Betriebliche Marktforschung: Mehrwert für Marketing, Steuerung und Strategie 9783486857849, 9783486743579

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Marco Ottawa, Christian Rietz Betriebliche Marktforschung

Marco Ottawa, Christian Rietz

Betriebliche Marktforschung Mehrwert für Marketing, Steuerung und Strategie

ISBN 978-3-486-714357-9 e-ISBN 978-3-486-85784-9 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data A CIP catalog record for this book has been applied for at the Library of Congress. © 2014 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 143, 81671 München, Deutschland www.degruyter.com Ein Unternehmen von De Gruyter Lektorat: Dr. Stefan Giesen Herstellung: Tina Bonertz Titelbild: Autoren Druck und Bindung: CPI buch bücher.de GmbH, Birkach Gedruckt in Deutschland Dieses Papier ist alterungsbeständig nach DIN/ISO 9706.

Vorwort Marco Ottawa Im Sommersemester 2012 habe ich einen Lehrauftrag für betriebliche Marktforschung an der Fachhochschule Köln übernommen. Dort sollte ich den ersten Studenten des neuen Masterstudiengangs Markt- und Medienforschung als Praktiker die betriebliche Marktforschung näherbringen. Schließlich dient die Marktforschung als angewandte wissenschaftliche Disziplin in erster Linie Wirtschaftsunternehmen, auch wenn sie in den einschlägigen Verbänden und Presseorganen sowie oftmals auch in der Öffentlichkeit primär mit Marktforschungsinstituten in Verbindung gebracht wird. Im Rahmen der Vorbereitung auf meine Vorlesungsreihe recherchierte ich nach einschlägiger Literatur zu diesem Thema. Was ich fand, war in aller Regel veraltet oder behandelte die betriebliche Marktforschung, in der immerhin 75 % der 56.000 deutschen Marktforscher tätig sind (Schulze-Holz 2009, S. 3), nur auf wenigen Seiten. Es hatte sich in den vergangenen zehn Jahren, als ich mich als Quereinsteiger aus dem Marketing binnen Kurzem in die betriebliche Marktforschung einarbeiten musste, nichts geändert, denn schon damals gab es kein Lehrbuch oder eine systematische Einführung in diese Thematik. So beschloss ich, auf Basis meiner Vorlesung ein Buch zur betrieblichen Marktforschung zu verfassen, um diese Lücke in der Literatur zu schließen. Im Gegensatz zu meiner Vorlesung geht dieses Buch auch auf methodische Aspekte der Marktforschung ein. Es erhebt nicht den Anspruch, Werke zu qualitativen oder quantitativen Methoden ersetzen, sondern den Lesern, und dabei gerade den internen Kunden der betrieblichen Marktforschung, jedoch einen Überblick über relevante Methoden der Markt- und Sozialforschung vermitteln, ohne die ein betrieblicher Marktforscher in seinem Berufsleben nicht auskommen kann. Gleichzeitig soll es nicht in der Marktforschung Beschäftigte mit dem Fachvokabular dieser Disziplin vertraut machen. Diesen methodischen Part übernimmt dankenswerterweise Christian Rietz, Professor für Forschungsmethoden an der Humanwissenschaftlichen Fakultät der Universität Köln. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verwendet dieses Buch in der Regel die männliche Form von Substantiven. Die hoffentlich zahlreichen Leserinnen mögen dafür bitte Verständnis haben. Köln, im Januar 2014

Marco Ottawa

Vorwort Christian Rietz Das Spannungsfeld zwischen der betrieblichen Marktforschung, der Marktforschung an Hochschulen, der Marketingabteilungen und internen Auftraggeber sowie der Institutsmarktforschung ist bedingt durch unterschiedliche Herangehensweisen, unterschiedliche „Sprachen“ und unterschiedliche Kenntnisstände der beteiligten Stakeholder. In diesem Buch fokussieren wir die Zielgruppe der betrieblichen Marktforscher, die immer zwischen den verschiedenen Stakeholdern stehen und häufig einen nicht unerheblichen Anteil an „Übersetzungsarbeit“ leisten müssen. Ich hoffe, mit den methodischen Überlegungen, die sich zum größten Teil in Anhang 1 befinden, zu einem „Wörterbuch“ beitragen zu können, das diese Übersetzungsarbeit vereinfacht – und bin eigentlich aufgrund der engen Zusammenarbeit mit einem Vertreter der Zielgruppe recht optimistisch, dass das gelungen ist. Die zahlreichen und intensiven Diskussionen mit Marco Ottawa im Rahmen unserer über schon fast zehnjährigen Zusammenarbeit haben deutlich gemacht, dass einige zentrale forschungsmethodische Aspekte, die vor allem die Validität des marktforscherischen Handelns betreffen, im täglichen Ablauf der betrieblichen Marktforschung eine zu geringe Rolle spielen. Auch in Bezug auf dieses Thema sollen die methodischen Überlegungen einen Input und natürlich vor allem „Hilfe zur Selbsthilfe“ bieten. Wir sind gespannt auf die Feedbacks der Leser und hoffen, dass unser inter- bzw. besser transdisziplinäres Experiment gelungen ist. Köln, im Januar 2014

Christian Rietz

Danksagungen Ein Buch ist schnell gelesen, aber es zu schreiben, dauert lange. In diesem Sinne gebührt unser Dank vor allem unseren Familien, denen unser Buchprojekt manche gemeinsame Stunde gekostet hat. Unsere Ehefrauen Claudia Schmidt und Gloria Ottawa sowie Rosemarie Wandel haben unser Manuskript kritisch korrigiert und uns viele wertvolle Verbesserungsvorschläge geschenkt. Inhaltlich haben Simone van Koll und Ann-Kathrin Hennes sehr intensiv Korrektur gelesen. Simone van Koll hat uns daneben bei der Erstellung der Verzeichnisse und dem Layout viel Arbeit abgenommen. Fachlichen Dank schulden wir vor allem Susanne Eichhorn für ihren Rat bezüglich der rechtlichen Rahmenbedingungen und Jörg Kerler, was die Sekundärforschung sowie die Markt- und Wettbewerbsanalyse anbelangt. Für die Erstellung bzw. Überlassung von Graphiken danken wir Rosemarie Wandel, Sandra Meiers, Jörg Kerler und Marcel Breuer. Ein besonderer Dank gilt Walter Asmuth für die exklusive Zeichnung des Titelbildes. Nicht zuletzt gilt unser Dank Dr. Stefan Giesen, der das Werden unseres Buches ebenso fachkundig wie geduldig begleitet hat.

X

Danksagungen

Stimmen „Was stellst du dir unter einem Marktforscher vor?“ „Jemand, der auf den Markt geht und nach Taschendieben schaut.“ Jan Tiebing, 07.02.2013 „Die Mafo war toll, aber was machen wir damit?“ Thomas Böhnke, 20.11.2012 „Es ist die Aufgabe der Marktforscher, dem Marketing Wege zu zeigen, uns weniger zu nerven und gleichzeitig mehr zu helfen.“ Tim Polzehl, 19.11.2012 „Ein generelles Problem, wofür aber nicht die Mafo ursächlich ist, ist die Tatsache, dass wir gerne gründlich analysieren und tonnenweise Daten und Studien anhäufen, aber dann nicht genug auf die Straße kriegen. Wir wissen zwar in der Theorie gut, wie es gehen sollte, können es aber nicht umsetzen oder viel zu spät. Vielleicht kann die Mafo darauf aufbauend eher in ein „Consulting“ übergehen und ausgehend von der Zielsetzung des Anforderers überlegen, was wirklich an Mafo benötigt wird.“ Oliver Stalp, 19.11.2012 „Marktforschungsergebnisse sind totes Kapital, wenn mit ihnen nicht gearbeitet wird.“ Marc Schwarze, 28.06.2013 „Marktforscher sind die Totengräber der kreativen Ideen.“ Thomas Liehr, 10.07.2013 „Bei einer Marktforschung kommt immer das raus, was derjenige hören will, der die Marktforschung bezahlt hat“ Mirca Möller, 28.11.2012 „Das Ende unserer Profession ist nah! In Anbetracht der vielen Artikel und Vorträge über Anforderungen an die Marktforschung und ihre Zukunft muss einem angst und bange werden.“ Hartmut Scheffler (2013), S. 6 „Haben Sie Powerpoint, oder haben Sie etwas zu sagen?“ Christian Bode, 25.04.2012

Inhaltsverzeichnis Danksagungen

IX

Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis

XV XVII

1

Einführung in die betriebliche Marktforschung

1

1.1

Zielsetzung ..........................................................................................................

1

1.2

Zielgruppen des Buches ......................................................................................

3

1.3

Definition der betrieblichen Marktforschung ......................................................

4

1.4

Spezifika der betrieblichen Marktforschung .......................................................

6

1.5

Forschungsbereiche der betrieblichen Marktforschung ......................................

6

1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4

Markt- und Wettbewerbsanalyse ......................................................................... Aufgaben und Inhalte der Markt- und Wettbewerbsanalyse ............................... Definition der für die Markt- und Wettbewerbsanalyse benötigten Daten .......... Quellen und Methoden der Markt- und Wettbewerbsanalyse ............................. Organisation der Markt- und Wettbewerbsanalyse .............................................

8 10 13 14 16

1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6

Exkurs: Der ideale betriebliche Marktforscher ................................................... Ausbildung und methodische Kenntnisse ........................................................... Kennen des eigenen Unternehmens .................................................................... Kennen der Marktforschungsbranche ................................................................. Soft Skills ............................................................................................................ Kundenorientierung ............................................................................................ Fortbildung .........................................................................................................

17 19 22 23 25 27 28

2

Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

29

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3

Organisation ........................................................................................................ Aufbauorganisation einer Marktforschungsabteilung ......................................... Integration der betrieblichen Marktforschung in die Unternehmensorganisation Ablauforganisation ..............................................................................................

30 30 33 39

2.2 2.2.1 2.2.2

Budget ................................................................................................................. Grundsätzliche Rahmenbedingungen ................................................................. Budgetzyklus ......................................................................................................

41 41 43

2.3 2.3.1 2.3.2

Rechtliche Aspekte ............................................................................................. Datenschutz ......................................................................................................... Standesrecht ........................................................................................................

53 53 58

XII

Inhaltsverzeichnis

2.3.3 2.3.4 2.3.5

Branchenrecht ...................................................................................................... Kundenbeschwerden ............................................................................................ Grenzfälle der Marktforschung ............................................................................

60 61 63

2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3

Gesellschaftliche und betriebliche Rahmenbedingungen .................................... Unternehmensleitbild ........................................................................................... Corporate Social Responsibility .......................................................................... Geschlechtsneutralität (Gender) ..........................................................................

64 64 65 66

3

Marktforschung längs des Produktlebenszyklus

69

3.1

Exploration ..........................................................................................................

70

3.2

Ideation ................................................................................................................

70

3.3

Konzeption ..........................................................................................................

71

3.4

Produktentwicklung .............................................................................................

71

3.5

Markterprobung ...................................................................................................

71

3.6

Marktphase ..........................................................................................................

72

3.7

Abmanagen ..........................................................................................................

72

4

Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

75

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7

Vorbereitung ........................................................................................................ Informationsbedürfnis ......................................................................................... Bedarfsanmeldung ............................................................................................... Auftragsklärung ................................................................................................... Informationssammlung ........................................................................................ Informationsaufbereitung und -bewertung .......................................................... Grobe Definition der Methodik ........................................................................... Make or buy .........................................................................................................

79 79 79 80 81 82 82 83

4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7

Ausschreibung ..................................................................................................... Partner ................................................................................................................. Ausschreibung im engeren Sinne ........................................................................ Auftragsklärung ................................................................................................... Institutsauswahl ................................................................................................... Beauftragung ....................................................................................................... Institutsbriefing .................................................................................................... Projektplan ...........................................................................................................

86 86 86 91 91 95 96 98

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3

Feldarbeit ............................................................................................................. 98 Stichprobengröße festlegen und Rekrutierung klären .......................................... 98 Vorbereitung der Feldarbeit ................................................................................. 100 Feldarbeit ............................................................................................................. 102

4.4 4.4.1 4.4.2

Analyse ................................................................................................................ 103 Datenerfassung und -analyse ............................................................................... 103 Präsentation erstellen ........................................................................................... 103

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5

Ergebnisse ........................................................................................................... Ergebnispräsentation ........................................................................................... Sonderauswertungen ........................................................................................... Nachschau ........................................................................................................... Rechnungslegung ................................................................................................ Ergebnisverwertung und weitere Projektbegleitung ...........................................

103 103 103 104 105 106

5

Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

107

5.1

Mitarbeiterbefragungen ....................................................................................... 107

5.2

Internationale Marktforschung ............................................................................ 113

5.3

Sekundärforschung ............................................................................................. 116

5.4

Social Media Analysen ....................................................................................... 125

5.5

Big Data .............................................................................................................. 135

5.6

Medienanalyse ..................................................................................................... 139

6

Ergebnispräsentation und -verwertung

141

6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6

Ergebnispräsentation ........................................................................................... Zielgruppe der Ergebnispräsentation .................................................................. Erwartungen der Zuhörer .................................................................................... Format der Ergebnispräsentation ........................................................................ Gliederung einer Ergebnispräsentation ............................................................... Inhalt und Aufbau einer Präsentationsseite ......................................................... Techniken der persönlichen Präsentation ............................................................

141 142 142 143 145 146 148

6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4

Ergebnisverwertung ............................................................................................ Studienberichte ................................................................................................... Studiendatenbank ................................................................................................ Studienvernetzung .............................................................................................. Studiensystem .....................................................................................................

150 152 153 155 156

7

Mehrwert betrieblicher Marktforschung

159

7.1

Mehrwert und Grenzen klassischer betrieblicher Marktforschung ..................... 159

7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4

Steigerung des Mehrwerts durch Vertiefung und Verlängerung der Wertschöpfungskette ..................................................................................... Prämissen ............................................................................................................ Vertiefung der bestehenden Aufgaben ................................................................ Verlängerung der Wertschöpfungskette nach vorne ............................................ Verlängerung der Wertschöpfungskette nach hinten ...........................................

7.3

Erfolgskontrolle in eigener Sache ....................................................................... 170

8

Aktuelle Trends und Ausblick

160 160 163 164 165

173

XIV

Inhaltsverzeichnis

Anhang 1 Methoden in der betrieblichen Marktforschung

177

A1.0

Einleitung ............................................................................................................ 177

A1.1

Aspekte der Stichprobe ........................................................................................ 178

A1.2

Messen ................................................................................................................. 186

A1.3

„Qualität“ einer Messung: Objektivität, Reliabilität und Validität ...................... 191

A1.4

Variablen .............................................................................................................. 193

A1.5

Reaktivität als Grundproblem der Marktforschung ............................................. 196

A1.6

Kausalität, Untersuchungspläne und interne und externe Validität ...................... 198

A1.7

Konfidenzintervalle ............................................................................................. 204

A1.8

Signifikanz ........................................................................................................... 207

A1.9

Anwendung statistischer Verfahren ..................................................................... 211

A1.10

Qualitative und quantitative Verfahren ................................................................ 212

A1.11

Ethische Anforderungen an empirische Forschung ............................................. 213

Anhang 2 Die Situation der Marktforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz

215

Abkürzungsverzeichnis

223

Literaturverzeichnis

225

Abbildungsverzeichnis Abb. 1.1: Abb. 1.2: Abb. 1.3: Abb. 1.4: Abb. 1.5: Abb. 1.6: Abb. 1.7: Abb. 1.8: Abb. 2.1: Abb. 2.2: Abb. 2.3: Abb. 2.4: Abb. 2.5: Abb. 2.6: Abb. 2.7: Abb. 2.8: Abb. 2.9: Abb. 2.10: Abb. 3.1: Abb. 4.1: Abb. 4.2: Abb. 4.3: Abb. 5.1: Abb. 5.2: Abb. 5.3: Abb. 5.4: Abb. 5.5: Abb. 5.6: Abb. 5.7: Abb. 5.8: Abb. 5.9: Abb. 5.10: Abb. 5.11: Abb. 5.12:

Marktforschung als Black Box ................................................................... Betriebliche Marktforschung als Auflösung der Black Box ........................ Forschungsgegenstände der betrieblichen Marktforschung ........................ Wissenspyramide ........................................................................................ Tätigkeitsbereiche von Markt- und Wettbewerbsanalyse und Marktforschung .......................................................................................... Market Intelligence scope and the related user groups, GIA ...................... Benefits of systematic Market Intelligence ................................................. Fähigkeiten, Qualifikationen und Kenntnisse eines betrieblichen Marktforschers ...................................................................... Behinderungen und Förderungen betrieblicher Marktforschung ................ Fünfrollenmodell in der betrieblichen Marktforschung .............................. Dreirollenmodell der betrieblichen Marktforschung .................................. Marktforschung als Stabsstelle der Geschäftsführung ................................ Marktforschung als Abteilung in der Linie ................................................. Dislozierte Marktforschungsabteilungen .................................................... Kombination von zentraler und dislozierten Marktforschungsabteilungen Vor- und Nachteile verschiedener Organisationsformen betrieblicher Marktforschung ......................................................................................... Zyklus des Marktforschungsbudgets .......................................................... Auswahlfaktoren für Marktforschungsprojekte .......................................... Klassischer Produktlebenszyklus ............................................................... Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie .................................. Vor- und Nachteile von make or buy .......................................................... Vergleichsschema für Angebote ................................................................. Vor- und Nachteile verschiedener Auswerter von Mitarbeiterbefragungen Secondary Research Landscape .................................................................. Influencers of Analyst Investment Decision ............................................... Evaluation of Individual Analyst Firms....................................................... Wechselspiel zwischen Primär- und Sekundärforschern ............................ Kategorien von Social Media (1/2) ............................................................. Kategorien von Social Media (2/2) ............................................................ Anwendungsfelder von Social Media in der Marktforschung ................... Übergang von Social Media Analysen 1.0 zu 2.0 ....................................... „Big Data“ .................................................................................................. Kategorisierte Antworten von N = 1144 Fachleuten zur (gestützten) Frage, wie „Big Data“ definiert werden kann ......................... Kategorisierte Angaben auf die offenen Fragen nach Datenquellen und Analyse-Tools ......................................................................................

2 3 8 9 10 11 12 18 29 32 33 34 35 36 37 38 44 47 69 76 83 94 112 119 122 123 124 126 126 128 134 136 137 138

XVI Abb. 6.1: Abb. 6.2: Abb. 6.3: Abb. 7.1: Abb. 7.2: Abb. A1.1: Abb. A1.2: Abb. A1.3: Abb. A1.4: Abb. A1.5: Abb. A1.6: Abb. A1.7: Abb. A1.8: Abb. A1.9: Abb. A1.10: Abb. A1.11: Abb. A2.1: Abb. A2.2:

Abbildungsverzeichnis Muster für eine Präsentationsfolie ............................................................... Die Rolle(n) des Marktforschers bei der Informationsweitergabe .............. Felder der Marktforschung in einem Studiensystem ................................... Schnittstellen der betrieblichen Marktforschung ......................................... Dreieck der marktforscherischen Beratungsleistung ................................... Berechnung der optimalen Stichprobengröße ............................................. Ziehung einer (einstufigen) Zufallsstichprobe ............................................ Beispiel für Ratingskalen ............................................................................ Unabhängige und abhängige Variable .......................................................... Zwei unabhängige und eine abhängige Variable .......................................... Gegenseitige „Beeinflussung“/Korrelation zwischen zwei Variablen .......... Korrelationsmatrix ...................................................................................... Experimentelles Design ............................................................................... Ergebnisausgabe eines Mittelwertevergleichs (t-Test) in SPSS .................. Ergebnisse einer Korrelationsanalyse als SPSS-Ausgabe ........................... Ergebnisse einer multiplen Regressionsanalyse als SPSS-Ausgabe............. Verteilung der deutschen Marktforscher ..................................................... Verteilung der deutschen Marktforscher ......................................................

148 151 157 162 169 182 182 189 194 195 195 196 200 209 210 210 215 216

Tabellenverzeichnis Tab. 4.1: Tab. 4.2: Tab. 4.3: Tab. 7.1: Tab. A1.1: Tab. A1.2: Tab. A1.3: Tab. A1.4:

Musterformular für ein Institutsbriefing ..................................................... Institutsbriefing .......................................................................................... Checkliste zur Adressselektion ................................................................... Vor- und Nachteile marktforscherischer Beratung durch betriebliche Marktforschungen und Marktforschungsinstitute ................... Stichprobenplan für die Ziehung einer repräsentativen Stichprobe ............ Skalenniveaus und Möglichkeiten der univariaten statistischen Auswertung ............................................................................ 99%iges Konfidenzintervall für die tägliche Nutzung sozialer Netzwerke Fehler bei der Entscheidung ........................................................................

90 97 100 170 184 188 206 208

1

Einführung in die betriebliche Marktforschung

1.1

Zielsetzung

Angesichts der Tatsache, dass unternehmerische Entscheidungen auch heute noch vielfach auf Bauchgefühl beruhen (vgl. Corporate Executive Board 2012) bzw. die Effizienz unternehmerischen Handelns durch Marktforschung signifikant gesteigert werden kann (vgl. MIT 2011, S. 1), sollen Entscheidungsträger zum Nachdenken in Richtung fundierter Entscheidungen auf Basis von Marktforschung angeregt werden. Marktforschung kann und soll dabei nicht in der Lage sein, unternehmerische Entscheidungen zu ersetzen. Dafür sind die Einflussfaktoren auf unternehmerische Entscheidungen zu komplex. Sie soll allerdings dazu dienen, besagte Entscheidungen auf Basis wissenschaftlicher Methoden zu validieren und somit die Komplexität der Umwelt zu reduzieren. Wenn wir Marktforschung nicht als Wissenschaft für sich, sondern als Disziplin, die sich diverser geistes-, ingenieurs- und mathematisch-wissenschaftlicher Methoden bedient, definieren, ergibt sich daraus die jeder Fachdisziplin anhaftende Gefahr, schnell in ein für Außenstehende unverständliches Fachjargon zu verfallen, welches sich als Black-Box (s. Abb. 1.1) erweist.

2

Abb. 1.1:

1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

Marktforschung als Black Box (Ottawa, Marco)

Das Marketing steht hier stellvertretend für eine Unternehmenseinheit, welche Fragen an ein Marktforschungsinstitut gestellt hat, die dessen Fachsprache und -methoden aber nicht oder nur unzureichend versteht. Um die Black Box aufzulösen, bedarf es eines Mittlers, der sowohl die Sprache und Fragestellungen des Marketings als auch die der Marktforschungsinstitute versteht. Als Lösung ist an eine Marktforschungsberatung zu denken. Sie kann fallweise in Studien mit einbezogen werden, ohne dass gleich eine eigene betriebliche Marktforschungsabteilung aufgebaut werden muss. Die folgende Aufstellung stellt die Stärken und Schwächen eines derartigen Konstrukts dar. Pro Marktforschungsberatung:  Kein Aufbau fester, u. U. kostspieliger Personalkapazitäten  Kann auch nur fallweise bei komplexen Studien hinzugezogen werden Contra Marktforschungsberatung:  Kennt die beauftragende Firma nicht  Methodisch nicht immer auf aktuellem Stand, falls nicht spezialisiert  U. U. zu den Firmeninteressen konträre „private“ Aspekte bei der Institutsauswahl Eine wirklich überzeugende Auflösung der Black Box (s. Abb. 1.2) kann also nur jemand bieten, der sowohl das Marketing mit seinen Problemen und Anforderungen als auch die Institutsseite mit ihren Methoden und Antworten kennt. Diese Rolle kann am besten von einer betrieblichen Marktforschung ausgefüllt werden, die in beide Richtungen übersetzen, interpretieren und vor allem auch bewerten kann.

1.2 Zielgruppen des Buches

Abb. 1.2:

1.2

3

Betriebliche Marktforschung als Auflösung der Black Box (Ottawa, Marco)

Zielgruppen des Buches

Das vorliegende Buch wendet sich nicht nur an erfahrene betriebliche Marktforscher (wie dies Abb. 1.2 auf den ersten Blick vielleicht suggerieren könnte), sondern auch an Berufseinsteiger, die solides Wissen in ihrem neuen Tätigkeitsbereich erwerben möchten. Darüber hinaus richtet sich es sich an Institutsmarktforscher, die bislang noch nicht als betriebliche Marktforscher tätig waren. Es ermöglicht ihnen, eine Vorstellung davon zu gewinnen, wie ihre Arbeitsergebnisse beim Kunden genutzt werden und hilft ihnen dabei, eigene Produkte und Dienstleistungen zu optimieren. Über den relativ engen Kreis der hauptberuflichen Marktforscher hinaus wendet sich dieses Buch vor allem auch an Marketiers und andere Anforderer und Nutzer von Marktforschungsergebnissen in Betrieben und Behörden. Sie sollen ein besseres Gefühl dafür bekommen, wie ihnen (betriebliche) Marktforschung bei der täglichen Arbeit helfen kann, aber auch, was sie von ihr erwarten dürfen und müssen. Aus diesem Grund orientieren sich die Kernkapitel des Buchs stark am Produktlebenszyklus einerseits und den vier Ps des Marketing (Product, Price, Promotion, Place) andererseits. Dadurch soll aufgezeigt werden, an welchen Stellen und in welcher Form Marktforschung sinnvoll, ja vielleicht sogar notwendig sein kann. Schließlich wendet sich das Buch auch an Studierende und Lehrende, die sich mit betrieblicher Marktforschung beschäftigen. Hiermit sind nicht nur die „reinrassigen“ Studiengänge zu

4

1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

Marktforschung an den Fachhochschulen in Pforzheim und Köln gemeint, sondern auch die vielen Studiengänge der Betriebswirtschaft, insbesondere mit dem Schwerpunkt Marketing, der Sozialwissenschaft, der Wirtschaftspsychologie oder der Psychologie. Daneben soll es auch die Ausbildung und den Berufseinstieg der Fachangestellten für Markt- und Sozialwissenschaften, kurz FAMS, unterstützen.

1.3

Definition der betrieblichen Marktforschung

Der Begriff „betriebliche Marktforschung“ ist für dieses Buch bewusst gewählt worden, stellt er doch die traditionelle Bezeichnung des Aufgabenspektrums dar, das in Unternehmen von Marktforschungsspezialisten abgedeckt wird. In der Praxis ist er, wie eine kürzlich im Netzwerk von PUMa, der Plattform Unternehmens Marktforscher, also im deutschen Sprachraum, durchgeführte Abfrage ergab, vielfach bei unverändertem Aufgabengebiet durch englische Begriffe ersetzt worden. Dabei wurden am häufigsten „Market Research“ und „Market Intelligence“ genannt. Marktforschung spielte als Bezeichnung der eigenen Abteilung nur eine untergeordnete Rolle (vgl. Wahl 2013). Die betriebliche Marktforschung ist grundsätzlich den gleichen ethischen und wissenschaftlichen (vgl. Bergmann 1999, S. 846–848) Grundsätzen verpflichtet wie die Marktforschung in Instituten oder der Lehre. Ihre Besonderheit beruht auf ihrer direkten Einbindung in eine Organisation, für die sie Forschungsergebnisse erbringen soll. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich bei dieser Organisation um ein auf Gewinnmaximierung ausgerichtetes Unternehmen, eine Non-Profit-Organisation oder eine Behörde handelt. Insofern trifft die Definition von Tscheulin/Helmig (vgl. auch Frieser 2006, S. 21) den Charakter der betrieblichen Marktforschung sehr gut: „Die betriebliche Marktforschung grenzt sich von der Institutsmarktforschung durch die örtliche und personelle Verankerung im Betrieb ab. Sie verfolgt grundsätzlich dieselben Ziele wie die externe Marktforschung und unterliegt den gleichen theoretischen Rahmenbedingungen.“ (Tscheulin/Helmig 2007, S. 327) Die betriebliche Marktforschung muss, um ihre Aufgabe gut erfüllen zu können, vor allem auf die folgenden Fragen eingehen. Sie beziehen sich primär auf den Informationsbedarf des Marketings, sind aber auch auf andere, von der Marktforschung mit Informationen zu versorgende Bereiche wie etwa Strategie oder Vertrieb anwendbar. Fragen zur Ermittlung des Marketinginformationsbedarfs (Ottawa, Marco, nach: Kotler/ Keller/Bliemel 2007, S. 155): 1. Welche Entscheidungen haben Sie für gewöhnlich zu treffen? 2. Welche Informationen brauchen Sie für diese Entscheidungen? 3. Welche Informationen werden Ihnen üblicherweise geliefert? 4. Welche Sonderberichte fordern Sie in welchen Zeitintervallen an? 5. Welches Informationsmaterial, das Sie eigentlich gerne hätten, erhalten Sie gegenwärtig nicht? 6. Welche Informationen benötigen Sie täglich, wöchentlich, monatlich oder jährlich? 7. Welche Veröffentlichungen (z. B. Fachzeitschriften, Marktberichte und Branchenberichte) würden Sie gerne regelmäßig lesen?

1.3 Definition der betrieblichen Marktforschung

5

8.

Über welche spezifischen Themenbereiche wollen Sie stets auf dem Laufenden gehalten werden? 9. Welche Datenanalyseprogramme sollte man Ihnen zur Verfügung stellen? 10. Welches wären Ihrer Meinung nach die vier nützlichsten Änderungen, die am gegenwärtigen Marketinginformationssystem vorgenommen werden könnten? Das vorliegende Buch lässt die betriebliche Marktforschung allerdings nicht bei diesen marktgetriebenen Fragestellungen enden, sondern bezieht auch explizit interne Fragestellungen ein. Dazu zählen beispielsweise Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit, internen Dienstleistungsqualität oder der Optimierung interner Prozesse in ihr Tätigkeitsfeld, da beide Bereiche von Fragestellungen mit einem ähnlichen Methodenspektrum beantwortet werden können. Ein Sonderfall, auf den in diesem Buch allerdings nicht vertieft eingegangen wird, ist das Outsourcing betrieblicher Marktforschung in eigenständige Firmen. Eine mögliche Form solchen Outsourcings ist eine Ausgründung. Ein Beispiel dafür ist die Firma delta Marktforschung – Gesellschaft für Marktforschung, Analyse und Beratung mbH –, die aus der betrieblichen Marktforschung des Verlags Du Mont Schauberg hervorgegangen ist. Eine andere Form stellt etwa die Firma MRC Managing Research for Companies GmbH dar. Sie hat sich darauf spezialisiert, die Arbeit betrieblicher Marktforschungen zu übernehmen. Das kann zum einen dauerhaft, also als Ersatz für eine eigenständige betriebliche Marktforschungsabteilung, geschehen, aber auch fallweise, um beispielsweise Arbeitsspitzen abzufangen oder Marktforscher in Elternzeit temporär zu ersetzen. Nach der Definition der betrieblichen Marktforschung stellt sich nun die Frage, wann es für ein Unternehmen überhaupt sinnvoll und lohnenswert ist, eine eigene betriebliche Marktforschung, und bestünde sie auch nur aus einer einzigen Person, einzurichten. Koch (vgl. Koch 1999b, S. 797 f.) führt dazu vier Bedingungen, die nicht alle gleichzeitig erfüllt sein müssen, an:  

Marktforschungsaufgaben stehen regelmäßig und in größerem Umfang an. Das mit der Marktforschung betraute Personal muss über das nötige Fachwissen verfügen.  Im Vergleich zur Fremdmarktforschung, d. h. etwa Institute oder Marktforschungsberater, muss ein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis vorliegen.  Es besteht ein so hohes Sicherheitsbedürfnis, dass die Marktforschung nur hausintern durchgeführt werden sollte. Darüber hinaus erleichtert es die Kommunikation zwischen den Bedarfsträgern von Marktforschungsinformationen und der Marktforschung, wenn diese als betriebliche Marktforschung im eigenen Haus angesiedelt ist und nicht räumlich und organisatorisch entfernt wie ein Institut.

6

1.4

1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

Spezifika der betrieblichen Marktforschung

Ein besonders kritischer Punkt für die betriebliche Marktforschung ist ihre Neutralität. Diese ist zusammen mit der Einhaltung des Standesrechts eine der tragenden Stützen marktforscherischen Handelns und Arbeitens. Gerade kleinere Institute, welche unter Umständen wirtschaftlich von einem einzigen Auftraggeber abhängig sind, stecken zum Teil in dem Dilemma, erwünschte, aber nicht zutreffende Ergebnisse liefern zu müssen oder den nächsten Auftrag zu verlieren, möglicherweise gar die gesamte Geschäftsbeziehung zu riskieren. Noch größer kann für betriebliche Marktforschungen die Gefahr, erwünschte Ergebnisse liefern zu müssen, sein. Vielfach sind betriebliche Marktforscher ihren internen Auftraggebern fachlich und disziplinarisch unterstellt. Wie dieser Gefahr entgegengewirkt werden kann, wird später in Kapitel 2.1 näher erläutert. Daneben kostet betriebliche Marktforschung Geld, ohne unter Umständen selbst Forschungsergebnisse zu produzieren. Das kann zu einer dauerhaften Diskussion über den Nutzen und Mehrwert einer solchen Abteilung führen. Eines der Ziele dieses Buches ist es, den Mehrwert betrieblicher Marktforschung herauszustellen. Im Gegensatz zum Institutsmarktforscher sind betriebliche Marktforscher, auch wenn sie keine formelle Leitungsfunktion in ihrem Unternehmen haben, in aller Regel Führungskräfte. Diese Rolle, auf die in Kapitel 4 näher eingegangen wird, ist keine Führungsfunktion im klassischen Sinne, sondern ergibt sich aus der Rollenverteilung von Auftraggeber und Auftragnehmer. Ein weiteres Spezifikum betrieblicher Marktforschung sind die zum Teil gravierenden Gehaltsunterschiede im Vergleich zu Instituten. So lagen 2013 die Gehälter deutscher betrieblicher Marktforscher im Mittelwert mit 65.588 € um 28 % über denen von Institutsmarktforschern. Nimmt man den Median der Gehälter als Maßstab, ergibt sich bei einem Median von 56.180 € bei betrieblichen Marktforschern sogar ein Plus von 33 % gegenüber den Institutsmarktforschern (vgl. marktforschung.de/tivian 2013, S. 9). Was das Image des betrieblichen Marktforschers anbelangt, stehen auf der Habenseite ständig neue intellektuelle Herausforderungen, die Arbeit mit interessanten Menschen sowie die große Verantwortung. Die Kehrseite sind hoher persönlicher Einsatz, gerade für Akademiker ein eher geringes Gehalt im Vergleich zu anderen Tätigkeiten im Umfeld von Marketing und Strategie sowie Abhängigkeit von Krisen (vgl. IFAK 2009, S. 34 f.). Die Arbeitszufriedenheit betrieblicher Marktforscher mit ihrer Tätigkeit liegt deutlich über der ihrer in Instituten beschäftigten Kollegen (77 % zu 69 %, (vgl. a. a. O., S. 36). Bei der Beurteilung des Arbeitsumfeldes fällt der Unterschied in der Zufriedenheit geringer (64 % zu 60 %) (vgl. a. a. O., S. 37) aus. Bei freier Assoziation auf die Frage: „Was ist ein Marktforscher?“, nannten betriebliche Marktforscher hauptsächlich „Berater“, „Analyst“ und „neugierig“ (vgl. Jacobs/ Bayerl/Horton 2013, S. 85–87).

1.5

Forschungsbereiche der betrieblichen Marktforschung

Neben der unter Kapitel 1.3 angeführten Definition der betrieblichen Marktforschung bedarf es einleitend noch einer Beschreibung ihres Wirkungskreises bzw. der von ihr zu erforschenden Bereiche.

1.5 Forschungsbereiche der betrieblichen Marktforschung

7

Meffert (1992, S. 16) unterscheidet zwischen Marketing- oder Absatzforschung einerseits und Marktforschung andererseits. Erstere widmet sich den Marketingaktivitäten, innerbetrieblichen Sachverhalten sowie dem Absatzmarkt, wohingegen letztere die Märkte im engeren Sinne, also Absatz- und Beschaffungsmarkt, betrachtet. Diese Meinung vertreten auch Fantapié Altobelli/Hoffmann (vgl. 2011, S. 4 f.). Diese auch aktuell noch gültige Unterscheidung soll für dieses Buch jedoch nicht aufgegriffen werden, da die Autoren die Unterscheidung in betriebliche und Institutsmarktforschung bezogen auf ihren Schwerpunkt für relevanter halten. Die betriebliche Praxis zeigt nämlich, dass gerade auf den Marketingaktivitäten der Schwerpunkt der betrieblichen Marktforschung liegt. Nach Ansicht der Autoren reicht ihr Wirkungskreis deutlich über die Absatz- und Beschaffungsmärkte hinaus. So ist zunächst nach Forschung innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu unterscheiden, wobei der Schwerpunkt auf der externen, sprich Marktsicht liegt. Der Begriff Markt ist dabei weit zu fassen. Im engeren Sinne umfasst er die aus Sicht des forschenden Unternehmens an dessen Marktauftritt Beteiligten. Das sind in erster Linie die Kunden, bei denen vor allem Kaufprozess, Produktnutzung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Loyalität erforscht werden. Auf sie und die potenziellen Kunden bezieht sich ebenfalls die Forschung rund um die vier Ps (Product, Place, Price, Promotion) des Marketing (vgl. Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 25 und Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 22), also Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebsforschung. Gegenstand der betrieblichen Marktforschung können auch Partner des forschenden Unternehmens, also etwa Lieferanten oder Vertriebspartner, sein. Gleichwohl greift die in der marktforscherischen Praxis manchmal unterstellte Gleichsetzung von Marktforschung und Marketingforschung zu kurz (vgl. Pepels 2009, S. 202). Das leitet zur Erforschung des Beschaffungsmarktes in Gestalt von (Vor)produkten, Ideen und Innovationen sowie (zukünftigem) Personal über. Weis/Steinmetz (vgl. 2012, S. 466) führen als Bestandteile der Beschaffungsmarktforschung zudem Herstellermarketing, Konditionenpolitik, Lieferpolitik und Marketingunterstützung der Anbieter auf. Dass auch der Einkauf ein wichtiger Empfänger von Informationen aus der Marktforschung sein kann, zeigen Hedin/Hirvensalo/Vaarnas (vgl. 2011, S. 185–195). Vertiefende Literatur bieten dazu Wolf (1999, S. 559 f.) und vor allem Blom (1999, S. 666–678). Da die freie Marktwirtschaft auf dem Konkurrenzprinzip beruht, spielt auch die Wettbewerbsanalyse (vgl. Kapitel 1.6) eine wichtige Rolle im Portfolio der betrieblichen Marktforschung. Schließlich gilt deren Augenmerk auch der Rezeption des Unternehmens im Markt, sei es in klassischen Medien (vgl. Kapitel 5.6), Social Media (vgl. Kapitel 5.4) oder im persönlichen Austausch zwischen Menschen. Während die Forschung außerhalb des Unternehmens häufig eher präsent ist, gibt es noch zahlreiche interne Forschungsaufgaben, die zur betrieblichen Marktforschung zu zählen sind. Dazu gehören vor allem die klassischen Mitarbeiterbefragungen im Sinne von Stimmungsbildern der Belegschaft, Untersuchungen von Prozessen und Tools wie Softwares sowie sonstige anlassbezogene Forschung wie etwa die ex post Betrachtung eines Messeauftritts (vgl. Kapitel 5.1). Einen Spezialfall, quasi die Schnittmenge aus der unternehmensexternen und -internen Sicht, stellt die Forschung zu externen Fragestellungen mit internen Probanden dar. Zu denken ist hier beispielsweise an Usability Tests von Neuprodukten, in denen Mitarbeiter als „friendly user“ fungieren. Die Abb. 1.3 fasst die unterschiedlichen Aufgabenfelder der betrieblichen Marktforschung zusammen.

8

Abb. 1.3:

1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

Forschungsgegenstände der betrieblichen Marktforschung (Ottawa, Marco/Wandel, Rosemarie)

Resümierend umfasst das Aufgabengebiet der betrieblichen Marktforschung alle betrieblichen Fragestellungen, die sich mit den Methoden der Marktforschung beantworten lassen.

1.6

Markt- und Wettbewerbsanalyse

Die Markt- und Wettbewerbsanalyse, in deutschen Unternehmen gerne auch als Market and Competitive Intelligence bezeichnet, ist eng mit der Marktforschung verwandt, bedient sie sich doch, wie weiter unten erläutert, grundsätzlich ähnlicher Methoden der Datenerhebung und -aufbereitung. Weitere häufig verwendete Synonyme sind Business Intelligence oder Market Monitoring (vgl. GIA 2007, S. 9). Ihr Fokus entspricht jedoch nur teilweise der Marktforschung. Nach Wolfrum/Riedl (2000, S. 689 f.) ist: „Explizite Konkurrenzforschung (…) als notwendiger Bestandteil einer umfassenden Marktforschung anzusehen (…). Denn nur dann kann diese ihren Auftrag der problemgerechten Bereitstellung und Aufbereitung der für die Marketingentscheidungen notwendigen Informationen vollständig erfüllen.“ Dem gegenüber grenzt GIA (2004, S. 1) die Wettbewerbsanalyse klar von der Marktforschung ab: “Competitive Intelligence is not market research or industrial espionage. While market research often focuses on fulfilling a specific information need or set of needs, intelligence is a completely legal ongoing process of developing a holistic picture of the operating environment including competitors, customers and markets.” Ergänzend führt GIA (2004, S. 1) aus: “Competitive Intelligence (CI) is regarded as the broadest score of intelligence activities covering the whole external environment of the company and targeting all levels of decision-making, i. e. strategic, tactical and operative.”

1.6 Markt- und Wettbewerbsanalyse

9

Die Definition der Market Intelligence der Global Intelligence Alliance (GIA 2013a) gibt das Wesen der Markt- und Wettbewerbsanalyse zutreffend wieder: “Market Intelligence helps organizations understand their business environment, compete succesfully in it, and grow as a result. As a program, Market Intelligence collects information (sic!) about market players and other strategically relevant topics and processes it into insights that support decision-making. Organizationally, Market Intelligence is typically placed under strategic planning, business development or marketing.” In Ergänzung zur Marktforschung, die ihren Schwerpunkt auf Kunden und Produkte legt, beschäftigt sich die Markt- und Wettbewerbsanalyse primär mit Marktteilnehmern, sprich (potenziellen) Konkurrenten, und strategisch relevanten Sachverhalten. Die einzelnen Bestandteile der Market Intelligence hat Crowley (2004) anschaulich in einer Pyramide (s. Abb. 1.4) dargestellt.

Abb. 1.4:

Wissenspyramide (Crowley, 2004)

Schnittmenge der von Markt- und Wettbewerbsanalyse und Marktforschung betrachteten Themen stellt der Markt dar, wie die Abb. 1.5 veranschaulicht.

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1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

Marktforschung Kunden Lieferanten Personal Partner

4 Ps des eigenen Unternehmens Rezeption des eigenen Unternehmens

Markt 4 Ps der Wettbewerber Rezeption der Wettbewerber

Strategisches Wettbewerberumfeld Relevante Umwelt

Markt- und Wettbewerbsanalyse Abb. 1.5:

Tätigkeitsbereiche von Markt- und Wettbewerbsanalyse und Marktforschung (Ottawa, Marco/Wandel, Rosemarie)

“Marketing research is typically focussed on answering specific questions, or tracking specific issues. While it can benefit from good processes, it is a finite ‘task’ (or series of tasks). Market intelligence is a process, an ongoing interactive process” (Crowley 2004, S. 5). Die Markt- und Wettbewerbsanalyse ist eine vorwiegend kontinuierliche, das gesamte Unternehmensumfeld betrachtende Aufgabe. Zur Erforschung der jeweiligen Beobachtungsfelder bedient sich die Markt- und Wettbewerbsanalyse grundsätzlich der gleichen, auf oberster Ebene nach Primär- und Sekundärforschung unterteilten Forschungsmethoden. Gleichwohl unterscheiden sich die dabei verwendeten Quellen zum Teil erheblich, worauf weiter unten noch genauer eingegangen werden wird.

1.6.1

Aufgaben und Inhalte der Markt- und Wettbewerbsanalyse

Aufgabe der Markt- und Wettbewerbsanalyse ist die Beschaffung, Archivierung, Auswertung, das Reporting sowie die Nutzung markt- und wettbewerbsrelevanter Informationen (vgl. Kairies 2005, S. 19). Sie bezieht sich dabei auf drei Dimensionen (vgl. GIA 2010b, S. 5). Die erste sind Bezugsbereiche außerhalb des eigenen Unternehmens, also Forschung und Entwicklung mit neuen Trends und Themen, die Lieferanten sowie Peer Groups und Kapitalmärkte. Alle diese Bereiche beeinflussen die Wertschöpfung des Unternehmens, die die zweite Dimension darstellt. Dazu werden neben den Lieferanten auch Wettbewerber und Kunden beobachtet. Die dritte Dimension ist unternehmensintern ausgelegt, bezieht sie sich doch auf die wichtigsten Informationsabnehmer, mithin die Unternehmenskommunikation, Marketing und Vertrieb sowie Customer Relationship Management. Die Abb. 1.6 illustriert den Zusammenhang der drei Dimensionen.

1.6 Markt- und Wettbewerbsanalyse

Abb. 1.6:

11

Market Intelligence scope and the related user groups, GIA (2010b, S. 5)

Fleisher/Bensoussan sehen drei Hauptaufgaben der Wettbewerbsanalyse (2003, S. 144): “– – –

to identify competitor’s future strategies and plans to predict competitor’s likely reactions to competitive initiatives to determine how well matched a competitor’s strategy actually is to its capabilities to understand a competitor’s weaknesses” Die Markt- und Wettbewerbsanalyse vollzieht sich idealtypisch in einem sechsstufigen Prozess: 1. Needs analysis 2. Covering secondary information sources 3. Primary research 4. Analysis 5. Delivery 6. Utilization & Feedback Dieser GIA (2010b, S. 8) entnommene Prozess, dessen sechster Schritt wieder in den ersten mündet, erweckt den Eindruck, bei der Markt- und Wettbewerbsanalyse handele es sich ausschließlich um einen kontinuierlichen Prozess. Neben den regelmäßigen Beobachtungen gibt es aber auch immer wieder ad hoc-Anfragen zu einmaligen oder durch den Regelprozess nicht abgedeckten Fragestellungen. Was den Umfang der betrachteten Wettbewerber anbelangt, werden in Deutschland 8,5 von ihnen intensiv und weitere 17,5 weniger intensiv beobachtet, wobei die Anzahl der Wettbewerbsanalysen von 2010 auf 2011 spürbar gestiegen ist (vgl. planung & analyse/research tools 2012, S. 23 f.). Um die Markt- und Wettbewerbsanalyse nicht als l’art pour l’art zu betreiben, ist die Nutzung der Informationen und Daten entscheidend, was Kairies prägnant beschreibt:

12

1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

„Die aus der Überwachung von Konkurrenten gewonnenen Informationen dürfen nicht in Sackgassen verschwinden. Sie müssen dem Management aufbereitet zur Verfügung gestellt werden und in Geschäftsleitung Vertrieb, Marketing, Entwicklung und Produktion sinnvoll genutzt werden“ (Kairies 2005, S. 19). Beispiele dafür sind etwa Wettbewerbsvergleiche zu Werbung, Vermarktungsaktionen oder dem Produktportfolio von Konkurrenten. Hauptnutzer der Markt- und Wettbewerbsanalyse sind vor allem die Strategie (41 %), Marketing und Vertrieb (35 %) sowie Produkt und Innovation (19 %) (vgl. GIA 2007, S. 32). Bezogen auf die Hierarchieebene der Nutzer entstammen 36 % dem Top Management, 38 % dem mittleren Management sowie 26 % dem Kreis der Experten (vgl. GIA 2013b, S. 20). Wenn Management und Strategie von ihrer Markt- und Wettbewerbsanalyse behaupten können: „Aus den Erkenntnissen über den Wettbewerb lassen sich marktgerechte Ziele ableiten und Strategien entwickeln, die eigene Position am Markt zu verbessern“ (Kairies 2005, S. 20), hat die Markt- und Wettbewerbsanalyse ihren Zweck erfüllt. Was die zielgruppengerechte Ausrichtung und Aufbereitung der Markt- und Wettbewerbsanalyse anbelangt, benötigen nach Jenster/Solberg Søilen (2000, S. 180) das Top Level Management strategische, das Middle Level Management taktische und die Front Line Employees operative Informationen. Die Akzeptanz der bereitgestellten Informationen fördern neben ihrer Relevanz nicht zuletzt auch ihre ansprechende und managementgerechte Aufbereitung und Präsentation. Eine Befragung zur Wettbewerbsanalyse in Deutschland hat ergeben, dass ein besseres Bild von der Konkurrenz bzw. Information mit 84 % Nennung das Hauptziel der Wettbewerbsanalyse aus betrieblicher Sicht ist. Es wird gefolgt von einem besseren Bild vom Markt bzw. Marktkenntnis und dem schnellen Erkennen von Veränderungen im Markt (vgl. planung & analyse/research tools 2012, S. 25). Die Vorteile der Markt- und Wettbewerbsanalyse fasst die Abb. 1.7 anschaulich zusammen.

Abb. 1.7:

Benefits of systematic Market Intelligence (GIA, (2010a, S. 5)

1.6 Markt- und Wettbewerbsanalyse

13

Um diese Vorteile aus einer systematischen Markt- und Wettbewerbsanalyse ziehen zu können, müssen nach GIA (2009, S. 8) sechs organisatorische, technische und kulturelle Erfolgsfaktoren erfüllt sein: 1. Intelligence Scope: Start from small and redefine the Scope along the way 2. Intelligence Process: Design and implement MI Process that are integrated with decision making, i. e. Decision Point Intelligence 3. Intelligence Deliverables: Design and produce concrete Market Intelligence Deliverables 4. Intelligence Tools: Adopt a specialized Market Intelligence tool that enables global sharing of MI 5. Intelligence Organization: Build a results-driven Organization with optimized resourcing 6. Intelligence Culture: Create an intelligence Culture in your organization

1.6.2

Definition der für die Markt- und Wettbewerbsanalyse benötigten Daten

Vor dem Aufbau einer systematischen Markt- und Wettbewerbsanalyse müssen die relevanten Märkte und Wettbewerber definiert werden, um aus der nahezu unbegrenzten Fülle von Informationen aus der Umwelt des eigenen Unternehmens möglichst nur die relevanten zu erfassen. Die Beschränkung darf allerdings nicht zu eng sein, um nicht mögliche Bedrohungen aus ursprünglich nicht relevanten, aber im Laufe der Zeit Substitutionsprodukte aufbauenden Märkten zu übersehen. Beispiele für solche jenseits der angestammten Branche entstehenden Konkurrenten sind die Ablösung der Schreibmaschine durch den ursprünglich aus der Großrechnertechnologie stammenden PC oder die zunehmende Verdrängung von Gesellschaftsspielen durch Handyspiele. Aktuelle derartige Trends sind die Angriffe von Internetunternehmen auf etablierte Telekommunikationsanbieter oder das Eindringen letzterer in den Fernsehmarkt. Neben der Relevanz der Information darf nicht vergessen werden, dass das Relevant Set in aller Regel nicht statisch, sondern laufend auf Anpassungsbedarf hin zu überprüfen ist (vgl. Hamelau 2004, S. 290). Das führt zu der grundsätzlichen Frage, welche Informationen für und durch eine erfolgreiche Markt- und Wettbewerbsanalyse gesammelt werden sollten. Für die Wettbewerbsanalyse hat Kairies (2005, S. 59–64) eine recht umfassende Zusammenstellung der Beobachtungsgegenstände vorgestellt, die im Folgenden aufgeführt sind (Ottawa, Marco nach Kairies 2005, S. 59–64): 

Unternehmen – Steckbrief (Rechtsform, Gewinn, EBITDA etc.) – Organisationsstruktur – Management – Mitarbeiter – Kostenstruktur – Produktion (Kosten, Verfahren etc.) – Forschung, Entwicklung und Konstruktion – Vertrieb und Marketing – Service – Beschaffung

 

Produktgruppen, Produkte und Technik Dienstleistungen

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1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

 Preise und Preisverhalten  Marktposition und Distribution  Kommunikation  Übergeordnete Ziele und Strategien  Typisches Auftreten von Wettbewerbern  Marktposition von Wettbewerbern Diese Auflistung lässt sich mit Fleisher/Bensoussan (2003, S. 147 f.) um folgende Punkte ergänzen:      

personelle Ausstattung soziopolitische Faktoren (u. a. Kontakte in die Politik) Customer Intelligence-Kapazität Strategie Wert der Kunden Finanzkennzahlen

Ein weiterer, gerade in technologisch orientierten Unternehmen wichtiger Untersuchungsgegenstand sind Patente, die von Konkurrenten gehalten werden. In der Praxis werden in Deutschland bezogen auf die Wettbewerber am häufigsten Innovation (75 %), Markterfolg (67 %), Unternehmensstrategie (60 %) und Finanzkennzahlen (60 %) bzw. auf die 4 Ps des Marketings bezogen Product (93 %), Promotion (85 %), Price (81 %) und Place mit lediglich 44 % beobachtet (vgl. planung & analyse/research tools 2012, S. 27). Unabhängig von Beobachtungsgegenstand und Quelle der Information ist die folgende Aussage bemerkenswert: “In fact, while external contacts such as suppliers or other industry participants are valuable resources, our experience has demonstrated that as much as 75 percent of the human intelligence an organization requires is probably already inside the company somewhere, minimizing the need to make direct forays into the marketplace to ask questions.” (Sawka 1996, S. 51) Eine wesentliche Aufgabe der Markt- und Wettbewerbsanalyse besteht demnach darin, diese bereits im Unternehmen vorhandenen Informationen aufzuspüren, zentral abzulegen, Dritten zugänglich zu machen und die mit der Informationsgewinnung verbundenen Prozesse zu bündeln, um Kosten einzusparen. Daher ist das Thema Wissensmanagement für die Marktund Wettbewerbsanalyse von zentraler Bedeutung.

1.6.3

Quellen und Methoden der Markt- und Wettbewerbsanalyse

Nach der Definition der relevanten Informationsfelder gilt es im nächsten Schritt, dafür aussagekräftige Quellen zu finden. Wie schon früher erwähnt, können dies sowohl Sekundär- als auch Primärquellen sein. In der Markt- und Wettbewerbsanalyse ist die Bedeutung von Sekundärquellen vermutlich größer als in der Marktforschung. Neben den später unter Kapitel 5.3 genauer vorgestellten Quellen wie Marktanalysen oder Forecasts zu bestimmten Produkten kommen in der Markt- und Wettbewerbsanalyse eine Vielzahl oftmals nur auf einzelne Wettbewerber bezogene Quellen hinzu, die ohne Anspruch auf Vollständigkeit nachfolgende aufgelistet werden (vgl. dazu auch Kairies 2005, S. 27–29 und Calof 1997, S. 35):

1.6 Markt- und Wettbewerbsanalyse               

15

Geschäftsberichte Publikationen von Wettbewerbern wie etwa Imagebroschüren Verträge Patentanmeldungen Werbung Stellenausschreibungen Entlassungen Pressemitteilungen Messen und Ausstellungen Produktbroschüren Internetauftritte Kooperationsanträge Unternehmensübernahmen Sponsoring Berichte von Finanzanalysten

Die Primärerhebung ist bei der Markt- und Wettbewerbsanalyse weniger wichtig, aber keinesfalls Vernachlässigens wert, denn sie ermöglicht nicht nur das eher reaktive Sammeln von Informationen im Sinne der Sekundärforschung, sondern die gezielte Informationssuche zu relevanten Fragestellungen wie etwa der Angebotsgestaltung von Konkurrenten durch das Einholen von Angeboten auf fiktive Anfragen, die Beurteilung des Kundenservices durch Mystery Shopping oder Gespräche auf Messeständen. Daneben dienen die Nutzung von Konkurrenzprodukten und die Beobachtung der damit verbundenen Kauf- und Serviceprozesse der Wettbewerbsanalyse. Für die Beschaffung der dazu notwendigen Daten sind idealtypisch nicht nur die mit diesem Thema originär beschäftigten Mitarbeiter, sondern gerade auch Außendienstler verantwortlich, die im täglichen Kontakt auch zu Nutzern konkurrierender Produkte stehen (vgl. Kairies 2005, S. 29). Porter (2008, S. 460) zählt des Weiteren auch die Marktforschungsabteilung, Serviceabteilungen, ehemalige Angestellte von Konkurrenten, Ingenieure, den Einkauf sowie Forschung & Entwicklung zu den Informanten der Marktund Wettbewerbsanalyse. Den Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems beschreibt Kairies (2005, S. 23–26) in zehn Schritten: 1. Konkurrenten identifizieren 2. Informationsfelder definieren 3. Quellen und Beschaffungswege festlegen 4. Verantwortungsmatrix erstellen 5. Infos in einer Datenbank archivieren 6. Auswertungen standardisieren 7. Praxisgerechtes Berichtswesen vereinbaren 8. Verteiler- und Nutzerkreis festlegen 9. Sicherstellen, dass konkrete Maßnahmen erfolgen 10. Feedback und interne Kommunikation überprüfen Ähnlich sieht auch GIA (2004, S. 10) den Ablauf der Markt- und Wettbewerbsanalyse, präzisiert ihn aber als Kreislauf, in dem sich als die Rückmeldung auf die erste Analyse Bedürfnisse und Aufgabenstellungen für weitere Analysen ergeben. In diesem Sinne äußern sich auch Fleisher/Bensoussan (vgl. 2003, S. 6 und S. 150–158). Der Kreislauf lässt sich in dieser Form problemlos auf die Marktanalyse übertragen und weist zahlreiche Parallelen zu dem

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1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

unter Kapitel 4 beschriebenen Ablauf einer Marktforschungsstudie auf. Das gilt insbesondere für die klare Definition des Informationsbedarfs, die Archivierung, Aufbereitung und Offenlegung der Ergebnisse sowie die Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen aus den Ergebnissen. Die Methoden der Markt- und Wettbewerbsbeobachtung unterscheiden sich nicht wesentlich von denen der Marktforschung wie die folgende Auflistung zeigt: 

Medienanalysen – Klassische Medien – Internetrecherchen – Social Media



Sekundärforschung – Sekundäranalysen – Datenbankrecherchen – Firmen-Informationen



Primärforschung – Marktforschung – Expertengespräche mit eigenem Vertrieb, Vertriebspartnern oder Lieferanten Dabei fällt auf, dass im Gegensatz zur klassischen Marktforschung die Sekundärforschung bzw. Analyse von Medien jeglicher Art eine weitaus größere Rolle als die Primärforschung einnimmt. Letztere wird ggü. der traditionellen Primärforschung um Beobachtungen von Vertriebsmitarbeitern, Vertriebspartnern oder Zulieferern ergänzt. Nach planung & analyse/ research tools (S. 43) sind Medienbeobachtungen und Internetrecherchen in Deutschland sogar die am häufigsten genutzten Methoden der Markt- und Wettbewerbsanalyse.

1.6.4

Organisation der Markt- und Wettbewerbsanalyse

Was die organisatorische Einbindung der Markt- und Wettbewerbsanalyse in das Unternehmen anbelangt, bieten sich primär zwei Varianten an. Die erste ist die Einbeziehung in die Marktforschung, die selbst wiederum meist im Marketing angesiedelt ist (vgl. Hassler 2013, S. 76) und mit der sie aufgrund ihrer Methodik und Aufgabenstellung eng verwandt ist. In der Literatur (vgl. Fleisher/Benssousan 2003, S. 6 oder GIA 2004, S. 1) wird oft die strategische Komponente der Markt- und Wettbewerbsanalyse betont. Um der Strategie direkt zuarbeiten zu können, kann als zweite Variante auch eine dortige organisatorische Einbindung sinnvoll sein. Aktuell ist die Markt- und Wettbewerbsanalyse zu 39 % in der Strategie und zu 38 % in Marketing oder Vertrieb angesiedelt (vgl. GIA 2013b, S. 15). Die Mehrzahl der befragten Unternehmen zentralisiert ihre Markt- und Wettbewerbsanalyse (vgl. a. a. O., S. 16). In der Praxis werden die für die Markt- und Wettbewerbsanalyse benötigten Informationen, zumindest in Deutschland, überwiegend von der Marktforschung beschafft, in weitem Abstand gefolgt von Marketing und Vertrieb (vgl. planung & analyse/research tools 2012, S. 59)1. Die Beschaffung durch die soeben genannten Abteilungen schließt nicht die Nutzung externer Dienstleister aus. So geben 56 % der Befragten in Deutschland an, externe Dienst1

Im Rahmen dieser Studie wurden über CATI 81 Nachfrager von Wettbewerbsbeobachtung befragt. Von ihnen arbeiten 56% in einer Marktforschungsabteilung. Daneben sind sie vorwiegend in großen, international tätigen Unternehmen aktiv.

1.7 Exkurs: Der ideale betriebliche Marktforscher

17

leister im Rahmen der Markt- und Wettbewerbsanalyse zu beschäftigen (vgl. a. a. O., S. 72). Bei den Dienstleistern handelt es sich vorwiegend um Marktforschungsinstitute (71 %), aber auch um Werbe- und Medienbeobachter (47 %), Spezialisten für Competitive Intelligence (40 %) oder Unternehmensberatungen (27 %) (vgl. a. a. O., S. 75). Sie werden vorwiegend für die Gewinnung, Analyse und Zusammenfassung von Informationen genutzt, wohingegen die Ableitung und Umsetzung von Handlungsempfehlungen ausschließlich unternehmensintern erfolgt (vgl. a. a. O., S. 77). Abschließend sei bemerkt, dass 45 % der in Deutschland Befragten von einem Ausbau, lediglich 7 % hingegen von einem Rückgang der Markt- und Wettbewerbsanalyse ausgehen (vgl. a. a. O., S. 87), was auch GIA (2013b, S. 28) bestätigt. Das sollte für die betriebliche Marktforschung Ansporn genug sein, die Markt- und Wettbewerbsanalyse nicht aus den Augen zu verlieren, sondern als eine zentrale Aufgabe in ihr Portfolio zu integrieren. Weiterführende Literatur Fleisher, Craig S./Bensoussan, Babette E. (2003): Strategic and Competitive Analysis. Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Upper Saddle River NJ: Prentice Hall. Global Intelligence Alliance (GIA) (2004): Introduction to Competitive Intelligence. Global Intelligence Alliance (GIA) (2007): Market Intelligence in Large Companies. Global Study 2007. Kairies, Peter (2005): So analysieren Sie Ihre Konkurrenz. Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis. Renningen: expert.

1.7

Exkurs: Der ideale betriebliche Marktforscher

Nach der Branchenerhebung 2009 (vgl. IFAK 2009, S. 4) bestehen die Hauptaufgaben eines betrieblichen Marktforschers in der Konzeption, Entwicklung und Abstimmung von Erhebungsinstrumenten, der Erstellung von Berichten, der Entwicklung von Forschungsdesigns sowie der Datenanalyse. Ein betrieblicher Marktforscher muss deshalb im Idealfall über ein Portfolio aus verschiedenen Fähigkeiten, Qualifikationen und Kenntnissen verfügen, um seiner Schnittstellenfunktion im Unternehmen, auf die später noch genauer eingegangen werden soll, gerecht zu werden. Die Abb. 1.8 führt dieses Portfolio auf.

18

1 Einführung in die betriebliche Marktforschung Ausbildung Mafo-Szene

Methodenwissen

Produkte

Arbeitsweise von Instituten

Soft Skills Branche

Eigenes Unternehmen

Konkurrenten Interne Kunden Abb. 1.8:

Software

Fähigkeiten, Qualifikationen und Kenntnisse eines betrieblichen Marktforschers (Ottawa, Marco, Zeichnung von Asmuth, Walter)

Die aufgeführten Kenntnisse und Fähigkeiten lassen sich in vier Kategorien gruppieren: 

Ausbildung und methodische Kenntnisse – Ausbildung – Methodenwissen (vgl. methodischer Anhang) – Forschung – Erhebung – Analyse – Software



Kennen des eigenen Unternehmens – Prozesse – Produkte – Konkurrenten – Interne Kunden



Kennen der Marktforschungsbranche – Institute und ihre Angebote – Arbeitsweise eines Instituts – Standesorganisationen und Standesrecht

 Soft Skills Die Ergebnisse der Branchenerhebung 2009 (vgl. IFAK 2009, S. 7) zeigen, dass die wichtigsten Qualifikationen eines betrieblichen Marktforschers analytische Fähigkeiten und Strukturiertheit, Genauigkeit und Sorgfalt sowie Praxisnähe sind. Im Vergleich dazu werden bei Institutsmarktforschern Kundenorientierung und Dienstleistungsmentalität, Genauigkeit und Sorgfalt sowie Organisationsfähigkeit und Zeitmanagement genannt.

1.7 Exkurs: Der ideale betriebliche Marktforscher

1.7.1

19

Ausbildung und methodische Kenntnisse

1.7.1.1 Ausbildung Basis einer jeden beruflichen Tätigkeit sollte eine solide Ausbildung sein. Dabei kann es sich um eine klassische kaufmännische oder gewerbliche Ausbildung, aber auch um ein Studium handeln. Angesichts des hohen Bildungsgrades deutscher Marktforscher, von denen immerhin 91 % über einen Hochschulabschluss verfügen (marktforschung.de/Tivian 2013, S. 7), soll hier die akademische Ausbildung zum Marktforscher im Vordergrund stehen. Laut marktforschung.de/Tivian (a. a. O., S. 8) haben von den Marktforschern mit akademischer Ausbildung 31 % Betriebswirtschaftslehre, 25 % Soziologie und 11 % Psychologie studiert. Zählt man alle wirtschaftswissenschaftlichen Studienabschlüsse zusammen, bilden diese mit 41 % die Majorität. Gemeinsam ist allen drei wichtigsten o. a. Studiengängen die Beschäftigung mit Forschungs-, Erhebungs- und Auswertungsmethoden und in eingeschränkterem Maße auch mit psychologischen Inhalten. Diese beiden Punkte bieten einen gewissen Grundstock für das Verständnis quantitativer und qualitativer Fragestellungen aus der Marktforschung. Angesichts der eher geringen Bedeutung, den die Markt- und Sozialforschung in diesen Studiengängen einnimmt, wird auch ein Studienabschluss in einem dieser drei Fächer nur in seltenen Fällen direkt einen Berufseinstieg als qualifizierter Marktforscher ermöglichen. Generell ist festzustellen, dass sich die Beschäftigung mit Methoden der qualitativen und quantitativen Forschung recht unterschiedlich gestaltet und gerade in Bezug auf Marktforschung nicht davon ausgegangen werden kann, dass eine „einheitliche“ Sprache und Wissensbasis vorhanden ist. Folgen dessen sind eine mangelnde Wissenstiefe in Bezug auf praktische Tätigkeit und Anwendung, aber auch unterschiedliche Sprachgebräuche zwischen Betriebswirtschaftler und Sozialwissenschaftlern wie z. B. der survey vs. Umfrage oder sample vs. Stichprobe. Seit einigen Jahren existieren allerdings einige Studiengänge, welche sich explizit der Marktforschung als Studieninhalt widmen. Sie sollen im Folgenden kurz vorgestellt werden. Daneben gibt es eine Reihe universitärer Lehrstühle mit dem Schwerpunkt Marktforschung, die jedoch in aller Regel die Theorievermittlung und nicht den Praxisbezug als Schwerpunkt ihrer Lehre setzen. Die Hochschule Pforzheim bietet seit 1973 den (Bachelor-)Studiengang Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Markt- und Kommunikationsforschung an. Er vermittelt Studieninhalte wie Datenanalyse, Präsentation, Stichproben, Auswahlmethoden oder psychologischqualitative Marktforschung. Weitere Informationen unter: http://www.hs-pforzheim.de Den ersten Masterstudiengang für Marktforschung im deutschen Sprachraum bietet seit 2011 die Fachhochschule Köln an. Er vermittelt den Studierenden in vier Semestern von der Statistik über die Fragebogengestaltung bis zu Social Media Analysen umfassende Kenntnisse für eine spätere Tätigkeit als Marktforscher. Im Rahmen des Curriculums müssen die Studierenden auch eigenständig Studien konzipieren, durchführen und präsentieren. Weitere Informationen unter: http://www.master-mum.de

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1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

Seit 2009 bietet auch die Universität Erlangen-Nürnberg einen von der GfK geförderten Masterstudiengang Marketing mit dem Vertiefungsbereich Marketing Research an. Seine Studienschwerpunkte liegen u. a. auf Business Intelligence, Konsumentenverhalten, Datenanalyse sowie Panel- und Evaluationsverfahren (vgl. Aue 2012, S. 46 f.). Weitere Informationen unter: http://www.wiso.uni-erlangen.de/masterstudiengaenge/marketing Einen zweisemestrigen akademisch zertifizierten Lehrgang in Market Intelligence & Consumer Research bietet die Fachhochschule Wiener Neustadt an ihrem Standort Wieselburg an. Er richtet sich vor allem an betriebliche Marktforscher und vermittelt dementsprechend Inhalte wie Projektmanagement, Eigenmarktforschung oder Recht, die auf diese Zielgruppe zugeschnitten sind. Weitere Informationen unter: http://www.amu.at/index.php/lehrgaenge/marketintelligence-a-consumer-research Im Rahmen ihres Bachelor-Studiengangs Betriebswirtschaft bietet die Hochschule Aschaffenburg ein Schwerpunktmodul Marketing Intelligence an. Es beinhaltet u. a. Einführungen in die Primär- und Sekundärforschung sowie die Datenanalyse, erweitert dieses Wissen aber auch noch um praktische und empirische Arbeiten. Weitere Informationen unter: http://www.h-ab.de/schueler-studieninteressenten/studienangebot/bachelorstudiengaenge/betriebswirtschaft/schwerpunkte In Kooperation der Universitäten Lausanne, Luzern und Neuchâtel existiert seit 2013 der Masterstudiengang Public Opinion and Survey Methodology. Seine Schwerpunkte liegen u. a. auf Methoden, Datenanalyse und Präsentation von Marktforschungsergebnissen. Unterrichtssprache ist neben Deutsch zum Teil Englisch oder Französisch. Weitere Informationen unter: http://www.surveymethods.ch Im Abstand mehrerer Jahre bietet die Universität Koblenz-Landau einen berufsbegleitenden Fernstudienkurs Marktforschung an. Der sechsmonatige Kurs legt seine Schwerpunkte auf die Grundsätze der Datenerhebung, -analyse und -nutzung. Weitere Informationen unter: http://www.zfuw.uni-koblenz-landau.de Neben der akademischen Ausbildung zum Marktforscher gibt es seit 2006 die Ausbildung zum Fachangestellten für Markt- und Sozialforschung, kurz FAMS. Absolventen dieses Ausbildungsgangs sollen vor allem Studienleiter in Instituten und betrieblicher Marktforschung bei ihrer Arbeit unterstützen und dabei die „Lücke zwischen Akademikern und Bürokaufleuten“ (Müller-Peters 2013, S. 76) schließen. Dazu gehört z. B. die Terminkoordination mit Kunden oder Felddienstleistern oder die Erstellung von Ergebnispräsentationen. Die Inhalte der Ausbildung orientieren sich an diesen späteren Tätigkeiten. Weitere Informationen unter: http://www.gofams.de und bei Hammächer (2013) 1.7.1.2 Methodenwissen Die ohnehin schon breite Methodenvielfalt der Marktforschung ist in den letzten Jahren, um nur Social Media Analysen, Big Data oder Neuromarketing zu nennen, noch einmal deutlich angestiegen. Einem einzelnen Marktforscher ist es deshalb in aller Regel unmöglich, all diese Methoden zu beherrschen. Gleichwohl werden an ihn, gerade wenn er in einer kleinen Marktforschungsabteilung arbeitet oder sogar allein für dieses Thema verantwortlich ist, sehr heterogene Fragestellungen herangetragen. Eine Lösung kann die Spezialisierung auf quanti-

1.7 Exkurs: Der ideale betriebliche Marktforscher

21

tative bzw. qualitative Methoden, aber auch auf Sekundärforschung sein – doch selbst in einem dieser Bereiche kann die Methodenspannweite sehr groß sein. Insofern wird sich eine wirkliche Methodenspezialisierung nur in Unternehmen mit einem sehr engen Methodenportfolio oder aber in Unternehmen mit großen Marktforschungsabteilungen anbieten. Nichtsdestotrotz sollte jeder betriebliche Marktforscher in der Lage sein, grob abzuschätzen, welche Methoden für die jeweilige Aufgabenstellung in Frage kommen, um bei Bedarf geeignete Dienstleister auswählen zu können. Darin liegt ein wesentlicher Mehrwert, den ein betrieblicher Marktforscher etwa ggü. einem Marketier für sein Unternehmen erzeugt. Für tiefergehende Betrachtungen verweisen wir auf den methodischen Anhang, der zudem Hinweise gibt, wie die neuen marktforscherischen Methoden zu bewerten sind. 1.7.1.3 Software Die Standardsoftware für Marktforscher existiert nicht, aber es gibt einige, deren Beherrschung zum notwendigen Rüstzeug eines betrieblichen Marktforschers gehört. Da jegliche Ergebnisse einer Aufbereitung und Präsentation bedürfen, ist an erster Stelle Powerpoint zu nennen. Im Kapitel 6 wird später auf die Bedeutung einer guten Ergebnisdarstellung detailliert eingegangen. An dieser Stelle sei aber schon einmal betont, dass der Erfolg einer Marktforschungsstudie nicht nur von der Datenerhebung und -auswertung, sondern auch in erheblichem Maß von deren Ergebnisdarstellung und -präsentation abhängt. Selbst wenn einem Unternehmen die Ergebnisse in der Regel von Instituten geliefert werden sollten, gehört es zu den wichtigsten Aufgaben eines betrieblichen Marktforschers, diese Präsentationen zu verdichten und für Management oder Marktforschungsberichte komprimiert aufzubereiten bzw. mit den Ergebnissen anderer Studien zu verzahnen. Eine betriebliche Marktforschung muss deshalb in der Lage sein, eigenständig und auf hohem Niveau mit Powerpoint umzugehen. Von gleicher Wichtigkeit wie das Beherrschen einer Präsentationssoftware ist die Kenntnis einer Analysesoftware. Auch wenn, wie schon oben erwähnt, viele Ergebnisse von einem Institut geliefert werden sollten, bedarf es immer wieder kurzfristiger Sonderanalysen durch eine betriebliche Marktforschung. Ebenso führen viele Betriebsmarktforschungen Studien in Eigenregie durch, was auch die Datenauswertung beinhaltet. Dazu bietet sich neben dem weit verbreiteten Excel vor allem gängige Statistiksoftware, z. B. SPSS, STATA oder SAS, an. Solide Kenntnisse von statistischen Programmpaketen bieten dem betrieblichen Marktforscher einen deutliche (Analyse)vorsprung gegenüber Kollegen, die nur mit Excel arbeiten. Da die Verwendung der Statistiksoftware teilweise mit sehr hohen Kosten verbunden ist, greifen viele Marktforscher auf das kostenlose Programmsystem „R“ zurück, das zwar etwas gewöhnungsbedürftig ist, aber andererseits für mehr oder weniger jedes erdenkliche statistische Problem einen Lösungsansatz bereithält (vgl. z. B. Manderscheid 2012). Zur Analyse von qualitativen Daten wird häufig die inzwischen sehr umfangreiche und mächtige Software MAXQDA eingesetzt. Je nach Portfolio einer betrieblichen Marktforschung kann es sinnvoll sein, weitere Software zu beherrschen. Zu denken ist hier etwa zum einen an Onlinebefragungssoftware wie Rogator oder QuestBack, zum anderen an Analysetools für Social Media wie beispielsweise diejenigen von Infospeed, Vico oder Pressrelation.

22

1.7.2

1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

Kennen des eigenen Unternehmens

1.7.2.1 Organisation und Prozesse Im Vergleich zu einem Institutsmarktforscher, dem viele Interna seiner Kunden auch noch nach jahrelanger Zusammenarbeit verborgen bleiben, ist der betriebliche Marktforscher in der Organisation seiner (internen) Kunden angesiedelt. Das ist Vorteil und Verpflichtung zugleich. Ihm stehen Intranet, Organigramme, Geschäftsverteilungspläne etc. zur Verfügung, er sollte sie aber auch nach Kräften nutzen. Betriebliche Marktforschung ist im Idealfall, worauf später noch genauer eingegangen werden wird, eine Disziplin bzw. Organisationseinheit, welche zu besonders vielen Einheiten in einem Unternehmen Schnittstellen hat. Der betriebliche Marktforscher sollte die Organisation seines Unternehmens und die daraus abgeleiteten Prozesse im eigenen Interesse kennen. Nur so findet er sich leicht zurecht, wenn er etwa Kundenadressen oder juristischen Rat benötigt. Zudem sind diese Kenntnisse auch für die Durchführung von Studien unentbehrlich. Studien zu Kundenzufriedenheit oder die Kunden tangierende Prozesse lassen sich nur dann optimal gestalten und bei Bedarf auch einem Institut vermitteln, wenn man diese Prozesse als betrieblicher Marktforscher kennt und versteht. Im Rahmen einer effizienten Institutssteuerung muss ein betrieblicher Marktforscher in der Lage sein, das Gros der Fragen, die ihm ein Institut im Laufe der Studie stellen wird, vor dem Hintergrund seiner Kenntnisse des eigenen Unternehmens beantworten zu können, ohne jedes Mal Fachabteilungen um Rat zu fragen. 1.7.2.2 Produkte Ebenso wichtig wie das Wissen um die eigene Organisation und ihre Prozesse ist es für den betrieblichen Marktforscher, die Produkte des eigenen Unternehmens zu kennen. Gerade in großen Unternehmen wird es kaum möglich sein, dass ein Marktforscher alle Produkte kennt. So haben Mehrspartenunternehmen wie z. B. Henkel ihre Marktforschung auf verschiedene Sparten verteilt. Idealerweise sind die Marktforscher auch Nutzer der eigenen Produkte, was aber in der Investitionsgüterindustrie und naturgegeben bei der Produktneuentwicklung an Grenzen stößt. Insofern wird sich die Kenntnis um die eigene Produktpalette oftmals auf theoretische Kenntnisse stützen müssen. Der betriebliche Marktforscher muss in jedem Fall verstehen, in welcher Wechselwirkung die einzelnen Produkte seines Unternehmens zueinander stehen. Nur so kann er in seinen Studien mögliche Kannibalisierungs- oder Cross-Selling-Effekte berücksichtigen. 1.7.2.3 Konkurrenten Marktforschungsstudien bewegen sich in der Regel in einem Wettbewerbsumfeld. Selbst wenn eine Studie lediglich einem einzelnen Produkt des eigenen Unternehmens gewidmet ist, spielen konkurrierende Produkte implizit in die Studie hinein. Aus diesem Grund ist es für den betrieblichen Marktforscher unabdingbar, die wesentlichen Konkurrenten mit ihrem Portfolio und die maßgeblichen Konkurrenzprodukte mit ihrem Leistungsspektrum und ihren Preisen zu kennen. Besondere Bedeutung kommt dabei dem Wissen um die Stärken und Schwächen der eigenen und der konkurrierenden Produkte zu. Das soll an einem Beispiel erläutert werden. Ein Usability-Test für eine Fernbedienung hat eine ordentliche bis gute Bewertung ergeben, die für sich allein stehend als gutes Ergebnis betrachtet werden könnte. Das Wissen um die exzellente Bedienerfreundlichkeit zweier konkurrierender Fernbedienungen, die möglicherweise Bestandteil des Usability-Tests gewesen sind, entlarvt diese ver-

1.7 Exkurs: Der ideale betriebliche Marktforscher

23

meintliche Stärke jedoch als relative Schwäche, die sich zu einem Wettbewerbsnachteil entwickeln könnte. Das Wissen um Konkurrenten wird umso schwieriger, je wettbewerbsintensiver und internationaler ein Markt ist. In diesem Fall ist es sinnvoll, eine vertiefende Markt- und Wettbewerbsanalyse zu implementieren. 1.7.2.4 Interne Kunden Viele betriebliche Marktforschungen bezeichnen ihre internen Auftraggeber als interne Kunden. Sie stammen in aller Regel nicht nur aus dem Marketing, sondern können prinzipiell aus jeder beliebigen Unternehmenseinheit kommen. Nicht immer wird es sich dabei um Marktfragen handeln, wie bereits unter 1.3 ausgeführt. Ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für eine gute betriebliche Marktforschung ist Vertrauen zwischen ihr und ihren internen Kunden. Dieses Vertrauen wird nicht nur durch die saubere Umsetzung von Studien erworben, sondern auch durch eine offene und regelmäßige Interaktion zwischen betrieblicher Marktforschung und internen Kunden. Solche Interaktion kann das Hospitieren betrieblicher Marktforscher in den Abteilungen, für die sie schwerpunktmäßig arbeiten, sein. Dadurch kann das Verständnis für die Arbeit der internen Kunden, ihre Prozesse, Produkte und Probleme erheblich geschärft werden. Daneben bietet es sich gerade bei qualitativen Studien an, die Feldarbeit nicht in der Black Box der Marktforschung stattfinden zu lassen, sondern die internen Kunden, soweit es die Methodik zulässt, aktiv zur Begleitung der Feldarbeit, etwa in einem Studio hinter dem Einwegspiegel, einzuladen. Oftmals sind solche Besuche der Feldarbeit der einzige direkte Kontakt von Produktmanagern mit ihren Kunden und öffnen ihnen die Augen für die wirklichen Kundenbedürfnisse. Eine gewisse Gefahr besteht allerdings darin, dass die Meinungen einzelner Probanden, die die internen Kunden beobachtet haben, im Sinne des Halo-Effektes, die u. U. dazu konträren Aussagen der Stichprobe überstrahlen und so falsche Einschätzungen generieren. Letztlich sollte der Kontakt zu den internen Kunden über die Teilnahme an Jours Fixes oder regelmäßige gemeinsame Treffen auch unabhängig von konkreten Studien aufrecht erhalten werden, um als betrieblicher Marktforscher frühzeitig über neue Entwicklungen unterrichtet zu sein, aus denen sich später vielleicht wieder Studien ergeben werden.

1.7.3

Kennen der Marktforschungsbranche

Die Marktforschungsbranche unterteilt sich in die drei großen Bereiche betriebliche Marktforschung, Institute bzw. ähnliche Dienstleister, wie etwa die Anbieter von Onlinebefragungssoftwares, und Forschung an Hochschulen. Es ist aber von Vorteil, das eigene Handeln nicht nur an der eigenen Marktforschungsabteilung zu messen, sondern vielmehr den Austausch zu anderen Betriebsmarktforschern zu suchen. Es ist ratsam, hierbei gegenüber Marktforschungen aus der eigenen Branche, zu denen man in einem Konkurrenzverhältnis steht, eher verhalten zu agieren. Angesichts der eingangs aufgeführten Anzahl betrieblicher Marktforscher sollte es aber kein Problem darstellen, mit konkurrenzfreien Firmen in einen regen Austausch zu treten. Besonders günstige Gelegenheiten dazu sind Messen, auch Hausmessen von Instituten und Standesorganisationen wie BVM oder PUMa, die explizite Angebote für betriebliche Marktforscher vorhalten.

