Einkauf von Marketingdienstleistungen: Identifikation und Systematisierung von Optimierungsprozessen [1 ed.] 9783896443397, 9783896733399

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Einkauf von Marketingdienstleistungen Identifikation und Systematisierung von Optimierungspotenzialen Lydia Blaj

Einkauf von Marketingdienstleistungen Identifikation und Systematisierung von Optimierungspotenzialen Research Report aus der Reihe Purchasing and Supply Management

Supply Management Institute SMI™ Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns

Gemeinschaftsproduktion der Verlage Publishing AG

Verlag Wissenschaft & Praxis

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SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-39-0

Verlag Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-339-7

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis ABBILDUNGSVERZEICHNIS................................................................................................ Ill

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...............................................................................................IV

1

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG.................................1

1.1

Optimierungspotenziale im Einkauf von Marketingdienstleistungen - attraktiv aber wenig greifbar.....................................................................1

1.2

Zielsetzung, Vorgehensweise und Methodik der Untersuchung....................2

2

THEORETISCHE GRUNDLAGEN................................................................................ 5

2.1 Ansätze und Anwendungsbereiche der Neuen Institutionenökonomik...... 6 2.1.1 Der „Principal-Agent“-Ansatz.................................................................................. 6 2.1.2 Der T ransaktionskosten-Ansatz...........................................................................12 2.1.3 Die Marketingökonomik......................................................................................... 19 2.2 Ansätze des „Organizational Buying Behavior”...............................................22 2.2.1 „Buying Center“-Ansätze........................................................................................22 2.2.2 Phasenansätze.........................................................................................................23 2.2.3 Kaufklassenansätze................................................................................................24

2.3 3

3.1

Zwischenergebnis..................................................................................................... 26

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN.. 27

Zugrundegelegtes Verständnis von Einkauf..................................................... 27

3.2 Der Begriff Marketingdienstleistungen............................................................... 29 3.2.1 Der Begriff der Dienstleistung...............................................................................29 3.2.2 Typologisierung von Marketingdienstleistungen ................................................31 3.2.3 Marketingdienstleistungen aus Sicht der Einkaufsabteilung............................34 3.3 Einkauf von Marketingdienstleistungen............................................................. 37 3.3.1 Zielsetzung und Aufgaben..................................................................................... 38 3.3.2 Ursache-ZWirkungszusammenhänge...................................................................39

3.4

4

Zwischenergebnis..................................................................................................... 42 IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF

VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN................................................................ 43

4.1

Problembereiche im Einkauf von Dienstleistungen......................................... 43

4.2

Problembereiche im Einkauf von Marketingdienstleistungen...................... 45

4.2.1 4.2.2 4.2.3

Unzureichende Transparenz und Strukturierung der Ausgaben.................... 45 Unzureichende Einbindung der Einkaufsabteilung............................................46 Unzureichende Strukturierung des Einkaufsprozesses.................................... 47

4.3 Analyse der identifizierten Problembereiche.................................................... 48 4.3.1 Analyse unter Berücksichtigung der Ursache-/Wirkungszusammenhänge...48 4.3.2 Analyse unter Anwendung theoretischer Grundlagen....................................... 51

4.4 Systematisierung der identifizierten Handlungsfelder................................... 56 4.4.1 Einordnung der Handlungsfelder in den Supply Management Navigator™ ..56 4.4.2 Handlungsfelder auf der Ebene der Strategie-Module..................................... 58 4.4.3 Handlungsfelder auf der Ebene der Prozess-Module...................................... 59 4.4.4 Handlungsfelder auf der Ebene der Potenzial-Module..................................... 61 4.5

5

Zwischenergebnis..................................................................................................... 63 ENTWICKLUNG EINES GANZHEITLICHEN LÖSUNGSKONZEPTES ZUR

NUTZUNG VON OPTIMIERUNGSPOTENZIALEN IM EINKAUF VON

MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN.......................................................................... 64 5.1

Systematisierung der Optimierungspotenziale................................................. 64

5.2 Gestaltung eines ganzheitlichen Lösungskonzeptes...................................... 66 5.2.1 Zusammenführung der theoretischen Aspekte.................................................. 67 5.2.2 Ableitung eines schrittweisen Vorgehens............................................................ 70

5.3 Schrittweise Realisierung der Optimierungspotenziale................................. 72 5.3.1 Informatorische, organisatorische und personelle Voraussetzungen............. 72 5.3.2 Schritt 1: Erreichen einer umfassenden „Spend Visibility“............................... 75 5.3.3 Schritt 2: Management der Bedarfsträger- und Lieferantenbeziehungen.... 79 5.3.4 Schritt 3: Verfolgen eines strukturierten Einkaufsprozesses............................83 5.4

Kritische Würdigung des erarbeiteten Lösungskonzeptes ............................93

5.5

Zwischenergebnis..................................................................................................... 96

6

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK................................................................ 96

LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................................ 102

AUTORENINFORMATION...................................................................................................111

II

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

„Aufbau der Diplomarbeit“.........................................................3

Abbildung 2:

„Überblick über typische Agency-Probleme“............................. 7

Abbildung 3:

„Überblick über Lösungsmöglichkeiten für Agency-Probleme“ 10

Abbildung 4:

„Marktbenutzungs- und Hierarchiekosten“............................. 13

Abbildung 5:

„Merkmale von Transaktionen“................................................ 15

Abbildung 6:

„Effiziente Beherrschung und Überwachung“......................... 16

Abbildung 7:

„Alternative Beherrschungs- und Überwachungssysteme “..... 18

Abbildung 8:

„PA-Probleme und Vertragstypen für Kontrakt- und

Austauschgüter“....................................................................... 21 Abbildung 9:

„Charakterisierung der Kaufklassen“...................................... 25

Abbildung 10:

„Bedeutung der Phasen für die drei Kaufklassen“.................. 25

Abbildung 11:

„Typologie unternehmensorientierter Dienstleistungen“......... 30

Abbildung 12:

„MDL i.e.S. und i.w.S.“............................................................ 33

Abbildung 13:

„Untergliederung des Total Purchase Spend“........................ 35

Abbildung 14:

„Marketing Spend 2003“.......................................................... 37

Abbildung 15:

„Ursache-ZWirkungszusammenhänge im Einkauf von MDL“.. 41

Abbildung 16:

„Einbezug der Einkaufsabteilung nach Spend-Kategorien“.... 47

Abbildung 17:

„Transaktionsauswirkungen von Dienstleistungsmerkmalen“. 52

Abbildung 18:

„Der Supply Management Navigator™“..................................57

Abbildung 19:

„Systematisierung der Optimierungspotenziale im Einkauf von MDL“....................................................................................... 65

Abbildung 20:

„Integration von theoretischen und praktischen Ansätzen“.... 67

Abbildung 21:

„Übersicht des schrittweisen Vorgehens zur Potenzialnutzung“ .................................................................... 70

III

Abkürzungsverzeichnis ASL

Approved Supplier List

CEO

Chief Executive Officer

CFO

Chief Financial Officer

CIO

Chief Information Officer

HP

Hewlett-Packard

HR

Human Resources

IP

Indirect Procurement Function (bei Hewlett-Packard)

IT

Information Technology

MDL

Marketingdienstleistungen

MDL i.e.S.

Marketingdienstleistungen im engeren Sinne

MDL i.w.S.

Marketingdienstleistungen im weiteren Sinne

MSA

Master Service Agreement

NIÖ

Neue Institutionenökonomik

OBB

Organizational Buying Behavior

PA

Principle-Agent

PR

Public Relations

RFP

Request for Proposal

SOW

Statement of Work

TAK

T ransaktionskosten

TOC

Total Cost of Ownership

IV

1

Problemstellung und Gang der Untersuchung

Im Folgenden wird die Problemstellung als Ausgangsbasis der weiteren Ausfüh­

rungen formuliert. Anschließend werden die sich aus der Problemstellung erge­ bende Zielsetzung und Forschungsfragen sowie der gewählte Gang der Unter­

suchung dargestellt.

1.1 Optimierungspotenziale im Einkauf von Marketing­ dienstleistungen - attraktiv aber wenig greifbar Die ständige Suche nach Effizienzverbesserungen ist in den letzten Jahren auch für Einkaufsabteilungen selbstverständlich geworden. So werden diesen laut einer Studie seit zwei Jahren durchschnittlich Zielvorgaben von 10% Ein­ sparungen p.a. gegeben.1 Dieses Ziel zu erreichen, fällt vielen Einkaufsverant­

wortlichen schwer, da sie nur unzureichenden Einfluss über einige Ausgaben­ bereiche des Unternehmens besitzen.2 Ein in vielen Unternehmen bedeutender Ausgabenbereich ist das Marketing.3

Doch gerade in diesem Bereich werden das Wissen über den Umfang des Vo­

lumens und der Einfluss durch den Einkauf als besonders gering eingeschätzt.4 Unternehmen, die es dennoch geschafft haben, im Einkauf von Leistungen für

das Marketing standardisierte, zentralisierte Vorgehensweisen und Systeme zu etablieren, konnten bspw. Einsparungen von 14% des Marketingbudgets und

12% der Einkaufsprozesskosten sowie eine 15-prozentige Reduktion ihrer Lie­ ferantenbasis erzielen.5 Die Ausgangslage der genannten Kosteneinsparungsziele, in Verbindung mit

der Kenntnis attraktiver Optimierungspotenziale im Einkauf von Marketing­ dienstleistungen, führt zu steigendem Interesse an diesem Thema.6 Dennoch 1 Vgl. Ariba (2004), S. 14. 2 So betreuen sie nur etwa 50% der unternehmensweiten Ausgaben für Güter und nur etwa 43% für Dienstleistungen, vgl. Ariba (2004), S. 5f.; obwohl die Ausgaben für Dienstleistungen oftmals über die Hälfte der Unternehmensausgaben ausmachen, vgl. Bales/Fearon (1995); dieser Anteil eingekaufter Dienstleistungen wird aufgrund von „Outsourcing“ weiter steigen, vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 68. 3 Vgl. Ariba (2004), S. 12; Degnan (2004). 4 Vgl. Ariba (2004), S. 5, 12; zur Klärung des Verständnisses von „Einkauf* vgl. Kapitel 3.1. 5 Vgl. Degnan (2004). 6 Sichtbar an einem steigenden Angebot an Studien (bspw. von AberdeenGroup und Ariba), Seminaren (bspw. von Bannert Consulting und Management Circle) sowie Konferenzen (bspw. CIPS Conference). 1

findet sich in der Literatur keine umfassende Betrachtung bestehender Optimie­

rungspotenziale. Hypothesen und theoretische Erklärungsansätze für mögliche

Ursachen bestehender Probleme fehlen nahezu vollständig.7 Dementsprechend findet auch keine Systematisierung der Optimierungspotenziale statt. Empfeh­

lungen, auf Basis derer konkrete Verbesserungsmaßnahmen ergriffen werden können, werden kaum gegeben.

1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Methodik der Unter­

suchung Aus den in der Problemstellung genannten Gründen ist die grundlegende Ziel­ setzung der vorliegenden Untersuchung die Identifikation und Systematisierung

von entsprechenden Optimierungspotenzialen. Die Erfüllung dieser Zielsetzung soll anhand der Beantwortung der folgenden fünf Forschungsfragen erfolgen:

(1) Wie lassen sich Marketingdienstleistungen typologisieren? (2) Welche sind die Hauptproblembereiche im Einkauf von Marketingdienstleis­ tungen, die einer Optimierung bedürfen?

(3) Welche Ursachen lassen sich für diese Probleme aus praktischer und theo­ retischer Sicht identifizieren?

(4) Wie lassen sich die Optimierungspotenziale systematisieren? (5) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenzi­ ale gestaltet werden?

Durch die Beantwortung dieser Fragen soll einerseits eine induktive Be­ standsaufnahme der Probleme und Lösungsansätze aus der Praxis erfolgen. Andererseits soll der Versuch unternommen werden, auf Basis von theoreti­

schen Überlegungen Ursachen zu ermitteln und ein Lösungskonzept zu gestal­ ten, das in der Praxis der Einkaufsabteilung8 Anwendung finden kann.

7 Eine der wenigen Theorien die bisher im allgemeinen Einkauf von Dienstleistungen zum Einsatz kam, ist die „Theory of Risk Perception“, vgl. Mitchell/Greatorex (1993), S. 179-185. 8 Im Rahmen dieser Arbeit wird einheitlich der Begriff Einkaufsabteilung für die mit Ein­ kaufstätigkeiten betraute organisatorische Einheit genutzt, ohne damit ihr Tätigkeits­ feld (vgl. Kapitel 3.1) einzuschränken; es gibt vielfältige Bezeichnungen auch für die Mitarbeiter dieser Einheit, vgl. Jahns (2005a), S. 24f.

2

Zur Analyse und als Ausgangsbasis des Lösungskonzeptes werden Ansätze der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) und des „Organizational Buying Beha­ vior“ (OBB) genutzt. Diese helfen, die Probleme und Lösungsansätze auf eine

höhere Abstraktionsstufe zu heben und ein tiefer gehendes Verständnis der behandelten Thematik zu erreichen.9 Die dabei erfolgende Formulierung von Annahmen und die abschließende Formulierung weiterführender Forschungser­

fordernisse soll Ansatzpunkte einer deduktiven Forschung schaffen sowie An­ wendbarkeit und Erklärungspotenzial der hier genutzten Theorien überprüfbar

machen.

Der Aufbau der Diplomarbeit und der Gang der Untersuchung werden von Ab­ bildung 1 illustriert. Kapitell: Einleitung 1.1 Optimierungspotenziale im Einkauf von MDL - attraktiv aber wenig greifbar

1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Methodik der Untersuchung

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen 2.1 Ansätze und Anwendungs­ bereiche der NIÖ

2.2 Ansätze des OBB

Kapitel 4: Identifikation und Analyse von Problembereichen im Einkauf von MDL

@

@

4.1 Allgemeine Problembereiche im Einkauf von Dienstleistungen 4.2 Problembereiche im Einkauf von MDL

4.3 Analyse der identifizierten Problembereiche

2.3 Zwischenergebnis

4.4 Systematisierung der identifizierten Handlungsfelder

4.5 Zwischenergebnis

Kapitel 3: Einführung in das Thema Einkauf von MDL

Kapitel 5: Entwicklung eines ganzheitlichen Lösungskonzeptes zur Nutzung von Optimierungspotenzialen im Einkauf von MDL

3.1 Zugrundegelegtes Verständnis von Einkauf

5.1 Systematisierung der Optimierungspotenziale 5.2 Gestaltung eines ganzheitlichen Lösungskonzeptes

3.2 Der Begriff MDL

5.3 Schrittweise Realisierung der Optimierungspotenziale

3.3 Einkauf von MDL

5.4 Kritische Würdigung des erarbeiten Lösungskonzeptes

3.4 Zwischenergebnis

5.5 Zwischenergebnis

Kapitel 6: Zusammenfassung und Ausblick

Abbildung 1 „Aufbau der Diplomarbeit“

9 Bisher findet sich in der Literatur keine gezielte Anwendung bestimmter Theorien auf die vorliegende Thematik. Die erfolgte Auswahl fußt auf eigenen Überlegungen zur Systematisierung von Problembereichen und Lösungsansätzen, die diese beiden Theorien favorisierte; vgl. hierzu Kapitel 2. 3

In den Unterkapiteln „Zwischenergebnis“ werden die im jeweiligen Kapitel er­

folgten Ausführungen zur Hinführung oder Beantwortung der dort angesproche­

nen Forschungsfragen aufgegriffen und kurz zusammengefasst.

Kapitel 2 verfolgt die Erfüllung des Theorieziels, d.h. die Definition der Begriffs­ welt sowie die Einbettung des Themas in einen entsprechenden theoretischen

Rahmen. Dabei ist zum einen das Handeln des Unternehmens in Interaktion mit dem Lieferanten und zum anderen die Interaktion verschiedener Unterneh­ mensparteien intern von Interesse. Dazu werden die im weiteren Verlauf ange­

wandten Ansätze der NIÖ und OBB vorgestellt. Diese führen Begriffe ein, mit

denen in Kapitel 3 und 4 Sachverhalte präziser beschrieben werden können und dienen als Grundlage für die Entwicklung eines Lösungskonzeptes in Kapi­

tel 5 (in Abbildung 1 angedeutet durch die blauen Pfeile).

Kapitel 3 verfolgt zunächst ebenfalls das Theorieziel, da eine Klärung der Beg­ riffe Einkauf, Dienstleistungen und Marketingdienstleistungen erfolgt. Die erste Forschungsfrage wird hier beantwortet, denn die Marketingdienstleistungen

werden auf Basis einer allgemeinen Dienstleistungstypologie und Grundlagen aus dem Kapitel 2 typologisiert. Dies ist auf Grund einer fehlenden allgemeinen Definition von Marketingdienstleistungen erforderlich und für Kapitel 4 und 5 eine wichtige Voraussetzung. Die Darstellung der Zielsetzung und Aufgaben im

Einkauf von Marketingdienstleistungen ist Grundlage für die Identifikation von Problembereichen in Kapitel 4. Am Erklärungsziel, d.h. der Erklärung der be­

stehenden Problematik und der gezielten Analyse von Ursachen und Wirkun­

gen, orientiert, erfolgt abschließend für Kapitel 3 die Schilderung der Ursache-

ZWirkungszusammenhänge einer erfolgreichen Zusammenarbeit der Abteilun­ gen Marketing und Einkauf, aus Sicht der Einkaufsabteilung. Das Kapitel 4 führt die Erfüllung des Erklärungszieles fort und dient der Beant­

wortung der zweiten und der dritten Forschungsfrage. Anfangs werden in der Literatur genannte Problembereiche im Einkauf von Dienstleistungen im Allge­

meinen (4.1) geschildert, da sich so drei grundlegende Problembereiche identi­ fizieren lassen. Anschließend werden die spezifischen Probleme im Einkauf von

Marketingdienstleistungen in diesen drei

Bereichen erläutert (4.2). An­

schließend erfolgt unter Berücksichtigung von praktischen Überlegungen (4.3.1)

und theoretischen Aspekten (4.3.2) eine detaillierte Problemanalyse. Abschlie4

ßend für das vierte Kapitel werden die identifizierten Probleme in die Hand­ lungsfelder des Supply Management Navigators™ eingeordnet (4.4). Dies dient als Überleitung zur Entwicklung eines integrierten Lösungskonzeptes (Kapitel 5).

Das Kapitel 5 verfolgt die Erfüllung des Gestaltungszieles, indem Handlungs­

empfehlungen abgeleitet werden. Die vierte und die fünfte Forschungsfrage werden hier beantwortet, denn auf Basis der Identifikation und Systematisierung

der häufigsten Problembereiche in Kapitel 4, werden die sich daraus ergeben­ den Optimierungspotenziale systematisiert. In 5.2 wird ein eigenes Lösungs­

konzept vorgestellt, das bestehende Lösungsansätze und die theoretischen Überlegungen integriert. Auf Basis dieses Konzeptes wird eine strukturierte Vorgehensweise zur Realisierung der identifizierten Optimierungspotenziale

abgeleitet (5.3). In 5.4 werden das Lösungskonzept in Aufbau und Funktions­ weise und die gegebenen Empfehlungen kritisch hinterfragt und in ihrem Po­

tenzial zur Nutzung von Optimierungspotenzialen gewürdigt. Das Kapitel 6 schließt mit einer Zusammenfassung der grundlegendsten Inhalte

und Ergebnisse sowie einem Ausblick auf weiterführende Forschungsfragen.

2

Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden zwei wesentliche Ansätze der NIÖ, der „Principal-Agent“Ansatz (PA-Ansatz) und der Transaktionskosten-Ansatz (TAK-Ansatz) sowie die Marketingökonomik als Anwendungsbereich vorgestellt. Anschließend wer­ den drei Kategorien von Ansätzen der OBB-Theorie präsentiert. Die NIÖ bietet

Ansätze zur Erklärung von Fragestellungen und Prozessen an der Schnittstelle

von Unternehmen und Lieferanten. Die Theorie zum OBB liefert ihrerseits An­ satzpunkte, die interne Schnittstelle zwischen den Abteilungen Einkauf und

Marketing sowie etwaiger Drittparteien zu analysieren.10

10 Ähnlich bei Boutellier/Wagner/Wehrli (2003), S. 153-155, welche die beiden Kern­ aufgaben des Beschaffungsmanagements aus institutionenökonomischer Sicht als die Gestaltung der Nahtstellen zu externen Marktpartnern und zu internen Prozess­ partnern sehen. 5

2.1 Ansätze und Anwendungsbereiche der Neuen Institutio­ nenökonomik Das Anliegen der NIÖ ist die Erklärung und Gestaltung der Organisationseffi­

zienz von Institutionen unter der Annahme begrenzt rational und opportunistisch handelnder Individuen.11 Sie befasst sich mit zwei aus der Arbeitsteilung resul­ tierenden Problemen - dem Koordinations- und Motivationsproblem. Ersteres gliedert sich in das Bereitstellungsproblem und das Suchproblem. Letzteres

unterteilt sich in das Messproblem und das Spezifitätsproblem.12 Der PA-Ansatz

und der TAK-Ansatz lassen sich zur Analyse und Ableitung von Lösungsansät­ zen für diese Probleme anwenden. Die Marketingökonomik stellt einen Anwen­ dungsbereich dieser Ansätze dar.

2.1.1

Der „Principal-Agent“-Ansatz

Der PA-Ansatz illustriert, welche grundsätzlichen Probleme in der Beziehung zwischen einem Anbieter und Nachfrager auftreten können. Diese Thematik ist

für die vorliegende Untersuchung bezüglich der Analyse der Beziehungen zu externen Lieferanten von Marketingdienstleistungen von besonderem Interesse. Denn der PA-Ansatz beschäftigt sich insbesondere mit dem Motivationsproblem bei vertraglichen Schuldverhältnissen. Das zentrale Problem ist die Informati­

onsasymmetrie zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftrag­ nehmer (Agenten), wobei der Letztere durch sein Verhalten direkt positiv oder

negativ Einfluss auf das Wohlergehen des Prinzipals nimmt. Die Informationsa­ symmetrie zwischen Prinzipal und Agent kommt durch das Messproblem zu­

stande. Was das Koordinationsproblem betrifft, so interessiert sich der PAAnsatz vornehmlich für das Suchproblem. Die Suche nach den passenden Ver­

tragspartnern (mit erwünschten Merkmalen) bzw. den passenden Leistungen

und Produkten (wie bspw. einer bestimmten Qualität) ist schwierig und durch die Täuschungsmöglichkeiten der Partner erschwert.13

11 Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 39f.; Feldmann (1995), S. 10; Möller (2002), S. 100; allen Ansätzen der NIÖ liegt das Verhaltensmodell des Homo Oeconomicus zugrun­ de, der stets seinen Nutzen maximiert und dabei auch opportunistisch agiert, vgl. Göbel (2002), S. 61 f. 12 Vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 74; Göbel (2004), S. 60-66. 13 Vgl. Göbel (2002), S. 62. 6

Im Einkauf von Marketingdienstleistungen ist, wie im Verlauf der Untersuchung

(insbesondere in Kapitel 4.3) herausgearbeitet wird, die Informationsasymmet­ rie zwischen dem Auftraggeber (Prinzipal) und seinem Lieferanten (Agenten) beträchtlich. Daher können hier die im Weiteren geschilderten PA-Probleme auftreten. Aus selbigem Grunde werden die Lösungsmöglichkeiten für solche Probleme aufgeführt, um Gegenmaßnahmen (in Kapitel 5) empfehlen zu kön­

nen. Die PA-Probleme können nach ihrem Entstehungszeitpunkt in solche eingeteilt

werden, die vor und solche, die nach Vertragsabschluss auftreten (siehe Abbil­ dung 2).

Vor Vertragsabschluss können die Problemtypen „Hidden Characteristics“ und

„Hidden Intention“ auftreten.

Ersterer beschreibt den Fall, dass die Eigenschaften des Lieferanten und/oder

der von ihm angebotenen Leistungen vor Vertragsabschluss nicht genau in Er­ fahrung gebracht werden können. Es kommt zur Gefahr von „Adverse Selecti­

on“ (Auswahl schlechter Vertragspartner), da Informationsasymmetrien und

Zieldivergenzen vorhanden sind.14 Für die vorliegende Thematik liegt ein Fall

von „Hidden Characteristics“ vor, wenn eine Agentur15 beauftragt wird, die im Grunde (bspw. aufgrund mangelnder personeller Ausstattung) gar nicht in der

Lage ist, die gestellten Anforderungen zu erfüllen, dieses jedoch für den Auf­ traggeber als Außenstehenden nicht vorher absehbar ist. Problemtyp

Entstehungszeitpunkt

Problem

Hidden Characteristics

Vor Vertragsschluss

Adverse Selection

Hidden Intention

Vor/Nach Vertragsschluss

Adverse Selection/Hold up

Hidden Action

Nach Vertragsschluss

Moral Hazard

Hidden Information

Nach Vertragsschluss

Moral Hazard

Abbildung 2 „Überblick über typische Agency-Probleme“, in Anlehnung an: Göbel (2002), S. 10016

14 Vgl Göbel (2002), S. 101. 15 „Agentur” sei hier stellvertretend für eine Vielzahl von möglichen Lieferanten derarti­ ger, v.a. kreativer Leistungen genannt, wie bspw. Media-, Kommunikations-, PR- oder Werbe-Agenturen. Für die Unterscheidung kreativer und nicht-kreativer Marke­ tingdienstleistungen, vgl. Kapitel 3.2.2. 16 Anders als bei Göbel wird hier bei den Typen „Hidden Action“ und „Hidden Informati­ on“ das Problem unter „Moral Hazard“ subsumiert. Die von Göbel thematisierten Feinheiten führen für die Zwecke der vorliegenden Untersuchung zu weit. 7

„Hidden Intention“ beschreibt ebenfalls einen Fall von „Adverse Selection“. Das Problem besteht darin, dass vor dem Vertragsabschluss einige Eigenschaften

des Lieferanten unbekannt sind. Nach Vertragsabschluss, ex post, kann ein

weiteres Problem des Typs „Hidden Intention“ entstehen, nämlich ein sog. „Hold-up“ (Raubüberfall). Beim „Hold-up“ nutzt der Lieferant die Abhängigkeit

des Auftraggebers aus, die sich aus einer Faktorspezifität ergeben kann. Das gleiche Problem kann auch dann entstehen, wenn keine Informationsasymmet­

rie vorhanden ist, der Agent aber nicht auf andere Vertragspartner ausweichen

kann. Dieses Spezifitätsproblem spielt insbesondere im TAK-Ansatz eine große Rolle. Ein typisches Agencyproblem ist jedoch darin zu sehen, dass der Auf­ traggeber derartige Absichten gerne vor Vertragsabschluss kennen würde.17 So

liegt z.B. ein Fall von „Hidden Intention“ vor Vertragsabschluss im Sinne der

vorliegenden Untersuchung vor, wenn eine Werbeagentur favorisiert wird, die im Grunde kein Interesse an der Erfüllung der Anforderungen hat, was jedoch

für den Auftraggeber nicht ersichtlich ist. Ein Beispiel für ein nach Vertragsab­ schluss auftretendes „Hold-up“-Problem aufgrund von Spezifität ist in dem Fall

denkbar, wenn eine Agentur einen lokalen Markt beherrscht und aufgrund geo­ graphischer Nähe zum Auftraggeber nach Vertragsabschluss beginnt, die Be­ dingungen zu ihren Gunsten zu verändern. Die geographische Nähe ist hier als

Spezifität zu verstehen, die aufgrund notwendiger Interaktion zwischen den Ver­

tragspartnern eine wichtige Eigenschaft ist.18 Rein nach Vertragsabschluss auftretende Problemtypen sind „Hidden Action“

und „Hidden Information“, die zu dem Problem des „Moral Hazard“ (moralisches

Risiko) führen können. „Hidden Action“ entsteht dadurch, dass es zumeist nicht möglich ist, ohne unverhältnismäßig hohen Aufwand die Aktivitäten des Liefe­

ranten zu beobachten. Wenn der Auftraggeber nicht einmal durch das Ergebnis auf das Anstrengungsniveau des Lieferanten schließen kann, z.B. weil es

schwer messbar ist oder durch äußere Faktoren beeinflusst wird, dann kann der Lieferant die so entstehende Informationsasymmetrie ausnutzen. Für die The­

matik der vorliegenden Arbeit besteht ein Fall von „Hidden Action“ z.B. dann,

wenn eine Agentur vorgibt, sich ausschließlich mit dem Projekt des Auftragge17 Vgl. Göbel (2002), S. 103. 18 Die Interaktion ist insbesondere bei kreativen Marketingdienstleistungen erforderlich, vgl. Kapitel 3.2.1. und 3.2.2. 8

bers zu beschäftigen, obwohl sie noch weitere betreut, da der Agentur bewusst ist, dass die aufgewandte Zeit weder während des Projektes noch anhand des

erzielten Ergebnisses durch den Auftraggeber nachvollziehbar ist. Bei „Hidden Information“ liegt zwar wie bei den anderen Problemfällen ebenfalls

Informationsasymmetrie vor, doch hier ist das spezifische Problem gemeint, bei

dem die Handlungen des Agenten zwar beobachtet werden können, eine Beur­ teilung aber unmöglich ist.19 Für die vorliegende Arbeit ist als Beispiel das re­

gelmäßige Vorlegen von Arbeitsfortschritten einer Agentur denkbar. Obwohl diese Fortschritte „beobachtbar“ sind, können sie nur sehr begrenzt beurteilt

werden. Die vier beschriebenen Grundproblemtypen werden erheblich komplizierter mit

der Einführung mehrerer Agenten, mehrstufiger Beziehungen, mehrerer Prinzi­

pale, mehrerer Aufgaben, mehrperiodiger Beziehungen (was zum Thema der Reputation führt) sowie beschränkter Rationalität (d.h. Verträge sind nicht in

beliebiger Komplexität vom Menschen erfassbar).20 In der vorliegenden Unter­ suchung werden die Grundproblemtypen zunächst in Kapitel 4.3 und dann unter

Einbezug des Aspektes mehrperiodiger Beziehungen in das Lösungskonzept in

Kapitel 5 integriert. Für die geschilderten Probleme schlägt der PA-Ansatz drei Lösungsmöglichkei­

ten vor. Die Reduktion der Informationsasymmetrie vor und nach Vertragsab­ schluss, die Auflösung der Zielkonflikte durch die Gestaltung von Anreizverträ­ gen durch den Prinzipal sowie Vertrauensbildung zwischen Prinzipal und Agent.21 Einen Überblick über diese drei Maßnahmen bietet die Abbildung 3. Für

die vorliegende Arbeit spielen insbesondere die Maßnahmen auf Seiten des

Prinzipals (denn das Unternehmen agiert im Einkauf als Prinzipal gegenüber dem Agenten Lieferant) eine Rolle, daher werden diese kurz erläutert. Zur Reduktion der Informationsasymmetrie vor Vertragsabschluss kann der

Prinzipal mithilfe von „Screening“ versuchen, die geeigneten Lieferanten zu fin­ den und so die Gefahr einer „Adverse Selection“ zu senken. Dies kommt in der

vorliegenden Untersuchung einer detaillierten Lieferantenanalyse gleich. Nach 19 Vgl. Göbel (2002), S. 102. 20 Vgl. Göbel (2002), S. 105-109. 21 Vgl. Göbel (2002), S. 110. 9

Vertragsabschluss kann „Monitoring“, d.h. die Überwachung des Lieferanten durch den Auftraggeber, betrieben werden. Zu dieser Überwachung gehört

bspw. der Vergleich der Leistungen verschiedener Lieferanten über die Zeit, um

Zufallskomponenten zu eliminieren.22 Informationsasymmetrie senken Prinzipal Vor-Vertragsprobleme Screening

Nach­ vertrags­ probleme

Monitoring

Agent

Ziele harmonisieren Prinzipal

Agent

Vertrauen bilden

Prinzipal

Agent

Signaling

Verträge zur Auswahl vorlegen

Self-Selection Screening in Bezug auf Reputation Vertrauens­ würdigkeit

Reputation signalisieren

Reporting

Anreiz­ verträge gestalten

Commitment/ Bonding Reputation

Vertrauens­ vorschuss

Sozialkapital aufbauen

Extrapolation guter Erfahrungen

Abbildung 3 „Überblick über Lösungsmöglichkeiten für Agency-Probleme“, in Anleh­ nung an: Göbel (2002), S. 110

Um Zielkonflikte zu vermindern, können vor Vertragsabschluss verschiedene Verträge zur Auswahl gegeben werden, so dass der Vertragspartner durch sei­ ne Wahl bestimmte Eigenschaften offenbart (Self-Selection). Während und

nach Vertragsabschluss ist die Gestaltung der Verträge wesentlich. Sie sollen möglichst vollständig sein, d.h. alle potenziellen Motivationsprobleme der Be­

ziehung vorwegnehmen und durch entsprechende vertragliche Vereinbarungen über die Auszahlungsstruktur berücksichtigen. Zudem sollten die Anreize derart

gestaltet sein, dass es im besten Interesse des Lieferanten ist, im Sinne des Auftraggebers zu handeln. Wird die Vertragsgestaltung entsprechend vorge­ nommen, so wird im PA-Ansatz grundsätzlich angenommen, dass es keine Ab­

weichungen vom Vertrag geben wird und sich in der Durchsetzung keine Prob­ leme mehr ergeben werden. Denn dann gilt „Fire or Sue“23 - Vertragsbrüche

werden durch Beenden der Vertragsbeziehung oder Klage beantwortet. Zum

Festlegen einer validen Bemessungsgrundlage für eine gute Leistung können Studien und Vergleiche von verschiedenen Lieferanten sowie über die Zeit hin-

22 Vgl. Göbel (2002), S. 110-13. 23 Alchian/Demsetz (1972), S. 777. 10

weg hilfreich sein.24 Für die vorliegende Untersuchung stellen bspw. (teilweise) leistungsabhängige Vergütung und die Beurteilung anhand von Benchmarking­ daten Umsetzungsmöglichkeiten dar.25 Die Bildung von Vertrauen ist die dritte Säule von Maßnahmen gegen PA-

Probleme und setzt am zugrunde gelegten Verhaltensmodell des Homo Oeco-

nomicus an. Durch den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses wird das rein op­

timierende und auch opportunistische Verhalten der Akteure in Frage gestellt. Vertrauen wird dabei verstanden als „[...] die freiwillige Erbringung einer riskan­

ten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kon­ trollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass sich

der andere, trotz Fehlens solcher Schutzmaßnahmen, nicht opportunistisch verhalten wird.“26 Im Kontext der PA-Problematik ist dies der Fall, wenn der Auf­ traggeber sich des Risikos von „Moral Hazard“ bewusst ist, sich jedoch dem

Risiko des Opportunismus des Lieferanten aussetzt, indem er auf Sicherungs­ maßnahmen verzichtet und dem Lieferanten so Vertrauen entgegenbringt.

