Handbuch des Marketing, Teilband III: H. Sektorales Marketing – J. Spezielles Marketing – K. Marketingmanagement [7 ed.] 9783428549313, 9783428149315

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Werner Pepels

Handbuch des Marketing Teilband III

H. Sektorales Marketing J. Spezielles Marketing K. Marketingmanagement

7., überarbeitete und erweiterte Auflage

Duncker & Humblot

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Berlin

WERNER PEPELS

Handbuch des Marketing – Teilband III

Handbuch des Marketing Teilband III H. Sektorales Marketing J. Spezielles Marketing K. Marketingmanagement

Von

Werner Pepels

7., überarbeitete und erweiterte Auflage

Duncker & Humblot · Berlin

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Fremddatenübernahme: TextFormA(r)t Daniela Weiland, Göttingen Druck: buchbücher.de gmbh, Birkach Printed in Germany Teilband III ISBN 978-3-428-14931-5 (Print) ISBN 978-3-428-54931-3 (E-Book) ISBN 978-3-428-84931-4 (Print & E-Book) Gesamtausgabe ISBN 978-3-428-14908-7 (Print) ISBN 978-3-428-54908-5 (E-Book) ISBN 978-3-428-84908-6 (Print & E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706

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Inhaltsübersicht Teilband I

A. Marketing als Denkhaltung

I. Konzeptionelle Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 II. Marketing durch Beziehungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 III. Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 IV. Markenartikel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 V. Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 VI. Marketing-Instrumental-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 VII. Rechtsrahmen im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

B. Käuferverhalten im Marketing

I. Konsumentenverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 II. Organisationales Beschaffungsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

C. Marketinginformation

I. Erhebungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 II. Datenauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 III. Absatzprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565

Teilband II

D. Angebotspolitik im Marketing

I. Produkt-Submix der Angebotspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 II. Programm-Submix der Angebotspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

E. Entgeltpolitik im Marketing

I. Preis-Submix der Entgeltpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 II. Konditionen-Submix der Entgeltpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

6

Inhaltsübersicht F. Informationspolitik im Marketing

I. Kommunikations-Submix der Informationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 II. Identitäts-Submix der Informationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524

G. Verfügbarkeitspolitik im Marketing-Mix

I. Distributions-Submix der Verfügbarkeitspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 II. Verkaufs-Submix der Verfügbarkeitspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 670 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785

Teilband III

H. Sektorales Marketing

I. Konsumtives Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 II. Industrielles Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 III. Dienstleistungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 IV. Handelsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 V. Beschaffungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 VI. Internationales Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

J. Spezielles Marketing

I. Broadening des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 II. Deepening des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 III. Internes Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 IV. Public Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 V. Kundenmanagement im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364

K. Marketingmanagement

I. Marketingkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 II. Marketingorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541 III. Marketingcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 570

Inhaltsverzeichnis Teilband III

H. Sektorales Marketing



I. Konsumtives Marketing

21



II. Industrielles Marketing

24

1. Begriffsbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2. Allgemeine Marktkennzeichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3. Entwicklungsstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 4. Rohstoffgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 4.1 Urprodukte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 4.2 Weitere Rohstoffarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 4.3 Besonderheiten des Energiegeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 5. Systemgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 5.1 Systemrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 5.2 Leistungsumfang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 5.3 Systemverbreitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 5.4 Integralqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 5.5 Zeitausdehnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 6. Anlagengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 6.1 Charakteristika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 6.2 Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 6.2.1 Anfrage und Angebot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 6.2.2 Konkretisierung und Erstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 6.3 Besonderheiten des Immobiliengeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 7. Produktgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 7.1 Produktgeschäftsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 7.2 Produktmarkierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 8. Zuliefer-Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 8.1 Programmstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 8.2 Transaktionsperiode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 8.2.1 Konzipierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 8.2.2 Sondierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 8.2.3 Kaufabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

8

Inhaltsverzeichnis Teilband III



III. Dienstleistungsmarketing

67

1. Begriffsbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 1.1 Beschreibende Begriffsbestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 1.2 Analytische Begriffsbestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 1.3 Basiskennzeichen von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 1.3.1 Immaterialität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 1.3.2 Kundenintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 1.4 Angebotsgestaltung von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 1.4.1 Dienstleistungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 1.4.2 Dienstleistungssystematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 2. Gestaltung von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 2.1 Automatisierung von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 2.2 Externalisierung von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 2.3 Kapazitätsanpassung bei Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3. Personalpolitik im Dienstleistungsmarketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.1 Bedeutung der Personalpolitik im Dienstleistungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . 88 3.2 Personalbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.3 Personaleinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4. Freiberufler-Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

IV. Handelsmarketing

98

1. Kennzeichen des Handelsmarkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 2. Profilmarketing des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.1 Sortimentszuschnitt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.1.1 Sortimentsdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.1.2 Sortimentsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 2.2 Gattungsware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 2.3 Handelsplatzauftritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 2.3.1 Außenwerbemittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 2.3.2 Innenwerbemittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3. Ladenorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 4. Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.1 Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.2 Checklisttechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 4.3 Analogmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.4 Raumgebietsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 4.5 Distanzenbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 4.6 Restriktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Inhaltsverzeichnis Teilband III

9

5. Warenwirtschaft des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 5.1 Geschlossenes Waren-Wirtschafts-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 5.1.1 Module . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 5.1.2 Datenerfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 5.1.3 Erfolgskennziffern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 5.2 Handelscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.2.1 Direkte Produkt-Profitabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.2.2 Direkte Produkt-Rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.2.3 Warenplatzierungskonsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5.2.3.1 Regalspiegel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5.2.3.2 Regaloptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 5.3 Efficient Consumer Response . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 5.3.1 Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 5.3.2 Category Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 5.3.3 Informationstechnische Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 5.4 Collaborative Planning Forecasting Replenishment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

V. Beschaffungsmarketing

152

1. Kennzeichen industrieller Beschaffungsobjekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 2. Lieferantenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 2.1 Sourcing-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 2.2 Lieferantenhierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 2.3 Lieferantenbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 3. Lieferantenzusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 4. Angebot und Bestellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 5. Beschaffungslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 5.1 Bestelldoktrinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 5.2 Liefernormen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 5.3 Innerbetriebliche Vorlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 5.4 Innerbetrieblicher Vortransport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 5.5 Kommissionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

VI. Internationales Marketing

182

1. Konstitutive Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 1.1 Marktwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 1.2 Marktrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 1.3 Marktführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 1.4 Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

10

Inhaltsverzeichnis Teilband III

2. Internationale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 3. Internationalisierungstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 4. Grenzüberschreitender Handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 4.1 Exportgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 4.1.1 Direkter Export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 4.1.2 Indirekter Export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 4.1.3 Sonderformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 4.2 Mischformen des Außenhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 4.2.1 Veredelungsgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 4.2.2 Transit und Durchfuhr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 4.3 Kompensationsgeschäfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 4.3.1 Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 4.3.2 Regelungen über einen Vertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 4.3.3 Regelungen über mehr als einen Vertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 4.3.4 Clearing-Regelungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 5. Vertragsbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 5.1 Lizenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 5.1.1 Regelformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 5.1.2 Kontraktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 5.1.3 (Master-)Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 5.1.4 Managementvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 5.2 Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 5.3 Strategische Allianz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 6. Direktinvestition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 6.1 Beteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 6.1.1 Akquisitionsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 6.1.2 Akquisitionsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 6.2 Übernahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 6.3 Neugründung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 6.3.1 Alleingründung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 6.3.2 Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 6.4 Mischformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 7. Dokumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 7.1 Dokumentarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 7.2 Transportdokumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 7.2.1 Konnossement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 7.2.2 Sonderformen des Konnossements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 7.2.3 Konnossementähnliche Transportpapiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Inhaltsverzeichnis Teilband III

11

7.3 Lagerungsdokumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 7.4 Versicherungsdokumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 7.5 Zahlungsdokumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 7.6 Zolldokumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 7.7 Spezifikationsdokumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 8. Lieferklauseln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 8.1 Handelsbrauch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 8.2 Formen der Incoterms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 8.2.1 E-Klausel der Incoterms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 8.2.2 F-Klauseln der Incoterms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 8.2.3 C-Klauseln der Incoterms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 8.2.4 D-Klauseln der Incoterms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 9. Zahlungsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 9.1 Nicht-dokumentäre Abwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 9.2 Dokumenteninkassi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 9.3 Dokumentenakkreditive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 9.4 Sonderformen des Akkreditivs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 10. Finanzierungsarten im Außenhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 10.1 Kurzfristige Absatzfinanzierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 10.2 Langfristige Absatzfinanzierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 11. Preis- und Kurssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 12. Kulturdimensionen im Ausland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 13. Internationalisierung bei Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288



J. Spezielles Marketing



I. Broadening des Marketing

307

1. Marketing öffentlicher Betriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 1.1 Nicht-kommerzieller Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 1.2 Nicht-abgeleitete Betriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 1.3 Öffentliche Verwaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 1.4 (Öffentliche) Non Business-Betriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 1.5 Versorgungswirtschaftliche Betriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 2. Marketing ideeller Belange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 2.1 Social Marketing als Gegenstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

12

Inhaltsverzeichnis Teilband III 2.2 Marktbesonderheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

3. Marketing als Sozialkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

II. Deepening des Marketing

322

1. Human Concept of Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 2. Societal Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 2.1 Corporate Citizenship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 2.2 Corporate Social Responsibility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 3. Ökologiemarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 3.1 Idee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 3.2 Maßnahmenoptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 3.3 Erfolgsprinzipien der Natur als Vorbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

III. Internes Marketing

342



IV. Public Marketing

349

1. Makromarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 1.1 Begriff und Begriffsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 1.2 Marktwirtschaft als Ordnungsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 2. Mikromarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 2.1 Marktbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 2.2 Marktergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 2.3 Neue Institutionenlehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 2.3.1 Property Rights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 2.3.2 Transaktionskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 2.3.3 Informationsökonomik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 2.3.4 Agenturtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

V. Kundenmanagement im Marketing

364

1. Systematisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 1.1 Begrifflichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 1.2 Kundenorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 1.2.1 Produkt-/Category-orientierte Kundenorganisation . . . . . . . . . . . . . . . 366 1.2.2 Gebiets-/Regionenorientierte Kundenorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . 367 1.2.3 Kundenwert-/Branchenorientierte Kundenorganisation . . . . . . . . . . . . 368 1.2.4 Organisationale Mischformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 1.3 Kundenleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 1.4 Kündigungsprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373

Inhaltsverzeichnis Teilband III

13

2. Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 2.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 2.2 Zufriedenheitstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 3. Objektive Zufriedenheitsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 3.1 Quantitative Erfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 3.2 Qualitative Erfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 3.2.1 Expertenbeobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 3.2.2 Scheinkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 3.2.3 Leistungstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 3.2.4 Willingness to Pay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 4. Subjektive Zufriedenheitsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 4.1 Explorative Erfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 4.1.1 Globalurteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 4.1.2 Detailbefragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 4.1.3 Fokusgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 4.1.4 Kundenbarometer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 4.1.5 Storytelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 4.2 Ereignisgestützte Erfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 4.2.1 Sequenzielle Ereignismessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 4.2.2 Kritische Ereignismessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 4.3 Merkmalsgestützte Erfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 4.3.1 Divergenzmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 4.3.1.1 Alternative Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 4.3.1.2 Servqual-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 4.3.1.3 Differenzenmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 4.3.2 Dekompositionelle Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 4.3.2.1 Vignette-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 4.3.2.2 Zufriedenheitskritische Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 4.4 Problemorientierte Erfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 4.4.1 Problementdeckungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 4.4.2 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 5. Kundenunzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 5.1 Beschwerdebegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 5.2 Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 5.3 Beschwerdemotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 5.4 Beschwerdekategorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 5.5 Beschwerdeinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 5.5.1 Beschwerdeproblem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 5.5.2 Beschwerdeführer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414

14

Inhaltsverzeichnis Teilband III 5.5.3 Beschwerdeobjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 5.5.4 Beschwerdeannahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 5.5.5 Beschwerdeadressat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 5.5.6 Beschwerdebearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 5.5.7 Beschwerdelösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 5.6 Organisation des Beschwerdemanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 5.7 Beschwerdeauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422

6. Kundenwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 7. Kundenlebenszeitwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 8. Phasen des Kundenlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 8.1 Interessentenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 8.2 Kundenakquisition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 8.3 Beziehungsausbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 8.4 Produktwerterhöhung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 8.5 Produktanzahlerhöhung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 8.6 Referenzierung und Weiterempfehlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 8.7 Informations- und Integrationsnutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 8.8 Kundenevaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 8.9 Kundenreaktivierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 8.10 Kundenausgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 8.11 Kundenrückgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445



K. Marketingmanagement



I. Marketingkonzeption

451

1. Marketingziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 1.1 Zielsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 1.2 Zieldimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 1.3 Relevanter Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 1.3.1 Strategisches Geschäftsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 1.3.2 Strategische Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 1.3.3 Strategische Geschäftseinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 2. Istsituations-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 2.1 Umfeld-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 2.2 Branchenstruktur-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464 2.3 Stärken-Schwächen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471

Inhaltsverzeichnis Teilband III

15

2.4 Chancen-Risiken-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 2.5 SWOT-Analyse/TOWS-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 2.6 Portfolio-Analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 2.6.1 Vier-Felder-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 2.6.2 Neun-Felder-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 3. Marketingstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 3.1 Marktfeldbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 3.1.1 Marktdurchdringung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 3.1.2 Markterweiterung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 3.1.3 Produkterweiterung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 3.1.4 Kundenpartizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 3.1.5 Produktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 3.1.6 Marktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 3.1.7 Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 3.2 Marktwahlbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 3.2.1 Marktschranken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 3.2.2 Marktabdeckung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498 3.2.3 Marktspielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502 3.3 Konkurrenzvorteilsbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 3.3.1 Marktpolarisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 3.3.2 Mengen- und Erfahrungseffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508 3.3.3 Alte KKV-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514 3.3.4 Neue KKV-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 3.4 Rollenverhaltensbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 520 3.5 Zeitabfolgebestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525 3.5.1 Statisches Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525 3.5.2 Dynamisches Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 530 3.6 Strategieprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 3.6.1 Strategieraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 3.6.2 Strategiebewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536

II. Marketingorganisation

541

1. Aufbauorganisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542 2. Ablauforganisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 3. Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547

16

Inhaltsverzeichnis Teilband III III. Marketingcontrolling

549

1. Marketingplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549 2. Informationsversorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551 3. Überwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552 4. Überprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 570 Über den Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 579

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Kennzeichen des Konsumentenmarkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Abbildung 2:

Kennzeichen des Produzentenmarkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Abbildung 3:

Geschäftsarten im industriellen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Abbildung 4:

Dimensionen des Systemgeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Abbildung 5:

Fließender Übergang von Sachleistungen zu Dienstleistungen . . . . . . . 68

Abbildung 6:

Dienstleistungskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Abbildung 7:

Konstitutive Dienstleistungsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Abbildung 8:

Veredelte Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Abbildung 9:

Matrix der Dienstleistungs-Geschäftsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Abbildung 10: Kennzeichen des Wiederverkäufermarkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Abbildung 11: Alternativen der Sortimentsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Abbildung 12: Kriterien zur Sortimentsbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Abbildung 13: Prinzipien der Sortimentsbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Abbildung 14: Optionen zur Ladenorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Abbildung 15: Category Captains im deutschen Lebensmitteleinzelhandel . . . . . . . . . 136 Abbildung 16: Matrix zur Direkten Produkt-Rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Abbildung 17: Ziele des Efficient Consumer Response . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Abbildung 18: Beschaffungsrisiko-Gewinneinfluss-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Abbildung 19: Informations- und Leistungsfluss im Kanban-Konzept . . . . . . . . . . . . . 163 Abbildung 20: Beschaffungs- und Lagerhaltungsdoktrinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Abbildung 21: t,q-/t, S-/s, q-Bestelldoktrinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Abbildung 22: s, S-/t, s, q-/t, s, S-Bestelldoktrinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Abbildung 23: Zielkonflikt zwischen Serviceniveau und Serviceaufwand . . . . . . . . . . 173 Abbildung 24: Informationen der XYZ-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Abbildung 25: Informationen der ABC-XYZ-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Abbildung 26: Bewertung von Länderrisiken (Beispiele) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Abbildung 27: Optionen der Marktführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Abbildung 28: Optionen der internationalen Marktabfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Abbildung 29: Alternative Formen des Markteintritts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Abbildung 30: Absatzwege im Außenhandel (Export) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Abbildung 31: Schemata von Transit und Durchfuhr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 32: Formen von Kompensationsgeschäften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Abbildung 33: Vergleichende Darstellung der Incoterms 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Abbildung 34: Ablauf eines Dokumenteninkassos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Abbildung 35: Ablauf eines Dokumentenakkreditivs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Abbildung 36: Ablauf eines Lieferantenkredits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Abbildung 37: Ablauf eines Bestellerkredits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Abbildung 38: Ländergruppen nach Hofstede (ordinalisiertes Dendrogramm) . . . . . . . 282 Abbildung 39: Aktionsfelder des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Abbildung 40: Nicht-kommerzielle Betriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Abbildung 41: Einteilung der Güterarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 Abbildung 42: Abgrenzungen des Social Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Abbildung 43: Kennzeichen der Märkte für institutionale und ideelle Güter . . . . . . . . 319 Abbildung 44: Aspekte der Ethik im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Abbildung 45: Abgrenzung des Internen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Abbildung 46: Aktionsfeld des Public Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Abbildung 47: Vor- und Nachteile der Verkaufsorganisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Abbildung 48: Vereinfachtes Gap-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 Abbildung 49: Qualitäts- und Zufriedenheitsmessverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 Abbildung 50: Servqual-Messmechanik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 Abbildung 51: Zufriedenheitskritische Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 Abbildung 52: Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 Abbildung 53: Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 Abbildung 54: Kundenunzufriedenheitsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 Abbildung 55: ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 Abbildung 56: Kundenwert-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 Abbildung 57: Kundenwerterfolgsgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 Abbildung 58: Zielsystem im strategischen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 Abbildung 59: SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 Abbildung 60: TOWS-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 Abbildung 61: BCG-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 Abbildung 62: McKinsey-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 Abbildung 63: Marktfeldstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 Abbildung 64: Alternative Marktfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 Abbildung 65: Marktabdeckung im Single Segment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 Abbildung 66: Marktabdeckung in Multi Segments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 Abbildung 67: Formen der Marktstimulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504

Abbildungsverzeichnis

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Abbildung 68: Statischer Größeneffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511 Abbildung 69: Dynamischer Größeneffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511 Abbildung 70: Dynamischer Größeneffekt (Rechenbeispiel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512 Abbildung 71: Zusammenhang zwischen Marktanteil und Größeneffekt . . . . . . . . . . . 514 Abbildung 72: Wettbewerbsvorteilsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518 Abbildung 73: Zeitabfolgematrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525 Abbildung 74: Prinzip des Outpacing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 531 Abbildung 75: „Strategiewürfel“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 Abbildung 76: Strategieprofil (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535 Abbildung 77: Strategieprofil (II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536 Abbildung 78: Organisationskombinationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541

H. Sektorales Marketing I. Konsumtives Marketing Für gewöhnlich werden Aussagen zur Vermarktung, wenn nicht ausdrücklich anders erwähnt, auf den Konsumentenmarkt bezogen. Dieser Sektor leistet in der Tat Schrittmacherdienste. Dennoch scheint er nicht in jeder Hinsicht typisch (siehe Abbildung 1). Irrationale Kaufmotive Originärer Bedarf Individualentscheidungen Sehr viele Bedarfsträger Handelsgerichtetes Konzept Anonyme Marktkontakte Intensiver Wettbewerb Meist Me too-Angebote Preisaggressivität Marktsegmentation Marktbezogene Organisation

Abbildung 1: Kennzeichen des Konsumentenmarkts

Der Konsumentenmarkt ist der Markt für den privaten Konsum von Ge- und Verbrauchsgütern. Als Einkaufsziele sind hier neben Bedürfnisbefriedigung und Nutzenmaximierung zahlreiche irrationale Motive zu verzeichnen. Die Kaufentscheidung erfolgt durch Einzelpersonen oder in der Gruppe (Familie). Sie vollzieht sich als Impuls- oder Routinekauf bzw. als echter Entscheidungsprozess. Dabei gibt es besondere Kennzeichen. Es handelt sich um einen originären Bedarf, d. h. Käufer fragen Produkte für sich bzw. ihren Haushalt als Endabnehmer nach. Damit unterscheidet sich der Konsum­ güterbereich von den Märkten für Weiterverarbeiter oder Wiederverkäufer, wo Produkte für fremde (derivative) Bedarfe als Teile oder Ganzes nachgefragt werden. Es besteht ein hoher Anteil von Individualentscheidungen, bei denen Einzelpersonen für sich oder ihre Angehörigen Kaufabschlüsse tätigen. Dies steht etwa im Gegensatz zu Kaufentscheidungen auf der Industrieseite, bei denen mehrere

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H. Sektorales Marketing

Personen involviert sind. Allerdings gibt es solche multipersonalen Prozesse ebenso im Privatbereich bei Familienentscheiden. Weil es sich um Endabnehmer handelt, ist eine relativ große Zahl von Bedarfsträgern gegeben. Damit ist es einem Unternehmen regelmäßig nicht möglich, alle diese Bedarfsträger unmittelbar akquisitorisch zu kontaktieren. Vielmehr werden dessen Produkte überwiegend im mehrstufigen, indirekten Vertrieb vermarktet. Dies impliziert zusätzliche Probleme, da die eingeschalteten Absatzmittler als selbstständige Unternehmen eigenständige Ziele verfolgen, die nicht in allen Punkten mit denen der Produzenten übereinstimmen. Insofern wird verstärkt­ darauf abgestellt, eine handelsstufengerichtete Marketingkonzeption umzusetzen, weil nur diese den Zugriff auf Endabnehmer bietet. Daher wird nach Feldern gemeinsamer Interessen geforscht, auf denen sich die Ziele von Produzent und Handel decken (Win-Win). Nicht zuletzt auch, um von dysfunktionalen Konflikten, wie sie lange Zeit die Regel waren, wegzukommen. Es bestehen weitgehend anonyme Marktkontakte, d. h. dem Produzenten sind seine Endabnehmer unbekannt, da diese über Absatzmittler von ihm nur indirekt bedient werden. Damit ist aber auch die Bindung der Endabnehmer an den Produzenten mehr oder minder locker. Mit der emotionalen Entfernung wachsen die subjektive Austauschbarkeit der Angebote und die Versuchung zu deren rationaler Bewertung. Um dies zu verhindern, betreiben Unternehmen intensive Werbeanstrengungen im Rahmen konsequenter Markenpolitik. Damit wird eine Monopolisierung des Marktes zugunsten des eigenen Angebots angestrebt. De facto führt dies zu einer gegenseitigen Neutralisierung der Akquisitionswirkungen innerhalb eines relevanten Marktes. Dem glauben sich Produzenten nur entziehen zu können, indem sie ihre Werbeanstrengungen weiter erhöhen. Da dies reihum durch alle Anbieter erfolgt, kommt es im Ergebnis zu einer gegenseitigen Aufschaukelung der Werbeaufwendungen. Der hohe Werbeeinsatz wird auch erforderlich, weil es sich de facto überwiegend um Me too-Produkte handelt. Diese sind im Hinblick auf ihre objektiven Leistungsmerkmale weitgehend austauschbar. Um dennoch zu einer Bindung der Abnehmer an das eigene Produkt zu gelangen, ist eine kommunikative Differenzierung unverzichtbar. Dabei wird mittels einer die Realebene (Evidenzinformation) überlagernden Auslobung von Botschaften (Surrogatinformation) eine Allein­stellung angestrebt. So kommt es zum Phänomen, dass an sich gleichartige Angebote erstaunlich abweichende Images haben. Erst wenn diese vergleichsweise soften Instrumente nichts fruchten, kommen Preiskämpfe in Betracht. Diese werden meist nur kurzfristig ausgetragen, da sie direkt den Unternehmenserfolg tangieren und angesichts der ausgeprägten Machtmittel vieler der am Markt präsenten Großbetriebsformen risikoreich sind. So setzt sich oft bald das Streben nach wirtschaftsfriedlichem Verhalten durch.

I. Konsumtives Marketing

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Zur erfolgreichen Bearbeitung ist es erforderlich, den amorphen Gesamtmarkt nach geeigneten Kriterien in einzelne Segmente aufzuteilen, die intern homogen genug sind, um sie mit einheitlichen Maßnahmen bearbeiten zu können. Gleich­ zeitig soll die Möglichkeit gegeben sein, diese Segmente parallel zu bearbeiten, ohne dass es zu Irritationen im Publikum kommt. Dies wiederum ist nur durch differenzierten Einsatz der Marketinginstrumente machbar, die auf das jeweilige Segment hin optimiert werden. Diese komplexen Konzepte erfordern adäquate organisatorische Voraussetzungen, wie sie etwa im Product-, Key Account- oder Area-Management gegeben sind. Dabei drückt sich die Marketingphilosophie auch darin aus, dass die Ziel­einheiten, also zu vermarktende Produkte bzw. zu bedienende Kunden bzw. Märkte, in den Mittelpunkt der internen Arbeitsabläufe rücken. Dadurch wird eine optimale Ausrichtung des Unternehmens auf den Markterfolg möglich.

II. Industrielles Marketing 1. Begriffsbestimmung Das industrielle Marketing ist in der Vergangenheit oftmals vernachlässigt worden. Zu unrecht, wie sich immer deutlicher herausstellt. So haben wesentliche Entwicklungen des modernen Marketing ihren Ursprung im Industriegüterbereich. Die Schwierigkeit der Fassung des industriellen Marketing beginnt bereits damit, dass durchaus abweichende Begrifflichkeiten üblich sind. Traditionell ist von Investitionsgütermarketing die Rede. Dabei wird, schon rein sprachlich, eine Investitionsentscheidung (also u. a. ein gewisser einzusetzender hoher Geldbetrag bzw. eine langfristige Bindung) unterstellt, aber diese Investitionsentscheidung erfolgt ebenso auch im privaten Bereich (etwa beim Kauf einer Eigentumswohnung oder eines Autos), andererseits werden im gewerblichen Bereich auch Anschaffungen getätigt, die keine Investitionsentscheidung im sprachlichen Sinn bedingen (z. B. Kleinanschaffungen wie Büroartikel/indirekte Güter). Diese werden durch den Begriff Investitionsgut nicht abgedeckt, denn dabei hat man gemeinhin eine bestimmte Art von (großen, teuren, selten angeschafften) Gütern im Vorstellungsbild. Marketing darf sich aber nicht vom Produkt her definieren, sondern allein von der Vermarktungssituation her. Weiterhin betrifft der gewerbliche Bereich durchaus nicht nur Güter des Anlagevermögens, also solche, mit denen andere Güter produziert werden, sondern durchaus auch Güter des Umlaufvermögens wie Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe, Teile etc., die Verbrauchsgüter (Produktionsgüter) sind, man könnte auch sagen, (industrielle)  Konsumtionsgüter. Im Übrigen legt der Begriffsbestandteil „-güter-“ nahe, dass es sich um Sachleistungen handelt. Aber im gewerblichen Bereich werden in sehr starkem Maße auch Dienstleistungen vermarktet. Diese lassen sich unter dem Begriff „-güter-“ nur schwerlich semantisch subsumieren. Als weitere Unterscheidung kommt hinzu, ob der Objektbereich im traditionellen Marketing integriert gesehen wird oder ob ein eigenständiges Marketing proklamiert wird. Letzteres wird etwa durch die Schreibweise Investitionsgüter-­ Marketing ausgedrückt. Das Gleiche gilt auch für den Begriff Industriegütermarketing. Dieser leitet sich aus dem analogen anglo-amerikanischen Begriff Industrial Marketing ab. Damit werden aber alle Geschäftsbeziehungen zu gewerblichen Dienstleistern, die zweifelsfrei auch Industriegüter nachfragen (z. B. der Fotokopierer beim Steuerberater) nicht erfasst, weil diese nicht dem industriellen (sekundären), sondern dem tertiären gesamtwirtschaftlichen Sektor angehören. Diese investiven oder industriellen

II. Industrielles Marketing

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Dienstleistungen sollen jedoch mit erfasst werden, weil der tertiäre Sektor generell immer bedeutsamer wird (über 70 % des BIP), man spricht geradezu von einer Tertiarisierung der Wirtschaft. Daher wird in neuerer Zeit verstärkt der Begriff Business to Business-Marketing (B-t-B) vorgeschlagen. Damit wird deutlich, dass unabhängig davon, um welche Güter oder Dienste es sich im Einzelnen handelt und welche Art von Branche jeweils tangiert ist, der Betrachtung die Beziehungen zwischen gewerblichen Anbietern und gewerblichen Nachfragern zugrunde liegen. Dies in Abgrenzung zum Business to Consumer-Marketing (B-t-C), bei dem die Beziehungen zwischen gewerblichen Anbietern und privaten Nachfragern zugrunde liegen. B-t-B-Mar­ keting befasst sich vor allem mit den abweichenden Besonderheiten des ansonsten traditionell durch die Konsumentenzielgruppe dominierten Marketing. Allerdings sind dabei auch Beziehungen tangiert, die typischerweise nicht primär unter das industrielle Marketing subsumiert werden, wie die Beziehungen zwischen Hersteller- und Handelsstufen im Absatzkanal oder innerhalb von Handelsstufen in Bezug auf gehandelte Waren. Im Deutschen wird der Begriff­ Business to Business zudem häufig mit Direktmarketing übersetzt. Doch darin liegt eine große Problematik, denn dieser Begriff ist praktisch wiederum durch Direktwerbung und Direktverkauf besetzt. Weitere Begriffe, wie Technischer Vertrieb, scheinen ebenso wenig geeignet, die im Folgenden dargestellten Sachverhalte zutreffend abzugrenzen. Zudem sind durchaus nicht alle Vertriebsobjekte als technisch zu bezeichnen, obgleich ihnen B-t-B-Beziehungen zugrunde liegen (z. B. der Catering-Service für eine Betriebskantine). Auch eine spitzfindige Auffassung, die den Begriffsbestandteil „Technisch“ vom Einsatz vertriebstechnischer Elemente abhängig sieht, geht fehl, denn diese werden in starkem Maße auch im Vertrieb an private Endabnehmer ein­ gesetzt und das nicht nur als Verkaufstechniken, sondern etwa auch als Finanzierungstechniken. Außerdem lässt der Begriffsbestandteil „Vertrieb“ den Einsatz der übrigen Marketing-Mix-Instrumente außer der Distributions- und Verkaufspolitik unberechtigterweise außen vor. Will man diese, also die Produkt- und Programmpolitik, die Preis- und Konditionenpolitik sowie die Kommunikations- und Identitäts­politik, aber miteinbeziehen, so müsste man eigentlich von Technischem Marketing sprechen, was jedoch wiederum einigermaßen unüblich ist. Industrielles Marketing betrifft alle Vermarktungsobjekte (Leistungen), die von Organisationen (Produzenten/Händler, also Nicht-Konsumenten) beschafft werden, um mit ihrem Einsatz (Ge- und Verbrauch) weitere Güter für die Fremd­ bedarfs­deckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiter zu veräußern, die diese Leistungserstellung vornehmen. Wichtig ist dabei zu beachten, dass die Definition über Nachfrager und Verwendungszweck und nicht über stoffliche oder technische Gütereigenschaften erfolgt, ganz so wie es dem Marketinggedanken entspricht. Kennzeichen ist also die derivative Nachfrage.

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H. Sektorales Marketing

Industrielles Marketing ist eine Managementkonzeption, die darauf gerichtet ist, alle Aktivitäten eines Anbieters von Investitionsgütern auf das Beschaffungsverhalten des oder der Nachfrager auszurichten, um gegenüber den Wettbewerbern strategisch günstige Marktpositionen zu erreichen und Markttransaktionen erfolgreich abzuwickeln (Management von komparativen Konkurrenzvorteilen/Backhaus). Dies stößt allerdings oft auf Ablehnung, weil Marketingaktivitäten eher dem Konsumgüterbereich zugeschrieben und als exotisch betrachtet werden. Außerdem ist das Umfeld dominant technisch geprägt. Es herrscht ein Produktdenken anstelle von Kundendenken vor, d. h. die Bereitschaft, Produktvorteile in komparative Konkurrenzvorteile zu übersetzen, muss oft erst geweckt werden. Außerdem erschwert die Vielfalt der betroffenen Güter mit unterschiedlichen Problemstellungen die marketingmäßige Bearbeitung. Schließlich stößt Marketing auch auf Ablehnung, weil ihm eine „Drücker“-Funktion (Hard Selling) beigemessen wird. Akteure des industriellen Marketing sind Hersteller und Nachfrager, Absatzhelfer, teils auch Beschaffungshelfer, Ingenieurbüros, Consultants, Marktveranstaltungen etc. Dazu gehören auch auf Investitionsgüter spezialisierte Absatzmittler, die schwerpunktmäßig Güter beschaffen, um sie unverändert bzw. nach handelsüblichen Manipulationen an Organisationen weiter zu veräußern, die damit ihrerseits Güter für die Fremdbedarfsdeckung erstellen oder die sie selbst wiederum unverändert bzw. nach handelsüblichen Manipulationen an solche Organisationen verkaufen. Das industrielle Marketing war lange Zeit, vor allem wohl wegen der Heterogenität der Austauschprozesse, der mehrstufigen Marktstrukturen, des Problems der Verzweigung nachgeordneter Vermarktungsstufen und der Internationalität des Geschäfts, vernachlässigt. Jedoch handelt es sich aus der Sicht der Nachfrager um eine sehr heterogene Transaktionssituation mit nach dem Leistungsergebnis so verschiedenartigen Objekten wie Anlagen als Maschinen, Gebäude etc., kleinere Anlagegüter, Zubehör etc., Einsatz-/Betriebsstoffe, Primärmaterial, Halbfabrikate und Teile sowie Rohstoffe.

2.

Allgemeine Marktkennzeichen

Der Produzentenmarkt ist der Markt für den gewerblichen Ge- und Verbrauch von Produktions- und Investitionsgütern. Für den Produzentenmarkt lässt sich eine Reihe von Besonderheiten wie folgt ausmachen (siehe Abbildung 2). Der Kaufentscheid erfolgt oft durch ein Kollektiv im Wege gruppendynamischer Prozesse mit organisiertem, meist kollektivem Kaufentscheid im Buying Center. Dabei sind mehrere Beteiligte involviert (Buyer, User, Influencer, Decider, Gatekeeper). Dies hat vor allem zwei Gründe. Erstens sind die finanziellen Dimensionen von Industriegüterobjekten oft so hoch, dass es nicht opportun erscheint, die Entscheidung dafür oder dagegen von einer Person allein abhängig zu machen. Vielmehr kann die Qualität der Entscheidung gesteigert werden, wenn verschie-

II. Industrielles Marketing

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Überschaubare Anbieterzahl Stabile Marktpartnerbeziehungen Lange, harte Entscheidungsprozesse Preiskonservatismus Starke Konjunkturempfindlichkeit Hardware-Software-Kombination Anbieterkoalitionen Bedeutung von Referenzen Eingeschränkte Nachfragerzahl Formalisierte Willensbildung Hoher Wert für Käufer/Verkäufer Kurze Absatzwege Kundenindividuelle Leistung Ausgestaltung durch Abnehmer Drittparteieneinfluss Vergabe durch Ausschreibungen

Abbildung 2: Kennzeichen des Produzentenmarkts

dene Personen, möglicherweise aus verschiedenen funktionalen Bereichen, ihre jeweilige Einschätzung einbringen. Zweitens ist jedoch der Wunsch nach Absicherung des Arbeitsplatzes ausschlaggebend. Eine Einzelperson macht sich angreifbar, falls ihr Entscheid sich posthum als falsch herausstellt. In einem Kollektiv kann sich jeder Teilnehmer jedoch hinter der Gremienentscheidung „verstecken“. Die negativen Konsequenzen einer falschen Entscheidung schlagen nur vermindert durch. Dass die positiven Konsequenzen einer richtigen Entscheidung dafür nicht allein eingezogen werden, tritt demgegenüber dahinter zurück. Dabei ist bekannt, dass Gremien zu Entscheidungsdefekten neigen. Wohl jeder kennt die Situation, dass man aus einem Meeting kommt und die Beteiligten im Nachhinein ihr Unverständnis über die kollektiv getroffene Entscheidung ausdrücken. Offensichtlich ist es also möglich, dass Gremien Entscheidungen treffen, die jeder einzelne Teilnehmer so nicht getroffen hätte. Da jeder sich jedoch mit seinen Zweifel allein wähnt, denn sonst würden die anderen sich schließlich kritisch geäußert haben, bleiben Einwände unausgesprochen („Schweigende Mehrheit“). Bekannt ist, dass Gruppen entweder zu übertrieben risikoreichen Entscheiden neigen, weil sich die negativen Konsequenzen auf mehrere Schultern verteilen und Risikofreudigkeit als sozial akzeptierte Eigenschaft gilt oder zu übertrieben risikoscheuen Entscheiden, weil die Bedenkenträger nur noch einen unzulänglichen Restkompromiss zulassen, der zur Zielerreichung ungeeignet ist.

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H. Sektorales Marketing

Es handelt sich um eine überschaubare Anzahl von Anbietern und eine beschränkte Zahl von Nachfragern mit der Folge eines nicht-anonymen Marktes. In den meisten Industriegütermärkten ist bekannt, wer in der Lage ist, eine bestimmte anspruchsvolle Leistung zu erbringen und diesen wiederum ist bekannt, wer Bedarf an solchen Leistungen hat. Insofern herrscht häufig eine hohe Markttransparenz vor. Dies gilt sogar bei weit verbreitet internationalen Geschäftstätigkeiten, so dass eine disziplinierende Wirkung auf alle Beteiligten davon ausgeht. Kein Akteur kann es sich leisten, „verbrannte“ Erde zu hinterlassen, weil die Anzahl der übrig bleibenden alternativen Transaktionspartner gering ist und ein hohes Maß an informationellem Austausch dafür sorgt, dass der Kreis möglicher Partner weiter schrumpft. In Konsumgütermärkten hingegen kennt der Anbieter seine Kunden nur sehr ungenau und kann allenfalls auf allgemeine statistische Daten zurückgreifen. Oftmals bestehen bereits langjährige Geschäftsbeziehungen. Diese hohe Transparenz führt zweifellos zur Disziplinierung im Marketing. Anders als in anonymen Märkten, wo das quantitative Verhältnis beider Marktseiten sehr ungleich­ gewichtig ist, besteht hier eine engere Bindung der Marktteilnehmer mit der Folge zur Selbstbeschränkung. Anders als in Konsumgütermärkten sind häufige Anbieterwechsel untypisch. Dies hängt vor allem davon ab, dass viele Leistungsobjekte eine hohe Spezifität aufweisen, d. h. kunden- bzw. problemlösungsindividuell konzipiert und erstellt worden sind und damit nicht ohne Weiteres von einem Partner zu einem anderen transferiert werden können, ohne Verluste hinzunehmen. Dies motiviert zu einem gewissen Maß an Geschäftstreue. Insofern kommt es zu stabilen Marktpartnerbeziehungen. Dies liegt zum einen darin begründet, dass Ausweichmöglichkeiten auf weitere Anbieter bzw. Kunden meist eng begrenzt sind. Zum anderen aber auch darin, dass bei der Bedeutung des jeweils anstehenden Kaufentscheids die Erfahrung aus bereits erfolgreich abgewickelten Geschäfts­ beziehungen der Vergangenheit angestrebte Sicherheit vermittelt. Überwiegend sind stark formalisierte Willensbildungsprozesse vorhanden. Deshalb sind die Ergebnisse wohl abgewogen und werden unter mehreren Gesichtspunkten von verschiedenen Personen beleuchtet. Allerdings spielen immer wieder auch irrationale Faktoren eine Rolle. Außerdem ist der Anteil der einzelnen Beteiligten am Endergebnis schwierig zu steuern oder nachzuvollziehen und wechselt von Fall zu Fall. Die Formalisierung dient vor allem der Nachvollziehbarkeit einer Entscheidungsfindung und erfolgt durch Scorings, Checklists oder Nutzwert­ analysen. Das bedeutet jedoch nicht, dass eine strikt rationale Entscheidungsfindung vorherrscht. Dies liegt in den Personen begründet, die im Konsumgüter- und Industriegüterbereich letztlich dieselben sind. Es wäre auch befremdlich, wenn eine Person, die im privaten Bereich, ihr eigenes Budget betreffend, durchaus irrational basierte Kaufentscheide tätigt, kaum dass sie das Werkstor passiert hat, zum reinen „Number Cruncher“ mutieren würde. Vielmehr bleiben Entscheide von irrationalen Faktoren wie Präferenz, Kompetenzanmutung, Sympathie, Emotion etc. geprägt, nur hat man als Manager gelernt, diese Faktoren hinter rational erscheinenden Formalia zu verbergen. Am Ende geht es aber darum, dass ein Kauf

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ohne persönliches Involvement der Entscheider im Industriegüterbereich ebenso untypisch ist wie im Konsumgüterbereich. Zur Not wird der Rationalität durch Gestaltung der Kriterienauswahl, durch entsprechende Punktvergabe oder Gewichtung der Kriterien nachgeholfen. Dies kann man gar nicht hoch genug wichten. Es sind lange, harte Entscheidungsprozesse mit ökonomischer Bewertung gegeben. Das heißt, das Angebot eines Industriegüterherstellers wird selten unverhandelt akzeptiert oder abgelehnt. Vielmehr liegt wegen der Komplexität der Materie meist das Erfordernis der Nachverhandlung und Erläuterung vor. Dazu treffen sich die Mitglieder des Buying Center auf Abnehmer- und des entsprechenden Selling Center auf Lieferantenseite, um gemeinsam Details eines Angebots zu diskutieren. Dies bietet sich vor allem an, um Äquivalenz in den Verhandlungsbedingungen herzustellen. Allein eine nummerische Unterlegenheit führt zu einer gravierenden Verschlechterung der Position. Zudem ist es hilfreich, wenn die Kompetenzen des Buying Center im Selling Center gespiegelt werden, so dass jeder Kundenentscheider einen Ansprechpartner auf der Lieferantenseite findet. Dabei kommt es ­darauf an, durch geschickte Argumentation und Rollenverteilung die eigene Position zu stärken. Die Illusion einer Win-Win-Situation ist dabei regelmäßig nur durchzuhalten, wenn dies zulasten einer außenstehenden dritten Partei geht. Denn insgesamt handelt es sich bei geschäftlichen Transaktionen für gewöhnlich um NullSummen-Spiele. Win-Win-Konstellationen dienen im Wesentlichen der Stützung der Fiktion einer Partnerschaft zwischen den Akteuren und verdecken, dass es letztlich darum geht, die eigene Position gegen andere zu verteidigen. Industriegüter sind häufig erst nach relativ großen Zeitabständen erneuerungsbedürftig, so dass die Chance, demselben Kunden die gleiche Ware erneut zu verkaufen, von Erweiterungsinvestitionen einmal abgesehen, eher gering ist. Dementsprechend wichtig ist es, einen Geschäftsabschluss jetzt zu erreichen. Anders als bei Serien- und Massenprodukten, bei denen von einem stetigen Nachfragefluss ausgegangen werden kann, sind viele Industriegüter durch diskontiniuerlichen Auftragseingang charakterisiert. So kann es durchaus vorkommen, dass über eine längere Zeit kein Auftragseingang zu verzeichnen ist, was gravierende betriebswirtschaftliche Konsequenzen hat. Denn die Fixkosten der Leistungsbereitschaft sind zumindest kurzfristig nicht abbaubar und mutieren zu Leerkosten, wenn ihnen keine Erlöse gegenüber gestellt werden können. Dies kann über Cashflow-Abflüsse durchaus zu Illiquiditätsgefahren führen und damit zur Notwendigkeit der Insolvenzanmeldung. Aber es kann auch vorkommen, dass mehrere Projekte zeitnah eingehen, so dass die bestehenden Kapazitäten nicht ausreichen, die Nachfrage zu bedienen. Dann führen Wartezeiten rasch zu Unzufriedenheiten bei Kunden, was unbedingt zu vermeiden ist. Eine Ausweitung der Kapazität ist umso schwieriger, je höher deren Spezifität ist, d. h. je spezieller sie auf die Prozesse eines Anbieters ausgerichtet und daher auf Andere nicht ohne Weiteres übertragbar ist. Im Personalbereich wird eine Ausweitung zudem zurückhaltend betrachtet, da man sich von eingestellten Mitarbeitern in konjunkturellen Flautezeiten, aus guten sozialpolitischen Gründen, nicht mehr ohne Weiteres lösen kann.

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Gleichzeitig ist damit eine hohe Bindungsdauer gegeben, d. h. die einmal festgelegte Entscheidung gilt für eine nennenswerte Zeitspanne und kann so schnell nicht revidiert werden. Damit ist eine Unterstützung bei der finanziellen Gegenleistung erforderlich. Diese erfolgt im Rahmen des Financial Engineering, d. h. maßgeschneiderter Finanzierungskonzepte, die den hohen Auftragswert oft erst in die finanzielle Reichweite von Abnehmern rücken. Ohne solche Finanzierungskonzepte sind nennenswerte Abschlüsse kaum noch darstellbar. Es hilft wenig, wenn ein Nachfrager ein Angebot attraktiv findet, sich dieses aber nicht leisten kann oder, häufiger, nicht leisten will. Eine solche Absatzfinanzierung macht aus Nachfragersicht naturgemäß nur Sinn, wenn damit Konditionen verbunden sind, die vorteilhafter ausfallen als wenn der Nachfrager selbst sich die Finanzmittel besorgt oder bereitstellt. Dafür kommen mehrere Ansatzpunkte in Betracht. Erstens kann ein Unternehmen nur begrenzt kreditfähig sein und muss daher pro­hibitiv hohe Zinsund Tilgungszahlungen leisten. Dann reicht bereits ein zu marktüblichen Konditionen bereitgestellter Kredit zur Präferenzbildung aus. Oder das Kundenunternehmen verfügt nur über ein schlechteres Rating als das Lieferantenunternehmen. Dann kann letzteres ersterem die Vorteile seiner besseren Bonität weitergeben. Oder die öffentliche Hand unterstützt die Wirtschaftstätigkeit seiner Unternehmen durch Einräumung von Kreditsicherheitsleistungen, die das Risiko einer Absatzfinanzierung mildern oder Ausfallleistungen ermöglichen. Dies ist etwa im Exportgeschäft durch staatliche Unterstützung zulasten des Steuerzahlers üblich. Es ist ein kurzer Absatzweg vorhanden, meist erfolgt der Absatz sogar im Direktvertrieb, also im unmittelbaren Kontakt zwischen Hersteller und Endabnehmer. Dies hat den Vorteil, dass der Hersteller seine Marketingaktivitäten ohne die Gefahr negativer Beeinflussung durch autonome Handelsstufen steuern kann. Andererseits benötigt er umfangreiche Kapazitäten zur Beratung und Betreuung seiner Kunden. Allerdings wird oftmals der Produktionsverbindungshandel (PVH) als Form des Großhandels im B-t-B-Bereich eingeschaltet, der Waren ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung von Herstellern zu Weiterverarbeitern leitet. Der direkte Absatzweg ist von unschätzbarem Vorteil, weil er Möglichkeiten bietet, die sich Konsumgüterherstellern schon seit langer Zeit versperren. So ist die Preis- und Distributionshoheit auf den Handel als nachfragemächtigem Abnehmer übergegangen. Damit sind dem Hersteller zentrale Instrumente der Marktbearbeitung praktisch und wohl auch dauerhaft aus der Hand genommen. Industriegüterhersteller sind jedoch Kanalführer gegenüber ihren Kunden, da sie die Aktions­parameter, innerhalb vorgegebener Restriktionen, nach eigenem Wunsch einsetzen können. Das Angebot besteht aus komplexen Hardware-Software-Kombinationen (Systems Selling). Immer bedeutsamer wird dabei, neben der reinen Gerätelösung, auch die notwendigen anwendungsbezogenen Hilfen zu geben, um im harten internationalen Wettbewerb zu bestehen. Darin drückt sich ganz konkret bereits eine kundenorientierte Denkweise dieses Sektors aus. Während es früher nicht selten vorkam, dass das Industriegut geliefert bzw. aufgestellt und dann der Abnehmer mit den üblichen Problemen der Inbetriebnahme allein gelassen wurde, gehört es

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heute zu den Selbstverständlichkeiten, auch die Implementierung der Anlage zu übernehmen. Damit lassen sich gerade auch Preisnachteile in der Hardware kompensieren, vorausgesetzt man bietet kundennutzen-intensive Lösungen an. Dies ist besonders am deutschen Standort relevant, denn weder preislich noch technisch sind nennenswerte Vorteile gegeben. Erst durch die intelligente Bündelung mit kaufbegleitenden Dienstleistungen können häufig daraus resultierende Nachteile überkompensiert werden. Ebenso typisch ist der Drittparteieneinfluss durch Architekten, Betriebsingenieure, Berater etc. Diese nehmen qua Fachkompetenz Einfluss auf die Entscheidung über Art, Umfang, Auslegung etc. des Industrieguts und damit auch auf die Anbieterwahl. Oft werden diese Berater auch erst genau zu jenem Zweck engagiert. Da sie über fremdes Geld befinden, bedürfen sie ihrerseits eines hohen­ Verantwortungsbewusstseins. Ob sie allerdings als Externe in der Lage sind, die nachfragerspezifischen Bedarfe und Potenziale besser einzuschätzen als Interne selbst, kann bezweifelt werden. Insofern ist die Einschaltung solcher Dritter oft nur Zeichen mangelnder Kompetenz der internen Stelleninhaber und damit die schlechteste aller Lösungen. Von großer Bedeutung als Vorqualifikation sind Referenzen. Diese beziehen sich auf bereits erfolgreich abgewickelte vergleichbare Projekte des Anbieters und bieten damit willkommene Risikoreduktion. Dadurch wird aber zugleich der Markteintritt neuer Anbieter erschwert, die an referenzfähige Projekte nicht herankommen, weil ihnen eben die Referenzen dazu fehlen. Naturgemäß fragt sich jeder Interessent, wieso noch kein anderer Nachfrager auf das offerierte Angebot eingestiegen ist, wenn es tatsächlich so vorteilhaft ist wie dargestellt. Daher ist es für einen Anbieter unbedingt erforderlich, ein Referenzprojekt nachzuweisen. Dazu bedarf es nicht selten einer erheblichen Subventionierung, um den ersten Nachfrager davon zu überzeugen, eine Installation zuzulassen. Vorausgesetzt, diese „funktioniert“, kann sie dann zur Akquisition nachfolgender Kunden dienen. Gelingt ein solches Referenzprojekt nicht, besteht die Gefahr, dass auch nachfolgende Akquisitionen ins Leere laufen. Dadurch bleiben häufig bestehende Lieferanten unter sich, d. h. es kommt zu einem Marktschließungseffekt. Die Vergabe öffentlicher Aufträge erfolgt meist durch Ausschreibung mit Ausschlussfristen, nur ausnahmsweise auch durch freihändige Vergabe. Dies unterstreicht die formalisierte Anbahnung von Kaufabschlüssen und führt zu einer besseren Vergleichbarkeit der Offerten. Dabei muss das Lastenheft in jedem Fall erfüllt werden, davon abweichende Spezifikationen können nur zusätzlich angeboten werden. Aber auch im privatwirtschaftlichen Bereich sind Ausschreibungen zumeist Pflicht. Problematisch daran ist, dass dann ein marketinginitiierter Präferenzaufbau allenfalls dazu führen kann, dass ein Anbieter zum Kreis der angefragten Unternehmen bei geschlossener Ausschreibung gehört, aber keinen­ akquisitorischen Vorsprung mehr aufbauen kann. Daher ist es hilfreich, pro­aktiv bei potenziellen Kunden vorstellig zu werden, bevor diese eine Ausschreibung

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einleiten. Dies kann zwar die unliebsame Konsequenz einer Ausschreibung kaum verhindern, aber man kann womöglich auf die Ausschreibungsbedingungen Einfluss nehmen. Dies kann erfolgen, indem man dem Nachfrager anbietet, bei deren Formulierung behilflich zu sein. Dabei sollten solche Kriterien in den Vordergrund gerückt werden, bei denen das eigene Unternehmen wettbewerbsüberlegen ist und solche in den Hintergrund gedrängt werden, bei denen anderen überlegen sind. Auf diese Weise können die Chancen für einen Zuschlag signifikant erhöht werden. Eine solche Handreichung stößt bei Nachfragern zudem infolge Arbeitsersparnis auf deren Seite nur selten auf Widerstand. Aufgrund dieser Umfeldbedingungen herrscht weitgehender Preiskonservatismus vor. Dies bezieht sich weniger auf die Preishöhe, denn diese gerät angesichts zunehmend internationaler Konkurrenz erheblich unter Druck, sondern vielmehr auf die Preis- und Konditionentaktik, die Nachlässe von Gegenleistungen abhängig macht. So ist es nicht üblich, im Rahmen der Bruttopreisbildung mit Aktionen zu agieren, wie das im Konsumgüterbereich breit anzutreffen ist. Das bedeutet jedoch nicht, dass auf intensive Preisverhandlungen verzichtet würde. Diese beziehen sich vielmehr auf den Nettopreis, betreffen also die Konditionen. Diese lassen angesichts der Komplexität des Leistungsaustauschs breiten Raum für­ Gestaltungsmöglichkeiten. Dabei ist sowohl an Zahlungs- wie auch an Lieferungsbedingungen zu denken, weiterhin an Rabatte und Kreditierungen.

3. Entwicklungsstand Marketingaktivitäten treffen im B-t-B-Bereich nicht selten auf Unverständnis. Dafür gibt es mehrere Gründe. Wohl ausschlaggebend ist die Prägung durch Mitarbeiter mit naturwissenschaftlich-technischem Hintergrund. Dieser Personenkreis lehnt Marketingaktivitäten häufig rundweg als unseriös ab. Vielmehr werden diese als allein dem Konsumgüterbereich zugeordnet adressiert. Dies ist schon in der Ausbildung von Ingenieuren, Naturwissenschaftlern und Technikern veranlagt. Es herrscht ein Produktdenken anstelle eines Kundendenkens vor. Man ist häufig der Meinung, dass die Produkte „für sich selbst sprechen“ und daher keiner akquisitorischen Stützung bedürften, jedenfalls nicht unter Fachleuten. Die Zeiten, in denen „Made in Germany“ aber bereits ausreichte, genügend Nachfrage am Markt zu attrahieren, sind längst vorbei. Heute steht diese Herkunft eher für teuer und technisch verzögert. Umso wichtiger ist es, den Produkten einen marketingbasierten Schub zu verschaffen. Produkte verkaufen sich heute nicht automatisch und suchen sich auch ihre Zielgruppe nicht mehr selbst, sondern es sich erforderlich, durch Beziehungsmanagement, Marktsegmentierung, Markenartikelpolitik und Positionierung genau definierte Potenziale am Markt zu erschließen, um zum gewünschten Erfolg zu gelangen. Zudem setzt sich bei den Betroffenen immer mehr die Erkenntnis durch, das mit dem rein technischen Wissen der Ausbildungs- und Studienzeit kaum mehr

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die Gehälter verdient werden können, die den eigenen Erwartungen entsprechen. Der Absatz hat sich längst als Engpass für den gesamten Unternehmenserfolg herausgestellt und wer herausgehoben tätig sein will, kommt nicht umhin zu beweisen, dass dieser Engpass von ihm beherrscht wird. Dazu aber ist es notwendig, Produktvorteile in komparative Konkurrenzvorteile zu übersetzen und Kundenbedarfe gezielt zu wecken. Die unterschätzte Bedeutung des Industriegütermarketing ist auch deshalb verwunderlich, weil viele dominante Marketingentwicklungen in diesem Sektor bereits praktiziert werden. Dazu nur drei Beispiele. Seit geraumer Zeit wird die Notwendigkeit zur Internationalisierung des Marketing proklamiert. Dabei wird auch die zunehmende Enge heimischer Märkte abgehoben, die es erforderlich macht, ins Ausland zu expandieren. In diesem Zusammenhang werden vor allem die Marktwahl, der Markteintritt und die Marktführung/-abfolge diskutiert. Im Industriegüterbereich ist die internationale Unternehmenstätigkeit längst etabliert. Schon immer haben spezialisierte Anbieter die einzige Chance zur Geschäftsausweitung im internationalen Engagement gesehen, so dass immense Auslandsmarktanteile gang und gäbe sind. Insofern holt das Konsumgütermarketing gerade eine Entwicklung nach, die dort bereits längst vollzogen ist. Ein anderes Beispiel ist der hohe Dienstleistungsanteil der Geschäftstätigkeit. Man spricht von einer Dominanz des Dienstleistungsmarketing angesichts von Anteile an der Bruttowertschöpfung bzw. Beschäftigtenzahl von jeweils gut 69 %. Dabei wird vor allem der Stellenwert von Kundendiensten zur Abrundung des wahrgenommenen Produktangebots proklamiert. Im Industriegüterbereich sind Angebotsbündel aus Sach- und begleitenden Dienstleistungen längst etabliert. Angesichts hoher Serviceansprüche der Nachfrager besteht anders kaum noch eine Chance, an Aufträge zu lukrativen Konditionen zu gelangen. Dies gilt vor allem angesichts möglicher Nachteile beim Sachleistungsanteil. Insofern ist auch hier ein Trend vorweggenommen worden. Schließlich sei auch das Kundenbeziehungsmanagement angeführt. CRM ist ein zentrales Thema im aktuellen Marketing. Dabei geht es um den Aufbau, die Pflege, den Ausbau und den Erhalt von Geschäftsbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager. Daraus resultiert im Ergebnis der Kundenwert und daraus wiederum der Unternehmenswert, so dass diese Stellgröße von hoher Erfolgsbedeutung ist. Dies ist im Industriegüterbereich schon lange Handlungsmaxime. Bei weit­ gehend transparenten Märkten mit limitierter Anzahl von Akteuren auf Anbieterwie Nachfragerseite ist eine nachhaltige Unternehmenssicherung nur darstellbar, indem beidseitig auf profitable, belastbare und weitreichende Zusammenarbeit gesetzt wird. Verscherzt es sich ein Anbieter mit einem Nachfrager, zieht dies leicht weite Kreise. Allein schon die oft lange Laufzeit der Transaktionsbeziehungen bedingt einen partnerschaftlichen Umgang miteinander, der durch ­gegenseitige Wertkettenverzahnung noch verstärkt wird. Auch diese Erkenntnis wird im Industriegütermarketing bereits seit geraumer Zeit praktiziert.

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Insofern sind durchaus Eckpfeiler des modernen Marketing dort bereits implementiert. Zweifelsfrei ist es aber so, dass die Feinheiten der Marketingpolitik im Konsumgüterbereich stärker ausgeprägt sind. Statt sich jedoch gegen Marketingaktivitäten zu sperren, wäre es weitaus sinnvoller, diesen Time lag zu nutzen, um bewährte Aktivitäten zu übernehmen bzw. zu adaptieren. Gerade die vergleichsweise geringere Marketingausprägung im Industriegütersektor bietet die Chance, aus Fehlern im Konsumgütermarkt zu lernen bzw. durch frühe Übernahme nennenswerte Konkurrenzvorsprünge zu erzielen. Sicherlich ist es im Detail etwas Anderes, Zigaretten oder Waschmittel zu vermarkten, statt erklärungsbedürftiger, komplexer Produkte. Aber die Grundpfeiler der Politik sind völlig vergleichbar. Die Kaufobjekte im industriellen Marketing sind durchaus verschiedenartige: • nach dem Arbeitsfortschritt: –– Teile, die allein keine Funktion haben und im Produktionsfortschritt unter­ gehen oder aber identifizierbar bleiben, –– Aggregate, die mit anderen Aggregaten gemeinsam dann Halbfertigerzeugnisse ergeben, –– Halbfertigerzeugnisse, die mit anderen Komponenten gemeinsam Fertigerzeug­ nisse ergeben, • nach dem Verarbeitungsgrad: –– Rohstoffe als unbearbeitete Anbauwaren und Abbauwaren (Urprodukte), –– Einsatzstoffe als weiter verarbeitete Urprodukte, • nach dem Verbund: –– Systeme, die aus Systemelementen und einer Netzarchitektur bestehen und horizontal oder vertikal ausgelegt sein können, –– Komponenten, die als Installationen (immobil) oder Fahrzeuge (mobil) für sich allein funktionsfähig sind, • nach der Modalität: –– Energie, differenziert nach verschiedenen Energiearten, –– Immobilien als Wohn- oder Gewerbeimmobilien, –– Dienstleistungen als selbstständige oder produktbegleitende Services (Kundendienste), • nach der Komplexität: –– Anlagen, die von Produktionsausrüstungen/Maschinen gebildet werden, –– Produkte, die (direkte) Betriebsmittel zur Produktion oder (indirekte) Arbeitsmittel zur Administration darstellen.

