von verschiedenen Teilnehmern ausüben lassen, Status im Phasenablauf allen Teilnehmern sichtbar machen, Lösungsvorschläge visualisieren. An organisatorischen Voraussetzungen sind folgende zu schaffen: • interdisziplinärer Teilnehmerkreis verschiedener hierarchischer Ebenen, maximal sieben Teilnehmer, Bekanntheit und Vertrautheit der Synektikregeln, Zeitbedarf von 90 Minuten bis zu mehreren Stunden reichend, Einsatz von Hilfsmitteln (Tafel, Stimulanz, Ruhe). Ein Teamleiter trägt dafür Sorge, dass keine Konkurrenz zwischen den Teilnehmern entsteht, niemand in die Defensive gedrängt wird und Experten nicht dominieren, dass volle Konzentration herrscht und eine hohe Energiestufe gehalten wird. Vorteile sind die erreichte starke Verfremdung des Problems, die Zerlegung auch komplexer Probleme und die Findung außergewöhnlicher Ideen. Nachteile sind die hohe Zeitintensität, die schwierige Ablaufsteuerung und das Erfordernis eines speziell geschulten Moderators. Im Folgenden ein Beispiel der Synektik: Welche Möglichkeiten gibt es, Bilder leicht zu rahmen? • Problemanalyse: Es handelt sich darum, eine Deckplatte aus Glas möglichst einfach auf einen flachen Bildträger zu befestigen. • Spontane Lösungen: Klammern, transparente Klebefolie, Saugnäpfe am Bildträger. • neu definiertes Problem: Glasplatte soll einfach wieder abnehmbar sein. • Direkte Analogie aus der Natur: Schneedecke schmilzt, Schlange streift ihre Haut ab, Wolken ziehen vorbei, Erosion, Geweih wird abgestoßen. Daraus wird ausgewählt: sich häutende Schlange. • Persönliche Analogie: Es juckt mich am ganzen Körper, die alte Haut engt mich ein, bin neugierig, wie ich jetzt aussehe, endlich frische Luft, am liebsten hätte ich Hände. Daraus wird ausgewählt: die alte Haut engt mich ein. • Symbolische Analogie: Bedrückende Hülle, schimmernder Panzer, würgendes Ich, lückenlose Fessel, unterdrückte Identität. Daraus wird ausgewählt: lückenlose Fessel. • Direkte Analogie aus der Technik: Leitplanken der Autobahn, Druckbehälter, Schienenstrang, Stierkampfarena, Radar-Warnsystem. Daraus wird ausgewählt: Leitplanke und Druckbehälter. • Herstellung der Denkverbindung zu Leitplanke: Blechprofil, auf beiden Seiten der Autobahn, verformbar.

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Idee: Bildträger und Glasplatte werden in einem Profilrahmen verklemmt, Halterungen werden nur an zwei Seiten angebracht, knetartige Kugeln drücken auf die Ecken von Bildträger und die Glasplatte. • Herstellung der Denkverbindung zu Druckbehälter: steht unter Spannung, geschlossenes Volumen, Ein- und Auslass. Idee: Bildträger hat Greifkanten und ist leicht gewölbt, dadurch erzeugt er selbst die Haltespannung, wenn er an das Deckglas angepresst wird, Träger und Glasplatte werden in eine genau passende Tasche aus PE gesteckt, beide haben an den Ecken Löcher und werden mit einer Art Druckknopf verbunden. Ein anderes Beispiel ist das Problem der Verschmutzung von Autoscheinwerfern während der Fahrt. Die Synektik geht dazu, verkürzt dargestellt, wie folgt vor: • Information der Gruppenmitglieder über das zu lösende Problem. • Analyse des Problems und Abfrage von Spontanlösungen (Spritzdüsen um das Scheinwerferglas, spezielle Scheinwerferscheibenwischer, schmutzabweisender Belag auf den Scheinwerfern etc.). • Neuformulierung des Problems: kontinuierliche Belagentfernung auf Flächen. • Direkte Analogie: findet durch das Augenlid statt, eine Katze leckt sich, Regen, Wind, Verdampfung, ausgewählt wird Wind. • Persönliche Analogie: Ich bin sehr launisch, manchmal bin ich gewalttätig, dann wieder sanft, ich schmiege mich an die Erdoberfläche, ich halte alles eng umschlungen, Hindernisse bereiten mir Schmerz, ich fühle mich mutig, mächtig, ungebunden, ich bin gefürchtet, Zerstören macht mir Spaß, ausgewählt wird umschlingen. • Symbolische Analogie: begrenzte Freiheit, erlösende Fessel, freiheitliche Gefangenschaft, sanfter Zwang, haltlose Festigkeit, weite Enge, ausgewählt wird sanfter Zwang. • Direkte Analogie: Rolltreppe, Bremsen, Rasierklinge, Fallschirm, Segelflugzeug, Windmühle, ausgewählt wird Fallschirm. • Beschreibung: wie Flügel eines Vogels, Tuch steht unter Spannung, nutzt Luft­ widerstand aus, spannt sich plötzlich auf. • Verbindung: Rund um den Scheinwerfer angeordnete Druckluftdüsen, die ein Luftpolster vor dem Scheinwerfer erzeugen, so dass Schmutz sich erst gar nicht ablagern kann. Ein kugelförmiger Scheinwerfer, der so schnell rotiert, dass sich kein Schmutz halten kann. Bewegliche Scheibe vor dem Scheinwerfer, die sich aufbläst und wieder zusammenzieht und somit den Schmutz absprengt. Neue Ideenansätze werden zur technischen Ausarbeitung, Prüfung und Bewertung an Experten weitergeleitet, welche die Sitzungsteilnehmer über das Ergeb-

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nis informieren. Erweist sich ein gewählter Pfad als nicht leistungsfähig, wird auf einer der vorliegenden Stufen eine andere Verzweigung gewählt und diese bis zum Force Fit verfolgt. 1.3.2.4 Sonstige Verfahren Bei verbreiteten Varianten der intuitiv-lateralen Verfahren handelt es sich um folgende: • Visuelle Synektik. Der Verfremdungsprozess wird durch Bildvorlagen unterstützt. Dadurch kann der Assoziationsrahmen gemeinsam beschrieben und analysiert werden. Den Teilnehmern werden dazu beliebige Dias vorgeführt. Jedes Bild wird zuerst von der Gruppe gemeinsam beschrieben und analysiert (Verfremdung). Dann werden aus Elementen des betrachteten Bildes Lösungsideen abgeleitet. • Synektische Konferenz. Im freien Gespräch wird ein Diskussionsstil praktiziert, der die Lösungsfindung über Analogien besonders betont. Dies ist jedoch schwierig zu praktizieren. • Force Fit. Hier entsteht eine Blockbildung unter den Teilnehmern. Jeweils zwei bis acht Personen bilden zwei Mannschaften, ein Teilnehmer fungiert als Schiedsrichter und Protokollant. Ein Block nennt einen gegenständlichen Begriff als Reizwort, das möglichst weit vom gegebenen Ausgangsproblem entfernt ist. Der andere Block versucht, daraus unter Einhaltung einer Zeitvorgabe (meist zwei Minuten) eine Lösung zu entwickeln. Gelingt eine Lösungsentwicklung aus dem genannten Reizwort, so erhält die Gruppe einen Punkt und darf selbst einen vom Problem weit entfernten Begriff nennen. Wird in der vorgegebenen Zeit kein Lösungsvorschlag gefunden, erhält die fragende Mannschaft einen Punkt und setzt das Spiel mit einem neuen Reizwort fort. • Suchfeldauflockerung. Möglichkeiten zu neuen Lösungsansätzen ergeben sich dabei, indem der Fragesteller das Problem semantisch oder syntaktisch umformuliert, Synonyme sucht, von einer Person in eine fremde Sprache übersetzen und rückinterpretieren lässt, fachfremden Personen darlegt und es von ihnen wiedererzählen lässt, bewusst aus der Sicht verschiedener Funktionsbereiche betrachtet, symbolisch oder grafisch darstellt etc. • Problemfeld-Veränderung. Hier wird davon ausgegangen, dass Probleme meist zu eng oder zu weit gesehen werden (Fixierung der Erstansicht, Fixierung auf erlernte Perspektiven etc.). Daher wird eine bewusste Ausweitung oder Einengung der Problemsicht angestrebt, um zu neuen Einsichten zu kommen. • Nebenfeld-Integration. Die Methode geht davon aus, dass die Struktur des Umfelds sowohl das Problem als auch dessen Lösung beeinflusst. Sie umfasst folgende Schritte: Bestimmung der Nebenfelder des Problems, also Gegebenheiten,

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die in Wechselwirkung zum Problem stehen. Dann erfolgt die Suche einer beliebigen Zahl von Elementen aus den Nebenfeldern durch freie Assoziation. Von diesen frei assoziierten Elementen wird dann auf die Gestaltung der Lösung rückgeschlossen. • Semantische Intuition. Die semantische Intuition kehrt den Ablauf „Erfindung einen Namen geben“ um. Zuerst wird ein Name gesucht und daraus eine Erfindung abgeleitet. Die Namen werden durch Kombination typischer Elemente des Problembereichs beschreibend generiert (fünf bis sieben Teilnehmer, 40 Min. Dauer). • Forced Relationship. Dabei werden technisch ähnliche Produkte für eine Problemlösung aufgelistet und dann beliebig kombiniert. Die zwangsweise Kombination wird als Ansatzpunkt für neuartige Produktideen betrachtet. • Katalog-Technik. Aus einem Versandhaus-/Online-Katalog werden zufällig zwei oder mehr Objekte ausgewählt und auf ihre Gemeinsamkeiten hin untersucht. Die gefundenen Beziehungen werden dann Ausgangspunkt für die Entwicklung neuer Ideen. • Reizwort-Analyse. Die Gruppe produziert etwa zehn konkrete Begriffe, die als Reizworte für eine schöpferische Konfrontation dienen. Nacheinander werden sie im Zusammenhang mit dem Problem diskutiert und konkretisiert, indem zwischen Reizwörtern und Problem eine neue Beziehung hergestellt wird. Dadurch bleibt allerdings das Verfremdungspotenzial begrenzt. • Tilmag-Methode. Es wird der Versuch unternommen, Elemente einer Lösung schon während des synektischen Verfremdungsprozesses festzuhalten. Die Anwendung der Methode erfolgt nach einem komplizierten Ablaufschema, bei dem mit verschiedenen Matrixformen gearbeitet wird. Zunächst wird dazu eine idealtypische Lösung formuliert. Danach erfolgt eine Aufzählung der dafür notwendigen Funktionen und Elemente. Diese werden sinnvoll geordnet und von kleineren Gruppen in Matrizen bearbeitet, die aus Reizwörtern und zuge­ ordneten Assoziationsbegriffen bestehen, die auf das Ausgangsproblem übertragen werden. 1.3.3

Systematische Verfahren

Systematische Verfahren gehen bei der Ideenfindung von der bestehenden Lösung als Ordnungsschema aus, scheinen also zunächst durchaus untypisch für Kreativitätstechniken. Es handelt sich im Wesentlichen um Eigenschaftsliste, Fragenkatalog und Bionik.

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1.3.3.1 Eigenschaftsliste Ausgehend von einer bekannten, bestehenden Problemlösung werden hier alle bzw. ihre wichtigsten Eigenschaften aufgelistet. Dann erfolgt eine schrittweise Modifikation zur Leistungsverbesserung. Der Ablauf ist dabei folgender. Zunächst werden alle Merkmale des zu verbessernden Gegenstands (Produkt, Verfahren) systematisch aufgeführt. Diese werden danach hinsichtlich ihrer Eigenschaften beschrieben. Dann wird nach alternativen Gestaltungsmöglichkeiten dazu gesucht. Dies erfolgt durch eine Gruppe von vier bis acht Personen. Darauf folgt die Auswahl und Realisierung der präferierten Lösung. Im Folgenden ein Beispiel der Eigenschaftsliste (Attribute Listing) für einen Sonnenschirm: Ausgangspunkt ist eine vorhandene Lösung mit den Merkmalen: • Form des Schirms (derzeit rund), • Kante der Bespannung (derzeit eingenäht glatt), • Material des Gestells (derzeit Stahlrohr lackiert), • Art der Bespannung (derzeit undurchsichtiges Gewebe). Mögliche Merkmalsvarianten sind: • Form des Schirms: oval, vier-/dreieckig, unregelmäßig etc., • Kante der Bespannung: gefranst, gezackt etc., • Material des Gestells: Aluminium, Stahlrohr (Chrom), Kunststoff etc., • Art der Bespannung: transparent, getönt, perforiert, netzförmig etc. Diese Eigenschaften lassen sich beliebig kombinieren. So kann eine Produktidee eines neuen Sonnenschirms folgendermaßen lauten: • Verchromtes Stahlrohrgestell mit unregelmäßigem Schirm, Bespannung netz­ förmig mit gezackter Kante. Ein Vorteil der Methode liegt in der Vielzahl möglicher Ideenansätze, die aus der partiellen (evolutionären) Veränderung eines bereits bestehenden Produkts folgen. Zugleich ist damit jedoch der Weg für revolutionäre Neuerungen womöglich versperrt, d. h. es kommt eher zu marginalen Neuerungen. 1.3.3.2 Fragenkatalog Der Fragenkatalog impliziert die gedankliche Modifikation eines Ausgangsproblems durch systematische Infragestellung von Eigenschaften. Er gehört zu den heuristischen Prinzipien mit folgenden Ansatzpunkten zur Modifikation:

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• Vergrößern: Was soll hinzugefügt werden? In welcher Dimension? Stärke? Dicke? Länge? Höhe? Zusatznutzen? Mehr Bestandteile? Verdoppeln? Verviel­ fachen? Übertreiben? Muss man mehr Zeit aufwenden? Die Frequenz erhöhen? Das Objekt widerstandsfähiger machen? • Verkleinern: Was soll wegfallen? Komprimierter? Miniaturisiert? Niedriger? Kürzer? Weglassen? Aufspalten? Abschwächen? Aerodynamischer? Ist das Objekt in Einzelteile zerlegbar? • Verändern: Neue persönliche Note? Bedeutung? Farbe? Bewegung? Klang? Geruch? Form? Sind weitere Veränderungsmöglichkeiten denkbar? • Anders verwenden: Neue Verwendungsmöglichkeiten bei bestehender Form? Andere Verwendungsmöglichkeiten bei Abänderung des Objekts? Neue Anwendungsmöglichkeiten für andere Personen? • Adaptieren: Wem ähnelt der Gegenstand? Welche andere Idee lässt sich daraus ableiten? Gibt es Parallelen in der Vergangenheit? Kann man etwas übernehmen? Wer kann übertroffen werden? • Ersetzen: Ersatzperson/-sache? Anderer Bestandteil? Anderes Material? Anderes Verfahren? Andere Kraftquelle? Anderer Platz? Anderer Zugang? Anderer Klang? • Kombinieren: Mischung? Legierung? Sortiment? Set? Einheiten kombinieren? Zwecke kombinieren? Ideen verbinden? Mehrere Anwendungsbereiche? • Umkehren: Positiv/negativ vertauschen? Was bedeutet das Gegenteil? Untere Seite nach oben kehren? Rollen austauschen? Kopfseite umdrehen? Seitenflächen umdrehen? Was geschieht, wenn man die Reihenfolge des Ablaufs dreht? • Neu anordnen: Komponenten austauschen? Neue Bauart? Anderes Layout? Ursache und Wirkung umkehren? Anderes Tempo? Anderer Zeitplan? • Autonomes Objekt: Eigenleben/Verselbstständigung des Problems möglich? Nähe/Abstand wechseln? Metaphern anwenden? Das Potenzial des Fragenkatalog-Verfahrens ist insgesamt eher zurückhaltend einzuschätzen. Dennoch ist eine solche Checklist generell hilfreich und für manche Anregung gut. Aufgrund fehlender Unterstützung im Verfremdungsprozess dürften jedoch eher nahe liegende Lösungen daraus resultieren. Weitere Verfahren sind die: • Ablaufanalyse. Für ein Problem werden die Verfahrensabläufe und der Informa­ tionsfluss analysiert, um Lösungen für Schwachstellen und Mängel entwickeln zu können. • Progressive Abstraktion. Das Problem wird in immer größeren und grundsätzlichen Zusammenhängen betrachtet. Auf den einzelnen Abstraktions-Ebenen

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werden Lösungsansätze gesucht. Das Verfahren ist sowohl in Gruppen als auch einzeln anwendbar. • Hypothesen-Matrix. Um Aussagen über Gemeinsamkeiten von zwei ähnlichen Problemstellungen machen zu können, werden Fakten und Hypothesen über beide Problembereiche in einer Matrix ausgewertet. Insofern werden mögliche Arbeitsbereiche bzw. Objekte zueinander in verschiedene Kombinationen gebracht und als Anregung für neue Arbeitsgebiete aufgefasst.

1.3.3.3 Bionik Bionik ist eine Disziplin, die sich mit der technischen Umsetzung und Anwendung von Konstruktions-, Verfahrens- und Entwicklungsprinzipien biologischer Systeme befasst. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass Lösungen, die im jahrmillionenlangen Evolutionsprozess überlebt haben, eine enorme Leistungsfähigkeit besitzen müssen. Wenn diese daher auf kommerzielle Lösungen übertragbar wären, müssten diese ebenso enorm leistungsfähig sein. Denkbar sind eine biowissenschaftliche Erkenntnis als Ausgangspunkt für die Suche nach Anwendungsmöglichkeiten (Bottom up) oder ein technisches Problem für die Analogiesuche in der Natur (Top down). Top down werden folgende Phasen zugrunde gelegt: • Problemdefinition und systematische Suche nach analogen Problemlösungen in der Natur, • Bestimmung des Zwecks, den eine Struktur, eine Form oder ein Prinzip in der technischen Lösung erfüllen soll, • Bestimmung des Zwecks, den eine Struktur, eine Form oder ein Prinzip in der Natur erfüllt, • Prüfung der grundsätzlichen Übertragbarkeit dieser Bestimmung durch theoretische Fundierung des Evolutionsprozesses, • Bestimmung der Randbedingungen, denen die technische Lösung unterliegt (z. B. physikalisch, chemisch), • Bestimmung der Randbedingungen, denen die Natur biologisch unterliegt (umweltbedingte Größen), • Prüfung der Ähnlichkeit zwischen beiden, • Systematischer Nachvollzug des Evolutionsprozesses durch Prüfung. welche Eigenschaften die technische Lösung beeinflussen (z. B. Widerstand, ­Verbrauch) und welche Eigenschaften die Überlebenschance eines Organismus beeinflussen (z. B. Nahrungsbedarf, Licht), • Prüfung der Ähnlichkeit zwischen beiden,

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• Technische Nachahmung des biologischen Vorbilds zur Findung einer technischen Lösung. Daraus folgen nennenswerte Neuerungen, wie z. B. • der Stacheldraht, in Anlehnung an den Dornenstrauch, der sich durch Stacheln gegen natürliche Feinde wehrt, • die ersten Flugapparate in Anlehnung an den Vogelflug, die schon von Leonardo da Vinci entwickelt wurden, • der Salzstreuer in Anlehnung an Mohnkapseln, • das Wabenprinzip zur Flächennutzung in Anlehnung an Bienenwaben, etwa bei Mobilfunknetzen, • die Netzkonstruktion zur Flächenfestigkeit in Anlehnung an das Spinnennetz, das als extrem widerstandsfähig gilt, • der Lotus-Effekt als Selbstreinigung von Lotus-Blättern, für Fassadenfarbe, Dachziegel, Lacke, Gläser, • der Haifisch-Effekt als reibungsarmer Strömungswiderstand von Flugzeugen, Schwimmanzügen, Rennbooten, • der Klettverschluss: in Anlehnung an Klettenfrüchte, die sich durch Haftung ausbreiten, • Glaskonstruktionen von Großgebäudedächern (Gitterwerksstruktur zur Stabilisierung) in Anlehnung an Riesenseerosen, • Dachkonstruktionen wie das alte Olympiastadion in München (minimaler Luftdruck) in Anlehnung an Seifenblasen, • Autoreifen (verformen sich beim Abbremsen) in Anlehnung an Katzenpfoten, die sich beim „Landen“ ausdehnen. Die Bionik ist als extrem leistungsfähige Kreativitätstechnik einzuschätzen, weil die Evolution in ihren Lösungen letztlich unschlagbar ist. Dies setzt allerdings voraus, dass man akzeptiert, dass die Natur zu überlegenen Problemlösungen fähig ist. 1.4 Ideenauswertung Wichtig ist, dass bei allen Verfahren die Phase der Ideengenerierung von jener der Analyse der Ergebnisse getrennt wird. Nur auf diese Weise kann man vorurteilsfrei und im positiven Sinne naiv an eine Problemlösung herangehen. Erst nach Abschluss des jeweiligen Kreativprozesses erfolgt mit der Ideensichtung (Screening) eine erste Analyse der Ergebnisse. Nunmehr werden alle erarbei­

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teten Ideen grob auf ihre Realisierbarkeit hin geprüft. Die Anzahl der für eine feinere Analyse in Betracht kommenden Ideen wird dadurch drastisch reduziert (Shortlist). Es besteht jedoch die große Gefahr, dass in diesem ersten Filter bereits Ideen hängen bleiben (Drop), die, weil sie spontan unrealistisch scheinen, ausgesondert werden, obgleich sie sich bei näherer Prüfung als sehr potenzialstark erweisen würden. Oder zunächst erfolgversprechend erscheinende Ideen (Run) sich als verfehlt herausstellen. So ist der Post it-Klebstoff (3 M) beim Screening gescheitert, weil er offensichtlich nicht zum dauerhaften, festen Kleben geeignet war, eine sinnvolle Basisanforderung an jeden guten Kleber. Aber genau diese Fehlleistung machte ihn zugleich geeignet für Haftnotizzettel, bei denen es gerade darauf ankommt, dass sie nicht dauerhaft und fest kleben, sondern jederzeit und mehrfach wieder ablösbar sind. Die wenigen Ideen, die diese Vorselektion überstanden haben, werden dann einer Ideenbewertung (Scoring) unterzogen. Denkbar sind etwa Punktwerte, Punktwertindices, Bewertungstafeln, Wertskalaverfahren, Produktbewertungsprofile, Polaritätenprofile, Nutzwertanalysen, Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Konstantsummenskala etc. Die Beurteilung der einzelnen Objekte geschieht meist anhand von Faktoren, deren Ausprägungen für die einzelnen Objekte hinreichend verlässlich festgestellt werden können. Die Faktoren, die der Einzelbeurteilung zugrunde gelegt werden, erfassen die Gesamtheit der auf den Erfolg des Objekts einwirkenden relevanten Einflussgrößen. Alle Ideen werden für alle Faktoren mittels einer einheitlichen Skala beurteilt. Die Beurteilung auf nummerischen Skalen kann über Wahrscheinlichkeitsangaben vorgenommen werden. Die Urteile aller Einzelfaktoren werden aggregiert. Dabei können für alle Faktoren Gewichte festgelegt werden, die zum Ausdruck bringen, welchen Anteil der einzelne Faktor zur Erfolgsträchtigkeit hat. Dazu werden für gewöhnlich zunächst die Gewichte der Hyperfaktoren fixiert und dann die Gewichte der Faktoren je Hyperfaktor. Die Summe der Produkte der Skalenwerte eines Faktors mit den faktorspezifischen Wahrscheinlichkeitsangaben ergibt dann die Beurteilung dieses Faktors, die Summe der gewichteten Urteilswerte aller Faktoren das Gesamturteil. Dabei kann von einem vorgegebenen Lastenheft (was muss ein Produkt können) hinsichtlich der Erfüllung relevanter Leistungsdimensionen ausgegangen werden (Produktpass), es kann aber auch frei oder gewichtet bewertet werden. Dazu werden meist Kriterienkataloge angelegt. Der Pflichtenkatalog beschreibt demgegenüber die Art der Realisierung aller Anforderungen des Lastenhefts (also das Wie). Dies wird als technische Bedingungen formuliert. Jeweils zugrunde gelegte Bewertungskriterien können intern (z. B. Strategie, Beschaffung/Produktion, Vertrieb) oder extern (z. B. Wettbewerb, Markt) ausgelegt sein. Hinsichtlich der Strategie stellen sich etwa folgende Fragen: • Passt die Idee zur Zielsetzung des Unternehmens? Passt die Idee in das Verkaufsprogramm? Passt die Idee in das Produktions- und Beschaffungsprogramm? Ist entsprechende Entwicklungserfahrung verfügbar? Sind Produktionskapazitäten,

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Verfahren, Fachkräfte verfügbar? Gibt es gewerbliche Schutzrechtsmöglichkeiten? Gibt es rechtliche Probleme? Welche Zeitspanne wird zur Realisierung benötigt? Wie hoch sind die Entwicklungskosten? Hinsichtlich der Beschaffung/Produktion stellen sich etwa folgende Fragen: • Sind Rohmaterialien und Teile adäquat zu beschaffen? In welcher Größenordnung ist eine Kapitalbereitstellung erforderlich? Ist genügend qualifiziertes Personal vorhanden? Sind die erforderliche Präzision und die notwendige Qualität zu realisieren? Wie sind Energie- und Umweltfreundlichkeit einzuschätzen? Hinsichtlich des Vertriebs stellen sich etwa folgende Fragen: • Ist die benötigte Kompetenz vorhanden? Ist der erforderliche After Sales S ­ ervice realisierbar? Ist die Idee auch für den Export geeignet? Wie konjunkturabhängig ist die Idee? Welche eigenen Produkte werden kannibalisiert? Hinsichtlich des Wettbewerbs stellen sich etwa folgende Fragen: • Wird die Idee eine faszinierende Wirkung auf die Zielgruppen ausüben? Welche Auswirkungen ergeben sich für das Image des Unternehmens und des Programms? Ist der Markt bei neuartigen Produkten tragfähig genug? Welches Wachstumspotenzial hat der Markt? Welche Kunden- bzw. Endkundenwünsche erfüllt die Idee? Kann mit der Idee eine Markenpräferenz aufgebaut werden? Wie wird sich der Lebenszyklus entwickeln? Wurde die Idee schon vom Wettbewerb zu verwirklichen versucht? Welche Störmöglichkeiten hat der Wettbewerb? Wie hoch ist der Innovationsvorsprung, und wie schnell kann der Wettbewerb nachziehen? Welche Lebensdauer wird erwartet? Inwieweit bestehen Mode-, Konjunktur- oder Substitutionsgefahren? Wie ist die Preis-LeistungsRelation einzuschätzen? Hinsichtlich des Markts stellen sich etwa folgende Fragen: • Wie ist die Umsatz- und wie die Deckungsbeitragserwartung? Wann kann ein Break Even erreicht werden? Wie lange ist die Amortisationszeit der Marktinvestitionen? Wie ist die Distributions- und Marktanteilserwartung? Welches Marktvolumen und welches Marktpotenzial können erreicht werden? Wie reagiert das Umfeld? Welche Fördermittel können in Anspruch genommen werden? Die Produktidee mit der höchsten Punktzahl wird als Erste zur Umsetzung vorgesehen. Danach folgen die übrigen Produktideen in absteigender Reihenfolge ihrer Priorität. Sofern man es sich leisten kann, werden mehrere Ideen parallel weiterverfolgt. Die potenziellen Marktchancen werden darüber hinaus zur Sicherheit abgetestet. Nach dem Inhalt gibt es Tests von Konzept (Name, Packung, Geschmack etc.), Objekt (Leistung, Funktion etc.) oder Nachfrage (Marktgängigkeit, Kaufwirkung etc.), wobei alle in vielfältigen Ausprägungen bestehen.

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2.

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Forschung und Entwicklung

2.1 Inhalte Mit Forschung und Entwicklung (FuE) sind alle Aktivitäten und Prozesse gemeint, die zu neuen materiellen und/oder immateriellen Gegenständen führen sollen. Sie ermöglichen damit neues natur- und ingenieurswissenschaftliches Wissen und eröffnen neue Anwendungsmöglichkeiten für vorhandenes Wissen, indem sie auf Theorien zurückgreifen. Das Management der Forschung und Entwicklung wird unter drei Teilbegriffe gefasst, das Innovationsmanagement i. e. S., das eigentliche FuE-Management und das Technologiemanagement, die allerdings nicht überschneidungsfrei gehandhabt werden. Forschung und Entwicklung sind in einem umfassenderen Innovationsprozess eingebettet. Sie können in mehreren Institutionen ablaufen. Ihr Erfolg ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Markterfolg der daraus erwachsenden Neuerungen. Sie werden vielmehr von Bedürfnissen bzw. sogar eher Bedürfnisvermutungen stark angeregt. Das FuE-Management befasst sich mit Grundlagenforschung, angewandter Forschung (Technologieentwicklung) und Entwicklung (Vorentwicklung und Erprobung): • Das Technologiemanagement ist diejenige Teilmenge des FuE-Managements, die sich mit angewandter Forschung und Entwicklung auf Basis naturwissenschaftlich-technischer Erkenntnisse und Fähigkeiten befasst, die zur Lösung technischer Probleme notwendig sind. • Grundlagenforschung ist auf die Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse und Erfahrungen ausgerichtet, ohne überwiegend an deren unmittelbarer praktischer Anwendbarkeit orientiert zu sein. Zum Zeitpunkt der Aufgabenstellung steht das mögliche spätere Anwendungsgebiet somit noch nicht fest. Es geht vielmehr um Erkenntnisse zum grundlegenden Entstehungs- und Strukturzusammenhang des jeweiligen Forschungsgebiets. Ziel ist nicht die unmittelbare Problembewältigung, sondern der allgemeine Wissensfortschritt. • Steht jedoch bereits die praktische Bedeutung des Themas im Vordergrund, wird stattdessen von anwendungsorientierter Grundlagenforschung gesprochen. Die Übergänge zwischen beiden sind freilich fließend. Angewandte Forschung (­Applied Sciences) umfasst die Gesamtheit der Erkenntnisbemühungen, um theoretisches Wissen bei der Findung, Formulierung, Bearbeitung und Lösung von Problemen in einem Praxisbereich oder in einem anderen Forschungsbereich anzuwenden. Da die Ergebnisse der Grundlagenforschung nur recht selten rechtlich schützbar sind, haben Unternehmen daran im Allgemeinen nur insofern ein Interesse, als diese Erkenntnisse für darauf folgende anwendungsorientierte Arbeiten Voraus-

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setzung sind. Teilweise besteht die Meinung, dass aus diesen Gründen bevorzugt Großunternehmen für Grundlagenforschung in Frage kämen, was als wichtiges Argument für die Unternehmenskonzentration angeführt wird. Ansonsten wird sie vorwiegend von privaten und öffentlichen (Non Profit-)Instituten betrieben, zu nennen sind hierbei Hochschulinstitute, Max-Planck-Gesellschaft, Batelle-Institut, Fraunhofer-Gesellschaft etc. Unter angewandter Forschung sind alle Aktivitäten zur Gewinnung und Weiterentwicklung von Wissen und Fähigkeiten zu verstehen, die der Lösung praktischer Probleme in der Technik dienen sollen. Sie stützt sich dabei auf Ergebnisse der Grundlagenforschung, auf anwendungsorientiertes Wissen und praktische Erfahrungen. Als Zweck dienen neue Fähigkeiten mit praktischer Anwendbarkeit. Sie ist in ihrer Themenstellung also bereits mehr oder minder stark durch die Umsetzbarkeit des Themas beeinflusst. Ergebnis sind oftmals Erfindungen als Grundlage neuer oder verbesserter Produkte. Ist sie hingegen auf die Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse gerichtet und bezieht sich vornehmlich auf eine spezifisch praktische Zielsetzung oder Anwendung und ist überwiegend am Ziel einer praktischen Anwendbarkeit ihrer Ergebnisse orientiert, handelt es sich um den Bereich der Technologieentwicklung. Dies ist im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang dominant. Die Entwicklung hat die Nutzung dieser Erkenntnisse und Erfahrungen zum Ziel, um zu neuen oder besserten Produkten oder Prozessen zu gelangen, die marktfähig sind. Dabei unterscheidet man genauer die experimentelle Entwicklung, die konstruktive/rezepturbezogene Entwicklung und die Routineentwicklung. Eine andere Unterteilung geht von der Neuentwicklung bei neuen Erkenntnissen und Erfahrungen oder der Weiterentwicklung bei modifizierten Erkenntnissen und Erfahrungen aus. Entwicklung ist also auf die Anwendungsorientierung von Technologien, die Prüfung ihrer technischen Umsetzbarkeit, die Fassung von Produkt-/Prozesskonzepten und die Voraussetzungen für den Prototypenbau gerichtet. Sie bezieht sich bereits auf die nächste bzw. übernächste Generation gegenüber der gegenwärtig im Markt befindlichen Generation und hat dabei schon die Anforderungen der produktionstechnischen Umsetzung zu berücksichtigen. Die Entwicklung kann wiederum unterteilt werden in die Phasen der Vorentwicklung, die mit der Erbringung von Funktionsnachweisen endet, und die Produkt- bzw. Prozessentwicklung, die eine konkrete Umsetzung auf Basis des vorhandenen Wissens anstrebt. Produktentwicklung bezieht sich auf die Einführung eines neuen Produkts in den Markt, Prozessentwicklung auf das Anfahren eines neuen Prozesses im Unternehmen. Beides wird auch als Erprobung bezeichnet. Die Erprobung von Erzeugnissen dient der Erfüllung von Lastenheft (Anforderungen an ein Produkt/Was!) und Pflichtenkatalog (Realisierung der Anforderungen/Wie!), der Umsetzung funktionsfähiger Erstmuster, der Fertigungsfrei-

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gabe bis zur Vorserie und deren Optimierung in einer Nullserie als Vorläufer der eigentlichen Auflage. Dazu gehören noch nicht Handmuster/Dummies, Versuchsanlagen, Entwürfe und Konstruktionen, wohl aber die Versuchsproduktion, Werkzeugausrüstung, probeweise Inbetriebnahme und Störungsbeseitigung, Patentund Lizenzarbeiten sowie Routineuntersuchungen. Ziel ist die Herstellung einer Marktreife bis zur Null-Serie. 2.2 FuE-Management 2.2.1 FuE-Koordination Die FuE-Planung betrifft die systematische gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Aktivitäten und Ereignisse im Rahmen der Forschung und Entwicklung. Auf strategischer Ebene befasst sie sich dabei mit der Grundsatz- und Rahmenplanung sowie den langfristig wirksamen Handlungsparametern. Sinnvollerweise werden dabei grundsätzliche Leitbilder für die FuE-Politik im Unternehmen zugrunde gelegt. Diese betreffen etwa die generelle Orientierung der FuE-Aktivitäten, die Lösung von Personal- und Finanzierungsfragen, gewerbliche Schutzrechte und Prioritäten im Unternehmen. So ist zu entscheiden, wie viel Budgetmittel für FuE insgesamt während einer Abrechnungsperiode zur Verfügung gestellt werden sollen. Außerdem ist zu klären, welche Entscheidungsebene im Unternehmen über FuE-Projekte zu befinden hat. Weiterhin stellt sich die Frage nach dem Timing der Umsetzung von FuE-Erkenntnissen am Markt. Ebenso sind die Forschungs- und Entwicklungsfelder des Unternehmens zu bestimmen. Daraus leitet sich die Entscheidung über Investitionsvorhaben ab. Schließlich ist zu bestimmen, welche internen und externen Wissensquellen für Forschung und Entwicklung genutzt werden sollen. Auf der taktischen Ebene geht es um die mittelfristige, detaillierte Ausfüllung dieser Planung. Dazu gehören aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen zur Forschung und Entwicklung, die Gestaltung eines FuE-bezogenen Planungs- und Kontrollsystems, mögliche Schnittstellen zwischen funktionalen Bereichen im Unternehmen, der Führungsstil bei FuE-Mitarbeitern und die Motivations- und Honorierungsprogramme. Auf der operativen Ebene werden diese Aspekte weiter detailliert und in kurzfristige Maßnahmen umgesetzt. Dazu gehört etwa die Klärung von Fragen der räumlichen, zeitlichen, personellen und sachlichen Budgetaufteilung, des Personalbedarfs nach Quantität und Qualität, der Projekt- bzw. Risikobewertung, der Reihenfolge der Projektabwicklung und der effektiven Projektablaufplanung. Wie immer ist es unerlässlich, stufenweise von der strategischen auf die taktische und dann auf die operative Ebene herunter zu planen. Weiterhin ist es sinnvoll, eine zeitliche Unterteilung der Zielerreichung, etwa durch gestaffelte Freiga-

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beentscheide auf Grundlage von Projektfortschrittskontrollen, vorzusehen. Dies erlaubt zugleich eine Überwachung des wirtschaftlichen Güter- und Diensteeinsatzes in Relation zum FuE-Output (FuE-Effizienz) sowie eine Überprüfung der prinzipiellen Eignung eingesetzter Mittel zur Zielerreichung (FuE-Effektivität). Dazu wiederum dient u. a. die Kontrolle der Informationsversorgung von und aus FuEVorhaben, die Genehmigung von eingereichten FuE-Anträgen, die Initiierung und Forcierung von interdisziplinärer Zusammenarbeit in- und außerhalb des Unternehmens, die Auslastungsgrad- und Ergebnisoptimierung sowie die Steuerung anhand von FuE-Kennzahlen, computergestützten Datenblättern und Diagrammen. Man unterscheidet im Einzelnen zwei unterschiedliche FuE-Strategien. Eine besagt, dass FuE-Aktivitäten auf Grundlage von Stimuli aus den potenziellen Absatzmärkten eingeleitet werden (Market Driven/Demand Pull). Die andere besagt, dass sie primär auf der technischen Kompetenz aufbauen, um entsprechende Marktreaktionen erst auszulösen (Technology Driven/Supply Push). Unter Technology Push versteht man also eine Strategie, bei der ein latent vorhandenes Bedürfnis potenzieller Kunden mit der Entwicklung neuer Technologien geweckt wird und somit einen neuen Markt schafft. Unter Market Pull versteht man hingegen eine Strategie, bei der Entwicklungskapazitäten durch Kundennachfrage induziert und an deren Anforderungen ausgerichtet werden. Je nach Anlass kann es sich insofern um die proaktive Suche nach Anwendungen vorhandenen technischen Wissens handeln oder um die Forderung des Marktes nach Problemlösungen durch Umsetzungen. Eine lediglich reaktive Sichtweise der FuE-Aktivitäten dürfte allerdings früher oder später existenzielle Probleme aufwerfen, nur die aktive Sichtweise der FuEAktivitäten ist hingegen in der Lage, komparative Konkurrenzvorteile aufzubauen bzw. zu halten oder auszubauen. Die FuE-Organisation betrifft die längerfristig konstante, auf vorgegebenen FuE-Zielen aufbauende und grundlegende Struktur- und Prozessorganisation. Im Rahmen der Prozessorganisation geht es vor allem um die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen untereinander, um die sinnvolle Reihenfolge der Arbeitsvorgänge und eine optimale Kapazitätsauslastung. Dazu werden häufig formale Ablaufhilfen wie Gantt-Diagramme, Netzpläne o. Ä. eingesetzt. Hinsichtlich der Strukturorganisation stellen sich die Aufgaben zur Bestimmung des (primären/sekundären) Organisationsaufbaus sowie der Beziehungen innerhalb der FuE-Abteilung sowie zwischen dieser und anderen funktionalen/objektorientierten Abteilungen des Unternehmens. Häufig ist dabei eine Gestaltung als Stabsabteilung anzutreffen. Innerhalb einer Linienorganisation ist vorwiegend die objektorientierte Ausrichtung anzutreffen, diese kann zentral oder dezentral ausgerichtet sein. Dabei spielen häufig Fragen der Geheimhaltung bzw. der Wahrung von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen eine bedeutsame Rolle, die eher für eine zentrale Ausrichtung sprechen. Dominant ist jedoch die Form der Projektorganisation. Dabei gibt es drei Unterformen:

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• Bei der reinen Projektorganisation liegen Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse hinsichtlich des Projekts beim Projektmanagement, beim Matrix-Projektmanagement ist darüber eine Abstimmung zwischen Projekt- und Linienmanagement erforderlich und beim Einfluss-Projektmanagement liegen diesbezügliche Weisungen und Entscheidungen allein bei der Linie (Stabsstelle). 2.2.2 FuE-Implementierung Hinsichtlich der FuE-Trägerschaft stellen sich im Wesentlichen die Optionen der Eigen-FuE, der Vertrags-/Auftrags-FuE und der Gemeinschafts-FuE. Die Eigen-FuE ist mit relativ hohen fixen Kosten und relativ großem Finanzund Personalbedarf verbunden. Zudem geht das FuE-Risiko voll zulasten des eigenen Unternehmens. Dafür kann das gewonnene Wissen komplett allein genutzt werden. Auch ist eine bessere Integration im Gesamtunternehmen darstellbar, etwa wenn es um die Berücksichtigung spezifischer Wissensanliegen geht. Schließlich kommt es dabei zu einer Wissensakkumulation innerhalb der eigenen Ressourcen, und es kann auf unternehmensspezifische Anforderungen besser Rücksicht genommen werden. Die Vertrags-/Auftrags-FuE wird häufig von privaten oder öffentlichen Institutionen übernommen, die sich auf die Lösung von FuE-Problemen spezialisiert haben. Dies bietet sich an, wenn es um die Bearbeitung einmaliger Problemstellungen auf fremden Forschungsgebieten geht, eine spezielle technische oder personelle Ausstattung erforderlich ist, zweckdienliches Vorwissen bei diesen Externen bereits vorhanden ist, auf dem aufgebaut werden kann, Kapazitätsengpässe im Unternehmen bestehen, Fixkosten- bzw. Investitionsbelastungen gesenkt oder neuer kreativer Input genutzt werden soll. Dafür besteht die Gefahr der mangelnden Berücksichtigung unternehmensspezifischer Aspekte, der geringen Einflussnahmemöglichkeit auf die FuE-Arbeiten im Einzelnen, fehlender Synergieeffekte zu anderen, zeitlich vor- oder gleich gelagerten FuE-Arbeiten, des unvollständigen Wissenstransfers und letztlich des Verbleibs des gewonnenen Wissens bei diesen Dritten. Im Rahmen der Gemeinschafts-FuE werden mehrere Unternehmen, Wirtschaftsverbände oder sonstige Zusammenschlüsse gemeinsam für die Erreichung eines FuE-Ziels aktiv. Häufig erfolgt dies wegen der grundsätzlichen Bedeutung im Rahmen Strategischer Allianzen. Meist bezieht sie sich jedoch auf allgemeine, eher anwendungsferne Fragestellungen. Darauf setzen dann die einzelnen Unternehmen ihre Einzel-FuE, um zu anwendungsbezogenen Resultaten zu gelangen. Hinsichtlich des FuE-Ziels müssen dabei allerdings häufig Kompromisse eingegangen werden, dafür können dann auch Ziele verfolgt werden, welche die Ressourcen jedes einzelnen der beteiligten Unternehmen ansonsten überfordern. Denkbar ist auch der Kauf von FuE-Ergebnissen bzw. deren Übernahme in Lizenz. Ziele sind dabei die Erreichung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen

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durch innovative Produkte und Prozesse, kurze FuE-Zeiten, um einen frühzeitigen Markteintritt zu ermöglichen, und die Besetzung von Spitzentechnologien mit hohen Wachstumschancen. Wichtig ist auch die Schaffung einer innovationsfördernden, offenen Unternehmenskultur. In Bezug auf die FuE-Budgetierung ist der Anteil am Gesamtbudget je nach Branche und Unternehmensgröße sehr verschieden hoch. Deutschland hat innerhalb der EU die höchsten absoluten FuE-Investitionen. Hightech-Branchen liegen in der Spitze. Dazu gehören die Pharma-, Elektronikbauelemente-, Computer-, Tele­kommunikations-, Luft- und Raumfahrtindustrien sowie die Laborgeräte-, chemische, rohölverarbeitende, Maschinenbau-, Elektronik- und Medizinindustrien. Die Budgetierung erfolgt zumeist anhand vorangegangener Perioden (Fortschreibung). Die FuE-Budgetierung erfolgt entweder durch isolierte Budgetplanung ohne Interdependenzen mit anderen Unternehmensbereichen, durch integrierte Budget­ planung in Abstimmung mit anderen Unternehmensbereichen, durch finanzierungsorientierte Budgets incl. Folgebudgets auf Basis von Erfahrungswerten oder durch Ziel-Lücken-orientierte (Gap-)Budgets. Die Effizienz- und Effektivitätsmessung betrifft dabei z. B. Durchführungskontrollen (Milestones), Projektfortschrittskontrollen sowie Kosten- und Zeitüberwachungen. Teilweise stammen die Budgetmittel aus staatlich oder privat getragener FuE-Förderung (Drittmittel­ programme). Hinsichtlich des FuE-Risikos unterscheidet man verschiedene Arten von Risiken. Charakteristisch für FuE-Aktivitäten ist ihre hohe Ergebnisunsicherheit, die sich aus der unvollkommenen Informationslage ergibt. Die Ausfallrate sinkt zwar mit fortschreitenden Aktivitäten hin zur Markteinführung, zugleich steigt aber das Verlustrisiko durch die immer höheren involvierten Beträge stark an. Das Technikrisiko betrifft einerseits die Problemlösbarkeit, also die Gefahr, dass begonnene Projekte zu keinem Ergebnis führen, das technisch umsetzbar ist, sowie andererseits die Verwertungsmöglichkeit, also die Gefahr, dass Projekte andere als die gewünschten Ergebnisse zeitigen und damit nicht wirtschaftlich nutzbar sind. Das Kostenrisiko liegt in der Gefahr, dass die tatsächlichen FuE-Kosten die geplanten erheblich übersteigen. Dies ist nicht unwahrscheinlich, handelt es sich doch um Aktivitäten, bei denen am Anfang, also zum Zeitpunkt der Kostenplanung, notwendigerweise nicht bekannt ist, wann und ob überhaupt sie zu einem Ergebnis führen. Das Zeitrisiko betrifft die Gefahr, dass die Aktivitäten nicht innerhalb des geplanten, vielleicht sogar erforderlichen Zeithorizonts zu brauchbaren Ergebnissen führen. Auch dies ergibt sich aus der Ungewissheit über den Ausgang von Arbeiten. Dabei sind vor allem immer kürzere Produktlebenszyklen zur Marktverwertung bedrohlich.

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Das Wirtschaftlichkeitsrisiko resultiert aus der Gefahr, dass die FuE-Ergebnisse nicht den Anforderungen der Anwender entsprechen und daher nicht erfolgreich vermarktbar sind sowie der Gefahr, dass die ökonomischen Ziele der Innovation nicht erreicht werden können, sie also zwar erfolgreich, aber nicht hinreichend rentabel vermarktbar ist. Diese Risiken sind im Übrigen umso größer, je höher der Neuheitsgrad der FuE-Ergebnisse ist, je stärker unvorhergesehene Marktveränderungen während der FuE-Periode einwirken, je weniger exakt die Vermarktungsverhältnisse eingeschätzt worden sind und je eher finanzielle und rechtliche Restriktionen greifen. Solche Risiken können vermindert werden, indem eine systematische, integrierte Technologieplanung vorgenommen, ein interdisziplinäres Projektmanagement eingesetzt, eine Risikostreuung bzw. -kompensation angestrebt wird, Erkenntnisse im Unternehmen informatorisch distribuiert, Kooperation eingegangen werden, auf Flexibilität gesetzt und Risikobewusstsein sensibilisiert wird. Weitere Maßnahmen betreffen die Parallelforschung, umfassende Dokumentationen und die flexible Planänderung bzw. Einrechnung von Planreserven. 2.3 Technologieentwicklung Technologie ist das Wissen über naturwissenschaftlich/technische Zusammenhänge, das bei der Lösung technischer Probleme Anwendung finden kann. Die Technologieentwicklung stellt für das Management einen erhöhten Schwierigkeitsgrad dar, weil es keinen unmittelbaren Bedarf an Technologien gibt, sondern nur einen solchen an Produkten (extern) bzw. Prozessen (intern) mit Hilfe dieser Technologien. Ein und derselbe Bedarf kann zudem unter Anwendung ganz verschiedenartiger Technologien befriedigt werden bzw. ein und dieselbe Techno­ logie kann zu ganz verschiedenartigen Problemlösungen beitragen. Neue Technologien können im Einzelnen bedarfsweckend wirken, bedarfsverändernd oder auch am Bedarf vorbei entwickelt worden sein. Hinsichtlich der Verfügbarkeit der Technologie unterscheidet man mit wachsender Gegenwartsferne (siehe Abbildung 5):

Wettbewerbsbeeinflussung

Integration in Prozesse oder Produkte schwach

stark

schwach

Zukünftige Technologien / verdrängte alte Technolog.

Basis-Technologien

stark

SchrittmacherTechnologien

Schlüssel-Technologien

Abbildung 5: Generationen der Technologie

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• Basis-Technologien, über deren Know-how alle Anbieter am Markt mehr oder minder gleichermaßen verfügen. Hier geht es meist um Detailverbesserungen, die dem derzeitigen Stand des technischen Wissens entsprechen und im Wesentlichen der Vervollkommnung bestehender Angebote dienen. Es bestehen nur geringe Differenzierungsmöglichkeiten, technische Wettbewerbsvorteile sind hingegen kaum möglich. Basistechnologien stellen damit tragende technische Prinzipien dar, sind aber kaum als innovativ zu bezeichnen. • Schlüssel-Technologien, deren Know-how zentrale Bedeutung für den Markterfolg zukommt. Es handelt sich um neu zur Verfügung gestelltes technisches Wissen, das einen spürbaren Fortschritt gegenüber dem Status quo der Erkenntnisse repräsentiert. Ein hohes Innovationspotenzial und eine relativ schnelle Umsetzung in marktfähige Leistungen sind dabei möglich. Dies sichert einen Wettbewerbsvorsprung durch Leistungs- und Kostendifferenzierung. Schlüsseltechnologien haben also schon weite Verbreitung gefunden und bieten noch weiteres Differenzierungspotenzial. • Schrittmacher-Technologien, deren Know-how sich potenzialstark und konkurrenzrelevant darstellt. Sie können dem Markt erst zukünftig zugänglich gemacht werden. Einsatzgebiete lassen sich dabei noch kaum konkret abschätzen. Es werden jedoch große Auswirkungen auf Produkte und Verfahren erwartet. Für Schrittmachertechnologien existieren immerhin bereits Pilot-/Testanwendungen, deren Entwicklung aber nicht genau vorhersagbar ist. Als Beispiele sind zu nennen: Sensorik, computergestützte Sprach-/Bild-/Mustererkennung, Bioverfahren, Laseranwendungen, Verbundwerkstoffe, Recyclingtechnologien, Fotovoltaik, Energiespeichertechnologien, Supraleiter, optische Datenverarbeitung, Krebstherapien, Gentechnologie, nachwachsende Rohstoffe, Wasserstofftechnologie, Kernfusion, Klimabeeinflussung, Molekularelektronik. • Zukunfts-Technologien, deren Know-how neu und auf dem Markt in dieser Form noch in keiner Weise verfügbar ist. Zwar sind bereits theoretische Ansätze für Probleme gegeben, deren faktische Umsetzung am Markt hat aber noch nicht stattgefunden, ist jedoch zu erwarten. Die Verwertungsfähigkeit dieser Technologie ist ungewiss oder zumindest sehr langfristig angelegt. Für Zukunftstechnologien wird bislang lediglich Grundlagenforschung betrieben, die in diesem Stadium noch kaum vermarktbar ist. Die Notwendigkeit der Technologieentwicklung ist unbestritten. Dies resultiert aus der zunehmenden Automatisierung der Produktion und der immer rascheren Veralterung von Technologiegenerationen. Technologieentwicklung ist damit als zentraler Wettbewerbsparameter anzusehen.

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2.4 Technologieabfolge Es wird unterstellt, dass im Verlauf der Entwicklung einer Technologie Regelmäßigkeiten auftreten, die dem Verlaufsmuster biologischer Entstehungs-, Wachstums-, Sättigungs- und Degenerationszyklen entsprechen. Daher wird angestrebt, einen gesetzmäßigen Zusammenhang zwischen dem Zeitablauf und der Technologieentwicklung zu finden. Dafür sind unterschiedliche Ansätze vorhanden. Ansoff unterstellt zwischen Nachfrage-, Technologie- und Produktlebenszyklus Zusammenhänge (Verschränkungsansatz). Der Nachfragelebenszyklus ist dabei ein lang laufender, er beschreibt das sich ändernde Bedürfnisniveau der Käufer. Dieses wird im Zeitablauf seinerseits durch verschiedene Technologien bzw. Technologielebenszyklen realisiert, die daher kürzer verlaufen. Jede Technologie wird wiederum durch verschiedene Produktgenerationen dokumentiert, die dementsprechend nochmals kürzer laufen. Im Technologielebenszyklusmodell von Ford/Ryan gibt es die Phasen der Technologieentwicklung, der Entwicklung zur Anwendungsreife, des Anwendungsbeginns, des Anwendungswachstums, der Technologiereife und der Technologiedegeneration. Während der Technologieentwicklung ist das Ergebnis noch nicht marktpräsent, aber ab Anwendungsbeginn verläuft die Marktausbreitung dann in einem lang gestreckten, flachen Verlauf bei stabiler Technologieentwicklung, einem steilen, gestauchten Verlauf bei dynamischer Technologieentwicklung und einem unruhigen Verlauf bei turbulenter Technologieentwicklung. Ein Marktzyklus besteht dabei jeweils aus verschiedenen, einander ablösenden Technologiezyklen. Im Technologielebenszykluskonzept von A. D.Little gibt es die Phasen der Entstehung, des Wachstums, und der Reife, analog dominieren die Technologien als Schrittmacher- (zur Marktöffnung), Schlüssel- (zur Marktdurchdringung) und Basis- bzw. Auslauftechnologien (zur Marktkonsolidierung). Dabei wird das Wettbewerbspotenzial mit zunehmendem Zeithorizont immer stärker ausgeschöpft, bis es an die Sättigungsgrenze gelangt. Der Verlauf ist dementsprechend progressiv steigend (in Phase 1), linear steigend (in Phase 2) und degressiv steigend (in Phase 3). Im S-Kurven-Konzept von McKinsey kann eine bestehende Technologie bei Einführung einer neuen zwar bis zu einem gewissen Grad ausgereizt werden, ab einer Leistungsgrenze ist die neue Technologie jedoch uneinholbar überlegen. Damit kommt es auf den rechtzeitigen Technologiewechsel an, ohne unnötig lang an veralteter Technologie zu hängen (kein „schlechtes“ Geld „gutem“ hinterher werfen/Sunk Costs), wobei der Sprung zur neuen Technologie zumeist mit erheblichen Investitionen (und daraus folgender Unsicherheit) verbunden ist. Das Industrieentwicklungsmodell geht davon aus, dass die Produktinnovationsraten zunächst hoch, im Zeitablauf dann aber sinkend sind, die Prozessinnovationsraten aber zunächst ansteigen und dann abfallen (infolge der Kapitalintensität der Produktion).

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Der Substitutionszeitkurve liegt die Erfahrung zugrunde, dass eine durch Innovation bewirkte Substitution bestimmten gleichförmigen Verhaltensmustern folgt. Daher kann aus wenigen frühen Daten, welche die Bedingungen der jeweiligen Substitution enthalten, formal der zukünftige Substitutionsprozess bereits prognostiziert werden. Dafür wird idealtypisch eine logistische Funktion unterstellt (s-förmig). Bei Markteintritt wächst der Marktanteil nur langsam an, die bestehende Problemlösung ist noch beherrschend. Bei Marktpenetration wächst der Marktanteil der neuen Lösung (bei Erfolg) zunächst exponenziell bis zum Wendepunkt, danach degressiv an. Bei Marktsättigung vollzieht sich die endgültige Ablösung der bisherigen Lösung durch die neue. Eine marginale Verbreitung der alten Lösung bleibt allerdings bestehen (Versteinerung/Petrification). Die gemeinsamen Probleme dieser Abfolgeansätze sind die mangelnde Definition und Abgrenzung der abzubildenden Technologie, die schwer prognostizierbare Form der Technologieentwicklung, die fragliche Ermittlung des konkreten (grafischen) Kurvenverlaufs, die indeterminierte Phasenabgrenzung und die schwierige Bestimmung der aktuellen Position im Ablauf sowie die Analyse der Einflussfaktoren auf den Kurvenverlauf. Insofern bleibt die Aussagefähigkeit solcher Modelle letztlich eng begrenzt. 2.5 Technologieinformation Eine wichtige Entscheidung betrifft die Bestimmung des Suchraums für neue Technologien. Dafür bieten sich verschiedene Ansatzpunkte an. Häufig werden die Patentanalyse und die Bibliometrie dazu eingesetzt. Erstere recherchiert die Datensätze in- und ausländischer Patentämter als Erhebungsgrundlage, allerdings sind die Veröffentlichungen zeitlich erheblich verzögert (1,5 Jahre) und nicht alle Erfindungen werden überhaupt zum Patent angemeldet. Letztere bedient sich der Auswertung der Fachliteratur mit Hilfe von Datenbanken für Literaturstatistiken durch Publikationsanalyse, Zitationsanalyse, Co-Zitationsanalyse (zur Erfassung von neuen Verflechtungen zwischen vorhandenen Themen). Geradezu beispielhaft dafür sind die TIME-Industries (Telekommunikation, Informationstechno­logie, Medienwirtschaft, Elektronikendgeräte). Ziel der Technologiefrüherkennung ist es allgemein, schneller als Wettbewerber auf die Attraktivität neuer Technologien, den Niedergang bestehender sowie sich abzeichnende Strukturbrüche (Diskontinuitäten) aufmerksam zu werden und damit mehr Zeit zur besseren Reaktion darauf zu haben. Ansätze zur praktischen Früherkennung sind vielfältig vorhanden. Dazu müssen alle Mitarbeiter für dieses Anliegen sensibilisiert werden. Außerdem sind permanent alle relevanten Geschäftsfelder zu beobachten (Scanning). Die Entwicklung als kritisch anzusehender Faktoren ist besonders intensiv zu beachten (Monitoring). Im Zuge immer stärker zusammenwachsender Märkte sind auch benachbarte Geschäftsfelder zu beobachten. Stetiger Austausch mit wichtigen Kunden bereitet dabei auf Wand-

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lungen vor. Ebenfalls können Kontakte zu wichtigen Lieferanten genutzt werden. Vielfältig stellen auch öffentliche oder halbprivate Institutionen ihre Erkenntnisse zur Verfügung. Entsprechende Informationen müssen jedoch initiativ recherchiert werden.

2.6 FuE-Portfolio-Analyse Tatsächlich sind Unternehmen für gewöhnlich in verschiedensten Geschäftsfeldern aktiv. Da zugleich die Ressourcen begrenzt bleiben, stellt sich das Problem der Priorisierung. Das bekannteste Analyseinstrument zur Verknüpfung von Unternehmen und Umwelt ist in diesem Zusammenhang das Portfolio, im Rahmen der Technologieentwicklung sind vor allem das Technologieportfolio (von Pfeiffer u. a.) und das Innovationsportfolio (von Michel, Ewald, Specht) zu nennen. Die Achsen des Technologieportfolios werden durch die Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke gebildet. Erstere stellt die Summe der wirtschaftlichen und technischen Vorteile dar, die durch die Realisierung der im Analysegebiet implizierten Weiterentwicklungspotenziale wirksam werden, letztere beschreibt die eigene technische und wirtschaftliche Beherrschung der Technologien relativ zum stärksten Wettbewerber. Die im Portfolio dargestellten Positionen der angewandten Technologien werden mit möglichen Positionen zukünftiger Substitutions- und Komplementärtechnologien verglichen. Die Vorgehensweise ist im Einzelnen wie folgt. Zunächst werden die vorhandenen Produkt- und Prozesstechnologien identifiziert. Danach wird jede Technologie hinsichtlich ihrer Technologieattraktivität bewertet. Dazu dienen im Einzelnen Technologie- und Bedarfspotenziale. Die Technologieattraktivität besteht ihrerseits aus der Akzeptanz, dem Weiterentwicklungspotenzial, der Anwendungsbreite und der Kompatibilität. Danach wird die Ressourcenstärke anhand der Faktoren Finanz- und Knowhow-Stärke bewertet. Die Ressourcenstärke besteht aus dem technisch-qualitativen Beherrschungsgrad, den Potenzialen, der (Re-)Aktionsgeschwindigkeit und Patenten/Lizenzen. Die Position der einzelnen Produkt- und Prozesstechnologie im Portfolio ergibt sich aus der Bewertung dieser Dimensionen im Rahmen eines Punktbewertungsverfahrens. Anschließend wird die Ist-Situation auf einen zukünftigen Zeithorizont projiziert. Dabei werden vor allem erkennbare Konkurrenztechnologien berücksichtigt. Beide Dimensionen werden in jeweils drei Abschnitte eingeteilt (gering, mittel, hoch), aus denen je nach Lage für die Ressourcenallokation die Empfehlung der Desinvestition, der Selektion oder der Investition folgen. Eine variierte Form geht von den gleichen Dimensionen aus, setzt diese aber anders zusammen:

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• Ressourcenstärke: 1. Finanzstärke, abgeleitet aus Budgethöhe und Budgetkonti­ nuität, 2. Know-how-Stärke, abgeleitet aus Know-how-Stand und Know-howStabilität. • Technologieattraktivität: 1.  Potenzialrelevanz, abgeleitet aus Weiterentwickelbarkeit und Zeitbedarf, 2. Bedarfsrelevanz, abgeleitet aus Diffusionsverlauf und Anwendungsbreite. Die Achsen des Innovationsportfolios bestehen aus der Technologiefeldattraktivität und der relativen Innovationsfeldstärke. Die Technologiefeldattraktivität besteht ihrerseits aus den Größen Diffusionspotenzial, abgeleitet aus innovationsspezifischer Akzeptanz und Kosten/NutzenVerbesserung der Marktleistung, sowie Problemlösungspotenzial, abgeleitet aus naturwissenschaftlichem Weiterentwicklungspotenzial und zeitlichem Aufwand bzw. Entwicklungsrisiko. Die relative Innovationsfeldstärke ergibt sich ihrerseits aus den Größen relatives Differenzierungspotenzial, abgeleitet aus relativem Aktions- bzw. Reaktionspotenzial und relativem technologie-spezifischem Know-how, sowie Implementierungspotenzial, abgeleitet aus Wettbewerbskonsistenz des Innovationsoutput und Verfügbarkeit ergänzender/angewandter Technologien. Die Achsen sind wiederum ordinal in gering, mittel und hoch eingeteilt, entsprechend ergeben sich die Empfehlungen der Desinvestition, der Selektion oder der Investition. Diese Analyse wird je Geschäftsfeld vorgenommen, bei mehreren Geschäftsfeldern im Unternehmen also in Form mehrerer Analysen. Durch Gegenüberstellung der relativen Bewertung der einzelnen Geschäftsfelder kann eine Auswahl von Innovationsprojekten vorgenommen werden. 2.7 Vorentwicklung Die Bedeutung der Vorentwicklung wird, vor allem für die Zuliefererindustrie, immer größer. Ein Zulieferer ist letztlich für einen Endproduktehersteller nur dann interessant, wenn er sich durch immer wieder marktneue, serienreife Vorschläge für Teilsysteme, Module und Komponenten profiliert. In der Vorentwicklung wird der Funktionsnachweis einer technischen Problemlösung erbracht. In der Realisierungsphase kommt es danach zum Prototypenbau. Denn gerade bei komplexen Problemlösungen ist der Prototyp oft die einzige Chance, einen verlässlichen, praktischen Funktionsnachweis zu erhalten. Durch Rapid Prototyping können Bauteile direkt aus dem CAD-System erzeugt werden. In steigendem Umfang werden auch Computersimulationen anstelle von Proto­ typen eingesetzt. Inhalt des Prototyping ist die Bildung von Modellen und Prototypen der beabsichtigten Produkte oder Prozesse auf Basis des aktuellen Wissens- und Ent-

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scheidungsstands der Entwicklung, um den zu erwartenden Zielerreichungsgrad bisheriger Gestaltungsmaßnahmen abzuschätzen. So kommt es zu einem DesignBuild-Test-Zyklus. Nicht nur das resultierende Produkt muss jedoch einem Prototyping unterworfen werden, sondern auch die Produktionswerkzeuge, sofern, was der Regelfall ist, ein neues Produkt nicht mit bestehenden Werkzeugen hergestellt werden kann. Schließlich wird beides einzeln optimiert und gemeinsam erneut getestet (Probelauf). Dabei muss die Qualität des Produktergebnisses vom Serienanlauf an „total“ (TQM) sein. Anlaufbedingte Qualitätsminderungen werden von Nachfragern nicht mehr hingenommen. Um die Vorentwicklungszeiten zu verkürzen, wird versucht, das Prototyping soweit wie möglich in die Technologieentwicklung zu integrieren, damit sich keine „Schleifen“ mehr bilden, wenn am Prototyp Unzulänglichkeiten festgestellt worden sind, die zu einer Überarbeitung der Technologieentwicklung zwingen, und damit zu einem zweiten Durchlauf bereits durchgeführter Arbeitsphasen. Kennzeichen des integrierten Prototyping sind die Verantwortung interdisziplinärer Teams, die simultane Berücksichtigung von Kunden- und Produktionsanforderungen, die Reduzierung von Prototyp-Zyklen, der dominante Einsatz computergestützter Verfahren (CAD) und die ständige Verbesserung des Qualitätsniveaus.

2.8 Technologiefolgenabschätzung Technologiefolgenabschätzung (Technology Assessment) betrifft die Schnittmenge zwischen Technologiefolgenforschung als wissenschaftlicher Erforschung und Technikbewertung als entscheidungsorientierter Sichtweise. Es handelt sich genauer um das planmäßige, systematische, organisierte Vorgehen, das den Stand einer Technik und ihre Entwicklungsmöglichkeiten analysiert, unmittelbare und mittelbare technische, wirtschaftliche, gesundheitliche, ökologische, humane, soziale und andere Folgen dieser Technik und möglicher Alternativen abschätzt, aufgrund definierter Ziele und Werte diese Folgen beurteilt oder auch weitere wünschenswerte Entwicklungen fordert, Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten daraus herleitet und ausarbeitet, sodass begründete Entscheidungen ermöglicht und ggfs. durch geeignete Institutionen getroffen und verwirklicht werden können. Unternehmen stehen dabei nicht selten im Konflikt zwischen ökonomischer Rationalität und gesellschaftlicher Verantwortung, wenn es um die Beurteilung der Auswirkungen von Technologien auf die Gesellschaft und ihre natürliche Umwelt geht. Dabei sind besonders unbeabsichtigte Sekundär- und Tertiäreffekte zu berücksichtigen sowie erst mit mehr oder minder großem zeitlichen Abstand einsetzende Wirkungen. Problematisch ist dabei, dass immer nur mit dem gegenwärtig verfügbaren Wissensstand beurteilt werden kann, in der Zukunft liegende Folgen unter- oder überschätzt werden dürften.

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Für einzelne Auswirkungsbereiche werden spezielle Folgenanalysen vorgenommen. Vorbildliches Verhalten erbringt hier eindeutige Wettbewerbsvorteile in der Abnehmerschaft, allerdings folgt daraus nicht selten eine gewisse Technologiefeindlichkeit, da jede Innovation unvermeidbar mit Risiken behaftet ist. Elemente einer ökologische Produktentwicklung betreffen etwa folgende Parameter: • Produktion: geringer Materialeinsatz, möglichst Verkleinerung (Downsizing), niedrige Ausschussrate, geringe Werkstoffvielfalt, niedrige Verpackungsintensität, geringer Energieeinsatz, niedriger Flächenbedarf, geringe Schadstoffverursachung, • Logistik: umweltfreundliche Transportträger, geringe Transportentfernungen, wenig Transportverpackung, Nutzung von Re-Distributionssystemen, • Gebrauch und Verbrauch: niedriger Betriebsmittel- und Energieverbrauch, geringer Flächenbedarf, hohe Ergiebigkeit, niedriger Reinigungsaufwand, Multi­ funktionalität, möglichst Mehrfach- bzw. Gemeinschaftsnutzung, geringe Schadstoffemission, möglichst Variabilität, hohe Langlebigkeit, zeitlose Gestaltung, hohe Korrosionsbeständigkeit, geringe Reparaturfähigkeit, möglichst Zerlegbarkeit, modularer Aufbau, hohe Robustheit, • Rückführung und Entsorgung: einheitliche Materialzusammensetzung (keine Verbundstoffe), gute Trennbarkeit, umfassende Materialkennzeichnung, möglichst Wiederverwertbarkeit bzw. Kompostierbarkeit, umweltschonende Verbrennungseigenschaften, problemloses Deponieverhalten. Vor allem die Rückführung und Entsorgung ist bereits bei der Innovation vorzusehen. So bestimmt die IT-Altgeräteverordnung (Verordnung über die Ent­ sorgung von Geräten der Informations-, Büro- und Kommunikationstechnik) eine unentgeltliche Rücknahmepflicht des Herstellers bzw. Vertreibers und eine gemeinwohlverträgliche Beseitigung der IT-Altgeräte. Nutzer werden dabei verpflichtet, gebrauchte IT-Geräte an Rücknahmestellen oder Sammlungen der öffentlich-rechtlichen Entsorgungsträger abzugeben. Diese erfassen die Geräte und stellen sie an besonderen Übergabestellen für die Abholung durch Hersteller/Vertreiber bereit.