Wenn der Agent sich unter diesen Bedingungen auf die Kooperation einlässt, so wird zwischen Prinzipal und Agent ein impliziter Vertrag geschlossen. Dar­

über hinaus kann Vertrauen als Ergänzung zu den anderen beiden Lösungs­

möglichkeiten dienen. Bezüglich der Informationsasymmetrie kann der Prinzipal vor Vertragsabschluss nach Vertrauen erweckenden Signalen suchen. Nach Vertragsschluss kann das Vertrauen bei guten Erfahrungen die Kontrollmaß­

nahmen langsam ablösen.27 Dieser Lösungsansatz wird insbesondere für lang­

fristige Beziehungen zu Agenturen für wichtig gehalten.28 Als Bewertungskriterium unterschiedlicher Lösungsalternativen werden die „Agency Costs“ herangezogen. Es soll die Lösung gewählt werden, die zu der

geringsten Summe von „Monitoring Costs“ (Kosten des Auftraggebers, um das Verhalten des Lieferanten nach seinem Wunsch zu beeinflussen, bspw. Kosten

der Beobachtung), „Bonding Costs“ (Kosten auf Seiten des Lieferanten zum Senken der Informationsasymmetrie und zur Herbeiführung von Zielharmonie,

24 Vgl. Göbel (2002), S. 113-116. 25 Vgl. Kapitel 5.3.3. 26 Ripperger (2003), S. 45; ähnlich bei Williamson (1993), S. 463f. und Zand (1972), S. 230. 27 Vgl. Göbel (2002), S. 119-121. 28 Vgl. Kapitel 5.3.3.

11

bspw. Kosten für „Signaling“ oder Reporting) und dem geringsten „Residual

Loss“ (Differenz zwischen den besten Entscheidungen und Handlungen aus Sicht des Auftraggebers und den tatsächlichen Entscheidungen des Lieferan­

ten) führt. Der Einbezug der Kosten auf Seiten des Lieferanten („Bonding

Costs“) ist auch aus der Perspektive des Auftraggebers sinnvoll, da er oftmals die Kosten des Lieferanten dafür indirekt trägt (bspw. werden Reports während

der Arbeitszeit erstellt). Sollen die „Agency Costs“ minimiert werden, muss die Höhe eines akzeptablen „Residual Loss“ fixiert und nach Maßnahmen gesucht werden, die dieses Ziel mit minimalem Aufwand erreichen.29

Diese Betrachtungen verdeutlichen, dass in der Beziehung von Auftraggeber

und Lieferant im Einkauf von Marketingdienstleistungen Probleme entstehen können, für die jedoch Lösungsansätze vorhanden sind.

2.1.2

Der Transaktionskosten-Ansatz

Während der PA-Ansatz hilft, potenzielle Probleme in der Beziehung von Auf­ traggeber und Lieferant im Einkauf von Marketingdienstleistungen zu konkreti­

sieren, wird der TAK-Ansatz für Fragestellungen der Koordinations- und Über­ wachungsmechanismen im Transaktionsprozess herangezogen. Der TAKAnsatz ist für die vorliegende Untersuchung daher insbesondere bezüglich der

Wahl des richtigen Koordinations- und Überwachungstypus unter Berücksichti­

gung der spezifischen Merkmale von Marketingdienstleistungen in Kapitel 5 von

Bedeutung. Während der PA-Ansatz seinen Fokus auf das Motivationsproblem legt, befasst sich der TAK-Ansatz mit allen Problemen des Leistungsaustausches, sowohl

dem Koordinationsproblem (Bereiststellungs- und Suchproblem) als auch dem Motivationsproblem (Mess- und Spezifitätsproblem). Der TAK-Ansatz illustriert,

welche Probleme sich aus unterschiedlichen Transaktionsmerkmalen ergeben

und sucht die Lösung in der Zuweisung geeigneter Koordinationsmechanismen. Dabei soll das institutioneile Arrangement mit den geringsten Transaktions- und Produktionskosten gefunden werden.30 29 Vgl. Göbel (2002), S. 124-126. 30 Damit wird hier das Verständnis des TAK-Ansatzes als „Managerial Choice“ vertre­ ten und nicht als „Economic Natural Selection“, die vor allem an evolutorisch entste­ henden, effizienten „Governance-Strukturen “ interessiert ist, vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 76-79. 12

Der TAK-Ansatz wurde von Coase begründet und basiert auf der Erkenntnis, dass die Benutzung des Marktes Kosten verursacht.31 Williamson definiert eine

Transaktion als den Fall, dass „[.. Jein Gut oder eine Leistung über eine tech­ nisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird [.. J“32. Diese Schnittstelle kann sich nicht nur zum Markt hin, sondern auch im Unternehmen befinden. So

erfolgt die Koordination über Markt oder Hierarchie, und es entstehen jeweilige

Marktbenutzungs- oder Hierarchiekosten. Abb. 4 zeigt die Bestandteile von Hie­ rarchie- und Marktbenutzungskosten. Die Marktbenutzungskosten umfassen die ex-ante und die ex-post Vertragskosten, die bei der Interaktion mit einem Anbie­

ter entstehen.33 Die Hierarchiekosten schließen Kosten für unterschiedliche Beherrschungs- und Überwachungssysteme, wie Leistungsmessung, Steuerung und Kontrolle sowie Anreizsysteme im Unternehmen zur Bewältigung von Ver­ tragsproblemen, ein.34 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Einkauf von externen Marketingdienstleistungen fokussiert.35 Daher sind insbesondere die

Marktbenutzungskosten von Interesse. Kosten für:

Kosten für:

Vertragspartneridentifikation

Beherrschungs- und Überwachungssysteme

+ Anreizsysteme

Ex-anteVertragskosten

+ Vertragspartnerevaluation (Informationsbeschaffung) + Vertragsverhandlungen + Entscheidungsfindung + Vertragsüberwachung

Ex-post< + Vertragsanpassungen Vertragskosten I + Vertragsdurchsetzung

= Marktbenutzungskosten

= Hierarchiekosten

Abbildung 4 „Marktbenutzungs- und Hierarchiekosten“, Quelle: Eigene Darstellung

Im Rahmen des Themas Einkauf ist es von besonderer Relevanz, dass die Domäne des TAK-Ansatzes die Entscheidung zwischen Fremdbezug (am

Markt) und Selbstherstellung (in der Hierarchie) ist. Der Fremdbezug über den 31 32 33 34 35

Vgl. Coase (1988), S. 16f. Williamson (1990), S. 1. Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 40f., 58-61, 65-67; Göbel (2002), S. 129f. Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 61-63, 67-70; Göbel (2002), S. 63, 131f. Vgl. hierzu auch Kapitel 3.2.3. 13

Markt („Buy“), d.h. die Tätigkeit des Einkaufens, bietet Größenvorteile („Econo­

mies of Scale“), Verbundvorteile und Kompetenzvorteile der Marktpartner. Au­

ßerdem führt der Wettbewerb zwischen den Anbietern dazu, dass sie hohe Qualität zu niedrigen Preisen anbieten müssen. Bei den Anbietern am Markt, die häufig selbstständig, klein und besonders kreativ, innovativ und kundenori­

entiert sind, können sich zudem Vorteile durch die Eigentümerstruktur und da­

mit verbunden Motivationsvorteile ergeben.36 Gegen die Marktlösung und für die zunehmende Internalisierung der Aufgaben („Make“) sprechen die bereits im Rahmen der Abb. 4 erwähnten Faktoren hoher Spezifität und wiederholtem

Bedarf, welche die Marktbenutzungskosten erhöhen.

In der vorliegenden Untersuchung wird die „Make-or-Buy“-Entscheidung nicht weiter ausgeführt, sondern beim bereits bestehenden Portfolio extern bezoge­

ner Marketingdienstleistungen angesetzt. Die Vorteile des Bezugs über den Markt sind nahe liegend. Gleichzeitig muss hier konstatiert werden, dass ein

Teil der Marketingdienstleistungen, der als sehr spezifisch und mit wiederhol­ tem Bedarf verbunden eingeschätzt wird, entgegen der Theorie über den Markt

bezogen wird.37 Damit geeignete Koordinations- und Überwachungsmechanismen abgeleitet werden können, müssen die charakteristischen Eigenschaften von Transaktio­

nen analysiert werden. Diese sind Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit. Die Spezifität kann unterschieden werden in Standort-, Sachkapital- und Humanka­

pitalspezifität, abnehmerspezifische Investitionen sowie Zeit- und Marken­ namenspezifität. Die Unsicherheit kann unterschieden werden in Umweltunsi­

cherheit (Auftreten von äußeren Störungen bei Transaktionen) und Verhaltens­ unsicherheit (Auftreten von Störungen bei Transaktionen durch optimierendes

und opportunistisches Verhalten des Vertragspartners). Die Häufigkeit alleine als Merkmal gibt wenig Aufschluss über die Transaktion.

In Verbindung mit der Spezifität kann jedoch eine wichtige informatorische Vor­ aussetzung für Gestaltungsempfehlungen geschaffen werden, die in Abb. 5 ge­

zeigt wird.

36 Vgl. Göbel (2002), S. 186. 37 Vgl. bzgl. der Kategorien von Marketingdienstleistungen Kapitel 3.2.2 und die zur Begründung der Marktbenutzung formulierte Hypothese in Kapitel 6. 14

Die Übersicht veranschaulicht, was gelegentlich oder wiederholt beschafft wird und ob es sich dabei um nicht spezifische, gemischte oder hochspezifische

Leistungen handelt. Die Marketingdienstleistungen werden dabei, wie in Kapitel 3.2.2 ausgeführt wird, als gemischt bis hochspezifisch angesehen. Diese Unter­

scheidung ist für die weiteren Schritte wichtig, um entsprechende Koordinati­

ons- und Überwachungssysteme zuordnen zu können. Investitionsmerkmale Nicht spezifisch

gemischt

hochspezifisch

Gelegentlich

Kauf von Standardausrüstung

Kauf von spezial­ gefertigter Ausrüstung

Errichtung einer Werk­ anlage

Wiederholt

Kauf von Standardmaterial

Kauf von spezial­ gefertigtem Material

Standortspezfische Übertragung von Zwischenprodukten aufeinanderfolgender Produktionsstufen

Abbildung 5 „Merkmale von Transaktionen“, in Anlehnung an: Williamson (1979), S. 24738 Das beste institutioneile Arrangement soll durch die resultierende Summe aus Produktions- und Transaktionskosten bestimmt werden.39 Dazu müssen drei

Schritte vollzogen werden: (1) Zunächst müssen die charakteristischen Eigen­ schaften von Transaktionen ermittelt werden, (2) als zweiter Schritt müssen die

charakteristischen Eigenschaften alternativer Beherrschungs- und Überwa­ chungssystemen beschrieben werden, (3) und als dritter Schritt ist ein ordinaler Institutionenvergleich durchzuführen, um herauszufinden, welches institutionelle

Arrangement bei welcher Art der Transaktion zur geringsten Summe an Produk­ tions- und Transaktionskosten führt. Dabei reicht eine grobe Vorstellung über die Größenordnungen der Kosten im

Vergleich aus.40 Werden für den ersten Schritt die Eigenschaften genommen,

die im Rahmen der Abb. 4 schon erläutert wurden, lässt sich in Schritt 2 und 3

38 Die Unsicherheit ist wie bei Williamson nicht explizit dargestellt, vgl. Williamson (1979), S. 246. 39 Williamson (1990), S. 25. 40 Vgl. Göbel (2002), S. 139. 15

eine grobe Zuordnung von Transaktionstypen und Beherrschungs- und Über­

wachungssystemen vornehmen.41 Abb. 6 illustriert die Zusammenhänge. Investitionsmerkmale Nicht spezifisch

gemischt

hochspezifisch

Gelegentlich

Kauf von Standardausrüstung

Kauf von spezial­ gefertigter Ausrüstung

Errichtung einer Werk­ anlage

Wiederholt

Kauf von Standardmaterial

Kauf von spezial­ gefertigtem Material

Standortspezfische Übertragung von Zwischenprodukten aufeinanderfolgender Produktionsstufen

Abbildung 6 „Effiziente Beherrschung und Überwachung“; in Anlehnung an: Williamson (1979), S. 253

Handelt es sich um Leistungen, die nicht spezifisch sind und die gelegentlich

oder wiederholt benötigt werden, so kann Beherrschung und Überwachung ü-

ber den Marktmechanismus erfolgen (Marktkontrolle). Bei bestehendem Wett­

bewerb zwischen Anbietern homogener Leistungen kann der Nachfrager dann bei seltenen Transaktionen auf Erfahrungen anderer Käufer oder spezielle Be­

ratungen zurückgreifen und bei häufigen Transaktionen aufgrund seiner Erfah­ rung stets neu entscheiden, ob er die Tauschbeziehung erneuern möchte oder

nicht. Dem wird ein klassischer Vertrag zugeordnet, der (fast) alle relevanten zukünftigen Eventualitäten vorwegnimmt.42 Diese Eigenschaften werden nur bei

einem sehr geringen Teil der Marketingdienstleistungen43 für zutreffend gehal­ ten. Bei gemischter und teilweise auch hoher Spezifität und gelegentlichem Bedarf

bestimmter Leistungen wird eine dreiseitige Kontrolle empfohlen, die auf einem neoklassischen Vertrag basiert. Da viele (langfristige) Verträge nicht vollständig

und Anpassungen erforderlich sind, die zu Streitigkeiten führen können, spielen (außergerichtliche) Einigungen mithilfe Dritter eine wichtige Rolle.44 Diese Ei­ genschaften und somit auch der geschilderte Koordinations- und Über41 Schritt 2 und 3 werden aus Gründen der Anschaulichkeit zusammengefasst, um die Überwachungs- und Kontrollsysteme gleich in deren Anwendungsbereich zu be­ schreiben. 42 Vgl. Williamson (1979), S. 248f.; Göbel (2002), S. 143. 43 Nämlich bei einem Teil der MDL i.w.S., vgl. Kapitel 3.2.1 und 3.2.2. 44 Vgl. Williamson (1979), S. 249f.; Göbel (2002), S. 144, 147. 16

wachungsmechanismus werden bei einem weiteren Teil der Marketingdienst­

leistungen45 für zutreffend gehalten. Bei hoher Spezifität und wiederholtem Bedarf wird langfristigeren und komple­

xen Verträgen zunehmend mit spezielleren Überwachungs- und Anpassungs­ prozeduren fortlaufend administrativer Art begegnet. Oft werden Arbeitsverträge eingesetzt, in denen die Beherrschung und Kontrolle vereinheitlicht sind. Dann sind die laufenden Transaktionen dem Markt ganz entzogen und unterneh­

mensintern organisiert, so dass sich eine Autoritätsbeziehung ergibt. Die Kon­ fliktlösungsmöglichkeiten werden ebenfalls internalisiert. Eine Sonderform der

Vertragsbeziehung, bei der beide Partner ihre rechtliche Selbstständigkeit wah­ ren und im Grunde ein Markttausch stattfindet (zweiseitige Kontrolle), ist die Kooperation. Wenn die beiden Partner aufgrund von hoher Spezifität aufeinan­

der angewiesen sind, werden einerseits komplexe Verträge ausgearbeitet und andererseits Unterpfänder, welche finanzielle Risiken beider Vertragspartner kompensieren sollen, vereinbart.46

Längerfristige Tauschbeziehungen führen darüber hinaus zu einem impliziten Normengefüge und einem Vertrauensverhältnis, wie es normalerweise nur in­

nerhalb eines Unternehmens besteht.47 Insbesondere bei einzigartigen Aufga­ ben, die neuartig und komplex oder untrennbar mit anderen Aufgaben verbun­ den sind, bietet sich auch die Koordination über den Clanmechanismus. Hier

überwinden die Vertragspartner die Kooperationsprobleme (Zielkonflikte und

Messprobleme), indem sich durch Sozialisation eine Solidarität und ein Zu­

sammengehörigkeitsgefühl entwickelt, dass Opportunismus verhindert. Nach

der Definition von Ouchi ist ein Clan ,,[...]any occupational group which has or­ ganic solidarity!...]“48

Hohe Neuartigkeit, Komplexität und Spezifität und somit auch die geschilderten Koordinations- und Überwachungsmechanismen werden bei einem weiteren Teil der Marketingdienstleistungen49 für zutreffend gehalten.

Die geschilderten Beherrschungs- und Überwachungssysteme lassen sich in drei Grundtypen einteilen, die in Abb. 7 gezeigt werden. Je weiter vom klassi45 Nämlich den MDL i.w.S., vgl. Kapitel 3.2.2. 46 Vgl. Williamson (1990), S. 85-88. 47 Vgl. Göbel (2002), S. 143-145, Boerner/Macher (o. J.), S. 4-7. 48 Ouchi (1980), S.136. 49 Nämlich den MDL i.e.S., vgl. Kapitel 3.2.2.

17

sehen Markttausch entfernt, desto mehr nimmt die Bedeutung formaler Verträge

ab und die Bedeutung von Beziehungen zu.50 Dies wird auch in der neueren

Literatur zur Transaktionskostenökonomik deutlich. Denn zunehmend wird ge­ fordert, die impersonalen Empfehlungen der Transaktionskostenökonomik und

beziehungsorientierte Konzepte wie Vertrauen zu integrieren.51 Beide Betrach­

tungsweisen sind nicht konträrer, sondern komplementärer Art. Daher werden beide in der vorliegenden Arbeit herangezogen.52

Abbildung 7 „Alternative Beherrschungs- und Überwachungssysteme“, in Anlehnung an: Göbel (2002), S. 151

Abschließend kann gesagt werden, dass sich der PA-Ansatz und der TAKAnsatz gegenseitig ergänzen können. Wird bspw. vom PA- Ansatz ausgegan­ gen, können neben der Vertragsgestaltung weitere Möglichkeiten zur Diszipli­ nierung des Agenten aus dem TAK-Ansatz entnommen werden. Wird der TAK-

Ansatz als Ausgangspunkt gewählt, kann nach Wahl des institutioneilen Arran­

gements, verbleibenden Motivationsproblemen mit der Gestaltung der vertragli­ chen Vereinbarungen (im Sinne des PA-Ansatzes) begegnet werden.53 So lau­

tet der Imperativ hinsichtlich der Organisation: „Organisiere Transaktionen so,

dass die begrenzte Rationalität sparsam eingesetzt wird, die Transaktionen aber gleichzeitig vor den Risiken des Opportunismus geschützt werden.“54

Die Zuordnungen der jeweiligen Koordinations- und Überwachungsmechanis­ men zu den unterschiedlichen Kategorien von Marketingdienstleistungen wer-

50 51 52 53 54

Vgl. Göbel (2002), S. 149-152. Vgl. Beccerra/Gupta (1999), S. 195; Chiles/McMackin (1996), S. 85. Vgl. insbesondere Kapitel 3.3.2 und 5.3.4. Vgl. Göbel (2002), S. 64f. Williamson (1990), S. 36. 18

den in Kapitel 5 in der Gestaltung des Lösungskonzeptes aufgegriffen.55Um aufzuzeigen, woher der grundsätzliche Bedarf für Marketingaktivitäten stammt,

und zur näheren Klassifizierung von Leistungstypen, wird nun die Marketing­ ökonomik vorgestellt, die viele Aspekte der PA- und TAK-Ansätze anwendet.

2.1.3

Die Marketingökonomik

Die NIÖ hat verschiedene Anwendungsgebiete, wie bspw. die Finanzökonomik (Untemehmensfinanzierungsfragen) oder die Personalökonomik (Personalfra­ gen).56 In der Marketingökonomik wird das Marketing in seiner Funktion des

Förderns von Markttransaktionen durch Überwindung von Informations- und Verhaltensunsicherheitsproblemen aus institutionsökonomischer Sicht betrach­

tet.57 Es gibt zwei Aspekte der Marketingökonomik, die für die vorliegende Untersu­

chung von besonderer Bedeutung sind: Zum einen liefert die Marketingökono­ mik Ansatzpunkte dafür, warum Unternehmen überhaupt Marketing betreiben

(als Anbieter), was somit das Ziel von Marketingaktivitäten ist und warum ent­ sprechende Leistungen vom Unternehmen (als Nachfrager) benötigt werden. Zum anderen unterteilt die Marketingökonomik Leistungen in verschiedene Ty­

pen. Es werden Eigenschaften unterschieden, die Auswirkungen auf die Infor­ mationsasymmetrie haben, und ihnen bestimmte Vertragstypen zugeordnet. Diese weiterführenden Eigenschaften (neben der Spezifität aus dem TAKAnsatz) sind insbesondere für die Analyse des Einkaufs von Leistungen für das

Marketing interessant, da sich einige Schwierigkeiten aufgrund solcher Charak­

teristika erklären lassen. Was den ersten Aspekt betrifft, so kann ein Unternehmen als Anbieter bestimm­

ter Leistungen an (End-)Konsumenten als Agent die Kaufbereitschaft der Nach­ frager durch Marketingmaßnahmen und die dadurch erfolgende Verminderung

von Informationsasymmetrien steigern und die Austauschbarkeit der eigenen Leistungen senken.58 Sofern das Unternehmen nicht alle Leistungen des Mar­ ketings intern erstellt, tritt es selbst als Nachfrager derartiger Leistungen auf

55 Vgl. 56 Vgl. 57 Vgl. 58 Vgl.

insbesondere Göbel (2002), Göbel (2002), Göbel (2002),

Kapitel 5.2. S. 272, 290. S. 324. S. 322. 19

und ist als Prinzipal selbst potenzielles „Opfer“ von Informationsasymmetrie. Der Anbieter, von dem die Leistungen bezogen werden (der Agent), wird nun seinerseits Marketing betreiben.59

Bezüglich des zweiten Aspektes können folgende Leistungstypen unterschie­ den werden: Zum einen gibt es unspezifische Austauschgüter, die bereits vor

Vertragsabschluss existieren und zum anderen spezifische Kontraktgüter, die

komplexe und spezifische Anlagen, Projekte oder Dienstleistungen umfassen. Diese Klassifizierung lässt sich mit Erkenntnissen aus dem PA-Ansatz und dem

TAK-Ansatz verbinden. Die genannten Zusammenhänge werden in Abb. 8 zu­ sammengefasst. Je nachdem, ob es sich um Kontrakt- oder Austauschgüter

handelt, treten bestimmte PA-Probleme vor oder nach Vertragsabschluss auf.

Nach dem TAK-Ansatz werden entsprechend vertragliche Arrangements (kor­ respondierend mit Abb. 6) vorgeschlagen. „Customer Integration“ stellt aus An­

bietersicht eine enge Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager dar.60 Es ergeben sich die drei Möglichkeiten, die Informationsasymmetrie zu senken, die Ziele zu harmonisieren oder Vertrauen zu schaffen (korrespondierend mit

Abb. 3). Die Alternative des Informationsasymmetrieabbaus wird in Abb. 8 in­ tegriert und kann auf Seiten des Agenten durch „Signaling“, d.h. vor allem im Rahmen von Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit und zuneh­

mend auch das „Sponsoring“ umfassender Kommunikationspolitik erfolgen. Diese Auflistung deutet bereits an, welche Marketingaktivitäten (im Sinne von „Signaling“) ein Unternehmen betreibt. Auf Seiten des Prinzipals sind „Scree­

ning“ vor der Vertragsphase und „Monitoring“ während selbiger möglich. Die

Zielharmonisierung kann durch „Commitment“ oder „Bonding“ als Selbstver­

pflichtung durch den Agenten, durch Vereinbarung von Konventionalstrafen bei Kontraktgütern und Garantien bei Austauschgütern erfolgen. Vertrauen kann durch Reputationsaufbau gefördert werden.61

59 Für eine Schilderung von Strategien, die dabei für die Vermarktung von professionel­ len Dienstleistungen angewendet werden, vgl. Wittreich (1966), S. 56-60. 60 Vgl. Göbel (2002), S. 232. 61 Vgl. Göbel (2002), S. 325, 328f.

20

Zeitpunkt & Maßnahmen für PAProbleme (Senkung der InfoAsymmetrie)

% Kontraktgüter (hochspezifisch, auf Auftrag & komplex)

Vor Vertrag Problem: Adverse Selection Maßnahme durch A: Signaling

Nach Vertrag Probleme: Moral Hazard & Hold-up

Neoklassischer Vertrag „Customer Integration“

Maßnahmen durch A: Gutachter, Statusberichte, etc.

Maßnahme durch P: Screening

Austauschgüter (unspezifisch, bereits vor Vertragsabschluss existent)

Vertragstyp bzw. Lösung (nach TAK-Ansatz)

Maßnahme durch P: Monitoring

Problem: Adverse Selection

Klassischer Kaufvertrag

Maßnahmen: s.o.

Abbildung 8 „PA-Probleme und Vertragstypen für Kontrakt- und Austauschgüter“, Quel­ le: Eigene Darstellung62

Die Höhe der Informationsasymmetrie hängt von den Eigenschaften der ange­ botenen Leistung ab. Es lassen sich Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigen­

schaften unterscheiden. Sucheigenschaften sind dadurch geprägt, dass sie be­ reits vor Vertragsabschluss vollständig beurteilt werden können. Hier ist die Glaubwürdigkeit von bspw. Werbung hoch. Erfahrungseigenschaften lassen

sich nur dadurch prüfen, dass die Produkte ge- oder verbraucht werden, wobei es sich anschließend um Sucheigenschaften handelt. Diese Erfahrung kann jedoch mit langen Zeiträumen und hohen Kosten verbunden sein. Bei Vertrau­

enseigenschaften kann der Kunde auch durch Ge- und Verbrauch nicht verifi­ zieren, ob das Produkt tatsächlich über die genannten Eigenschaften verfügt.63 Zwar haben die Eigenschaften aus Sicht des Anbieters auch Auswirkungen auf

Maßnahmen des „Signaling“, doch für die vorliegende Untersuchung ist insbe­

sondere die Sicht des Nachfragers interessant. Denn möchte dieser die Leis­ tungen im Rahmen des „Screening“ beurteilen, ergeben sich mit Zunahme von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften Beurteilungsprobleme, da die Mess­

barkeit der Eigenschaften abnimmt. Da Dienstleistungen Kontraktgüter darstel­

len64 und einen hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften aufweisen, sind sie in

62 Diese Abbildung ist eine grafische Zusammenfassung von Göbel (2002), S. 323, 327. 63 Vgl. Göbel (2002), S. 325. 64 Vgl. Kißling (1998), S. 39. 21

den Augen des Nachfragers somit insbesondere mit Risiko und Unsicherheit

behaftet.65 Obwohl ihr Fokus das Marketing ist, liefert die Marketingökonomik gleichsam

Erklärungsansätze für Probleme in Beschaffungstransaktionen. Da die Förde­ rung von Transaktionen eine wesentliche Aufgabe des Marketing ist, sind derar­ tige Probleme in der Marketingforschung auf großes Interesse gestoßen. Be­

dingt dadurch, dass sich Unternehmen als Nachfrager anders verhalten als Endkonsumenten, entwickelten sich Ansätze zur gezielten Betrachtung des In­

dustriegütermarketings - die Ansätze des OBB.66

2.2 Ansätze des „Organizational Buying Behavior” Hier werden die Partialmodelle des OBB betrachtet, die sich folgenden drei Grundfragen zuordnen lassen: (1) Welche Personen bzw. Personengruppen

sind in welchem Maße an der Beschaffungsentscheidung beteiligt und wie un­ terscheidet sich ihr Entscheidungs- und Informationsverhalten? („Buying Cen-

ter“-Ansätze) (2) Inwiefern handelt es sich beim Beschaffungsverhalten um ei­

nen Entscheidungsprozess, der phasenspezifisch untersucht werden kann bzw.

muss? (Phasenansätze) (3) Welche Auswirkungen haben verschiedene Ein­ flussfaktoren auf das Beschaffungsverhalten in den verschiedenen Phasen? (Kaufklassenansätze)67

2.2.1

„Buying Center“-Ansätze

Nach der Terminologie von Robinson/Faris/Wind wird eine (gedankliche) Zu­ sammenfassung aller den Beschaffungsprozess formal oder informal beeinflus­ senden Personen als „Buying Center“ bezeichnet.68 Im „Buying Center“ werden

fünf Rollen unterschieden: User („Users“), Beeinflussender („Influencers“), Ent­ scheidungsträger („Deciders“), Käufer („Buyers“) und denjenigen, welche die

Informationen selektieren („Gatekeepers“). Da sich die Personen im Unterneh­

mensumfeld bewegen, spiegeln ihre Entscheidungen unter anderem den Ein­

fluss anderer Akteure sowie den Effekt der Einkaufsaufgabe („Buying Task“),

65 Vgl. File/Cermak/Prince (1994), S. 301 und Mitchell/Greatorex (1993), S. 179; siehe auch Kapitel 3.2, insbesondere Abb. 12, S. 33. 66 Vgl. McQuiston (1989), S. 67. 67 Vgl. Backhaus (1995), S. 53; Wind/Thomas (1980), S. 240; Kißling (1998), S.28f. 68 Vgl. Robinson/Faris/Wind (1967), S. 101; Backhaus (1995), S. 33, 60f.

22

der Organisationsstruktur und Technologie (Einflussfaktoren der übergeordne­ ten organisatorischen Ebene) wider. Durch die Interaktion dieser Faktoren ent­ stehen für jedes Unternehmen individuelle Einkaufsentscheidungen.69 Als bedeutende theoretische Grundlage und wichtigste Analyseeinheit des or­ ganisatorischen Beschaffungsverhaltens 70 wird das „Buying Center“ in der vor­

liegenden Arbeit als wichtige Komponente zur Identifikation von Problemen in

der Zusammenarbeit der Abteilungen Einkauf und Marketing sowie zur Erarbei­ tung eines möglichen Lösungsansatzes gesehen. Es ist von großem Interesse, welche Personen am Einkauf von Marketingdienstleistungen beteiligt sind und welche Rollen sie in diesem Prozess derzeit bekleiden, um Optimierungspoten­ ziale zu identifizieren. Es wurde empirisch bestätigt, dass die Rollen sich je

nach statischen (bspw. Kaufklasse) und dynamischen (bspw. Beschaffungs­

phase) Einflussfaktoren ändern.71 Diese Erkenntnisse dienen als Untermaue­ rung des Versuchs, mit Hilfe dieser Terminologie Empfehlungen für eine Wahr­

nehmung unterschiedlicher Rollen für unterschiedliche Kaufklassen und Be­

schaffungsphasen auszusprechen. Die beiden genannten Einflussfaktoren wer­ den wiederum durch Ansätze fokussiert, die jetzt ihrerseits kurz geschildert

werden.

2.2.2

Phasenansätze

Das OBB ist ein komplexer Prozess und involviert viele unterschiedliche Perso­

nen, multiple Zielsetzungen und potenziell widersprüchliche Entscheidungskrite­

rien. Der Prozess erstreckt sich über einen gewissen Zeitraum, benötigt Infor­ mationen aus unterschiedlichen Quellen und tangiert viele unternehmensinterne

Beziehungen.72 Er lässt sich als phasendifferenzierter Entscheidungsprozess konzeptionalisieren, wobei die Phasen anhand unterscheidbarer Problemstel­ lungen und Verhaltensweisen der Transaktionspartner abgegrenzt werden, um

die Ablaufstruktur zu systematisieren. Diese prozessuale Sichtweise ergänzt die

strukturelle des „Buying Centers“.73 Kritik an den Phasenmodellen rührt vor al­ lem daher, dass der Beschaffungsprozess in der Realität nicht derart zergliedert 69 Vgl. Webster/Wind (1972), S. 14, 17; Backhaus (1995), S. 63f.; Kißling (1998), S. 90f. 70 Vgl. Wind/Thomas (1980), S. 251f. 71 Vgl. Kohli (1989), S. 51; Lilien/Wong (1984), S. 4,6; Kißling (1998), S. 30. 72 Vgl. Webster/Wind (1972), S. 13f.; Wind/Thomas (1980), S. 242; Backhaus (1995), S. 54f. 73 Vgl. Kißling (1998), S. 31f., siehe Abb. 10, S. 25. 23

sein muss und nicht zwingend sämtliche Prozessstufen sequentiell durchlaufen

werden müssen.74

Dennoch wird die Betrachtung von unterschiedlichen Phasen im Einkauf von Marketingdienstleistungen für sinnvoll erachtet. Das Lösungskonzept in Kapitel 5 wird ein phasenorientiertes Vorgehen enthalten, um Empfehlungen für Rollen im „Buying Center“ auszusprechen. Dabei sollen sich Phasen und Rollen insge­

samt an den Kaufklassen ausrichten.