24

1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

Besonders wichtig für nahezu jeden betrieblichen Marktforscher ist eine umfassende Kenntnis der Institute. Sie bezieht sich zum einen auf den Markt der Institute, deren Angebote und Ruf, aber auch auf die Arbeitsweise eines Instituts, die sich in manchen Punkten deutlich von der einer betrieblichen Markforschung unterscheidet. Um Studien, die man als betrieblicher Marktforscher nicht in Eigenregie durchführen kann oder will, optimal unter Zuhilfenahme eines Instituts umsetzen zu können, ist eine umfangreiche Kenntnis der Institutslandschaft unabdingbar. Gerade in den letzten Jahren veränderte sich nicht nur die deutsche Institutslandschaft durch Übernahmen, Aus- und Neugründungen nahezu monatlich. Das erschwert es, den Überblick über die Institutslandschaft zu behalten, öffnet aber gleichzeitig auch das Feld für neue Forschungsansätze und Methoden. Wichtige Parameter, die bei Instituten beobachtet werden müssen, sind deren Portfolio, Preise und Qualität. Unter Kapitel 4 wird später detailliert auf die Auswahlkriterien und den Auswahlprozess bzgl. Instituten eingegangen. Viele Marktforscher beginnen ihre Karriere in einem Institut, um dort das praktische Grundwissen für ihren Beruf zu erwerben. Nach einigen Jahren wechselt mancher von ihnen, u. a. aufgrund der in aller Regel besseren Arbeitsbedingungen wie Bezahlung und geregelter Arbeitszeiten, auf die Kundenseite. Nach einer solchen nicht ganz untypischen Karriere sollte ein tiefes Verständnis für die Arbeitsweise von Instituten gegeben sein. Anders sieht es jedoch bei Marktforschern aus, die ihre berufliche Karriere direkt in einer betrieblichen Marktforschung begonnen haben bzw. als Quereinsteiger aus anderen Abteilungen eines Unternehmens in die Marktforschung gelangt sind. Neben dem Learning by Doing, das manchmal im wahrsten Sinne des Wortes „Lehrgeld“ in Gestalt überteuerter Leistungen bzw. qualitativ minderwertiger oder nicht direkt auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittener Leistungen kostet, empfiehlt es sich, eine gewisse Zeit in einem Institut zu hospitieren. Bei aller Wahrung von Datenschutz und Betriebsgeheimnissen kann auch ein Institut dabei nur gewinnen, da der hospitierende Betriebsmarktforscher dadurch auch mehr Verständnis für die Belange und Restriktionen eines Instituts erwerben kann. Eine gewisse Barriere scheint zwischen betrieblicher Marktforschung und marktforscherischer Lehre zu bestehen. Zum einen nimmt die betriebliche Marktforschung auch in den expliziten unter Kapitel 1.7.1.1 vorgestellten Studiengängen nur eine Randstellung ein, zum anderen bilden in den Vorlesungsverzeichnissen besagter Studiengänge betriebliche Marktforscher unter den Dozenten eine klare Minorität. Ein Austausch zwischen Hochschulen und (betrieblicher) Marktforschung kann aber durchaus befruchtend für beide Seiten sein, indem er gerade an Fachhochschulen marktforscherische Praxis vermittelt und vice versa Betrieben die Möglichkeit bietet, außerhalb der Institutswelt neue Forschungsmethoden auszuprobieren. Eine probate Brücke zur Annäherung dieser beiden Teile der Marktforschung kann die (Mit)betreuung von Bachelor-, Master- oder Doktorarbeiten durch betriebliche Marktforscher sein. Eine maßgebliche Quelle für Branchenkenntnisse stellen die im Anhang vorgestellten Berufsverbände und Standesorganisationen dar. Sie bieten Austauschplattformen, Fortbildungsmöglichkeiten oder Diskussionsforen, die verschiedene Mitspieler der Marktforschungsszene zusammenbringen und somit gerade dem oftmals ausschließlich auf seine eigene Firma ausgerichteten betrieblichen Marktforscher die Möglichkeit bieten, die Marktforschungsbranche besser kennen zu lernen und seinen Horizont zu erweitern. Dennoch muss noch einmal betont werden, dass die Verschränkung zwischen Forschung, Forschungspraxis und (betrieblicher) Marktforschung noch viel zu gering ist.

1.7 Exkurs: Der ideale betriebliche Marktforscher

1.7.4

25

Soft Skills

Neben einer passenden Ausbildung, fundierten methodischen Kenntnissen und Wissen um das eigene Unternehmen und die Marktforschungsbranche zeichnet eine Vielzahl weiterer Fähigkeiten, hier als Soft Skills zusammengefasst, einen guten Marktforscher aus. Etwas pathetisch ausgedrückt könnte man sagen, durch sie wird aus einem guten Marktforscher eine Marktforscherpersönlichkeit. Der Bestandteil „forscher“ in der Berufsbezeichnung Marktforscher weist auf zwei der wichtigsten Eigenschaften des Marktforschers hin, nämlich Offenheit und wissenschaftliche Herangehensweise. Sie sollte sich primär auf neue Erkenntnisse erstrecken, aber nicht beschränken. Nicht weniger wichtig ist die Neugierde, sich auf neue Methoden und vor allem neue Menschen einzulassen. „Marktforscher müssen Menschen-Versteher sein“ (Scheffler 2003, S. 7). Betriebliche Marktforscher arbeiten, wie später in Kapitel 7 ausführlich dargestellt, an der Schnittstelle zu vielen internen und externen Bereichen. Das bedingt Kontaktfreude und die Bereitschaft, sich auf unbekannte Menschen und deren Fachsprachen einzulassen und einzustellen. Das vielfach auch heute noch in Karikaturen zu findende Bild vom einsam an seinem Computer sitzenden Marktforscher geht zumindest an der betrieblichen Marktforschung vorbei. Hier sind offene und aktive Kommunikation gepaart mit einer deutlichen Portion Extraversion gefordert. Die bereits für die Arbeit des betrieblichen Marktforschers als unerlässlich erwähnten Schnittstellen wie Datenschutz, Controlling und Customer Relationship Management, aber auch Betriebs- oder Personalrat, bedingen ein gutes Netzwerken, um die Aufträge der internen Kunden schnell und zuverlässig umsetzen zu können. Ein bereits unter Kapitel 1.7.3 erwähntes Hospitieren bietet sich durchaus auch im eigenen Unternehmen an. Es kann sich auf die genannten Schnittstellen, aber auch auf die internen Kunden erstrecken, um deren Arbeitsweise, Aufgaben und Probleme besser verstehen zu können. Das Arbeiten an so vielen Schnittstellen bringt automatisch Teamarbeit mit sich. Teams werden in aller Regel interdisziplinär, und, die Nutzung von Instituten unterstellt, auch unternehmensübergreifend sein. Dadurch wächst der betriebliche Marktforscher in seiner Eigenschaft als Projekt- bzw. Studienleiter in eine informelle Führungsrolle, indem er Institut, aber auch interne Lieferanten wie IT oder Customer Relationship Management leitet, um die gewünschten Fragestellungen beantworten zu können (vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 37). Diese faktische Führungsfunktion erfordert von einem (betrieblichen) Marktforscher sehr gutes Zeit- und Projektmanagement. Daneben beruht diese informelle oder laterale Führungsrolle auf Vertrauen und Verständigung, persönlicher Autorität und Integrität sowie ausgewiesenem Expertentum. Ergänzend ist auch gezieltes Netzwerken von Bedeutung (vgl. Unternehmerwerk 2013). Da ein Marktforscher oftmals mehrere Studien gleichzeitig betreut, muss er auch in der Lage sein, schnell zwischen verschiedenen Themen bzw. Projekten springen zu können. Hier kann eine explizite Schulung in Projektmanagement eine gute Investition sein. Eine wesentliche Eigenschaft betrieblicher Marktforscher ist die Neutralität. Oftmals, es sei hier nur an die geradezu klassische Konfliktsituation zwischen Marketing und Vertrieb erinnert, sind marktforscherische Fragestellungen von hoher politischer Brisanz innerhalb des Unternehmens. Jeder betriebliche Marktforscher ist, gerade wenn er in einer kleinen Abteilung oder gar als Einzelner verschiedene oder alle Bereiche eines Unternehmens zu bedienen hat, gut beraten, Neutralität hinsichtlich verschiedener Unternehmensbereiche walten zu lassen. Gleichwohl darf es ihm aber nicht an Mut fehlen, für die internen Kunden schlechte

26

1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

oder möglicherweise nicht erwünschte Forschungsergebnisse zu präsentieren und zu vertreten. Bedingung dafür ist neben einer gehörigen Portion Selbstbewusstsein absolute methodische Sauberkeit bei der Datenerhebung und -aufbereitung, um sich und seine Arbeit nicht angreifbar zu machen. Aus Kostengründen oder weil es sich um in Eigenregie durchgeführte Studien handelt, ist der betriebliche Marktforscher auch als Präsentator von Forschungsergebnissen gefordert. Dazu sollte er, sofern er die Präsentationen selbst erstellt, über fundierte Fähigkeiten in der Visualisierung von Zahlen und sonstigen Forschungsergebnissen verfügen. Ebenso wichtig ist eine die Zuhörer wertschätzende, informierende und unterhaltende Art der Ergebnispräsentation. Da Ergebnispräsentationen auch in Workshops eingebunden werden können, ist unter Umständen das Beherrschen von Moderationstechniken von Nutzen. Pointiert gesprochen sollte ein betrieblicher Marktforscher über gewisse Entertainer-Qualitäten verfügen, ohne jedoch durch überzogene Unterhaltung des Publikums seine Seriosität in Frage zu stellen. Ein nicht zu unterschätzendes Momentum für einen erfolgreichen betrieblichen Marktforscher ist die Identifikation mit der eigenen Branche, wobei sich Branche nicht auf die Marktforschung als Disziplin des individuellen Mitarbeiters, sondern auf die Branche des ihn beschäftigten Unternehmens bezieht. Abschließend sind Fremdsprachenkenntnisse zu erwähnen. Diese variieren von Unternehmen zu Unternehmen, doch sind mindestens solide Englischkenntnisse für betriebliche Marktforscher unabdingbar. Auch wenn das Unternehmen nicht international tätig sein sollte, trifft das in besonderem Maße auf Sekundärforscher zu, weil die meisten maßgeblichen Analystenhäuser ihren Sitz in den USA oder Großbritannien haben und vielfach über kein deutschsprachiges Personal verfügen, geschweige denn deutschsprachige Berichte publizieren. Daneben ist die herrschende Fachsprache der für die Marktforschung maßgeblichen Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Englisch. Zu den Sprachkenntnissen zählen neben Fremdsprachen auch die Fachsprachen der internen Kunden aus IT, Produktentwicklung oder Marketing. Gerade letzterer Bereich, in dem die Marktforschung oftmals organisatorisch verankert ist (vgl. Hassler 2013, S. 76), ist für einen betrieblichen Marktforscher besonders wichtig. Deswegen sollte er sich das Fachvokabular des Marketings aneignen und idealerweise selbst Kenntnisse dieser Disziplin mitbringen, um auf „Augenhöhe“ (Magerhans/Merkel/Cimbalista 2013, S. 42) beraten und Projekte für das Marketing durchführen zu können (vgl. auch Christian 2001, S. 86 f.). Unbedingt notwendig ist ein gutes Zeitmanagement, um mehrere Projekte parallel erfolgreich und termingerecht durchführen zu können. Die folgende Auflistung soll die Soft Skills noch einmal graphisch aufführen und betonen, wie wichtig gerade sie für einen erfolgreichen Marktforscher sind.         

Neugierde Kontaktfreude Empathie Offene und aktive Kommunikation Netzwerken Teamfähigkeit Informelle bzw. laterale Führung Multitasking Neutralität

1.7 Exkurs: Der ideale betriebliche Marktforscher          

27

Selbstbewusstsein Standhaftigkeit in Konfliktsituationen Visualisierung Präsentation Moderation Projektmanagement Zeitmanagement Englisch Relevante Fachsprachen Identifikation mit der Branche des eigenen Unternehmens

Als Fazit lässt sich sagen, dass sich fachliche und soziale Kompetenzen beim betrieblichen Marktforscher die Waage halten sollten (vgl. Sacher/Hellhake 2013, S. 7). Ist eine Seite gar nicht oder nur schwach ausgeprägt, fehlt entweder die fachlich-methodische Fundierung seiner Arbeit oder er verkommt zu einem blutleeren Datenproduzenten.

1.7.5

Kundenorientierung

Auch wenn wir uns für dieses Buch auf den Begriff „interne Kunden“ verständigt haben, liegen den Autoren keine empirischen Befunde darüber vor, wie betriebliche Marktforscher ihre internen Auftraggeber sehen und nennen. Sind sie Auftraggeber, (interne) Kunden, Kollegen, Antragsteller oder von allem etwas? Anders gefragt, wie ist das Selbstverständnis betrieblicher Marktforscher? Aufsatzpunkt für eine angemessene Behandlung interner Auftraggeber ist u. E. deren Behandlung als Kunden. Roleff spricht in diesem Zusammenhang sogar von einer „interne(n) Kunden-Lieferanten-Beziehung“ (2001, S. 6). Eine solche Wertschätzung in Verbindung mit exzellenten Arbeitsergebnissen kann eine hohe Kundenbindung erzeugen. Dass diese auch für einen internen Dienstleister sinnvoll sein kann, zeigt das Beispiel der in einem DAX-Unternehmen als Profit Center organisierten betrieblichen Marktforschung, die in ihrem Konzern in Konkurrenz zu direkt durch die Fachabteilungen beauftragten Instituten steht. Nicht zuletzt trägt eine hohe Kundenorientierung im Idealfall dazu bei, die Arbeitsplätze in der betrieblichen Marktforschung zu sichern. Betriebliche Marktforscher sind also gut beraten, ihre internen Kunden so gut zu behandeln, wie sie von ihren Dienstleistern, den Instituten, behandelt werden wollen: kompetent, wertschätzend und kundenorientiert. Darüber hinaus ist vermutlich keine zweite Abteilung in einem Unternehmen besser geeignet, firmenintern den „Anwalt des Kunden“ zu geben. Zwar stehen Vertrieb und Service in engerem Kundenkontakt als die Marktforschung, doch verfolgt dabei gerade der Vertrieb nicht immer selbstlose Ziele. Die Marktforschung hingegen ist idealerweise neutral und kann auf Basis ihrer Forschungsergebnisse hausintern kommunizieren, wie die Kunden wirklich über das Unternehmen denken. Eine solche Denkweise erfordert allerdings ein erhebliches Selbstbewusstsein und eine hohe Reputation im eigenen Haus, um Angriffen aus Abteilungen, die vielleicht nicht immer im Interesse des Kunden handeln, standzuhalten. Roleff formuliert den Gedanken des „Anwalts des Kunden“ mit den Worten: „Die Marktforschung muß daher zum anderen ebenso immer mit dem Kopf des Endverbrauchers denken“ (2001, S. 8).

28

1.7.6

1 Einführung in die betriebliche Marktforschung

Fortbildung

Die Marktforschung unterliegt einer steten Weiterentwicklung durch Forschung und Praxis, der sich auch ein betrieblicher Marktforscher nicht entziehen kann und darf, will er ein gleichwertiger Partner für Institute sein und seinem Unternehmen die Versorgung mit optimaler Marktforschung garantieren. Hingewiesen sei in diesem Zusammenhang nur auf die in den letzten Jahren hinzugekommenen Themen Social Media Analysen, Big Data, aber auch die Rolle des betrieblichen Marktforschers als interner Berater. Viele Neuerungen lassen sich im laufenden Tagesgeschäft verarbeiten und erlernen, aber von Zeit zu Zeit ist auch eine gezielte Fortbildung in verschiedene Richtungen sinnvoll und angeraten. An dieser Stelle muss aber auf ein Problem hingewiesen werden, das sich durch viele Fortbildungen zieht. Oft werden Verfahren oder Ansätze behandelt, die zwar vom Ansatz her der Wissenschaft entnommen worden sind, deren Güte für den Bereich der Marktforschung aber nur eingeschränkt oder noch überhaupt nicht wissenschaftlich nachgewiesen worden ist. Hier ist die kritische Reflexionsfähigkeit des betrieblichen Marktforschers gefragt, diesen Nachweis zu fordern (vgl. das Kapitel Validität im Methodenanhang). Die meisten der im Anhang aufgeführten Verbände bieten für ihre Mitglieder, aber auch für Außenstehende, Fortbildungen an. Dazu zählen in erster Linie methodische Aspekte, aber auch Soft Skills wie Präsentationstechnik sowie rechtliche Themen, etwa rund um den Datenschutz. Vereinzelt bieten auch Hochschulen wie die unter Kapitel 1.7.1.1 erwähnte Fachhochschule Wiener Neustadt oder von Zeit zu Zeit auch die Universität Koblenz-Landau in Kooperation mit der Universität Jena Fortbildungen für Marktforscher an. Eine nicht zu unterschätzende Variante der Fortbildung stellt das Hospitieren in anderen Abteilungen des eigenen Unternehmens dar. Gerade in großen, stark diversifizierten Unternehmen mit vielen Spezialabteilungen ist es ratsam, die Tätigkeit seiner internen Auftraggeber möglichst gut zu verstehen. Zu denken ist hier beispielsweise an mehrtägige Einsätze in Vertrieb, Produktentwicklung oder Strategie. Weiterführende Literatur Lachmann, Ulrich (1994): Die Kommunikationsmauer. In: Tomczak, Torsten/Reinecke, Sven: Marktforschung. St. Gallen: Thexis.

2

Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

„Eine betriebliche Marktforschungsabteilung, die entsprechende Personalkapazitäten bedingt, sollte prinzipiell nur dann eingerichtet werden, wenn die Marketingforschung für die betreffende Unternehmung einen gewissen Stellenwert besitzt und wenn regelmäßige und vom Umfang bedeutende Marktforschungsaufgaben anstehen“ (Meffert 1992, S. 372). Wenn wir hier ungeachtet der Ausführungen unter Kapitel 1.5 Marketingforschung mit Marktforschung gleichsetzen, lohnt eine betriebliche Marktforschung erst ab einem gewissen Forschungsvolumen. Neben dem einleitenden Zitat von Heribert Meffert bietet die folgende Best (2007, S. 4) entnommene Graphik (s. Abb. 2.1) eine gute Einführung in die Rahmenbedingungen der betrieblichen Marktforschung. Behinderungen

Förderung

Elemente, die die erfolgreiche Umsetzung der selbst gestellten Aufgaben der betrieblichen Marktforschung behindern.

Elemente, die die erfolgreiche Umsetzung der selbst gestellten Aufgaben der betrieblichen Marktforschung fördern bzw. unterstützen. 54

18

32

47

19

54

14

17

23

1

Abb. 2.1:

8

6

Behinderungen und Förderungen betrieblicher Marktforschung (Best, 2007, S. 4)

Mehr als die Hälfte der Befragten sieht die größten Behinderungen in Ressourcen- und Budgetengpässen. Im gleichen Maße wird die erfolgreiche Zusammenarbeit mit den internen Kunden als größte Förderung genannt. Die organisatorische Einordnung in das Unternehmen polarisiert stark.

30

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

2.1

Organisation

2.1.1

Aufbauorganisation einer Marktforschungsabteilung

Bevor in diesem Kapitel genauer auf die Organisation einer betrieblichen Marktforschung eingegangen wird, sei eine Vorbemerkung gestattet. Abgesehen davon, dass selbst manches Großunternehmen keine eigene Marktforschungsabteilung unterhält, gibt es in zahlreichen Unternehmen zwar betriebliche Marktforscher, aber keine eigene Abteilung für dieses Thema. Das liegt in der Regel entweder an der zu geringen Kopfzahl der betrieblichen Marktforscher oder an deren dislozierter organisatorischer Einbindung. Im Folgenden wird unterstellt, dass ein Unternehmen über so viele betriebliche Marktforscher verfügt, dass zumindest aufgrund deren Anzahl eine eigene Abteilung eingerichtet werden könnte. Bevor organisatorische Modelle vorgestellt werden, sind zunächst einige grundsätzliche Fragen, deren Beantwortung maßgeblichen Einfluss auf die Organisation einer betrieblichen Marktforschung hat, zu klären. Sind die eigenen Marktforschungsaktivitäten nur temporär oder auf Dauer angelegt? Falls sie nur temporär sein sollten, kann die Beauftragung einer ausgelagerten Marktforschung sinnvoll sein, um die aufwändige Personalgewinnung und -einarbeitung lediglich für einen überschaubaren Zeitrahmen zu vermeiden. Sollten die betrieblichen Marktforschungsaktivitäten auf Dauer angelegt sein, gilt es, das zukünftige Aufgabenportfolio zu beschreiben, um zu einer Abschätzung der erforderlichen Ressourcen zu gelangen. Dabei sind die folgenden Fragen bzw. Kriterien zu beachten: 

Sollen nur Sekundär- oder Primärforschung oder beide Forschungsarten zusammen durchgeführt werden?  Soll auch die Markt- und Wettbewerbsanalyse integriert werden?  Sollen eventuelle Aktivitäten rund um Big Data in der Markforschung gebündelt werden?  Soll die Feldarbeit nur durch Institute oder auch in Eigenleistung durchgeführt werden?  Sollen Daten auch in Eigenregie analysiert werden?  Wie weit soll die Wertschöpfungskette der Marktforschung reichen? (vgl. Kapitel 4.5.5 und 7)  Welche Schnittstellen existieren zu Abteilungen des eigenen Unternehmens?  Welche Querschnittsaufgaben wie z. B. Einkauf, Adressselektion oder Budgetadministration sollen von der betrieblichen Marktforschung übernommen werden? Je nachdem, wie die Antworten auf diese Fragen, die grundsätzlichen Ressourcen, die das Unternehmen in eine betriebliche Marktforschung investieren möchte, und das Studienaufkommen aussehen, lässt sich die Anzahl der benötigten betrieblichen Marktforscher abschätzen. Die folgenden Ausführungen sollen verdeutlichen, nach welchen Kriterien die Arbeit innerhalb einer betrieblichen Marktforschung allokiert werden kann. Dabei ist es unerheblich, ob sie innerhalb eher kleinerer Abteilungen auf einzelne Personen oder in größeren Abteilungen ab etwa zwölf Mitarbeitern zunächst auf Teams und erst dann auf einzelne Personen verteilt wird. Da die meisten Kriterien selbsterklärend sind, sollen sie lediglich aufgezählt werden. 1. Kriterien aufgrund der Ausrichtung des eigenen Unternehmens – Zu erforschende Produkte/Bereiche/Branchen

2.1 Organisation

31

– Phasen im Produktlebenszyklus und daraus abgeleitete Methoden – Probanden: Geschäftskunden, Privatkunden, Mitarbeiter – Regionale, nationale oder internationale Ausrichtung 2. Kriterien aufgrund des Studienportfolios – Primär- oder Sekundärforschung – Forschungs- oder Querschnittsaufgaben wie etwa Budgetadministration – Grundlagen- oder ad hoc-Studien – Quantitative oder qualitative Studien – Strategische oder operative Aufgabenstellungen 3. Kriterien aufgrund des vorhandenen Personals und seiner Qualifikation – Generalisten oder Spezialisten – Methodenkenntnisse – Altersheterogenes Team Die meisten der oben angeführten Kriterien laufen auf eine wie auch immer geartete Spezialisierung hinaus, sei sie nun produkt- oder methodenbezogen. Aus den unter 1 und 2 aufgeführten Kriterien lässt sich eine Organisation ad rem, bei den unter 3 aufgeführten ad personam ableiten. Die Anführung des Alters mag irritieren und soll deshalb kurz erläutert werden. Ist ein Unternehmen stark auf junge Zielgruppen ausgerichtet, verfügt aber nur über ältere Mitarbeiter in der Marktforschung, kann dies leicht zu einem mangelnden Produktverständnis in der Marktforschung führen, weil der Leitsatz „use what you sell“ oder „explore what you use“ aufgrund der altersbedingten Dissonanz in der Regel nicht befolgt wird. Hier ist zu einer altersmäßigen Mischung einer Marktforschungsabteilung zu raten. Im Übrigen ist es von Vorteil, durch junge Marktforscher immer wieder neue Impulse aus der Lehre zu erhalten. Komplexen Organisationen wie etwa multinationalen und von ihren Produkten her stark diversifizierten Unternehmen wird ein solcher eher eindimensionaler Aufbau einer betrieblichen Marktforschung nur bedingt gerecht. Hier bietet sich ein Rollenmodell an, das mehrere organisatorische Parameter in einer Matrixstruktur aufgreift. Am Beispiel der Marktforschung eines DAX-Unternehmens soll ein solches Rollenmodell vorgestellt werden. Es hatte die Zielsetzungen, die Aufgabenzuordnung innerhalb der Marktforschung, aber auch gegenüber ihren internen Kunden und Instituten transparenter zu machen. Daneben sollte die Zusammenarbeit in der Marktforschung, aber auch an ihren Schnittstellen optimiert werden. Des Weiteren sollten die Potenziale der einzelnen Mitarbeiter besser genutzt und deren Weiterentwicklung ermöglicht werden. Im ersten Schritt dieses Rollenmodells wurden fünf Rollen definiert. Die zentrale Rolle stellt der Studienleiter dar, der analog zu dem in Kapitel 4 vorgestellten Prozess als Projektleiter Studien „abarbeitet“. Für die wichtigsten internen Kunden wurden Key-Account-Manager definiert, die im engen Schulterschluss mit diesen Bereichen deren Marktforschungsbedarf aufnehmen und in einem Portfolio zusammenstellen. Daneben sollen sie die Eingangstore der jeweiligen Bereiche in die Marktforschung sein. Ergänzend zu den Key-AccountManagern widmen sich Themenexperten ausgewählten strategischen Themen, die im Fokus der Geschäftstätigkeit stehen. Diese Themen sind, wie etwa Loyalität oder Zielgruppen, bereichsübergreifend. Die Themenexperten verfügen über tiefgehende Kenntnisse des jeweiligen Themas und verstehen sich als Sparringspartner für ihre internen Kunden. Ergänzt wird dieses Spezialistentum durch Methodenexperten. Sie verfügen über spezielles Wissen zu einzelnen Methoden bzw. einem Methodenbouquet, das in einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus benötigt wird. Eine unterstützende Rolle spielen die Querschnittsfunktionen,

32

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

welche sich beispielsweise um das Marktforschungsbudget, Studienberichte oder vertiefende Datenanalysen kümmern. Die Abb. 2.2 zeigt noch einmal die fünf Rollen auf.

Abb. 2.2:

Fünfrollenmodell in der betrieblichen Marktforschung (Ottawa, Marco, auf Basis der Darstellung eines DAX-Unternehmens)

Der einzelne Marktforscher kann in diesem Modell eine, aber auch mehrere Rollen ausfüllen. So kann etwa ein Themenexperte auch selbst als Studienleiter Studien operativ umsetzen oder der Datenanalyst gleichzeitig Methodenspezialist für Conjoint sein. Die Stärken dieses Rollenmodells sind seine Ausrichtung auf strategische Themen und Bereiche sowie die Entlastung dieser Experten und Key-Account-Manager von Teilen der operativen Studiendurchführung verbunden mit einem stärkeren Eingehen auf die Bedürfnisse der betreffenden Themenverantwortlichen und Bereiche. Das Modell ist an sich anschaulich, aber schwer umsetzbar, weil die Rollen nicht überschneidungsfrei definiert sind und es zu Mehrfachbesetzungen und damit zu Konflikten zwischen den einzelnen Rollen kommen kann. Deswegen wurde das Modell nach dem Vorbild eines anderen Großunternehmens zwischenzeitlich auf drei Rollen reduziert. Diese sind Beratung bzw. Key-Account-Manager, Studienleitung sowie Service Center. Studienleitung und Service-Center entsprechen weitgehend den alten Rollen Studienleiter und Querschnittsfunktionsträger. Im Berater werden die bisherigen Rollen des Key-Account-Managers und des Themenexperten gebündelt. Er soll sich weniger um die Durchführung von Studien kümmern, dafür aber stärker über die gesamte Wertschöpfungskette der Marktforschung die internen Kunden beraten und Impulse in die von ihm betreuten Bereiche und Themenfelder setzen. Wenn man die Aufgaben innerhalb einer betrieblichen Marktforschungsabteilung nach Rollen aufteilt, ist es unerlässlich, darauf zu achten, die Wichtigkeit aller Rollen zu betonen. Ohne saubere Zuarbeit hinsichtlich Budgetierung oder Adresslieferung kann ein Studienleiter seine Studien nur mit erhöhtem Aufwand, eventuell sogar überhaupt nicht umsetzen. Daneben sind die Studienleiter das Kernstück der Marktforschung, diejenigen die die Forschungsergebnisse „produzieren“. Ihre Arbeit ist keinesfalls geringwertiger als die der Berater oder Key-Account-Manager, deren Arbeitsgrundlage sie bildet.

2.1 Organisation

33

Key-Account-Manager Strategische Beratung

Studienleiter Managt Projekte

Service-Center Managt Prozesse mit anderen Schnittstellen Abb. 2.3:

2.1.2

Dreirollenmodell der betrieblichen Marktforschung: Ottawa, Marco, auf Basis der Darstellung eines DAX-Unternehmens

Integration der betrieblichen Marktforschung in die Unternehmensorganisation

Eine Musterlösung für die Aufbauorganisation einer betrieblichen Marktforschungsabteilung gibt es nicht, da jedes Unternehmen ebenso individuell wie seine Anforderungen an Marktforschung ist. Anhand der unter Kapitel 2.1.1 aufgeführten Kriterien sollte sich jedoch für jedes Unternehmen ceteris paribus eine optimale Lösung ableiten lassen. Im Folgenden sollen ungeachtet der soeben genannten Einschränkungen vier gängige Formen der Integration betrieblicher Marktforschung in ein Unternehmen vorgestellt und ihre Vor- und Nachteile diskutiert werden. Die betriebliche Marktforschung ist eine Aufgabe, für die es keine zwingend notwendige Ausgestaltung der organisatorischen Einbindung in das Gesamtunternehmen gibt. Da sie für gewöhnlich für interne Kunden aus verschiedenen Führungsbereichen arbeitet, bietet sich eine neutrale Aufhängung an, um Bereichsegoismen und möglicherweise sogar der Lieferung erwünschter Ergebnisse, wenn interner Auftraggeber und Vorgesetzter identisch sind, vorzubeugen. Eine solche neutrale Position kann eine Stabsstelle sein, die direkt an die Geschäftsführung berichtet.

34

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

Geschäftsführung

Marktforschung

Marketing Abb. 2.4:

Produktion

Vertrieb

HR und Finanzen

Marktforschung als Stabsstelle der Geschäftsführung (Ottawa, Marco)

Die Vorteile dieser Organisation liegen in der Bündelung aller Marktforschungsaktivitäten an einer Stelle, in der Neutralität der Marktforschung sowie ihrer direkten Nähe zur Geschäftsführung, die es ihr ermöglicht, Marktforschungsergebnisse direkt und ungefiltert an die Geschäftsführung weiterzuleiten. Die Nähe zur Geschäftsführung kann aber auch einen gewissen negativen „Stallgeruch“, etwa als fern vom Tagesgeschäft des Unternehmens agierende Spezialeinheit, mit sich bringen. Die relative Ferne zu den einzelnen Fachabteilungen stellt aber auch objektiv betrachtet einen Nachteil der Stabsorganisation dar. Die Marktforschung läuft Gefahr, mehr aufgrund ihrer Nähe zu den Entscheidungsträgern als durch Fachkenntnisse und ihre Arbeit akzeptiert zu werden. Diese Nachteile versucht die Eingliederung als Linienabteilung in einem Führungsbereich entgegenzuwirken. Dieser kann, muss aber nicht zwingend, der Hauptabnehmer von Marktforschungsergebnissen sein.

2.1 Organisation

35

Geschäftsführung

Marketing

Produktion

Vertrieb

HR und Finanzen

CRM

Produktmarketing

Kommunikation

Marktforschung Abb. 2.5:

Marktforschung als Abteilung in der Linie (Ottawa, Marco)

Auch hier ist als Vorteil die Bündelung aller Marktforschungsaktivitäten an einer Stelle im Unternehmen zu nennen. Hinzu kommt die Nähe zum operativen Geschäft, besonders wenn die Marktforschung im Führungsbereich mit dem größten Marktforschungsbedarf angesiedelt ist. Im Gegensatz zum Stab der Geschäftsführung kann die Weisungsgebundenheit an den Hauptauftraggeber immer wieder zu Konflikten hinsichtlich Objektivität und Erwünschtheit von Ergebnissen führen. Daneben wird die Marktforschung u. U. als Instrument eines einzelnen Bereichs angesehen, für den interne Kunden anderer Führungsbereiche nicht so wichtig sind. Bei einer Anordnung der Marktforschung im Marketing kann sie, wenn Studien für den Vertrieb durchgeführt werden sollen, solchermaßen in das klassische Gegeneinander von Marketing und Vertrieb geraten. Um der allzu starken Abhängigkeit von einem einzelnen Bereich und der damit verbundenen Gefahr, Opfer unternehmensinterner politischer Diskussionen zu werden, entgegenzuwirken, kann es sinnvoll sein, die marktforscherischen Aktivitäten zu streuen, also mehrere Marktforschungsabteilungen verteilt auf mehrere Bereiche, zu etablieren.

36

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

Geschäftsführung

Marketing

Produktion

Vertrieb

HR und Finanzen

CRM

Entwicklung

Privatkunden

Produktmarketing

Montage

Geschäftskunden

Kommunikation

Reparatur

Öfftl. Dienst

Marktforschung II

Marktforschung III

Marktforschung Abb. 2.6:

I

Dislozierte Marktforschungsabteilungen (Ottawa, Marco)

Vorteile dieser Organisationsform sind die Unabhängigkeit von den Interessen eines einzelnen Bereichs sowie eine große operative Nähe zu verschiedenen Bereichen. Dem stehen allerdings eine Reihe von Nachteilen gegenüber. Die Dezentralisierung der Marktforschung fördert Bereichsegoismen, im Extremfall sogar Forschungen gegen andere Bereiche. Denkbar ist etwa, dass das Marketing Mystery Shoppings gegen den Vertrieb einsetzt, um dessen vermeintlich geringes Verkaufsengagement zu beweisen, und vice versa der Vertrieb Konzepttests durchführt, um die Unverkäuflichkeit der vom Marketing erarbeiteten Produkte zu untermauern. Selbst wenn solche Rivalitäten nicht durch Marktforschung ausgelebt werden, bringt diese Art der Organisation einen hohen Abstimmungsaufwand unter den einzelnen Marktforschungsabteilungen mit sich. Ressourcen wie etwa Spezialisten für bestimmte Methoden müssen mehrfach vorgehalten werden, und Anbieter von Sekundärforschung freuen sich, dieselbe Studie zwei oder drei Mal in das gleiche Unternehmen verkaufen zu können, weil sich dessen Marktforschungsabteilungen untereinander nicht absprechen. Es kann auch dazu kommen, dass zu einer thematisch gleichen Aufgabenstellung unterschiedliche Methodiken eingesetzt werden, was zu einer mangelnden oder überhaupt nicht gewährleisteten Vergleichbarkeit von Forschungsergebnissen, etwa zu Kundenzufriedenheit oder Social Media Analysen, führen kann. Eine Minimierung der bislang diskutierten Nachteile der einzelnen Organisationsformen kann eine Mischung aus zentraler, als Stab angesiedelter Marktforschung sowie dislozierten Marktforschungen mit sich bringen. Diese Form bietet sich insbesondere für international tätige und forschende Unternehmen an, weshalb die Bezeichnung der Abteilungen im Diagramm auch von den vorhergehenden drei Darstellungen abweicht.

2.1 Organisation

37 Geschäftsführung Zentrale Marktforschung

Großbritannien

Frankreich

Russland

Italien

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Querschnitt

Querschnitt

Querschnitt

Querschnitt

Marktforschung I

Marktforschung II

Marktforschung III

Marktforschung IV

Abb. 2.7:

Kombination von zentraler und dislozierten Marktforschungsabteilungen (Ottawa, Marco)

Die Aufgaben der zentralen Marktforschungsabteilung beziehen sich auf übergreifende Forschungsgebiete wie Sekundärforschung, Mitarbeiterbefragungen oder Marke sowie Rahmenvorgaben für Forschungsthemen, die zwar lokal, aber unternehmensweit nach einem einheitlichen und vergleichbaren Schema durchgeführt werden sollen. Dazu gehören beispielsweise die Messung der Kundenzufriedenheit, Social Media Analysen oder Internet-Panels, aber auch Rahmenvorgaben etwa zur unternehmensweiten einheitlichen Verwendung einer Onlinebefragungssoftware. Die lokalen Marktforschungsabteilungen führen vor allem die Primärforschung mit lokalem Bezug durch. Sie sind mit den jeweiligen örtlichen Gepflogenheiten vertraut, haben den besseren Überblick über die Institutsszene ihres Landes und sind der Landessprache kundig, was etwa das Hin- und Herübersetzen von Fragebögen und Befragungsergebnissen obsolet macht. Um die Sekundärforschung sollten sich die lokalen Marktforschungsabteilungen nur kümmern, wenn es sich um regionale, für das Gesamtunternehmen irrelevante Inhalte handelt. Naheliegend ist eine Koordinationsfunktion der zentralen Marktforschungsabteilung, die mit einer fachlichen Weisungsbefugnis gegenüber den dislozierten Marktforschungseinheiten einhergehen kann. Vorteile dieser Organisationsform, die sich auch auf Mehrspartenunternehmen mit sehr heterogenen Produktreihen anwenden lässt, sind die höchstmögliche Bündelung unternehmensweiter Forschungsaktivitäten bei gleichzeitigem Eingehen auf die lokalen Besonderheiten der regionalen Märkte, die von den dislozierten Marktforschungsabteilungen optimal betreut werden können. Der entscheidende Nachteil dieser Organisationsform ist ihr hoher prozessualer und personeller Aufwand, da methodisches Fachwissen, etwa für qualitative Forschung, gleich mehrfach vorgehalten werden muss. Daneben kann es zu den einer Matrixorganisation innewohnenden Problemen durch gleichzeitiges Berichten an fachliche und Linienvorgesetzte kommen. Andererseits werden Ressourcen für Übersetzungen und Reisekosten für die Beobachtung von Feldarbeiten im Ausland eingespart.

38

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

Resümierend lässt sich feststellen, dass es keine pauschale optimale organisatorische Einbindung der Marktforschung in ein Unternehmen gibt, sondern diese im Einzelfall auf die Gegebenheiten des einzelnen Unternehmens angepasst werden muss, auch wenn die zu Beginn von Kapitel 2 zitierte Studie von Best (2007) auf Seite 5 sowie die Bachelorarbeit von Hassler (vgl. 2013, S. 46) eine klare Präferenz der Befragten für eine entweder der Unternehmensleitung oder dem Marketing unterstellte Marktforschungsabteilung zeigen. Es gibt jedoch auch ungewöhnliche Organisationsformen wie etwa die eines der führenden europäischen Einzelhandelsunternehmens, dessen Marktforschungsaktivitäten, zumindest teilweise, in der Revision angesiedelt sind. Abb. 2.8 fasst die Vor- und Nachteile der einzelnen Organisationsformen zusammen. Organisationsform

Stärken

Schwächen

Stabsstelle

Bündelung aller Markforschungsaktivitäten

Ferne vom Tagesgeschäft

Neutralität

Geringere fachliche Akzeptanz

Nähe zu Geschäftsführung

Linienabteilung

Dezentrale Abteilungen

Nähe zum operativen Geschäft

u.U. mangelnde Neutralität

Bündelung aller Marktforschungsaktivitäten

Gefährdete Objektivität

Skaleneffekte

Vernachlässigung anderer interner Kunden

Nähe zu mehreren Geschäftsfeldern

Doppelarbeit

Unabhängigkeit von einem Vorgesetzten

Höherer Ressourcenbedarf Abstimmungsaufwand Bereichsegoismen u.U. mangelnde Vergleichbarkeit von Ergebnissen

Zentrale und dezentrale Nähe zum lokalen Geschäft Abteilungen Nähe zur Geschäftsführung

Höherer Ressourcenbedarf Prozessualer Aufwand

Zentrale Steuerung Bündelung zentraler Aufgaben

Abb. 2.8:

Vor- und Nachteile verschiedener Organisationsformen betrieblicher Marktforschung (Ottawa, Marco)

Weiterführende Literatur Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2010): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis. 7. Aufl., Wiesbaden: Gabler.

2.1 Organisation

2.1.3

39

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation, in der neueren Literatur auch als Prozessorganisation bezeichnet, einer betrieblichen Marktforschungsabteilung kann nicht losgelöst von ihrer Aufbauorganisation gesehen werden, weil diese ihre Schnittstellen in verschiedenen Prozessen, wie etwa der Budgetierung oder der Beschaffung von Kundendaten für Primärstudien, definiert. Der erste Schritt, um eine erfolgreiche Ablauforganisation zu gestalten, sollte deshalb in der Definition der relevanten Schnittstellen liegen. Mögliche Schnittstellen einer betrieblichen Marktforschungsabteilung lauten: 1. Externe Schnittstellen – Institute – Verbände – Konkurrenten als Partner bei Multi-Client-Studien 2. Interne Schnittstellen – Interne Kunden – Strategie – Controlling – Sozialpartner – Finanzbuchhaltung – Data-Warehouse – Datenschutz – Einkauf Die Gestaltung der einzelnen Schnittstellen kann formeller oder informeller Art sein. Beispiele für formelle Schnittstellen sind etwa die Vorgaben des Controllings zum Budgetierungsprozess oder die vom Datenschutz vorgegebenen Prozesse, wenn es um die Lieferung von Kundendaten an Institute geht. Eher informell gestaltet sich etwa der Kontakt zur Strategie, an deren Ausrichtung sich das Studienportfolio der Marktforschung spiegeln sollte. Ziel einer guten Ablauforganisation soll eine auf Arbeitserleichterung ausgerichtete Vereinheitlichung von Prozessen sein. Dazu sind immer wiederkehrende Prozesse zu standardisieren. Hilfreich ist dabei im ersten Schritt eine Beschreibung des gesamten Forschungsprozesses, wie er detailliert in Kapitel 4 vorgestellt wird. Aus ihr ergibt sich dann zum einen eine Definition der Schnittstellen, zum anderen eine tiefergehende Beschreibung der Teilprozesse wie etwa der Ausschreibung. Wo es bei der häufigen Wiederholung von identischen Aufgaben Sinn macht, bietet es sich an, die Prozesse unter Zuhilfenahme von Standardformularen zu vereinheitlichen. Beispiele dafür finden sich in Kapitel 4 unter anderem für die Auftragsklärung (4.1.3) oder das Institutsbriefing (4.2.6). In großen Marktforschungsabteilungen, zumal wenn sie disloziert organisiert sind, stellt der Austausch von Informationen ein unter Umständen großes Problem dar. Die Leitung der Marktforschung muss demnach dafür sorgen, dass jedem Mitarbeiter die für seine Arbeit notwendigen Informationen jederzeit zur Verfügung stehen. So kann zum einen Doppelarbeit vermieden werden, wenn etwa ähnliche Anfragen bei verschiedenen Marktforschern eingegangen sind, zum anderen aber auch im Vertretungsfalle die reibungslose Fortführung von Studien oder Recherchen gewährleistet werden. Folgende Medien empfehlen sich, um den Wissenstransfer innerhalb der Abteilung zu gewährleisten: eine Projektliste, die idealerweise im Wochenrhythmus aktualisiert wird, bietet einen groben Überblick über die aktuellen Aktivitäten und Projekte der einzelnen Marktforscher. Sie sollte neben dem Titel der Aktivität

40

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

Ansprechpartner innerhalb und außerhalb des Unternehmens, den Stand des Projektes, seine nächsten Schritte sowie wichtige Termine aufführen. Daneben sollte auch vermerkt sein, wo tiefergehende Projektunterlagen wie etwa Briefings oder Fragebögen abgelegt sind. Eine solche zentrale Ablage, auf die alle Mitarbeiter der Marktforschung Zugriff haben, stellt das nächste Austauschmedium dar. Ob es sich dabei um ein auf einem Server abgelegtes Abteilungslaufwerk, ein firmeninternes Social Network oder eine Collaboration Platform handelt, ist im Grunde von sekundärer Bedeutung. Entscheidend ist neben einer verbindlichen Ordnerstruktur die Verpflichtung aller Mitarbeiter darauf, die wesentlichen Projektunterlagen und Informationen in diesem Medium abzulegen. Gerade für die Leitung einer betrieblichen Marktforschungsabteilung kann auch das Führen eines Studienkalenders sinnvoll sein. In ihm werden die Termine von Ergebnislieferungen und Präsentationen eingetragen, so dass die Leitung jederzeit die Möglichkeit hat, neue Ergebnisse einzusehen bzw. an Präsentationen teilzunehmen. Neben der Prozessbeschreibung und dem Austausch von Unterlagen ist der persönliche Austausch die dritte Säule einer erfolgreichen Ablauforganisation in der betrieblichen Marktforschung. Dieser Austausch findet primär in der eigenen Abteilung statt. Dazu bietet sich zunächst ein regelmäßiger, im Idealfall wöchentlicher Jour Fixe der Marktforscher an. In ihm werden anstehende Projekte, Organisatorisches und Personalien, aber auch neue Forschungsansätze diskutiert sowie Instituten Raum zur Vorstellung geboten. Ob dieser Jour Fixe als Präsenztermin gestaltet wird, hängt stark von den räumlichen und aufbauorganisatorischen Gegebenheiten der jeweiligen Marktforschung ab. Bei Dislozierung der einzelnen Teams oder Mitarbeiter bieten sich alternativ auch Telefon- oder Videokonferenzen, u. U. auch Chats an. Wenn es die Rahmenbedingungen zulassen, sollten diese Jours Fixes um etwa quartalsweise stattfindende Präsenztreffen ergänzt werden. Diese können dann ein oder zwei Tage dauern. Sie dienen dem engeren Zusammenhalt der Abteilung und bieten gleichzeitig die Gelegenheit, umfangreichere Themen, wie etwa Veränderungen im Aufgabenportfolio zu erarbeiten und zu diskutieren. Bei möglicherweise weltweit dislozierten Marktforschungen können solche Präsenztreffen auf ein etwa als Jahresauftakt gestaltete Veranstaltung reduziert werden. Ergänzend zum Austausch innerhalb der eigenen Abteilung sollten auch regelmäßige Treffen mit für die Marktforschung besonders wichtigen Abteilungen angesetzt werden, um den gegenseitigen Austausch zu institutionalisieren und damit zu intensivieren. Zu denken ist hier zum einen an interne Kunden, für die die Marktforschung besonders häufig oder intensiv arbeitet, zum anderen an Querschnittsfunktionen wie den Datenschutz oder die Lieferanten von Kunden- oder Mitarbeiteradressen. Letztlich bietet es sich auch an, mit den wichtigsten Dienstleistern in einen von den einzelnen Projekten unabhängigen regelmäßigen Austausch zu treten. So kann man losgelöst vom Tagesgeschäft abgeschlossene Studien Revue passieren lassen, sich über anstehende Marktforschungsthemen austauschen oder die Institute neue Forschungsansätze oder Mitarbeiter vorstellen lassen. Weiterführende Literatur Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth (2006): Organisation. Theorie und Gestaltung, 3. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius. El-Idrissi, Cedric (2009): Der Fall der Marketingorganisation. Eine empirische Untersuchung der Strukturen, Einflussgrößen und Trends. Wiesbaden: Gabler.

2.2 Budget

41

Frese, Erich (2005): Grundlagen der Organisation. Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung. 9. Aufl. Wiesbaden, Gabler. Roleff, René (2001): Marketing für die Marktforschung. Gestaltungsempfehlungen für eine markt- und managementorientierte Beratungsdienstleistung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 267– 274. Schreyögg, Georg (2008): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 5. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Vahs, Dietmar (2012): Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. 8. Aufl. Stuttgart: SchäfferPoeschel.

2.2

Budget

2.2.1

Grundsätzliche Rahmenbedingungen

Das Thema Marktforschungsbudget wird von zwei grundlegenden Fragen bestimmt: 1. Welche Bestandteile umfasst das Budget? 2. Wer verantwortet das Budget? Diskutieren wir zunächst die erste Frage nach den Bestandteilen des Budgets. Diese lassen sich, wie die folgende Auflistung verdeutlicht, in vier Cluster einteilen (Ottawa, Marco nach Kastin 2008, S. 199). 1. Originäre Marktforschungsleistungen durch Dritte – Primärforschung – Sekundärforschung – Social Media- und Medienanalysen – Markt- und Wettbewerbsanalyse 2. Nebenkosten für Marktforschungsleistungen – Softwarelizenzen und -pflege – Datenbanken: Aufbau und Pflege 3. Sonstige Sachkosten – IT und Telekommunikation – Büroausstattung – Raummiete – Mitgliedschaften in Berufsorganisationen – Reisen – Druck – Porto – Innerbetriebliche Verrechnung 4. Personalkosten – Gehälter – Personalnebenkosten Das erste Cluster umfasst vor allem Institutsleistungen und Analystenzugänge. Das zweite Cluster umfasst Sachkosten, die vor allem für eigene Marktforschungsaktivitäten anfallen. Dazu gehören beispielsweise Lizenzen für SPSS oder Onlinebefragungssoftwares, aber auch

42

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

die Kosten für den Aufbau und die Pflege von Onlinebefragungsservern oder Studiendatenbanken. Die sonstigen Sachkosten sind ebenso wie die Personalkosten nur im geringen Maße für die Marktforschung spezifisch, sondern fallen so oder zumindest in ähnlicher Form in allen Abteilungen eines Unternehmens an. Die zweite Frage, nämlich die nach der Verantwortung des Budgets, ist in der Praxis nicht immer einfach zu beantworten. Entscheidender Einflussfaktor ist dabei die finanzielle Organisation der Marktforschungsabteilung. Hier bieten sich mindestens fünf Formen an, die nach einer graphischen Auflistung im Einzelnen vorgestellt und diskutiert werden. 1. Zentraler Dienstleister mit zentralem Budget – ohne Weiterverrechnung – mit partieller Weiterverrechnung – mit obligatorischer Weiterverrechnung 2. Zentraler Dienstleister ohne zentrales Budget 3. Cost Center 4. Profit Center – mit Abnahmeverpflichtung der Fachabteilungen – ohne Abnahmeverpflichtung der Fachabteilungen 5. Ausgründung Im ersten Fall, als zentraler Dienstleister mit zentralem Budget, verantwortet die betriebliche Marktforschung ihre Kosten selbst, ohne Gewinn erzielen zu müssen. Als klassische Linienoder Stabsabteilung muss sie nicht unbedingt ihre Kosten an interne Kunden weiterverrechnen bzw. für Vorleistungen, etwa für Adressselektionen oder rechtliche Beratung durch die eigenen Justiziare, bezahlen. Es ist aber auch je nach den Usancen des einzelnen Unternehmens denkbar, dass die Leistungen der Marktforschung weiterverrechnet werden. Das kann nur auf die Projektkosten bezogen geschehen, indem die Kosten für Institute und der eigene, auf das einzelne Projekt bezogene, Sach- und Personalaufwand in Rechnung gestellt wird. Es kann sich aber auch um eine Vollkostenverrechnung handeln, die sämtliche Kostenbestandteile der Marktforschung umfasst. Zentraler Dienstleister zu sein, bedeutet nicht automatisch, auch die Budgetverantwortung zu besitzen. Es gibt beispielsweise Großunternehmen, die, um die Budgetverantwortung auf wenige Top-Manager zu konzentrieren, nur über wenige Kostenstellen verfügen. Somit kann eine Marktforschungsabteilung zwar sämtliche forscherischen Aktivitäten im Unternehmen verantworten, budgetär jedoch von ihrem übergeordneten Bereichsleiter abhängig sein. Für eine Spezialeinheit wie die betriebliche Marktforschung kann auch die Organisation als Cost Center sinnvoll sein. „Bei einem Cost Center wird eine organisatorische Einheit über die Kosten gesteuert. Es sind entweder bestimmte Kostenbudgets einzuhalten oder die Kosten sind bei vorgegebenem Leistungsvolumen und fixierter Qualität zu minimieren.“ (Bea/Helm/Schweitzer 2009, S. 63 f.). In diesem Fall bildet die betriebliche Marktforschung eine eigenständige organisatorische Einheit, die jedoch nicht auf Gewinnmaximierung, sondern auf eine Optimierung ihrer Kostenstruktur ausgerichtet ist. Es ist naheliegend, einem Cost Center die Verantwortung für seine gesamten Kosten zu übertragen, welche dann an die internen Kunden weiterverrechnet werden. Weitergehend als ein Cost Center ist ein Profit Center. Es ist ebenfalls eine eigenständige organisatorische Einheit, die allerdings einer eigenen Gewinn- und Verlustrechnung unterliegt.

2.2 Budget

43

„Ein Profitcenter liegt dann vor, wenn für einen abgegrenzten Objektbereich … eine Erfolgszurechnung vorgenommen wird. (…) Die Übertragung von Selbstständigkeit zur Beeinflussung der Erfolgsgröße dürfte die Motivation der Entscheidungsträger fördern.“ (a. a. O., S. 304) Auch dem Profit Center wird die volle Budgetverantwortung übertragen. Hinsichtlich seiner Erlöse ist zu unterscheiden, ob seine internen Kunden verpflichtet sind, seine Leistungen abzunehmen oder nicht. Ein deutsches DAX-Unternehmen beispielsweise hat seine betriebliche Marktforschung als Profit Center aufgestellt. Dessen interne Kunden sind verpflichtet, es in die Ausschreibungen von Marktforschungsleistungen aufzunehmen, aber nicht verpflichtet, ihm den Zuschlag zu geben. Die weitest gehende Form der Selbstständigkeit verbunden mit kompletter Budgetverantwortung ist die Ausgründung einer betrieblichen Marktforschung als eigenständiges Institut, das aber exklusiv oder zumindest vorwiegend für die frühere Muttergesellschaft arbeitet. Neben den fünf vorgestellten Organisationsformen existieren in der Praxis verschiedene Mischformen mit unterschiedlichen Budgetverantwortlichkeiten. Die Organisationsform ist aber nicht die einzige Rahmenbedingung für die Ausgestaltung des Marktforschungsbudgets. Ein nicht zu unterschätzender Einflussfaktor ist die Breite des Lieferantenportfolios. Werden viele Lieferanten genutzt, besteht die Möglichkeit, für die jeweilige Studie das günstigste Angebot auszuwählen. Dieser finanzielle Vorteil ist jedoch eher kurzfristiger und punktueller Natur. Insofern ist zu überlegen, ob langfristig nicht eine Fokussierung auf wenige Lieferanten höhere Kostenvorteile bietet. Voraussetzung dafür ist allerdings der Abschluss von Rahmenverträgen mit Klauseln, die explizit Rabatte nach Umsatzstaffeln oder Umsatzrückvergütungen beinhalten. Solche Rabatte können bei größeren Budgets von einigen Millionen Euro schnell sechsstellige Beträge erreichen, welche dann z. B. für zusätzliche Studien eingesetzt werden können.

2.2.2

Budgetzyklus

Der Zyklus des Marktforschungsbudgets ist von der Anmeldung des Forschungsbedarfs bis zum Abschlussbericht über die Budgetverwendung des abgelaufenen Jahres, wie die Abb. 2.9 zeigt, in acht Schritte unterteilt. Bei den folgenden Ausführungen wird unterstellt, dass es sich um einen auf ein Geschäftsjahr bezogenen Planungszyklus handelt.

44

Abb. 2.9:

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

Zyklus des Marktforschungsbudgets (Ottawa, Marco)

2.2.2.1 Sammlung des Forschungsbedarfs Den ersten Schritt stellt die Sammlung des Forschungsbedarfs dar. Um von vornherein die Konsolidierung der einzelnen Forschungsbedarfe zu erleichtern, ist es sinnvoll, dafür ein einziges Eingangstor in der Marktforschung zu definieren. In größeren Organisationen kann es zur Vorselektion und Vorverdichtung sinnvoll sein, in den einzelnen Konzerneinheiten sogenannte Brückenköpfe zu etablieren. Darunter sind klar definierte Mitarbeiter zu verstehen, welche in ihrem Bereich die Marktforschungsbedarfe einsammeln und dann an die Marktforschung weiterleiten. Die dadurch erzielte Planungserleichterung für die Marktforschung ist nicht zu unterschätzen, hat diese in großen Unternehmen solchermaßen vielleicht nur noch acht statt 70 Ansprechpartner. Zugleich können die Brückenköpfe unsinnige Forschungswünsche direkt eliminieren. Die Bedarfsanmeldung kann formlos, etwa per E-Mail, in der das Forschungsvorhaben grob beschrieben wird, oder standardisiert, etwa in einem Excel-Formular, erfolgen. Eine gewisse Formalisierung hat sich vor allem bei einer größeren Anzahl von Forschungswünschen als sinnvoll erwiesen, um die Nacharbeit in der Marktforschung bei der Konsolidierung der Forschungsthemen in Grenzen zu halten. Wichtige Kriterien, die bei der Abfrage der Forschungswünsche erfasst werden sollten, sind vor allem das Thema an sich und seine Zielstellung, der Ansprechpartner in der Fachabteilung, der gewünschte Zeitpunkt der Ergebnislieferung sowie die grobe methodische Ausrichtung (Primär-/Sekundärforschung oder qualitativ/quantitativ).

2.2 Budget

45

Hinsichtlich des Zeitpunktes der Planung empfiehlt sich, auch wenn die vom Controlling vorgegebenen Planungszyklen oftmals schon in der ersten Hälfte des Vorjahres beginnen, ein möglichst später Zeitpunkt im Vorjahr. Erst dann können die einzelnen Fachabteilungen in aller Regel einigermaßen valide ihren Forschungsbedarf abschätzen und müssen nicht nur mit Platzhaltern agieren. 2.2.2.2 Grobplanung Im Rahmen der Grobplanung sind vor allem drei Planungsparameter zu diskutieren: die Planungsmethodik, der Planungsansatz für das Gesamtbudget sowie die Budgetallokation. Auch für das Marktforschungsbudget gelten die drei klassischen Planungsmethoden. Die erste Variante ist die Top-down-Planung. Bei ihr macht die Geschäftsführung eine Vorgabe für das Marktforschungsbudget. Aufgabe der Marktforschung ist es dann, dieses Budget auf mögliche Teilbudgets oder direkt auf einzelne Studien herunterzubrechen. Vorteil dieser Methode ist eine klare Aussage über das zur Verfügung stehende Budget, die der Marktforschung viele Diskussionen über die richtige Budgethöhe ersparen kann. Gleichwohl fehlt solchen Budgetvorgaben oftmals die analytische Begründung, womit sie u. U. nicht dem tatsächlichen Budgetbedarf entsprechen können. Dem steht die Bottom-up-Planung gegenüber. Bei ihr sammelt die Marktforschung, wie unter Kapitel 2.2.2.1 beschrieben, die Studienwünsche der einzelnen Fachabteilungen, schätzt deren Kosten ab und stellt sie in einem Planungsdokument zusammen. Daraus ergibt sich der Budgetbedarf für das Folgejahr. Vorteil dieser Planungsmethode ist eine sehr analytische Ableitung des Budgetbedarfs auf Basis der einzelnen Studienwünsche. Ihr wesentlicher Nachteil ist schon in dem Wort Wünsche zu finden. Die Bottom-up-Planung nimmt in aller Regel keine Rücksicht auf die finanziellen Ressourcen des Unternehmens, weswegen sie mehrere Planungsrunden nach sich zieht, in welchen die Studienwünsche auf ein vertretbares Maß, das einem tragfähigen Budget entspricht, reduziert werden müssen. Die Lösung kann das Gegenstromverfahren darstellen, in welchem eine klare Budgetvorgabe mit einer Studienplanung von unten kombiniert wird. Aus der Erfahrung der Autoren heraus fallen die Studienwünsche der Fachabteilungen bei dieser Planungsmethode deutlich geringer als bei reiner Bottom-up-Planung aus, wenn zuvor durch die Geschäftsführung oder Marktforschung eine klare Aussage bezüglich des Gesamtbudgets gemacht worden ist. Die Fachabteilungen fühlen sich bei der Planung nicht übergangen und planen realistischer als ohne die Budgetvorgabe. Die Marktforschung profitiert bei dieser Planungsmethode von weniger Runden, um das Planungsvolumen auf ein vertretbares Maß zu reduzieren und hat trotzdem die Akzeptanz der Fachabteilungen für die Planung, weil sich diese an ihr beteiligen dürfen. Unabhängig von der gewählten Planungsmethode wird das Marktforschungsbudget in Summe nicht so groß sein, dass es sämtliche Studienwünsche erfüllen kann. Diese rein bedarfsorientierte Budgetierungslogik ist eher theoretischer Natur. Vielmehr wird es sich immer an einem Betrag für das Gesamtbudget orientieren. Dieser Betrag kann auf verschiedene Arten ermittelt werden. Eine einfache Möglichkeit ist die Fortschreibung des Vorjahresbudgets, eventuell bereinigt um die Inflationsrate. Dieser Budgetierungsmethodik ist trotz oder gerade wegen ihrer Einfachheit nur bedingt zuzustimmen, da sie sich an Gegebenheiten der Vergangenheit ausrichtet und keinen Bezug zu den zukünftigen Forschungsaufgaben bzw. dem zukünftig finanziell Machbaren hat. Ähnlich einfach ist die Bestimmung des Gesamtbudgets

46

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

als prozentualem Anteil an prognostiziertem Umsatz, EBITDA oder Gewinn. Dem Vorteil der einfachen Bestimmbarkeit steht aber die mangelnde Kausalität zwischen den genannten Finanzkennzahlen und dem Bedarf an Marktforschung entgegen. Sinnvoller ist es daher, das Tragfähigkeitsprinzip anzuwenden, also abzuschätzen, wie viel Marktforschung sich das Unternehmen vor dem Hintergrund der geplanten Umsätze und Gewinne im kommenden Jahr leisten kann und muss. Diese Planung orientiert sich nicht so strikt an Finanzkennzahlen wie die zuvor geschilderte Methode. Ihr haftet jedoch der Geruch einer Planung „aus dem Bauch heraus“ an. In die Ermittlung des Gesamtbudgets sollten möglichst mehrere Parameter einfließen. Dazu gehören in jedem Falle Finanzkennzahlen, da das Marktforschungsbudget ja erst einmal verdient sein will. Gleichwohl kann es gerade in für das Unternehmen schwierigen Zeiten sinnvoll sein, quasi antizyklisch in Marktforschung zu investieren, um vermehrt neue Produkte für den Markt zu testen bzw. stärker die Bedürfnisse der Märkte zu erforschen. Die bisherigen Ausführungen lassen eine Vorliebe der Autoren für ein zentrales Marktforschungsbudget erkennen. Die Gründe dafür sind schon unter Kapitel 2.1 bei der optimalen Aufbauorganisation der Marktforschung angeklungen, weswegen an dieser Stelle auf eine weitere Erörterung verzichtet wird. Nichtsdestotrotz ist es denkbar, dass die Kostenart Marktforschung dezentralisiert ist. So kann beispielsweise jeder Bedarfsträger in Marketing, Vertrieb oder anderen Fachabteilungen über ein eigenes Marktforschungsbudget verfügen, das er dann zielgesetzt für seinen eigenen Forschungsbedarf einsetzen kann, der Marktforschung also nur noch zur Verfügung stellt, ohne dass diese eigene Budgetverantwortung hätte. Die Marktforschung ist in einem solchen Fall gänzlich der Planung von Budgets enthoben. Denkbar ist auch in Analogie zu der unter Kapitel 2.1.2 vorgestellten Organisationsform aus zentralen und dezentralen Marktforschungsabteilungen eine Aufteilung der Budgethoheit. Demnach könnte die Marktforschungsabteilung übergreifende Forschungsthemen wie Kundenzufriedenheit, Sekundärforschung oder Mitarbeiterbefragungen eigenständig verantworten, die Fachabteilungen jedoch Budgets für Konzepttests, Werbeforschung oder MysteryStudien. 2.2.2.3 Feinplanung auf Teilbudgets Zu der Feinplanung gehören zum einen die Aufteilung des Gesamtbudgets auf einzelne Studien, aber auch die Frage, ob eine budgetäre Zwischenebene in Gestalt von Teilbudgets Sinn macht. Für Letzteres muss das Gesamtbudget allerdings eine gewisse Mächtigkeit haben bzw. das Aufgabenportfolio der Marktforschung eine ausreichende Heterogenität aufweisen. Wenden wir uns zunächst den auch bei kleinen und homogenen Budgets relevanten Auswahlfaktoren für die Budgetierung einzelner Themen bzw. Studien zu. Geld sollte primär für Studien verwendet werden, die eines oder mehrere der folgenden Kriterien erfüllen. Dazu gehören zunächst Leitprojekte, die der Geschäftsführung besonders wichtig und somit quasi gesetzt sind. Solche Leitprojekte können beispielsweise Kundenzufriedenheitsbefragungen oder die jährliche Mitarbeiterbefragung sein. Budgetrelevant sollte auch der strategische Fokus eines Forschungsthemas sein. Beschäftigt es sich mit einem der strategisch wichtigsten Produkte oder Themen, oder widmet es sich lediglich einem umsatzschwachen Nischenprodukt? Das leitet zur Marktrelevanz über. Soll eine Studie eher um des Forschens willen durchgeführt werden, oder dient sie dazu, neue Märkte zu erschließen? Ein weiteres Augenmerk sollte Aufgabenstellungen gelten, welche bestehende Informationslücken schließen sollen, als vielmehr im zehnten Mystery-Shopping die Vertrautheit von Vertriebsmitarbeitern

2.2 Budget

47

mit einem längst etablierten Produkt zu erheben. In letzteren Fall können auch ältere Forschungsergebnisse durchaus noch relevant sein, wenn sich im Lauf der Zeit an den Rahmenparametern nur wenig verändert haben sollte oder Größen betrachtet werden, bei denen keine großen Veränderungen zu erwarten sind. Letztlich sollten Marktforschungsstudien auch Chancen und Risiken für das forschende Unternehmen aufdecken. Die Abb. 2.10 führt noch einmal die wichtigsten Auswahlfaktoren für relevante Studieninhalte auf.

Abb. 2.10:

Auswahlfaktoren für Marktforschungsprojekte (Ottawa, Marco)

Wenn die Entscheidung gefallen ist, welche Studien im kommenden Jahr durchgeführt werden sollen, stellt sich die schon eingangs aufgeworfene Frage, ob es sinnvoll ist, Teilbudgets einzurichten. Wird diese Frage bejaht, stellt sich sogleich die Folgefrage nach den Aufteilungskriterien. Hierzu bieten sich verschiedene Kriterien an. Zunächst können Teilbudgets für Primär- und Sekundärforschung gebildet werden. Die Zuordnung der einzelnen Studien zu diesen beiden Teilbudgets gestaltet sich, von Ausnahmen wie etwa Social Media Analysen einmal abgesehen, einfach. Sie kann aber inhaltlich zusammengehörende Studien auseinanderreißen, so dass es schwierig werden kann, Marktforschungskosten bestimmten Produkten oder Themen zuzuordnen. Eine weitere Unterteilung, die insbesondere für die Primärforschung relevant ist, ist die Unterscheidung in Grundlagen- und ad hoc- bzw. Individualstudien. Die Zuordnung gestaltet sich auch hier relativ einfach, bringt aber die bereits geschilderten Nachteile mit sich. Wenn explizit eine Zuordnung der Marktforschungskosten zu Kostenträgern gewünscht ist, bietet sich eine Aufteilung des Budgets nach Bedarfsträgern, Produkten oder Themen an. Die scheinbar klare Kostenzuordnung wird aber im Bereich der Grundlagen- und Sekundärforschung schwierig, weil hier in einer Studie in der Regel mehrere Produkte oder Bedarfsträger tangiert sind. Eine Ideallösung für die Bildung von Teilbudgets lässt sich also nicht pauschal finden. Vielmehr müssen die individuellen Bedürfnisse und Gegebenheiten des einzelnen Unternehmens berücksichtigt werden. Eine Lösung kann also beispielsweise eine Kombination aus einer Aufteilung auf Themen und Studienarten sein. Unabhängig von der letztendlichen Ausgestaltung der Teilbudgets empfiehlt es sich, zwei Sonderbudgets vorzuhalten. Das erste dient ausschließlich der Finanzierung von kurzfristigen gremieninduzierten Studien. Darunter sind ad hoc-Aufträge aus Vorstand, Ge-

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2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

schäftsführung oder Aufsichtsrat zu verstehen. Vorteil dieses Sonderbudgets ist die Vermeidung von Diskussionen, welches Teilbudget nun mit der neuen Studie zu belasten sei. Die dabei anfallende Diskussionszeit kann besser für die schnelle Umsetzung der Studie genutzt werden. Ein zweites Sonderbudget ist Studien vorbehalten, die die Marktforschung selbst initiiert. Hierbei kann es um das Füllen von Erkenntnislücken, aber auch den Test neuer Methoden oder bislang unbekannter Institute gehen. Ein solches Budget erfordert eine starke Stellung der betrieblichen Marktforschung insofern, als dass man ihr zutraut, hinreichend marktnah und kostenbewusst zu sein, das Geld sinnvoll zum Wohl des Gesamtunternehmens einzusetzen. 2.2.2.4 Maßnahmenplanung Nach der Feinplanung des Budgets empfiehlt es sich, um für die folgende Maßnahmenplanung Sicherheit zu erzielen, die Zustimmung der Geschäftsführung oder des zuständigen Senior Managers für die Planung zu erhalten. Ist die Freigabe des Budgets und der Feinplanung erfolgt, gestaltet sich die Maßnahmenplanung je nach der unter Kapitel 2.2.2.1 vorgestellten gewählten Planungsmethode unterschiedlich. Bei einer Bottom-up- oder Gegenstromplanung liegen die einzelnen Studienwünsche bereits vor. Bei der Top-downBudgetierung besteht die Planung hingegen bislang nur aus Teilbudgets, die nun mit Studien unterfüttert werden müssen. Da die für die Feinplanung wichtigen Parameter bereits weitgehend in den Kapiteln 2.2.2.1 und 2.2.2.2 diskutiert worden sind, sollen sie an dieser Stelle nur noch einmal tabellarisch aufgeführt werden. 

Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Maßnahmenplanung? – Frühe Planungssicherheit für die Marktforschung vs. Unsicherheit der Fachabteilungen bzgl. relevanter Studieninhalte

 

Wie granular soll geplant werden? Mit wem soll geplant werden? – Brückenköpfen in den Fachabteilungen? – Einzelnen Bedarfsträgern?



Wer plant in der Marktforschung? – Ein zentraler Planungsverantwortlicher? – Einzelne Marktforscher?



Was kosten die einzelnen Studien?

Die letzten beiden Fragen in vorstehender Auflistung sollen noch stärker beleuchtet werden. Die Frage, wer in der Marktforschung die Planung verantwortet, hängt entscheidend von der Anzahl der eingehenden Studienwünsche und der Heterogenität der internen Anforderer ab. Je umfangreicher und heterogener die Planung ist, desto mehr empfiehlt sich die Leitung und Konsolidierung der Planung durch einen verantwortlichen Marktforscher. Er stößt die Planung an, ist Ansprechpartner für das Controlling und ggf. auch die Geschäftsführung und konsolidiert die einzelnen Studienwünsche. Die übrigen Marktforscher, die je nach Rollenmodell bzw. Aufgabenverteilung in der Marktforschungsabteilung bestimmte Bereiche oder Themen betreuen, übernehmen dann die operative Planung mit den betroffenen Bereichen. So werden zum einen ihre detaillierten Kenntnisse des jeweiligen Bereichs genutzt, zum anderen der Chefplaner entlastet.

2.2 Budget

49

Im Rahmen der Maßnahmenplanung ist die monetäre Bewertung der einzelnen Studienwünsche unabdingbar, um zu einer Aussage über die Höhe des Finanzbedarfs zu gelangen. Diese Kostenschätzung kann, wenn es sich um Folgestudien aus den Vorjahren handelt, sehr exakt, aber bei völlig, auch methodisch, neuen Themen nur grob sein. Hier hängt die Güte der Planung maßgeblich von den Erfahrungen der Marktforscher mit einem breiten Methoden- und Institutsspektrum ab. 2.2.2.5 Monitoring Um jederzeit einen exakten Überblick über die bereits abgeflossenen und damit vice versa auch die noch freien Mittel zu haben, ist ein detailliertes und tagesaktuelles Monitoring unabdingbar. Neben der jeweiligen Bestell- oder Buchungsposition sollte es noch eine Reihe zusätzlicher Daten enthalten, um Auswertungen des Budgetverbrauchs, etwa nach Studienleitern, Bereichen oder Produkten, zu ermöglichen. Aus diesem Grund schlagen die Autoren die Erfassung der in der folgenden Auflistung aufgeführten Datenfelder vor.    

Studie bzw. Teilmaßnahme Studienleiter Auftraggeber Institut – Zuordnung der Studie – Teilbudget – Thema – Bereich – Produkt – Forschungsmethode



Budgetkennzahlen – Plansumme – Bestellwert – Obligo – Ist/Ausgabe

 Bestellnummer Die Budgetkennzahlen sollen kurz beschrieben werden. Unter der Plansumme ist der im Rahmen der Planung veranschlagte Budgetbedarf für die jeweilige Studie zu verstehen. Er kann sich im Rahmen des laufenden Geschäftsjahres auf Basis neuerer Erkenntnisse bzw. aktualisierter Studienanforderungen verändern. Der Bestellwert stellt die Höhe des bereits im Zusammenhang mit der Studie beauftragten Budgets dar. Das Obligo bildet die Höhe der eingegangenen Rechnungen ab. In das Ist bzw. die Ausgabe fließen alle realisierten Zahlungen ein. Dabei werden auch Skonti, Gutschriften oder Rabatte berücksichtigt. Um die einzelnen Zahlen zu aggregieren, ist für alle Teilbudgets ein identischer Aufbau des Monitorings zwingend erforderlich. Nur so lassen sich valide Teilberichte, etwa für Produkte oder Unternehmensbereiche, erstellen bzw. auch aussagekräftige Zahlen für das Gesamtbudget ermitteln. Die Bestellnummer stellt die Verbindung zu den Systemen des Einkaufs oder der Finanzbuchhaltung wie z. B. SAP dar. Durch ihre Aufführung im Budgetmonitoring lassen sich Anfragen bei den genannten Bereichen einfacher durchführen. Wie schon oben erwähnt, müssen Buchungen und Änderungen in der Planungssumme laufend und zeitnah erfasst werden, um jederzeit valide Auskünfte über den Budgetstatus leisten

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2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

zu können. Hinsichtlich der Berichtszyklen lassen sich keine pauschalen Empfehlungen geben. Es hängt von den Bedürfnissen oder Usancen des einzelnen Unternehmens ab, ob der Budgetstatus wöchentlich, monatlich oder in einer anderen Taktung berichtet werden soll, zumal grundsätzlich auch die Möglichkeit bestehen sollte, ihn online einzusehen. Gegen Jahresende kann es jedoch Sinn machen, um das Budget möglichst exakt auszuschöpfen und Budgetüberschreitungen zu vermeiden, die Berichtszyklen enger als etwa in den ersten drei Quartalen zu takten. Wer Berichte über das Marktforschungsbudget erhält, ist ebenfalls eine Frage der jeweiligen Unternehmensusancen. Die Leitung der Marktforschung sollte in jedem Falle möglichst engmaschig informiert werden. Bei der Geschäftsführung genügen angesichts der bezogen auf das Gesamtbudget in aller Regel nur marginalen Marktforschungsbudgets gröbere Berichtszyklen und Informationen. Ergänzend kann es Sinn machen, für wichtige Bedarfsträger der Marktforschung eigene Budgetberichte zu erstellen. Sobald das Geschäftsjahr beendet ist, empfiehlt sich ein abschließender Budgetbericht mit einer eingehenden Analyse der einzelnen Budgetpositionen und Teilbudgets, aber auch der Abweichungen von ursprünglicher Planung und tatsächlichem Ist. Gerade aus der letzten Analyse lassen sich Maßnahmen für eine Hebung der Planungsqualität ableiten. Gleichzeitig bietet er interessierten Managern und internen Kunden einen Überblick über die Budgetverwendung 2.2.2.6 Forecast Das Pendant zu dem eher retrospektiven Budgetmonitoring ist der Budgetforecast. Auch wenn beide Betrachtungsweisen idealtypisch in einem Medium zusammengefasst werden, soll dem Forecast aufgrund seiner Bedeutung hier doch ein eigener Abschnitt gewidmet werden. Was seine Granularität und seinen Empfängerkreis betrifft, unterscheidet sich der Forecast nicht vom Monitoring. Beide Berichte beziehen sich auf die einzelne Studie bzw. Maßnahme. Auch hierbei muss die Möglichkeit zur Aggregation gegeben sein, was ebenso wie beim Monitoring einen einheitlichen Aufbau erfordert. Was den Umfang der berichteten Daten anbelangt, ist der Forecast im Vergleich zum Monitoring schmaler. Die wesentlichen Datenfelder sind in der folgenden Liste aufgeführt.    

Studie bzw. Teilmaßnahme Designierter Studienleiter Auftraggeber Zuordnung der Studie – Teilbudget – Thema – Bereich – Produkt – (Forschungsmethode)



Plansumme

Der Unterschied zum Monitoring beruht vor allem auf der Reduzierung der Budgetkennzahlen auf die Plansumme. Die Forschungsmethode ist in Klammern gesetzt, weil sie im Vorfeld der Studienumsetzung noch nicht zwingend bekannt sein muss.

2.2 Budget

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Mit der Erstellung des Forecast sollte gleich zu Beginn des Geschäftsjahres begonnen werden. Letztendlich ist er nichts anderes als die Übernahme der Feinplanung, so dass Feinplanung und erster Stand des Forecast identisch sind. Forecast und Monitoring, die wie schon oben erwähnt idealtypisch in einem System oder einer Tabelle abgebildet werden, gehen Hand in Hand, was ihren weitgehend identischen Aufbau erklärt. Um Budgetüberschreitungen zu verhindern, muss die Summe aus Forecast, sprich noch nicht realisierten Studien, und des bereits beauftragten Budgets kleiner oder gleich dem Gesamtbudget sein. Es ist auch denkbar und sogar sinnvoll, Monitoring und Forecast in einem Bericht zu vereinen. 2.2.2.7 Möglichkeiten der Kostenreduzierung Ein immer wiederkehrendes Thema in der betrieblichen Marktforschung sind Budgetkürzungen. Aus diesem Grund sollen am Ende der Ausführungen über das Marktforschungsbudget Möglichkeiten für Kosteneinsparungen aufgezeigt werden (vgl. Reinecke/Tomczak 1997, S. 73). Budgetkürzungen erstrecken sich oftmals, weil es zumindest rechnerisch einfach ist, prozentual gleich über sämtliche Teilbudgets. Das kann bei einzelnen Studien dazu führen, dass deren Budget unter eine kritische Grenze fällt und sie damit komplett gestrichen werden müssen. Aus diesem Grund bieten sich analytischere Verfahren der Budgetkürzung an, um trotz gekürzter Budgets in Summe den Informationsbedarf möglichst umfangreich befriedigen zu können. Die radikalste Möglichkeit, Budget einzusparen, ist der Wegfall kompletter Studien. Sollte dieses Vorgehen gewünscht oder notwendig sein, sollten Studien ausgewählt werden, deren Nutzen zumindest entbehrlich ist. Dazu gehören vor allem gewohnheitsmäßig betriebene Studien ohne besonderen strategischen Fokus oder große Umsatzrelevanz. Sollen keine kompletten Studien entfallen oder ist durch die Streichung von Studien das Sparziel noch nicht erreicht, sind die einzelnen Studien bzw. Forschungsthemen auf ihnen innewohnendes Einsparpotenzial zu untersuchen. Das beginnt mit der Methodik. Viele Fragestellungen lassen sich grundsätzlich auch aus Sekundär- und nicht nur über Primärforschung beantworten. Unter Umständen müssen an der Qualität und Tiefe der Ergebnisse Abstriche gemacht werden, ohne dass komplett auf Antworten verzichtet wird. Das gilt sinngemäß auch für den Ersatz von Primärforschung durch Social Media Analysen. Erhebliche Kosteneinsparungen lassen sich auch durch den Verzicht auf eine Quantifizierung erzielen, wenn nicht explizit wie etwa bei Potenzialanalysen quantitative Ergebnisse notwendig sind. Je nach Fragestellung können durchaus auch im Vergleich zu quantitativen Forschungsansätzen qualitative Befragungen hinreichend belastbare Ergebnisse liefern. Auch innerhalb der quantitativen Forschung lassen sich Budgets einsparen, wenn statt CATI oder gar CAPI bzw. CAWI als preiswertere Erhebungsmethode gewählt wird. Weiterhin lassen sich auch bei qualitativen Studien durch die Nutzung webbasierter Erhebungsmethoden zum Teil in erheblichem Maß Kosten einsparen. Will oder kann man aus forscherischer Sicht nichts an der Methodik verändern, lässt sich auch im Studiendesign einiges zu Gunsten schmalerer Budgets einsparen. Das beginnt mit der Reduzierung von Fragen bzw. Fragestellungen in der einzelnen Studie. Manche Frage ist im Fragebogen vielleicht redundant oder bereits in gleicher oder ähnlicher Form in einer anderen Studie erhoben worden (vgl. dazu die Ausführungen zur Bestimmung der Stichpro-

52

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

bengröße im Anhang). Durch eine Reduzierung der Stichprobe können ebenfalls leicht Budgets eingespart werden. Auch wenn das zu Lasten der Konfidenz geht, müssen die Ergebnisse mit einem größeren Konfidenzintervall deswegen nicht automatisch wertlos sein, wie Hans-Willi Schroiff unter Bezug auf die Frage der Repräsentativität pointiert ausführt: „Ich meine, dass man hier mit Augenmaß agieren sollte: wenn ich für eine bestimmte Entscheidung 80 % aller Grundgesamtheit in einer Studie repräsentieren kann und die verbleibenden 20 % nur unter großem finanziellen Aufwand, dann sehe ich keinen Grund, warum eine abgesicherte Unternehmensentscheidung nicht auch auf der Basis der leicht erreichbaren 80 % gefällt werden könnte“ (Schroiff 2012, S. 44). Des Weiteren ist ein Verzicht auf Pretests und Probeinterviews denkbar, wenn auch gerade bei großen Stichproben nicht ganz ungefährlich. Angesichts der Gefahren, die gerade bei einer falsch laufenden kostspieligen Studien entstehen können – im Extremfall sind die Ergebnisse wertlos – raten wir dringend von dem Verzicht auf Pretests ab. Eine vierte Möglichkeit der Kostenreduzierung liegt in der Ergebnislieferung. Die radikalste Form der Einsparung liegt darin, sich vom Institut nur die Rohdaten liefern zu lassen und aus ihnen selbst die Datenanalyse und die Präsentation zu erstellen. Soll oder muss die Einsparung nicht so radikal ausfallen, kann man auf umfangreiche Präsentationsbände in Powerpoint oder umgekehrt auf Tabellenbände in Ergänzung einer solchen Präsentation verzichten. Bei Vorliegen der Rohdaten in der betrieblichen Marktforschung kann, statistisches Wissen und Kenntnisse von Analysesoftware vorausgesetzt, etwa auf zusätzliche Kreuztabellierungen oder Faktorenanalysen verzichtet werden, die der betriebliche Marktforscher dann selbst durchführen kann. Im Extremfall können Präsentationen sogar auf eine Management Summary und Handlungsempfehlungen reduziert werden. Unter der Prämisse, dass der Studienleiter in der betrieblichen Marktforschung eng in die Studie eingebunden gewesen ist, sollte es ihm auch nicht schwerfallen, eine persönliche Präsentation des Instituts durch seine eigene Präsentation zu ersetzen. Hierdurch lassen sich leicht vierstellige Beträge einsparen. Die folgende Liste führt noch einmal die wesentlichen Einsparmöglichkeiten auf (vgl. Tomczak/Reinecke 1994, S. 43).  

