Das Museum im Dorf lassen?: Museen neu sehen und bewerten [1 ed.] 9783896447197, 9783896737199

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EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel ⎪ Peter Walker

Das Museum im Dorf lassen ? Museen neu sehen und bewerten

Verlag Wissenschaft & Praxis

EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel  Peter Walker

Das Museum im Dorf lassen? Museen neu sehen und bewerten

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-719-9

© Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2016 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 93 00 93 Fax +49 7045 93 00 94 [email protected] www.verlagwp.de  Einbandbild: Joachim Kupke, Sindelfingen: Galerie von Delft1

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Druck und Bindung: Esser printSolutions GmbH, Bretten 1 Vgl. hierzu u.a. Kottra, Kata: Eine Reise durch die Kunstgeschichte. In: Stuttgarter Zeitung, 16.2.2015, Nr. 38, S.19.Kupke, Joachim: Kate Moss in Delft. Hrsg. Joachim Kupke und Galerie der Stadt Sindelfingen, Sindelfingen 2014. Leisten, Georg: Vermeer plus Moss. In: Stuttgarter Zeitung, 27.2.2015, Nr. 48, S. 30.

Danksagung Die Autoren sagen den Weggefährten, Gesprächspartnern und Unterstützern ein herzliches Dankeschön für die vielfältigen Handreichungen. Kurt Nagel und Peter Walker haben im Vorfeld festgelegt, dass bei der Danksagung keine Namen genannt werden. Eines ist aber deutlich festzuhalten: Ohne Ihre Hilfe wäre dieses Buch nicht entstanden. Dies gilt insbesondere für alle Damen und Herrn,  die mit kritischen Anmerkungen spezielle Museen im Fokus hatten,  die die klassischen und neueren Bewertungskennziffern von Museen hochhalten,  die sich für intuitive Methoden in der Museums-Entwicklung einsetzen,  die museale Einrichtung nicht nur auf der Basis analytischer Methoden beleuchten,  die sehr zielführenden Gespräche mit Entscheidungsträgern aus der öffentlichen Verwaltung (wie Bürgermeister, Amtsleiter, Kulturbeauftragte, Archivleiter) führten,  die im Gemeinderat oder im Landtag mit Kulturfragen immer kontaktiert sind und mit uns diskutieren,  die als Kunstmäzene die Museumswelt entscheidend bereichert und beeinflusst haben,  die als Entscheidungsträger mit eine Anzeige im Buch das Vorhaben förderten,  die von Verlagsseite aus das Projekt unterstützten,  die aus vielfältigsten unterschiedlichen Berufsgruppen die notwendige Bodenhaftung in das Projekt-Vorhaben einbrachten,  die meist als Ehrenamtsträger sich für das optimale Zusammenspiel von Kultur, Verwaltung und Wirtschaft engagieren. Sie sollen wissen, dass wir alles versuchen werden, uns dankbar und für Sie/Ihre Organisation förderlich zu wirken. Ihre Kurt Nagel und Peter Walker

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Vorwort Die Anlässe zum Schreiben dieses Buches sind für die Autoren im Wesentlichen drei: In die Diskussion um die Entwicklung der Museen ist Bewegung geraten. Die Bandbreite der Meinungen reicht von den verstärkten Schließungen bis zur Förderung von Museen. Den meisten Meinungen fehlt ein Systematischer Ansatz zur Bewertung von Museen. Dies gilt sowohl für die Praxis als auch für die Literatur. In diesem Buch wird ein Modell vorgestellt, das Antworten für die Bewertung von Museen heute und morgen geben kann. Natürlich ist dies nur ein erster Lösungsansatz, den es sowohl für die Praxis als auch für die Theorie zu verifizieren bzw. zu falsifizieren gilt. Wichtig ist, dass die vergleichbaren Instrumente, Methoden und Programme, die zum Thema „Management“ und „Praktische Unternehmensführung“ entwickelt wurden, von vielen tausenden von Entscheidungsträgern und Interessierten in Wirtschaft und Verwaltung aufgenommen und umgesetzt werden1. Natürlich ist die Frage der Übertragbarkeit dieser Ansätze auf Museen zu stellen. Könnte der Hinweis von Herrn Dr. Bernhard Maaz, den Leiter der Bayerischen Staatsgemälde Sammlungen München, dass Entscheidungsträger im Museumsbereich über betriebswirtschaftliche Grundlagen und Entwicklungen mehr wissen sollten, uns weiterhelfen2. Wir meinen ja! Das unmittelbare Betroffen sein durch den Antrag zur Schließung eines von K. Nagel initiierten Museums. Es gilt hier auf der Basis von Fakten und nachvollziehbaren Grundlagen einer Objektivierung der Diskussion, Rechnung zu tragen. Am 19.11.2014 erschien in der Sindelfinger Zeitung der Beitrag von Marie Kaspar3 zur Schließung des Deutschen Fleischermuseum in Böblingen. Kathrin Haasis 4 schreibt einen Tag darauf in der Stuttgarter Zeitung „SPD serviert das Fleischermuseum ab. Mit den Untertiteln: „Um Geld zu sparen, soll die Einrichtung geschlossen werden. Die Metzger finden den Antrag skandalös.“ Diese und weitere Veröffentlichungen initiierten zahlreiche Leserbriefe. Nachstehend sollen nur einige stellvertretend mit wenigen Aussagen wiedergegeben werden5. 1 Vgl. hierzu insbesondere die Publikationen von Kurt Nagel wie: Praktische Unternehmensführung, 3 Ordner 1 – 3, 6. Aufl., München 2002, zusammen mit Prof. Dr. Jörg Knoblauch: Methodenordner, Temp-Praxisbuch, Giengen 2015. 2 Vgl. Maaz, Bernhard: Mehr Aufbruchs-als Krisenstimmung. In: Stuttgarter Zeitung, Nr. 277, 30.11.2015, 10 KULTUR. 3 Siehe hierzu u.a. Kaspar,Marie: SPD-Fraktion will das Fleischermuseum schließen. Sindelfinger Zeitung, 19.11.2014, S. 7. 4 Haasis, Kathrin: SPD serviert das Fleischermuseum ab. Stuttgarter Zeitung, 20.11.2014, S. 25. 5 Diverse Leserbriefe. In: Sindelfinger Zeitung am 22.11.2014, S.13.

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„Das Fleischermuseum ist Kulturarbeit.“ (Joachim und Sarah Kupke, Sindelfingen) „Die Akzeptanz (des Museums, d. Verfasser) sei verschwindend gering. Was bedeutet, verschwindend gering? 200 pro Jahr? 500? 1000? (Besucher d. Verfasser), zu einer der letzten Ausstellung von Gerhard Glück kamen 5.300 Besucher, darunter 400 Kinder, die an einem Sonderprogramm teilnahmen. Die Sonderausstellung zum 30-jährigen Jubiläum mit Karikaturen aus 30 Jahren besuchten knapp 2000 Gäste in einem halben Jahr. Wir brauchen uns nicht zu verstecken (mit Vergleichszahlen anderer Kulturstätten, die Autoren) weder bei den Besucherzahlen noch bei den Aktivitäten.“ (Rolf Dickgiesser, Böblingen) Der dritte Grund ist einen Diskussionsbeitrag zur Entwicklung von Museen zu liefern. Dabei geht es den Verfassern verstärkt darum, einen systematischen Modellansatz zur Standortentwicklung von Museen zu geben. Es werden dabei 5 Bausteine unterschieden. Bei allen Bausteinen wird versucht, Kennzahlen zur Bewertung zu entwickeln. Generell gilt doch, und dies sollte Allgemeingut sein, dass Tradition nicht Schnee von gestern ist, sondern ein unschätzbarer Wert, zu dem nahezu alle Museen beitragen6. Tradition ist aber nicht nur das Bewahren der Glut unter der Asche, sondern das Vorantragen des Feuers. Hier will dieses Buch ebenfalls einen Beitrag leisten. Zahlreiche neue Überlegungen und Systemansätze versuchen Denkanstöße und Lösungsansätze zu diesem sehr komplexen Themenkreis zu liefern.

6 Hier sei auf die Tagungsdokumentation „Sportgeschichte vernetzt“ verwiesen. In diesem Sammelband wird in nahezu jedem Beitrag der Stellenwert der musealen Einrichtungen, auch wenn in diesem Band Sportmuseen, Sportarchive und Sportsammlungen im Vordergrund stehen, verdeutlicht. Hier gilt ein großes Lob den Herausgebern (M. Ehlers, M. Friedrich, Stefan Grus). Hildesheim 2014.

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Inhalt Danksagung ..................................................................................... 5 Vorwort ............................................................................................ 6 1 Quo Vadis Museen? ..................................................................... 11 2 Brauchen wir neue Kennzahlen in Museumsbetrieben? ................ 15 2.1 Die Problemanalyse .............................................................................................. 15 2.2 Neue Reflektionen vor dem Hintergrund der Meinungsäußerungen von Papst Franziskus, Alexander von Humboldt u.a. .................................................... 17 2.3 Das System der 5 Ps als Vergleich ........................................................................ 23 2.4 Ausgewählte Werkzeuge für die Anwender intuitiver und analytischer Methoden in Museen ............................................................................................................ 27 2.4.1 Methode zu Einordnung von Problemen ...................................................... 28 2.4.2 Das Gewinner-Gewinner-Spiel ..................................................................... 29 2.4.3 Live at Museum........................................................................................... 30 2.4.4 Die größere Blickrichtung ........................................................................... 31 2.4.5 Bewertung von Alternativen......................................................................... 32 2.4.6 Erfolgsfaktoren Modell ............................................................................... 33 2.4.7 Stärken-/Schwächen-Bewertung ................................................................ 34 2.4.8 Druck- und Gegendruck-Wirkung ................................................................ 35 2.4.9 Museums-Beirat ......................................................................................... 36 2.4.10 Portfolio-Einordnung................................................................................. 37 2.4.11 Innovations-Werkstatt ............................................................................... 38 2.4.12 Themen-Generator .................................................................................... 39 2.4.13 Nutzen-Katalysator ................................................................................... 40 2.4.14 Kennzahlen-Analysator ............................................................................. 41 2.4.15 Druck/Kompetenzen-Bewertung ............................................................... 42 2.4.16 Vernetztes Denken .................................................................................... 43 2.5 Grundsätze und generelles Vorgehen bei der Entwicklung von Lösungen ...............44

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3 Das System der 5 Ws zur Bewertung eines Museums .................... 46 3.1 Die Übersicht zu den 5 Ws und Beispiele zur Varietät der Museen ......................... 46 3.2 Baustein 1: WETTBEWERBS-ANALYSE .................................................................. 50 3.2.1 Inhalt und Schwerpunkte ............................................................................ 50 3.2.2 Ansätze und Beispiele für Kennziffern ......................................................... 57 3.3 Baustein 2: Der Wirtschaftliche Status ................................................................. 59 3.3.1 Inhalt und Schwerpunkte ............................................................................ 59 3.3.2 Ansätze und Beispiele für Kennziffern ......................................................... 60 3.4 Baustein3: Die Wohlfühl-Analyse .......................................................................... 63 3.4.1 Inhalt und Schwerpunkte ............................................................................ 63 3.4.2 Ansätze und Beispiele für Kennziffern ......................................................... 63 3.5 Baustein 4: Wirkungsvernetzung ........................................................................... 66 3.5.1 Inhalt und Schwerpunkte ............................................................................ 66 3.5.2 Ansätze und Beispiele für Kennziffern ......................................................... 73 3.6 Baustein 5: Wertschöpfungs-Ertrag ...................................................................... 74 3.6.1 Inhalt und Schwerpunkte ............................................................................ 74 3.6.2 Ansätze und Beispiele für Kennziffern ......................................................... 80

4 Mögliche Ansätze zur Verbesserung der Kennzahlen ..................... 81 4.1 Generelle Hinweise zur Verbesserung .................................................................... 81 4.2 Erfassen Sie Trends .............................................................................................. 81 4.3 Führen Sie eine Erfolgsfaktoren-Analyse für Ihr Museum durch ............................. 91 4.4 Vernetzen Sie die Erfolgsfaktoren ......................................................................... 95 4.5 Lösen Sie Probleme mit der Museums-Berater-Werkstatt ...................................106

5 Der Quicktest zum Inner-Circle (Bausteine 2,3,4,5 des Kap. 3) ... 115 6 Fragen zu den Kapiteln 1, 2 und 4 des Buches ............................ 117 Literaturverzeichnis ...................................................................... 121

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1

Quo Vadis Museen?

In jüngster Zeit wird mehr und mehr über die Zukunft von Museen diskutiert. Besonders große Aufmerksamkeit erweckte das Symposium der Staatsgalerie Stuttgart von 26.11.-27.11.2015. Unter dem Titel „Das Kunstmuseum gestern, heute und morgen“ galt es die Grenzen des Wachstums7 auszuloten. In der Programmbeschreibung der Staatsgalerie Stuttgart wird einleitend das Symposium mit Museums-Entwicklungen konfrontiert, die durch Wachstum, durch gigantische Räumlichkeiten, durch immense Zunahmen der Bildergrößen und durch steigende Preise der Exponate gekennzeichnet sind. Seit 1990 hat nach der Direktorin der Staatsgalerie in Stuttgart, Frau Christiane Lange, das Wachstum der Museen in Deutschland bis November 2015 um mehr als fünfzig Prozent auf 6358 zugenommen. Bei den Kunstmuseen sind in dieser Zeit rund 700 Neugründungen geschehen8. Die gigantischen Räumlichkeiten der musealen Einrichtungen werden immer wieder aufgezeigt und diskutiert. Die STAATSGALERIE STUTTGART wollte mit dieser Veranstaltung die interessierte Öffentlichkeit zum Thema „Grenzen des Wachstums“ in den Diskussionsprozess einbinden.“ 7 Staatsgalerie Stuttgart (Hrsg.): Grenzen des Wachstums. Das Kunstmuseum gestern, heute und morgen. Symposium für die interessierte Öffentlichkeit vom 26.11. - 27.11.2015. 8 Sayah, Amber: Mehr Aufbruchs- als Krisenstimmung. In: Stuttgarter Zeitung, Nr. 277, Montag, 30. November 2015, S. 10 (Kultur).

11

Die Veröffentlichungen machen deutlich, dass die Kunstwelt und die GalerieBesucher gefragt werden, ob wir auf diesem Gebiet entfesselte Märkte haben? Diese Entwicklung wird u.a. deutlich gemacht an  den immer größeren Bauten, die sich Museen leisten,  der Zunahme der Museen,  der Erweiterung der Sammlungen,  der Vielzahl der Wechselausstellungen,  den explodierenden Preisen auf dem Kunstmarkt,  der Gründung und dem Ausbau von Marketing-Abteilungen. Um dem Herausgeber Staatsgalerie Stuttgart und dem Redaktionsteam des booklet gerecht zu werden, wird der folgende Abschnitt wörtlich übernommen9: „Angesichts dieser Entwicklung wurden folgende Fragen kaum gestellt: Gibt es Grenzen dieses Wachstums? Wie könnte nachhaltiges Wachstum aussehen? Das Museum des 21. Jahrhunderts ist vor neue Aufgaben gestellt, die eine eingehende Diskussion dieser Fragen unumgänglich machen. Dabei geht es nicht darum, zu einem Museumsbegriff vergangener Jahrhunderte zurückzukehren. Vielmehr muss im Zentrum stehen, wie neue Technologien – etwa die Digitalisierung – dafür genutzt werden können, um ein zukunftsweisendes Museumsmodell zu entwickeln. Wie kann etwa die Bedeutung der ständigen Sammlungen gestärkt werden? Welche Bildungsaufgaben übernimmt das Kunstmuseum im Vergleich zu anderen Institutionen? Darüber und über vieles mehr werden Experten aus Kunst, Politik und Wirtschaft berichten und diskutieren.“ Diese Fragestellungen sind notwendig und das Bemühen um Antworten zu finden, ist mehr als legitim und notwendig. Sicherlich hat auch die folgende Abbildung mit dem Text einen hohen Wahrheitsgehalt. Im Rahmen eines Informationsabends für Vorstände der kulturtreibenden Vereine in Böblingen hat der Leiter Amt für Kultur der Stadt Böblingen, Herr Peter Conzelmann u.a. Frau Dr. Yvonne Pröbstle eingeladen, die einleitend zur Ihren Ausführungen auf die beiden Darstellungen (siehe S. 14) „Begrenzter Nutzermarkt“ und „Die Nachfrage hinkt dem Angebot hinterher“ verwies. Diese Darstellungen sind sehr aufschlussreich und stimmen nachdenklich. Wie ist die Abbildung „Begrenzter Nutzermarkt“ zu interpretieren?

9 Staatsgalerie Stuttgart (Hrsg.): Grenzen des Wachstums. Ein Symposium für die interessierte Öffentlichkeit. Dresden 2015, S. 3.

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50% der Bevölkerung werden als „Nie-Besucher“ eingestuft, 40% sind Gelegenheitsbesucher und 10% sind die Kernbesucher. Sicherlich gibt es viele Vorschläge zur analytischen Betrachtung dieser BesucherStrukturierung. Könnte es sein, dass  die meisten Bemühungen um die inhaltlichen, methodischen und zeitlichen Angeboten sich den Kernbesuchern widmen?  zu wenige Bemühungen für die Analyse bei den „Nie-Besuchern“ und „Gelegenheitsbesuchern“ stattfinden? Gilt es hier nicht, zu hinterfragen – was sind die Gründe? – welchen Einfluss hat die Technologie? – welche Nutzenkategorien können heute und morgen an Bedeutung gewin-

nen und mit welchen Techniken und Methoden lassen sich die Vorteile transformieren? – wie gelingt es, insbesondere die „Nie-Besucher“ und die „Gelegenheitsbe-

sucher“ aufzuschließen bzw. zu gewinnen?  für diese Zielgruppen der „Nie-Besucher“ und der „Gelegenheitsbesucher“ muss ein wesentlicher Nutzen generiert werden – evtl. zunächst auf anderen als den klassischen Nutzenebenen (daher haben die Autoren das Beispiel eines Nutzengenerators für das Deutsche Fleischermuseum entwickelt).10

10

Siehe hierzu insbesondere Kapitel 3.5

13

Die klassische Museums-/Ausstellungs-Dienstleistung als Lösung für generelle Besucherwünsche wird insbesondere durch IT-Individual-Dienstleistungen für die persönliche Einzigartigkeit oder durch das Spezialprodukt für spezifische Problemstellungen ergänzt.

Begrenzter Nutzenmarkt11

10% 50% 40%

Nie-Besucher

Gelegenheitsbesucher

Kernbesucher

Die Nachfrage hinkt dem Angebot hinterher12 1881

1985

1990

1995

1996

2000

2005

2009

Museen

2.759

3.132

3.908

4.078

4.113

4.716

4.847

4.790

Ausstellungen

---

3.578

7.114

8.426

8.394

9.348

9.364

9.272

Besuche (in TsD.)

99.095

108.320

102.158

91.667

90.556

99.560

101.407

106.820

11 Renz, Thomas (2014): Besuchsverhindernde Barrieren im Kulturbetrieb. Ein Überblick des aktuellen Forschungsstands und ein Ausblick. In: Mandel, Birgit/Thomas Renz (Hrsg.): Mind the Gap! Zugangsbarrieren zu kulturellen Angeboten und Konzeptionen Niedrigschwelliger Kulturvermittlung. In: http://www.kulturvermittlungonline.de/pdf/tagungsdokumentation_mind_the_gap_2014.pdf, hier s.2512 Glogner-Pilz, Patrick (2011): Das Spannungsfeld von Angebot, Nachfrage und generationsspezifischen kulturellen Einstellungen: offene Fragen für eine nachhaltige Kulturpolitik. In: Föhl, Patrick S. et. al. (Hrsg.): nachhaltige Entwicklung in Kulturmanagement und Kulturpolitik. Ausgewählte Grundlagen und Strategien, Wiesbaden, S, 97-118, hier S. 103.

14

2 Brauchen wir neue Kennzahlen in Museumsbetrieben? 2.1 Die Problemanalyse Bis heute tragen die meisten Kennzahlen in Museumsbetrieben vorwiegend Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten Rechnung. Eine der wichtigsten Kennzahlen ist bei dieser Betrachtung die Anzahl der Besucher. Natürlich ist diese Kennzahl auch heute noch von herausragender Bedeutung. Dennoch muss die Frage gestattet sein, ob eine Neubewertung der Akzeptanz von Museen nicht auch neuere Kennzahlen erforderlich macht. Als Beispiel seien Wirtschaftsunternehmen herangezogen. Hier kommt es seit einigen Jahren immer mehr darauf an, sich nicht nur an klassischen Kennzahlen der Rechnungslegung und deren Erfüllung zu orientieren, sondern auch die Vorleistungen für die Zukunft zu bewerten und den Wertzuwachs für morgen im Auge zu behalten. Es geht verstärkt um das Erreichen strategischer Wettbewerbsvorteile. Die Verfasser dieses Buches haben sich an dem Buch von K. Nagel „Nutzen der Informationsverarbeitung“ orientiert13, in dem rund 20 methodische Ansätze dargestellt und bewertet werden. Heute lässt sich feststellen, dass Firmen, die in den letzten Jahren verstärkt die strategischen Wettbewerbsvorteile beachtet haben, die häufigen Gewinner im Umsatzzuwachs, in der Rendite, in den Aktienkursen und in den Zukunftsperspektiven sind. Diese Überlegungen lassen sich u. E. auch auf museale Einrichtungen übertragen. Es gilt mehr denn je die strategische Bedeutung eines Museum ins Auge zu fassen. Der Mitautor K. Nagel hat in seinem Buch „Kulturbetrieb Quo Vadis“14 Empfehlungen für strategisches Denken und Handeln Kulturverantwortlicher ausgesprochen. Wer heute in Kulturbetrieben Investitionen nur vor dem Hintergrund der Messlatte des Rückflusses der laufenden Kosten sieht oder gar den jährlichen Abmangel eines Museums durch die Gegenüberstellung der Einnahmen durch die Besucher und der Unterhalts-/Betriebskosten z.B. zur Existenzfrage macht, muss sich auch fragen lassen, ob diese Betrachtung den heutigen und zukünftigen Erfordernissen gerecht wird. Wenn diese Grundlagen früher ihre Berechtigung hatten, ist im Zeitalter der Informations- und Kommunikationssysteme, der ganzheitlichen Vernetzung, der totalen Transparenz und der zunehmenden Bedeutung von Innovationen, strategischem Denken und Handeln vieles zu hinterfragen. Bei der Bewertung eines 13 Nagel, Kurt: Nutzen der Informationsverarbeitung. Methoden zur Bewertung von strategischen Wettbewerbsvorteilen, Produktionsverbesserungen und Kosteneinsparungen. 2. Aufl., München und Wien 1990. 14 Nagel, Kurt: Kulturbetrieb Quo Vadis?. Das Regiebuch für strategisches Denken und Handeln Kulturverantwortlicher. Sternenfels 2009

15

Museums von heute und morgen gilt es, nach Indikatoren Ausschau zu halten, die der Einrichtung ganzheitlich Rechnung tragen. Generell gilt es, für jedes Museum die Fragen der  Identität  Individualität  Inszenierung zu beantworten (siehe die folgende Abbildung).