3. Wirtschaftlichkeitsbeurteilung Zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Investitionen in neue Produkte kommen als Verfahren die der Investitionsrechnung in Betracht. Investition bedeutet, dass finanzielle Mittel über einen mehrperiodischen Zeitraum gebunden werden, meist verbunden mit Anfangsausgaben und laufenden Einnahmeüberschüssen. Einfache, quantitative Verfahren werden bei einem Investitionsobjekt eingesetzt. Vorausgesetzt werden dabei aber sichere Erwartungen, eindeutige Zielsetzungen, das Ausbleiben betrieblicher Interdependenzen, die Lösung aller Zurechnungs­

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probleme und der Bezug auf einzelne Investitionsobjekte. Dann lassen sich statische und dynamische Verfahren unterscheiden. Für statische Verfahren gilt, dass zeitliche Unterschiede beim Anfall der Umsatzerlöse und der Kosten nicht berücksichtigt werden. Es werden vielmehr nur jährliche Durchschnittswerte in Ansatz gebracht, in der Regel die Kostenersparnis oder der Gewinnzuwachs nach dem Einführungsjahr, die als repräsentativ für die gesamte Nutzungsdauer gelten. Schwankungen in den einzelnen Nutzungsjahren bleiben demzufolge unberücksichtigt. Auch die Kapitalbindung wird als Durchschnittswert angesetzt. Die Verfahren sind sinnvoll nur bei kurzfristigen Vorhaben oder bei unsicheren Ausgangsdaten anzuwenden. Sie sind jedoch übersichtlich, unkompliziert handhabbar und nutzen einfache Rechenmethoden. Der Hauptmangel ist die Nichtberücksichtigung der zeitlichen Unterschiede im Anfall von Erlösen und Kosten. Durch Einzelschätzung mit Durchschnittsbildung oder Ansatz einer Repräsentativ-Methode kann dieser Nachteil zum Teil ausgeglichen werden. Als wichtigste Verfahren sind dazu folgende zu nennen. Die Kostenvergleichsrechnung hat als Grundausrichtung die Kostenminimierung. Als Zielkriterium dienen die durchschnittlichen periodenbezogenen Kosten (Gesamtkostenbetrachtung) oder die durchschnittlichen einheitenbezogenen Kosten (Stückkostenbetrachtung). Als Prämisse gilt bei ersterem, dass die zu vergleichenden Investitionsalternativen gleiche Kapazitäten und Laufzeiten haben (ansonsten erfolgt der Kostenvergleich über Stückkosten). Dennoch kann es zu betriebswirtschaftlichen Abweichungen durch unterschiedlichen zeitlichen Anfall der zugrunde liegenden Zahlungen kommen. Außerdem ergeben sich Schwierigkeiten bei der Kostenschätzung für die Zukunft, und es wird keine Aussage über die Rentabilität getroffen. Die Alternative mit den geringsten Kosten ist die günstigste, d. h. das Kriterium der Vorteilhaftigkeit ist die Kostendifferenz zu den anderen Alternativen. Basis ist dabei der Vergleich pro Periode oder pro Leistungseinheit. Es gilt: Realisiere diejenige Investition, welche die geringsten Kosten aufweist. Die Gewinnvergleichsrechnung hat als Grundausrichtung die Gewinnmaximierung. Als Zielkriterium dienen ihr die durchschnittlichen periodenbezogenen Gewinne als Differenz aus zurechenbaren Erlösen und Kosten. Es kommt zum Vergleich des Gewinnzuwachses aus der Gegenüberstellung der erwarteten Ergebnisse ohne und mit Durchführung der Investition. Es handelt sich mithin um eine erweiterte Form der Kostenvergleichsrechnung, da auch Erlöse in die Betrachtung einbezogen werden. Dabei wird vorausgesetzt, dass alle zu vergleichenden Investitionsalternativen einen gleichen durchschnittlichen Kapitaleinsatz und gleiche Laufzeiten aufweisen. Hauptprobleme liegen in der Vernachlässigung von Zinswirkungen aus dem abweichenden zeitlichen Anfall von Zahlungen. Hier besteht eine Erweiterung des Kostenvergleichs, da auch die durch Investitionen erzielten Erlöse berücksichtigt und damit die zu erwartenden Jahresgewinne der Alternativen verglichen werden. Die Alternative mit dem im Durchschnitt höheren Jahres-

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gewinn ist die günstigste. Voraussetzung sind ein gleicher durchschnittlicher Kapitaleinsatz und gleiche Laufzeiten aller Alternativen. Es gilt: Realisiere diejenige Investition, die den höchsten Gewinn aufweist. Die Amortisationsrechnung hat als Grundausrichtung die Risikominimierung. Demgemäß gilt als Zielkriterium die Rücklaufzeit des eingesetzten Kapitals (Payoff Period: Anschaffungswert dividiert durch Reingewinn und Abschreibungen). Die isolierte Betrachtung ermittelt, wann soviel Gewinn angefallen ist, dass der Anschaffungswert durch den Gewinn abgedeckt werden kann. Die vergleichende Betrachtung ermittelt, wann gegenüber einer anderen Alternative soviel Kostenersparnis erzielt wird, dass diese den Anschaffungswert abdeckt. Dabei werden allerdings gleiche Laufzeiten aller Alternativen unterstellt. Neben der auch weiterhin anzumerkenden Vernachlässigung von Zinswirkungen aufgrund unterschiedlichen zeitlichen Anfalls der zugrunde liegenden Zahlungen kann es zur Präferierung von Entscheidungsalternativen kommen, die erfolgswirtschaftlich inferior sind. Außerdem bleiben Gewinnzurechnung und Liquidationserlös außer acht, und es wird keine Aussage zur Rentabilität getroffen. Je kürzer der effektive Zeitraum, während dessen das investierte Kapital über die Erlöse wieder in das Unternehmen zurückfließt, im Vergleich zu der als gerade noch zulässig angesehenen Amortisationszeit ist, als desto vorteilhafter ist die Investition anzusehen. Damit kommt diese Methode dem Sicherheitsdenken der Praxis entgegen. Sie kann sowohl als Gewinnzuwachs- wie auch Kostenersparnisversion durchgeführt werden. Es gilt: Realisiere diejenige Investition, welche die kürzeste Amortisa­ tionszeit aufweist, sofern diese kürzer ist als die gesamte Nutzungsdauer. Der Rentabilitätsvergleich ermittelt die durchschnittliche jährliche Verzinsung eines Objekts und berücksichtigt damit die Relation von Kapitaleinsatz zum Ertrag. Probleme ergeben sich aus der Erlöszurechnung und der Notwendigkeit zu einer Differenzinvestition, welche die Aussage komplizieren. Hier erfolgt in­sofern eine Verbesserung, als nicht nur die absolute Gewinnhöhe, sondern auch das Verhältnis zwischen Gewinn und eingesetztem Kapital berücksichtigt wird. Der Return on Investment/RoI bezieht den erwarteten Jahresgewinn auf das investierte Kapital. Durch Einbeziehung des Umsatzes lassen sich so Umsatzerfolg und Kapitalumschlag ermitteln. Die Alternative mit der größten Rentabilität ist die günstigste. Dazu werden die durchschnittliche Periodenkostenersparnis bzw. der durchschnittliche Periodengewinnzuwachs dem durchschnittlichen Periodenkapitaleinsatz gegenübergestellt. Dies ist sinnvoll, weil damit die Ergebnisse direkt mit der geforderten Mindestverzinsung verglichen werden können und sowohl die Zweckmäßigkeit der einzelnen Kapitalanlage als auch ihre Vorteilhaftigkeit gegenüber alternativen Einsatzmöglichkeiten der Ressourcen beurteilt werden kann. Es gilt: Realisiere diejenige Investition, welche die höchste Rentabilität aufweist, sofern diese höher liegt als der Finanzierungszinssatz). Für dynamische Verfahren gilt, dass die zeitlichen Unterschiede im Anfall von Einzahlungen (Ertrag) und Auszahlungen (Kapitaleinsatz, Kosten) durch Auf-

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zinsung und Abzinsung (Diskontierung) auf einen einheitlichen Bezugspunkt berücksichtigt werden. Die unterschiedliche Höhe von Ein- und Auszahlungen bzw. Rückflüssen während der gesamten Nutzungsdauer wird ebenso in Ansatz gebracht. Die Zahlungsreihen werden dadurch projektbezogen und für jedes Jahr der Nutzungsdauer relativ genau bestimmt. Problematisch sind jedoch die exakte Bestimmung der jährlichen Rückflüsse aus der Differenz von Ein- und Auszahlungen sowie die Schätzung der Nutzungsdauer, die richtige Festlegung des Kalkulationszinsfußes für die Diskontierung der Ein- und Auszahlungen sowie die Annahme eines vollkommenen Kapitalmarkts, der es Unternehmen erlaubt, zu jedem Zeitpunkt in beliebigem Umfang Kapital zu einem einheitlichen Fremd­ kapitalzinssatz zu beschaffen und anzulegen. Als wichtigste Verfahren sind hierbei folgende zu nennen. Die Kapitalwertmethode hat die Gewinnmaximierung als Grundausrichtung. Zielkriterium ist dabei der Barwert bzw. die Annuität des Barwerts der Einund Auszahlungen der Entscheidungsalternativen. Sämtliche erwarteten Gewinne werden über die Lebensdauer mit einem angenommenen Zinsfuß auf den Zeitpunkt unmittelbar vor der Investition abgezinst. Der Kapitelwert ergibt sich durch Diskontierung der Zahlungsreihen von Einnahmen und Ausgaben mit dem gegebenen Kalkulationszinsfuß auf einen gemeinsamen Bezugszeitpunkt. Ein positiver Kapitalwert spricht für eine empfehlenswerte Investition, bei mehreren Objekten entscheidet der vergleichsweise höchste Kapitalwert, d. h. je mehr der Barwert der Einnahmen den der Ausgaben übersteigt, desto vorteilhafter ist die Investition. Um die unterschiedlichen Investitionssummen und/oder Laufzeiten anzugleichen, sind Differenzinvestitionen anzusetzen. Probleme ergeben sich vor allem aus der mangelnden Prognostizierbarkeit aller Daten über den gesamten Entscheidungshorizont hinweg sowie aus evtl. erheblich abweichenden Zahlungsstrukturen der Entscheidungsalternativen bei Differenzinvestitionen. Es gilt: Realisiere diejenige Investition, die den höchsten Kapitalwert aufweist, sofern dieser größer Null/ positiv ist. Die Annuitätenmethode hat Gewinnmaximierung anhand der Annuität des Barwerts aller auf den Anfangszeitpunkt abgezinsten Ein- und Auszahlungen zum Ziel. Bei Werten > 0 ist die Investition empfehlenswert, was zugleich bedeutet, dass die Summe der jährlichen Einnahmeannuitäten über jener der jährlichen Ausgabeannuitäten liegt. Die jährlichen Einzahlungsüberschüsse werden auf ihren Barwert abgezinst, anschließend erhält man durch Multiplikation mit dem Kapitalwiedergewinnungsfaktor die Annuität, d. h. die durchschnittlichen jährlichen Einzahlungsüberschüsse. Daneben ist der Kapitaldienst zu ermitteln, er errechnet sich analog durch Multiplikation des Kapitaleinsatzes (Investitionsausgabe abzgl. möglichem Liquidationserlös) mit dem Wiedergewinnungsfaktor. Es erfolgt ein Vergleich der durchschnittlichen jährlichen Auszahlungen der Investition mit deren durchschnittlichen jährlichen Einzahlungen. Beide Zahlungsreihen werden in äquivalente, uniforme Reihen umgerechnet, aus denen sich dann die Höhe der durchschnittlichen Aus- und Einzahlungen für die Dauer der Investition ergibt.

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Bei gegebenem Kalkulationszinsfuß und mehreren Objekten ist dasjenige mit dem höchsten Barwert am vorteilhaftesten. Die Annuität ist dabei ein gleich bleibender Betrag, der neben Tilgung und Verzinsung in jeder Periode verfügbar ist. Eine Investition ist dann vorteilhaft, wenn die Annuität der Rückflüsse größer als der Kapitaldienst ist, dann liegt die Effektivverzinsung über dem angenommenen Kalkulationszinsfuß. Es gilt: Realisiere diejenige Investition, welche die höchste Annuität aufweist, sofern diese Annuität größer Null/positiv ist. Die interne Zinsfußmethode hat ebenfalls die Gewinnmaximierung als Maxime. Dabei wird unterstellt, dass sich aufgenommene und angelegte Gelder mit diesem internen Zinsfuß verzinsen, der mit dem Marktzins verglichen wird. Alternativ wird bei einem Kapitalwert = 0 die Verzinsung des angelegten Kapitals ermittelt. Ist der interne Zinsfuß höher als der Kalkulationszinsfuß, ist die Investition empfehlenswert, bei mehreren Objekten entscheidet der höchste interne Zinsfuß. Erhöhte Probleme ergeben sich wiederum aus unterschiedlichen Zahlungsstrukturen und einer evtl. Mehrdeutigkeit der Lösung sowie aus der Begrenzung auf Erweiterungs-, nicht jedoch Ersatzinvestitionen. Tatsächlich ergibt sich eine Umkehrung der Kapitalwertmethode, indem die Verzinsung des jeweils eingesetzten Kapitals ermittelt wird. Es wird also kein Zinssatz vorgegeben, zu dem sich der Kapitaleinsatz verzinsen soll, sondern es wird derjenige Diskontierungszinsfuß gesucht, der die Differenz zwischen Einnahmen- und Ausgabenreihe = 0 werden lässt, d. h. bei dem die Barwerte der beiden Zahlungsreihen gleich groß sind. Liegt dieser interne Zinsfuß über dem für die Mindestrentabilität maßgeblichen Kalkulationszinsfuß, ist die Investition vorteilhaft. Es gilt: Realisiere diejenige Investition, die den höchsten Internen Zinsfuß aufweist, soweit dieser größer ist als der Kalkulationszinsfuß. Die dynamische Amortisationsrechnung hat eine Risikominimierung zum Ziel. Als Entscheidungskriterium dient die Payoff-Periode. Prämisse ist dabei allerdings wiederum die gleiche Laufzeit aller Alternativen. Im Gegensatz zur statischen Amortisationsrechnung wird jedoch der Mangel fehlender Berücksichtigung der Zinswirkung bei unterschiedlicher zeitlicher Lage von Zahlungen behoben. So führt bei gleicher Summe ein früherer Mittelrückfluss einer Alternative zu deren Bevorzugung gegenüber einer Alternative mit späterem Mittelrückfluss, weil die Zinswirkungen eingerechnet werden. Es gilt: Realisiere diejenige Investition, welche die kürzeste Amortisationszeit unter Berücksichtigung von Zinseszinseffekten aufweist.

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4. Angebotspflege 4.1 Produktfortführung 4.1.1 Aufgabengebiete Die Angebotspflege umfasst die Fortführung, die Veränderung und die Einstellung von Angeboten. Während Veränderung und Einstellung zu den spektakulären Ereignissen der Produktpolitik zählen, wird die laufende Betreuung des unveränderten Angebots oft in ihrer Bedeutung ungerechtfertigterweise unterschätzt. Bei der Fortführung als Betreuung bestehender Produkte handelt es sich um Schnittstellenmanagement. Gemeinhin stehen nur die großen Ereignisse wie Inno­ vation, Differenzierung, Variation und Elimination im Vordergrund der Betrachtung. Darüber wird allzu leicht vergessen, dass erst die Fortführung den kontinuierlichen Erfolg eines Angebots gewährleistet und in der Praxis auch den überwiegenden Arbeitsanteil ausmacht. Dabei kommen verschiedene Arbeitsgebiete in Betracht, von denen einige im Folgenden erwähnt sind. Im Rahmen der Forschung und Entwicklung geht es um die proaktive Sicherung des Marktbestands. Aufgrund der langen Vorlaufzeiten muss bereits dann, wenn bestehende Produkte noch in voller Blüte stehen, mit Hochdruck an Nachfolgeprodukten gearbeitet werden. Die unnachsichtige Qualitätsprüfung erfolgt durch Festlegung von Qualitätsmerkmalen, Maßnahmen zur Realisierung der geplanten Qualität und Über­ wachung dieser Qualität. Dies hat entscheidenden Einfluss auf den Markterfolg, ist aber auch aus Produkthaftungsgründen unerlässlich. Die stete Markt- und Umweltbeobachtung soll Einflussfaktoren auf den Produkterfolg aufspüren, deren Auswirkungen klären und entsprechende Gegenmaß­ nahmen einleiten. Hier ist etwa an Produkt- und Markenpiraterie zu denken (Counterfeiting). Dabei handelt es sich um die Fälschung von Warenzeichen, die Warenzeichenanlehnung, die Fälschung von Produkten und die sklavische Nachahmung von Produkten. Dann müssen dringend rechtliche Konsequenzen eingeleitet werden. Der Marketing-Mix muss stetig auf seine Eignung im aktuellen Vermarktungsumfeld hin überprüft werden. Beständig werden neue Kombinationen ausgetestet, um die bestehende Vermarktungssituation zu optimieren. Da diese sich wiederum ständig verändert, ist dieser Prozess nicht abzuschließen, sondern bedarf der permanenten Anpassung der Mix-Instrumente im Trial & Error-Verfahren. Als wesentliche Produktvariable sind die Packung, die Produktart, die Produktform, die Produktgrafik, der Produktgeruch und die Produktleistung anzusehen. Diese können vielfältig beeinflusst werden.

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D. Angebotspolitik im Marketing

In der Organisation sind die Aufgaben der Angebotsfortführung zumeist in der Form des Produkt-Managements institutionalisiert. Der Produkt-Manager ist der Pate seines Produkts/seiner Produktgruppe und hat sich für deren Durchsetzungsfähigkeit am Markt verantwortlich zu fühlen. Die strukturelle betriebliche Einordnung erfolgt als objektorientierte Primärorganisation oder in Formen der Sekundärorganisation. 4.1.2 Produktlebenszyklusmodell

Degenerationsphase

Saturationsphase

Penetrationsphase

Vorbereitungsphase

Innovationsphase

Umsatz

Weiterhin muss der Marketing-Mix stetig auf seine Eignung in aktuellen Vermarktungssituationen hin optimiert werden. Beständig werden so neue Mix-Kombinationen ausgetestet. Da sich die Vermarktungssituation aber ihrerseits ständig ändert, ist dieser Prozess nicht abzuschließen, sondern bedarf der permanenten Anpassung. Zumeist wird dabei ein zeitbezogenes Marktreaktionsmodell in Form des Produktlebenszyklus zugrunde gelegt (siehe Abbildung 6).

Zeit

Abbildung 6: Verlauf des Produktlebenszyklus

Der Produktlebenszyklus betrachtet die betriebliche Ergebnisentwicklung in Abhängigkeit vom Zeitablauf, wobei idealtypisch eine Normalverteilung (= Gauß’che Glockenkurve) unterstellt wird. Kumuliert ergeben die Werte eine logistische Funktion. Als Betrachtungsobjekte kommen in Frage: • ein Branchenmarkt in Bezug auf einen Warenbereich, z. B. Gummi, eine Warengruppe, z. B. Reifen, Sportgeräte, oder eine Warenart, z. B. Motorradreifen, Pkw-Reifen, Lkw-Reifen,

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• ein Produktlinienmarkt in Bezug auf einen Artikel, z. B. Sportreifen, Regen­ reifen, Winterreifen, Notlaufreifen, oder eine Sorte, z. B. Breitreifen, • ein Produktmarkt, z. B. in Bezug auf Pkw-Reifen mehrerer Dimensionen (hier betrachtet). Irritationen bei der Diskussion über Aussagen des Lebenszyklusmodells rühren oft daher, dass Unklarheit über die Abgrenzung des Untersuchungsobjekts besteht. So kann etwa ein einzelnes Produkt am Beginn seines Lebenszyklus stehen, wohingegen sich die Produktlinie bereits in einem weit fortgeschrittenen Stadium befindet. Die Produktlinie kann hinsichtlich ihres Lebenszyklusses wiederum anders eingeordnet sein als die Branche, deren Teil sie bildet. Für jeden Markt lauten die Stadien des Lebenszyklusses Entwicklung, Einführung, Wachstum bzw. Reife, Sättigung, Verfall bzw. Absterben oder Wieder­ anstieg. Diese Phasen gehen gleitend ineinander über, sind jedoch typischerweise durch bestimmte Konstellationen gekennzeichnet. Die Charakterisierung der einzelnen Phasen erfolgt hinsichtlich mehrdimensionaler Inhalte: • In der Vorbereitungsphase (= Entwicklung) wird das Angebot noch nicht marktwirksam. Vielmehr arbeiten Anbieter an der Marktreifung ihrer FuE-Vorhaben. Erste Ankündigungen werden in den Medien lanciert (Prä-Marketing), wobei für das Unternehmen hohe Vorkosten auflaufen. • In der Innovationsphase (= Einführung) ist das Marktwachstum sehr hoch, wenngleich auf kleiner Basis. Die Preiselastizität der Nachfrage ist niedrig und bietet die Chance zu Abschöpfungspreisen. Die Zahl der Konkurrenten bleibt gering, wenn es sich nicht sogar um ein temporäres Monopol handelt. Das Betriebsergebnis ist infolge der Vorkosten noch negativ. Hier erfolgt die Marktetablierung bzw. Produkteinführung. Zu Beginn jedoch gibt es kaum Wettbewerb. Die Nachfrager sind Innovatoren, die aus ihrem Selbstverständnis heraus immer das Neueste haben wollen. Andere Anbieter müssen den Marktzugang erzwingen. Das Preisniveau ist hoch, um die Konsumentenrente abzuschöpfen, obwohl es zum Teil auch niedrige Probierpreise (Penetrationsstrategie) gibt. Die Distribution ist selektiv, da Produktions- und Absatzkapazitäten erst sukzessiv aufgebaut werden. Die Werbung richtet sich an Meinungsbildner über Special Interest-Pressetitel und den Handel zur Listungs- und Platzierungsunterstützung. Insgesamt sind die absatzpolitischen Aktivitäten hoch anzusetzen. Der Markt ist durch Übernachfrage gekennzeichnet. Noch sind hohe Produktionskosten bei niedrigerem Standardisierungsgrad gegeben. Produkte werden erst in die Großserienreife überführt. Der Absatz erfolgt über spezialisierte Absatzkanäle. Es kommt zu intensiver Produktverbesserung durch Design- und Werkstoffwechsel mit der Folge hoher FuE-Kosten. Es besteht ein großes Innova­tionsrisiko. Trotz Abschöpfungspreispolitik bleiben kaum Gewinne. Die Strategie ist auf Marktanteilswachstum gerichtet.

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• In der Penetrationsphase (= Wachstum bzw. Reife) erfolgt eine bessere Marktdurchdringung. Die Wachstumsrate des Gesamtmarkts ist hoch, verläuft jedoch bald degressiv. Der Break Even-Punkt wird erreicht. Die Gewinne steigen stark an, doch zugleich steigen auch die Preiselastizität der Nachfrage und die Zahl der Konkurrenten. Dennoch wird erstmalig ein positiver Cash-flow erreichbar. Der Wettbewerb ist noch nicht intensiv. Als Käufergruppen kommen die Frühadopter in Betracht. Ziel der am Markt vertretenen Unternehmen muss eine bessere Marktdurchdringung oder Marktausweitung sein. Das Preisniveau ist hoch, da ausreichend Nachfrage vorhanden ist. Die Frühadopter stellen schon ein weitaus größeres Potenzial dar als die Innovatoren. Die Distribution wird im Zuge des Produkterfolgs ausgeweitet. Die Kommunikation ist durch hohe Werbeanstrengungen gekennzeichnet. Durch eine Pull-Strategie wird Nachfrage in den Handel gezogen, durch eine Push-Strategie gleichzeitig Ware in den Absatzkanal gedrückt. Ziel ist es, ein Markenbewusstsein aufzubauen, um sich gegen spätere Mitbewerber zu profilieren. Die Kapazitäten werden infolge starker Nachfrage überbelastet. Es entstehen hohe Produktionskosten (z. B. durch Überstunden). Das Qualitätsniveau der Produkte ist latent gefährdet. Die Marketingkosten bleiben eher gering. • In der Saturationsphase (= Sättigung) normalisiert sich die Wachstumsrate und stagniert schließlich, die Gewinne erreichen ihr Maximum und verfallen danach infolge hoher Nachfrageelastizität und Wettbewerbsintensität, der Mittelrückfluss erreicht dabei sein Maximum. Es herrscht starker Wettbewerb. Als Käufer ist die frühe bzw. späte Mehrheit zu bezeichnen. Ziel ist die Durch­ setzung gegenüber dem Mitbewerb und eine Marktanteilserhaltungsstrategie. Das Preisniveau sinkt. Bei indirektem Absatz sind zunehmend Zugeständnisse an den Handel erforderlich, da Hersteller auf einen gewissen Distributionsgrad angewiesen sind. Die Werbeaufwendungen steigen, die Werbeaussagen sind implizit auf Diskriminierung des Mitbewerbs gerichtet. Hinzu kommen häufige Aktionen. Die absatzpolitischen Aktivitäten verstärken sich. Es herrschen Massenproduktion und -vertrieb vor, und die Standardisierung der Produkte ist hoch. Es kommt zu Preiskämpfen. Hohe Werbekosten werden in die Induzierung von Wiederholungskäufen und Marktsegmentierung gesteckt. Dies erfordert Produktdifferenzierung und hohen Distributionsaufwand. Es kommt zu Prozessinnovationen. Angesichts rückläufiger Margen/Gewinne werden Wettbewerbsvorteile aktiviert. Es herrscht Verdrängungswettbewerb. Importkonkurrenz aus Billiglohnländern verschärft diese Situation. Der Gewinnsaldo reagiert mit Timelag auf die Umsatzentwicklung, weil zunächst die zu Beginn der Marktpräsenz angefallenen Anlaufverluste zu eskomptieren sind und im Laufe der Zeit ausgabenwirksame Kostenpositionen wegfallen. Der anfänglich negative Cash-flow resultiert in der Praxis aus der dringlichen Notwendigkeit, Betriebskapazitäten aufzubauen und mehr oder minder hohe Investitionsbeträge dafür bereitzustellen. Cash-flow-Überschüsse in der Saturationsphase ergeben sich aus der Nutzung bereits abgeschriebener Produktionsanlagen, für die nur-

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mehr Instandhaltung betrieben zu werden braucht, während gleichzeitig beim zwischenzeitlich erreichten, abgesenkten Kostenniveau auskömmliche Bruttospannen verbleiben. • In der Degenerationsphase schließlich brechen Umsatz und Gewinn ein. Verluste laufen auf, der Cash-flow sinkt schnell ab, und Konkurrenten scheiden vom Markt aus. Ziel des Marketing ist die Vermeidung dieser misslichen Situation durch rechtzeitigen Relaunch (Produktvariation), durch Rückzug des Produkts (Produkteliminierung) oder durch Lifecycle Stretching. Der Markt ist durch Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet. Als Käufer kommen die Spätadopter bzw. Nachzügler zum Zuge. Unternehmen bereiten den Produktrückzug in Anschluss an das Ausmelken der Produkte (Milking Policy) vor. Gleichzeitig sinkt die Distribution, da Handelsgeschäfte das Produkt zunehmend auslisten bzw. austauschen. Aus Kostengründen wird die Werbung reduziert. Die absatzpolitischen Aktivitäten sind niedrig einzuordnen. Es herrschen Überkapazitäten und branchenweiter Umsatzrückgang trotz Massenproduktion und -vertrieb vor. Es kommt zu Preisverfall, worunter die Markentreue leidet. Statt technischen Fortschritts dominiert Kostenkontrolle. Es kommt zum Marktaustritt von Wettbewerbern, die sich auf die Entwicklung neuer Produkte konzentrieren. 4.2 Produktvariation 4.2.1 Lebenszyklusverlängerung Produktvariation bedeutet die Ablösung eines Produkts durch ein gleichartiges neues. Diese Angebotsveränderung ist vor dem Hintergrund des Produktlebens­ zyklusses zu sehen. Produkte durchleben während ihrer Präsenz am Markt mehrere Stufen des Lebenszyklusses. Idealtypisch bildet sich dabei die Form einer Glockenkurve, wobei zu Beginn und am Ende sehr niedrige, in der Mitte sehr hohe absolute Werte anfallen. Hinsichtlich der Veränderungsrate ist es genau umgekehrt. Sie ist sowohl zu Beginn hoch, nämlich steigend, als auch am Ende, aller­dings fallend, hingegen in der Mitte niedrig. Ziel jedes Unternehmens ist es, seinem Angebot eine möglichst lange und erfolgreiche Marktpräsenz zu verschaffen, denn umso eher rentieren sich Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie Anlagenbau. Da viele Produkte künstlicher Veralterung durch Zeitströmungen und Innovationshektik unterliegen, wird die technische Lebensdauer getätigter Investitionen selten voll ausgeschöpft, es sei denn, es gelingt der Versuch einer Spreizung der modellhaften Glockenkurve über einen längeren Zeitraum. Eine solche Spreizung (Stretching) des Lebenszyklusses erfolgt durch Ausbau vor allem der Penetrations- und Saturationsphasen, die von hohen Mittelrückflüssen bei geringen Investitionen gekennzeichnet sind. Meist liegen nur geringe objektive Änderungen vor, so dass die Aufmerksamkeit erst durch eine werbliche Dramatisierung geweckt werden muss.

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So wurde beim Waschmittel Persil von Henkel in schöner Regelmäßigkeit versucht, neue Impulse zu setzen. Persil ’59 war das synthetische Waschmittel, das den chemischen Fortschritt seiner Zeit repräsentierte, Persil ’65 enthielt zwei Weißmacher für noch mehr Reinigungskraft, Persil ’70 zeitigte durch Enzyme biologisch aktive Waschwirkung. Im Jahre 1975 wurde der Wert der Wäsche in der Waschtrommel zum Anlass genommen, um zu mahnen, nicht am falschen Ende, nämlich mit einem billigen Waschmittel, zu sparen (Persil-Präsenter). 1979 folgt der „Einbau“ von Weißmachern. Im Jahre 1981 kam das energieverstärkte Persil in den Handel, 1986 das ökologisch orientierte Persil phosphatfrei, 1990 Persil supra als Kompaktwaschmittel, 1992 Persil Colorschutz für farbige Wäsche, 1994 Persil als Megaperls, 1998 Persil als Tabs, 2003 Persil als Colorwaschmittel, 2004 Persil Sensitive Gel (besonders hautverträglich), 2009 Persil Activ Power (als Konzentrat) 2012 Persil Gold (als Kapseln) usw. Wie dieses Beispiel zeigt, lässt sich selbst um ein wenig erklärungsbedürftiges Produkt viel Aufhebens machen. Gelegentlich wird die Umpositionierung auch auf Basis einer völligen Produktveränderung vollzogen (z. B. Opel Kadett E zu Opel Astra A) oder bei völlig unverändertem Produkt (z. B. Skip/Unilever: 1990 - Waschmittel im „Baukastensystem“ für Nachhaltigkeit, 1992 - Weiß- und Buntwäsche mit einem Waschmittel, 1995 - Probierkäufe durch Preisgünstigkeit initiieren, allerdings 1999 – Produkteliminierung). Um zur gewünschten Nachfragebelebung zu gelangen, muss das Angebot als hinlänglich neu empfunden werden. Dies setzt eine Produktvariation voraus, die dann von einer neuen Auslobung begleitet wird. Ein solcher Relaunch darf dabei weder zu häufig angestrebt werden, sonst kommt es zu Abnutzungserscheinungen, die von Konsumenten nicht mehr als Durchstarten erkannt werden, noch zu spät einsetzen, denn in diesem Fall kommt dies der vergeblichen künstlichen Beatmung eines bereits klinisch toten Produktpatienten gleich. Ziel ist dabei die Verlängerung oder auch erst die nachhaltige Ermöglichung der Marktpräsenz. Dies erfolgt vor allem durch laufende Angebotsaktualisierung, die dem Markt immer wieder verhaltene Wachstumsschübe gibt. Weil dort die Umsätze ansehnlich sind, gleichzeitig Anlagen vorzeitig abgeschrieben werden und neue Investitionen weitgehend unterbleiben, resultiert daraus per Saldo ein positiver Cash-flow. Aufgrund der langen Vorlaufzeiten zur Reaktion ist es jedoch erforderlich, sich jederzeit den aktuellen Status des eigenen Angebots innerhalb des Lebenszyklusses vor Augen zu halten. Denn etwaige Korrekturmaßnahmen müssen bereits zu Zeiten guten Markterfolgs eingeplant werden. Ansonsten kommt es leicht zu Panikreaktionen. Gegen dieses an sich selbstverständliche Postulat wird in der Praxis allerdings häufig verstoßen. Dafür sind zwei Gründe verantwortlich. Die Fristen bis zur Marktreifung neuer Entwicklungen werden unterschätzt. Produktfortschritte sind heute mit sehr hohen Aufwendungen an Zeit und Geld

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verbunden, brauchen also vergleichsweise lange für ihre Umsetzung. Gleich­zeitig beschleunigt sich das Tempo des technischen Fortschritts ungemein, so dass erreichte Teilleistungen zum geplanten Markteinführungszeitpunkt schon obsolet sein können. Dann muss nachgebessert werden, wobei wiederum Zeit und Geld verloren gehen, und es fraglich ist, ob das Wettrennen gegen den allgemeinen Trend diesmal gewonnen werden kann. Parallel schreitet die Lebensfrist des etablierten Produkts fort, und leicht wird dabei der richtige Ablösezeitpunkt verpasst. In Zeiten erfolgreichen, aufstrebenden Geschäftsverlaufs fällt es schwer, sich gedanklich bereits mit der Ablösung verdienter Produkte im Programm zu beschäftigen, zum einen, weil es vordergründig angebracht erscheint, alle Kräfte auf den Ausbau des Erfolgs des aktuellen Angebots zu konzentrieren, statt eine Zersplitterung der Aktivitäten herbeizuführen, zum anderen, weil man der trügerischen Hoffnung erliegen mag, angesichts der überaus positiven Geschäftsentwicklung vielleicht von baldiger Rezession verschont zu bleiben. Wegen der langen FuE-Zeiten wird somit wiederum der optimale Termin zur Ablösung versäumt. Bei der Umsetzung der Produktvariation sind in Bezug auf das einzelne Produkt drei Stufen unterscheidbar: • Produktpflege beinhaltet die kontinuierliche Analyse und Aktualisierung des Marketing-Mix für ein Produkt. Dies impliziert die Beobachtung der Vermarktungsbedingungen, also von Markt und Wettbewerb, von Handel und Nachfrage, daraufhin, ob der Mix neu anzupassen ist. Aber auch interne Informationen, etwa von der Vertriebsmannschaft, sind dabei zu erfassen, zu sichten, auszuwerten und zu berücksichtigen. Dies ist eine Kernaufgabe, die bei allen anderen Maßnahmen ihren Niederschlag findet, sozusagen als durchlaufende Aktivität. Sie drückt sich im Produkt allenfalls in eher unmerklicher Optimierung aus, die, obgleich objektiv vorhanden, für Außenstehende kaum spürbar und damit schwierig auslobbar ist. Die Umsetzung entspricht der des Side ­Grading. • Produktaufwertungen (Facelifts) sind kleinere produktliche Änderungen. Sie sind häufig etwa in der Automobilindustrie anzutreffen. Da signifikante Modifikationen erhebliche investive Anforderungen stellen, denen selbst große Unternehmen nur in längeren Zeitabschnitten gewachsen sind, werden Detailänderungen vorgenommen, die aber schon ausreichen, ein Modell neuartig erscheinen zu lassen, so etwa Flankenschutz, Stoßfänger, Scheinwerfereinheit, ohne dass sich substanziell etwas getan hätte. Dies ist besonders als vorläufige Antwort auf neue Konkurrenzmodelle üblich, auf die man erst mittelfristig reagieren kann. Dafür gibt es eine neue Typen-/Release-Bezeichnung. • Relaunches (Produktvariation i. e. S.) betreffen die Modifikation wesentlicher Marketinginstrumente (Repositionierung). Sie bedeuten eine grundlegende Änderung auch des Produkts. Dabei wird der Versuch unternommen, die Überlebenschancen durch gebrauchstechnische Veränderungen, also in Bezug auf die Funktionserfüllung, durch affektive Veränderungen, als in Bezug auf das Gefal-

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len, oder durch komparative Veränderungen, als in Bezug auf die relative Wettbewerbsposition, zu erhöhen. Zur Umsetzung sind zwei Richtungen denkbar (Up Grading/Down Grading). Gelingt ein solcher Relaunch, kann unter Vermeidung von Degenerationskonsequenzen ein neuer Lebenszyklus nahtlos an den bestehenden angeschlossen werden, der womöglich sogar auf ein höheres Niveau führt (Leveraging). 4.2.2 Veränderungsrichtung Die mit der Produktvariation implizierte Veränderung kann zum Anlass genommen werden, einzelne Produkte aufzuwerten (Up Grading). Diese Aufwertung kann auf mehrerlei Art erfolgen. Die Produktausstattung kann verbessert werden durch Verwendung eines wertigeren Materials oder durch besondere Zusätze, durch eine modernere Form, auch durch mehr Funktionen und eine höhere Leistung. So stellen neue Automobile für gewöhnlich eine Produktaufwertung gegenüber dem vorherigen Standard dar (z. B. VW Golf VI zu VW Golf V, VW Bora zu VW Vento zu VW Jetta). Parallel ist damit meist eine Preiserhöhung verbunden, die durch die Produktaufwertung auch vertretbar erscheint. Einerseits sind dadurch Kosten involviert, andererseits ermöglicht das Mehrangebot eine Preiserhöhung bei gleich bleibendem Preis-Leistungs-Verhältnis. Die Produktvariation kann aber auch zum Anlass genommen werden, den Absatzkanal zu wechseln, vor allem eine selektivere Distribution zu betreiben. Diese bietet meist durch bessere Platzierung, kompetentere Beratung und attraktiveres Verkaufsumfeld die Chance, die Anmutung des Produkts und damit die Preisbereitschaft der Nachfrager zu steigern. Schließlich kann auch ein neuer Werbeauftritt gewählt werden. Dies ist einerseits notwendig, um den Neuigkeitscharakter des variierten Produkts zu dramatisieren, und andererseits, um dessen Wahrnehmung in der Zielgruppe zu verbessern. Durch kontinuierliches Up Grading in weiten Bereichen der Herstellerprogramme entsteht dort jeweils an der Basis der Programmhierarchie Platz für neue Produkte, die geringfügig unter der Ausgangsposition der später upgegradeten angesiedelt werden und Käuferzuwanderungen (Eroberungen) bewirken (z. B. VW Lupo anstelle Polo, Ford Ka anstelle Fiesta). Dass ein Up Grading durchaus auch in neue Marktsphären führen kann, zeigt das Beispiel Audi. Konsequent wurde der Vorsprung durch Technik umgesetzt (1980: permanenter Allradantrieb/Quattro, 1982: niedrigster Luftwiderstandsbeiwert seiner Klasse Cw/Audi 100, 1985: Sicherheitstechnologie Procon Ten Aufprallschutz des Fahrers, 1986: vollverzinkte Karosserie mit zehnjähriger Durchrostungsgarantie/Audi 200, 1990: 5-Zylinder-TDI Turbo-Diesel mit Direkteinspritzung/Audi 80, 1994: 5-Ventil-Technik und Alu-Karosserierahmen/Audi A 8, 1994: Alu-Leichtbauweise für komplette Karosserie/A 8, 1997: Sechs-Gang-

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Getriebe mit Allrad-Antrieb, 2001: FSI-Technik/A 4, 2003: DSG-Direktschalt­ getriebe etc.) und brachte den „Markenbastard“ (NSU/Horch/DKW/Wanderer) früherer Tage damit in die Imagenähe von BMW und Mercedes-Benz. Genau umgekehrt verhält es sich beim Down Grading. Das Nachfolgeprodukt ist gegenüber dem Vorgänger in Bezug auf Leistungsmerkmale abgewertet. Auch dies kann sich in mehrerlei Hinsicht vollziehen. Die Produktausstattung kann auf das notwendige Mindestmaß reduziert werden. Dies ist häufig bei Unterhaltungselektronik-Geräten anzutreffen. Durch systematischen Einsatz der Wertanalyse werden sparsamere Materialen genutzt. Die fortschreitende Integration elektronischer Bausteine wird nurmehr in den Spitzengeräten zugänglich gemacht, während sich dann aber die herkömmliche Technik in der Konsumklasse nicht mehr auf der Höhe der Zeit befindet und somit abgewertet wird. Diese relative Verschlechterung der Leistung mindert auch das Preis-Leistungs-Verhältnis, so dass Preissenkungen vorgenommen werden müssen und können. Dies ist etwa bei PC’s zu verzeichnen. Höhere Taktgeschwindigkeit, mehr Arbeitsspeicher, größere Festplattenkapazität etc. führen dazu, die bisher vorkommende Technik abzupreisen. Als besonderes Problem kommen hierbei die kurzen Lebenszyklen und die damit verbundene rapide Veralterung hinzu. Oft ist damit auch eine Verbreiterung des Absatzkanals verbunden, indem moderne Großbetriebsformen distribuiert werden. Dort werden Produkte angeboten, die aus dem fachspezifischen Umfeld herausgelöst sind und einem breiten Publikum offeriert werden. Meist handelt es sich zudem um preisaggressive Handelstypen (z. B. IBM/Metro). Damit wird zwar die Absatzbasis erweitert, aber die Produktaura leidet. Dem versucht man meist dadurch vorzubeugen, dass diese Aktivitäten auf bestimmte Teilprogramme beschränkt bleiben. Schließlich kann die Kommunikation von Klassischer Werbung auf Verkaufsförderung umgestellt werden. Dazu gehören dann Aktionsplatzierungen im Handel, Verbrauchergewinnspiele, temporäre Promotions etc. Oder die Kampagne wird auf ein niedrigeres Anspruchsniveau in der Ansprache justiert, um das Produkt „konsumiger“ erscheinen zu lassen und damit breiteren (weniger kaufkräftigen, schlechter ausgebildeten) Nachfragerkreisen zu erschließen. Oft dienen downgegradete Produkte auch als Einstieg in das Herstellerprogramm (z. B. Apple MacMini, Mercedes-Benz A-Klasse, BMW 1-er Reihe, Audi A 1). Da davon auszugehen ist, dass bei vorausgesetzter guter Produktqualität ein markentreuer Folgekauf nahe liegt, kann so über Herstellerbindung eine markentreue Produktkarriere induziert werden.

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4.3 Produktelimination 4.3.1 Kriterien Elimination bedeutet die dauerhafte Streichung von Produkten aus dem Programm aus qualitativen oder quantitativen Gründen anhand relevanter Entscheidungskriterien. Dabei gibt es viele Flops, so Top Job, ein Tuch zur Verstärkung der Wäscheleistung von Procter & Gamble (widerspricht eingeübtem Wasch­verhalten) oder vom selben Hersteller Ariel Reinigungssäckchen (zu unbequem). Vom Markt genommen werden musste auch der Versuch von Uhu, eine dem Klebstoff technologisch verwandte Wäschestärke am Markt zu etablieren. Gescheitert sind auch Hipp Fitnessnahrung, die ernährungsphysiologisch eng verwandt mit Babynahrung ist, oder Natreen-Diätwurst, obgleich sich diese Produktgruppe wegen versteckter Fette geradezu zur Kalorienreduktion anbietet. Ritter hat mit Balloon einen Flop gelandet. Weitere Flops sind die Videosysteme 2000 (Philips/Grundig) und Betacam (Sony) trotz technischer Überlegenheit mangels rascher Verbreitung zur Erhebung zum technischen Standard, oder, zumindest lokal, Cherry Coke, mangels Geschmacksaffinität einer genügend großen Anzahl von Verbrauchern. Eliminierungen am Ende des Lebenszyklus von Automobilen sind etwa der Käfer (Volkswagen), der 2 CV (Citroen) oder der R 4 (Renault). Trotz intensivster Marktforschung wird der Zigarettenmarkt von den meisten Flops heimgesucht, dies selbst trotz total stimmiger Konzepte (z. B. Morgan/Reemtsma mit Military-Look). Weitere Beispiele sind Windows 8 Betriebssystem, New Coke, Intel Ultrabook, BMW C 1 (Motorrad), Lipobay (Bayer) oder im Automobilbereich Audi A 2, BMW 8er Reihe, BMW Z3 Coupé, Chrysler Crossfire, Fiat Multipla, Ford Cougar, Ford Scorpio. Lancia Thesis, Maybach, Mercedes Vaneo, Opel Antara, Opel GT, Opel Signum, Opel Sintra, Opel Speedster, Peugeot 1007, Peugeot 607, Renault Vel Satis, Renault Avantime, Rover 75, Smart Forfour, VW Lupo, Jaguar X-Type. Insgesamt steigt die Wahrscheinlichkeit für Flops durch Preiserosion bereits in frühen Phasen der Marktpräsenz, durch erhöhte Vorlaufinvestitionen, durch kürzere Lebenszyklen, durch weiter entfernte Absatzmärkte sowie verbreitete Umweltdiskontinuitäten. Zur Elimination werden zumeist Kriterienlisten zugrunde gelegt (etwa als Punktbewertungsverfahren), anhand derer jedes einzelne im Programm vorhandene Produkt in regelmäßigen Zeitabständen, oder auch anlassbezogen, beurteilt wird. Sofern Produkte dabei bestimmte Punktsummen nicht erreichen, sind sie eliminierungsverdächtig. Die Bewertung wird durch Experten vorgenommen, die Auswahl und Anzahl der Kriterien ist programm- und unternehmensabhängig. Insofern bleiben relevante Imponderabilien.

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Als solche Kriterien sind etwa folgende denkbar: • Marktvolumen, Marktpotenzial, Marktwachstum, Sättigungsgrad, Produktgrup­ penrentabilität, Lebenszyklusphase, Innovationspotenzial, Gewerbliche Schutzrechte, Investitionsintensität, Abnehmeranzahl und -struktur, Verhaltensstabilität der Branche, Marktaustrittsbarrieren, Distributions- und Serviceanforderungen, Stabilität der Wettbewerbsbedingungen, Substitutionsgefahr, Wettbewerbs­ intensität und -struktur, preispolitischer Spielraum, Nachfragemacht, Konjunkturabhängigkeit, Inflationsauswirkungen, Einfluss der Gesetzgebung und der öffentlichen Meinung, Risiko staatlicher Eingriffe, Umweltbelastung, Versorgungssicherheit für Roh- und Einsatzstoffe, Kundentreue etc., • Marktanteil und -anteilsentwicklung, Finanzbedarf der Produktgruppe, Wachstumsrate, Rentabilität, Risikograd bzw. Etablierung am Markt, Marketing- und Imagepotenzial, Mittelrückfluss, Kostenstruktur und -vorteile, Produktionsflexibilität, Standortnachteil, mögliche Produktivitätssteigerung, Energieversorgung, Wertschöpfung, Produktqualität, Forschungsstandard, Kontinuität der Marktpräsenz, technisches Know-how, Managementkapazität, Führungsqualität, Gewinnpotenzial, Synergieeffekte, Sozialverträglichkeit etc. Die Ursachen für eine Produkteliminierung können vielfältig sein und in der Markt- oder der Unternehmenssphäre liegen. Bei ersteren sind vor allem zu n­ ennen: • autonomer Anspruchswandel der Nachfrager, gesellschaftlicher Erwartungswandel, konkurrenzinduzierter Situationswandel (z. B. Preiseinbruch, ökologische Verträglichkeit), Währungs- und Importeinflüsse, Gesetzesänderung. Bei letzteren sind vor allem zu nennen: • eigene Leistungen sinken (z. B. Erosion im Produktlebenszyklus), eigene Leistungskonstanz bei Leistungssteigerung der Konkurrenz, unterproportionale Leistungssteigerung gegenüber der Konkurrenz, gestiegene Vermarktungskosten, gestiegene Kosten der eigenen Faktorkombination. Gerade bei neuen Produkten droht ein Flop etwa aus folgenden Gründen: • unausgereiftes Produkt, falscher Einführungszeitpunkt, unzureichende Distribution, fehlende Software, Fehleinschätzung des Bedarfs, falsches Preislevel, „unethisches“ Produkt, fehlerhafte Marktanalyse, unzutreffende Marktabgrenzung, Unterschätzung des Wettbewerbs, unzureichender Marketing-Mix, technische Probleme, keine relevante Problemlösung, technischer Anschluss verpasst, falsche Ressourceneinschätzung, zu lange Entwicklungszeit. Die Floppraten belaufen sich je nach Quelle auf bis zu 85 % (A. T.Kearney, A. D.Little, McKinsey, Lebensmittel-Praxis, Lebensmittelzeitung). Wichtig ist die Früherkennung dieser Ursachen für Entscheidungen vor allem hinsichtlich des Produktionsprogramms für den:

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• Make or Buy-Impuls, d. h. den Vergleich der Selbstkosten und der abbau­baren Fixkosten gegenüber dem Einstandspreis zugekaufter Ware. Daraus ergibt sich, ob es sich lohnt, die Fertigungstiefe zu verringern bzw. das Einkaufsvolumen zu erhöhen, wobei es einen deutlichen Trend in Richtung ersterem (Outsourcing) gibt. • Engpass-Deckungsbeitrag je Zeiteinheit, d. h. die Bevorzugung des Produkts mit dem höchsten relativen Deckungsbeitrag. Der absolute Deckungsbeitrag dient als Entscheidungskriterium nur, wenn freie Kapazitäten vorhanden sind, die Leerkosten verursachen. Hinsichtlich des Absatzprogramms sind vor allem entscheidensrelevant die: • Preisuntergrenze, d. h. der Angebotsverzicht bei Preisdruck über differenzierte Preisuntergrenzen. Je nach Unternehmenssituation werden Produkte, die im Zeitablauf eine der vorgegebenen Preisuntergrenzen unterschreiten, eliminiert. • Imageabstrahlung, d. h. die Einbuße an Angebotsattraktivität bzw. Vorbeugung von Imagebeeinträchtigungen durch Eliminierung. Denn eine Produktelimination weist nicht gerade auf das Vorhandensein von großem Know-how oder hohem Fortüne hin. Die Eliminierung wird dennoch weitgehend verzögert, weil irrationale Elemente eine Rolle spielen oder man „gute“ Kunden nicht verprellen will. Auch sind positive wie negative Verbundeffekte schwer zu prognostizieren. Gelegentlich wird die Zahl der Produkte sogar mit der Leistungsfähigkeit deren Anbieters verwechselt. Verluste aus nicht oder zu spät eliminierten Produkten sind zudem meist nicht offensichtlich, da sie sich in den Gemeinkosten verbergen. Und schließlich ist der Begriff negativ besetzt. Auch wird bei Kunden daraus oft auf mangelndes Fortüne auch in anderen Bereichen geschlossen.

4.3.2 Verbundeffekte Ein Problem bei der Eliminierung von Programmelementen stellen Verbund­ effekte dar. Dabei handelt es sich um Sekundäreffekte, die aus der Wegnahme eines Produkts und dem Verbleib der restlichen Produkte im Programm her­r ühren. Man unterscheidet im Einzelnen nach seiner Art den: • Bedarfsverbund, d. h. Produkte stehen in einem komplementären Ge- oder Verbrauchsverhältnis zueinander, hohe Programmbreite führt hier zu additiven Kaufmöglichkeiten (gemeinsamer Nutzwert/Einsatz), • Auswahlverbund, d. h. Produkte einer Warengattung, die untereinander substi­ tuierbar sind, stehen in Verbund zueinander, dies führt bei hoher Programmtiefe zu alternativen Kaufmöglichkeiten (gemeinsame Platzierung),

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• Nachfrageverbund, d. h. alle Produkte, die Kunden beim One Stop Shopping am Handelsplatz gemeinsam kaufen (alles unter einem Dach), stehen zuein­ander in Verbund (gemeinsamer Einkauf), • Akquisitionsverbund, d. h. Produkte, die Inhalt einer gemeinsamen Verkaufsförderung von Hersteller und/oder Handel sind, stehen zueinander in Verbund (Cross Selling). Weitergehend lassen sich die Verbundbeziehungen wie folgt unterteilen: • Reflexive Verbundbeziehung bedeutet, dass mehrere Einheiten eines Produkts gleichzeitig gekauft werden. • Symmetrische Verbundbeziehung bedeutet, dass die Verbundwirkung des ersten Produkts in Richtung des zweiten Produkts gleich der reziproken Verbundwirkung ist. • Asymmetrische Verbundbeziehung bedeutet, dass ungleiche Verbundwirkungen zwischen den Produkten bestehen. • Transitive Verbundbeziehungen bedeutet, dass die Verbindung zwischen den Produkten a und b einerseits und den Produkten b und c andererseits zu einer Verbundbeziehung auch zwischen den Produkten a und c führt. Verbundeffekte können positive oder negative Wirkungen haben. Denkbar sind im Wesentlichen Effekte der: • Partizipation, d. h. ein anderes eigenes Produkt wird nun nicht mehr oder nurmehr weniger nachgefragt, da es mit dem eliminierten im Nachfrageverbund stand. Der Verbund kann sich dabei auf gleichartige Produkte (Hemd/Krawatte) oder verschiedenartige Produkte beziehen (Fotokamera/Negativfilm). • Substitution, d. h. anstelle des eliminierten Produkts wird ein anderes aus dem eigenen Programm nachgefragt oder, falls dieses nicht vorhanden ist, ein anderes aus einem fremden Programm durch Abwanderung von Nachfragern zur Konkurrenz, • Imageabstrahlung, d. h. das Image und damit die Attraktivität des Programms steigt oder sinkt durch die Elimination des Produkts. Eine Steigerung ergibt sich durch Wegnahme gering angesehener Produkte, eine Senkung durch Wegnahme hoch angesehener Produkte (etwa infolge Lizenzauslaufs). Weitere Probleme entstehen durch den Ausfall von Beiträgen zur Fixkosten­ deckung, den Verlust an Know-how, die Belastung der Kundenbeziehungen und die feste Verbindung durch Kuppelproduktion. Die Elimination kann fließend und beinahe unmerklich erfolgen oder abrupt und vernehmlich.

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5. Packung 5.1 Begriffsabgrenzung Das erlebte Angebot besteht gemeinhin neben dem Produktkern aus der Packung und produktbegleitenden Kundendiensten. Der Begriff der Packung wird sehr verschiedenartig und oftmals auch unscharf verwendet. Der Packung kommen vielfältige Funktionen zu, die weit über die rein ästhetische Gestaltung, an die in diesem Zusammenhang meist zuerst gedacht wird, hinausgehen. Im thematischen Zusammenhang werden mindestens fünf Begriffe teilweise synonym verwendet, die sich aber dennoch mehr oder minder deutlich gegeneinander absetzen. Die Packung hat als Kennzeichen, untrennbar mit dem Produkt verbunden zu sein, zu dem sie gehört. Beispiele sind die Shampooflasche, ohne die eine Lotion nicht verwendbar scheint, oder die Cola-Büchse, ohne die das Getränk nicht verfügbar wird, oder die Spraydose, ohne die der Haarlack nicht brauchbar ist. Insofern ist die Packung das Ergebnis der dauerhaften Vereinigung von Packgut (Produkt, das gepackt ist) und Packmittel. Die Packung umschließt das Packgut und wird von Abnehmern gemeinsam mit dieser als Verkaufseinheit an­gesehen. Im Unterschied dazu ist die Verpackung dadurch gekennzeichnet, dass sie nur abtrennbar mit dem Produkt verbunden ist und vor dessen Ge- bzw. Verbrauch entfernt werden muss (kann). Beispiele sind das Einschlagpapier einer Schokoladentafel, die Stanniolhülle bei portioniertem Speiseeis oder die Cellophanierung bei abgepacktem Obst. Kombinationsverpackungen sind dabei aus verschiedenen Werkstoffen (Verbundstoffen) hergestellt. Die Umverpackung stellt die physische Bündelung von Einzelprodukten aus logistischen Gründen dar. Sie ist also nicht Bestandteil des Produkts, sondern dient der leichteren Lagerung und dem besseren Transport bereits abgepackter Produkte sowie für Werbezwecke, aber auch zur Erschwerung von Diebstahl. Beispiele sind die Blisterhülle um mehrere kleine Schokoladenriegel, die ansonsten nur schwer zu handhaben sind, oder die Kartonage um den Sixpack Bierdosen, der dadurch mit einem Griff zu tragen ist, oder der Stangeneinschlag für zehn Zigarettenpackungen. Man spricht hier auch vom Packstück, das als solches lager- und versandfähig ist. Die Ausstattung dient der werblichen Präsentation des Produkts durch Form, Farbe, Material, Oberfläche etc. Denn zweifellos kommt dem Produktäußeren eine hohe akquisitorische Wirkung zu. Beispiele sind die Etikettierung der Obststeige zur Absenderkennzeichnung, aber auch die Bauch-, Hals- und Kronkorkenetiketten bei Getränkeflaschen sowie die Aufkleber und Deckelbedruckungen auf Joghurtbechern. Die Aufmachung ist die anlassbezogene Gestaltung eines Produkts. Darunter versteht man auch Produktzusätze, die auf Besonderes hinweisen. Beispiele sind

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Sticker zur Kennzeichnung eines Sondergebindes oder Neuprodukts oder spezielle Geschenkaufmachungen anlässlich Valentinstag, Ostern, Muttertag, Nikolaus oder Weihnachten sowie der Zusatzhinweis auf ein positives Testergebnis oder ein neues bzw. verbessertes Produkt. Als verwandte weitere Begriffe sind folgende zu unterscheiden: • Packstoff. Dies bezeichnet den Werkstoff, aus dem Packmittel hergestellt werden, etwa Feinstblech, Glas, Holz, Karton, Kunststoff, Eisen, Aluminium etc. • Packmittel. Dies ist das Ergebnis aus Packstoffen, das dazu dient, das Packgut zu umschließen oder zusammenzuhalten, damit es verkehrs-, lager- und verkaufsfähig wird (Umhüllung). • Packhilfsmittel. Dies ist der Sammelbegriff für Hilfsstoffe, die zusammen mit Packmitteln zum Verpacken, Verschließen, Versandfertigmachen etc. eines Packstücks dienen, z. B. Klebstoff, Klebstreifen, Schnur, Nägel, Metallband, See­ papier, Klammern, Trockenmittel. Dazu zählen auch Zwischenverpackungen und Füllstoffe zum Auffüllen von Leerräumen in der Verpackung (wie Wellpappe, Holzwolle, Styropor, Chips, Seidenpapier etc.). • Lade-, Transport-, Lagereinheit. Dies ist die Zusammenfassung von Einzel­ packungen, Mehrstückpackungen, Kombinationspackungen, Sammelpackungen und/oder Versandpackungen zu größeren, maßlich genormten oder standardisierten Einheiten, etwa durch Palettieren, Paketieren, Einschrumpfen, Abfüllen in Behältern, Containern etc. Ergebnis ist dann ein (versandfertiges) Packstück. • Einwegverpackung. Hier handelt es sich um Packmittel, die nur zum einmaligen Gebrauch bestimmt sind (wie Kartons, Einwegflaschen, Holzkisten, Verschläge, Papiersäcke, Tüten, Dosen, Tuben etc.). • Mehrwegverpackung. Hier handelt es sich um Packmittel, die im Leih- und Rückgabeverkehr benutzt werden (Umlauf- oder Leihverpackung) wie Fässer aus Eisen, Kunststoff, Holz, Flaschen, Korbflaschen, Kübel, Eimer, Bahnbehälter, Collicos etc. In der Praxis sind darüber hinaus weitere Begriffe üblich. So unterteilt man nach: • Transportverpackung. Diese bewahrt Waren auf dem Weg vom Erzeuger zum Abnehmer vor Schäden. Sie erleichtert das Handling und die Sicherung des Transports sowie die Lagerung und die Platzierung auf den Handelsstufen. Die Transportverpackung hat gleichgewichtig ökonomischen Anforderungen (Kosten-/Sicherheitsaspekte) und ökologischen Anforderungen (Schonung der Ressourcen) zu genügen. Packstoffe, Packmittel und Packhilfsmittel sind auf das statisch/dynamisch und sicherheitstechnisch erforderliche Minimum zu beschrän­ken. Alle Transportverpackungen müssen entweder wiederverwendet (Mehrweg) oder stofflich wiederverwertet (Recycling) werden. Genormte bzw. vereinheitlichte Mehrwegsysteme sind vorzuziehen.

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• Versandverpackung. Dies ist eine Transportverpackung, die mehrere Einzelverpackungen enthält und auf Mehrweg oder Einweg ausgelegt sein kann. Für Einwegversandverpackungen gilt, dass Verbundstoffe tunlichst zu vermeiden sind, stattdessen nur ein Packstoff, dass Papier, Karton, Pappe oder Wellpappe vorrangig eingesetzt werden sollen, dass Packhilfsmittel (wie Bänder, Klebstoffe) eine Wiederverwertung (Recycling) nicht behindern dürfen, dass benutzte Druckfarben umweltverträglich sein sollen und dass diese zur Präsentation geeignet und partiell gestaltet sein sollen (um Unterverpackungen zu vermeiden). • Ladungsträger. Darunter versteht man Transportverpackungen, mit denen innerhalb der Logistikkette mehrere Versandverpackungen üblicherweise transportiert, gelagert und platziert werden, also etwa Container, Displaykartons und Europaletten. Hier ist Mehrwegeinsatz sowie die Einhaltung standardisierter Abmessungen/Füllungen wünschenswert. • Ladungssicherung. Dies sind alle Packmittel und Packhilfsmittel, die zur Sicherung der Versandverpackungen auf den Ladungsträgern verwendet werden. Diese sollen dabei auf ein Minimum beschränkt, wiederverwendbar oder wiederverwertbar ausgelegt sein sowie schnell und ohne Hilfsmittel entfernt werden können. Die Einzelpackungen selbst sollen schließlich wiederverwendbar oder weiterverwertbar und gesondert gekennzeichnet sein, ihren Raum optimal für das Packgut nutzen und flächen- bzw. raumoptimiert ausgelegt sein, alle gesetzlichen und darüber hinaus auch die handelsrelevanten Deklarationen tragen, die Verwendung von Nachfüllpacks ermöglichen und Doppelpackungsaufwand vermeiden sowie in ihrer Anzahl der Verbraucherpackungen pro Versandeinheit abverkaufsgerecht sein. Im Folgenden wird der Einfachheit halber als Sammelbegriff Packung verwendet, sofern nicht spezielle Aspekte jeweils gesondert herausgestellt werden. Der Packung kommen vielfältige Funktionen beim Warenweg zwischen Hersteller und Absatzmittler, beim Verkaufsvorgang im Handel und beim Ge- bzw. Verbrauch durch Endabnehmer zu. In der Summe ermöglichen bzw. steigern diese Funktionen die Verkehrsfähigkeit eines Produkts, sind also grundlegend für den Markterfolg. Dabei handelt es sich im Einzelnen um eine ganze Reihe von Funktionen (siehe Abbildung 7).

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Logistiksubfunktion Transportverbesserung Lagerfähigkeit/-kontrolle Robustheit Stapelbarkeit Dimensionierungssubfunktion Mengeneinteilung Gebindegrößen Abfüllungsnormierung Regalflächennutzung Informationssubfunktion Warenwirtschaft Anwendungssphäre Pflichtangabe Präsentationssubfunktion Anmutung Erkennbarkeit Verkaufserleichterungssubfunktion Auffälligkeit Werbeaussage Qualitätsauslobungssubfunktion Markierung Herkunftskennzeichnung Produktbezeichnung Verwendungserleichterungssubfunktion Dosierung Mehrfachnutzung Inhaltssichtbarkeit Entsorgung Abbildung 7: Packungsfunktionen

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5.2 Packungsfunktionen 5.2.1 Rationalisierung Zur Logistikfunktion der Packung gehören folgende Aspekte. Die Transportverbesserung entsteht durch Erleichterung der Handhabung bzw. Reduktion der Handlungsvorgänge. Dies betrifft die Anforderungen der Stabilität, Greifbarkeit, Kippsicherheit etc. Da immer mehr Produkte über immer weitere Entfernungen transportiert werden, gewinnt dieser Aspekt zunehmend an Bedeutung. Die Verbesserung der Lagerfähigkeit/Lagerkontrolle entsteht durch Sicherheit vor versehentlicher Öffnung, vor Schwund und Diebstahl. Dies wird durch Öffnungssicherungen, durch Abschluss der Ware vom Umfeld oder durch Flächen-/ Volumenänderung erreicht. In diesem Zusammenhang ist auch die Scanning-Fähigkeit zu nennen. Dazu bedarf es einer glatten, gut zugänglichen Fläche zum Auftrag des GTIN-Strichcodes, möglichst am Boden der Verpackung. Die Robustheit der Packung ist bedeutsam für den Schutz gegen Außeneinwirkungen wie Hitze, Kälte, Staub, Nässe, Verschmutzung etc. Aber auch in Bezug auf den mechanischen Schutz vor Beschädigung durch Stoß, Erschütterung, Druck etc. Der Rationalisierungszwang in der betrieblichen Logistik führt hier zuweilen zu wenig feinfühliger Handhabung der Ware. Dabei muss die Packung den Inhalt vor Schäden wirksam schützen. Die Stapelbarkeit der Packung betrifft sowohl Lager als auch Verkaufsraum. Dies impliziert eine günstige Relation zwischen Standfläche und Packungshöhe, Materialverstärkungen an den Kanten und Ecken der Packung sowie eine dichte Füllung. Zur Dimensionierungsfunktion der Packung gehören folgende Aspekte. Bei der Mengeneinteilung sorgen verschiedene Inhaltsgrößen für die bedarfsgerechte Portionierung von Produkten. Der Käufer kann die ihm jeweils sinnvoll erscheinende Menge wählen, wobei ein Kompromiss zwischen der Flexibilität von Kleinpackungen und dem mutmaßlichen Preisvorteil von Großpackungen zu suchen ist. Die Gebindegröße betrifft Multipacks, die mehrere, selbstständige Einzelprodukte zu einer sachlogischen Einheit verbinden. Dies geschieht meist, um den Absatz zu forcieren, da gekaufte Produkte nun auch mal verbraucht werden, oder um den Eindruck von Ersparnis zu suggerieren. Problematisch ist allerdings dabei der meist auftretende Doppelpackungsaufwand. Die Abfüllungsnormierung ergibt sich aus dem Eichgesetz, das die deutliche Kennzeichnung der Abfüllung auf der Packung vorschreibt. Damit soll der Gefahr der Irreführung des Publikums dadurch vorgebeugt werden, dass nicht eingehaltene Füllmengen/Gewichte („Mogelpackung“) keinen überschaubaren Preisvergleich mehr zulassen.

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Die Regalflächennutzung soll den Engpass des knappen Regalplatzes optimieren. Dies geschieht z. B. durch quaderförmige Packungen und die Abstimmung auf die Abmessungen genormter Regalsysteme. Zur Informationsfunktion der Packung gehören folgende Aspekte. Die Warenwirtschaft betrifft die technischen Angaben, vor allem den unvermeidlichen Strichcode (GTIN) für die Scanner-Einlesung. Entsprechender Platz muss auf allen Packungen vorgesehen werden. Außerdem gehören dazu Angaben über Bestellnummer, Packungskonsistenz, Recyclingfähigkeit etc. In Zusammenhang mit der Anwendungssphäre geht es um Hinweise zu Einsatz, Nutzung, Mischung, Intensität, Vorbereitung, Zutaten, Aufbewahrung etc. des Produkts. Dies dient nicht zuletzt dem Schutz der Endabnehmer (Vorsorge) und der Limitierung von Produkthaftungsrisiken. Zu den Pflichtangaben gehören Texte für Inhaltsstoffe, Mindesthaltbarkeit (MHD), Gefahrenzeichen bei gefahrengeneigten Produkten, Warenzeichen bzw. Lizenznehmer. Einfluss darauf nehmen u. a. Gesetze für Eich- und Messwesen, solche über Handelsklassen, gegen unlauteren Wettbewerb, in Bezug auf Abfall sowie Verordnungen über Fertigpackungen, Kennzeichnungen, Zusatzstoffe, Preisangaben, Zugaben etc.

5.2.2 Kommunikation Bei den bisher genannten handelt es sich um originäre Packungsleistungen, die zwar vielfältige, letztlich aber begrenzte Möglichkeiten zur Leistungsdifferenzierung bieten. Dem wird vielmehr die Präsentationsfunktion der Packung gerecht, zu der folgende Aspekte gehören. Für die Anmutung in der Zielgruppe kommt der Packung eine besonders wichtige Funktion zu. Bei objektiv oder subjektiv neuen Produkten wird durch Assoziation von der Packung auf das darin befindliche Produkt geschlossen. Deshalb ist es entscheidend, dass die Packung die Anmutung vermittelt, die mit dem Produkt gemeint ist, statt missverständliche oder gar falsche Signale zu geben. Dies führt nur zur Kaufverweigerung oder Produktent­ täuschung. Die Differenzierung und Identifizierung erfolgt durch Farbgebung, Schrifttyp, Oberfläche, Material etc. Neben dem adäquaten Wertausdruck muss die Packung eine Ware vor allem wiedererkennbar und damit wiederkaufbar machen. Teilweise bedingen technische Gegebenheiten aber gleiche Packungsformen (z. B. bei Mehrwegflaschen). Zur Verkaufserleichterungsfunktion der Packung gehören folgende Aspekte. Die Auffälligkeit dient der Selbstverkäuflichkeit. Große Teile des Angebots werden heute über die Selbstwahl durch den Kunden entschieden. Von daher kommt der Packung eine extreme akquisitorische Bedeutung der Kaufaufforderung zu. Sie

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D. Angebotspolitik im Marketing

muss, salopp formuliert, aus dem Regal heraus „Kauf mich!“ rufen und sich dabei nicht nur gegen alle anderen Packungen am Verkaufsort durchsetzen, sondern auch gegen vielfältige sonstige Ablenkungen. Die Werbeaussage ist besonders wichtig bei Produkten, die durch Massenkommunikation beworben werden. Sie stellt die Verbindung zwischen gelernter Botschaft aus den Medien und dazugehörigem Produkt am POS her. Der Vorverkauf durch den Hersteller wird im Handel umgesetzt und führt für ihn zu erleichtertem Umsatz. Zur Qualitätsauslobungsfunktion der Packung gehören folgende Aspekte. Die Markierung betrifft die deutliche Absenderkennzeichnung in Form eines Markenzeichens und -namens, dem überragende akquisitorische Wirkung zukommen kann, indem von der bekannten/vertrauten Marke auf die Qualität des entsprechenden Produktinhalts geschlossen wird. Gemeinsam mit der Geschäftsstättenmarke resultiert daraus Kaufsicherheit. Die Herstellerkennzeichnung meint die technische Herstellerangabe mit Firmierung, Ort etc. Im Gegensatz zur Marke ist dies allerdings nur von untergeordneter Bedeutung. Die Herkunftsbezeichnung ist jedoch nach den Kennzeichnungsvorschriften erforderlich. Mit der Produktbezeichnung wird die relative Position eines Produkts innerhalb einer Programmhierarchie bzw. -varietät des Absenders verdeutlicht. Zusätze differenzieren dabei verwandte Artikel wirksam gegeneinander bei segmentierten Zielgruppen. 5.2.3 Verwendungserleichterung Zur Verwendungserleichterungsfunktion der Packung gehören folgende Aspekte. Die Dosierung betrifft Verbrauch oder Entnahme. So geben Packungen teilweise die Portionierung vor und vereinfachen damit die Nutzung bzw. das Öffnen und Verschließen. Zu denken ist etwa an die Perforierung oder Ausstanzung einzelner Produkteinheiten, an Bruchstege oder Messbehältnisse. Dadurch wird der praktische Gebrauchsnutzen konkret gesteigert. Die Mehrfachnutzung wird durch Schutz und Aufbewahrung ermöglicht. Dies gilt z. B. für alle Packungen, die wiederverschließbar sind und damit nach Entnahme eine leichte spätere Nutzung ermöglichen. Dazu dienen etwa Adhäsionsflächen, Schnappverschlüsse, Schraubkappen, aufklappbare Deckel etc. Dies gilt vor allem für Produkte, die nicht kurzfristig verbraucht, sondern über einen längeren Zeitraum gebraucht werden. Die Sichtbarkeit des Inhalts ist hilfreich, wenn es um die Kontrolle des Füllstands und des Zustands im Packungsinnern geht. Daraus ergibt sich das Signal zur Ersatzbeschaffung oder zum forcierten bzw. verlangsamten Verbrauch

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bzw. zur Nachfüllung. Dies wird meist über transparente Folien, Sichtfenster oder durchscheinendes Material erreicht. 5.2.4 Packaging Das Packaging bedient sich des Design bzw. Styling. Design betrifft die Entwicklung neuer (Innovations-Design) und die Optimierung bestehender (Re-Design), industriell gefertigter bzw. zu fertigender Packungen, Produkte und Produktsysteme für die physischen und psychischen Bedürfnisse der Benutzer-(Ziel-)gruppen auf Grundlage ästhetischer, wirtschaftlicher und ergonomischer Analysen mit Hilfe der Gestaltungsmittel Form, Farbe, Material und Zeichen. Die Ästhetik von Produkten ist im Rahmen einer Lebensstil-Gesellschaft ein wichtiger Differenzierungsfaktor und bringt die eigenen kulturellen Ansprüche an das Umfeld zum Ausdruck. Anders als bei dieser dominanten Leistungsdimension geht es bei der Ökonomie um die effiziente Gestaltung von Aufwand und Nutzen durch Design. Es handelt sich damit eher um eine Funktion der Wertanalyse. Die Anforderung der Ergonomie tritt schließlich in den Vordergrund, seit nicht mehr die Form der Funktion folgt, sondern die Miniaturisierung eine zunehmend eigenbestimmte Gestaltung von Produkten erlaubt. Vom Handwerk grenzt sich Design durch die Trennung von Entwurf und Realisation sowie industrielle, serielle Generalität ab, von der Kunst durch seine geoder verbrauchstechnische Funktionalität. Angestrebt wird das fortgeschrittenste, gerade noch akzeptierte Design, das verfügbar ist. Dadurch kommt es zu einer Evolution des Geschmacksempfindens. Design meint in diesem Zusammenhang die geschmackliche Gestaltung einer Warenhülle. Aufwändige Ausstattung fördert einerseits die Kaufbereitschaft, ist allerdings andererseits in Zeiten zu schonender Ressourcen gerade bei schwer abbaubaren Materialien bedenklich, da sie das Entsorgungsproblem nur weiter erhöht. Die Warenhülle ist der Korpus nach Größe, Form, Material, Oberfläche, Farbe, Symbolik und deren Kombinationen. Ästhetische Anforderungen werden hierbei oft von funktionellen determiniert. Die Ausstattung erhöht idealerweise gleichzeitig den Gebrauchswert. Zu Zeiten computerintegrierter Fertigung sind zudem kostengünstige Kleinserien, z. B. als Sondermodelle, möglich. Eine Individua­ lisierung kann auch durch ein Labelling erreicht werden, wie das etwa bei Modeartikeln geschieht. Wiederum wird dadurch die Identifizierungs- und Differenzierungsfunktion von Produkten unterstützt.

94 5.2.5

D. Angebotspolitik im Marketing

Packung im Absatzkanal

An die Packung werden vielfältige absatzkanalbezogene Ansprüche gestellt. Allgemeine Forderungen der Hersteller an Packungen betreffen vor allem die folgenden Aspekte: • Packungsinnovation, Werbewirksamkeit, Vermittlung von Produktnutzen, Vermittlung integrierter Qualitäts- und Preisvorstellungen, mediengerechte Gestaltung, Unterstützung des Markenimages, Integration in die Gesamtkommu­nikation, Relaunching-Fähigkeit, produktadäquates Design, optimale Packstoffkombination, warenkundliche Adäquanz, günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis. Allgemeine Forderungen des Handels an Packungen betreffen folgende Aspekte: • Displaystärke, verbrauchsgerechte Dosierung, Ausstattung, angemessene Versandeinheit, Werbewirksamkeit, optimale Regalflächennutzung, SB-adäquate Information, Promotionsfähigkeit, Erfüllung gesetzlicher Auflagen, schnelle Identifikation des Inhalts des Umkartons, problemlose Entnahme aus der Versandeinheit, Stabilität, schnelle Etikettiermöglichkeit, GTIN-Code, Stapelfähigkeit, rationelle Lagerung, Diebstahlerschwernis. Allgemeine Forderungen der Endabnehmer an Packungen betreffen folgende Aspekte: • Produktinformation, gute Lesbarkeit von Produktbeschreibungen, Anwendungshinweisen etc., produktadäquates Design, problemlose Handhabung, Convenience, Kindersicherung, Zweitnutzen, Anpassung an Portionierung, günstiger Preis, geringes Gewicht, Verlängerung der Haltbarkeit, Recycling-Eignung, SBEignung, Erfüllung gesetzgeberischer Auflagen. Logistische Anforderungen an Versandverpackungen sind vor allem, dass diese leicht und ohne Hilfsmittel zu öffnen sein sollen, jede Einzelpackung durch Preisetikettenauszeichner erreichbar ist, alle technischen Angaben und Abmessungen (ISO-Modul 400 × 600 mm Grundfläche) eingehalten sowie diese nach Entnahme schnell und ohne Hilfsmittel zusammengelegt werden können. Weitere nennenswerte Ansprüche sind folgende: • Die Produkte müssen in der Versandverpackung zu präsentieren sein, die Versandverpackung muss offen sein, eine Gewichtsgrenze von 15–18 kg je Versandverpackung darf nicht überschritten werden, Versandverpackungen sollen farbig und werbeaktiv gestaltet sein, als Frontseite soll möglichst die Schmalseite der Versandverpackung fungieren, das Mindesthaltbarkeitsdatum (MHD) muss ohne Produktentnahme lesbar sein, der GTIN-Code muss auf je einer Frontseite und Längsseite der Versandverpackung zugänglich sein, eine hohe Material- und Statikqualität ist erforderlich, Versandverpackungen sollen nur aus Papier, Karton, Voll- oder Wellpappe sein.

