Grundriß der strategischen Unternehmensplanung [Reprint 2017 ed.] 9783486795202, 9783486244762

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Managementwissen fur Studium und Praxis Herausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Bontrup, Volkswirtschaftslehre Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 4. Auflage Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 2. Auflage Fank, Informationsmanagement Fank • Schildhauer • Klotz, Informationsmanagement: Umfeld - Fallbeispiele Fiedler, Einführung in das Controlling Fischbach, Volkswirtschaftslehre 1,10. Auflage Frodl, Dienstleistungslogistik Hardt, Kostenmanagement Koch, Marktforschung, 2. Auflage Koch, Gesundheitsökonomie: Kosten- und Leistungsrechnung Krech, Grundriß der strategischen Unternehmensplanung Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band 1,5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP®/R3® Lebefromm, Produktionsmanagement, 3. Auflage Mensch, Kosten-Controlling Piontek, Controlling Piontek, Global Sourcing Reiter • Matthäus, Marketing-Management mit EXCEL Scharnbacher • Kiefer, Kundenzufriedenheit Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften Steger, Kosten- und Leistungsrechnung

Grundriß der strategischen Unternehmensplanung Von Dipl. Oec.

Jörg Krech

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CTP-Einheitsaufnahme Krech, Jörg: Grundriß der strategisch« Unternehmensplanung / von Jörg Krech. München ; Wien : Oldenbourg, 1998 (Managementwissen für Studium und Praxis) ISBN 3-486-24476-0

© 1998 R Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus "Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 3-486-24476-0

Vorwort Zum Thema „strategische Planung" besteht bereits ein beachtliches Literaturangebot. Wenngleich mit der vorliegenden Arbeit ein weiteres hinzugefügt werden soll, dann deshalb, weil es noch Lücken gibt, und zwar primär im Bereich der Didaktik. Mit dem vorliegenden Lehrbuch werden daher vor allem zwei Anliegen verfolgt. Zum einen soll sich der interessierte Leser schnell und umfassend über die zentralen Probleme der „strategischen Planung" informieren können. Zum anderen sollen den Hochschulstudenten und den Studierenden öffentlicher oder privater Bildungsträger, wie z.B. den Industrie- und Handelskammern oder Verwaltungsakademien, ausbildungs- und vor allem prüfungsrelevante Methodiken grundlegend vermittelt werden. Besonders danken möchte ich Frau Monika Woess - Blum, die mir bei der Erstellung der Übersichten mit Rat und Tat stets zur Seite stand.

Jörg Krech

Inhaltsverzeichnis Vorwort Inhaltsverzeichnis Darstellungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

V XII XIII XV

Einleitung

l Erster Teil Begriffliche und methodische Grundlagen

A.

Strategische Planung I. Begrifflicher Bezugsrahmen 1. Das Substantiv „Strategie" und das Adjektiv „strategisch" a) Die etymologische Wurzel des Strategie Begriffs b) Begriffsübertragung in die Betriebswirtschaftslehre c) Das Dilemma unterschiedlicher Definitionen d) Begriffsentfaltung aa) Hinweise zur Methodik der Begriffsentfaltung bb) Begriffseinzelmerkmale des Adjektiv „strategisch" 2. Der Plan bzw. die Planung a) Die etymologische Wurzel des Planungs Begriffs b) Begriffsentfaltung 3. Synthese der Begriffseinzelmerkmale des Adjektiv „strategisch" und des Substantiv „Planung" 4. Strategische Planung - Eine Definition 5. Abgrenzung zur operativen Planung II. Resümee

11 11 12 12 12 13 14 14 15 16 16 18 19 20 21 22

Vili B.

Inhaltsverzeichnis

Planungsmodelle I. Planungsverläufe 1. Retrograder Planungsverlauf 2. Progressiver Planungsverlauf 3. Das Gegenstromverfahren 4. Mischformen II. Planungsphasen 1. Phasen der Problembearbeitung a) Methodische Konzeption b) Spezifizierung der Problemzonen 2. Abiaufschritte der strategischen Planung

25 25 25 25 26 27 28 28 28 30 32

Zweiter Teil Die betriebswirtschaftlich - ökonomische Zielbildung Elementare Grundzüge der betrieblichen Wertschöpfung I. Die Wertschöpfungskette II. Ökonomische Wachstumsgrößen 1. Grundbegriffe a) Kosten, Umsatz, Gewinn b) Deckungsbeitrag 2. Kapitaleinsatz a) Eigen- und Fremdkapitaleinsatz b) Kapitalanlage und Kapitalinvestition Zentrale Rentabilitätskriterien 3. a) Gesamt- und Eigenkapitalrentabilität b) Der Leverage - Effekt III. Der Shareholder Value und Stakeholder - Ansatz

35 35 38 39 39 41 42 42 43 44 44 45 47

Unternehmensziele und -Strategien Gewinnmaximierung als hypothetischer Idealzustand I. 1. Das betriebswirtschaftliche Zielsystem Zielbeziehungen 2. a) Monetäre Zielelemente aa) Umsatzmaximierung versus Kostenminimierung bb) Absatzmaximierung versus Verkaufspreismaximierung

51 51 54 56 56 57 59

Inhaltsverzeichnis

cc)

II. III.

IV.

Kostenminimierung versus Gewinnmaximierung b) Ableitung ökonomischer Prinzipien c) Anmerkungen zur Integration nicht - monetärer Ziele 3. Prozeß der Zielbildung Der Focus betrieblicher Wachstumsstrategien Vergleich zwischen Ist - Zustand und Idealzustand 1. Die Gap - Analyse 2. Abgrenzung der Problemzonen 3. Strategisch relevante Fragestellungen Phasen der strategischen Unternehmensplanung

IX

59 60 61 63 66 68 68 71 72 74

Dritter Teil Die Untersuchung externer und interner Rahmenbedingungen Die Umweltanalyse 79 Skizzierung eines Umweltmodells I. 79 1. Allgemeine Zielsetzung 79 2. Spezifizierung der Umweltzonen 80 82 Globale Umweltzonen a) 83 aa) Gesetzliche Rahmenbedingungen bb) Ökonomische Rahmenbedingungen 83 cc) Soziologische Rahmenbedingungen 85 dd) Technologische Rahmenbedingungen 85 ee) Ökologische Rahmenbedingungen 86 ff) Resümee 87 Spezifische Umweltzonen 87 b) aa) Analyse der Branchen 88 89 bb) Analyse der Märkte Methoden und Techniken der Umweltprognose 91 II. 1. Die Delphi - Methode 93 Allgemeine Zielsetzung 93 a) Der Ablauf einer Delphi - Befragung 95 b) Bewertung 98 c) 2. Die Szenario - Technik 99 Allgemeine Zielsetzung 99 a) Darstellungstechnik 100 b)

X

Inhaltsverzeichnis

c) B.

Bewertung

Methoden und Modelle der Unternehmensanalyse I. Skizzierung eines Unternehmensmodells 1. Allgemeine Zielsetzung - Potentialanalyse 2. Spezifizierung der Problemzonen II. Führungs- und organisationsbedingte Wachstumschancen oder -risiken 1. Wachstumsschwellen a) Phase I -Führungskrise b) Phase II -Autonomiekrise c) Phase III-Kontrollkrise d) Phase IV -Linien - Stab - Krise e) Phase V -Generationskrise? Bewertung 2. III. Stärken - Schwächen - Analyse 1. Allgemeine Zielsetzung 2. Vorgehensweise Bewertung 3. IV. Benchmarking

103 105 105 105 106 108 109 109 111 113 114 115 115 116 116 117 119 120

Vierter Teil Einsatz und Anwendung ausgewählter Planungsinstrumente A.

Produktions-und Absatzplanung I. Das Dilemma der Abstimmung von Produktion und Absatz II. Das Grundprinzip der Lagerhaltung

125

B.

