Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 9783486700145, 9783486580198

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LH

ml

Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre Von

Dr.

Rüdiger Sturm

R.Oldenbourg Verlag München Wien

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Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2006 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0

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V

Vorwort

Vorwort

Das Buch will in die Betriebswirtschaftslehre einführen Es setzt keinerlei betriebswirt-

schaftliche Kenntnisse voraus.

Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ist die Beschreibung und Erklärung der betrieblichen Erscheinungen und Probleme, die allen Betrieben gemeinsam sind.

Aufgabe

der

Das Wissen

um

betriebswirtschaftliche Grundtatbestände ist eine

notwendige Vorausset-

zung für jeden Studenten der Betriebswirtschaftslehre, für jeden der in Unternehmen an verantwortlicher Stelle tätig ist oder sich als Student auf eine solche Tätigkeit vorbereitet.

Das Buch richtet sich vor allem

an

Studenten, aber auch an Praktiker. Es will der Umstel-

lung der Studiengänge auf Bachelor- und Masterabschlüsse und der damit verbundenen Straffung der Lehrinhalte Rechung tragen.

Das Buch will in

komprimierter, aber dennoch fundierter Form dem Anspruch nach Systematik und Kompetenz, Tradition und Moderne, Vollständigkeit und Gründlichkeit genügen.

Berlin

Rüdiger Sturm

Inhalt

VII

Inhalt Vorwort.V Inhalt .VII 1

1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.9.1 2.9.1.1 2.9.1.2 2.9.1.3 2.9.2 2.9.2.1 2.9.2.2 2.9.3 2.9.3.1 2.9.3.2 2.9.3.3 3

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.5 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5

Grundlagen.1 Wissenschaftsprogramm.1

Grundtatbestände.9

Entscheidungsmodelle.14 Unternehmensgründung.22 Unternehmensführung.24 Zielsystem.24

Grundfunktionen.32 Information.32

Planung.35 Organisation.35

Kontrolle.47

Führungssystem.48

Ökomanagement.49

Projektmanagement.55 Qualitätsmanagement.57 Wissensmanagement.63 Wertmanagement.70 Internationales Management.73 Konstitutive Entscheidungen.82 Rechtsform.82

Grundlagen.82 Formen.83 Rechtsformwahl.90

Unternehmensverbindung.91 Grundlagen.91 Arten.92 Standort.97

Grundlagen.97

Standortfaktoren.97 Modelle.102 Betrieblicher Umsatzprozess.104

Beschaffung und Lagerhaltung.104 Grundlagen.104 Beschaffungsplanung und -politik.106 Lagerhaltung.111 Produktion.113

Grundlagen.113 Produktionsplanung und -organisation.114 Computerintegrierte Produktion.119 Lean Production.122 Just-in-Time (JIT).123

Kanban.125

Produktions- und Kostentheorie.128

Absatz.131

Marketing.131 Marketingplanung und -organisation.140 Marktforschung.150 Marketinginstrumente.155 Customer Relationship Management.163

VIM

Inhalt

Logistik.166 Grundlagen.166 Aufgaben.168 Supply Chain Management.178 Finanzierung.185 Grundlagen.185 Finanzplanung.190 Finanzierungsarten.196 Finanzinnovationen.205 Investitionsrechnungen.208 4 Personal.216 4.1 Grundlagen.216 4.2 Personalbeschaffung.217 4.3 Personalentwicklung.225 4.4 Personalführung.230 5 Rechnungswesen.234 5.1 Grundlagen.234 5.2 Buchhaltung und Jahresabschluss.236 5.2.1 Buchhaltung.236 5.2.2 Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung.249 5.2.2.1 Rechtsgrundlagen.249 5.2.2.2 Bilanzarten.252 5.2.2.3 Bilanzierung.258 5.2.2.4 Gewinn- und Verlustrechnung.268 5.2.3 Internationale Rechnungslegung.269 5.3 Kostenrechnung.279 5.3.1 Grundlagen.279 5.3.2 Kostenrechnungssysteme.280 5.3.3 Kostenmanagement.305 5.4 Integration des Rechnungswesens.310 5.5 Controlling.315 5.5.1 Grundlagen.315 5.5.2 Operatives Controlling.319 5.5.3 Strategisches Controlling.334 5.5.4 Berichtswesen.345 6 Steuern.358 6.1 Grundlagen.358 6.2 Steuerarten.362 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5

7

Übungen.370

7.1 7.2

Fragen und Aufgaben.370 Antworten und Lösungen.375

Literatur.399 Index

.400

Grundlagen

1

1

Grundlagen

1.1

Wissenschaftsprogramm

Betriebswirtschaftslehre ist eine wirtschaftswissenschaftliche

Teildisziplin.

Man tut

gut

daran, die Fragen aufzuwerfen: Was ist und was soll Wissenschaft? Was ist und was soll Wirtschaft? Was ist und

was

soll Betriebswirtschaftslehre?

Der Wissenschaftsbegriff wird in drei

Bedeutungen verwendet: Die Tätigkeit, die auf systematische Gewinnung von Erkenntnis, d. h. auf die Vergrößerung unseres Wissensvorrats gerichtet ist; das Ergebnis der Erkenntnisbemühungen; die Institution bzw. Organisation, innerhalb der sich der Prozess der Erkenntnisgewinnung vollzieht. Einmal wird die Meinung vertreten, dass es genügt, wenn die Wissenschaft ihren Zweck lediglich in der Erlangung von Wissen sieht, demgegenüber ist angewandte Wissenschaft an praktischen Zwecken, d. h. an den Bedürfnissen und der Wohlfahrt der Menschen ausgerichtet.

Wissenschaftseinteilungen gehen und Realwissenschaften

aus.

zunächst

von

der

Unterscheidung

zwischen Formal-

Die Aussagen der Formalwissenschaften sind abstrakt und

nehmen keinen

Bezug auf reale Erscheinungen, Teildisziplin ist neben der Logik die Mathematik; Realwissenschaften dagegen liefern wissenschaftliche Aussagen über die Realität. In den Realwissenschaften wird weiterhin die Unterscheidung zwischen Natur- und Geistes-(Sozial-, Kulturwissenschaften verwendet. Die Naturwissenschaften befassen sich mit der Natur, die ohne Zutun der Menschen existiert; sie bedienen sich der Methode des Erklärens mit Hilfe von Gesetzen; Teildisziplinen sind die Physik, Chemie, Biologie

Demgegenüber befassen sich die Geisteswissenschaften mit dem Verhalten bzw. Handeln des Menschen; die geisteswissenschaftlichen Einzeldisziplinen wie die Politologie, Psychologie, Rechtswissenschaft, Soziologie, Wirtschaftswissenschaft sind auf die Methode des Beschreibens und Verstehens angewiesen, wesentliche Teildisziplinen wie die Soziologie bemühen sich auch um die Aufstellung allgemeiner Gesetze. u. a.

Grundlagen

2

Auffassung durchgesetzt, dass die Wirtschaftswissenschaft (Ökonomie) eine Real- bzw. angewandte Wissenschaft und Teildisziplin der Geisteswissenschaften ist. Ihr Problembereich erstreckt sich auf die planvolle Versorgung der Menschen mit knappen materiellen und immateriellen Gütern. Ausgangspunkt jedes Wirtschaftens sind die Bedürfnisse der Menschen und die relative Knappheit der zur Bedürfnisbefriedigung benötigten Mittel; gäbe es alle Mittel, gemessen an den Bedürfnissen, im Überfluss, so brauchte nicht gewirtschaftet zu werden. Wirtschaften findet seinen Ausdruck im Bereitstellen von Mitteln zur Bedürfnisbefriedigung. Heute hat sich die

Die Wirtschaftswissenschaft besteht

schaftslehre. Alles Wirtschaften

aus

den

geschieht durch

Teildisziplinen

Volks- und Betriebswirt-

Menschen in Betrieben. So wirtschaftet

der Schuhfabrikant, der Produkte herstellen und absetzen muss,

und seine Lieferanten bezahlen

zu

lehre ist die Lehre

seine Mitarbeiter

geschaffen. Sie Arbeitsgruppen, Abteilungen usw.

können. Betriebe werden bewusst

Regel aus vielen Menschen, die zu zusammengefasst werden und arbeitsteilig Aufgaben erfüllen. bestehen in der

um

Die Betriebswirtschafts-

(ein Denkobjekt) ist Erkenntnisobjekt bzw. -gegenständ der Betriebswirtschaftslehre. Die Menge der in der Realität bestehenden Betriebe ist Ausgangspunkt, also Erfahrungsobjekt, und Anwendungsgebiet der Betriebswirtschaftslehre. Die Volkswirtschaftslehre ist die Lehre von der Gesamtwirtschaft (darunter kann die einzelne Volkswirtschaft, eine Gruppe von Volkswirtschaften oder auch die Weltwirtschaft verstanden werden). Erkenntnisobjekt der Volkswirtschaftslehre sind die gesamtwirtschaftlichen Zusammenhänge, die Beziehungen zwischen den Betrieben, den Privathaushalten, der Regierung, anderen Staaten. In vom

Wirtschaften in den Betrieben. Der Betrieb

der Volkswirtschaftslehre wird immer die ganze Wirtschaft eines Landes, mehrerer Länder oder zumindest Betriebe innerhalb der Gesamtwirtschaft betrachtet. Die Gesamtwirt-

die Summe der in ihr enthaltenen Wirtschaftseinheiten, gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge betreffen das Ineinandergreifen der Betriebe und

schaft ist aber mehr als

nur

Abhängigkeiten der Betriebe. Man fragt z. B., warum in einem Land nur 90% der Erwerbstätigkeiten einen Arbeitsplatz haben und 10% arbeitslos sind; nach den Preisniveausteigerungen und der Entwicklung von Maßnahmen zu ihrer Bekämpfung. Die die

Volks- und die Betriebswirtschaftslehre untersuchen das Wirtschaften unter verschiede-

Grundlagen nen

3

Blickwinkeln, die Volkswirtschaftslehre betrachtet die wirtschaftlichen Vorgänge

der Vogelperspektive, die Betriebswirtschaftslehre wirtschaftslehre

aus

einer

aus

der

aus

Froschperspektive; die Volks-

makroskopischen, die Betriebswirtschaftslehre

aus

einer mik-

roskopischen Perspektive. Der Betrieb als

Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre wirft nicht nur wirtschaftliche Probleme, sondern auch Probleme technischer, rechtlicher, psychologischer usw. Art auf. Betriebliche Entscheidungen müssen auch die Lösung dieser Probleme einbeziehen. Ihre Erforschung ist aber nicht Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre, sondern anderer Disziplinen, die vom Standpunkt der Betriebswirtschaftslehre den Charakter von Hilfswissenschaften bzw. Nachbardisziplinen haben. Wichtige Hilfswissenschaften sind: Ingenieur-, Arbeits-, Rechts-, Informations-, Sprachwissenschaften, Mathematik, Psychologie, Soziologie. Aufgabe der Ingenieurwissenschaften ist die Untersuchung und Gestaltung des technischen Betriebsprozesses. Der Betriebswirt muss überprüfen, welche Kostenund Erlösrelationen bei verschiedenen technischen Verfahren

chen Probleme, die im Betrieb auftauchen, schaften. Bestimmte Rechtsnormen,

z.

gegeben sind. Alle rechtli-

gehören zum Gegenstand der Rechtswissen-

B. die Vorschriften über die Rechtsformen, über

Gestaltung von Geschäftsverträgen, über den Abschluss von Kaufverträgen, über die Bestimmungen des Wettbewerbs-, Sozial-, Arbeits-, Bilanz- und Steuerrechts lösen bestimmte betriebswirtschaftliche Entscheidungen aus. Die Mathematik wird in fast allen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre eingesetzt. Die Psychologie beschäftigt sich unter

die

anderem mit dem Verhalten der Menschen im Betrieb und im Markt; die Betriebswirtschaftslehre nutzt die Erkenntnisse der Betriebs- und Marktpsychologie. Den Informationswissenschaften kommt im Betrieb eine

wichtige

Rolle

In Betrieben müssen

große und verarbeitet werden. helfen bei der gespeichert Mengen DV-Anlagen Speiund und bei der betriebswirtschaftlicherung Verarbeitung großer Datenmengen Lösung cher Fragestellungen. von

zu.

Daten

Die Geburtsstunde der Wirtschaftswissenschaft hunderts. Manche sehen sie 1758 mit der

liegt in der zweiten Hälfte des 18. JahrVeröffentlichung des Tableau Economique

Grundlagen

4

(erste Kreislaufdarstellung) scheinen

von

Adam Smith's

durch Francois

Untersuchung

Quesnay

und manche 1776 mit dem Er-

über die Natur und die Ursachen des Reich-

tums der Nationen

(„Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations"). Weitere bedeutende Nationalökonomen: Ricardo (um 1800), Coumot (um 1850), Pareto (um 1900), Walras (um 1900), Keynes (um 1950), Eucken (um 1950), Friedman (geb. 1912), Samuelson (geb. 1915). Als das Geburtsjahr der Betriebswirtschaftslehre wird das Jahr 1898, in dem die ersten Handelshochschulen (Leipzig, St. Gallen, Aachen, Wien) ge-

gründet wurden, bezeichnet. Als führende Wissenschaftler der Gründerzeit können Nicklisch, Rieger, Schmalenbach, Schmidt angesehen werden. Als der bedeutendste Fachvertreter der deutschen Betriebswirtschaftslehre nach dem zweiten Weltkrieg kann Erich Gutenberg (1897 1984) bezeichnet werden. Gutenberg stellt den Kombinationsprozess der Produktionsfaktoren in den Mittelpunkt. Weitere bedeutende deutsche Fachvertreter. Mellerowicz, Heinen, Ulrich, Albach. Hohe Auflagen erreichten u. a. die Werke von Peters u. a. (12. A., 2005), Schierenbeck (16. A., 2001), Wöhe (22. A., 2005). -

Zur

Kennzeichnung

einer Wissenschaft

gehören neben dem Erkenntnisobjekt die Erkenntnisziele und die Methoden zur Erkenntnisgewinnung. Die Erkenntnisziele der Betriebswirtschaftslehre sind Beschreiben (der tatsächlichen Gegebenheiten in Betrieben), Erklären (z. B. der unterschiedlichen Kostenarten in einem Betrieb), Gestalten (von zielgerechten Handlungsregeln). Typisch für das ökonomische

Denken ist das Denken in Modellen. Ein Modell ist ein tat-

sächlich existierender, künstlich

geschaffener Gegenstand, der in vereinfachender Weise die wesentlichen Merkmale eines Ausschnitts der Realität wiedergibt. Das Modell eines Gebäudes ist ein Modell in diesem Sinne. Der Architekt studiert das angefertigte Modell, um beispielsweise zu Schlussfolgerungen darüber zu gelangen, wie sich das Gebäude in seine Umgebung einfügen wird. Das Beispiel einer Landkarte ist auch geeignet, das Merkmal wissenschaftlicher Modelle zu verdeutlichen. Landkarten erfüllen ihren jeweiligen konkreten Zweck nur, weil sie die abzubildende Realität vereinfachen, weil sie Unwesentliches weglassen, Wesentliches jedoch hervorheben. Dies gilt ebenso für Modelle. Auch sie erfüllen ihren

jeweiligen

Zweck nur, weil bei ihrer

Entwicklung

von

verschiede-

Grundlagen

5

Aspekten der Realität abstrahiert wird. Abstraktion und Modell sind somit untrennbar miteinander verbunden. Es hängt vom jeweiligen Zweck des Modells ab, in welchem Umfang Details unberücksichtigt bleiben, genauso wie der Zweck der jeweiligen Landkarte bestimmt, was wegzulassen und was hervorzuheben ist. Einem Modell vorzuwerfen, es abstrahiere von der Wirklichkeit, hieße ein Modell fordern, das ein in jeder Hinsicht vollkommenes Duplikat der Realität darstellt. Die Folge wäre, dass man sich weder in der Realität noch in ihrem naturgetreuen Modell zurechtfände. nen

Es sind verschiedene Modelle zu unterscheiden:

Eine erste

Unterscheidung

abstrahieren

von

ist die in Reduktiv- und Konstruktivmodelle: Reduktivmodelle

den vielen Details der Realität und reduzieren die Zusammenhänge auf

Teilaspekte eines spezifischen Sachverhalts oder betrieblichen Geschehens. Wenn hingegen Modelle konstruiert werden, werden Zusammenhänge gedanklich gesetzt. In diesem Fall wird von Konstruktivmodellen gesprochen. die

wichtigen Variablen

bzw.

Nach dem Zweck der

Modellbildung ist die Unterscheidung von Beschreibungs-, Erklärungs- und Entscheidungsmodellen von Bedeutung. Manchmal wird auch nur zwischen Erklärungs- und Entscheidungsmodellen unterschieden, wobei die Beschreibungsmodelle als Schritt zum Erklärungsmodell interpretiert werden können. Erklärungsmodelle haben die Aufgabe, betriebswirtschaftliche Tatbestände und Zusammenhänge verständlich darzustellen und zu analysieren. Wenn die Modellformulierung auf eine Voraussage über bestimmte Wirkungen abhebt, wird von Prognosemodellen gesprochen. Sie formulieren die Erklärung in eine Voraussage um. Mit Hilfe von Beschreibungsmodellen werden empirische Erscheinungen abgebildet, ohne dass sie dabei analysiert und erklärt werden. Die Realität wird allerdings ebenfalls vereinfachend deskriptiv erfasst. Entscheidungsmodelle sind Erklärungsmodelle, die um eine Zielkomponente erweitert sind. Damit über ein Entscheidungsmodell die Bewertung von alternativen Handlungsmöglichkeiten durchgeführt werden kann, müssen in das Entscheidungsmodell Ziele eingehen. Es wird deshalb eine Zielfunktion eingeführt, die auf das Erreichen von Extremwerten (Maximal-

-

Grundlagen

6

oder

Minimalwerte)

oder das Erreichen

von

bestimmten Zufriedenheitsniveaus ausge-

richtet ist.

spricht man von bildhaften und symbolischen Modellen. Die neueren entscheidungstheoretischen Modelle zeichnen sich vor allem durch ein symbolisches Zeichensystem und ihre Mathematisierung aus, während zur Beschreibung älterer Modelle noch die Sprache diente. Die Vorteile mathematischer Modelle liegen in der Klarheit und Präzision der besonderen Sprache; ihre Grenze besteht vor allem im Zwang Nach der Art der Darstellung

zur

Quantifizierung der im Modell abzubildenden Sachverhalte.

Ein einfaches

Entscheidungsmodell nimalen Ausbringungsmenge: Zielfunktion Zunächst

mit k

=

ist das Modell

zur

Bestimmung

der stückkostenmi-

(Entscheidungsfunktion): k —> min!

muss

die Zieldefinition

(Definitionsfunktion)

der Stückkosten bekannt sein

Stückkosten, K Gesamtkosten, x Ausbringungsmenge. =

=

Ein zweites Element ist die Zielvorschrift k = Minimum.

Zieldefinition und Zielvorschrift zusammen

Eines der

ergeben die Zielfunktion.

häufigsten genannten Entscheidungsmodelle ist das Modell zur Bestimmung des gewinnoptimalen Produktionsprogramms. Die Struktur dieses Entscheidungsmodells sieht wie folgt aus, wenn diese Symbole verwendet werden: am

7

Grundlagen G E K

=

Kf k,, k2

=

Xi, x2 Pi. P2

=

=

=

(a, b), (c, d)

=

= =

Gewinn Erlös Gesamtkosten fixe Kosten variable Stückkosten der Produkte 1 und 2 Produktmenge der Produkte 1 und 2 Verkaufspreis der Produkte 1 und 2 benötigte Bearbeitungszeiten pro Stück der Produkte 1 und 2 an den Maschinen I bzw. II

Zielfunktion

(Entscheidungsfunktion): Definitionsfunktion: Zielvorschrift:

Erklärungsfunktionen: Nebenbedingungen:

G G G E K

(1) (2)

—» =

= = =

max! E-K Maximum P1X1 + p2x2

+ k2x2 + Kf Kapazitätsbeschränkungen: ax! + bx2 < 300 (Std., Maschine I) ex, + dx2 < 240 (Std., Maschine II) Nichtnegativitätsbedingungen: X! > 0 (Stück) x2 s 0 (Stück)

kix-i

b, c, d sind bei gegebenem technologischem Stand des Produktionsprozesses vom Entscheidungsträger nicht beeinflussbar (Daten). Auch die Absatzpreise sind im Falle vollkommener Konkunenz Daten. Aktionsparameter stellen die Produktmengen Xt und x2 dar; Erwartungsparameter ist der Gewinn. Die Nichtnegativitätsbedingungen garantieren, dass nur Lösungen ermittelt werden, bei denen die zu produzierenden Mena,

gen nicht kleiner als Null sind. Die

Entscheidungsregel lautet: "Produziere diejenige Produktmenge, die den größten Gewinn bringt!"

Zwischen Modellen und Theorien bestehen enge Beziehungen. Theorien sind sprachliche Gebilde, die dem Menschen helfen sollen, sich in der unübersichtlichen Wirklichkeit

Aussagen, die in zwei Klassen eingeteilt werden: in die Axiome oder Prämissen (Grundannahmen), die im Rahmen der Theorie nicht weiter begründet sind, und in die Theoreme oder Schlussfolgerungen, die sich auf rein deduktiv-logischem Wege aus den gegebenen Prämissen ableiten lassen. Ein logisch widerspruchsfreies Aussagensystem kann erst dann den Rang einer Theorie beanspruchen, wenn eine Verbindung zum tatsächlichen Geschehen hergestellt wird. zurechtzufinden. Sie sind in sich

widerspruchsfreie Systeme

von

Grundlagen

8

Modellbegriff erweitert, indem man jedes in sich widerspruchsfreie Aussagensystem als Modell jenes Ausschnitts der Wirklichkeit bezeichnet, der von dem Aussagen-

Wird der

system in vereinfachender abstrahierender Weise erfasst wird, dann sind Modell und Theorie

gleichbedeutende Begriffe. Modellanalyse ist dann theoretische Analyse und umgekehrt. Die synonyme Verwendung der Begriffe Modell und Theorie ist für den wissenschaftlichen Sprachgebrauch der Betriebswirtschaftslehre charakteristisch. Der Theoriebegriff wird auch in einem sehr weiten Sinne als Inbegriff von zum Teil sehr verschiedenartigen Modellen verstanden, die einen bestimmten Objektbereich zum Gegenstand haben. Spricht man von der betriebswirtschaftlichen Theorie, so ist damit ein Sammelbegriff für die mehr oder weniger eng verbundenen Modelle aus allen Bereichen betriebswirtschaftlicher Betätigung gemeint. Methode des Aufbaus einer Theorie ist die Induktion und die Deduktion. Die induktive

allgemeine Sätze. Ausgehend von tatsächlich beobachteten Sachverhalten wird über die typischen Erscheinungen auf allgemeingültige Erklärungen der Wirklichkeit, also auch der nicht beobachteten geschlossen. Beispiele: In vier Betrieben wird beobachtet, dass bei steigenden Produktionsmengen die Kosten steigen. Daraufhin formuliert man eine allgemeine Aussage: Wenn in Betrieben die Produktionsmenge steigt, dann steigen die Kosten. Aus einigen Beobachtungen formuliert man Normen für das Verhalten aller Betriebe über die zweckmäßige Finanzierung der Betriebe. Eine bekannte induktive Vorgehensweise ist die empirische Statistik mit ihrem Schluss von der beobachteten Stichprobe auf die nicht beobachtete oder gar unbekannte Grundgesamtheit. Die deduktive Methode besteht im Schließen vom Allgemeinen auf besondere Sätze. Beispiel: Alle Betriebe erstellen Leistungen für Dritte. Die Deutsche Bundesbahn ist ein Betrieb. Also erstellt sie Leistungen für Dritte. Methode besteht im Schließen

Die

Aufgabe

vom

Besonderen auf

der Betriebwirtschaftslehre als

angewandte Wissenschaft liegt darin, betriebswirtschaftliche Sachverhalte gedanklich zu durchdringen und der Praxis Entscheidungshilfen (Normen und Verhaltensempfehlungen) zu liefern.

9

Grundlagen 1.2 Grundtatbestände

geschieht durch Menschen in Betrieben. Die Betriebe sind die Elemente bzw. die einzelnen selbstständigen Einheiten innerhalb der Gesamtwirtschaft. Von den Betrieben existieren verschiedene Ausprägungen. Zu ihnen gehören (Arten, Typen):

Alles Wirtschaften

Bedarfsdeckung die ursprünglichen Betriebe bzw. Haushalte (Betriebe im weitesten Sinne) mit Eigenbedarfsdeckung und die abgeleiteten Betriebe mit Fremdbedarfsdeckung (Betriebe im engeren Sinne). Die Unterteilung der abgeleiteten Betriebe erfolgt nach der Art der Leistung (in der Gesamtwirtschaft) in Sach- und Dienstleistungsbetriebe. Zu ihnen gehören (Wirtschaftszweige): Industrie-, Handwerks-, Handels-, Bank-, Versicherungs-, Verkehrs-, sonstige Dienstleistungsbetriebe. Außerdem wird nach Nach der Art der

dem Freiheitsraum des Entscheidens zwischen Betrieb und Unternehmen unterschieden:

selbstständigen Einheiten innerhalb der Gesamtwirtschaft beDie Betriebe, die autonom in Verfolgung ihrer individuellen Ziele wirtschaften

Als Betriebe werden die zeichnet.

können, heißen Unternehmen. Das Unternehmen kann beschrieben werden als auto-

planvoll organisierte Wirtschaftseinheit zum Zweck der Bereitstellung von Sachgütem und Dienstleistungen sowie zur Realisierung selbstgewählter Ziele. Der Betrieb kann dann als ein Teil des Unternehmens bezeichnet werden, in dem die Hauptleistung erstellt wird. Größenbezogen lassen sich Betriebe (Unternehmen) in Klein-, Mittel- und Großbetriebe gliedern. Im weitesten Sinne umfasst der Mittelstand Landwirte, Freiberufler und Gewerbetreibende, im engeren Sinne der gewerbliche Mittelstand kleinere und mittlere Betriebe (Unternehmen) in Industrie, Handwerk, Handel, Verkehr und sonstigen Dienstleistungsbereichen. Abgrenzungskriterien gegenüber Großbetrieben bzw. -unternehmen sind vor allem die Stellung des Inhabers, der Umsatz und die Anzahl der Beschäftigten. Der Inhaber führt im Allgemeinen das Unternehmen selbst, Industrieunternehmen unter 500 Beschäftigten, Handelsunternehmen unter 250 Beschäftigten werden dem gewerblichen Mittelstand zugeordnet. Im finanzwirtschaftlichen Sinne fasst man unter mittelstännome,

Grundlagen

10

dischen Unternehmen solche zusammen, die nicht gang

zum

organisierten Kapitalmarkt

emissionsfähig

sind bzw. keinen Zu-

haben. Mittelständische Unternehmen umfassen

privaten Unternehmen, sie beschäftigen rd. 65% aller in der Privatwirtschaft Beschäftigten, erwirtschaften rd. 50% des Gesamtumsatzes, tätigen etwa 2,82 Mio. bzw. 98% aller

etwa 40% der jährlichen Bruttoinvestitionen und bilden rd. 75% aller Auszubildenden

aus.

Ihre absolute Anzahl ist c.p. seit zwei Jahrzehnten wegen interner Erosion (mehr Schließungen als Neugründungen) und externer Konzentration rückläufig. Die Zukunftsaussich-

insgesamt positiv zu sehen. Gründe sind: hohe Anpassungsfähigkeit, strukturell steigender Bedarf nach Dienstleistungen, wachsende Tendenz zur Aufgabenausgliederung bei Großunternehmen. Maßnahmen zum Ausgleich betriebsgrößenbedingter Wettbewerbsnachteile mittelständischer Unternehmen gegenüber Großunternehmen beinhaltet die Mittelstandsförderung. ten mittelständischer Unternehmen sind

Beim Wirtschaften ist

so zu

verfahren, dass

man

mit

gegebenen Mitteln, z. B. der eigeB. ausgedrückt in der Produktions-

Arbeitskraft, versucht, möglichst viel Erfolg, z. menge oder dem erzielten Einkommen, herauszuholen. Oder man setzt sich ein Ziel, z. B. ein Miethaus zu bauen, und versucht, dieses Ziel mit geringstem Aufwand zu verwirklichen. Verfährt man nach diesen Grundsätzen, so handelt man nach dem wirtschaftlichen Prinzip. Dieses Prinzip besagt etwas über das „Wie" des Wirtschaftens. Unsinnig, nen

logisch nicht möglich, ist es, mit dem geringstmöglichen Aufwand den größtmöglichen Erfolg anzustreben. Man kann nicht gleichzeitig nach zwei Richtungen einen Ex-

d. h.

tremwert bestimmen.

Unternehmen kann

man

unter vielen

Aspekten betrachten. Häufig werden

Unternehmen

(funktionell) gesehen. Zu betriebswirtschaftlichen Funktionen werden Gruppen von Vorgängen zusammengefasst, die für das Bestehen von Unternehmen notwen-

funktional

dig sind. Unternehmensfunktionen sind Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung, Personalwesen, Rechnungswesen und Führung.

Grundlagen

11

Umsatzprozess vollzieht sich als Abfolge über die güterwirtschaftlichen Grundfunktionen Beschaffung-Produktion-Absatz. Die Finanzierungsfunktion kann nicht in einem Atemzug mit den güterwirtschaftlichen Betätigungen genannt werden. Sie unterscheidet sich von diesen dadurch, dass die von dem Unternehmen hergestellten Leistungen nicht die finanzielle Sphäre durchlaufen, jedoch besteht seitens der Finanzierung eine wechselseitige Interdependenz mit allen anderen Bereichen dadurch, dass jeder güterwirtschaftliche Vorgang von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz Finanzdispositionen auslöst; darüber hinaus besitzt der finanzielle Bereich soviel Eigenständigkeit, das bestimmte finanzielle Aktivitäten die Dispositionen im güterwirtDer betriebliche

schaftlichen Bereich bestimmend beeinflussen.

Zusammenhang zwischen dem güterwirtschaftlichen Prozess und dem finanzwirtschaftlichen (finanziellen) Prozess ist deutlich bei der Gründung eines Unternehmens zu erkennen. Verfolgt man den Vorgang der Entstehung eines Unternehmens ohne RückDer

sicht auf formale und technische Einzelheiten,

-

Beschaffung derjenigen produktiven Faktoren verwendet, die die sachlichen Voraussetzungen der Leistungserstellung bilden: Gebäude, Maschinen, Werkzeuge u. dgl. Mit der Beschaffung von Arbeitskräften sowie der erforderlichen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe wird der (Industrie-)Betrieb leistungsbereit gemacht. zur

Leistungserstellungsprozess (innerer Leitungsprozess, Produktion) erfolgt eine Umwandlung (Umformung) der Sachgüter (Maschinennutzungen, Rohstoffe u. dgl.), Arbeits- und Dienstleistungen in Leistungsergebnisse, z. B. Halb- und FertigerzeugIm

-

lässt er sich in fünf Phasen einteilen:

Ausgangspunkt bildet die Beschaffung finanzieller Mittel von den Eignem des Unternehmens oder von fremden Personen auf dem Geld- u/o Kapitalmarkt. Die finanziellen Mittel gelangen zunächst in den Zahlungsbereich des Unternehmens (Kasse, Bank). Die finanziellen Mittel werden dann

-

so

nisse.

Grundlagen

12

Leistungsverwertungsprozess werden die Leistungsergebnisse gegen Entgelt abgegeben (Absatz). Es erfolgt ein Rückfluss der Geldmittel aus dem Investitions- in den Zahlungsbereich (Desinvestition). Im

-

Die finanziellen Mittel werden

-

Lohnzahlungen, Beschaffung neuer Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, gegebenenfalls zur Rückzahlung bestimmter Kapitalanteile u. dgl. verwendet. Der betriebliche Umsatzprozess findet seinen Abschluss, ein neuer Prozess beginnt. zu

Abfolge zeigt: Am .Anfang" und am „Ende" des Unternehmens stehen finanzielle Mittel. Der güterwirtschaftliche Prozess ist eingehüllt in den finanzwirtschaftlichen (finanziellen) Prozess, der konkrete Leistungsprozess des Unternehmens ist eingehüllt in eine Art Die

„Finanzmantel".

In den

neunziger Jahren sind verstärkt prozessorientierte Konzepte entwickelt worden. Grundlage einer Prozessorientierung bildet die komplette Wertschöpfungskette: von der Beschaffung über die Produktion und den Absatz bis zur Entsorgung oder zum Recycling. Unter Prozessorientierung sind somit alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Tätigkeiten zu verstehen, die zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette im Unternehmen dienen. Da der Wertschöpfungsprozess die Basis bildet, liegt ein weiteres Merkmal in der ganzheitlichen Betrachtung der Untemehmensaufgaben. Die Ziele der Prozessorientierung dienen der Sicherung und der Verbesserung der Güter-, Informations- und Werteflüsse im Unternehmen. In prozessualer Sicht stellt das Unternehmen ein Geflecht

von

miteinander verbundenen Prozessen dar. Bei der Prozessor-

ganisation handelt es sich um einen unfassenden Gestaltungsansatz. Während die traditionelle Ablauforganisation ihren Ansatzpunkt meist innerhalb der Funktionsbereiche hat, und die Abläufe sich der vorher fixierten Aufbauorganisation anpassen, erhalten bei Prozessorientierung die Erfordernisse der betrieblichen Abläufe den Vorrang vor den Strukturierungskriterien und der organisatorische Aufbau ist am Ablaufgeschehen im Unternehmen ausgerichtet. Im Rahmen der Prozessorientierung wird der Gesamtprozess in Subsysteme zerlegt, bei denen es sich um inhaltlich abgeschlossene und in einem logischen Zusammenhang stehende Tätigkeiten handelt.

Grundlagen

13

Beispiel: Prozess „Material beschaffen"

Leistungserstellung wird durch die produktive Kombination verschiedenartiger Leistungserbringer, der Produktionsfaktoren, bewirkt. Die in der Betriebswirtschaftslehre vorherrschende Systematisierung nach Gutenberg stellt den elementaren Faktoren objektbezogene menschliche Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoffe die dispositive menschliche Arbeit als Geschäfts- und Betriebsleitung gegenüber. Das Leistungsergebnis hängt sowohl von der Qualität und Quantität als auch der zweckmäßigen Kombination der Produktionsfaktoren ab. Die dispositiven Faktoren bilden durch ihre kombinative Tätigkeit „die eigentlich bewegende Kraft des betrieblichen Geschehens" (Gutenberg). Diejenige Kombination, durch welche sich das gesteckte Ziel am besten erreichen lässt, wird als optimale Faktorkombination bezeichnet. Die betriebliche

Grundlagen

14

Entscheidungsmodelle

1.3

Wenn ein Unternehmen ein

neues

Produkt auf den Markt

schinenhersteller einen

bringt,

z.

B. ein

Werkzeugmaeine Fülle

von doppelarmigen Industrieroboter, Entscheidungen verschiedenster Art getroffen haben. Die erste und grundlegende Entscheidung besteht in dem Entschluss, einen Roboter zu produzieren. Daraus resultieren zwangsläufig viele weitere Entscheidungen. Zunächst hat die Marktforschung festzustellen, ob ein Industrieroboter mit Mehrfach-Funktions-Eigenschaften der Arbeitsphasen Zuführen Fertigen (Pressen, Stanzen, Bohren) Entnehmen gute Absatzchancen hätte. Dann ist zu entscheiden, wann die Entwicklungsarbeiten abgeschlossen sein müssen, welche Entwicklungskosten maximal aufgewendet werden können, in welchen Stückzahlen der Roboter zunächst produziert werden soll, welche Produktionsfaktoren dafür zu -

muss es zuvor

-

beschaffen, auf welche Weise diese Investitionen zu finanzieren sind, zu welchem Preis der Roboter angeboten, wie dafür geworben, und auf welchem Weg er abgesetzt werden soll. Der Einkäufer trifft Entscheidungen darüber, bei welchen Lieferanten man am günstigsten einkauft, der Meister der Arbeitsvorbereitung legt fest, in welcher Reihenfolge die eingegangenen Aufträge bearbeitet werden sollen, der Betriebsrat hat über den Einspruch eines Arbeitnehmers gegen seine Kündigung zu entscheiden, der Kalkulator hat zu

entscheiden, ob

er

den

Anschaffungs- oder Wiederbeschaffungspreis

in der Kosten-

rechnung ansetzt. Entscheidungen sind ständig und überall, jeden Tag auf und zwischen allen Ebenen aller Bereiche zu treffen. Das Problem der Entscheidung ist für die Untemehmensführung und ihre Mitarbeiter von existentieller Bedeutung. Die Entscheidungen können nicht isoliert getroffen werden, sondern sind durch ein Netz von Beziehungen verbunden: Das Unternehmen ist ein Entscheidungssystem. Mit Entscheidung wird die bewusste Auswahl einer von mehreren möglichen Handlungsalternativen bezeichnet, kurz: Entscheidungen sind Wahlakte.

Entscheidungstheorie befasst sich systematisch be- und vorschreibend mit solchen Entscheidungen. Der beschreibenden bzw. deskriptiven Entscheidungstheorie geht es Die

15

Grundlagen

Gesichtspunkten sich Menschen tatsächlich verhalten. Die vorschreibende bzw. normative Entscheidungstheorie will zeigen, wie Entscheidungen rational bzw. optimal getroffen werden können (ohne Berücksichtigung der Frage, ob Menschen tatsächlich rational handeln oder nicht). Sie will Ratschläge erteilen. Es werden die logischen Grundlagen optimaler Entscheidungen untersucht und formale Regeln entwickelt. Entscheidungsregeln enthalten somit formalisierte Aussagen darüber, nach um

die

Frage,

nach welchen

welchen Kriterien die optimale Alternative zu bestimmen ist.

Da die Realität selbst für eine hinreichende

geistige Durchdringung zu komplex ist, werden vereinfachte Abbilder realer Entscheidungssituationen betrachtet und als Entscheidungsmodelle bezeichnet. Eine Ergänzung der Modellprämissen erfolgt durch Entscheidungsregeln. Sie ermöglichen es, trotz unvollkommener Informationen und/oder konfliktärer Ziele eine eindeutige, optimale Alternative abzuleiten.

Entscheidungsmodell setzt sich aus dem Entscheidungsfeld, der Zielfunktion und der Problemlösung zusammen. Das Entscheidungsfeld besteht aus einer Menge von Handlungsmöglichkeiten, einer Menge von Umweltsituationen sowie den jeweiligen Ergebnissen. Die Handlungsmöglichkeiten bzw. -zustände, der Entscheidungsraum, sind der beeinflussbare Teil des Entscheidungsfeldes, z. B. Kauf eines Investitionsgutes, Anzahl der Produktarten. Die Menge der möglichen Alternativen wird durch bestimmte Bedingungen bzw. Restriktionen begrenzt, z. B. einzuhaltende Rechtsvorschriften, Kapazitätsbeschränkungen, Finanzierungsmöglichkeiten. Zur Lösung eines Entscheidungsproblems werden die Handlungsmöglichkeiten des Entscheiders so definiert, dass gleichzeitig Das

nur

eine der betrachteten Alternativen verwirklicht werden kann. Die Umweltsituationen

bzw. -zustände sind die

ten,

z.

vom

Entscheider nicht oder

nur

schwer zu beeinflussenden Da-

B. die Angebotspreise der Lieferanten.

möglichen Umweltsituationen sind vielfältig. Nach dem Grad der Informiertheit werden die drei idealtypischen Umweltsituationen Sicherheit, Risiko und Ungewissheit angeDie

nommen.

Grundlagen

16

Bei

Entscheidungen

unter Sicherheit verfügt der Entscheider über vollständige Informati-

Ergebnis einer Handlungsaltemative vorhersehen, er besitzt eindeutige bzw. einwertige Erwartungen. Dieser Fall ist für betriebswirtschaftliche Entscheidungen eine unrealistische Annahme. Bei Entscheidungen unter Risiko verfügt der Entscheider über objektive oder subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten für die Umweltzustände, z. B. lassen sich beim Kauf einer Maschine aufgrund längerfristiger Statistiken die Wahrscheinlichkeiten für die Lebensdauer und für die jährlichen Reparaturkosten schätzen. Risiko stellt somit eine messbare Form der Unsicherheit dar. Bei Entscheidungen unter Ungewissheit sind dem Entscheider Wahrscheinlichkeitsvorstellungen nicht bekannt oder objektiv nicht vorhanden. Jede Handlungsaltemative kann mehrere Resultate zur Folge haben, es bestehen mehrdeutige bzw. mehrwertige Erwartungen. Wesentliches Bestimmungsmerkmal der Ungewissheitssituation ist ihre Einmaligkeit, die es verhindert, dass sich objektive Wahrscheinlichkeiten errechnen lassen. Entscheidungen unter Ungewissheit fallen vorrangig im Bereich der Führungsspitze an und sind insbesondere mittel- und langfristiger Natur, z. B. wenn die Unternehmensführung ihr Produktions- und Absatzprogramm modifiziert, deren Marktchancen noch unbekannt on.

Er kennt den Umweltzustand und kann das

sind.

Aus dem Zusammentreffen

von

einzelnen

Handlungsaltemativen

zuständen

und einzelnen Umwelt-

ergeben sich die Ergebnisse des Handelns. Dieser Sachverhalt lässt sich anschaulich in einer Ergebnismatrix wieder geben. Die Ergebnismatrix bei Ungewissheit hat folgende Gestalt:

S1

s2

eim

en

e2i

e22

e„i

en2

e2m

17

Grundlagen

Vorspalte sind die erwogenen Alternativen a-\, a2...an aufgeführt und in der horizontalen Kopfzeile die Umweltsituationen si, s2...sm, die im Urteil des Entscheiders möglich sind. Im Innern werden als Elemente die jeweiligen (alternativ möglichen) Ergebnisse e-n, ei2...usw. dargestellt; dabei bezeichnet en jenes Ergebnis, das mit Sicherheit erzielt wird, wenn die Alternative ai gewählt wird und die Umweltsituation Si einIn der vertikalen

tritt.

Die

Entscheidungstheorie

will dem Entscheider nicht

dogmatisch vorschreiben,

was er

soll, sondern will ihm helfen, eine Entscheidung zu treffen, die seinem Ziel bzw. seinen Zielen, z. B. Gewinn-, Sicherheits-, Umsatz-, Marktanteils-, Wirtschaftlichkeitsstreben

tun

verfolgt nur eine Zielgröße oder strebt gleichzeitig mehrere Ziele an. Die Zielvorstellungen werden durch die Formulierung einer Zielfunktion abgebildet. Durch Festlegung der Zielgrößen ist die Auswahl der optimalen Alternative nur in Ausnahmefällen möglich; in praktischen Fällen werden mehrere Alternativen in unterentspricht.

Der Entscheider

schiedlicher

Höhe, unterschiedlichem zeitlichem Anfall und/oder unterschiedlicher Si-

Ergebnissen führen. Der Entscheider muss dann ein Ergebnis einem anderen vorziehen. Die relative Vorziehenswürdigkeit schlägt sich in Arten-, Höhen-, Zeit- und Sicheitieitspräferenzen oder Nutzengrößen nieder. Gegebenenfalls sind mehrfache Nutzenbewertungen erforderlich, die schließlich zu einer einheitlichen Nutzencherheit

zu

zielrelevanten

funktion zusammenzufassen sind.

Wichtige Entscheidungsregeln für Risikosituationen das (u, o)- Prinzip und das Bemoulli-Prinzip.

sind die

Bayes-Regel (p-Prinzip),

Gegeben ist folgende Ergebnismatrix mit einer Zielgröße (vgl. Bea, 2004, 326 f.): us

Si

s2

s3

0,3

0,5

0,2

3i

90

110

150

112

20,9

a2

95

105

120

105

8,7

HA

p-2 o 70,2 87,6

Grundlagen

18

Bayes-Regel (engl. Statistiker Thomas Bayes, 1702-1761) wird das bei einem Umweltzustand Sj erwartete Ergebnis e, der Alternative a, mit der jeweiligen Wahrscheinlichkeit Wj gewichtet; die daraus gewonnenen Produkte werden addiert. Die Summe ergibt den Erwartungswert u: Bei der

u

=

E(e)

Es wird Im

=

£ e,

nun

•

wj

diejenige Alternative ausgewählt, die den höchsten Erwartungswert aufweist.

Beispiel trifft dies für die Alternative ai zu.

Entscheidungsträger, der nach der Bayes-Regel handelt, entscheidet risikoneutral, da die Streuung der Ergebnisse nicht berücksichtigt wird. Ein

Dies ist anders beim

Die

Entscheidung ist neben dem Erwartungswert p noch von der Standardabweichung o abhängig, die als Maß für die Streuung der Wahrscheinlichkeitsverteilung zu werten ist. Formelmäßig gilt: (u, a)- Prinzip.

festzulegenden Nutzenfunktion N p 2o max!, so wählt er die Alternative a2. Eine derartige Nutzenfunktion bringt zum Ausdruck, dass der Entscheidungsträger risikoavers ist, da die Standardabweichung den Nutzenwert negativ beeinflusst. Bei einer Nutzenfunktion der Form N p + o läge ein risikofreudiges Verhalten vor; ai wäre optimal. Handelt der Entscheidungsträger nach der individuell

=

—

-

=

Bernoulli-Prinzip fordert in seiner allgemeinen Form die Maximierung bzw. Minimierung des Erwartungswertes für die Zielerreichung. Diejenige Alternative ist die optimale, die den höchsten Zielerreichungsgrad aufweist. Zu diesem Zweck wird die ErgebDas

Grundlagen

19

nismatrix in eine Nutzenmatrix überführt. Das heißt, jedem einzelnen Nutzen

n

(e,j) zugeordnet.

Entschieden wird dann nach dem

Ergebnis e^ wird ein Erwartungswert des Nut-

zens:

E(n[ed)

=

E

n(ey)*wj

Ob Risikoneutralität, Risikoaversion oder Risikofreude Nutzenfunktion

n

vorliegt, hängt

vom

Verlauf der

(ey) ab.