Der neue Museumsansatz Museum

Besucher/ Interessenten

IDENTITÄT

Schaffung von ANZIEHUNG

INDIVIDUALITÄT

Schaffung von ALLEINSTELLUNG

INSZENIERUNG

Schaffung von neuen ANGEBOTEN

Abbildung: Der neue Museumsansatz

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Im Buch wird immer wieder auf Kennzahlen hingewiesen und auf diese eingegangen. Es werden Kennzahlen für die entwickelten Bausteine erarbeitet. Um das Thema der Kennzahlen etwas konkreter zu fassen, wird der Begriff „Kennzahl“ zunächst definiert: Kennzahlen versuchen, Sachverhalte in quantitativer oder auch qualitativer Art zu erfassen. Auch wenn einzelne Größen heute sich schwer erfassen lassen, gilt es Ansatzpunkte zu finden, diese zu kennzeichnen und auch messbar zu machen. Als Basis des Verständnissen und der Anwendung kann die Botschaft von Galilei herangezogen werden: „Was man messen kann, soll man messen, was man nicht messen kann, soll man messbar gestalten.“ Es ist zu betonen, dass bei Museen nahezu ausschließlich 1.

qualitative Faktoren dominieren,

2.

verbale Erfolgs-Interpretationen gegeben sind,

3.

Muss-Investitionen getätigt werden

und daher ein allgemein vergleichbares Kennzahlensystem fehlt und schwerlich aufzubauen ist. Dennoch muss der Versuch unternommen werden, auch für diesen Bereich Kennzahlensysteme zu entwickeln. In diesem Buch werden hierfür Ansätze gemacht und Vorschläge erarbeitet. Wichtig ist, dass die Mehrwerte für Kennzahlensysteme deutlich gemacht werden.

2.2 Neue Reflektionen vor dem Hintergrund der Meinungsäußerungen von Papst Franziskus, Alexander von Humboldt u.a. Über Jahrhunderte hinweg galt in der katholischen Kirche der Grundsatz: „Rom hat gesprochen, der Fall ist erledigt“, was hieß: die Diskussion ist vorbei: Im Original lautete die Botschaft: „Roma locuta, causa finita.“ Unter Papst Franziskus, der viele Reformen initiiert hat, veränderte sich die Aussage in: „Roma locuta, causa aperta“ d.h. Rom redet, der Fall ist offen15. Diese bedeutet nichts anderes als der Beginn einer Offenheit und Veränderungsbereitschaft für zahlreiche Themen, wie man dies früher nicht für möglich hielt.

15 Vgl. Kreiner, Paul, der in seinem sehr informativen und interessanten Beitrag „Reden wir darüber“ den Verfassern dieses Buches Überlegungen nahegebracht hat, die durchaus auch für museale Einrichtungen übertragbar erscheinen. In: Stuttgarter Zeitung, 5.12.2015,Nr. 282 V1.

17

Paul Kreiner 16 schreibt u.a. bei seinen Analysen und Fragestellungen „Ist eine Kirche dann gut, wenn viele Leute zu ihr kommen, oder nicht eher dann, wenn sie zu Menschen geht? Aber das ist schon eine Fragestellung à la Franziskus“. Kann diese Fragestellung, wenn auch in modifizierter Form, nicht letztlich bei Museen diskutiert werden? Die Welt verändert sich so dramatisch, dass auch bei einer strikten Verneinung der Frage, Vorsicht am Platze geboten erscheint. Der brasilianische Bischof Lindolfo Weingärtner macht diesbezügliche Reflektionen auch deutlich an einem kleinem Beispiel mit der Raupe und dem Schmetterling. Eine stachlige Raupe sprach zu sich selbst: Was man ist, das ist man. Man muss sich annehmen, wie man ist, mit Haut und Haaren. Was zählt, ist das Faktische. Alles andere sind Träume. Meine Lebenserfahrung lässt keinen anderen Schluss zu: Niemand kann aus seiner Haut. Als die Raupe dies gesagt hatte, flog neben Ihr ein Schmetterling auf. Es war, als ob Gott gelächelt hätte. Lindolfo Weingärtner

16

Kreiner, Paul: a.a.O., Seite V1.

18

Alexander von Humboldt sagt: „Überall geht ein frühes Ahnen dem späteren Wissen voraus“17. Diese intuitive Ahnung, das wissen wir heute, begründet das Handeln nicht ausschließlich durch den reinen Sachverstand sondern vom Bauch und Herz her. Meist wird nicht der Einzelfall analysiert, sondern es geht um die Sicht des großen Ganzen. Nach Albert Einstein zählt in erster Linie die Intuition. „Der intuitive Geist ist ein heiliges Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener. Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat.“ 18 Wenn wir neben der Analytik unseres Denkens die Intuition nutzen, wird verstärkt die angestrebte Denkweise verständlich. Einen ganz wesentlichen Einfluss haben die modernen Technologien insbesondere auch das Internet. Der Einfluss dieser Technologien auf Museen wird dramatisch zunehmen, so wie es z.B. schon in vollem Gange ist  bei Taxifahrern mit

Uber

 bei Hotels mit

Airbnb

 bei Maklern mit

McMakler

Das Start-up-Unternehmen McMakler wurde im Juni 2015 in Berlin von Lukas Piezonka und Hanno Heintzenberg gegründet und hat derzeit rund 100 Mitarbeiter in den verschiedenen Städten. Was einzelne Museen an technologischen Lösungen heute schon anbieten, ist einerseits schwindelerregend, aber anderseits sehr zukunftsorientiert. An verschiedenen Stellen werden im Buch Beispiele genannt. Der Wunsch der Verfasser ist, gemeinsam zu lernen und daraus Überlegungen für ein künftiges Miteinander abzuleiten. Die Verfasser sind gerne bereit, sich in die Diskussion einzubringen. Jedem Leser und aktiv Mitwirkenden wird versichert, dass keinerlei finanziellen Interessen seitens der Autorenschaft bestehen. Auch ist das Bemühen um neue Kennzahlen sicherlich situativ zu sehen und vor dem Hintergrund eines jeden Museums spezifisch zu beantworten. Die folgenden Bilder sollen uns einstimmen in eine Denkrichtung, die häufig vernachlässig wird. Es gilt, sich für neue, häufig intuitive Vorstellungen, zu öffnen.

17 Zitiert in: Nagel, Kurt, Rothacker, Udo und Schrumpf, Ronald: Intuition, Innovation, Werteorientierung. Die drei Kardinaltugenden für Führungskräfte von heute. Sternenfels 2015, S. 7. 18 Zitiert in: Nagel, Kurt, Rothacker, Udo u.a.: a.a.O., S.39.

19

„Was man messen kann, soll man messen. Was man nicht messen kann, soll man messbar machen“ (Galileo Galilei 1742-1799)

Wenn wir uns um unsere Besucher/Interessenten sorgen, dann tragen wir Sorge für uns selbst

„ Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an und handelt“

Wer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Innovation.

Dante Aligieri

Fazit: Ein Museum muss agieren!

20

Wer zu spät an die Kosten denkt, gefährdet sein Museum!

Wenn Du nach den Sternen greifst wirst Du vielleicht keinen erreichen, aber Du wirst auch nicht mit einer Hand voll Schmutz dastehen.

Wer auf gesicherte Erkenntnisse warten will, kann sich allenfalls noch mit anderen Zauderern um die Krümel streiten!

Das Museum ist unser Garten

Die Zukunft wird uns immer überraschen, sie sollte uns aber nicht überrumpeln!

Bill Gates

Der Geist ist unser Gärtner

21

Der Kluge sieht die Dinge, wie sie sind, der Dumme sieht, wie sie sein könnten. Der Kluge kritisiert, der Dumme lässt sich etwas einfallen. Wenn Du nie etwas Dummes getan hast, hast du überhaupt noch nichts getan. Der Kluge sagt nein, der Dumme sagt ja. Renzi Rosso19

19

Alle 4 Botschaften sind von Renzi Rosso. Buchtitel: „Mach doch mal was Verrücktes“. München 2012.

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2.3 Das System der 5 Ps als Vergleich Die vom Mitverfasser Kurt Nagel entwickelten 5 Ps sind: 1. Produkte/Dienstleistungen 2. Problemlösungen für Zielgruppen 3. Prozess-Optimierung 4. Partnerschaften 5. Philosophie (Wertesysteme) Es hat sich in den letzte Jahren verstärkt gezeigt, dass die Organisationen (dies gilt insbesondere für Wirtschaftsunternehmen), die nur das 1. P realisierten, kurzfristig erfolgreich sein konnten, aber längerfristig nicht den gewünschten Erfolg hatten. Dies lag hauptsächlich daran, dass Produkte/Dienstleistungen mehr und mehr in kürzester Zeit kopiert bzw. imitiert wurden und die Wettbewerbsvorteile nur für wenige Monate Bestand hatten. Heute gilt, wer in den fünf Stufen weiter nach oben kommt, schafft sich längerfristige Wettbewerbsvorteile. Wettbewerbsvorteile werden heute nicht mehr in Jahren gemessen, sondern in Monaten und sogar Wochen. Die Betonung der Zeitkomponente macht deutlich, dass es Mitbewerbern immer schneller gelingen wird, den erzielten Vorsprung einzuholen (siehe Abb. „Von der Produkt- zur Problem- zur Prozess- und Partnerschaftslösung“).  Standard-Produkte und standardisierte Dienstleistungen werden verstärkt austauschbar.  Insbesondere werden mehr und mehr Konkurrenten kurzfristig in der Lage sein, als Produkt-Imitator aufzutreten und regelmäßig kostengünstiger anzubieten. In Einzelfällen kennt man sogar die Lieferanten für die Maschinen und Materialien und ordert ebenfalls bei diesen Firmen. Die Wettbewerbsvorteile durch den Innovator sind meist mit maximal sechs Monaten begrenzt. Will man die Wettbewerbsvorteile zeitlich ausdehnen, dann wir es zweckmäßig sein, Problemlösungsangebote für Zielgruppen zu erarbeiten. Diese Angebote stiften einen Zusatznutzen für die einzelnen Kundensegmente. Problemlösungspakete können nicht ohne weiteres in kürzester Frist kopiert werden.

23

Eine genaue Kenntnis der Kundenprobleme in jeder einzelnen Zielgruppe ist erforderlich. Basierend auf diesen Voraussetzungen ist der Wettbewerbsvorteil in einem zeitlichen Rahmen von 6 Monaten bis zu 1 Jahr zu sehen. Erfolgreiche Organisationen haben erkannt, wie wichtig es ist, die LogistikProzesse als strategische Waffe für längerfristige Wettbewerbsvorteile einzusetzen. Prozessoptimierung bedeutet in letzter Konsequenz, die Organisationen der Partner zu verknüpfen und Vorteile in strategischer Dimension aufzubauen. Eine weitere Stufe stellt die Nutzung von Synergien durch Partnerschaften dar. Hier geht es insbesondere um Kooperationen und Allianzen mit Partnern. Die höchste Stufe ist die Philosophie-Kongruenz. Die Partner stimmen in der Vision und den Grundwerten überein. Die Chancen und Risiken der 5Ps versucht die Abbildung auf S. 26 wiederzugeben.

24

Von der Produkt- zur Problem- zur Prozessund zur Philosophielösung Schritte

Wettbewerbsvorteile in Monaten

Generelle Alleinstellungsmerkmale

Produkte

24

Philosophiekongruenz

> 24

Ziele

Schnelligkeit/Logistik/ IT-Netze

Strategische Allianzen

Gemeinsames Miteinander im Denken und Handeln

25

Chancen und Risiken der 5 Ps

Chancen

Risiken

PRODUKTE

PROBLEMLÖSUNGEN

PROZESSOPTIMIERUNG

PARTNERSCHAFT

PHILOSOPHIE

Hier sei die Frage erlaubt, ob die in der Abbildung aufgezeigten Chancen- und Risiken-Analyse in der auf Museen abgewandelten Form der 5 Ws übertragbar sind? (siehe hierzu Kapitel 3). Bevor Sie die Frage verneinen, wollen wir Sie im nächsten Abschnitt mit einigen Intuitionen und analytischen Methoden vertraut machen. Das Ziel soll sein, Sie mit neuen Denkweisen aufgeschlossener für Veränderungen zu machen. Herrn Reinhold Würth aus Künzelsau gelang es insbesondere auf der Basis der Prozess-Optimierung (ORSY-System) und der Partnerschaft sowie der WürthPhilosophie mit seinen Kunden einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten, der seinesgleichen sucht. Wir alle sind diesem Unternehmer sehr dankbar für seine Philosophie, ist er nicht nur unternehmerisch sehr erfolgreich sondern auch ein Kunstmäzen ersten Ranges. Viele Unternehmen werden in Zukunft daran gemessen, wie anhaltend und vorausschauend ihr Erfolg ist. Auch bei der Bewertung eines Museums von heute und morgen gilt es, nach Indikatoren Ausschau zu halten, die der Einrichtung ganzheitlich Rechnung tragen. Im nächsten Abschnitt wird ein System vorgestellt und am Beispiel des Deutschen Fleischermuseums, das der Mitautor K. Nagel als Gründer vor über 30 Jahren relativ gut kennt, eine Kurzkommentierung und Einordnung versucht. Gleichzeitig werden Hinweise auf mögliche Kennzahlen gegeben. 26

Das Deutsche Fleischermuseum ist einzigartig; dies gilt nicht nur für Deutschland, für Europa, sondern weltweit. Es ist für das ganze Handwerk in mehrfacher Hinsicht unique.

2.4 Ausgewählte Werkzeuge für die Anwender intuitiver und analytischer Methoden in Museen Präambel:  Intuitive und analytische Überlegungen sind in Einklang zu bringen  Es gilt, Bauchentscheidungen verstärkt zu kultivieren  Methodisches Vorgehen kann eher Erfolg erzwingen  Neue Methoden gilt es zu überprüfen und gegebenenfalls anzuwenden  Zahlreiche Museen müssen ihr Heute und Morgen hinterfragen. Dazu ist Kreativität gefragt  Vernetztes Denken ist unabdingbar. Ziele: 1.

Verbesserung der betriebswirtschaftlichen, innovativen und sozialen Ergebnisse

2.

Gewinnung von neuen Ideen

3.

Objektivierung von Entscheidungen

4.

Verbesserung der sozialen Beziehungen

5.

Streben nach vernetztem, ganzheitlichen Denken

6.

Förderung des ganzheitlichen Erfolgs

7.

Museen emotional und rational zu führen

8.

Begeisterung bei Besuchern von Museen zu wecken

9.

Den Kulturwandel einläuten

10.

Lernen, ganz neu zu denken20

20 Vgl. de Sauza Soares, Philipp Alvares: Demo or die! Design Thinking drängt von der Nische in den Mainstream. In: manager magazin, Februar 2016, S. 71 ff.

27

2.4.1 Methode zu Einordnung von Problemen 1. Das Bild

Wichtigkeit

hoch

niedrig

niedrig

hoch

Dringlichkeit

2. Das Ziel: Standortbestimmung und Weiterentwicklung Die zwei Achsen können alle Größenpaare darstellen (z.B. Wichtigkeit/Dringlichkeit). Beispiele:  Bedeutung der Probleme/Beeinflussbarkeit der Probleme  Arbeitsaufwand/Dringlichkeit Mögliche Antworten:  Wo steht das Museum?  Wo steht die Person?  Wie ist ein Sachverhalt einzuordnen?  Wo liegen die Prioritäten für das Museum?

28

2.4.2 Das Gewinner-Gewinner-Spiel 1. Das Bild:

2. Das Ziel: Gewinner-Gewinner-Spiel Sowohl im institutionellen wie auch im persönlichen Bereich gilt es, für alle Beteiligten Nutzen zu stiften. Partnerschaften setzen voraus, dass jeder Partner Vorteile aus Verbindungen zieht. Gewinner-Verlierer-Spiele gehören der Vergangenheit an! Für Museen gilt verstärkt, Nutzen zu generieren. Der Nutzen ist dabei nicht nur für die Kernbesucher zu generieren, sondern auch zu hinterfragen bei  den Nie-Besuchern und  den Gelegenheitsbesuchern (siehe Grafik „Begrenzter Nutzermarkt“, Kapitel 1) Optimierung der lokalen, regionalen, landesweiten Ziele von Museen.

29

2.4.3 Live at Museum 1. Das Bild:

LIVE AT MUSEUM (Original: LIVE AT WORK) 2. Das Ziel: Ergänzung der klassischen Metaplan-Technik (entwickelt von den Gebrüdern Schnelle) durch selbsthaftende „Kärtchen“. Diese Entwicklung ist seit 2015 erprobt. Die elektrostatische Aufladung und Haftung hält über Wochen. Diese Methode ist gerade für Museen vielfältigst einsetzbar (z.B. Problemstellungen, Abfragen, Kommentare, Schätzungen, Einordnungen). Beispiele:  Merkzettel für Mitarbeiter, Besucher des Museums  Anregungen/Ideen  Optimierung von Lösungen  Fixieren der Diskussions-Beiträge  Neue, intuitive Lösung, die alle Beteiligten begeistert

30

2.4.4 Die größere Blickrichtung 1. Das Bild:

2. Das Ziel: Die neue Sichtweise Der Kreis kann z.B. für eine Person oder für ein Museum stehen. Das Quadrat könnte das jeweilige Umfeld präsentieren. Stülpt man die Sichtweise um, dann wird der Kreis zu Peripherie. Die neuen Fragestellungen: Wie können Führungskräfte und Mitarbeiter das Museum und das Umfeld beeinflussen? Wie können Besucher/Interessenten Einfluss auf die Entwicklung des Museums ausüben? Gibt es neue Sichtweisen aus dem Blickwinkel der Entscheidungsträger, Geldgeber, Beiräte etc.?

31

2.4.5 Bewertung von Alternativen 1. Das Bild: Alternativen

A

B

Kriterien 1 2 3

Entscheidung

2. Das Ziel: Auswahl der besten Alternative Entscheidungsprozesse in Museen sollten → transparent → objektiviert → nachvollziehbar und → optimiert ablaufen. Damit erfolgt eine Nutzenoptimierung ganzheitlicher Art. Wichtig ist dabei immer eine vernetzte Denkweise.

32

X

C

2.4.6 Erfolgsfaktoren Modell 1. Das Bild:

2. Das Ziel: Nutzen von Erfolgspositionen Zur Entwicklung von Museen und Personen ist die Kenntnis der Erfolgsfaktoren wichtig (siehe hierzu u.a. das Kapitel 4.3). Es ist notwendig herauszufinden, → welche Erfolgsfaktoren heute wirken, → welche Erfolgsfaktoren morgen wichtig sind, → wie die Erfolgsfaktoren verbessert werden können.

33

2.4.7 Stärken-/Schwächen-Bewertung 1. Das Bild:

+

-

2. Das Ziel: Stärken ausbauen, Schwachstellen verbessern Zur Verbesserung einer musealen Institution gibt es zwei Ansätze: → Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen → Ausbau von Stärken. Diese Strategien gelten generell für alle Museen. In der Zukunft könnte es immer wichtiger werden, die Stärken auszubauen. Hierfür gibt es auch eine Reihe von praktischen Beispielen und methodischen Ergebnissen. 34

2.4.8 Druck- und Gegendruck-Wirkung 1. Das Bild:

2. Das Ziel: Wirkung der Kräfte Mit Hilfe dieser Methode lassen sich der Druck und der Gegendruck auf ein Problem oder einen Tatbestand ermitteln. Eine gute Anwendungsmöglichkeit ist → die Trendanalyse für Museen/Institutionen (s. hierzu insbesondere Kap. 4.2). Eine systematische Analyse verlangt, sich mit den Kräften auseinanderzusetzen.