Die Erfahrungskurvenanalyse I. Die Lernkurve II. Die Erfahrungskurve III. Bewertung

131 131 134 138

C.

Der Produkt - Lebens - Zyklus I. Allgemeine Charakteristik II. Das integrierte Modell III. Das solitäre Modell 1. Erklärungsansatz - logistische Diffusion

141 141 141 143 144

125 129

Inhaltsverzeichnis

2. 3.

IV. D.

Die Wachstumskennzahl - Cash - flow Die Produkt - Lebens - Zyklen a) Die (Markt-) Einfuhrungsphase b) Die (Markt-) Wachstumsphase c) Die (Markt-) Reifephase d) Die (Markt-) Sättigungsphase e) Die (Markt-) Degenerationsphase 4. Altersmischung Relaunch 5. Bewertung

Die Portfolio - Methode I. Allgemeine Konzeption 1. Das Marktanteils - Marktwachstums - Portfolio a) Aufbau und Normstrategien b) Portfolio - Analyse - Ein Fallbeispiel aa) Question - Marks bb) Stars cc) Cash - Cows dd) Poor - Dogs ee) Dokumentation der Entscheidungen c) Bewertung 2. Das Marktattraktivitäts - Wettbewerbsvorteils Portfolio Bewertung der Portfolio - Methode II.

148 149 149 150 152 152 153 153 156 159 161 161 163 163 165 167 169 172 172 173 174 175 180

Schlußbetrachtung und Ausblick

181

Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

185 193

Darstellungsverzeichnis Abb. 1: Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7: Abb. 8: Abb. 9: Abb. 10: Abb. 11: Abb. 12: Abb. 13: Abb. 14: Abb. 15: Abb. 16: Abb. 17: Abb. 18: Abb. 19: Abb. 20: Abb. 21: Abb. 22: Abb. 23: Abb. 24: Abb. 25: Abb. 26: Abb. 27: Abb. 28: Abb. 29:

Unternehmensgrößen gem. § 267 HGB 3 Begriffseinzelmerkmale des Adjektiv „strategisch" 19 und des Subjektiv „Planung" Problembearbeitungsschemata 29 Modell eines strategischen Rahmenplans 31 Wertschöpfungskette 36 Elementarfaktoren auf Basis des Ansatzes von Gutenberg 38 Vereinfachtes Kapitalflußschema 43 Das betriebswirtschaftliche Zielsystem 55 Systematik der Zielsystemanalyse 57 Erweiterung des betrieblichen Zielsystems 58 Prozeß der Zielbildung 65 Produkt - Markt - Matrix nach Ansoff 66 Gap-Analyse 70 Kombiniertes Umwelt - Unternehmensmodell 71 Ablaufschema der Delphi - Methode 97 Szenario - Trichter 101 Modell der Unternehmenspotentiale 107 Wachstumsschwellen 108 Das Modell einer Unternehmenshierarchie 110 Stärken - Schwächen - Profil 119 Hypothetische Kongruenz der Produktions - und Absatzmengen 126 Produktions-und absatzpolitischer Problemfall (a) 127 Produktions-und absatzpolitischer Problemfall (b) 128 Lerneffekte bei der Montage des Airbus 132 Erfahrungskurve 135 Ein Modell kostenwirksamer Erfolgspotentiale 137 Integriertes Produkt - Lebens - Zyklus - Modell 142 Nachfragepotential der Adopter 147 Altersmischung 155

XIV

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

Darstellungsverzeichnis

30: 31: 32: 33: 34:

Relaunch Produkteinzelumsatzkurven Kumulierte Umsatzkurven Unternehmensportfolio - Modell Eine Strategie - Matrix

156 157 158 166 173

Abb. 35:

Kriterienkatalog zur Beurteilung strategischer Geschäftsfelder

176

Abb. 36:

Neun - Felder - Matrix

178

Abkürzungsverzeichnis Abb. Arg. Aufl. BB Bearb. Bd. Bde. DBW ders. Diss. et al. f. ff. Fn. HGB Hrsg. i.d.R. JuS KF Krp KV lat. M&M MW Nr. Nrn. Pos. RMA S. s. SVR

Abbildung Argument Auflage Betriebs Berater Bearbeiter Band Bände Die Betriebswirtschaft Derselbe Dissertation et alii (und andere Autoren) folgende (Seite) folgende (Seiten) Fußnote Handelsgesetzbuch Herausgeber in der Regel Juristische Schulung fixe Kosten Kostenrechnungspraxis variable Kosten lateinisch Marktforschung & Management Marktwachstum Nummer Nummern Position (in der Portfolio) Relativer Marktanteil Seite siehe Sachverständigenrat

XVI

Abkürzungsverzeichnis

u.a. UTB Vgl. W- V- W WiSt WISU ZfB ZfbF Zit. ZP

und andere (Verlagsorte) Uni - Taschenbücher vergleiche Wirtschaftspraxis, Verwaltungspraxis, Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaftliches Studium Das Wirtschaftsstudium Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zitat Zeitschrift für Planung

Einleitung Wer sich erstmalig mit strategischer Planung auseinandersetzt wird die Fragen zu stellen wissen, in welche Wissenschaftsdisziplin und wo dort genau dieses Fach einzuordnen ist. Möglicherweise wird darüber hinaus, nach der Bedeutung und Gewichtung dieser Thematik in Ausbildung und Praxis gefragt. Um diese Fragen beantworten zu können, aber auch um methodischen Anforderungen gerecht zu werden, soll im Folgenden der Standort lokalisiert und sodann auf die Praxisrelevanz eingegangen werden. Strategische Planung ist thematisch zunächst der Betriebswirtschaftslehre zuzuordnen, wenngleich, wie an anderer Stelle offenkundig wird, auch Bezüge zur Volkswirtschaftslehre herzustellen sind.1 Beide Disziplinen wiederum sind als Teilbereiche der Wirtschaftswissenschaften zu verstehen.2 Während im Rahmen der Volkswirtschaftslehre gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge untersucht werden, hat die Betriebswirtschaftslehre im Kern einzelwirtschaftliche Problemfelder zum Gegenstand.3 Die Betriebswirtschaftslehre gliedert sich als wissenschaftliche Disziplin traditionell in die Allgemeine und Besondere Betriebswirtschaftslehre. 4 Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre beschränkt sich von der Konzeption her auf die Untersuchung jener Tatbestände, die für alle Unternehmungen und Betriebe, unabhängig von ihrer Rechtsform, Branchenzugehörigkeit oder Größe, gleichermaßen Gültigkeit besitzen. Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre ist somit Anknüpfungspunkt für die Besondere Betriebswirtschaftslehre, im Rahmen derer spezielle Tatbestände, die durch Besonderheiten der einzelnen Wirtschaftszweige bedingt sind, untersucht werden.5 Damit fehlt der Besonderen Betriebswirtschaftslehre das Element der 1

Vgl. Dritter Teil: B. 1.2.

2

Vgl. Pietschmann/Vahs, Betriebswirtschaftslehre, S. 2.

3

Vgl. Treis, Betriebswirtschaftslehre, S. 12 f.; eingehender: Schierenbeck, Betriebswirtschaftslehre, S. 6 f.; Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, S. 28 ff.; Hopfenbeck, Managementlehre, S. 31; Pietschmann/Vahs, Betriebswirtschaftslehre, S. 2.

4

Vgl. Schierenbeck, Betriebswirtschaftslehre, S. 9; Treis, Betriebswirtschaftslehre, S. 4; Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, S. 19; Pietschmann/Vahs, Betriebswirtschaftslehre, S. 3; Hopfenbeck, Managementlehre, S. 31.

5

Vgl. Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, S. 19.