Wichtige Entscheidungsregeln für Ungewissheitssituationen sind die Minimax-, Maximax-, Hurwicz-, Laplace-, Savage-Niehans-, Koch- und Krelle- Regel. Die ersten vier dieser Entscheidungsregeln werden an folgendem Beispiel erörtert: Werkzeugmaschinenhersteller hat sich für eine der Alternativen ai a^ zu entscheiden: Produktion einarmiger Prozessroboter, doppelarmiger Roboter, CNC-Bohrund Fräsmaschinen, Kompakt-Bearbeitungszentren. Dabei kann alternativ mit den Umweltsituationen Si S4 gerechnet werden: Stetiges Branchenwachstum bei gleicher Angebotsstruktur, geringes Wirtschaftswachstum, angemessenes Wirtschaftswachstum bei gleichzeitiger Intensivierung des Konkurrenzkampfes, Wirtschaftskrise und wachsende Substitutionskonkurrenz. Die Unternehmensführung strebt einen möglichst hohen Periodengewinn an. Der

-

-

Die jeweiligen

Ergebnisse (in € Jahresgewinn) führen zu folgender Ergebnismatrix:

US

HA

Zeilenminimum

Zeilenmaximum

ai

2000

1500

2000

300

300

2000

a2

303

305

306

302

302

306

a3

2003

300

300

-10

-10

2003

a4

2001

300

300

300

300

2001

20

Grundlagen

Nach der

Minimax-Regel (auch Wald-Regel genannt) wird dem Entscheider die Wahl der Alternative empfohlen, deren minimales Ergebnis größer ist als die minimalen Ergebnisse der anderen erwogenen Alternativen. Die optimale Alternative wird durch den maximalen Mindesterfolg bzw. das maximale Zeilenminimum bestimmt. Der Entscheider muss zunächst das jeweils schlechteste der möglichen Ergebnisse feststellen. Danach ist zu prüfen, welches der schlechtesten Ergebnisse der erwogenen Alternativen am besten ist. Alternative a2 ist optimal. Die Minimax-Regel bringt geringe Risikobereitschaft zum Ausdruck und impliziert einen pathologischen Pessimismus. Da von jeder Alternative nur das ungünstigste Ergebnis berücksichtigt wird, bleibt der Rest des Ergebnisspektrums außer acht und somit auch die Gewinnchance insbesondere bei a-\. Von Ausnahmefällen

abgesehen, führt die Minimax-Regel zu wenig sinnvollen Ergebnissen. Für unternehmerische Entscheidungen ist sie auch nicht akzeptabel, da alle unternehmerischen Ent-

scheidungen zu einem Verlust führen können. Nach der Maximax-Regel wird dem Entscheider die Wahl der Alternativen mit dem größ-

Maximalerfolg empfohlen. Die optimale Alternative wird durch das maximale Zeilenmaximum bestimmt. Da von jeder Alternative nur das beste Ergebnis berücksichtigt wird, ist sie die optimistische Gegenposition zur Minimax-Regel, und spricht für hohe Risikofreude und einen unverbesserlichen Optimismus. Die Maximax-Regel ist mit entgegengesetztem Vorzeichen im gleichen extremen Ausmaß einseitig orientiert wie die MinimaxRegel. Die Problematik verdeutlicht auch die Ergebnismatrix: a3 bietet im günstigsten Fall einen um 3 GE höheren Gewinn als ai; tritt jedoch eine der Situationen s2 S4 ein, so erzielt a3 einen wesentlich niedrigeren Erfolg als a-\. Zweckmäßig müssten die möglichen Nachteile bei a3 mit den möglichen Vorteilen bei anderen Alternativen, z. B. ai, gegeneinander abgewogen werden. ten

-

Nach der

Hurwicz-Regel wird dem Entscheider die Wahl der Alternative mit der größten gewichteten Summe aus Maximal- und Minimalerfolg empfohlen. Die optimale Alternative wird bestimmt, indem von jeder Alternative das günstigste und das ungünstigste Ergebnis bzw. das Zeilenmaximum und das Zeilenminimum mit einem Index multipliziert wird. Der Index, mit A bezeichnet, ist nach subjektivem Ermessen zu fixieren, drückt somit das

21

Grundlagen

Spektrum

des Entscheiders

zur

Ungewissheit

aus, und kann Werte zwischen 0 und 1

annehmen. Je größer A gewählt wird, desto stärker kommt die

optimistische Haltung zum

0,6 bspw. ist das Zeilenmaximum mit 0,6 und das Zeilenminimum korrespondierend mit 0,4 zu multiplizieren. Je nach Indexwahl kann sich eine an-

Ausdruck. Für den Index A

=

optimale Alternative ergeben. Die Ergebnismatrix zeigt wieder die Problematik: bringt im günstigsten Fall einen zusätzlichen Gewinn von 1 GE gegenüber a-i; treten jedoch S2 oder S3 ein, so wird bei ai ein wesentlich höherer Gewinn erzielt. Nachteilig ist somit, dass bei jeder Alternative nur zwei mögliche Ergebnisse berücksichtigt werden. Die Hurwicz-Regel geht einen Mittelweg zwischen Minimax- und Maximax-Regel, indem Zeilenminimum und Zeilenmaximum einbezogen werden. Hinsichtlich der Verhaltenswei-

dere

se

Optimismus-Pessimismus-Regel bezeichnet wergeht die Hurwicz-Regel in die Maximax-Regel und für A =0 in die Minimax-

des Entscheiders kann sie auch als

den. Für A =1

Regel über. Laplace-Regel wird dem Entscheider die Wahl der Alternative mit dem maximalen wahrscheinlichkeitsgewichteten Ergebnis empfohlen. Die optimale Alternative wird bestimmt, indem bei Ungewissheit über die Umweltzustände diesen gleiche Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden, weil man bei Ungewissheit keine Gründe findet, irgendeiNach der

nen

Zustand wahrscheinlicher als die anderen anzusehen. Das ist hinreichender Grund

gleich hoch. Die Ungewissheit wird in eine Risikosituation überführt. Im Beispiel erhält jede Umweltsituation die Eintrittwahrscheinlichkeit von Y*. Alternative a-\ ist optimal. Positiv ist die Berücksichtigung aller Umweltsituationen. Problematisch ist die rein rechentechnische Ermittlung der Wahrscheinlichkeiten. Die Höhe der Wahrschein-

zu

folgern,

sie sind

lichkeit wird durch die Anzahl der betrachteten Umweltzustände bestimmt; bei zwei Umweltzuständen ergibt sich die Eintrtttswahrscheinlichkeit von Y2, bei drei Umweltzuständen

Laplace-Regel findet sinnvolle praktische Anwendung vor allem dort, wo mit statistischen Wahrscheinlichkeiten gerechnet werden kann, z. B. bei Qualitätskontrol-

von

Ys

usw.

Die

len in der Massenfertigung und im

Versicherungsbereich.

Beurteilung: Die genannten Entscheidungsregeln sind einfach anzuwenden und stellen an den Entscheider wenig Anforderungen. Die Entscheidungsregeln berücksichtigen von

Grundlagen

22

jeder Alternative nur ein oder wenige Ergebnis(se), andere werden unterdrückt. Die Laplace-Regel berücksichtigt zwar alle Ergebnisse, unterstellt aber vereinfacht eine Gleichwahrscheinlichkeit der Umweltzustände. Die Entscheidungsregeln bei Ungewissheit führen zu verschiedenen Alternativen. Eine allgemeingültige Antwort, welche Entscheidungsregel 'die richtige' ist, kann nicht gegeben werden. Von Seiten der Praxis lässt sich einwenden, dass viele reale Entscheidungssituationen nicht vom Modelltypus sind, dass die benötigten Daten schwierig zu beschaffen sind, dass die Ermittlung der Handlungsaltemativen und Umweltsituationen zu aufwändig ist, und dass man infolge von Bewertungsproblemen nicht zur Aufstellung der Entscheidungsmatrix gelangt. Andererseits wird die Suche nach unbekannten Alternativen ebenso ausgeklammert wie diejenige nach bisher noch nicht berücksichtigten Umweltsituationen. Das Datenbeschaffungsargument spricht allerdings nicht unbedingt gegen die Theorie. In der Praxis werden zwar häufig Entscheidungen ohne Kenntnis der einschlägigen Daten getroffen, eine fundierte Begründung der Entscheidung fällt jedoch schwer.

1.4

Unternehmensgründung

Untemehmensgründung ist der Prozess der Schaffung einer wirtschaftlich selbstständig agierenden Einheit. Jede Untemehmensgründung beginnt mit einer Idee. Das Generieren von neuen

brauchbaren Ideen wird als Kreativität umschrieben. Doch Kreativität al-

genügt nicht: Die marktgerichtete und erfolgreiche Umsetzung der Idee hin zu einem marktfähigen Prozess oder Produkt wird als Innovation bezeichnet. Erst die Diffusion der Innovation im Markt durch Kundenaufträge schließt den Innovationsprozess ab. Innovationsmanagement und Entrepreneurship besitzen eine Nähe zueinander. Entrepreneurship ist die Umsetzung neuer Ideen durch Untemehmensgründung. Jeweils bilden grundlegende Neuerungen den Gegenstand. Nicht jede Existenzgründung verdient die Einstufung als Entrepreneurship. Der Begriff Untemehmensgründung lässt eher eine rezeptartige Zusammenstellung weniger herausfordernder betriebswirtschaftlicher und rechtlicher Standardschritte erwarten als eine kreative Ideenfindung und deren unternehmerische Umsetzung. lein

Grundlagen

23

Neue Unternehmen sind zunächst auch einmal kleine Unternehmen. Die Zahl aller

Gründungen erfolgt als Einmann-Untemehmen

mit einer begrenzten Anzahl

an

Mitarbeitern. KMU

überwiegende

oder als kleine Unternehmen

(kleine und mittlere Unternehmen) und

Entrepreneurship hängen eng miteinander zusammen. KMU sind charakterisiert durch eine persönliche Unternehmensführung, ein enges Produktspektrum, individualisierte Leistungen und weniger als 250 Beschäftigte (zu den einzelnen quantitativen Kriterien vgl. KMU-Defmition der EU-Kommission ab 01.01.2005, in: Europäische Kommission, K(2003) 1422). Mit wachsender Größe und zunehmender Etablierung am Markt verliert häufig das innovative Element an Bedeutung und es kommt stärker darauf an, das bestehende Unternehmen zu managen.

Gründungsphase entsteht oft erst bei Erstellung des Businessplans eine genaue Vorstellung von dem geplanten Unternehmen. Der Businessplan ist ein schriftlich ausgearbeiteter Geschäfts- oder Untemehmensplan, der von der Geschäftsidee bis zur Vertriebsstrategie alle Aspekte einer geplanten Unternehmensgründung klar und prägnant beinhaltet. Der Businessplan möchte Personen inner- und außerhalb des Unternehmens über grundsätzliche Ideen und Strategien informieren und sie davon überzeugen. Folgende Vorhaben können Anlass geben: Akquisition von Eigen- und Fremdkapital, Erlangen großer Aufträge, Werben hochrangiger Mitarbeiter, Arrangieren strategischer Allianzen. Man kann folgende Arten unterscheiden: Executive Summary (bis 2 Seiten), Summary Business Plan (bis 10 Seiten), Fall Business Plan (bis 50 Seiten), Operational Business Plan (bis 200 Seiten). Von Businessplan zu unterscheiden ist das Geschäftsmodell. Das Geschäftsmodell ist das Gesamtkunstwerk. Der Businessplan beschreibt die EleIn der

mente des Geschäftsmodells und deren Zusammenwirken.

Um ein Unternehmen nen

zu

Anmeldeformalitäten

gründen, zu

sind auch eine Reihe

von

gesetzlich vorgeschriebe-

erfüllen. Sie sind mehr als reine Formsache und können

Engpässen führen.

Mit der

Gewerbeanmeldung werden u. a. folgende Behörden automatisch informiert: Finanzamt, Berufsgenossenschaft, Statistisches Landesamt, Handwerkskammer/Industrie- und Handelskammer, Agentur für Arbeit, Handelsregister. leicht

zu

zeitlichen und finanziellen

Unternehmensführung

24

2

Unternehmensführung

2.1

Zielsystem

Untemehmensführung wird zum einen als Institution (Instanz, Element der Aufbauorganisation) und zum anderen als Funktion (Tätigkeit, Tätigkeitsfolge, Prozess) verstanden. Führung als Institution und als Funktion hängen naturgemäß aufs engste zusammen; der Führungsaufbau wird eingerichtet, um die Aufgabenerfüllung zu organisieren. Untemehmensführung als Institution bezeichnet die Gesamtheit der Träger der Führungstätigkeiten, umfasst im engeren Sinn die oberste Führung (oberste Instanz, Unternehmensspitze), den mit strategischen Aufgaben betrauten Personsenkereis, im weiteren Sinn alle Personen, die ständig oder personenbezogen Entscheidungen zu treffen haben.

Untemehmensführung als Funktion bezieht sich auf den Aufgabenbereich, mit dem die führende Person betraut ist. Im Wesen ist Führung (sprachlich genauer: Führen), dass vorher unausgerichtete oder anders gerichtete Kräfte und Bewegungen auf ganz bestimmte Richtungen oder Bahnen festgelegt werden. Führen bedeutet demnach zielorientierte Einwirkung von Menschen auf Menschen; die .American Management Association" gebraucht dafür die Kurzformel: Managing is getting things through others. gehören immer mehrere Menschen, deren Verhalten auf die Erreichung Ziele ausgerichtet werden soll. Jede kleine oder große Gruppe von Men-

Zum Führen bestimmter

schen, die nach außen etwas Bestimmtes erreichen will oder soll, hat in diesem Sinn ein Führungsproblem. Auf das Unternehmen übertragen, bedeutet „Führen" Ziele setzen,

Wege zu ihrer Erreichung festlegen und die erzielten Ergebnisse kontrollieren.

Unternehmensführung

Über Art

25

Führungsaufgaben gibt es in der Literatur und Praxis stark divergierende Auffassungen. Da unternehmerische Führungsaufgaben auch ein Spiegelbild neuer Technologien, ständig sich ändernder Sozialstrukturen und des gesellschaftlichen Wertsystems sind, wandeln sich im Zeitablauf diese Aufgaben, neue und Inhalt unternehmerischer

kommen hinzu, für die bereits vorhandenen werden

neue

Prioritäten

gesetzt. Als Füh-

rungsaufgaben sind anzusehen: Bestimmung der Grundlagen und Grundsätze der Untemehmenspolitik auf lange Sicht, Vorgabe der anzustrebenden Untemehmensziele, markt-, sozial- und umweltorientierte Führung, Repräsentation und Interessenvertretung. Erfüllung dieser Aufgaben bedient sich die Untemehmensführung der Führungstechniken bzw. Grundfunktionen Information, Planung, Organisation und Kontrolle; die Reihenfolge entspricht der in der Praxis üblichen Phasenfolge des (verbindenden) „Management-Service-Prozesses".

Zur

Führungsentscheidungen (Führen im engeren Sinn) können als autonome, richtungsweisende, nicht delegierbare Ganzheitsentscheidungen verstanden werden. Der Führungsprozess lässt sich als Entscheidungsprozess in Tätigkeitskomplexe bzw. Phasen zerlegen, wobei der Prozess der Willensbildung (Problemstellungs-, Such-, Beurteilungs- und Entscheidungsphase) und der Willensdurchsetzung (Realisations- und Kontrollphase) unterschieden werden. Das Führen verlangt Entscheidungen. Unternehmerische

Untemehmensganzen festzulegen. Frei nach Goethes Faust könnte man sagen: „Im Anfang war das Ziel!" Ziel ist ein nach Abschluss eines Verhandlungsprozesses von den zur Zielsetzung legitimierten Parteien als Die

Untemehmensführung

hat die Ziele des

erstrebenswert erachteter Zustand. Als Ziele können aber auch alle Verhaltensvorschriften

angesehen werden, die den gewünschten Zustand herbeiführen

sollen.

Typische

Untemehmerziele sind Gewinn-, Umsatz-, Wirtschaftlichkeits-, Sicherheit^-, Umwelt-, Unabhängigkeits-, Vereinigungs-, Prestige- und Machtstreben sowie ethische und soziale

Bestrebungen. Die Kataloge können durchaus um einige in der Praxis verfolgte Unternehmerziele ergänzt werden, etwa das Wachstums-, Überlebens- und stilistische Ziel als auch das Ziel zur schöpferischen Betätigung.

Unternehmensführung

26

Katalog der Zielinhalte (Zielvorstellungen) verdeutlicht, dass das Gewinnstreben nur ein Ziel innerhalb einer Vielzahl von angestrebten Zielen ist. Dennoch nimmt das Gewinnziel in Theorie und Praxis eine zentrale Stellung unter den möglichen Zielvariablen ein. Das unternehmerische Handeln im marktwirtschaftlichen System wird von Gewinnziel geleitet; dieses Ziel strebt der Unternehmer letztendlich an (Ober- bzw. Spitzenziel). Der Gewinn hat für den Kapitalgeber eine wesentliche Steuerungsfunktion; ohne einen entsprechenden Anreiz im Gewinn gibt es keine unternehmerische Tätigkeit. Andere ZieDer

le wie das Wirtschaftlichkeits- und Absatzziel müssen erfüllt sein, damit das Gewinnziel realisiert werden kann. Das Gewinnziel tritt in mehreren Varianten auf: Der Gewinn ist seinem Wesen nach ein

Leistungsergebnis,

ist rechnerisch die Differenz zwischen Ein-

zahlung und Auszahlung, zwischen Einnahme und Ausgabe, zwischen Ertrag und Aufwand, zwischen Leistung und Kosten. Für Rieger (Rieger, W., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, unveränderter Nachdruck der Auflage von 1928, Stuttgart 1959) ist der objektiv richtige Gewinn der Totalgewinn, der Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben in der Totalperiode, der gesamten Lebensdauer des Unternehmens, von der Gründung bis zur Auflösung. Die wirtschaftliche Praxis benötigt aber aus verschiedenen Gründen (Erfüllung rechtlicher Vorschriften, Kontrolle) Zwischenergebnisse, Periodengewinne. Sie ergeben sich in der Vermögensrechnung als Differenz zwischen dem Eigenkapital am Anfang und am Ende der Periode, in der Erfolgsrechnung als Differenz zwischen Ertrag und Aufwand sowie Leistung und Kosten.

Die Ziele werden außer nach dem Zielinhalt nach weiteren

Gesichtspunkten systemati-

siert:

Die

Zusammenfassung von Zielen verwandten Charakters zu Gruppen führt zu Unterscheidungen in quantifizierbare und nicht-quantifizierbare, monetäre und nicht-monetäre, operationale und nicht-operationale Ziele. Die Trennung in quantifizierbare und nichtquantifizierbare Ziele erfolgt nach der Möglichkeit zahlenmäßiger Erfassbarkeit. Quantifizierte Ziele werden in Wert- und/oder Mengengrößen ausgedrückt, sie sind Leitzahlen; nicht-quantifizierbare Ziele sind Leitsätze oder Leitbilder. Zwischen monetären (z.B.

Unternehmensführung

27

Gewinn, Umsatz) und nicht-monetären (z.B. Marktanteil, Produktivität) Zielen wird auf-

grund der Möglichkeit der Messbarkeit in Geldeinheiten unterschieden. Operationale und nicht-operationale Ziele können bei Messbarkeit und Verständlichkeit unterschieden werden. Der Begriff Operationalität (eng mit dem Begriff Quantifizierbarkeit verbunden) beinhaltet die beiden Voraussetzungen Messbarkeit (d.h. die Zielerfüllung muss anhand einer Messskala überprüft werden können) und Verständlichkeit (als subjektive Verständlichkeit für den jeweiligen Entscheidungsträger).

Beziehung zwischen den Zielen wird einmal in Ober-, Zwischen- und Unterziele gruppiert. Die einzelnen Ziele stehen nicht auf der gleichen Zielebene, sie steNach der Art der

hen in einem Mittel-Zweck-Verhältnis zueinander. Das Ziel der unteren Hierarchiestufe ist

jeweils ein Mittel zur Erreichung des Ziels der nächsthöheren Zielstufe. Es entsteht eine Zielhierarchie; das Unternehmen wird als eine Hierarchie von Zielen angesehen.

Mittel-Zweck-Betrachtung zu unterscheiden sind Gruppierungen nach der Rangordnung (Bedeutung) der Entscheidungsträger in Haupt- und Nebenziele bzw. Primärund Sekundärziele und die Aufteilung in Leit- und Begleitziele (Begleitziele stehen mit den Leitzielen in Verbindung, z.B. Leitziel Gewinn, Begleitziel Wirtschaftlichkeit). Von der

=

Nach der Verträglichkeit unterscheidet

=

komplementären, konkurrierenden und indifferenten Zielen. In komplementärer Beziehung trägt die Erfüllung des einen Zieles fördernd zur Erfüllung des anderen Ziels bei, z.B. Umsatz und Gewinn (in der Regel). Bei konkurrierenden Zielen führt die Erfüllung des einen Ziels zur Minderung des Erfüllungsgrades des anderen Ziels, z.B. beeinträchtigt das Streben nach („Über-")Liquidität die erreichbare Rentabilität; erhöht in vielen Fällen (weitere) Fremdfinanzierung die Abhängigkeit des Unternehmens. Konkurrierende Ziele führen zum Zielkonflikt; außerdem können personelle Konflikte als individueller Zielkonflikt, z. B. aufgrund von Spannungen zwischen den Unternehmens- und

Mehrpersonenentscheidung

und

man

zwischen

Mitarbeiterzielen, und als kollektiver Zielkonflikt bei

zwangsläufig

mehreren Zielen auftreten. Zielkonflikte

Unternehmensführung

28

Zielprioritäten, Zielkompromisse, Zielidentifikationen (z. B. im Rahmen des MbO), Zielinternalisierungen und Verbesserungen des Ziel-, Kommunikations-und Weisungssystems gelöst werden. Schließlich braucht keine Abhängigkeit zu bestehen (indifferente Ziele, z. B. Belegschaftsfürsorge und Kundenpflege). können durch

Hinsichtlich des zeitlichen

Bezugs lassen sich nach der Läge des Zeitraumes grob kurz-, mittel- und langfristige Ziele unterscheiden; der zeitliche Bezug kann auch angeben, in welcher Periode (z. B. Gewinn von 1 Mio. € im Jahr 2006) oder in welchem Zeitpunkt (z. B. Marktanteil von 15% Ende 2006) die angestrebte Größe erreicht werden soll. Ziele bedürfen auch einer

Spezifizierung

nach dem Ausmaß

(der Höhe),

mit dem

(der)

sie erfüllt werden sollen:

Zum einen ist

es

denkbar, dass die Zielgröße optimale Werte (Maximum/Minimum) als

Extremierungsvorstellung annimmt. Tatsächlich erweist sich der Imperativ „Langfristige Gewinnmaximierung" als praktisch wenig aussagefähig, da letztlich jede Aktion egal, ob vorsichtig oder aggressiv, gut fundiert oder voreilig auf eine irgendwo in der Feme liegende potenzielle Gewinnmöglichkeit hin gerechtfertigt werden kann. Eine Kausalität zwischen einem bestimmten Mitteleinsatz als Ursache und einer Gewinnerhöhung als langfristiger Folgewirkung ist dabei nicht nachzuweisen. Auf ähnliche Vorbehalte stößt eine „Kurzfristige Gewinnmaximierung" (etwa als Maximierung des Periodengewinns). Hierbei können kurzfristige Entscheidungen, die zu hohen Gewinnrealisationen führen, zwar dem Zielmaximum in einer Periode entsprechen oder nahe kommen, die Folgewirkungen solcher Entscheidungen für die Gewinnsituation in den kommenden Perioden bleiben jedoch unberücksichtigt. -

-

Zum anderen kann der

Entscheidungsträger das Erreichen einer befriedigenden (angemessenen, ausreichenden, zufriedenstellenden) Zielgröße als Satisfizierungsvorstellung anstreben. Die Erfüllung des Anspruchsniveaus ist das Bündel aller Ansprüche, die erfüllt sein müssen, damit der Entscheidungsträger zufrieden gestellt wird. Die Konzeption ver-

29

Unternehmensführung

psychologische Hypothese, dass der Mensch die Suche nach weiteren Alternativen beendet, wenn seine Ansprüche befriedigt sind. Die Höhe des Anspnjchniveaus ist zum Beispiel abhängig von den erzielten Erfolgen in der Vergangenheit, von der Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit und von den Erfolgen und der Stärke anderer Unternehmen. Das Anspruchsniveau des Entscheidungsträgers muss nicht konstant sein. Gemäß der Anspruchsanpassungstheorie ändert es sich in der Art eines kybernetischen Rückkopplungsprozesses. Oftmals ist eine Änderung des Anspruchniveaus mit einem Führungswechsel verbunden. Das Gewinnziel ist somit nicht nach der Maximierungsklausel, sondern nach Angemessenheits- und Realisierbarkeitskriterien festzule-

wendet die

gen.

Zielvorstellungen (statt Ziele werden auch die Ausdrücke Motive und Bedürfnisse verwendet) in Unternehmen ein. In erster Linie befasst sich die Psychologie mit dem menschlichen Verhalten. Der amerikanische Psychologe Maslow (Maslow, A. H., Motivation und Personality, New York Evanston 1954) beschreibt folgende Bedürfnisse, die in einer bestimmten Reihenfolge in den Vordergrund treten: Physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, Zugehörigkeit, Wertschätzung, Selbstverwirklichung („What a man can, he must be"). Nach der Theorie des organisatorischen Gleichgewichts oder der Anreiz-Beitrags-Theorie (Simon, H.A., Smithburg, D.W., Thompson, V.A., Public Administration, New York 1950, 388 f.) erhält jeder Teilnehmer und jede Gruppe von Teilnehmern von einer Organisation Anreize deren Wirksamkeit von den Individualzielen abhängt und leistet dafür an die Organisation Beiträge. Jedes Mitglied wird seine Teilnahme an der Organisation nur so lange fortsetzen, als die ihm angebotenen Anreize so groß oder größer sind als die von ihm geforderten Beiträge. Die Beiträge, die die verschiedenen Teilnehmer und Gruppen der Organisation leisten, sind die Quelle, der die Organisation die den Mitgliedern angebotenen Anreize entnimmt. Eine Organisation ist nur so lange zahlungs- und existenzfähig, als die Beiträge in genügendem Maße ausreichen, Anreize zu gewähren. Wenn wir den Grundgedanken dieser Theorie für plausibel halten, dann besteht ein Zusammenhang zwischen den Individualzielen der Mitglieder einer Organisation und dem Zielsystem der Organisation. Die Mitglieder suchen auf die Bildung der Systemziele Einfluss zu nehmen. Sie versuchen also, ihre persönlichen Ziele für die Organisation zu Zielen der Organisation zu maMitarbeiterziele: Mitarbeiter treten mit bestimmten

-

-

-

Unternehmensführung

30

chen

(Heinen, E., Grundlagen

betriebswirtschaftlicher

Entscheidungen, Wiesbaden, 1971). Die Mitarbeiterziele sind somit Bestandteil des Zielsystems des sozialen Systems

Unternehmen.

Strategien: Sind unternehmerische Entscheidungen auf die Suche nach einer optimalen Ziel-Position gerichtet, von der aus spezifische präzisierbare Ziele erreicht werden können, spricht man von strategischen Entscheidungen. Strategien legen den Weg fest, wie sowohl die langfristigen Untemehmensziele als auch die Mittel zum ErreiZiele und

chen dieser Ziele zu erreichen sind.

Strategien stehen viele Einzelmaßnahmen, die geplant oder ungeplant einem bestimmten Muster folgen. Es wird also davon ausgegangen, dass die einzelnen Maßnahmen bestimmten Grundüberlegungen folgen und gleichzeitig sichergestellt wird, dass diese Maßnahmen bzw. Maßnahmenbündel auf die jeweils aktuellen Veränderungen in der Umwelt oder im Unternehmen abgestimmt sind. Das rational geplante komplexe Bündel von aufeinander abgestimmten Maßnahmen wird als Strategie bezeichnet. Hinter

-

-

Strategien sind durch drei Merkmale gekennzeichnet: Vereinfachung, Relevanz und Frühzeitigkeit. Da sich Strategien stets auf sehr komplexe Wirkungszusammenhänge beziehen, sind die Strategieentwickler gezwungen, sich bei ihren Wesentliche

zu

Überlegungen auf das

beschränken. Wenn schon eine Auswahl unter den vielen Teilaspekten

Untemehmensgeschehens erfolgen muss, dann muss sichergestellt werden, dass das inhaltlich Wichtige einbezogen und das weniger Wichtige ausgeklammert wird. Die Frühzeitigkeit von Plan und Aktion heißt, es soll nicht nur auf Veränderungen in der Umwelt oder im Unternehmen reagiert werden, sondern es muss frühzeitig und antizipativ also vorausschauend gehandelt werden. Dieses Merkmal wird häufig durch die Formulierung „proaktives Handeln" gekennzeichnet, womit der Gegensatz zu „reaktivem Handeln" hervorgehoben wird. des

-

-

Strategische Überlegungen werden mit Blick auf Teilbereiche des Unternehmens (Strategische Geschäftsfelder, Strategische Geschäftseinheiten), aber auch auf das gesamte

Unternehmensführung

31

Unternehmen, angestellt. Die gesamtunternehmerische Strategie wird auch als Corporate

-

Strategy bezeichnet. Es werden vor allem folgende Strategietypen unterschieden: Standortbestimmung des Unternehmens in seinem sozio-ökonomischen Umfeld. Damit ist die Wahrnehmung von Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft und die Einordnung des Unternehmens durch die Mitglieder der Gesellschaft gemeint. Ein Unternehmen kann

z.

B. in der Gesellschaft als rücksichtsloser Umweltbeiaster oder

geschätzter Produkte eingestuft werden. Dieser Dimension kann die sogenannte Untemehmensidentität („Corporate Identity") zugeordnet werden, die durch das Leitbild des Unternehmens wesentlich geprägt wird.

als innovativer Hersteller allseits

-

Managementsystem, das die Aufgabe hat, die Informationen aus der Umwelt und über die Umwelt zu gewinnen und zu verarbeiten. Hier sind die Informationssysteme, die Planungssysteme und das Aus- und Weiterbildungssystem des Unternehmens einzuordnen.

-

Beschaffung

und

Pflege der

Ressourcen. Damit sind die

Werkstoffe, aber insbesondere auch die

Produktionssysteme, die Mitarbeiter, deren Wissen und Engagement

gemeint. Produkt-Markt-Bereich: Damit sind die

-

-

Analyse der Marktchancen und die Schlussfolgerungen im Hinblick auf die Bestimmung des Tätigkeitsfeldes gemeint. Welche Produkte entwickelt und angeboten werden, hängt besonders von Verbrauchergewohnheiten, vom Umfang des Käuferpotenzials und vom Verhalten der Konkurrenz ab. Welche Schlussfolgerungen im Hinblick auf die Gestaltung des Tätigkeitsfeldes gezogen werden, hängt ganz wesentlich von der strategischen Grundhaltung im Unternehmen ab. So besteht ein großer Unterschied, ob ein Unternehmen als Verteidiger eines angestammten Tätigkeitsfeldes, als breit gefächerter Risikostreuer, als Innovator oder als flexibler Reagierer, der kurzfristige Chancen sucht und nutzt, auftritt. Die strategische Grundhaltung bestimmt wesentlich das Verhalten im Produkt-MarktBereich, aber auch in den anderen Strategiebereichen. Wettbewerbspositionierung: Mit dem Produkt-Markt-Bereich eng verbunden sind die Wettbewerbsstrategien. Porter (Porter, M.E., Competitive Strategy, 1985) unterscheidet zwei Hauptformen der Positionierung auf dem Markt: die Kostenführerschaft und

Unternehmensführung

32

die

Differenzierungs-Strategie.

Kostenführerschaft bedeutet, dass das Unternehmen

dadurch Wettbewerbsvorteile erreicht, dass halb

große

es

auf dem Markt breit vertreten ist, des-

Stückzahlen realisiert, dabei alle erreichbaren

mitnimmt und

zu

günstigeren

Preisen als die Konkurrenten anbieten kann. Die Pro-

dukte sind in diesem Fall meist

gie positioniert

Kostensenkungseffekte

von

mittlerer Qualität. Bei der

Differenzierungsstrate-

sich das Unternehmen durch Produkte, die sich deutlich

von

den Pro-

dukten der Konkurrenz unterscheiden. Die Kunden müssen deshalb bereit sein, für diese Produkte einen höheren Preis

zu

bezahlen. In der

Regel sind diese Produkte

Produkteigenschaften gekennzeichnet. Das Unternehmen, das diese Strategie verfolgt, muss sich darauf konzentrieren, Eigenschaften der Produkte, des Service usw. zu entwickeln, die einzigartig sind. Man spricht deshalb auch von der „Unique Selling Proposition" (USP).

durch besondere

Nischenstrategie dar. Sie konzentriert sich auf einen Ausschnitt des Markts: ein Segment bzw. eine Nische. Die Nische kann in einer bestimmten Abnehmergruppe oder in einer geographischen Region bestehen, wobei mit Blick auf diese Gruppe sowohl die Kostenführerschaft als auch die Differenzierungsstrategie verfolgt werden kann. Außerdem werden Funktionsbereichs- und Geschäftsbereichsstrategie unterschieden. Die Funktionsbereichsstrategie bezieht sich auf eine betriebswirtschaftliche Funktion wie Beschaffung oder Personal (Beschaffungs- bzw. Personalstrategie), die Geschäftsbereichsstrategie (Business Strategy) bezieht sich auf einen Geschäftsbereich. Eine Variante dieser beiden

Hauptstrategien

stellt die

2.2 Grundfunktionen

2.2.1 Information

arbeitsteiligen Prozessen in Gruppen, Unternehmen und anderen Organisationen genügt es nicht, dass Bewusstseinsinhalte über das, was zu tun ist und alle damit zusammenhängenden Fragen des Wo, Wie, Wer usw. im einzelnen Mitarbeiter nur subjekBei

33

Unternehmensführung

tiv vorhanden sind; vielmehr müssen sie zwischen den sein. Der im

Zweckzusammenhang

beteiligten Menschen übertragbar

stehende Wissens- oder Bewusstseinsinhalt wird

Information genannt; Information ist, kurz gesagt, zweckorientiertes Wissen. Informatio-

Mitteilungen über Vorgänge verschiedenster Art, mit deren Erfassung und Übermittlung an die zuständigen Stellen ein bestimmter Zweck verfolgt wird. Mit dem Empfang einer Nachricht (oder Mitteilung) erhält der bislang Nichtwissende das Wissen. Eine Nachricht bzw. Mitteilung setzt sich aus verschiedenen Zeichen (Buchstaben, Ziffern, Zahlen usw.) zusammen, die, nur wenn sie in eine gewisse Ordnung gebracht worden sind, zu einer sinnvollen Nachricht (Mitteilung) werden. nen

sind Nachrichten und

Untemehmensführung ist das Wissen über das System Unternehmen, sei es auf dem Gebiet der Beschaffung, der Produktion, des Absatzes, der Finanzierung, des Rechnungswesens, sowie das Wissen über die Umwelt (das Umsystem), und zwar der wirtschaftlichen (aus den verschiedenen Märkten, u.a. Entwicklung der Branche, der Gesamtwirtschaft, Maßnahmen der Konkurrenz, der Gewerkschaften, Entwicklungen auf Weltmärkten), technischen (aus Forschung und Entwicklung, über Materialien) und politischen (Unruhen, politischen Veränderungen) Faktoren. Über das Zweckbestimmtes Wissen der

gesamte Unternehmen und darüber hinaus erstreckt sich ein Netz von Informationswegen und -Verbindungen. Das Informationsnetz weist viele Kreuz- und RückVerbindungen auf und wird von vielfach verästelten Informationsströmen durchflössen. Man spricht auch vom Informationssystem des Unternehmens. Sobald das Unternehmen eine Größe überschritten hat, die keine unmittelbare Übersicht über alle Untemehmensaktivitäten zu jedem Zeitpunkt für die Untemehmensführung zulässt, ist eine optimale Untemehmensführung nur noch mit Hilfe eines leistungsfähigen Informationssystems möglich.

Vermutungen als begründet erkennen und desto sicherer kann man in die Zukunft gerichtete Entscheidungen fällen. In der Praxis besteht das Hauptproblem allerdings nicht so sehr in einem Mangel an Informationen, sondern in der übergroßen Anzahl von Nachrichten. Die ständig zunehmende Fülle an Informationen ist ein wesentlicher Grund für eine oft unzulängliche InforJe mehr Informationen

man

erlangt, desto eher kann

man

34

Unternehmensführung

mationsversorgung der Unternehmensführung. Eine optimale Informationsversorgung

Untemehmensführung stellt an das Informationswesen des Unternehmens erhebliche Anforderungen. Jedes Zuviel an Informationen erschwert die Übersicht, jedes Zuwenig an Informationen führt zu unvollkommenen Entscheidungen mit der Gefahr der Fehl-

der

entscheidung.

Gewinnung und weiteren Verarbeitung von Informationen kann in vier Abschnitte (Phasen) zerlegt werden: Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung (Umwandlung von Informationen durch Verdichten usw.), Informationsspeicherung (-aufbewahrung, -aufzeichnung), Informationsübermittlung (-weitergäbe). Der Systemaspekt fasst das Unternehmen als System auf, das Informationen aufnimmt, transformiert, speichert und weitergibt. Der Prozess der

Weitergabe der Informationen von Stelle zu Stelle einschließlich aller damit zusammenhängenden Funktionen wird Kommunikation genannt. In der abstrakten Sprache der Informations- und Kommunikationstheorie besteht das Kommunikationssystem aus Sendern (Stellen, die Informationen abgeben), Übermittlungskanälen und Empfängern (Stellen, die Informationen empfangen). In der betrieblichen Praxis besteht das Kommunikationssystem aus einem formalen und einem informalen Teil. Nur das formale Kommunikationssystem ist Führungsinstrument. Informationen können mündlich und schriftlich, einzeln und kollektiv, verbal und zahlenmäßig gegeben werden. Kommunikationsprozesse werfen besondere Probleme der Sprache und Verständigung zwischen Sendern und Empfängern auf. Wenn keine Missverständnisse und Informationsausfälle entstehen sollen, müssen Sender und Empfänger über genau gleiche Sprachen verfügen. Die Bedeutung einzelner Worte oder Symbole (Semantik) muss bei Sendern und Empfängern genau die gleiche sein. Das gilt auch für die Regeln, nach denen Worte und Symbole zu Sätzen (Aussagen) verknüpft werden (Syntaktik). Die

35

Unternehmensführung

2.2.2

Planung

Untemehmensführung muss Entscheidungen treffen, die in die Zukunft wirken. Die Zukunft ist aber ungewiss. Um gegen die Ungewissheit der Zukunft anzukämpfen, gibt es nur ein Mittel: die Planung. Planung ist die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens, ist aktive Gestaltung der Zukunft. Die Planung dient der Vorbereitung rationaler Entscheidungen und der Konkretisierung der Politik. Bei der Untemehmenspolitik geht es um die grundsätzliche Linie der Unternehmens, um die Ziele, die sie verfolgt, also letzten Endes um grundsätzliche Entscheidungen, entweder in Bezug auf das Gesamtunternehmen oder auf wichtige Teilaufgaben. Die Planung dient der Durchführung der unternehmenspolitischen Entscheidungen. Die Planung kann, weil Führungskräfte sich im Regelfall nicht mit Details befassen sollen, nur im Grundsätzlichen Aufgabe der FühDie

rung sein, nicht aber im Einzelnen.

Planungsprozess vollzieht sich in mehreren Schritten: Feststellung der kommenden Entwicklung und Abstimmung mit der verfolgten Untemehmenspolitik Festlegung des Planziels für die nächste Periode Bestimmung der Planprämissen Aufstellung der Teilpläne Abstimmung der Teilpläne Vorgabe der Plandaten Kontrolle und gegebeDer

-

-

-

-

-

-

nenfalls Korrektur des Plans.

2.2.3

Organisation

Organisation ist Gestaltung, ist Formung und Ordnung. Formung ist Gliederung und Einung einer Menschengruppe und einer Apparatur zu handlungsfähigen Gebilden. Es gibt Mensch-Mensch-Beziehungen, Mensch-Sach-Beziehungen und Sach-Sach-Beziehungen. Organisation ist Regelung des Aufbaus (strukturelle Organisation bzw. Aufbauorganisation) und des Ablaufs (dispositive Organisation bzw. Ablauforganisation). Organisation ist so rationale Zuordnung von Menschen und Sachen zur Erfüllung von Aufgaben. Mit der Aufbauorganisation wird der grundlegende, möglichst langfristig geltende Aufbau und Instanzenzug des Unternehmens festgelegt, dagegen richtet sich die Ablauf-

Unternehmensführung

36

organisation auf den Ablauf des Vollzugs, auf die Gestaltung der Arbeit. Führungsinstrument hat die Organisation die Aufgabe, die Untemehmensführung bei der Realisierung der von ihr vorgegebenen Untemehmensziele bestmöglich zu unterstüt-

Als

zen.

Vordergrund der organisatorischen Arbeit des Unternehmens steht die Verbesserung der Organisationsstruktur demgegenüber soll der Ablauf, also das kurzfristige „Organisieren", möglichst innerhalb einer gut eingespielten Organisation erfolgen. Im

Organisation muss funktional dynamisch sein, weil ständig neue Verfahren, Produkte, Apparate entwickelt werden, die eine verbesserte Organisation ermöglichen; aber auch eine veränderte Arbeits- und Sozialpolitik, die so viel dazu beiträgt, dass Arbeit durch Betriebsmittel ersetzt werden muss, zwingt zu ständigen Organisationsumstellungen. Dynamische Organisation ist also Anpassung an die sich ändernden Verhältnisse, ist aber auch Vorbereitung auf kommende Entwicklungen. Die

Mittelpunkt der Organisationsstruktur stehen die zu erfüllende Gesamtaufgabe und deren Gliederung und die Leitungsorganisation (vgl. Weber, 2003,163 ff.): Im

Gesamtaufgabe des Unternehmens zunächst im Rahmen der organisatorischen Analyse zu zerlegen ist, um sie dann nach Zweckmäßigkeitsüberlegungen in der organisatorischen Synthese zu Stellen und Abteilungen zusammenzufügen und zu gliedern. Die Organisationstätigkeit wird häufig in die Schritte der Analyse und der Synthese bzw. Differenzierung und Integration gegliedert. Ausgangspunkt für die Organisationsanalyse ist die Erfassung des IstZustands der Organisation. Diese Ist-Aufnahme erfolgt durch mündliche oder schriftliche Bei der

Aufgabengliederung

wird davon ausgegangen, dass die

Befragung bzw. in Ausnahmefällen durch Beobachtung.

Unternehmensführung

37

eigentlichen Aufgabenanalyse wird jede vorkommende Tätigkeit nach verschiedenen Gesichtspunkten beschrieben. Besonders wichtig sind folgende drei Merkmale: Verrichtung (Was wird getan?), Objekt (An welchem Gegenstand wird das getan?), Phase (Wird die Tätigkeit geplant, ausgeführt oder kontrolliert?). Bei der

Verrichtung sind die Tätigkeiten Beschaffen, Produzieren, Verkaufen usw., die immer weiter ungegliedert werden können. In der Beschaffung sind z. B. folgende Teilverrichtungen möglich: Bedarf ermitteln, Bestellen, Termine kontrollieren. Beispiele für Objekte sind Bügeleisen, Waschmaschine, Staubsauger usw. Nach dem Merkmal „Phase" ergibt sich die Unterscheidung Planung, Durchführung und Kontrolle. Beispiele für

die

Ergebnis der Aufgabenanalyse ist zunächst eine sehr detaillierte Beschreibung aller vorkommenden Einzelaufgaben. Dabei werden die genannten Merkmale gleichzeitig angewandt, z. B. Planen (Phase) der Montage (Verrichtung) von Waschmaschinen (Objekt). Der Prozess des analytischen Zerlegens von Aufgaben muss nach einem Zweckmäßigkeitskriterium beendet werden. Die Stoppregel lautet: Die Aufgaben werden nur soweit zerlegt, als sie noch sinnvollerweise auf verschiedene Stellen bzw. Personen verDas

teilt werden können.

Aufgabensynthese geht es nun darum, die vielen Tätigkeiten zusammenzufassen. Eine solche Zusammenfassung von Teilaufgaben nennt man Stelle. Sie wird zunächst ohne Berücksichtigung der zukünftigen Stelleninhaber gebildet. Gleichwohl stehen hinter der Stellenbildung Vorstellungen über Personen, welche die in einer Stelle vereinigten Aufgaben übernehmen können. Bei der

gewisse Anzahl von Stellen wird wiederum nach Zweckmäßigkeitsüberiegungen zu Abteilungen zusammengefasst. Dabei können z. B. alle Beschaffungstätigkeiten zusammengefasst werden. In diesem Fall erfolgt ein zentraler Aufbau nach dem Merkmal „Verrichtung". Eine andere Möglichkeit ist die Zusammenfassung nach dem Merkmal „Objekt". Man könnte z. B. in einem Unternehmen, das Haushaltsgeräte produziert und abEine

Unternehmensführung

38

setzt, all die Tätigkeiten zusammenfassen, die sich auf Waschmaschinen, Staubsauger,

Kleingeräte usw. beziehen. Eine solche Objektgliederung kann auch innerhalb der nach dem Verrichtungsprinzip gebildeten Abteilungen erfolgen. In diesem Fall würden z. B. Absatztätigkeften, die sich auf Waschmaschinen oder Staubsauger beziehen, zusammengefasst. Die

Gliederung

der

Aufgaben

auf der Ebene der

Geschäftsleitung

dieser Ebene findet besondere Beachtung. Dabei wird meist

von

gesprochen. Typische Organisationsformen tion, die Divisionalisierung und die Matrixorganisation.

bzw. direkt unterhalb

Organisationsformen Funktionalorganisa-

in diesem Sinne sind die

Bei der

Funktionalorganisation

ist die erste Ebene unterhalb der

Unternehmensspitze

nach betriebswirtschaftlichen Funktionen

gegliedert. Es entstehen Teilbereiche wie Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung usw. Diese Bereiche werden also nach typischen Verrichtungen gebildet. Die

Funktionalorganisation hat den Vorteil der Spezialisierung der Beschäftigten in den Teilbereichen Beschaffung, Produktion usw. Ein Nachteil kann darin bestehen, dass ein gewisser Ressortegoismus entsteht: In den einzelnen Teilbereichen werden alle Probleme unter Beschaffungsgesichtspunkten, unter Produktionsgesichtspunkten, unter Absatzgesichtspunkten usw. gesehen. Die engen Beziehungen, die zwischen Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanzierungs- und anderen Betriebsbereichen bestehen, können aus den Augen verloren werden. Problematisch wird diese Organisationsform vor allem dann, wenn sehr verschiedenartige Produkte hergestellt werden, z. B. Haushaltsgeräte, Unterhaltungselektronik und Fahrzeuge. Bewährt hat sie sich allerdings in Unternehmen, die ein einheitliches Produktionsprogramm aufweisen. Das ist z. B. in einer Schuhfabrik oder einem Unternehmen der Fall, das Haushaltsgeräte herstellt.

Unternehmensführung

39

Die folgende Abbildung zeigt den funktionalen Aufbau:

Unternehmensleitung

Beschaffung

Produktion

Absatz

Finanzierung

Bei der Divisionalisierung

erfolgen bei Großunternehmen Verselbständigungen und Dezentralisierungen in Divisionalisierungen (= produktgruppenorientierte Teilbereiche, Sparten bzw. Divisions). Die nahezu autark und selbstständig arbeitenden Subsysteme (Sparten) des umfassenden Systems Gesamtuntemehmen werden als Profit-Centers bezeichnet. Ihre Leiter besitzen für ihren Bereich umfassende Entscheidungsbefugnis (Division-Management), insbesondere über Beschaffung, Entwicklung, Produktion, Absatz; sie müssen aber auch Gewinnverantwortung übernehmen. Die Sparten werden meist durch zentrale Stabsabteilungen und vor allem durch sogenannte Zentralabteilungen wie Rechnungs- und Personalwesen im Sinne der obersten Untemehmensspitze koordiniert und zusammengehalten. Dabei übernimmt insbesondere das zentrale Rechnungswesen eine entscheidende Steuerungs- und Kontrollfunktion. Profit Centers sind ergebnisgesteuert. Es darf aber nur das Ergebnis vorgegeben werden, die Initiative der unteren Funktionsträger muss sich voll auswirken. Divisionalisierung soll die einzelnen Bereiche eines Unternehmens mit ihren stark differenzierten Leistungsprogrammen überschaubarer machen. Divisionsmanager können Änderungsprozesse in ihrer Aufgabenumwelt besser einschätzen als Mitglieder der Unternehmensleitung. Durch größere Problemnähe können sie schneller reagieren. Die Entscheidungsaufgaben sind dezentralisiert. Die Unternehmensleitung wird von den laufenden Geschäftsführungsaktivitäten entlastet, da diese in den Divisionen erfolgen. Sie kann sich auf Probleme der strategischen Planung und die Kontrolle der Gewinnzentren Die

Unternehmensführung

40

konzentrieren. Dabei wird sie im

Allgemeinen durch funktionsorientierte Zentralabteilungen (zentrale Forschung und Entwicklung, Finanzwesen, Rechtswesen usw.) unterstützt. Divisionalisierte Unternehmen verfügen in der Regel über umfassende Planungs- und Kontrollsysteme. Divisionalisierung wird vor allem von solchen Unternehmen gewählt, die ein stark differenziertes Leistungsprogramm haben oder unterschiedliche Geschäftszweige aufweisen, die auf verschiedenen Märkten und in der Produktion relativ unabhängig sind. Speziell dann, wenn die Aufgabenumwelt dynamisch ist und mit konstanten Produktionstechnologien nicht gerechnet werden kann, ist unter dem Aspekt der Anpassungsfähigkeit die Divisionalisierung eine geeignete Organisationsform. Die

Die folgende Abbildung zeigt den Aufbau einer Divisionalisierung: U nternehmensleitung

Zentral-

Abteilung 1

I Sparte A

Beschaf

-fang

Produktion

Sparte B

Absatz

Zentral-

Abteilung 2

Zentral-

Abteilung 3

1 Sparte C

Finan-

zierung

Matrix-Organisation ist eine Überlagerung einer traditionell funktional gegliederten Organisation durch eine objektbezogene (nach Produktgruppen, Produkten oder Sparten) Organisation. Die Bezeichnung rührt von dem grafischen Zusammenspiel zweier Organisationsebenen in Form einer Matrix (üblicherweise werden vertikal die Funktionen und horizontal die Produktbereiche dargestellt); produktorientierte Untemehmensbereiche stehen funktionsbezogenen Gesamtbereichen gegenüber. Die Gesamtbereiche habe vor allem die Aufgabe, die einzelnen Untemehmensbereiche im Typisches

Merkmal einer

41

Unternehmensführung

Sinne der obersten

Zielsetzung zu koordinieren und darüber hinaus Planungskonzeptionen und Entscheidungsgrundlagen für die Unternehmensspitze zu erarbeiten. Die MatrixOrganisation institutionalisiert Konflikte, eine Kompetenzüberschneidung wird planmäßig herbeigeführt. Durch einen ständigen Dialog zwischen Gesamt- und Untemehmensbereichen sollen innovative Prozesse eingeleitet und die Mitarbeiter durch eine stärkere Integration in das Gesamtgeschehen besser motiviert werden. Matrix-Organisation soll die Vorteile einer funktionsorientierten mit denen einer produktorientierten Organisationsform verbinden; die Vorteile einer Spezialisierung sollen mit denen der Koordination und Anpassung kombiniert werden. Die Produktmanager koordinieren quer durch die hierarchischen Linienfunktionen alle Probleme, die sich aus Projekten oder Produkten ergeben. Die Manager der Funktionsbereiche orientieren sich dagegen nicht an einem einzelnen Produkt, sondern steuern in ihrem Ressort die jeweiligen Produkte. Die Mitarbeiter sind in die Funktionsbereiche integriert. Sie sind sowohl dem Vorgesetzten des jeweiligen Funktionsbereichs als auch dem Projektleiter unterstellt und verantwortlich. Die Matrix-Organisation ist folglich ein Mehrliniensystem. Die

Die folgende Abbildung zeigt den Aufbau einer Matrix-Organisation:

Be»ch»fTung

j

I

Produktion

Absatz

I

Ein* njtla rung

ProduktQrupp« A Produktgrupp« B

Produktgruppe c Produkignjppe D

Im

Organisationsschaubild (Organisationsplan, Organigramm) werden vertikal die generelle Struktur der Weisungsbefugnisse und horizontal die abteilungsbezogenen Tätigkeiten sowie die bereichsbezogenen Objekte betrachtet. Einen weiteren Typ der Matrixorganisation stellt die Tensor-Organisation dar, bei der regionale Strukturierungsmerkmale

Unternehmensführung

42

einbezogen werden, die das horizontale Liniensystem um eine weitere Dimension ergänzen.