2.2.3

Kaufklassenansätze

Die erfolgten Ausführungen bezüglich des „Buying Center“ und Beschaffungs­ prozess haben bereits angedeutet, dass diese in Abhängigkeit bestimmter Ein­ flussfaktoren variieren.75 Neben Einflüssen der Umwelt, der Organisation, sozia­ ler Art und des Individuums76 spielen dabei insbesondere auf die spezifische

Beschaffungsaufgabe bezogene Faktoren eine Rolle. Im Rahmen der Kaufklas­

senansätze erfolgt eine Integration aufgabenbezogener Merkmale in spezifi­ sche Typen von Beschaffungssituationen. Diese Ansätze sehen die Kaufklasse

als den zentralen, das Beschaffungsverhalten beeinflussenden Faktor.77 Es be­

steht jedoch keine Einigkeit darüber, welche Variablen betrachtet werden soll­ ten.78 Einer der bekanntesten Ansätze ist der in Abb. 9 gezeigte „Buyclass“-Ansatz

von Robinson/Faris/Wind, der anhand des Neuigkeitsgrades der Beschaffungs­ aufgabe, des Informationsbedarfs des Entscheidungsträgers und der Anzahl

der berücksichtigten Alternativen drei Kaufklassen unterscheidet: Neukauf („New Buy“), modifizierten Wiederholungskauf („Modified Rebuy“) und identi­ schen Wiederholungskauf („Straight Rebuy“).79 Dabei wird gefolgert, dass bei steigender Neuartigkeit der Beschaffungsaufgabe die Informationssuche inten­

siviert wird und die Anzahl der berücksichtigen Alternativen steigt.80

Vgl. Backhaus (1995), S. 60; Kißling (1998), S. 31f. Vgl. Backhaus (1995), S. 77. Vgl. Webster/Wind (1972), S. 14-19. Vgl. Wind/Thomas (1980), S. 245. Vgl. Silk/Kalwani (1982), S. 166-168. Vgl. Robinson/Faris/Wind (1967), S. 25; Backhaus (1995), S. 79; Zinszer (1997), S. 589f. 80 Vgl. Robinson/Faris/Wind (1967), S. 22-27; der Grad an Problemlösung steigt von „Straight Rebuy“ zu „New Task“, vgl. Wind/Thomas (1980), S. 245; ähnlich, erweitert und empirisch getestet bei Bunn (1993), S. 47-50.

74 75 76 77 78 79

24

—^Dimensionen Kaufklasse Neu kauf

Modifizierter Wiederkauf

Identischer Wiederkauf

Neuheit des Problems

Informations­ bedarf

Hoch

Maximal

Bedeutend

Mittel

Eingeschränkt

Begrenzt

Gering

Minimal

Keine

Betrachtung neuer Alternativen

Abbildung 9 „Charakterisierung der Kaufklassen“ in Anlehnung an: Robinson/Faris/Wind (1967), S. 25

Diese Autoren entwickelten ein „Buygrid-Modell“, das einer Gegenüberstellung

von Kaufklassen und Beschaffungsphasen in einer zweidimensionalen Matrix entspricht, und so den situativen Einfluss auf den Beschaffungsprozess auf­

zeigt.81 Die Abb. 10 zeigt Phasen und Kaufklassen des „Buygrid-Modells“. Es wird in der Literatur gelobt, doch gleichzeitig wird angemerkt, dass seine Erklä­

rungskraft bezüglich der Unterschiede in der Partizipation und Einflussnahme im „Buying Center“ nur in manchen Studien nachgewiesen werden konnte, in

anderen jedoch nicht.82 -7 "——— Kaufklassen Phasen "— 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Problem recognition General need description Product specification Supplier search Proposal solicitation Supplier selection Order-routine specification^^ Performance review

Neukauf Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Modifizierter Wiederkauf

Vielleicht Vielleicht Ja Vielleicht Vielleicht Vielleicht Vielleicht Ja

Direkter Wiederkauf Nein Nein Ja

Nein Nein Nein Nein Ja

Abbildung 10 „Bedeutung der Phasen für die drei Kaufklassen“ in Anlehnung an: Kotier (1984), nach: Zinszer (1997), S. 590

McQuiston ergänzt das Modell um die beiden Kriterien Komplexität und Bedeu­ tung („Importance“). Die Komplexität kann sich zum einen auf die Beschaf­ fungssituation und zum anderen auf das Beschaffungsobjekt beziehen. Die Komplexität der Beschaffungssituation kann bspw. anhand der Bedarfskontinui­ tät gemessen werden, als Kontinuum zwischen repetitiv (weniger komplex) und

81 Vgl. Robinson/Faris/Wind (1967), S. 12. 82 Vgl. McQuiston (1989), S. 66-68.

25

nicht-repetitiv (komplex).83 Die Komplexität der Beschaffung wird resümierend als Maß an Informationen, welche die Organisation zur Beurteilung des Produk­ tes benötigt, definiert.84 Diese Definition wird im Weiteren zugrunde gelegt. Die

Bedeutung des Beschaffungsobjektes wird als der wahrgenommene Einfluss

(„Impact“) der beschafften Leistungen auf Unternehmensrentabilität und -

Produktivität definiert.85 Diese Definition wird im Folgenden für „Bedeu­ tung“ verwendet.

2.3 Zwischenergebnis Bezogen auf die Forschungsfragen lässt sich Folgendes zum Stand der Unter­ suchung konstatieren:

(1) Wie /assen sich Marketingdienstleistungen typologisieren? Für die in Kapitel 3 erfolgende Typologisierung von Marketingdienstleistungen

sind insbesondere die hier erklärten Grundlagen der Marketingökonomik und

Kaufklassenansätze erforderlich. (3) Welche Ursachen lassen sich für diese Probleme aus praktischer und theo­ retischer Sicht identifizieren?

Für die Ableitung von transaktionsbezogenen Besonderheiten bei Marketing­

dienstleistungen sind die im Rahmen der Marketingökonomik geschilderten Ei­ genschaften und Kriterien der Kaufklassenansätze wichtig. Es lassen sich so Aussagen zu möglichen Ursachen von Problemen insbesondere in Kapitel 4.3.2

aus theoretischer Sicht treffen. (5) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenzi­ ale gestaltet werden? Für die Ableitung eines strukturierten Vorgehens sind zum einen die Ansätze

des OBB wichtig, da mit Hilfe der Unterscheidung nach Kaufklassen in Kapitel 5 Empfehlungen zu den Aufgaben im „Buying Center“ in den einzelnen Phasen gegeben werden können.

83 Vgl. Cyert/Simon/Trow (1956), zitiert nach: McQuiston (1989), S. 70. 84 Vgl. McQuiston (1989), S. 70; Smeltzer/Ogden (2002), S. 69, sehen die „Buying Complexity“ ebenfalls als wichtigen Faktor im Dienstleistungseinkauf, konstatieren jedoch, konträr zur hier gegebenen Definition, es gäbe keine operationelle Definition in der Einkaufsliteratur. 85 Vgl. McQuiston (1989), S. 70.

26

Die Ansätze der NIÖ liefern ebenfalls einen wichtigen Beitrag, da sich während

der verschiedenen Phasen in der Lieferantenbeziehung unterschiedliche PAProbleme ergeben können. Diese Probleme können jetzt benannt und Möglich­

keiten zu ihrer Überwindung aufgezeigt werden.86 Aus dem TAK-Ansatz lassen

sich gleichzeitig Empfehlungen zu den Koordinations- und Überwachungsme­ chanismen ableiten.87

3

Einführung in den Einkauf von Marketing­

dienstleistungen Im Folgenden wird zunächst das zugrunde gelegte Verständnis von „Einkauf“

erläutert. Anschließend wird der Begriff der Marketingdienstleistungen präzisiert und die Zielsetzung und Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen

aus denen im „Marketing Spend Management“ abgeleitet. Abschließend für das dritte und als Überleitung zum vierten Kapitel wird der Versuch unternommen

als Basis von Optimierungserfolgen eine erste Übersicht über wichtige Ursache-

ZWirkungszusammenhänge bzgl. der erfolgreichen Zusammenarbeit der Abtei­ lungen Marketing und Einkauf zu bieten.

3.1 Zugrundegelegtes Verständnis von Einkauf Die Entwicklung der Terminologie in den Themenfeldern Einkauf, Beschaffung

und Supply Management, Logistikmanagement und Supply Chain Management ist noch nicht abgeschlossen. Daher werden diese Begriffe oft unterschiedlich verwendet und interpretiert.88 Im Folgenden wird die Terminologie nach Jahns vorgestellt.

Der Begriff Einkauf wird verwendet, wenn vornehmlich operative Fragen und Aktivitäten des Einkaufens an sich besprochen werden. Die optimale Gestal­ tung der Einkaufskonditionen und der Abwicklung von Einkaufsvorgängen sind

wesentliche Bestandteile einer deutlich kaufmännischen Perspektive.89

86 Vgl. 87 Vgl. 88 Vgl. 89 Vgl.

Abb. 2, S. 7 und Abb. 3, S. 10. Abb. 6, S. 16 und Abb. 8, S. 21. Jahns (2005b), S. 2. Jahns (2005a), S. 26f.; Jahns (2005b), S. 350.

27

Die Beschaffung ist eher als ein umfassender, unternehmensweiter Prozess zu sehen, der neben wirtschaftlichen Aktivitäten im Unternehmen auch die techni­

schen Aktivitäten zur Bedarfssicherung umfasst.90 Das Supply Management verfolgt die ganzheitliche, integrative beschaffungs­

seitige Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wert­

schöpfungskette. Es verfolgt zum einen das Effektivitätsziel und setzt auf stra­ tegischer Ebene an, um komplexe Fragen der Wertschöpfung aus einer Be­ schaffungsperspektive zu analysieren, zu gestalten, zu koordinieren und mit

dem Ziel der Nachhaltigkeit zu optimieren. Zum anderen verfolgt es das Effi­ zienzziel, indem die operativen Einkaufsprozesse auf dieser strategischen Ba­

sis unternehmensintern und -extern abgewickelt und realisiert werden.91 Im Titel der vorliegenden Arbeit wird der Begriff „Einkauf* verwendet. Um jedoch eine umfassende Problemanalyse (Kapitel 4) und Ableitung von Gestaltungs­

empfehlungen (Kapitel 5) vornehmen zu können, wird im Rahmen dieser Unter­ suchung die Perspektive des Supply Managements eingenommen. Somit wird

der Begriff „Einkauf* im Sinne des Supply Managements verwendet. Daher wird der gesamte Supply Management Navigator™ thematisiert. Er wird in Kapitel 4.4 zur Systematisierung der verbesserungsbedürftigen Handlungsbereiche im

Einkauf von Marketingdienstleistungen herangezogen. Insbesondere das Effi­ zienzziel wird im Rahmen der vorliegenden Thematik fokussiert.92 Daher liegt

besonderes Augenmerk auf den Aspekten des Kernmoduls „Einkäufen und Per­ formance Management“. Die Berücksichtigung weiterer Module, die im Naviga­

tor als Subsysteme des Gesamtsystems Supply Management dargestellt wer­ den93, leistet die Einordnung der betrachteten Handlungsfelder in den Gesamt­ kontext des Supply Managements.

90 91 92 93

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Jahns (2005a), S. 27; Jahns (2005b), S. 350. Jahns (2005b), S. 350. Kapitel 3.3.1 und die daraus resultierenden Empfehlungen in 5.3. Jahns (2005b), S. 352f.

28

3.2 Der Begriff Marketingdienstleistungen Für den Begriff der Marketingdienstleistungen gibt es keine feststehende Defini­

tion und er wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet.94 Aus diesem Grund wird im Folgenden eine eigene Typologisierung erarbeitet (Kapitel 3.2.1 und 3.2.2). Anschließend werden die Ausgaben für den Einkauf externer Marketing­

dienstleistungen beschrieben (3.2.3), da sie im Fokus der Einkaufsabteilung stehen.

3.2.1

Der Begriff der Dienstleistung

Der Begriff der Dienstleistung ist bisher nicht einheitlich definiert.95 Der Begriff

lässt sich jedoch mehrdimensional klären, indem die Orientierung an den Di­ mensionen jeder Leistung, dem Leistungspotenzial, -prozess und -ergebnis er­ folgt.96 Dabei lassen sich Dienstleistungen von Gütern durch folgende Charak­

teristika differenzieren: (1) „Intangibility“, da das Dienstleistungspotenzial da­ durch geschaffen wird, dass eine Kombination aus internen Faktoren bereit­

gehalten wird, die sowohl menschliche als auch maschinelle Leistungsfähigkei­

ten umfassen kann (Leistungsversprechen); (2) Untrennbarkeit von Herstellung

und Konsum der Leistung, da für die Erstellung der Dienstleistung das Mitwir­ ken oder die passive Bereitstellung eines externen Faktors des Nachfragers notwendig ist, der mit den internen Faktoren des Anbieters im Dienstleistungs­

prozess integriert wird; (3) Heterogenität, da die Gewährleistung eines homo­ genen Outputs aus dem Dienstleistungsprozess schwierig ist (insbesondere

wenn viel Interaktion durch den externen Faktor notwendig ist) und (4) Vergäng­ lichkeit („Perishability“), da Dienstleistungen nicht gelagert werden können.97 Der im Rahmen des Dienstleistungsprozesses erwähnte Interaktionsgrad mit dem externen Faktor und der Standardisierungsgrad der Leistung können zur

94 Erwähnt werden die „Marketing Services“ im Kontext des Einkaufes zumeist im Rahmen von „Non-traditional Services“ oder „Marketing Spend“, ohne eine genaue Definition der Bestandteile und Charakteristika vorzunehmen, vgl. Kapitel 3.2.3. 95 Vgl. Kißling (1998), S. 8. 96 Vgl. Corsten (2001), S. 21; Meyer (1991), S. 197. 97 Vgl. Kißling (1998), S. 10; O’Reilly/Garrison/Khalil (2001), S. 1; Smeltzer/Ogden (2002), S. 54f.; Mitchell/Greatorex (1993), S. 179; manche Autoren nehmen auch nur eine Auswahl dieser Charakteristika, eine Übersicht der gewählter Charakteristika von 26 Autoren findet sich bei Zeithaml/Parasuraman/Berry (1985), S. 34; West (1997), S. 3.

29

Typologisierung von Dienstleistungen herangezogen werden. Die Abb. 11 zeigt die resultierende Typologie.98

So lässt sich zwischen solchen Dienstleistungen unterscheiden, die einen ge­ ringen Interaktionsgrad zwischen Kunde und Anbieter erfordern und eher „Back-Office“ zumeist an einem Objekt des Nachfragers erbracht werden99, und

solchen, die eine hohe Interaktion erfordern. Nach dem Standardisierungsgrad kann zwischen solchen Dienstleistungen unterschieden werden, die im Voraus

unabhängig vom jeweiligen externen Faktor festgelegt werden und solchen, die

sich stark an Kundenwünschen orientieren.100 Bei allen Dienstleistungen spielt

der Faktor Mensch eine wesentliche Rolle.101 Der Typ „Service Factory“ beinhaltet Dienstleistungen, die sich durch einen ge­ ringen Interaktionsgrad und einen hohen Standardisierungsgrad auszeichnen.

Der „Service Shop“ umfasst Dienstleistungen, die sich durch eine geringe Stan­ dardisierung bei geringem Interaktionsgrad auszeichnen. Die Leistung wird ge­ mäß den Kundenwünschen, jedoch mit einem minimalen Kundenkontakt erstellt.

Abbildung 11 „Typologie unternehmensorientierter Dienstleistungen“, in Anlehnung an: Kißling (1998), S. 17, nach: Meffert (1994); Maister/Lovelock (1982); Wohlgemuth (1989)

Beim „Mass Service“ sind die Dienstleistungen durch einen hohen Interaktions­ grad bei gleichzeitig hoher Standardisierung gekennzeichnet. Der externe Fak­

tor Kunde hat wenig Einfluss auf die an ihm erbrachte Dienstleistung.

98 Die Typologisierung ist in der Literatur jedoch nicht standardisiert, vgl. unterschiedli­ che Ansätze bei Smeltzer/Ogden (2002), S. 66. "Vgl. Kißling (1998), S. 15. 100 Vgl. Kißling (1998), S.16. 101 Vgl. Ellram/Tate/Billington (2004), S. 18.

30

Die „Professional Services“ sind dadurch charakterisiert, dass in Interaktion mit dem Kunden eine für diesen individuell zugeschnittene Dienstleistung erbracht wird. Hierzu gehören häufig wissensintensive Dienstleistungen, die teilweise an bestimmte Qualifikationen des Anbieters gebunden sind, wie bspw. die Dienst­

leistungen von Werbeagenturen. Aufgrund des hohen Interaktions- und des ge­

ringen Standardisierungsgrades weisen die professionellen Dienstleistungen insbesondere dienstleistungsspezifische Besonderheiten hinsichtlich Marketing

und Beschaffung auf.102 Eine Besonderheit, die hier bereits erwähnt werden soll, ist, dass die interaktive Leistungserstellung zu einem vermehrten Kontakt des „Buying Centers“ mit In­

stanzen außerhalb des Unternehmens, insbesondere mit den Lieferanten (und evtl, auch dritten Parteien wie Beratern), führt. In so einem Fall entsteht ein funktionales Zwischensystem, das als Transaktionscenter bezeichnet wird.103

Diese Instanz stellt für die Analyse der Beschaffung von professionellen Dienst­ leistungen die relevante Einheit dar.104

3.2.2

Typologisierung von Marketingdienstleistungen

Die Typologie aus dem vorherigen Unterkapitel anwendend, lassen sich Marke­ tingdienstleistungen folgendermaßen charakterisieren: Leistungen, die kreativer Art sind, wie die Gestaltung von Konzepten, Anfertigung von Entwürfen, Mus­

tern, Modellen und Zeichnungen und evtl. Beratungstätigkeiten105, werden hiermit als Marketingdienstleistungen im engeren Sinne (MDL i.e.S.) definiert. Es wird die Annahme formuliert, dass der Einkauf solcher Dienstleistungen

maßgeblich Kreativitäts-106 und Know-how-Einkauf bedeutet. Korrespondierend

mit der Klassifizierung des vorherigen Kapitels entspricht dies den Quadranten „Professional Service“ und „Service Shop“, d.h. die Dienstleistungen sind von

102 Vgl. Kißling (1998), S. 17f. 103 Die korrespondierende Personengruppe auf der Anbieterseite stellt das „Selling Center“, als Pendant zum „Buying Center“ Konzept dar, vgl. Kißling (1998), S. 77. 104 Vgl. Wind/Thomas (1980), S. 77; Kißling (1998), S. 77. 105 Vgl. Dorsch (1976), S. 8. 106 Kreativität spiegelt eine sehr komplexe menschliche Fähigkeit wider, deren Ergebnis zumeist mit „Neuartigkeit“ oder „Originalität“ charakterisiert wird; vgl. West/El-Murad (2004), S. 188f. 31

einer geringen Standardisierung und einem hohem bzw. geringerem Interakti­ onsgrad geprägt.107

Demgegenüber lautet eine zweite Annahme, dass der Bedarf an den MDL i.e.S. in vielen Fällen den Bedarf an stärker standardisierten und weniger interaktiv zu erstellenden Marketingdienstleistungen und -gütern nach sich zieht. Dies be­

deutet, dass bspw. nach der kreativen Gestaltung einer Werbebroschüre nach

Vorgaben des Kunden diese nicht- oder wenig-kreativ gedruckt und verteilt werden muss. Im Falle des externen Bezugs übernimmt dies der Lieferant ers­

terer Leistung, oder es entstehen weitere von der Einkaufsabteilung zu betreu­

ende Transaktionen. Derartige Dienstleistungen lassen sich den verbleibenden

Quadranten, „Service Factory“ und „Mass Service“ zuordnen. Diese werden hiermit als Marketingdienstleistungen im weiteren Sinne (MDL i.w.S.) defi­

niert.108 Marketingdienstleistungen im Sinne der vorliegenden Untersuchung schließen sowohl solche im engeren als auch im weiteren Sinne ein. Aus diesen Annahmen ergibt sich die in Abb. 12 illustrierte Zweiteilung. In den Worten der in Kapitel 2 vorgestellten Ansätze des OBB kann diese Unterteilung auch als Einteilung in zwei Kaufklassen anhand der Merkmale Neuartigkeit,

Komplexität und Wichtigkeit gesehen werden.109 Die Neuartigkeit wird tenden­

ziell durch die Individualisierung bei den MDL i.e.S. höher eingestuft als bei den MDL i.w.S. Während die MDL i.e.S. von einer hohen Komplexität geprägt sind,

d.h. sehr umfangreiche Informationen erforderlich sind, um diese (auch nur an­ nähernd) beurteilen zu können, ist bei den MDL i.w.S. die Komplexität geringer, d.h. die Beurteilung fällt leichter.110

107 Eine ähnliche Einteilung kreativer Ressourcen in „Professional Services“ und „Spe­ cialized Services“, wird vorgenommen bei O’Reilly/Garrison/Khalil (2001), S. 4; „Advertising“-Dienstleistungen explizit als professionelle Dienstleistungen bei Farrell/Schroder (1996), S. 295 und Stock/Zinszer (1987), S. 2. 108 Es wird angenommen, dass sich Kreativität in diesem Kontext vor allem durch Indi­ vidualisierung gegenüber Standardisierung auszeichnet; entsprechend müssen bspw. Werbeagenturen neue, einzigartige, produkt- bzw. zielgruppenfokussierte Konzepte erstellen, vgl. West/El-Murad (2004), S. 188f. 109 Vgl. West (1997), S. 4, der aussagt, dass die wichtigsten Charakteristika für „Advertising“-Produkte Standardisierungsgrad, Komplexität, Neuartigkeit der Kampagne, Bedeutung der „Advertising Objectives“ und Häufigkeit der Interaktionen sind, und diese den Einbezug des Einkaufs bestimmen. 110 Höhere Komplexität bei professionellen Dienstleistungen wird explizit als Resultat der höheren Anteile an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften gesehen und ebenfalls mit erhöhtem Informationsbedarf assoziiert, vgl. Roth/Money/Madden (2004), S. 187. 32

Legende I I

1 =hoch

I

I

I = mittel

I

I

I = gering

Marketingdienstleistungen i.e.S.

1. Professional Service

I__ I__ I__ I Illi r i i i

i__ i__ i__ i__ i__

i__ i__ I__ i__ i__

i__ i__ i__ i__ i__

i i I i i

^Info-Asymmetrie: Performance Ambiguity: Spezifität iiii

Risiko

i__ i__ i__ i

iiii

r

Nicht-Kreativ 4. Service Factory

i__ i_J__ i

i

(interaktiv/standardisiert)

Kreativ

(autonom/individualisiert)

Merkmale TAK-& PAAnsatz: - Sucheigenschaften: - Erfahrungseigenschaften: - Vertrauenseigenschaften:

3. Mass Service

(interaktiv/individualisiert)

> 2. Service Shop

Kriterien OBB: - Neuartigkeit: - Komplexität: - Bedeutung:

Marketingdienstleistungen i.w.S.

i

i

i__ i__ i__ i i__ i__ i__ i

(autonom/standardisiert)

1__ l__l__ 1 IIII IIII

1__ L_J__ 1 1.. 1 1 1 r.... i....i i

1__ 1__ 1__ 1 t__ 1__ 1__ 1 r i • i i

i__ i__ i__ i L_J__ I__ l IIII

i__ i__ l__ l

□ZI__ 1__ 1 EZE- 1__ 1 I I 1 1 r.. i.. i__ i [ i_i__ i

iiii

iiii

I__ 1__ 1__ 1

l__ l__ i__ l

i.... i.. i__ i

iiii

Kriterien zur > Bildung von Kaufklassen

Merkmale mit Implikationen für die Transaktions( abwicklung

Abbildung 12 „MDL i.e.S. und i.w.S.“, Quelle: Eigene Darstellung

Die Bedeutung ist ebenfalls auf Seiten der MDL i.e.S. höher, da angenommen

wird, dass hier die involvierten Geldmittelvolumina höher sind und Fehler bspw. in der grundsätzlichen Gestaltung einer Leistung nicht (voll) in der späteren

Umsetzung kompensiert werden können. Auf Grundlage der Ausführungen zu den PA- und TAK-Ansätzen lassen sich

auch Aussagen über die Eigenschaften dieser Leistungen treffen. Aus den un­

terschiedlichen Ausprägungen von Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigen­ schaften ergeben sich unterschiedliche Grade der Informationsasymmetrie vor Vertragsabschluss und Unterschiede in der „Performance Ambiguity“, d.h. der Möglichkeit der Evaluierung der Dienstleistung während oder nachdem sie er­

bracht wird.111

111 Ähnliche Ausführungen zu spezifischen je nach Quadrant auftretenden Problemen, jedoch nicht in der Terminologie der NIÖ, finden sich bei Kißling (1998), S. 42-48; vgl. Kapitel 4.3.2. 33

Die Spezifität der Leistung leitet sich aus der Individualisierung ab, da eine indi­ viduell zugeschnittene Leistung nicht (vollständig) anderweitig verwendbar sein

dürfte.112 Aus diesen Charakteristika wiederum ergeben sich unterschiedliche

Grade wahrgenommenen Risikos.113

3.2.3

Marketingdienstleistungen aus Sicht der Einkaufsabteilung

Aus der Perspektive der Einkaufsabteilung sind jene Marketingdienstleistungen die extern bezogen werden im Fokus der Betrachtung. Daher wird zunächst

untersucht, welche Kategorien von Leistungen im Allgemeinen eingekauft wer­ den und wie sich die Ausgaben für den Einkauf von Leistungen für das Marke­

ting (sog. „Marketing Spend“) als Kategorie dort einordnen lassen. Durch diese

Herangehensweise sollen die Bestandteile (Subkategorien) dieser Kategorie bestimmt werden, die aus Sicht der Einkaufsabteilung bestehen. Die Abb. 13 gibt eine Übersicht.

Die gesamten Ausgaben eines Unternehmens für den Einkauf von externen Leistungen wird als „Corporate Spend“,114 „Enterprise Spend“115 oder auch „To­ tal Purchase Spend“116 bezeichnet. Laut einer Studie macht dieser durchschnitt­

lich ca. 40% des Umsatzes aus.117 Es kann unterschieden werden, ob die ein­ gekauften Güter und Dienstleistungen zur Herstellung der eigenen Leistungen

des Unternehmens benötigt werden („Direct Spend“) oder ob sie indirekt in die

eigenen Leistungen eingehen („Indirect Spend“).118 Dabei machen beide Arten von Ausgaben jeweils ca. 50% des „Total Purchase Spend“ aus.119 Der „Indirect

112 Vgl. Abb. 5 auf S. 15 und den dortigen Einfluss der Individualisierung auf die Spezi­ fität. 113 Risiko wird hier definiert als „Möglichkeit von Verlust“ vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 80; präziser als Möglichkeit, dass finanzielle Einbußen entstehen (ökonomisches Risiko) und dass aufgrund von „Adverse Selection" (funktionales Risiko) die ge­ wünschte Leistung nicht erbracht wird.; das psychosoziale Risiko (Gefahr negativer Reaktionen wichtiger sozialer Bezugsgruppen), wird, wie bei Kißling, nicht einbezo­ gen, vgl. Kißling (1998), S. 118; die höhere „Intangibility“ von professionellen („Ad­ vertising“-) Dienstleistungen wird als expliziter Grund für höheres wahrgenommenes Risiko genannt bei Farrell/Schroder (1996), S. 299 und Laroche et al. (2004), S. 373f„ 376. 114 Vgl. Anderson/Opie/Watton (2003), S. 5. 115 Vgl. Carter et al. (2003), S. 1; Ariba (2003). 116 Vgl. CAPS Research (2003a), S. 4. 117 Das Minimum liegt bei 4,25%, das Maximum bei ca. 98%, vgl. CAPS Research (2002b), S.3. 118 Vgl. O’Reilly/Garrison/Khalil (2001), S. 2; Carteret al (2003), S. 1. 119 Vgl. Carteret al. (2003), S. 1.

34

Spend“ kann weiterhin unterteilt werden in solchen, der für Güter ausgegeben

wurde (ca. 20% des „Total Purchase Spend“) und solchen, der für Dienstleis­ tungen ausgegeben wurde (ca. 30% des „Total Purchase Spend“).120 Die Aus­

gaben für Services machen insgesamt ca. 11% des Umsatzes aus, und es wird erwartet, dass diese Ausgaben in den nächsten 5 Jahren um ca. 13% steigen

werden.121

Corporate/Enterprise/Total Purchase Spend Direct Spend (ca. 50%)

Indirect Spend (ca. 50%)

Indirect Spend for Goods (ca. 20%) (Indirect Spend for) Services (ca. 30%)

Traditional Services

Hybrid Services

— Non-traditional Services

—► Advertising (ca. 3% *) —r>

Marketing (ca. 5% *)

—► Direct Marketing

• Interactive Marketing

Marketing Spend1

• Direct Mail

—► Other Marketing Services • Sales

* Kann teilweise mit „Indirect Spend for Goods“ gekoppelt sein *• Die Prozente können somit „Indirect Spend for Goods“ beinhalten

• Brand PR/Sponsorship —► HR, Consultancy Services, etc.

Abbildung 13 „Untergliederung des Total Purchase Spend“, Quelle: Eigene Darstellung122

Der „Service Spend“, wie der „Indirect Spend for Services“ ebenfalls bezeichnet

wird, lässt sich nach dem Grad der Beteiligung der Einkaufsabteilung in weitere

drei Subkategorien unterteilen. In „Traditional Services“ (wie bspw. „Temporary Clerical Support“), bei dem der Einkauf und die internen Kunden schon lange zusammenarbeiten, in „Hybrid Services“, bei dem der Einkauf an manchen Phasen des Einkaufsprozesses teilnimmt und in „Non-traditional Services“ (wie

bspw. „Advertising“), bei denen die Einkaufsabteilung gar keinen Einfluss nimmt

und keine Beteiligung am Einkaufsprozess besteht. Marketingdienstleistungen („Marketing Services“) werden grundsätzlich den „Non-traditional Services“ zu-

120 Für die Mini- und Maxima vgl. CAPS Research (2002b), S. 3; CAPS Research (2003a), S. 2. 121 Laut den Aussagen befragter Unternehmen, vgl. CAPS Research (2003a), S. 2f. 122 Die Übersicht wurde zusammengestellt aus: Carter et al. (2003), S.1, 14; O’Reilly/Garrison/Khalil (2001), S. 2,4; CAPS Research (2002a), S. 4; Barwise/Styler (2003), S. 5, 27.

35

geordnet.123 Es ist jedoch anzunehmen, dass diese oftmals mit „Traditional Ser­ vices“ oder „Indirect Goods“ gekoppelt sind. Hierzu liegen jedoch keine genau­

en Daten vor. Nach einer detaillierten Studie der London Business School, durchgeführt von Barwise/Styler, umfassen die Marketingausgaben, im Englischen „Marketing

Spend“, im Wesentlichen die in der Abb. 14 gezeigten Kategorien. Diese Kate­ gorien sind „Advertising“ und „Marketing“, wobei letztere in die Subkategorien

„Direct Marketing“, mit den weiteren Kategorien „Interactive Marketing“ und „Di­ rect Mail“, sowie „Other Marketing Services“, mit den weiteren Kategorien

„Sales“ und „Brand PR/Sponsoring“, unterteilt werden.124 Dies sind die wesent­

lichen Kategorien, die den Großteil der „Marketing Expenditures“ ausmachen.125 Einige dieser Kategorien wurden bereits in Kapitel 2.1.3 im Rahmen der Marke­ tingökonomik als Maßnahmen des „Signaling“ durch die Kommunikationspolitik vorgestellt, nämlich Werbung („Media Advertising“), Verkaufsförderung („Sales

Promotion“) und „Sponsoring“ („Brand PR & Sponsorship“). Hier werden noch „Direct Mail“, welches das Versenden von Werbung an potenzielle Kunden per Post umfasst und „Interactive Marketing“, welches hier „Internet Advertising“, „Marketing Websites“, Extranets und E-Mail Marketing sowie neue Medien (wie

bspw. „Wireless“) umschließt, zu derartigen Maßnahmen hinzugezählt.126

Die in Abb. 13 erfolgte Eingrenzung von „Marketing Spend“ orientiert sich streng an MDL i.e.S. So wurde das „Printing/Copying“, welches manchmal im

Kontext der Marketingdienstleistungen ebenfalls als Kategorie aufgeführt wird, bspw. nicht im „Marketing Spend“ angesiedelt. Nach den erfolgten Ausführun­ gen kann diese Kategorie als Bestandteil von MDL i.w.S. bezeichnet werden.

Die Kategorie „Printing/Copying“ macht zwar nur einen kleinen Anteil von ca. 1,5% am „Total Purchase Spend“ aus127, doch es ist ein interessantes Beispiel

für eine Kategorie, die vergleichsweise gut vom Einkauf durchdrungen ist128 (und somit nicht zu den „Non-traditional Services“ gehört). Dies kann eventuell

123 Vgl. O’Reilly/Garrison/Khalil (2001), S. 2. 124 Vgl. Barwise/Styler (2003), S. 27. 125 „Marketing Spend“ macht laut einer Studie zwischen minimal ca. 2,5% und maximal 27% des „Indirect Spend“ aus, vgl. CAPS Research (2003b), S. 2. 126 Vgl. Barwise/Styler (2002), S. 53. 127 Vgl. CAPS Research (2003a), S. 4. 128 Vgl. CAPS Research (2003a), S. 6f.

36

auf die Merkmale aus Abb. 12 zurückgeführt werden, und wird in Kapitel 4 er­

neut thematisiert.

Abbildung 14 „Marketing Spend 2003“, Quelle: Eigene Darstellung129

Aus Abb. 14 ist ersichtlich, dass nur ca. 2 Prozent für andere Kategorien aus­ gegeben werden. Daher wird die Erklärungskraft dieser Einteilung als gut ange­

sehen und diese Einteilung im Folgenden benutzt. Somit sind mit „Marketing­ dienstleistungen“ im Rahmen der vorliegenden Untersuchung solche im enge­

ren und weiteren Sinne für die beschriebenen Kategorien gemeint, die für das Unternehmen extern eingekauft werden.130 Damit gehen die mit ihnen verbun­

denen Ausgaben über den „Marketing Spend“ (der nur die MDL i.e.S. enthält)

hinaus.