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Im Folgenden werden verschiedene Geschäftsarten im industriellen Marketing unterschieden, so das Rohstoff-, das System-, das Anlagen-, das Produkt- und das Zuliefergeschäft (das Dienstleistungsgeschäft wird getrennt dargestellt) (siehe­ Abbildung 3)

Abbildung 3: Geschäftsarten im industriellen Marketing

4. Rohstoffgeschäft Rohstoffe sind solche Industriegüter, die Bestandteile von Folgeprodukten werden, aber keiner weiteren Bearbeitung unterzogen worden sind als derjenigen, die erforderlich ist zur Verfügbarmachung, zum Schutz, zur Lagerung, zum Transport und/oder bei denen gewisse Manipulationen zur Erreichung der Vermarktungs­ fähig­keit vorgenommen wurden (wie Zerkleinerung, Klassifizierung, Konzentrierung etc.). Der Markt der Rohstoffe umfasst im Einzelnen Urprodukte und Einsatzstoffe. 4.1 Urprodukte Urprodukte sind Anbauwaren, die aus der Natur als landwirtschaftliche Erzeugnisse gewonnen werden, sowie Abbauwaren, die meist nicht regenerierbar sind. Rohstoffe sind dabei Ausgangsstoffe für nachfolgende Verarbeitungsstufen und werden ohne weitere Umformungsprozesse erstmals einer wirtschaftlichen Verwendung zugeführt. Sie verändern sich in der Produktion. Urprodukte umfassen im Wesentlichen land- und forstwirtschaftliche Erzeugnisse, Mineralien und fossile Träger. Diese werden zumeist als Commodities bezeichnet, die wiederum in Soft Commodities, d. h. börsenfähige Rohstoffe, die

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nicht-metallisch sind (Getreide, Zucker, Kakao etc.), und Hard Commodities, die metallisch sind, unterscheidbar sind. Für deren Börsenfähigkeit sind ihre Fungibilität, d. h. eine Einheit kann stellvertretend für alle anderen Einheiten stehen, sowie die Standardisierung der Kontrakte in Bezug auf alle wesentlichen Vertragsbestandteile Voraussetzung. Als atypische Commodities werden oft solche Rohstoffe bezeichnet, die nicht börsenfähig sind wie Business Goods (Geschäftsgegenstände), Capital Goods (Investitionsgüter), Consumer Goods (Verbrauchs­ güter) und Staple Goods (Einsatzstoffe) sowie Halbfabrikate (Handelsware). Wesentliche Kennzeichen von Urprodukten sind folgende. Die Geschäftstätigkeit ist standortgebunden nur dort möglich, wo Urprodukte gewonnen bzw. geerntet werden können. Der Marktzugang ist also objektiv begrenzt. Sofern es sich um nicht regenerierbare Rohstoffe/Energien handelt, ist ein wesentliches An­liegen die Sicherung der Rohstoffverfügbarkeit, z. B. durch Abbaulimitationen, sowie die Recyclierbarkeit der verwerteten Rohstoffe zur Rückgewinnung. Solche natürlichen Monopole sind wettbewerbspolitisch nicht angreifbar, denn sie beruhen auf objektiven Faktoren, nicht auf beschränkenden Absprachen wie künstliche Monopole. Problematisch ist es, wenn die Rohstoffverfügbarkeit dadurch gefährdet wird, dass diese Standorte in krisenanfälligen Gebieten liegen, zumal, wenn keine adäquaten Ausweichmöglichkeiten bestehen. Dann müssen Zugeständnisse geleistet werden, um den Zugang zu diesen Rohstoffen nicht zu gefährden (etwa in Form von Joint Ventures mit den Ursprungsländern). Die Waren sind starken Quantitäts- und Qualitätsschwankungen unterworfen, die aus den Unwägbarkeiten natürlicher Bedingungen folgen, also z. B. Witterung, Fundstätte. Durch Bildung von Güteklassen soll deshalb eine Standardisierung­ erreicht werden. Bei Abbauwaren sind naturgegeben abweichende Qualitäten vorhanden. So gibt es Rohöl verschiedener Schweregrade, leichtere Rohöle sind einfacher zu verarbeiten, wohingegen schwerere Rohöl erst gecrackt werden müssen, um zu Mineralölprodukten verarbeitet werden zu können. Solche Qualitätsabweichungen sind auch bei Anbauwaren verbreitet, etwa wenn ungünstige Witterungseinflüsse auf den Geschmack von Weinen Einfluss nehmen. Dies ist so hinzunehmen. Quantitätsabweichungen entstehen aus der verschiedenen Ergiebigkeit von Abbaustellen, bis hin zur Erschöpfung einzelner Fundstätten bzw. zur Notwendigkeit überproportionalen Aufwands zum weiteren Abbau, der wirtschaftlich nicht mehr tragfähig ist. Bei Anbauwaren ergeben sich Quantitätsschwankungen durch Fehlernten, Schädlingsbefall oder Naturkatastrophen. Auch dagegen ist kaum­ etwas auszurichten. Diese Abweichungen ziehen jeweils erhebliche Preisschwankungen nach sich, da die Nachfrage oft mehr oder minder starr, das Angebot aber mengenmäßig schwankend ist. Insofern wird versucht, eine Homogenität der Urprodukte herzustellen, da ansonsten eine sinnvolle Handelbarkeit nicht gegeben ist. Dies geschieht durch Klassifikationen, denen Urprodukte innerhalb definierter Toleranzgrenzen zugeordnet werden. Diese erschwert die marketingpolitische Einflussnahme erheblich. Denn Absicht des Marketing ist für gewöhnlich die Profilierung und Absetzung des

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eigenen Produkts von anderen. Dort, wo dies tatsächlich gegeben ist, wird durch Klassifikationen aber gerade eine Vereinheitlichung des Angebots erreicht. Dabei werden alle Produkte, die gleichen Beurteilungskriterien entsprechen, zu einer Klasse zusammengefasst. Dabei ist es dann unerheblich, welches konkrete Produkt einer Klasse gerade gehandelt wird, denn alle Produkte einer Klasse sind homogen. Ein Produkt steht stellvertretend für alle, nennenswerte Differenzierungsmöglichkeiten sind damit vereitelt. Diese Fungibilität der Waren ist unverzichtbare Voraussetzung für deren Handelbarkeit. Ansonsten wäre es erforderlich, die jeweilige Ware physisch am Ort des Verkaufs zu Prüfzwecken vorrätig zu halten. Dies wäre bei den gehandelten Volumina unmöglich. So reicht die glaubhafte Zuordnung zu einer Güteklasse aus, die Identität der Waren zu sichern, eine Überprüfung erübrigt sich, damit auch die Notwendigkeit der physischen Verfügbarkeit von Waren. Der Handel erfolgt an Warenbörsen. Dort werden An- und Abbauwaren auf Termin ge- und verkauft. Die Kontrakte sind dabei vollkommen standardisiert. Dies gilt nicht nur in Bezug auf die Qualitäten, sondern auch die Quantitäten, Lieferzeiten und -orte, so dass der Preis das einzige Differenzial darstellt. Der Handel an Warenbörsen birgt beiderseitige Chancen und Risiken. Nachfrager können sich damit auf Termin die Konditionen von heute für eine spätere Lieferung sichern. Dies ist vorteilhaft, wenn man davon ausgeht, dass die Preise steigen werden, denn dann ist die Lieferung zum jetzt vereinbarten, niedrigeren Preis fällig, unabhängig davon, wie der Preis zum Liefertermin lautet. Allerdings gilt dies auch, wenn der Preis zwischenzeitlich gefallen ist, dann hat der Verkäufer den Vorteil, weil er sich den höheren Preis von heute für eine spätere Andienung sichert. Die Er­ wartungen von Käufer und Verkäufer sind also genau entgegengesetzt. Dies macht für Nachfrager etwa Sinn, wenn mit Lieferengpässen zu rechnen ist oder auch nur eine feste Kalkulationsbasis erreicht werden soll bzw. für Anbieter, wenn mit einem Warenüberschuss zu rechnen ist oder eine feste Erlösbasis gesichert werden soll. An Optionsbörsen erfolgt der Handel auf Termin ohne konkrete Liefer- bzw. Abnahmeabsicht. Da bei Abschluss jeweils nur eine Anzahlung zum Kontrakt erforderlich ist, kann auch nur aus spekulativen Absichten heraus gehandelt werden. Die Kontrakte werden dann im positiven Fall erfüllt und erzeugen einen Differenzialgewinn und im negativen Fall verfallen gelassen, wobei nur die Einschusssumme, nicht aber der gesamte Abschlussbetrag verloren geht. Die Märkte für Urprodukte werden infolge ihrer geringen Angebotselastizität, oft zu unrecht, als wenig funktionsfähig angesehen, weshalb sie bewirtschaftet z. B. im Agrarmarkt oder besichert z. B. durch Termingeschäft sind. Das Pos­ tulat nicht-funktionsfähiger Urproduktemärkte ist jedoch mit Skepsis zu betrachten. Ihm liegt die Meinung der nationalen wie internationalen Politik zugrunde, „schlauer“ als der Markt zu sein, also in der Lage, Unzulänglichkeiten des Marktes durch Eingriffe proaktiv korrigieren zu können. Dies ist jedoch insofern zweifelhaft, als der Markt die gebündelte „Intelligenz“ aller Marktteilnehmer repräsentiert

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und es fraglich scheint, dass einige wenige Akteure, wie „schlau“ sie individuell auch immer seien, in der Lage sind, diese „Intelligenz“ zu überbieten. Es ist vielmehr wahrscheinlich, dass diese Märkte erst durch dirigistische Eingriffe dysfunktional werden. Dies kann an den Auswüchsen des europäischen Agrarmarkts nachvollzogen werden. Sicherlich ist eine Anfälligkeit durch Angebots- und Nachfrageschwankungen gegeben. Es steht jedoch zu bezweifeln, ob diese Nachteile wirklich größer sind als die Nachteile, die durch unüberschaubare Regulierungen, vor allem weitgehend unabhängig vom Marktpreisniveau zugesicherte Mindestpreise, im Markt verursacht werden. Die Konsequenzen sind hinlänglich bekannt, es entstehen Butterberge, Schweineberge etc., die mit großem Aufwand zuerst gelagert und dann zu Bruchteilen der Gestehungskosten verkauft oder gar verschenkt werden. Im Kohlesektor wurden jahrzehntelang Produktionsstandorte und -verfahren unterstützt, die schon lange nicht mehr wettbewerbsfähig und zeitgemäß waren. Der Preis für vermeintliche Dysfunktionalitäten scheint damit sehr hoch bemessen, vielleicht höher als es wert ist. Es kommt immer wieder zu natürlichen Monopolen aufgrund gegebener, nicht beeinflussbarer Betriebsbedingungen, die nicht wettbewerbsrechtlich, wohl aber sozialpolitisch angegriffen werden. Ökonomisch ist der hohe Konzentrationsgrad nicht zu beanstanden. Oft steht dem sogar eine Nachfragemacht entgegen. Natürliche Monopole bieten, vor allem im Bereich der nicht-regenerativen Energiestoffe, latent das Potenzial zur Druckausübung. Daher wirken hier erhebliche politische Interessen ein. Historisch sind die Aktivitäten des arabisch dominierten OPEC-Kartells bekannt. In dem Maße, wie jedoch Ölvorkommen in „sicheren“ Gebieten genutzt werden konnten, schwand die Monopolstellung und damit auch die Machtbasis. Aktuell sind gleiche Tendenzen in Bereich der Erdgasvorkommen zu beobachten, die zumal bei zunehmender Erschöpfung der Erdölreserven, an Gewicht gewinnen. Dabei ist vor allem an die Länder der ehemaligen Sowjetunion zu denken. Da die Nachfrage gleichzeitig preisstarr und, durch Take-off Markets wie China und Indien verursacht, steigend ist, besteht langfristig ein erhebliches „Erpressungspotenzial“. Das Aufkommen an Rohstoffen ist teilweise nur begrenzt lagerfähig, z. B. wegen drohenden Verderbs, oder steuerbar, z. B. wegen anfallender Anlaufkosten. Zum Ausgleich werden häufig Rahmenverträge abgeschlossen, die einen hinlänglich verstetigten Absatz bewirken und damit Risiken begrenzen. Die begrenzte Lagerfähigkeit ergibt sich bei Anbauwaren durch die implizite Verderblichkeit von Produkten. Insofern entsteht ein Druck auf die Erzeuger, ihre Waren loszuschlagen, beinahe unabhängig vom Preis. Diesem Problem kann durch Puffer­lager, Rohstofffonds etc. wirksam begegnet werden. Bei Abbauwaren ist die Lager­fähigkeit vor allem durch die entstehenden Kosten limitiert, verursacht durch große Mengen, Infrastrukturleistungen, Kapitalbindung etc. Allerdings liegt die Vorhaltung von Sicherheitsbeständen im allgemeinen Interesse stammen doch viele Energierohstoffe aus politisch durchaus instabilen Gebieten, zumal sich die Vorkommen in gesicherten Gebieten bedauerlicherweise deutlich dem Ende zuneigen.

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Da überwiegend die Bestimmung zur Weiterverarbeitung gegeben ist, besteht eine hohe Abhängigkeit von Folgemärkten. Die Nachfrage ist dabei häufig international und sehr heterogen, weil ein und derselbe Rohstoff zu sehr unterschiedlichen Verarbeitungszwecken eingesetzt werden kann (z. B. Mineralöl in der Chemie/ Pharmazie und als Treibstoff/Energie). Unterliegen Primärmärkte konjunkturellen Schwankungen, schlagen jene auf die Nachfrage der Folgemärkte durch. Können Betriebsmittel in mehreren Branchen gleichermaßen eingesetzt werden, kann es günstigenfalls zur gegenseitigen Kompensation der Schwankungen, aber ungünstigenfalls auch zu deren Aufschaukelung kommen. Die Nachfrage nach Industriegütern ist damit eine abgeleitete Größe aus konsumnäheren Märkten und verstärkt deren Zyklus. Nach spricht dabei auch von einem Peitschen­effekt (Bullwhip), d. h. bereits kleine Schwankungen am Endmarkt schlagen sich infolge unvollkommener Plananpassung in nennenswerten Amplituden auf den jeweiligen Vorstufen nieder. Damit können bereits vergleichsweise kleine Unschärfen in der Marktdiagnostik grobe Abweichungen in den Absatzplänen bewirken. Dies führt zu einer signifikanten Risikoerhöhung. 4.2

Weitere Rohstoffarten

Neben An- und Abbauwaren gibt es weitere, rohstoffähnliche Waren, die nicht in allen Belangen lupenrein den Merkmalen von Rohstoffen entsprechen, dennoch aber ähnlichen Marktgesetzmäßigkeiten gehorchen. Dabei handelt es sich um Einsatzstoffe, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Energie. Einsatzstoffe betreffen verarbeitete oder bearbeitete Vorprodukte (Unterschied zu Commodities), die den Ausgangspunkt weiterer Produktionsprozesse bilden, in Folgeprodukte eingehen und Veränderungen unterliegen, die sie von Halb- zu Fertigfabrikaten werden lassen. Ihre Produktion erfolgt durch Verarbeitung oder Rückgewinnung (Recycling). Es ist eine heterogene Nachfragerschaft, oft mit zwischengeschaltetem Produktionsverbindungshandel, bei niedrigem Verarbeitungsgrad und hoher Homogenität der Produkte gegeben. Zu den Hilfsstoffen gehören Rohstoffe, die als Nebenbestandteile in die Produktion eines Fertigprodukts eingehen. Dazu gehören z. B. Steine, Erden, Eisen, Stahl, NE-Metalle, chemische Säuren, Granulate, Glas, Schnittholz, Papier, Rohtextilien. Betriebsstoffe dienen zur Aufrechterhaltung der Leistungsprozesse, gehen aber selbst nicht in das Endprodukt ein. Zu denken ist z. B. an Klebstoffe, Farben, Schmiermittel, Bohrer, Schrauben. 4.3

Besonderheiten des Energiegeschäfts

Eine abgewandelte Rohstoffart ist die Energie. Die Energienachfrage ist eine abgeleitete, woraus erhebliche Auslastungsschwankungen der Kapazitäten folgen. Die Verwendung von Rohstoffen für die Energieumwandlung ist von Sekundär­

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anforderungen (vor allem Ökologie und Politik) stark beeinflusst. Die Substitutionskonkurrenz verschiedener Energien ist begrenzt, daraus folgt eine eingeschränkte Preiskonkurrenz. Die Kapazität ist starr, eine Anpassung nach oben ist nur mittelfristig, eine solche nach unten nur unter Hinnahme von Leerkosten­ möglich. Die Energie wird oft durch Großverbraucher selbst erzeugt bzw. Energieerzeuger haben eigene Verbraucher. Die Energieerzeugung folgt aus Kuppel­ produktion. Im Energiemarkt greift De-Marketing (Aufruf zum Energiesparen). Dies ist durch die Erschöpfbarkeit der meisten Energieressourcen (nicht-regenerative Energien) bedingt. Dies erfordert einen gesamtwirtschaftlich verantwortungsvollen Umgang mit Einsparungszielen und die nachdrückliche Förderung alternativer Energieträger. Dies gilt zumal, da der Wirkungsgrad der traditionellen Energieträger durch Umwandlungs- und Leitungsverluste vergleichsweise gering ist. Energie kann sowohl auf den Vorstufen der Primär- und Sekundärenergieträger vermarktet werden (wie Kohle, Erdgas, Rohöl), die zunächst der Vornahme von Umwandlungsprozessen bedürfen, als auch als Endenergieträger in unmittelbar verwendungsfähigem Zustand (allenfalls mit Umspannungen). Sofern es sich um leitungsgebundene Energien handelt, unterliegt der Leitungsaufbau trotz vollzogener Marktliberalisierung vielfältigen rechtlichen Beschränkungen. Als ­Anbieter treten meist Großkonzerne oder kommunale Betriebe auf, die vertikal integriert sind und regional flächendeckend arbeiten. Dies ist vor allem durch die hohen Markteintrittsschranken bedingt, die außenstehenden Wettbewerbern eine Teilnahme erschwert. Folglich sind die Wettbewerbsbedingungen äußerst sensibel. In Deutschland haben sich vier Energieversorger etabliert (RWE, E.ON, Vattenfall, EnBW), die infolge hohen Kapitalbedarfs und begrenzten Leitungszugangs ohne wesentlichen Wettbewerb bleiben. Als Nachfrager treten neben gewerblichen auch private Abnehmer auf. Wegen der stark schwankenden Auslastung und der Versorgungspflicht ist eine umfassende Kapazitätsbereitstellung erforderlich, die eine hohe Fixkostenbelastung impliziert. Das Erfordernis ubiquitärer Distribution (Kontrahierungszwang) im Verbreitungsgebiet ist teils nur unter Einschaltung indirekter Absatzwege (Energiebörsen) möglich. An diesen Spotmärkten werden überschüssige Kapazitäten gegen ungedeckte Bedarfe vermakelt. Die Geschäftsbedingungen der Energieversorgungsunternehmen (EVU’s) sind mit Tarifabnehmern häufig standardisiert, mit Sonderabnehmern jedoch frei aushandelbar. Dies gilt vor allem für Großabnehmer mit zumindest theoretischer Möglichkeit der Eigenversorgung mit Energie.

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5. Systemgeschäft Systemgeschäfte beinhalten Transaktionen, bei denen die Entscheidung über die Vorteilhaftigkeit eines Kaufs abhängig von anderen Käufen ist, und zwar von eigenen sowohl als auch fremden. Sie bilden ein durch ihre Verkaufsfähigkeit abgegrenztes, von einem oder mehreren Anbietern in einem geschlossenen Angebot erstelltes Sach- oder Sachleistungs-Dienstleistungs-Bündel zur Befriedigung eines komplexen Bedarfs. Systemgeschäfte sind vieldimensional ausgelegt. Sie lassen sich im Wesentlichen nach den Kriterien Richtung des Systemgeschäfts (horizontal, vertikal), Leistungsumfang des Systems (Teilsystem, Systemkomponente), Verbreitung des Systems (Kritische Masse), Integralqualität des Systems (geschlossen, offen) und Zeitausdehnung des Systemgeschäfts einteilen (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Dimensionen des Systemgeschäfts

Daraus ergeben sich komplexe Anforderungen, die vor allem mit den Merkmalen Kompetenzanmutung, Vertrauen und Beziehungsmanagement verbunden sind. 5.1 Systemrichtung Nach der Systemrichtung lassen sich horizontale und laterale Systeme unterscheiden: • Horizontale Systeme sind additiv angelegt, bestehen also aus einer Aneinanderreihung gleicher Teilsysteme zur Kapazitätsaussteuerung. Es handelt sich insofern um Erweiterungssysteme. • Laterale Systeme (Verkettungssysteme) entstehen integrativ, also aus der Verknüpfung verschiedenartiger Systeme, indem diese gemeinsam einen Zusatznutzen (Value Added Service) stiften. Bei (lateralen) Verkettungssystemen erfolgt eine Verkettung eigenständig konzipierter Teilkonzepte durch eine flexible Systemarchitektur, welche die Integration unterschiedlicher, interaktiver Teilsysteme erlaubt, dadurch bestehen unterschied-

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liche Schnittstellen. Es ist also keine einheitliche Architektur gegeben, sondern das System wird kundenindividuell zusammengestellt (z. B. Autobahn-Mautsystem aus Datenerfassung, Satellitenübertragung, Auswertung und Abrechnung). Verkettungssysteme bestehen aus Systemlieferanten, die für die Systemarchitek­ tur und Hardware/Software Sorge tragen, aus Komponentenlieferanten für Teile wie Kabel, Stecker, Handys etc., aus Infrastruktur-Providers, die Leitungen zur Verfügung stellen (z. B. Telekom), aus Systembetreibern, die Netzkapazitäten anmieten (z. B. D-Netze bei Mobilfunk) und aus Service Providers, die Mehrwertdienste im System anbieten. Daraus entsteht ein Value Added Network System (VANS), das in Kombination mit einer Primärleistung ein Leistungsbündel ergibt, das Abnehmern einen zusätzlichen Nutzen gegenüber anderen Angeboten mit gleicher Primärleistung verspricht und damit dem Angebot eine positive Differenzierung ermöglicht. Ein Beispiel liefert die auf Informationstechnik basierende Kombination von serien- und einzelgefertigten Produkten, die über eine Systemarchitektur in einen integrativen Nutzungsverbund treten: • Computer-/Telekommunikationsausrüster (Net Providers) stellen Netz-, Multimedia- und Infrastrukturdienste und -endgeräte bereit und setzen Standards als Technologieführer (z. B. Settop-Box, Videoserver), • Telekommunikations-/Breitband-Netzbetreiber (Infrastructure Providers) integrieren die Infrastrukturkomponenten und schaffen dadurch Plattformen für multimediale Dienste mit Übertragungskapazität, Rückkopplungshandling und hoher Anwendungsflexibilität bis zu Endkunden, • Inhaltsanbieter (Content Providers) stellen Materialpakete mit optimaler Zielgruppenorientierung für multimediale Anwendungen bereit, wie Spielfilme, Tele­ shopping, Arcade Games etc., • Diensteanbieter (Service Providers) gestalten die Schnittstelle zu Endkunden über die Vermietung von Settop-Boxen, Kundenadministration (Inkasso) über effiziente Datenbanksysteme zur Kundenbindung etc. 5.2 Leistungsumfang Nach dem Leistungsumfang können Teilsysteme und Systemkomponenten unterschieden werden: • Teilsysteme (Stand Alone-Systeme) sind zwar erweiterungsfähig, jedoch auch bereits isoliert funktionsfähig und sinnvoll einsetzbar (z. B. Fotokopierstation, Schreibtischkombination, Beleuchtungsinstallation). • Systemkomponenten sind allein nicht funktionsfähig und erst im Verbund mit anderen Systemkomponenten sinnvoll nutzbar, indem sie zu Teilsystemen werden (z. B. PC-Drucker, Scanner, USB-Stick).

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Der Leistungsumfang wird von einem Anbieter als Gesamtauftrag geliefert oder aus den Angeboten mehrerer Lieferanten als Elementenkauf zusammen­ gestellt. Verbreitete Merkmale sind dabei: • der Systembindungseffekt, d. h. bei ggf. systemindividuellen Spezifikationen legt der Initialkauf systemtreue Folgekäufe fest. Die Bindung des Abnehmers an den Anbieter bzw. seine Systempartner impliziert dabei erhebliche Risiken. • das Informationsdefizit, d. h. das Angebot zukünftig zu beschaffender Systemelemente ist notwendigerweise zum Zeitpunkt des Initialkaufs unbekannt. Dies verursacht einen erheblichen Informationsbedarf. • die hohe Komplexität, d. h. die funktionsfähige Integration verschiedener Systemelemente (evtl. von verschiedenen Herstellern) birgt technische Probleme. Systeme werden recht schnell kompliziert und intransparent, daher ist Anbieterhilfe erstmalig und laufend erforderlich. Dies erhöht den Umfang begleitender Dienstleistungen. • der Vertrauensgutcharakter, d. h. die Systembindung erfolgt auf Basis kompetenzerweckender Signale, die von Anbietern gezielt auszusenden sind. • die fragliche Wirtschaftlichkeit, d. h. den Vorteilen eines Systemwechsels sind die Kosten der Anschaffung und die untergehenden Kosten des alten Systems entgegenzustellen, die oft nurmehr zu geringem Restwert zu monetarisieren sind. Beim Nachfrager werden demnach vorausgesetzt: • Kompatibilität, d. h. nur solche Systemkomponenten kommen für die Beschaffung in Betracht, die zu bestehenden verträglich sind oder verträglich gemacht werden können. • eigenes Know-how, d. h. die Fähigkeit, professionell zu beurteilen, welche Systemkomponenten in Kombination die individuell geforderte Leistung bestmöglich erbringen. • bekannter Bedarf, da Systemkomponenten nur zur Lösung vertrauter Problemstellungen planvoll geeignet sind. • hohe Markttransparenz, d. h. ein Informationsstand, der nicht nur die erforderlichen Systemkomponenten repräsentiert, sondern auch die jeweils dafür gegebenen Anbieterstärken und -schwächen. • Risikofreude, d. h. die Bereitschaft, für die Nutzbarkeit von Leistungen die Gefahr von Fehlinvestitionen einzugehen. Meist sind Informationsdefizite bei Nachfragern gegeben. Anbieterseitige Abhilfe für eine daraus resultierende hohe Risikowahrnehmung kann auf mehrerlei Weise geschehen. Generell hilfreich sind der Aufbau und die Kommunikation von Kompetenz in Form eines bewussten Managements der Geschäftsbeziehungen.

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Dabei spielt das Timing des Markteintritts eine zentrale Rolle. Sinnvoll ist auch das Angebot kundengewünschter Systemkonfigurationen. Ein breites Feld bietet sich für die Gestaltung des Dienstleistungsumfangs. Zu denken ist an Turnkey Projects, Folgedienste (besonders geeignet zum Kontakthalten mit Kunden), Cross Selling oder Paketangebote (Bundling). Umgekehrt bedeutet Unbundling die Autonomie in der Leistungszusammenstellung seitens der Nachfrager. Bedeutsam sind auch die Breite und Tiefe des begleitenden Dienstleistungs­ angebots für technische, soziale, organisationale, absatzmäßige und finanzielle Hilfestellungen. Dazu gehört die Integration der Abnehmer in den Systementwicklungs- bzw. -weiterentwicklungsprozess z. B. als Fachbeirat. Außerdem werden oft Lead Users mit Prototypen (Beta-Versionen) versorgt, um eine möglichst hohe Kundenwunschentsprechung des Systems zu erreichen. 5.3 Systemverbreitung Nach der Verbreitung sind Kritische Masse-Systeme bedeutsam. Deren Nutzen steigt mit steigender kumulativer Verbreitung des Systems im Markt. Ein Kritische Masse-System ist ein erweiterungsfähiges System mit eindeutiger Schnittstellendefinition, das zu seiner sinnvollen Nutzung eine gewisse Mindestverbreitung gegenwärtiger oder zukünftig zu erwartender Anwender braucht (z. B. Telefax, Bildtelefonie). Kritische Masse-Systeme sind somit abhängig von einer (Mindest-)Anzahl gegenwärtiger oder zukünftiger Anwender (Netzeffekt). Netzeffekt bedeutet, dass der Nutzen eines Systems für jeden Beteiligten umso höher ist, je mehr andere Systemnutzer bereits vorhanden sind (positive Netzwerk-Externalität bzw. direkter Netzeffekt) und nicht, wie ansonsten üblich, je knapper das Gut ist. Der Nutzen steigt weiterhin mit der besseren Verfügbarkeit komplementärer Infrastruktur-Leistungen (indirekter Netzeffekt). Dies rechtfertigt dann anbieterseitig auch das Verschenken von Systemkomponenten, um eine Schwelle der Mindestverbreitung zu überschreiten. 5.4 Integralqualität Nach der Integralqualität können geschlossene und offene Systeme unterschieden werden: • Geschlossene Systeme sind nur intern kompatibel, d. h. ihre Schnittstellen zu anderen Systemen bleiben geheim (proprietär), folglich gibt es nur einen Anbieter des Systems. • Offene Systeme sind auch extern kompatibel, d. h. ihre Schnittstellen zu anderen Systemen werden im Rahmen von Lizenzen bekannt gegeben (propagantiv), folglich kann es mehrere Anbieter des Systems geben.

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Eine Systembindung kann technisch oder funktional basiert sein. Technischbasiert bedeutet, dass naturwissenschaftliche Bindungsgründe bestehen wie z. B. Leitungen und Protokolle bei einer Telefonanlage, funktional-basiert bedeutet, dass nutzungsbezogene Bindungsgründe bestehen wie z. B. ergonomische oder auch nur ästhetische Zuordnung bei Büromöbeln. Außerdem kann die Bindung aus Spezifität folgen wie z. B. individuelle Systemanpassung an die Organisation bei betriebswirtschaftlicher Software. Bei geschlossenen Systemen wird eine Bindung zu einem bestimmten Anbieter hergestellt, bei Erweiterungen oder Modernisierungen dieses Systems muss ggf. über einen längeren Zeitraum auf diesen entsprechenden Anbieter zurückgegriffen werden. Dies ist vor allem ein Problem bei immer kürzeren, untereinander selbst intern inkompatiblen Produktlebenszyklen. Von großer Bedeutung ist für Nachfrager daher die externe Kompatibilität, d. h. die Möglichkeit der Verbindung mit vorhandenen oder neuen Systemkomponenten anderer Lieferanten (Integralqualität), denn dadurch wird einerseits die Abhängigkeit von einem Anbieter reduziert und andererseits eine größere Flexibilität im Systemdesign erreicht. Ein Beispiel solcher offener Systeme ist UNIX, welches die Integration unterschiedlicher Anwendungs-Software erlaubt. Ist Kompatibilität hingegen nicht gegeben, bedeuten Anfangsinvestitionen eine Bindungswirkung für Folgegeschäfte, die Systemarchitektur legt den Anwender damit langfristig bei der Erweiterung des Systems in der Auswahl der Erweiterungsbausteine fest. Geschlossene (intern kompatible, proprietäre)  Systeme haben daher keine Architekturschnittstellen, insofern besteht eine hohe Erstentscheidungsbedeutung. Ein geschlossenes System ist wegen der Beschaffungsrestriktion und Konkurrenzeinschränkung jedoch praktisch nur durch große Anbieter durchsetzbar, z. B. VHS/Matsushita, bietet für diese aber einen sehr hohen Kundenwert. Die Kompatibilität ist aber auch bei Teilsystemen von hoher Bedeutung, und zwar immer dann, wenn eine Vernetzung zwischen ihnen vorgenommen werden soll. Bei offenen Systemen ist diese auch bei Einsatz von Teilsystemen verschiedener Hersteller problemlos möglich, bei proprietären Systemen können nur die Teilsysteme eines Herstellers vernetzt werden, es sei denn, die Vernetzung wird durch Konvertierung möglich gemacht. Entscheidend ist dafür die Schnittstellengestaltung (Interface). Schnittstellen sind die Übergangspunkte zwischen den Teilsystemen/Komponenten eines Systems. Bei einem offenen System sind die Komponenten verschiedener Anbieter frei nach dem Wunsch des Abnehmers miteinander kombinierbar. Dies setzt standardisierte Schnittstellen voraus. Bei einem geschlossenen System hingegen sind nur die Komponenten eines einzigen Anbieters miteinander kombinierbar. Folgekäufe haben daher anbietertreu zu geschehen. Die Standardisierung von Schnittstellen fördert die rasche Marktdurchdringung des Systems, züchtet aber zugleich auch Wettbewerb, so dass durchaus ein Interessenkonflikt entsteht. Die Individualisierung von Schnittstellen wirkt zwar als Markteintrittsbarriere für­

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Konkurrenten, behindert jedoch die schnelle Diffusion des Systems. Dabei können Kritische Masse-Systeme unterhalb ihrer Mindestverbreitung bleiben und floppen (z. B. Beta-Videosystem/Sony). Eine Lock-in-Situation liegt immer dann vor, wenn ein Entscheidungsträger erzwungen aufgrund spezifischer Investitionen und/oder eigenständig aufgrund positiver Erfahrungen durch seine jetzige Entscheidung in seinen zukünftigen Handlungsweisen mehr oder minder stark festgelegt ist. Wechselkosten entstehen zu anderen Systemen, was eine Entwertung der Initialinvestitionen und der aufgelaufenen Folgeinvestitionen bedeutet, sowie bei gänzlichem Systemausstieg. Insofern bedarf es der Abwägung zwischen dem Nutzenvorteil eines Exit-Entscheids und dem Nutzenentgang eines Stay-Entscheids, wobei letzterer sich aus dem Saldo zwischen Nutzenzuwachs aus Systemtreue und dem Nutzenentgang aus Systemwechsel ergibt. Je mehr vom Nachfrager bereits in ein bestehendes System investiert wurde, desto höher sind für ihn die Systemwechselkosten (Entwertung/Sunk Costs). So verleiten die bereits getätigten Investitionen in ein System selbst angesichts offensichtlich leistungsfähigerer anderer Systeme oft zur, betriebswirtschaftlich irrationalen Aufrüstung des bestehenden Systems, um die darin bereits investierten Geldmittel nicht untergehen zu lassen. Letztlich wird dabei allerdings meist nur gutes Geld schlechtem hinterher geworfen, denn die Abschreibung des bestehenden Systems und der anderweitige Einsatz der Geldmittel für ein überlegenes, neues System führt rasch auf ein weitaus höheres technisches Niveau und alimentiert die zusätzlichen Investitionen durch gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit. 5.5 Zeitausdehnung Nach der Zeitausdehnung gibt es vertikale Systeme. Diese bestehen aus einem Initialkauf und Folgekäufen innerhalb eines Systems im Zeitablauf. Bei letzteren kann es sich um gleichartige Folgekäufe handeln, d. h. das System ist multiplikativ angelegt oder aber um verschiedenartige Folgekäufe, d. h. das System ist­ mutativ angelegt. Bei vertikalen Systemen steht das einzelne Vermarktungsobjekt in einem objektiv-technischen Bedarfsverbund zu anderen Vermarktungsobjekten, woraus eine zeitraumbezogene Nachfrageverbundenheit resultiert. Bildet das Vermarktungsobjekt den Startpunkt, handelt es sich um einen Initialkauf, während Folgekäufe dann vorliegen, wenn das Vermarktungsobjekt auf der Nachfragerseite in eine existierende Systemlandschaft integriert werden muss. Hinsichtlich der Folgekäufe kann es sich um eine Multiplikation, also eine gleichartige Vervielfältigung des Vermarktungsobjekts des Initialkaufs handeln (z. B. zusätzliche Fotokopierer) oder um eine Mutation, also einen verändernden Wandel. Dieser kann als Systemerweiterung mit mehr Einsatzmöglichkeiten oder Systemspezialisierung mit vertieften Einsatzmöglichkeiten erfolgen.

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Vertikale Systeme bestehen typischerweise aus systematischen, sukzessiv getätigten investiven Erweiterungs- und Ergänzungskäufen. Der Begriff Systemgeschäft ist dabei begrifflich von vielfältigen anderen Bedeutungen von Systemgeschäft zu trennen, so von Systemgastronomie, wie in Franchisebeziehungen, Systemlieferant, wie in Zuliefergeschäften, oder Systems Selling, wie bei Hardware-Software-Kombinationen. Charakteristisch ist ein technologisches Begriffsverständnis, also ein sachlicher Verbund zwischen Systemelementen, so dass Käufe nicht in einem Zug, sondern im Zeitablauf getätigt werden. Dafür kann es verschiedene Gründe geben: • Ökonomische Gründe liegen darin, dass die Investitionssumme für ein Einmalgeschäft als zu hoch angesehen wird. • Risikobezogene Gründe liegen darin, dass Nachfrager erst sukzessive ein System kennenlernen möchten. • Zeitbezogene Gründe liegen darin, dass Nachfrager auf Sicht jeweils mit dem System up to date bleiben wollen und dementsprechend Abrufe tätigen. • Organisatorische Gründe liegen darin, dass zunächst innerbetriebliche Anpassungen vorgenommen werden sollen. • Netzeffektbedingte Gründe liegen darin, dass erst eine ausreichende Diffusion der Systembasis abgewartet werden soll. • Erzwungene Gründe liegen darin, dass das System als Ganzes nicht wie eigentlich gewünscht auf einmal verfügbar ist. Das Systemgeschäft betrifft also das Angebot von mehreren, zeitlich verbundenen Leistungen bzw. eines Leistungsangebots mit dem Ziel dessen gemeinsamer Nutzung mit anderen bereits vorhandenen kompatiblen Teilleistungen als Systemkomponenten oder Teilsysteme für einen anonymen Markt. Dieser Geschäftstyp ist durch marketingrelevante Besonderheiten des Transaktionsprozesses zwischen Anbieter und Nachfrager gekennzeichnet. Diese beruhen auf sukzessiv gekauften, investiven Leistungen, die durch ein spezifisches Schnittstellenkonzept, eine Systemarchitektur bzw. -philosophie miteinander verknüpft sind. Erstkäufe führen so zu einer Festlegung, die den Käufer bei den Folgekäufen an die einmal gewählte Architektur binden. Es besteht also ein enger Verbund zwischen einer langfristig wirkenden Architekturentscheidung (Systemphilosophie) und einer durch z. T. kurzfristige Lebenszyklen gekennzeichneten Systemkomponenten-Beschaffung. Dies setzt voraus, dass das System, für das man sich entschieden hat, weiterentwickelt wird bzw. der Systemanbieter, für den man sich entschieden hat, weiterhin erfolgreich am Markt verbleibt. Für die Zukunftssicherheit ist es daher bedeutsam, dass die Weiterentwicklung des Systems nicht nur abstrakt möglich ist, sondern auch tatsächlich realisiert wird, und zwar in einer Art und Weise, die dem jeweilig fortschreitenden Marktleistungsniveau entspricht. Die Anbieterreputation gilt dafür als ein ­geeigneter

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Indikator, daher ist es ein wesentliches Anliegen der Anbieter, eine im Wahrnehmungsumfeld der Nachfrager verankerte bessere Beurteilung der Zukunfts­ sicherheit des Systems zu erreichen als Konkurrenzanbieter. Der Systemträger versucht zudem, durch ein breites Produktprogramm sämtliche für die Systemrealisierung benötigten Komponenten und Teile anzubieten (evtl. gemeinsam mit Komponentenlieferanten als Handelsware)  oder durch ein enges Angebot Spezialistentum oder auch erst einmal den Systemeinstieg zu schaffen. Komponentenanbieter liefern bestimmte Teilleistungen, zumeist mit technologischer Schrittmacherfunktion, um ihre Substituierbarkeit zu verringern. Der Integrator als Anbieter hat Problemlösungskompetenz, ist unabhängig in der Systemwahl und bietet die Software (hier Service) zur Anwendbarkeit und Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft. Wichtige Vermarktungsziele sind der Aufbau von Kompetenz (Vertrauen) in die zukünftige Leistungsfähigkeit des Anbieters, die Umsetzung von Kundenbindung, um von den systemtreuen Folgekäufen tatsächlich auch zu profitieren und das richtige Timing, um schnell den Markt zu durchdringen und das eigene System womöglich zum Standard zu erheben (selbst wenn es das technisch unterlegene ist, z. B. VHS-Video, MS-DOS). Zu berücksichtigen ist vor allem, ob die Folgeinvestitionen zum Zeitpunkt der Initialinvestition bekannt sind oder nicht. Dies bezieht sich sowohl auf die Art der Folgeinvestitionsobjekte als auch auf den Anschaffungszeitpunkt und deren Nutzungsmöglichkeit. Je transparenter diese Aspekte sich darstellen, desto eher wird ein Nachfrager zur Tätigung der für ihn sehr risikoreichen Investition bereit sein. Weiterhin kommt es auf die Balance zwischen Initial- und Folgeinvestition(en) an. Je höher der Anteil der Folgeinvestitionen, desto problematischer wird die Entscheidung aus Nachfragersicht. Daher wird häufig die Initialinvestition anbieterseitig subventioniert. Dies ist etwa bei Computerdruckern der Fall. Der Gerätekauf ist geradezu kostengünstig im Vergleich zu den Ausgaben für Verbrauchsmittel (Toner, Tinte). Da sich das System insgesamt für Anbieter nur bei systemtreuen Folgekäufen rechnet, versuchen diese einen Wechsel zu Fremdverbrauchsmitteln zu verhindern (durch Kennung, Freischaltung etc.). Nachfrager versuchen gerade, diese Sperren auszutricksen, indem ID’s gefälscht oder Verbrauchsstoffe nachgefüllt werden. Letztlich handelt es sich dabei aber um ein „Hase-Igel-Rennen“.

6. Anlagengeschäft Anlagen sind Leistungsangebote, die ein durch die Vermarktungsfähigkeit abgegrenztes, von einem oder mehreren Anbietern in einem geschlossenen Angebot erstelltes, kundenindividuelles Hardware- oder Hardware-Software-Bündel zur Fertigung weiterer Güter darstellen. Sie werden meist in Einzelfertigung oder Kleinserie gefertigt, regelmäßig erfolgt die funktionsfähige Montage erst beim

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Kunden (z. B. handelt es sich um Raffinerien, Walzwerke, Flugsicherungsanlagen). Im Anlagengeschäft werden komplexe Projekte vermarktet. Die Spezifikation der zu erstellenden Anlage wird zu einem bestimmten Zeitpunkt festgelegt. Die Kaufentscheidung fällt projektspezifisch zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Realisierung des Projekts erstreckt sich meist über einen längeren Zeitraum. Das Projekt ist damit in der Regel abgeschlossen, systematische Erweiterungs- und Ergänzungskäufe finden nicht statt. 6.1 Charakteristika Als bestimmende Merkmale des Anlagengeschäfts gelten folgende. Es erfolgt regelmäßig eine kundenindividuelle, einmalige Leistungserstellung (Auftragsfertigung). Damit handelt es sich um Angebote, die gemäß jeweiliger Spezifikation speziell für einen Einsatzzweck zusammengestellt oder zumindest dafür modifiziert werden. Anders als bei Serien- und Massenfertigung handelt es sich häufig um Sorten- oder Einzelfertigung mit den daraus üblicherweise folgenden betriebswirtschaftlichen Nachteilen für die Kalkulation. Denn bei kleinen Losgrößen oder gar der Losgröße 1 sind die Rüstkosten unverhältnismäßig hoch im Verhältnis zu den Erlösen, denn in jedem Einzelfall müssen neuerliche Produktionsvoraussetzungen geschaffen werden. Zur Lösung sind vor allem zwei Wege nutzbar. Der eine Weg führt über die Modularisierung von Leistungseinheiten. Dabei wird die komplexe Leistung konzeptionell in einzelne Module zerlegt, deren Schnittstellen zueinander vorab exakt definiert werden. Dies erlaubt es, diese Module zu einer größeren Anzahl von Fertigprodukten zu kombinieren, die sich weitestgehend kundenindividuell darstellen, jedoch rationell zu produzieren sind. Jedes Modul wird standardisiert in einer größeren Stückzahl hergestellt, so dass die Vorteile der Kosten­ degression nutzbar sind. Dies setzt freilich voraus, dass bereits bei der Konstruktion jedes Moduls sämtliche Schnittstellen zu anderen Modulen in Richtung Kompatibilität berücksichtigt sind. Dies gilt auch für die Änderung jedes einzelnen Moduls. Ein anderer Weg ist das Plattformkonzept. Dabei handelt es sich um eine zeitlich möglichst weit herausgezögerte Individualisierung in der Produktion (Post­ pone­ment). Mehreren Leistungen liegt dabei eine gemeinsame Produktionsplattform zugrunde, die unter Nutzung von Kostendegression in größerer Stückzahl aufgelegt wird. Da jedoch kundenindividuelle Leistungen erforderlich sind, wird diese Plattform erst in einem möglichst weit fortgeschrittenen Fertigungsstadium heterogenisiert. Ab dann entstehen Kostenprogressionen durch Einzel-/Sortenfertigung. Da diese jedoch mehr oder minder weit unter den Rationalisierungseffekten des Plattformkonzepts liegen, kann per Saldo eine kostengünstige Lösung dargestellt werden. Langfristigkeit bedeutet, dass lange Zeiträume zwischen Angebotsabgabe, Auftragsvergabe und Projektabschluss liegen. Hier ist von Multitemporalität und Multi­ operativität die Rede. Erstere bedeutet, dass es sich um eine lange Transaktions­

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periode von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Projektabnahme handelt. Dabei können nicht selten mehrere Jahre ins Land gehen. Letztere bedeutet, dass dabei mehrere Inhaltsabschnitte (Episoden) durchlaufen werden, während derer bestimmte Teilschritte des Projekts abgearbeitet werden. Bei diesen Episoden ist aus Anbietersicht an folgende Phasen zu denken: • Problemweckung bei potenziellen Kunden, Bestimmung des Anforderungsprofils, Sicherstellung der Kontaktberücksichtigung, Akquisition von Anfragen, Erstellung von Angeboten, Beeinflussung der Bewertung, Erzeugung einer Anbieterpräferenz, Hingabe von Zugeständnissen, Lieferungsausführung und Geschäftsnachbereitung. Die Episoden stellen sich aus Nachfragersicht entsprechend etwa wie folgt dar: • Problemerkennung, Bestimmung des Bedarfs, Sondierung des Marktes nach potenziellen Lieferanten, Erstellung von Anfragen, Einholung von Angeboten, Vergleich dieser Angebote, Auswahl des präferierten Anbieters, Nachverhandlung der Geschäftsbedingungen, Kaufabwicklung und Nutzung/Integration des Kaufgegenstands. Gleichzeitig kommt jedem Kauf durch seinen bloßen Warenwert große Bedeutung zu, so dass nicht erreichte Kaufabschlüsse nachhaltig auf das Unternehmensergebnis durchschlagen. Gleichfalls repräsentiert das Kaufobjekt einen hohen ­Projektwert im Budget des Nachfragers. Damit lohnt sich für ihn eine umfangreiche Informationssuche, um Angebote gründlich zu vergleichen und sorgfältig das für ihn vorteilhafteste auszuwählen. Das kaufmännische Volumen rechtfertigt also eine gründliche Auseinandersetzung mit der Transaktionssituation sowohl auf Anbieter- wie auf Nachfragerseite. Der grenzüberschreitenden Auftragsvergabe kommt große Bedeutung zu, somit ist die internationale Ausrichtung des Marketing weit fortgeschritten. Unternehmen der Anlagenbranche weisen daher erhebliche Auslandsmarktanteile auf. Dies liegt in der meist hohen Spezifität der vermarkteten Objekte begründet, die nur eine begrenzte Anzahl von Abnehmern zulässt. Um die für den Geschäftserfolg gewünschten Absatzvolumina dennoch darzustellen, bleibt selbst bei großen Binnenmärkten keine andere Chance, als Erlösquellen im Ausland aufzutun. Zudem ist es mit einem einfachen Export nicht getan, vielmehr verlangt der Charakter von Anlagen ein nachhaltiges Engagement in fremden Ländern und Kulturen. Weiterhin entsteht im Projektfortschritt eine enge Interaktion zwischen internationalen Unternehmen und deren Mitarbeitern. Dies alles führt dazu, dass Internationalität selbstverständlicher Bestandteil der Geschäftstätigkeit in der Anlagenbranche ist. Wegen des hohen Auftragswerts kommt der Planung und Ausarbeitung von maßgeschneiderten Finanzierungskonzepten durch Erschließung und Kombination aller zweckadäquaten Alternativen als Absatzfinanzierung (Financial Engineering) hohe Bedeutung zu. Im internationalen Geschäft kommt häufig noch das Erfordernis einer Exportkreditversicherung hinzu. Nicht selten verlangt der Nachfrager,

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vor allem wenn es sich um einen öffentlichen Auftrag handelt, auch die Errichtung lokaler Infrastrukturmaßnahmen. Üblich sind An- und Zwischenzahlungen nach Projektfortschritt sowie durchaus auch Zahlungsziele von bis zu zehn Jahren. Neuer­dings werden hier verstärkt computergestützte Angebotssysteme mit den Zielen der Abgabe korrekter und treffender Angebote, Erweiterung der Dienstleistungen (Finanzierungsberatung etc.), des aktuellen Informationsstands für alle Mitarbeiter, der sicheren Beurteilung des Kunden und seiner Bedarfe, der ziel­ genauen Nutzung der eigenen Vertriebskapazität, der Abstimmung zwischen Vertrieb und Produktion sowie des Know-how-Transfers eingesetzt. Dazu sind so verschiedenartige Elemente wie Kundendatenbank, elektronischer Produktkatalog, Know-how-Datenbank, Zeichnungsdatenbank, rechnergeführte Bedarfserhebung, Konfigurator („Angebots-Baukasten“), Kalkulation, Preisfindung, Finanzberatung, Folgekostenabschätzung, Zuordnung von Informationen, Angebotsdruck und Angebotsverfolgung erforderlich. Die Diskontinuität des Auftragseingangs ergibt sich daraus, dass jeweils Einzelaufträge akquiriert werden, die diskontinuierlich eingehen, dann aber über lange Zeit unterlegte Beschäftigung fordern. Daraus entstehen erhebliche betriebswirtschaftliche Probleme, denn die Betriebsbereitschaft muss aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich aufrecht erhalten werden. Diese verursacht Fixkosten, die zu einem gewissen Teil kalkulatorischer Natur sind und daher auf Zeiten besserer Beschäftigung vorgetragen werden können, zu einem gewissen Teil aber auch pagatorischer Natur, also ausgabewirksam, sind, insb. als Personalkosten. Dies bedeutet, dass schwankenden Einnahmen feste Ausgaben gegenüber stehen, die eine stetige Illiquiditätsgefahr bergen. Zumal der Fixkostenblock definitionsgemäß kurzfristig nicht abbaubar ist. Andererseits werden bei Auflaufen paralleler Aufträge rasch Kapazitätsgrenzen erreicht und überschritten, die dazu führen, dass Aufträge abgelehnt oder teuer extern untervergeben werden müssen, so dass dann, wenn Erlöse zu erwirtschaften wären, diese entgehen oder von womöglich hohen Kosten aufgezehrt werden. Dies ist eine unwirtliche Beschäftigungssituation. Anlagen werden nicht mehr nur als „Hardware“, sondern als Hardware-Software-Bündel angeboten, also mit produktbegleitenden Dienstleistungen (genauer Kundendiensten). Diese können sich vor allem auf kaufmännische und technische Dienste beziehen und sowohl vor dem Kaufabschluss als auch danach entstehen. Diesem Ansatz liegt die zutreffende Überlegung zugrunde, dass auch im Anlagenmarketing das einzelne Produkt nicht mehr differenzierungsfähig ist, im Gegenteil häufig sogar komparative Nachteile aufweist. Dann ist es erforderlich, durch produktverbundene Kundendienste eine ganzheitliche Wahrnehmung des Angebots zu erreichen, die dann den Ausschlag zu eigenen Gunsten geben kann. Hinzu kommt, dass gerade Kundendienste sich einer unmittelbaren Preisvergleichbarkeit entziehen und damit Ertragspotenziale bieten sowie eine längerfristige Beziehung auch nach Projektabschluss ermöglichen und damit die Chance auf weitere Aufträge. Aufgrund der technischen Dominanz in diesem Bereich wurden dererlei Aspekte jedoch häufig vernachlässigt.

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Lag früher der Akzent der Marketingaktivitäten auf dem Vorkaufbereich, so ist heute klar, dass die entscheidenden Vorteile in der Nachkaufphase liegen. Inhaltlich ist dabei die Anbieterkompetenz notwendige Voraussetzung, vermag jedoch allein keine Konkurrenzvorteile mehr zu generieren. Hinzu treten muss zwangsläufig das Kundenbeziehungsmanagement, in dessen Mittelpunkt die emotionale Bindung zwischen den Mitarbeitern des Anbieters und des Nachfragers steht. Bei ansonsten gleichen Voraussetzungen (Ausschreibung), verschafft diese die hinreichende Voraussetzung für Geschäftserfolg. Auch im B-t-B-Bereich sind es Menschen, die miteinander interagieren und die neben unerlässlichen Daten und Fakten soziale Ansprüche haben, die befriedigt werden wollen. Anlagen bieten aufgrund ihres hoch involvierenden Charakters, ihrer Komplexität und Laufzeit geradezu ideale Bedingungen für ein solches Beziehungsmanagement. Die endgültige Ausgestaltung einer Anlage erfolgt oft erst unter Abnehmereinfluss. Spezifikationen sind nicht immer so eindeutig, dass sich daraus allein bereits ein befriedigend operationales Lastenheft ableiten lässt. Insofern kommt es zu einem engen Feedback mit dem Abnehmer. Umgekehrt ist sich der präsumptive Auftraggeber keineswegs immer so klar über Art, Umfang, Auslegung etc. der Anlage, dass sich auf dieser Basis schon ein verbindliches Angebot erstellen lässt. Hier wird das Know-how des Anbieters erforderlich, um zu einer praktikablen Lösung zu gelangen. So wie selten ein Haus so gebaut wird, wie es am Reißbrett des Architekten entworfen wurde, so wird selten eine Anlage so gebaut, wie sie bestellt wurde. Dies ist auch ganz normal so, stellt sich doch meist erst in der Konkretisierung heraus, dass vorgegebene Lösungen suboptimal bleiben oder relevante Erfordernisse nicht berücksichtigt sind. Eine Herausforderung, die d­ araus resultiert, ist die produktionsbegleitende Erfassung dieser Änderungswünsche und der kostenmäßigen bzw. preislichen Konsequenzen daraus. Wird dies nicht unmittelbar kalkulatorisch erfasst, können Schwierigkeiten in der Liquidierung daraus resultierender Mehrkosten entstehen, weil Änderungen vergessen, übersehen, rückwirkend schwer eingeschätzt oder auch negiert werden. Maßgabe hat daher zu sein, dass Änderungswünsche unmittelbar kalkulatorisch erfasst und dem Auftraggeber zur Genehmigung unterbreitet werden. Nur wenn dieser die Kosten freizeichnet, sollte geändert werden, denn dann besteht später ein rechtlich unzweifelhaft durchsetzbarer Anspruch. 6.2 Phasen 6.2.1

Anfrage und Angebot

Die Anfrage soll eine möglichst genaue Beschreibung der Art der geplanten Anlage bzw. des zu lösenden Problems einschließlich der dabei anzuwendenden Standards bieten. Dazu gehören möglichst konkrete Angaben über die gewünschte Kapazitätsauslegung und die erwarteten Durchsatzmengen einer Anlage, Hinweise auf den geplanten Rohstoffeinsatz sowie das verfügbare Personal, außerdem

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Aussagen über absatzmarktbestimmte Anforderungen an die mit den Anlagen herzustellenden Erzeugnisse insb. hinsichtlich ihrer Qualität, Angaben über Integrationsmöglichkeiten bzw. -notwendigkeiten mit anderen Anlagen des Betreibers, Vorstellungen über gegebene Restriktionen (z. B. bedingt durch Standort, Klima, Umweltauflagen, staatliche Vorschriften), weiterhin Lieferzeitvorstellungen, Garantiewünsche inkl. Vertragsstrafen bei Nichteinhaltung (auch verschuldensunabhängig als Pönale) sowie Bedingungen des Nachfragers bzgl. der Übernahme und Heranziehung von Eigenleistungen seinerseits bei der Erstellung, aber auch beim Betrieb der Anlage, gleiches gilt für Leistungen Dritter, Finanzierungsmöglichkeiten bzw. -grenzen und allgemeine Geschäftsbedingungen. Eine Generalunternehmerschaft zu übernehmen, ist für einen Anbieter nicht ungefährlich, denn es gibt vielfältige Probleme. So stößt er auf Schwierigkeiten, die durch Lieferverzug eines einzelnen Sublieferanten entstehenden Folgen für das Gesamtprojekt dem Verursacher voll aufzubürden. Besondere Probleme entstehen aus dem zufälligen Untergang eines bereits vom Unterlieferanten erstellten Anlagenelements vor Gefahrenübergang an den Kunden. Die Gewährleistungsfrist für Teilleistungen kann infolge lang laufender Projekte bereits abgelaufen sein, bevor die entsprechenden Fristen für die Gesamtanlage überhaupt beginnen. Probleme entstehen auch aus der Abstimmung der Zahlungen von Seiten des Anbieters mit denen des Generalunternehmers an die Sublieferanten aus Delkrederehaftung des Generalunternehmers. Vereinbarungen über Schiedsgerichtsentscheidungen und andere Konfliktlösungsmechanismen können zwischen den Beteiligten stark auseinander fallen. Die Abgrenzung und Zurechnung der Garantieverpflichtungen und Pönale machen oft Schwierigkeiten. Werden von Sublieferanten bei der Erstellung ihrer Teilleistungen Schäden am Gesamtprojekt bewirkt, so haftet grundsätzlich zunächst der Generalunternehmer dem Kunden. Die Möglichkeit des Regresses beim Schadensverursacher ist oft infolge Unverhältnismäßigkeit von Schaden und Lieferung bzw. mangelnder Finanzkraft des Sublieferanten schwer durchsetzbar. Es kommen für den Generalunternehmer zusätzliche finanzielle Belastungen hinzu, die in Bankgarantien, Bevorschussungen von Transportkosten, Zoll­ auslagen, Erstattung von Hafengebühren etc. bestehen. Die Durchführung der Generalunternehmerschaft setzt ein Projektmanagement voraus, das hoch qualifizierte Arbeitskräfte bindet und Kapazitäts- wie Rentabilitätsprobleme aufwirft. In der Angebotserstellung werden bei der Anfragenanalyse zumeist Punktbewertungsmodelle eingesetzt. Hier geht es um das Erkennen von Projektrisiken. Kernpunkt des Angebots ist die preispolitische Entscheidung (Preishöhe, Preissicherung). Die Bestimmung der Angebotskosten bei Einzelprojektierung ist generell wegen des Individualcharakters des Projekts problematisch und erfolgt oft kostenorientiert. Außerdem ist eine Preissicherung wegen des langen Zeitraums zwischen Anbahnung und Abschluss des Projekts erforderlich z. B. durch Festpreis, Preis­ vorbehalt, Preisgleitklausel. Oft erfolgen auch Submissionen, vor allem bei staatlichen Institutionen und anderen juristischen Personen als Auftraggeber. Diese erfordern klar definierte Qualitäten und Quantitäten, so dass der Preis bei normierter

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Leistung zum entscheidenden Auswahlkriterium wird. Dabei werden, sofern das anbietende Unternehmen nicht vom Auftragszuschlag abhängig ist, Competitive Bidding-Systeme eingesetzt. Diese ermitteln zu erwartende Deckungsbeiträge, indem für jeden möglichen eigenen Preis die mit dem jeweiligen Preis verbundenen Deckungsbeiträge mit der Wahrscheinlichkeit dafür, bei diesem Preis zum Zuge zu kommen, gewichtet werden. Häufig werden auch Ansätze wie Kilokosten auf ­Basis von Erfahrungswerten, Einflussgrößenkalkulation nach multipler Regression, Modifikationspreise orientiert an früheren, vergleichbaren Projekten oder Grobprojektierungen mit Schätzung der Kostenkomponenten angewendet. Im Fall kooperativer Entwicklung ist auch die Fähigkeit eines Lieferanten zur Vorentwicklung von Bedeutung. Darunter versteht man den Funktionsnachweis einer technischen Problemlösung und die Umsetzung in Form eines Prototyps (Prototyping). Darüber hinaus ist auch die Prüfung der Produktionsverfahren wichtig. Nur so ist gewährleistet, dass die alles entscheidende unzweifelhaft hohe Qualität bereits unmittelbar nach Inbetriebnahme gewährleistet ist. Zur Verfeinerung werden die einzelnen Angebotsattribute meist von potenziellen Abnehmern einem Punktbewertungsverfahren unterzogen. Werden dabei nur quantitative Kriterien zugrunde gelegt, handelt es sich um ein Scoring. Möglichst soll anbieterseitig auf die zur Bewertung herangezogenen Kriterien proaktiv Einfluss genommen werden, und zwar hinsichtlich ihrer tatsächlichen Berücksichtigung/Nichtberücksichtigung oder auch ihrer graduellen Gewichtung. Häufig sind es aber gerade die qualitativen Kriterien, die für eine Auftragserteilung ausschlaggebend sind. Dann ist es erforderlich, diese im Rahmen der Angebotsbewertung zu quantifizieren. Dies erfolgt über eine Nutzwertanalyse. Dabei werden bestimmten Ausprägungsspannen qualitativer Kriterien Punkte zugeordnet, die dann für jedes Angebot addiert werden. Nicht selten wird dabei allerdings eine Scheingenauigkeit vorgespiegelt. 6.2.2

Konkretisierung und Erstellung

Hier geht es darum, die Details eines Abschlusses festzuschreiben. Dabei ist von antinomischen Zielsetzungen auf Verkäufer- und Käuferseite auszugehen. Außerdem sind Nachverhandlungen davon abhängig, ob schon Geschäftsbeziehungen zwischen den prospektiven Vertragspartnern bestehen oder bestanden haben, oder ob die Geschäftsbeziehung erstmals eingegangen wird. Unsicherheiten hängen von Faktoren wie absoluter Kostenhöhe, voraussichtlicher Bindungsdauer, komparativer Bedeutung der Anschaffung, relativem Neuheitsgrad des Objekts etc. ab. Vorläufiges Ergebnis der Verhandlungen ist oft ein Letter of Intend als Willens­ erklärung des Anlagenabnehmers, den Auftrag zur Erstellung an den Adressaten zu vergeben, ohne dass daraus bereits rechtliche Ansprüche des Anbieters erwach-

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sen. Er ist informeller Natur und in seinem Inhalt noch unverbindlich. Zumeist dauert jedoch die Ausarbeitung vertraglicher Details so lange, dass dem Abnehmer zur Beschleunigung der Geschäftsprozesse daran gelegen ist, diese Absichtserklärung zu geben. Außerdem stellt der LoI dem Lieferanten sicher, dass ihm Aufwendungen, die er zur Vorbereitung der Geschäftsabwicklung ab Unterzeichnung eines LoI tätigt, von Kunden auch ersetzt werden, falls es nicht zum Geschäftsabschluss kommt. Am Ende der Verhandlungen steht eine Lieferantenvereinbarung, die, im Unterschied zur Absichtserklärung, formal verbindlich und ausführlich ausgelegt ist. Darin werden über die rein juristischen Vertragsinhalte hinaus vor allem Anhaltspunkte zur prozessualen Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer fixiert. Die Ausgestaltung der Inhalte hängt im Einzelnen von der relativen Verhandlungsmacht und dem Geschick der Beteiligten ab. Von Bedeutung ist dabei eine unvermeidliche Informationsasymmetrie zwischen Abnehmer und Lieferant, denn der Lieferant weiß zunächst sehr wohl, wie er zu leisten gedenkt, der Abnehmer aber kann nur hoffen, dass der Lieferant sich an seine Bekundungen hält (etwa durch Garantiezahlung besichert). Umgekehrt weiß der Abnehmer später sehr wohl, wie sein Zahlungsverhalten ausfällt, der Lieferant hingegen kann nur hoffen, dass seine Forderung nach Leistung auch beglichen wird (etwa durch Zahlungs­ bedingungen besichert). Beide Seiten haben daher ein Interesse daran, Sicherheit zu gewinnen. Dies geschieht vor allem durch Anreize, die jedem Partner in Aussicht gestellt werden, wenn er sich an seine Zusagen hält (z. B. Skonto bei vorzeitiger Zahlung) und Beiträge, die jeder Partner leisten muss, wenn er sich nicht an seine Zusagen hält (z. B. Fälligkeit von Vertragsstrafen). Nur wenn Anreize bzw. Beiträge größer sind als die Ausnutzung eines spezifischen Informationsvorsprungs (opportunistisches Verhalten), wird die Transaktion funktional ablaufen. Letztlich geht es dem Nachfrager um die gleichzeitige Erfüllung von vier Anspruchsgrößen: Preis, Qualität, Zeit und Individualisierung. In Bezug auf den Preis ist es naturgemäß das Ziel des Abnehmers, den niedrigstmöglichen Preis für die Anlage zu realisieren. Zugleich ist es sein Ziel, dafür die höchstmögliche Qualität zu erreichen. Die gleichzeitige Umsetzung beider Ziele führt zum günstigsten Preis-Qualitäts-Verhältnis. Dabei ist die Zeit als immer wichtigerer Leistungs­para­ meter anzusehen, so dass Zeitvorteile ein bedeutsames Argument sind. Weiterhin ist es unerlässlich, mit einem Partner zusammenzuarbeiten, der in der Lage ist, die individuell passende Problemlösung maßzuschneidern (Customization). Die Abwicklung und Gewährleistung betrifft in der Auftragsdurchführung das „Paperwork“ zur Erledigung eines Auftrags, dazu gehören Auftragserstellung, Auftragsübermittlung, dann Informationen über Liefermodalitäten, Kundenboni­ tät, Bestandsdisposition, Produktionsplanung, Versandpapiere, Kommissionierung, Transportmittelwahl und Fakturierung. Von einer vorgabegerechten und reibungslosen Abwicklung können beachtliche akquisitorische Wirkungen ausgehen. Abgewickelte Projekte sind immer wichtige Referenzanlagen für Folgeaufträge

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auch anderer Nachfrager, daher ist Kulanz bei Abnahme bzw. Gewährleistung angezeigt. Eine Referenz ist wegen des hohen Risikos hilfreich und daher meist als Präqualifikation erforderlich. Sie kann sich auf die gesamte Anlage, einzelne Komponenten, das Know-how oder eine gegebene Koalition beziehen. 6.3

Besonderheiten des Immobiliengeschäfts

Die Besonderheiten der Immobilie als Wirtschaftsgut und des Immobilienmarkts führen zur Notwendigkeit einer gesonderten Berücksichtigung, die am ehesten der einer Anlage vergleichbar ist. Zu den Besonderheiten der Immobilie als Wirtschaftsgut gehören: • Standortgebundenheit durch räumliche und sachliche Teilmärkte, Heterogenität (nicht normiertes Angebot), Dauerhaftigkeit der Investition, hohe Investitionsvolumina, hohe Transaktionskosten (Formvorschriften und Sicherheiten), beschränkte Teilbarkeit, beschränkte Substituierbarkeit, geringe Markttransparenz (Thin Markets), Abhängigkeit von anderen Märkten (Zinsen, Steuern), geringe Anpassungselastizität an Marktveränderungen. Gewerbeimmobilien betreffen die Nutzung von Raum zu erwerbswirtschaftlichen Zwecken, Wohnimmobilien betreffen die Nutzung von Raum zur Befriedigung von Wohnbedürfnissen (hier nicht relevant). Ein Immobilienprojekt ist ein Grundstück im Zustand der Bebauung (Entwicklung), das anschließend einer neuen bzw. veränderten Nutzung zugeführt wird sowie ein bebautes Grundstück, das bereits einer Nutzung zugeführt wurde. Dabei lassen sich drei Phasen unterscheiden: • Projektentwicklung bedeutet, die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu verbinden, dass eine einzelwirtschaftlich rentable und zugleich gesamtwirtschaftlich sozialverträgliche Investition gewährleistet ist. Zentrale Ent­ scheidungskriterien sind dabei Kosten, Qualität und Termin. • Projektmanagement bedeutet die Wahrnehmung aller Führungsaufgaben, die zur zielorientierten Abwicklung eines Immobilienprojekts nach dessen Realisierungsentscheid erforderlich sind. • Objektmanagement umfasst die Wahrnehmung kaufmännischer und technischer Dienste. Das Angebot rekrutiert sich aus Flächen und Räumen (durch Leerstand, Neubau, Umwidmung), die Nachfrage bezieht sich auf Eigennutzung, Mietnutzung oder Kapitalanlage. Das heißt, man teilt nach Vermietungs-Marketing und Verkaufs-Marketing, in der Makelung auch Einkaufs-Marketing ein. Voraussetzung für die effiziente Bearbeitung sind permanente Nutzer- und Standort-Analysen. Diese dienen vor allem der Kundennähe, einer intensiven Betreuung und optimalen Beratung.