Bei der

Gestaltung der Leitungsbefugnisse wird zwischen den Stellen und Abteilungen eine Leitungshierarchie gebildet. Es werden Weisungsbefugnisse geregelt. Stellen mit Weisungs- bzw. Leitungsbefugnissen heißen Instanzen. Weisungssystemen werden verschiedene Grundsätze angewandt. In der Regel wird zwischen folgenden Systemen unterschieden: Einliniensystem, Mehrliniensystem, Stabliniensystem, Gruppenkonzepte. Bei der Bildung

von

Beim Einliniensystem untersteht

jede Stelle jeweils nur einer einzigen Instanz. Es gilt der Grundsatz der „Einheitlichkeit der Auftragserteilung". Dieser besagt, dass ein Mitarbeiter immer nur von einer ganz bestimmten Person Weisungen erhalten darf. Bei diesem System bestehen klare und eindeutige Regelungen der Zuständigkeiten. Einliniensystem:

Das

Mehrliniensystem weist im Gegensatz zum Einliniensystem Mehrfachunterstellungen auf. Grundlage dieses Systems ist die Spezialisierung einzelner Instanzen auf Teilaspekte der Leitung. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter Anweisungen von mehreren

Unternehmensführung

43

Hauptproblem dieses Leitungssystems besteht darin, dass die verschiedenen Zuständigkeitsbereiche nicht exakt voneinander getrennt werden können und sich die Anweisungen möglicherweise überschneiden. Personen erhalten kann. Das

Mehrliniensystem:

Beim

Stabliniensystem wird im Prinzip das Einliniensystem beibehalten. Gleichzeitig wird jedoch der Gedanke der Spezialisierung, der im Mehrliniensystem so wichtig ist, aufgegriffen. Stabstellen haben beratende und unterstützende Funktion für die Instanz, der sie zugeordnet sind. Die Weisungsbefugnis bleibt bei der Instanz bzw. der „Linie". Der Vorteil des Stabliniensystems besteht darin, dass die klare Zuständigkeitsregelung aufrechterhalten bleibt. Ein Nachteil ist, dass die Stäbe oft über viel ausgiebigere Informationen verfügen als die Inhaber der Linienpositionen und deshalb die Entscheidungen bzw. Anweisungen der „Linie" weitgehend steuern können.

Unternehmensführung

44

Stabliniensystem:

KD O

"*

o

**

Gruppenkonzepte die strengen hierarchischen Beziehungen zumindest teilweise aufzulösen. Die Mitglieder einer Gruppe sind dann insgesamt für die Bewältigung einer Aufgabe zuständig und verantwortlich. Die Gruppenleitung wird von den Mitgliedern häufig wechselweise übernommen. Man verspricht sich von solchen Konzepten größere Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, die nun mehr Einfluss auf die Gestaltung der Arbeit haben. Aber es gibt auch bei derartigen Konzeptionen immer Gruppenmitglieder, die nur wenig Einfluss ausüben und unter dem Druck der anderen Gruppenmitglieder stehen. In

neuerer

Das

Zeit versucht man, durch

Leitungssystem eines Unternehmens kann durch die Delegation von Entscheidungsrechten und der damit verbundenen Verantwortung modifiziert werden. Ein völliger Verzicht auf Delegation von Entscheidungskompetenzen ist praktisch nicht denkbar, weil dies die Informationsverarbeitungs- und Problembearbeitungskapazität der zentralen Instanzen überfordern würde. Die Entscheidungsqualität kann dadurch erhöht werden, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Informationsniveau am höchsten ist. Von der Delegation ist die Partizipation zu unterscheiden. Partizipation bedeutet, dass die Entscheidungskompetenz bei der jeweiligen Linieninstanz bleibt. Stelleninhaber sind jedoch der Einflussnahme durch Angehörige unterer Ebenen in der Organisationshierarchie ausgesetzt.

45

Unternehmensführung

Zuordnung bestimmter Aufgaben und Schaffung eines Systems von Weisungsrechten bedeutet, dass im Unternehmen ein System der Machtausübung eingeführt wird, um die Aufgabenerfüllung sicherzustellen. Die

Aufgaben ist stets die Erwartung verbunden, dass diese Aufgaben erfüllt werden. Nichterfüllung oder mangelhafte Aufgabenerfüllung führt regelmäßig zu Sanktionen. Das gleiche gilt für die Nichtbeachtung der Weisungen durch hierfür legitimierte Organisationsmitglieder. Mit der

Zuordnung

von

Organisationsstruktur wirkt meist schon deshalb, weil die Regelungen von den Beteiligten als legitim akzeptiert werden (Machtausübung aufgrund von legitimierter Ordnung). Die

Ordnung wird jedoch regelmäßig unter Zuhilfenahme weiterer Machtkomponenten durchgesetzt. Machtgrundlagen können auch sein: die Möglichkeit zu belohnen und zu bestrafen (Sanktionsmacht), ein hohes Maß an Expertenwissen (Expertenmacht), ein Informationsvorsprung (Informationsmacht), Identifikation mit einer Person oder mit Werten (Identifikationsmacht) sowie die Möglichkeit zur Umfeldkontrolle. Das Machtsystem in verschiedenen Unternehmen ist keineswegs identisch, sondern es ist in bestimmten Grenzen gestaltbar In manchen Unternehmen dominieren Sanktionen zur Durchsetzung, in anderen dominiert die durch Expertenwissen gestützte Macht. Diese

Einfluss auf organisatorische Strukturen haben die Strukturiertheit, Veränderlichkeit und

Menge der zu erfüllenden Aufgaben: Hoch strukturiert ist zum Beispiel die Buchhaltung oder die industrielle Produktion von Schuhen. In beiden Fällen ist praktisch jeder Schritt der Arbeit vorgegeben. Bei diesem Aufgabentyp sind eine hohe Stellenspezialisierung, die Programmierung der Abläufe, schriftliche, an bestimmte Formen gebundene Kommunikation und klare hierarchische Leitungsstiukturen zweckmäßig, weil die Teilaufgaben exakt erfassbar, planbar und kontrollierbar sind. Angesichts der klaren Struktur der Aufgaben macht sowohl die Delegation von Entscheidungsbefugnissen als auch

Unternehmensführung

46

Partizipation wenig Sinn; sie sind also in der Regel bei solchen Aufgaben gering ausgeprägt. Weil die Leistungen in der Regel leicht messbar sind, dominiert die Macht durch Belohnung (z. B. Akkordlohn) und Bestrafung (geringeres Entgelt bei geringerer Leistung). Bei wenig strukturierten Aufgaben liegen die jeweils gegenteiligen Merkmalsausprägungen nahe: also wenig Stellenspezialisierung, Team- und Projektarbeit mit wenig Hierarchie, viel Delegation und Partizipation, wenig Regelungen der Abläufe, mündliche und wenig geregelte Kommunikation. die

Bezüglich

des Ausmaßes der Veränderlichkeit der

Aufgabe gilt:

Wenn

Aufgaben wenig

veränderlich, also für längere Zeitperioden stabil und außerdem hoch strukturiert sind,

angeführten Tendenzen für hoch strukturierte Aufgaben. Unstrukturierte, stark veränderliche Aufgaben, wie etwa Forschung und Entwicklung oder die Arbeit eines Werbeteams, fordern in besonders hohem Maße flexible organisatorische Regelungen. In diesem Fall bewährt sich z. B. Projektorganisation, wenig reglementierte Zusammenarbeit und Autorität durch Expertenwissen. verstärken sich die

Wenn bestimmte sehr oft

zu

Aufgaben aufgrund

erfüllen

der

Menge

bzw. der Größe des Unternehmens

sind, lohnen sich die Kosten für Ablaufprogrammierungen und die

Steuerung bzw. Arbeitsvorbereitung. Stellenspezialisierungen werden ökonomisch noch tragfähiger. In vielen Fällen lohnt es sich, bestimmte Aufgabentypen zusammenzufassen und Formen der divisionalisierten Organisation zu Ausbildung

von

Spezialisten

der

entwickeln.

Tiefgreifende Veränderungsprozesse im Unternehmen können auf unterschiedliche Weise organisatorisch bewältigt werden: Das Konzept des geplanten organisatorischen Wandels betont die Bedeutung der Führung in Prozessen der tiefgreifenden Veränderung in Organisationen, das Konzept der Organisationsentwicklung die Innensteuerung (Einbeziehen der Betroffenen) des Veränderungsprozesses.

Unternehmensführung

47

2.2.4 Kontrolle

Entscheidungen fällt, Pläne erstellt, muss sich vergewissem, ob die Ziele erreicht, die Entscheidungen richtig getroffen, die Pläne erfüllt wurden. Das bedeutet, dass alles kontrolliert werden muss. Die Kontrolle folgt der Durchführung.

Wer Ziele setzt,

Der

Kontrollprozess ist gekennzeichnet durch das Ermitteln der tatsächlichen Größen (Ist-Größen), das Vergleichen von vorgegeben Größen und tatsächlichen/voraussichtlichen Größen sowie Analyse etwaiger Abweichungen und Einleiten neuer Entscheidungsprozesse (Korrektur- und Anpassungsmaßnahmen). Durch das System der Rückkopplung, der aufgrund der Abweichungsanalyse notwendigen Korrektur- oder Anpassungsmaßnahmen der Ausgangssituation, wird sofort wieder eine Beziehung zum Beginn des Führungsprozesses hergestellt. In Experimenten wurde erwiesen, dass das Anspruchsniveau gewöhnlich angehoben wird, wenn in der Vergangenheit das gesteckte Ziel erreicht worden ist. Im Falle des Misserfolges wird das Anspruchsniveau gesenkt.

Den tatsächlichen Größen können Plandaten

(Soll/Ist-Vergleich), Vergangenheitswerte des eigenen Unternehmens (Zeitvergleich) oder vergleichbare Daten von Vergleichsunternehmen (Betriebsvergleich, Benchmarks) gegenübergestellt werden. Soll-Werte sind Zielvorgaben für einen bestimmten Zeitpunkt oder Zeitraum, die entweder auf theoretisch-analytischen Untersuchungen beruhen oder aus praktischen Erfahrungen interner oder externen Art abgeleitet werden. Sie repräsentieren einen zukünftigen Zustand, der für wünschenswert und/oder erreichbar gehalten wird. Planzahlen bilden die beste Kontrollbasis, weil sie die Verhältnisse des Unternehmens, auch ihre Veränderungen bereits berücksichtigen und weil sie für das angestrebte Ziel aufgestellt wurden. Vergangenheitswerte lassen im zwischenzeitlichen Vergleich die Entwicklung des Unternehmens und den Erfolg der unternehmerischen Maßnahmen erkennen. Wesentliche Voraussetzung für die Anwendung des Zeitvergleichs sind unveränderte Verhältnisse in den Vergleichsgrundlagen. Hat sich die Datensituation des Unternehmens im Laufe der Zeit verändert, müssen die entsprechenden Einflüsse bei dem Vergleich eliminiert werden. Den entscheidenden Nachteil kann rian

mit Schlendrian"

man

verglichen

mit Schmalenbach kennzeichnen, wonach wird.

Beim

Vergleich

„Schlend-

zwischen Unternehmen

Unternehmensführung

48

Ergebnisse des eigenen Unternehmens denen ähnlich strukturierter Unternehmen gegenübergestellt. Wesentliche Voraussetzung für die Anwendung ist es, ein wirklich vergleichbares Unternehmen (nach Möglichkeit mehrere) zu finden, was aus sachlichen und untemehmenspolitischen Gründen in vielen Fällen auf Schwierigkeiten stößt. Dabei ist auch die in der Praxis weit verbreitete Scheu vor Preisgabe des eigenen Zahlenmaterials zu berücksichtigen.

werden die

Abweichungen des Soll-Ist-Vergleichs induzieren zwei verschiedene Wirkungen. Zum einen können und sollen sie die maßgeblichen Instanzen veranlassen, in ihrem Regelkreis die Stellgrößen gegebenenfalls zu korrigieren und das Geschehen im Unternehmen auf die Einhaltung der Führungsgrößen auszurichten. Zum anderen können sie aber auch die Prüfung dahingehend anregen, ob die Vorgabewerte sinnvoll dimensioniert sind oder ob auch sie gegebenenfalls einer auf das Erreichbare oder Zweckmäßige ausgerichteten Korrektur bedürfen. Die

2.2.5

Führungssystem

Planung wird vorausgedacht und vorausbestimmt. Das Geplante kann nur systematisch und integriert verwirklicht werden, wenn dem Unternehmen eine hierzu geeignete Struktur, eine Grundlage für den Vollzug der (Unternehmens-)Tätigkeit gegeben wird. Mit der

Zum anderen

muss

der Ablauf der Prozesse sowohl innerhalb des Unternehmens als

auch über die lich müssen

Untemehmensgrenzen hinaus organisatorisch gestaltet werden. Schließdie Ergebnisse im Nachhinein kontrolliert werden. Voraussetzung jeglichen

Geschehens innerhalb

von

Unternehmen ist die interne und externe Information. Der

Entscheidungsprozess stellt sich als Prozess der Verarbeitung von Informationen dar. Die

Beziehung zwischen den Führungsfunktionen ergibt einen sachlogischen, netzartig vermaschten Zusammenhang. Berücksichtigt man die Richtung der sachlogischen Beziehungen, so lässt sich der Zusammenhang zwischen den Funktionen als ein Kreislauf beschreiben. Die Kontrolle lässt sich als informatorische Rückkopplung auffassen, die die übrigen Führungspositionen zu einer geschlossenen Kette zusammenschließt. Derartige

Unternehmensführung

49

Regelkreise dargestellt oder gedeutet werden. Der Führungsprozess kann somit als System vermaschter Regelkreise interpretiert werden.

Systeme

können als

Die

Beziehungen der Führungsfunktionen gaben lassen sich wie folgt darstellen:

der laufenden

unternehmenspolitischen Auf-

Regler (Omern«hrn«nsl«Mung, Controller) winden»

StelkjröOe

Regelgröße ( Rückmeldung )

Steh

gröQmn

Regelstrecke

(RealiMtion)

TTT" -I> Proze&ebleuf -—

\s

InformationslluS

U-*|

jUL-.—f-,-

WAUMTMMmMtfl-»I

KONTmUFMMC

Abbildungen zeigen den Führungsprozess als Regelkreis (Abb. 1) schema (die gedankliche Abfolge) des Führungsprozesses (Abb. 2). Die

2.3

Ökomanagement

Produktion und Konsum führen

Menschen die natürliche xes

und das Ablauf-

System,

Umweltverbrauch, d.h. zur Lebenserhaltung wird vom Umwelt genutzt. Die natürliche Umwelt ist ein äußerst komple-

dessen Elemente

zu

Lebewesen, Boden einschließlich Bodenschätze, Luft,

Wasser und das außerirdische Element

Sonnenenergie sowie die zwischen ihnen beste-

Unternehmensführung

50

henden Prozesse sind.

Ökologie ist die Lehre von den Beziehungen der Lebewesen zu

ihrer Umwelt. Aus ökonomischer Sicht hat die natürliche Umwelt drei Grundfunktionen:

-

Sie liefert mit den natürlichen Ressourcen Atemluft, Trinkwasser, tierische und liche

pflanz-

Nahrung u. ä. Güter zur Befriedigung menschlicher Existenzbedürfnisse;

sie bietet natürliche -

Ressourcen, z. B. Energie und Bodenschätze, für die Produktion; ist damit Bestandteil von Gütern, die der Investition, der Weiterverarbeitung und dem Konsum dienen;

energetische und stoffliche Rückstände sowie Lärm, Erschütterungen, Lichteinwirkungen und dergleichen, die bei Produktion und Konsum als unbeachtete, unerwünschte oder lästige Nebenprodukte abfallen. Sie ist Aufnahmemedium für Ab-

sie absorbiert -

fälle/Rückstände.

Rückstände sind teilweise unvermeidbar,

absatzwirtschaftlich motivierter

zum

Gestaltung.

Teil resultieren sie

aus

Produkte verursachen nicht

produktionsnur

und

bei der Pro-

späteren Ge- und Verbrauch Rückstände, sondern werden schließlich Abfall. Durch Abfallbehandlung kann die Masse der Rückstände noch größer

duktion und beim selbst

zu

werden, z.B. soweit die Rückstände durch Verbrennen oxidieren. Aus Rückständen werden oft Schadstoffe

freigesetzt,

z.B.

deponierten Industrieschlämmen durch Gewässer geschwemmt werden. Der Abfall-

wenn aus

Regen giftige Schwermetalle in Boden berg übertrifft häufig den Güterberg.

und

Nur manche Rückstände werden durch natürliche

Vorgänge wieder so umgewandelt, dass sie die Umwelt in gewissem Umfang regenerieren, z. B. organische Abfälle, die kompostiert werden, und nur zum Teil werden produzierte Rückstände wieder als recyclierte Rückstände verwendet. Im Übrigen sind die Rückstände nicht abbaufähig. Auch die Wiedergewinnung natürlicher Ressourcen ist aufgrund von Emissionen entscheidend erschwert. Zunehmende Beanspruchung der Umwelt in ihrer Funktion als Aufnahmemedium für Rückstände und als Ressourcenlieferant führt zur Umweltbelastung und zu

51

Unternehmensführung

Luftverunreinigung, Smogalarm, Waldsterben, Wasserverschmutzung, Chemiekatastrophen und Abfallberge sind ein Teil einer Reihe von Umweltproblemen. Umweltschäden.

Umweltbelastung ist zunächst eine naturwissenschaftlich-technische Erscheinung. Sie ist aber zugleich ein Vorgang von ökonomischer Tragweite, weil die moderne wirtschaftliche Tätigkeit des Menschen unmittelbare Ursache von Umweltschäden ist und weil die Umwelt als knappes Gut vorrangig bewirtschaftet werden muss, da sie die menschliche Existenzgrundlage ist.

Die

Ökonomie hat die natürliche Umwelt lange Zeit

ansonsten volkswirtschaftlich als freies Gut

nur

als Rohstofflieferant

gesehen,

behandelt, das wertlos erscheint und mit dem

entsprechend achtlos umgehen darf, weil es mangels Parzellierung auf keinem Markt als Tauschobjekt gehandelt wird, so dass sich auch kein Preis für Umweltnutzung bilden kann (Marktwert 0). Als Aufnahmemedium für Rückstände ist die Umwelt ein Gut mit kollektiver Nutzungsmöglichkeit bzw. ein öffentliches Gut. Die Schäden werden als man

volkswirtschaftliche bzw. soziale Kosten verstanden, die aber den Verursachern als einzelwirtschaftliche Kosten anzulasten sind,

z.

B. durch Erheben

von

Abgaben. Damit wird

knappes Gut ausgewiesen und von Produzenten und Konsumenten als solches behandelt. Der gesellschaftlich richtige Umweltwert ist (weil die Bereitstellung öffentlicher Güter nicht der Markt determiniert) von der politischen Instanz festzulegen. Ein wirksamer Umweltschutz erfolgt am besten aber so, dass Schäden verhütet, statt vergütet werden. Im betriebswirtschaftlichen Faktorsystem (von Gutenberg) erscheint die natürliche Umwelt nur als Ressourcenlieferant in Gestalt des Faktors Werkstoff. Produktionsfaktoren sind für die Leistungserstellung unverzichtbare Einsatzfaktoren. Im Fertigungsbetrieb werden die Produktionsfaktoren menschliche Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe kombinativ eingesetzt. Die Produktion ist aber ohne Emissionsmöglichkeit undenkbar. Die Umwelt im Sinne der Inanspruchnahme durch die Begleiterscheinungen der Produktion muss in dieser zweiten produktiven Funktion als ein (eigenständiger) Produktionsfaktor in ein (erweitertes) Faktorsystem eingehen. Bewertete die natüriiche Umwelt auch formal als

Faktorverzehre sind Kosten. Der Umweltverzehr wird bei dem Unternehmen

nur zur

Gel-

Unternehmensführung

52

tung kommen, von

wenn er

mit betriebswirtschaftlichen Kosten verbunden ist,

z.

B. in Form

Abwasserabgaben.

Untemehmensführung hat einem umfassenden Wandel des gesellschaftlichen Wertesystems durch ein ökonomisch-ökologisches Zielkonzept zu begegnen. Ökonomische und ökologische Ziele lassen sich im gesamtuntemehmerischen Zielsystem sinnvoll verDie

mascht verwirklichen.

Ist dem Unternehmen eine bestimmte

Umweltbelastung

Auflagen, Gesetze oder gesetzte Restriktion als Ne-

durch

Öffentlichkeitsaktivitäten verboten, dann ist die von außen benbedingung bzw. Nebenziel unternehmerischen Handelns nehmen wird nicht betrieben, Umweltvemalten betreiben,

um

um

umweltfreundlich

zu

sein,

anzusehen. Das Unter-

es muss

aber ein bestimmtes

überhaupt betrieben werden zu können.

Führt Umweltschutz zu höheren Kosten und Gewinneinbußen und leisten Unternehmen ohne

Gegenleistung,

vermeidbare

z.

B. Subventionen, nicht mehr für den Umweltschutz als das

Mindestmaß,

so

konkurriert nach diesem defensiven

un-

Konzept das Umwelt-

schutz- mit dem Gewinnziel.

Wird angenommen, dass sich Unternehmen aufgrund sozialer Verantwortung das Umweltziel über das von der Rechtsordnung, behördlichen Auflagen und Öffentlichkeit ver-

langte Maß

zu

eigen machen, dann besteht keine Dominanz des Gewinnziels. Konkret

heißt das, dass das Unternehmen die Oberziele Gewinn und Umweltschutz vertritt. Etwa Kosten für eine

gesellschaftlich

Mineralölgesellschaft, zeigen dafür wirbt, mit Benzin und Heizöl sparsam umzugehen.

die in Großan-

wenn

ein Unternehmen aktiv und unter Hinnahme

verantwortungsbewusste Sache eintritt,

z.

B. eine

von

Ist Umweltschutz Anreiz, bei Produkt- und Verfahrensgestaltung nach neuen umweltfreundlichen Lösungen zu suchen, dann sind Umweltschutz- und Gewinnziel komplementäre Ziele. Der ökologische Vorteil trägt durch

mögliche Innovationsgewinne fördernd

Unternehmensführung

53

höherrangigen Gewinnziel bei. Ökonomische und ökologische Ziele sind auch im Einklang, wenn durch material- und energiesparende Techniken sowie durch Recycling der Produktion die Umweltbelastung reduziert wird und zugleich Kosten gesenkt werden können. Das Unternehmen wird ökologische Ziele am ehesten dort verfolgen, wo Um-

zum

weltschutzmaßnahmen auch betriebswirtschaftlich vorteilhaft erscheinen.

Der Gedanke eines umfassenden unternehmerischen Umweltschutzes ist auf allen Ebenen

aller Bereiche des Unternehmens

zu

fundieren und institutionalisieren. Das erfordert,

dass Umweltschutz organisatorisch bei der Führungsspitze

integriert sein muss.

Beispiele: Umweltbewusstes Unternehmen/erhalten

In Deutschland haben sich Unternehmen

alwirtschaft

zum

Arbeitskreis für umweltschonende Materi-

zusammengeschlossen. Seine Hauptaufgabe

darin, die Materialbeschaffung der Unternehmen nicht nur an den ökonomischen Beschaffungszielen Qualität, Sicherheit und Preis, sondern darüber hinaus am Kriterium der Umweltverträglichkeit auszurichten. Die Einkäufer haben an die Anbieter die Frage zu richten, ob ihre Materialien umweltschonend hergestellt werden, wie umweltfreundlich sie bei bestimmungsgemäßer Verwendung sind, und welche Umweltkonsequenzen die Entsorgung der Produkte hat. Die Industrieunternehmen sollen auf die Anbieter Einfluss nehmen, ihr Angebot sieht

er

auf umweltfreundliche Materialien umzustellen. Zu einem umfassenden

ökologisch-

beschaffungswirtschaftlichen Informationssystem gehören korrespondierend: Umweltorientierte Einkäuferschulung, z. B. durch Einrichtung von Seminaren, Erstellung einer Liste mit umwertgerechten Alternativmaterialien, Erstellung eines praxisbezogenen Handbuchs für umweltschonende Materialwirtschaft, Schaffung eines materialwirtschaftlichen Umweltberaters, Verwendung umweltbezogener Informationen des Umweltbundesamtes für die betriebliche Einkaufspraxis, Anregungen von Alternativentwicklungen bei Lieferanten, Einbeziehung der Lieferanten in eine Umwelthaftung im Rahmen der allgemeinen Einkaufsbedingungen.

54

Unternehmensführung

Ansatzpunkte für umweltentlastende Maßnahmen im Bereich der Produktion bestehen insbesondere bei der Produktgestaltung, bei der Gestaltung des Produktionsprozesses und auf dem Gebiet des Recyclings. Bei der Produktgestaltung kann auf die Umweltverträglichkeit der Produkte geachtet werden. Die Produkte können so gestaltet werden, dass sie eine lange Lebensdauer haben und damit in einem zeitlich größeren Rhythmus zu Abfall werden. Dazu trägt auch die Reparaturfähigkeit des Produkts bei. Die Gestaltung des Produktionsprozesses kann darauf gerichtet sein, Energie einzusparen, Belastungen von Luft, Wasser und Boden zu reduzieren oder zu vermeiden, Lärm zu drosseln. Wenn die Produktionsrückstände, die sonst als Abfall behandelt werden, dem Produktionsprozess wieder zugeführt werden, spricht man von Recycling. Recycling kann Wiedereinsatz von im Produktionsprozess angefallenen Stoffen, Weiterverwendung (z. B.

Verpackungsmaterial für andere Zwecke) und Wiederverwendung (z. B. neuerten Reifen) bedeuten.

von

von

runder-

55

Unternehmensführung

2.4

Projektmanagement

Das Grundmerkmal des Projektmanagements ist: Zur Durchführung eines außergewöhnlichen, einmaligen, zeitlich begrenzten, komplexen Vorhabens wird eine Gruppe von Or-

ganisationsmitgliedern zu einem Projektsystem zusammengefasst, das normalerweise unter der Leitung eines Projektmanagers steht. Das ist dann notwendig, wenn die Organisationseinheiten, die mit den laufenden betrieblichen Aktivitäten betraut sind, dieses

Projekt nicht durchführen können. Beispiele für solche Projekte sind: Die Entwicklung und Einführung neuer Produkte, die Einführung einer Datenverarbeitungsanlage, die Vorbereitung einer Fusion oder der Bau von Großanlagen. bestimmte

wenige Personen, aber auch mehrere Projektteams oder eine Reihe von Ausschüssen umfassen. Die personelle Zusammensetzung des Systems ist häufig interdisziplinär. Die Projektbearbefter können ausschließlich im Projektsystem tätig sein oder auch teilweise oder überwiegend mit anderen Aufgaben (anderen Projekten, in Funktionsbereichen oder Stäben) betraut sein. Dabei sind auch Doppelunterstellungen unter den Projektleiter und den Leiferdes betreffenden Funktionsbereichs möglich. Das

Projektsystem

kann

Projektmanagement besitzt eine Reihe von Vorteilen: bessere Koordination der Projektaktivitäten, ständige Kontrolle des Projektfortgangs, gesteuertes Zusammenwirken von Spezialisten. Auf diese Weise können Produkte in kürzerer Zeit entwickelt und die Kosten verringert werden. Aus den Beziehungen des Projektsystems zu den anderen betrieblichen Bereichen können allerdings auch zahlreiche Probleme entstehen. Sie ergeben sich in erster Linie dann, wenn der Projektmanager z. B. keine Weisungsberechtigung gegenüber den Projektbearbeitem besitzt und sich auf Expertenwissen und persönDas

liche

In

Überzeugungskraft stützen muss.

Japan wird die Leitung eines größeren Projektes bei schlanken Produzenten einem Shusa (jap. für Chef, Boss) übertragen. Im Standardfall hat der Shusa die Aufgabe, ein neues Produkt zu entwickeln. Der Shusa hat direkten Zugriff auf und Verantwortlichkeit für die in dem Projekt Arbeitenden. Im Gegensatz zu den sogenannten Tiger-Teams wird

Unternehmensführung

56

Shusa

geleitete Projektteam nicht von der funktionalen Struktur des Unternehmens entkoppelt. Vielmehr verbleiben die Teammitglieder in ihren Fachbereichen. Die starke Stellung des Shusa wird dadurch unterstützt, dass die zukünftigen Karrierechancen der Mitglieder von ihren Beiträgen zum Projekterfolg und nicht von der Beurteilung durch die Vorgesetzten in den jeweiligen Funktionen abhängen.

das

vom

Projektleiter und -koordinator mehrere Rollen zu erfüllen. Er hat die Marktorientierung des Projektes ständig im Auge zu behalten und gegebenenfalls auch gegen Widerstand durchzusetzen. Weiß der Shusa, was vom Kunden gewünscht wird, kann er das z. B. bei nichtschlanken Produzenten chronische Phänomen des Overengineering frühzeitig verhindern. Er hat zwischen den Markt- und den technischen Funktionen den Dolmetscher zu spielen. Der Shusa muss auch dafür sorgen, dass die einzelnen Teile des Produkts aufeinander abgestimmt entwickelt werden. Z. B. muss bei der Entwicklung einer Komponente eine Wahl zwischen mehreren Möglichkeiten getroffen werden, die Auswirkungen auf die Konstruktion anderer Teile hat. Gäbe es keinen Shusa, der sowohl die marktorientierte Zielsetzung des Projektes durchsetzen will als auch mit den technischen Details vertraut und damit fähig ist, eine schnelle und sachgerechte Entscheidung zu treffen, wären längere Projektstillstahdszeiten unvermeidbar, und der Entscheidungsprozess könnte in eine Machtprobe zwischen den Abteilungen ausarten. Der Shusa hat als

Neben diesen drei substantiellen Rollen -

Marktinterpretation, Koordination Markt-Technik

und interne Koordination ist die Arbeit eines Shusa auch durch zwei weitere akzessori-

sche Merkmale gekennzeichnet: Zum einen

gilt die Regel, dass nicht die Teammitglieder

den Shusa aufsuchen, vielmehr kommt der Shusa das persönliche

regelmäßig

bei diesen vorbei. Durch

Zweiergespräch können nicht nur Konflikte verhindert bzw. gelöst werden, ohne darin mehr Personen als unbedingt nötig zu verwickeln; es müssen auch nicht sehr viele Sitzungen angesetzt und nicht sehr viele Berichte geschrieben werden. Mithin werden bei einer Projektorganisation die non-value-added Activities minimiert. Zum zweiten wird durch den Shusa das Projektkonzept personifiziert. Er wacht darüber, dass das Projekt nicht zum Interessenausgleich und zur Besitzstandswahrung der einzelnen Abteilungen des Unternehmens verkommt.

57

Unternehmensführung

Untersuchungen von Clark u.a. wurde empirisch nachgewiesen, dass sich mit einem Shusa bei Entwicklungsprojekten ab einer gewissen Komplexität wie z.B. der Automobilentwicklung Quantensprünge in den Zielgrößen Entwicklungszeit, Produktqualität, Prozessfähigkeit und Produktkosten gegenüber anderen funktionalen Organisationsformen realisieren lassen. In der Terminologie von Clark wird der Shusa als Heavyweight Project Manager bezeichnet. In den

-

-

2.5

Qualitätsmanagement

Bedeutung der Qualität als Wettbewerbsfaktor ist spätestens seit den Erfolgen japanischer Unternehmen auf Märkten westlicher Anbieter unbestritten. Längst hat sich der Qualitätsbegriff über die Produktqualität hinaus weiterentwickelt und wird nicht mehr nur als funktionale Teilverantwortung verstanden, sondern vielmehr als zentrale unternehmerische Führungsaufgabe. Vor diesem Hintergrund hat sich die TQM-Philosophie über ein Schlagwort hinaus als neue Führungskonzeption etabliert. Die

Begriff Qualität wurde aus dem lateinischen Wort „Qualitas" abgeleitet und kann mit Beschaffenheit oder Eigenschaft umschrieben werden. In der Literatur findet man eine Vielzahl von möglichen Bedeutungen, so dass eine eindeutige Definition schwierig erscheint. Die Begriffsbestimmungen reichen von populären Ausdrücken wie "Qualität ist, Der

wenn

der Kunde wiederkommt und nicht das Produkt" bis hin zur international

Definition: "Qualität ist die Gesamtheit

genormten

bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen" (DIN Deutsches Institut für Normung e.V. 1995, 9). Hinsichtlich der Interpretation des Qualitätsbegriffes konnte man

von

Merkmalen einer Einheit

in den letzten Jahren einen Wandel beobachten. Die traditionelle Definition

von

Qualität im Rahmen der Qualitätssicherung zielt hauptsächlich auf die Einhaltung tech-

Toleranzgrenzen ab. Diese Auffassung basiert vor allem auf einem funktionalen Begriffsverständnis und einer angebotsorientierten Sichtweinisch funktionaler Standards und

se.

Unternehmensführung

58

Mit dem Wandel zu

von

Verkäufer-

zu

Käufermärkten und dem damit verbundenen

verstärkter Kunden- und Marktnähe ist unter Qualität mehr und mehr die

Zwang Erfüllung

vorhandener

subjektiver Bedürfnisse zu verstehen. Daher wird der traditionelle, rein produktbezogene und eindimensionale Qualitätsbegriff zunehmend durch einen umfassend abnehmer- und bedürfnisorientierten Begriff ersetzt. Der Qualitätsbegriff im TQM ist wesentlich werter gefasst, denn er beinhaltet neben den objektiven anbieterorientierten Qualitätsmerkmalen auch die subjektiven Qualitätsanforderungen und -Wahrnehmungen des Kunden (ganzheitlicher Qualitätsbegriff). Qualität ist

der

Zielgruppe, d.h., von dem anvisierten Marktsegment abhängig und folglich auch nicht in technischen Eigenschaften objektiv messbar. Dies zeigt deutlich, dass eine Interpretation von Qualität im Sinne von Hochwertigkeit bzw. Güte unangemessen ist. Die subjektive Beurteilung der Qualität durch den Kunden ist allein entscheidend für den Absatzerfolg, in diesem Sinn ist Qualität mit Kundenzufriedenheit gleichzuvon

setzen.

Mit dem Wechsel im

Begriffsverständnis von "Qualität"

waren

auch entsprechende Ver-

änderungen im betrieblichen Qualitätswesen verbunden. So lassen sich in der historischen Entwicklung des Qualitätswesens drei Entwicklungsstufen mit unterschiedlichen Schwerpunkten unterscheiden:

Klassische Qualitätskontrolle: Qualität wurde in dieser Phase als eine Funktion

von

-

vielen betrachtet. Sie

weiterhin durch eine technische

Auffassung gekennzeichPrüfvorgänge Garantieleistungen versuchte man, die Erfüllung der Qualität sicherzustellen. Abweichungen von festgelegten Normen galten als Verminderung der Qualität. Diese traditionellen "End of the war

net, d.h. durch Mess- und

bzw. Nacharbeiten und

pipe Qualitätsansätze" stellen jedoch nur unvollständige Lösungen des Qualitätsproblems dar, da sie nur darauf abstellen, Qualität in ein Produkt hineinzukontrollie-

ren.

-

Qualitätssicherung: In dieser Phase wurde Qualität als separate betriebliche Funktion aufgelöst, da sich die Erkenntnis durchsetzte, dass Qualität einer funktionalen, über-

Unternehmensführung

59

greifenden innerbetrieblichen Zusammenarbeit zur Umsetzung bedarf. Man bemühte sich in zunehmendem Maße, die Fehler nicht mehr dort zu beseitigen, wo man sie entdeckt, sondern dort, wo sie entstehen und ihre Beseitigung die geringsten Kosten verursacht. In dieser Zeit beschäftigte man sich intensiv mit der Erarbeitung einer einschlägigen Terminologie und dem Aufbau von Qualitätssicherungssystemen. Mitte der 80er Jahre wurde dann die internationale Normenreihe DIN ISO 9000-9004 ein-

jedoch nur auf die Übereinstimmung bestimmter Abläufe mit dokumentierten Anforderungen und stellt somit kein umfassendes Qualitätsmanagementsystem (QM-System) dar.

geführt Dieses Normensystem

Quality Management: Das TQM-Konzept hat seinen Ursprung in japanischen Qualitätskonzepten, auch als Total Quality Control bezeichnet. Das TQM stellt die am höchsten entwickelte Form eines QM-Systems dar. "Dahinter steht die Annahme, dass eine totale Qualitätskontrolle zu einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung, größerer Effizienz, höherer Effektivität und geringeren Kosten führt" (Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 3.A., Wiesbaden 2000, 236). Die optimale Bedürfnisbefriedigung steht an oberster Stelle des TQM. Um diese zu erreichen, ist die Qualität der Produkte und Dienstleistungen über alle Hierarchiestufen hinweg und unter Einbeziehung aller Mitarbeiter kontinuierlich zu minimalen Kosten zu erhalten und zu verbessern. Das TQM wird zu einem umfassenden Denk- und Handlungsansatz, der sich in der Untemehmensphilosophie und in der Führungskonzeption des Unternehmens niederschlägt. Damit verbunden ist eine aktive Rolle der Untemehmensführung. Sie muss die Qualitätsphilosophie vorleben und sicherstellen, dass alle Führungskräfte danach streben, die Organisation in Richtung TQM zu führen. Insofern ist der TQM-Ansatz der erste Ansatz im Bereich des Qualitätswesens, der eine strategische Ausrichtung besitzt, da dieser explizit das Anliegen verfolgt, Qualität als Unternehmensziel zu etablieren, und hierfür qualitätsfördemde und gleichzeitig kostensenkende Realisationsinstrumente zur Verfügung stellt. Die Einführung von TQM darf nicht als ein kurzfristig orientiertes Programm missverstanden werden, sondern sollte als langfristiges Organisationsentwicklungsprogramm ausgerichtet sein.

Total -

beschränkt sich

Unternehmensführung

60

Grundprinzipien des TQM:

-

Kundenorientierung:

Der wohl

wichtigste Aspekt

des TQM ist die

denorientierte Denkweise. Die Kundenbedürfnisse

konsequent kunsind Ausgangspunkt aller Bemü-

Gestaltung der Qualität, denn die Kunden allein entscheiden über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Grundlage dazu ist eine kundenbezogene Sichtweise des Qualitätsbegriffes. Die Unternehmen müssen die Nähe ihrer Kunden suchen, ihre Probleme kennenlernen, ihre Erwartungen verstehen hungen

um

die ökonomische

und ihre Ideen in

eigene Überlegungen

mit einbeziehen. Das Ziel der Kundenzufrie-

denheit bezieht sich im TQM jedoch nicht

nur

auf die Zufriedenheit externer, sondern

zufolge sind neben den (externen) Kunden von Produkten und Dienstleistungen auch die im Arbeitsprozess jeweils nach- und vorgelagerten Abteilungen, Arbeitsgruppen und Mitarbeiter als (interne) Kunden bzw. Lieferanten zu definieren. Erreicht werden soll damit, dass jeder Mitarbeiter seine Leistung als Lieferant so gestaltet, dass sie der Nächste im Arbeitsprozess (der Kunde) ohne Beanstandung weiterverarbeiten kann. Denn erst wenn jeder interne Kunde zufriedenstellend bedient wird und gleichzeitig den Anforderungen seines eigenen Kunden gerecht wird, kann das Ziel "ein zufriedenerer exauch auf die interner Kunden. Dem Prinzip des internen Kunden

temer Kunde" erreicht werden. -

Prozessorientierung: Prozessorientierung bedeutet, dass Handeln als Kombination dass

von

das

gesamte betriebliche

Prozessen betrachtet wird. Darunter ist

jeder einzelne den gesamten

Prozess kennt und sich den

zu

verstehen,

Folgen seines Tuns

für den nächsten Prozess in der Kette bewusst ist. Denn erst das Denken in Zusam-

menhängen und das Erkennen von Verknüpfungen ermöglicht eine frühzeitige Beeinflussung im Hinblick auf das gewünschte Ergebnis. Mit einem systematischen Prozessmanagement soll der Blick fürs Ganze wieder hergestellt werden. -

Mitarbeiterorientierung: Bei TQM handelt es sich um eine Konzeption, die nicht nur alle Abteilungen, sondern auch alle Mitarbeiter eines Unternehmens betrifft. Qualität wird zur Sache eines jeden; vor diesem Hintergrund kommt dem Mitarbeiter im TQM besondere Bedeutung zu. Durch eine Erweiterung des persönlichen Verantwortungs-

Unternehmensführung

61

Einstellung zur Arbeit bzw. das Interesse an ihr gesteigert werden. Notwendig dafür ist die Einführung der Selbstprüfung anstelle der Fremdkontrolle.

bereiches soll die

Problemlösungs- und Kreativitätspotenzial eines jeden Mitarbeiters muß erkannt und gefördert werden, denn die Wertschöpfung im Unternehmen wird zwar durch technische Hilfsmittel unterstützt, aber letztlich vom Menschen gesteuert. Die Umsetzung der Mitarbeiterorientieaing verlangt demnach zweierlei: Einerseits muß das Führungsverhalten den veränderten Gegebenheiten angepasst werden. So bezieht sich die Aufgabe der Führungskräfte immer weniger auf den eigentlichen Arbeitsprozess, sondern besteht verstärkt in der betreuenden Führung (Coaching) im Sinne eines Moderators. Andererseits müssen die Mitarbeiter durch intensive Schulung auf ihre neue Rolle vorbereitet und ständig weiterqualifiziert werden. Das

-

Verbesserung: TQM-Konzepte führen nicht kurzfristig zum Erfolg, ihre Einführung und Realisierung dauert lange. Die Bereitschaft aller Beteiligten, laufend an einer Verbesserung ihrer Leistung zu arbeiten, ist deshalb unabdingbar. Ständige oder kontinuierliche Verbesserung bezeichnet ein Konzept fortwährender Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter. Wichtig ist, das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung nicht nur als Methode zu betrachten, die einmal oder mehrmals zur Anwendung kommt, sondern als Denkhaltung und Ziel im täglichen Arbeitsleben zu begreifen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist gleichermaßen auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Ergebnisverbesserung und die höhere Mitarbeitermotivation ausgerichtet. Die Verbesserungen beziehen sich dabei nicht nur auf die Entwicklung neuer Güter und Dienstleistungen, sondern von gleicher Bedeutung sind Anstrengungen in Bezug auf Zeitreduktion, Produktivitätssteigerung und Erfüllung externer Anfordeningskriterien. Der KVP stellt die dynamische Komponente des TQM dar. Das TQM muss versuchen, diese Dynamik in eine Eigendynamik umzuwandeln, so dass sich das Unternehmen permanent weiterentwickelt. Kontinuierliche

-

-

Präventives Verhalten: Qualität ist nicht "erkontrollierbar", sondern muss über mehrere Stufen hinweg entwickelt werden. TQM baut daher die Endkontrolle ab und fördert

prozessbegleitende Überwachung. Statt nachgelagerter Qualitätskontrolle und Fehlerselektierung steht die Fehlerverhütung an oberster Stelle. Ziel ist es, Fehler jeglicher Art von Beginn an möglichst zu vermeiden, um sie in späteren Phasen nicht mit

die

Unternehmensführung

62

erheblichem Mehraufwand beheben

zu

müssen. Es gilt, den Grundsatz "Doing right

the first time" zu verwirklichen.