3.3 Einkauf von Marketingdienstleistungen Nachdem sowohl das hier vertretene Verständnis von Einkauf als auch von Marketingdienstleistungen dargelegt wurden, werden hier Zielsetzung und Auf­

gaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen präzisiert (3.3.1), um diese in Kapitel 4 mit dem Stand der Praxis zu vergleichen.

129 Durchschnitt des Jahres 2003, inkl. Brasilien, China, Deutschland, Frankreich, Ja­ pan, UK und USA (zusammengenommen 70% des weltweiten „Marketing Spend“); vgl. Barwise/Styler (2003), S. 4, 75. 130 Der Bedarf kann auch von anderen Abteilungen als dem Marketing, wie bspw. „Cus­ tomer Relationship Management” und „Brand Marketing”, stammen, vgl. o. V. (2004a).

37

Da Wirkungszusammenhänge eine wesentliche Rolle für die kontextuelle Ein­

ordnungen der Problembereiche in Kapitel 4 spielen, werden diese grob sche­

matisch dargestellt (3.3.2). 3.3.1

Zielsetzung und Aufgaben

Das grundsätzliche Ziel im „Marketing Spend Management“ ist die Verbesse­ rung der (Umsatz-)Rendite.131 Daraus ergeben sich zwei grundlegende Ansatz­

punkte: Zum einen die Refokussierung des Marketingmix (zur Effektivitätsstei­

gerung) und zum anderen die Konsolidierung der Marketingressourcen (zur Ef­ fizienzsteigerung).

Erstere bezweckt einen effektiveren Einsatz der Marketinginstrumente. Dazu werden diese hinsichtlich ihrer Effektivität analysiert.132 Bei dieser Fragestellung steht somit die Absatzseite im Vordergrund. Letztere bezweckt Effizienzsteige­

rungen und weitere Resultate wie die Gewährleistung hoher Service Levels und

betrifft den Einbezug der Einkaufsabteilung, bspw. um Bündelungsvorteile zu nutzen und gezieltes Lieferantenmanagement zu betreiben.133 Hier steht die

Beschaffungsseite im Vordergrund, und es stellen sich Fragen optimaler Ges­ taltung und Abwicklung der Transaktionen.134

Die Effizienzsteigerung und Gewährleistung hoher Service-Levels kann als die grundlegende Zielsetzung der Einkaufsabteilung im Einkauf von Marketing­

dienstleistungen gesehen werden.135

Die Aufgaben der Einkaufsabteilung umfassen demnach die effiziente Gestal­ tung und Abwicklung der Spezifizierung des Bedarfs, Identifizierung eines oder

mehrerer geeigneter Lieferanten, Verhandlungen und Vertragsschließung, Auf­

tragsvergabe und Überwachung der Leistungserbringung136 für kreative und nicht-kreative Dienstleistungen in den Spend-Kategorien „Advertising“ und

„Marketing“.

131 Vgl. Breuer/Kliger/Schiemann (2002), S. 10-14. 132 Vgl. Bechem/Riesenbeck (2002), S. 19-21; Breuer/Kliger/Schiemann (2002), S. 1014. 133 Vgl. Breuer/Kliger/Schiemann (2002), S. 15; o. V. (2003b). 134 Effizienz sollte jedoch nicht zu Lasten von Effektivitätsverlusten angestrebt werden. 135 Es wird angenommen, dass internen Kunden die Leistungskriterien formulieren können. West ist ebenfalls der Meinung, dass die Effizienz im Fokus des Einkaufs stehen sollte, und Effektivität im Fokus von Top Management und Marketing bzw. Advertising, vgl. West (1997), S. 6. 136 Vgl. de Boer/Holmen/Pop-Sitar (2003), S. 911.

38

3.3.2

Ursache-ZWirkungszusammenhänge

Für den Erfolg im Einkauf von Dienstleistungen ist eine enge Zusammenarbeit,

ein reibungslos funktionierender Informationsfluss und ein von gegenseitigem

Vertrauen geprägtes partnerschaftliches Verhalten zwischen allen beteiligten Instanzen Voraussetzung.137 Es wird daher die Annahme getroffen, dass insbe­

sondere das Vertrauen eine wichtige Komponente der Zusammenarbeit zwi­

schen den Beteiligten ist. Zur Abbildung der Zusammenhänge werden daher

theoretische Aspekte des Vertrauens einbezogen. Hier wird insbesondere das thematisiert, was von Seiten der Einkaufsabteilung zum Gelingen der Zusam­

menarbeit beigetragen werden kann. Als Faktoren, die zu Vertrauen führen, werden in der Literatur unter anderem

die drei Dimensionen Integrität (dieser Begriff subsumiert bspw. Verlässlichkeit

und Offenheit), „Benevolence“ (gute Absichten; der Begriff subsumiert bspw. Loyalität und offene Kommunikation) und Kompetenz genannt.138 Diese drei Faktoren wurden empirisch als die mit der höchsten Relevanz bestätigt.139 In

einer Studie wurden von den befragten Managern außer diesen drei Faktoren

auch weitere wie bspw. „Erwartungserfüllung“ genannt. Zudem werden struktu­

relle Faktoren in der Organisation sowie persönliche Faktoren (wie bspw. eine

gemeinsame Zeit in einer bestimmten Unternehmensfunktion) auf Seiten der Beteiligten als wichtige Einflussfaktoren auf das Vertrauen zwischen verschie­ denen Abteilungen thematisiert.140 Des Weiteren findet sich eine Art Feedback-

Loop, indem durch die entsprechenden Ergebnisse der Interaktion die Wahr­

nehmung der drei Faktoren beeinflusst wird. West stützt die hier gewählten Aspekte und die angenommene Bedeutung des

Vertrauens durch folgende Aussage: „[...] Purchasing must have the credibility,

expertise, time, and willingness to become knowledgeable enough technically to

make a value-adding contribution to the procurement of advertising. If the task of reviewing and selecting an agency and then monitoring its performance is to

become a team activity, purchasing must be able to gain the confidence of top

137 Vgl. Dorsch (1976), S. 11. 138 Vgl. Mayer/Davis/Schoormann (1995), S. 715, 718-720, 723; Eine Übersicht weite­ rer Faktoren in verschiedenen Studien findet sich bei Butler (1991) S. 645. 139 Vgl. Butler (1991), S. 646. 140 Vgl. Beccerra/Gupta (1999), S. 194f.

39

management and the other team members.”141 Eine auf diesen und eigenen Überlegungen basierende schematische Übersicht zeigt Abb. 15.

Die Zusammenhänge würden sich demnach derart gestalten, dass eine enge, partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Einkauf und Marketing, wie sie für den erfolgreichen Einkauf von Marketingdienstleistungen erforderlich ist, gelingt, wenn die Einkaufsabteilung zum einen ein gutes Image

und das Vertrauen der Marketingabteilung besitzt sowie zum anderen organisa­

torische Präsenz genießt (d.h. vor allem eine gewisse Hierarchieebenengleich­

heit mit dem Marketing besitzt). Diese Faktoren könnten ihrerseits einander för­ dern, da z.B. eine gewisse organisatorische Präsenz bspw. das Image verbes­

sern könnte. Beide dieser Faktoren werden durch das „Können“ der Einkaufsabteilung sowie durch die Kommunikation selbigen bedingt. Das Können wiederum ließe sich an

der Nutzung von Effektivitäts- oder Effizienzpotenzialen in vorgegangenen Pro­ jekten messen und wird durch die Fach- und Methodenkompetenz der Mitarbei­

ter der Einkaufsabteilung repräsentiert. Dieses Können stellt eine Art „Potenzial“ dar, das in erfolgreiches Handeln münden kann. Die Fach- und Methodenkom­ petenz stellen Teile des Könnens dar, die kommuniziert werden können. Daher sind entsprechende Verbindungen eingezeichnet. Die Sozialkompetenz kann

ebenfalls in ein verbessertes Können münden bzw. kommuniziert werden oder

„direkt“ ein gutes Image und Vertrauen zwischen Vertretern der Einkaufs- und

Marketingabteilungen fördern (vermutlich verbindbar mit den persönlichen Ein­ flussfaktoren).

Kommt es zur erfolgreichen Zusammenarbeit, so wird es für wahrscheinlich gehalten, dass der Einkauf Erfolg in der Erhöhung von Effektivität und/oder Effi­

zienz vorzuweisen hat (in gelb angedeutet). Dann kann dieser Erfolg erneut als

Ausgangspunkt einer Erhöhung des (wahrgenommenen) Könnens in das Image und Vertrauen einfließen und/oder zu einer verbesserten organisatorischen Präsenz führen, was sich in einer verbesserten Zusammenarbeit niederschla­

gen kann.

141 West (1997), S. 9; dieser Autor subsumiert unter seinem Begriff „Advertising Agen­ cies“ Advertising- und Kommunikationsagenturen und eine Vielzahl assoziierter Un­ ternehmen, wie Kreativ-, Media-, Public Relations und Direktmarketing-Agenturen.

40

Abbildung 15 „Ursache-ZWirkungszusammenhänge im Einkauf von MDL“, Quelle: Eigene Darstellung

Es kann angenommen werden, dass Kommunikation und Image insbesondere

anfangs eine große Rolle spielen und im Verlaufe der Beziehung auf Basis von

Erfahrung durch Vertrauen in die Fähigkeiten abgelöst werden.142 Dies war bspw. bei Intel der Fall, als aufgrund des erfolgreichen „MARCOM“ („Marketing Communication“) Projektes die Einkaufsabteilung das Vertrauen der beteiligten

Abteilungen gewinnen konnte, ein Image als kostenbewusster Berater erwarb,

und die Einkäufer fortan als fähige Projektmanager wahrgenommen wurden.143 Eine ähnliche Situation ist auch bei Hewlett-Packard (HP) zu nennen: Hier hatte sich das „Indirect Procurement Marketing Commodity Team“ in der Erreichung

von Kosteneinsparungen bei gleichzeitiger Erfüllung der „Business Needs“ als besonders wertvoll gezeigt. Das Team wurde deshalb anschließend zur Füh­ rung eines weltweiten Projektes zur Konsolidierung der Lieferantenbasis für alle

Marketingdisziplinen eingesetzt.144

142 Ähnlich spielt am Anfang die wahrgenommene Integrität eine große Rolle, da noch keine bzw. wenig Erfahrungswerte zur „Benevolence“ vorliegen, vgl. Mayer/Davis/Schoormann (1995), S. 715. 143 Vgl. Avery (2000), S. 78. 144 Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 5. 41

Die Annahmen und Wirkungsketten des hier skizzierten Kreislaufs erheben kei­ nen Anspruch auf Vollständigkeit. Eine empirische Überprüfung wird für sinnvoll gehalten.

Die Abbildung dient vor allem der Illustration der Komplexität der Gestaltung

eines erfolgreichen Einkaufs von Marketingdienstleistungen. Sie soll aufzeigen, wie viele Faktoren alleine von Seiten der Einkaufsabteilung einen Einfluss dar­ auf haben könnten, dass die Zusammenarbeit von Einkaufs- und Marketingab­

teilung gelingt und in Erfolg mündet.145

3.4 Zwischenergebnis Zum Stand der Beantwortung der Forschungsfragen lässt sich Folgendes fest­ halten:

(1) Wie /assen sich Marketingdienstleistungen typologisieren?

Diese Forschungsfrage wurde in Kapitel 3.2 ausführlich beantwortet. Durch die Anwendung einer allgemeinen Dienstleistungstypologie146 konnten unter Zuhil­ fenahme der theoretischen Grundlagen zwei Kaufklassen von Marketingdienst­

leistungen gebildet werden: Die der kreativen Marketingdienstleistungen im en­

geren Sinne (MDL i.e.S.) und die der nicht-kreativen Marketingdienstleistungen im weiteren Sinne (MDL i.w.S.).147 Gleichzeitig stellt diese Einteilung eine we­

sentliche Voraussetzung für die weiterführenden Betrachtungen in den Kapiteln 4 und 5 dar. Zudem wurde der „Marketing Spend“ aus Sicht der Einkaufsabtei­

lung konkretisiert.148

(2) Welches sind die Hauptproblembereiche im Einkauf von Marketingdienst­ leistungen, die einer Optimierung bedürfen? Mit der Präzisierung der Zielsetzung und Aufgaben im Einkauf von Marketing­

dienstleistungen liegt nun ein Maßstab vor, an dem sich der Stand der Praxis messen lassen kann. So lassen sich in Kapitel 4 Hauptproblembereiche identifi­

zieren. 145 Unterstützend für die hier geschilderten Bereiche ist, dass kompetente Mitarbeiter im Einkauf („Können“), eine hohe Sichtbarkeit des Einkaufs („Image“) und eine ent­ sprechende Einkaufsstruktur („organisatorische Präsenz“) zu besitzen, als wichtige Faktoren für den Einbezug des Einkaufes in die strategische Planung identifiziert wurden, vgl. Smeltzer (1997). 146 Vgl. Abb. 11, S. 30. 147 Vgl. Abb. 12, S. 33. 148 Vgl. Abb. 13, S. 35.

42

(3) Welche Ursachen lassen sich für diese Probleme aus praktischer und theo­ retischer Sicht identifizieren?

Die Schilderung der vielfältigen Ursache-ZWirkungsketten (Kapitel 3.3.2) soll die ausführliche Analyse der Ursachen gegenwärtig vorherrschender Probleme aus praktischer Sicht (Kapitel 4.3.1) erleichtern. Zudem soll sie die Systematisierung

von Bereichen, in denen Handlungsbedarf zur Verbesserung besteht (Kapitel 4.4), unterstützen.

(4) Wie lassen sich die Optimierungspotenziale systematisieren? Das Aufzeigen der handlungsbedürftigen Bereiche (Kapitel 4.4) ist wesentlich

für die Systematisierung der Optimierungspotenziale in Kapitel 5.1. (5) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenzi­ ale gestaltet werden? Die Systematisierung der Optimierungspotenziale auf Basis der bereits darge­

legten Betrachtungen ist wiederum Voraussetzung für Handlungsempfehlungen.

4 Identifikation und Analyse von Problemberei­ chen im Einkauf von Marketingdienstleistun­

gen Im vorliegenden Kapitel werden die Problembereiche vorgestellt, die im Einkauf von Dienstleistungen (4.1) und insbesondere Marketingdienstleistungen (4.2) auftreten. Anschließend werden sie aus einer praktischen (4.3.1) und einer the­

oretischen Sicht (4.3.2) analysiert. Abschließend erfolgt eine Einordnung der Problemstellungen in den Supply Management Navigator™ (4.4).

4.1 Problembereiche im Einkauf von Dienstleistungen Durch eine kurze Bestandsaufnahme allgemeiner Problembereiche im Einkauf

von Dienstleistungen sollen selbige für den Einkauf von Marketingdienstleistun­ gen identifiziert werden. Das hier betrachtete Ziel, dessen Erfüllung durch Prob­

lembereiche behindert wird, soll zunächst nur darin bestehen, Kosteneinspa­

rungen zu realisieren. Zwei der wesentlichen Faktoren, denen das Nichterreichen von Einsparungszie­

len im Dienstleistungseinkauf zugeschrieben wird, sind die mangelnde Kontrolle 43

der Unternehmensausgaben (genannt von ca. 40% der Befragten) und zu viel „Rogue Procurement“^49 (genannt von ca. 28%).150 Als erster Hauptproblembereich ergibt sich somit eine unzureichende Transpa­

renz der gesamten Dienstleistungsausgaben („Spend Visibility“). In einer Um­

frage von Ariba gaben die Einkaufverantwortlichen großer europäischer Unter­ nehmen an, dass sie nur etwa die Hälfte der Unternehmensausgaben kontrollie­

ren und dass dafür insbesondere die unkontrollierten Ausgabenbereiche „Con­ sulting“, „Travel“, „Marketing“ und „Facilities Management“ verantwortlich sei­

en.151 Vorherige Studien haben gezeigt, dass der Anteil der Ausgaben für Dienstleistungen in einer Kontrollgruppe bei 60% lag.152 Doch wurden die Ver­

antwortlichen gefragt, wie hoch sie den Anteil an Dienstleistungen in ihrem Un­

ternehmen einschätzen, so nannten sie durchgängig 15-20%. Dies lässt vermu­ ten, dass ein Großteil der Dienstleistungsausgaben überhaupt nicht auf dem

„Radar“ der Einkaufsabteilung erscheint.153 Obwohl dieses Problem wahrge­

nommen wird, zeigte die Umfrage, dass die Einkaufsorganisationen machtlos darin sind, zu handeln und andere Abteilungen des Unternehmens zu beein­

flussen.154 Ein mit der unzureichenden Transparenz der Ausgaben eng zusammenhän­

gendes Problem ist die mangelnde Strukturierung der Ausgaben. Smelt-

zer/Ogden schildern, dass keiner ihrer Befragten einen systematischen Ansatz zur Kategorisierung der Dienstleistungen und der Zuteilung von Mitarbeitern

besitzt. Die Studie zeigt auch, dass die Manager insbesondere die Kategorie

„professionelle Dienstleistungen“ fokussierten, da dort die höchsten Budgets mit (sehr) wenig Einbezug der Einkaufsabteilung ausgegeben werden.155

Der zweite Hauptproblembereich ist der unzureichende Einbezug der Einkaufs­ abteilung in den Einkaufsprozess. Dieser zeigt sich in der geringen Beteiligung

der Einkaufsabteilung im Einkauf von Dienstleistungen, welche laut Ba149 Mit diesem Ausdruck ist gemeint, dass Einkäufe von Mitarbeitern anderer Abteilun­ gen ohne Einbezug der Einkaufsabteilung vorgenommen werden; manchmal auch „Maverick Purchasing“ genannt, vgl. Cox (2005), S. 39, 43; Carter et al. (2003), S. 1. 150 Vgl. Ariba (2004), S. 7. 151 Vgl. Ariba (2004), S. 3. 152 Ähnliche Zahlen finden sich bei Fearon/Bales (1995), S. 2. 153 Vgl. Ariba (2004), S. 5. 154 Dies wird auf einen Mangel an interner Kontrollbefugnis zurückgeführt, vgl. Ariba (2004), S. 3. 155 Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 67.

44

les/Fearon bei 41% liegt. Die Abteilungen umgehen den Einkauf und betreiben

„Rogue Procurement“. Bei den 54%, die von den Unternehmensausgaben den Anteil für Dienstleistungen durchschnittlich ausmachen, ist unter den fünf größ­

ten Kategorien Sales/Promotion mit 7,2% vertreten. In keiner der fünf Katego­ rien, somit auch nicht in Sales/Promotion, betreut der Einkauf mehr als die Hälf­ te der Ausgaben.156 Als dritter Hauptproblembereich wird das Fehlen eines ausreichend strukturier­

ten Einkaufsprozesses für den Einkauf von Dienstleistungen erachtet.157

4.2

Problembereiche im Einkauf von Marketingdienstleistun­

gen Als Problembereich wird das verstanden, was die in Kapitel 3.3 geschilderte

Zielsetzung und die Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen veroder behindert. Die Strukturierung der Ausführungen erfolgt anhand der zum Einkauf von Dienstleistungen identifizierten Problemfelder.

4.2.1 Unzureichende Transparenz und Strukturierung der Ausgaben Wie bereits angedeutet, ist das „Marketing“158 eine der größten Ausgabenkate­

gorien unter den Dienstleistungen, die jedoch mit am wenigsten unter Kontrolle

der Einkaufsabteilung steht.159 Eine weitere Studie von Ariba hat gezeigt, dass 40% der Einkaufsverantwortlichen nicht wissen, woraus sich ihr „Marketing

Spend“ zusammensetzt, geschweige denn, dass sie irgendeinen aktiven Part bei dessen Einkauf besitzen.160 Unter den Kategorien, die besonders hohe Vo­

lumina an Ausgaben ausmachen und die laut Aussagen der Geschäftsführer

von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen nicht gemessen werden, befin­ det sich auch das „Advertising“. In der Umfrage macht es Ausgaben von durch­ schnittlich 1,9 Mio. Dollar aus, wovon jedoch nur 19% durch die Einkaufsabtei­

lung ausgegeben und 48% nicht gemessen werden.161

156 Vgl. Bales/Fearon (1995). 157 Vgl. Ellram/Tate (2004), S. 1. 158 Die meisten Autoren differenzieren nicht zwischen Kategorien wie Marketing oder Advertising; daher werden hier die Begriffe der jeweiligen Quelle verwendet. 159 Vgl. Ariba (2004), S. 12. 160 Vgl. John et al. (2004), S. 22. 161 Vgl. Bales/Fearon (1995).

45

Wo fehlende Transparenz herrscht, ist auch fehlende Strukturierung anzuneh­

men. Wie bereits in Kapitel 3 geschildert, gibt es aber keine allgemeine Struktu­ rierungsvorlage bzgl. der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, die gegen­

wärtig in Theorie und Praxis Anwendung findet. Die fehlende Transparenz und Strukturierung ist ein grundsätzliches Problem, das die Erfüllung der Zielset­

zung des Einkaufes von Marketingdienstleistungen behindert. Zum einen könn­ te es zeigen, dass die informatorischen Grundlagen (d.h. entsprechende Infor­ mationssysteme) im Unternehmen fehlen. Zum anderen ist es ein klares Zei­

chen dafür, dass der Einkauf hier noch nicht involviert ist.

4.2.2

Unzureichende Einbindung der Einkaufsabteilung

Gerade im Einkauf professioneller Dienstleistungen, denen als Quadrant ein Teil der MDL i.e.S. zuzuordnen sind, ist die Beteiligung der Einkaufsabteilung gering. So liegt der Einbezug bei „Sales Promotion“ bei ca. 48%, bei „Market Research“ ca. 28%, „Graphics“ 23% und „Advertising“ 20% der Fälle.162 In einer

von Kißling durchgeführten Studie zeigte sich, dass im Einkauf von Marktfor­ schungsstudien die Einkaufsabteilung nur in 3% der Fälle als Einkäufer einbe­

zogen war. Die Marketingabteilung agierte als Initiator in 30,5%, Verwender in 68,8%, Einkäufer in 49,8%, Entscheidungsträger in 72% der Fälle und in 59,7%

der Fälle selbst als Produzent. Am zweitintensivsten war hier die Marktfor­ schung beteiligt.163 Für das „Rogue Procurement“ im Einkauf von Marketingdienstleistungen schei­

nen laut einer Untersuchung als Abteilungen insbesondere das Marketing (2,04% der „Rogue“-Einkäufe insgesamt) und „Communications“ (1,23%) ver­ antwortlich zu sein.164 Die wichtigsten Entscheidungen bezüglich Vertragsab­ schluss, -beendigung und -Überwachung der Agenturen werden vom Top Ma­ nagement mit den Abteilungen Marketing und Advertising unter sehr wenig Ein­

bezug der Einkaufsabteilung gefällt.165 In einer Studie, in der Unternehmen be­ fragt wurden, inwiefern der Einkauf in einer bestimmten Kategorie die Ausgaben managt, kontrolliert oder beeinflusst, fanden sich große Unterschiede zwischen

162 Bei diesem Autor explizit Kategorien von „Professional Services“, vgl. West (1997), S. 2. 163 Die Stichprobengröße beträgt 201 Unternehmen, vgl. Kißling (1998), S. 236. 164 Vgl. Bales/Fearon (1995). 165 Vgl. West (1997), S. 3.

46

den Kategorien „Marketing“, „Advertising“ und „Printing/Copying“, die in Abb. 16

ersichtlich sind.166 Während bspw. zu letzterem 45% angaben, dass die Ausga­

ben vollständig von der Einkaufsabteilung durchdrungen werden, waren es im „Marketing“ und „Advertising“ gerade 11% und 12%. ^^^^inbezug

Gar nicht

Vollständig

Partiell

Marketing

11%

32%

58%

Advertising

12%

39%

49%

Printing/Copying

45%

34%

21%

Abbildung 16 „Einbezug der Einkaufsabteilung nach Spend-Kategorien“, in Anlehnung an: CAPS Research (2003), S. 6f.

Diese verschiedenen Studien verdeutlichen, dass der Einbezug mit den Katego­

rien variiert. Die Einkaufsabteilung ist gerade im Einkauf von MDL i.e.S. nur un­ zureichend involviert.167 Der mangelnde Einbezug führt dazu, dass Einkaufs-

Know-how, -erfahrung und -techniken nicht zur Anwendung kommen können

und so Kosteneinsparungspotenziale ungenutzt bleiben.168 4.2.3

Unzureichende Strukturierung des Einkaufsprozesses

Die unzureichende Strukturierung des Prozesses, der zum Einkauf von Marke­ tingdienstleistungen verfolgt wird, hängt sicherlich zum Teil mit den ersten bei­ den Problembereichen zusammen. Wenn die Ausgaben unbekannt und un­

strukturiert sind und der Einkauf nicht einbezogen wird, ist es ebenfalls unwahr­

scheinlich, dass gezielt ein bestimmter Einkaufsprozess verfolgt wird. Und wenn kein strukturierter Einkaufsprozess verfolgt wird, dann ist es auch unwahr­

scheinlich, dass der Einkauf einbezogen und die Ausgaben analysiert werden. Eine eindeutige Aussage über die Richtung des kausalen Zusammenhangs

kann hier jedoch nicht getroffen werden.

Die Bedeutung der professionellen Dienstleistungen in monetärem Umfang

wurde bereits geschildert. Wie in Kapitel 3 beschrieben, sind einige der MDL 166 Die Stichproben umfassen jeweils ca. 100 Unternehmen, vgl. CAPS Research (2003a), S. 6f. 167 Hinzu kommen gravierende Wahrnehmungsunterschiede, denn laut einer Studie sagen 50% der Einkaufsverantwortlichen, sie wären bei der Auswahl von „Adver­ tising Agencies“ involviert, aber nur 20% der Marketingverantwortlichen teilen diese Meinung; vgl. Johnson (2005), S. 4. 168 Vgl. Ariba (2004), S. 7.

47

i.e.S. diesem Quadranten zuzuordnen. Auch bei Smeltzer/Ogden wird „Adverti­ sing“ dieser Kategorie zugeordnet. Sie konstatieren, dass die Bedeutung klar ist,

das Verständnis über das Aussehen eines entsprechenden Einkaufsprozesses jedoch nicht.169 Dies führt dazu, dass Ziele und Aufgaben der Einkaufsabteilung

vermutlich nicht in bestem Maße erfüllt werden können. Die Strukturierung wird

für die erfolgreiche Durchführung des Einkaufsprozesses für Marketingdienst­ leistungen für unverzichtbar gehalten.170

4.3 Analyse der identifizierten Problembereiche Die in Kapitel 4.2 vorgestellten Problembereiche werden nun unter Berücksich­

tigung der Ursache-Wirkungsketten aus Kapitel 3.3.2 und der Ansätze der NIÖ und OBB in der entsprechenden Terminologie analysiert. Ziel ist es, den Wir­

kungszusammenhang der Probleme und mögliche Ursachen zu identifizieren, um daraus Handlungsbereiche für Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten und nutzbare Potenziale zu identifizieren. 4.3.1

Analyse unter Berücksichtigung der Ursache-ZWirkungszusammenhänge

Wie die identifizierten Problembereiche aus Kapitel 4.2 vermuten lassen, wurde

das Ziel einer engen, partnerschaftlichen und vertrauensvollen Zusammenarbeit

zwischen den Abteilungen Marketing und Einkauf bisher nur selten erreicht. Ziele und Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen werden so nur unzureichend erfüllt. Oftmals wird in der Literatur von weiteren Problemberei­

chen gesprochen, ohne diese jedoch in einen Zusammenhang zu bringen. Um

diesen Mangel zu beheben, werden diese Problembereiche im Folgenden mit den in Abb. 15 geschilderten Verknüpfungen, von oben nach unten, betrachtet. Es finden sich Hinweise auf ein schlechtes Image sowie eine fehlende organi­

satorische Präsenz der Einkaufsabteilung im Einkauf von Dienstleistungen. Bei Bales/Fearon werden als zwei wichtige Bedingungen für den Einbezug der Ein­ kaufsabteilung die Unterstützung durch den CEO/das Topmanagement und die

Glaubwürdigkeit der Einkaufsabteilung, dass sie der Aufgabe gewachsen ist,

genannt.171 169 Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 58f. 170 Vgl. Degnan (2004). 171 Vgl. Bales/Fearon (1995).

48

Bezüglich des Images wird in der Literatur davon gesprochen, dass der Einkauf

von anderen Abteilungen eventuell als bürokratisches „Cost Center“ betrachtet wird.172 Spezifisch im „Marketing Spend Management“ wird die Wahrnehmung

der Einkaufsabteilung als „Clerical Function“ oder „Erbsenzähler“ durch die

Marketingabteilung genannt Zwischen den Abteilungen Einkauf und Marketing scheint es wahrgenommene Statusunterschiede zu geben.173 Dies führt zu ei­ nem kontraproduktiven Klima, obwohl ein gutes Klima bspw. für die Kooperation bei der Auswahl, Beurteilung, Überwachung von Agenturen notwendig ist.174

Was die organisatorische Präsenz betrifft, so wird davon gesprochen, dass der

Einkauf keine Unterstützung von höheren Hierarchieebenen hat, die ihn in die

Lage versetzen, die Geschäftspolitiken zu beeinflussen. Die Unterstützung durch das Top Management scheint jedoch eine Schlüsselrolle im Einkauf von

Dienstleistungen im Allgemeinen innezuhaben.175 So konstatieren Bales/Fearon, dass der CEO (1) die richtige Umgebung für ein effektives „Spend Manage­

ment“ gewährleisten muss, (2) darauf bestehen muss, dass die Buchhaltungs­ systeme identifizieren, wer wie viel Geld ausgibt und (3) sicherstellen muss, dass die Effektivität von Einkaufsentscheidungen gemessen wird.176 Die Frage,

welche Organisationsform die Einkaufsabteilung beim Einkauf von Dienstleis­

tungen unterstützt, ist derzeit noch ungeklärt.177 Gerade in den Unternehmen

jedoch, in denen der Einkauf direkt an den Vorstand berichtet, sind die Proble­

me mangelnder Ausgabentransparenz und fehlenden Einbezugs tendenziell • 17R geringer. In der Ausführung, d.h. dem Erreichen von Erfolg in Erhöhung von Effektivität und Effizienz, sind ebenfalls Mängel festzustellen. Es werden zwar von den

Einkaufsverantwortlichen die Aspekte als wichtig genannt, die die größten Effi-

172 Vgl. Ariba (2004), S. 9. 173 Vgl. Johnson (2005), S. 3, Williams/Giunipero (1994), S. 28-33. 174 Vgl. West (1997), S. 9. 175 Vgl. Ariba (2004), S. 3, 9. 176 Vgl. Bales/Fearon (1995). 177 Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 69. 178 Dieser Aspekt wird als möglicher Grund für die bessere Ausgabentransparenz in Deutschland (wo ca. 60% an den Vorstand berichten) im europäischen Vergleich gesehen, vgl. Ariba (2004), S. 3, 6, 9, 27.

49

zienzverbesserungsmöglichkeiten besitzen, aber in Projekten umgesetzt wird vor allem das, was die größten kurzfristigen Einsparungen bringt.179

Der Mangel an Können wurde in Abb. 15 auf fehlende Fach- und Sozialkompe­

tenz zurückgeführt. Erfahrung180 ist hier ebenfalls ein wesentlicher Punkt. Es ist im Allgemeinen ein Zielkonflikt, dass die Fachseiten (un-)bewusst versuchen,

die Einkaufsabteilung) erst sehr spät in Projekte oder Prozesse einzubeziehen,

zumal sie mit ihrer kaufmännischen Perspektive als „Störenfried“ betrachtet

wird.181 Aber die Einkaufsabteilung selbst verursacht in vielen Fällen eine ab­ lehnende Haltung der internen Kunden, da diese diverse Schwächen, eine

mangelhafte Ausbildung der Einkäufer und keinen Mehrwert vermuten.182 Die Einkaufsverantwortlichen nennen in der Tat bspw. die längeren, „komplexe­ ren“ Verträge und variablere Preisgestaltung als problematisch beim Einkauf

von Dienstleistungen.183 Ihre Erfahrung spielt hier deshalb eine gravierende Rolle, weil die Wahrnehmung von Komplexitätsunterschieden zwischen Dienst­ leistungen und Gütern von der Erfahrung der Einkäufer mit diesen Kategorien

beeinflusst wird. Die Einkaufskategorie wird als am komplexesten wahrgenom­ men, mit der am wenigsten Erfahrung vorliegt.184 Es mangelt den Einkäufern aber auch an Wissen über die spezifischen Prozesse im Einkauf von Marke­

tingdienstleistungen. Zudem sprechen die Abteilungen Marketing und Einkauf

unterschiedliche Sprachen,185 es ist also ein besonderes Vokabular vonnöten. Für die Zusammenarbeit mit Agenturen sind Wissen und Erfahrung in diesem

Bereich notwendig, um die Vorteile zu verstehen, die durch eine Analyse der der Zusammenarbeit mit den Lieferanten bezüglich dem Arbeitsablauf, Prozes­ sen und Drittlieferanten nutzbar gemacht werden können.186 Zum anderen wird auch die Sozialkompetenz der Mitarbeiter der Einkaufsabtei­

lung evtl, dadurch kritisiert, dass dem Einkauf von Seiten der Marketingabtei­ lung und von Agenturen nur eine geringe Wahrnehmung des Wertes von Be-

179 Vgl. Ariba (2004), S. 14f. 180 Bspw. im Bereich „Arts and Media“, vgl. West (1997), S. 8. 181 Vgl. Jahns (2005a), S. 213. 182 Vgl. Jahns/Bänziger (2002). 183 Vgl. Ariba (2004), S. 5, 11,26. 184 Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 67. 185 Vgl. John et al. (2004), S. 23, 26. 186 Vgl. John et al. (2004), S. 25.