35

2.4.9 Museums-Beirat 1. Das Bild:

Ideen

Museums-Beirat Umsetzungshilfen

2. Das Ziel:  Identifikation wichtiger musealer Trends in den spezifischen Zielsetzungsfeldern  Entwicklung/Übernahme neuer Produktkonzepte  Entwicklung/Übernahme neuer Technologien  Entwicklung/Übernahme neuer Marketingkonzepte  Entwicklung/Übernahme neuer Lehr- und Lerntechniken  Entwicklung neuer Nutzen-Ansätze

36

2.4.10 Portfolio-Einordnung 1. Das Bild: Potential

hoch

mittel

niedrig

niedrig

mittel

hoch

Chance

2. Das Ziel: Optimierung von Ressourcen Mit Hilfe der Portfolio-Technik ist dies für viele Museums-Aktivitäten möglich! So können z.B. die Achsen bezeichnet werden mit  Strategischer Ansatz und Wirtschaftlicher Ansatz (die drei Unterteilungen können sein: niedrig, mittel, hoch)  Klassische Exponate und Neuere Exponate  Besuchergruppen: Jüngere, mittleren Alters und ältere Besucher  Klassische Museumsinformationen und neuere „Apps“.

37

2.4.11 Innovations-Werkstatt 1. Das Bild:

Bewertung

N A

Potential

2. Das Ziel: Ideen finden und bewerten Für das Gewinnen von Ideen gibt es eine Vielzahlt von Ansätzen. Wertvolle Ideen sind zu kennzeichnen mit: = bekannt N

= Neu

A

= Attraktiv

Das Bearbeiten der Ideen geschieht in der Rangfolge: 1.

N +A

2.

A

Dieses Bild macht deutlich, den Schwerpunkt bei der Gewinnung von Ideen mit neuen und attraktiven Ideen zu sehen.

38

2.4.12 Themen-Generator 1. Das Bild:

? Quiz

Didaktische Museumsangebote

Lehr-Infos

Wissens- und Praxishilfen

2. Das Ziel: Wissens- und Praxishilfen unterstützen durch  Spielerisches Lernen,  Spaß vermitteln,  Nutzen im persönlichen Bereich steigern,  Nutzen im Umfeld verbessern,  Moderation und Training unterstützen.  Es gilt, die linke und die rechte Hirnhälfte zu aktivieren Entsprechend der Ausrichtung des Museums ist es notwendig, den einzelnen Zielgruppen die attraktiven, nutzenstiftenden Angebote zu unterbreiten.

39

2.4.13 Nutzen-Katalysator 1. Das Bild:

Das Nutzensystem

1. Genereller Nutzen

2. Spezifischer Nutzen

3. Bewertung in Euro 2. Das Ziel: Der Nutzen wird unterteilt in 1. Allgemeiner Nutzen (genereller Nutzen) und 2. für jede Zielgruppe (Zielgruppen-Nutzen oder spezifischer Nutzen). Anschließend ist alles in Euro zu bewerten. Allein die Beschäftigung mit diesen drei Kategorien wird deutlich machen, dass die Argumente für das Museum, die Exponate, die Ausstellung usw. im Vorfeld einzelner Aktivitäten einen hohen Stellenwert haben. Es ist erstaunlich, wie zurückhaltend der methodische Nutzenbewertungs-Einsatz in Museen und Kultureinrichtungen gepflegt werden. Wäre es nicht sinnvoll, auch bei einer begrenzten Anwendung sich darüber Gedanken zu machen? Vielleicht ist es übertrieben, wenn die Verfechter der Bewertung sagen:“If you can't measure it, you can't manage it!“

40

2.4.14 Kennzahlen-Analysator 1. Das Bild:

Kennzahlen: ... … 2. Das Ziel: Wie liegen wir mit unseren Zahlen a) in der eigener Entwicklung b) im Branchen-Vergleich c) im Vergleich zu anderen Museen Mögliche Antworten:  Haben wir Vorteile im Branchen-Vergleich?  Wie ist unsere Entwicklung bei den wesentlichen Kennzahlen?  Welche Maßnahmen sind zu treffen?  Wie „verkaufen“ wir unsere Kennzahlen?

41

2.4.15 Druck/Kompetenzen-Bewertung 1. Das Bild:

Trendanalyse

Druck ↔ Kompetenz

2. Das Ziel: Die Trends werden konkretisiert und der vorhandenen Kompetenz gegenübergestellt. Beispiele:  Umweltentwicklungen  Besucherentwicklungen  Technologieeinflüsse Das Ziel muss sein, die Kompetenzen so zu entwickeln, dass die Trends nicht nur erkannt werden, sondern die richtigen Maßnahmen und Entscheidungen zur erfolgreichen Begegnung der Trends initiiert werden können.

42

2.4.16 Vernetztes Denken 1. Das Bild: aktiv

passiv Vernetzungsmatrix 2. Das Ziel: Welche Faktoren haben den stärksten Einfluss auf das Ergebnis d.h. welche Faktoren sind besonders aktiv? Hebelfaktoren sind z.B.  Strategische Ausrichtung  Neue Medien  Bildbestand Es ist heute Allgemeingut, dass alles alles beeinflusst. Die Entscheidungsprozesse sind häufig so komplex, dass es nicht leicht ist, die Hebelfaktoren zu erkennen. Der Münchner Biokybernetiker Frederic Vester hat die Vernetzung von Faktoren vielfältigst untersucht und Lösungsmodelle entwickelt. Das Verfahren wird in Kapitel 4.4 generell und an einem Ernährungsbeispiel dargestellt.

43

2.5 Grundsätze und generelles Vorgehen bei der Entwicklung von Lösungen Schritt 1:

Wie verhalten wir uns gegenüber uns selbst? (Spielregeln) 1. _________________________________________ 2. _________________________________________ 3. _________________________________________

Schritt 2:

Wie verhalten wir uns gegenüber den Besuchern: ______________________________________________ der Öffentlichkeit: ______________________________________________ den Entscheidungsträgern: ______________________________________________

Schritt 3:

Wer ist unsere konkrete Zielgruppe?

Schritt 4:

Welche Ziele streben wir an?

Schritt 5:

Auswahl der Instrumente/Lösungsansätze

Kapitel 2.4

44

Kapitel 4 und 5

Wie die Autoren mehrfach betonten, leben wir heute im Zeitalter der ZielgruppenAusrichtung. Es ist unabdingbar, für jede der Besucher-/User-Gruppen eine Analyse durchzuführen. Hier sei auf das folgende Arbeitsblatt verwiesen. Bitte versuchen Sie, dieses für die in Frage kommenden Besucher/User auszufüllen und die wesentlichen Maßnahmen umzusetzen.

Besucher-/User-Analyse Zielgruppe:

Entscheidungskriterien des Besuchers

Erfüllung durch uns:

Maßnahmen:

1.)

+

0

-

2.)

+

0

-

3.)

+

0

-

4.)

+

0

-

5.)

+

0

-

6.)

+

0

-

45

3

Das System der 5 Ws zur Bewertung eines Museums

3.1 Die Übersicht zu den 5 Ws und Beispiele zur Varietät der Museen Das System der 5 Ws ist originär von den Autoren für die Bewertung und Weiterentwicklung von Museen entwickelt worden und ein möglicher Lösungsansatz zur Bewertung und Entwicklung von Museen. Dieses System ermöglicht 1. eine Standortbestimmung und zeigt 2. eine Systematik mit der Weiterentwicklung von Museen auf. Erste Ansätze für diese Überlegungen finden sich in dem Buch „Kulturbetrieb Quo Vadis?“- Das Regiebuch für strategisches Denken und Handeln Kulturverantwortlicher“ von Kurt Nagel21. Gelegentlich wird in den folgenden Ausführungen darauf Bezug genommen. Das System der 5 Ws geht – entsprechend der aufgezeigten Abbildung vom äußeren (Outer-Circle) Kreis der WETTBEWERBS-/POSITIONIERUNG IM MarktANALYSE aus. Hier wird die Uniqueness eines Museums auf der Basis der Definition des Weltmuseums Verbandes ICOM geprüft, wonach die Aufgaben im Sammeln der Gegenstände, dem Bewahren des gesammelten Gutes, dem Erforschen der gesammelten Gegenstände und dem Vermitteln des Kulturgutes bestehen. Es ist den Autoren bewusst, dass diese Definition noch auf den klassischen Aufgaben eines Museums beruht. Heute und verstärkt in der Zukunft, wird diese begriffliche Basis eine Anpassung erfahren. Damit wird den Entwicklungen, insbesondere durch den technischen Einfluss, verstärkt Rechnung getragen. Im inneren Kreis (Inner-Circle) sind die vier Stufen zu analysieren: 1. WIRTSCHAFTLICHER-STATUS 2. WOHLFÜHL-/KOMMUNIKATIONS-STATUS 3. WIRKUNGS-VERNETZUNG 4. WERTSCHÖPFUNGS-ERTRAG

21 Nagel, Kurt: Kulturbetrieb Quo Vadis? Das Regiebuch für strategisches Denken und Handeln Kulturverantwortlicher. Sternenfels 2009.

46

Die Bewertung von Museen auf der Basis der 5 Ws

WETTBEWERBS-ANALYSE (UNIQUENESS) Outer-Circle Inner-Circle

Wirtschaftlicher Status

Wohlfühl-Analyse 3. Bewertung in Euro

Wirkungs-Vernetzung

Wertschöpfungs-Ertrag

47

Das System der 5 Ws im Inner- und Outer-Circle

5. WertschöpfungsErfolg 4. WirkungsVernetzung

3. WohlfühlAnalyse 2. Wirtschaftlicher Status

Inner-Circle Outer-Circle

1. WETTBEWERBS-ANALYSE (UNIQUENESS)

48

In den folgenden Kapiteln wird verstärkt auf die einzelnen Bausteine eingegangen. Es wird auch der Versuch unternommen, Kennzahlen zu erarbeiten. Um dabei die Realität etwas zu verdeutlichen, wird des Öfteren Bezug zum Deutschen Fleischermuseum in Böblingen hergestellt, das die Verfasser des Buches gut kennen. Die Verfasser haben auch zahlreiche Museen besucht und ihre Reflektionen auf der Basis dieses Wissens erarbeitet. Die im Folgenden nur kursorisch wiedergegebenen Beispiele von Museen aus Stuttgart und dem Stuttgarter Umfeld zeigen, wie groß die Varietät der Museen ist. In jedem Einzelfall gibt es spezifische Voraussetzungen und Inhalte. Sie sollen zeigen, wie unterschiedlich die Übertragung der Vorschläge in Kapitel 4 ist. Man glaubt gar nicht, was in zahlreichen Fällen Museumsgründer und deren Mitstreiter an Arbeitsstunden, finanziellem Engagement und vielfältigstem Einsatz auf sich nahmen und nehmen, um ein Museum ins Leben zu rufen und zu erhalten. Als Beispiele seien angeführt22  Das Computermuseum der Fakultät Informatik in Stuttgart (Tel.: 0711/685-88341)  Das Polizeimuseum in Stuttgart (Tel.: 0711/8990-1142; E-Mail: [email protected])  Stiftsfruchtkasten, das Museum das die Sammlung historischer Musikinstrumente des Landesmuseums Württemberg beherbergt. (Tel.: 0711/89535111)  Theodor-Heuss-Haus/Museum; dieses Museum zeigt das Leben und Wirken des ersten Bundespräsidenten. (Tel.: 0711/2335558) Diese und eine Reihe weiterer Museen beleben die Vielfalt der MuseumsLandschaft in und um Stuttgart. Auch wenn im Vordergrund für das breite Publikum die großen Museen, wie z.B. die Automobil-Museen, stehen. So präsentieren sich  das Mercedes-Benz-Museum mit den Fahrzeugen der gesamte Firmengeschichte und einer Konzeption der Automobil-Entwicklung. Neben der Inszenierung besticht dieses Museum auch durch seine Gebäude-Architektur. (www.automuseum-stuttgart.de/mercedes-benz-museum.4.html)

22 Siehe her zu u.a. Cannstatter/Untertürkheimer Zeitung, in Zusammenarbeit mit der Stuttgarter-Marketing GmbH (Hrsg.): Mein Stuttgart, Ausgabe 2015/2016.

49

 das Porsche-Museum, wenige Meter von der Sportwagen-Herstellung in Stuttgart-Zuffenhausen entfernt, zeigt die Vielzahl der Porsche-Modelle und Rennsportwagen in der Porsche-Geschichte. (www.porsche.de/museum) Natürlich beherbergt Stuttgart auch das Landesmuseum Württemberg. Hier wird in den Räumlichkeiten des Alten Schlosses in Stuttgart eine Vielzahl von herausragenden Exponaten zur Landesgeschichte gezeigt. Dazu zählen u.a. die Sammlungen der Herzöge von Württemberg. Da die Interessenslagen der Besucher sehr unterschiedlich sind, gilt es, diesen unterschiedlichen Interessen Rechnung zu tragen. Dabei hat die Aussage „Tradition ist nicht nur das Bewahren der Glut unter der Asche, sondern auch das Vorantragen des Feuers“ sicherlich ihre Berechtigung. Die Verfasser konnten z.B. gerade in der Adventszeit im Umfeld Stuttgarts viele Krippenmuseen und Krippenausstellungen besichtigen und bestaunen. Besonders häufig sind diese im nahgelegenen Schwarzwald zu finden23. Theo Gütermann hat seit 1988 nach seinen Worten die „größte handgeschnitzte Weihnachtskrippe der Welt“ geschaffen. Diese steht in Enzklösterle im nördlichen Schwarzwald. Ganzjährig geöffnet ist auch das Weihnachtsdorf der Dorotheenhütte in Wolfach mit vielen weihnachtlichen-Exponaten. Ebenso ist das Museum der Völkerkrippe in Schramberg-Sulgen ganzjährig geöffnet.

3.2 Baustein 1: WETTBEWERBS-ANALYSE 3.2.1 Inhalt und Schwerpunkte Die Zahl der kulturhistorischen, naturhistorischen, heimatkundlichen und volkskundlichen musealen Einrichtungen ist in den letzten Jahrzehnten in Deutschland ständig gewachsen und weist heute rund 7000 Museen auf. Vor dem Hintergrund stark zunehmender neuer Besucherattraktionen und durch die Überflutung multimedialer Techniken ist das Wachstum der Museen infrage zu stellen. Die Überlegungen zur Uniqueness einer musealen Einrichtung werden verdeutlich an den nach der Definition des Weltmuseumsverbandes ICOM fixierten vier Aufgaben eines Museums: 23 Vgl. hierzu auch Huber, Madeleine: „Zur Krippe her kommet!“ In: Gäste-Journal. Die offizielle Gästezeitung des Schwarzwald Tourismus, Winter 2015/2016, Nr. 56, 19. Jhrg., S. 36-S. 37.

50

1.

das Sammeln der Gegenstände des jeweiligen Sammlungsgebietes

2.

das Bewahren des gesammelten Gutes, wozu insbesondere das Sichern, das Restaurieren, das Konservieren und das inventarische Erfassen zählt

3.

das Erforschen der Bedeutung und der Herkunft der gesammelten Gegenstände

4.

das Vermitteln des Kulturguts wozu alle Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit zählen. Hier sind neben der Besucherbetreuung insbesondere auch die Veröffentlichungen zu erwähnen.

Wir meinen, dass wenn eine museale Einrichtung nach der Einmaligkeit bewertet wird, es völlig ausreicht, wenn sie bei einer der vier Aufgaben einmalig ist. Meistens sind diese vier Aufgaben miteinander verknüpft, d.h. es beginnt mit dem Sammeln, dann erfolgt das ganzheitliche Bewahren der Exponate, das Erforschen und die Vermittlung des Kulturguts. Ein Museum hat üblicherweise ein Alleinstellungsmerkmal durch die gesammelten Exponate. Wenn diese unique sind, ist das Museum in seiner Existenzberechtigung bestätigt. Im Bereich der Uniqueness ist es u.a. wichtig, dass sich  die Entscheidungsträger zu diesem Museum bekennen (beim Deutschen Fleischermuseum hat sich z.B. der Deutsche Fleischerverband in Frankfurt einhellig für den Standort Böblingen entschieden).  Auszeichnungen für das Museum durch regionale, nationale und internationale Stellen ergeben.  Aktivitäten vielfältigster Art initiiert werden. Natürlich werden diese immer im Zusammenhang mit dem Museum stehen. Der Innovationsfähigkeit sind hier aber keine Grenzen gesetzt. Am Beispiel des Deutschen Fleischermuseums wurde von den beiden Trägern des Deutschen Fleischermuseums Böblingen, der Stadt Böblingen und dem Verein Deutsches Fleischermuseum e.V. diese Einmaligkeit erreicht. Das Museum verfügt über Exponate, die weltweit einmalig sind, wie z.B.  Zunftpokale, Trinkgefäße und sonstige Kostbarkeiten aus vergoldetem Silber, Zinn, Glass, Steingut und Porzellan,  die alten Zunftfahnen des Fleischerhandwerks,  Metzgerordnungen, Meister- und Zunftbücher, Meister- und Gesellenbücher aus dem Mittelalter,  wertvolle historische Siegel und Petschaften im Fleischerhandwerk,

51

 Stubenzeichen, Zunftlaternen, Sargschilder, Amtsketten des Fleischerhandwerks als symbolische Gegenstände der fleischerhandwerklichen Vereinigungen. Diese Kostbarkeiten gehören zum Kulturgut aller – weit über das Fleischerhandwerk hinaus. In diesen Unikaten spiegelt sich die bedeutende Rolle des Fleischerhandwerks vom Mittelalter bis zur Neuzeit wider. Um allen Interessierten einen Eindruck von diesem Schätzen zu geben, werden in dem Bildband „Kostbarkeiten des Fleischerhandwerks – Aus Zunftgeschichte und Volkskunst – zahlreiche Exponate des Deutschen Fleischermuseums abgebildet und beschrieben24. Neben diesen Kostbarkeiten macht die Uniqueness des Deutschen Fleischermuseums u.a. auch aus: eine kunstvolle neo-barocke Majolika-Verkaufstheke um 1900 aus Hamburg-Altona, die original bestückt ist mit alten Wurstschneidemaschinen, Ladenkasse und Waage; ergänzend zu diesem städtischen Verkaufsladen ist im Museum auch eine als Ensemble vollständig ins Museum versetzte Landmetzgerei um 1920 aus dem Raum Esslingen zu sehen. Nicht austauschbar ist auch die voll funktionsfähige Wurstküche, deren Maschine über Transformationsriemen angetrieben wird. Zur Einmaligkeit des Deutschen Fleischermuseums zählt die relativ große Kunstsammlung zum Fleischergewerbe. Hier hat der Gründer insbesondere in den 1970er und 1980 Jahren viele große Museen und Galerien in Europa aufgesucht, um insbesondere nach Fleisch- und Wurstgemälden großer Künstler Ausschau zu halten. Kurt Nagel brachte in mehreren Publikationen seine Sammelleidenschaft „Rund um das Fleischerhandwerk“ zum Ausdruck. Seine besondere Zuneigung hat in den letzten Jahren verstärkt die bildende Kunst in diesem Handwerk erfahren. Der Mitautor hat insbesondere in den Jahren 1975-1980 durch Besuch zahlreicher Museen und Bibliotheken feststellen können, in welchem Umfang sich die Künstler mit dem Fleischerhandwerk auseinandersetzten. Dabei konnte eine Sammlung von ca. 600 Fotos von Darstellungen, meist namhafter Künstler, zum Fleischerhandwerk angelegt werden. Der Auslöser für seine Sammler- und Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet des Fleischerhandwerks in der Kunst war kein geringerer als Rembrandt, genauer: seine großartige Darstellung des geschlachteten Ochsen aus dem Jahre 1655. Beim Betrachten von Bildbänden über eindrucksvolle Gemälde im Louvre war er geradezu fasziniert von diesem Bild. Das fahle Licht lässt den fetten Ochsen, wie ihn Rembrandt vor dem Auge des Betrachters aufspannt, 24 Vgl. hierzu de Lonqueville, Hans-Peter, Nagel, Kurt, Schlipf, Benno P., Wershoven, Theo: Kostbarkeiten des Fleischerhandwerks – Aus Zunftgeschichte und Volkskunst – Heidenheim, 4. Aufl. 1994.