Instrumente des TQM:

-

-

Quality Function Deployment: Die Definition des Qualitätsbegriffes im TQM als "die bestmögliche Erfüllung der Kundenerwartungen" erfordert es, diese Kundenwünsche zielgerichtet zu erfassen und konsequent i. R. der Produktentwicklung umzusetzen. Ein Instrument hierzu ist das Quality Function Deployment (QFD). QFD, in Japan bereits sehr früh entwickelt, ist ein Qualitätsplanungs- und Kommunikationssystem zur konsequenten Übersetzung der "Stimme des Kunden" (Kundenanforderungen) in die Sprache des Ingenieurs (Designanforderungen bzw. Qualitätsmerkmale). Der Grundgedanke besteht darin, die Kundenerwartungen und die technischen Produktspezifikationen ganz bewusst auseinander zu halten. Das Vorgehen nach der QFDMethode besteht letztlich aus einem konsequenten Frage- und Antwortspiel mit den zwei Grundfragen: Was wollen die Kunden? und Wie erfüllen wir ihre Forderungen? wichtiges Instrument im TQM ist das Benchmarking. Ein Benchmark stellt eine anerkannte Bestleistung bei Produkten, Tätigkeiten und Leistungen dar bzw. eine Richtgröße, an der andere Dinge gemessen werden können. Benchmarking ist ein kontinuierlicher und systematischer Vergleich der eigenen Effizienz in Produktivität, Qualität und Prozessablauf mit den Unternehmen und Organisationen, die Spitzenleistungen repräsentieren. Ein Vergleich im Sinne von Benchmarking muss sich dabei nicht nur auf Unternehmen der eigenen Branche beziehen, Benchmarking:

Ein weiteres

sondern kann sich auch auf Unternehmen ganz anderer Branchen richten. Das Benchmarking soll Unterschiede zu anderen Unternehmen offen legen, die Ursachen

dafür

aufzeigen

sowie anzustrebende

Vorgaben

ermitteln. Als

Vergleichsmaßstab dienen Unternehmen, die den zu untersuchenden Prozess hervorragend beherrschen bzw. Klassenbeste sind. Ziel des Benchmarking ist es, schließlich selbst die Spitzenposition als Bester der Besten zu erreichen. Somit ist das Benchmarking weit mehr

63

Unternehmensführung

als der klassische

Betriebsvergleich,

die

Konkurrenzanalyse

oder etwa die Produkt-

imitation. Weil ihnen das

enorme

Potential eines umfassenden QFD bewusst wurde, und

vor

dem

Hintergrund der verstärkten Qualitätsförderung in Japan und den USA, gründeten führende europäische Unternehmen 1988 die European Foundation for Quality Management (EFQM). Die Einführung bzw. Schaffung eines europäischen Qualitätspreises EQA (European Quality Award) für Wirtschaftsunternehmen hatte dabei von Beginn an vorrangige Bedeutung. Gestützt wurde diese Idee zum einen durch die Erfolge des amerikanischen Qualitätspreises MBNQA (Malcolm Baldridge National Quality Award), zum anderen durch die damit verbundene Möglichkeit, Paradebeispiele für Spitzenleistungen zu identifizieren, die den Europäern als Vorbilder dienen. Mit dem Preis sollen solche Unternehmen ausgezeichnet werden, die eindrucksvoll darlegen können, dass ihr Vorgehen zur Verwirklichung von TOM über Jahre zur Erfüllung der Kunden- und Mitarbeitererwartungen beigetragen hat. Für alle anderen Unternehmen soll der Preis Ansporn sein, es diesen "Quality Leaders" gleichzutun. Ein Vergleich des EQA mit dem modernen Konzept des TQM zeigt deutlich, dass die Zertifizierung nur ein erster Meilenstein in Richtung TQM ist. So liegt den Normen kein umfassendes Qualitätsverständnis zugrunde, insbesondere wird der kundenbezogene Aspekt außer acht gelassen und der kontinuierlichen Verbesserung keine Bedeutung zugeschrieben. 2.6

Wissensmanagement

(Informationsmanagement, knowledge management) ist die zielorientierte Gestaltung des Wissensprozesses in Unternehmen zu verstehen (vgl. Bea, F. X., Wissensmanagement, in: WiSt, 29. Jg., 2000, 362-367). Wissen liegt vor, wenn eine Information mit der im Gedächtnis gespeicherten Erfahrung kombiniert wird. Die Erfahrung besteht aus durch Beobachtung der Wirklichkeit gewonnenen Gesetzmäßigkeiten. Wissen ist somit ein Netzwerk von Informationen in Verbindung mit einer Theorie. Es äußert sich in Form von Kenntnissen (z. B. Kundenwissen) und Fähigkeiten (z. B. Problemlösungskompetenz). Unter Wissensmanagement

Unternehmensführung

64

Gegensatz zur Information als eigenständige Ressource verstanden. An Unterstützungsfunktion der Information tritt die Wettbewerbsfunktion des

Wissen wird im die Stelle der

Kapital. Wissen wird nicht als exklusive Ressource von Wenigen verstanden, vielmehr greift die Unternehmensleitung auf Wissen zurück, über das sie selbst nicht verfügt. Wissen ist dezentralisiert. An die Stelle des Managementinformationssystems tritt die organisationale Wissensbasis, der informierte Unternehmer wird ersetzt durch das intelligente Unternehmen. Wissens. Wissen ist unsichtbares

Zu unterscheiden sind

-

folgende Arten von Wissen:

Implizites explizites Wissen: Implizites Wissen befindet sich in den Köpfen der Mitarbeiter, wird jedoch nicht expliziert, also zur Verfügung gestellt. Häufig ist eine Explizierung auch gar nicht möglich, da das implizite Wissen aus subjektiven Einsichten und Werthaltungen bestehen kann, die an eine Person gebunden sind. Dies trifft insbesondere für Verhaltensregeln zu, die aus der Lebenserfahrung gewonnen worden sind. Explizites Wissen ist losgelöst vom Individuum, das dieses Wissen entwickelt hat; es lässt sich daher leicht übertragen/speichern, z. B. in Form von Dokumenten. -

organisationales Wissen: Individuelles Wissen verkörpert das Wissen der einzelnen Person (Expertenwissen), das organisationale Wissen bildet das Wissen einer Gruppe, einer Organisation. Es stellt mehr als die Summe des individuellen Wissens dar, da sich aus dem Netzwerk der Beziehungen innerhalb einer Organisation Synergieeffekte erzielen lassen. Das organisationale Wissen äußert sich nicht nur in den Kenntnissen einer Gruppe, sondern auch in Verhaltensregeln, heimlichen Spielregeln, Standards oder der Untemehmenskultur. Das organisationale Wissen wird auch als organisationale Wissensbasis bezeichnet. Neben der Extemalisierung von implizitem Wissen stellt die Kollektivierung von individuellem Wissen die Hauptaufgabe des Wissensmanagements dar. Individuelles

-

-

Externes -

internes Wissen: Das externe Wissen unterscheidet sich

vom

internen

-

Wissen dadurch, dass es von außen bezogen wird. Beispiele sind: "Kauf von Personal, Fremdbezug, Einsatz von Headhunters, Benchmarking, Erwerb von Lizenzen,

Consulting, Kauf ganzer Unternehmen.

Unternehmensführung

65

Fakten-, Methoden-, Verhaltenswissen: Faktenwissen bezeichnet Wissen über reale -

Sachverhalte. Methodenwissen

(auch

als Prozesswissen

bezeichnet) verkörpert die

Analyse, zur Durchdringung und Lösung von Problemen. Verhaltenswissen äußert sich im zweckmäßigen Umgang mit anderen Personen; Erscheinungsformen des Verhaltenswissens sind Regeln, Verhaltensnormen, Standards, die sich Fähigkeit

zur

bewährt haben.

Folgende Faktoren haben die Entstehung des Wissensmanagements begünstigt: Die -

Bedeutung

des Wissens im Rahmen des Resource-based View of

Strategy:

Im

Strategy und dem Resource-based View of Strategy gewinnt die Ressourcenorientierung zunehmend an Bedeutung. Ein wesentlicher Grund kann darin gesehen werden, dass die Wettbewerbsvorteile am Markt durch konsequenten Einsatz modemer Managementkonzepte wie Lean Production, kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Wertkettenmanagement weitgehend ausgereizt und durch Benchmarking egalisiert worden sind. Wenn alle dasselbe immer besser machen, bleibt für eine Wettbewerbsdifferenzierung am Markt wenig übrig. Der ressourcenorientierte Ansatz legt den Focus der Wettbewerbsorientierung auf untemehmensinteme Potenziale. Er geht davon aus, das sich ein nachhaltiger Erfolg durch Schaffung von einzigartigen und nicht imitierbaren und schwer substituierbaren Ressourcen und deren Kombination zu Kemkompetenzen erzielen lässt. Einzigartige Ressourcen wiederum stellen Kemkompetenzen dar. Wissen ist eine derartige Ressource, die heute auch neben menschlicher Arbeit, Betriebsmitteln und Wettstreit zwischen dem Market-based View of

Werkstoffen als "vierter Produktionsfaktor" genannt wird.

Wettbewerb durch intelligente Produkte und -

Produktionsfaktor, sondern auch das

Dienstleistungen: Wissen ist nicht nur ein Ergebnis von Produktionsprozessen. Produkte

Dienstleistungen enthalten heute ein beachtliches Maß an Intelligenz. Sie äußert sich darin, dass ohne direktes menschliches Zutun effiziente Problemlösungen zustande kommen. Als Beispiel mag ein PKW angeführt werden, der heute mit Regelsystemen ausgestattet ist, die den menschlichen Eingriff ersetzen (z. B. ABS verhindert eine Blockade des Bremssystems), menschliches Handeln korrigieren (z. B. Staund

Unternehmensführung

66

bilisierungssysteme korrigieren Fehler des Lenkers) und ergänzen (z. B. Navigationssysteme). Besonders deutlich wird die Wissensintensität der Produkte und Dienstleistungen bei den sogenannten intelligenten Lösungen wie etwa im Finanzdienstleisin der Medizin. Die Produkte und

tungsbereich und

durch die Zunahme der Wissensintensität zu

Dienstleistungen haben sich intelligenten Lösungen entwickelt. Wäh-

Erzeugung materieller Produkte die sachlichen Produktionsfaktoren wie Material und Maschinen dominieren, bei den klassischen Dienstleistungen (z. B. Wartung von Haushaltsgeräten, Service in Freizeit und Urlaub) der Faktor menschliche Arbeit von Wichtigkeit ist, dominiert bei den intelligenten Produkten und Dienstleistunrend bei der

gen die Ressource „Wissen". -

-

luK-Technologie: Das Wissensmanagement hat eine wesentliche Unterstützung durch die neuesten Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie erfahren. Wissen lässt sich leichter speichern (z. B. in Datenbanken, Modellbanken) und transferieren (z. B. Internet und Intranet, Video-Conferencing). Auch sind die Transaktionskosten für den Wissenstransfer gefallen. Diese Entwicklungen begünstigen die Optimierung der Wissensallokation in den Unternehmen. Damit verbunden wiederum ist eine Förderung der Wissensproduktion, da Wissen weniger eine Angelegenheit von Spezialisten, sondern generell verfügbar ist und zur Fortentwicklung genutzt werden kann. Fortschritte in der

Trends in der Organisation: Die Abkehr von den traditionellen

Gestaltungsparametem Organisation, Ausrichtung Leitungsbeziehungen, der tayloristischen Spezialisierung, der funktionalen Aufgabengliederung, hin zur Prozessorganisation, der Teamorientierung, der Selbstorganisation, der unternehmensübergreifenden Kooperation und der Lernenden Organisation, haben optimale Voraussetzungen für das Wissensmanagement geschaffen. Aktuelle Organisationstrends sind: Prozess-, Teamorientierung, Empowerment, Aufweichung der Unternehmensgrenzen, Dynamisierung. Die Prozessorientierung beseitigt Schnittstellen. wie der hierarchischen

der

ermöglicht, die Zusammenhänge im Produktionsprozess zu durchdringen und die Beziehungen zur Lösung des Kundenproblems herzustellen. Das Denken in Zusammenhängen fördert die Wissensproduktion. Die Teamorientierung folgt aus der Prozessorientierung, da sich die größeren zusammenhängenden Aufgabenbereiche von einer Einzelperson oft nicht bewältigen lasDadurch wird

es

dem Mitarbeiter

der

67

Unternehmensführung

Teamorganisation ist die Übertragung von Kompetenzen auf die Gruppe. Gruppenarbeit führt zu einem Synergieeffekt in der Wissensvermehrung, der auf Kommunikation und Kooperation der Organisationsmitglieder beruht. Empowerment erweitert die Spielräume für die autonome Selbstorganisation. Delegation von Verantwortung begünstigt unternehmerisches Denken und ermöglicht die Zusammenführung von Denken und Handeln. Die Aufweichung der Unternehmensgrenzen und die Berücksichtigung von Elementen des Marktes in der Organisation sen.

Kennzeichen der

fördern die stimulierenden Effekte des Wettbewerbs und das Lernen

von

Konkurren-

Kooperationspartnern (etwa im Rahmen eines Joint Ventures). Die Dynamisierung, d. h. die Berücksichtigung des Wandels von Organisationen, verlangt die Einrichtung einer Lernenden Organisation. Im Rahmen eines derartigen Organisationsmodells stellen die Offenheit gegenüber Wandlungsprozessen und die Reflexion

ten und

des Wandels Quellen des Wissens dar. -

Trends in der Gesellschaft: Die

Nachfrage

nach Wissen in der Gesellschaft ist stark

gestiegen. Diese Tendenz äußert sich u. a. in der gestiegenen Bereitschaft zu Bildung und Ausbildung. Sie wird flankiert durch die Beseitigung von Barrieren des Wissenserwerbs und der Wissensverbreitung. Dieser Trend wird häufig als der „Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft" bezeichnet. Der Mitarbeiter von heute ist im Gegensatz zum Befehlsempfänger in der tayloristisch geprägten Organisation gut ausgebildet, selbstbewusst, selbstständig und wissensbasiert. Inhalt des Wissensmanagements:

Wissensmanagement kommt es darauf an, die Übergänge zwischen implizitem und explizitem Wissen zu gestalten und in Bewegung zu bringen. Es werden vier Formen der Schaffung von Wissen in Organisationen unterschieden: Die Sozialisation, die Extemalisierung, die Internalisierung und die Kombination. Diese Formen der Schaffung von Wissen sind optimal zu gestalten, damit eine "Spirale der oganisationalen Wissenserzeugung" entsteht. Sie wiederum ist nur dann zu erreichen, wenn nicht nur Individuen Wissen erwerben, sondern wenn sie dieses Wissen auch an die Organisation weitergeben, also die individuelle Wissensgenerierung ergänzt wird durch einen Wissenstransfer. Auf Im

Unternehmensführung

68

diese Weise findet eine Wissensgenerierung in

Organisationen statt. Bei der Sozialisation

wird

implizites Wissen durch ein Individuum unmittelbar von einem anderen Individuum erworben. Ein Beispiel bildet der Wissenserwerb des Schülers durch Beobachtung des Lehrers. Bei der Extemalisierung wird implizites Wissen in explizites Wissen überführt, es findet also ein Wissenstransfer statt, etwa zwischen Mitarbeitern. Bei der Internalisierung findet eine Überführung expliziten Wissens in das implizite Wissen statt. Internalisierung gründet also auf unterschiedlichen Formen des individuellen und des sozialen Lernens. Bei der Kombination werden verschiedene Bereiche von explizitem Wissen miteinander verbunden. Durch Sortieren, Klassifizieren, Ermittlung von Zusammenhängen usw. entsteht neues Wissen. Um die Wissensspirale in Gang zu setzen, stehen der personalorientierte Ansatz und der strukturelle Ansatz zur Verfügung. Die personalorientierte Gestaltung des Wissensmanagements zielt auf eine direkte Veränderung des Verhaltens von Personen und Gruppen im Wissensprozess ab. Maßnahmen im Rahmen dieses Ansatzes sind u. a. die Förderung der Weiterbildung und der Lernbereitschaft von Mitarbeitern, das Einüben von Gruppenveitialten, die Aktivierung der Wissensübertragung (z. B. Verbesserung des Vorschlagwesens). Der strukturelle Ansatz ist auf die Überwindung von Wissensbarrieren für den Wissenstransfer und die Setzung eines sinnhaften Rahmens für die Wissensgenerierung gerichtet (betrifft Organisationsstruktur und -kultur). Der Wissensprozess umfasst folgende Teilprozesse:

-

Wissensgenerierung: Zur Förderung der Wissensgenerierung bietet sich die Institutionalisierung einer Lernenden Organisation an. Diese wiederum verlangt die Verwirklichung einer Reihe neuer Organisationsmodelle wie der Prozessorganisation, der Teamorganisation, der Selbstorganisation und von Kooperationsmodellen. Die Prozessorganisation begünstigt das organisational Lernen, indem sie das Denken in Zusammenhängen fördert sowie die Integration von Denken und Handeln herbeiführt. Bei der Teamorganisation wird das Lernen durch Kooperation und Kommunikation gefördert, d. h. Wissen wird ausgetauscht und damit der Organisation zur Verfügung gestellt. Im Rahmen der Selbstorganisation wird der Erwerb von Fähigkeiten syste-

Unternehmensführung

69

gefördert. Unternehmensübergreifende Kooperationsmodelle öffnen den Blick für neue Perspektiven und regen zur Reflexion des vorhandenen Wissens an. matisch

-

Wissenstransfer: Die

Aufgabe

des Wissenstransfers besteht in der

Übertragung von

Wissen, über das Individuen und Gruppen verfügen, auf andere Individuen bzw.

Gruppen.

Personalorientierte Maßnahmen zielen auf die

Überwindung von Hemmun-

gen und Egoismen bei der Weitergabe von Wissen ab. Sie müssen aber auch eine Bereitschaft zur Wissensaufhahme beim Adressaten fördern, denn der Wissenstransfer kann ren. an.

nur

auf der Basis eines aktiven

In struktureller Hinsicht bieten sich

Kommunikationsprozesses zum Erfolg fühdie Teammodelle und Kooperationsmodelle

Teammodelle sind geeignet, die funktionalen und hierarchischen Barrieren für den

Wissensaustausch

zu

überwinden. In Joint Ventures und

strategischen Allianzen fin-

det systematisch ein Wissensaustausch zwischen den Partnern statt. -

Bewahrung von Wissen hat zum einen eine technologische und zum anderen eine verhaltensorientierte Dimension. Die heutige Medientechnik ist in besonderem Maße geeignet, Wissen zu speichern, sowohl in gedruckter als auch in elektronischer Form. Zu erwähnen sind in diesem Zusammenhang Datenbanken, Methodenbanken, Modellbanken, Expertensysteme. Ein besonders geeignetes Speichermedium ist jedoch der Mitarbeiter. Seine Speicherkapazität übersteigt jene künstlicher Systeme, weniger im Hinblick auf die Quantität als auf die Art des zu speichernden Wissens. Die Bereitschaft zur Wissensspeicherung wird gefördert durch eine Grundeinstellung, die sich insbesondere in einer starken Untemehmenskultur

Wissensspeicherung:

Die

ausdrückt. In diesem Fall ist das Unternehmen bereit, in sein kollektives Gedächtnis

systematisch aufzunehmen und es in Form von Regeln, Standards und Verhaltensweisen zum Ausdruck zu bringen. Zur Wissensspeicherung gehört auch die Wissensbewahrung, also die Verhinderung von Wissensverlust. Er ist insbesondere dann zu verzeichnen, wenn das Wissen einer Gruppe oder eines Individuums durch Auflösung der Gruppe (etwa im Rahmen der Projektorganisation) oder Abwanderung des Mitarbeiters verloren geht. Wissen

konsequenten Verwendung des vorhandenen Wissens besteht nach einem empirischen Befund der Unternehmensberatungsgesellschaft Roland Berger & Partner ein großer Nachholbedarf. Dieses Defizit äußert sich demnach in folgenden Sachverhalten: Unternehmen bilden ihre Mitarbeiter gründlich aus, aber

Wissensnutzung: -

In der

Unternehmensführung

70

lassen sie ihr Wissen nicht anwenden; Unternehmen lernen

am

Projekten, Frage einen

meisten in

nicht weiter; Unternehmen haben für jede

Erfahrungen geben Experten, aber die wenigsten wissen, wie man ihn findet; Unternehmen dokumentieren alles gründlich, aber können nicht auf ihre Wissensspeicher zurückgreifen; Unternehmen engagieren nur die hellsten Köpfe, aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz; Unternehmen wissen alles über ihre Konkurrenten, aber nur wenig über sich selbst; Unternehmen fordern ihre Mitarbeiter zur Wissensteilung auf, aber die Unternehmensspitze behält ihre Geheimnisse für sich; Unternehmen kooperieren, um von anderen zu lernen, aber kennen ihre Lemziele nicht. Die Beseitigung dieses Defizits ist nur mit einem konsequenten Wissensmanagement möglich. Dazu geeignet sind strukturelle und personalorientierte Maßnahmen. In welchem Umfang sie den Wissensprozess fördern, ist im Rahmen der Kontrolle des Wissensmanagements zu überprüfen. Dafür sind geeignete Größen für die Messung und Bewertung des Wissens zu ermitteln. Von besonderem Interesse ist schließlich die Messung des Beitrags des Wissensmanagements zum Unternehmenserfolg. aber

2.7

die

Wertmanagement

Im Rahmen der Austauschbeziehungen zwischen dem Unternehmen und den einzelnen

Anspruchsgruppen versucht jede Gruppe, ihre Interessen möglichst optimal durchzusetzen und für ihre erbrachte Leistung eine möglichst hohe Gegenleistung zu erzielen.

Beim

Wertmanagement

finanzielle Interessen im

stehen die

Anspruchsgruppe

der

Eigenkapitalgeber

und deren

Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns. Damit wird es zur primären Aufgabe des Managements, den Wert des Investments der Anteilseigner (Shareholder), den sog. Shareholder Value, durch gezielte Managemententscheidungen im

Zeitablauf zu steigern.

Unternehmensführung

71

Berechnung des Shareholder Value wird auf dynamische Investitionsrechnungen zurückgegriffen. Man erhält ihn, indem man die zukünftig vom Unternehmen erwirtschafteten Zahlungsüberschüsse (Cash Flows) mit dem Kapitalkostensatz diskontiert und davon den Marktwert des Fremdkapitals abzieht. Zur

Value-Konzepts als Norm der Untemehmensführung ist der institutionelle Rahmen von entscheidender Bedeutung. Unter der Überschrift Corporate Governance (Unternehmensführung, Untemehmensüberwachung) wird der institutionelle Rahmen zur Regelung der wechselseitigen Beziehungen der am Untemehmensgeschehen beteiligten Gruppen hinsichtlich seiner Bedeutung für die Unternehmensführung diskutiert und dabei insbesondere einem internationalen Vergleich unterzogen. Für die Umsetzbarkeit des Shareholder

In

Untemehmenspolitik typischerweise durch die Interessen eines breit gestreuten Anlegerpublikums, also durch den Kapitalmarkt bestimmt. Ziel ist entsprechend die Maximierung des Untemehmenswertes aus der Sicht der Eigentümer, wobei gerade wegen der Bedeutung von Kleinaktionären häufig eine eher kurzfristige Renditeoptimierung im Vordergrund steht. Daher besteht die Gefahr, dass die Preisbildung am Kapitalmarkt langfristige Effekte der Untemehmenspolitik nicht

angloamerikanischen

Ländern wird die

immer nem

„konekt einbezieht". Da in den USA die Anteile sehr vieler Unternehmen auf eiüberaus gut funktionierenden Kapitalmarkt gehandelt werden, erscheint die Annah-

me, dass Preise für

zukünftige, risikobehaftete Zahlungen (Diskontierungsfaktoren) aus Marktdaten abgeleitet werden können, hier nicht unrealistisch. Das entscheidende Corporate Governance-Problem wird in der Durchsetzbarkeit der Interessen der Eigentümer und in den dabei entstehenden Transaktionskosten gesehen. Ein

(nahezu) perfekter Kapitalmarkt,

Bewertung zukünftiger Zahlungen determiniert, ermöglicht aber nicht nur die Anwendung rein kapitalmarktorientierter Bewertungsverfahren. Er hat insbesondere zur Folge, dass die Verfolgung der Interessen der Eigentümer für Unternehmen eine Notwendigkeit darstellt. Soweit deren Management nicht den Untemehmenswert maximiert, werden sie vom Markt verdrängt oder der die

Unternehmensführung

72

Eigentümern übernommen, die Wertmaximierung durchsetzen (Bedrohung durch Takeover). Die Zielsetzung der Maximierung des Untemehmenswertes ist daher auch von allen anderen Gruppen anzuerkennen, die am Fortbestand des Unternehmens von neuen

interessiert sind.

In Deutschland hat der Markt für Eigentumsrechte

Bedeutung. Auch

an

Unternehmen wesentlich geringere

Kapitalgesellschaften sind nur weniger als 1 % aller Unternehmen börsennotiert. Der überwiegende Teil des Börsenumsatzes betrifft zudem eine kleine Gruppe großer Unternehmen und die Bedeutung privater Anleger ist innerhalb der

Gruppe

der

gering. Hohe Anteile werden von einzelnen Familien und Unternehmen, insbesondere von Banken, gehalten, die zudem über Stimmrechtsvollmachten weiteren Einfluss nehmen können. Unternehmen, deren Eigentumsrechte einigermaßen breit gestreut auf einem gut organisierten und funktionsfähigen Markt gehandelt und bewertet werden, bilden daher die Ausnahme. In Deutschland ist eine rein marktorientierte Bewertung problematisch.

Kapitalmarkt dem Management von Unternehmen in Deutschland einen relativ großen Bewertungsspielraum lässt, bedarf es gerade bei nicht-börsennotierten Unternehmen einer individuellen, an subjektiven Möglichkeiten und Zielen orientierten Ermittlung der Kalkulationszinsfüße. Der Spielraum, den der Kapitalmarkt hierzulande lässt, ist nicht unbedingt negativ zu bewerten, sondern er bietet gerade auch die Möglichkeit, langfristige Aspekte, die sich etwa aus der besonderen Interessenlage anderer am Unternehmen beteiligter Gruppen (Arbeitnehmer, Gläubiger, Kunden usw.) ergeben, explizit im Rahmen einer finanzwirtschaftlichen Zielsetzung zu berücksichtigen. Einen Ansatz, der die Bedeutung der Interessen solcher Gruppen für die finanzwirtschaftliche Planung herDa der

ausarbeitet, stellt der Stakeholder-Ansatz dar. Dieser betont, dass in einem Unternehmen nicht

für die

Eigentümer Ansprüche auf dem Spiel stehen („at stake"), sondern beispielsweise auch für Arbeitnehmer, Gläubiger, Kunden und Lieferanten. Diese Gruppen werden daher als Stakeholder bezeichnet. Nur ein Teil ihrer Ansprüche ist explizit vertraglich fixiert, wesentliche Teile sind aber impliziter Natur. Letztere ergeben sich aus mehr oder weniger konkret angedeuteten Zusagen oder aus geweckten Erwartungen. Im nur

73

Unternehmensführung Arbeitsverhältnissen können dies etwa

Aussagen zur Arbeitsplatzsicherheit und zu Weiterbildungsmöglichkeiten oder Erwartungen bezüglich der Bewahrung sozialer Leistungen (z.B. Lohnfortzahlung im Krankheitsfall) sein. Ebenso rechnen beispielsweise Kunden mit der Erhaltung oder Verbesserung vertraglich nicht fixierter Serviceleistungen. Da die Erfüllung impliziter Ansprüche insbesondere von der Geschäftslage abhängt, tragen neben den Eigentümern (Shareholder) auch Stakeholder ein unternehmerisches Rahmen

von

Risiko.

Untemehmensführung verstanden fordert der Stakeholder-Ansatz, das Management solle Marktwertmaximierung nur unter der Nebenbedingung betreiben, dass auch den Ansprüchen der Stakeholder Rechnung getragen wird. Im Rahmen des vom Kapitalmarkt gelassenen Spielraums kann dies insbesondere durch eine Politik der langfristigen Stabilität des Unternehmens, beispielsweise durch Beschränkung der Ausschüttungen auf das tatsächlich realisierte Wachstum des Unternehmenswertes geschehen. Insofern lässt sich der Stakeholder-Ansatz als deutsche Version der Forderung nach einer eigentümerorientierten Untemehmensführung auffassen. Als Norm der

2.8 Internationales

Management

Wenn betriebswirtschaftliche Aktivitäten sich auch auf Kunden bzw. Märkte im Ausland

beziehen, spricht man von internationaler Untemehmenstätigkeit.

Untemehmenstätigkeit unterscheiden (vgl. Weber, 2003, 180 ff.). Der einfachste Fall ist der Export. Von Exportgeschäften wird gesprochen, wenn Warengeschäfte mit ausländischen Kunden gemacht bzw. Waren oder Dienstleistungen ins Ausland gebracht werden. Häufig entwickelt sich aus dem Exportgeschäft die Gründung einer Auslandsniederlassung. Dann wird möglicherweise ein eigener Betrieb im Ausland gegründet oder eine Tochtergesellschaft ins Leben gerufen, die selbstständig im Ausland agiert. Eine spezifische Form des AusEs lassen sich verschiedene Stufen der internationalen

74

Unternehmensführung

landsgeschäfts ist die Kooperation mit einem heimischen Partner. Wenn zwei oder mehr Unternehmen grenzüberschreitend zusammenarbeiten und eine dauerhafte Zusammenarbeit vereinbart wird, die auf Kapitalbeteiligungen beruht, wird von Joint Venture gesprochen. Am Ende einer langen Entwicklung kann das internationale Unternehmen stehen. Mehr als ein Viertel der

Industrieproduktion in der Bundesrepublik Deutschland wird an das Ausland verkauft. Die internationale Arbeitsteilung spielt für die Wirtschaft insgesamt eine große Rolle. Für das einzelne Unternehmen bedeutet das in vielen Fällen, dass der Untemehmenserfolg wesentlich von Export- bzw. Auslandsaktivitäten abhängt. Die Bedeutung der Exportwirtschaft kann von zwei Ansatzpunkten her näher umrissen werden: aus der Sicht von Branchen, Produkten oder Warengruppen oder aus einer länderbezogenen Sicht. Den größten Anteil des Exports, nämlich mehr als 50 %, machen die Investitionsgüter aus. Besonders wichtig sind hier der Maschinenbau, Fahrzeuge und elektrotechnische Erzeugnisse. Hier liegt im internationalen Vergleich eine Stärke der deutschen Wirtschaft. Im Maschinenbau beträgt die Exportquote sogar mehr als 50 %. Das bedeutet: Mehr als die Hälfte der Maschinen, die Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland produzieren, werden ins Ausland verkauft. Rund ein Viertel des Exports machen Grundstoffe und Produktionsgüter wie chemische Produkte oder Produkte aus Eisen, Stahl usw. aus. Ein großer Anteil der Exporte aus Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland geht in Nachbarländer. Auf die Länder der Europäischen Gemeinschaft und die restlichen europäischen Industrieländer entfällt fast drei Viertel des Gesamtexports. Das verbleibende Viertel des Außenhandels entfällt jeweils etwa zur Hälfte auf die restlichen Industrieländer (vor allem auf die USA und Kanada, aber auch auf Länder wie Japan, Australien und Neuseeland) und auf die Entwicklungs- und Schwellenländer in Asien, Afrika und Südamerika. Unter ihnen nehmen wiederum die OPEC-Länder den

größten Raum ein. Die Ziele der internationalen

Unternehmenstätigkeit können mit dem Gewinnstreben und mit der Erschließung neuer Märkte und der Ausnutzung von Kostenvorteilen, aber auch mit dem Streben nach einer verbesserten Machtbasis für die Untemehmenstätigkeit sowie mit Sicherheitsüberlegungen, z. B. Sicherung der Rohstoffversorgung, in Verbindung

Unternehmensführung

75

Spezifische Ziele können den einzelnen Funktionsbereichen zugeordnet werden: Im Zentrum der Überlegungen stehen regelmäßig die Ziele und Strategien im Marketingbereich. Dabei ist eine zentrale Frage, ob die Auslandsmärkte mit einem einheitlichen Marketing-Konzept oder mit einem differenzierten, auf die spezifischen Marktbedingungen abgestellten Marketing-Konzept bearbeitet werden sollen. Aus der jeweiligen Marktperspektive sprechen viele Argumente dafür, die nationalen bzw. regionalen Besonderheiten zu beachten. Auf der anderen Seite müssen international tätige Unternehmen darauf bedacht sein, ihre Identität zu wahren und wenigstens in einem gewissen Umfang nach außen zu tragen. Im Produktionsbereich stehen Kostenaspekte der Leistungserstellung und der Logistik im Mittelpunkt der Überlegungen. Deshalb sind Fragen der Standortbestimmung für Produktions- und Lagerstätten von großer Bedeutung. Auf dem Gebiet der langfristigen Finanzierung ist die Bestimmung der Beteiligungsverhältnisse und die damit verbundene Risikogestaltung für die Muttergesellschaft besonders wichtig. Die Ziele im Finanzbereich werden wesentlich von den gesellschaftlichen, rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den Ländern, in denen ein finanzielles Engagement erfolgt, sowie von dem Gesamtkonzept der internationalen Untemehmenstätigkeit bestehen.

stimmt. In diesem Gesamtkontext ordnen sich die Einzelziele im Personalbereich und im

Bereich der organisatorischen

Rahmenbedingungen ein. Auch hier stellt sich die Grundfrage, ob ein international tätiges Unternehmen jeweils soweit wie möglich die nationalen Besonderheiten zum Tragen kommen lassen will oder ob ein größtmögliches Maß an einheitlicher Kultur angestrebt werden soll. Hier hat sich im Wesentlichen die Akzeptanz der nationalen bzw. regionalen Besonderheiten bewährt. Auslandsgeschäfte

sind insbesondere durch

große Entfernung der Geschäftspartner,

unterschiedliche wirtschaftliche und

politische Umwelt und unterschiedliche Kulturen in den Ländern der Geschäftspartner gekennzeichnet. Aus diesen Merkmalen ergeben sich typische Probleme bzw. Risiken. Große Entfernungen führen zu besonderen Transportrisiken. Und aus den Unterschieden in der wirtschaftlichen und politischen Umwelt folgen Vertrags-, Währungs-, und Transferrisiken. Vertragsrisiko bedeutet insbesondere, dass Verträge aufgrund unterschiedlicher Rechtssysteme verschieden ausgelegt werden können. Das Währungsrisiko ergibt sich aus den Wertschwankungen der einzelnen Währungen. Wenn

z.

B. der Dollar in seinem Wert

sinkt, bedeutet das, dass ein deutsches

Unternehmensführung

76

Unternehmen für eine in Dollar als

zuvor

ausgestellte Rechnung

bei einem höheren Dollarkurs.

geringeren €-Betrag erhält Mit Transferrisiko ist gemeint, dass Überweisuneinen

verzögert werden können oder u. U. sogar ganz ausbleiben. Dieses Risiko besteht z. B. in politisch instabilen Ländern. Aus den kulturellen Unterschieden folgen Kommunikations- und Verständigungsschwierigkeiten. gen

aus

dem Ausland

Impulsgeber für die schließung

Auslandsaktivitäten sind die besonderen Chancen, die mit der Er-

Auslandsgeschäfte werden trotz der besonderen Risiken betrieben. Von diesen Außenhandelsrisiken lassen sich die Hauptproblemfelder der Exportwirtschaft ableiten: das Exportmarketing, die Außenhandels-Logistik, die Außenhandels-Finanzierung, die internationale Personalarbeit. neuer

Märkte verbunden sind.

Export- oder internationales Marketing ist als Konzept der am Auslandskunden orientierten Unternehmensführung gekennzeichnet. Das heißt, die Aktivitäten in den verschiedenen

Untemehmensbereichen konzentrieren sich auf die Bedürfnisse

Kunden. Dies bedeutet im

Prinzip,

dass das

Marketingkonzept bzw.

satzwirtschaftlichen Instrumentariums auf den Sonderfall

von

von

ausländischen

der Einsatz des ab-

Auslandskunden

abgestellt

wird. Dabei sind wegen der Heterogenität der Märkte eine Fülle von Besonderheiten zu beachten. Dennoch gilt auch hier im Prinzip das für den Absatzbereich generell aufge-

Marketing-Prozesses. Die Analyse der Absatzchancen und Absatzrisiken hat jedoch ganz besonders große Bedeutung. Ein wichtiger Informationsbereich sind die Rahmenbedingungen, die insbesondere durch Länderanalysen und Branchenberichte erfasst werden. Sie stellen wichtige Informationen für die Entwicklung der längerfristigen internationalen Marketing-Strategie dar. Die kulturellen Unterschiede legen vor allem intensive Analysen des Kunden-, Konkurrenz- und Umweltverhaltens nahe. stellte Schema des

Die

speziellen Maßnahmen der Außenhandels-Logistik werden um so wichtiger, je größer die Entfernung zum ausländischen Geschäftspartner ist. Wenn große Entfernungen und lange Transportzeiten zu überbrücken sind, werden spezielle Vorkehrungen hinsichtlich Verpackung, Markierung, Versicherung sowie der Einrichtung von Auslieferungslagern besonders wichtig. Die logistischen Grundsatzentscheidungen stellen beim Aus-

Unternehmensführung

landsgeschäft

77

insbesondere bei

großen

Distanzen zwischen dem

Exporteur und dem

wichtiges Element des Leistungsangebots dar: die kostengünstigen Transportwege (z. B. Schiffstransport) sind in der Regel langsamer als die teureren Alternativen (z. B. Flugzeug). Deshalb stellt sich eventuell die Frage, inwieweit die Leistungsfähigkeit eines Exporteurs durch die Einrichtung von Auslieferungslagern gesteigert werden kann. Bei dieser Entscheidung sind die verbesserte Lagerfähigkeit und die geringeren Transportkosten gegenüber den Lagerkosten und -risiken abzuwägen. Für längere Transporte, die mit mehreren Transportmitteln durchgeführt werden, haben Container große Bedeutung erlangt. Sie bieten im Vergleich zu anderen Alternativen größeren Schutz und verursachen durch die vereinfachten Ladebedingungen und den damit verbundenen Zeitgewinn geringere Kosten als andere Verpackungssysteme. Wegen der Unsicherheiten und besonderen Risiken bei langen Auslandstransporten spielen Transportversicherungen im Auslandsgeschäft eine wichtige Rolle. ausländischen Kunden

ein

Außenhandels-Finanzierung hat die Zahlungsabwicklung besondere Bedeutung. Zwei Beispiele für die Zahlungsabwicklung beim Außenhandel sind .Zahlung nach Erhalt der Waren" und „Voraus-/Anzahlung": Bei der Zahlung nach Erhalt der Waren ist der ausländische Geschäftspartner in der risikogünstigeren Situation. Er erhält die Waren, überprüft sie und bezahlt erst dann die Rechnung. Der Exporteur wird diese Bedingung erst nach langjährigen Geschäftsbeziehungen und bei einem ausgeprägten Vertrauensverhältnis einräumen. Vorauszahlung und Anzahlung bedeuten, dass der Exporteur kein oder nur ein geringes Risiko eingeht. Diese Zahlungsabwicklung setzt großes Vertrauen von Seiten des ausländischen Kunden voraus. Diese beiden Beispiele machen die Grundproblematik deutlich: Während einerseits der ausländische Käufer meist Im Rahmen der

nicht bereit ist, Waren, die

er

noch nicht erhalten hat,

zu

bezahlen, möchte andererseits

liefern, wenn er weiß, dass er die Bezahlung für seine Lieferung auch tatsächlich erhalten wird. Dieses grundsätzliche Problem wird durch unterschiedliche rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen in den einzelnen Ländern verder Verkäufer erst dann

schärft. Um diese zunächst unvereinbar erscheinenden Positionen sich verschiedene

Systeme

der

Abwicklung von det, bei denen meist Banken eingeschaltet sind:

bewältigen, haben Außenhandelsgeschäften herausgebilzu

Unternehmensführung

78

-

Bei der

Versanddokumente der Waren die Dokumente und damit die wenn

Ein

-

gegen Dokumente" übergibt der Exporteur die eine Bank (meist im Land des Importeurs), welche

Zahlungsbedingung „Kasse an

Verfügungsgewalt

über die Waren erst

herausgibt,

die Waren bezahlt sind.

wichtiges Beispiel, welches das Grundprinzip der Berücksichtigung von Sicherheitsinteressen beider Vertragspartner weitgehend verwirklicht, ist das Akkreditiv. Das Dokumenten-Akkreditiv ist das abstrakte Schuldversprechen einer Bank an die Bank des Verkäufers durch einen so genannten Akkreditivbrief oder direkt an den Verkäufer (Handelskreditbrief). Ablauf eines Akkreditiv-Geschäfts: Exporteur und Importeur haben einen Vertrag über eine Warenlieferung geschlossen. Der ausländische Importeur erteilt an seine Bank, die Akkreditiv-Bank, einen Akkreditivauftrag. Die AkkreditivBank teilt dies der Bank des Exporteurs mit. Damit ist die Voraussetzung für den Versand der Waren geschaffen; der Verkäufer verfügt nun über das gewünschte Zahlungsversprechen. Die Waren werden versandt. Die Dokumente, welche die Waren repräsentieren und den Versand beweisen, gehen nun an die Bank des Exporteurs. Über den Zeitpunkt der Zahlung an den Exporteur können verschiedene Vereinbarungen getroffen sein. In der Regel ist davon auszugehen, dass die Zahlung an den Exporteur sofort nach Übergabe der Dokumente erfolgt. Die Bank des Exporteurs leitet die Dokumente an die Akkreditiv-Bank, die sie an den Importeur weitergibt, der nun über die eingegangenen Waren verfügen kann. Die Bank des Importeurs stellt dann der Bank des Exporteurs die finanzielle Gegenleistung für die Waren zur Verfügung. Zum gleichen Zeitpunkt oder zu einem anderen vereinbarten Termin muss der Importeur die Forderung bei der Akkreditiv-Bank ausgleichen. Das DokumentenAkkreditiv hat deshalb besondere Bedeutung, weil es auch über große Entfernungen hinweg ein Zug-um-Zug-Geschäft zwischen Käufer und Verkäufer ermöglicht. Dabei ist allerdings der Verkäufer in einer etwas günstigeren Position als der Käufer, der sich darauf verlassen muss, dass die versandte Ware allen von ihm gewünschten Standards entspricht.

Unternehmensführung

79

Geschäftsbeziehungen Auslandseinsatz

von

mit ausländischen Kunden bedeuten

praktisch

immer auch den

Mitarbeitern. Nach der Dauer des Auslandseinsatzes und der

ar-

beitsvertraglichen Regelung können Dienstreise, Abordnung (meist für einige Monate, manchmal für ein bis zwei Jahre), Versetzung und Übertritt in ein ausländisches Unternehmen unterschieden werden. Unmittelbare Einsatzziele sind

z.

B. die Inbetriebnahme

Anlagen, Montagearbeiten, Durchführung von Reparatur- und Servicearbeiten, Kontakt- und Verkaufsgespräche sowie Kundenschulung. Das Personalmanagementkonzept international tätiger Unternehmen wird durch das strategische Konzept des Gesamtunternehmens geprägt. Wichtig ist vor allem, ob globale oder eher lokale Strategien gewählt werden. Häufig werden die folgenden vier Strategievarianten unterschieden: Bei der ethnozentrischen Strategie werden die Schlüsselpositionen von einem multinationalen Unternehmen durch Personen aus dem Stammhaus besetzt. Diese Strategie wird vor allem in frühen Stadien der internationalen Untemehmenstätigkeit angewandt. Bei der polyzentrischen Strategie werden die Führungspositionen mit Personen aus dem Gastland besetzt. Bei der geozentrischen Strategie werden die Schlüsselpositionen des multinationalen Unternehmens mit den besten Mitarbeitern unabhängig von deren Position besetzt. Bei der regiozentrischen Strategie wird auf Personen aus dem Gastland bzw. der Region zurückgegriffen, wenn im Hinblick auf regionale Politiken spezifisches regionbezogenes Expertenwissen gefragt ist. Wenn es zu Auslandsaufenthalten kommt, werden die betreffenden Mitarbeiter mit einer von ihren eigenen Erfahrungen abweichenden Landeskultur gemeint sind damit Werte, Normen und Verhaltensweisen konfrontiert. Aus diesem Grund gewinnen die folgenden personalwirtschaftlichen Problembereiche besondere Bedeutung: von

-

-

-

Heranbildung

Gewinnung und Auswahl geeigneter Mitarbeiter: Wichtige Voraussetzungen für den Erfolg von Auslandseinsätzen sind u. a. ausreichende fachliche Kompetenz, die Fähigkeit, sich in einer neuen Umwelt zu orientieren und richtig zu handeln, soziale Fähigkeiten (z. B. Anpassungsfähigkeit), physische und psychische Belastbarkeit (z. B. Tropentauglichkeit) sowie, bei längerem Auslandsaufenthalt, eine beide Seiten zufriedenstellende Gestaltung der familiären Situation des betreffenden bzw.

Mitarbeiters. Bei der ethnozentrischen, in abgeschwächter Form auch bei der geozentrischen und regiozentrischen Strategie hat das Problemfeld des Auslandseinsat-

Unternehmensführung

80

und damit der

Gewinnung, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung von Mitarbeitern für diese Aufgaben besonderes Gewicht. Fehlbesetzungsquoten von 25 bis 40 % und die entsprechend hohen Kosten haben größere Aufmerksamkeit auf diese Themenfelder gelenkt. zes

Betreuungsproblematik: Neben finanziellen Vorteilen haben auch Anreize und Betreuungsleistungen wie Heimreisen in regelmäßigen Abständen, adäquate schulische Versorgung der Kinder bei längerem Auslandsaufenthalt u. ä. eine besondere Bedeutung.

Anreiz- und -

-

Rückgliederung

nach dem Auslandseinsatz: Auch ein

langer Auslandsaufenthalt en-

det meist mit einer Rückkehr in das Heimatuntemehmen. Dies wirft oft erhebliche

Probleme der Wiedereingliederung in einer teilweise entfremdeten Umwelt sowie Status-Probleme auf.

Häufig ist die Rückkehr in das Heimatuntemehmen mit einer weniger hervorgehobenen Position und einem niedrigeren Lebensstandard als im Ausland verbunden. Diese Problematik und die Lösungsansätze werden unter der Bezeichnung Repatriierung behandelt.

jedoch durch den steigenden Anteil von heimischen Arbeitskräften in den betreffenden Unternehmen etwas gemildert. Oftmals wird nur ein kleiner Teil der Führungskräfte aus dem Stammuntemehmen entsandt. Für alle kurz- und länAll diese Probleme werden

gerfristig entsandten Mitarbeiter, bei denen es sich in erster Linie um Produktions- und Absatzspezialisten handelt, spielen Trainings- bzw. Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen eine zentrale Rolle. In größeren Unternehmen sind viele Trainingsmaßnahmen, die auf eine Auslandstätigkeit vorbereiten, Bestandteile von Personalentwicklungssystemen. Dazu gehört z. B. das Sammeln spezifischer Erfahrungen an Arbeitsplätzen, die auf die künftige Auslandstätigkeit vorbereiten. Speziellere Bildungsmaßnahmen, die meist unmittelbar auf einen Auslandseinsatz vorbereiten, konzentrieren sich auf folgende Bereiche: Länderkundliche Seminare, Sprachtraining, Sensitivitätstraining. Auch während der eigentlichen Auslandstätigkeit gibt es spezielle Trainingsprogramme, die in regelmäßigen Abständen oder insbesondere in der letzten Phase des Auslandsaufenthalts durchgeführt

beitragen, den Kontakt mit dem Stammhaus aufrechtzuerhalten bzw. die Wiedereingliederung im Stammland zu erleichtem.

werden. Sie sollen dazu

Unternehmensführung

81

angeführten Maßnahmen sollen Fehleinschätzungen im Auslandsgeschäft entgegenwirken. Viele Unternehmen beginnen ihre Exporttätigkeft mit einem Fehlstart, da die Anlaufschwierigkeiten häufig falsch eingeschätzt werden. Dies geschieht besonders bei Ländern der Dritten Welt, deren politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Strukturen einem Westeuropäer meist völlig fremd sind. Die meisten der oben

Unternehmensführung

82

2.9 Konstitutive

Entscheidungen

Der Lebenslauf des Unternehmens lässt sich in eine

Gründungs-, Umsatz- und Auflö-

sungsphase gliedern. Die Gründungsphase umfasst die Gesamtheit derjenigen Entscheidungen, die dem Unternehmen zur Arbeitsfähigkeit bzw. Betriebsbereitschaft verhelfen. Im Mittelpunkt der Gründung bzw. des sachlichen Aufbaus eines Unternehmens stehen die Wahl der Rechtsform, der Verbindung und des Standorts. Das Unternehmen wird durch solche Entscheidungen für eine längere Zeit geprägt, diese Entscheidungen setzen den Rahmen für die im Unternehmen ablaufenden Prozesse (konstitutive Entscheidungen). 2.9.1 Rechtsform 2.9.1.1

Grundlagen

Erkenntnisobjekt der Rechtswissenschaft, nicht der Betriebswirtschaftslehre. Der Betriebswirt muss jedoch die vom kodifizierten Recht angebotenen Formen kennen. Denn die Gesetze schreiben in der Regel die Rechtsform des einzelnen Unternehmens nicht vor, sondern überlassen die Auswahl den für die Gestaltung des Unternehmens Verantwortlichen. Diese haben deshalb jeweils die im Hinblick auf die Untemehmensziele optimale Rechtsform zu ermitteln. Dies setzt aber die Kenntnis der wählbaren Rechtsformen voraus. Grundsätzlich stehen einem Unternehmen jeweils alle Rechtsformen offen, die das Privatrecht (Bürgerliches Recht und Handelsrecht) anbietet. Nur in Ausnahmefällen sind für bestimmte Betätigungen Rechtsformen zwingend vorgeschrieben. So können Hypotheken- und Schiffspfandbriefbanken nur als Aktiengesellschaft oder Kommanditgesellschaft auf Aktien, Versicherungen entweder als Aktiengesellschaft oder Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit betrieben werden. Die Rechtsformen sind

Unternehmensführung

83

2.9.1.2 Formen

Im Wesentlichen stehen

folgende Rechtsformen schiedenen Rechtsformen):

zur

Verfügung

(Überblick über die ver-

Rechtsformen

des Privatrechts

Einzelunternehmen

Personengesellschaften

Gesellschaft

bürgerlichen Rechts

nach PartG Partner-

schafts-

gesellschaft

ohne eigene Rechtspersönlichkeit

Gesellschaftsunternehmen

^isdi-

Misch- und Sonderformen

Kapitalge-

Seilschaften

1 nach BGB

des öffentlichen Rechts

nach HGB

OHG KG Stille Gesellschaft

Regiebetriebe

z.B. Stadtbibiliotheken

mit eigener Rechtspersönlichkeit

Körperschaften

des öffentlichen

Rechts z.B. Universitäten

1 GmbH AG

GmbH & Co. KG KGaA

Doppelgesellschaft

Eigenbetriebe

z.B. Stadtwerke, Verkehrsbetriebe

Anstalten des öffentlichen Rechts z.B. Rundfunkanstalten

Genossenschaft

Stiftung Stftung des öffentlichen Rechts z.B. Museen

des

Europäischen Rechts

Europäische Aktiengesellschaft SE Societas Europea

Europäische WirtschaftliInteressenvertretung

che

Unternehmensführung

84

Bedeutung in der Praxis: Wie die Alternativen

genutzt werden, ergibt sich

aus

der Umsatzsteuerstatistik

sches Bundesamt, Umsatzsteuer 2003, Wiesbaden 2004) und Rechtsform Einzelunternehmen OHG KG GmbH AG Genossenschaften Körp d öff. Rechts Sonst Rechtsformen

Anzahl Absolut / Prozent 2.030.000 260.000 113.000 451.000 7.165 5.600 6.000 43.000

69,6 8,9 3,9 15,5 0,2

0,2 0,2 1,5

Umsatz Mrd. € Absolut / Prozent 483 236 1.005 1.395 860 52 30 188

11,4 5,6 23,7 32,8 20,2 1,2 0,7 4,4

(Statisti-

Arbeitsstättenzählung.