50

Ziehungen zugeschrieben wird.187 Die Agenturen ihrerseits empfinden es nicht als angenehm den „Partner-“ gegen den „Lieferantenstatus“ einzutauschen.188 Was ebenfalls auf Probleme in diesem Themengebiet hindeuten könnte, ist, dass von den Einkaufsverantwortlichen als drittgrößte Herausforderung die zu­

nehmende Kooperation mit den Lieferanten genannt wird.189

4.3.2

Analyse unter Anwendung theoretischer Grundlagen

Die NIÖ hat sich mit der Thematik des Einkaufs von Dienstleistungen noch nicht

explizit befasst. Auch das Organizational Buying Behavior ist in der Erforschung dieser Thematik noch nicht weit fortgeschritten.190 Die Auswirkungen der Be­ sonderheiten von Dienstleistungen auf den Einkauf zu verstehen, ist in Frage­

stellungen wie der Zusammenarbeit mit „Advertising Agencies“ und der Be­ schaffung professioneller Dienstleistungen, jedoch zu einem wichtigen Thema

geworden.191 Daher werden die theoretischen Grundlagen aus Kapitel 2 und die Dienstleistungscharakteristika aus Kapitel 3.2.1 für eine Analyse der in Kapitel

4.2 geschilderten Probleme herangezogen. Bezüglich der unzureichenden Strukturierung des Einkaufsprozesses, ist zu

vermuten, dass der Marketingdienstleistungs-Einkaufsprozess in seiner Durch­ führung spezifische Probleme aufwirft, die ihrerseits mit dem unzureichenden

Einbezug des Einkaufs und der unzureichenden Transparenz der Ausgaben

Zusammenhängen. Die Abb. 17 zeigt eine deduktive Ableitung von Problemen im Beschaffungsprozess, die durch die Dienstleistungscharakteristika verur­

sacht werden. Im Folgen werden die Probleme je Phase geschildert und mit Begriffen aus der NIÖ in Verbindung gebracht.

Vgl. John et al. (2004), S. 21 f. Vgl. Edwards (1997), S. 45. Vgl. Ariba (2004), S. 11. Dieser Bereich wurde schon 1996 als aufkommende „Research Opportunity“ im OBB identifiziert, vgl. Sheth (1996), S. 12; obwohl bereits einiges Wissen über den B2B-Einkauf von Gütern gewonnen wurde, ist das akademische Wissen über den B2B-Einkauf von Dienstleistungen bisher nur sehr beschränkt, vgl. Kramer et al. (2005), S. 43f.; Farrell/Schroder (1996), S. 295; Roth/Money/Madden (2004), S. 183. 191 Vgl. Sheth (1996), S. 14.

187 188 189 190

51

Während der Anbieterauswahl und dem Beginn der Spezifikation ergeben sich durch das konstitutive Merkmal „Intangibility“192 die akzessorischen Merkmale der Nichtlagerfähigkeit und Informationsarmut. Aus der Nichtlagerfähigkeit re­ sultiert eine Kapazitätsproblematik und aus der Informationsarmut des Leis­ tungsversprechens Evaluierungs-, Vergleichs- und Konkretisierungsproblematik. Insbesondere die letzten drei Problematiken deuten auf das im Rahmen der NIÖ-Ansätze diskutierte Messproblem hin. Beschaffungsphase

Konstitutives Merkmal

Beschaffungsproblematik

Akzessorisches Merkmal

Kapazitätsproblematik

~

Evaluierungsproblematik

Vergleichsproblematik

. L ■ Nichtlagerfähigkeit

— -Informationsarmut Messproblem

Konkretisierungsproblematik

Integrationsunsicherheit Konkretisierungsproblematik

„Intangibility“ des Absatz­ objektes

*"

Integration eines externen Faktors Mess/Motivationsprobien

Integrationsproblematik Aufgabenteilung Interaktionsproblematik Qualitätsproblematik Qualitätsproblematik

Synchronität von Produktion und Absatz

Anbieterstandort

Standortgebundenheit «—’ pezifitäts-ZMesspro

Abbildung 17 „Transaktionsauswirkungen von Dienstleistungsmerkmalen“, in Anlehnung an: Kißling (1998), S. 42193

Die Evaluierungsproblematik basiert auf der Wichtigkeit des menschlichen Fak­

tors in der Leistungserstellung, d.h. der Leistungsfähigkeit der beteiligten Per­ sonen, und kann daher intra- oder interindividuellen Schwankungen unterwor­

fen sein. Es besteht die Gefahr einer suboptimalen Auswahl, in den Worten der NIÖ „Adverse Selection“, die durch die mangelnde physische Greifbarkeit be­ dingt wird. So ergibt sich ein höheres Beschaffungsrisiko.194 Diese Probleme sind verstärkt bei „Professional Services“ und beim „Service Shop“, also bei

192 Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass ein wesentlicher Teil des Ergebnisses der Leistungserstellung, insbesondere im Falle der MDL i.w.S., durchaus physischer Natur sein kann (z.B. gedruckte Plakate). 193 Anders als bei Kißling wurden (in orange) Begriffe der NIÖ integriert; ähnliche Aus­ führungen zu auftretenden Problemen bei Mitchell (1994), S. 325f. 194 Vgl. Kißling (1998), S. 46.

52

MDL i.e.S., vorhanden, wie bereits in Abb. 12 postuliert wurde. Die Spezifizie­

rung und Auswahl fällt entsprechend bei Dienstleistungen der Kategorien „Ser­ vice Factory“ und „Mass Service“ leichter, da die Evaluation, der Vergleich und die Konkretisierung der Anforderungen leichter ist195 Damit ergibt sich hier eine

einfachere Handhabung der MDL i.w.S.

Während der Spezifikation, bei Produktion und Absatz sowie der Evaluierung kommt als konstitutives Merkmal die Integration des externen Faktors zum Tra­

gen. Es entstehen Integrationsunsicherheit, Aufgabenteilung, und Konkretisierungs-, Integrations-, Interaktions- und Qualitätsproblematiken. 196 Aus der resul­

tierenden Interaktion kommt es zur Aufgabenteilung zwischen Anbieter und Nachfrager und somit auch zu verstärktem Einfluss dessen auf das Endresultat. Bei der Qualitätsbeurteilung wird anschließend neben dem Resultat, auch das

Erleben des Erstellungsprozesses auf Seiten des Nachfragers berücksichtigt.197

Diese Probleme können sowohl mit dem von der NIÖ thematisierten Messprob­ lem als auch dem Motivationsproblem in Verbindung gebracht werden. Hier be­

steht nach Vertragsabschluss die potenzielle Gefahr von „Moral Hazard“ auf Seiten des Lieferanten, da dessen Aktivitäten durch den Auftraggeber nur schwer beobachtet und beurteilt werden können. Bei den Marketingdienstleis­

tungen, die interaktiv erstellt werden, ist anzunehmen, dass in vielen Fällen bspw. die Marketingabteilung der externe Faktor ist, der in die Dienstleistungs­

produktion integriert ist.

Während Produktion und Absatz sowie anschließender Evaluierung kommen das konstitutive Merkmal der Synchronität von Produktion und Absatz zum Tra­ gen. Als akzessorisches Merkmal resultiert Standortgebundenheit und es tritt

eine Qualitätsproblematik auf, da die Leistung nicht vorab auf Fehler geprüft werden kann. So haben nicht nur Prozess und Resultat, sondern auch die

Handhabe bei Problemen einen großen Einfluss auf die wahrgenommene Qua­ lität auf Seiten des Nachfragers.198 Mit den Ansätzen der NIÖ lässt sich das

Standortproblem eventuell als Spezifitätsproblem kategorisieren. Durch den bei interaktiver Erstellung notwendigen räumlich synchronen Kontakt zwischen

195 Vgl. 196 Vgl. 197 Vgl. 198 Vgl.

Kißling Kißling Kißling Kißling

(1998), (1998), (1998), (1998),

S. S. S. S.

42f. 42. 48-51. 42, 51f. 53

Leistungshersteller und -anbieter wird die Auswahlmöglichkeit der Anbieter an­

fangs eingeschränkt.199 Sollte es keine anderen geeigneten Anbieter in der Nä­

he geben, könnte es sich hier um die Ausgangslage einer „Hold-up“ Situation

handeln. Was die Qualitätsproblematik betrifft, so bestärkt diese die vorge­ nommene Einordnung von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften. Gerade bei den individuell erstellten MDL i.e.S. dürften durch die Erfahrung während

der zunehmenden Leistungserstellung bestimmte Eigenschaften in ihrem Vor­ handensein verifiziert oder falsifiziert werden.

Bezüglich des Problems fehlender Transparenz und Strukturierung der Ausga­ ben für Marketingdienstleistungen und dem fehlenden Einbezug der Einkaufs­ abteilung lässt sich mit der höheren Komplexität der Marketingdienstleistungen

als Kontraktgüter argumentieren. Diese Komplexität bedeutet einerseits einen

sehr hohen Informationsbedarf zur vorvertraglichen Beurteilung von Anbietern und andererseits zur nachvertraglichen Beurteilung, resultierend in der eben genannten Messproblematik. Der hohe Informationsbedarf lässt sich mit dem

Begriff hoher Informationsasymmetrie und die Messproblematik mit dem Begriff hoher „Performance Ambiguity“ fassen. Durch diese Faktoren wird der Wert von spezifischer Expertise eventuell sehr hoch gewichtet, wenn es darum geht, Ent­

scheidungen im „Buying Center“ zu treffen. Expertise und auch formale Autori­ tät (die wie in 4.3.1 besprochen tendenziell auf Seiten der Marketingabteilung

höher wiegen als bei der Einkaufsabteilung) werden in der Literatur als Fakto­ ren mit Bedeutung für den Einfluss der Parteien im „Buying Center“ genannt.200

Eventuell wird im Einkauf von Marketingdienstleistungen eine besonders hohe Expertise bevorzugt, da durch höhere Urteilskraft die Gefahren der „Adverse Selection“ und des „Moral Hazard“ im Transaktionsverlauf vermindert werden sollen. Dies könnte der Grund dafür sein, dass die Transaktionen derzeit durch die jeweils betroffene Abteilung abgewickelt werden, welche die höchste Exper­ tise besitzen dürfte.201 Aber auch die höhere formale Autorität und der höhere

199 Und Interaktion ist aufgrund der ausgeprägten „Intangibility“ der Komponenten der Leistungen notwendig, vgl. Leek/Turnbull/Naude (2004), S. 243, 247f. 200 Vgl. Kohli (1989), S. 51; Spekman (1979), S. 114f. 201 Es wird nicht angenommen, dass es hier eine bewusste Entscheidung aufgrund dieser Betrachtungen gegeben hat, welche die Abteilungen zu derartigen Verhalten autorisiert hat; vielmehr wird angenommen, dass diese hohe Gewichtung von Ex­ pertise unbewusst geschieht.

54

Status können hier bedeutende Einflussfaktoren sein. Die Annahme der gerin­

geren Komplexität bei MDL i.w.S., die somit auch weniger (inhaltliche) Expertise erfordern, wird dadurch unterstützt, dass Bereiche wie „Printing/Copying“ stär­

ker vom Einkauf durchdrungen werden.202 Dies könnte aber auch (teilweise) auf die geringere Bedeutung zurückzuführen sein.

Nachdem die drei Hauptproblembereiche unter Anwendung der theoretischen Grundlagen analysiert wurden, stellt sich jedoch die Frage, ob diese theoreti­

schen Überlegungen praktische Relevanz besitzen. West beschreibt die typi­ schen Dienstleistungscharakteristika ebenfalls, und seine Umfrage zeigt, dass die Wahrnehmung der Praxis des Einkaufs von Marketingdienstleistungen die

hier getroffenen Aussagen bestätigt. So werden als Hauptunterschiede durch die befragten Einkaufsverantwortlichen die folgenden Punkte geäußert.203

(1) Dienstleistungen sind gegenüber Gütern schwieriger zu beurteilen. Dies be­ schreibt die Evaluierungsproblematik, d.h. die Messproblematik aus Sicht der NIÖ.

(2) Dienstleistungslieferanten können schwieriger dazu bewogen werden benchmarkingrelevante Daten bereitzustellen. Diese Wahrnehmung deutet e-

benfalls auf das Mess- und eventuell auf das Motivationsproblem hin. Folgen, die durch Benchmarkingdaten vermieden werden sollen, sind „Adverse Selecti­

on“ und „Moral Hazard“. (3) Sehr gute Dienstleistungen sind einfach zu überwachen, schlechte jedoch

schwierig zu beurteilen. Erneut wird auf das Messproblem hingedeutet. (4) Güter können zurückgegeben werden, professionelle Dienstleistungen nicht. Dies lässt sich auf die Dienstleistungscharakteristika „Intangibility“ sowie Syn­

chronität von Produktion und Absatz zurückführen.

(5) Schlecht erbrachte Dienstleistungen werden kaum jemals wieder (bei einem

bestimmten Anbieter) bezogen, da das Risiko zu hoch ist. Diese Aussage spie­ gelt das höhere wahrgenommene Risiko beim Einkauf von Dienstleistungen

wieder.

(6) Während mangelhafte Güter zu Produktionsproblemen führen können, blei­

ben schlecht bezogene Dienstleistungen eventuell lange Zeit unentdeckt und

202 Vgl. Abb. 16, S. 47. 203 Vgl. West (1997), S. 6.

55

führen daher zu größeren Problemen. Das ist erneut ein Hinweis auf das Mess­

problem und der besonderen Gefahr von „Adverse Selection“.

Diese Betrachtungen zeigen, dass die hier angewandten theoretischen Erörte­ rungen sich in der Wahrnehmung der Einkaufsverantwortlichen widerspiegeln.

Die Theorie hilft, diese diffus wahrgenommenen Unterschiede zu strukturieren, aufzuarbeiten und ihnen (in Kapitel 5) mit den entsprechenden Lösungsansät­

zen zu begegnen. Zudem zeigt die Betrachtung möglicher Zusammenhänge Ansätze für weitergehende Forschung auf.

4.4 Systematisierung der identifizierten Handlungsfelder Die in den Kapiteln 4.1 bis 4.3 erfolgte Identifikation und Analyse von Problem­

bereichen im Einkauf von Marketingdienstleistungen zeigt, dass Ziele und Auf­ gaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen nur selten erreicht worden

sind. Zudem wurden zahlreiche mögliche Ursachen und Zusammenhänge iden­

tifiziert. Daher werden nun, um einen ersten Schritt in Richtung Nutzung der Optimierungspotenziale zu tun, die resultierenden Handlungsfelder für Verbes­ serungen anhand des Supply Management Navigators™ systematisiert.

4.4.1

Einordnung der Handlungsfelder in den Supply Management Navigator™

Wie bereits in Kapitel 3.1 geschildert, wird an dieser Stelle der Supply Mana­ gement Navigator™ herangezogen, um die identifizierten Problem- in Hand­

lungsbereiche zu übersetzen. Der Supply Management Navigator ist eine sys­

temisch fundierte Managementlandkarte, die als ganzheitlicher Referenzrah­ men zur Erschließung und Strukturierung wichtiger Aufgabenfelder des Supply

Managements dienen kann.204

Der Fokus der Untersuchung (in Abb. 18 gelb hinterlegt) liegt auf der erfolgrei­ chen Abwicklung des Transaktionsprozesses. Daher wird insbesondere das

Kernmodul „Einkäufen & Performance Management“ im Lösungskonzept in den

Vordergrund gestellt, das die Abwicklung der Aufgaben des Lieferantenmana­ gements in Form der Lieferantenauswahl, -bewertung und -pflege sowie der

204 Vgl. Jahns (2005a), S. 69f.

56

eigentlichen Vergabeentscheidung und den anschließenden Abwicklungsvor­

gängen umfasst.205

Die Betrachtungen des Kapitels 4.3 haben jedoch gezeigt, wie vielschichtig die Probleme im Einkauf von Marketingdienstleistungen sind. Aus den analysierten Hintergründen ergeben sich weitere berührte Module auf der Managementebe­ ne, in denen Verbesserungsbedarf besteht (in Abb. 18 in hellgrün hinterlegt). Die Strategie-Ebene des Supply Management Navigators kann als notwendige

Basis für die Ausgestaltung der Prozess-Ebene gesehen werden. Die Potenzi­

almodule schaffen ihrerseits die Grundlagen, um intelligente Supply Strategien und Prozesse etablieren zu können.206

Supply Management Navigator™

□

StrategieModule

E V

Supply Vision

Supply Strategien

Supply Communication Management

ProzessModule

Q

PotenzialModule

3

Supply Prozess Management

13

Supply Human Resource Management

KernModul

3

Supply Value Management

Supply Organisation

Supply Controlling & Risk Management

Einkäufen & Performance Management

SupportModule

Supply Contract Techniken Management

Supply Tools

Supply Logistik

Supply Systeme

S

Bench­ marking Best Practice

Legende:

Fokus

Enabler

| Unterstützend |

Abbildung 18 „Der Supply Management Navigator™“, in Anlehnung an: Jahns (2005b), S. 354

Auf die unterstützende Rolle einiger Support Module wird nicht an dieser Stelle,

sondern im Rahmen des Kapitel 5 eingegangen.

205 Vgl. Jahns (2005a), S. 70f. 206 Vgl. Jahns (2005a), S. 287.

57

4.4.2

Handlungsfelder auf der Ebene der Strategie-Module

Die Supply Vision ist für die vorliegende Untersuchung relevant, weil die Grund­

sätze, die aus der Supply Vision abgeleitet und nach außen kommuniziert wer­ den, den Aufbau von Vertrauensverhältnissen unterstützen und eine effektivere

Zusammenarbeit zwischen dem Supply Management, den internen Kunden und den Lieferanten ermöglichen. Die Supply Vision verdeutlicht das unternehmeri­ sche Selbstverständnis dadurch, dass sie den Zweck des Supply Managements

und den Auftrag der internen Kunden festlegt.207 So verstanden, kann die Supply Vision als übergeordnete Richtungsvorgabe die Zusammenarbeit zwi­ schen den Abteilungen Einkauf, Marketing und dem Top Management im „Buy­

ing Center“ sowie mit den Lieferanten im Transaktionscentererleichtern. Die Supply Strategie ist von Wichtigkeit, da die von der Einkaufsabteilung ver­ folgte Strategie an der Gesamtunternehmensstrategie ausgerichtet sein soll.208 Daraus ergeben sich vermutlich auch unterschiedliche Prioritäten im Einkauf

von Marketingdienstleistungen. Es wäre bspw. denkbar, dass die Bedeutung

der MDL i.e.S. (im Sinne der „Importance“ aus dem OBB) mit der Unterneh­ mensstrategie zusammenhängt

Zudem ergeben sich für unterschiedliche homogene Güter und Dienstleistungs­ klassen, die gebildet werden können, unterschiedliche Grundstrategien. In der

Tat ist die fehlende Bildung von Dienstleistungsklassen, das, was unter unzu­ reichender Strukturierung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen bemän­

gelt wurde. Die Übersicht über die Kategorien ist jedoch für das weitere Vorge­ hen unerlässlich. Die entsprechenden Grundstrategien können anhand der Mat­

rix mit den Achsen Marktattraktivität (mit Kriterien wie Versorgungsrisiko und Anbieterstruktur) und Einkaufsposition abgeleitet werden.209 Für die Umsetzung

der Grundstrategien können sich unterschiedliche personelle Erfordernisse er­ geben.210

Bezüglich des Supply Value Managements, das sich mit den Fragen der opti­

malen Wertschöpfungstiefe des eigenen Unternehmens und der strategischen

207 208 209 210

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Jahns Jahns Jahns Jahns

(2005a), (2005a), (2005a), (2005a),

S. S. S. S.

149f. 163. 169. 175.

58

Lieferanten beschäftigt211, ist für die vorliegende Untersuchung insbesondere

die

Unterscheidung

der

Lieferantenbeziehungen

in

rein

marktlich­

transaktionsorientierte und partnerschaftlichen-interaktionsorientierte 212 interes­

sant. Die rein marktlichen Beziehungen werden oftmals möglichst schnell und effizient abgewickelt, so dass Prozesskosten gespart werden können. Hier kön­ nen internetbasierte oder sonstige elektronische Hilfsmittel eingesetzt werden. Bei den interaktionsorientierten Beziehungen steht jedoch eine Optimierung der

Arbeitsteilung entlang der Wertschöpfungskette und des gesamten Produktle­ benszyklus im Vordergrund. Bei letzteren nimmt das Supply Management eine

Schlüsselrolle ein, und hat wesentlichen Einfluss auf die Form der Zusammen­ arbeit, die Risikoverteilung und die Rentabilität der einzelnen Geschäftsbezie­ hungen mit Lieferanten.213 Diesen Einfluss sollte die Einkaufsabteilung aus­

üben. Die Unterscheidung der beiden Kaufklassen wird gerade im Umgang mit Lieferanten von Marketingdienstleistungen als sehr wichtig erachtet und in Kapi­ tel 5 ausführlich behandelt.

4.4.3

Handlungsfelder auf der Ebene der Prozess-Module

Handlungsbedarf im Modul Supply Communication Management ergibt sich aus

den geschilderten Problemen der unzureichenden Einbindung der Einkaufsab­ teilung Kapitel 3.2 und des schlechten Image und der unzureichenden organisa­

torischen Präsenz aufgrund mangelnden Könnens in den Kapiteln 3.3.2 und 4.3.2. Die internen Kunden, in diesem Falle die internen Nachfrager von Marke­ tingdienstleistungen, stellen die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung vor hohe Qualifikationsanforderungen. Diese Anforderungen und Wünsche der internen Kunden müssen entsprechend berücksichtigt werden. Dazu können spezielle

Teams oder Aufgabenträger festgelegt werden, die sich ausschließlich mit den Anforderungen, den Bedürfnissen und den Beziehungen der relevanten Schlüs­ selkunden beschäftigen. So wäre es beispielsweise möglich ein Key Account

Management aufzubauen, so dass der Marketingabteilung als Schlüsselkunden bestimmte Mitarbeiter der Einkaufsabteilung zugewiesen werden, die sich auf

deren Bedürfnisse spezialisieren. Die Kundenzufriedenheit und die Kundenbin-

211 Vgl. Jahns (2005a), S. 181. 212 Vgl. Jahns (2005a), S. 182. 213 Vgl. Jahns (2005a), S. 183.

59

dung können so erhöht werden.214 Durch die erhöhte Kundenbindung können

Einkaufspotenziale ausgeschöpft werden. Durch die Kommunikation der Leis­ tungspotenziale nach innen und außen können die Reibungsverluste abgebaut

und Konflikte minimiert werden.215 Das Modul des Prozess Managements ist durch die in 4.2.3 geschilderte unzu­ reichende Strukturierung des Einkaufsprozesses berührt. Bereits im Rahmen

der Phasenansätze wurde auf den Prozess von der Bedarfsentstehung bis zur Performance-Beurteilung hingewiesen. Wie ebenfalls gesagt wurde, gibt es kei­

nen spezifischen Standard-Referenzprozess für Dienstleistungen. Daher muss ein allgemeiner Referenzprozess entwickelt werden, der individuellen Erforder­

nissen angepasst werden kann. Dabei sollten Möglichkeiten zur Optimierung

der Prozesse bzgl. Zeit, Kosten und Qualität216, wie bspw. die Identifikation und Reduktion von Komplexitätstreibern217, berücksichtigt werden. Die geschilderten Probleme des unzureichenden Einbezugs der Einkaufsabtei­ lung und seiner fehlenden organisatorischen Präsenz deuten auf Handlungsbe­ darf im Modul Supply Organisation. Die drei Prinzipien, nach denen diese ges­

taltet sein sollte, sind (1) die Sicherstellung der strategischen Flexibilität, (2) die maximale Ausschöpfung von Bündelungspotenzialen und (3) die maximale

Realisierung von Standardisierungspotenzialen. Insbesondere das zweite Gestaltungsprinzip und die mit ihm verbundene Bün­

delung von Bedarf, Einkaufsmacht, Informationen und Know-how scheint für den Einkauf von Marketingdienstleistungen interessant. Denn mit seiner Hilfe

könnten zahlreiche Verbesserungen, wie bspw. Preisreduktionen, Qualitätsstei­ gerungen, verbesserte Zahlungsbedingungen, Prozessverbesserungen und

enge Verbindungen zu Lieferanten und partnerschaftliche Zusammenarbeit er­ zielt werden.218 Das dritte Gestaltungsprinzip zur maximalen Realisierung von Standardisierungspotenzialen ist vor dem Hintergrund des Ziels von Kostenein­

sparungen ebenfalls sehr interessant. Denn Standardisierungspotenziale sind insbesondere bei den MDL i.w.S. zu vermuten. Eine Möglichkeit zur Umsetzung

214 Vgl. 215 Vgl. 216 Vgl. 217 Vgl. 218 Vgl.

Jahns Jahns Jahns Jahns Jahns

(2005a), (2005a), (2005a), (2005a), (2005a),

S. S. S. S. S.

217. 219. 251. 242f. 263-266.

60

bietet die ABC-Analyse.219 Bezüglich der Gestaltung der Organisation gibt es

zahlreiche weitere Fragestellungen, wie bspw. Handlungsspielraum, Zentralisie­ rungsgrad und Entscheidungsdelegation. 220

Wie bereits erwähnt, bestehen hier für den Einkauf von Marketingdienstleistun­ gen bisher nur wenige Empfehlungen. Eine organisatorische Anbindung, die

dem Einkauf jedoch gewisse Handlungsspielräume verschafft, seine formale Autorität hebt und seinen Status im Unternehmen verbessert, wird im Lichte vorangegangener Betrachtungen für sehr sinnvoll gehalten.

4.4.4

Handlungsfelder auf der Ebene der Potenzial-Module

Das fehlende Können auf Seiten der Einkäufer wurde bereits mehrfach in Kapi­

tel 3.3.2. und 4.3.1 angesprochen. Der hier vorliegende Handlungsbedarf ist im Modul Supply Human Ressource Management anzusiedeln. Die fünf Aufgaben­

felder in diesem Modul sind: (1) Die strategiegerechte Auswahl des mit Supply Management Aufgaben betrauten Personals, (2) das Supply Management by Objectives, (3) die strategiegerechte Gestaltung der Leistungsbeurteilungssys­

teme, (4) die strategiegerechte Gestaltung der Anreizsysteme und (5) die stra­ tegiegerechte Personalentwicklung.221

Bezüglich des ersten Aufgabenfeldes wurde bereits angedeutet, dass dies bspw. für die Umsetzung der Grundstrategien erforderlich ist. So werden für die

Grundstrategie „strategische Zusammenarbeit aufbauen“ andere Fähigkeiten gebraucht als für „Abwicklung effizient gestalten“ 222 Als Tool wird die Wissens­

landkarte empfohlen, die das notwendige mit dem tatsächlich vorhandenen Wissen vergleichen hilft.223

Was das fünfte Aufgabenfeld betrifft, so werden hier vier Qualifizierungsfelder in

der Supply Personalentwicklung identifiziert - Training „On the Job“, „Off the Job“, „Near the Job“ und Persönlichkeitsentwicklung. Diese vier Felder sind zur

Verbesserung der Fach- und Methodenkompetenz sowie der Sozial- und Füh­ rungskompetenz vorgesehen.224 Sie werden daher für eine umfassende Ver219 Vgl. Jahns (2005a), S. 265; vgl. hierzu auch Kapitel 5.3.2. 220 Dies sind die sechs Gestaltungsdimensionen der Supply Organisation, vgl. Jahns (2005a), S. 266-279. 221 Vgl. Jahns (2005a), S. 291, 294. 222 Vgl. Jahns (2005a), S. 295f. 223 Vgl. Jahns (2005a), S. 291 f. 224 Vgl. Jahns (2005a), S. 300f. 61

besserung des Könnens der Mitarbeiter in der Einkaufsabteilung als sehr ge­ eignet erachtet.

Die unzureichende Transparenz und Strukturierung der Ausgaben für Marke­

tingdienstleistungen, die in Kapitel 4.2.1 geschildert wurde und der potenzielle Nutzen von Erfolgsmessung, führen zum Modul des Supply Controlling. Im Supply Controlling gibt es zahlreiche Aufgaben und grundlegende Themen: (1)

Den Supply Managementservice in Form der Beschaffungsplanung und der kontrolle, (2) die Entwicklung, Durchführung und Anpassung der Supply Tech­

niken (Technikbaukasten), (3) die Analyse, der Einsatz und die Anpassung von Supply Tools (Toolbox), (4) die Planung und Weiterentwicklung eines adressa­

tenorientierten Supply Management Informationssystems, (5) die Planung, Ein­ führung und der Betrieb einer Balanced Scorecard, (6) das Benchmarking im

Supply Management, (7) die Qualifikation der Supply Controller und (9) die Or­ ganisation des Supply Controlling.225

Es wird angenommen, das bereits die erste Aufgabe wesentlich für einen funk­

tionierenden Einkauf von Marketingdienstleistungen ist, da die Beschaffungs­ planung zu einer höheren Transparenz der Bedarfe und der entstehenden Kos­

ten von Beschaffungsaktivitäten führen dürfte. Die anschließend ermöglichte Kontrolle von Abweichungen ermöglicht zudem das Ergreifen von entsprechen­ den Maßnahmen zur Gegensteuerung unerwünschter Effekte in der Zukunft.

Die Vorgehensweise und Dokumentation der notwendigen Schritte wird durch das Supply Controlling festgelegt.

Der dritte Aufgabenbereich, das Bereitstellen der Toolbox, wirkt unterstützend auf viele der anderen bisher genannten Module (bspw. das Prozess Manage­ ment).

Der vierte Aufgabenbereich bezüglich des Supply Management Informations­ systems, wird für die vorliegende Thematik ebenfalls für wesentlich befunden.

Denn entsprechende Kennzahlensysteme sind eine wertvolle Grundlage für sämtliche Optimierungsentscheidungen.

Kostensenkungspotenziale können

erschlossen werden, und es wird die Grundlage für Benchmarkingaktivitäten geschaffen.226

225 Vgl. Jahns (2005a), S. 314f. 226 Vgl. Jahns (2005a), S. 330f.

62

4.5 Zwischenergebnis Bezogen auf die Forschungsfragen lässt sich Folgendes konstatieren: (2) Welches sind die Hauptproblembereiche im Einkauf von Marketingdienst­

leistungen, die einer Optimierung bedürfen?

Diese Frage wurde anhand der Identifikation typischer Probleme im Einkauf von

Dienstleistungen (4.1) und der Erörterung dieser bei Marketingdienstleistungen (4.2) beantwortet. Die Hauptproblembereiche sind unzureichende Transparenz und Strukturierung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, Einbindung der Einkaufsabteilung und Strukturierung des Einkaufsprozesses.

(3) Welche Ursachen lassen sich für diese Probleme aus praktischer und theo­ retischer Sicht identifizieren?

Bezüglich

der

identifizierten

Hauptproblembereiche

konnten

umfassend

zugrunde liegende Ursachen aus praktischer Sicht (4.3.1) und aus theoretischer Sicht (4.3.2) zugeordnet werden. Aus praktischer Sicht konnten Probleme in den in 3.3.2 geschilderten Bereichen,

wie bspw. ein schlechtes Image und eine mangelnde organisatorische Präsenz,

festgestellt werden.227 Aus theoretischer Sicht konnten Aspekte der Dienstleistungscharakteristika (wie bspw. Komplexität) und ihre Auswirkungen mit den Ansätzen der NIÖ (bspw.

hohe Informationsasymmetrie) beschrieben werden. Es konnten Eigenschaften und ihre Auswirkungen beschrieben werden, welche die Handhabung dieser

Kategorie aus der Sicht der Einkaufsabteilung erschweren.228

(4) Wie lassen sich die Optimierungspotenziale systematisieren? Für die Beantwortung dieser Frage im folgenden Kapitel wurden hier wichtige

Voraussetzungen geschaffen. Die Identifikation der Problembereiche und die

Systematisierung der Handlungsbereiche bilden den Rahmen für die weitere Betrachtung der Optimierungspotenziale in Kapitel 5.1.

227 Vgl. Abb. 15, S. 41. 228 Vgl. Abb. 17, S. 52.

63

(5) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenzi­ ale gestaltet werden?

Durch die Bestimmung der Handlungsfelder wurden die Voraussetzungen für eine Systematisierung der Optimierungspotenziale geschaffen. Die Ableitung

eines strukturierten Vorgehens (Kapitel 5.2 und 5.3) erfolgt zur Nutzung dieser identifizierten Optimierungspotenziale.

5 Entwicklung eines ganzheitlichen Lösungs­

konzeptes zur Nutzung von Optimierungspo­ tenzialen im Einkauf von Marketingdienstleis­ tungen Nachdem die Problembereiche und Handlungsbereiche identifiziert wurden,

erfolgt im Folgenden eine Systematisierung der Optimierungspotenziale. An­ schließend wird ein Lösungskonzept zur Nutzung der Optimierungspotenziale

erarbeitet und ausführlich erläutert. Abschließend für dieses Kapitel wird das erarbeitet Lösungskonzept kritisch gewürdigt.

5.1 Systematisierung der Optimierungspotenziale Es lassen sich in der Abb. 19 zahlreiche Optimierungspotenzialen erkennen, die

hier gemäß den verschiedenen Supply Management Navigator™ Modulen, die

in Kapitel 4.4 vorgestellt wurden, systematisiert werden.229 Es kann angenom­ men werden, dass die Optimierungspotenziale bei den MDL i.e.S. höher,230 aber wesentlich schwerer nutzbar sind als bei den MDL i.w.S.231 Auf der Ebene der Strategiemodule besteht im Modul Supply Vision das Opti­ mierungspotenzial eine grundsätzliche Supply Vision festzulegen. Mit der

Supply Vision wird ein Bezugsrahmen geschaffen, der die Zusammenarbeit der Abteilungen Einkauf und Marketing mit den Lieferanten erleichtern kann.