2

Einleitung

Allgemeingültigkeit, so daß die strategischen Planung dem Grunde nach der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre zuzuordnen ist. Folgende Skizze soll die Lokalisierung verdeutlichen. Wirtschaftswissenschaften Volkswirtschaftslehre

Betriebswirtschaftslehre Allgemeine

Besondere

Anknüpfungsobjekt für die strategische Planung innerhalb der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ist die Unternehmung bzw. der Betrieb. Während in der Rechtswissenschaft beide Begriffe streng zu trennen sind, werden sie in der Betriebswirtschaftslehre ungeachtet der Tatsache, daß eine Unternehmung aus mehreren Betrieben bestehen kann, gleichbedeutend (synonym) verwendet.6 Die Unternehmung wird mithin auch als historische Erscheinungsform des Betriebes bezeichnet.7 Die Unternehmung bzw. der Betrieb wird in der Betriebswirtschaftslehre nach herrschender Anschauung als „technische, soziale und wirtschaftliche Einheit mit der Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung, mit selbständigen Entscheidungen und eigenen Risiken" 8 definiert. Der Unternehmens- bzw. Betriebsbegriff sowie der Haushaltsbegriff sind Elemente des Oberbegriffs „Wirtschaftsobjekte" und daher jeweils voneinander abzugrenzen. Diese Abgrenzung erfolgt, angesichts der sonst gemeinsamen Begriffseinzelmerkmale, allein anhand der Bedarfsdeckung. Während die Haushalte nach Eigenbedarfsdeckung streben, fallt den Unternehmungen bzw. den Betrieben die Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung zu.9 Zudem kommt die Unterscheidung nach öffentlichen und privaten Unternehmungen.10 Abgrenzungsmerkmal ist die Art der Anteilseigner. Bei den öffentlichen Unternehmungen ist ganz oder überwiegend die öffentliche Hand (Staat) Anteilseigner, so daß hier in erster Linie gemeinwirtschaftliche Ziele zur kollektiven Bedarfsdeckung verfolgt 6

Vgl. Raffee, Betriebswirtschaftslehre, S. 50.

7

Vgl. Treis, Betriebswirtschaftslehre, S. 4; Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, S. 12.

8

Treis, Betriebswirtschaftslehre, S. 4.

9

Vgl. Pietschmann/Vahs, Betriebswirtschaftslehre, S. 6.

10

Vgl. Schierenbeck, Betriebswirtschaftslehre, S. 24.

Einleitung

3

werden. Im Gegensatz hierzu sind die Anteilseigner der privaten Unternehmungen einzelne Privatpersonen oder Gruppen derselben, so daß in erster Linie privatwirtschaftliche Ziele mit individuellen (egoistischen) Vorstellungen unter marktwirtschaftlichen und wettbewerbswirksamen Rahmenbedingungen verfolgt werden." Der Anwendungsbereich der strategischen Planung beschränkt sich i.d.R auf die privaten Unternehmungen, so daß die öffentlichen Unternehmungen und die Haushalte entsprechend aus der Betrachtung ausscheiden. Die privaten Unternehmungen hingegen werden in Groß-, Mittel- und Kleinbetriebe unterteilt. Wirtschaftsobj ekte Unternehmen Öffentlich

Haushalte Öffentlich

Privat Groß

Mittel

Privat

Klein

Als Abgrenzungskriterien werden in der betriebswirtschaftlichen Praxis, in Anlehnung an den Gesetzgeber (§ 267 HGB), 12 die drei quantitativen Merkmale „Bilanzsumme, Umsatz, Beschäftigtenanzahl" herangezogen 13 (vgl. Abb. 1). Für die Abgrenzung der Mittel- und Kleinbetriebe wird vom Gesetzgeber zudem auf die Unter- bzw. Überschreitung von zwei der insgesamt drei Abgrenzungskriterien abgestellt (§ 267 Abs. 1 HGB). —^Abgrenzungskriterium

Bilanzsumme in DM

Umsatz in DM

Beschäftigte

> 21 Mio.

> 42 Mio.

>250

Größenklassen (Kapitalgesellschaften)^--^^ Großbetrieb Mittelbetrieb Kleinbetrieb

5 - 2 1 Mio. < 5 Mio.

1 0 - 4 2 Mio. < 10 Mio.

51 - 2 5 0

Abb. 32: Kumulierte Umsatzkurven 512

512

Quelle: In modifizierter Form übernommen von: Baus, Controlling, S. 36.

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

159

Spätestens in der Planungsperiode 7 wird der Umsatz schließlich ganz absinken. Um jedoch weiterhin Wachstum zu realisieren, müßte die Unternehmung Innovationen so frühzeitig umsetzen, daß spätestens am Ende des ersten Planungsjahres zusätzlich Umsätze erzielt werden. Entscheidend hierfür ist also die Optimierung der Altersmischung. Die sich nun aufdrängende Frage, wann eine Altersmischung optimal ist, kann nur aus Sicht der Umsatzentwicklung als abstrakte Größe, nicht aber etwa branchen- und produktbezogen verstanden werden. Eine ideale Umsatzverteilung wird unter nachfolgender prozentualen Altersmischung anzunehmen sein, die langfristig anzustreben ist: 5 ' 3 •

10%- 15% Produkte in der Einfuhrungsphase

•

15%- 25% Produkte in der Wachstumsphase

•

40% - 50% Produkte in der Reifephase

•

20% - 25% Produkte in der Sättigungsphase

•

10%- 15% Produkte in der Degenerationsphase

Allerdings ist fraglich, ob diese prozentuale Verteilung Allgemeingültigkeit besitzt. Bereits die jeweiligen Spannbreiten lassen erkennen, daß es sich hier um Idealwerte handelt, die für jeden Lebenszyklus individuell zu modifizieren sind und sodann als absatzpolitische Zielgrößen der Realisierung bedürfen.

IV. Bewertung Bei der Anwendung des Produkt - Lebens - Zyklus - Konzeptes ist grundsätzlich zu bedenken, daß die unterschiedlichen Produktarten produktindividuelle Lebenszyklen durchlaufen. Diesbezüglich ist zunächst daran zu denken, daß die Zyklen durch die Unternehmung selbst verkürzt oder verlängert werden können. Insbesondere wird jede Unternehmung alle Bemühungen darauf ausrichten, den Zyklen jedwede Eigenwilligkeit zu nehmen. 513

Vgl. Amann, Unternehmensführung, S. 103.

160

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

Dazu kann auf Basis von Vergangenheitswerten514 durch Extrapolation einer erste Verlaufsprognose erstellt werden, die zu verifizieren oder falsifizieren ist. Insoweit kann das Produkt - Lebens - Zyklus - Konzept einerseits als Analyseinstrument, andererseits aber auch als Prognoseinstrument eingesetzt werden.515 Die Prognosen lassen sich diesbezüglich wie folgt differenzieren: 1. Prognose der Absatzentwicklung von Produkten; 2. Prognose über Wirkungserfolg und Einsatz von Marketinginstrumenten; 3. Prognose über Umsatzvolumen und Cash - flow; 4. Prognose über die Rentabilität von Investition und Innovation. Insbesondere die Prognosen werden erheblich erschwert, wenn es sich um Produkte handelt, die gewöhnlich überdurchschnittlich lange Lebenszyklen aufweisen. So weist Wöhe darauf hin, daß in einem solchen Fall oftmals kurzfristige Umsatzschwankungen von einem sich abzeichnenden Abwärtstrend (Sättigung/Degeneration) kaum zu unterscheiden sind.516 Dieser Nachteil kann aber durch die Unternehmung selbst weitgehend kompensiert werden, wenn es ihr gelingt, auf den Lebenszyklus Einfluß zu nehmen. Möglichkeiten und Strategien hierzu sind z.B. der Relaunch, diverse Produktinnovationen und -Variationen.517 Weiterhin stellt sich die Frage, ob die modelltheoretischen Grundannahmen auch auf den Dienstleistungssektor übertragbar sind. Diese Frage ist zwar angesichts der wachsenden Bedeutung der Dienstleistung aktuell, soll und kann aber hier nicht weiter vertieft werden. Die Ausfuhrungen zum Produkt - Lebens - Zyklus - Modell sollen mit dem Hinweis auf eine mögliche, Übertragbarkeit enden.