Beschäftigte Prozent 30 7 21 25 15

Bei der Wahl der Rechtsform wird über eine Reihe von Merkmalen entschieden:

Haftung, Führung, Gewinn- und Verlustbeteiligung, Finanzierungsmöglichkeit, Steuerbelastung, Aufwendungen für die Rechtsform, Prüfungs- und Publizitätspflicht, Mitbestimmung der Arbeitnehmer.

Personengesellschaften haben folgende Gemeinsamkeiten: Besondere Formvorschriften für die Gründung bestehen grundsätzlich nicht; in den Gesellschaftsverträgen besteht ein sehr weiter Spielraum für Bestimmungen, die von den allgemein gesetzlichen Regelungen abweichen; die Außen-GbR und Personenhandelsgesellschaften sind rechtsfähig und damit als eigenständige Rechtssubjekte anzusehen; mindestens eine natürliche Person haftet unbeschränkt (Geschäfts- und Privatvermögen); ein bestimmtes Mindestkapital ist nicht erforderlich; Einkommen von Personengesellschaften werden nur bei den Inhabern besteuert, d. h. die Gesellschafter sind einkommen- und kirchensteuerpflichtig, das Unternehmen ist nicht körperschaftsteuerpflichtig. Kapitalgesellschaften haben folgende Gemeinsamkeiten: Für die Gründung bestehen strenge Formvorschriften, z. B. notarielle Beurkundung des Gesellschaftsvertrages; viele Vorschriften für die Ausgestaltung sind zwingendes Recht, d. h. die Gesellschafter haben weniger Spielraum für abweichende vertragliche Regelungen; die Gesellschaft besitzt

Unternehmensführung

85

rechtsfähige Personenvereinigung eigene Rechtspersönlichkeit; kein Gesellschafter haftet für Verbindlichkeiten der Gesellschaft den Gläubigem gegenüber persönlich, die Gesellschafter sind lediglich ihrer Gesellschaft gegenüber verpflichtet, eine Kapitaleinlage zu erbringen; ein bestimmtes Mindestkapital ist vorgeschrieben; Einkommen von Kapitalgesellschaften unterliegen der Körperschaftsteuer, die Gesellschaft muss zunächst auf ihr Einkommen Körperschaftsteuer bezahlen, soweit die Gewinne ausgeschüttet werden, unterliegen sie bei den Eignem der Einkommen- und Kirchensteuer, bei der Einkommensteuergilt das Halbeinkünfteverfahren, d. h. die Hälfte des ausgeschütteten Gewinns ist steuerfrei; Kapitalgesellschaften sind grundsätzlich zur Prüfung und Publizität verpflichtet, der Umfang der Prüfungs- und Publizitätspflicht ist entsprechend ihrer Größenklasse nach den §§ 316, 325 ff. HGB bestimmt. als

Im

Folgenden werden die wichtigsten Rechtsformen kurz charakterisiert:

Beim Einzelunternehmen ist der Einzeluntemehmer als Inhaber

alleiniger Eigentümer.

Gründung erfolgt formlos. Der Einzeluntemehmer haftet allein und unbeschränkt mit seinem Gesamtvermögen. Er besitzt allein alle Entscheidungs- und Leitungsbefugnisse (es sei denn, er ist durch wirtschaftliche Schwierigkeiten in die Abhängigkeit eines Kreditgebers geraten). Da der Inhaber alle Risiken aus der unternehmerischen Tätigkeit allein trägt, steht ihm auch der Gewinn uneingeschränkt zu. Die Höhe des Eigenkapitals ist durch das Vermögen des Einzeluntemehmers begrenzt; eine Erhöhung kann oft nur über einbehaltene Gewinne vorgenommen werden. Eine Möglichkeit ist die Aufnahme stiller Gesellschafter. Eine stille Gesellschaft (§§ 230 236 HGB) entsteht dadurch, dass sich jemand am Handelsgewerbe eines anderen mit einer in dessen Vermögen übergehenden Einlage beteiligt. Die stille Gesellschaft tritt nach außen nicht in Erscheinung, ist eine reine Innengesellschaft. Es gibt kein Gesellschaftsvermögen und keine GesellschaftsDie

-

schulden. Bei der

Einlage des Stillen Gesellschafters handelt es sich normalerweise

um

ein

langfristiges Gläubigerverhältnis mit Gewinn- und Verlustbeteiligung (typischer stiller Gesellschafter). Eine atypische stille Gesellschaft liegt dann vor, wenn der Gesellschafter nicht

nur am

Gewinn und Verlust, sondern darüber hinaus

mögen und damit

am

gesamten GeschäftsverVermögenszuwachs (stille Reserven) beteiligt ist. Die Kreditbeam

Unternehmensführung

86

Schaffung

vor

allem

-

langfristig

ist beim Einzeluntemehmen oftmals mit -

Schwierigkei-

verbunden, da das Schicksal des Einzeluntemehmens untrennbar mit dem des Inhabers verbunden ist. Die Fremdkapitalgeber verknüpfen daher die Gewährung langfristiger

ten

Kredite

häufig

mit der

Einräumung gewisser Mitsprache-

und Kontrollrechte. Alternativ

kann der Einzeluntemehmer die Betriebsmittel nicht kaufen, sondern leasen. Eine Publi-

zitätspflicht (Veröffentlichungszwang für Jahresabschluss und Lagebericht) gilt nach § 1 PubIG (Publizitätsgesetz) größenbezogen für solche Einzeluntemehmen, auf die für drei aufeinander folgende Bilanzstichtage jeweils mindestens zwei der drei folgenden Merkmale zutreffen: Bilanzsumme über 65 Mio. €, Umsatzerlöse über 130 Mio. €, Beschäftigte jährlich durchschnittlich über 5.000. Wenn der Untemehmensgegenstand auf eine gewerbliche Betätigung gerichtet ist, ist der Unternehmer verpflichtet, sich mit seiner Firma als Kaufmann ins Handelsregister eintragen zu lassen (§ 29 HGB). Die Firma der Einzelkaufleute muss außer dem Familiennamen und einem ausgeschriebenen Vornamen einen Rechtsformzusatz enthalten; sie muss die Bezeichnung eingetragener Kaufmann, eingetragene Kauffrau (e. K., e. Kfm., e. Kfr.) oder eine allgemein verständliche entsprechende Abkürzung enthalten (§19 HGB). gewählt, deren Tätigkeit sich in einem überschaubaren Rahmen bewegt, bevorzugt im Handel und Handwerk, weniger in der Industrie. Die OHG (§§ 105-160 HGB) besteht aus mindestens zwei Gesellschaftern (Einzeluntemehmem), die voll mit ihrem gesamten Vermögen für die Schulden des Unternehmens haften. Die Gesellschafter sind nach § 114 HGB allesamt zur Geschäftsführung und nach § 125 zur Vertretung berechtigt und verpflichtet. Die Gesellschafter sind hinsichtlich der Leitung des Unternehmens persönlich stark eingebunden. Im Gesellschaftsvertrag können einzelne Gesellschafter von der Geschäftsführung entbunden oder ausgeschlossen werden und es kann Gesamtvertretung vereinbart werden. Die Verteilung des erwirtschafteten Gewinns erfolgt nach § 121 HGB in der Weise, dass zunächst jeder Gesellschafter eine Verzinsung seiner Kapitaleinlage in Höhe von 4% erhält, ein verbleibender Rest wird nach Köpfen aufgeteilt. Im Gesellschaftsvertrag kann eine andere Art der Gewinnverteilung vorgesehen werden. Verluste werden ebenfalls nach Köpfen verteilt. Die Höhe des Eigenkapitals ist wie bei Einzeluntemehmen durch das Vermögen der Gesellschafter begrenzt; eine über einbehaltene Gewinne und Einlagen Die OHG wird als Rechtsform für solche Unternehmen

Unternehmensführung

87

hinausgehende Erhöhung durch die Aufnahme zusätzlicher Gesellschafter ist durch die damit verbundenen Mitspracherechte begrenzt. Die Fremdkapitalbeschaffung insbesondere langfristige ist wegen des Vorhandenseins mehrerer unbeschränkt haftender Gesellschafter in der Regel mit geringeren Schwierigkeiten als im Einzeluntemehmen -

-

verbunden. Die Firma

muss aus

dem Namen mindestens eines Gesellschafters und der

Bezeichnung offene Handelsgesellschaft oder einer allgemein verständlichen Abkürzung dieser Bezeichnung bestehen (§19 HGB).

Die KG

(§§

tern. Die

161-177

HGB)

hat im Unterschied

zur

OHG zwei Arten

von

Gesellschaf-

wie Einzeluntemehmer und OHG-Gesellschafter voll haftenden Gesellschaf-

-

ter heißen

Komplementäre, die beschränkt haftenden Kommanditisten, deren Haftung sich auf die Höhe ihrer eingezahlten oder einzuzahlenden Einlagen beschränkt. Eine KG besitzt mindestens einen Komplementär und einen Kommanditisten. Die Leitung des Unternehmens wird nach § 164 HGB allein den Komplementären zugewiesen, jedoch kann im Gesellschaftsvertrag eine andere Regelung vorgesehen werden. Wenn die KG Gewinn erwirtschaftet, wird dieser nach § 168 HGB in der Weise verteilt, dass zunächst alle Gesellschafter eine Verzinsung ihrer Kapitaleinlagen in Höhe von 4% erhalten, ein verbleibender Rest ist angemessen aufzuteilen. Die Höhe des Eigenkapitals ist durch das Vermögen der Komplementäre und die Höhe der Kommanditeinlagen begrenzt. Eine über einbehaltene Gewinne hinausgehende Erhöhung des Eigenkapitals kann durch eine Erhöhung der bestehenden Einlagen und durch die Aufnahme zusätzlicher KomplemenKommanditisten vorgenommen werden. Weil die Zahl der Kommanditisten prinzipiell nicht begrenzt ist, bietet die KG bessere Möglichkeiten der Kapitalausstattäre und

neuer

tung als die OHG. Deshalb werden auch größere Unternehmen als KG geführt. Dann weist die KG ihrem Wesen nach Züge einer Kapitalgesellschaft auf. Die Firma muss den Namen mindestens eines Komplementärs und die Bezeichnung Kommanditgesellschaft oder eine allgemein verständliche Abkürzung enthalten (§19 HGB). Die GmbH stellt eine

juristische Person

mit

eigener Rechtspersönlichkeit dar. Zur Gründung ist wenigstens ein Gesellschafter erforderlich. Das Stammkapital beträgt mindestens 25.000 €, die Stammeinlage jedes Gesellschafters muss mindestens 100 €

Unternehmensführung

88

betragen. Die Zahl der Gesellschafter ist meist klein, der Anteil des einzelnen Gesellschafters relativ groß. Die Haftung des einzelnen Anteilseigners ist auf die Höhe seiner Einlage beschränkt; die Haftung der GmbH gegenüber Gläubigem auf das Gesellschaftsvermögen. Organe der GmbH sind stets der Geschäftsführer und die Gesellschafterversammlung, die die Geschäftsführer bestellt. Die Geschäftsführer können gleichzeitig Gesellschafter sein. Die GmbH kann aufgrund gesetzlicher Bestimmungen (Mitbestimmungsgesetz) oder freiwilliger Festlegung (Satzung) auch einen Aufsichtsrat haben. Die Leitung der GmbH liegt bei einem oder mehreren Geschäftsführern. Die Rechtsform der GmbH wird relativ häufig auch von Klein- und Mitteluntemehmen gewählt, deren Eigentümer ihre Haftung auf ihre Kapitaleinlagen beschränken wollen. Dann weist die GmbH ihrem Wesen nach deutlich Züge einer Personengesellschaft auf. Die Verteilung erwirtschafteter Gewinne erfolgt auf Beschluss der Gesellschafterversammlung grundsätzlich nach Kapitalanteilen. Die Höhe des Eigenkapitals ist bei der GmbH durch die Höhe des Stammkapitals zuzüglich der Rücklagen (Kapitalrücklage und Gewinnrücklagen) begrenzt; eine Erhöhung des Stammkapitals ist durch eine Nachschusspflicht der Gesellschafter, eine Erhöhung der Stammeinlagen und die Aufnahme neuer Gesellschafter möglich. Bezüglich der Kreditfinanzierung ist wegen der ausnahmslos beschränkten Haftung der Gesellschafter von einer geringeren Kreditwürdigkeit auszugehen. Die Firma einer GmbH kann Personen- oder Sachfirma

Haftung" oder enthalten (§ 4 GmbHG).

schränkter

eine

sein, sie

muss

aber den Zusatz „mit be-

allgemein verständliche Abkürzung

dieser

Bezeichnung

typische Rechtsform für große und größte Unternehmen. Zur Gründung einer AG ist mindestens ein Gründungsaktionär erforderlich. Das sog. Grundkapital = gezeichnetes Kapital muss einen Mindestnennbetrag von 50.000 € aufweisen, so dass auch kleinere AGs gegründet werden können. Die Aktien können als Nennbetrags- oder als Stückaktien ausgegeben werden. Der Mindestbetrag je Nennbetragsaktie lautet auf 1 €, Stückaktien sind am Grundkapital im gleichen Umfang beteiligt (deren Anteil am Grundkapital je Stück mindestens 1 € betragen muss). Hauptmerkmal der AG ist die Zerlegung des Grundkapitals in viele Anteile (Aktien), die über den organisierten Kapitalmarkt (Börse) gehandelt werden (können). Dadurch besteht die Möglichkeit, große Die AG ist die

Unternehmensführung

89

Kapitalbeträge aufzubringen. Die Beteiligung der Eigentümer der AG, der Aktionäre, erfolgt durch den Erwerb von Anteilen des Grundkapitals, von Aktien. Die Leitung der AG liegt bei den gesetzlich vorgeschriebenen Organen Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversammlung. Der Vorstand führt die Geschäfte der AG. Dabei ist er nicht an Weisungen des Aufsichtsrats und der HV gebunden. Es findet also eine strikte Trennung zwischen den Eigentümern und der Leitung statt. Der Aufsichtsrat setzt sich aus Vertretern der Kapital- und Arbeitnehmerseite zusammen; er bestellt den Vorstand für höchstens 5 Jahre und kontrolliert die Tätigkeit des Vorstandes. Der Aufsichtsrat hat mindestens 3, höchstens 21 Mitglieder. Die HV beschließt die Bestellung des Aufsichtsrats für die Dauer von maximal 4 Jahren, beschließt über die Verwendung des Bilanzgewinns, entlastet Aufsichtsrat und Vorstand, bestellt den Abschlussprüfer, beschließt Satzungsänderungen, entscheidet über Kapitalerhöhungen und -herabsetzungen und über die Auflösung der Gesellschaft. Die Verteilung auszuschüttender Gewinne erfolgt auf Beschluss der HV grundsätzlich nach Kapitalanteilen. Wegen der Haftungsbeschränkung und der Bedeutung großer AGs bestehen besondere Vorschriften zur Veröffentlichung des Jahresabschlusses, der Prüfung des Jahresabschlusses durch Abschlussprüfer usw. Die Firma einer AG ist in der Regel Sachfirma; sie muss den Zusatz .Aktiengesellschaft" oder eine allgemein verständliche Abkürzung dieser Bezeichnung enthalten (§ 4 AktG). Die GmbH & Co KG ist eine als

Personengesellschaft, nämlich eine KG,

an

der die GmbH

Komplementär beteiligt ist. Sie baut auf der Tatsache auf, dass an einer Personengesellschaft auch juristische Personen als Gesellschafter beteiligt sein können. Durch diese Konstruktion wird die volle persönliche Haftung aller beteiligten natürlichen Personen ausgeschlossen. Auch der Gesellschafterwechsel ist erleichtert, da der Wechsel von Kommanditisten und GmbH-Gesellschaftern einfacher ist als jener von Komplementären und OHG-Gesellschaftern. Die Gesellschafter der Komplementär-GmbH und die Kommanditisten können dieselben Personen sein. Im Extremfall ist eine Einmanngesellschaft denkbar, bei der der Kommanditist zugleich der einzige Gesellschafter der GmbH ist. Die Geschäftsführung der GmbH & Co. KG liegt bei der Komplementär-GmbH. Entgegen dem ursprünglichen Regierungsentwurf wurden die verschärften Rechnungslegungsund Pixrfungsvorschriften für die GmbH nicht auf die GmbH & Co. KG ausgedehnt. Das Hauptargument zugunsten der GmbH & Co. KG dürften steuerliche Überlegungen

Unternehmensführung

90

geringer als die Einkommensteuerbelastung der Gehöhere Gewinnzuteilung an die GmbH eine Steuerentlas-

sein. Ist der Körperschaftsteuersatz

sellschafter, kann durch eine tung bei den Ertragsteuem erreicht werden.

Doppelgesellschaft liegt vor, wenn ein Unternehmen aus zwei rechtlich selbstständigen Gesellschaften besteht. Sie kann bei der Gründung entstehen oder später aus einer Betriebsaufspaltung hervorgehen. Die am häufigsten anzutreffende Form ist die Aufspaltung in eine Personengesellschaft und in eine Kapitalgesellschaft. Dabei sind zwei typische Konstruktionen zu unterscheiden: Besitzpersonen- und Betriebskapitalgesellschaft; Produktionspersonen- und Vertriebskapitalgesellschaft. Im ersten Fall werden die Funktionen Beschaffung, Produktion, Absatz mit Leitungs- und Verwaltungsaufgaben aus der Personengesellschaft ausgegliedert und der Kapitalgesellschaft übertragen. Das Anlagevermögen bleibt Eigentum der Personengesellschaft, die diese Gegenstände an die Kapitalgesellschaft verpachtet und dafür Pacht erhält. Bei der zweiten Form wird die Absatzfunktion aus der Personengesellschaft ausgegliedert. Die ProduktionspersonengeDie

sellschaft verkauft die hergestellten Produkte

Verrechnungspreisen an die Vertriebskapitalgesellschaft. Die Vorteile der Doppelgesellschaft betreffen die Haftung, Geschäftsführung und Besteuerung. zu

2.9.1.3 Rechtsformwahl

allgemeine Darstellung der Rechtsformen lässt allenfalls tendenzielle Aussagen zu. Zur Bewertung der verfügbaren Alternativen sind die Entscheidungskriterien Haftung, Führung, Erfolgsbeteiligung, Finanzierungsmöglichkeit usw. notwendig. In der Regel erfolgt die Problemlösung unter Zuhilfenahme mehrerer Kriterien. Die Kriterien überschneiDie

den sich dann

zum

Teil, sind

zum

Teil konfliktär. Die Vor- und Nachteile der Kriterien müssen

gegenübergestellt werden. Kriterien kann nur im Einzelfall erfolgen. gewichtet

und einander

Eine

Würdigung

der einzelnen

Unternehmensführung 2.9.2

91

Unternehmensverbindung

2.9.2.1

Grundlagen

Untemehmensverbindung ist die Vereinigung bestehender rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen mit dem Zweck gemeinschaftlicher Aufgabenerfüllung. Die mit Untemehmensverbindungen verfolgten Ziele sind zahlreich. Sie erfolgen: Zur Erhöhung der Produktivität und Wirtschaftlichkeit durch Rationalisierung und Kostensenkung; Nutzung von Synergieeffekten, weil die Zusammenfassung bisher getrennter Bereiche mehr wert ist als die Summe der Teile, z. B. im Beschaffungsbereich durch gemeinsamen Einkauf, im Absatzbereich durch Ergänzung des Absatzprogramms; Verbesserung der Marktposition gegenüber Lieferanten, Abnehmern und Kreditgebern; Minderung der Risiken durch Risikoaufteilung auf mehrere Partner; Erringung wirtschaftlicher Macht durch Wettbewerbseinschränkung und Bildung von Organisationen; Förderung externen Wachstums durch Untemehmensbeteiligungen; gemeinsame Öffentlichkeits- und Lobbyarbeit; Steigerung des Prestiges (weil Topmanager eines großen Unternehmens zu sein, mit mehr Prestige, persönlicher Macht, abwechslungsreicherer Tätigkeit und höherem Gehalt verbunden ist als die Leitung eines kleinen Unternehmens und das Verharren bei dem Erreichten). verfolgten Ziele bestimmen in der Regel die Intensität, Richtung, Dauer und Rechtsform der Verbindung. Untemehmensverbindungen lassen sich klassifizieren: Nach der Intensität in Kooperation und Konzentration, nach der Richtung in horizontale, vertikale und diagonale Verbindungen; nach der Dauer in Gelegenheits- und Dauerverbindungen. Die

Kooperation ist durch die freiwillige Zusammenarbeit von Unternehmen, die rechtlich und weitgehend wirtschaftlich selbstständig bleiben, gekennzeichnet. Die beteiligten Unternehmen geben lediglich einen Teil ihrer wirtschaftlichen Souveränität auf, z. B. Arbeitsgemeinschaften. Bei der Konzentration geben die Unternehmen ihre wirtschaftliche und gegebenenfalls auch rechtliche Selbstständigkeit auf, z. B. Konzerne. Bei der horizontalen Vereinigung findet eine Vereinigung auf derselben Produktions- bzw. Handelsstufe

Unternehmensführung

92

statt,

z.

B. zwei Brauereien verbinden sich; bei der vertikalen

Verbindung

eine Vereini-

nachgelagerten Stufen, z. B. eine Brauerei erwirbt eine Restaurantketder diagonalen (konglomeraten, anorganischen) Verbindung vereinigen sich un-

gung mit vor- und

te; bei

terschiedliche Produktions- und Handelsstufen und/oder Branchen,

z.

B. eine Bank

er-

Gelegenheitsverbindungen sind vorübergehende, zeitlich befristete Vereinigungen wie Arbeitsgemeinschaften, Dauerverbindungen sind dauerhafte, zeitlich unbefristete Vereinigungen wie Konzern.

wirbt eine Brauerei.

2.9.2.2 Arten

Wichtige Kooperationsformen sind: Arbeits-, Interessengemeinschaft, Strategische anz, Strategisches Netzwerk, Joint Venture, Virtuelles Unternehmen, Kartell.

Alli-

Arbeitsgemeinschaft ist eine Vereinigung von Unternehmen, um bestimmte Einzelgeschäfte gemeinsam zu lösen. Sie ist eine Außengesellschaft, die einen eigenen Namen führt und Gesellschaftsvermögen haben kann. Sie wird in der Regel in der Rechtsform der Gesellschaft bürgerlichen Rechts geführt. Z. B. im Baugewerbe zur Errichtung großer Bauwerke, im Versicherungsgewerbe zur gemeinsamen Übernahme eines Risikos, im Bankgewerbe zur Übernahme und Platzierung von Wertpapieremissionen. Statt von Arbeitsgemeinschaft wird gelegentlich auch von Konsortium gesprochen, z. B. BanDie

kenkonsortium.

Interessengemeinschaft als vertragliche Vereinigung selbstständig bleibender Unternehmen ist im Gegensatz zur Arbeitgemeinschaft inhaltlich und zeitlich weiter gefasst. Sie ist eine Innengesellschaft. Beispiele sind das Zusammengehen in Forschung und Entwicklung, gemeinsamer Einkauf, Aufteilung der Fertigung. Von einer Interessengemeinschaft im engeren Sinn spricht man bei einer Vergemeinschaftung von Gewinnen und Verlusten. Die von allen beteiligten Unternehmen erwirtschafteten Gewinne fließen in eine gemeinsame Kasse und werden dann nach bestimmten Schlüsseln, z. B. Die

-

-

Unternehmensführung

93

Kapitalanteilen oder Umsatz, auf die verbundenen Unternehmen verteilt (Gewinn- und Verlustgemeinschaft, Gewinnpool). vertragliche Vereinbarung von Unternehmen auf derselben Produktions- und Handels- bzw. Wertschöpfungsstufe mit dem Ziel, durch Bündelung einzelner Potenziale die künftige strategische Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen zu stärken, etwa bei der Forschung und Entwicklung und beim Absatz. Beispiele: Zusammenarbeit von Siemens und IBM bei der Entwicklung einer neuen Chipgeneration. Durch den damit verbundenen Technologietransfer soll ein SynergieefDie

strategische

Allianz ist eine

fekt entstehen. Weltweites Partnerschaftsnetz (Generalallianz), bei dem die Lufthansa mit

Fluggesellschaften (Air Canada, Thai Air, American Airlines, British Airlines, Finnair, Iberia, Qantas usw.) ein code sharing vereinbart hat, mit dem Gemeinschaftsflüge über eine einzige Flugnummer angeboten werden. vielen

Das

strategische Netzwerk ist ein langfristiges institutionelles Arrangement entlang der Wertschöpfungskette, bei dem ein führendes Unternehmen die Koordination einer relativ großen Zahl rechtlich selbstständiger, wirtschaftlich aber tendenziell abhängiger Zulieferer übernimmt. Die beteiligten Unternehmen lassen sich zutreffend als Wertschöpfungspartner bezeichnen. Z. B. die Hersteller-Zulieferer-Netzwerke in der Automobilindustrie.

Joint Venture

(Gemeinschaftsunternehmen) ist eine Neugründung bzw. rechtlich selbst-

ständige Gesellschaft, an der zwei oder mehr kooperierende Unternehmen gemeinsam beteiligt sind. Das typische Gemeinschaftsunternehmen steht unter gemeinsamer Leitung der Gemeinschaftsunternehmen, die im Regelfall prozentual gleichmäßig beteiligt sind. Typische Ziele sind Erschließung neuer Märkte und Risikoteilung. Das Joint Venture entsteht häufig bei Investitionen im Ausland, insbesondere bei solchen Staaten, die gesetzliche Beschränkungen bei der Beteiligung von Ausländem an nationalen Unternehmen kennen und eine Zusammenarbeit mit einheimischen Partnern fördern. Beispiel: Shanghai-Volkswagen Joint Venture, dessen Aufgabe die Herstellung eines Volks-

Unternehmensführung

94

wagens für den chinesischen Markt, ist; die Volkswagen AG und chinesische Institutionen sind jeweils zu 50%

beteiligt.

Ein virtuelles Unternehmen ist ein zeitlich

begrenzt kooperierendes Netzwerk rechtlich selbstständiger Unternehmen, die ihre jeweiligen Kemkompetenzen in die gemeinsame Organisation einbringen. Virtuell bezeichnet etwas, das möglich oder künstlich ist, etwas, was wirkt „als ob", der Kraft oder der Möglichkeit nach vorhanden, scheinbar ist. Der Begriff Virtuelles Unternehmen wurde in Anlehnung an die virtuelle Speichertechnik in der Informatik geprägt. So wie durch virtuelle Speicher zusätzliche Ressourcen (Hauptspeichererweiterungen) erübrigt werden, indem man die Informationsflüsse geschickt zwischen dem vorhandenen Hauptspeicher und Paging-Bereichen auf Platten steuert, will man

bei virtuellen Unternehmen den Aufbau zusätzlicher Institutionen vermeiden. Ein

virtuelles Unternehmen basiert auf einem Netzwerk

von

Unternehmen, die sich rasch

zusammenschließen, um eine sich bietende Wettbewerbschance zu nutzen. Die Partner teilen Wissen, Kosten, Risiko. Sie agieren gemeinsam auf nationalen und internationalen Märkten, wobei jeder Mitspieler seine Kemkompetenzen bzw. komparativen Vorteile ein-

bringt.

Ein entscheidender Faktor ist hierbei eine hochentwickelte Informationsinfrastruk-

tur, welche die verteilten Mitgliedsuntemehmen auch über größere Entfernungen

zu-

Marktaufgabe bzw. des Projekts, sei dies nach einem Jahr oder Jahrzehnt, löst sich die Organisationsstruktur wieder auf bzw. macht Platz für neue Allianzen. Beispiel: Ambra, eine Tochterfirma der IBM, vertrieb IBM-kompatible PC unter Verwendung einer virtuellen Organisationsstruktur. Ambra wurde in den 80er Jahren in North Carolina gegründet und die Mitarbeiter aus 5 Unternehmen koordinierten die Aktivitäten: Ein Unternehmen kümmerte sich um Beschaffung, Komponenten und Design, ein Unternehmen montierte den PC, eine Werbeagentur übernahm das Marketing, ein Unternehmen die Auftragsannahme und den Vertrieb, ein Unternehmen kümmerte sammenbindet. Nach Ende der

sich

um

Service und Kundendienst. Als die Gewinne 1994 schmaler wurden,

waren

die

Aktivitäten von Ambra beendet.

Das Kartell ist eine des Marktes durch

Vereinigung von Unternehmen mit dem Zweck der Beeinflussung Wettbewerbsbeschränkung. Es hat im Allgemeinen die Rechtsform

Unternehmensführung

95

der Gesellschaft

bürgerlichen Rechts. Um nicht erwünschte Wettbewerbsverzenxingen zu verhindern, ist das Tätigwerden von Kartellen staatlich geregelt durch das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB). Nach § 1 GWB sind Kartelle grundsätzlich verboten (Quoten-, Preiskartelle, Syndikate). Vom generellen Kartellverbot gibt es Ausnahmen. Zu unterscheiden sind: Anmeldepflichtige Kartelle (die durch Konditionen-, Rabatt-, Spezialisierungs-, Normungs- und Typungskartelle gebildet werden), erlaubnispflichtige Kartelle (Strukturkrisen-, Rationalisierungskartelle), Bereichsausnahmen (die für Betriebe gelten, die nicht dem GWB unterliegen; z. B. land- und forstwirtschaftliche Erzeugnisvereinigungen). Nach dem Umfang der Vereinbarung werden Kartelle auch unterschieden in Kartelle niederer Ordnung (die den Marktmechanismus nur wenig beeinflussen, z. B. Konditionenkartelle) und Kartelle höherer Ordnung (die den Marktmechanismus außer Kraft setzen, z. B. Preiskartelle). Verboten sind auch formlose

abgestimmte Verhaltensweisen (§ 25 GWB), z. B. brancheninteme Telefonate oder Tagungen. Man spricht auch von gentlemen-agreements oder Frühstückskartellen. Allerdings betrifft das Verbot nicht unmittelbar das Marktverhalten selbst wie beispielsweise bei spontan-solidarischem Parallelverhalten, z. B. bei dominanter Führerschaft.

Konzentrationsformen sind: Konzern, Fusion

Der Konzern umfasst mehrere rechtlich

selbstständige Unternehmen unter einheitlicher Leitung (§ 18 AktG). Die Konzerngesellschaften sind trotz ihrer rechtlichen Selbstständigkeit einer von der Konzemleitung ausgehenden einheitlichen Untemehmenspolitik unterworfen. Nach der Richtung des Zusammenschlusses lassen sich horizontale, vertikale und diagonale (Mischkonzeme) Konzerne unterscheiden. Das AktG kennt nach dem Verhältnis der einzelnen Konzemuntemehmen zueinander Gleichordnungskonzem (§18 Abs. 2 AktG; rechtlich selbständige Unternehmen stehen unter einheitlicher Leitung, ohne dass das eine Unternehmen von anderen abhängig ist) und Unterordnungskonzern (§ 18 Abs. 1 AktG; ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen werden unter einheitlicher Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst);

Unternehmensführung

96

Unterordnungskonzems sind: Eingliederungskonzem (§§ 319 327 AktG; herrschendes und abhängiges Unternehmen sind wirtschaftlich völlig integriert), Vertragskonzern (§ 291 Abs. 1 AktG; entsteht durch Beherrschungsvertrag); faktischer Konzern (§§ 311 318 AktG; entsteht durch tatsächliche Beherrschung auf dem Weg der Beteiligung; die Konzemspitze macht ihre Interessen über die personelle Besetzung von Aufsichtsrat und Vorstand der Tochtergesellschaft geltend). Der faktische Konzern kommt in der Praxis am häufigsten vor. Wie groß die Beteiligung sein muss, damit eine tatsächliche Beherrschung ausgeübt werden kann, hängt davon ab, wie weit die restlichen Anteile gestreut sind. Bei einer geringen Streuung reicht die einfache Mehrheit der Anteile (mehr als 50% und weniger als 75%) allein nicht zur völligen Beherrschung aus, da eine qualifizierte Minderheit (Sperrminorität) in diesem Fall entscheidende Beschlüsse wie z. B. Satzungsänderungen verhindern kann. Varianten des

-

-

Holding-Konzept aufgebaut. Als Holding bezeichnet man eine Obergesellschaft, die lediglich die Funktion hat, Beteiligungen an den Tochtergesellschaften auf Dauer zu halten (to hold), sie übt selbst also keine produktionswirtschaftliche Tätigkeit aus. Nach dem Schwerpunkt lassen sich Finanzholding und Managementholding unterscheiden. Die Beteiligungspolitik einer Finanzholding hat den Charakter einer Kapitalanlage und räumt den Beteiligungen eine weitestgehende Autonomie hinsichtlich der unternehmerischen Entscheidungen ein. Bei der Managementholding übernimmt die Holding die einheitliche Leitung der Konzemgesellschaften (konzemleitende Obergesellschaft). Die Managementholding übernimmt die strategische Führung und delegiert die operativen Aufgaben und Zuständigkeiten an die Verbundmitglieder. Die Metro AG ist eine Managementholding. Im angelsächsischen Sprachgebrauch wird für Konzern häufig der Begriff Trust gebraucht. Die meisten Konzerne sind heute nach dem

Verschmelzung liegt dann vor, wenn die verbundenen Unternehmen nicht nur die wirtschaftliche, sondern auch ihre rechtliche Selbstständigkeit verlieren. Es werden unterschieden (§ 2 UmwG) Fusion durch Aufnahme und Fusion durch Neugrüdung, z. B. haben Daimler und Chrysler die Neugründung von DaimlerChrysler, Veba und Viag die Neugründung von E.O.N. beschlossen. Eine Fusion bzw.

Unternehmensführung

97

2.9.3 Standort

2.9.3.1

Grundlagen

derjenige geographische Ort verstanden, an dem Lager, Fertigungsstätten, Verwaltungsgebäude, Sitz (rechtlicher Mittelpunkt) und

Unter Standort des Unternehmens wird sich

sonstige Baulichkeiten befinden. Dabei können Untemehmensteile unterschiedliche Standorte (räumliche Dezentralisation) aufweisen, wenn beispielsweise Produktionsstätten/Werke an verschiedenen Orten untergebracht sind. Insbesondere in wachsenden Unternehmen kommen diese Entscheidungen nicht allzu selten vor.

Die Standortwahl stellt sich bei

Gründung, Standortverlegung und Standortspaltung, z. B. Errichtung einer Filiale. Die Standortentscheidung zieht in der Regel langfristige Konsequenzen nach sich. Dabei ist der künftigen Entwicklung alternativer Standorte Rechnung zu

tragen.

Standortentscheidung hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Insbesondere seitdem die politischen Veränderungen die Grenzen zwischen Staaten durchlässig gemacht und die Transport- und Informationssysteme Kontakte zwischen verschiedenen Die

Standorten erleichtert haben, stehen den Unternehmen heute weltweite Standortaltema-

Verfügung. Viele Unternehmen verstehen sich heute als Global Player, die auch bei der Standortwahl international agieren.

tiven

zur

2.9.3.2 Standortfaktoren

Für die unternehmerische Standortwahl

von

besonderer

Bedeutung sind StandortfaktoFaktoren überhaupt und mit wel-

standortspezifische Einflussgrößen. Welche chem Gewicht berücksichtigt werden, hängt von der Art des standortsuchenden nehmens und den Präferenzen des Entscheidungsträgers ab. ren

bzw.

Unter-

98

Unternehmensführung

Folgende allgemeine bzw. für jedes Unternehmen bedeutsame Standortfaktoren lassen sich aufzeigen: Anlagegüter, Material, Arbeit, Absatz, Verkehr, Energie, Umwelt, Steuern und Subventionen, Sonstige. Nach einer vom Bundesverband Junger Unternehmer im Jahr 1990 durchgeführten Repräsentativbefragung (Wirtschaftswoche, Nr. 44, 1990) gelten aus Sicht der Unternehmer folgende Standortfaktoren als entscheidungsrelevant: Lokaler Arbeitsmarkt, Logistik, Lebensqualität, Wirtschaftsklima, Kommunalpolitik, Umfeld für Ansiedlungen, ForschungA/Vissenschaft, Energie. Im Zuge der Intemationalisierung der Märkte (europäischer Binnenmarkt, Öffnung nach dem Osten usw.) gewinnt der internationale Standortfaktor ständig an Bedeutung. unbeweglichen Anlagegütern ist für die Eignung eines Standortes oft die Verfügbarkeit, die Lage, die Beschaffenheit, die Ausdehnungsmöglichkeit und der Preis (Kaufpreis und Miete) von Immobilien entscheidend. Da Material (in Form von RHB-Stoffen, unfertigen Erzeugnissen, Waren) transportabel ist, steht nicht die Verfügbarkeit, sondern die Kostenfrage im Mittelpunkt der Betrachtung. Bezüglich des Materials sind die minimalen Kosten der Materialbereitstellung (Summe aus Einstandspreis und Transportkosten) von besonderer Bedeutung. Bei den Arbeitskräften spielt die Frage der ausreichenden Anzahl von Arbeitskräften mit der benötigten Qualifikation, d. h. Sachkenntnis, Genauigkeit und Zuverlässigkeit, sowie die Höhe des zu zahlenden Arbeitsentgelts (Standort nach Niedriglohn-Gebieten) eine vorrangige Rolle. Beim Absatz richtet sich der Standort vor allem nach dem Absatzpotenzial. Dabei geht es um die Fragen nach Bedarf und Kaufkraft, die Bei

aus

Kundendichte, -struktur und -verhalten zu ermitteln sind, aber auch

um

das aktuelle

potenzielle Vorhandensein konkurrierender Anbieter. Verkehrsmöglichkeiten bilden einen wichtigen Faktor bei Unternehmen, die Standorte mit guter Verkehrsanbindung (Autobahnanschluss, Flug-, Seehafen), Umschlagplätze sowie Verkehrsknotenpunkte bevorzugen. Bei Energie (Strom, Gas, Öl) geht es um die Frage, zu welchem Preis die Energie bezogen werden kann. Energiepreise sind fast überall politische Preise, weil einzelne Staaten den Energieverbrauch unterschiedlich besteuern (sog. Ökosteuern). Die zunehmende Beachtung des Umweltschutzes hat in den letzten Jahren dazu geführt, dass bestimmte Standorte, z. B. in der Nähe von Wohngebieten oder Landschaftsschutzgebieten, entweder überhaupt nicht mehr zur Verfügung stehen oder aufgrund behördlicher Auflagen erhebliche zusätzliche Aufwendungen sowohl bei der Errichtung und

Unternehmensführung

99

gesetzlichen Vorschriften und behördlichen Auflagen ist gegebenenfalls auch die öffentliche Meinung, die z. B. in Bürgerinitiativen ihren Ausdruck finden kann, in Rechnung zu stellen. So wird es immer schwieriger, Standorte für Unternehmen zu finden, deren Tätigkeit als unangenehm (Müllverbrennungsanlagen, Flugplätze) empfunden oder als Umweltrisiko (Atomkraftwerke) eingestuft wird. Der Standortfaktor Steuern und Subventionen resultiert aus nationalen Steuerdifferenzierungen und Steuervergünstigungen sowie aus internationalem Steuergefälle. Ein nationales Steuergefälle ergibt sich aus der Tatsache, dass Gemeindes Standorts als auch beim Unternehmen verursachen. Neben

den bei der Grundsteuer und der Gewerbesteuer ein Hebesatzrecht haben. So reicht die

Gewerbeertragsteuerbelastung in Deutschland von null Prozent (Norderfriedrichskoog) bis über 20 Prozent (Frankfurt/M.). Steuervergünstigungen sollen Ineffektive

vestitionen in strukturschwache Gebiete lenken. Das internationale Gefälle der Unternehmenssteuem ist sehr ausgeprägt (z. B. in GB Einkommensteuer auf gewerbliche Ein-

Eingangssatz 10%, Spitzensatz 40%). Einer uneingeschränkten Ausnutzung des internationalen Steuergefälles steht der Anspruch des Sitzstaates einer natürlichen und juristischen Person im Wege, das Welteinkommen zu besteuern. Die Absicht, Steuern zu sparen, kann in eine Doppelbesteuerung (im Quellenstaat und Sitzstaat) führen. Eine Verlagerung wirtschaftlicher Aktivitäten in Niedrigsteuerländer führt nur dann zum gewünschten Erfolg, wenn der Sitzstaat die ausländischen Einkünfte von der Inlandsbesteuerung befreit. Auch die Ausgestaltung des Bildungssystems (z. B. Hochschule, die qualifizierte Absolventinnen und Absolventen bereitstellt) und die Präsenz von Wissenschaft/Forschung ist eine wichtige Grundlage für den Erfolg und somit wichtiger Standortfaktor. Darüber hinaus gibt es weitere Standortfaktoren: Manchmal sind bestimmte Erzeugnisse mit einem traditionellen Herkunftsgoodwill verbunden wie etwa Solinger Stahl oder Schwarzwälder Schinken, so dass sich schon allein von der Verbrauchermeinung her bestimmte Standorte anbieten. Nicht zu unterschätzen sind auch Prestigeüberlegungen, die beispielsweise Unternehmen der kosmetischen Industrie veranlassen können, gut gelegene und zweifellos teuere Plätze in der City von Großstädten mit Verwaltungsund Vertriebsgebäuden zu belegen, weil sie sich davon eine besondere Werbewirkung versprechen. Auch die jeweils individuellen Leistungen eines Landes bzw. einer Gemeinde, angefangen von den grundlegenden Infrastruktur-Maßnahmen bis hin zu wirtschaftslenkenden Maßnahmen und bestimmten kulturellen Einrichtungen können bedeukünfte:

Unternehmensführung

100

tender Standortfaktor sein. Bei Unternehmen, die hochqualifiziertes Personal benötigen, etwa in der Informationstechnologie, dürfte die Standortwahl auch oder vor allem an der

Lebensqualität eines Wohnortes ausgerichtet werden, da attraktive Wohnorte (z. B. Berlin, München) das benötigte Personal anlocken. Dies trifft auch auf die Anwerbung ausländischer Spezialisten (Green-Card) zu. Schließlich sind auch subjektive Beweggründe in der Person des Gründers eines Unternehmens als Standortfaktor zu erwähnen. So ist

die Wahl des Standorts oft

von

dem

zufälligen Domizil der Gründerpersönlichkeit abhän-

gigDie Vorteile, die sich in

Ballungszentren für die dort agierenden Unternehmen ergeben, werden als Agglomerationsvorteile bezeichnet. Der Amerikaner Porter (Porter, Michael E., Cluster und Wettbewerb, München 1999) hat die Aufmerksamkeit auf vorteilhafte Cluster gelenkt. Als Cluster wird ein System untereinander vernetzter Unternehmen und Einrichtungen wie Bildungs- und Forschungseinrichtungen bezeichnet, die als Ganzes wertvoller sind als die Summe der einzelnen Elemente dieses Systems. Wenn sich ein vorteilhaftes Cluster herausgebildet hat, ergeben sich für die dort tätigen Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch die Konzentration verwandter Geschäftszweige, anspruchsvoller Kunden und leistungsfähiger Konkurrenten, die zu besonderen Anstrengungen herausfordern, durch die Konzentration hochspezialisierter Fähigkeiten und Kenntnisse, die Institutionen, z. B. Hochschulen, Fachschulen, Trainingszentren, die diese Kompetenzen hervorbringen, und Infrastruktureinrichtungen. In Deutschland haben sich beispielsweise in Paderborn im Umfeld größerer Unternehmen der Computerbranche und der Universität weitere Bildungseinrichtungen und insgesamt rund 250 Unternehmen der IT-Branche angesiedelt, die von der in der Region vorhandenen Kompetenz profitieren. Einfluss auf die Relevanz

von

Standorten nimmt das E-Business. Zum einen ist die

Standortentscheidung von Internetfirmen von den klassischen Standortfaktoren weitgehend unabhängig. Zum anderen beeinflusst das Internet die Standortentscheidungen von Industrie- und Handelsunternehmen dargestellt, dass besonderer Wert auf günstige Voraussetzungen für die Abwicklung der Logistik gelegt wird.

Unternehmensführung Die lokale Standortwahl

Stadt die

101

beschäftigt sich

Ansiedlung des

Unternehmens

mit der

erfolgt.

welcher Stelle genau in einer So erfordert die Wahl eines Einzelhan-

Frage,

an

delsstandorts eine umfassende Analyse der Standortfaktoren

Einzugsgebiet, Bedarf, potenzielle Kunden, Kaufkraft, Konkurrenz, Verkehr (Fußgänger-, Auto-, öffentliche Verkehrsmittel benutzende Kunden) und Betriebsraum (Raumquantität und -qualität, Raumkosten). Wenn ein Standortfaktor eine

überragende Bedeutung hat, kann von Material-, Arbeits-, Absatzorientierung usw. gesprochen werden. Für Unternehmen etwa, die energieintensiv sind, z. B. Aluminiumwerke, stehen die Kriterien der Verfügbarkeit von Energie und der Energiekosten im Vordergrund. In den meisten Fällen wird aber nicht eine einseitige Orientierung an einem Standortfaktor zu beobachten sein, sondern Unternehmen werden sich bei der Standortwahl an allen für wesentlich gehaltenen Standortfaktoren orientieren. Für Auslandsinvestitionen

(internationaler Standortfaktor) sind folgende Standortvorteile wichtig: Absatzausweitung und -Sicherung für einen größeren Markt durch größere Marktnähe, Senkung der Lohnkosten (bzw. Umgehung eines hohen Lohnniveaus und eines aufwändigen Sozialsystems des Investitionsstandorts Deutschland), Umgehung von Importrestriktionen, Realisierung von Transportkostenvorteilen, Investitionsförderung der Gastgeberländer, Umgehung aktueller und erwarteter unternehmerischer Belastungen im Inland (z. B. Umweltschutzmaßnahmen), Minimierung der internationalen Steuerbelastung. Bei Auslandsinvestitionen sind folgende Probleme zu sehen: Berücksichtigung unterschiedlicher politischer und rechtlicher Gegebenheiten, Niveaugefälle im technologischen Know-how, Schwierigkeiten bei der Koordination der Untemehmensaktivitäten.

Unternehmensführung

102

2.9.3.3 Modelle

Bei der Standortkalkulation werden in einer Tabelle horizontal für verschiedene Standorte

S1, S2, S3.. Sn für eine vorgegebene Absatzmenge vertikal die zu erwartenden Aufwendungen und Erträge eingetragen. Es ist der Ort zu wählen, der den Überschuss der

standortabhängigen Erträge über die standortabhänigen Aufwendungen winnoptimaler Standort). S1

S2

S3

maximiert

(ge-

Sn

Material Arbeit Umwelt Steuern und Subventionen

Summe Aufwendungen Summe

Erträge

Differenz der Standorte

Beim Checklistenverfahren werden in einer Tabelle für die einzelnen Standorte S1, S2, S3...Sn die relevanten, die

Standortentscheidung beeinflussenden Standortfaktoren zusammengestellt. Dazu wird eine abgestufte Bewertung der Standortfaktoren vorge5 nommen, wobei jeder Wertstufe noch eine bestimmte Punktzahl (z. B. sehr gut Punkte, gut 4 Punkte.... schlecht -4 Punkte) zugeordnet wird. Mit diesem Verfahren =

=

werden auch

=

qualitative Faktoren in die Untersuchung einbezogen, insgesamt realitätsnäher abgebildet wird. Die Standortalternative, Punktzahl ergibt, wird gewählt.

so

dass das Problem

bei sich die höchste

Unternehmensführung

103

Schematisch gilt (z. B.

Einzelhandel): Ja / Nein oder sonstige Antw.

I.