  

Wegfall ganzer Studien Abstriche an der Methodik – Sekundär- statt Primärforschung – Social Media Analysen statt Primärforschung – Qualitative statt quantitativer Forschung – CAWI statt CATI oder CAPI Vereinfachung des Studiendesigns – Reduzierung von Fragestellungen – Verzicht auf Pretests Verkleinerung der Stichprobe Reduzierung der Ergebnislieferung – Auswertung durch die betriebliche Marktforschung – Nur Standardauswertungen – Verzicht auf Präsentations- oder Tabellenbände – Reduktion auf Management Summary und Handlungsempfehlungen – Präsentation durch die betriebliche Marktforschung

2.3 Rechtliche Aspekte

53

Der Tenor der Autoren bezüglich der skizzierten Einsparungspotenziale im Spannungsfeld von methodischem Optimum und Forschungsökonomie lautet, nur soweit zu sparen, wie es forscherisch zu verantworten ist. Sollte eine Studie dermaßen reduziert werden, dass der betriebliche Marktforscher ihre Ergebnisse nicht mehr vertreten kann, sollte lieber auf die gesamte Studie verzichtet oder an anderer Stelle gespart werden. Weiterführende Literatur Tomczak, Torsten/Reinecke, Sven (1994): Kostenmanagement in der Marktforschung. In: Tomczak, Torsten/Reinecke, Sven: Marktforschung. St. Gallen: Thexis.

2.3

Rechtliche Aspekte

Beide Autoren sind keine Juristen, sondern wenden im Zusammenhang mit der Marktforschung nur Recht an. Aus diesem Grunde sollen die folgenden ausschließlich auf das deutsche Recht bezogenen Ausführungen bewusst lediglich einen kurzen Überblick über die in der betrieblichen Marktforschung relevanten Fragestellungen, aber keine tiefgehende Erörterung, die ohnehin den Rahmen des vorliegenden Buches sprengen würde, bieten. Zur Vertiefung dieses Themas verweisen wir auf die Literaturhinweise am Ende dieses Abschnitts.

2.3.1

Datenschutz

Grundgedanke des Datenschutzes ist das recht auf informelle Selbstbestimmung. Es ist Teil des in Artikel 2 (1) des Grundgesetzes verankerten Rechts auf die freie Entfaltung der Persönlichkeit: „Jeder hat das Recht auf die freie Entfaltung seiner Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte anderer verletzt und nicht gegen die verfassungsmäßige Ordnung oder das Sittengesetz verstößt.“ Daraus ergibt sich ein Schutzbereich, das Recht auf informationelle Selbstbestimmung, der auch auf die Marktforschung abstrahlt: „Das Recht auf informationelle Selbstbestimmung ist weit gefasst. Es wird nicht unterschieden, ob mehr oder weniger sensible Daten des Einzelnen betroffen sind. Das Bundesverfassungsgericht stellte fest, dass unter den Verarbeitungs- und Verknüpfungsmöglichkeiten der Informationstechnologie auch ein für sich gesehen belangloses Datum einen neuen Stellenwert bekommen könne und es insoweit keine belanglosen Daten gebe.“ (de.wikipedia.org/wiki/Informationelle_ Selbstbestimmung; letzter Datenabzug am 08.12.2013) Insbesondere im Zeitalter von Big Data und den damit verbundenen Möglichkeiten der Datenerhebung, -verknüpfung und -analyse wird dieses Recht auf informelle Selbstbestimmung immer wichtiger. Es wird in dem 1977 verabschiedeten und seitdem laufend novellierten Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) konkretisiert. Dessen § 1 beschreibt den Zweck und Anwendungsbereich des Gesetzes: § (1 (1) Zweck dieses Gesetzes ist es, den Einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird.

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2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

(2) Dieses Gesetz gilt für die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten durch 1. öffentliche Stellen des Bundes, 2. öffentliche Stellen der Länder, soweit der Datenschutz nicht durch Landesgesetz geregelt ist und soweit sie a) Bundesrecht ausführen oder b) als Organe der Rechtspflege tätig werden und es sich nicht um Verwaltungsangelegenheiten handelt, 3. nicht-öffentliche Stellen, soweit sie die Daten unter Einsatz von Datenverarbeitungsanlagen verarbeiten, nutzen oder dafür erheben oder die Daten in oder aus nicht automatisierten Dateien verarbeiten, nutzen oder dafür erheben, es sei denn, die Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung der Daten erfolgt ausschließlich für persönliche oder familiäre Tätigkeiten. (3) Soweit andere Rechtsvorschriften des Bundes auf personenbezogene Daten einschließlich deren Veröffentlichung anzuwenden sind, gehen sie den Vorschriften dieses Gesetzes vor. Die Verpflichtung zur Wahrung gesetzlicher Geheimhaltungspflichten oder von Berufs- oder besonderen Amtsgeheimnissen, die nicht auf gesetzlichen Vorschriften beruhen, bleibt unberührt. (4) Die Vorschriften dieses Gesetzes gehen denen des Verwaltungsverfahrensgesetzes vor, soweit bei der Ermittlung des Sachverhalts personenbezogene Daten verarbeitet werden. (5) Dieses Gesetz findet keine Anwendung, sofern eine in einem anderen Mitgliedstaat der Europäischen Union oder in einem anderen Vertragsstaat des Abkommens über den Europäischen Wirtschaftsraum belegene verantwortliche Stelle personenbezogene Daten im Inland erhebt, verarbeitet oder nutzt, es sei denn, dies erfolgt durch eine Niederlassung im Inland. Dieses Gesetz findet Anwendung, sofern eine verantwortliche Stelle, die nicht in einem Mitgliedstaat der Europäischen Union oder in einem anderen Vertragsstaat des Abkommens über den Europäischen Wirtschaftsraum belegen ist, personenbezogene Daten im Inland erhebt, verarbeitet oder nutzt. Soweit die verantwortliche Stelle nach diesem Gesetz zu nennen ist, sind auch Angaben über im Inland ansässige Vertreter zu machen. Die Sätze 2 und 3 gelten nicht, sofern Datenträger nur zum Zweck des Transits durch das Inland eingesetzt werden. § 38 Abs. 1 Satz 1 bleibt unberührt. Für die Marktforschung ist insbesondere § 1 (2) 3. BDSG einschlägig. Marktforscher, gleichgültig ob in Betrieben oder Instituten angesiedelt, sind keine öffentlichen Stellen, wenn man von Sonderfällen wie beispielsweise den statistischen Ämtern des Bundes und der Länder oder den wenigen Professoren für Marktforschung an öffentlichen Hochschulen (vgl. Kapitel 1.5.1.1) absieht. Der Einsatz von Datenverarbeitungsanlagen ist in der Ära des Computers nahezu selbstverständlich, wenn man beispielsweise an die Lieferung von Kundenadressen, sprich personenbezogenen Daten, an Institute zur Rekrutierung von Probanden denkt. Der Einzelne wird im Zusammenhang mit der betrieblichen Marktforschung in der Regel ein Kunde oder Mitarbeiter sein. Im Zusammenhang mit Social Media Analysen kommen jedoch auch Dritte ins Spiel. Grundsätzlich kann also jeder Mensch wissentlich oder unwissentlich betroffen sein.

2.3 Rechtliche Aspekte

55

Ein Kernbegriff des BDSG ist der der personenbezogenen Daten. Er wird in § 3 (1) BDSG definiert, aber nicht mit Beispielen versehen: „Personenbezogene Daten sind Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person (Betroffener).“ Die folgende Auflistung führt gängige Beispiele personenbezogener Daten auf (Ottawa, Marco, in Anlehnung an https://www.ldi.nrw.de/mainmenu_Datenschutz/Inhalt/FAQ/ PersonenbezogeneDaten.php, letzter Aufruf am 17.07.2013).  Name, Alter, Familienstand, Geburtsdatum  Anschrift, Telefonnummer, E-Mail Adresse, IP-Adresse  Konto-, Kreditkartennummer  Kraftfahrzeugnummer, Kfz-Kennzeichen  Personalausweisnummer, Sozialversicherungsnummer, Steuernummer  Personalnummer  Vorstrafen  Fingerabdrücke, DNA-Code  genetische Daten und Krankendaten, Röntgenbilder  Werturteile wie zum Beispiel Zeugnisse oder Beurteilungen  Funktions- oder Stellenbezeichnung in einer Organisation Die Erhebung, Nutzung und Verarbeitung personenbezogener Daten zum Zweck der Marktforschung ist nach dem weiter unten näher erläuterten § 30a BDSG grundsätzlich ohne spezielle Einwilligung der Probanden zulässig. Um die Einhaltung der datenschutzrechtlichen Belange in Unternehmen sicherzustellen, fordert der § 4f BDSG die Einrichtung eines Datenschutzbeauftragten. „Öffentliche und nicht-öffentliche Stellen, die personenbezogene Daten automatisiert verarbeiten, haben einen Beauftragten für den Datenschutz schriftlich zu bestellen.“ So muss zum einen das Unternehmen, in dem die betriebliche Marktforschung beheimatet ist, über einen Datenschutzbeauftragten verfügen. Zum anderen muss bei der Beauftragung von Instituten und sonstigen Dienstleistern der Marktforschung, die mit personenbezogenen Daten in Kontakt kommen, darauf geachtet werden, dass es auch dort einen Datenschutzbeauftragten gibt, sofern das Unternehmen mehr als neun Personen beschäftigt (vgl. Gola/Reif 2011, S. 252 f.). Seine Aufgaben beschreibt der § 4g wie folgt: „Der Beauftragte für den Datenschutz wirkt auf die Einhaltung dieses Gesetzes und anderer Vorschriften über den Datenschutz hin. Zu diesem Zweck kann sich der Beauftragte für den Datenschutz in Zweifelsfällen an die für die Datenschutzkontrolle bei der verantwortlichen Stelle zuständige Behörde wenden. Er kann die Beratung nach § 38 Abs. 1 Satz 2 in Anspruch nehmen. Er hat insbesondere 1. die ordnungsgemäße Anwendung der Datenverarbeitungsprogramme, mit deren Hilfe personenbezogene Daten verarbeitet werden sollen, zu überwachen; zu diesem Zweck ist er über Vorhaben der automatisierten Verarbeitung personenbezogener Daten rechtzeitig zu unterrichten, 2. die bei der Verarbeitung personenbezogener Daten tätigen Personen durch geeignete Maßnahmen mit den Vorschriften dieses Gesetzes sowie anderen Vorschriften über den Datenschutz und mit den jeweiligen besonderen Erfordernissen des Datenschutzes vertraut zu machen.“

56

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

Ein wirksames Instrument, sich von der Einhaltung datenschutzrechtlicher Belange bei Instituten zu überzeugen, ist ein Datenschutzaudit wie in § 9a BDSG beschrieben. Bei diesem Paragraphen ist allerdings zu beachten, dass er bislang noch nicht durch Ausführungsbestimmungen konkretisiert worden ist: „Zur Verbesserung des Datenschutzes und der Datensicherheit können Anbieter von Datenverarbeitungssystemen und -programmen und datenverarbeitende Stellen ihr Datenschutzkonzept sowie ihre technischen Einrichtungen durch unabhängige und zugelassene Gutachter prüfen und bewerten lassen sowie das Ergebnis der Prüfung veröffentlichen. Die näheren Anforderungen an die Prüfung und Bewertung, das Verfahren sowie die Auswahl und Zulassung der Gutachter werden durch besonderes Gesetz geregelt.“ Für die Marktforschung besitzt der 2010 eingeführte schon vorstehend kurz erwähnte § 30a BDSG besondere Relevanz: „(1) Das geschäftsmäßige Erheben, Verarbeiten oder Nutzen personenbezogener Daten für Zwecke der Markt- oder Meinungsforschung ist zulässig, wenn 1. kein Grund zu der Annahme besteht, dass der Betroffene ein schutzwürdiges Interesse an dem Ausschluss der Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung hat, oder 2. die Daten aus allgemein zugänglichen Quellen entnommen werden können oder die verantwortliche Stelle sie veröffentlichen dürfte und das schutzwürdige Interesse des Betroffenen an dem Ausschluss der Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung gegenüber dem Interesse der verantwortlichen Stelle nicht offensichtlich überwiegt. Besondere Arten personenbezogener Daten (§ 3 Absatz 9) dürfen nur für ein bestimmtes Forschungsvorhaben erhoben, verarbeitet oder genutzt werden. (2) Für Zwecke der Markt- oder Meinungsforschung erhobene oder gespeicherte personenbezogene Daten dürfen nur für diese Zwecke verarbeitet oder genutzt werden. Daten, die nicht aus allgemein zugänglichen Quellen entnommen worden sind und die die verantwortliche Stelle auch nicht veröffentlichen darf, dürfen nur für das Forschungsvorhaben verarbeitet oder genutzt werden, für das sie erhoben worden sind. Für einen anderen Zweck dürfen sie nur verarbeitet oder genutzt werden, wenn sie zuvor so anonymisiert werden, dass ein Personenbezug nicht mehr hergestellt werden kann. (3) Die personenbezogenen Daten sind zu anonymisieren, sobald dies nach dem Zweck des Forschungsvorhabens, für das die Daten erhoben worden sind, möglich ist. Bis dahin sind die Merkmale gesondert zu speichern, mit denen Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren Person zugeordnet werden können. Diese Merkmale dürfen mit den Einzelangaben nur zusammengeführt werden, soweit dies nach dem Zweck des Forschungsvorhabens erforderlich ist.“ Bezüglich des § 30a BDSG sind, auch wenn die Nutzung personenbezogener Daten grundsätzlich erlaubt ist, einige Fragen wie etwa die Zulässigkeit telefonischer Befragung noch nicht abschließend durch die Rechtsprechung geklärt (vgl. Gola/Reif 2011, S. 141). Zu beachten ist für betriebliche Marktforschungen insbesondere auch, dass der § 30a BDSG für sie ebenso Gültigkeit wie für Institute hat, Eigenforschung also ebenfalls von ihm erfasst wird (vgl. a. a. O., S. 197). Das gilt z. B. für schriftliche Einverständniserklärungen bei telefoni-

2.3 Rechtliche Aspekte

57

schen Studien (vgl. a. a. O., S. 198). Grundsätzlich erlaubt § 30a BDSG die Nutzung personenbezogener Daten durch die Marktforschung. Spezialklauseln wie § 95 (2) TKG (Telekommunikationsgesetz) können dieses Recht jedoch einschränken. Für die praktische Marktforschung ist aus § 30a (1) 2. umstritten, inwieweit aus ihm die Nutzung frei zugänglicher Daten aus Social Media ableitbar ist. Tscherwinka (2013a) verweist unter I.3 darauf, die herrschende Meinung tendiere derzeit dazu, dass „die Erhebung persönlicher Daten aus sozialen Netzwerken, die allgemein zugänglich, d. h. über Suchmaschinen verfügbar sind, gemäß § 28 Abs. 1 Satz 1 Nr. 3 BDSG zulässig sind“. Dabei spielt es gerade eine Rolle, dass die betroffenen Nutzer von Social Media diese Informationen selbst zugänglich gemacht haben (vgl. a. a. O., I.4). Hier bleibt die zukünftige Rechtsprechung abzuwarten. Absatz 2 verweist klar auf die lediglich einmalige Nutzung personenbezogener Daten. So dürfen etwa personenbezogene Datensätze nicht aufgehoben werden, um die betroffenen Probanden später für eine weitere Studie zu rekrutieren. Im Gegensatz zu Artikel 7 c i) und ii) des ESOMAR-Kodex (vgl. ICC/ESOMAR 2007, S. 6) ist es damit in Deutschland auch untersagt, Daten von Probanden mit deren Einwilligung, beispielsweise im Rahmen einer Studie zu technischen Störungen, zu erheben, um den Kunden nach der Studie eine kostenlose Entstörung anzubieten. Absatz 3 ist für betriebliche Marktforscher vor allem dann relevant, wenn sie selbst Studien durchführen. So müssen beispielsweise bei Onlinebefragungen die personenbezogenen Daten wie Mail-Adressen oder Zugangscodes streng von den Antwortdatensätzen getrennt sein. Betriebliche Marktforscher sind gut beraten, nur auditierte Institute bei Studien mit personenbezogenen Daten zu beauftragen. Das ist besonders vor dem Hintergrund des § 11 (1) BDSG bedeutsam, weil die beauftragende betriebliche Marktforschung grundsätzlich auch für Verstöße ihrer Institute haftet (vgl. dazu Gola/Reif 2011, S. 28 und 232-234). „(1) Werden personenbezogene Daten im Auftrag durch andere Stellen erhoben, verarbeitet oder genutzt, ist der Auftraggeber für die Einhaltung der Vorschriften dieses Gesetzes und anderer Vorschriften über den Datenschutz verantwortlich. Die in den §§ 6, 7 und 8 genannten Rechte sind ihm gegenüber geltend zu machen. (2) Der Auftragnehmer ist unter besonderer Berücksichtigung der Eignung der von ihm getroffenen technischen und organisatorischen Maßnahmen sorgfältig auszuwählen. Der Auftrag ist schriftlich zu erteilen, wobei insbesondere im Einzelnen festzulegen sind: 1. der Gegenstand und die Dauer des Auftrags, 2. der Umfang, die Art und der Zweck der vorgesehenen Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung von Daten, die Art der Daten und der Kreis der Betroffenen, 3. die nach § 9 zu treffenden technischen und organisatorischen Maßnahmen, 4. die Berichtigung, Löschung und Sperrung von Daten, 5. die nach Absatz 7 bestehenden Pflichten des Auftragnehmers, insbesondere die von ihm vorzunehmenden Kontrollen, 6. die etwaige Berechtigung zur Begründung von Unterauftragsverhältnissen, 7. die Kontrollrechte des Auftraggebers und die entsprechenden Duldungs- und Mitwirkungspflichten des Auftragnehmers,

58

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

8. mitzuteilende Verstöße des Auftragnehmers oder der bei ihm beschäftigten Personen gegen Vorschriften zum Schutz personenbezogener Daten oder gegen die im Auftrag getroffenen Festlegungen, 9. der Umfang der Weisungsbefugnisse, die sich der Auftraggeber gegenüber dem Auftragnehmer vorbehält, 10. die Rückgabe überlassener Datenträger und die Löschung beim Auftragnehmer gespeicherter Daten nach Beendigung des Auftrags. “ Durch eine Erklärung zur Auftragsdatenverarbeitung, die zwingend vor der Lieferung personenbezogener Daten an das Institut abzuschließen ist, kann die betriebliche Marktforschung jedoch die Verantwortung für eventuelle Verstöße aus der Auftragsdatenverarbeitung auf das Institut abwälzen, soweit dieses den Verstoß zu verantworten hat. Im eigenen Interesse sollte sich jeder Marktforscher an die Vorschriften des BDSG halten, denn die Strafbewehrungen in § 74 (3) BDSG: „Die Ordnungswidrigkeit kann im Fall des Absatzes 1 mit einer Geldbuße bis zu fünfzigtausend Euro, in den Fällen des Absatzes 2 mit einer Geldbuße bis zu dreihunderttausend Euro geahndet werden. Die Geldbuße soll den wirtschaftlichen Vorteil, den der Täter aus der Ordnungswidrigkeit gezogen hat, übersteigen. Reichen die in Satz 1 genannten Beträge hierfür nicht aus, so können sie überschritten werden.“ und § 44 (1) BDSG: „Wer eine in § 43 Abs. 2 bezeichnete vorsätzliche Handlung gegen Entgelt oder in der Absicht, sich oder einen anderen zu bereichern oder einen anderen zu schädigen, begeht, wird mit Freiheitsstrafe bis zu zwei Jahren oder mit Geldstrafe bestraft.“ ist nicht unerheblich. Unabhängig von den vorstehenden Ausführungen soll jeglicher Selektion von Adress- oder sonstigen personenbezogenen Daten das Prinzip der Datensparsamkeit zugrundeliegen. Das bedeutet, nur diejenigen Datenfelder und so viele Daten zu verwenden, wie für die anstehende Studie nötig sind. Weiterführende Literatur: Gola, Peter/Reif, Yvette (2011): Kundendatenschutz. Leitfaden für die Praxis, 3. Aufl. Bonn, Berlin: Gesellschaft für Datenschutz und Datensicherheit e.V. und Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft e.V. Simitis, Spiros (Hrsg.) (2011): Bundesdatenschutzgesetz. 7. Aufl. Baden-Baden: Nomos.

2.3.2

Standesrecht

Basis marktforscherischer Tätigkeit müssen, um der Verantwortung ggü. Probanden und Auftraggebern gerecht zu werden, klar definierte ethische Grundsätze sein (vgl. Meffert 1992, S. 382–385 und Malhotra 2009, S. 50 f.). Sie finden ihre Grundlage im Standesrecht der Marktforscher, dem zum Erstaunen mancher Marketiers auch die betrieblichen Marktforscher unterworfen sind. Diese Grundlage ist der ESOMAR-Codex (vgl. ICC/ESOMAR 2007), der damit die gesamte Marktforschungsbranche einer Selbstregulierung unterwirft. Seine Ziele sind: 

Aufstellung von ethischen Regeln, die Marktforscher einhalten müssen;

2.3 Rechtliche Aspekte 

59

Stärken des Vertrauens der Öffentlichkeit in die Marktforschung durch Betonung der Rechte und Sicherheiten, die ihr dieser Kodex garantiert;  Hervorhebung der besonderen Verantwortung bei der Erhebung der Meinungen von Kindern und Jugendlichen;  Sicherung der Freiheit von Marktforschern, sich Informationen zu beschaffen, zu erfassen und weiterzugeben (nach Artikel 19 der Internationalen Konvention der Vereinten Nationen über bürgerliche und politische Rechte);  Minimierung der Notwendigkeit staatlicher und/oder überstaatlicher Gesetze und Vorschriften. Folgende Grundprinzipien liegen ihm zugrunde: „ – Marktforscher müssen alle nationalen und internationalen Gesetze beachten. – Marktforscher müssen sich ethisch verhalten und dürfen nichts tun, was dem Ruf der Marktforschung schaden könnte. – Marktforscher müssen mit besonderer Sorgfalt vorgehen, wenn sie Forschung mit Kindern und Jugendlichen durchführen. – Die Teilnahme von Befragten ist freiwillig und muss auf der Grundlage einer angemessenen und nicht irreführenden Information über den allgemeinen Zweck und die Art des Projekts erfolgen, wenn ihre Zustimmung zur Teilnahme eingeholt wird, und all diese Erklärungen sind einzuhalten. – Die Rechte der Befragten als Privatpersonen müssen von den Marktforschern respektiert werden und sie dürfen nicht geschädigt oder benachteiligt werden als unmittelbare Folge ihrer Teilnahme an einem Marktforschungsprojekt. – Marktforscher dürfen niemals zulassen, dass die in einem Projekt erhobenen – personenbezogenen Daten für irgendeinen anderen Zweck als Marktforschung verwendet werden. – Marktforscher müssen die anerkannten Prinzipien des fairen Wettbewerbs einhalten.“ (Quelle: http://bvm.org/fileadmin/pdf/Recht_Berufskodizes/Esomar/ ICCESOMAR__20 Code_German_NEU.pdf, letzter Datenaufruf am 02.07.2013) Die gesamte marktforscherische Tätigkeit muss sich auch für betriebliche Marktforscher an den folgenden fünf Grundprinzipien orientieren (vgl. dazu auch die Ausführungen von Bergmann 1999, S. 846–848). 1. Legalität: Marktforscher müssen sich an die in Deutschland vor allem im Bundesdatenschutzgesetz niedergelegten Rechtsvorschriften halten. 2. Redlichkeit: Der Umgang mit Probanden muss, gerade wenn es sich um Minderjährige handelt, vertrauensvoll sein. Daneben dürfen sich Marktforscher keine nicht vorhandenen Fähigkeiten oder Erfahrungen anmaßen. 3. Wahrheitsmäßigkeit: Marktforscher dürfen Forschungsergebnisse nicht selbst erzeugen oder korrekt erzeugte Ergebnisse verfälscht wiedergeben oder publizieren. 4. Objektivität: Marktforscher dürfen sich bei ihrer Arbeit nicht von ihren persönlichen Vorlieben oder Einstellungen bzw. denen ihrer Auftraggeber oder Arbeitgeber beeinflussen lassen. 5. Wissenschaftlichkeit: Marktforschung muss anhand angemessener wissenschaftlicher Prinzipien und Methoden durchgeführt werden.

60

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

Neben der Eigenverpflichtung betrieblicher Marktforscher auf den ESOMAR-Codex dient er ihnen auch bei der Institutsauswahl als Orientierungshilfe, geeignete von ungeeigneten Dienstleistern zu unterscheiden, weil sich nicht jedes Institut auf den Codex verpflichtet. Anhaltspunkte dafür können die Mitgliedschaft in einem der einschlägigen Berufsverbände wie BVM, ADM, VMÖ oder VSMS sein. Weiterführende Literatur Wiegand, Erich (2012): Berufsnormen und Qualitätssicherung. In: Faulbaum, Frank et.al. (Hrsg.): Qualitätssicherung in der Umfrageforschung. Wiesbaden: Springer.

2.3.3

Branchenrecht

Verschiedene Branchen haben spezifisches Recht, das die Marktforschung tangieren kann. Das betrifft vor allem die drei großen Branchen Gesundheitswesen, Versicherungen und Telekommunikation. Die rechtlichen Grundlagen dafür sind allerdings unterschiedlich. Einschlägig ist dabei zunächst § 203 Strafgesetzbuch (StGB): „(1) Wer unbefugt ein fremdes Geheimnis, namentlich ein zum persönlichen Lebensbereich gehörendes Geheimnis oder ein Betriebs- oder Geschäftsgeheimnis, offenbart, das ihm als 1. Arzt, Zahnarzt, Tierarzt, Apotheker oder Angehörigen eines anderen Heilberufs, der für die Berufsausübung oder die Führung der Berufsbezeichnung eine staatlich geregelte Ausbildung erfordert, 2. Berufspsychologen mit staatlich anerkannter wissenschaftlicher Abschlußprüfung, 3. Rechtsanwalt, Patentanwalt, Notar, Verteidiger in einem gesetzlich geordneten Verfahren, Wirtschaftsprüfer, vereidigtem Buchprüfer, Steuerberater, Steuerbevollmächtigten oder Organ oder Mitglied eines Organs einer Rechtsanwalts-, Patentanwalts-, Wirtschaftsprüfungs-, Buchprüfungs- oder Steuerberatungsgesellschaft, 4. Ehe-, Familien-, Erziehungs- oder Jugendberater sowie Berater für Suchtfragen in einer Beratungsstelle, die von einer Behörde oder Körperschaft, Anstalt oder Stiftung des öffentlichen Rechts anerkannt ist. 4a. Mitglied oder Beauftragten einer anerkannten Beratungsstelle nach den §§ 3 und 8 des Schwangerschaftskonfliktgesetzes, 5. staatlich anerkanntem Sozialarbeiter oder staatlich anerkanntem Sozialpädagogen oder 6. Angehörigen eines Unternehmens der privaten Kranken-, Unfall- oder Lebensversicherung oder einer privatärztlichen, steuerberaterlichen oder anwaltlichen Verrechnungsstelle anvertraut worden oder sonst bekanntgeworden ist, wird mit Freiheitsstrafe bis zu einem Jahr oder mit Geldstrafe bestraft.“ Das engt die marktforscherische Freiheit und die ihrer Probanden, vor allem in der Pharmaund Versicherungsforschung, ein. Ärzte dürfen so nicht alle Erkenntnisse, die sie z. B. im Rahmen einer Produkteinführungsstudie für ein neues Medikament erworben haben, an die Marktforschung weitergeben. Seit 2007 gibt es dazu als „Teil des Systems der Selbstregulierung der deutschen Markt- und Sozialforschung“ (adm/ASI/BVM/DGOF 2013, S. 1) die Richtlinie für Studien im Gesundheitswesen zu Zwecken der Markt- und Sozialforschung. Sie geht u. a. auf Incentives, Aufbewahrung von Adressen und v. a. auf den Hinweis auf

2.3 Rechtliche Aspekte

61

Meldepflichten ein. Die betriebliche Marktforschung hat das in ihrer Studiengestaltung zu berücksichtigen. Lösungsvorschläge für Marktforschung bei Ärzten und Apothekern zeigen Gola/Reif (2011, S. 198 f.) auf. Im § 88 Telekommunikationsgesetz (TKG) ist das Fernmeldegeheimnis verankert: „(1) Dem Fernmeldegeheimnis unterliegen der Inhalt der Telekommunikation und ihre näheren Umstände, insbesondere die Tatsache, ob jemand an einem Telekommunikationsvorgang beteiligt ist oder war. Das Fernmeldegeheimnis erstreckt sich auch auf die näheren Umstände erfolgloser Verbindungsversuche. (2) Zur Wahrung des Fernmeldegeheimnisses ist jeder Diensteanbieter verpflichtet. Die Pflicht zur Geheimhaltung besteht auch nach dem Ende der Tätigkeit fort, durch die sie begründet worden ist. (3) Den nach Absatz 2 Verpflichteten ist es untersagt, sich oder anderen über das für die geschäftsmäßige Erbringung der Telekommunikationsdienste einschließlich des Schutzes ihrer technischen Systeme erforderliche Maß hinaus Kenntnis vom Inhalt oder den näheren Umständen der Telekommunikation zu verschaffen. Sie dürfen Kenntnisse über Tatsachen, die dem Fernmeldegeheimnis unterliegen, nur für den in Satz 1 genannten Zweck verwenden. Eine Verwendung dieser Kenntnisse für andere Zwecke, insbesondere die Weitergabe an andere, ist nur zulässig, soweit dieses Gesetz oder eine andere gesetzliche Vorschrift dies vorsieht und sich dabei ausdrücklich auf Telekommunikationsvorgänge bezieht. Die Anzeigepflicht nach § 138 des Strafgesetzbuches hat Vorrang.“ Marktforscher in der Telekommunikation dürfen die in reichem Maße vorhandenen Verbindungsdaten zumindest in personenbezogener Form nicht für ihre Zwecke nutzen. Ähnlich äußert sich der § 15 Telemediengesetz (TMG). In der Telekommunikationsbranche ist auch § 95 TKG einschlägig, der ggü. § 30a verschäfte Anforderungen an die Nutzung von Kundendaten stellt (vgl. Kapitel 2.3.1). Das bedeutet für die betrieblichen Marktforscher in dieser Branche, nur die Daten derjenigen Mitarbeiter oder Kunden zu nutzen, die explizit einer solchen Nutzung zugestimmt haben. Das kann z. B. durch positive Werbekennzeichen oder Zustimmung zu einer Konzerneinverständnisklausel geschehen. Bei Mitarbeitern sind dazu die Regelungen des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) zu beachten.

2.3.4

Kundenbeschwerden

Auch bei Einhaltung aller unter Kapitel 2.3.2 vorgestellten Regelungen des Standesrechts kann es zu Beschwerden von Probanden kommen. Diese gehen in der Regel beim Institut, der betrieblichen Marktforschung, aber auch bei der Beschwerdestelle des Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e.V. (ADM) ein. Oftmals beziehen sie sich auf die Ansprache als Proband im Rahmen einer Studie. Eine Vielzahl von Beschwerden spricht den Befragern das Recht ab, die Probanden überhaupt zu kontaktieren. Objektiv mag das im Einzelfall, etwa unter Hinweis auf bestehende positive Werbekennzeichen, die auch das Recht zur Befragung beinhalten, falsch sein, im Interesse einer intakten Kundenbeziehung sollten derartige Probanden jedoch von zukünftigen Marktforschungsstudien ausgeschlossen werden. Zu diesem Zweck empfiehlt es sich, eine Sperrliste, auch als Blacklist bezeichnet, anzulegen, die Marktforschung ablehnende Kunden erfasst. Diese Datei sollte auch regelmäßig rekrutierenden Instituten zur Verfügung gestellt werden, um im Wiederholungsfall weiterer Verärgerung oder gar rechtlichen Schritten der betreffenden Personen vorzubeugen. In

62

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

jedem Fall ist von der betrieblichen Marktforschung, am besten in enger Absprache mit dem hausinternen Datenschutz sowie der die Kundenadressen selektierenden Stelle, sicherzustellen, dass jegliche Kundendatenselektion im eigenen Haus mit dieser Sperrliste abgeglichen wird. Weitere häufige Beschwerdegründe sind Anrufe am Wochenende oder in den späteren Abendstunden sowie die Verquickung von Marktforschung mit Verkaufsaktionen. Letzteres ist ein klarer Verstoß gegen den ESOMAR-Codex: “Researchers must not allow personal data they collect in a market research project to be used for any other purpose than market, social and opinion research.” (ESOMAR-Codex, 2.1) Dieser hat in den letzten Jahren vermutlich nicht unmaßgeblich dazu beigetragen, die Marktforschung teilweise in ein zweifelhaftes Licht zu rücken, was wiederum die Teilnahmebereitschaft an Studien zurückgehen lässt. Wie schon oben erwähnt, können Beschwerden von Probanden auch bei der beim ADM angesiedelten Beschwerdestelle des Rats der Deutschen Markt- und Sozialforschung eingehen. Sie ist unter Rat der Deutschen Markt- und Sozialforschung e.V., Beschwerdestelle Kurt-Schumacher-Str. 16, 53113 Bonn [email protected] erreichbar und gemäß § 1(1) der Beschwerdeordnung zuständig für: „a) alle Verstöße gegen die allgemein anerkannten Berufsgrundsätze und Standesregeln der deutschen Markt- und Sozialforschung (festgeschrieben insbesondere im „ICC/ESOMAR Internationalen Kodex für die Markt- und Sozialforschung“ einschließlich der vorangestellten „Erklärung für das Gebiet der Bundesrepublik Deutschland“ und den verschiedenen Richtlinien von ADM, ASI, BVM und DGOF), b) Nichteinhaltungen der allgemein anerkannten Qualitätsstandards der deutschen Markt- und Sozialforschung.“ Die Beschwerdestelle kann nach § 8 der Beschwerdeordnung Beschlüsse fassen und Folgemaßnahmen beschließen: „(4) Die zuständige Kammer des Beschwerderates kann einen der folgenden Beschlüsse fassen: a) Freispruch von dem erhobenen Vorwurf, b) Aussprechen einer Ermahnung, c) Erteilen einer Rüge. (5) Im Fall des Erteilens einer Rüge kann die zuständige Kammer des Beschwerderates zusätzlich eine oder mehrere der folgenden Maßnahmen beschließen: a) Ausschlussempfehlung an die Verbände, in denen die beschwerte Partei Mitglied ist, b) Information der eventuell zuständigen Behörden.“ Sie verfügt nicht über die Rechte eines Gerichts, doch kann eine von ihr ausgesprochene Ermahnung oder gar Rüge für die betroffene Firma unter Umständen gravierendere Folgen als ein weitgehend unter Ausschluss der Öffentlichkeit ergangenes Gerichtsurteil haben, weil die Rügen auf dem vielgelesenen Marktforschungsportal www.marktforschung.de publiziert und damit einer breiten Öffentlichkeit zur Kenntnis gebracht werden. Hierbei handelt es sich nicht nur um eine „Alibi-Instanz“, da in letzter Zeit auch ggü. großen und renommierten

2.3 Rechtliche Aspekte

63

Instituten Rügen ausgesprochen worden sind. Die wirtschaftlichen Folgen für ein solchermaßen gerügtes Unternehmen lassen sich leicht ausmalen. Seit 2013 bietet darüber hinaus der BVM unter http://www.bvm.org/urteilssuche eine Datenbank mit Urteilen aus der Marktund Sozialforschung an.

2.3.5

Grenzfälle der Marktforschung

In der Praxis der betrieblichen Marktforschung kommt es immer wieder zu Grenzfällen, die wie die unter Kapitel 2.3.4 beschriebene Verquickung von Marktforschung und Marketingoder Vertriebsaktivitäten von internen Kunden gewünscht, aber rechtlich nicht zulässig sind. Hier helfen, wie die Autoren aus eigener Erfahrung wissen, nur Überzeugungskraft und marktforscherisches Selbstbewusstsein, um diesen zum Teil sogar gut nachvollziehbaren Wünschen zu widerstehen. Ein mögliches Problem kann die Feldarbeit einer CATI-Studie über ein hausinternes Call Center darstellen. Diese Call Center sind in aller Regel auf Vertriebs- oder Servicethemen, aber nicht auf Marktforschung spezialisiert. Grundsätzlich ist es möglich, die Mitarbeiter so zu schulen, dass sie zumindest einfache Telefoninterviews selbst durchführen können. Den dadurch entstehenden möglichen Kostenvorteilen gegenüber CATI-Studios steht allerdings, gerade bei vertrieblichen Call Centern, die Gefahr gegenüber, dass sie nach einem Interview vielleicht doch noch zu verkaufen versuchen, was eine wie schon oben ausgeführt unzulässige Vermischung von Marktforschung und Verkauf wäre (vgl. ICC/ESOMAR 2007, Artikel 1, S. 4). Strittig ist, inwieweit bei Qualitätsbefragungen zu laufenden Geschäftsvorfällen wie etwa Reklamationen, Bestellungen oder Beratungen Rücksicht auf eine zuvor (nicht) gegebene Zustimmung zu Befragungen zu berücksichtigen ist. Eine strenge Auslegung des ESOMARCodex unterstellt auch hier die notwendige Zustimmung zur Befragung. Dem steht eine liberale Meinung gegenüber, die besagt, bei einer solchen Befragung handle es sich aufgrund des direkten und kurzfristigen Bezugs zu einem Geschäftsvorfall gar nicht um eine Marktforschung im eigentlichen Sinne, weshalb negative Werbekennzeichen nicht beachtet werden müssten. Ein dritter Grenzfall ist die entanonymisierte Marktforschung. Sie steht in direktem Widerspruch zum sechsten Grundsatz des ESOMAR-Codex: „Marktforscher dürfen niemals zulassen, dass die in einem Projekt erhobenen personenbezogenen Daten für irgendeinen anderen Zweck als Marktforschung verwendet werden.“ (http://bvm.org/fileadmin/pdf/Recht_ Berufskodizes/Esomar/ICCESOMAR__20Code_German_NEU.pdf; letzter Datenaufruf am 02.07.13). Nichtsdestotrotz unterhalten einige, vor allem größere, deutsche Marktforschungsinstitute Tochterfirmen, die sich genau der entanonymisierten Forschung widmen. Diese sind formal und personell von der Marktforschung getrennt. Die entanonymisierte Befragung geschieht aber nur unter ausdrücklicher, in der Regel schriftlicher, Zustimmung der Probanden. Wie die organisatorische Trennung bei den befragenden Firmen zeigt, handelt es sich bei solchen Befragungen im strengen Sinne gar nicht mehr um Marktforschung.

64

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

Weiterführende Literatur: adm/ASI/BVM/DGOF (2011): Richtlinie zum Umgang mit Adressen in der Markt- und Sozialforschung. Tscherwinka, Ralf (2012b): Die Auftragsdatenverarbeitung gemäß § 11 BDSG. Online im Internet: http://www.marktforschung.de/information/marktforschungrecht/die-auftragsdatenverarbeitunggemaess-11-bdsg vom 06.08.2012. Tscherwinka, Ralf (2012a): Herausforderungen und Chancen beim Zusammentreffen von Datenschutz und Umfrageforschung aus rechtlicher Sicht. In: Faulbaum, Frank et.al (Hrsg.): Qualitätssicherung in der Umfrageforschung. Wiesbaden: Springer.

2.4

Gesellschaftliche und betriebliche Rahmenbedingungen

Im Rahmen der Tätigkeit des betrieblichen Marktforschers sind Rahmenbedingungen zu beachten, die sich auf Unternehmensleitbilder und etwaige Vision- und Missionstatements auf der einen Seite beziehen und auf der anderen Seite Aspekte der Corporate Social Responsibility und des Gender Mainstreamings berücksichtigen.

2.4.1

Unternehmensleitbild

In zahlreichen nationalen wie internationalen Unternehmen im Profit- und Non-ProfitBereich gibt es Unternehmensleitbilder. Ein Unternehmensleitbild existiert normalerweise in schriftlicher Form und enthält die Aussagen einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien. In vielen Unternehmensleitbildern wird ein Zielzustand definiert, der zum Teil über Leitlinien erreicht werden soll (vgl. zu Leitbildern Bleicher, 1994). Ein Unternehmensleitbild wirkt nach innen und nach außen. Nach innen (in Bezug auf die Mitarbeiter und internen Kunden) soll das Unternehmensleitbild eine Orientierung geben und handlungsleitend und motivierend wirken – und das in Bezug auf die ganze Organisation als auch die einzelnen Mitglieder dieser Organisation. Nach außen (Öffentlichkeit, Kunden) besteht die Funktion des Unternehmensleitbildes darin, deutlich zu machen, wofür die Organisation steht. Ein Leitbild sollte die Funktion haben, eine Basis für die Corporate Identity einer Organisation zu sein. Durch das Leitbild wird auch ein Rahmen für die Strategien, die Ziele und das operative Handeln einer Organisation gegeben (vgl. zur Entwicklung von Leitbildern Leppert, 2008). Die Orientierungsfunktion von Leitbildern nach innen besteht darin, dass Mitarbeiter bzw. Mitglieder einer Organisation in der Lage sind, die Frage danach zu beantworten, wofür die Organisation steht (Vision), was gemeinsam erreicht werden soll (Mission) und welche Werte und Prinzipien das Handeln leiten. Nach außen ist ein Unternehmensleitbild eine Form der Öffentlichkeitsarbeit und soll externen Stakeholdern die Frage beantworten, wofür die Organisation steht. In einigen Unternehmen wird das Unternehmensleitbild auch noch durch einen sogenannten „Code of Conduct“ (Verhaltenskodex) erweitert, der Unternehmensleitbilder bzw. -linien noch greifbarer machen soll und Regeln für die Umsetzung des Unternehmensleitbildes im konkreten Umgang mit z. B. internen wie externen Kunden enthält. Welche Funktion hat das Unternehmensleitbild nun für den betrieblichen Marktforscher? Der betriebliche Marktforscher ist dem Unternehmensleitbild gegenüber verpflichtet und sollte die Grundsätze des Leitbildes sowohl bei der Kommunikation innerhalb des Unternehmens

2.4 Gesellschaftliche und betriebliche Rahmenbedingungen

65

als auch bei der Kommunikation mit externen Stakeholdern (Kunden, Partnern, Dienstleistern etc.) vertreten. Weiterhin können die Leitlinien aber auch Grundsätze oder Verpflichtungen enthalten, die für die Arbeit mit externen Dienstleistern relevant sind oder auch Auswirkungen auf Berichtlegungen und Präsentationen haben (vgl. die folgenden Kapitel 2.4.2 und 2.4.3). Die Leitbilder und Leitlinien sowie die damit verbundenen Handlungsmaximen sind daher im kompletten Prozess der betrieblichen Marktforschung zu berücksichtigen. Zur Firmenpolitik gehört in vielen Unternehmen, nur bei Lieferanten einzukaufen, welche ihren Mitarbeitern faire Arbeitsbedingungen gewähren. Dass dabei nicht nur Zulieferer der Telekommunikationsbranche (Gewinnung seltener Erden im Kongo) oder Sportausrüster (Fußbälle zusammennähende Kinder in Pakistan) gemeint sind, soll das folgende Beispiel verdeutlichen. Den Autoren ist ein mittelgroßes deutsches Marktforschungsinstitut bekannt, dass es auch Angestellten unterhalb von Senior Projektleitern vertraglich zumutet, pro Monat bis zu 30 Überstunden ohne Vergütung oder Freizeitausgleich zu leisten. In so einem Fall ist zu überlegen, ob das Institut wegen u. E. ausbeuterischer Arbeitsbedingungen nicht aus dem Kreis der Lieferanten zu streichen ist.

2.4.2

Corporate Social Responsibility

Der Aspekt der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen bzw. Organisationen tritt immer weiter in die öffentliche Diskussion und ist eng mit dem Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) verbunden (vgl. Hansen/Schrader, 2005). Unter diesem Begriff haben viele Unternehmen auf verschiedenen Ebenen Initiativen und Projekte gestartet, um unternehmerische Verantwortung über den rein wirtschaftlichen Bereich hinaus auszudehnen. Auch wenn es diverse Diskussionen über die genaue Begrifflichkeit gibt, so gibt es einen Konsens darüber, dass CSR zunehmend als ein ganzheitliches und alle Nachhaltigkeitsdimensionen integrierendes Unternehmenskonzept aufgefasst werden sollte. Das impliziert, das alle „sozialen, ökologischen und ökonomischen Beiträge eines Unternehmens zur freiwilligen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die über die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen (Compliance) hinausgehen“ in diesem Konzept integriert sind (vgl. z. B. Herchen, 2007, S. 25f.). Welche Auswirkungen haben Maßnahmen, die der Corporate Social Responsibility dienen, für den betrieblichen Marktforscher? In vielen Unternehmen wird CSR in Unternehmensleitlinien, z. B. der Form „Soziales, nachhaltiges und gesellschaftliches Engagement, sind wichtige Bestandteile der Strategie“ festgeschrieben und in strategischen Orientierungen kodifiziert. Hierzu werden dann Ziele festgelegt, die zum Beispiel bei der Deutschen Telekom wie folgt lauten: „ – Verantwortung für Vernetztes Leben und Arbeiten. – Verantwortung für eine chancengleiche und aktive Teilhabe an der Informations- und Wissensgesellschaft. – Verantwortung für eine klimafreundliche Gesellschaft.“ (vgl. Deutsche Telekom AG, 2013) Diese Ziele der Organisation sind von der betrieblichen Marktforschung umzusetzen und z. B. bei Ausschreibungen von Projekten dahingehend zu berücksichtigen, dass Lieferanten ihren Beitrag zur Erreichung dieser Ziele im Rahmen der Angebotserstellung oder auch einer

66

2 Rahmenbedingungen betrieblicher Marktforschung

Projektdurchführung berücksichtigen und eine Stellung dazu beziehen. Hierzu können schon kleine Maßnahmen wie die Zusammenarbeit mit Behindertenwerkstätten, die Einstellung von behinderten Menschen im jeweiligen Unternehmen oder die CO2-neutrale Versendung von Paketen und Briefen, aber auch eigene Unternehmensleitlinien und CSR-Grundsätze gehören. Ebenso gehören z. B. das Durchführen von Videokonferenzen und der Verzicht auf unnötige Dienstreisen zu dieser Zielvorgabe.

2.4.3

Geschlechtsneutralität (Gender)

Nach der (anerkannten) Definition des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ, 2012a) wird Gender Mainstreaming wie folgt definiert: „Gender Mainstreaming bedeutet, bei allen gesellschaftlichen Vorhaben die unterschiedlichen Lebenssituationen und Interessen von Frauen und Männern von vornherein und regelmäßig zu berücksichtigen, da es keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit gibt.“ Gleichberechtigung und Gender Mainstreaming sind inzwischen auch (hoffentlich) selbstverständlicher Bestandteil der Kultur von Unternehmen und Organisationen geworden. Allerdings stellt sich häufig die Frage, wie Gender Mainstreaming außerhalb der Diskussion um Quotierungen oder Gleichbehandlung bei Prozessen und Abläufen – und so auch bei der Arbeit im Bereich der betrieblichen Marktforschung – berücksichtigt werden kann. Hierzu existieren von Seiten des BMFSFJ zahlreiche Umsetzungsvorschläge, die in der Verwaltung und in öffentlichen Institutionen schon sehr zahlreich und effektiv umgesetzt werden und deren Umsetzung auch in Unternehmen empfohlen werden kann. So können z. B. die Standards für eine differenzierende Berichtlegung die folgende Empfehlung (vgl. BMFSFJ, 2012b, S. 4) berücksichtigen: „Berichte sollten so erstellt werden, dass das Berichtsthema geschlechterdifferenziert gefasst und Erkenntnisse geschlechterdifferenziert und gleichstellungsorientiert dargestellt werden“. Das bedeutet, dass z. B. bei einer Marktforschungspräsentation nicht nur die Gesamtgruppe ausgewertet wird, sondern die Auswertungen auch (zusätzlich) getrennt nach Geschlechtern vorgenommen werden. Auf weitergehende Ansätze wie die Realisierung bzw. den Nachweis eines Gleichstellungscontrollings soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Weiterführende Literatur Bleicher, Knut (1994): Leitbilder. Orientierungsrahmen für eine integrative Managementphilosophie. 2. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend BMFSFJ (2012a): http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/gleichstellung,did=192702.html (abgerufen am 8. Dezember 2013). Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend BMFSFJ (2012b). Arbeitshilfe zu §2 GGO: Gender Mainstreaming im Berichtswesen: http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Abteilung4/Pdf-Anlagen/gm-arbeitshilfeberichtswesen,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf (abgerufen am 8. Dezember 2013). Deutsche Telekom AG (2013): http://www.telekom.com/verantwortung/cr-strategie-undmanagement/unsere-strategie/462 (abgerufen am 8. Dezember 2013).

2.4 Gesellschaftliche und betriebliche Rahmenbedingungen Hansen, Ursula/Schrader, Ulf (2005): Corporate Social Responsibility als aktuelles Thema der Betriebswirtschaftslehre. DBW, 65(4), 373–395. Herchen, Oliver (2007): Corporate Social Responsibility. Wie Unternehmen mit ihrer ethischen Verantwortung umgehen. Norderstedt: Books on Demand. Leppert, Isabel (2008): Die Entwicklung von Unternehmensleitbildern: Praxisbuch zur Konzeption, Implementierung und Analyse von Leitbildern. Saarbrücken: VDM Verlag.

67

3

Marktforschung längs des Produktlebenszyklus

Die folgenden Phasen des Produktlebenszyklus, die in Abb. 3.1 prototypisch dargestellt sind, entsprechen nicht den gängigen Produktlebenszyklen aus der Marketing-Literatur (vgl. Kotler/Armstrong/Wong/Saunders 2011, S. 666 f.; Kuß 2006, S. 117; Porter 2008, S. 213–218).

Abb. 3.1:

Klassischer Produktlebenszyklus (http://www.rechnungswesen-verstehen.de/ bwl-vwl/marketing/produktlebenszykluS.php; Datenabzug am 27.01.13)

Modelle wie aus Abb. 3.1 erscheinen den Autoren für Marktforschungszwecke als zu wenig operationabel. Es ist beispielsweise schwer zu sagen, ob sich ein Produkt noch in der Wachstums- oder bereits in der Sättigungsphase befindet. Selbst wenn Absätze zu stagnieren scheinen, kann es sich dabei lediglich um saisonale Effekte handeln, die bei einer Jahresbetrachtung nivelliert würden. Das von den Autoren vorgeschlagene Modell des Produktlebenszyklus macht es Marketiers und Marktforschern gleichermaßen leichter, ihr Produkt hinsichtlich seiner Lage im Produktlebenszyklus zu verorten. Es geht zudem davon aus, dass der Lebenszyklus eines Produktes nicht etwas vorwiegend exogen Gesteuertes ist, sondern aktiv gesteuert werden kann und soll. Das Beispiel der Markterprobung soll das verdeutlichen. Ohne Zweifel gibt es aus Sicht des anbietenden Unternehmens exogene Faktoren, die es geraten sein lassen, ein Produkt aus rechtlichen oder wettbewerblichen Gründen zu einem bestimmten Zeitpunkt am Markt zu platzieren. Gleichwohl ist es jedem Unternehmen freigestellt, den Zeitpunkt der Markterprobung selbst zu bestimmen. Im Folgenden sollen die sieben Phasen des Produktlebenszyklus kurz vorgestellt werden.

70

3.1

3 Marktforschung längs des Produktlebenszyklus

Exploration

Unter Exploration wird „eine Voruntersuchung zur Strukturierung und Aufhellung des eigentlichen Forschungsproblems in einer empirischen Untersuchung“ (www. marketingprofi.ch/lex %20EFGH.htm, Datenabzug vom 27.01.13) verstanden. Die Phase der Exploration ist von hoher Unsicherheit hinsichtlich des Forschungsgegenstandes oder der Validität der zu ihr gehörigen Marktforschung gekennzeichnet. Ihr Ziel ist es, aus einer komplexen, ungeordneten Umwelt Ansatzpunkte für künftige Produkte zu gewinnen. Hierbei steht weniger das eigentliche Produkt, dessen Ausgestaltung in diesem ersten Stadium des Produktlebenszyklus noch weitgehend unklar ist, im Vordergrund, als vielmehr unbefriedigte Konsumentenbedürfnisse, die es zu bedienen gilt. Mögliche Quellen für neue Produktideen können v. a. interne Quellen, Kunden, Konkurrenten, Händler und Lieferanten sein (vgl. Kotler/Armstrong/Wong/Saunders 2011, S. 648–651), weswegen die Marktforschung ihr Augenmerk auf all diese Stakeholder zu richten hat. In letzter Zeit werden auch große Hoffnungen auf Social Media als derartige Quelle gesetzt.

3.2

Ideation

Ideation ist definiert als: “creative process of generating, developing, and communicating new ideas, where an idea is understood as a basic element of thought that can be either visual, concrete, or abstract. [1] Ideation is all stages of a thought cycle, from innovation, to development, to actualization. [2] As such, it is an essential part of the design process, both in education and practice.[3].” (Quelle: en.wikipedia.org/wiki/Ideation_(idea_generation); Datenabzug am 27.01.13) Dieser zweite Schritt des Produktlebenszyklus soll für die im Rahmen der Exploration aufgedeckten unbefriedigten Kundenbedürfnisse grobe Lösungen entwickeln. Dabei kommt der Marktforschung, vor allem in ihrer Teildisziplin Innovations- oder Trendforschung, eine große Verantwortung zu, denn: „Innovation ist nicht nur der Motor für Märkte von morgen, sondern notwendige Voraussetzung für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen. (…) Dazu sind immer Umweltinformationen erforderlich, die von dem System [= Unternehmen; Anm. der Autoren] aufgenommen, verarbeitet (= gelernt) und umgesetzt werden. (…) Hier kommt nun die Marktforschung ins Spiel. Sie hat die explizite Aufgabe, Informationen aus der Umwelt in die Unternehmen hineinzutragen, und ist daher einer der wichtigsten Akteure im Unternehmen.“ (Fetzer/Schuh 2013, S. 66) Um die wichtige Rolle auszufüllen, muss die Marktforschung Daten zu den Portfolios und Aktivitäten der Wettbewerber, technologischen Entwicklungen, innovativen Strömungen sowie befriedigten und vor allem unbefriedigten Bedürfnissen (potenzieller) Kunden liefern (vgl. Hedin/Hirvensalo/Vaarnas 2011, S. 175 f.).

3.3 Konzeption

3.3

71

Konzeption

Als Ergebnis der Ideation liegen grobe Produktideen vor, die im Rahmen der Konzeption so konkretisiert werden, dass sie mit qualitativen und quantitativen Methoden der Marktforschung bewertet werden können. „Zu diesem Zweck werden die Eigenschaften und Vorteile der Neuproduktion lediglich verbal umschrieben, u. U. ergänzt durch eine Bildvorlage.“ (Diller 2001a, S. 727). Das Produkt bzw. der Produktentwurf hat zu diesem Zeitpunkt in aller Regel noch nicht seine volle Funktionsfähigkeit erreicht. (vgl. Diller 2001a, S. 727). Untersuchungsgegenstände im Rahmen der Konzeption können etwa Verbalkonzepte oder Click Dummys sein. Leitthemen der Konzeptionsphase sind vor allem der Blick auf den aktuellen Wettbewerb, das Verständnis der Kundenbedürfnisse sowie das Wissen, wer Spezialist und damit potenzieller Konkurrent ist, aber auch Partner auf dem betreffenden Gebiet sein kann (vgl. Hedin/Hirvensalo/Vaarnas 2011, S. 176). Eine besondere Herausforderung für die Marktforschung ist es, die Stimulusmaterialien für die Konzepttests möglichst kundennah zu gestalten, damit valide Ergebnisse erzielt werden können. Aus den Konzepttests ergeben sich auf Basis der Meinungen der Probanden Handlungsempfehlungen, ob und wie das Konzept weiterverfolgt bzw. optimiert werden soll, sowie quantifizierte Einschätzungen der erzielbaren Absätze und Umsätze (vgl. Kotler/Armstrong/Wong/Saunders 2011, S. 654 f.).

3.4

Produktentwicklung

Auf Basis der Konzepttests wird ein Produkt im folgenden Schritt konkret konstruiert. Handelt es sich um ein materielles Produkt, werden ein oder mehrere Prototypen gebaut, die es im Rahmen der Produktentwicklung auf ihren Gebrauchswert und ihre Benutzerfreundlichkeit zu untersuchen gilt. Bei immateriellen Produkten, wie etwa Stromtarifen, geht es in diesem Stadium des Produktlebenszyklus u. a. darum, das Produkt in die internen Prozesse zu implementieren, also z. B. in die Buchungssysteme oder einen Onlineshop einzubauen. Aus marktforscherischer Sicht sind Produkttests das Kernstück im Rahmen dieser Phase. Sie sind „(quasi-)experimentelle Untersuchungen, in denen ausgewählte Testpersonen probeweise zur Verfügung gestellte Produkte ge- oder verbrauchen, um anschließend die subjektive Beurteilung der getesteten Produkte zu erheben“ (Diller 2001b, S. 1415). Zur Aussagekraft und zur externen und internen Validität vgl. den methodischen Anhang. Hedin/Hirvensalo/Vaarnas (2011, S. 177) nennen in dieser Phase als wichtigste Fragen u. a. die Reaktionen auf das eigene neue Produkt zu antizipieren, das Marktpotenzial genau abzuschätzen und Partnerschaften mit Vorlieferanten, Produzenten und Vertriebspartnern vorzubereiten.

3.5

Markterprobung

Ziel der Markterprobung, auch als Produkt Launch bezeichnet, ist es, das nun funktionsfähig vorliegende Produkt einer möglichst realen Marktsituation auszusetzen (vgl. Pfaff 2007, S. 207). Möglichst alle Teile des Marketing-Mix sollen den realen Markt in einem Testmarkt abbilden. Dazu gehören vor allem die genaue Abschätzung von Marktreaktionen auf die Produkteinführung sowie der Test verschiedener Preisoptionen (vgl. Hedin/Hirvensalo/ Vaarnas 2011, S. 177). Entsprechend fokussiert sich die Marktforschung in diesem Stadium des Produktlebenszyklus nicht nur wie zuvor weitgehend auf das Produkt an sich, sondern

72

3 Marktforschung längs des Produktlebenszyklus

ebenso auf Preis, Platzierung und Promotion. Diese Forschung findet nun nicht mehr in eher künstlichem Umfeld, etwa in Gestalt eines Marktforschungsstudios, sondern weitgehend in „einer annähernd realistischen Umwelt“ (Kotler/Armstrong/Wong/Saunders 2011, S. 657) mit echten Kunden statt. Dabei sind vorrangig vier Fragen zu beantworten: „Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Produkteinführung? Auf welchen Märkten soll die Produkteinführung stattfinden? An wen richtet sich das neue Produkt? Wie soll das Produkt eingeführt werden?“ (Kotler/Armstrong/Wong/Saunders 2011, S. 662)

3.6

Marktphase

In der Regel nach erfolgreicher Markterprobung geht das Produkt in seine Marktphase. Im Gegensatz zu dem o. a. klassischen Produktlebenszyklus muss diese nicht immer in Gestalt einer Parabel verlaufen. Vielmehr kann sie sich extrem langsam entwickeln wie der um 1990 in der deutschen Marketingliteratur vielfach als Muster für einen Flop angeführte Bildschirmtext der damaligen Deutschen Bundespost, aus dem erst nach mehreren Jahren am Markt und deutlicher Überarbeitung des Produktes mit T-Online der Marktführer für Onlinedienste in Deutschland werden sollte. Daneben gibt es Produkte, die im Laufe ihres Lebens einem mehr oder weniger regelmäßigen Relaunch unterzogen werden. Marktforscherisch ist auch diese Phase des Produktlebenszyklus von vielfältigen Anforderungen und Methoden gekennzeichnet. Gemein ist ihnen die Forschung am „lebenden Objekt“.

3.7

Abmanagen

Unter Abmanagen wird die kontrollierte Rücknahme des Produktes vom Markt verstanden. Es muss sich dabei nicht zwingend um den gesamten Markt handeln. Ein Beispiel hierfür ist der VW Käfer, der auch noch Jahrzehnte nach seinem Rückzug vom deutschen Markt etwa für den mexikanischen Markt produziert wurde. Kennzeichnend für die Marktforschung in dieser letzten Phase des Produktlebenszyklus ist das Suchen nach dem optimalen Rückzug, um durch das Produkt noch möglichst hohe Umsätze und Deckungsbeiträge zu erzielen. Dies ist die einzige Phase, in der die Forschung zum Produkt an sich nur eine marginale Rolle spielt. Weiterführende Literatur Hedin, Hans/Hirvensalo, Irmeli/Vaarnas, Markko (2011): The Handbook of Market Intelligence. Understand, Compete and Grow in Global Markets. Hoboken NJ: John Wiley&Sons, S. 174–184. Kotler, Philip/Armstrong, Gary/Wong, Veronica/Saunders, John (2011): Grundlagen des Marketing. 5. Aufl. München, Harlow, Amsterdam, Madrid, Boston, San Francisco, Don Mills, Mexico City, Sydney: Pearson, S. 645–674. Kotler, Philip/Keller, Kevin Lane/Bliemel, Friedhelm (2007): Marketing-Management. 12. Aufl. München, Boston, San Francisco, Harlow, Don Mills, Sydney, Mexico City, Madrid, Amsterdam: Pearson, S. 447–489.

3.7 Abmanagen

73

Roleff, René (2001): Marketing für die Marktforschung. Gestaltungsempfehlungen für eine markt- und managementorientierte Beratungsdienstleistung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 70–75.

4

Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Die Kernaufgabe eines betrieblichen Marktforschers ist die Studienleitung. Das folgende Kapitel widmet sich dem prototypischen Ablauf einer Marktforschungsstudie aus der Sicht eben dieser Studienleitung. Dabei ist es grundsätzlich gleichgültig, ob die Studie von der betrieblichen Marktforschung in Eigenregie oder in Zusammenarbeit mit einem Institut durchgeführt wird. Wichtig ist in jedem Fall, dass: “The research process provides a systematic, planned approach to the research project and ensures that all aspects of the research project are consistent with each other. It is especially important that the research design and implementation be consistent with the research purpose and objectives. Otherwise, the results will not help the client” (Aaker/Kumar/Day, 2006, S. 48). Von entscheidender Bedeutung für das Gelingen der Studie ist es in jedem Fall, dass sich der mit der Studienleitung betraute betriebliche Marktforscher aktiv in den gesamten Prozess einbringt und sich für den Fall, dass ein Institut involviert ist, nicht nur darauf verlässt, dieses werde schon alles selbstständig richtig machen (vgl. Frieser 2006, S. 118). Im Folgenden wird zunächst der gesamte Ablauf graphisch dargestellt, um dann in seinen Einzelschritten verbal beschrieben zu werden. Aus der wissenschaftlichen Perspektive kann die prototypische Darstellung eines Forschungsprozesses z. B. nach Bortz/Schuster (2010, S. 4– 12), als „Übermodell“ der verschiedenen Phasenmodelle verstanden werden. Nicht bei jeder Studie werden alle Schritte anfallen. Die Darstellung ist vielmehr als Abbild einer möglichst umfassenden Studiendurchführung zu verstehen (vgl. Aaker/Kumar/Day 2006, S. 78). Eine alternative Gliederung ist das Neun-Phasen-Modell (Weis/Steinmetz 2012, S. 34 f.), eine andere die der „5Ds der Marktforschung“, nämlich „Definition, Design, Datenermittlung, Datenanalyse und Dokumentation“ (Christian 2001, S. 11). Letzteres Modell vernachlässigt nach Ansicht der Autoren jedoch den Aspekt der Ergebnisverwertung. Detaillierte Darstellungen des Marktforschungsprozesses finden sich auch bei Kamenz (2001, S. 11) und Löffler (2006, S. 3). Jeder der im folgenden Kapitel vorgestellten Schritte ist von grundsätzlichen Fragen gekennzeichnet, die am Beginn der Beschreibung jedes einzelnen Schrittes stehen. Für den ganzen Prozess gilt: “Althought the steps usually occur in this general order, we must emphasize that ‘early’ decisions are always made by looking ahead to ‘later’ decisions.” (Aaker/Kumar/Day 2006, S. 49 f.) Das bezieht sich beispielsweise auf eine vor dem Hintergrund der zu erzeugenden Forschungsergebnisse prospektiven Gestaltung von Stichprobe oder Fragebogen.

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Abb. 4.1:

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie (Ottawa, Marco/Breuer, Marcel)

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Abb. 4.1:

Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie – Fortsetzung

77

78

Abb. 4.1:

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie – Fortsetzung

4.1 Vorbereitung

4.1

Vorbereitung

4.1.1

Informationsbedürfnis

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Welches Problem ist zu lösen? Informationsbedürfnisse können in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens entstehen. Zur Verdeutlichung sollen hier nur ein paar Beispiele angeführt werden: 

Die Geschäftsführung möchte wissen, warum die Absätze eines bestimmten Produktes deutlich hinter den Prognosen des Business Case zurückbleiben.  Die Planer aus der Strategie interessieren sich für den Forecast einiger Produktgruppen bis zum Jahr 2017.  Das Controlling möchte die Abschätzungen des Vertriebs zu einem Business Case über Marktdaten verifizieren.  Im Vertrieb sollen über Marktforschung Zielerreichungen in Sachen Kundenzufriedenheit erhoben werden.  Die Werbeabteilung will das Szenario ihres neuen Fernsehspots vor dem Dreh testen.  Die Produktentwicklung ist sich nicht sicher, ob die neu entwickelte Software wirklich benutzerfreundlich ist.  Die Unternehmenskommunikation hegt Befürchtungen, die eigene Marke könne als altmodisch rezipiert werden und benötigt eine Studie zur Brand Awareness.  Die Personalabteilung ist sich nicht sicher, ob ihr Auftritt in den Social Media geeignet ist, dem Unternehmen den dringend benötigten Nachwuchs zuzuführen.  Der Betriebsrat möchte wissen, wie das neue Arbeitszeitmodell bei den Beschäftigten ankommt.  Der Einkauf möchte wissen, welchen Anteil die eigenen Einkäufe am Umsatzvolumen seiner zehn größten Lieferanten ausmachen. An dieser Stelle sei ergänzend auf die unter Kapitel 1.5 aufgeführten Forschungsbereiche der betrieblichen Marktforschung verwiesen. All diese Fragen können unabhängig von ihrer Fragestellung, ihrem Zeithorizont und ihren Fragestellern mit Mitteln der Marktforschung beantwortet werden.

4.1.2

Bedarfsanmeldung

Was wollen Sie wissen? Im Rahmen der Bedarfsanmeldung erfährt die betriebliche Marktforschung in der Regel erstmals von dem Informationsbedürfnis der Fachabteilung. Das kann unterschiedlich formalisiert sein. Es gibt Unternehmen, die im laufenden Jahr für das Folgejahr eine Bedarfsabfrage starten. Die Rückmeldung kann formlos, etwa in Gestalt einer E-Mail, aber auch streng formalisiert, etwa in Form eines Excel-Formulars, das zur Konsolidierung der einzelnen Marktforschungsbedarfe in eine Datenbank eingelesen wird, geschehen. Details zu diesem Verfahren wurden in Kapitel 2.2 (Budget) vorgestellt. Nicht immer besteht ein Informationsbedürfnis bereits im Vorjahr, so dass auch kurzfristige Bedarfsanmeldungen immer wieder vorkommen. Insofern ist bei der Abarbeitung von Bedarfsanmeldungen von der betrieblichen Marktforschung stets hohe Flexibilität gefordert. Vorteil einer betrieblichen Marktforschung

80

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

ist es in diesem Punkt, dass bei ihr im Idealfall alle Bedarfsanmeldungen einlaufen und identische oder ähnliche Meldungen besser als bei dezentralisierter Marktforschung in einzelnen Abteilungen konsolidiert werden können, um Doppelarbeit zu vermeiden.

4.1.3

Auftragsklärung

Wie sieht Ihr Problem aus? Die Auftragsklärung lässt sich auch als internes Briefing bezeichnen. Es stellt den direkten Austausch zwischen betrieblicher Marktforschung und informationssuchender Fachabteilung dar. Ziel des Briefings ist eine Klärung, worin genau der Informationsbedarf der Fachabteilung besteht. Daneben ist es Aufgabe der betrieblichen Marktforschung, ihre internen Kunden darüber aufzuklären, „was Marktforschung zu leisten vermag und was nicht“ (Lachmann 1997, S. 38). Gerade, wenn einer der Gesprächspartner in Sachen Marktforschung noch nicht sonderlich erfahren ist oder nur selten Marktforschungsergebnisse benötigt, empfiehlt sich eine gewisse Formalisierung der Auftragsklärung, etwa in Gestalt eines standardisierten Briefingformulars. Dieses sollte nach Möglichkeit schon vor dem Auftragsklärungsgespräch von der Fachabteilungen zumindest grob ausgefüllt worden sein. Folgende Punkte sollten Eingang in ein Briefingformular bzw. ein Auftragsklärungsgespräch finden:              

Ansprechpartner in der Fachabteilung Hintergrund der Aufgabenstellung (vgl. Kapitel 4.1.1) Informationsbedürfnis bzw. Verwendungszweck der Studienergebnisse Kernfragen Hypothesen Zielgruppe(n) Werden (Kunden)adressen benötigt? Wird Testmaterial benötigt? Welche technische Ausstattung ist für die Informationsbeschaffung ggf. erforderlich? Rechtliche Restriktionen (z. B. Standesrecht, Datenschutz, Sozialpartner) Erforderliches Budget bzw. Budgetvorgaben Zeitvorgaben, vor allem Termin der Ergebnislieferung Auswertungstiefe Form der Ergebnislieferung

Gleichgültig wie formalisiert ein Auftragsklärungsgespräch abläuft, ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, dass alles, was im Briefing versäumt wurde, die Output-Qualität verringern kann (vgl. Lachmann 1997, S. 30 ff.). Dabei ist es wichtig, wie es Malhotra (2009, S. 75 f.) formuliert, sowohl auf das „broad statement of the problem“, also die groben Rahmenbedingungen der Fragestellung, als auch auf die „specific components of the problem“, also die detaillierten Kernfragen, einzugehen. Auch die nötige Granularität der Befragungsergebnisse spielt bei diesen Fragen eine wichtige Rolle. Sollen sie lediglich einen ersten Überblick über die Fragestellung bieten oder „as accurate as possible“ (Hague/Hague/ Morgan 2004, S. 24) sein? Dieser Punkt kann sich in Verbindung mit seiner hinter der Fragestellung stehenden Investition maßgeblich auf das Budget auswirken (vgl. a. a. O., S. 25). Daneben empfiehlt es sich bereits zum Zeitpunkt des internen Briefings, alle relevanten Abteilungen des Unternehmens in die Gestaltung der Studie einzubeziehen, um die Fragestellung hausintern möglichst umfänglich zu klären (vgl. Fetzer/Schuh 2013, S. 68). Gleichzeitig

4.1 Vorbereitung

81

erhöht das in einem späteren Stadium der Studie die Akzeptanz und Nutzung der Forschungsergebnisse (vgl. a. a. O, S. 69). Dabei ist genug Zeit einzuplanen, dass auch Raum für Rückfragen bei Vorgesetzten, anderen Fachabteilungen, dem Datenschutz, aber auch bei Instituten, z. B. hinsichtlich methodischer Fragen, bleibt. Möglicherweise sind bei komplexen Fragestellungen auch mehrere Auftragsklärungsgespräche notwendig, bis alle Fragen von Marktforschung und Auftraggeber beantwortet sind (vgl. Frieser 2006, S. 101). Ab und zu werden betriebliche Marktforschungen mit Aufgabenstellungen konfrontiert, die im Konflikt zu ihrem Standesrecht bzw. ethischen Grundsätzen stehen. Zu denken ist hier beispielsweise an Pseudomarktforschung, die letztendlich nur eine verschleierte Verkaufsmaßnahme darstellt, oder die verkäuferbezogene Auswertung von Mystery Shoppings. In solchen Fällen ist ein betrieblicher Marktforscher verpflichtet, die anfragende Fachabteilung über die Problematik aufzuklären und auf die Durchführung der Studie zu verzichten (vgl. Kuß 2007, S. 263–268). Im eigenen Interesse der betrieblichen Marktforschung sollte das Briefing entweder schriftlich erfolgen oder zumindest schriftlich festgehalten werden (vgl. Löffler 2006, S. 3), um späteren Erinnerungslücken bzw. Dissens über Gegenstände des Briefings vorzubeugen. Dazu gehört, genau so wie zum eventuell später notwendigen Institutsbriefing, von vornherein realistische Angaben oder zumindest valide Schätzungen hinsichtlich Zeitbedarf, Kosten etc. abzugeben (vgl. Frieser 2006, S. 121). Im Rahmen der Auftragsklärung ist der betriebliche Marktforscher nicht nur, wie es die vorstehenden Ausführungen suggerieren können, reiner Informationssammler. Vielmehr obliegt es ihm auch, die Informationssuchenden über sämtliche relevanten Rahmenbedingungen der Marktforschung aufzuklären. Dazu gehört primär der Hinweis darauf, dass auch seine Disziplin Grenzen hat, also Marktforschungsergebnisse auch bei sorgfältigster Durchführung der Studie mit einer gewissen Unsicherheit behaftet bleiben. Daneben soll er auch rechtliche und forschungsökonomische Implikationen ansprechen (vgl. McQuarrie 2012, S 241 f.).

4.1.4

Informationssammlung

Was wissen wir bereits? Die Informationssammlung stellt eine Bestandsaufnahme der vorhandenen Ergebnisse aus Primär- und Sekundärforschung dar. Neben bereits vorhandenen Primärstudien kann das Informationsbedürfnis ggf. auch durch Sonder- oder Nachauswertungen aus diesen Studien erfüllt werden. Hilfreich erweist sich dabei eine Studiendatenbank, in der alle bereits gesammelten oder erhobenen Forschungsergebnisse systematisch abgelegt sind (vgl. Kapitel 6.2). Im Geschäftskundenbereich können auch Battle Cards, also verdichtete Informationen über Wettbewerber, hilfreich sein. Viele Informationen liegen aus der Sekundärforschung vor. Eine umfangreiche Desk Research kann u. U. das Informationsbedürfnis bereits befriedigen. Eine weitere Quelle stellen Social Media Analysen dar. Sie bieten zu vielen, aber gerade im Geschäftskundenbereich nicht zu allen Themen Antworten. Darüber hinaus können auch Interviews mit Experten oder Entscheidern die Fragestellung beantworten oder zumindest wertvolle Vorarbeit für weiterführende qualitative und/oder quantitative Studien bieten (vgl. Malhotra 2009, S. 63–67).

82

4.1.5

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Informationsaufbereitung und -bewertung

Reichen die vorliegenden Informationen aus? Ergebnis der vorangegangen Informationssammlung ist deren Aufbereitung und Bewertung. Im ersten Schritt wird die vorliegende Fragestellung in all ihren Facetten mit den vorhandenen Daten abgeglichen. Dabei ist vor allem auf die Parameter Vollständigkeit der Beantwortung, Aktualität, Widerspruchsfreiheit der Quellen und Validität der Quellen zu achten. Grundsätzlich müssen alle Parameter erfüllt sein, um auf eine weitere Datenerhebung zur Beantwortung der Ausgangsfrage verzichten zu können. Es reicht beispielsweise nicht aus, wenn alle Facetten der Fragestellung aus dem vorliegenden Datenmaterial beantwortet werden können, dieses aber so veraltet ist, dass es keine validen Rückschlüsse auf die aktuelle, geschweige denn zukünftige Entwicklung mehr zulässt. Dennoch kann es vorkommen, dass trotz Mängeln im vorliegenden Datenmaterial auf eine weitere, neue Datenerhebung verzichtet wird. Zu denken ist hier zum Beispiel an hohen Zeitdruck, der weitere Recherchen verbietet, oder finanzielle Restriktionen, die eigentlich erforderliche Datenerhebungen unmöglich machen.

4.1.6

Grobe Definition der Methodik

Mit welcher Methodik lässt sich die Frage vermutlich beantworten? Um den idealtypischen Ablauf einer Marktforschungsstudie weiter en détail zu erläutern, setzen wir die Prämisse, dass die unter Kapitel 4.1.5 beschriebene Bewertung der vorliegenden Informationen zu einem negativen Ergebnis gekommen ist. Es werden also weitere Daten für die Beantwortung der Fragestellung benötigt. Hier bieten sich nun zum einen tiefere Recherchen in der Sekundärforschung, Analysen von Social Media oder traditionellen Medien sowie eine Primärerhebung an. Im Allgemeinen sollte aus Kosten- und Zeitgründen versucht werden, zunächst auf Sekundärforschung und Medienanalysen zurückzugreifen. Allerdings stoßen beide Forschungsarten an ihre Grenzen. Sollte es sich um eine stark an den eigenen Kunden und deren Verhalten orientierte Fragestellung handeln, kann Sekundärforschung in aller Regel dazu keine Antworten liefern. Daneben kann es durchaus auch wirtschaftlicher sein, eine Primärerhebung durchzuführen, als teure Datenbankzugänge von Analysten einzukaufen. Aus eigener Erfahrung (vgl. Kapitel 5.4) wissen die Autoren, dass auch Social Media Analysen nicht auf alle Fragen eine Antwort finden. Trotz der scheinbar unbegrenzten Flut an Tweets und Posts wird nicht jedes Thema in Social Media rezipiert und diskutiert, etwa weil es für die Community nicht spannend genug ist. Daneben gibt es auch Themen, die sehr wohl, aber nur in geschlossenen und somit seriösen Social Media Analysen verschlossenen Foren diskutiert werden. Generell muss ich diesem Kontext aber auch beachtet werden, inwieweit Stichproben aus dem Social Media Bereich hinreichend repräsentativ für die vorliegende Fragestellung sind. Zur Beantwortung der Fragestellung bleibt dann häufig nur noch eine Primärerhebung übrig. Eine erfahrene betriebliche Marktforschung muss in der Lage sein, dem Fragesteller eine erfolgversprechende Methodik zur Beantwortung seiner Fragestellung vorschlagen zu können. Dabei reicht es nicht aus, nur in qualitativ und quantitativ zu unterscheiden. Da jede Primärerhebung finanzielle und personelle Ressourcen bindet, die im Vorfeld einer Primärerhebung möglichst genau abgeschätzt werden müssen, sind neben der Methodik wie etwa CATI, CAWI, Ethnographien oder Gruppendiskussionen, zwingend auch die Parameter Zeit-

4.1 Vorbereitung

83

bedarf, notwendiges Budget, Fallzahl und Rahmenbedingungen abzuschätzen. Unter die Rahmenbedingungen fallen zum Beispiel Auflagen des Datenschutzes, die Rekrutierung von Probanden oder die Einbindung des Sozialpartners.