52

beinah unnatürlich leicht erscheinen. Obgleich die Kreatur geschlachtet und damit in ihrer ohnmächtigsten Form dargestellt ist, repräsentiert sie noch immer Macht und kraftvolle Stärke. Als Kurt Nagel kurz darauf das ebenfalls im Besitz des Louvre befindlichen Goya-Bildes „Stilleben-Im Fleischerladen“ sah, wurde er nachdenklich und stellte sich die Frage: Haben sich eventuell noch weitere berühmte Künstler mit diesem Thema auseinandergesetzt? Er achtete in den nächsten Wochen und Monaten beim Besuch von Museen verstärkt auf Darstellungen zu diesem Sujet und wurde mehr und mehr fündig. In der Staatsgalerie Stuttgart beeindruckte ihn nachhaltig Corinths „Schlachterstube“ (1893). Heute ist bekannt, dass gerade Lovis Corinth sich sehr intensiv mit dem Fleischerhandwerk beschäftigt und großartige Darstellungen geschaffen hat. Durch einen Besuch im Stockholmer Nationalmuseum lernte K. Nagel Teniers Gemälde „Fleischer beim Ausnehmen eines fes“ kennen. Inzwischen hatte sich der Wunsch nach einer systematischen Analyse, was Künstler zum Fleischerhandwerk an Darstellungen schufen, bei ihm verankert. Die Recherchearbeiten wurden vorangetrieben und bekannte Museen, Galerien und Bibliotheken angeschrieben und besucht. Es packte ihn eine wahre Leidenschaft im Aufspüren von Darstellungen zu diesem Metier. Es muss schon etwas Besonderes daran sein, wenn seit alters her Künstler an einem Geschehen so sehr interessiert sind, dass sie es zeichnen, malen, sogar in Stein schlagen und in vielen anderen künstlerischen Techniken darstellen: das Schlachten, das Produzieren und Veredeln, das Verkaufen, das Essen und Genießen. Die ersten Darstellungen der Jäger und Sammler finden sich in Höhlenbildern, die vorwiegend magisch-kultischen Ursprungs sind. Aus dem alten Reich Ägyptens (3. bis 6. Dynastie – etwa 2780 – 2263 v. Chr.) sind uns großartige Darstellungen von Schlachtszenen erhalten. Eindrucksvolle Bilder vom Schlachten, Produzieren und Verkaufen finden wir auch in der griechischen und römischen Kunst. Zahlreiche Künstler setzten sich bis in die Gegenwart mit dem Fleischerhandwerk und seinen Erzeugnissen auseinander. Ja, es gibt kaum namhafte Vertreter der bildenden Kunst, die nicht in irgendeiner Form sich mit solchen Motiven beschäftigten. Wer kennt die Namen all der zeitgenössischen Künstler, die sich mit diesem Sujet auseinandersetzten. Von Francis Bacon, Jan Balet, Fernando Botero, Marc Chagall (für ihn ist die gekreuzigte Kreatur nichts anderes als die metaphorische Umsetzung des Kreuzigungsthemas), Beryl Cook, Salvadore Dali spannt sich der Bogen namhafter Künstler über Claes Oldenbourg bis zu Jamie Wyeth. Die Idee, das Fleischerhandwerk in der Kunst in einem Bildband darzustellen, wurde nach ermutigenden Gesprächen mit Verantwortlichen aus diesem Handwerk in die Tat umgesetzt. Dieses Buch, so wird von Fachkennern zum Ausdruck 53

gebracht, zeigt eindrucksvoll, was die Künstler anregte und begeisterte, was an Werken geschaffen wurde und welche Fülle und welch bereites Band an Darstellungen es vorzustellen gilt. Auch zahlreiche zeitgenössische Künstler haben sich, wie bereits angedeutet, mit diesem Thema auseinandergesetzt. Durch Schenkungen und Ankäufe ist zwischenzeitlich eine Sammlung von einer Vielzahl von Darstellungen entstanden. Das Deutsche Fleischermuseum verdankt den Künstlern und Karikaturisten sehr viel. Zahlreiche Sonderausstellungen und Darstellungen zum Thema „Kunst im Fleischerhandwerk“ begeisterten die Besucher und werden auch künftig diese amüsieren und faszinieren. Die Verantwortlichen für das Deutsche Fleischermuseum konnten feststellen, dass die namhaften Künstler zu allen Zeiten ein sehr ausgeprägtes Verhältnis zu Motiven aus dem Fleischerhandwerk und seinen Produkten hatten25. In zahlreichen Atelier-Besuchen bei inländischen und ausländischen Künstlern sowie in Briefwechseln im Verlauf der letzten vier Dekaden kam deren Aufgeschlossenheit und Engagement für Motive dieser Art zum Ausdruck. Wir schätzen uns glücklich, dass Kontakte mit den nachfolgend genannten Künstlern hergestellt werden konnten:  Arendt, Fred

 Holtschulte, Michael

 Bäurle, Hans

 Hurzlmeier, Rudi

 Balet, Jan

 Janosch

 Bengen, Otto

 Kohlhöfer-Hammensfahr, Erika

 Birkle, Albrecht

 Kraft, Rainer Maria

 Bogatzki, Gerhard

 Küstenmacher, Werner Tiki

 Born, Bob

 Kupke, Joachim

 Botero, Fernando

 Liebermann, Erik

 Brink, Mele

 Luff

 Conrad, Ralf

 Maglow, Iz

 Cook, Beryl

 McDonnell, Hector

 Corpataux, Jean-Pierre

 Mordillo, Guillermo

 Dittrich, Simon

 Müller, Wolfgang Bernd

25 Vergleiche hierzu insbesondere das Buch „Das Fleischerhandwerk in der bildenden Kunst“, Kunstgeschichte des Fleischerhandwerks“, Heidenheim,o.J. Dieses Werk wurde auch ins Französische übersetzt und mit einem Preis ausgezeichnet. Der Titel lautet: L'Art et la Viande. Verfasser: Nagel, K., Schlipf, Benno P, Frentz, J.-C., Paris

54

 Epple, Bruno

 Nestler, Sylvia

 Fleck, Ralph

 Sakurai, Heiko

 Franck, Felicitas

 Schuster, Helmut

 Gaymann, Peter

 Seifried-Otte, Juschi

 Glück, Gerhard

 Simon, Rainer

 Gremme, Christoph

 Stein, Uli

 Greve, Katharina

 Stix, Monika

 van der Grinten, Gerhard

 Tassotti, Kurt

 Habicht Christian

 Tetsche

 Haitzinger, Horst

 Ungerer, Tomi

 Hansvaar, Felix

 de Vilallonga, Jesus Carlos

 Heine, Helme

 Walter, Gerold

 Heinisch, Philipp

 Walther, Wiprecht

 Henninger, Manfred

 Weiss, Rudi

 Hinrich-Möbius, Gertraud

 Wyeth, Jamie

 Hörnstein, Walter Kurt Nagel hat aus den früheren 90er Jahren herausragendes Brief- und KartenMaterial von Künstlern von hohem Rang erhalten. So darf stellvertretend u.a. darauf hingewiesen werden auf Original-Dokumente von  Tomi Ungerer aus Dun Lough (Rep. of Ireland)  Moritz Baumgartl aus Stuttgart  Fernando Botero aus Paris  Hector Mc. Donnel aus London  Max Raffler (vom Bruder) aus Greifenberg  Prof. Manfred Henninger aus Stuttgart  Helga Henschen aus Sunbyberg (Schweden)  Prof. Albert Birkle aus Salzburg.

55

Von vielen dieser Persönlichkeiten und von weiteren Malern und Karikaturisten besitzt das Deutsche Fleischermuseum Arbeiten. Darüber sind wir sehr glücklich. Es ist klar, dass der Künstler für seine Ideen und seine Tätigkeiten entsprechenden Freiraum braucht. Daher sind auch kritische Darstellungen mit gesellschaftspolitischen und sozialen Aspekten einzubeziehen. Gewisse Betonungen, sogar Übertreibungen in Farbe und Form, insbesondere in der Karikatur, sind durchaus angebracht, um die beabsichtigte Aussage zu erreichen. Das Fleischerhandwerk in seiner Gesamtheit, seiner Individualität und als gesellschaftlicher Faktor kann diese Botschaften mit Wohlwollen und einem vereinzelten Augenzwinkern akzeptieren und kritische Aussagen als Anregung und zum Nachdenken aufnehmen. Seit vielen Jahren haben die Leiterin des Deutschen Fleischermuseums, Frau Nurdan Drignath, und Kurt Nagel mit zahlreichen Künstlern Kontakt aufgenommen. Frau Drignath hat sich u.a. zur Aufgabe gemacht, jährlich eine Ausstellung mit bekannten Karikaturisten im Deutschen Fleischermuseum durchzuführen. Alle Darstellungen haben im weitesten Sinne einen Bezug zum Fleischerhandwerk, seinen Produkten, deren Zubereitung, dem Verzehr, seinem Umfeld und zu den unterschiedlichsten Verknüpfungen mit der Tierwelt. Zwischenzeitlich hat das Deutsche Fleischermuseum auch damit eine Sonderstellung und eine hohe Reputation in der deutschen Museumslandschaft erreicht. Böblingen ist heute das Mekka für Künstler zum Thema „Bildende Kunst im Nahrungsmittel-Handwerk“ geworden. Hier gilt es, die geglückten Initiativen von Frau Nurdan Drignath zu bewahren und fortzusetzen. Kein anderes Museum in Deutschland kann auf die Präsenz so vieler namhafter in- und ausländischer Künstler mit Ausstellungen zum Nahrungsmittel-Handwerk verweisen wie das Deutsche Fleischermuseum.

56

3.2.2 Ansätze und Beispiele für Kennziffern Wie viele Museen gibt es mit einem ähnlichen Angebot a) im regionalen Bereich? b) im Landes-Bereich? c) im Bundes-Bereich? d) auf europäischer Ebene? e) auf weltweiter Ebene? Die Formel: Das eigene Museum × 100 % Die jeweilige Anzahl auf der Basis der territorialen Unterteilungen Beispiel: Das Deutsche Fleischermuseum in den Uniqueness-Kennziffern

b) Landes-Einmaligkeit (z.B. Baden-Württemberg)

1 × 100 % = 100 % 1 1 × 100 % = 100 % 1

c) Bundes-Einmaligkeit (z.B. Bundesrepublik Deutschland)

1 × 100 % = 100 % 1

d) Europa-Einmaligkeit (z.B. auf europ. Ebene)

1 × 100 % = 100 % 1

e) Welt-Einmaligkeit (z.B. auf Welt-Ebene)

1 × 100 % = 100 % 1

a) Regionale Einmaligkeit

Die Ergebnisse machen deutlich, dass das Deutsche Fleischermuseum in allen fünf Kennzahlen mit 100% Alleinstellung abschneidet.

57

Ein weiteres Beispiel soll dem Verständnis dienen: a) Ein Museum ist in der Region einmalig. b) In dem Bundesland gibt es ein weiteres Museum. c) In Deutschland gibt es noch außerhalb der beiden Museen in einem Bundesland kein weiteres Museum. d) Auf europäischer Ebene gibt es noch zwei weitere Museen mit einem ähnlichen Angebot e) Weltweit, so wird berichtet, sind es insgesamt 20 museale Einrichtungen, mit einem ähnlichen Angebot. Daraus würden folgende Kennzahlen abgeleitet werden können. a) Kennzahl: Regionale Einmaligkeit

1 × 100 % = 100 % 1

b) Kennzahl: Landes-Einmaligkeit

1 × 100 % = 50 % 2

c) Kennzahl: Bundes-Einmaligkeit

1 × 100 % = 50 % 2

d) Kennzahl: Europa-Einmaligkeit

1 × 100 % = 25 % 4

e) Kennzahl: Welt-Einmaligkeit

1 × 100 % = 5 % 20

Kennzahlen zur Uniqueness lassen sich je nach der Zielsetzung auf spezifische, weitere Sachverhalte übertragen. Nimmt man z.B. die Aufgaben, nach der Definition des Weltmuseumsverbandes ICOM heran, dann könnten z.B. für das Sammeln der Gegenstände des jeweiligen Sammlungsgebietes folgende Kennzahlen gewonnen werden. Am Beispiel des Deutschen Fleischermuseums in Böblingen sei dieser Sachverhalt kurz dargestellt:

58

Anteil des Museums an Prunk- und Trinkgefäßen aus Edelmetall Region Süddeutschland: Geschätzter Museumsbestand × 100 Geschätzter Gesamtbestand 40 Exponate × 100 % = 50 % 80 Exponate Region Norddeutschland: 10 Exponate × 100 % = 16,6 % 60 Exponate Diese Kennzahlen unterliegen sehr stark den jeweiligen Grundsätzen, Strategien, Zielen und Neuausrichtungen des Museums.

3.3 Baustein 2: Der Wirtschaftliche Status 3.3.1 Inhalt und Schwerpunkte Der Wirtschaftliche Status ist seit Jahren das eigentliche Themenfeld für Kennzahlen in musealen Einrichtungen. Diese Kennzahlen sind aus internen wie aus externen Gründen wichtig. Zu den internen Nutzern zählen insbesondere  die Museumsleitung,  die Führungskräfte des Museums,  die Mitarbeiter des Museums,  die Leihgeber. Zu den externen Nutzen gehören u.a.  die Entscheidungsträger der Stadtverwaltung,  die Gemeinderäte/die Stadträte,  die Presse- und Medienvertreter,  die Interessenvertreter der Bevölkerung. 59

3.3.2 Ansätze und Beispiele für Kennziffern Im Folgenden werden wesentliche Kennzahlen für den wirtschaftlichen Status formuliert: 1. Besucher bezogene Kennzahlen die gesamten Besucher werden in Besuchergruppen unterteilt wie z.B.  Jüngere Familien  Erwachsene  Ältere Personen (Senioren/Seniorinnen) > 65 Jahre  Auszubildende  Angehörige des Berufsstandes Wir leben heute im Zeitalter der Zielgruppen. Daher ist es wichtig, die Zielgruppen für das jeweilige Museum klar zu definieren, die Anteile der Zielgruppen an der Gesamtzahl der Besucher zu ermitteln. Die Verfasser empfehlen hier eine Besucher-Analyse mit der Matrix Zielgruppen und Bewertungskriterien. Von besonderer Bedeutung sind Bewertungskriterien wie:  Umsatzanteil (heute/morgen)  Gewinnanteil (heute/morgen)  Wichtigkeit für das Museum (zwei Angaben für die Wichtigkeit reichen aus)  Entscheidungskriterien der Besucher-Zielgruppe  Risiken für das Museums  Zu initiierende Maßnahmen. Im Folgenden werden einige Beispiele für Kennzahlen in diesem Bereich angegeben. Sie können diese nach ihren Vorstellungen modifizieren.

60

1. Kenngrößen zur Umsatzrentabilität 1.1 Direkte Umsatzrentabilität

Ordentliches Betriebsergebnis × 100 Umsatz

1.2 Relative Umsatzrentabilität

Ordentliches Betriebsergebnis + betriebsfremdes Ergebnis + außerordentliche Ergebnisse × 100 Umsatz Umsatz n-1 × 100 Umsatz n-3

1.3 Wachstumsrate des Umsatzes der letzten 3 Jahre

IST Umsatz SOLL Umsatz

1.4 Planerfüllung lfd. Jahr

2. Kenngrößen zum Strategie-System 2.1 Zufriedenheitsgrad1) mit dem StrategiePapier

Indiv. Prozentsatz (Basis: Einflussgrößen) 100 % Indiv. Prozentsatz (Basis: Einflussgrößen) 100 %

2.2 Zufriedenheitsgrad2) mit der Umsetzung des Strategie-Papiers

1)

2)

Einflussgrößen

1. Kundenanalyse 2. Positionierung im Markt 3. Mehrwertanalyse 4. Produkt-/Dienstleistungsanalyse 5. Innovations-Analyse 6. Erfolgsfaktoren-Analyse

Einflussgrößen

(15%) (10%) (15%) (20%) (20%) (20%)

1. Identifikation der Führung mit der Strategie 2. Vermitteln der Strategie an die Mitarbeiter 3. Ableitung der Ziele 4. Ableitung der Planung und Kontrolle 5. Permanente Überprüfung und Anpassung 6. Aufbau eines Melde-/Frühwarnsystems

(20%) (15%) (25%) (20%) (10%) (10%)

61

3. Kenngrößen zum Strategie-System 3.1 Zufriedenheitsgrad1) mit dem ganzheitlichen Controlling-System

Indiv. Prozentsatz (Basis: Einflussgrößen) 100 % Indiv. Prozentsatz (Basis: Einflussgrößen) 100 %

3.2 Zufriedenheitsgrad2) mit dem ControllingSystems 1)

2)

Einflussgrößen

1. Das „Muss“ eines ControllingSystems ist für alle ein Selbstverständnis 2. Das Controlling-System ist ganzheitlich 3. Die Verantwortung ist klar fixiert 4. Plan- und Ist-Werte werden computergestützt erfasst 5. Regelmäßige Analysen

(20%) (20%) (30%) (15%) (15%)

Einflussgrößen

1. Alle Verantwortliche begreifen sich als Mitunternehmer 2. Die Daten sind zeitnah 3. Die Plan-/Ist-Werte sind vollständig 4. Die Werte werden angemessen visualisiert 5. Das System wird regelmäßig angepasst

(25%) (20%) (20%) (20%) (15%)

4. Kenngrößen zur Besucherstruktur-Analyse 4.1 Durchschnittlicher Besucherumsatz 4.2 Anteil der wichtigsten Zielgruppen an dem Gesamteinahmen 4.3 Anteil der drei wichtigsten Zielgruppen an den Einnahmen 4.4 Besucher

Gesamteinnahmen Anzahl der Besucher/Interessenten Umsatz der wichtigsten Zielgruppe Gesamtumsatz

Umsatz der 3 wichtigsten Zielgruppen Gesamtumsatz

Aktive Besucherzahl in den letzten 2 Jahren Gesamtbesucherzahl

Nimmt man hier die z.B. die Besucherzahlen des Deutschen Fleischermuseums, dann kann man sofort feststellen, dass diese seit der Eröffnung des Museum im Jahre 1984 zurückgegangen sind. Gründe hierfür können sein:  Die Fleischerfachschulen im Umfeld (z.B. Stuttgart) fallen mit ihren Schulklassen (Fachverkäuferinnen, Lehrlinge, Gesellen) zwischenzeitlich nahezu ganz weg, da es so gut wie keine Nachwuchskräfte mehr gibt. 62

 Die Besuche von Fleischer-Innungen aus ganz Deutschland haben nachgelassen da, ein solches „Schätzkästchen“, nur einmal besichtigt wird und nicht öfters.  Ähnliches gilt für Besucher aus der Region. Wer das Deutsche Fleischermuseum einmal besucht hat, wird diesen Besuch nicht permanent wiederholen.  Der Schloßberg, auf dem das Museum steht, hat so gut wie keine „Laufkundschaft“ hat. Anders könnte dies bei den Museen in Konstanz (z.B. RosgartenMuseum) und Ulm/Donau (z.B. Deutsches Museum für Brotkultur) sein.

3.4 Baustein 3: Die Wohlfühl-Analyse 3.4.1 Inhalt und Schwerpunkte In diesem Bereich geht es insbesondere 1.

um Kennzahlen zur Ermittlung der Zufriedenheit bei den Besuchern und Interessenten

2.

um die Initiierung von – Animationsprogrammen, – Relaunchprogrammen und – Wohlfühlprogrammen.

3.4.2 Ansätze und Beispiele für Kennziffern Bei den Kennziffern zur Besucherzufriedenheit sind drei Voraussetzungen im Rahmen der Abfrage wichtig: 1.) die Abfrage muss sich immer auf Zielgruppen beziehen. So ist offenkundig, dass z.B. jüngere Menschen einzelne Fragen anders beantworten als beispielsweise ältere Menschen. 2.) Neben der Beantwortung der Zufriedenheit bei einer Fragestellung ist die Wichtigkeit von großer Bedeutung. Es ist einleuchtend, dass die Antwort einer niedrigen Zufriedenheit bei einer Frage mit hoher Wichtigkeit anders zu werten ist, als die Antwort mit niedriger Wichtigkeit. 3.) Es ist sinnvoll, die Auswertung auch in grafischer Form vorzunehmen Beispiel: Zielgruppe jüngere Menschen zwischen 14-21 Jahren 63

Abfrage: 1. Preisgefüge (Eintrittskosten) 2. Qualität/Stellenwert der Exponate 3. Qualität des Service 4. Beratung/Betreuung 5. Innovationsfähigkeit bei der Raum- und Vitrinen-Gestaltung 6. Zusatznutzen für den Besucher 7. Kompetenz der Betreuerinnen/Betreuer

Besucherzufriedenheits-Analyse (Beispiel) Zielgruppe/Alter: Jüngere Menschen zwischen 14-21 Jahren Wichtigkeit (60) --

1. Preisgefüge (Eintrittskosten) 2. Qualität/Stellenwert der Exponate 3. Qualität des Service 4. Beratung/Betreuung 5. Innovationsfähigkeit bei der Raumund Vitrinengestaltung 6. Zusatznutzen für den Besucher 7. Kompetenz der Betreuerinnen/Betreuer

64

(80) -

Zufriedenheit (100) 0

(120) +

(140) ++

(60) --

(80) -

(100) 0

(120) +

(140) ++

Auswertung von fiktiven Kriterien Jedes Kriterium wird in die nachfolgende Matrix eingetragen Wichtigkeit (140) ++

(120) +

Wichtigkeit: hoch Zufriedenheit: niedrig

Wichtigkeit: hoch Zufriedenheit: hoch 3

5 Divergenz zwischen Erwartungen und Leistung, es besteht aktueller Handlungsbedarf

2 Die Erwartungen des Besuchers werden voll erfüllt

1 (199) 0

(80) -

6

7

4 Wichtigkeit: niedrig Zufriedenheit: niedrig

Wichtigkeit: niedrig Zufriedenheit: hoch

Hier besteht kein aktueller Handlungsbedarf

Hier wird des Guten zu viel getan

-(60)

(80)

0 (100)

+ (120)

++ (140) Zufriedenheit

1

Preisgefüge (Eintrittskarten)

5

Innovationsfähigkeit bei der Raum- und Vitrinengestaltung

2

Qualität/Stellenwert der Exponate

6

Zusatznutzen für Besucher

3

Qualität des Service

7

Kompetenz der Betreuerinnen/Betreuer

4

Beratung/Betreuung

65

3.5 Baustein 4: Wirkungsvernetzung 3.5.1 Inhalt und Schwerpunkte Bei diesem Baustein geht es insbesondere um Kennzahlen über  Konzepte für Partnerschaften,  Prozesse in der Interaktion mit – Interessierten, – Zielgruppen, – Besuchern, – anderen Museen, usw.