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7. Produktgeschäft Das Produktgeschäft umfasst alle Gebrauchsgüter und damit verknüpften Dienste, die von Unternehmen/Organisationen für Zwecke der Fremdbedarfsdeckung beschafft und eingesetzt werden, sofern sie nicht zugleich Anlagen (da nicht kundenindividuell), Rohstoffe (da nicht unverarbeitet) oder Systemgüter (da kein Kaufverbund)  sind. Typisch ist eine Produktion für den anonymen Markt, also Sorten-, Serien- oder Massenfertigung, auf jeden Fall in größeren Stückzahlen über einen längeren Zeitraum hinweg. Abnehmer sind investive Verwender, daher erfolgt die Gestaltung im Produktgeschäft teilweise in Abstimmung mit diesen und in längerfristigen Rahmenverträgen (Abrufauftrag) eingebunden. Begleitenden Dienstleistungen kommt dabei, wie überall, steigende Bedeutung zu. Kooperationen mit anderen Anbietern sind selten anzutreffen. Die konjunkturellen Amplituden sind gemäßigt. Der Absatz erfolgt zumeist über den Produktionsverbindungshandel. Beim Kauf standardisierter Produkte liegt nur eine kurze Zeitspanne zwischen dem Bestellvorgang und dem Einsatz des Produkts (Lieferung ab Lager). Erfahrungen mit dem Produkt bzw. Lieferanten können so ohne größere Verzögerung bei späteren Kaufentscheidungen eingebracht werden und zur Festigung der Lieferantenbeziehung (Stay) bzw., bei Unzufriedenheit, zum Lieferantenwechsel (Exit) führen. Es handelt sich um vorgefertigte, meist in Mehrfachfertigung erstellte Leistungen, die der Abnehmer zum isolierten Einsatz nachfragt.

7.1 Produktgeschäftsarten Das Produktgeschäft besteht im Einzelnen aus folgenden Bereichen. Einzelteile und Baugruppen sind solche Elemente, die ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung unter Wahrung ihrer Identität in andere Produkte eingebaut bzw. zu Fertigprodukten zusammengefügt werden und dabei ihre Identität bewahren. Sie werden jedoch nicht getrennt verkauft wie bei Handelsware. Dies ist möglich für Einzelteile (z. B. Mikroprozessor) oder Baugruppen (z. B. Lenkservo-Einheit oder Lichtmaschine beim Pkw, DVD-Laufwerk beim PC, Elektromotor bei der Lok). Ein Einzelteil oder eine Baugruppe wird damit Element eines größeren Ganzen oder kann es werden. Im Gegensatz zur Gesamtauftragsvergabe eines geschlossenen Systems werden hier einzelne Elemente gekauft, die dann vom Nachfrager zu größeren Einheiten zusammengefügt werden. Im Unterschied zu Halbfabrikaten unterliegen Einzelteile und Baugruppen Veränderungen im Produktionsprozess durch Verarbeitung. Sie können vielfältig charakterisiert werden nach Produktart, Komplexität, Erklärungsbedürftigkeit, Grad der physischen Verbundenheit mit dem Folgeprodukt, Funktionsnotwendigkeit, Funktionalität/ästhetische Dimension, Evidenz (Sichtbarkeit), Ausrichtung auf bestimmte Endprodukte, relativer Lebensdauer und Wertdimension.

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Was ein Aggregat ist und was ein System, bestimmt sich nicht von der Produktphysis her, sondern allein von der Vermarktung. Aggregate sind allein funktionsfähig, Systeme nur im Verbund. Einzelaggregate erfüllen beim Nachfrager eine bestimmte Funktion, ohne dass ihre Integration in größere Systeme entscheidende Bedeutung hat (z. B. Fotokopierer, Hebekran). Es handelt sich also um mehr oder minder komplexe, isoliert einsetzbare, bestimmte Teilfunktionen erfüllende Betriebsmittel, die mit anderen zu komplexen Anlagen zusammengefügt oder selbstständig vermarktet werden können. Der Unterschied zu Teilen/Baugruppen besteht darin, dass Einzelaggregate sowohl im System weiterintegriert als auch als selbstständiger Potenzialfaktor nutzbar (z. B. Büromaschinen, Nutzfahrzeuge) sind. Sie werden oft in größerer Stückzahl beschafft (Unterschied zum Systemkauf). Kennzeichnende Merkmale sind ein hoher Standardisierungsgrad, technische Komplexität, hohe Losgröße, hoher Wert und Integralqualität. Bedeutsam sind hier vor allem Ersatzteillieferungen, Wartungs- und Reparaturleistungen und die technische Weiterentwicklung sowie produktverbundene Dienstleistungen. Das gleiche Produkt kann durchaus Aggregat (selbstständig einsetzbar) oder Teil/Baugruppe sein, denn es kommt nicht auf das Ergebnis an, sondern auf den Prozess. Produkte unterscheiden sich in ihrer Vermarktung nicht sehr stark vom Konsumgütermarketing. Sie werden für einen mehr oder minder anonymen Markt entwickelt, vorgefertigt und unter Einsatz der üblichen Marketinginstrumente vermarktet. Für Teile und Baugruppen ist die Integralqualität bedeutsam, d. h. das Produkt eines Anbieters muss sich als Element in das Endprodukt und den Produktionsprozess eines Abnehmers im Hinblick auf Produkteigenschaften, Lebensdauer, räumliche/zeitliche Verfügbarkeit etc. möglichst gut einfügen. Handelt es sich um weitgehend standardisierte (genormte)  Produkte, entfällt ein großer Teil der Differenzierungsmöglichkeiten und der Preis wird zentral. Bei nicht standardisierten Produkten hat der Anbieter deutlich größere Möglichkeiten, durch Differenzierung gegenüber Wettbewerbern seine Kundenbeziehungen zu sichern, z. B. durch weitestgehende Einhaltung der Qualitätsanforderungen des Kunden (Qualitätssicherung) oder Synchronisierung von Lieferservice und Produktionsprozessen des Kunden (J-i-T). Außerdem bietet sich die Kooperation von Zulieferern und ihren Abnehmern bei FuE und technologischen Innovationen des Zulieferers an, die dem Abnehmer der entsprechenden Elemente Wettbewerbsvorteile verschaffen (z. B. ABS von Bosch). 7.2 Produktmarkierung Innerhalb des Produktgeschäfts sind die Parallelen zum Konsumgütermarketing auffällig. Dies machen sich immer mehr Anbieter zunutze, indem sie dessen Markenmechanik anwenden. Die Kraft der Marke wendet sich nicht an die im Absatzkanal unmittelbar nachfolgende Stufe, sondern an die erst mittelbar darauf folgende Zwischen- oder Endabnehmerstufe. Der Herausverkaufssog ermöglicht den Hineinverkaufsdruck und damit den Absatzerfolg des Herstellers. Diese stufenüber-

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greifende (Multistage-)Sichtweise ist kennzeichnend für das Konsumgütermarketing. Der Fokus liegt auf den Kunden der Kunden, denn nur wer diese im eigenen Sinne aktiviert, kann gegenüber den Kunden eine Angebotsmacht aufbauen, wichtige Voraussetzung, um angesichts verschärfter Wettbewerbsbedingungen zu reüssieren. Diese Denkweise ist im industriellen Marketing noch nicht weit genug fortgeschritten. Hier wähnen sich Anbieter bereits modern, wenn sie den Fokus auf ihre Kunden richten (Singlestage-Sichtweise). Dies aber kann käufermarkttypische Nachfragemacht nicht neutralisieren. Insofern besteht kein wesentlicher Vorteil gegenüber weithin verbreiteten anonymen Gattungswaren (Generics). Ingredient Branding ist die Übertragung der Kunden der Kunden-Sichtweise auf den B-t-B-Bereich. Sind die Abnehmer nicht Absatzmittler, die Waren nur kaufen, um sie ohne wesentliche Be- und Verarbeitung an Dritte weiter zu veräußern, sondern Weiterverarbeiter, die Waren als Vorprodukte beziehen und sie womöglich wesentlich verändert in ihren Endprodukten verbauen, geht die Ware auf der nachfolgenden Marktstufe unter. Die Kraft der Marke kann sich nicht entfalten. Vielmehr muss es gelingen, die Vorproduktmarke (Subsidiärmarke)  im Endprodukt erkennbar werden zu lassen, sie zur begleitenden Marke zu machen. Daran haben Weiterverarbeiter verständlicherweise wenig Interesse, denn diese Marke würde in Konkurrenz zu ihrer eigenen treten. Es sei denn, die Weiterverarbeiter versprechen sich einen Vorteil davon, die Vorproduktmarke erkennbar zu halten. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Attraktivität der Vorproduktmarke die Attraktivität ihres eigenen Endprodukts erhöht. Dies ist nur der Fall, wenn der Vorproduktehersteller auf der (gewerblichen) Endabnehmerstufe ein positives Profil für diese Marke aufgebaut hat. Dies erfordert markenunterstützende Maßnahmen, die sich an die Kunden der Kunden richten. Dann ist es möglich, dass Endkunden die Wahl zugunsten eines bestimmten Produkts nicht nur von der Marke des Endprodukts abhängig machen, sondern auch von der begleitenden Marke des/der Vorprodukts/e. In dem Maße, wie dies der Fall ist, wird der Vorproduktelieferant aber wichtig für den Endproduktehersteller, damit sinkt seine Austauschbarkeit und damit wiederum neigt sich die Machtbalance zu seinen Gunsten. Erst dann entfaltet sich die Kraft der Marke auch im Industriegütermarkt. Bis es soweit ist, sind mehr oder minder erhebliche Investitionen in die Marke zu tätigen, denn Markenbekanntheit und -vertrautheit sind nicht kostenlos zu haben. Und die Zielgruppe, bei der diese Effekte erreicht werden sollen, ist auf der Endkundenstufe meist wesentlich größer als auf der Kundenstufe, so dass die Anstrengungen gegenüber dem Status quo ante vervielfacht werden müssen. Hier ist häufig festzustellen, dass Hersteller, trotz aller Lippenbekenntnisse zum Engpasssektor Absatz, Maßnahmen dort eher als Kosten denn als Investition ansehen. Dabei werden Marketingbelange immer wieder hintangestellt, so dass sich kein Markenmomentum entwickeln kann. Zugleich bewundern dieselben Unternehmer/Manager aber Hersteller, die über Ingredient Branding eine gewisse Alleinstellung am Markt erreicht

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haben und wünschen sich so etwas für sich selbst. Dass diese aber dann, wenn selbst wieder einmal in materielle Wirtschaftsgüter investiert wurde, kräftig in das immaterielle Wirtschaftsgut Marke investiert haben, wird nur zu leicht übersehen. Dabei ist die Investition in die Marke die einzige, die ständig an Wert gewinnt, wohingegen Investitionen in Sachanlagen stetig an Wert verlieren. Aber Sach­ anlagen haben die Faszination, dass sie greifbar und sofort nutzbar sind, wohingegen Markenkraft immateriell und auch unmittelbar nicht wirksam ist, sondern eine doch recht lange Zeitspanne zum Aufbau ihrer Kraft benötigt. Doch wenn man sich nicht entschließt, einmal nachhaltig anzufangen, wird man auch nicht ans Ziel gelangen und der Markenerfolg Anderer bleibt uneinholbar. Ingredient Brands sind also industrielle Herstellermarken, die marktstufenübergreifend bei den Kunden der Kunden des Unternehmens bekannt und vertraut sind (Multistage Branding). Das markierte Vorprodukt bleibt im Endprodukt identifizierbar und erhöht dessen Attraktivität, weil es vom Markeninhaber bei ­gewerblichen Endabnehmern entsprechend profiliert wurde. Es ist jedoch von Endabnehmern einzeln nicht sinnvoll nutzbar, sondern nur in einem unlöschbaren Produktverbund. Die Entfaltung der Markenkraft bewirkt eine Angebotsmacht des Markeninhabers gegenüber seinen Abnehmern. Für erfolgreiche Ingredient Brands gibt es vielfache, auch allgemein bekannte Beispiele: • Alcantara (ENI) ist ein auf Polyester basierender, besonders weicher und anschmiegsamer Mikrofaserstoff, der veloursähnlich ist. Er wird als Vliesstoff verarbeitet, etwa für Bekleidung, Dekostoffe, Autositzbezüge etc. • Ceran (Schott) ist eine Glaskeramikplatte mit hoher Hitzedurchlässigkeit und sehr geringer Wärmeausdehnung, so dass sie für Kochfelder eingesetzt wird. Ein Heizleiter heizt dabei die Glaskeramik auf. Entwickelt wurde sie ursprünglich für die Weltraumtechnik. • Dolby (Dolby Technologies) ist ein Kompandersysteme zur Rauschverminderung im analogen Bereich sowie zur Aufnahmeverbesserung für digitale Systeme und zur Wiedergabeverbesserung für virtuelle Surround-Sound-Systeme. • Goretex (Gore & Associates) ist eine wasserundurchlässige, aber dampfdiffusions­ offene Membran, die zur Herstellung von Funktionstextilien verwendet wird. Sie lässt Körperfeuchtigkeit bei Schweiß durch. • Lycra (DuPont/Koch) ist eine hochelastische Kunstfaser, die für Unterwäsche, Berufs- und Freizeitbekleidung genutzt wird. Sie weist eine sehr gute Passform auf, ist auffällig glänzend und vermittelt ein angenehmes Tragegefühl. • Nutrasweet (Searle & Company) ist synthetisch hergestellter Süßstoff, der deutlich weniger Energiegehalt aufweist als natürlicher Zucker. Er wird für diätetische und kalorienreduzierte Lebensmittel eingesetzt.

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• Recaro (Keiper-Recaro) beschäftigt sich mit mobilem Sitzen, also Komfort-, Kinder- und Ergonomiesitzen im Auto. Im Erstausrüstungsgeschäft werden Marken wie Aston Martin, Audi, Chevrolet, Ferrari, Ford, Honda, Lamborghini, Mit­ subishi, Opel, Porsche, Saturn, Suzuki und VW beliefert. • Shimano (Shimano Works) stellt Fahrradkomponenten, aber auch Golf-, Angelund Snowboard-Produkte her. Insb. handelt es sich um Freilaufnaben und Gangschaltungen, genauer indexiertes Schaltwerk, Hyperglide-Zahnkranz, Ritzel, Kurbeln, Lager und Bremsen, Schalt- und Bremshebel, für Mountain- und Trekkingbikes sowie Stadt- und Tourenräder. • Sympatex (Sympatex Technologies) ist eine porenlose, sehr dünne Membran, die auf ein textiles Trägermaterial kaschiert und unsichtbar in Bekleidung und Schuhen verarbeitet wird. Dies ist besonders bei der Absorption von Schweißabsonderungen hilfreich. • Teflon (DuPont) ist ein Thermoplast und wird aufgrund seines niedrigen Reibungskoeffizienten (geringe Oberflächenspannung), seiner Nichtbrennbarkeit und seiner hohen Hitze-, Säure- und Basenbeständigkeit häufig zur Antihaft­ beschichtung, etwa in Bratpfannen, verwendet. Entwickelt wurde es für militärische Zwecke. • Tetra Pak (Tetra Laval Gruppe) ist eine Kartonverpackung für Flüssigkeiten, die aseptisch abgefüllt werden müssen (Lebensmittel, insb. Milch). Bei Milch gilt dies vor allem für H-Milch. Der Karton ist innen mit Aluminium- und Kunststofffolie beschichtet, daher licht- und sauerstoffundurchlässig. • Trevira (Hoechst/Sanofi) ist eine Chemiefaser auf Polyesterbasis, die eine hohe Festigkeit aufweist, pflegeleicht, elastisch und temperaturbeständig ist.

8. Zuliefer-Geschäft Das Zuliefer- oder OEM-Geschäft erfolgt zur Erstausrüstung, zur Nachrüstung oder als Ersatzteilversorgung. Die Vermarktung tangiert den Ursprungshersteller (Original Equipment Manufacturer/OEM-Lieferant), die gewerblichen Zwischenabnehmer/Weiterverarbeiter (OEM-Abnehmer) und die Endnutzer. 8.1 Programmstruktur Bei OEM-Lieferanten weicht das Absatzprogramm vom Produktionsprogramm ab. Der Grund dafür liegt darin, dass Produkte, die eigen gefertigt sind, nicht selbst abgesetzt, sondern als OEM-Ware an Andere abgegeben und dort eingebaut oder weiterverarbeitet bzw. von diesen als Handelsware angeboten werden. Das Absatzprogramm ist damit enger/flacher als das Produktionsprogramm. Bei

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OEM-Beziehern liegt der Grund darin, dass Produkte fremd bezogen, aber nicht selbst hergestellt werden. Das Absatzprogramm ist dann breiter/tiefer. Dabei kann es sich um Vorprodukte, die als wesentlicher oder unwesentlicher Bestandteil in ein Endprodukt eingehen, oder um Handelsware handeln, die fremd zugekauft und ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung im eigenen Herstellerprogramm abgesetzt wird. Zumeist erfolgt dies aus Gründen der endkundenseitig so erwarteten Komplettierung des Angebots. Werden standardisierte, vorproduzierte Systeme, Komponenten oder Teile an die nachfolgenden Wertschöpfungsstufe abgegeben, liegt ein vertikales OEM-­ Geschäft vor. De facto handelt es sich oft nur um den Einbau in ein Gehäuse mit dem Label des OEM-Beziehers, anzutreffen etwa in der UE-Branche, bei der die fernöstlichen Originalhersteller dem Publikum gegenüber gar nicht mehr in Erscheinung treten. So finden sich in DVD-Players, CD-Players, OLED-TV’s etc. fast aller Marken nur noch die Chassis weniger fernöstlicher Hersteller, die zur Nutzung von Größeneffekten Produktionsmengen auflegen, die sie unter eigenem Namen nicht mehr vermarkten können und deshalb an Dritte abgeben. Da sich jedoch die Kostenersparnis auf das gesamte Fertigungslos bezieht, kommt der OEMLieferant schließlich auch für seine zum Eigenbedarf gedachten Produktionsmengen in den Genuss niedrigerer Stückkosten. Andererseits erhalten OEM-Bezieher Konditionen, die für sie bei Eigenfertigung nicht darstellbar wären. Insofern haben beide Seiten einen gegenseitigen, dauerhaften Nutzen (Win-Win-Strategie). Vor allem erklärt sich auf diese Weise, wieso es für Hersteller sinnvoll ist, im horizontales OEM-Geschäft auch direkte Konkurrenten zu beliefern, nämlich immer dann, wenn die Kostenersparnis für den unter eigener Flagge zu vermarktenden Losanteil aufgrund von Größeneffekten höher einzuschätzen ist als Marktanteilsverluste aus Absätzen von mit dem Restlos belieferten Mitbewerbern. Der Hersteller überträgt weiterhin das Vermarktungsrisiko an den OEM-Bezieher, weil es ihm an Nachfragervertrauen mangelt oder weil Protektionspolitik in manchen Ländern den weiteren Marktzugang unmöglich macht. Außerdem liefert er hoch standardisierte Teile, die erst für den Endmarkt relativ aufwändig individualisiert werden. Da außerdem auf Endnachfragerseite kaum bekannt ist, dass das ausgewählte Produkt tatsächlich wesentliche Teile eines anderen, wahrscheinlich weniger vertrauenserweckenden Produzenten enthält, ist das akquisitorische­ Potenzial der Absatzmarke voll nutzbar. Dies kann dazu führen, dass ein Markenartikler mit OEM-Ware (z. B. Blaupunkt) bei identischer Leistung höhere Preise am Markt erzielt als der Originalhersteller (z. B. JVC). Außerdem profitiert der Markenartikler nicht nur von der mehr oder minder ausgiebigen Weitergabe der Kostenersparnis in seinem Einstandspreis, sondern auch vom gesammelten Know-how und vom hohen Qualitätsstandard seines Lieferanten. Vor allem werden Fixkosten vermieden, etwa aus FuE, Anlageinvestition, Sozialplan etc., und stattdessen weitgehend variable Kosten erreicht. Neue Technologie ist sofort verfügbar, ohne endlose, risikoreiche Entwicklungszeiten eingehen zu müssen, und falls sich der gewünschte Markterfolg

II. Industrielles Marketing

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nicht einstellen will, wird, im Rahmen vereinbarter Lieferkontingente, der Bezug eingestellt. Die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make or Buy) ist im Einzelnen von zahlreichen und individuellen Einflussgrößen abhängig. Eigenfertigung ist u. a. zu bevorzugen, wenn • fertigungstechnische Zwänge dies nahelegen, Selbstherstellung kostengünstiger ist, dadurch eine spürbar höhere Qualität erreicht werden kann, spezielles Knowhow erforderlich ist, vorhandene Kapazitäten besser ausgelastet werden können, durch Rückwärtsintegration freies Kapital investiert werden kann, vertriebliche Vorteile erzielbar sind oder mehr zeitliche Flexibilität erreicht werden kann. Fremdbezug ist u. a. zu bevorzugen, wenn • bestehende Gewerbliche Schutzrechte dazu zwingen, dadurch Kostenvorteile entstehen, infolge Spezialisierung eine bessere Qualität gewährleistet ist, das Know-how von Zulieferern zu eigenem Nutzen materialisiert werden soll, dadurch bei Vollbeschäftigung noch eine Geschäftsausweitung möglich wird, dies zu geringeren finanzwirtschaftlichen Belastungen führt oder Elastizitätsvorteile entstehen. 8.2 Transaktionsperiode Das Zuliefer-Geschäft erstreckt sich über eine lange Transaktionsperiode mit mehreren Episoden. Dabei handelt es sich chronologisch um die Konzipierungs-, die Sondierungs- und die Kaufabwicklungsphase. 8.2.1 Konzipierung Für die konkrete Kontaktaufnahme sind anbieterseitig zwei Ansätze möglich. Passivität bedeutet, dass nicht proaktiv angesetzt wird, vielmehr wird abgewartet, bis Anfragen eingehen. Dies wird bei vergleichsweise hoher Markttransparenz möglich (wenige Anbieter und wenige Nachfrager, d. h. man wird angefragt), allerdings entsteht ein Bindungseffekt durch fortschreitende Festlegung von Entscheidungsalternativen mit Mitbewerbern im Zeitablauf, d. h., andere Anbieter haben möglicherweise einen Angebotsvorteil allein aus der Tatsache heraus, dass sie früher mit dem potenziellen Abnehmer interagiert haben. Aktivität bedeutet, dass proaktiv angesetzt wird. Dazu wird meist gezielte Kommunikationspolitik zur Stimulierung des Bedarfs eingesetzt, d. h. ein Signaling, dass man als Anbieter zu einer bestimmten Problemlösung fähig ist und auch willens, diese Problemlösung mit dem potenziellen Abnehmer zu finden. Nur dieser Ansatz ist aus Marketingsicht zweckmäßig. Denn es ist eminent wichtig, so früh wie möglich und so lang wie nötig in Kontakt mit der Nachfrageseite zu kommen,

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H. Sektorales Marketing

denn über diese Zeitachse hinweg entsteht begleitend eine gegenseitige Einstimmung und Annäherung der Positionen (Creeping Commitment). Damit hat derjenige Anbieter die besten Chancen, zum Abschluss zu gelangen, der am längsten mit der Nachfrageseite interagiert und dies ist wiederum derjenige, der als Erster die Interaktion proaktiv initiiert. Der Status eines Lieferanten beim Abnehmer spielt eine wichtige Rolle. Dabei werden zumeist drei Klassen (ABC) unterschieden: • A-Lieferanten sind solche, für die aus Abnehmersicht anderweitig keine wirklich akzeptablen Alternativen am Markt zu finden sind. Insofern nimmt der Lieferant hier eine starke Position ein. Ziel jedes Lieferanten sollte es daher sein, bei seinen Kunden ein A-Lieferant zu werden und zu bleiben. • B-Lieferanten sind solche, für die aus Abnehmersicht immerhin Alternativen am Markt bereits vorhanden sind oder herangezogen werden können (Lieferantenentwicklung), auf die jedoch zumindest nicht unmittelbar ausgewichen werden kann. Hier besteht also eine Positionsbalance. • C-Lieferanten sind solche, die aus Abnehmersicht in ihrer Leistung austauschbar zu vielfältigen anderen sind. Daher befinden sich Lieferanten hier in einer ausgesprochen schwachen Position. Insofern werden Preise und Konditionen zu vordergründigen Argumenten. Für die Konzeptionsphase ist eine möglichst exakte Beschreibung der abnehmergewünschten Problemlösung erforderlich. Dazu dienen Lastenheft und Pflichtenkatalog als Hilfsmittel. Dasjenige Angebot hat die größte Chance, zum Zuge zu kommen, das in seinen Merkmalen der Beschreibung von Lastenheft und/oder Pflichtenkatalog am ehesten entspricht. Daher ist es lieferantenseitig sinnvoll, bereits auf diese Beschreibung proaktiv derart Einfluss zu nehmen, dass die dort­ beschriebenen Angebotsmerkmale möglichst gut mit den tatsächlichen Merk­ malen des eigenen Angebots übereinstimmen. Dies geschieht in der Regel, indem der Anbieter den potenziellen Käufer in der Konzeption seines Kaufobjekts berät oder einen entsprechend ausgearbeiteten Vorschlag unterbreitet. Im Grunde geht es dabei um den zentralen Hebel der Geschäftsbeziehung aus Lieferantensicht, nämlich die Entlastung des Abnehmers von Arbeitsaufwand, Zeitaufwand und Risiko. 8.2.2 Sondierung Generell muss es das Ziel sein, das wahrgenommene Risiko des Abnehmers zu senken, da dieses als Barriere zwischen Anbieter und Abschluss steht. Dieses Risiko lässt sich im Einzelnen in mindestens fünf Teilrisiken aufspalten. Das Qualitätsrisiko beinhaltet die Ungewissheit, ob das angebotene Produkt den Erwartungen und Anforderungen im Hinblick auf seine objektive (meist technische) Pro­blemlösungsfähigkeit entspricht. Hier muss Risikoreduktion durch aussage-

II. Industrielles Marketing

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fähige Funktionsnachweise herbeigeführt werden, welche die Zweckeignung der Problemlösung belegen. Das Herstellerrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers hinsichtlich der fachlichen Qualifikation und Zuverlässigkeit des Lieferanten. Hier muss Risiko­ reduktion herbeigeführt werden, indem vertrauenswürdige Informationen über den Hersteller geboten werden, z. B. seine Branchenstellung, seine Betriebserfahrung, seine Anerkennung im Markt („Nobody ever got fired for buying IBM.“). Das Preisrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers darüber, einen unangemessen hohen Preis für das ihm angebotene Produkt zu zahlen. Hier muss Risikoreduktion herbeigeführt werden, indem der Preis statt absolut relativ als PreisLeistungs-Verhältnis argumentiert und die Schlüssigkeit vom Nachfrager zum Vergleich herangezogener Alternativen erschüttert wird. Das Informationsrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers, nicht über das erforderliche Maß an Informationen zur Bewertung angebotener Lösungen zu verfügen. Hier muss Risikoreduktion herbeigeführt werden, indem Kaufinteressenten gerade soviel Information zur Verfügung gestellt wird, wie funktional sinnvoll ist. Ein Übermaß an Information ist dabei ebenso schädlich wie ein Zurückhalten relevanter Informationen. Das Sozialrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers darüber, wie der Kaufentscheid in seinem sozialen (beruflichen) Umfeld aufgenommen wird. Hier muss Risikoreduktion durch Referenzkunden herbeigeführt werden, die als Vergleichsmaßstab für die Tauglichkeit der eigenen Entscheidung dienen. Eine Risikoreduktion kann sich auf folgende Absichten beziehen: • Risikoakzeptierung, wenn eine Abwehr als zu kostspielig angesehen wird, Risikovermeidung durch Vorbeugung, Risikokompensation mit anderweitigen Chancen, Risikobesicherung durch Versicherungspolice, Risikoabwälzung durch Teilung mit Dritten. Zur Vermeidung von Friktionen empfehlen sich Vereinbarungen über Konfliktlösungsmechanismen. Zwar kann eine verbindliche Entscheidung von Rechtsstreitigkeiten nur von ordentlichen (staatlichen) Gerichten getroffen werden. Durch formlose Abrede bzw. Handelsbrauch kann jedoch auch vorgesehen werden, an die Stelle der Gerichte private Schiedsrichter zu setzen. Dabei unterwerfen sich die Streitparteien durch freie Vereinbarung dem Spruch eines oder mehrerer Schiedsrichter. Eine wirksame Schiedsgerichtsabrede begründet, wenn ein Beteiligter dennoch ein ordentliches Gericht anruft, eine Einrede, die zur Abweisung seiner Klage als unzulässig führt. Schiedsgerichte fällen Schiedssprüche, die bei Verletzung bestimmter Grundsätze eines ordnungsgemäßen Verfahrens von einem ordentlichen Gericht aufgehoben, ansonsten aber für vollstreckbar erklärt werden können. Zusätzlich werden in einem Schiedsrichtervertrag die Rechtsbeziehungen zwischen den Parteien und den Schiedsrichtern geregelt. Erst wenn sich die unterlegene Partei dem Schiedsspruch entzieht, kann eine Klärung durch ein

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H. Sektorales Marketing

ordentliches Gericht eingeleitet werden. Im Vorfeld ist eine Regelung über eine Sprechklausel möglich. Diese ermöglicht es dem Lieferanten, den Bezieher an den Verhandlungstisch zu zwingen, um geschäftliche Probleme zu diskutieren und einer Lösung zuzuführen. Wenn das nicht hilft, kann ein Wirtschaftsmediator eingeschaltet werden. Dieser übernimmt eine neutrale Moderatorfunktion zwischen den Parteien und versucht, eine einvernehmliche Konfliktlösung zu erreichen. Dafür werden meist psychologisch geschulte Juristen eingesetzt.

8.2.3 Kaufabwicklung In der Kaufabwicklungsphase ist die Durchführung des Bestellverfahrens von zentraler Bedeutung. Darauf wirken vor allem die Beschaffungszeit, also die Zeitspanne zwischen Auftragserteilung und tatsächlicher Verfügbarkeit bestellter Waren, und die Einhaltung optimaler Bestellmengen, also die Minimierung der Kapitalbindungskosten bei gegebenem Servicegrad, ein. Dazu werden Bestellpunkt- oder Bestellrhythmusdoktrinen eingesetzt. Ziel dieser Doktrinen ist jeweils, die Fehlmengenkosten, d. h. die Opportunitätskosten aufgrund nicht realisierter, abrechenbarer Leistungen, zu minimieren. Dabei entsteht allerdings ein Zielkonflikt derart, dass diese Minimierung zum Aufbau hoher Kapitalbindung im Umlaufvermögen führt. Gerade dies ist aber zu Zeiten von Lean Production nicht tolerierbar. Daher ist eine Optimierung beider Kostenverläufe im Gesamtkostenminimum erforderlich. Zur administrativen Durchführung als Erledigung des Auftrags gehören die Auftragserstellung, -übermittlung und -erteilung, dann Informationen über Liefer­ modalitäten, Kundenbonität, Bestandsdisposition und Produktionsplanung, Versandpapiere, Kommissionierung, Transportmittelwahl und Fakturierung. Von einer vorgabegerechten und reibungslosen Auftragsabwicklung können erhebliche akquisitorische Wirkungen ausgehen. Abgewickelte Projekte sind immer wichtige Referenzen für Aufträge anderer Nachfrager, daher ist Kulanz bei Abnahme bzw. Gewährleistung angezeigt, damit man sich positive Multiplikatoren erhält. Das ist auch für den Bezieher interessant, weil er gewiss sein kann, dass der Lieferant sein bestes gibt, allerdings wirken Referenzen oft auch als Markteintrittsbarrieren, d. h., weil für einen Anbieter keine Referenz vorliegt, kann von ihm kein Projekt abgewickelt werden, weshalb es auch in Zukunft an einer Referenz fehlt. Eine Referenz ist wegen des hohen Risikos hilfreich und daher meist als Präqualifikation erforderlich. Sie kann sich auf das gesamte System zur Abwicklung komplexer Großprojekte als Anlagenreferenz, einzelne Auftragsteile als Komponentenreferenz, auf Kenntnisse und Fertigkeiten als Know-how-Referenz oder eine gegebene Koalition als Anbietergemeinschaftsreferenz beziehen. Darauf wird dann bei absatz- und/oder beschaffungspolitischen Entscheidungen weiterer Kauf-/Verkaufsprozesse Bezug genommen.

III. Dienstleistungsmarketing 1. Begriffsbestimmung Dienstleistungen machen von allen gesamtwirtschaftlichen Sektoren den größten, wachsenden Anteil aus. Die Entwicklung läuft von 62,0 % in 1991 über 65,6 % in 1993, 66,6 % in 1995, 67,7 % in 1997, 68,5 % in 1999, 69,0 % in 2001, 70,2 % in 2003, 70,0 % in 2005, 68,8 % in 2007, 72,7 % in 2009, 68,7 in 2011 und 68,6 % in 2013. Einige Besonderheiten verhindern die einfache Übertragung der Erkenntnisse des Sachgütermarketing auf Dienstleistungen. Dabei liegt ein warentypologischer Ansatz zugrunde. Die erste Besonderheit ist die Immaterialität von Dienstleistungen, denn zweifelsfrei ist, dass Dienste nicht zu den materiellen Gütern gehören. Daraus wiederum können zwei wichtige Merkmale abgeleitet werden: Dienstleistungen sind, von Ausnahmen abgesehen, nicht lagerfähig, d. h. Zeitdisparitäten zwischen Angebot und Nachfrage können nicht überbrückt werden, und auch nicht transportfähig, d. h. Raumdisparitäten zwischen Angebot und Nachfrage können nicht überbrückt werden. Als zweite Besonderheit ist die Kundenintegration als Einbezug eines externen, vom Diensteanbieter nicht kontrollierbaren Faktors zur Leistungserstellung (Objekt, Person, Information) erforderlich. Daraus leiten sich die Individualität der Leistungserstellung und deren mangelnde Standardisier­ barkeit ab.

1.1

Beschreibende Begriffsbestimmungen

Der Begriff Dienstleistung ist schwierig abzugrenzen. Genauer betrachtet, gibt es derzeit sogar keine wirklich schlüssige Definition, wohl aber unterschiedlichste Ansätze. Am einfachsten geht der Ansatz vor, der Dienstleistungen negativ als all jene Produktion definiert, die nicht agrarisch oder industriell erstellt wird. Abgesehen davon, dass Definitionen sinnvollerweise keine Inversion erlauben, stimmt diese Begriffsbestimmung auch nicht. Denn Dienstleistungen sind zu großen Teilen kein gleichberechtigter (tertiärer) Sektor neben Agrarwirtschaft und Industrie, sondern vielmehr Teile dieser Sektoren, also agrar- oder industrieprodukt-verbundene Leistungen. Dies bedeutet zugleich, dass im primären und sekundären gesamtwirtschaftlichen Sektor tatsächlich ein hoher Anteil von Dienstleistungen in spezifischer Ausprägung gegeben ist. Der Übergang zwischen Sach- und Dienstleistungen ist also fließend (siehe Abbildung 5).

68

Reine Sachleistungen

Gemischte (dominante) Dienstleistung Gemischte (dominante) Sachleistung

Reine Dienstleistungen

Dienstleistungsanteil

Sachleistungsanteil

H. Sektorales Marketing

Abbildung 5: Fließender Übergang von Sachleistungen zu Dienstleistungen

Ein anderer Ansatz geht von einer (enumerativen) Beispielaufzählung aller Wirtschaftsbereiche aus, in denen Dienstleistungen stattfinden. Im internationalen Vergleich gibt es allerdings große Abweichungen in der Erfassung von Dienstleistungen in den verschiedenen Sektoren. Denn interne, nicht marktwirksame Dienstleistungen im industriellen Sektor werden nur dann zutreffend erfasst, wenn sie rechtlich verselbstständigt angeboten werden. Auch alle marktwirksamen, sekundären Dienstleistungen (Kundendienste)  werden nur unter dieser Voraussetzung richtig erfasst. Ein anderer Ansatz geht davon aus, dass Dienstleistungen Verrichtungen gegen Entgelt sind. Dies schließt jedoch alle unentgeltlichen Dienstleistungen, wie etwa Haushaltsarbeit, als Dienstleistung aus. (Fremde) Dienstleistungen sind danach auch nicht von Sachleistungen abzugrenzen, sondern vielmehr von Eigenleistungen. Insofern kommt es nicht auf die Art der Tätigkeit an, sondern darauf, ob sie vom Nachfrager selbst durchgeführt (Make) oder zugekauft wird (Buy). Dies ist insoweit gewöhnungsbedürftig, als Leistungen, die nach allgemeinem Sprach­ gebrauch als Sachleistungen aufgefasst werden, etwa der Bau eines Wohnhauses, danach als Dienstleistung anzusehen sind (weil fremderstellt), hingegen Leistungen, die typischerweise als Dienstleistung aufgefasst werden, etwa die ehrenamtliche Alten-/Kinder-/Krankenpflege, danach tatsächlich keine sind (weil eigen­ erbracht). Dies scheint, jenseits aller definitorischen Details, wenig zweckmäßig. Zumal Dienstleistungen oft auch ohne, zumindest offensichtliche Tätigkeiten gegeben sind, etwa als Wach- oder Notdienste. Umgekehrt ist nicht jede Verrichtung honorierungsfähig, etwa dann nicht, wenn sie erfolgsabhängig erfolgt (z. B.­ Makelung). 1.2

Analytische Begriffsbestimmungen

Ein (prozessorientierter) Definitionsansatz für Dienstleistungen geht davon aus, dass diese immer nur aus der raum-zeitsynchronen Interaktion zwischen Anbieter und Abnehmer entstehen. Dazu bedarf es also neben den internen Faktoren, die im Verfügungsbereich des Anbieters stehen (z. B. Personal, Sachmittel), des Externen Faktors, der nicht in seinem Verfügungsbereich steht (z. B. Person oder­

III. Dienstleistungsmarketing

69

Gegenstände des Kunden). Erst durch deren Interaktion wird aus Arbeit Dienstleistung. Insofern werden Dienstleistungen ebenso produziert wie Sachleistungen, nämlich durch Kombination der Produktionsfaktoren, nur dass diese hier in zwei Phasen unterteilt ist, die interne Vorkombination von Faktoren und die eigentlich absatzwirksame externe Endkombination unter Einschluss des Externen Faktors. Dies schließt allerdings alle Dienstleistungen aus, die ohne raum-zeitliche Synchronität entstehen sowie alle, bei denen es nicht auf den Prozess an sich, sondern lediglich auf das Ergebnis des Prozesses ankommt. Weiterhin erfolgt auch jede Sachleistungsproduktion in Prozessen, so dass dies zur Begriffsbestimmung allein noch nicht ausreicht. Jedoch ist das Element des Externen Faktors unstreitig ein wichtiger Definitionsbestandteil. Nach der ergebnisorientierten Definition sind als Dienstleistungen nicht schon die Prozesse selbst, sondern erst die vermarktungsfähigen Ergebnisse dieser Prozesse anzusehen. Dies schließt allerdings ungerechtfertigterweise alle nicht vermarkteten Ergebnisse (etwa die öffentliche Schulausbildung) ebenso aus wie reine Prozessleistungen, die ergebnisunabhängig erfolgen (etwa kollektive Dienste mit Kontrahierungszwang). Zumal ein und dieselbe Dienstleistung sowohl unter Ergebnis- als auch Prozessaspekten betrachtet werden kann (etwa im Restaurant Sättigung erreichen vs. Genuss erleben). Ebenso schulden Dienstverträge, die all­ gemein als auf Dienstleistungen bezogen aufgefasst werden, keine Erfolge, sondern Prozesse (etwa die sachkundige Empfehlung des Unternehmensberaters, nicht die zwangsläufige Gewinnerzielung aus daraus folgenden Maßnahmen). Letztlich kommt es somit auf die zweckmäßige Definition des Begriffs Ergebnis an, denn Ergebnisse können auch ordnungsgemäß durchgeführte Prozesse sein, zumal diese bei Nichteinhaltung nach allgemeiner Auffassung sogar eingeklagt werden können. Das Ergebnis kann durchaus auch negativ formuliert sein, etwa als Verhinderung von Betriebssabotage. Jedoch zielen auch Sachleistungsprozesse zweifelsfrei auf Ergebnisse ab, so dass diese Abgrenzung allein nicht ausreicht. Daher kommt es nach der potenzialorientierten Definition nicht auf das Leistungsergebnis, sondern vielmehr auf das bereitgestellte Leistungspotenzial an, das bei Bedarf abgerufen werden kann. Die bloße Vorhaltung von Leistungsbereitschaft reicht wiederum nicht aus, wenn es sich um Werk- (oder Werklieferungs-)verträge handelt. Dann ist auch die vertragsgemäße, „ordentliche“ Durchführung der Leistungsprozesse erforderlich. Letztlich kommt es hierbei auf die zweck­mäßige Definition des Begriffs Potenzial an, denn das Potenzial muss leistungsfähig einsatzbereit und nicht nur einfach vorhanden sein (etwa beim Personenschutz). Dann aber ist schon eine ergebnis- oder prozessorientierte Definition ausreichend. Ebenso sind alle Dienstleistungen ausgeschlossen, die nur oder weit überwiegend erfolgsabhängig vermarktet werden (z. B. Vermögensverwaltung). Zudem werden solche Potenziale auch bei der Produktion von Sachleistungen vorgehalten (z. B. in Form bevorrateter Werkstoffe oder Betriebsmittel), ohne dass diese dadurch zu Dienstleistungen würden.

70

H. Sektorales Marketing

Insofern vermag keiner dieser Definitionsansätze allein zu überzeugen. Vielmehr muss eine Kombination dieser Merkmale angestrebt werden. Dienstleistungen vollziehen sich durch Bereitstellung und/oder Aktivierung von Leistungen an einem Diensteobjekt (Sache oder Person) und wirken dort als nutzenstiftender Prozess ein, indem sie gewollte Wirkungen durch Veränderung oder Erhaltung von Zuständen erreichen (in Anlehnung an Meffert/Bruhn). Hierbei sind die Defini­ tionsbestandteile Potenzial, Ergebnis, Prozess und externer Faktor gemeinsam eingebunden (siehe Abbildung 6).

Int. Produktionsfaktoren

Externer Faktor

+

Endkombination

=

Potenzialkomponente

Prozesskomponente

Ergebniskomponente

Input

Throughput

Output

Abbildung 6: Dienstleistungskonzept

Konkreter kann man auch wie folgt formulieren: Etwas enger ist folgende Definition: Dienstleistungen sind marktfähige (entgeltliche oder unentgeltliche) Verrichtungen (Interaktionen) eines Anbieters am Externen Faktor (Kunde oder Kundenobjekt), um daran selbstständig oder sachleistungsverbunden (d. h. als Kundendienste) von diesem gewünschte Ergebnisse (Zustandsbewahrung oder -veränderungen) zu erzielen. Die institutionelle Sichtweise bezeichnet, neben dieser funktionalen Sichtweise, Dienstleistungsbetriebe als solche, die ganz oder überwiegend solche Dienstleistungen erbringen. 1.3

Basiskennzeichen von Dienstleistungen

1.3.1 Immaterialität Das Merkmal der Immaterialität ergibt sich aus der Nichtfassbarkeit (Intangibilität) von Dienstleistungen. Dies erschwert die Realisierung von Erlösen am Markt ungemein, denn von Kunden wird nur vergütet, was für diese auch nutzenwahrnehmbar ist. Daher bedarf es der Tangibilisierung von Dienstleistungen zu ihrer Honorierbarkeit. Dafür gibt es mehrere Ansatzpunkte, so die physische Präsenz

III. Dienstleistungsmarketing

71

der Leistungsumgebung, die Arbeitsmittel im Verfügungsbereich des Dienstleisters oder die Kennzeichnung der Leistungsobjekte (intern oder extern) sowie der Dienstleistungssubjekte (intern oder extern). Die Tangibilisierung erfolgt durch unterschiedliche Formen physischer „Placebos“. Bei Leistungen, bei denen dies nicht möglich ist, ist zu prüfen, ob sie wirklich notwendig sind, denn sie mindern die Wertschöpfung, wenn man einmal davon ausgeht, dass Kunden nur für das zu zahlen bereit sind, was sie wahrnehmen. Häufig ist es selbst dann schwierig, die Leistung zutreffend einzuschätzen, da es sich weitgehend um Vertrauenseigenschaften handelt, also solche, die erst im Nachhinein beurteilt werden können. Denn bei Dienstleistungen geschieht der Verkauf/Kauf zeitlich vor der Produktion/Endkombination, bei Sachleistungen jedoch regelmäßig erst danach. Im Kaufentscheidungszeitpunkt ist also häufig ungewiss, auf was man sich einlässt, weshalb vertrauensbildende Maßnahmen bedeutsam sind. Die Immaterialität hat zwei konkrete Konsequenzen, zum einen die Nicht­ lagerfähigkeit und zum anderen die Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen. Dienstleistungen werden durchaus in gleicher Weise produziert wie Sachleistungen, nämlich durch Kombination der Produktionsfaktoren, zunächst zur internen Kombination, die ihrerseits sowohl lager- als auch transportfähig ist, und dann zur externen Kombination der Produktionsfaktoren mit dem Externen Faktor (Kunde bzw. Kundenobjekt), die weder lager- noch transportfähig ist, sondern vom tatsächlichen Auftreten des Externen Faktors abhängt, der erst eine Honorierbarkeit der Leistung herstellt (Uno actu-Prinzip). Durch den zeitlichen Zusammenfall von (endgültiger) Angebotsproduktion und Nachfragekonsumtion sind Dienstleistungen in ihrem Arbeitsanfall fremdbestimmt. Deshalb muss bei schwankender Nachfrage stets eine hohe Leistungsbereitschaft vorgehalten werden, um Dienste in vertretbarer Frist auf hohem Niveau anbieten zu können. Daraus ergibt sich eine starke Fixkostenbelastung. Dem kann nur durch hohe sachliche, räumliche, zeitliche und personelle Flexibilität entgegengewirkt werden, die jedoch angesichts menschlicher Arbeitsleistung durch vielfältige Restriktionen sozialpolitisch beschnitten ist. Insofern ist eine schwierige Gratwanderung erforderlich. Daher wird zunehmend versucht, anstelle der Leistungsbereitstellung, also der Angebotskomponente, die Leistungsinanspruchnahme, also die Nachfragekomponente, zu steuern. Es handelt sich dann um das Yield Management als preisgesteuerter Nachfragelenkung und Sonderform der auslastungsgradbezogenen Preisdifferenzierung. Voraussetzungen sind dabei, dass ein Abschluss schon vor Inanspruchnahme der Dienstleistung möglich ist, die Vorkombination als Potenzialbereitstellung also bereits erfolgt ist. Dies ist nur bei fungiblen Diensten der Fall, die durch Leistungsversprechen verbrieft sind, oder potenzialdominierten Leistungen. Die Nachfrage muss auf Entgeltveränderungen elastisch reagieren. Und Datenverarbeitungsunterstützung muss die komplexe Informationslage richtig auswerten. Außerdem gibt es die Möglichkeit der Veredelung von Dienstleistungen. Dies erfolgt entweder durch Speicherung der Leistung auf Datenträger. Dadurch wird die Nichtlagerfähigkeit überwunden, zugleich verliert die Leistung aber eine konstitutive Kennzeichnung

72

H. Sektorales Marketing

von Dienstleistungen und wird zur Sachleistung. Das Gleiche gilt für die Übertragung in Datenleitungen. Dadurch wird die Nichttransportfähigkeit überwunden, zugleich geht aber das andere konstitutive Kennzeichen von Dienstleistungen verloren, und sie wird ebenso zur Sachleistung (siehe Abbildung 7). Immaterialität von Dienstleistungen Nichtlagerfähigkeit Nichttransportfähigkeit Kundenintegration (Externer Faktor) Individualität mangelnde Standardisierbarkeit

Abbildung 7: Konstitutive Dienstleistungsmerkmale

Während die Vorkombination der internen Faktoren noch an beliebigem Ort stattfinden kann, ist die Endkombination mit dem Externen Faktor an dessen physische Präsenz gebunden. Nur wo Kundenbedürfnis und Leistungsangebot (zeitlich und) räumlich zusammentreffen, entsteht Umsatz. Durch das starre Angebot sind Nachfrager aber darin unsicher, ob sie anlässlich ihrer individuell gewünschten Endkombination zum Zuge kommen oder der Kapazitätsrestriktion des Angebots zum Opfer fallen. Umgekehrt ist der Anbieter unsicher darin, wie er seine Kapazität steuern soll. Abhilfe für beide Seiten schaffen hier Anrechtsbelege. Nachfrager können sicher sein, dass ihr Begehren auf Leistungsabnahme innerhalb der Kapazitätsrestriktion des Anbieters liegt, sie also in den Genuss der gewünschten Dienstleistung kommen. Anbieter können sicher kalkulieren, auf welches Ausmaß an Nachfrage sie sich einzustellen haben. Ist absehbar, dass die Leistungskapazität von der Nachfrage nicht ausgeschöpft wird, kann die Nachfrage zu stimulieren versucht werden (z. B. über Preisnachlass, Werbung) oder die Kapazität, soweit bei Fixkostenremanenz möglich begrenzt werden, um Kosten bei der Vorkombination einzusparen. Unterbleibt die Endkombination ganz, gehen auch die Kosten der Vorkombination unter (Sunk Costs). Wird die für die Endkombination bereitgestellte Leistungskapazität von der Nachfrage überausgeschöpft, kann versucht werden, Nachfrage zu verdrängen (z. B. über Aufpreis) oder die Kapazität zumindest kurzfristig zu erhöhen. Glauben Nachfrager, dass die Kapazität unterausgeschöpft bleibt, spekulieren sie darauf, preisgünstiger in den Genuss des Angebots zu kommen, glauben sie hingegen, dass die Kapazität überausgeschöpft wird, werden sie ihre Anstrengungen, in den Besitz von Anrechtsbelegen zu kommen, verstärken. Anrechtsbelege müssen eine feste Zusage für die Leistungserstellung in der Endkombination verbriefen, sie sind handelbar (es sei denn, sie sind als Namenspapier an eine bestimmte Person gebunden) und unterliegen Wert-

73

III. Dienstleistungsmarketing

schwankungen als Wertpapier. Evtl. können sie zurückgegeben oder gegen ein anderes Anrecht getauscht werden. Auch dadurch verlieren sie ihren Dienstleistungs­ charakter, nicht hingegen verliert die verbriefte Leistung ihren Dienstecharakter. Anrechtsbelege sind demnach auch lager- und transportierbar (siehe Abbildung 8).

Raumdimension

Zeitdimension zeitgleich (Uno actu)

zeitverschieden

raumgleich (Uno actu)

Reine Dienstleistung

Veredelte Dienstleistung (Speicherung)

raumverschieden

Veredelte Dienstleistung (Übertragung)

(Sachleistung)

Abbildung 8: Veredelte Dienstleistungen

1.3.2 Kundenintegration Die Integration eines Externen (Kunden-)Faktors ist erforderlich, weil dieser nur raum-zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich des Dienstleisters gelangt, um einen gewünschten Zustand zu erhalten oder wiederherzustellen, bestimmte Eigenschaften zu schaffen bzw. zu verändern oder Verrichtungen an ihm vorzunehmen. Der Externe Faktor ist vom Dienstleister nicht autonom disponierbar. Externer Faktor ist zumeist der Kunde als Person oder eine Sache in seinem Besitz/Eigentum. Daher ist im Dienstleistungsbereich eine markthonorierte Produktion ohne Kundenbeteiligung nicht möglich, im Unterschied zu Sachleistungen, die ohne Kundenbeteiligung produziert werden können. Sachleistungen werden zuerst produziert, dann zwischengelagert und anschließend verkauft und ver-/­gebraucht. Dienstleistungen hingegen werden zuerst verkauft und anschließend zeitgleich produziert und konsumiert. Dienste sind also personen- und kundenpräsenzgebunden, d. h., sie werden für und unter Beteiligung jedes Kunden erbracht. Der Kunde ist damit Co-Produzent. Die Qualität der Dienstleistung hängt demnach auch von der Kooperationsfähigkeit und -willigkeit des jeweiligen Nach­ fragers ab, d. h. je besser diese Interaktion gelingt, desto höher wird die Qualität des Ergebnisses sein. Wenn es gelingt, den Externen Faktor zu lagern bzw. zu transportieren, ist eine Leistungserstellung nach betriebsgesteuerten Maßgaben möglich. Dies ist jedoch abhängig von der Mobilität und der Zeitpräferenz der Kunden. Ist diese nicht gegeben, ist nur eine Veredelung der Leistungen möglich, wodurch diese ihren Dienste­

74

H. Sektorales Marketing

charakter allerdings verlieren (s. o.). Dafür werden eine gewisse Unabhängigkeit von der Nachfrage und damit eine effiziente, gezielte Kapazitätsnutzung darstellbar. Aus der Kundenintegration leitet sich die Individualität von Dienstleistungen ab, denn da sie immer unter Beteiligung von Kunden bzw. deren Objekten stattfinden, sind sie auch immer so individuell wie diese Kunden bzw. deren Objekte. Die jeweiligen Veränderungen bedingen eine entsprechende Vorbereitung (Rüstzeiten) und Durchführung (Maßschneiderung) der Dienstleistung (Customization of Services), welche die Einhaltung hoher Effizienz in der Erstellung erschwert (Konzept­ planung, Arbeitsmittelbereitstellung, -einstellung, Nachbereitung etc.). Insofern ist ein Zielkonflikt zwischen der hohen Rentabilität eines standardisierten Leistungsangebots bei allerdings geringerer Akquisitionswirkung und der geringen Rentabilität eines individualisierten Angebots bei höherer Akquisitionswirkung gegeben. Dies ist durch zwei Strategien auflösbar, einerseits durch Weiterwälzung der entstehenden Kosten auf Kunden, was jedoch angesichts harter Wettbewerbsbedingungen zunehmend erschwert wird, und andererseits durch zumindest teilweise Standardisierung der Leistungserstellung (Industrialization of Services). Erstens kann eine Standardisierung des (Sach- und Human-)Potenzials angestrebt werden. Die Standardisierung der Sachanlagen kommt durch strikte Eingangsprüfung eingesetzter Arbeitsmittel und Null-Fehler-Toleranz für Zulieferteile zustande. Die Standardisierung des Humankapitals erfolgt durch entsprechende Auswahl und Bewertung bei der Mitarbeiterbeschaffung sowie durch Qualifizierung förderungswürdiger Mitarbeiter. Dennoch bleiben erhebliche Streuungen in der Leistungserstellung bestehen. Im Übrigen kommt es auch weniger auf das Potenzial als vielmehr auf die tatsächliche Leistungserstellung an. Daher ist zweitens eine Standardisierung der Prozesse sinnvoll. Dies betrifft die Art und Weise der Leistungserstellung. Dazu ist eine Qualitätssteuerung, wie sie im Rahmen des Qualitätsmanagement angestrebt wird, hilfreich. Allerdings ist dabei die Balance zur Motivation als Leistungsanreiz der Mitarbeiter problematisch, denn oft sind motivierender Gestaltungsspielraum bei der Arbeit und strenge Vorgaben zur Reglementierung konfliktär. Drittens ist eine Standardisierung der Ergebnisse durchzuführen. Dabei wird anhand einer Checklist festgeschrieben, wie genau diejenige Leistung „auszusehen“ hat, die den vom Anbieter selbst gesetzten oder von Nachfragern vorgegebenen Standards genügt. Bei einer negativen Abweichung ist es allerdings im Einzelfall oftmals bereits zu spät, so dass Wiedergutmachung erforderlich wird. Ebenso stellt sich ein Problem in der operationalen Messung der Dienstleistungsqualität, denn dabei kommt es ausschließlich auf die Sicht des Nachfragers an. Gleichzeitig soll kostentreibende Überqualität vermieden werden, erst recht, wenn sie von Nachfragern nicht honoriert wird. Viertens kann auch eine Standardisierung des Externen Faktors angestrebt werden. Dies gelingt ansatzweise durch Normierung der Kundenerwartungen. Je feinteiliger Märkte segmentiert werden können, desto eher kommt es zu deren Homo-

III. Dienstleistungsmarketing

75

genität. Wegen des Vertrauensgutcharakters von Dienstleistungen spielt dabei die Anbieterkommunikation eine große Rolle. Werden darin bestimmte Qualitätserlebnisse versprochen, so ist hochwahrscheinlich, dass auf diese Botschaft nur solche Personen reflektieren, die in ihren Qualitätserwartungen damit übereinstimmen, deren Qualitätserlebnis also Zufriedenheit evoziert. Allerdings wird damit auch das Marktpotenzial eingeengt, was wiederum Angebotsdifferenzierung bedingt, wobei die Gefahr der Kannibalisierung entsteht, wenn es nicht gelingt, die Segmente gegeneinander wirksam abzuschotten (Fencing). Fünftens ist eine Standardisierung der situativen Faktoren denkbar, also in Bezug auf den Ort der Leistungserstellung, die Zeit der Leistungserstellung und die eingesetzten Arbeitsmittel. 1.4

Angebotsgestaltung von Dienstleistungen

1.4.1 Dienstleistungsarten Dienstleistungen stellen keine gleichberechtigte dritte warentypologische Einteilung dar, wie dies die Zuordnung zum tertiären Sektor nahe legt, vielmehr handelt es sich um Leistungen, die ihrer Ausprägung nach entweder im Konsumtions- oder Investitionsgüterbereich vorkommen. Investitionsgüter sind demnach investive Sach- oder Dienstleistungen (Konsumtionsgüter hingegen konsumtive Sach- oder Dienstleistungen). Nach ihrer Art unterscheidet man Primärdienstleistungen als selbstständige Absatzobjekte und von materiellen Produkten im Übrigen unabhängig. Sie werden im Rahmen des institutionalen Dienstleistungsmarketing erbracht und können ihrerseits: • von Dienstleistungsanbietern erbracht werden, die echte Dienste (Professional Services) anbieten und gänzlich eigenständig agieren oder • von Sachleistungsanbietern, die parallel zu ihrem Sachleistungsangebot, jedoch davon verkaufsunabhängig, auch Dienstleistungen anbieten (unechte Dienste/ Industrial Services). Sofern primäre Dienste an gewerbliche Abnehmer gerichtet werden, handelt es sich um investive Dienstleistungen, sofern diese Dienste sich an private Abnehmer richten, handelt es sich um konsumtive Dienstleistungen. Dabei stellt sich für Sachleistungsanbieter im Rahmen ihres Produktionsprogramms die Frage des Make or Buy. Man unterscheidet im Einzelnen: • die sachleistungshersteller-eigene Dienstleistungserstellung, • die sachleistungshersteller-gebundene Leistungserstellung, z. B. durch Vertragswerkstätten, die mit dem Sachleistungshersteller in enger wirtschaftlicher Beziehung stehen (Dauerschuldverhältnis),

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H. Sektorales Marketing

• die sachleistungshersteller-fremde Leistungserstellung (Third Party Maintenance) durch Zukauf, nicht jedoch durch selbstständige Absatzmittler (Händler), die keinen Herstellerservice, sondern einen eigenständigen Händlerservice anbieten. Sekundärdienstleistungen sind unselbstständiger Bestandteil eines Leistungsbündels aus Sach- und Dienstleistungen. Obligatorisch (Mussleistungen) sind­ solche produktverbundenen Dienste, die für den Absatz des Bündels zwingend notwendig sind (z. B. Gewährleistung). Fakultativ sind solche, die der Differenzierung des materiellen Kernbestandteils des Bündels dienen und freiwillig im Grundnutzenbereich (Sollleistungen, z. B. Inspektion) oder Zusatznutzenbereich erbracht werden (Kannleistungen, z. B. Update). Sie werden im Rahmen des funktionalen Dienstleistungsmarketing­ erbracht. Bei Mussleistungen handelt es sich also um einen Systemverkauf (System Selling), bei Soll- und Kannleistungen können diese: • auch einzeln in Anspruch genommen werden, d. h. nur die Sachleistung ohne begleitende Dienstleistungen (Modularer Verkauf), • nur gebündelt in Anspruch genommen werden, d. h. nur als Sach- und Dienstleistung gemeinsam (Systemverkauf). In jedem Fall stellt sich die Frage der Berechnung. Relativ zur Sachleistung können diese sekundären Dienstleistungen weiterhin: • zeitgleich zum Kauf bereitgestellt werden (At Sales Services), wobei der Dienstleistungsanteil entgeltlich oder unentgeltlich erbracht wird, • zeitverschieden bereitgestellt werden, wobei dies entweder vor dem Kauf (Pre Sales Services) oder nach dem Kauf erfolgen kann (After Sales Services). Diese unselbstständigen Dienstleistungen werden als (produktnahe oder -ferne) Kundendienste bezeichnet. Sie können konsumtiver (B-t-C) oder investiver Natur sein (B-t-B). Dienstleistungen sind ihrer Art nach weiterhin kaufmännischer oder technischer Natur. Bei sekundären Dienstleistungen ist außerdem die Frage der Berechnung zu klären. Sie können entgeltlich oder unentgeltlich erbracht werden. Im ersteren Fall ist weiterhin zu klären, ob das Entgelt individuell berechnet wird, und zwar zu Teil- oder Vollkosten bzw. mit Gewinnaufschlag, oder aber pauschaliert wird, und zwar als Vollpauschale oder teilpauschaliert mit verschieden hoher Selbstbeteiligung. Im letzteren Fall wird der Aufwand im Preis der Primärleistung indirekt verrechnet, im ersten Fall offen ausgewiesen. Dienstleistungen sind vor allem in der Lage, Kundenbindung zu generieren. Darunter versteht man sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf­ abzielen, die Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder

III. Dienstleistungsmarketing

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dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten. Kundenbindung als Verhaltensabsicht des Nachfragers ist damit deutlich abzutrennen von Kundenzufriedenheit als Einstellung des Nachfragers sowie Kundennähe als spiegelbildliches Verhalten des Anbieters. Weil Kundenbindung, letztlich eher durch emotionale Beziehungen denn durch Daten und Fakten, die freilich auf hohem Niveau erfüllt sein müssen, ohne dass daraus allein ein Konkurrenzvorsprung erwachsen würde, geschaffen wird, kommt Dienstleistungen als „People Business“ dafür eine herausragende Bedeutung zu. Angesichts zunehmender Austauschbarkeit der Sachleistungskomponente auf hohem Niveau sind vor allem noch Dienste in der Lage, den Kundenlebenszeitwert zu realisieren. Darunter versteht man den kumulierten Wert aller zukünftigen, diskontierten Gewinne eines Kunden, wenn dieser dem Anbieter treu bleibt. 1.4.2 Dienstleistungssystematik Versucht man, Dienstleistungen zu systematisieren, so bieten sich dafür als Ansatzpunkte die beiden als konstitutiv identifizierten Merkmale der Intangibilität und der Kundenintegration an. Unterteilt man beide Merkmale jeweils in niedrig/gering und hoch/groß, so ist eine Darstellung als Matrix möglich. Spiegelbildlich zur Intangibilität verhält sich die Produktverbundenheit, denn je produktverbundener eine Dienstleistung ist, desto mehr nimmt sie von deren Materialität an. Spiegelbildlich zur Kundenintegration verhält sich die Standardisierbarkeit, denn je geringer die Kundenintegration, desto höher ist die potenzielle Standardisierbarkeit der Dienstleistung. Insofern ergeben sich vier Typen von Dienstleistungen (siehe Abbildung 9): • bei hoher Produktverbundenheit bzw. niedriger Intangibilität bei gleichzeitig geringer Kundenintegration bzw. großer Standardisierbarkeit der Dienstleistung liegt ein Angebotsbündel aus Sach- und Dienstleistungen vor (System Selling), • bei hoher Produktverbundenheit bzw. niedriger Intangibilität bei gleichzeitig großer Kundenintegration bzw. geringer Standardisierbarkeit der Dienstleistung liegen (sachleistungsbegleitende) Kundendienste vor, • bei niedriger Produktverbundenheit bzw. hoher Intangibilität bei gleichzeitig geringer Kundenintegration bzw. großer Standardisierbarkeit liegen indus­ trialisierte (d. h. automatisierte und/oder externalisierte)  primäre Dienstleistungen vor, • bei niedriger Produktverbundenheit bzw. hoher Intangibilität bei gleichzeitig großer Kundenintegration bzw. geringer Standardisierbarkeit liegen (isolierte, freie) Primärdienstleistungen (Professional Services) vor.