4.1.7

Make or buy

Wer führt die Studie durch? Gibt es genug Budget für ein Institut? Für den weiteren Ablauf der Studie setzen wir die Prämissen, dass zum einen eine Primärerhebung notwendig ist und zum anderen aufgrund der Ressourcen und Fähigkeiten der betrieblichen Marktforschung grundsätzlich die Wahl zwischen einer eigenen Durchführung und der Durchführung durch ein Institut besteht. Somit stellt sich die Frage, wer die Studie durchführen soll. Da sich eine pauschale Empfehlung pro oder contra für eine der Möglichkeiten verbietet, sind hierbei eine Reihe von Kriterien zu beachten, die in der folgenden Abbildung zunächst kurz vorgestellt und im Anschluss daran erläutert werden (vgl. Weis/Steinmetz 2012, S. 47; Kamenz 2001, S. 14; Kastin 2008, S. 169 f.):

Abb. 4.2:

Vor- und Nachteile von make or buy (Ottawa, Marco)

84

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Der erste Kriterienblock umfasst kapazitäre Aspekte. Hinsichtlich personeller Kapazitäten lässt sich keine klare Präferenz für make or buy ableiten. Es gibt Zeiten, in denen eine betriebliche Marktforschung über so viel freie Personalressourcen verfügt, dass eine Primärerhebung losgelöst von anderen Parametern wie etwa methodischen Kenntnissen in Eigenregie durchgeführt werden kann. Es kann aber durch Krankheitsfälle, Personalabbau oder einfach zahlreiche parallele Studien auch genau das Gegenteil eintreten, so dass die Durchführung durch ein Institut naheliegt. Die Kosten sprechen vielleicht auf den ersten Blick für eine Durchführung durch die betriebliche Marktforschung, weil so kein Geld das eigene Unternehmen verlässt. Da die Gehälter der betrieblichen Marktforscher wie unter Kapitel 1.4 beschrieben in der Regel erheblich über denen der Institutsmarktforscher liegen, ist abzuwägen, ob die teureren eigenen Mitarbeiter nicht unter Umständen mit anderen, ggf. werthaltigeren Tätigkeiten als etwa reiner Feldarbeit betreut werden sollten. Dieses Kriterium kommt insbesondere dann zum Tragen, wenn betriebliche Marktforschungen wie etwa bei der Deutschen Post DHL oder T-Systems als Profit Center organisiert sind, die ihre Leistungen internen Kunden in Rechnung stellen. Für die internen Kunden kann unter solchen Umständen ungeachtet des cash out aus Unternehmenssicht die Beauftragung eines Instituts die eigene Kostenstelle geringer belasten als eine Durchführung durch die eigene betriebliche Marktforschung. Zeitliche Aspekte sprechen klar für die Durchführung durch ein Institut. In aller Regel verfügt eine betriebliche Marktforschung, vielleicht mit Ausnahme von CAWI, nicht über ausreichende Feldkapazitäten. Lassen sich Kapazitäten unter Umständen kurzfristig verschieben oder aufbauen, ist das bei den methodischen Kenntnissen ungleich schwieriger, erfordert ihr Aufbau doch erhebliche Zeit. Sollten methodische Kenntnisse, gleich welcher Art, in einer betrieblichen Marktforschung nicht oder nicht hinreichend vorhanden sein, kann man zwar einen mittel- bis langfristigen Aufbau angehen, für eine kurzfristig umzusetzende Studie wird ein Unternehmen dann jedoch auf ein Institut zurückgreifen müssen. Angesichts der Möglichkeit, sich methodisch zu spezialisieren, haben Institute hierbei in aller Regel vor betrieblichen Marktforschungen in Tiefe (Detailkenntnisse) und Breite (Anzahl der Methodenanwendungen) einen erheblichen Vorsprung, zumal sie auch mehr in Methodenentwicklung investieren als betriebliche Marktforscher. In Einzelfällen gibt es aufgrund extrem teurer oder hochkomplexer Methoden, zu denken ist hier beispielsweise an Handelspanels, sogar methodische Monopole, die die Nutzung bestimmter Institute zwingend erforderlich machen. In diesen Fällen geht es nicht um „make or buy“, sondern vielmehr um „do it or leave it“. Branchen- und Unternehmenskenntnisse sprechen in aller Regel für betriebliche Marktforscher. Sie haben gerade gegenüber großen Vollservice-Instituten den Vorteil, ihre Branche bzw. ihr Unternehmen genau zu kennen. Auf der anderen Seite gibt es Institute, die sich auf einzelne Branchen wie etwa Pharmazie oder Gesundheit spezialisiert haben. Für den Fall, dass ein Unternehmen diversifizieren und deshalb außerhalb der angestammten Branche forschen möchte, wiegen die Kenntnisse eines auf den potenziellen neuen Markt spezialisierten Instituts schwerer als die tiefen Kenntnisse, die eine betriebliche Marktforschung von der eigenen angestammten Branche besitzt. Zwei wichtige Punkte, die für die Durchführung durch ein Institut sprechen, sind Neutralität und Objektivität. Zwar sind betriebliche Marktforscher prinzipiell im gleichen Maße wie Institute dem Standesrecht der Marktforschung unterworfen, doch befinden sie sich als ab-

4.1 Vorbereitung

85

hängig Beschäftigte des sie beauftragenden Unternehmens grundsätzlich in einer schwierigen Situation. Es kann vorkommen, dass bestimmte Studienergebnisse gewünscht werden oder Studien unter Rahmenbedingungen durchgeführt werden sollen, die die Neutralität und Objektivität der betrieblichen Marktforscher auf eine harte Probe stellen. In solchen Fällen sollte von vornherein ein Institut mit der Durchführung der Studie beauftragt werden, um ihre saubere Durchführung nach den Maßstäben der Marktforschung sicherzustellen. Selbst wenn die Neutralität und Objektivität der betrieblichen Marktforschung von den Auftraggebern in keinster Weise bedroht sind, stellt doch die Betriebsblindheit eine Gefahr für den Erfolg der Studie dar. Gerade, wenn Fragestellungen schon wiederholt bearbeitet worden sind, kann es leicht zu einer reinen Abarbeitung der Fragestellung kommen, ohne dass neue Parameter aus dem Umfeld der Fragestellung in Betracht gezogen werden. Diese Gefahr lässt sich durch den Einsatz eines Instituts minimieren. Allerdings kann sich bei langjähriger Durchführung solcher Studien durch ein- und dasselbe Institut auch eine Art von Betriebsblindheit einschleichen, was dafür spricht, das durchführende Institut von Zeit zu Zeit zu wechseln. Auch wenn jedes Institut nicht nur verpflichtet, sondern aus Gründen der eigenen Reputation gut beraten ist, über die Durchführung von Studien absolute Verschwiegenheit zu bewahren, lässt es sich nicht leugnen, dass durch die Vergabe von Studien an Institute Unternehmensinterna an Dritte gelangen. Das kann insbesondere dann kritisch sein, wenn dieses Institut bereits für Konkurrenten arbeitet oder gearbeitet hat. Insofern sollte man bei der Auswahl eines Instituts den Punkt der Konkurrenzfreiheit offensiv ansprechen. Neben der Vertraulichkeit von Unternehmensinterna ist bei der Frage „make or buy?“ auch der Datenschutz besonders zu beachten, wobei vor allem an Kunden- oder Mitarbeiterdaten zu denken ist. Auch wenn, was selbstverständlich sein sollte, zwischen Unternehmen und Institut eine Erklärung zur Auftragsdatenvereinbarung abgeschlossen wurde, verlassen bei Adresslieferung durch das Unternehmen personenbezogene Daten das eigene Haus. Auch wenn kein Missbrauch unterstellt wird, kann das Procedere des Datenaustauschs, z. B. über Datendrehscheiben in speziell gesicherten Datenräumen, kompliziert und zeitaufwändig sein. Dieser Aspekt spricht klar für eine Durchführung der Studie in der betrieblichen Marktforschung. Die Einbeziehung eines Instituts gestaltet auch die Kommunikation komplexer als die Durchführung im eigenen Haus. Besteht dabei im Extremfall nur eine Kommunikation zwischen internem Kunden und betrieblicher Marktforschung, potenziert sich die Kommunikation bei der Einschaltung eines Instituts, da der Kontakt nicht nur zur Studienleitung des Instituts besteht, sondern oftmals auch zu dessen Datenschutz und Subunternehmern wie Feldinstituten oder Datenanalysten. In der Praxis gibt es nicht nur die Varianten betriebliche Marktforschung oder Institut, sondern auch Kombinationen, in denen beide Seiten bestimmte Teile der Studie übernehmen. Zur Illustration soll eine Onlinebefragung dienen, die die Autoren als Institut und betriebliche Marktforschung gemeinsam durchgeführt haben. Dabei lag die Fragebogenerstellung beim Institut, die Programmierung und Feldarbeit bei der betrieblichen Marktforschung. Die Auswertung und graphische Aufbereitung hat aus kapazitären Gründen wiederum das Institut übernommen. Für das beauftragende Unternehmen ergab sich durch diese Kombination eine deutliche Kostenreduzierung gegenüber einer reinen Institutsbeauftragung. Resümierend lässt sich festhalten, dass die Durchführung weder durch die betriebliche Marktforschung noch durch ein Institut pauschal zu bevorzugen ist. Vielmehr sind in jedem

86

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Einzelfall die Rahmenbedingungen wie in Abbildung 4.2 aufgeführt abzuklären und vor deren Hintergrund eine Entscheidung zu fällen, die durchaus auch eine Kombination aus beiden Beteiligten sein kann. Eine intensive Diskussion der Frage „make or buy?“ findet sich bei Pepels (2009, S. 205–211). Bei den folgenden Absätzen bis einschließlich des Institutsbriefings wird die Durchführung der Studie durch ein Institut unterstellt.

4.2

Ausschreibung

4.2.1

Partner

Führe ich die Studie als Single- oder Multi-Client-Studie durch? Aus Kostengründen kann es ratsam sein, eine Multi-Client-Studie in Betracht zu ziehen. Oftmals werden solche Studien auch gezielt von Instituten angeboten. Die Vorteile liegen mit deutlich geringeren Kosten und der Möglichkeit, durch sie, wie etwa bei der AGOF-Studie „Währungen im Markt“ zu etablieren, auf der Hand. Sie müssen aber auch durch eine Vielzahl von Nachteilen erkauft werden. Zunächst stehen den Teilnehmern an einer solchen Studie die Forschungsergebnisse nicht exklusiv zur Verfügung. Konkurrenten können so über den gleichen Wissensstand zu bestimmten Fragestellungen verfügen. Daneben ist der Einfluss auf den Fragebogen nur eingeschränkt, weil in der Regel jeder Teilnehmer an einer Multi-Client-Studie neben dem großen gemeinsamen Wissensbedarf noch eigene Fragen durchsetzen möchte, die nicht zwingend alle Teilnehmer interessieren, aber von diesen mitbezahlt werden müssen. So kann der Fragebogen leicht an seine Kapazitätsgrenzen stoßen, ohne dass alle Fragen jedes einzelnen Teilnehmers berücksichtigt worden wären. Die Abstimmung der Studie ist durch die erhöhte Teilnehmerzahl schwieriger als bei einer SingleClient-Studie. Allein die Terminabsprache von Fragebogenkonferenzen und Ergebnispräsentationen kann sich komplex gestalten. Ob die Vorteile einer Multi-Client-Studie deren Nachteile überwiegen, muss in jedem Einzelfall neu entschieden werden, so dass sich hier keine klare Empfehlung geben lässt. Zu den Rahmenbedingungen von Multi-Client-Studien vgl. auch Kastin (2008, S. 186–189).

4.2.2

Ausschreibung im engeren Sinne

Wer kann die Studie durchführen? 4.2.2.1 Allgemeine Kriterien der Zusammenarbeit mit Instituten Was muss ein Institut grundsätzlich können? Bevor eine betriebliche Marktforschung einem Institut die Durchführung einer Studie anvertraut, sollte es die oberste Prämisse: „Ich führe das Institut“, verinnerlichen. Das bedeutet, dass die betriebliche Marktforschung (realistische) Vorgaben vor allem für die weitere Zeitplanung, die Spielregeln der Zusammenarbeit etc. macht. Die soeben aufgestellte Prämisse beinhaltet drei wichtige Aspekte. 1. Das Institut ist Dienstleister der betrieblichen Marktforschung.

4.2 Ausschreibung 2.

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Institutskontakte laufen grundsätzlich nur über die betriebliche Marktforschung und nicht über den Einkauf oder beauftragende oder zuarbeitende Fachabteilungen. 3. Der Studienleiter in der betrieblichen Marktforschung kennt jederzeit den genauen Stand der Studie. Die vorstehend erhobenen Forderungen klingen möglicherweise etwas anordnend. Das hat aber auch seine Berechtigung, da der betriebliche Marktforscher stets der (zahlende) Auftraggeber bleibt, der das Institut führt. Gute Führung hat jedoch viel mit Vertrauen zu tun, weswegen gerade eine langjährige Geschäftsbeziehung von Vertrauen geprägt sein sollte (vgl. Lachmann 1994, S. 41). Stellt sich ein solches Vertrauen dauerhaft nicht ein, sollte man hinterfragen, ob das Institut der richtige Dienstleister ist. Jedes Institut, das in die Ausschreibung aufgenommen wird, muss im Minimum die folgenden Voraussetzungen erfüllen. 1. Einhaltung sämtlicher rechtlicher Rahmenbedingungen (vgl. Kapitel 2.3) 2. Souveräne Beherrschung der relevanten Methoden 3. Saubere Feldarbeit und -kontrolle 4. Proaktive Informationspolitik 5. Pünktlichkeit 6. Überzeugende Präsentatoren, die durchaus unterhaltsam sein dürfen Der erste Punkt erscheint selbstverständlich. Die Autoren wissen jedoch aus eigener Erfahrung, dass ausländische Institute nicht immer mit dem deutschen Datenschutzrecht vertraut sind. Die folgenden beiden Punkte betreffen das Kerngeschäft wissenschaftlich ausgerichteter Marktforschung und müssen an dieser Stelle nicht vertiefend erläutert werden. Proaktive Informationspolitik und Pünktlichkeit scheinen auf den ersten Blick Selbstverständlichkeiten im Geschäftsleben zu sein. Aus eigener Erfahrung dürfen die Autoren jedoch behaupten, dass das nicht immer der Fall ist. Informationen müssen von den betrieblichen Marktforschern eingefordert werden, statt sie proaktiv durch das Institut zu erhalten. Das o. g. Unterhaltungsmoment von Präsentatoren scheint im Widerspruch zum wissenschaftlichen Anspruch der Marktforschung zu stehen. Wem jedoch schon einmal 200 gleichförmige Charts in ebenso gleichförmigem Tonfall präsentiert worden sind, der weiß einen unterhaltsamen Präsentator zu schätzen. U. E. tut eine unterhaltsame Art der Präsentation der Validität und Bedeutung der Ergebnisse keinen Abbruch, sondern fördert im richtigen Maße dargebracht die Aufnahme der präsentierten Studie. Bedenken Sie in jedem Falle bei der Institutsauswahl, dass Fehler des Instituts automatisch auch auf die betrieblichen Marktforschung zurückfallen und diese in ein schlechtes Licht rücken können. Vor einer Auftragsvergabe ist grundsätzlich zu entscheiden, ob die Vergabe freihändig oder nach einer Ausschreibung erfolgen soll. Freihändige Vergaben bieten sich vom öffentlichen Vergaberecht einmal abgesehen in vier Fällen an. 1. Es kommt aufgrund seiner Monopolstellung nur ein Anbieter in Frage. 2. Es handelt sich um einen Folgeauftrag, der sinnvoll nur von dem Institut, das bereits die Vorstudie durchgeführt hat, abgewickelt werden kann. 3. Die Ergebnisse müssen so kurzfristig vorliegen, dass die Zeit für eine Ausschreibung eingespart werden muss. 4. Es liegt mit dem favorisierten Unternehmen ein Rahmenvertrag vor.

88

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

In allen übrigen Fällen empfiehlt sich eine Ausschreibung. Ob diese öffentlich sein muss, hängt von dem Auftraggeber und dem Auftragsvolumen ab. Die Vorteile einer Ausschreibung sind vielfältig. 1. Die betriebliche Marktforschung vermeidet den Verdacht, bestimmte Institute zu begünstigen. 2. Durch Wettbewerb lassen sich bessere Preise erzielen. 3. Neue Institute können durch ein Angebot getestet werden, ohne dass ihnen gleich ein Auftrag erteilen werden muss. 4. (Neue) Methoden können in Angeboten diskutiert werden. 5. Es können methodisch unterschiedliche Herangehensweisen verglichen werden. 6. Institute fühlen sich fairer als bei freihändiger Vergabe behandelt. 4.2.2.2

Kontakt zu Instituten

Wie komme ich an geeignete Institute? Es gibt eine Vielzahl von Wegen, Dienstleister für eine Studie zu finden. Der einfachste ist sicher, sich aus dem Kreis der bisherigen Dienstleister zu bedienen. Das ist bequem, stößt jedoch schnell an Grenzen, wenn neue Aufgabenstellungen neue Methoden erfordern, die die bisherigen Dienstleister nicht beherrschen. Ein probates Mittel sind Empfehlungen von Kollegen, die entweder in der eigenen Abteilung, aber auch in betrieblichen Marktforschungen anderer Unternehmen arbeiten können. So werden bei PUMa (vgl. Anhang 2) häufig Anfragen zu Instituten gestellt, in denen entweder Institute zu einer bestimmten Fragestellung oder Referenzen zu bereits bekannten Instituten gesucht werden. Eine gute Orientierung über die Leistungsfähigkeit und das Preis-Leistungs-Verhältnis von Instituten bietet auch die von marktforschung.de unter betrieblichen Marktforschern durchgeführte Kundenzufriedenheitsbefragung zu Instituten (vgl. marktforschung.de 2013), die Deutschlands größte Institute einem Ranking nach verschiedenen Kategorien unterzogen hat. Aus ihr lassen sich, auch wenn nicht alle deutschen Institute untersucht worden sind, zumindest eine tendenzielle Aussage zur Güte der betrachteten Institute ableiten. Die im Anhang aufgeführten Verbände und Interessengemeinschaften bieten überhaupt eine gute Möglichkeit, an geeignete Institute zu kommen. So bietet planung & analyse beispielsweise neben dem Handbuch der Markt- und Marketingforschung auch ein Onlinehandbuch der Feldinstitute an. Institute nehmen oftmals auch an Messen und Tagungen teil. Als Beispiele seien hier nur die Research & Results in München, die dmexco in Köln oder der BVM-Kongress in Berlin genannt, wo sich viele Informationsstände von Instituten finden. Auch die Werbung von Instituten, die gerade bei großen Unternehmen reichlich eintrifft, kann die Institutsfindung erleichtern. Nicht zuletzt helfen auch eigene Internetrecherchen weiter. Ungeachtet der fachlichen Qualifikation des Instituts sollte es zum Auftraggeber passen. In jedem Fall sollte man sich im Vorfeld einer Ausschreibung darüber klar sein, welche Art von Dienstleister man benötigt bzw. einsetzen möchte. In Frage kommen dabei die folgenden Kategorien. 

Institute – Vollanbieter – Methodenspezialisten – Panel-Anbieter

4.2 Ausschreibung – – –

89

Feldinstitute Studios Datenanalysten

 Ausgelagerte Marktforschungen  Marktforschungs-Berater  Softwarelieferanten, z. B. für Onlinebefragungssoftware Eine umfangreiche Darstellung von Organisationen rund um die Marktforschung, die zu Instituten führen, listet Kastin (2008, S. 172 f.) auf. Vgl. auch die Darstellung von Marktforschungsdienstleistern bei Malhotra/Birks/Wills (2012, S. 18). 4.2.2.3

Ausschreibungsunterlagen

Was muss ein Institut über die Aufgabenstellung wissen? Ein Institutsbriefing muss alle relevanten Aspekte der bevorstehenden Studie enthalten, um es dem potenziellen Dienstleister zu ermöglichen, auf seiner Basis ein aussagekräftiges Angebot zu erstellen. Kern des Briefings ist die Beschreibung der Aufgabenstellung. Dazu gehört zunächst der Hintergrund, vor dem die Studie durchgeführt werden soll. Das können beispielsweise Absatzprobleme oder Produktneueinführungen sein. Möglichst genau ist dann zu beschreiben, welches Informationsbedürfnis besteht. Um die beiden soeben genannten Beispiele aufzugreifen, sind das etwa Gründe für die Ablehnung eines Produktes im Markt oder die Absatzchancen eines Neuproduktes. Des Weiteren gehören Ziele und Kernfragen der anstehenden Studie in das Briefing. Neben dem Kern der künftigen Befragung sollte eine Reihe von Metadaten aufgeführt werden. Dazu gehören die Zielgruppe(n), die geschätzte Stichprobengröße sowie die Frage der Adresslieferung. Soll frei rekrutiert werden, stellt der Auftraggeber Kunden- oder Mitarbeiteradressen, oder ist eine Mischform aus beidem vorgesehen? Die Feldarbeit erfordert in vielen Fällen Testmaterial. Das kann in einfachen Fällen aus Werbematerial oder verpackten Lebensmitteln bestehen. Es können aber auch umfangreiche technische Ausstattungen wie etwa bestimmte Breitbandanschlüsse erforderlich sein. Wichtig ist in jedem Fall, darauf hinzuweisen, welche Ausstattung unbedingt erforderlich ist und was an Testmaterial bereitgestellt wird. Maßgeblich für die Angebotsgestaltung sind daneben die Zeitvorgaben, die sich nicht nur auf den Liefertermin der Ergebnisse beschränken, sondern auch andere Meilensteine der Studie aufführen sollten. Eine Methodik im Briefing vorzugeben muss nicht in jedem Fall sinnvoll sein. Gerade bei eher unstrukturierten Fragestellungen kann eine zu enge methodische Vorgabe die Kreativität des potenziellen Dienstleisters zum Nachteil der Studienergebnisse einengen. Genau beschreiben sollte man die Form der Ergebnislieferung, da sich diese maßgeblich auf die Kalkulation auswirkt. Genügt ein SPSS-Datensatz, oder soll es etwa eine persönliche Powerpoint-Präsentation mit anschließendem Workshop sein? In jedem Fall muss das Briefing exakt beschreiben, welche Leistungen von dem Institut erwartet werden. Das gilt auch für vermeintliche Kleinigkeiten wie das Layout der Präsentationsunterlagen. Soll das Layout des Auftraggebers, des Instituts oder eine Mischform genutzt werden? Auch Qualitätsanforderungen sollten, etwa unter Hinweis auf die DIN-ISO-Norm 20252, klar definiert werden.

90

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Zuletzt sind Form und Liefertermin für das Angebot zu definieren sowie im Briefing ein Ansprechpartner in der betrieblichen Marktforschung mit seinen Kontaktdaten zu benennen. Dieser Ansprechpartner sollte auch der zukünftige Studienleiter sein, so dass die Studie während ihrer gesamten Laufzeit aus einer Hand betreut wird. Die Tab. 4.1 soll ein Muster für ein Institutsbriefing bieten. Tab. 4.1:

Musterformular für ein Institutsbriefing (Ottawa, Marco)

Name der Studie Vorstellung des eigenen Unternehmens, soweit seine Bekanntheit nicht vorausgesetzt werden kann Interner Auftraggeber Hintergrund der Aufgabenstellung Untersuchungsschwerpunkte Ziele/Kernfragen Zielgruppe Stichprobengröße Art der Rekrutierung

.

Freie Rekrutierung Adressdaten werden zur Verfügung gestellt

Methodenvorschlag Testmaterial Erforderliche technische Ausstattung Form der Ergebnislieferung Zeitplan

Versand Briefing: Vorlage Angebot: Auftragsvergabe: Studien-Setup: Durchführung: Datenanalyse: Ergebniserstellung: Ergebnislieferung: Ergebnispräsentation:

Institutsleistungen Anforderungen an das Angebot Qualitätsanforderung Ansprechpartner beim Auftraggeber

4.2.2.4

Ausschreibende Stelle

Wer schreibt aus? Die Usancen, wer in einem Unternehmen für die Ausschreibung von Marktforschungsstudien zuständig ist, können unterschiedlich sein. Gängige Stellen sind die Marktforschung an sich, der Einkauf sowie der jeweilige Budgetinhaber. Budgetinhaber und Marktforschung fallen dabei oftmals zusammen. Empfehlenswert ist die Ausschreibung durch die Marktforschung, weil sie über den größten marktforscherischen Sachverstand verfügt und die Institutslandschaft am besten kennt. Gleichwohl können auch besonders fachkundige Einkäufer diese Rolle gut übernehmen. Das hat gegenüber der Marktforschung sogar den Vorteil größerer

4.2 Ausschreibung

91

Distanz zu den Instituten, da sie sich ganz auf kommerzielle und juristische Aspekte konzentrieren können und mit den Instituten durch die gemeinsame Studiendurchführung nicht so eng verbunden sind wie betriebliche Marktforscher. Unzweckmäßig scheint den Autoren die Ausschreibung durch Budgetinhaber außerhalb der Marktforschung, also beispielsweise die Marketing- oder Vertriebsabteilung zu sein, weil diese in aller Regel die Institutslandschaft nur unzureichend kennen und somit die Gefahr besteht, durch ein falsch formuliertes Briefing oder eine falsche Institutsauswahl den Erfolg der ganzen Studie zu gefährden oder zumindest suboptimale Preise für die Durchführung der Studie zahlen zu müssen. In der Regel sollte also die betriebliche Marktforschung ausschreiben, den Einkauf aber von vornherein einbeziehen. Bei vom Volumen oder der Laufzeit her großen Ausschreibungen kann es aber auch Sinn machen, die Federführung einer Ausschreibung dem Einkauf zu überlassen, um dessen in der Regel größeres kaufmännisches Geschick optimal zu nutzen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass der Einkauf bei den später eingehenden Angeboten nicht nur den Preis als einziges Entscheidungskriterium heranzieht, sondern auch andere Aspekte wie Erfahrung oder Methodenkenntnis in seine Auswahlentscheidung einfließen lässt (vgl. Schmeißer 2013).

4.2.3

Auftragsklärung

Was benötigen Sie noch für Ihr Angebot? Im Rahmen der Angebotserstellung kommt es immer wieder zu Rückfragen der angefragten Institute. Dafür sollte in jedem Fall genügend Zeit während der Ausschreibungsfrist eingeplant werden. Eine betriebliche Marktforschung ist gut beraten, auch ihrerseits den Austausch mit den Instituten zu suchen. Trotz größter Sorgfalt kann es immer vorkommen, dass Passagen des Briefings missverständlich sind. Insofern dient die Diskussion oftmals auch der Präzisierung der Aufgabenstellung. Auftragsklärungsgespräche bieten auch die Möglichkeit, sich preislich aneinander anzunähern. Institute können preislichen Spielraum ausloten und die betrieblichen Marktforscher Instituten einen finanziellen Rahmen aufzeigen. Im Idealfall lässt sich so schon ein erster Preisnachlass erzielen.

4.2.4

Institutsauswahl

Welcher Anbieter ist der geeignetste? Trotz identischen Briefings, das alle angeschriebenen Institute erhalten haben, sehen die eingehenden Angebote in Gliederung, Informationstiefe und Umfang oftmals sehr unterschiedlich aus, was ihre Vergleichbarkeit erschwert. Ein vollständiges Angebot sollte auf die folgenden Punkte eingehen (Ottawa, Marco, nach Malhotra/Birks/Wills 2012, S. 46):       

Zusammenfassung Hintergrund Problembeschreibung Forschungsziele Forschungsdesign/Methodik Feldarbeit Datenanalyse

92       

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie Bericht Kosten Zeitplan Organisation der Studie Studienleiter, Beteiligte Mitarbeiter Anhänge Vertragsbedingungen

Gerade wenn das beauftragende Unternehmen eine eher große Marktmacht besitzt, sollte es versuchen, seine (potenziellen) Dienstleister zu einer einheitlichen Angebotsgestaltung zu bewegen. Eine Vielzahl von Faktoren fließt in die Bewertung der Angebote ein. Sie lassen sich in inhaltliche, zeitliche, monetäre und sonstige Faktoren unterteilen. Beginnen wir mit den inhaltlichen Aspekten, also der Frage, ob das Institut aufgrund seiner Kompetenz und Leistungsfähigkeit in der Lage ist, die gewünschten Studienergebnisse zu liefern. Dazu gehört auch eine Expertise in der Branche des ausschreibenden Unternehmens (vgl. Bradley 2010, S. 59 und Kastin 2008, S. 170–172). Dabei ist zunächst die Frage zu beantworten, ob das Institut die Aufgabenstellung überhaupt erfasst hat. Üblicherweise beginnen Angebote mit einer Reflektion der Aufgabe und des Hintergrundes der Studie. Daraus kann sich unter Umständen schon ableiten lassen, ob das Institut überhaupt die gewünschten Ergebnisse liefern kann. Hier können auch eine zu geringe Personaldecke hinsichtlich Projektleitern oder Interviewern Ausschlusskriterien darstellen. Viele Studien erfordern wie unter Kapitel 4.2.2.3 geschildert bei den Instituten eine gewisse technische Ausstattung. Wird diese im Angebot zugesichert? Ein Kernstück der Institutsauswahl ist die vorgeschlagene Methodik, ihre Beschreibung und fachliche Begründung. Da die vorgeschlagene Methodik in aller Regel auch finanzielle Implikationen hat, ist dieser Punkt besonders sorgfältig zu prüfen. Zu prüfen ist auch, ob die in der Ausschreibung angeforderten Leistungen vollständig aufgeführt sind. Sollte das nicht der Fall sein, ist eine Verteuerung der Studie vorprogrammiert. Wichtig ist es auch, dass das anbietende Institut u. U. durch die Angabe von Referenzen glaubhaft machen kann, dass es für die Durchführung der Studie die nötige Fachkompetenz und Ressourcen besitzt, also schon ähnliche Studien erfolgreich durchgeführt hat. Gerade bei aufwändigen Studien ist eine betriebliche Marktforschung gut beraten, diese Referenzen zu nutzen. Sollten Referenzen fehlen, bieten Anfragen über PUMa eine gute und schnelle Möglichkeit, Aussagen über die Leistungsfähigkeit und den Leumund eines Instituts einzuholen. Dieser Schritt empfiehlt sich allerdings, um sich und den Instituten Arbeit zu ersparen, bereits vor der Ausschreibung. Ein gutes Briefing enthält konkrete Zeitvorgaben, zumindest einen klaren Zeitpunkt, zu dem die Ergebnislieferung erwartet wird. Gerade bei ambitionierten Zeitvorgaben ist sorgfältig zu überprüfen, ob das Institut in der Lage ist, diese einzuhalten. Eine Marktforschungsstudie bringt etwa aufgrund kurzfristiger Absagen von Probanden, Ausfällen von Onlineservern oder Erkrankungen von Institutsmitarbeitern oftmals Unvorhergesehenes mit sich, auf das flexibel reagiert werden muss. Die Einschätzung, wie flexibel ein Institut in solchen Fällen reagieren wird, lässt sich bei Instituten, mit denen man bislang nicht zusammengearbeitet hat, nur schwer prognostizieren. Eine breite Personaldecke, das Vorhalten von Reserveservern etc. lassen jedoch auf eine gewisse Flexibilität schließen. Drittes Kriterium für die Institutsauswahl sind die Kosten. Unabhängig von den Gesamtkosten ist das Angebot auf seine Kostentransparenz hin zu untersuchen. Sind die einzelnen Be-

4.2 Ausschreibung

93

standteile wie Projektleitung, Feldarbeit oder Analyse separat bepreist oder wird unter Umständen die gesamte Studie nur als „ein Stück Marktforschung“ angeboten? Lassen Sie sich nach Möglichkeit auch Tagessätze auflisten, um einen Eindruck davon zu bekommen, ob Ihre Studie von Junior Researchern oder erfahrenen Projektleitern betreut werden soll. Des Weiteren muss zwischen fixen und optionalen Kostenbestandteilen differenziert werden. Es kann durchaus Sinn machen, z. B. unterschiedliche Fallzahlen oder Befragungsmethoden alternierend anzubieten. In jedem Falle müssen diese aber klar voneinander getrennt ausgewiesen werden. Einen gute Orientierung, welche Kostenbestandteile bei einer Studie anfallen können, führt Kastin (2008, S. 200) auf. Angebote mit Optionen haben den Vorteil, dass man je nach Bedarf oder Budget einzelne Leistungsbestandteile weglassen kann. Zu denken ist hierbei an oft kostenträchtige Präsentationen durch das Institut, die gerade bei quantitativer Forschung auch kostenneutral von der betrieblichen Marktforschung durchgeführt werden können. Bei den Kosten lässt sich zusammenfassend sagen, dass nicht in jedem Falle das billigste Angebot auch das beste darstellt. Man orientiert sich besser an der alten Formel „fa lei zu“ (fachkundig, leistungsstark, zuverlässig), nach der im öffentlichen Dienst Leistungen vergeben werden (sollten), denn oftmals versuchen gerade neue Anbieter, durch unrealistisch niedrige Angebote ins Geschäft zu kommen, worunter dann die gelieferte Qualität leiden kann. Entscheidende Diskriminanten bei der Institutsauswahl sind im Allgemeinen „zum einen die Qualität der methodischen Umsetzungsvorschläge, zum anderen das wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis“ (marktforschung.de 2013, S. 12). Zu den übrigen Kriterien, die bei der Institutsauswahl zu beachten sind, gehört die Einhaltung des Standesrechts und ethischer Standards. Das lässt sich sicherstellen, indem man in Ausschreibungen grundsätzlich nur Institute aufnimmt, welche Mitglied des BVM oder ADM sind. Das gilt in gleichem Maße für Subunternehmer wie Feldinstitute oder Datenanalysten. Diese sollten im Angebot namentlich aufgeführt sein. Sollte das nicht der Fall sein, ist es ratsam, das Institut um die Nennung der Namen zu bitten, um schon im Vorfeld ungeeignete oder unliebsame Dienstleister ausschließen zu können. Letztlich muss das Institut im Angebot darlegen, dass seine Subunternehmer auch fachlich und kapazitär zur Durchführung der Studie in der Lage sind. Zur fachlichen Qualifikation gehören auch muttersprachliche Interviewer. Ein indisches oder slowakisches Feldinstitut senkt mit großer Wahrscheinlichkeit die Feldkosten, aber vermutlich in noch höherem Maße die Qualität der Interviews. Im Zusammenhang mit Subunternehmern ist auch die Frage, wo die Daten verarbeitet werden, von Bedeutung. Findet sie onshore (in Deutschland), nearshore (EU-Ausland) oder offshore (Ausland außerhalb der EU) statt? Darauf gibt es keine verbindliche Antwort, es gilt jedoch abzuschätzen, welchen Wert man angesichts des jeweils unterschiedlichen Datenschutzrechtes und der aktuellen Diskussion über staatliche Spionage auf die Sicherheit und Vertraulichkeit seiner Daten legt (vgl. dazu Bauer 2009, S. 372–383). Des Weiteren spielt die Konkurrenzfreiheit bei der Auswahl des Instituts eine Rolle. Wenn ein Institut bereits für die Konkurrenz arbeitet oder gearbeitet hat, besteht die Gefahr eines unliebsamen Wissenstransfers. Das Institut sollte in einem solchen Falle sicherstellen, dass Sie von einem anderen Projektleiter als die Konkurrenz betreut werden. Einen interessanten Aspekt, der auch auf die Institutsauswahl übertragbar ist, führt Schroiff (2013, S. 4) an, nämlich die Expertise des Instituts: „Ein gutes Institut hat eine eigene Meinung zu den Inhalten und Konsequenzen der gestellten Forschungsfrage, die es sachlich und datengestützt begründen kann. (…)

94

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Hat aber das Institut keine eigene Meinung bzw. vertritt es sie nicht, dann braucht man es auch nicht.“ Gerade kritische Ergebnisse müssen u. E. durch ein Institut deutlich und mit eigener, aus Sicht des beauftragenden Unternehmens außenstehender Meinung vorgetragen werden, um ihre Bedeutung zu unterstreichen. Angebote sind in aller Regel nicht fix. Eine betriebliche Marktforschung ist immer gut beraten, Punkte die ihr nicht klar sind oder nicht zusagen, nachbessern zu lassen. Diese Zeit sollte in jedem Fall auch im Zeitplan der Studie berücksichtigt werden. Ausführliche Hinweise zur Institutsauswahl bieten Kastin 2008, S. 173–177 und Koch 1999, S. 790 f. Um gegenüber Dritten Transparenz bezüglich der Auswahlentscheidung sicherzustellen, ist ein einheitliches Bewertungsschema, das für jede Ausschreibung verwendet werden kann, anzuwenden. Welche Kriterien dabei anzuwenden sind, hängt auch von den individuellen Rahmenbedingungen des jeweiligen Unternehmens ab. Die anl. Excel-Tabelle ist deshalb als Anregung zu verstehen.

Abb. 4.3:

Vergleichsschema für Angebote (Ottawa, Marco)

Neben dieser eher einfachen Lösung kommt auch das sehr analytische, aber auch recht komplexe AHP-(= Analytischer Hierarchischer Prozess) Verfahren für die Entscheidungsfindung in Frage (vgl. Böhm/Borchers 2013 und http://de.wikipedia.org/wiki/Analytic_ Hierarchy_Process). Die Auswahlentscheidung für ein Institut muss nicht zwingend von der betrieblichen Marktforschung gefällt werden. Dies ist jedoch aufgrund deren fachlicher Kompetenz anzuraten. Nichtsdestotrotz kommt es immer wieder zur Einflussnahme anderer Abteilungen auf die Auswahlentscheidung. Zu nennen ist hier an erster Stelle der Einkauf. Er verfügt in der Regel etwa über Rahmenverträge mit bevorzugten Lieferanten oder besteht auf festen Rabattstaffeln und Zahlungsfristen, die im Widerspruch zu den Wünschen des ausgewählten Instituts stehen können. Auch das Controlling kann mitreden, indem es aus budgetärer Sicht versucht, den billigsten Bewerber auszuwählen. Eine maßgebliche Rolle spielen oftmals auch die internen Auftraggeber, die aufgrund früherer Erfahrungen Präferenzen oder Ressentiments hinsichtlich bestimmter Institute haben. Interne Auftraggeber, die nur selten Studien in Auftrag geben, lassen sich schon einmal von den ihnen bekannten wenigen großen Namen der Institutslandschaft blenden und bestehen auf einem solchen Dienstleister als Garant für Qualität, was aber oftmals mit zu hohen Preisen bezahlt werden muss. Gelegentlich versucht

4.2 Ausschreibung

95

auch der Vertrieb unter Hinweis auf eigene Akquisetätigkeiten bei dem betreffenden Institut Verkäufe an das Institut, bestimmten Instituten, bei denen er vielleicht gerade akquiriert, den Zuschlag zu geben, um dadurch die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern oder Bartergeschäfte durchzuführen. Nicht immer werden diese Versuche der Einflussnahme erfolgslos bleiben. Eine betriebliche Marktforschung ist jedenfalls gut beraten, die Aufträge autonom zu vergeben, um möglichst den besten Dienstleister auszuwählen. Unabhängig vom Weg der Entscheidungsfindung gebietet es die Fairness gegenüber den Teilnehmern an der Ausschreibung, diese zeitnah von dem Ergebnis der Ausschreibung zu unterrichten. Institute halten unter Umständen Kapazitäten für eventuelle Aufträge vor und sollten zeitnah erfahren, ob sie den Auftrag erhalten oder nicht. Neben der allgemeinen Fairness im Geschäftsleben als eher altruistischem Motiv sollte es die betriebliche Marktforschung vermeiden, Institute, mit denen man später eventuell doch zusammenarbeiten möchte, durch mangelnde oder verzögerte Informationspolitik negativ gegenüber dem eigenen Unternehmen zu stimmen. Ob die betriebliche Marktforschung dem Institut Gründe für die Nichtberücksichtigung bei der Ausschreibung nennt, ist sicherlich abhängig von der individuellen Geschäftspolitik. Die Autoren empfehlen jedoch einen offenen Umgang mit den Gründen, seien sie nun in den Kosten, methodischen Schwächen oder andersweitig begründet. Die Offenheit wird auf Dauer mit einer vertrauensvollen Zusammenarbeit belohnt. Am Ende dieses Absatzes soll noch kurz auf die Frage eingegangen werden, ob eher einem großen, oftmals auch außerhalb der Marktforschungsszene bekannten oder eher einem kleinen, weniger bekannten Institut der Zuschlag zu geben ist. Wehde (2013, S. 10) sieht als Vorteile größerer Institute vor allem deren Besitz großer Benchmark-Datenbanken und ihre Methodenkompetenz an. Aus langjähriger Branchenerfahrung können die Autoren als weitere Vorteile die größere Personaldecke anführen, welche eher als in kleinen Instituten plötzliche Personalausfälle oder unvorhergesehene Mehrarbeiten kompensieren kann. Dem stehen in der Regel höhere Preise entgegen. Als Unternehmen mit einem großen Marktforschungsbudget bezahlen Sie bei einem großen Institut oftmals Ihren Key Account Manager mit, der u. U. gar nicht forschend, sondern vorwiegend vertrieblich in Erscheinung tritt. Darüber hinaus lassen interne Kostenverrechnungsmodelle die Preise in die Höhe schnellen. Für kleinere und mittlere Institute spricht laut Wehde (a. a. O., S. 10) die bessere Betreuung der Kunden sowie vor allem Flexibilität und Schnelligkeit. Daneben lassen sich aus Sicht der Autoren, sofern es sich bei den kleinen Instituten nicht um ausgesprochene Spezialinstitute, etwa für Panels oder Morphologie, handelt, vor allem als größerer Auftraggeber bessere Preise erzielen, weil diese Institute in der Regel geringere Gehälter als ihre großen Pendants zahlen und einen kleineren „Überbau“ haben. Hinzu kommen zum Teil Abhängigkeitsverhältnisse kleinerer „Hoflieferanten“, die verhandlungsbereiter als Institute mit einer breiteren Kundenbasis sind, weil erstere der Verlust des Hauptkunden wirtschaftlich ruinieren könnte.

4.2.5

Beauftragung

Wer bestellt? Wer das Institut letztlich direkt beauftragt, spielt eine untergeordnete Rolle. Es kann die Marktforschung selbst, das Controlling, der Einkauf oder eine der Geschäftsführung zugeordnete Stelle sein. Aus Gründen der Unbestechlichkeit sollte aber in jedem Fall das Vierau-

96

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

genprinzip eingehalten werden. Dazu wird beispielsweise die Auswahlentscheidung durch die betriebliche Marktforschung getroffen, welche auch den Einkaufsvorgang anstößt. Die eigentliche Beauftragung wird dann aber formell durch den Einkauf durchgeführt. Diese Vorgehensweise ist zwar relativ zeitaufwändig, bietet jedoch eine Kontrollmöglichkeit, um einer unberechtigten Bevorzugung bestimmter Institute vorzubeugen.

4.2.6

Institutsbriefing

Was müssen Sie wissen, um unsere Fragen zu beantworten? Einer der wesentlichsten Schritte für das Gelingen einer Studie ist das Briefing des Instituts. Hier werden die entscheidenden Weichen für das Studiendesign gestellt. Vor allem bietet es aber dem Institut die Möglichkeit, Fragen zu stellen, um seine Arbeit optimal durchführen zu können. Ob das Briefing persönlich, telefonisch oder per Webkonferenz stattfindet, ist von den Kosten und dem Aufwand für alle Beteiligten abhängig. Bei neuen Studien und vor allem neuen Instituten ist jedoch ein persönliches Briefing angeraten, um über die fachlichen Fragen hinaus auch ein persönliches Kennenlernen zu ermöglichen. Um auch einen Eindruck von dem Personal, der Ausstattung und dem Arbeitsklima des Instituts zu erhalten, kann es sinnvoll sein, das Briefing in den Räumlichkeiten des Instituts durchzuführen. Abgesehen von Wiederholungsstudien und Themen, mit denen die betriebliche Marktforschung vollkommen vertraut ist, sollte in jedem Fall der interne Auftraggeber der Studie einbezogen werden. Er kennt seine Fragestellung und seine Anforderungen am besten und kann sie somit auch ungefiltert durch die betriebliche Marktforschung dem Institut näherbringen. Dazu empfiehlt es sich, so in der Studie erforderlich, möglichst vollständiges Testmaterial mitzubringen, damit das Institut direkt Fragen zu ihm stellen kann. Inhaltlich orientiert sich das Institutsbriefing an der Ausschreibungsunterlage, weswegen hier noch einmal das unter Kapitel 4.2.2.3 vorgestellte Formular genutzt wird, indem in seine rechte Spalte die für das Institutsbriefing relevanten Punkte eingetragen werden.

4.2 Ausschreibung Tab. 4.2:

97

Institutsbriefing (Ottawa, Marco)

Hintergrund der Aufgabenstellung, Untersuchungsschwerpunkte, Ziele, Kernfragen Zielgruppe & Stichprobengröße

Incentivierung

Rekrutierung

Testmaterial, technische Ausstattung Form der Ergebnislieferung

Zeitplan

Es ist ratsam, das Institut noch einmal in die Aufgabenstellung einzuführen. Gerade, wenn der interne Auftraggeber am Institutsbriefing teilnimmt, sollte er mit seinem detaillierten Fachwissen diesen Part übernehmen. Lassen Sie sich vom Institut erläutern, in welchem Maße Pretests notwendig sind. Es kann bei geeigneten Forschungsmethoden Sinn machen, interne Auftraggeber und betriebliche Marktforschung daran teilnehmen zu lassen. So können bereits in einem frühen Stadium der Studie Änderungen an Fragebögen oder Leitfäden vorgenommen werden. Auf die Incentivierung von Probanden gehen Institute oftmals nicht ein. Sie wirkt manchmal direkt wie ein Geheimwissen der Dienstleister. Bestehen Sie auf Informationen, denn nur angemessen incentivierte Probanden sind auch bereit, motiviert an der Feldarbeit teilzunehmen. Wenn der Auftraggeber Kunden- oder Mitarbeiteradressen liefert, ist mit dem Institut eine Vereinbarung zur Auftragsdatenvereinbarung abzuschließen, um sicherzustellen, dass die Richtlinien des Datenschutzes eingehalten werden. Wenn neue Institute eingesetzt werden, ist zunächst eine Rahmenvereinbarung notwendig, die bei jeder neuen Studie um eine Einzelvereinbarung ergänzt wird. In jedem Fall muss auch geklärt werden, auf welche Art und Weise die Daten sicher an das Institut übermittelt werden. Hier können zum Beispiel gemeinsame Secure Data Rooms genutzt werden. Diese Punkte gelten in gleichem Maße für mögliche Subunternehmer. Machen Sie das Institut mit dem Testmaterial und den Anforderungen an die technische Ausstattung vertraut. Gerade am gemeinsamen Tisch mit den internen Kunden kann das Institut Fragen zum Testmaterial an fachkundige Antwortgeber stellen. Sprechen Sie mit dem Institut die Art und das Layout der gewünschten Präsentationsunterlagen ab. Das spart Zeit, die unter Umständen im Rahmen der Auswertung fehlt. Diskutieren Sie sorgfältig den Zeitplan. Es kann dazu kommen, dass bei einem offenen und realistischen Austausch mit dem Institut die ursprüngliche Zeitplanung angepasst werden muss. Es ist in jedem Fall besser, zu Beginn der Studie darüber zu sprechen, als später unliebsame Überraschungen in Kauf nehmen zu müssen. Bei Wellenbefragungen muss auch auf die Lieferzyklen und -termine eingegangen werden.

Projektleiter

Lassen Sie sich vom Institut einen verantwortlichen Ansprechpartner benennen, der als ihr exklusiver Ansprechpartner fungieren wird. Bei internationalen Studien macht es Sinn, dass dieser die Sprache des Auftraggebers spricht, um eine optimale Kommunikation zu gewährleisten.

Kommerzielles

Zahlungsfristen, -bedingungen und eventuelle Abschlagszahlungen, sofern diese nicht im Vorfeld durch AGB schon geklärt sind.

98

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

4.2.7

Projektplan

Wer macht was bis wann? Masterdokument einer Studiendurchführung sollte ein Projektplan sein. Er ist vom Institut aufzustellen und von der betrieblichen Marktforschung freizugeben. Formell bestehen keine fixen Anforderungen, z. B. MS-Project oder ähnliche Software, an ihn. Entscheidend ist seine Verbindlichkeit, was nicht heißt, dass unvorhergesehene Ereignisse im Verlauf der Studiendurchführung nicht zu seiner Änderung führen können. Ein Projektplan ist auch dann nützlich, wenn die Studie von der betrieblichen Marktforschung in Eigenregie durchgeführt wird. So bietet sie dem Studienleiter und internem Kunden gleichermaßen Planungssicherheit. Folgende Punkte muss ein Projektplan zwingend enthalten:    

Zeitplan mit Meilensteinen Aufwandsabschätzung je Projektschritt Verantwortliche Mitarbeiter nebst Vertretern und Kontaktdaten Ablage der Projektunterlagen und Zugriff auf sie

4.3

Feldarbeit

4.3.1

Stichprobengröße festlegen und Rekrutierung klären

Wen wollen wir befragen? Wie kommen wir an Probanden? Auf die Festlegung von Stichproben soll an dieser Stelle inhaltlich nicht eingegangen werden. Hierzu verweisen wir auf den methodischen Anhang. Vielmehr sollen einige Punkte angeführt werden, deren Auslassen unter Umständen die gesamte Studie zum Scheitern verurteilen kann. Zunächst ist zu klären, wer sich um die Rekrutierung der Probanden kümmert. Wenn wir im Folgenden von Adressen sprechen, kann es sich hierbei um postalische Adressen, Telefonnummern oder eMail-Adressen handeln. Sie zu beschaffen, bieten sich mehrere Möglichkeiten an.    

Nutzung bestehender Probandenpools wie Busse oder Panels Freie Rekrutierung durch das Institut Lieferung von Kunden- oder Mitarbeiteradressen durch den Auftraggeber an das Institut Kombination von Adresslieferung durch das Unternehmen und freier Rekrutierung

Die Nutzung von Probandenpools oder Panels zeichnet sich durch ihre Schnelligkeit und zum Teil auch durch ihre geringen Kosten aus, weil auf bestehendes Datenmaterial zurückgegriffen werden kann. Dafür besteht die Gefahr, dass sie nicht immer auf den Zweck der Untersuchung zugeschnitten sind und die richtigen Probanden erreichen. Ein grundsätzliches Problem stellt auch die Repräsentativität bei bevölkerungsrepräsentativen Studien dar. Hierbei gibt es bei Online-Panels bis auf Weiteres noch immer altersbedingte Verzerrungen. Sind bei den Vierzehn- bis Neunzehnjährigen 98 % Internetnutzer, sind es bei den Sechzig- bis Neunundsechzigjährigen nur noch 64 % und bei den noch Älteren nur noch 30 % (vgl. Initiative D21 2013). Die freie Rekrutierung durch ein Institut stellt in aller Regel die teuerste und

4.3 Feldarbeit

99

zeitaufwändigste Variante der Rekrutierung dar, weil hier keinerlei Kundenadressen vorliegen, sondern erst etwa durch „Baggern“ in Fußgängerzonen oder Telefonanrufe exklusiv für die Studie gewonnen werden müssen. Insofern bietet sich die Lieferung von Adressen durch das Unternehmen an. Diese liegen in aller Regel strukturiert vor und können schnell an das Institut übermittelt werden. Diese Art der Rekrutierung ist aber nur bei Mitarbeitern, Kunden und allenfalls, bei Vorliegen einer Interessentendatenbank, auch noch bei potenziellen Kunden anwendbar. Sollen in der Studie gerade keine eigenen Kunden befragt werden, nützen die eigenen Datenbanken nichts. Nicht in jedem Fall werden allerdings einem Unternehmen die Daten der eigenen Kunden vorliegen. Zu denken ist hier etwa an Discounter, die keine Kundendaten erheben. Leichter haben es hier Unternehmen, die wie etwa Energieversorger, Versicherungen oder Telekommunikationsanbieter ein Dauerschuldverhältnis mit ihren Kunden unterhalten. Ausweg für die erstgenannte Gruppe von Unternehmen kann der allerdings aufwändige und kostenintensive Aufbau eines eigenen Kundenpanels sein. In der Praxis erweist sich oftmals die Kombination aus freier Rekrutierung und Lieferung von Kundendaten als ideale Lösung, gerade wenn Kunden an Nichtkunden gespiegelt werden sollen. Nachdem die Quellen der Adresslieferung sondiert und festgelegt worden sind, gilt es, einen Zeitplan für die Adresslieferung aufzustellen, der einen der maßgeblichen Einflussfaktoren auf den weiteren zeitlichen Verlauf der Studie darstellt. Hilfreich kann auch in diesem Stadium der Studie eine Checkliste sein, die die wichtigsten Punkte der Adressselektion aufführt.

100 Tab. 4.3:

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie Checkliste zur Adressselektion (Ottawa, Marco)

Name der Studie Studienleiter Durchführendes Institut Datenquelle(n) Zielgruppe & Stichprobengröße

Erforderliche Datenfelder

Einverständniserklärung Regionale Verteilung Lieferdatum Art des Datentransfers zum Institut bzw. zur betrieblichen Marktforschung

Erklärung zur Auftragsdatenverarbeitung Einbeziehung des betrieblichen Datenschutzes

4.3.2

Vergeben Sie einen eindeutigen, sprechenden Namen Ansprechpartner in der betrieblichen Marktforschung Auflistung aller internen und externen Datenquellen Möglichst präzise Beschreibung der Zielgruppen mit Kriterien, nach welchen später auch selektiert und rekrutiert werden kann Nettoumfang je relevanter Gruppe x Faktor der Überzeichnung = Bruttoumfang je relevanter Gruppe Diese richten sich in erster Linie nach der Befragungsmethodik. Gängig sind unabhängig von der individuellen Fragestellung der Studie folgende Felder: Name Vorname Titel Anrede Adresse Telefonnummer Mailadresse Genutzte Produkte Dauer des Kundenverhältnisses Wird dem Grundsatz der Datensparsamkeit Rechnung getragen? Beschränkung der Adressselektion auf Kunden, welche ihre Zustimmung zur Teilnahme an Marktforschungsstudien gegeben haben Erläuterung der regionalen Streuung, falls für die Studie relevant Verbindliches Datum, zu dem die Daten zur Rekrutierung zur Verfügung stehen In welcher Art und Weise werden die Kunden- oder Mitarbeiterdaten zur Rekrutierung bzw. zur Feldarbeit an Institut bzw. betriebliche Marktforschung übermittelt? Entspricht die gewählte Vorgehensweise den gängigen und unternehmensspezifischen Standards des Datenschutzes? Liegt mit dem ausgewählten Institut eine Rahmenvereinbarung zur Auftragsdatenverarbeitung gemäß § 11 BDSG vor? Abschluss einer projektspezifischen Erklärung zur Auftragsdatenvereinbarung Bestätigung des betrieblichen Datenschutzes, der in großen Unternehmen noch in Kunden- und Mitarbeiterdatenschutz unterteilt sein kann, dass die Nutzung der oben beschriebenen Daten zulässig ist

Vorbereitung der Feldarbeit

Arbeitet der Fragebogen gut? Da die Feldarbeit oftmals von einem Institut übernommen wird, sind dieser und der folgende Abschnitt bewusst kurz gehalten. Sind die Stichprobengröße und -rekrutierung geklärt, steht die Gestaltung des Fragebogens, Interviewleitfadens oder Mystery-Protokolls an. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden im Folgenden alle Formate der Fragestellung unter dem Sammelbegriff Fragebogen zusammengefasst. Gerade in der quantitativen Forschung liegt der betrieblichen Marktforschung vielfach schon ein Fragebogenentwurf der beauftragenden Fachabteilung vor. Diesen gilt es nun so zu überarbeiten, dass er alle Fragestellungen abdeckt, dabei aber auch für die

4.3 Feldarbeit

101

Probanden nachvollziehbar und ermüdungsfrei ist. Sobald der Fragebogen erstellt ist, wird er einem ausgiebigen Test unterzogen. Dabei sollte nicht nur, sofern sie ihn nicht ohnehin selbst erstellt hat, die betriebliche Marktforschung mitwirken, sondern gerade die beauftragenden Fachabteilungen. Wichtige Aspekte des Tests sind der logische Aufbau des Fragebogens, Rechtschreibung, Filterführung und Länge. Bezüglich der Länge hat der Felddienstleister zum einen die Beantwortungsdauer, zum anderen Empfehlungen über die Akzeptanz bei den Probanden abzugeben. Gerade bei umfangreichen und kostenträchtigen Feldarbeiten empfiehlt sich ein Pretest, der der eigentlichen Feldarbeit vorgeschaltet wird. In ihm wird der Fragebogen an realen Probanden getestet und somit von Außenstehenden auf seine Funktionalität überprüft. Sind die o. a. Kriterien des Fragebogens erfüllt und „arbeitet“ er gut, erteilt die betriebliche Marktforschung nach Rücksprache mit der beauftragenden Fachabteilung die Freigabe des Fragebogens. Wichtig im Prozess der Fragebogengestaltung ist es, dass der betriebliche Marktforscher stets weiß, wie weit der Fragebogen gediehen ist. Nichtsdestotrotz kann gerade bei der Beistellung von Testmaterial oder Bildern ein direkter Kontakt von Institut und Fachabteilung sinnvoll sein. Ein betrieblicher Marktforscher kann nicht über alle Fragestellungen so detailliert informiert sein, dass er sie dem Institut direkt beantworten könnte. Durch den direkten Kontakt von Institut zu Fachabteilung, in den die betriebliche Marktforschung allerdings, um jederzeit über den Stand der Studie im Bilde zu sein, eingebunden sein sollte, kann zum einen Übermittlungsfehlern durch die betriebliche Marktforschung vorgebeugt, zum anderen der Ablauf der Studie beschleunigt werden. Dazu gehört eine parallel von Institut, betrieblicher Marktforschung und beauftragender Fachabteilung durchzuführende abschließende Kontrolle des Fragebogens, wobei insbesondere auf die folgenden Punkte geachtet werden sollte (Ottawa, Marco, in Anlehnung an Löffler (2006), S. 22):    

Vollständige Abdeckung der Aufgabenstellung Hinweise auf Ein- bzw. Mehrfachauswahl Richtige, und soweit gewünscht, einheitliche Skalierung Filterführung

Parallel zu der Fragebogengestaltung vollzieht sich die Rekrutierung der Probanden. Dabei ist zu überlegen, ob gerade bei qualitativer Befragung immer nur am Unternehmenssitz oder dessen Nähe geforscht werden soll. Um der Gefahr der regionalen Überforschung entgegenzuwirken, kann es sinnvoll sein, die Feldarbeit auch einmal in anderen Städten durchzuführen, selbst wenn das Hospitieren hinter dem Einwegspiegel dann mit längeren Anfahrtszeiten verbunden sein sollte. Der zu Beginn dieses Kapitels aufgestellte Idealablauf einer Studie kann an dieser Stelle in der Praxis durchaus anders aussehen, weil die einzelnen Schritte von Adressselektion und Rekrutierung einerseits und Fragebogengestaltung andererseits durch unterschiedlichen Zeitbedarf in einer anderen Reihenfolgen ablaufen können. Zunächst gilt es, falls eigene Kunden- oder Mitarbeiterdaten genutzt werden, deren Selektion anzustoßen. Die Selektion selbst wird allein schon durch den Datenschutz bedingt in aller Regel nicht durch die betriebliche Marktforschung durchgeführt. Ausnahme kann hierbei ein von der Marktforschung gesteuertes Kundenpanel sein. Typische hausinterne Datenlieferanten stellen das Customer Relationship Management mit seiner Kundendatenbank, die IT mit ihrem Data-Warehouse für Kunden oder die Personalabteilung mit ihrem Zugriff auf Mitarbeiterdaten dar. Weitere hausinterne Datenquellen können aber auch die Kunden- oder Mitarbeiterverteiler einzelner Abteilungen sein. Unabdingbar ist in jedem Falle, auch wenn die Daten „nur“ an die betriebliche Marktforschung als Felddienstleister geliefert werden sollten, ein

102

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

sicherer Datentransfer. Dieser kann sich über sichere eMails wie DE-Mail oder verschlüsselte zip-Dateien vollziehen. Zu bevorzugen ist aber ein Austausch der Daten über sogenannte Secure Data Rooms, um einen Missbrauch der Daten auszuschließen. Neben Kunden- und Mitarbeiterdaten sind unter Umständen noch weitere Lieferungen an das Institut notwendig. Hier ist beispielsweise an Werbemittel, Testprodukte oder Click Dummys zu denken. Dabei wird in aller Regel, wie schon oben beschrieben, die Marktforschung nur den Mittler zwischen den Instituten den Fachabteilungen spielen. Letztendlich ist sie aber dafür verantwortlich, dass dem Institut zu Feldbeginn die gesamte notwendige Ausstattung vorliegt. Die Rekrutierung obliegt, vom Sonderfall des Kundenpanels einmal abgesehen, in aller Regel dem Institut oder dessen Felddienstleister, weswegen die betriebliche Marktforschung hier für gewöhnlich nur dann involviert ist, wenn es zu Problemen bei der Rekrutierung kommen sollte. Die Vorbereitung der Feldarbeit endet normalerweise mit der Interviewerschulung. Diese wird für gewöhnlich vom Institut übernommen. Bei komplexen zu testenden Sachverhalten oder Produkten kann es aber durchaus Sinn machen, die betriebliche Marktforschung, unter Umständen sogar die beauftragenden Fachabteilungen, aufgrund ihrer größeren Detailkenntnisse in die Interviewerschulung einzubeziehen.

4.3.3

Feldarbeit

Läuft die Feldarbeit rund? Wenn der Fragebogen final getestet, die Probanden gewonnen, eventuell Testmaterial bereitgestellt und die Interviewer geschult sind, kann die Studie ins Feld gehen. Gerade am Beginn größerer und wichtiger Feldarbeiten bieten Institute oftmals die Möglichkeit an, die ersten Interviews, Gruppendiskussionen oder Einzelexplorationen live zu verfolgen, um ggf. doch noch Änderungen im Fragebogen einbauen zu können. In jedem Fall sind die Probanden aus rechtlichen Gründen auf die Beobachtung hinzuweisen und um ihr Einverständnis zu bitten. Um ihren Kunden die direkte Kundenbeobachtung zu ermöglichen, ist es weitverbreitete Praxis, dazu nicht nur die betrieblichen Marktforscher, sondern auch deren interne Kunden einzuladen. Die Beobachtung der Probanden durch den Einwegspiegel ist für manchen Marketier eine der seltenen Gelegenheiten des Kundenkontaktes. Betriebliche Marktforscher sind gut beraten, auf diese Weise ihre internen Kunden mit ihrer und der Institute Arbeit vertraut zu machen. Der beobachtete Beginn (qualitativer) Feldarbeit bietet sich geradezu für eine Optimierung des Interviewleitfadens an. Zum einen kann der Proband nach dem Interview gefragt werden, wie er es empfunden hat. Zum anderen können durch die direkte Interaktion mit den Interviewern Verbesserungen ad hoc umgesetzt werden. Zudem sollte die Möglichkeit genutzt werden, gegen Ende des Interviews den Interviewer kurz in den Beobachtungsraum zu bitten, um ihm eventuelle Nachfragen an den Probanden mitzugeben. Grundsätzlich ist es Aufgabe des Instituts, seine Kunden über den Fortgang der Feldarbeit auf dem Laufenden zu halten. Da es dabei aber immer wieder zu Versäumnissen kommt, sollte auch ein betrieblicher Marktforscher aktiv nach dem Stand der Feldarbeit und der Einhaltung des Zeitplans fragen.

4.4 Analyse

103

4.4

Analyse

4.4.1

Datenerfassung und -analyse

Wie sehen die Ergebnisse aus? Mit der Datenerfassung und -analyse hat die betriebliche Marktforschung, soweit sie nicht selbst die Feldarbeit übernommen hat, in der Regel wenig zu tun. Insofern sollen diese Themen an dieser Stelle nicht vertieft werden. Es kann aber sinnvoll sein, wenn sie im Nachgang zur Analyse auf Basis eines SPSS- oder Excel-Datensatzes Sonderauswertungen selbst durchführen möchte, mit dem Institut etwa über Codepläne oder Labelung des Datensatzes zu sprechen, um sich später die Arbeit zu erleichtern.

4.4.2

Präsentation erstellen

Wie werden die Ergebnisse dargestellt? Die Erstellung der Ergebnispräsentation wird, Feldarbeit durch ein Institut unterstellt, in aller Regel auch vom Institut übernommen, es sei denn, die Ergebnislieferung besteht nur aus Tabellen oder Tabellenbänden. Gleichwohl ist auch hierbei die Mitarbeit der betrieblichen Marktforschung gefordert. Sie bezieht sich vor allem darauf, Vorgaben für das Format und die graphische Gestaltung der Ergebnispräsentation zu machen. Unter Umständen muss sie dem Institut dazu graphische Elemente wie Firmenlogos oder spezielle Schriftfonds zur Verfügung stellen. Auf die Gestaltung, den Inhalt und den Aufbau einer Ergebnispräsentation wird in Kapitel 6 detailliert eingegangen.

4.5

Ergebnisse

4.5.1

Ergebnispräsentation

In welchem Rahmen wird präsentiert? Wie unter ebenfalls in Kapitel 6 ausführlich erläutert, ist es die Aufgabe der betrieblichen Marktforschung, die Form und die Rahmenbedingungen der Ergebnispräsentation in Absprache mit dem Institut und den internen Kunden festzulegen. Insofern wird an dieser Stelle auf weitere Ausführungen verzichtet.

4.5.2

Sonderauswertungen

Darf es ein bisschen mehr sein? Aus der Ergebnispräsentation bzw. der Beschäftigung mit den Untersuchungsergebnissen kann sich Bedarf an Sonderauswertungen ergeben. Diese können vom Institut, aber bei Vorliegen eines Datensatzes durchaus auch von der betrieblichen Marktforschung durchgeführt werden.

104

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Wie die Ergebnisse der Studie zur Kundenzufriedenheit mit Instituten ergeben haben, bewerten nur 27 % der befragten betrieblichen Marktforscher die vom Institut abgeleiteten Handlungsempfehlungen positiv (vgl. marktforschung.de 2013, S. 22), was im Zweifelsfalle durch Nacharbeit der betrieblichen Marktforschung gegenüber den internen Auftraggebern verbessert werden muss. Das gilt in ähnlichem Maße für die Visualisierung der Ergebnisse und die „Stories“ hinter den Zahlen (vgl. a. a. O., S. 27).

4.5.3

Nachschau

Hat alles gepasst? Der Umfang und der Verlauf einer jeden Studie rechtfertigt nicht automatisch eine ausgiebige Nachschau mit dem Institut. Ist alles gut gelaufen, genügt in der Regel ein kurzes Telefonat als Rückmeldung an das Institut. Anders sieht es aus, wenn es im Laufe der Studie zu Problemen gekommen ist. In einem nach Möglichkeit persönlichen Gespräch zwischen den Projektleitern bei Institut und Auftraggeber sollten diese Punkte, unabhängig davon, wer sie zu verantworten hat, angesprochen werden. Ziel des Gespräches sollte es sein, aus den Fehlern zu lernen, um zukünftige Studien besser durchführen zu können. Bei Fehlern des Studienleiters auf Seiten des Instituts kann es durchaus ratsam sein, auch die Geschäftsführung des betreffenden Dienstleisters zu involvieren, ohne jedoch den Studienleiter bloßzustellen. Die betriebliche Marktforschung soll offen ansprechen, was aus ihrer Sicht gut gelaufen ist, aber auch, was auf beiden Seiten verbesserungswürdig war. Dabei sollten verschiedene, im Folgenden aufgelistete Punkte behandelt werden (vgl. dazu auch Malhotra/Birks/Wills 2012, S. 920). 

Helfen die vom Institut erhobenen Ergebnisse und die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen dem Auftraggeber weiter?  Wie war die Qualität der Institutsarbeit?  Hat sich die eingesetzte Methodik bewährt?  Stimmte das Preis-Leistungs-Verhältnis?  Waren Nachkalkulationen notwendig?  Ist das Institut auf seine Kosten gekommen?  Wurde der Zeitplan eingehalten?  Wie war die gegenseitige Informationspolitik?  Haben sich Studienleitung und Institut insgesamt bewährt?  Soll die Studie fortgesetzt werden? Zum Teil bestehen zwischen Instituten und betrieblichen Marktforschungen jahre-, manchmal jahrzehntelange Geschäftsbeziehungen, die unter Umständen durch Rahmenverträge institutionalisiert sind. In solchen Fällen empfiehlt es sich, einmal im Jahr einen intensiven Austausch zu pflegen. Dabei soll auf die im zurückliegenden Jahr gemeinsam durchgeführten Studien ein Rückblick nach dem o. a. Muster geworfen werden. Die betriebliche Marktforschung sollte aber auch im Rahmen der vertrauensvollen Zusammenarbeit und um dem Institut eine bessere Kapazitätsplanung zu ermöglichen, darauf eingehen, welche Studienschwerpunkte im neuen Jahr zu erwarten sind und wo es dabei Unterstützung durch das betreffende Institut sieht. Aus eigener Erfahrung wissen die Autoren, dass diese Gespräche nicht immer konfliktfrei verlaufen, gerade wenn sie um nicht gut umgesetzte Studien oder Friktionen auf der zwischenmenschlichen Ebene zwischen Projektleitern geht. Aufgrund der

4.5 Ergebnisse

105

in aller Regel stärkeren Position der betrieblichen Marktforschung wird ein Institut gut beraten sein, auf die Rückmeldungen der Kunden einzugehen, kann es doch sonst Gefahr laufen, künftige Aufträge zu verlieren oder ganz aus dem Kreis der Lieferanten gestrichen zu werden. Gerade große Unternehmen mit entsprechenden Budgets können durch Rahmenverträge oder Rabattstaffeln deutlich optimierte Konditionen erzielen, wenn sie ihre Marktmacht in die Waagschale werfen. Unabhängig von solchen vertraglichen Regelungen empfiehlt es sich, mit seinen wichtigsten Dienstleistern regelmäßigen Austausch zu pflegen. Während man die Verhandlung von Konditionen dem darauf spezialisierten Einkauf überlassen sollte - nebenbei bemerkt schiebt man diesem dadurch die Rolle des „bad guy“ zu - ohne die eigene Beziehung zum Dienstleister über Gebühr zu belasten, steht im Mittelpunkt solcher regelmäßiger Treffen die Vorstellung neuer Methoden, der Rückblick auf gemeinsam durchgeführte Studien sowie der Ausblick auf anstehende Studien, die unter Umständen gemeinsam durchgeführt werden sollen. Um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Institut aufzubauen, kann es von Nutzen sein, Dyaden von betrieblichen und Institutsmarktforschern zu bilden. In jedem Falle sollte man auch gegenüber großen Instituten auf exklusiven Ansprechpartnern für das eigene Unternehmen bestehen, um die Kommunikation mit dem Institut zu fokussieren und zu beschleunigen.

4.5.4

Rechnungslegung

Ist die Rechnung korrekt? Ein unter betrieblichen Marktforschern wenig beliebter, aber unter kaufmännischen Gesichtspunkten unabdingbarer Arbeitsschritt ist die Rechnungslegung. Die Rechnung des Instituts ist auf sachliche und rechnerische Richtigkeit zu prüfen. Der zweite Punkt wird unter Umständen auch von der Buchhaltung übernommen, doch die Bestätigung der sachlichen Richtigkeit obliegt in jedem Falle dem jeweiligen Studienleiter. Dabei ist vor allem zu überprüfen, ob die Quantität und die Qualität der in Rechnung gestellten Leistungen der Realität entsprechen. Auch die Einhaltung von Terminen sollte in die Beurteilung einfließen, da dem eigenen Unternehmen durch vom Institut zu vertretende Verzögerungen unter Umständen ein finanzieller Schaden entstanden sein kann. Ist die Rechnung korrekt, kann sie freigezeichnet und bezahlt werden. Sollte das nicht der Fall sein, stehen Nachverhandlungen an. Ob diese durch die betriebliche Marktforschung selbst oder gerade in größeren Unternehmen von Einkauf oder Buchhaltung übernommen werden, wird durch die Geschäftsverteilungspläne der einzelnen Unternehmen geregelt. Bestehen zwischen Institut und betrieblicher Marktforschung Rahmenverträge, beinhalten diese teilweise Rabattstaffeln oder Umsatzrückvergütungen. Auf die Einhaltung dieser Konditionen ist im Rahmen der Rechnungslegung ebenfalls zu achten.

106

4.5.5

4 Ablauf einer prototypischen Marktforschungsstudie

Ergebnisverwertung und weitere Projektbegleitung

Wie geht es weiter? Auf die Verwertung der erhobenen Ergebnisse wie etwa die Verknüpfung mit anderen Studienergebnissen oder die Verarbeitung in Berichten für das Management wird in Kapitel 6 explizit eingegangen. Was die weitere in die Beratung hineinreichende Projektbegleitung durch die betriebliche Marktforschung nach der Ergebnispräsentation anbelangt, ist die Diskussion zwischen Befürwortern und Ablehnern noch immer nicht abgeschlossen. Laut Dössel (2013, S. 3) darf das Ziel einer Studie „nicht die Ergebnispräsentation selbst sein“. Ob sich ein betrieblicher Marktforscher aus dem sicheren Umfeld der Fakten, die die Marktforschung erzeugt, in das interpretative Geschäft der Beratung vorwagen darf, soll in Kapitel 7 eingehender diskutiert werden. Weiterführende Literatur Aaker, David A./Kumar, V./Day, George S. (2007): Marketing Research. 9. Aufl. Hoboken NJ: Wiley. Bradley, Nigel (2010): marketing research. 2. Aufl. Oxford: Oxford University Press. Evensen, Richard (2012): Five Stages To Optimize The Research Process. Forrester. Hague, Paul/Hague, Nick/Morgan, Carol-Ann (2004): Market Research in Practice. London, Philadelphia: Kogan Page (insb. zu Briefing und Angebot). Kastin, Klaus S. (2008): Marktforschung mit einfachen Mitteln. 3. Aufl. München: Deutscher Taschenbuch Verlag. Kuß, Alfred (2006): Marketing-Einführung. 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Malhotra, Naresh K. (2009): Basic Marketing Research. A Decision-Making Approach. 3. Aufl. Harlow u. a.: Prentice Hall. Malhotra, Naresh K./Birks, David F./Wills, Peter (2012): Marketing Research. An Applied Approach. 4. Aufl. Harlow u. a.: Pearson.

5

Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

5.1

Mitarbeiterbefragungen

Die Besonderheit bei Mitarbeiterbefragungen besteht darin, dass sie sich nicht mit Kunden oder Marktteilnehmern beschäftigen, sondern ihr Augenmerk auf die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens richten. Dabei sind zwei Rollen zu unterscheiden, in denen die Mitarbeiter befragt werden können. Die erste und vermutlich auch verbreitetste ist die des Mitarbeiters als Arbeitnehmer des befragenden Unternehmens. „Eine Mitarbeiterbefragung ermöglicht dem Arbeitnehmer, sich ohne Einhaltung des Dienstweges an die Geschäftsleitung zu wenden.“ (smr 2013, S. 6) Die zweite Rolle, in der Mitarbeiter befragt werden können, ist die des Nutzers unternehmenseigener Produkte. Letztere Variante dürfte sich allerdings in der Investitionsgüterindustrie als nur selten durchführbar erweisen. Des Weiteren unterscheidet sich Mitarbeiterbefragung durch andere Beteiligte an der Studie von klassischer Marktforschung. Die Probanden sind nicht Kunden oder „Bevölkerung“, sondern Mitarbeiter des forschenden Unternehmens. Das bringt automatisch Betriebs- oder Personalräte als Interessenvertreter der Befragten ins Spiel. Die in der Praxis vielfach unterstellte Kausalität zwischen zufriedenen Mitarbeitern und zufriedenen Kunden lässt es sinnvoll erscheinen, den Mitarbeitern, die oftmals das Gesicht des Unternehmens gegenüber den Kunden sind, auch marktforscherisch verstärkte Aufmerksamkeit zu widmen (vgl. Bruhn/Grund 2000, S. 935–937). Die Anlässe und Ziele von Mitarbeiterbefragungen sind vielfältig (vgl. dazu auch Görtler/Rosenkranz 2006, S. 12, Borg 2003, S. 25–30 und Hossiep/Frieg 2008, S. 56 f.). Die folgende Aufzählung führt einige besonders häufige an:  Mitarbeiter in der Rolle des Arbeitnehmers – Erhebung eines allgemeinen Stimmungsbildes der Belegschaft – Optimierung interner Prozesse – Begleitung von Veränderungsprozessen – Rückmeldung auf Veranstaltungen – Bewertung von IT-Systemen – Beurteilung von Mitarbeiterkonditionen – Bewertung von Führungskräften – Bekanntheit und Beurteilung der eigenen Strategie – Motivation der Mitarbeiter – Diagnose von Problemen – Internes und externes Benchmarking – Nutzung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter (Ideenmanagement) – Spiegelung der Ergebnisse von Kundenbefragungen an den Erfahrungen der Mitarbeiter

108

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung



Mitarbeiter als Nutzer von Produkten des eigenen Unternehmens – Preiswerte Forschung zu von den Mitarbeitern genutzten Produkten aus dem eigenen Haus – Beta-Tests neuer Produkte – Nutzung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter (Ideenmanagement) Nach einer Umfrage unter deutschen Unternehmen erfolgen allgemeine Mitarbeiterbefragungen etwa alle zwei Jahre, werden vorwiegend von Personalabteilung (56 %) oder Geschäftsführung (49 %) initiiert und zu 2/3 durch externe Dienstleister unterstützt. Bevorzugte Erhebungsformen sind schriftlich postalisch (63 %) und online (51 %) (vgl. Heidel/Beckmann/Jahn 2010, S. 53). Unabhängig davon, wie die Mitarbeiterbefragung im Einzelfall ausgestaltet wird, stehen Mitarbeiterbefragungen oftmals im Spannungsfeld der zum Teil divergierenden Interessen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern (vgl. Görtler/Rosenkranz 2006, S. 8). Die Interessen sind bei der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung nach Möglichkeit auszugleichen. Die Teilnahmebereitschaft an Mitarbeiterbefragungen ist im Allgemeinen sehr hoch. Um auch eine dieser Bereitschaft entsprechende Rücklaufquote zu erzielen, ist es ratsam, einige Punkte zu beachten. Sollten nicht alle zu befragenden Mitarbeiter über einen Onlinezugang verfügen, ist ihnen etwa durch eine Art internes Internetcafé die Teilnahme an der Befragung zu ermöglichen. Auch auf die Belange von im Außen- oder Schichtdienst arbeitenden Mitarbeitern ist Rücksicht zu nehmen. Das gilt gleichermaßen für behinderte Mitarbeiter und eine möglichst hohe Barrierefreiheit, von Mitarbeiterbefragungen (vgl. a. a. O., S. 83). Weiterhin sollte man, sofern nicht alle Mitarbeiter über einen Onlinezugang verfügen, ihnen die Möglichkeit einräumen, an der Befragung auch mittels Papierfragebogen teilzunehmen. Wichtig ist es in jedem Falle, die Mitarbeiter zu der Befragung zu motivieren. Um das zu erreichen, sollten die folgenden Punkte im Vorfeld der Befragung für die Mitarbeiter transparent sein (vgl. auch Welker/Werner/Scholz 2005, S. 177):        

Hintergrund, Ziel und Ablauf der Befragung Vorteile, die der Mitarbeiter aus der Befragung und der Teilnahme an ihr hat Zeitlicher Aufwand des Mitarbeiters für die Teilnahme an der Befragung Sicherstellung von Freiwilligkeit und Anonymität, z. B. durch Verzicht auf die Erhebung von Geschlecht, Alter und Funktion, um auszuschließen, dass kritischen Mitarbeitern ex post aus ihren Äußerungen Nachteile entstehen Auswertungstiefe Publikation der Befragungsergebnisse Publikation von Handlungsableitungen aus der Befragung Beauftragende und durchführende Stelle

Ein durchaus probates Mittel, Mitarbeiter zur Teilnahme an Befragungen zu motivieren, können außerdem Gewinnspiele sein (vgl. Görtler/Rosenkranz 2006, S. 84). Diese sollten jedoch angemessen sein, um zu verhindern, dass die Teilnahme oder gar vermeintlich erwünschte Antworten erkauft werden. Grundprämisse jeder erfolgreichen Mitarbeiterbefragung ist ihre Ernsthaftigkeit. Sie darf nicht nur eine Alibi-Befragung sein, die Aktionismus vortäuscht, aber in Wirklichkeit nicht ernsthaft an der Meinung der Mitarbeiter interessiert ist. In diesem Fall besteht die Gefahr, dass die angestrebte Kausalitätskette: Gefühl, ernst genommen zu werden → Höhere Mitar-

5.1 Mitarbeiterbefragungen

109

beiterzufriedenheit → Leistungssteigerung → höhere Kundenzufriedenheit, von Anfang an nicht wirken kann (vgl. Nolli 2003, S. 328). Ein weiterer Aspekt im Vorfeld von Mitarbeiterbefragungen ist deren Dosierung. Mitarbeiterbefragungen kosten nicht nur Geld für Institut, betriebliche Marktforschung etc., sondern gerade in großen Unternehmen auch viel Arbeitszeit zu deren Beantwortung. Die Autoren haben es wiederholt erlebt, dass gerade die Leiter größerer Vertriebseinheiten im Hinblick auf die zum Verkaufen wegfallende Arbeitszeit massiv gegen Mitarbeiterbefragungen opponiert haben. Aus diesem Grund sollte nicht für jede Kleinigkeit eine Mitarbeiterbefragung aufgesetzt, sondern dieses Medium fokussiert eingesetzt werden. So kann auch der Befragungsmüdigkeit unter der Belegschaft entgegengewirkt werden. In diesem Zusammenhang sollten auch parallele Befragungen in dieselbe Zielgruppe vermieden werden. Um das zu gewährleisten, bietet sich ein an einer zentralen Stelle (Marktforschung, Sozialpartner, Personalabteilung) geführter Befragungskalender an, in den sämtliche Mitarbeiterbefragungen eingetragen werden. Er kann beispielsweise in internen Social Media gepflegt werden. Heidel/Beckmann/Jahn (2010, S. 55), führen darüber hinaus weitere Punkte zur Effizienzsteigerung einer Mitarbeiterbefragung an: „ – Intensivere und umfassendere Einbindung des Managements der operativen Abteilungen in die Maßnahmenentwicklung – Einbindung der Mitarbeiter in die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen und – Konsequentere Einbindung von Human Ressource Management (HRM) und Customer Relationship Management (CRM).“ Im Vorfeld einer Mitarbeiterbefragung ist die Einbindung des Sozialpartners (Betriebs-, Personalrat, Sprecherausschuss der leitenden Angestellten oder vergleichbare Arbeitnehmervertretungen) unerlässlich. Ein grundsätzliches Mitbestimmungsrecht ergibt sich, vor allem für jegliche Form von IT-gestützten Befragungsmethoden, aus § 87 (1) Nr. 6 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG). Demnach hat der Betriebsrat bei der „Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen“ mitzubestimmen. Daneben können sich aus Betriebsvereinbarungen, etwa über Grundsatzregelungen von Mitarbeiterbefragungen oder den Einsatz bestimmter Onlinebefragungssoftwares, Mitbestimmungsrechte des Sozialpartners ergeben. Bei großen, regelmäßig durchzuführenden Mitarbeiterbefragungen kann es, um die Prozesse gegenüber dem Sozialpartner zu vereinfachen und die Akzeptanz der Studie bei der Belegschaft zu erhöhen, sinnvoll sein, diesbezügliche Betriebsvereinbarungen abzuschließen (vgl. Welker/Werner/Scholz 2005, S. 179). In jedem Fall ist es ratsam, den Sozialpartner rechtzeitig einzubinden. Bei zu kurzfristiger Information über anstehende Mitarbeiterbefragungen kann es ansonsten geschehen, dass der überraschte Sozialpartner aus Unsicherheit, Misstrauen hinsichtlich der Intentionen der Marktforschung oder weil die Zeit für Rückfragen fehlt, Befragungen ablehnt. Die Autoren haben gute Erfahrungen damit gemacht, den Sozialpartner gerade in große Befragungen frühzeitig und eng einzubinden. Das beinhaltet beispielsweise die Gestaltung des Fragebogens, aber auch die Möglichkeit, als Hospitant im Studio eine qualitative Feldarbeit zu begleiten. Dadurch ergibt sich ein direktes Verständnis des Sozialpartners für die Belange der von ihm vertretenen Mitarbeiter und im Idealfall im Nachgang zur Studie seine Unterstützung bei der Umsetzung von aus ihr abgeleiteten Maßnahmen.

110

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Wichtig, zum Teil auch obligatorisch, ist die Einbindung des betrieblichen Datenschutzes im Vorfeld von Mitarbeiterbefragungen. Hierbei geht es besonders um die folgenden Punkte:    

Zu erhebende Daten Vermeidung von Rückschlüssen auf konkrete Personen (Anonymität) Mindestauswertegrenzen je Zelle Vermeidung von Verhaltens- und Leistungskontrolle.