514

Vgl. Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, S. 715.

515

Vgl. Hopfenbeck, Managementlehre, S. 411.

516

Vgl. Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, S. 144.

517

Vgl. Porter, Wettbewerbsstrategie, S. 210.

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

161

D. Die Portfolio - Methode I. Allgemeine Konzeption Die Portfolio - Methode als zentrales Instrument der strategischen Planung wird auf Markowitz, den Begründer der Portfolio - Selektion - Theorie zurückgeführt. 518 Diese Theorie setzt „sich mit der optimalen Zusammensetzung eines Wertpapier - Portefeuilles für individuelle Investoren oder Investmentgesellschaften" 5 ' 9 auseinander. Der Begriff „Portfolio" (franz. „portefeuille") bezeichnet ein Behältnis zur Aufbewahrung von Wertpapieren, bedeutet aber im übertragenen Sinne „Wertpapier- und Wechselbestand einer Bank". 520 Zur diesbezüglichen Optimierung hat Markowitz folgende Prämissen formuliert: „Kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, daß für eine gegebene Höhe des Risikos der erwartete Gesamtgewinn aus dem Portefeuille optimiert wird. Oder umgekehrt, kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, daß fur eine gegebene Gewinnrate das Risiko des Portefeuilles minimiert wird." 52 Um diese Ziele zu erreichen bedient man sich alternativer Strategien, die auch als Normstrategien bezeichnet werden. Aber erst Henderson hat die Theorie des Portfolio fur die strategische Planung fruchtbar gemacht, indem er die Thesen auf die Unternehmung, zerlegt in strategische Geschäftsfelder, 522 analog anwendet. „Die Idee des Portfolio - Konzeptes ist es nun, unter Berücksichtigung der Gesamtzielsetzung des Unternehmens im Planungszeitraum die Kombination von strategischen Geschäftseinheiten zu bewirken, die dieser Zielsetzung bestmöglich entspricht." 523 518

Vgl. Schierenbeck, Betriebswirtschaftslehre, S. 377; Staehle, Management, S. 603.

519

Staehle, Management, S. 603.

520

Vgl. Bramsemann, Controlling, S. 256; Gälweiler, Unternehmensfiihrung, S. 76.

521

Bramsemann, Controlling, S. 257.

522

Vgl. Dritter Teil: B. Il.a.

523

Bramsemann, Controlling, S. 257.

162

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

Kombination in diesem Sinne bedeutet, daß ein ausgewogenes Portfolio anzustreben ist. Ausgewogen ist ein Portfolio dann, wenn neben kapitalbindenden strategischen Geschäftsfeldern, die fiir Nachwuchsprodukte und Innovationen sorgen, auch genügend kapitalfreisetzende strategische Geschäftsfelder vorhanden sind, deren Produkte sich mindestens im unteren gewinnbringenden Bereich befinden. 524 Als Erfolgskennzahl für einzelne strategische Geschäftsfelder können die Größen Umsatz, Gewinn oder Cash - flow dienen.525 Dabei werden nach Sinn und Zweck bzw. Anwendungsbereich der Portfolio - Darstellung unterschiedliche Variationen des Portfolio - Konzeptes verwendet.526 Einige seien an dieser Stelle namentlich erwähnt:527

•

Marktwachstum - Marktanteils - Portfolio

•

Produkt - Lebens - Zyklus - Wettbewerbspositions - Portfolio

•

Marktattraktivitäts - Wettbewerbs Vorteils - Portfolio

•

Branchen - Wettbewerbsvorteils - Portfolio

Hierbei handelt es sich nur um eine Auswahl unter einer großen Vielzahl, auf die nachfolgend nicht eingegangen werden soll. Hier wird der Schwerpunkt auf die Vier - Felder- und die Neun - Felder - Matrix gelegt. Zum einen handelt es sich hierbei um die in der Praxis am häufigsten verwendeten Portfolio - Darstellungen, zum anderen sind die Ansätze der verschiedenen Porfolio - Darstellungen im wesentlichen ähnlich.

524

Vgl. Schneck, Management - Techniken, S. 126.

525

Vgl. Bramsemann, Controlling, S. 257.

526

Vgl. Bramsemann, Controlling, S. 257.

527

Vgl. auch die Übersicht in: Schierenbeck, Betriebswirtschaftslehre, S. 120.

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

163

1. Das Marktanteils - Marktwachstums - Portfolio a) Aufbau und Normstrategien Dieses Portfolio ist von der amerikanischen Unternehmensberatungsgesellschaft Boston - Consulting - Group entwickelt worden und integriert die Hypothesen aus der Erfahrungskurve und dem Produkt - Lebens - Zyklus - Konzept.528 Während die Erfahrungskurve in Verbindung mit einem hohen relativen Marktanteil529 zum Tragen kommt, wird der Produkt - Lebens - Zyklus zum Indikator für das Marktwachstum.530 Je günstiger zum Zeitpunkt der Produkteinführung das Marktwachstum ist, desto günstiger sind die Aussichten auf einen hohen Marktanteil und umgekehrt. Zudem besteht eine empirisch bestätigte Korrelation zwischen hohem Marktanteil und stark positivem Cash - flow,531 so daß beide Erfolgsindikatoren (relativer Marktanteil, Marktwachstum) über eine Portfolio verbunden werden können. Die in Verbindung mit einer groben, zweistufigen Skalierung (niedrig, hoch) gewonnenen vier Felder werden analog ihrem Cash - flow als •

Question marks (Fragezeichen- oder Nachwuchsprodukte)

•

Stars (Sterne)

•

Cash - Cows (Milchkühe)

•

Poor dogs (arme Hunde)

bezeichnet. Jedem dieser strategischen Geschäftsfelder werden konkrete Normstrategien zugeordnet. Insgesamt ergeben sich für dieses Portfolio

528

Vgl. Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, S. 147; Schierenbeck, Betriebswirtschaftslehre, S. 120; Staehle, Managements, S. 141.

529

Vgl. zum Begriff, Dritter Teil: A. I.2.b.bb.

530

Vgl. Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, S. 147; Schierenbeck, Betriebswirtschaftslehre, S. 118.

531

Vgl. Zu dem auf empirischen Ergebnissen beruhenden PIMS - Programm: Götze/Rudolph, Planung, S. 26; Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, S. 151 f.; Baus, Controlling, S. 37; Kreikebaum, Unternehmensplanung, S. 99 ff.