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Einweg-Versandverpackungen sollen folgenden logistischen Ansprüchen ge­ nügen: • Die Versandverpackung sollte offen sein oder einen Stülpdeckel haben oder ein einfaches Öffnen ermöglichen, d. h. nicht vollständig verklebt, nicht verklammert oder ohne Hilfsmittel leicht und selbsterklärend zu öffnen. In der Versandverpackung sollte jede Einzelpackung mit dem Auszeichner erreichbar sein. Aerosol-Symbol und -Nummer sowie Anzahl von Einzelpackungen je Versandverpackung sollten auf einer Längsseite und einer Schmalseite notiert sein. Umverpackungen sollen möglichst vermieden werden. Weiterhin sollen sie einfach nach der Warenentnahme staubar sein (Falten, Zerlegen, etc.), einlagig gepackt, logistische und produktspezifische Informationen enthalten, mit ihrem Inhalt abverkaufsgerecht und leicht zu entsorgen sein. Die zulässige Größe der Packung ist über die Mengenkennzeichnung und Füllmenge normiert. Sie darf keine größere Füllmenge vortäuschen als sie selbst enthält (Mogelpackung). Dazu führen etwa zu große Hohlböden, überdicke Wandungen, Verschlüsse, die eine randhohe Befüllung vortäuschen, Reduzierungen der Füllmenge bei Beibehaltung der Verpackungsgröße, zu große Lufträume, Unverhältnismäßigkeit von Füllmenge zu Verpackungsvolumen etc. Die Umhüllung hat alle Anforderungen des Gesetzgebers an das jeweilige Packgut zu erfüllen. Für die Verkaufsverpackung wird der Einsatz nur eines Packstoffs empfohlen. Verbundstoffe sind, wenn möglich, zu vermeiden. Für die Verkaufsverpackung eingesetzte Packstoffe sollen vorrangig wiederverwendbar (Mehrweg) oder weiterverwertbar (Recycling) sein. Ist eine Verkaufsverpackung aus mehr als einem Packstoff erforderlich, so muss eine leichte Trennbarkeit für die stoffliche Wiederverwertung möglich sein. Packstoffe aus Kunststoff sowie Verbundstoffe sind gesondert zu kennzeichnen. Die für die Verkaufsverpackung eingesetzten Packhilfsmittel dürfen der Wiederverwertung nicht entgegenstehen. 5.2.6 Entsorgung 5.2.6.1 Kreislaufwirtschaft Die Kreislaufwirtschaft erstreckt sich von der Rohstoffgewinnung über die Produktion, den Konsum bis hin zur Deponierung zunehmend knapper werdender Ressourcen. Dies ist im Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrwG), ergänzt durch das Abfallgesetz (AbfG), verankert, wonach Produkte, Produktionsrückstände und Verpackungen möglichst lange im Wirtschaftskreislauf gehalten werden sollen. Für die Unterscheidung im Rahmen der Entsorgung sind folgende Silben kennzeichnend: • „Wieder-“ als nochmalige Nutzung eines Guts (neben der Packung gilt dies grundsätzlich immer auch für Produkte, die im Rahmen der Redistribution in

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D. Angebotspolitik im Marketing

den Kreislauf zurückgeführt werden) zum selben Zweck, zu dem es auch ursprünglich genutzt wurde, • „Weiter-“ als Nutzung eines Guts zu einem anderen als dem ursprünglich genutzten Zweck, • „-verwendung“ als Nutzung eines Guts in gleicher Form wie es aus dem vorhergehenden Prozess hervorgegangen ist, • „-verwertung“ als Nutzung eines Guts nach entsprechender Aufbereitung in anderer Form. Daraus ergeben sich dann entsprechend die folgenden vier Kombinationen (siehe Abbildung 8):

...unverändert ...verändert

Materialnutzung...

Materialnutzung zum... ... selben Zweck

... anderen Zweck

Wiederverwendung

Weiterverwendung

Wiederverwertung

Weiterverwertung

Abbildung 8: Alternativen des Recycling

• Wiederverwendung als wiederholte Verwendung eines unveränderten Guts in dem schon für die Erstverwendung vorgesehenen Verwendungszweck (z. B. Pfandflaschen), • Weiterverwendung als nochmalige Nutzung eines Guts für eine vom Erstzweck verschiedene Verwendung, für die es eigentlich nicht hergestellt worden ist (Zweitnutzen), • Wiederverwertung als Wiedereinsatz eines Guts in bereits früher durchlaufenen Produktionsprozessen unter teilweiser oder völliger Formauflösung und -veränderung (z. B. Altglaseinschmelzung zu Neuglas, Recyclingpapier), • Weiterverwertung als Einsatz eines Guts in noch nicht durchlaufenen Produktionsprozessen unter Umwandlung zu neuen Werkstoffen bei Verlust der Materialidentität oder bei Gestaltänderung (z. B. Joghurtbecher werden zu Parkbänken). Da Marketing als Verursacher von ökologischen Produkt- und Packungsbelastungen anzusehen ist, ist es nur konsequent, auch die Entsorgung dem Marketing-

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Mix zuzuweisen. Daraus ergibt sich eine durchgehende Produktverantwortlichkeit des Herstellers. Ökologisch orientiertes Marketing erwerbswirtschaftlicher Unternehmen ist damit die geplante Integration umweltschonender Aspekte in die Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen zwischen Wirtschaftssubjekten. Als Abfall gelten solche Stoffe, die anfallen, ohne dass der Zweck der jeweiligen Handlung hierauf gerichtet ist oder deren ursprüngliche Zweckbestimmung entfällt oder aufgegeben wird, ohne dass ein neuer Verwendungszweck unmittelbar an deren Stelle tritt. Abfall ist also, was nicht oder nicht mehr Produkt ist. Dabei gilt die Pflichtenhierarchie der Vermeidung (Verbraucherverhalten, Produktlebensdauer etc.) vor der Verwertung (stofflich oder energetisch) vor der Beseitigung. Die dabei anfallenden Kosten sollen nicht externalisiert werden. Insofern ist der Produktverantwortliche (wer Erzeugnisse entwickelt, herstellt, be- und verarbeitet oder vertreibt) für das Funktionieren der Kreislaufwirtschaft zu­ständig (Verursacherprinzip). Er muss diese bei Entwicklung, Herstellung, Vertrieb und Verbrauch beachten. Marktregulierend greift die Verpackungsverordnung ein. Hinzu treten die Altautoverordnung, die Verordnungen für Elektronikschrott, Batterien, Altpapier und Baurestabfälle. Herstellern wird insoweit die Verantwortung nicht nur für die Packung, sondern für das ganze Produkt während des gesamten Lebenszyklusses zugewiesen. Der Logistik kommt dabei eine zentrale Rolle zu. Sie schließt im Teilbereich der Redistribution (s. u.) den Stoffkreislauf zwischen Produktgebrauch/-verbrauch und Recycling durch Rückführung von Altprodukten bzw. deren Rückständen in die Produktion (Verwertung) oder den erneuten Gebrauch (Verwendung). Redistribution ist also die Ausgestaltung aller Tätigkeiten der Überbrückung von Konsumrückständen vom Anfallort bis zum Ort der erstmaligen Verarbeitung (Weiter-) oder Bearbeitung (Wieder-). Alternativ geht es um Deponierung (z. B. Giftstoffe), Verbrennung oder Kompostierung (organische Stoffe). Eine Aufbereitung kann durch Sammlung, Sortierung, Umschlag, Demontage, Filtration, Trennung, Entwässerung, Zerkleinerung oder Verfestigung erfolgen. Die Entsorgungsfunktion der Packung rückt in den Mittelpunkt der Diskussion. Entsorgt werden Packstoffe (Materialien), Packmittel (Behältnisse) und Packhilfsmittel (Hilfsstoffe). Der politisch gewollten Rangfolge entspricht die gänzliche Einsparung der Verpackung bei einigen Produkten, die Vermeidung von Abfall durch kleine Abfülleinheiten und Nachfüllpacks sowie die Vermeidung durch Umstellung auf Mehrwegpackungen.

5.2.6.2 Verpackungsverordnung Die Verpackungsverordnung (VO) soll die Redistribution nach dem Verursacherprinzip anstelle des Gemeinlastprinzips durchsetzen (§ 1). Sie unterscheidet nach Maßgabe ihrer Funktion in Transport-, Verkaufs- und Umverpackungen.

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D. Angebotspolitik im Marketing

Alle drei Verpackungsarten sind einer Verwendung oder Verwertung außerhalb der öffentlichen Abfallentsorgung zuzuführen. Die Wiederverwendung von Verpackungen und damit die Einrichtung von Mehrwegsystemen wird priorisiert. Die Rücknahme der zu entsorgenden Verpackungen hat dort zu erfolgen, wo sie zuvor übergeben wurden. Wird ein flächendeckendes Sammelsystem installiert, können die Verpackungen auch direkt beim Endabnehmer entgegengenommen werden. In jedem Fall sind bestimmte Sammel-, Sortierungs- und Verwertungsquoten zu erreichen. Für die Einhaltung dieser Vorschriften sind die Hersteller der Verpackungen oder Verpackungsmaterialien, die Vertreiber sowie die Abfüller verantwortlich. Diese können sich zur Erfüllung dieser Verpflichtungen Dritter bedienen und tun dies auch. Verpackungen sind aus umweltverträglichen und die stoffliche Verwertung nicht belastenden Materialien herzustellen. Abfälle aus Verpackungen sind dadurch zu vermeiden, dass Verpackungen nach Volumen und Gewicht auf das zum Schutz des Füllguts und auf das zur Vermarktung unmittelbar notwendige Maß beschränkt werden, so beschaffen sind, dass sie wiederbefüllt werden können, soweit dies technisch möglich und zumutbar sowie vereinbar mit den auf das Füllgut bezogenen Vorschriften ist, oder stofflich verwertet werden, soweit die Voraussetzungen für eine Wiederbefüllung nicht vorliegen. Die VO kennt drei Arten von Verpackungen (§ 3). Transportverpackungen dienen dazu, Waren auf dem Weg vom Hersteller zum Vertreiber vor Schäden zu bewahren. Verkaufsverpackungen werden vom Endverbraucher zum Transport oder bis zum Verbrauch der Ware verwendet. Umverpackungen sind zusätzliche Verpackungen um Verkaufsverpackungen herum, die dazu dienen, die Abgabe von Waren im Wege der Selbstbedienung zu ermöglichen, die Gefahr des Diebstahls zu verringern und überwiegend der Werbung dienen. Für diese Verpackungsarten bestehen Rücknahmeverpflichtungen (§§ 4–6 VO). Transportverpackungen sind durch Hersteller und Vertreiber nach Gebrauch zurückzunehmen und einer erneuten Verwendung oder stofflichen Verwertung außerhalb der öffentlichen Abfallentsorgung zuzuführen. Bei vom Endverbraucher verbrauchten Verkaufsverpackungen ist der Vertreiber verpflichtet, diese kostenlos zurückzunehmen. Für den Fall, dass ein flächendeckendes Entsorgungssystem mit vorgegebenen Erfassungsquoten eingerichtet wird, werden die Vertreiber von dieser Pflicht befreit. Bei Umverpackungen sind diese anbietenden Vertreiber verpflichtet, sie bei der Abgabe der Waren an Endverbraucher zu entfernen oder dem Endverbraucher Gelegenheit zur Entfernung und kostenlosen Rückgabe zu geben. Es bestehen Ausnahmeregelungen sowie Sondervereinbarungen für bestimmte Produkte (z. B. Getränke). Trends gehen in Richtung Materialverringerung, Verwendung von Recyclingmaterialien, Ersatz von Verbundmaterialien, Verzicht auf doppelte Umhüllung, Einsatz abbaubarer Materialien, Mehrwegverpackungen mit Rücknahme (Einkreissystem) oder Wiederbefüllung durch Verbraucher (Zwei-

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kreissystem), Standardisierung der Verpackung oder Selbstverpackung (selbstauflösend, verzehrbar etc.). Denkbar ist auch, die Verpackung mit Zusatznutzen auszustatten, damit eine Entsorgung entfällt. Die gesetzlichen Bestimmungen sehen bei der Entsorgung vor, dass die Transportverpackung jeweils von dem „In-Verkehr-Bringenden“ zurückzunehmen und einer erneuten Verwendung für Verpackungszwecke zuzuführen ist, also regelmäßig vom Hersteller oder Importeur. Umverpackungen, die der Verkaufsförderung, Diebstahlbehinderung etc. dienen, sollen am Handelsplatz gesammelt werden. Dies gilt auch für die Rücknahme gebrauchter Verpackungen und kann nur durch ein flächendeckendes, haushaltsnahes, privatwirtschaftliches Erfassungssystem vermieden werden, dessen Kosten der Handel trägt und an die Endabnehmer weiterberechnet. Dies ist das Duale System Deutschland (DSD), zu dem sich Handel, Abfüller, Unternehmen der Konsumgüterindustrie, von Verpackungen, Rohmaterialen und für Entsorgung zusammengeschlossen haben. Eine solche Freistellung besteht für Transport- und Umverpackungen nicht. Das DSD stellt sicher, dass alle Verpackungen erfasst, sortiert und stofflich verwertet werden. Der Abdeckungsgrad beträgt mindestens 60 % bei Glas, 40 % bei Weißblech, 30 % bei Alu, Pappe, Karton, Papier und Kunststoff, 20 % bei Verbundstoff, für die Verpackungshersteller bzw. Vormateriallieferanten eine Verwertungsgarantie für ihren jeweiligen Bereich geben. Dazu ist eine Trennung in Haushaltsabfall- und Verpackungsentsorgung erforderlich. Die Abnahme erfolgt kostenfrei ab Sortierstelle, die Organisation arbeitet möglichst kostendeckend, hat jedoch zumindest in der Vergangenheit hohe Verluste verursacht. Das DSD übernimmt die Ausschreibung und Vergabe von Aufträgen an Entsorgungsunternehmen, die Koordination und Überwachung der Arbeiten, die Vergabe der Kennzeichnung der in das System einbezogenen Verpackungen und die Verbraucheraufklärung. Letztere erfolgt durch den Grünen Punkt. Dieser hat vier Funktionen. Er ist ein Hinweis für den Verbraucher, die Verpackung nach Gebrauch einem gesonderten Erfassungssystem neben der öffentlichen Abfallentsorgung zuzuführen. Er ist eine Sortierungserleichterung im Haushalt für Abfall (nicht wiederverwertbar) und Wertstoff (wiederverwertbar) in getrennten Systemen („Gelber Sack“). Er ist ein innovativer Ausweis für die Anbieter, am umweltfreundlichen System teilzunehmen. Hersteller ohne DSD-Anschluss sind vom Handel längst ausgelistet worden. Und er ist vor allem Finanzierungsträger für die organisierte Entsorgung. Denn die Kennzeichnung darf nur gegen Nutzungsentgelt auf die Verpackung aufgedruckt werden, woran sich aber nicht alle Mitglieder immer gehalten haben. Es bestehen zudem Vorbehalte gegen diese Konzeption. Der Grüne Punkt wird für jedes recycelbare Verpackungsmaterial vergeben, unabhängig von dessen Recyclingfreundlichkeit. Mehrwegverpackungen sind vom Grünen Punkt ausgeschlossen, obgleich sie unter Abfallgesichtspunkten die umweltverträglichsten sind. Messbasis für die beim Kauf zu entrichtende Gebühr ist das Verpackungsvolumen, nicht aber das Verpackungsgewicht. Kunststoffe erhalten den Grünen

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D. Angebotspolitik im Marketing

Punkt, obwohl ihre Verwertung nur durch aufwändige Sortieranlagen möglich ist. Die Zielhierarchie ist unbefriedigend, vor allem in Bezug auf fehlende Anreize zur Verringerung vor der Verwertung. Die Endabnehmer zahlen gleich doppelt für weniger Abfall, nämlich ohnehin immer mehr an die Kommunen für die öffentliche Müllentsorgung und zusätzlich für das DSD hinsichtlich Verpackungsmüll über die Weiterverrechnung im Verkaufspreis. Die Erhebung eines zweckgebundenen Preisaufschlags beim Verkauf kann nicht verursachungsgerecht sein, weil er von allen Käufern zu tragen ist, auch von jenen, die auf die Mitwirkung im System verzichten (z. B. weil sie Produkte selbst entsorgen). Die Disziplin der Bürger zur Abfalltrennung ist außerordentlich groß. Daher ist das Abfall- und Wertstoffaufkommen höher als prognostiziert wurde.

6.

Kundendienste (Sekundärdienstleistungen)

Primärdienstleistungen sind selbstständige Absatzobjekte und von materiellen Produkten unabhängig. Sekundärdienstleistungen hingegen sind unselbstständiger (produktverbundener) Bestandteil eines Leistungsbündels aus Sach- und Dienstleistungen. Diese produktbegleitenden Dienstleistungen werden Kundendienste genannt, sie vervollkommnen die Basisleistung. Innerhalb der Kundendienste wird zumeist nach folgenden Dimensionen unterschieden: • Erstens nach dem Inhalt der geleisteten Dienste. Dabei kann es sich um kaufmännische oder technische Kundendienste handeln. Zu den kaufmännischen Kundendiensten gehören Schulung, Beratung, Wirtschaftlichkeitsberechnung, Bestelldienst etc. Zu den technischen Kundendiensten gehören Installation, Reparaturservice, Wartung, Entsorgung etc. • Zweitens nach dem Zeitpunkt der Diensteerbringung. Dabei kann es sich, relativ zum Zeitpunkt der Transaktion, um Vorkauf-Kundendienste handeln (Pre Sales Services wie telefonische Bestellannahme, Anproberäume, Inzahlungnahme etc.) oder um Nachkauf-Kundendienste (After Sales Services wie Zustellung, Ver­ packung, Änderungsdienst, Montage, Nachnahmelieferung etc.). • Drittens nach den Zielpersonen, die Kundendienste in Anspruch nehmen. Dabei gibt es vorwiegend konsumtive (B-t-C-)Kundendienste an Private (Beispiele: Ersatzteilversorgung, Transportversicherung, Leihgerät) oder investive (B-t-B-) Kundendienste an Gewerbetreibende (Beispiele: Feasibility Study, Financial Engineering, Mitarbeiterschulung, Projektierung, Montage/Installation, Wartung/ Inspektion, Entsorgung/Recycling, Personalüberlassung, Absatzhilfen, Ersatzteilversorgung, Dokumentation etc.). • Viertens nach dem Absender der Kundendienstleistung. Dabei unterscheidet man industrielle (herstellereigene) Kundendienste, die von den Sachleistungsanbietern erbracht werden, deren Sachleistung sie begleiten, sowie institu­ tionelle (herstellerfremde) Kundendienste (Third Party Maintenance), die von

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Dritten, also nicht von Sachleistungsanbietern, sondern von Kundendienstanbietern, erbracht werden. • Fünftens nach dem Individualisierungsgrad der Kundendiensterbringung. Dafür unterscheidet man spezielle Kundendienste, die kunden-/unternehmens­ spezifisch erbracht werden, z. B. Anpassung eines IT-Referenzmodells an die Geschäftsprozesse eines Unternehmens, oder standardisierte Kundendienste, die einheitlich für Kunden-/Unternehmensgruppen erbracht werden, z. B. Reinigungsdienst für Geschäftsräume. • Sechstens nach der Leistungsart des Kundendienstes. Danach kann es sich um personelle Kundendienste handeln, sie werden von Mitarbeitern des Kundendienstbetriebs, erbracht, oder um maschinelle Kundendienste, sie werden von Apparaten unter Bedienung oder auch nur Aufsicht von Menschen erbracht. • Siebtens nach der Einheit, an der Kundendienste erbracht werden. Danach handelt es sich um Personendienste, sie werden an einzelnen Personen/Personenmehrheiten erbracht, und zwar unmittelbar subjektgerichtet (z. B. Beratung, Schulung) oder mittelbar subjektgerichtet (z. B. Finanzierung), oder um Sachdienste, sie werden an Objekten im Besitz dieser Personen/-mehrheiten erbracht (z. B. Reparatur). Eine wichtige Unterscheidung betrifft auch die Erwartungshaltung der Nachfrager hinsichtlich des Vorhandenseins von Kundendiensten. Dabei kann unterteilt werden nach: • Mussleistungen, d. h. solche Kundendienste, welche die zweckmäßige Nutzung des begleitenden Produkts erst ermöglichen (unvermeidbare Leistungen), • Sollleistungen, d. h. solche Kundendienste, die zwar zwangsläufig anfallen, aber nicht fest zum verbundenen Produkt gehören (Zuverlässigkeitsleistungen), • Kannleistungen, d. h. solche Kundendienste, die kundengewünschte Zusatz nutzen darstellen (nachfragebedingte Leistungen) wie z. B. die viel beschriebenen Services des Breuninger-Kaufhauses (Stilberatung, Kinderhort, Datenbank etc.). Mussleistungen sind obligatorische Kundendienste, die für den Absatz zwingend notwendig/vorgeschrieben sind und damit keine positive Differenzierung im Konkurrenzumfeld mehr erlauben. Soll- und Kannleistungen sind hingegen fakultative Kundendienste, die der positiven Differenzierung einer ansonsten als mehr oder minder austauschbar angesehenen Leistung dienen. Aus der Kombination dieser Ausprägungen bestimmt jeder Anbieter sein spezifisches Kundendienstprofil. Zu Beginn war dabei die Absicht vorherrschend, Kunden mit Services geradezu zu überschütten, um dadurch eine möglichst enge Kundenbindung zu erreichen. Allerdings muss das dabei verursachte Preis-/ Kosten­niveau anbieterseitig einer kritischen Prüfung unterzogen werden. Denn

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D. Angebotspolitik im Marketing

Leistungen, die ein Anbieter seinen Kunden kostenlos zur Verfügung stellt, gehen rasch in deren wahrgenommenen Besitzstand über, unabhängig davon, ob dafür tatsächlich eine Wertschätzung bei ihnen vorhanden ist oder nicht. Daraus folgt, dass sie kaum mehr rückgängig zu machen sind. Liegt ihnen jedoch keine Wertschätzung zugrunde, können sie auch nicht akquisitorisch wirken, dann aber stehen den verursachten Kosten keine zusätzlichen Erlöse gegenüber. Der Zweck des Kundendienstes ist verfehlt. Daher herrscht nunmehr das Postulat des No Frills vor wie es etwa bei Low Cost Carriers wie RyanAir und EasyJet oder bei Hard-Discounters wie Lidl und Takko vorzufinden ist. Dabei wird dem Kunden eine untadelige Basisleistung offeriert, Kundendienste sind entweder gar nicht verfügbar oder nur gegen zusätzliches Entgelt zu erwerben. Die dadurch erreichten Kostenersparnisse werden in niedrigen Preisen weitergegeben. Dies wird der Kundschaft entsprechend kommuniziert. Kunden, die sich für ein solches No Frills-Angebot entscheiden, zeichnet meist ein hohes Zufriedenheitsmaß aus, denn sie erwarten nur eine tadellose Basisleistung und nicht mehr. Wird mehr verlangt, ist dies gegen Aufpreis erhältlich, wird also nur von solchen Kunden verlangt werden, die diesen Kundendiensten eine Wertschätzung entgegenbringen. Dann steht den zusätzlichen Kosten aber auch ein Mehrerlös gegenüber. Der Versuch hingegen, einmal gewährte Kundendienste rückgängig zu machen oder nunmehr nur entgeltlich anzubieten, führt zur Kundenunzufriedenheit. Und zwar unabhängig davon, ob diese Kundendienste als wichtig angesehen werden oder nicht. Was vielmehr dafür ausschlaggebend ist, ist der Wegfall der Wahl­ option. Insofern kann ein No Frills-Angebot nur am Start etabliert werden, notfalls zusätzlich zu/unterhalb von bestehenden Angeboten. Diejenigen Kunden, für die Kundendienste dann wichtig sind, werden bereit sein, diese extra zu bezahlen und zufrieden sein oder gar nicht erst beim Anbieter auftauchen, diejenigen Kunden, für die diese nicht wichtig sind, werden sie nicht vermissen und auch nicht das Gefühl haben, für die Inanspruchnahme durch Andere mitzubezahlen. RyanAir fällt immer wieder durch zahlreiche Gebühren auf, welche die reinen Ticketkosten um ein Vielfaches übersteigen. So gibt es Gebühren für die Bezahlung mit üblicher Credit-Karte, für frühzeitiges Boarding, für die Neuausstellung einer verloren gegangenen Bordkarte, für Kleinkinder unter zwei Jahre als Paxe, für Übergepäck ab 15 kg, für dritte und weitere Gepäckstücke, für Flugumbuchungen, für Namensänderungen im Ticket, für die Mitnahme von Sportund Musikinstrumenten etc. Natürlich kosten Speisen, Getränke und Zeitschriften extra, aber angedacht war auch eine Toilettenbenutzungsgebühr. Die Sitze sind enger und die Kniefreiheit ist geringer als üblich. Geplant sind sogar Stehplätze mit Haltegurten. Im Übrigen können Kundendienste nicht nur Sachleistungen begleiten, sondern auch Dienstleistungen als Produkte. Bei diesen dienstleistungsbegleitenden Kundendiensten handelt es sich um solche, die außerhalb des Kernangebots des An-

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bieters offeriert werden (z. B. Fuhrparkmanagement durch Autovermieter, Friseur kommt zum Haareschneiden nach Hause). Hier liegt also gleich eine doppelte Serviceerbringung vor, zunächst in Kernangebot und weiterhin noch im Zusatz­ angebot. Hinsichtlich des Affinitätsgrads zwischen Primär(-sach- oder dienst-)leistung und Sekundär(-kundendienst-)leistung lässt sich nach produktnah und produktfern abstufen in eine: • hohe Affinität zwischen beiden, d. h., Primärleistung und Kundendienst hängen sachlich unmittelbar zusammen (z. B. bei Zugreisen: Reservierungsservice, telefonische Reisezugauskunft, Hilfe für mobilitätsbeschränkte Personen, Service-Point im Bahnhof, Fahrdatenabruf, Sonderabteile/-waggons im Zug, Fahrplan auf CD-ROM), • mittlere Affinität zwischen beiden, d. h., der Kundendienst liegt zumindest im Umfeld der Primärleistung (z. B. bei Zugreisen: Reisepausengestaltung, Reise­ frische-Accessoires, Bahnhofsgastronomie, Audio/Video-Bordprogramm, Fahrradmitnahme, Serviceruf, Park & Rail, Parkmöglichkeiten, Park & Check, BahnTaxi, Kurier-Gepäck, Post-Gepäck), • niedrige Affinität zwischen beiden, d. h., der Kundendienst hat keinen unmittelbaren Bezug zur Primärleistung (z. B. bei Zugreisen: Fahrradabstelleinrichtungen, Reisebedarfsverkauf im Bahnhof, Telekommunikationsanlagen im Zug, Fax-Zeitung, Laptop-/CD-Geräteverleih, Kinderecke im Bahnhof/Zug, Nachrichtensäule). In Bezug auf die Berechnung der Kundendienste kann eine direkte Zuweisung mit entsprechendem Ausweis auf der Rechnung, eine indirekte Zuweisung, die scheinbar unentgeltlich ist, tatsächlich aber durch Mischkalkulation alimentiert wird (Kulanz), oder der Ausweis einer Pauschale (bzw. Teilpauschale mit Selbstbeteiligung) erfolgen. Die Berechnung kann jeweils individuell, d. h. auf Einzelkalkulationsbasis per Kostenvoranschlag, oder standardisiert, d. h. durch interne Verrechnung nach Erfahrungswerten (z. B. Stundensätzen), vorgenommen werden. Die Betragshöhe kann dabei überproportional, gewinnbringend, vollkostendeckend oder teilkostendeckend angesetzt sein. Die Kundendienstorganisation kann je nach Bedarf zentral oder dezentral ausgelegt sein, d. h. über ein Servicezentrum oder über Kundendienststützpunkte. Dafür sind letztlich logistische Gesichtspunkte ausschlaggebend. Die Kundendienste können weiterhin in einem eigenen oder eingegliederten Leistungsbereich erfolgen (Division) oder in einem verselbstständigten, ausgegliederten Leistungs­bereich. Denkbar ist auch eine Aufteilung der entsprechenden Leistungen zwischen Fremd­­ erstellung durch Dritte (Service Provider) und Eigenerstellung.

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7.

D. Angebotspolitik im Marketing

Mass Customization

Mass Customization versucht, die an sich unvereinbaren Anforderungen der Kostenvorteile großer Lose mit den Leistungsvorteilen maßgeschneiderter Produkte zu kombinieren. Dabei werden Güter (Dienste sind ohnehin tailormade) für einen relativ großen Absatzmarkt produziert, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers treffen, und dies zu Kosten, die angemessen über dem Niveau einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter liegen. Ziel ist die Massenmarktbearbeitung, nicht die Nischenabdeckung, dies grenzt sie von der Produktdifferenzierung ab. Die Produktion erfolgt auf Bestellung, die Losgröße tendiert dabei in Richtung „1“. Möglich sind eine Hard Customization mit Eingriff in die Produktion oder eine Soft Customization ohne Eingriff in die Produktion. Die Hard Customization ist wiederum in verschiedener Weise möglich über: • standardisierte Vorproduktion bei maßgeschneiderter Endproduktion. Beispiele sind Nike ID Shoes oder Levis Jeans. Die ersten Produktionsstufen werden noch gemeinsam durchlaufen, erst ab einem Auflösungspunkt erfolgt die Individualisierung. • standardisierte Module. Dieses Baukastenprinzip bedeutet, dass mehrere Module mit jeweils standardisierten Schnittstellen vorhanden sind, die zu beinahe beliebigen Endprodukten kombiniert werden können. Beispiele sind Dell Computer aus Zentraleinheit, Tastatur, Laufwerk, Monitor, Videokarte, Prozessor, Speicherchip etc. • massenhafte Unikate. Dies bedeutet, dass so viele Parameter variierbar sind, dass es letztlich sehr unwahrscheinlich ist, dass ein Produkt in absehbarer Zeit mehr als einmal produziert wird. Beispiele sind einzeln geplante Einbauküchen, durchaus aber auch ab Werk konfigurierte Pkw. Innerhalb der Soft Customization gibt es ebenfalls verschiedene Wege über • Selbstindividualisierung (Built-in Flexibility). Dies bedeutet, dass ein Produkt bereits so konzipiert, konstruiert und produziert wird, dass es für mehrere Nutzungsarten einsetzbar ist. Beispiele sind das MS Office-Paket, das auf individuelle Parameter dimensioniert werden kann, oder Netzteile in Elektrogeräten, die verschiedene Spannungen und Steckerformen erlauben. • individuelle Konfigurierung gemäß subjektiver Präferenzen. Dies erlaubt die Maßschneiderung eine Angebots, zu denken ist an eine Pauschalreise mit Individualoptionen, die angeboten werden und denen sich Nachfrager jeweils zuordnen, oder an die Zusammenstellung des Außen- und Innen-Designelementen beim Smart. • Serviceindividualisierung. Hierbei erfolgt die Individualisierung einer Sachleistung durch verbundene Kundendienste. Diese Kundendienste komplettieren je-

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weils das Angebot. Teilweise werden sie auch erst am POS angeboten, z. B. Nespresso Serviceangebote rund um Kaffeeautomaten. Durch die Beteiligung des Kunden bei der Soft Customization entsteht eine Leistung, die als „Zwitter“ zwischen Sach- und Dienstleistung anzusehen ist, da sie Merkmale beider aufweist bzw. auslässt: • Von der Dienstleistung unterscheiden sie sich durch ihre Tangibilität und die Einstufigkeit der Produktion auf Lager (bei Soft Customization). Von der Sachleistung unterscheiden sie sich durch die Zweistufigkeit der Produktion auf Bestellung (bei Hard Customization). Zur Realisierung dieser Quadratur des Kreises dienen mehrere Umsetzungen: • Beim Plattformansatz wird eine gemeinsame Plattform in hohen Produktionslosen erstellt, die nach Vorgaben des Abnehmers individuell konfiguriert wird. Dadurch ist eine große Variantenvielzahl darstellbar. • Beim Baukastenansatz werden Module in hoher Losgröße erstellt, die durch Kombination zu beliebig vielen Individualprodukten konfiguriert werden können. Voraussetzung ist dabei eine Vereinheitlichung der Schnittstellen im Baukasten. • Beim Postponement-Ansatz werden Produkte möglichst lange in einem einheitlichen Produktionsstrang gefertigt und erst spätestmöglich individualisiert (Order Penetration Point). Je später, desto länger können Kostendegressionseffekte genutzt werden. Insofern können Economies of Scale (Kostendegression) weitgehend genutzt werden, aber auch Economies of Scope (Verbundeffekte), außerdem entsteht weniger Kapitalbindung im Lager und es kann unmittelbar aus Kundenwünschen gelernt werden. Daraus folgern große Marktattraktivität und hohe Kundenbindung. Allerdings ist auch ein hoher Komplexitätsgrad gegeben, sowohl in Produktionswie in Informationsprozessen.

8.

Operative Markenführung

8.1 Markeneinführung Der Markenname bleibt dem Angebot ein Leben lang erhalten. Er ist deshalb bei der Markeneinführung sehr behutsam auszuwählen. Im einfachsten Fall kann auf den Unternehmensnamen (Firma) zurückgegriffen werden, der evtl. mit entsprechenden Produkthinweisen versehen wird. Sonst muss ein neuer Markenname gefunden werden: • Bei deskriptiven Markennamen (wie Zewa wisch und weg, TV Today, Volks­ wagen, Securitas etc.) erfolgt eine konkrete Aussage über das Produkt, sie sind

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wenig eigenständig und originell, daher originär schutzunfähig (wohl aber durch Verkehrsgeltung) und aufgrund sprachlicher Barrieren im Ausland normalerweise kaum einsetzbar (z. B. Salatkrönung, Kinderschokolade, Kipferl). Namen mit vorwiegend semantisch bedingter Aussagekraft (wie Mon Cherie) können produktbeschreibend oder symbolisch sein, also durch Verfremden oder Spielen mit Angebotsinhalten entstehen. • Die assoziativen Markennamen (wie Weißer Riese, Schneekoppe, Puma, Du darfst, Bärenmarke etc.) sagen mehr oder weniger direkt etwas über die Produktleistung aus und rufen bestimmte Assoziationen hervor, sie sind leicht schützbar und international gut einsetzbar, sofern sie keine länderspezifisch unerwünschten Assoziationen hervorrufen (z. B. Schauma, Brekkies, Meister Proper). Phonetisch aussagekräftige Markennamen (wie Müller Milch) sind zwar artifiziell, stehen aber in einem klanglich bedingten Produktbezug. • Artifizielle Markennamen (wie Kitkat, SEB, GMX, EADS etc.) schließlich sind reine Kunstworte, die zunächst ohne konkreten Bedeutungsinhalt sind und über das Produkt nichts aussagen, jedoch werblich aufladbar, sehr gut schützbar und unter Berücksichtigung sprachlicher, kultureller und assoziativer Erfordernisse international sehr gut einsetzbar sind (z. B. Nivea, Kodak, Sheba, Persil). Relativ neutrale Namen zeichnen sich dadurch aus, dass sie weder semantisch noch phonetisch einen erkennbaren Sinnzusammenhang zum Produkt ergeben. Daher muss die Marke zuerst mit im Sinne des Absenders bedeutungsvollen Inhalten konditioniert werden, damit sie ihre akquisitorische Wirkung entfalten kann (wie im berühmten Hoba-Experiment/Kroeber-Riel). Die Namensentwicklung vollzieht sich zweckmäßigerweise in folgenden Schritten. Am Anfang steht eine Studie zur Verifizierung der zugrunde gelegten Marketingstrategie. Denn naturgemäß konkretisiert die Marke als Name eines Produkts die zugehörige Marketingstrategie und muss daher punktgenau passen. Danach erfolgt für gewöhnlich eine Überprüfung des Markenportfolios des Anbieters auf Übertragbarkeit bereits bestehender, genutzter oder noch ungenutzter, aber geschützter oder schutzfähiger Marken auf das neue Produkt. Wenn diese Recherche unergiebig bleibt und ein Ankauf vorhandener Namen nicht möglich ist, wird in einer nächsten Stufe die Positionierung der Marke analysiert, um daraus Anhaltspunkte für Suchfelder von Produktnamen zu erhalten. Weiterhin müssen Unternehmensleitlinien als Restriktionen explizit berücksichtigt werden. Danach erst setzen Kreativitätstechniken ein und werden die Ergebnisse von Datenbankrecherchen genutzt. Denkbar sind auch computergestützte Verfahren, bei denen assoziativ passend erscheinende Wortstämme, Silben oder Buchstabengruppen gesucht und systematisch kombiniert werden. Möglich ist weiterhin eine dokumentarische Analyse, z. B. im Lexikon. Auf diese Weise entsteht ein großer Katalog möglicher Markennamen. Dieser wird danach einer linguistischen Überprüfung unterzogen, wobei dies für jeden später zum Absatz gewünschten Sprachraum erforderlich ist. Dadurch verringert sich die Anzahl der möglichen Markennamen zumeist be-

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reits entscheidend. Anschließend wird eine zeichenrechtliche Kurzrecherche vorgenommen, nach der alle Vorschläge herausfallen, die anderweitig geschützt oder gar nicht schützbar sind. Die danach verbleibenden Markennamen werden in Verbrauchertests auf ihre Übereinstimmung mit der gewünschten Positionierung hin geprüft. Dazu ist zumeist eine visuelle Stützung, z. B. in Form eines Logos oder einer Packung, erforderlich. Die dann verbleibenden Markennamen werden im Weiteren einer juristischen Detailanalyse unterzogen und, soweit möglich, angemeldet (DPMA, EU-Harmonisierungs-Amt, WIPO), und zwar für jedes Land, das Absatzgebiet ist oder werden soll. Vor allem missverständlich interpretierbare Markennamen erregen immer wieder Heiterkeit. So bedeutet Martini (Spirituose) auf chinesisch: Dich hat ein Pferd geschlagen, oder Phanodorm (Schlafmittel) bedeutet auf italienisch gerade: Lässt dich nicht schlafen. Lada (Automobil) steht im orientalischen Sprachraum für Hölle, und Rockford (Parfüm) klingt auf französisch wie Roquefort (Käse). Prick (Spülmittel) gilt im Englischen als durchaus unanständiger stehender Begriff, und Puta (Lebensmittel) bedeutet im Spanischen umgangssprachlich: Hure. Dove (Seife)  kann im Deutschen assoziiert werden mit für Doofe. Diese und weitere Beispiele sind Legion, inwieweit sie dem Produkterfolg wirklich schaden, ist jedoch fraglich, weil Markennamen sich oft im Verständnis verselbstständigen. Die Marke kann eine reine Wortmarke, eine reine Bildmarke oder eine kombinierte Wort-Bild-Marke sein, aber auch dreidimensionale Darbietungen und nicht-stoffliche Formen (Olfaktorik, Akustik) sind schützbar. 8.2 Markenpflege Die Markenpflege umfasst die planmäßige Fortführung der Marke. Dies ist regelmäßig Aufgabe des Brand Management als zweckmäßiger objektorientierter Form der Aufbauorganisation in marktorientiert geführten Unternehmen (Mar­ ken­artikler). Der Markenerfolg lässt sich verkürzt, wenngleich sehr plakativ, auf sechs C’s als Erfolgsfaktoren zurückführen: • Customer Orientation, d. h. die Verbraucherbedürfnisse frühzeitig erkennen und aufgreifen, das Angebot konsequent an diesen Verbraucherbedürfnissen ausrichten und das Preis-Leistungs-Verhältnis kundenorientiert gestalten, • Continuity, d. h. Aktionismus vermeiden, eine einprägsame Markentypik entwickeln und pflegen und damit Orientierungshilfe bei der Markenwahl bieten, • Concentration, d. h. auf wenige starke Marken fokussieren, Line Extensions nur bei entsprechender Tragfähigkeit und Synergien durchführen, Produkteinführungen durch intensive Kommunikation unterstützen, • Credibility, d. h. durch gleichbleibende Qualität Vertrauen schaffen, Sicherheit vor Überraschungen bieten, eine breite Verfügbarkeit der Marke im relevanten Absatzkanal sicherstellen,

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D. Angebotspolitik im Marketing

• Commitment, d. h. die Markenpositionierung konsequent verfolgen und umsetzen, der Marke Zeit zum Reifen geben, in Innovation und Markenfortschritt investieren, • Cooperation, d. h. die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel vertiefen (z. B. CM, ECR, SCM, CPFR), die Integration von Maßnahmen sicherstellen, Absatzvorbereitung und Vertrieb gemeinsam und aufeinander abgestimmt organisieren. Beispiele für Fehler, die häufig in Bezug auf Marken begangen werden, sind folgende: • Im Zuge von Kosteneinsparungen wird eine Minderung der Produktleistung durch Qualitätssenkungen vorgenommen. Der eigene Innovations-Etat wird zugunsten der Imitation von Konkurrenzprodukten gekürzt. Dauerhafte Price off-Aktionen des Handels mindern die Qualitätsanmutung im Publikum. Produkte werden de facto durch Anbieten von mehr Inhalt zum gleichen Preis teilverschenkt. Die Werbeaufwendungen werden zugunsten der Realisierung von Spotgewinnen gekürzt. Dies gilt auch für die vom Handel gern gesehenen und geforderten finanziellen Zuwendungen, sofern dafür keine markenfördernden Aktivitäten am POS vereinbart werden. Übermäßige Extenders und Flankers verwässern die Markenkompetenz und machen die Marke notleidend. Verkaufspromotions und Gewinnspiele sind immer dann schädlich, wenn sie von der Produktleistung ablenken. Dies gilt auch für Zugaben und Onpacks, die nicht das Konzept des Produkts unterstützen. Eine rasche Anpassung an erfolgreiche Konkurrenzaktivitäten beraubt die Marke ihrer Eigenständigkeit. Ein überzogener Verkaufsdruck durch Angstappelle an Verkäufer führt zu kopflosem Handeln. Unflexibles Festhalten an Budgetzielen, auch wenn diese schon unrealistisch geworden sind, wirkt repressiv für die Marke. Gefährlich ist der gedankliche Rückzug auf vertraute Zielgruppen, statt neue erobern zu wollen. Auch der hektische Wechsel von Beratern hilft nicht, sondern führt nur zur Know-how-Vernichtung in großem Stil. Aggressive Niedrigpreise senken die Qualitätsanmutung einer Ware im Publikum und damit dessen Kaufbereitschaft. Überzogene Werbung kann durch Präferenzmanipulation der Endabnehmer zu Nachkaufenttäuschungen führen. Auch kann eine negative Ausstrahlung vom Image eines Werbeträgers auf das dort ausgelobte Produkt erfolgen. Gewinnspiele mit Markenartikeln im Rahmen der Verkaufsförderung beuten deren Wertigkeit aus und mindern diese zugleich. Als Ergebnis kann respektabler Markenwert vernichtet werden.

8.3 Markenablösung Die Markenablösung erfolgt, indem der Name des Produkts durch einen anderen ersetzt wird. Dies ist immer mit erheblichen Aufwendungen verbunden. Im Zuge der Globalisierung von Marken ist jedoch ein einheitlicher Produktname

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weithin unerlässliche Voraussetzung für den rationellen Marketing-Mix-Einsatz (z. B. in Bezug auf Packung, Verkaufsliteratur, Werbekampagne). Dabei sind verschiedene Strategien denkbar. Die erste Möglichkeit ist die abrupte Umbenennung des Produkts ohne Ankündigung an die Zielgruppe (z. B. M & M’s statt Treets wegen Internationalisierung, New Mag statt Lui wegen Lizenzablaufs, Downy statt Lenor bzw. Dawn statt Fairy ultra, Interkom/Genion zu O2). Dabei wird eine Marke schlagartig und überraschend vom Markt genommen und durch die ihr nachfolgende ersetzt, was für Zielpersonen aber nicht als Nachfolger erkennbar ist, sondern als Markeninnovation erlebt wird. Die zweite Möglichkeit ist die abrupte Umbenennung des Produkts mit Ankündigung an die Zielgruppe (z. B. Citibank statt KKB, Commerzbank statt Dresdner Bank, DEA statt Texaco oder Europcar statt Interrent, Nissan statt Datsun, Twix statt Raider, Vodafone statt Mannesmann D2, Thomas Cook statt Condor, Finish statt Calgonit, Ergo statt Hamburg-Mannheimer, Bearing Point statt KPMG, DEA statt Shell, Texaco statt DEA, Sky statt Premiere). Dabei wird eine Marke schlagartig, aber nicht überraschend vom Markt genommen und durch die ihr nachfolgende ersetzt, was von Zielpersonen dementsprechend auch als Markenvariation erlebt wird. Als Anlass dienen meist Aspekte der internationalen Markenführung. Und die dritte Möglichkeit ist die gleitende Umbenennung des Produkts. Dies kann durch sukzessive Überblendung oder progressive Verschmelzung erfolgen. Dabei wird eine Marke schrittweise (z. B. Kukident – Kukident 2 Phasen – Blend a med 2 Phasen, Melitta – Melitta Toppits – Toppits von Melitta – Toppits, Pal – Pedigree Pal – Pedigree) am Markt durch die ihr nachfolgende ersetzt, was Zielpersonen dann je nach Aufklärungsgrad als Markeninnovation oder Markenvariation erleben. Ziel ist die Nutzung der Vorteile der Umbenennung, ohne deren Nachteile hinnehmen zu müssen, d. h. jeweils ein Teil der Verkehrsgeltung wird übernommen, aber um einen neuen Anteil ergänzt, der eine Veränderung des Profils zulässt. Die Marke durchläuft im Lebenszyklus im Einzelnen die Phasen von Etablierung bzw. Aufbau, Absicherung bzw. Stabilisierung, Differenzierung bzw. Eigenständigkeit, Imitation bzw. Me too, Spaltung bzw. Aufgabe sowie ggf. Polarisierung bzw. Versteinerung. Nur starke Marken durchlaufen alle diese Phasen. Dennoch kann auch ihr Potenzial noch durch wohlüberlegte Relaunches gesteigert werden. Dies ist eine häufige Aktivität, mit der die Hoffnung verbunden ist, dass mit dem neuen Angebot zugleich auch ein neuer Lebenszyklus beginnt. Die rechtzeitige Ablösung bedingt jedoch erhebliche vorlaufende Aktivitäten. Dabei kann der Markenname unverändert beibehalten werden oder offen oder verdeckt durch einen anderen ersetzt werden. Die Markeneinstellung bedeutet die dauerhafte Streichung einer Marke aus dem Angebot. Dies wird meist in Abhängigkeit von Kriterienkatalogen gesehen, wobei allerdings Verbundeffekte zwischen den Angeboten zu berücksichtigen sind.

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Außerdem führt die Wegnahme einer Marke vom Markt (sei es durch Ablösung oder Einstellung) immer auch zu einer Vernichtung des in dieser Marke gebundenen Markenwerts (Brand Equity). Beispiele sind Victoria- und HamburgMannheimer-Versicherungen, die durch Ergo ersetzt wurden. Oder Charmin, immerhin Marktführer bei Toilettenpapier, durch Zewa Soft (infolge des Markenverkaufs von P & G an SCA). Oder Citibank durch TargoBank (Verkauf an Crédit Mutuel). In neuerer Zeit ist zu beobachten, dass Unternehmen sich in großer Zahl sogar von erheblich werthaltigen Marken trennen (z. B. P & G: Shamtu, Credo, Valensina, Cliff, Kamill durch Verkauf an Burnus, Valensina an Dittmeyer), weil sie im Rahmen der Senkung von Komplexitätskosten eine Rekonzentration auf marktführende Marken anstreben. Bereits Nr. 3-Marken am Markt sind kaum mehr angemessen im Handel durchsetzbar und binden damit Ressourcen, die fehlend, um sie bei Nr. 1- und Nr. 2-Marken mit größerer Hebelwirkung einzusetzen. 8.4 Markenpiraterie Unter Piraterie versteht man innerhalb des Marketing und im Einzelnen die: • Verwendung einer gleichen Marke, die vom Zeicheninhaber geschützt ist, für ein anderes Produkt (= Markenpiraterie), z. B. Rolex-Branding auf OEM-­Produkt, • Angebot eines gleichen Produkts, das von einem Urheber geschützt ist, unter einer anderen Marke (= Produktpiraterie), z. B. Rolex-Duplikat mit eigener Marke versehen, • Angebot eines gleichen Produkts, das von einem Urheber geschützt ist, unter Verwendung der gleichen Marke, die von diesem Zeicheninhaber geschützt ist (= Plagiat/Counterfeiting) (siehe Abbildung 9).

gleich

ungleich

gleich

Counterfeiting (Plagiat)

Produktpiraterie

ungleich

Geschütztes Produktdesign

Geschütztes Markendesign

Markenpiraterie

Zulässiger Bereich

Abbildung 9: Marken- und Produktimitation

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Markenpiraterie betrifft also alle Fälle der gezielten Imitation von Waren, für die oder für deren Kennzeichnung ein Gewerbliches Schutzrecht oder ein sonstiges Schutzrecht besteht, oder für die zwar kein Schutzrecht besteht, wohl aber Marktgeltung. Verwandte Begriffe sind Konzeptpiraterie (Benutzen fremdgeschützter Prozesse), Plagiat (Verstoß gegen Geschmacksmusterschutz/Ästhetik), Falsifikat (Kopieren von geschützten Ideen) und sklavische Nachahmung (kein Verstoß gegen Schutzrechte, aber unlauteres Wettbewerbsverhalten). Inhalte sind die unerlaubte Verwendung von fremden oder verwechselbar ähnlichen Produkten, die zwar unter den Schutzbereich fallen, vom Zeicheninhaber aber nicht unter dieser Marke vertrieben werden. Ziel ist dabei die beitragsfreie Partizipation am Image der bekannten Marke durch Versehen der Produkte mit einem geschützten oder zu diesem verwechslungsfähigen Zeichen. Die unerlaubte Kennzeichnung von Waren, die auch der Zeicheninhaber unter diesem oder einem verwechselbar ähnlichen Zeichen vertreibt. Ziel ist damit die Irreführung der Abnehmer über die betriebliche Herkunft der Waren. Sowie die Kennzeichnung von Waren mit einem fremden oder verwechselbar ähnlichen Zeichen, die nicht unter den Schutzbereich des widerrechtlich verwendeten Zeichens fallen, Ziel ist auch hier der Imageabzug. Allgemeine Ziele sind das Schmarotzen am Image der Marke und die Übernahme von Marketingideen von Konkurrenten durch Plagiatierung. Markenpiraterie ist an sich nichts Neues, die Besonderheit liegt vielmehr in der Qualität der Nachahmung, also in planmäßiger, gezielter und massenhafter professionell angelegter Verletzung von Intellectual Properties. Mit verbesserten technischen Möglichkeiten ist ein immer besseres Imitat möglich. Dadurch entstehen enorme (praktisch schwer zu beziffernde)  gesamtwirtschaftliche Schäden, z. B. Verlust von Arbeitsplätzen in entwickelten Hochlohnländern zugunsten von Billiglohnländern, Hemmung von Innovationen, wenn der Originalhersteller damit rechnen muss, kopiert zu werden. Ziel der EU ist es, Waren, die rechtswidrig mit einem Warenzeichen versehen sind, das mit einem fremden Zeichen identisch oder verwechselbar ist, vom gemeinsamen Markt fern zu halten. Auf Antrag erfolgt die Beschlagnahme dieser Waren an den EU-Außengrenzen (Schengen). Bevorzugte Herkunftsländer von Piraterieprodukten sind Tschechien, China, Hongkong, Taiwan, Vietnam, Polen, Thailand und Türkei, bevorzugte Piraterieprodukte sind Luxusgüter, Computer, Bild- und Tonträger, Textilien und Automobilteile. Es geht im Wesentlichen um Warenzeichenfälschungen, -anlehnungen und um die Nachahmung von Produkten ohne gleichzeitige Warenzeichenfälschung. Dominante Gründe liegen jeweils in der Ersparnis von Aufwand und Zeit zum Aufbau der eigenen Marke. Daher bestehen zur Abwehr ungewöhnlich umfangreiche Rechte. Insbesondere darf verdächtige Ware an den Außengrenzen der EU, auf gebührenpflichtigen Antrag des Markenhalters hin, angehalten werden. Der Rechteinhaber kann dann Einzelheiten zur Identifizierung der Ware liefern. In-

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nerhalb von zehn Tagen entscheidet die Zollbehörde, ob sie die Ware freigibt oder ob eine Schutzrechtsverletzung vorliegt. Beschlagnahme Piratenware kann vernichtet werden. Über diesen Vernichtungsanspruch der Piratenware hinaus sind weitere Rechte ein verschuldensunabhängiger Folgenbeseitigungsanspruch sowie ein verschuldensabhängiger Schadenersatzanspruch. Weiterhin ein Auskunftsanspruch über Herkunft und Vertriebsweg der Ware, die Anwendung einschlägiger Strafvorschriften bis hin zur Vernichtung der Geräte zur Fertigung der Piratenware, sofern der Pirat auch deren Eigentümer ist (nicht etwa nur Leasingnehmer). Grundsätzlich besteht weiterhin die Möglichkeit, gefälschte Ware, die im Einzelhandel auftaucht, zu beschlagnahmen (auf Antrag des Markenhalters hin durch Polizei oder Zollfahndung). Der Antrag kann formlos erfolgen, besser aber mit einer Stellungnahme zu Fälschungsmerkmalen, und ist nicht kostenpflichtig. Üblich ist vorab ein Testkauf mit Quittung im Handel zur Beweismittelsicherung. Außerdem besteht ein Auskunftsanspruch hinsichtlich der Ermittlungsergebnisse, wenn die Behörden von sich aus ermitteln (Offizialdelikt). Es sind vielfältige Maßnahmen gegen Produktpiraterie nutzbar (nach Gregori): • Stärkung der Mitarbeiterloyalität, damit diese unanfällig für Informationsweitergaben werden, denn Mitarbeiter sind die Wissensträger der Organisation, • Beschränkung von schützenswertem Know-how auf ausgewählte Personen, möglichst loyale Mitarbeiter oder Inhaber, evtl. auch gezielte Aufteilung des Wissens auf mehrere Personen, • Sensibilisierung der Mitarbeiter für Versuche zur Informationsanzapfung, um durch Täuschung, Tarnung, Tricks und Pressalien an geheimes Wissen zu­ kommen, • abteilungsübergreifende Kooperation beim Produktschutz, da die Schnittstellen zwischen Abteilungen besonders anfällig für Leaks sind, • kurze Entwicklungszyklen, da schnelle Innovationsprozesse einen Zeitvorsprung vor Nachahmern sichern, • enge Kooperation mit Zulieferern von Originalteilen, damit diese die Teile nicht anderweitig ausliefern, • Einbindung der Zulieferer in die Wertschöpfung, damit diese ein Eigeninteresse an der Geheimhaltung ihnen bekanntgewordenen Wissens haben, • Bündelung des Produkts mit After Sales-Leistungen, die für Imitatoren unwirtschaftlich oder nicht realisierbar sind, • restriktive Veröffentlichung von Produktinformationen, nur soviel wie nötig (keine Eitelkeiten), • Abschottung durch Launch einer Zweitmarke auf niedrigerem Preislevel, um Angriffe von Imitatoren abzufangen,

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• vertikale Vertriebsbindungen, damit der Handel Innovationen nicht weitergibt, • Low Profile (Marktmitläufer), um für Plagiatoren uninteressant zu bleiben, • Quersubventionierung von leicht imitierbaren Produkten, um diese preisgünstiger anbieten zu können, • Überwachung des Markts durch eigene Sicherheitsdienste/Werksschutz, aber auch Aufträge an Behörden (Zoll), • Aufkauf von Imitatoren bzw. Imitationsprodukten, um diese vom Markt zu nehmen, • Black Box-Bauweise (Potting), indem Bestandteile eingegossen und nicht mehr zerstörungsfrei herausgelöst werden können, • Nutzung von eigenhergestellten Spezialbauteilen, die am freien Markt nicht verfügbar und nur schwer nachbaubar sind, • multifunktionale Bauteile, um Imitation durch Komplexität zu erschweren, • Selbstzerstörungsmechanismen, die nach der Produktnutzung einsetzen („Mission Impossible“), z. B. Selbstlöschung von Datenträgern nach Überspielen, • Integration von Zubehör für Zusatzfunktionen im Produktangebot, dadurch werden Kopisten abgeschreckt, • kundenindividuelle Massenfertigung zu Preisen nur gemäßigt über der von Standardprodukten, • Benchmarking von Imitaten (Reverse Engineering), um Hinweise zur Rationalisierung zu gewinnen, • biometrische Zugangskontrollen zu Entwicklungslabors, • generelles Kopierverbot von Unterlagen, • Aufteilung der Fertigung auf mehrere Standorte (gezielte Fraktionierung), • Nutzung von Prozessinnovationen, die für die Fertigung von Plagiaten verfügbar sein müssen, • Internalisierung von Kernkompetenzen (Make), um diese dem Marktzugang zu entziehen, • Order Split auf mehrere Lieferanten, späte zeitliche Integration der Zulieferungen (Postponement), • Schutz vor feindlicher Übernahme, welche die Freigabe von Wissen erzwingen kann, • Überwachung von Werkvertragspartnern, • intelligente Packungen, die ein Originalprodukt identifizierbar machen (z. B. über RFID),

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D. Angebotspolitik im Marketing

• Lenkung der Abfallentsorgung, damit keine strategischen Teile entnommen werden können, • Warenverfolgung, um jederzeit Klarheit über den physischen Verbleib von Produkten zu erhalten, • elaborierte Druckverfahren wie Clusterfolien, Sonderfarben, Oberflächenstruktur (Epicode), Musterdruck (Guillochen), Microtexte, Sicherheitsstanzungen, Wasserzeichenpapier, Metallstreifen, Prägung etc., • chemische Marker, DNA-Kennzeichnung, Farbcode, Ultraviolett-Farbpigmente, Materialmarker, Röntgenfluoreszenz, Siegel, Laserabbildung (Hologramm) etc., • fortgeschrittene Verfahren der Datenverschlüsselung, Nutzung sicherer Datenverbindungen, • Vernichtung von Modellen, Handmustern, Funktionsmustern aus der Entwicklung, • automatische Authentifizierung von Komponenten (Industrie 4.0), so dass Kopierteile isoliert werden können, • Produktnutzung erst nach Eingabe eines Aktivierungs-Code, • Auslagerung von sicherheitsrelevanten Operationen an spezialisierte Sicherheitsdienstleister, • eingebettete Steuerungs-Software mit schwieriger Kopierbarkeit, • strategisches Schutzrechtsmanagement, evtl. Verzicht auf Patenanmeldungen wegen Offenlegung, • Grenzbeschlagnahme von Plagiaten durch Behörden veranlassen, • Unterstützung der Behörden bei der Plagiatorenidentifizierung durch Detekteien, • Kommunikation mit Herausstellung der Nachteile von Plagiaten (Sensibilisierung der Kundschaft, z. B. Sicherheit), • regelmäßige Prüfung des Marktangebots auf Plagiate (z. B. auf Messen). 8.5 Markenwert 8.5.1

Begriff und Modelle

Ziel des Marketing ist, aus namenlosen Produkten Marken zu machen, die werthaltig sind. Fraglich ist dabei allerdings bereits der Begriff Wert als Voraussetzung zur systematischen Untersuchung dieses Sachverhalts. Denkbar sind auf die Frage, wie viel eine Marke wert ist, etwa der:

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• Wert als Grad der Übereinstimmung von Zielen und Handlungen mit rechtlichen und moralischen Anforderungen (ethisch-moralischer Wert), • Wert als in der Sache selbst liegende Anforderungseignung eines Objekts, der „Wert an sich“ (objektiv-qualitativer Wert), • Wert als überprüfbarer Grad der Wertschätzung von Alternativen aufgrund deren Angebots-Nachfrage-Verhältnisses (preislicher Wert), • Wert als Summe der Kosten für den Produktionsfaktoreinsatz zur Herstellung einer Markenware (ökonomischer Wert), • Wert als persönliche, unbegründete Auffassung über einen Sachverhalt (subjektiv-nutzenbezogener Wert). Ein ökonomisch-preislicher Wert liegt finanzorientierten Begriffsbestimmungen des Markenwerts (Brand Equity) zugrunde, ein subjektiv-nutzenbezogener Wert marktorientierten Begriffsbestimmungen: • finanzorientierte (unternehmensbezogene) Ansätze basieren auf monetären Indikatoren wie Produktpreis, Absatzmenge, bisheriger Markterfolg, Gewinnanteil, Marktanteil, Investitionen etc., sie beabsichtigen einen verhältnisskalierten Wert (€) auszuweisen, • marktbezogene (auch konsumentenorientiert, marketingorientiert, verhaltenswissenschaftlich o. Ä. genannt) Ansätze basieren auf nicht-monetären Indikatoren wie Markenstärke, Markentreue, Markenvertrauen, Markenimage, Markenbekanntheit etc., sie beabsichtigen einen intervallskalierten Wert (Scoring) auszuweisen. In beiden Fällen sind umfangreiche Anforderungen an die Markenbewertung zu richten: • Operationalität, d. h., die Bewertung sollte nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch anwendbar sein, • Einfachheit, dies ist wichtig für die praktische Akzeptanz des Modells (Transparenz), • Wirtschaftlichkeit, d. h., der Ermittlungsaufwand muss in angemessenem Verhältnis zum Nutzen stehen, • ausreichende Datenbasis, d. h., auf gängigen Daten aus Marktstatistik und/oder Rechnungswesen beruhend, • Trennung von Produkt (bzw. andere Mixparameter) und Marke wegen der Zurechenbarkeit von Einsätzen und Wirkungen, • damit Aufzeigen von Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Kausalität), • Zukunftsorientierung und Mehrperiodigkeit (also nicht nur vergangenheitsorientiert), • Objektivität, d. h., Ausschluss subjektiver Einflüsse des Bewerters.

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D. Angebotspolitik im Marketing

Diese Anforderungen können besser von Modellen, die sowohl finanz- als auch verhaltensorientiert sind (kombiniert), erreicht werden. Dennoch bestehen große Abweichungen der Markenwert-Ergebnisse zwischen verschiedenen Modellen. Wichtige Modelle sind dabei folgende: • Brand Equity Evaluation System (BEES) von BBDO (finanzorientiert). Dieses basiert auf acht Markenwertindikatoren: –– Umsatzentwicklungspotenzial der Marke (operationalisiert durch die prognostizierte zukünftige Entwicklung der Marke), –– Umsatzprofitabilität der Marke (operationalisiert durch die Umsätze der letzten drei Jahre), –– Entwicklungsperspektiven der Marke (operationalisiert durch Meinungen von Experten), –– Internationale Ausrichtung der Marke (operationalisiert durch den Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz), –– werbliche Unterstützung der Marke (operationalisiert durch das Werbebudget absolut und als Share of Advertising), –– Stärke der Marke innerhalb der eigenen Branche (operationalisiert durch den Marktanteil absolut und relativ zum Marktführer), –– Image der Marke (operationalisiert durch die Anziehungskraft aus Image­ werten auf alle Stakeholder), –– Vorsteuergewinn der Marke (operationalisiert durch Gewinn vor Fremdkapitalzinsen, Steuern, Abschreibungen auf materielle und immaterielle Werte/ EBITDA der letzten drei Jahre). Um den Markenwert zu errechnen, werden diese Faktorwerte mit dem gewichteten Mittel der Vorsteuergewinne der letzten drei Jahre fusioniert (neuere Wert gehen stärker ein als ältere). Der Markenwert besteht also aus zwei Größen, der Summe der Faktorwerte sowie der Summe der Vorsteuergewinne. • Semion Brand Valuation Model von Semion Brand Broker (finanzorientiert). Dieses basiert auf vier Kriterien: –– Finanzwert des Unternehmens: Als Indikatoren dafür dienen Gewinnentwicklung, Zukunftsperspektiven, Gewinn-Umsatz-Relation (insg. 10 Faktoren), –– Markenschutz: Als Indikatoren dafür dienen Waren-/Dienstleistungsverzeichnis, Markenumfeld, internationaler Schutzbereich (insg. 20 Faktoren), –– Markenstärke: Als Indikatoren dafür dienen Marktanteil, Markteinfluss, Marketingaktivitäten, Distributionsgrad, Bekanntheitsgrad, Markenpotenzial (insg. 48 Faktoren),

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–– Markenimage: Als Indikatoren dafür dienen Konsumentenassoziationen, Imageposition im Markt und zum Konsumenten, Akzeptanz, Kompetenz, Influenz (insg. 16 Faktoren). Jedes Kriterium ergibt einen Faktorwert, alle Kriterien werden zu einem Gesamtfaktorwert addiert (dabei erfolgt noch eine Gewichtung), der Gesamtfaktorwert wird mit dem Vorsteuergewinn der letzten drei Jahre multipliziert. Die Beurteilung der Kriterien erfolgt im Einzelnen durch Expertenschätzung. • Modell von Aaker (marktorientiert). Dieses basiert auf folgenden qualitativen Faktoren: –– Markentreue, denn treue Kunden sind kostengünstiger zu bedienen als neue zu gewinnen sind, und treue Kunden sind kaum anfällig für Abwertungs­ aktionen der Konkurrenz, –– Bekanntheit des Markennamens, denn bekannte Markennamen bedeuten Vertrauen, die Bekanntheit des Markennamens beeinflusst somit die Kaufentscheidung, –– angenommene Qualität, denn diese beeinflusst die Kaufentscheidung und Markentreue der Konsumenten, sie rechtfertigt höhere Preise, die zusätzliche Gewinne erzeugen, die wiederum in Markenwertsteigerung investiert werden können, diese kann Ausgangspunkt für Markenerweiterungen sein (Extenders/Flankers), –– weitere Markenassoziationen, die ein positives Image der Marke bewirken, –– andere Markenvorzüge wie Patente, eingetragene Markenzeichen, „geschützte“ Absatzwege. Wie aus den Faktoren letztlich Markenwert wird, wird von Aaker nicht erläutert, dazu muss vielmehr seine Beratungsfirma Prophet engagiert werden. Daher ist dieses Modell extern nicht nachvollziehbar. • Interbrand-Modell (kombiniert). Als Kriterien dienen in diesem Fall: –– Marktführerschaft der Marke (25 % Ergebnisanteil), Unternehmensstabilität (15 %), Gegebenheiten auf dem relevanten Markt (10 %), Internationalität der Marke (25 %), Markentrend (10 %) Marketingunterstützung (10 %) und Gewerbliche Schutzrechte (5 %). Insgesamt gibt es dafür über 80 Indikatoren. Die Markenstärke wird zunächst aus finanz- und marktorientierten Faktoren ermittelt und dann in einen Markenwertfaktor überführt, der aus einer empirisch ermittelten S-Funktion abgelesen werden soll. Die S-Kurve spiegelt das Verhältnis von Markenstärke (0–100 Pkt.) und diesem Markenwertfaktor (­0–20 Pkt.) wider. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass die Markenstärke zunächst über-

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proportional wächst, danach linear steigt und schließlich unterproportional wachsend verläuft. Der Markenwertfaktor wird mit den isoliert markenbezogenen Durchschnittsgewinnen der letzten drei Perioden multipliziert (1. Jahr 3-fach, 2. Jahr 2-fach, 3. Jahr 1-fach). Daraus ergibt sich der Markenwert. • Nielsen Markenbilanz (kombiniert). Als Kriterien dienen in diesem Fall: –– Relevanter Markt und Marktentwicklung, Marktanteil und Marktanteilsentwicklung der Marke, Handelssituation und Handelsakzeptanz, Herstellersituation und Markenrendite, Konsumentensituation und Konsumentenbindung, Internationalität und Geltungsbereich. Die finanz- und marktorientierten Kriterien werden gewichtet, max. sind bei der Bewertung 500 Punkte erreichbar. Der Ertragswert aus diesen Kriterien multipliziert mit dem Diskontierungsfaktor ergibt dabei den Markenwert. Der Diskontierungsfaktor resultiert aus den Kapitalkosten verbunden mit einem Risiko­ zuschlag. • Brand Performancer von ACNielsen (kombiniert). Dieses Modell besteht im Einzelnen aus dem Brand Steering System, dem Brand Control System, dem Brand Value System und dem Brand Monitor. Der Brand Monitor ist ein Scoring-Modell mit den Kriterien: –– Marktattraktivität (Marktvolumen, Marktwachstum) 15 % Gewichtung, –– Durchsetzungsstärke im Markt (Marktanteil/Menge und Wert, Wachstum des Marktanteils) 35 % Gewichtung, –– Verbreitungsgrad der Marke (nummerische Distribution, gewichtete Distribution), 10 % Gewichtung, –– Nachfragerakzeptanz (gestützte Markenbekanntheit, Relevant Set-Repräsentanz) 40 % Gewichtung. Das Ergebnis ist ein Markenstärke-Index (max. 1.000 Punkte). Im Brand Value System erfolgt die Umrechnung dieses Indexes in einen mone­ tären Wert durch Multiplikation der durchschnittlichen Umsatzrendite (ROS) mit der Markenstärke und deren Abdiskontierung auf den Istzeitpunkt unter der Annahme einer unendlichen Lebensdauer der Marke. Das Brand Control System nimmt auf dieser Basis eine Kosten-Nutzen-Analyse bzgl. Markeninvestitionen und mutmaßlich daraus resultierendem Markenerfolg vor.

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Und das Brand Steering System bezieht zusätzlich Wettbewerber durch Aufbau von Szenarien mit in die Untersuchung ein. • Weitere Modelle stammen u. a. von Aaker/Joachimsthaler (Essenz der Marke, Kernidentität und erweiterte Identität), Esch (Markensteuerrad mit zentraler Kompetenz, Nutzen, Attributen, Bild und Tonalität), Kapferer (Identitätsprisma mit Markenbild des Senders, Bild des Empfängers, Markenpersönlichkeit, Selbst-Image, Reflexion über typische Nutzer, Erscheinungsbild), McKinsey (Markendiamant mit tangiblen und intangiblen Attributen, emotionalem und rationalem Nutzen), Burmann (Markenidentität mit Vision, Persönlichkeit, Werten, Kompetenzen und Herkunft).

8.5.2 Darlegungsanlässe Die Ermittlung des Markenwerts spielt etwa bei folgenden Anlässen eine große Rolle: • Eine Bilanzierung der Marke ermöglicht einen vollständigen Überblick über das Vermögen zur Unternehmensbewertung. Eine evtl. Unterbewertung (z. B. in niedrigen Aktienkursen) wird ausgeglichen, gleichzeitig wird die Übernahme durch einen potenziellen Aufkäufer (Raider/Unfriendly Takeover) erschwert. Erworbene Markenrechte als Teil des Betriebsvermögens sind im Kaufpreis enthalten und können in der Bilanz aktiviert werden, ebenso wie nach modernen Rechnungslegungsmethoden auch eigene. • Bei Markenpiraterie steht der Ersatz des Schadens gegen den Verletzer bei missbräuchlicher Markennutzung im Vordergrund. Die durch solche Wirtschaftskriminalität hervorgerufenen Schäden erreichen zwischenzeitlich erhebliche Höhen. Hier hilft der Markenwert bei der Quantifizierung von Schadenersatzforderungen beim Schutzrechtsverletzten. • Beim Kauf/Verkauf einzelner Marken bzw. markenführender Unternehmen steht meist die Absicht dahinter, keine Eigenentwicklung neuer Marken mehr vornehmen zu müssen, sondern durch eingeführte Marken gleich von deren positiven Wirkungen zu profitieren. Dadurch lassen sich für den Käufer Zeit und Geld sparen. Zudem ist das Risiko deutlich geringer als bei Neuentwicklungen, da Eigentümerwechsel normalerweise vom Publikum nicht oder wenig registriert werden. Für den Verkäufer bietet sich die Chance zur Kapitalisierung seines aufgebauten Marken-Goodwill. Ist der Markenwert nicht aus der Bilanz ersichtlich, bedarf er daher einer separaten Ermittlung. • Bei Erwerb/Vergabe von Markennutzungsrechten, etwa bei Lizenzierung von Marken, geht es auch um die Bestimmung der Lizenzgebühren. Dies gilt vor allem für Marken, die per externem Markentransfer in anderen Produktbereichen „gemolken“ werden. In Franchiseverträgen kann die Gebühr umso höher

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angesetzt werden, je höher die relative Bedeutung des Markennamens für den Geschäftserfolg ist. Gelegentlich müssen sogar eigene Markennutzungsrechte zurück erworben werden (so in Großbritannien, Irland, Kanada, Südafrika, Neuseeland, Indien, Pakistan und Israel durch Beiersdorf für Nivea für 137,5 Mio. DM/69 Mio. € 1992). • Im Rahmen des laufenden Markenmanagement besteht eine zentrale Aufgabe in der Aufrechterhaltung bzw. Steigerung des Markenwerts durch die Ausnutzung aller Potenziale. Dabei wird, ausgehend vom Ist-Zustand, untersucht, wie der Markenwert forciert werden kann, etwa durch Übertragung auf neue Produkte und/oder Märkte (Markentransfer). • Bei Dachmarken, zu denen mehrere Produkte gehören, dient der Markenwert auch der Marketing-Erfolgskontrolle. Wegen des längerfristigen Zeitraums kann der Markenwert dabei zur strategischen Budgetallokation eingesetzt werden. Allerdings bereitet praktisch die korrekte Zurechnung von Erträgen und Aufwendungen für eine Marke große Probleme. • Ein hoher Markenwert wirkt auch als Markteintrittsbarriere gegen eindringende Wettbewerber. Zumal es heute nurmehr mit extremem Marketingaufwand möglich ist, starke Marken neu zu etablieren. Neuen Anbietern bleibt daher häufig nur die Möglichkeit, im Markt bestehende Marken aufzukaufen, wobei sie dann bereit sein müssen, ein Preisopfer hinzunehmen. • Handelsunternehmen weisen wertvollen Marken tendenziell eher Listung und angemessene Platzierung zu. Denn mit einem hohen Markenwert gehen auch eine größere Markentreue und ein größerer Kundenstamm einher. Zugleich wird damit seitens des Herstellers seine Verhandlungsposition gegenüber dem Handel verbessert. Eine steigende Bedeutung hat der Markenwert im Zuge der modernen Bilanzierung nach IFRS, die alle Kapitalgesellschaften verpflichtend betrifft sowie Nicht-Kapitalgesellschaften freiwillig, weiterhin Unternehmen mit Zulassungsprozess für den Wertpapierhandel. Zielsetzung von IFRS ist die („wahre“) Information der Stakeholders, im Unterschied zur traditionellen HGB-Bilanzierung, die am Gläubigerschutz orientiert ist. Fremderworbene Marken sind als immaterielle Geschäftswerte aktivierungsfähig, und zwar mit dem jeweiligen Marktpreis (Fair Value, nach HGB maximal mit dem Anschaffungspreis). Bei Eigengenerierung besteht zwar ein Aktivierungsverbot, aber eine Aufnahme in Zusatzberichte (Wissensbilanz) ist möglich. Marken bedürfen somit jährlich der Wertermittlung zur Einstellung in die Bilanz. Es ist keine planmäßige Abschreibung erlaubt, außerplanmäßig aber bei besonderen Anlässen (Triggers). Dies wird durch regelmäßige Werterhaltungstests (Impairment Test) festgestellt. Letztlich scheitern Markenwert-Modelle bei aller professionellen Auslegung wohl daran, dass ein Wert immer (so auch bei Marken) subjektiv basiert ist und vor allem, intersubjektiv voneinander abweicht. Insofern kann es allenfalls um

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die Ermittlung eines „gerechten“ (gerechtfertigten) Werts gehen. Inwieweit dieser mit der subjektiven Wertigkeit einer Marke bei den beteiligten Marktteilnehmern übereinstimmt, bleibt unbekannt, da Werte sich immer erst in einem Entdeckungsprozess durch Angebot und Nachfrage evolutionär ergeben.