Die Anonymität bezieht sich auch auf Führungskräfte von zu beurteilenden Bereichen, insbesondere wenn Auswertungen bis auf Teamebene, deren Leiter in aller Regel noch in den Schutzbereich des BetrVG fallen, vorgenommen werden (vgl. Borg 2003, S. 76 f.). Als praktikabel hat sich im Umgang mit Sozialpartner und Datenschutz die Verwendung einer standardisierten Checkliste zur Vorbereitung von Mitarbeiterbefragungen erwiesen. Folgende Punkte sollte eine solche Checkliste enthalten (vgl. auch Görtler/Rosenkranz 2006, S. 23). Anonymität und Datenschutz werden ausführlich bei Borg (2003, S. 72–77) behandelt.       

Name der Studie Zielsetzung/Erwartungen Auftraggeber der Befragung Durchführende Stelle der Befragung Befragte Bereiche Anzahl der Teilnehmer, Größe des Teilnehmerkreises Wurde die Teilnehmerstruktur am Fragebogen gespiegelt, so dass aufgrund der Antworten kein Rückschluss auf den Teilnehmer möglich ist?  Auswertungskonzept: Art, Tiefe, Interpretation, ggf. Zwischenauswertungen etc.  Welche Beschäftigten werden befragt?  Werden die Befragungsergebnisse publiziert?  Auswertende Stelle  Findet die Befragung in der Arbeits- oder Freizeit der Mitarbeiter statt?  Barrierefreiheit der Befragung  Adressquelle (Fachabteilung, Personalabteilung, zentraler Verteiler, Selbstrekrutierung, z. B. über Newsletter oder Pop-up im Intranet)  Zeitplan/Feldzeit  Datenlöschung: Ist gewährleistet, dass die Daten des Teilnehmerkreises zeitnah nach Beendigung der Befragung gelöscht werden?  Fragebogen/Link zum Fragebogen Auch wenn die Sozialpartner die Mitarbeiter, außer den leitenden Angestellten, gegenüber dem Arbeitgeber vertreten, empfiehlt sich, um Reklame für die Befragung zu machen und Vertrauen zu erzeugen, die direkte Vorabinformation der zu befragenden Mitarbeiter. Das kann beispielsweise durch eine E-Mail oder einen Artikel im Intranet geschehen. Bewährt hat sich eine von Marktforschung und beauftragender Führungskraft gemeinsam unterschriebene Information (vgl. Bedenk et al. 2004, S. 4).

5.1 Mitarbeiterbefragungen

111

Ein besonders wichtiger Punkt bei Mitarbeiterbefragungen ist die Frage der Stichprobengestaltung. Der forschungsökonomische Grundsatz der Datensparsamkeit gilt hier nur eingeschränkt, denn gerade bei kritischen innerbetrieblichen Themen kann grundsätzlich jeder Mitarbeiter etwas zum Thema beitragen. Für die Ziehung einer Stichprobe bei Mitarbeiterbefragungen sprechen die folgenden Argumente:   

Geringere Kosten für Institute Geringerer Zeitaufwand bei der Auswertung, v. a. bei offenen Antworten Geringere Ausfallkosten für das Unternehmen durch Minimierung der reinen Befragungszeit Für eine Vollerhebung sprechen hingegen die folgenden Punkte:    

Alle Mitarbeiter werden gehört → höhere Akzeptanz = Gefühl der Objektivität und Gleichbehandlung Kein Gefühl der proaktiven Selektion „erwünschter“ bzw. „missliebiger“ Mitarbeiter Feinere Auswertbarkeit durch absolut höheren Rücklauf Keine, wenn auch nur vermeintliche, Benachteiligung einzelner Mitarbeiter

Die Entscheidung für Stichprobe oder Vollerhebung muss im Einzelfall getroffen werden. Generell empfiehlt es sich jedoch, um alle Mitarbeiter abzuholen und wertschätzend einzubeziehen, trotz des höheren Aufwands eine Vollerhebung durchzuführen. Das handhaben 87 % der von Hossiep/Frieg (2008, S. 56), befragten deutschsprachigen Unternehmen so (vgl. zur Frage der Voll- oder Teilerhebung auch Borg 2003, S. 77–80). Wie bei jeder guten Marktforschung ist insbesondere bei Mitarbeiterbefragungen auf die Barrierefreiheit, etwa durch die Ausgabe von Fragebögen in Brailleschrift, zu achten. Neben höherem Rücklauf ist das ein Ausdruck der Wertschätzung der zu befragenden Mitarbeiter (vgl. Bedenk et al. 2004, S. 4). Zur Motivation der Mitarbeiter, und um ihnen die Sicherheit zu geben, an einer seriösen Befragung teilzunehmen, sollte die Einladung zu einer Mitarbeiterbefragung zwingend die folgenden Punkte enthalten (Bedenk et al. 2004, S. 5):       

Ziel der Befragung und Auftraggeber Länge des Fragebogens/ungefähre Bearbeitungszeit Freiwilligkeit der Teilnahme (direkt oder indirekt) Anonymität während der gesamten Untersuchung/Art der Realisation Befragungszeitraum (Deadline) Zeitraum und Art der Rückmeldung der Ergebnisse Kontaktdaten für Rückfragen und Unterstützung (z. B. bei technischen Problemen)

Ein weiteres kritisches Moment im Zusammenhang mit Mitarbeiterbefragungen ist die Auswertung einer solchen Befragung. Hier bieten sich grundsätzlich die beauftragende Fachabteilung, die betriebliche Marktforschung und Institute an. Die Abb. 5.1 verdeutlicht die Vorund Nachteile der einzelnen Varianten.

112

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Auswerter

Pro

Contra

Institut

- neutral - fachkundig - schnell

- Kosten - Briefingaufwand - Daten außer Haus

Marktforschung

- weitgehend neutral - fachkundig - direkte Kommunikation

- Aufwand - Stallgeruch

Fachabteilung

- kein Aufwand

- nicht neutral - nicht fachkundig

Abb. 5.1:

Vor- und Nachteile verschiedener Auswerter von Mitarbeiterbefragungen (Ottawa, Marco)

Die Auswertung durch die beauftragende Fachabteilung, der beispielsweise nach dem Feldende ein Ergebnisdatensatz in Form einer Excel-Tabelle zur Verfügung gestellt wird, verbietet sich nach Meinung der Autoren. In aller Regel beherrschen diese Abteilungen nicht das Handwerkszeug der Marktforschung. Schwerer wiegt aber noch die mangelnde Neutralität. So besteht die Gefahr, dass durch geschickte Kreuzauswertungen oder die Namensnennung in offenen Antworten doch auf konkrete Personen und ihre Meinung Rückschlüsse gezogen werden können. Daneben besteht die Gefahr, für die eigene Abteilung unliebsame Ergebnisse zu schönen oder ganz zu unterdrücken. Die Entscheidung für die betriebliche Marktforschung oder ein Institut hängt entscheidend von zwei Faktoren ab. Der erste ist schlichtweg pekuniärer Natur, nämlich ob Budget für eine Auswertung durch ein Institut vorhanden ist. Nach Ansicht der Autoren ist es, von besonders kritischen oder ggf. auch komplexen Befragungsthemen abgesehen, ausreichend, die Auswertung durch die betriebliche Marktforschung durchführen zu lassen. Bedingung dafür ist neben der fachlichen Kompetenz ihre hinreichend neutrale Stellung im Unternehmen, um von allen Beteiligten akzeptierte Befragungsergebnisse zu liefern. Unabhängig von den auswertenden Institutionen muss die Auswertung auf (Kreuz)auswertungen verzichten, die Rückschlüsse auf bestimmte Personen zulassen. Das könnte z. B. der Fall sein, wenn es im ganzen Unternehmen nur eine einzige Führungskraft gibt, die in Teilzeit arbeitet und die Befragungsergebnisse nach den Merkmalen Führungsverantwortung i. V. m. Arbeitszeit ausgewertet werden sollen. NEON empfiehlt deshalb eine Auswerteschwelle von mindestens acht Probanden (vgl. Bedenk et al. 2004, S. 9). In der Praxis sind den Autoren auch Grenzen von zehn, aber auch nur von fünf Probanden bekannt. Hinsichtlich der lobenden oder kritisierenden Nennung konkreter Personen in offenen Anworten sei an dieser Stelle ein Hinweis erlaubt. Im Vorfeld der Befragung sollte der Fragebogen an jeder offenen Frage mit den Hinweis, auf Namensnennung zu verzichten, versehen werden. Sollten Probanden diese Bitte übergangen haben, sind die Namen vor der Auswertung aus dem Datensatz zu löschen. Ein weiterer wichtiger Punkt im Zusammenhang mit Mitarbeiterbefragungen ist die Ergebnispräsentation. Es gibt vier Personengruppen, die als Empfänger in Frage kommen (vgl. Lachmann 1997, S. 30 ff.), nämlich:    

Beauftragende Fachabteilung Management Befragte Mitarbeiter Sozialpartner

5.2 Internationale Marktforschung

113

Neben der selbstverständlichen Information von beauftragender Fachabteilung und Management kommt der Information der beiden letztgenannten Gruppen eine besondere Bedeutung zu. Die befragten Mitarbeiter empfinden es als Belohnung und Gefühl, eingebunden zu sein und ernst genommen zu werden, wenn auch sie die Befragungsergebnisse erhalten. Darüber hinaus kann es Befragungsmüdigkeit bei zukünftigen Befragungen entgegenwirken. Auch dem Sozialpartner wird durch eine Präsentation der Umfrageergebnisse das Gefühl der Wertschätzung und Einbindung vermittelt. Daneben gibt es in manchen Unternehmen sogar betriebliche Regelungen zur Präsentation von Befragungsergebnissen, die die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Sozialpartner institutionalisieren (vgl. Görtler/ Rosenkranz 2006, S. 85–87 und zur Information über die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen Borg 2003, S. 393–401). Neben der klassischen Folienpräsentation bieten sich bei Mitarbeiterbefragungen Ergebnispublikationen im Intranet, über unternehmensinterne Social Media oder über Newsletter an. Weiterführende Literatur: Borg, Ingwer (2003): Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung. Theorien, Tools und Praxiserfahrungen, 3.Aufl. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle: Hogrefe. Görtler, Edmund/Rosenkranz, Doris (2006): Mitarbeiter- und Kundenbefragungen. München, Wien: Carl Hanser. Nolli, Enzo (2003): Die Online-Befragung bei Mitarbeitern und internen Kunden – Ein Erfahrungsbericht aus der Praxis. In: Theobald, Axel,/Dreyer, Marcus/Starsetzki, Thomas (Hrsg.): Online-Marktforschung. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 327–340. Thielsch, Meinald T./Weltzin, Simone: Online-Umfragen und Online-Mitarbeiterbefragungen. In: Thielsch, Meinald T./Brandenburg Torsten (Hrsg.): Praxis der Wirtschaftspsychologie II. Fallbeispiele für Studium und Anwendung. Münster: MV Wissenschaft, S. 109–129. Zimmermann, Matthias/Jordan, Roger (2003): Online-Mitarbeiterbefragungen. In: Theobald, Axel/Dreyer, Marcus/Starsetzki, Thomas (Hrsg.): Online-Marktforschung. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 91–114.

5.2

Internationale Marktforschung

Die Durchführung internationaler Marktforschung hängt von zwei Kernfragen ab:  Ist der zu betrachtende Markt der gleiche wie im Heimatland?  Welche Eigenschaften hat der Markt im Ausland? Das Grundproblem der internationalen Marktforschung besteht darin, dass nur in den seltensten Fällen die Erhebungsinstrumente und Charakteristika des „eigenen“ Marktes auf Märkte im Ausland übertragen werden können. Das beginnt bei Faktoren wie Zöllen und anderen Währungen, anderen Transport- und Infrastruktureinrichtungen und führt über das Verhältnis des Unternehmens zum Marktumfeld sowie unterschiedliche Sprachen und Kulturen bis hin zu demographischen und sozioökonomischen Unterschieden (zu den Rahmenbedingungen internationaler Marktforschung vgl. Busch/Fuchs/Unger, 2008, S. 828–855, Kapitel 9.8: „Besonderheiten der internationalen Marktforschung“).

114

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Letztendlich wird der betriebliche Marktforscher mit internationaler Marktforschung sowohl im Bereich der Primär- als auch der Sekundärmarktforschung konfrontiert: Im Bereich der Sekundärmarktforschung geht es vor allem um länderspezifische Charakteristika auf verschiedenem Auflösungsgrad, im Bereich der Primärmarktforschung meistens um Studien, die über die verschiedenen Erhebungsländer vergleichbar sein sollen. Sekundärmarktforschung In verschiedenen Märkten (z. B. im Pharmamarkt) sind die strukturellen länderspezifischen Unterschiede, auch bedingt durch die unterschiedlichen Gesetzgebungen und Sozialsysteme, so groß, dass die Analyse und Beschreibung der Märkte im Ausland idealerweise durch Experten für den Gegenstandsbereich in den verschiedenen Ländern erfolgen sollte – eine intensive Internetrecherche bzw. punktuelle Informationen führen hier meistens zu einem Wissensstand, der zur detaillierten Beschreibung der länderspezifischen Umgebung nicht ausreicht und die Gefahr birgt, fehlerbehaftet zu sein. Die Recherche nach Experten kann sich in internationalen Konzernen über die Suche nach Experten in den jeweiligen Länderniederlassungen über Fachabteilungen, die sich auf bestimmte Probleme im internationalen Vergleich (z. B. verschiedene Zulassungsvoraussetzungen für Kraftfahrzeuge) spezialisiert haben, bis hin zu externen Experten für die jeweiligen Sachthemen in den Ländern erstrecken. Sinnvollerweise sollten diese Informationen (solange deren Herkunft nicht durch entsprechende Quellen einwandfrei belegt werden kann) validiert werden. Auch bei der Planung von Primärmarktforschung sollte der betriebliche Marktforscher auf Sekundärquellen dergestalt zugreifen, dass er mit ländererfahrenen Experten die Inhalte der Primärmarktforschung unter dem Aspekt länderspezifischer Eigenheiten reflektiert. Grenzen der Sekundärforschung sind erreicht, wenn Länder im Fokus stehen, deren Informationspolitik wenig offen ist und deren Gesetzgebung und Statistiken nicht zugänglich sind oder die sehr klein oder „neu“ sind. Primärmarktforschung Im Rahmen der Primärmarktforschung geht es meistens um empirische Erhebungen an verschiedenen Stakeholdergruppen, die sich entweder nur auf ein Land beziehen können oder ländervergleichend sind. Wenn die äußeren Rahmenbedingungen über eine sorgfältige Sekundärmarktforschung ermittelt worden sind (und auch Angaben die die jeweiligen Verteilungen der Populationen, aus denen der Marktforscher Stichproben benötigt), steht die  Entwicklung eines international verwendbaren Erhebungsinstrumentes,  die Festlegung der Art der Datenerhebung sowie  die operative Durchführung der Studie an. Entwicklung eines international verwendbaren Erhebungsinstrumentes In den meisten Fällen gibt es einen „Masterfragebogen“, der als Grundlage für eine internationale Erhebung dient. Im einfachsten Fall kann dieser Fragebogen in die Sprachen der beteiligten Länder übertragen werden, wobei immer darauf zu achten ist, dass es einen „doppelten“ Übersetzungsprozess gibt: Zum einen vom Masterfragebogen (z. B. englisch) in die jeweilige Landessprache (z. B. französisch) und dann von der Übersetzung (jetzt französisch) in die Sprache des Masterfragebogens (englisch). Nur dieser doppelte Übersetzungsprozess, der bei wissenschaftlicher interkultureller Forschung als Standard vorgegeben ist, garantiert

5.2 Internationale Marktforschung

115

eine sichere Übertragung des Sachverhaltes. Sinnvollerweise sollten die Übersetzungen von unterschiedlichen (idealerweise bilingualen) Übersetzern vorgenommen werden1. Die Sorgfalt bei der Übersetzung schützt auch davor, dass Begrifflichkeiten falsch oder missverständlich übersetzt werden. Bei längeren Fragebögen werden zum Teil auch Konstrukte verwendet, die aus mehreren Items bestehen (z. B. bei Scores zur Kundenbindung). Die Voraussetzung dafür, dass mehrere Items zu einem Score addiert werden dürfen, besteht in einer Eindimensionalität dahingehend, dass man davon ausgehen kann, dass die verschiedenen Items alle bestimmte Facetten des Konstruktes messen, das durch den Score abgebildet wird (ein bekanntes Beispiel für einen solchen Score ist der TRI*M-Index, der von TNS Infratest angeboten wird) und normalerweise aus einer (gewichteten) Summe von Items besteht. Um vergleichbare Analysen und Berechnungen in verschiedenen Ländern durchzuführen, muss gewährleistet werden, dass das Erhebungsinstrument interkulturell stabil ist. Interkulturelle Stabilität drückt sich statistisch dadurch aus, dass eine eindimensionale (korrelativ ähnliche) Struktur in den verschiedenen Ländern gleichermaßen gefunden werden kann. Diese Voraussetzung ist normalerweise mit den Statistikkenntnissen eines betrieblichen Marktforschers nicht zu überprüfen und sollte unter Hinzuziehung eines Statistikers überprüft werden. Erst wenn eine einwandfreie Übersetzung und die interkulturelle Stabilität der für die Marktforschung relevanten Konstrukte sichergestellt sind, kann sinnvollerweise mit der Planung der Erhebung begonnen werden. Generell sind natürlich kulturspezifische Merkmale zu berücksichtigen (z. B. die Schwierigkeiten, die mit Interviews von Frauen in islamischen Ländern verbunden sind oder wie kulturell bedingtes Antwortverhalten z. B. dahin gehend, dass extreme Bewertungen aus Höflichkeit vermieden werden). Festlegung der Art der Datenerhebung Je nach Erhebungsland kann es interkulturelle Unterschiede in z. B. der Abdeckung mit Festnetztelefonie oder Internet und auch in der Reaktion auf Formen der Datenerhebung (z. B. Ansprache auf der Straße im Rahmen von CAPI-Interviews) geben. Diese Unterschiede sind bei der Planung einer interkulturellen Studie dahingehend zu kontrollieren, dass es auch durchaus Effekte geben kann, die auf der Interaktion von länderspezifischen Einstellungen und Erhebungsinstrumenten basieren. Um diese Effekte zu kontrollieren, kann zum einen auf die Ergebnisse der Sekundärforschung zurückgegriffen werden, auf der anderen Seite können aber auch kleinere Vorstudien mit dem Ziel durchgeführt werden, die Erhebungsbedingungen möglichst dahingehend zu homogenisieren, dass Störeffekte minimiert werden. Diese Vorstudien haben auch den nützlichen Effekt, dass die zeitliche Abschätzung der Marktforschung besser vorgenommen werden kann, denn zum Teil müssen (z. B. im Bereich der B2B-Onlinemarktforschung) in einigen Ländern Probanden über andere Kanäle gesamplet werden als über den geplanten Befragungskanal.

1

Aus leidvoller Erfahrung mit Institutsmarktforschung sollte der betriebliche Marktforscher diesen Übersetzungsprozess – auch wenn es mit einem zeitlichen Mehraufwand verbunden ist – mit externen Übersetzern durchführen und auf die Voraussetzungen der unterschiedlichen Übersetzer und der idealerweise vorhandenen Bilingualität achten.

116

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Operative Durchführung der Studie Internationale Marktforschung ist ein schwieriges und sensibles Unterfangen. Leider existieren auch in der methodischen Literatur nur wenig gesicherte Befunde über die methodischen Aspekte der Untersuchungsdurchführung, so dass die Empfehlungen für die Durchführung der Datenerhebung primär erfahrungsgestützt sind. Prinzipiell gibt es mehrere Entscheidungen zu treffen:  Soll ein Institut als „Generalunternehmer“ ausgewählt werden oder soll eine Verteilung der Marktforschung auf mehrere Institute, die auf die jeweiligen Erhebungsländer spezialisiert und/oder in den Erhebungsländern vertreten sind, stattfinden?  Sollen die Erhebungen direkt im Zielland durchgeführt werden oder können die Studien (im Fall von CATI-Studien) auch von „Native Speakern“ z. B. aus Deutschland durchgeführt werden?  Sollen alle Interviews mit der gleichen Methode durchgeführt werden oder kann aufgrund von Besonderheiten in den verschiedenen Ländern ein Methodenmix akzeptiert werden?  Sollen gleiche Rekrutierungsmethoden gewählt werden oder sind auch unterschiedliche Rekrutierungsmethoden akzeptabel? Leider gibt es, wie erwähnt, in diesem Bereich keine Patentlösung und für jede der Entscheidungen positive und negative Beispiele für die jeweilige Umsetzung. Wir können aber nur generell – vor allem im Bereich von CATI oder CAPI - davon abraten, ein Institut nur deshalb auszuwählen, weil es die Erhebung in den für die Marktforschung relevanten Ländern anbietet – unter Umständen kann es unter Qualitäts- und Kontrollaspekten „sicherer“ sein, die Steuerung einer internationalen Marktforschung selbst zu übernehmen. Im Fall von Onlinemarktforschung relativiert sich dieser Eindruck, da hier die Steuerung der Panelteilnehmer in den verschiedenen relevanten Ländern zentral vorgenommen wird und weniger Probleme (außer im Bereich der kultursensiblen Übertragung von Fragen und Konstrukten) im Bereich der konkreten Erhebung vorliegen. Weiterführende Literatur Bauer, Erich (2009): Internationale Marktforschung. Informationsgewinnung für das internationale Marketing. 4. Aufl. München: Oldenbourg. Busch, Rainer/Fuchs, Wolfgang/Unger, Fritz (2008). Integriertes Marketing. Strategie – Organisation – Instrumente. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Raab, Gerhard/Unger, Alexander/Unger, Fritz (2009). Methoden der Marketingforschung. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler.

5.3

Sekundärforschung

„Sekundärforscher sind keine Marktforscher.“ (Anke Ruland, 20.07.12) Dieses Zitat einer langjährigen Marktforscherin ist sicherlich kein Einzelbefund. Grund genug, die Rolle dieses Stiefkindes der Marktforscher in der betrieblichen Marktforschung neutraler zu würdigen. Folgende Definition von Büche beschreibt die Sekundärforschung besonders gut:

5.3 Sekundärforschung

117

„Die Sekundärforschung verwendet vorhandenes Datenmaterial, welches aus innerbetrieblichen oder außerbetrieblichen Quellen stammen kann. Diese Daten wurden für andere Zwecke erhoben, werden aber jetzt im Hinblick auf einen konkreten Untersuchungsgegenstand neu aufbereitet und ausgewertet.“ (Büche 2007, S. 2). Ähnlich definieren Malhotra/Birks/Wills (2012, S. 115), die der Sekundärforschung zugrunde liegenden Daten: “Secondary data are data that have already been collected for purposes other than the problem at hand.” Unter Sekundärforschung werden in diesem Buch die folgenden Quellen verstanden (vgl. dazu auch Bradley 2010, S. 78 f.; Fantapié Altobelli/Hoffmann 2011, S. 20 f.; Grunwald/Hempelmann 2012, S. 9; Hüttner/Schwarting 2002, S. 196–202; Jenster/Solberg Søilen, S. 176; Kamenz 2001, S. 60–63; Kastin 2008, S. 134; Malhotra/Birks/Wills 2012, S. 123– 128.; Weis/Steinmetz 2012, S. 481 und besonders Koch 2012, S. 42–44): 

Externe Quellen – Analystenzugänge – Datenbanken – Kaufstudien • Über den Herausgeber direkt • Über Informationsbroker – Frei verfügbare Studien von • Primärforschungsinstituten • Portalen • Hochschulen • Beratern • Industrieverbänden • Ministerien und anderen staatlichen Institutionen • Marktforschungsinstituten • Wirtschaftswissenschaftlichen Instituten • Wirtschaftsverbänden • Sonstigen Herausgebern – Amtliche Statistiken – Panels – Zeitungen/Zeitschriften – Geschäftsberichte – Auskunfteien – Industrie- und Handelskammern – Patentstatistiken – Unternehmenspublikationen – Prospekte/Kataloge – Messen/Ausstellungen – Gesetzesblätter



Interne Quellen – Verkaufszahlen – Vertriebskosten

118

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

– Vertriebsberichte – Werbekosten – Preise – Deckungsbeiträge – Produktions- und Lagerstatistiken – Lagerbestände und -statistiken – Qualitätsstatistiken – Reklamationsstatistiken – Kundenstatistiken – Sonstige Statistiken – Frühere Primärerhebungen Eine umfassende Darstellung für Deutschland relevanter Sekundärquellen und -anbieter bietet die Abb. 5.2.

5.3 Sekundärforschung

Abb. 5.2:

Secondary Research Landscape (Kerler, Jörg)

119

120

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Eine eher an Medien orientierte Aufteilung der Sekundärforschung findet sich bei Aaker/Kumar/Day (2006, S. 110). Wie im folgenden Kapitel noch ausführlicher geschildert, sollte nahezu jede marktforscherische Fragestellung zunächst mit der vorhandenen Sekundärliteratur abgeglichen werden. So erübrigt sich manche Primärstudie und dieses Vorgehen hilft, Zeit und Budget zu sparen (vgl. Diller 2001b, S. 1721). Fragestellungen, die sich in der Regel nicht über Sekundärforschung beantworten lassen, beruhen vielfach auf der direkten Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden. Beispielsweise seien hier Mystery- oder Kundenzufriedenheitsstudien genannt. Die Sekundärforschung bietet gegenüber der Primärforschung zwei Hauptvorteile, nämlich die in der Regel niedrigeren Kosten und die größere Schnelligkeit bei der Beantwortung von Fragen. Alle Vorteile können der folgenden Auflistung entnommen werden:          

Schnelle und einfache Auswertung der Daten Eher geringer Preis Direkte oder wenigstens schnelle Verfügbarkeit Erste Einblicke in relevante Fragestellungen Vorbereitung von Primärerhebungen Hohe Akzeptanz beim Management durch bekannte Analystennamen Fertig formulierte Ergebnisse Breites Themenspektrum Oftmals in die Zukunft und Vergangenheit reichende Zahlenreihen Oftmals im Preis inbegriffene strategische Analysen, Webinare, Telefonkonferenzen und persönliche Gespräche mit Analysten  Neben Daten sind zumeist auch deren Interpretationen enthalten, es werden Trends analysiert, Prognosen gemacht und Handlungsempfehlungen abgegeben Dem steht allerdings auch eine Reihe von Nachteilen gegenüber, von denen der geringe bis mangelnde Einfluss auf die Fragebogengestaltung und die Probandenauswahl sowie teilweise Unklarheit über die verwendete Methodik an erster Stelle zu nennen sind. Des Weiteren sind zu erwähnen (vgl. Diller 2001b, S. 1722; Fantapié Altobelli/Hoffmann 2011, S. 24; Kamenz 2001, S. 67; Kuß 2007, S. 41–43; Pepels 2009, S. 214–216; Malhotra/Birks/Wells 2012, S. 118–120):             

Eingeschränkter Einfluss auf die Forschungsthemen Kaum Einfluss auf die Ergebnisdarstellung Keine unternehmensexklusiven Informationen Zum Teil eingeschränkte Aktualität Mangelnde Vergleichbarkeit, d. h. je nach Anbieter widersprüchliche Ergebnisse zum selben Sachverhalt Zum Teil Anbietermonopole, was überhöhte Preise nach sich zieht Vielfach nur auf Englisch verfügbare Daten Nicht zu jedem Thema ist etwas vorrätig Unklare oder mangelhafte Objektivität, Reliabilität und Validität der Daten Z. T. unsaubere Methodik Unpassende Skalierung Datum der Erhebung/Datengewinnung Fehlende Beschreibung der Charakteristika/Repräsentativiät bei Stichprobenerhebungen

5.3 Sekundärforschung  

121

Oft keine Rohdaten Unpassende Aggregation der Daten

Vor diesem Hintergrund gilt es, Sekundärstudien sorgfältig nach verschiedenen Kriterien wie dem Zeitraum der Erhebung oder der Sauberkeit der Datenerhebung zu überprüfen, wie es Wilson (2006, S. 59) in einem mehrstufigen Verfahren vorschlägt. Malhotra/Birks/Wills (2012, S. 120–123) führen zur Evaluation von Sekundärdaten die folgenden Gütekriterien an: “ – Specifications and research design – Error and accuracy – Currency (Time between collection and publication. Frequency of updates) – Objective – Nature (e. g. Units of measurement, Categories used) – Dependability (Source: Expertise, Credibility, Reputation, Trustworthiness)” Trotz ihres Alters haben auch die Evaluierungskriterien von Stewart (1974, S. 23) weiterhin Gültigkeit: “ – What was the purpose of the study? Why was the information collected? – Who was responsible for collecting the information? What qualifications, resources, and potential biases are represented in the conduct of the study? – What information are actually collected? How were units and concepts defined? How direct were the measures used? How complete was the information? – When was the information collected? Is the information still current or have events made the information obsolete? Were there specific events occurring at the time the data were collected that may have produced the particular results obtained?” Eine betriebliche Marktforschung ist aufgrund der zahlreichen Stärken der Sekundärforschung gut beraten, diese Forschungsdisziplin nicht zu vernachlässigen, ohne sich gleichwohl exklusiv auf sie zu stützen. Im Idealfall besteht ein ausgewogenes Studienportfolio aus jederzeit verfügbaren Grundlageninformationen, vor allem aus der Sekundärforschung, aber auch aus Basisstudien sowie ad hoc-Studien, die produkt-, markt- oder firmenspezifische Fragestellungen beantworten. Marktforscher sind gut beraten, nicht nur die Studien, Forecasts und sonstigen Produkte der Sekundärforschung zu lesen, sondern auch die oftmals angebotenen Analystengespräche zu nutzen. Bereitwillig geben viele Analysten in solchen Gesprächen in ihren Papieren nicht enthaltene Zusatzinformationen oder persönliche Einschätzungen von Marktentwicklungen preis. In der Wissenschaft ist die Sekundärforschung auch unter dem Aspekt von Meta-Analysen oder Meta-Evaluationen zu finden. Hierbei handelt es sich inzwischen um gängige und wissenschaftlich anerkannte Verfahren zur Aggregation von Daten oder Studien zu verschiedenen Fragestellungen. Ein in der Praxis schwieriges Unterfangen kann es sein, Primärforscher an die Sekundärforschung heranzuführen. In diesem Zusammenhang sei es erlaubt, einige Vorurteile von Primärforschern über Sekundärforscher und Sekundärforschung zu zitieren: „Sekundärforschung ist langweilig.“, „Traue keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast.“ oder: „Sekundärforscher improvisieren, tricksen und verfallen in Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit nicht selten der Kleinkriminalität. Primärforscher hingegen arbeiten nach strengen Regeln und verfügen über ein klar definiertes Berufsethos“ (Kerler, Jörg). Nichtsdestotrotz müssen Primärforscher die grundlegenden Sekundärstudien ihres Forschungsbereiches kennen und einfachere Sekundärrecherchen selbst durchführen können.

122

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Komplexe Sekundärrecherchen sollten hingegen von spezialisierten Sekundärforschern durchgeführt werden, da nur sie in aller Regel einen vollständigen Überblick über die Vielzahl der Sekundärquellen haben und auch am besten deren Relevanz und Validität einschätzen können. Ihnen ist es auch am ehesten möglich, die im Rahmen einer Sekundärrecherche schnell auftretende Informationsflut aufgrund ihrer Vertrautheit mit der Materie zu bewältigen und aus ihr die relevanten Informationen zu extrahieren (vgl. Kastin 2008, S. 127). Daneben ist es ratsam, die wichtigsten der für die eigene Sekundärforschung relevanten Anbieter einer regelmäßigen Bewertung zu unterziehen. Kerler schlägt dazu in der folgenden Abbildung vor, die Entscheidung auf vier Komponenten beruhen zu lassen. Basiskriterium sind die angebotenen Inhalte (Research Contents). Sind diese für das eigene Unternehmen relevant, gilt es die Nutzungsbedingungen (Access & Usage) sowie die Kosten (Cost & Returns) zu bewerten. Schließlich fließen auch noch weiche Faktoren (Soft Factors) wie etwa die Erreichbarkeit und Zusammenarbeit mit dem Analysten ins Gewicht.

Abb. 5.3:

Influencers of Analyst Investment Decision (Kerler, Jörg)

Da unterschiedliche Analysten zum Teil ähnliche Studien anbieten, ist in einem weiteren Schritt zu bewerten, welche Analysten letztendlich eingekauft werden. Dazu bietet sich das folgende von Kerler entwickelte Entscheidungsschema an. Es führt in einer Matrix zum einen die für das Unternehmen relevanten Themen, die die Sekundärforschung abdecken soll, auf, zum anderen die potenziellen Anbieter. Diese werden nun anhand einer sechsstufigen Skala Thema für Thema beurteilt. Je mehr positive Bewertungen, im Idealfall als „unique leader“, ein Analyst erhält, desto größer sind seine Chancen, als Lieferant ausgewählt zu werden. Unter Thema sind in der folgenden Abbildung verschiedene Themenbereiche zu verstehen, die ein Unternehmen mit Sekundärforschung abdecken möchte. Um ein Beispiel aus der Automobilindustrie aufzugreifen, können das Themen wie Nutzfahrzeuge, PKW, Umweltschutz oder Straßenbau sein. In die einzelnen Quadranten wird nun eingetragen, in welchem Maße die einzelnen Anbieter von Sekundärforschung die relevanten Themen abde-

5.3 Sekundärforschung

123

cken. Im Idealfall besitzt ein Anbieter als „unique leader“ die mit Abstand besten Daten zu dem gewünschten Thema. Schlechtestenfalls bietet er sie überhaupt nicht an. Anhand der ausgefüllten Matrix kann entschieden werden, welcher Anbieter das Themenportfolio am besten abdeckt. Die Lösung kann darin bestehen, alle Informationen bei einem Anbieter einzukaufen, aber auch, auf mehrere Anbieter zurückgreifen zu müssen, weil ein Anbieter nicht alle Themen abdeckt oder zumindest nicht in der gewünschten Qualität anbietet.

Thema\Anbieter

Anbieter 1

Anbieter 2

Anbieter 3

Anbieter 4

Anbieter 5

Thema 1 Thema 2 Thema 3 Thema 4 Thema 5 Thema 6 Thema 7 Thema 8 Thema 9 Thema 10 unique leader co-leader or runner-up one of many leaders follower rather weak not relevant Abb. 5.4:

Evaluation of Individual Analyst Firms (Ottawa, Marco nach Kerler, Jörg)

Sekundärstudien sollten nach Möglichkeit in einem Research-Portal oder einer Studiendatenbank abgelegt werden, um im Rahmen der vertragsrechtlichen Möglichkeiten möglichst vielen Mitarbeitern des Unternehmens Zugriff auf ein breites Wissensspektrum zu bieten. Im Fokus stehen hierbei nicht nur die betrieblichen Marktforscher, sondern gerade auch Marketiers oder Strategen, die sich direkt und aus Sicht der betrieblichen Marktforschung personalressourcenschonend an Sekundärforschung selbst bedienen können. So vertritt Christian (2001, S. 67 f.) die Ansicht, die Marktforschung dürfe nicht den Flaschenhals zwischen den von ihr gewonnenen Marktdaten und den Entscheidern im Unternehmen bilden, sondern vielmahr moderierend im Sinne eines Vermittlers oder Beraters tätig sein. Dazu gehört auch, den Entscheidern einen bequemen Zugriff auf seine „Informationspakete“ (Christian 2001, S. 84) zu gewähren. Detailliert wird auf diesen Punkt unter Kapitel 6.2 eingegangen. Unter der Prämisse, dass ein Research-Portal oder eine Studiendatenbank im Unternehmen existiert, kann ein ideales Wechselspiel zwischen Primär- und Sekundärforschern wie folgt aussehen:

124

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

AUFGABENBEREICHE PRIMÄRFORSCHER

SEKUNDÄRFORSCHER

Arbeitsschwerpunkte bekanntmachen Transparenz über Kernaufgaben schaffen Anforderungen an Sekundärforschung definieren

Struktur der Studiendatenbank an die Themen und Bereiche anpassen Screening relevanter Anbieter

Relevante Quellen/Anbieter kennen und als Relevant Set für das eigene Aufgabengebiet definieren

Einkauf und Bereitstellung von Studien zu dem jeweiligen Thema

Einfach Recherchen durchführen Verbreitung von Sekundärforschung im betreuten Bereich

Abb. 5.5:

Komplexe Recherchen durchführen

Wechselspiel zwischen Primär- und Sekundärforschern (Ottawa, Marco/Breuer Marcel)

Nach Einschätzung von Jörg Kerler, einem profunden Kenner der Sekundärforschung bei der Deutschen Telekom, unterliegt diese Forschungsdisziplin derzeit folgenden Trends:      

Durch das Wegbrechen alter Geschäftsfelder entsteht in den Unternehmen ein erhöhter Informationsbedarf rund um neue Geschäftsfelder. Die zunehmende Produktdiversifikation bringt einen erhöhten Informationsbedarf mit sich. Das Auftauchen neuer Wettbewerber, die außerhalb ihres ursprünglichen Kerngeschäftes tätig werden, generiert zusätzlichen Informationsbedarf. Manager fordern zunehmend von ihren Mitarbeitern, Thesen und Annahmen durch Marktforschungsergebnisse zu belegen. Einsparungen in den Marktforschungsbudgets lassen zunehmend weniger Spielraum für umfangreiche Primärforschung. Vor dem steigenden Kostendruck werden teure Berater vermehrt durch preiswertere Sekundärforschung ersetzt.

Weiterführende Literatur Malhotra, Naresh K. (2009): Basic Marketing Research. A Decision-Making Approach. 3. Aufl. Harlow u. a.: Prentice Hall. Malhotra, Naresh K./Birks, David F./Wills, Peter (2012): Marketing Research. An Applied Approach. 4. Aufl. Harlow u. a.: Pearson.

5.4 Social Media Analysen

5.4

125

Social Media Analysen

Seit der Mitte der ersten Dekade unseres Jahrhunderts spielen Social Media eine rasant wachsende Rolle im zwischenmenschlichen Leben. 2004 startete Facebook, 2005 Youtube und 2006 Twitter. Schon kurz darauf widmeten sich die ersten Anbieter der Analyse dieser Medien und ihrer Inhalte. Zunächst soll jedoch definiert werden, was unter Social Media zu verstehen ist. Da nach Ansicht der Autoren keine der vorgefundenen Definitionen (vgl. ESOMAR 2011, S. 3) alle Aspekte von Social Media erfasst, wird folgende Definition vorgeschlagen: Social Media sind digitale Medien, die ihren Nutzern Kollaboration, das heißt vernetzte Kommunikation, Kooperation, Austausch und Information, über multimediale Inhalte ermöglichen. Dabei sind Sender und Empfänger grundsätzlich gleichberechtigt, da auch die Nutzer Inhalte einstellen können. Seit der Mitte der vergangenen Dekade beschäftigen sich auch betriebliche Marktforscher mit dem Massenphänomen Social Media. Diese Beschäftigung zielt in drei Richtungen. Zunächst interessieren die das eigene Unternehmen tangierende Inhalte. Diese können sowohl aus firmeneigenen Social Media wie etwas Facebookseiten des Unternehmens, aber auch aus unabhängigen Quellen stammen. Die zweite Richtung betrifft die Rezension von konkurrierenden Unternehmen im Netz und kann auch Teil der Markt- und Wettbewerbsanalyse sein. Drittens geht es um grundsätzliche Forschungsfragen zu Social Media, etwa die Anzahl von Nutzern oder Generierung von Kennzahlen. In jedem Fall muss die Forschung rund um Social Media mit konkreten Zielen, die einen Wertschöpfungsbeitrag zum Unternehmen leisten, verknüpft sein. Ansonsten kann sie leicht zu einer rein akademischen Übung degenerieren. Herrschte einige Jahre lang Unsicherheit darüber, was alles zu Social Media zu zählen sei, gibt es zumindest in Deutschland seit 2013 eine allgemein verbindliche Klassifizierung, die in der Richtlinie zur Medientyp-Einteilung des BVDW zusammengefasst ist (vgl. BVDW 2013, S. 8–14). Die folgenden Abbildungen sollen die 14 Kategorien anhand von Beispielen verdeutlichen:

126

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Abb. 5.6:

Kategorien von Social Media (1/2) (Ottawa, Marco, in Anlehnung an BVDW, 2013, S. 8–14)

Abb. 5.7:

Kategorien von Social Media (2/2) (Ottawa, Marco, in Anlehnung an BVDW, 2013, S. 8–14)

5.4 Social Media Analysen

127

Auch wenn möglicherweise z. B. Facebook seinen Zenit zumindest in Deutschland bereits überschritten haben könnte (vgl. Statista: Nutzer von Facebook in Deutschland, 03/12, S. 4), ist es erstaunlich, dass erst 17 % der 46 % der Social Media nutzenden, also insgesamt 8 % der deutschen Unternehmen (BITKOM 2012b, S. 6 und 11) Marktforschung zu Social Media betreiben. Eine Ausweitung dieser Tätigkeit ist gleichwohl zu erwarten, geben doch 62 % der befragten Unternehmen an, die zukünftige Bedeutung von Social Media in deutschen Unternehmen werde steigen (BITKOM 2012b, S. 19). Nichtdestotrotz wird Social Media Monitoring noch immer von einer nicht unerheblichen Anzahl von Unternehmen als irrelevant betrachtet (vgl. Best 2012, S. 30). An dieser Stelle sollen die in diesem Abschnitt verwendeten Begriffe Social Media Analysen und Social Media Monitoring kurz näher betrachtet werden. Sie sind nach Ansicht der Autoren nicht synonym zu verwenden (vgl. GfK 2013, S. 40 f.). Unter Social Media Monitoring ist die Sammlung und Darstellung von Social Media Inhalten zu verstehen. Die Social Media Analyse geht weiter, indem sie Kennzahlen generiert und versucht, Muster und über das Monitoring hinausgehende tiefere Erkenntnisse zu gewinnen. Wurde eingangs in drei eher organisatorisch differenzierte Forschungsrichtungen von Social Media unterschieden, sollen nun die drei wichtigsten Anwendungsfelder der Marktforschung in Bezug auf Social Media vorgestellt werden. Zunächst können Social Media als Rekrutierungsmethode für ausgewählte Zielgruppen genutzt werden, was bereits von 17 % der deutschen Unternehmen, die Online-Interviews durchführen, praktiziert wird (vgl. Best 2012, S. 20). So kann zum Beispiel ein zu einer Onlinebefragung führender Link auf der Facebookseite des forschenden Unternehmens platziert werden. Allgemeingültige Antworten dürfen freilich nicht erwartet werden, da die Antworten lediglich Aussagen über die Grundgesamtheit der Facebooknutzer dieser einen Seite ermöglichen. Zudem bedingen Social Media Analysen je nach eingesetztem Anbieter oder Analysesoftware sowie nach der Definition der Abfragelogik eine gewisse Unschärfe, die in der klassischen quantitativen Forschung in diesem Maße nicht vorhanden ist. Das erfordert von den Marktforschern ein gewisses Umdenken, führt in der Praxis jedoch auch dazu, Social Media Analysen wegen dieser Unschärfe oder auch unter Hinweis auf ihre mangelnde Repräsentativität abzulehnen. Nichtsdestotrotz können solche Befragungen wertvolle Anregungen, etwa für virtuelle Kommunikationskampagnen, bieten. Eine zweite Möglichkeit der Marktforschung in Social Media sind Social Media Communities. Dabei nutzt ein Moderator eine oder mehrere Communities, um Fragen der Marktforschung zu diskutieren. Diese Forschungsmethode wird zum Beispiel in Form der Co-Creation bei der Produktentwicklung genutzt. Die derzeit vermutlich gängigste Forschungsmethode rund um Social Media stellt das Social Media Monitoring dar. In ihm werden die im Netz hinterlegten Inhalte, der sogenannte User Generated Content, in den o. a. Social Media gesammelt und ausgewertet. Die Abb. 5.8 stellt die drei Forschungsrichtungen noch einmal gegenüber:

128

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Abb. 5.8:

Anwendungsfelder von Social Media in der Marktforschung (Meiers, Sandra, in Anlehnung an Forrester)

ESOMAR 2011, S. 4, führt für Social Media Forschung folgende Beispiele an: “ – Monitoring or crawling social media platforms (from automated monitoring of brand sentiment through to ad-hoc desk research) – Ethnographic research (from observing online social behaviour to participating and collecting primary data in various forms, including ‘friending’ users). This includes netnography – Co-creational techniques used for research purposes – Online communities that generate or deliver customer opinions, reactions, feedback on a regular, formal or systematic basis.” Eine weitere Untergliederung von Social Media Analysen schlägt Zahn (2013, S. 105), vor. Sie unterscheidet in: „1. Social Media Audit/Nullmessung = Analyse des Ist-Standes der Social MediaKommunikation zu einem bestimmten Thema, in der geklärt wird, wo, was, wie, von wem, in welcher Intensität und mit welchem Stimmungstrend gesprochen wird (Bestandsaufnahme der W-Fragen) 2. Social Media Report/Social Media Clipping = regelmäßige Erfassung des aktuellen Stands bzw. der Entwicklung der W-Fragen 3. Social Media-Spezialanalysen = Tiefenanalysen, die sich auf dezidierte Fragen konzentrieren.“ Daraus ergibt sich eine Vielzahl von Einsatzfeldern für Social Media Analysen. Zahn (2013, S. 102) führt dazu folgende Einsatzfelder auf: 

Unternehmenskommunikation – Issue Management – Social Media Optimization – Wettbewerberanalyse – Investor Relations

5.4 Social Media Analysen – –

129

Public Relations Krisenmanagement



Executive Management – Human Resources Management – Prozess-Management



Vertrieb – Customer Relationship Management – Customer Services



Marketing und Produktmanagement – Brand Communication – Website und Content Management – Trend und Innovationsmanagement – Kampagnen Management – Media Planning – Lead und Sales Management Die oben erwähnten Tiefenanalysen leiten schon zu dem weiter unten vorgestellten Begriff „Social Media Analysen 2.0“ über. Hinsichtlich des Social Media Monitoring muss sich die Marktforschung von der Erwartung frei machen, auf jede Frage Antworten zu erhalten. Nicht jedes Thema, ja nicht einmal jede Firma, wird trotz der riesigen Mengen von Posts, Tweets etc. im Netz rezipiert. Das kann zum einen an mangelndem Interesse an der Firma und ihren Produkten liegen, zum anderen aber auch daran, dass die Rezeption in nicht öffentlich zugänglichen Medien, die für legale Marktforschung nicht erreichbar sind, stattfindet. Bevor sich ein Unternehmen für ein ausgiebiges Social Media Monitoring entscheidet, sollte es zunächst eruieren, ob sich diese Investition gemessen an der Visibilität des eigenen Unternehmens in Social Media überhaupt lohnt. Unterstellt, die Rezeption findet in nennenswertem Maße statt, ist nun zu definieren, was gemessen werden soll. Die folgende Liste führt die wichtigsten Inhalte auf (vgl. dazu auch Sterne 2011, S. 204 f.):  Buzz Analyse  Verteilung auf Medienkategorien und einzelne Medien  Vergleich mit Konkurrenten  Sentimentanalyse  Analyse der unternehmenseigenen Social Media  Wichtigste Autoren/Meinungsführer  Shit- bzw. Candystorms  Allgemeine Trends in Social Media Unter der Buzz-Analyse versteht man die auch aus der Medienforschung bekannte Reichweitenanalyse. Hierbei ist zu beachten, dass nicht jede Buzz-Analyse auf einer Analyse des gesamten Internets beruht, sondern sich je nach Anforderung und Anbieter nur auf vorab definierte Quellen als Auswahl einer als relevant erachteteten Teilmenge des Internets bezieht. Das macht die Vergleichbarkeit von Kennzahlen aus Social Media in Abhängigkeit von gewähltem Anbieter und Messverfahren derzeit noch sehr schwierig. Hier ist eine Standardisierung nicht zuletzt im Interesse der betrieblichen Marktforschung äußerst wünschenswert.

130

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Ungeachtet dieser Problematik sollte die Social Media Analyse in jedem Fall konkurrierende Produkte und Anbieter einbeziehen. Nur so lassen sich die eigenen Messergebnisse und Kennzahlen in einen aussagekräftigen Kontext stellen. Ein auch nach einem Jahrzehnt der Forschung zu Social Media heiß diskutiertes Thema ist die Sentimentanalyse. Unter Sentiment wird in diesem Zusammenhang eine positive, neutrale oder negative Aussage in einem Post, Tweet etc. verstanden. Entgegen den anderslautenden Beteuerungen mancher Anbieter von Social Media Monitoring ist es bis heute nicht möglich, allein über künstliche Intelligenz, sprich semantische Software, zu validen Sentimentanalysen zu gelangen. Ein erheblicher Anteil der Sentimentzuordnung muss, auch wenn aktuell mehr Social Media Monitoring durchführende Unternehmen eine automatische als manuelle Tonalitätsanalyse nutzen (vgl. Best 2012, S. 27), bis auf Weiteres von Menschen in „Handarbeit“ erledigt werden, um Ironie, Kürzeln und weiteren Sprachphänomenen gerecht zu werden. Nichtsdestotrotz besteht die Möglichkeit, durch intelligente Software die menschlichen Analyseleistungen an semantische Software so weiterzugeben, dass diese lernt und dadurch die Qualität automatischer Sentimentanalysen kontinuierlich verbessert. Bei der Datensammlung und -verarbeitung ist das Urheberrecht zu berücksichtigen. Den aktuellen Stand optimaler Sentimentanalyse gibt Sterne (2011, S. 138) wieder: „Die neuesten Fortschritte der Technologie zur Stimmungsanalyse arbeiten mit einer Kombination von Techniken: – Statistik – Regelbasierten Definitionen und – Menschliche Intervention, das heißt eine letzte Begutachtung der maschinellen Bewertung.“ Die eingesammelten Daten gehören in aller Regel nicht der sammelnden Marktforschung oder dem von ihr beauftragten Dienstleister, sondern beispielsweise dem einstellenden Blogger (vgl. Sen 2011, S. 54–57). Darüber hinaus ist aus Gründen des Datenschutzes zu beachten, in welchem Maße die in Social Media Beiträgen angeführten personenbezogenen Daten in einem Bericht verwendet werden dürfen. Desgleichen muss die Marktforschung darauf achten, nur Daten aus freien Quellen zu verwenden (vgl. a. a. O., S. 108–111). Besonderes Augenmerk sollte im Rahmen des Social Media Monitoring auch Meinungsführern, sprich weit überdurchschnittlich produktiven und einflussreichen Autoren, gelten. Aufgabe der Marktforschung kann es nicht sein, diese Autoren im Sinne des eigenen Unternehmens zu beeinflussen, sondern vielmehr auf von ihnen ausgehende Bedrohungen, aber auch Chancen hinzuweisen. So lassen sich idealerweise Shit- oder Candystorms bereits in ihrer Entstehung erkennen und frühzeitig Reaktionen darauf ableiten. Grundsätzlich muss jedoch bei der personenbezogenen Social Media Analyse klar zwischen Forschungs- und sonstigen Verwendungszwecken unterschieden werden (vgl. ESOMAR 2011, S. 3). Bevor aber überhaupt gemessen wird, sollte sich die betriebliche Marktforschung in Zusammenarbeit mit ihren internen Kunden darüber klar werden, zu welchem Zweck die Erhebung stattfinden soll. Auch hier soll eine tabellarische Darstellung die wichtigsten Ziele der Messung auflisten (vgl. dazu auch Sterne 2011, S. 194–197):     

Erhebung von Kennzahlen (KPI) Resonanz auf eigene Social Media-Aktivitäten Entwicklungen im Zeitverlauf Aufdecken kritischer Themen Konkurrenzanalyse

5.4 Social Media Analysen       

131

Benchmarking Werbeerfolgsmessung Entdecken und „Drehen“ kündigungswilliger Kunden Ermittlung von Meinungsführern Direkter Kontakt zu Meinungsführern Unterstützung, z. T. auch Ersatz von Primärforschung Begleitung von Produkteinführungen

Da im Rahmen der Vorstellung von Inhalten des Social Media Monitoring auch bereits auf verschiedene Messziele eingegangen wurde, sollen an dieser Stelle nur die beiden letzten in der vorstehenden Tabelle aufgeführten Messziele aufgrund ihrer hohen Relevanz für die betriebliche Marktforschung näher erläutert werden. Zunächst einmal bedarf es bei eher traditionell ausgerichteten Marktforschern, für die Social Media oftmals lediglich Chaos sind, das der klassischen (quantitativen) Marktforschung als wohl geordnetem System von Daten konträr gegenüber zu stehen scheint, der Aufklärungsarbeit darüber, was die Social Media Analyse leisten kann. Den Einstieg dazu kann vor allem qualitative Forschung bilden. Im Vorfeld gerade qualitativer Primärerhebungen bietet es sich an, den Untersuchungsgegenstand hinsichtlich seiner Rezeption in Social Media genau zu betrachten. Hieraus können sich wertvolle Anregungen für die Gestaltung von Leitfäden oder Fragebögen ergeben bzw. Themenkomplexe sichtbar werden, die so im Kontext der Fragestellungen noch nicht berücksichtigt wurden. Im Extremfall kann durch eine gute Social Media Analyse eine Primärerhebung obsolet werden. Diese für in der traditionellen Marktforschung sozialisierte Marktforscher zugegebenermaßen etwas provokative Aussage trifft eher auf die qualitative Forschung zu. Die Autoren haben eine Fragestellung bearbeitet, deren qualitative, auf Einzelexplorationen beruhenden Forschungsergebnisse fast vollständig identisch mit denen der zuvor durchgeführten Social Media Analyse waren, so dass die qualitative Studie in diesem Fall eine reine Bestätigungsmarktforschung war. Auch im quantitativen Bereich gibt es durchaus Möglichkeiten, Primärerhebungen durch Social Media Analysen zu ersetzen (vgl. Geisberger 2011). Ungeachtet der Stärken und Schwächen von Social Media Analysen soll hier jedoch nicht für eine grundsätzliche Ersetzung traditioneller und bewährter Forschungsmethoden durch Social Media Analysen plädiert werden. Vielmehr halten die Autoren eine Verbindung beider Forschungsformen für sinnvoll. So kann, zum Beispiel im Vorfeld von Primärerhebungen, standardmäßig eine Social Media Analyse zum Forschungsgegenstand durchgeführt werden, um mit diesem vertrauter zu werden und die bereits geschilderten Anregungen für Leitfäden und Fragebögen zu gewinnen. Ein dediziertes Beispiel für den zielgerichteten Einsatz von Social Media Forschung bietet die Produktentwicklung. Hier kann analysiert werden, in welchem Kontext die Produktidee in Social Media diskutiert wird. Nehmen wir das fiktive Beispiel eines Schokoladenherstellers, der sich durch eine neue, verschmutzte Finger vermeidende Verpackung von seinen Konkurrenten abheben möchte. Er könnte über Social Media mehr über den Nutzungskontext von Schokoladenverzehr, z. B. auf Reisen, zu Hause, auf dem Spielplatz, am Arbeitsplatz, erfahren und darauf seine Produktentwicklung ausrichten bzw. potenzielle Nutzungsszenarien entwickeln. In einem späteren Schritt der Produktentwicklung ließen sich dann Social Media, etwa Schokoladenforen, im Sinne der CoCreation zur Verfeinerung bzw. Bewertung des Konzepts nutzen.

132

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Eine Grundsatzentscheidung zu Beginn des Social Media Monitoring ist es, diese Forschung von der betrieblichen Marktforschung selbst oder von einem Dienstleister durchführen zu lassen. „Die Abwägung zwischen einem internen oder externen Web-Monitoring bewegt sich im Grunde zwischen den beiden Polen ‚zur Verfügung stehende Ressourcen‘ und ‚Komplexität und Detailgenauigkeit der erhobenen Daten und Analysen.‘“ (Brauckmann 2010, S. 50) Sollte sich eine betriebliche Marktforschung etwa aus Gründen der technischen Komplexität oder aufgrund fehlender eigener Ressourcen zur Nutzung eines Dienstleisters entscheiden, sollte das „immer mit der Entwicklung von eigenen Social-Media-Kompetenzen verbunden sein“ (a. a. O., S. 51), um tiefer in die Forschungsmethodik einzusteigen und dadurch das Institut fachkundiger steuern zu können. Gleichwohl gibt es, etwa über Google Trends, die Möglichkeit, mit einfachen Mitteln dem Social Media Monitoring entfernt verwandte Analysen durchzuführen. Von einer Nutzung durch professionelle Marktforscher ist jedoch abzusehen, da es sich dabei vor allem aufgrund des unklaren Erhebungsansatzes eher um Do-ityourself-Marktforschung handelt. Bedient sich die betriebliche Marktforschung eines Dienstleisters, muss dieser die gesetzeskonforme Sammlung der Daten gewährleisten, also etwa darauf verzichten, in geschlossene Benutzergruppen einzudringen und daneben das eventuell auf Inhalte bestehende Urheberrecht beachten (vgl. ESOMAR 2011, S. 6). Egal ob die betriebliche Marktforschung ihre Social Media Analysen in Eigenregie durchführt oder die Dienste eines Instituts in Anspruch nimmt, sind einige Qualitätskriterien einzuhalten, um zu validen Aussagen zu gelangen (vgl. Scheffler 2013, S. 136 f.). Dabei fällt deren weitgehende Übereinstimmung mit denen traditioneller Marktforschung auf. Social Media Monitoring bietet eine Reihe von Vorteilen gegenüber klassischer Marktforschung. Zu nennen sind dabei in erster Linie die Frühindikation für Trends und die Möglichkeit, sich schnell einen ersten Überblick über Meinungen zu bestimmten Themen zu verschaffen. Als Allheilmittel oder gar als Ablösung der klassischen Marktforschung ist das Social Media Monitoring aber bei Weitem nicht geeignet. Dazu ist es (noch) zu vielen Einschränkungen unterworfen, von denen die schwerwiegendsten in der folgenden Auflistung aufgeführt sind:      

Unklare Grundgesamtheit Keine bevölkerungsrepräsentativen Aussagen Kein (legales) Eindringen in geschlossene Benutzergruppen Nicht alle Firmen finden im Web 2.0 statt Nicht alle Themen finden im Web 2.0 statt Vollautomatische Sentimentanalyse, da Sprachsoftware weiterhin Probleme hat mit: – Ironie – Dialekt – Sprachmix (z. B. „Denglisch“ oder „KanakSprak“) – Jugendsprache – Technischen Abkürzungen – Kürzeln – Emoticons Trotz all dieser Einschränkungen und Grenzen wird die Marktforschung rund um Social Media auch in den nächsten Jahren noch an Bedeutung gewinnen, wie die oben zitierten

5.4 Social Media Analysen

133

Zahlen des BITKOM beweisen. Was bedeutet das nun für die betriebliche Marktforschung? Sie muss sich vor allem davon frei machen, Social Media ausschließlich mit den Maßstäben der klassischen Marktforschung zu beurteilen und statt dessen ihr innovatives Potenzial zu erkennen. Gleichzeitig sollte man als betrieblicher Marktforscher die Vorschläge von SocialMedia-Anbietern gerade methodisch kritisch hinterfragen, da sie oftmals mehr versprechen als sie zu halten vermögen. Die Maßstäbe der klassischen Marktforschung gelten natürlich weiter, werden den Möglichkeiten der Social Media Forschung jedoch nicht in jedem Falle gerecht. Dafür zeichnet sich eine Reihe von erfolgsversprechenden Anwendungsbeispielen für Marktforschung rund um Social Media ab, die die folgende Tabelle ohne Anspruch auf Vollständigkeit auflistet:       

Aufbau Big Data Verbindung von Customer Relationship Management mit Social Media Analysen Begleitung von Produkteinführungen Thementransfer zwischen klassischer Marktforschung und Social Media Monitoring Ergänzung, ggf. Ersatz von Primärforschung Mustererkennung bei Shit- und Candystorms Transfer von Meinungsbildern zwischen klassischen Medien und Social Media

Da auf Big Data und seine Bedeutung für die betriebliche Marktforschung unter 5.5 eingegangen wird, sollen an dieser Stelle auf zwei (zukünftige) Anwendungsfelder von Social Media Monitoring etwas näher betrachtet werden. Social Media Analysen bzw. Social Media Monitoring sind nach Ansicht der Autoren den Kinderschuhen so weit entwachsen, dass an eine wechselseitige Ergänzung von Social Media Analysen und klassischer Marktforschung gedacht werden kann. Für die GfK besteht darin sogar ein „klarer USP der Marktforschung“ (GfK 2013, S. 43). Ein mögliches Beispiel können Treiberanalysen sein, die parallel, einander ergänzend, Äußerungen in Social Media und qualitative Forschungsergebnisse verbinden, um daraus ein umfassendes Treiberportfolio zu entwickeln (vgl. Ottawa 2013a, S. 154). Da klassische Institute zum Teil noch Berührungsängste mit Social Media Monitoring haben, ist es Aufgabe der betrieblichen Marktforschung, hierbei als verbindender Katalysator tätig zu werden, indem entsprechende Anforderungen formuliert werden. Die Abb. 5.9 soll diesen Übergang von den „klassischen“ Social Media Analysen zu Social Media Monitoring 2.0 verdeutlichen, den Tabino/Kaufmann zutreffend mit der Frage: „Forschen Sie schon oder monitoren Sie noch?“ (Tabino/Kaufmann 2013, S. 123) beschreiben:

134

Abb. 5.9:

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Übergang von Social Media Analysen 1.0 zu 2.0 (Ottawa, Marco)

Ein weiterer Anknüpfungspunkt zwischen Social Media Analysen und eher klassischer Marktforschung erschließt sich über die Medienanalyse. Diese unter 5.6 noch näher beschriebene Forschungsform gehört zugegebenermaßen eher in den Randbereich marktforscherischer Tätigkeit. Nichtsdestotrotz hat manche betriebliche Marktforschung z. B. Presseclippings abonniert. Den Autoren sind bislang keine systematischen Ansätze bekannt, die Analysen klassischer und sozialer Medien dahingehend zu vereinen, dass beispielsweise Wanderungseffekte zwischen den beiden Mediengattungen systematisch erforscht würden. Auch hier sind betriebliche Marktforschungen gefordert, entsprechende Forschungsvorhaben anzustoßen, um etwa ein genaueres Frühwarnsystem für Shitstorms aufzubauen. Aus Sicht der betrieblichen Marktforschung zeichnen sich derzeit einige Trends im Zusammenhang mit Social Media Analysen ab. Obwohl noch neue Anbieter dieser Dienstleistung auftreten, scheint sich auf dem Anbietermarkt eine gewisse Konsolidierung abzuzeichnen. Gleichzeitig wird das Thema, teilweise unter Bereitstellung umfangreicher personeller und finanzieller Ressourcen, zunehmend von den großen, in der klassischen Marktforschung etablierten Instituten aufgegriffen. Es bleibt abzuwarten, in welchem Maße sie den schon länger auf diesem Markt tätigen Anbietern Marktanteile abjagen werden. Sollten die zuvor dargelegten Chancen für eine Integration des Social Media Monitoring in das traditionelle Methodenportfolio der Marktforschung verstärkt genutzt werden, spricht einiges für Komplettanbieter, die auch Social Media Monitoring anbieten. Letztlich, und hier spielt auch Hoffnung mit, scheint sich nach der oben erwähnten Kategorisierung der Social Media durch den BVDW langsam eine gewisse Standardisierung im Bereich der Social Media Forschung abzuzeichnen. Wünschenswert wären dabei vor allem einheitliche Kennzahlen, wie etwa der Wert eines einzelnen Beitrags in Social Media, für zumindest die wichtigsten Medien wie Facebook oder Twitter. In jedem Fall glauben 82 % der 2012 von DTO Research Befragten, dass sich die allgemeine Nutzung der Social Media Marktforschung ausweiten wird (vgl. DTO 2012, S. 42). Derzeit arbeiten ADM, ASI, BVM und DGOF an einer Richtlinie für

5.5 Big Data

135

Untersuchungen in den und mittels der Sozialen Medien. Sie existiert aktuell (Stand 06.09.13) als Entwurf und geht u. a. auf Wissenschaftlichkeit der Forschung, Anonymisierungsgebot, Rekrutierung von Probanden und Sebstregulierung der Marktforschung ein (vgl. adm/ASI/BVM/DGOF 2013). Weiterführende Literatur Scheffler, Hartmut (2013): Social Media. Bedeutung und Herausforderung für die Markt- und Meinungsforschung. In: Faulbaum, Frank et.al. (Hrsg.): Qualitätssicherung in der Umfrageforschung, S. 113–137. Sen, Evrim (2011): Social Media Monitoring für Unternehmen. Anforderungen an das Web-Monitoring verstehen & richtige Fragen stellen. Köln: Social Media Verlag. Sterne, Jim (2011): Social Media Monitoring. Analyse und Optimierung Ihres Social Media Marketings auf Facebook, Twitter, YouTube und Co. Heidelberg u. a.: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm. Werner, Andreas (2013): Social Media-Analytics & Monitoring. Verfahren und Werkzeuge zur Optimierung des ROI. Heidelberg: dpunkt.

5.5

Big Data

Kaum eine Begrifflichkeit hat die Marktforschung in den letzten Jahren so bewegt wie „Big Data“. Aber auch in anderen Bereichen von Wirtschaft, Wissenschaft oder öffentlicher Verwaltung wird dieses Thema als „Innovationsthema der Informationstechnik“ diskutiert. Bei „Big Data“ handelt es sich aber nicht um eine innovative Auswertungs- oder Erhebungsmethode, sondern um die Bündelung von Technologien, die die Erfassung, Speicherung und Analyse unterschiedlich strukturierter Daten (auch in großen Mengen) ermöglichen. Generell wird die Entwicklung von „Big Data“ durch die Geschwindigkeit, mit der Daten zur Verfügung stehen und die immer größer werdenden Datenmengen in unterschiedlichsten Formaten begünstigt.

136

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Abb. 5.10:

„Big Data“ (BITKOM, 2012a, S. 19)

Klassische Anwendungsbeispiele für Big Data sind (vgl. Horvath, 2013) z. B. 

verbesserte Methoden in Marketing und Produktentwicklung durch sich auf verschiedene Datenquellen stützende bessere und aktuellere Informationen über das Konsumverhalten,  die Verkehrssteuerung in Großstädten durch die Integration von Daten zur Verkehrsdichte, des Wetters etc. oder auch  die Verbindung von aktuellen Leistungsdaten, genetischen Prädispositionen, Ernährungsstilen und anderen persönlichen Daten sowie Daten des Umfeldes sowie dem aktuellen Stand der wissenschaftlichen Forschung in der Medizin. Eine sehr gute Übersicht über die verschiedenen Einsatzfelder von „Big Data“ findet sich in BITKOM (2012a, Kapitel 10, Seite 51–92). An all diesen Beispielen wird deutlich, dass die Herausforderungen meistens vor allem in einem dieser vier Bereiche liegen:  Die Aggregation großer Datenmengen,  die zeitliche Verfügbarkeit von Daten,  die Integration verschiedener Datenformate oder (nicht zuletzt) auch  im Bereich der Datenanalyse2. Im Bereich der Datenanalyse sind Forecast-Methoden von entscheidender Bedeutung, wobei es sich um mehr oder weniger klassische Vorhersageverfahren handelt, die an die Erfordernisse angepasst werden (das Schlagwort lautet hier „predictive analytics“) (vgl. zu klassischen Forecastverfahren Backhaus/Erichson/Weiber, 2010; eine informative Abhandlung zum Thema „neuronale Netze“ findet sich in Backhaus/Erichson/Weiber, 2011). Verlässt man die Ebene der Visionen von und über „Big Data“ und befragt man Businessund IT-Experten wie in der schon zitierten Studie von IBM (2012), bei der N = 1144 Fach2

Eine aktuelle Studie von IBM (2012) fügt zu diesen Dimensionen als weitere Dimension die „Richtigkeit“ der Daten hinzu. Nach unserer Auffassung gehört diese Dimension zwar eher in den Bereich „Analytics“, diese Sichtweise soll aber der Vollständigkeit halber mit erwähnt werden.

5.5 Big Data

137

leute aus 26 Branchen und 95 Ländern befragt wurden, was „Big Data“ eigentlich ist, so ergibt sich die in der folgenden Abbildung dargestellte Verteilung der Antworten.

Abb. 5.11:

Kategorisierte Antworten von N = 1144 Fachleuten zur (gestützten) Frage, wie „Big Data“ definiert werden kann (vgl. IBM, 2012, S. 3)

Ähnlich breit dürfte das Spektrum der Antworten auch ausfallen, wenn man europäische Marktforscher zu diesem Thema befragen würde. Aktuell sind nach den Ergebnissen der Befragung von IBM (2012) in 24 % der Unternehmen noch keine Aktivitäten in diesem Bereich gestartet, in 47 % der Unternehmen sind „Big Data“-Aktivitäten geplant und in 28 % der Unternehmen wurden erste Aktivitäten gestartet bzw. Modellprojekte implementiert. Die Fachleute aus den 28 % der Unternehmen, die erste Aktivitäten gestartet bzw. Modellprojekte implementiert haben, machten die in der folgenden Abbildung dargestellten Angaben zu Datenquellen und Analyse-Tools.

138

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

Abb. 5.12:

Kategorisierte Angaben auf die offenen Fragen nach Datenquellen und Analyse-Tools (aus IBM, 2012, S. 11 und S. 12)

„Big Data“ setzt in erster Linie voraus, dass die Modi der Datenerfassung geklärt sind, die etwaige Aggregation von Daten, die Behandlung von verschiedenartigen Daten sowie die Analyse dieser Daten, wobei der betriebliche Marktforscher davon ausgehen kann, dass die Umsetzung und Implementierung von „Big Data“ zu einem Großteil Aufgabe von ITExperten und Statistikern ist. Betrachtet man die verschiedenen Ebenen des Prozesses der Einführung von „Big Data“ in Unternehmen    

Informieren, Planen, Prüfen und Umsetzen,

so wird der betriebliche Marktforscher vor allem in der ersten Phase involviert sein, bei der es darum geht, zu definieren, welche Daten mit welcher (prädiktiven) Aussagekraft in einem „Big Data“-Modell realisiert werden können. Hierbei ist allerdings auch zu beachten, dass die Daten aus der Marktforschung nur einen (zum Teil auch geringen) Anteil an den Daten haben, die generell in einem solchen Modell integriert werden. „Big Data“ wird also mit großer Wahrscheinlichkeit nicht in den primären Aufgabenbereich des betrieblichen Marktforschers fallen – andererseits kann der betriebliche Marktforscher aber die Implementierung zum Beispiel durch die Berücksichtigung der folgenden Fragen unterstützen: 

Welche Daten aus der Marktforschung stehen zu welchem Zeitpunkt in welchem Umfang in welchem Format zur Verfügung?

5.6 Medienanalyse

139



Gibt es bereits Real-Time-Datenströme, die in ein solches Modell ohne weitere Aufbereitung integriert werden können?  Welche Aggregationen von Daten sind sinnvoll und wie können Daten aus verschiedenen Quellen (z. B. Blogs und E-Mail-Anfragen) sinnvoll miteinander in Beziehung gesetzt werden?  Welche Daten haben nach Einschätzung des Marktforschers überhaupt einen prädiktiven Wert für z. B. den Umsatz und wie stark ist dieser prädiktive Wert (auch unter dem Aspekt des zeitlichen Abstandes zwischen Datenerhebung und zu prädizierendem Ereignis)?  Welche Methoden (das gilt jetzt für einen methodisch versierten Marktforscher) kommen für die „predictive analytics“ in Frage und sind diese Methoden angemessen? Grundsätzlich sollte der betriebliche Marktforscher aber auch bei der Klärung der Frage, ob die Implementierung von „Big Data“ überhaupt sinnvoll ist, unter den folgenden Aspekten involviert werden: 

Kann überhaupt ein hinreichend großer Anteil des relevanten Kundenverhaltens über einen „Big Data“-Ansatz vorhergesagt werden („Varianzaufklärung“) und  sind die Datenquellen, die Eingang finden, überhaupt repräsentativ für die Kunden, deren Verhalten vorhergesagt werden soll? Abschließend muss nochmals (vgl. auch BITKOM, 2012a, Kapitel 10.1, Anwendungsbeispiele aus Marketing und Vertrieb) darauf hingewiesen werden, dass „Big Data“ in vielen Bereichen, die mit dem Aufgabenfeld des betrieblichen Marktforschers in Zusammenhang stehen, tatsächlich eher noch Vision als Realität ist bzw. viele Fragen aus diesem Bereich sich noch eher auf IT-Themen fokussieren als auf die Frage nach validen Parametern in den Modellen. Weiterführende Literatur

Backhaus, Klaus/Erichson, Bernd/Weiber, Rolf (2010). Multivariate Analysemethoden. Heidelberg: Springer. Backhaus, Klaus/Erichson, Bernd/Weiber, Rolf (2011). Fortgeschrittene Multivariate Analysemethoden. Heidelberg: Springer. BITKOM (2012). Big Data im Praxiseinsatz – Szenarien, Beispiele, Effekte. Berlin: BITKOM – Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. Horvath, Sabine (2013). Aktueller Begriff – Big Data. Wissenschaftlicher Dienst des Bundestages. http://www.bundestag.de/dokumente/analysen/2013/Big_Data.pdf (abgerufen am 8. Dezember 2013) IBM (2012). Analytics: Big Data in der Praxis. IBM Global Business Services. http://www-935.ibm. com/services/de/gbs/thoughtleadership/GBE03519-DEDE-00.pdf (abgerufen am 8. Dezember 2013).

5.6

Medienanalyse

Im Vergleich zu den in den letzten Jahren geradezu zum marktforscherischen Modethema gewordenen Social Media Analysen findet die klassische Medienanalyse gemessen unter anderem an ihrer Behandlung in wissenschaftlichen Publikationen nur in sehr untergeordnetem Maße die Aufmerksamkeit der Marktforscher. Über die Gründe lässt sich nur spekulieren. Vielleicht liegen sie in den Anfängen der Medienanalyse begründet. Die Autoren können

140

5 Spezialfälle der betrieblichen Marktforschung

sich noch daran erinnern, in frühen Morgenstunden mit Schere und Klebestiften bewaffnet in zahlreichen Zeitschriften und Zeitungen nach für ihre Unternehmen relevanten Presseartikeln gesucht zu haben, um diese im Laufe des Tages der Geschäftsführung und der Pressestelle vorzulegen. Diese wenig an wissenschaftliche Methoden der Marktforschung erinnernde Art der Medienanalyse dürfte zumindest in größeren Unternehmen inzwischen durch ein professionelles Presse-Clipping abgelöst worden sein, hat jedoch in ihren Grundzügen nichts an Aktualität verloren. Das zeigen auch Aussagen zur Nutzungshäufigkeit einzelner Methoden im Rahmen der Markt- und Wettbewerbsanalyse. Hier steht die Medienbeobachtung (69 % permanent) weit vor den Social Media Analysen (45 % permanent) (Vgl. planung & analyse/research tools 2012, S. 43). Vgl. auch Werner (2013, S. 2 f.). Um sogleich einem möglichen Missverständnis vorzubeugen, sei an dieser Stelle erwähnt, dass sich die Medienanalyse nicht nur auf Printmedien, sondern ebenso auf Rundfunk, Fernsehen und Web 1.0 bezieht. Sie hat zur Aufgabe, alle relevanten Beiträge zum Unternehmen, zu Konkurrenten und den relevanten Märkten zu sammeln, kategorisieren, analysieren und für interne Kunden wie Produktentwicklung oder Geschäftsführung aufzubereiten. Dabei verfolgt sie hauptsächlich zwei Zielrichtungen. Die erste gilt der Sammlung aktueller Meldungen, um, etwa über die Presseabteilung, zeitnah auf sie reagieren zu können. Die andere ist Teil der Markt- und Wettbewerbsanalyse (vgl. Kapitel 1.6) im Sinne einer möglichst vollständigen Beobachtung der Unternehmensumwelt. Seit dem massiven Aufkommen der Social Media Analysen wird in Marktforschungskreisen immer wieder die Meinung vertreten, die klassische Medienanalyse habe ausgedient, da sich die wesentliche Kommunikation nur noch in Social Media abspiele. Dafür fehlen bislang jedoch wissenschaftliche Beweise. Die Autoren vertreten vielmehr die Hypothese, dass sich klassische Medien und Social Media, zumindest teilweise, gegenseitig beeinflussen können. So haben klassische Medien schon Shitstorms aus Social Media aufgegriffen und über sie berichtet. Sie haben damit das Thema auch in einem Personenkreis verbreitet, welches Social Media nicht nutzt. Umgekehrt gibt es Beispiele für Fernsehberichte, welche anschließend in Social Media diskutiert wurden. U. E. dürfen Social Media und klassische Medien deshalb nicht losgelöst voneinander betrachtet und betrieben werden. Aus Sicht der betrieblichen Marktforschung ist es bedauerlich, dass es bislang nur eine verschwindend geringe Anzahl von Anbietern gibt, welche beide Arten der Medienanalyse gemeinsam anbietet. Dieses gemeinsame Angebot sollte bei der Anbieterauswahl jedoch ein maßgebliches Kriterium darstellen, um ein einheitliches und umfassendes Bild von der Rezeption des eigenen Unternehmens in den verschiedenen Arten von Medien zu erhalten.

6

Ergebnispräsentation und -verwertung

6.1

Ergebnispräsentation

Die Ergebnispräsentation umfasst im engeren Sinn die Präsentation der Ergebnisse durch einen Präsentator vor einem persönlich oder per Video-, Web- oder Telefonkonferenz anwesenden Empfängerkreis. Im weiteren Sinn umfasst er auch das Format, in welchem die Ergebnisse geliefert werden. Zwei Prämissen sind bei letzterer Form der Ergebnispräsentation zu beachten: 1. Ich bekomme die Studienergebnisse vor meinen internen Kunden. 2. Ich bekomme die Ergebnisse so frühzeitig vor ihrer Präsentation, dass ich sie sorgfältig lesen und ggf. noch ändern lassen kann. Nur so hat der betriebliche Marktforscher die Chance, unter Umständen fehlerhafte oder unvollständige Präsentationsunterlagen korrigieren zu lassen, bevor die Ergebnisse an die internen Kunden gelangen und dort auch ein negatives Bild auf ihn selbst zurückfallen lassen könnten. Die folgenden Leitfragen zur Begutachtung von Forschungsergebnissen beziehen sich primär auf klassische Powerpoint-Präsentationen, können ihrem Grunde nach aber auch auf andere Formen der Ergebnislieferung wie etwa Tabellenbände oder SPSS-Tabellen übertragen werden.        

Sind die Ergebnisse plausibel? Enthält die Präsentation inhaltliche Fehler? Ist der Aufbau der Präsentation logisch und nachvollziehbar? Enthält die Präsentation Rechen-, Rechtschreib- oder Zeichensetzungsfehler? Sind die Ergebnisse optisch ansprechend und einheitlich aufbereitet? Entspricht die Präsentation dem vereinbarten CI/CD? Ist die Länge der Präsentation angemessen? Welche Limitationen gab es?

Die letzte Frage soll kurz tiefer beleuchtet werden. Keine noch so gut geplante Studie ist davor gefeit, nicht alle Ziele zu erreichen. Ein betrieblicher Marktforscher ist gut beraten, dies im Vorfeld der Präsentation offen anzusprechen. Das gilt primär für die folgenden vier Punkte: “ – Verzerrte Stichproben – (ungewöhnlich) geringe Rücklaufquoten – Zeitliche Einschränkungen bei der Datenerhebung – Nicht erreichte Forschungsziele“ (Magerhans/Merkel/Cimbalista 2013, S. 79)

142

6.1.1

6 Ergebnispräsentation und -verwertung

Zielgruppe der Ergebnispräsentation

Als Zielgruppe einer Ergebnispräsentation kommen analog zu den internen Auftraggebern von Marktforschung eine Vielzahl von Gruppen in Frage. Wird vor der Arbeitsebene der internen Kunden präsentiert, soll die Präsentation bei großzügigem Zeitansatz von in der Regel zwei bis drei Stunden durchaus ins Detail gehen, weil sich die Empfänger tief im Untersuchungsgegenstand befinden. Je hierarchisch höher der Empfängerkreis angesiedelt ist, desto kürzer wird die zur Ergebnispräsentation zur Verfügung stehende Zeit sein, was wiederum eine Konzentration auf die Kernergebnisse und Handlungsempfehlungen bedingt. Weitere mögliche Empfänger können Sozialpartner sein. Im Rahmen der schon im Betriebsverfassungsgesetz empfohlenen vertrauensvollen Zusammenarbeit (vgl. § 2(1) BetrVG) sollten auch die Vertreter von Betriebs- oder Personalräten so ehrlich und offen wie die Adressaten der Fachabteilungen informiert werden. Gerade bei Mitarbeiterbefragungen oder sonstigen Formen interner Studien hat der Sozialpartner als Interessenvertretung der Mitarbeiter ein vitales Interesse an vollständiger und ehrlicher Kommunikation, um ggf. Mängeln im Betrieb abzuhelfen.

6.1.2

Erwartungen der Zuhörer

“Researchers need to put themselves in the shoes of the clients and think through the specific information that the clients want to hear and also the likely manner in which they will want it communicated” (Wilson 2007, S. 277). Wilson (a. a. O., S. 277ff.) betont, dass eine erfolgreiche Präsentation nicht nur darin besteht, korrekte Ergebnisse in ansprechender Form den richtigen Empfängern zu vermitteln, sondern sich soweit in die Empfänger zu versetzen, dass deren Bedürfnisse optimal erfüllt sind. Das setzt zunächst voraus, ihre Bedürfnisse zu verstehen. Diese können beispielsweise eine kurze Information über die Materie, Ansatzpunkte für tiefergehende Diskussionen oder auch schlichtweg den Wunsch, unterhaltsam informiert zu werden, beinhalten. Unabhängig von der Hierarchieebene, auf welcher sich die Empfänger bewegen, soll eine gute Präsentation die Wichtigkeit der Empfänger respektieren. Das verbietet eine dozierende, sich in marktforscherischen Details verlierende Art der Präsentation, die den Eindruck erweckt, der präsentierende Marktforscher sei im Gegensatz zu den empfangenden Geschäftsführern, Werbern oder Produktmanagern der einzig Wissende und damit Wichtige in der Runde. Vielmehr muss er in der Lage sein, sich in seine Zuhörer hineinzudenken, um seine Botschaften optimal zu platzieren (vgl. Abrahams 2013, S. 3). Ein guter Präsentator beherzigt deswegen, dass die Ergebnisse im Mittelpunkt stehen und er lediglich das Medium der Ergebnisvermittlung ist. Mitentscheidend für eine gute Präsentation ist es, aufzuzeigen, wie die in ihr enthaltenen Informationen den Empfängern helfen, ihr Geschäft besser zu gestalten. Dazu gehört es, die Kernergebnisse herauszustreichen und Details, seien sie nun inhaltlicher oder methodischer Art, nur dann zu betonen, wenn sie helfen, die Kerninformationen zu erläutern. In der Regel erwarten die Empfänger nicht nur neutrale Ergebnisse, sondern auch Ideen oder Handlungsempfehlungen, wie sie ihr Geschäft verbessern können. Daneben spielt die Glaubwürdigkeit des Vortragenden eine wichtige Rolle, um eine Präsentation erfolgreich zu machen. „Glaubwürdigkeit hängt dabei im Wesentlichen von Ihren Kenntnissen ab – in Bezug auf Ihr Thema und Ihr Publikum – sowie von Ihrem Selbstvertrauen“ (a. a. O., S. 2).