164

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

folgende vier alternative (kontradiktorische) Normstrategien:532 • Offensivstrategie / Defensivstrategie • Investitionsstrategie / Desinvestitionsstrategie Von dem sogenannten Ist - Portfolio ausgehend, sind die jeweiligen Strategien darauf abzustimmen, daß im Ergebnis innerhalb des zugrundegelegten Planungszeitraumes ein ausgeglichenes Ziel - Portfolio erreicht und unter geringen Risiken auch künftig gewährleistet bleibt. Zur Erstellung eines solchen Ziel - Portfolios werden die Ist - Werte hinsichtlich der Erfolgsdeterminanten durch Plan- bzw. Prognosewerte ersetzt. Ein Problem dabei ist weniger die Strategiefindung, als vielmehr die Prognose des Investitionsbedarfs sowie die an den ökonomischen Prinzipien5 3 zu messende bedarfsgerechte Zuweisung. Eine weniger risikofreudige Unternehmensleitung wird wohl dazu neigen, den größten Teil an verfugbaren Ressourcen jenen strategischen Geschäftsfeldern zuzuweisen, die bereits unter herrschenden Wettbewerbsbedingungen günstige Wachstumsaussichten aufweisen. Demgegenüber legen die Normstrategien nahe, die Wettbewerbssituation subsidiär zu behandeln und die Investitionsentscheidung überwiegend auf die Bewertung der Erfolgsdeterminanten zu stützten. Insbesondere Gälweiler sieht somit das Problem, daß die jeweiligen Normstrategien, die realisiert werden, nicht immer im Einklang mit den verfugbaren finanziellen Mitteln einer Unternehmung stehen. Gälweiler empfiehlt daher nachdrücklich, die Strategien über die Bereithaltung finanzieller Reserven hinreichend abzusichern, weil stets unvorhersehbare Aufwendungen und Investitionen notwendig werden können.534 Die jeweiligen strategischen Optionen lassen sich in Anlehnung an Reinhard et. al. somit wie nachfolgend zusammenfassen:535 1. Sicherung bereits erzielter, hoher Marktanteile; 2. Ausnutzung jeglicher Wachstumspotentiale; 3. Einbeziehung der tatsächlichen und hypothetischen Wettbewerbssituation; 532

Vgl. Hinterhuber, Unternehmensführung, Bd. I., S. 160 f.

533

Vgl. Zweiter Teil: B. I.2.a.dd.

534

Vgl. Gälweiler, Untemehmensfiihrung, S. 79.

535

Reinhard/Weidermann, Planung, S. 108.

Vierter Teil: Planungsinstrumente

165

4. Ausrichtung/Sicherstellung eines ausgewogenen Portfolios im Sinne eines gewinnoptimalen Verhältnisses von herkömmlichen und innovativen Produkten.

b) Portfolio - Analyse - Ein Fallbeispiel Bei der Anwendung bzw. Untersuchung eines Portfolios kommen die wirtschaftlichen Prinzipien, die im zweiten Kapitel dieser Arbeit erörtert wurden, voll zum tragen. Aus strategischen Ansätzen heraus können dabei grob drei Arbeitsschritte differenziert werden: 1. Analyse: 2. Prognose; 3. Abwägung alternativer Möglichkeiten sowie Planung und Entscheidung bezüglich der Normstrategie(n). Obgleich es sich hier um differenzierbare Schritte handelt, sind sie zusammenhängend vorzunehmen, so daß ein schlüssiges Planungskonzept entwickelt werden kann. Weiterhin werden nur jeweils die (Problem-) Schwerpunkte angesprochen. Dementsprechend ist eine Orientierung an konkreten Zielsetzungen und Fragestellungen536 empfehlenswert. Als Zielsetzung sind die strategischen Geschäftsfelder daraufhin zu untersuchen, ob sie in ihrer gegenwärtigen oder künftigen Entwicklung optimale Umsatzüberschüsse erzielen. Die einleitende Fragestellung könnte lauten: Ist das Portfolio gegenwärtig optimal ausgewogen? Wie kann ggfls. ein ausgewogenes Portfolio erzielt werden? Welche strategischen Entscheidungen sind zu treffen? Sodann sind im Zuge von einschlägigen Analysen und Prognosen alternative Lösungsansätze zu entwickeln. Die Handlungsalternativen sollen den Horizont für mögliche Entscheidungen skizzieren und die Definition eines Soll - Portfolio erleichtern. Allerdings stellt sich allerdings immer wieder 536

Vgl. Zweiter Teil: B . 11.4.

166

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

die Frage, wann ein Portfolio ausgewogen ist. Nach Angaben einschlägiger Literatur ist ein Portfolio ausgewogen, wenn über die strategischen Geschäftsfelder, die als „Cash - Cows" bezeichnet werden, mindestens 40% des Umsatzes, gemessen am unternehmerischen Gesamtumsatz, erzielt werden.537 Zum besseren Verständnis soll exemplarisch das nachfolgende Portfolio (Abb. 33) auf seine Ausgewogenheit hin analysiert werden und, Marktwachstum 10 Question - Marks hoch

o

Pos. 9

O

5

Stars (Pos. 6] Pos. 7

( Pos. 5

o

O

niedrig

( Pos. 4 (Pos. 3 ) Poor - Dogs j

Cash - Cows

niedrig

hoch

Relativer Marktanteil Abb. 33: Unternehmensportfolio - Modell 538

falls eine Ausgewogenheit nicht festgestellt wird, ist eine solche gemäß der Normstrategien zu programmieren. Mangels konkreter Umsatzzahlen käme dabei aber nur eine abstrakte Beurteilung der Ausgewogenheit in Betracht. Wenngleich der auf die jeweiligen strategischen Geschäftsfelder anfallende Umsatzanteil durch eine Variation im Durchmesser zum Ausdruck kommt, kann darin noch kein selbständiger Ansatzpunkt zur Ermittlung der Ausgewogenheit liegen. Es dürfte schwer zu beurteilen sein, ob die 537

Vgl. Bramsemann, Controlling, S. 260; Hinterhunber, Unternehmensfuhrung, Bd. 1, S. 160.

538

In modifizierter Form übernommen aus: Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, S. 145.

Vierter Teil: Planungsinstrumente

167

Summe der Kreisflächen der „Milchkühe" wenigstens 40% der Summe aller Kreisflächen ausmacht. Vielmehr sollte man die Anzahl der numerierten strategischen Geschäftsfelder als Ansatzpunkt hinzunehmen. Die nähere Betrachtung zeigt sodann, daß sich unter den insgesamt neun strategischen Geschäftsfeldern zwei Milchkühe befinden. Ein optischer Größenvergleich zeigt bereits, daß über die Cash - Cows deutlich weniger als 40% des Gesamtumsatzes erzielt wird, so daß kein ausgewogenes Portfolio vorliegt. Mit dieser Feststellung drängt sich die Frage auf, „ob?" und „wie?" mittels der einschlägigen Normstrategien ein ausgewogenes Portfolio erzielt werden kann. In Anbetracht der deutlich ungünstigen Umsatzsituation sollte ein kurzfristiger, allenfalls ein mittelfristiger Planungszeitraum zugrunde gelegt werden. Spätestens hier reicht eine Gesamtbetrachtung allein nicht mehr aus. Vielmehr sollte jeder Quadrant und innerhalb der Quadranten jedes strategisches Geschäftsfeld einer separaten Bewertung unterzogen werden.

aa) Question - Marks Im ersten Quadranten sind zwei strategische Geschäftsfelder (Pos. 8, 9) positioniert. Der Durchmesser ihrer Darstellung kann so variiert werden, daß er nach einem bestimmbaren Maßstab dem Umsatzvolumen entspricht. Voraussetzung für die Positionierung innerhalb des Portfolio ist das bewertete Marktwachstumspotential und der bewertete relative Marktanteil. Die Informationen für eine derartige Bewertung resultieren im wesentlichen aus dezidierten Marktanalysen.539 Im Rahmen einer Analyse des IST Zustandes kann unter Zuhilfenahme der Erfahrungskurve540 und des Produkt - Lebens - Zyklus - Modells541 bereits abstrakt abgeschätzt werden, ob ein eher positiver oder eher negativer Cash - flow542 anzusetzen ist. Ihrer Positionierung entsprechend handelt es sich um innovative Produkte, 539

Vgl. Dritter Teil: A . I.2.b.bb.

540

Vgl. oben: B. II.

541

Vgl. oben: C. III.

542

Vgl. zu diesem Begriff, oben: C. III.2.