Im Modul der Supply Strategien besteht ein Optimierungspotenzial in der Bil­ dung homogener Marketingdienstleistungsklassen. Der Nutzen ist hier, dass

229 Die gegebene Übersicht erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. 230 Vgl. West (1997), S. 2. 231 Diese Vermutung wird von den Betrachtungen in Kapitel 5.3 gestützt. 64

Grundstrategien abgeleitet werden können, die eine adäquate Abwicklung er­

möglichen. Systematisierung der Optimierungspotenziale anhand der Module des ________________ SupplyManagement Navigator™

Q StrategieModule

Q|

Supply Vision

Supply Strategien

-» Potenzial: Festlegen der

-» Potenzial: Kenntnis

grundsätzlichen Supply Vision

homogener Dienstleistungs­ klassen in den Ausgaben für

-» Nutzen: Handlungsrahmen wird für die Beteiligten klarer

Marketingdienstleistungen

J Supply Value Management

-» Potenzial: Differenzierte Lieferantenbetrachtung

-» Nutzen: Möglichkeit des

gezielten Marktbenutzungs- und -»Nutzen: Ableitung von Grund­ Hierarchiekostenmanagements

strategien möglich

jjsupp/y Communication Mgt.

z

ProzessModule

>11

E

Supply Prozess Mgt.

-» Potenzial: Gezieltes Mgt. der internen Bedarfsträger­ beziehungen

-» Potenzial: Klar strukturierte -» Potenziale: Verbesserung Prozesse für homogene der organisatorischen Marketingdienstleistungsklassen Anbindung/ Befugnisse

-» Nutzen: Befähigung zur Erfüllung von Anforderungen und Kernaufgaben

■» Nutzen: Befähigung zur

-» Nutzen: Mitspracherecht,

optimalen Erfüllung von Kern­ aufgaben

Nutzung von Bündelungs- und Standardisierungsmöglichkeiten

| Supply Human Resource Management

[J Supply Controlling & Risk Management

-» Potenzial: Verbesserung der Fach-,

PotenzialModule

&

Supply Organisation

Methoden- und Sozialkompetenz k „ -» Nutzen: Befähigung zur Erfüllung von Anforderungen und Kernaufgaben

"» Potenziale: Bedarfsfeststellung und

V

Einführung von Systemen zur Erhöhung der Transparenz der Ausgaben

Nutzen: Legen der informatorischen Basis für die Erfüllung der Kemaufgaben

.sind Voraussetzung für die Nutzung von Potenzialen im...

H|

KernModul

--------

Einkäufen & Performance Management

-» Potenziale: Verfolgen eines strukturierten, ganzheitlichen Einkaufsprozesses für MDL -» Nutzen: Nutzung Kosteneinsparpotenziale und Sicherung hoher Service-Levels

Abbildung 19 „Systematisierung der Optimierungspotenziale im Einkauf von MDL“, Quel­ le: Eigene Darstellung

Was das Modul Supply Value Management betrifft, so wird als Optimierungspo­

tenzial eine differenzierte Lieferantenbetrachtung gesehen. Je nach Grundstra­ tegie, kann dann eine effiziente Abwicklung rein über den Markt angestrebt oder

eine interaktionsorientierte Abwicklung unter Integration hierarchiebezogener

Mechanismen erfolgen. So wird ein gezieltes Management der Transaktions­ kosten möglich. Auf der Ebene der Prozessmodule wird im Supply Communication Management

Modul als wesentliches Optimierungspotenzial das gezielte Management der internen Bedarfsträgerbeziehungen, z.B. in Form eines Key Account Manage65

merits für den Schlüsselkunden Marketingabteilung, gesehen. Durch ein sol­ ches ergeben sich zahlreiche Vorteile für die Erfüllung der Einkaufsaufgaben

insgesamt. Beispielsweise wird durch die bessere Kenntnis der Anforderungen

und Wünsche und dem professionelleren Kontakt evtl, die abteilungsübergrei­ fende Zusammenarbeit generell verbessert. Im Modul des Supply Prozess Managements wird als Optimierungspotenzial die

Entwicklung klar strukturierter Prozesse für unterschiedliche homogene Marke­ tingdienstleistungsklassen gesehen. Dadurch können Prozessabläufe verbes­ sert und Prozesskosten gespart werden.

Auf der Ebene der Potenzialmodule ist ein wesentliches Optimierungspotenzial die Verbesserung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz im Rahmen des

Supply Human Resource Management Moduls. Dies stellt eine Grundvoraus­

setzung für die Erfüllung der Anforderungen zum Erreichen der Optimierungs­ potenziale in den anderen Managementmodulen sowie letztendlich im Kern-

Modul, dar. Die Einkaufsabteilung erhält so mehr Recht auf Einbezug in die Einkaufsprozesse und kann Bündelungs- und Standardisierungspotenziale nut­ zen.

Im Supply Controlling Modul werden als Optimierungspotenziale insbesondere die Bedarfsfestlegung sowie die Einführung von Systemen zur Erhöhung der Transparenz von Ausgaben für Marketingdienstleistungen als Optimierungspo­

tenziale angesehen. Durch diese Maßnahmen kann die Steigerung der Trans­ parenz der Ausgaben für Marketingdienstleistungen und die Bildung der homo­

genen Dienstleistungsklassen wesentlich erleichtert werden. Die Nutzung all der genannten Optimierungspotenziale auf der Management­

ebene hat letztlich die Verbesserung der Abläufe im Kern-Modul zum Ziel. Die Einkaufsabteilung kann so in die Lage versetzt werden, die Optimierungspoten­ ziale in der Transaktionsgestaltung und -abwicklung zu nutzen. Sie kann einen Einkaufsprozess verfolgen, der die Zielerreichung, d.h. Effizienzsteigerungen

und die Gewährleistung hoher Service-Levels, ermöglicht.

5.2 Gestaltung eines ganzheitlichen Lösungskonzeptes Nachdem nun die Optimierungspotenziale und die möglichen Verbesserungs­

wirkungen geschildert wurden, wird im Folgenden ein Lösungskonzept vorge­ stellt, das die aufgezeigten theoretischen Aspekte handlungsorientiert integriert 66

(5.2.1). Anschließend wird ein Vorgehen in drei Schritten zur Nutzung der Opti­

mierungspotenziale abgeleitet (5.2.2). Es handelt sich bei dem Lösungskonzept um eine Soll-Beschreibung.

5.2.1

Zusammenführung der theoretischen Aspekte

Die unterschiedlichen Farbgebungen in Abb. 20 verdeutlichen die unterschiedli­ chen, angewandten theoretischen Grundlagen.

Legende = Kaufklassenansätze

= TAK-Ansatz

= „Buying Center“- Ansätze = Phasenansätze = PA-Ansatz = Transaktions-Center M

= Marketingabteilung

E

= Einkaufsabteilung

Interne Bedarfsträgerbeziehung:

Interne Bedarfsträgerbeziehung:

partnerschaftlich-interaktionsorientiert

marktlich-transaktionsorientiert

Externe Lieferantenbeziehung:

Externe Lieferantenbeziehung:

partnerschafthch-interaktionsorientied

maridlich-transaktionsorientiert

(Neo-)klassischer Vertrag

Neoklassischer Vertrag*Cusiomer Integration“

I-----------------------------------Beurteilungs-Loop:

[ Bedarfs- und

Neuartigkeit

i Leistungs\ Spezifikation

Neukauf/ modifizier er

Wieder­ holungski t

! LieferantenIdentifikation: Rollen

j

Problem:

Ex-ante-

Adverse Selection

Informations-

J

[ Lieferanten[ beurteilung:

Vertrags-

kosten

asymmelrie senken Screening Direkter Wiederholungski uf

4^

Lieferanten1 auswahl:

Ziele । harmoni- » sieren 1

Problem: Moral Hazard

Ex-post-

[ Lieferanten[ Überwachung:

Vertragskosten

Informations­ asymmetrie senken 9 Monitoring Vertrauen aufbauen

Abbildung 20 „Integration von theoretischen und praktischen Ansätzen“, Quelle: Eigene Darstellung

67

Den Ausgangspunkt stellen die beiden Kaufklassen von Marketingdienstleis­ tungen (in rot, maßgeblich durch die Kaufklassenansätze und die Dienstleis­

tungstypologie geprägt) dar, die in Kapitel 3 gebildet wurden. Hier wird eine ers­ te Unterscheidung vorgenommen, die im Folgenden zu unterschiedlichen inter­

nen Bedarfsträgerbeziehungen und Interaktionen im „Buying Center“ (in blau, auf Basis des OBB), externen Lieferantenbeziehungen (in grau, auf Basis der

Ausführungen zum Transaktions-Center) und unterschiedlichen Abwicklungen

des Einkaufsprozesses (in grün, auf Basis der Phasenansätze) führt. Im Sinne des Moduls der Supply Strategien ergeben sich zwei unterschiedliche strategi­ sche Richtungen für das Management der internen Bedarfsträger- und externen

Lieferantenbeziehungen bei den beiden Kaufklassen: Bei den MDL i.e.S. der

Aufbau partnerschaftlicher, strategischer Zusammenarbeit und bei denen i.w.S. die maximale Ausschöpfung von Beschaffungsmarktpotenzialen.232

Die Koordination und Überwachung erfolgt (in violett, auf Basis des TAKAnsatzes) angesichts der unterschiedlichen Spezifität der beiden Kaufklassen

bei den MDL i.e.S. über neoklasssische Verträge bzw. „Customer Integrati­ on“ und bei den MDL i.w.S. rein über die Marktkontrolle anhand (neo)klassischer Verträge. Als Optimierungsziel insgesamt gilt die Minimierung der Marktbenutzungs- und Hierarchiekosten. Zu den Phasen ist anzumerken, dass in der Literatur keine Einigkeit über die

Gestaltung eines Dienstleistungseinkaufsprozesses herrscht, sondern nur dar­ über, dass dieser Prozess anders als bei Gütern aussieht.233 Wie in Kapitel 2.2

geschildert, gibt es zahlreiche Phasenprozesse.234

232 Da es sich hier um ein Soll-Konzept handelt, wird eine starke Einkaufsposition (bspw. aufgrund entsprechendem Markt Know-how und Produktkompetenz) ange­ strebt, selbst wenn die meisten Einkaufsorganisationen die starke Position erst noch erreichen müssen. 233 Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 58; Mitchell (1994), S. 316; In einer Studie zeigten sich zudem unterschiedliche Einkaufsprozesse je nach Komplexität bei „Financial, Private and Marketing Services“ und „Broker and Logistics Services“ bei Roth/Money/Madden (2004), S. 193. 234 Vgl. die Aufzählung bei Lilien/Wong (1984), S. 2 und die Übersicht bei Wind/Thomas (1980), S. 244; für eine Schilderung eines Einkaufsprozesses für pro­ fessionelle Dienstleistungen, vgl. Stock/Zinszer (1987), S. 12.

68

Die hier gewählten fünf Prozessschritte fassen einige detailliertere Abläufe, wie

auch den Ablauf in Abb. 10, zu gröberen Schritten zusammen.235 Sie spiegeln zudem die in Abb. 17 genannten Phasen und auch die im Rahmen des Kern­

moduls genannten Aufgaben des Lieferantenmanagements236 wider. Im Rah­ men der vorliegenden Arbeit bildet diese Prozessbeschreibung eine praktikable

Ausgangsbasis für die Diskussion wichtiger Aspekte.237 Am Anfang des Einkaufsprozesses wird ein Beurteilungs-Loop integriert, in dem

ermittelt werden soll, inwiefern ein erneut entstehender Bedarf ähnliche Leis­

tungsanforderungen mit sich bringt. Die Interaktion der teilnehmenden Abteilun­ gen Einkauf und Marketing238 im „Buying Center“, gestaltet sich in den einzel­

nen Transaktionsphasen, je nachdem ob es sich um MDL i.e.S. oder i.w.S. handelt, unterschiedlich.

Wie in Kapitel 4 analysiert wurde, führen die Charakteristika der beiden Kauf­ klassen zu unterschiedlichen Informationsasymmetrie- und „Performance Am-

biguity“-Graden.239 Es kann angenommen werden, dass diese Auswirkungen auf die Gestaltung der Phasen im Einkaufsprozess haben. Daher ist (in orange, auf Basis des PA-Ansatzes) dargestellt, dass zum einen vor Vertragsabschluss

das „Screening“ zur Vermeidung von „Adverse Selection“ und nach Vertragsab­ schluss das „Monitoring“ zur Vermeidung von „Moral Hazard“ beachtet werden müssen. Zum anderen wird bei Vertragsabschluss die Anreizgestaltung zur

„Harmonisierung der Ziele“ und insbesondere bei den MDL i.e.S. in der Inter­ aktion mit den Lieferanten der „Vertrauensaufbau“ im Transaktionscenter integ­

riert.

235 Die ersten drei in Abb. 10, S. 21, vorgestellten Phasen werden zu einer Phase „Be­ darfs- und Leistungsspezifikation“, und die anderen fünf Phasen in Oberphasen zu­ sammengefasst. 236 D.h. Lieferantenauswahl, -bewertung und -pflege sowie der eigentlichen Vergabe­ entscheidung und die Abwicklung der anschließenden Vorgänge, vgl. Kapitel 4.4.1. 237 Vgl. für eine ähnliche Phasenwahl West (1997), S. 3-8; die „Make or Buy“Entscheidung wurde in der vorliegenden Untersuchung ausgeklammert, sonst kann sie der Bedarfswahrnehmung nachgelagert werden, vgl. Stock/Zinszer (1987), S. 12. 238 Das Marketing wird hier stellvertretend für andere Abteilungen genommen, die Marketingdienstleistungsbedarfe haben können; zur Vereinfachung werden weitere Teilnehmer im „Buying Center“ nicht explizit dargestellt. 239 Vgl. Abb. 12, S. 33.

69

5.2.2

Ableitung eines schrittweisen Vorgehens

Die Abb. 21 zeigt die Zusammenführung der Aspekte der Theorie und der Handlungsfelder in Form der Module des Supply Management Navigators™. Als Basis für die übergeordnete Zielerreichung von Effizienzsteigerung und der Sicherstellung hoher Service-Levels im Einkauf von Marketingdienstleistungen

muss die informatorische, organisatorische und personelle Basis geschaffen

werden. Dies schließt die Handlungsfelder Supply Controlling (Modul 8), Supply Organisation (Modul 6) und Supply Human Resource Management (Modul 7)

ein. Zudem werden insbesondere die Supportmodule Supply Systeme (Modul 14) und Benchmarking sowie Best Practice (Modul 15) als für besonders hilf­ reich in diesem Schritt erachtet.

Anschließend sollen die Ausgaben für Marketingdienstleistungen umfassend analysiert und strukturiert werden. Dies tangiert die Supply Vision im allgemei­

nen (Modul 1) sowie die Supply Strategien (Modul 2) und die Kaufklassenan­ sätze.

Abbildung 21 „Übersicht des schrittweisen Vorgehens zur Potenzialnutzung“, Quelle: Eigene Darstellung

Nachdem dieser Schritt erfolgt ist, werden die internen Bedarfsträger- und Lie­

ferantenbeziehungen betrachtet. Hier werden insbesondere das Supply Com­

munication Management (Modul 4) für die internen und das Supply Value Ma­

nagement (Modul 3) für die externen Beziehungen angesprochen. Im Frame70

work wurde der interne Aspekt insbesondere durch die „Buying Center“-Ansätze

berücksichtigt.

Nachdem die Fragen des Beziehungsmanagements geklärt sind, werden die Prozesse entsprechend, nach Optimierungsgesichtspunkten des Supply Pro­

zess Managements (Modul 5), gestaltet. Die Voraussetzungen einer zielgerich­ teten Abwicklung (Kern Modul 9) sind dann geschaffen. Die Abwicklung integ­

riert die vorherigen Aspekte auf den untergeordneten Ebenen, wie im Lösungs­ konzept in Abb. 20 aufgezeigt. Die Pfeile, die in Abb. 21 von der Basis bis zur Spitze der dargestellten Pyrami­

de verlaufen, verdeutlichen diese Schritte. Die Pfeile in entgegengesetzter Rich­ tung sollen aufzeigen, dass die Schritte miteinander in Wechselwirkung stehen. Das heißt, dass nicht nur ein sequenzieller Durchlauf der Schritte als sinnvoll

und erstrebenswert angesehen wird, sondern dass im Sinne eines „Continuous Improvement“ ein mehrmaliger Optimierungsdurchlauf und ständige Verbesse­ rungen angestrebt werden sollten.

Das Vorgehen ist so konzipiert, dass die drei Hauptproblembereiche im Einkauf

von Marketingdienstleistungen, die unzureichende Transparenz und Strukturie­

rung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, der unzureichende Einbezug

der Einkaufsabteilung und die unzureichende Strukturierung des Einkaufspro­ zess behoben werden können. Zudem wurden sämtliche identifizierte Handlungsbedarfe und erarbeitete theo­

retische Betrachtungen zur Nutzung der Optimierungspotenziale berücksichtigt. Die meisten Empfehlungen, die sich in „Wäschelisten“240 in der Literatur finden,

wurden im Lösungskonzept und dem abgeleiteten Vorgehen umfassend und übersichtlich integriert.

240 Bspw. folgende Liste von Kostenreduktionsstrategien im Dienstleistungseinkauf: „Exploiting volume aggregation, committing to supplier development and relationship management, adopting integrated sourcing and procurement strategies that in­ crease an organization’s control of services purchases; recognizing the differences in complexity between purchasing materials and purchasing services to assign the most appropriate supply professionals to each category; exploring opportunities to participate in group/consortium buying; potentially outsourcing some or all of the re­ sponsibilities of purchasing services to a third party; and using reverse auctions”, vgl. ISM (2004), S. 1; als „Key Success Factors” für „Indirect Procurement”; „Clearly de­ fined and standardized processes, cross-functional teams, supplier relationships, collaboration, management support, centralization of procurement, standardization of contract, continuous improvement mindset”, vgl. Ellram/Tate (2004), S. 8.

71

5.3 Schrittweise Realisierung der Optimierungspotenziale Wie in Abb. 21 illustriert, werden im Folgenden die einzelnen Bausteine zur Nutzung

von

Optimierungspotenzialen

im

Einkauf von

Marketingdienst­

leistungen in den folgenden Unterkapiteln aufgegriffen und erläutert. Dabei werden auch bestehende Ansätze von Unternehmen eingebracht. 5.3.1

Informatorische, organisatorische und personelle Vorausset­ zungen

Damit die weiteren Schritte zur Nutzung der Optimierungspotenziale im Einkauf

von Marketingdienstleistungen durchgeführt werden können, müssen zunächst einige Grundvoraussetzungen erfüllt werden. Im Vorfeld weiterer Optimie­

rungsmaßnahmen sollten hier Mindestvoraussetzungen informatorischer, orga­

nisatorischer und personeller Art geschaffen werden. Das grundlegende Ziel an dieser Stelle ist, die weiteren Schritte auf dieser Basis durchführen zu können.

Im Verlaufe der Schritte und nach dem ersten Durchlauf, sind Rückwirkungen auf diese Aspekte (wie bspw. andere personelle Erfordernisse) zu erwarten.

Die Schaffung der notwendigen Informationsbasis ist die erste Grundvorausset­ zung.241 Das wesentliche Optimierungspotenzial, das hier im Rahmen des

Supply Controlling (mit Unterstützung der Supply Systeme, des Supply Bench­

marking und Best Practice) genutzt werden kann, ist wie bereits gesagt die Be­

darfsfeststellung und die Erhöhung der Transparenz der Ausgaben für Marke­ tingdienstleistungen. Die bestehenden Informationen müssen konsolidiert, die einkaufenden Personen, gegenwärtigen Prozesses und Systeme identifiziert

werden.242

Nach dieser „Bestandsaufnahme“ kann eine gewisse Kontinuität der Informati­ onsversorgung durch die Bedarfsfeststellung gewährleistet werden. So werden

künftige Plan-Ist-Abweichungen und Trend-Analysen ermöglicht. Unter Zugriff auf (interne oder externe) Benchmarkingdaten können Aussagen zur gegenwär­

tigen Performance getroffen werden. So werden bspw. bei HP von IP regelmä­ ßig Benchmarkings mit Daten der Hackett Group243 durchgeführt.244 241 So auch gefordert bei Degnan (2004). 242 So bspw. geschehen bei HP im Rahmen der Einführung von IP, vgl. AberdeenGroup (2004), S. 2. 243 Vgl. für einige dieser Benchmarkingdaten o. V. (2004b), S. 7f. 244 Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 7.

72

Bales/Fearon haben unter Ihren Empfehlungen zum Einkauf von nicht­ traditionellen Gütern und Dienstleistungen aufgeführt, dass nicht eingegriffen werden sollte, wenn eine andere Abteilung den Einkauf bereits effektiv und effi­

zient abwickelt.245 Diese Empfehlung wird unter Kosten-Nutzen Betrachtungen für vernünftig gehalten. Daher sollte für jede Kategorie entschieden werden, ob

der Einbezug der Einkaufsabteilung tatsächlich Verbesserungen erwarten lässt. Für die weitere Beschreibung wird jedoch angenommen, dass der Einkauf durch eine andere Abteilung nicht effektiv und effizient durchgeführt wird, so

dass die Einkaufsabteilung verstärkt einbezogen werden sollte. Als minimale informatorische Grundvoraussetzung muss Transparenz über Hö­

he und Verursachungen der Ausgaben gewonnen werden. Durch die weiteren Schritte sind Rückwirkungen zu erwarten, die weitere Informationsbedürfnisse

aufzeigen. Zur Verbesserung des Einbezugs der Einkaufsabteilung und daraus im Weite­ ren resultierenden Bündelungs- und Standardisierungseffekten, ist es notwen­ dig, die organisatorischen Voraussetzungen im Rahmen der Supply Organisati­

on zu schaffen.246 Zum einen wurde diesbezüglich die Unterstützung des Top Managements her­ ausgearbeitet. Der Einzug der Einkaufsabteilung in die Kategorie des „Marke­

ting Spend“ und der Ausgaben für MDL i.w.S. kann bspw. als Top Level Initiati­ ve247 initiiert werden. Bezogen auf das „Advertising“ empfiehlt West, einen Top

Manager als „Champion“ für die Integration der Einkaufsabteilung in den Ein­ kauf dieser Subkategorie zu gewinnen.248 Zum anderen kann die organisatorische Anbindung verändert werden. So wur­ de bspw. bei HP zunächst IP Anfang 2000 gebildet, und ihr „Direct Line Mana­ gement“ des gesamten „Indirect Procurement Spend“, d.h. die Kategorien „IT“,

„HR“, „Marketing“, „Travel“, „Real Estate“ und „Workplace Solutions“, „Finance“

und „Labour“, anvertraut. Als „Scope“ für das Handeln wurden IP direkt alle strategischen, taktischen und operativen Aspekte des Einkaufens, einschließ­ lich „Global Sourcing“ und „Regional Sourcing“, „Local Buying“ und „Order Ful-

245 Vgl. Bales/Fearon (1995). 246 Für eine Übersicht von Organisationsmöglichkeiten, vgl. Johnson (2003), S. 1-11. 247 Vgl. Avery (2000), S. 77. 248 Vgl. West (1997), S. 9.

73

filment“ sowie der Einsatz von entsprechenden „E-Procurement“-Programmen übertragen. Zudem berichtete IP direkt an den CFO, was die Konsolidierung der

Ressourcen und den Einfluss auf die operative Umsetzung von Veränderungen unterstützte. In 2004 berichtete IP direkt an den CIO und den „Executive Vice President of Global Operation“ und hat so die Transparenz und Autorität als

„Strategisches Asset“ für HP zu agieren. Es wird inzwischen als „Competitive Core Function“ betrachtet, die Wert für die gesamte globale Organisation stif­

tet.249 Als minimale Anforderung an die Schaffung organisatorischer Grundvorausset­

zungen wird die Unterstützung durch das Top Management für die weiteren Schritte angesehen. Als Rückwirkung im Verlauf der weiteren Schritte ist denk­ bar, dass die Notwendigkeit für eine bessere organisatorische Anbindung er­

kannt und entsprechende Voraussetzungen für die Durchsetzung einer solchen geschaffen werden.

Die dritte Grundvoraussetzung betrifft die personelle Ausstattung der Einkaufs­ organisation. Soll wirklich eine umfassende Nutzung vorhandener Optimie­

rungspotenziale gerade auch im Bereich der MDL i.e.S. erfolgen, so müssen die Optimierungspotenziale, die eine Verbesserung der Fach-, Methoden- und

Sozialkompetenz der betroffenen Einkäufer mit sich bringt, im Rahmen des Supply Human Ressource Managements genutzt werden. So kann die Ein­ kaufsposition nachhaltig gestärkt werden. Wie bereits aufgeführt, stehen hier bspw. die Alternativen Training „On the Job“, „Near the Job“ und „Off the Job“

und Persönlichkeitsentwicklung zur Verfügung. Pragmatische Ansätze sind ne­ ben speziellem Training bspw. der Einsatz von „Cross-functional Teams“250 so­ wie Mitarbeiter mit einem Marketing- oder „Advertising“-Hintergrund einzustel­

len251 oder die Einkäufer gezielt über einen gewissen Zeitraum bei einem Liefe­ ranten mitarbeiten zu lassen. Bei letzterem lernen diese die jeweilig eingekaufte Kategorie und die mit ihrer Erstellung verbundenen Prozesse besser kennen.

So wurde beispielsweise ein Mitarbeiter der Einkaufsabteilung von British Air­ ways zunächst für drei Tage die Woche zu Saatchi & Saatchi geschickt, so dass er umfangreiche Erfahrung darüber sammeln konnte wie Agenturen und 249 Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 7. 250 Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 69; Bales/Fearon (1995); Williams/Giunipero (1994), S. 28-33; Ellram/Tate (2004), S. 4, Ellram (1998), S. 1-12. 251 Vgl. Derrick (2004), S. 29.

74

Kunden zusammenarbeiten.252 Auch im IP bei Hewlett-Packard wird dem As­ pekt des Personalmanagements große Bedeutung beigemessen. IP ist sich bewusst, dass der Schlüssel zur Erfüllung der finanziellen Ziele und der Kun­

denwünsche hoch qualifizierte und fähige Ressourcen sind. Sie versuchen ent­ sprechendes Personal durch ihre „Best-Place-to-Work“-Strategie, die Vertrauen, gegenseitigen Respekt, offene Kommunikation, Ausbildung, und persönliche Verantwortung betont, zu gewinnen.253 Als minimale Voraussetzung für die Durchführung der weiteren Schritte kann

die Ausstattung mit Einkaufspersonal gesehen werden, das für die Durchfüh­

rung der weiteren Schritte qualifiziert ist. Das Personal muss demnach die ein­ zelnen Module der nachfolgenden Schritte beherrschen. Im Laufe der Schritte ist zu erwarten, dass rückwirkend weitere Anforderungen an das Personal of­

fensichtlich werden, denen dann durch entsprechende Weiterbildungsmaßnah­ men (bspw. bezüglich spezifischer Marketingdienstleistungserfordernisse) be­

gegnet werden kann. 5.3.2

Schritt 1: Erreichen einer umfassenden „Spend Visibility“

Als ein allgemein wichtiges Potenzial wurde das Festlegen einer grundsätzli­

chen Supply Vision identifiziert, da so der Handlungsrahmen für alle Beteiligten

klar definiert ist. Daher sollten am Anfang der Bemühungen die Erarbeitung

und/oder die Kommunikation der (bestehenden) Supply Vision erfolgen. Als ein weiteres, wesentliches Potenzial wurde die Kenntnis homogener Güter- und

Dienstleistungsklassen in 5.1 herausgestellt, welche die Ableitung von Grund­ strategien ermöglicht.

Der „Indirect Spend“ sollte in allgemeine Kategorien wie „Marketing Spend“ und

„HR Spend“ eingeteilt werden.254 Zunächst sollte betrachtet werden, was von wem in welchen Volumina in den Kategorien „Marketing Spend“255 und für MDL

i.w.S. eingekauft wird. Dabei könnte das erste Problem darin bestehen, dass keine Sicherheit darüber besteht, was hinzugezählt werden sollte. Es wird für hilfreich gehalten, hier Klassifizierungen wie in den Abb. 12 und 13 zu Hilfe zu

252 253 254 255

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

John et al. (2004), S. 26. AberdeenGroup (2004), S. 8. Avery (2000), S. 77f. Bales/Fearon (1995).

75

nehmen256 und evtl, individuelle Subkategorien zu bilden. Bei Hewlett-Packard beispielsweise wird die Subkategorie „Print Spend“ des „Marketing Spend“ wie­ derum in die Subkategorien „Office“ (Drucker, Kopierer, multifunktionelle Pro­

dukte), „Commercial“ (Flyer, Broschüren. Etc.) und „Production“ (Benutzer­ handbücher, Produktbeschreibungen, Verpackungen, etc.) unterteilt.257 Dann

sollten umfassende Betrachtungen folgen, die im Sinne eines „Total Cost of Ownership“258 die betroffenen Dienstleistungs- und auch Produktklassen zu

strategischen Supply Management Einheiten aggregieren.259 Dabei kann die in Abb. 12 erfolgte prozessuale Betrachtung hilfreich sein, denn die Vergabe eines Auftrages in der Kategorie MDL i.e.S. kann Folgeaufträge in der Kategorie der

MDL i.w.S. bedingen. Derartige Zusammenhänge sollten für eine umfassende

Kostenbetrachtung transparent werden. So

könnte

bspw.

eine

„Marketing

Spend“-Subkategorie

„Post-

Werbesendungen“ in „Direct Mail“ gebildet werden, die dann sowohl den gestal­

terischen Part im Sinne von MDL i.e.S. einschließt, als auch zum anderen den

anschließenden Seriendruck (der sonst normalerweise evtl, nur unter „Prin­ ting/Copying“ erscheinen würde) und die physische Distribution. Diese Betrach­ tung zeigt, dass eine höhere Transparenz der resultierenden Kosten der Marke­

tingaktivitäten erreicht werden kann, und die Ausgangsbasis für jegliche Stan­

dardisierung und Bündelung geschaffen wird.

Die erste weitergehende Analyse erfolgt anhand des Supply Management Port­ folios. Nach dem ursprünglichen Konzept würden die strategischen Supply Ma­ nagement Einheiten zur Ableitung der Grundstrategien anhand der Achsen

Marktattraktivität und Einkaufsposition eingeordnet werden.260 Hier wird die Auf­

fassung vertreten, dass aufgrund der kreativen Komponente der MDL i.e.S.

256 Die Prozentsätze werden individuell schwanken, da viele Kontextfaktoren, bspw. ob das Unternehmen „Business to Customer“ (B2C) oder B2B Marketing betreibt, eine Rolle spielen und sich dadurch unterschiedliche Gewichtungen der Marketingaktivi­ täten ergeben, vgl. Barwise/Styler (2003), S. 28. 257 HP erhofft sich von der Konsolidierung der Lieferantenbasis, dem Management ei­ niger strategischer Lieferantenbeziehungen und der Einführung von „Best Practi­ ces“ im „Print Services Spend“ Einsparung von ca. 20%, vgl. Avery (2004b), S. 51 f. 258 Die „Total Costs of Ownership“ umfassen die gesamten direkten und indirekten Kos­ ten von Anschaffung und Nutzung; zu Konzept und Anwendung, vgl. Ellram (2002), S. 659-671. 259 Vgl. Jahns (2005a), S. 166f. 260 Vgl. Jahns (2005a), S. 169.

76

einmal die strategische Stoßrichtung für diese und getrennt für die MDL i.w.S.

jeder Subkategorie festgelegt werden sollten. Denn wie in Abb. 12 gezeigt wur­

de, weisen diese Kategorien Unterschiede auf, die bei dieser Zweiteilung eher „Homogenität“ gewährleisten dürften. Es wird angenommen, dass sich aus den unterschiedlichen Charakteristika ver­

schiedene strategische Grundrichtungen ergeben. So führt die höhere Neuar­ tigkeit, Spezifität, Komplexität, Unsicherheit und Bedeutung der ersteren zu ei­ nem höheren Versorgungsrisiko und zu einer Beschränkung der Auswahlmög­ lichkeiten an potenziellen Lieferanten.261 Somit ergibt sich hier bei einer starken

Einkaufsposition die strategische Stoßrichtung „partnerschaftliche, strategische

Zusammenarbeit aufbauen“. Bei den MDL i.w.S. ergibt sich bei einer starken Einkaufsposition durch die geringere Ausgeprägtheit der genannten Charakte­

ristika als grundsätzliche strategische Stoßrichtung „Beschaffungsmarktpoten­ ziale maximal ausschöpfen“. Diese unterschiedlichen Grundstrategien, ziehen andere Erfordernisse im Management der Bedarfsträger- und Lieferantenbezie­ hungen (5.3.3) und der Abwicklung im Einkaufsprozess (5.3.4) nach sich. Die zweite weitergehende Analyse erfolgt anhand der ABC und XYZ Analyse.

Mit der Achse ABC wird das Bedarfsvolumen (A = hoch, B = mittel, C = niedrig), zumeist in Währung,262 und mit der Achse XYZ die Bedarfskontinuität (X = hohe Konstanz des Verbrauchs, Y= Verbrauch schwankt regelmäßig, Z = Verbrauch

schwankt unregelmäßig) beschrieben. 263 Implikationen für die Lagerhaltung, welche die XYZ-Analyse normalerweise besitzt, spielen hier aufgrund der „In­ tangibility“ und Nicht-Lagerfähigkeit von Dienstleistungen eine geringe Rolle.264

Vielmehr soll die Einteilung der Subkategorien anhand dieser Matrix die Vor­

aussetzung für weitere Überlegungen zur Prozessoptimierung (5.3.4) schaffen.

So ist bspw. denkbar, dass „Printing/Copying“- Dienstleistungen in mittleren

Volumina und regelmäßig eingekauft werden müssen, und es sich hier sehr

261 Spezifität, Komplexität und Unsicherheit sind explizit Kriterien zur Bestimmung des Versorgungsrisikos, vgl. Wildemann (2000), S. 89. 262 Zur ABC-Analyse vgl. Boutellier/Wagner/Wehrli (2003), S. 226. 263 Zur kombinierten ABC/XYZ-Analyse vgl. Wildemann (2000), S. 235-242. 264 Nur „gering“, da gerade bei den MDL i.w.S. physische Ergebniskomponenten vor­ handen sein können, wie in Kapitel 3.2.2 und 4.3.2 angedeutet wurde (z.B. gedruck­ te Plakate).