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Industrialisierte Unverbundene primäre Dienst- (primäre) Dienstleistungen leistungen (automatisiert / (incl. Professional externalisiert Services) Angebotsbündel (Sachleistungsbegleitende) aus SachKundendienste und Dienst(sekundäre leistungen (Systems Selling) Dienstleistungen)

Produktverbundenheit niedrig hoch

Intangibilität niedrig hoch

Standardisierbarkeit groß gering

Kundenintegration gering groß

Abbildung 9: Matrix der Dienstleistungs-Geschäftsarten

2.

Gestaltung von Dienstleistungen

2.1

Automatisierung von Dienstleistungen

Hinsichtlich der Automatisierung ergeben sich auf der Angebots- und der Nachfrageseite gemeinsam betrachtet vier Kombinationen in Bezug auf personenbezogene Faktoren einerseits sowie ausrüstungs- bzw. einrichtungsbezogene Faktoren andererseits: • Der Anbieter leistet als Person an der Person des Nachfragers. Hierunter werden Prozesse erfasst, die eine Person bestimmend an einer anderen bewirkt, wobei in beschränktem Maße auch Objekte (z. B. Werkzeuge) einbezogen werden können. Dabei wird der Charakter von Dienstleistungen am offensichtlichsten, typische Anwendungen finden sich z. B. in den Bereichen Beratung oder Anwendungsschulung. • Der Anbieter leistet als Person am Objekt des Nachfragers. Dabei handelt es sich um Tätigkeiten, die eine Person an einem Besitzgegenstand erbringt. Typische Beispiele betreffen dabei etwa Reparatur, Installation oder Handwerk. In dem Maße, wie es gelingt, an diesen Objekten zufriedenstellende Veränderungen vorzunehmen, ist auch der Mensch als Kunde und Besitzer des Objekts zufrieden.

III. Dienstleistungsmarketing

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• Der Anbieter leistet mit einem Objekt an der Person des Nachfragers. Der Kunde fragt hier primär die Inanspruchnahme von Sachgesamtheiten nach, dabei sind immer unterstützende persönliche Leistungen einbezogen, dies ist z. B. typisch für die Bereiche Catering oder Dokumentation. Allerdings tritt der Anteil aktueller menschlicher Arbeitsleistung dabei in den Hintergrund. • Der Anbieter leistet mit einem Objekt an einem Objekt des Nachfragers. Hier geht es um die weitestgehend automatisierte Steuerung und Überwachung solcher Objekte, z. B. Gütertransport oder Wäscherei für Arbeitskleidung. Der Dienstleistungscharakter kommt nurmehr durch begleitende Tätigkeiten zum Ausdruck bzw. durch finanzielle und/oder materielle Transaktionen. Dienste können sich darüber hinaus an Einzelpersonen oder Personenmehrheiten (Organisationen) richten. Betrachtet man die Relation zwischen Dienstleister und Kunden nach der Anzahl der beteiligten Personen, so ergeben sich folgende Kombinationen: • Sowohl eine Person als Dienstleister als auch eine Person als Kunde. Dies ist z. B. typischerweise bei der Sicherheitskontrolle am Personaleingang des Betriebs gegeben. • Eine Person als Dienstleister und mehrere Personen (auch stellvertretend für eine Organisation) als Kunden. Dies ist z. B. beim Verkaufstraining gegeben. • Mehrere Personen (auch stellvertretend für eine Organisation) als Dienstleister und eine Person als Kunde. Dies ist z. B. bei der Gesundheitsvorsorge in einer Klinik gegeben. • Sowohl mehrere Personen als Dienstleister als auch mehrere Personen (jeweils auch stellvertretend für eine Organisation) als Kunden. Dies ist z. B. bei der Unternehmensberatung gegeben, wo in integrierten Teams gearbeitet wird. Eine ähnliche Einteilung liegt der Unterscheidung in Leistung an der Person oder am Objekt des Nachfragers einerseits sowie der Konkretisierung dieser Leistung (gering/hoch) zugrunde: • Die Leistung erfolgt wenig konkret (abstrakt) an der Person des Nachfragers. Dabei handelt es sich um Dienste, die auf den Intellekt des Menschen gerichtet sind und daher die geistige Präsenz des Kunden erfordern. Zu denken ist z. B. an Ausbildung oder Kommunikation. • Die Leistung erfolgt wenig konkret (abstrakt) am Objekt des Nachfragers. Dabei handelt es sich um Dienste, die auf Rechte (z. B. als Vermögenswerte bei Bank, Steuerberater oder Versicherung) gerichtet sind und die geistige Präsenz des Kunden nur zeitweilig erfordern. • Die Leistung erfolgt sehr konkret an der Person des Nachfragers. Dabei handelt es sich um Dienste, die auf den menschlichen Körper gerichtet sind und die physische Präsenz des Kunden erfordern. Zu denken ist z. B. an das betriebliche­ Gesundheitswesen oder die Kantinenverpflegung.

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• Die Leistung erfolgt sehr konkret am Objekt des Nachfragers. Dabei handelt es sich um Dienste, die auf im Besitz des Kunden stehende Güter gerichtet sind und die physische Präsenz des Kunden erübrigen, aber die Präsenz seiner Objekte erfordern. Zu denken ist z. B. an Reparatur, Abfallbeseitigung oder Lagerung bzw. Transport. Eine Substitution von Arbeit durch Kapital führt zur weit verbreiteten Verdrängung des Menschen als Dienstleister durch Maschinen, die seine Leistungen voll oder weitgehend übernehmen. Der Überwindung der natürlichen Kontaktscheu vieler Menschen vor komplexer Technik wird durch „Bestrafung“ der Inanspruchnahme menschlicher Dienstleistung anstelle maschineller bzw. durch „Belohnung“ der Inanspruchnahme maschineller Dienstleistung anstelle menschlicher nachgeholfen. Abgesehen von Pannen, wie Stromausfall, Gewaltanwendung, Programmfehler etc., kann durch übersichtliche Nutzerführung und selbstkontrollierende Prozesssteuerung im Großen und Ganzen eine hohe Anwenderfreundlichkeit erreicht werden. Dieser Trend zur Automatisierung bietet im Gegenzug die Chance zur Differenzierung durch bewusste Beibehaltung des Anteils menschlicher Leistungserstellung (Personalisierung). Die dabei anfallenden höheren Kosten werden durch subjektive Nutzen mehr als kompensiert und von bestimmten Nachfragersegmenten gern in Anspruch genommen. Da Automatisierung zwangsläufig eine Ver­ ringerung des Anteils menschlicher Arbeitsleistung bedeutet, kommt man zu folgender Einteilung: • Die Dienstleistung wird als qualifizierte persönliche Leistung erbracht. Dabei ist der Mensch als Leistungsersteller dominant (z. B. Steuerberatung). Dies schafft zwar das größte Maß an Individualität der Dienstleistung, unterliegt jedoch zugleich allen Problemen, die beim Produktionsfaktor Mensch anzutreffen sind (Leistungsschwankungen, Kapazitätsrestriktionen, Inkompatibilität der „Chemie“ etc.). • Eine personendominante Dienstleistung besteht aus bloßer Hilfsleistung. Hier ist die menschliche Leistungserstellung zwar noch deutlich erkennbar (z. B. Reinigungsdienst), aber eher nur als Begleitung bzw. Unterstützung der eigentlichen Kernleistung. Dies gilt besonders für Arbeiten, die gefahrengeneigt, anstrengend oder monoton sind, bei denen Maschinen also den Menschen ­entlasten. • Eine Dienstleistung erfolgt automatisiert mit menschlicher Steuerungs- und Kontrollfunktion. Hier ist der Leistungsanteil des Menschen noch weiter reduziert, er leistet nicht mehr selbst, sondern übernimmt nurmehr die Überwachung der Leistungserstellung (z. B. IT-Abteilung). Da Maschinen hinsichtlich ihrer Betriebsbedingungen besser gesteuert werden können als Menschen, ist damit potenziell auch eine bessere Qualität gegeben. • Die Dienstleistung erfolgt objektorientiert und vollautomatisiert. Hier ist der Mensch völlig außen vor (z. B. Virenschutz-Software). Diese wird jedoch nicht

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mehr als Dienstleistung erlebt, sondern vielmehr schon als Sachleistung. Das heißt, die Automatisierung schafft eine Transponierung der Leistung aus dem Dienstleistungs- in den Sachleistungsbereich, da die Merkmale Materialität, Unabhängigkeit vom Externen Faktor und Standardisierung greifen. Eine Substitution des menschlichen Dienstleisters durch eine Maschine ist naturgemäß umso eher möglich, je routinisierter sich die Arbeitsleistung gestaltet. Die Gefahr einer Substitution wird allgemein umso höher, je eher es möglich ist, komplexe Gesamtverrichtungen in gut strukturierte Einzelleistungen zu zergliedern, die sukzessiv durch spezialisierte Automaten abgearbeitet werden können, und je „intelligenter“ Maschinen darin werden, individuelle Aufgabenstellungen zu erkennen und adäquat zu lösen. 2.2

Externalisierung von Dienstleistungen

Der Vorteil der Verlagerung der Dienstleistungserstellung vom Anbieter auf den Nachfrager (Externalisierung) ist offensichtlich, denn Kunden übernehmen dabei Aufgaben, die vordem dem Anbieter zugefallen sind. Dies gelingt praktisch nur unter vier Voraussetzungen: • Wenn kein ausreichendes alternatives Angebot ohne externalisierte Leistungserstellung zur Verfügung steht. Dies erleben etwa Hersteller gegenüber nachfragemächtigen Händlern, die sie zur Übernahme von Merchandising-Aktivitäten nachdrücklich veranlassen. • Wenn dadurch eine bessere Leistungserstellung für Kunden möglich ist. Dies gilt z. B. bei vorausgefüllten Überweisungsträgern in Kreditinstituten, die nurmehr eingeworfen werden müssen, so dass lästige Wartezeiten entfallen. • Wenn dadurch eine Kostenersparnis bei Kunden erreicht wird. So nimmt man bei PC-Versandhändlern die fehlende Beratung gern hin, weil man weiß, dass die dadurch ersparten Kosten vom Versender ganz oder großenteils als günstiger Preis weitergegeben werden. • Wenn damit ein positives Erlebnis bei Kunden verbunden ist. So bedeutet das Probefahren eines neuen Pkw vor der Abnahme über die reine Sachnotwendigkeit hinaus auch eine erhebliche Freude am Fahren, entsprechende Umfeld­ bedingungen einmal vorausgesetzt. Unterteilt man Dienstleistungen zur näheren Betrachtung nach dem Integra­ tionsgrad des Externen Faktors (Kunde/Kundenobjekt) einerseits und dem Immaterialitätsgrad andererseits (jeweils niedrig/hoch), ergeben sich wiederum vier Kombinationen: • Bei einem Angebot ist sowohl eine hohe Integration des Externen Faktors als auch eine hohe Immaterialität der Dienstleistung gegeben. Erstere kommt durch die Intensität und Bedeutung der Interaktion mit dem Anbieter zustande, letztere

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ergibt sich durch eine stark personenbezogene Leistungserstellung mit geringem Arbeitsmitteleinsatz. Ein typisches Beispiel dafür ist die Rechtsberatung. • Bei einem Angebot ist eine hohe Integration des Externen Faktors bei gleichzeitig niedriger Immaterialität der Dienstleistung gegeben. Letztere ergibt sich durch den Einsatz von Maschinen anstelle menschlicher Arbeitskraft. Ein typisches Beispiel ist die Nutzung von Online-Services zur Recherche. • Bei einem Angebot ist eine niedrige Integration des Externen Faktors bei gleichzeitig hoher Immaterialität der Dienstleistung gegeben. Erstere ergibt sich infolge aus Sicht des Nachfragers problemloser und eher beiläufiger Interaktion. Ein typisches Beispiel ist die Ausführung einer Überweisung am Bank­automaten. • Bei einem Angebot ist sowohl eine niedrige Integration des Externen Faktors als auch eine niedrige Immaterialität der Dienstleistung gegeben. Dabei wird die Dienstleistung nurmehr durch unterstützende Elemente wie Bedienungshandbuch, Hotline, Up Grading-Angebot etc. als Angebotsbestandteil erlebt. Ein Beispiel ist etwa die Nutzung von Datenbank-Software am Computer. Eine Externalisierung von Leistungsanteilen ist unabhängig vom Grad der Integration des Externen Faktors möglich. Ein geringer Integrationsgrad kann einerseits dahingehend ausgelegt werden, dass dies eine Verlagerung erleichtert, weil die Gefahr dem Anbieter zugerechneter notleidender Qualität durch wenig Interaktion begrenzt bleibt, also eher hohe Kundenzufriedenheit vorauszusetzen ist. Allerdings auch dahingehend, dass wenig Interaktion zu wenig Kundenbindung führt, Kunden damit also anfällig für Abwanderungen zum/Abwerbungen durch Konkurrenten macht. Gleichzeitig entsteht mit der Externalisierung immer auch ein Problem der Preisbereitschaft, denn Kunden sind umso weniger zu zahlen bereit, je mehr sie zum Gelingen der Leistungserstellung selbst beigetragen haben. Ärgerlich ist daher das Erlebnis, dass trotz Verlagerung Preise unverändert bleiben oder sogar noch steigen. Die Argumentation ist dann meist, dass die Preise noch weitaus stärker stiegen, würden sie nicht durch mehr oder minder große Verlagerung der Leistungserstellung auf Nachfrager begrenzt. Das kann jeder Nutzer öffentlicher Nahverkehrsmittel bestätigen, dem zugemutet wird, vom Anbieter verlagerte Leistungen wie Fahrtroutenwahl, Fahrscheinlösung, Fahrscheinentwertung, Haltepunktmeldung etc. zu übernehmen. Die Externalisierung ist jedoch abhängig von der Immaterialität einer Leistung und umso schwieriger, je immaterieller diese ist, d. h. je mehr geistiges anstelle manuellen Potenzials zur Leistungserstellung erforderlich ist. Überschaubare Verrichtungen wie Gebäude reinigen oder Formulare ausfüllen, lassen sich noch leicht externalisieren, weil sie breiten Kundenkreisen zumutbar sind. Komplexe Verrichtungen hingegen, die spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten erfordern, sind kaum externalisierbar, denn sonst könnten die Kunden sie ebenso gut selbst erbringen. Zugleich sind dafür am Markt höhere Preise durchsetzbar, so dass die höheren

III. Dienstleistungsmarketing

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Produktionskosten aufgefangen werden können, wohingegen einfache Verrichtungen auf geringere Preisbereitschaft treffen und daher die Verlagerung der Leistungserstellung erfordern. Der Integrationsgrad kann in Zusammenhang mit der Interaktionsdauer betrachtet werden. Dies macht die Unterteilung in die Dimensionen der Beziehungsstärke zwischen Dienstleister und Kunde (stark/schwach) sowie der Inter­ak­tions­dauer zwischen Dienstleister und Kunde (kurz/lang) offensichtlich. Daraus ergeben sich vier Kombinationen: • Starke Beziehungen zwischen Dienstleister und Kunden bei kontinuierlicher, langer Interaktionsdauer (z. B. Anlageberatung, Telekommunikation). Hier kann ein hohes Maß an Kundenbindung aufgebaut werden, da sowohl die Intensität als auch die Kontaktchance groß sind. • Starke Beziehungen zwischen Dienstleister und Kunden bei diskreter, kurzer Interaktionsdauer (z. B. Arztbehandlung, Reparaturservice). Hier kommt es ­darauf an, Kundenkontaktsituationen zu inszenieren, d. h. erlebnisreich und fehlerfrei zu gestalten, denn die wenigen Kontaktchancen müssen intensiv genutzt werden. • Schwache Beziehungen zwischen Dienstleister und Kunden bei kontinuierlicher, langer Interaktionsdauer (z. B. Wartungsvertrag, Sicherheitsdienst). Hier sind im Zeitablauf Anlässe zu stärkerem Involvement der Kunden zu schaffen, um die Kundenkontaktsituationen dann gewinnbringend zu nutzen. • Schwache Beziehungen zwischen Dienstleister und Kunden bei diskreter, kurzer Interaktionsdauer (z. B. Taxikurier, Autoverleih). Hier ist es schwierig, überhaupt eine nennenswerte Kundenbindung aufzubauen. Insofern ist gezielt nach Anlässen zu suchen bzw. auf eine stärkere Einbindung des Kunden, etwa durch zusätzliche Services, abzuzielen. Ein Diensteanbieter ist danach umso erfolgreicher, je mehr es ihm gelingt, die Interaktionsdauer zu verlängern bzw. die Beziehungsintensität zu steigern. Ersteres ist Schwerpunkt der Nachkaufphase. Denn nach dem Kauf ist immer auch vor dem Kauf, und das Ziel jedes Anbieters kann nicht im erfolgreichen einmaligen Abschluss mit Kunden liegen, denn das erfordert zur Existenz die kontinuierliche Akquisition neuer Kunden, die in weithin stagnierenden Märkten nicht mehr möglich ist, sondern nur in der Perpetuierung des Kontakts. Ideal ist es, wenn während dieses ohnehin erforderlichen Nachkaufablaufs zusätzliche Erlöse erwirtschaftet werden können, wie dies bei Wartungsverträgen (etwa für Fotokopierer, Com­ puter, Anlagen etc.) der Fall ist. Die Erhöhung der Beziehungsintensität widerspricht jedoch der Externalisierung wie auch der Automatisierung von Dienstleistungen. Denn durch Externalisierung wird gerade beabsichtigt, die Kontaktbasis kostensparend zu verringern. Darin liegt ein großes Dilemma. So kennen viele Kreditinstitute die meisten ihrer Homebanking-Kunden nicht mehr persönlich. Naturgemäß ist deren Bindung

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an den Anbieter denn auch sehr viel lockerer als beim Filialbanking. Wegen des einfachen Charakters der betroffenen Dienstleistungen ist zudem eine hohe Vergleichbarkeit der Angebote und Anbieter untereinander gegeben. Ebenso wird ein Cross Selling erschwert, da Kunden weitgehend allein bestimmen, welche Angebotsausschnitte sie nutzen wollen. Insofern gibt es auch den gegenteiligen Trend zur Internalisierung von Dienstleistungen, d. h. der Anbieter übernimmt Leistungen, die Kunden bislang selbst eingebracht haben. Darin liegen erhebliche Chancen durch Befriedigung der Bequemlichkeit, zu denken ist etwa an Abhol- und Bring-Services bei der Reparatur, Frei Haus-Lieferung im Versandhandel oder Entsorgung von Altgeräten. Hier ­bieten sich große Potenziale für gewinnbringende Angebote und eine bessere Ausschöpfung des Kundenlebenszeitwerts.

2.3

Kapazitätsanpassung bei Dienstleistungen

Bei Dienstleistungen entsteht aber nicht nur ein Absatz-, sondern auch ein Beschäftigungsrisiko. Es geht also betriebswirtschaftlich um die Auslastung bereits aufgebauter, vorhandener oder geplanter Kapazitäten durch Vermeidung sowohl von Unter- als auch Überauslastung. Unterauslastung führt zu ungedeckten Leerkosten, welche die Rentabilität belasten, Überauslastung führt zu Opportunitätskosten durch entgangene Erlöse. Kapazitätsrestriktionen ergeben sich bei Dienstleistungen meist durch folgende Elemente der Angebotsspezifikation: • Kundenkontaktmitarbeiter, z. B. in Bezug auf Wissen, Fähigkeit, Geschicklichkeit, Erfahrung, Sozialverhalten, Interaktionsfähigkeit. Dies führt bei Mangel dazu, dass Leistungen zu langsam, unzuverlässig oder unzutreffend ausgeführt werden, was dann eine Wiederholung erfordert und damit Kapazitäten blockiert. Deshalb involviert Fluktuation und Anlernung erhebliche Kosten. • Externer Faktor, z. B. in Bezug auf Inputqualität, Handlungen, Duldung, Information, Integration, Objekte, Sozialverhalten. So ist die Nutzung der Leistungskapazität wegen der Integration des Externen Faktors zu einem guten Anteil ­davon abhängig, wie überlegt, geschickt und sachkundig er sich anstellt. Kunden oder deren Objekte außerhalb von „Toleranzen“ blockieren hingegen Kapazität. • Materielle Hilfsmittel, z. B. in Bezug auf Standort, Gebäude, Einrichtung, Ausstattung, Geräte, Unterlagen, Modernität, Funktionstüchtigkeit, Erreichbarkeit, Raumangebot/-aufteilung, Orientierungshilfen, Ordnung, Sauberkeit. Je besser ein Betrieb die interne Vorkombination der Produktionsfaktoren im Griff hat, desto effizienter kann er unter ansonsten gleichen Bedingungen arbeiten. • Prozesse, z. B. in Bezug auf Zeitpunkt, Zeitdauer, Ablauf, Organisation, Interaktion. Hier ist nicht nur die rein quantitative Erledigung von Arbeiten gemeint,

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sondern auch die Kontaktqualität. Denn bei allen kapazitativen Betrachtungen darf bei Dienstleistungen nicht vergessen werden, dass Freundlichkeit erstens unerlässlich und zweitens kostenlos ist. Die reale Betrachtung straft diese Erkenntnis allerdings häufig Lügen. Letztlich kommt es auf eine bestmögliche Abstimmung von Nachfrage und Kapazitätsbereitstellung an. Letztere ist weitgehend systematisch steuerbar, denn eine Kapazitätsanpassung kann in vielerlei Richtung erfolgen: • als quantitative Anpassung durch Bereitstellung von mehr oder weniger Leistungsfaktoren mittels Aufstockung der Kapazität oder vorübergehender oder dauernder Stilllegung von Kapazitäten, • als intensitätsmäßige Anpassung durch höhere oder niedrigere Leistungsabgabe dieser Faktoren mittels entsprechender Justierung der Leistungsabgabe, diese führt allerdings sowohl bei „Hochtourigkeit“ als auch bei „Niedertourigkeit“ verstärkt zu Fehlern, • als zeitliche Anpassung durch Ausdehnung oder Einschränkung der Bereitschaftszeit von Mitarbeitern und Anlagen mittels Überstunden/Mehrschicht und Kurzarbeit/Teilzeitarbeit, dagegen sind immer Mehrkosten bzw. Kostenremanenz zu rechnen, • als quantitative Anpassung über Änderung der Leistungserstellung durch die Produktionsfaktoren mittels Umstellung der Verfahren. Allerdings unterliegt die Nachfrage auch autonomen Schwankungen. Eine Unterteilung nach Nachfrageschwankungen im Zeitablauf (niedrig/hoch) einerseits und Kapazitätsbereitstellung (ohne Engpass/mit Engpass) andererseits führt dabei zu vier Kombinationen: • Hohe Nachfrageschwankungen im Zeitablauf ohne Engpass in der Kapazitätsbereitstellung. Dies wird durch einen Überschuss (Slack) an Kapazität erreicht, wie er in der freien Wirtschaft jedoch kaum dauerhaft zu finanzieren ist. Diese Möglichkeit ist daher dem Non Business-Bereich vorbehalten, z. B. Polizei, Feuerwehr oder Rettungsdienst. • Niedrige Nachfrageschwankungen im Zeitablauf ohne Engpass in der Kapazitätsbereitstellung. Hier ist eine Abstimmung per se unproblematisch, sofern erst einmal einschlägige Erfahrungswerte für die Geschäftstätigkeit vorliegen, z. B. Versicherung oder Rechtsberatung. Das Niveau pendelt sich nach einiger Zeit entsprechend ein. • Hohe Nachfrageschwankungen im Zeitablauf mit Engpass in der Kapazitätsbereitstellung. Dies ist eine typische Situation bei Dienstleistungen, die bei Überauslastung zwangsläufig ärgerliche Opportunitätskosten bedingt, z. B. Hotel etwa während Messezeiten oder Call Center etwa unmittelbar nach Ausstrahlung eines DR-TV-Spots.

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• Niedrige Nachfrageschwankungen im Zeitablauf mit Engpass in der Kapazitätsbereitstellung. Diese Möglichkeit sollte eigentlich nicht gegeben sein, ist aber in der Wirtschaftspraxis überall dort verbreitet, wo ein heilsamer Wettbewerbsdruck fehlt, z. B. Öffentliche Verwaltung, Post, Kindergarten, Pflegeheim. Nun sind maschinelle Anlagen in ihrer Kapazität leichter steuerbar als Mitarbeiter. Denn bei diesen stößt die Kapazitätsanpassung bei Über- wie bei Unterauslastung an enge sozialpolitische Grenzen. Daher sind Dienstleistungen mit hohem Anteil an persönlicher Leistungserstellung besonders anfällig für Kapazitätsanpassungen. Eine Unterteilung nach der Personalintensität und dem Interaktionsgrad des Externen Faktors (jeweils in niedrig/hoch) ergibt folgende Kombinationen: • Geringe Personalintensität bei gleichzeitig geringer Interaktion des Externen Faktors führt zum Typ der „Service Factory“. Dies ist z. B. bei Fluglinien, Speditionen oder Hotels gegeben. Hierbei ist die Leistungserstellung in hohem Maße anlagenlastig. • Geringe Personalintensität bei hoher Interaktion des Externen Faktors führt zum Typ des „Service Shop“. Dies ist z. B. bei Reparaturbetrieben, Sanatorien oder Seminaranbietern gegeben. Die Leistungserstellung erfolgt hier in hohem Maße internalisiert. • Hohe Personalintensität bei geringer Interaktion des Externen Faktors führt zum Typ des „Mass Service“. Dies ist z. B. im Großhandel gegeben. Dabei werden zumeist große Teile der Leistungserstellung externalisiert (Cash & Carry). • Hohe Personalintensität bei gleichzeitig hoher Interaktion des Externen Faktors führt zum Typ des „Professional Service“. Dies ist z. B. bei Ärzten, Architekten oder Steuerberatern gegeben. Damit ist eine stark personenlastige Leistungs­ erstellung verbunden. In dieser Reihenfolge steigt zugleich tendenziell die Gefahr von Kundenunzufriedenheit. Diese muss jedoch unbedingt vermieden werden, weil es sonst nicht gelingt, den Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value) zu realisieren, der erforderlich ist, aus einem mit womöglich viel Aufwand akquirierten Kunden einen ertragreichen Kunden werden zu lassen. Der Kundenlebenszeitwert ist vom durchschnittlichen Umsatz pro Kundenkontakt sowie von der Länge der Kundenbeziehung abhängig. Eine Unterteilung stellt sich bei näherer Betrachtung folgendermaßen dar: • Sowohl niedriger Durchschnittsumsatz je Kundenkontakt als auch kurzer Kundenbindungszeitraum (z. B. Konferenzraum im Hotel). Hier ist eine aufwändige Kundenakquisition kaum tragfähig. Wichtig ist eine Steigerung des Durchschnittsumsatzes, etwa durch das Angebot von Zusatzleistungen, sowie eine Steigerung der Kundenbindungsdauer, etwa durch Networking. Für beides muss Kapazität bereitgestellt werden.

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• Kurzer Kundenbindungszeitraum bei hohem Durchschnittsumsatz je Kundenkontakt (z. B. Architekturbüro für Gewerbeimmobilien). Hier muss beim seltenen Kundenkontakt ein Maximum an Umsatz abgeschöpft werden. Zusätzlich soll versucht werden, durch das Angebot von Zusatzleistungen den Durchschnittsumsatz weiter zu steigern, um eine maximale Kundenausschöpfung zu erreichen. • Langer Kundenbindungszeitraum bei niedrigerem Durchschnittsumsatz je Kundenkontakt (z. B. Kreditkartenorganisation). Hier ist Kundenzufriedenheit oberstes Gebot, da eine lange Kundenbindung Voraussetzung für die Erreichung eines relevanten Kundenwerts ist. Gleichzeitig kann versucht werden, den Durchschnittsumsatz durch Zusatzleistungen zu steigern. • Sowohl hoher Durchschnittsumsatz je Kundenkontakt als auch langer Kundenbindungszeitraum (z. B. Dauerliefervertrag). Dies ist die vergleichsweise beste Ausgangssituation. Zugleich ist aber hier auch die Verlustgefahr am größten, so dass große Umsicht im Handling erforderlich ist. Durch Abhängigkeit (Lock in) kann versucht werden, einen Wechsel des Kunden zu erschweren, durch Zusatzleistungen kann der Umsatzwert weiter gesteigert werden. Die Kapazität der Leistungserstellung kann durch eine professionelle Ausführung der Dienstleistungen gegenüber einer nicht-professionellen erhöht werden. Daher dient als weitere Einteilung die nach der Professionalität der Leistungs­ erstellung einerseits und der Intensität des Kundenkontakts andererseits: • Professionelle Leistungserstellung und intensiver Kundenkontakt (z. B. Bank, Unternehmensberatung). Hier ist eine hohe Effektivität der Dienstleistung unerlässlich, eine emotionale Zuwendung wird im Zuge erhöhter Austauschbarkeit der Leistungen jedoch immer bedeutsamer. • Professionelle Leistungserstellung und extensiver Kundenkontakt (z. B. Finanzamt, TÜV). Die Effektivität ist hier ebenso wie die emotionale Zuwendung nicht primäres Kriterium für Kundenzufriedenheit. • Nicht-professionelle Leistungserstellung und intensiver Kundenkontakt (z. B. Erste Hilfe). Hier ist die emotionale Bindung zu Kunden überwiegend wichtiger als reine Effizienzaspekte. • Nicht-professionelle Leistungserstellung und extensiver Kundenkontakt (z. B. Spendenorganisation). Hierbei sind sowohl Effizienz als auch Emotionalität als Aspekte wichtig.

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3.

Personalpolitik im Dienstleistungsmarketing-Mix

3.1

Bedeutung der Personalpolitik im Dienstleistungsmarketing

Das Personalmanagement einer Unternehmung umfasst die Planung, Organisation, Implementierung und Kontrolle aller Entscheidungen, die sich mit der Einstellung von Mitarbeitern, ihrem Arbeitsplatz und -umfeld, der Mitarbeiterentwicklung, der Kommunikation mit und zwischen Mitarbeitern sowie der Freisetzung von Mitarbeitern befassen. Für die Betrachtung kann man ein Dreieck zwischen Kunden, Mitarbeitern und Unternehmung zugrunde legen. Die Unternehmung-Kunden-Beziehung betrifft die klassische Marktausrichtung des Marketing. Die Mitarbeiter-Kunden-Beziehung betrifft die klassische Verkaufsausrichtung des Vertriebs. Und die Unternehmung-Mitarbeiter-Beziehung betrifft die kundenorientierte Mitarbeiterpolitik im Rahmen des Personalmarketing. Wichtig ist eine integrierte Kunden- und Mitarbeiterorientierung. So stellen die Mitarbeiter einen wesentlichen Qualitätsindikator dar, denn die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter wird im Markt bei Dienstleistungen als Qualitätsmerkmal verstanden. Insofern muss jedem Dienstleistungsanbieter an der Gewährleistung von Können und Wollen seiner Mitarbeiter gelegen sein. Dazu gehört auch die Vermittlung von Attraktivität für entsprechend geeignete Mit­ arbeiter. Diese werden durch Auswahlverfahren selektiert sowie laufend durch Beurteilungsverfahren gesteuert. Vor allem kommt es auf das Training der Kundenorientierung an. 3.2 Personalbedarf Die Bestimmung des Personalbedarfs umfasst die • aktuelle Personalbestandsanalyse hinsichtlich der Zusammensetzung des Personalbestands, • quantitative Personalplanung analog zum Einsatzbedarf, • qualitative Personalplanung hinsichtlich der Eignung der Mitarbeiter für anstehende Tätigkeiten, • zeitliche Personalplanung in Bezug auf die Verfügbarkeit der Arbeitsleistung. Die Personalbestandsplanung betrifft den quantitativen und qualitativen Bestand an Mitarbeitern. Dazu muss zunächst der Personalbedarf bestimmt werden. Dazu dienen Planungsmethoden anhand von Kennzahlen, Stellenplänen und Erhebungen (z. B. Refa). Dieser Bedarf muss zukunftsorientiert ausgelegt sein. Der Personalbestand wird dann mit dem Personalbedarf in Bezug auf Anforderungsprofil und Leistungsprofil abgeglichen. Beim Personaleinsatz geht es um die ­optimale

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Eingliederung der Beschäftigten in den Arbeitsprozess. Dies erfolgt durch Ein­ arbeitung, Stellenzuweisung und Stellenanpassung mit Arbeitsstrukturierung. Die Personalbeschaffung zielt darauf ab, freie Stellen neu zu besetzen. Sie nutzt dazu Beschaffungswege intern, z. B. durch Versetzung von Arbeitnehmern, Personalentwicklung, innerbetriebliche Stellenausschreibung, sowie extern, z. B. durch Stellenanzeigen, Arbeitsvermittlung, Personalberatung, Auswertung von Vorratsbewerbungen, Personalleasing (Leiharbeit). Ein unlauteres Abwerben von Mit­ arbeitern der Konkurrenz ist hingegen verboten. Für die Beschaffung ist das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle von zentraler Bedeutung. Dieses basiert auf der Stellenbeschreibung, welche die Hauptaufgaben des Stelleninhabers beschreibt. Daraus lassen sich die notwendigen Kompetenzen ableiten, die eine Ausfüllung dieser Stelle erfordern. Dabei ist auf Nicht-Diskriminierung zu achten, bis hin zu anonymen Bewerbungen. Schlüsselqualifikationen lassen sich in vier Dimensionen beschreiben: • Fachkompetenz umfasst die sachlichen Voraussetzungen wie Formalqualifikation, Berufserfahrung, Spezialwissen etc., • Methodenkompetenz umfasst die Fähigkeit, eigenständig Problemlösungen zu erarbeiten, dies erfordert Analysefähigkeit, Komplexitätsreduktion, Verfahrenskenntnisse etc., • Sozialkompetenz umfasst die Interaktion mit anderen Personen, dazu gehören Toleranz, Empathie, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kontaktfähigkeit etc., • Individualkompetenz umfasst die Persönlichkeitsausprägungen wie Lernbereitschaft, Verantwortungsgefühl, Selbstreflexion, Engagement etc. Sozial- und Individualkompetenzen stellen Soft Skills dar, die im Berufsleben immer wichtiger werden. Problematisch kann dabei die Operationalisierung dieser Fähigkeiten sein. Stellenanzeigen können offline und online geschaltet werden, oft sind auch Stellenbörsen oder Personalvermittler zwischengeschaltet. Die Anzeigen können reine Wort- oder besser kombinierte Wort-Bild-Anzeigen sein. Die suchende Unternehmung kann offen auftreten oder verdeckt bleiben, dann treten Arbeitsvermittler Personalberater o. Ä. als Absender oder unter Chiffre auf. Der Auftritt sagt etwas über die Bedeutung der Unternehmung bzw. der zu besetzenden Stelle aus. Gelegentlich dienen Personalanzeigen auch Imagezwecken („Second Audience“). Häufig bilden Unternehmen einen Talentpool aus Bewerbern, die zwar interessant, aber im Einzelfall aktuell nicht zum Zuge gekommen sind, auf die sie bei Bedarf aktiv zugehen können. Umgekehrt können Interessenten über Initiativbewerbungen ihre Daten in solche Pools einpflegen. Aufgrund der demographischen Entwicklung ist es bereits derzeit für Unternehmen sinnvoll, sich als attraktiver Arbeitgeber zu profilieren (Employer Branding). Dies kann erreicht werden durch

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• die Teilnahme an Bewerbermessen, die Gestaltung von Karriereseiten auf der Website, das Angebot von Praktika und Abschlussarbeitsbetreuung, das Sponsoring von Veranstaltungen und Hochschulen, die Ausschreibung von Wettbewerben und die Platzierung von Werbemitteln. Angesichts der demographischen Entwicklung und des weithin stattfindenden War for Talents ist es für Unternehmen unerlässlich, sich nachhaltig positiv gegenüber High Potentials zu präsentieren. Dazu dienen Aktivitäten des Employer Branding. Die Arbeitgebermarke soll Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv darstellen und ist somit ein Instrument des Beschaffungsmarketing. Dies ist angesichts der ausnahmsweise dort vorzufindenden Käufermarkt-Situation auch sehr sinnvoll. Die Attrahierung bezieht sich nicht nur auf inländische, sondern auch auf ausländische Akademiker und nicht-akademische Fachkräfte aus Technik, Naturwissenschaften, Informatik und Mathematik (MINT). Zu den Ausschreibungsunterlagen gehören die zu besetzende Position mit einer kurzen Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen und internen Einordnung sowie die Darstellung der Aufstiegschancen, Besetzungstermin, evtl. Ausschreibungs­ gründe. Dazu gehören die geforderte Qualifikation in Bezug auf Fähigkeiten, Berufserfahrungen, Kenntnisse, Ausbildung etc. Bei externer Suche wird eine Beschreibung der suchenden Unternehmung erforderlich, hinsichtlich Branche, Standort, Größe, Firmenstil etc. Dann wird eine Ansprechperson genannt, evtl. kommen Angaben zu Gehalt, Weiterbildungsoptionen, Sozialleistungen, Ein­ arbeitungshilfen etc. hinzu. Bei der Ausschreibung ist auf diskriminierungsfreie­ Formulierungen zu achten, z. B. in Bezug auf Geschlecht, Herkunft, Gesundheit und Alter. Die Personalauswahl findet anhand von Lebenslauf, Personalfragebogen, Vorstellungsgespräch, Testverfahren, Assessment Center, Graphologiegutachten, ärztlicher Eignungsuntersuchung etc. statt und mündet ggf. im Einstellungsentscheid. Am Anfang steht die genaue Analyse der Bewerbungsunterlagen, und zwar sowohl formal als auch inhaltlich. Dabei sind Vollständigkeit bzw. Lückenlosigkeit der Unterlagen, Werdegang und Zeugnisangaben von Bedeutung. Die inhaltliche Prüfung bezieht sich vor allem auf die fachliche Kompetenz der Bewerber. Daraus folgt eine Klassifizierung. Telefoninterviews werden eingesetzt, um sich ein erstes persönliches Bild zu verschaffen. Dabei können offene Fragen aus den Unterlagen geklärt werden, ebenso wie interessierende Sachverhalte, die in schriftlichen Unterlagen möglicherweise nur ungern dargelegt werden, wie Kündigungsgrund, Gehaltsvorstellung, Verfügbarkeitstermin etc. Das persönliche Interview vertieft dann vor allem die im Marketing zentralen Soft Skills-Eindrücke. Dabei sind zumeist Vertreter sowohl der Personal- als auch der Fachabteilung zugegen. Häufig ist eine Rollenteilung der Gesprächspartner anzutreffen (Good Guy/Bad Guy). Das Gespräch kann offen (explorativ), leitfadengestützt oder stark strukturiert durchgeführt werden. Je höher der Standardisie-

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rungsgrad, desto vergleichbarer sind verschiedene Interviews untereinander und desto besser ist sichergestellt, dass keine relevanten Informationen vergessen werden. Desto weniger kann allerdings auch auf die Individualität der Person des Bewerbers eingegangen werden. Testverfahren und Assessment Center sollen ein konkretes Erleben des Bewerbers ermöglichen. Dazu werden typische Situationen aus dem Arbeitsalltag zugrunde gelegt, um zu beobachten, wie Bewerber damit umgehen. Aufgabenstellungen sind dabei etwa eine Präsentation zu einem selbstgewählten oder vorgegebenen Thema, ein Rollenspiel aus dem Berufsalltag (z. B. Beratungsgespräch), eine Gruppendiskussion, die „Postkorbübung“ (e-Mail-Postfach) sowie weitere Tests. Problematisch ist dabei die „Laborsituation“, die zu vielfachen Verzerrungen führen kann. Dies resultiert in Alpha- oder Beta-Fehlern, d. h. Auswahl der falschen Bewerber bzw. Ablehnung der richtigen Bewerber. 3.3 Personaleinsatz Die Personalführung ist notwendig, wenn ein Ziel durch Koordination mehrerer Mitarbeiter erreicht werden soll. Der dazu notwendige Einfluss basiert auf Macht und/oder Autorität. Die Autorität kann personell durch Respekt, wissensbasiert durch Spezialisten-Know-how, hierarchiegestützt durch Position in der Organisation oder vorbildhaft durch Identifikation unterlegt sein. Die Beeinflussung kommt durch Kommunikation zustande, meist in Form des Mitarbeitergesprächs. Dabei sind sowohl die Sachebene als auch die Beziehungsebenen wie Selbstsicht, Fremdeinschätzung und Appellation von Bedeutung. Die Personalbeurteilung stellt fest, inwieweit die Leistung der Mitarbeiter den Anforderungen der Unternehmung und dem Entgelt an die Mitarbeiter entspricht. Die Beurteilung soll in regelmäßigen Abständen in beiden Richtungen, d. h. Vorgesetzter gegenüber Mitarbeitern und Mitarbeiter gegenüber Vorgesetztem, durchgeführt werden. Sie kann sich auf die aktuelle Leistung oder das Leistungspotenzial beziehen. Dabei können spezifische oder standardisierte Kriterien zugrunde gelegt werden. Daneben können auch Beurteilungen des Mitarbeiters selbst, die Beurteilungen von direkten Kollegen sowie von Kollegen an den Schnittstellen zu anderen Abteilungen eingehen (360°-Beurteilung). Bei der Vorgesetztenbeurteilung ist fraglich, inwieweit realistische Ergebnisse gegeben sind, weil bei kleinen Gruppengrößen auf die einzelnen Beurteilungen zurückgerechnet oder vermutet werden kann. Mitarbeiterbefragungen sind als Feedbackinstrument ebenso fraglich, da Verzerrungen unterstellt werden müssen. Mitarbeitergespräche dienen der persönlichen Abstimmung der dadurch gewonnenen Eindrücke. Solche Gespräche können auch aus besonderen Anlässen fällig werden, z. B. bei Kündigung, Rückkehr nach langer Krankheit, Rückkehr von Auslandsaufenthalt, Problemauffälligkeiten.

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Die Personalbetreuung bezieht sich auf das Beziehungsmanagement im Arbeitsverhältnis, z. B. die Betreuung im Gesundheitswesen durch Betriebssport, Arbeitshygiene, Unfallschutz, Betriebsarzt, Betriebskrankenkasse etc. sowie Vergünstigungen auf sozialer Basis wie Betriebskindergarten, Baudarlehen, Werkswohnungen, Deputate, Betriebsfeste etc. Von zentraler Bedeutung ist dabei das Handling von Diversität der Mitarbeiter ais verschiedenen Alterskohorten, mit­ Migrationshintergründen, Sexualorientierungen, Ausbildungsschichten etc. Hierbei geht es vor allem um den Respekt vor Andersartigkeit. Die Personalbetreuung wird meist durch Personal-Service Centers geleistet und dadurch erschwert, dass immer mehr Mitarbeiter angesichts der Globalisierung der Märkte und der Internationalisierung der Unternehmen temporär oder vollständig, etwa bei Standortverlagerungen (Offshoring), ins Ausland entsendet werden (Expatriates) und umgekehrt immer mehr ausländische Mitarbeiter im Inland arbeiten (Impatriates). Die Auswahl und Vorbereitung bzw. (Re-)Integration solcher Mitarbeiter stellt eine Herausforderung dar. Dies betrifft Kulturspezifika, Traditionen, Werte, aber auch kommunikative und soziale Verhaltensweisen. Hinzu kommen Sprachtrainings. Hürden stellen auch vertragliche und administrative Regelungen dar wie Einreisebestimmungen, Aufenthaltsgenehmigungen, Reise-/Unterkunftskosten, gesundheitliche Absicherung, Kaufkraftausgleich etc. Zugleich sind damit Standortschließungen bzw. -verkleinerungen im Inland­ verbunden. Gelegentlich haben inländische Mitarbeiter auch das Gefühl, dass ihr Arbeitsplatz durch ausländische Mitarbeiter im Inland oder auch im Ausland konkret bedroht ist. Daraus folgen Ressentiments. Die Personalentwicklung dient der Vermittlung der Qualifikationen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zukünftigen Aufgaben in einer Unternehmung erforderlich sind. Entwicklungsmaßnahmen können dabei vielfältiger Natur sein wie Ausbildung, Anlernung, Mentoring durch erfahrenen Kollegen, Coaching durch Experten, Rehabilitation, Umschulung, Weiterbildung (Blended Learning, Traineeship o. Ä.) etc. Dies kann am jeweiligen Arbeitsplatz (on the Job), aber auch extern (off the Job) erfolgen. Wichtig ist jeweils eine Erfolgskontrolle bei den Beteiligten. Im Wesentlichen geht es dabei um die Entwicklung der fachlichen, persönlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen. Die Personalentwicklung betrifft die Ergänzung der Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Mitarbeiters in Richtung einer angestrebten Stellenbesetzung. Dazu ist das Leistungsprofil des Mitarbeiters mit dem Anforderungsprofil der Stelle zu vergleichen. Entstehen Unterdeckungen, ergibt sich entsprechend ein Qualifizierungsbedarf. Dieser kann durch Wissensschulung oder Verhaltenstraining gedeckt werden. Beide können persönlich (Seminar, Rollenspiel etc.) oder unpersönlich (Lehrbrief, Intranet etc.) erfolgen. Dabei erweist sich im Marketing die Schulung als sehr viel praktikabler als das Training, daher werden Mitarbeiter heute häufig unter Verhaltenspriorität ausgewählt und Wissensdefizite dann korrigiert, wohingegen dies früher eher umgekehrt war.

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Meist werden drei Karrierewege unterschieden: die Führungslaufbahn, die Fachlaufbahn und die Projektlaufbahn außerhalb der Linie. Die Führungslaufbahn schafft Generalisten in Managementpositionen, die Fachlaufbahn Kompetenzspezialisten und die Projektlaufbahn Schnittstellenspezialisten. Wichtig ist zu berücksichtigen, welche Entwicklungspotenziale in Mitarbeitern stecken. Dies kann durch Auskunft der Vorgesetzten geklärt werden, aber auch durch Selbstauskunft der Mitarbeiter. Die Folge daraus sind Entwicklungsvereinbarungen mit einem adäquaten Maßnahmenplan. Denkbar ist auch der Einsatz von Potenzial-Assessment Centers, um z. B. Führungskräfte evaluieren zu können. Die Evaluation beruht auf subjektiven Einschätzungen der Beurteiler, auf objektiven Bewertungen aus Tests und aus Vorher-Nachher-Vergleichen. Entsprechend den Beurteilungsergebnissen ist das Personalentgelt stetig zu überprüfen. Dabei kann es sich um materielles oder immaterielles Entgelt handeln. Materiell kann es sich wiederum um monetäre oder nicht-monetäre Formen handeln, beide können fix oder variabel sein. Fixes Entgelt kann als Festgehalt/-lohn, Ausbildungsvergütung, Festhonorar etc. ausgestaltet sein. Monetär-materielle Entgeltformen sind Zeitlohn, Akkordlohn, Prämie und Provision. Aus Mitarbeitersicht ist der Festlohn als Zeitlohn differenziert zu beurteilen. Er ist einfach und übersichtlich zu handhaben und gibt den Mitarbeitern ein finanzielles Sicherheitsgefühl, nachteilig ist die geringe motivatorische Wirkung. Aus Unternehmenssicht hat der Festlohn Fixkostencharakter und geht daher mit sinkendem Beschäftigungsgrad nicht zurück. Dafür ist er sehr gut kalkulierbar und schafft keine Unruhe in der Belegschaft. Leistungsinput-abhängig wird der Akkordlohn berechnet. Er besteht aus einem Mindestlohn, der ca. 70–80 % eines Basislohns ausmacht, und dem Akkordzuschlag. Beide zusammen ergeben den Akkordrichtsatz. Die Berechnung erfolgt durch einen festgelegten Geldbetrag pro Leistungseinheit (Stück-/Geldakkord) oder Vorgabe einer bestimmten Zeit pro geleisteter Einheit (Zeitakkord). Hinzu kommen Entgelte, die leistungsunabhängig sind wie Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld etc. Bei einer dauerhaften Output-Variabilität spricht man von einer Provision, bei einer punktuellen Variabilität von einer Prämie. Beide können allein oder zusätzlich zum Festgehalt gezahlt werden. Bei der Provision ist festzulegen, wie die Berechnungsbasis erfolgt, z. B. durch Umsatz, Absatz, Gewinn, Deckungsbeitrag. Außerdem ist der Provisionsverlauf als linear oder stufenförmig degressiv, progressiv, S-förmig zu bestimmen. Bei Prämien kann die Auszahlung leistungsbegleitend oder nachschüssig als Gratifikation, Erfolgsbeteiligung, Bonus, Vermögensbeteiligung (Stock Options) etc. erfolgen. Sie können einzeln oder für ganze Arbeitsgruppen gemeinsam gewährt werden. Mischsysteme aus Festlohn und Leistungslohn versuchen, die Vorteile beider Systeme zu kombinieren. Dabei ist die Relation aus fixen und variablen

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Anteilen festzulegen, ebenso eine Deckelung nach oben und eine Grundtariffierung nach unten. Ein variables Entgelt ist dagegen leistungsabhängig und wirkt daher aus Mitarbeitersicht stark motivatorisch. Nachteilig ist die Gefahr von Fehlanreizen und Ungerechtigkeiten. Aus Unternehmenssicht geht der Leistungslohn mit sinkendem Beschäftigungsgrad zurück. Dafür ist er schwer kalkulierbar. Nicht-monetäre materielle Entgeltformen sind Sachleistungen wie Firmen­ wagen, Deputate (Naturalien), Langzeiturlaub (Sabbatical), Teilzeitarbeit, Heimarbeit (Teleworking), Bildungsurlaub, Auslandsaufenthalt, Vorsorgeuntersuchung, Rechts-/Steuerberatung, reservierter Parkplatz, längere Kündigungsfrist, Upgrade bei Geschäftsreisen, Job Sharing, Kindergartenplatz etc. Da die Anreizwirkung dieser Leistungen interindividuell sehr unterschiedlich ist, werden häufig Cafeteria-Systeme eingesetzt, bei denen jeder Mitarbeiter im Umfang seiner Leistung aus einem Set vorgegebener Sachleistungen auswählen kann. Immaterielles Entgelt besteht aus geldwerten, ideellen Anreizen. Dabei handelt es sich um Auszeichnungen (z. B. „Mitarbeiter des Monats“), Ernennungen (z. B. Titularbeförderung), Anerkennungen (z. B. 100 %-Verkäuferclub) etc. Als ideelle Anreize dienen weiterhin Betriebsfeste, Relocation-Services (Wiedereingliederungshilfe für aus dem Ausland zurückkehrende Mitarbeiter), aber auch interessante Aufgaben, inspirierendes Arbeitsumfeld etc. Außerdem gibt es auch Arbeitslohn ohne Leistung, z. B. Fortzahlung im Krankheitsfall, Mutterschaft sowie generelle Vorzugsregelungen wie Arbeitgeberdarlehen, Firmenwohnung, betriebliche Altersversorgung (Pensionszusage zur Sicherung des Lebensstandards im Ruhestandsalter), Direktversicherung, zusätzliche Sozialversicherungen, Sportangebote.

4. Freiberufler-Dienstleistungen Freiberufler sind als Dienstleistungssektor nur schwierig abzugrenzen, ihm kommt jedoch eine hohe Bedeutung zu. Denn es gibt ca. 1 Mio. Freiberufler in der BRD, zusätzlich noch ca. 3 Mio. Mitarbeiter, mitarbeitende Familienangehörige und Auszubildende, das macht in toto immerhin knapp 10 % aller Beschäftigten aus. Es handelt sich dabei immer um persönliche Tätigkeiten. Keine Freiberuflichkeit im steuerlichen Sinne liegt hingegen bei Selbstständigkeit als Gewerbetätigkeit gemäß § 15 EStG und GewO vor (umgangssprachlich fälschlicherweise als gewerbliche Freiberuflichkeit bezeichnet). Dieser Personenkreis muss ins Handelsregister beim lokalen Amtsgericht eingetragen sein und unterliegt der Buchhaltungs- und Gewerbesteuerpflicht ab einem Gewinn von derzeit 24.500,– € p. a. Für die Aufnahme der Gewerbetätigkeit wird eine Anmeldung benötigt (z. B. als Handwerker oder als Händler).

III. Dienstleistungsmarketing

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Echte Freiberufler üben Tätigkeiten gemäß § 18, Abs. 1 Nr. 1 EStG aus. Für sie besteht keine Gewerbesteuerpflicht, wenn sie eine eigenverantwortliche, qualifizierte Tätigkeit in eigenen Räumlichkeiten (Praxis, Atelier, Büro etc.) ausüben. Dabei können sie sowohl allein als auch in einer Sozietät (als GbR oder Partner­ schaftsgesellschaft) agieren und Werkvertragsmitarbeiter haben. Dazu gehören auch „sonstige selbstständige Tätigkeiten“ nach § 18, Abs. Nr. 2 + 3 EStG wie als Lizenznehmer, als gewerblicher Aufsichtsrat, Lottoeinnehmer etc. Freiberufler sind insoweit nicht gewerbesteuerpflichtig, sie rechnen nach einheitlicher Gebührenordnung ab, ihre Gewinnermittlung erfolgt durch Einnahme-Überschuss-Rechnung, sie unterliegen einer vereinfachten Aufzeichnungspflicht, haben teilweise eine Umsatzsteuerbefreiung und benötigen keine Gewerbeanmeldung. Ebenso ist kein Eintrag in das Handelsregister nötig und auch keine Pflichtmitgliedschaft bei der IHK/HWK. Indikatoren für eine freiberufliche Tätigkeit sind nach den berufsrechtlichen Merkmalen der Partnerschaftsgesellschaft (§ 1, Abs.  2 PartGG) und den steuerlichen Merkmalen die Abwesenheit eines abhängigen Beschäftigungsverhältnisses, die Abhängigkeit der Aufgabenerfüllung wesentlich von der persönlichen Eigenleistung und weniger von der Betriebsausstattung und dem Kapitaleinsatz. Außerdem dürfen weder Handel noch Serienproduktion vorliegen. Kennzeichnend ist vielmehr ein hoher Anteil an selbstschöpferischer und kreativer Tätigkeit, die aufgrund einer höheren bzw. speziellen Ausbildung oder einer schöpferischen Begabung erfolgt. Die Beschäftigung geht dabei in Richtung Lehren, Beraten, Coachen oder wissenschaftliche, erzieherische, künstlerische und schriftstellerische Tätigkeiten. Von Bedeutung für die Abgrenzung sind noch die Merkmale „leitend“ und „eigenverantwortlich“, also die Organisation, Durchführung, Überwachung und Entscheidung betreffend bzw. „mit uneingeschränkter fachlicher Verantwortung“, nicht nur für Teilbereiche der Tätigkeit. Da es sich häufig um gemischt freiberufliche und gewerbliche Tätigkeiten handelt, sind auch diese Begriffe durchaus unscharf und fließend. Für einen Freien Beruf sind der persönliche Einsatz bei der Berufsausübung, der Charakter des jeweiligen Berufs, wie er sich in der allgemeinrechtlichen und berufsrechtlichen Ausgestaltung und in der Verkehrsanschauung darstellt, die Stellung und Bedeutung des Berufs im Sozialgefüge sowie die Qualität und die Länge der erforderlichen Berufsausbildung entscheidend. Allerdings gibt es letztlich keine klare Begriffsabgrenzung, es handelt sich vielmehr um einen unbestimmten Rechtsbegriff, zu dessen Klärung berufsständische Ordnungen hilfreich sind. Das EStG nennt dabei sog. Katalogberufe. Dabei handelt es sich im Einzelnen um: • Rechts-, Steuer- und Wirtschaftsberatende Berufe: Rechtsanwälte, Notare, Patent­ anwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, beratende Volks-/Betriebswirte, vereidigte Buchprüfer, Steuerbevollmächtigte, • Heilberufe: Ärzte, Zahnärzte, Tierärzte, Heilpraktiker, Dentisten, Krankengymnasten, Hebammen, Heilmasseure, Psychologen,

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• technische und naturwissenschaftliche Berufe: Vermessungsingenieure, Ingenieure, Architekten, Handelschemiker, Lotsen, hauptberufliche Sachverständige, • sprach- und informationsvermittelnde Berufe/Kulturberufe: Journalisten, Bildberichterstatter, Dolmetscher, Übersetzer, Wissenschaftlicher, Künstler, Schriftsteller, Lehrer, Erzieher. Außerdem gibt es katalogähnliche Berufe, die nicht zu den aufgelisteten Berufen gehören, diesen aber in Bezug auf Ausbildung und hoheitlicher Kontrolle ähnlich sind. Sie müssen den Katalogberufen in wesentlichen Punkten entsprechen, um als Freiberufler anerkannt zu werden. Eine Schwäche liegt in der Aufzählung, die den sich in raschem Wandel befindlichen Berufsbildern nicht folgen kann. Auch die Vergleichbarkeit der Berufsausbildung und der beruflichen Tätigkeit sowie die Tiefe und Breite der Vorbildung sind nur schwer operationalisierbar. Weiterhin gibt es freie Tätigkeitsberufe: • Als wissenschaftlich freiberuflich wird eine Tätigkeit angesehen, wenn sie grundsätzliche Fragen oder konkrete Vorgänge methodisch nach streng objektiven und sachlichen Gesichtspunkten in ihren Ursachen erforscht, begründet und in einen Verständniszusammenhang bringt. Dazu gehört z. B. nicht die Sachverständigentätigkeit. • Künstlerisch freiberuflich ist eine Tätigkeit mit einer gewissen Gestaltungshöhe als sog. zweckfreie Kunst, die zunächst ohne Auftrag und Weisung nach eigenen Vorstellungen geschaffen und als Unikat in Ausstellungen präsentiert bzw. zur Veräußerung angeboten wird (Bildhauer, Musiker, Komponist, Maler etc.). Davon abzugrenzen ist die Gebrauchskunst, zu der die reproduzierende, auftrags- und/oder weisungsgebundene Kunst zählt. Diese ist nur als künstlerisch anzusehen, wenn der künstlerische Anteil überwiegt, z. B. bei Foto-, Grafik-, Mode- oder Industriedesign (die Künstlersozialversicherung legt eine davon abweichende Definition zugrunde). • Schriftstellerisch ist eine Tätigkeit, bei der eigene Gedanken mit den Mitteln der Sprache schriftlich für die Öffentlichkeit niedergelegt werden, unabhängig von der Qualität, dem Niveau und dem Inhalt der Arbeit. Dies gilt für z. B. journalistische/schriftstellerische Texte, Werbetexte, Reden für Dritte, Trauerreden, Ghostwriting, Gebrauchsanleitungen, Rätsel, Quizfragen, Drehbücher, Lernsoftware, Übersetzungen von Literatur, Informationsdienste., nicht jedoch für Content Manager, Rechercheure, Adressensammler etc. • Unterrichtend ist eine Tätigkeit in Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten, Handlungsweisen und Einstellungen durch Lehrer an Schüler in organisierter und institutionalisierter Form, z. B. als Sport-, Gymnastik-, Reit- oder Fahrunterricht. Dies gilt nicht, wenn der psychische und physische Erholungsaspekt im Vordergrund steht, wie bei Turn-, Fecht-, Tanz-, Schwimm-, Bergsteiger-, Ski- oder Golfunterricht (diese werden als gewerblich angesehen). Voraussetzungen sind

III. Dienstleistungsmarketing

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etwa ein festgelegtes Programm, eine feste Vertragsdauer, eine persönliche Unterweisung, eine individuelle Anlage, die durch kritische Anregungen begleitet wird (wie z. B. bei Dozenten). • Erzieherisch schließlich ist eine Tätigkeit, die dem Zweck der planmäßigen körperlichen, geistigen und charakterlichen Formung junger Menschen dient, somit zur Ausbildung von deren Fähigkeiten, eigenständig die Aufgaben des Lebens zu bewältigen. Es geht um die Bildung der gesamten Persönlichkeit. Dies erfordert nicht notwendigerweise eine spezifische Ausbildung, Erlaubnis oder Prüfung und ist vor allem auch ohne Examen leistbar. Freiberufler erfüllen die individuellen Belange ihrer Klienten, Mandanten oder Patienten durch maßgeschneiderte Lösungen. Das Verhältnis zu ihnen beruht auf besonderem Vertrauen. Insofern tragen Freiberufler neben ihrem wirtschaftlichen Risiko auch eine berufsethische Verantwortung im gemeinsamen Interesse ihrer Auftraggeber und der Allgemeinheit. Ihre Berufsausübung unterliegt regelmäßig spezifischen, strengen berufsrechtlichen Bindungen nach Maßgabe der staatlichen Gesetzgebung oder des von der jeweiligen Berufsvertretung autonom gesetzten Rechts, das die Professionalität, Qualität und das zum Auftraggeber bestehende Vertrauensverhältnis gewährleistet und fortentwickelt. Dies betrifft vor allem die sog. Kammerberufe. Kammern haben öffentlich-rechtlichen Status und schreiben den zugehörigen Berufen eine Pflichtmitgliedschaft vor. Dies gilt z. B. für Rechtanwälte, Ärzte, Tierärzte, Zahnärzte, Psychotherapeuten, Apotheker, Notare, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Architekten, beratende Ingenieure. Diesen Berufen kommt eine besondere gesellschaftliche Bedeutung zu. Es handelt sich um selbstständige Dienstleistungen höherer Art im Interesse nicht nur der Auftraggeber, sondern auch der Allgemeinheit. Die Kammern überwachen daher die Ausbildung, die Berufsentwicklung und das Versorgungswesen. Dafür werden umfangreiche Tätigkeitsbeschränkungen auferlegt. Diese gelten etwa für Werbebeschränkungen aufgrund traditioneller, standesethischer Normen. Hier ist nur maßvolle Informationswerbung erlaubt, was darunter zu verstehen ist, stellt im Zweifel die Kammer fest. Bei Missachtung der Kammerregeln erfolgt eine Abmahnung, im Extremfall kann ein Berufsausschluss erfolgen, was bedeutet, dass ein Freiberufler seinen Beruf in Deutschland nicht mehr ausüben kann. Insofern kommt den Kammern eine hohe Machtstellung zu, auch in Bezug auf Verbraucherbeschwerden. Eine zunehmende Liberalisierung schafft aber­ Freiräume für Marketingaktivitäten.

IV. Handelsmarketing 1.

Kennzeichen des Handelsmarkts

Am Anfang der Entwicklung zur modernen Betriebswirtschaftslehre stand interessanterweise die Handelsbetriebslehre. Die ersten Hochschulen in Deutschland, die sich mit dem, was man heute allgemein unter Management subsumiert, beschäftigten, waren zur vorletzten Jahrhundertwende Handelshochschulen (Leipzig, Köln, St.Gallen). Dies liegt auch nahe, wird doch die abstrakte betriebliche Leistung kaum irgendwo sonst so konkret und alltäglich erlebbar, wie im Handel selbst. Erst später entwickelte sich daraus die Betriebswissenschaft mit Schwerpunkt auf industrielle Fertigung (Beschaffung, Materialwirtschaft, Produktion) und erst nach dem Weltkrieg II die Betriebswirtschaftslehre als eigenständige wissenschaftliche Disziplin (Gutenberg, Mellerowicz). Der Handel ist durch eine Reihe von Besonderheiten gekennzeichnet (siehe­ Abbildung 10).