168

Vierter Teil: Planungsinstrumente

die sich am Anfang ihres Lebenszyklus befinden. Danach kann diesen strategischen Geschäftsfeldern ein negativer Cash - flow unterstellt werden. Für die Unternehmung stellt sich nun die Frage, ob in diese strategischen Geschäftsfelder investiert werden sollte (Investitionsstrategie), oder ob eine solche besser unterbleiben und die strategischen Geschäftsfelder aufgegeben werden sollten (Desinvestitionsstrategie). Die Entscheidung für die eine oder andere Strategie hat unter der Maßgabe des unternehmerischen Zielsystems543 zu erfolgen. Grundsätzlich braucht jedes Unternehmen, um seine Zukunft zu sichern, Nachfolgeprodukte. 544 Um solche handelt es sich hier. Fraglich ist aber, ob diese auch künftig hinreichend Wachstum realisieren. Die Antwort auf diese Frage kann nicht im Voraus mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit beantwortet werden. Deshalb muß die Zukunft dieser strategischen Geschäftsfelder sorgfältig geplant werden, um die möglichen Risiken weitgehend zu kompensieren. Überwiegen schließlich die Chancen, die strategischen Geschäftsfelder, namentlich deren Produkte, erfolgreich am Markt zu plazieren, läßt sich die zukünftige Rentabilität anhand der Erfahrungskurve und des Produkt Lebens - Zyklus - Modells prognostizieren. Bereits die Positionierung unter relativ hohem Marktwachstum könnte dafür sprechen, daß die Nachfrage künftig ansteigen wird. Soweit die Unternehmung über hinreichend Potential verfugt, um die erforderlichen Investitionen sicherzustellen, und die Wettbewerbsvorteile für den nächsten Planungszeitraum gehalten oder gar weiter ausgebaut werden können, kommt eine Investitionsstrategie in Betracht. Ist allerdings hinsichtlich der einschlägigen Produkte künftig mit Preisverfall zu rechnen, oder ist mit einem baldigen Aufkommen von Konkurrenzprodukten, etwa durch ausländische Anbieter, zu rechnen, welche die Nachfrage nach eigenen Produkten verdrängen könnte, ist abzuwägen, ob ein Ausweichen auf andere Produktinnovationen weniger risikoträchtig wäre. Kommen derartige Bedenken nur für ein strategisches Geschäftsfeld in Betracht, sollte jedes Risiko vermieden (Defensivstrategie) und die Investitionen für ein anderes strategisches Geschäftsfeld nicht zu lange aufgeschoben werden (Investitionsstrategie).

543

Vgl. Zweiter Teil: Kapitel, B.I.

544

Vgl. oben: C. III. 4.

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

169

bb) Stars Unter der Bezeichnung „Stars" sind insgesamt drei strategische Geschäftsfelder mit der Positionsbezeichnung 5 bis 7 ausgewiesen. Sowohl ihr Durchmesser als auch ihre Zuordnung anhand des Marktwachstums und des relativen Marktanteils differieren, so daß eine Einzelbetrachtung angezeigt ist. Grundsätzlich dürfte hierbei die Reihenfolge der Bewertung willkürlich erfolgen. Unter der unternehmerischen Zielsetzung jedoch könnte es angezeigt sein, mit dem strategischen Geschäftsfeld zu beginnen, das allein aufgrund der optischen Erscheinung bereits signalisiert, daß es zum Unternehmenswachstum künftig wohl kaum beitragen wird. Dies ist im vorliegenden Portfolio die Pos. 7. Dieses strategische Geschäftsfeld soll daher an erster Stelle bewertet werden.

Das strategische Geschäftsfeld unter Pos. 7 Bereits der auffallend geringe Durchmesser signalisiert dem Betrachter sofort, daß hier nur geringe Umsätze erzielt werden. Es ist anzunehmen, daß sich sowohl das Marktwachstum wie auch der relative Marktanteil bereits rückläufig entwickeln. Jedenfalls haben die Produkte ihre Wachstumsphase ihrem Lebens - Zyklus entsprechend nur knapp erreicht. Somit dürften mit Blick auf die entsprechende Erfahrungskurve, auch die Stückkosten noch recht hoch anzusetzen sein, so daß insgesamt auch von einem negativen Cash - flow auszugehen ist. Die Unternehmensführung steht nun vor der Alternative, dieses strategische Geschäftsfeld ad hoc aufzugeben (Desinvestition und Abschöpfung), oder aggressiv vorzugehen und in Wachstum zu investieren (Investitionsstrategie). Im Ergebnis kommt es nun darauf an, welche Strategie künftig einen größeren Beitrag zum unternehmerischen Zielsystem leisten könnte. Daraus ergibt sich nun ein Zielkonflikt, 545 der zeitnah gelöst werden sollte. Für eine Desinvestition und Aufgabe des strategischen Geschäftsfeldes spricht bereits die Positionierung innerhalb des Portfolio und die ungünstige Umsatz- und Kostenentwicklung. Dagegen hingegen zunächst die Tatsache, daß die Produkte bereits die Wachstumsphase, wenn auch nur knapp, erreicht haben. Demnach müßten die Produkte ursprünglich von den Käufern zunehmend nachgefragt worden sein. Somit könnte es auf545

Vgl. zur grundsätzlichen Problematik vgl. oben: C III. 1.

1 70

Vierter Teil: Planungsinstrumente

schlußreich sein, außer dem mutmaßlichen Zeitpunkt die Ursachen für die nachlassende Attraktivität zu erforschen. Der Lebens - Zyklus bzw. die Nachfrage wird in der Markteinführungsphase überwiegend durch die Innovatoren und in der Wachstumsphase durch die Frühadopter546 bestimmt. Das Wachstum könnte durch letzere Käuferschicht stark negativ beeinträchtigt worden sein. Die Frühadopter gelten als sehr preis- und prestigebewußt.547 Möglicherweise liegt hier ein Erklärungsansatz und zugleich ein Lösungsansatz. Als Erklärung käme zunächst der Preis in Betracht. Dieser könnte als Einführungspreis zu niedrig angesetzt worden sein, so daß dieser Käuferschicht etwa signalisiert würde, es handele sich um billige Jedermann - Produkte. Durch einen möglichen Preisanstieg, verbunden mit einer leichten Produktverbesserung, etwa im Design oder auch in der Qualität, könnte dem leicht abgeholfen werden. Zudem erhöht sich durch einen solchen Preisanstieg der Umsatz pro Stück. Allerdings müßten dann die Kosten der Produktmodifizierung niedrig gehalten werden. Dies gilt auch für die Werbeinvestitionen. Um hinsichtlich diese These ein möglichst geringes Risiko einzugehen, empfiehlt es sich, auf Testmärkten die Wirkung derartiger Maßnahmen über einen bestimmten Zeitraum zu prüfen. Während dieses Zeitraumes ist das strategische Geschäftsfeld durch Erhaltungsinvestitionen, unter Umständen sogar unter Umsatzverlusten zu erhalten. Gelingt es schließlich nicht, Nachfrage zu entfachen, bleibt keine andere Möglichkeit, als dieses strategische Geschäftsfeld unverzüglich aufzugeben. Kann allerdings aufgrund der Ergebnisse der Teststudien darauf geschlossen werden, daß die Nachfrage bei entsprechender Modifizierung ansteigen würde, stehen einer Investitions- und Wachstumsstrategie allenfalls noch Liquiditätsprobleme oder heranwachsende Konkurrenz im Wege. Somit wird deutlich, daß der Weg zu richtigen Entscheidungen häufig auch emotional, d. h. intuitiv geprägt ist. Im Rahmen rein rationaler Kriterien wären solche vorstehenden Spekulationen überflüssig. Danach wäre das strategische Geschäftsfeld ad hoc aufzugeben (Marktaustritt).

546

Vgl. oben: C. III. 1.

547

Vgl. oben: C. III. 1.