6.1 Ergebnispräsentation

143

Für Abrahams (a. a. O., S. 2) ist Glaubwürdigkeit die Summe aus Fachkenntnissen und Selbstvertrauen. Wilson (2005, S. 254–256), hat dazu sechs Anforderungen der Zuhörer an die Präsentatoren aufgestellt: “ 1. Respect my importance 2. Consider my needs 3. Demonstrate how your information helps me 4. Explain the detail that underpins your information 5. Remind me of the key points 6. Suggest what I should do now.” Neben den Erwartungen der Empfänger von Marktforschungsergebnissen sollte sich ein betrieblicher Marktforscher im gleichen Maße der ihm und seiner Arbeit möglicherweise entgegengebrachten Vorurteile bewusst sein, wie sie Lachmann (1994, S. 32) aufführt: “ – Ergebnisse kommen zu spät, – Ergebnisse sind viel zu breit (keine Zeit zu lesen), – Ergebnisse sind unverständlich, – Ergebnisse sind vieldeutig, – keine Handlungshinweise erkennbar, – wollten eigentlich ganz etwas anderes wissen, – viel zu teuer (gemessen am Risiko der Entscheidung) usw.“

6.1.3

Format der Ergebnispräsentation

Das klassische Präsentationsformat besteht aus einem Satz Folien in Powerpoint oder PDF. Die Ergebnisse können aber auch, wenn die Visualisierung zu aufwändig ist oder etwa aus Zeit- oder Kostengründen unterbleibt, als Tabellenband oder Datensatz in SPSS, Excel oder PDF geliefert werden. Als weitere Möglichkeit der Präsentation kann die Ergebnislieferung direkt in ein IT-Tool, das beispielsweise ein Web-basiertes Dashboard sein kann, erfolgen. In jedem Falle sollte die Ergebnispräsentation mit der üblichen Marktforschung Kernergebnisse und Handlungsempfehlungen enthalten, um auch dem Empfänger, dem wie den meisten Managern die Zeit für ein intensives Studium der Untersuchungsergebnisse fehlt, einen schnellen Überblick über die wichtigsten Ergebnisse und Ableitungen der Studie zu ermöglichen. Vor der Bekanntgabe der Ergebnisse muss der betriebliche Marktforscher hinterfragen, ob die im Vorfeld der Studie hinsichtlich der Art der Präsentation getroffene Entscheidung noch passend ist. Genügt beispielsweise angesichts kritischer Forschungsergebnisse noch eine bloße Zusendung der Ergebnisse an die Empfänger, oder ist eine persönliche Präsentation durch ihn oder das beauftragte Institut vorzuziehen? Für die reine Zusendung sprechen die Zeitersparnis, der geringere Koordinationsaufwand, um etwa Räume und Termine zu finden, sowie die wegfallenden Kosten für Reisen, Tagessätze der Institutspräsentatoren, Raummieten oder Bewirtung. Auch wenn eine reine Zusendung Ressourcen spart, hat sie gegenüber einer persönlichen Präsentation eine Reihe von Nachteilen. Für eine persönliche Präsentation spricht neben der höheren Behaltensquote von gesehenen und gehörten ggü. lediglich gesehenen Inhalten (vgl. Vornkahl 1997, S. 165) zunächst die Wertschätzung der Empfänger, indem sich betriebliche Marktforschung und ggf. das Institut für sie Zeit nehmen, um ihre Fragen persönlich zu beantworten. Die direkte Interaktion zwischen präsentierenden Markt-

144

6 Ergebnispräsentation und -verwertung

forschern und ihren Adressaten bietet die Möglichkeit, direkt Fragen zu stellen und zu beantworten und für die jeweilige Gegenseite und deren Tun mehr Verständnis zu gewinnen. Zusätzlich bietet eine persönliche Präsentation gerade dem betrieblichen Marktforscher, aber auch dem Institutsmarktforscher eine Bühne, seine Arbeit und sich darzustellen und im Idealfall auch seinen Mehrwert für das Unternehmen zu verdeutlichen. Letztlich ist auch der Nutzen der Vernetzung, gerade wenn vor höheren Managern präsentiert wird, zu denen im täglichen Geschäft nur wenig oder kein direkter Kontakt besteht, nicht zu unterschätzen. Im Regelfall überwiegen die Vorteile einer persönlichen Präsentation deren Nachteile durch die Inanspruchnahme zusätzlicher Ressourcen. Allerdings kann bei Ergebnissen, die regelmäßig in Wellen geliefert werden, gut auf eine persönliche Präsentation verzichtet werden, solange sich im Design der Studie oder bei den Ergebnissen an sich nichts Gravierendes geändert hat (vgl. Kastin 2008, S. 225 f.). Im Folgenden werden die Vorteile unterschiedlicher Präsentationsformen dargestellt. Pro Zusendung der Präsentation    

Zeitersparnis Geringerer Koordinationsaufwand Keine Kosten für Reisen, Räume etc. Möglichkeit der Empfänger, sich unbeeinflusst vom Präsentator eine eigene Meinung zu bilden

Pro Persönliche Präsentation        

Wertschätzung der Empfänger Direkte Interaktion mit der Marktforschung Direkte Klärung von Fragen und Unklarheiten Bühne für die Marktforschung Direkte Aufnahme von Kundenwünschen Förderung von Diskussion und Dialog über die Ergebnisse Gesteigerte Aufnahme der Informationen durch Hören und Sehen Netzwerken

Wenn die Entscheidung für eine persönliche Präsentation gefallen ist, ist zu entscheiden, ob diese durch die betriebliche Marktforschung oder das Institut erfolgt. Für beide Arten sprechen einige Vorteile. Zunächst soll auf die Gründe für eine Präsentation durch die betriebliche Marktforschung eingegangen werden. Der erste Grund liegt auf der Hand, nämlich, dass die Studie von der betrieblichen Marktforschung in Eigenregie durchgeführt worden ist. Wenn es sich um eine Wellenbefragung handelt, deren erste Ergebnislieferung bereits erfolgt ist, kann auf die Präsentation durch ein Institut in aller Regel verzichtet werden. Dadurch lassen sich die schnell vierstellige Beträge erreichenden Kosten für die Präsentation durch ein Institut einsparen. Gerade bei kleinen Instituten mit einem stark begrenzten Mitarbeiterstamm kann es vorkommen, dass es über keinen geeigneten Präsentator verfügt. In diesem Fall sollte besser nach einem intensiven Briefing durch das Institut ein betrieblicher Marktforscher mit entsprechender Qualifikation die Präsentation übernehmen. Ein weiterer Grund für betriebliche Marktforscher ist die Präsentation von Ergebnissen aus verschiedenen Studien in einem Termin, etwa wenn dem Management ein Überblick über verschiedene Forschungsergebnisse zu einem bestimmten Themengebiet geboten werden soll.

6.1 Ergebnispräsentation

145

Den Vorteilen betrieblicher Marktforscher bei der Präsentation stehen aber auch zahlreiche Vorteile einer Präsentation durch ein Institut gegenüber. Ein wichtiger Vorteil ist die größere Neutralität des Instituts. Es steht zwar möglicherweise in einer gewissen finanziellen Abhängigkeit von seinem Auftraggeber, aber im Gegensatz zur betrieblichen Marktforschung nicht in einer, wenn auch möglicherweise nur informellen, Weisungsgebundenheit. Daneben gilt auch hier manchmal das Sprichwort vom Propheten, sprich betrieblichen Marktforscher, dessen Meinung im eigenen Lande nicht zählt. Ein objektiv zu treffendes Kriterium für das Institut ist dessen im Vergleich zur betrieblichen Marktforschung tieferes Wissen um die, gerade wenn es sich um qualitative Ergebnisse handelt, Feldarbeit und die verwendete Methodik. Fragen aus dem Plenum der Ergebnisempfänger können so direkt ohne den Umweg über die betrieblichen Marktforschung von den Studienleitern beantwortet werden. Das erspart dem betrieblichen Marktforscher auch unter Umständen das Eingeständnis, Fragen nicht selbst beantworten zu können, was seiner Reputation und der Anmutung seines Mehrwerts für das Unternehmen nicht zuträglich sein wird. Zudem können Institute auch ihre Erfahrungen aus bestimmten Branchen oder anderen Studien in die Präsentation einfließen lassen. Aus Sicht der betrieblichen Marktforschung ist auch die direkte Rückmeldung ihrer internen Kunden auf die Leistung des Instituts ein Vorteil. Allerdings besteht, wie die Autoren bereits persönlich erleben mussten, dabei auch die Gefahr der negativen Rückmeldung, wenn das Institut etwa erst in der Präsentation Fehler in seinen eigenen Ergebnissen entdeckt oder, noch schlimmer, diese von den internen Kunden entdeckt werden. Ein pauschales Votum für die Präsentation durch betriebliche Marktforschung oder Institut verbietet sich nach den vorhergehenden Ausführungen. Das Optimum kann jedoch eine Ko-Präsentation sein, bei der der betriebliche Marktforscher beispielsweise die Einführung in die Thematik und das Resümee, das Institut die engere Ergebnispräsentation übernimmt. Die folgende Auflistung stellt die Vorteile unterschiedlicher Präsentationsformen dar. Pro betriebliche Marktforschung    

Durchführung der Studie durch die betriebliche Marktforschung Wellenbefragungen Geringere Kosten Ergebnisse aus mehreren Studien

Pro Institut     

Größere Neutralität Höhere Wahrnehmung beim Management Tieferes Wissen um die Studie Tiefere methodische Kenntnisse Erfahrung aus Studien für Dritte

6.1.4

Gliederung einer Ergebnispräsentation

Unter Ergebnispräsentation soll in diesem und dem folgenden Absatz der für gewöhnlich in Powerpoint oder als PDF vorliegende Ergebnisbericht verstanden werden. Es empfiehlt sich, aus Gründen der vereinfachten Lesbarkeit und Wiedererkennbarkeit einen einheitlichen Aufbau für seine Präsentationen zu wählen. So finden sich interne Kunden leichter in den Ergeb-

146

6 Ergebnispräsentation und -verwertung

nisbänden zurecht. Das einleitende Deckblatt soll in wenigen Worten vermitteln, wer für wen wann zu welchem Thema geforscht hat. Es folgt die Gliederung der Präsentation, gefolgt vom Studiensteckbrief. Er enthält alle nötigen Metadaten zur Studie. Dazu zählen neben der Ausgangsfrage in erster Linie die verwendete Methodik, das beauftragte Institut, die Stichprobe und ihre Größe, die Feldzeit, eventuelle Probleme während der Feldarbeit, der Projektleiter in der betrieblichen Marktforschung sowie der interne Auftraggeber. Den Löwenanteil der Präsentation nehmen die eigentlichen Forschungsergebnisse ein. Bei umfangreichen Studien kann es hilfreich sein, die Ergebnisse in einzelne Kapitel zu unterteilen, denen zur besseren Orientierung jeweils ein Vorblatt vorangestellt wird. Den Abschluss der Präsentation bilden die Management Summary sowie die Handlungsempfehlungen. Es ist ratsam, die letztgenannten Punkte an das Ende der Präsentation zu stellen, um die Spannung während der Präsentation aufrecht zu erhalten, indem die Kernergebnisse nicht sofort vorgestellt werden. Der Anhang kann den Fragebogen, Testmaterial, z. B. werbliche Anzeigen oder ergänzende Folien mit Hintergrundinformationen, enthalten (vgl. Bradley 2010, S. 348). Die folgende Auflistung fasst den Aufbau noch einmal zusammen (a. a. O., S. 346–348): 

Deckblatt – Titel – Institut – Datum

 

Gliederung Studiensteckbrief – Ausgangsfrage und Ziele – Institut – Projektleiter in der betrieblichen Marktforschung – Methodik – Stichprobe mit Größe – Feldzeit – Probleme während der Feldzeit (Limitationen) – Auftraggeber

   

Ergebnisse Management Summary Handlungsempfehlung Anhang

Eine u. E. aufgrund ihrer Detailfülle kaum praktikable Struktur zum Aufbau einer Ergebnispräsentation führt Malhotra (2009, S. 589–591) an. Zu bevorzugen sind demgegenüber die Ausführungen bei Magerhans/Merkel/Cimbalista (2013, S. 67–84).

6.1.5

Inhalt und Aufbau einer Präsentationsseite

Kernstück eines Ergebnisberichts sind die Darstellungen der Ergebnisse, weswegen auf den Inhalt und den Aufbau einer solchen Darstellung an dieser Stelle gesondert eingegangen wird. Für eine gute Präsentation gelten die Grundsätze der guten Orientierung und der leichten Wiedererkennbarkeit. Im Idealfall kreieren betriebliche Marktforschungen mit ihren Dienstleistern eine Art unternehmensinterne Corporate Identity (vgl. Frieser 2006, S. 129). Diese wird sich aber der Corporate Identity des gesamten Unternehmens unterordnen

6.1 Ergebnispräsentation

147

müssen. Insofern sind Styleguides oder graphische Vorgaben zu beachten. Im Vorfeld einer durch ein Institut erstellten Präsentation ist zu klären, welches Layout für die Präsentation verwendet wird. Gängig ist das des Auftraggebers, aber auch das des Instituts. Wenn aus einzelnen Studien Ergebnisse zu übergreifenden Berichten zusammengefasst werden sollen (siehe Kapitel 6.2), bietet es sich aus Gründen der Arbeitserleichterung an, das eigene Layout zu verwenden. Grundsätzlich ist auch ein Co-Branding von Auftraggeber und Institut denkbar. Im Folgenden werden die einzelnen Bestandteile, die jede Seite beinhalten sollte, vorgestellt, wobei zu berücksichtigen ist, dass Fallzahl, Hinweise auf Filter und die zugrundeliegende Frage bei qualitativer Forschung oder Social Media Analysen nur bedingt Anwendung finden können. In jedem Fall muss der Leser wissen, worum es bei den Ergebnissen geht. Dazu verwendet man eine die Fragestellung oder das Thema beschreibende Überschrift sowie eine Kernaussage mit Bezug zu den Ergebnissen. Die Ergebnisse können schriftlich, graphisch, tabellarisch oder durch das Einbinden von Medien wie Bildern, Filmen oder Audiodateien dargestellt werden. Hierbei sind der Kreativität grundsätzlich keine Grenzen gesetzt, doch sollte in jedem Fall die Form den Ergebnissen gerecht werden. Ziel muss es sein, das Ergebnis möglichst prägnant und verständlich darzustellen. Neben den Ergebnissen und den aus ihnen abgeleiteten Kernaussagen gehören die Frage im Originaltext, die Basis, sprich die zugrundeliegende Fallzahl, unter Umständen mit Bezug auf vorher gesetzte Filter, der Studienname, der Name des Instituts und/oder der eigenen Marktforschungsabteilung, die Seitenzahl sowie das Datum der Präsentation auf die Ergebnisseite. Beim Datum ist darauf zu achten, es fix und nicht flexibel, sprich mit jedem Aufruf der Datei aktualisiert, zu gestalten. Auch hier soll eine kurze Auflistung die Inhalte noch einmal visualisieren:         

Überschrift/Thema Kernaussage Ergebnisdarstellung Fallzahl, ggf. mit Verweis auf Filter Fragetext Studienname Name des Instituts und/oder der eigenen Marktforschungsabteilung Seitenzahl Datum der Präsentationserstellung

Allgemein ist anzumerken, dass Diagramme grundsätzlich mit Legende und Überschrift zu versehen sind. Daneben ist auf missverständliche Formulierungen und die Verwendung von Umgangssprache zu verzichten (vgl. Hague/Hague/Morgan 2004, S. 181). Auch zu viele Anglizismen, Latinismen oder Gräzismen treffen nicht bei jedem Empfänger auf Verständnis und Begeisterung. Besondere Sorgfalt ist auch der Rechtschreibung und Zeichensetzung zu widmen. Die Autoren wissen nicht nur als leidgeprüfte Hochschullehrer, sondern auch als Ersteller, Korrektoren und Empfänger von Ergebnispräsentationen, dass Master oder Diplom einer Hochschule nicht in jedem Fall von einer freien Interpretation des deutschen Sprachgebrauchs abhalten. Die Abb. 6.1 zeigt ein Muster einer Ergebnisseite. Sie erhebt nicht den Anspruch auf Allgemeingültigkeit, führt aber unabhängig von individuellem Layout und Platzierung der einzelnen Elemente alle Bestandteile exemplarisch auf:

148

Abb. 6.1:

6 Ergebnispräsentation und -verwertung

Muster für eine Präsentationsfolie (Ottawa, Marco)

Zur graphischen Aufbereitung von Ergebnispräsentationen vergleiche auch Malhotra/Birks/ Wills (2012, S. 910 f.) und Weis/Steinmetz (2012, S. 452–461).

6.1.6

Techniken der persönlichen Präsentation

Ein detailliertes Eingehen auf Präsentationstechniken würde den Rahmen dieses Buches sprengen, weshalb wir auf die Literaturtipps am Ende dieses Kapitels verweisen. Da jedoch manche Studie schon an der mangelhaften Präsentation ihrer Ergebnisse gescheitert ist, sollen einige Tipps und Fallstricke auch hier kurz angesprochen werden. Wir beziehen uns im Folgenden auf die persönliche Ergebnispräsentation. Der betriebliche Marktforscher soll sich im Vorfeld der Präsentation überlegen, wie diese ablaufen soll, welche Medien wie Beamer, Flipcharts etc. er dabei nutzen möchte und wie lange er in etwa benötigen wird. Ist er als Präsentator unsicher, kann eine Generalprobe der Präsentation helfen, die notwendige Sicherheit zu gewinnen (vgl. Magerhans/Merkel/Cimbalista 2013, S. 28). “The key to an effective presentation is preparation“ (Malhotra/Birks/ Wills 2012, S. 917). Dazu kann er gerade als Berufseinsteiger, um alle relevanten Punkte zu beachten, eine Checkliste wie sie Magerhans/Merkel/Cimbalista (2013, S. 317), vorstellen, nutzen. Daneben sollte der Präsentator versuchen, die Persönlichkeiten seiner wichtigsten Zuhörer und vor welchen Hintergründen und Zwängen sie agieren zu antizipieren. Er sollte verstehen, welche Auswirkungen die Ergebnisse auf sie haben werden (vgl. McDaniel/Gates

6.1 Ergebnispräsentation

149

2001, S. 474). Er lädt ein, und Lob und Tadel werden, gleichgültig ob von ihm zu verantworten oder nicht, unmittelbar auf ihn zurückfallen. Es ist seine Veranstaltung, unabhängig davon, ob er selbst oder das beauftragte Institut präsentiert. Die Einführung in die Präsentation und die Studienthematik soll der betriebliche Marktforscher deshalb persönlich übernehmen. In diesem Zusammenhang klärt er, ggf. nach Absprache mit dem Institut, ob Fragen zur Präsentation direkt in deren Verlauf oder erst am Ende gestellt werden sollen. In jedem Fall muss dafür ausreichend Zeit eingeplant werden, welche bei besonders wichtigen oder kritischen Ergebnissen durchaus 70 % der gesamten Veranstaltungsdauer einnehmen kann. Vorab sollte auch darauf eingegangen werden, ob quantitative Ergebnisse auf 100 % gerundet werden oder nicht. Gerne stellen nämlich Zuhörer ihre Rechenkompetenz unter Beweis und verweisen auf eine Gesamtsumme von 97 oder 101 %, was letztlich die Kompetenz der Marktforschung und damit auch die Validität ihrer Ergebnisse in Frage stellt. Sofern sich die Beteiligten noch nicht persönlich kennen, steht am Beginn der Präsentation eine kurze Vorstellungsrunde. Wie die Einleitung gehört das Schlusswort dem betrieblichen Marktforscher. Er kann es mit dem Hinweis auf eventuelle Zusatzauswertungen oder folgende Workshops verbinden. Es kann aber auch Handlungsempfehlungen enthalten. Dabei sollte auf unrealistische Empfehlungen tunlichst verzichtet werden, um die eigene Reputation nicht zu gefährden. Außerdem erklärt der betriebliche Marktforscher, ob und in welcher Form die Ergebnisse verteilt werden. Er soll unbedingt die Verteilung persönlich übernehmen, um zu gewährleisten, dass sie nur in die richtigen Hände geraten, aber auch, um zu dokumentieren, dass er der Studienverantwortliche ist. Der Präsentator der Ergebnisse hat zwei Hauptaufgaben: zu informieren und zu unterhalten. Bei der Information geht es primär darum, die erhobenen Fakten mit fachlicher Autorität so zu präsentieren, dass die Empfänger sie glauben. Dazu muss er sie vollkommen verinnerlicht, quasi auswendig gelernt haben. Es kann aber durchaus, vor allem bei hohem Zeitdruck während der Erstellung der Präsentation, passieren, dass Fehler erst im Laufe der Präsentation entdeckt werden. Entdeckt der Präsentator sie selbst, sollte er u. E. proaktiv auf sie hinweisen. Das ist allemal besser als sie von den Empfängern entdecken zu lassen und dann in Erklärungsnot zu geraten. Der Unterhaltungscharakter einer Präsentation mag auf den ersten Blick im Widerspruch zum wissenschaftlichen Anspruch marktforscherischen Tuns stehen. Wer wie die Autoren jedoch bereits aufgrund des Vortragsstils schlafende Zuhörer im Auditorium erlebt hat, wird verstehen, dass Ergebnisse nur dann optimal vermittelt werden können, wenn sie abwechslungsreich, im Idealfall gleich einer Geschichte unterhaltsam vermittelt werden. Dabei dürfen die Zuhörer gerne auch durch Fragen oder Verweise auf ein möglicherweise erfolgtes Hospitieren der Zuhörer in der Feldphase einbezogen werden (vgl. Hagstotz/SchmittHagstotz 1999, S. 413). In jedem Fall soll der Gebrauch von Marktforschungsfachsprache und statistischem Fachwissen auf ein Minimum reduziert werden. Nicht jeder Zuhörer versteht Begriffe wie „Inzidenz“ oder „Chi-Quadrat-Test“. Sie gehören nicht zu seinem Geschäft und lenken ihn im Zweifelsfall nur von den zu präsentierenden Inhalten ab. Auch übergroße Genauigkeit wie: „77,797 % der Befragten haben angegeben…“, erzeugt nur eine entbehrliche Scheingenauigkeit. Ein guter Präsentator holt sein Publikum sprachlich auf dessen Niveau ab. Auch Humor kann gerade am Beginn einer Präsentation ein gutes Mittel sein, etwas Spannung von den Beteiligten zu nehmen und eine ungezwungene Atmosphäre zu schaffen, in der offen über die Forschungsergebnisse diskutiert werden kann. Wieweit „Entertainment“ in eine Präsentation eingebaut werden darf, ist jedoch der individuellen

150

6 Ergebnispräsentation und -verwertung

Situation geschuldet. Es soll nicht um jeden Preis und vor allem nicht als Selbstzweck betrieben werden. Weiterführende Literatur Hagstotz, Werner/Schmitt-Hagstotz, Karin (1999): Marktforschungspräsentation. In: Pepels, Werner (Hrsg.): Moderne Marktforschungspraxis. Handbuch für mittelständische Unternehmen. München: Luchterhand, S. 406–465. Hague, Paul/Hague, Nick/Morgan, Carol-Ann (2004): Market Research in Practice. London, Philadelphia: Kogan Page, S. 177–194. Magerhans, Alexander/Merkel, Theresa/Cimbalista, Julia (2013): Marktforschungsergebnisse zielgruppengerecht kommunizieren. Ergebnisberichte – Präsentationen – Workshops. Wiesbaden: Springer Gabler. Malhotra, Naresh K. (2009): Basic Marketing Research. A Decision-Making Approach. 3. Aufl. Harlow u. a.: Prentice Hall, S. 586–602. Malhotra, Naresh K./Birks, David F./Wills, Peter (2012): Marketing Research. An Applied Approach. 4. Aufl. Harlow u. a.: Pearson, S. 903–917. Wilson, Alan (2006): Marketing Research. An Integrated Approach. 2. Aufl. Harlow et.al.: Prentice Hall, S. 254–268.

6.2

Ergebnisverwertung

Mit der Ergebnispräsentation scheint, wie die Autoren aus der eigenen Berufspraxis wissen, für viele betriebliche Marktforscher die Arbeit beendet zu sein. Was mit den Ergebnissen nun geschieht, ist vielfach in das Belieben der internen Kunden gestellt. Dabei sollte ein betrieblicher Marktforscher, der sich nicht nur als Informationsbeschaffer, sondern auch als Informationsvermittler sieht, weiter denken. Er sollte sich bei jeder Studie fragen, für welche Adressaten über den eigentlichen Adressatenkreis hinaus die Studienergebnisse ebenfalls einen Mehrwert erbringen können. Unter Umständen wird er, was gerade auf große, stark dislozierte Unternehmen zutrifft, diese Adressaten gar nicht kennen, so dass über eine Verteilung nachgedacht werden muss, die über den engen Rahmen der persönlichen Verteilung, z. B. per E-Mail, hinausgeht. Die Abb. 6.2 von Forrester verdeutlicht anschaulich die Rolle(n) des betrieblichen Marktforschers bei der Informationsweitergabe.

6.2 Ergebnisverwertung

Abb. 6.2:

151

Die Rolle(n) des Marktforschers bei der Informationsweitergabe (Forrester, 2007, Graphik 7)

Die Phase 1, in der Marktforschungsergebnisse als monopolistisch verwaltetes Herrschaftswissen der betrieblichen Marktforschung betrachtet werden, dürfte wohl der Vergangenheit angehören. In Phase 2 besteht der Mehrwert der betrieblichen Marktforschung bei der Informationsweitergabe primär in der Verteilung von Wissen auf Basis einzelner Anfragen. Der dabei erzielte Mehrwert für das Unternehmen bewegt sich somit in überschaubaren Grenzen. In Phase 3 sieht sich die betriebliche Marktforschung als eine Abteilung, die mitten im Unternehmen steht und die einzelnen internen Kunden mit den von ihnen benötigten Informationen auch im Direktzugriff versieht. Das Optimum und damit auch der höchste Mehrwert, den eine betriebliche Marktforschung hinsichtlich der Informationsvermittlung erzielen kann, ist in der Phase 4 erreicht. Hier steht der betriebliche Marktforscher nicht im Mittelpunkt der Informationsströme. Er reglementiert den Austausch nicht, sondern stellt ein System zur Verfügung, das auch den Austausch zwischen einzelnen Informationsempfängern und -gebern ermöglicht, ohne dass er selbst involviert ist. In dieser Phase vollzieht sich der Informationsaustausch extrem schnell. Dem betrieblichen Marktforscher bietet sie zudem die Chance, etwa durch tiefgehende Analysen höheren Nutzen für das Unternehmen als durch die bloße Informationsverteilung zu schaffen.

152

6.2.1

6 Ergebnispräsentation und -verwertung

Studienberichte

Studienergebnisse liegen für gewöhnlich zunächst in umfangreichen Präsentationen oder Tabellenbänden vor. Diese eignen sich zwar für die Ergebnispräsentation vor und die Nachbereitung durch Fachkräfte auf Seiten der internen Kunden, aber nicht unbedingt zur Information des Managements und dessen Entscheidungsfindung. Es gibt betriebliche Marktforschungen, die sich zur knappen Information des Managements von ihren Instituten spezielle Studiensteckbriefe, welche in komprimierter Form die wichtigsten Studienergebnisse und Handlungsempfehlungen enthalten, erstellen lassen. Gleichgültig, in welcher Form und durch wen erstellt die Forschungsergebnisse vorliegen, ist bei ihrer weiteren Verarbeitung darauf zu achten, dass sie die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe erfüllen. Im Folgenden sollen einige Formate solcher Studienberichte vorgestellt werden. Insbesondere für das (obere) Management müssen kurze Berichte erstellt werden, um diesen Empfängerkreis knapp mit den wichtigsten Studienergebnissen vertraut zu machen. Das kann im Extremfall eine ein- bis dreiseitige Management Summary sein. Daneben bietet sich aber auch ein Studiensteckbrief an, der neben den unter Umständen graphisch aufbereiteten Kernergebnissen auch Handlungsempfehlungen sowie die wichtigsten Metadaten zur Studie wie Feldzeit, Methodik oder Studienleiter in der betrieblichen Marktforschung enthalten sollte. Für das mittlere Management können auch nicht ganz so knapp gehaltene Kurzfassungen der Gesamtpräsentation geeignet sein. Studienergebnisse stehen in der Regel nicht nur für sich allein, sondern sind auch im Zusammenhang mit den Erkenntnissen aus anderen Studien zu sehen. Das stellt die betriebliche Marktforschung vor die Aufgabe, die Ergebnisse aus einzelnen Studien in einen sinnvollen Kontext zu stellen und darüber zu berichten. Die einfachste Form solcher Berichte sind periodisch erscheinende Auflistungen der jüngsten Studienergebnisse. Dabei haben sich sogenannte Einseiter bewährt, die auf einer Seite in knapper Form wie oben im Zusammenhang mit dem Studiensteckbrief beschrieben die wichtigsten Ergebnisse und Metadaten aus den durchgeführten Studien enthalten. Diese periodische Sammlung von Einzelergebnissen kann, wenn ein Unternehmen zu den verschiedensten Themen forscht und unter Umständen auch noch Sekundärforschungsergebnisse integriert werden, zwar wie eine imponierende Leistungsschau einer betrieblichen Marktforschung, aber dennoch beliebig wirken, weil die Ergebnisse in keinen sinnvollen Kontext gestellt werden bzw., um einen schon im Zusammenhang mit der Art der Präsentation gebrauchten Topos aufzugreifen, keine „Geschichte“ erzählen. Ohne periodische Berichte, die ihren Empfängern durchaus Anregungen für die weitere Arbeit vermitteln können, gänzlich verwerfen zu wollen, lässt sich für das eigene Unternehmen ein höherer Mehrwert erzielen, wenn Berichte zu bestimmten Themen oder für einzelne Bereiche zusammengestellt werden. Sie bieten den Empfängern den Informationsgehalt einer Fachzeitschrift, wohingegen rein periodische Berichte eher einer unterhaltenden Publikumszeitschrift ähneln. Der Mehrwert solcher Themen- oder Bereichsberichte lässt sich durch die Einbeziehung von Daten aus anderen Abteilungen noch erhöhen. Zu denken ist hier beispielsweise an Ausgaben für Werbekampagnen, Absatzzahlen oder Kündigerquoten. Auch wenn solche manchmal auch als Factbooks bezeichneten Berichte nicht nur Zahlen aus der Marktforschung enthalten, ist eine betriebliche Marktforschung gut beraten, auf die Exklusivität ihrer eigenen Daten zu verzichten. Das Berichten, etwa von Kundenzufriedenheitsindizes, mag an sich schon interessant sein, Kausalitäten und Wirkzusammenhänge lassen sich

6.2 Ergebnisverwertung

153

aber unter Umständen erst durch den Vergleich mit Absatzzahlen oder Bestellungsretouren erkennen. Der Mehrwert einer betrieblichen Marktforschung besteht in diesem Fall darin, über den eigenen Tätigkeitsbereich hinaus zu schauen und interessierte Kollegen umfassend, im Sinne einer 360-Grad-Umschau, zu informieren. Studienergebnisse (vgl. Best 2012, S. 14) zeigen, dass nur 6 % der Befragten angeben, das in den Marktforschungsstudien liegende Potenzial zur Entscheidungsvorbereitung sei voll und ganz, knapp die Hälfte hingegen, es sei allenfalls ausreichend ausgenutzt.

6.2.2

Studiendatenbank

Ab einer gewissen Anzahl von Studien und mit zunehmender Heterogenität der eigenen Geschäftsaktivitäten wird es auch dem geschultesten Marktforscher, geschweige denn Empfängern von Marktforschungsergebnissen, nicht möglich sein, den Überblick über alle vorhandenen Studien zu behalten. Spätestens, wenn in großem Maße Sekundärforschung eingekauft worden ist und eigene Studien berücksichtigt werden, summiert sich die Anzahl von Marktforschungsstudien schnell auf hohe fünfstellige Mengen. Das erfordert, um bei vertretbarem Suchaufwand die benötigten Ergebnisse zu finden, aber auch, um sich von bislang unbekannten, aber vorhandenen Studienergebnissen für die weitere Arbeit inspirieren zu lassen, eine systematische Ablage sämtlicher Studienergebnisse. Wenn wir von sämtlichen Ergebnissen reden, beinhaltet das gleichermaßen Sekundär- und Primärforschung sowie Zwischenstufen wie etwa Social Media Analysen. Auf die Einbeziehung von Daten aus CRM oder Technik im Sinne von Big Data (vgl. Kapitel 5.5) soll an dieser Stelle verzichtet werden, weil sie den Rahmen der betrieblichen Marktforschung sprengen würde. Hinsichtlich der Vollständigkeit der Studien müssen zwei Einschränkungen gemacht werden, welche zum einen die Kritikalität von Studien, zum anderen die Lizensierung von Analystenzugängen und den darin eingestellten Studien anbelangen. Es gibt Studien, die aufgrund ihrer politischen Brisanz, etwa im Bereich der Energie oder Telekommunikation, also regulierten Branchen, aufgrund ihres hohen Vertraulichkeitsgrades nur einem eingeschränkten Nutzerkreis zugänglich gemacht werden sollten oder sogar dürfen. Bei Analystenzugängen sind die Lizenzrechte des Anbieters zu beachten. Liegt eine Konzernlizenz vor, können Studien unbedenklich in eine allgemein zugängliche Studiendatenbank eingestellt werden. Wo jedoch nur Einzelplatzlizenzen bestehen, stellt eine solche Publikation eine Vertragsverletzung dar. Soeben fiel das Attribut „allgemein zugänglich“. Um die in aller Regel deutlich im sechsstelligen Bereich liegenden Anschaffungskosten einer Studiendatenbank zu rechtfertigen, sollte diese nicht nur der Marktforschung oder zusätzlich einer kleinen Anzahl besonders intensiver Marktforschungsnutzer, sondern allen Mitarbeitern eines Unternehmens zur Verfügung gestellt werden. Auch wenn davor immer wieder mit der Angst vor der Weitergabe vertraulicher Informationen durch illoyale Mitarbeiter gewarnt wird, überwiegen nach Ansicht der Autoren die Vorteile einer allgemeinen Zugänglichkeit deren Nachteile. Sie sind vor allem darin zu sehen, dass sie dem Informationsbedürfnis und der Fortbildung breiter Mitarbeiterschichten dienen. Eine gute Studiendatenbank kann unter Umständen in nicht unerheblichem Maße Fortbildungskosten senken, da die Mitarbeiter sich über die eingestellten Studienergebnisse weiterbilden können. Nichtsdestotrotz kann es sinnvoll sein, geschlossene Benutzergruppen einzurichten. Eine solche kann etwa die betriebliche Marktforschung bilden, die dort beispielsweise Fragebögen oder Zwischenstände von Präsentationen zur Information anderer Marktforscher ablegen kann.

154

6 Ergebnispräsentation und -verwertung

Eine gute Studiendatenbank sollte die folgenden Bedingungen erfüllen. Ihre Benutzerführung muss selbsterklärend sein. Nur so kann die Akzeptanz zur Selbstbedienung, denn nichts anderes stellt eine Studiendatenbank im Vergleich zur Ergebnisverteilung durch die betriebliche Marktforschung dar, gewährleistet werden. Die Nutzer sollen Spaß an der Benutzung der Datenbank haben. Dazu gehört auch, dass sie nach Möglichkeit ein Menü in ihrer jeweiligen Landessprache vorfinden. Neben der Bestückung mit relevanten Inhalten stellt die Suchfunktionalität vermutlich das wichtigste Erfolgskriterium einer Studiendatenbank dar. Maßstab jeder Suche ist Google mit jeweils rund 95 % Marktanteil in allen großen deutschsprachigen Ländern (vgl. Stat Counter 2013) als dominierende Suchmaschine. An dieser Suchfunktionalität muss sich auch die einer Studiendatenbank messen lassen, um Akzeptanz zu finden. Die Suche kann über einen Themenbaum oder eine freie Suche gestaltet werden. Bei der freien Suche ist noch zwischen Volltextsuche und Suche nach Verschlagwortung zu differenzieren. Von letzterer ist aufgrund des mit ihr verbundenen Arbeitsaufwandes schon bei eher geringem Datenbestand abzuraten. Hinzu kommt der Pflegeaufwand, wenn sich Themen stark erweitern und damit die Verschlagwortung immer feiner gestaltet werden muss. Eine klare Präferenz für freie Suche oder eine Suche im Themenbaum ist eher personenabhängig, weswegen eine gute Studiendatenbank beide Varianten anbieten sollte. Eine gute Möglichkeit, Studienergebnisse aktuell und vor allem empfängergenau zu streuen, bietet eine Abonnements- oder Alertfunktion. Dabei definiert der Nutzer der Studiendatenbank, zu welchen Themen oder Instituten er bei Neueinstellungen in die Studiendatenbank informiert werden möchte. Werden dann neue Studien zu den von ihm definierten Suchkriterien eingestellt, erhält er zum Beispiel eine Mail mit einem Link auf die neuen Studien. Eine weitere Funktionalität, die der betrieblichen Marktforschung viel Arbeit ersparen kann, ist der direkte Zugriff aus der Studiendatenbank auf die Datenbestände von Analysten. Unter der Prämisse, dass die lizenzrechtlichen Anforderungen erfüllt sind, kann so jeder berechtigte Nutzer direkt auf Portalen von Gartner, IDC und anderen Analysten suchen, ohne dass zuvor der dortige Datenbestand durch die betriebliche Marktforschung heruntergeladen und in die eigene Studiendatenbank eingelesen werden muss. Solch eine Studiendatenbank ist dann ein hybrides Konstrukt aus einer originären Datenbank, in der zum Beispiel Primärforschung abgelegt wird, und einem Meta-Portal, das den direkten Zugang auf die Analystenportale gewährt. Um das in der Studiendatenbank abgelegte Portfolio an Studien möglichst optimal auf die Bedürfnisse der Nutzer auszurichten, kann es sinnvoll sein, deren Nutzungsverhalten zu erfassen. So kann man beispielsweise aufzeichnen, welche Studie wie häufig aufgerufen wurde oder welche Analysten bzw. Institute sich besonderer Beliebtheit erfreuen. Es ist sogar denkbar, die Nutzer über das sogenannte Tagging Kommentare und Bewertungen zu einzelnen Studien abgeben zu lassen. Vor dem Hintergrund des strengen deutschen und europäischen Datenschutzrechtes ist bei uns aber vieles nicht möglich, was gerade amerikanische Datenbankhersteller anbieten. In jedem Fall sind vor der Implementierung solcher Funktionalitäten der betriebliche Datenschutz sowie der Sozialpartner einzubinden. Die folgende Darstellung fasst die wichtigsten Anforderungen an eine Studiendatenbank zusammen.     

Datenablage (Content Management System) Direkter Zugang zu Analystenportalen Analysetool, um freie Webinhalte der Wettbewerbsanalyse zu sammeln Bereich, um Nutzerinformationen zu editieren Austausch von Informationen zwischen den Datenbankbetreibern

6.2 Ergebnisverwertung  

155

Metasuche im kompletten Intranet Homepage für die eigenen Nutzer

Eine detaillierte Anforderungsliste an Studiendatenbanken und Intelligence Software führen Hedin/Hirvensalo/Vaarnas (2011, S. 91–93) an. Sie verweisen (a. a. O., S. 96 f.) zudem auf Funktionalitäten, die eine Studiendatenbank zusätzlich haben kann. Dazu zählen beispielsweise die automatisierte Erstellung von Newsletters, Diskussionsforen über die Inhalte der Datenbank oder eine Benachrichtigungsfunktion (alert) über neu eingestellte Studien für mobile Endgeräte wie Smartphone oder Tablet PC.

6.2.3

Studienvernetzung

Wie schon im vorhergehenden Abschnitt geschildert, kann das Positionieren von Studienergebnissen in einen größeren Gesamtzusammenhang deren Wert steigern. Worin liegt dieser Mehrwert nun im Einzelnen? Zunächst ist das Benchmarking zu nennen. Nehmen wir das Beispiel eines Konzepttests. Das einzelne in ihm getestete Konzept kann für sich alleine betrachtet scheinbar hervorragende Ergebnisse erzielt haben. Solange man jedoch keinen Vergleich hat, liegt die Betonung auf scheinbar. Ein solcher Vergleich kann beispielsweise ergeben, dass die Konzepte bzw. Produkte von Konkurrenten noch weitaus besser abgeschnitten haben, so dass die eigenen Ergebnisse in Relation zu vergleichbaren Tests als unterdurchschnittlich einzuschätzen sind. Der Aufbau eines Benchmarks hilft also entscheidend, Studienergebnisse in Relation zu anderen Ergebnissen zu betrachten und nicht voreilige Schlüsse aus einer einzelnen Studie zu ziehen. Benchmarking kann sich auf vier Bereiche beziehen:    

die eigene Produktreihe bzw. Division innerhalb eines Unternehmens das eigene Unternehmen als Ganzes die eigene Branche vergleichbare Branchen.

Bedingung der Vergleichbarkeit ist in jedem Fall ein (nahezu) identischer Studienaufbau, egal ob es sich um Usability-Tests, Konzepttests oder Werbepretests handelt. Innerhalb der eigenen Division und des eigenen Unternehmens lässt sich dieser Vergleich recht leicht bewerkstelligen. Es gilt, einmal Standards zu definieren und sie für die jeweiligen Studienarten verbindlich zu machen. Im Lauf der Zeit ergibt sich so eine Basis, um vor diesem Hintergrund neue Studienergebnisse besser bewerten zu können. Hilfreich ist es in diesem Zusammenhang unter Umständen, die jeweiligen Studienarten mit demselben Institut durchzuführen, um eine Einhaltung der definierten Standards zu gewährleisten. Schwieriger gestaltet sich das Benchmarking innerhalb einer Branche. Allein schon, um Betriebsgeheimnisse zu wahren, wird das einzelne Unternehmen nur selten Studienergebnisse an Dritte weitergeben. Hier bieten sich Institute mit standardisierten Studienlösungen an, die an verschiedene Unternehmen einer Branche verkauft werden. Aus den anonymisierten Ergebnissen lässt sich im Lauf der Zeit eine Benchmarking-Datenbank aufbauen. Den Autoren ist zumindest ein deutsches Institut bekannt, das auf diese Weise die Ergebnisse aus mehr als 1.000 Konzepttests in einer Datenbank abgelegt hat und so dem einzelnen Kunden helfen kann, seine eigenen Ergebnisse hinsichtlich ihrer Aussagekraft zu beurteilen. Am schwierigsten ist sicherlich ein branchenübergreifendes Benchmarking. Hier dürfen in keinem Fall die sprichwörtlichen Äpfel mit Birnen verglichen werden. Gleichwohl gibt es aber auch hierbei, etwa durch spezi-

156

6 Ergebnispräsentation und -verwertung

ell angelegte Primärstudien, die Möglichkeit, identische Geschäftsvorfälle in ähnlichen Branchen hinsichtlich ihrer Güte miteinander zu vergleichen. Ein Beispiel dafür ist die Online-Service Studie Deutschland 2013 im E-Commerce des Instituts Statista. Hierbei wurden vergleichbare Geschäftsvorfälle wie Kündigung, Adresswechsel oder Tarifwechsel in den Branchen Versicherungen, Telekommunikation, Banken und Krankenkassen miteinander auf Basis identischer Kriterien verglichen. Neben dem Benchmarking dient die Studienvernetzung auch dem Aufbau von Zeitreihen. So können etwa Kundenzufriedenheit oder Produktloyalität über Jahre nach identischen Kriterien erhoben werden. Dazu müssen über einen in der Regel mittel- bis langfristigen Zeitraum stets dieselben Fragen erhoben werden. Das können dabei etwa der Net Promotor Score (NPS) oder die vier Indexfragen von TRI*M (vgl. TNS Infratest 2013) sein. Ein dritter Grund, Studien miteinander zu vernetzen, ist ihre Nutzung für identische Zielgruppen. Viele Unternehmen haben klar definierte Zielgruppen, in die sie schwerpunktmäßig vermarkten. Die Zielgruppe steht also im Mittelpunkt ihres Marketings. Ziel der Marktforschung muss es in diesem Fall sein, nach Möglichkeit aus jeder Studie auch Informationen über die relevanten Zielgruppen zu generieren. Für gewöhnlich werden die Zielgruppen firmenspezifisch über soziodemographische Faktoren wie Alter, Einkommen, Geschlecht oder regionale Aspekte oder anhand etablierter Segmentierungen wie den Sinus-Milieus definiert. Um die Informationen aus den Zielgruppen vergleichbar zu machen, müssen die soziodemographischen Fragen unbedingt bei gleichbleibender Skalierung in jeder Studie mitlaufen. Bei klassischen Primärstudien lässt sich das leicht bewerkstelligen, bei MultiClient-Studien wird es aufgrund unter Umständen divergierender Segmentierungsfragen der Partner schon schwieriger. Glückssache ist es jedoch bei Sekundärstudien, die keine Rücksicht auf die Segmentierungskriterien einzelner Firmen nehmen. Eine weitere Möglichkeit, Studienergebnisse miteinander zu vernetzen, stellt das Panel dar. Hier werden, von Panelmortalität und Nachrekrutierung einmal abgesehen, stets dieselben Probanden zu wechselnden Themen befragt. Sollte es sich bei dem Panel um das individuelle Kundenpanel eines einzelnen Unternehmens handeln, lassen sich bequem Aussagen darüber treffen, wie ein bestimmter, weitgehend identischer Personenkreis, im Zeitverlauf über verschiedene Fragestellungen denkt.

6.2.4

Studiensystem

Marktforschungsstudien stehen in aller Regel nicht singulär im Studienportfolio. Aus diesem Grund bietet es sich an, die einzelnen Studien vergleichbar zu machen, also ein Studiensystem aufzubauen. Dazu sollte eine betriebliche Marktforschung standardisierte Bausteine entwickeln und vorhalten. Vorteile dieser Vorgehensweise sind eine Arbeitserleichterung und Beschleunigung der Durchführung von Studien, etwa durch den Verzicht auf Ausschreibungen. Studiendesigns müssen nicht für jede neue Studie neu entwickelt werden, sondern es kann auf ein Standardrepertoire zurückgegriffen werden. Ein solches Vorgehen bietet sich insbesondere bei Konzept-, Usability- und Werbepretests sowie bei Mystery-Studien und Kundenzufriedenheitsmessungen an. Die Kernfragen wie etwa Indexfragen, aus denen die Kundenzufriedenheit errechnet wird, z. B. NPS oder TRI*M-Index, werden dabei unverändert in jeder gleichgelagerten Studie erhoben. So lassen sich zum einen Vergleiche zwischen verschiedenen Produkten oder Werbeformaten der eigenen Firma, aber wie bei den genannten Beispielen auch Vergleiche zur Konkurrenz und Benchmarks am Markt erzielen. Zum

6.2 Ergebnisverwertung

157

anderen ermöglicht die Standardisierung den Aufbau von Zeitreihen. Je nach Standardisierung ist, wie etwa beim TRI*M-Index, die Nutzung ein und desselben Instituts erforderlich. Das muss aber nicht zwingend so sein, gerade wenn die Methodik oder der Index von der betrieblichen Marktforschung selbst entwickelt worden ist. Eine betriebliche Marktforschung, die über ein gewisses Volumen von Aufgabenstellungen und Studien verfügt, ist gut beraten, für die gängigen, immer wiederkehrenden Fragestellungen geeignete Studiendesigns vorrätig zu halten. Die Abb. 6.3 zeigt ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit, für welches der 4 Ps des Marketings in welchem Stadium des Produktlebenszyklus Studien Sinn machen können. Nicht für jeden der dunklen Quadranten muss zwingend eine Standardisierung angestrebt werden, wenn Studien für ihn u. U. nur selten nachgefragt oder notwendig werden. Wie die Autoren aus eigener Erfahrung wissen, kann es erhellend sein, dass Studienprogramm eines Jahres den einzelnen Quadranten bzw. den Grundlagenstudien zuzuordnen. So lassen sich schnell Ungleichverteilungen zwischen einzelnen Quadranten entdecken und auf diese Weise mögliche Lücken im Studienportfolio aufdecken.

Abb. 6.3:

Felder der Marktforschung in einem Studiensystem (Ottawa, Marco)

Ein weiterer Aspekt der Vernetzung von Studien sind Kernfragen, mit denen sich unterschiedliche Studien vernetzen lassen. Zu denken ist hier beispielsweise an Fragen zur Segmentierung, die es erlauben, Fragestellungen aus unterschiedlichen Studien durch den Konnex der Segmentierung miteinander in Bezug zu setzen. So können etwa Aussagen zur Kundenzufriedenheit mit solchen zur Produktpräferenz in Verbindung gesetzt werden. Eine Studienvernetzung kann also vor allem über folgende Konnexe erfolgen:     

Gemeinsame Schlüsselfragen (z. B. NPS oder Zufriedenheitsindex) Identische Soziodemographie Identische Segmentierungskriterien Identische Probanden (Panel) Nutzung desselben Instituts

158

6 Ergebnispräsentation und -verwertung

Bei allen Vorteilen einer Standardisierung der Marktforschung darf nicht vergessen werden, dass sich nicht jede Fragestellung für eine Standardisierung eignet. Dazu zählen insbesondere neue sowie singuläre oder nur selten geforderte Fragestellungen. Daneben besteht die Gefahr, sich bei der Nutzung geschützter Methoden wie etwa TRI*M in eine Abhängigkeit von einzelnen Instituten zu begeben, was diese u. U. durch überzogene Preise ausnützen könnten bzw. den kurzfristigen Anbieterwechsel erschwert. Die folgende Auflistung verdeutlicht noch einmal die Vor- und Nachteile standardisierter Marktforschungsinstrumente: 

Vorteile – Schnellere Studiendurchführung – Vergleichbarkeit im eigenen Unternehmen – Vergleichbarkeit im Markt – Aufbau von Zeitreihen



Nachteile

– Hoher Aufwand bei seltenen Fragestellungen – Abhängigkeit von einzelnen Methoden und Instituten – Mangelnde Beantwortung spezieller Fragen Alles in allem gilt es sorgfältig abzuwägen, wo sich eine Standardisierung lohnt und wo nicht. Weiterführende Literatur Hedin, Hans/Hirvensalo, Irmeli/Vaarnas, Markko (2011): The Handbook of Market Intelligence. Understand, Compete and Grow in Global Markets. Hoboken NJ: John Wiley&Sons.

7

Mehrwert betrieblicher Marktforschung

7.1

Mehrwert und Grenzen klassischer betrieblicher Marktforschung

Unter klassischer betrieblicher Marktforschung soll hier der in Kapitel 4 beschriebene Ablauf einer Studie bis zur Präsentation bzw. Rechnungslegung unter bewusster Ausklammerung nachgelagerter Beratungs- oder Begleitungsleistungen verstanden sein. Der Mehrwert der betrieblichen Marktforschung eines Unternehmens, das sich den „Luxus einer eigenen Marktforschungsabteilung leistet“ (zitiert nach Mathias Toepel), besteht in erster Linie in der Beherrschung des marktforscherischen Werkzeugs. Dazu gehören Methodenkenntnisse, der Überblick über die Institutslandschaft, eine tiefgehende Kenntnis des eigenen Unternehmens, seiner Organisation, Prozesse, Kunden und Produkte sowie die umfangreiche Kenntnis der Quellen, aus denen relevante Informationen für das Unternehmen gezogen werden können. Im Idealfall verstehen oder sprechen die betrieblichen Marktforscher auch die Fachsprachen der jeweiligen internen Kunden wie Marketing oder Produktion und nutzen diese Kenntnisse, um Fragestellungen als neutrale Vernetzer komplett zu beleuchten. Im schlechtesten Fall ist die Rolle der betrieblichen Marktforschung auf Controlling, etwa durch die Reduzierung auf stets wiederkehrende Kundenzufriedenheitsstudien oder Mystery Shoppings, oder die Bestätigung vorgefasster Meinungen des Managements reduziert. In einer Zeit, in der sich jeder im Rahmen der Do-it-yourself-Marktforschung als Marktforscher versuchen, vielleicht sogar ausgeben kann, mag dieser Nutzen der Marktforschung unter Umständen nicht mehr die Existenz einer eigenen betrieblichen Marktforschung rechtfertigen. Über Google oder SurveyMonkey lassen sich von jedermann schnell und bequem Umfragen durchführen, die in der Regel auch noch billiger als herkömmliche Marktforschung ist. Unabhängig von ihrer möglichen Qualität kann so auch beispielsweise ein Marketier schnell Ergebnisse präsentieren, ohne erst den vermeintlich langwierigen und teuren Prozess einer klassischen Marktforschungsstudie zu durchwandern. Daneben drängen, angelockt von dem aktuellen Modethema Big Data, Disziplinen wie Customer Relationship Management oder IT in das traditionelle Betätigungsfeld der betrieblichen Marktforschung. Dabei handelt er sich allerdings eher um elaborierte Reporting- und Monitoringprozesse, die mit wissenschaftlicher Marktforschung trotz ihrer Bezeichnung als Customer Insights nicht viel gemein haben. Hinzu kommt ein in den letzten Jahren abnehmender Stellenwert der Marktforschung in deutschen Unternehmen (vgl. Best 2012, S. 11). Die betriebliche Marktforschung läuft aufgrund dieser Entwicklungen möglicherweise Gefahr, ohne Weiterentwicklung in einigen Jahren entbehrlich zu werden. Dass dieser Gefahr durch gezielte Aktivitäten entgegengewirkt werden kann, wird im folgenden Abschnitt ausgeführt, denn: „Was heute von uns [den Marktforschern; Anm. der Autoren] verlangt wird, ist eine erfolgreiche Zukunft mit zu gestalten“ (Dössel 2013, S. 3).

160

7 Mehrwert betrieblicher Marktforschung

7.2

Steigerung des Mehrwerts durch Vertiefung und Verlängerung der Wertschöpfungskette

7.2.1

Prämissen

Die folgenden Ausführungen bedürfen, um nicht missverstanden zu werden, einer Vorbemerkung. Sie dienen nicht dazu, Rechtfertigungsgründe für den Erhalt betrieblicher Marktforschungsabteilungen zu sammeln, sondern ausschließlich dazu, einen Mehrwert für das Unternehmen zu erzielen, denn: „War es früher noch ausreichend, den Auftraggebern einen kommentierten Tabellenband zu übergeben, ist heute mehr denn je ihre Expertise als Branchenkenner und Berater gefragt. Entscheider von heute sehen im Marktforscher immer stärker den Partner an ihrer Seite.“ (Magerhans/Merkel/Cimbalista 2013, S. 39) Dazu gehört es, sich als betrieblicher Marktforscher nicht um jeden Preis in neue Aufgabenfelder zu drängen und dabei die traditionellen, bewährten Aufgaben zu vernachlässigen oder gar aufzugeben. Die klassische Methodenkompetenz der Marktforschung ist vielmehr weiterhin die Basis für ergänzende Aufgabenfelder. Um erfolgreich neue, für das Unternehmen Mehrwert schaffende Aufgabenfelder zu erschließen, bedarf es im ersten Schritt einer möglichst umfassenden Bestandsaufnahme der Ist-Situation. Dabei gilt es, die folgenden Fragen zu beantworten:    

Welche internen Kunden bediene ich? Welche Rolle(n) spiele ich in meinem Unternehmen? Welche Schnittstellen bediene ich? Welche Interessenten und Einflussnehmer (Stakeholder) sind über den bisherigen Kreis hinaus für mich und meine Arbeit noch von Bedeutung?  Wie sieht mein Aufgabenportfolio aus?  Wo liegen meine Stärken und Schwächen?  Welches Methodenspektrum kenne und beherrsche ich?  Wie ist mein Selbstverständnis von meiner Aufgabe als betrieblicher Marktforscher in meinem Unternehmen? Die letzte der aufgeführten Fragen beantwortet Best (2007, S. 3) dahingehend, das 23 % der befragten Marktforscher die Generierung von Informationen/Wissen und 20 % die Gewinnung von Daten/Fakten als ihre Kernaufgabe sehen. Somit sieht nicht einmal die Hälfte der betrieblichen Marktforscher das klassische Aufgabengebiet der Marktforschung als Kern ihrer Tätigkeit an. Vielmehr steht mit 27 % die Ableitung von Entscheidungen an erster Stelle und auch die Beratung wird mit 18 % von fast jedem Fünften als Quintessenz seiner Tätigkeit genannt. Die Erfassung der internen Kunden scheint im ersten Schritt der leichteste Part der Bestandsaufnahme zu sein. Anhand der Projekt- oder Budgetliste lässt sich bequem nachverfolgen, für welche Abteilungen gearbeitet worden ist. Darüber kann allerdings leicht vergessen werden, dass die Studienergebnisse im eigenen Unternehmen von den originären Empfängern auch weitergegeben werden. Versuchen Sie deshalb auch, zu ergründen, wer indirekt an Ihren Arbeitsergebnissen partizipiert. Das gilt insbesondere für Sekundärforschung, die vielfach in einer Studiendatenbank abgelegt ist, wo es durch das Selbstbedienungsprinzip weniger direkten Kundenkontakt als in der Primärforschung gibt.

7.2 Steigerung des Mehrwerts

161

Im zweiten Schritt der Bestandsaufnahme muss sich die betriebliche Marktforschung vor Augen halten, welche Rollen sie für die einzelnen internen Kunden spielt. Zunächst sind es die klassischen Rollen eines Marktforschers wie Spezialist für Marktforschung, Statistiker oder Projektleiter. Daneben ist sie aber auch als Kalkulator bzw. Planer für Studien sowie als Informations- und Wissensmanager gefordert. Wenn viele Trackingstudien zum Aufgabenportfolio gehören, kann auch leicht die Rolle des Controllers dazukommen. Je nach organisatorischer Einbindung in das Unternehmen und den gewährten Freiräumen wird die betriebliche Marktforschung auch als Stratege gesehen, der Entwicklungen antizipieren und Trends mitgestalten soll. In Unternehmen, in denen die Marktforschung nicht bereits mit der Ergebnispräsentation endet, ist der betriebliche Marktforscher auch als Berater gefragt. Gerne wird er auch, vor allem wenn er „schlechte“ Ergebnisse geliefert hat, als Schuldiger oder Psychologe genutzt. Nicht zuletzt sind betriebliche Marktforscher auch als Marketiers oder Werber in eigener Sache gefordert. Nicht jede der aufgeführten Rollen wird in jedem Unternehmen bzw. zu jeder Zeit zum Tragen kommen, doch sollte man sich im Klaren darüber sein, dass die Erwartungen an die eigene Abteilung und Arbeit vielschichtig und teilweise überraschend sein können. Die Schnittstellen einer betrieblichen Marktforschung können zahlreich und sehr heterogen sein wie die folgende dem Reich der Insekten entliehene Darstellung zeigt. Sie scheint uns jedoch ungeachtet des geringen Renommees, das Spinnen genießen, passend zu sein, denn Spinnen ziehen Fäden, die verbinden, bekommen in ihrem Netz Schwingungen mit, befinden sich oftmals mitten im Netz, ohne die Beute zu sein, die sie vielmehr selbst fangen. Auch eine gute betriebliche Marktforschung sollte durch ihre Fäden Abteilungen verbinden, die Trends und Bewegungen im Unternehmen spüren und, indem sie Informationen sammelt und aufbereitet, reiche Beute machen.

162

Abb. 7.1:

7 Mehrwert betrieblicher Marktforschung

Schnittstellen der betrieblichen Marktforschung (Ottawa, Marco) Die dunkler hinterlegten Felder kennzeichnen Schnittstellen außerhalb des eigenen Unternehmens, die hell hinterlegten interne Schnittstellen.

Eine erhebliche Erleichterung des Sammelns von Informationen über die gerade das Unternehmen bewegenden Themen und sich möglicherweise daraus ergebenden Aufgaben für die betriebliche Marktforschung ist deren Einbindung in Geschäftsführungsvorlagen und -protokolle. In den Vorlagen aufgeworfene Fragen können so im Idealfall noch vor der nächsten Sitzung der Geschäftsführung beantwortet werden und somit die Qualität der Entscheidungen durch einen höheren Informationsstand optimiert werden. Die Intensität der Schnittstellenbeziehung kann sehr unterschiedlich sein, ohne dass die Häufigkeit ihrer Nutzung sogleich ein Indikator für ihre Bedeutung wäre. Der Einkauf kann bei jeder Bestellung von Marktforschungsleistungen involviert sein, zum Sozialpartner bestehen hingegen unter Umständen nur selten direkte Kontakte. Diese können aber durchaus von großer Wichtigkeit sein, wenn etwa auf Basis des § 87 (1) Nr. 6 BetrVG eine Betriebsvereinbarung über die Einführung einer Onlinebefragungssoftware verhandelt werden muss, die die betriebliche Marktforschung für Mitarbeiterbefragungen nutzen will. Die Schnittstellen sind, gerade wenn es sich bei ihnen um innerbetriebliche Schnittstellen handelt, oftmals 1:1-Beziehungen. Nur wenige Unternehmen leisten sich mehrere betriebliche Marktforschungen, ebenso wenig wie mehrere Abteilungen für Datenschutz oder Finanzbuchhaltung. Bei externen Schnittstellen handelt es sich hingegen in der Regel um 1:nSchnittstellen. So haben Unternehmen für gewöhnlich mehrere Wettbewerber bzw. nutzen verschiedene Institute als Dienstleister.

7.2 Steigerung des Mehrwerts

7.2.2

163

Vertiefung der bestehenden Aufgaben

Soll die bestehende Wertschöpfungskette der betrieblichen Marktforschung nicht verlängert werden, ist dennoch zu hinterfragen, ob die bestehenden Aufgaben und Dienstleistungen nicht noch zusätzlichen Mehrwert durch die Ausweitung ihres Nutzer- bzw. Empfängerkreises erzielen können. So sollte sich die betriebliche Marktforschung regelmäßig fragen, wer über den bestehenden Adressatenkreis hinaus noch vorliegende Studienergebnisse gebrauchen kann. Diese Frage lässt sich vor allem in großen Unternehmen nicht leicht beantworten. Eine mögliche Antwort liefert Best (2012, S. 12). Während 81 % der Marketingmanager ihrer betrieblichen Marktforschung einen hohen oder sehr hohen Stellenwert zumessen, sagen das nur 33 % der Qualitätsmanager und gar nur 8 % der Personaler. In den letztgenannten Bereichen scheinen also noch ungenutzte Abnehmer für Marktforschung zu liegen. Eine Art Roadshow zur Bewerbung der eigenen Dienstleistung wird sich deshalb aus Kapazitätsgründen nur auf ausgewählte Bereiche beschränken müssen. Eine Orientierungshilfe können dabei Anfragen zur Sekundärrecherche darstellen. Für gewöhnlich werden Sekundärstudien auch von Bereichen nachgefragt, die als Anforderer von Primärforschung bislang nicht in Erscheinung getreten sind. Hier ist ein Ansatzpunkt, das gesamte Leistungsspektrum der betrieblichen Marktforschung gezielt vorzustellen, um den empfangenden Bereichen zusätzliche Informationsquellen zu erschließen. Eine weitere Möglichkeit, die eigenen Dienstleistungen bekannter zu machen und sich neue interne Kunden zu erschließen, sind Hausmessen. Gegenüber dem zuvor beschriebenen Informationsweg ist eine Hausmesse weniger zielgerichtet, erreicht aber dafür ein breiteres Spektrum an Bereichen. Sollten der betrieblichen Marktforschung diese beiden Informationswege aus organisatorischen oder kapazitären Gründen zu aufwändig sein, kann sie auch online für sich werben. Dazu bieten sich zum einen Artikel bzw. eigene Auftritte im Intranet, hausinternen Social Media oder Wikis an, zum anderen regelmäßige Newsletter, in denen prominente Studienergebnisse, neue Forschungsmethoden und sonstige Informationen aus der betrieblichen Marktforschung gestreut werden können. Entscheidend ist aber nicht nur die Information, „sondern eine grundlegend neue prozessuale und strukturelle Verankerung der Marktforschung in den betrieblichen Entscheidungsprozessen – und eine andere Haltung des Marktforschers!“ (Fetzer/Schuh 2013, S. 67). Wichtiger als die Information über die eigenen Leistungen ist aber nach Ansicht der Autoren die Ausweitung bestehender Aufgaben. So konstatieren 86 % der betrieblichen Marktforscher, dass die Ausrichtung ihrer Tätigkeit am individuellen Bedarf der Fachabteilungen den größten positiven Einfluss auf den Stellenwert der Marktforschung im Unternehmen haben könne (vgl. Best 2007, S. 7). Ein Beispiel dafür kann Onlineforschung in Eigenregie sein. Nehmen wir an, eine betriebliche Marktforschung hat bislang nur unternehmensintern Onlinebefragungen durchgeführt. Mit zunehmender Onlinepenetration im Kundenbestand können diese Aktivitäten ohne großen Aufwand auch auf Kunden- oder Onsitebefragungen ausgeweitet werden. Ihr Mehrwert besteht darin, durch Eigenleistung das Marktforschungsbudget zu entlasten, indem die Dienste von Instituten eingespart werden. Bislang wurde die Vertiefung der bestehenden Aufgaben nur nach innen gerichtet betrachtet. Mehrwert lässt sich aber auch durch die Intensivierung der Institutskontakte erzielen. Dazu gehört zunächst ein permanentes Screening der Instituts- bzw. in der Sekundärforschung auch der Analystenszene. Ein Blick in die einschlägige marktforscherische Presse zeigt, dass wöchentlich neue Institute entstehen, aber auch bestehende fusionieren oder übernommen werden. Daraus ergeben sich auch neue Tätigkeitsschwerpunkte und methodische Ansätze. Eine betriebliche Marktforschung, die auf dem aktuellen Stand bleiben will, ist demnach gut

164

7 Mehrwert betrieblicher Marktforschung

beraten, sich laufend über neue Trends in der Methodik zu informieren. Dazu dienen außerdem regelmäßige Messebesuche und nicht zuletzt auch Kontakte zu Hochschulen, die sich intensiv mit Marktforschung beschäftigen. Gerade letztere dienen dem Austausch über (neue) wissenschaftliche Methoden, die in der betrieblichen Marktforschung Anwendung finden können. Zu denken ist hierbei auch an gemeinsame Projekte mit solchen Hochschulen (vgl. Kapitel 1.7.1.1).

7.2.3

Verlängerung der Wertschöpfungskette nach vorne

Wie in Kapitel 4 beschrieben, beginnt der klassische Prozess einer Marktforschungsstudie aus Sicht der betrieblichen Marktforschung mit der Meldung eines Informationsbedürfnisses durch einen Bedarfsträger. Dagegen ist grundsätzlich nichts einzuwenden, doch bietet es Vorteile, als Marktforschung schon vorher eingebunden bzw. aktiv zu werden. Man erhält so früher und eventuell auch in größerem Maße Informationen, die später für die Durchführung der Studien gebraucht werden (vgl. Goldschmidt/Wagner 2012). Unter Einbindung wird die frühzeitige Beteiligung der betrieblichen Marktforschung beim Aufdecken von Informationslücken verstanden. Wenn wie unter Kapitel 2.1.1 beschrieben Themenexperten oder Key Account Manager in der Marktforschung existieren, sind diese idealtypisch in Workshops oder Jours Fixes der von ihnen betreuten Bereiche eingebunden. Sie sollten also rechtzeitig Diskussionen und daraus abgeleitet Wissensbedarfe mitbekommen. Die rechtzeitige Erfassung potenzieller Studienthemen bietet die Chance, nicht nur auf Zuruf Individualstudien umzusetzen, sondern unter Umständen kostensparend mehrere Themen in einer Umfrage unterzubringen, ohne den individuellen Informationsbedarf vernachlässigen zu müssen. Die intensive Beschäftigung mit einzelnen Themen oder Bereichen sollte einen betrieblichen Marktforscher zudem in die Lage versetzen, eigenständig Informationsdefizite zu erkennen, aufzuzeigen und möglicherweise durch Studien zu beseitigen. Dabei sollte er jedoch dezent vorgehen, um nicht durch vermeintliches „Besserwissen“ das Vertrauen seiner Partner zu gefährden. Eine abgemilderte Form dieses Ideengebers kann der Sparringspartner für die betreuten Abteilungen sein. Hierbei steht der betriebliche Marktforscher den von ihm betreuten Bereichen jederzeit für konstruktiven, durchaus auch kritischen Austausch zur Verfügung. Daneben erhält die betriebliche Marktforschung durch einen solchen regelmäßigen Austausch auch Kenntnis von strategisch wichtigen Fragstellungen und kann sich selbst frühzeitig für wichtige Studien positionieren (vgl. a. a. O.). Die Verlängerung der Wertschöpfungskette nach vorne bedeutet auch, als betriebliche Marktforschung eigenständig zu forschen, um proaktiv Chancen und Bedrohungen für das eigene Unternehmen aufzudecken. Als Methode dafür bieten sich beispielsweise Social Media Analysen an. Sie lassen sich, ein bereits vorhandenes Analysetool vorausgesetzt, für gewöhnlich schnell und preiswert durchführen. Über Social Media Analysen lassen sich zu Trends, neuen Marktteilnehmern, Produktnutzung, Kundenmeinungen etc. kurzfristig qualitative Aussagen treffen. Unter Umständen lassen sich durch Social Media Analysen im Ausland, etwa in China, Korea oder den USA, Entwicklungen für den heimischen Markt abschätzen. Die derart gewonnenen Erkenntnisse soll die betriebliche Marktforschung hausintern vermarkten und so den Fokus stärker auf die zum Teil vernachlässigten früheren Stadien des Produktlebenszyklus (vgl. Kapitel 3) legen. Aufgrund ihrer eingeschränkten Repräsentativität sollen Social Media Analysen aber nicht zum Allheilmittel moderner Marktforschung apostrophiert werden.

7.2 Steigerung des Mehrwerts

7.2.4

165

Verlängerung der Wertschöpfungskette nach hinten

Ein in den letzten Jahren immer wieder kontrovers diskutiertes Thema ist die Verlängerung der Wertschöpfungskette nach hinten. Bezugspunkte sind hierbei die Ergebnispräsentation, allenfalls noch Zusatzauswertungen. Konservative Marktforscher sehen dort den Schlusspunkt ihrer wissenschaftlich fundierten Arbeit und lehnen weitergehende, hier unter dem Begriff Beratung zusammengefasste, Aktivitäten betrieblicher Marktforscher als eher spekulativ ab. Die Beratung wird vor allem von Marktforschungsinstituten thematisiert. Vor dem Hintergrund stagnierender oder rückläufiger Marktforschungsbudgets (vgl. Best 2012, S. 36) versucht manches Institut, durch Beratung sein Dienstleistungsportfolio auszuweiten, um Umsätze zu sichern bzw. zu erhöhen. Das findet sogar in manchen Firmierungen wie z. B. „research & consultant“ oder „Strategie & Forschung“ Niederschlag. Bevor auf das Für und Wider von Beratung durch betriebliche Marktforscher eingegangen wird, soll zunächst die Beratung an sich in kurzen Worten charakterisiert werden. Das Governance-Modell des Beratungsmanagements (vgl. Deelmann/Petmecky 2012, S. 161) führt folgende vier Prinzipien des Beratungsmanagements auf, nämlich:  Unabhängigkeit  Transparenz  Objektivität  Wirtschaftlichkeit. Neben diesen Prinzipien beruht der Erfolg interner Beratungen auf der Berücksichtigung ihrer strategischen Erfolgsfaktoren. Dabei handelt es sich nach Büchsenschütz/Baumgart (2005, S. 31) um:  ein kundenspezifisches Dienstleistungsangebot  umsetzungsfähige und realisierbare Lösungsansätze  den systematischen Aufbau und Transfer internen Wissens  die kontinuierliche Mobilisierung interner Ressourcen. Die vier Prinzipien des Beratungsmanagements zeigen auf den ersten Blick deutliche Parallelen mit dem Selbstverständnis von Marktforschung auf (vgl. auch Hesseler 2011, S. 185– 189). Dabei verbindet neben der Marktforschung keine andere Profession „die Kenntnisse um Mensch und Gesellschaft mit dem handwerklichen Know-how der Methodik sowie den Fähigkeiten von Datenanalyse und Datenveredelung hin zu begründeten, datenbasierten Empfehlungen“ (adm 2013, S. 8). Ähnlich äußert sich Rodenhausen (2012, S. 1): „Dabei sei der Marktforscher kompetent und verfüge über profunde Branchenkenntnis. Die Marktforschung ist deshalb geradezu prädestiniert für die Beratung.“ Das beruht darauf, dass: „Der Kern einer Beratungsleistung … zunächst in der Unterstützung der Unternehmensführung durch die Einbringung von Wissen gesehen werden [kann]“ (Bamberger/Wrona 2012, S. 6). Die Beratungsleistung kann allerdings nicht nur auf die „Einbringung von Wissen“ (a. a. O., S. 7) reduziert werden, sondern umfasst u. a. eine Objektivierungs- und Kommunikationsfunktion (vgl. a. a. O., S. 7). Dazu setzt den Marktforscher als „Anwender, Verbraucher“ wissenschaftlicher Erkenntnisse“ (a. a. O., S. 9) seine wissenschaftliche Ausbildung (vgl. Kapitel 1.7.1) in die Lage. Als Berater muss der betriebliche Marktforscher allerdings nicht nur die Methoden seiner eigenen marktforscherischen bzw. der studierten Disziplin, sondern in nicht geringem Maß auch grundlegende managementtheoretische Konzepte wie Shareholder Value, SWOTAnalyse oder Portfolio-Techniken beherrschen, wobei betriebliche Marktforscher mit be-

166

7 Mehrwert betrieblicher Marktforschung

triebswirtschaftlichem Hintergrund hierbei einen Wissensvorsprung haben (vgl. a. a. O., S. 10). Die Beraterrolle erfordert nicht nur über das marktforscherische Methodenwissen hinausgehende Kenntnisse, sondern auch die Nutzung von Quellen außerhalb der Marktforschung. Dabei kann es sich beispielsweise und Produkt-Roadmaps, Absatzstatistiken oder Gewinn- und Verlustrechnungen handeln. Bezogen sich die einführenden Darstellungen noch eher auf den Marktforscher an sich, soll im Folgenden detailliert auf die Beraterrolle des betrieblichen Marktforschers eingegangen werden. Er hat gegenüber den zuvor erwähnten in die Beratung strebenden Instituten den entscheidenden Vorteil, bereits Teil des Unternehmens zu sein. Seine Beratung kann projektbzw. studienbezogen, aber im Sinne kontinuierlicher Mobilisierung interner Ressourcen (vgl. Büchsenschütz/Baumgart 2005, S. 31) auch als permanente Dienstleistung erfolgen. Im ersten Fall steht Beratung etwa für eine umfassende Rückschau auf die Studienergebnisse und eine gemeinsame Ableitung von Handlungsempfehlungen. Im zweiten Fall kann dies, z. B. durch die Teilnahme an Arbeitsgruppen oder, wie schon unter Kapitel 7.2.3 erwähnt, die regelmäßige Teilnahme an den Jours Fixes der betreuten Bereiche, geschehen. Eine extreme Ausprägung von Beratungsleistung stellt die organisatorische Integration des betrieblichen Marktforschers in den von ihm betreuten Bereich dar. Diese Form der Beratung ist jedoch abzulehnen, weil aus dem solchermaßen in den von ihm betreuten Bereich eingebundenen Marktforscher bei allen Vorteilen des befruchtenden interdisziplinären Austauschs ein Einzelkämpfer würde und die vorne geschilderten Vorteile einer einzigen betrieblichen Marktforschung konterkariert würden. Unabhängig von der individuellen organisatorischen Gestaltung ist es für eine erfolgreiche Beratung unabdingbar, fest in die Prozesse bzw. relevanten Wertschöpfungsketten des eigenen Unternehmens eingebunden zu sein. Aus eigener Erfahrung können die Autoren dazu nur empfehlen, diese Einbindung als betrieblicher Marktforscher aktiv zu forcieren, da sie nur in den seltensten Fällen von den internen Kunden eingefordert wird. Bislang sind eher theoretische und organisatorische Aspekte der Beratung diskutiert worden. Weitaus wichtiger als diese Aspekte ist jedoch der Aufbau von Beratungskompetenz, also mehr als die bloße Absicht, beraten zu wollen. Was gehört nun aus Sicht eines betrieblichen Marktforschers zur Beratungskompetenz? Zunächst muss der betriebliche Marktforscher über tiefes Wissen in einzelnen Bereichen verfügen. Dössel (2013, S. 2), weist darauf hin: „Mit der Sicherheit im Umgang mit dem Instrumentarium benachbarter (oder gar beauftragender) Disziplinen erhöht sich die Fähigkeit zum Research Consulting.“ Diese können etwa Vertrieb, Direktmarketing oder Personalwesen heißen. Das geht wiederum mit einer gewissen personellen Mächtigkeit der beratenden Marktforschungsabteilung einher. Eine zu kleine Marktforschungsabteilung wird sich keine unter Kapitel 2.1.1 beschriebene differenzierte Aufgabenverteilung leisten können. Hier sind vielmehr Allrounder, die von allen Themen etwas verstehen, gefragt. Die Kompetenz darf sich aber nicht nur auf die Thematik des zu betreuenden und zu beratenden Bereichs erstrecken, sondern muss, da sie aus der Marktforschung kommt, auch methodische Spezialkenntnisse aus der Disziplin Marktforschung umfassen. Neben diesen Fachkenntnissen kommt die oben beschriebene informelle Einbindung in den zu beratenden Bereich hinzu. Eine weitere wichtige Vorbedingung erfolgreicher Beratung ist eine exzellente Vernetzung in alle für die originäre marktforscherische, aber auch für den zu beratenden Bereich wichtige Schnittstellen. Das Netzwerk des marktforscherischen Beraters ist letztlich größer als das der zu beratenden Einheit, da es ja auch noch marktforscherische Schnittstellen, etwa zu Instituten oder Verbänden, umfassen muss. Der Aspekt des Netzwerkens gehört schon zu den Soft Skills. Für einen beratenden

7.2 Steigerung des Mehrwerts

167

Marktforscher sind noch zwei weitere Soft Skills unabdingbar, nämlich Vertrauen und Neugierde. Ein Berater wird nur akzeptiert, wenn er das Vertrauen der zu Beratenden genießt. Die von Wiedenfeld (2013) unterstellte Wirkungskette: gute Beratung → Projekterfolg → Einbeziehung in weiterführende Fragestellungen → strategische Projektleitung bietet dem betrieblichen Marktforscher über sein angestammtes Metier hinaus ein neues Wirkungsfeld und kann zu einer berechtigten Sicherung seines Arbeitsplatzes beitragen. Mehrwert wird aber auch vor allem für das eigene Unternehmen erzeugt, denn: „Diese beratungsorientiert aufgestellte Marktforschung stellt sicher, dass sie laufend eng an den Bedürfnissen des Unternehmens agiert und damit bestmöglich in der Lage ist, sich an die immer schneller wandelnden Anforderungen des Unternehmens anzupassen und neue Lösungsansätze zu entwickeln. Sie entwickelt sich zum BusinessEnabler und liefert echten Mehrwert für das Unternehmen gerade in Zeiten des raschen Wandels.“ (a. a. O.) Das oben erwähnte Vertrauen muss sich auch ein Marktforscher erst erarbeiten, zumal er ja zunächst nur als marktforscherischer Dienstleister, also als Spezialist, wahrgenommen worden ist. Er muss erst noch beweisen, dass er mehr als ein „Fachidiot“ ist. Die Neugierde, die jedem Marktforscher eo ipso zu Eigen sein sollte, versteht sich hier vor allem als Offenheit und Bereitschaft, über das originäre Tätigkeits- und Wirkungsfeld der Marktforschung hinauszuschauen. Entscheidend für die erfolgreiche Beratungstätigkeit durch betriebliche Marktforscher ist nach Ansicht der Autoren vor allem die Erweiterung der eigenen Perspektive. „Das heißt selbstverständlich nicht, dass einzelne Ad Hoc-Projekte an Bedeutung verlieren. Nur sollten Projekte dabei nicht als einzelne, in sich abgeschlossene Arbeitseinheiten betrachtet werden. Vielmehr sollte der beratende Marktforscher während der gesamten Projektarbeit immer das große Ganze – sprich, den strategischen Hintergrund über die übergeordneten Zielsetzungen des Kunden – im Auge behalten, in die das einzelne Projekt eingebunden ist, um im Rahmen des einzelnen Projekts und über das einzelne Projekt hinaus auch wirklich beratend tätig werden zu können.“ (Gräper/von Corvin 2013, S. 2) Entgegen der gängigen Meinung, Beratung bezöge sich nur auf die letzte Phase einer Marktforschungsstudie, verweist Dössel (2013, S. 1) darauf, dass Marktforschungsberatung bzw. Research Consulting auch an den Beginn einer Studie gehört: „Am Anfang eines Prozesses steht die Beratung über den Einsatz geeigneter Methoden zur Beantwortung der Ziele der Studie. Dieser Bereich wird oft ausgeblendet. Research Consulting wird allzu häufig lediglich auf den zweiten Bereich, Analyse und Präsentation beschränkt.“ In jedem Fall muss die Beratung „durch die Daten [aus einem Marktforschungsprojekt; Anm. der Verfasser] angemessen unterstützt“ (ICC/ESOMAR (2007), S. 8) werden. Auf Basis dieses Wissens soll ein beratender Marktforscher auch die „Funktion eines unternehmensinternen Wissensbrokers“ (Büchsenschütz/Baumgart 2005, S. 32) wahrnehmen. Daraus erwächst die Mobilisierungsfunktion, die auf Basis weitergegebenen Wissens für die „bereichsübergreifende Weiterentwicklung des Konzerns genutzt werden kann“ (a. a. O., S. 33).