S1

S2

5 bis-4 5 bis -4

S3 5 bis -4

Sn 5 bis-4

Bewertung des Stadtteils 1. Konkurrenz a) Zahl der Konkurrenten b) Charakterisierung der Konkurrenten

c)

2. Verkehr ...

Punktsaldo der Standorte

Nutzwertanalyse (Scoring-Modell) sind für die Ziele (Standortfaktoren) Z1, Z2.Zn die Zielerträge, die sowohl quantitativ als auch qualitativ sein können, festzustellen. Für das Ziel Z2, z.B. Qualität der Arbeitskräfte, lässt sich feststellen, wie groß die Qualität der Arbeitskräfte von S2 im Vergleich zu S1 (S3...Sn) ausfällt. Um die optimale Alternative ableiten zu können, werden die Zielerträge bewertet bzw. in Zielwerte transformiert. Wird von einer kardinalen Skala ausgegangen, wird den Zielerträgen eine zwischen 0 und 10 liegende Punktzahl zugeordnet, wobei mit ansteigender Punktzahl der Wert zunimmt. Bei einer ordinalen Skala wird für die Zielerträge eine Rangordnung (1., 2., 3. .Platz) festgelegt. Anschließend müssen die Zielgewichte festgelegt bzw. die unterschiedlichen Bedeutungen der einzelnen Ziele festgelegt werden. Z. B. für Z1 mit 0,3; Z2 mit 0,2 usw. Die Summe der Gewichte muss immer 1 bzw. 100% ergeben. Multipliziert man nun die Einzelzielwerte mit den Zielgewichten und summiert die Produkte horizontal, so erhält man den Gesamtzielbeitrag bzw. den Nutzwert der Standortalternative. Bei der

Beispiel: Nutzwertmatrix/Standortmatrix z G

Z1

Z2

Z3

0,3

0,2

0,5

0,3

0,4

0,5

1,2

0,3

0,2

1,5

2,0

0,9

0,2

0,5

1,6

NW/S

TN

S1 S2

S3

Im

1,2,1 1,1,3 3,1,1

Beispiel ergibt sich für den Standort S2 der höchste Nutzwert. Insgesamt betrachtet, sind die Verfahren der Standortwahl ein Hilfsmittel, um komplexe Entscheidungsprobleme zu analysieren und transparent zu machen.

104

Betrieblicher

3

Betrieblicher

Umsatzprozess

3.1

Beschaffung

und

3.1.1

Grundlagen

Umsatzprozess

Lagerhaltung

produzieren zu können, müssen Finanzierungsmittel, Maschinen, Werkzeuge, Material und Arbeitskräfte bereitgestellt bzw. beschafft werden. Diese Beschaffungsbereiche unterscheiden sich jedoch grundlegend voneinander. Deshalb wird die Beschaffung von Anlagen und Maschinen der Investitions-, die Beschaffung von Finanzierungsmitteln der Finanz- und die Beschaffung von Personal der Personalwirtschaft zugeordnet. In jedem Betrieb gibt es mindestens drei Beschaftlingsstellen, die Finanz-, Personal-, Einkaufsabteilung. Um

Beschaffung von Material eingeschränkt. Es wird auch von Materialwirtschaft gesprochen. Die Beschaffungswirtschaft umfasst die Funktionen Beschaffung (Einkauf) und die Lagerhaltung (Vorratshaltung), bei Materialwirtschaft liegt eine weitere Sicht vor, die auch die Vorgänge der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Materialbewegungen (Materiallogistik) und Fragen der Entsorgung bzw. Wiederverwendung von Materialien einbezieht. Die betriebliche

Beschaffungswirtschaft

Zentraler Teil der

Beschaffungs-

wird auf die

bzw. Materialwirtschaft ist der Einkauf. Er umfasst die

Bereitstellung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, von unfertigen Erzeugnissen und Fertigteilen, von Fertigerzeugnissen (Handelswaren), von Energie, von Dienstleistungen (wie Wartungs- und Transportleistungen) und von Nichtfertigungsmaterial (wie Büromaterial und Werbegeschenken). Beschaffungsbereich werden folgende Ziele verfolgt: Liefer-(fähigkeits-), Qualitäts(sicherungs-), Kosten-, Umwelt-, Liquiditätsziel. Im Einzelnen: Die erforderlichen Materialien müssen rechtzeitig für die Produktion bereitgestellt werden. Das Risiko einer Im

Betrieblicher

Umsatzprozess

105

Produktionsunterbrechung wegen Materialmangels soll möglichst gering gehalten werden (Lieferziel). Die Qualitätssicherung beginnt mit der Beschaffung. Die Eigenschaften der eingesetzten Materialien haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Qualität der Produkte. Deshalb werden bestimmte Anforderungen an die von der Beschaffung bereitgestellten Materialien gestellt (Qualitätsziel). Im Hinblick auf die Kosten sind zwei Ansatzpunkte zu unterscheiden: niedrige Beschaffungspreise und kostengünstiges Wirtschaften im Materialbereich selbst (Kostenziel). Höhere Lagerbestände bedeuten höhere Kapitalbindung und damit steigende Kosten. Deshalb wäre der Idealzustand gegeben, wenn die Materialien genau zu dem Zeitpunkt angeliefert würden, zu dem sie gebraucht werden (Just-in-Time). Allerdings ist in diesem Fall die Gefahr größer, dass bei nicht rechtzeitiger oder qualitätsmäßig schlechter Anlieferung Stillstände in der Fertigung auftreten, die wiederum die termingerechte Erledigung der Aufträge und die Einhaltung des Qualitätsstandards erschweren können. Hinzu kommen: Begrenzung des Materialeinsatzes, Verwendung schadstoffarmer Güter, Wiederverwertung bzw. Recycling eines möglichst großen Teils der eingesetzten Materialien (Umweltziel). Materialbeschaffung bindet finanzielle Mittel und belastet damit die Liquidität des Unternehmens (Liquiditätsziel). Zwischen den Zielen können Zielkonflikte bestehen, z. B. zwischen Lieferfähigkeits- und Kostenziel. Das Streben nach Kostenminimierung durch Bereitstellung der Materialien genau zum richtigen Zeitpunkt birgt Risiken in sich und kann das Liefer- und Qualitätsziel gefährden. Umgekehrt wirken sich ein ausgeprägtes Sicherheitsstreben und dadurch bedingte hohe Materialbestände ungünstig auf die Kosten aus. Außerdem führen zu hohe Lagerbestände häufig zu Umdispositionen in der Produktion, wenn Material verwendet wird, dessen Qualität durch zu lange Lagerung bereits beeinträchtigt wurde und das nicht hundertprozentig für den betreffenden Produktionsprozess geeignet ist. Es kann zu Qualitätseinbußen kommen. Dagegen fördert das Umweltziel die materialwirtschaftlichen Ziele: Begrenzung des Materialeinsatzes und Recycling können sich positiv auf die Kostenhöhe auswirken, die Verwendung schadstoffarmer Güter die Produktqualität im Lichte veränderter Werte bei den Verbrauchern erhöhen.

106

Betrieblicher Umsatzprozess

3.1.2

Beschaffungsplanung und -politik

beschaffungs- bzw. materialwirtschaftliche Optimum setzt die Lösung folgender Teilaufgaben voraus: Ermittlung des Materialbedarfs, Beschaffung der Materialien, Prüfung der Materialeingänge nach Menge und Qualität, Lagerung des Materials, Überwachung und Pflege der Materialbestände, Abwicklung der innerbetrieblichen Materialtransporte, Recycling, Kostenminimierung, Kapitalbindung. Das

zielgerechte Beschaffung der Materialien setzt die Ermittlung des zu deckenden Bedarfs voraus. Er ergibt sich aus dem erwarteten bzw. geplanten Verbrauch an den betreffenden Materialien. Diese Anforderungen aus der Produktion müssen allerdings die Gegebenheiten auf den Beschaffungsmärkten berücksichtigen. Dabei ist zu beachten, dass nur jene benötigten Materialien zu beschaffen sind, die sich nicht schon im Betrieb befinden, die dem Betrieb nicht anderweitig verfügbar sind und die nicht vom Betrieb im Wege der Eigenfertigung erstellt werden sollen. Die

entsprechenden Mengen der zu beschaffenden Materialien kann vornehmlich in zwei unterschiedlichen Vorgehensweisen erfolgen (vgl. Weber, 2003, 61 f.): Die programmgebundenen Verfahren leiten den Materialbedarf aus dem Produktionsprogramm der Planungsperiode ab, aus dem dann mit Hilfe von Stücklisten unter Einsatz geeigneter Rechenverfahren, z. B. von Gozinto-Graphen, die zu beschaffenden Mengen ermittelt werden. Stücklisten sind Verzeichnisse, in denen die genaue strukturelle und mengenmäßige Stoffzusammensetzung eines Produkts festgehalten wird. Die verbrauchsgebundenen Verfahren gehen vom bisherigen zeitlichen Verlauf des Materialverbrauchs aus und bestimmen mit Hilfe geeigneter Prognoseverfahren wie der Trendextrapolation, der gleitenden Mittelwerte und der exponentiellen Glättung die zu beschaffenden Mengen. Die

Bestimmung

der

Umsatzprozess

Betrieblicher

Beispiel: Materialbedarfserrnittlung (vgl. Weber, 2003, 61) Programmorientiert Materialbedarf

Produktionsplan

Stückliste

z. B.: Stückliste für Artikel-Nr. W 200

z.

B.:

Produktionsplan Sept. Dez. -

Teile-Nr. A 473

A 481

B096 L320

Beispiel: im Sept.

im Okt. im Nov.

im Dez.

Menge

Sept.

Art-Nr.

10 St. 14 St. 2m

W100 W150 W200 W202

0,04 kg

Okt.

1.000 500 2.000 700

1.000

800

2.300 600

Nov.

Dez.

900 800 2.300 600

800 400

2.600 500

Materialbedarf Teile-Nr. A 473 für Art.-Nr. W 200

10 Stück 10 Stück 10 Stück 10 Stück

2.000 2.300 2.300 2.600

x x x

x

20.000 Stück 23.000 Stück 23.000 Stück 26.000 Stück

= = =

=

Verbrauchsorientiert

Verbrauchsmengen für Lack G93 Monat

Verbrauch

Januar Februar März

Monat

4.000 3.500 4.000 4.500

kg kg kg kg 5.000 kg 5.500 kg

April Mai Juni

Gesamtverbrauch: 60.000 =

August September Oktober November Dezember

Verbrauch 5.000 4.000 7.000 6.000 6.000 5.500

kg

Beispiel: Januar April 16.000 :4 -

Juli

=

4000

kg/Monat (Mittelwert)

kg kg kg kg kg kg

Betrieblicher

108

Umsatzprozess

Entscheidungen über die Beschaffungsvorgänge im Unternehmen werden ständig neu getroffen. Bestimmte Grundsatzentscheidungen haben für längere Zeit Gültigkeit (Beschaffungspolitik) Nicht alle

Planung der Beschaffungsmaßnahmen kann angesichts der Fülle der Beschaffungsgüter nicht jedem Gut die gleiche Aufmerksamkeit zuteil werden. Deshalb sind vorab Grundsatzentscheidungen über die Art des Vorgehens bei der Planung notwendig. Bei der

Wichtiges oft verwendetes Hilfsmittel ist dabei die ABC-Analyse. Sie basiert auf der Annahme, dass in der Regel ein geringer Anteil von Materialarten einen hohen Wert (Verbrauchsmenge x Einstandspreis) aufweist. Die Beschaffung und Bereitstellung dieser A-Güter ist aufgrund ihres hohen Wertanteils genau zu planen und mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Modelle zu optimieren. Im Rahmen der ABC-Analyse ist die Einteilung der Güter in drei Klassen üblich. Diese Klassenbildung ist willkürlich, jedoch hat sich folgende Unterteilung durchgesetzt: 10% A-Teile haben einen Gesamtverbrauchswert von 80%, 20% B-Teile einen Gesamtverbrauchswert

von

15% und 70% C-Teile einen Gesamt-

verbrauchswert von 5%. Somit umfassen A-Güter die Güter hoher Menge-Wert-Relation,

B-Güter die Güter mittlerer

Menge-Wert-Relation, während die vielen Kleinmaterialien geringen Wertes fallen.

unter C-Güter

beispielsweise

Nach der

Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs kann man schließlich die zu beschaffenden Güter ebenfalls in drei Gruppen einteilen und gelangt zur XYZ-Analyse (RSUAnalyse): X-Güter (R-Material) sind Güter mit relativ konstantem Verbrauch pro Periode, Y-Güter (S-Material) sind Güter mit saisonal und/oder konjunkturell schwankendem Verbrauch pro Periode, Z-Güter (U-Material) Güter mit unregelmäßigem, nicht vorhersehbarem Verbrauch pro Periode. Bei X-Gütem ist eine weitgehend exakte Beschaffungsplanung möglich, während bei Z-Gütern ein höherer Sicherheitsbestand aufgrund der

Planungsunsicherheit bezüglich

des Verbrauchs

eingehalten werden

muss.

Betrieblicher

109

Umsatzprozess

ABC-Analyse und XYZ-Analyse lässt sich eine noch differenziertere Analyse und Planung der Beschaffungsprozesse durchführen: Durch die Kombination

von

Menge-WertRelation

Vorhersage^ genauigkeit

B-Güter

A-Güter Exakte

X-Güter

C-Güter

_>>

Beschaffungsplanung

Y-Güter Z-Güter

Überschlägige Beschaffungsplanung (Vorratshaltung)

optimale Bestellmenge geht es um die Frage, in wieweit der Gesamtbedarf an einem Gut aufgespalten und in den entsprechenden Teilmengen bestellt und damit beschafft werden soll. Das Grundmodell der optimalen Bestellmenge lautet: Bei der

mit Xppt

Vt t

Kf k|

=

optimale Bestellmenge

=

Verbrauch pro Periode Länge der Periode bestellfixe Kosten (Bestellkosten pro

= = =

Bestellung) Lagerkostensatz (Produkt aus Einstandspreis/Stück und Zinssatz für den durchschnittlichen Lagerbestand)

Betrieblicher

110

Umsatzprozess

Wenn der Materialbedarf und die Lieferzeiten bekannt sind, kann der

Bestellzeitpunkt festgelegt häufig angewendetes Bestellpunktverfahren. Voraussetzung für die Anwendung des Verfahrens sind laufende Aufzeichnungen über die Lagerbestände. Bei Erreichen des so genannten Meldebestands erfolgt eine Bestellung bzw. der Abruf für eine Lieferung. Der Meldebestand muss so festgelegt werden, dass er dem Materialverbrauch zwischen Bestellung und Eingehen der Lieferung mindestens entspricht. Aus Sicherheitsgründen wird der Bestellzeitpunkt allerdings so datiert, dass der Lagerbestand bis zum Lieferzeitpunkt nicht ganz auf Null absinkt (Mindest- bzw. Sicherheitsbestand). werden. Ein

Verfahren ist das

Grafisch gilt:

Beschaffungen erfolgen grundsätzlich durch den Einkauf. Die Durchführung der Einkaufstätigkeiten umfasst folgende Einzelmaßnahmen: Anfragen bei möglichen Lieferanten und Einholen von Angeboten; Angebotsvergleich hinsichtlich Preis, Aktualität, Liefertermin und Zuverlässigkeit; Auswahl der Lieferanten; Durchführung der Einkaufsverhandlungen und Treffen konkreter Vereinbarungen; Auftragserteilung und Vertragsabschluss. Wichtige Inhalte des Auftrags bzw. der Bestellung sind: eindeutige Bezeichnung des bestellten Materials, Qualitätsangaben, Menge, Preis, Liefertermin, Festlegung der Konsequenzen bei Nichteinhaltung des Liefertermins oder der Qualitätsangaben, Zahlungsbedingungen, Lieferungsbedingungen. Es muss laufend geprüft werden, ob die bestellten Die

Betrieblicher Umsatzprozess

Materialien re

zu

111

den vereinbarten Terminen tatsächlich eintreffen

Maßnahmen sind nach dem

Materialeingang

qualitativer und quantitativer Hinsicht, 3.1.3

(Terminkontrolle). Weite-

erforderlich: Kontrolle der Materialien in

Überprüfung der Rechnung, Bezahlung.

Lagerhaltung

Erfolgt

verbrauchssynchrone Beschaffung, dann werden für die in Produktion und Absatz benötigten Güter Lager eingerichtet. Die Lagerhaltung erfüllt folgende Aufgaben: Sicherungs- bzw. Versorgungsfunktion (d. h. die Lagerhaltung sorgt dafür, dass die erforderlichen Güter zur Verfügung stehen), Umformungs- bzw. Produktionsfunktion (d.h. die Lagerhaltung sorgt für Reifeprozesse wie z. B. bei der Wein- und Holzlagerung), Ausgleichsfunktion (d.h. die Lagerhaltung gleicht unregelmäßigen Güterabfluss bei Produktions- und Absatzschwankungen aus), Spekulationsfunktion (d.h. die Lagerhaltung dient dazu, Preisbewegungen auf den Beschaffungs- oder Absatzmärkten auszunutzen). keine einsatz- bzw.

Die

Lager lassen sich nach verschiedenen Gesichtspunkten einteilen: Nach ihren Aufgaben in Sicheitieits-, Vorrats-, Entkopplungs-, zyklische Lager, nach den Phasen im Betriebsprozess in Eingangs-, Zwischen-, Fertiglager (bzw. Beschaffungs-, Fertigungs-, Absatzlager), nach den Sonderformen des Zwischenlagers in Zerreiß- und Aufstaulager (ein Zerreißlager ist dann einzurichten, wenn eine langsamere Fertigungsstufe auf eine schnellere zuarbeitet, bei einem Aufstau- bzw. Staulager arbeitet die erste Fertigungsstufe mit einer höheren Ausbringungsmenge als die zweite Stufe), nach der Fertigungsnähe in Haupt-, Neben- und Hand- bzw. Hilfslager, nach den eingelagerten Güterarten in Stoff-, Werkzeug-, Erzeugnis-, Ersatzteile-, Abfalllager. langfristige Grundsatzentscheidungen über die Lagergestaltung bzw. die Lagerorganisation und dispositive Entscheidungen, die durch die Die

Lagerhaltung

umfasst

112

Betrieblicher Umsatzprozess

Lagerhaltungssysteme erfasst werden. Entscheidungen über die Lagergestaltung bzw. die Lagerorganisation sind die Fragen der Lagerstandorte und der technischen Gestaltung der Lagerhaltung angesprochen. Haupteinflussgrößen der Lagergestaltung sind die physikalisch-chemischen Eigenschaften der Lagergegenstände. In Abhängigkeit von diesen Faktoren kommt die Einrichtung offener oder halboffener Lager, geschlossener Lager in Gebäuden bzw. Lagerhallen oder von Speziallagern (z. B. Silos oder Tankanlagen) in Frage. Bei der Einrichtung von Lagerhäuser ist die Entscheidung zwischen ein- oder mehrgeschossigen Gebäuden bzw. Flach- oder Hochlagern zu treffen. Die unmittelbare Unterbringung der Lagergegenstände kann in festen Lagereinrichtungen wie Regalen, aber auch in Boxen, Tanks usw. oder in beweglichen Lagereinrichtungen erfolgen, die der Erleichterung des Materialflusses dienen. Durch die Möglichkeit der Computerunterstützung der Lagerdispositionen haben Hochregallager an Attraktivität gewonnen. Hochregallager sind durch „chaotische Lagerhaltung" gekennzeichnet. Das heißt, die Materialien haben keine festen Lagerplätze mehr. Sie werden vielmehr unter Beachtung von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen an beliebigen Lagerplätzen gespeichert und von dort entnommen. Typische Grundsätze bei der Einlagerung sind: Schwere Materialien werden möglichst unten, leichtere Gegenstände in oberen Regalen gelagert, häufig benötigte Materialien werden in der Nähe der Beschickungsanlage, selten benötigte Materialien an entfernteren Lagerplätzen untergebracht. Damit wird die Minimierung der Ein- und Auslagerungszeiten angestrebt. Die Lagerplätze werden nach der Einlagerung vom Computer gespeichert, so dass bei der Auslagerung nur Materialart und -menge abgerufen werden müssen. Mit den

Lagerhaltungssysteme enthalten die Verfahrensregeln über die Auslösung von Bestellvorgängen. Das häufigste Verfahren ist das Bestellpunktverfahren: Lagerergänzungen werden veranlasst, wenn die Vorräte auf den kritischen Lagerbestand, den Meldebestand, absinken. Ein anderes Verfahren ist das Bestellrtiythmusverfahren. Dieses Verfahren sieht feste Bestellzeitpunkte, z. B. an jedem Monatsersten, vor. In diesem Fall wird die Bestellmenge in Abhängigkeit vom mittlerweile erreichten Lagebestand variiert. Ein Die

Betrieblicher Umsatzprozess

113

Beispiel für die Anwendung dieses Verfahrens ist die Erteilung eines Auftrages anlässlich des monatlich einmal stattfindenden Besuchs des Hauptlieferanten für eine Materialart, z.

B. für bestimmte Büromaterialien.

3.2 Produktion

3.2.1

Grundlagen

Gegenstand der Produktion bzw. Produktionswirtschaft ist der Prozess der Leistungserstellung, d. h. der Erzeugung von Gütern bzw. Produkten und ihre Bereitstellung. Produkt ist eine im Markt angebotene Leistung mit spezifischen Funktionen und Eigenschaften wie technische Leistung und Benutzerfreundlichkeit einer Maschine. Es sind die Produkte der Industrie, Bauwirtschaft, Banken, Hotellerie, Beratungsbetriebe usw. Der Prozess der

Leistungserstellung ist Bestandteil des betrieblichen Güterstromes und von Beschaffung, Absatz, Finanzierung, Logistik umgeben. Der Prozess der Leistungserstellung ist als Kombinationsprozess von Produktionsfaktoren zu verstehen. Der dispositive Faktor hat die Kombination der Elementarfaktoren ausführende menschliche Arbeit,

Betriebsmittel, Werkstoffe sinnvoll zu gestalten. Wissen und Umwelt sind Bestandteil des Faktorsystems. Der Kombinationsprozess hat zwei Seiten, das dispositive Element und den technischen Prozess wie mechanische, elektrische, chemische Verfahren zur Stoff-

umwandlung und Formveränderung. Der dispositive Faktor bzw. das

Produktionsmanagement setzt die Produktionsziele. Zunächst geht es um die Festlegung der Produktziele, um die Bestimmung der Art der Produkte, die produziert und bereitgestellt werden sollen, um die Festlegung der Qualitätsniveaus für diese Produkte, um die Bestimmung der Produktmengen, die erstellt werden sollen. Die Betriebe versuchen, die Produktionsfaktoren nach dem ökonomischen Prin-

zip, also möglichst effizient einzusetzen. Sie streben nach Produktivität und Wirtschaftlichkeit. Die Wirtschaftlichkeit ist umso größer, je geringere Kosten pro Einheit der produ-

114

Betrieblicher

Umsatzprozess

zierten

Leistungen anfallen. Gegenwärtig stehen Bemühungen um eine höhere Flexibilität der Produktion, die dazu beiträgt, dass die Unternehmen auf Marktveränderungen schnell reagieren können, verringerte Durchlaufzeiten und Qualitätsverbesserung im Mittelpunkt des Interesses. Typische produktionswirtschaftliche Ziele sind somit: Produkt-, Produktivitäts-, Wirtschaftlichkeits-, Flexibilitäts-, Durchlaufzeits-, Qualitätsziel.

3.2.2

Produktionsplanung

und

-organisation

Zielereichung sind wesentliche Aufgaben des Produktionsmanagements: Strategische und operative Produkt-, Programm-, Potenzial-, Prozessplanung und -gestaltung. Mit der Programmplanung legt das Produktionsmanagement die Breite und Tiefe des zukünftigen Produktionsprogramms fest. Dann sorgt die Potenzialplanung (Bereitstellungsplanung) dafür, dass Betriebsmittel, Arbeitskräfte und Werkstoffe in entsprechender Zur

Quantität und Qualität,

zur

rechten Zeit

am

rechten Ort für den betrieblichen Kombinati-

Verfügung stehen. Der Bedarf an Potenzialfaktoren ergibt sich aus der Kapazität, dem Leistungsvermögen des Unternehmens. Schließlich erfolgt mit der Prozessplanung (Durchführungsplanung) die Vorbereitung des eigentlichen Produktionsprozesses. Das Produktionsmanagement hat z. B. folgende Fragen zu beantworten: Sollen oder können die Produkte nacheinander oder parallel bearbeitet werden? Soll das Unternehmen ein Produkt oder mehrere unterschiedliche in geringen oder hohen Stückzahlen produzieren? Sollen die Werkstoffe in spezialisierten Abteilungen bearbeitet werden? Sollen die Maschinen oder Anlagen auf einen fließenden Durchlauf ausgerichtet sein? Es geht um Produktionsablauf, verfahren und -system. onsprozess

zur

-

Nach dem Produktionsablauf bzw. zeitlichen Ablauf des

Produktionsprozesses werden

Reihen-, Parallel- und kombinierter Verlauf unterschieden. Beim Reihenverlauf werden Arbeitsgegenstände losweise bearbeitet und transportiert. Sie wer-

die Werkstoffe bzw.

den zum folgenden Arbeitsgang erst weitergegeben,

wenn

der Arbeitsgang für das ganze

abgeschlossen ist. Liegezeiten sind die Folge. Beim Parallelverlauf werden die Werkstoffe bzw. Arbeitsgegenstände stückweise oder in Teillosen nach Ausführung eines Arbeitsgangs sofort zum folgenden Arbeitsgang weitergegeben. Der TransportLos

Betrieblicher

Umsatzprozess

itiythmus wird durch die

115

längsten Arbeitsgangs (Taktzeit) bestimmt. Beim Lose einerseits geschlossen bearbeitet und andererseits

Dauer des

kombinierten Verlauf werden

Arbeitsgegenstände einzeln oder in Teillosen an den nächsten Arbeitsgang weitergegeben. Er erreicht kürzere Durchlaufzeiten ohne Warte- und Still-

die Werkstoffe bzw.

standszeiten.

folgende Produktionsverfahren unterschieden: Einzel-, Massen-, Sorten-, Serienfertigung. Bei der Einzelfertigung werden von einem Produkt nur eine Einheit oder wenige Einheiten in einer Periode hergestellt. Die Produktionsvorbereitung ist ziemlich aufwändig, so dass danach getrachtet wird, Teile des Produktionsprozesses weitgehend zu standardisieren. Sowohl für die Betriebsmittel als auch die Arbeitskräfte gilt die vielseitige Ersetzbarkeit als grundlegende VorausNach der Zahl der

hergestellten

Produkte werden

setzung. Die Produkte sind in der Regel stark auf die Wünsche der Kunden ausgerichtet. Beispiele sind der Bau von Gebäuden, Schiffen, Anlagen, also Investitionsgütern, aber auch handwerkliche

Fertigung wie die Anfertigung eines Möbelstücks. Bei der Massenfertigung wird von einem Produkt über einen längeren Zeitraum hinweg eine sehr große Menge, d.h. ohne von vornherein geplante Beschränkung, hergestellt. Die Standardisierung der Produkte ist technische Voraussetzung für die Organisation des Produktionsprozesses. Die Produktionsanlagen sind produktspezialisiert und vielfach durch einen hohen Automatisierungsgrad gekennzeichnet. Hauptgebiet ist die Konsumgüterindustrie, aber auch die Herstellung von Bauteilen, Normteilen, elektrotechnischen Produkten, elektrischem Strom. Werden von einer Produktart große Mengen verschiedener Varianten (=qualitativ verwandter, herstellungstechnisch weitgehend identischer Produkte) produziert, spricht man von Sortenfertigung. Sortenfertigung ist weitgehend wie Massenfertigung organisiert. Sorten werden auf den gleichen Anlagen hergestellt und in der Regel wird erst in der Endphase des Produktionsprozesses die Spezialisierung in die verschieEndprodukte vorgenommen. Beispiele sind Hemden mit unterschiedlichem Schnitt in der Bekleidungsindustrie, Bleche unterschiedlicher Stärke im Walzwerk, Biersorten in der Brauerei. Die Serienfertigung ist dadurch gekennzeichnet, dass mehrere unterschiedliche Produktarten in zeitlich unterschiedlichen Produktionsgängen in kleinen Mengen (Kleinserien) oder in großen, aber begrenzten Mengen (Großserien) hergestellt werden. Die technologische Ausstattung und die Fertigungsorganisation sind dabei in denen

Betrieblicher Umsatzprozess

116

Abhängigkeit von der Seriengröße entweder universelle oder mehr spezialisierte Produktionsanlagen. Beispiele sind die Großserienfertigung bei der Kfz- und Konsumgüterherstellung. Im

Gegensatz zur Einzel- und Massenfertigung besteht bei Sorten- und Serienfertigung das Problem, die Produktionsmengen zu bestimmen, die beim Auflegen einer neuen Serie bzw. beim Sortenwechsel gefertigt werden müssen. Bei Serien- und Sortenfertigung finden in besonderem Maße Fertigungslose Anwendung. Als Los wird die Zusammenfassung gleicher Erzeugnisse zu einer größeren Produktionseinheit bezeichnet. Damit ergibt sich die Aufgabe, die optimale Produktionsmenge zu ermitteln. Hierbei sind zwei gegenläufige Tendenzen zu berücksichtigen: Je größer die Auftragsmenge, umso kostengünstiger ist die Fertigung des einzelnen Teils, weil sich die auftragsfixen Kosten, z. B. Rüstkosten, auf eine zunehmende Stückzahl verteilen; große Auftragsmengen führen zu höheren durchschnittlichen Lageibeständen und damit zu einem Ansteigen der variablen Lagerkosten. Unter Einbeziehung dieser Überlegungen ist die optimale Losgröße dann gegeben, wenn die Summe der auftragsfixen und variablen Kosten ein Minimum ergibt. Formelmäßig gilt:

mit x0pt

=

B

=

Kf k|

= =

optimale Losgröße

Jahresbedarf auftragsfixe Kosten

Lagerkostensatz (Produkt

aus

Einstandspreis je Stück/Herstellkosten je Stück Lagerbestand)

und Zinssatz für den durchschnittlichen

Die Produktionsverfahren beeinflussen

zwangsläufig die technologische Ausstattung, die Beschaffung, die Kostenrechung und den Absatz. Bei Einzelfertigung sind die Betriebsmittel vielseitig, bei Massenfertigung spezialisiert und automatisiert, bei Serienfertigung in Abhängigkeit von der Seriengröße universell oder mehr spezialisiert. Massenfertigung

Betrieblicher

Umsatzprozess

117

verlangt im Gegensatz zur Einzelfertigung eine perfekte Beschaffung, da Verzögerungen der Materialanlieferungen wärend des meist angewandten Fließprinzips den gesamten Produktionsprozess zum Erliegen bringen können. Das Auftragsprogramm wird einmal für die Dauer der Produktion festgelegt. Die Kostenrechnung hat bei Massenfertigung hauptsächlich die Erfassung der Kosten pro Periode zum Ziel. Die Ermittlung der Stückkosten erfolgt durch Divisionskalkulation, bei Sortenfertigung ist die Äquivalenzziffernkalkulation, bei der Einzel- und Auftragsfertigung die Zuschlagskalkulation das geeignete Kalkulationsverfahren. Bei Einzel- und Kleinserienfertigung sind die Produkte für konkrete Kundenbestellungen, bei Massen-, Großserien- und Sortenfertigung für den anonymen Markt bestimmt.

Nach der räumlichen An- und

Zuordnung der Betriebsmittel und Arbeitskräfte sind zu unterscheiden: Werkbank-, Werkstatt-, Baustellen-, Reihen-, Fließ- und Gruppenfertigung. Bei der

-

-

Werkbankfertigung werden die Betriebsmittel (im Griffbereich) um die Arbeitskraft herum organisiert (Einzelplatzarbeit), z. B. handwerkliche Arbeit des Maßschneiders und Schreiners, in der Industrie die Arbeitsplätze der Werkzeugmacher und Erzeugniskontrolleure, in Reparaturabteilungen wie Schlosserei, als Unterfall umfassenderer Systeme, z. B. wenn am Fließband am Arbeitsplatz alle wichtigen Werkzeuge und Geräte in Greifweite der Arbeitskraft angeordnet sind. Bei der Werkstattfertigung werden die für eine bestimmte Verrichtung erforderlichen

Betriebsmittel, d. h. die Maschinen und maschinellen Anlagen gleicher technologischer Funktionen in einem räumlich

gefasst

wie in einer Betriebshalle,

geschlossenen Produktionsbereich

zusammen-

B. in der Metallindustrie

Stanzerei, Dreherei, Schweißerei, Galvanik, Lackiererei; in der Textilindustrie Weberei, Zuschneiderei, Näherei. Das Produkt

z.

(in ungebundener Reihenfolge) nacheinander durchlaufen. Vorteil: Beweglichkeit; Nachteil: aufwändige Arbeitsvorbereitung, lange Transportwege, Zwischenlagerzeiten. Bei der

-

muss

die Werkstätten

Baustellenfertigung werden die Arbeitskräfte, Betriebsmittel und Werkstoffe zum Produkt bzw. Ort, an dem das Produkt entsteht, gebracht. Sie wird angewandt, wenn das entstehende Produkt schwer oder gar nicht transportabel ist, z. B. bei

Betrieblicher Umsatzprozess

118

Gebäuden und vielen maschinellen -

Großanlagen.

Reihenfertigung sind die Arbeitsplätze und Betriebsmittel hintereinander angeordnet. Der Arheitsfluss ist wegen teilweise unterschiedlicher Dauer der einzelnen Arbeitsgänge zeitlich ungebunden. An den einzelnen Arbeitsplätzen ergibt sich die Notwendigkeit von Vorratspuffem und die Weitergabe der Teile erfolgt von Hand oder mit relativ einfachen Fördermitteln (Kran, Gabelstapler). Bei der

Fließfertigung werden verschiedenartige Betriebsmittel so angeordnet, dass die zur Herstellung eines Produkts notwendigen Arbeitsgänge unmittelbar aufeinander folgen. Die Produkte werden in einer festen Reihenfolge von einer Maschine zur anderen bzw. von einem Arbeitsgang zum nächsten geschleust. Der Transportweg der Produkte ist z. B. durch ein Fließband festgelegt. Der Umfang der einzelnen Arbeitsaufgaben ist bei der Fließfertigung meist ziemlich gering. Die Arbeitskräfte führen Tätigkeiten aus, die sich in kurzen Abständen wiederholen. Die Zeit, die zur Ausführung eines Arbeftsganges zur Verfügung steht, heißt Taktzeit. Vorteile: keine Zwischenlager, geringe Durchlaufzeiten, rationelle Fertigung, Massen- und Großserienfertigung. Nachteile: durch Stillstand an einem Arbeitsplatz sind gleichzeitig die anderen Arbeitsplätze lahm gelegt, fremdbestimmter Arbeitsrhythmus, Monotonie der Arbeit, geringe Elastizität bei Nachfrageschwankungen. Bei der

-

-

Fließfertigung auf das gesamte System des Arbeitsprozesses. Alle anfallenden Arbeitsverrichtungen werden vom Systemautomaten erledigt; menschliche Arbeit wird weitgehend freigesetzt, weshalb nur wenig Personal im Arbeitsprozess selbst gebunden ist. Bei der Automatenfertigung bezieht sich die

Gruppenfertigung erfolgt eine Kombination von Werkstatt- und Fließfertigung. Maschinen und Arbeitsplätze werden zu einer Gruppe zusammengefasst. Dort kann der Mitarbeiter in die Produktionsvorbereitung einbezogen werden, für mehrere Arbeitsplätze ausgebildet werden, bei den Verrichtungen wechseln (Job-Rotation), Qualitätskontrolle übertragen bekommen, insgesamt das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter gestärkt werden. Bei der

-

Zusammenfassung: Werkbankfertigung ist die Hinordnung auf die Arbeitskraft, Werkstattfertigung auf die Fertigungsfunktion, Baustellenfertigung auf das Fertigungsprodukt, Fließfertigung auf den Fertigungsverlauf.

Betrieblicher Umsatzprozess

3.2.3

119

Computerintegrierte Produktion

Die moderne Fabrik ist durch den

Computereinsatz gekennzeichnet. Er betrifft prozessual die Vorbereitung, Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Produktion bzw. funktional die primär technischen Teilbereiche Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigungssteuerung, Qualitätskontrolle und die primär betriebswirtschaftlichen Teilbereiche Planung, Beschaffung, Logistik, Rechnungswesen. Die computergestützte Vernetzung dieser Prozesse bzw. Produktion wird als computergesteuerte bzw. -integrierte Produktion oder als Computer Integrated Manufacturing (CIM) bezeichnet. Zu den Teilbereichen im Einzelnen:

Computer direkt oder indirekt bei Entwicklungs- und Konstruktionstätigkeiten einschließlich Zeichnungsgestaltung eingesetzt werden, verwendet man die Bezeichnung computerunterstütztes Konstruieren bzw. computergestützte Konstruktion und Zeichnungsgestaltung oder Computer Aided Design (CAD). Die computergestützte Konstruktion und Zeichnungsgestaltung findet bei der Entwicklung und Gestaltung von neuen und werter zu entwickelnden Produkten Anwendung. Dabei geht es vor allem um folgende Aufgaben: technische Berechnungen, Darstellung von Grafiken auf dem Bildschirm, Speichern von Zeichnungsdaten, Zeichnungsausgabe über den Plotter (= Zeichner, der Zeichnungen, die mit CAD-Programmen angefertigt wurden, mit Hilfe von Tuschestiften zu Papier bringt), Übergabe der Daten an andere DV-Systeme. Wenn

Wenn die Arbeitsplanung durch

Computer unterstützt wird, spricht man von computergestützter Arbeitsplanung oder Computer Aided Planning (CAP). Dabei geht es vor allem um folgende Aufgaben: Ermittlung des notwendigen Bedarfs an Materialien, Betriebsmitteln und Arbeitskräften bei einem vorgegebenen Produktionsprogramm, Darstellung der Ergebnisse in Arbeitplänen und als Steuerungsinformationen für die im Produktionsprozess eingesetzten Materialien, Betriebsmittel und Arbeitskräfte, Bestimmung der Normalund Effektivkapazität für Betriebsmittel und Arbeitskräfte für das Produktionsprogramm in einer Planungsperiode, lineare Optimierung eines Produktionsprogramms bei gegebe-

Betrieblicher

120

Umsatzprozess

Kapazftätsengpässen, Unterstützung der Produktionsvorbereitung, z. B. bei onsentscheidungen und bei Entscheidungen über Eigen- oder Fremdfertigung. nen

Investiti-

Steuerung und Überwachung der Anlagen bei der Produktion, beim Transport und beim Lagern durch Computer erfolgt, wird von computergestützter Steuerung und Überwachung der Betriebsmittel bzw. computergestützter Fertigungsdurchführung oder Computer Aided Manufacturing (CAM) gesprochen. Dabei geht es vorrangig um die Steuerung der Maschinen und maschinellen Anlagen, der Roboter und Handhabungsgeräte, der Transport- und Lagerungssysteme. Damit werden Funktionen der Fertigung automatisiert wie die Werkstückbearbeitung, die Maschinenbe- und -entstückung, die Teile-, Baugruppen- und Endmontage.

Wenn die

Bei hochentwickelten technischen Produkten sind die Maßnahmen

zur

Qualitätssiche-

rung ein zentraler Bestandteil der Produktion. Dazu

gehört die Erstellung von Prüfplänen, von Prüfprogrammen, die Festlegung von Kontrollwerten und die Durchführung der Qualitätskontrolle selbst. Wenn die Maßnahmen zur Qualitätssicherung von Computern unterstützt werden, spricht man von computergestützter Qualitätssicherung oder Computer Aided Quality Assurance (CAQ). integrierten computergestützten Fertigung umfassen CAD und CAM und werden unter der Bezeichnung CAD/CAM zusammengefasst. Die Entwicklung ist zur Vernetzung der verschiedenen computergestützten Teilbereiche zu einem System der computerintegrierten Fertigung gegangen. Bei einer eher technisch orientierten Sicht beschränkt sich CIM auf die Integration der Bereiche Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigungssteuerung und Qualitätssicherung. Betriebswirtschaftlich fundierte Konzepte der computergestützten Fertigungssysteme gehen weiter und beziehen die Planung, Beschaffung, Logistik und das Rechnungswesen ein und werden als Produktionsplanung und -Steuerung (PPS) bezeichnet. Die computergestützte Produktionsplanung und -Steuerung umfasst den gesamten Arbeitsumfang der Produktionsplanung wie Mengenplanung für jedes Einzelteil eines Produkts, Planung der Termine für die Beschaffung von Materialien, für die Fertigung von Einzelteilen und für die Montage von Fertigprodukten Erste Ansätze

zu

einer

121

Betrieblicher Umsatzprozess

(anhand der für Materialien benötigten Beschaffungs- und Fertigungszeiten und der vorhandenen Fertigungskapazitäten), und der Produktionssteuerung, die die frei gegebenen Fertigungsaufträge den durchzuführenden Arbeitsgängen entsprechend den einzelnen Arbeitsplätzen zuweist, den Fertigungsfortschritt überwacht und bei Störungen regelnd in den Fertigungsablauf eingreift. Somit bezeichnet computerintegrierte Produktion oder Computer Integrated Manufacturing integrierte Produktionssysteme, die primär technische Funktionen der Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigungssteuerung und Qualitätssicherung (CAD, CAP, CAM, CAQ) sowie primär betriebswirtschaftliche Funktionen der Planung, Beschaffung, Logistik und des Rechnungswesens (PPS) umfassen. Schematisch gilt:

Computergestützte Konstruktion

CAD

Computergestützte Arbeitsplanung CAP

CIM

Com putergestützte

Produktionsplanung und Produktionssteuerung PPS

Fertigung CAM

Computergestützte Qualitätskontrolle CAQ

Voraussetzung für die Realisierung der computerintegrierten Produktionssysteme ist die Kommunikationsfähigkeit der Teilbereiche untereinander. Der Datenaustausch zwischen den Teilbereichen erfolgt über sogenannte Schnittstellen. Grundlage dieser Produktionssysteme ist eine Datenbank, in der die wichtigen Daten gespeichert und verwaltet werden. Dabei handelt es sich einerseits um auftragsneutrale Daten wie Stücklisten, Arbeitspläne, Arbeitsplatzangaben, Durchlaufzeiten und andererseits um auftragsbezogene Daten wie Kundenaufträge, Fertigungsaufträge. Zahlreiche computerintegrierte Produktionssysteme befinden sich in der industriellen Praxis im Einsatz (COPICS, ISI, MIACS).

122

Betrieblicher

Umsatzprozess

Sie werden vielfach als

Standardprogramme angeboten, die in gewissen Grenzen an individuelle Anwendererfordernisse anpassbar sind (Modularprogramme). Der modulare Aufbau der Systeme ertaubt es, die verschiedenen Programmteile als Einzelprogramme einzusetzen oder den gesamten Programmkomplex als geschlossenes System zu nutzen.

Die computerintegrierte Produktion bedeutet wirtschaftlich: Die

optimal belegt, die Durchlaufzeiten minimiert, die stände, die Kapitalbindung und die Kosten minimiert.

werden

Fertigungskapazitäten Termine eingehalten, die Be-

3.2.4 Lean Production

Gegenwärtig wird in Theorie und Praxis Lean Production breit diskutiert. „Schlank" ist das eigene Arbeitsgebiet dann, wenn die Aufgaben so weit wie möglich reduziert werden und die Anzahl Mitarbeiter entsprechend verringert wird. Dann laufen die Prozesse schneller und mit geringeren Koordinationsverlusten und Informationskosten ab. Das hat zur Folge, dass die Zeit zum Kunden verringert werden kann. Die Zeit kann weiter verkürzt werden, wenn Prozessschritte parallel geschaltet werden können. Lean Production bezeichnet ein

ganzheitliches Konzept, das auf folgenden vier Merkma-

len beruht:

-

Wertschöpfungsorientierung: Schlanke Industrieunternehmen konzentrieren sich auf den wertschöpfenden Prozess. Dadurch wird das grundlegende Ziel der Lean Production, die Vermeidung von Verschwendung, verwirklicht. Instrumente zur erfolgreichen Umsetzung der Wertschöpfungsorientierung sind Konzepte wie Just-in-Time, KANBAN und TQM.

Betrieblicher

-

Umsatzprozess

123

Kooperationsorientierung:

Ziel der

Kooperationsorientierung

ist es, eine

langfristige

und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Zulieferern aufzubauen und

zu

erhal-

ten. Die

Notwendigkeit zum Aufbau von engen Zuliefererbeziehungen entlang der Wertschöpfungskette ergibt sich aus der zunehmenden Konzentration der Industrieunternehmen auf ihre Kernkompetenzen. -

-

Mitarbeiterorientierung: Im Konzept der Lean Production nimmt der Mensch eine zentrale Stellung ein. Qualifizierte Mitarbeiter werden als der entscheidende Produktionsfaktor in einem schlanken Industrieunternehmen angesehen. Ziel ist es, Problempotenziale der Mitarbeiter in Form von Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten zu nutzen, die diese dem Unternehmen in herkömmlichen Organisationsformen meist nicht zur Verfügung stellen. Dies kann mit Hilfe des partizipativen Führungsstils und der Einführung von teilautonomen Arbeitsgruppen erreicht werden.

Kundenorientierung:

Dieses Element fordert, alle Untemehmensaktivitäten auf die

Wünsche der Kunden auszurichten. Zusätzlich

zur

denorientierung,

Kunden, wird im Rahmen der Lean

die

Zufriedenstellung

externer

klassischen Sichtweise der Kun-

angestrebt, die Bedürfnisse interner Kunden zu befriedigen. So dürfen z.B. nur fehlerfreie Teile an nachfolgende Produktionsstufen weitergegeben werden. Production

3.2.4.1 Just-in-Time

Mit Just-in-Time will

(JIT)

Belieferung und Produktion synchronisieren (bedarfsgerechte Lieferung, fertigungssynchrone Lieferung). Bei JIT gibt es keine Lager (bzw. werden die Materialbestände reduziert), die Durchlaufzeiten verringert, gleichzeitig steigen Arbeitsproduktivität und Flexibilität (höhere kurzfristige Lieferbereitschaft). Unter „Just-in-Time" soll nicht „genau zum richtigen Zeitpunkt", sondern „nicht zu spät, aber auch nicht zu früh" verstanden werden. Im Extremfall erfolgt die Lieferung genau zu dem Zeitpunkt, zu dem sie im Produktionsprozess gebraucht wird. Der Lieferant produziert erst auf Abruf der nachgelagerten Stufe. Je näher der Abrufzeitpunkt rückt, desto genauer werden die Mengenschätzungen, damit der Lieferant seine Produktion entsprechend planen kann. man

Betrieblicher

124

Umsatzprozess

Zugang (Bring-Prinzip) an das Montageband unter Verzicht auf Wareneingangskontrollen versteht man auch noch die Lieferung von bis zu drei Tagen als JIT. Neben dem stündlich fixierten

Lagerhaltungskosten des Abnehmers entfallen dabei weitgehend. Bei automatischer Beschaffungsdisposition entfallen auch die Kosten der Lieferabrufe. Voraussetzungen einer JIT-Lieferung sind: Standortnähe der Lieferers (weil mit der räumlichen Distanz Lieferzuverlässigkeit und -flexibilität abnehmen; daher unterhalten die Lieferanten in der Nähe ihrer Abnehmer Lager; bei der Produktion des Smart-Mobils siedelten sich die Lieferanten direkt neben den Fertigungsstraßen der Produzenten an), effiziente Bedarfsermittlungs- und Kommunikationssysteme, 100%ige Zuverlässigkeit bei Qualität, Liefermengen und -Zeitpunkten (Null-Fehler-Lieferung), kontinuierliche, offene Produktionsverfahren (denn bei Verfahren mit hohen Rüstkosten ist JIT nicht wirtschaftlich), sorgfältige Koordination der Transport- und Produktionspläne (der Lieferant integriert sein Produktionssystem so, dass die Zulieferteile in der Reihenfolge aus seiner Fertigung auf den LKW fließen, wie sie anschließend in der Produktion des Produzenten benötigt werden). Die

Die hohen Kosten für JIT sind

nur

gerechtfertigt,

wenn

sie durch die Vorteile der Be-

JIT-Lieferung eignen sich hauptsächlich standardisierte Teile der Großserien- und Massenfertigung, vor allem hochwertige Teile (mit hohen Bestands- bzw. Kapitalkosten), sperrige Großteile (mit aufwendiger Lagerung), Baugruppen und montageintensive Module, die direkt in die Montage einfließen können (z.B. Armaturenbrett mit vormontierten Instrumenten, das direkt an das Montageband des Automobilherstellers geliefert wird), A- und B-Teile (mit hohem Wert), Xund Y-Teile (mit stetigem Verbrauch). standsreduzierung überkompensiert werden.