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

171

Das strategische Geschäftsfeld unter Pos. 6 Dieses strategische Geschäftsfeld nimmt hinsichtlich seines Umsatzvolumens zumindest unter den Stars eine mittlere Position ein. Sowohl das Marktwachstum wie der relative Marktanteil sind recht hoch. Somit dürften die Produkte dem Ende der Wachstumsphase zuzuordnen sein. Die Kostenentwicklung verläuft demnach ebenso wie der Cash - flow positiv. Dieses strategische Geschäftsfeld trägt damit bereits deutlich zum unternehmerischen Wachstum bei. Die künftigen Investitionen sollten wohl dosiert und gezielt erfolgen, um das Wachstum weiter zu begünstigen. Denn sowohl das Marktwachstum wie auch der relative Marktanteil sind noch nicht optimal ausgeschöpft. Darüber hinaus sollte darauf geachtet werden, daß keine Mee - too - Produkte die günstige Position nachhaltig beeinträchtigen. Das strategische Geschäftsfeld unter der Pos. 5 Das strategische Geschäftsfeld unter der Pos. 5 zeigt im Vergleich mit den übrigen strategischen Geschäftsfeldern des Portfolios ein sehr hohes Umsatzvolumen. Obwohl das Marktwachstum noch nicht voll ausgeschöpft ist, liegt der relative Marktanteil bei seinem Optimum. Dies läßt darauf schließen, daß sich die Nachfrage nach eigenen Produkten zu Lasten der Nachfrage nach möglichen Konkurrenzprodukten verlagert. Somit könnte sich bereits während der Wachstumsphase bzw. vor dem Eintritt in die Reifephase der relative Marktanteil weiter vergrößern. Die Stückkosten könnten in Anbetracht günstiger Voraussetzungen für eine optimale Ausschöpfung der Erfahrungskurve auch in naher Zukunft sehr niedrig gehalten werden. Der Cash - flow dürfte stark positiv ausfallen. Deshalb sind lediglich Erhaltungsinvestitionen erforderlich. Darüber hinaus dürfte zu überlegen sein, wie die Produkte durch Relaunch548 über einen möglichst langen Zeitraum in der Reifephase gehalten werden können, um dann in absehbarer Zukunft als Cash - Cow entsprechend hohe Abschöpfungen zu ermöglichen.

548

V g l . oben: C. III.5.

172

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

cc) Cash - Cows Unter der Bezeichnung „Cash - Cow" sind zwei strategische Geschäftsfelder (Pos. 4,3) positioniert. Für strategische Geschäftsfelder unter der Bezeichnung „Cash - Cow" empfiehlt sich ausschließlich eine Abschöpfungsstrategie. Eine partielle Betrachtung dieser strategischen Geschäftsfelder ist somit kaum notwendig. Ihr jeweiliges Umsatzvolumen ist vergleichsweise gut. Die hier einschlägigen Produkte befinden sich in der Reifephase und sollten ausschließlich durch Relaunch möglichst lange in dieser Position gehalten werden. Denn der Erfahrungskurveneffekt kann hier optimal ausgeschöpft werden, so daß nur geringe Stückkosten anzusetzen sind. Demgegenüber können hohe Umsätze erzielt werden, und es sind nur sehr niedrige Kosten aufzuwenden, um die Produkte abzusetzen. Der Cash flow ist stark positiv, so daß die strategischen Geschäftsfelder ausschließlich zum Unternehmenswachstum beitragen. Die Pos. 4 zeigt zudem eine optimale Ausnutzung des relativen Marktanteils. Dem entspricht auch das ausgewiesene Marktwachstum. Lediglich die Pos. 3 zeigt, daß der relative Marktanteil nicht optimal ausgeschöpft werden konnte. Auch der Marktwachstum läßt erkennen, daß diese Produkte nicht ganz so attraktiv sind, wie sie idealerweise sein sollten. Als Ursache kommen Mee - too - Produkte in Betracht, die möglicherweise niedriger im Preis angeboten werden, als die eigenen Produkte. Allerdings würden hier Wachstumsinvestitionen nicht mehr greifen. Es ist zu erwarten, daß selbst ein Relaunch nur von kurzer Dauer sein würde. Somit ist für Pos. 3 ausschließlich die Abschöpfungsstrategie zu empfehlen.

dd) Poor - Dogs Unter der Bezeichnung Poor - Dogs sind jene strategischen Geschäftsfelder zusammenzufassen, deren relatives Marktwachstum einerseits sowie der Marktanteil andererseits eine rückläufige Tendenz aufweisen. Die Produkte befinden sich dementsprechend in der Sättigungs- und Degenerationsphase. Hier kommt der Umkehreffekt der Erfahrungskurve 549 zum tragen, infolge dessen die Stückkosten wieder leicht ansteigen. Auch der Umsatz geht zunehmend zurück, so daß ein sinkender Cash - flow zu konsta549

Vgl. oben: B. II.

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

173

tieren ist. Somit werden diese Produkte nach und nach unwirtschaftlicher. Neben Abschöpfungsstrategien empfehlen sich Desinvestitionsstrategien mit dem Ziel, die Produkte unter umsatzoptimalen Bedingungen letztendlich ganz vom Markt zu nehmen.

ee) Dokumentation der Entscheidungen Sind die strategischen Geschäftsfelder schlußendlich einer analytischen Betrachtung unterzogen worden, können die Ergebnisse in einer tabellarischen Übersicht zusammen-gefaßt werden. Der Vorteil einer solchen Zusammenfassung liegt zum einen darin, daß die Ergebnisse der Portfolio Analyse auch für andere Entscheidungsebenen, die an der Strategiefindung nicht unmittelbar beteiligt waren, ersichtlich sind. Somit wird die Erstellung und Ableitung weiterer Strategien und Veranlassungen wesentlich erleichtert.

Erfolgsfaktoren

Geschäftsfeld

Normstrategie

MW / RMA hoch

Stars

(Pos. ...) MA optimieren

MW / RMA niedrig

Poor dogs

(Pos. ...) MA aufgeben

MW

niedrig

/

RMA Cash cows

(Pos. ...) MA halten, ggfls.

hoch

leichte Absenkung

MW hoch / RMA nied- Fragezeichen

(Pos. ...) MA bei Erfolgsaus-

rig

sicht erhöhen

Abb. 34: Eine Strategie - Matrix

550

Darüber hinaus kann diese Übersicht bei Bedarf kurzfristig abgeändert und auf den aktuellen Stand gebracht werden. Die Übersicht dokumentiert zu-

550

Quelle: Staehle, Management, S. 604.

174

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

gleich die Ergebnisse vergangener Entscheidungsprozesse und ermöglicht Rückschlüsse auf frühere strategische Empfehlungen und Veranlassungen.

c) Bewertung Die Zielsetzung und die darauf ausgerichteten Strategien der Unternehmung unter Einsatz der Portfolio - Darstellung finden ihren Ursprung in der eingangs thematisierten Gewinnmaximierungshypothese.551 Das daraus abzuleitende unternehmerische Zielsystem552 focussiert, wie anhand der zuvor dargestellten Instrumente und der Normstrategien deutlich herausgearbeitet worden ist, im Absatzbereich.553 Die Analyse der Portfolio - Darstellung hat somit stets mit Blick auf die Nachfrage und ihre mögliche Beeinflußbarkeit und Entwicklungstendenz zu erfolgen. Somit kann eine erfolgreiche Unternehmensfuhrung auf der Grundlage der strategischen554 und operativen Planung555 nicht schematisch erfolgen. Allerdings sind nicht alle Positionen innerhalb der Matrix risikobehaftet, so daß eine Differenzierung nach kapitalbindenden und kapitalfreisetzenden strategischen Geschäftsfeldern durchaus naheliegt. Dementsprechend sind die „Question - Marks" und die „Stars" als überwiegend kapitalintensiv, die übrigen als kapitalfreisetzend zu qualifizieren. Dadurch ist gerade bei der Beurteilung der kapitalbindenden Positionen große Sorgfalt geboten, so daß nur in Verbindung mit einer hohen Sensibilität und viel Erfahrung sowie entsprechender Intuition Fehlentscheidungen mit irreparablen Folgen für das unternehmerischen Wachstum kompensiert werden können. Daher ist die Portfolio - Methode ein Entscheidungs- und Strategieevaluierungsinstrument, das keineswegs einer einfachen Handhabung zugänglich ist, wie etwa durch eine typisierende Übersicht entsprechend der Abb. 33 assoziiert werden könnte. Daraus resultieren kritische Überlegungen, daß im Rahmen dieser Darstellung (Matrix) eine Plazierung jener strategischen Geschäfts551

Vgl. Zweiter Teil. B. I.