168

7 Mehrwert betrieblicher Marktforschung

Die dritte von Büchsenschütz/Baumgart angeführte Primäraufgabe interner Berater ist neben den beiden soeben genannten Funktionen die problemlösende Dienstleistung (vgl. a. a. O., S. 34 f.). Die folgende Auflistung soll die Kompetenzen eines marktforscherischen Beraters zusammenfassen (vgl. Wiedenfeld 2013): Wissen um das Geschäft des zu beratenden Bereichs + Einbindung in den zu beratenden Bereich + Vernetzung zu den Schnittstellen des zu beratenden Bereichs + Vertrauen + Neugierde und Offenheit + Betriebswirtschaftliches Grundwissen + Beherrschen der relevanten Fachsprachen bzw. -terminologien = Beratungskompetenz + Marktforscherisches Fachwissen + Vernetzung zu den Schnittstellen der Marktforschung = Marktforscherische Beratungskompetenz Mit diesen Kompetenzen entspricht ein betrieblicher Marktforscher dem aktiven Marketingberater, der sowohl über hohe marktforscherische Kompetenz verfügt als auch in hohem Maße in den Marketingprozess eingebunden ist (vgl. Roleff 2001, S. 128 und 139–141 und adm 2013, S. 7). Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Fähigkeit, Informationen nicht nur auf konkrete Anforderung, sondern auch aus eigenem Antrieb bereitzustellen (vgl. a. a. O., S. 139). Nichtsdestotrotz sollte er sich, um nicht als „Besserwisser“ abgestempelt zu werden, davor hüten, zu glauben, das Geschäft seiner internen Kunden besser als diese zu verstehen. Selbst wenn das in Einzelfällen zutreffen sollte, ist ein betrieblicher Marktforscher gut beraten, das nicht allzu prononciert zu zeigen. Verschließen werden und wollen sich betriebliche Marktforscher den Trend zur Beratung zunehmend weniger, wie die Forschungsergebnisse der Hochschule Pforzheim (vgl. Hochschule Pforzheim 2013, S. 20) zeigen, in denen die befragten betrieblichen Marktforscher die wachsende Bedeutung der Beratungskompetenz als wichtigsten Trend rund um die Prozessveränderung nennen. Wenn man die Marktforschungsinstitute in den Beratungsgedanken einbezieht, ergibt sich daraus ein Dreieck marktforscherischer Beratung.

7.2 Steigerung des Mehrwerts

Abb. 7.2:

169

Dreieck der marktforscherischen Beratungsleistung (Ottawa, Marco)

Der beratende Aspekt bei der Vorbereitung einer Studie zwischen betrieblicher Marktforschung und Institut umfasst die Information des Instituts über Spezifika des beauftragenden Unternehmens, seiner Produkte, Märkte und Kunden. Im Gegenzug berät das Institut vor allem in methodischer Hinsicht. Gegenüber dem internen Kunden der Marktforscher, hier als Endverbraucher der Marktforschungsergebnisse bezeichnet, besteht die Beratungsleistung des Instituts in der studienbezogenen Informationsgenerierung und der daraus resultierenden Ableitung von Handlungsempfehlungen. Eine ganzheitliche Beratung wird in der Regel nur Instituten möglich sein, die das beauftragende Unternehmen gut kennen. Da aber gerade größere Unternehmen für verschiedene Aufgabenstellungen mehrere unterschiedliche Institute beschäftigen, ist die ganzheitliche Beratung, bezogen auf das gesamte Studienportfolio und das tiefgreifende Verstehen des eigenen Unternehmens, ureigenste Domäne der betrieblichen Marktforschung. Aus eigener Erfahrung können die Autoren berichten, dass bei besonders komplexen Beratungsleistungen, die in engen Zusammenhang zu einzelnen (Grundlagen)studien stehen, durchaus auch eine gemeinsame Beratung durch betriebliche Marktforschung und Institut Sinn machen kann. Fallweise kann auch noch eine reinrassige Unternehmensberatung hinzugezogen werden, wenn es beispielsweise darum geht, aus der Marktforschung gewonnene Handlungsempfehlungen im Unternehmen zu implementieren. An dieser Stelle ist es notwendig die Beratungsleistung durch betriebliche Marktforschung und Unternehmen an den unter Kapitel 1.7 aufgeführten für die Beratung relevanten Kenntnissen und Fähigkeiten eines (betrieblichen) Marktforschers zu spiegeln:

170 Tab. 7.1:

7 Mehrwert betrieblicher Marktforschung Vor- und Nachteile marktforscherischer Beratung durch betriebliche Marktforschungen und Marktforschungsinstitute (Ottawa, Marco)

Kategorie

Betrieb

Institut

Ausbildung und methodische Kenntnisse

fallweise

fallweise

Kennen des eigenen Unternehmens

+

–

Kennen der Marktforschungsbranche

fallweise

fallweise

Soft Skills

fallweise

fallweise

In den meisten Kategorien hängt die Beurteilung von den Kenntnissen und Fähigkeiten des einzelnen Marktforschers ab, unabhängig davon, ob er in einem Unternehmen oder einem Institut arbeitet. Ein eindeutiger und nach Ansicht der Autoren ausschlaggebender Vorteil der Beratung durch betriebliche Marktforscher ergibt sich aus dem besseren Verständnis des zu beratenden Unternehmens. Das schließt, wie oben dargestellt, eine Beratung durch Institute nicht zwingend aus, doch sollte diese nur subsidiär, etwa im Bereich methodischer Beratung oder Handlungsempfehlungen aus neutraler Position, erfolgen. Resümierend spricht nach Ansicht der Autoren vieles dafür, das Leistungsspektrum der betrieblichen Marktforschung um explizite Beratungsleistungen zu erweitern. Dazu müssen aber vor allem drei Kriterien erfüllt sein:   

Offenheit der betrieblichen Marktforscher für das Beratungsgeschäft Qualifikation der betrieblichen Marktforscher in Sachen Beratung Feste Einbindung in die Prozesse und die Wertschöpfungskette des eigenen Unternehmens Für eher traditionell denkende und handelnde Marktforschungsabteilungen bedeutet diese ursprünglich als Ausweitung diskutierte Veränderung doch u. U. eine komplette Neudefinition der eigenen Aktivitäten. Weiterführende Literatur

Bamberger, Ingolf/Wrona, Thomas (2012): Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung. In: Bamberger, Ingolf/Wrona, Thomas: Strategische Unternehmensberatung. Wiesbaden: Gabler, S. 2–43. Goldschmidt, Stefan/Wagner, Christian (2012): 10 Praxis-Tipps: Erfolgreicher Wandel vom betrieblichen Marktforscher zum internen Berater. Online im Internet: http://www.planunganalyse.de/news/pages/protected/show.php?id=6448&sortierid=1&currPage=1&timer=-1¶ms=1 vom 07.11.2012. Hesseler, Michael (2011): Unternehmensethik und Consulting. Berufsmoral für professionelle Beratungsprojekte. München: Oldenbourg. Roleff, René (2001): Marketing für die Marktforschung. Gestaltungsempfehlungen für eine markt- und managementorientierte Beratungsdienstleistung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

7.3

Erfolgskontrolle in eigener Sache

Unterstellen wir, eine betriebliche Marktforschung hat sich zur Beratung entschlossen, nimmt regelmäßig an den Jours Fixes der wichtigsten von ihr betreuten Bereiche teil und glaubt, dadurch einen Mehrwert für ihr Unternehmen zu erzielen. Um diese Aussage zu veri-

7.3 Erfolgskontrolle in eigener Sache

171

fizieren, bietet sich eine Analyse der Stärken und Schwächen bezogen auf die in der betrieblichen Marktforschung des jeweiligen Unternehmens notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse an. Diese sollte in einem ersten Schritt mitarbeiterbezogen durchgeführt werden, um dann in einem zweiten Schritt zu einem Abteilungsergebnis aggregiert zu werden. Wird diese Einschätzung aber auch von ihren internen Kunden geteilt? Vornkahl (1997, S. 194 f.) sieht vor allem die Nutzung von Marktforschungsergebnissen als Qualitätskriterium für die Arbeit von Marktforschern an. Das scheint u. E. zu wenig auf die der Ergebnislieferung vorangehenden Arbeitsschritte einzugehen. Um diese systematisch einschätzen zu können, bedarf es einer validen Zufriedenheitsmessung, Selbstreflexion und Evaluation der eigenen Tätigkeit. Unternehmensinterne Kundenzufriedenheitsbefragungen für dienstleistende Abteilungen wie Personal, Einkauf oder Controlling sind heutzutage keine Seltenheit mehr. Es spricht also nichts dagegen, eine solche Befragung auch für den internen Dienstleister Marktforschung durchzuführen. Das methodische Rüstzeug dafür sollte in der betrieblichen Marktforschung vorhanden sein. Egal, ob man sich für eine Onlinebefragung oder Einzelexplorationen entscheidet, ein betrieblicher Marktforscher wird eine solche Befragung methodisch ohne Schwierigkeiten meistern können. Das Problem liegt hierbei allerdings in der Befragung durch den Dienstleister selbst. Gerade wenn eine persönliche Befragungsmethodik wie Einzelexplorationen gewählt wird, ist damit zu rechnen, dass dem Interviewer, der gleichzeitig Gegenstand des Interviews ist, um ihn nicht zu verletzen, nicht die volle Wahrheit gesagt wird. Aus diesem Grund halten die Autoren allenfalls eine Onlinebefragung in Eigenregie für ethisch und methodisch akzeptabel. Auch wenn die betriebliche Marktforschung dafür Geld in die Hand nehmen muss, ist eine Kundenzufriedenheitsbefragung in eigener Sache besser durch ein Institut durchzuführen, das die nötige Neutralität mitbringt und den Probanden ehrliche Antworten ermöglicht. Erst die Ergebnisse einer solchen Befragung lassen valide Rückschlüsse auf den tatsächlich durch die betriebliche Marktforschung erzielten Mehrwert zu. Sie können dann beispielsweise in eine SWOT-Analyse der eigenen Abteilung übertragen werden.

8

Aktuelle Trends und Ausblick

Als langjährige Akteure und Beobachter der (deutschen) Marktforschungsbranche nehmen die Autoren aktuell insbesondere fünf Trends wahr: 1. Stetige Ausbreitung von Methoden und Angeboten 2. Zunehmende Verbreitung der Do-it-yourself-Marktforschung 3. Steigende Bedeutung des Datenschutzes 4. Stagnierende, z. T. auch sinkende Budgets 5. Marktforscher als Berater Der erste Punkt scheint auf den ersten Blick nicht neu zu sein. Wenn man sich jedoch wichtige Neuerungen der letzten Jahre wie Social Media Analysen oder Big Data anschaut, wird deutlich, dass dabei die IT eine immer stärkere Rolle einnimmt als bei der klassischen Marktforschung, was auch ein verändertes Anforderungsprofil des betrieblichen Marktforschers in Richtung Datenanalyst mit sich bringt. Neue Methoden und Angebote wie die genannten Social Media Analysen und Big Data konkurrieren zu tradierten marktforscherischen Aktivitäten und liefern doch statt skalierter Antworten in wachsendem Maß zunächst einmal vermeintlich authentischere, wenn auch unstrukturierte, Originalbeiträge. Dieses Thema „zwischen“ Marktforschung, IT und Customer Relationship Management beschäftigt immer mehr Unternehmensbereiche und Firmen aus den beiden letztgenannten Bereichen. Es besteht die Gefahr, dass das Thema Social Media Monitoring von CRM und IT unter Hinweis auf Big Data als größeres Ganzes, mit dem sich die Marktforschung aufgrund des individuellen Personenbezugs ohnehin nicht beschäftigen dürfe, okkupiert und aus der Zuständigkeit der Marktforschung genommen wird. „Die quasi Monopolstellung der Marktforscher über Quellen, Methoden und Daten wird nun durch eine Fülle anderer Informationsströme aufgeweicht.“ (Halemba 2013) Den Gefahren für die betriebliche Marktforschung steht aber auch eine Reihe von Chancen gegenüber. Zu nennen ist hier eine permanent weiter wachsende Anzahl von Forschungsmethoden, die eine immer differenziertere Forschungstätigkeit ermöglichen. Daneben ist gerade bei neuen Methoden die Expertise der betrieblichen Marktforschung hinsichtlich deren Beurteilung von nicht zu unterschätzender Bedeutung für das gesamte Unternehmen, übersteigen diese doch häufig die methodischen Kenntnisse der marktforscherischen Anforderer und „Endverbraucher“. Das Zitat von Halemba zur Aufweichung der Monopolstellung der Marktforschung kann auch auf die „Do-it-yourself“-Marktforschung ausgeweitet werden, unter der die Autoren Marktforschung, die kostenlos oder sehr preisgünstig ohne die Einschaltung von betrieblicher oder Institutsmarktforschung durchgeführt werden kann, verstehen. Diese „Markforschung“, wie sie etwa Google Trends oder SurveyMonkey repräsentieren, kann den Anschein erwecken, schneller und preiswerter als klassische Marktforschung zu Ergebnissen zu gelangen. Die Ergebnisse derartiger Recherchen oder „Studien“ halten marktforscherischen Ansprüchen nicht unbedingt stand, liefern aber dem unwissenden Dritten Ergebnisse, die er zwar nicht beurteilen, aber glauben und verbreiten kann. Der betriebliche Marktforscher ist

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8 Aktuelle Trends und Ausblick

hier gefordert, nicht zu verdammen, sondern seine internen Kunden über diese Methoden und Analysemöglichkeiten aufzuklären. Ungeachtet aller aktuellen Diskussionen um die Spionageaktivitäten der NSA einerseits, den leichtsinnigen Umgang mit persönlichen Daten in Social Networks andererseits ist die zunehmende Bedeutung des Datenschutzes zumindest in Deutschland eine maßgebliche gesellschaftliche Rahmenbedingung mit massivem Einfluss auf die betriebliche Marktforschung. Nicht nur im Zusammenhang mit Big Data nehmen die Autoren in den letzten Jahren zudem in verstärktem Maß Forschungsaufträge ohne Anonymisierung der Probanden wahr. Die so gewonnenen Daten sollen zum Teil einer Zweitverwertung zugeführt werden. So können zum Beispiel im Rahmen einer Studie zu technischen Störungen an Autos Probanden gebeten werden, im Rahmen einer Befragung freiwillig ihre Kontaktdaten zu hinterlassen. Im Nachgang der Studie bietet die forschende Automobilfirma den Kunden eine kostenlose Schadensbeseitigung an, aus der sie selbst Wissen über Schadensmuster ziehen kann. Sowohl Proband als auch forschendes Unternehmen ziehen Vorteile aus dieser Vorgehensweise, und dennoch steht sie im Widerspruch zum Standesrecht der Marktforschung, das die Verquickung von Marktforschung mit weiteren Aktivitäten verbietet: „Marktforscher dürfen niemals zulassen, dass die in einem Projekt erhobenen personenbezogenen Daten für irgendeinen anderen Zweck als Marktforschung verwendet werden.“ (ICC/ESOMAR 2007) Die Lösung dieses Dilemmas für betriebliche Marktforscher kann u. U. in einer Aufteilung der Forschungsaktivitäten in „klassische“, dem Standesrecht vollständig entsprechende, und „graue“ Marktforschung liegen. Große Institute, z. B. TNS Infratest mit InfraLive, leben eine solche Zweiteilung vor. Um mit Scheffler zu sprechen (adm 2013, S. 4), wird es „zukünftig notwendig sein, das Profil der wissenschaftlichen Markt- und Sozialforschung mit ihren gesetzlichen Privilegien zu schärfen und zugleich für akzeptierte ethische und methodische Standards dieser anderen Aktivitäten zu sorgen.“ Dieser Beitrag zeichnet prägnant die aktuelle Situation insbesondere der deutschen Marktforschung nach (vgl. a. a. O., S. 5–8). Daneben sinkt oder stagniert, wie schon erwähnt, zumindest die Bereitschaft deutscher Unternehmen, Geld für Marktforschung auszugeben. Was im Hinblick auf die zahlreichen neuen und zum Teil auch kostensenkenden Onlinemethoden kein Problem darstellt, kann andererseits die Handlungsfähigkeit der betrieblichen Marktforschung beschränken und oftmals keinen Raum lassen, neue Methodiken auszuprobieren oder innovative Themen anzugehen. Gleichzeitig hat der starke Wettbewerb zwischen Instituten in den letzten Jahren zu einem deutlichen Preisverfall geführt (vgl. zu dem Aspekt der Preisentwicklung bei CATI-Studien Ermert 2013). Was eigentlich im Interesse eines betrieblichen Marktforschers sein müsste, erweist sich schnell als Eigentor, da die immer weiter sinkenden Kosten für ein telefonisches Interview zu Lasten der Qualität gehen. Über CATI wird es auch zunehmend schwieriger, Probanden für Marktforschungsstudien zu finden (vgl. Hochschule Pforzheim 2013, S. 18). Die Budgetfrage bietet aber auch Chancen für die betriebliche Marktforschung, so etwa die Möglichkeit, sich von langjährigen „Controlling-Studien“, deren markforscherischer Wert teilweise zweifelhaft ist, deren Kosten jedoch hoch sind, zu trennen. Stattdessen kann das Geld in zukunftsträchtige Themen reallokiert werden. Auch das Insourcing von Forschung, etwa durch die eigenständige Durchführung von Onlineforschung, kann den Wert der betrieblichen Marktforschung steigern. Marktforscher werden zunehmend als Berater gesehen und gefordert (vgl. Hochschule Pforzheim 2013, S. 20), was nicht nur als Bedrohung des traditionellen Tätigkeitsfelds des

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betrieblichen Marktforschers, sondern vor allem auch als Chance für diese Disziplin gesehen werden kann. Diese Chancen sollten betriebliche Marktforscher nutzen und den möglichen Einschnitten in ihr Tätigkeitsfeld durch das Erschließen und Besetzen neuer Bereiche, ohne die alten aufzugeben, zu begegnen. Entscheidend für die Zukunft der betrieblichen Marktforschung scheint den Autoren die Offenheit der betrieblichen Marktforscher für Neues zu sein. Sie sollten ihre tätigkeitsimmanente Neugierde dazu nutzen, sich nicht nur auf Informationslieferanten und Zahlenanalysten reduzieren zu lassen, oder, im schlimmsten Fall, sich selbst darauf zu beschränken, sondern den gesamten internen und externen Geschäftsprozess ihres Unternehmens als Sparringspartner und sofern nötig auch als Berater kritisch zu beobachten und zu hinterfragen. Basis dafür ist die Fundierung ihrer forscherischen Tätigkeit auf bewährten wissenschaftlichen Standards und Methoden gepaart mit dem Mut, neue Methoden wie etwa Social Media Analysen oder neue Aufgaben wie Beratungsleistungen in ihr Portfolio aufzunehmen. So ließe sich auch „das Vorurteil vom unkreativen Datensammler, der keine Ahnung vom Tagesgeschäft hat“ (Fetzer/Schuh 2013, S. 66) leichter entkräften. In jedem Fall sollte die betriebliche Marktforschung Themen aufgreifen, bevor es Dritte tun und ihre Arbeit damit Stück für Stück entbehrlicher machen. Die betriebliche Marktforschung ist – und das dürfte nach der Lektüre des Buches deutlich geworden sein – auf der einen Seite Mittler „zwischen den Welten“ der innerbetrieblichen Anforderer und der externen Anbieter und Dienstleister, auf der anderen Seite aber auch selbst die „Marktforschung im Unternehmen“. Mit zunehmender Komplexität des Marktgeschehens wachsen – augenscheinlich – die Ansprüche an die betriebliche Marktforschung: Big Data, Social Media, unbewusste Wahrnehmung, Neuroökonomie, Emotionserkennung und viele andere wohlklingende Begrifflichkeiten dominieren gerade die Diskussion. Aber wer führt denn eigentlich die Diskussion? Sind es die betrieblichen Marktforscher, die Anforderer aus den Unternehmen oder nicht doch zuletzt doch die externen Anbieter, die sich in einem Bereich, in dem die Luft immer dünner wird, positionieren müssen? Der betriebliche Marktforscher wird hier immer mehr zum „Gatekeeper“, der mit methodischem Sachverstand Experte für die neuen Themen werden muss und gefordert ist, eine Bewertung dahingehend vorzunehmen, was eigentlich überhaupt zentrale Themen sind und ob diese das eigene Unternehmen tatsächlich weiterbringen. Diese Bewertungs- und Informationsfunktion für die internen Auftraggeber und Kunden wird sich sicherlich als profilbildend für das Berufsbild in der Zukunft erweisen. Die betriebliche Marktforschung wird auf diese Art und Weise eher zu einer Art „Think Tank“, die Innovationen auf den Prüfstand stellt und für das Unternehmen bewertet, aber auch eigene methodische Herangehensweisen aus Perspektive des Unternehmens zur Beantwortung der Zukunftsfragen des Unternehmens entwickeln wird. Das setzt auf der einen Seite eine Art Stabsstellenfunktion voraus, auf der anderen Seite aber auch eine stärkere Integration in die entsprechenden Prozesse. Einen weiteren Aspekt müssen wir bei der Definition der „betrieblichen Marktforschung der Zukunft“ aber auch noch berücksichtigen: Die fortschreitende Technisierung, die immer besser werdenden CRM-Ansätze und unternehmenseigenen Datenbanken sowie der Aufbau immer größerer (und zum Teil qualitativ hochwertiger) „Communities“ erlauben den Unternehmen in einem immer größeren Umfang, selbst marktforscherisch im „eigenen Feld“ tätig zu werden. Hier wird die betriebliche Marktforschung immer stärker zum „Qualitätsstifter und -sicherer“, was aber in Anbetracht dessen, dass ein Customizing der Vorgehensweisen

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8 Aktuelle Trends und Ausblick

und eine stärkere Bindung dieser Aktivitäten an die Unternehmen auch unter dem Aspekt der Kundenbindung und Differenzierung zu den Entwicklungsschritten in eine digitale Zukunft gehört. Zu fragen ist allerdings, ob der Begriff „betriebliche Marktforschung“, wie schon 2006 von Frieser (vgl. 2006, S. 124) angesprochen, noch zeitgemäß ist, da er unter Umständen nach den vorstehenden Ausführungen zu den Anforderungen an eine betriebliche Marktforschung ein veraltetes Bild dieser Profession suggeriert. Ob allerdings Schlagwörter wie Business Intelligence, Customer Insight oder Market Insight die Lösung sind, sei bezweifelt. Entscheidend ist vielmehr die Bereitschaft der betrieblichen Marktforscher, sich den aktuellen Anforderungen ihres Unternehmens zu stellen, auch wenn dabei manch alter Zopf abgeschnitten werden muss. U. E. schafft es nur ein „Mind Change“, den neuen Themen und Anforderungen der betrieblichen Marktforschung gerecht zu werden, um dieser weiterhin die Existenzberechtigung zu erhalten. Letztendlich – und das sei als abschließender Punkt genannt – kann die betriebliche Marktforschung diese Zukunftsaufgaben nur dann lösen, wenn eine Positionierung innerhalb der Unternehmen entsprechend dieser Aufgaben stattfindet, die betriebliche Marktforschung innerhalb und über die Unternehmen, etwa über einen intensiveren Austausch zwischen den betrieblichen Marktforschungen verschiedener Unternehmen, hinaus stärker vernetzt wird und betriebliche Marktforschung als eigenständige (wissenschaftliche) Disziplin verstanden wird.

Anhang 1 Methoden in der betrieblichen Marktforschung A1.0

Einleitung

Im ersten Kapitel wird ausführlich auf die Definition von betrieblicher Marktforschung, die Spezifika eines betrieblichen Marktforschers sowie das Qualifikationsprofil und Weiterbildungsmöglichkeiten eingegangen. Während die Definition von betrieblicher Marktforschung im Eingangskapitel „operational“ die betriebliche von Institutsmarktforschung abgrenzt, lohnt vielleicht noch ein Blick auf eine allgemeinere Definition von Marktforschung, die z. B. wie folgt lauten kann: „In der Marktforschung berühren sich die praktischen Interessen einer entscheidungsorientierten Unternehmensführung und die wissenschaftlichen Interessen einer empirisch gestützten Theoriebildung wie in fast keiner anderen betriebswirtschaftlichen Disziplin. Der Marktforscher möchte Informationen über konkrete Nachfrager und Märkte gewinnen, um eine entscheidungsorientierte Führung von Unternehmen zu ermöglichen. Der Wissenschaftler abstrahiert von dem Einzelfall eines konkreten Unternehmens und möchte das Verhalten der Marktteilnehmer so allgemein wie möglich erklären. Zu diesem Zweck versucht er, die Erklärungskraft entsprechender Theorien zu steigern.“ (vgl. Olbrich/Battenfeld/Buhr, 2012, S. 3). Hier wird die Marktforschung explizit als wissenschaftliche Disziplin im Austausch mit den praktischen Interessen der Unternehmensführung bezeichnet. Diese Form der Marktforschung findet man allerdings eher in der Wissenschaft an betriebswirtschaftlichen (universitären) nationalen wie internationalen Lehrstühlen. Die Verortung dieser Form der Marktforschung findet jedoch häufig im Bereich Marketing bzw. dem Marketing nachgestellt statt. Ebenfalls findet sich eine wissenschaftliche Betrachtung von Themen der Marktforschung in der Wirtschaftspsychologie und hier besonders im Bereich der Konsumentenpsychologie. Einige betriebliche Marktforscher werden sicherlich im Rahmen eines betriebswirtschaftlichen, sozialwissenschaftlichen oder (wirtschafts-)psychologischen Studiums mit dieser Form der wissenschaftlichen Beschäftigung mit Marktforschung in Kontakt gekommen sein, viele aber als Quereinsteiger eher nicht. Weiterhin besteht aber auch das Problem, dass es zum einen keinen sehr ausgeprägten Transfer zwischen „wissenschaftlicher“ und „angewandter“ Marktforschung gibt und transdisziplinäre Projekte eher die Ausnahme als die Regel sind. Berücksichtigt man weiterhin die Arbeitsbedingungen und Praxisanforderungen der betrieblichen Marktforschung, so bleiben nur wenig Zeit und Ressourcen für eine empirisch fundierte (zum Teil auch experimentelle) Tätigkeit, die wissenschaftlichen Standards genügt. Verlässt man die eher wissenschaftliche bzw. universitäre/hochschulgebundene Marktforschung, so gibt es durchaus pragmatischere und der betrieblichen wie der Institutsmarktfor-

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Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

schung eher angemessene Definitionen von Marktforschung. So beschreiben Hamman/Erichson (2000, S. 32) Marktforschung als „eine systematische, empirische Untersuchungstätigkeit mit dem Zweck der Informationsgewinnung oder -verbesserung über objektiv oder subjektiv bedingte Markttatbestände und -phänomene als Grundlage beschaffungs- und absatzpolitischer Entscheidungen“. In dieser eher pragmatischen und anwendungsorientierten Definition werden sich mit aller Wahrscheinlichkeit die betrieblichen Marktforscher und zahlreiche Institutsmarktforscher eher wiederfinden. Entscheidend ist hier der Hinweis auf die systematische und empirische Untersuchungstätigkeit. Viele der Methoden, die für diese Form der Untersuchungstätigkeit verwendet werden, stammen aus der wissenschaftlichen Forschung bzw. werden dort verwendet (z. B. der ganze Bereich der sozialwissenschaftlichen Erhebungs- und Auswertungsmethoden). Die im deutschsprachigen Raum festzustellende stärkere Anwendungsorientierung bei der Beschäftigung mit Marktforschung findet sich auch bei Betrachtung der entsprechenden Zeitschriften, die in diesem Bereich angeboten werden (http://www.marktforschung.de/ index.php?id=105). Im Folgenden soll versucht werden, wissenschaftliche Designs, Anforderungen und Methoden mit den Anforderungen und Methoden der Marktforschungspraxis so zu verbinden, dass es dem betrieblichen Marktforscher möglich ist, die ihm zur Verfügung stehenden Methoden und Angebote von externen Dienstleistern auf einen „Mini-Prüfstand“ zu stellen und so die eine oder andere objektivierbare Angabe mit der eigenen Intuition – oder aber auch den Versprechungen der jeweiligen Anbieter – sowie den Anforderungen aus dem eigenen Unternehmen abzugleichen. Da wir versuchen, die weiteren Überlegungen möglichst wenig formal und gut verständlich zu formulieren, muss darauf hingewiesen werden, dass viele Sachverhalte stark (auch formal) vereinfacht dargestellt werden. Die wissenschaftlichen Fachkollegen seien um Nachsicht gebeten, der an tiefergehender Information interessierte betriebliche Marktforscher auf die angegebene weiterführende Literatur verwiesen. Die Abfolge der methodischen Betrachtungen in den folgenden Unterkapiteln ist willkürlich.

A1.1

Aspekte der Stichprobe

Eine der Kernfragen in der betrieblichen Marktforschung ist die nach der Stichprobengröße – hierbei kann es sich zum einen um eine Mindeststichprobengröße handeln, zum anderen aber auch um die Forderung nach einer „belastbaren“ (richtigen) Stichprobengröße. Die Fragen nach der Stichprobengröße lassen sich auf den ersten Blick lapidar mit der Aussage „je größer, desto besser“ beantworten. Dies kann dadurch begründet werden, dass mit steigender Stichprobengröße die Präzision der Ergebnisse (Schätzung) steigt. Das hilft aber nur weiter, wenn man Informationen über die Größe der Grundgesamtheit hat, Statistik verwendet und ggfs. eine Vorstellung davon hat, wie stark eigentlich ein beobachtbarer Effekt (z. B. eine Reichweitenveränderung, ein Unterschied in der Zahlungsbereitschaft zwischen verschiedenen Nutzergruppen etc.) sein sollte. Aus diesen Gründen soll sich der Frage nach der richti-

A1.1 Aspekte der Stichprobe

179

gen Stichprobengröße bzw. Mindeststichprobengröße über andere Konzepte genähert werden:   

Prävalenz und Inzidenz von Merkmalen, Anforderungen aus der Statistik und Bestimmung der „optimalen“ Stichprobengröße.

Prävalenz: Wie viele Untersuchungseinheiten gibt es eigentlich? Ein Kriterium, das für die Kostenkalkulation eine entscheidende Rolle spielt, ist die Wahrscheinlichkeit, mit der Mitglieder der gesuchten Zielgruppe anzutreffen sind. Aus der Medizin lassen sich hier die Kennziffern Prävalenz (Anzahl der Erkrankten) bzw. Prävalenzrate (Anzahl der Erkrankten/alle Individuen in der Untersuchung) heranziehen, die diese Informationen zur Verfügung stellen (vgl. Bonita/Beaglehole/Kjellström, 2008) und inzwischen in den Bereich der Marktforschung Einzug gehalten haben. Gleichbedeutend mit Prävalenz und Prävalenzrate wäre die Frage, wie viele Personen ein Smartphone einer bestimmten Marke besitzen bzw. wie groß der prozentuale Anteil ist (wobei hier immer gut überlegt werden muss, auf welche Prozentuierungsbasis der Anteil bezogen wird). Häufig werden Prävalenz und Inzidenz im täglichen Marktforschungssprachgebrauch verwechselt. Bei der Inzidenz handelt es sich um die Personen, die in einem bestimmten Zeitraum neu erkrankt sind, bei der Inzidenzrate ebenfalls wieder um einen an einer Prozentuierungsbasis relativierten Anteil (vgl. zur Verwendung der Begriffe im sozialwissenschaftlichen Kontext bzw. im Bereich der Evaluation Bortz/Döring, 2006, S. 110–111). In Bezug auf die Marktforschung würde die Inzidenz die Frage danach beantworten, wie viele Personen sich ein Smartphone in einem bestimmten Zeitraum zugelegt haben bzw. wie groß der entsprechende prozentuale Anteil ist. Bei der Anzahl der zu befragenden Personen spielt meistens die Prävalenz („Gesamtkunden“) eine größere Rolle als die Inzidenz („Neukunden“), da von dieser Kennziffer abhängt, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, in einem Befragtenpool (z. B. eines Onlinepanels oder einer Face-to-Face-Befragung auf der Straße) einen „Merkmalsträger“ zu finden. In der Regel gilt, dass mit steigender Prävalenz die Kosten pro Befragung/Interview geringer werden. TIPP Häufig werden von Marktforschungsanbietern Prävalenzen nur abgeschätzt und als Kalkulationsgrundlage verwendet. Dies führt dann in dem einen oder anderen Fall zu Nachforderungen und einem zum Teil deutlich höheren Kostenapparat. Das lässt sich vermeiden, wenn die Institute z. B. im Rahmen einer ihrer regelmäßigen Bus-Befragungen die Prävalenz empirisch ermitteln. Nach unseren Erfahrungen übernehmen größere Institute diese empirisch gestützte Abschätzung, die der Erstellung eines meist realistischen Kostenvoranschlages dient, für langjährige Kunden auch ohne weitere Kosten. ■

Zusammenfassend erlaubt die Bestimmung der Prävalenz noch nicht die Definition der „richtigen“ Stichprobengröße, ist aber ein relevanter Baustein zur Planung von empirischen Untersuchungen vor allem bei knappen Budgets. Durch eine adäquate Abschätzung der Kosten pro Fall kann vermieden werden, am Ende einer Studie nur deutlich weniger Probanden als für z. B. tragfähige statistische Aussagen notwendig aus Budgetgründen berücksichtigen zu können. Andererseits können aber auch bei kleinen und sehr schwer erreichbaren Populationen Kosten-Nutzen-Überlegungen angestellt werden, ob sich die Rekrutierung einer Stichprobe überhaupt lohnt und nicht ggfs. (kontrollierte) Einzelfallstudien sinnvoller sein könnten.

180

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Ab wann „funktioniert“ Statistik? Betrachtet man lediglich die deskriptive bzw. beschreibende Statistik und möchte keine Versuche unternehmen, im Rahmen der Inferenzstatistik von der empirischen Stichprobe auf eine zugrundeliegende Population „hochzurechnen“, dann gibt es keine Mindeststichprobengröße. Bei Verwendung der schließenden Statistik bzw. der Inferenzstatistik kann man bei Mittelwerten aufgrund von mathematischen Grenzwertsätzen (vgl. zum sogenannten „Zentralen Grenzwerttheorem“ und zu vertiefender Literatur Bortz/Schuster, 2010, S. 85–86) mit gutem Gewissen davon ausgehen, dass ab einer Mindeststichprobengröße von N = 30 (pro Untersuchungsgruppe) die gängigen Voraussetzungen der Statistik in Bezug auf Verteilungsannahmen erfüllt sind. Ab dieser Stichprobengröße verteilen sich – vereinfacht gesagt – Mittelwerte und Differenzen von Mittelwerten analog zu einer Normalverteilung. Und das gilt (asymptotisch) sogar unabhängig von der Verteilung in der Grundgesamtheit. TIPP für Fortgeschrittene: Lassen Sie sich nicht einreden, dass bei Stichproben größer N = 30 eine statistische Prüfung auf Normalverteilung erfolgen muss bzw. eine Normalverteilung der Merkmale Voraussetzung für die Anwendung von Statistik ist. Dieser Fehler wird häufig von Sozialwissenschaftlern begangen, die keine tiefergehende Ausbildung in Statistik genossen haben. Bei hinreichender Stichprobengröße ist die Verteilung der Rohdaten mehr oder weniger irrelevant. ■ TIPP für Fortgeschrittene: Besondere Vorsicht ist auch geboten, wenn im Fall von kleinen Stichproben oder Voraussetzungsverletzungen plötzlich „moderne“ Verfahren wie das Bootstrap-Verfahren oder sogenannte „Jackknife“-Schätzer angewendet werden (vgl. Efron/Tibshirani, 1993). Die Anwendung dieser Verfahren ist statistisch hochkomplex und kann ohne ausführliche Voruntersuchungen nicht vorgenommen werden. Gerade im Bereich der Marktforschung hat sich eine Verwendung dieser Verfahren etabliert, die in einigen Fällen schon fast als fahrlässig bezeichnet werden kann. Die Bewertung der Angemessenheit der Anwendung dieser Verfahren kann nur von einem erfahrenen Statistiker vorgenommen werden. ■

Natürlich gibt es auch statistische Verfahren, die mit Einschränkungen ebenfalls bei kleineren Stichproben (N < 30) angewendet werden können – aber hier sollte man generell etwas vorsichtiger sein, da ein Schluss von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit unter Umständen nur eingeschränkt möglich ist bzw. (wie z. B. bei vielen nichtparametrischen Tests) Aussagen über „mittlere Rangplätze“ in Bezug auf eine interessierende Variable und nicht über deren z. B. Mittelwerte getroffen werden. Generell hat sich in der Praxis gezeigt, dass eine Anwendung nichtparametrischer Verfahren bei kleinen Stichproben bzw. Voraussetzungsverletzungen zu Ergebnissen führt, die nur in seltenen Fällen innerhalb eines Unternehmens sinnvoll kommunizierbar sind. Berechnung der „optimalen“ Stichprobengröße Aus den Humanwissenschaften gibt es einen Ansatz, der eine statistische Berechnung der optimalen Stichprobengröße erlaubt und auch vom betrieblichen Marktforscher ohne größere statistische Vorkenntnisse vorgenommen werden kann. Die einzige Voraussetzung besteht darin, dass der betriebliche Marktforscher in der Lage ist, eine Hypothese über die Stärke des erwarteten Effekts (z. B. einer Kampagne) abzuleiten. Die Berechnung der optimalen Stichprobengröße kann EDV-gestützt mit dem Tool G*Power 3 (vgl. Faul/Erdfelder/Lang/Buchner, 2007) vorgenommen werden, das häufig im Rahmen der (experimentellen) Untersu-

A1.1 Aspekte der Stichprobe

181

chungsplanung eingesetzt wird. Ein Download ist z. B. auf der Webseite http://www.psycho. uni-duesseldorf.de/abteilungen/aap/gpower3/download-and-register möglich. In einem vereinfachten Fall kann der Anwender hier eine Irrtumswahrscheinlichkeit (die Wahrscheinlichkeit, sich bei Interpretation eines Unterschiedes als signifikant zu irren), die sogenannte Power (die Wahrscheinlichkeit, „richtig“ auf einen Unterschied zu schließen) und die Stärke eines Effekte (Konvention sind hier 0,2 = schwacher Effekt, 0,5 = mittlerer Effekt und 0,8 = starker Effekt) sowie das verwendete Testverfahren (wodurch auch determiniert wird, ob es sich um eine oder mehrere Untersuchungsstichproben handelt) und ob es sich um die Untersuchung an einer oder mehreren Stichproben handelt eingeben und erhält eine entsprechend „optimale“ Stichprobengröße als Ergebnis. In Bezug auf die Irrtumswahrscheinlichkeit wird oft der Wert von 5 % verwendet, bei der Power ein Wert von 80 %. Beispiel: Die Auswirkungen einer Werbekampagne auf die monatlichen Ausgaben für Mobiltelefonie sollen untersucht werden. Eine Gruppe von Personen wird vor dem Start der Kampagne befragt, eine zweite Gruppe nach dem Start der Kampagne. Wenn der betriebliche Marktforscher davon ausgeht, dass die Kampagne sicherlich nur einen relativ schwachen Effekt (0,20) auf das Ausgabenverhalten haben wird, dann wären insgesamt zwei Stichproben (Messung an der ersten Stichprobe vor der Kampagne und Messung an der zweiten Stichprobe nach der Kampagne) der Größe N = 310 (also insgesamt 620 befragte Personen) notwendig, um diesen Effekt zu identifizieren (bei einem mittleren Effekt, der aber eher als unrealistisch zu bezeichnen ist, wären insgesamt 102 Personen zu befragen, bei einem starken Effekt 42 Personen). Bei einer Wiederholungsbefragung der gleichen Personen müssten zur Identifikation eines schwachen Effektes1 N = 272 Personen zweimal befragt werden.

1

Unabhängig von der Definition eines „starken“, „mittleren“ und „schwachen“ Effektes kann ein bestimmter δ-Wert bei Kenntnis der Varianzen der abhängigen Variablen auch exakt berechnet werden. Das kann dann sehr sinnvoll sein, wenn z. B. bestimmte Steigerungen von Absatzmenge oder Umsatz erwartet werden und diese numerischen Werte dann als δ-Wert bei den Berechnungen verwendet werden sollen. Dabei ist immer wieder für den Laien erstaunlich, wie gering diese Werte häufig werden.

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Abb. A1.1:

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Berechnung der optimalen Stichprobengröße auf Basis von einer Effektgröße von 0,2, einem AlphaFehler von 0,05, einer Power von 0,8 und einem Test von zwei unabhängigen Stichproben bzw. der wiederholten Messung einer Stichprobe (Screenshots aus dem Programm G*Power 3)

Eine Anwendung dieser eher aus den Sozialwissenschaften und der medizinischen Forschung kommenden Berechnungsgrundlagen ist nach unserer Auffassung in der betrieblichen Marktforschung bei der Planung von Studien sehr hilfreich – auf der einen Seite kann vermieden werden, dass Effekte wegen zu kleiner Stichproben nicht sichtbar werden, auf der anderen Seite ist die (notwendige) Obergrenze der Stichprobengröße brauchbar zu approximieren. Stichprobenarten In der (mathematischen) Statistik wird normalerweise immer von „echten“ Zufallsstichproben (mit Zurücklegen) ausgegangen. Auch in der Marktforschung wird der Begriff der „Zufallsstichprobe“ häufig (allerdings meistens nicht korrekt) verwendet. Das Ziehen einer Zufallsstichprobe wird in der folgenden Abbildung veranschaulicht:

Abb. A1.2: Ziehung einer (einstufigen) Zufallsstichprobe (Rietz, Christian)

A1.1 Aspekte der Stichprobe

183

Definiert ist eine Zufallsstichprobe darüber, dass jedes Element der Grundgesamtheit eine von Null verschiedene (gleiche) Wahrscheinlichkeit hat, in die Stichprobe zu gelangen (vgl. zur Zufallsstichprobe auch Bortz/Schuster, 2010, S. 80-81). Normalerweise wird dabei auch von Stichproben mit Zurücklegen (also jedes ausgewählte Element kommt wieder zurück in die Urne und kann theoretisch erneut ausgewählt werden) ausgegangen. Auch wenn die Relevanz der „echten“ Zufallsstichprobe in der Statistik inzwischen relativiert wurde (vgl. z. B. Bortz/Schuster, 2013, S. 81), so ist das Konzept der Zufallsstichprobe für die Marktforschung aus mehreren Gründen mehr oder weniger irrelevant: 

Nur selten kann eine Population exakt in der Form beschrieben werden, dass das Konzept der Wahlurne, aus der die Elemente gezogen werden, realisiert werden kann (nicht für alle Nutzer einer Dienstleistung liegen alle Kontaktdaten vor),  häufig sind Populationen nur teilweise bekannt, da das interessierende Merkmal nicht bei allen Elementen erhoben wurde (z. B. Kaufabsicht) und  selbst wenn Elemente nach dem Modell der Wahlurne gezogen werden könnten, nimmt nicht jedes Element an einer Untersuchung teil (z. B. Antwortverweigerer) (über die „Ziehung mit Zurücklegen“ soll an dieser Stelle nicht diskutiert werden). Die Ansätze aus den Sozialwissenschaften, einer Zufallsstichprobe möglichst ähnliche Stichproben, beispielsweise über Einwohnermeldeamtsstichproben, zu ziehen, sind in der betrieblichen Marktforschung bedingt durch den hohen Aufwand ebenfalls so gut wie nie realisierbar. Das gilt ebenso für diverse Formen der mehrstufigen Ziehung von Zufallsstichproben.

Exkurs: Die Anwendbarkeit von Inferenzstatistik wird kaum dadurch beeinflusst, ob eine Zufallsstichprobe vorliegt oder nicht, wenn man von der Grundidee ausgeht, dass sich zu jeder Stichprobe prinzipiell eine Population definieren lässt. Werden z. B. an einem Freitagnachmittag persönliche Interviews zu dem Design eines Prototypen eines Hybridfahrzeugs in der Frankfurter Innenstadt durchgeführt, wobei jeder erreichbare Passant angesprochen wird, kann auf die Grundgesamt der Personen generalisiert werden, denen diese selektive Passantenstichprobe entspricht. An dieser Stelle wird dann deutlich, dass z. B. statistische Konfidenzintervalle über die Ausgabebereitschaft für ein Hybridfahrzeug für die zugrundeliegende Population berechnet werden können, es aber schwierig sein dürfte, diese Population zu bestimmen/zu definieren (vgl. zu diesem Gedankengang auch Bortz/Schuster, 2010, S. 81). ■

Entscheidend für die betriebliche Marktforschung ist eher, dass die Stichprobe „repräsentativ“ ist. Repräsentativität bedeutet im engeren Sinne, dass eine Stichprobe in Bezug auf alle Merkmale ein Miniaturabbild der zugrundeliegenden Population darstellt. Eine Repräsentativität in Bezug auf die meisten Merkmale der Population wird auch als sogenannte „globale Repräsentativität“ bezeichnet (vgl. Bortz/Döring, 2006, S. 398). Da aber normalerweise die Populationsverteilungen aller Merkmale einer Stichprobe nur selten bekannt sind, ist diese „echte“ Repräsentativität mangels Wissen über die Grundgesamtheit nicht überprüfbar. Hier behilft man sich dahingehend, dass Stichproben für bestimmte Merkmale der Grundgesamtheit repräsentativ sind. Diese Stichproben werden dann als „(merkmals-)spezifisch repräsentativ“ bezeichnet (Bortz/Döring, 2006, S. 397). Wenn z. B. die Alters- und Geschlechtsverteilung von Kunden bekannt ist, sollte die Stichprobe so gezogen werden, dass sich Alter und Geschlecht entsprechend dieser Vorgabe in der Stichprobe verteilen. TIPP: Es ist immer sehr sinnvoll, sich Gedanken darüber zu machen, nach welchen Kriterien eine Stichprobe repräsentativ sein soll (und häufig wird dadurch z. B. im Marketing ein für den betrieblichen Marktforscher wichtiger Prozess initiiert). Eine z. B. über Onsite-Rekrutierung gewonnene Ad-

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Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

hoc-Stichprobe, die nicht repräsentativ für die Grundgesamtheit ist, die im Fokus einer Erhebung steht (wenn z. B. über ein Nachrichtenportal die Meinung zu innovativen Kommunikationstools in sozialen Netzwerken erfragt werden soll), hat nur wenig Wert für die Marktforschung. ■

Repräsentativität setzt aber nicht zwangsläufig große Stichproben voraus: Auch bei kleinen Stichproben ist immer darauf zu achten, dass die Merkmale der relevanten Grundgesamtheit (Nutzer, Zielgruppe) ungefähr den Verhältnissen in der Grundgesamtheit entsprechend abgebildet werden. Stichproben können ein- oder mehrdimensional repräsentativ sein: Das bedeutet z. B. für Alter und Geschlecht, dass die Stichproben entweder univariat für Alter oder für Geschlecht repräsentativ sind, es kann aber auch bedeuten, dass die Stichprobe einer bivariaten Verteilung Alter x Geschlecht entsprechend verteilt ist. Je nach Anzahl der Merkmale, die für Repräsentativität relevant sind, kann es hier schnell zu komplexen Tabellen kommen, die dann als Grundlage für die Stichprobenziehung dienen. Letztendlich hängt die Wahl aber vor allem davon ab, ob nur über die einzelnen Merkmale (nur über z. B. Alter oder nur über Geschlecht) Aussagen abgeleitet werden sollen oder auch über Kombinationen der Merkmale. Wie schnell ein Stichprobenplan für eine repräsentative Stichprobenziehung komplex werden kann, verdeutlicht das Beispiel in der folgenden Tabelle. Tab. A1.1:

Stichprobenplan für die Ziehung einer repräsentativen Stichprobe Alter (in Klassen) x Geschlecht x Schulabschluss bei Realisierung einer Stichprobe der Größe N = 1000 basierend auf Angaben aus der amtlichen Statistik

Sind Stichproben nicht repräsentativ (gibt es beispielsweise zu viele Personen in der Gruppe der 20–29jährigen Befragten), so können diese so gewichtet werden, dass die Stichprobe der Grundgesamtheit entspricht. Dies geschieht über die Multiplikation der einzelnen Probanden mit sogenannten Fallgewichten. In der Praxis sollte man allerdings nur dann gewichten, wenn es unbedingt notwendig ist – denn jede Form der Gewichtung hat Auswirkungen auf

A1.1 Aspekte der Stichprobe

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die Verwendung statistischer Verfahren und kann im Fall von sehr hohen Fallgewichten auch zu Artefakten führen. Andererseits erlauben die Verfahren der Gewichtung aber auch, dass Zellen, die „normalerweise“ relativ wenig besetzt sind, im Rahmen eines Oversampling überproportional viele Fälle aufweisen, um auch in diesen Zellen (die aber für das Marketing sehr relevant sein können) statistisch belastbare Aussagen ableiten zu können. Diskutiert werden kann – über die Repräsentativität und die Überlegungen zu Zufallsstichproben hinausgehend – ob es sinnvoll ist, häufig befragte und/oder „verzerrte“ Stichproben (z. B. Bus-Stichproben, Mitglieder von Communities) oder jeweils „frische“ Stichproben zu wählen (wobei das natürlich in Bezug auf Onlinepanel jeweils auch nur wieder relativ ist). Sollte es Anhaltspunkte dafür geben, dass eine Stichprobe aufgrund der häufigen Befragungen oder der hohen Selektivität (z. B. ausgesuchte Kundencommunities) einen tatsächlichen „Bias“ aufweist (also verzerrt ist), der für die Aussagen auf Basis der Befragung (Generalisierbarkeit) relevant ist, so sollte der betriebliche Marktforscher versuchen, diesen Tatbestand zu überprüfen (z. B. über den Vergleich mit Probanden, die über zufällig generierte Telefonnummern gewonnen und nur einmal befragt wurden). Stark verzerrte Stichproben führen sonst zu ebenso verzerrten Ergebnissen und Fehlentscheidungen. Exakter können die Einflüsse der verschiedenen Stichproben auf die jeweiligen Befragungsergebnisse allerdings nur mit sehr aufwändigen Methodenstudien untersucht werden (so kann z. B. die Frage geklärt werden, ob sich Personen ohne Internetzugang von Personen mit Internetzugang unterscheiden, ob Probanden ohne Festnetzanschluss „anders“ sind als Personen mit Festnetzanschluss etc.). Leider gibt es hier auch keine generell verallgemeinerbaren Befunde, da das eventuelle Vorliegen von Verzerrungen natürlich immer vom jeweiligen Befragungsgegenstand abhängt – und diesbezüglich gibt es eine Vielfalt von Unterschieden. Um also etwaige Vorurteile oder Stereotype z. B. von Entscheidern („also meine Oma hat keinen Internetanschluss“) zu entkräften, ist der betriebliche Marktforscher gezwungen, tatsächlich (kleinere) Methodenstudien durchzuführen. Zu einer vertiefenden Auseinandersetzung mit dem Konzept der Repräsentativität sei auf von der Lippe/Kladobra (2002) verwiesen. Ein Überblick findet sich in Bortz/Döring (2006) sowie bei Davern (2008). Prinzipiell gilt: Je mehr Vorüberlegungen in die Planung der Untersuchungsstichprobe einfließen (auch bezüglich der Merkmale, für die die Stichprobe repräsentativ sein soll) und je besser die „Qualität“ der Probanden ist, desto valider und generalisierbarer sind die Ergebnisse! Exkurs: Stichprobenziehung in der qualitativen Forschung Auch in der qualitativen Forschung werden fundierte Überlegungen zur Ziehung der Stichproben angestellt bzw. Stichprobenpläne verwendet (vgl. Hussy/Schreier/Echterhoff, 2013, S. 193-199). Hierbei wird unterschieden in die „Bottom-up-Verfahren“, bei denen sich die Struktur der Stichprobe erst im Verlauf der Untersuchung ergibt, und die„Top-down-Verfahren“, bei denen vor Beginn der Stichprobenziehung bereits ein Stichprobenplan vorliegt. Bei den „Bottom-up-Verfahren“, die im Rahmen der gegenstandsbezogenen Theoriebildung („grounded theory“) entwickelt wurden, besteht das Ziel der Stichprobenziehung darin, ein Phänomen in größtmöglicher Variabilität abzubilden. Hierzu werden in einem ersten Schritt Fälle nach dem Prinzip der maximalen Ähnlichkeit ausgesucht und diese in einem zweiten Schritt um Fälle mit einer möglichst großen Differenz in dem abzubildenden Merkmal ergänzt. Wenn sich dann aus der Einbeziehung weiterer Fälle keine Hinweise auf zusätzliche Einflussfaktoren ergeben, gilt die Stichprobe als theoretisch

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Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

gesättigt (daher wird dieses Vorgehen im qualitativen Bereich auch als „theoretische Stichprobenziehung“ bezeichnet). Bei den „Top-down-Verfahren“ gibt es einen Stichprobenplan, der auch unter Aspekten der Repräsentativität einer qualitativen Stichprobe generiert worden und auch hierarchisch gestaltet sein kann. Eine weitere Variante dieser Verfahren besteht in der Planung von „typischen Fällen“, „Extremfällen“, „intensiven Fällen“ und „abweichenden Fällen“ in Bezug auf einen bestimmten Gegenstandsbereich, wobei sich die Zugehörigkeit eines Falls zu einer der Fallgruppen aus einem – wie auch immer gearteten – Abgleich mit der Grundgesamtheit ergibt. ■

A1.2

Messen

Eine der Tätigkeiten, die in der betrieblichen Marktforschung häufig anfallen, ist das Erstellen bzw. Revidieren von Erhebungsinstrumenten. Erhebungsinstrumente können z. B. Online- oder Paper-Pencil-Fragebögen sein, halbstandardisierte Interviewleitfäden für telefonische Interviews, Protokollbögen für die Ergebnisse von Mystery Shopping-Vorgängen oder auch z. B. Kennzahlen im Social Media Bereich. (Fast) jede Erfassung mit einem Erhebungsinstrument oder einer Kennzahl stellt letztendlich einen Messvorgang dar, der nach Bortz/Schuster (2010, S. 13) wie folgt definiert werden kann: „Ein Messvorgang lässt sich allgemein dadurch charakterisieren, dass einem Objekt bezüglich der Ausprägung einer Eigenschaft eine Zahl zugeordnet wird.“2 Um zu vermeiden, dass „irgendwie“ oder „unsystematisch“ Zahlen zugeordnet werden, hat sich in den Sozialwissenschaften eine sogenannte „Messtheorie“ etabliert, die auf Stevens (1946) zurückgeht. Die Messtheorie fordert, dass die Zuordnung von Zahlen zu den Eigenschaften der Objekte bestimmten Regeln folgt. Ziel ist, dass die zugeordneten Zahlen in ihrer Struktur etwas über die erfassten bzw. gemessenen Eigenschaften aussagen. Diese Regeln führen dazu, dass Messungen auf vier verschiedenen sogenannten Skalenniveaus erfolgen können, wobei die Skalenniveaus definieren, wie die Zahlen, die den Eigenschaften der Objekte zugeordnet werden, interpretiert werden können. Die Skalenniveaus sind  Nominalskala,  Ordinalskala,  Intervall- und  Kardinal- oder Verhältnisskala. Die Wahl des „richtigen“ Skalenniveaus ist aus mehreren Gründen von hoher Relevanz, da die Art der statistischen Kennwerte, die bestimmbar sind, von dieser Wahl abhängt. Weiterhin gibt es häufig kleine „Fehler“, die zu einem niedrigeren Skalenniveau führen – und damit auch zu einer schlechteren Interpretierbarkeit der Befunde. 2

Die Literatur ist sich nicht einig darüber, ob sich anstelle von Zahlen im Rahmen eines Messvorganges auch z. B. Symbole zuordnen lassen. Nach Auffassung der Autoren ist dies – auch bei Berücksichtigung der Skalenniveaus – durchaus möglich. Ein Beispiel sind z. B. die Smiley-Skalen, bei denen der Mundwinkel des Smiley-Icons als ordinalskaliert betrachtet werden kann. Ähnliches gilt auch für die häufig verwendeten Treppen- oder Thermometerskalen. Selbst die Zuordnung von Eigenschaften zu Symbolen („Welches Tier wird durch die Marke symbolisiert?“) kann dementsprechend als nominalskaliert betrachtet werden.

A1.2 Messen

187

Da nicht allen betrieblichen Marktforschern die Details, die mit diesen Skalenniveaus bzw. den Messungen auf den Skalenniveaus verbunden sind, bekannt sind, sollen die Skalenniveaus im folgenden Exkurs dargestellt werden. Exkurs: Die Skalenniveaus im Detail Nominalskala Bei den Messvorschriften einer Nominalskala werden die kategorialen Eigenschaften von Objekten so auf Zahlen abgebildet, dass gleiche Zahlen gleiche Eigenschaften und ungleiche Zahlen ungleiche Eigenschaften kennzeichnen. Ein Beispiel für eine Nominalskala ist die Messung der Variablen Geschlecht: Die „1“ kann hier die Ausprägung „männlich“ der Variablen Geschlecht bedeuteten, die „2“ die Ausprägung „weiblich“ (natürlich sind auch alle andere Zahlen denkbar). Entscheidend ist für die Interpretation dieser Variablen, dass klar ist, dass alle Personen mit der Ausprägung „1“ männlich sind, alle Probanden mit der Ausprägung „2“ weiblich. Daraus resultiert weiterhin, dass ein Proband mit der Ausprägung „1“ nicht weiblich sein kann. Ein weiteres Beispiel für die Nominalskala sind die Haar- oder Augenfarbe, die Zuordnung zu Bundesländern oder auch der genutzte Telefonprovider oder die Lieblingsautomarke. Ausgewertet werden können bei einer Nominalskala Häufigkeiten (absolute und relative Häufigkeiten), und es gibt einfache Verfahren, um die Zusammenhänge zwischen zwei nominalskalierten bzw. einer nominalskalierten und einer anders skalierten Variablen zu bestimmen (Chi-Quadrat-Verfahren). Multivariat stehen ebenfalls einige Analyseansätze zur Verfügung, die allerdings vom Laien nicht oder nur schwer interpretiert werden können. Ordinalskala Bei einer ordinalskalierten Variablen sagen die Messwerte nicht nur etwas über Gleichheit oder Unterschiedlichkeit von Objekten aus, sondern erlauben auch noch Aussagen über die Reihenfolge der Objekte: Wenn man z. B. „misst“, wer als erster, zweiter oder dritter bei einem Autorennen ins Ziel kommt (ohne die Zeit zu stoppen), dann würde dem Erstplatzierten die Zahl „1“, dem Zweitplatzierten die Zahl „2“ und dem Drittplatzierten die Zahl „3“ zugewiesen. In der Marktforschung können solche Rangplätze z. B. bei der Bewertung der Attraktivität von Produkten oder verschiedener Marken vergeben werden. Problematisch ist hierbei allerdings, dass wir nie wissen, wie groß denn der „tatsächliche“ Unterschied ist. Bei Person 1 hat beispielsweise die Marke A den ersten Rangplatz und die Marke B den zweiten. Da für diese Person 1 aber fast ausschließlich Marke A in Frage kommt, ist der Abstand zur Marke B „groß“. Person 2 hingegen hat sich nach langem Überlegen ebenfalls für Marke A auf dem ersten Rangplatz entschieden, bei ihr folgt aber Marke B als ernsthafte Alternative mit geringem Abstand. Den tatsächlichen Abstand können wir aber der Bewertung mit dem ersten oder zweiten Rangplatz nicht entnehmen. Weiterhin lassen sich die Differenzen zwischen den Rangplätzen aus dem genannten Grund nicht numerisch sinnvoll interpretieren. Auch Ratingskalen (z. B. stimme zu, stimme eher zu, stimme eher nicht zu, stimme nicht zu) werden häufig als ordinalskaliert betrachtet, da viele Marktforscher davon ausgehen, dass zwischen „stimme zu“ und „stimme eher zu“ in „Wirklichkeit“ ein anderer psychologischer Abstand liegt als zwischen „stimme eher zu“ und „stimme eher nicht zu“. Diese etwas puristische Sichtweise macht allerdings das Leben (und die Auswertung und Interpretation von Daten) unnötig schwer, da streng genommen auf Ordinalskalenniveau maximal der Modalwert und der Median berechnet werden können. Ein weiterer Nachteil besteht darin, dass es nur wenig statistische Verfahren gibt, mit denen man ordinalskalierte Daten auswerten kann und diese Verfahren als „Mittelwert“ häufig einen mittleren Rangplatz betrachten. Und die Kundenkommunikation über mittlere Rangplätze gestaltet sich nach unseren Erfahrungen als eher schwer wenn nicht gar unmöglich.

188

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Intervallskala Bei der Intervallskala geht man davon aus, dass die Differenz zwischen zwei Messwerten numerisch interpretierbar ist. Wenn z. B. die oben genannte Zustimmungsskala (1 = stimme zu, 2 = stimme eher zu, 3 = stimme eher nicht zu und 4 = stimme nicht zu) betrachtet wird, so gehen wir bei Intervall- bzw. allen genannten Skalen davon aus, dass die Abstände zwischen 1 und 2 genauso groß sind wie die Abstände zwischen 2 und 3 bzw. 3 und 4. Ein weiteres Beispiel ist die Bestimmung der Körpergröße: Die Differenz zwischen einer Person mit einer Körpergröße von 190 cm und einer weiteren Person mit einer Körpergröße von 180 cm beträgt 10 cm und ist genauso groß wie die Differenz zwischen 120 cm und 130 cm. Eine Intervallskala ist Voraussetzung dafür, dass überhaupt Mittelwerte (und entsprechend Varianzen und Korrelationen) berechnet werden können. Bei einer Intervallskala gibt es keinen „echten“ Nullpunkt (so kann z. B. eine Intelligenz von „Null“ nicht gemessen werden), bei der Kardinal- bzw. Verhältnisskala gibt es einen echten Nullpunkt. Kardinal- bzw. Verhältnisskala Eine Kardinal- oder Verhältnisskala ist eine Intervallskala mit einem absoluten Nullpunkt. Während bei Variablen wie dem Alter, dem Blutdruck oder der Intelligenz kein „echter“ Nullpunkt existiert (keine befragte Person kann – strenggenommen – Null Jahre alt sein bzw. einen Blutdruck von Null haben und Intelligenz ist unterhalb einer bestimmten Schwelle nicht mehr messbar), sind die Anzahl von Mobilfunkverträgen, die Anzahl getrunkener Tassen Kaffee bzw. die Anzahl der Geschwister kardinalskaliert. ■

Skalenniveaus und Statistik Wie schon erwähnt determinieren die Skalenniveaus, auf denen Variablen gemessen werden, die Möglichkeiten der uni- bzw. der bi- und multivariaten statistischen Auswertung. Tab. A1.2:

Skalenniveaus und Möglichkeiten der univariaten statistischen Auswertung

3

Skalennivau

Nominalskala

Ordinalskala

Intervallskala und höher

Maße der zentralen Tendenz/Lagemaße Streuungsmaße/ Dispersionsmaße

Prozentwerte, Modus

Prozentwerke, Modus, Median, Rangplätze

Prozentwerte, Modus, Median, Mittelwert Spannweite, Varianz, Standardabweichung

Mittelwerte, die neben Prozentwerten normalerweise die Basis der Kommunikation von Erhebungsergebnissen darstellen (und auch die Grundlage für die Berechnung von Kovarianzen und Korrelationen sind, die vielen multivariaten statistischen Verfahren zugrunde liegen), sind erst ab Intervallskaleniveau berechen- und interpretierbar. Das wirft natürlich die Frage auf, wie mit den Ergebnissen von Erhebungen auf klassischen Ratingskalen zu verfahren ist, die – wie häufig argumentiert wird – „nur“ ordinalskaliert sind.

3

In Bezug auf bivariate Zusammenhangsmaße und Skalenniveaus sei auf die übersichtliche Darstellung bei Wirtz/Ulrich (2010) verwiesen.

A1.2 Messen

189

Abb. A1.3: Beispiel für Ratingskalen (aus Mummendey/Grau, 2008, S. 83)

Strenggenommen dürften hier nur Prozentwerte, der Modus (der Wert, der am häufigsten vorkommt), der Median (der Wert, der eine geordnete Verteilung in zwei gleichgroße Hälften teilt) und beim Gruppenvergleich mittlere Rangplätze berechnet werden. All diese Kennwerte sind außerhalb bestimmter Fachrichtungen (z. B. der pharmazeutischen Industrie) weniger bekannt bzw. nur schwer zu kommunizieren. Weiterhin lassen sich statistische Verfahren wie die Korrelationsberechnung, die (multiple) Regression etc. erst ab Intervallskalenniveau sinnvoll berechnen4. Einen „Klassiker“ zur Illustration dieses Grundproblems stellen die Schulnoten dar: Fast jeder ist davon überzeugt, dass Schulnoten „eigentlich“ nur ordinalskaliert sind, wobei eine Argumentation darauf abzielt, dass zwischen 15 und 14 Punkten ein „größerer“ Abstand auf Ebene der Objekte liegt als zwischen beispielsweise 9 und 10 Punkten. Würde man dieser Argumentation folgen, dann dürften keine Durchschnittsnoten (Mittelwerte) mehr berechnet werden. Berechnet man Mittelwerte, geht man andererseits bereits stillschweigend davon aus, dass Schulnoten intervallskaliert sind. Kann man die Existenz eines Skalenniveaus beweisen? Häufig führt man gerade in der Marktforschung Diskussionen darüber, ob Variablen ordinaloder schon mindestens intervallskaliert sind (vor allem bei Ratingskalen) – und diese Diskussion wird zum Teil auch recht dogmatisch ausgetragen. Letztendlich kann aber für sozialwissenschaftliche Skalen kein (mathematischer) Beweis eines Skalenniveaus geführt werden. Daher gibt es in der Literatur häufig Verweise auf die sogenannte Per fiat-Messung (vgl. z. B. Bortz/Schuster, 2010, S. 23): „Die übliche Forschungspraxis verzichtet auf eine empirische Überprüfung der jeweiligen Skalenaxiomatik. Die meisten Messungen sind Per-fiat-Messungen (Messungen „durch Vertrauen“), wie z. B. Messungen mit Fragebögen, Tests, Ratingskalen etc. Man nimmt an, diese Instrumente würden das jeweilige Merkmal metrisch messen, sodass der gesamte statistische „Apparat“ für metrische Daten eingesetzt werden kann (…).“

4

Es gibt diverse Verfahren für nichtparametrische (z. B. ordinalskalierte) Daten, die allerdings nur sehr eingeschränkt vergleichbar interpretiert werden können (mit Ausnahme des nichtparametrischen Korrelationskoeffizienten).

190

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Das bedeutet, dass der (betriebliche) Marktforscher das jeweilige Skalenniveau definiert. Die Per-fiat-Messung erspart daher viele unnötige Diskussionen über „richtige“ Skalenniveaus und stellt sicher, dass statistische Analyseverfahren eingesetzt werden können, deren Ergebnisse intern kommunizierbar sind. TIPP: Entscheiden Sie sich im Zweifelsfall (z. B. bei Ratingskalen) eher für eine Intervall- als für eine Ordinalskala. Über die Per-fiat-Messung ist dieses Vorgehen legitimierbar und der betriebliche Marktforscher ist in der Lage, mit bekannten statistischen Kennwerten zu argumentieren. ■

Was kann man beim Messen falsch machen? Unnötige Kategorienbildung Häufig findet man in Erhebungsinstrumenten Bereichsangaben wie z. B. „bis 18 Jahre/19 bis 28 Jahre/29 bis 38 Jahre/39 bis 50 Jahre/51 bis 65 Jahre/älter als 65 Jahre“. Abgesehen davon, dass eine solche Variable in einem Erhebungsinstrument relativ viel Platz einnimmt, hat diese Variable lediglich „echtes“ Ordinalskalenniveau: Fragen nach dem mittleren Alter lassen sich faktisch nicht beantworten (das gleiche gilt auch, wenn das Alter in Jahren angegeben werden soll und es dann noch z. B. eine zusätzliche Kategorie „65 und älter“ gibt). Abgesehen davon, dass bei der Antwortskala auch noch unterschiedlich breite Kategorien zu beobachten sind, kann diese Skala nur als Gruppierungsvariable verwendet werden. Ähnliche Probleme ergeben sich auch, wenn das Einkommen in Einkommensklassen abgefragt wird: Auch hier sind keine Aussagen darüber möglich, welches mittlere Einkommen z. B. Bewohner unterschiedlicher Bundesländer haben. Als Konsequenz und auf Basis von zahlreichen Studien kann daher nur die Empfehlung ausgesprochen werden, Variablen in der jeweiligen Maßeinheit ohne Vorkategorisierungen zu erfassen – jede Form der Kategorisierung kann dann im Nachgang erfolgen. „Falsche“ Antwortmöglichkeiten Betrachten wir die Frage nach einem Schulabschluss mit den folgenden Ausprägungen: HS 1

RS 2

GY 3

anderer Schulabschluss 4

Selbst eine „ordinale“ Ordnung der Schulabschlüsse ist durch die vierte Kategorie, in der ein „anderer“ Schulabschluss angegeben werden kann, nicht mehr möglich. Hier wäre es wesentlich sinnvoller gewesen, entweder die Alternative „anderer Schulabschluss“ über eine offene Nennung dieses anderen Schulabschlusses zu qualifizieren und/oder tatsächlich alle möglichen Schulabschlüsse als Antwortmöglichkeiten anzugeben. Zusätzlich hätte eine Antwortkategorie „keine Angabe“ sinnvoll sein können. Fehlende Möglichkeiten für „keine Angabe“ In vielen Fragebögen gibt es Skalen mit einer Mittelkategorie (ungeradzahlige Skalen), die häufig als „garbage“-Kategorie dahingehend interpretiert werden kann, dass sich hier sowohl tatsächlich „mittlere Bewertungen“ als auch „keine Angabe“ oder „keine Meinung“ sammeln. In diesem Fall hat eine solche mehrstufige Variable, die im Sinne einer Per-fiatMessung durchaus noch als intervallkskaliert hätte definiert werden können, lediglich nur noch Nominalskalenniveau. Das lässt sich dadurch vermeiden, dass auf der einen Seite Ska-

A1.3 „Qualität“ einer Messung: Objektivität, Reliabilität und Validität

191

len ohne Mittelkategorie verwendet werden (eine Ausnahme sind Skalen, auf denen eine Veränderung erfragt wird) und auf der anderen Seite die Befragten noch die Möglichkeit haben, beispielsweise mit „keine Angabe“ oder „kann ich nicht beurteilen“ zu antworten. Extreme Antwortkategorien Um Ratingskalen idealerweise als intervallskaliert betrachten zu können, ist es notwendig, von einer Gleichabständigkeit zwischen den Antwortkategorien auszugehen. Betrachtet man die möglichen Antwortkategorien „exzellent/eher gut/eher schlecht/furchtbar“, „sehr gut/eher gut/eher schlecht/sehr schlecht“ und „gut/eher gut/eher schlecht/schlecht“, so zeigt sich „gefühlt“ zwischen den Kategorien der Skalen jeweils ein anderer Abstand. Generell führt die (extreme) verbale Stützung von Endkategorien dazu, dass diese seltener angekreuzt werden und gefühlt „weiter“ von den beiden inneren Kategorien entfernt sind. Hier gibt es leider kein Allgemeinrezept – aber im Rahmen des Pretests kann durchaus überprüft werden, wie die Probanden die Entfernungen zwischen den Kategorien einschätzen.

A1.3

„Qualität“ einer Messung: Objektivität, Reliabilität und Validität

Egal wie (von der Beobachtung über indirekte Assoziationstests und Emotionserkennung bis hin zur Magnetresonanztomographie), wie oft (einmal, mehrmals) und wo (vom ökologisch validen heimischen Kontext bis hin zum Labor) gemessen wird und Daten erhoben werden, gibt es drei Mindestgrundanforderungen an Messungen bzw. Messinstrumente, die erfüllt sein müssen: Objektivität, Reliabilität und Validität (vgl. weiterführend zur Entwicklung von Erhebungsinstrumenten Moosbrugger/Kelava, 2012). Während die Objektivität und die Reliabilität eher „technische“ Anforderungen darstellen, ist die Validität das Kernstück jeder Messung. Validität selbst ist ein sehr weiter Begriff, der im Weiteren noch ausdifferenziert wird. Im vorliegenden Kontext betrachten wir vor allem die Aspekte Konstrukt- und Kriteriumsvalidität. Für den betrieblichen Marktforscher ist es wichtig, sich über die Objektivität, Reliabilität und vor allem Validität der von ihm verwendeten Messverfahren zu informieren – denn letztendlich nützt der größte apparative Aufwand nichts, wenn z. B. die Aktivierung des Rabattzentrums im Gehirn nichts mit dem tatsächlichen Kaufverhalten am Point of Sale zu tun hat und somit kein valider Indikator für das tatsächliche Kaufverhalten ist. Im Folgenden sollen die drei Kernkonzepte bzw. sogenannten „Testgütekriterien“ Objektivität, Reliabilität und Validität an einem Fragebogen zur Konsumfreude illustriert werden (vgl. zu den Testgütekriterien Moosbrugger/Kelava, 2012, S. 8–18).

192

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Objektiv ist das Verfahren, wenn es unabhängig vom Testdurchführenden, von der Testsituation und der Testauswertung misst5. In Bezug auf den Fragebogen zur Konsumfreude bedeutet das theoretisch (faktisch ist die Objektivität nur schwer zu überprüfen), dass beispielsweise 

unterschiedliche Durchführungsmodi (Paper pencil, Online-Erhebung, standardisiertes Interviews, unterschiedliche durchführende Personen),  unterschiedliche Erhebungssituationen (z. B. morgens, mittags oder abends, zuhause oder am Arbeitsplatz) und  unterschiedliche Auswertungsmodi (automatisch im Online-Fragebogen, über eine Schablone etc.) bei derselben Person immer zum gleichen Ergebnis führen. Je standardisierter ein Erhebungsinstrument, die Erhebungsdurchführung und die Auswertung, desto objektiver wird ein Erhebungsinstrument – hier der Fragebogen zur Konsumfreude – sein. Unabhängig von dem gewählten Beispiel spielt die Objektivität eines Erhebungsinstrumentes aber auch eine große Rolle bei Beobachtungen von Testpersonen bei qualitativen Interviews oder Gruppendiskussionen oder bei weniger eindeutigen Bewertungsaufgaben wie Mystery Shoppings. Hier stoßen wir auf das in den Sozialwissenschaften bekannte Problem, dass man faktisch fast unendlich viel in einer Situation beobachten kann, die Wahrnehmung letztendlich aber sehr selektiv ist. Um diesem Problem, das sich in mangelnder Objektivität niederschlagen kann, zu begegnen, sollte man Beobachtungs- und Bewertungssituationen als wissenschaftliche Beobachtung durchführen (vgl. hierzu auch Hussy/Schreier/Echterhoff, 2012, S. 62–64) und definieren,  was beobachtet wird (Definition interessierender Merkmale/Ereignisse),  welche Aspekte jeweils mehr oder weniger relevant sind,  welchen Interpretationsspielraum der Beobachtende hat,  wann, wie lange und wo eine Beobachtung erfolgt und  auf welche Weise das Beobachtete registriert und protokolliert wird. Ohne eine Definition dieser Punkte (wenigstens im Ansatz) ist eine Objektivität von Erhebungsinstrumenten nur eingeschränkt gegeben. Reliabilität bedeutet, dass ein Verfahren „ohne Messfehler“ misst. Das bedeutet, dass z. B. unser Fragebogen für Konsumfreude bei der gleichen Person immer zum selben Messergebnis führt. Das ist die Grundidee der Reliabilität – die theoretisch unendlich wiederholte Messung immer desselben Merkmals, die immer zum gleichen Ergebnis führt. Während man sich das bei (psychologischen) Messinstrumenten im Rahmen einer häufig wiederholten Messung immer nur schwer vorstellen kann, lässt sich Reliabilität plausibel an einer Badezimmerwaage veranschaulichen: Die Waage hat dann als Messinstrument eine hohe Reliabilität, wenn man z. B. morgens zehnmal direkt nacheinander darauf steigt und bei jeder Messung ein identisches Ergebnis erhält. Die Reliabilität als Kriterium ist wichtig, ist aber normalerweise bei gut entwickelten und standardisierten Messinstrumenten relativ hoch. Eine hohe Objektivität ist eine notwendige Bedingung für Reliabilität. Während Objektivität statistisch nur schwer bzw. nicht ermittelt werden kann, gibt es für die Reliabilität einige statistische Ansät-

5

In der Literatur wird in Durchführungs-, Auswertungs- und Interpretationsobjektivität unterschieden. Aus Gründen der Einfachheit wird im Folgenden aber nur von Objektivität gesprochen.

A1.4 Variablen

193

ze zur Schätzung6. Eine hohe Reliabilität wiederum ist notwendige Voraussetzung für die Validität eines Erhebungsinstrumentes. Validität kann nach Moosbrugger/Kelawa (2012, S. 13) wie folgt definiert werden (wobei „Test“ synonym für jede Form von Erhebungsinstrument gebraucht werden kann): „Ein Test gilt dann als valide („gültig“), wenn er das Merkmal, das er messen soll, auch wirklich misst und nicht irgendein anderes.“ Hohe Validität würde also für das Erhebungsinstrument zur Erfassung der Konsumfreude zuerst einmal bedeuten, dass wirklich Konsumfreude und nichts anderes (z. B. situative Euphorie, soziodemographischer Status oder Einkommen, Alter, Zugehörigkeit zu bestimmten Lebensstilen etc.) gemessen wird. Dieser Aspekt der Validität wird mit Konstruktvalidität bezeichnet. Wenn die Konstruktvalidität gesichert ist, muss in einem zweiten Schritt nach der Kriteriumsvalidität gefragt werden: Es muss überprüft (und idealerweise sichergestellt) werden, ob das Merkmal „Konsumfreude“ auch tatsächlich etwas mit für den betrieblichen Marktforscher relevanten tatsächlichen Verhaltensweisen zu tun hat. Führt eine hohe Konsumfreude tatsächlich zu höheren Ausgaben am Point of Sale oder zu mehr Interesse an Advertising-Aktionen? Ist hohe Konsumfreude eine Eigenschaft, die zu größerem Interesse an Innovationen führt? Validität7 kann statistisch mit Korrelations- und Regressionsrechnung überprüft und dokumentiert werden. TIPP: Fordern Sie als betrieblicher Marktforscher von den Anbietern der diversen Messinstrumente und Tools einen „Beweis“ (idealerweise statistisch), dass das zu messende Merkmal (z. B. eine per Videokamera identifizierte Emotion oder die Kennziffer eines Social Media Trackings) tatsächlich das misst, was gemessen werden soll (erlebte Emotionen oder Nutzungsaspekte im Bereich von Social Media) und tatsächlich mit den interessierenden Größen (affektive Produktbewertung, Umsatz) in korrelativer Beziehung steht. Ohne diesen Nachweis ist die Verwendung von Messinstrumenten, Tools und Kennziffern wenig sinnstiftend bzw. eine Fehlallokation von Ressourcen. ■

Weitere Formen der Validität sind neben der Konstrukt- und Kriteriumsvalidität die interne, externe und ökologische Validität (vgl. A1.6).

A1.4

Variablen

Gemessen werden in der – qualitativen und quantitativen – empirischen Häufigkeit Variablen, wobei sich Variablen dadurch auszeichnen, dass sie theoretisch mindestens zwei Ausprägungen annehmen können8 (z. B. schön oder hässlich, weiblich oder männlich, Lieblingsfarben, Einkommen, Zustimmung in verschiedener gradueller Abstufung etc.). In der empirischen Forschung werden diese Variablen häufig in unabhängige und abhängige Variablen unterteilt. Diese Unterteilung ist nicht nur für den Statistiker, der z. B. eine Regres-

6

7

8

Schätzmethoden zur Bestimmung der Reliabilität sind die Test-Retest-Reliabilität, die Testhalbierungsreliabilität, die Paralleltestreliabilität und die interne Konsistenz (vgl. zur intensiveren Beschäftigung mit diesen Schätzern Moosbrugger/Kelava, 2012, S. 11-13). Auf die weiteren Formen der testtheoretischen Validität wie Inhaltsvalidität und Augenscheinvalidität wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen, da die Konstrukt- und Kriteriumsvalidität die „wichtigeren“ Kriterien sind. Im Unterschied dazu können sogenannte Konstanten jeweils nur eine Ausprägung annehmen.

194

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

sionsanalyse durchführen möchte, relevant, sondern kann auch in der betrieblichen Marktforschung eine große Hilfe bei der Konzeption und Auswertung von Studien sein. Warum ist diese Unterscheidung wichtig? In der betrieblichen Markforschung stößt man häufig auf die bekannte „Henne-Ei-Problematik“ – mal erklärt die Kundenzufriedenheit die – bindung, mal ist es umgekehrt. Mal verursacht der Kauf eines Gerätes eine hohe Kundenbindung, mal führt eine hohe Kundenbindung zum Vertragsabschluss. Den Autoren sind zahlreiche Studien und Auswertungen aus der betrieblichen Marktforschung bekannt, bei denen diese Unterscheidung nicht getroffen wurde und bei denen dann die entsprechenden Interpretationsprobleme auftreten. Um die Fragen nach Ursache und Wirkung nach der Datenerhebung und –analyse zu vermeiden, ist es schon in der Konzeptionsphase einer Studie sinnvoll zu überlegen, welches die abhängigen Variablen oder Zielvariablen sind und welche unabhängige Variablen diese abhängigen Variablen oder Zielvariablen erklären. Im einfachsten Fall einer abhängigen und einer unabhängigen Variablen ergibt sich die folgende Beziehung:

Abb. A1.4: Unabhängige und abhängige Variable

Die unabhängige (erklärende) Variable (UV) beeinflusst/erklärt die abhängige (zu erklärende) Variable (AV) in der durch den Pfeil indizierten Vorhersagerichtung. Exkurs: Zwischen der UV und AV kann es auch noch „zwischengeschaltete“ Variablen geben, die Mediatorvariablen genannt werden. Über diese Variablen wird der Einfluss der UV auf die AV „transportiert“ (so wirkt z. B. der Preis eines Produktes als UV über die Moderatorvariable Konsumbereitschaft auf den tatsächlichen Abverkauf als AV – niedriger Preis führt zu hoher Konsumbereitschaft, die dann wiederum zu Kauf führt). Unabhängig davon gibt es aber auch sogenannte Moderatorvariablen, die nicht zwischen UV und AV liegen, sondern sich auf den Einfluss zwischen UV und AV auswirken. So kann beispielsweise das in Form eines Fragebogens gemessene Gesundheitsbewusstsein von Konsumenten (UV) Einfluss auf die monatliche Gesamtsumme haben, die in Bioläden verausgabt wird (AV). Dieser Einfluss zeigt aber eine Interaktion mit dem Monatseinkommen, da sich dieser Zusammenhang sich nur bei höheren Einkommensklassen deutlich zeigt (Gesundheitsbewusstsein wirkt also auf die Ausgaben in Bioläden, das aber in Abhängigkeit vom Monatseinkommen in unterschiedlicher Stärke). Die Berücksichtigung von Mediator- und Moderatorvariablen bei der statistischen Datenauswertung ist allerdings nicht ganz einfach und setzt die Verwendung elaborierterer Methoden voraus. ■

Auf die abhängige Variable selbst wirkt ein weiterer Pfeil, der Rest (oder das Residuum) – das bedeutet, dass sich die abhängige Variable additiv aus dem Einfluss der unabhängigen Variablen und einem Rest zusammensetzt, der nicht durch die abhängige Variable, sondern durch andere Variablen erklärt wird. Dieser Rest ist kein – wie irrtümlich häufig angenommen wird – Messfehler, sondern besteht aus Anteilen, die theoretisch durch weitere unabhängige Variablen, die nicht Bestandteil des Modells sind, erklärt werden können. In der Konse-

A1.4 Variablen

195

quenz bedeutet das, dass eine AV zu 100 % erklärt werden könnte, wenn man alle UV kennen würde, die einen Erklärungsanteil leisten können. Die Vorhersage einer AV durch mehrere UV ist in der folgenden Abbildung skizziert, wobei der Doppelpfeil zwischen den beiden UV darauf hinweist, dass es auch ungerichtete Beziehungen (siehe unten) zwischen den unabhängigen Variablen geben kann.