9. Produktqualität 9.1 Qualitätsimpetus Unter Qualität versteht man die Gesamtheit der Merkmale, die eine Einheit zur Erfüllung vorgegebener Anforderungen geeignet macht. Eine Einheit kann ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Prozess oder eine Organisation sein. Die vorgegebenen Anforderungen können anbieterseitig verpflichtend festgelegt oder als Erwartungen nachfragerseitig üblicherweise vorausgesetzt sein. Sie ergeben sich u. a. aus dem Verwendungszweck. Merkmale sind kennzeichnende Eigenschaften qualitativer oder quantitativer Natur sowie physische, sensorische, verhaltens­ bezogene, zeitbezogene, ergonomische oder funktionale. Die hohe Bedeutung der Qualität als wichtiger Wettbewerbsfaktor ist bereits seit langem bekannt. Auf hart umkämpften Käufermärkten mit immer anspruchsvolleren Kunden und wachsender internationaler Konkurrenz gibt es zur konsequenten Qualitätsorientierung keine Alternative. Dies leitet sich vor allem aus drei Erkenntnissen ab: • Qualität ist zentral entscheidend für die Existenz eines Unternehmens, denn nur hohe Qualität führt zu Kundenzufriedenheit, damit zu Käuferloyalität und damit wiederum zur Realisierung des Kundenlebenszeitwerts. • Qualität bringt auch konkrete Kostenvorteile, weil schon mittelfristig nicht die Produktion von Qualität tatsächlich kostentreibend wirkt, sondern die Nachbesserung schlechter Qualität. • Qualität bewirkt entscheidende Wettbewerbsvorsprünge, wie spätestens seit Erkenntnissen der PIMS-Studie erhärtet ist, und zwar in Bezug auf mehrere relevante Größen wie Umsatzwachstum, Preisindex, Umsatzrendite und Marktanteil. Qualitätskosten sind daher wie Investitionen zu betrachten, d. h. am Anfang einer Anstrengung zur Qualitätssteigerung stehen zwar Einzahlungen, wie bei jeder Investition, aber im Zeitablauf, und wie man heute weiß, bereits mittelfristig, führen diese durch Kostenersparnisse zu einer höheren Rentabilität. Einsparungen beziehen sich hier vor allem auf die Fehlerfolgekosten. Früher war es üblich, im Prozess der Produktion nur hinlänglich auf Qualität zu achten, weil es eine Endkontrolle gab, in der gering qualitative Leistungen heraus geprüft wurden. Dies führte zu verhängnisvollen Folgen. So musste die zumeist hoch rationell erstellte ursprüngliche Leistung individuell nachgebessert werden, was einen großen Auf-

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wand an Zeit und damit Kosten implizierte. Zudem verlängerten sich die Durchlaufzeiten, was, wie man heute weiß, angesichts Time Based Management keineswegs kostenneutral ist. Und bei der Kontrolle wurden auch immer wieder Fehler übersehen, die dementsprechend ohne Nachbesserung blieben („Montags-Auto“). Heute ist Qualität hingegen integraler Bestandteil des Produktionsprozesses, d. h. Qualität wird produktionsbegleitend in das Produkt eingebaut. Dabei ist es wegen vielfacher Wertschöpfungsstufen erforderlich, auf jeder Stufe Null FehlerQualität nicht nur anzustreben, sondern auch zu gewährleisten, damit verhindert wird, dass Fehler sich hoch kumulieren. Das bedeutet aber auch, dass Fehler zu jedem Zeitpunkt von Aktivitäten gemessen und sofort behoben werden müssen. Qualität muss daher im Unternehmen aktiv gefördert und darf nicht nur passiv verteidigt werden. Dies setzt die Schaffung eines umfassenden Qualitätsbewusstseins bei allen Mitarbeitern voraus. Qualität muss insoweit in die obersten Unternehmensziele aufgenommen werden und durch umfassende Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter sowie Dokumentation des Qualitätsmanagements etabliert werden. Voraussetzung ist jedoch vor allem ein Vorleben der Qualitätsphilosophie durch die Führungskräfte selbst, um Glaubwürdigkeit zu verkörpern. Gerade daran scheitert in vielen Fällen aber die Durchsetzung dieser Philosophie. So ist Mitarbeitern die alles entscheidende Bedeutung der Qualität ihrer Arbeit nur schwer zu vermitteln, wenn sie erleben, wie im Management Fehlentscheidungen größter Tragweite vorkommen (und deren Verantwortliche weitgehend ungeschoren bleiben), die diesem Qualitätsdenken offensichtlich zuwiderlaufen. Für Qualität gibt es vielfältige Definitionen. Wichtig ist, dass Qualität innerhalb des Marketing allein subjektiv, also aus der Sicht des Leistungsadressaten, zu definieren ist. Anders hingegen die DIN-Definitionen: Qualität ist die Gesamtheit von (Eigenschaften und)  Merkmalen eines Produkts oder einer Tätigkeit (einer Einheit) bzgl. ihrer Eignung, objektive Erfordernisse zu erfüllen (DIN 55350). Wichtig ist also die Ausrichtung auf Kunden und ihr Qualitätsurteil (teleologische Qualität). Im Unterschied dazu ist aber auch eine objektive (technisch-wissenschaftliche) Qualitätssichtweise möglich, die im Zuge der Ingenieurswissenschaften meist durch Erfüllung festgelegter Normen definiert wird. Insofern ist Qualität so verschieden wie die Kunden. Allerdings kann ein Anbieter sich selbst Qualitätsstandards setzen, die einzuhalten er sich vornimmt. Er muss allerdings in Kauf nehmen, dass dabei Über- oder Unterqualitäten relativ zu Kundenanforderungen herauskommen, beides mit vermeidbaren Verlusten. Die Leistung möglichst genau auf Zielgruppen am Markt auszusteuern, ist die Aufgabe des Qualitätsmanagements. Das umfassendste Bekenntnis zur Qualität erfolgt im Rahmen des Total Quality Management (TQM). Total Quality Management ist die auf der Mitwirkung jeglichen Personals in allen Stellen und Hierarchieebenen beruhende Führungsmethode einer Organisa-

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tion, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. Es beinhaltet damit alle Strukturen, Abläufe, Vorschriften, Regeln, Anweisungen und Maßnahmen, die dazu dienen, die Qualität von Produkten eines Unternehmens in allen Funktionen und Ebenen durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter termingerecht und zu günstigen Kosten zu gewährleisten sowie kontinuierlich zu verbessern, um eine optimale Bedürfnis­ befriedigung der Abnehmer und der Gesellschaft zu ermöglichen: • „Total“ bedeutet, dass die Einbeziehung aller an der Leistungserstellung beteiligten Interessengruppen (Mitarbeiter, Zulieferer, Abnehmer etc.) erforderlich ist. • „Quality“ bedeutet, dass eine konsequente Orientierung aller betrieblichen Aktivitäten an diesen Qualitätsforderungen als notwendig angesehen wird. • „Management“ bedeutet, dass Qualität als übergeordnetes Führungsprinzip im Betrieb verstanden wird (Unternehmenskultur). Dazu wird die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen unter dem Primat der Qualität betrachtet. Jede nachgelagerte Phase in der Wertschöpfung ist ein Kunde. Eigene Anforderungen und Anforderungen nachgelagerter Phasen der Wertschöpfung definieren die Qualität der eigenen Leistung. Jede Wertschöpfungsstufe optimiert die eigene Leistung nach den Kriterien Qualität, Zeit, Information und Kosten. Dabei herrscht eine Prozesssicht anstelle der traditionellen Struktursicht (Funktionen, Ergebnisse etc.) vor, wobei jeder Beteiligte für die zutreffende Beschreibung seiner Prozesse und der daraus resultierenden Qualität selbst verantwortlich ist (Process Ownership), d. h. jeder Mitarbeiter ist sein eigener Qualitätsmanager. Qualitätsmanagement ist damit keine separate betriebliche Funktion, sondern inhärenter Bestandteil jedweder betrieblicher Funktionen.

9.2 Qualitätssicherung Qualitätssicherung bedeutet Fehlervermeidung. Dabei stellt sich pragmatisch zunächst die Frage, was ein Fehler ist. Fehler bedeutet allgemein die Nichterfüllung (Nichtkonformität) einer festgelegten Forderung i. S. v. Qualitäts- und Zuverlässigkeitsmerkmalen (DIN EN ISO 8402/Fault), er führt zur Fehlfunktion oder Funktionsunfähigkeit (Failure)  eines Produkts. Davon zu unterscheiden ist ein Mangel, d. h. die Nichterfüllung einer beabsichtigten oder auch nur berechtigten, den Umständen angemessenen Erwartung für den Gebrauch einer Einheit (Defect). Ein Mangel beeinträchtigt also nicht die Verwendbarkeit der betrachteten Einheit, ein Fehler sehr wohl. Rechtlich ist eine Einheit fehlerhaft, wenn sie von der vereinbarten Beschaffenheit abweicht und dadurch ihr Wert oder ihre Tauglichkeit zum normalerweise vor-

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gesehenen oder vertraglich vereinbarten Gebrauch aufgehoben oder mehr als unerheblich gemindert wird. Man unterscheidet offene Fehler, diese sind durch dem Stand der Technik entsprechende Verfahren und bei Anwendung der üblichen Sorgfalt durch Prüfung erkennbar, sowie verdeckte Fehler, diese sind nicht ohne Weiteres erkennbar. Werden offene Fehler von Leistungsempfängern abgenommen, gelten sie vom Abnehmer als genehmigt, bei verdeckten Fehlern können hingegen Gewährleistungsrechte aktiviert werden. Ein kritischer Fehler gefährdet die Sicherheit des Nutzers oder betrifft die grundlegende Funktionstüchtigkeit der Leistung. Es ist anzunehmen oder bekannt, dass er voraussichtlich für Personen gefährliche und unsichere Situationen schafft. Ein Hauptfehler stellt die Brauchbarkeit der Leistung vollständig oder teilweise in Frage. Es handelt sich um einen schweren Fehler, der voraussichtlich zum Ausfall führt. Nebenfehler setzen die Brauchbarkeit der Leistung teilweise herab (mittlerer Fehler) oder bedeuten die Abweichung von Sollvorgaben (leichter Fehler) ohne Beeinträchtigung von Gebrauch oder Funktion. Die Einstufung erfolgt auf Basis eines Fehlerkatalogs aus Kundensicht (z. B. nach einer Punktbewertung). Daraus folgt eine Qualitätskennziffer (QKZ). Die Summe der Fehlerpunkte wird zur Anzahl geprüfter Produkte in Relation gesetzt und auf ein zugrunde liegendes Punktraster normiert. Die Durchführung wird durch Mitarbeiter aus dem Qualitäts­ management und der Prüfabteilung vorgenommen. Sie erfolgt anlassbezogen oder regelmäßig. Darüber wird ein Ergebnisprotokoll erstellt. Das Zero Defects Concept (Null Fehler-Konzept) bedeutet nurmehr fehlerfreie Prozesse ohne Ausschuss und Nacharbeit, denn nicht die Produktion von Qualität verursacht Kosten, sondern vielmehr die Behebung von Fehlern in der Produktion. Fehlervermeidung setzt daher notwendigerweise schon in der Entwicklungsund Konstruktionsphase an. Ein Null Fehler-Konzept ist jedoch nur erfolgreich, wenn es gelingt, die Verpflichtung des Managements zur Qualität klarzustellen. Die Durchführung von Qualitätsverbesserungsprogrammen bedingt, dass Qualitätsabweichungen erlebbar gemacht (Darstellungsform, z. B. durch Schautafeln am Arbeitsplatz mit geplanter und tatsächlicher Fehlerfreiheit) und Qualitätskosten definiert werden. Zudem gilt es, die Kontinuität des Programms zu verdeutlichen. Fehlerkosten entstehen allgemein durch alle Tätigkeiten der Fehlerverhütung bei planmäßigen Qualitätsprüfungen sowie Nachbesserung bei festgestellten Fehlern. Diese Kosten setzen sich aus Präventionskosten zur Qualitätslenkung und -sicherung, Prüfkosten zur Durchführung von Qualitätsanalysen und -kontrollen sowie internen und externen Fehlerkosten zur Wiedergutmachung bei Reklamation/Beschwerde zusammen. Zunächst werden dazu relevante Fehler definiert. Für diese werden mögliche Fehlerfolgen festgestellt. Für jede Fehlerfolge werden die Kostenkonsequenzen ermittelt. Danach wird die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Konsequenzen bestimmt. Daraus können dann die zu erwartenden Kosten je Fehler überschlägig kalkuliert werden. Durch Addition über alle Fehler ergeben

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sich die Gesamtkosten. Diese Kosten sind für ein angestrebtes Qualitätsniveau zu minimieren bzw. für gegebene Kosten ist das Qualitätsniveau zu maximieren. Sowohl Unter- als auch Überqualitäten sind dabei zu vermeiden. Die Qualitätssicherung ist ein kontinuierlicher Prozess. Dazu bietet es sich an, den PDCA-Kreislauf zu durchlaufen. P = Plan beinhaltet folgendes: • Problem erkennen (Soll-Ist-Abweichung, Problembeschreibung), derzeitige Situation verstehen (Zusammenhänge analysieren, Verbesserungsziel festlegen, Vorgehen/Zeitrahmen festlegen), Ursachen feststellen (Gesamtproblem in Teilprobleme zerlegen, Ursachen finden und gewichten, Datenquellen ermitteln, Daten erheben, darstellen, analysieren und interpretieren), Verbesserung planen (auf wesentliche Problemursachen konzentrieren, Lösungsalternativen suchen, Beurteilungskriterien festlegen, Lösungsalternativen bewerten und auswählen, Bestätigungsversuch planen). D = Do beinhaltet folgendes: • Verbesserung erproben (Bestätigungsversuch durchführen, Ergebnisse beobach­ ten, Feedback von betroffenen Bereichen einholen). C = Check beinhaltet folgendes: • Ergebnisse analysieren (Daten zum Bestätigungsversuch sammeln und darstellen, Daten mit Ursprungsdaten vergleichen, Zielerreichungsgrad beurteilen und analysieren). A = Act beinhaltet folgendes: • Verbesserung einführen (Prozessverbesserung stabilisieren, Vorgehen als neuen Standard dokumentieren, andere Bereiche informieren), künftige Verbesserungen (Erfahrungen aus Projekt überdenken, weitere Verbesserungsprojekte diskutieren). 9.3 Qualitätsdarlegung Die Qualitätsdarlegung erfolgt, international standardisiert, nach der ISO-Normenreihe 900x grundlegend nach der Norm ISO 9000:2015, speziell der NormISO 9001:2015 für Qualitätsmanagementsysteme/Forderungen und, ergänzend, der Norm ISO 9004:2009 für Qualitätsmanagementsysteme/Leitfaden zur Leistungsverbesserung. Diese Normen werden regelmäßig aktualisiert. Ergänzend greifen die ISO-Norm 19011:2011 als Leitfaden zur Durchführung der Auditierung von Managementsystemen und die ISO-Norm 17021:2011 zur Konformitätsbewertung. Die Norm ISO 9001 enthält eine explizite Forderung zu strikter Kundenorientierung. Als Kunde werden die Empfänger eines Produkts bezeichnet, dies können

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Endverbraucher, Endabnehmer, Wiederverkäufer, Nutznießer oder Käufer sein. Es kann sich um Privatpersonen oder Angehörige einer Organisation handeln. Sie besteht aus folgenden Elementen, die an den PDCA-Zyklus angepasst sind: • Einleitung (Anwendungsbereich, Normative Verweise, Begriffe, Kontext der Organisation), • Planung (Führung, Unterstützung eines QM-Systems), Ressourcen (Personen, Infrastruktur, Prozessumgebung, Überwachung und Messung, Wissen, Kompetenz, Qualitätsbewusstsein, Kommunikation, Dokumentation), • Durchführung (Planung/Steuerung, Kommunikation mit Kunden, Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen, Entwicklungsplanung, -eingaben, -steuerung, -ergebnisse, -änderungen, Kontrolle, Freigabe, Steuerung nicht-konformer Ergebnisse), • Leistungsbewertung (Überwachung, Messung, Analyse, Kundenzufriedenheit, interne Audits) • Verbesserung (Korrekturmaßnahmen, fortlaufende Verbesserung). Gefordert wird die Fähigkeit zur ständigen Bereitstellung von Produktion, welche die Anforderungen der Kunden und die zutreffenden behördlichen Forderungen erfüllen und danach streben, die Kundenzufriedenheit durch wirksame Anwendung des Systems zu erhöhen, inkl. der Implementierung und Aufrechterhaltung der dazu erforderlichen Prozesse. Sofern dies geleistet und durch einen unabhängigen Dritten (Zertifizierer) bestätigt wird, kann ein entsprechendes Dokument (Zertifikat) darüber ausgestellt werden, das allerdings zeitlich limitiert ist und daher in regelmäßigen Abständen erneuert werden muss. Die Norm ISO 9004 dient als Anleitung, um sowohl die Wirksamkeit als auch den Erfolg eines Qualitätsmanagementsystems zu erreichen. Sie betrachtet außer Kunden auch interessierte Parteien wie Mitarbeiter des Unternehmens, Eigen­ tümer und/oder Investoren, Lieferanten, Gesellschaft etc. als Adressaten. Die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements in ISO 9000 lauten dabei: • Kundenorientierte Organisation, konsequente Leitung, Einbeziehung der Mitarbeiter, prozessorientierter Ansatz, systemorientiertes Management, kontinuierliche Verbesserung, Entscheidung auf Basis von Fakten und Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen. Durch die letzte Revision 2015 sind Änderungen aufgenommen worden. Das Qualitätsmanagement muss danach in die strategische Ausrichtung und den Kontext der Qrganisation incl. deren gesetzlichen, technischen, wettbewerblichen oder sozialen Rahmen eingebunden werden. Zu den Zielgruppen gehören neben Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten interessierte Parteien (Stakeholder) wie Kooperationspartner, Öffentlichkeit etc. Die Prozesse sind in Bezug auf Verantwortlichkeiten/Befugnisse, Chancen/Risiken, Zielerreichung etc. zu konkretisieren. Die

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oberste Unternehmensleitung ist dabei für die Wirksamkeit und Leistungsfähigkeit des QM-Systems verantwortlich. Dazu gehört der systematische Umgang mit Risiken, deren Identifizierung, Analyse, Bewertung und Gegensteuerung ebenso wie der systematische Umgang mit Wissen zur Durchführung, Aufrechterhaltung und Verfügbarmachung von Prozessen. Ein QM-Manual in Papierform ist hingegen nicht mehr erforderlich.

9.4 Qualitätsinstrumente 9.4.1

Quality Function Deployment

Zur Qualitätssicherung werden im Einzelnen vielfältige Instrumente eingesetzt. Quality Function Deployment (QFD) ist ein System aufeinander abgestimmter Planungs- und Kommunikationsprozesse mit dem Ziel, die Stimme der Kunden in Qualitätsmerkmale der Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen zu übersetzen und festzulegen, welche Leistungen der Kunde erwartet und benötigt, die dem Wettbewerbsdruck standhalten. QFD folgt damit dem Prinzip, Leistungen so zu planen und zu produzieren, wie sie von Kunden gewünscht werden. Dazu wird man nacheinander zunächst alle Kundenanforderungen auflisten und strukturieren, deren relative Bedeutung festlegen, den momentanen Erfüllungsgrad bestimmen, Qualitätsmerkmale daraus ableiten, eine Beziehungsmatrix erstellen, die Qualitätsmerkmale in Zielgrößen konkretisieren und mit der Problemlösung durch die Konkurrenz vergleichen (als Übersetzungsarbeit zumeist dargestellt durch das House of Quality-Konzept). Das House of Quality ist die optische Umsetzung der Auswahl, Klassifizierung und Gewichtung von Qualitätsmerkmalen und dient der schrittweisen Konkretisierung aller Einzelforderungen an die Realisierung bzgl. Zweck, Anspruchsklasse und Möglichkeiten. Dabei stellen die Kundenanforderungen die linke „Wand“ des Hauses dar, die abgeleiteten Qualitätsmerkmale die „Decke“, die Beziehungen untereinander den „Innenraum“, die Konkretisierung der Qualitätsmerkmale in Zielgrößen den „Boden“, der Vergleich mit konkurrierenden Problemlösungen die rechte Wand und Wechselwirkungen der Qualitätsmerkmale das „Dach“ (siehe Abbildung 10). In der Feinstrukturierung des House of Quality sind folgende neun Arbeitsschritte erforderlich: • Kundenanforderungen (Was): Die Eingangsgröße des ersten Hauses bildet die Stimme des Kunden. Hier werden die Kundenanforderungen an das Produkt und deren Gewichtung eingetragen. Dabei ist darauf zu achten, dass die Produktattribute und deren Bedeutung für den Kunden durch verwendersegmentorientierte Marktforschung generiert werden.

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D. Angebotspolitik im Marketing

6. Abhängigkeiten und Zusammenhänge

2. Qualitätsmerkmale (Wie?)

1. Kundenanforderungen (Was?)

3. Beziehungen von Kundenanforderungen und Qualitätsmerkmalen

5. Komparative Bewertung der Kundenanforderungen

4. Zielgrößen (Wieviel?)

Abbildung 10: Schema des House of Quality (HoQ)

• Wettbewerbsvergleich: Im rechten Trakt des Gebäudes wird das eigene Produkt mit gleichartigen Wettbewerbsprodukten verglichen und bewertet. Hier werden Stärken und Schwächen aus Kundensicht eingetragen, die im Einzelnen durch subjektiven Vergleich seitens der Kunden, Benchmarking oder Kundenbefragungen ermittelt werden. • Zusatzinformationen: Sind weitere Informationen verfügbar, sind diese hier zu ergänzen. Auch können eigene strategische Gewichtungen i. S. e. geplanten Positionierung vorgenommen werden. • Produktmerkmale, technische Zielwerte, Optimierungsrichtung: Es sind die technischen Leistungsmerkmale zu definieren, welche die Kundenanforderungen an das Produkt erfüllen. Dabei ist auf eine lösungsneutrale Definition zu achten, so dass keine spezielle technische Problemlösung präjudiziert wird. Die Merkmalsausprägungen müssen objektiv messbar und auch gezielt veränderbar sein. Dazu gehören das –– Übersetzen der Kundenanforderungen in Produktmerkmale, hier wird die Stimme des Kunden in die Sprache des Entwicklers übersetzt,

I. Produkt-Submix der Angebotspolitik

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–– Festlegen der zu erreichenden Zielwerte der Merkmale, hier geht es darum, welchen messbaren Zielwert das Produktmerkmal erreichen soll, • Festlegen der Richtung der Veränderung i. S. e. Optimierung, die das Erkennen der Wechselwirkungen und die Auswertung erleichtern. • Beziehungsmatrix der technischen Bedeutung: Im Zentrum des HoQ wird die Beziehung zwischen den einzelnen Kundenanforderungen und den technischen Leistungsmerkmalen dargestellt: –– Wie stark unterstützt jedes einzelne Merkmal die Kundenanforderungen (bewertet mit Symbolen)? –– Addition der Spaltenwerte und Berechnung der absoluten bzw. relativen Bedeutung, die Gewichte betonen dabei jene technischen Merkmale, die in der Produktentwicklung eine wesentliche Rolle spielen. • Wechselwirkungen und Produktmerkmale: Im Dach des HoQ befindet sich die Korrelationsmatrix, welche die Wechselwirkungen der Merkmale untereinander beschreibt. Dabei wird eingetragen, wie stark positiv oder negativ die einzelnen Produktmerkmale korrelieren. Die technischen Leistungsmerkmale in ihren möglichen Ausprägungen lassen sich nicht immer beliebig gestalten, da technisch bedingte Wechselbeziehungen bestehen können. Evtl. auftretende Zielkonflikte werden hier sichtbar. • Technischer Vergleich zum Wettbewerb: Im Keller des Gebäudes wird ein technischer Vergleich des Wettbewerbs mit der Bewertung aus Kundensicht durchgeführt. Dazu werden Experten herangezogen, welche die Konkurrenzprodukte durch technischen Vergleich analysieren. Außerdem wird ein Bewertungsvergleich von subjektiver Kundensicht und objektiver Techniksicht vorgenommen. • Schwierigkeitsgrad der Umsetzung: Hier wird für jedes Qualitätsmerkmal der vom Qualitätsregelteam geschätzte Schwierigkeitsgrad bei der Merkmalsveränderung in der festgelegten Optimierungsrichtung eingetragen. • Auswertung und Übergang zur Teile- und Komponentenplanung: Hier erfolgen Review und Auswahl der wichtigen und kritischen Produktmerkmale für die weitere Bearbeitung im zweiten HoQ, alle Räume und Skalen sind vollständig gefüllt und die Denk- und Arbeitsschritte sind transparent dokumentiert. Danach folgen die Phasen der Prozessplanung und der Produktions-/Verfahrensplanung, ebenfalls in Form je eines HoQ. 9.4.2

Statistische Versuchsplanung

Die planmäßige Vermeidung von Produktfehlern setzt Prozesse voraus, die beherrscht werden und fähig sind. Ursachen für Abweichungen davon werden in der Statistischen Versuchsplanung ermittelt. Sie bezieht sich auf Systemfestlegungen,

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Grundlagen der Konstruktion, Qualitätsmerkmale und Kundenanforderungen sowie die vorläufige Feststellung der Produkt- und Prozessparameter und bedient sich nach Shainin verschiedener Verfahren: • Paarweiser Vergleich. Hierbei wird versucht, die wesentlichen Störeinflüsse durch einen Vergleich von Gut- und Schlecht-Teilen einzugrenzen, indem jeweils eine gute und eine schlechte Leistungseinheit zufällig zu einem Paar zusammen gestellt und hinsichtlich ihrer Abweichungen verglichen werden. Die Häufigkeitsanalyse von Unterschieden zwischen Gut- und Schlecht-Teilen führt zu wesentlichen Unterschieden, die Häufung von Unterschieden lässt Rückschlüsse auf Merkmale zu, wobei von einem statistisch nachweisbar relevanten Signifikanzniveau bei acht Paaren auszugehen ist. • Komponententausch. Hier geht es um das wechselseitige Vertauschen der Komponenten von guten und schlechten Einheiten mit anschließender grafischer Auswertung der Veränderung. Dies setzt jedoch eine zerstörungsfreie Zerlegung je einer guten und schlechten Leistungseinheit voraus, danach erfolgt die Re-Integration und erneute Messung. Gibt es einen Unterschied, liegt die Ursache in dieser Re-Integration. Andernfalls werden die Teile nach Wahrscheinlichkeit ihrer Verursachung absteigend gerangreiht, dann wird das wichtigste Teil der guten Einheit in die schlechte Einheit integriert und gemessen. Dann werden alle anderen Teile nacheinander einzeln ebenso integriert und gemessen. Wird die schlechte Einheit besser bzw. die gute Einheit schlechter, ist das entsprechende Teil fehlerverursachend (Umkehr der Ergebnisse). • Multi-Variations-Karte. Hierbei geht es um das Erkennen und Einstufen der Haupteinflussgrößen für Qualität. Dazu werden jeweils drei bis fünf Einheiten im Zeitablauf gemessen, um dadurch einen Ausweis der Lage der Qualitätswerte (wenige/viele Fehler), ihrer Abweichungen vom Mittelwert (große/ geringe Abweichung) und ihrer Streuung im Zeitablauf (gleichbleibend, verbessert, verschlechtert) zu erhalten. Eine positionale Variation zeigt die Streuung der Messwerte einer Teilleistung, eine zyklische Variation gibt die Streuung der Messwerte innerhalb der Stichprobe an, eine zeitliche Variation weist die Veränderung der Messwerte in größeren Zeitabständen aus. • Variablensuche. Dabei werden die Teile als 5–20 qualitätsrelevante Steuergrößen auf zwei Stufen variiert und mit einem Vorlauf verglichen. Dann werden die Einflussgrößen nach Qualitätsbedeutung absteigend gerangreiht. Durch systematische Variation der Einstellungen werden die wichtigsten Prozessparameter aufgedeckt. Dazu wird das wichtigste Gut-Teil mit allen anderen schlechten Teilen gemeinsam integriert und gemessen, dann wird das wichtigste SchlechtTeil mit allen anderen guten Teilen integriert und gemessen, dies erfolgt nacheinander für alle Teile. Diese Messungen werden mit nur guten bzw. nur schlechten Teilen verglichen, die größte Verschlechterung bei ansonsten nur Gut- bzw. die größte Verbesserung bei ansonsten nur Schlecht-Teilen ist qualitätskritisch.

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Qualitätskritische Teile müssen im Prozess mit engeren Toleranzen eingestellt werden als weniger qualitätskritische. • Vollständiger Versuch. Er dient der Ermittlung der Effekte der Haupteinflussgrößen und ihrer Wechselwirkungen untereinander. Bei vier Größen mit zwei Stufen (gut/schlecht) ergeben sich somit 16 Versuche durch Kombination als vollständiger Vergleich der verbleibenden Einflussgrößen gegeneinander. Etwaige Wechselwirkungen zwischen Einflussgrößen (Interaktionseffekte)  können mittels Varianzanalyse untersucht werden. Allerdings inflationiert die Zahl erforderlicher Versuche rasch bei mehreren Einflussgrößen, so dass die Praktikabilität engen Grenzen unterliegt. • Vergleich A zu B. Dies betrifft die Bestätigung der optimalen Einstellung der gefundenen Haupteinflussgrößen durch Vergleich des vermutlich besseren Prozesses mit dem alten Prozess. Dazu werden zufällig Prozessergebnisse des alten Prozesses und des mutmaßlich verbesserten Prozesses ausgewählt und auf einem Kontinuum von „sehr gut“ bis „sehr schlecht“ positioniert. Eine Häufung des alten Prozesses bei „sehr schlecht“ bzw. des verbesserten Prozesses bei „sehr gut“ deutet dann auf eine tatsächliche Verbesserung des neuen Prozessdesigns hin. • Streudiagramm. Im Streudiagramm kommt es zur Optimierung und Tolerierung der Einstellung der Haupteinflussgröße zur Problemlösung in Bezug auf die Kundenanforderungen, d. h. Einstellung gemäß den Qualitätsmerkmalen der Kunden. In einem Diagramm wird dazu waagerecht die Einflussgröße und senkrecht das Qualitätsmerkmal abgetragen. Dann werden 30 Leistungseinheiten untersucht und deren Ergebnisse als Punktwolke eingetragen. Dazwischen werden eine Trendgerade und Toleranzgrenzen nach oben und unten vermerkt. Diese Verfahren können auch kombiniert eingesetzt werden. Shainin geht dabei vom Pareto-Prinzip aus, d. h. es gibt Haupt-, Sekundär- und Tertiäreinflussgrößen. Ziel ist die sukzessive Reduzierung dieser anfangs schwer überschaubaren Größen auf wenige Haupteinflussgrößen, die gut „eingestellt“ werden können. Die Identifizierung der Haupteinflussgrößen führt zur Validierung der Ergebnisse und zur Optimierung der Zielgrößen. 9.4.3

Statistische Prozessregelung

Bei der Statistischen Prozessregelung (Statistical Process Control/SPC) handelt sich also um qualitätssichernde Maßnahmen, die einen Prozess mittels statistischer Methoden verfolgen und bei Bedarf regelnd bzw. lenkend eingreifen, bevor Ausschussteile hergestellt werden. Durch grafische Darstellung wird eine intensive Beobachtung des Prozesses möglich. Systematische Störungen sollen möglichst frühzeitig erkannt und noch während der Produktherstellung entdeckt und eliminiert werden. Ziel ist die Fehlervermeidung anstelle der Fehlerent­deckung,

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wodurch eine Reduktion der Ausschuss-, Nacharbeits- und Prüfkosten erreicht wird. Hilfsmittel ist eine Qualitätsregelkarte. Dabei werden die Lage und die Streuung des Prozesses überwacht. Als fähiger Prozess wird ein solcher bezeichnet, der innerhalb der Toleranzgrenzen liegt, statistisch spricht man hier von hoher Validität, als beherrschter Prozess wird ein solcher bezeichnet, der gezielt wiederholbar ist, statistisch spricht man von hoher Reliabilität. Ein fähiger, aber nicht beherrschter Prozess liegt zwar innerhalb der Toleranzgrenzen, schwankt jedoch in seiner Qualität, ein nicht fähiger, aber beherrschter Prozess ist zwar wiederholbar, liegt jedoch außerhalb der Toleranzgrenzen. Nicht fähige, nicht beherrschte Prozesse sind auszuschließen. Als Ziel stellen sich hingegen fähige und beherrschte Prozesse dar, die nurmehr zufälligen Störeinflüssen unterliegen. Systematische Einflüsse treten unregelmäßig auf und beruhen auf Ursachen, die gefunden und zur Qualitätssicherung abgestellt werden können, zufällige Einflüsse hingegen sind natürliche Streuungen, die nicht beeinflussbar, weitgehend stabil und zumindest wahrscheinlichkeitstheoretisch vorhersagbar sind. Ihre Häufigkeit wird durch statistische Lokalisations- (vor allem Mittelwert/Median) bzw. Dispersionsparameter (vor allem Standardabweichung/Spannweite) ausgewiesen. Zur eigentlichen Untersuchung ist zunächst eine Auswahl der zu erfassenden Produktmerkmale sowie eine Auswahl der Messverfahren erforderlich. Auf dieser Basis wird die Wiederholungsgenauigkeit in der Produktion gemessen. Bei einfacher Qualitätsregelung liegen die Eingriffsgrenzen bei +/− 2 σ (obere/untere Regellinie als Warngrenze, ca. 4,5 %) und +/− 3 σ (obere/untere Toleranzlinie als Eingriffsgrenze, ca. 0,3 %), die auf einer Qualitätsregelkarte eingetragen werden. Die Streuung der Mittelwerte der Stichproben über Mittelwertkarte o. ä. Formulare ist aufgrund der Komprimierung von oberen und unteren Ausreißern geringer als die Streuung der tatsächlichen Stichprobenwerte selbst (Urwertkarte). Mit wachsender Zahl der Stichproben nähert sich die Streuung einer Normalverteilung an, daher sind Mittelwerte in der Stichprobe sensibler steuerbar. Die Gesamtstreuung gibt über die tatsächliche und langfristige Leistungsfähigkeit eines Prozesses unter „echten“ Produktionsbedingungen Auskunft. Sie kann zerlegt werden in eine innere Streuung, die wenig beeinflussbar und typisches Kennzeichen des Prozesses ist, sowie eine äußere Streuung, die beeinflussbar und untypisch ist. Wird die akzeptable Prozessstreubreite durch die innere Streuung überschritten, müssen die Ursachen beseitig werden. Liegt dagegen die Abweichungsursache vom Prozesssollwert in äußeren Einflüssen (situative Faktoren), kann der Prozess durch Nachregeln in den vorgegebenen Grenzen realisiert werden. Das Auftreten äußerer Störungen soll rechtzeitig erkannt werden, erfolgt die Korrektur automatisch, spricht man von Prozesssteuerung. Die Schätzung der Werte der Grundgesamtheit erfolgt aus Stichprobenwerten. Eine Folge von sieben Werten pro Zyklus aus direkt nacheinander gezogenen Teil-

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stichproben unterhalb bzw. oberhalb des Mittelwertes wird als systematischer Einfluss angesehen, daher muss die Produktion gestoppt bzw. mit Hilfe statistischer Versuchsplanung nachgeregelt werden. Dann beginnt eine neue Messung. Eine Trendanalyse kann erfolgen, sobald sechs aufeinander folgende Merkmalswerte im Sollbereich liegen. Chargen- bzw. Niveausprünge werden mit Zufallsstichproben je Charge erfasst, parallel anfallende Arbeitsergebnisse werden getrennt in Zufallsstichproben beurteilt. Evtl. ist dazu eine Schichtung der Stichprobe erforderlich. Probleme in der Anwendung entstehen durch fehlende Zielfestlegung, Unkenntnis der zu erfassenden Merkmale und ihrer Messmöglichkeiten, Vernachlässigung des Messfehlers, Fehlen geeigneter Messeinrichtungen, falscher Zusammen­ setzung der Daten und nicht zufallsverteilter Auswahl der Messeinheiten. 9.4.4

Fehlerprävention und -analyse

Der japanische Begriff Poka yoke bedeutet die permanente Qualitätsverbesse­ rung durch die Vermeidung unbeabsichtigter, zufälliger Fehler, bei Maschinen bedingt durch Mean Time between Failure (MTBF/Ausfallrate), bei Menschen bedingt durch Unaufmerksamkeit, Auslassen, Vertauschen, Vergessen, Falschablesen sowie Missinterpretieren infolge Lärmbelästigung, schlechter Beleuchtung, Ermüdung, Unaufmerksamkeit etc. Dabei gibt es Fehler, die während ihrer Entstehung von Mitarbeitern bemerkt werden, und solche, die unbemerkt bleiben. Diese Fehler dürfen nicht als unvermeidbar hingenommen, sondern müssen durch Inspektionsmethoden zur Fehlerquellenvermeidung bekämpft werden. Dabei helfen Vorkehrungen mit den Grundelementen Auslösemechanismen wie z. B. Kontakt-­ Sensoren für Soll-Handhabungen, Zähleinrichtungen/Fixwerte, Schrittfolgenmessung für Standardbewegungsabläufe und Reguliermechanismen wie z. B. Abschalten bei Prozessunregelmäßigkeiten, Alarmieren als Hinweis auf entstehende/ entstandene Fehlleistung, Kontrollabfrage. Durch diese Vorkehrungen sollen vermeidbare Qualitätsmängel unterbunden werden, d. h. die Leistungserstellung ist so organisiert, dass falsche Prozesse verhindert (Stopper) oder zumindest angezeigt werden (Warner). Hinzu kommt eine Gestaltung des Orts der Leis­tungs­erstel­lung, die mögliche Fehlhandlungen von vornherein ausschließt und verhindert, dass menschliche Fehler zu Fehlern an Produkten führen. Die Fehlerbaum-Analyse (FBA) dient zur deduktiven Ermittlung der logischen Verknüpfungen von Komponenten- oder Teilsystemausfällen, die zu einem nicht erwünschten Ergebnis führen. Davon ausgehend wird eine Baumstruktur mit allen Ausfallursachen aufgestellt. Die Ereignisse werden dabei durch logische Verknüpfungen miteinander verbunden. Zunächst erfolgt eine Untersuchung des Systems mit Hilfe einer Systemanalyse, wobei das System in seine Untersysteme (Komponenten, Bauteile) aufgegliedert wird. Dabei werden im einzelnen Systemfunktionen, Umgebungsbedingungen, Hilfsquellen, Komponenten, Organisation und

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Verhalten analysiert. Dann erfolgt die Festlegung des unerwünschten Ereignisses und der Ausfallkriterien. Jedes unerwünschte Ereignis wird in einem separaten Fehlerbaum dargestellt. Es folgt die Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die Ableitung der möglichen Ausfall- oder Versagensarten der Komponenten sowie die Aufstellung des Fehlerbaums ausgehend vom unerwünschten Ereignis. Danach wird der Fehlerbaum ausgewertet. Dadurch werden alle möglichen Ausfallkombinationen erfasst und grafisch zur Beschreibung der Ereignisfolgen dargestellt. Daraus lässt sich wiederum die Eintrittswahrscheinlichkeit der Ausfallkombinationen errechnen. Die Fishbone-Analyse (Ishikawa-Technik) ist ein Ursache-Wirkungs-Diagramm zur systematischen Ermittlung von Mängeln im Unternehmen nach Hauptund Nebeneinflussgrößen. Die Zerlegung erfolgt grafisch in Form einer Baumverzweigung nach möglichen bekannten Ursachen, meist in die Dimensionen Mensch, Maschine, Material, Methode, Milieu (Umfeld) und Messung unterteilt. Für ein gegebenes Qualitätsproblem werden somit alternative Lösungsmöglichkeiten entwickelt. Aus diesen wird die am besten geeignet erscheinende Lösung ausgewählt und realisiert. Ist das Qualitätsproblem damit noch nicht gelöst, wird die nächstwahrscheinliche Ursache ausgewählt und ebenfalls realisiert. Dies solange, bis das Problem erledigt ist. Die Realisierung wird durch sachverständige Arbeitsgruppen übernommen (Quality Circles), der Mitarbeiter „von der Basis“ angehören (siehe Abbildung 11). Kommissionierung falsche Ware komissioniert falsche Ware absortiert

Vermeidung falscher Warenlieferungen an Kunden

falsche Warenkennzeichnung

falsche Ware abgeladen Lieferadresse verwechselt mangelnde Abladekontrolle

Fahrzeugentladung

Auftragserfassung

Angebots -erstellung falsche Auskunft

falsche Angaben unvollständige Angaben ungenaue Angaben

zuviel versprochen fehlerhafte Angebotsliste

fehlerhafte Ladeliste Ladeeinheit verwechselt falsche Ware geladen

Fahrzeugdisposition

Abbildung 11: Ishikawa-Diagramm (Beispiel)

fehlerhafte Dateneingabe fehlerhafter Lieferbeleg Verpackung nicht miterfasst

Belegerstellung

I. Produkt-Submix der Angebotspolitik

9.4.5

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Fehlermöglichkeits- und -einfluss-Analyse

Absicht der FMEA (Failure Mode and Effect Analysis/Schwachstellenanalyse) ist es, Qualitätsmängel sowie deren Risiken und Folgen bereits vor ihrer Entstehung systematisch und vollständig zu erfassen und zu vermeiden (nicht umsonst liegt der Ursprung dieses Verfahrens im Raumfahrtprogramm der NASA). Es geht also um die vorausschauende Analyse und Vermeidung potenzieller Risiken, weil eine Korrektur zumeist nur schwer möglich und eine Wiedergutmachung meist teuer ist. Im Rahmen der FMEA wird daher versucht, alle denkbaren Fehler und Irrtumsmöglichkeiten bei einer Leistungserstellung systematisch aufzulisten und diese auf einem Kontinuum mit Eintrittswahrscheinlichkeiten für a) ihre Häufigkeit, b) ihr Verborgenbleiben und c) die Fehlerauswirkungen zu versehen. Die sich ergebenden Werte werden dann multipliziert. Je größer dieser Index, desto dringlicher ist es, sich ihnen im Sinne des Qualitäts-Controlling zu widmen. Ziel ist es damit, mögliche Fehler sowie deren Risiken und Folgen bereits vor ihrer Entstehung systematisch und vollständig zu erfassen, es geht also um (proaktive) Fehlerprävention durch Identifizierung kritischer Leistungskomponenten und potenzieller Schwachstellen. Der Ablauf des Verfahrens ist folgendermaßen: • In der Fehleranalyse werden mögliche Fehler nach Art und Ort gesammelt sowie nach möglichen Folgen und möglichen Ursachen lokalisiert und beschrieben. Im Rahmen der Fehlerbeschreibung werden zunächst gemäß einer vollständigen Beschreibung des Gesamtsystems, der Leistungskomponenten und Prozesse alle potenziellen Fehlerquellen ermittelt und in ihren Ursachen und Folgen bewertet. • Danach kommt es zur Risikobeurteilung durch Kontrollmaßnahmen, die zur Entdeckung potenzieller Risiken führen oder deren Auswirkungen verringern können. Basis ist eine Punktbewertung jeder möglichen Fehlerursache nach ihrer Auftrittswahrscheinlichkeit, der Bedeutung ihrer Fehlerfolgen für den Betroffenen und der Wahrscheinlichkeit für die Fehlerentdeckung. Daraus ergibt sich eine Risikoprioritätszahl (RPZ) als Produkt der Einzelwerte (meist je 1–10 Punkte, multiplikativ 1–1.000 Punkte insgesamt). • Lösungsmaßnahmen zur Durchführung setzen bei der Fehlervermeidung statt der Fehlerentdeckung an und erfolgen in ihrer Priorität nach der RPZ. Entsprechend wird eine Entscheidung über Auswahl und Umsetzung von Maßnahmen getroffen. Sie steht für die Dringlichkeit von Maßnahmen, primär die Vermeidung der Fehlerursache, sekundär die Reduzierung der Auftrittswahrscheinlichkeit und Fehlerbedeutung und tertiär die Erhöhung der Entdeckungschance. • Danach erfolgt prozessbegleitend eine Restrisikobetrachtung durch erneute Risikobeurteilung und Entscheidung über Freigabe des Produkts/Prozesses oder erweiterte Lösungsmaßnahmen. Die Ergebnisbeurteilung und Dokumentation

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setzt beim Vergleich der RPZ’s vor und nach diesen Maßnahmen an, um den dazu erforderlichen Aufwand zu relativieren. Die Differenz aus alter und neuer RPZ ergibt also den Maßnahmenerfolg, evtl. sind allerdings mehrere FMEADurchgänge notwendig. Die Probleme dieses Verfahrens sind jedoch beachtlich. Sie liegen in der mangelnden Objektivität durch Quantifizierung subjektiver Größen (Fehlerbedeutung für Kunden), in der mangelnden Genauigkeit der Werte, die sich bereits bei kleinen Abweichungen durch das Rechenverfahren hoch multiplizieren, und im Verborgenbleiben von Fehlern, die schwer entdeckbar sind, aber gerade deshalb Schwachstellen darstellen. Problematisch ist auch die Ermittlung der Werte, denn Fehler, die häufig verborgen bleiben, treten wahrscheinlich häufiger auf als unterstellt, bleiben eben nur zumeist verborgen, während umgekehrt Fehler, die selten verborgen bleiben, relativ dazu in ihrer Häufigkeit überschätzt werden.

9.4.6 Qualitätskostenanalyse Die durch alle Tätigkeiten der Fehlerverhütung bei planmäßigen Qualitäts­ prüfungen sowie Nachbesserung bei festgestellten Fehlern verursachten Kosten werden in der Qualitätskostenanalyse erfasst und korrigiert. Zunächst werden dazu relevante Fehler definiert. Für diese werden mögliche Fehlerfolgen festgestellt. Für jede Fehlerfolge werden die Kostenkonsequenzen ermittelt. Danach wird die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Konsequenzen bestimmt. Daraus ­können dann die zu erwartenden Kosten je Fehler überschlägig kalkuliert werden. Durch Addition über alle Fehler ergeben sich die Gesamtkosten. Qualitätskosten sind alle Güterverbräuche, die mit der Erfüllung betrieblicher Qualitätsanforderungen in Zusammenhang stehen. Ihre Erfassung setzt eine Qualitätskostenrechnung voraus. Dabei werden zumeist vier Qualitätskostenarten unter­schieden: • Fehlerverhütungskosten. Dies sind Kosten, die für die Begrenzung, Vorbeugung und/oder Versicherung von Qualitätsmängeln entstehen. Dazu gehören vor­ allem die Kosten der Qualitätsplanung, der Qualitätsfähigkeitsuntersuchung, der Lieferantenbeurteilung und -bewertung, der Prüfplanung, der Schulung in Qualitätssicherung, der Qualitätsförderprogramme, der Qualitätsvergleiche mit Mitbewerbern, der Leitung des Qualitätswesens, der Qualitäts-Audits und der Qualitätslenkung. • Prüfkosten. Dies sind Kosten der Qualitätskontrolle. Dazu gehören vor allem die Kosten der Wareneingangsprüfung, der Prüfung im Prozess, der Endprüfung, der Prüfung bei Außenmontage, der Kundenabnahmeprüfung, der Prüfmittel und Prüfwerkzeuge, der Instandhaltung von Prüfmitteln, der Qualitätsgutachten, der Laboruntersuchungen und der Prüfdokumentation.

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Beide bilden gemeinsam die „freiwilligen“ Qualitätskosten. Man spricht auch von Konformitätskosten, d. h. wertschöpfungserhöhenden Kosten, die durch vorbeugende und somit planbare Qualitätsmaßnahmen einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern. Das Gegenteil sind Nonkonformitätskosten, die durch direkte Fehlerkosten für Garantieleistungen, Gewährleistungen, Nacharbeiten etc. einen negativen Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern. Hinzu kommen qualitätsbezogene Verluste aus Imagebeeinträchtigung und Kundenunzufriedenheit. • Interne Fehlerkosten. Diese entstehen bei der Kombination der Produktionsfaktoren (Ausschuss, Steuerungsaufwand, überhöhte Bestände, Kosten für Korrekturmaßnahmen, qualitätsbedingte Mengenabweichungen, außerplanmäßige Sortierprüfung, Maschinenausfall- und -ausfallfolgekosten, qualitätsbedingte Konstruktions- und Fertigungsänderungen). • Externe Fehlerkosten. Diese entstehen bei der Vermarktung der Leistung (Gewährleistung, entgangene Deckungsbeiträge, Garantie- und Kulanzkosten, Produkthaftung, Rückrufaktion, Reklamationsbearbeitung, Verschrottung fehlerhafter Lagerbestände, Kosten aus Wandlung und Minderung, Versicherungskosten, Marktverluste). Externe und interner Fehlerkosten bilden gemeinsam „unfreiwillige“ Qualitätskosten. Diese Kosten sind für ein angestrebtes Qualitätsniveau zu minimieren bzw. für gegebene Kosten ist das Qualitätsniveau zu maximieren. Sowohl Unter- als auch Überqualitäten sind zu vermeiden, erstere verschrecken Kunden und lassen sie den Anbieter wegen mangelnder Zufriedenheit zukünftig meiden, letztere werden von diesen nicht angemessen im Preis honoriert und belasten daher die Rentabilität. Da es graduell unterschiedliche Qualitätsanforderungen am Markt gibt, muss eine Feinsteuerung der Qualitätskosten derart erfolgen, dass die anvisierte Zielgruppe den getriebenen Aufwand im Preis anerkennt. Je höher die Qualitätsanforderungen der Zielgruppe, desto mehr kann für die Produktion von Qualität aufgewendet werden. 9.4.7

Quality Audit

Ein Audit ist die unabhängige Untersuchung einer Aktivität und deren Ergebnisse, durch die das Vorhandensein und die sachgerechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden. Gegenstand des Quality Audit ist das Qualitätsmanagement des Unternehmens, also die Rahmenbedingungen von Aufbau- und Ablauforganisation, Zielen, Strategien und Instrumenten, die eingesetzt werden. Entsprechen diese gewissen (selbst- oder fremdgesetzten) Anforderungen, wird angenommen, dass Qualitätsergebnisse gewährleistet sind. Audits können durch eigene Mitarbeiter, von Kunden oder von neutralen externen Stellen durchgeführt werden. Interne Audits sind fester Bestandteil von

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Qualitätsmanagement-Systemen (Grundlage sind Checklisten, Formblätter o.Ä). Jeweils ist dabei die Qualifikation der Auditoren/Mitarbeiter im Team letztlich entscheidend für die Aussagefähigkeit. Der Auditbericht ist Grundlage für die Durchführung von angeregten Verbesserungen. Audits sollen regelmäßig durchgeführt werden, um eine stete Einhaltung der Anforderungen zu gewährleisten und Regelungen veränderten Umfeldbedingungen adäquat anzupassen. Entsprechend ist die Dokumentation zu aktualisieren. Man unterscheidet drei Audit-Inhalte: • Produkt-Audit. Er bezieht sich auf die Untersuchung einer kleinen Zahl von Fertigprodukten auf deren Übereinstimmung mit den vorgegebenen Spezifikationen als nachträgliche Überprüfung i. S. d. Momentaufnahme zur Feststellung der Erfüllung von Kundenanforderungen bzw. Abweichungen zur Spezifikation. Es geht also um die Beurteilung der Wirksamkeit von Qualitätssicherungselementen durch die Untersuchung einer bestimmten Anzahl von Produkten, die Bestätigung der Qualitätsfähigkeit anhand der Produktqualität und die Ermittlung von Verbesserungsmaßnahmen. Grundlagen sind Qualitätsrichtlinien, Prüf- und Produktionsunterlagen sowie vorgegebene Prüf- und Produktionsmittel. Der Produkt-Audit betrifft damit spezielle Teile, Bauelemente, Endprodukte, Faktorkombinationen etc. • Verfahrens-Audit. Dabei erfolgt die Feststellung der Angemessenheit der Richtlinien bzw. Vorschriften und Maßnahmen im Hinblick auf das angestrebte Qua­ litätsziel. Er untersucht die Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Maßnahmen zur Prozessverbesserung, zur Vermeidung irreparabler oder teuer zu behebender Konsequenzen (Fehler) durch rechtzeitiges Eingreifen (Produktion von Qualität, statt Kontrolle oder Hineinprüfung von Qualität) und zum Auf­ decken von Fehlern und Abstellen von Fehlerursachen. Dabei geht es um die Beurteilung der Wirksamkeit von Qualitätssicherungselementen, die Bestätigung der Qualitätsfähigkeit bzw. der Einhaltung und Zweckmäßigkeit bestimmter Prozesse und Tätigkeiten und die Ermittlung von Verbesserungsmaßnahmen. Grundlagen sind die Unterlagen für die Durchführung, Überwachung und Prüfung des Verfahrens und die Anforderungen an die Personalqualifikation. • System-Audit. Er behandelt die systematische Bewertung der Bestandteile des Qualitätsmanagementsystems und der Dokumentation. Er betrifft die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit einzelner Elemente bzw. deren Abweichungen oder des gesamten Qualitätsmanagementsystems, meist auf Basis eines Audit-Frage­ bogens, der sich an der branchenneutralen Normenreihe DIN EN ISO 900x orientiert, zertifiziert wird nur dieser System-Audit. Hierbei geht es um die Beurteilung der Wirksamkeit eines Qualitätsmanagementsystems durch Feststellung dahingehend, ob die dafür notwendigen Bestandteile existieren, und zwar mittels Beurteilung der Kenntnisse des Personals und durch Prüfung der praktischen Anwendung der einzelnen Elemente, aus denen das Qualitätsmanagement besteht. Grundlagen sind im Einzelnen Qualitätsmanagementhandbuch, Verfahrensanweisungen, Auftragsunterlagen, Richtlinien der Unternehmensleitung, Checklisten, Prüfunterlagen, Qualitätskosten, Qualitätsberichte etc. Der

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System-Audit betrifft alle Bereiche des Unternehmens. Die Durchführung erfolgt durch den Qualitätsmanager sowie ein Team aus Mitarbeitern des Qualitätsmanagement und Linienmanagern. 9.4.8 Qualitätssteuerung Zur rationellen Behandlung des Qualitätsmanagements hat sich bereits früh­ zeitig ein Toolset herausgebildet, das aus vielfältigen Werkzeugen besteht, von denen zwei Gruppen herausragen, die Qualitätswerkzeuge (Seven Tools) und die Managementwerkzeuge (Seven New Tools). Dieser Werkzeugkasten ist in der Lage, einen komprimierten und rationellen ersten Überblick über die Qualitätssituation zu erreichen, Qualitätsengpässe zu identifizieren und Implementierungsmöglichkeiten für Verbesserungen zu dokumentieren. Die Seven Tools dienen zur Feststellung von Qualitätsproblemen, zur Eingrenzung von Problemgebieten, zur Bewertung von Faktoren, die dafür ursächlich scheinen, zur Feststellung der Ursächlichkeit, zur Verhinderung von vermeidbaren Fehlern, zur Wirkung von Verbesserungen und zur Feststellung von Ausreißern. Zur Fehlererfassung dienen folgende Tools: • Fehlersammellisten haben meist die Form von Strichlisten zur Visualisierung des Auftretens von Messwerten in bestimmten Intervallen des Messbereichs oder von Fehlern in bestimmten Fehlerkategorien. • Histogramme sind Häufigkeitsverteilungen als Säulendiagramme zur grafischen Darstellung der Verteilungsform von Daten. Sie geben ein Bild des Streuverhaltens von Prozessen wieder. • Qualitätsregelkarten dienen der Beobachtung und Überwachung des zeitlichen Verlaufs von Prozessen auf statistischer Basis. Zur Fehleranalyse dienen folgende Tools: • Pareto-Diagramme sind Säulendiagramme zur Visualisierung der wenigen wesentlichen Ursachen eines Effekts oder Problems (Vital few) von den vielen weniger wichtigen (Trivial many), auch als 20 : 80-Regel bekannt. • Ursache-Wirkungs-Diagramme (Ishikawa)  haben die Struktur von „Fischgräten“, visualisieren dadurch komplexe Problemstrukturen und verfolgen Wirkungen hinunter bis in die kleinste Verästelung von Ursachen (s. o.). • Brainstormings gehören zu den intuitiv-lateralen Kreativitätstechniken nach dem Prinzip freier Assoziation innerhalb einer Gruppe und dienen der Ideenfindung über Fehlerursachen und -abhilfen. • Korrelationsdiagramme dienen der grafischen Darstellung von Zusammenhängen zwischen (meist zwei) Faktoren (was nicht mit Abhängigkeiten zu verwechseln ist).

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Die Seven New Tools bauen logisch aufeinander auf, sind aber durchaus auch einzeln einsetzbar. Der Qualitätsproblemidentifikation und -analyse dienen dabei folgende Tools: • Affinitätsdiagramme schaffen eine Strukturierung zunächst unorganisierter Ideen, indem eine Rahmenstruktur für verbale Informationen verschiedener Quellen notiert wird. Grundlage sind Ähnlichkeiten, gemeinsame Elemente, direkte Beziehungen etc. • Relationendiagramme (Netzwerke) dienen der Analyse und Visualisierung von Problemen, die untereinander komplexe Wechselbeziehungen haben und helfen bei der Aufdeckung von Wurzelursachen. Die Lösungsmöglichkeiten entstehen mittels folgender Tools: • Bei Baumdiagrammen steht die systematische Zuordnung von direkt ausführ­ baren Maßnahmen zur Erreichung vorgegebener Ziele im Mittelpunkt. • Bei Matrixdiagrammen geht es um die Darstellung verschiedener, qualitativer (nominaler) Beziehungen zu einer Problemstellung, um deren Intensität zu verdeutlichen. • Matrix-Daten-Diagramme (Portfolios) bewirken eine Datenreduktion auf metri­ scher Basis durch deren zweidimensionale Darstellung und Zuordnung (Koordinatensystem). Die Umsetzungsreihenfolge der Maßnahmen ergibt sich mittels folgender Tools: • Problem-Entscheidungspläne geben eine Übersicht von Umsetzungsmitteln zur Qualitätsverbesserung, dabei potenziell auftretenden Störungen und geeigneten Gegenmaßnahmen. • Netzpläne stellen die zeitlichen und logischen Verknüpfungen von Maßnahmen zur Erreichung eines Ziels optisch in Form von Graphen (Pfeilen) und Knoten (Kästchen) dar. Dabei können nach ihrem Aufbau verschiedene Arten von Netzplänen unterschieden werden. 9.5 Wertanalyse Unter Wertanalyse (Value Analysis) versteht man eine Problemlösungs- und Entscheidungsmethode zur Findung der günstigsten Relation von Funktionserfüllung eines Produkts und den damit verbundenen Kosten mit Hilfe eines Projektund Management-Instrumentariums. Sie bildet eine organisierte Anstrengung, die Funktionen eines Produkts für die niedrigsten Kosten zu erstellen, ohne dass dessen Qualität und Marktfähigkeit negativ tangiert werden. Dies gelingt durch ein systematisches, analytisches Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer abgestimmten Beeinflussung deren Elemente in Richtung einer Wert-

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steigerung oder Kostensenkung. Kennzeichnende Merkmale sind die Orientierung an quantifizierten Zielvorgaben, die funktionsorientierte Analyse und eine auf Methoden der Logik wie der Inspiration beruhende Lösungssuche, ferner die interdisziplinäre, nach Arbeitsplan ausgerichtete Gruppenarbeit sowie das auf menschliche Verhaltensweisen und Eigenarten zugeschnittene Vorgehen. Leistungen/Prozesse werden in ihre einzelnen Funktionen und Bestandteile zerlegt und dahingehend untersucht, wie durch Vereinfachung, Verbesserung und Änderung die gleiche oder eine nur unwesentlich schlechtere Qualität zu nennenswert geringeren Kosten realisiert oder bei unveränderten Kosten ein höherer Nutzen geboten werden kann. Die Wertanalyse ist ein System zum Lösen komplexer Probleme, die nicht oder nicht vollständig algorithmierbar sind. Sie beinhaltet das gegenseitig beeinflussende Zusammenwirken von Methoden, Verhaltensweisen und Management mit dem Ziel der Ergebnisoptimierung. Der Wertanalyse-Arbeitsplan ist die Beschreibung der Arbeitsschritte bei der Bearbeitung eines Projekts. Wertverbesserung betrifft die wertanalytische Behandlung eines bereits bestehenden und Wertgestaltung die Anwendung beim Schaffen eines noch nicht bestehenden Wertanalyse-Objekts. Dieses wiederum ist ein entstehender oder bestehender Funktionsträger, der mit Mitteln der Wertanalyse behandelt werden soll. Ein Wertanalyse-Team entwickelt sich aus einer fach- und bereichsübergreifend zusammengesetzten Gruppe, die in räumlicher Nähe durch unmittelbare Kommunikation mit dem gemeinsamen, von allen akzeptierten Ziel zusammenarbeitet, ein Wertanalyse-Projekt abzuwickeln. Dabei greifen gruppendynamische Prozesse. Der Wertanalyse-Koordinator ist eine Person, die diese Aktivitäten unter Einbindung der hierfür relevanten Führungsebenen plant, organisiert und überwacht. Er/ sie ist für die erfolgsorientierte Steuerung und Förderung der Arbeiten qualifiziert und auch verantwortlich. Als Funktion wird in der Wertanalyse jede einzelne Wirkung des WertanalyseObjekts bezeichnet. Man unterscheidet Ist- und Soll-Funktionen. Gebrauchsfunktion ist eine Funktion des Wertanalyse-Objekts, die zu dessen sachlicher Nutzung erforderlich ist. Geltungsfunktion ist eine ausschließlich subjektiv wahrnehmbare, personenbezogene Wirkung, die nicht zu dessen sachlicher Nutzung erforderlich ist. Die Rangordnung von Funktionen erfolgt in Funktionsklassen mit Haupt- und Nebenfunktionen. Hauptfunktion ist diejenige Funktion, die dessen im Sinne der Nutzung besonders hoch gewichtete Wirkung beschreibt. Ein Objekt hat immer mehrere Funktionen, teils auch gleich hoch gewichtet. Nebenfunktion ist jede im Sinne der Nutzung deutlich geringer gewichtete Wirkung. Gesamtfunktion ist die Gesamtwirkung aller ihr in einer Funktionsstruktur untergeordneten Teilfunktionen. Unerwünschte Funktionen sind vermeidbare, nicht der gewollten Nutzung dienende (nur Ist-Zustand), oder unvermeidbare, nicht gewollte Wirkungen (sowohl Ist- als Soll-Zustand) des Wertanalyse-Objekts. Die Funktionenstruktur ist eine Darstellung der im Sinne der Nutzung folgerichtigen Zusammenhänge von

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Funktionen miteinander. Funktionenträger sind Elemente, durch die Funktionen verwirklicht werden. Diese sind mit Funktionskosten verbunden. Als lösungs­ bedingte Vorgaben bezeichnet man Vorgaben, die außerhalb der Soll-Funktionen liegen (z. B. Gesetz, Ethik, Umwelt). Es gibt aber auch die gezielte Qualitätsverschlechterung als vorzeitigen Verschleiß. Eine solche künstliche Veralterung (Planned Obsolescense) erfolgt nach objektivem oder subjektivem Maßstab. Objektiv bedeutet in diesem Zusammenhang den Einbau begrenzt belastbarer Teile, welche die gesamte Produktlebensdauer auf die kürzeste Teillebensdauer begrenzen. Subjektiv bedeutet, dass an sich noch völlig gebrauchsfähige Produkte durch Sozialtechniken (z. B. Modediktat) gesellschaftlich inakzeptabel gemacht und durch neue, zeitgemäße ersetzt werden. Zusätzlich bewirken rasche Produktgenerationswechsel unverhältnis­mäßig kurze Lebenszyklen. Nachteilige Aspekte betreffen die Ressourcenverschwendung, Imageschaden, Abfallproblematik etc. Aus den 1930er Jahren ist etwa bekannt, dass sich die europäischen Glühbirnenhersteller hinsichtlich der Begrenzung der Lebensdauer der Glühfäden vereinbarten (Phoebus-Kartell). Denn neue Glühbirnen werden im Wesentlichen nur noch gekauft, wenn alte defekt sind. Auch heute darf vorausgesetzt werden, dass solche Praktiken stattfinden, wohlweislich nicht mehr schriftlich fixiert. So soll die Lebensdauer von Akkus in Mobiltelefonen durch elektronische Schaltung auf 10.000 Stunden begrenzt sein, ebenso wie vorgeblich die Haltbarkeit der Verdichtungspumpe in Hochdruckreinigern im Consumer-Bereich (acht Stunden). Gelegentlich greifen auch berechtigte Sicherheitsargumente, so bei Sollbruchstellen, die Verletzungen bei Unfall oder unsachgemäßer Handhabung (z. B. bei Lenksäulen oder Küchengeräten) vermeiden helfen sollen (schützende Obsoleszenz wie bei Mindesthaltbarkeitsdatum/MHD). Darüber hinaus gibt es die funktionelle Obsoleszenz durch technischen Fortschritt, d. h. neue Technik entwertet alte wie z. B. Vinylplatte, Audio-Cassette, Compact Disc, Digital Versatile Disc, Festplatte, Festspeicher. Oft ist damit auch eine besseres Preis-Leistungs-Verhältnis verbunden, d. h. ein höherer Preis wird von einer verbesserten Leistung begleitet, so dass auch eine Korrektur der Inflationsrate erforderlich wird, da nicht mehr Produkte gleicher Leistung im Preis verglichen werden. 9.6 Produktrückruf Ein Produktrückruf betrifft die Aufforderung an Verbraucher, Händler und sonstige Produktbesitzer, die Erzeugnisse in das Herstellerwerk, zu den Händlern oder sonstigen benannten Sammelstellen zurück zu bringen, um sie auf konkret angegebene Mängel hin untersuchen zu lassen. Die Kosten für solche Rückrufaktionen gehen in die Millionen, dieses Risiko sichern Hersteller durch Zusatzversicherungen ab. Dabei sind jedoch nur die reinen

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Vermögensschäden des Rückrufs, die zur Vermeidung von Personen- und Sachschäden entstehen, versicherbar, d. h. die Kosten zur Benachrichtigung von Produktbesitzern/Händlern, zum Versand zur Werkstatt und zur Fehlerüberprüfung inkl. der erforderlichen Aus- und Einbaumaßnahmen. Personen- und Sachschäden sind nicht gedeckt, allerdings durch eine zusätzliche Haftpflichtversicherung absicherbar. Mit steigender Zahl der Rückrufe steigen allerdings ebenso die Ver­sicherungsprämien. Beispiele für Produktrückrufe kommen von Mattel oder Sony. Mattel rief 21 Mio. Barbiepuppen zurück, die mit giftiger Bleifarbe und ablösbaren Kleinmagneten potenziell gefährlich waren, Sony rief 9,6 Mio. Laptop-Akkus wegen Gefahr der Selbstentzündung bei Überhitzung zurück. Häufig gibt es Produktrückrufe in der Automobilindustrie: • 2006: BMW 5er-Reihe, das Lenkradschloss kann bei vollem Lenkeinschlag einrasten, BMW lässt die Schlösser austauschen. 2009: Nissan Qashquai und X-Trail, Gefahr, dass sich die Lenkspindel zum Lenkgetriebe löst, daher Montage eines zusätzlichen Halteflanschs. 2010: Toyota, Grund sind klemmende Gaspedale in acht Modellreihen, 1.8 Mio. Fahrzeuge werden nachgebessert. Beim Audi TT wurde ein Rückruf notwendig, weil das Heck des Sportwagens drohte, bei hohen Geschwindigkeiten plötzlich auszubrechen, wodurch mehrere Unfälle verursacht wurden, einige davon mit tödlichem Ausgang. Es folgte eine ausgiebige negative Presseberichterstattung, so dass der Hersteller sich entschloss, den Einbau von ESP (Elektronisches Stabilitäts-Programm) und die Montage eines Heckspoilers vorzunehmen, was sehr aufwändig war. Als Gründe für die in neuerer Zeit drastisch erhöhte Zahl von Rückrufen sind gleich mehrere zu nennen: • Es wird immer mehr diffizile und komplexere Elektronik in Produkte anstelle vergleichsweise robuster Elektrik und Mechanik verbaut. Dies erhöht die Störanfälligkeit durch Programmierungsfehler. • Im Zuge der Wertkette üben nachfragemächtige industrielle Abnehmer einen enormen Kostendruck auf ihre Zulieferer aus. Diese tendieren daher zum Sparen an versteckten, jedoch für die Langzeitqualität oftmals wichtigen Stellen (Wertanalyse). • Die Modellwechsel der Produktversionen beschleunigen sich. Dies bedingt immer kürzere Entwicklungs- und Konstruktionszeiten, die dazu führen, dass „unreife“ Produkte an den Markt gelangen, deren Fehler erst im Ge- und Verbrauch ersichtlich werden. • Aus Rationalisierungsgründen fahren Hersteller vermehrt Plattformstrategien, d. h. mehrere Modelle basieren auf baugleichen Modulen. Wenn dann eines dieser Module fehlerhaft ist, sind gleich mehrere Modelle betroffen.

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• Durch die immer längere Lebensdauer von Produkten fallen Fehler überhaupt erst auf und entwickeln zugleich höhere Langzeitschäden. • Lean Management führt zu steigendem Arbeitsdruck bei den Mitarbeitern in Entwicklung und Konstruktion. Insofern kommt es trotz TQM und anderer Vorkehrungen infolge hoher Komplexität gehäuft zu „Flüchtigkeitsfehlern“. Als rechtliche Voraussetzungen für einen Produktrückruf gelten die Bestimmungen der Produkthaftung, also die deliktische Vertragshaftung nach BGB, sowie der Produzentenhaftung, also die außervertragliche Gefährdungshaftung nach ProdHaftG. Umfang und Dringlichkeit eines Rückrufs hängen von der Bestimmung der Gefahrenklasse ab: • Gefahrenklasse I liegt vor, wenn der Produktfehler zu einem Unfall führen kann und bei diesem Unfall möglicherweise Todesfälle, schwere Körperverletzungen und dauernde Gesundheitsschädigungen eintreten können. Für einen Produkt­ rückruf besteht dann kein Ermessensspielraum, er ist zwingend durchzuführen. Ein solcher defensiver, haftungsbedingter Rückruf findet außerdem noch bei Urheberschutz- oder Wettbewerbsverletzungen wie z. B. unlautere Werbemittel im Absatzkanal, Beeinträchtigungen der Rechte Dritter wie z. B. Umweltschäden durch Überschreiten von Emissionsgrenzen oder Nutzungsbeschränkungen bzw. -aufhebungen wie z. B. zur Prävention von Schadensersatzleistungen und Imageschäden statt. Eine Unfallgefahr entsteht durch eine Fehlfunktion eines Produkts. Es hängt von der gegebenen Gefahrenklasse und der Wahrscheinlichkeit einer Wiederholung ab, ob ein Rückruf zwingend ist oder nicht. • Gefahrenklasse II ist durch das mögliche Eintreten leichter Körperverletzungen und vorübergehender Gesundheitsbeeinträchtigungen beschrieben. Hier besteht ein Ermessensspielraum für den Rückruf. • Gefahrenklasse III ist gegeben, wenn kein Unfall zu befürchten ist. Dann ist ein Produktrückruf nicht erforderlich (kann aber gleichwohl freiwillig dennoch durchgeführt werden). Ein solcher offensiver, marketingorientierter Rückruf erfolgt vor Eintritt eines Schadensereignisses. Hier soll vor allem die Reputation des Absenders gerettet werden. Dafür ergeben sich im Einzelnen mehrere Optionen: • Bei einem offenen Rückruf werden die Betroffenen über den Rückruf und den Rückrufgrund informiert. Häufig bleibt dabei jedoch ein Gefühl des Unbehagens bei Kunden zurück, obwohl noch gar kein Schaden eingetreten ist, oder es wird ein weitaus schwerwiegenderer Grund hinter einem freiwilligem Rückruf vermutet als er tatsächlich vorhanden ist. • Praktisch sind aber meist stille Rückrufe gegeben, die von der Öffentlichkeit weitgehend unbemerkt erfolgen und sich nur auf die Bestände im Absatzkanal, nicht aber auf bereits verkaufte Produkte, beziehen.

I. Produkt-Submix der Angebotspolitik

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• Bei einem verdeckten Rückruf werden die Betroffenen nicht über den Rückruf informiert, sondern der Rückrufgrund wird beim nächsten ohnehin stattfindenden Kontakt mit dem Anbieter (z. B. Werkstattaufenthalt beim Auto) unauffällig mit behoben. • Bei einem fingierten Rückruf wird ein Rückrufgrund vorgeschoben, um den Kontakt zwischen Kunden und Anbieter zwecks Kundenbindung oder Nachverkauf zu provozieren (z. B. bei Modellgenerationswechseln oder um Add-ons zu verkaufen). Sie erfolgen unter einem Vorwand, der tatsächlich nicht unbedingt einen Rückruf erfordern würde. Dadurch entsteht jedoch die Gefahr der Dissonanzförderung mit entsprechender Beeinträchtigung der Wiederkaufneigung. Vor jedem Produktrückruf muss in der Fehleranalyse zunächst ermittelt werden, ob ein Produkt- und Anwendungsfehler vorliegt. Anwendungsfehler resultieren aus einer zweckentfremdeten (vorsätzlichen oder fahrlässigen) Verwendung und/oder falschen Nutzung des Produkts. Vorsätzliche Anwendungsfehler sind praxisfremd. Fahrlässige Anwendungsfehler hingegen hat sich der Hersteller juristisch zurechnen zu lassen und durch geeignete Maßnahmen auszuschließen oder vor ihnen zu warnen. Gegebenfalls sind Produkte, falls nicht anders möglich, auch zurückzurufen. Eine falsche Nutzung hat der Hersteller sich ebenfalls zu weiten Teilen anrechnen zu lassen. Er hat sie durch geeignete Maßnahmen und Warnungen möglichst weitgehend auszuschließen. Dies erfolgt meist durch entsprechende Hinweise in der Bedienungsanleitung. Für Schäden aus Anwendungsfehlern aufgrund mangelhafter Bedienungsanleitungen hat daher der Hersteller einzustehen. Produktfehler führen auch bei einwandfreier Anwendung zu einer Fehlfunktion oder einem Funktionsausfall. Die Produkthaftung erstreckt sich neben Produkt- und Anwendungsfehlern auf vier Fehlerbereiche: • Konstruktionsfehler liegen vor, wenn ein Serienprodukt in Planung, Konstruktion bzw. Zusammenbau bereits zum Zeitpunkt der Herstellung nicht dem Stand von Wissenschaft und Technik entsprach. • Fabrikationsfehler sind bei fehlerhafter Produktion gegeben, z. B. wenn mangelhafte Materialien eingesetzt oder Materialien fehlerhaft montiert wurden. • Überwachungsfehler liegen vor, wenn die Entwicklung des Produkts im Markt nicht genügend auf Gefahren hin beobachtet wird. • Ein Instruktionsfehler ist gegeben, wenn für den richtigen Gebrauch keine oder nur unzureichende Informationen vorliegen, vor allem in Bezug auf die Warnung vor möglichen Gefahren oder falschen Anwendungen (s. o.). Anschließend ist eine Eingrenzung der fehlerhaften Produkte erforderlich. Ist diese nicht möglich (z. B. weil die Käufer nicht bekannt sind), muss der Rückruf notgedrungen für alle potenziell betroffenen Produkte durchgeführt werden.