Produktverbundene Services Mensch als Dienstleister Funktionsübernahme Häufige Konfliktsituationen Heterogene Struktur Geschäftsstättenwettbewerb Warenprozessleistungen Drehscheibe im Absatzkanal Erfolg durch fremde Produkte Preis als primärer Parameter Warenumschlaggeschwindigkeit

Abbildung 10: Kennzeichen des Wiederverkäufermarkts

Es ist eine Mischung aus Warenprozess- und Dienstleistung gegeben, wobei der Dienstleistungsanteil teilweise kaum mehr wahrnehmbar ist (z. B. Discounter). Dennoch wird der Handel dem Dienstleistungssektor zugeordnet. Von besonderer Bedeutung für die Leistungserstellung ist der Mensch als Dienstleister. Von ihm hängt der Aufbau eines akquisitorischen Potenzials (= Kundenpräferenz)­

IV. Handelsmarketing

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entscheidend ab. Zugleich stellt der Mensch aber auch den Engpass für den Markterfolg dar. Der Handel ist die Drehscheibe zwischen Herstellern als Vorverarbeitern und Abnehmern als Weiterverarbeitern oder Endabnehmern. Im Reinverkauf ergibt sich dabei eine Bündelungswirkung, im Rausverkauf eine Dispersionswirkung. Daraus leitet sich die überragende Bedeutung des Handels im Absatzkanal ab. Absatzmittler übernehmen bei der Vermarktung viele Funktionen. Da die Waren selbst zumeist unverändert bleiben, wurde allerdings die Produktivität des Handels früher vehement in Zweifel gezogen (Physiokraten). Damit eng verbunden ist die Frage der moralischen Berechtigung für den Einbehalt eines Gewinnaufschlags (Marge). Der Handel ist vom ihm zur Verfügung gestellten Warenangebot seiner Zulieferer abhängig, denn dieses bestimmt seine akquisitorische Wirkung in der Zielgruppe. Ist kein vorteilhaftes Angebot verfügbar, reagiert der Handel durch das Angebot eigener Waren (Handelsmarken), die zunehmend in Konkurrenz zu den Herstellerwaren treten. Es herrscht eine latente Konfliktsituation zwischen Hersteller- und Handelsstufe vor, beide verfolgen eigenständige Ziele, die untereinander in einer Vielzahl von Fällen konfliktär sind. In vielen Fällen haben Händler von Herstellern die Führerschaft im Absatzkanal übernommen. Der Handel ist durch einen hohen Konzentrationsgrad gekennzeichnet. Die daraus resultierende Nachfragemacht nutzt der Handel zur machtvollen Durchsetzung seiner eigenen Interessen. Die dabei eingesetzten Mittel sind nicht immer frei von Kritik durch die Marktpartner. Die Marktstruktur ist sehr heterogen. Dies drückt sich durch verschiedene Betriebsformen, Marktarten, Geschäftsgrößen etc. aus, die in Betriebsformen des Handels zusammen gefasst werden. Diese rubrizieren die Vielfalt der Realität zu intern einigermaßen homogenen Gruppen. Es herrscht eine primäre Orientierung am Preis als wesentlichem Konkurrenzparameter vor. Dies drückt sich durch vielfältige Sonderangebote aus, die wiederum günstige Einkaufskonditionen vorausbedingen. Andere Aktionsparameter setzt der Handel nur eher zögerlich ein, mit verhängnisvollen Ergebnissen für die Branche. Es ist ein Geschäftsstättenwettbewerb gegeben, d. h. die Markenpräferenz der Industriestufe wird in eine Geschäftsstättenpräferenz der Absatzmittlerstufe umgewertet, bei der jeder Händler um die Ecke der schärfste Wettbewerber ist. Man spricht von einem Wechsel der Interbrand Competition zu einer Intra­brand Competition. Die Warenumschlaggeschwindigkeit ist von großer Bedeutung für den Betriebserfolg. Sie bestimmt über Kapitalbindungskosten und Flächenproduktivität unmittelbar die Rentabilität des Betriebs. Daher rückt sie im Controlling über integrierte Erfolgsermittlungssysteme in den Vordergrund. Der moderne Handel ist durch e-Commerce gekennzeichnet, also den virtuellen Handel im Internet. Dabei sind reine Internet-Anbieter und gemischte Anbieter (Multi Channel Distribution)­ anzutreffen. Nur im Zusammenwirken beider kann der stationäre Handel wohl überleben.

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2.

H. Sektorales Marketing

Profilmarketing des Handels

2.1 Sortimentszuschnitt Das Sortiment des Handels umfasst alle von ihm angebotenen Produkte. Es lässt sich hinsichtlich seiner Dimensionierung und Inhalte beschreiben. Die Sortimentsdimensionen beschreiben im Einzelnen Sortimentsbreite, -tiefe, -veränderung und -verbund (siehe Abbildung 11).

Sortimentsbestand

Sortimentsbreite

Sortimentskonstanz

Sortimentsproliferation (breit)

Sortimentsbereinigung (Austausch)

Sortimentsunifizierung (eng)

Sortimentsveränderung

Sortimentstiefe

Sortimentserweiterung

Sortimentsdifferenzierung (tief)

Sortimentsverkürzung

Sortimentsstandardisierung (flach)

Abbildung 11: Alternativen der Sortimentsgestaltung

2.1.1 Sortimentsdimensionen Die Sortimentsbreite umschreibt die Anzahl verschiedenartiger Einzelartikel im Sortiment. Ein Sortiment ist breit, wenn es vergleichsweise viele verschiedenartige Einzelartikel umfasst, und es ist schmal, wenn es eher wenige umfasst. Als Vorteile einer hohen Sortimentsbreite sind folgende zu nennen: • Es werden unterschiedliche Käuferpotenziale durch das vielfältige Angebot an die Geschäftsstätte gebunden. Es besteht die Möglichkeit zu ungeplanten Zusatzeinkäufen in verschiedenen Sortimentsteilen. Zwischen verschiedenen Sortimentsteilen kann eher ein kalkulatorischer Ausgleich erreicht werden. Als Nachteile ergeben sich spiegelbildlich weitgehend die Vorteile der Sortimentstiefe. Die Sortimentstiefe beschreibt die Anzahl verschiedenartiger Ausprägungen eines Einzelartikels im Sortiment. Ein Sortiment ist flach, wenn es vergleichsweise wenige Versionen eines Einzelartikels umfasst, und es ist tief, wenn es eher viele umfasst. Als Vorteile einer hohen Sortimentstiefe sind folgende zu nennen:

IV. Handelsmarketing

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• Es ist ein vergleichsweise übersichtliches Sortimentsmanagement durch homogene Warengruppen gegeben. Es kommt zu einer Profilierung des Sortiments in Richtung Spezialisierung und damit verbundener Kompetenz. Es werden nur­ limitierte Anforderungen an Kapazitätsfaktoren wie Verkaufsraum und -personal gestellt. Als Nachteile ergeben sich weitgehend die Vorteile der Sortimentsbreite. Sortimentsveränderungen können sowohl die Breiten- als auch die Tiefendimension betreffen. In der Breitendimension kommt es zu Erweiterung, Kürzung oder Austausch. Die Erweiterung erfolgt, indem Artikel aufgenommen werden, die entweder völlig neu am Markt sind, oder die bisher im Sortiment nicht geführt wurden, obgleich sie am Markt bereits vorhanden sind. Neue Sortimentsteile aktualisieren immer auch das Geschäftsimage und sind deshalb unerlässlich. Die Verkürzung erfolgt, indem Artikel gestrichen werden, die bisher im Sortiment geführt wurden, weil sie vom Markt verschwinden oder sich nicht mehr tragen. Eine kontinuierliche Suche nach solchen Sortimentsteilen beugt Unwirtschaftlich­keiten vor und ist deshalb unerlässlich. Die Bereinigung entsteht mit der Folge höherer Sortimentsbreite, indem mehr Artikel neu aufgenommen als gestrichen werden und umgekehrt. Bei Erweiterung und Kürzung im gleichen Ausmaß kann die Sortimentsbreite auch unverändert bleiben. In der Tiefendimension kommt es zu Erweiterung, Kürzung oder Bereinigung. Die Erweiterung erfolgt, indem Versionen bestehender Artikel, die bisher im Sortiment nicht geführt wurden, am Markt aber vorhanden oder auch völlig neu sind, in das Sortiment aufgenommen werden. Die Verkürzung erfolgt, indem Versionen bestehender Artikel, die bisher im Sortiment geführt wurden, am Markt aber verschwinden oder sich nicht tragen, aus dem Sortiment gestrichen werden. Die Bereinigung entsteht mit der Folge höherer Sortimentstiefe, indem mehr Versionen aufgenommen als gestrichen werden und umgekehrt. Bei Erweiterung und Kürzung im gleichen Ausmaß kann die Sortimentstiefe auch unverändert bleiben. Der Sortimentsverbund resultiert aus Verbundkäufen, die entstehen, weil eine komplexe Leistung erst mit mehreren Artikeln in Kombination erreichbar ist, weil geplante Bedarfe gesammelt und zeitlich und räumlich konzentriert befriedigt werden und weil neben geplanten Käufen weitere ungeplante Käufe aus spontaner Beeindruckung erfolgen. Ein solcher Sortimentsverbund bewirkt eine Umsatzerhöhung. Dies kann am Handelsplatz gezielt provoziert werden, indem Sortimentsteile, die zueinander in positivem Verbund stehen (partizipativ), räumlich benachbart platziert werden, indem Werbemittel am Platz der jeweils verbundenen Sortimentsteile Querverweise tragen (Cross Selling) und entsprechende Beratung im Persönlichen Verkauf oder über Medien gegenüber Kunden gegeben wird. Das Sortiment staffelt sich nach verschiedenen Hierarchieebenen: • Das Sortiment besteht aus zwei oder mehr Teilsortimenten (z. B. Lebensmittel). • Diese bestehen aus zwei oder mehr Warenbereichen (z. B. Getränke).

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H. Sektorales Marketing

• Diese bestehen aus zwei oder mehr Warengattungen (z. B. alkoholfreie Getränke). • Diese bestehen aus zwei oder mehr Warengruppen (z. B. Heißgetränke). • Diese bestehen aus zwei oder mehr Artikelgruppen (z. B. Kaffees). • Diese bestehen aus zwei oder mehr Artikeln (z. B. Extraktkaffee). • Diese wiederum bestehen aus zwei oder mehr Sorten (z. B. Spezialitäten wie Dose Nescafé Capuccino). 2.1.2 Sortimentsinhalte Hinsichtlich ihrer Inhalte können Sortimentsteile nach deren Bedeutung, Kundenziel, Zeitdauer, physischer Präsenz und Eigentum wie folgt unterschieden werden (siehe Abbildung 12).

nach der Bedeutung

nach der physischen Präsenz

Grundsortiment

Lagersortiment

Randsortiment

Bestellsortiment

nach dem Ziel bei Kunden

nach dem Eigentum

Kernsortiment

Eigensortiment

Akquisitionssortiment

Fremdsortiment

nach der Zeitdauer Standardsortiment Saisonsortiment

Abbildung 12: Kriterien zur Sortimentsbildung

Das Grundsortiment umfasst Waren, die das hauptsächliche Angebot eines Handelsbetriebs ausmachen. Das Randsortiment umfasst Waren, die mit geringerer Gewichtung eher nebenher geführt werden (z. B. Tageszeitungsangebot in­ Bäckereien). Es handelt sich demnach um eine Unterteilung nach der Bedeutung der Waren. Das Kernsortiment umfasst Waren, welche die Rendite des Betriebs sicherstellen sollen. Das Akquisitionssortiment umfasst Waren, die der Anlockung von Kunden dienen, indem sie besondere Vorteilhaftigkeit signalisieren (z. B. Merchandisingartikel bei Discounters). Es handelt sich demnach um eine Unterteilung nach dem Kundenziel.

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Das Standardsortiment umfasst Waren, die kontinuierlich im Handelsbetrieb geführt werden. Das Saisonsortiment umfasst Waren, die nur temporär präsent sind, um sich Nachfrageschwankungen anzupassen (z. B. Grillkohle im Sommer bzw. Vogelfutter im Winter im LEH). Es handelt sich demnach um eine Unterteilung nach der Zeitdauer der Warenpräsenz. Das Lagersortiment umfasst Waren, die ab Lager grundsätzlich jederzeit lieferbar sind. Das Bestellsortiment umfasst Waren, die nur auf Bestellung ausgeliefert werden können (z. B. Möbelhandel). Es handelt sich demnach um eine Unterteilung nach der physischen Präsenz von Waren. Das Eigensortiment umfasst Waren, die sich im Eigentum des Handelsbetriebs befinden. Das Fremdsortiment umfasst Waren, die sich nur im Besitz des Handelsbetriebs befinden, aber im Eigentum eines Dritten (z. B. Kaffeegeschäft in Bäckereien). Es handelt sich demnach um eine Unterteilung nach dem Eigentum an diesen Waren. Der Sortimentsinhalt kann seiner Orientierung nach weiterhin nach Herkunfts-, Hinkunfts- und Betriebsbedingungen unterschieden werden (siehe Abbildung 13).

Herkunftsbezogene Aspekte (Input) Materialorientierung (z.B. alles aus Keramik) Verfahrensorientierung (z.B. Wirkwaren) Herstellerorientierung (z.B. nur Exklusivmarken) Regionalorientierung (z.B. skandinavische Möbel) Hinkunftsbezogene Aspekte (Output) Bedarfsartenorientierung (z.B. Arzneimittel) Bedarfsträgerorientierung (z.B. Atelierartikel) Bedarfsanlassorientierung (z.B. Babywaren) Interessenorientierung (z.B. Campingprodukte) Betriebsbezogene Aspekte (Prozess) Funktionserfüllung (z.B. Impulsartikel) Service (z.B. Nebenleistungen) Selbstverkäuflichkeit (z.B. Problemlosigkeit) Preisniveau (z.B. Luxusartikel)

Abbildung 13: Prinzipien der Sortimentsbildung

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Ist die Sortimentsbildung an der Inputtreue orientiert, so ergeben sich folgende Gemeinsamkeiten. Der Grundstoff ist das im Artikel gemeinsam verarbeitete Rohmaterial. Den angebotenen Artikeln ist damit dasselbe Ausgangsmaterial gemein (z. B. alles aus Keramik). Das gemeinsam zugrunde liegen Verfahren kann ebenso als Sortimentierungsprinzip zugrunde gelegt werden (z. B. alles aus Wirkwaren). Der Hersteller ist der gemeinsame Absender einer Leistung. Denn von einem bekannten Absender wird vertrauensvoll auf bestimmte Leistungseigenschaften geschlossen, die dem Angebot zu einem Vorsprung am Markt verhelfen (z. B. bei Exklusivherstellern). Die Region ist das gemeinsame Ursprungsgebiet. Dies gilt immer dann, wenn Artikel aus einem bestimmten Raum allein wegen ihrer Herkunft traditionell als überlegen angesehen werden (z. B. Italienische Weine, Schweizer Käse). Ist die Sortimentsbildung an der Prozesstreue orientiert, so ergeben sich folgende Gemeinsamkeiten. Die Funktion betrifft den gemeinsamen Verwendungszweck (z. B. die spontane Bedarfsbefriedigung bei Impulsartikeln). Die Problemlosigkeit ergibt sich aus dem Grad der Erklärungsbedürftigkeit von Waren. Zu unterscheiden ist hier grob in erklärungsbedürftige oder eher problemlose Waren, letztere sind selbstverkäuflich. Der Preis ist bedeutsam für eine gemeinsame Qualitätseinstufung. Dem liegt die Erfahrungstatsache zugrunde, dass vom Preis mangels anderer Bewertungsmaßstäbe oft auf die Leistung eines Angebots geschlossen wird. Hoher Preis indiziert dabei eher überdurchschnittliche Leistung und umgekehrt (vor allem bei Luxusartikeln). Der Service betrifft spezielles Wissen über die betriebliche Dienstbereitstellung. Dabei ist an Kundendienste verschiedener Art zu denken. Ist die Sortimentsbildung an der Outputtreue orientiert, so ergeben sich folgende Gemeinsamkeiten. Nachfrageverbund ergibt sich als Bedarf gemeinsamer Produktgruppen. Solche Komplementärprodukte werden häufig nicht nur gemeinsam genutzt, sondern auch eingekauft (z. B. Arzneimittel in der Apotheke). Die Nachfrager ergeben sich ebenso als gemeinsame Bedarfsträger. Hier liegt die Verbindung also in der Person (z. B. Hobbyorientierung). Der Bedarfsanlass dient als gemeinsamer Kaufauslöser. So ergibt sich die Einrichtung eines Bades etwa anlässlich eines Umzugs, der Kauf von Babywaren dann, wenn sich Familiennachwuchs einstellt. Das Interesse dient als gemeinsamer Erlebnishintergrund. Dies gilt etwa für das Heimwerkerhobby, das nach Art und Umfang verschiedene Artikel bedingt, oder Campingprodukte für Outdoor-Aufenthalte. 2.2 Gattungsware Bei Gattungsware handelt sich um abgestrippte Produktangebote, die meist nur in preisaggressiven Handelsbetriebsformen vertreten sind. Die Qualität bewegt sich auf Mindest- bzw. Standardniveau, die Verkehrsgeltung ist meist stark begrenzt. Gattungsware wird oft von Markenartiklern auf identischen Anlagen, allenfalls mit

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unwesentlicher Qualitätsabstufung gefertigt. Man spricht dann von Original- oder OEM-Herstellern (für Original Equipment Manufacturer). Beispiele sind TIP von Real, Die Gelben von DS/Deutscher Supermarkt oder Ja von Rewe. Wesentliche Kennzeichen von Gattungsware sind folgende: • Einfache Verpackung, die nur die Produktbezeichnung trägt, sie soll Preisgünstigkeit signalisieren, • nach der Einführung nur noch schwache Bewerbung, um die Marketingkosten niedrig zu halten, • mittlere, gleich bleibende Qualität, die für Verbraucher klar erkennbar und gut einschätzbar ist, • günstiger Preis, der alle Kostenvorteile aus Rationalisierung an Endabnehmer weitergibt. Die Erfolgsträchtigkeit von Gattungsware ist an einige Voraussetzungen gebunden. So darf es sich dabei weder um erklärungs- noch sicherheitsbedürftige Produktgruppen handeln. Hilfreich ist jedoch, wenn es sich um Artikel mit kurzen Einkaufszyklen handelt. Typisch sind auch weitgehend gesättigte Märkte, bei denen eine Preissenkung die einzige Chance zur Mengensteigerung darstellt. Meist handelt es sich um homogene Produktgruppen mit gleichem Leistungsniveau, so dass der Kauf preisbestimmt ist. Außerdem sollen die Produktgruppen keinen Modeströmungen unterworfen sein, die soziale Wirkung haben. Und schließlich sind eine absolut hohe Preisgünstigkeit und eine relativ hohe Preiswürdigkeit vorauszusetzen. Die Vorteile der Gattungsware aus Sicht des Handels sind vor allem folgende: • Es kommt zu einer verstärkten Kundenbindung mit Profilierung preiskonservativer gegenüber preisaggressiven Händlern. Denn im Handel steht der Geschäftsstätten- vor dem Produktwettbewerb. • Der preissensible Teil des Publikums kann damit effizient angesprochen werden, ohne dass Sonderangebote bei Herstellermarken erforderlich sind. Insofern kann eine gewisse Preisberuhigung bei diesen erreicht werden. • Es kommt zu einer Reduzierung der Lieferantenvielfalt, wenn Gattungsware von Markenherstellern geliefert wird. Dadurch verringert sich die Kostenbelastung im internen Administrationsaufwand. • Es wird eine Position der Gegenmacht im Absatzkanal aufgebaut, welche die Absatzführerschaft vermehrt an den Handel übergehen lässt. Er mutiert damit von einer reinen Mittlerfunktion zu einer Anbieterfunktion. • Durch die hohe Umschlaggeschwindigkeit der Gattungsware kommt es zu einer Ertragsverbesserung trotz geringer Stückspanne, da Potenzialfaktoren besser genutzt werden. Die Drehgeschwindigkeit ist entscheidender Einflussfaktor auf die Rentabilität.

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• Gattungsware kann als Magnetartikel und Frequenzbringer eingesetzt werden, die im Rahmen der Mischkalkulation beim One Stop Shopping zur Rentabilitätssteigerung beiträgt. Die Nachteile der Gattungsware aus Sicht des Handels sind vor allem folgende: • Es entsteht ein zusätzlicher Organisationsaufwand für den Handel, denn die Entwicklung, Umsetzung und Pflege von Produkten gehört nicht zu seinen originären Aufgaben. • Qualitätsschwankungen bei Gattungswaren fallen auf den Handel als Absender zurück, daher ist eine strenge Selektion und Kontrolle der Lieferanten erforderlich, die in praxi auch erfolgen. • Daraus leitet sich eine erhöhte Risikotragung ab, denn die Vorinvestitionen gehen ansonsten zulasten des Herstellers. Dies ist Konsequenz der Rückwärtsintegration der Geschäftsaktivitäten. • Der Order Split auf mehrere Produkte bei unveränderter Sortimentsgröße bedeutet auch den Verzicht auf die Ausreizung von Degressionsvorteilen im Einkauf und die Hinnahme geringerer Stückspannen. 2.3 Handelsplatzauftritt 2.3.1 Außenwerbemittel Der Handelsplatzauftritt findet im Verkaufslokal des Einzelhandels statt. Dafür stehen Schaufenster/Eingangsbereich und Innenraum zur Präsentation zur Verfügung. Da dort die unmittelbare Kaufentscheidung fällt, kann deren Bedeutung kaum unterschätzt werden. Außen gelangt der potenzielle Kunde in die direkte Einflusssphäre des Händlers. Dekorationsmittel wie Lichtaccessoires, Aufsteller, Aufkleber etc. sorgen für Aufmerksamkeit und Interesse. Innen dienen Displays, Warenregale, Schütten etc. der Kaufwunscherzeugung und Kaufumsetzung. Im Einzelhandel ist die Ladenfront ein wesentliches Werbemittel. Sie muss sich von der Vielzahl benachbarter Ladenfronten klar abheben, dem Kundenkreis entsprechen, der angesprochen werden soll, sich nach dem geführten Sortiment richten, mit den Schaufenstern und dem Ladeneingang eine harmonische Einheit bilden, durch große Schaufenster ein möglichst umfassendes Bild über das Sortiment geben, durch einladende Passagen und Türen den ungehinderten Ein- und Ausgang der Kunden ermöglichen und in den Abendstunden wirkungsvoll beleuchtet sein. Das Logo wird als Erkennungszeichen an der Außenfront so angebracht, dass es bereits von Weitem gut erkennbar ist. Bei Dunkelheit soll es beleuchtet sein, vorteilhaft ist auch eine Anbringung quer zur Straße, so dass es im Vorübergehen besser erkannt werden kann. Die Anbringung unterliegt baupolizeilichen Vorschriften. Die Türkanten sollen zu ebener Erde liegen, da Stufen leicht Unfälle ver­ursachen

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und für ältere und behinderte Menschen ein Hindernis darstellen. Sinnvoll ist auch ein von außen nach innen trichterförmiger Ladeneingang. Die Schaufenstergestaltung bietet viele Vorteile. Der Interessent wird durch die im Schaufenster präsentierte Ware unmittelbar angesprochen. Dem Betrachten folgen Begehren und Kaufentschluss. Die Auslage ist physisch vorhanden und daher besser als jede Beschreibung. Die Betrachtung ist unbegrenzt lange möglich. Die durch Preis­ angabenverordnung bedingte Auszeichnung erlaubt einen Preisvergleich noch am Schaufenster, ohne sich dem direkten Einflussbereich des Händlers aussetzen zu müssen. Man unterscheidet neben Normal- oder Frontfenstern Eckfenster, Trichterfenster, Schaufensterpassagen und Schaukästen. Für die Gestaltung gibt es ebenfalls verschiedene Prinzipien. Das Stapelfenster ist für Waren, die sich leicht stapeln lassen, wie Stoffballen, abgepackte Produkte, Haushaltswaren etc. geeignet. Das Plakatfenster eignet sich besonders für herausgestellte Ware, über die informiert wird. Das Ideen- oder Stimmungsfenster ist hingegen künstlerisch gestaltet. Dies bietet sich bei Modeartikeln, Schmuck, Kosmetik etc. an. Das Übersichtsfenster gibt im Vorübergehen eine Übersicht über einen Querschnitt des geführten Warenangebots. Das Sortimentsfenster zeigt einen repräsentativen Sortimentsausschnitt. Das Sonder- oder Ereignisfenster wird nur zu besonderen Anlässen gestaltet. Die Schaufenstergestaltung (Visual Merchandising) ist ein zentrales Erfolgselement, Maßstab ist dabei zunehmend nicht die künstlerische Qualität, wie in der Vergangenheit, sondern die akquisitorische Wirkung. Sie soll Passanten zum Verweilen vor dem und dann zum Zutritt in das Geschäft verleiten. Das Schaufenster ist die Visitenkarte des Einzelhandels. Entsprechend sollen Erlebnisbereiche präsentiert werden. Die Kosten sind wesentlich vom Dekorationsrhythmus abhängig und davon, ob die Dekoration durch eigenes oder fremdes Personal (Dekodienst) durchgeführt wird. Opportunitätskosten entstehen aus dem Entgang von Gewinn aus der anderweitigen Nutzung der Schaufensterfläche, etwa als Regaloder Stellfläche. Daher sind begehbare Schaufenster (Walk in Windows) sinnvoll. Der Dekora­tionswechsel soll bei Produkten des täglichen Bedarfs einmal wöchentlich, ansonsten mindestens alle drei Wochen erfolgen. Eine Erfolgskontrolle ist kaum möglich, verbreitet ist jedoch das Zählen der Passanten, die eine Zeitdauer vor dem Schaufenster verweilen. Dies misst jedoch allenfalls die Aufmerksamkeit, es kommt tatsächlich aber auf die Kaufwirkung an. Auch die Erfassung von Kunden, die sich beim Kauf auf die Schaufensterauslage beziehen, ist wenig valide. Gleiches gilt für die Messung der Absatzveränderung in Abteilungen vor und nach Schaufensterpräsenz. Sinnvoll ist zumindest ein längerfristiger Dekorationsplan mit anlassbezogenen Warenthemen. Denn Planung ist deutlich im Vorteil gegenüber Trial & Error. Der Verkaufsraum ist zentrales Element im Visual Merchandising zur Optimierung der Warenpräsentation und deren gestalterischen Umfelds als visuelle Verkaufsförderung. Dazu gehören auch Raumaufteilung, Raumanordnung und Berücksichtigung des Kundenlaufs. Der Verkaufsraum ist in seiner Gestaltung von Bedienungssystem, Ladengrundriss und Verkaufssystem abhängig. Das­

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geschlossene Verkaufssystem unterteilt die Verkaufsfläche in einen Warenbereich („Möbel“), den Bedienbereich („Theke“) und den eigentlichen Kundenbereich. Ein erheblicher Nachteil ist dabei die Trennung von Kunde und Verkäufer. Dies wird beim offenen Verkaufssystem vermieden. Kunden haben dabei auf alle in­ Regalen und Verkaufsgondeln ausgelegten Waren Zugriff und können sich damit von deren Beschaffenheit überzeugen. Einfluss kann durch atmosphärische Gestaltung, Farbgebung und Beleuchtung genommen werden. Neben der Warenplatzierung (Raum-/Flächenzuteilung) geht es dabei um Innenarchitekturelemente wie Boden, Wände, Decke etc. sowie die Raumeinrichtung (Leitsystem, Möbel etc.). Bei der werblichen Nutzung der Außen- und Innenarchitektur geht es um die Entwicklung neuer bzw. die Optimierung bestehender Angebote und Angebotssysteme. Diese sollen auf physischer und psychischer Basis auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen. Dies wird durch die Analyse von ästhetischen, wirtschaftlichen und ergonomischen Anforderungen entwickelt. Kriterien sind dabei verwendete Formen, Farben, Materialien und Zeichen. Diesen kommt im Rahmen des Erlebniseinkaufs ebenso eine erhöhte Bedeutung zu wie im Rahmen eines Trading up. 2.3.2 Innenwerbemittel Erfahrungswerte zeigen, dass die große Mehrzahl der Kaufentscheidungen durch Konsumenten erst am POS (Point of Sale) getroffen werden. Man geht dabei im Bereich der schnelldrehenden Produkte des täglichen oder täglich-häufigen Bedarfs im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) von bis zu 70 % aus. Dabei spielt vor allem die reale Verfügbarkeit in der Kaufsituation, also die Distribution vor Ort, eine zentrale Rolle, weiterhin aber auch die Wahrnehmbarkeit der Produkte, also ihre Platzierung im Regal oder Off Shelf, und schließlich die verkaufsfördernde Hinweiswirkung von Handelsplatzwerbemitteln. Die klassische Werbung kann insofern für alle Kaufentscheide nur die notwendige Vorbedingung der Bekanntheit und Vertrautheit mit der Marke erreichen, nicht aber die hinreichende Bedingung der tatsächlichen Bevorzugung durch manifestierte Käufe in der konkreten Situation. Der Einsatz visueller Handelsplatzwerbemitteln ist zumindest theoretisch vielfältig möglich. An den Außenflächen von Großbetriebsformen des Handels ist Werbung durch Großflächen- und Shopping Center-Stellen möglich. Hier kann ein letzter (klassischer, also markenbezogener) Werbeanstoß für das Produkt vor dem Betreten des Ladengeschäfts gegeben werden. In Schaufenstern kann durch Innenplakate, Dekoration etc. geworben werden. Werbemittel haben hier in erster Linie die Aufgabe der Aufmerksamkeitsweckung und der Schaffung von Interesse für den Handelsplatz selbst. Im Eingangsbereich kann durch Innenplakate und Aufsteller geworben werden. Diese Werbe-

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mittel sollen die anfängliche Distanz zwischen potenziellem Kunden und Han­ dels­geschäft überwinden helfen. Unmittelbar am Regal wird durch Regal­nasen, -wipper, -schürzen, Wimpel, promotionale (Display-)Kartons etc. geworben. Dadurch soll die Aufmerksamkeit in der unüberschaubaren Vielfalt des Geschäfts­ angebots auf spezifische Produkte gelenkt werden. An den Decken wird durch Deckenhänger, herabgehängte Fahnen etc. geworben. Auch damit wird die Aufmerksamkeit auf einzelne Warenangebote gelenkt. Am Boden sind Displays, Aufsteller etc. einsetzbar. Diese dreidimensionalen Werbemittel sind die wahrnehmungsstärksten Elemente der POS-Promotion, regelmäßig als Zweitplatzierung zusätzlich zur „normalen“ Regalplatzierung. Die eher beiläufig angehäufte Ware suggeriert Kunden eine hohe Preisgünstigkeit, da es sich offensichtlich nicht einmal rechnet, die Ware ordentlich einzuräumen. Am Regal ist der Einsatz von Regalpanels denkbar. Dabei handelt es sich um LCD-Displays, die in die Regalschienen eingeklinkt werden und neben dem aktuellen Produktpreis auch verkaufsfördernde Botschaften anzeigen können. Die Ansteuerung erfolgt einzeln adressiert durch W-LAN-Sender von der Ladendecke aus, die Energieversorgung stammt aus Solarzellen. Auch der Einkaufswagen ist als Werbemittel nutzbar. Nicht nur durch konventionelle Kleinplakate, sondern auch durch die elektronische Anzeige von Werbebotschaften. Diese werden auf einem Laufschrift-Display (Infoboard) angezeigt, das über Produkte oder Aktionen des Handels informiert, denkbar ist dabei eine Kopplung mit Empfänger am Wagen und 20–40 Sender in der Ladendecke zur Standortidentifikation, so dass jeweils wechselnde, synchronisierte Botschaften entsprechend dem relativen Standort im Laden aufgespielt werden können. Bodenfliesen in der Nähe von Dauerplatzierungen können mit Werbebotschaften, zumindest aber Logos, bedruckt werden. Das Transportband an der Kasse kann ebenfalls mit Werbebotschaften bzw. Logos bedruckt werden, wobei es dann für den Kaufentscheid aber womöglich bereits zu spät ist. Weiterhin gibt es Einkaufswagen-Pfandmarken als Chips mit einer „pfiffigen Idee“, die aus dem Einschubschlitz vorstehen und den dann sichtbaren Teil als Werbefläche nutzen. Farbige, indirekte Beleuchtung bringt den Appetite Appeal von Frischwaren (Fleisch/Wurst, Käse, Gemüse etc.) richtig zur Geltung. Dazu sind häufig, unter den Bedienungstheken verdeckt, farblich abgestimmte Lichtquellen installiert, die etwa rötlich eingefärbt saftiges Fleisch suggerieren, gelblich eingefärbt molkigen Käse etc. Der Einsatz akustischer Werbemittel kann ebenfalls in mehrfacher Form erfolgen. Ladendurchsagen finden in klassischer Form statt. Zwar sind sie meist eher peinlich, doch kann zumindest theoretisch auch eine absatzfördernde Gestaltung umgesetzt werden. Modern sind Ladenfunk und POS-Radio üblich. Dabei wird ein eigenes redaktionelles Programm geboten, in das Werbespots entsprechend der gesetzlichen Restriktionen eingebettet sind.

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Regallautsprecher mit Bewegungssensoren geben beim Passieren Werbebotschaften zu in der Nähe platzierten Produkten ab. Allerdings besteht dann die latente Gefahr der Kakophonie, sofern nicht Punktstrahler eingesetzt werden. Die Beschallung des Ladens über gleichmäßig im Laden verteilte, breit abstrahlende Lautsprecher mit melodischer Hintergrundmusik wirkt entspannend. Dies führt zu einer angenehmen Atmosphäre und lädt zum Verweilen am POS ein. Dies­ wiederum vermehrt die Kontaktchancen zu Waren und damit die Kaufwahrscheinlichkeit. Von der olfaktorischen Beeinflussung als Beduftung von Abteilungen oder Waren weiß man, dass Duftstoffe, gerade unterhalb der Wahrnehmungsschwelle eingesetzt, ungefiltert über Rezeptoren aufgenommen und im Gehirn verarbeitet werden und dort kaufauffordernd wirken. Dies gilt etwa für frischen Backstubenduft in der Brotabteilung oder für Fruchtaromen in der Obstabteilung, wo ansonsten eher klinisch reines Obst lagert. Die degustative Beeinflussung spielt am Handelsplatz vor allem durch Proben von Food-Artikeln eine Rolle. Durch Propagandisten („Verkostungsdamen“) werden dabei mehr oder minder geschickt Geschmacksproben bei Ladenbesuchern angeboten, um diese zum Kauf zu animieren. Auch die haptische Beeinflussung spielt eine große Rolle, etwa durch die Darbietung von Materialien, Oberflächen, Strukturen bei Möbeln im Laden.

3. Ladenorganisation Da der Regalplatz den Engpass des Handelserfolgs darstellt, kommt es darauf an, diesen so effizient wie möglich zu nutzen. Dies geschieht durch die Planung der Geschäftsfläche. Dazu gibt es mehrere Verfahren, die im Folgenden dargestellt werden (siehe Abbildung 14). Die gesamte Nutzfläche des Handelsbetriebs teilt sich auf in: • Warenflächen, d. h. solche Flächen, die der Präsentation und Zwischenlagerung von Waren dienen, • Kundenflächen, d. h. solche Flächen, an denen die Waren den Kunden frei zugänglich sind, • Thekenflächen, d. h. solche Flächen, an denen Fremdbedienung herrscht, • Verkaufsflächen, d. h. solche Flächen, die zur Warenpräsentation dienen, • Lagerflächen, d. h. solche Flächen, die zur reinen Vorratshaltung dienen, • Sozialflächen, d. h. solche Flächen, die nur dem Personal zugänglich sind.

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Aufteilung der Geschäftsfläche Warenfläche (für Präsentation und Lagerung) Kundenfläche (für Kundenstrom) Thekenfläche (für Fremdbedienung) Verkaufsfläche (nur für Präsentation) Vorratsfläche (nur für Lagerung) Sozialfläche (für Personal) Abteilungsbildung nach Personal (z.B. Fachberater) nach Betriebsmitteln (z.B. Kühltruhe) nach gleicher Warenart nach zusammen gehörigem Bedarf nach Abrechnung (z.B. Food/Nonfood) Abteilungsanordnung Kundenstromorientiert (Laufwege) Einkaufsplanorientiert (Tagesablauf) Logistikorientiert (Manipulation) Kostenorientiert (Produktivität) Erlebnisorientiert (Umfeld)

Abbildung 14: Optionen zur Ladenorganisation

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Sodann ist der Handelsbetrieb in Abteilungen aufgeteilt, orientiert an: • Personalbestand, z. B. Fachberater für verwandte Artikelgruppen, • Betriebsmitteln, z. B. Kühltruhe zur Sammelaufbewahrung, • Warenart, z. B. Produkte gleichen Materials/gleicher Verwendung, • Bedarfen, z. B. zusammengehörige (nachfrageverbundene) Waren, • Abrechnung, z. B. Food-/Nonfood-Abteilungen getrennt. Danach erfolgt die strukturierte Anordnung der Abteilungen nach: • Kundenstrom, d. h. häufig von Kunden eingeschlagenen Wegen, • Beschaffung, d. h. festen Kauforientierungen von Kunden, • Logistik, d. h. Transportaufwand, Lagerkosten, Manipulationskosten, • Erlebnis, d. h. Kaufatmosphäre, Dekoration, Beleuchtung etc., • Kosten, d. h. Regalflächenprofitabilität. Der innerbetriebliche Standort von Waren bietet im Konsumgütereinzelhandel bei Selbstbedienungsformen aufgrund von Kundenlaufstudien durch Kamera­ aufzeichnung einige Vorzugsplätze und Besonderheiten im Ladenlayout. Zunächst zu den Vorzugsplätzen. Der Platzierung horizontal leicht nach rechts versetzt im Warenträger liegt die Erfahrungstatsache zugrunde, dass die große Mehrheit der Menschen Rechtshänder sind. Vor einem Regal stehend, fällt es ihnen daher leichter, mit rechts die rechts von der Mitte angeordneten Waren zu greifen. Diese haben damit eine höhere Kaufwahrscheinlichkeit und sind deshalb den besser kalkulierten Waren vorbehalten. Außerdem bedarf es längerer Wege, um an die niedriger kalkulierten Produkte zu gelangen. Eine weitere Vorzugsplatzierung ist die vertikal in Sicht- oder Griffhöhe, nicht im Streck- oder Bückbereich. Deshalb sind im Handel in mittlerer Höhe meist die profitableren, im Zweifel leicht verzichtbaren Produkte platziert (z. B. Fertig­ gerichte, Pralinenmischungen), während oben und unten die weniger renditeträchtigen Grundnutzenprodukte platziert sind, die für die tägliche Haushaltsführung unverzichtbar bleiben. Dafür können Kunden sich dann strecken oder bücken. Es ist erforderlich, die Kunden vom schnellen Straßentempo auf ein wesentlich langsameres Ladentempo abzubremsen. Dies bietet mehr Kontaktchancen mit Produkten und damit eine höhere Kaufwahrscheinlichkeit. Deshalb sind in der Bremszone direkt hinter dem Eingang meist wichtige Produktgruppen platziert (z. B. Obst/Gemüse), die zum Anhalten veranlassen. Von da aus geht es dann erst einmal im gemächlicheren Tempo weiter durch den Laden. In der Kassenzone vor dem Zentral-Check Out entstehen oft Warteschlangen, die eine eingehendere Warenbetrachtung zulassen. Zudem kommen auch Kinder mit

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ihren Konsumwünschen gut zum Zuge (Quengelware). Diese Plätze sind ebenso rar wie begehrt. Außerdem werden dort Impulswaren-Teilsortimente angeboten und diebstahlgefährdete Kleinartikel mit hohem spezifischen Warenwert deponiert (z. B. Zigaretten, Trockenbatterien). Eine weitere Vorzugsplatzierung befindet sich in der Laufrichtung entlang der rechten Regalseite. Denn die Führung durch den Laden erfolgt entgegen dem Uhrzeigersinn. Auch dem liegt die Tatsache zugrunde, dass die meisten Menschen Rechtshänder sind und eher Waren betrachten, die auf der rechten Seite des Gangs als auf der linken platziert sind. Da eine linksgedrehte Führung die äußere, rechte Kontaktfläche mit Waren maximiert, sind rechts des Gangs meist die besser kalkulierten Waren platziert, links hingegen die notwendigen. In der Kopfzone der Regale besteht die Möglichkeit, die Waren frontal zu sehen, während die übliche Regalsituation eigentlich nur eine Betrachtung seitlich aus den Augenwinkeln erlaubt. Dadurch entsteht aber eine Wahrnehmungserschwernis, die Produkte weniger auffällig werden lässt und damit ihre Kaufchancen mindert. Dies ist bei einer Regalkopf-Platzierung nicht der Fall. Angestrebt wird auch eine Sonderplatzierung (Off Shelf). Neben der Stammplatzierung erhalten besonders zu forcierende Artikel eine zweite Kontaktchance durch eine Sonderplatzierung. Diese ist meist inmitten der Kundenwege aufgestellt und entweder als aufwändiges Display ausgestaltet oder im Gegenteil als bewusst hingeschüttete Waren. Die Displays erzielen Aufmerksamkeit durch ihre Präsentation, Schütten suggerieren durch die scheinbar nachlässig abgelegte Ware besondere Preisgünstigkeit und damit erhöhte Kaufbereitschaft. Zudem wirken Besonderheiten im Ladenlayout auf die Platzierung ein. Denn dieses ist, abgesehen von architektonischen Notwendigkeiten, keineswegs nur nach geschmäcklerischen Gesichtspunkten ausgelegt. Am Kopfende des Ladens platzieren Händler normalerweise „Magnetabteilungen“, also solche, die häufig von Kunden frequentiert werden müssen (z. B. Frischfleisch/Molkereiprodukte). Dadurch sehen sich Kunden veranlasst, den ganzen Laden einmal hin und wieder zurück zu durchqueren. Das maximiert die Kontaktchancen mit dem gesamten Sortiment. Die Anordnung der Waren gemäß dem Tagesablauf entspricht der Einkaufsplanung, die sich erfahrungsgemäß an den Mahlzeiten und Tätigkeiten im Tages­ ablauf orientiert. Daher ist es hilfreich, die angebotenen Waren näherungsweise in dieser gewohnten, chronologischen Folge anzuordnen. Auf diese Weise werden alle Bedarfe geordnet im Kopf des Kunden abgerufen und in Käufe umgesetzt. Unterbrochene Regalreihen sind zwar raumextensiv. Aber die platzsparende Raumnutzung führt oft zu engen „Regalstraßen“, in die man nur ungern eintaucht (Tunneleffekt) und die man wegen des angeborenen Fluchtreflexes möglichst schnell wieder zu verlassen sucht. Daher ist für Querkorridore zur Auf­lockerung zu sorgen.

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Die Ausrichtung aller Labels nach vorn ist erforderlich, damit die Produktsignalisation wahrgenommen werden kann. Damit werden vorverkaufte und durch Werbung heftig penetrierte Stilelemente der Labelgestaltung schnell und einfach erkannt. So können Bekanntheit und Vertrautheit mit einem Angebot am Handelsplatz eher liquidiert werden. Auch das Offenlassen einer Grifflücke in der Platzierung ist unerlässlich. Denn perfekt angeordnete Waren lassen den Kunden zurückschrecken, durch die Wegnahme eines Produkts diese Perfektion zu zerstören. Deshalb wird bewusst die Symmetrie durchbrochen, indem einige Einheiten fehlen. Dies verhindert zudem den Verdacht, dass die Produkte von anderen nicht nachgefragt werden. Eine „endlose“ Anordnung der Waren suggeriert Kunden die hervorragende Sortierung des Geschäfts. Da dies eine der wesentlichen Erwartungshaltungen für die Einkaufsstättenwahl ist, wird die komplette Präsentation durch Präferenzprofilierung honoriert. Eine weitgehend gleich bleibende Stammplatzierung ist wichtig, denn nichts nervt Käufer mehr, als wenn sie ihre gewohnten Waren im Ladengeschäft ständig neu suchen müssen, weil sie aus Platzmangel, wegen schlechter innerbetrieblicher Organisation oder aus falsch verstandenem Drang zur Abwechslung stetig umgeräumt werden.

4. Standortwahl 4.1 Bedeutung Der Standort ist der geografische Ort, an dem der Anbieter zum Zweck der Erreichung seiner Ziele Produktionsfaktoren zur Leistungserstellung kombiniert. Mögliche Anlässe für die Standortwahl sind • die Neugründung von Betrieben, die Umsiedlung ohne Veränderung der Betriebsgröße, die Verlagerung mit Erweiterung/Verkleinerung der Betriebsgröße, die räumliche Ausweitung der Geschäftstätigkeit, die räumliche Differenzierung der Geschäftstätigkeit, die Zusammenlegung unabhängiger Betriebe oder die Schließung von Betrieben. Dabei können qualitative und/oder quantitative Einflussgrößen berücksichtigt werden. Vorwiegend wird die Standortwahl auf den stationären Einzelhandel bezogen, ausnahmsweise auch auf dessen Lagerplanung bzw. die Routenplanung des mobilen Handels. Standortentscheidungen haben langfristige Auswirkungen und werden daher oft als Investitionsproblem mit Einzahlungen (= Kosten) und Auszahlungen (= Erlösen) betrachtet. Häufig sind dabei auch mehrere Standorte aufeinander abzustimmen. Und häufig kommt der bequemen Erreichbarkeit zentrale Bedeutung zu. Ein Ausweg stellen allenfalls Angebote zur schnellen und kostengünstigen Überbrückung von Entfernungen dar.

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Für die Standortwahl der Händler sind folgende Faktoren von Bedeutung: • Die Struktur des betrieblichen Standorts dient dem Anbieter zur Bestimmung des Absatzpotenzials des Standorts. Zum Beispiel sind Schuster, die Leistungen des täglichen Bedarfs anbieten, auf eine hohe Einwohner- bzw. Passantendichte angewiesen, da ihr Einzugsgebiet typischerweise begrenzt ist. Faktoren sind hier Bevölkerungsstand und -verteilung, Bevölkerungskennzeichen, Erwerbs- und Sozialstrukturen, Einkommensverhältnisse und -verwendung, Einzugsgebiet, Lebensstandard, Konsumgewohnheiten, Mentalität etc. • Das Umfeld bezieht sich auf die Harmonie des betrieblichen Standorts mit dem Image des Betriebs. Dies gilt vor allem für Leistungen mit Vertrauensgutcharakter, bei denen aus den Umfeldfaktoren, wie I a-Lage, mangels anderer Anhaltspunkte, auf die Leistungsfähigkeit des Anbieters geschlossen wird. Faktoren sind hier Betriebsbestand und -formen, Geschäftsstättenpräferenzen, Infrastruktur, Lage, Personal- und -nebenkosten, Personalqualifikation, gesetzliche Bestimmungen, Immissionen etc. • Die Konkurrenz kann zu einer Meidung konkurrierender Betriebe führen (Evitation) oder gerade zu einer Suche der Nähe solcher anderen Betriebe (Agglomeration), um von der gemeinsam höheren Anziehungskraft des betrieblichen Standorts zu profitieren (man denke nur an die Fußgängerzone jeder Stadt). • Die Erreichbarkeit betrifft die Zugänglichkeit des betrieblichen Standorts in der Verkehrsanbindung (ÖPNV, Parkplätze etc.). Dies ist umso wichtiger, als je austauschbarer eine Leistung von Nachfragern angesehen wird, dies wiederum ist abhängig von der Emotionalität zugunsten eines Anbieters/Angebots, oder deren Fehlen, bei der Kaufentscheidung. Faktoren sind hier Topografie, Verkehrsanbindung etc. • Der Raum orientiert sich an den Raumkosten (Mietkosten, Bauinvestitionen etc.), an der Raumqualität (Architektur, Grünflächen etc.) und der Raumkapazität (Quadratmeter, Lagerfläche etc.). Faktoren sind hier Betriebsraum und -fläche, Gebäude, Unterhalt, Beschaffung, Logistik etc. Die Fitnettstudio-Kette McFit hat etwa folgende Anforderungen an Standorte: • Einzugsgebiet: Flächen vorwiegend in dicht besiedelten Ballungszentren, bevorzugt in Metropolen und Großstädten, • Lage: Gut sichtbare Objekte mit hoher Bevölkerungsdichte im nahen Umfeld, gelegen an stark frequentierten Verkehrsstraßen oder in Innenstädten, • Flächengröße: Nach Möglichkeit 1.800 -2.200 qm auf einer Ebene, standort­ abhängig auch Obergeschosse oder Raumaufteilungen über mehrere Etagen, sofern direkte Verbindung vorhanden oder realisierbar ist, • Flächenbeschaffenheit: Lichte Raumhöhe 3 m, Bodentraglast 500 kg/qm, • Stellplätze: Mindestens 80 Pkw-Stellplätze am Gebäude erforderlich,

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• Öffnungszeiten: Rund um die Uhr, daher ist entsprechender Zugang zur Mietfläche erforderlich, • Werbung: Gut sichtbare werbliche Präsentation notwendig. 4.2 Checklisttechnik Die Standortentscheidung ist konstitutiver Natur.. Zu deren Wahl gibt es verschiedene Methoden. Checklisttechniken versuchen, zu einer Rationalisierung der Entscheidungsfindung durch Berücksichtigung aller relevanten Einfluss­größen für den Standort zu gelangen. Problematisch ist dabei, dass Faktorkategorien einander inhaltlich überlappen (daher Abgleich der Faktoren) und nicht unbedingt gleich bedeutsam sind (daher Gewichtung der Faktoren). Zudem handelt es sich um eine Momentaufnahme, die um perspektivische Aspekte ergänzt werden muss. Auch sind viele Faktoren qualitativer Natur und daher von subjektiver Schätzung abhängig. Hier kann dann nur das Mittel aus mehreren, unabhängigen Schätzungen gezogen werden. In der Zusammenfassung ist ein Standortprofilvergleich über alle Kriterien möglich. Im Folgenden der Vorschlag einer Checklist für Standortfaktoren (in Anlehnung an Coop-, RGH-, BBE-, DIHT-Vorschläge): • Demografische Faktoren wie Bevölkerungsstand und -verteilung (Gesamteinwohnerzahl, Einwohnerzahl und Haushaltungen nach Entfernungszonen, Bevölkerungsdichte, -entwicklung), Bevölkerungsstruktur (Altersklassen, Familienstand, Nationalität, Haushaltsstruktur), Erwerbs- und Sozialstruktur (Erwerbsquote, selbstständig und unselbstständig Erwerbstätige, berufstätige Frauen, soziale Einstufung), • Marktpotenzialfaktoren wie Einkommensverhältnisse (Pro Kopf-Einkommen, Aufteilung nach Einkommensklassen, Pro Kopf-Sparquote, Einkommenskennziffern), Einkommensverwendung (konsumtive Pro Kopf-Kaufkraft, durchschnittlicher Wohnungsmietwert, Haushaltsausgaben, Kaufneigung, regionale Verbrauchskennziffern), Marktpotenzial (Berufspendlerströme, Reise- und Ausflugsanlässe, Einkaufspendler, Fremdenverkehr, Passantenfrequenz), • psychologische und sozialpsychologische Faktoren wie Lebensgewohnheiten (Lebensstandard, Freizeit, Arbeitszeit, Motorisierung), Konsumgewohnheiten (Einkaufsintervall, durchschnittlicher Einkaufsbetrag, erforderliche Wegstrecke, benutzte Verkehrsmittel, Einkaufszeiten), Mentalität (Geschäftsstättenattraktivität, Ladenimage, Erlebnisumfeld), • Konkurrenzverhältnisse wie Konkurrenzbestand und -formen (Anzahl und Größe der Betriebe, Distributionsform, Rechtsform, Umsatz, Filialbetriebe), Konkurrenzwirkung in Bezug auf Sortiment (Substitutions- und Komplementärangebote, Kaufkraftkonkurrenz), räumliche Präferenzen (Kundennähe, „Kundenmagnete“), sachliche Präferenzen (Preis, Qualität, Auswahl, Image, Kundendienst),

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• Infrastruktur wie Städtebau (Regionalplanung, Stadtfunktionen, Cityentwicklung und Agglomeration, öffentliche und private Bauprojekte, „Zentrifugalkraft“ der Stadt), Verkehr (Verkehrslage, öffentliche Verkehrseinrichtungen, privater Verkehrsanteil, zeitliche Verteilung, Parkplatzangebot nach Entfernungszonen, topografische oder künstliche Hindernisse), • Objektbewertung wie Geschäftslokal (Objektgröße, Ladenfront, Ausbaumöglichkeiten, Zufahrtsmöglichkeiten, Lagerraum), Umfeld (Wert und Struktur der Nachbargeschäfte, Verkehrsnetzanbindung), Grundstückseigenschaften, Rechte Dritter, Bodeneigenschaften, Eigenschaften bestehender Bauten, Image der Geschäftsadresse, Verwertbarkeit, Erschließung, Klima, • standortabhängige Kosten wie solche für Beschaffung und Logistik (Zulieferung, Hauszustellung, Fuhr- und Wagenpark, gebrochene Lieferung), Gebäude und Unterhalt (Grundstücks- und Gebäudekosten, Miete und Pacht, Einrichtungskosten, Reparaturen, Wartung, Energie, Steuern, Hebesätze, Gebühren), Verkauf (Personal, Steuern und Abgaben, Umlage aus Gemeinschaftsaktionen), Beschaffungsdistanzen, Einzugsbereich, • Rahmenbedingungen wie gesetzliche Bestimmungen (Ladenöffnungszeiten, bau­ polizeiliche Vorschriften), Immissionen (Lärm, Geräusch, Geruch), Personalqualität, Auflagen, Subventionen, Steuererleichterungen etc. 4.3 Analogmethode Bei der Analogmethode wird ein strukturidentischer Vergleichsstandort herangezogen, von dessen Erfolg auf den mutmaßlichen Erfolg am Bewertungsstandort geschlossen wird. Dafür gibt es verschiedene Umrechnungsansätze: • Bei der Pro Kopf-Umrechnung wird der Quotient aus der Absatzmenge des Vergleichsstandorts und der Zahl der Haushalte dort mit der Zahl der Haushalte am Bewertungsstandort multipliziert. • Bei der Marktanteils-Umrechnung wird der Quotient aus der Absatzmenge des Vergleichsstandorts und der Absatzmenge der zugehörigen Warengruppe dort mit der Absatzmenge der Warengruppe am Bewertungsstandort multipliziert. • Bei der Umsatzverhältnis-Umrechnung wird der Quotient aus der Absatzmenge des Vergleichsstandorts im Gesamtmarkt und der Absatzmenge des Bewertungsstandorts mit der Absatzmenge des Vergleichsstandorts multipliziert. • Bei der Kaufkraftindex-Umrechnung wird der Quotient aus dem verfügbaren Einkommen am Vergleichsstandort und dem verfügbaren Einkommen am Bewertungsstandort mit der Absatzmenge am Vergleichsstandort multipliziert. • Bei der Wiederkäufer-Umrechnung wird der Quotient aus der Haushaltszahl, die am Vergleichsstandort einkaufen, und der Haushaltszahl am Bewertungsstandort

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mit der durchschnittlichen Absatzmenge pro Wiederkäuferhaushalt und der Zahl der Haushalte im Gesamtmarkt multipliziert. Voraussetzung ist dabei immer, dass der Vergleichsstandort auch wirklich hinsichtlich aller relevanten Parameter vergleichbar ist, worüber meist allenfalls spekuliert werden kann. 4.4 Raumgebietsmodelle Bei Raumgebietsmodellen geht es um die Bestimmung der räumlichen Grenzen von Marktgebieten. Dazu gibt es deterministische Ansätze (Gravitationsmodelle)  und stochastische Ansätze (Potenzialmodelle). Eine Person in einem zwischen Einkaufszentren liegenden Gebiet ist danach bei deterministischen­ Modellen entweder Kunde des einen oder des anderen Zentrums bzw. kauft bei probabilistischen Modellen mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit am einen oder anderen Standort. Bei Gravitationsmodellen geht es um die Abgrenzung der Absatzreichweiten zwischen zwei Geschäftszentren. Dabei werden Kunden dichotom zugeteilt, d. h. es wird der Kauf entweder in dem einen oder in dem anderen Zentrum angenommen. Bei Potenzialmodellen überlappen sich die Absatzreichweiten, und es werden Wahrscheinlichkeiten dafür benannt, dass Kunden einer bestimmten Position entweder dem einen oder dem anderen Zentrum zuwandern. Grundlage für Berechnungen der Gravitationsmodelle ist das soziale Gesetz. Danach ist die Anzahl der Käufe als Interaktionen der Wohnbevölkerung eines Gebiets in Nachbargebieten umso größer, je größer die Bevölkerung der Nachbargebiete ist und je geringer die Entfernungen von einem Standort zu ihnen sind. Die Anziehungskraft einer Region und damit eines sich darin befindlichen einzelnen Standorts ist proportional zur Größe der Bevölkerung in dieser Region und in den Nachbargebieten und umgekehrt proportional zur Entfernung (manchmal zum Quadrat der Entfernung) zwischen einem Standort und den Nachbargebieten. Es geht also um die Abgrenzung des Einzugsgebiets von Einzelhandelszentren und damit die Einkaufsstättenwahl, nicht um einzelne Standorte, allerdings kann auch die Abgrenzung von Einzugsgebieten vereinzelt liegender Geschäftsstätten untersucht werden. Grundlage ist die physikalische Aussage (Newton), dass die Gravitationskraft zweier Körper, hier Standorte, davon abhängt, über welche Masse, hier Einwohnerschaft, sie verfügen und wie groß die Entfernung zwischen ihnen ist. Die Anzahl der Interaktionen der Bewohner von Nachbargebieten ist umso größer, je größer die Bevölkerung der Nachbargebiete und je geringer die Ent­ fernung zu diesen Gebieten ist. Die Entfernung ist mit einer für jede Warengruppe spezifischen Gewichtung zu versehen. Die Entfernung ist transformierbar in das nutzentheoretische Konstrukt des Einkaufsaufwands der Konsumenten. Die Bevölkerung ist transformierbar in Größen wie Umsatz der Warengruppe, Beschäftigte im Einzelhandel, Verkaufsfläche etc. Zwei Zentren ziehen damit die einzelhandelsrelevante Kaufkraft eines zwischen diesen beiden Städten angesiedelten

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Nachfrageorts an sich, und zwar im Verhältnis zur Größe der Bevölkerung und reziprok zu den Entfernungen der beiden Zentren. Dort, wo die Anziehungskräfte zweier Verkaufsorte auf Kunden gleich stark sind, liegt die relative Grenze ihrer jeweiligen Einzugsgebiete. Die relativen Grenzen mehrerer Nachbargebiete ergeben miteinander verbunden die absolute Grenze der Region (Isokurve), d. h. die größte Entfernung zum Verkaufsort, bis zu der noch Kunden in diesem Verkaufsort kaufen und nicht zu einem Nachbargebiet abwandern. Dem liegen allerdings rigide, modelltheoretische Prämissen zugrunde. So müssen Kunden in der Lage sein, den Nutzen von Fahrten in die einzelnen Gebiete zu bestimmen. Der Nettonutzen als Ertrag des Kaufs nach Aufwand der Fahrt muss dabei immer positiv bleiben. Der Kunde plant seine Fahrten so, dass der Gesamtnutzen aus allen Fahrten maximiert wird. Die Fahrten verursachen Kosten, die zu den zurückgelegten Entfernungen exakt proportional sind. Die Kunden haben ein vorgegebenes, über alle Haushalte gleiches Budget. Problematisch ist auch die Operationalisierung des Begriffs Attraktivität. Denkbar sind Indikatoren wie ­Gesamteindruck des Verkaufsorts, Topografie im Zentrum, Besetzung mit Geschäften, Gebäudewirkung, Schaufensterwerbung, Lauflage, Fußgängerzone, Parkmöglichkeiten, Großbetriebsformen mit Magnetwirkung etc. Grundlage von Berechnungen der Potenzialmodelle sind Wahrscheinlichkeiten für den Nutzen eines Kunden, der in der einen Region wohnt und in für ihn er­reichbaren Nachbargebieten einkauft. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde seinen Bedarf nicht am Wohnort, sondern in einer benachbarten Geschäftsagglomeration deckt, steht demnach in direkter Beziehung zum Agglomerationsgrad der für ihn erreichbaren Einkaufsorte und deren Entfernung zu seinem Standort. Ausschlaggebend ist also nicht der absolute Nutzen eines Einkaufs, sondern der um die dafür aufzuwendenden Kosten reduzierte relative Nutzen. Dieser Nettonutzen kann in Attraktivitätsindices erfasst werden. Dabei kann von objektiven Größen (Fahrtstrecke, Verkaufsfläche, Preisniveau, Service, Sortimentsbreite, Öffnungszeit etc.) ausgegangen werden, oder, was sinnvoller ist, von subjektiv wahrgenommenen Größen. Allerdings dürften diese Werte (Widerstands­koeffi­ zienten) für jede Warengruppe anders ausfallen, so dass praktisch unendlich viele Berechnungen erforderlich sind. Der Einkauf erfolgt generell umso eher am Standort, je geringer die Mobilität, je knapper Zeit und Geld, je dringlicher Bedarfe, je kürzer Einkaufsintervalle, je gleichartiger Angebote und je geringwertiger Einkaufsgüter sind. 4.5 Distanzenbetrachtung Man kann die Betrachtung jedoch auch umkehren und nicht die Standorte der Kunden, sondern den potenziellen Standort des Geschäfts als Basis für die Absatzreichweite nehmen und das entsprechende Einzugsgebiet betrachten. Für die zugrunde gelegten Größen sind mehrere Ansätze der Distanzbetrachtung denkbar:

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• Bei der Entfernungsmethode wird die kürzeste räumliche Distanz zwischen Betriebsstandort und Einzugsgebiet zugrunde gelegt. Praktisch kann man konzentrische Kreise mit definiertem Radius um einen Standort legen (= Luftlinie). Mit steigender Entfernung sinkt dabei tendenziell das Kundenpotenzial, da der Beschaffungsaufwand steigt. • Bei der Wegemethode wird der effektive räumliche Abstand zwischen Standort und Einzugsgebiet zugrunde gelegt (= tatsächliche Wegstrecke). Zonen gleicher Wegstrecke werden zusammengefasst und von einer Indifferenzkurve umgeben. Hier kommt also die Wegetopografie ins Spiel. • Bei der Zeitdauermethode wird der effektive Zeitbedarf für die Zurücklegung dieser Distanz zugrunde gelegt. Dieser ist vor allem abhängig von Strecken­ ausbau und Verkehrsverbindung innerhalb der Region. Gleich weite Distanzen können, je nach Anbindung, unterschiedlich schnell überbrückt werden. • Bei der Kostenmethode wird der effektive Kostenaufwand für die Zurück­ legung dieser Distanz zugrunde gelegt. Dieser ergibt sich aus den Transferkosten je Wegeeinheit. Denn gleiche Zeiten können aus der Nutzung unterschiedlicher Transportmittel resultieren, deren Kosten meist mit sinkender Zeit ansteigen. Welche Entfernungen/Wege/Zeiten/Kosten für die Erreichung eines Betriebs in Kauf genommen werden, hängt ganz wesentlich vom intendierten Kaufobjekt und der Anziehungskraft des Geschäfts ab. Für Anschaffungen des täglichen Bedarfs werden fünf Gehminuten (ca. 400 m) als kritisch angesehen, für wichtige Anschaffungen bis zu 30 Autominuten. Wie groß das realisierte Einzugsgebiet ist, lässt sich auch durch einfache Marktforschung anhand der Kfz-Nummern­ registrierung auf dem Kundenparkplatz feststellen. Im engeren Umkreis können aus gegebenem Anlass (z. B. Gewinnspiel) auch Adressen gesammelt und in Kundenkarteien aufgenommen werden. 4.6 Restriktionen Die Standortwahl im Handel ist vielfältigen Restriktionen unterworfen. Die Baunutzungsverordnung weist als Wohnflächen aus: • Kleinsiedlungsgebiet: Zulässig sind nur der Versorgung des Gebiets dienende Läden. • Reines Wohngebiet: Ausnahmsweise können Läden zugelassen werden, die zur Deckung des täglichen Bedarfs für die Bewohner des Gebietes dienen. • Allgemeines Wohngebiet: Zulässig sind nur der Versorgung des Gebietes dienende Läden. • Besonderes Wohngebiet: Zulässig sind alle Läden.