Die gemeinsame Basis ist hier die zunehmende Digitalisierung. Das partnerschaftliche Zusammenarbeiten zwischen vielen Beteiligten hat sich auch im Kulturbereich als erfolgreich gezeigt. Im Ruhrgebiet konnte sich die „Kultur“ mit dem Niedergang der Kohle unglaublich stark in Szene setzten. Es gibt dort eine „Route Industriekultur“, an der sich alle Orte mit alten Industriebauten beteiligen, ausgelöst durch die Wirtschaftslage. So wurde mit der Zeit wieder ein Selbstwertgefühl geschaffen. Sicherlich waren nicht alle Ruhrgebietler am Anfang mit den finanziellen Aufwendungen einverstanden. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit bedeutete auch eine Begrünung der Abraumhalten und auf jedem obersten Punkt wurde ein Großkunstprojekt als gemeinsame „Landmarke“ installiert, zudem wurde das Ganze zu Erholungsgebieten längs der Ruhr und der Emscher erweitert. Diese partnerschaftliche Zusammenarbeit verdient größte Wertschätzung, geschah und geschieht dies doch vor dem Hintergrund gravierender Arbeitslosigkeit in dieser Region. Vor diesem Hintergrund scheinen Fragen nach den Hinderungsgründen für neue Ideen im Rahmen des partnerschaftlichen Miteinanders erlaubt:  Hindert uns etwa unser Wohlstand für neue Lösungskonzepte aufgeschlossen zu sein?  Ist gelegentlich auch eine Art von Selbstgefälligkeit festzustellen, wenn Neues vorangetrieben werden soll?  Könnte es sein, dass das Optimieren des eigenen Systems (Museums) das gemeinsame Miteinander vernachlässigt? 66

 Sind wir zu sehr vom analytischen Denken geprägt?  Fehlt es an starken Persönlichkeiten, die sich engagieren, im Museumsbereich einiges zu koordinieren?  Wäre es nicht an der Zeit, dass ein kooperatives Denken das Konkurrenzdenken ablöst? Wir können an zahlreichen Beispielen feststellen, dass das partnerschaftliche Miteinander noch besser vorangetrieben werden könnte. Wenn jedes Museum sich für das „Bedeutenste“ hält, ist ein Barriere-Denken nicht weit. Sicherlich helfen hierfür neue Ansätze, wie diese in Kapitel 2 (insbesondere 2.2 und 2.4) beschrieben sind. Im Folgenden wird kurz auf die Bausteine eines Museums-IT-Systems eingegangen. Hierzu gilt, dass die spezifischen Verhältnisse eines Museums, die Ziele, die IT-Vorleistungen, die Vernetzung mit Softwarehäusern, mit städtischen Lösungen, der Einsatz von Standort-Applikationen usw. jeweils unterschiedliche Lösungsansätze bedingen. Wichtig ist den Verfassern, dass die  Vorleistungen anderer Museen  Erfahrungen von Usern,  Entwicklungsbewertungen,  Softwarehilfen,  Bedienungserfahrungen  Bewertungen möglichst vieler Beteiligten genutzt werden. Das Lernen von anderen ist gerade bei diesen, häufig sehr kostspieligen Investitionen, unabdingbar. Natürlich muss die persönliche „Handschrift“ eines Museums auch als wichtiger Solitär gesehen werden. Die Erfahrungen der Pioniere gilt es aber verstärkt zu nutzen. Und Innovationen gibt es gerade bei IT- Bausteinen immer mehr. Die Verfasser haben hierzu einige Recherchen durchgeführt. Es ist erstaunlich, was herausragende Museen diesbezüglich tun. In diesem Zusammenhang können nur wenige Beispiele angeführt werden. Die Nennung einzelner Museen ist lediglich stellvertretend für mehrere fortschrittliche Organisationen zu sehen.

67

In diesem Bereich geht es bei Museen insbesondere um die folgenden Schwerpunkte: 1.

die Aufbau-Organisation

2.

die Ablauf-Organisation

3.

die digitalen Aktivitäten

Die Aufbau-Organisation sollte aus interner Sich (z.B. der Mitarbeiter) wie auch aus externer Sicht (z.B. der Besucher) so einfach wie möglich sein. Die Autoren plädieren – auch bei großen Museen – für möglichst wenig hierarchische Ebenen. Die Mitarbeiter/Innen sollten hohe Verantwortung für ihre Aufgaben übertragen bekommen. Verzichten Sie aus Gründen der Flexibilität und des Mitunternehmertums mehr und mehr auf Stellenbeschreibungen. Führen Sie konkrete Zielvereinbarungen ein26. Veröffentlichen Sie Ihre Struktur-Organisation mit allen kommunikationstechnisch wichtigen Angaben. Die Ablauf-Organisation bezieht sich auf die Prozesse, die intern wie extern zu steuern sind. Besonderen Wert sollten Sie auf die Dokumentation der Schnittstellen mit allen Beteiligten legen. Die digitalen Aktivitäten gewinnen für alle Museen mehr und mehr an Bedeutung. Dieser Erfolgsfaktor kann u.a. gegliedert werden in:

1

Museums-Informationen

2

Sonder-Ausstellungen

3

Exponaten-Dokumentation

4

Lehr- und Lernprogramme

5

Nutzen-Generatoren Abbildung: Wesentliche IT-Bausteine für Museen.

26

Vgl. hierzu Nagel, Kurt: Kulturbetriebe Quo Vadis?, a.a.O., S. 84 ff.

68

Wichtige IT-Bausteine für Museen

Im Folgenden werden einige Ausführungen zu den IT-Bausteinen für Museen gemacht27. 1. Museums-Informationen

 Alles was für einen Museumsbesuch wichtig ist, sollte aufgenommen werden.  Häufig ist es sinnvoll, Informationen zur Erreichbarkeit (Verkehrsmittel) des Museums und zum Standort zu speichern sowie notwendige Hinweise zu Führungen, Essensmöglichkeiten und weiterführenden Programmen zu geben. 2. Sonder-Ausstellungen

 Hierfür werden häufig – Einführungen in die Sonder-Ausstellung produziert, – einzelne Stimmen von Besuchern wiedergegeben, – Hinweise für die Erreichbarkeit, Essensmöglichkeiten, Ziele, Nutzenbei-

spiele gemacht.  Natürlich gehören hierzu auch Angaben zum Ticketverkauf und Kombinationsmöglichkeiten des Tickets mit dem öffentlichen Personennahverkehr. 3. Exponaten-Dokumentationen

 Diese umfasst klar fixierte Beschreibungen in einer gut aufbereiteten Struktur  Bilder zu den einzelnen Exponaten  Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen Exponat, Zeitgeschehen, Künstler usw. 4. Lehr- und Lernprogramme

 Je nach dem Grad des Interesses eines Nutzers gilt es, konkret seine Ziele und Wünsche zu erfragen.  Auf dieser Informationsbasis besteht die Möglichkeit, individuelle Lehr- und oder Lernprogramme auszuwählen.

27 Einen konzentrierten Überblick zu IT-Bausteinen gibt der Leiter der landesstelle für Museumsbetreuung in Baden-Württemberg Dr. Axel Burkarth mit seinem Beitrag „museum digital“ – Eine deutschlandweite Inlineplattform für Museumsobjekte aus großen und kleinen Sammlungen. In: Martin Ehlers, Markus Friedrich, Stefan Grus (Hrsg.): Sportgeschichte vernetzt. Hildesheim 2014, S. 93-99.

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5. Nutzen-Generatoren

 Jedes Museum hat sich zu überlegen, welche Nutzen-Generatoren es für die Besucher im Museum anbietet.  Daneben wird es immer wichtiger, den Nutzen sowohl in die Räumlichkeiten als auch auf die Endgeräte der Interessierten zu transferieren.  Um dies zu verdeutlichen sei der Versuch unternommen, am Beispiel des Deutschen Fleischermuseums einen solchen Nutzen-Generator zu entwickeln. Die meisten Inhalte sind erarbeitet. Der IT-Transfer ist zu diskutieren.

Gutes Fleisch macht gute Menschen

Die besten Empfehlungen von Sterneköchen für Fleischgerichte

Das ABCWurstlexikon

Das „f“ „Fleischerhandwerk“

Werden Wurst- und Fleischesser älter?

Mögliche Inhalte eines Nutzen-Generators im Deutschen Fleischermuseum Die Fleischund WurstSpielekiste

Die Lieblingsgerichte von BundesligaFußballern

Tipps rund ums Fleisch

4Tipps rund um die Wurst

Abbildung: Mögliche Inhalte eines Nutzen-Generators im Deutschen Fleischermuseum

70

Synoptische Darstellung von Inhalten für einen Nutzengenerator (dargestellt am Beispiel des Deutschen Fleischermuseums)

Der Generator

Die Ziele

Der Nutzen

- Objektivierung von 1.) Gutes Fleisch macht gute - Was ist gutes Fleisch? Meinungen - Weniger ist besser Menschen - Persönliche Wissens- und - Zubereitungs- und Umsetzungs-Verbesserung Ernährungstipps - So bereitet man 2.) Die besten Empfehlungen - Lernen von den Profis Rindsrouladen, Kalbsschnitzel - Verbesserung des von Sternköchen für und Sauerbraten usw. gut zu Essvergnügens Fleischgerichte - Ernährungsspezifische Tipps 3.) Deutschland ist das Land - Was sind Brühwürste Kochwürste und Rohwürste? - Vermittlung von Grundwissen der Wurstmacher- Vermittlung von Wissen Könige. Das ABCWurstlexikon - Tipps zum Gesund leben und - Die wichtigsten 4.) Werden Wurst- und - Vorschläge zum Älter werden Einflussfaktoren auf das Fleischesser älter? Älterwerden - Empirisches Material und deren Bewertung - Aufzeigen was eine - Der Ausbildungswandel im 5.) Das „f“ kompetente Ausbildung für Fleischerhandwerk Fleischerhandwerk den Verbraucher bedeutet - Ausbildungsberufe aufzeigen 6.) Die Lieblingsgerichte von - Hinweise auf den Stellenwert - Gewinnen von Eindrücken zu der Wurst- und Fleischgerichte Essgewohnheiten von Bundesliga-FußLeistungssportlerinnen/ bei Leistungssportlern ballerinnen und Sportlern - Ermitteln von empirischen Fußballer - Zum schmunzeln und lernen Daten - Empfehlungen für den Kauf 7.) Tipps rund ums Fleisch - Vermittlung von Wissen - Empfehlungen für die Praxis - Empfehlungen für die Zubereitung aus der Praxis - Empfehlungen für den Verzehr - Empfehlungen für den Kauf 8.) Tipps rund um die Wurst - Vermittlung von Wissen - Empfehlungen für die Praxis - Empfehlungen für die Zubereitung - Empfehlungen für den Verzehr - Mit Hilfe unterschiedlichster - Spielerische 9.) Die Fleisch- und Medien wird Lernen und Spaß Wissensvermittlung mit Wurstspielekiste transportiert unterschiedlichen Spielen - Spaß und Vergnügen bereiten - Die Spielkiste bindet Jung und Alt ein

71

Das Städel Museum in Frankfurt nimmt eine herausragende Stellung bei den digitalen Aktivitäten eines Museums ein. So wird z.B. seit März 2015 mit der Beta-Version der Städel digitalen Sammlung ein völlig neuartiger Zugang zu den Beständen des Museums angeboten. Das Vermittlungstool, das auf dem umfassenden Sammlungs- und Datenfundus aufbaut, erlaubt u.a. individuelle Suchpfade durch 700 Jahre Kunstgeschichte nach intuitiven und assoziativen Kriterien und ermöglicht  eine weitereichende Verknüpfung der Werke,  neuartige Zugänge mit rund 100 Datenfeldern zu jedem Kunstwerk der Sammlung. Nähere Informationen zur Digitalen Sammlung können aufgerufen werden unter: http://www.digitalesammlung.staedelmuseum.de Die Städel Digitorials sind ein neuartiges Vermittlungsangebot Dieses bietet u.a.  kunst- und kulturhistorische Hintergründe  umfassende Details zu Werken der Ausstellung bzw. zur jeweiligen Sonderausstellung  vielfältigste Informationen zu den Schwerpunkten der Präsentation  eine eindrucksvolle Vernetzung von Bild, Ton und Text. Diese geglückte Applikation führte bei der Monet-Ausstellung mit dem Monet Digitorial zum Gewinn des Grimme Online Award28. Nähere Informationen/Links zu vergangenen und aktuellen Digitorials: http://www.meisterwerke.staedelmuseum.de Im April 2015 wurde ein edukatives Städel-Computerspiel realisiert. In diesem werden Kinder ab acht Jahren auf eine Entdeckungsreise in die Bildwelten der Gemälde, Zeichnungen und Druckgrafiken des Städel Museums mitgenommen. Nähere Informationen finden sich: Play store: https://play.google.com/store App store: http://www.apple.com/de/itunes/ Amazonstore: http://www.amazon.de/dp/B00U8Z1UOC

28

Vgl. hierzu e-mail von Frau Anna Zepp, Städel Museum, vom 21.12.2015.

72

Daneben arbeitet das Museum an einer Reihe von weiteren IT-Entwicklungen, wie z.B. an einem Onlinekurs zur Kunst der Moderne. Alle diese Entwicklungen zeigen die rasch zunehmende Bedeutung der Digitalisierung in Museen. Für Museen gibt es zwei Investitions-Strategien 1. Früherer Einstieg Die wesentlichen Chancen sind dabei:  Aufbau eines Wettbewerbsvorsprungs  Besseres Image  Aufbau eines Know-how-Vorsprungs  Hohe Motivation der Beteiligten durch die Pilotprojekte 2. Strategie des Abwartens Die wesentlichen Chancen sind dabei:  Größere Erfolgssicherheit  Nutzung der Erfahrung von Institutionen und Anwendern  Nutzung der technologischen Verbesserungen  Besucher und User-Meinungen geben größere Sicherheit

3.5.2 Ansätze und Beispiele für Kennziffern 1. Kennziffern zu Partnerschaften mit anderen Museen Hierbei geht es um ein gemeinsames Lernen von anderen Institutionen, insbesondere Museen. Diese Kennzahlen können individuell fixiert werden. Ein Anhaltspunkt könnte z.B. die folgende Einordnung sein: 1 = Wir tauschen uns regelmäßig aus und lernen voneinander 2 = Wir tauschen uns nur fallweise aus und versuchen voneinander zu lernen 3 = Wir bemühen uns zu wenig, um von anderen zu lernen 4 = Wir haben kaum Kontakte zu anderen Museums Unsere Bewertungsziffer bzgl. Partnerschaften zu anderen Museen ist generell: Note: ________

73

2. Kennziffern zur Digitalisierung unseres Museums Als Basis kann die Bewertung nach dem Schulnotensystem gelten: 1 = sehr gut 2 = gut 3 = befriedigend 4 = ausreichend 5 = mangelhaft 6 = ungenügend Kennziffern: Zufriedenheit mit der Digitalisierung. Hier sind zahlreiche Unterteilungen und spezifische Interessengebiete möglich. Note: ________

3.6 Baustein 5: Wertschöpfungs-Ertrag 3.6.1 Inhalt und Schwerpunkte In diesem Bereich geht es u.a. um  das ganzheitliche Museums-Erfolgssystem  Auszeichnungen, Preise  Wertzunahme des Kulturbetriebs  Strategische Investitionen Im Folgenden werden zu ausgewählten Inhalten nähere Ausführungen gemacht.

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1. Hinweise zum ganzheitlichen Museums-Erfolgssystem

Das ganzheitliche Museums-Erfolgssystem Führung

Erstellen der VISION

(Zeithorizont)

3-5 Jahre

Mitarbeiter

Erarbeiten der GRUNDSÄTZE

Entwickeln einer STRATEGIE

2-3 Jahre

Orientierung an der STRATEGIE

Fixieren 4 der UNTERNEHMSZIELE

1 Jahr

Gemeinsame Formulierung der TEAM-ZIELE

5 der Erarbeiten PLÄNE und KONTROLLPUNKTE

1 Jahr

2 erstellte Kooperativ MITARBEITERZIELE

Bestmögliches REALISIEREN

laufend

Lernende ORGANISATION

Abbildung: Das ganzheitliche Museums-Erfolgssystem

Die Abbildung zeigt das gesamte Erfolgssystem eines Museum. Die linke Pyramide beschreibt die Bausteine aus der Sicht der Führung. Die rechte Pyramide gilt für die Mitarbeiter. Im Folgenden werden die einzelnen Bausteine der Pyramide kurz beschrieben und synchron für die Führung und die Mitarbeiter abgehandelt. Das ganzheitliche Erfolgssystem hat einen hohen Einfluss auf den Wertschöpfungs-Ertrag eines Museums und bildet das Korsett eines Museums sowohl im Innen- als auch im Außenverhältnis. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis genießt in diesem Zusammenhang eine Vision ein hohes Ansehen. Wer heute keine Vision hat, hat morgen keine kulturelle Einrichtung mehr, wird verschiedentlich kundgetan. Damit die Vision nicht 75

nur ein theoretisches Konstrukt bleibt, gilt es, diese in die Praxis zu transferieren. Häufig wird es notwendig sein, dass Mitarbeiter, vor allem größerer Museen, hierfür gemeinsam Maximen erarbeiten, wie die Vision im Alltag „gelebt“ werden kann. Die Strategie beschreibt eine konkrete Ausrichtung des Museums für die nächsten 2-3 Jahre. Die Elemente eines Strategiepapiers sind vom Mitautor K. Nagel in dem Buch „Kulturbetrieb Quo Vadis?“ aufgezeigt worden. Das Strategiepapier dient den Mitarbeitern, aber auch z.B. den Entscheidungsträgern im Gemeinderat als Orientierungshilfe. Aus dem Strategiepapier werden die Ziele abgeleitet29. Hierbei geht es darum die Ziele generell, wie auch die Teamziele, abzuleiten. Dieser Prozess, wie auch die Formulare und konkrete Hinweise zur Umsetzung sind in dem erwähnten Buch des Mitautors K. Nagel ausführlich beschrieben. Das Erarbeiten der Pläne und Kontrollpunkte schließt sich als Führungsaufgabe an, während die Mitarbeiter zusammen mit der Führung die Ziele gemeinsam fixieren (Mitarbeiterziele). Die bestmögliche Realisierung im Zusammenspiel mit einer Lernenden Organisation bildet die Basis für ein ganzheitliches Museums-Erfolgssystem. 2. Hinweise zu Auszeichnungen, Preisen und Publikationen Sicherlich bemühen sich viele Museen um Auszeichnungen und Preise. Am Beispiel des Deutschen Fleischermuseums sei kurz auf diese Entwicklung eingegangen. Im Laufe der letzten Jahre hat das Deutsche Fleischermuseum eine Reihe von Ehrungen und Auszeichnungen erhalten. Eine der letzten Auszeichnungen erhielt das Deutsch Fleischermuseum vom Verband Region Stuttgart im November 2004: das Fleischermuseum wurde in der Rang einer besonderen Sehenswürdigkeit erhoben. Klaus Lindemann, Geschäftsführer der Regio Marketing- und Tourismus GmbH, hat dem damaligen Oberbürgermeister Alexander Vogelgsang sowie Dr. Günter Scholz, dem damaligen Leiter des Kulturamts, die Auszeichnung überreicht. „Das Fleischermuseum ist in Deutschland einzigartig“, lobte Lindemann. Die außergewöhnliche Sammlung werde äußerst liebevoll präsentiert, hieß es weiter. Deshalb sei man beim Regionalverband der Ansicht, dass die „Außendarstellung weiter forciert“ werden müsse, sagte Lindemann. Ebenso wertschätzend war die Preisverleihung für das Buch „Das Fleischerhandwerk in der Bildenden Kunst“ in französischer Sprache. Dieses Werk mit dem be29 Über die Ableitung der Ziele aus dem Strategiepapier ist man seit einigen Jahren in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur nahezu einhelliger Meinung.

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reits erwähnten Titel genießt in Frankreich großes Ansehen. Dafür wurde dem Deutschen Fleischermuseum ein goldener Ehrenpreis vergeben. Insbesondere in den 1990er Jahren stand das Erforschen, Dokumentieren und Ausstellen herausragender Exponate aus der Geschichte des Fleischerhandwerks im Vordergrund. Dabei galt es nicht nur, diese Kostbarkeiten in Böblingen zu zeigen, sondern in Wanderausstellungen durch ganz Deutschland Interessierten einen Einblick in dieses alte Handwerk zu geben. Die Herausgabe zahlreicher Bücher, insbesondere zu den Schätzen und zur Geschichte dieses ehrbaren Handwerks war dem Vorstand des Vereins wichtig. Daneben entstanden zu Beginn der 90 Jahre auch mehrere Kochbücher mit Rezepten von teilweise vielen Beteiligten aus der Region Böblingen. Erwähnt seien hier nur „Rezepte rund um das Lamm“. „Rezepte rund um das Schwein“, „Rezepte rund um das Rind“30. Auch Spezialthemen, die in Zusammenhang mit dem Museum standen, fanden Berücksichtigung wie z.B. “Das Fleischerhandwerk in der bildenden Kunst“, „Das Fleischerhandwerk und die Dichter“, „Mit dem Fleischer durch das Jahr“, „Das Glücksschwein“, „Kostbarkeiten des Fleischerhandwerks“. Immer war es ein Anliegen der Verantwortlichen, die Öffentlichkeit mit einzubeziehen. Es war nie die Absicht, nur für den engen Kreis des Berufsstandes ein solches Museum zu gründen. Fleisch- und Wurstwaren waren zu allen Zeiten eines der wichtigsten Grundnahrungsmittel der Menschen. Die zahlreichen Verkostungs-Veranstaltungen, Sensorik-Seminare, Wurstkollegs, Schaukochen, Rezeptwettbewerbe mit der Auslosung von Gewinnern für die besten Kochrezepte rund um das Fleisch und die Wurst fanden hohen Anklang. Der Verein Deutsches Fleischermuseum begründete in den früheren 80er Jahren das „Schlachtfest“ mit der jährlichen Ernennung des Botschafters deutscher Wurst. Hier wurden Persönlichkeiten geehrt, die sich um das Museum, das deutsche Fleischerhandwerk und die Produkte auszeichneten. Das „Schlachtfest“ wurde über viele Jahre hinweg mit großem Zuspruch der Bevölkerung im Herbst gefeiert. In den ersten Jahren besuchten meist mehr als 1500 Besucher dieses Fest. Im Mittelpunkt stand neben den Speisen und Getränken die Laudatio auf den Botschafter deutscher Wurst und die Rede des Botschafters deutscher Wurst. Für die Ernennung des Botschafters sprachen Verdienste um das deutsche Fleischerhandwerk, das Deutsche Fleischermuseum und ein „verehrendes und verzehrendes Verhältnis zu Fleisch und Wurst“.