Für die

Betrieblicher

Umsatzprozess

125

3.2.4.2 Kanban

KANBAN-System wurde erstmals in der Toyota Motor Company (Japan) als Produktionssteuerungskonzept eingesetzt. Dem KANBAN-Prinzip liegt die einfache Idee zugrunde, die Bereitstellung des Materials nach dem „Supermarktprinzip" zu organisieren. Dieses Prinzip besagt einerseits, dass ein Verbraucher bzw. eine verbrauchende Stelle immer dann eine bestimmte Menge aus dem Regal nimmt, wenn diese gerade benötigt wird und andererseits, dass das Regal immer dann um die nunmehr fehlende Menge aufgefüllt wird, wenn die Lücke erkannt wird. Als Ziele des KANBAN-Systems sind die Verringerung der Materialbestände und somit der Kapitalbindung im Umlaufvermögen, die Verringerung der Durchlaufzeiten und damit die Erhöhung der Flexibilität bezüglich der kurzfristigen Lieferbereitschaft zu nennen. Das

Konzeptionelle Gestaltung des KANBAN-Systems: KANBAN-Systems bildet die Gestaltung des Fertigungsbereiches eines Unternehmens in nacheinander geschaltete, sich selbststeuemde und vermaschte Regelkreise. Jeder Regelkreis setzt sich aus den folgenden Elementen zusammen: Den Kern eines

-

einer Stelle, die Material verbraucht (Senke),

-

einer Stelle, die das Material herstellt (Quelle), einem

-

Pufferiager zwischen Quelle und Senke.

126

Betrieblicher

Dabei umfasst

jeder Regelkreis

immer zwei

Umsatzprozess

technologisch aufeinander folgende

Ferti-

gungsstufen. Produktionskanban und leerer Behälter

Quelle

Transportkanban

und leerer Behälter

Senke

(Produktionsstufe i

Produktionskanban und gefüllter Behälter

(Produktionsstufe i+1)

Transportkanban und gefüllter Behälter

_Materialfluss Informationsfluss

4.

Regelkreismodell zur KANBAN-Steuerung zwischen zwei Fertigungsstellen Aus der Abbildung ist ersichtlich, dass die

benötigte Materialmenge von der Senke angefordert werden muss, wodurch sich der Steuerungsimpuls dem Materialfluss entgegengerichtet durch das Produktionssystem fortpflanzt, d. h. es entstehen selbststeuemde Regelkreise, die den Materialfluss synchronisieren. Steuerungsinstrument zwischen den einzelnen Regelkreisen sind die sog. KANBANS (KANBAN japanische Bezeichnung für Karte, Schild, Beleg). Jede KANBAN-Karte ist jeweils einem bestimmten Transportbehälter mit feststehender Füllmenge an Teilen zugeordnet. Die Anzahl der in einem Regelkreis zirkulierenden KANBANS und die Anzahl der KANBAN-Boxen entsprechen sich somit gegenseitig. KANBANS stellen Informationsträger dar, die einerseits der Teile- und Materialidentifikation in den Transportbehältern und andererseits der Auftragserteilung dienen. Folglich lassen sie sich unterscheiden =

in Transport- und Produktionskanbans.

Betrieblicher

Umsatzprozess

Funktionsweise des

127

KANBAN-Systems:

Ausgangspunkt der Aktivitäten bildet die letzte Fertigungsstufe, da ihr von der zentralen Planungsinstanz der Produktionsplan, der in der Regel einen Tagesbedarf umfasst, vorgegeben wird. Die zur Bearbeitung der vorliegenden Aufträge benötigten Teile werden aus dem Pufferlager der technologischen Vorgängerstufe geholt (Hol-Prinzip). Dazu wird ein Transportkanban und der dazugehörige leere Transportbehälter ins Pufferlager gebracht, wo sich die mit einem Produktionskanban versehenen gefüllten Behälter befinden. Dort wird der entsprechende Behälter entnommen und der leere Behälter stehengelassen. Der Produktionskanban des vollen Behälters wird durch den Transportkanban ausgetauscht und der herstellenden Stufe in Verbindung mit einem geleerten Behälter als Produktionsauftrag übergeben. Das von dem Produktionskanban angeforderte Material wird hergestellt und in den Behälter gefüllt, der mit dem dazugehörigen Produktionskanban versehen und dann in das Pufferlager transportiert wird, so dass die Materialien für die nachfolgende Produktionsstufe wieder zu Verfügung stehen. Der von der letzten Produktionsstufe ausgehende Produktionsimpuls setzt sich auf diese Weise über alle Produktionsstufen bis hin zur Beschaffung fort. Die Abarbeitung der Fertigungsaufträge erfolgt in der Regel in der Reihenfolge ihres Eintreffens, d. h. es handelt sich hier also um die sogenannte „first-come-first-serve-Regel". Ablaufregeln für eine KANBAN-gesteuerte Fertigung: Um eine funktionierende

Just-in-Time-Fertigung es der Einhaltung folgender Regeln: Die verbrauchende Stelle -

sie Die

-

(Materialsenke)

mittels KANBAN

zu

realisieren, bedarf

darf niemals mehr Material anfordern als

benötigt und die Entnahme muss zum spätest möglichen Zeitpunkt erfolgen.

Materialquelle darf erst dann produzieren, wenn eine Entnahme im Pufferlager erfolgt ist bzw. ein von einem Materialbehälter entfernter (Produktions-)KANBAN ihr zugeht. Sie hat genau die Teilmenge wieder bereitzustellen, die gemäß von den Be-

Betrieblicher Umsatzprozess

128

Pufferlager entnommen wurde, d. h. sie darf niemals mehr Teile als angefordert herstellen. Es dürfen nur qualitativ einwandfreie Erzeugnisse angeliefert werden. hältern entfernten KANBANS

vom

Einhaltung der Ablaufregeln seitens der Regelkreise ist eine notwendige Voraussetzung für die Realisation des gewünschten Materialflusses in mengenmäßiger und zeitlicher Hinsicht. Eine gesicherte Anlieferung an jeder Fertigungsstation ist nur dann gewährleistet, wenn genau das richtige Teil genau zum richtigen Zeitpunkt genau in der richtigen Qualität eintrifft. Jeder Fehler in einer der drei Bedingungen bringt den gesamten Fertigungsablauf auf allen nachgelagerten Stufen zum Stehen. Die

JIT-Philosophie stellt hohe Anforderungen an die Systemdisziplin und die Einhaltung der vorgegebenen Regeln. Auf eine Kooperationsbereitschaft der involvierten Mitarbeiter ist deshalb besonderer Wert zu legen. Hat sich die Belegschaft erst einmal an den Ablauf einer KANBAN-gesteuerten Fertigung gewöhnt, so gilt als wesentlicher Vorteil die Einfachheit der Handhabung. Der betreffende Mitarbeiter muss nur die entsprechenden Die

KANBANS füllen, wobei der Inhalt im abzählbaren Rahmen bleibt.

3.2.5 Produktions- und Kostentheorie

Die Produktions- und Kostentheorie untersucht die funktionalen

dem Einsatz

an

Produktionsfaktoren bzw. Ressourcen, den

Beziehungen zwischen damit hergestellten Gütern

sowie den dadurch verursachten Kosten.

Die Produktionstheorie richtet ihr Augenmerk auf die

mengenmäßigen Beziehungen des

Produktionsprozesses. Im Mittelpunkt der Produktionstheorie steht die Produktionsfunkti-

gibt die funktionalen Beziehungen zwischen Produktionsfaktoreinsatzmengen und Ausbringungsmengen wieder. Es werden verschiedene Produktionsfunktionen unterschieden. Die Produktionsfunktion vom Typ A (ertragsgesetzliche Produktionsfunktion) geht davon aus, dass ein bestimmter Ertrag mit partiell-substitutionalen Faktoreinsatzbeon.

Sie

Betrieblicher Umsatzprozess

129

Ziehungen erreicht werden kann. Sie ist nicht geeignet, alle Arten empirischer Vorgänge in der Leistungserstellung zu erfassen und zu erklären. Die Produktionsfunktion vom Typ B (Gutenberg) bedient sich der Verbrauchsfunktion, die die funktionalen Beziehungen zwischen limitationalen Faktoreinsatzmengen und der technischen Leistung (Intensität) eines Betriebsmittels und Arbeitsplatzes wiedergibt. Es sind die technischen Eigenschaften der Aggregate, die den Verbrauch an Faktoreinsatzmengen bestimmen. Die Verbrauchsfunktion wird für die betriebliche Leistungserstellung als typisch angesehen. Die Produktionsfunktion vom Typ C (Heinen) gibt die funktionalen Beziehungen zwischen den Faktoreinsatzmengen und der ökonomischen Leistung (Kombinationsleistung) wieder. Es wird zwischen technischen und ökonomischen Verbrauchsfunktionen unterschieden. Für wirtschaftliche

Überlegungen

ist ausschließlich die ökonomische Verbrauchs-

funktion relevant. Die Produktionsfunktion

vom

Typ D (Kloock) gibt die

funktionalen Be-

ziehungen zwischen den Faktoreinsatzmengen und der Produktionsstruktur wieder. Der Zusammenhang zwischen den technischen und organisatorischen Gegebenheiten (Stellen) und der Produktionsfunktion steht im Mittelpunkt des Interesses. Die Kostentheorie

ergänzt das aus der Produktionstheorie stammende Mengengerüst durch ein Wertgerüst bzw. die wertmäßigen Relationen des Produktionsprozesses durch die Einführung der Faktorpreise. Darüber hinaus obliegt der Kostentheorie die Aufgabe, Kostenentstehung und Kostenhöhe zu erklären. Im Rahmen der Erklärungsaufgabe geht es um

die

Offenlegung der Bestimmungsfaktoren der Kosten, die Kosteneinflussgrößen.

Diese Einflussgrößen sind in ihren Wirkungen auf die Kostenhöhe zu erfassen, wobei sich diese sowohl auf die Mengen als auch auf das Wertgerüst beziehen können, je

nachdem, ob sie an den Faktorverbräuchen oder an den Faktorpreisen ansetzen. Grund-

lage für die Analyse dieser Abhängigkeiten sind die Kostenfunktionen. Im Rahmen der Gestaltungsaufgabe der Kostentheorie geht es darum, die Kosteneinflussgrößen so zu bestimmen, dass die Produktionsentscheidungen bei gegebenem Output kostenoptimal anfallen. Damit obliegt den Faktorpreisen eine Lenkungsfunktion, da sie bestimmen, welche Produktionsfaktorarten in welchen

Mengen in der Produktion zum Einsatz gelangen.

130

Mit den Kosten steht somit eine

Betrieblicher

Beurteilungsgrundlage für alternative

Umsatzprozess

Produktionen

zur

Verfügung. Die Produktions- und Kostentheorie liefert den theoretischen Unterbau für die Kostenrechnung.

Betrieblicher

131

Umsatzprozess

3.3 Absatz

3.3.1

Marketing

Absatz ist die zeitlich letzte Phase des betrieblichen Umsatz- bzw.

WertschöpfungsproTätigkeiten des UnterLeistungsverwertung. nehmens zusammengefasst, die der Abgabe der Sachgüter und Dienstleistungen dienen wie Werbung, Produkt- und Preisgestaltung (Absatzwirtschaft). Von Absatz wird auch gesprochen, wenn die Menge der in einer Periode verkauften Produkte bezeichnet werzesses, Absatz ist

Mit Absatz werden alle

den soll. Ein Teil des Absatzes bzw. der Absatzwirtschaft ist der Verkauf. Als Verkauf

Abgabe der Leistungseinheiten gegen Entgelt bezeichnet (Verträge schließen). Der wertmäßige Ausdruck der abgesetzten Sachgüter und Dienstleistungen wird als Umsatz verstanden (Menge x Preis).

wird die

Bei den betrieblichen Grundfunktionen ist eine

generelle Schwerpunktverlagerung einge-

treten. Nicht mehr die

Beschaffung oder die Produktion, sondern der Absatz, die Vermarktung, stellt die unternehmerische Hauptaufgabe dar, die die meisten Anstrengungen erfordert und die größten Risiken in sich birgt (Primat des Absatzes).

Entwicklungsgeschichtlich lassen sich drei grundlegende Anbietersituationen

unterschei-

den:

-

Produktionsleistung im Mittelpunkt. Prinzip ungesättigten Nachfrage gegenüber, der

In der Phase der Produktionsorientierung steht die

knappe Angebot steht einer im Absatz ist problemlos, der Anbieter dominiert auf dem Markt. Diese Phase hat ihre Wurzeln in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts und ist außerdem typisch für Knappheitswirtschaften wie nach dem 2. Weltkrieg. Das

In der Phase der

-

Verkaufsorientierung ist die Produktion Ausgangspunkt der Planungsüberiegungen, aber erste Sättigungserscheinungen und Substitutionskonkur-

132

Betrieblicher

zeichnen sich ab,

dass erhöhte

Verkaufsanstrengungen bung, neuen Absatzwegen u. a. notwendig sind.

renz

-

so

Umsatzprozess

in Form

von

Wer-

In der Phase der

Marktorientierung sieht sich das Unternehmen geänderten technischen und wirtschaftlichen Bedingungen gegenüber: schnellem technischen Fortschritt, Verkürzung der Lebenszyklen der Produkte, Internationalisierung der Märkte, explosivem Anwachsen der Informationsflut, einer hoch entwickelten Informationsstruktur. Angebotsübeitiänge treten auf, der Abnehmer dominiert auf dem Markt. Diese Phase ist für hoch entwickelte Volkswirtschaften typisch. Der Wandel vom Verkäufermarkt (Nachfrage > Angebot) zum Käufermarkt (Angebot > Nachfrage) ist auf die veränderte Marktsituation zurückzuführen. Die Anbieter müssen in stärkerem Maße

auf die Erfordernisse des Marktes

Strategie der Marktanpassung verfolgen und sogar aktiv auf die Abnehmer einwirken durch eine Strategie der Marktbeeinflussung. Diese neue Akzentuierung kommt in dem Begriff Marketing zum Ausdruck. Als Erfinder des Marketing gelten die USA. eingehen,

eine

Marketing hat sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich verändert. Von den fünfziger Jahren bis heute lassen sich folgende fünf Entwicklungsphasen unterscheiden: Das

In der Phase des Hard -

Wichtigkeit des

Selling Marketing in den 50er Jahren hat man in den USA die Marketingansatzes erkannt, dennoch bezog sich dies anfangs eher

auf das exzessive Hineindrücken

von

Produkten in den Markt, auf das reine Verkau-

fen von Produkten. -

In der Phase des Consumer Marketing/der Marktorientierung in den 60er Jahren setzte sich in den USA die Idee durch, die Wünsche des Kunden in den

Vordergrund

zu

stellen. Erstmals rückte eine differenzierte

Marktbearbeitung und die selektive Produktauswahl in den Mittelpunkt strategischen Marktagierens. Die Portfolio Selection Theorie von Markowitz (1959) zählt zu den Klassikern der Marketingtheorie. In Deutschland begannen die Unternehmen Vertriebsorganisationen aufzubauen, um die Produktverwertung sicherzustellen. In der Phase des

-

Unique Selling Proposition Marketing/der Wettbewerbsorientierung/der Internationalisierung in den 70er und 80er Jahren kommt dem Marketing die

Betrieblicher

Umsatzprozess

133

Aufgabe zu, strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen, diese am Markt durchzusetzen bzw. zu verteidigen. Die Wettbewerbsvorteile müssen vom Kunden erkannt werden, kaufrelevant und zeitlich stabil sein (Kundenwahmehmung, Bedeutsamkeit, Dauerhaftigkeit). Wettbewerbsvorteile lassen sich in unterschiedlichen Bereichen realisieren. Beispiele: Hohe Produktqualität (BMW, Mercedes, Sony, Leitz), hohe Servicequalität (Hilton, Singapore Airlines), konsequente Markenpolitik (Coca Cola, Nivea, Pampers), regelmäßige Innovationen (Microsoft, Nokia), exklusives Image (Rolex, McKinsey), niedriger Preis (Aldi, Fielmann). In Deutschland setzt sich der Markengedanke zunehmend durch und man beginnt mit dem systematischen Erschließen neuer Produktmärkte durch laterale Diversifikation. Japanische Unternehmen drängen in klassische Produktmärkte mit Kampfpreisen. -

-

Umfeldorientierung/der Spezialisierung in den 90er Jahren muss das Marketing immer schneller wandelnde politische, technologische, ökologische und gesellschaftliche Veränderungen berücksichtigen und möglichst frühzeitig mit Marketingaktivitäten darauf reagieren. Zum Kosten- und Qualitätswettbewerb kommt die Zeitkomponente hinzu. Darüber hinaus findet der Begriff des Mega-Mergers, der Zusammenschluss großer, marktstarker Unternehmen Einzug in die Marketingterminologie, Kernkompetenzen rücken in den Vordergrund und man sucht nach der strategischen Position zwischen den sich zusammenschließenden Unternehmen. In der Phase der

In der Phase des

High Compression Marketing/der Netzwerkorientierung/des globalen Hyperwettbewerbs im 21. Jahrhundert müssen nicht mehr einige wenige Wettbewerbsvorteile, sondern gleichzeitig viele Faktoren (Qualität, Kosten, Zeit, Image, Innovation Shareholder, Stakeholder) auf globaler Ebene realisiert werden. Durch Entwicklungen bei den Informations- und Kommunikationstechnologien ist der Trend zu einem individuellen, multioptimalen und vernetzten Beziehungsmarketing zu erkennen.

Ähnlich

wie sich die

Entwicklungsphasen

Entwicklung von

des

Marketing vollzieht,

können auch unterschiedliche

Unternehmen beobachtet werden. Je nach Branche, Unter-

Betrieblicher

134

Umsatzprozess

Marktstellung befinden sich einzelne Unternehmen im Übergang von einer Phase der Know-how- zur Produktorientierung, von der Produkt- zur Marktorientierung, von der Markt- zur Kundenorientierung. nehmensgröße, Marktbedingungen

und

Marketing ist kurz gesagt als eine konsequent am Absatzmarkt ausgerichtete Unternehmenspolitik, als Denken vom Markt her, zu verstehen. Der Marketingbegriff hat folgende sechs Merkmale: -

-

-

Marketing stellt (als Maxime) die Leitidee einer markt- und kundenorientierten Unternehmensführung dar. Im Mittelpunkt dieser Denkweise stehen die Erfordernisse des Marktes bzw. der Kunden und nicht der Verkauf vorhandener Produkte. Dazu müssen

die Markt- und Kundenbedürfnisse detailliert analysiert werden,

temehmensaktivitäten -

um

sämtliche Un-

gezielt danach auszurichten.

Marketing bedeutet, dass sämtliche Funktionsbereiche eines Unternehmens marketingorientiert sein müssen (integriertes Marketing). Solches versteht sich nicht von selbst, denn vom Metier her denkt man dort a priori in anderen Kategorien, betrachtet die Arbeit also nicht automatisch und konsequent unter dem Gesichtspunkt der Verkäuflichkeit der betrieblichen Marktleistung. Die Fachleute für technische Entwicklung bevorzugen unter Umständen die technisch beste, die für Gestaltung unter Umständen die modernste, die für Produktion vielleicht die kontinuierlichste, die für Einkauf

möglicherweise die sicherste Alternative. Den Maßstab etwa für Qualität und Design oder für den Grad der Lieferbereitschaft setzen aber nicht diese Funktionsbereiche,

Anforderungen des Marktes. Das Bemühen der Untemehmensführung muss darauf gerichtet sein, alle Entscheidungsträger marketing-bewusst zu machen sondern die und -

-

zu

erhalten.

Marketing ist (als Methode) Ausdruck für die systematische Entscheidungsfindung, für ein planmäßiges Vorgehen mit wissenschaftlichen Methoden und für einen institutionalisierten Ablauf der Entscheidungsprozesse. Marketing beinhaltet (als Konzept) den geplanten systematischen Einsatz der Instrumente der Marktbeeinflussung und Marktgestaltung wie Werbung, Produkt- und Preisgestaltung.

Betrieblicher

-

-

Umsatzprozess

135

Marketing ist die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kundenutzen zur Erreichung strategischer Wettbewerbsvorteile. Typisches Merkmal ist die Suche nach zusätzlichen Nutzenpotenzialen im Leistungsprogramm, die über den Grundnutzen hinaus in der Lage sind, den Wert für den Kunden zu steigern, um damit strategische Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen zu realisieren. Marketing beinhaltet die Suche nach ungewöhnlichen und einzigartigen Lösungen, um die angebotenen Leistungen im Markt erfolgreich durchzusetzen. Markterfolge werden nicht ausschließlich durch analytische Vorgehensweise erzielt, sondern darüber hinaus durch kreative und innovative Problemlösungen erreicht (kreatives Marketing).

Marketing ist eine ganzheitliche Untemehmensphilosophie, eine unternehmerische Denkhaltung. Die Denkweise kommt in folgenden Definitionen zum Ausdruck:

-

-

Marketing

Konzeption der Unternehmensführung, die zur Erreichung der Untemehmensziele alle betrieblichen Aktivitäten konsequent auf die Erfordernisse der Absatzmärkte ausrichtet. Diese marktgerichteten Bemühungen sind durch ein planvolles, aktives und schöpferisches Vorgehen gekennzeichnet (Berekoven, L., Grundlagen des Marketing, 5. A., 1993,48). ist eine

Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Untemehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen (Bruhn, 2004,14).

Das

Marketing umfasst alle betrieblichen Aktivitäten einschließlich des aktiven Einsatzes von Marketinginstrumenten. Hierunter versteht man die Gesamtheit von Marketingaktivitäten, von "Werkzeugen", die darauf ausgerichtet sind, auf Märkte gestaltend einzuwirken bzw. das Kaufverhalten der Marktteilnehmer im Sinne absatzpolitischer Zielsetzungen zu

Betrieblicher Umsatzprozess

136

(sog. "Vier Ps") Produkt-, Sortimentsund Servicepolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Vertriebspolitik gliedern:

beeinflussen. Sie lassen sich in vier Hauptbereiche

-

-

Bei der Produkt-, Sortiments- und

Servicepolitik geht es sowohl um die Gestaltung des Produktionsprogramms als auch um die Festlegung von Eigenschaften eines einzelnen Produkts, also um Innovation, Variation, Differenzierung, Name, Sortiment, Verpackung, Service. Die Frage lautet: Welche Leistungen sollen wie am Markt angeboten werden? Schwerpunkt der Preispolitik (Kontrahierungspolitik) sind Entscheidungen der Preisfestsetzung, Preisdifferenzierung, Nachlässe (Rabatte, Boni, Skonti), Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbedingungen. Die Frage lautet: Zu welchen Bedingungen sollen die Leistungen am Markt angeboten werden? Die Kommunikationspolitik fasst sämtliche Maßnahmen zusammen, die der Kommu-

-

nikation zwischen Unternehmen und ihren aktuellen und

potenziellen Kunden, Bezugsgruppen und Mitarbeitern dienen. Mit Hilfe von Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit, Sponsoring, Messen und Ausstellungen, Event-Marketing, Multimedia- und persönlicher Kommunikation sollen die Abnehmer animiert werden. Die Frage lautet: Welche auf Kommunikation mit den Marktteilnehmern ausgerichteten Maßnahmen sollen ergriffen werden? Bei der -

Vertriebspolitik (Distributionspolitik) geht

men, damit der Verkauf des Produkts

an

es um

die erforderlichen Maßnah-

den Kunden tatsächlich zustande kommen

geht um Entscheidungen über die Absatzmärkte, die Gestaltung der Vertriebssysteme, die Verkaufsorgane, die Logistiksysteme. Die Frage lautet: Auf welchen Wegen sollen die Leistungen an den Kunden verkauft bzw. herangetragen werkann. Es

den?

jeweiligen absatzmarktorientierten Untemehmensziele zu realisieren, wird ein optimaler Einsatz der einzelnen Marketinginstrumente angestrebt. Die sinnvolle Kombination der Marketinginstrumente wird als optimales Marketing-Mix bezeichnet. "Marketing mix refers to the amounts and kinds of marketing variables the firm is using at a particular time" (Kotier). Um die

Betrieblicher

Umsatzprozess

137

Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Informationen, die der Entscheidungsfindung dienen, ist Aufgabe bzw. Inhalt der Marktforschung/Marketing Research. Sie ist kein Marketinginstrument, sondern Informationslieferant zu deren Einsatz und Steuerung und organisatorisch daher als Stabsfunktion ausgebildet. Die

Weitere

Marketingansätze:

Relationship Marketing bzw. Beziehungsmarketing rückt die nachhaltige Kundenorientierung in den Mittelpunkt. Dieser Ansatz ist eine Konsequenz des veränderten Käuferverhaltens, das eine Bestimmung homogener, zeitlich stabiler Marktsegmente erschwert. Das CRM betont das Erfordernis einer Interaktion mit den einzelnen erfolgversprechenden Abnehmern, im Kern bedeutet es eine Individualisierung der Marketingaktivitäten vor dem Hintergrund der besonderen Bedürfnisse der Das Customer

-

Kunden. Es erfordert schnelle Reaktionen auf besondere Kundenwünsche, ist für ho-

Kundenbindung und besondere Wettbewerbsvorteile bedeutsam. Die Individualisierung drückt sich insbesondere im Informationsbereich, z. B. durch die Einrichtung von Service-Telefonen und eines Beschwerdemanagements, sowie im Aktionsbereich, z. B. in Form von Leistungsindividualisierung durch Mass Customization, aus. Solche Individualisierungstendenzen, die im Falle von Mass Customization auf kundenspezifische Produktangebote in Massenmärkten ausgerichtet sind, führen im Extremfall zu einem vollständigen "Segment-of-one-Marketing". he

Marketing akzentuiert die informationstechnologische Basis individueller Marketingaktivitäten. Auf der Grundlage kundenspezifischer, systematisch in Datenbanken gespeicherter Informationen, etwa Daten bezüglich der Kundenbedarfs in sachlicher und zeitlicher Hinsicht, unterstützt es die individuelle Gestaltung, Steuerung und Erfolgsanalyse der Interaktionen mit einzelnen Kunden. Die konsequente Erfassung der Kundenreaktionen auf die Unternehmensaktivitäten begründet einen regelkreisartigen Zusammenhang. Er soll sicherstellen, dass die richtigen Maßnahmen angesprochen werden. Das Data Warehouse integriert verschiedene DatenbeDas Database

-

untemehmensintemen und externen Quellen, die für unterschiedlichste Auswertungen zur Verfügung stehen. Hierbei zielt das Data Mining auf die Entdeckstände

aus

Betrieblicher Umsatzprozess

138

verborgener Zusammenhänge in den Datenbeständen, wobei als Analyseinstrumente statistische Methoden in Verbindung mit Verfahren der künstlichen Intelligenz herangezogen werden. Zunehmend wird die Informationsgewinnung durch die neue Informationstechnologie geprägt (Internet), z. B. im Rahmen der Vertriebspolitik durch die Verbreitung von Electronic Commerce und Computer Aided Selling (CAS) und im Rahmen der Kommunikationspolitik durch den Einsatz interaktiver Medien. ung

Das

-

Marketingform, bei der durch den Einsatz minimalster Ressourcen eine maximale Wirkung erzielt werden soll. So können kleinere Unternehmen in Kooperation mit einem großen Unternehmen restliche Werbeminuten im Fernsehen oder Rundfunk günstig aufkaufen, Unternehmen an Podiumsdiskussionen teilnehmen, die in den Medien übertragen werden. Guerilla-Marketing

Das Affiliate -

ist eine unkonventionelle

Marketing

ist ein

Unternehmen ihre Produkte und

partnerschaftliches Marketing, bei dem OnlineDienstleistungen über die Websites anderer Unter-

nehmen anbieten. Das Viral

-

Marketing ist ein Kommunikations- und Vertriebskonzept, bei dem Kunden digitale bzw. digitalisierbare Produkte durch elektronische Post an weitere potenzielle Kunden aus ihrem sozialen Umfeld senden und ihrerseits zur Weitervermittlung der Produkte animieren. Ein Austausch zwischen Anbieter und Nachfrager findet nur noch indirekt statt. Andere Kunden übernehmen die Funktion

von

Zwischenhändlern,

lediglich der initiale Kontakt zu den ersten Adaptern geht vom Anbieter direkt aus. Der Bezug zu Viren ergibt sich durch die exponentielle Verbreitung der Information über Produkte und der Anbieterleistungen selbst, da die "Infizierten" diese per E-Mail an viele Kontaktadressen versenden. Das

ting verfolgen, liegt anfänglich

Ziel, das Unternehmen mit dem Viral Marke-

möglichst großzahligen Kundengewinnung. Die dazu verwandten Instrumente sind werbefinanzierte, für Endkunden unentgeltliche Freeware wie E-Mail-Angebote, Nachrichtendienste, Kunden-Homepages. Das ressourcenorientierte

-

in der

Marketing nimmt die Unternehmensressourcen als Ausgangspunkt bei der Entwicklung von Kemkompetenzen und Wettbewerbsvorteilen. Die mit diesem Ansatz verbundene Inside-Out-Perspektive von Unternehmen und Umwelt liefert wichtige Impulse für das Marketing.

Betrieblicher

Umsatzprozess

139

Marketing überträgt den Marketinggedanken auf die Zielgruppe der Mitarbeiter und internen Kunden, z. B. beim Leistungsaustausch zwischen Abteilungen. Das Interne Marketing stellt als Konzept ein Ansatz dar, mit dem alle unternehmerischen Entscheidungen an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet werden müssen, damit diese eine besonders hohe Arbeitsqualrtät liefern können. Mitarbeiter werden in diesem Zusammenhang als interne Kunden angesehen, die bestimmte Bedürfnisse in Gestalt von optimalen Arbeitsplatzbedingungen suchen. Aufgrund der besonderen Bedeutung des Personals für die Leistungserbringung kommt dem Internen Marketing im Rahmen des Dienstleistungsmarketings ein hoher Stellenwert zu. Das Interne

-

Marketing ist das Marketing für bestimmte Ideen und Anliegen, für soziale Veränderungen, für gesellschaftlich verantwortungsbewusstes Handeln. Es besteht in der persönlichen Einflussnahme; der Information und Überzeugung, mit deren Hilfe man die Menschen zu einer Verhaltensänderung zu bewegen sucht, z. B. indem man (durch Anzeigen, Erschwernis des Zugangs, Preisanhebung, Einführung drastischer Strafen für Trunkenheit, Aufklärung in Schulen) versucht, die Menschen dazu zu veranlassen, übermäßigem Alkohol- und jeglichem Drogenkonsum abzuschwören. Weitere Einsatzfelder sind die Sensibilisierung der Menschen für bestimmte gesellschaftliche Belange wie die stärkere Rücksichtnahme auf Alte, Kranke, Behinderte, die Sauberhaltung von Städten und Natur. Mit Social Marketing wird auch das gesellschaftlich verantwortungsbewusste Handeln bezeichnet, das eine Nebenbedingung bei der Verfolgung einzelwirtschaftlicher Ziele ist, z. B. wenn eine Mineralölgesellschaft in Anzeigen dafür wirbt, mit Benzin und Heizöl sparsam umzugehen (Demarketing). Das Social

-

Marketing of non-profit organizations betrifft eine Reihe von öffentlichen Einrichtungen wie Verkehrsbetriebe, Sparkassen, Energieversorger, Rundfunk- und Femsehanstalten, Behörden, die sich dem Marketinggedanken bzw. der Übernahme von Ideen und Techniken des kommerziellen Marketing in unterschiedlichem Maße verschrieben haben. Auch Parteien, Glaubensgemeinschaften, Bildungseinrichtungen usw: bemühen sich in zunehmenden Maße um ihre Anhänger bzw. "Kunden". Beispiele sind die Verlängerung der Sprechzeiten, Einrichtung von Kummerkästen, Vereinfachung von Formularen in Ämtern; Kirchen, die sich dazu durchgerungen haben, die Bänke zu polstern und in der kalten Jahreszeit die Gotteshäuser zu heizen. Das

-

Betrieblicher

140

3.3.2

Umsatzprozess

Marketingplanung und -organisation

Marketing

bedingt ein systematisches Entscheidungsverhalten, das sich Managementprozess mit den Phasen Planung, Organisation, Durchführung,

als Methode

durch einen

Kontrolle, Information realisieren lässt.

Die kontinuierliche

Marketingplanung

ist Kernstück der Marketingfunktion.

Bezugspunkt

Planung ist stets der relevante Markt, auf dem das Unternehmen mit seinem Leistungsprogramm vertreten ist. Der Planungsprozess besteht aus zeitlich und inhaltlich der

folgenden Phasen: Analyse der Marketingsituation, Festlegung der Marketingziele und Marktsegmente, Formulierung der Marketingstrategie, Festlegung der Marketingmaßnahmen, Bestimmung des Marketingbudgets, Umsetzung der Marketingmaßnahmen, Kontrolle der Marketingmaßnahmen. Die Marketingplanung führt zu einem Marketingplan, der den Marketingverantwortlichen zur Umsetzung des Marketingprozesses in Teilschritten dient. Im Rahmen des Marketingplans müssen folgende Fragen beantwortet werden: Welche Maßnahmen werden, zu welchem Zeitpunkt, für welche Produkte, mit welchem Aufwand, mit welchem Ziel durchgeführt? aufeinander

Ausgangspunkt jedes Marketingplans ist die Situationsanalyse. Sie erfasst die spezifische Situation, in der sich das Unternehmen befindet sowie die sich daraus ergebende marktorientierte Problemstellung. Folgende sechs Schritte werden bei der Darstellung der Marketingsituation empfohlen (Bruhn, 2004, 41): Erfassung der relevanten unternehmensextemen Einflussgrößen, Erstellen einer Chancen-Risiken-Analyse, Erfassung der relevanten untemehmensintemen Einflussgrößen, Erstellung einer StärkenSchwächen-Analyse. Verknüpfung der Chancen/Risiken mit den Stärken/Schwächen, Herausarbeitung der zentralen Marketingproblemstellung. Die in der Situationsanalyse identifizierten externen

Einflussgrößen sind dahingehend zu ordnen, ob sich daraus Chancen- oder Risikopotenziale ergeben. Chancen sind z. B. Wachstumsmöglichkeiten, ungenutzte Vertriebsmöglichkeiten, Bedarf für neue Produkte; Risiken sind z. B die Bedrohungen des Marktes, die zu einer Stagnation oder Schrump-

Betrieblicher

Umsatzprozess

141

fung führen könnten wie etwa Preisverfall, neue Konkurrenz aus dem Ausland, technologische oder ökologische Entwicklungen, Substitutionsprodukte, Preissteigerungen bei Rohstoffen, Produktimitationen. Am Beispiel des Pkw-(Kleinwagen-)Markts soll dies nachvollzogen werden: Chancen sind Trend zum Zweit-/Drittfahrzeug in hoch entwickelten Ländern, grundsätzlich positive Einstellung der meisten Konsumenten gegenüber dem Individualverkehr; Risiken sind weltweite Verschärfung der Umweltgesetzgebung, beschränkte Mobilität durch zunehmende Autodichte, Kostensteigerung des Individualverkehrs durch Steuern und Bezinpreise. Im weiteren Schritt sind aus den identifizierten internen Einflussgrößen die Stärken und Schwächen herauszuarbeiten. Stärken sind jene Faktoren, die dem Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb eine gute Nutzung der Marktchancen bzw. eine Umgehung von Marktrisiken ermöglichen; Schwächen sind jene Faktoren, bei denen es sich genau umgekehrt verhält. Stärken sind hoch qualifizierte Mitarbeiter, günstige Kostenstruktur durch optimierte Produktionstechnologien, internationale Marktpräsenz bei führender Position im Automobilbau weltweit, ausgezeichnetes Image bei den Kunden hinsichtlich Qualität, Sicherheit usw.; Schwächen sind starre Or-

ganisationsstruktur, fehlende Erfahrung im Kleinwagensegment, fehlende Kooperationen. Die

Verbindung der Chancen-Risiken/Stärken-Schwächen-Analyse erfolgt in der SWOTMatrix (Bruhn, 2004, 43):

Chancen Stärken

Schwächen

Risiken

142

Daraus lassen sich folgende

Betrieblicher

Umsatzprozess

Normstrategien ableiten:

Ausbaustrategie: Stärken des Unternehmens treffen auf Chancen des Marktes (Idealzustand); die Position ist mit allen Mitteln auszubauen. Absicherungsstrategie: Stärken treffen auf Risiken; eine substanziell gute Position muss gegen Risiken abgesichert werden. Aufholstrategie: Unternehmensschwächen treffen auf Marktchancen; ein Aufholen ist nötig, um Erfolgspotenziale nicht dem Wettbewerb zu überlassen. Meidungsstrategie: Eigene Schwächen treffen auf Marktrisiken; das Segment ist dringend zu verlassen. Rückzug als letzte Konsequenz. Situationsanalyse ist es zunächst erforderlich zu bestimmen, welche Märkte bzw. welche Segmente in den einzelnen Märkten das Unternehmen bearbeiten möchte, um hierauf aufbauend konkrete Marketingziele festlegen zu können. Als strategische Marketingziele gelten der Ausbau von Marktanteilen, die Sicherung von Preis- und Qualitätsführerschaften sowie eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Nach der

Nachhaltige Erfolgspositionen lassen sich nur dann aufbauen, wenn dem unternehmerischen Handeln ein Steuerungsmechanismus in Form einer Marketingstrategie zugrunde liegt. „Marketingstrategien legen den Weg fest, wie die strategischen Marketingziele eines Unternehmens zu erreichen sind. Sie beinhalten Entscheidungen zur Marktwahl und -bearbeitung und werden in Form bedingter, mittel- bis langfristiger, globaler Verhaltenspläne für strategische Geschäftseinherten des Unternehmens fixiert" (Bruhn, 2004, 53). Bedingtheit von Marketingstrategien zeigt, dass diese auf der Grundlage spezifischer Marktentwicklungen sowie der untemehmensintemen Situation festgelegt werden. Der mittel- bis langfristige Zeithorizont drückt die mehrere Planungsperioden (Jahre) umfassende Verbindlichkeit aus. Marketingstrategien sollten den Zeitraum umfassen, der hinsichtlich der Umfeldinformationen und zu erwartenden Strategiewirkungen überschaubar ist. Zu den Merkmalen einer Marketingstrategie zählt femer die Globalität. Als Bindeglied Die

Betrieblicher

Umsatzprozess

143

zwischen den

strategischen Marketingzielen und operativen Marketingmaßnahmen werden keine Einzelmaßnahmen beschrieben, sondern Schwerpunkte ("Stoßrichtungen") der Marketingpolitik festgelegt. Damit Marketingstrategien ihre Funktion eines globalen Verhaltensplans erfüllen können, sind bei deren Entwicklung sechs Anforderungen zu berücksichtigen. Marketingstrategien sollen Hinweise

-

-

Realisation der festgelegten

strategischen Marketingziele (Ausbau von Marktanteilen, Sicherung von Preis- oder Qualitätsführerschaften, Erhöhung der Kundenzufriedenheit) geben; zur

auf Basis der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen sowie

Umfeldentwicklungen Prioritäten in der Auswahl und Bearbeitung von Marktsegmenten festlegen. Damit ist auch eine bewusste Abgrenzung gegenüber nicht zu bearbeitenden Marktsegmenten verbunden;

-

Hinweise zur Kanalisierung des Mitteleinsatzes geben sowie eine zielführende Steue-

rung des Instrumenteeinsatzes sicherstellen;

die sich -

-

-

festgelegten Strategie ergebenden Konsequenzen Mitteleinsatz, Organisation und Personal aufzeigen; der

im Hinblick auf

für die einzelnen

einen verbindlichen Charakter

aus

Entscheidungen im Marketingmix haben und schriftlich fixiert sein ("Strategiepapier");

Zielerreichungsgrades im zeitlichen Ablauf anhand geeigneter katoren überprüfbar sein und einem strategischen Controlling unterliegen. hinsichtlich ihres

Indi-

Entwicklung von Marketingstrategien ist eine teils planerische, teils kreative Aufgabe des Marketingmanagements. Die planerische Aufgabe besteht in der zielgerichteten Festlegung und Steuerung eines markt- und kundenorientierten Verhaltensplans unter Zuhilfenahme strategischer Analyseinstrumente (z. B. der SWOT-, Lebenszyklus- oder Portfolioanalyse). Die eher kreative Aufgabe der Entwicklung von Marketingstrategien ist es, innerhalb des vorgegebenen Aktivitätsrahmens Alternativen bzw. innovative Lösungsansätze zu erarbeiten. Marketingstrategien sind insofern sowohl das Ergebnis Die

Betrieblicher

144

strukturierter

intuitiven

Die

Überlegungen

als auch eines kreativen

Umsatzprozess

Bewusstseinsprozesses

und der

Fähigkeiten des Marketingmanagements.

Marktwahlstrategien legen fest,

in welchen Märkten das Unternehmen

präsent sein

will bzw. welche Märkte bzw. Teilmärkte nicht bearbeitet werden sollen. Im Rahmen der

Marktwahlstrategien werden in Unternehmen strategische Geschäftsfelder ausgewählt und strategische Geschäftseinheiten gebildet. Mit diesen Entscheidungen im Rahmen der Marktwahl wird determiniert, in welchem Umfang und mit welchen Schwerpunkten Unternehmen den relevanten Markt abdecken wollen. Innerbalb der gebildeten strategischen Geschäftseinheiten erfolgt im Rahmen der Marktsegmentierung eine weitere Differenzierung nach unterschiedlichen Abnehmergruppen. Marktwahlentscheidung erfolgt auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten die Festlegung der Marktbearbeitungsstrategien. Gegenstand ist die Festlegung des Verhaltens vor allem gegenüber den Abnehmern, Konkurrenten und Absatzmittlern (Marktteilnehmerstrategien) sowie die Definition von Schwerpunkten im Einsatz von Marketinginstrumenten (Instrumentalstrategien). Die Instrumentalstrategien verdeutlichen, wie durch den Einsatz der Marketinginstrumente der Kundennutzen gegenüber den Abnehmern konkretisiert werden soll (z. B. Service-, Marken- oder Vertriebsstrategie). Im Anschluss

an

die

abnehmergerichteter Strategien legt das Unternehmen fest, welcher Kundennutzen bei den Abnehmern durch die Unternehmensleistung erfüllt werden soll. Gegenstand der konkurrenzgerichteten Strategien ist die Festlegung des Verhaltens gegenüber den Mittels

Wettbewerbern. Je nachdem, inwieweit die Aktivitäten der Wettbewerber in die Unternehmensentscheidungen einbezogen werden, ist zwischen einem passiven oder aktiven Wettbewerbsverhalten zu differenzieren. In Abhängigkeit von der Ausgestaltung des kon-

kurrenzgerichteten Verhaltens sowie dem Zeitpunkt der eingeleiteten Maßnahmen lassen sich weitere wettbewerbsgerichtete Strategien unterscheiden. Im Rahmen der absatzmittlergerichteten Strategien wird die Form der Zusammenarbeit des Unternehmens mit dem

Betrieblicher

Umsatzprozess

Handel festgelegt. Es sind

145

grundsätzliche Entscheidungen hinsichtlich der Gestaltung der

Absatzwege sowie der Reaktion auf die Aktivitäten des Handels zu treffen. Die Integration des

Marketinggedankens aller Mitarbeiter als notwendige Bedingung eines erfolgreichen Marketing erfordert organisatorische Regelungen, die die Marketingorientierung auf allen Ebenen aller Bereiche institutionalisiert. Jedes Organisationsmitglied muss mit den für ihn notwendigen Marketinginforrnationen schnell versorgt werden, Konflikte zwischen den Zielvorstellungen der Absatzabteilung und den anderen Abteilungen sollen durch einen möglichst problemgerechten Organisationsaufbau frühzeitig erkannt werden. Neben der internen Organisation des Marketing (Integration des Marketing in die Unternehmensorganisation sowie Organisation des Marketing selbst) ist auch die externe Organisation (Zusammenarbeit mit externen Einheiten, die Marketingaufgaben übernehmen, z. B. Werbeagenturen, Marketinginstitute) angesprochen. In vielen Unternehmen

zwischen

Marketing

spielt in diesem Zusammenhang die organisatorische Verbindung

und Vertrieb eine besondere Rolle. Drei Formen der Zusammenar-

beit sind zu unterscheiden:

-

-

Marketing

ist dem Vertrieb

Bei dieser historisch

gewachsenen Form der Zusammenarbeit dominiert der Vertrieb, dem Marketing kommen ergänzende Aufgaben zu, z. B. Gestaltung von Werbemitteln, Durchführung von Kundenveranstaltungen. untergeordnet.

und Vertrieb sind

gleichberechtigt. Diese Form ist in der Praxis häufig anzutreffen, z. B. in vielen Gebrauchsgüter- und Dienstleistungsbranchen; die Zusammenarbeit ist in vielen Fällen durch Koordinationsprobleme und Machtkämpfe geMarketing

kennzeichnet. -

Marketing ist dem Vertrieb übergeordnet. Bei dieser Form steht die Markt- und Kundenorientierung im Vordergrund. Diese Form ist in vielen wettbewerbsorientierten Verbrauchs- und Gebrauchsgüterbranchen sowie bei zahlreichen InternetUnternehmen vorzufinden.

146

Betrieblicher

Umsatzprozess

Entwicklung einer Marketingorganisation bezieht sich auf die Aufbau- und die Ablauforganisation eines Unternehmens. Die Aufbauorganisation beinhaltet Fragestellungen der Aufgabenverteilung, der Regelung von Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen zwischen den Abteilungen. Die Ablauforganisation beschäftigt sich mit Regelungen über die Abfolge und Koordination der Teilaktivitäten zwischen den vielfältigen internen und externen Marketingaktivitäten. Die

Grundformen integrieter

Marketingorganisation sind die funktionsorientierte, die objektorientierte und die matrixorientierte Marketingorganisation (vgl. Bruhn, 2004, 280 ff.). Bei der funktionsorientierten

Marketingorganisation wird die Marketingabteilung nach marketingspezifischen Funktionen weiter untergliedert wie z. B. Marketingplanung, Marktforschung, Werbung, Vertrieb, Kundendienst. Es sind jene Marketingfunktionen zu finden, die relativ eigenständige Marketingaufgaben erfüllen. Die einzelnen Abteilungen können als Bestandteile der Linienorganisation oder als Stäbe konstituiert werden.

Betrieblicher

Beispiel:

Umsatzprozess

Funktionsorientierte

147

Marketingorganisation (Bruhn, 2004,281)

Marketingleitung

Marketingplanung

Public Relations

Produkt

Produkt

A

B

Produkt

|eniwicklung|

Retion A

Kundendienst

Vertrieb

Region

Region

B

A

Werbung

Verkaufs-

Markt-

förderung^

forschung

Vorteile einer funktionsorientierten Marketingorganisation sind

allem

Möglichkeiten zur Spezialisierung innerhalb der Abteilungen sowie das Vorhandensein klar abgegrenzter Zuständigkeiten. Von Nachteil ist, dass diese Organisationsform weniger in der Lage ist, den Besonderheiten einzelner Produkte und Märkte Rechnung zu tragen. Eine rein funktionale Marketingorganisation ist daher nur bei Unternehmen mit einem relativ homogenen Leistungsprogramm zweckmäßig. vor

objektorientierte Marketingorganisation kann als produkt-, künden-, regionenprojektorientierte Marketingorganisation aufgebaut sein. Die

oder

produktorientierte Marketingorganisation untergliedert die Marketingabteilung nach Produkten bzw. Produktsparten. Innerhalb der Produktsparten wird dann weiter nach zentralen Funktionen, z. B. Produktentwicklung, Werbung, Vertrieb, Kundendienst, untergliedert. Einige Abteilungen wie etwa die Marktforschungsabteilung, haben für die ProDie

duktsparten dann Servicecharakter.