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Weiterhin gibt es gemischte Bauflächen. Für diese gilt: • Dorfgebiet: Einzelhandelsbetriebe sind zulässig, auch Versandhandel ist möglich. • Mischgebiet: Einzelhandelsbetriebe sind zulässig, auch Warenhäuser und sonstige großflächige Betriebe, sofern sie nicht anderweitigen Einschränkungen der Baunutzungsverordnung unterliegen. • Kerngebiet: Kerngebiete dienen vorwiegend der Unterbringung von Handelsbetrieben. Zulässig sind Einzelhandelsbetriebe, einschließlich Einkaufszentren und großflächiger Einzelhandelsbetriebe. Dann gibt es gewerbliche Bauflächen. Für diese gilt: • Gewerbegebiet: Gewerbegebiete dienen vorwiegend der Unterbringung von nicht erheblich belästigenden Gewerbebetrieben, damit auch des Einzelhandels, großflächige Betriebe sind nur insofern zulässig, als sie den anderweitigen Bestimmungen der Baunutzungsverordnung entsprechen. • Industriegebiet: Ausschließlich Gewerbetreibende, insbesondere solche, die in anderen Baugebieten unzulässig sind, auch großflächige Einzelhandelsbetriebe sind möglich, aber anderweitige Einschränkungen der Baunutzungsverordnung sind zu beachten. Und schließlich Sonderflächen wie: • Sondergebiete, welche der Erholung dienen: Nur der Versorgung des Gebietes dienende Läden sind zulässig. • Sonstige Sondergebiete mit besonderer Zweckbestimmung: Zulässig sind Einkaufszentren, großflächige Einzelhandelsbetriebe und sonstige großflächige Handelsbetriebe mit nicht unwesentlichen Auswirkungen auf raumordnerische, landesplanerische und städtebauliche Zielerreichung. Das Gesetz soll vor allem mittelständische, vornehmlich innerstädtische Einzelhändler vor der Konkurrenz preisaggressiver Großbetriebsformen außerhalb der Stadtzentren schützen und schreibt Höchstgrenzen für die bauliche Nutzung vor, und zwar in Bezug auf Grundflächenzahl, Geschossflächenzahl und Baumassenzahl. Weitere relevante Gesetze betreffen das Landesplanungsgesetz, welches die räumliche Entwicklung des Landes auf der Grundlage der Raumordnungsgesetze des Bundes regelt sowie das Gesetz zur Landesentwicklung, welches die Fest­ legung der regionalen Ziele der Raumordnung und Landesplanung für die Entwicklung der Regierungsbezirke und für alle sonstigen Planungen und Maßnahmen vornimmt. Weitere gesetzliche Restriktionen finden sich im Bundesraumordnungsgesetz und Baugesetzbuch. Ersteres zielt auf die Gleichwertigkeit der Lebensbedingungen und die Verbesserung der Daseinsvorsorge und freien Entfaltung der Persönlichkeit in allen Teilräumen Deutschlands ab. Dem liegt die These zugrunde, dass

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die räumliche Verteilung der Versorgungseinrichtungen auf Basis der Arbeitsteilung aus den Kategorien Klein-, Mittel- und Oberzentrum erfolgen soll, denen abgestufte Versorgungsfunktionen zufallen (mit nachfolgenden Landesplanungs­ gesetzen). Letzteres weist die grundsätzliche Nutzung in Bauleitplänen aus, etwa nach Wohnnungsbau, gemischter Bebauung oder Sonderbaufläche. Im Flächennutzungs- und Bebauungsplan wird zudem die detaillierte bauliche und sonstige Nutzung von Grundstücken in den Gemeinden mit dem Ziel einer geordneten städtebaulichen Entwicklung bestimmt. Denkbare und im Handel auch übliche Klassifikationen sind dabei folgende: • Ia-/Ib-/Ic-Lage, d. h. hervorragende/sehr gute/gute Innenstadtlage mit sehr guter/ guter/befriedigender Erreichbarkeit per Pkw und öffentlichen Verkehrs­mitteln, Parkplätzen/-häusern und Agglomeration von Geschäftsstätten, • IIa-/IIb-Lage, d. h. sehr gute Vorortlage mit leichter Erreichbarkeit und Parkplatzangebot, • „Grüne Wiese“ mit Erreichbarkeit und Parkplatzangebot, an Hauptausfallstraßen, meist in Deglomeration gelegen, • Nachbarschaftslage, die zu Fuß erreichbar ist und über Parkplatzangebot verfügt, • gewachsene oder geplante Standortagglomeration, branchengleich oder branchenverschieden, z. B. in Gewerbezentren, Großhandelszentren, Einkaufszentren, Fachmarktzentren. Eine weitere gesetzliche Beschränkung erfolgt hinsichtlich der Ladenöffnungszeiten. Hier gibt das Ladenschlusszeitengesetz allerdings vielfache Ausnahmen, so in Bezug auf Apotheken, Presseartikelverkauf am Kiosk, Tankstellen in Bezug auf Autofahrerbedarf, Warenautomaten, Bahnhofs- und Flughafenverkaufsstellen (alle jeweils ganztags) sowie Läden in Kur- und Erholungsorten, ländlichen Gebieten und Verkauf für Frischmilch, Konditoreiwaren, Blumen.

5.

Warenwirtschaft des Handels

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Geschlossenes Waren-Wirtschafts-System

In den 1960er Jahren waren noch Inventursysteme im Handel gängig. Diese wurden in den 1970er Jahren durch Waren-Wirtschafts-Systeme abgelöst, die aber nur Teile des Warenkreislaufs abbildeten. In den 1980er Jahren entstanden dann computergestützte Geschlossene Waren-Wirtschafts-Systeme. Diese wurden in den 1990er Jahren durch DPP-/DPR-Systeme zur Erfolgsmessung ergänzt. Schließlich entstanden ECR-Systeme und darauf aufbauend aktuell FeedforwandCPFR-Systeme.

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Analog dazu entwickelten sich die Abrechnungssysteme. Waren zunächst noch offene Ladenkassen (Einnahmeüberschussrechnung, Kassensturz) üblich, wurden die Kassen bald mit Funktionalitäten zur Produktgruppen-Erfassung ausgestattet. Teilweise erfolgte die Artikelnummern-Eingabe oder jedem Artikel wurde ein anderer Preis zugewiesen, so dass die Verkäufe aus dem Kassenstreifen identifizierbar waren. Es folgten OCR-Insellösungen mit automatischer Einlesung, die durch branchenweit standardisierte EAN/GTIN-Codes abgelöst wurden. Nunmehr sind RFID-Chips State of the Art. 5.1.1 Module Warenwirtschaftssysteme sind Organisationsverfahren zur Erfassung sowie zur zielgerichteten Verarbeitung und Aufbereitung von Warenbewegungsdaten, um durch fundierte betriebliche Entscheidungsprozesse den mengen- und wertmäßigen Warenfluss im Handel und verkettet auch im gesamten Absatzkanal stets optimal planen, kontrollieren und steuern zu können. Die Zielerreichung setzt möglichst eine artikelgenaue, lückenlose und aktuelle Erfassung der mengen- und wertmäßigen Warenbewegungsdaten in den betrieblichen Funktions­bereichen Einkauf, Lagerhaltung und Verkauf voraus. Man unterscheidet manuelle Warenwirtschaftssysteme, die allerdings nicht in der Lage sind, alle mengen- und wertmäßigen Warenbewegungsdaten mit vertretbarem Aufwand zu erfassen, aufzubereiten und zu verarbeiten, so dass man sich eher auf grobe Ergebnis- bzw. Erfahrungswerte stützen muss. Hingegen erlauben computergestützte Warenwirtschaftssysteme, aktuelle Informationen über die vielfältigen mengen- und wertmäßigen Warenbewegungen personenunabhängig, überschaubar und wirtschaftlich bereitzustellen. Dabei sind sowohl Soft Savings möglich, also planerische Vorteile aus aktueller und ausführlicher Information, als auch Hard Savings, die durch eine rationellere Gestaltung der Arbeitsabläufe zu einer direkten Kostensenkung führen. Dabei wird eine individuelle oder standardisierte Artikelcodierung vorausgesetzt, die in die IT eingegeben und dort zielgerichtet verarbeitet werden kann. Moderne Betriebsformen des Handels sind mit Geschlossenen Waren-Wirtschafts-Systemen (GWWS) zur unverzüglichen, artikelgenauen Datenerfassung sowohl im Wareneingang als auch in der Lagerhaltung und im Warenausgang ausgestattet. Diese hängen eng mit der physischen Distribution zusammen. Ein Warenwirtschaftssystem ist geschlossen, wenn die Warenbestände in allen Unternehmensbereichen artikelgenau geführt und kurzfristig fortgeschrieben werden, also vom Wareneingang an der Rampe über die Zwischenlagerung, die Verkaufsraumplatzierung bis zum Kassen-Check out. Es ist zudem mehrstufig, wenn alle warenwirtschaftlichen Anforderungen eines filialisierten Handelskonzerns abgedeckt werden, also Zentrale, regionale Niederlassungen, Läger und verschiedene Vertriebsschienen. Die Aufgaben umfassen im Einzelnen die Disposition, das Bestellwesen, die Wareneingangserfassung, die Rechnungskontrolle, die Warenausgangserfassung, die Kassenabwicklung und die Informationsableitung daraus.

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Dazu ist IT-Stützung unerlässlich erforderlich. Daraus lassen sich vielfältige Managementinformationen erstellen. Eine wichtige ist die permanente Inventur durch steten Abgleich der Soll- mit den Istbeständen. Ebenso können Umsätze, Absätze, Spannen, Deckungsbeiträge, Aktionsergebnisse, Sortimentsverbünde etc. nach Artikeln, Zeiträumen, Standorten etc. ausgewiesen werden. In Computernetzen (Intranet) werden verteilte Aufgaben wahrgenommen. In gleicher Weise ist eine Anbindung mit Lieferanten (Hersteller, Großhandel) möglich, so zum Bestell-, Liefer- und Rechnungsdatenaustausch, zur elektronischen Zahlungsabwicklung und zur Marktdatenkommunikation in Coorganisation (Extranet). In gleicher Weise sind Kunden einbindbar, etwa bei Formen des Electronic Cash. Waren­ wirtschaftssysteme sind geschlossen, wenn sie aus drei Erfassungsmodulen und beliebig vielen Ausgabemodulen bestehen. Die Erfassungsmodule wiederum betreffen den Wareneingang, die Warenlagerung und den Warenausgang. Das Wareneingangsmodul befasst sich mit der artikelspezifischen Wareneingangserfassung. Es ist gekoppelt an den Abgleich der Bestellung und damit verbundene Fehlermeldungen bzw. Korrekturen sowie mit der Bewertung und der Lagerbestandsführung. Die Wareneingangserfassung ist zugleich Basis der Rechnungskontrolle. So wird eine Soll-Rechnung (Pro-Forma-Rechnung) erstellt, die mit der Lieferantenrechnung abgeglichen wird. Beim Wareneingang werden folgende Daten festgehalten: • Art der angelieferten Waren, Lieferant dieser Waren, Menge/Sortierung der angelieferten Waren, Wareneingangstermin, Übereinstimmung der Lieferung mit dem Auftrag. Das Bestell- und Lagermodul unterstützt die Disposition durch Berücksich­ tigung von Bedarf, Lieferzeit, Umschlaghäufigkeit, Mindestbestellmenge, Konditionen etc. Entsprechende Bestellvorschläge werden automatisiert erstellt und bei Freigabe übermittelt. Teilweise wird auch automatisch bestellt, indem die Bestandsführung optimiert, die Lieferanten selektiert und die Distribution vom Zentrallager oder über Strecke vorgegeben wird. Bei der Warenlagerung wird dazu festgehalten: • Art der gelagerten Waren, Menge/Sortierung der gelagerten Waren, Dauer der Lagerung als Differenz zwischen Anlieferung und Verkauf, Regalflächenbeanspruchung der Waren, Platzierung der Waren. Das Warenausgangsmodul ist mit dem Kassensystem gekoppelt. Es ermöglicht eine Kanban-Beziehung, bei der Bestellvorgänge erst ausgelöst werden, wenn die Regal- bzw. Lagersituation dies anzeigt, und nur in dem Umfang bestellt wird, wie durch Abverkäufe veranlasst. Dadurch können Lagerbestände und die daraus resultierende Kapitalbindung minimiert werden. Dabei werden folgende Daten festgehalten: • Art der verkauften Waren, Menge/Sortierung der verkauften Waren, Kaufverbund von Artikeln, Warenausgangstermin, Warenausgangspreis.

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Die Ausgabemodule betreffen vor allem folgende Inhalte: • Bestellung und Wareneingang zur Erfassung, Verwaltung und Ausgabe von Bestellvorschlägen, Erfassung, Korrektur und Ausgabe von Bestellungen, automatischen Nachbestellung nach festen Entscheidungsregeln (Bestelldoktrinen), Erstellung von Wareneingangsscheinen und -protokollen sowie der Auskunft über offene Bestellungen und Bestellrückstände. • Preise zur Erfassung, Verwaltung und Ausgabe von Preisen und Preisänderungen. • Lager zur Lagerbestandsverwaltung nach Lagerplätzen und Ausgabe von Artikelbewegungsprotokollen. • Warenausgang zur Erfassung der Lagerentnahme und des Warenausgangs. • Rechnungswesen zur Rechnungskontrolle, Rechnungserstellung und -verwaltung und Vernetzung mit den Kassen (Check out). • Analyse und Statistik zur kurzfristigen Erfolgsrechnung, Artikel- und Warengruppenanalyse sowie Aktionsauswertung. Auswertungen beziehen sich dabei auf verschiedene Bereiche: • Bei Umsätzen ist ein Vergleich einzelner Umsatzgrößen zu Gesamtumsatz, Umsatz je Filiale, Umsatz je Abteilung/Warengruppe, Umsatz je Verkäufer/Kunde, Umsatz je qm Geschäfts- bzw. Verkaufsfläche etc. möglich. • Im Lager ist eine Überprüfung der Wirtschaftlichkeit anhand von Lagerhaltungskennzahlen wie Lagerbestand pro Monat/Jahr, Lagerumschlagshäufigkeit, Lagerdauer, Lagerzinsen etc. möglich. • Bei den Kosten ergibt sich eine Gegenüberstellung von geplanten und tatsächlich entstandenen, fixen und variablen Kosten. Auch ist ein Vergleich der vor dem Verkauf kalkulierten Kosten, der Preisnachlässe und des erwarteten Gewinns mit der tatsächlichen Entwicklung möglich. • Die Liquidität wird hinsichtlich der Zahlungsbereitschaften 1., 2. und 3. Grades überprüft. Aus der Gegenüberstellung des Jahresgewinns zum eingesetzten Kapital bzw. erzielten Umsatz ergibt sich eine Rentabilitätskontrolle, bezogen auf Eigen- oder Fremdkapital bzw. Umsatz. • Ebenso kann der aktuelle Betriebserfolg während des Geschäftsjahres durch Gegenüberstellung von Aufwendungen und Erträgen, Kontrolle der wertmäßigen Warenbewegungen und Feststellung der Verkaufserfolge insgesamt bzw. in einzelnen Warengruppen ermittelt werden. • Schließlich können die ermittelten Kennzahlen einer Rechnungsperiode mit­ denen vergleichbarer Betriebe oder mit Durchschnittswerten der jeweiligen Branche verglichen werden. Dadurch ergeben sich wichtige Hinweise auf die Steuerung des Warenflusses gemäß den Zielen des Betriebs, des Vergleichs von Ist- und Solldaten etc.

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5.1.2 Datenerfassung Das computergestützte, geschlossene Warenwirtschaftssystem ist somit ein­ Modell aller Geschäftsprozesse eines Handelsunternehmens und besteht im Einzelnen aus vier Ebenen, die jeweils Teilprozesse abbilden: • das Warenprozessmodell gilt in Bezug auf die physischen Warenflüsse wie z. B. Entladung, Einlagerung, Kommissionierung, Transport, die in einem IT-System abgebildet werden, • das Dispositionsprozessmodell gilt in Bezug auf Entscheidungen, die Warenprozesse auslösen oder durch Warenprozesse ausgelöst werden, jedoch nicht unmittelbar mit der Ware zu tun haben, wie z. B. Bestellung, Auftragseingang, Rechnungseingang, Rechnungsprüfung, Rechnungsschreibung, Lieferscheinschreibung, Inventur, • das Abrechnungsprozessmodell gilt in Bezug auf die monetären Flüsse aus Einkaufs- und Verkaufspreisen und -konditionen (Belastung bzw. Entlastung von Leistungsstellen), die das Warenprozess- und das Dispositionsprozessmodell wertmäßig abbilden (allerdings sind Aspekte der Preispolitik im GWWS nicht unumstritten), • das Informations- und Planungsprozessmodell gilt in Bezug auf die Steuerung, Kontrolle, Optimierung und Planung der Prozesse auf Basis der Informationen aus Warenprozess-, Dispositionsprozess- und Abrechnungsprozessmodell (wie z. B. Sortimente, Preise, Bestände). Basis ist damit die vollständige Datenerfassung beim Wareneingang, bei der Warenlagerung und beim Warenausgang. Dadurch wird eine exakte Erfolgszurechnung am Handelsplatz darstellbar. Folglich ist eine optimierte, artikelgenaue Platzierung von Waren mit Hilfe von Computerprogrammen in Abhängigkeit von den Größen Einstandspreis, Verkaufspreis, Umschlaggeschwindigkeit, Regalplatzbeanspruchung, indirekte Vergütungen (z. B. WKZ’s) und Handlungskosten möglich. Aus diesen Daten lässt sich eine aussagefähige Erfolgskontrolle ableiten, die dem Deckungsbeitrag mit relativen Einzelkosten ähnlich ist. Diese Möglichkeit entsteht erst seit Einführung von Scannerkassen, die Artikelcodes zur automatischen Identifikation einlesen. Es gibt optische Codes als Strichoder OCR-Codes oder magnetische Codes. Der verbreitetste Strichcode auf Waren ist der GTIN-Code (Global Trade Item Number, früher EAN für Europäische Artikel-Nummerierung). Jedem Hersteller und jedem Artikel werden GTIN-Codes zugeordnet. Diese befinden sich auf mehreren Belegen: • Auf der Transportverpackung der angelieferten Produkte (angereichert um weitere Informationen). Dort werden sie durch mobile Datenerfassungsgeräte (MDE/ LED-Scanner) eingelesen und durch Datum und Menge ergänzt.

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• Auf den Orderunterlagen des Handels. Dort kann per MDE aus der Orderliste direkt Ware bestellt werden. Alle auftragsbegleitenden Vorgänge werden darauf­ hin automatisch eingeleitet. • Auf dem Produkt. So können Produkten im Zentralcomputer jeweils Verkaufspreise zugeordnet werden, die als Basis zur Auspreisung am Regal dienen und in den Kassen ausgewiesen werden (Price Look-up). • Auf Talons bei Abteilungsregistrierung. So können bei partieller Fremdbedienung oder totaler Selbstbedienung Einzelpreise dennoch maschinenlesbar ausgegeben werden. An der Computerkasse werden über einen Lesespalt als Flachbett-Scanner oder bei Handgerät als Abstands-Scanner die Strichcodes auf den Produkten/Talons erfasst. Für die Quittung werden die Preise zugeordnet und addiert. Im Zentral­ computer wird zugleich der Warenausgang registriert. Da dort bereits abgespeichert ist, wann die Ware eingegangen und wie sie platziert war, kann daraus der Handelserfolg ermittelt werden. Eine weitere Form der Identifizierung ist durch QR-(Quick Response)  Codes möglich (2 D). Dabei handelt es sich um geprintete, sichtverschlüsselte Codes, welche die gleiche Funktion wie GTIN-Codes übernehmen, aber geheim ausgelegt sind. Sie bestehen aus einer quadratischen Matrix mit 21 × 21 bis 177 × 177 schwarzen und weißen Punkten, welche die codierten Daten binär darstellen. Diese enthalten Inhalte wie die Versionsinformation, das benutzte Datenformat und der eigentliche Datenteil, weiterhin Texte, Kontaktdaten, Telefonnummern, Bestelldaten etc. In drei von vier Ecken ist ein Quadrat vorhanden, an dem sich der Scanner orientiert. So ist gesichert, dass der QR-Code unabhängig von seiner Ausrichtung immer korrekt eingelesen werden kann. Der Code enthält eine Fehlerkompensation, die sicherstellt, dass die Informationen noch lesbar sind, selbst wenn 30 % der Grafik zerstört sind. Dadurch sind auch „Designer-Codes“ möglich. Es können bis zu 16 Codes eigenständig durch Anwender generiert werden. Die Erfassung erfolgt durch kostenlose Apps wie Crafter. Die Erstellung ist mit Freeware-Programmen leicht selbst möglich. RFID (Radio Frequency Identification) basiert auf winzigen Computerchips (RFID-Tags), die per Funk Informationen an externe Sensoren übermitteln. Sie sind kleiner als 0,5 qmm und können auf jede Art von Objekt, z. B. Transport- oder Produktverpackungen oder auch den Produkten selbst, angebracht werden. Sie speichern Daten dauerhaft, wenn die Chips nicht zerstört oder überschrieben werden. Mit RFID ist die kontaktlose Identifikation physischer Objekte mittels Funkfrequenzen möglich. Der Datenaustausch zwischen Datenträger und Lesegerät erfolgt über magnetische oder elektro-magnetische Felder. Die RFID-Tags sind mit Miniaturantennen versehen. Der Mikrochip enthält einen Code, der eindeutig zu identifizieren ist. Wenn ein RFID-Lesegerät ein Funksignal abgibt, a­ ntworten die in der Nähe befindlichen Chips, indem sie die auf ihnen gespeicherten Daten übermitteln.

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Ein RFID-System besteht aus dem Transponder, der an zu identifizierenden­ Objekten angebracht ist sowie dem Erfassungs- oder Lesegerät, das als Leseoder Schreib-Lese-Einheit ausgelegt ist. Gegenüber herkömmlichen Barcodes ist keine Sichtverbindung zwischen Transponder und Lesegerät erforderlich. Verschmutzung, Lärm oder ungünstige Lichtverhältnisse spielen ebenso keine Rolle. Allerdings wirken Metallgegenstände, Flüssigkeiten und übergroße Entfernungen behindernd. Die Herstellungskosten sinken rapide, das Marktwachstum ist enorm. Die technische Auslegung der Chips erfolgt unterschiedlich: • Beim Radiofrequenz-System wird der Chip beim Lesen durch ein Magnetfeld endgültig deaktiviert, • beim Frequenzteiler-System muss der Chip zur Deaktivierung entfernt werden, • das Mikrowellen-System erlaubt die Wiederverwendung von Chips, die entfernt worden sind, • im elektro-magnetischen System wird die Deaktivierung durch Magnetisierung bzw. die Reaktivierung durch Entmagnetisierung vorgenommen, • im akusto-magnetischen System wird die Deaktivierung durch ein spezielles Magnetfeld (nicht durch Dauermagnete möglich) vorgenommen. Hinsichtlich der Transponder unterscheidet man: • passive Transponder, die über keine eigene Stromversorgung verfügen, die Lese­ entfernung beträgt bis zu 10 m, der Energiebedarf stammt aus dem elektro-magnetischen Feld des Lesegeräts, • aktive Transponder, die mit einer eigenen Energiequelle ausgestattet sind, die Leseentfernung beträgt bis zu 100 m, Temperaturbereich und Lebensdauer sind allerdings eingeschränkt, • Read only-Transponder, die eine ein-eindeutige Seriennummer erhalten, die nicht geändert werden kann. Die Kommunikation zum Lesegerät findet nur in eine Richtung statt, indem der Transponder fortlaufend seine Kennung sendet. Die Datenübertragung von Lesegerät zum Transponder ist nicht möglich, dafür sind sie sehr preisgünstig (z. B. für Tieridentifikation, Zutrittskontrolle), • beschreibbare Transponder, die bis zu 100.000 mal gelöscht und neu beschrieben werden können, sie erfordern eine unterbrechungsfreie Spannungsversorgung durch Batterie, • Transponder mit Kryptofunktion für sensible Daten zum Schutz vor unberechtigtem Zugriff, z. B. durch Password-Sendung und Vergleich mit der PasswordSpeicherung auf dem Chip. Denkbar sind auch zwei geheime Schlüssel sowie ein Schreibschutz, die Codierung ist dabei in einem Schlüsselspeicher abgelegt, der nicht ausgelesen werden kann.

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• Transponder mit segmentiertem Speicher für verschiedene Zugriffsebenen mit verschiedenen Schlüsseln, die Speichersegmente sind meist gleich groß. • Voll- und Halbduplexverfahren, d. h. die Antwort des Transponders wird nur bei eingeschaltetem Hochfrequenzfeld des Lesegeräts übertragen, • sequenzielles Verfahren, d. h. die Datenübertragung findet kontinuierlich statt. Problematisch sind die evtl. versteckte Anbringung der Transponder und die unsichtbare Installation der RFID-Lesegeräte sowie das verbotwidrige Abhören der übertragenen Funksignale. Die Einsatzbereiche sind vielfältig und gehen weit über die Handelsstufe hinaus: • Bei Produzenten geht es um die Optimierung der Geschäftsprozesse zur Steigerung der Produktivität, die Minimierung von Vorlaufkosten durch Standardisierung, die Fertigungs- und Qualitätskontrolle und den Schutz vor Produktpiraterie durch Fälschungssicherheit. • In der Logistik liegen Einsatzbereiche in Einsparpotenzialen gegen Schwund, in der Just in Time-Disposition, in der Eignung für alle Verpackungsarten (Primärverpackungen, Sekundärverpackungen/Umverpackungen, Tertiärverpackungen/ Transportverpackungen), in der Behälteridentifikation, in der gebündelten Rückführung, in Spezialtransporten wie für Kühl- und Gefahrgut (z. B. Temperaturabweichungen), in der Transportverfolgung, Leerfahrtenreduzierung etc. und in der Vereinfachung/Beschleunigung der Zollabfertigung an den EU-Außengrenzen. • Einsatzbereiche im Fertigwaren- und Zwischenlager sind die Überwachung von Wareneingang, Einlagerung, Kommissionierung, Auslagerung sowie die permanente Inventur. • Einsatzbereiche im Handel entstehen bei der Einlagerung der Ware, der permanenten Inventur, der Verkaufsraumoptimierung, dem Diebstahlschutz, der erhöhten Kundenbindung und der konfliktarmen Garantie- und Reklamationsabwicklung. • Einsatzbereiche bei der Entsorgung liegen in der Abfallentsorgung, der Wertstofftrennung und dem Recycling. Vorteile von RFID für Anbieter sind im Wesentlichen folgende: • sehr hohe Speicherkapazität der Tags, geringe Fehlerquote beim Ablesen, Tags sind langlebig und resistent gegen physische Einwirkungen, viele Objekte können gleichzeitig erfasst werden, keine Sichtverbindung zwischen Tag und Leser notwendig, Wiederbeschreibung der Tags ist möglich, sehr schneller Datenaustausch, hohe Datensicherheit, Lokalisierbarkeit der Objekte. Nachteile für Anbieter sind hingegen: • derzeit keine einheitlichen EDV-Standards, gesundheitliche Risiken durch elektromagnetische Strahlung (Elektro-Smog) möglich, relativ hohe Preise, allerdings stark fallend, Funktionalität kann durch Metallgegenstände beeinflusst werden, hohe Investitionskosten in technische Infrastruktur.

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Vorteile von RFID für Kunden sind im Wesentlichen folgende: • Nutzung als persönlicher Einkaufsassistent (Produktinfos, Angebote etc.), kürzere Wartezeiten an der Kasse (Unzufriedenheitsstifter) bzw. Möglichkeit als Selbstkassierer (Smart Check-out), Display an Einkaufswagen mit Infos, Rückverfolgungsfunktion zur Produktidentifikation, z. B. bei Fleisch, Produkterkennung durch Kameras an Waagen. Nachteile für Kunden sind hingegen: • mögliche Gesundheitsbelastung (Elektro-Smog), Umweltbelastung bei der Entsorgung (sofern nicht Wiederverwendung), Datenschutzproblematik (allerdings sind bereits Kundenkarten mit RFID-Chips im Einsatz), Hacker-Attacken mit Überschreiten der Verarbeitungskapazität bzw. Einsatz von Störsendern, Beschädigung der Chips mit Funktionsausfall, Instrumentalisierung von Kunden zur Industriespionage. 5.1.3 Erfolgskennziffern Die Effizienz dieser Maßnahmen wird meist durch Kennzahlen oder Kennwertsysteme ausgedrückt. Kennzahlen sind Gliederungs-, Beziehungs- und Index­ zahlen. Kennwertsysteme bestehen aus mehreren solcher hierarchisch aufgebauten und verketteten Kennzahlen. Sie informieren in konzentrierter Form auf relativ einfache Weise über quantifizierbare Vorgänge und betriebliche Tatbestände. Zentrale Kennziffern werden KPI’s (Key Performance Indicators) genannt. Dazu einige Beispiele: • Der Kalkulationsfaktor ist der prozentuale Aufschlag auf den Einstandspreis zur Ermittlung des Bruttoverkaufspreises. Er ist bei Ausgleichsgebern höher als bei Ausgleichsnehmern. • Der Kalkulationsdivisor ist die prozentuale Differenz zwischen Bruttoverkaufspreis und Einstandspreis. Er ist bei Ausgleichsgebern höher als bei Ausgleichsnehmern. • Für die Mischkalkulation ist die Betriebshandelsspanne ausschlaggebend. Sie ergibt sich prozentual aus den mit dem Umsatzanteil gewichteten Handelsspannen der einzelnen Artikel im Sortiment. Ausgleichsnehmer drücken hier die Betriebshandelsspanne, Ausgleichsgeber heben sie an. • Die Bruttonutzenziffer zeigt an, wie viel Umsatz (Bruttoverkaufspreis) aus 100 € Wareneinsatz (Einstandspreis) je Periode zurückfließt (Return on Investment). Je größer der Bruttonutzen, desto lohnender ist die Investition in das Sortiment. • Die Umschlaggeschwindigkeit in Tagen ergibt sich als Quotient aus Zinstagen je Periode und Umschlaghäufigkeit. Je höher die Umschlaggeschwindigkeit ist, desto weniger Kapitalbindung erfordert das Sortiment.

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• Die Umschlaghäufigkeit ergibt sich als Quotient aus abverkaufter Menge und durchschnittlichem Warenbestand im Geschäft. Je höher die Umschlaghäufigkeit ist, desto weniger Kapitalbindung erfordert das Sortiment. Die verbreitetsten Erfolgskennziffern sind wohl Kalkulationsaufschlag und (absolute und relative)  Handelsspanne (Marge). Der Kalkulationsaufschlag ist der Multiplikator für den Einstandspreis zur Ermittlung des Bruttoverkaufspreises. Die Handelsspanne ist der Divisor zwischen Bruttoverkaufspreis und Einstandspreis. Die Handelsspanne kann in Kalkulationsaufschlag umgerechnet werden. Sie wird in Hundert gerechnet, im Vergleich dazu wird der Kalkulationsaufschlag auf Hundert gerechnet. Die Handelsspanne kann außer pro Stück auch über alle ab­ gesetzten Stück kumuliert ermittelt werden. Der (Brutto-)Einstandspreis umfasst alle Kosten, bis die Ware am Handelsplatz verfügbar ist, also Einkaufspreis abzgl. Nachlässe zzgl. Bezugskosten. Der Netto­ verkaufspreis entspricht die tatsächlichen Einnahmen, also Listenpreis abzgl. Nachlässe zzgl. Zuschläge. Die Differenz zwischen Einstands- und Nettoverkaufspreis dient Absatzmittlern zur Abdeckung ihrer Kosten und zur Gewinnerzielung. Daher ist dieser Betrag von zentraler Bedeutung für diese. Um Kostenabdeckung und Gewinn zu sichern, wird auf den Einstandspreis ein Kalkulationsaufschlag aufgeschlagen (Aufschlagspanne), um zum Verkaufspreis zu gelangen. Dieser Kalkulationsaufschlag wird nach verschiedensten Kriterien differenziert, so nach Handelsstandort, nach Warenart, nach Zeit etc. Die Höhe der Handelsspanne ist nach Branchen sehr verschieden und etwa sehr niedrig im Lebensmitteleinzelhandel und vergleichsweise hoch im Boutiquen-, Juwelier-, Buchund Spielwarenhandel. Wichtige weitere Kennzahlen sind • die Aggregatplatzproduktivität (Absatz je qdm Regal/Lager), die Nettorentabilität (Deckungsbeitrag relativ zu durchschnittlichem Artikelbestand), die Brutto­ren­ ta­bilität (Rohertrag relativ zu durchschnittlichem Artikelbestand), die Verkaufs­ flächenproduktivität (Artikel-Deckungsbeitrag je qdm), die Frontstreckenproduktivität (Deckungsbeitrag je Facing in m), der durchschnittliche Deckungsbeitrag je Kunde bzw. Einkaufsvorgang, der Marktanteil in der Warengruppe, die Preiselastizität, die Verkaufsflächenelastizität, die Frontstreckenelastizität und die Kundenkontaktelastizität. Eine besondere Art der Planungsrechnung im Handel ist die Limitrechnung. Die Limitrechnung dient der Erreichung einer vollständigen, ertragsorientierten Warenpräsenz ebenso wie der Vermeidung kapitalbindender und kostenverursachender Überläger. Sie trägt zur Sicherung des finanziellen Gleichgewichts durch Bestimmung der Einkaufsbudgets in Abhängigkeit von der Betriebs- und Absatzplanung bei. Das Limit ist traditionell der Betrag, bis zu dem ein gewerblicher Einkäufer für einen geplanten Zeitraum einkaufen kann.

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5.2 Handelscontrolling 5.2.1

Direkte Produkt-Profitabilität

Die Direkte Produkt-Profitabilität (DPP) ist eine zentrale Steuerungsgröße im Handel und ergibt sich nach mehreren Rechenstufen analog zur Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten. Die direkten Produktkosten setzen sich wie folgt zusammen. Zu den Personalkosten incl. aller Nebenkosten wie Sozialabgaben, Prämien, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall etc. gehören im Zentrallager die Kosten für Disposition, Warenannahme, Einlagerung, Umlagerung, Kommissionierung, Transport und Leerguthandhabung, sowie im Einzelhandel selbst die Kosten für Disposition, Warenannahme, Einlagerung, Auslagerung, Transport zum Regal, Entpaketierung, Auspreisung, Platzierung, Entsorgung von Packmaterial, Kassierung und Leerguthandhabung. Zu den Raumkosten gehören im Zentrallager die Kosten für Disposition, Waren­annahme, Einlagerung, Umlagerung, Kommissionierung und Leerguthandhabung, sowie im Einzelhandel selbst die Kosten für Platzierung und Leerguthandhabung. Je weniger Fläche/Raum ein Produkt je Gewinneinheit einnimmt, desto effizienter kann der vorhandene Platz als Restriktion am Ort des Verkaufs (und im Lager) genutzt werden. Zu den Gerätekosten gehören im Zentrallager die Kosten für Disposition, Warenannahme, Einlagerung, Umlagerung, Kommissionierung, Transport und Leerguthandhabung, sowie im Einzelhandel selbst die Kosten für Disposition, Ent­ paketierung, Auspreisung, Kassierung und Leerguthandhabung. Zu den Einrichtungskosten (Ausstattung) gehören im Zentrallager die Kosten für Disposition, Warenannahme, Hochregallagerung und Kleinmengenlagerung, sowie im Einzelhandel selbst die Kosten für Einlagerung, Auslagerung, Platzierung und Kassierung. Außerdem fallen Dispositionskosten an, die aus der Anzahl von Bestellungen und den Kosten je Bestellung resultieren. Hinzu kommen Handlingkosten, z. B. im Zentrallager. Vom Einkaufspreis je Produkteinheit (ohne MwSt.) werden die direkt zurechenbaren Vergütungen des Herstellers abgezogen (Boni, Rabatte, WKZ’s etc./NettoEinstandspreis) und dann die direkt zurechenbaren Beschaffungskosten (Bezug, Transport zum Zentrallager etc.) zugeschlagen. So ergibt sich der Netto-NettoEinstandspreis je Produkteinheit. Vom Brutto-Verkaufspreis je Produkteinheit (ohne MwSt.) werden alle Nachlässe an Abnehmer abgesetzt. Es ergibt sich der Netto-Verkaufspreis je Produkteinheit.

IV. Handelsmarketing

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Die Gegenüberstellung von Netto-Verkaufspreis und Netto-Netto-Einstandspreis ergibt die Brutto-Handelsspanne. Werden von der Brutto-Handelsspanne alle indirekten (Gemein-)Kosten abgezogen, ergibt sich die Netto-Handelsspanne (vom Verkaufspreis aus in Hundert gerechnet) bzw. der Kalkulationsaufschlag (vom Einstandspreis aus auf Hundert gerechnet). Dies war früher das Entscheidungskriterium des Handels. Von der Brutto-Handelsspanne werden die direkt zurechenbaren Operationskosten je Produkteinheit (Einzelkosten/direkte Produktkosten) abgezogen. Es ergibt sich die DPP, vergleichbar der Teilkostenrechnung wie folgt: Netto-Verkaufspreis (Brutto-Verkaufspreis ./. MWSt) ./. Nachlässe (Leistungs-/Nichtleistungskonditionen) + Zuschläge = Netto-Netto-Verkaufspreis Netto-Einkaufspreis (Listenpreis ./. MWSt) ./. Nachlässe/Skonto + Beschaffungskosten = (Netto-Netto-)Einstandspreis Netto-Netto-Verkaufspreis ./. Einstandspreis ./. stückdirekte Produktkosten (= variable und geschlüsselte/unechte fixe Kosten d. h. Einzelkosten des Produkts) dazu gehören im Einzelhandel: Dispositionskosten ((Dispositionskostensatz × Anzahl der Bestellungen)), Handlingkosten und Kapital-, Einrichtungs-, Geräte-, Raumkosten, sowie direkte Produktkosten am Zentrallager, s. o.) = DPP (deckt Gemeinkosten und Gewinnspanne ab) Netto-Netto-Verkaufspreis ./. Einstandspreis = (Brutto-)Handelsspanne ./. stückdirekte Produktkosten (Einzelkosten und unechte Gemeinkosten) = DPP ./. Gemeinkosten (echte) = Netto-Handelsspanne DPP = Netto-Verkaufspreis – Netto-Netto-Einstandspreis – direkte Produktkosten

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H. Sektorales Marketing

5.2.2

Direkte Produkt-Rentabilität

Zur Ermittlung der Direkten Produkt-Rentabilität (DPR) wird die DPP um die Umschlagshäufigkeit je Zeitraum relativiert. Es ergibt sich der Bruttonutzen je Produkteinheit (direkte Umsatzrendite) und Zeitraum (Lagerumschlag) als DPR. Dies ist die von einer Produkteinheit nach Abzug ihrer direkten Produktkosten realisierte Rendite für das in ihren durchschnittlichen Lagerbestand investierte Kapital. Denn je weniger Zeiteinheiten ein Produkt am Ort des Verkaufs (und im Lager) verbringt, desto häufiger kann es seinen Stückerfolg je Abrechnungs­ periode erlösen, desto profitabler ist es also: DPR = Direkte Umsatzrendite × Lagerumschlaghäufigkeit = (DPP × 100) Umsatz zu Einstandspreisen Direkte Produkt-Profitabilität Umsatz zu Netto-NettoEinstandspreisen

=

Umsatz zu Netto-Netto-Einstandspreisen

∙  100  ∙

durchschnittlicher Lagerbestand (zu Netto-Netto-Einstandspreis)

Der durchschnittliche Lagerbestand ergibt sich nach folgender Formel: Lagerendbestand + Lageranfangsbestand 2

Der Umsatz zu Einkaufspreisen ergibt sich je Artikel aus dessen Absatzmenge multipliziert mit dem effektiven Einkaufspreis pro Stück (ohne Vorsteuer, jedoch nach Nachlässen, Werbekostenzuschüssen etc., zzgl. Bezugskosten). • Netto-Netto-Einstandspreis: Einkaufspreis + Bezugskosten − Nachlässe • Nettoverkaufspreis :

Bruttoverkaufspreis − Nachlässe + Zuschläge

• Bruttorohertrag/Spanne:

Nettoverkaufspreis − Netto-Netto-Einstandspreis

Der DPR-Wert ist der wichtigste Indikator für die Erfolgsträchtigkeit eines Artikels im Handel. Er steuert die Sortimentszusammensetzung im Rahmen der durch die Nachfrage vorgegebenen Präferenzen und des betriebszielorientierten Rahmens. Theoretisch ergibt sich das Optimum zwischen den Extremen, einerseits die ganze Regalfläche nur mit dem DPR-stärksten Artikel allein zu sortimentieren und andererseits alle gewünschten Artikel gleichmäßig häufig zu berücksichtigen. Bei Vorgabe eines Sortiments-Mix in definierter Breite und Tiefe ergibt sich die optimale Platzierung nach DPR. Dabei wird der Engpass Regalplatz unter Zugrundelegung verschiedener Wertigkeiten im Regal und im Ladenlayout optimiert. Bei Vorgabe von Unter- bzw. Obergrenzen für Sortimente werden mehrere Optionen verglichen, um zum absoluten Optimum zu gelangen. Dieser Optimierungsvorgang muss kontinuierlich wiederholt werden, nämlich immer dann, wenn sich die

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DPR-Werte einzelner Artikel aufgrund von Einflussfaktoren im Einkauf, im Verkauf oder in der Abwicklung verändern. Tatsächlich sind mehrere Annäherungen im Rahmen der dynamischen Programmierung möglich. So können, ausgehend von einem Minimum-Sortimentsumfang, weitere Artikel sukzessiv hinzugenommen werden, oder, ausgehend von einem Maximum-Sortimentsumfang, sukzessiv Artikel herausgenommen werden oder, ausgehend von einem Stammsortiment, fakultative Artikel hinzugenommen und jeweils auf eine Ergebnisverbesserung hin geprüft werden. Ein Problem stellen dabei Verbundwirkungen dar, und zwar gleich mehrfach, vor allem zwischen weggenommenen und bestehenden Artikeln (komplementär), zwischen bestehenden Artikeln in der Platzierungsnähe (komplementär), zwischen bestehenden Artikeln derart, dass der Umsatz erhalten bleibt, auch wenn man ein Produkt wegnimmt (substitutiv) sowie durch negative Ausstrahlung bei Platzierungsnähe. Mit DPP/DPR gibt der Handel durch artikelgenaue Platzierungsvorgaben an, wo Hersteller-Merchandiser wie viel Ware welcher Zusammensetzung platzieren dürfen. Diese Vorgaben sind durch Regalplatzoptimierungsprogramme (Shelf­ Management) ermittelt und resultieren in Regalspiegeln. Die Einhaltung dieser Vorgaben ist für den Handel strikte Gewinnvoraussetzung bei oft schmalsten Margen und wird streng kontrolliert. Insgesamt führt dies zu einer Versachlichung der Beziehungen im Absatzkanal, denn es wird nicht mehr über Erfolgsgrößen spekuliert, stattdessen liegen harte, objektivierte Fakten zugrunde. Als Nebeneffekt ergeben sich interessante Marktforschungserkenntnisse. So liefert die Bon-Analyse wichtige Anhaltspunkte hinsichtlich positivem und negativem Bedarfs-, Nachfrager- und Kaufverbund von Artikeln und damit zu Kundenbindungspotenzialen und zur Kundenlebenszeitwertausschöpfung. 5.2.3 Warenplatzierungskonsequenzen 5.2.3.1 Regalspiegel Das Ergebnis der Optimierung wird in Form eines Regalspiegels zusammen­ gefasst, der ausweist, welche Artikel in welcher Kombination an Größen, Versionen etc. auf einem vorhandenen Regalplatz als Engpass wie und in welcher Anzahl angeordnet werden. Dabei ist auch die unterschiedliche Erfolgsträchtigkeit der Platzierungen im Regal zu berücksichtigen. Der Regalspiegel wird zumeist durch einen Plotterausdruck illustriert, so dass unmittelbar ersichtlich ist, an welchem Platz wie viel Ware welcher Art zu platzieren ist. Diese artikelgenaue Platzierung ist dann in den Großbetriebsformen Vorgabe für herstellerbeauftragte Merchandiser zur Befüllung der Regale. Der Marktleiter/Substitut zeichnet die zutreffende Platzierung gemäß Regalspiegel auf dem Auftragsformular ab, das wiederum Abrechnungsgrundlage für die Kosten zwischen Merchandiser und Hersteller ist.

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Aufgrund der Vielzahl der bei der Regaloptimierung anfallenden Daten ist selbst der managementgeführte Einzelhandel oft in deren zutreffender Auswertung überlastet. Daher bieten große Markenartikler an, für ihn die Auswertung der Daten zu übernehmen. Dazu überspielen Händler ihre Warengruppen-(Category-)daten geschlossen an jeweils einen Hersteller, meist den Marktführer (Category Captain), der dann innerhalb handelsseitig vorgegebener Restriktionen anhand standardisierter Auswertungsprogramme eine für den speziellen Handelsbetrieb optimierte Regalplatzierung für die gesamte Warengruppe ermittelt, die an den Betrieb zurückgegeben wird (siehe Abbildung 15).

Hautpflege Erfrischungsgetränke Nahrungsmittel Tiernahrung Vollwaschmittel Papier, Büro, Schreibwaren Damenhygiene Cerealien Kaffee Deodorants Schokoriegel Filtertüten OTC-Präparate Spezialwaschmittel Windeln Zahn- und Mundpflege Brotaufstrich Haarkosmetik (pflegend) Haarkosmetik (dekorativ) Margarine Tiefkühlkost

Beiersdorf Coca-Cola Dr. Oetker Effem Henkel Herlitz Johnson & Johnson Kellogg's Kraft Jacobs Suchard Lever/Elida Gibbs Mars Melitta Merz-Queisser Procter&Gamble Procter&Gamble SmithKline Beecham Schwartau Schwarzkopf/Henkel Wella UDL/Unilever Iglo/Unilever

Abbildung 15: Category Captains im deutschen Lebensmitteleinzelhandel

Auf diese Weise profitiert der Handel von den Erkenntnissen der Handelserfolgskennziffern, ohne deren vollen Aufwand in Kauf nehmen zu müssen. Zugleich gewinnen Markenartikler damit Daten über die Marktgängigkeit nicht nur der eigenen Produkte, sondern auch der unmittelbaren Konkurrenzprodukte. Der Versuchung der Manipulation der Daten widersteht jeder Hersteller, da bei Aufdeckung seine Glaubwürdigkeit gegenüber dem Handel irreversibel beschädigt würde. Die Platzierung dient dem abverkaufsgerechten Aufbau durch: • Vermeidung von Bestandslücken (Out of Stock) zur Umsatzsteigerung, Ertragsverbesserung, Vermeidung von Kundenverlusten, • Vermeidung von Überkapazitäten, weniger Kapitalkosten, Raum für neue Produkte, Chance zu Bedarfsverbund (Cross Selling),

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• gleichmäßigem Regalabverkauf, damit weniger Auffüllen, produktivere Arbeitsabläufe für das Personal und bessere Personaleinsatzplanung, Für ein verkaufswirksames Regalbild ist vor allem die horizontale und vertikale Blockbildung wichtig. Für die optimale Sortimentsbreite/-tiefe sind die Auslistung unrentabler Produkte zur Ertragsverbesserung sowie die Bestelleinheitenoptimierung (nach Gebindegrößen) wichtig. Es gibt jedoch vielfältige Restriktionen bei der Regaloptimierung. Sie ergeben sich aus der Regalfläche (Laufmeter und Regalhöhe). Dies begrenzt die Anzahl der Produkte, Sorten, Packungsgrößen etc. je Produktgruppe. Außerdem gibt es „Pflichtmarken“ des Handels, für die in jedem Fall Platz einzuräumen ist, ebenso wie für lokale Angebote der Märkte. Weiterhin ist Platz für Handelsmarken und Gattungsware zu reservieren. Schließlich sind produktgruppenübergreifende Verbundeffekte zu berücksichtigen. Auch hat sich ein Mindest-Facing je Produkt als erforderlich erwiesen. Die Regaloptimierung erfolgt im Einzelnen konkret in fünf Phasen: • Bestimmung der Rahmenbedingungen, Vorgaben wie angestrebte Reichweite des Bestands, Testzeitraum, Festlegung der Test- und Kontrollmärkte, Sicherung der Datenbasis etc., • Erhebung und Eingabe der benötigten Daten, Regal-/Regalbodenabmessungen, Abmessungen und Platzierung der Produkte, artikelgenaue aktuelle Abverkaufsdaten, Einkaufs- und Verkaufspreise, • Analyse des Regals nach Raumaufteilung, Raumanordnung, qualitativer und quantitativer Raumzuteilung, Raumeinrichtung, Ladenfrontgestaltung etc., moderne Programme weisen dabei im Berichtswesen Kennzahlen, Rangberichte und Aussagen zu geplantem Umsatz, entgangenem Umsatz (durch Bestands­ lücken), Rohgewinn (gemäß Handelsspanne), DPP, Bestandswert, Bestandsumschlag, Vorratsdauer etc. aus, • Erstellung des neuen Regalplanogramms nach frei wählbaren Kriterien wie Vermeidung von Über- und Unterbeständen, Mindestzahl an Frontstücken, Mindestvorratsmengen, Betriebspolitik (Sortimentsgröße, Warengruppen, Produktarten, Artikel), Absatzmenge, Umsatz, Rohertrag etc., meist anhand marginalanaly­ tischer oder an Kennzahlen orientierter Verfahren, • Umstellung des Regals und Kontrolle (Analyse) und Feinaussteuerung, • Änderungsanalyse (Vorher-Nachher-Vergleich). 5.2.3.2 Regaloptimierung Aus den Handelserfolgskennziffern lassen sich Schlussfolgerungen für Maßnahmen zur Ertragssteigerung ableiten, legt man die beiden Parameter Umschlaghäufigkeit und Direkte Umsatzrendite zugrunde. Die Umschlaghäufigkeit gibt die Geschwindigkeit des Abverkaufs eines Artikels in einer Zeiteinheit für alle Teile

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eines Handelssortiments an. Dabei wird zwischen Schnelldrehern (Fast Runners/ „Rennern“) und Langsamdrehern (Slow Runners/„Pennern“) unterschieden. Erstere haben eine überdurchschnittliche, letztere eine unterdurchschnittliche Umschlagshäufigkeit. Vergleichbar lassen sich die Artikel auch nach über- oder unterdurchschnittlicher Direkter Umsatzrendite einteilen. Aus der Kombination dieser Parameter ergeben sich vier Felder. Jeder Handelsbetrieb kann jeden seiner Artikel im Sortiment hinsichtlich beider Größen bewerten und einem Feld zuordnen (siehe Abbildung 16).

„Slow Runners“ (geringe Umschlaggeschwindigkeit) unterdurchschnittliche DPP

überdurchschnittliche DPP

„Fast Runners“ (hohe Umschlaggeschwindigkeit)

unterdurchschnittliche direkte ProduktRentabilität durchschnittliche direkte ProduktRentabilität überdurchschnittliche direkte Produkt-Rentabilität

Abbildung 16: Matrix zur Direkten Produkt-Rentabilität

Maßnahmen für Artikel mit unterdurchschnittlicher Umschlaghäufigkeit und Direkter Umsatzrendite sind folgende: • Engere Platzierung, um mehr Rohertrag durch mehr platzierte Ware zu erreichen. Die Artikel können dabei in die Tiefe oder die Höhe angeordnet werden. • Rack Jobbing, also Tausch des Flächenertrags gegen Mieteinnahme/Provision aus Fremdbewirtschaftung. Damit kann das ökonomische Risiko gesenkt werden. • Preiserhöhung, um den Rohertrag durch mehr Einnahmen zu verbessern. Fraglich ist allerdings, inwieweit sich Preisanhebungen am Markt erfolgreich durchsetzen lassen. • Auslistung, wenn andere Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg erbringen. Allerdings sind Verbundkäufe zu berücksichtigen, die entfallen, wenn einer der verbundenen Artikel nicht mehr vorhanden ist. Maßnahmen für Artikel mit überdurchschnittlicher Umschlaghäufigkeit und Direkter Umsatzrendite sind folgende: • Mehr Werbung, um das Chancenpotenzial, das in der Produktbegabung dieser Angebote liegt, auch voll auszuschöpfen. Denn es steht zu vermuten, dass die zusätzlichen Kosten durch zusätzliche Erlöse übertroffen werden.

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• Zweit- und Sonderplatzierung, da die zusätzlich beanspruchte Fläche von der hohen Flächenproduktivität getragen wird. Zweit- und Sonderplätze führen erfahrungsgemäß zu stark steigender Nachfrage. • Intensive Regalpflege, damit keine betrieblichen Unzulänglichkeiten das Ertragsvolumen schmälern. Dies betrifft auch die ausreichende Bevorratung der erfolgreichen Artikel. • Maximale Kontaktfrequenz, daher Überprüfung des Kundenlaufs im Laden. Denn die Hebelwirkung auf Absatz und Ertrag ist bei diesen Artikeln am höchsten. Maßnahmen für Artikel mit unterdurchschnittlicher Direkter Umsatzrendite bei gleichzeitig überdurchschnittlicher Umschlaghäufigkeit sind folgende: • Kostensenkung, um bei gegebenem Preis zu einem höheren Rohertrag zu ge­ langen. Dies kann die Einschränkung von Werbung nur insofern betreffen, als darunter der Umschlag nicht allzu sehr leidet. • Einrechnung von Verbundeffekten, denn oft übertreffen die Einnahmen unterforderter Artikel deren abbaubare Kosten und machen es sinnvoll, sie weiterhin im Sortiment zu behalten. • Engere Platzierung, um mehr Rohertrag durch mehr platzierte Ware zu erreichen. Denn die Akzeptanz des Artikels bei Kunden ist durch die Umschlaggeschwindigkeit bereits erwiesen. • Preiserhöhung, soweit dadurch der Umschlag nicht leidet (abhängig von der Preiselastizität der Nachfrage und den Konkurrenzpreisen). Bei gleichen Kosten ergibt sich so eine höhere Handelsspanne. Maßnahmen für Artikel mit überdurchschnittlicher Direkter Umsatzrendite bei gleichzeitig unterdurchschnittlicher Umschlaghäufigkeit sind folgende: • Aktion, um die Artikel anlassbezogen in den Mittelpunkt zu rücken und die Nachfrage spürbar zu beleben. Dadurch wird die Hebelwirkung der Profitabilität sehr wirksam genutzt. • Zweitplatzierung, um den Umschlag und damit den Rohertrag zu erhöhen. Dadurch können Spontankäufe ausgelöst werden, die anderweitig unterbleiben oder in anderen Läden getätigt werden. • Verkaufshilfen, um die Aufmerksamkeit für das Angebot zu erhöhen. Dies betrifft vor allem erklärungsbedürftige Produkte, die dadurch enorm an Attrak­ tivität gewinnen. • Preissenkung, soweit dadurch die Rentabilität nicht gefährdet wird. Letztlich kommt es darauf an, ob der Absatzzuwachs den Preisabschlag mehr als ausgleichen kann.

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H. Sektorales Marketing

5.3

Efficient Consumer Response

5.3.1

Supply Chain Management

Efficient Consumer Response (ECR) betrifft die kontinuierliche Fokussierung darauf, dem (Handels-)Kunden einen entscheidenden Mehrwert zu liefern, also bessere Produkte, bessere Qualität, passendere Sortimente, höhere Lieferfähig­ keit, mehr Annehmlichkeiten zu geringeren Kosten, und das in der gesamten Lieferkette. Damit werden überkommenen Rituale der Win/Lose-Beziehungen zwischen Handels- und Herstellerstufe überwunden und durch Win/Win-Partnerschaften ersetzt. Dazu ist eine auf Vertrauen basierende Kooperation zwischen Hersteller und Handel erforderlich, um Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette unter Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse zu beseitigen und allen Beteiligten einen Nutzen zu stiften, der für jeden von ihnen im Alleingang so nicht zu erreichen wäre. Dazu müssen genaue und zeitgerechte Informationen sowie ausgefeilte Techniken verwendet werden, um effektive Entscheidungen in den Bereichen Marketing, Produktion und Logistik zu unterstützen. Diese Informationen fließen extern zwischen den Transaktionspartnern über EDI-Standards und führen intern zur produktivsten und effizientesten Nutzung dieser Informationen in IT-Systemen. Die Produkte müssen unter Maximierung eines Mehrwerts durch Optimierung der Geschäftsprozesse vom Hersteller zum Konsumenten gelangen. Ein allgemeines und konsistentes Durchsatzmessungsund Anerkennungssystem muss eingesetzt werden, das auf die Effektivität des Gesamtsystems gerichtet ist, das den potenziellen Nutzen klar identifiziert und die gerechte Aufteilung dieses Nutzens unterstützt. ECR bedient sich dazu im Einzelnen vier Substrategien auf zwei Seiten (siehe Abbildung 17). Auf der Angebotsseite handelt es sich um das Supply Chain Management (SCM) durch effiziente Administration, effiziente Logistik und effiziente Lagernachschubversorgung. Supply Chain Management hat im Einzelnen eine Verringerung des Papierflusses, die Vermeidung der wiederholten Bestellerfassung und die Nutzung moderner Kommunikationsstandards (EDI, EANCOM, ­SEDAS) zum Inhalt. Weiterhin die rationelle Gestaltung des Warenstroms, Normen für Verpackung und Anlieferung sowie die Sicherstellung einer kontinuierlichen Warenversorgung, die Reduzierung des Lagerbestands und eine Erhöhung des ­Servicestandards. Efficient Replenishment (ERP) stellt die zentrale ECR-Einstiegsstrategie dar. ERP ist somit eine angebotsseitige, logistikgeprägte Basisstrategie des ECRKonzepts, die darauf abzielt, Ineffizienzen des Waren- und Informationsflusses entlang der Versorgungskette zu bereinigen, indem das herkömmliche Belieferungssystem der vom Handel aufgegebenen Bestellungen durch einen sich an der tatsächlichen bzw. prognostizierten Nachfrage der Konsumenten orientierenden, abgestimmten Feedback-Prozess ersetzt wird, wobei der Hersteller im Idealfall

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Sortimentsoptimierung Efficient Store Assortment

Bestandsoptimierung Regal-/Platzierungsoptimierung Handlingkostenminimierung Termin-Aktionswaren-Abstimmung

Efficient Promotion

verbessertes Aktions-Know-how reaktives Kundenverhalten Handlingkostenminimierung bessere Testmöglichkeiten

Efficient Product Introduction

Senkung der Flopraten reaktives Kundenverhalten Handlingkostenminimierung automatische Disposition

Efficient Replenishment

synchronisierte Produktion/J-i-T Cross Docking Handlingkostenminimierung

Abbildung 17: Ziele des Efficient Consumer Response

selbst durch automatisches Bestellwesen für die Bestellungen des Händlers verantwortlich zeichnet. ERP schafft damit einen besseren Service für Konsumenten durch Optimierung von Zeit und Kosten durch J-i-T-Logistik, automatisches Bestellwesen und Austausch von Abverkaufsdaten via EDI. Diese Zusammenarbeit im Bereich der Logistik und des Informationsflusses (auch Continuous Replenishment/CRP genannt) durch engeren Kontakt zwischen den im Absatzkanal Beteiligten vermindert die Kapitalbindung durch Bestandsminderung, schafft eine bessere Auslastung der Transportmittel, beschleunigt die Logistikprozesse und verbessert die Produktverfügbarkeit am POS. Dazu sind nachfolgende Techniken erforderlich: • Co-managed Inventory (CMI), d. h., die Bestellung erfolgt zwar durch Händler, aber unter Nutzung moderner Datenverarbeitung und Einbindung in die Herstellerprozesse (Ggs.: Buyer Managed Inventory/BMI, d. h. die Bestellung erfolgt durch Händler ohne Einfluss des Herstellers wie bisher auch), • Vendor Managed Inventory (VMI), d. h., Bestellvorschläge (Computer Assisted Ordering) des Herstellers werden aufgrund von Abverkaufsdaten am POS (Scanner-Kassen) automatisch generiert und bedürfen nur noch der Zustimmung des Handels. Dies setzt geeignete Prognoseprogramme voraus. Damit kann sich der

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Handel verstärkt auf seine Dienstleistung konzentrieren, in der Warenwirtschaft wird er von Herstellern entlastet. Dadurch kommt es zur Arbeitseinsparung im Bestellwesen des Handels und zu weniger Out of Stock-Situationen am POS. Hinsichtlich der Organisation sind dabei verschiedene Ausprägungen zu unterscheiden: • 1. Generation ohne Zwischenlagerung und ohne Kommissionierung im Handel: Hersteller-Lkw fahren direkt vom Hersteller die jeweiligen Handelsfilialen an. Die Probleme sind offensichtlich, es kommt auf der Rückfahrt zu weitgehend unausgelasteten Transportkapazitäten und zu vielfachen Wegen zwischen Herstellerstandort und Filialen mit jeweils kleinen Transportmengen. • 2. Generation mit Zwischenlagerung und mit Kommissionierung im Handel: Hersteller-Lkw fahren ein Zentrallager an, dort wird die Ware zwischengelagert und dann für die Filialen zusammengestellt. Die Probleme dieser Verfahrensweise liegen in unnötigen Lagerzeiten mit Kapitalbindung und unnötigen Umladungen mit Manipulationskosten auf Seiten des Handels. • 3. Generation ohne Zwischenlagerung und mit Kommissionierung im Handel: Hersteller-Lkw fahren ein Warenverteilzentrum an, dort werden die Ladungsträger (Unit Loads) entladen, umgestellt und sofort auf Handels-Lkw beladen, die dann die Filialen anfahren. Vorteilhaft sind dabei die verringerte Kapitalbindung und der niedrigere Manipulationsaufwand, jedoch bleibt ein Arbeitsanteil beim nachfragemächtigen Handel. Eine herausgehobene Rolle spielt dabei das Cross Docking. Gleich, ob die Ware durch den Hersteller angeliefert oder durch den Händler bzw. dessen Spediteur abgeholt wird, soll sie direkt auf die jeweiligen Destinationen verteilt werden. So kann ein Transportfahrzeug, das eine Absatzstelle anläuft, Produkte mehrere Hersteller geladen haben, während vordem jedes Transportfahrzeug nur die Produkte eines Herstellers geladen hatte und daher mehrere Transportfahrzeuge zur Belieferung ein und dieselbe Absatzstelle anlaufen mussten. • 4. Generation ohne Zwischenlagerung und ohne Kommissionierung im Handel: Hersteller-Lkw fahren ein Warenverteilzentrum mit bereits vorkommissionierten Waren an, dort werden die Lkw filialgerecht umgeladen (J-i-S-Logistik). Vorteile sind die Vermeidung unnötiger Kapitalbindung und Arbeit im Handel durch Rückverlagerung der Aktivitäten auf die Herstellerstufe, was voraussetzt, dass auch dort möglichst effizient gearbeitet wird. Dabei stehen zwei Techniken im Vordergrund. Efficient Unit Loads (EUL) dient zur Optimierung der in Transport und Lagerung eingesetzten Ladeeinheiten. Dabei handelt es sich meist um die Abstimmung auf Palettenformate, die platzsparend auf Transportfahrzeugen bewegt und auch vor Ort verbracht werden können (Flurförderfahrzeuge/„Ameise“). Dann müssen Produkte auf dem Weg zwischen Hersteller und Handelsplatz nicht mehr unnötig umgepackt werden. Dies betrifft etwa Abmessungen von Packungen, aber auch Gebindegrößen.