II. Programm-Submix der Angebotspolitik 1. Programmdimensionen Das Programm umfasst alle von einem Hersteller angebotenen Produkte oder Produktgruppen. Das Programm lässt sich hinsichtlich seiner Programmdimensionen beschreiben nach Programmbreite, -tiefe und -struktur (siehe Abbildung 12).

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Abbildung 12: Beispiele für schmale/tiefe, breite/flache sowie breite/tiefe Programme

Die Programmbreite umschreibt die Anzahl verschiedenartiger Produktgruppen im Programm. Ein Programm ist breit, wenn es vergleichsweise viele verschiedenartige Produktgruppen umfasst, und es ist schmal, wenn es eher wenige umfasst. Als Vorteile einer hohen Programmbreite sind folgende zu nennen:

II. Programm-Submix der Angebotspolitik

147

• Es werden unterschiedliche Käuferpotenziale durch das vielfältige Angebot gebunden. Es besteht die Möglichkeit zu ungeplanten Zusatzeinkäufen in verschiedenen Programmteilen. Zwischen verschiedenen Programmteilen kann eher ein kalkulatorischer Ausgleich erreicht werden. Als Nachteile ergeben sich weitgehend die Vorteile der Programmtiefe (s. u.). In der Breitendimension kommt es zur Programmveränderung durch Erweiterung oder Kürzung. Die Erweiterung erfolgt, indem Produktgruppen aufgenommen werden, die entweder völlig neu am Markt sind, oder die bisher im Programm noch nicht geführt wurden, obgleich sie am Markt vorhanden sind. Neue Programmteile aktualisieren immer auch das Geschäft und sind deshalb unerlässlich. Man spricht auch von Programmdiversifizierung bei breiter gestreutem Programm. Die Kürzung erfolgt, indem Produktgruppen gestrichen werden, die bisher im Programm geführt wurden, weil sie vom Markt verschwinden oder sich nicht mehr tragen. Eine kontinuierliche Suche nach solchen Programmteilen beugt Unwirtschaftlichkeiten vor und ist deshalb ebenso unerlässlich. Man spricht auch von Programmunifizierung bei enger verwandtem Programm. Werden gleichzeitig neue Produktgruppen in das Programm aufgenommen und bestehende gestrichen, kommt es zu einem Austausch bei unveränderter oder veränderter Programmbreite. Die Programmtiefe beschreibt die Anzahl verschiedenartiger Produkte innerhalb der Produktgruppen im Programm. Ein Programm ist flach, wenn es vergleichsweise wenige verschiedenartige Produkte innerhalb einer Produktgruppe umfasst, und es ist tief, wenn es eher viele umfasst. Als Vorteile einer hohen Programmtiefe sind folgende zu nennen: • Es ist ein vergleichsweise übersichtliches Management durch homogene Produktgruppen gegeben. Es kommt zu einer Profilierung des Programms in Richtung Spezialisierung und damit verbundener Kompetenz. Es werden nur limitierte Anforderungen an Kapazitätsfaktoren gestellt. Als Nachteile ergeben sich weitgehend die Vorteile der Programmbreite (s. o.). In der Tiefendimension kommt es zur Programmveränderung durch Erweiterung oder Kürzung. Die Erweiterung des Programms erfolgt, indem Produkte innerhalb von Produktgruppen, die bisher im Programm nicht geführt wurden, am Markt aber vorhanden oder auch völlig neu sind, in das Programm aufgenommen werden. Man spricht auch von Programmdifferenzierung bei tiefer gestaffeltem Programm. Die Kürzung des Programms erfolgt, indem Produkte innerhalb von Produktgruppen, die bisher im Programm bereits geführt wurden, am Markt aber verschwinden oder sich nicht tragen, aus dem Programm gestrichen werden. Man spricht auch von Programmstandardisierung bei flacher gestaffeltem Programm.

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D. Angebotspolitik im Marketing

Durch gleichzeitige Aufnahme neuer und Streichung bestehender Produkte innerhalb von Produktgruppen im Programm bei unveränderter oder veränderter Tiefe kommt es zur Bereinigung (siehe Abbildung 13).

geringe Programmtiefe

hohe Programmtiefe

geringe Programmbreite

eng und flach

eng und tief

hohe Programmbreite

breit und flach

breit und tief

Programmstandardisierung

Programmdifferenzierung

Programmunifizierung

eng und flach bleibend

gleich eng, aber tiefer

Programmdiversifizierung

breiter, aber gleich flach

breiter und tiefer werdend

Abbildung 13: Statische (oben) und Dynamische (unten) Programmkonfiguration

2. Programmbreite 2.1 Programmdiversifizierung In der Breitendimension kommt es zur Programmveränderung durch Erweiterung oder Kürzung. Die Erweiterung aktualisiert das Geschäft und sind deshalb unerlässlich. Man spricht auch von Programmdiversifizierung (auch missverständlich Produktdiversifizierung genannt) bei breiter gestreutem Programm. Beispiele für eine Programmerweitung finden sich etwa bei der Firma Solomon, die ihr Angebot mit Ski-Bindungen begann, dann die dazu passenden Ski hinzunahm und später auch Ski-Schuhe anbot. Damit konnte ein komplettes Teilprogramm zum Skifahren angeboten werden. Die Firma Birkenstock startete zunächst mit dem Verkauf orthopädischer Schuheinlagen, die eine gesunde Fußstellung in häufig modisch-unbequemen Schuhen ermöglichten. Später entwickelte man um diese Schuheinlagen herum eine Sandale als gesundes Gehwerkzeug. Anschließend entstanden Alltagsschuhe

149

II. Programm-Submix der Angebotspolitik

mit „eingebauten“ Schuheinlagen. Schließlich wurde eine Kollektion modischer und dennoch „gesunder“ Schuhe eingeführt. Die Firma Odol war zunächst ein Einproduktunternehmen, das nur Mundwasser anbot. Später wurde das Programm um das Convenience-Produkt Mundspray erweitert. Angesichts der Mundhygienekompetenz von Odol konnte danach eine Zahncreme(Odol med3) äußerst erfolgreich am Markt eingeführt werden. Schließlich folgten zur Komplettierung Zahnbürsten. Nach dem Grad der Verschiedenartigkeit kann zwischen • homogener (horizontaler oder vertikaler) Diversifizierung und • heterogener (mediale, diagonale, laterale) Diversifizierung unterschieden werden (siehe Abbildung 14).

gleichartige Elemente

lose verwandte Elemente

verschiedenartige Elemente

horizontal

horizontal-homogen

medial-heterogen

lateral-heterogen

vertikal

vertikal-homogen

diagonal-heterogen

konglomeral

Abbildung 14: Formen der Programmdiversifikation

Homogene Diversifizierung bedeutet die Zusammenfassung verwandter Elemente, d. h. artähnlicher neuer Produkte und Märkte, in einem Programm. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die Absicht der Nutzung von Synergieeffekten und die Ausweitung oder Einschränkung der Wertschöpfungsspanne. Sie erfolgt einerseits horizontal, also auf verwandtem (artähnlichem) Tätigkeitsfeld und gleicher Marktstufe. Absicht ist dabei die Nutzung von Synergien als Verbundwirkungen innerhalb des Unternehmens. Synergie bedeutet allgemein, dass die Summe mehr als deren addierte Einzelelemente ausmacht. Als Synergiequellen kommen mehrere Alternativen in Betracht: • Inputtreue ist gegeben, wenn ein Unternehmen sich auf gleiche Einsatzfaktoren konzentriert. So kann das Unternehmen Müller (Allgäu) aus dem Urprodukt Milch verschiedene Endprodukte herstellen, etwa Joghurt und Quark, Frischkäse, Kefir und Milchreis. Es nutzt dabei seine Beschaffungs-, Produktions- und ­Absatzfacilitäten. Ein weiteres Beispiel ist Levi’s. Hier liegt die Spezialisierung in der Verarbeitung von Jeansstoff. Sind daraus zunächst nur Jeanshosen hergestellt worden,

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D. Angebotspolitik im Marketing

kamen später Jeansjacken hinzu. Zwischenzeitlich gibt es Blousons, Westen, Shorts, Röcke etc., aber immer unter der Materialkompetenz Jeansstoff. Ein weiteres Beispiel sind Metzgereien, die neben Fleisch und Wurstwaren auch belegte Wurstbrötchen anbieten und damit ihr Angebot komplettieren. • Prozesstreue ist gegeben, wenn vorhandenes Know-how außer im angestammten in weiteren Sektoren genutzt wird. So kann ein Unternehmen sein Wissen um die Miniaturisierung elektronischer Bauteile in mannigfachen Produkten kapitalisieren, z. B. in Walkmen, CD-Carplayer, schnurlosen Telefonen, in Hörgeräten, in Quarzarmbanduhren, in Camcordern oder in Autofokuskameras. Ein anderes Beispiel sind die Allfinanzkonzepte der Finanzdienstleistungsunternehmen aus der Versicherungs-, Banken- und Bausparkassenbranche, die sich allerdings noch nicht erfolgreich durchgesetzt haben. Ein Beispiel stellt auch die Media-Markt-Fachmarktkette dar, die Computerschulungen für Kunden, aber auch andere Interessenten anbietet. • Outputtreue ist gegeben, wenn ein Programm nach Bedarfsbündeln der Nachfrager organisiert ist. So bieten Investitionsgüterhersteller Turnkey-Projekte an, welche die komplette Fertigstellung einer Anlage plus aller Nebenleistungen beinhalten und so sehr kundenorientiert vorgehen. Ein weiteres Beispiel ist das Sortiment eines Heimwerkermarkts, das auf die Lösung von Do it yourself-Anwendungen ausgerichtet ist und dabei sowohl Produkte verschiedener Materialien als auch Anwendungsbereiche beinhaltet. Weiterhin sind Bäckereiläden zu nennen, die neben Brot und Backwaren sowie evtl. noch Kaffee auch Tageszeitungen anbieten, die Kunden dann im „One Stop Shopping“ mitnehmen können Vertikale (homogene) Diversifizierung andererseits erfolgt auf gleichem Tätigkeitsfeld und anderer Marktstufe. Dies ist möglich in Richtung auf den Endkonsum der Bedarfsträger (vorwärtsgerichtet) oder in Richtung auf die Bereitstellung des Urrohstoffs (rückwärtsgerichtet). Dies war über Jahrzehnte hinweg die ge­ gebene Lösung zur Eliminierung von Zwischengewinnen und zur Sicherung der Input- und Outputlogistik. Als Beispiel für eine Rückwärtsintegration kann die seinerzeitige Übernahme der Deminex durch Veba (Eon) gelten. Veba ist als Konzern mit erheblichen Interessen in der Petrochemie vertreten. Dabei handelt es sich um die Aufbereitung und Weiterverarbeitung von Mineralöl zu vielfältigen Ausgangsmaterialien. Um sich den Zugang zu den Rohstoffquellen trotz unsicherer politischer Rahmenbedingungen in den Förderländern weitgehend zu erhalten, wurde Deminex

II. Programm-Submix der Angebotspolitik

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übernommen, die sich mit der Erdölexploration und -förderung befassen. Durch diese Integration einer vorgelagerten Marktstufe konnte die Produktion stabilisiert werden. Als Vorwärtsintegration verschaffte sich z. B. Bertelsmann durch die Einrichtung von Buchclubs mit eigenen Verkaufsfilialen Zugang zum Endverbrauchermarkt für Populärliteratur. Durch diese Integration auf nachgelagerte Markt­ stufen konnte die Abhängigkeit des Buchverkaufs von Engagement und Fähigkeit des Buchhandels reduziert werden. Um nicht in Konkurrenz zu diesen etablierten Absatzmittlern zu geraten, wurde der Zugang für das Publikum durch die Notwendigkeit einer Clubmitgliedschaft sanktioniert, für die im Gegenzug Preis- und Sortimentsvorteile eingeräumt wurden. Als weiteres Beispiel können die großen Chemiekonzerne gelten, die sich aus der Verarbeitungsstufe für Chemierohstoffe in der Vermarktungsstufe von Endprodukten bewegten, um sich den zumindest indirekten Zugang zum Markt zu sichern. Dies gilt etwa für Produkte wie Pharmazeutika, Düngemittel, Kosmetika etc. Die heterogene Diversifizierung ergibt sich theoretisch in verschiedenen Ausprägungen, und zwar • medial, d. h. die Kombination aus verwandtem Tätigkeitsfeld und gleicher Marktstufe, • diagonal, d. h. die Kombination aus verwandtem Tätigkeitsfeld und anderer (vor- oder nachgelagerter) Marktstufe, • lateral, d. h. die Kombination aus unverbundenem Tätigkeitsfeld und gleicher Marktstufe, • konglomeral, d. h. die Kombination aus unverbundenem Tätigkeitsfeld und anderer (vor- oder nachgelagerter) Marktstufe. Als Beispiel der medialen Diversifizierung kann die Übernahme von Kentucky Fried Chicken, nach Pizza Hut, durch PepsiCo gelten. Das Fastfood-Angebot ist zweifellos dem der Softdrinks verwandt, da beide auf eine unkomplizierte Verzehrsituation abheben. Doch Kentucky Fried Chicken ist auf der Dienstleistungsebene gegenüber Endabnehmern tätig, während PepsiCo Hersteller mit Vertrieb über Absatzmittler ist. In diesem Fall kam erleichternd hinzu, dass der ColaAbsatz mit der Übernahme von Coke auf Pepsi umgestellt und damit ein nicht unerheblicher Mehrabsatz für die Marke erreicht werden konnte. Als Beispiel der diagonalen Diversifikation lässt sich die Angliederung von­ Jacobs-Suchard durch Philip Morris anführen (Gleiches trifft auf Reynold’s­ Tobacco durch die Integration von Nabisco zu oder auf Mars und Effem). Beide sind Hersteller von Fast Moving Consumer Goods. Doch während Philip Morris Zigarettenhersteller ist (Hauptmarke Marlboro), allerdings mit bereits vollzo­ genen Diversifikationen bei Lebensmitteln durch Kraft und General Foods, stellt Jacobs-Suchard Kaffee (Jacobs, Hag, Onko) und Süßwaren (Milka, Toblerone)

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D. Angebotspolitik im Marketing

her. Die Zusammenlegung macht dennoch Sinn, da damit die Verhandlungsposition gegenüber nachfragemächtigen Einzelhändlern durch Kumulation der Auftragsvolumina gestärkt wird. Zudem ist absehbar, dass der Lebenszyklus von Zigaretten sich zumindest in der westlichen Hemisphäre wegen zunehmender gesellschaftlicher Kritik seinem Ende zuneigt, so dass eine diagonale Diversifikation unausweichlich scheint, um die Prosperität in Zukunft abzusichern. Als Beispiel der lateralen Diversifikation ist 3M anzusehen, das sich als eine Ansammlung zahlreicher Unternehmen und Unternehmer (Intrapreneurship) versteht. Das Programm reicht von Magnetbändern bis zu Fahrbahnmarkierungen, von Verbandsstoffen bis zu Selbstklebefolien und Nasenpflastern. Dabei wird die Struktur kontinuierlich umgewälzt und durch Neuerungen ergänzt. In der Vergangenheit hatte auch Daimler lateral diversifiziert und bot von Kühlschränken (AEG) bis Kampfpanzern (Krauss-Maffei), von Luxusfahrzeugen (Mercedes-Benz) bis Kraftwerksaggregaten (MTU), von Wasserflugzeugen (Dornier) bis EDV-Software (Debis) alles Mögliche an. Allerdings führten hohe Integrationsprobleme dieser Unternehmensbereiche zu einer Rekonzentration auf Mobilitätsaktivitäten. Klassische weitere Beispiele sind Yamaha (Musikinstrumente, HiFi-Geräte, Motorräder, Motorboot-Motoren etc.) und Mitsubishi (Handel, Stahlerzeugung, Automobile, Banken, UE-Geräte etc.). Als Beispiel der konglomeralen Diversifikation kann ITT angeführt werden. Zum Konzernprogramm gehörten u. a. so verschiedenartige Beteiligungen wie Hotels (Sheraton), Elektronik (SEL), Autoteile (Teves). Diese gehorchten nur dem Kriterium der Gewinnträchtigkeit und machten ITT ehedem zur Zielscheibe von Systemkritikern, zumal unverhohlen politischer Beeinflussungsdruck ausgeübt wurde. Ein weiteres Beispiel ist der Dr. Oetker-Konzern. Er ist in so verschiedenartigen Bereichen wie Nahrungsmittel (Oetker, Ültje etc.), Schifffahrt (Columbus, Furness, Withy etc.), alkoholfreie Getränke (Binding, Selters, DAB etc.), Wein/ Spirituosen (Henkell, Gorbatschow etc.) und Finanzdienstleistungen (Bankhaus Lampe, Condor Versicherung etc.) tätig. Allerdings führten hohe Integrationsprobleme dieser Betriebsbereiche zu einer Rekonzentration auf Mobilitätsaktivitäten.

2.2 Programmunifizierung Die Kürzung ergibt sich aus der Vorbeugung von Unwirtschaftlichkeiten und ist deshalb unerlässlich. Man spricht auch von Programmunifizierung bei enger verwandtem Programm. Ein Beispiel ist die Marke Braun (Gillette/P & G), die vor einiger Zeit ihre obgleich sehr renommierten und mit langer, äußerst erfolgreicher Tradition versehenen Unterhaltungselektronik-Produkte im Programm aufgegeben hat. Als Grund wurde die Verdrängung durch fernöstliche UE-Anbieter angegeben. Der Programmauslauf der Produkte wurde spektakulär zelebriert, indem Sonder­serien

II. Programm-Submix der Angebotspolitik

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aufgelegt wurden, die durchnummeriert und in absteigender Nummerierung verkauft wurden. Die Geräte mit niedrigen Seriennummern sind heute gesuchte Sammlerobjekte und erzielen Auktionspreise, die nahe den Neupreisen liegen. Programmunifizierung kommt zustande durch eine Verringerung der: • Produktsparten (Divisions) im Programm, • Produktgruppen (Categories) je Sparte, • Produktfamilien (Ranges) je Gruppe, • Einzelprodukte (Brands) je Familie. Sie führt damit zu einer geringeren Programmbreite, also zu einem engen Programm, im Extrem zum Einproduktunternehmen. Dem liegen mehrere Ursachen zugrunde. Erstens gleichen sich die Vermarktungsbedingungen zunehmend an, dies bewirkt, dass Grundbedarfe homogener werden, also einheitlich durch wenige verschiedene Produkte abgedeckt werden können, und zwar meist in Richtung Qualitätsdominanz einerseits oder Preisdominanz andererseits. Zweitens ist die Nutzung von Spezialisierungseffekten zu nennen, die aber nur durch Erbringung einer hohen Stückzahl für weitgehend gleichartige Produkte erreichbar sind, wobei die Fixkostenlastigkeit in der Produktion allgemein effektverstärkend wirkt. Damit besteht nicht nur die Chance, sondern auch der Zwang, das Programm zu konzentrieren. Das führt tendenziell zur Fertigung nurmehr eines Einzelprodukts, das allenfalls geringfügig modifiziert wird. Vorteile mögen in der Vereinfachung des Wahlentscheids bei Nachfragern liegen, in der gleichmäßigeren Auslastung der Kapazitäten und in einer durchweg höheren Qualität. Nachteile sind allerdings in der Förderung der Konkurrenzintensität durch Angebotstransparenz, einer geringeren Flexibilität in der Nachfrageanpassung und der mangelnden Nutzung von Nachfragerpräferenzen (Marktausschöpfung) zu sehen. Die Programmunifizierung ist oftmals Basis zur Kostenführerschaft am Markt. Werden gleichzeitig neue Produktgruppen in das Programm aufgenommen und bestehende gestrichen, kommt es zu einem Austausch bei unveränderter oder veränderter Programmbreite.

3. Programmtiefe 3.1 Programmdifferenzierung Während sich die Programmbreite auf die Anzahl verschiedenartiger Produktgruppen im Programm bezieht, bezieht sich die Programmtiefe auf die zeitgleiche Anzahl voneinander abgehobener Produkte innerhalb der Produktgruppen im Programm. Auch hierbei können die beiden Aktivitäten der Ausweitung (Pro-

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D. Angebotspolitik im Marketing

grammdifferenzierung, auch missverständlich Produktdifferenzierung genannt) und Abflachung (Programmstandardisierung) unterschieden werden. Programmdifferenzierung bedeutet, dass zeitgleich mehrere, voneinander abgehobene Versionen eines Basisprodukts von einem Unternehmen am Markt angeboten werden. Im Gegensatz zur Produktvariation, bei der ein Nachfolge- ein Vorgängerprodukt ablöst, erhöht sich also hier die Programmtiefe. Dem liegen vor allem zwei Ziele zugrunde. Die Abschöpfung der Konsumentenrente bzw. der Einbehalt der Produzentenrente soll erreicht werden, indem mit der Produkt- meist auch eine Preisdifferenzierung einhergeht (= Angebotsdifferenzierung/Versioning). Dadurch wird die unterschiedliche Preisbereitschaft und Leistungserwartung der Nachfragersegmente genutzt. Beispiele bieten Premium-Versionen von Normalprodukten. Die Kapitalisierung des Potenzials des Markennamens soll erreicht werden, denn dieser stellt das wahre Vermögen eines Unternehmens dar. Damit werden Nachfrager erreicht, denen die Marke zwar in hohem Maße bekannt und vertraut ist, die jedoch von einer fehlenden Differenzierung vordem vom Kauf abgehalten worden sind. Ein Beispiel der Programmdifferenzierung ist Tempo, bis 1995 nur als standardisiertes Produkt, danach mit folgenden Differenzierungen angeboten: • 1995 Tempo Plus mit Aloe Vera, Tempo Atemfrei mit Menthol-Film, • 1996: Tempo Compact (kleiner gefaltet), • 2001: Tempo Designbox, • 2002: Bunte Bedruckung von Taschentüchern, • 2005: Tempo Aromathera mit ätherischen Ölen, Tempo Kids mit Tiermotiv-Aufdrucken, Tempo Plus mit Aloe Vera und Kamille, • 2008: Tempo mit Atemfrei Ölen und Verwöhnbalsam. Ein weiteres Beispiel sind Premium-Pkw bei Mercedes-Benz: • A-Klasse, B-Klasse, C-Klasse, C-Klasse T, C-Coupé, CLA, CLS Coupé, CLS Shooting Brake, E-Klasse, E-Klasse T, E Coupé, E Cabriolet, G-Klasse, GL, GLA, GLK, M-Klasse, S-Klasse, S Coupé, SL, SLK, V-Klasse. Ebenso verhält es sich bei den BMW-Pkw-Modellen: • 1er 3-Türer, 5-Türer, Active E, 2er Cabrio, Coupé, Active Tourer, 3er Limousine, Touring, Gran Tourismo, Active Hybrid3, 4er Cabrio, Coupé, Gran Coupé, 5er Limousine, Touring, Gran Tourismo, Active Hybrid 5, 6er Cabrio, Coupé, Gran Coupé, 7er Limousine, Active Hybrid7, X 1, X 3, X 5, X 6, Z4 Roadster, i3, i8. Im Ergebnis führt so eine immer differenziertere Gesellschaft (Multi ­Options Society) zu einer Ausdehnung des Angebots (Proliferation), indem aus Monopro-

II. Programm-Submix der Angebotspolitik

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dukten Produktranges werden (z. B. Ritter Sport-Tafelschokoladen, Milka Lila Pausen, Jacobs Kaffee-Sorten). Dabei sind allerdings praktische Grenzen der Markendehnung zu beachten. Eine wesentliche Grenze ist die mangelnde Durchsetzbarkeit von immer mehr, immer differenzierteren Produkten im Absatzkanal. Angesichts gesamtwirtschaftlich stagnierenden Regalplatzes und einer steigenden Zahl ausländischer Anbieter auf dem Inlandsmarkt entsteht ein Engpass in indirektem Vertrieb bei Absatzmittlern. Aus einer Sorte Tafelschokolade werden durch Programmdifferenzierung ein Dutzend (wie bei Milka oder Ritter), aus einer Sorte Haarshampoo ein halbes Dutzend (wie bei Pantene oder Nivea). Die Platzbeanspruchung der betreffenden Produkte vervielfacht sich damit. Da auch der Mitbewerb Programmdifferenzierung betreibt, kommt es so zu einem Verdrängungswettbewerb um das Facing dieser diversen Versionen bei Zielpersonen im Einzelhandel. Und nur Produkte, derer ein potenzieller Nachfrager angesichtig werden kann, können vom ihm auch gekauft werden. Eine weitere Restriktion liegt in der zunehmenden Komplizierung des Einkaufs zur Bedarfsdeckung. Ein möglichst breites Angebot an differenzierten Produkten führt nicht bei allen Nachfragern zum Gefühl besonders guter Bedienung durch einen Hersteller, sondern bei immer mehr Nachfragern zur Verunsicherung über die jeweilige Produktleistung (Consumer Confusion). Angesichts zunehmend komplexer Angebotsmerkmale sind Nachfrager immer mehr überfordert darin, die Unterschiede zwischen den Versionen heraus zu arbeiten und für sich zu bewerten. Im genannten Tafelschokoladen-Beispiel mag dies noch einfach sein, beim Haarshampoo, wo chemische Formeln, kosmetische Zusammenhänge und medizinische Wirkmechanismen eine große Rolle spielen, ist dies wesentlich schwieriger. Interessenten reagieren dann nicht selten mit Kaufverweigerung und Ausweichen auf ein Angebot mit klarerem Leistungsprofil. Am Ende kommt es nicht einmal darauf an, dem Nachfrager möglichst viel Auswahl zu bieten, sondern im Gegenteil nur eine Produktversion, und zwar gerade diejenige, die er benötigt. Schließlich führt die zunehmende Differenzierung auch zur Gefahr der Kannibalisierung unter den eigenen Produktversionen. Nachhaltig wird dies in neuerer Zeit im Rahmen des Automobilmarkts diskutiert, wo kostengünstige Plattformbzw. Modulkonstruktion und -fertigung dazu führen, dass die Palette matrixartiger Kombinationsmöglichkeiten zunehmend ausgeschöpft wird. Dadurch werden die einzelnen differenzierten Produkte aber einander so ähnlich, dass sie bei Zielpersonen mit klaren Kaufvorstellungen eher untereinander konkurrieren als mit außenstehenden Wettbewerbern. Dies ist aber fatal, weil dann einem mehrfachen Vermarktungsaufwand allenfalls ein Kaufabschluss gegenüber steht. Programmdifferenzierung macht daher nur Sinn, wenn die einzelnen Versionen hinreichend klar gegeneinander abgegrenzt sind, so dass für einen Käufer immer nur eine der Versionen ernsthaft in Betracht kommt. Bei Proliferation der Programme werden jedoch die Schnittmengen zwischen eigenen Produkten beinahe unvermeidlich immer größer und die zu konkurrierenden nehmen entsprechend relativ dazu ab.

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D. Angebotspolitik im Marketing

Beispiele für Programmdifferenzierungen finden sich durch Versionen bestehender Produkte als Light-Produkte, Vollwert-Produkte, Gourmet-Produkte, Mini-Produkte oder Öko-Produkte. Bei Airlines ergibt sich die Differenzierung als Versioning mindestens durch die Flugklassen Economy, Business und First. Kriterien sind hier Sitzabstand in cm, Mahlzeiten, Audio-/Videounterhaltung, Servicestandards, Lounge am ­ Boden, Freigepäckgrenze, Check in-Priorität, Boarding-Priorität, Ausstiegs-Priorität etc.

3.2 Programmstandardisierung Eine Programmstandardisierung bedeutet, dass auf voneinander abgehobene Produkte innerhalb einer Produktgruppe verzichtet wird und nur ein (oder wenige) Produkt(e) im Programm offeriert werden. Dies bietet den Vorteil einer prägnanten Profilierung des Angebots im Markt, dafür kann damit aber auch nur jeweils ein kleinerer Ausschnitt des Markts angesprochen werden. Eine angemessene Vielfalt kann dennoch durch Gleichteile-Produktion (Baukastenprinzip) dargestellt werden. Die Unterschiede werden deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass Ford Anfang der 1990er Jahre 20 Versionen des Fiesta anbot, Opel 34 Versionen des Corsa und Volkswagen gar 124 Versionen des Polo. Dem standen sieben Versionen des Micra bei Nissan, drei Versionen des 121 bei Mazda und gar nur eine Version des Starlet bei Toyota gegenüber. Volkswagen verwendete früher allein 20 verschiedene Sitze und acht unterschiedliche Kabelbäume für seine Modellreihen. Die darin verursachte Unwirtschaftlichkeit ist offensichtlich und macht ein Baukastenprinzip erforderlich, das heute in vielfältiger Form (horizontal/vertikal) in der Industrie praktiziert wird. Eine solche Programmstandardisierung konnte zuerst bei japanischen Automobilherstellern beobachtet werden. Dort wurden zwar zahlreiche Modell­linien (Einzelprodukte) hergestellt, diese jedoch jeweils nur in wenigen Versionen, die sich etwa durch verschiedene Motorisierungen unterschieden, angeboten. So konnten Rationalisierungsvorteile voll ausgeschöpft werden. Der Versuch, durch eine möglichst späte Heterogenisierung im Produktionsprozess ein komplexitätsreduzierendes Modulsystem aufzubauen, impliziert auch die durchgängige Entscheidung für eine eher magere oder eher üppige Ausstattung. Dabei hat man sich in Japan für letzteres entschieden, was in Verbindung mit dem durch niedrige Kosten (und lange Zeit unterbewerteter Währung) ermöglichten moderaten Preis zu einem bedeutsamen Wettbewerbsvorteil wurde. Im Übrigen bestand dazu auch ein faktischer Zwang, weil die Fahrzeuge wegen der langen Transportzeiten und hohen Fertigungseffizienz nicht auf Bestellung, wie anderswo üblich, sondern auf Vorrat produziert werden mussten. Differenzierte Versionen verboten sich damit von selbst. So wurde aus dem Nachteil ein Vorteil gemacht, zum niedrigen Preis kam sogar noch die vollständige Ausstattung. Die Programmstandar-

II. Programm-Submix der Angebotspolitik

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disierung ist zwischenzeitlich überall perfektioniert worden, so dass dieser Wettbewerbsvorteil dahin ist. Ein Beispiel für Programmstandardisierung ist die (horizontale)  PlattformStrategie im Volkswagen-Konzern. Hier gibt es folgende Plattformen: • Polo-Plattform (Aoo): VW Polo, Seat Ibiza, Seat Cordoba, Seat Arosa, Skoda Fabia u. a., • Golf-Plattform (Ao): Audi A3, Skoda Octavia, VW Golf, Audi TT, VW Jetta, VW New Beetle, Seat Altea, Seat León, VW Tiguan u. a., • Passat-Plattform (B): VW Passat, Audi A4, Audi A 5, Audi A6, Skoda Superb u. a., • C-Plattform: Audi A7, Passat CC u. a. • D-Plattform: Audi A8, VW Phaeton, • Van-Plattform: VW Sharan, Seat Alhambra u. a., • VW T4: VW Transporter. Hinzu kommt eine vertikale Modul-Strategie über die Modellreihen jeder Marke. Daraus resultieren enorme Einsparpotenziale, weil Kostendegressionseffekte genutzt werden können, zugleich jedoch auch eine enorme Komplexität. Die Vorteile der Programmstandardisierung liegen in folgenden Punkten: • Große Serien gleicher Teile führen zu schneller Kostendegression. Eine Aufwärts- und Abwärtskompatibilität in Aggregaten ist eher gewährleistet, weil die einzelnen Teile kompatibel sind. Es besteht eine hohe Servicefreundlichkeit durch einfaches Handling. Es kommt zur Vereinfachung des Kaufprozesses auf der Nachfragerseite. Die Dispositions-(Ersatzteile, Service etc.) und Distributionskosten bleiben geringer, da die Teilevielfalt geringer ist. Die Auslastung vorhandener Kapazitäten ist gleichmäßiger. Nachteile sind vor allem hingegen folgende: • Die Homogenisierung des Angebots fordert eher zu Preiskämpfen heraus. Dadurch entsteht ein erhöhter Wettbewerbsdruck. Es herrscht eine geringe Flexibilität auf Nachfrageänderungen (Differenzierung), und Präferenzen können nicht angemessen bedient werden. Es kommt zu keinem Know-how-Zuwachs im Umfeld des Angebots und damit zu neuen potenziellen Konkurrenten. Absatzschwankungen schlagen voll durch, da ein Ausgleich fehlt. Durch gleichzeitige Aufnahme neuer und Streichung bestehender Produkte innerhalb von Produktgruppen im Programm bei unveränderter oder veränderter Tiefe kommt es zur Bereinigung. Insgesamt ist festzustellen, dass die Programmbreite tendenziell sinkt, die Unternehmen sich also auf weniger Produkte konzentrieren, zugleich aber die Programmtiefe steigt, diese Produkte also immer differenzierter angeboten werden.

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D. Angebotspolitik im Marketing

4. Programmstruktur Das Absatzprogramm entspricht nur ausnahmsweise dem Produktionsprogramm. Der Grund liegt darin, dass Produkte, die eigen gefertigt sind, nicht selbst abgesetzt, sondern als OEM-Ware an andere, auch konkurrierende Anbieter, abgegeben werden. Das Absatzprogramm ist dann enger/flacher als das Produktionsprogramm. Oder dass Produkte fremd bezogen, aber nicht selbst hergestellt werden. Das Absatzprogramm ist dann breiter/tiefer (siehe Abbildung 15.

Produktionsprogramm Innerbetriebliche Leistungen

OEM-Produktion

Produktion unter eigener Marke

OEM-Integration

Absatz unter eigener Marke

Handelswarenzukauf

Absatzprogramm

Abbildung 15: Unterscheidung Produktions- und Absatzprogramme

OEM (Original Equipment Manufacturer) sind Fertigprodukthersteller, die vorproduzierte Komponenten in ihr Endprodukt einbauen. De facto handelt es sich dabei oft nur um den Einbau in ein Gehäuse mit dem Label des OEM, anzutreffen etwa in der UE-Branche, bei der die japanischen/koereanischen/chinesischen Originalhersteller dem Publikum gegenüber gar nicht mehr in Erscheinung treten. So finden sich in DVD-Recordern, TV-Geräten etc., fast aller Marken nur noch die Chassis weniger fernöstlicher OEM-Hersteller, die zur Nutzung von Größeneffekten Produktionsmengen auflegen, die sie unter eigenem Namen nicht vermarkten können und deshalb an Wettbewerber abgeben. Da sich jedoch die Kostenersparnis auf das gesamte Fertigungslos bezieht, kommt der OEM-Hersteller schließlich auch für seine zum Eigenbedarf gedachten Produktionsmengen in den Genuss niedrigerer Stückkosten. Andererseits erhalten OEM-Bezieher Teile zu Konditionen, die für sie bei Eigenfertigung nicht darstellbar sind. Insofern können beide Seiten zufrieden sein (Win-Win-Strategie). Vor allem erklärt sich auf diese Weise, wieso es für OEM-Hersteller sinnvoll ist, direkte Konkurrenten mit Aggregaten zu beliefern, nämlich immer dann, wenn die Kostenersparnis für den unter eigener Flagge zu vermarktenden Losanteil aufgrund von Größeneffekten höher einzuschätzen ist als Marktanteilsverluste aus Absätzen von mit dem Restlos belieferten Mitbewerbern. Der OEM-Hersteller überträgt weiterhin das Vermarktungsrisiko an den OEM-Bezieher, der näher am

II. Programm-Submix der Angebotspolitik

159

Endmarkt ist. Diese Marktnähe ist ihm selbst nicht möglich, weil es ihm an Nachfragervertrauen mangelt oder weil Protektionismus in manchen Ländern den weiteren Marktzugang unmöglich macht. Außerdem liefert er hoch standardisierte Teile, die erst von seinen Markenartikelabnehmern für den Endmarkt relativ aufwändig individualisiert werden. Da außerdem auf Endnachfragerseite kaum bekannt ist, dass das ausgewählte Produkt tatsächlich wesentliche Teile eines anderen, wahrscheinlich weniger vertrauenserweckenden Produzenten enthält, ist das akquisitorische Potenzial der Absatzmarke voll nutzbar. Dies kann dazu führen, dass ein Markenartikler mit OEM-Ware (z. B. Blaupunkt) bei identischer Leistung höhere Preise am Markt erzielt als der Originalhersteller (z. B. JVC). Außerdem profitiert der Markenartikler nicht nur von der mehr oder minder ausgiebigen Weitergabe der Kostenersparnis in seinem Einstandspreis, sondern auch vom gesammelten Know-how und vom hohen Qualitätsstandard seines Lieferanten. Vor allem werden Fixkosten vermieden, etwa aus FuE, Anlageinvestition, Sozialplan etc., und stattdessen weitgehend variable Kosten erreicht. Neue Technik ist sofort verfügbar, ohne endlose, risikoreiche Entwicklungszeiten eingehen zu müssen, und falls sich der gewünschte Markterfolg nicht einstellen will, wird, im Rahmen vereinbarter Lieferkontingente, der Bezug von Aggregaten eingestellt. Da die OEM-Hersteller weltweit tätig sind, findet sich für sie anderweitig sicherlich Ersatz, so dass sie einen internationalen Risikoausgleich betreiben und mit dem Restrisiko gut leben können. Handelsware wird demgegenüber fremd zugekauft und ohne wesentliche Beoder Verarbeitung im eigenen Herstellerprogramm abgesetzt. Zumeist erfolgt dies aus Gründen der kundenseitig so erwarteten Komplettierung des Angebots. Die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make or Buy) ist im Einzelnen von zahlreichen und individuellen Einflussgrößen abhängig. Eigen­ fertigung ist u. a. zu bevorzugen, wenn • fertigungstechnische Zwänge dies nahelegen, Selbstherstellung kostengünstiger ist, dadurch eine spürbar höhere Qualität erreicht werden kann, spezielles Knowhow erforderlich ist, vorhandene Kapazitäten besser ausgelastet werden können, durch Rückwärtsintegration freies Kapital investiert werden kann, vertriebliche Vorteile erzielbar sind oder mehr zeitliche Flexibilität erreicht ­werden kann. Fremdbezug ist u. a. zu bevorzugen, wenn • bestehende Gewerbliche Schutzrechte dazu zwingen, dadurch Kostenvorteile entstehen, infolge Spezialisierung eine bessere Qualität gewährleistet ist, das Knowhow von Zulieferern zu eigenem Nutzen materialisiert werden soll, dadurch bei Vollbeschäftigung noch eine Geschäftsausweitung möglich wird, dies zu geringeren finanzwirtschaftlichen Belastungen führt oder Elastizitätsvorteile entstehen.

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E. Entgeltpolitik im Marketing I. Preis-Submix der Entgeltpolitik 1.

Erkenntnisse der Preistheorie

1.1 Markteinteilungen Dem Preis, auch als Gebühr, Miete, Pacht, Zins, Tarif, Lohn etc. bezeichnet, kommt im Marketing-Mix eine zentrale Bedeutung zu. Er ist das monetäre Gegengewicht zu den Leistungen von Produkt, Kommunikation und Distribution und hat unmittelbaren Erlös- und Gewinneinfluss. Preise bilden sich in der Marktwirtschaft an Märkten. Als Markt wird die Gesamtheit der ökonomischen Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern hinsichtlich eines Guts innerhalb eines bestimmten Gebiets und eines bestimmten Zeitraums bezeichnet. Zur Charakterisierung bieten sich gängige Markteinteilungen an (siehe Abbildung 16). Märkte lassen sich zunächst nach Gütern, die dort verfügbar und übertragbar sind, charakterisieren. Dabei unterscheidet man Realgüter und Nominalgüter. Nominalgüter sind Geld, Kredit etc., Realgüter sind Sachgüter als materielle Güter und Dienste als immaterielle Güter. Diese Güter werden im Marketing Produkte genannt. Auf der Angebotsseite sind private und öffentliche Betriebe aktiv. Öffentliche Betriebe sind im Allgemeinen durch die Merkmale substanzielle Be­ teiligung staatlicher Institutionen, fehlendes Bestandsrisiko, Bedarfsdeckungsabsicht und Kontrahierungspflicht gekennzeichnet. Private Betriebe hingegen gehören natürlichen oder juristischen Personen, tragen ein hohes Betriebsrisiko, bearbeiten Märkte für gewöhnlich selektiv und konkurrierend zu anderen Betrieben. Private Betriebe unterteilen sich in Produzenten, Konsumenten und Wiederverkäufer. Betriebe sind auf Fremdbedarfsdeckung ausgerichtet und in drei Sektoren tätig, für die sich Preise bilden, in der Gewinnung von Roh- und Naturstoffen (= primärer Sektor), in der Be- und Verarbeitung industrieller Waren (=  sekundärer Sektor) oder in der Dienstleistung (= tertiärer Sektor). Auf der Nachfrageseite sind vier Gruppen von Wirtschaftssubjekten tätig. Konsumenten sind Letztverbraucher in privaten (originären) oder Verbands-(derivativen) Haushalten. Sie fragen Waren und Dienste für den eigenen Ge- bzw. Verbrauch

168

E. Entgeltpolitik im Marketing

Güterart

Realgüter

Nominalgüter

Angebotsseite

Öffentliche Betriebe

Private Betriebe

Nachfrageseite

Konsumenten

Produzenten

Institutionen

Händler

kommunikativ

kooperativ

kompetitiv

macht-/rollenbezogen

Gebiet

intranational

supranational

Zeitraum

punktuell

dauerhaft

Marktform

Monopol

Oligopol

Polypol

Mischformen

Seitenverhältnis

Verkäufermarkt

Käufermarkt

Stufigkeit

einstufig

zwei-/mehrstufig

Organisation

frei

reguliert

Zutrittsmöglichkeit

offen

geschlossen

Legalität

Weiße Märkte

Graue/Schwarze Märkte

Beziehungen

Abbildung 16: Gängige Markteinteilungen

nach. Private Produktionsbetriebe sind gewerbliche Nachfrager, die Güter erwerben, um sie als Inputfaktoren im Produktionsprozess einzusetzen und daraus ge- und verbrauchsnähere Güter zu produzieren. Öffentliche Institutionalbetriebe arbeiten ohne oder mit Wertschöpfung. Sie bestehen ohne oder mit eigener Rechtspersönlichkeit, erstere als Regiebetriebe, Staatsbetriebe, Sondervermögensverwaltungen, kommunale Betriebe etc., letztere als Körperschaften, Anstalten, Stiftungen, Kapitalgesellschaften etc. Handelsbetriebe fragen Güter nur nach, um sie ihrerseits ohne wesentliche Be- und Verarbeitung an private und gewerbliche Nachfrager weiterzuverkaufen. (Private) Wohnhaushalte sind entweder Einpersonen- oder Mehrpersonenhaushalte. Erstere bestehen aus einer alleinstehenden, geschiedenen, verwitweten, getrennt lebenden Person, letztere aus Kleinfamilie, Großfamilie (das ist eine solche, in der mehr als zwei Generationen oder nicht nur in gerader Linie verwandte Per-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

169

sonen leben), Wohngemeinschaft oder Lebensgemeinschaft („Wilde Ehe“). Haushalte sind immer auf Eigenbedarfsdeckung ausgerichtet. Die ökonomischen Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern sind Kommunikations-, Kooperations-, Wettbewerbs-, Macht- und Rollenbeziehungen: • Kommunikationsbeziehungen beruhen auf dem Informationsaustausch zwischen Marktteilnehmern verschiedener Stufen (vertikal) oder auf der gleichen Stufe (horizontal). • Kooperationsbeziehungen können ebenso vertikal oder horizontal angelegt sein. Typische gleich betriebliche Formen sind die Arbeitsgemeinschaft, die Bietergemeinschaft oder das Submissionskartell, typische ungleich betriebliche Formen sind die Generalunternehmerschaft, das offene und das stille Konsortium. • Wettbewerbsbeziehungen bedeuten Parallelkampf zur Erreichung eigener Ziele gegen konkurrierende andere, wobei diese im gleichen oder in anderen Märkten tätig sein können. • Machtbeziehungen bedeuten die Chance zur Durchsetzung eigener Ziele gegen widerstrebende andere. • Rollenbeziehungen schließlich beinhalten Verhaltenserwartungen an Markt­ partner. Nach dem Gebiet lassen sich intranationale und supranationale Märkte unterscheiden: • Supranationale Märkte finden landesgrenzenüberschreitend statt, sie werden auch Außenhandelsmärkte genannt und betreffen den Güteraustausch zwischen Wirtschaftssubjekten im Im- und Export. • Intranationale Märkte finden nur innerhalb eines Landes statt, sie werden auch Binnenmärkte genannt und betreffen den Güteraustausch zwischen Wirtschaftssubjekten innerhalb der Grenzen eines Staates. Bei den Großbetriebsformen kommt es zunehmend zu einer Internationalisierung der Geschäftstätigkeit. Nach dem Zeitraum lassen sich punktuelle und dauernde Märkte unterscheiden: • Punktuelle Märkte sind zeitlich begrenzt, einmalig oder wiederkehrend (z. B. Marktveranstaltungen). • Dauernde Märkte bestehen ohne zeitliche Begrenzung kontinuierlich fort. Betrachtet man nur die Relationen der Märkte untereinander, lassen sich verschiedene Kriterien anwenden: • Horizontale Beziehungen von Märkten drücken sich in der Marktform aus. Die Marktform teilt Märkte nach der Zahl der Teilnehmer auf der Angebots- und der Nachfragerseite ein. Elementare Marktformen sind das Monopol, das Oligopol und das Polypol. Zwischenformen sind das Teilmonopol und das Teiloligopol

170

E. Entgeltpolitik im Marketing

(= Marktmorphologie). Monopole sind nur relative Monopole, d. h. sie stehen in Substitutionswettbewerb zu anderen Märkten. Polypole sind selten, da sich meist raum-zeitgebundene relative Alleinstellungen ergeben. Die praktisch häufigste Marktform ist daher das (Teil-) Oligopol. • Vertikale Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern kommen im Marktseitenverhältnis zum Ausdruck. Ist die Angebotsseite dominant, handelt es sich um einen Verkäufermarkt, ist die Nachfragerseite dominant, um einen Käufermarkt, d. h., die Anbieter müssen größere Anstrengungen unternehmen, um zum Abschluss zu gelangen als die Nachfrager unternehmen müssen, um an Waren zu gelangen. Beim Käufermarkt bekommt also die Nachfrage- gegenüber der Angebotsseite ein Übergewicht im Transaktionsprozess, lassen sich die Ziele der Nachfrager demnach besser realisieren als die der Anbieter. Dies ist nur bei einem Angebotsüberschuss möglich. Dies ist typisch für Überflussgesellschaften und moderne Konsumgütermärkte. Beim Verkäufermarkt sind die Verhältnisse genau umgekehrt. Die Stufigkeit von Märkten kommt in der Marktstruktur zum Ausdruck: • Bei einstufigen Märkten gelangt Ware direkt vom Produzenten zu den Konsumenten. Dabei werden keine rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Mittler eingeschaltet. • Bei mehrstufigen Märkten hingegen sind solche Absatzmittler vorhanden. Dabei handelt es sich um Großhändler, Produktionsverbindungshändler und Einzelhändler. Außerdem unterscheidet man neben Absatzmärkten noch Beschaffungs-, Finanz-, Personalmärkte etc. Bei der Organisation von Märkten können normierte und ungebundene Märkte unterschieden werden. Normierte Märkte werden durch Marktveranstaltungen organisiert, wo das Treffen von Käufern und Verkäufern bewusst herbeigeführt wird. Ungebundene Märkte sind, außer den gesetzlichen Rahmenbedingungen, keinem Reglement unterworfen. In Bezug auf den Freiheitsgrad wird ein Markt frei genannt, wenn sich der Preis auf Basis der autonomen Entscheidungen der Marktteilnehmer bildet (Kontakt- und Kontraktfreiheit), reguliert ist er, wenn Dritte (Staat, Verbände etc.) in das Marktgeschehen eingreifen. Nach der Zutrittsmöglichkeit unterscheidet man geschlossene Märkte, etwa infolge Gewerblichen Rechtsschutzes, Gesetzes oder unternehmerischen Handelns, beschränkte Märkte, wo die Teilnahme an die Erfüllung bestimmter Voraussetzungen gebunden ist, und offene Märkte, bei denen der Marktzutritt jederzeit offen steht. Bei Marktschranken rechtlicher oder wirtschaftlicher Art liegt eine Zugangs- und/oder Abgangsbeschränkung vor, die Zahl der Akteure ist also konstant (geschlossener Markt), bei Fehlen solcher Eintrittsschranken liegt unbeschränk-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

171

ter Zugang vor (offener Markt), die Zahl der Akteure ist veränderlich. Die Art der Zutrittsschranken kann objektiver (z. B. Patent) oder subjektiver (z. B. Macht) Natur sein. Die Vielfalt der Märkte kann zudem nach weiteren Gesichtspunkten eingeteilt werden, u. a.: • nach den Gütergruppen als Konsumtivgütermarkt, Investivgütermarkt, Dienstleistungsmarkt, Sozialgütermarkt, entsprechend unterscheidet man P-(Konsum), I-(Investition), W-(Handel) und Ö-Märkte (Öffentlicher Bereich), • nach ihrer Legalität in legale (weiße) Märkte, unerwünschte, aber geduldete (graue) Märkte und verbotene (schwarze) Märkte, • nach der Zahl der Bedarfsträger um Märkte für Massenprodukte oder Individualprodukte.

1.2 Preisbildung 1.2.1

Mikroökonomische Grundzusammenhänge

Der Markt ist allgemein der ökonomische Ort des Tausches zwischen Produzenten und Konsumenten (Angebot und Nachfrage). Als vollkommen wird ein Markt bezeichnet, wenn folgende fünf Bedingungen erfüllt sind: • sachliche Gleichartigkeit der Güter (Homogenität und Fungibilität), • keine persönlichen Präferenzen (Bevorzugungen), • keine räumlichen Differenzierungen (Punktmarkt), • keine zeitlichen Differenzierungen, • vollständige Markttransparenz. Aus Vollkommenheit rührt keine Wertung, sondern nur die Aussage her, dass es auf einem vollkommenen Markt nur einen einheitlichen Preis für ein Produkt geben kann. Unvollkommen ist ein Markt, wenn eine der fünf genannten Bedingungen nicht zutrifft, dann können sich unterschiedliche Preise für gleichartige Produkte bilden. Die komplexen Zusammenhänge der Preisbildung werden zuweilen nur unvollständig nachvollzogen. Dieses Verständnis ist aber unerlässlich, um im gesamtwirtschaftlichen Rahmen einzelwirtschaftlich „richtige“ Preise zu setzen. Dabei kann man sagen, dass der relative Wohlstand der entwickelten Volkswirtschaften, etwa gegenüber zentralverwalterischen Systemen, vor allem auf der freien Preisbildung am Markt beruht.

172

E. Entgeltpolitik im Marketing

Dieser freien Preisbildung kommen als zentral empfundene, gesamtwirtschaftliche Funktionen zu: • Als Knappheitsindikator zeigt ein hoher Preis große Begehrtheit an und zieht damit Anbieter auf den Markt bzw. wehrt Nachfrager ab (und umgekehrt). Damit kommt dem Preis zugleich ein Angebotsanreiz zu. • Die Lenkungsfunktion des Preises sorgt für die Allokation der Produktionsfaktoren beim effizientesten Einsatz. • Der Preis hat auch Beschränkungsfunktion, indem er unnötige Nachfrage zurückhält oder verlagert. Dies ist bei erkennbaren Wachstumsgrenzen besonders bedeutsam. • Er ist Dringlichkeitsmaßstab für die subjektive Bedeutung von Bedürfnissen und spiegelt damit die aggregierten Nutzenpräferenzen wider. • Er bewirkt schließlich auch die Markträumung im Gleichgewicht, indem sich die Wirtschaftspläne der Mehrheit der Marktteilnehmer erfüllen.

Preis

Der Preis bildet sich im Wettbewerb im Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage am Markt (siehe Abbildung 17).

Angebot

Nachfragerrente Anbieterrente

Nachfrage

Menge

Abbildung 17: Preisbildung am funktionsfähigen Markt

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

173

Das Angebot nimmt üblicherweise mit steigendem Preis zu, die Nachfrage steigt hingegen mit sinkendem Preis. Dort, wo sich grafisch die beiden gegenläufigen Funktionen von Angebot und Nachfrage schneiden, bildet sich der Marktpreis. Ist die Angebotsmenge auf einem Markt größer als die Nachfragemenge, entsteht ein Angebotsüberhang, der auf funktionsfähigen Märkten zur gegenseitigen Preisunterbietung der Anbieter führt, bis ein Gleichgewichtspreis erreicht ist. Umgekehrt, also bei einem Nachfrageüberhang, führt die wachsende Preisbereitschaft der Nachfrager zur Erreichung eines höheren Gleichgewichtspreises. Einseitige Nachfragesteigerung führt zu einem höheren Marktpreis bei größerer Menge, weil, durch den höheren Preis angereizt, zusätzliches Angebot am Markt wirksam wird, das die gestiegene Nachfrage befriedigt, und umgekehrt. Einseitige Angebotssteigerung führt zu einem niedrigerem Marktpreis bei größerer Menge, weil durch den niedrigeren Preis zusätzliche Nachfrage aktiviert wird, die das steigende Angebot abnimmt, und umgekehrt. Der Gleichgewichtspreis bleibt nach seinem Zustandekommen konstant, weil beide Marktseiten ihre Wirtschaftspläne erfüllt sehen. Es sei denn, diese Wirtschaftspläne oder externe Einflussgrößen verändern sich. Dann kommt es zur beschriebenen Anpassung. Bei freier Preisbildung maximieren Anbieter und Nachfrager so im Gleichgewicht ihre jeweiligen Nutzen. Die Addition der individuellen Einzelnutzen führt zum größtmöglichen Gesamtnutzen für die Wirtschaft. Und damit, stark vereinfacht, zu maximalem Wohlstand für alle. Daher ist die freie Preisbildung von so entscheidender Bedeutung bzw. umgekehrt die Einschränkung der freien Preisbildung (wie etwa bei extrem hohem Staatsanteil unvermeidlich) verheerend. Alle Anbieter, die bereit gewesen wären, zu einem niedrigeren als dem Marktpreis anzubieten, streichen eine Produzentenrente ein, d. h. sie erhalten ihre Leistung am Markt zu einem höheren Preis honoriert als sie selbst akzeptiert hätten. Anbieter, die mit ihrer Preisforderung über dem Gleichgewichtspreis liegen, gehen hingegen leer aus. Umgekehrt profitieren Nachfrager, die bereit gewesen wären, einen höheren als den Marktpreis zu zahlen, in Form einer Konsumentenrente, d. h. der Differenz aus ihrer individuellen Preisbereitschaft und dem tatsächlichen Marktpreis. Sowohl Produzenten- als auch Konsumentenrente sind jedoch nicht von Dauer, da sich das subjektive Preisempfinden der Realität des Marktes nach und nach anpasst. Bei Marktungleichgewichten kommt es zu selbststeuernden Anpassungsprozessen. Anbieter weiten z. B. ihr Angebot bei Nachfrageüberhang aus. Dadurch steigt der Preis und die Nachfrage geht zugleich zurück. Es kommt durch diese gegenläufigen Bewegungen zum Angebotsüberhang. Der Preis sinkt. Das Angebot wird daraufhin zurückgefahren, während die Nachfrage zunimmt. Nun kommt es wieder zu einem Nachfrageüberhang und die Annäherung beginnt von vorn solange, bis sie sich im Gleichgewicht einpendelt (siehe Abbildung 18).

174

E. Entgeltpolitik im Marketing

Angebotsüberhang Angebot

PG1

Nachfrage

P ad

Nachfrageüberhang

X ad

XG1

X ad

Menge

Abbildung 18: Preiskonvergenz im funktionsfähigen Markt

Dies funktioniert solange reibungslos, wie es keine Wettbewerbsbeschränkungen am Markt gibt. Besteht hingegen dauerhaft ein Angebots- oder Nachfrageüberhang, handelt es sich um einen Käufer- bzw. Verkäufermarkt. Im Verkäufermarkt müssen Nach­ frager die größeren Anstrengungen unternehmen, um zum Abschlusserfolg mit Anbietern zu gelangen. Dies ist kennzeichnend für staatlich gelenkte Wirtschaftssysteme. Im Käufermarkt hingegen müssen Anbieter größere Anstrengungen unternehmen, um zum Abschlusserfolg mit Nachfragern zu kommen als diese. Dies ist kennzeichnend für entwickelte marktwirtschaftliche Systeme. Als Einflussgrößen für die Preisbildung gelten der Wettbewerb, die Nachfrage, die Reglementierung, die Kosten und die Betriebsziele. Alle wirken simultan auf Leistungen ein, daher ist es wichtig, ihre wesentlichen Bestimmungsfaktoren zu kennen und einzelbetrieblich zu berücksichtigen. Zwischen der Höhe der nachgefragten Gütermenge und dem Preis besteht (regel­mäßig) eine Beziehung derart, dass bei steigendem Preis die Nachfrage abnimmt bzw. diese mit sinkendem Preis zunimmt. Diese Beziehung wird durch die Nachfragefunktion ausgedrückt, welche die Aneinanderreihung aller Preis-Mengen-Kombinationen ist, die Nachfrager in einer gegebenen Situation an einem Markt zu realisieren bereit sind. Preisveränderungen führen zu Nachfrageveränderungen in unterschiedlichem Ausmaß. Ist die Nachfrageänderung größer als die

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

175

Preisänderung, ist eine elastische Nachfrage gegeben. Die Kurve verläuft, grafisch gesehen, flach, der Elastizitätskoeffizient (Quotient aus relativer Mengenänderung aufgrund einer relativen Preisänderung) ist  1. Entspricht das Ausmaß der Nachfrageveränderung genau dem der Preisveränderung, ist der Elastizitätskoeffizient = 1. Der Zusammenhang kann linear oder nicht-linear (gekrümmt) verlaufen. Eine nicht preisinduzierte Nachfragesteigerung drückt sich, grafisch gesehen, durch eine Parallelverschiebung der Nachfragefunktion aus, und zwar in Richtung Koordinatenursprung bei Nachfragerückgang und weg vom Koordinatenursprung bei Nachfrageanstieg. Gründe dafür sind die Preisveränderung bei konkurrierenden Gütern, Erwartungen von Preisänderungen beim betreffenden Gut, die Veränderung der Einkommen der kaufenden Haushalte, eine Zunahme der Bedarfsträger etc. Die aggregierten Nachfragefunktionen für einzelne Güter bilden die gesamtwirtschaftliche Nachfragefunktion. Gleiches gilt für die Angebotsfunktion. Bei unveränderter Angebotsfunktion bewirkt eine veränderte Nachfragefunktion einen steigenden Preis bei steigender Menge (weg vom Ko­ordinatenursprung) bzw. einen sinkenden Preis bei sinkender Menge (hin zum Koordinatenursprung). Betrachtet man Nachfrage- und Angebotsseite unter den Annahmen des vollkommenen Marktes, der vollständigen (atomistischen) Konkurrenz und fehlender Eingriffe, so bildet sich der Marktpreis dort, wo die nachgefragte und die angebotene Menge gleich sind. Bei allen Preisen, bei denen die nachgefragte Menge größer ist als die angebotene, herrscht Nachfrageüberhang (Verkäufermarktsituation), und es bleibt Nachfrage unbefriedigt. Bei allen Preisen, bei denen die nachgefragte Menge geringer ist als die angebotene, herrscht Angebotsüberhang (Käufermarktsituation), und es bleibt Angebot ohne Absatz. Im Gleichgewichtspunkt gehen die Pläne beider Marktseiten hingegen komplett auf. Liegt ein Preis über dem Gleichgewichtspreis, werden die Anbieter sich aufgrund des Angebotsüberhangs gegenseitig in der Preisforderung unterbieten und sich damit in Richtung Gleichgewichtspreis bewegen. Liegt ein Preis unter dem Gleichgewichtspreis, werden die Nachfrager sich aufgrund des Nachfrageüberhangs gegenseitig im Preisgebot überbieten und sich damit ebenfalls in Richtung Gleichgewichtspreis bewegen. Damit kann (auf funktionsfähigen Märkten) nur der Gleichgewichtspreis von Dauer sein. Dort kann derjenige Nachfrager seinen Bedarf decken, der gerade noch bereit ist, den geforderten Preis zu bezahlen bzw. derjenige Anbieter kann seine Güter verkaufen, der gerade noch bereit ist, den angebotenen Preis zu akzeptieren. Verändert sich die Angebotsfunktion bei unveränderter Nachfragefunktion, so ergibt sich ausgehend vom Ungleichgewicht ein neuer Gleichgewichtspreis, und zwar bei einem niedrigeren Preis bei höherem Angebot und bei einem höherem Preis bei niedrigerem Angebot. Verändert sich die Nachfragefunktion bei unver-

176

E. Entgeltpolitik im Marketing

änderter Angebotsfunktion, so ergibt sich ebenfalls vom Ungleichgewicht ausgehend ein neuer Gleichgewichtspreis, und zwar bei einem höheren Preis bei höherer Nachfrage und bei einem niedrigerem Preis bei niedriger Nachfrage. Es kommt somit zu Anpassungsprozessen weg vom alten hin zum neuen Gleichgewichtspreis. Dies wird (komparativ-statisch) durch das Cobweb-Theorem veranschaulicht. Die Preisänderung ist umso größer, je steiler (unelastischer) die Angebots- und Nachfragefunktionen verlaufen, die Mengenänderung ist umso größer, je flacher (elastischer) sie verlaufen. 1.2.2 Marktordnung Als Markt wird die räumlich und zeitlich abgegrenzte Menge aller aktuellen und potenziellen Käufer bezeichnet, die ein ähnliches Problem haben sowie die Menge der aktuellen und potenziellen Verkäufer, von denen diese erwarten, dass sie ihr Problem lösen können. Märkte sind raum-zeitlich definiert und sachlich begrenzt. Die Marktabgrenzung kann ein- oder mehrdimensional erfolgen. Eine Marktordnung stellt die Gesamtheit von Maßnahmen und Instrumenten zur Lenkung oder Beeinflussung von Angebot und Nachfrage dar. Diskretionäre Eingriffe bedeuten eine erhebliche Belastung der Marktmechanik und führen immer zu Effizienzverlusten. Diese werden von der Politik dennoch in großem Umfang in Kauf genommen, um das Gemeinwohl zu fördern oder einzelne Interessen­ gruppen zu schützen. Häufig findet eine Unterscheidung der Märkte nach objektiven Gesichtspunkten (Anzahl der Marktteilnehmer) oder subjektiven Gesichtspunkten (Verhaltensweise der angebotsseitigen Marktteilnehmer) statt. Bei ersterem unterscheidet man ein einfaches Marktformenschema, wenn die Marktanteile der einzelnen Teilnehmer annähernd gleich sind, oder ein erweitertes Marktformenschema, wenn daneben die abweichende relative Größe der Teilnehmer berücksichtigt wird. Die Marktform ist ein wesentlicher Bestimmungsfaktor zur Preisbildung. Üblich ist eine Strukturierung von Märkten durch Aufteilung sowohl der Angebots- wie auch der Nachfrageseite in: • bilaterales Monopol als Monopol auf der Angebotsseite und Monopson auf der Nachfrageseite, • Angebotsmonopol als Monopol bei vielen Nachfragern, • Nachfragemonopol als Monopson bei vielen Anbietern, • beschränktes Angebotsmonopol als Oligopol bei wenigen Nachfragern, • beschränktes Nachfragemonopol als Oligopson bei wenigen Anbietern, • bilaterales Oligopol als Oligopol auf der Angebotsseite und Oligopson auf der Nachfrageseite, • Angebotsoligopol als Oligopol bei vielen Nachfragern,

177

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

• Nachfrageoligopol als Oligopson bei vielen Anbietern, • Bilaterales Polypol als Polypol auf der Angebotsseite und Polypson auf der Nachfrageseite. Eine Erweiterung ergibt sich, wenn man folgende Mischkriterien hinzunimmt (siehe Abbildung 19): Nachfrageseite Angebotsseite ein großer

ein großer

ein großer und viele, wenige oder zwei große (ein) kleine(r)

bilaterales Monopol

teilmonopo- monopsoni- ologopsoni- teiloligoplistisch stisch sonistisch stisch beschränkbeschränk- beschränkbeschränktes tes tes tes Dyopol Monopol Monopol Monopol

ein großer teilmonopound viele, listisch wenige oder beschränk(ein) kleites ne(r) Monopol

wenige mittelgroße und wenige viele, weni- viele kleine mittelgroße ger oder(ein) kleine(r)

Monopol

bilaterales Teilmonopol

teilmonopsonistisch beschränktes Dyopol

oligopsonistisch beschränktes Teilmonopol

teiloligopsonistisch beschränktes Teilmonopol

Teilmonopol

zwei große

monopolistisch beschränktes Dyopol

teilmonopolistisch beschränktes Dyopol

bilaterales Dyopol

oligosopnistisch beschränktes Dyopol

teiloligopsonistisch beschränktes Dyopol

Teildyopol

wenige mittelgroße

oligopolistisch beschränktes Monopson

oligopolistisch beschränktes Teilmonopson

oligopolistisch beschränktes Dyopol

bilaterales Oligopol

teiloligopsonistisch beschränktes Oligopol

Oligopol

teiloligopo- teiloligopo- teiloligopo- teiloligopolistisch be- listisch be- listisch be- listisch beschränktes schränktes schränktes schränktes TeilDyopson Oligopson Monopson monopson

bilaterales Teiloligopol

Teiloligopol

Teiloligopson

bilaterales Polypol

wenige mittelgroße und viele, wenige oder (ein) kleine(r)

viele kleine

Monopson

Teilmonopol

Teildyopson

Oligopson

Abbildung 19: Marktmorphologie-Schema

• Teilmonopol mit einem dominanten und mehreren kleinen Anbietern, • Teiloligopol mit wenigen dominanten und mehreren kleinen Anbietern, • Teilmonopson mit einem dominanten und mehreren kleinen Nachfragern, • Teiloligopson mit wenigen dominanten und mehreren kleinen Nachfragern, • Dyopol mit zwei Marktteilnehmern auf den jeweiligen Marktseiten (auch ­Dyopson).

178

E. Entgeltpolitik im Marketing

Beispiele für die verschiedenen Marktformen sind folgende: • viele Anbieter/viele Nachfrager: Büromaterialhandel, • wenige Anbieter/viele Nachfrager: Mineralölkonzerne, • ein Anbieter/viele Nachfrager: DPWN AG (b.a.W. Briefpost), • viele Anbieter/wenige Nachfrager: Nahrungsmittelhersteller beliefernde Landwirte, • wenige Anbieter/wenige Nachfrager: Filmproduktionen, • ein Anbieter/wenige Nachfrager: Rediskontierung von Wechseln, • viele Anbieter/ein Nachfrager: Autobahnbauer, • wenige Anbieter/ein Nachfrager: Kampfflugzeughersteller, • ein Anbieter/ein Nachfrager: Tarifparteien. Ist die Homogenitätsbedingung nicht erfüllt, handelt es sich jeweils um unvollkommene Märkte, ausgedrückt durch die Begriffe Polypoloid bei vielen Anbietern, Oligopoloid bei wenigen Anbietern, Monopoloid bei nur einem Anbieter bzw. Polypsonoid bei vielen Nachfragern, Oligopsonoid bei wenigen Nachfragern und Monopsonoid bei nur einem Nachfrager. Ist die Markttrans­ parenz nur vorüber­gehend nicht gegeben, handelt es sich um temporär unvollkommene Märkte. Die inhaltliche Beschreibung der drei Grundformen stellt sich wie folgt dar: • Der Monopolfall ist gegeben, wenn ein Marktteilnehmer damit rechnet, dass sein Markterfolg allein vom Verhalten der anderen Marktseite, nicht jedoch von der Preispolitik Anderer auf der gleichen Marktseite abhängt oder diese Anderen erst gar nicht vorhanden sind. Die Preise anderer Anbieter sind für ihn unbedeutend. Auf die Festsetzung seines Preises haben Konkurrenten keinen Einfluss. Eine solche komfortable Situation ist nur selten möglich, weil totale Konkurrenz vorherrscht. • Der Oligopolfall ist gegeben, wenn ein Marktteilnehmer damit rechnet, dass sein Markterfolg von seinen eigenen preispolitischen Maßnahmen und vom Verhalten der Teilnehmer der anderen wie der eigenen Marktseite abhängt. Und er erwartet, dass Änderungen im Einsatz seines Marketing-Mix die Konkurrenten zu Verhaltensänderungen veranlassen, was zu einer Ambivalenz zwischen Wirtschaftsfrieden, -kampf und -verständigung führt. Es besteht eine wechselseitige Abhängigkeit (Interdependenz). • Der Polypolfall ist gegeben, wenn ein Marktteilnehmer damit rechnet, dass sein Markterfolg von seinem eigenen Verhalten, vom Verhalten sowohl der anderen wie auch der eigenen Marktseite abhängt, er jedoch nicht erwartet, dass eine Änderung seines Verhaltens Konkurrenten zu Gegenreaktionen veranlasst. Konkur-

179

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

renzeinflüsse werden also berücksichtigt. Der einzelne Anbieter vermutet aber, dass auf seine Preisänderung von Konkurrenten nicht mit Preisänderungen reagiert wird. 1.2.3 Marktformen Sinnvoll ist auf mittlere Sicht wohl nur eine Verhaltensweise, die der morphologischen Marktform entspricht. Sind Preise und Leistungen der an einem Markt angebotenen Leistungen jeweils gleich, handelt es sich um den homogenen Wettbewerb der vollkommenen Konkurrenz. Sind entweder Preise oder Leistungen der angebotenen Leistungen ungleich, handelt es sich um den Preis- bzw. Leistungswettbewerb der unvollkommenen Konkurrenz. Sind sowohl Preise als auch Leistungen jeweils ungleich, liegt der monopolistische Wettbewerb der überwiegenden Marktrealität vor (siehe Abbildung 20).

Marktform

Situation des/der Marktteilnehmer(s)

Verhaltensweise

Monopol / Monopson

Independenz

Isoliert autonome Strategie

Oligopol auf vollkommenem Markt

Interdependenz

Konjekturale Strategie

Oligopol auf unvollkommenem Markt

Interdependenz / Independenz

Konjekturale oder autonome Strategie

Polypol auf vollkommenem Markt (atomistisch)

Independenz vom einzelnen, Dependenz von der Gesamtheit aller Konkurrenten

Autonome Mengenanpassung

Polypol auf unvollkommenem Markt (polypolistisch)

Starke Independenz vom einzelnen, schwache Dependenz von der Gesamtheit aller Konkurrenten

Autonome Strategie

Bilaterales Monopol

Starke gegenseitige Abhängigkeit von der anderen Marktseite

Allgemeine Verhandlung (Optionsfixierung bzw. -empfang)

Bilaterales Oligopol

Schwache gegenseitige Abhängigkeit von der anderen Marktseite

Ambivalentes Ungleichgewicht, allgemeine Verhandlung oder Kampf

Abbildung 20: Marktformen und Verhaltensweisen

180

E. Entgeltpolitik im Marketing

Ziel im Marketing ist die Monopolisierung von Märkten für die angebotenen Leistungen. Dabei stellen sich folgende Ausgangssituationen: • Ein vollkommenes Monopol entsteht, wenn es für ein Angebot kein Substitu­ tionsangebot gibt. Betrachtungsbasis kann die totale Konkurrenz um die Kaufkraft sein, die Bedürfniskonkurrenz um gleiche Nutzen (vertikal) oder die Produktkonkurrenz um gleiche Angebote (horizontal). • Ein natürliches Monopol beruht auf nicht korrigierbaren Wettbewerbsbeschränkungen, etwa aus Ressourcen wie Bodenschätzen, Standorten, Nutzungsflächen etc. Zu denken ist in diesem Zusammenhang etwa an Ölfundstellen der Mineral­ ölkonzerne. • Ein künstliches Monopol beruht auf nicht willkürlichen, damit prinzipiell korrigierbaren Wettbewerbsbeschränkungen aus mangelnder Mobilität oder Transparenz bei Marktpartnern. Hier setzen strukturelle Maßnahmen der Politik an. • Ein prozessuales Monopol liegt vor, wenn ein Anbieter durch Schutzrechte oder technischen Fortschritt einen Vorsprung vor anderen genießt. Gleiches gilt für die Phase des marktleistungsbedingten Vorstoßes, der als Anreiz unverzichtbar ist. Nur künstliche, willkürliche Monopole, die nicht leistungsbedingt sind, beruhen auf Marktmacht und stellen damit unbillige Freiheitsbeschränkungen dar, die Gegenstand des Wettbewerbsschutzes sind. Alle anderen Formen sind legale Ergebnisse erfolgreicher Monopolisierung von Märkten über aktive Bereiche des Angebots. Die individuelle Angebotsfunktion im vollständigen Polypol verläuft bei kurzfristiger Betrachtung linear ohne Steigung grafisch gesehen parallel zur Mengenachse in Höhe des Marktpreises. Für den einzelnen Anbieter ist der Preis also ein Datum, er kann keine Preispolitik betreiben, sondern nur eine Mengenpolitik. Die Erlösfunktion ist daher eine Gerade, die linear, vom Koordinatenursprung ausgehend, steigt. Die maximale Absatzmenge ergibt sich an der Kapazitätsgrenze des einzelnen Anbieters. Die gewinnmaximale Absatzmenge ergibt sich dort, wo die Differenz zwischen Erlösfunktion und Gesamtkostenkurve am größten ist. Dies ist bei als linear unterstelltem Kostenverlauf wiederum an der jeweiligen Kapazitätsgrenze des Anbieters der Fall, bei einem ertragsgesetzlichen Kostenverlauf zwischen den zwei Break Even-Mengen, grafisch im Punkt, wo eine Parallelverschiebung der Erlösfunktion an die Kostenkurve zur Tangente wird bzw. in der Stückbetrachtung dort, wo die Grenzkostenkurve die Stückkostenkurve ­schneidet. Im anderen Extrem des (vollkommenen) Monopols ist der Preis ein Aktionsparameter des Anbieters. Der Monopolist „liest“ daher die für ihn realisierbaren Preis-Mengen-Kombinationen an der Nachfragekurve ab, d. h. mit steigendem Preis fällt die Nachfrage und umgekehrt. Die Reaktion der Nachfrage auf eine Preisveränderung ist umso größer, je höher der Ausgangspreis ist, d. h. eine

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

181

Preiserhöhung führt zu einem überproportionalen Nachfragerückgang, und umgekehrt. Die Elastizität ist > −1. Dies hat zur Folge, dass dann das Produkt aus Preis und Menge, der Erlös fällt, und umgekehrt. Die Reaktion der Nachfrage auf eine Preisveränderung ist umso geringer, je niedriger der Ausgangspreis ist, d. h. eine Preiserhöhung führt zu einem unterproportionalen Nachfragerückgang, der Erlös steigt, und umgekehrt (Elastizität  0 (es wird unterstellt, dass dem Geschenk ein Leistungsnutzen zukommt). Ein weiteres Beispiel sind bestimmte beitragsfreie Sozialleistungen (Free Rider-Problem), die zu im Ergebnis inakzeptabler, dauerhafter Alimentation führen (siehe Abbildung 40).