77

lohnen könnte, bestehende Prozesse zu optimieren bzw. einen Standardpro­

zess zu etablieren.

Als dritte weitergehende Analyse kann die von HP als „Commodity Analysis Strategy“ angewandte Portfoliobildung mit den Achsen „Spend Complexity“ und

„Spend Magnitude“ genutzt werden. Dies dient dem Erkennen so genannter „Low Hanging Fruits“.265 Die „Spend Magnitude“ ist wie bei der ABC Analyse

das Bedarfsvolumen in Währung. Die „Spend Complexity“ wird in der Fallstudie nicht eindeutig definiert. Daher wird die in der vorliegenden Arbeit vorgenom­

mene Einteilung nach Abb. 12 verwendet (d.h. bei den professionellen Dienst­

leistungen ist die Komplexität am höchsten). Dieses Portfolio hilft, ein Bewusst­ sein über die Charakteristika der Marketingdienstleistungen zu gewinnen. Ins­

besondere hilfreich für Implementierungsprojekte, können so die „Low Hanging Fruits“ unter den Kategorien der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, d.h.

Subkategorien mit relativ hohen Volumina und relativ geringer Komplexität, er­ kannt werden. Als vierte Analyse sollte eine Gegenüberstellung von Standardisierungspoten­

zialen und der Höhe des Beschaffungsvolumens der Kategorien, in der sog. Bündelungsmatrix, erfolgen, um Bündelungsprioritäten abzuleiten. Es ist anzu­

nehmen, dass bei den individualisierten MDL i.e.S. die Standardisierungspoten­ ziale gering und die Beschaffungsvolumina hoch sind. So ergibt sich hier als

Priorität der Bündelungsmatrix die Bündelung der Einkaufsmacht. Für die stan­ dardisierten MDL i.w.S. ergeben sich als Prioritäten für Unterkategorien mit

niedrigeren Volumina die Bündelung von Prozessen und für solche mit höheren

Volumina die Bündelung von Beschaffungsbedarfen.266 Die hier empfohlenen Analysen sollen insbesondere das Problem der fehlenden Transparenz und Strukturierung der Ausgaben beheben helfen.267 Die Ein­ kaufsmatrix liefert Informationen zur Grundstrategie, die ABC und XYZ Analyse

für die zukünftige Prozessgestaltung. Die Betrachtung entlang der Dimensionen 265 So werden insbesondere leicht zu realisierende aber lohnenswerte Einsparungspo­ tenziale bezeichnet, vgl. AberdeenGroup (2004), S. 3. 266 Vgl. Jahns (2005a), S. 264f. 267 Eine insgesamt sehr ähnliche Empfehlung zur Übersichtsgestaltung von Dienstleis­ tungen findet sich bei Corsten (2001), S. 89; dort wird ein Würfel mit den Dimensio­ nen Beschaffungswert und -volumen, Bedarfsverlauf und Angebotsindividualität ge­ bildet. 78

„Spend Complexity“ und „Spend Magnitude“ ermöglicht es, Subkategorien mit schnell nutzbaren Optimierungspotenzialen zu identifizieren. Die Bündelungs­ matrix liefert Informationen zu den Bündelungsprioritäten in den beiden Kauf­

klassen.

5.3.3

Schritt 2: Management der Bedarfsträger- und Lieferanten­ beziehungen

Wie bereits in Kapitel 5.2 aufgezeigt wurde, kann jetzt, nachdem die Grundvor­

aussetzungen erfüllt sind und eine umfassende Übersicht und Strukturierung

der Ausgaben für Marketingdienstleistungen und deren Subkategorien besteht, ein gezieltes Management der Bedarfsträger- und Lieferantenbeziehungen er­

folgen.

Bezüglich der Rollen im „Buying Center“ (Abb. 20 in blau) schildert West für den

Fall der „Advertising Agencies“, deren Leistungen primär den MDL i.e.S. zuzu­ ordnen sind, Folgendes: Die Einkaufsabteilung kommt als „User“ nicht in Frage. Als „Buyer“ kann sie aus einer vertraglichen Perspektive zusammen mit dem

Top Management und den Abteilungen „Marketing“ und „Advertising“ agieren und könnte im Falle schlechter Performance seitens der „Agency“ wieder in den

Prozess zurückkehren. Als „Influencer“ kann sie bezüglich den kaufmännischen

Aspekten seinen Beitrag leisten. Bezüglich der Rolle „Decider“ kann die Ein­ kaufsabteilung bei Kosteneffektivitätsbetrachtungen helfen. Und als „Gate-

Keeper“ könnte die Einkaufsabteilung eine wichtige Rolle haben, wenn mehr

Einkaufsverantwortliche ihr Wissen über „Agencies“ und deren Performance

verbessern. Somit kann die Einkaufsabteilung bei fast allen Rollen einen Bei­

trag leisten.268 Es wird die Annahme getroffen, dass sich bei den MDL i.e.S. durch die hohe

Neuartigkeit, Komplexität und Bedeutung sowie die individuelle und evtl, auch interaktive Leistungserstellung „partnerschaftlich-interaktionsorientierte “ interne

Bedarfsträgerbeziehungen ergeben. Die Einkaufsabteilung muss verstärkt mit der Marketingabteilung interagieren, da sich durch die Charakteristika erhöhte

Kommunikationsbedürfnisse in den einzelnen Einkaufsphasen, wie bspw. der

Spezifikation der Leistungsanforderungen, ergeben. Es erscheint sinnvoll, ein entsprechendes Supply Key Account Management aufzubauen und bspw. den 268 Vgl. West (1997), S. 4.

79

Subkategorien bestimmte Mitarbeiter zuzuordnen sowie als Ansprechpartner des Bedarfsträgers (bspw. die Marketingabteilung) zu etablieren. Als prakti­

sches Beispiel kann erneut IP bei HP dienen, dass sich auf die End-User Zu­ friedenheit fokussierte, da es feststellte, dass so Einsparungen gefördert wer­

den können.269 Eine interessante Option stellt die gezielte Anreizgestaltung für die Einkaufsabteilung als interner Dienstleister der Marketingabteilung durch

eine von der Bewertung durch den Kunden abhängige Vergütungskomponente

dar.270 Für die Beziehungen zu Bedarfsträgern von Subkategorien, die sich bei den

MDL i.w.S. ansiedeln lassen, ergibt sich hingegen ein eher marktlich-

transaktionaler Fokus, da hier der Abstimmungsbedarf geringer eingestuft wird. Die Nutzung des Optimierungspotenzials einer differenzierten Lieferantenbe­ trachtung erleichtert die Erfüllung der Kernaufgaben und ermöglicht ein geziel­ tes Markbenutzungs- und Hierarchiekostenmanagement.271 Dies wird im Fol­ genden erklärt.

Die Betrachtungen zu resultierenden Unterschieden in den Fokussen der inter­

nen Bedarfsträgerbeziehungen gelten im Grunde auch bei den Lieferantenbe­ ziehungen. So ergeben sich hier, je nachdem ob es sich um MDL i.e.S. bzw.

i.w.S. handelt, die partnerschaftlich-interaktionsorientierte 272 im ersteren und die

marktlich-transaktionsorientierte Zusammenarbeit273 im letzteren Falle. Beson­ ders wird die partnerschaftlich-interaktionsorientierte Zusammenarbeit bei den professionellen Dienstleistungen notwendig sein, da diese individuell und inter­

aktiv von Kunde und Lieferant erstellt werden. Denn handelt es sich um Leis­ tungen mit einem hohen Grad an Neuartigkeit, kombiniert mit hoher wahrge­

nommener Bedeutung und Risiko, dann wird Bedarf an häufigem und extensi­ vem Kontakt zwischen Lieferant und Nachfrager, in einer „Business-to269 Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 9. 270 Vgl. Hauser/Simester/Wernefelt (1996), S. 268-280. 271 Vgl. zu den Bestandteilen von Hierarchie- und Marktbenutzungskosten Abb. 4, S. 13. 272 Ähnlich dazu auch Walzner (2003), S. 21, der für individualisierte Dienstleistungen, die nicht regelmäßig mit einem hohen Volumen eingekauft werden, was tendenziell für die MDL i.e.S. gilt, langfristige Vertragsbeziehungen empfiehlt. 273 Ähnlich Walzner (2003), S. 20, 26; dort wird für standardisierte Dienstleistungen, die regelmäßig mit einem geringen Wert, aber hohem Volumen eingekauft werden, was tendenziell für die MDL i.w.S. gilt, empfohlen, den Fokus auf die Prozesskostenre­ duktion zu setzen; bei unregelmäßig zu beschaffenden derartigen Dienstleistungen wird die Abwicklung durch den Bedarfsträger selbst empfohlen.

80

Business“ (B2B) Beziehung, geschaffen und es entsteht Bedarf an einer engen Beziehung.274 Diese Beziehung sollte aktiv gemanagt werden.275 Bei den partnerschaftlich-interaktionsorientierten Lieferantenbeziehungen für

Leistungen mit hoher Spezifität (die MDL i.e.S.) sollte die Koordination somit nach den theoretischen Überlegungen im Rahmen von Abb. 8, über einen neo­

klassischen Vertrag bzw. unter stärkerem Einbezug hierarchischer Strukturen,

d.h. bspw. unter „Customer Integration“, erfolgen.276 Denn bei hoher Spezifität, kann die Transaktion nicht über eine „Arm’s Length Transaction“277, d.h. eine

rein marktlich-transaktionale Beziehung, abgewickelt werden. Sollen hier die Transaktionskosten möglichst gering gehalten werden, so müs­

sen auch die Beziehungen miteinbezogen werden. Eine Studie, die sich aller­ dings auf Güter bezieht, hat bspw. gezeigt, dass bei höherer Unsicherheit die Firmen, die beziehungsorientierte Faktoren in ihre „Purchase Agreements“ ein­ bezogen, die geringeren Akquisitionskosten hatten.278 In einer gemeinsamen

Organisation sollten durch den erfolgenden Vertrauensaufbau, die Transakti­ onskosten sinken.279 West schildert, dass bei den langfristigen Beziehungen,

und als solche werden die partnerschaftlich-interaktionsorientierten verstanden, Vertrauen280 eine größere Rolle spielt. Dies hat Auswirkungen auf die Transak­

tionsabwicklung. Der Einkauf sollte sich hier nicht soweit involvieren, wie nur möglich, sondern z.B. Agenturen den Einkauf von Gütern und Dienstleistungen im Auftrag des Kunden überlassen.281 Der Wert der Beziehungen, bspw. zu A-

genturen, darf von den Einkäufern nicht unterschätzt werden. Im Gegenteil

muss beachtet werden, dass gute Geschäftsbeziehungen zwischen der Marke­

tingabteilung und seinen Lieferanten in der Tat zu Kostenersparnissen führen 274 Hollensen/Grünbaum (o. J.), S. 7; ähnlich bei West (1997), S. 8. 275 Vgl. Edwards (1997), S. 45. 276 Vgl. auch Abb. 6, S. 16 und Abb. 8, S. 21. 277 Vgl. West (1997), S. 4. 278 Bei dieser Quelle wurde Unsicherheit maßgeblich auf Aspekte der Marktturbulenz und lieferantenbezogene Unsicherheit bezogen; Unsicherheit, die durch Dienstleis­ tungscharakteristika bedingt wird, wurde aufgrund des Güterfokus leider nicht be­ rücksichtigt, vgl. Noordewier et al. (1999), S.80, 90. 279 Vgl. Beccerra/Gupta (1999), S. 178. 280 Vgl. Kapitel 3.4. 281 Vgl. West (1997), S. 8. Diese Aussage verdeutlicht, was mit der prozessualen Rei­ henfolge von Marketingdienstleistungen i.e.S. und i.w.S. gemeint ist So ziehen ers­ tere die letzteren und somit weitere Transaktionen nach sich, die vom eigenen Ein­ kauf abgewickelt oder dem Lieferanten der ersten Kategorie überlassen werden kann, wie hier im Falle langfristiger Beziehungen empfohlen.

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können, da die Lieferanten bereit sind, Zugeständnisse zu machen, um die Be­ ziehung aufrecht zu erhalten.282 Bei den marktlich-transaktionsorientierten Lieferantenbeziehungen kann die

Koordination unter Berücksichtigung der Theorie rein über den Markt, d.h. unter Nutzung eines (neo-)klassischen Vertrages, erfolgen. Transaktionskosten, d.h.

hier maßgeblich ex-ante und ex-post Vertragskosten, können durch eine mög­ lichst effiziente Abwicklung über den Markt gesenkt werden. So bspw. durch die Nutzung von Automatisierungsmöglichkeiten, die in 5.3.4 aufgegriffen werden. Als praktisches Beispiel zur Gestaltung der Lieferantenbeziehungen führte IP bei HP User- und Lieferantentrainings durch, um auch die Lieferanten mit den

neuen „E-sourcing“-Prozessen vertraut zu machen, und so mehr der indirekten Ausgaben zu erfassen.283

Vermutlich handelt es sich hier um eher kurzfristige Beziehungen. Bei solchen, so West, kann der Einkauf ruhig alle verfügbaren Effizienzsteigerungsmaßnah­

men ausschöpfen, d.h. er kann auch alle Drittlieferanten und Geschäftspolitiken

des Lieferanten kritisch hinterfragen, da Vertrauen keine so große Rolle spielt. Der Einkauf sollte vor allem die Gestaltung der Transaktion unter kaufmänni­ schen Gesichtspunkten begleiten.284

Ähnlich auch bei Heide/John die Folgerung, dass eine „Bilateral Governan­

ce“ nicht in jedem Falle notwendig ist, sondern bei niedriger Spezifität der ge­

brauchten Leistung nur zu unnötigen Transaktionskosten führt.285 Bei diesen Dienstleistungen besteht die Rolle der Einkaufsabteilung maßgeblich darin, die

Vertragseinhaltung zu überwachen, zu beurteilen und sicherzustellen, dass die

Geschäftsbeziehung auf einer soliden Basis steht.286 Diesen Meinungen wird zugestimmt. Als Zwischenergebnis des zweiten Schrittes ergibt sich Klarheit über die Priori­

täten in den Beziehungen zu den Bedarfsträgern und den Lieferanten. Die

Durchführung dieser Betrachtungen wird insbesondere als Gegenmaßnahme

282 So die Aussage, dass bspw. Agenturen bei guter Zusammenarbeit zahlreiche „Free­ bies“ bereitstellen, vgl. John et al. (2004), S. 25; Diese Aspekte werden in 5.3.4 er­ neut aufgegriffen. 283 Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 5. 284 Vgl. West (1997), S. 8. 285 Vgl. Heide/John (1990), S. 34. 286 Vgl. West (1997), S. 7.

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zum fehlenden Einbezug der Einkaufsabteilung gesehen, da diese aufgrund gezielten Beziehungsmanagements „Kundenwünsche“ besser erfüllen und sich

somit besser positionieren kann. 5.3.4

Schritt 3: Verfolgen eines strukturierten Einkaufsprozesses

Durch die Befolgung der im Folgenden empfohlenen Phasen soll es der Ein­ kaufsabteilung ermöglicht werden, die Abwicklung der Transaktionen effektiv

und effizient zu leisten. Sie kann so helfen Einsparungspotenziale zu realisieren und gleichzeitig die Erfüllung der vereinbarten Service Levels zu gewährleisten.

Die notwendigen Aspekte - Ziel der Phase, Aufgaben der Einkaufsabteilung, Interaktion im „Buying Center“, unter Berücksichtigung von weiteren theoreti­ schen Aspekten -, werden im Folgenden phasenweise geschildert.

Vor Durchlauf der weiteren Phasen wird ein „Beurteilungs-Loop“ eingeführt. Ziel des Beurteilungs-Loops ist die Identifikation ähnlicher Bedarfe auf Subkatego­

rieebene, um eventuell bestehende Lieferanten mit einem ähnlichen Auftrag zu betreuen. Falls ein Lieferantenwechsel für eine bestimmte Subkategorie erfolgt,

sollten alle betroffenen Abteilungen und (bei Subkategorien mit großer Bedeu­ tung und hohen Volumina) das Top Management informiert werden.287 Die Grundidee ist, dass Hierarchiekosten und Marktbenutzungskosten gespart wer­ den können, wenn nicht immer starr der hier geschilderte Referenzprozess

Phase für Phase neu abläuft, sondern dass durch die Definition eines standar­ disierten Referenzprozesses je nach Erfordernis bestimmte Prozessschritte ge­

spart werden können.288 Ein wesentlicher Aspekt für die Prozessgestaltung ist der Einfluss der Neuartig­ keit als Kaufklassenkriterium auf die resultierenden Prozesse.289 Es wird für

wahrscheinlich gehalten, dass sich durch hohe Neuartigkeit der Prozess als „Einzelfall“ oder „Projektfair gestaltet und daraus eine (sehr) hohe Aufgaben-

komplexität/Variabilität und reduzierte Determinierbarkeit fester Prozessfolgen

resultieren. Demgegenüber sind Prozesse mit niedriger Neuartigkeit dann eher

287 Vgl. Bales/Fearon (1995). 288 Das Design der Prozesse für die Subkategorien ist Gegenstand des Prozessmoduls, vgl. Kapitel 4.4.3. 289 Siehe hierzu Abb. 9, S. 25; die Kaufentscheidungsbeteiligten variieren, je nachdem ob es sich um einen Neukauf, Lieferantenwechsel oder Wiederholungskauf handelt, vgl. Backhaus (1995), S. 83.

83

unter „Regelfall“ und „Routinefall“ einzuordnen.290 Wie in Abb. 12 postuliert wurde, ist die Neuartigkeit bei MDL i.e.S. tendenziell höher als bei denen i.w.S.

Somit dürften sich dort nur schwer (vollkommen) standardisierte Prozessabfol­ gen festlegen lassen.291 Bei hohem Neuartigkeitsgrad292 sollte dann aufgrund

des hohen Informationsbedarfs als nächste Phase die Bedarfs- und Leistungs­ spezifikation ablaufen, und dann die entsprechenden weiteren Phasen abgear­ beitet werden.293 Hier ergibt sich dann vermutlich ein höherer Einfluss der als User der Marketingdienstleistung involvierten Abteilung, d.h. bspw. der Marke­ tingabteilung.294 Wenn es sich allerdings um vormalig eingekaufte, vergleichba­

re Leistungen handelt, kann bei diesem modifizierten Wiederholungskauf auf

der Bedarfs- und Leistungsspezifikation der ähnlichen Leistung aufgebaut wer­ den. Der Prozess kann bei bestehender Lieferantenbasis (die für den vormali­ gen Bedarf identifiziert wurde) bei der Lieferantenauswahl ansetzen.295

Bei den MDL i.w.S. wird angenommen, dass der Neuartigkeitsgrad tendenziell geringer ist. Falls es sich um einen identischen Leistungsbedarf handelt, kön­ nen bestehende Bedarfs- und Leistungsspezifikationen und die bereits beste­

hende Lieferantenbasis genutzt werden, um einen direkten Wiederholungskauf

zu tätigen.296 Hier wird maßgeblich der Einkauf involviert sein.297 Wenn es sich nur um einen ähnlichen Bedarf handelt, dann sollte der Prozess wieder bei der Bedarfs- und Leistungsspezifikation ansetzen. Die vormals entworfenen Be­

darfs- und Leistungsspezifikationen sollten ergänzt werden und dann die Liefe-

290 Vgl. Jahns (2005a), S. 244. 291 Diese Aspekte sollten von jedem Unternehmen individuell untersucht werden; evtl, lässt sich der Prozess des Zusammenarbeitens doch standardisieren. 292 Zumal Neuartigkeit nicht heißt, dass es vormals keine ähnlichen Erfahrungen gab, sondern sich auf das wahrgenommene Risiko beziehen kann, vgl. Morris (1992), zi­ tiert nach: Zinszer (1997), S. 591 f. 293 Vgl. Abb. 9, S. 25, in der für den Neukauf maximaler Informationsbedarf und eine hohe Bedeutung der Betrachtung neuer, alternativer Lieferanten aufgezeigt wurde, und Abb. 10, S. 25, mit den unterschiedlichen Bedeutungen der Phasen je nach Kaufklasse. 294 So zeigte sich bei „New Tasks“ im Kauf von Gütern bspw. verstärkt der Einfluss des Engineering, vgl. Pingry (1974), zitiert nach: McQuiston (1989), S. 67. 295 Dies korrespondiert ebenfalls mit Abb. 9, S. 25, da geringer Informationsbedarf und eine begrenzte Betrachtung neuer Lieferanten für den modifizierten Wiederholungs­ kauf postuliert wurde. 296 Wie in Abb. 9, S. 25, dargestellt, ist hier der Informationsbedarf minimal und es ist keine Betrachtung neuer, alternativer Lieferanten notwendig. 297 So dominierte bei direkten Wiederholungskäufen im Kauf von Gütern die Einkaufs­ abteilung, vgl. Pingry (1974), zitiert nach: McQuiston (1989), S. 67.

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rantenidentifikation unter Berücksichtigung der Änderungen der Erfordernisse geschehen. Das heißt, dass entweder ein bestehender Lieferant auch für die

geänderte Leistungsspezifikation als geeignet identifiziert wird, oder aber ein

neuer gefunden werden muss, der bestimmte weitere erforderliche Kompeten­ zen besitzt. Insbesondere hier ist zu erwarten, dass sich durch eine Standardi­ sierung dieser „Regelfälle“ bzw. „Routinefälle“ große Einsparungspotenziale

erzielen lassen. Dies ist auch ein Bereich, wo sich elektronische Abwicklungs­ möglichkeiten verstärkt nutzen lassen. Dieser Aspekt wird in den einzelnen

Phasen aufgegriffen.

Nach dieser Differenzierung ist es dem Einkauf möglich, als Partner des Be­

darfsträgers zu arbeiten und bei einem Neukauf sämtliche Prozessschritte und bei dem direkten oder modifizierten Wiederholungskauf die entsprechenden

Phasenabschnitte zu begleiten und evtl, bestehende Verträge anzupassen.298 Das Ziel der ersten Phase „Bedarfs- und Leistungsspezifikation“, ist die Gene­ rierung einer Bedarfs- und Leistungsspezifikation, die bei den weiteren Phasen

als Ausgangspunkt für die Lieferantenidentifikation, -beurteilung, -auswahl, und -Überwachung dient. Wichtig für beide Kaufklassen ist, dass sich alle Stakehol­

der bezüglich der Spezifizierung einig sind.299 Bei MDL i.e.S. wird angenommen, dass sich diese Aufgabe aufgrund der Indivi­

dualisierung und der höheren Neuartigkeit, Komplexität und Bedeutung schwie­ riger gestaltet. Da diese Leistungen maßgeblich Vertrauens- und Erfahrungsei­

genschaften aufweisen, ist es schwierig, die Leistungsanforderungen vorab ge­ nau zu formulieren. Im „Buying Center“ ergeben sich daher die im Folgenden

geschilderten Aufgaben und Interaktionsgrade. Die Erstellung der Bedarfs- und Leistungsspezifikation wird maßgeblich bei den späteren Usern liegen, da diese aufgrund ihrer hohen Expertise die notwendigen Charakteristika vermutlich am

ehesten bestimmen können.300 Als Aufgabe der Einkaufsabteilung, als späterer „Buyer“, ergibt sich die Unterstützung dieses Prozesses. Es wird angenommen,

dass sich eine intensive Interaktion zwischen den Abteilungen ergibt (Abb. 20, 298 Vgl. West (1997), S. 7. 299 Vgl. Bales/Fearon (1995). 300 Eine Studie, allerdings an Gütern, hat gezeigt, dass bspw. bei der Beschaffung von „Ferrous Metals“ das Engineering insbesondere in den ersten Phasen „Initial“, „De­ termine Type“, „Draw Up Spees“ maßgeblichen Einfluss hat, vgl. Lilien/Wong (1984), S. 6.

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in blau). Denn es wird für unwahrscheinlich gehalten, dass ohne intensive

Kommunikation die Bedarfs- und Leistungsspezifikation soweit präzisiert wer­ den kann, dass die Einkaufsabteilung eine klare Vorstellung von den Anforde­

rungen des Bedarfsträgers gewinnt. Im Sinne des bereits beschriebenen Key

Account Managements ist es sinnvoll, dass beide Parteien von Anfang an zu­ sammenarbeiten und es auf Seiten des Einkaufes jeweils auch „Experten“ für die Subkategorien gibt. Bei den MDL i.w.S. ergibt sich ebenfalls der Fokus der Gestaltung der Bedarfsund Leistungsspezifikation auf Seiten der Bedarfsträger. Die Festlegung der

Spezifikationen dürfte aufgrund der Standardisierung, der niedrigeren Neuartig­ keit, Komplexität und Bedeutung sowie dem höheren Anteil an Such- und Erfah­

rungseigenschaften leichter fallen. Daher muss der Einkauf hier weniger stark in Interaktion mit den Bedarfsträgern treten, sondern kann sich deren Anforderun­

gen (schriftlich bzw. elektronisch) übermitteln lassen. Er kann jedoch unterstüt­ zend wirken (angedeutet durch den blauen Rahmen), indem er bspw. entspre­

chende Formulare und Prozeduren zur Verfügung stellt. Auch die Anwendung

von (teil-)automatisierten Bestellsystemen bietet sich hier an.301 Ein gutes Bei­

spiel ist hier HP’s Lösung für die Abwicklung des Einkaufs von „Print Services“. Sie führten intern „SmartPrint“ ein. Dort ist eine nach ersten Spezifikationen der

Bedarfsträger zusammengestellte Lieferantenbasis durch die IP hinterlegt.

Nachdem Vereinbarungen getroffen wurden, gestaltet IP den Einkaufsprozess. Anschließend ist IP nicht mehr beteiligt. Die „Print Service Provider“ auf der ge­ nehmigten Liste und auch die mit HP zusammenarbeitenden Marketingagentu­

ren, haben Zugriff auf „SmartPrint“. Wenn eine Agentur einen Druckauftrag hat, dann senden sie ein elektronisches RFP („Request for Proposal“) mit entspre­ chenden Anforderungen durch „SmartPrint“ an diese Lieferantenbasis. Die An­

bieter geben dann Angebote ab, und die Agentur sucht sich ein Angebot aus.302

Die Abwicklung über „E-Sourcing“ bietet bei den MDL i.w.S. große Einspa­ rungspotenziale, da die Möglichkeit der Nutzung von elektronischen RFPs und

301 Vgl. für eine Anleitung zur Entwicklung einer „E-Sourcing Strategy“ Flynn (2004), S. 1-31 und für Evaluierungsmöglichkeiten Narasimhan /Talluri /Ross (2003), S. 1-34. 302 Vgl. Avery (2004b), S. 51.

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auch von Rückwärtsauktionen 303 besteht.304 Mit seinem „Workbench-Module“,

das HP im Rahmen eines anderen Projektes nutzt und das diese Aspekte ver­ eint, konnten entlang des Einkaufsprozesses Zeitersparnisse von 60% und Kos­

teneinsparungen zwischen 10-15% erreicht werden.305 Das Ziel der zweiten Phase „Lieferantenidentifikation“ ist die Identifikation von

Lieferanten, welche die in der ersten Phase ermittelten Spezifikationen erfüllen können. In dieser Phase kommt erstmals das Thema der Informationsasymmet­

rie zwischen dem Unternehmen als Nachfrager und potenziellen Lieferanten als

Anbieter auf. Bei den MDL i.e.S. wird angenommen, dass die Informationsasymmetrien auf­

grund der Charakteristika dieser Klasse besonders hoch sind.306 Das heißt,

dass hier vor Vertragsabschluss die Gefahr einer „Adverse Selection“ beson­ ders hoch ist.307 Als Gegenmaßnahme kommt das „Screening“ in Frage.308 Ins­

besondere die Reputation der Anbieter, als kumulierte Erfahrung anderer Markt­

teilnehmer mit diesem Anbieter309, wird zur Identifikation und in der anschlie­ ßenden Phase der Lieferantenevaluierung herangezogen.310 Dieser Mechanis­ mus dient ebenfalls der Minderung der Informationsasymmetrie. Im „Buying Center“ ergibt sich eine starke Interaktion zwischen den Abteilungen Marketing

und Einkauf, da beide Input für die Lieferantenbasis liefern können. Erstere kann (neue) Wunschkandidaten nennen,311 letztere kann bestehende Lieferan­

ten in Erwägung ziehen und den Markt nach geeigneten Lieferanten absuchen. Bei den MDL i.w.S. ist die Informationsasymmetrie zwischen Anbieter und

Nachfrager schwächer ausgeprägt. Aufgrund der Tatsache, dass es sich hier 303 Zu „Reverse Auctions“, bei denen der Anbieter mit dem niedrigsten Angebot den Zuschlag erhält, vgl. Beall (2003), S. 1-86; Smeltzer/Ruzicka (2000), S. 1-14; Smeltzer/Carr (2003), S. 481-488. 304 Für eine übersichtliche Beschreibung der Einsatzmöglichkeiten von „EProcurement“ im Dienstleistungseinkauf, siehe Walzner (2003), S. 23-28. 305 Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 4; selbst für die Automatisierung des Einkaufs pro­ fessioneller Dienstleistungen konnte ein Positivbeispiel gefunden werden, vgl. Porter (2000). S. 52-59. 306 Vgl. Kapitel 3.2.1 und 4.3.2, insbesondere Abb. 12, S. 33. 307 Vgl. Abb. 17, S. 52 und Abb. 20, S. 67. 308 Vgl. Heide/John (1990), S. 5, die bei hoher „Performance Ambiguity“ der „Supplier Verification" besondere Bedeutung beimessen und die empirisch nachweisen konn­ ten, dass höhere „Performance Ambiguity“ zu mehr „Verification Efforts“ führt. 309 Vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 87. 310 Insbesondere zur Identifikation von Anbietern bei Kißling (1998), S. 64. 311 Vgl. Edwards (1997), S. 44.

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um standardisierte Leistungen handelt, wird nicht angenommen, dass es starke

Präferenzen auf Seiten der Marketingabteilung für einen bestimmten Anbieter gibt. Die Lieferantenidentifikation ist damit maßgeblich Aufgabe der Einkaufsab­

teilung.312 Ziel der dritten Phase „Lieferantenevaluierung“ ist die Beurteilung der identifi­

zierten Lieferanten, um in einem nächsten Schritt die Lieferantenauswahl vor­ nehmen zu können. Erneut tritt hier das Problem der Informationsasymmetrie

besonders bei den MDL i.e.S. zu Tage. Es ergibt sich im „Buying Center“ die

Notwendigkeit der Erarbeitung entsprechender Kriterien, anhand derer die Eva­ luierung erfolgen kann. Anschließend folgt die Aufgabe, die ermittelten poten­ ziellen Lieferanten anhand dieser Kriterien zu bewerten. Bezüglich der Kriterien im Dienstleistungseinkauf lässt sich Folgendes sagen: Die besonderen Charak­ teristika von Dienstleistungen führen, wie bereits angedeutet, zu einer besonde­

ren Wertung der Reputation des Lieferanten durch den Einkäufer313, neben Ex­ pertise,

Arbeitsproben,

Referenzkunden,

verwendeten

Ressourcen

und

Preis.314 Bei den MDL i.e.S. ergibt sich für die Erarbeitung der Kriterien eine starke Zu­

sammenarbeit zwischen den Abteilungen Marketing und Einkauf.315 Während die Marketingabteilung ihre (inhaltlichen) Schwerpunkte kommunizieren kann,

kann die Einkaufsabteilung die bereits erwähnte kaufmännische Perspektive einbringen. Als Kriterien kommt hier aufgrund der Charakteristika der MDL i.e.S. insbesondere die Reputation der Anbieter316 in Frage. Ansonsten werden bspw.

im „Advertising“ als Schlüsselkriterien Erfahrung, Flexibilität (Größe der Agen-

312 Ähnlich hier die bereits erwähnte Studie zu „Ferrous Metals”, gemäß welcher in die­ ser Phase die Einkaufsabteilung den maßgebenden Einfluss hat, vgl. Lilien/Wong (1984), S. 6. 313 Vgl. File/Cermak/Prince (1994), S. 301. 314 Dem gegenüber ist die Reihenfolge der Kriterien bei Gütern laut dieser Studie Preis, Zeit in der sich die Investition bezahlt macht, Qualität und Reputation, vgl. West (1997), S. 5f. 315 Dem höheren wahrgenommenen Risiko und der Unsicherheit muss durch intensi­ ven Austausch der Abteilungen begegnet werden, vgl. Farrell/Schroder (1996), S. 299f.; der Zusammenarbeitsaspekt findet sich auch in der Anwendung von „Crossfunctional Teams“ bei Ellram/Tate (2004), S. 4. 316 Im Sinne von „Word of Mouth“ (WOM) bei West (1997), S. 3; File/Cermak/Prince (1994), S. 303.

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tur), Ausstattung, „Past Work“ und „Current Work“ herangezogen.317 Solche Kriterien sollten mit dem Bedarfsträger erarbeitet, abgestimmt und gewichtet werden. So wird bspw. bei Intel die Bewertung anhand einer entsprechenden Scorecard vorgenommen.318 Bei Intuit erfolgt die Bewertung anhand einer Mat­

rixdarstellung.319 Die Angebote und Arbeitsproben (bspw. Präsentationen bei Agenturen) der potenziellen Lieferanten sollten entsprechend gemeinsam von

den Abteilungen Einkauf und Marketing evaluiert werden. Zudem sollte die Ein­

kaufsabteilung auch eine Risikoanalyse für jeden Lieferanten vornehmen.320 Da

hier von Seiten der Marketingabteilungen die Kreativität des Anbieters eine

große Rolle spielt321, ist die enge Abstimmung zwischen den Abteilungen Ein­

kauf und Marketing zwingend notwendig, um überhaupt zu einer Einschätzung

der „Kreativität“ zu kommen. Allerdings sollte der Einkauf hier unbedingt klären, inwiefern bspw. „Award Winning Creative Work“ oder „Fit-For-Purpose Adverti­ sing“ vonnöten ist.322 Hier kann es einen potenziellen Konflikt zwischen den Ab­

teilungen Einkauf und Marketing geben, da der Einkauf eventuell verstärkt an

Transparenz und Kontrolle interessiert ist, während die Marketingabteilung ver­ stärkt auf die Kreativität als wichtigstes Kriterium setzt.323 Daher muss die Ein­

kaufsabteilung das in 5.3.3 beschriebene Management der Bedarfsträgerbezie­

hungen betreiben, seinen internen Kunden respektieren und als kompetenter Partner eine diplomatische Lösung finden. Des Weiteren wird angenommen,

dass die organisatorischen Aspekte eine wichtige Rolle spielen, da Unterstüt­ zung durch das Top Management bzw. eine entsprechende organisatorische

Anbindung der Einkaufsabteilung die notwendige Autorität in derartigen Situati­ onen geben kann.