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Roll Cage Sequencing (RCS) betrifft die filialgerechte Beladung eines kompletten Rollcontainers auf LKW, dadurch kann der gesamte Ladungsträger erst an der Filiale entladen werden. Dies setzt allerdings voraus, dass die Orders der an einer spezifischen Versandroute gelegenen Outlets dem Hersteller nach Art, Sortierung, Menge und Terminierung bekannt sind. Dies wiederum setzt eine enge informationelle Einnetzung der handels- und herstellerseitigen Akteure voraus. Der Vorteil ist jedoch eine enorme Ressourcenrationalisierung. Insofern kommt es auf allen Stufen des Absatzkanals zu niedrigerer Kapitalbindung, höherer Liquidität, besserer Ausnutzung der Lagerkapazitäten, höherem Lagerumschlag, beschleunigtem Warenfluss und besserer Planbarkeit der Belieferung. Der Kommissionierungsaufwand wird allerdings auf die Hersteller verlagert, die häufigere Lieferungen in kleineren Mengen vornehmen müssen. Eine Optimierung der Auslastung der Transportkapazitäten kann durch Spediteure erfolgen, die Transportvolumina mehrerer Auftraggeber in einem Transportfahrzeug kombinieren. Dazu sind Warensammelstellen erforderlich, die von Herstellern angelaufen werden. Dort sammelt sich das Transportvolumen mehrerer Hersteller für Lieferungen in eine Region. Der Transport erfolgt dann optimiert zu den Geschäftsstellen des Handels oder zumindest zu einer Warenverteilstelle, die mehrere Spediteure anlaufen und von wo aus filialoptimierte Ladungen abgehen. Ziel ist die möglichst frühzeitige Bündelung des Transportaufkommens mehrerer Hersteller und das möglichst späte Auflösen dieses Bündels zur Belieferung der einzelnen Geschäftsstellen. Dazwischen soll über möglichst weite Strecken eine gebündelte, transportoptimierte Logistik erfolgen. 5.3.2

Category Management

Auf der Nachfrageseite des ECR handelt es sich um das Category Management durch effiziente Sortimentsgestaltung (EA), effiziente Verkaufsförderung (EP) und effiziente Entwicklung und Einführung neuer Produkte (EPI). Category Manage­ ment hat im Einzelnen die Optimierung der Regalplatzierung und der Preise, einen größeren Umsatz bei besserer Spanne und eine höhere Umschlagshäufigkeit zum Inhalt. Weiterhin die Maximierung der Absatzkanaleffizienz, die Reduktion der Kosten für gemeinsame Aktionen sowie die Minimierung der Kosten und der Flop­ rate und die Effizienz der Entwicklung und Produktion. Category Management betrachtet Warengruppen als Strategische Geschäftseinheiten, für die ein interdisziplinäres Team von Handels- und Herstellermitarbeitern einen gemeinsamen Geschäftsplanungsprozess entwickelt, um durch die Ausrichtung an den Bedürfnissen der Konsumenten eine verbesserte Warengruppenleistung zu erreichen. Die Warengruppenabgrenzung darf dabei nur nach konsumentengerechten Bedarfsbündeln (Categories) erfolgen, nicht nach einzelnen Produkten. Category Management tritt damit neben das auf Einzelprodukte bezogene Product-­ Management und das auf Outletgruppen bezogene Key Account-Management.

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H. Sektorales Marketing

Das Category Management geht in folgenden Stufen vor: • Bestimmung der zu einer definierten Category gehörenden Produkte aus Konsumentensicht, • Zuordnung der strategischen Rolle zur jeweiligen Category auf Grundlage der Unternehmensziele des Händlers in einem kategorieübergreifenden Abstimmungsprozess, • Analyse des Konsumentenverhaltens, der Markt- und Unternehmenssituation in dieser Category zur Identifikation von Verbesserungspotenzialen, • Definition von Leistungskennzahlen und Zielvorgaben für die Category auf Basis des Abgleichs der Category-Rolle und ihrer Bewertung, • Entwicklung der Marketing- und Angebotsstrategie auf Basis der CategoryRolle zur Erreichung der Zielvorgaben, • Umsetzung der Category-Strategie in einen Maßnahmenplan mit den Taktikfeldern Sortiment, Regalplatzierung und -präsentation, Preis und Verkaufsförderung, • Umsetzung des Maßnahmenplans durch eindeutige Zuweisung von Terminen, Prioritäten und Verantwortlichkeiten. Categories sind nicht wie herkömmlich nach Produktarten aufgebaut, sondern nach Kundenbedarfen. So kann der Warenbereich Kosmetik etwa in folgende­ Categories aufgeteilt werden: • Haar: –– Haarpflege: Shampoos, Spülungen, Kuren, Spezialprodukte, –– Haarstyling: Sprays/Lacke, Festiger, Gele/Cremes/Wachse, Dauerwellen, –– Colorationen: auswaschbar, temporär haltbar, dauerhaft haltbar, Spezialprodukte, • Körper: –– Duschbäder: Universal, Pflege, Frische, Convenience, Men, medizinisch, –– Schaumbäder: Ölbäder, Universal, medizinisch/Spezial, –– Deodorantien: Sprays, Zerstäuber, Roll on, Sticks, Gele/Cremes, Spezial, –– Seifen: Flüssigseifen, Stückseifen, • Haut –– Basis Milde, Reife Haut, Young Care, Natur, Deko, High Tech, • Mund: –– Zahncremes, Mündspülungen/Mundwässer, herausnehmbarer Zahnersatz, Zahn­bürsten.

IV. Handelsmarketing

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Im Wesentlichen werden dabei vier Warengruppenkategorien unterschieden: • Profilierungskategorie: Der Händler ist bei Zielkunden Primäranbieter für diese Kategorie, die Kategorie bietet den Zielkonsumenten einen dauerhaft überdurchschnittlichen Nutzen, sie ist die führende Warengruppe des Händlers hinsichtlich Umsatz, Marktanteil, Kundenzufriedenheit und Service und sie trägt zur Weiterentwicklung von Personal, IuK-Systemen und technologischen Aspekten bei. • Pflichtkategorie: Der Händler ist bei Zielkunden bevorzugter Anbieter für diese Kategorie, die Kategorie baut dem Image des Händlers auf, sie bietet den Zielkonsumenten dauerhaft einen hohen Nutzen und nimmt eine wesentliche Rolle für die Generierung von Ertrag, Cash-flow und Gesamtkapitalrendite ein. • Impuls-/Saisonkategorie: Der Händler ist bei Zielkunden Hauptanbieter für diese Kategorie, die Kategorie verstärkt das Image des Händlers, sie bietet den Zielkunden einen hohen Verbrauchernutzen und nimmt eine sekundäre Rolle bei der Verbesserung von Ertrag, Cash-flow und Gesamtkapitalrendite ein. • Ergänzungskategorie: Die Kategorie positioniert den Händler bei Zielkunden als umfassenden Anbieter, die Kategorie bietet Zielkunden einen hohen Verbrauchernutzen und sie nimmt eine wichtige Rolle bei der Generierung von Erträgen und zur Margenverbesserung ein. Efficient Store Assortments (ES) soll durch eine von Handel und Hersteller getragene effiziente Sortimentsgestaltung den am POS zur Verfügung stehenden Platz optimal nutzen (Space Management) und damit die Sortimentsproduktivität verbessern, und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit steigern, um so allen beteiligten Unternehmen wie auch den Konsumenten einen maximalen Nutzen zu stiften. Basis sind dabei Categories, d. h. Gruppen von Waren der gleichen Art, die jeweils durch eine Leitmarke (Category Captain) dominiert werden. ESA schafft damit eine Optimierung der Sortimente und Lagerbestände in den Filialen, eine Erhöhung der Flächenproduktivität und der Lagerumschlaggeschwindigkeit, sowie entweder eine Standardisierung der Produktplatzierung oder eine individuelle Anpassung an lokale Verbrauchsgewohnheiten. Das Space Management bedient sich im Einzelnen einer abverkaufsgerechten Produkt­ platzierung, exakt ermittelter Kontaktstrecken, präziser Preisfindung sowie der Entwicklung, Zusammenstellung und Kontrolle der Sortimentsbreite und -tiefe in Zusammenarbeit von Handel und Hersteller. Efficient Promotions (EP) hat wohl das größte Kosteneinsparungspotenzial aller ECR-Substrategien. EP zielt darauf ab, Ineffizienzen bei der Verkaufsförderung zu beseitigen und das System der Bevorratung mit großen Warenmengen zu Aktionspreisen abzulösen, um einerseits die Schlagkraft der eigenen Absatzorganisation und die des Absatzmittlers zu erhöhen und andererseits Konsumenten bei der problemlosen Beschaffung und Verwendung der Produkte in einem Höchstmaß zu unterstützen. EP schafft damit eine schnellere Reaktion auf sich ändernde

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H. Sektorales Marketing

Verbraucherbedürfnisse durch totale Systemeffizienz für eine optimale Planung und Bevorratung für Aktionen durch Minimierung der Handlingkosten bei Verwaltung, Lagerung, Transport, Personal. Es soll eine schnellere und effektivere Reaktion auf die Kundennachfrage durch Koordination der Verkaufsförderung zwischen Handel und Hersteller ermöglichen. Dadurch steigt die Effizienz der Aktionen, können die effektivsten Verkaufsförderungstechniken gewählt werden und geht die Kapitalbindung durch hohe Bestandsmengen an Aktionsware zurück. Efficient Product Introductions (EPI) zielt auf eine enge Zusammenarbeit zwischen Handel und Industrie bei der gemeinschaftlichen Entwicklung und Einführung neuer Produkte ab, um einerseits die damit verbundenen Kosten zu senken und andererseits Konsumenten eine größere Zahl qualitativ hochwertiger Produkte in kürzerer Zeit anbieten zu können. EPI schafft damit eine Optimierung der Produktentwicklung, ein Controlling der Markteinführung neuer Artikel, effiziente Produkttestmöglichkeiten, sofortige Reaktion auf Verbraucherakzeptanz oder -ablehnung und eine Senkung der Entwicklungskosten. Häufigst werden jedoch keine originären Innovationen geschaffen, sondern nur marginal überarbeitete Produkte gelauncht, daher sollen hierdurch vor allem die „echte“ Neuprodukteinführung, die Neuproduktentwicklung und die gemeinsame Handelsmarkenentwicklung vorangetrieben werden.

5.3.3

Informationstechnische Voraussetzungen

Damit ECR erfolgreich betrieben werden kann, sind eine Reihe technischer Voraussetzungen zu erfüllen. Dazu gehören vor allem Identifikationssysteme, die es erlauben, Produkte anhand von Lesecodes zu erkennen. Die Internationale Lokationsnummer (ILN) stellt die Basis dafür dar. Unternehmen können dabei zwischen Typ 1 und Typ 2 wählen. Die ILN wird für Deutschland von der Centrale für Coorganisation (CCG) vergeben und ist weltweit einmalig. Sie dient der Identifikation der Partner, u. a. im elektronischen Geschäftsverkehr. Der ILN-Typ 1 besteht aus einer 13-stelligen Nummer, die zur reinen Identifikation dient und nicht verändert werden darf. Diese Nummer reicht jedoch zur Teilnahme an den Systemen zur Artikelnummerierung (EAN) und zur Nummer der Versandeinheit (NVE) nicht aus. Der ILN-Typ 2 (GTIN-Code) ist ebenfalls 13-stellig und setzt sich im Einzelnen aus drei Bestandteilen zusammen: • Die Stellen 1–7 bilden die Basisnummer, diese Ziffernkombination wird durch die CCG festgelegt und in die NVE übernommen. Sie repräsentieren die Betriebsstammdaten. Die ersten beiden Stellen weisen dabei das Herkunftsland der Ware aus.

IV. Handelsmarketing

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• Die (fünf) Stellen 8–12 können unternehmensindividuell belegt werden. Sie repräsentieren die Artikelstammdaten. So können je Basisnummer 99.999 verschiedene Codes generiert werden, was selbst für Unternehmen mit großen Programmen ausreicht. • Die Ziffer 13 ist eine rechnerische Prüfziffer. Sie sichert die korrekte Einlesung des Codes. Das ILN-System kennzeichnet und identifiziert somit einzelne Artikel im multilateralen Waren- und Datenverkehr. Diese Nummer ist keine „sprechende“ Nummer, d. h. sie wird erst durch Zugriff auf eine Hintergrunddatei aussagefähig. Das GTINSystem wird durch den Strichcode markiert, der maschinenlesbar ist. Im Price Lookup-System der Scanner-Kassen ist eine Verbindung zur Preisdatei möglich. Bei besonders kleinen Packungen ist die GTIN auf acht Stellen zu verkürzen, Presseartikel erhalten eine zwei- oder fünfstellige GTIN. Sie besteht dann nur aus der individuellen Artikelnummer, die einzeln bei der CCG zu beantragen ist, und einer Prüfziffer. Sie wird nur eingeschränkt vergeben. Zur Steigerung der Effizienz in der Transportkette zwischen Industrie und Handel ist zusätzlich auch die unternehmensübergreifende Identifizierung einzelner logistischer Einheiten erforderlich. Dies erfolgt durch das EAN-128-System an der Schnittstelle zwischen Scanning, physischer Logistik und elektronischem Datenaustausch. Es besteht aus zwei Elementen. Die Nummer der Versandeinheit (NVE) ist 18-stellig und dient der Packstück­ identifikation. Sie setzt sich wie folgt zusammen: • Die erste Stelle gibt Auskunft über die Art der Versandeinheit, falls diese nicht als Zusatzinformation in einem weiteren Code aufgeführt wird. • Die Stellen 2–8 ergeben sich aus der Basisnummer des ILN-Typs 2 (GTIN/Betriebsstammdaten). • Die Stellen 9–17 enthalten Packstück- und Adressdaten und werden durchlaufend nummeriert der jeweiligen logistischen Einheit zugeordnet, es können also max. 1 Mio. Versandeinheiten ausgewiesen werden. • Die 18. Stelle ist eine rechnerische Prüfziffer. Durch Einscannen der NVE kann der Arbeitsaufwand in der Logistik verringert werden. Auch ist eine Vorausinformation über den Warenfluss bei den diversen Zwischenstationen im Logistikweg möglich. So kann anhand der NVE ermittelt werden, wo exakt sich eine bestimmte Lieferung auf dem Transportweg gerade befindet. Daneben gibt es diverse weitere EAN-128-Datencodes mit Informationen über Herstell- oder Mindesthaltbarkeitsdatum, Stückzahl, Warenverfolgung (Chargen-/ Seriennummer), Maßeinheiten (Gewicht/Fläche), Referenzierung (Bestellnummer des Warenempfängers), Firmenidentnummer, Adressierung etc.

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H. Sektorales Marketing

Aber nicht nur die Auszeichnung der Waren muss standardisiert sein, auch die elektronische Übertragung von Daten zwischen den Beteiligten durch Protokolle. Dies erfolgt allgemein durch Electronic Data Interchange (EDI), einer strukturierten Form der Kommunikation, bei der transaktionsbegleitende und technische Daten sowie frei gestaltete Dokumente, z. B. Texte, Abbildungen oder Grafiken, nach standardisierten Formaten zwischen Computern von zwei oder mehr Unternehmen vollautomatisch ausgetauscht werden. Dies setzt voraus, dass die daran beteiligten Rechner „die selbe Sprache sprechen“. Der dazu erforderliche technische Aufwand lohnt allerdings erst ab einer gewissen kritischen Datenmenge. Soll der Datenaustausch branchenweit standardisiert erfolgen, ist daher eine Einigung auf ein gemeinsames Protokoll für Stammdaten, Rechnungsdaten, Regulierungsdaten, Vertriebsinformationen und Bestellverkehr erforderlich. Ein solches handelsspezifisches Protokoll liegt in Form des Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport (EDIFACT) seitens der UN vor. EDIFACT standardisiert eine Nachricht nach verschiedenen Elementen, und zwar dem Datenelement als kleinster Informationseinheit, der Datenelementgruppe als Bündelung von Datenelementen, den Segmenten als zusammen hängende Datenelementgruppen, den Nachrichten als Zusammenfassung der Segmente und der Nachrichtengruppe als Zusammenfassung der Nachrichten. Da EDIFACT länder- und branchenübergreifend universell einsetzbar konzipiert wurde, ist es sehr komplex ausgelegt. Daher haben sich aus Praktikabilitätsgründen verschiedene Subsets herausgebildet, die nur jene Elemente des Protokolls nutzen, die für die spezifische Anwendung relevant sind. Solche Subsets sind in der Waren­ wirtschaft etwa EANCOM (International Article Numbering Association Communication) für die Konsumgüterbranche oder COST für das Transportwesen. EANCOM hat im Einzelnen drei Arten von Nachrichten. Stammdaten dienen der Übermittlung von Basiswissen in Bezug auf Geschäftsprozesse und detail­lierte Informationen zu einzelnen Produkten. Berichts- und Planungsdaten betreffen die Übermittlung von Verkaufsdaten, von Basisdaten zur Erstellung von Verkaufsprognosen und zum Informationsaustausch über aktuelle Bestände. Trans­aktions­daten schließlich beziehen sich auf die Übermittlung von Einzelheiten einer Bestellung, Bestellbestätigung bzw. Bestelländerung, Speditierung der Ware, Lieferabruf, Liefermeldung und Ladungsumschlag. Damit ein solch komplexes Informationsmanagement darstellbar ist, bedarf es organisatorischer Vorkehrungen in Form von Datenpools (z. B. Sinfos). Diese werden zu großem Anteil von der Centrale für Coorganisation (CCG) übernommen. Die CCG erarbeitet Empfehlungen, die der Rationalisierung des Daten- und Warenverkehrs und der Organisationsabläufe zwischen Hersteller und Handel dienen sowie die Förderung der Anwendung dieser Ergebnisse beinhalten. Ziele sind im Einzelnen Marktbeobachtungen durch Abverkaufs- und Marktanteilsanalyse, Ermittlung des Distributionsgrads, Preisklassen- und -stellungsanalysen, Ermittlung von Aktionshäufigkeiten, Ermittlung von Käuferfrequenzen und Einkaufsbeträgen,

IV. Handelsmarketing

149

Sortimentsstrukturanalysen im Einzelhandel. Weiterhin Wirkungsanalysen durch Preis-Absatz- und Preis-Promotions-Analysen, Werbewirkungsanalysen, Verbundund Substitutionseffekte aktionierter Artikel, Platzierungsanalysen. Und schließlich Zielgruppenaussagen durch Analyse von Warenkörben anonymer ebenso wie identifizierter Käufer. 5.4

Collaborative Planning Forecasting Replenishment

GWWS, DPP/DPR und ECR sind zweifellos entscheidende Bausteine zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit im Handel. Sie haben jedoch alle einen entscheidenden Nachteil, sie erlauben nur ein Nachsteuern aufgrund von Vergangenheits-, bestenfalls Gegenwartsdaten. Dies ist unbefriedigend, vielmehr muss eine Vorsteuerung in Bezug auf Zukunftsdaten möglich werden. Denn nur dann können Fehlanpassungen minimiert und proaktiv Maßnahmen eingesteuert werden. Dies gelingt solange nicht, wie die Sichtweise der Beteiligten auf die Optimierung der eigenen Wertschöpfungskette verengt bleibt. Vielmehr kommt es auf die Optimierung des gesamten Absatzkanals an. Dazu aber ist eine Verschränkung der Wertschöpfungsketten von Hersteller, Groß- und Einzelhandel erforderlich. Diese Anforderung wird durch Collaborative Planning Forecasting Replenishment (CPFR) zunehmend erfüllt. Inhalt des CPFR-Konzepts ist die frühzeitige Einbindung vorgelagerter Wertschöpfungsstufen (Collaborative) in die Planung (Planning), Prognose (­ Forecasting) und Warenversorgung (Replenishment) innerhalb der Prozesskette im Absatz­kanal unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zwischen Industrie- und Handelspartnern. Basierend auf einer fundierten Marktprognose werden Produktion, Lieferung, Lagerhaltung und Werbung stufenübergreifend aufeinander abgestimmt und die bisher getrennten Planungen der Stufen somit zusammengeführt und zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess formiert. Damit wird im Absatzkanal eine Entwicklung nachvollzogen, wie sie in der industriellen Produktion bereits seit geraumer Zeit existiert. Voraussetzung ist ein hohes gegenseitiges Vertrauen anstelle von jahrzehntelang gepflegtem, verbreitetem Misstrauen, so dass eine Win-Win-Situation entsteht. Die Einführung erfolgt in folgenden Stufen: • Am Anfang steht eine Kooperationsvereinbarung. Sie bestimmt das CPFR-Mission Statement (Kooperation, Vertrauen und Bereitstellung von Ressourcen), die CFPR-Ziele und Aufgaben (mit Festlegung des gesamten Geschäftsprozesses), die Kompetenz- und Ressourcenidentifizierung (Wer macht was?, evtl. durch Outsourcing), die Definition von Organisation und Verantwortlichkeiten, die Vereinbarung des Datenaustauschs (Häufigkeit, Art, Zeitdauer, Methoden etc.), die Verbindlichkeit von Bestell- und Lieferzusagen, die Ressourcenallokation (Manpower, Zeiteinsatz, Technikeinsatz etc.), die Konfliktlösungsmechanismen und die regelmäßige Evaluierung des CPFR-Prozesses.

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H. Sektorales Marketing

• Danach wird ein gemeinsamer Geschäftsplan für jede Warengruppe erarbeitet. Dazu gehören z. B. Auftragsminimumgrößen, Auftragsvorlaufzeiten, Auftragsintervalle. • Daraus wiederum wird die Verkaufsprognose ermittelt. Diese erfolgt auf Basis der POS-Daten und Hochrechnungen mit Hilfe deskriptiver oder analytischer Prognoseverfahren. • Diese Verkaufsprognose wird auf Ausnahmen (Schwankungen, saisonale Einflüsse, Strukturbrüche) hin untersucht und ggf. bereinigt. • Daraus wird die Bestellprognose abgeleitet. Die kurzfristige Prognose dient dabei der Bestellgenerierung, die langfristige der Kapazitätsplanung. • Diese Bestellprognose wird auf Ausnahmen hin untersucht. Für diese gilt die Bestellprognose nicht. Stattdessen wird dort eine Realtime-Bearbeitung vor­ genommen. • Für die restlichen Warengruppen/Produkte wird die Bestellung ausgelöst. Sie ist verbindliche Umsetzungsgrundlage, auf die sich beide Seiten verlassen können müssen. Die Information (Ordergenerierung/-abwicklung) und Kommunikation (Daten­ austausch) findet auf Internet-Marktplätzen statt (z. B. CPmarket, Global Net Xchange, World Wide Retail Exchange, Transora). Dort können auch mittelständische Unternehmen (Industrie/Handel) CPFR nutzen. Die Effizienzvorteile sind erheblich. So entsteht eine deutlich verbesserte Reaktionsgeschwindigkeit auf das Nachfrageverhalten der Kunden. Die Verkaufsprognosen werden erheblich genauer. Durch Interaktion entstehen Verbesserungs­ potenziale, und der Umsatz erhöht sich. Die Bestände können reduziert werden und die Kosten sinken durch weniger Rüstzeiten, keine Doppelarbeit, bessere Auslastung etc. Durch die größere Transparenz der Nachfrage für den Hersteller, die kooperative Prognose und die frühzeitige und durchgängige Einplanung von Werbeaktionen erhöht sich die Prognosegenauigkeit. Dadurch steigt die Auslastung, werden „Ausschläge“ entlang der Versorgungskette (Bullwhip-Effekte) vermieden, sinken Bestände und steigt der Umsatz durch Warenpräsenz. Dadurch kann eine stetige Warenverfügbarkeit sichergestellt werden, und geringere Bestände reduzieren die Kapitalbindung. Durch die Anbindung der Produktionsplanung an den Prognoseprozess entfallen Rüstzeiten für Produktionsumstellungen, optimierte Mengen­ anlieferungen senken den Handlingaufwand im Lager, in der Folge entsteht Poten­ zial zur Kostensendung. Allerdings bleiben die Bestände am POS in den aktuellen CFPR-Anwendungen unberücksichtigt. Dies begründet sich aus der fehlenden Erfassung von Schwund und Bruch, dadurch kann die Warenverfügbarkeit am POS nicht immer sicher­

IV. Handelsmarketing

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gestellt werden. Der Hersteller plant vielmehr auf Basis der kumulierten Daten auf Zentral-/Regionallager-Ebene des Handels. Insofern verbleiben vermeidbare Ausschläge. Die Integration der ECR-Strategien Cross Docking und Direct Store Delivery in den CFPR-Prozess ist fraglich, weil deren Anwendungsprüfung nicht Bestandteil des CFPR-Modells ist. Eine einfache Lösung wird dann ein modifiziertes Co-managed Inventory zur Folge haben, dadurch bleiben jedoch ECR-­ Potenziale ungenutzt.

V. Beschaffungsmarketing 1.

Kennzeichen industrieller Beschaffungsobjekte

Beschaffungsmarketing führt eher ein Schattendasein, wenn es daraus einmal hervortritt, handelt es sich bei näherem Hinsehen meist nur um die Umkehrung der aus dem Absatzmarketing vertrauten Tatbestände und Zusammenhänge. Teils wird dies als methodisch zutreffend proklamiert (Reverse Marketing), teils wird die Berechtigung zumindest partiell in Frage gestellt (danach gibt es zwar un­ zweifelhaft die Funktion der Beschaffung, nicht nur ausnahmsweise ein Beschaffungsmarketing). Basis für die Infragestellung des Beschaffungsmarketing ist ganz plausibel die Tatsache, dass traditionelles Marketing fundamental des Vorhandenseins einer Käufermarktsituation bedarf. Unternehmen sehen sich dieser Situation regelmäßig auf dem Absatzmarkt gegenüber, woraus die Berechtigung des Absatzmarketing abgeleitet wird. Auf dem Beschaffungsmarkt sind sie aber gerade selbst Nachfrager, sehen sich also den Absatzmarketingbemühungen ihrer aktuellen und potenziellen Lieferanten gegenüber. Weshalb es in einer solchen Situation eigener Marketingbemühungen bedarf, ist nicht sofort einleuchtend. Dies erklärt sich erst, wenn man modernes Marketing zutreffend als Beziehungsmanagement versteht. Dann müssen nämlich von jedem, der Interesse am Aufbau und Ausbau, an der Pflege und Wiederaufnahme von Beziehungen hat, Marketing­ bemühungen ausgehen, auf der Beschaffungsseite eben im Rahmen des Beschaffungsmarketing. Dabei können verschiedene Beschaffungsobjektkategorien unterschieden werden: • Gelder, also Fremdkapital aus der Außenfinanzierung, hierbei handelt es sich etwa um Lieferantenkredit, Wechselakzept, Kontokorrentkredit, Bürgschaft/Aval, Lombardkredit, Sicherungsübereignung, Forderungsabtretung, Eigentumsvorbehalt etc. • Informationen, als Vermögen in der Wissensgesellschaft, hier ist im Rahmen der Marketing Intelligence an Competitive Intelligence-, Customer Intelligenceund Market Intelligence-Daten zu denken. • Mitarbeiter für exekutive Arbeiten und Mitarbeiter für dispositive Arbeiten, hier spielt das Employer Branding angesichts der demographischen Entwicklung im Inland für beide Bereiche eine wachsende Rolle. • Betriebsmittel, also maschinelle Anlagen, hier sind Erkenntnisse der Investi­ tions­rechnung entscheidend, und Werkstoffe, also Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (Beschaffung i. e. S., darauf wird im Folgenden abgehoben).

V. Beschaffungsmarketing

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Beschaffung umfasst allgemein sämtliche Unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen. Logistik kennzeichnet in Abgrenzung dazu alle Managementaktivitäten in und zwischen Unternehmen, die sich auf die Gestaltung des gesamten Material- und Informationsflusses von den Lieferanten in ein Unternehmen hinein, innerhalb eines Unternehmens selbst sowie vom Unternehmen zu den Abnehmern beziehen. Materialwirtschaft umfasst demgegenüber sämtliche Vorgänge innerhalb eines Unternehmens, die der wirtschaftlichen Bereitstellung von Materialien mit dem Ziel dienen, ein materialwirtschaftliches Optimum zu erreichen.

Niedriges Beschaffungsrisiko

Hohes Beschaffungsrisiko

Niedriger Gewinneinfluss

Normalprodukte

Engpassprodukte

Hoher Gewinneinfluss

Als zentral für die Beurteilung der Beschaffungsobjekte werden die beiden Dimensionen des Beschaffungsrisikos für dieses Objekt und des Gewinneinflusses des zu beschaffenden Objekts angesehen. Unterteilt man beide Dimensionen ordinal jeweils in niedrig und hoch, so ergeben sich vier Kombinationen (siehe­ Abbildung 18):

Schlüsselprodukte

Strategische Produkte

Abbildung 18: Beschaffungsrisiko-Gewinneinfluss-Matrix

• Bei hohem Beschaffungsrisiko und hohem Gewinneinfluss handelt es sich um strategische Produkte. Diese erfordern eine präzise Bedarfsprognose und genaue Marktforschung. Es sollen langfristige Beziehungen zu Lieferanten geschaffen werden. Vorher ist eine Entscheidung über Eigenfertigung (Make) oder Zukauf (Buy) erforderlich. Eventualfälle erfordern eine Risikoanalyse und Notfallplanung (Fallback) sowie eine strikte Logistik- und Lieferantenkontrolle. • Bei hohem Beschaffungsrisiko und niedrigem Gewinneinfluss handelt es sich um Engpassprodukte. Diese erfordern in erster Linie eine Mengensicherung, falls unumgänglich auch gegen Aufpreis. Präventiv wirken eine strikte Lieferantenkontrolle, hohe Bestandssicherheit und Ausweichpläne.

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H. Sektorales Marketing

• Bei niedrigem Beschaffungsrisiko und hohem Gewinneinfluss handelt es sich um Schlüsselprodukte. Diese bedingen das Ausnutzen der vollen Einkaufsmacht mit gezielten Preis- und allgemeinen Verhandlungsstrategien. Es erfolgt eine bewusste Lieferantenauswahl mit Mischung aus Vertragseinkäufen und Zukäufen auf Spotmärkten (Maverick Buying). Produktsubstitution und Auftragsmengenoptimierung werden zusätzlich eingesetzt. • Bei niedrigem Beschaffungsrisiko und niedrigem Gewinneinfluss handelt es sich um Normalprodukte. Diese unterliegen der Produktstandardisierung und Überwachung bzw. Optimierung der Auftragsmengen. Effiziente Bearbeitung und Bestandsoptimierung werden unterstützend eingesetzt. Für strategisch wichtige Beschaffungsobjekte (nicht jedoch für Normalprodukte) werden zweckmäßigerweise zusätzlich die Lieferantenmacht und die Abnehmermacht erfasst. Als geeignete Kriterien für erstere werden angesehen: • Marktgröße im Verhältnis zur Lieferantenkapazität, Marktwachstum im Verhältnis zu den Möglichkeiten einer Kapazitätsausweitung, Kapazitätsauslastung oder Engpassrisiken, Wettbewerbssituation, Return on Investment, Kosten- und Preisstruktur, Gewinnschwelle, Besonderheit des Produkts und technologische Stabilität, Markteintrittsbarrieren, logistische Situation etc. Für letztere werden als geeignete Kriterien angesehen: • Einkaufsmenge in Relation zur Kapazität der wichtigsten Produktionseinheiten, Nachfragewachstum in Relation zur Kapazitätsausweitung, Kapazitätsauslastung der wichtigsten Produktionsstätten, Marktanteil in Relation zu den drei wichtigsten Wettbewerbern, Ergebnisbeitrag der wichtigsten Fertigprodukte, Kosten- und Preisstruktur, Kosten bei Lieferausfall, Möglichkeit zur Eigenfertigung, Eintrittskosten für neue Bezugsquellen in Relation zu den Kosten einer Eigenfertigung, Logistik etc. Diese Kriterien werden jeweils quantifiziert und ordinal eingeteilt (gering, mittel, hoch). Daraus ergibt sich ein Portfolio mit neun Feldern, die sich zu drei Strategiegruppen bündeln lassen: • die aggressive Abschöpfungsstrategie bei hoher bzw. mittlerer Abnehmermacht und geringer bzw. mittlerer Lieferantenmacht, • die defensive Sicherungsstrategie bei geringer bzw. mittlerer Abnehmermacht und hoher bzw. mittlerer Lieferantenmacht, • die Selektivstrategie bei sowohl geringer Abnehmer- und Lieferantenmacht, mittlerer Abnehmer- und Lieferantenmacht sowie hoher Abnehmer- und Lieferantenmacht. Ein anderer Ansatz geht von den Dimensionen Versorgungsrisiko und Einkaufswertigkeit aus. Die Quantifizierung resultiert in einer ordinalen Einteilung (niedrig/hoch). Das Risiko ist u. a. gering, wenn

V. Beschaffungsmarketing

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• im Verhältnis zur Nachfrage mehr Güter angeboten werden (Käufermarkt), keine oder nur unwesentliche Markteintrittsbarrieren bestehen, nicht mit administrativen Maßnahmen Einfluss auf die Austauschmöglichkeiten genommen wird. Es ist u. a. hoch, wenn • Produktionsengpässe bei Lieferanten bestehen, ein Angebotsmonopol gegeben ist, administrative Maßnahmen zu unvorhersehbaren Verknappungen führen. Die Einkaufswertigkeit wird als Anteil des Beschaffungswerts eines Produkts am gesamten Beschaffungsvolumen einer Periode gemessen. Eine Quantifizierung ist anhand der ABC-Analyse möglich und führt ebenfalls zu einer ordinalen Einteilung (niedrig/hoch): • Einkaufsobjekte mit sowohl niedrigem Versorgungsrisiko als auch niedriger Einkaufswertigkeit werden unter Reduzierung der Bestellabwicklungskosten, Anwendung kostengünstiger Logistikkonzepte und Nutzung zentraler Einkaufsvereinbarungen beschafft. Hier geht es um eine effiziente Abwicklung, meist von Normteilen oder geringwertigen Gütern. • Einkaufsobjekte mit niedrigem Versorgungsrisiko und hoher Einkaufswertigkeit sind geeignet, das Marktpotenzial durch aktives Beschaffungsmarketing auszuschöpfen. Dazu müssen Beschaffungsmöglichkeiten systematisch genutzt werden, auch unter Einsatz von Nachfragemacht und Intensivierung des Wett­ bewerbs. • Einkaufsobjekte mit hohem Versorgungsrisiko und niedrigem Einkaufswert werden zur Sicherung stetiger Verfügbarkeit auf Lager gelegt, da die Finanzmittelbindung gering bleibt. Allenfalls sind lagertechnische Restriktionen wie Gefahrenklasse, Verderblichkeit etc. zu beachten. • Einkaufsobjekte mit sowohl hohem Versorgungsrisiko als auch hoher Einkaufswertigkeit lassen eine vertikale Einbindung von Lieferanten angezeigt erscheinen. Die Transaktionsbeziehungen zwischen Abnehmer und Lieferant sind dabei durch partnerschaftliche Zusammenarbeit gekennzeichnet, die meist längerfristige Lieferverträge im Single Sourcing und die Einbindung der Lieferanten in die eigene Wertschöpfungskette bedeuten.

2. Lieferantenauswahl 2.1 Sourcing-Strategien Zunächst stellt sich die Frage, mit wie vielen Lieferanten für ein Beschaffungsobjekt zusammengearbeitet werden soll. Bei der selbstgewählten Entscheidung für nur einen, den leistungsfähigsten Lieferanten spricht man von Single Sourcing.

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H. Sektorales Marketing

Single Sourcing kann dabei auf mehrfache Weise eingesetzt werden: • modellbezogen als Single Sourcing nur für einen bestimmten Modelltyp, modellübergreifend als Single Sourcing für mehrere/alle Modellreihen, werksbezogen als Single Sourcing nur für einen Standort (Local Single), werksübergreifend als Single Sourcing für alle Standorte (Global Single). Zur positiven Beurteilung des Single Sourcing dienen vor allem folgende Aspekte. Die wachsende technologische Komplexität, die schrumpfenden Produktlebenszyklen und der schnelle Wandel in den Bedürfnissen, der zu beschleunigten Produktinnovationen führt, machen das Verhältnis von Vorausinvestition und Einkaufsvolumen problematisch. Daher maximiert Single Sourcing die Investitionsrendite, da notwendige Investitionen, z. B. Werkzeuge, nur von einem Lieferanten getätigt werden müssen. Erfahrungskurven- und Verbundeffekte können somit durch Mengenkonzentration bei einem Lieferanten schneller realisiert werden. Die Produktionskosten sinken dementsprechend. Das gestiegene Qualitätsbewusstsein der Endkunden durchdringt alle Ebenen. Die Endproduktehersteller suchen daher Konsistenz bei ihren Einkaufsgütern. Single Sourcing minimiert die Variationen von Teil zu Teil, so dass dieses bleibend besser passt, als wenn das gleiche Teil aus verschiedenen Quellen bezogen wird. Dies erleichtert Qualitäts- und Produktivitätsfortschritte. Auch Lieferzeitverkürzungen können leichter in fokussierter Zusammenarbeit mit einem Lieferanten erreicht werden als in fragmentierten Anstrengungen über eine große Lieferantenbasis. Probleme werden schneller aufgedeckt und bekämpft. In einer intensiven, konzentrierten Zusammenarbeit werden die Transaktionskosten vermindert, die mit der Planung, Durchsetzung und Kontrolle der Qualität verbunden sind. Die enge Zusammenarbeit mit einem Zulieferer ermöglicht eine bessere gegenseitige Abstimmung der Produktionspläne. Wenn sich der Abnehmer z. B. einen bestimmten Anteil an der Produktionskapazität eines Lieferanten reserviert (Vendor Capacity Planning), kann dieser seine Maschinen und Arbeitszeiten pro Monat besser planen. Zusammen kann man versuchen, die Produktionsflüsse vorauszuplanen und Schwankungen zu glätten, um insgesamt einen geringen Lagerbestand zu halten und gleichzeitig auf Nachfrageveränderungen rascher reagieren zu können. Der Zulieferer kann durch eine längerfristige Planung operationale Verbesserungen erzielen, weil er Vormaterialien in ökonomischen Mengen einkaufen und seine Anlagen effizienter auslasten kann, was die Produktionskosten senkt. Zudem kann die Just in Time-Beschaffung mit wenigen Lieferanten besser organisiert und umgesetzt werden. Gegenseitige Vereinbarungen ermöglichen beiden Parteien bessere Einblicke in ihre jeweiligen Produktions-, Kosten- und Managementprozesse. Daraus werden mehr Verständnis und eine gemeinsame Basis geschaffen, um Verbesserungen zu erleichtern. Gegenüber dritten Marktpartnern entstehen so Wissensvorteile für Verhandlungssituationen.

V. Beschaffungsmarketing

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Der Lieferant versteht seine Produkte und Produktionsprozesse notwendigerweise besser als der Abnehmer. Durch eine frühe Einbindung in den Entwicklungsprozess kann er sein Know-how beisteuern, um die Produktkosten bereits vor Herstellungsbeginn zu senken und/oder Leistungsmerkmale zu steigern. Gemeinsame Anstrengungen können den Entwicklungsprozess z. B. durch parallele Durchführung der einzelnen Entwicklungsphasen beschleunigen. Gerade in schnelllebigen Industrien ist dies von erheblicher Bedeutung. Gegen ein Single Sourcing werden vor allem folgende negative Aspekte angeführt. Die Konzentration auf einen Zulieferer kann die Time to Market-Spanne bei Innovationen verlängern. Ist der Zulieferer zu spät, oder kann er die Entwicklungsbzw. Qualitätsspezifikationen nicht erfüllen, besteht die Gefahr, mit dem Endprodukt erst zeitverzögert auf den Markt zu kommen. Dies kann den Ruf schädigen, wenn ein angekündigtes Produkt nicht zeitgerecht erscheint, oder sogar zum dauerhaften Verlust von Marktanteilen führen, in jedem Fall aber zur Einbuße an Gewinn. Wettbewerb unter den Lieferanten bietet einen Anreiz zur Leistungsverbesserung und hilft dem Abnehmer, seine Erwartungen bzgl. der Zulieferleistung auszubilden. Durch Abhängigkeit werden Möglichkeiten für opportunistisches Verhalten geschaffen. Mehrere Zulieferquellen erhöhen hingegen die Chancen auf Innovationen in der Zulieferergruppe. Die Abhängigkeit von einem Lieferanten macht die Unternehmung anfällig gegenüber Unterbrechungen der Lieferströme. Streiks, Katastrophen, Brände oder sonstige Schäden im Betrieb des Zulieferers können dessen Lieferfähigkeit beeinflussen. Die kurzfristige Befriedigung des Bedarfs bei einem anderen Lieferanten ist bei einem speziellen Einsatzgut oder aufgrund allgemeiner Knappheit evtl. nicht möglich. Der Abnehmer geht das Risiko ein, in einer langfristigen Beziehung mit seinem Lieferanten gebunden zu sein, der nicht Schritt hält mit der neuesten Technologie. So mag der Lieferant z. B. von seiner an kurzfristiger Gewinnausschüttung interessierten Obergesellschaft daran gehindert werden, rechtzeitig in neue Technologien und Anlagen zu investieren. Ein derartiges Risiko kann allerdings durch regelmäßige gemeinsame Technologie-Überprüfungen (Benchmarking) begrenzt werden. Die Entwicklung und Umsetzung des Single Sourcing-Konzepts kann erhebliche Ausgaben erfordern, etwa für den Aufbau und die Vernetzung von IT-Anlagen und Kommunikationssystemen, für zusätzliche Mitarbeiter, für die Neugestaltung der Logistikleistungen etc. Diese kurzfristigen Investitionen amortisieren sich jedoch in einer erfolgreichen Partnerschaft mehrfach. Außerdem summieren sich kleinere notwendige Investitionen bei mehreren Lieferquellen unter Umständen zu einer entsprechend hohen Summe, deren Amortisation wesentlich ungewisser ist. Die Beurteilung des Multiple Sourcing, also der Entscheidung für zwei oder mehr Lieferanten pro Teile- bzw. Leistungsart, verhält sich weitgehend spiegelbildlich zu den genannten Argumenten für und wider Single Sourcing.

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H. Sektorales Marketing

Einen verbreiteten Kompromiss stellt das Dual Sourcing dar, bei dem nur zwei Lieferanten für ein Beschaffungsobjekt ausgewählt werden. Insofern können die Vorteile des Single Sourcing wie des Multiple Sourcing genutzt und deren Nachteile womöglich vermieden werden. Dabei erfolgt dann ein Order Split. In der Praxis wird meist ein 70 : 30-Verhältnis angestrebt, das einen guten Kompromiss zwischen Gewinnprimat und Sicherheit erlaubt. Von Sole Sourcing spricht man, wenn zwar nur ein Lieferant gegeben, dieser aber nicht selbstgewählt ist, sondern sich vielmehr aufgrund eines Angebotsmono­ pols ergibt. Eng damit zusammen hängt die Entscheidung über die regionale Herkunft als Global oder Local Sourcing. Global Sourcing bedeutet, dass global nach den für betriebliche Zwecke bestgeeigneten Lieferanten Ausschau gehalten und mit diesen grenzüberschreitend zusammengearbeitet wird, so dass die Gefahr suboptimaler Auswahl gering ist. Wesentliche Vorteile des Global Sourcing sind folgende: • Versorgung auch mit Gütern, die im Inland knapp oder gar nicht vorhanden sind, Steigerung der Transparenz über globalen Leistungsvergleich, Ausnutzung von internationalen Konjunktur- und Wachstumsunterschieden, Senkung der Materialkosten/Einstandskosten, Ausübung von Druck auf inländische Lieferanten, Verminderung der Abhängigkeit von inländischen Lieferanten. Wesentliche Nachteile sind folgende: • Wechselkursrisiken (zum Teil jedoch über Hedging einzugrenzen), Transportund Qualitätsrisiken, Kommunikationsschwierigkeiten (Sprache, Entfernung, Sicherheit etc.), Erhöhung der Transportkosten, erforderlicher Aufbau höherer Sicherheitsbestände (Kapitalbindung). Local Sourcing bedeutet, dass bei räumlich verteilten Betriebsstandorten verschiedene Lieferanten gemäß den jeweiligen Anspruchsprofilen der Standorte beauftragt werden. Auf diese Weise können Synergiepotenziale in der Wertschöpfungskette besser genutzt werden. Von Domestic Sourcing spricht man, wenn nur standort-inländische Lieferanten berücksichtigt werden (z. B. aus Local ContentGründen). Denkbar ist auch eine Einschaltung von ausschließlich Headquarter-­ inländischen Lieferanten (Centralised Sourcing), dies kann patriotische Gründe haben, wie sie in Schwellenländern verbreitet sind. Die Wertschöpfungskette beginnt bei den Lieferanten mit der Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen und besteht aus einer Aneinanderreihung von Aktivitäten, die sich über das gesamte Unternehmen erstrecken und erst bei den Kunden enden, welche die Leistungen abnehmen. Dabei ist das Unternehmen selbst nur ein Teil der gesamten Kette aller wertschöpfenden Aktivitäten, die sich in der Summe aus den Wertbeiträgen der vor- und nachgelagerten Stufen ergibt. Neben der isolierten Wertschöpfung ist auch eine partnerschaftliche als stufenübergreifende, vertikale Kooperation zwischen einem Endproduktehersteller und einem

V. Beschaffungsmarketing

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oder mehreren Zulieferern, die spezielles Know-how auf der Produktions- und Produktebene besitzen, möglich. Beim Process Sourcing greifen wertschöpfende Prozesse verschiedener Produzenten ineinander. Dabei unterscheidet man die produktionszentrierte Zulieferung mit Wertanalyse und -gestaltung sowie Target Costing bzw. Qualitätsaudit, die logistikintegrierte Zulieferung im Just-in-Time-Prinzip, die Know-how-­integrierte Zulieferung im Lean Production-Konzept mit Simultaneous Engineering und Lebenszeitvertrag und die entsorgungsintegrierte Zulieferung mit kompletter Lebenszyklusverantwortung für Zulieferteile (incl. Vorratshaltung.

2.2 Lieferantenhierarchie Lieferanten werden zunehmend zur Systemlieferung veranlasst (System Sourcing), d. h. zur Einbeziehung von Komponentenlieferanten auf eigene Rechnung (Set Sourcing), die sich ihrerseits wiederum Teilelieferanten in Billiglohnländern bedienen (Modular Sourcing, das Gegenteil, nämlich die Beschaffung von Einzelteilen/-leistungen heißt gemeinhin Particular Sourcing). Dazu wird ein Produkt in Module zerlegt, die von jeweils einem Systemlieferanten komplett verantwortet werden (Simultaneous Engineering). Nur dieser hat noch Kontakt zum Abnehmer. Je komplexer die angelieferte Problemlösung ist, desto unentbehrlicher macht sich allerdings der Lieferant, je weitreichender er sich aber den Anforderungen eines Abnehmers anpasst, desto mehr wächst auch seine Abhängigkeit von ihm. Denn Kunden unterziehen ihre Lieferanten regelmäßig rigorosen Bewertungssystemen, die zum Ausschluss führen, sobald rigide Standards nicht mehr erfüllt werden. Oder dafür sorgen, dass man erst gar nicht in den Kreis potenzieller Lieferanten (Accepted Suppliers) aufgenommen wird. Durch Benchmarking wird versucht, die jeweils besten Standards im Unternehmen, beim Wettbewerb, bei Substitutionsgutanbietern oder am Markt generell als Maßstab zu setzen. Wichtig ist die Entwicklung zu einer Hierarchie der Lieferanten (Lieferantenpyramide). Modellhaft an der Spitze und in unmittelbarem Geschäftskontakt mit dem Abnehmer stehen dabei nur noch wenige Systemlieferanten/1st Tiers. Sie liefern komplexe Leistungseinheiten, die sie nicht mehr komplett selbst herstellen können, sondern ihrerseits von Komponentenlieferanten/2nd Tiers einzeln beziehen und fertig montieren (assemblieren). Die Aufgabe der zweckmäßigen, d. h. kostengünstigen und leistungsfähigen, Zusammenstellung von Komponenten verlagert der gewerbliche Beschaffer so in den Bezugskanal. Komponentenlieferanten wiederum beziehen ihre Teile von Teilelieferanten/3rd Tiers, die sich am Ende der Hierarchie enormem Kostendruck ausgesetzt sehen und daher nur noch an kostengünstigsten Auslandsstandorten produzieren können. Lieferanten wollen generell in der Bezugshierarchie ihrer Abnehmer möglichst weit oben angesiedelt sein. Denn desto werthaltiger wird die von ihnen gebotene

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Leistung. Um allerdings eine solche Position einzunehmen, bedarf es vorab der Übernahme erheblicher Risiken. Diese bestehen im Aufwand zur Zusammenstellung eines leistungsfähigen Bündels aus Komponenten und Teilen, in der Notwendigkeit zur globalen Ausrichtung analog zum gewerblichen Abnehmer und in der daraus entstehenden Abhängigkeit von diesem. Hinzu kommt, dass diese Systeme zumeist nach genauen Spezifikationen des Abnehmers erst einmal vom System­ lieferanten auf eigene Kosten zu konzipieren sind. Zugleich ist mit dieser Einbindung adäquates Know-how dafür anderweitig kaum mehr verfügbar. In Suppliers sind dabei an der Aufrechterhaltung bestehender Geschäftsverbindungen zum Abnehmer interessiert, an der Erhöhung der Lieferantentreue seitens des Nachfragers und an der mengen- und wertmäßigen Ausweitung ihres Transaktionsvolumens mit ihm. Persönliche (informelle) Beziehungen spielen hier, wie in allen transaktionalen Bereichen, eine kaum zu unterschätzende Rolle angesichts objektiv zunehmend austauschbarer Produkte. Out Suppliers sind hingegen an der Änderung des Interaktionsverhaltens zwischen Nachfrager und Lieferant interessiert. Sie wollen ihrerseits eine In SupplierPosition erreichen und müssen dazu bestehende In Suppliers verdrängen. Dies geschieht über Steigerung des Bekanntheitsgrads ihres Angebots und dessen positive Beurteilung. Weiterhin durch Drängen auf eine Neubewertung der Lieferanten oder zumindest eine probeweise Aufnahme von Lieferbeziehungen. Aufgrund der Nachfragemacht sind häufig drastische Vereinbarungen zwischen Abnehmer und Lieferant anzutreffen. Dazu gehören etwa folgende: • Mehrraumverhandlungen (simultane, inverse Auktion), Weiterreichung von Konstruktionsplänen an Dritte zur Einholung von Gegenangeboten, Nichtbezahlung bestellter Entwicklungsleistungen (wie Muster, Vorserienteile), Nichtbezahlung von Spezialwerkzeugen für bestellte Teile, einseitige Senkung vereinbarter Preise während der Vertragslaufzeit, lang laufende Verträge ohne Möglichkeit der Preisanpassung bei Kostensteigerungen, unverhandelter Abzug der Reklamationskosten, Mängelhaftung für fremd zugekaufte Vorteile, außerordentliche Vertragskündigung mit Klagemöglichkeit, vollständige Offenlegung der Kalkulationsbasis, Eintrittsgeld für die Aufnahme in den Lieferantenkreis (Pay to play), Überwachung der Geschäftsentwicklung der Zulieferer, Aufbau alternativer Lieferanten mit Know-how der bestehenden Lieferanten, erzwungene Internationalisierung an neuen Produktionsstandorten. 2.3 Lieferantenbeurteilung Zur Lieferantenbeurteilung werden üblicherweise Scoring-Modelle eingesetzt, deren Kriterien sollen die Lieferantenwahl objektivieren. Je nach Beschaffungssituation sind jeweils unterschiedliche Kriterien anzulegen, die auf einer Skala nach Punkten bewertet werden. Darüber, welche Kriterien in welcher Situation als­

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relevant anzusehen sind, besteht jedoch Unklarheit. Auch ist unklar, inwieweit solche Kriterienkataloge wirklich alle relevanten Elemente abdecken oder ob sie relevante Elemente gleich mehrfach (redundant) berücksichtigen oder saldieren. Wird dann zur Verfeinerung noch eine Gewichtung der einzelnen Kriterien eingeführt, wird das Ergebnis gehörig indeterminiert. Kriterien zur Lieferantenbeurteilung sind etwa folgende: • Unternehmen: –– Unternehmensprofil: wirtschaftliche Aspekte, Standorte, Marktpositionierung, Innovationspotenzial, –– Management: Stabilität, Qualifikation, Kundenorientierung, –– QM-System: Zertifizierung, Auditergebnisse, –– Zusammenarbeit und Service: Partnerschaft, Flexibilität, Zuverlässigkeit, Qualitätssicherung, Erreichbarkeit. • Technologien: –– Produktstrategie: Orientierung an Standards, Bedarfsorientierung, System/ Modul/Unit, –– Produktion: Technologieeinsatz, Technologiebeherrschung, –– Entwicklung: Entwicklungszeit, Musterergebnisse, Qualifizierungen, Marktreife, –– Zusammenarbeit: technische Unterstützung, Informationsfluss, Schnittstellen, Dokumentation. • Prozesse: –– Prozessdokumentation: Abläufe, Prüfpunkte, –– Prozessänderungen: Häufigkeit, Ausmaß, –– Umweltverträglichkeit: Ressourcenverbrauch, Einsatz von Gefahrstoffen, Um­ weltbelastung, Risikopotenzial, Zertifizierung, –– Zusammenarbeit: Änderungsmitteilungen, Berichterstattung über Prozess­ fähig­keit. • Produkte: –– Anlieferqualität: Fehlerrate, Rückweisungsrate, Fertigungsausfallrate, Verpackung, Kennzeichnung, –– Zuverlässigkeit: Feldausfallrate, Ergebnisse aus Zuverlässigkeitstests, –– Reklamationsabwicklung: Fehleranalysebericht, Bearbeitungszeit, Wirksamkeit von Korrekturmaßnahmen,

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–– Zusammenarbeit: Schnittstellen, Informationen, Frühwarnsysteme, Verbesse­ rungsprogramme, Änderungsmitteilungen. • Lieferungen: –– Lieferlogistik: Lieferfähigkeit, Liefertreue, Rückweisungsrate, Sicherheits-/ Konsignationslager, Just in Time/Ship to Stock, –– Transportsysteme: Transport, Verpackung, Kennzeichnung, Wiederverwendung, Entsorgung, –– Kostenmanagement: Liefer-/Zahlungsbedingungen, Preisverhalten/-disziplin, Kostentransparenz, –– Zusammenarbeit: Datenaustausch, Abwicklung von Anfragen/Aufträgen, Reaktionszeit/Flexibilität, gemeinsame Kostensenkungsprogramme, Abkündigungen. Eine prinzipielle Verfeinerungen der Analyse entsteht durch BeschaffungsPortfolios. Für solche Portfolios gibt es unterschiedliche Ansätze. Ein mögliches Portfolio besteht aus den beiden Dimensionen Handlungsstärke, also der Fähigkeit des beschaffenden Unternehmens, auf Reservebestände zurückzugreifen und zumindest vorübergehend auf Beschaffungsaktivitäten am Markt zu verzichten, sowie Beschaffungsmarktattraktivität, also dem relativen Umfang des gegen­ wärtigen oder zukünftig zu erwartenden Beschaffungsvolumens (-ertrags) des Unternehmens für den jeweiligen Lieferanten. Beide Dimensionen können ordinal jeweils in niedrig und hoch eingeteilt werden, so dass sich eine Vierfeldermatrix bildet: • Aus sowohl niedriger Handlungsstärke als auch niedriger Beschaffungsmarktattraktivität resultiert eine aktive Lieferantenakquisition mit der Absicht langfristiger Lieferantenbindung. • Aus niedriger Handlungsstärke bei gleichzeitig hoher Beschaffungsmarktattraktivität sowie aus hoher Handlungsstärke bei gleichzeitig niedriger Beschaffungsmarktattraktivität resultieren fallweise Lieferantenakquisition bzw. -bindung und Lagerhaltung mit Bedarfspuffer. • Aus sowohl hoher Handlungsstärke als auch hoher Beschaffungsmarktattraktivität resultiert eine niedrige Vorratshaltung mit harten Preis-/Konditionenverhandlungen gegenüber potenziellen Lieferanten. Ein anderes Portfolio hat die beiden Dimensionen der Gefahr lieferantenbedingter Versorgungsstörungen und der Anfälligkeit gegenüber Versorgungsstörungen im eigenen Unternehmen zum Inhalt. Unterteilt man beide Dimensionen jeweils in gering und hoch, so ergeben sich folgende vier Kombinationen: • Sowohl geringe Gefahr von Versorgungsstörungen als auch geringe Anfälligkeit führt zu einer Abschöpfungsstrategie mit dem Streben nach optimaler Versorgungsquellennutzung und kostengünstiger Beschaffung.

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• Geringe Gefahr von Versorgungsstörungen und hohe Anfälligkeit führt in Kombination ebenso zu einer Selektivstrategie wie die Situation hoher Gefahr von Versorgungsstörungen und geringer Anfälligkeit. • Sowohl hohe Gefahr von Versorgungsstörungen als auch hohe Anfälligkeit führt zu einer Investitionsstrategie mit dem Ziel hoher Versorgungssicherheit zur Verbesserung der kritischen Beschaffungslage, selbst wenn dafür hohe zusätzliche Kosten anfallen.

3. Lieferantenzusammenarbeit Die Wertschöpfungskette zwischen Zulieferer und Abnehmer ist von zentraler Bedeutung für jegliche ökonomische Zusammenarbeit. Daher haben sich in neuerer Zeit zahlreiche Verzahnungen an den Schnittstellen der Wertketten zwischen Lieferanten und Abnehmern ergeben. Dies erfordert eine Feinabstimmung der Transaktionen zwischen den Beteiligten. Dafür bietet sich das herkömmliche Push-Prinzip nicht an, da es zu Friktionen an den Übernahmepunkten und damit zu Unwirtschaftlichkeiten führt. Vielmehr ist das nachfragerorientierte Pull-­ Prinzip weitaus eher geeignet. Die Idee ist aus fernöstlicher Produktion übernommen und wird dort Kanban genannt (siehe Abbildung 19).

Produktionsstufe 1

Produktionsstufe 1

Produktionsstufe 2

Produktionsstufe 2

Prod.stufe 3 bis n-1

Prod.stufe 3 bis n-1

Produktionsstufe n

Produktionsstufe n

Aktivitätsauslöser

Verkauf Nachfrage

Informationsfluss

Leistungsfluss

Abbildung 19: Informations- und Leistungsfluss im Kanban-Konzept

Kanban ist ein Materialfluss-Steuerungssystem, ursprünglich auf Basis von Karten als Informationsträgern, zur Reduzierung von Zwischenlägern mit verbrauchsorientierter Lieferung im Holprinzip. Nachdem eine Losgröße von einer Stelle bearbeitet und abgeliefert wurde, wird ein Verbrauchs-Kanban zum vorgeschalteten Zwischenlager gegeben. Aus diesem Zwischenlager wird ein neues Los ­ aterial entnommen. Der mitgebrachte Verbrauchs-Kanban wird diesem neuen M

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zugeordnet. Der ebenfalls mitgebrachte und dem neuen Material ursprünglich beiliegende Fertigungs-Kanban wird anstelle des entnommenen Materials im Zwischenlager hinterlassen. Dieser dient als Auftrag und weist die nunmehr vorgeschaltete, erzeugende Stelle an, das angeforderte Material bereitzustellen. Dieses neue Material wird zusammen mit dem Fertigungs-Kanban in das Zwischenlager gebracht, wo es von der nachgelagerten Stufe mit dem Verbrauchs-Kanban wieder entnommen wird. Dabei dürfen immer nur Gut-Teile übergeben werden. Die Einsteuerung neuer Aufträge erfolgt zunächst konventionell (Bringprinzip) und wird dann nach Einpendeln der Daten auf das kanban-typische Pull-Prinzip umgestellt. Die notwendige Kartenanzahl berechnet sich aus dem Verbrauch pro Planungsperiode, der Anzahl der Teile je Los, der Herstellzeit sowie den Transportzeiten für Material und Kartenrücklauf. Außerdem wird ein, wenngleich geringer, Sicherheitsbestand vorgesehen. Extern begünstigen wenige Zulieferer in unmittelbarer Produktionsnähe das Kanban-System ebenso wie die Einbindung von IT-Stützung. Real gibt es Mindestlosgrößen, um benötigte Einheiten nachzuliefern (wegen vermeidbarer Rüstkosten). Dazu ist die Bildung vermaschter, selbststeuernder Regelkreise für alle Geschäftsprozesse erforderlich, auch über das eigene Unternehmen hinaus zu Zulieferern und Endabnehmern, indem die nachfolgende Verbrauchsstufe als interner Kunde betrachtet wird. Ebenso sind Flexibilität in Personaleinsatz und Betriebsmittelnutzung durch teilautonome Arbeitsgruppen und flexible Automatisierung erforderlich sowie die Fertigung von Tageslosen oder weniger in mehreren Auflagen. Die Kanban-Karte dient dabei als Informationsträger im Regelkreis. Sie enthält den Namen/die Identnummer des betreffenden Teils, eine Skizze davon, die Lagerart und die Anzahl der Teile pro Lagereinheit, die Herkunft der Teile (herstellende Stelle/Quelle), den Empfänger der Teile (verbrauchende Stelle/Senke), die Registriernummer und die laufende Kanban-Nummer, den Abholbereitstellungszeitpunkt sowie Zusatzinformationen. Die Kanban-Karte kursiert immer nur in einem Regelkreis, genauer als Fertigungs-Kanban zwischen produzierender Stelle und Zwischenlager sowie als Verbrauchs-Kanban zwischen Zwischenlager und verbrauchender Stelle. Jeder Regelkreis besteht aus Arbeitsstationen und vorgelagertem Puffer. Wichtig ist dabei die Betrachtung der internen Kunden-Lieferanten-Beziehung, die als wichtigste Erkenntnis impliziert, dass eine Leistung nur erstellt werden kann, wenn sich ein Nachfrager für deren Absatz findet (intern/extern), der die Kosten dafür zu übernehmen bereit ist, die letzte interne Stufe erlöst schließlich die Kosten und den Gewinn durch Absatz am Markt. Damit dies gelingt, ist es nur konsequent, dass Bedarfsmeldungen im Holprinzip von dieser letzten Stufe nach vorn in der Wertkette gegeben werden. Die Feinabstimmung zwischen Wertschöpfungsstufen erfordert vor allem eine genaue zeitliche Abstimmung von Lieferung und Bedarf. Weder darf eine Lieferung zeitlich vor dem Bedarf erfolgen (Lagerkosten), noch darf sie zeitlich danach erfolgen (Materiallücke). Vielmehr kommt es darauf an, gerade dann Ware bereitzustellen, wenn es erforderlich ist (Just in Time).