Hohe Leistung/ Qualität

PreisLeistungsQuotient < 1 Geringer Preis/ Kostenaufwand

PreisLeistungsQuotient = 1

PreisLeistungsQuotient = 1

Hoher Preis/ Kostenaufwand PreisLeistungsQuotient > 1

Geringe Leistung/ Qualität

Abbildung 40: Mechanik der Preis-Leistungs-Relation

234

E. Entgeltpolitik im Marketing

Der Quotient bewegt sich umgekehrt gegen ∞, wenn diese Leistung von einem Gut in keiner Weise erbracht wird, dafür jedoch ein Preis zu zahlen ist (Zähler > 0, Nenner = 0). Das ist bei bestimmten Formen der Verschwendung, aber auch bei völlig überzogenen Luxusgütern gegeben. Sofern eine Leistung nicht positiv, sondern negativ zu bewerten ist (z. B. Schadstoffemission), kann der Quotient ausnahmsweise sogar negativ werden ( 0 und =  1. An der oberen Grenze ist ein Kauf wirtschaftlich gerade eben noch sinnvoll, denn dort entspricht die gebotene Leistung genau dem geforderten Preis. Für Werte >1 fehlt diese Äquivalenz, und da die gebotene Leistung niedriger als der dafür geforderte Preis eingeschätzt wird, unterbleibt folgerichtig ein Kauf. Die Werte in Zähler und Nenner des Preis-Leistungs-Quotienten unterliegen erheblichen Einflüssen. Der Wert des Preiszählers bewegt sich seinerseits zwischen einem unteren und einem oberen Grenzwert. Die untere Grenze (Mindestpreis) wird aufgrund des Phänomens der Überstrahlung des Preises eines Angebots auf dessen Leistungsnutzen dort erreicht, wo von einem erstaunlich niedrigen Preis auf mangelnde Leistung (z. B. Qualität) eines Guts geschlossen wird. Eine obere Grenze (Höchstpreis) ergibt sich aus dem Limit für die generelle Preisbereitschaft, d. h. der Unwilligkeit, einen bestimmten, subjektiv vorab fixierten Preis, der etwa auf Erfahrung oder Vergleich beruht, bei der Anschaffung eines Guts zu überschreiten. Ebenso unterliegt der Leistungsnenner oberen und unteren Grenzwerten. Ein unterer Grenzwert (Mindestleistung) wird dort erreicht, wo bestimmte, als unverzichtbar angesehene Funktionsanforderungen nicht mehr erfüllt werden (z. B. elementare Komfortfeatures bei technischen Gebrauchsgütern). Ein oberer Grenzwert wird dort erreicht, wo die zusätzlich angebotene Leistung für den Käufer nicht mehr sinnvoll nutzbar ist, der gebotene Mehrwert vielleicht sogar irritierend wirkt und keinen Mehrnutzen repräsentiert, der die hohe Geldausgabe zu rechtfertigen vermag. Innerhalb der angegebenen Grenzwerte für Preis und Leistung ergibt sich für jede zur Kaufentscheidung anstehende Ware ein individueller Quotient, der über deren Preis-Leistungs-Relation und damit über das Ausmaß der individuellen Kaufattraktivität Aufschluss gibt. Diese Preis-Leistungs-Relation unterliegt jedoch mannigfaltigen Schwankungen. So weicht der Quotient für ein und dasselbe Gut interpersonell womöglich erheblich voneinander ab. Als Einflussgröße sei nur die persönliche Konsum­ neigung genannt, also das Konsumausmaß, das zur subjektiven Lebensführung als angemessen betrachtet wird. Hier gibt es eher sparsam veranlagte Personen (Zukunftskonsum) und eher hedonistisch veranlagte (Yuppies). Geradezu groteske Ausmaße können Abweichungen im Bereich der Hobbys annehmen, wo das per-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

235

sönliche Engagement zur irrationalen Übersteigerung normaler Marktwerte führt. Ebenso sind bei ein und derselben Person Schwankungen zu verzeichnen, etwa in Abhängigkeit vom jeweiligen Preisentscheidungsumfeld. So mag die animierende Atmosphäre im Erlebnishandel ebenso zu einer günstigeren Wertung (niedrigerer Quotient) führen wie der Einfluss kaufbegleitender Personen (Prestige) oder die Zweckbestimmung für einen besonderen Anlass (Festlichkeit). Zudem unterliegt die Wertung Änderungen im Zeitablauf, so etwa in den unterschiedlichen Phasen des Familienlebenszyklusses. Ebenso führen saisonale Faktoren (z. B. Urlaub) zu temporären Änderungen in der Preis-Leistungs-Bewertung. Weiterhin schwankt die Bewertung mit den regionalen Umfeldgegebenheiten. Allein innerhalb eines Kulturbereichs sind hierzulande z. B. die Schwaben für ihre hohe Sparneigung bekannt, d. h. sie stellen höhere Anforderungen an den Schwellenwert des Quotienten zugunsten eines Kaufentscheids, während viele Großstädter eine hohe Konsumneigung an den Tag legen, d. h. sie sind unkritischer und ausgabenfreudiger. Außerdem verändert sich die Einordnung des Preis-LeistungsVerhältnisses mit der Dringlichkeit einer Bedarfsdeckung. Lebensnotwendige Anschaffungen unterliegen demnach geringeren Anforderungen an den Schwellenwert als leicht verzichtbare. Neben diesem objektiven kann sich aber auch ein subjektiver Kaufdruck aufbauen. Ein Beispiel für solchen internalen Kaufdruck stellt der Wunsch nach Selbstbelohnung durch den Bezug attraktiver Güter dar, deren Preis-LeistungsQuotient unter diesem Aspekt positiv beeinflusst wird. Ein Beispiel für externalen Kaufdruck liegt bei einer Anschaffung, von der nennenswerte Signalwirkung auf das soziale Umfeld ausgeht, vor. Weiterhin ist das frei verfügbare Einkommen relevant für die Preis-Leistungs-Entscheidung, da der Anteil fixer, zumindest kurzfristig nicht beeinflussbarer Ausgabepositionen und des dabei verbleibenden Resteinkommens bedeutsam ist. Jedes Individuum trifft unter Berücksichtigung dieser Einflussgrößen seine subjektive Entscheidung über Preis und Leistung, und damit über den Quotienten. Theoretisch werden diese Quotienten in aufsteigender Reihenfolge, d. h. absteigender Folge ihres Preis-Leistungs-Verhältnisses aufgelistet. Da die Anzahl der gewünschten Kaufobjekte erfahrungsgemäß die der realisierbaren überschreitet, ergibt sich eine praktische Beschränkung durch die Budgetlinie des Haushalts bzw. der zahlenden Person. Alle Güterkäufe, die kumuliert diese Budgetgrenze nicht überschreiten, werden danach realisiert. Da das Budget periodenbezogen ist, bleibt die Möglichkeit, die derzeit nicht realisierbaren Kaufprojekte auf die nächste Budgetperiode zu verschieben, die betreffenden Kaufprojekte mangels Attraktivität ganz aus dem subjektiven Einkaufsprogramm zu eliminieren oder zumindest so lange zurückzustellen, bis eine Bezugsquelle mit niedrigerem Preis und/oder höherer Leistung ausfindig gemacht werden kann, wodurch sich das betreffende Produkt in der Prioritätenliste weiter vorn platziert. Ist man dazu nicht bereit, kann durch Kreditinanspruchnahme der Budgetrahmen auch kurzfristig erweitert werden, wobei allerdings die Gefahr des Overbuying besteht.

236

E. Entgeltpolitik im Marketing

Diese Budgetlinie i. S. d. diskretionären Einkommens impliziert bereits alle subjektiven Einflussfaktoren. Die idealtypische Abfolge gilt allenfalls nicht für Spontankäufe, die planerisch nicht im subjektiven Kaufprogramm berücksichtigt werden können. Für diese Fälle wird in der Haushaltspraxis ein Teilbudget reserviert, das unabhängig von den ohnehin geplanten Kaufprojekten ausgeschöpft oder, falls nicht erforderlich, dem Budgetspielraum der nächsten Periode zugeschlagen bzw. gespart werden kann. Alle Käufe innerhalb der Budgetlinie werden sodann planmäßig realisiert. Das Ziel jedes Anbieters muss darin liegen, dass seine angebotenen Produkte zu den Kaufprojekten gehören, die von einer möglichst großen Vielzahl von Zielpersonen präferiert werden. Der Anbieterseite stehen dazu verschiedene Maßnahmen zur Verfügung, um die Wahrscheinlichkeit der Berücksichtigung des eigenen Angebots zu erhöhen. Dazu gehört: • die Verbesserung der Leistung bei gleichem Preis (Same for More). Dies wird z. B. von Automobilherstellern bei Produktaufwertungen oder Facelifts praktiziert. Die Leistung wird, allerdings oft nur unwesentlich, erhöht, während der Preis unverändert bleibt. • die Senkung des Preises bei unveränderter Leistung (Same for less). Dies erfolgt z. B. regelmäßig beim Sonderangebot, wobei es sich sowohl um plan­ mäßige Preissenkungen (etwa beim Sonderverkäufen im Handel) als auch um solche handelt, die fremdinduziert sind (etwa bei Auslaufmodellen nach einem Modellgenerationswechsel). • die Verbesserung der Leistung bei sinkendem Preis (More for less). Dies wird z. B. durch Ausnutzung von Skaleneffekten aus Größendegression, Technologievorsprung oder Erfahrungskurve dort realisiert, wo Kostenermäßigungen im Preis weitergegeben werden (etwa bei elektronischen Gebrauchsgeräten). In der Einführungsphase ist dies zudem eine wirksame (Penetrations-)Strategie zum Aufbau von Marktvolumen und zur Abwehr potenzieller Konkurrenten. • die überproportionale Verbesserung der Leistung im Vergleich zur vorgenommenen Preiserhöhung (More for more than more). Dies findet sich etwa bei technischen Gebrauchsgütern. Der Hersteller spekuliert darauf, dass möglichst große Teile der Zielgruppe die angebotene Mehrleistung höher werten als die damit verbundene Preisanhebung, die Kaufwahrscheinlichkeit also steigt. • die überproportionale Senkung des Preises im Vergleich zur erfolgten Leistungsverringerung (Less for less than less). Dies ist etwa in der Automobil­ industrie bei Einsteigermodellen anzutreffen, die zur Abrundung der Typenreihe nach unten lanciert werden und dort Eroberungen bewirken, die im Zuge einer Produktkarriere zur Markenloyalität bei steigenden Kaufwerten im Zeitablauf führen. Die Beurteilung der Preis-Leistungs-Relation infolge solcher Maßnahmen entzieht sich jedoch einer operationalen Einordnung. Denn sowohl Preis als auch

237

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

Leistung unterliegen selbst wiederum Veränderungen. So ist der Angebotspreis vom Verhandlungspreis zu unterscheiden. Die Differenz stellt eine Erlösschmälerung auf Seiten des Anbieters und ersparte Kosten auf Seiten des Nachfragers dar. Durch diese Änderung des Zählers (Preis) ändert sich zwangsläufig der gesamte Quotient und damit die relative Position des Kaufprojekts in der Präferenzrangordnung. Außerdem ist die Leistung als solche nicht homogen, sondern setzt sich selbst aus einem mehr oder minder großen Anteil objektiver (Haupt-)Leistung und subjektiver (Neben-)Leistung zusammen. Dies gilt etwa für Low InterestProdukte, die primär der Grundnutzenbefriedigung dienen. Andererseits kommt es nicht selten vor, dass sich die Gesamtleistung aus objektiver (Neben-)Leistung und subjektiver (Haupt-)Leistung zusammensetzt, wie dies etwa bei Me too-Produkten der Fall ist, die eine Profilierung vor allem über immaterielle Zusatznutzenstiftung erfahren. Schließlich ist auch die Bedarfsfunktion des Individuums inkonsistent, d. h., sie ändert sich anlassbezogen oder periodisch und unterliegt Manipulationen (extern etwa durch kaufappellierende Auslobung von Werbungtreibenden und intern durch das wechselnde Zusammenspiel der aktivierenden Variablen Emotion, Einstellung und Motivation). Marketing setzt bei der Aufwertung der Leistung an, um den dadurch geschaffenen Spielraum für angemessene Preise nutzen zu können. Und je mehr die Leistung „aufgepumpt“ werden kann, desto größer ist der Preisspielraum, der sich

niedrig

mittel

hoch

niedrig

Generisches Angebot

Übervorteilungsangebot

Betrugsangebot

mittel

Vorteilsangebot

Durchschnittsangebot

Übervorteilungsangebot

hoch

Leistungsniveau

Preisniveau

Best BuyAngebot

Vorteilsangebot

Luxusangebot

Abbildung 41: Preis-Leistungs-Verhältnis-Matrix

238

E. Entgeltpolitik im Marketing

bei einem günstigen Preis-Leistungs-Quotienten ergibt. Dies kann in Form einer Preis-Leistungs-Matrix verdeutlicht werden. Eine Dimension wird durch den Nutzenindex aus Kundensicht gebildet. Dazu werden die Kundenbedürfnisse aufgelistet und evtl. nach Kriterien gewichtet. Die einzelnen Marktangebote werden danach gescored, z. B. durch Expertenbeurteilung. Die Punktsumme ergibt die Position auf dem Nutzenindex. Die andere Dimension wird durch den Preisindex gebildet. Es ergeben sich Positionen, in denen Nutzen- und Preisindex auf verschiedenen Niveaus ausgewogen sind, solche, in denen der Nutzen- über dem Preisindex (Vorteilsangebote)  liegt und umgekehrt (Übervorteilungsangebote) (siehe Abbildung 41).

3.4

Nachfrage- und Einkommenseffekte

Abweichend von der allgemeinen Preismechanik ergeben sich in bestimmten Fällen externe Nachfrageeffekte, die zu anomaler Preiswirkung führen. Dazu gehören folgende. Der Bandwagon-Effekt beschreibt das Phänomen, dass bestimmte Produkte von Personen gekauft werden, weil andere Personen sie kaufen. Dies gilt besonders dann, wenn Personen der Referenzgruppe diese Produkte besitzen. Denn man kann sich dieser Referenz subjektiv ein Stück annähern, indem man sich der gleichen Produkte bedient wie diese. So wurden z. B. Lacoste-T-Shirts vor Jahren durch ihren hohen Preis von sozial besser gestellten Personen bevorzugt. Das kleine Krokodil auf dem Stoff signalisierte Zugehörigkeit zu diesem exklusiven Kreis. Eben deshalb kauften auch Personen, die aufgrund ihrer Einkommenslage ursächlich nicht diesem Kreis angehörten, Produkte der Marke Lacoste und spiegelten damit ihrem sozialen Umfeld arrivierten Wohlstand vor. Der Snob-Effekt bedeutet genau das Gegenteil. Produkte werden von bestimmten Personenkreisen nicht mehr gekauft, weil andere sie kaufen. Um beim vorangestellten Beispiel Lacoste zu bleiben, verlor die Marke in dem Maße an Exklusivität, wie sie für beinahe jedermann erreichbar war. Sie differenzierte damit nicht mehr in willkommener Weise, sondern setzte subjektiv als falsch empfundene Signale. Die ursprünglichen Käufergruppen stiegen daher auf andere Marken um, die nunmehr zur gewünschten Profilierung beitrugen. Der Fehler der Preispolitik lag darin, den Preisabstand zu den Konsummarken nicht in notwendigem Maße gehalten zu haben. Nur drastische Preiserhöhungen hätten die nötige Alleinstellung sichern können. Der Veblen-Effekt besagt, dass es Produkte gibt, die eine positive Preiselastizität der Nachfrage aufweisen, also mit höherem Preis verstärkt statt vermindert nachgefragt werden. Dies ist typischerweise nur bei höchstwertigen Angeboten gegeben. Als Beispiel mag die Übernachfrage nach profilierenden, technischen Gebrauchsgütern gelten (z. B. Porsche Cayenne). Sie bieten durch demonstrativen

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

239

Konsum die willkommene Chance zur Absetzung vom Durchschnitt und sind damit meist das höhere Preisopfer allemal wert. Der Veblen-Effekt entspricht auch einer allgemeinen Qualitätsorientierung in der Nachfragerschaft. Der Giffen-Effekt bezieht sich nicht auf die Relation von Preis und Nachfrage, sondern auf die von Einkommen und Nachfrage. Er besagt originär eine negative Absatzelastizität, abgeleitet aber, dass der Anteil höherwertigerer Produkte mit steigendem Einkommen zunimmt, oder umgekehrt, dass der Anteil geringwertigerer Produkte (z. B. Grundnahrungsmittel) sinkt. Dies ist einfach erklärbar. Ist das Einkommen niedrig, bleibt neben den Grundbedarfen kaum Geld für Zusatzbedarfe. Umgekehrt bleibt das Volumen der Grundbedürfnisse absolut begrenzt, so dass bei steigendem Einkommen darin nicht weiter investiert wird. Stattdessen wird entweder Geld für Zusatzbedürfnisse ausgegeben, oder es wird gespart. Der Engel-Effekt besagt, dass der Anteil der konsumtiven Ausgaben mit steigendem Einkommen abnimmt, da Sättigungsniveaus erreicht werden. Dies vermögen auch Preissenkungen nicht zu verhindern. Dieser Effekt ist gesamtwirtschaftlich von Bedeutung, wenn es gilt, die Konjunktur zu beleben, indem das verfügbare Einkommen der Arbeitnehmer (etwa durch Steuervergünstigungen bei Geringverdienenden) erhöht wird, das sich dann in kaufkräftiger Nachfrage manifestiert. Wohingegen entsprechende Maßnahmen bei Besserverdienenden eher in Sparbeträgen versickern, denn marktwirksam werden. Dies ist eine Begünstigung für die Vermögensbildung bei Besserverdienenden, deren Konsumniveau bei Einkommenssteigerungen gesättigt bleibt. 3.5 Kaufkraft Eine wichtige Bedeutung für die Preisbildung kommt der Kaufkraft zu. Unter Kaufkraft versteht man die Summe der (einem Haushalt oder einer Person) netto zufließenden Einkünfte aus Arbeitsentgelt, Nebenerwerb, Versorgungsbezügen, Kontoabhebungen und Kreditaufnahme. Werden davon die Sparbeträge und die Kreditabtragungen abgezogen, ergibt sich die disponible Kaufkraft. Werden davon noch die festen Ausgabebeträge für Miete, Unterhalt, Versicherung etc. abgezogen, ergibt sich schließlich die für Konsumzwecke frei zur Verfügung stehende diskretionäre Kaufkraft. Die Kaufkraft variiert räumlich stark und wird statistisch anhand des Einkommenssteueraufkommens differenziert erhoben. Dabei ergeben sich allerdings erhebliche zu vermutende Verzerrungen aufgrund der mangelnden Steuerehrlichkeit und der verschiedenen, nicht für Konsumzwecke abfließenden Geldbeträge. Als Basis der Berechnung gilt das Haushaltsnetto- oder das Persönliche Netto-Einkommen. Ersteres beinhaltet die addierten Nettoeinkommen aller im Haushalt lebenden Personen, letzteres das Nettoeinkommen einer einzelnen Person im Haushalt. Über Spar- und Kreditvolumina fehlen jedoch verlässliche Aussagen. Die Zusammenhänge der Kaufkraftbeträge stellen sich, leicht vereinfacht, wie folgt dar:

240

E. Entgeltpolitik im Marketing

Brutto-Einkommen

Disponible Kaufkraft

+ Transferleistungen des Staates − Steuern und Sozialabgaben − vertragliche Abzüge (z. B. Direkt­ versicherung) + Zuschläge (freiwillige betriebliche Leistungen) = Netto-Einkommen (Kaufkraft) − Schuldentilgung − Sparbetrag (Vorsorge, Zielsparen etc.) + Vermögensverzehr + Kreditaufnahme/Kontoabhebungen = Disponible Kaufkraft

− Mietzins und Energiekosten − Versicherungsprämien − private Transferleistungen (z. B. Unterhalt) + private Zuwendungen = diskretionäre Kaufkraft

Die Geldentwertungsrate wird dabei anhand eines repräsentativen Warenkorbs für private Haushalte verschiedener Größe und Struktur (vier Personen/mittleres Einkommen, zwei Personen/Rentner etc.) erhoben und ausgewiesen. Der Warenkorb besteht aus ca. 750 Produkten und Kostenpositionen, die ein realistisches Bild der durchschnittlichen Lebenshaltung bieten. Er wird alle fünf Jahre neu zusammengesetzt, um ihn Konsumveränderungen anzupassen, so sind u. a. neu Energiesparlampen, Handys, Mikrofaserjacken aufgenommen und dafür Leuchtstoffröhren, Einweg-Blitzwürfel, Mofas und verbleites Benzin herausgenommen worden. Die Positionen sind gewichtet, daher kann die „gefühlte“ Inflationsrate nennenswert von der tatsächlichen abweichen, etwa wenn häufig gekaufte Waren im Preis steigen, aber selten gekaufte dafür überproportional im Preis sinken. Von realer Kaufkraft spricht man, wenn die effektive, inflationsbereinigte Kaufkraft gemeint ist. Derzeit besteht der Warenkorb aus folgenden Produktgruppen: • Nahrungsmittel (10,6 % Anteil), Alkohol, Tabak (3,9), Bekleidung, Schuhe (4,9), Mieten, Energie (30,3), Haushaltsgegenstände (5,6), Gesundheitspflege (4,0), Verkehr (13,2), Nachrichtenübermittlung (3,1), Freizeit (11,6), Bildung (0,7), Hotel, Gastronomie (4,4). Es ist möglich, die Kaufkraft auf Bundesländer, Stadt- und Landkreise umzulegen. Stellt man diesen Werten die durchschnittliche Kaufkraft in Deutschland gegenüber, ergeben sich spezifische Kaufkraft-Kennziffern. Absolut ist die Kaufkraft in NRW am größten, relativ ist der Index in Berlin am höchsten. Stellt man der Kaufkraft je Gebiet zudem die dort getätigten Umsätze gegenüber, so sind Kaufkraftwanderungen ersichtlich. Hier kommt es zur Agglomerationswirkung von Großstädten. So steht die Wohnbevölkerung des Stadtkreises Düsseldorfs für 1,378 % der gesamten Kaufkraft Deutschlands, die Handelsumsätze dort aber stehen für 1,769 % aller Umsätze, der Index von 128 zeigt einen Zufluss an Kaufkraft

241

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

aus dem Umland an. Der Landkreis Dinslaken hingegen steht mit seiner Wohn­ bevölkerung für 0,211 % der gesamten Kaufkraft Deutschlands, die Handelsumsätze betragen aber nur 0,180 % aller Umsätze, der Index von 85 steht für einen Abfluss an Kaufkraft in das Umland bzw. die nächstgelegenen Großstädte. Erstellt man daraus eine Kaufkraft-Landkarte, ergeben sich ein gemäßigtes Süd-Nordund ein starkes West-Ost- sowie Stadt-Land-Gefälle.

4.

Zielorientierte Preisbildung

4.1 Preissetzung 4.1.1 Preiskonstanz Die statische Preissetzung ist in zwei unterschiedlichen Ausprägungen möglich (siehe Abbildung 42):

(Starres) Preisniveau

(Veränderliche) Preisdynamik

Niedriges Preisniveau

Diskontpreis

Penetrationspreis

Hohes Preisniveau

Prämienpreis

Abschöpfungspreis

Abbildung 42: Grundformen der betriebszielorientierten Preissetzung

• Starre Preissetzung bedeutet, dass im Zeitablauf ein durchgängiges Preisniveau unverändert beibehalten wird. Dieses kann sich auf verschiedenen Levels bewegen, so als Prämienpreis, als Diskontpreis oder konventioneller Preis (Preiskonstanz) (siehe Abbildung 43). • Flexible Preissetzung bedeutet, dass das Preisniveau in Abhängigkeit vom Zeitablauf verändert wird. Dies kann unter mehreren Gesichtspunkten erfolgen, so als Penetrationspreis, als Abschöpfungspreis oder als Aktionspreis (Preisvariation) (siehe Abbildung 44)

242

E. Entgeltpolitik im Marketing

Preis

Premiumpreis

Mediumpreis

Discountpreis

Zeit

Abbildung 43: Preiskonstanz

Preis

Abschöpfungspreis

Pulsationspreis

Penetrationspreis

Zeit

Abbildung 44: Preisvariation

4.1.1.1 Prämienpreissetzung Prämienpreissetzung bedeutet, dass der Preis eines Produkts im Zeitablauf durchgängig über dem durchschnittlichen Preis des Mitbewerbs angesetzt wird. Daraus folgen mehrere Vorteile: • Kurzfristige Gewinnmaximierung und hohe Stückspannen werden durch Ausreizen der Preisbereitschaft der Nachfrager möglich. Dies ist eine wichtige Determinante der Betriebsrendite und diese wiederum ist bei allgemein schmalen Renditen eine wichtige Existenzsicherung.

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

243

• Ein positives Premium-Image bei angestrebter Exklusivität fokussiert den gewünschten Kreis der Nachfrager. Auf diese Weise werden durch das Preisniveau genau die Kundenkreise angereizt, deren Preisbereitschaft und Kaufkraft ausreicht, die hohen Preise auch zu bezahlen. • Ein hoher Preis gilt zugleich als Qualitätsindikator, wenn keine profunde Produktkenntnis gegeben ist. In Ermangelung anderer Parameter wird so vereinfacht vom Schlüsselreiz Preisniveau auf die im Angebot repräsentierte Leistung geschlossen, wenn diese nicht oder zumindest nicht vorab zu beurteilen ist. • Eine rasche Amortisation des eingesetzten Kapitals und damit weniger Risiko werden realisiert. Dies bewirkt eine ausreichende Liquidität ebenso wie eine geringe Bindung des eingesetzten Kapitals, wobei allerdings die daraus folgende geringe Umschlaggeschwindigkeit diesem Vorteil zuwiderläuft. • Qualitätsanmutung und Exklusivität einzelner Produkte haben eine ­Sogwirkung auf das gesamte Programm. Durch Irradiation wird so vom Niveau einzelner wahrgenommener Preise auf das allgemeine Preisniveau des Anbieters geschlossen, was einer Selektionsfunktion nahe kommt. Nachteile liegen vor allem in folgendem: • Es kommt zu einem Rückgang des eigenen Marktanteils bei aggressiven Mitbewerbern am Markt, die durch Preisunterbietungen die Hochpreisposition aushöhlen. Dadurch verkleinert sich der potenzielle Kundenkreis und ermöglicht ab einer betriebsindividuellen Untergrenze womöglich keinen Geschäftsbestand mehr. • Negative Nebenwirkungen in Richtung Übervorteilung bei kritischen Abnehmern sind nicht auszuschließen. Dies gilt vor allem, wenn angemessene Angebotsmerkmale nicht offensichtlich sind, der Preisforderung also vermeintlich keine gleichwertige Nutzenleistung gegenübersteht. • Die Notwendigkeit zum verstärkten kompensatorischen Einsatz anderer marketingpolitischer Instrumente besteht. Diese wiederum sind aber mit Kosten bewehrt, so dass ein Teil des Vorteils erzielbarer höherer Spanne durch die damit verbundenen Aufwendungen wieder aufgezehrt wird. • Der potenzielle Käuferkreis ist auf solche Personen begrenzt, die hohe Preise in Kauf zu nehmen bereit sind. Es ist von der spezifischen Ausgestaltung abhängig, wie groß das dabei verbleibende Kundenpotenzial sein muss, um einen ordnungsgemäßen Geschäftsbetrieb zu erlauben. • Meist besteht eine mangelnde Durchsetzbarkeit am Markt, so dass eine Flankierung über Zusatzleistungen nötig ist, welche die Rentabilität trotz Hochpreisniveau mindern. Letztlich kommt es dann auf eine Abwägung der zusätzlichen Aufwendungen gegen die zusätzlichen Erträge einer Prämienpreissetzung an.

244

E. Entgeltpolitik im Marketing

4.1.1.2 Diskontpreissetzung Diskontpreissetzung bedeutet, dass der Preis eines Produkts im Zeitablauf durchgängig unter dem durchschnittlichen Preis des Mitbewerbs angesetzt wird. Daraus folgen mehrere Vorteile: • Die Verdrängung vorhandener unliebsamer Konkurrenz durch aggressives Pricing ist möglich, denn der Preis ist die wirksamste Wettbewerbswaffe. Dabei ist allerdings eine sorgfältige Abwägung ratsam, da es durchaus wahrscheinlich ist, dass Konkurrenten bei der initialen Preissenkung nachziehen (z. B. Wal-Mart vs. andere Discounter). • Der Markteintritt potenzieller Mitbewerber, die von parallelem Angebot nachhaltig abgeschreckt werden, kann auf diese Weise verhindert werden. Denn niedrige Preise signalisieren jedem externen Beobachter, dass es zumindest nicht leicht sein wird, als weiterer Anbieter unter diesen Bedingungen zu reüssieren. • Es kommt zur Erzielung großer Mengen mit der Folge der Kostendegression im Einkauf. Diese Einkaufsvorteile wiederum werden als wesentlicher Bestandteil in Preisvorteil für Abnehmer umgesetzt, wodurch die Auftragsverpflichtungen gegenüber Lieferanten auch eingelöst werden können. • Es entsteht eine hohe Werbewirksamkeit durch Goodwill für und Sympathie mit dem Preisbrecher. Dies gilt für die mediale Berichterstattung ebenso wie für die Mund zu Mund-Propaganda („Robin Hood-Syndrom“). • Ein durchgängiges Niedrigpreisimage ist durch Abstrahlung des Diskontpreises einzelner Produkte auf alle Programmbestandteile erreichbar. Wiederum greift die Irradiation, die von der einzelnen Preiswahrnehmung mangels ausreichender Informationsverarbeitungskapazitäten auf das allgemeine Preisniveau des Anbieters schließen lässt. Nachteile liegen vor allem in folgendem: • Es ist eine fehlende Eignung für Nischenmärkte gegeben, da dort Rationalisierungseffekte kaum zum Tragen kommen. Die abgesetzten Mengen reichen in aller Regel nicht aus, spürbare Mengenrabatte auszuhandeln, die wiederum wichtige Voraussetzung für Preisvorteile sind. • Es kommt zu einem langsamen Rückfluss des eingesetzten Kapitals mit starker Mittelbindung und hohem Risiko. Dies erfordert gute Nerven und widerspricht dem kaufmännischen Vorsichtsprinzip, das die langfristige Erhaltung des Geschäftsbetriebs über kurzfristige Markterfolgseffekte stellt. • Das Programm hat geringen Prestigewert, da das Ansehen des Anbieters oft mit dem wahrgenommenen Preisniveau steigt. Dies kann bis zur Abstufung des sozialen Ansehens von Käufern gehen, die in Diskontpreis-Outlets einkaufen, weil daraus auf deren mindere finanzielle Leistungsfähigkeit geschlossen wird.

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

245

• Eine Negativwirkung des Niedrigpreisimages durch Suggestion mangelnder Qualität kann eintreten. Es entspricht einer Erfahrungstatsache, dass gute Leistung nun einmal ihren Preis hat bzw. umgekehrt, absolut niedrige Preise die Vermutung von Leistungseinbußen nahe legen. • Es besteht kein Spielraum nach unten mehr im Falle ökonomischer Probleme im Betrieb. Diese können etwa aus vorübergehender Nachfrageschwäche („Saure Gurken-Zeit“) resultieren, die auf die Kreditfähigkeit durchschlägt, weil Zahlungsziele der Lieferanten fällig werden, bevor deren Ware monetarisiert ist. Mediumpreissetzung erfolgt auf dem konventionellen Niveau des Durchschnittspreises des Mitbewerbs. Die Vor- und Nachteile ergeben sich analog aus den oben genannten. Darin liegt eine nicht geringe Gefahr der Profillosigkeit, es sei denn, sie wird mit ausgeprägtem Nebenleistungs-Wettbewerb verbunden, dabei ist vor allem an Kundendienstleistungen zu denken. 4.1.2 Preisvariation 4.1.2.1 Penetrationspreissetzung Penetrationspreissetzung bedeutet, dass der Preis eines Produkts im Zeitablauf seiner Marktpräsenz sukzessiv angehoben wird. Daraus folgen mehrere Vorteile: • Niedrige Einführungspreise führen schnell zu Mengenkumulation und hohen Gesamtdeckungsbeiträgen trotz niedriger Deckungsspannen. Die rasche Nutzung der Kostendegression beim Einkauf großer Mengen infolge hohen Absatzpotenzials ist möglich. Damit können Bulk Buying-Effekte kurzfristig realisiert werden, für die Konkurrenten längere Fristen benötigen. • Ein Marktvorsprung ist trotz geringer Leistungsüberlegenheit erzielbar. Denn die Zeit ist als wesentlicher Wettbewerbsfaktor entdeckt und zeitliche Vorsprünge bedürfen einer langen Frist des Aufholens, ehe sie selbst von leistungsüberlegenen Konkurrenten kumuliert übertroffen werden können. • Die abschreckende Wirkung auf potenzielle Wettbewerber verhindert deren Markteintritt. Denn niedrige Preise signalisieren harte Konkurrenzbedingungen mit erhöhtem Risiko und ungewissem Return on Investment, was Eintrittsüberlegungen kritisch überprüfen lässt. • Bei preisbewusster Qualitätsbeurteilung durch Konsumenten wird mit steigendem Preis auch steigende Qualität suggeriert. Diese ist im Zuge des Qualitätskonsums immer bedeutsamer, führt also durchweg zu erhöhter Kaufneigung trotz der absolut forcierten Preisforderung. • Es besteht ein geringeres Risiko der Veralterung des Kaufs bei kurzen Produktlebenszyklen und eine Motivierung zu Probierkäufen. Damit wird ein Markt in-

246

E. Entgeltpolitik im Marketing

itiativ für nennenswerte Einheitenzahlen geöffnet und vom penetrierenden Anbieter zumindest bis auf Weiteres besetzt. • Es gibt eine geringere Flopgefahr durch größere Akzeptanz bei niedrigem Preisniveau. Gerade bei unbekannten Angeboten ist das Sicherheitsbedürfnis seitens der Nachfrager ausgeprägt. Dem wird eher Rechnung getragen, wenn das Verlustrisiko bei einer Transaktion begrenzt bleibt. • Eine hohe Verkettungswirkung ist gegeben, wenn man unterstellt, dass der Absatzerfolg eines Produkts in der Gegenwart vom Absatz in der Vergangenheit abhängig ist. Dem liegt die dynamische Sichtweise des Lifetime Value eines Kunden zugrunde, bei dem ein Minderabsatz im Zeitablauf kaum kompensiert werden kann. • Es ist auch eine Follow the Free-/Follow the Cheap-Taktik möglich, d. h. zunächst Verschenken/Verramschen des Produkts zur Schaffung eines De factoStandards und später Verkaufen von verbesserten Versionen (Upgrades) oder von Komplementärprodukten. Beispiele sind Xing vs. Xing Premium, Skype gestaffelt nach Gesprächsminuten, Cloud-Dienste gestaffelt nach Speichervolumen. Voraussetzungen sind ein bereits attraktives Grundangebot und ein­ Fencing zwischen Grund- und Premiumangebot (nicht zu attraktiv). Die Nachteile der Penetrationspreissetzung sind folgende: • Es ist keine Abschöpfung der Konsumentenrente möglich. Zu Beginn der Marktpräsenz fühlen sich Innovatoren und Induktoren angesprochen, die eine geringere Risikoscheu für ein eher ungewisses Angebot kennzeichnet. Deren höhere Preisbereitschaft wird jedoch nicht monetarisiert. • Die vergleichsweise geringere Preiselastizität der Nachfrage bei Angebotseinführung wird nicht genutzt. Denn von der Neuigkeit selbst geht eine über das Produkt hinausgehende Attraktivität aus, die zu höherer Preisbereitschaft führt. • Bei hohen Markteintrittsschranken wird die Möglichkeit zur Erzielung einer Monopolrente vergeben. Ein wesentlicher Anreiz des kompetitiven Vorstoßes ist jedoch gerade die temporäre Liquidierung höherer Preise als Ausgleich für eingegangenes Risiko bzw. getätigte Investitionen. • Das Preis-Leistungs-Verhältnis verschlechtert sich im Zeitablauf. Das heißt, der für eine bestimmte Leistung aufzuwendende Geldbetrag steigt und bedingt damit eine niedrigere Einstufung im Einkaufsprogramm großer Teile der Nach­ fragerschaft. • Bei steigender Wettbewerbsintensität verbleibt nur ein geringes Reaktionspotenzial. Gelingt es infolge verschärfter Konkurrenz nicht mehr, Preiserhöhungen im Zeitablauf am Markt durchzusetzen, fehlt die notwendige Kompensation von geringen Deckungsspannen oder gar Stückverlusten.

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

247

• Es kommt zu einer langen Amortisationszeitdauer für Investitionen. Da der Mittelrückfluss zu Beginn der Marktpräsenz eher gering ist, dauert es länger, bis ein Return on Investment erreicht wird. Dies erhöht das Risiko und verteuert die Betriebsfinanzierung. • Die Liquiditätssituation fällt angesichts langsamer Finanzmittelrückflüsse ungünstig aus. Auch die flüssigen Mittel, die für die Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit unerlässlich sind, bedürfen aufgrund des begrenzten Umsatzes der steten Beobachtung und Absicherung. • Stetige Preisanhebung führt zu negativen Carry Over-Effekten. Denn die frühen niedrigen Preise etablieren eine Preisvorstellung im Gedächtnis der Abnehmer, die spätere Aufwärtsbewegungen sehr deutlich als Preissteigerung wahrnehmen lässt, welche die Absatzchancen beeinträchtigen.

4.1.2.2 Abschöpfungspreissetzung Abschöpfungspreissetzung bedeutet, dass der Preis eines Produkts im Zeitablauf seiner Marktpräsenz sukzessiv gesenkt wird. Daraus folgen mehrere Vorteile: • Es kommt durch Nutzung der niedrigeren Preiselastizität der Nachfrage bei Angebotsbeginn zur Abschöpfung der Konsumentenrente. Inwieweit dies im späteren Verlauf des Marktzyklusses bei neu hinzukommenden Konkurrenzangeboten noch gewährleistet werden kann, scheint fraglich. • Der hohe Neuheitsgrad von Produkten kann durch größere Preisakzeptanz genutzt werden. Zu Beginn der Marktpräsenz kaufen vor allem Innovatoren und Neophile, die mit fast schon pathologisch anmutendem Aktionismus immer das Neueste haben müssen, beinahe unabhängig davon, wie hoch der Preis ist, um dieses zu erstehen. • Wettbewerbsreaktionen sind nur gefährlich, wenn freier Angebotszugang besteht. Dabei ist zu beachten, dass in weiten Marktbereichen tatsächlich Markteintrittsbarrieren erheblicher Höhe existieren, die nur noch bedingt, und wenn, dann nur von Großunternehmen überwunden werden können. • Spätere Preissenkungen haben eine nachhaltige Nachfragewirkung, vor allem wenn das Produkt durch hohe Einführungspreise eine gewisse Exklusivität erlangt hat. Allerdings ist zu beachten, dass damit keine unnötige Popularisierung erfolgt, unter der die Wertanmutung des Produkts leidet. • Die Unterstützung der Produktpositionierung im Exklusivsegment durch Prestige- und Qualitätsindikation des Preises wird erreicht. Entsprechend der PreisQualitäts-Vermutung wird, mangels anderer Indikatoren der Beurteilung bei zunehmend hoher Angebotskomplexität, oftmals vom Preisniveau auf das damit repräsentierte Qualitätsniveau geschlossen.

248

E. Entgeltpolitik im Marketing

• Dem Preisdruck aggressiver Handelsanbieter kann mit mehr Spielraum zur Anpassung nachgegeben werden. Allerdings hat der Hersteller für gewöhnlich keinen Einfluss auf die Preisstellung der (selbstständigen) Handelsstufen, so dass Preissenkungen im EK von diesen durchaus auch als zusätzliche Spanne bei konstantem Preis einbehalten werden können. • Es kommt zur Realisierung hoher, kurzfristiger Gewinne, damit zu schnellerer Amortisation und weniger Risiko. Wie dieser Effekt tatsächlich einzuschätzen ist, hängt von der Preiselastizität der Nachfrage ab, denn der Preiseffekt höherer Preise kann durchaus vom Mengeneffekt niedrigerer Absatzmengen überkompensiert werden. • Es sind nur geringe Ansprüche an finanzielle Ressourcen gegeben, so dass ein nachfolgender Angebotsausbau möglich wird. Dies setzt freilich die angebotstreue Reinvestition rückfließender Mittel voraus. Die Nachteile der Abschöpfungspreissetzung sind folgende: • Ein sinkender Preis wird leicht als Indikator für sinkende Qualität, Anerkennung und Exklusivität interpretiert. Dies gilt vor allem für Sozialkaufprodukte, die sich für viele angestammte Nachfrager angesichts gesunkenen Preisniveaus verbieten und so zur Erosion der Kernzielgruppe führen (z. B. Lacoste). • Infolge geringerer Absatzmengen entstehen nur begrenzte Rationalisierungseffekte. Damit entfallen die statischen Effekte der Größendegression weitgehend, was Kostensenkungen vereitelt, die wiederum Voraussetzung für eine kontinuierliche Preissenkung bei konstanter Marge sind. • Zunächst hohe Preise ermutigen potenzielle Konkurrenten zum Markteintritt. Damit wird nicht selten ein Wettrennen um Preissenkungen entfacht, das die Vorteile der Preisabschöpfung vermissen lässt, dafür aber das Preisinteresse der Nachfrage provoziert. • Wegen des höheren Obsoleszenzrisikos besteht nur eine eingeschränkte Probierneigung. Dies ist vor allem dann fatal, wenn ein Angebot einer gewissen Mindestverbreitung bedarf (Kritische Masse-System), um seine Marktberechtigung zu erhalten (z. B. Scheitern von Betamax und Video 2000 gegenüber VHS oder Scheitern von Mac-OS gegenüber MS-DOS, beides trotz technischer Überlegenheit dieser Systeme). • Es ergibt sich eine erhöhte Flopgefahr, da anfänglich hohe Preise vom Kauf abschrecken. Denn angesichts sinkender Preise wird der Kauf „bestraft“ und der Kaufverzicht mit Aufschub auf einen späteren Zeitpunkt „belohnt“. Damit bleibt die Mindestabsatzmenge letztlich außer Sicht, die für eine nachhaltige Kapazitätsauslastung erforderlich ist. • Es kommt nur zum langsamen Aufbau eines Käuferstamms und damit zu geringer Käuferreichweite in der Zielgruppe. Allerdings ist dies verschmerzbar,

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

249

wenn es gelingt, die Meinungsbildner als Multiplikatoren zu gewinnen (daher erfolgt oft ein Angebot an diese zu Vorzugspreisen, etwa für Beta-User). 4.1.2.3 Aktionspreissetzung Aktionspreissetzung bedeutet, dass ein grundsätzlich starrer Preis durch pulsierende Preisänderungen im Zeitablauf flexibel gehalten wird Die Variation (allerdings ohne unzulässige Preisschaukelei) erfolgt durch Häufigkeit, Dauer und Ausmaß der Preisänderung, auch in Form von Preisnachlässen. Daraus folgen mehrere Vorteile: • Die Überwindung kurzfristiger Liquiditätsengpässe durch vorübergehende Preissenkung mit sprunghaftem Nachfrageanstieg ist möglich. Damit wird zwar das Rentabilitätsziel verpasst, da jedoch Illiquidität ein unbedingter Insolvenzgrund ist, wird zumindest die schlimmere Konsequenz vermieden. • Es entsteht eine Verringerung der Lagerkosten durch schnelleren Warenabfluss. Die Warenumschlaggeschwindigkeit steigt und sorgt für einen erhöhten Lagerdurchsatz. Die in Waren gebundenen Geldmittel werden damit rascher freigesetzt und stehen für eine erneute Vorratsbeschaffung zur Verfügung. • Motivation und Erfolgserlebnisse der Verkaufsberater entstehen durch leichteren Absatz der Produkte. Der Preis ist eine wesentliche Hemmschwelle zum Geschäftsabschluss. Durch Preissenkungen wird diese Hemmung vermindert und der Abschluss damit wahrscheinlicher gemacht. • Eine Verbesserung der Marktdurchdringung ist durch neue Abnehmer über Probierkäufe, Bindung bestehender Abnehmer, Erhöhung der Kaufintensität und Induzierung von Impuls- und Vorratskäufen gegeben. Die daraus bewirkten Kontaktchancen können mehrfach monetarisiert werden. • Die gezielte Unterstützung absatzschwacher Phasen zum Saisonausgleich ist möglich. Diese sorgen ansonsten über niedrigere Umschlaggeschwindigkeit und erhöhte Kapitalbindung für steigende Kosten, die mangels adäquater Absätze die Rentabilität belasten. Dieser Effekt kann durch teilweise Vorwegnahme dieser Einbußen durch Aktionspreise kompensiert werden. • Die rasche Lagerräumung im Handel bei Auslaufartikeln ist sinnvoll, die Platz und Geld zum Einkauf der nunmehr aktuellen Ware freisetzen. Es ist davon auszugehen, dass der Lagerplatz, so vorhanden, ansonsten der Regalplatz, den Engpasssektor für den Betriebserfolg darstellt. Nachteile liegen vor allem in folgendem: • Eine negative Verkettungswirkung in der Nachaktionsphase durch Preisanstieg auf Normalniveau ist gegeben, dies wird im Publikum als Preiserhöhung interpretiert und führt daher zur Kaufzurückhaltung. Dadurch werden die positiven Effekte der Preissenkung wieder kompensiert.

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E. Entgeltpolitik im Marketing

• Es kommt zur Förderung des Preisinteresses in der Kundschaft mit dem Effekt der preissensitiven Anbieterilloyalität, d. h. zu Vorteils- anstelle von Überzeugungskäufen. Dies entspricht im Übrigen auch dem Streben nach Cleverness im Einkauf bei großen Teilen der Abnehmer (Smart Shopper). • Die Preisbereitschaft in der Kundschaft wird verringert, dies bewirkt Minder­ akzeptanz des regulären Preisniveaus. Schließlich hat der Anbieter selbst bewiesen, dass er die gewünschte Leistung auch zu geringerem Preis als in der Nachaktionsphase bereitzustellen vermag. • Die Tendenz zu Vorratskäufen zum Aktionspreis führt zur „Marktverstopfung“, dadurch wird eine Mischkalkulation zum internen Preisausgleich vereitelt. Insofern decken sich Nachfrager mit ausreichendem Warenvorrat ein, der die Frist bis zur erfahrungsgemäß nächsten stattfindenden Preissenkung zu überbrücken vermag. • Das Problem der Imagegefährdung prestigeträchtiger Produkte mit der Folge nachlassender Akzeptanz dieser Programmbestandteile besteht. Denn der Preis ist nach wie vor ein wichtiger Qualitätsindikator, wenn andere Anhaltspunkte zur Angebotsbeurteilung nicht verfügbar sind. • Ein erhöhter Handlingaufwand durch Preisänderungen im Handel mit Umstellung im Price Look Up-System und vor allem an der Ware selbst ist gegeben. So sind Umzeichnungen ebenso erforderlich wie Instruktionen an das Kassen­ personal, wobei dennoch immer wieder Missverständnisse entstehen. Die Berechnung des Aktionserfolgs erfordert eine differenziertere Betrachtung wie folgt: • Der Deckungsbeitrag des Aktionseffekts ergibt sich durch die Differenz aus Mehrumsatz infolge Aktionseffekt und variablen Einzelkosten dieser Menge. • Der Deckungsbeitrag des Imageeffekts ergibt sich durch die Differenz aus Mehrumsatz infolge Imageeffekt und variablen Einzelkosten dieser Menge. • Die Deckungsbeitragseinbuße durch den Ankündigungseffekt des Aktionspreises ergibt sich durch die Differenz aus Minderumsatz infolge Ankündigungseffekts und variablen Einzelkosten dieser Menge. • Die Deckungsbeitragseinbuße durch den Vorratseffekt des Aktionspreises ergibt sich durch die Differenz aus Minderumsatz infolge Vorratseffekts und variablen Einzelkosten dieser Menge. • Der gesamte Aktionserfolg ergibt sich aus der Differenz der Summe von Deckungsbeitrag infolge Aktionseffekt und Deckungsbeitrag infolge Imageeffekt einerseits und der Summe von Aktionskosten und Aktionsdeckungsbeitrag andererseits.

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

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4.2 Preislinienpolitik 4.2.1 Preisdifferenzierung Unter Preislinienpolitik versteht man die Abstufung der Preise für verschiedene Versionen innerhalb einer Produktlinie nach mindestens einem der Kriterien Raum, Zeit, Produkt, Menge oder Person. Dies ist bedeutsam, um eine zutreffende Zuordnung von Wertigkeiten innerhalb des Programms und zu Produkten der Konkurrenz zu gewährleisten. Preisdifferenzierung liegt nur vor, wenn die Preise stärker voneinander abweichen als die damit verbundenen Herstell­ kosten. Preisdifferenzierung bedeutet die Kunst, ein und dasselbe Produkt zu unterschiedlichen Preisen zu verkaufen, und zwar zu dem jeweils für höchstmöglich gehaltenen. Der Unterschied zur Rabattierung liegt darin, dass bei dieser von einem einheitlichen Listenpreis ausgehend verschiedene Rabatte differenziert werden (Nettopreisbildung), während hier unterschiedliche Grundpreise vorliegen (Brutto­preisbildung). Eine Preisdifferenzierung liegt vor, wenn Güter gleicher oder sehr ähnlicher Art an verschiedene Kunden(gruppen) planmäßig zu unterschiedlichen Preisen verkauft werden. Die Differenzierung kann sich auf eine gleiche Leistung zu unterschiedlichem Preis oder eine unterschiedliche Leistung zu gleichem Preis beziehen. Fraglich ist, ob unterschiedliche Preise aus unterschiedlichen Kosten differenzierter Produkte Preisdifferenzierung darstellen oder nicht, wenn also die Preisdifferenzen zwischen Produkten größer oder kleiner sind als die jeweils entsprechenden Kostendifferenzen. Die eindimensionale Preisdifferenzierung legt nur ein einziges Differenzierungskriterium zugrunde, die mehrdimensionale Preisdifferenzierung legt zwei oder mehr Differenzierungskriterien gemeinsam zugrunde. Als Kriterien der Differenzierung kommen folgende in Betracht: • physikalisch-chemische, die auf objektive Unterschiede in der Beschaffenheit eines Angebots abheben, also auf Material, Zusammensetzung etc., • funktionale, die auf Produkteigenschaften abheben, also Leistung, Arbeitsweise etc., die subjektiv so empfunden werden, obwohl das Angebot objektiv im Wesentlichen unverändert ist, • ästhetische, die auf äußere Unterschiede abheben, also Design, Größe, Farbe, Form, Oberfläche, Plastizität, Set-Gedanke etc., • symbolische, die auf die Markenbedeutung abheben, also generische im Gegensatz zu markierten Produkten oder unterschiedlich markierte Produkte,

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E. Entgeltpolitik im Marketing

• servicebezogene, die auf kaufbegleitende Nebenleistungen abheben, also unselbstständige Dienstleistungen, die vor, bei oder nach dem Kauf erfolgen (Preisbündelung), • beobachtbares Verhalten, das auf Information und Entscheidung abhebt, • demographische Faktoren, die auf offen liegende Kennzeichen von Personen abheben, • psychographische Faktoren, die auf verdeckte Kennzeichen von Personen abheben, • geographische Faktoren, die auf regionale Unterschiede abheben. Als Bezugsgrößen für eine Preisdifferenzierung kommen (analog zur Markt­ segmentierung) folgende in Betracht: • Person, d. h. für gleichartige Produkte werden unterschiedliche Preise für nach bestimmten Kriterien getrennte Käufergruppen verlangt, z. B. nach Alter, Einkommen, beruflichen Merkmalen, Gruppenzugehörigkeit, Verwendungszweck, Geschlecht, • Leistung, d. h. Versionen eines Produkts werden zu unterschiedlichen Preisen angeboten, wobei die Differenz der Preise nicht der Differenz der Herstell­ kosten entspricht, z. B. Benzin in Selbst- oder Fremdbedienung, 1. Klasse- oder 2. Klasse-Tickets, Markenprodukt oder No Name, Normal- oder Gold-Kreditkarte, • Menge, d. h. je nach Zahl der abgenommenen Wareneinheiten wird das Basisprodukt zu unterschiedlichen Preisen angeboten, dies führt zu einer nichtlinearen Preissetzung, da der zu zahlende Endpreis mit steigender Abnahmemenge unterproportional steigt bzw. der Stückpreis sinkt, • Zeit, d. h. gleiche Produkte werden zu unterschiedlichen Preisen je nach Zeitpunkt der Nachfrage angeboten, z. B. Tagesablauf (Tankstellenpreise), Wochenablauf, Monatsablauf, Jahresablauf (Saisons), • Raum, d. h. gleiche Produkte werden nach geografisch abgegrenzten Teilmärkten zu unterschiedlichen Preisen angeboten, z. B. ortsgebunden, international (Dumping). Die drei letztgenannten Beispiele stellen allerdings bereits Mischtypen der Produkt- und Preisdifferenzierung dar. Eine weitere Unterscheidung betrifft den Grad der Preisdifferenzierung: • Bei der Preisdifferenzierung 1. Grades fordert der Anbieter von jedem Kunden einen individuellen Preis, wodurch idealerweise die gesamte Konsumentenrente abgeschöpft werden kann. Dies ist etwa im Segment of One-Marketing der Fall, wie es bei Dienstleistungen üblich ist. Dabei ist jedoch auch notwendigerweise die Leistungserstellung individuell (Produktdifferenzierung).

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

253

• Bei der Preisdifferenzierung 2. Grades wird die Nachfragerschaft in Segmente zerlegt, wobei je nach Zugehörigkeit ein segmentspezifischer Preis zugrunde gelegt wird. Allerdings können Nachfrager zwischen den Segmenten wählen (Self Selection Scheme). Zu denken ist etwa an die Wahl des Kfz-Versicherungstarifs nach jeweils zugrunde gelegten Bemessungskriterien. • Bei der Preisdifferenzierung 3. Grades wird die Nachfragerschaft ebenfalls in Segmente zerlegt, jedoch ist ein Wechsel zwischen den Segmenten nicht möglich. Dies gelingt nur, wenn keine Arbitragemöglichkeiten bestehen oder diese mit derart hohen Kosten bewehrt sind, dass ein Wechsel unattraktiv erscheint. Zu denken ist etwa an Lebensversicherungstarife. Ziele dieser Bemühungen sind Ausschöpfung der Nachfrage, Kundengewinnung und -bindung, Produkteinführung, Lagerräumung/Auslauf/Ausverkauf, Kapazitätsauslastung/Beschäftigung, Rationalisierung der Produktion, Auftragsgrößensteigerung, Leistungsgerechtigkeit gegenüber Abnehmern etc. Es kommt zu einer Abschöpfung der Konsumentenrente bzw. zum Einbehalt der Produzentenrente, indem die unterschiedliche Preisbereitschaft und Leistungserwartung der Nachfrager ausgenutzt wird. Und zur mehrfachen Kapitalisierung des Potenzials eines Markennamens, indem ein Preistransfer nach oben oder unten vorgenommen wird. Konkret bedeutet dies, dass der Umsatz (und bei unveränderten Produkten damit auch der Gewinn) bei Preisdifferenzierung erheblich höher liegt als bei unifizierter Preissetzung. Dies wird erreicht, indem diejenigen Käufer, die bereit sind, einen höheren als den sich bei unifizierter Preissetzung ergebenden Gleichgewichtspreis zu zahlen, durch einen oder mehrere höhere Preise abgeschöpft werden. Denn die Konsumentenrente entspricht genau der Differenz zwischen der individuellen Preisbereitschaft und dem (niedrigeren) generellen Marktpreis. Der Grad der Abschöpfung hängt vom Ausmaß der Preisdifferenzierung ab. Eine vollständige Abschöpfung bedingt (rein theoretisch) eine unendliche Preisdifferenzie­ rung, d. h. von jedem Kunden wird ein anderer Preis gefordert. Das andere Extrem ist die völlige Preisgabe der Konsumentenrente bei unifizierter Preissetzung, d. h. alle Kunden zahlen den gleichen (Einheits-)Preis. Dazwischen kann die Konsumentenrente umso vollständiger abgeschöpft werden, desto mehr differenzierte Preise am Markt durchgesetzt werden können. Die Differenzierung kann ihrer Richtung nach durch künstliche Aufspaltung eines natürlichen Gesamtmarkts mit Einsatz von Marketinginstrumenten in Teilmärkte erfolgen, die dann zu unterschiedlichen Preisen bedient werden. Man spricht dabei von horizontaler, deglomerativer Preisdifferenzierung. Oder durch abweichende Preise auf originär gegebenen Einzelmärkten, die also bereits ohne Einsatz von Marketinginstrumenten so vorhanden sind. Man spricht dann von vertikaler, agglomerativer Preisdifferenzierung (siehe Abbildung 45). In beiden Fällen ist eine Marktsegmentierung Voraussetzung dafür.

254

Preis

E. Entgeltpolitik im Marketing

PAF A

pA p A+B

PAF A + B

pB

Grenzkosten PAF B xA

xB

Menge

x A+B U' A+B

U'A

Grenzerlös

U' B

Abbildung 45: Grafische Lösung der Preisdifferenzierung

4.2.2 Modellbetrachtung Die Wirkung der Preisdifferenzierung gegenüber einer undifferenzierten Preissetzung kann modellhaft nachvollzogen werden. Gegeben seien dafür zwei Märkte: • Markt 1 mit der Preis-Absatz-Funktion p = 180 – 20 x, • Markt 2 mit der Preis-Absatz-Funktion p = 80 – 2,5 x. Die Umsatzfunktionen ergeben sich entsprechend als U = 180 x − 20 x2 und U = 80x − 2,5 x2. Die Grenzumsatzfunktionen lauten dementsprechend: U' = 180  − 40 x und U' = 80 – 5x. Die einheitliche Kostenfunktion für beide Märkte lautet K = 100 + 40 x, als Grenzkostenfunktion ergibt sich dementsprechend K' = 40. Die Gewinnmaxima für beide Märkte ergeben sich gemäß der Vorgabe U' = K', also für Markt 1 180 – 40 x = 40 und für Markt 2 80 – 5x = 40. Die gewinnmaximale Menge für Markt 1 ist x = 3,5 Einheiten, für Markt 2 x = 8 Einheiten, die zu Preisen von p = 110 (Markt 1) und p = 60 (Markt 2) abgesetzt werden.

255

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

Der Gewinn ergibt sich gemäß der Vorgabe U – K, der Umsatz auf Markt 1 beträgt (110 ∙ 3,5 =) 385 GE, der Umsatz auf Markt 2 (60 ∙ 8 =) 480 GE, für beide Märkte also 865 GE. Die Kosten betragen 560 (100 + 40 (3,5 + 8)) GE. Der Gewinn bei getrennter Preisstellung auf beiden Märkten liegt dementsprechend bei (865 – 560 =) 305 GE. Zu prüfen bleibt, ob dieser Gewinn höher liegt als der Gewinn bei einheitlicher, gewinnmaximaler Preisstellung auf beiden, abweichend reagierenden Märkten (also ohne vertikale Preisdifferenzierung). Dazu sind die beiden Preis-AbsatzFunktionen zu addieren. Bei der Preismengenkombination p = 70/x = 6 ergibt sich dabei eine Knickstelle, davor lautet die Preis-Absatz-Funktion p = 180 – 20 x, danach p = 80 – 1,95 x. Die Grenzumsatzfunktionen haben daher eine Unstetigkeitsstelle bei x = 6, für Mengen  6 U' = 80 – 3,9 x. Dementsprechend ergeben sich zwei relative Gewinnmaxima, eines bei p = 110 und x = 3,5 und ein zweites bei p = 60 und x = 10,25. Der Gewinn beträgt im ersten Punkt, den absoluten Gewinnmaximum, 145 GE ((3,5 ∙ 110) – (100 + 40 ∙ 3,5)), im zweiten Punkt, dem relativen Gewinnmaximum, 105 GE ((10,25 ∙ 60) – (100 + 40 ∙ 10,25)). Gegenüber einer vertikalen Preisdifferenzierung wird demnach bei einheitlicher Preisstellung auf diesen zwei Märkten ein Gewinn von 160 GE (305 – 145) vergeben. Ein anderes Beispiel ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt (siehe Abbildung 46).

Preis

Absatz

Umsatz

Umsatz ohne PD (p = 5)

10 9 8 7 6 5 4 3 ...

0 10 20 30 40 50 60 70 ......

0 90 160 210 240 250 240 210 ......

250 .....

90 80 70 60 50 ...

250

350 100

Summe Mehrumsatz durch PD

Umsatz mit PD

Abbildung 46: Umsatz mit und ohne Preisdifferenzierung

256

E. Entgeltpolitik im Marketing

4.2.3 Preisunifizierung Eine einzige Preislinie (Preisunifizierung) als Gegensatz zur Preisdifferenzierung bedeutet, dass für verschiedene Produkte ein gleicher Preis gesetzt wird. Dies kommt nur in Betracht, wenn eine homogene Kundschaft, ein hohes Preisbewusstsein, ein periodischer Bedarf, wenig Mitbewerber und anonyme Produkte gegeben sind. Beispiele finden sich im Handel bei Einheitspreisgeschäften (EHP wie Woolworth, Nickel or Dime), heute als Partievermarkter geführt (wie TEDI). 4.3 Preisinnovation Dem Preis kommt eine überragende Bedeutung für die Profitabilität eines Unternehmens zu. Ihn zu ändern, ist schwierig und kann gravierende Konsequenzen haben. Daher ist vor allem die erstmalige Preisbestimmung mit hoher Verantwortung versehen. Dazu stehen Beobachtungs-, Befragungs-, Experimental- und Biete­verfahren zur Verfügung. 4.3.1 Beobachtungsverfahren Beobachtungsverfahren beruhen zumeist auf Daten aus Haushalts- bzw. Verbraucherpanels. Dabei handelt es sich vorwiegend um Vergangenheitsdaten von Angeboten derselben Produktklasse, d. h. von Anderen bereits am Markt realisierte Preis-Mengen-Kombinationen. Ein Funktionsverlauf ergibt sich aus einer Punktwolke realisierter Preis-Mengen-Kombinationen als Kleinstquadratabweichung, d. h. einer Funktion, welche die Summe der quadrierten Abweichungen aller positiven wie negativen Ursprungswerte von der Funktionskurve minimiert. Aus der Konstruktion einer Preis-Absatz-Funktion (PAF) aus Paneldaten wird eine Prognose aller weiteren, nicht dokumentierten, aber realistischen Preis-Mengen-Kombinationen an einem Markt möglich. Wird diese Preis-Absatz-Funktion mit der eigenen Gesamtkostenkurve kontrastiert, ergibt sich ein gewinnmaximaler Preis dort, wo der grafische Abstand zwischen Nachfrage- und Gesamtkostenkurve maximal ist. Bezogen auf eine Grenzbetrachtung ergibt sich dieser Preis in Abhängigkeit von derjenigen Menge, bei der die Grenzumsatzkurve (U') die Grenzkostenkurve (K') schneidet. Kleinere Mengen sind aufgrund des Fixkostenanteils noch nicht optimal, größere Mengen aufgrund des Umsatzabwachses nicht mehr optimal. Allerdings bedeuten von Anderen realisierte Preise nicht, dass sie auch für das eigene Unternehmen realisierbar sind, jedoch kann das eigene Angebot durch vermehrtes Nutzenangebot auch höhere Preise realisieren. Außerdem wird vorausgesetzt, dass das Preisumfeld der Vergangenheit auf die Gegenwart fortgeschrieben werden kann sowie sind Kosten und Erlöse zirkulär verbunden sind, d. h. die Kosten sind von der Menge, die wiederum vom Preis abhängt, abhängig.

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

257

Sofern es Vergleichsmärkte gibt, deren Nachfragedaten in historischer Analogie zum aktuellen ausgewertet werden können, lassen sich daraus Schlussfolgerungen für den Preis des betrachteten Angebots ziehen. Die Vermutung ist dabei, dass die Preisakzeptanz aus anderen Märkten auch im betrachteten vorzufinden sein dürfte, Preise, die sich also dort durchsetzen lassen, auch in diesem durchsetzbar scheinen. Fraglich ist allerdings, wie dieser Vergleichsmarkt generiert wird. Denkbar ist ein sachlicher Vergleichsmarkt, also ein Markt, auf dem Produkte nachgefragt werden, die dem betrachteten ähnlich sind. Weiterhin ein räumlicher Vergleichsmarkt, also ein entfernter Markt, auf dem ein gleiches oder vergleichbares Produkt nachgefragt wird. Dann ein zeitlicher Vergleichsmarkt, also ein Markt, auf dem das im Preis zu bestimmende Angebot bereits vorher eingeführt wurde. Oder ein personeller Vergleichsmarkt, also ein Markt, auf dem andere Personen das betreffende Produkt nachfragen. Vorausgesetzt, die Analogiebedingungen sind gegeben, kann aus der Nachfrage auf diesen Vergleichsmärkten auf die Nachfrage auf dem betrachteten Markt geschlossen werden. Es ist jedoch fraglich, ob eine solche Übertragung der Verhältnisse zweckmäßig ist. Woran wird die Vergleichbarkeit von Produkten festgemacht? Sind andere Märkte wirklich vergleichbar? Lassen sich Vermarktungsverhältnisse zeitübertragen? Sind Zielgruppen untereinander vergleichbar? Hier sind letztlich erhebliche Zweifel angebracht.

4.3.2 Befragungsverfahren Zum Zweck der Preisfindung können innerhalb der Befragung Experten dahingehend erhoben werden, welchen Preis sie für ein Neuprodukt als angemessen erachten, was allerdings zu nennenswert verzerrten Ergebnissen führen dürfte. Fraglich ist vor allem, wer als Experte für eine solche Preissetzung zu gelten hat. Es besteht die Vermutung, dass die Unsicherheit über den zu findenden Preis letztlich nur ersetzt wird durch die Unsicherheit der vorzufindenden Experteneigenschaft. Dabei ist anzunehmen, dass Experten zu Preiseinstufungen kommen, die von denen unvoreingenommener Nachfrager deutlich abweichen. Dennoch bietet sich dieses Verfahren vor allem bei hoher Geheimhaltung eines Projekts oder bei Spezialprodukten an, die nur mit Expertenwissen zu beurteilen sind (wie sie im B-t-B-Bereich häufig vorliegen). Wichtig ist, darauf zu achten, dass die Experten nicht von eigenen Interessen bei ihrer Preiseinschätzung geleitet werden wie etwa Absatzmittler, Endkunden, Lieferanten oder Konkurrenten. Hilfreich ist die parallele Erhebung mehrerer Experten mit Durchschnittsbildung oder Neutralisierung von Ausreißern. Bei der Gabor-Granger-Methode werden Probanden für eine Reihe von definierten Preispunkten darüber befragt, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie das un-

258

E. Entgeltpolitik im Marketing

tersuchte Produkt zu diesem Preis kaufen würden (oder nicht). Die kumulierten Angaben ermöglichen eine daraus rekonstruierte Preis-Absatz-Funktion durch Regressionsanalyse oder Interpolation zwischen den Abfragepunkten. Bei der monadischen Abfrage wird jeweils nur ein Preis abgefragt. Bei der randominiserten Abfrage werden mehrere (fünf bis zehn) Preise abgefragt. Und bei der systematischen Abfrage wird ein exaktes Preislimit erhoben, bei dem die Preisakzeptanz kippt. Bei nur einem Preis sind die Angaben valider, weil ein möglicher Preis-Bias durch andere Preisnennungen fehlt, dafür muss eine größere Anzahl von Probanden erhoben werden, bei mehreren Preisen kann die Stichprobe hingegen kleiner sein. Vorteile sind die unkomplizierte Anwendung, die klare Analyse und die leichte Identifizierbarkeit von Preisschwellen. Dafür kann es zu gegenseitigen Beeinflussungen der Preise im Umfeld kommen. Auch wird der später erreichbare Marktanteil meist erheblich überschätzt, weil es an einer Relativierung durch Wett­ bewerbsangebote fehlt. Es kommt zu keiner Gewinnoptimierung, auch entsteht kein Einbezug des Wettbewerbs. Die Nennung einer Kaufbereitschaft dürfte zudem weitaus offensiver erfolgen als ein tatsächlicher späterer Kaufentscheid zu diesem Preis. Denn zwischen der Angabe über einen Kauf und dem tatsächlichen Preisopfer liegen mehr oder minder erhebliche Abstände. Außerdem ist eine einseitige Sensibilisierung auf den Preis gegeben. Die van Westendorp-Methode (Preisreaktionsmessung/direkte Preiserhebung) erhebt die Preisschätzung von Nachfragern durch direkte Befragung nach aus ihrer Sicht „zu billig“, „zu teuer“, „relativ hoch“ und „noch günstig “. Daraus kann ein akzeptabler Preis abgeleitet werden. Dieser liegt zwischen der Gleichheit von „zu billig“ und „relativ hoch“ einerseits sowie „noch günstig“ und „zu teuer“ andererseits. Ziel ist die Ermittlung einer Bandbreite akzeptierter Preise. Die Befragung erfolgt bei Zielpersonen, als Stichprobe reichen schon ab 30 Fälle aus. Die grafische Darstellung besteht als Quadrant aus den verschiedenen Preisen auf der Abszisse und dem Anteil der Befragten, auf die diese Preise zutreffen, auf der Ordinate. Dazu sind für jedes Angebot von Probanden vier Preisschätzungen abzugeben. Ein Preis, ab dem eine Leistung subjektiv als zu billig und damit qualitätsgefährdet angesehen werden muss. Ein Preis, ab dem eine Leistung als zu teuer und damit übervorteilend angesehen wird, beides entspricht dem Preisklassentest. Weiterhin die Kurven für „nicht billig“ (invers zu „zu billig“) und „nicht teuer“ (invers zu „zu teuer“). Am Schnittpunkt von „zu billig“ und „nicht billig“ (invers) ergibt sich grafisch der untere akzeptable Preis als Punkt der marginalen Günstigkeit, am Schnittpunkt von „zu teuer“ und „nicht teuer“ (invers) ergibt sich grafisch der obere akzeptable Preis als Punkt des marginalen Teuerseins. Der optimale Preis liegt dort, wo gleich viel potenzielle Käufer das Produkt als „zu teuer“ und als „zu billig“ wahrnehmen (Schnittpunkt dieser Kurven). Ein Indifferenzpreis ergibt sich, wo gleich viel potenzielle Käufer das Produkt im Preis als „relativ hoch“ und als „noch günstig“ wahrnehmen. Der Abstand zwischen dem optimalen Preis-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

259

punkt und dem Indifferenzpunkt ist ein Maß für die Preissensitivität der Nachfrager, er ist gering bei inferioren Produkten bzw. hoch bei superioren. Da jeder Proband eine andere Preiseinschätzung vornimmt, ergeben sich durch Verbindung der individuellen Schätzungen Kurvenzüge mit kumulierter Häufigkeitsverteilung. Diese verlaufen für gewöhnlich negativ geneigt für „zu billig“ und „noch günstig“ sowie positiv geneigt für „relativ hoch“ und „zu teuer“. Vorteilhaft ist dabei, dass die Preis-Qualitäts-Vermutung durch die Preisuntergrenze berücksichtigt wird. Es wird eine Preisbandbreite ausgewiesen, was vor allem bei neuen Produkten wichtig ist, für die noch keine konkrete Preisvorstellung vorliegt. Das Verfahren ist zudem kostengünstig, einfach und schnell durchführbar (nur vier Fragen). Nachteilig ist hingegen, dass der Preis als alleiniger Parameter in der Wahrnehmung gegenüber der späteren Marktsituation überbewertet wird. Auch werden Konkurrenzpreise nicht berücksichtigt, dadurch können keine Marktanteilssimulationen dargestellt werden. Insofern bleibt die Validität problematisch. Die Reliabilität ist aufgrund der klaren Verfahrensschritte hingegen gegeben. Allerdings gibt es möglicherweise einen Erhebungsbias. Beim Conjoint Measurement (indirekte Preiserhebung) wird der Gesamtwert eines Angebots auf den Wert seiner einzelnen Elemente dekomponiert, um dann aus der Kombination dieser Elemente indirekt auf den akzeptierten Gesamtpreis schließen zu können. Hinsichtlich des Datenerhebungsverfahrens kann dabei zwischen traditionellen und modernen Ansätzen unterschieden werden. Traditionelle Ansätze sind der Trade off-Ansatz oder der Vollprofil-Ansatz, moderne Ansätze sind die Adaptive Conjoint-, die Choice-based Conjoint- oder die Hybride Conjoint-Analyse: • Beim traditionellen Trade off-Ansatz werden alle möglichen Ausprägungen von jeweils zwei miteinander konkurrierenden Preisen unter Konstanthaltung aller übrigen Merkmale systematisch miteinander kombiniert durch Paarvergleiche bewertet. Das heißt, eine Versuchsperson soll die verschiedenen Kombinationen von jedem Paar von Merkmalsausprägungen (Preis/Leistungsmerkmal im Trade off) ordnen, und zwar von „am meisten“ bis „am wenigsten“ präferiert. Bei mMerkmalen sind somit (m − 1) + (m − 2) + … + 2 + 1 Matrizen zu bewerten (z. B. bei 6 Merkmalen 15 Matrizen). Diese Paare von Merkmalsausprägungen werden in eine Präferenzrangreihe gebracht. Dies ist zwar recht übersichtlich, aber mit einer großen Anzahl von Vergleichen und entsprechender Ermüdung der Probanden verbunden. Außerdem erfolgt eine unrealistische Reduktion der Konzepte auf nur zwei Merkmale, und Interaktionen zwischen den Merkmalen bleiben verborgen. • Beim Vollprofil-Ansatz werden vollständig beschriebene Kombinationen der Merkmalsausprägungen, also Preise unter Einbeziehung aller Produkteigenschaf­ ten, durch ganzheitliche simultane Vorlage bewertet und in eine Reihenfolge gebracht. Zum vollständigen Abgleich sind n (Ausprägungen) hoch m (Merkmale)

260

E. Entgeltpolitik im Marketing

Kombinationen erforderlich, bei 4 Merkmalen mit je 3 Ausprägungen also 81 Kombinationen für Vollprofile. Jede Alternative besteht aus einer bestimmten Ausprägungskombination aller Merkmale. Dies ist zwar recht realitätsnah, jedoch nur sinnvoll nutzbar, wenn die Anzahl der berücksichtigten Merkmale relativ gering bleibt, weil ansonsten rasch eine Überforderung der Auskunftspersonen eintritt. • Die häufige Form der Adaptive Conjoint-Analyse arbeitet computergestützt und interaktiv. Im kompositionellen Teil werden zunächst aus allen Merkmalen die für Probanden bedeutsamen ausgewählt, im dekompositionellen Teil sind Paarvergleiche mit sowohl hoch erwünschten als auch weniger erwünschten Eigenschaften enthalten, so dass Kompromisse unumgänglich sind. Dadurch kann das Procedere einerseits verkürzt und andererseits realitätsnäher gestaltet werden. • Bei der Choice-based Conjoint-Analyse wird eine kategoriale Entscheidung zwischen Produkt-Preis-Konzepten herbeigeführt, die jeweils mehrere Ausprägungen enthalten. Dabei kann die Wahl auch verweigert werden, wenn keines der Konzepte überzeugt, es gibt also keine erzwungene Wahl (Forced Choice). • Bei der Hybride Conjoint-Analyse geben Auskunftspersonen zunächst direkte Urteile über alle Merkmale und deren Ausprägungen ab (kompositioneller Teil) und bewerten anschließend ausgewählte Merkmalskombinationen ganzheitlich (dekompositioneller Teil). Dadurch wird die Anzahl der von jedem Probanden zu bewertenden Konzepte erheblich reduziert, damit die Versuchsanlage übersichtlicher gehalten und eine Informationsüberlastung vermieden. Zugleich sind jedoch alle relevanten Merkmale erfassbar. Meist erfolgt eine Aufteilung der Gesamtstichprobe auf Unterstichproben, so dass größere Stichproben erforderlich sind. Probleme des CJM-Verfahrens liegen vor allem in den zahlreichen, meist nicht korrekt explizierten Prämissen, vor allem der Additivität und Unabhängigkeit der Merkmale, in der real mangelnden Stabilität subjektiver Präferenzstrukturen im Zeitablauf, in der unvollkommenen verbalen/visuellen Darstellung der Merkmale und in der fraglichen Auswahl kaufentscheidender Kriterien. Dies führt per Saldo zu erheblichen Einschränkungen hinsichtlich der Aussagefähigkeit.