552

Vgl. Zweiter Teil: B. 1.1.

553

Vgl. Zweiter Teil: B. II.3.

554

Vgl. Erster Teil: A. 1.4.

555

Vgl. Erstes Teil: A. 1.5.

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

175

felder, die im Grunde Mittelpositionen einnehmen würden, nicht möglich sei. Somit fehlten auch Indizien und sonstige Anhaltspunkte für entsprechende Normstrategien und Handlungsempfehlungen. Weiterhin wird kritisiert und zum Teil dezidiert bestritten, daß die beiden Aspekte „Relativer Marktanteil" und „Marktwachstum" ausreichen, um die unternehmerischen Erfolgspotentiale vollständig zu erfassen. Anläßlich dieser Kritik wurde diese Portfolio - Methode modifiziert. Das Ergebnis dieser Modifizierung ist eine Neun - Felder - Matrix, die von der amerikanischen Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey entwickelt556 und unter der Bezeichnung „Wettbewerbsvorteils - Marktattraktivitäts - Portfolio" neben der ursprünglichen Vier - Felder - Matrix der Boston - Consulting - Group Anwendung findet.557

2. Das Marktattraktivitäts - WettbewerbsvorteilsPortfolio Dieses Portfolio knüpft methodisch an das Marktanteils - Marktwachstums - Portfolio an und stellt zugleich das Ergebnis der Modifizierung dar. Zwar wird auch hier von den beiden Parametern „relativer Marktanteil" und „Marktwachstum" ausgegangen, doch sind diese nur noch zwei unter mehreren Begriffen und Einflußgrößen. So wird der Parameter „Relativer Marktanteil" durch den weiteren Begriff „relativer Wettbewerbsvorteil" ersetzt. Auch der Begriff „Marktwachstum" wird durch einen anderen Begriff, nämlich „Marktattraktivität" substituiert. Darunter werden ebenfalls verschiedene Merkmale subsumiert. Die Skalierung und Positionierung der strategischen Geschäftsfelder innerhalb der Neun - Felder - Matrix wird über ausgewählte Analyseparameter vorgenommen. Die Ergebnisse der Analyse werden über Beurteilungskataloge zusammengetragen (vgl. Abb. 35). Allerdings sind die Kriterien je nach Unternehmen unterschiedlich definiert und können in der Praxis durch zahlreiche Unterkriterien ergänzt werden. Darin liegt zugleich die Option zur unternehmensbezogenen Indi-

556

Vgl. Kreikebaum, Unternehmensplanung, S. 90; Schneck, Management - Techniken, S. 130.

557

Vgl. Hinterhuber, Unternehmensführung, Bd. I, S. 148 (s. Fn. 28).

176

Vierter Teil: Planungsinstrumente

vidualisierung. Zudem ist jeweils problematisch, mit welchem Gewichtungsanteil die Kriterien berücksichtigt werden.

I. Analyse der Marktattraktivität

:

.Nr.

" ^ • H:;:-:;;:^:::!::^

:

:

::

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::

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1

:

e V:

;

Skalierung :

•.^ : l

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iii;};:::

Gefahr

Chancen/Gefahren

Neutral

:

••• • xj- '

{Umschreibung!

Chance

1

2

3

4

5

6 .7

8

9

1

2

3

4

5

6

8

9

1 Marktvolumen 2 Marktwachstum 3 Ertragspotential 4 Innovationspotential 5 Konkurrenzverhalten 6 Konjunkturanfalligkeit 7 Substitutionsmöglichkeit 8 Kundenverhalten 9 Beschaffungssicherheit 10 Staatliche und gesellschaftliche EinFl üsse 7

Gesamtbeurtei lung II. Analyse der Wettbewerbsposition Skjiw. :

Nr.

Kriterien (Beobacbtungsbereiclte)

;;;;;;

Stärken/Schwächen (Umschreibung)

Schwach

Neutral

Stari

1

*

3

4

S

6

7 8

1

3

3

4

S

6

7

1 Relativer Marktanteil 2 Investitionsintensität 3 Wertschöpfung 4 Marktleistungsqualität 5 Kostenstruktur/Kostenvorteil 6 Fachkompetenz 7 Marketing - Know - how 8 Bedeutung und Finanzen 9 Standort- und Verkaufsvorteile 10 Effizienz des Kaders Gesamtbeurteilung

Abb. 35: Kriterienkatalog zur Beurteilung strategische Geschäftsfelder

8

9

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

177

Häufig wird vom oberen Management ein Punktesystem zugrunde gelegt, das zu einem Profil, ähnlich dem Stärken - Schwächen - Vergleich, 58 zusammengefaßt werden kann. Die auf diese Art ermittelte Gesamtbewertung wird für jedes strategische Geschäftsfeld isoliert vorgenommen und bestimmt letztlich die Positionierung innerhalb der Matrix. Über eine Differenzierung nach „hoch", „mittel" und „niedrig" wird die Positionierung jener strategischer Geschäftsfelder erleichtert, die im Rahmen einer Vier Felder - Matrix eine Grenzposition einnehmen würden. In Kombination mit den beiden vorgenannten Aspekten „relativer Wettbewerbsvorteil" und „Marktattraktivität" entsteht schließlich eine Neun - Felder - Matrix. Wie die Abb. 36 zudem verdeutlicht, erfolgt mittels einer diagonalen Trennlinie eine optische Abgrenzung der kapitalbindenden von den kapitalfreisetzenden strategischen Geschäftsfeldern. Bereits diese Visualisierung impliziert Strategieempfehlungen, namentlich hinsichtlich der selektiven Strategien. Der Vorteil dieser differenzierten Bewertung wird überwiegend darin gesehen, daß infolge der Übertragung in eine Neun - Felder - Matrix die Markt- und Wettbewerbseinflüsse berücksichtigt werden können, was bei der Vier - Felder - Matrix gerade nicht der Fall ist. 559 Insoweit wird einem der kritischen Einwände gegen das Marktanteils - Marktwachstum - Portfolio Rechnung getragen. Nach Typisierung der strategischen Geschäftsfelder sowie ihrer Positionierung lassen sich nun, analog zur Vier - Felder - Matrix, auch hier spezifische Normstrategien ableiten, die dem Grunde nach den bereits aus der Vier - Felder - Matrix bekannten Strategien entsprechen. Jedoch sind einige Modifizierungen zu beachten. Betrachtet man die Abb. 36, fallt dem Betrachter die Dreiteilung der Portfolio - Matrix in die 1. Zone der Mittelbindung; 2. Zone der Mittelfreisetzung; 3. Trennzone. geradezu in Auge.

558

Vgl. Dritter Teil: B. III.

559

Vgl. Kreikebaum, Unternehmensplanung, S. 80; Bramsemann, Controlling, S. 264.

178

Vierter Teil:

Planungsinstrumente

Marktattraktivität

Wertschöpfung

,o o IX • hue;" X

50 hoch