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Just in Time ist ein logistikorientiertes, dezentrales Organisations- und Steuerungskonzept im Sinne einer Grundeinstellung bzw. Produktionsphilosophie, das die Materialver- und -entsorgung für eine Produktion auf Abruf bedingt. Es führt zu einer kurzfristigen Anpassung der Kapazitäts- und Materialbedarfsplanung an die aktuelle Fertigungs- und Auftragssituation, also die richtigen Teile am richtigen Ort in der richtigen Menge zur richtigen Zeit und in der richtigen Qualität. Voraussetzungen für dessen Funktionsfähigkeit sind u. a. die Harmonisierung der Kapazitäten durch eine ablauforientierte Fertigung (Heijunka), die Bildung Teilautonomer Arbeitsgruppen, eine priorisierte Qualitätssicherung (Jidoka, Poka yoke, Qualitätszirkel etc.), die Verkürzung der Rüst- und Einrichtezeiten, die Reduzierung der Durchlaufzeiten, kleine Lose in Fertigung und Montage sowie die Material- und Informationsflusssteuerung auf Werkstattebene. In Abhängigkeit von der Wertigkeit eines Produkts (ABC-Analyse)  und der Vorhersagegenauigkeit des Bedarfs (XYZ-Analyse) lassen sich vier Just in TimeStrategien unterscheiden. Eine doppelte Zwischenlagerung ist nur bei Produkten mit geringer Wertigkeit und gleichzeitig schwieriger Bedarfsprognose vertretbar. Eine anbieterbezogene Sicherheitsreserve beim Zulieferer ist erforderlich, wenn Abnehmer wegen Nachfragemacht eine eigene Lagerhaltung ablehnen und zugleich eine schwierige Bedarfsprognose gegeben ist. Bei der bestandsbezogenen Lieferung erfolgt die Versorgung des Abnehmerlagers synchron zu dessen Bestandsentwicklung. Dies setzt eine enge informatorische Anbindung (Electronic Data Interchange/EDI) voraus. Bei zweiseitiger Just in Time-Lieferung verzichten beide Seiten auf Zwischenlager und liefern bzw. beziehen produktionssynchron. Dies setzt nicht nur eine enge informatorische Anbindung, sondern auch eine Geschäftsprozessabstimmung voraus. Lean Production betrifft allgemein ganzheitliche Lösungen bei der Gestaltung von Produktionssystemen, also keine funktionsorientierten, sondern objektorientierte Gestaltungsmaßnahmen mit Integration von Funktionen entlang des Stoffund Informationsflusses (Wertkette). Daraus folgen u. a. der Übergang zu geringerer Arbeitsteilung, flacherer Hierarchie, einfacherer Kommunikations- und Kooperationsstrukturen, einer Sicherung der Transparenz von Arbeitsabläufen, Bildung dezentraler selbststeuernder Produktionseinheiten (Gruppenarbeit) und Fertigungsmodularisierung (Fertigungsinseln). Dabei kommt es zu einer Verringerung der Fertigungstiefe, zur Beteiligung der Zulieferer an der Produktentwicklung, zur Verringerung der Zahl der Zulieferer (Systemlieferanten), zur Durchsetzung logistischer Komplettlösungen (Nullpuffer) und zu durchgängiger Kosten- und Qualitätssicherung (TQM). Dies bewirkt eine ständige Verbesserung zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und eine Stärkung der Rolle des Menschen in der Produktion. Dies bedingt eine umfassende Information aller Mitarbeitenden, die Entwicklung ihrer Problemlösungsfähigkeit, die Gewährung von Handlungsspielräumen (Teilautonomie) und Gruppenarbeit. Hinzu tre­ bnehmer, die­ ten die integrierte Produktentwicklung zwischen Zulieferer und A

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H. Sektorales Marketing

Anwendung von Pflichtenheften, interdisziplinäre, bereichsübergreifende Arbeit, die Einbeziehung von Kunden in die Entwicklung wie überhaupt eine strikte Kundenorientierung im gesamten Unternehmen. Motivation zu Höchstleistungen winkt durch Auszeichnungen und lang laufende Abnahmeverträge als Lifetime Contract, d. h., Alleinlieferant, solange die Produktgeneration „lebt“. Besonders wird dabei die Bedeutung des Simultaneous Engineering (SE) herausgestellt, das zur Zeiteinsparung bei Arbeitsfortschritt und Vermeidung von Rücksprüngen durch simultane anstelle sequenzieller Bearbeitung führt. Dadurch werden zahlreiche Vorteile erreicht, u. a. eine schnellere Auftragsabwicklung, transparente Abläufe mit kurzen Entscheidungswegen, geringere Reibungsverluste, höhere Qualität, die Zusammenführung von Fachwissen, kürzere Reaktionszeiten auf Kundenwünsche und eine produktionsorientierte Angebotsentwicklung. Dies bedeutet das gleichzeitige Entwickeln von Produkten und Produktionseinrichtungen mit Hilfe interner Projektteams unter weitgehender Einbeziehung von Zulieferern und Systemherstellern und zielt auf eine Verkürzung der Innovationszyklen und auf Leistungsverbesserungen durch frühzeitige Koordination ab. Es erfordert ein produkt-, funktions- und bereichsübergreifendes Denken und Handeln, insb. Kooperation. Es synchronisiert z. B. Vertrieb, Fertigung und Beschaffung und muss unternehmensübergreifend eingesetzt werden, dabei müssen Lieferanten, Komplementäranbieter und Abnehmer (Verwender/Weiterverarbeiter) einbezogen und koordiniert werden. SE nutzt die Chancen von computer­ gestützter Koordination (CAD), Konstruktion (CAE), Fertigung (CAM) etc. u. a. mit Hilfe der Datenfernübertragung zwischen den beteiligten Einheiten und setzt insb. die herkömmlichen Methoden des Projektmanagements und der Projekt­orga­ nisation ein. Es eröffnet Chancen im Bereich von Innovation, Qualität, Bindung von Lieferanten und Abnehmern, stellt aber auch hohe Ansprüche an Partnerauswahl, Kooperation und Organisation. Vor allem birgt es Risiken aus wechselseitigen Abhängigkeiten, kann und wird aber oft zur Folge haben, dass sich langfristige Geschäftsbeziehungen etablieren.

4.

Angebot und Bestellung

Zur Generierung von Bestellungen dienen Angebote, die ihrerseits auf Anfragen basieren. Anfragen dienen im geschäftlichen Verkehr zur Ermittlung der günstigsten unter mehreren ausgewählten Bezugsquellen. Sie sind formfrei, unverbindlich und verpflichten daher nicht zum Kauf. Der Inhalt der Anfrage kann allgemein gehalten oder spezifiziert sein z. B. nach Qualität, Preis, Lieferzeit. Als Reaktion auf eine Anfrage erfolgt ein Angebot. Dieses Angebot wird in dem Augenblick verbindlich, in dem es den Empfänger erreicht. Ein Widerruf ist nur wirksam, wenn er vor oder spätestens gleichzeitig mit dem Angebot eingeht. Allerdings sind Angebote nicht verbindlich, wenn es sich um folgende Ausnahmen handelt:

V. Beschaffungsmarketing

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• Angebot an die Allgemeinheit, also nicht an eine bestimmte Person gerichtet. Es ist lediglich als Aufforderung zur Abgabe eines Antrags anzusehen (z. B. Preise in unaufgefordert zugestellten Katalogen, Preise in Werbemitteln). • Angebot unter Anwesenden, das nur für die Dauer des Gesprächs bindend ist. Dies gilt auch für Telefongespräche. • Angebot unter Abwesenden, das nur solange bindend ist, wie der Anbietende unter normalen Umständen mit einer Reaktion rechnen darf (gleiches Kommunikationsmittel). • Angebot mit Fristsetzung, bei dem die Bindung nur während der deklarierten Fristsetzung gilt. • Angebot freibleibend, bei dem der Anbieter völlig ungebunden ist und die Konditionen jederzeit nach seinem Belieben verändern kann. Dies bedeutet natur­ gemäß eine einseitige Risikoverlagerung zulasten des Abnehmers. Ein Angebot besteht regelmäßig aus folgenden Bestandteilen: • Erfüllungsort. Der gesetzliche Erfüllungsort ist dort, wo der Schuldner seinen Wohnsitz oder gewerblichen Sitz hat. Das heißt, für die Warenlieferung ist dies der Ort des Verkäufers, für die Kaufpreiszahlung der Ort des Käufers. Vertraglich kann davon abgewichen werden. Meist einigt man sich auf einen gemeinsamen Erfüllungsort, normalerweise den Ort des Verkäufers für Lieferung und Zahlung. Der Gefahrenübergang ist durch Hol-, Schick- oder Bringschuld bestimmt. Gesetzlich sind Warenschulden Holschulden, es gilt also der Ort des Verkäufers als Übergabepunkt für Risiken, es sei denn, die Übergabe der Waren kann ihrer Natur nach erst am Ort des Käufers erfolgen (z. B. Heizöleinfüllung in Tank) oder den Verkäufer trifft ein Verschulden an Warenuntergang oder -beschädigung. Geldschulden sind Schickschulden, es gilt also auch hier der Ort des Verkäufers als Übergabepunkt für Risiken. • Gerichtsstand. Dies ist der Ort, an dem sich bei Leistungsstörungen ergebende Streitigkeiten ausgetragen werden. Gesetzlicher Gerichtsstand ist der Wohnbzw. Geschäftssitz des Schuldners, d. h. für die Warenschuld der des Verkäufers, für die Geldschuld der des Käufers. Vertraglich kann Abweichendes vereinbart werden, sofern es sich nicht um ein Geschäft mit Privaten handelt, meist der Ort des Verkäufers für Ware und Geld. • Art, Güte und Beschaffenheit der Ware, d. h. Abbildungen und Beschreibungen, Muster und Proben, Güteklassen (Handelsklassen, Typen), Waren- und Güte­ zeichen, Warenherkunft, Warenjahrgang, Warenzusammensetzung. • Preis pro Wareneinheit, d. h. gesetzliche Maßeinheiten, Stückzahlen, handels­ übliche Bezeichnungen. • Lieferungsbedingungen, d. h. Beförderungskosten, Verpackungskosten, Lieferzeit. Die gesetzliche Regelung ist, dass der Käufer die Ware beim Verkäufer abzuholen hat (= Holschuld). Beim Platzkauf (am gleichen Ort) trägt der Käufer

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H. Sektorales Marketing

alle Beförderungskosten, beim Versendungskauf (an anderem Ort) trägt der Verkäufer die Kosten bis zur Versandstation, alle weiteren Kosten trägt der Käufer. Abweichend davon können andere Regelungen vereinbart werden (z. B.­ Incoterms). • Die Verpackungskosten trägt gesetzlich der Käufer. Sie können aber auch zusätzlich berechnet werden. • Bei der Lieferzeit gilt gesetzlich, dass Waren sofort zu liefern sind (= Tages-/­ Sofortkauf). Abweichende Vereinbarungen betreffen den Terminkauf, der die Lieferung innerhalb einer vereinbarten Frist vorsieht, den Fixkauf, der die Lieferung zu einem genau festgelegten Zeitpunkt vorsieht, und den Kauf auf Abruf, wobei der Käufer Waren innerhalb einer bestimmten Frist anfordern kann. • Zahlungsbedingungen, d. h. Zahlungszeitpunkt, Preisnachlass. Die Zahlung kann vor Lieferung (Anzahlung/Vorauszahlung), bei Lieferung oder nach Lieferung (Zielkauf/Ratenkauf) erfolgen. Gesetzlich ist eine sofortige Bezahlung der Waren vorgesehen (= Zug um Zug). Bei vorzeitiger Zahlung kann Skonto vom Rechnungsbetrag einbehalten werden. Beim Ratenkauf wird eine Ware ab­ bezahlt. Er stellt ein Kreditgeschäft dar. Bei beiden behält der Verkäufer für gewöhnlich einen Eigentumsvorbehalt an der Ware bis zur vollständigen Kaufpreisentrichtung. Der Angebotsvergleich stellt eingegangene Angebote gegenüber und ermittelt die günstigste Einkaufsmöglichkeit. Dessen Lieferant erhält dann einen Auftrag. Dieser ist wiederum formfrei, regelmäßig jedoch schriftlich, und wird zur Vermeidung von Übertragungsfehlern und Missverständnissen bestätigt (Auftragsbestätigung). Die Bestellung ist eine verbindliche Erklärung des Käufers. Sie wird in dem Augenblick verbindlich, in dem sie den Empfänger erreicht. Ein Widerruf ist nur vor- oder gleichzeitig zum Bestellungseingang möglich. Die Bestellung enthält Angaben über Art der Ware und Artikelnummer, Warenmenge und Warenpreis. Ging der Bestellung keine Anfrage voraus, muss sie die Inhalte abdecken, die ein Angebot üblicherweise enthält. Bei Bestellung aufgrund eines Angebots ist eine Bestätigung nicht erforderlich, wenngleich in der Praxis allgemein üblich. Bei Bestellung ohne Angebot, etwa bei häufig wiederkehrenden Abschlüssen, erklärt der Lieferant erst sein Einverständnis zur Ausführung des Auftrags. Häufig werden in einem Rahmenvertrag die Konditionen für eine größere Bestellmenge/längere Vertragslaufzeit fixiert und die jeweils benötigten Teilmengen dann sukzessiv abgerufen (Abrufauftrag).

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5. Beschaffungslogistik 5.1 Bestelldoktrinen Die Beschaffungszeit ist die Zeitspanne zwischen Bedarfsfeststellung und Verfügbarkeit einer Ware im Lager bzw. an den Bedarfsorten, incl. der dazwischen liegenden Spanne der Disposition. Je kürzer diese Beschaffungszeit ausfällt, desto niedriger kann der durchschnittliche Lagerbestand ausfallen und desto geringer bleibt c.p. die Kapitalbindung im Lager. Insofern führt eine Rationalisierung der Beschaffung zur nennenswerten Kosteneinsparung, was voraussetzt, dass es entsprechend lieferbereite Anbieter gibt. Die Lagerhaltungskosten erhöhen sich jeweils mit steigendem durchschnittlichen Lagerbestand, gleichzeitig sinken jedoch die Fehlmengenkosten aus nicht ausgeführten bzw. unnötig aufwändigen Aufträgen. Gleichfalls erhöhen sich mit steigenden Bestellgrößen die Lagerhaltungskosten pro Stück, jedoch sinken zugleich die Einstandskosten je Einheit. Aus diesen gegenläufigen Trends ergibt sich ein Optimum (optimale Bestellmenge)  dort, wo das Minimum der Summe der ­periodenbezogenen Bestellkosten, die mit größerer Menge fallen, und der laufenden Lagerhaltungskosten, die mit größerer Menge steigen, liegt. Nach der­ Andler’schen Formel ergibt sich das Optimum im einfachsten Fall als Wurzel aus dem Produkt aus Periodenbedarf, Bestellabwicklungskosten und dem Parameter 200, dividiert durch das Produkt aus Einstandspreis und Lagerhaltungskostensatz. Dafür gelten allerdings rigide Rechenvoraussetzungen. Man unterscheidet bei der Vorratsbeschaffung im Unterschied zur Einzel- oder Rahmenvertrag-Abruf-Beschaffung zwei Bestelldoktrinen. Für beide Verfahren lassen sich Verfeinerungen darstellen (siehe Abbildung 20).

Bestellmenge

Bestellzeitpunkt s

t

t, s

q (fix)

s,q-Politik

t,q-Politik

t,s,q-Politik

S (variabel)

s,S-Politik

t,S-Politik

t,s,S-Politik

Abbildung 20: Beschaffungs- und Lagerhaltungsdoktrinen

Das Bestellrhythmusverfahren ist eine Bestelldoktrin, bei der eine feste Liefermenge zu einem festen Liefertermin disponiert wird oder eine veränderliche Liefermenge zu einem festen Liefertermin. Dieses Verfahren wird als verbrauchs­bedingte

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H. Sektorales Marketing

Materialbestandsergänzung eingesetzt, wenn ein unregelmäßiger Verbrauch an Einsatzstoffen vorliegt. Dazu wird die Lagermenge periodisch überprüft. Ein Beschaffungsvorgang wird immer dann ausgelöst, wenn zum gegebenen Kontrollzeitpunkt eine bestimmte Lagermenge unterschritten wird, der einzelne Lager­abgang bleibt hingegen ungeprüft. Beim Bestellrhythmusverfahren werden im Einzelnen zwei Techniken unterschieden: • Die t,q-Technik arbeitet mit festen Zeitabständen für den Bestellvorgang und konstanten Bestellmengen. Der Lagerbestand wird in konstanten Intervallen programmgemäß überprüft und disponiert. Ergibt sich eine Mindermenge, wird eine feste Menge bestellt. • Die t,S-Technik arbeitet mit festen Zeitabständen für den Bestellvorgang, aber variablen Bestellmengen, und zwar jeweils bis zur Sollbestandsauffüllung. Der Lagerbestand wird in konstanten Intervallen programmgemäß überprüft und disponiert. Ergibt sich eine Mindermenge, wird auf den Grundbestand auf­ gefüllt. Das Bestellpunktverfahren ist eine Bestelldoktrin, bei der eine veränderliche Liefermenge zu einem veränderlichen Liefertermin oder eine feste Liefermenge zu einem veränderlichen Liefertermin disponiert wird. Dieses Verfahren wird als verbrauchsbedingte Materialbestandsergänzung eingesetzt, wenn ein regelmäßiger Verbrauch an Einsatzstoffen vorliegt. Der Bestellpunkt ist diejenige bestimmte Lagermenge, bei der eine Beschaffung ausgelöst wird. Bei jedem Lagerabgang wird dann geprüft, ob diese Menge unterschritten wird. Auch ist eine Entscheidung über die Höhe der Bestellmenge fällig. Auch beim Bestellpunktverfahren werden zwei Techniken unterschieden: • Die s,q-Technik arbeitet mit konstanten Bestellmengen, die jeweils einen Bestellvorgang bei Mindestbestandsunterschreitung auslösen. Nach jeder Lagerentnahme findet eine Prüfung des Lagerbestands statt. Wird der Bestellpunkt unterschritten, wird eine feste Menge bestellt (Bestellpunkt-BestellmengenStrategie). • Die s,S-Technik arbeitet mit variablen Bestellmengen jeweils bis zur Soll­ bestands­auffüllung, die einen Bestellvorgang bei Mindestbestandsunterschreitung auslösen. Nach jeder Lagerentnahme erfolgt daher eine Prüfung des Lagerbestands. Wird der Bestellpunkt unterschritten, wird auf den Grundbestand aufgefüllt (Bestellpunkt-Grundbestands-Strategie). Beim Kontrollrhythmusverfahren werden zusätzlich feste Kontrollintervalle eingeführt: • Die t,s,q-Technik stellt eine Kombination beider Techniken dar, sie arbeitet mit festen Kontrollrhythmen, die bei Mindestbestandsunterschreitung einen Bestell-

V. Beschaffungsmarketing

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vorgang mit jeweils konstanter Bestellmenge auslösen. Der Lagerbestand wird also in gleich bleibenden Intervallen überprüft. Wird der Bestellpunkt unterschritten, wird eine feste Menge bestellt (Bestellpunkt-Bestellmengen-Zeit­ inter­vall-Strategie). • Die t,s,S-Technik stellt ebenfalls eine Kombination dar, sie arbeitet mit festen Kontrollrhythmen, die bei Mindestbestandsunterschreitung einen Bestellvorgang mit einer Menge jeweils bis zur Sollbestandsauffüllung auslösen. Der Lagerbestand wird also in konstanten Intervallen überprüft. Wird der Bestellpunkt unterschritten, wird auf den Grundbestand aufgefüllt (Bestellpunkt-Grund­ bestands-­Zeitintervall-Strategie). Der (durchschnittliche)  Lagerbestand weist den Durchschnitt der innerhalb eines bestimmten Zeitraums vorhandenen Lagerbestände aus. Er ergibt sich als Quotient aus Anfangsbestand plus Endbestand des Lagers dividiert durch 2.  Der Meldebestand ist derjenige Lagerbestand, bei dem durch die Einkaufs­ abteilung zur Lagerergänzung nachbestellt werden muss. Er ergibt sich aus dem Produkt aus Tagesabsatz und Beschaffungsfrist plus dem Mindestbestand, der ständig am Lager vorrätig sein muss. Der Meldebestand muss so hoch liegen, dass bis zum Eingang der nächsten Lieferung der Sicherheitsbestand nicht unterschritten wird. Zugleich ist damit allerdings ein gewisses Maß an Unwirtschaftlichkeit als Kapitalbindung im Lager gegeben. Der Sicherheitsbestand ist derjenige Lagerbestand, der nicht unterschritten werden darf, um bei Versorgungsstörungen und/oder unerwarteten Nachfrageschüben keine Vorratslücken aufkommen zu lassen. Er ist abhängig von Dauer und Zuverlässigkeit der Wiederbeschaffungszeit, Variabilität der Nachfrage, Zuverlässigkeit der Nachfrageprognose, Maßeinheit/Höhe des Servicegrads und Länge des Bestellzyklusses. Dabei ist zwischen dem vermiedenen Schaden einer solchen Vorratslücke und den vermiedenen Kapitalbindungskosten bei Lagerung ohne Sicherheitsbestand abzuwägen. Fehlmengenkosten entstehen durch Nichtlieferfähigkeit. Dazu gehören vor allem Kosten für Eillieferungen zusätzlich beschaffter Waren, Konventionalstrafen bei Unter-, Mängel-, Falsch- oder Spätlieferung, Stillstandskosten beim Abnehmer, Kosten für den Einsatz höherwertigerer Ersatzprodukte, Erlösschmälerungen wegen entfallender Preisnachlässe im Einkauf und Opportunitätskosten durch entgangene Deckungsbeiträge, die nicht nachgeliefert werden können bzw. als Auftrag verloren gehen (siehe Abbildung 21 und Abbildung 22).

172

Bestand

H. Sektorales Marketing

Zeit Bestand

t,q-Politik (t = konstant, q = konstant, S = variabel, s = variabel)

Sollniveau

Zeit Bestand

t,S-Politik (t = konstant, q = variabel, S= konstant, s = variabel)

Mindestbestand

Zeit s,q-Politik (t = variabel, q = konstant, S = variabel, s = konstant)

Bestand

Abbildung 21: t,q-/t, S-/s, q-Bestelldoktrinen

Sollniveau Mindestbestand Zeit

Bestand

s,S-Politik (t = variabel, q = variabel, S = konstant, s = konstant)

Mindestbestand

Zeit Bestand

t,s,q-Politik (t = intervallkonstant, q = konstant, S = variabel, s = konstant)

Sollniveau Mindestbestand Zeit

t,s,S-Politik (t = intervallkonstant, q = variabel, S = konstant, s = konstant)

Abbildung 22: s, S-/t, s, q-/t, s, S-Bestelldoktrinen

V. Beschaffungsmarketing

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5.2 Liefernormen Die Lieferfrist ist definiert als die Zeitspanne der gesamten Auftragsabwicklung, und zwar vom Zeitpunkt der Auftragserteilung an gerechnet bis zum Eintreffen der Ware am Bestimmungsort. Die Lieferzeit setzt sich zusammen aus den Zeiten für die Übermittlung des Auftrags vom Kunden an den Lieferanten, für die Auftragsbearbeitung, die Zusammenstellung/Kommissionierung, die Warenverpackung und -verladung, den Transport zum und die Einlagerung beim Kunden. Dies entspricht der Beschaffungszeit der Kunden. Eine Verringerung der Lieferzeit bedeutet also eine Senkung des durchschnittlichen Lagerbestands und damit eine Reduktion der Kapitalbindung. Das dadurch freigesetzte Kapital schafft einen Wettbewerbsvorteil. Die höhere Umschlaggeschwindigkeit führt c.p. zu einer Absatzsteigerung beim Lieferanten (siehe Abbildung 23). Serviceniveau (Output) hohe Lieferbereitschaft hohe Lieferzuverlässigkeit kurze Lieferfrist hohe Lieferflexibilität exakte Lieferbeschaffenheit Serviceaufwand (Input) niedrige Transportkosten niedrige Kapitalbindung

Abbildung 23: Zielkonflikt zwischen Serviceniveau und Serviceaufwand

Es sind verschiedene Vereinbarungen möglich: • Beim Tageskauf/Sofortkauf ist die Lieferung unmittelbar nach Vertragsabschluss fällig. Beim Terminkauf ist die Lieferung innerhalb einer vereinbarten Frist fällig. Beim Fixkauf ist die Lieferung zu einem festgelegten Zeitpunkt fällig. Beim Kauf auf Abruf kann die Lieferung vom Abnehmer innerhalb einer bestimmten Frist angefordert werden. Die Lieferzuverlässigkeit stellt sicher, dass es sich bei einer Lieferung nicht um irgendwelche, sondern genau um die gewünschten Produkte handelt. Sie beschreibt die Lieferbereitschaft zur Ausführung der Bestellung direkt ab Lager. Dies drückt aus, in welchem Umfang die tatsächlich auftretende Nachfrage während der Wiederbeschaffungszeit vom Lager aus befriedigt werden kann. Eine Quantifizierung ist durch Termintreue- bzw. Lieferbereitschafts-Kennziffern möglich. Die

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H. Sektorales Marketing

Lieferzuverlässigkeit wirkt akquisitorisch, jedoch auch kostentreibend beim Lieferanten, da dafür ein höherer Sicherheitsbestand erforderlich ist. Eine Lieferflexibilität ergibt sich durch die Fähigkeit zur Berücksichtigung von Änderungen oder Sonderwünschen seitens der Abnehmer beim Lieferanten. Sie betrifft die Modalitäten der Auftragserteilung (z. B. Lieferklauseln, Mindest­ abnahmemenge, Art der Auftragsübermittlung, Zeitpunkt der Auftragserteilung, Rabattpolitik), die Information des Kunden (über Auftragsbearbeitungsstand, Liefertermin, zu erwartende Verzögerungen, Bearbeitung von Beschwerden etc.) und die Kompatibilität der Logistiksysteme zwischen der Absatzlogistik des Lieferanten und der Beschaffungslogistik des Kunden. Die Lieferbereitschaft ist die Sicherheit der unmittelbaren Verfügbarkeit gewünschter Waren, wobei der subjektiv vom Markt verlangte Sicherheitsgrad u. a. abhängig ist von der Substituierbarkeit der Ware, von der Länge des Produkt­ lebens­zyklusses, den Nachfrageschwankungen der Ware, vom monopolistischen Aktionsspielraum des Anbieters, von der Kundenstruktur etc. Die Lieferbeschaffenheit stellt den Grad der Einhaltung aller bei Geschäfts­ abschluss vereinbarten Eigenschaften im Vergleich zu den tatsächlich bereitgestellten Waren dar. Sie ergibt sich aus der Liefergenauigkeit und dem einwandfreien Zustand der gelieferten Produkte. Ersteres meint die Lieferung in der von Kunden bestellten Art und Menge, letzteres die Qualität der Lieferung. Als Depot bezeichnet man einen Knoten im logistischen Netzwerk, in dem Güter vorübergehend festgehalten oder auf einen anderen, durch das Netzwerk führenden Weg übergeleitet werden. Depots sind damit Ausgangs- oder Endpunkt von Warenbewegungen, aber auch Auflösungs- oder Konzentrationspunkte. Die Depotplanung umfasst sämtliche Planungsaktivitäten, welche die Struktur (zentral/ dezentral), den Eigen- oder Fremdbetrieb und die Prozessabläufe in Depots fest­ legen. Dabei werden verschiedene Prinzipien unterstellt: • Die Hifo-Methode (Highest in, First out) unterstellt, dass die Waren, die zu den höchsten Einstandspreisen beschafft worden sind, buchungstechnisch zuerst abgesetzt werden. Dies bietet sich bei schwankenden Preisen an. • Die Lifo-Methode (Last in, First out) unterstellt, dass die zuletzt beschafften Waren buchungstechnisch stets zuerst abgesetzt werden und die zuerst gekauften Waren als Endbestand verbleiben. Dies bietet sich bei steigenden Preisen im Zeitablauf an. • Die FiFo-Methode (First in, First out) unterstellt, dass die zuerst beschafften Waren buchungstechnisch zuerst abgesetzt werden und die zuletzt gekauften Waren als Endbestand verbleiben. Dies bietet sich bei sinkenden Preisen an. Die einzuhaltenden Liefernormen hängen auch von der Wertigkeit des Bestellobjekts (ABC-Analyse) und dessen Einsatzschwankungen (XYZ-Analyse) ab.

V. Beschaffungsmarketing

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Der ABC-Analyse liegt die Erfahrungstatsache zugrunde, dass sich das gesamte Beschaffungsbudget sehr unterschiedlich auf verschiedene Produkte verteilt. Es gibt regelmäßig wenige Produkte mit sehr hoher Wertigkeit und viele Produkte mit vergleichsweise geringer Wertigkeit. Ersteren, den A-Produkten, soll ungleich mehr Aufmerksamkeit in der Beschaffung gewidmet werden als letzteren, den C-Produkten. Dazwischen liegen definitionsgemäß B-Produkte mit mittlerer Wertigkeit. Bei der XYZ-Analyse erfolgt eine Einteilung der zu beschaffenden Materialien nach ihren Einsatzschwankungen (siehe Abbildung 24).

XProdukte

Hoch, d.h. Absatz ist konstant bei nur gelegentlichen Schwankungen

Gering, wenn nachfragesynchrone Beschaffung erfolgt

YProdukte

Mittel, d.h. Absatz unterliegt stärkeren Schwankungen (Saison, Trend etc.)

Hoch, wenn auf Vorrat (fallender/ steigender Bedarf) beschafft wird

ZProdukte

Vorhersagegenauigkeit Reichweite der Bestände

Niedrig, d.h. Absatz verläuft völlig unregelmäßig

Gering, Beschaffung erfolgt nur im Bedarfsfall

Abbildung 24: Informationen der XYZ-Analyse

X-Produkte haben einen stetigen Verbrauch mit nur gelegentlichen Schwankungen und damit eine hohe Vorhersagegenauigkeit. Ziel ist hier die verbrauchssynchrone Beschaffung mit geringer Reichweite der Bestände. Y-Produkte haben einen konstant fallenden oder steigenden Verbrauch mit saisonalen Schwankungen und daher eine mittlere Vorhersagegenauigkeit. Ziel ist insofern die Vorrats­ beschaffung mit hoher Reichweite der Bestände. Z-Produkte haben einen völlig unregelmäßigen Verbrauch mit unvermeidlich geringer Vorhersagegenauigkeit. Ziel ist hier notgedrungen die bedarfsabhängige Beschaffung mit möglichst geringer Reichweite der Bestände. Darüber hinaus ist auch eine Kombination der ABC- mit der XYZ-Analyse möglich. Daraus ergeben sich folgende Erkenntnisse (siehe Abbildung 25):

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H. Sektorales Marketing

Verbrauchswertigkeit der Bestellobjekte

Einsatzschwankungen der Bestellobjekte

A-Produkte

X-Produkte

Y-Produkte

C-Produkte

bedarfsgesteuerte bedarfs-/ververbrauchsDisposition/ brauchsgesteuerte gesteuerte Diskein oder gerinDisposition, position, mittlerer ger Sicherheits- geringer SicherSicherheitsbestand heitsbestand bestand bedarfsbedarfs-/ververbrauchsgegesteuerte brauchsgesteuer- steuerte DisposiDisposition, te Disposition, tion, hoher geringer Sicher- mittlerer SicherSicherheitsheitsbestand heitsbestand bestand

„personelle“ Z-Produkte

B-Produkte

Disposition, mittlerer Sicherheitsbestand

bedarfsgesteuerte bedarfs-/verevtl. „personelle“ brauchsgesteuerte Disposition, Disposition, hoher Sicherhoher Sicherheitsbestand heitsbestand

Abbildung 25: Informationen der ABC-XYZ-Analyse

• XA: Bedarfsgesteuerte Disposition, kein oder nur geringer Sicherheitsbestand, • XB: Bedarfs-/verbrauchsgesteuerte Disposition, geringer Sicherheitsbestand, • XC: Verbrauchsgesteuerte Disposition, mittlerer Sicherheitsbestand, • YA: Bedarfsgesteuerte Disposition, geringer Sicherheitsbestand, • YB: Bedarfs-/verbrauchsgesteuerte Disposition, mittlerer Sicherheitsbestand, • YC: Verbrauchsgesteuerte Disposition, mittlerer oder hoher Sicherheitsbestand, • ZA: Anlassbezogene Disposition, mittlerer Sicherheitsbestand, • ZB: Bedarfsgesteuerte, evtl. anlassbezogene Disposition, hoher Sicherheits­ bestand, • ZC: Bedarfs-/verbrauchsgesteuerte Disposition, hoher Sicherheitsbestand. 5.3

Innerbetriebliche Vorlagerung

Als Lager bezeichnet man den Bestand an Gütern, die noch nicht, nicht mehr oder vorübergehend nicht am Produktionsprozess teilnehmen. Man unterscheidet planmäßige (gewollte) Läger und unplanmäßige (zu vermeidende) Läger, die durch Friktionen im Wertschöpfungsprozess entstehen und Unwirtschaftlichkeit bedeuten. Ziele der Lagerhaltung sind die Aufrechterhaltung der Verkaufsbereitschaft durch den Ausgleich zwischen Beschaffung und Absatz, die Möglichkeit

V. Beschaffungsmarketing

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der Wahrnehmung von besonders günstigen Angeboten bzw. der Ausnutzung von Mengenrabatten, dies bei niedrigen Lagerkosten. Zwischen diesen Größen besteht ein Zielkonflikt. Dem Lager kommen wichtige Funktionen im Absatz zu, so die: • (zeitliche) Ausgleichsfunktion bei voneinander abweichendem Materialzufluss und -bedarf, • Sicherungsfunktion bei unvorhergesehenen Produktions-/Absatzschwankungen, • Assortierungsfunktion zur Sortimentsbildung, • Spekulationsfunktion zur Bevorratung bei vermuteten Preiserhöhungen, • Veredelungsfunktion zur Qualitätsverbesserung durch Alterung, Gärung, Reifung, Trocknung etc. Die Lagerordnung bezeichnet das Prinzip der Einlagerung. Dabei unterscheidet man die drei Grundlagen: • Bei der Festplatzlagerung hat jedes Lagergut seinen festen Stammplatz. ­Dieser ist unabhängig von Bestandsveränderungen reserviert und kann nicht für andere Güter genutzt werden. Die Größe des Lagerplatzes muss dem maximal zu erwartendem Platzbedarf entsprechen. Dadurch entsteht ein hoher Flächen-/Raumbedarf. Eine Lagerfachkarte mit mengenmäßigen Zu- und Abgängen und dem Datum versehen befindet sich an jedem Lagerfach. Häufig wird auch der Meldebestand bzw. Mindestbestand dort angegeben. • Bei der Freiplatzlagerung (chaotische Lagerung) erhält ein Lagergut fallweise einen Lagerplatz, der gerade frei ist. Reicht der Platz nicht aus, werden weitere freie Lagerplätze belegt. Zur Wiederauffindbarkeit ist daher eine exakte compu­ tergestützte Erfassung erforderlich. Dadurch kann die Lagerkapazität besser ausgelastet werden. Dies birgt aber auch die Gefahr des „Verlustes“ von Waren, die nicht wiedergefunden werden können. Dies lässt sich nur durch ein leistungsfähiges Computersystem zur Lagerverwaltung verhindern. • Bei der Zonenlagerung erfolgt die Lagerung der Ladeeinheiten entsprechend der Umschlagshäufigkeit. Es handelt sich um eine freie Lagerplatzvergabe innerhalb fester Bereiche nach Zonen. Man unterscheidet statische und dynamische Lagersysteme: • Zu den statischen Lagersystemen gehören die Kompaktlagerung ohne Lagergestell als Bodenblocklager oder mit Lagergestell als Einfahr-/Durchfahrregallager sowie die Zeilenlagerung ohne Lagergestell als Bodenzeilenlager oder mit Lagergestell als Flachregal-, Mittelhochregal-, Hochregallager. • Zu den dynamischen Lagersystemen gehören die Kompaktlagerung mit Lagergestell als Blocklager (Satelliten, Hochregalblock, dynamisches Blocklager) oder Durchlaufregallager (angetrieben, schwerkraftbetrieben) sowie die Zeilenlagerung mit Lagergestell als Umlauf-/Umsetzregallager (vertikal, Paternoster, horizontal, Karussell) oder Verschiebe-/Einschubregallager bzw. auf Fördermitteln.

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H. Sektorales Marketing

Die Stückgutlagerung erfolgt durch: • Sonderregale, • Flachgutregale, • Fachregale, und zwar feststehend wie Fachflachregale, Fachhochregale, Fachdurchlaufregale oder beweglich wie Fachverschieberegale, Fachumlaufregale horizontal oder vertikal, • Palettenregale, und zwar feststehend wie Palettenfachregale, Palettenhochregale, Palettendurchlaufregale, Palettendurchfahrregale oder beweglich wie Palettenverschieberegale, Palettenumlaufregale, • durch Bodenlagerung als Blocklagerung, Zeilenlagerung, jeweils gestapelt oder ungestapelt. Die Schüttgutlagerung erfolgt auf Halden und in Silos (Kessellagerung). Die Lagerung von Flüssigkeiten und Gasen erfolgt in Tanks und Druckbehältern, die besonderen Sicherheitsbestimmungen genügen müssen. 5.4

Innerbetrieblicher Vortransport

Für den innerbetrieblichen Vortransport sind Fördermittel und Förderhilfsmittel von Bedeutung. Fördermittel sind alle Transportmittel wie Ladegeräte, Transportgeräte, Lagerhilfsgeräte etc. für den innerbetrieblichen Transport von Gütern. Dabei sind zu unterscheiden: • stetige Fördermittel wie Wandertische, Rollenbahnen, Röllchenbahnen, Scheibenrollenbahnen, Gurtförderer, Stapelförderer, Kreisförderer, Unterflurförderanlagen, Kettenförderer, Rutschen, Wendelrutschen, Wendelförderer, Becherwerke, • unstetige Fördermittel als Ladegeräte wie Hebezeuge (Brückenkrane, Hängekrane, Fahrzeugkrane, Drehkrane, Portalkrane, Laufkrane, Stapelkrane), Regalförderzeuge (Regalbediengeräte, Regalstapelgeräte, Hängekräne, Stapelkrane), Aufzüge (Personenaufzüge, Lastenaufzüge, Fahrtreppen). Weiterhin als flurgebundene Transportgeräte und zwar gleislos als Handwagen, Hubwagen, Hochhubwagen, Portalhubwagen, Schlepper, Stapler etc. oder gleisgebunden als Plattformwagen, Lokomotiven, Kipploren etc. oder spurgeführt als fahrerlose Transportsysteme. Eine besondere Bedeutung kommt den Transportgeräten zu. Hier werden im Wesentlichen Stapler eingesetzt: • Der Gegengewichtstapler ist ein Frontstapler, bei dem die Last vor den Vorderrädern positioniert ist, die Baulänge dient dabei als Gegengewicht.

V. Beschaffungsmarketing

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• Beim Radarm-unterstützten Stapler wird die Last zwischen die Achsen geschoben. Der Fahrer sitzt dabei quer zur Fahrtrichtung, dies ist auch als Handgabelhubwagen, Elektrogabelhubwagen, Vierwegestapler oder Seitenstapler möglich. • Der Schmalgangstapler arbeitet mit seitlicher Schienenführung im Arbeitsgang. Förderhilfsmittel sind alle Packmittel, die zum innerbetrieblichen Transport von Gütern geeignet sind. Dazu gehören: • Norm- und Sonder-Paletten als Flachpaletten nach Euro- oder Industrie-Norm mit oder ohne Aufsetzbügel bzw. mit oder ohne Aufsetzrahmen, Rungenpaletten, Behälterpaletten mit Gitterbox oder Vollwandbox (stapelbar). • Paletten sind genormte, mit Füßen versehene Ladeplatten aus Holz, auf denen Güter bis zu einem Gesamtgewicht von 1 t befördert werden können. Sie haben eine international genormte Ladefläche von 800 × 1.200 mm (Europalette) oder 800 × 600 mm (Chep-Palette). Sie können von allen Seiten mit Gabelhubwagen oder -staplern unterfahren, angehoben, bewegt und gestapelt werden. Bei An­ lieferung von Ware auf Paletten werden unbeladene Europaletten im Austausch sofort zurückgenommen. • Tanks, Silos (Kessel). • Container sind stabile, für die Kranverladung ausgelegte kastenförmige, genormte Mehrweg-Transportbehälter aus Metall in verschiedenen Größen. Man unterscheidet Kleincontainer (1–3 cbm), Mittelcontainer (6–13 cbm) und Großcontainer, die alle zollsicher verschließbar und rollbar sind. Sie eignen sich besonders für die Beförderung von unverpackten oder leicht verpackten transportempfindlichen Gütern, die ohne Umladung vom Lager des Absenders zum Lager des Empfängers gebracht werden. Diese durchgehende Transportkette erspart Packmittel, Arbeit und Kosten, schont das Transportgut und vermindert die Diebstahlgefahr. Der Container rationalisiert somit als Normverpackung den Stückguttransport, auch die Beladung und Löschung wird vereinfacht. Kleinere Ladungen können effizient zu Sammeltransporten kombiniert werden und nutzen die Kapazität voll aus. • Collicos sind auf 20 % ihres Fassungsvermögens zusammenlegbare Lademittel der Deutschen Bahn AG aus Stahl oder Leichtmetall mit eingeprägter Nummer für Ladegewichte bis 150 kg. Sie werden in verschiedenen Größen meist für mindestens ein Jahr vermietet, sind in wenigen Handgriffen einsatz- und versandbereit, stapelbar, gewähren Sicherheit und Schutz, reisen ohne Berechnung des Eigengewichts, werden frachtfrei leer zurückgesandt und ersparen eigene Anschaffungsinvestitionen und Reparaturkosten beim Auftraggeber. • Behälter als Kästen/Sichtkästen mit Gitterwand oder Vollwand, Kartons. • sonstige Schutzverpackungen, forminstabile Behältnisse wie Beutel, Säcke etc., sonstige Ladehilfsmittel.

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H. Sektorales Marketing

Das Verpackungsgewicht einer Warensendung wird als Tara bezeichnet. Wird der Kaufpreis nach dem Gewicht einer Ware berechnet, wird das Verpackungsgewicht vorher abgezogen, sofern nicht anders vereinbart. Der Ausweis erfolgt als Stücktara (geschätztes absolutes Gewicht), Effektivtara (gewogenes Gewicht), Prozenttara (geschätztes relatives Gewicht) oder Zolltara (nach Zollvorschriften).

5.5 Kommissionierung Kommissionierung bezeichnet allgemein die Zusammenstellung verschiedener Artikel nach einem vorgegebenen Bedarf aus dem Lager. Dabei kann es sich um einen oder mehrere Bestellungen handeln. Der Auftrag wird manuell durch den Kommissionierer oder automatisch durch Kommissioniersysteme zusammengestellt. Bei eindimensionaler Kommissionierung werden Artikel nur bis zur Greifhöhe entnommen, bei zweidimensionaler Kommissionierung bewegt sich ein hubfähiges Regalförderzeug zu den Artikeln. Eine auftragsorientierte Kommissionierung erfolgt auf Basis des einzelnen Kundenauftrags. Das hat zur Folge, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Artikelstandorte im Lager wiederholt aufgesucht werden muss, um den gleichen Artikel für verschiedene Aufträge zu kommissionieren. Die Kommissionierung kann dabei seriell, also Auftrag für Auftrag nacheinander, erfolgen, oder aber parallel, also für mehrere Aufträge zugleich in einem Arbeitsdurchgang, wodurch zumindest eine gewisse Rationalisierung erreicht wird. Bei der serienorientierten Kommissionierung wird eine Vielzahl von Kundenaufträgen nach artgleichen Artikeln mengenmäßig zerlegt. Dadurch werden die notwendigen Artikel auf einmal entnommen und dann nach den jeweiligen Aufträgen verteilt. Die Kontrolle der entnommenen Artikel erfolgt manuell oder automatisch (z. B. beleglos durch optische Anzeige). Die Kommissionierungszeit setzt sich im Einzelnen aus der Basiszeit für die Arbeitsbereitschaft, der Wegezeit zu den Artikeln, der Greifzeit für diese Artikel, der Totzeit als Wartezeiten und der Verteilzeit als Sozialzeiten zusammen. In Warenverteilzentren als bestandslose Transitterminals wird die von Lieferanten bereitgestellte Ware in Einzelkommissionen aufgelöst und lieferantenübergreifend abnehmerspezifisch gebündelt. Eine Zwischenlagerung wird somit in moderne Formen des Efficient Replenishment vermieden. Man unterscheidet verschiedene Kommissionierungsverfahren: • Beim Ringsammelverfahren werden alle Waren eines Auftrags von einem Kommissionierer-Team auf einem ringförmigen Weg eingesammelt. • Das Sternsammelverfahren ist eine Kommissionierung, bei der Teile von Aufträgen parallel oder nacheinander in einzelnen Lagerbereichen unabhängig kommissioniert werden.

V. Beschaffungsmarketing

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• Das Umlaufverfahren ist eine Kommissionierung, bei der Lagereinheiten zu einem Kommissionierplatz und nach der Warenentnahme wieder an den Lagerplatz gebracht werden. • Das Karussellverfahren ist eine Kommissionierung, die eine Verbindung mit der Umlaufkommissionierung derart darstellt, dass die Ware zusätzlich an einen Stellplatz gebracht wird, an dem sie sich an dem Kommissionierer vorbei bewegt und von diesem eingesammelt wird. • Das Durchlaufverfahren ist eine Kommissionierung, bei der die Lagereinheiten in Durchlaufregalen gelagert und automatisch oder manuell zusammen­gestellt werden.

VI. Internationales Marketing 1.

Konstitutive Entscheidungen

1.1 Marktwahl Internationales Marketing betrifft die Analyse, Planung, Durchführung, Koordination und Kontrolle marktbezogener Unternehmensaktivitäten bei Geschäftstätigkeit in mehr als einem Land. Es umfasst vor allem die Festlegung der Markteintrittsentscheidung, das Management marktbezogener Rückkopplungen und die gegenseitige Abstimmung der nationalen Marketingaktivitäten mit dem Ziel der Realisierung komparativer Konkurrenzvorteile auf den Ländermärkten. Damit handelt es sich um auf alle aktuellen und potenziellen internationalen Märkte bzw. den Weltmarkt ausgerichteten Unternehmensaktivitäten bzw. Marketing über Ländergrenzen hinweg. Ab wann ein Unternehmen jedoch als international tätig anzusehen ist, darüber gehen die Meinungen auseinander. Denkbare quantitative Kennzeichen sind folgende: • Anzahl ausländischer Produktionsstätten, • Umfang des im Ausland vorhandenen Vermögens des Unternehmens, • Zahl der aus dem Ausland stammenden Gesellschafter, • Umfang der Beteiligungen im Ausland, • Anzahl der im Ausland Tätigen an der Gesamtbelegschaft, • Anzahl der im Ausland tätigen Inländer an der Gesamtbelegschaft (Expatriates), • Investitionsvolumina im Ausland, • Verhältnis des Auslandsumsatzes zum Gesamtumsatz (Auslandsmarktanteil), • Verhältnis der im Ausland Beschäftigten zu den Gesamtbeschäftigten, • Anteil der Wertschöpfung im Ausland/des Auftragseingangs aus dem Ausland, • Ergebnisanteil des Auslands (Gewinn), • im Ausland getragene Steuerlast, • durch Ausländer gehaltener Eigenkapitalanteil, • Anteil der Ausländer in den Leitungsorganen des Unternehmens (Top-Management), • internationale Orientierung der Manager.

VI. Internationales Marketing

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Hinzu kommen denkbare qualitative Kennzeichen wie die Ausrichtung der Unternehmenspolitik auf die internationale Geschäftstätigkeit, die Anpassung der Organisationsstruktur auf die Erfordernisse internationaler Geschäfte, die Denkund Verhaltensweisen des Top-Managements, eine internationalisierte Unternehmenskultur, die Orientierung der Mitarbeiterqualifizierung an internationalen Anforderungen etc. Hier eine Zuordnung hinsichtlich schon international oder noch national zu treffen, ist ausgesprochen gewagt. Allerdings ist die Berechtigung eines eigenständigen, internationalen Marketing nicht recht einzusehen, denn eigentlich ist jedes Marketing von vornherein ohne räumliche Begrenzung anzulegen, es sei denn, eine solche wird ausdrücklich gewünscht. Insofern ist eher das nationale Marketing die Besonderheit durch explizite Eingrenzung des Gültigkeitsbereichs von Aussagen auf einen bestimmten Raummarkt. Jedes andere Marketing hat hingegen heutzutage immer international angelegt zu sein. Jedoch gibt es zugegebenermaßen einige Erschwernisse im Hinblick auf den internationalisierten Einsatz. Dabei handelt es sich vor allem um einen erhöhten Informationsbedarf, ein höheres Risiko, einen höheren Koordinationsaufwand und eine erhöhte Komplexität der Entscheidungssituation. Insofern gibt es auch zahlreiche Institutionen, die sich um eine Reduzierung dieser Komplexität bemühen und beratend im Auslandsabsatz zur Verfügung stehen. Die Industrie- und Handelskammern (IHK’en) sind Körperschaften des öffentlichen Rechts, in denen nach regionaler Gliederung als Pflichtmitglieder alle Industrie- und Handelsunternehmen des Bezirks zusammengeschlossen sind. Sie bieten Beratung und Information auf wirtschaftlichem, rechtlichem, steuerlichem und technischem Gebiet an. Die IHK verfügt meist über eine spezielle Außenwirtschaftsabteilung. Informationszugang besteht nur für Mitglieder. Die Kammern helfen bei der Anbahnung von Geschäftsverbindungen zu ausländischen Importeuren und Lieferanten. Daneben gibt es in den Gastländern die dort ansässigen Handelskammern, die allerdings unterschiedlich bereitwillig helfen. Die Außenhandelskammern (AHK’en) sind privatrechtliche freiwillige Zusammenschlüsse von Unternehmen, Organisationen und Privatpersonen (keine Körperschaften des öffentlichen Rechts) nach dem Recht des Sitzlandes aus dem Inland und dem jeweiligen Partnerland zur wechselseitigen Förderung im bilateralen Handel. Hinzu kommen davon unabhängige Delegiertenbüros und Repräsentanzen der Deutschen Wirtschaft. Es gibt über 40 bilaterale Handelskammern mit Sitz im Gastland, teilweise gibt es Zweigstellen in Deutschland. Die Internationale Handelskammer (International Chamber of Commerce/ ICC, Paris) zur Förderung des Welthandels ist ebenfalls eine privatrechtliche Institution und befasst sich besonders mit Fragen der Handelspraxis, Wirtschaftsund Finanzpolitik, Produktion, Vermarktung und Werbung sowie Verkehr- und Rechtsfragen. Sie wurde 1920 gegründet, hat über 100 Mitgliedsländer und veranstaltet alle drei Jahre einen Weltkongress, dazwischen Jahreskonferenzen (in Deutschland ist sie in Köln ansässig). Sie unterhält Fachkommissionen, die sich

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H. Sektorales Marketing

mit allen Fragen der Weltwirtschaft und der Vereinheitlichung internationaler Handelspraktiken befassen. Hinzu kommt ein Schiedsgerichtshof. Die German Trade and Invest (GTAI, früher BfAI, Köln) ist dem Bundeswirtschaftsministerium nachgeordnet und steht amtlichen Stellen im In- und Ausland sowie in- und ausländischen Unternehmen über ihre Interessenvertretungen durch Beratung und Information über den Außenhandel zur Verfügung. Die Behörde beschafft Informationen über außenwirtschaftlich relevante Tatbestände und Vorgänge, wertet diese aus und macht sie Behörden, Kammern, Verbänden, Unternehmen etc. zugänglich. Dazu dienen ein eigenes Korrespondentennetz, das wirtschaftliche Berichtsmaterial der Botschaften, Konsulate und Handelsförderstellen der BRD sowie von Nachrichtenagenturen und Marktforschungsinstituten, die Auswertung in- und ausländischer Zeitungen und Zeitschriften, nationale und internationale Organisationen. Das Statistische Bundesamt veröffentlicht u. a. die jährliche Außenhandelsstatistik, die in acht Reihen nach Warengruppen und vier Sonderbeiträgen Informationen über den deutschen Außenhandel nach Waren und Ländern gibt. Monatlich erscheint eine Zusammenfassung der Übersichten für den Außenhandel. Hinzu kommen das Statistische Jahrbuch für das Ausland mit statistischen Angaben zu Auslandsmärkten, die Vierteljahreshefte zur Auslandsstatistik und Länderberichte zu verschiedenen Staaten und Staatengruppen. Der Auswärtige Dienst wird über Auswärtiges Amt und diplomatische und konsularische Auslandsvertretungen (Botschaften mit Wirtschaftsreferenten, Generalkonsulate, Konsulate mit Konsularreferenten) aktiv. Ländervereine decken alle Überseeregionen mit Ausnahme Nordamerikas ab und informieren über die entsprechenden Ländermärkte. Dabei befassen sie sich ausschließlich mit wirtschaftlichen Fragen und fördern den Handel zwischen Deutschland und den jeweiligen Staaten. Der technisch-wirtschaftliche Dienst (TWD) fördert zudem Kooperationen zwischen Deutschland und Entwicklungsländern. Auch die Kreditinstitute bieten Beratung und Serviceleistungen in internationalen Fragestellungen an. Sie unterhalten meist eigene Niederlassungen, Vertretungen oder Kooperationsbeziehungen im Ausland und können dadurch Informationen aus dem Ausland beschaffen. Meist werden außenwirtschaftliche Informationsdienste mit aktuellen Nachrichten zu wirtschaftlich relevanten Themen veröffentlicht. Außerdem gibt es Nachschlagewerke und Handbücher mit­ praxisnahen Informationen, teilweise als Reihen. Marktforschungsinstitute sind unternehmensexterne kommerzielle Dienstleister, die für Außenhandelsunternehmen als Experten im Auftrag neue Daten beschaffen (Field Research) oder vorhandene Daten sichten (Desk Research) und diese analysieren und als Empfehlung bewerten. Dies geschieht sowohl international als auch national.

VI. Internationales Marketing

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Das Bundesamt für gewerbliche Wirtschaft erteilt Auskünfte über Export­ beschränkungen nach dem Außenwirtschaftsgesetz (z. B. Embargowaren) sowie über Genehmigungsbedürftigkeit und Genehmigungsaussichten, dort sind auch Ausfuhrgenehmigungen zu beantragen. Der Ausstellungs- und Messeausschuss der Deutschen Wirtschaft (AUMA, Köln) gibt Informationen über alle wichtigen Messen und Ausstellungen in allen Ländern der Erde. Die Spitzenorganisation der deutschen Wirtschaft für das Ausstellungs- und Messewesen hat die Aufgabe, die Belange der deutschen Wirtschaft im In- und Ausland zu wahren und zu fördern, berät Unternehmen, Verbände etc. in einschlägigen Fragen, unterhält den Arbeitskreis für Auslandsmessebeteiligungen und gibt das AUMA-Handbuch International mit Daten von über 4.000 Messen und Ausstellungen sowie weitere Publikationen und Informationsmaterial heraus. Wirtschaftswissenschaftliche Institute sammeln und veröffentlichen Studien und untersuchen relevante Problembereiche in Kontakt mit ausländischen Einrichtungen, z. B. die Institute RWI/Essen, IFW/Kiel, DIW/Berlin, HWWA/Hamburg etc. Verbände geben schließlich Auskunft über spezielle Fragestellungen im Außenhandel, gegliedert nach Branchen oder Gruppen. Außerdem geben auch einzelne Mitgliedsunternehmen mit langer internationaler Erfahrung oder Außenhandelsquote Auslandsinformationen heraus. Im Vorfeld der Marktwahl ist zu definieren, welche Länder zur Bearbeitung in Betracht gezogen werden sollen. Dazu lassen sich Auslandsmärkte hinsichtlich verschiedener Kriterien charakterisieren, Hilfreich ist hier die PESTEL-Analyse (Akronym), diese unterscheidet in: • politische Faktoren wie politische Risiken, Freiheitsraum für Geschäftsleben, Investitionsklima, Gefahr der Verstaatlichung, Wirtschaftsordnung, Staatsform, Subventionierung, Marktzugangsbeschränkungen, Zölle, Auslandsverschuldung, Direktinvestitionsvolumen etc. • ökonomische Faktoren wie Währungsstabilität, Währungskonvertibilität, Zahlungsbilanzsituation, Außenhandelsbeschränkungen, Wettbewerbsstruktur, Managementqualität, Eigenkapitalverfügbarkeit, Kreditverfügbarkeit, Lohnkosten, Lohnnebenkosten, Produktivität, Bruttoinlandsprodukt (BIP pro Kopf), Bruttoinlandsprodukt-Zuwachsrate, Inflationsrate, Beschäftigte in der Landwirtschaft in % aller Beschäftigten, Rohstoffe in % des Exports, Pro Kopf-Einkommen, Anteil der industriellen Wertschöpfung am Brutto-Inlandsprodukt etc. • sozio-kulturelle Faktoren wie Beschäftigungslage, Sitten und Gebräuche, Reli­ gion, Mentalität, Bildungsstand, Bevölkerungsdichte, Geburtenrate, Sterberate, Kaufkraft, Einkommensverteilung, Bedarfsträger, Verbrauchsgewohnheiten, Marktsättigung, Demographie, Kaufverhalten, Zeitungsumlauf, Radio-, Telefon-, Fernseherbesitz, Anteil der Stadtbevölkerung, schreibkundige Erwachsene,

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H. Sektorales Marketing

Grundschulabsolventen, Absolventen höherer Schulen, Hochschulabsolventen (jeweils pro 1.000 Einwohner), Lebenserwartung der Bevölkerung, Kindersterblichkeitsrate, Einwohner pro Arzt, Einwohner pro Krankenhaus etc. • technologische Faktoren wie Maße und Gewichte, Nachrichtenwesen, Verkehrsinfrastruktur, Kfz-Dichte, Straßennetz-Kilometer relativ zur Gesamtfläche, Eisenbahnnetz-Kilometer relativ zur Gesamtfläche, Pkw pro 1.000 Einwohner, Schienenfracht in t pro 1.000 Einwohner, elektrische Energieproduktion (pro Kopf), Stahlverbrauch (pro Kopf) etc. • ökologisch-physikalische Faktoren wie Energieverbrauch, Bodenschätze, Topographie, Klima, Emissionen, Naturkatastrophen etc. • rechtliche Faktoren wie funktionsfähige öffentliche Verwaltung, Vertragsrecht und seine Durchsetzung, Prozesswesen, Steuerregularien. Entsprechend gelangt man zu Einteilungen wie Least Developed Countries, Less Developed Countries, Newly Industrialised Countries (Schwellenländer), Early Mass Markets (wie BRICS-Staaten) und Mature Mass Markets (wie G8).

1.2 Marktrisiken Die Rechtfertigung einer besonderen Betrachtung des internationalen Marketing ergibt sich vor allem aus den sich dort ergebenden höheren Risiken, die aus der größeren räumlichen Entfernung zwischen Produktion und Absatz resultieren, aus kulturellen Unterschieden zwischen dem In- und Ausland, aus sprachlichen Barrieren, aus der logistikbedingten höheren zeitlichen Distanz sowie technologischen/methodischen Unterschieden. Dies bedingt einen deutlich höheren Informationsbedarf, mehr Koordinationsaufwand und eine höhere Komplexität. Für die Einteilung der Kernrisiken werden verschiedene Verfahren vorgeschlagen. Von besonderer Bedeutung sind: • Kommerzielle Risiken als in der (juristischen/natürlichen) Person ausländischer Vertragspartner liegende Gründe wie Konkurs, Zahlungsunfähigkeit, Nichtabnahme/Nichtlieferung, Nichterfüllung von Vertragspflichten, strafrechtlich rele­ vante Handlungen, • Politische Risiken wie Kriege/Revolutionen oder dirigistische Maßnahmen von Staaten wie ethnische Unruhen/Bürgerkrieg, internationale Verwicklungen, Ein-/ Ausfuhrverbote/-kontingente, Verbot der Gewinnrepatriierung, Konvertierungsund Transferverbote für Währungsbestände, Änderung gesetzlicher Grundlagen bei Steuern/Abgaben, Enteignung, • Marktliche Risiken durch Änderungen der Marktlage wie Preisverfall, Technologiewandel, Eintritt neuer Konkurrenten, Wandel im Käuferverhalten,

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VI. Internationales Marketing

• Kursbezogene Risiken aus Wechselkursänderungen wie Ab-/Aufwertung, Wechselkursschwankung, • Elementare Risiken aus Naturereignissen und technischem Versagen wie Überschwemmung, Feuer, Erdbeben, Schiffsuntergang/Flugzeugabsturz, technische Mängel, • Sonstige Risiken durch Eingriffe Dritter oder eigenes Handeln wie Diebstahl, Verstoß Dritter gegen Gesetze/Vorschriften, Qualitätsmängel, Mitarbeiterfehler/defizite. Diese Risiken stellen sich von Land zu Land durchaus verschieden dar. Insofern bietet sich der Versuch einer einheitlichen Bewertung der Länderrisiken an (Country Ratings). Sie betreffen mit der unternehmerischen Tätigkeit verbundene und aus dem Gastland resultierende Verlustgefahren bzw. Gefahren der Beeinträchtigung oder Nichterreichung unternehmerischer Zielsetzungen, die aus der gesamtwirtschaftlichen, politischen und soziokulturellen Situation eines Landes resultieren. Die Länderrisiken können mit Hilfe spezieller Untersuchungsansätze herausgefunden werden. Zur Anwendung kommen Gruppierungsverfahren durch simultane Bewertung aller Determinanten (z. B. Checklist) und Filterverfahren durch sukzessive Bewertung der Determinanten nacheinander (z. B. aspektweise Eliminierung) (siehe Abbildung 26).

eindimensionale Kriterien mehrdimensionale Kriterien quantitative Kriterien

statistische Kennzahlen (wie IICR)

BERI Euro Money Index

qualitative Kriterien

monothematische Länderberichte (wie Political Risk Letter)

multithematische Länderberichte (wie BfAI-Berichte)

Abbildung 26: Bewertung von Länderrisiken (Beispiele)

Qualitative (verbale) Konzepte zur Risikobewertung sind u. a.: • Scoring-Modelle mit mehreren qualitativen Kriterien wie Länderberichte (der BfAI), Political Risk Letter (PRL), AGEFI-Country-Index, Euromoney-Index, World Political Risk Forecast. Quantitative (nummerische) Konzepte werden in objektive und subjektive unterschieden. Quantitativ objektive Konzepte zur Risikobewertung erfolgen durch: • Ausweis von landesspezifischen, statistischen Kennzahlen wie Schuldenquote, Schuldendienstquote, Nettokreditbedarf, Importdeckung, oder ökonometrische Modelle wie das Two Gaps Model der Weltbank (IBRD), das US-EXIM BankModell etc.

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H. Sektorales Marketing

Quantitativ subjektive Konzepte zur Risikobewertung erfolgen durch: • eindimensionale Punktbewertungsmodelle wie IICR, ESI, • mehrdimensionale Punktbewertungsmodelle wie BERI, BI-Country-Index, Forelend-Informationssystem, Hermes Risiko, ICRG, CFR, PPAS, Manager MagazinTest. Der BERI-Index (Business Environmental Risk Information) ist das am häufigsten eingesetzte Länderrisikokonzept zur Erfassung des Politik-, Geschäftsund Rückzahlungsrisikos in Indexform. Die Bewertung erfolgt hinsichtlich jedes Kriteriums je Land nach einem Punktsystem („sehr günstig“ bis „unerträglich“) durch Expertenurteil. Die Kriterien werden gewichtet in einer Summe zusammengefasst und gerangreiht. Dadurch sollen internationale Bedingungslagen kalkulierbar werden. Der BER-Index setzt sich aus drei Subfaktoren zusammen: • Der PRI (Political Risk Index) bewertet das politische Klima. Zum PR-Index gehören folgende Größen: –– Fraktionierung des politischen Spektrums, Fraktionierung durch Sprache, Religion etc., Unterdrückungsmaßnahmen zur Aufrechterhaltung der Macht, Mentalität/Fremdenfeindlichkeit/Nationalismus etc., weiterhin soziale Lage/ Bevölkerungsdichte Wohlstandsverteilung, Organisation und Stärke der radikalen Linken, Abhängigkeit und Bedrohung aus feindlicher Großmacht,­ Separatismus, zusätzliche Faktoren. Hierbei sind alle Kriterien gleich gewichtet, die Punkte addieren sich bei max. 10 Punkten je Kriterium auf max. 100 auf. • Der ORI (Operation Risk Index) beurteilt das Investitions- und Geschäftsklima anhand von 15 Kriterien. Zum OR-Index gehören folgende Größen: –– Politische Stabilität (12 %, Gewichtungsfaktor 3,0), Einstellung gegenüber ausländischen Investitionen und Gewinnen (6 %, 1,5), Verstaatlichung (6 %, 1,5), Geldentwertung (6 %, 1,5), Zahlungsbilanz (6 %,1,5), Bürokratie (4 %, 1,0), Wirtschaftswachstum (10 %, 2,5), Währungskonvertibilität (10 %, 2,5), Durchsetzbarkeit von Verträgen (6 %, 1,5), Lohnkosten und Produktivität (8 %, 2,0), Verfügbarkeit von Experten und Dienstleistungen (2 %, 0,5), Nachrichtenwesen und Transport (4 %, 1,0), Örtliches Management und Partner (4 %, 1,0), Kurzfristiger Kredit (8 %, 2,0), Langfristige Kredite und Eigenkapital (8 %, 2,0). Die Summe der Gewichte ist 25, bei max. 4 Punkten je Kriterium ergeben sich daraus max. 100 Punkte. • Der RFI (Remittance and Repatriation Factor Index) beschreibt die außenwirtschaftliche Zahlungsfähigkeit eines Landes. Zu diesem Subindex gehören folgende Größen: –– Behördliche Vorschriften (Gewichtungsfaktor 0,2), Deviseneinnahmen (0,3), Währungsreserven (0,3), Auslandsverschuldung (0,2).

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VI. Internationales Marketing

Je Kriterium können max. 100 Punkte dotiert werden, da die Gewichtungsfaktoren sich auf 1 addieren, ist die Summe der gewichteten Punktwerte max. 100. In der Summe ergibt sich der POR-Index (Profit Opportunity Recommendation) mit folgenden Bewertungen: • 160–300 Punkte: Für Direktinvestitionen geeignet. • 140–159 Punkte: Für Lizenzzahlungen geeignet. • 100–139 Punkte: Nur für Außenhandel geeignet. •