317 Vgl. West (1997), S. 6; Roth/Money/Madden (2004), S. 185; wichtige Kriterien in der (Vor-)Vertragsphase bei „Advertising Agencies“ finden sich bei Wackman/Salmon/Salmon (1987), S. 27f.; eine Übersicht von Auswahlkriterien bei pro­ fessionellen Dienstleistungen bietet Kißling (1998), S. 65. 318 Vgl. Avery (2000), S. 78. 319 Vgl. Ellram/Tate (2004), S. 4. 320 So empfohlen für „Advertising Agencies“ bei West (1997), S. 7; ähnlich bei Ell­ ram/Tate (2004), S. 6f. 321 Vgl. John et al. (2004), S. 20. 322 Vgl. West (1997), S. 8. 323 Vgl. John et al. (2004), S. 20f.

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Bei den MDL i.w.S. ergibt sich für die Erarbeitung der Kriterien keine so ausge­ prägte Zusammenarbeit zwischen dem Marketing und dem Einkauf.324 Da die

Spezifikation eindeutig formuliert ist, kann der Einkauf auf dieser Basis die Lie­

feranten nach festgelegten Kriterien beurteilen, wobei das Marketing die Ge­

wichtung beeinflussen kann. Das Ziel der vierten Phase „Lieferantenauswahr ist die Auswahl eines geeigne­

ten Lieferanten auf Basis der vorangegangenen Beurteilung und der Abschluss

des Vertrages. Die gewichtete Beurteilung, bspw. in Form einer Scorecard wie bei der Lieferantenevaluierung geschildert, liefert die Ausgangsbasis für die letztendliche Auswahlentscheidung. Die Einkaufsabteilung hat hier lediglich ei­

ne Rolle als Beeinflusser, da es diese informatorische Basis bereitstellt.325 Als Entscheidungsträger kommt die Marketingabteilung, und unter Umständen

(vermutlich je nach monetärem Volumen) ebenfalls das Top Management, in Frage. Nachdem die Auswahl erfolgt ist, hat der Einkauf eine maßgebende Rol­

le bei den Vertragsverhandlungen und der Festlegung der Zahlungsvereinba­

rungen.326 Nachdem die Verträge von der Einkaufsabteilung entworfen sind,

sollten sie der Rechtsabteilung und der Bedarfsträger-Abteilung zur letzten Übersicht zukommen. Nachdem ein Lieferant für eine bestimmte Subkategorie ausgewählt wurde, wird er zur ASL hinzugefügt.327 Bei den MDL i.e.S. wird die Entscheidung aufgrund des hohen wahrgenommen

Risikos, das auf den beteiligten Volumina, Neuartigkeit, Komplexität und Bedeu­

tung fußt, auf jeden Fall den Bedarfsträger und vermutlich stets ebenfalls das Top Management involvieren.328 Des Weiteren sollte unter Berücksichtigung der

Lösungsansätze der TAK- und PA-Ansätze eine entsprechend mehr hierarchi­ sche Koordinationsform bzw. ein neoklassischer Vertrag mit entsprechender

324 So auch die Feststellung, dass die Einkaufsabteilung maßgeblich in der Phase „Evaluate Sources“ beteiligt ist, vgl. Lilien/Wong (1984), S. 6. 325 Zusammen mit Lieferantenüberwachung ist dies die Phase, in der die Einkaufsabtei­ lung bezüglich „Advertising“ am meisten involviert ist, vgl. Derrick (2004), S. 28. 326 Vgl. West (1997), S. 7. 327 Vgl. Ellram/Tate (2004), S. 4-6; eine ASL ist eine formale Auflistung potenzieller Lieferanten für bestimmte Güter und Dienstleistungen; die Bildung von ASLs fällt der Einkaufsabteilung besonders in Kooperation mit der Abteilung Marketing schwer, vgl. Plank/Kijewski (1991), S. 37, 40. 328 Zum Einbezug der Bedarfsträger, vgl. Ellram/Tate (2004), S. 1.; eine Studie zu Gü­ tern, in der das Top Management großen Einfluss auf die Auswahlentscheidung ausübt, bei Lilien/Wong (1984), S. 6.

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Anreizgestaltung ausgehandelt werden. In der operativen Umsetzung ist hier somit gezieltes Vertragsmanagement (Modul 10) gefragt. Die Einkaufsabteilung

erarbeitet das MSA und SOW.329 Bezüglich der Gestaltung der Anreize setzt

bspw. Intel einen Teil der Vergütung „Performance-based“ an, so dass ein Teil

von der Erfüllung der „Baseline-Standards“ durch den Lieferanten abhängt.330 So werden durch die Anreizgestaltung die Ziele zwischen dem Unternehmen und den Lieferanten harmonisiert. Allerdings ist auch die Festlage dieser Stan­ dards aufgrund der Individualisierung und der „Intangibility“ vom MDL i.e.S. schwierig. Aber es gibt Ansätze zu diesem Thema, wie bspw. die Erstellung

eines „Dienstleistungs-Blueprint “ vorzunehmen, so dass ein (grober) Standard festgelegt und später in seiner Erfüllung gemessen werden kann.331

Bei den MDL i.w.S. ist denkbar, dass die Marketingabteilung als „User“ zu Ent­

scheidungen bezüglich der Lieferantenauswahl autorisiert ist. Dies ist vermut­ lich unternehmensindividuell bis zu einer gewissen (monetären) Schwelle der

Fall, ab der das Top Management wieder involviert ist. Auf Basis der Lösungs­ ansätze der Transaktionskostenökonomik können hier durch die Einkaufsabtei­

lung (neo-) klassische Verträge, ausgehandelt werden. Die Erarbeitung ent­ sprechender „Dienstleistungs-Blueprints“ fällt vermutlich wesentlich leichter. Die

Anreizgestaltung ist aufgrund der geringeren Messproblematik von geringerer

Wichtigkeit. Das Ziel der fünften Phase „Lieferantenüberwachung “ ist die Überwachung der

vertraglich festgelegten Leistungserbringung der Lieferanten. Diese Leistungs­

erbringung muss sich an den Leistungsspezifikationen, die im Vertrag fest­ gehalten wurden, messen lassen.332 Zum Beispiel kann der Erfüllungsgrad an­

hand einer bereits gebildeten Evaluierungs-Scorecard gemessen werden.333

Während der Vertragslaufzeit tritt die potenzielle Gefahr von „Moral Hazard“ auf. Denn das in Kapitel 4.3.2 geschilderte Messproblem tritt hier verstärkt auf. Es ergeben sich für einen potenziell opportunistischen Lieferanten viele Täu329 Vgl. Ellram/Tate (2004), S. 5. 330 Vgl. Avery (2000), S. 78; ähnlich bei dem Unternehmen Intuit, vgl. Ellram/Tate (2004), S. 6f. 331 Vgl. Shostack (1984), S. 133-139; Shostack (1982), S. 49-64; die Evaluierung pro­ fessioneller Dienstleistungen ist explizit ein forschungsbedürftiges Themengebiet bei Woo/Ennew (2005), S. 1178. 332 Vgl. Bales/Fearon (1995). 333 Vgl. Ellram/Tate (2004), S. 5.

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schungsmöglichkeiten. Die Frage, ob durch „Screening“ in den Anfangsphasen spätere „Monitoring“ Costs vermindert werden können, ist in der Literatur bisher nicht eindeutig geklärt worden.334 Bei MDL i.e.S. ist die Lieferantenüberwachung somit schwierig. Die Spezifikati­

onen sind per se weniger detailliert und die Vertragsgestaltung dementspre­

chend nicht abschließend. Der Aspekt der Kreativität kommt ebenfalls zum Tra­ gen. Denn der Auftrag an den Lieferanten besteht darin, etwas Individualisiertes zu schaffen, was somit ex ante nicht genau spezifiziert werden kann. Die Liefe­ rantenüberwachung sollte gemeinsam von Einkaufs- und Marketingabteilung,

ausgeführt werden335, da letztere einen wesentlichen Beitrag zu Statusbeurtei­

lung leisten kann. Bspw. können Statusreports verlangt werden.336 Es stellt sich jedoch die Frage, inwiefern aufgrund des geringen zu erwartenden Informati­ onsgewinnes diese Tätigkeiten nur Kosten verursachen und eventuell das Ver­

trauensverhältnis in der Geschäftsbeziehung stören.337 Auch die Erstellung der kreativen Leistung könnte gestört werden.338 Eine Gegenmaßnahme zu derarti­

gen Problemen, die im Rahmen des PA-Ansatzes besprochen wurde, ist in der

Tat der Aufbau von Vertrauen. Doch es scheint Firmen zu geben, die ohne jeg­ liche Effizienzüberlegungen Überwachungsaktivitäten durchführen.339 Möglicher Erklärungsansätze für „Monitoring“-Intensitäten sind unterschiedliche Risiko­

aversionen von Managern und die Abhängigkeit von Vertrauen und Risiko.340 Die Frage, wie Vertrauen die Lücke im „Screening“ und „Monitoring“ genau fül­ len kann, wurde in der Literatur bereits als interessante Forschungsfrage identi­

fiziert.341 Und es finden sich tatsächlich Überlegungen zum Einfluss von Ver­ trauen auf Hierarchie- und

Marktbenutzungskosten. So illustrieren

Chi-

les/McMackin, dass mit Vertrauen, die Kosten für die Abwicklung über den

Markt langsamer ansteigen als ohne. Die marktliche Koordination kann auch bei 334 Vgl. Stump/Heide (1996), S. 437f. 335 Vgl. Laybourne (2004), S. 17. 336 Eine Konzeptionalisierung von Beurteilungskriterien der Qualität professioneller Dienstleistungen im B2B-Bereich findet sich bei Woo/Ennew (2005), S. 1180f.; eine Anleitung zur Durchführung eines „Performance Audits“ von „Agency-Client Relati­ onships“ findet sich bei Michell (1987), S. 33-39. 337 Vgl. Laybourne (2004), S. 17; Stump/Heide (1996), S. 439. 338 Zur Kreativitätsbehinderung durch minutiöse Verhandlungen vgl. Derrick (2004), S. 28f. 339 Vgl. Stump/Heide (1996), S. 439. 340 Vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 75. 341 Vgl. Stump/Heide (1996), S. 440.

92

höherer Spezifität attraktiv sein, da weniger Kosten für diverse „Safegu­ ards“ (bspw. sehr detaillierte Verträge) entstehen. Die „Monitoring Costs“ wer­ den gesenkt, da die Parteien Vertrauen in die Performance des Vertragspart­

ners besitzen.342 Diese Aussage wird für sehr plausibel gehalten. Daher ist es

wichtig, dass der Einkauf den potenziellen Wert dieser Geschäftsbeziehungen

erkennt und bei ihrem Aufbau und Erhalt mitwirkt. Bei den MDL i.w.S. fällt die Überwachung hingegen leichter, da die Vertragsin­

halte mit den erbrachten Leistungen verglichen werden können. Hier kann die Einkaufsabteilung die Überwachungstätigkeiten weitestgehend alleine ausfüh­

ren. Vertrauensaufbau mit den Lieferanten spielt hier, wie bereits angedeutet, keine so große Rolle.

5.4 Kritische Würdigung des erarbeiteten Lösungs­ konzeptes Die praktische Güte des erarbeiteten Lösungskonzeptes muss sich zum einen

an seinem potenziellen Nutzen für und zum anderen an seiner Umsetzbarkeit in

der Praxis messen lassen. Die theoretische Güte muss sich am Erkenntnisge­ winn durch die genutzten theoretischen Grundlagen und ihrer Anwendbarkeit messen lassen.

Was den potenziellen Nutzen betrifft, so wurde durch das Lösungskonzept (Ka­ pitel 5.2) der Versuch unternommen, eine Anleitung zur systematischen Be­

kämpfung der identifizierten Probleme (Kapitel 4.2) durch Maßnahmen (Kapitel 5.3) in den entsprechenden Handlungsfeldern (Kapitel 4.4) zu bieten. Diese

Maßnahmen sollen die identifizierten Optimierungspotenziale (Kapitel 5.1) nutzbar machen.

So wurde empfohlen, als Basis die minimal notwendigen Grundvoraussetzun­ gen für die weiteren Schritte zu schaffen und fortlaufend zu verbessern (Kapitel

5.3.1), um viele der tiefer liegenden Ursachen für Probleme (Kapitel 4.3) zu be­

seitigen. Anschließend wurde der erste Schritt (Kapitel 5.3.2) insbesondere zur Erhöhung der Transparenz der Ausgaben, der zweite Schritt zur Verbesserung des Einbezuges des Einkaufes in den Prozess und der dritte Schritt als Maß-

342 Vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 88, 91.

93

nähme zum Verfolgen eines strukturierten Einkaufsprozesses für Marketing­ dienstleistungen erläutert.

Die zwischendurch angebrachten Beispiele aus der Praxis haben gezeigt, dass

diese Maßnahmen tatsächlich die genannten Optimierungspotenziale nutzbar machen können. Daher wird der potenzielle Nutzen des Lösungskonzeptes für hoch gehalten. Kritisch muss hier jedoch angemerkt werden, dass die Wahl und

Reihenfolge der Schritte bisher nur logisch hergeleitet, aber nicht theoretisch

oder empirisch überprüft wurde. Die (praxisorientierte) Literatur liefert jedoch

einige Ansätze, teilweise mit bestimmten Phasen, die eine gewisse Ähnlichkeit zu den hier verwendeten aufweisen.343

Es könnte sich zudem die Frage stellen, inwiefern das empfohlene Vorgehen spezifisch für Marketingdienstleistungen konzipiert wurde. Dazu ist zu sagen,

dass insbesondere die Erarbeitung der beiden „Kaufklassen“ von Marketing­

dienstleistungen und die anhand dieser durchgeführte Betrachtung des Ein­

kaufsprozesses spezifisch ist. So wurde versucht der „Kreativität“ bzw. „Indivi­ dualisierung“ dieser Dienstleistungskategorie Rechnung zu tragen und detail­

lierte Empfehlungen zu geben. Die einzelnen Schritte und Aufgaben sind jedoch

ähnlich auch für andere Dienstleistungskategorien relevant. Was die Umsetzbarkeit betrifft, so wurden zahlreiche reale Beispiele genannt,

die Teile der vorgeschlagenen Handlungsmaßnahmen befolgen und damit Er­

folg haben.344 Sie zeigen, dass die Umsetzung großer Teile der hier gegebenen Empfehlungen auch in der Praxis gelingt. Die Systematisierung anhand des Supply Management Navigators™ wird darüber hinaus für eine wertvolle Um­

setzungshilfe gehalten, da dieser auf übersichtliche Art die Handlungsbereiche, in denen Verbesserungsmaßnahmen ansetzen müssen, aufzeigt. Kritisch zur Umsetzung ist anzumerken, dass keine vergleichbaren Lösungs­

konzepte gefunden werden konnten, die eine bestimmte Reihenfolge von Maß­ nahmen empfehlen. Daher ist der in Abb. 21 verdeutlichte und in 5.3 geschilder-

343 Bezüglich einem ähnlichen „Indirect Procurement Process“ vgl. Ellram/Tate (2004), S. 1-7; betreffend den ersten Schritt vgl. Braun (2004), S. 18-20; bezüglich einiger Handlungsfelder vgl. OC&C Strategy Consultants (o. j.), S. 14-21. 344 Vgl. die bereits genannten Beispiele Intel bei Avery (2000), S. 77-79, Heidelberger Druckmaschinen bei o. V. (2004a) und HP bei AberdeenGroup (2004), S. 1-14 so­ wie auch ein Beispiel von Bayer bei o. V. (2003a) und American Express bei Avery (2004a), S. 34-38.

94

te Ablauf der Maßnahmen derzeit nicht abschließend durch Erkenntnisse ande­ rer Autoren bzw. Erfahrungen von Unternehmen zu sichern.

Bezüglich des Erkenntnisgewinns durch die Anwendung der theoretischen Grundlagen, wurde insbesondere in Kapitel 4.3 versucht, eine Brücke zwischen den Problemen der Praxis und der Theorie zu schlagen. Die Theorie diente der

Identifikation ursächlicher Gründe für „offensichtliche“ Probleme und zur Struk­ turierung sonst nur diffus wahrgenommener Schwierigkeiten.

Die Probleme wurden so auf ein abstrakteres Niveau gebracht, um für das Lö­ sungskonzept Lösungsansätze aus der Theorie mit einfließen lassen zu kön­ nen. Dazu ist allerdings anzumerken, dass die Ursachenanalyse vermutlich nicht vollständig ist und auch das eher praxisorientierte, skizzierte Ursache-

/Wirkungsmodell weiterer Vervollständigung bedarf.

Der PA-Ansatz lieferte als Lösungsansätze die Informationsasymmetriesenkung durch „Screening“ und „Monitoring“, die Zielharmonisierung und den Vertrau­ ensaufbau. Der TAK-Ansatz lieferte Überlegungen zur Gestaltung der Koordina-

tions- und Überwachungsmechanismen. Somit wird der Erkenntnisgewinn durch die angewandten theoretischen Ansätze als beträchtlich eingestuft.

Kritisch anzumerken zu der Anwendbarkeit der theoretischen Grundlagen zu

Analysezwecken und zur Erarbeitung des Lösungskonzeptes sind jedoch fol­ gende Aspekte:

Die NIÖ wird in der Literatur nicht auf das Thema Einkauf von Dienstleistungen angewendet. Was die Anwendung des PA-Ansatzes betrifft, so scheint diese nicht mit Problemen behaftet, da sich eindeutig ein Prinzipal-Agenten Verhältnis

beschreiben lässt, in dem Informationsasymmetrien bestehen. Was den TAK-

Ansatz betrifft, so wird die hier erfolgte Ableitung von Handlungsempfehlungen auf Transaktionskostenbasis ebenfalls nicht durch andere Autoren abgesichert. Aber es wurde versucht, die Anwendung möglichst nachvollziehbar darzulegen.

Was die Ansätze des OBB betrifft, so schildern und untersuchen diese norma­ lerweise aus der dem Einkauf entgegen gesetzten Perspektive die Sachverhalte

im „Organizational Buying“ - der Perspektive der Marketingabteilung. Die Emp­ fehlung der Gestaltung von Kaufklassen, „Buying Center“ und Phasen geht da-

95

her von einer anderen als der üblichen Fragestellung345 aus. Während der Fo­

kus der verwendeten Quellen meist auf dem Ist-Zustand liegt, um die realen Sachverhalte zu klären, wurde hier ein Soll-Zustand auf hergeleiteten Überle­ gungen zu einer möglichst effektiven und effizienten Abwicklungen beschrie­

ben, die sich teilweise auf Ist-Beschreibungen stützt.346

5.5 Zwischenergebnis Bezogen auf die Forschungsfragen lässt sich Folgendes bezüglich dem Stand

der Untersuchung konstatieren: (4) Wie lassen sich die Optimierungspotenziale systematisieren?

Die Systematisierung der Optimierungspotenziale ist anhand des in Kapitel 4 vorgestellten Supply Management Navigators™ in Kapitel 5.1 erfolgt. Die Po­

tenziale wurden benannt und ihr Nutzen für Verbesserungen in den genannten Handlungsbereichen geschildert. Durch die Systematisierung anhand der ver­ schiedenen Module sind die Optimierungspotenziale nun greifbar.347

(5) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenzi­ ale gestaltet werden?

Zur Beantwortung dieser Frage wurde ein ganzheitliches Lösungskonzept aus den identifizierten Handlungsbereichen und den bisherigen theoretischen Be­

trachtungen entwickelt und ein schrittweises Vorgehen zur Nutzung der Opti­

mierungspotenziale abgeleitet und ausführlich beschrieben.348

6

Zusammenfassung und Ausblick

Ausgangslage für die vorliegende Arbeit war die Kenntnis um das Vorhanden­ sein viel versprechender, aber wenig greifbarer, Optimierungspotenziale im

Einkauf von Marketingdienstleistungen. Um dieser Situation zu begegnen, be-

345 Die Zielsetzung des Marketings ist regelmäßig die Erklärung der unterschiedlichen Rollen im Buying Center, um den besten Adressaten für Marketingmaßnahmen aus­ findig zu machen. 346 Die Ist-Beschreibungen können zum einen Hinweise auf Missstände und zum ande­ ren auf bewährte Gestaltungsformen in der Praxis geben; diese Hinweise wurden für die eigene Soll-Beschreibung herangezogen. 347 Vgl. Abb. 19, S. 65. 348 Vgl. Abb. 20, S. 67 und Abb. 21, S. 70.

96

stand die grundlegende Zielsetzung der Arbeit in der Identifikation und Syste­

matisierung der Optimierungspotenziale. Darüber hinaus wurde auch die Ableitung von entsprechenden Handlungsemp­ fehlungen in die Aufgabenstellung aufgenommen, da die Erarbeitung eines in

der Praxis anwendbaren Lösungskonzeptes angestrebt wurde. Zur Erfüllung dieser Ziele wurden fünf Forschungsfragen formuliert. Anhand ihrer erfolgt eine

Zusammenfassung der wesentlichen erarbeiteten Inhalte und Ergebnisse. Zu­ dem werden für die jeweiligen Fragen weitergehende Forschungsbedürfnisse formuliert.

(1) Wie lassen sich Marketingdienstleistungen typologisieren?

Durch die Erarbeitung einer eigenen Typologisierung von Marketingdienstleis­ tungen und der Präzision des Begriffes „Marketing Spend“ wurde diese For­ schungsfrage beantwortet.

Es wurde eine allgemeine Typologisierung von Dienstleistungen ausgewählt

und um theoretische Aspekte ergänzt.349 So wurden zwei Kaufklassen von Mar­

ketingdienstleistungen gebildet - die kreativen Marketingdienstleistungen im engeren Sinne (MDL i.e.S.) und die nicht-kreativen Marketingdienstleistungen im weiteren Sinne (MDL i.w.S.). Auf die möglichen prozessualen Abhängigkei­

ten zwischen diesen beiden Kaufklassen wurde hingewiesen. Da aus Sicht des Einkaufes vor allem die extern bezogenen Marketingdienstleistungen von Inte­ resse sind, wurde eine Einordnung des Begriffes „Marketing Spend“ in den un­

ternehmensweiten Ausgabenkontext vorgenommen.350 Dabei wurde konstatiert, dass es sich dabei, so wie der Begriff in der Literatur verwendet wird, vor allem

um die Ausgaben für MDL i.e.S. handelt.

Diese Typologisierung bedarf einer empirischen Überprüfung. Zum einen sollte untersucht werden, inwiefern die den beiden Kaufklassen zugeschriebenen Ei­

genschaften tatsächlich zutreffen. Zum anderen sollte eine Überprüfung der Annahme des kausalen Zusammenhangs zwischen der Entstehung von MDL i.e.S. und i.w.S. erfolgen. Auch die möglichen Kopplungseffekte zwischen dem

„Indirect

Spend

for

Non-traditional

Services“

Kategorien“ bedürfen einer detaillierten Untersuchung.

349 Vgl. Abb. 11, S. 30 und Abb. 12, S. 33. 350 Vgl. Abb. 13, S. 35.

97

und

anderen

„Spend-

Zur Klärung der Frage, ob der Dienstleistungstyp „Service Shop“ eventuell nicht zu den MDL i.e.S. gehört, muss untersucht werden, ob individualisierte Leistun­ gen immer mit intensiver Interaktion verbunden sind. Falls dem so ist, müssten die Marketingdienstleistungen des Typs „Service Shop“ zu den MDL i.w.S. ge­

zählt werden.

(2) Welches sind die Hauptproblembereiche im Einkauf von Marketingdienst­

leistungen, die einer Optimierung bedürfen?

Mit der Identifikation der Hauptproblembereiche in Kapitel 4 wurde diese For­ schungsfrage beantwortet und erste Optimierungspotenziale identifiziert. Um Problembereiche identifizieren zu können, wurde zunächst in Kapitel 3 eine Präzision der Zielsetzung und Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistun­

gen vorgenommen. Die Zielsetzung wurde als Effizienzsteigerung und Gewähr­

leistung hoher Service-Levels definiert. Die Aufgaben wurden als Spezifizierung des Bedarfs, Identifizierung eines oder mehrerer geeigneter Lieferanten, Ver­ handlungen und Vertragsschließung, die Auftragsvergabe und die Überwa­

chung der Leistungserbringung für kreative und nicht-kreative Dienstleistungen in den Kategorien „Advertising“ und „Marketing“ festgelegt. In Kapitel 4 wurden

dann Hauptproblembereiche identifiziert, die zur Nichterfüllung der Aufgaben

und Ziele im Dienstleistungs- und Marketingdienstleistungseinkauf führen, näm­ lich unzureichende Transparenz und Strukturierung der Ausgaben für Marke­

tingdienstleistungen, unzureichender Einbezug der Einkaufsabteilung sowie

eine nur unzureichende Strukturierung des befolgten Einkaufsprozesses. Die identifizierten Problembereiche fassen die Erkenntnisse der Literatur zu­ sammen, doch für die weitere Forschung sind insbesondere die kausalen Zu­ sammenhänge zwischen den Problembereichen interessant. (3) Welche Ursachen lassen sich für diese Probleme aus praktischer und theo­

retischer Sicht identifizieren?

Die dritte Forschungsfrage wurde in Kapitel 4 beantwortet, indem zahlreiche optimierungsbedürftige Aspekte identifiziert wurden. Für

die

Beantwortung

dieser

Frage

wurden

in

Kapitel

3

Ursache-

/Wirkungsketten geschildert, die eine Nichterreichung der vertrauensvollen, er­

folgreichen Zusammenarbeit zwischen Marketing- und Einkaufsabteilung be-

98

dingen.351 Diese Zusammenhänge wurden in Kapitel 4.3 zur Analyse herange­

zogen und deuteten auf eine Vielzahl weiterer Problembereiche im Einkauf von

Marketingdienstleistungen, die einen Einfluss auf die drei Hauptproblemberei­ che (4.2) haben, hin. Zu diesen weiteren Problembereichen gehören bspw. ein nur begrenzt gutes Image der Einkaufsabteilung, mangelnde organisatorische Präsenz, sowie mangelndes „Können“. Des Weiteren wurden in Kapitel 4.3 theoretische Aspekte aus Kapitel 2 und die

Charakteristika von Dienstleistungen aus Kapitel 3 herangezogen, um Ursa­ chen für die entstehenden Probleme zu nennen, die sich aus den Eigenschaf­

ten des „Transaktionsobjektes“ ergeben.352 Es zeigte sich, dass sich aus der Sicht der NIÖ Effekte ergeben, die einen Einfluss auf die Entstehung der drei

Hauptproblembereiche haben. So ist z.B. ein herausgearbeiteter Effekt, dass

hohe Informationsasymmetrie und Spezifität der Leistungen die Handhabe die­ ser Kategorie aus Sicht der Einkaufsabteilung erschweren, was in unzureichen­

der Transparenz und Strukturierung der Ausgaben resultiert. So konnten um­ fassend Annahmen bezüglich der den Hauptproblemen zugrunde liegenden

Ursachen getroffen werden. Die in Kapitel 4.3.1 angewandten Ursache-/Wirkungsketten bedürfen einer em­

pirischen Überprüfung. Das Wissen, welche Zusammenhänge besonders aus­ geprägt sind, wäre für eine detaillierte Ableitung von Prioritäten für Verbesse­

rungsmaßnahmen von großem Wert. Zudem könnten für eine noch umfassen­ dere Sicht von Problemursachen, auch solche auf Seiten des Marketing und

des Top Managements einbezogen werden. (4) Wie /assen sich die Optimierungspotenziale systematisieren?

Diese Forschungsfrage wurde in Kapitel 5.1 beantwortet. Zuvor wurden in Kapi­

tel 4 im Zuge der Problemanalyse zahlreiche Problembereiche identifiziert und als Handlungsbereiche in den Supply Management Navigator™ übersetzt. Auf­ bauend auf diesen Voraussetzungen konnten dann die Potenziale benannt und ihr Nutzen geschildert werden. Durch die Systematisierung anhand der ver­ schiedenen Module wurden die Optimierungspotenziale sichtbar gemacht.353

351 Vgl. Abb. 15, S. 41. 352 Vgl. Abb. 17, S. 52. 353 Vgl. Abb. 19, S. 65. 99

(5) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenzi­ ale gestaltet werden?

Die fünfte Forschungsfrage wurde in den Kapiteln 5.2 und 5.3 ausführlich be­ antwortet. Dabei wurden die Erkenntnisse der Vorkapitel umfassend genutzt,

um die Gestaltung eines Lösungskonzeptes vorzunehmen, das die Optimie­ rungspotenziale nutzbar machen und damit die Erfüllung der Zielsetzung und

Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen unterstützen kann. Aufbauend auf den identifizierten Handlungsbereichen und systematisierten Optimierungspotenzialen wurde, unter Integration der theoretischen Grundlagen, ein systematisches Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenziale abgelei­

tet.354 Dieses Vorgehen umfasst vier Schritte, die iterativ zur kontinuierlichen

Verbesserung durchlaufen werden sollen: (1) Der Schaffung informatorischer, organisatorischer und personeller Voraussetzungen, (2) der Durchführung von

Maßnahmen zur Steigerung der Transparenz und Strukturierung der Ausgaben

für Marketingdienstleistungen, (3) dem gezielten Management der Bedarfsträ­

ger- und Lieferantenbeziehungen und (4) dem Verfolgen eines strukturierten Einkaufsprozesses, der auf den drei vorgenannten Schritten fußt. Im Rahmen

des Einkaufsprozesses wurde ausführlich auf unterschiedliche Gestaltungsas­ pekte, je nach Kaufklasse, hingewiesen. Wie bereits im Rahmen der kritischen Würdigung angemerkt, bedarf die Wahl

der Schritte einer Überprüfung. Außerdem ist die genannte empirische Überprü­ fung der Ursache-/Wirkungsketten sehr wünschenswert, um Prioritäten für die Maßnahmen ableiten zu können. Insgesamt kann konstatiert werden, dass im Rahmen dieser Arbeit zum einen

eine Bestandsaufnahme und Systematisierung von in der Praxis vorhandenen Problemen und Lösungsansätzen erzielt wurde. Zum anderen wurden durch die

Anwendung theoretischer Grundlagen zahlreiche Erklärungsansätze für mögli­ che Ursachen geliefert. Durch die Systematisierung der Optimierungspotenziale sind diese jetzt greifbar und durch die Erarbeitung des Lösungskonzeptes nutz­

bar. Es wurde abschließend ebenfalls aufgezeigt, wo weitere Untersuchungen zur Absicherung der hier geschilderten Ergebnisse und zur Klärung aufgewor­

fener Fragen stattfinden sollten. 354 Vgl. Abb. 20, S. 67 und Abb. 21, S. 70. 100

Ein Aspekt, der zudem weiterer Forschung bedarf, ist der Einfluss von „Kreativi­ tät“ insbesondere bei den MDL i.e.S. auf Einkaufsfragen. Bspw. zeigen zahlrei­

che Studien355 einen Zusammenhang zwischen hoher Spezifität und interner

Leistungserstellung. Die Frage ist, warum insbesondere die MDL i.e.S. über­ haupt extern beschafft werden, obwohl sie hochspezifisch sind. Eine mögliche, jedoch noch zu überprüfende Hypothese ist, dass dies mit der Kreativität und dem Know-how zusammenhängt, die besser durch ein diversifiziertes Angebot

am Markt bezogen werden können. Insgesamt sind die Erforschung des Einkaufs von Dienstleistungen im Allge­

meinen und somit auch die des Einkaufs von Marketingdienstleistungen als Teilbereich noch nicht sehr weit fortgeschritten. Angesichts des steigenden Inte­ resses an diesen „Spend-Kategorien“ ist jedoch zu hoffen, dass sich vermehrt

Autoren mit diesem Thema auseinandersetzen werden, so dass in der Theorie weitere Klarheit über derzeit offene Fragen gewonnen und in der Praxis noch

zielgerichteter an der Nutzung der hier identifizierten und systematisierten Op­ timierungspotenziale gearbeitet werden kann.

355 Diese befassen sich allerdings mit Gütern; für eine Übersicht bezüglich dieser Stu­ dien vgl. Rindfleisch/Heide (1997), S. 36f. 101

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Autoreninformation Lydia Blaj, Dipl.-Kffr. Lydia Blaj ist Doktorandin am SVI-Stiftungslehrstuhl für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management der ebs

European Business School, International University, Schloß

Reichartshausen, Oestrich-Winkel. Zugleich ist sie wissen­ schaftliche Mitarbeiterin des Supply Management Institute SMI™, Wiesbaden.

Sie studierte Betriebswirtschaftslehre an der ebs und im Rahmen von Auslands­ semestern an der HUT Helsinki University of Technology (Espoo, Finnland) und

der EGADE Escuela de Graduados de Administracion y Direccion de Empresas (Monterrey, Mexiko). Sie sammelte Praxiserfahrung in internationalen Dienst­ leistungsunternehmen des In- und Auslands.

Im Rahmen Ihres Dissertationsprojektes beschäftigt sie sich weiterhin mit dem Einkauf von Marketingdienstleistungen. Ihre weiteren Forschungsinteressen

liegen in den Bereichen Offshoring, Innovationsmanagement, Controlling und Supply Chain Management.

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