30 Vgl. hierzu u.a. Böblinger Rezepte „Rund um das Lamm“, „Rund um das Rind“, Rund um das Schwein“. Hrsg.: Deutsches Fleischermuseum und Hausfrauenbund Böblingen. Böblingen o.J.

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Eine Reihe von Gründen führte dazu, dass seit 2001 das Schlachtfest nicht mehr stattfindet und seit dieser Zeit auch keine weitere Ernennung eines Botschafters deutscher Wurst erfolgte. Vielleicht hat alles im Leben seine Zeit – und die Zeit dieser großartigen Feste ist vorbei. Eines ist aber auch der Fall: mit etwas Wehmut erinnert man sich an das Fehlen des Schlachtfestes und die Ernennung der Botschafters deutscher Wurst. Vielleicht gelingt es, in anderer Form diese Festivität und Auszeichnung wieder aufleben zu lassen. Praxisgerechte Ideen und Vorschläge werden gerne angenommen. Im Laufe der Jahre wurde der Exponatenbestand des Deutschen Fleischermuseums, vor allem im Bereich der Produktionsmaschinen, erweitert. Ein Einblick in die historischen Produktionsverfahren konnte im Haus Marktplatz 27 den Besuchern nicht gegeben werden. Eine Erweiterung der musealen Ausstellungsflächen war notwendig. Die Entscheidungsträger der Stadt Böblingen sorgten für eine Vergrößerung der Ausstellungsflächen durch die Zurverfügungstellung von Räumlichkeiten im Gebäude dahinter. Diese Museums-Dependance in der „Vogtscheuer“ schuf Platz für Erweiterungen. Dieses aus dem dritten Viertel des 16. Jahrhunderts stammende beachtenswerte Fachwerkgebäude, innen im Stil der württembergischen Spätrenaissance ausgemalt, sollte künftig besser zu Geltung kommen. Die Bedeutung dieses Gebäudes wird eigens in der Eingangshalle hervorgehoben. Außerdem sind etliche der reich bemalten Innenwände wieder zur sehen, weil manche Exponate des Fleischermuseums in der Dependance eine neue Bleibe gefunden haben. Dort können heute auch viele Ausstellungsstücke gezeigt werden, die bisher im Magazin eingelagert waren. In der „Vogtscheuer“ ist das Fleischermuseum nicht alleine untergebracht. Zwei der oberen Geschosse sind dem Heimatmuseum des Nordböhmischen Niederlandes vorbehalten. Rechtzeitig zur Eröffnung der Museums-Dependance wurde eine dampfgetriebene Hack- oder Wiegemaschine, vermutlich Ende des vergangenen Jahrhunderts hergestellt, in Betrieb gesetzt. Im Erdgeschoß konnte jetzt u.a. eine ca. 100 Jahre alte Wurstküche aufgebaut werden. Die Restaurierungsarbeiten wurden äußerst gewissenhaft und fachmännisch von Herrn Ottmar Gruber aus Neu-Ulm vorgenommen. Er war auch zuständig für die kompetente Aufbereitung und Installation der großen Fleischhackmaschine die im Übergang der beiden Museums-Gebäude aufgestellt wurde. Im ersten Obergeschoß werden sehr verbrauchernah die Themen „Ernährung“ und „Gewürzkunde“ dem Besucher nahe gebracht. 78

Gegenwärtig beteiligt sich das Deutsche Fleischermuseum an verschiedenen Wettbewerben. Die Teilnahme an diesen Wettbewerben soll dazu beitragen, eine Standortbestimmung vorzunehmen und gegebenenfalls Aktivitäten für den Abbau von Defiziten zu verringern und eventuelle Stärken noch weiter ausbauen helfen. 3. Wertzunahme der Kulturbetriebe Bei der Infragestellung eines Museums sollte auch die Neubewertung der Museums-Exponate nicht außer Acht gelassen werden. Viele Bilder und Kunstgegenstände sind einmalig und haben grade in den vergangenen Jahrzehnten erhebliche Wertsteigerung erfahren. Die Wertsteigerungen sollten nicht nur monetär gesehen werden, sondern vor allem vor dem Hintergrund des Kulturerhalts und der Bedeutung dieser Raritäten. Es gibt zahlreiche Gründe für den Erhalt. Hieran müssen Entscheidungen, die nur kurzfristigen Charakter haben, gemessen werden. Das Deutsche Fleischermuseum und seine Exponate haben eine unglaubliche Wertsteigerung in den letzten drei Dekaden erfahren. Dies kann u.a. an den Kostbarkeiten des Museums (wie Zunftpokale, Zunftladen) festgestellt werden. Der Kaufpreis des Maulbronnenen Zunftpokals machte den Verfassern deutlich, genauso wie der Preisvergleich von Angeboten aus Kunsthäusern und Kunstauktionen mit Bestandteilen des Museums, welchen Wertzuwachs die Exponate erfahren haben. Diese Wertsteigerung kann auch ausgemacht werden an den Bildbeständen des Deutschen Fleischermuseums. Es liegen Beispiele vor, die eine weit überdurchschnittliche Wertsteigerung verdeutlichen. Hier zeigt sich, wie sich die Zunahme der Wertschöpfung im Deutschen Fleischermuseum verbessert hat. Zwar ist sie längst nicht so hoch wie z.B. in dem Kunsthaus von Siegfried Weishaupt in Ulm, der etwas geschaffen hat, was weltweit einmalig ist. Aber das Deutsche Fleischermuseum hat hier Kennzahlen aufzubieten, die erstaunlich sind.

79

Quicktest-Formeln für Museen (nach Nagel/Walker) Die 5 Ws für Museen

Kennzahl

Formel(n)

Aussage über die

1. WettbewerbsAnalyse

Einzigartigkeit (WettbewerbsAnalyse)

Eigenes Museum

Uniqueness

2. Wirtschaftlicher Status

Wirtschaftliche Kennzahlen

4. WirkungsVernetzungsAnalyse

ZufriedenheitsStaus der Besucher und User Vernetzung mit Partnern, Museen und Besuchern

5. Wertschöpfungs-Erfolg

Wertschöpfungssteigerung

3. WohlfühlAnalyse

Zufriedenheitsgrad bei den zur Beurteilung anstehenden wirtschaftlichen Größen Zufriedenheitskennziffern der Besucher und Netznutzer

Finanzielle Sensibilisierung und Stabilität Zufriedenheit bei den Besuchern, Interessenten und Netznutzern

Ausgewählte Vernetzungskennziffern

Vernetztes Denken und Handeln

Wertzunahme des Kulturbetriebs

Wertsteigerung des Museums von früher bis heute und von heute bis morgen

3.6.2 Ansätze und Beispiele für Kennziffern  Attraktivitätsgrad des Museums in Verhältnis zu anderen Museen  Wertschöpfungsgrade des Museums  Bestandszuwachs in den letzten 5 Jahren  Materielle Wertzuwächse  Immaterielle Wertzuwächse  Auszeichnungsraten  Nutzen-Kennziffern

80

4

Mögliche Ansätze zur Verbesserung der Kennzahlen

4.1 Generelle Hinweise zur Verbesserung In diesem Kapitel werden einige generelle und methodische Hinweise zur Verbesserung der Kennzahlen gegeben. Sie entscheiden, welche Methode Ihnen sinnvoll erscheint. Verweilen Sie dabei nicht allzu sehr an den vorgestellten Inhalten. Wandeln Sie die methodischen Beispiele nach Ihren Vorstellungen ab. Wichtig ist für Sie immer  das Ziel, das Sie erreichen wollen,  die Berücksichtigung der Spezifitäten im Einzelfall,  die internen und externen Abhängigkeiten.

4.2 Erfassen Sie Trends Schritt 1: Initiieren eines Trendanalyse-Arbeitskreises

Schritt 2: Ermitteln der Trends

Schritt 3: Auswahl der wichtigsten Themen

Schritt 4: Erarbeiten von Maßnahmen

Diese Vorgehensweise geht aus von einem Trend, der erfühlbar und ertastbar ist. Wichtig ist es, in einem möglichst frühen Stadium die Entwicklungstendenzen zu erkennen. Je früher man die „Fühler ausstreckt“, umso erfolgversprechender können die ersten Signale aufgenommen und in ein Handlungskonzept einbezogen werden. 81

Basierend auf dem Trend sind dann die folgenden Fragen konkret zu beantworten: 1.

Wie ist die allgemeine Bedeutung des Trends für Museen?

2.

Welche Bedeutung hat der Trend für unser Museum?

3.

Wie ist die Dringlichkeit, d.h. bis wann wird die Lösung benötigt?

4.

Wie ist unsere Kompetenz bei der Behandlung des Trends?

Im Folgenden wird das Vorgehen in der Praxis konkreter in den vorgestellten Schritten beschrieben.

Schritt 1: Initiieren eines Trendanalyse-Arbeitskreises

Dieser Arbeitskreis steht und fällt mit den berufenen Mitgliedern. Es sollte eine sinnvolle Mischung aus  älteren und jüngeren Mitarbeitern,  Vertretern klassischer Denkrichtungen sowie auch „Querdenkern“ und  Angehörigen unterschiedlicher Aufgabenfelder (evtl. auch Externe) sein. Das gemeinsame Anliegen aller muss es sein, das frühzeitige Erkennen von Trends und deren Umsetzung in konkrete Aktivitäten zu erreichen. Die Größe des Arbeitskreises sollte über acht Mitglieder nicht hinausgehen. Bei kleinen Museen können sich drei bis vier Personen dieser Aufgabe annehmen. Beim ersten Zusammentreffen wird man die Ziele des Kreises verdeutlichen. Einem Mitarbeiter wird die Koordination übertragen. Um nicht der Gefahr der „Inzucht“ ausgesetzt zu sein, werden alle Mitarbeiter des Museums vom Bestehen dieses Arbeitskreises in Kenntnis gesetzt und aufgerufen, ihnen wichtig erscheinende Trends und Beobachtungen an den Koordinator weiterzugeben. In der ersten Sitzung sollten die Schwerpunkte der Aufgabenstellungen eingegrenzt und die Informationsquellen ausführlich dargestellt werden. In Frage kommen:  Publikationen, Fachtagungen, Analysen und Befragungen von Kultureinrichtungen und insbesondere Museen.  Branchen- und Konjunkturdaten 82

 Tägliche Informationen aus sämtlichen Medien (Tageszeitungen, Zeitschriften, Fernsehen). Betrachten Sie gezielt die Sendungen und Publikationen, die das Weltbild und Lebensgefühl Ihrer Besucher bestimmen. So wird es Ihnen möglich sein, Strömungen frühzeitig zu erkennen und sich in die Gedanken Ihrer Besucher zu versetzen. Die Mitglieder des Arbeitskreises sind nach dieser Sitzung sensibilisiert und werden ihre „Antennen“ für Museums-Trends idealer Weise immer auf Empfang einstellen. Sie sind ab jetzt verstärkt gefordert, das Erspüren von Trends als Daseinsvorsorge für morgen zu betreiben.

Schritt 2: Ermitteln der generellen Megatrends, der Trends in der Branche und des spezifischen Museumstrends

Die Mitglieder werden in einer Sitzung ihre Eindrücke und Erkenntnisse schildern. Die LIVE AT MUSEUMS-Methode und die Kartenabfrage-Technik dürfte sich zunächst für das gemeinsame Sammeln der Trends bewähren. Alle Teilnehmer werden gebeten, ihre Erfahrungen mit Filzstiften auf Karten (am besten verwendet man Haftnotiz-Zettel) niederzuschreiben, wobei gilt:  pro Trend eine Karte,  groß und deutlich schreiben,  nicht mehr als sieben Worte pro Karte. Auf Pinnwänden, Fenstern oder Wänden werden auch die an den Koordinator eingegangenen Beiträge aus dem Mitarbeiterkreis angebracht. Es empfiehlt sich eine Strukturierung in drei Kategorien: 1.

Generelle Megatrends

2.

Trends bei Kultureinrichtungen

3.

Spezifische Museumstrends.

Bei den generellen Megatrends können sich – z.B. bezogen auf die Besucher/Interessenten folgende Aussagen ergeben: Diese  werden in der Gesamtheit immer „unberechenbarer“ und widersprüchlicher;  verlangen verstärkt Zielgruppen-Lösungen; 83

 die Zielgruppen teilen sich verstärkt in Mikro-Segmentierungen auf;  sehen im Naturschutz ein zentrales Anliegen;  verlangen höchste Individualität. Die Trends bei Kultureinrichtungen lassen Aussagen zu wie:  Der Besucher wünscht sich ganzheitliche Lösungen für sein Vergnügen (z.B. Koordination der Verkehrseinrichtungen)  In den Phasen der Vorbereitung und Nachbearbeitung sind neue Wege zu gehen Im Museum selbst können sich Entwicklungen abzeichnen wie:  Netz-Lösungen werden verstärkt verlangt  Die Zusammenarbeit mit anderen Museen nimmt zu. Die wichtigsten Trends werden zusammengefasst, und die Teammitglieder stellen zu diesen Themen nach Möglichkeit Hintergrundinformationen und Daten zur Verfügung.

84

Trendanalyse-Formular DRUCK

GEGENDRUCK

Trendthema:

Besucher

Trend

Allgemeine Bedeutung (x1)

Bedeutung für unser Museum (x2)

Dringlichkeit (x2)

Punkte-

Punkte-

Bis wann braucht das Museum eine Lösung

zahl

zahl

5 (sehr große Bed.)

4 (große Bed.)

3 (bis 1 Jahr)

19

10

Der Besucher wünscht verstärkt NetzLösungen

Unsere Kompetenz (x5)

Priorität (A, B, oder C)

2 (Geringe Komp.)

A

Hinweise: 1 Bedeutung der Entwicklung: 5 = sehr große Bedeutung; 4 = große Bedeutung; 3 = durchschnittliche Bedeutung; 2 = minimale Bedeutung: 1= keine wesentliche Bedeutung (3 bis 1 sollten weiterhin beobachtet werden) 2 Dringlichkeit - „Bis wann braucht das Museum eine Lösung?“; 5 = sofort; 4 = in einem halben Jahr; 3 = in einem Jahr; 2 = in den nächsten 2 Jahren -wenn überhaupt; 1 = Lösung soll vorerst nicht gesucht werden. 3 unsere Kompetenz: 5 = sehr hohe Kompetenz; 4 = hohe Kompetenz; 3 = durchschnittliche Kompetenz; 2 = geringe Kompetenz; 1 = keinerlei Fähigkeiten bei uns vorhanden 4 Priorität – Auswirkungen: A-Priorität = sofortige Maßnahmen mit Projektgruppe; B-Priorität = Einleitung von mittel bis kurzfristigen Anpassungsprozessen; C-Priorität = Keine Maßnahmen, aber weiterhin Beobachtung.

Empfehlungen:

Maßnahmen: 1. 2. 3. 4. 5.

85

Schritt 3: Auswahl der wichtigsten Themen

Die Projekt-Gruppe sollte aus den erarbeiteten Themen die vier bis sechs wichtigsten auswählen. Entscheidend für die Auswahl dürften die folgenden drei Kriterien sein: 1. Bedeutung Hier geht es um den Stellenwert des Themas a) allgemein und b) für das Museum. 2. Dringlichkeit Die Frage lautet: Wie dringlich ist die Entwicklung einer Lösung? 3. Unsere Kompetenz Das Kriterium der Kompetenz bringt zum Ausdruck, wie gut unsere Fähigkeiten zur Trendbewältigung sind. Es ist klar, dass ein Thema mit hoher Bedeutung und großer Dringlichkeit üblicherweise einen starken „Entwicklungsdruck“ erfordert. Dies ist umso mehr der Fall, je geringer die Kompetenz ist. Ein Thema mit niedriger Bedeutung und geringer Dringlichkeit dürfte im Allgemeinen von nachgeordneter Priorität sein. Um diesen Auswahlprozess systematisch abzuwickeln, wurde ein Formular (siehe Formularsatz „Trendanalyse“) entwickelt, das konkrete Hilfestellung geben kann. Für einen Workshop empfiehlt es sich, dieses Formular in Übergrößen auf einer Pinnwand wiederzugeben. Die Pinnwand bietet die Möglichkeit, interaktiv zu arbeiten, indem die Ideen und Vorschläge aller Teilnehmer berücksichtigt und schnellstens erfasst werden können. Nachfolgend wird die Vorgehensweise verdeutlicht. 1. Bestimmung der Bedeutung der Entwicklung Bei der Bedeutung gilt folgender Schlüssel: 1 = keine wesentliche Bedeutung 2 = minimale Bedeutung 86

3 = durchschnittliche Bedeutung 4 = große Bedeutung 5 = sehr große Bedeutung  Bestimmung der allgemeinen Bedeutung des Trends Hier wird gefragt, welche Bedeutung diese Entwicklung generell in der Branche, in der Gesellschaft usw. hat. Es können Noten von fünf (sehr große Bedeutung) bis eins (bedeutungslos) nach dem oben dargestellten Schlüssel vergeben werden. Bei einer Bedeutung von eins bis drei sollte eine Weiterverarbeitung dieses Aspekts in den Hintergrund gestellt werden.  Bestimmung der Bedeutung für unser Museum Jetzt wird konkret nach dem Bezug zur speziellen Museumssituation gefragt. Dabei ist eine überlegte Einschätzung äußerst wichtig. Auch hier können wieder Noten von eins bis fünf vergeben werden. 2. Bestimmung der Dringlichkeit Für die Dringlichkeit gilt folgender Schlüssel 1= Lösung soll vorerst nicht gesucht werden 2 = Lösung hat in den nächsten zwei Jahren vorzuliegen 3 = Lösung muss in einem Jahr da sein 4 = Lösung muss in einem halben Jahr vorliegen 5 = Lösung muss sofort vorhanden sein Welche Dringlichkeit hat die Entwicklung einer Lösung, bis wann müssen wir mit einer Antwort auf dem Markt sein? Hier können Sie ebenfalls Punkte von eins (Lösung muss vorerst nicht gesucht werden) bis fünf (wir brauchen sofort eine Lösung) vergeben. Der frühestmögliche Termin sollte Maßstab für die Dringlichkeit einer Lösung und Antwort sein. Nur wenn Sie so denken und größte Anstrengungen an die Problembearbeitung knüpfen, wird Ihre Wachsamkeit die Entwicklung Ihres Museums positiv beeinflussen. 3. Bestimmung der Kompetenz Für die Kompetenz gilt folgender Schlüssel: 1 = keinerlei Fähigkeiten bei uns vorhanden 2 = geringe Kompetenz 3 = durchschnittliche Kompetenz 87

4 = hohe Kompetenz 5 = sehr hohe Kompetenz Welche Kompetenzen besitzt Ihr Museum, um eine geeignete Lösung zu entwickeln? Haben Sie noch keinerlei Fähigkeiten zur Trendbewältigung in Ihrem Haus (= ein Punkt), oder besitzen Sie auf diesem Gebiet sehr hohe Kompetenzen, so dass es eigentlich keiner Sondermaßnahmen mehr bedarf (= fünf Punkte) 4. Bestimmung der Priorität des Trends A-Priorität: Sofortige Maßnahmen sind mit einer verantwortlichen Projektgruppe einzuleiten. B-Priorität: Es sind kurz- bis mittelfristige Anpassungsprozesse einzuleiten, für die die verantwortlichen Mitarbeiter festzulegen sind. C-Priorität: Keine konkreten Maßnahmen sind nötig, aber weiterhin ist eine Beobachtung der Entwicklung erforderlich. Die Berechnung der Prioritäten erfolgt nach drei Stufen. 1. Stufe: Sie multiplizieren die Punktzahlen der „Dringlichkeit“ (z.B. = 3) und der „Bedeutung für Ihr Museum“ (z.B. = 4) jeweils mit dem Faktor 2 und addieren zu der erhaltenen Summe die Punktzahl für die „allgemeine Bedeutung“ (z.B. = 5). Es ergibt sich im Beispielsfall ein Gesamtwert von 19 Punkten. Wir nennen diesen Wert „externen Entwicklungsdruck“. 2. Stufe: Nun multiplizieren Sie die Punktzahl für das Kriterium „unsere Kompetenz“ (z.B. = 2) mit dem Faktor 5. Ergebnis im Beispiel = 10 Punkte. Dieser Wert beschreibt Ihren „Kompetenz-Gegendruck“. 3. Stufe: Sie bilden die Differenz zwischen „externem Entwicklungsdruck“ und Ihrem „Kompetenz-Gegendruck“. Je größer die Differenz, desto notwendiger ist die Einleitung von Maßnahmen. Im Beispielsfall beträgt die Differenz 19 ./. 10 Punkte also 9 Einheiten. Bei einer Differenz, die größer als 4 ist, sollten Sie ein A-Priorität vergeben (siehe Beispiel = 9 Punkte). Bei einer Differenz von 4 bis 2 Punkten ergibt sich eine B-Priorität. Differenzen, die kleiner als 2 sind, verlangen vorerst keine Maßnahmen und erhalten eine C-Priorität.