Abb. A1.5: Zwei unabhängige und eine abhängige Variable

Natürlich gibt es auch – wie z. B. bei eher exploratorischen (Korrelations-)Studien - den Fall, dass es nicht möglich ist, Variablen in unabhängige (UV) und abhängige Variablen (AV) zu unterscheiden. So gäbe es z. B. bei einer Analyse von Schuhgröße und Körpergröße nur wenig sinnvolle Anhaltspunkte dafür, je eine der beiden Variablen als AV oder UV zu klassifizieren. Der „ungerichtete“ Zusammenhang zwischen Variablen wird häufig als Korrelation bezeichnet und lässt sich (wie auch in die Beziehung zwischen den beiden unabhängigen Variablen in Abb. A1.6) mit einem Doppelpfeil veranschaulichen.

Abb. A1.6: Gegenseitige „Beeinflussung“/Korrelation zwischen zwei Variablen

Im Fall von korrelierenden Merkmalen kann man zwar Aussagen der Art „A und B hängen zusammen“ treffen, nicht aber „A beeinflusst B“. Ein Beispiel für die Darstellung des Zusammenhangs zwischen mehreren Variablen ist eine Korrelationsmatrix.

196

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Abb. A1.7: Korrelationsmatrix (aus Hussy/Schreier/Echterhoff, 2013, S. 156)

Wann ist nun eine Variable unabhängig oder abhängig (oder nichts von beidem): Variablen haben normalerweise kein „Schildchen“, auf dem unabhängig oder abhängig steht, denn letztendlich entscheidet der Marktforscher selbst, ob eine Variable eher erklärend ist oder erklärt werden soll. Befunde, nach denen z. B. 53 % der Weiterempfehlungsbereitschaft durch Zufriedenheit erklärt werden können und Zufriedenheit der stärkste Prädiktor für die Weiterempfehlungsbereitschaft ist, resultieren daraus, dass die Zufriedenheit einen Status als unabhängige Variable bekommt. Betrachtet man hingegen ein Erklärungsmodell, in dem Weiterempfehlungsbereitschaft und Kundenzufriedenheit abhängige Variablen sind, so wird sich schnell zeigen, dass andere erklärende Variablen eine Rolle spielen. Um also triviale (und dann auch nur schwer „vernünftig“ kommunizierbare) Befunde zu vermeiden, sollte sich der betriebliche Marktforscher dezidierte Gedanken über den Status der Variablen machen. Der Status von Variablen als UV oder AV kann sich aber auch über die Zeit oder je nach Fragestellung ändern: So kann z. B. der Absatz eines Produktes auf der einen Seite abhängige Variable sein und durch unabhängige Variablen wie z. B. soziodemographische Variablen erklärt werden, im Rahmen einer anderen Fragestellung aber kann der Absatz eines bestimmten Produktes als unabhängige Variable z. B. die Bewertung der Nachhaltigkeit eines Unternehmens als abhängige Variable erklären. Aber auch aus Gründen der Ökonomie ist es sinnvoll, sich – wenn möglich – vor Beginn einer Studie darüber Gedanken zu machen, welche Variablen abhängig sind, also „erklärt“ werden sollen, und welche unabhängigen „erklärenden“ Variablen zu berücksichtigen sind: Wenn man sich bei der Planung einer Studie, auch gemeinsam mit den internen Auftraggebern, dezidiert überlegt, welche Variablen mit welchem Status erhoben werden sollen, reduziert sich die Anzahl der Studienvariablen im Normalfall deutlich. Als weitere Folge gestalten sich dann auch die (statistischen) Auswertungen sowie die Berichtlegung und Interpretation deutlich effizienter und häufig anzutreffende Aussagen über nicht begründbare Zusammenhangsgefüge werden deutlich seltener. Von diesen Überlegungen unabhängig aber sind die exploratorische Studien, die weder eine Definition der abhängigen noch der unabhängigen Variablen erlauben.

A1.5

Reaktivität als Grundproblem der Marktforschung

Stellen Sie sich vor, Sie werden z. B. auf der Straße angesprochen und nach Ihren Hygienegewohnheiten (Wechsel der Unterwäsche, Häufigkeit des Duschens pro Woche, Wechsel der Handtücher in der Küche etc.) befragt? Würden Sie – stellen Sie sich dazu noch einen wirklich sympathischen Interviewer vor – alle Fragen korrekt beantworten?

A1.5 Reaktivität als Grundproblem der Marktforschung

197

Dieses kleine Beispiel verdeutlicht das allgemeinere Problem der sogenannten „Reaktivität“, die z. B. wie folgt definiert wird (vgl. Hussy/Schreier/Echterhoff, 2013, S. 57): „Reaktivität bei (…) Datenerhebungen bedeutet die Veränderung bzw. Verzerrung der erhobenen Daten schon aufgrund der Kenntnis der untersuchten Personen darüber, dass sie Gegenstand einer Untersuchung sind.“ Das Problem der Reaktivität stellt sich in allen Bereichen der empirischen (quantitativ wie qualitativ orientierten) Marktforschung, in denen Menschen der Untersuchungsgegenstand sind. Alleine das Bewusstsein darüber, beobachtet oder untersucht zu werden, kann das Verhalten und Erleben der Untersuchten beeinflussen. Eine Konsequenz daraus können z. B. sozial erwünschte Antworten sein, aber auch das Verschweigen von Tatsachen oder andere Formen von Antwortverzerrungen. Exkurs: Die Hawthorne-Experimente Im Rahmen der Hawthorne-Experimente, die von 1927 bis 1932 in den Hawthorne-Werken in den USA durchgeführt wurden, ging es unter anderem um den Einfluss von Arbeitsbedingungen auf die Produktivität. In einem der zahlreichen Experimente wurden zwei Gruppen beobachtet: In der einen Gruppe wurde die Beleuchtung verändert (verbessert), in der anderen Gruppe erfolgte keine Änderung der Beleuchtung. Die Produktivität in der Gruppe mit veränderter Beleuchtung stieg – die der Gruppe mit unveränderter Beleuchtung aber auch! Die Veränderung des Verhaltens wird häufig dadurch erklärt, dass alleine der Faktor, dass die „Kontrollgruppe“ sich darüber bewusst war, Gegenstand einer Untersuchung zu sein, zu einer Verhaltensänderung geführt hat. Weitere Hinweise zu den Hawthorne-Experimenten und zu einer sozialpsychologischen Sichtweise finden sich in Kauffeld (2011, S. 20–21). ■

Da sich Reaktivität bei jedem Menschen unterschiedlich zeigt, ist es auch faktisch nicht möglich, durch Reaktivität bedingte Antwortverzerrungen (statistisch) zu kontrollieren – der betriebliche Marktforscher muss also immer davon ausgehen, dass es diese Verzerrungen gibt. Insgesamt gibt es nach Hussy/Schreier/Echterhoff (2013, S. 59) fünf verschiedene Methoden, um Reaktivität zu reduzieren:     

Untersuchte in Unkenntnis darüber lassen, dass sie untersucht werden, Untersuchten Anonymität zusichern, Untersuchten eine Coverstory mitteilen, Verwendung nichtreaktiver Messverfahren (physiologischer Messungen) und Verwendung indirekter/impliziter Messverfahren.

Die erste und die dritte Alternative sind anwendbar, jedoch sind hier ethische Anforderungen zu berücksichtigen – und gerade die Verwendung einer Coverstory kann schnell dazu führen, dass Probanden sich getäuscht fühlen (und es gibt auch nur wenig systematische Hinweise, welche Auswirkungen diese Maßnahme auf Reaktivität hat). Die zweite Alternative, das Zusichern von Anonymität, ist dabei ein vielversprechender Weg, denn Anonymität kann hier tatsächlich zu einem offeneren Antwortverhalten führen (in der betrieblichen Marktforschung kann man dies beispielsweise bei Mitarbeiterbefragungen erleben, in deren Rahmen weder Alter noch Geschlecht und ein beruflicher Status des Bewertenden abgefragt werden). Nichtreaktive Messverfahren gehen davon aus, dass biophysiologische Prozesse nur wenig durch Reaktivität beeinflusst werden. Unabhängig davon, ob man diesen Standpunkt teilen möchte, stellt sich aber – und das in der Werbewirkungsforschung schon seit Jahrzehnten – die Frage,

198

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

für was eigentlich Veränderungen in diesen Maßen indikativ sind. Die gleiche Frage ist ebenfalls bei der Verwendung indirekter/impliziter Messverfahren zu nennen (vgl. z. B. das Anwendungsbeispiel in Ottawa, 2009), die – so der Anspruch – unbewusste Wahrnehmungen und „Verknüpfungen“ beispielsweise zwischen Attributen und Markenkernen erkennbar werden lassen sollen. Auch hier stellt sich die Frage, welchen „Wert“ es hat, wenn der betriebliche Marktforscher weiß, dass die Probanden ein Markenkernattribut 10 ms schneller „erkennen“ als eines, das nicht zum Markenkern gehört. Generell sollte sich der betriebliche Marktforscher des individuell nicht oder nur kaum kontrollierbaren Problems der Reaktivität bewusst sein und dieses bei der Überlegung, welche Formen von Befragung (z. B. online vs. face-to-face) oder Untersuchungsdesigns (Labor- vs. Felduntersuchung) angewendet werden sollen, berücksichtigen. Eine Darstellung von Messverfahren, bei denen Reaktivität nicht oder nur eine geringe Rolle spielt, findet sich in Benz (2010).

A1.6

Kausalität, Untersuchungspläne und interne und externe Validität

Häufig möchte man, gerade in der betrieblichen Marktforschung, Veränderungen in z. B. dem Kaufverhalten oder der Weiterempfehlungsbereitschaft gerne auf Produktinnovationen, verbesserten Service oder neue Preismodelle zurückführen. Es geht also darum, Veränderungen in einer abhängigen Variablen „kausal“ auf eine unabhängige Variable zurückführen zu können. Generell gibt es drei (sogenannte notwendige, aber nicht hinreichende) Voraussetzungen für die Interpretation einer Ursache als kausal für eine Wirkung (vgl. auch Cook/Campbell, 1979):   

Eine Ursache geht dem Effekt zeitlich voraus, es gibt einen Zusammenhang (Kovariation) zwischen Ursache und Effekt und es gibt keine plausiblen Alternativerklärungen für den beobachteten Effekt außer der in Frage stehenden Ursache. Alle drei Punkte müssen als Grundlage für eine kausale Interpretation eines Effektes, z. B. die Auswirkungen einer Preissenkung auf Neuverträge im Mobilfunkbereich, berücksichtigt und überprüft werden. Die Ursache geht dem Effekt zeitlich voraus Prinzipiell ist die Forderung, dass eine Ursache (z. B. eine Preissenkung) einem Effekt (z. B. einer steigenden Zahl von Neuverträgen) vorausgeht, trivial. Problematisch an dieser Forderung ist allerdings, dass immer definiert werden muss, welcher Zeitraum zwischen dem Effekt und einer sichtbaren Folge liegen kann. Im Rahmen einer breiten und zeitlich limitierten Kampagne werden sichtbare „Erfolge“ sicherlich in einem kurzen Zeitraum vom Kampagnenstart bis zum Kampagnenende zu erwarten sein. Inwiefern es längerfristige Auswirkungen gibt, bleibt zu untersuchen. Bei einer langfristigen Preissenkung eines Basistarifs z. B. ist eher davon auszugehen, dass sich die Effekte langsamer zeigen werden und ggfs. nachhaltiger sind. Je nach „Ursache“ also können der Zeitraum bis zum Einsetzen einer Wirkung und die Nachhaltigkeit der Wirkung unterschiedlich sein.

A1.6 Kausalität, Untersuchungspläne und interne und externe Validität

199

Zusammenhang zwischen Ursache und Effekt Bevor eine kausale Interpretation zulässig ist, muss die Beziehung von Ursache und Effekt bewiesen werden. Um beispielsweise die Steigerung der ungestützten Markenbekanntheit auf die Veränderung eines Logos kausal zurückzuführen, muss der Beleg geführt werden, dass diese Form von Intervention (Veränderung des Logos) generell dazu führt (oder auch dazu geführt hat), dass die ungestützte Markenbekanntheit steigt. Bei vielen Interventionen im Bereich des Marketings fehlt diese Information häufig bzw. es gibt lediglich empirisch nicht belegte Annahmen, die bestimmte Auswirkungen von Maßnahmen formulieren (z. B. steigende Markenbekanntheit, steigender Absatz etc.). An dieser Stelle kann es oft hilfreich sein, die Auswirkungen von geplanten (oft auch größeren) Maßnahmen in kleineren (experimentellen) Untersuchungen im Sinne eines Pretests zu untersuchen. Keine plausiblen Alternativerklärungen Generell ist der Ausschluss von Alternativerklärungen die „Achillesferse“ einer kausalen Interpretation. Gerade in Hinblick auf die komplexen Märkte und diversen komplementären oder auch konkurrierenden Kommunikationskanäle wird es immer schwieriger, Veränderungen in beispielsweise der ungestützten Markenbekanntheit oder von Churnrates kausal und isoliert auf einzelne Marketingmaßnahmen bzw. eine Marketingstrategie zurückzuführen. Gerade bei Betrachtungen der immer größeren Marktumfelder und der gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen (häufig auch kurzfristigen) Veränderungen gelingt es nur selten, die Wirkung eines Effektes als kausal und unbeeinflusst von Umfeldeffekten herauszuarbeiten. Der optimale Weg zum Nachweis von Ursache-Wirkungs-Beziehungen: Das Experiment Im Folgenden soll mit dem klassischen Experiment der ideale Plan zur Feststellung einer kausalen Beziehung zwischen Ursache und Wirkung vorgestellt werden, wobei natürlich zu berücksichtigen ist, dass es im Kontext der betrieblichen Marktforschung primär darum geht, die Grundideen auf die eigene marktforscherische Tätigkeit zu übertragen. Generell ist ein Experiment durch zwei Hauptcharakteristika definiert:  

Es gibt eine Kontrollgruppe und (mindestens) eine Experimental- oder Treatmentgruppe und die Zuteilung zu den Gruppen erfolgt zufällig („Randomisierung“).

200

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Abb. A1.8: Experimentelles Design (O1 = erster Erhebungszeitpunkt, O2=zweiter Erhebungszeitpunkt, T=Treatment, C=Kontrollgruppe) (Rietz, Christian)

Der experimentelle Untersuchungsplan löst die drei genannten Probleme der Kausalitätsinterpretation: 

Durch die Berücksichtigung eines Messzeitpunktes vor dem Treatment oder vor der Maßnahme kann eine „Nullmessung“ vorgenommen werden. Veränderungen können auf diese Art und Weise also erfasst werden.  Durch die Berücksichtigung einer Kontrollgruppe, die dem Treatment nicht ausgesetzt wird, kann zum einen gezeigt werden, ob eine Wirkung tatsächlich auf das Treatment zurückzuführen ist (die Kovarianz zwischen Ursache und Wirkung), denn sonst dürfte die Veränderung nicht nur „exklusiv“ in der Treatmentgruppe zu beobachten sein. Zum anderen dient die Kontrollgruppe auch dazu, andere Effekte (z. B. das Ausstrahlen von Kampagnen der Konkurrenz oder wirtschaftliche Veränderungen) als Erklärung für die Wirkung auszuschließen, denn ansonsten würden wir ja auch in der Kontrollgruppe Veränderungen beobachten. Idealerweise erfolgt die Zuteilung von Probanden zur Experimental- und zur Kontrollgruppe per Zufall (die sogenannte „Randomisierung“). So lassen sich weitere Effekte, die mit der Zugehörigkeit zu Kontroll- bzw. Treatmentgruppe verbunden sind, kontrollieren (wenn z. B. eine Marketingmaßnahme nur in Großstädten stattfindet und die Kontrollgruppe aus einer ländlichen Region stammt, dann ist hier nur eine bedingte Vergleichbarkeit und insofern eine eingeschränkte Interpretation eines Effektes möglich). Exkurs: Randomisierung bedeutet nicht die Ziehung einer Zufallsstichprobe, sondern impliziert, dass Untersuchungsteilnehmer zufällig auf zwei verschiedene Gruppen verteilt werden. Wenn beispielsweise die Auswirkung einer neu gestalteten Onlinerechnung auf die Anzahl der Kontakte zum Callcenter überprüft werden soll, würde Randomisierung bedeuten, dass beispielsweise N = 1000 Kunden per

A1.6 Kausalität, Untersuchungspläne und interne und externe Validität

201

Zufall auf zwei Bedingungen (Bedingung 1: Unveränderte Gestaltung der Rechnung, Bedingung 2: Veränderte Gestaltung der Rechnung) verteilt werden. Die Grundstichprobe von N = 1000 muss also keinesfalls eine Zufallsstichprobe sein, zufällig ist nur die Verteilung auf die beiden Gruppen. ■

Das Experiment in der (betrieblichen) Marktforschung Häufig gilt es – eine längerfristige Zeitplanung vorausgesetzt – die Auswirkungen von Maßnahmen auf die Wahrnehmung des Konsumenten bereits im Vorfeld einer geplanten Maßnahme im Rahmen von kleineren Vorstudien (Pilotstudien, Ex-Ante-Studien) zu untersuchen. In diesem Kontext ist es häufig möglich, „echte“ experimentelle Designs durchzuführen. Hierbei muss unterschieden werden zwischen einem Feld- und einem Laborexperiment, wobei beide Formen in der betrieblichen Marktforschung realisiert werden können (das Laborexperiment, wenn es zum Beispiel um die Wahrnehmung eines Markenkerns im Rahmen der impliziten Wahrnehmung geht, ein Feldexperiment, wenn z. B. die als Beispiel angeführte Umgestaltung einer Onlinerechnung geplant wird). Der Vorteil besteht darin, dass mit relativ geringem Aufwand eine Abschätzung vorgenommen werden kann, ob überhaupt ein Effekt durch eine Maßnahme bewirkt wird und – wenn ja – wie stark ausgeprägt der Effekt dann tatsächlich ist. Betrachten wir ein anderes Beispiel: Wenn z. B. eine Webseite umgestaltet werden soll, so können auch hier mit einer vorläufigen Version Usability Tests (oder weiterreichend sogar eine Testung der User Experience, vgl. zu diesem Bereich Krahn, 2012) vorgenommen werden. Hier kann auch wieder eine Experimental- und eine Kontrollgruppe gebildet werden, die jeweils bestimmte Aufgaben auf der alten und der neuen Webseite lösen oder generelle Einschätzungen beider Webseiten z. B. vor oder nach der Nutzung abgeben sollen. Diese „Aufgaben“ können sowohl in einer neutralen „Laborumgebung“ (Laborstudie) als auch im vertrauten häuslichen Setting (Feldstudie) durchgeführt werden. Vorteile von Laborstudien Bei Laborstudien kann man von einer sogenannten höheren „internen Validität“ ausgehen. Das bedeutet, dass in der Laborbedingung viele „störende“ Bedingungen (z. B. leises oder lautes Umfeld, Unterschiede in Beleuchtung oder Temperatur, Ablenkung durch weitere Reize wie z. B. Parallelmediennutzung) „kontrolliert“ bzw. ausgeschlossen werden können. Als Konsequenz kann man dann davon ausgehen, dass Befunde (z. B. in Bezug auf die Bedienungsfehler einer neuen interaktiven Oberfläche) mit einer großen Wahrscheinlichkeit tatsächlich auf die neue Oberfläche und nicht auf irgendwelche Rahmenbedingungen oder sogenannte Störvariablen zurückzuführen sind. Wenn man also die theoretische „Nettowirkung“ einer Intervention ermitteln möchte (neues Benutzerinterface, neue Verpackung etc.), dann kann über eine Laborstudie sicherlich eine brauchbare Schätzung dieses Effektes vorgenommen werden. Vorteile von Feldstudien Während es bei der Laborstudie auf der einen Seite sehr vorteilhaft sein kann, dass viele „Störvariablen“ kontrolliert werden können, findet das tatsächliche Leben aber „im Feld“ statt. Und so kann es dann durchaus sein, dass ein Effekt, der sich bei gut kontrollierten Störvariablen zeigt, nicht mehr sichtbar ist, wenn die Personen in ihrem vertrauten Umfeld agieren. Ein Umgang mit einer Software im Rahmen einer Usability-Testung im Labor kann durchaus anders sein, wenn die Rahmenbedingungen denen der häuslichen Nutzung oder der

202

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Nutzung über ein mobiles Endgerät „unterwegs“ entsprechen. Waren, deren z. B. Verpackung oder Design im Labor deutlich positiver bewertet wurden, können in einem „natürlichen“ Umfeld ganz anders wirken oder rezipiert werden. Findet sich hingegen im Feld ein deutlicher Effekt z. B. bei der Positionierung von Waren oder bei der Rezeption von Werbung, so kann dieser Effekt aber im Vergleich zur Laboruntersuchung nicht so eindeutig auf das Treatment zurückgeführt werden, sondern durch die zahlreichen intra- und interpersonellen Störvariablen zustande gekommen sein. Andererseits kann aber so argumentiert werden, dass ein Effekt, der „trotz“ der Störvariablen „überlebt“, eher als stabil und generalisierbar betrachtet werden kann. Das führt insgesamt dazu, dass Feldstudien eine höhere sogenannte „externe Validität“ zugewiesen wird – die Ergebnisse einer Feldstudie sind daher eher z. B. auf ähnliche und andere Situationen oder Personen generalisierbar. Natürlich sind den Autoren die Probleme bekannt, die mit dem Durchführen von Experimenten in der betrieblichen Marktforschung verbunden sind. Auf der einen Seite gibt es häufig einen hohen Zeitdruck, auf der anderen Seite fehlen aber auch einfach die Ressourcen. Wir können aber trotzdem nur empfehlen, geplante Maßnahmen durch kleine Experimente (je nach Indikation im Labor oder im Feld) abzusichern, da nur diese Technik Rückschlüsse auf die tatsächliche kausale Wirkung einer Maßnahme erlaubt. Letztendlich lassen sich viele Maßnahmen so ohne großen Aufwand auf den Prüfstand stellen und Fehlinvestitionen vermeiden. Vom Experiment zum Quasi-Experiment Leider ist es häufig nicht möglich, eine Randomisierung (alle möglichen Probanden werden quasi zusammengeworfen und dann per Zufall auf die Experimental- und die Kontrollgruppe verteilt), praktisch durchzuführen, da viele Maßnahmen komplette Kundengruppen betreffen. Um aber auch in solchen Situationen zu einer möglichst guten Aussage über die Wirkung einer Intervention zu kommen, gibt es einige Techniken, die man anwenden kann, um die Kontroll- und die Experimentalgruppe trotzdem möglichst „vergleichbar“ zu machen. Prinzipiell ist im Kontext der betrieblichen Marktforschung vor allem die Technik des sogenannten Parallelisierens sinnvoll anwendbar9. Parallelisieren würde bedeuten, dass man aus Stichproben Personen oder Gruppen zu „Paarlingen“ zusammenfasst, die sich strukturell in Bezug auf mögliche Einflussvariablen möglichst wenig unterscheiden. So können die Kunden aus ländlichen Regionen (ohne Kampagne) und Großstädten (mit Kampagne) dahingehend verglichen werden, dass aus beiden Gruppen z. B. 35–49jährige Besserverdienende mit zwei Kindern herausgegriffen und die Effekte der Kampagne auf dieser Ebene verglichen. Wenn keine Versuche unternommen werden können, zu randomisieren oder die Stichproben zu parallelisieren, dann wird ein Design mit „natürlicher“ Kontroll- und Experimentalgruppe als sogenanntes „Quasi-Experiment“ bezeichnet. In vielen Fällen der betrieblichen Marktforschung wird man sich in diesem Feld bewegen, da die „Kontrollgruppen“ häufig die Gruppen „ohne Intervention“ sind und sich meistens organisch ergeben. Unabhängig davon ist aber jeder Versuch, eine Kontrollgruppe mit zu berücksichtigen, unter dem Aspekt der Gültigkeit der ableitbaren Aussagen methodisch besser als ein Plan ohne Kontrollgruppe.

9

Strenggenommen bezieht sich diese Technik auf die Untersuchungsplanung und die Konstruktion von Kontroll- und Experimentalgruppe, soll hier aber auch auf die Ex-Post-Analyse übertragen werden.

A1.6 Kausalität, Untersuchungspläne und interne und externe Validität

203

Vorexperimentelle Anordnungen Wenn es nicht möglich ist, eine Kontrollgruppe zu berücksichtigen, spricht man von einer sogenannten vorexperimentellen Anordnung. Um hier Aussagen über eine Wirkung machen zu können, bedient man sich häufig der sogenannten „reflexiven“ Kontrolle (vgl. zu Untersuchungsplänen auch Rossi/Freeman/Lipsey, 1999, S. 343–363). Hier erlaubt ein Vergleich von Vor- und Nachtestwerten zwar auf den ersten Blick eine Abschätzung der Programmwirkung – dieser Vergleich muss aber an verschiedenen Parametern (Effekt der Vortestung, Entwicklungen im Markt, Reifung etc.) bei der Interpretation relativiert werden, so dass eine „echte“ Kausalaussage nicht bzw. nur sehr eingeschränkt möglich ist. Die Praxis und Qualitätskriterien für empirische Untersuchungen Freund/Holling (2007, S. 88) formulieren die Probleme in der Praxis treffend wie folgt: „Häufig erschweren organisatorische Auflagen die Wahl des besten verfügbaren Untersuchungsplanes oder machen sie gar unmöglich; in solchen Fällen ist es umso bedeutsamer, die wichtigsten Validitätsgefährdungen der Gütekriterien für (Quasi-)Experimente zu identifizieren und nach Möglichkeit bei der Planung zu berücksichtigen.“ Letztendlich kann man in der Praxis nur anstreben, ein „möglichst gutes“ Design für die Untersuchung der Auswirkungen von Maßnahmen, die Gegenstand der Fragen an die betriebliche Marktforschung sind, zu wählen (wobei der Grundgedanke der experimentellen Absicherung im Rahmen von kleinen Pilotstudien sicherlich noch keine hinreichende Verbreitung gefunden hat)10. Unter dem Aspekt des „möglichst guten“ Designs sollte der betriebliche Marktforscher die Aspekte der internen und externen Validität berücksichtigen11 und hier quasi eine Art „Checkliste“ abarbeiten, die es erlaubt, die Übertragbarkeit der in einer empirischen Marktforschung gewonnenen Befunde zu bewerten (vgl. zur internen und externen Validität z. B. Hussy/Schreier/Echterhoff, 2013, S. 137–140)12. Interne Validität bezeichnet die „Qualität“ der Aussage darüber, ob Veränderungen in der abhängigen Variablen (z. B. Senkung der Churnrate) mit einer unabhängigen Variablen (z. B. attraktive Konditionen bei Vertragsverlängerung) einhergehen. Hierbei geht man davon aus, dass die interne Validität bei Laboruntersuchungen generell höher ist, da hier viele Einflussfaktoren, die „normalerweise“ eine Entscheidung beeinflussen, kontrolliert werden können. Aber auch Untersuchungsbedingungen außerhalb des Labors, bei denen zahlreiche externe „Störvariablen“ kontrolliert werden können, haben eine höhere interne Validität. Je kontrollierter also die Untersuchungsbedingung (und gleichbedeutend weniger Störeinflüsse), desto klarer kann die Veränderung einer abhängigen Variablen auf die unabhängige Variable zurückgeführt werden. Letztendlich bezieht sich die interne Validität auf das dritte Kriterium 10

11

12

Vertiefend soll in diesem Kontext auf das Prinzip der „generalized causal inference“ hingewiesen werden, das verschiedene Kriterien zur Verfügung stellt, an denen die Qualität der kausalen Generalisierbarkeit überprüft werden kann bzw. die eine Abschätzung erlauben (vgl. Holling, 2009, S. 16–17). Der Begriff der Validität ist bereits im Unterkapitel A1.4 behandelt worden. Die Betrachtungen der internen und externen Validität stellen eine Ausweitung bzw. weitere Differenzierung des Validitätskonzeptes auf die Interpretierbarkeit empirischer Untersuchungen dar. Hussy/Schreier/Echterhoff (2013) stellen das Konzept der internen und externen Validität am Beispiel des Experimentes dar. Diese Überlegungen lassen sich aber (vgl. auch Holling, 2009) auf andere empirische Situationen übertragen.

204

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

für eine kausale Interpretation, dass keine plausiblen Alternativerklärungen für den beobachteten Effekt außer der in Frage stehenden Ursache bestehen dürfen. Im Kontext von experimentellen Plänen kann die interne Validität auch dadurch gefährdet werden, dass keine Randomisierung vorgenommen wird bzw. werden kann. In diesem Fall bieten sich als Techniken zur Kontrolle von Störvariablen die Elimination, das Parallelisieren, die systematische Variation, die zufällige Variation, das Randomisieren und im Fall von potenziellen Untersuchungsleitereinflüssen Blind- und Doppelblindversuche an (vgl. vertiefend Hussy/Schreier/Echterhoff, 2013, S. 122–125). Auf das Parallelisieren wurde bereits eingegangen. Unter externer Validität versteht man die Möglichkeiten, von den Ergebnissen einer Studie (die natürlich eine möglichst hohe interne Validität aufweisen sollte) auf andere Personen, Situationen oder Variablen zu generalisieren. Betrachtet werden sollten also  die Populations-,  die Situations- und  die Variablenvalidität. Wenn beispielsweise die Experimental- und die Kontrollgruppe nicht repräsentativ für alle adressierten Kunden sind, so lassen sich auch keine belastbaren Aussagen von der empirischen Studie auf alle adressierten Kunden übertragen. Dies ist z. B. der Fall, wenn nur bestimmte Kunden (z. B. Onsiterekrutierung über eine Webseite, die nicht von allen Kunden genutzt wird) und nicht alle Kunden erreicht werden, auf die eine Maßnahme abzielt. Unter dem Aspekt der Situationsvalidität steht die Frage im Vordergrund, ob die in einem bestimmten Setting durchgeführte Maßnahme auch auf andere Settings oder Situationen übertragen werden kann. Lassen sich beispielsweise Marketingmaßnahmen während OpenAir-Konzerten auf kleinere Veranstaltungen übertragen bzw. haben Rabatte für Auslandsgespräche vor und nach der Ferienzeit ähnliche Auswirkungen? Unter dem Aspekt der Variablenvalidität ist sicherzustellen, dass eine bestimmte Form der Intervention (z. B. ein Rabatt in Form von Frei-SMS) auch auf andere ähnliche Interventionen übertragen werden kann (z. B. ein Rabatt in Form von verringerter Grundgebühr). Zusammenfassend erlaubt die Überprüfung der internen Validität vor allem die Eindeutigkeit der Rückführung eines Effektes auf eine Intervention und die der externen Validität eine Aussage über die Generalisierung der Maßnahme. Beide Aspekte sollten im Rahmen einer empirischen – übrigens quantitativen wie qualitativen – Untersuchung diskutiert und dokumentiert werden.

A1.7

Konfidenzintervalle

Eines der wichtigsten Konzepte für die Kommunikation von Marktforschungsergebnissen ist neben der Signifikanz (vgl. das folgende Kapitel A1.8) das Konfidenzintervall (häufig auch Vertrauensbereich, Sicherheitsbereich oder Schwankungsbreite genannt). Was ist ein Konfidenzintervall? Normalerweise werden in der Marktforschung Stichproben gezogen (z. B. N = 500 Kunden aus insgesamt 2.500.000 Kunden) und auf Basis dieser Stichproben (z. B. eine Stichprobe der Größe N = 500) sollen Aussagen gemacht werden, die auf die Grundgesamtheit (alle 2.500.000 Kunden) generalisiert werden können. Die Werte, die auf Basis von einzelnen Stichprobenergebnissen ermittelt werden, sollen als sogenannte „Punktschätzer“ dazu dienen, den Wert in der Population zu schätzen.

A1.7 Konfidenzintervalle

205

Das Prinzip des Konfidenzintervalls soll an folgendem Gedankenexperiment verdeutlicht werden, das auf einer Grundgesamtheit von z. B. 2.500.000 Kunden eines Mobilfunkproviders basiert und das eine Erkenntnis darüber liefern soll, wie viele Minuten die Kunden dieses Providers täglich über ein mobiles Endgerät in sozialen Netzwerken verbringen. Befragen wir jetzt beispielsweise vier Stichproben der Größe N = 500, so ergibt sich in der ersten Stichprobe ein Mittelwert von 90,2 Minuten, in der zweiten Stichprobe ein Mittelwert von 59,8 Minuten, in der dritten Stichprobe ein Mittelwert von 72,1 Minuten und in der vierten Stichprobe ein Mittelwert von 81,4 Minuten. Es ergibt sich also eine Verteilung der Mittelwerte (eine sogenannte Stichprobenkennwerteverteilung) mit vier Messwerten. Genauso kann man sich aber auch die 1000malige Ziehung oder 10000malige Ziehung von Stichproben aus der Grundgesamtheit vorstellen. Jeder Stichprobenmittelwert soll aber nun eine Aussage über die Population erlauben. In dem Beispiel zeigt sich, dass auf Basis der vier Stichprobenmittelwerte (als vier Punktschätzer) andere Aussagen über die Population gemacht werden bzw. der Populationsmittelwert jeweils unterschiedlich geschätzt wird. Jetzt kennt man natürlich in den meisten Fällen den „wahren“ Mittelwert nicht (denn sonst gäbe es ja keine Notwendigkeit, ihn über die Mittelwerte der einzelnen Stichproben zu schätzen). Um jetzt trotzdem auf Basis der Stichprobenmittelwerte (die ja in unserem Beispiel zwischen 59,8 und 90,2 Minuten in sozialen Netzwerken auf Smartphones verbrachter Zeit variieren) oder auch nur auf Basis eines einzigen Stichprobenmittelwertes eine Aussage über den unbekannten Wert in der Grundgesamtheit zu machen, stellt die Statistik das Konfidenzintervall zur Verfügung (die Ableitung des Konfidenzintervalls ist nicht ganz unkompliziert, aber das Ergebnis ist dann wiederum relativ einfach zu interpretieren). Hierzu muss man sich als Gedankenmodell die theoretisch unendlich häufige Ziehung von Stichproben aus einer Grundgesamtheit und die sich dann ergebende Stichprobenkennwerteverteilung vorstellen (deren Mittelwert dem Populationsmittelwert entsprechen würde). Dann ließe sich statistisch ein Bereich berechnen, in dem sich z. B. 95 % oder 99 % aller Mittelwerte der Stichprobenkennwerteverteilung befinden würden. Davon ausgehend lässt sich aber wiederum für jeden einzelnen der Stichprobenmittelwerte ein Bereich bzw. ein Intervall berechnen, in dem sich der Populationsmittelwert mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit (meist 95 % oder 99 %) befindet. Dieser Bereich, in dem sich der Populationsparameter mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit befindet, nennt man das Konfidenzintervall (z. B. das 95%ige oder 99%ige Konfidenzintervall). Der Schritt vom Stichprobenmittelwert als „Punktschätzer“ zur „Intervallschätzung“ ist statistisch (unabhängig von der Herleitung) relativ schlicht, da die „Einzelkomponenten“, die für die Berechnung des Konfidenzintervalls notwendig sind, entweder relativ einfach zu berechnen sind oder meistens sogar von Statistikprogrammen direkt ausgegeben werden. Die Berechnung eines Konfidenzintervalls setzt voraus: (1) Den Stichprobenmittelwert, (2) die Stichprobenvarianz, (3) die Stichprobengröße und (4) eine Festlegung, welches Konfidenzintervall (z. B. das 95%ige oder 99%ige) man berechnen möchte. Beispiel: Im Rahmen der oben genannten Studie wird eine Stichprobe der Größe N = 500 (3) gezogen, deren Mittelwert 87,3 Minuten durchschnittliche tägliche Verweildauer in sozialen Netzwerken (1) beträgt. Die Stichprobenvarianz (2) beträgt 9230. Aus der Festlegung des Konfidenzintervalls (4) resultiert ein sogenannter z-Wert, den wir zur Berechnung des Konfidenzintervalls benötigen. Bei einem Konfidenzintervall von 95 % beträgt er 1,96, bei einem Konfidenzintervall von 99 % 2,58. Das Konfidenzintervall berechnet sich nun als Stichprobenmittelwert +/– (z-Wert * Wurzel(Varianz/Stichprobengröße)). Im vorliegenden Fall ergibt sich bei ei-

206

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

nem 95%igen Konfidenzintervall 87,3 +/– 1.96 * (Wurzel(9230/500))13 = 87,3 +/– 1,96 * 4.30 = 87,3 +/– 8,4. Das bedeutet, dass der dieser Stichprobe zugrundeliegende Populationsmittelwert der Zeit, die die Population täglich in sozialen Netzwerken verbringt, mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 % zwischen 78,9 und 95,7 Minuten liegt. Im Falle des 99%igen Konfidenzintervalls liegt dann der Populationsmittelwert mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % zwischen 87,3 +/– 11,1 Minuten bzw. zwischen 76,2 und 98,4 Minuten. Zu weiteren Details der Berechnung und zur Herleitung vergleiche Bortz/Schuster, 2010, S. 92–95. Das Konfidenzintervall um einen Punktschätzer ist unabdingbar, wenn die „Qualität“ einer Schätzung bewertet werden soll. Wenn eine Wahlprognose für eine Partei z. B. 23 % bei einer Schwankungsbreite von +/– 4 % (95%iges Konfidenzintervall) lautet, dann bedeutet das, dass „in Wirklichkeit“ zwischen 19 % und 27 % ihre Stimme dieser Partei geben würden; würde die Bereitschaft, für eine innovative Dienstleitung 12,60 Euro zu bezahlen und das 99%ige Konfidenzintervall +/– 5,20 Euro betragen, dann wäre die Grundgesamtheit der Konsumenten mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % bereit, „in Wirklichkeit“ zwischen 7,40 Euro und 17,80 Euro für diese innovative Dienstleistung auszugeben. Natürlich gibt es breitere und schmalere Konfidenzintervalle: je schmaler ein Konfidenzintervall ist, desto präziser ist die Vorhersage bzw. desto kleiner ist der Bereich, in dem sich der unbekannte Populationsmittelwert befindet. Generell hängt die Breite des Konfidenzintervalls von den drei Einflussgrößen „Sicherheit“ (z-Wert), Varianz und Stichprobengröße ab. Die Auswirkungen der Stichprobengröße auf die Breite des Konfindenzintervalls sollen anhand der Daten aus dem Beispiel zur Nutzung sozialer Netzwerke verdeutlicht werden. Tab. A1.3:

99%iges Konfidenzintervall für die tägliche Nutzung sozialer Netzwerke in Minuten in Abhängigkeit von der Stichprobengröße (Mittelwert 87,3 Minuten, Varianz 9230, 99%iges Konfidenzintervall mit einem z-Wert von 2.58)

N

Konfidenzintervall Untergrenze

Konfidenzintervall Obergrenze

50 100 500 1000

52,25 62,51 76,22 79,46

122,35 112,09 98,38 95,14

Gerade bei kleinen Stichprobengrößen zeigt sich, dass die Konfidenzintervalle sehr groß werden und die Schätzung des Populationsmittelwertes für die Nutzung sozialer Netzwerke durch die Stichprobe sehr unpräzise ist. Je nachdem, wofür ein Ergebnis einer Marktforschung benötigt wird, kann es – gerade wenn es um Planung geht – unabdingbar sein, statistische Kennwerte wie den Mittelwert mit dem jeweiligen Schwankungsbereich bzw. Konfidenzintervall zu berichten. Gerade bei kleineren Stichprobengrößen kann ohne Konfidenzintervall nur schwer abgeschätzt werden, wie „gut“ das Stichprobenergebnis eigentlich ist bzw. in welchem Bereich sich der Populationswert, über den über die Stichprobenergebnisse Erkenntnisse gewonnen werden sollen, befindet. Andererseits muss der betriebliche Marktforscher aber auch überlegen, wie gut die Schätzung und das Konfidenzintervall eigentlich sein müssen. Wenn irgendeine Information oder 13

Der Ausdruck (Wurzel(Varianz/Stichprobengröße)) wird auch Standardfehler genannt. Wenn eine Information über den Standardfehler vorliegt, kann dieser Rechenschritt dadurch vereinfacht werden, dass anstelle des Ausdrucks (Wurzel(Varianz/Stichprobengröße)) einfach der Standardfehler eingesetzt wird.

A1.8 Signifikanz

207

eine grobe Abschätzung der Varianz der relevanten Merkmale vorliegt, kann der betriebliche Marktforscher auch hier die Stichprobengröße ermitteln, die er für ein bestimmtes Konfidenzintervall benötigt – und manchmal ist die Stichprobengröße deutlich kleiner, manchmal aber auch deutlich größer als erwartet.

A1.8

Signifikanz

Eines der zentralen Konzepte der Statistik und natürlich auch des Reportings in der betrieblichen Marktforschung ist die „Signifikanz“ – aber was ist Signifikanz, ab wann kann man von einem signifikanten Ergebnis sprechen und wann wird überhaupt eine Signifikanzüberprüfung vorgenommen? Die Frage danach, wann Signifikanzüberprüfungen vorgenommen werden, soll als erste beantwortet werden: Generell spielt das Konzept der Signifikanz eine Rolle, wenn Daten aus einer oder mehreren Stichproben vorliegen und auf die zugrundeliegende(n) Population(en) geschlossen werden soll. Ein gängiger Fall einer solchen Fragestellung liegt beispielsweise vor, wenn zwei repräsentative Stichproben männlicher und weiblicher Kunden eines Telekommunikationsanbieters erhoben wurden und sich ein deutlicher Mittelwerteunterschied in Bezug auf die Bereitschaft, in den nächsten zwölf Monaten IPTV anzuschaffen (Skala 1 = Anschaffung konkret geplant, 2 = Anschaffung eher geplant, 3 = Anschaffung eher nicht geplant, 4 = Anschaffung nicht geplant), festgestellt wird. Kann nun aus diesem Stichprobenergebnis (Mittelwert der männlichen Konsumenten 1,6; Mittelwert der weiblichen Konsumenten 2,5) darauf geschlossen werden, dass „alle“ Männer generell positiver gegenüber der Anschaffung von IPTV eingestellt sind als Frauen? Ein solcher „tatsächlicher“ Unterschied könnte Auswirkungen vom Marketing über die User Experience bis hin zur Produktentwicklung haben. Um festzustellen, inwieweit ein Stichprobenunterschied auf die zugrundeliegende Population generalisiert werden kann, wird ein sogenannter Signifikanztest durchgeführt. Was sind jetzt aber Signifikanz oder empirisches oder theoretisches Signifikanzniveau? Zuerst einmal muss man sich vor der Beantwortung dieser Frage vor Augen halten, dass jede Form des Schlusses von einer Stichprobe auf eine Grundgesamtheit einen Wahrscheinlichkeitsschluss darstellt – wir können also nie mit 100%iger Wahrscheinlichkeit von einer Stichprobe auf die (normalerweise) unbekannte Grundgesamtheit schließen, sondern immer nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit14. Dabei kann man Fehler machen, die mit αund β-Fehler bezeichnet und in der folgenden Abbildung veranschaulicht werden sollen:

14

An dieser Stelle muss aber darauf hingewiesen werden, dass sich ein Signifikanztest bei Totalerhebungen (also wenn bei allen Merkmalsträgern bzw. der gesamten Population Daten erhoben worden sind) erübrigt, da die „Stichprobe“ hier ja direkt der Population entspricht. Bei Totalerhebungen können also Unterschiede und Zusammenhänge ohne Signifikanzüberprüfung als „bedeutsam“ interpretiert werden.

208

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Tab. A1.4:

Stichprobe

Fehler bei der Entscheidung

Kein Unterschied/ kein Zusammenhang Unterschied/Zusammenhang

„Wirklichkeit“ – Population Kein Unterschied/kein Zusammenhang OK

β-Fehler/Fehler 2. Art

α-Fehler/Fehler 1. Art

OK (1–β = „Teststärke“)

Unterschied/Zusammenhang

Einen α-Fehler würde man also begehen, wenn man auf Basis des Stichprobenergebnisses behaupten würde, dass Männer positiver gegenüber der Anschaffung von IPTV eingestellt sind als Frauen und sich das aber dann, wenn man tatsächlich „alle“ Männer und Frauen befragen würde, als unrichtig erweisen würde15. Einen β-Fehler würde man analog begehen, wenn man auf Basis eines Stichprobenergebnisses behaupten würde, dass es keinen Unterschied in der Anschaffungsbereitschaft zwischen Männern und Frauen gibt, in „Wirklichkeit“ (also bei allen Männern und Frauen) ein solcher Unterschied aber beobachtbar wäre. Exkurs: Nullhypothese und Alternativhypothese Bei jedem inferenzstatistischen Test werden zwei verschiedene Hypothesen aufgestellt: 

Die Alternativhypothese (H1), in der normalerweise formuliert wird, dass es einen Unterschied zwischen Gruppen oder einen Zusammenhang zwischen Variablen gibt (wobei man in zweiseitige Hypothesen, die davon ausgehen, dass es „irgendeinen“ Unterschied oder Zusammenhang gibt, und einseitige Hypothesen, bei denen man entweder davon ausgeht, dass eine Gruppe „besser“ und nicht „schlechter“ ist als eine andere bzw. es einen entweder positiven oder negativen Zusammenhang gibt, differenziert) und



die Nullhypothese (H0), die in der Regel (komplementär zur H1) behauptet, dass es keinen Unterschied zwischen Gruppen oder Zusammenhang zwischen Variablen gibt.

Diese Hypothesen werden auf der Basis von Populationsparametern (also den statistischen Kennwerten in der Population) formuliert, da von Stichproben auf die Population generalisiert werden soll. Beispiele für solche Hypothesenformulierung im Fall von Mittelwerten (μ) oder Korrelation (ρ) sind: H0: μ1=μ2 und H1: μ1≠μ2

oder

H0: ρ=0 und H1: ρ≠0.

Je nach Anzahl der Gruppen oder Formulierung der Hypothesen (einseitig bzw. zweiseitig) können die statistischen Hypothesen auch noch etwas anders aussehen. Normalerweise wird der betriebliche Marktforscher aber weniger mit den statistischen Hypothesen als vielmehr mit „dem“ Signifikanzniveau zu tun haben, das dann immer als Wahrscheinlichkeit für das Beibehalten der statistischen Nullhypothese verstanden werden kann. ■

In der Regel basieren die Ergebnisse fast immer von Signifikanzprüfungen auf einem Test der Nullhypothese – eine Signifikanz ist also als die Wahrscheinlichkeit zu interpretieren, mit der die Nullhypothese zutrifft und es keinen Unterschied zwischen Gruppen oder Zusammenhang zwischen Variablen gibt. In der Regel gibt es Konventionen für Signifikanz: Bei einem Signifikanzniveau zwischen 1 % und 5 % (also dem Risiko einer „Fehlentscheidung“ zwischen 1 % und 5 %) spricht man 15

Bortz/Schuster (2010, S. 100) definieren den Fehler 1. Art bzw. α-Fehler und den Fehler 2. Art bzw. β-Fehler wie folgt: „Ein Fehler 1. Art wird begangen, wenn eine richtige Nullhypothese zugunsten der Alternativhypothese abgelehnt wird. Ein Fehler 2. Art wird begangen, wenn eine falsche Nullhypothese beibehalten wird.“

A1.8 Signifikanz

209

von einem „signifikanten“ Ergebnis, bei einem Signifikanzniveau kleiner als 1 % von einem „sehr signifikanten“ Ergebnis (vgl. zu dieser „Konvention“ auch Bortz/Schuster, 2010, S. 101). Wie geht man jetzt damit in der Praxis der betrieblichen Marktforschung um? Hier ist zu beachten, dass das gewählte Signifikanzniveau davon abhängen sollte, wie „sicher“ man dabei sein möchte, einen Unterschied zwischen Gruppen oder Zusammenhang zwischen Variablen festzustellen. Je größer die Sicherheit sein soll, desto geringer wird das Signifikanzniveau (und desto größer müssen – vereinfacht gesprochen – auch die Unterschiede oder Zusammenhänge in den Stichproben sein). Daher ist es sinnvoll, sich schon vor der Interpretation von Signifikanzen Gedanken darüber zu machen, welche Tragweite die Entscheidung hat, die aus den Ergebnissen resultiert. Bei Entscheidungen mit einer großen Tragweite können daher auch kleinere Signifikanzniveaus (z. B. kleiner 0.01 %) gewählt werden (vgl. zusammenfassend zum Thema Signifikanztests auch Bortz/Schuster, 2010, S. 97-116). Wie sieht das jetzt in der Praxis aus? Normalerweise wird man ein Signifikanzniveau definieren und dann das empirische Ergebnis (den sogenannten p-Wert oder die exakte Irrtumswahrscheinlichkeit) mit dem Signifikanzniveau vergleichen oder direkt interpretieren, wobei der p-Wert sich der Ausgabe von Statistikprogrammen oder Excel meistens problemlos entnehmen lässt, wenn man nach „Signifikanz“ oder „p-Wert“ sucht.

Abb. A1.9: Ergebnisausgabe eines Mittelwertevergleichs (t-Test) in SPSS (Rietz, Christian)

In der Abbildung zum Mittelwertevergleich geht es um ein Beispiel, in dem die mittlere Anzahl von Freunden auf Facebook bei männlichen Befragten (262 Freunde) und weiblichen Befragten (210 Freunde) verglichen werden sollen (vgl. in der oberen Tabelle „Gruppenstatistiken“). Bei Durchführung eines t-Tests wird zuerst ein Test auf Überprüfung der Varianzhomogenität (der sogenannte Levene-Test) als Voraussetzungsprüfung vorgenommen, der zu einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 0,019 (erster roter Pfeil) führt. Das bedeutet, dass man sich lediglich mit einer Wahrscheinlichkeit von 1,9 % irrt, wenn man davon ausgeht, dass sich die beiden Gruppen bezüglich ihrer Varianzen unterscheiden – man würde also von ungleichen Varianzen ausgehen. Das führt dann dazu, dass man den Mittelwertevergleich in der zweiten Zeile der zweiten Tabelle („Varianzen sind nicht gleich“) interpretieren würde. Hier findet man jetzt die Irrtumswahrscheinlichkeit von 0,258 – das bedeutet, man würde sich mit einer Wahrscheinlichkeit von 25,8 % irren, wenn man davon ausgeht, dass sich männliche und weibliche Befragte in der Population bezüglich der Anzahl der Freunde auf Facebook unterscheiden würden. Da das eine sehr hohe Irrtumswahrscheinlichkeit wäre, würde man sicherheitshalber besser dabei bleiben, davon auszugehen, dass es in der Population keinen Unterschied bezüglich dieses Merkmals gibt.

210

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Abb. A1.10: Ergebnisse einer Korrelationsanalyse als SPSS-Ausgabe (Rietz, Christian)

Ähnlich wie bei dem Beispiel des Mittelwertevergleichs dient bei der Korrelation ebenfalls die Bezeichnung „Signifikanz“ der Identifikation des p-Wertes bzw. des exakten Signifikanzniveaus. Die Korrelation zwischen „Weiterempfehlung des Studienganges“ und „Gesamtbewertung des Studiums“ beispielsweise hat ein exaktes Signifikanzniveau von kleiner 0,00016 – somit ist es sehr unwahrscheinlich, dass man sich mit der Aussage, dass es zwischen beiden Variablen einen in der Population bedeutsamen Zusammenhang gibt, irrt. Das Signifikanzniveau von 0,974 der Korrelation zwischen „Weiterempfehlung des Studienganges“ und „Bewertung: Bibliothek“ bedeutet, dass man sich mit einer Wahrscheinlichkeit von 97,4 % irren würde, wenn man davon ausginge, dass es zwischen diesen beiden Variablen einen Zusammenhang in der Population gibt.

Abb. A1.11: Ergebnisse einer multiplen Regressionsanalyse als SPSS-Ausgabe (Rietz, Christian)

16

Der p-Wert kann aber nie exakt den Wert Null erreichen, sondern ist immer etwas größer (es gibt also – wie schon ausgeführt – keine 100%ige Sicherheit bei der Entscheidung für oder gegen eine Hypothese). Da in dem Beispiel „nur“ drei Nachkommastellen gewählt wurden, kann der p-Wert z. B. 0,000025 betragen.

A1.9 Anwendung statistischer Verfahren

211

Auch bei dem Ausschnitt der Ergebnisse einer multiplen Regression, der sich auf die Koeffizienten bezieht, kann die Interpretation übernommen werden. Der p-Wert für die Koeffizienten der Regressionsgleichung a (Konstante) und die „Steigungen“ b1 (Bewertung: Berufsaussichten) und b2 (Alter) kann der letzten Spalte „Sig.“ entnommen werden. Hier sehen wir, dass das exakte Signifikanzniveau für a bei 1 % liegt und das für b1 deutlich kleiner ist – wir würden uns also mit einer sehr geringen Wahrscheinlichkeit irren, wenn wir behaupten würden, dass die Koeffizienten a und b1 in der Population von Null verschieden sind. Die unabhängige Variable „Alter“ mit dem Koeffizienten b2 hingegen hat einen exakten p-Wert bzw. eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 0,343 – die Behauptung, dass das „Alter“ einen signifikanten Einfluss auf die abhängige Variable „Gesamtbewertung: Studium“ hat, wäre mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 34,3 % verbunden – und auf dieser Basis würde man die Entscheidung treffen, dass diese unabhängige Variable in der Population keinen Einfluss hat. Zusammenfassend ist die Interpretation von Signifikanzen unter Verwendung des Konzepts der Irrtumswahrscheinlichkeit („mit einer Wahrscheinlichkeit von z. B. 2,3 % würde ich mich irren, wenn ich behaupten würde, dass es einen Unterschied/Zusammenhang gibt“) eigentlich auch relativ einfach vom statistischen Laien zu bewerkstelligen – man sollte sich allerdings vorher Gedanken darüber machen, welche Irrtumswahrscheinlichkeit man in Kauf nehmen würde. Ergänzend muss aber darauf hingewiesen werden, dass die Darstellung in diesem Kapitel sehr stark vereinfacht gewesen ist. Der statistische „Profi“ wird natürlich Hinweise auf die Effektstärke, die Teststärke und damit verbunden die Kontrolle des β-Fehlers, spezifische Alternativhypothesen und andere Konzepte vermissen. Hierzu sei beispielsweise auf Bortz/Schuster (2010) oder die Darstellungen in Holling/Schmitz (2010) verwiesen.

A1.9

Anwendung statistischer Verfahren

Häufig wird der betriebliche Marktforscher mit den Ergebnissen von statistischen Verfahren konfrontiert, die ihm nur grob oder überhaupt nicht bekannt sind. Teilweise liegt das daran, dass diese Verfahren nicht Bestandteil der Ausbildung sind, teilweise aber auch daran, dass viele Institute gerne eine „black box“ in Bezug auf die Statistik als Alleinstellungsmerkmal generieren oder unnötig komplizierte Verfahren verwenden, um ihre „Kompetenz“ unter Beweis zu stellen. Unabhängig von den konkreten Verfahren haben die betrieblichen Marktforscher ein Recht auf einen transparenten und auf Wunsch auch nachvollziehbar zu gestaltenden Einsatz von statistischen Methoden. Denn was man selbst nicht verstanden hat, kann man auch nur schlecht oder nicht in Präsentationen oder Entscheidern gegenüber erklären. Es gibt in der Literatur zum Thema Marktforschung einige Überblicke über die Anwendung statistischer Verfahren (z. B. in Olbrich/Battenfeld/Buhr, 2012, Kapitel 4.5; Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2009, Teil 3; Kuß/Eisend, 2010, Kapitel 6–8; Weis/Steinmetz, 2008, Kapitel H), aber letztendlich ist der betriebliche Marktforscher kein Statistiker, der in der Lage ist zu beurteilen, ob Verfahren angemessen eingesetzt und Ergebnisse entsprechend interpretiert worden sind.

212

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung

Einige prototypische Missverständnisse oder Probleme können z. B. sein: 

Bei Faktorenanalysen gibt es (von wenigen Verfahren wie konfirmatorischen Analysen abgesehen) so gut wie keine Möglichkeit, die „richtige“ Anzahl von Faktoren zu bestimmen. Eine von einem auswertenden Institut z. B. „errechnete“ Lösung mit drei Faktoren ist statistisch nicht von Lösungen mit anderen Faktorenzahlen zu unterscheiden. Es gibt also kein Kriterium, nach dem entschieden werden kann, ob eine Faktorenlösung gut oder schlecht ist.  Clusteranalysen erlauben häufig mehr oder weniger beeindruckende Segmentbildung. Unbekannt ist aber häufig, dass Clusterlösungen ohne Berücksichtigung eines „Außenkriteriums“ wie z. B. Nutzungshäufigkeit gebildet werden und die Interpretation der entsprechenden Segmente lediglich ex post auf Basis von Plausibilitäten und Mittelwerteunterschieden vorgenommen wird. Hier wären kriteriumsorientierte Segmentierungsverfahren wie z. B. CHAID-Analysen eine bessere – aber nur wenig bekannte – Alternative.  Es werden nichtparametrische Verfahren verwendet und Signifikanzen auf Ebene von Mittelwerten berichtet.  „Plötzlich“ werden bei statistischen Analysen aus für den betrieblichen Marktforscher nur im Ansatz nachvollziehbaren Gründen (meistens werden „Voraussetzungsverletzungen“ oder „kleine Stichproben“ genannt) Verfahren wie Bootstrap-Ansätze oder Jackknife-Schätzer verwendet. Abgesehen davon, dass auch für diese Verfahren (zum Teil strenge) Voraussetzungen existieren, sind häufig auch echte Fehlanwendungen zu beobachten, da die Verwendbarkeit dieser Verfahren ebenfalls im Einzelfall in aufwändigen Methodenstudien zu prüfen ist.  Bei modellprüfenden Verfahren (z. B. Strukturgleichungsmodellen, loglinearen Modellen) ist nicht oder nur sehr eingeschränkt erkennbar, ob es sich um „passende“, „weniger passende“ oder „nicht passende“ Modelle handelt bzw. nach welchen Kriterien Entscheidungen für oder gegen bestimmte Modelle gebildet werden.  Es werden Modelle mit neuronalen Netzen eingesetzt, wobei zum Teil „einfache“ Diskriminanzanalysen einfacher interpretierbare und ähnlich gute Ergebnisse hervorbringen würden. Selbst bei Verwendung entsprechender Lehr- und Einführungswerke (wie z. B. Bortz/Schuster, 2010; Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber, 2011; Backhaus/Erichson/Weiber, 2011) dürfte es dem statistischen Laien eher schwerfallen, die Indikation der Verwendung der entsprechenden Verfahren zu prüfen bzw. die Richtigkeit der Ergebnispräsentation zu kontrollieren bzw. auch den aktuellen Stand der methodisch-statistischen Entwicklungen einzuordnen. Wir möchten daher an dieser Stelle den dringenden Rat aussprechen, bei über das normale Alltagsgeschäft hinausgehenden statistischen Analysen und Ergebnisberichten die Hilfe eines methodischen Beraters im Sinne einer Supervision in Anspruch zu nehmen – denn letztendlich steht der betriebliche Marktforscher auch für diese Aspekte der Marktforschung in der Verantwortung.

A1.10

Qualitative und quantitative Verfahren

Noch vor zehn Jahren war die Welt in Bezug auf die Unterscheidung zwischen qualitativen und quantitativen Verfahren übersichtlich strukturiert: Auf der einen Seite standen die „klassischen“ qualitativen Verfahren wie Tiefeninterviews, Gruppendiskussionen oder Einzelfall-

A1.11 Ethische Anforderungen an empirische Forschung

213

studien, auf der anderen Seite die üblichen quantitativen Verfahren wie große Fragebogenstudien, standardisierte persönliche Befragungen oder Analyse von Verhaltensdaten. Diese klare Dichotomie, die auch über verschiedene „Schulen“ (im qualitativen Bereich seien exemplarisch die Tiefenpsychologie oder morphologische Markt- und Medienforschung genannt) operationalisiert werden konnte, existiert in diesem Sinne im Jahr 2014 nicht mehr. Aus einer methodologischen Sichtweise ist dies dadurch bedingt, dass klassische qualitative und quantitative Ansätze durch die sogenannte „Mixed Modes“-Sichtweise als immer integrierter und komplementär verstanden werden (vgl. hierzu auch Hussy/Echterhoff/Schreier, 2013, Kapitel 5 bis Kapitel 10, oder Mayring, 2010). Selbst in der ursprünglich rein qualitativ ausgeprägten ethnografischen Forschung wird inzwischen ausdrücklich von der Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Daten ausgegangen. Parallel zur Entwicklung im methodologischen Bereich sind natürlich qualitative und quantitative Ansätze – vor allem durch die Verwendung von onlinegestützten Verfahren und Ansätzen – auch deutlich günstiger und deutlich „breiter“ geworden. Qualitative Studien (auch international) sind inzwischen über onlinegestützte Plattformen – auch onlinegestützte Gruppendiskussionen oder Produktpräsentationen – schnell und kostengünstig zu realisieren. Gleiches gilt für quantitative Studien selbst mit sehr schwierig erreichbaren Zielgruppen. Besonders positiv wirken sich diese Entwicklungen auch auf die Verwendung von „gemischten Plänen“ aus: Auf eine qualitative Marktforschung zu einem neuen Produkt folgt „schnell“ eine quantitative Validierung und eine qualitative Schlussphase sammelt entsprechende OTöne zu den Quantifizierungen der quantitativen Phase ein. Ebenso lassen sich auch parallel mit unterschiedlichsten qualitativen und quantitativen Erhebungsmodi Daten erheben, zu einem Gesamtbild integrieren und dann ebenfalls – bei Bedarf – weiter validieren. Durch die Onlineforschung entstehen hier Möglichkeiten zu einem „Methodencrossover“, die noch vor fünf oder zehn Jahren in diesem Umfang nicht denkbar gewesen wären und die es in der Marktforschung erlauben, neue und unkonventionelle Wege komplementär zu den klassischen Methoden des Erkenntnisgewinns zu beschreiten.

A1.11

Ethische Anforderungen an empirische Forschung

Der Aspekt der Berücksichtigung ethischer Anforderungen in der Marktforschung ist häufig in Überlegungen zum Datenschutz eingebettet. Während in der wissenschaftlichen Forschung ethische Anforderungen bei medizinischen oder psychologischen Studien am Menschen durch sogenannte Ethikkommissionen geprüft werden, findet eine solche Prüfung in der „angewandten“ Marktforschung nicht oder nur sehr selten statt. Viele klassische Experimente wie das Milgram-Experiment (vgl. die Darstellung in Hussy/Echterhoff/Schreier, 2013, S. 43–44), bei dem Probanden davon ausgehen mussten, einem Teilnehmer an einem Lernexperiment starke Stromstöße zu verabreichen, würden wahrscheinlich von einer Ethikkommission nicht genehmigt werden. Die grundsätzlichen Forderungen an eine ethisch korrekte Forschung (vgl. hierzu Hussy/Echterhoff/Schreier, 2013, Kapitel 1.7) beziehen sich darauf, dass  eine Verletzung der psychischen und/oder physischen Unversehrtheit und Integrität der Probanden,  eine fehlende Transparenz der Untersuchungssituation,  das Vorhandensein von Täuschungen,

214  

Anhang 1 – Methoden in der betrieblichen Marktforschung die unfreiwillige Untersuchungsteilnahme sowie die mangelnde Vertraulichkeit der Untersuchungsergebnisse

auszuschließen sind. Im Normalfall kann man davon ausgehen, dass die physische und/oder psychische Unversehrtheit von Probanden durch marktforscherische Aktivitäten im nicht verletzt wird. Ebenso kann man davon ausgehen, dass die Vertraulichkeit der Untersuchungsergebnisse in der Regel durch die strenge Beachtung der Datenschutzrichtlinien eingehalten wird. Eher auf der Grenze bewegt sich die Marktforschung dann, wenn die Probanden nicht über den Sinn von Experimenten oder Befragungen aufgeklärt werden, wenn Probanden über den „tatsächlichen“ Sinn einer Untersuchung im Unklaren belassen werden oder Probanden unfreiwillig bzw. nicht wissentlich an Untersuchungen teilnehmen. Es ist aber zugegebenermaßen gerade im Bereich der Marktforschung schwierig, eine klare Grenze zwischen ethisch korrektem und nicht korrektem Vorgehen zu ziehen. Die Überlegungen sollen daher vor allem eine Beschäftigung mit diesem Problemkreis anregen und können keine standardisierten Lösungen anbieten.

Anhang 2 Die Situation der Marktforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz In Deutschland gibt es rund 56.000 Markt- und Sozialforscher, von denen sich 21.000 hauptamtlich mit Markt- und Sozialforschung beschäftigen. (BVM 2007)

Abb. A2.1: Verteilung der deutschen Marktforscher auf haupt- und nebenamtlich Tätige (Ottawa 2013b, Kapitel 2, S. 3 nach BVM 2007)

Scheint das Bild des Marktforschers zumindest in Deutschland nicht zuletzt auch durch die Aktivitäten des BVM stark durch die Institutsmarktforschung geprägt zu werden, sprechen die in der folgenden Abbildung aufgeführten Zahlen für eine Dominanz der betrieblichen Marktforscher (BVM 2007).

216

Anhang 2 – Die Marktforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz

Abb. A2.2: Verteilung der deutschen Marktforscher auf haupt- und nebenamtlich Tätige (Ottawa 2013b, Kapitel 2, S. 7 nach Schulze-Holz 2009)

In Österreich arbeiteten 2010 1.500 festangestellte Marktforscher in Instituten (VMÖ 2011). Für die Schweiz und Liechtenstein liegen vergleichbare Zahlen nicht vor.

Berufsverbände für Markt- und Sozialforscher Deutschland Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e. V. (BVM) Der 1965 gegründete und derzeit rund 1.500 Mitglieder umfassende BVM hat die folgenden Kernaufgaben: 

Erhöhung des Ansehens der Marktforscher und der Marktforschung  Erhöhung der Qualität von Forschern und der Forschung  Interessenvertretung deutscher Markt- und Sozialforscher Sein Angebot umfasst u. a. Fortbildungen, Kongresse, Fachtagungen, Regionalgruppen sowie Fachgruppen, nämlich 

NEON, das sich mit digitaler Forschung wie Social Media Research, Onlineforschung, Big Data, Crowdsourcing, Co-Creation oder Mobile Research beschäftigt,  AKQua (Arbeitskreis Qualitative Markt- und Sozialforschung), der sich, wie schon der Name sagt, mit qualitativer Markt- und Sozialforschung beschäftigt,  forUM Forum Unternehmens-Marktforscher, das sich dem Erfahrungsaustausch und dem Netzwerken betrieblicher Marktforscher widmet. Der BVM bietet als Dienste u. a. Rechtsberatung, eine Online-Jobbörse, den Download von Richtlinien und Leitfäden sowie das jährlich erscheinende BVM-Handbuch an. Daneben lobt er alljährlich den Preis der Deutschen Marktforschung für herausragende marktforscherische Arbeiten und Studien in Deutschland aus und versucht über die Initiative Markt- und Sozial-

Anhang 2 – Die Marktforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz

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forschung, das Ansehen und die Akzeptanz der Marktforschung, z. B. über den Tag der Marktforschung, zu fördern. Die Geschäftsstelle des BVM befindet sich in der Friedrichstr. 187 in 10117 Berlin. Im Internet ist er unter www.bvm.org zu erreichen. (Quelle: www.bvm.org, Datenabzug 09.11.2013) Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e. V. (ADM) Der ebenfalls 1955gegründete ADM ist als Berufsvereinigung der deutschen Marktforschungsinstitute für betriebliche Marktforscher nicht so bedeutsam wie der BVM. Zu seinen Kernaufgaben zählen:    

Lobbyarbeit für Institute Kampf gegen unlauteren Wettbewerb Selbstkontrolle Durchsetzung von Standesregeln und Qualitätsstandards

Für betriebliche Marktforscher ist die beim adm angesiedelte Beschwerdestelle bei Verstößen gegen das Standesrecht, auf die in Kapitel 2.3.4 tiefer eingegangen wurde, von Bedeutung. Die Geschäftsstelle des ADM befindet sich im Langer Weg 18 in 60489 Frankfurt am Main. Im Internet ist er unter www.adm-ev.de zu erreichen. (Quelle: www.adm-ev.de, Datenabzug 09.11.2013) Plattform Unternehmens Marktforscher (PUMa) Eine reine Interessenvertretung betrieblicher Marktforscher stellt PUMa dar, die 2003 von einigen betrieblichen Marktforschern unter Beihilfe der Zeitschrift planung & analyse gegründet wurde. Die mittlerweile 561 Marktforscher aus dem deutschsprachigen Raum (Auskunft am 01.10.2013 von Benedikt Bock) umfassende Plattform hat folgende Kernaufgaben:  Förderung des Austauschs unter betrieblichen Marktforschern  Fortbildung betrieblicher Marktforscher  Plattform zu Anfragen betrieblicher Marktforscher Zu den Angeboten von PUMa gehören quartalsweise Plena zur Vorstellung neuer Methoden und zum Austausch unter betrieblichen Marktforschern sowie eine Stellenbörse. Nahezu täglich werden Anfragen zu Methoden, Instituten oder anderen Themen per Wiki oder Mailverteiler von PUMa-Mitgliedern an PUMa-Mitglieder gestellt und für gewöhnlich binnen weniger Tage beantwortet. Die Ergebnisse werden dann allen Mitgliedern zur Verfügung gestellt. PUMa ist über den Deutschen Fachverlag GmbH, Mainzer Landstraße 251 in 60326 Frankfurt am Main oder im Internet unter www.planung-analyse.de/betrieblmafos/puma/pages erreichbar. (Quelle: www.planung-analyse.de/betrieblmafos/puma/pages, Datenabzug 09.11.2013)

218

Anhang 2 – Die Marktforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz

Deutsche Gesellschaft zur Online-Forschung e. V. (DGOF) Die DGOF versteht sich als Interessenvertretung der deutschen Onlineforscher. Ihre Aufgabenschwerpunkte liegen auf den folgenden Gebieten:  Förderung der Onlineforschung  Nachwuchsförderung  Definition von Methoden- und Qualitätsstandards. Angebote der DGOF umfassen u. a. Workshops zur Onlineforschung, Fach- und Regionalgruppen sowie die Herstellung von Kontakten zwischen angewandter Onlineforschung und Lehre. Jährlich findet mit der GOR eine Tagung zur Onlineforschung statt. Die Adresse der DGOF lautet Hans-Böckler-Str. 163 in 50354 Hürth bzw. www.dgof.de. (Quelle: www.dgof.de, Datenabzug 09.11.2013)

Deutschsprachiges Ausland Verband der Marktforscher Österreichs (VMÖ) Analog zum deutschen BVM vertritt der VMÖ die österreichischen Marktforscher, wobei sein Schwerpunkt ebenfalls auf der Institutsmarktforschung liegt. Seine Kernaufgaben sieht der VMÖ vor allem in:  Förderung des Ansehens der Marktforschung in der Öffentlichkeit  Wahrung der Wissenschaftlichkeit der Marktforschung Seine Angebote umfassen u. a. die Bereitstellung von Standesregeln, Seminaren und Fortbildungen, der Definition von Ausbildungsstandards und eine Jobbörse. Der VMÖ ist unter Postfach 71 in A-1013 Wien und www.vmoe.at erreichbar. (Quelle: www.vmoe.at, Datenabzug 09.11.2013) Verband der Schweizer Markt- und Sozialforschung (VSMS) Der VSMS bietet u. a. Seminare, das Jahrbuch der Markt- und Sozialforschung und eine Stellenbörse an. Er stellt daneben Standesregeln für die Markt- und Sozialforschung bereit. Zu erreichen ist er unter Brünigstr. 38 in CH-6055Alpnach bzw. www.vsms-asms.ch. (Quelle: www.vsms-asms.ch, Datenabzug 09.11.2013)

Anhang 2 – Die Marktforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz

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Internationale Verbände European Society for Opinion and Market Research (ESOMAR) Die 1977 gegründete ESOMAR sieht ihre Kernaufgaben in der:   

Lobbyarbeit Festlegung grundlegender Forschungs- und Verhaltensstandards Weiterentwicklung der Markt- und Sozialforschung

Zu ihren Angeboten gehören u. a. internationale Workshops und Seminare, Weiterbildung, eine internationale Jobbörse sowie der Download von Forschungsergebnissen. Beschränkte ESOMAR ihre Aktivitäten anfangs auf Europa, umfasst sie inzwischen Mitglieder aus mehr als 130 Ländern und kann somit als der Weltverband für Markt- und Meinungsforschung angesehen werden. Der ESOMAR-Codex ist die international gültige Richtschnur für Standards der Markt- und Sozialforschung. ESOMAR ist unter Atlas Arena, Aziëbuilding – 5th floor, Hoogoorddreef 5 in NL-1101 BA Amsterdam oder www.esomar.org zu erreichen. (Quelle: www.esomar.org, Datenabzug 09.11.2013) Mystery Shopping Providers Association (MSPA) Bezugsbereich des mit mehr als 300 Mitgliedern in seinen Regionen Europa, Asien/Pazifik, Nordamerika und Südamerika weltweit agierenden 1998 gegründeten Verbandes ist das Mystery Shopping. Seine Kernaufgaben sieht er in der:   

Festlegung grundlegender Standards Festlegung ethischer Grundlagen Lobbyarbeit

Seine Angebote bestehen u. a. aus internationalen Workshops und Seminaren, Weiterbildung und der Download-Möglichkeit von Publikationen. MSPA ist unter www.mysteryshop.org zu erreichen. (Quelle: www.mysteryshop.org, Datenabzug 09.11.2013) The European Research Federation (EFAMRO) EFAMRO ist ein europäisches Netzwerk für Marktforschung. Seine Ziele definiert EFAMRO wie folgt: „efamro’s mission is to:     

Influence legislation and public opinion in favour of research Promote best practice Enforce compliance with the principles of international standards Advise the European research industry Publish information about the European research industry“

(Quelle: www.efamro.eu, Datenabzug 31.12.2012)

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Anhang 2 – Die Marktforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz

EFAMRO ist neben Asia Pacific Research Committee (ARPC) und Americas Research Industry Alliance (ARIA) Teil des Global Research Business Network (GRBN). Gegenüber der EU tritt EFAMRO als Interessenvertretung der europäischen Marktforschungsindustrie auf, wobei der aktuelle Aufgabenschwerpunkt auf der Modernisierung des europäischen Datenschutzrechtes liegt. Derzeit hat EFAMRO 15 Mitgliedsverbände aus ebenso vielen Ländern. Von den deutschsprachigen Organisationen der Marktforschung sind der ADM und der VSMS-ASMS Mitglieder von EFAMRO. Der Verband ist unter www.efamro.eu oder Bastion Tower, level 20, Place du Champ de Mars 5, B-1050 Brüssel erreichbar. (Quelle: www.efamro.eu, Datenabzug 09.11.2013)

Marktforschungsportale, Zeitschriften und sonstige Netzwerke von Marktforschern planung & analyse planung & analyse unterhält sowohl ein Onlineportal (www.planung-analyse.de), als auch eine in acht Ausgaben pro Jahr erscheinende Zeitschrift. planung & analyse ist eine Fachzeitschrift für Marktforschung und Marketing, welche sich je Ausgabe bestimmten Themenschwerpunkten widmet, aber auch allgemeine Fachartikel enthält. Das Portal bietet u. a. einen guten Überblick über die deutsche Institutslandschaft, einen Omnibusfahrplan, einen Terminkalender für Seminare und Kongresse rund um die Marktforschung sowie ein Print-Archiv mit Artikeln aus der Zeitschrift. Daneben publiziert planung & analyse einen wöchentlichen Online-Newsletter, welcher Personalnachrichten, Neuigkeiten aus Instituten sowie ausgewählte Studienergebnisse vorstellt. Jährlich publiziert planung & analyse ein Handbuch, welches einen Überblick über zahlreiche deutsche Marktforschungsinstitute und deren Leistungsspektrum bietet. Daneben enthält das Handbuch auch einen Überblick über die einschlägigen Standesorganisationen der deutschen Marktforschung. Außerdem publiziert planung & analyse auch einen Katalog der Feldinstitute. (Quelle: www.planung-analyse.de, Datenabzug 09.11.2013) Research & Results Ähnlich wie planung & analyse publiziert auch Research & Results in verschiedenen Medien. Davon ist zunächst das Portal (www.research-results.de) zu nennen, welches u. a. Fachartikel, einen Veranstaltungskalender und Anbieter von Marktforschungsleistungen wie Bussen oder Studios vorstellt. Die Zeitschrift Research & Results versteht sich als Fachzeitschrift für Media-, Markt- und Werbeforschung. Sie bietet neben fachbezogenen Artikeln u. a. einen Stellenmarkt, Terminkalender sowie Fortbildungsangebote. Auch Research & Results bietet einen wöchentlichen Online-Newsletter an, der v. a. Personalnachrichten, Neuigkeiten aus Instituten sowie aktuelle Studienergebnisse vorstellt. Research & Results ist auch der Ausrichter der gleichnamigen alljährlich im Herbst in München stattfindenden Fachmesse für Marktforschung. (Quelle: www.research-results.de, Datenabzug 09.11.2013)

Anhang 2 – Die Marktforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz

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marktforschung.de Im Gegensatz zu den beiden Vorgenannten handelt es sich bei marktforschung.de (www.marktforschung.de) um ein reines Onlinemedium, das vor allem Fachartikel, eine Anbietersuche, einen Stellenmarkt, Studienausschreibungen, Studien sowie eine Rubrik zu Ausbildung und Studium für angehende Marktforscher anbietet. Marktforschung.de bietet einen werktäglich erscheinenden Newsletter an, der neben aktuellen Nachrichten aus der deutschen Marktforschungsszene auf Stellenausschreibungen und Webinare hinweist. (Quelle: www.marktforschung.de, Datenabzug 09.11.2013) The Research Club Der Research Club ist eine weltweite Initiative, deren Ziel es ist, Marktforschern in einem geselligen Umfeld die Möglichkeit zu bieten, sich besser miteinander zu vernetzen. Sein Motto lautet: “The principles of the Research club are very simple – we want to get as many people as we can from the research industry connected in a relaxed and enjoyable environment” (www.thereserachclub.com, Datenabzug am 31.12.2012.) Nach eigener Aussage hat er derzeit mehr als 6.000 Mitglieder. Die Website (www.theresearchclub.com) informiert u. a. über Veranstaltungen des Research Club sowie über internationale Stellenausschreibungen. (Quelle: www. theresearchclub.com, Datenabzug 09.11.2013) Weiterführende Literatur Welker, Martin/Werner, Andreas/Scholz, Joachim (2005): Online-Research. Markt- und Sozialforschung mit dem Internet. Heidelberg: dpunkt.

Abkürzungsverzeichnis ADM ASI AV BDSG BetrVG BMFSFJ BVM BVDW CRM CSR DGOF EU GfK IPTV IT NEON NPS NSA PUMa TKG USP UV VMÖ

Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e. V. Arbeitsgemeinschaft Sozialwissenschaftlicher Institute e. V. Abhängige Variable Bundesdatenschutzgesetz Betriebsverfassungsgesetz Bundesministerium für Familie, Frauen und Jugend Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e. V. Bundesverband Digitale Wirtschaft Customer Relationship Management Corporate Social Responsibility Deutsche Gesellschaft für Onlineforschung e. V. Europäische Union Gesellschaft für Konsumforschung Internet Protocol Television Informationstechnologie Fachgruppe New Market Research des BVM Net Promotor Score National Security Agency Plattform Unternehmens Marktforscher Telekommunikationsgesetz Unique Selling Proposition Unabhängige Variable Verband der Marktforscher Österreichs

Literaturverzeichnis Monographien Aaker, David A./Kumar, V./Day, George S. (2007): Marketing Research. 9. Aufl. Hoboken NJ: Wiley. Backhaus, Klaus/Erichson, Bernd,/Plinke, Wulff /Weiber, Rolf (2010). Multivariate Analysemethoden. Heidelberg: Springer. Backhaus, Klaus/Erichson, Bernd/Weiber, Rolf (2011). Fortgeschrittene Multivariate Analysemethoden. 13. Aufl. Heidelberg: Springer. Bauer, Erich (2009): Internationale Marketingforschung. Informationsgewinnung für das internationale Marketing. 4. Aufl. München: Oldenbourg. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth (2006): Organisation. Theorie und Gestaltung. 3. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius. Bea, Franz X./Helm, Roland/Schweitzer, Marcell (2009): BWL-Lexikon. Stuttgart: Lucius & Lucius. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter (2009). Marktforschung. 12. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Bleicher, Knut (1994): Leitbilder. Orientierungsrahmen für eine integrative Managementphilosophie. 2. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag. Bonita, Ruth,/Beaglehole, Robert/Kjellström, Tord (2008). Einführung in die Epidemiologie. 2. Aufl. Bern: Huber. Borg, Ingwer (2003): Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung. Theorien, Tools und Praxiserfahrungen. 3. Aufl. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle: Hogrefe. Bortz, Jürgen/Döring, Nicola (2006). Forschungsmethoden und Evaluation. 4. Aufl. Heidelberg: Springer. Bortz, Jürgen/Schuster, Christof (2010). Statistik für Human- und Sozialwissenschaftler. 7. Aufl. Heidelberg: Springer. Bradley, Nigel (2010): marketing research tools & techniques. 2. Aufl. Oxford: Oxford University Press. Busch, Rainer/Fuchs, Wolfgang/Unger, Fritz (2008). Integriertes Marketing. Strategie – Organisation – Instrumente. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Christian, Bernd (2001): Informationsmanagement in der betrieblichen Marktforschung. Ein systematisch-konstruktivistischer Vorschlag zur Integration von Marktinformation in betriebliche Entscheidungsprozesse. Erlangen, Nürnberg: Demedias Edition Editorial. Cook, Thomas D./Campbell, Donald T. (1979). Quasi-experimentation. Design & analysis issues for field settings. Chicago: Rand McNally. Efron, Bradley/Tibshirani, Rob J. (1993). An introduction to the Bootstrap. London: Chapman and Hall. El-Idrissi, Cedric (2009): Der Fall der Marketingorganisation. Eine empirische Untersuchung der Strukturen, Einflussgrößen und Trends. Wiesbaden: Gabler.

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