4.3.3 Experimentalverfahren Beim Preisbereitschaftstest (Tender) werden auf Laborbasis Absatzmengen einer Leistung zu verschiedenen Preisen ermittelt. Daraus kann die gewinnmaximale Preis-Mengen-Kombination abgeleitet werden. Dieses Verfahren wird z. B. zur Bestimmung des Preises für neu einzuführende Aktien genutzt (IPO), der weder zu niedrig noch zu hoch sein darf. Zu niedrig hätte zur Konsequenz, dass im Börsengang Geld verschenkt wird, das nur ein-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

261

mal eingesammelt werden kann. Zu hoch hätte zur Konsequenz, dass Aktien nicht platziert werden können und mit unerwünschter Kapitalbindung zu „parken“ sind. Um diese misslichen Konsequenzen zu vermeiden, werden beim Bookbuilding die üblichen institutionellen Investoren dahingehend erhoben, welche Menge an Papieren sie jeweils zu welchem Preis zu zeichnen bereit sind. Dieses Verfahren lässt sich auf die Preisfindung übertragen. Auch hier kommt es darauf an, sich durch eine überhöhte Preisforderung nicht aus dem Markt herauszupreisen, aber durch zu zurückhaltende Preissetzung auch nicht Ertrag zu verschenken. Trägt man alle angegebenen Preis-Mengen-Kombinationen in einem Koordinatensystem mit der Menge auf der Abszisse und dem Preis auf der Ordinate ein, ergibt sich näherungsweise eine Preis-Absatzfunktion (PAF). Denn die PAF ist nichts anderes als die grafische Verbindung aller an einem Markt möglichen PreisAbsatz-Kombinationen. Fällt man das Lot im Punkt der geplanten Absatzmenge der Produkte auf die PAF, ergibt sich im rechten Winkel dazu der dabei markträumende Preis. Voraussetzung ist, dass die Verhaltensangaben verlässlich sind. Beim Preisschätzungstest wird die subjektive Preisvorstellung von Zielpersonen für eine exakt definierte Leistung ermittelt. Voraussetzung dafür ist, dass die Probanden aus der Zielgruppe stammen. Die Zielgruppe ergibt sich wiederum aus den konzeptionellen Erwägungen der Marketingstrategie. Ebenso ist Voraussetzung, dass das in seinem Preis zu beurteilende Produkt in hinreichend konkretisierter Form vorliegt. Dabei sind mehrere Abstufungen denkbar. Am besten ist ein marktfertiges Produkt als Handmuster. Sofern dies nicht möglich ist, ist ein Funktionsmuster ohne gefinishtes Design hilfreich oder auch ein Design-Dummy ohne Funktionalitäten denkbar. Am geringsten ist die Konkretisierung bei einer computeranimierten Produktdarstellung. Unzureichend ist eine rein verbale Beschreibung. Je konkreter das Produkt, desto weniger erläuternde Hinweise dazu sind erforderlich, je weniger konkret ein Produkt, desto mehr Information muss bereitgestellt werden, um zu einer zutreffenden und auch vergleichbaren Einschätzung durch potenzielle Nachfrager zu gelangen. Die Probanden nennen dann einen Preis, den sie bereit sind, für das präsentierte Produkt zu zahlen. Über alle Probanden hinweg können die Preisnennungen aufaddiert werden und der am häufigsten genannte Preis (Modus der Reihe) reflektiert die relativ höchste Akzeptanz. Problematisch dabei ist, dass dieser Test zu überhöhten Preisergebnissen führt. Denn es ist ein gravierender Unterschied, ob ein Proband hypothetisch seine Bereitschaft dazu erklärt, ein Produkt zu einem aufgerufenen Preis zu kaufen oder ob er nachher im Markt tatsächlich das Preisopfer dafür als Käufer erbringen muss. Bei der Exekution treten dann erhebliche Bedenken auf, die eine deutlich geringere Preisakzeptanz schaffen. Wie viel niedriger die tatsächliche gegenüber der angegebenen Akzeptanz ist, bleibt allerdings spekulativ. Beim Preisklassentest werden Probanden nach Ausprobieren (Ge-/Verbrauch) einer Leistung dazu abgefragt, welcher Preis höchstens dafür von ihnen bezahlt werden würde, bevor ein Kaufverzicht eintritt, bzw. welcher Preis mindestens

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E. Entgeltpolitik im Marketing

gefordert werden müsste, damit bei ihnen keine Qualitätsbedenken für den Kauf entstehen. Dabei liegt die Idee einer Preis-Qualitätsvermutung für die Preisuntergrenze sowie einer Preis-Übervorteilung für die Preisobergrenze zugrunde. Erstere beruht darauf, dass potenzielle Käufer aus dem Preis einer Leistung auf deren vermutete Qualität schließen. Denn die tatsächliche Qualität ist bei neuen Produkten, für die keine Erfahrungswerte vorliegen oder auch bei komplexen Produkten, die sich einer objektiven Beurteilung durch Käufer weitgehend entziehen, nicht hinreichend feststellbar. Dabei ist festzustellen, dass ehemals problemlose Produkte im Zuge ihrer Transformierung in den High Interest-Bereich zunehmend komplex geworden sind, wohingegen im Gegenzug ehemals komplexe Produkte weitgehend problemlos geworden sind (Commoditisierung). Käufer neigen nur in wenigen Produktbereichen dazu, das absolut billigste Produkt zu wählen, weil sie dabei generell Qualitätsprobleme vermuten. Dies ist nur dort nicht der Fall, wo es auf gehobene Qualität nicht zentral ankommt, etwa bei Low Interest-Produkten. Ansonsten wird eher ein mittelpreisiges Produkt gewählt, also auch nicht zu teuer. Dieser Tendenz kann man im Rahmen eines Programms/Sortiments durch Framing entsprechen. Letztere beruht darauf, dass potenzielle Käufer ab einer bestimmten absoluten Preishöhe vermuten, dass diese nicht allein durch die Qualität des infrage stehenden Produkts erklärt werden kann, sondern anzunehmen ist, dass eine gezielte Übervorteilung stattfinden soll. Dies führt naturgemäß zu einer emotionalen Zurückweisung des Angebots. Der Preisklassentest soll einerseits die Preisuntergrenze, ab der Qualitätsbedenken auftreten, ermitteln und andererseits die Preisobergrenze, also den persönlichen Reservationspreis. Innerhalb der verbleibenden Preisspanne liegt dann der mutmaßlich akzeptierte Preis am Markt. Durch sukzessives Zusammenziehen der Preisgrenzen kann der verbleibende Preis recht genau ausgewiesen werden. Allerdings setzt dieses Verfahren voraus, dass die Produktleistung angemessen nachvollziehbar, ein subjektives Erleben also tatsächlich möglich ist.

4.3.4 Bieteverfahren Bei der Vickrey-Auktion (Second Price sealed Bid) ist das maximale Gebot jedes Bieters verdeckt, den Zuschlag erhält der Höchstbietende, jedoch zum Preis des Zweithöchst-Bietenden. Dadurch wird der individuelle Reservationspreis ausgereizt, es kann also näherungsweise der maximale Preis für eine Marktleistung ausgewiesen werden. Dahinter steht der Wunsch jedes Käufers, bei seinem Preisopfer noch eine Konsumentenrente einzubehalten. Das heißt, man wird seinen persönlichen Reser­ vationspreis durch ein Preisgebot nicht ausreizen, weil dann die individuelle Kon-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

263

sumentenrente auf Null gesetzt würde. Vielmehr wird man mit seinem Höchstpreis für gewöhnlich darunter bleiben. Das bedeutet aber, dass bei Bietverfahren der persönliche Reservationspreis nur schwer auszureizen ist, also Erlöse für den Anbieter verloren gehen. Dem kann entgegen gewirkt werden, wenn der Bieter sicher sein kann, dass er zu seinem individuellen Höchstpreis entweder nicht zum Zuge kommt, weil ein anderer Bieter einen höheren Reservationspreis hat, dann muss man für sein Gebot auch nicht einstehen. Oder man zu seinem Höchstpreis zum Zuge kommt, diesen aber nicht zahlen muss, sondern vielmehr nur den Preis des Zweithöchst-Bietenden, also eine persönliche Konsumentenrente einbehält. Dies motiviert dazu, mit dem Gebot an seine „Schmerzgrenze“ zu gehen. Voraussetzung ist, dass es keine Abstimmung zwischen den Bietern gibt, dass die Preisgebote nachträglich nicht verändert werden können und dass die Preis­ gebote geheim bleiben. Unter diesen Voraussetzungen ist eine hohe Funktions­ fähigkeit dieses Verfahrens gegeben. Die Ebay-Auktion ist ein ähnliches Verfahren, allerdings ist dabei das individuelle Höchstgebot veränderbar. Beim Bietspiel wird die Preisbereitschaft bei Zielpersonen abgefragt. Der Interviewer präsentiert dazu ein im Preis zu bestimmendes Produkt mit einem vorgegebenen Initialpreis, dem jeder Befragte zustimmen kann oder nicht. Solange Zustimmung gegeben ist, wird der abgefragte Preis schrittweise erhöht, bis Ablehnung für eine weitere Preiserhöhung erfolgt. Wird bereits der Startpreis abgelehnt, wird der Preis schrittweise gesenkt, solange, bis er zum ersten Mal Zustimmung erfährt. Dieser Preis signalisiert dann die vorzufindende Preisbereitschaft. Dabei entstehen jedoch mehrere Probleme. So muss die Leistung des im Preis zu beurteilenden Produkts offensichtlich sein, denn nur dann sind die Probanden zu einer angemessenen Beurteilung in der Lage. Auch wirkt der Startpreis bereits suggestiv auf die Preisbereitschaft. Ein hoher Startpreis kann sowohl eine hohe Wertanmutung vermuten und damit höhere Preise akzeptabel werden lassen als auch emotionale Ablehnung provozieren und damit nur niedrigere Preise gängig machen. Auch liegt die tatsächliche Preisbereitschaft für gewöhnlich mehr oder minder erheblich unterhalb der geäußerten. Außerdem dürfen keine Verzerrungen aus der Auswahl der Interviewten und der Interaktion mit dem Interviewer entstehen. Bei der Preislotterie (BDM-Verfahren) nennt jeder potenzielle Nachfrager seine maximale Preisbereitschaft für ein präsentiertes Produkt. Dann wird eine Spielkarte mit einem zufälligen Preis gezogen. Liegt dieser niedriger als oder gleich wie die genannte Preisbereitschaft eines Probanden, muss dieser die bewertete Leistung zu diesem Preis tatsächlich kaufen, liegt er höher, braucht er nicht zu kaufen. Dadurch wird ein „Starting Price Bias“ anderer Verfahren vermieden. Darunter versteht man eine Verzerrung, die daraus resultiert, dass das Verfahren mit einem Preis starten muss, damit also die Probanden bereits in ihrer Preissicht konditioniert. Außerdem können Preisschätzungen freigiebig höher als der tatsächlichen Preisbereitschaft entsprechend abgegeben werden, weil die Probanden die Konsequenzen ihrer Schätzung, also den Kauf des Produktes zum genannten Preis, nicht

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E. Entgeltpolitik im Marketing

tragen müssen. Daher startet eine Preislotterie mit einem zufällig gezogenen Preis, der innerhalb einer breiten Spanne einmal an deren oberen Ende liegen mag, und ein andermal an deren unterem Ende. Die Ernsthaftigkeit der Nennung wird durch die Pflicht zur Abnahme des Produkts zum genannten Preis unterstrichen. Dies schränkt jedoch zugleich die Durchführbarkeit einer Preis­lotterie erheblich ein. Bei der Einschreibung wird ein in seiner Preisbereitschaft zu ermittelndes Produkt unter mehreren Interessenten zur Versteigerung gestellt. Bei diesem Produkt handelt es sich um eine neue Version eines bereits bekannten Produkts (z. B. andere Geschmacksrichtung, andere Größe, andere Farbe). Für das Ursprungsprodukt wird der Preis marktnah vorgegeben. Nach Vorstellung der veränderten Leistungsmerkmale und Eigenschaften werden die Teilnehmer (Zielpersonen) aufgefordert, dafür ein neues Preisgebot abzugeben. Dies erfolgt verdeckt, also so, dass der einzelne Bieter nicht weiß, wie er mit seinem Gebot in Relation zu den anderen Bietern steht. Dies verhindert Meinungsfolger-Effekte. Danach werden die Gebote geöffnet und der Teilnehmer mit dem Höchstgebot muss das Produkt zu diesem Preis abnehmen. Wichtig ist, dass diese Kaufverpflichtung besteht, damit realitätsnahe Preisgebote abgegeben werden. Aus dem Mehr- oder Minderpreis kann auf die Akzeptanz der neuen Produktversion geschlossen werden. Nicht geeignet ist dieses Verfahren, wenn die veränderten Leistungsmerkmale und Eigenschaften schwer kommunizierbar, d. h. abstrakt, immateriell oder komplex sind. Außerdem ist das Vorhandensein eines Ausgangsprodukts, für das ein Preisanker besteht, Voraussetzung. Auch die Kaufkonsequenz schränkt die Teilnehmerzahl ein. 4.4 Preisbaukasten Der Preisbaukasten bezieht sich auf die Zusammensetzung, Aufteilung oder Splittung fixer und variabler Preisbestandteile zu einem kombinierten Preis (nicht-linearer Preis). Durch den Preisbaukasten ergeben sich eine Reihe von Gestaltungsmöglichkeiten von überwiegend fixen und nur restlich variablen bis zu überwiegend variablen und nur restlich fixen Preisen. Grenzfälle sind Festpreise (100 % fix) und lineare Preise (100 % variabel) (siehe Abbildung 47). Zunächst kann hinsichtlich der Aufteilung zwischen fixen und variablen Preisbestandteilen unterschieden werden. Wenn Leistungen in hohem Maße fixkostenlastig sind, besteht ein wesentliches Interesse von Anbietern daran, feste Einnahmen von Kunden zu erzielen. Dies wird dadurch zu erreichen gesucht, dass Kunden, die sich zur festen Abnahme einer bereitgestellten Leistung verpflichten, diese je Einheit preisgünstiger erhalten als Kunden, die nur fallweise Leistungen abnehmen. So bieten Sportveranstalter Eintrittskarten zu günstigen Preisen im Abonnement an, da damit ein fester Einnahmesockel gewährleistet werden kann. Zudem ergibt sich dadurch eine bessere Planbarkeit der Kapazitätsauslastung. Der fixe Betrag kann sich dabei auf eine im Vorhinein genau festgelegte Anzahl

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Preis

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

Tarif C

Tarif D

Tarif B

Tarif A x

x

x

Menge

Abbildung 47: Selbstwählschema Preisbaukasten

von Leistungseinheiten (Zeit, Menge, Qualität etc.) beziehen (z. B. 17 BundesligaHeimspiele je Fußballsaison) oder eine beliebig häufige Nutzung des Angebots offen lassen (z. B. Pay per Channel wie beim Bezahlfernsehen). Ein Beispiel ist die BahnCard der DB. Die BahnCard 25 kostet einmalig 114 € und erlaubt eine Ermäßigung je Fahrschein um 25 %, die BahnCard 50 kostet einmalig 469 € und erlaubt eine Ermäßigung von 50 % je Fahrschein, die BahnCard 100 kostet einmalig 6.700 € und erlaubt im Weiteren eine völlig kostenfreie Nutzung der Fahrleistungen. Ohne BahnCard wird der reguläre Fahrpreis je Ticket fällig. Welche dieser Angebote sich lohnt, hängt von der individuell prognostizierten Inanspruchnahme der DB ab. Deren tatsächliches Eintreffen kann wiederum erst retrospektiv festgestellt werden. Ob dies für Kunden kostengünstiger ist als Einzel-Tickets zu lösen, ergibt sich für diese aus einer einfachen Break Even-Rechnung. Weiterhin ist eine Kombination aus fixen und variablen Preisbestandteilen zu beobachten. Keiner der beiden Preisanteile gewährt dabei allein die Inanspruchnahme einer Leistung. Die Entrichtung des fixen Preisanteils ist vielmehr regelmäßig Voraussetzung, fallweise Angebote zu niedrigeren Preisen je Leistungseinheit in Anspruch nehmen zu können. Durch den variablen Preisanteil steigen die Einnahmen jedoch in dem Maße wie Leistungen abgefordert werden. Wiederum erhält der Anbieter auf diese Weise einen festen Einnahmesockel, zusätzlich aber

266

E. Entgeltpolitik im Marketing

auch eine Abdeckung der aus der Leistungsinanspruchnahme resultierenden variablen Kosten. Eine weitere Kombination sieht einen geringen anteiligen Fixbetrag vor, mit dem neben der Leistungsbereitschaft eine im Vorhinein bestimmte Anzahl von Leistungseinheiten abgegolten wird. Werden darüber hinausgehend von Kunden Leistungseinheiten abgefordert, sind dafür „normale“ Preise zu entrichten, die neben den variablen Kosten der Leistungserstellung auch die durch die Pauschale noch ungedeckten Fixkosten abdecken. Dies ist z. B. beim Pricing der Banken zu beobachten, bei denen fixe Kontoführungsgebühren einen definierten Mindestumfang von Transaktionen abdecken und weitere Transaktionen von Kunden einzeln zu entgelten sind. Oder bei der Telekom, wo die Grundgebühr eine begrenzte Anzahl von Gesprächseinheiten abdeckt und weitere Einheiten nach Tarif zusätzlich belastet werden. Schließlich kann in der häufigsten Zahl der Fälle auf einen fixen Preisanteil auch ganz verzichtet und der Preis ausschließlich einzelleistungsbezogen erhoben werden. Dies ist immer dort notwendig, wo keine dauerhaften, meist vertraglichen Kundenbeziehungen vorhanden sind. Denn dann ist die Notwendigkeit einer nutzungsunabhängigen Preisentrichtung für Kunden uneinsichtig. Dies impliziert allerdings für Anbieter das Risiko, dass ihrem weitgehend fixen Kostenblock ausschließlich variable Erlöse gegenüberstehen. Ist absehbar, dass Leerkosten entstehen, ist es daher sinnvoll, vorübergehend auf Vollkostendeckung zu verzichten und stattdessen wenigstens noch anteilige Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. Denkbar ist auch die Kombination eines fixen mit einer Mindesthöhe des variablen Preisanteils plus „normalem“ Preis je Leistungseinheit (z. B. Telefonie bei Mobilfunkanbietern). Ebenso ist die Berechnung einer gesonderten Gebühr zur Inanspruchnahme der Offerte bzw. einer Gebühr nach Ende der Vertragslaufzeit bei Rahmenverträgen möglich.

4.5 Preisbündelung Die Preisbündelung (Bundling) bezieht sich auf die Zusammenfassung mehrerer, ansonsten auch getrennt marktfähiger Leistungen zu einem Angebotsbündel, das gegen einen gemeinsamen, meist günstigeren Preis abgegeben wird. Bei diesem Bündel kann es sich um die Kombination mehrerer Sachleistungen, mehrerer Dienstleistungen oder eine Kombination aus Sachleistung und Dienstleistung handeln wie z. B. ein Jahr Pflichtversicherung frei beim Kauf eines Hyundai-Pkw, Handy mit zeitlich begrenzt freigeschalteter Netzkarte bei Mobilfunkanbietern, Modem mit Gebührenerstattung bei ISDN-Anschluss der Telekom. Im Bereich der Investitionsgüter werden komplette Industrieanlagen oder Infrastrukturprojekte erstellt und dem Auftraggeber schlüsselfertig übergeben (Turnkey Projects). Dabei sind Abstufungen von der bloßen betriebsfertigen Erstellung der t­echnologischen

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

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Anlage bis zur umfassenden Schulung der Mitarbeiter und laufenden Projektbetreuung denkbar. Weiterhin kann das Bundle wahlweise durch zusätzliche Einzelleistungen ergänzt werden. Dann wird für das Bundle ein Paketpreis vereinbart und die zusätzlichen Einzelleistungen sind gemäß einer Preisliste zu honorieren. Dies kennt jeder z. B. vom Friseur. Das Bundle besteht dabei aus Haare waschen, schneiden und föhnen, etwaig zusätzlich gewünschte Leistungen, wie Tönung, Kopfhautmassage, Dauerwelle etc. sind dann getrennt zu bezahlen. Ein Bundle kann schließlich aus zwei bzw. mehr Kernleistungen bestehen oder aus einer oder mehreren Kernleistungen und einer oder mehreren Randleistungen. Denkbar ist zudem der Tausch einzelner Randleistungen gegen andere, und zwar ohne Berechnung, mit Zuzahlung/Erstattung oder gegen zusätzliche Berechnung. Sowie die Vereinbarung einer Mindestabnahmemenge im Bundle (z. B. Handy mit Mindesttelefonie-Einheiten). Ziele der Preisbündelung sind vornehmlich Cross Selling, Neukundenakquisition und Kundenbindung. Probleme bei der Beurteilung entstehen vor allem durch die aufwändige Messung der Maximalpreise für verschiedene Marktsegmente und die Berücksichtigung wettbewerbsrechtlicher Bedenken (Kopplungsangebot). Ist das Bundle nicht aufzuknüpfen, spricht man von einem Pure Bundle, ist es hingegen möglich, selektiv nur Teilleistungen aus dem Bundle in Anspruch zu nehmen, ohne auch die nicht in Anspruch genommenen Teilleistungen bezahlen zu müssen, spricht man von einem Mixed Bundle. Pure Bundles bieten vor allem den Vorteil der vereinheitlichten Leistungserstellung (Standardisierung), die angesichts der ansonsten vorherrschenden Heterogenität des Angebots betriebswirtschaftliche Vorteile bietet (Kapazitätsplanung, Leerkostenvermeidung, Mengendegression etc.). Mixed Bundles schränken diesen Vorteil zwar ein, ermöglichen dafür aber ein individuelleres Eingehen auf die Bedürfnisse der Nachfrager, indem Teilleistungen in Grenzen so kombinierbar sind, wie es den jeweiligen Bedürfnissen entspricht, ohne dass dadurch der Preisvorteil eines Bundles gegenüber den addierten Preisen der Teilleistungen verloren geht (Cafeteria-System). Meist ist dies an bestimmte Vorgaben gebunden, etwa Einhaltung von Mindestumsatzgrenzen oder Berücksichtigung von Pflichtangebotsbestandteilen, die Berechnung erfolgt dann nach Punktsystemen o. Ä. Wird ein Preisnachlass auf die zweite/weitere Leistung gewährt, spricht man von Mixed Leader Bundling, ohne Preisnachlass auf die zweite/weitere Leistung von Mixed Joint Bundling. Handelt es sich bei mindestens einer der Leistungen um eine solche, die ausschließlich im Bündel erhältlich ist, spricht man von Mixed Components, sind diese auch separat erhältlich, von Pure Components. Die Preisbündel lassen sich neben ihrer Zusammensetzung und ihrer Erhältlichkeit noch wie folgt rubrizieren:

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E. Entgeltpolitik im Marketing

• zwei oder mehr gleiche (Multiple Bundle), zwei oder mehr verwandte (Multi Product Bundle) oder zwei oder mehr verschiedene Produkte (Variety Bundle), • einander ergänzende (Complementary Bundle), einander ersetzende (Substitutio­ nal Bundle) oder voneinander unabhängige Produkte (Independent Bundle), • Produkte eines gleichen Anbieters (Intrafirm Bundle) oder Produkte von zwei oder mehr verschiedenen Anbietern (Interfirm Bundle), • dauerhafte Bündelung der Produkte im Markt (Longterm Bundle) oder nur vorübergehende Bündelung (Shortterm Bundle), • im Vorhinein bekannte (Sight Bundle) oder überwiegend unbekannte Bündel­ inhaltsprodukte (Blind Bundle wie bei Tonträger- oder Bücherpaketen). Wichtig ist jeweils, bei Bundles die dabei eingeschlossenen Leistungen deutlich zu machen, um den Preis zu rechtfertigen. Außerdem kann ein Anbieter damit einer direkten Preisvergleichbarkeit entkommen. Mit welchem Preisanteil die Teilleistungen in den Gesamtpreis eingehen, bleibt seiner Ausgleichskalkulation überlassen, solange nur in der Summe die addierten Einzelkosten mindestens gedeckt sind. Das Bündel kann mit Leistungsvorteil zu den addierten Einzelpreisen (Additive Bundle) oder zu einem niedrigerem Preis als diesem (Subadditive Bundle)  oder aber auch einem höheren Preis angeboten werden (Superadditive Bundle). Zur Verdeutlichung ein Prinzipbeispiel: Gegeben seien je zwei Nachfrager (1, 2) und Produkte (A, B). Nachfrager 1 hat eine Preisbereitschaft von 10 GE für Produkt A und 5 GE für Produkt B, für ein Bündel aus A und B also 15 GE. Nachfrager 2 hat eine Preisbereitschaft von 4 GE für Produkt A und 13 GE für Produkt B, für ein Bündel aus A und B also 17 GE. Der Umsatz ohne Preisbündelung beträgt 23 GE (10 GE Nachfrager 1/Produkt A, 13 GE Nachfrager 2/Produkt B, also jeweils die höhere Preisbereitschaft). Der Umsatz mit Preisbündelung beträgt hingegen 30 GE (je 15 GE Nachfrager 1 und 2/Produkt A und B, Nachfrager 2 streicht dabei noch eine Rente von 2 GE/17 zu 15 ein). Ebenso wie die Schnürung von Bundles möglich ist, ist auch die bewusste Entkopplung seither nur verbunden angebotener Teilleistungen möglich, man spricht von Unbundling. Unbundling ist dann lukrativ, wenn eine geringe individuelle Attraktivität einzelner Teilleistungen im gesamten Bundle Nachfrager davon abhält, dieses in Anspruch zu nehmen und damit auch die Verkäuflichkeit von ansonsten attraktiven Teilleistungen unterbleibt, weil sie nicht einzeln zugänglich sind. Durch das Aufknüpfen des Pakets können solche Teilleistungen nunmehr auch getrennt in Anspruch genommen werden. Problematisch ist dies, wenn dadurch zwangsläufig anfallende (verbundene), wenig attraktive Teilleistungen nicht mehr oder vermindert gekauft werden. Dann müssen deren Kosten überwälzt werden, wodurch an sich attraktive Teilleistungen nicht selten so teuer werden, dass

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

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ihre Nachfragewirkung leidet. Sinnvoll ist dies aber nur angesichts heterogener Präferenzen der Nachfrager, die zu stark abweichender Akzeptanz von Teilleistungen führen. Das Unbundling kann sich (horizontal) auf die Anzahl der Leistungsmodule beziehen oder (vertikal) auf das Niveau einzelner Leistungsmodule. Beispiele für das Unbundling von Produkten finden sich bei Mobiltelefonen (Handy ohne Grundgebühr, Handy ohne Netzgebühr bzw. Netzgebühr ohne Handy). Damit verbunden ist ein Partitioned Pricing als Aufteilung einer Gesamtleistung in einzeln bepreiste Teilleistungen, z. B. bei Flügen in Ticketpreis, Flughaftensteuer, Bearbeitungsgebühr etc. oder bei Börsentransaktion in Aktienpreis, Börsensteuer, Bankspesen etc. Ziel ist eine optisch niedriger Preis für die Basisleistung, die Kunden attrahiert, die sich auch durch zusätzliche, meist unerwartete Teilpreise nicht abschrecken lassen. 4.6

Yield Management

Unter Yield Management versteht man die Summe von Verfahrensweisen, die an dem Grundsatz der gezielten Steuerung der Kapazitäten zur Maximierung des Gesamtumsatzes eines Unternehmens ausgerichtet sind. Als kritische Größen sind dafür Preis, Nachfrage und Kapazität anzusehen. Ziel ist es, unter Berücksichtigung der Nachfragestruktur ein optimales Gleichgewicht zwischen dem Auslastungsgrad einer Betriebseinheit und dem Durchschnittspreis je verkaufter Leistung zu realisieren, um den Umsatz dieser Betriebseinheit zu maximieren. Mittel ist eine Segmentierung der Nachfrager durch zeitliche Preisdifferenzierung. Yield Management findet sich vor allem bei Dienstleistungen. Yield Management ist anlässlich der Liberalisierung des amerikanischen Luftverkehrs entwickelt worden (Vorreiter waren American Airlines und Delta Airlines). Es ist an einige Voraussetzungen gebunden: • die Preiselastizität der Nachfrage ist vergleichsweise hoch, Nachfrage kann also über den Preis stimuliert oder verdrängt werden, • es ist eine zeitlich schwankende, im Vorhinein ungewisse Nachfrage gegeben, • die Offerierung und Reservierung der Leistung (Kontrahierung) ist bereits vor ihrer Inanspruchnahme möglich (fungibles Leistungsversprechen/Anrecht), • die aktuellen Preise sind jederzeit für Nachfrager verfügbar, • es können Segmente mit unterschiedlicher Preisbereitschaft identifiziert werden, deren Kaufverhalten voneinander abweicht, • der Wert der Leistung verfällt bei ihrer Nichtabnahme, • kurzfristig sind starre Kapazitäten gegeben wie Zimmerzahl/Zimmerstruktur im Hotel oder Platzanzahl/Platzstruktur im Flugzeug,

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E. Entgeltpolitik im Marketing

• es sind ein hoher Fixkostenanteil und niedrige Grenzkosten für jede zusätzlich bereitgestellte Leistungseinheit gegeben, • der Einsatz leistungsfähiger IT ist darstellbar. Damit eignet sich Yield Management vor allem für Lager- und Transportbetriebe im Dienstleistungsbereich. Es stellt als Sonderform der zeitlichen Preis­ differenzierung eine segmentspezifische Kombination mit ertragsoptimaler PreisMengen-Steuerung durch Kontrolle der Vergabe von Sonderpreisen und Bevorzugung von High Yield-Kundenkontingenten dar. Dafür bieten sich verschiedene Maßnahmen an: • Man kann eine Buchungsdoktrin derart anwenden, dass Nachfrager, die mit weitem zeitlichen Vorlauf auf die Leistungserstellung buchen, eher preissensibel sein dürften, sich davon also ein preisliches Entgegenkommen des Anbieters versprechen, dafür aber bereit sind, Zugeständnisse beim Termin zu machen (Geldpräferenz). Ob diese Spekulation zutrifft, bleibt fraglich. • Man kann eine Buchungsdoktrin derart anwenden, dass Nachfrager, die erst unmittelbar vor der Leistungserstellung buchen, sehr wahrscheinlich termingebunden sind, also beim Preis Zugeständnisse zu machen bereit sind (Zeitpräferenz). Auch diese Spekulation kann sich als verfehlt erweisen. • Man kann den Angeboten jeder Ertragsklasse jeweils fixe Kontingente zuordnen. Die Summe aller Kontingente entspricht dann der gesamten Kapazität. Ein Problem besteht darin, dass diese Kontingente jeweils unter- oder überbucht werden können, d. h. Kunden abgewiesen werden, weil sie ein Kontingent in Anspruch nehmen wollen, das ausgebucht ist, wohin andere Kontingente noch Reserven aufweisen. • Man kann den Angeboten jeder Ertragsklasse jeweils fixe Kontingente zuordnen, wobei die Buchung in einem ertragsstärkeren Kontingent die Kontingentreserve in dem ertragsschwächsten Kontingent entsprechend verringert (Nesting). Auf diese Weise kann verhindert werden, dass Niedrigpreiskunden Kapazitäten für Hochpreiskunden blockieren, indem eine relative Ausweitung ertragsstärkerer Kontingente zulasten freier, ertragsschwächerer Kontingente vorgenommen wird. • Man kann die Kapazität auch in fixe Kontingente derart aufteilen, dass nicht die Ertragsklasse des Angebots ausschlaggebend ist, sondern der Kundenwert der Nachfrager (Bid Pricing). Das heißt, ertragsstärkere Kunden werden gegenüber ertragsschwächeren gezielt bei der Zuweisung knapper Kapazitäten bevorzugt. Dies kann etwa an der Anzahl im Zeitablauf oder aktuell abgenommener Einheiten festgemacht werden. Diese Aktivitäten können manuell z. B. durch ein Ampelsystem gesteuert werden. Die Farbe Rot indiziert dann eine wahrscheinliche Vollauslastung aufgrund des bereits vorliegenden Verkaufsverlaufs, gelb indiziert eine Teilauslastung mit

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

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der Überlegung selektiver Aktivitäten und grün eine Unterauslastung mit der Notwendigkeit zu Aktivitäten. Werden z. B. in einem frühen Buchungsstadium zu viele Sonderpreise verkauft, müssen später Vollzahler aus Gründen der Kapazitätsrestriktion abgewiesen werden. Werden hingegen zu viele Einheiten für später buchende Kunden zurückgehalten, bleiben diese nachher womöglich unbesetzt und führen zu Erlöseinbußen. Dieses Problem wird noch verstärkt durch No Shows, d. h. Kunden, die eine Leistung nicht in Anspruch nehmen, obwohl sie sie für sich reserviert haben, und auch nicht stornieren. Schadenersatz ist hier nicht immer durchsetzbar und auch nicht immer klug. Sowie durch Go Shows/Walk Ins, d. h. Kunden, die eine kapazitätsknappe Leistung in Anspruch nehmen wollen, obgleich sie sie vorher nicht reserviert haben. Im Fall der Übernachfrage können auch Reservierungen akzeptiert werden, die über die volle Kapazitätsnutzung hinausgehen. Voraussetzung dafür ist, dass der Anteil von No Shows und Go Shows von der Auswertung buchungshistorischer Daten her erfahrungsbedingt abgeschätzt werden kann. Nachfrage-, Kapazitätsund Kosteninformationen dazu befinden sich in Kundendatenbanken und sind abhängig von Größen wie Großereignissen, Saisonzyklen, Frequenzveränderungen, Tageszeitschwankungen, Stornoraten, Buchungsverläufen, Kapazitätsentwicklungen, Kulturumfeldern etc. Für die Offerierung von Leistungen wird dann auf Basis von Wahrscheinlichkeiten mit Ertragsoptimierung eine Nachfrageprognose vorgenommen. Yield Management-Systeme sind dazu selbstlernend aus­gelegt, d. h. sie lernen aus Suboptimalitäten der Vergangenheit und lassen diese Erkenntnisse in die Optimierung der Gegenwart einfließen. Letztlich geht es um die Minimierung der Summe aus Leerkosten infolge nicht verkaufter Kapazitäten und Ertragsschmälerungen infolge Überbuchung (z. B. kostenloses Upgrading). Eine Anpassung kann etwa bei Airlines außerdem durch „Herauskauf“ von Paxen mit Geldpräferenz oder Auswahl nach Kundenwert (Vielflieger) erfolgen. Bei Flügen ist nach EU-Verordnung ein Schadenersatz von 230 € bis 1.500 km Flugdistanz, von 400 € zwischen 1.500 km und 3.500 km und von 600 € bei über 3.500 km infolge vorvertraglichen Verschuldens erforderlich. Ein computergestütztes Yield Management-System besteht aus drei Bausteinen: der internen Datenbank (hinsichtlich der bestehenden Kapazitätsauslastung), dem Prognosemodell (hinsichtlich der Schätzung der zu erwartenden Nachfrage) und dem Optimierungsmodell (mit Überbuchungs- und Preis-Mengensteuerungs-Modul). Ziel ist es dabei, mit Priorität die Nachfrage mit der höchsten Preisbereitschaft zu befriedigen, indem das bereitgestellte Angebot stufenweise der kontinuierlichen Nachfrageänderung angeglichen wird, um das Preispotenzial maximal auszunutzen (preisgesteuerte Kapazitätsbereitstellung). Dies gelingt umso besser, je geringer die Abweichung zwischen tatsächlicher und erwarteter Nachfrage ist. Bei erwarteter Kapazitätsüberlast führt dies zu höheren Preisforderungen (Peak Load Pricing bis hin zur Versteigerung), bei Kapazitätsunterlast zu mehr oder minder großen Preiszugeständnissen (bis an die Grenzkosten).

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E. Entgeltpolitik im Marketing

Beispiele finden sich etwa bei Tankstellenpreisen, die nach parallel zu Nachfrageveränderungen im Tagesablauf ihre Preise programmgesteuert anpassen. Oder bei Einzelhandelsgeschäften, die über drahtlose Ansteuerung der Preisdisplays am Regal veränderliche Preise je nach Nachfrage/Kapazitätsauslastung realisieren. 4.7

Preispolitischer Ausgleich

Kennzeichen des Preispolitischen Ausgleichs ist, dass die Preisfindung nicht mehr für jedes Angebot isoliert, sondern für alle Angebote im Verbund vorgenommen wird, um für das gesamte Programm/Sortiment einen maximalen Nutzen zu erreichen. Dafür werden zwei Prinzipien eingesetzt, das Tragfähigkeits- und das Ausgleichsprinzip. Das Tragfähigkeitsprinzip unterscheidet in Produkte, bei denen der für realistisch erachtete Marktpreis unter dem unternehmerisch für erforderlich gehaltenen Zielpreis liegt. Diese werden Ausgleichsnehmer genannt. Und solchen Produkten, bei denen es gerade umgekehrt ist, d. h. der realisierbare Marktpreis über dem notwendigen Zielpreis liegt. Diese werden Ausgleichsgeber genannt. Ausgleichsgeber kompensieren im Rahmen des preispolitischen Ausgleichs Ausgleichsnehmer auf das gewünschte Gesamtertragsniveau. In der Mischkalkulation kann die zusätzliche Spanne der Ausgleichsgeber durch Ausnutzung deren Preisspielraums nach oben die fehlende Spanne der Ausgleichsnehmer mehr oder minder kompensieren. Dabei werden folgende Stufen unterschieden: • Ausgleichsnehmer 3. Grades haben einen Preisansatz unterhalb der Einstandskosten (UEPV). Dies ist planmäßig gesetzlich nicht mehr erlaubt, um gezielten Verdrängungswettbewerb zu unterbinden, jedoch scheitert die Sanktionierung häufig am mangelnden Nachweis (Bucheinsicht) und ist auch ansonsten fragwürdig. • Ausgleichsnehmer 2. Grades haben einen Preisansatz zu Einstandskosten (= Einkaufskosten plus Bezugskosten). • Ausgleichsnehmer 1.  Grades haben einen Preisansatz zu Selbstkosten (Einstandspreis plus Handlingkosten), jedoch ohne Gewinn. • Ausgleichsgeber 1. Grades haben einen Preisansatz zu Selbstkosten plus unterdurchschnittlichem Gewinnzuschlag. • Ausgleichsgeber 2. Grades haben einen Preisansatz zu Selbstkosten plus planmäßigem Gewinnzuschlag. • Ausgleichsgeber 3. Grades haben einen Preisansatz zu Selbstkosten plus überdurchschnittlichem Gewinnzuschlag (siehe Abbildung 48).

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

273

Preishöhe

Selbstkosten plus überdurchschnittlicher Gewinnzuschlag

Ausgleichsgeber 3. Grades

Selbstkosten plus planmäßiger Gewinnzuschlag

Ausgleichsgeber 2. Grades

Selbstkosten plus unterdurchschnittlicher Gewinnzuschlag

Ausgleichsgeber 1. Grades

Selbstkosten (gewinnlos, aber mit Deckung aller Betriebs-, Einkaufs- und Bezugskosten)

Ausgleichsnehmer 1. Grades

Einstandskosten (verlustreich, aber mit Deckung der Einkaufsund Bezugskosten)

Ausgleichsnehmer 2. Grades

unter Einstandskosten (verlustreich, ohne Deckung der Einkaufs- oder der Einkaufsund Bezugskosten)

Ausgleichsnehmer 3. Grades (regelmäßig wettbewerbswidrig)

Abbildung 48: Preispolitischer Ausgleich (Abstufungen)

Das Ausgleichsprinzip unterscheidet demgegenüber nach der Dimension des Programminhalts und des Zeitablaufs. Der Ausgleich nach dem Programminhalt nutzt die Möglichkeit zum Simultanausgleich, bei dem preisliche Über- und Unterdeckungen verschiedener Produkte sich im gleichen Abrechnungszeitraum aufheben. Der Ausgleich nach dem Zeitablauf nutzt den Sukzessivausgleich, indem die Erlöse ein und desselben Produkts in mehreren Abrechnungsperioden zur Kompensation dienen. Es ist auch eine Kombination derart möglich, dass ein und dasselbe Produkt im gleichen Abrechnungszeitraum zu unterschiedlichen Preisen angeboten wird. Dann handelt es sich um den Spezialfall der Preisdifferenzierung. Die Spekulation besteht jeweils darin, dass sowohl knapp als auch reichlich kalkulierte Produkte gemeinsam abgesetzt werden und so per Saldo die angestrebte Marge erbringen. Die Zugartikel dienen jedoch beim Publikum als Aufreißer, die Kompensationsartikel werden aus Bequemlichkeit im gleichen Vorgang mitgekauft (One Stop Shopping).

274

E. Entgeltpolitik im Marketing

4.8 Lenkpreise Als weitere Besonderheit ist bei Konzernen ein konzerninterner Verrechnungspreis zwischen den rechtlich selbstständigen Unter- oder Gleichordnungsgesellschaften üblich, für den ein gewisser Preissetzungsspielraum besteht. Erst recht gilt dies für ländergrenzenüberschreitende Transferpreise zwischen rechtlich selbstständigen Konzerngesellschaften, bei denen unterstellt wird, dass sie zumindest auch anderen als pretialen Zwecken dienen, so etwa der Gewinnverschiebung in Niedrigsteuerländer. Lenkpreise beziehen sich vor allem auf Außenfinanzierungen, Wechselkurs- und Zins-Hedgings, Netting von Forderungen, zentrale Konzerndienstleistungen (Service Centers), Produktion von Fertig- und Zwischenerzeugnissen, Forschung und Entwicklung, Verwaltung von Lizenzen, Patenten, Gebrauchs- und Geschmacksmuster, Urheberrechte, Logistikprozesse, Vertrieb und IT-Services. Die Funktionen der Verrechnungspreise sind folgende: • Die Abrechnungsfunktion betrifft die Bewertung des Leistungsverkehrs zwischen den dezentralen Einheiten bzw. der Vermögensgegenstände und Schulden (bzw. der positiven und negativen Wirtschaftsgüter) für Zwecke externer Rechnungslegung. • Die Erfolgszuweisungsfunktion betrifft die Zurechnung des Gesamterfolgs zu (quasi-)autonom agierenden dezentralen Einheiten mit dem Ziel der Gewinnabgrenzung. • Die Planungs- und Entscheidungsunterstützungsfunktion betrifft die Bewertung der Leistungen der dezentralen Einheiten zur Unterstützung interner Planungen und Entscheidungen. • Die Lenkungsfunktion betrifft die ergebnisoptimale Koordination der Entscheidungen der dezentralen Einheiten. Der Verrechnungspreis kann auf unterschiedliche Weise fixiert werden: • Verrechnungspreise sind marktorientiert, d. h. die Bestimmung erfolgt auf Basis von Marktpreisen für das gehandelte Zwischenprodukt bereinigt um (problematisch zu quantifizierende) Verbundvorteile. Voraussetzung ist die Existenz eines externen Marktes mit einheitlichem Marktpreis für die gehandelten Zwischenprodukte, aufgrund dessen die internen Zwischengüter voll substituiert werden können und dass liefernde und abnehmende dezentrale Einheiten Zugang zu diesem Markt haben. Als problematisch ist aber die Quantifizierung von­ internen Verbundvorteilen zu beurteilen. • Verrechnungspreise sind verhandlungsorientiert, d. h. die Bestimmung erfolgt im Wege der Verhandlung der beteiligten dezentralen Einheiten. Voraussetzung ist die Entscheidungsautonomie dieser Einheiten. Allerdings sind Leistungskriterien von situativen Faktoren abhängig und werden Leistungswirkungen nicht

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

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berücksichtigt. Verallgemeinerungsfähige Aussagen über Effizienzwirkungen sind zudem nicht möglich. • Verrechnungspreise sind kostenorientiert, und zwar vollkostenorientiert, d. h. auf Basis aller Kosten der gesamten wirtschaftlichen Einheit. Voraussetzung ist, dass die Fixkosten der Zentrale auf die dezentralen Einheiten akzeptabel zurechenbar sind. Allerdings werden damit Kapazitätskosten als disponibel angesehen, die tatsächlich strategisch festgelegt sind (Sunk Costs). Oder teilkostenorientiert, d. h. auf Basis von Grenzkosten nur der dezentralen Einheit. Bei Kapazitätsengpässen sind die Grenzkosten um die Opportunitätskosten der besten verdrängten Alternative zu erhöhen. Dies bietet sich nur an, wenn ein externer Markt für das Zwischenprodukt nicht oder für die Beteiligten dazu kein Zugang besteht. Bei Kapazitätsengpässen entsteht ein Dilemma. Lenkpreise spielen vor allem bei grenzüberschreitenden Leistungen als Transferpreise eine große Rolle. Sie entsprechen nur dann vergleichbaren Marktpreisen, wenn sie der konzerninternen Ressourcenallokation und der Motivation der ergebnisverantwortlichen Subsystemleitung dienen sollen. Der Transferpreis kann bei geschickter Auslegung für betriebswirtschaftliche Zwecke instrumentalisiert werden oder ist tatsächlich an Selbstkosten, Deckungsbeitrag oder Konkurrenzpreis am Markt ausgerichtet. Die Berechnung erfolgt: • kostenorientiert, also mit Wertansätzen auf Kostenbasis (Voll- oder Teilkosten, sinnvollerweise allerdings nur auf Basis von Grenz- oder Opportunitätskosten), • marktorientiert analog zum Preis auf externen Märkten (falls ein solcher vorhanden ist, ansonsten ist zu schätzen), • gewinnorientiert (etwa bei einer Organisationsform nach Profit Centers), • verhandlungsorientiert (was allerdings anfällig für Machtgefälle ist). Wenn Transferpreise für Sachgüter, Dienstleistungen, Know-how oder Kapital Entscheidungen über deren Verwendung beeinflussen sollen, sind Allokationsziele gegeben. Sollen lediglich gewünschte Erfolgsaufteilungen erreicht werden, sind Gewinnverlagerungsziele gegeben. Transferpreise unterliegen systemkritischen Bedenken und restriktiven (steuerlichen) Bestimmungen. Sie werden möglichst • niedrig (im Vergleich zum Marktpreis niedriger) angesetzt etwa beim Ziel der Verminderung ausländischer Importzölle, bilanzpolitischen Herabsetzung des Gewinnausweises der inländischen Gesellschaft, Verminderung inländischer Ertrag- und Vermögensteuern, Subventionierung förderungsbedürftiger ausländischer Konzerngesellschaften. • hoch (im Vergleich zum Marktpreis höher) angesetzt etwa beim Ziel der Steigerung evtl. Exportsubventionen, partiellen Kompensation des Wechselkursrisikos bei Fremdwährungsforderungen, latenten Kapitalrepatriierung bei Transferbehinderungen, Interessendurchsetzung in der ausländischen Kooperationsgesellschaft.

276

E. Entgeltpolitik im Marketing

Probleme entstehen vor allem daraus, dass die auf Basis eines Lenkpreises getroffenen Entscheidungen intern auch andere Bereiche tangieren und damit den unwirtschaftlichen Mitteleinsatz fördern (nicht den Wünschen interner Kunden entsprechend). Diesen Problemen wirken duale Verrechnungspreise entgegen, die den liefernden Bereich zu Marktpreisen, den beziehenden Bereich aber zu Teilkosten abrechnen, was jedoch zu einer Verzerrung des internen Gewinnausweises führt und zu einer erhöhten Komplexität der Abrechnung. Alternativ sind auch der Marktpreis, korrigiert um Zu- oder Abschläge, zur internen Steuerung oder Verhandlungspreise, die mindestens zur Teilkostendeckung führen, denkbar. 4.9 Marktstörungen In der Praxis ist häufig das Problem der Preisspreizung anzutreffen. Darunter versteht man den Abstand zwischen dem niedrigsten und dem höchsten Preis für ein Produkt auf einem Auslandsmarkt. Übersteigt dieser Preisabstand die Kosten des physischen Transfers, kommt es angesichts hohen Informationsgrads beinahe zwangsläufig zu unerwünschter Arbitrage, d. h. Waren, die für einen Auslandsmarkt mit niedrigem Preisniveau bestimmt sind, werden von Arbitrageuren auf Auslandsmärkte mit hohem intendierten Preisniveau transferiert und dort unter diesem Preisniveau angeboten. Dadurch kommt es zu Marktstörungen auf den Hochpreismärkten. Dies rechnet sich freilich nur, wenn die Differenz zwischen Niedrigpreis und unterbotenem Hochpreis größer ist als die durch den Transfer entstehenden Logistik- und Organisationskosten. Solche Marktstörungen können mehrere Formen annehmen. Von Reimport spricht man, wenn vom Hochpreis-Inlandsmarkt in einen Niedrigpreis-Auslandsmarkt exportierte Waren ins Inland zurückverbracht und dort unterhalb des Hochpreislevels angeboten werden. Von Parallelimport spricht man, wenn Waren, die zum Export vom Niedrigpreis-Inlandsmarkt in einen Hochpreis-Auslandsmarkt bestimmt sind, vom Inland durch Intermediäre unautorisiert (etwa durch verdeckten Aufkauf) auf diesen Auslandsmarkt transferiert und dort unterhalb des Hochpreislevels angeboten werden. Von einem Grauen Markt spricht man, wenn Waren, die in einen NiedrigpreisAuslandsmarkt exportiert worden sind, in einem Hochpreis-Auslandsmarkt weiterverbracht und dort unterhalb des Hochpreislevels angeboten werden. Zur Verhinderung solcher Marktstörungen bieten sich mehrere Maßnahmen an. Denkbar sind etwa Absatzmittlerverträge, die unerlaubte Exporte mit hohen Pönalen versehen, oder Aktionen zur Räumung des Marktes von unerwünschten Waren durch Aufkauf. Sinnvoll ist vor allem die Bildung eines landesmarktspezifischen Preiskorridors. Dabei wird die Preisspreizung auf ein solches Niveau nivelliert, dass die Logistik- und Organisationskosten gerade eben höher liegen als die Preisdifferenz zwischen den Märkten. Dies bedingt meist eine gleitende Preissenkung

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

277

auf Hochpreismärkten und eine gleichzeitige gleitende Preisanhebung auf Niedrigpreismärkten.

5.

Administrierte Preissetzung

5.1 Grundlagen Hierbei handelt es sich um Preise, die nach ihrer Höhe oder Ermittlung regle­ mentiert sind. Dies ist vielfältig der Fall. In Deutschland sind schätzungsweise 48 % des BIP staatlich reglementiert, selbst viele ehemalige Ostblockstaaten stehen nach entsprechenden Reformen besser da. Im öffentlich administrierten Bereich, in dem der Staat die Preise vorgibt, ist etwa zu denken an: • Führerscheingebühr, ASU-Gebühr, Kfz-Prüfung, Parkuhren, Kfz-Steuer, Rundfunkgebühr, Friedhofsgebühr, Wetteinsatzgebühr, Reisepassgebühr, Kurtaxe, Preise für Opernhäuser, Theater, Museen oder Bäder, Volkshochschulbeitrag, Kindergartenbeitrag, Fischereischein, Wasserversorgungsgebühr, Abwasserbeseitigungsgebühr, Müllentsorgungsgebühr, Straßenreinigungsgebühr, Preise für öffentliche Nahverkehrsmittel, Krankenhaustagesätze, Erschließungsbeiträge etc. Im privat administrierten Bereich, bei dem die Preise zumindest von (halb-) staatlichen Stellen zu genehmigen sind, ist etwa zu denken an: • Kranken- und Rentenversicherungsbeiträge, Preise für verschreibungspflichtige Medikamente, Preise für ambulante und stationäre Gesundheitsleistungen, Rechtsanwaltsgebühr, Arztgebühr, Notargebühr, Wohnungsmieten im öffentlichgeförderten Wohnungsbau, Preise für Strom, Kohle, Fernwärme, Brief- und Paketdienstgebühren, Architektenhonorar, Schornsteinfegergebühr, Taxitarif (nur innerhalb des Pflichtbeförderungsgebiets/Kommune, außerhalb aushandelbar), Versicherungsprämie, Speditionstarif, Binnenschifffahrtstarif etc. Eine Preisvorgabe erfolgt dabei in mehrfacher Weise (siehe Abbildung 49): • Beim Mindestpreis handelt es sich um einen solchen, der über dem Marktgleichgewicht festgelegt wird. Folglich besteht Angebotsüberschuss mit der Folge der subventionierten Vernichtung oder des bewussten Verderbs dieser Ware (zu beobachten im EU-Agrarmarkt). • Beim Höchstpreis (z. B. Mieten) handelt es sich um einen solchen, der unter dem Marktgleichgewicht festgelegt wird. Folglich besteht Angebotsknappheit (Rationierung) mit der Folge der Bildung grauer (Umgehung von Absatzstufen) und schwarzer Märkte (Verbotsumgehung), auf denen sich Preise bilden, welche die realen Knappheitsverhältnisse ausdrücken.

E. Entgeltpolitik im Marketing

Preis

278

Angebot z.B. Mindestpreis Angebotsüberhang

Marktgleichgewicht

z.B. Höchstpreis

Nachfrageüberhang Nachfrage

Menge

Abbildung 49: Wirkungen administrierter Preise

• Beim Festpreis handelt es sich um die Vorgabe genau eines Preises für eine Ware. Liegt dieser nicht im Marktgleichgewicht, kommt es zu Angebotsüberschuss oder -knappheit. Nur zufällig kann dabei der ansonsten dynamische Marktpreis kurzfristig getroffen werden. • Beim Spannenpreis handelt es sich um die Vorgabe einer Bandbreite zwischen Mindest- und Höchstpreis. Preise außerhalb der Spanne sind verboten oder ziehen Interventionen nach sich (z. B. am Währungsmarkt). • Beim Preisstopp wird der Preis auf dem momentanen Stand eingefroren, auch wenn dieser nur zeitlich zurückliegende Entscheidungen sanktioniert. Es kommt zwangsläufig zu zukünftigen Unwirtschaftlichkeiten. 5.2

Preisbindung der zweiten Hand

Die Preisbindung der zweiten Hand, bei der als Wiederverkäufer auftretende Abnehmer sich bindend verpflichten, beim Wiederverkauf an private Abnehmer einen vom Anbieter festgelegten Preis zu verlangen, ist seit 1973 grundsätzlich verboten. Dies ergibt sich aus § 1 GWB und Art. 101,1 Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union. Dies bedeutet, dass dem Handel eine doppelte Preishoheit zukommt, über seine eigenen Handelserzeugnisse sowohl als auch

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

279

über die Preise von Herstellererzeugnisse. Interessenvertreter der Hersteller streben daher mit strittigen Argumenten eine Gruppenfreistellung an. Diese Preisbindung war im Übrigen die Initialzündung für den Erfolg der Discounter. Da alle Markenartikel im Preis gebunden waren, konnte ein Preiswettbewerb nur über Nicht-Markenartikel geführt werden. Daher ersannen Albrecht & Co No Names, die sie bei Markenartikelherstellern zur Auslastung deren Kapazitäten fertigen ließen, aber unter dem Preis vergleichbarer Markenartikel anboten. Erst mit Verbot der Preisbindung war ein Preiswettbewerb auch bei Markenartikeln möglich. Da hatten sich die Discounter aber längst etabliert. Allerdings gibt es Bereichsausnahmen (Landwirtschafts- und Verlagserzeugnisse/BuchPrG). Für diese können Preisbindungen von der Kartellbehörde jedoch für unwirksam erklärt werden bzw. neue gleichartige verboten werden, wenn festzustellen ist, dass die Preisbindung missbräuchlich gehandhabt wird oder dass sie, auch in Verbindung mit anderen Wettbewerbsbeschränkungen, geeignet ist, in einer durch gesamtwirtschaftliche Verhältnisse nicht gerechtfertigten Weise die gebundene Ware zu verteuern, ein Sinken ihres Preises zu verhindern sowie ihre Erzeugung oder ihren Absatz zu beschränken. Verlagserzeugnisse aus Ländern ohne Preisbindung unterliegen auch in Deutschland nicht der Preisbindung (deutschsprachiges Ausland ist preisgebunden), Bücher aus deutschen Verlagen sind in Ländern ohne Preisbindung nicht im Verkaufspreis gebunden, von dort reimportierte Bücher unterliegen hingegen dennoch der Preisbindung. Ausnahmen bilden Subskriptionstitel, Mängelexemplare (verramschte) und gebrauchte Bücher. Eine Aufhebung der Preisbindung ist 18 Monate nach Erscheinungstermin möglich. Die Preisbindung für e-Books ist derzeit unklar. Schreibungspflichtige Arzneimittel (ethische Präparate)  sind aufgrund der Arzneimittelpreisverordnung (AMPreisV) vom Preisbindungsverbot ausgenommen, weil die Pharmaindustrie argumentiert, dass umfangreicher Forschungs- und Entwicklungsaufwand für neue Präparate nur aus hohen, gleich bleibenden Gewinnen gespeist werden kann und ansonsten die Volksgesundheit (etwa bei Auftreten neuer Erkrankungen oder Resistenzen) in Gefahr ist. Ebenso sind Tabakwaren aufgrund des Tabaksteuergesetzes (TabStG), das eine Vorabversteuerung von Tabakerzeugnissen (Steuerbanderole) vorsieht, vom Verbot ausgenommen.

5.3

Unverbindliche Preisempfehlung

Die (vertikale) unverbindliche Preisempfehlung (UPE) liegt vor, wenn der Anbieter einer Ware deren Abnehmern, die ihrerseits Wiederverkäufer sind, eine Orientierungshilfe für die Preisstellung, etwa durch Packungsaufdruck oder Werbeaussage, gibt. Solche Preisempfehlungen sind nicht mehr durch das GWB sanktioniert. Ordnungswidrig handelt jedenfalls, wer Empfehlungen ausspricht, die eine Verbotsumgehung oder ein gleichförmiges Verhalten bewirken.

280

E. Entgeltpolitik im Marketing

Die Vorteile der unverbindlichen Preisempfehlungen auf Seiten des Herstellers liegen vor allem in Folgendem: • Eine negative Irradiation des Preises auf die Qualität wird verhindert. Diese droht immer dann, wenn als hochwertig ausgelobte Produkte vom Handel für Price off instrumentalisiert werden. • Durch unterschiedliche Preislagen kann der Markt segmentiert werden. Näherungsweise ist dadurch eine Abschöpfung der Konsumentenrente möglich, d. h., eine Liquidierung der unterschiedlichen Preisbereitschaften von Käufer­ segmenten. • Es kommt zu einem harmonischen Preisgefüge von Produktlinien. Diese sind für gewöhnlich nach Leistung untereinander abgestuft, die sich im empfohlenen Preis derart widerspiegelt, dass bessere Leistung einen höheren Preis hat. • Die Absatzmenge kann gemäß Unternehmenszielen gesteuert und stabilisiert werden. Zu forcierende Produkte können mit niedrigeren, zu konsolidierende mit höheren Preisempfehlungen versehen werden. • Die Ausnutzung von Preisspielräumen erlaubt eine höhere Gewinnmarge. So kann jeweils die mutmaßliche Obergrenze der Preisbereitschaft angepeilt werden. Dies setzt allerdings konkrete Anhaltspunkte über Preis-Absatz-Funktion und Preiselastizität der Nachfrage voraus, was realiter kaum gegeben ist. • Es kommt zu einer Marktberuhigung durch Minderung des Preiswettbewerbs, indem für ein Produkt überall auf dem Marktplatz gleiche oder annähernd gleiche Preise gefordert werden, wenn es gelingt, eine Einhaltung der UPE zu erreichen. Hinzu kommen Vorteile der unverbindlichen Preisempfehlung, die auf Seiten des Handels liegen: • Sie geben dem Handel eine konkrete Hilfestellung bei der Kalkulation. Dies sichert ihm auskömmliche Spannen bei der preisempfohlenen Ware. Ansonsten kann es sein, dass unerfahrene Händler aus Fahrlässigkeit nicht auskömmliche oder aber nicht wettbewerbsfähige Preise selbst kalkulieren. • Durch Aufzeigen zufriedenstellender Spannen wird dem Handel ein wichtiger Existenzsicherungsbeitrag geleistet. Denn bei den geringen Spannen vieler Handelsbranchen birgt jede neue Preissetzung die Gefahr der falschen Einschätzung der Erlös-Kosten-Zusammenhänge. • Die Vorauszeichnung der Produkte durch Packungsaufdruck verringert die Handlungskosten, sofern der Handel die Preisempfehlung exakt einhält. Dann erspart er sich personalintensive Arbeiten und rationalisiert damit seinen Geschäftsbetrieb. • Die Preisempfehlung schützt den vor allem mittelständischen Handel, der durch Konzentrationsprozesse bedroht ist, vor preisaggressiven Großbetriebsformen.

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

281

Dies gilt freilich nur insoweit, als auch dieser sich an die vom Hersteller empfohlenen Preise hält, was unwahrscheinlich ist. • Die Preisnennung kann als zusätzlicher Informationsservice für Kunden aufgefasst werden. Dies betrifft sowohl die Medienwerbung, die dadurch informativer wird als auch die Packungsgestaltung, die neben anmutenden Elementen auch den aufzuwendenden Gegenwert ausweist. • Durch partielle Preisunterbietung kann die individuelle Leistungsfähigkeit des Betriebs betont werden. Kunden beurteilen die Vorteilhaftigkeit eines Kaufs u. a. nach dem Vergleich zwischen aktuell handelsgefordertem und herstellerempfohlenem Preis. Der Abstand wird dem Handel als besondere Leistung zugerechnet. Die Vorteile der Preisempfehlung für (private) Endverbraucher sind vor allem folgende: • Die Nennung des empfohlenen Preises in der Werbung erhöht deren Informationsgehalt und erleichtert die Orientierung über den für ein Angebot aufzuwendenden Geldbetrag. Dadurch kommt es zu einer Erleichterung der Angebotsübersicht, die ohnehin eher gering ausgeprägt ist. • Die Vereinfachung des Einkaufs ist gegeben, da für eine preisempfohlene Ware keine umfangreichen Angebotsvergleiche verschiedener Händler mehr vorgenommen werden müssen. Allerdings gilt dies nur, wenn die UPE weitgehend eingehalten wird, was realiter meist nicht der Fall ist.

5.4 Preisermittlungsvorschriften Auch die Preisermittlung durch Kalkulation ist teilweise reglementiert. So bestehen für die Vergabe von Aufträgen des Bundes, der Länder, der Gemeinden, der Kreise sowie bei sonstigen juristischen Personen des öffentlichen Rechts hoheitliche Preisermittlungsvorschriften zum Schutz vor Übervorteilung des Steuerzahlers (auch für mittelbare Leistungen/Unterauftraggeber geltend). Dies betrifft auch Einzelwirtschaften, die sich ganz oder mehrheitlich oder mit Sperrminorität im Eigentum der öffentlichen Hand befinden. Grundlage für Beschaffungsvorgänge sind das Haushaltsgrundsätzegesetz und die Bundeshaushaltsordnung. Bei der Vergabe öffentlicher Aufträge hat grundsätzlich eine öffentliche (unbeschränkte)  Ausschreibung zu erfolgen, zumindest aber eine beschränkte Ausschreibung (mind. drei Angebote umfassend). Zuschlagskriterium ist jeweils das günstigste Angebot, also weder zu teuer noch zu billig (Gefahr von Qualitätseinbußen bzw. ruinöser Konkurrenz) kalkuliert. Eine öffentliche Ausschreibung stellt die an eine unbegrenzte Zahl von Anbietern gerichtete Aufforderung zur Abgabe eines Angebots dar, eine beschränkte

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E. Entgeltpolitik im Marketing

Ausschreibung ist hingegen die direkte Aufforderung an eine begrenzte Anzahl von Anbietern zur Abgabe eines Angebots (etwa aus strukturpolitischen Gründen wie Mittelstand, deutsche Firma etc.). Die freihändige Vergabe erfolgt nach freiem Ermessen des öffentlichen Nachfragers an einen bestimmten Anbieter und ist nur als Ausnahmefall dann erlaubt, wenn eine Ausschreibung erfolglos geblieben ist, eine technische Neuentwicklung vorliegt, eine besondere Dringlichkeit vorherrscht, Geheimhaltung erforderlich ist oder es sich nur um Kleinaufträge handelt. Die Preisermittlung wird dann nachvollzogen. Die Preisfindung hat zwingend auf Grundlage der Verordnung über die Preise bei öffentlichen Aufträgen (VPöA), bzw. vor allem bei Bauleistungen (VPöA-Bau) zu erfolgen, der als Anlage die Leitsätze für die Preisermittlung aufgrund von Selbstkosten (LSP) bzw. vor allem bei Bauleistungen (LSP-Bau) beigefügt sind. Basis sind dabei die Stückkosten (Vollkostenrechnung). Die öffentliche Hand hat weitgehende Kontrollrechte bei der Beschaffung. Oft ist sie der einzige Nachfrager (z. B. Bundeswehr). Teilweise spielen auch politische. leistungsfremde Gründe eine Rolle bei der Lieferantenauswahl (z. B. Lehrstellenangebot). Die Vergabemodalitäten bei öffentlichen Aufträgen werden in der Verdingungsordnung für Leistungen Teil  A (VOL A) geregelt, bei Bauleistungen durch die Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB). Dies sind Grundsätze zur Preisbildung bei öffentlichen Aufträgen, für zulässige Preisarten und ein geordnetes Rechnungswesen. Sie gelten auch für mittelbare Leistungen (Unterauftraggeber). Ihnen liegt ein Schema zur Selbstkostenermittlung zugrunde, wobei im Gegensatz zum Marktprinzip, Kostendeckung und angemessene Gewinnerzielung großzügigerweise gesichert werden. Die öffentliche Hand fürchtet bei Teilkostenangeboten ansonsten wohl um Qualität, Marktruhe und Arbeitsplätze. Die Preisbildung erfolgt nach dem Stufenprinzip. Erste Priorität haben Marktpreise (sofern ein Marktpreis vorhanden ist), ansonsten abfallend Selbstkostenfest­ preise, Selbstkostenrichtpreise als Zwischenkalkulation oder Selbstkostenerstattungspreise. Das heißt, nur wenn es am Markt keine frei gebildeten Preise gibt, wird die Preisbildung durch das öffentliche Preisrecht der Rechtsverordnungen geregelt. Selbstkosten sind die Summe aus für eine Leistung anfallenden Material-, Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten, der Selbstkostenpreis ergibt sich aus Gewinnaufschlag darauf. Somit ergeben sich folgende Ausprägungen der Preisermittlung (siehe Abbildung 50): • Der Marktpreis ergibt sich für gewöhnlich aus dem allgemeinen Marktpreis einer marktgängigen Leistung (Listenpreis). So diese nicht verfügbar ist, kann ein künstlicher Marktpreis durch Marktveranstaltung ermittelt werden. Alternativ ist auch denkbar, einen grundsätzlich vergleichbaren Marktpreis durch Zu- oder Abschläge auf eine spezifische Leistung abzuleiten. Eine solche Modifikation ergibt sich vor allem bei Bestellung von Leistungen durch den öffent-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

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Marktgängige Leistung ohne besondere Auftragsverhältnisse: Tatsächlicher Marktpreis als Basis Nicht-marktgängige Leistung, aber mit marktgängiger Leistung gut vergleichbar: Abgeleiteter Marktpreis Marktgängige Leistung mit besonderen Auftragsverhältnissen: Modifizierter Marktpreis Nicht-marktgängige Leistung, die aber durch Vorkalkulation abschätzbar ist: Selbstkostenfestpreis (Wert zu Tagespreis, Menge nach Schätzung, incl. Gewinnaufschlag) Nicht-marktgängige Leistung, die nur durch Zwischenkalkulation abschätzbar ist: Selbstkostenrichtpreis, der mit Zwischenkalkulation abgeglichen wird (incl. Gewinnaufschlag) Nicht-marktgängige Leistung, für die auch keine Zwischenkalkulation möglich ist: Selbstkostenerstattungspreis auf Basis der Nachkalkulation (Wert zu Anschaffungskosten / Tagespreis bei Lagerentnahme, Menge nach Schätzung, incl. Gewinnaufschlag)

Abbildung 50: Preisermittlung nach VPöA und LSP

lichen Auftraggeber oder andere Besonderheiten bzw. ungewöhnliche Aufträge. In einer Kostendifferenzrechnung können evtl. Vorteile des Auftragnehmers aus einer Auftragserteilung in der Preisermittlung gegengerechnet werden. In jedem Fall handelt es sich um einen Festpreis. • Wenn dieser nicht möglich ist, kommen Erstattungspreise sowie Preisvorbehaltsund -gleitklauseln in Betracht. Selbstkostenfestpreise sind ab dem Zeitpunkt der Preisvereinbarung fixiert und setzen daher eine hinreichende Kalkulierbarkeit der Kosten voraus. Sie leiten sich aus der Vorkalkulation ab, d. h., der Ermittlung sind Planmengen zugrunde gelegt, die mit Tagespreisen zum Zeitpunkt der Angebotsabgabe bewertet werden. Entscheidend ist daher die Kalkulation zum Zeitpunkt der Angebotsabgabe, selbst wenn die Kosten sich im Zeitablauf verändern. Dies wird etwa für Instandsetzungs- oder Entwicklungsverträge angewandt. • Selbstkostenrichtpreise sind vorläufige Preise, die erst in einem späteren Zeitpunkt der Umwandlung in einen Selbstkostenfestpreis verbindlich werden. Sie werden vereinbart, wenn bei lang laufenden Vorhaben bei Vertragsabschluss aufgrund von erheblichen Unsicherheiten in Bezug auf die Kostenentwicklung oder den Leistungsumfang noch keine Festpreise bestimmt werden können, aber zu vermuten ist, dass diese Unsicherheiten noch vor Fertigstellung der Leistung behoben werden können. Sobald eine hinreichend zuverlässige Kalkulation möglich ist, wird der Richtpreis in einen Festpreis überführt. Basis sind vor- und zwischenkalkulatorische Bestandteile, jeweils anhand der Grundsätze für Festpreise und Erstattungspreise. Die Unsicherheiten können sich auch nur

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E. Entgeltpolitik im Marketing

auf Bestandteile der Leistung beziehen, während die Restleistung fest bepreist wird. Dies wird etwa für Dauerbeschaffungsverträge angewandt. • Bei Selbstkostenerstattungspreisen werden die Kosten entsprechend der Nachkalkulation ermittelt und im Preis erstattet. Güter und Dienste werden zu Istmengen abgerechnet, und zwar entweder zu Anschaffungspreisen, soweit sie für den Auftrag extra beschafft worden sind, oder zu Tagespreisen, wenn sie vorhanden sind und nur vom Lager entnommen werden. Dies wird etwa für Forschungs- oder Montageverträge angewandt. Es gilt also erstens der Primat marktwirtschaftlicher Preisbildung gegenüber Selbstkostenpreisen, zweitens der Primat fester Preisvereinbarungen gegenüber Abrechnung nach Aufwand und drittens der Primat der Höchstpreise als Preisobergrenzen nach VPöA/LSP, die nicht überschritten werden dürfen. Marktpreise können durch Einholung von Vergleichsangeboten ermittelt werden. Selbstkostenpreise sind möglich, wenn nicht marktgängige Leistungen gegeben sind, eine Mangellage besteht oder der Wettbewerb auf der Anbieterseite beschränkt ist. Sind öffentlich nachgefragte Leistungen mit marktgängigen Leistungen vergleichbar, kann aus diesen der Marktpreis „abgeleitet“ werden. Dabei sind Mehr- oder Minderleistungen zu berücksichtigen (Wert- oder Nutzungsdifferenzen). Außerdem können Marktpreise „modifiziert“ werden, wenn besondere Auftragsverhältnisse vorliegen wie z. B. Großauftrag, Gestellung von Leistungen durch den Nachfrager. Grundlage sind dabei angemessene, jedoch nicht effektive Kosten. Dabei wird jeweils eine wirtschaftliche Betriebsführung (auf Basis eines „guten“ Betriebs, kein Idealbetrieb) unterstellt. Der Auftraggeber muss daher über ein geordnetes Rechnungswesen verfügen, d. h. die Kosten müssen jederzeit nachweisbar sein. Die Selbstkosten sind dabei auf Vollkostenbasis zu bestimmen, Einzel- und Gemeinkosten sind jedoch getrennt auszuweisen. Es sind nur bestimmte Divisions- und Zuschlagskalkulationsverfahren zulässig. Zur Vorkalkulation sind die Tagespreise zum Zeitpunkt der Angebotsabgabe und der vorhersehbare Mengenbedarf heranzuziehen. Für die Nachkalkulation sind die tatsächlich verbrauchten Mengen und Anschaffungspreise, sofern die Güter für den Auftrag beschafft worden sind, bzw. Tagespreise für Güter, die dem Lager entnommen werden, anzusetzen. Dabei können auch kalkulatorische Kosten berücksichtigt werden. Problematisch ist, wann ein Wettbewerb ausreichende Gewähr für ein ordnungsgemäßes Zustandekommen der Preise bietet. Auch ist fraglich, wann eine Mangellage gegeben ist. Zudem bestehen nur eingeschränkte Leistungsanreize, und es wird auf Vollkostenbasis abgestellt (Zurechnungsproblematik der Gemeinkosten). Auch wird der Beschäftigungsgrad des Anbieters nicht berücksichtigt. Eine öffentliche Ausschreibung enthält etwa folgende Punkte: • Name/Anschrift des Ausschreibenden, für die Ausschreibung gewähltes Vergabeverfahren, Art des zu vergebenden Auftrags, Ort der Ausführung des Auf-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

285

trags, Art und Umfang der gewünschten Leistung (z. B. allgemeine Merkmale einer baulichen Anlage), Art und Umfang einzelner Lose und die Möglichkeit, Angebote nur für eines oder mehrere Lose einzureichen, Angaben über den Leistungszweck des Auftrags, Frist für die Auftragsausführung, Name/Anschrift der Dienststelle, bei der die Verdingungsunterlagen angefordert werden können sowie Termin bis zur Anforderung, Höhe und Einzelheiten zur Zahlung der Entschädigung für die Übersendung der Unterlagen, Ablauf der Frist für die Einreichung von Angeboten, Anschrift, an welche die Angebote zu richten sind, Sprache, in der die Angebote abgefasst sein müssen, Personen, die bei der Eröffnung der Angebote anwesend sein dürfen, Datum/Uhrzeit/Ort der Angebots­eröffnung, geforderte Sicherheiten (z. B. Garantien), Zahlungsbedingungen oder Verweis auf entsprechende Vorschriften, Rechtsform, die eine evtl. Bietergemeinschaft haben muss, verlangte Nachweise für die Beurteilung der Eignung des Bieters, Ablauf der Zuschlags- und Bindefrist, Nichtzulassung von Änderungsvorschlägen oder Nebenangeboten, Angaben zur Stelle, die bei Verstößen gegen die Vergabebestimmungen eintritt.