88

Schritt 4: Erarbeiten von Maßnahmen

Bei A- und B-Prioritäten sollten Sie nun im Workshop geeignete Maßnahmen bestimmen und für die Umsetzung dieser Maßnahmen zuständige Personen oder Funktionen ernennen. A-Prioritäten verlangen in der Regel die Einsetzung einer Gruppe, die bis zu einem bestimmten Termin das Ergebnis ihrer Arbeit vorlegen muss. Auch die Anpassungsmaßnahmen bei B-Prioritäten müssen auf einen Abschlusstermin fixiert sein. Die Workshop-Ergebnisse sollten grundsätzlich protokolliert werden. Es empfiehlt sich auch, die Ergebnisse der Sitzung an die einzelnen Personen weiterzugeben, um einen umfassenden Informationsstand über neueste Entwicklungen im Museum bei allen Mitarbeitern zu erreichen. Außerdem erhalten Mitarbeiter, die eigene Vorschläge dem Koordinator des Arbeitskreises übergeben haben, auf diese Weise ein Feedback über die Akzeptanz ihrer Vorschläge – ein wichtiger Motivationseffekt. Gleichzeitig wird deutlich, wie das Museum auf diese Herausforderung reagiert; die Vision wird für alle transparenter, und der Wille zur aktiven Teilnahme steigt. Das Arbeitsblatt „Trendanalyse-Erfassung“ können Sie u.a. für folgende Trends einsetzen:  Besucher  Interessenten  Technologie  Makro-Umfeld

89

Trendanalyse-Erfassung Trend (Beispiele)

Besucher

Interessenten

Technologie

MakroUmfeld

90

allgemeine Bedeutung (x1)

Bedeutung für uns (x2) Bis wann braucht der Besucher eine Lösung

Dringlichkeit (x2)

Punkte-

Punkte-

zahl

zahl

Unsere Kompetenz (x5)

Priorität (A, B, oder C)

4.3 Führen Sie eine Erfolgsfaktoren-Analyse für Ihr Museum durch Das System der Erfolgsfaktoren hat seine Bewährungsprobe in der Praxis bestanden. Es liegen sehr gute Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Bereichen vor. Die Vorgehensweise Schritt 1: Versuchen Sie, die für Museen typischen Faktoren zu erarbeiten  Fragen Sie und Ihre Mitarbeiter sich: „Was macht den Erfolg von Museen aus?“  Listen Sie die wesentlichen Faktoren auf  Sollten Sie bzgl. der Vollständigkeit und Richtigkeit unsicher sein, wählen Sie die Fax-Nr. 07031/804799 (Kurt Nagel) an. Sie erhalten aus den von uns ermittelten Erfolgsfaktoren die gewünschte Rückkoppelung. Schritt 2: Ermitteln Sie die gegenwärtige Ausprägung der Erfolgsfaktoren aus Ihrer Sicht  Um festzustellen, wie gut die Erfolgsfaktoren in Ihrem Museum ausgeprägt sind, verwenden Sie die Skalierung 0 -10, wobei 0 = nicht vorhanden ist, 5 = für eine durchschnittliche Ausprägung steht, 10 = die höchste Ausprägung darstellt.  Die Ausprägung können Sie gemeinsam festlegen. Es ist möglich, dass auch der Durchschnitt aus einzelnen Meinungsbildern genommen wird.  Verwenden Sie das Formblatt „Erfolgsfaktoren-Analyse“ Schritt 3: Ermitteln Sie die künftige Ausprägungen der Erfolgsfaktoren aus Ihrer Sicht  Bei diesem Schritt geht es um die künftig angestrebte Ausprägung. Es kommt dabei darauf an, zu fragen, was ist in einem bzw. in zwei Jahren realisierbar.  Auch hier gilt die Skalierung 0 – 10.  Versuchen Sie den erstrebenswerten Zustand gemeinsam zu fixieren.

91

Schritt 4: Versuchen Sie die Ausprägung aus Besuchersicht zu überprüfen (versuchen Sie evtl. die Zufriedenheits-Ergebnisse heranzuziehen)  Ermitteln Sie zunächst die Differenz zwischen der Ausprägung heute und morgen.  Legen Sie dann die Prioritäten fest. Die Prioritätenfolge muss nicht identisch mit der Folge der größten Differenzen sein.  Erarbeiten Sie dann für die einzelnen Erfolgsfaktoren für Ihr Museum konkrete Maßnahmen.  Tragen Sie die Aktivitäten in das Formblatt ein. Schritt 5: Legen Sie Maßnahmen im Aktivitätenplan fest  Nehmen Sie als Basis das Formular „Erfolgsfaktoren und Aktivitätenplan“.  Tragen Sie die wichtigsten Erfolgsfaktoren ein.  Pro Erfolgsfaktor geben Sie bitte die Aktivitäten zur Verbesserung an.  Tragen Sie die jeweils Verantwortlichen mit Termin ein.

92

Erfolgsfaktoren und Aktivitätenplan Priorität

Erfolgsfaktoren

Aktivitäten zur Verbesserung

Verantwortlich Termin

93

Erfolgsfaktoren-Analyse Erfolgsfaktoren-Analyse für unser Museum Ermittelt von: (bitte Name eintragen) Erfolgsfaktoren

Ausprägung (0-10) heute

94

morgen

Differenz

Priorität

4.4 Vernetzen Sie die Erfolgsfaktoren Im vorliegenden Buch wurde des Öfteren auf vernetztes Denken, das mehr und mehr an Bedeutung gewinnt, hingewiesen. Hier soll das Modell zunächst generell, dann am Beispiel einer Essensvernetzung erläutert werden. Die gegenseitige Wirkung von Einflussfaktoren lässt sich mit einer Vernetzungsmatrix darstellen. Die Einflussstärken können zum Beispiel sein (siehe Abbildung „Vernetzung der Bausteine“). 0 = kein Einfluss 1 = geringer Einfluss 2 = starker Einfluss

Vernetzung der Bausteine Bausteine Wirkung von ↓ auf →

(1)

(1) Grundsätze/Strategien

(2)

(3)

2

(4)

AktivSumme

2

1

5

1

2

4

2

3

5

14

(2) Mitarbeiter

1

(3) Produkte

1

0

(4) Besucherorientierung

1

0

1

Passiv-Summe

3

2

4

2

Einflussstärke: 0 =klein, 1 = gering, 2 = starker Einfluss Das Beispiel zeigt u.a.:  Grundsätze/Strategien haben einen starken Einfluss auf - Mitarbeiter und - Produkte. Daher wird jeweils die Wertung 2 vergeben.  Grundsätze/Strategien haben einen geringeren (mittleren) Einfluss auf die Besucherorientierung.  Nach dieser vorliegenden Bewertung wird die Besucherorientierung von allen anderen Erfolgsfaktoren (Bausteinen) beeinflusst.

95

Vernetzungs-Matrix (Darstellung) aktiv 6 1

5 2

4

3

3 2

4

1 1

2

3

4

5

6

passiv

Berechnungen: Begrenzung der Aktiv- und Passiv-Achsen Anzahl der Elemente

((n) – 1) x 2

Beispiel:

(4 – 1) x 2 = 6

Schnittpunkt der Aktiv-/Passiv-Achse Addition der Aktiv-/Passiv-Summe: Anzahl der Elemente Beispiel:

14 : 4 = 3,5

Trägt man in eine Matrix die Bausteine/Aktivitäten/Erfolgsfaktoren ein, dann besteht die Möglichkeit, ihren gegenseitigen Einfluss zu ermitteln. Unser Beispiel (siehe Abbildung „Vernetzung der Bausteine“) geht aus von den vier Faktoren: 1. Grundsätze/Strategien 2. Mitarbeiter 3. Produkte 4. Besucherorientierung Für jeden Faktor ist seine Wirkung auf die anderen Faktoren zu ermitteln. So beeinflusst in unserem Beispiel der Faktor Mitarbeiter die Kundenorientierung stark (mit 2 angeben), die Grundsätze/Strategien und Produkte mittelmäßig (mit 1 gekennzeichnet). Aus der Matrix wird deutlich, dass die Grundsätze/Strategien die 96

anderen Faktoren insgesamt stark beeinflussen (Aktivsumme 5), während die Wirkungen auf diesen Erfolgsfaktor selbst mittelmäßig sind (Passivsumme 3). Addiert man die Aktivwerte aller Erfolgsfaktoren und teilt diese Summe durch die Anzahl der Faktoren, dann erhält man den Mittelwert 3,5 (14:4). Mit Hilfe dieses Wertes und der Begrenzung der Aktiv- und Passivachsen ergibt sich das in der Abbildung „Vernetzungs-Matrix“ dargestellte Diagramm. Die Begrenzungswerte erhält man durch die Multiplikation der Anzahl der Faktoren minus eins (der Faktor beeinflusst sich selbst nicht) und dem Wert für starken Einfluss. In unserem Beispiel ergibt die Begrenzung der Aktiv- und Passiv-Achsen: (4 – 1) x 2=6 In die Felder sind dann auf der Basis der ermittelten Koordinaten die einzelnen Faktoren zu positionieren. Die einzelnen Felder können wie folgt charakterisiert werden: Feld I : Erfolgsfaktoren mit hoher Aktivität und geringer Passivität Feld II: Erfolgsfaktoren mit relativ hoher Aktivität und relativ hoher Passivität Feld III: Erfolgsfaktoren mit hoher Passivität und geringer Aktivität Feld IV: Indifferente Erfolgsfaktoren, d.h. geringe Aktivität und Passivität Danach wären in unserem Bespiel die beiden aktivsten Faktoren: 1 Grundsätze/Strategien 2 Mitarbeiter Wenn an diesen Faktoren gearbeitet wird und diese Bausteine stimmen, dann kann man auch davon ausgehen, dass die Produkte und die Kundenorientierung stimmen! Fazit: Bei einer Verknüpfung mehrerer Faktoren empfiehlt sich die Anwendung der Vernetzungstechnik. Es gilt, die Faktoren zu ermitteln, die die anderen stark beeinflussen. Die Faktoren mit Hebelwirkung sind vorrangig zu bearbeiten. Setzen Sie also bei Ihren Maßnahmen auf „die richtigen Pferde“! PRAXISBEISPIEL: GUTE ERNÄHRUNG Vernetzt denken und handeln ist auch die Basis einer guten Ernährung wie im folgenden Beispiel dargestellt wird. 1. Die Problemstellungen und Problementwicklungen In Deutschland leben nach Angeben des Vegetarierbundes Deutschland (VEBU) rund sieben Millionen Vegetarier und 800.000 Veganer (Veganer verzichten gänzlich auf tierische Produkte). Über 42 Millionen Einwohner zählen in Deutschland

97

zu den Flexitariern, Menschen, die ganz bewusst wenig Fleisch essen. Also knapp 2/3 der Bevölkerung in Deutschland essen wenig Fleisch oder gar kein Fleisch. Jeder 6. Mensch leidet täglich auf der Welt Hunger. Da die Bevölkerung ständig wächst, wird damit gerechnet, dass der Nahrungsbedarf bis 2050 um 50% steigt. Seit Jahrzehnten sind Forschung, Institute, Nahrungsmittelkonzerne dabei, dieser Entwicklung Rechnung zu tragen und versuchen, Problemlösungen adäquater Art zu entwickeln. Hoffnungsvolle Ansätze könnten dabei – der SCUBA-Reis, – die MUNG-Bohnen, – krankheitsresistente Obstsorten (z.B. bei Bananen) und – dürrer fester Mais

sein. Die Verabscheuung quälerischer Tierhaltungen und Tiertransporte von nahezu allen Menschen ist Fakt. Alles was zu Lasten der Tiere geht, wird – zu Recht – beanstandet. Fleischskandale z.B. „Gammelfleisch“ oder unzulässig mit Hormonen behandelte Schweine müssen der Vergangenheit angehören. Das Wertedenken erlebt Verschiebungen, die zum „Himmel schreien“. Es kann doch nicht sein, dass wertvollste Fleisch- und Wurstwaren zu Billigstpreisen verramscht werden. Diese Entwicklung gilt auch für andere Nahrungsmittel. Die Verfasser stellen fest, dass die Toleranz gegenüber anders denkenden Menschen häufig nicht gegeben ist oder sogar abnimmt. Wenn jemand Vegetarier oder Veganer ist, hat diese Person ihre Gründe. Dies gilt es zu respektieren, zu tolerieren und zu akzeptieren. Wenn jemand gern Fleisch und Wurst isst, hat diese Person ihre Gründe. Wichtig scheint uns nur, dass das persönliche Verhalten übergeordneten Zielen (gesundheitliche, ökologische, ökonomische, verhaltensmäßiger Nutzen) nicht widersprechen darf. 2. Ein Ansatzpunkt zur Problemlösung: vernetztes, ganzheitliches Denken. Vernetztes Denken ist in der einfachsten Form als ein Denken zu sehen, – in dem Ganzheitlichkeit der Betroffenen – in dem Rücksichtnahme auf andere (Andersdenkende) – in dem Betrachtung des gesamten Umfeldes, also auch der Tiere und Pflan-

zen und – in dem Aspekte der Weltnahrung und Weltbevölkerung berücksichtigt wer-

den. 98

Wir Menschen sind auf der Welt, um anderen Menschen und Kreaturen „die Sonne ins Gesicht scheinen zu lassen“. Dies ist nicht immer einfach zu realisieren. Wenn es unseren Nächsten gut geht, strahlt dies auch auf uns zurück. Vor diesem Hintergrund gilt es: – Toleranz zu üben gegenüber Menschen mit unterschiedlichen Ernäh-

rungsgewohnheiten und Einstellungen. Als einer Dame eine Einladung zur Veranstaltung des Wurstkollegs im Deutschen Fleischermuseum am 31.3.2015 überreicht wurde, kam sofort und sehr barsch die Ansage „Wir essen keine Wurst und kein Fleisch mehr“. Die Quasi-Botschaft „Wir essen was Besseres“. – Toleranz gegenüber Personen, die Lust an und beim Essen von tieri-

schen Nahrungsmitteln haben. Die Wurst ist wie kein anderes Nahrungsmittel Ausdruck der Lebensfreude. Seit jeher beschäftigt sich die Phantasie der Menschen viel stärker mit der Wurst als mit dem Brot. Die Wurst wird zum Ausdruck der Lebensfreude selbst. Wir wissen heute, dass schon der Anblick von Wurst viele freudig stimmt. Wer sich Wurst- und Fleisch auf lange Zeit entzieht, wird missmutig und pessimistisch, sagte schon vor rund zwanzig Jahren der englische Wissenschaftler Prof. Boern. Er behauptet, dass der Mensch im Leben durch eine gewisse Esskultur zu größerem und beständigerem Erfolg kommt, als wenn die Speisenkultur nur verzehrtechnisch gesehen wird. Prof. Boern hat festgestellt, dass die absolute Mehrheit beim Anblick guter Wurst den Wunsch verspürt, sie auch zu essen. Das kommt vier bis sechsmal öfter vor als bei anderen Nahrungsmittel. Wenn dies so ist, dann muss derjenige, der viel Wurst isst, besonders alt werden. Der englische Psychologe Dr. Lurner glaubt nämlich, dass die Lebenserwartung von der inneren Einstellung zu den Speisen abhängt – Toleranz zu üben gegenüber Fleischern, wenn diese z.B. Tiere schlachten

und verarbeiten. Sie machen das so, dass  es für die Tiere schonend ist (sie betrachten die Tiere als einen Teil der Schöpfung Gottes) und  die korrekte Anwendung der Leitsätze und Richtlinien, was in die Wurst hinein darf und wie viel Prozent Fett und Muskelfleisch drin sein sollte, beachtet wird. – Toleranz gegenüber Landwirten, die wissen, dass

 gute Tierhaltung unabdingbar ist  gutes Tierfutter als Voraussetzung für wertvolles Fleisch gilt.

99

– Toleranz gegenüber dem Wissensstand der Verbraucher.

Dies bedeutet, es gilt sein Wissen auf dem Laufenden zu halten. Hier sind die Ergebnisse von Analysen und kompetenten Partnern zu nutzen. Ein solcher kompetenter Gesprächspartner ist auch der Fleischer. Er macht z.B. deutlich, dass  Fleisch am geschmackvollsten ist, wenn es leicht marmoriert ist, also leicht von Fett durchzogen.  Tiefgefrorenes Fleisch nicht in der Mikrowelle aufgetaut werden sollte. – Toleranz beim Verbrauchsverhalten heißt aber auch zu verdeutlichen,

dass Wegwerfen guter Ware skandalös ist.

3. Ein Bespiel zur vernetzten Ernährung aus dem Alltag Das von dem Münchner Biokybernetiker Frederic Vester entwickelte Sensitivitätsmodell beleuchtet die Beziehungen von Systemkomponenten. Vester ist der Ansicht, dass zahlreiche Vorhaben in Wirtschaft und Verwaltung, obwohl perfekt geplant, dennoch erfolglos enden, da die Gesamtzusammenhänge zu wenig berücksichtigt werden. Kurt Nagel hat eine Dame, 61 Jahre alt, danach gefragt, was ihr beim Essen wichtig erscheint. Sie nannte 5 Kriterien: 1.) Schlank bleiben wollen 2.) Essen muss schmecken 3.) Gute Qualität der Nahrungsmittel. 4.) Gesund essen 5.) Auge isst mit Diese Kriterien werden beispielhaft in ein Vernetzungsgitter eingeordnet. Nachstehend ist dieses Beispiel wiedergegeben. Die Werte 0, 1 und 2 zeigen die Einfluss-Stärke auf, wobei für 0 = gering; 1 = mittel; 2 = hoch steht.

100

Einfluss von diesen ↓ Faktoren → auf die anderen

1

2

3

4

5

aktiv

1. Schlank bleiben wollen

x

0

2

1

1

4

2. Essen muss schmecken

1

x

2

2

1

6

3. Gute Qualität

2

2

x

2

2

8

4.Gesund Essen

1

1

2

x

1

5

5. Auge isst mit

0

1

1

1

x

3

passiv

4

4

7

6

5

26

Das Ergebnis dieser Matrix ist: Die stärksten Aktiv-Faktoren sind (die Faktoren die die anderen beeinflussen) 1. Gute Qualität der Nahrungsmittel

(Aktiv-Summe: 8)

2. Essen muss schmecken

(Aktiv-Summe: 6)

Das Vernetzungsgitter kann in eine Vernetzungsmatrix (grafische Darstellung) übertragen werden. Die Berechnungsformeln der Matrix sind: 1.) äußere Begrenzung der Matrix: (Anzahl der Kriterien ./.1) x 2 = (5 ./. 1) x 2 = 8 2.) Innere Unterteilung der Matrix: Punktzahl: Kriterien = 26 : 5 = 5,2 aktiv 5,2

8

3

7 2

6 5

4 1

4 3

5

2 1 1

2 3

4

5 6 7

8

passiv

Aus dieser Darstellung ist abzulesen, dass die Faktoren 4, 1 und 5 stark von den Faktoren 3 und 2 beeinflusst werden. Als wichtigster Faktor stellt sich der Faktor 3, die „Gute Qualität“ dar. 101

Die Beziehungen zwischen den Komponenten sind in jedem Einzelfall zu fixieren. Dadurch zeigen sich auch unterschiedliche Ergebnisse. Wichtig im Sensitivitätsmodell ist, dass den Beziehungen zwischen den Komponenten und den daraus sich ergebenden Konsequenzen eine größere Bedeutung beigemessen wird als den Komponenten selbst. Die zahlreichen DIÄT-Empfehlungen haben unterschiedliche Einstellung zu Fleisch und Wurst. Vor diesem Hintergrund wird im nächsten Abschnitt kurz auf einige Empfehlungen eingegangen. Diese Aussagen sollen vor dem Hintergrund der Vernetzung gesehen werden. 4. Diät-Empfehlungen kommen, gehen und kommen wieder Robert C. Atkins hat in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts insbesondere den Verzehr von rotem Fleisch als Ernährungsform proklamiert. Heute weiß man, dass bei dieser Ernährung, wenn diese zu einseitig realisiert wird, das Herzinfarkt- und Schlaganfall-Risiko steigt. Jetzt sind wir wieder bei dem schon strapazierten Thema der Toleranz. Alles was zu einseitig propagiert und genutzt wird, hat auch Nachteile. Dies gilt auch für die ursprüngliche Low-Carb-Ernährung. Sie wurde uns verstärkt in den 90er Jahren näher gebracht. Bei ihr steht der Verzicht bzw. eine Reduzierung der Kohlenhydrate im Mittelpunkt. Der Begriff Carb steht für carbohydrates (Kohlenhydrate). Erlaubt sind bei dieser Ernährung, Eiweiß und Fett und zwar in erstaunlich großen Mengen. Auch heute ist diese Diät noch sehr gefragt. Im Heft 2 des Jahres 2015 bringt z.B. die Zeitschrift „fitforfun“ 15 super einfache, neue Rezepte aus der modernen FIT FOR FUN-Fitnessküche, die beim schnellen Abnehmen helfen sollen. Von den 15 Rezepten sind dabei vier vegetarische und drei vegane Gerichte. Das Motto aller Rezepte ist dabei: Iss dich schlank und komme mit Low Carb leichter durch den Tag. Um dem interessierten Leser einen Einblick in die Rezepturen zu geben seien genannt: – „Brotloser“ Burger mit Kräuterremoulade

(nur 4 g Carbs) – Panierter Schellfisch mit Pistazienkruste

(nur 8 g Carbs) – Roter Gemüse-Topf mit Pesto-Dip

(nur 12g Carbs)

102

Es wird betont, dass auch bei dieser Diät „Toleranz“ angesagt ist. Ein völliger Verzicht auf Kohlenhydrate ist nicht empfehlenswert: unser Körper, insbesondere unser Gehirn braucht Kohlenhydrate. Eine weitere Variante dieser Diät ist die Metabolic-Balance-Diät. Auch bei ihr geht es ebenfalls um eine kohlenhydratreduzierte Ernährungsform. Die neue, in den letzten Jahren intensiv diskutierte Ernährungsform ist die Paleo-Diät, die die Ernährung der Steinzeitmenschen propagiert. Fleisch, Fisch, Beeren und Nüsse stehen im Mittelpunk. Permanent erscheinen Bücher und Beiträge zu Ernährungsthemen. Auch hier ist wiederum festzustellen: 1.

Ganzheitliches, vernetztes Denken ist gefragt

2.

Mehr Toleranz gegenüber Postulaten, Botschaften, „Andersgläubigen“ ist angesagt (siehe Tabelle „Diät-Beispiele)

Tragen wir doch alle künftig dazu bei, ganzheitlicher und toleranter zu denken und zu handeln. Dies gilt nicht nur für die Ernährung31 sondern auch für das – einzelne Museum und – die Museumslandschaften.

31 In der Ernährung werden permanent neue Erkenntnisse diskutiert. Erinnert sei hier z.B. an das Interview von Daniela Stohn mit dem Ernährungswissenschaftler aus München und Professor an der Deutschen Hochschule für Präventation und Gesundheitsmanagement Dr. Nicolai Worm, der mit seinem neuesten Buch: „Flexi-Carb“ das Ernährungskonzept der Gegenwart und Zukunft vorstellt. Siehe hierzu: Stohn, Daniela: Fettfrei: Brigitte 2/2016, S. 92 ff. Stohn, Daniela: „Vegan ist riskant“. Die Autorin zeigt die Botschaften des Ernährungswissenschaftlers Prof. Dr. Helmut Heseker auf mit dem Beitrag „Vegan ist riskant“, Brigitte 5/2016, S. 140-142

103

Tabelle: DIÄT – Beispiele Name

LOW-Carb

MetabolicBalance-Diät

Atkins-Diät

Verstärkt propagiert seit

70er Jahren

Entwickelt von W. Funfack und S. Bürkle

70er Jahren

Verzicht auf bzw. Reduzierung

Kohlenhydrate

Kohlenhydrate reduzierte Reduzierung Ernährungsform von Kohlehydraten. Nutzung von Fett und Protein

Erlaubt sind

- Eiweiß - Fett in erstaunlich großen Mengen

Erfinder, zurückzuführen auf u.a. Robert C. Atkins

insbesondere rotes Fleisch

Vertrieb: Metabolic Balance GmbH & Co. KG, Isen

Bedeutung/Ableitung des Namens

Carb = carbohydrates (Kohlenhydrate)

Meinung der Ernährungswissenschaftler

- Oft als zu einseitig, - die Bewertungen hänzu fetthaltig, mit gen häufig ab von der negativer Auswirkung  Wissenschaftlichkeit auf den Stoffwechsel der Studien, bewertet, bei zu  den Qualitätssichehohem Blutdruck ist rungsprogrammen, besondere Vorsicht  ganzheitlichen Eingeboten stellung der Teil- Medizinprofessorin nehmer wie z.B. Pagona Lagiou - der Ernährung (veröffentlicht im - der körperlichen Fachmagazin „British Betätigung usw. Medicol Journal“) ab. betont, dass die eiweißreiche und kohlenhydratarme Kost Herz-Kreislauf Erkrankungen fördere

104

Robert C. Atkins

- Sehr häufig generelles Abraten der Diät - Aber auch positive Meinungen bis hin zur gesundheitlichen Unbedenklichkeit

Die Auffassungen zum Museum der Zukunft sind sehr unterschiedlich. Es gilt auch hier, Toleranz vor dem Hintergrund der spezifischen musealen Einrichtung bzgl.  der unterschiedlichen Aufgaben,  der differenzierten Zielsetzungen,  des Sammlungsgutes,  dem Verantwortungsbewusstsein gegenüber → den Entscheidungsträgern, → den Geldgebern, → der Bevölkerung, → der Nachwelt, → der Wissenschaft, → den Erstellern (z.B. Künstlern), → den Leihgebern. an den Tag zu legen. So gibt es Museen, die zu Bewahrendes in den Mittelpunkt stellen, also sich auch verstärkt der Tradition und der Vergangenheit verpflichtet fühlen. Andere Museen und Verfechter sehen sich auf der Schiene der digitalen Herausforderung – z.B. Peter Weibel32, der Chef des Karlsruher Zentrums für Kunst und Medientechnologie (ZUM), das 1989 gegründet wurde – das Museum als „Agent der Zukunft“. Mehrere Sichtweisen versucht er zu einen: 1.

die digitale Gegenwart gilt es zu betrachten,

2.

den Blick in die Zukunft zu werfen,

3.

Bekanntes ist überraschend aufzubereiten.

Peter Weibel wirbt seit vielen Jahren für die Verbindung neuer Technologien mit allen Formen der künstlerischen Äußerung. Seine Botschaft, die in der Diskussion der Autoren mit Künstlern, Museumsleitern und vielen Kultur- und Kunstliebhabern u.a. aufs unterschiedlichste beantwortet wurde, verdient eine kritische und objektive Betrachtung. Weibels Botschaft ist, dass sich die Besucher nach dem Besuch der Ausstellung des Museums fragen sollten: „Warum habe ich das vorher nicht gewusst?“ Sein Konzept scheint aufzugehen. Die Besucherzahlen (220.000-240.000) stimmen. 32

Weibel, Peter: Das Museum als „Agent der Zukunft“. In: Sindelfinger Zeitung, 4.1.2016, Nr. 2, 8.

105

4.5 Lösen Sie Probleme mit der Museums-Berater-Werkstatt Ziele der Methode Mit Hilfe der Museums-Berater-Werkstatt ist es möglich:  das Problem konkret zu beschreiben und  Ansätze für die Lösung des Problems zu finden. Alle Mitglieder der Museums-Berater-Werkstatt sollten aufgeschlossen sein gegenüber den folgenden Postulaten: Sie sind Lernende, Lehrer, Entwickler, Trainer und Motivator in einer Person, um das Voranbringen aller Arbeiten zu fördern. Dabei gilt es, den Nutzen für alle zu mehren. Die persönliche Achtung und Wertschätzung aller Teilnehmer an der Berater-Werkstatt ist die Basis für erfolgreiche Gespräche und gleichzeitig auch eine notwendige Voraussetzung für den erzielbaren Nutzen. Wer dabei nur an den eigenen Nutzen denkt und die Erwartungshaltung der anderen missachtet, macht sich auf die Dauer unbeliebt und wird von niemandem mehr geachtet und geschätzt. Sie lernen teamfähig zu sein, das Gruppenverhalten zu fördern und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit zu steigern. Hier gilt es, Verhaltensregeln wie „Fremdeln stört, Kontakte regen an!“ zu beherzigen. Sie versuchen Selbst- und Fremdmotivation zu leben. Eigentlich sollte man annehmen, dass das Problem der Motivation nicht besteht, da man davon ausgehen kann, dass alle Personen, die sich für die Teilnahme an der Werkstatt entschieden haben, hinreichend motiviert sind. Trotzdem kann es Phasen in der Werkstatt geben, in denen gegenseitig ein aktives Mitwirken gefördert wird. Sie lernen durch Konzentration. Unter Konzentration versteht man die Fähigkeit, sich mit ein und derselben Sache über einen bestimmten Zeitraum hinweg intensiv zu beschäftigen. Diese Fähigkeit ist nicht allen Menschen in gleichem Maße zu Eigen und sollte deshalb durch Konzentrationshilfen und gezieltes Konzentrationstraining gefördert werden. Sie erreichen einen Lernerfolg nur durch aktive Mitarbeit. Lernen ist ein aktives Verhalten. Nur eine aktive Aufnahme und Verarbeitung des Stoffes garantieren einen Lernerfolg. Je größer die Lernaktivität, desto erfolgreicher ist die Lernarbeit. Darunter versteht man eine zielbewusste Selbstbeteiligung an der Werkstatt, die durch Mitdenken, Mitreden und Mitschreiben den gesamten Lernprozess erleichtert. Sie lernen aus Fehlern. Ergebnisorientierte Menschen besitzen die Fähigkeit, auch nach Misserfolgen Veränderungen in Gang zu setzen, um dann Nutzen aus 106

diesen Veränderungen zu ziehen. Fehler sind demzufolge nicht nur unvermeidlich, sie können sogar von Nutzen sein, wenn man bereit ist, aus ihnen zu lernen. Das Vorgehen Das Analyse-Team versucht gemeinsam das wichtigste Problem für das Museum zu definieren. Derjenige, der mit dem Problem am stärksten vertraut ist, sieht sich in der Rolle des Ratnehmers. Alle anderen Personen sind Ratgeber. Steht kein externer Berater bei der Analyse zur Verfügung, dann sollte ein Team-Mitglied die Rolle des Moderators übernehmen (siehe Abbildung „Beteiligte in der Museums-Berater-Werkstatt). Der Ratnehmer hat folgende Aufgaben: Das von ihm eingebrachte Problem muss einen aktuellen Bezug haben. Dabei ist insbesondere  der Gegenstand des Problems,  das Umfeld des Problems und  die Ursache des Problems zu behandeln. Das Problem ist in das jeweilige Umfeld einzuordnen. Die Aussagen sind emotionslos vorzutragen. Es gilt, alle wesentlichen Fakten zu schildern. Die Lösungskriterien sind hervorzuheben. Bezüglich dieses Punktes sind Aussagen zu machen über  drei positive Konsequenzen der Lösung des Problems,  ins Auge gefasste Lösungsansätze und warum diese noch nicht befriedigen und  die drei wichtigsten Lösungskriterien. Die Ratgeber haben im Rahmen der Museums-Berater-Werkstatt insbesondere folgende Aufgaben:  Sie sollten zuhören können.  Die Ausführungen des Ratnehmers sind zu hinterfragen.  Sie bringen eigene Erfahrungen ein und sind aufgerufen, neue Ideen zur Lösung des Problems zu finden. Der Moderator sieht für sich selbst die nachstehenden Aufgaben:  die Verdeutlichung der Beziehungsebene neben der Sachebene,  das Einbringen methodischer Ansätze zu Lösung von Problemen, 107

 Lösungsansätze voranbringen,  den Nutzen der Lösungsansätze verdeutlichen und bewertbar zu machen.  Vorschläge für die Priorisierung der Realisierungsmaßnahmen zu erarbeiten.

Beteiligte in der Museums-Berater-Werkstatt * Der Ratnehmer - Aktueller Bezug des Problems - Einordnen des Problems - Emotionslos vortragen - Wesentliche Fakten schildern

*

** ** Die Beteiligten - Zuhören können - Hinterfragen und Ermutigen - Eigene Erfahrungen einbringen - Lösungsvorschläge diskutieren - Vorgehensweise überprüfen

*** *** Der Moderator - Beziehungsebene verdeutlichen - Methodische Ansätze einbringen - Lösungsansätze voranbringen - Nutzen verdeutlichen - Durchsetzbarkeit priorisieren

Die Vorgehensweise bei der Durchführung einer Museums-Berater-Werkstatt geht aus der Abbildung „Die fünf wesentlichen Schritte in der Museums-BeraterWerkstatt“ hervor. Das Zusammenspiel zwischen Ratnehmer, Beteiligten und Moderator zeigt die Abbildung „Vorschlag für die Durchführung einer Museums-Berater-Werkstatt“. 108

Die fünf wesentlichen Schritte in der Museums-Berater-Werkstatt Die 5 Schritte sind in dem gleichnamigen Formular ausführlich dargestellt. Dieses Formular sollte von dem Ratnehmer ausgefüllt werden oder auf einem Flipchart skizziert werden, damit alle Beteiligten den Prozess gut nachvollziehen können. Wichtig sind folgende Positionen: Schritt 1: Konkrete Beschreibung des Problems nach den Positionen a) – f) (siehe Formular „Präsentation des Problems“. Orientieren Sie sich an dem ausgefüllten Praxisbeispiel) Schritt 2: Finden und Auflisten der Ideen Im Sinne eines Brainstormings werden auf einem Flipchart-Bogen alle Lösungsvorschläge durch den Moderator festgehalten. Schritt 3: Die Lösungsvorschläge werden diskutiert und die Ideen bewertet.  Es werden wertvolle Ideen mit, N = Neu und A = Attraktiv bezeichnet.  Die Ideen werden in der Rangfolge 1. N + A und 2. A abgearbeitet. Schritt 4: Die Vorgehensweise wird überprüft, die Lösungsansätze werden zu einem späteren Zeitpunkt ausformuliert Schritt 5: Bei der Auswahl eines Lösungsansatzes ist von den Ratgebern zu prüfen:  erfüllt die Lösung die drei wichtigsten Kriterien,  kann die Lösung realisiert werden und  wie könnte der Ratnehmer die Umsetzung angehen? Die näher zu untersuchenden Lösungsansätze werden in dem Formular „Ideen aus der Museums-Berater-Werkstatt“ festgehalten. 109

Die 5 wesentlichen Schritte in der Museums-Berater-Werkstatt Schritt 1:

Ratnehmer: Präsentation des Problems a) Gegenstand des Problems b) Das Umfeld des Problems c) Die Entstehung des Problems (Ursache) d) Drei positive Konsequenzen der Lösung des Problems e) Ins Auge gefasste Lösungsansätze und warum befriedigen diese (noch) nicht? f) Die drei wichtigsten Lösungskriterien

Schritt 2:

Ratgeber: Finden neuer Ideen zur Lösung des Problems a) Brainstorming-Sitzung b) Auflisten der Ideen

Schritt 3:

Gemeinsam: Bewerten der Ideen a) Kennzeichen wertvoller Ideen mit b) Abarbeiten der Ideen in der Rangfolge

Schritt 4:

Ratgeber: Ausformulierung der Lösungsansätze

Schritt 5:

Ratnehmer: Auswahl eines Lösungsansatzes a) Erfüllt die Lösung die drei wichtigsten Kriterien? b) Kann die Lösung realisiert werden? c) Was realisiere ich bis wann?

110

N = Neuheit A = Attraktivität 1. N + A 2. A

Vorschlag für die Durchführung einer Museums-Berater-Werkstatt Aktivitäten

Ratnehmer Ratgeber Moderator

1. Einführung in die „Werkstatt“ X 2. Erarbeiten des Problems (nach Schritt 1)

X

3. Veröffentlichen der Probleme X 4. Bilden von Werkstatt-Gruppen X

X

X

X

X

X

X

5. Präsentieren des Problems in der Gruppe X 6. Finden neuer Ideen (nach Schritt 2)

7. Bewerten der Ideen (nach Schritt 3)

X

8. Ausformulieren der Lösungsansätze (nach Schritt 4)

X

9. Auswahl eines Lösungsansatzes (nach Schritt 5)

X

10. Präsentation und abschließende Würdigung der Lösung im Plenum

X

111

Präsentation des Problems

a

Gegenstand des Problems Leben der Museums-Vision (des Leitbilds)

b

Das Umfeld des Problems  Auftreten in der Öffentlichkeit  Kontakt mit Besuchern  Beziehungen untereinander

c

Die Entscheidungsgrundlagen für die Lösung des Problems (Ursache)  Kein guter Auftritt in der Öffentlichkeit  Unzufriedene Besucher/Beteiligte  Weniger motivierte Mitarbeiter

d

3 positive Konsequenzen der Lösung des Problems  Verbesserung des Image  Neugewinnung von Besuchern  Höhere Zufriedenheit bei Besuchern/Mitarbeitern

e

Ins Auge erfasste Lösungsansätze und warum befriedigen diese (noch) nicht?  Schriftliche Fixierung der Vision/des Leitbildes  Gespräche  Schulungsmaßnahmen

f

Die 3 wichtigste Lösungskriterien  Möglichst rasche Lösung des Problems  Alle tragen zur Problemlösung bei  Das „Wir-Gefühl“ muss gestärkt werden

112

Präsentation des Problems

a

Gegenstand des Problems

b

Das Umfeld des Problems

c

Die Entscheidungsgrundlagen für die Lösung des Problems (Ursache)

d

3 positive Konsequenzen der Lösung des Problems

e

Ins Auge erfasste Lösungsansätze und warum befriedigen diese (noch) nicht?

f

Die 3 wichtigste Lösungskriterien

113

Ideen aus der Museums-Berater-Werkstatt

Ideen

Unser MuseumsProblem Ideen:

114

 = bekannt N = neu A = attraktiv N+A = neu + attraktiv

Bewertung

Bewertung

5 Der Quicktest zum Inner-Circle (Bausteine 2,3,4,5 des Kap. 3) Wertezuordnung

0 nein

1 teilweise

2 ja

1. Bewertung des Wirtschaftlichen Status 1.1 Sind Sie mit den Einnahmen Ihres Museums zufrieden? 1.2 Haben Sie eine Zielgruppen-Unterteilung bei den Einnahmen? 1.3 Ist ihr Rechnungswesen detailliert und aussagefähig? Punktzahl 2. Bewertung des Wohlfühl-Status 2.1 Haben Sie Ihre Zielgruppen klar unterteilt? 2.2 Fühlen sich die einzelnen Zielgruppen gut betreut? 2.3 Ist die Atmosphäre im Museum sehr gut Punktzahl 3. Bewertung des Wirkungs-Status 3.1 Bestehen Konzepte für Partnerschaften? 3.2 Sind die IT-Aktivitäten sehr gut? 3.3 Bestehen in Ihrem Museum „NutzenGeneratoren“? Punktzahl 4. Bewertung des Wertschöpfungs-Status 4.1 Verfügen Sie über ein ganzheitliches Erfolgssystem? 4.2 Beteiligen Sie sich an Ausschreibungen? 4.3 Sind Sie mit der Wertzunahme Ihrer Exponate zufrieden? Punktzahl Gesamtpunktezahl:

115

Die grafische Auswertung des Quicktests zum Inner-Circle (Bausteine 2, 3, 4, 5 des Kapitels 3)

Wirtschaftlicher Status 6

5

WertschöpfungsStatus

4

4 3

6 WohlfühlStatus

1

1 2

1

0

4

1 2

3

4

5 6 WirkungsStatus

Maßnahmen und Überlegungen: Was ist zu tun?

116

6

3

2

2

3 5

5

Aktivitäten

Bis wann?

6 Fragen zu den Kapiteln 1, 2 und 4 des Buches (Das Kapitel 3 wird im Kapitel 5 in einem Quicktest separat dargestellt. Bitte machen Sie den Quicktest und analysieren Sie Ihre Ergebnisse). Die Verfasser sind der Ansicht, dass der folgende Fragebogen für Sie sehr interessant und aufschlussreich ist. Die Auswertung kann Ihnen mehr Transparenz für Ihr Haus verschaffen und Entscheidungshilfen geben. Es wäre großartig, wenn Sie uns über die Ergebnisse des Fragebogens und des Quicktests informieren könnten. Wir versprechen eine vertrauliche Behandlung Ihrer Informationen. Die Angaben gehen nur in die summarische Bewertung ein. Mit dem Quicktest und den Ergebnissen des Fragebogens wollen die Autoren dieses vielschichtigen Thema noch pragmatischer angehen. Wenn Sie uns Ihre Ergebnis zugehen lassen, erhalten Sie entweder  ein individuelles Gutachten zu den Ergebnissen (Umfang ca. 2 Seiten) oder  einen summarischen Zugang zu den bisher eingegangenen Fragebögen/ Quicktests

Für Sie kostenlos bieten wir Ihnen zwei Dienstleistungen an: entweder oder Individuelles Gutachten zu Ihren Ergebnissen

Zugang zu den bisher eingegangenen Fragebögen/Quicktests

(Umfang ca. 2 Seiten)

117

1.

Wie sehen Sie die Entwicklung von Museen? eher positiv

neutral

eher negativ

1.1

generell

O

O

O

1.2

für Ihr Museum speziell

O

O

O

1.3

Was ist für Sie heute für Ihr Museum wichtig?

1.4

Was wird Ihrer Ansicht nach in der Zukunft für Ihr Museum an Bedeutung gewinnen?

2.

Wie bewerten Sie für Ihr Museum als sehr wichtig

mittel

als weniger wichtig

2.1

das Streben nach Anziehung

O

O

O

2.2

das Bemühen um Alleinstellung

O

O

O

2.3

die Werkzeuge der Intuition und Analytik

O

O

O

2.4

das System der 5 Ws (Kap. 3)

O

O

O

3.

Wie bewerten Sie für Museen von Morgen?

3.1

die Bedeutung der Exponate

O

O

O

3.2

die Nutzung der technischen Möglichkeiten

O

O

O

3.3

IT-Lösungen für die Benutzer von zu Hause

O

O

O

3.4

das Erforschen des Sammlungsgutes/ der Persönlichkeit

O

O

O

3.5

die Nutzer über das Netz

O

O

O

3.6

die Besucherzahlen

O

O

O

3.7

finanzieller Abmangel

O

O

O

3.8

Innovationen im Museum

O

O

O

118

3.9

Betreuung der Besucher (User insgesamt)

O

O

O

3.9.1 vor ihrem Besuch

O

O

O

3.9.2 während des Besuchs

O

O

O

3.9.3 nach dem Besuch

O

O

O

3.9.4 ohne den Museumsbesuch (z.B. mit diversen technischen Hilfsmitteln)

O

O

O

O

O

O

3.10

die Dokumentation der Forschungsergebnisse

4.

Wie bewerten Sie für Museen von morgen

4.1

die generellen Hinweise zur Verbesserung der Kennzahlen

O

O

O

4.2

das Erfassen von Trends

O

O

O

4.3

die Erfolgsfaktoren-Analyse

O

O

O

4.4

das vernetzte Denken und Handeln

O

O

O

4.5

die Anwendung der Museums-BeraterWerkstatt

O

O

O

119

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