5.5 Preisgleitklauseln Angesichts sich rasch verändernder Umfeldbedingungen ist vor allem die Preisbestimmung über einen längeren Zeitraum hinweg schwierig. Für die Preisangabe bieten sich mehrere Alternativen an: • Der Festpreis gilt unabhängig von Veränderungen, er enthält Risiken für die Parteien, indem der Käufer mögliche Preissenkungen nicht realisieren kann und der Verkäufer keine möglichen Preissteigerungen. • Preisvorbehaltsklauseln (wie „es gilt Tagespreis“, „auf Nachfrage“) bedingen ein hohes Risiko für die Käuferseite, während die Verkäuferseite eine zügige Anpassung realisieren kann. • Die Festlegung einer Selbstkostenerstattung als Preisuntergrenze verlagert das Risiko ebenso einseitig auf die Käuferseite. Insofern bieten sich Preisgleitklauseln an. Sie sollen Kalkulationsrisiken in Bezug auf das Mengengerüst und die Berechnungsmodalitäten der Kosten abfedern, Risiken aus speziellen Preisänderungen für die Einsatzfaktoren verringern, hinsichtlich der Veränderungen des allgemeinen Preisniveaus oder aufgrund von Wechselkursänderungen im internationalen Geschäft. Die Fixierung des endgültig relevanten Preises wird von der Preisentwicklung bestimmter Elemente (meist Materialkosten und Lohnkosten, aber auch Energie, Verpackung etc.) abhängig gemacht. Dabei können bestimmte Elemente aus der Gleitung herausgenommen (Teilgleit- statt Vollgleitpreis) oder zumindest „gedeckelt“ werden (Ceiling/Bottoming). Denkbar sind auch Selbstbeteiligung (Partial-

286

E. Entgeltpolitik im Marketing

statt Gesamtpreis) oder Bagatellklausel. Dazu sind Basisstichtage, Stichtage der Abrechnung, Festanteile und Gewichtungen zu verabreden. Preisgleitklauseln haben die Aufgabe, den Vertragspreis der zeitlichen Entwicklung anzupassen. Damit wird die Festlegung des Preises auf einen späteren Zeitpunkt verschoben, indem der Preis zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses um Veränderungen der Faktorpreise zwischen Vertragsabschluss- und Lieferzeitpunkt korrigiert wird, wobei die Faktoren im Allgemeinen gewichtet sind. Dabei wird meist die Anpassung an Preissteigerungen vereinbart, wodurch der Abnehmer das Preisrisiko trägt. Dies bietet sich bei lang dauernder Herstellzeit, langen Lieferfristen, inflationsbedingten Preisschwankungen oder Währungsunsicherheiten an. Sie stellen also meist einen Lieferantenschutz dar. Im Einzelnen handelt es sich um Vollgleitklauseln für alle Preisbestandteile und Teilgleitklauseln nur für Lohn- und Materialkosten. Bestandteile sind der Preis am Basisstichtag, ein nicht gleitender Preisanteil, der gleitende Anteil der Materialkosten am Preis, der gleitende Anteil der Lohnkosten am Preis sowie die Veränderung der Materialkosten zwischen dem Basisstichtag und dem Abrechnungstag bzw. die Veränderung der Lohnkosten zwischen Basisstichtag und Abrechnungstag anhand eines Indexwerts. Problematisch sind jedoch eine Änderung der Kostenstruktur während der Erstellung, die Bewertung von Anzahlungen, die Aufteilung der Preisbestandteile bei Anbietergemeinschaften, Preisveränderungen bei Lieferverzögerungen, Preisbelege und -kontrollen, Marktpreisschwankungen etc. Vor allem ist bei Preisgleitklauseln der Widerstand der Anbieter gegen Kostensteigerungen bei Lieferanten geringer. Preisgebotsmodelle (Competitive Bidding) stellen Verfahren zur Entscheidungsfindung über Preisgebote bei Marktveranstaltungen unter Anbieter- oder Nachfragerkonkurrenz dar. Im Wesentlichen geht es darum, nach Wahrscheinlichkeitsangaben die Preisgrenzen zu bestimmen, ab denen ein Auftrag in jedem Fall an einen Konkurrenten vergeben wird (oberer Grenzpreis) bzw. in jedem Fall dem eigenen Unternehmen zufällt (unterer Grenzpreis). Außerdem geht es darum einen Preis zu bestimmen, bei dem die Chancen zur Vergabe an einen Konkurrenten oder an das eigene Unternehmen aufgrund von Kundenpräferenzen gleich hoch sind. Sowie das Ausmaß an Preisveränderungen zu bestimmen, das zum Entscheid zugunsten des einen oder des anderen Anbieters führt (Preisempfindlichkeit). Aus diesen Inputdaten kann ein Funktionsverlauf für den Preiszuschlag angenähert werden, der für alternative Preise die Zuschlagswahrscheinlichkeit ausweist. Als Prämisse gilt allerdings, dass nur ein Konkurrent vorhanden ist. Für die verschiedenen möglichen Angebotspreise ist daher die Wahrscheinlichkeit zu ermitteln, mit der ein Anbieter den Zuschlag erhalten kann. Daraus kann der Erwartungswert für die Deckungsbeiträge ermittelt werden. Allerdings sind die Wahrscheinlichkeitsannahmen notwendigerweise subjektiv immer verzerrt. Unter Betrachtung alternativer eigener Preise und relevanter Konkurrenzpreise ist dann die Eintrittswahrscheinlichkeit verschiedener Eigen-/Fremdpreiskombi-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

287

nationen abzuschätzen und ein eigener Preis festzulegen, der den höchsten Erwartungswert für den Zuschlag hat (Erwartungswert DB = DB mal Zuschlagswahrscheinlichkeit).

6.

Kostenorientierte Preissetzung

6.1

Traditionelle Kostenrechnungsbasis

6.1.1 Vollkostenkalkulation Die kostenorientierte Preissetzung ist innerhalb des Marketing ein Fremdkörper, denn Preise bilden sich am Markt im Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage, Kosten sind dabei irrelevant. Im Gegenteil, honorierte der Markt die Kosten eines Anbieters im Preis, wäre dies eine Aufforderung zur Unwirtschaftlichkeit, denn der Anbieter mit den höchsten Kosten erzielte dann den höchsten Preis. Andere betriebliche Funktionen müssen dies anders sehen, im Marketing sind die Kosten für die Preissetzung tatsächlich irrelevant. Zumal es nicht um die Findung einer Preisuntergrenze geht, ab der ein Anbieter Gefahr läuft, vom Markt auszuscheiden bzw. in seiner Existenz bedroht zu werden, sondern vielmehr um die Findung einer Preisobergrenze, zu der Nachfragerrenten möglichst vollständig abgeschöpft werden können. Dennoch ist es sinnvoll, über die kostenorientierte Preissetzung nachzudenken, wird diese doch von der großen Mehrheit der Unternehmen in der Praxis angewendet. Dafür ist allerdings eine intelligente Kostensicht erforderlich. Dabei kann einerseits in die Zugrundelegung aller Kostenbestandteile und andererseits nur in die Berücksichtigung einzelner Kostenbestandteile, je nach Lage der Dinge nach Beschäftigungsgrad (variable/fixe Kosten) oder Zurechenbarkeit (Einzel-/Gemeinkosten), unterschieden werden. Andererseits können die Kosten als Datum angesehen werden, von denen aus der zur Kostendeckung und Gewinnerzielung erforderliche Preis ermittelt wird (progressive Kalkulation, siehe Abbildung 51) oder aber der Preis als Datum angesehen werden, von dem aus die aus Kostendeckungs- und Gewinnerzielungssicht akzeptablen Kosten ermittelt werden (retrograde Kalkulation). Bei traditionellen Verfahren der Vollkostenkalkulation werden die gesamten Kosten und Erlöse der Periode auf alle Kostenträger zugerechnet. Als wichtigste Kalkulationsverfahren der Vollkostenrechnung gelten folgende: • Die Divisionskalkulation erfolgt durch Division der Gesamtkosten durch die Gesamtzahl der erstellten Produkte, dies ist ein-, zwei- oder mehrstufig möglich. Allerdings gibt die Kalkulation kontraproduktive Preisindikationen und ist daher sehr gefährlich (siehe Abbildung 52). • Die Äquivalenzziffernkalkulation verrechnet die gesamten Kosten im Verhältnis ihrer Einsatzfaktoren als gewichtete Multiplikation, dies einfach oder mehrstufig.

288

E. Entgeltpolitik im Marketing

Kostenartenrechnung (Buchhaltung) Erfassung der direkten und indirekten Kosten

Kostenträger-Gemeinkosten Kostenstellen-Einzelkosten

Kostenstellen-Gemeinkosten

Kostenstellenrechnung (BAB) Gemeinkosten als Zuschlag zu den Einzelkosten

Kostenträgerrechnung (Kalkulation)

Kostenträger-Gemeinkosten

Kostenträger-Einzelkosten

Abbildung 51: Ablaufschema der Vollkostenrechnung

Ausgangsperiode: Absatz Fixkosten variable Stückkosten

1.000 10.000 10

Angebotspreis (ohne Gewinn) p p = 10.000 + (10 × 1.000) : 1.000 = 20 Absatzrückgang in der Folgeperiode auf 500: p = 10.000 + (10 × 500) : 500 = 30 Preiserhöhung, die richtige Entscheidung wäre jedoch eine Preissenkung, um bei rückläufigem Absatz im Markt zu verbleiben Absatzanteil in der Folgeperiode auf 2.000: p = 10.000 + (10 × 2.000) : 2.000 = 15 Preissenkung, die richtige Entscheidung wäre jedoch eine Preisanhebung, da der steigende Absatz Spielraum dafür lässt Abbildung 52: Falsche Preisentscheidungen bei Vollkostenrechnung

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

289

• Die Zuschlagskalkulation erfolgt durch Aufschlag von Gemeinkostenzuschlägen auf Geräte-/Arbeits-/Einsatzstoff-Einzelkosten, dies einfach oder nach Kostenarten differenziert. Die Zuschlagskalkulation kann auch auf Teilkostenbasis vorgenommen werden (siehe Abbildung 53). Materialeinzelkosten + Materialgemeinkosten (Zuschlag) = Materialgesamtkosten Fertigungseinzelkosten + Fertigungsgemeinkosten (Zuschlag) + Sondereinzelkosten der Fertigung = Fertigungsgesamtkosten Materialgesamtkosten + Fertigungsgesamtkosten = Herstellkosten Herstellkosten + Verwaltungsgemeinkosten(Zuschlag) + Vertriebsgemeinkosten (Zuschlag) + Sondereinzelkosten des Vertriebs = Selbstkosten Selbstkosten + Gewinn (Zuschlag) = Barverkaufspreis Barverkaufspreis + Kundenskonto (Zuschlag) + Kundenrabatt (Zuschlag) + Mehrwertsteuer (Zuschlag) = Angebotspreis

Angebotspreis - Mehrwertsteuer (Abschlag) - Kundenrabatt (Abschlag) - Kundenskonto (Abschlag) = Barverkaufspreis Barverkaufspreis - Gewinn (Abschlag) = Selbstkosten Selbstkosten - Fixkostenblock = Variable Herstellkosten Variable Herstellkosten - Fertigungsteilkosten = Materialteilkosten Fertigungsteilkosten + Sondereinzelkosten der Fertigung + variable Fertigungsgemeinkosten = Fertigungseinzelkosten Materialteilkosten - variable Materialgemeinkosten = Materialeinzelkosten

Abbildung 53: Zuschlagskalkulationsschema bei Vollkosten- und Teilkostenrechnung

• Die Kuppelkalkulation erfolgt durch Kostenverteilung bei gemeinsamer Produktion mehrerer Produkte nach Marktpreis oder direkt zurechenbaren Kosten. Eine Differenzierung in Einzel- und Gemeinkosten bzw. Einzel- und Gemeinerlöse wird anhand des Zurechnungsobjekts Kostenträger vorgenommen. Einzelkosten bzw. -erlöse sind einem Kostenträger direkt zurechenbar, sie werden von der Kosten- und Erlösartenrechnung direkt in die Trägerrechnung übernommen. Gemeinkosten bzw. -erlöse fallen immer für mehrere Kostenträger gemeinsam an, ihre Zurechnung auf einzelne Kostenträger kann daher nur mittelbar erfolgen, und zwar mit Hilfe der Kosten- und Erlösstellenrechnung, über diese Stellen werden Kosten und Erlöse auf einzelne Kostenträger zugeschlüsselt. Gemeinkosten und -erlöse werden dabei nach unterschiedlichen Prinzipien verteilt; • Das Verursachungsprinzip strebt eine verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten an. In der Ausprägung des Proportionalitätsprinzips wird eine „Be-

290

E. Entgeltpolitik im Marketing

zugsgröße“ gesucht, zu der sich die Höhe der stellenbezogenen Gemeinkosten proportional verhält. Solche Bezugsgrößen sind Mengengrößen wie Arbeitszeiten, Gewichtseinheiten, Raumeinheiten etc., Wertgrößen wie der Umsatz oder die Einzelkosten Einsatzstoffe und Löhne. Erscheint dieses Vorgehen unmöglich oder zu aufwändig, wendet man das Durchschnitts- oder das Tragfähigkeitsprinzip an. Bei ersterem wird z. B. ein Kostensatz pro Leistungseinheit gebildet, ohne Verursachungsbeziehungen tiefergehend zu untersuchen. • Beim Tragfähigkeitsprinzip entscheidet der „Gewinn“ je Kostenträger über die Höhe der zuzurechnenden Kosten, je höher dieser ist, umso mehr Kosten erhält er zugeschlüsselt, weil er sie tragen kann. In der Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis nimmt man eine Differenzierung in beschäftigungsabhängige (variable) und beschäftigungsunabhängige (fixe) Kosten vor, als Differenzierungsmerkmal wird die Abhängigkeit der Kosten von der Beschäftigung, also von Leistungseinheiten, verwendet. Für die variablen Kosten wird ein proportionales Verhältnis zur Beschäftigung angenommen. Die geplanten variablen und fixen Stellenkosten werden mit einem Verrechnungssatz auf Kostenträger zugeordnet, d. h. dieser Satz enthält variable und fixe Bestandteile. Jedoch wird nicht untersucht, welche Größen für Entscheidungen relevant und durch diese tatsächlich gestaltbar, sind. Die Vollkostenkalkulation (progressiv, weil von den Kosten auf den Preis gerichtet) hat folgende Vorteile: • Es ist eine gewisse Einfachheit/Bequemlichkeit gegeben, da einmal errechnete Zuschlagssätze aufrecht erhalten werden können. Kosten sind, verglichen mit Preisen, noch als relativ stabil und sicher anzusehen. Die Preisermittlungsvorschriften bei öffentlichen Aufträgen werden problemlos erfüllt. Dem stehen folgende Nachteile gegenüber: • Die Rechnung basiert auf vorgegebenen Mengen, für welche die Fixkosten proportionalisiert werden. Diese Mengen sind aber ihrerseits entsprechend vom Angebotspreis abhängig, der sich erst als Ergebnis der Rechnung einstellt. Die Rechnung setzt Normalbeschäftigung voraus, da ansonsten Leer- oder Überlastkosten auflaufen. Ob die dafür erforderlichen Mengen jedoch am Markt abgesetzt werden können, hängt wiederum vom Angebotspreis ab, dem Ergebnis der Rechnung. Der Stückgewinn wird nicht korrekt ausgewiesen, da eine willkürliche Gemeinkostenschlüsselung zu falscher Verrechnung der indirekten Kosten auf die Kostenträger führt. Damit werden suboptimale Entscheidungen provoziert. Vor allem werden falsche, prozyklisch wirkende Preisentscheide indiziert. Dies führt zu gefährlichem „Herausrechnen“ aus dem Markt bzw. zum Verschenken von Gewinnen.

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

291

6.1.2 Teilkostenkalkulation In Teilkostenkalkulationen erhalten die Kostenträger nur einen Teil der angefallenen oder geplanten Kosten zugerechnet, die restlichen Kosten werden mehreren oder allen Kostenträgern gemeinsam zugeordnet. Teilkostenrechnungen mit variablen Kosten differenzieren die Periodenkosten nach ihrer Beschäftigungsgradabhängigkeit. Die variablen Kosten setzen sich dabei aus den Einzelkosten und den variablen Gemeinkosten zusammen. Die Kostenträger erhalten deshalb ausschließlich diese variablen Kosten zugerechnet, weil sich nur diese bei einer Änderung der Beschäftigung (Leistungsmenge) verändern (lassen) und damit für unternehmerische Entscheidungen relevant sind, daraus ergibt sich der Deckungsbeitrag. Die variablen Kosten werden meist als proportional angesehen (siehe Abbildung 54). Kostenartenrechnung (Buchhaltung) Erfassung der direkten und indirekten Kosten; Einteilung der indirekten Kosten nach variablen und fixen Bestandteilen

Kostenträger-Gemeinkosten fixe Kostenstellenkosten

variable Kostenstellenkosten

Kostenstellenrechnung (BAB) kostenstellenweise Erfassung aller variablen und fixen Kosten Kostenträgerrechnung (Kalkulation) Deckungsbeitrag

Kostenträger-Einzelkosten und variable Kostenträger-Gemeinkosten

Abzug der fixen Kostenträger-Gemeinkosten von den Erlösen

Abbildung 54: Ablaufschema der Teilkostenrechnung

Unterschiedlich ist allerdings die Behandlung der Fixkosten: • Beim einstufigen Direct Costing (Blockkostenrechnung) werden die fixen Kosten als nicht weiter zu verteilender und untersuchender Kostenblock, der von der Gesamtheit der Produkte zu erwirtschaften ist, behandelt.

292

E. Entgeltpolitik im Marketing

• Bei der stufenweise Fixkostendeckungsrechnung wird der Fixkostenblock weiter differenziert, indem man eine Fixkostenhierarchie entwickelt, meist zunächst nach kostenträgerbezogenen Stufen (Einzelprodukt, Produktgruppe), und dann nach Kostenstellen (Abteilung, Bereich, Unternehmen). Denkbar ist auch eine mehrdimensionale Auslegung nacheinander nach Produkten, Gebieten und Kunden. Die Deckungsspanne ist die Differenz zwischen (Stück-)Preis und variablen Stückkosten, der Deckungsbeitrag ergibt sich durch Kumulation aller Deckungsspannen. Der absolute Deckungsbeitrag bezieht sich eine Kostenträgereinheit, der relative Deckungsbeitrag auf eine Engpassbelegungs­ einheit in der Produktion. Aus der Teilkostenkalkulation ist ersichtlich, bei welchen Preisnachlässen auf welche eingeplanten Rendite- oder Kostenvorgaben verzichtet werden muss. Man kann dabei verschiedene Preisuntergrenzen unterscheiden. Die erste ist die Preisuntergrenze, die nicht nur die Deckung aller (variablen und fixen) Kostenbestandteile, sondern auch die Erzielung eines Plangewinns zulässt. Die zweite ist die Preisuntergrenze, die zwar die Deckung aller Kostenbestandteile erlaubt, nicht mehr jedoch die Erzielung eines Gewinns. Man spricht hier von der langfristigen Preisuntergrenze. Und die dritte Preisuntergrenze ist die, die zwar keine Vollkostendeckung erlaubt, aber zumindest noch Teil der Fixkosten abdeckt. Es handelt sich um die kurzfristige Preisuntergrenze. Diese kann weiter differenziert werden in die: • Preisuntergrenze bei Fixkostendeckung bis auf die Betriebs-Fixkosten, • Preisuntergrenze bei Fixkostendeckung bis auf die Betriebs- und Divisions-Fixkosten, • Preisuntergrenze bei Fixkostendeckung bis auf Betriebs-, Divisions- und Kategorie-Fixkosten, • Preisuntergrenze bei Fixkostendeckung bis auf die Betriebs-, Divisions-, Kategorie- und Produkt-Fixkosten und • Preisuntergrenze bei Abdeckung nur der variablen Kostenbestandteile (Deckungsbeitrag = 0), was nicht gewinnlos bedeutet, sondern einen Verlust in Höhe der Fixkosten ausmacht (siehe Abbildung 55). In die Bewertung preispolitischer Handlungsmöglichkeiten gehen somit neben den variablen Kosten auch die kostenträger- bzw. kostenstellenzurechenbaren Fixkosten ein. Problematisch ist, dass die Entscheidungsrelevanz dieser Fixkosten ebenso fraglich ist wie das Ausmaß von Anpassungen bei diesen Fixkosten. Ein weiteres Verfahren der Teilkostenkalkulation ist die Deckungsbeitragsrechnung auf Basis von Grenzkosten (Grenzplankostenrechnung). Sie arbeitet analog der flexiblen Plankostenrechnung, verzichtet jedoch auf die Ermittlung der Beschäftigungsabweichung durch ausschließliche Berücksichtigung der variablen Kosten. Eine Abweichung zwischen Ist- und Sollkosten ist daher automatisch als

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

293

Preishöhe Deckung aller variablen und anteiligen fixen Kosten und Erzielung eines planmäßigen Gewinns

1. Preisuntergrenze

Deckung der variablen Kosten und aller anteiligen Fixkosten (Unternehmen, Betrieb, Division, Kategorie, Produkt) (langfristige Preisuntergrenze)

2. Preisuntergrenze

Deckung nur der variablen Kosten und der anteiligen Unternehmens-, Betriebs-, Divisionsund Kategoriefixkosten

3. Preisuntergrenze

Deckung nur der variablen Kosten und der anteiligen Unternehmens-, Betriebs- und Divisionsfixkosten

4. Preisuntergrenze

Deckung nur der variablen Kosten und der anteiligen Unternehmens- und Betriebsfixkosten

5. Preisuntergrenze

Deckung nur der variablen Kosten und der anteiligen Unternehmensfixkosten

6. Preisuntergrenze

Deckung nur der variablen Kosten, Verlust in Höhe der gesamten anteiligen Fixkosten (kurzfristige Preisuntergrenze)

7. Preisuntergrenze

Abbildung 55: Gestufte Preisuntergrenzen

Verbrauchsabweichung zu interpretieren. Dazu werden für jede Kostenposition Planpreise und -mengen festgelegt. Letztere basieren auf Arbeitsbewertung unter Abzug von Ausfallquoten (Schwund). Die so ermittelten theoretischen Sollwerte werden den Istwerten gegenübergestellt. Bei Abweichung wird die Verantwortlichkeit zu klären gesucht und mit allen Beteiligten besprochen. Da die variablen Betriebskosten weit verbreitet den geringeren Anteil gegenüber dem Fixkostenblock ausmachen, bietet sich diese Rechnungsgrundlage weniger an. Viel eher kommt eine Deckungsbeitragsrechnung auf Basis von relativen Einzelkosten (relative Einzelkostenrechnung) in Betracht. Hierbei wird der Kostenblock nicht in fixe und variable Bestandteile aufgeteilt, sondern in Einzelkosten verschiedener Zurechnungsebenen. Die Aufteilung erfolgt hierarchisch derart, dass immer die niedrigstmögliche Zurechnungsebene in der Organisation gewählt

294

E. Entgeltpolitik im Marketing

wird, bei der Kostenelemente gerade noch als Einzelkosten ausweisbar sind. Einzelkosten einer niedrigeren Ebene sind dabei Gemeinkosten einer höheren und umgekehrt. Auf diese Weise erfolgt eine vollständige Erfassung aller Kosten möglichst nahe bei den jeweiligen Kostenträgern. Die Teilkostenkalkulation (retrograd, weil vom für erzielbar gehaltenen Marktpreis auf die zulässigen Kosten gerichtet) hat folgende Vorteile: • Entscheidungs- und Erwartungsparameter werden eindeutig getrennt. Der am Markt für erzielbar gehaltene Preis wird nicht als von den individuellen Kosten und Erträgen determiniert angesehen. Preis und Kosten werden verbunden betrachtet, und erst die Differenz zwischen beiden dient der Beurteilung. Der Interdependenz zwischen Preis und Menge wird Rechnung getragen, indem eine der beiden Größen fixiert wird. Dadurch kann bei gegebener Beschäftigung auf den mindestens erforderlichen Preis geschlossen werden (oder von einem gegebenen Preis auf den dadurch abdeckbaren Beschäftigungsgrad). Durch die Berücksichtigung der Preisabhängigkeit des Absatzes wird der Zirkelschluss progressiver Kalkulationsverfahren vermieden. Durch Kostenspaltung und Deckungsbudgets wird verhindert, dass sich das Unternehmen bei Unterbeschäftigung durch überhöhte Preise aus dem Markt kalkuliert. Das Management wird durch Abgabe von Absatzschätzungen in einen objektivierten Entscheidungsprozess gezwungen. Dem stehen folgende Nachteile gegenüber: • Der Marktpreis als Ausgangsbasis der Rechnung ist keineswegs sicher. Vielmehr unterliegt er vielfältigen Veränderungen und Fehleinschätzungen. Damit impliziert das Kalkulationsergebnis eine erhebliche Varianz, die zu falschen Entscheidungen führt. Die Gemeinkosten werden mehr oder minder willkürlich geschlüsselt (Ausnahme: Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten). Dadurch wird das Resultat ebenso unsachgemäß beeinflusst wie durch die Periodisierung der Fixkosten. Es ist keine analytisch exakte Bestimmung des Optimalpreises möglich, so dass der gewählte Preis u. U. zu niedrig angesetzt ist. Wenn die Preis-Absatz-Funktion nicht näherungsweise bekannt ist, scheitern retrograde Kalkulationsverfahren oder bedingen erhebliche Informationskosten zur Ermittlung der Absatzelastizität. Es besteht die Gefahr unnötiger Preisnachgiebigkeit, weil der langfristige Anspruch der Vollkostendeckung vernachlässigt wird. Dies gilt vor allem für Manager mit geringer Kenntnis der Kosten- und Erlöszusammenhänge. Eine spätere Preisanhebung führt meist zu erhöhtem Marktwiderstand, so dass die Tendenz zum Preisverfall gefördert wird.

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

6.2

295

Break Even-Punkt

Der Break Even-Punkt ist definiert als diejenige Absatzmenge, bei welcher der Umsatzwert zum ersten Mal die vollen Kosten deckt, also die Gewinnzone erreicht wird. Der Umsatz setzt sich aus den Größen Anzahl der Verkaufseinheiten (Absatz) und Preis je Verkaufseinheit zusammen. Die Menge ist wiederum abhängig von der Absatzkapazität, d. h. der Break Even-Punkt darf nicht außerhalb der Kapazitätsgrenze liegen. Der Preis ist seinerseits abhängig von Nachfrage/Nutzen-, Markt/Wettbewerbs-, Ziel- und Administrations-Bedingungen. Im Break Even-Punkt übersteigt der Deckungsbeitrag zum ersten Mal die Fixkosten und es verbleibt ein Erlösüberschuss (Gewinn). Ziel jedes Betriebs ist es, bei möglichst niedriger Menge „break even“ zu sein. Dazu tragen ein höherer Preis je Einheit, die Ausweitung der Kapazitätsgrenze, niedrigere Fixkosten und niedrigere variable Kosten bei. Die Zusammenhänge stellen sich im Einzelnen wie folgt dar: • Ein höherer Preis je Einheit führt zum Break Even bei niedrigerer Menge. Grafisch gesehen handelt es sich um einen größeren Steigungswinkel der Erlöskurve. Deshalb besteht eine Wunschalternative darin, den Verkaufspreis je Einheit zu erhöhen. Dies ist nach der Marktmechanik möglich, wenn die Nachfrage bei gleichem Angebot steigt, schneller steigt als das Angebot oder langsamer sinkt als dieses. Tatsächlich ist jedoch leider eher die Situation des Preisdrucks durch hohe Konkurrenzintensität oder stagnierenden Bedarf gegeben. • Liegt die Break Even-Menge oberhalb der Kapazitätsgrenze, wird die Gewinnschwelle nicht erreicht. Dann ist zu überlegen, ob das Produkt eingestellt bzw. erst gar nicht in das Programm aufgenommen wird oder Kapazitäten gleich so dimensioniert werden, dass ein profitables Angebot möglich ist bzw. die Kosten entsprechend gesenkt und/oder die Preise erhöht werden. • Niedrigere Fixkosten führen zu niedrigerer Break Even-Menge. Grafisch gesehen handelt es sich um eine Parallelverschiebung der Gesamtkostenkurve nach unten. Deshalb ist es ein Teilziel, die Summe der fixen Kosten zu minimieren. Dem steht allerdings die Anlagenintensität moderner, hochrationeller Betriebstätigkeit entgegen, die eher noch zu einer Fixkostenerhöhung führt. • Niedrigere variable Kosten (je Einheit) führen zu niedrigerer Break EvenMenge. Grafisch gesehen handelt es sich um einen geringeren Steigungswinkel der Gesamtkostenkurve. Deshalb ist es ein weiteres Teilziel, die variablen Kosten je Einheit zu senken. Dies geschieht praktisch meist durch Substitution von Arbeit durch Kapital, also konkret von Personen durch Anlagen. Entsprechend der Preisuntergrenzen ergeben sich bei einer solchen Kosten-Volumen-Gewinn-Analyse mehrere Break Even-Punkte (siehe Abbildung 56): • Der liquiditätswirksame Break Even-Punkt liegt bei derjenigen Menge, deren Erlöse ausreichen, alle ausgabenwirksamen Kosten zu decken. Dabei können

296

E. Entgeltpolitik im Marketing

Reingewinn variable Kosten ausgabewirksame Fixkosten nicht ausgabewirksame Fixkosten Plangewinn Ertragssteuern

Ertragssteuern Plangewinn (vor Steuern) nicht ausgabe wirksame Fixkosten

Umsatzerlöse

ausgabewirksame Fixkosten

Kapazitätsgrenze

variable Kosten

Absatzmenge kurzfristiges Betriebsminimum

langfristiges Budgetlinie Betriebs- vor Steuern minimum

Budgetlinie nach Steuern

Betriebsmaximum

Abbildung 56: Break Even-Analyse

verschiedene Liquiditätsgrade unterschieden werden. Dazu werden alle Kosten in ausgabenwirksame Beträge (z. B. Mieten, Gehälter, Beiträge) und nichtausgabenwirksame Beträge (z. B. kalkulatorische Kosten) aufgeteilt. Da davon auszugehen ist, dass die variablen Kosten regelmäßig zugleich auch ausgabenwirksam sind, betrifft dies in erster Linie die Fixkosten. Die Deckung der ausgabenwirksamen Fixkosten neben den variablen Kosten ist zur Erhaltung der Liquidität des Unternehmens überlebensnotwendig. Illiquidität zwingt zur Einstellung des Geschäftsbetriebs. Auf die Deckung der nicht-ausgabenwirksamen Kosten (und des Plangewinns) kann jedoch zumindest vorübergehend verzich-

297

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

Umsatz Preis

K var. pessimistisch K var. realistisch K var. optimistisch

K fix Menge

Umsatz Preis Gesamtkosten K fix pessimistisch K fix realistisch K fix optimistisch Menge

Umsatz optimistisch Preis

Umsatz realistisch Umsatz pessimistisch Gesamtkosten

K fix Menge

Abbildung 57: Break Even-Sensibilitäts-Analyse

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E. Entgeltpolitik im Marketing

tet werden. Daher bietet sich eine parallele pagatorische Kostenrechnung als Variante an, die sicherstellt, dass die Ausnutzung von Preisuntergrenzen nicht die Liquidität gefährdet. • Der vollkostenwirksame Break Even-Punkt liegt bei derjenigen Menge, deren Erlöse ausreichen, sowohl fixe als auch variable Kosten zu decken. Dort ist der Deckungsbeitrag gleich den Fixkosten und es kann zum ersten Mal Gewinn erzielt werden. • Der gewinnwirksame Break Even-Punkt liegt bei derjenigen Menge, deren Erlöse ausreichen, über die volle Kostendeckung hinaus noch den Plangewinn zu realisieren. Der Sicherheitsgrad bezeichnet den relativen Abstand (in %) zwischen dem Umsatz bei der effektiv abgesetzten Menge und dem Break EvenPunkt. Die Break Even-Menge ergibt sich rechnerisch als Quotient aus gesamten Fixkosten und Deckungsspanne. Als Hauptkritikpunkte am Break Even gelten folgende: • Es wird einseitig nur der Beschäftigungsgrad als Kosteneinflussgröße angesehen. • Eine Trennung zwischen variablen und fixen Kosten ist wegen verbreitet sprungfixer Kosten problematisch. • Die unterstellten linearen Kosten- und Erlösverläufe sind unrealistisch. • Es herrscht eine statische Sichtweise vor, die eine extreme Vereinfachung darstellt. • Die Break Even-Punkte sind anfällig für Einflüsse (dafür ist eine SensibilitätsAnalyse hilfreich, siehe Abbildung 57). 6.3

Moderne Kostenrechnungsverfahren

6.3.1 Prozesskostenrechnung Die traditionelle Zuschlagskalkulation basiert auf der Zuweisung von Gemeinkosten zu den ermittelten Einzelkosten, die herkömmliche Deckungsbeitragsrechnung basiert auf dem hierarchischen Ausweis von Fixkosten nach Abzug der variablen Kosten. Beide Verfahren arbeiten solange mit zufriedenstellenden Ergebnissen, wie die Gemeinkosten bzw. Fixkosten im Verhältnis zu den Einzelkosten bzw. variablen Kosten gering sind. Die Realität der Produktionsbedingungen ist jedoch heute sowohl durch ein hohes Ausmaß an Gemeinkosten (Overheads) als auch durch Fixkostenintensität (Anlagen) gekennzeichnet. Damit wird der nicht erklärte Teil der Kosten unverhältnismäßig hoch im Vergleich zum erklärten. In gleichem Maße verlieren die genannten Kostenrechnungsverfahren aber an Aussagekraft. Deshalb muss versucht werden, eine genauere Analyse der Gemeinbzw. Fixkosten zu erreichen. Denn die Entscheidung über angebotene Produkte kann nicht vom oftmals weitaus kleineren Kostenanteil abhängig gemacht werden.

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

299

Um Fehlentscheidungen zu verhindern, müssen die Gemein- bzw. Fixkosten verursachungsgerecht zugerechnet werden. Hinsichtlich der Gemeinkosten ist eine Lösung durch die Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten gegeben. Hinsichtlich der Fixkosten greift die Prozesskostenrechnung. Kriterium der Zurechnung ist dabei nicht mehr die Hierarchie, sondern die Arbeitsphase. Die gesamte Kostenrechnung erfolgt also nicht mehr kostenstellenorientiert (statisch), sondern vorgangsorientiert (dynamisch). Eine hinreichende Zerlegung der Arbeitsphasen vorausgesetzt, kann damit der Fixkostenblock exakt aufgespalten werden. Die entsprechenden Anteile werden zu direkten Kosten, die Entscheidungsobjekten variabel zugerechnet werden können. Bislang verdeckte Kostenbestandteile werden dadurch offengelegt, so auch der administrative Zusatzaufwand für eigenerstellte Teile, für Spezialanfertigungen und Kleinserien. Die Gemeinkosten, die einen immer größeren Block ausmachen, der nur ungenügend analysiert werden kann, werden so dynamisch offengelegt. Die Durchführung der Prozesskostenrechnung erfolgt in drei Schritten: • Am Anfang steht die Tätigkeitsanalyse zur Unterteilung des Betriebs in homogene Prozesse (ständig wiederkehrenden Vorgänge/Abläufe). • Danach erfolgt die Bestimmung der Bezugsgrößen. Zunächst ist eine Aufteilung in leistungsvolumenabhängige und -unabhängige Prozesse vorzunehmen. Bei letzteren handelt es sich um Prozesse, die sich nicht anhand irgendwelcher Kriterien zählen lassen. Dazu gehören vor allem einmalige Vorgänge sowie Überwachungs- bzw. Leitungstätigkeiten. Für erstere sind die Größen zu bestimmen, anhand derer die Leistung gemessen werden kann (bei der Bearbeitung von Aufträgen etwa die Zahl der Aufträge, bei der Wareneingangsprüfung die Zahl der eingehenden Waren etc.). • Zum Schluss erfolgt die Bildung von Prozesskostensätzen. Bei den vom Leistungsvolumen abhängigen Prozessen erfolgt die Division der ermittelten Gemeinkosten durch die Zahl der Prozesse. Für vom Leistungsvolumen unabhängige Kosten ist ein Zuschlagssatz zu berücksichtigen, durch den diese Kosten vollständig auf die einzelnen Prozesse verteilt werden können. Ein Problem liegt jedoch darin, dass die direkten Kosten oft nur einen geringen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen und für die indirekten Kosten keinerlei Aussage zur Verursachung getroffen wird. Die Auswirkungen der Prozesskostenrechnung im Unternehmen sind vielfältig. Produkten mit geringen Auftragsstückzahlen und hoher Komplexität werden höhere Kosten zugeordnet als bei der traditionellen Kalkulation, dadurch werden Standardprodukte von Gemeinkosten entlastet. Gemeinkosten werden nicht nach Wert, sondern nach tatsächlicher Inanspruchnahme verrechnet (Allokations­ effekt), komplexere Produkte erhalten die Gemeinkosten verursachende Aktivitäten zugerechnet (Komplexitätseffekt), und die Subventionierung von Kleinaufträgen durch Großaufträge wird offengelegt (Degressionseffekt). Eine höhere

300

E. Entgeltpolitik im Marketing

Teilevielfalt resultiert konsequenterweise in höheren Bearbeitungskosten (daher Gleichteile einsetzen). Produkte mit einfachem Aufbau werden dadurch bevorzugt. Das Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter wird durch korrekte Zurechnung von Kosten gestärkt, es kommt zu einer Konzentration auf Leistungs- und Kostendenken (siehe Abbildung 58).

Einkaufspreis Teil A eingekaufte Menge Teil A Einkaufssumme Teil A

10 € 10 100 €

Einkaufspreis Teil B eingekaufte Menge Teil B Einkaufssumme Teil B

50 € 10 500 €

Einkaufssumme Teil A + B Gemeinkosten (absolut)

600 € 1200 €

Gemeinkostenzuschlag

200 %

Gemeinkostenzuschlag Teil A 20 €/St. Gesamtkosten Teil A 30 €/St. Gemeinkostenzuschlag Teil B 100 €/St. Gesamtkosten Teil B 150 €/St.

Einkaufspreis Teil A

10 €

Einkaufspreis Teil B

50 €

Kosten des Einkaufsprozesses (absolut: 1200 €: 20 St. =) 60 €/Stück Gesamtkosten Teil A Abweichung

70 €/Stück + 133 %

Gesamtkosten Teil B Abweichung

110 €/Stück - 27 %

Abbildung 58: Kalkulationsvergleich nach Zuschlagskalkulation/Prozesskostenrechnung

6.3.2 Lebenszykluskostenrechnung Die Lebenszykluskostenrechnung macht sich eine den gesamten Lebenszyklus eines Produkts umfassende und damit die übliche Periodeneinteilung der Kostenrechnung überwindende Sichtweise von Kosten und Kostenantriebskräften zueigen, um zu einer vollständigen Erfassung sämtlicher während seiner gesamten Angebotsdauer anfallenden Kosten und Erlöse und ihrer verursachungsgerechten Zuordnung auf das Produkt zu gelangen. Sie ist durch eine ganzheitliche Sichtweise mit Langfrist- und Vollkostenbetrachtung gekennzeichnet, deckt Trade off-Beziehungen zwischen Vorlauf- und Folgekosten auf, fundiert damit Preisstrategien und berücksichtigt vor allem Umweltschutzaspekte. Der gesamte Lebenszyklus besteht dann aus dem Marktlebenszyklus plus dem Entstehungszyklus vor der Vermarktung plus dem Entsorgungszyklus nach der Vermarktung. Damit besteht eine Ähnlichkeit zur Investitionsrechnung, zusätzlich werden aber auch die vor- und nachlaufenden Kosten berücksichtigt. Denn die immer erheblicheren Vorlaufkosten legen sich ungünstiger auf die Marktpräsenz um. Ursachen dafür sind die rapide Verkürzung des Produktlebenszyklusses, genauer die erhebliche Verkürzung des Marktzyklusses (At Market) im Vergleich zur gleich-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

Vorvermarktungskosten Forschungs- und Entwicklungskosten Technologie- und Prozesskosten Marktinformationskosten Markttestkosten Prämarketing-Kosten Kosten der Organisationsumstellung Vorvermarktungserlöse Subventionen für Entwicklung Steuervergünstigungen für Entwicklung Vermarktungskosten Einführungskosten laufende Kosten der Marktbearbeitung Auslaufkosten Vermarktungserlöse laufende Erlöse der Marktbearbeitung Aktionserlöse (Einführung/Auslauf) Nachvermarktungskosten Wartungskosten (Instandhaltung) Reparaturkosten (Instandsetzung) Wiedergutmachungskosten (Garantie) Entsorgungskosten (z.B. Demontage) Verwertungskosten (z.B. Sammlung) Vorhaltekosten (z.B. Kundendienste) Nachvermarktungserlöse Wartungserlöse /Reparaturerlöse Restverkauferlöse Kapazitätsabbauerlöse/-weiterverkauf Ersatzteilerlöse/-handel Abbildung 59: Kosten und Erlöse im Marktlebenszyklus (Beispiele)

301

302

E. Entgeltpolitik im Marketing

zeitigen Verlängerung des Entstehungszyklusses (Pre Market). Man spricht auch von einer Zeitfalle, d. h. der Lebenszyklus eines Produkts reicht womöglich nicht mehr aus, seine Investitionskosten zu amortisieren. Damit kommt es zu einer Erhöhung des Anteils der Kosten, der in traditionellen Kostenrechnungssystemen nicht oder nur als Gemeinkostenblock erfasst, d. h. zwar periodengerecht, nicht aber produktbezogen ausgewiesen wird. Zusätzlich bleiben auch evtl. Vorlauferlöse und Folgekosten außer Ansatz. Auf Basis dieser unvollständigen Kostenerfassung können aber keine sachgerechten Entscheidungen getroffen werden. Daher ist es erforderlich, zu einer zutreffenden Kostenerfassung zu gelangen. Dazu gehören folgende Bereiche (siehe Abbildung 59): • Vorlaufkosten für z. B. Ideensuche, Grundlagenforschung, Produkt-/Verfahrensentwicklung, Marktforschung/Test, Markterschließung, Produktionsplanung, Schnittstellenentwicklung, Qualitätsverbesserung, Kostenreduktion, Vorserie, Zuliefererauswahl, Vertriebsplanung, Training, technische Dokumentation, Organisation, Logistik, Projektmanagement etc., • Vorlauferlöse aus z. B. Subventionen, Steuererleichterungen, Erlöse von übertragenen FuE-Erkenntnissen etc., • Marktbegleitende, laufende Kosten wie in der Kostenrechnung ohnehin erfasst, also Markteinführung, Relaunch, Auslauf und Pflege, Betriebskosten (Energie, Betriebsmittel, Personal, Versicherung etc.), Wartung, Overheads etc., • Marktbegleitende, laufende Erlöse wie in der Erlösrechnung ohnehin erfasst, also Aktionen, laufender Umsatz, Ausverkauf, etc., • Folgekosten für z. B. Nachbetreuung, Produkthaftung, Entsorgung/Redistribution, Garantie/Gewährleistung, Wartung, Demontage, Sammlung/Sortierung/ Zerkleinerung/Deponie etc., • Folgeerlöse aus z. B. Lizenzvergabe, Verkauf von Anlagen, Ersatzteilhandel, Reparatur, Beratung, Schulung, Betriebsmittelhandel etc. Dabei ist weiterhin zu unterscheiden in: • entscheidungsrelevante Kosten, also solche, die durch eigene Handlungen bedingt sind, und irrelevante Kosten, also solche, die durch eigene Entscheide nicht beeinflusst werden können, • Sunk Costs, d. h. falsche Entscheide, die zwar selbst gefällt, aber nicht wieder rückgängig zu machen sind, • einmalige Kosten (z. B. Investition) und Bindung durch regelmäßig oder häufig wiederkehrende Kosten (Folgekosten). Abzugrenzen sind die Lebenszykluskosten von den Total Costs of Ownership als alle Kosten, die entstehen, bis ein Käufer über ein Gut verfügen kann wie z. B. Versicherung, Transport, Montage, Prozessumstellung, Schulung.

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

303

Die Vorteile der Lebenszykluskostenrechnung sind vor allem folgende: • Es kommt zu einer ganzheitlichen, dynamischen Sichtweise, die dem Systemdenken entspricht. Im Zeitablauf abnehmende Freiheitsgrade durch Entscheidungsinterdependenzen werden berücksichtigt (so sinkt der Wert sukzessiv durch immer geringere Beeinflussbarkeit). Es erfolgt eine prozessuale Problemsichtweise. Verantwortungsvollere Entscheide erlauben eine Risikominderung und eine Erhöhung der Flexibilität. Durch Zunahme an Informationen entsteht ein Lernprozess mit abnehmendem Restrisiko. Und es werden verschiedene Organisationseinheiten einbezogen. Dem stehen jedoch folgende Nachteile gegenüber: • Es besteht prinzipbedingt ein Defizit an zweckorientiertem Wissen zu sachkundigen Entscheidungen wegen großer und wachsender Zukunftsunsicherheiten. So ist vor allem zu einem Zeitpunkt über die Systemkonfiguration zu entscheiden, zu dem der Informationsgrad noch umständehalber niedrig ist, nämlich ganz zu Beginn des Lebenszyklusses. 6.3.3 Zielkostenrechnung Oftmals zeigt die Kalkulation aber auch, dass sich das Produktangebot auf einem Preisniveau ansiedelt, das am Markt als nicht mehr durchsetzbar angesehen wird. Für gewöhnlich stellt sich diese Erkenntnis jedoch erst ein, wenn das Produkt hinsichtlich aller Parameter bereits weitgehend konzipiert ist, also zu einem recht späten Zeitpunkt. Änderungen in Richtung niedrigerer Kosten und damit Preise müssen demnach angehängt werden. Dies verlängert wiederum die Zeitspanne zwischen Einführungsentscheidung und deren Marktwirksamwerdung empfindlich. Nun ist die Zeit jedoch angesichts immer schnelllebigerer Entwicklung der Märkte ein zunehmend wichtiger Wettbewerbsparameter. Zeitverlust bedeutet zwangsläufig auch Konkurrenznachteil. Dieser kann nur vermieden werden, wenn bei der Einführungsentscheidung bereits ein Zielpreis festgelegt wird, der wahrscheinlich einen marktgerechten Erfolg zulässt. Diese Idee verfolgt die Zielkostenrechnung (Target Costing/Genka kikaku). Dies ist ein im japanischen Management entwickelter Ansatz für die marktorientierte strategische Festlegung von Produktionskosten nicht erst beim fertigen Produkt, sondern bereits bei der Produktplanung. Unter Target Costing versteht man somit ein Bündel von Kostenplanungs-, -kontroll- und -managementinstrumenten, die in frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung einsetzen, um Kostenstrukturen im Hinblick auf spätere Markterfordernisse zu gestalten. Es handelt sich um eine wettbewerbsorientierte Kostenplanung, bei der ausgehend von den Kundenerwartungen und einer vom Unternehmen gewünschten Zielrendite die erlaubten Kosten auf die einzelnen Leistungskomponenten herunter gebrochen und den entsprechenden Prozessstufen zugeordnet werden. Der Ansatz ist nicht zu

304

E. Entgeltpolitik im Marketing

fragen, was wird das Produkt kosten („Cost plus“), sondern, was darf das Produkt kosten („Price minus“). Target Costs sind damit an Kundenanforderungen und Wettbewerbsbedingungen ausgerichtete Plankosten in Abhängigkeit marktnotwendiger Technologie- und Verfahrensanpassungen im Unternehmen und der erwarteten Marktentwicklung bezogen auf die Lebensdauer eines Produkts vorgegebener Qualität. Sie stellen die durchschnittlich geplanten Selbstkosten für eine Produkteinheit oder eine Produktgruppe dar, die vom Management als festgesetztes bzw. angestrebtes Kostenzwischenziel auf dem Weg zur Erreichung der Allowable Costs (zulässigen Kosten) angesetzt werden. Allowable Costs erlauben den erfolgreichen Markteintritt (oder -verbleib) und ergeben sich durch Reduktion des Zielpreises um einen geplanten Gewinnanteil. Ausgangspunkt dafür sind die prognostizierten bzw. derzeitigen Standardkosten auf Basis bestehender Verfahren und Technologien (Drifting Costs). Dabei herrscht eine marktorientierte Sichtweise (Schließung der Lücke zwischen Standardkosten und Kostensenkungsbedarf), eine wettbewerbsorientierte (Kosten der Konkurrenz), eine ingenieursorientierte (ausgehend von Kostenschätzungen) und eine produktfunktionsorientierte (Reverse Engineering) vor. Jeweils geht es darum, die Kosten der Leistungserstellung den Marktgegebenheiten anzupassen, um somit wettbewerbsfähig zu bleiben (siehe Abbildung 60).

Marktpreis (Selling Price / Target Price) Zielgewinn (Target Profit)

=

Target Costs

Kostenobergrenze (Allowable Costs) zusätzliche Kostenreduktion Rationalisierung (Managed Costs)

=

geplante Kostenreduktion Ist- Kosten (Drifting Costs)

Abbildung 60: Zusammenhänge des Target Costing

Es gibt drei Ansätze für die Zielkostenbestimmung, die Subtraktions-, die Additions- und die Gegenstrommethode. Die Subtraktionsmethode erfolgt markt- oder wettbewerbsorientiert:

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

305

• Nach dem Market into Company-Prinzip werden die Zielkosten aus den für erzielbar gehaltenen Marktpreisen abgeleitet. Dazu wird vom realistischen Preis (Target Price) der Zielgewinn (Target Profit) abgezogen. Der Rest ist der maximal verkraftbare Kostenblock (Target Costs). Diese werden mit den Standardkosten des Unternehmens (bei vorhandenen Verfahren und Technologien) verglichen. Liegen die Standardkosten über den Target Costs, entsteht ein Kostenreduktionsbedarf, der durch Maßnahmen der Zielkostensicherung und -reali­ sierung darzustellen ist. • Nach dem Out of Competitor-Prinzip werden die Zielkosten aus den Standardkosten der Konkurrenz (Competitors’ Costs) abgeleitet. Durch Zuschlag des Zielgewinns (Target Profit) ergibt sich der Verkaufspreis (Selling Price). Hier stellt sich das Problem der Identifizierung der Kosten des Wettbewerbs. Dies ist meist nur über Instrumente wie Reverse Engineering, Benchmarking, Clipping etc. möglich. Allerdings handelt es sich dann oft um vergangenheitsorientierte Kostenwerte. Zudem reicht dieser Ansatz wohl allenfalls zum Gleichziehen mit der Konkurrenz aus, nicht jedoch dazu, diese zu überholen (Outpacing). Die Additionsmethode als zweiter Ansatz zur Zielkostenbestimmung erfolgt nach verschiedenen Prinzipien: • Nach dem Out of Standard Costs-Prinzip werden die Kosten aus den Istkosten bestehender Produkte unter Beachtung von Konstruktionsänderungen und Kostensenkungspotenzialen im Produktionsprozess bezogen. Da dabei der Marktbezug fehlt, kann dies nur als Hilfsform, vor allem für indirekte Leistungs­bereiche, angewendet werden. Als Basis dienen Plankosten bestehender Prozesse bzw. neu zu bildende Plankosten neu zu schaffender, bekannter oder geplanter Prozesse. Zu diesen Kosten wird ein Zielgewinn addiert, so dass sich der anvisierte Marktpreis ergibt. Allerdings bleibt dessen Konkurrenzfähigkeit außer Acht. Denn diese ist nur dann gegeben, wenn bereits effiziente und effektive Prozesse gegeben sind, die von Mitbewerbern nicht wesentlich besser realisiert werden. Ansonsten führt dieser Ansatz zu Zielkosten, die zu hoch liegen als dass sie am Markt als wettbewerbsfähig gelten könnten. • Nach dem Out of Value Chains-Prinzip wird die Wertschöpfungskette zugrunde gelegt. Diese lässt sich in primäre Aktivitäten des Kosten- und Leistungsflusses wie vor allem Einkauf, Produktion, Absatz, Entsorgung und sekundäre Aktivitäten, die ihrerseits Voraussetzung für primäre Aktivitäten sind wie vor allem der Informationsfluss unterscheiden. Zerlegt man die Wertschöpfungsketten der Wettbewerber und bewertet die einzelnen Stufen mit Kosten bzw. Leistungen (nach qualifizierter Schätzung), so lassen sich diese Werte mit denen der eigenen Wertschöpfungskette vergleichen. Im Falle von Kostennachteilen wird ersichtlich, wo Kostenreduktionsbedarf im eigenen Betrieb entsteht. Probleme ergeben sich hier vor allem aus der Datenerhebung und der kongruenten Zer­ legung der Wertschöpfungsketten.

306

E. Entgeltpolitik im Marketing

• Nach dem Out of Company-Prinzip definieren die Produktverantwortlichen eigenständig einen Zielpreis, den sie am Markt für durchsetzbar erachten und der sich aus der Bewertung der design- und produktionstechnischen Faktoren ableitet. Die Zielkosten werden unter Beachtung gegebener Kapazitäten, konstruktions- und produktionstechnischer Potenziale sowie Erfahrungskurven­ effekten bestimmt. Um Kostenreduktionen zu erreichen, sind jedoch immer Abschläge von den internen Standardkosten erforderlich. Damit ist aber noch nichts über die Marktfähigkeit der sich so ergebenden Preise (Target Costs + Target Profit) ausgesagt. Daher bietet sich dieses Verfahren nur an, wenn Marktpreise fehlen (also bei absoluten Neuprodukten), Märkte vermachtet sind (was häufig vorkommt) oder die Preiselastizität der Nachfrage sehr gering ist (was immer seltener gegeben ist). • Das Out of Optimal Costs-Prinzip ist ebenfalls ein innenorientiertes Vorgehen, bei dem die Standardkosten auf Basis vorhandener Leistungsstrukturen mit denen von Plankosten bei optimalen Leistungsstrukturen verglichen werden. Ziel von Kostenreduktionsmaßnahmen ist es daher, die betrieblichen Prozesse so zu gestalten, dass die optimalen Kosten realisierbar werden. Dazu ist die Ausnutzung des gesamten Verbesserungspotenzials im Kombinationsprozess der Produktion erforderlich. Die so entstehenden Kosten sind allerdings nur dann marktfähig, wenn kein anderer Anbieter bessere Prozesse nutzt. Im Übrigen ist die Abschätzung von Kosten bei Prozessen, die es noch nicht gibt, stark hypothetisch. Die Gegenstrommethode arbeitet nach dem Into and out of Company-Prinzip. Hierbei werden die tragbaren Kosten aus den Kosten der Konkurrenz abgeleitet. Dies stellt den Kompromiss zwischen Market into Company und Out of Company dar, dem ein zeitintensiver Zielvereinbarungsprozess zugrunde liegt. Die Konkurrenzkosten sind entweder bekannt wie z. B. aus Benchmarking, Verbandstätigkeit, informeller Interpretation oder können zuverlässig geschätzt werden. Liegen die eigenen Kosten unter denen der Konkurrenz, entsteht ein Gewinnspielraum, liegen die eigenen Kosten über denen der Konkurrenz, ist die Wertschöpfungskette dahingehend zu untersuchen, woraus deren Kostenvorteile resultieren können. Im ersten Fall kann der Kostenvorteil für mehr Gewinn instrumentalisiert oder in niedrigeren Preisen weitergegeben werden. Die Einhaltung der Vorgaben wird in jeder Phase kontrolliert, Überschreitungen sind sofort zu korrigieren. Ausgehend vom für erzielbar gehaltenen Marktpreis werden somit alle Phasen der Arbeitsaktivitäten zurückgerechnet. Für jede Stufe der Leistungserstellung ergibt sich dabei eine Obergrenze der dort gerade noch akzeptablen Kosten. Werden diese Grenzen kumulativ auf allen Stufen eingehalten, ist gewährleistet, dass auch die Kostensumme der Zielvorgabe entspricht und nach angemessenem Gewinnaufschlag einen konkurrenzfähigen Preis zulässt. Aus den jeweiligen Zwischenkostenvorgaben wiederum ergibt sich, welcher produktive oder administrative Aufwand auf den einzelnen Stufen getrieben werden darf. Dem Target Costing liegt eine umfassende Marktorientierung durch marktadäquate Gestaltung und Er-

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

307

stellung von Leistungen zugrunde. Es handelt sich um einen geschlossenen Ansatz der Kostenrechnung, bei dem alle Produkte ihre Vollkosten und einen Gewinnanteil auch bei steigender Wettbewerbsintensität erwirtschaften sollen. Insofern ist es ein betriebswirtschaftliches Instrument zur Erreichung eines langfristigen Zielgewinns. Dennoch gibt es zahlreiche Umsetzungshürden für dieses an sich sehr stimmige Konzept in Unternehmen. Zu nennen sind vor allem Konflikte aus interdisziplinärer Teamorganisation mit einer bestehenden funktionalen Organisationsstruktur und der häufige Einsatz in Form von Crash-Projekten mit dem Zwang zu kurzfristigen Ergebnisverbesserungen. Auch bestehen eine mangelnde Bereitschaft zu einem umfassenden Reengineering und eine weit verbreitet immer noch mangelnde Kostenkultur. Der Target Costing-Prozess ist in seiner Durchgängigkeit komplex und akzessorisch zu Qualitäts- und Zeitzielen. Dabei sind die vom Markt erlaubten Kosten üblicherweise ausgesprochen anspruchsvoll. Erschwerend kommt eine mangelnde Transparenz interner Prozesse hinzu, etwa in Bezug auf eine adäquate Unternehmenskultur, die zutreffende Produktlebenszykluspositionierung und eine kohärente strategische Ausrichtung.

6.3.4

Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten

Hierbei erfolgt ein Verzicht auf eine Schlüsselung der Gemeinkosten, stattdessen werden alle Kosten als Einzelkosten erfasst. Dazu ist eine hinreichend differenzierte Bezugsgrößenhierarchie erforderlich, denn alle Kosten sollen als Einzelkosten des jeweiligen Entscheidungsobjekts verrechnet werden, gleich ob sie in Bezug auf die Kostenträger Einzel- oder Gemeinkosten sind, daher spricht man von relativen Einzelkosten. Relative Einzelkosten fallen nur dann an, wenn eine bestimmte Entscheidung auf der entsprechenden Hierarchieebene getroffen wird. Ziel ist die Verrechnung aller durch die Entscheidung verursachten Kosten auf diese Entscheidung, damit wird auf jegliche Schlüsselung verzichtet, vielmehr soll jede Kostengröße auf der niedrigstmöglichen Hierarchieebene als Einzelkosten zugeordnet werden können. Relative Gemeinkosten sind Kosten, die erst auf einer höheren als der betrachteten Hierarchieebene als Einzelkosten verrechnet werden können, sie sind Gemeinkosten der unteren Ebene, aber Einzelkosten der oberen Ebene. Unechte Gemeinkosten sind solche, die auf einer unteren Ebene als Einzelkosten zwar erfasst werden könnten, auf deren Erfassung aber pragmatisch verzichtet wird, und die stattdessen als Einzelkosten einer höheren Ebene erfasst werden. Weitere Unterscheidungen beziehen sich dabei auf ausgabenwirksame bzw. nicht-ausgabenwirksame Kosten, auf fixe Kosten (Bereitschaftskosten) und variable Kosten (Leistungskosten), auf Periodeneinzelkosten, die einer bestimmten

308

E. Entgeltpolitik im Marketing

Periode zugerechnet werden können, vor allem als Absatz- und Erzeugniskosten bzw. Periodengemeinkosten für geschlossene oder offene Perioden. Das Hauptproblem dieses Verfahrens besteht in seinem hohes Maß an Komplexität, das vor allem die Praxis überfordert. 6.4 Wertgestaltung Die Kalkulation sieht für gewöhnlich für die Preisfindung bzw. die Preisunter­ grenzenermittlung die Bewertung detailliert erfasster bzw. geplanter Zeit- und Mengengerüste einzelner Leistungen mit Kostensätzen vor. Dies setzt voraus, dass der Entwicklungsprozess bereits komplett abgeschlossen ist und das Ergebnis in Form von Stücklisten und Arbeitsplänen vorliegt. Da jedoch ein Großteil der Einsatz- und Erstellungskosten dann bereits determiniert wird, besteht die Notwendigkeit, schon diese Kosten einzubeziehen. Insofern handelt es sich um einen durchgängigen Prozess. Dazu dienen designbegleitende Kalkulationen (Schätzkalkulationen), die auf Basis von Regressions- und Korrelationsanalysen einen Zusammenhang zwischen zahlenmäßig ausdrückbaren Merkmalen von Teilleistungen (Volumen, Zeit etc.) und deren Herstellungskosten ermitteln. Gibt es Realisierungsalternativen, sind entsprechende Variantenkalkulationen vorzunehmen. Evtl. sind weiterhin individuelle Auftragsvorkalkulationen oder zeitnahe, mitlaufende Kalkulationen erforderlich. Ein wichtiges Instrument der Wertgestaltung ist Reverse Engineering. Dabei werden, ausgehend von den Kosten des eigenen Produkts, davon die von Kunden nicht wahrgenommenen Produktfunktionen, die von Kunden mutmaßlich nicht weiter honorierten Produktfunktionen sowie konstruktive Nachteile gegenüber dem Mitbewerb abgezogen, um zu den Kosten des Konkurrenzprodukts bei eigener Fertigung zu gelangen. Dann werden eigene Nachteile bei den Faktorpreisen und bei der Prozesseffizienz abgezogen, um bei den tatsächlichen Kosten des Konkurrenzprodukts zu enden. Weiterhin bleibt aber das Problem der Zurechnung von Kosten zu bestimmten Funktionen. Dieses wird erst im Rahmen der Zielkostenspaltung angegangen. Die Zielkostenspaltung erfolgt nach der Komponenten- oder der Funktions­ methode: • Bei der Komponentenmethode werden die Kosten direkt auf die Teile aufgeschlüsselt. Als Ausgangsbasis dienen dabei das Vorgängerprodukt und die bisherigen Kundenwünsche, ein Reverse Engineering beim erfolgreichsten Wettbewerbsprodukt oder ein internes Referenzprodukt einer anderen Produktlinie, die kundenwunschnäher ist. Dies ist allerdings nur bei wenig innovativen Produktmodifikationen darstellbar, außerdem werden die Kosten nur fortgeschrieben. • Bei der Funktionsmethode werden zunächst die kundengewünschten Produktfunktionen sowie deren Gewichtung und Klassifizierung festgestellt. Dann folgt

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

309

die Gewichtung der Bauteile analog zu ihrem Anteil an der Funktionserfüllung. Die Kosten werden entsprechend diesen wahrgenommenen Funktionen verteilt. Dies erlaubt die angemessene Kostenzurechnung auch bei innovativen Produkten. Danach ist der Kostenblock in seine Bestandteile herunter zu brechen. Dies geschieht in der Kostenspaltung. Dabei werden für Funktions-, Komponenten- und Teilekosten acht Bearbeitungsschritte erforderlich: • Bestimmung der Funktionsstruktur des Produkts. Im Rahmen der Marktforschung wird das Leistungs- bzw. Nutzenprofil des Produkts ermittelt. Dabei wird meist in „harte“ technische und „weiche“ ästhetische Faktoren sowie obligatorische und fakultative unterschieden. • Gewichtung der Produktfunktionen. Durch Erhebung bei Probanden wird ermittelt, welche Wertschätzung die einzelnen Funktionen für sie darstellen, d. h. welchen Anteil die jeweilige Funktion an den gesamten Anforderungen an das Produkt ausmacht. • Entwicklung eines Grobentwurfs für das Produkt. Dabei werden diejenigen Komponenten definiert, die zur Erfüllung der vorher festgestellten Funktionsanforderungen nötig sind. • Kostenschätzung für die Produktkomponenten. Dabei wird abzuschätzen versucht, welche Kosten die einzelnen Komponenten absolut, vor allem aber relativ im Hinblick auf die Gesamtkosten ausmachen. • Gewichtung der Produktkomponenten. Dies ist der wichtigste Teilschritt. Es werden die Funktionen mit ihren jeweiligen Gewichten den für ihre Realisierung mutmaßlich notwendigen Kosten gegenübergestellt. • Bestimmung des Zielkostenindex der Produktkomponenten. Eine Produktkomponente verursacht idealerweise exakt das Maß an Kosten, das sie auch zur Erfüllung ihrer Produktfunktionen beiträgt. Der Index ergibt sich als Quotient aus Kostenanteil und Leistungsanteil. • Optimierung des Zielkostenindexes durch Value Control Chart. Alle Komponen­ ten mit einem Index  1 lassen Raum, um eine höhere Leistung zu erreichen. Gemeinhin wird ein Wert nahe 1 umso eher angestrebt, je bedeutender der Kosten- und/oder Leistungsanteil der Komponenten ist. • Einleitung weiterer Kostensenkungen. Für zu teure Komponenten müssen Kostensenkungsmaßnahmen überproportional zur Leistung eingeleitet werden (durch Wertanalyse). Nunmehr ist zwar die betriebliche Seite der Kosten aufgeklärt. Es stellt sich jedoch die Frage, welche Wertschätzung Nachfrager den Produktfunktionen zumessen. Dabei spielt die Conjoint-Analyse eine zentrale Rolle. Dabei handelt es sich um ein Bündel von Verfahren, das dazu dient, von geäußerten Präferenzen für

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E. Entgeltpolitik im Marketing

vergleichbare Produktkonzepte mit unterschiedlichen Eigenschaften auf die Relevanz der einzelnen Eigenschaften für die Entwicklung von Präferenzen gegenüber diesen Produktkonzepten zu schließen bzw. den Beitrag einzelner Produkteigenschaften zum wahrgenommenen Gesamtnutzen eines Produktkonzepts zu ermitteln. Dies erfolgt vor allem, indem die Variablen des Produkts in ihren möglichen oder auch nur relevanten Eigenschaften beliebig (faktoriell) oder meist nur bewusst eingeschränkt (fraktionell) miteinander kombiniert werden, so dass aus ihnen jeweils eigenständige Produktkonzepte entstehen. Für jede dieser Variablen werden sinnvoll erscheinende Ausprägungen bestimmt und diese in, allerdings leicht ausufernder, kombinatorischer Form zu Produktganzheiten konstruiert. Dabei müssen nicht immer alle Variablen wirklich verändert werden, vielmehr können, und werden in der Praxis aus Vereinfachungsgründen auch, einzelne Variable konstant gehalten und nur die übrigen verändert werden. Innerhalb der veränderten Variablen ist der Grad der Veränderung zu kalibrieren. Daraus entsteht eine Anzahl von Produktkonzepten, die marktforscherischer Untersuchung im Rahmen der Conjoint-Analyse zugänglich sind. Dabei ist es bedeutsam, dass die Anzahl der Produktalternativen überschaubar klein bleibt, denn Probanden werden aufgefordert, die relative Vorziehenswürdigkeit aller einzelnen Produktkonzepte untereinander zu bestimmen. Das heißt, es wird ermittelt, welche Kombination von Eigenschaftsausprägungen in der Summe von ihnen wie hinsichtlich ihrer Produktbegabung eingeschätzt wird. Dabei wird zugleich erhoben, ob und inwieweit eine präferierte Kombination von Eigenschaftsausprägungen einen Mehrpreis gegenüber anderen Wert erscheint. Vor allem kann auch der wahrgenommene Nutzenbeitrag jedes einzelnen, variierten Elements in Bezug auf die Preisbereitschaft statistisch herausgefiltert werden. Spiegelt man diese Erkenntnisse wiederum mit den dafür entstehenden Kosten, kann festgestellt werden, ob herausgehobene Merkmale die bei ihrer Leistungserstellung meist auftretenden Mehrkosten im Mehrpreis tatsächlich erlösen können bzw. welche Merkmale den höchsten Renditebeitrag zu erreichen versprechen. Entsprechend diesen Erkenntnissen wird aus dem konstruierten Produkt eine mögliche Produktinnovation. Allerdings kann dadurch nur die nutzenrelevanteste Kombination innerhalb der zur Messung bestimmten Kombinationen ermittelt werden, unklar bleibt jedoch, ob es nicht nutzenrelevantere Kombinationen gibt, die nicht im Testdesign erfasst worden sind, möglicherweise aber von der Konkurrenz angestrebt werden. Ebenso müssen die Abstufungen von Merkmalsausprägungen statt kontinuierlich, diskret angelegt sein, es ist jedoch möglich, dass zwischen zwei Stufen einer getesteten diskreten Ausprägung eine nutzenrelevantere, aber nicht verfasste Ausprägung gegeben ist, deren Chance verpasst wird. Um diese Risiken abzumildern, steht nicht eine ausgeweitete Kombination von Produktkonzepten zur Verfügung, da die Beurteilungsfähigkeit der Probanden mit steigender Alternativenzahl überproportional nachlässt. Daher werden in der Praxis meist aufgegliederte, reduzierte Designs angewendet. Ein weiteres Risiko liegt in der Repräsentanz dieser Probanden

objektiver Kostenanteil in %

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik

Kostenanteil > Leistungsanteil: - Kostensenkung oder Anmutungssteigerung

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Kostenanteil < Leistungsanteil: - Qualitätsverbesserung

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wahrgenommener Leistungsanteil in %

Abbildung 61: Value Control-Chart

für die anvisierte Zielgruppe, da derartige Analysen immer nur qualitativ angelegt sein können. Außerdem mag es sein, dass relativ schlecht bewertete Alternativen nur deshalb abgewertet werden, weil ihre Merkmalsausprägung tatsächlich eine andere Zielgruppe anspricht, als sie in den Probanden repräsentiert ist. Bei gänzlich neuen Produktideen schließlich ist meist sogar unklar, welche Zielgruppe sich dadurch angesprochen fühlen dürfte. Zudem gibt es erhebliche Abweichungen zwischen geäußerter Meinung und tatsächlichem, späteren Verhalten. Viele Produkteigenschaften verschließen sich der spontanen oder zumindest äußeren Beurteilung, sondern bedürfen der intensiven Auseinandersetzung und des nachhaltigen Ge- oder Verbrauchs. Dies ist nur für Produkteigenschaften möglich, die tatsächlich geprüft werden können, d. h. hypothetische Ausprägungen, die real erhebliche Aufwendungen implizieren (z. B. 1 : 1-Mock ups), sind oft nicht zu erheben, sondern nur tatsächlich vorhandene. Die prozentuale Wertbedeutung jeder Komponente wird dem durch die entwicklungsbegleitende Kalkulation ermittelten Kostenanteil gegenübergestellt, den die Herstellung der Komponente voraussichtlich verursacht. Die Division der relativen Bedeutung durch den Kostenanteil ergibt einen Zielkostenindex, der das Maß für die Abweichung zwischen Marktbedeutung und Kostenverursachung darstellt. Das Value Control Chart stellt die relative Bedeutung der Komponenten (Wert) und den relativen Kostenanteil der Komponenten grafisch einander gegenüber. Im Idealfall, d. h. bei einem Zielkostenindex von 1, entsprechen sich relative Bedeutung und tatsächlicher Kostenanteil. Es entsteht eine winkelhalbierende Gerade (45°). Abweichungen beider Werte werden innerhalb einer gewissen Größenordnung akzeptiert, und zwar umso eher, je geringer Marktbedeutung und

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E. Entgeltpolitik im Marketing

Kostenverursachung sind. Werte > 1 lassen Raum für qualitätsverbessernde Produktion, sie liegen grafisch unterhalb der Geraden, Werte