Betrieblicher

148

Umsatzprozess

Beispiel: Produktorientierte Marketingorganisation

Marketingleitung

Produktsparte A

Produktsparte B

Produktsparte C

Marketingservices

Produkt-

Produkt-

Produkt-

Markt-

entwicklung

entwicklung

entwicklung

forschung

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

Neue Medien

Kundendienst

Kundendienst

Kundendienst

Public Relations

Werbung

Werbung

Werbung

Vorteile der

produktorientierten Marketingorganisation sind die Bezugnahme auf Produldbesonderheiten und damit die Möglichkeit schneller und flexibler produktspezifischer Reaktionen auf Marktveränderungen und ein geringes Konfliktpotenzial. Als Nachteil ist zu sehen, dass viele unterschiedliche Abteilungen mit ähnlichen Aktivitäten befasst sind, so dass dadurch Doppelarbeiten erbracht und Spezialisierungen nicht gefördert werden. Marketingorganisation spielt vor allem bei der Zusammenarbeit mit Handelskonzernen eine Rolle. In diesem Zusammenhang wurde das Kundengruppenmanagement entwickelt, das die Aufgabe hat, sich speziell um die Geschäfte mit ausgewählten Kunden- bzw. Handelsgruppen zu kümmern. Der Kundengruppenmanger ist verantwortlich für die Planung und Durchführung der handelsgerichteten Marketingkonzeption des Produzenten. Die kundenorientierte

Betrieblicher Umsatzprozess

149

regionenorientierte Marketingorganisation trägt bei international agierenden Unternehmen bzw. Untemehmenspräsenz auf geographisch bedingt stark unterschiedlichen Märkten den Besonderheiten der einzelnen Marktsituationen Rechnung. Mit der Durchsetzung eines internationalen Marketing sind z. B. Fragestellungen der Standardisierung oder Differenzierung der Marktbearbeitung und der Autonomie der lokalen bzw. regionaDie

len Einheiten verbunden, die sich z. B. auf Wirtschaftsräume, einzelne Länder oder auch bestimmte Regionen in diesen Ländern beziehen können.

projektorientierte Marketingorganisation bietet sich vor allem dann an, wenn in einem zeitlich überschaubaren Zeitraum komplexe und/oder neuartige Marketingaufgaben bearbeitet werden müssen (Neuprodukteinführung, internationaler Markteintritt usw.). Hierzu werden interdisziplinäre Projektteams gebildet, die z. B. sowohl Funktions- als auch Produktspezialisten zusammenführen. Die

Bei der matrixorientierten

Marketingorganisation erfolgt die Strukturierung nach zwei Gliederungsprinzipien, die gleichberechtigt nebeneinander stehen und gewissermaßen miteinander konkurrieren. Am häufigsten sind dies die Gliederungskriterien Funktion und Produkte; aber auch wertere Strukturierungskriterien wie z. B. Handelsgruppen, Märkte, Regionen sind denkbar.

Betrieblicher

150

Umsatzprozess

Beispiel., Matrixorganisierte Marketingorganisation

Marketingorganisation ist, dass sie am besten in der Lage ist, Spezialwissen unterschiedlichster Abteilungen miteinander zu verflechten und dazu zwingt, verschiedene Denkweisen in einer Gesamteintscheidung zu berücksichtigen. So sollen z. B. die spezifischen Erfahrungen von Funktionsgeneralisten und ProduktspeziaVorteil der matrixorientierten

listen genutzt werden. Nachteile sind, dass sie einen extrem hohen Personal- und Koordinationsaufwand erfordert, dass in ihr die Entscheidungsfindung durch die vielen Ab-

stimmungsprozesse vielfach verzögert wird und dass die ihr immanente Abstimmungsnotwendigkeit ein erhebliches Konfliktpotenzial in sich birgt.

3.3.3

Marktforschung

Informationen über den relevanten Markt, seine Maßnahmen im Absatzbereich zielgerecht ergreifen zu können und sich gegen

Das Unternehmen um

benötigt eine

Vielzahl

von

Betrieblicher

Umsatzprozess

151

absatzpolitische Fehlentscheidungen abzusichern. Die methodische fallweise oder laufende Beschaffung, Auswertung und Interpretation von Informationen über jetzige und zukünftige Märkte wird als Marktforschung bezeichnet. Innerhalb der

Marktforschung ist zwischen Informationsgewinnung und -auswertung zu unterscheiden. Bei der Informationsgewinnung geht es darum, die erhältlichen Informationen über den Absatzmarkt zu bestimmen und zu sammeln; die Informationsauswertung besteht darin, aus den gewonnen Informationen durch Verdichtung, Organisation und Transformation diejenigen Informationen zu erzeugen, die für das Treffen zielgerechter absatzpolitischer Entscheidungen erforderlich sind. Innerhalb der Informationsgewinnung sind die Bezugsobjekte und dann die Vorgehensweisen festzulegen. Wichtige Bezugsobjekte sind: Die Absatzregion und ihre Eigenart, Konsumentenverhalten, Konkurrenzverhältnisse auf dem Markt, Produkt und Programmpolitik für den Markt, Distribution zum und auf dem Markt, Kontrahierungspolitik für das anzubietende Produkt, Kommunikation in Richtung auf den Markt. Hinsichtlich der Vorgehensweisen ist zwischen Marktanalyse und Marktbeobachtung zu unterscheiden. Von Marktanalyse wird gesprochen, wenn der Absatzmarkt des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt untersucht wird. Die Marktbeobachtung beinhaltet das laufende Verfolgen aller marktbestimmenden Faktoren bzw. die Entwicklung und Veränderungen, vor allem der Bedarfsverschiebungen, der Konkurrenzbeziehungen, des Nachtrageverhaltens des betreffenden Absatzmarkts. Die Marktbeobachtung ist umso notwendiger, je dynamischer der betrachtete Markt ist, je häufiger und je stärker die Marktverhältnisse Veränderungen unterliegen. Die Marktanalyse kann auch als Erforschung des Marktzustandes, die Marktbeobachtung als Erforschung der Marktveränderungen bezeichnet werden. Die Vorgehensweisen bei der

Informationsgewinnung werden als Primär- und SekundärPrimärforschung (Feldforschung, field research, direkter

forschung bezeichnet. Von Methode) wird gesprochen, wenn die benötigten Informationen im Wege empirischer Marktuntersuchungen gewonnen werden. Als Erhebungsmethoden sind zu unterscheiden: Befragungen (Experten-, Händler-, Käufer- und Verbraucherbefragungen bzw. schriftliche, telefonische und mündliche Befragungen), Beobachtungen, experimentelle

152

Betrieblicher

Umsatzprozess

(z. B. Markttest, Werbetest). Primärforschung ist in der Regel sehr kostspielig zeitaufwändig und wird daher nur in besonderen Fällen durchgeführt, z. B. im Zu-

Verfahren und

Einführung eines neuen Produkts. In der betrieblichen Praxis wird aus Kosten- und Zeitgründen die Sekundärforschung (Schreibtischforschung, desk research, indirekte Methode) bevorzugt. Die benötigten Informationen werden aus bereits vorliegenden betriebsinternen und betriebsexternen Materialien gewonnen. Betriebsinterne Quellen können die kurzfristige Erfolgsrechnung, Absatzstatistiken, Kunden- und Auftragskarteien, Erfahrungsberichte des Außendienstes sein; betriebsexterne Quellen amtliche Statistiken, Veröffentlichungen von Wirtschaftsverbänden und wissenschaftlichen Instituten, Fachliteratur und -Zeitschriften, Messe- und Ausstellungskataloge, Firmenveröffentlichungen und Veröffentlichungen in der Wirtschafts- und Tagespresse. sammenhang

mit der

In der betrieblichen Praxis haben sich

typische Erhebungsmethoden herausgebildet. Marktforschung ist die Ad-hoc-Umfrage (persönlich geführte mündliche Interviews, telefonische Umfragen). Im Rahmen der kommerziellen Marktforschung hat die Panel-Befragung stark an Bedeutung zugenommen. Bei VerbraucherPanels wendet man sich schriftlich an einen ausgewählten gleich bleibenden Kreis entweder von Einzelpersonen (Individual-Panel) oder von Haushalten (Haushalts-Panel), die sich zur regelmäßigen Berichterstattung bereit erklärt haben. Die Panelteilnehmer berichten laufend über ihre Einkäufe, geben also an, welche Produkte sie wann, wo, in welcher Ausstattung, zu welchem Preis, in welchen Mengen, wie oft gekauft haben. Auf diese Weise wird bei ausgewählten Produktbereichen das gesamte Einkaufsverhalten der Verbraucher transparent gemacht und bietet so aktuelle Informationen über die Entwicklung der Marktvolumen, Marktanteile, Einkaufsquellen, Marktpreise, Markenwechsler usw. Große Bedeutung hat das sog. Femseh-Panel. Bei einigen tausend repräsentativ ausgesuchten Haushalten werden laufend die Einschaltquoten erhoben, die angeben, Traditionelles Rückrat der

welcher Sender

zu

welchen Zeiten

von

wie viel Prozent der Haushalte bzw. Personen

jeweils gewählt wurden. Die Registrierung erfolgt heute durch automatisch am Fernsehgerät montierte Geräte. Panel lassen sich im Prinzip für jede Art von interessierendem Befragtenkreis bilden. So gibt es auch Industrie-, Handels-, Ärzte-Panel usw. Beim Handelspanel werden die benötigten Infromationen aus den Handelsbetrieben an Ort und Stelle durch Beauftragte eines Instituts erhoben.

Betrieblicher Umsatzprozess

153

Befragungen bergen die Gefahr in sich, dass falsche Antworten gegeben werden. Anders ist es bei der Beobachtung und hier vor allem, wenn diese in einer normalen Situation erfolgt. Wenn dennoch die Beobachtung eine vergleichsweise geringe Rolle in der Marktforschung spielt, so deshalb, weil sich viele der gewünschten Informationen, z. B. Erinnerungen, Einstellungen, Wissen nicht beobachten lassen oder der Beobachtung nicht zugänglich sind. Alle

Experimentelle Elemente dominieren bei den Methoden des Produkttests und des Markttests. Der Produkttest dient zur Überprüfung der Verwendungs- und Anmutungseigenschaften bereits entwickelter, aber zumeist noch nicht im Markt eingeführter Produkte. Dabei richtet sich das Interesse des Marktforschers sowohl auf das Produkt in seiner gesamten

Komplexität als auch auf einzelne Teilkomponenten wie Produktsubstanz, Produktäußeres, Packung, Marke, Preis usw. Der Markttest ist das realitätsnaheste Verfahren zur Überprüfung der Marktchancen neuer Produkte. Man erprobt damit in einem räumlich begrenzten Gebiet den Einsatz des gesamten Marketing-Instrumentariums. Durch probeweisen Verkauf von Produkten über einige Monate unter kontrollierten Bedingungen sollen allgemeine Erfahrungen bzw. projizierbare Zahlenwerte über Marktchancen eines neuen Produkts und über die Wirksamkeit einzelner Marketingmaßnahmen gesammelt werden, um dann besser entscheiden zu können, ob eine Markteinführung erfolgen soll. größer die Märkte nach Anzahl der Marktteilnehmer, umso massenhafter sind die Daten, die zur Informationsgewinnung herangezogen und verarbeitet werden müssen. Um zu ganz exakten Informationen zu gelangen, etwa in Form einer Aussage: 45% aller in Frage kommenden (=Grundgesamtheit) Autofabriken, Händler, Haushalte usw. besitzen dies, benutzen jenes oder planen folgendes usw. müssten alle befragt werden (Voll- bzw. Totalertiebung). Bei großen Grundgesamtheiten verbietet sich dies aus finanziellen, zeitlichen und organisatorischen Gründen. Man bedient sich der Stichprobenerhebung, befragt also nur einen Teil der Grundgesamtheit, das sog. Sample. Die daraus gewonnenen Ergebnisse werden verallgemeinert, d.h. sie werden als hinreichend gültig auch für die Grundgesamtheit betrachtet, indem sie hochgerechnet werden. Bestimmte AuswahlJe

154

Betrieblicher

verfahren sollen sicherstellen, dass

aus

den Erkenntnissen der

Umsatzprozess

Teilerhebung

mit der

er-

forderlichen Sicherheit und Exaktheit auf die tatsächlichen Verhältnisse in der Grundge-

geschlossen werden kann (Repräsentanz). Eine Teilmasse ist repräsentativ, wenn sie in der Verteilung aller interessierenden Merkmale der Gesamtmasse entspricht, d. h. ein verkleinertes, aber sonst wirklichkeitsgetreues Abbild der Grundgesamtheit darstellt. Die Verfahren der Zufallsauswahl (Random-Verfahren) beruhen auf wahrscheinlichkeitstheoretischen Überlegungen. Ihnen liegt das Prinzip zugrunde, dass jede Einheit der Grundgesamtheit die gleiche oder doch zumindest eine berechenbare Chance haben soll, als Untersuchungseinheit herangezogen zu werden. Am einfachsten lässt sich dieses Prinzip durch das sog. Urnenmodell verdeutlichen, bei dem aus einer gut durchmischten Urne mit schwarzen und weißen Kugeln mit jeder zusätzlichen Ziehung das Ergebnis genauer wird, aber endgültige Gewissheit eben erst vorliegt, wenn die letzte Kugel gezogen wurde. Ein Ergebnis von z. B. 40:60 stimmt (streut) nur in einer beresamtheit

chenbaren Bandbreite bzw. Varianz. Den Random-Verfahren stehen solche der bewussten Auswahl

gegenüber.

Im Mittelpunkt steht das Quota-Verfahren. Während beim

Random-Verfahren der statistische Zufall dafür sorgt, dass Männlein und Weiblein, alt

jung, arm und reich usw. entsprechend ihrer Verteilung in der Grundgesamtheit ausgewählt werden, muss beim Quota-Verfahren die Verteilung vorab bekannt sein, um danach auszuwählen, wie viel männliche und weibliche, alte und junge usw. Auskunftspersonen prozentual in die Stichprobe gelangen sollen. Das Quotenverfahren erfordert vorab Kenntnisse über die Struktur der Grundgesamtheit. Dieses Verfahren hat organisatorische und kostenmäßige Vorteile und wird deshalb häufig angewandt. und

Bei den Auswahlverfahren können eine

Menge

Fehler auftreten. Das

beginnt

bei der

Konzeption der Auswahlverfahren und endet bei der Durchführung seitens der Interviewer, Fragen können falsch formuliert oder in der falschen Abfolge gestellt sein, das Auftreten der Interviewer (Aussehen, Sprache, Gebärden usw.) beeinflusst die Antworten (Interviewer-Bias) und bei der Auswertung sind die Ergebnisse zwar auf 2 Stellen hinter dem Komma genau ausgewiesen, aber falsch, weil statistisch unzulässige Verfahren angewendet wurden.

Betrieblicher

155

Umsatzprozess

Informationsgewinnung bzw. Erhebung (Feldbefragung) schließt sich die Auswertung der gewonnenen Informationen an. Die erhobenen Daten müssen geprüft, analysiert, zugeordnet und auf ein für die Entscheidungsfindung notwendiges und geeignetes

An die

Maß transformiert werden.

Vorgehensweise ist in erster Linie auf die verschiedenen Verfahren der Statistik wie Stichprobentheorie, Regressions- und Korrelationsanalyse und auf die unterschiedlichen Prognosetechniken hinzuweisen. Prognosen sind von besonderer Bedeutung, weil die von der Marktforschung gelieferten Informationen für auf die Zukunft gerichtete absatzpolitische Entscheidungen benötigt werden. Derartige Prognostechniken stehen beispielsweise mit den verschiedenen Verfahren der Trendextrapolation und der exponentiellen Glättung zur Verfügung. Bei der Prognose zukunftsbezogener Absatzmarirtinformationen ist stets zu beachten, dass die zu prognostizierenden Sachverhalte in erster Linie durch menschliches Verhalten bestimmt werden und dass alle Voraussagen über derartige Sachverhalte aus diesem Grunde immer mit einem sehr hohen Maß an Hinsichtlich der

Unsicherheit belastet sind.

3.3.4

Marketinginstrumente

Seit seiner

Erfindung

Instrumente-Ansatz

durch E. Jerome

McCarthy

in den 50er Jahren ist der Vier-

„Product, Price, Place and Promotion" erhalten geblieben. Die Kom-

ponenten der „4Ps" sind:

156

Betrieblicher

Umsatzprozess

umfasst alle Maßnahmen, die darauf

gerichtet sind, die einzelnen Produkte, Produktbündel oder das ganze Produktprogramm des Unternehmens in einer

Die

Produktpolitik

möglichst vieler potenzieller Abnehmer Die wichtigsten Maßnahmen bestehen in der

Weise am Markt anzubieten, dass den Wünschen

möglichst weitgehend entsprochen wird. Programmvariation durch Produktinnovation

und Produktelimination sowie in der Pro-

duktvariation. Produktinnovation bedeutet eine

Erweiterung des unternehmerischen

Pro-

duktprogramms durch Aufnahme einer neuen Produktart, während Produktelimination eine Einschränkung des Produktprogramms durch Herausnahme einer Produktart beinhaltet. Die Produktinnovation bildet einen mehrphasigen Prozess, der im Wesentlichen die Gewinnung von Produktideen, deren Bewertung, die Entwicklung des neuen Produkts und die Einführung der neuen Produktart in aufnahmebereite Märkte umfasst. Die Produktinnovation kann als Produktdifferenzierung oder als -diversifikation auftreten. Zwischen Produktinnovation und Produktelimination liegt die Zeitspanne, die Lebensdauer, innerhalb der das Produkt im Regelfall mehrere charakteristische Phasen durchläuft, die im Allgemeinen in Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase eingeteilt und als Produktlebenszyklus bezeichnet werden. Zwischen Produktinnovation und -elimination können die verschiedenen Maßnahmen der Produktvariation

erfolgen. Die wesentlichen Dimensionen der Produktvariation und damit der Produktgestaltung sind die Produktqualität (Produktkern und Produktfunktion), das Produktäußere (Produktform und Produktfarbe), der Produktname (Produktmarke). Die Produktvariation bei bereits im Markt eingeführten Produktarten ist in vielen Fällen deswegen notwendig, weil sich die Bedürfnisse und Präferenzen der potenziellen Abnehmer im Zeitablauf ändern. Durch Produktvariation kann es insbesondere möglich sein, den umsatzmäßigen Abstieg einer Produktart aufzuhalten bzw. hinauszuschieben oder sogar in eine neue Wachstums- bzw. Reifephase zu gelangen. Preispolitik gehören alle vertraglichen Vereinbarungen über Preis, Rabatte, Zahlungsbedingungen und Kreditgewährung. Da letztlich der Preis im Zentrum der Überle-

Zur

gung steht, wird oftmals nur von dem absatzwirtschaftlichen Instrument Preis bzw. Preispolitik gesprochen. Es wird auch von Kontrahierungspolitik gesprochen, weil hier die wesentlichen

Fragen der Kontrakt- bzw. Vertragsgestaltung angesprochen sind.

Betrieblicher

Umsatzprozess

157

Festlegung der Preisforderung sind zwei Gesichtspunkte von ausschlaggebender Bedeutung: der Markt und die eigene Kalkulation. Für die

Auf einem voll

funktionsfähigen

gibt es eine sehr große Zahl von Anbietern Idealbedingungen ein einheitlicher Marktpreis. In

Markt

und

dieNachfragern. Es bildet sich unter sem Fall gibt die Kalkulation Auskunft darüber, ob das Unternehmen seine Produkte zum

Marktpreis zumindest kostendeckend herstellen kann bzw. ob mit einem Gewinn oder Vertust zu rechnen wäre.

Die Idealsituation des Marktes ist oft nicht

Nachfrager;

gegeben.

die Marktteilnehmer sind nicht oder

informiert;

Es

nur zum

gibt

nur

wenige Anbieter oder

Teil über die Preise, die ange-

Produkte werden entwickelt, für die

wenige Vergleichsmaßstäbe gibt. In diesen Fällen ist die Kostenrechnung Ausgangspunkt für die Ermittlung eigener Preisforderungen. botenen Produkte

usw.

Ein Preiswettbewerb ist

neue

es

gesichert, wo zahlreiche Anbieter miteinander konkurrieren wie z. B. im Einzelhandel, im Gastgewerbe, in machen Zweigen der Verbrauchsgüterindustrie und des Handwerks. Die Anbieter dieser Wirtschaftszweige neigen allerdings vielfach dazu, dem Preiswettbewerb auszuweichen und andere absatzwirtschaftliche Instrumente einzusetzen, durch die sie sich Vorteile gegenüber den Konkurrenten

zu

am

ehesten überall dort

verschaffen suchen, z.B. setzen viele Einzelhändler das Instrument

Produkt- und

Sortimentspolitik ein, wenn sie eine große Anzahl von Produkten oder Dienstleistungen anbieten. Es gibt auch zahlreiche Beispiele von Preiswettbewerb, z. B. wenn Verbrauchermärkte eine aggressive Preispolitik betreiben, um den jeweils eigenen Marktanteil zu erhöhen.

preispolitischer Maßnahmen verdeutlichen Einführungspreise (niedrige Einführungspreise für Erzeugnisse, die erst auf dem Markt eingeführt werden), Aktionspreise (z. B. zur Lagerräumung bei Umbauten oder Jubiläen), Sonderangebotspreise (z. B. im Lebensmitteleinzelhandel für Waren am Wochenende). Die Vielfalt

Betrieblicher

158

Die Preistheorie erklärt die

Preisbildung

im

Zusammenhang

Umsatzprozess

mit bestimmten Verhaltens-

weisen der Marktteilnehmer:

Die Preiselastizität beschreibt die Auswirkungen einer Preisänderung auf andere Größen. Die Preiselastizität der Nachfrage

(direkte Preiselastizität) gibt an, wie sich die Nachfrage

Anhebung oder Senkung dessen Preises verändert, d. h. die Mengenänderung wird der verursachenden Preisänderung gegenübergestellt. Die Nachfrage ist sehr elastisch, wenn eine kleine Preiserhöhung bereits zu überproportionalem Nachfragerückgang führt. Die Nachfrage ist weitgehend starr, wenn selbst eine große Preiserhöhung zu geringem Nachfragerückgang führt. Im Grenzfall ist die Preiselastizität der Nachfrage völlig starr (gleich Null) oder voll flexibel (unendlich). nach einem Produkt bei

Die Preis-Absatz-Funktion

Gesamtmengen auf dem Markt zu alternativen Preisen abgesetzt werden können. Sie wird auch als Nachfragefunktion bezeichnet. Der Preis, bei dem überhaupt nichts mehr abgesetzt werden kann (p*) wird als Prohibitivpreis bezeichnet. Die Menge, bei der das Gut in so reichem Maße verfügbar ist, dass es wertlos ist, heißt Sättigungsmenge (x*). Das bei einem bestimmten Preis realisierbare Gesamtumsatzvolumen wird durch das zugehörige Rechteck zwischen Preis-AbsatzFunktion, Preis auf der y-Achse und Menge auf der x-Achse, abgebildet. zeigt,

welche

159

Betrieblicher Umsatzprozess

P

P#

X

zeigt die Preis-Absatz-Funktion einen Verlauf mit negativer Steigung, d.h. je höher der Preis umso kleiner die absetzbare Menge. Nur in Ausnahmefällen steigt die Absatzmenge mit steigendem Preis, z. B. beim Snob-Effekt und beim Preis als QualiGewöhnlich

tätsmaßstab.

Preisdifferenzierung bedeutet, dass das Unternehmen für gleiche Produkte nicht eine einheitliche Preisforderung erhebt, sondern statt dessen nach verschiedenen Gesichtspunkten differenzierte bzw. gespaltene Preisforderungen für die gleichen Produkte stellt. Voraussetzung einer derartigen Preisdifferenzierung ist, dass der betreffende Absatzmarkt in eindeutig voneinander abgegrenzte Teilmärkte aufgespalten werden kann, d. h. das Unternehmen bezüglich seines Absatzmarktes eine Marktaufspaltung oder Marktsegmentierung vornehmen kann. In den entstehenden Marktsegmenten können dann unterschiedliche Preisforderungen erhoben werden. Dies geschieht vor allem mit dem Ziel, die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft oder Zahlungsfähigkeit der Nachfrager in den verschiedenen Marktsegmenten zugunsten des Unternehmens auszunutzen. Als Differenzierungskriterien kommen räumliche, zeitliche, sachliche und abnehmerorientierte Gesichtspunkte in Betracht. So werden bei räumlicher Preisdifferenzierung für die gleichen Produkte auf geographisch unterschiedlichen Märkten (Gebietsmärkten, Inlands- und Auslandsmärkten) unterschiedliche Preisforderungen erhoben, bei zeitlicher Die

Preisdifferenzierung für die gleichen Produkte unterschiedliche Preise zu verschiedenen Zeitpunkten (Tag- und Nachttarife; Haupt- und Nebensaisonpreise) gefordert.

Betrieblicher

160

Der geforderte Preis ist oft

nur

Umsatzprozess

der Ausgangs- oder Richtwert in der Vertragsverhandlung

und nicht bereits Ausdruck für das tatsächlich

Entgelt. Mitunter dient er nur als Fiktion, um Preisaufschläge nicht so gewichtig oder Preisabschläge attraktiver erscheinen zu lassen. Gerade die Preisabschläge sind ein geeignetes Gestaltungsmittel der Preisoptik, um die Vorteilhaftigkeit des Preises zu dokumentieren, weil hierbei anders als bei der Nennung eines Netto-Preises die tatsächlich oder vermeintliche Ersparnis sichtbar zum Ausdruck kommt, ähnlich wie bei den durchgestrichenen Preisen bzw. Preisgegenüberstellungen (alter/neuer Preis). Speziell die Aktionspreise im Einzelhandel sind ein Gutteil angewandte Preis-Psychologie. Rabatte sind seitens des Anbieters oft nur die eigene Rechtfertigung für einfache Preiszugeständnisse oder Maßnahmen zur Verbesserung der Preisoptik. Rabatte dienen auch dazu, bestimmte Leistungen zu honorieren, z.B. Selbstabholer- und Vorausbestellungs-Rabatt. -

zu

entrichtende

-

Die

Kommunikationspolitik umfasst alle Informationsbeziehungen des Unternehmens die auf Beeinflussung der jeweils relevanten Umwelt gerichtet sind. Dazu gehören vor allem Werbung, Public Relations (PR), aber auch persönliche Verkaufskontakte, Maßnahmen der Verkaufsförderung (Sales Promotion) und Verkäuferschulungen. gehören alle Maßnahmen, die gezielt eingesetzt werden, um das Kaufverhalten der Nachfrager in einer ganz bestimmten Richtung zu beeinflussen. Dabei verfolgt die Werbung zwei Ziele: Sie will die Bedürfnisse der Verbraucher ansprechen und sie will die in Frage kommenden Käufer veranlassen, diese Produkte bei dem werbungtreibenden Unternehmen zu kaufen. Um die Ziele zu erreichen, werden Werbemittel eingesetzt, vor allem Anzeigen, Plakate, Prospekte, Werbebriefe, E-Mail, Fernseh- und Hörfunkspots. Zur Werbung

Betrieblicher

Umsatzprozess

161

Die Werbemittel müssen mittels

Werbeträger an die in Frage kommenden Käufer herangetragen bzw. gestreut werden, vor allem durch Zeitungen, Zeitschriften, Plakatsäulen, Post, Internet, Rundfunk und Femsehen.1 Nach dem Personenkreis,

Werbung richtet, wird zwischen individueller Werbung und Massenwerbung unterschieden. Individuelle Werbung richtet sich an bean

den sich die

stimmte Unternehmen oder Personen,

z.

B. bei Vertreterbesuchen und individuellen Wer-

Massenwerbung wendet sich an die Allgemeinheit, z. B. über ZeitungsanzeiPlakate, Briefkasteneinwürfe, Websites, Femsehen und Hörfunk.

bebriefen. gen,

Zur Beurteilung von Werbeaktionen können einige Kriterien

-

-

herangezogen werden:

Wirksamkeit: Wird das Werbeziel erreicht? Wird die Aufmerksamkeit der Kunden geweckt? Prägt sich der Werbeinhalt im Gedächtnis der Verbraucher ein? Werden Wünsche

möglicher Käufer angesprochen?

Wahrheit:

Entspricht die Werbung den Tatsachen?

Wirtschaftlichkeit: Stehen Werbeaufwand und -

Werbeertrag

in einem angemessenen

Verhältnis zueinander?

Ob

Werbung wirksam, wahr und wirtschaftlich ist, hängt davon ab, ob ihr eine klare Zielsetzung zugrunde liegt, ob geeignete Werbemittel gewählt und zweckmäßig gestreut wurden, d. h. die gewünschten Personen angesprochen wurden.

Die Nettoeinnahmen der Werbeträger in Deutschland betragen ca. 25 Mrd. € p.a., die gesamten Werbeinvestitionen (Honorare, Werbemittelproduktjon, Medien) ca. 37,5 Mrd. €.

Betrieblicher

162

Umsatzprozess

Distributionspolitik umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf gelichtet sind, die Produkte in der jeweils verlangten Menge und Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und am gewünschten Ort den Abnehmern verfügbar zu machen. Sie umfasst die Bereiche Absatzkanäle und Absatzlogistik. Die Absatzkanäle umfassen die Ketten von Verkaufsorganen vom Produzenten bis zum Verbraucher. Dabei ist zwischen Vertriebssystem (der Vertrieb kann zentral oder dezentral aufgebaut werden), Absatzform (der Unternehmer kann sich eigener oder fremder Verkaufsorgane bedienen) und Absatzweg (wobei zwischen direktem und indirektem Absatzweg zu wählen ist) zu unterscheiden. Die Absatzlogistik bezieht sich auf die Wahl der Transportwege, der Transportmittel, die Einrichtung von Umschlag- und Auslieferungslagern sowie auf das Konzept der Lagerhaltung von Fertigprodukten. Die

Die Marketinginstrumente können nicht isoliert betrachtet werden. Für das Unternehmen

günstigste Kombination dieser Maßnahmen zu finden bzw. die relevanten Instrumente in der entsprechenden Intensität und dem zweckmäßigen Timing zu mixen. Die Auswahl der einzelnen Instrumente und die sorgfältige Abstimmung der Maßnahmen erfolgt im Rahmen der Marketing-Planung, deren Ergebnis das Marketingkommt

es

darauf an, die

Mix ist.

Beispiele sorgfältiger Abstimmung sind:

Preissenkung kann nur dann voll wirksam werden, wenn sie auch dem Verbraucher bekannt ist. Die Maßnahme auf dem Gebiet der Preisgestaltung muss also mit entsprechenden Maßnahmen im Bereich der Werbung kombiniert werden. Eine

-

Soll das -

Angebot

um

ein

neues

Produkt erweitert werden, dann

nahme im Bereich der Produkt- und

Preispolitik und tet sein.

muss

diese Maß-

Sortimentsgestaltung von einer entsprechenden einer auf die möglichen Verbraucher abgestimmten Werbung beglei-

Betrieblicher Umsatzprozess

3.3.5 Customer

163

Relationship Management

Vergangenheit war es für Unternehmen ausreichend, ihre Absatzbemühungen produktorientiert auszurichten. Heute sehen sie sich gezwungen, den Kunden mit seinen individuellen Wünschen in den Mittelpunkt ihrer strategischen Überlegungen zu stellen. Eine Profilierung allein über das eigentliche Kernprodukt ist kaum mehr möglich, da sich Qualität und Preise der Konkurrenzprodukte zunehmend angleichen. Wenn jedoch in Massenmärkten eine Kundenbindung über qualitativ hochwertige Produkte ausscheidet, dann muss dem Kunden über diese selbstverständliche Kemleistung hinaus ein hohes Maß an Zusatzleistungen geboten werden, die individuell an seine Bedürfnisse ausgerichtet sind. Diese veränderten Markterfordernisse verlangen eine Neuausrichtung der Unternehmensstrategie weg von der Produkt-, hin zur Kunden- und Beziehungsorientierung. Dabei ist es wichtig, die Kunden differenziert anzusprechen bzw. ihnen proaktiv Produkte und Serviceleistungen anzubieten, die ihren spezifischen und aktuellen Bedürfnissen entsprechen. Die Unternehmen kennen die Bedürfnisse ihrer Kunden, können sie selbst auf Massenmärkten differenziert ansprechen und ihnen im Rahmen einer Mass Customization maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen anbieten. Auf der Grundlage einer solchen kundenorientierten Ausrichtung sollen langfristig profitable Kundenbeziehungen aufgebaut und nachhaltig gepflegt werden. In der

CRM ist eine kundenorientierte

Untemehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. CRM umfasst dabei grundsätzlich zwei zentrale Bereiche. Zum einen erfordert CRM den Einsatz von integrierten Informationssystemen. Nur die Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen und die Synchronisation aller Kommunikationskanäle erlauben eine ganzheitliche Abbildung des Kunden und somit auch eine differenzierte Kundenansprache. Zum anderen steht CRM für eine neue Unternehmensstrategie. Um erfolgreiches CRM zu betreiben, muss eine Neuausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden hin erfolgen. Vor der Einführung eines CRM-Systems ist es deshalb notwendig, die strategischen Ziele des Unternehmens und die dazu erforderlichen kundenorientierten Geschäftsprozesse

164

klar

Betrieblicher

zu

bzw.

Die

definieren, bevor mit Hilfe

Softwarelösung

von

CRM-Systemen

die

Umsatzprozess

notwendige IT-Unterstützung

konzipiert werden kann.

strategische Positionierung fokussiert vier zentrale Bereiche: Profitabilität: Die

-

-

-

langfristige Profitabilität der Kunden spielt im CRM eine zentrale Rolle. Im Mittelpunkt steht nicht mehr die Maximierung des Marktanteils, sondern die Erhöhung des Share of Wallet, also von dem Anteil der Kaufkraft des Kunden, der beim Unternehmen verbleibt. Kernpunkt dieser Überiegung ist, dass beim Share of Wallet intensive und in der Regel auch dauerhafte Kundenbeziehungen angestrebt werden. Langfristigkeit: Von großer Bedeutung ist, dass sich die Gestaltung der Geschäftsbeziehung nicht nur an kurzfristigen Maximierungsbestrebungen orientieren darf. Wichtig ist eine Betrachtung des gesamten Kundenlebenszyklus bzw. Customer Lifetime Value. So sind Studenten kurzfristig betrachtet keine lukrative Klientel, längerfristig betrachtet stellen sie aber eine äußerst interessante Zielgruppe dar. Die Vorteile dieser langfristigen Sichtweise lassen sich auch empirisch belegen. So ist erwiesen, dass es weitaus teurer ist, neue Kunden zu gewinnen als vorhandene zu halten und dass mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung auch der daraus resultierende Gewinn ansteigt. Die Gründe hierfür sind Kosteneinsparungen, Folgekäufe, Weiterempfehlungen, Ausschöpfen von Cross- und Up Selling-Potenzialen.

Differenzierung: Die feine Differenzierung der Kundenbeziehung bildet die Grundlage, um die gestiegenen Anforderungen der Kunden zu erfüllen und sie somit an das Unternehmen zu binden. Diese Differenzierung muss sich sowohl über die Leistungs- als auch Kommunikationsebene erstrecken, d.h. sowohl die Produkte und Dienstleistungen als auch der Dialog mit dem Kunden müssen auf die spezifischen Bedürfnisse

und -

Erwartungen der einzelnen Kunden zugeschnitten werden.

Integration: Basis für eine solch differenzierte Kundenbearbeitung ist, dass sämtliche Informationen gesammelt werden, die an den einzelnen Kontaktpunkten zwischen Kunden und Unternehmen anfallen (Customer Touch Points). Dies verlangt nach einer Integration von Marketing, Vertrieb, Service usw., um dadurch ein möglichst scharfes und umfassendes Bild vom Kunden und seiner Geschäftsbeziehung zu er-

Betrieblicher Umsatzprozess

165

Grundlage hierfür bildet die Integration aller kundenspezifischen Informationen in ein Customer Data Warehouse. Durch diese Integration kann eine unkoordinierte Ansprache seitens des Unternehmens verhindert werden. halten.

CRM-Systeme zielen auf eine Zusammenführung zahlreicher, historisch gewachsener IT-Insellösungen ab. Anwendungen aus Marketing, Vertrieb und Service wie auch aus den Bereichen Internet, Call Center werden in einer Systemlandschaft vereint. Zusätzlich wird an ein CRM-System über Schnittstellen betriebswirtschaftliche Standardsoftware (ERP-Systeme, CIM-Systeme, SCM-Systeme usw.) angebunden. Es liegt nur noch eine Kundendatenbank vor, auf die alle Untemehmensbereiche zugreifen. Die integrative Aufgabenstellung von CRM-Systemen bedingt eine hohe Komplexität der CRM-Systeme. Sie lassen sich in drei zentrale Aufgabenbereiche unterteilen:

-

Operatives CRM (oCRM): Es umfasst alle Anwendungen, die kundenorientierte Geschäftsprozesse unterstützen. Lösungen zur Marketing-, Sales- und ServiceAutomation unterstützen den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse. Um dem Kunden verlässliche Aussagen, z. B. über Liefertermin, Verfügbarkeit usw. machen zu können, muss das operative CRM an vorhandene Back Office-Lösungen (Enterprise Resource Planning, Supply Chain Management, Computer Integrated Manufacturing usw.) angebunden werden. Kommunikatives CRM

-

(kCRM): Es umfasst die gesamte Steuerung und Unterstützung sowie die Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden (Telefon, Internet, E-Mail, Mailings, Außendienst usw.). Das operative CRM bildet zusammen mit dem kommunikativen CRM das Front Office.

-

Analytisches CRM (aCRM): Es werden Kundenkontakte und Kundenreaktionen systematisch aufgezeichnet (Customer Data Warehouse) und zur kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse ausgewertet (Online Analytical Processing, Data Mining). CRM wird zum lernenden System (Closed Loop Architecture), in dem Kundenreaktionen systematisch genutzt werden, um die Abstimmung von Kundenkommunikation, Produkten und Dienstleistungen auf fein differenzierte Kundenbedürfnisse kontinuierlich zu verbessern.

166

Betrieblicher

3.4

Logistik

3.4.1

Grundlagen

Umsatzprozess

Der in den 60er Jahren in der US-amerikanischen

Managementliteratur geläufig gewordene Begriff „logistics" hat seit Beginn der 70er Jahre im deutschsprachigen Raum Eingang in die Betriebswirtschaftslehre gefunden. Das zunehmende Interesse an der Gestaltung von Güter- und Warenströmen hat zwei wesentliche Ursachen: Eine regionale Ausweitung von Märkten ist ohne gut funktionierende logistische Systeme nicht möglich, und bei stagnierenden Umsätzen geraten die Kosten in den Blickpunkt von Wirtschaftlichkeits- und Rationalisierungsinteressen. Logistik ist in militärwissenschaftlicher Bedeutung die Lehre von der Planung, der Bereitstellung und vom Einsatz der für militärische Zwecke erforderlichen Mittel zur Unterstützung der Streitkräfte und/oder die Anwendung dieser Lehre. Das logistische System von Streitkräften umfasst die logistischen Führungsaufgaben (Planung und Einsatz der militärischen Kräfte und Mittel der Logistik und die Nutzung ziviler Leistungen), die logistischen Kräfte und Mittel (Logistiktruppen, Versorgungsdienste, feste Einrichtungen, Vorräte) und die logistischen Verfahren (Befehlswege, Grundsätze der Logistik, EDV-Einsatz). Logistik gilt als Führungsgrundgebiet. Managementlehre hat den Begriff der Logistik („business logistics") dem militärischen Sprachgebrauch entlehnt und kennzeichnet damit sämtliche Transport-, Lager- und Umschlagsvorgänge im Sachgüterbereich in und zwischen Unternehmen. Logistik wird als ein zu gestaltendes Flusssystem von Waren, Materialien, Energien und Infomationen aufgefasst, das die Beschaffungsmärkte mit den Produktionsstätten und Absatzmärkten verbindet. Systemelemente sind Menschen, Sachgüter (Material, Einrichtungen) und Informationen. Häufig wird auf systemtheoretische Vorstellungen Bezug genommen, wobei verschiedene analytische Ebenen wie z. B. logistische Elemente, logistische Beziehungen und logistisches Management unterschieden werden. Die amerikanische

Betrieblicher Umsatzprozess

167

systemüberschreitende Sicht der Logistik geht über den einzelbetrieblichen Bereich hinaus. Logistische Aspekte sind bereits bei der Gestaltung produktiver bzw. konsumtiver Basisprozesse zu beachten. Somit berührt die Logistik auch die Entscheidungsprobleme beispielsweise bei der Standortwahl, der logistikgerechten Produkt- und Verpackungsgestaltung sowie der Verknüpfung von Fertigungsteilprozessen. Wird Logistik gedanklich so aufgefasst, dann treten zwangsläufig Überschneidungen mit traditionellen Problemzuordnungen auf und damit terminologische Abgrenzungsprobleme. Logistik berührt nunmehr die Bereiche Verkehrsbetriebslehre, Materialwirtschaft, Standorttheorie, Verkehrspolitik usw. In der Literatur werden die Begriffe ..Physical Distribution", „Business Logistics", ..Industrial Logistics", „Materials Management", „Market Logistics" zum Teil synonym verwandt. Die

integrative, ganzheitliche

und

Im Hinblick auf die

Gestaltung und Beherrschung logistischer Systeme erscheint die Unterscheidung von externer und interner Logistik zweckmäßig.

BETRIEB Absitz Innerbe-

Distributions-

triebliche

Logistik

Logistik

(Physical Distribution) Market

FertigungsLogistik

Supply,

Absatz-Logistik Logistik betrieb

Materials

Management Lagerwirtschaft

Transport sä»

Warenfiuß:

Energie-, MaterialfluB

Marketing Logistics'

Interne Logistik Business Logistics

Logistics of the

Firm

-Externe

Logistik-

Betrieblicher

168

Betriebswirtschaftlich lassen sich

Umsatzprozess

logistische Entscheidungen drei Systemebenen zuord-

nen:

Nach einzelbetriebswirtschaftlich orientierter -

güterwirtschaftlicher Sicht dem System

Unternehmen; nach innerbetrieblich orientierter funktionaler und

-

prozessualer Sicht dem Subsystem von Funktionen und Prozessen, z. B. Beschaffungs-, Marketing-, Prozesslogistik; nach verkehrsbetriebswirtschaftlich orientierter Sicht dem

-

System selbstständiger

logistischer Betriebe, z. B. Verkehrs-, Speditionsbetrieb.

3.4.2 Aufgaben

Grundlegende Aufgaben der Logistik sind: Auftragsabwicklung, Lagerhaltung, Verpackung, Transport, Lieferservice (vgl. Mau, M., Logistik, Köln 2002, 8 ff.). Auftragsabwicklung: Wenn der Kunde bei einem Unternehmen Waren bestellt, dann ist der Auftrag Grundlage des Informationsflusses für die Logistik. Die Auftragsabwicklung besteht aus den sechs Phasen Auftragsübermittlung, -bearbeitung, -Umsetzung, Kommissionierung, Versandbereitstellung und Fakturierung:

-

Auftragsübermittlung: Sie beginnt mit dem Zeitpunkt der Auftragserteilung und endet mit dem Eingang der Bestellung beim Unternehmen (Auftragseingang). Beispiele: Telefonische Bestellung, schriftliche Bestellung, Bestellung per Fax, Bestellung per E-Mail.

-

eingehenden Bestellungen werden an die Software des Unternehmens angepasst. In dieser Software sind konstante Daten (Stammdaten) hinterlegt. Beispiele: Preise und Gewichte der Endprodukte (Artikel-Stammdaten); Adressen und Konditionen der Kunden (Kunden-Stammdaten). Die Informationen aus

Auftragsbearbeitung:

Die

169

Betrieblicher Umsatzprozess

Aufträgen der Kunden (Auftragsdaten) sind dagegen veränderlich (Bewegungsdaten). Beispiele: Kundenname, bestellter Artikel, Bestellmenge des bestellten Artiden

kels, Bestelldatum. Sie beziehen sich auf die vorhandenen Artikel- und KundenStammdaten des Unternehmens. Die

Auftragsdaten werden daher mit den hinterlegten Stammdaten verknüpft. Ein Informationsfluss zum Lager klärt, ob die bestellten Mengen verfügbar sind und löst gegebenenfalls eine Nachbestellung (Handel) oder Produktion (Industrie) aus. -

-

-

-

Auftragsumsetzung:

ein Umschreiben in

Auftragsbestätigungen und Lieferscheinen an die Kunden sowie interne Bearbeitungspapiere. Beispiele: Liste für die richtige Reihenfolge der Lagerentnahme der Artikel (Pickliste); Liste, die angibt, wie die Sendungen gepackt werden sollen (Packliste); Liste aller Sendungen eines Versandwegs (Versandliste). Dies geschieht meist automatisch durch die Software. Es

folgt

Kommissionierung: Dies ist die Zusammenstellung (lat. commissio) und Verpackung der bestellten Artikel (einschließlich Lieferschein) für einen Kunden, z. B. gemäß der Packliste. Sie kann manuell oder automatisch geschehen.

Versandbereitstellung: Die so entstandenen Sendungen (Pakete, Packstücke) werden nun für den vorgesehenen Versandweg bereitgestellt. Beispiele: Deutsche Post, Spedition, Paketdienst, eigener Fuhrpark. Fakturierung:

Dies ist die

Die Informationen

Rechnungsschreibung an den Kunden.

Aufträgen der Kunden und die während der Auftragsabwicklung erzeugten Informationen können dem Warenfluss vorauseilen, ihn begleiten oder aus

den

ihm nacheilen:

Vorauseilender Informationsfluss: Durch ihn erhalten die -

eingeschalteten Stellen einen erforderlichen Planungs- und Reaktionsspielraum. Beispiele: Die Auftragsbestätigung zeigt dem Kunden, ob sein Auftrag eingegangen ist und korrekt bearbeitet wurde. Wenn eine Anlieferung angekündigt wird (Avisierung), braucht der anliefernde LKW nicht unnötig zu warten, weil z. B. die Laderampe für ihn freigehalten werden kann.

Betrieblicher

170

-

Umsatzprozess

Begleitender Informationsfluss: Er ist für die unmittelbare Ausführung von Transport-, Umschlags- und Lagertätigkeiten vor Ort erforderlich. Er ermöglicht einen kontrollierten Güterfluss durch das gesamte logistische System hindurch und ist Voraussetzung, um den Ablauf zu beeinflussen (Beschleunigung, Verzögerung). Beispiel: Lieferscheine geben Aufschluss über Artikelanzahl und Mengen einer Anlieferung. Nacheilender Informationsfluss: Hierzu zählen einerseits dem Güterfluss

-

tete Informationen

(Beispiel: Fakturierung) und nen (Beispiel: Reklamationen).

gleichgerich-

andererseits rucklaufende Informatio-

Lagerhaltung: Jede Lagerhaltung unterbricht den Warenfluss und ist daher gemäß dem Flussprinzip unerwünscht. Jedoch kann sie einerseits nur bei vollständiger Synchronisation zwischen Input und Output, z. B. Produktion und Absatz, vermieden werden. Dies ist, ausgenommen bei Dienstleistungen, fast nie möglich. Andererseits kann es wirtschaftliche Gründe für eine Lagerhaltung geben. Vorteile der Lagerhaltung sind:

-

Größendegressionseffekte: Bessere Transport- und Einkaufskonditionen bei großen Mengen, geringere Produktionsstückkosten durch größere Produktionslose. Allerdings sind diesen Kostenvorteilen die höheren Lagerhaltungskosten entgegenzuhalten.

-

Spezialisierung

der Produktion: Dies senkt die Produktionskosten.

tomobilhersteller bietet drei PKW-Baureihen

an.

Beispiel:

Ein Au-

Er fertigt in einem Werk alle Motoren,

im zweiten alle Getriebe und montiert alle PKW im dritten Werk. Diese kostensenken-

Spezialisierung erfordert jedoch komplett in einem Werk entstünde.

de

-

höhere

Lagerbestände

als

wenn

jede Baureihe

Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage: Manche Güter haben eine unregelmäßige Nachfrage. Beispiel: Saisongüter wie Speiseeis oder Feuerwerkskörper. Durch Lagerhaltung können dennoch die Produktionsanlagen gleichmäßig ausgelastet werden. Bei anderen Gütern ist das Angebot unregelmäßig. Beispiel: Angebot an Getreide zur Erntezeit. Durch Lagerhaltung kann die Nachfrage dennoch jederzeit befriedigt werden.

Betrieblicher Umsatzprozess

-

171

Schutz vor Nachfrage-Unsicherheiten: Nicht alle

Nachfrageschwankungen können so gut wie z. B. bei Saisongütern prognostiziert werden. Lagerhaltung erlaubt die Lieferfähigkeit auch bei einer überraschenden Spitzennachfrage. Sicherheit bei

-

Beschaffungsproblemen:

Die

Lagerhaltung einzelner Güter sichert als

Puffer deren Lieferbereitschaft. Dies hat direkten Einfluss auf die Lieferbereitschaft

gesamten logistischen Systems. Beispiele: Ausfall Produktionsprobleme.

des

-

von

Lieferanten, kurzfristige

Spekulation: Lagerhaltung ermöglicht, einer erwarteten Preissteigerung oder Knappheit (Beispiel: Missernte) teilweise zu entgehen. Beispiel: Ein Unternehmen erwartet, dass ein Lieferant die Preise erhöht und steigert deswegen vorher seine Bestellungen bei diesem Lieferanten.

-

Akquisitorische Funktion: Bei Impulsgütem lösen Präsenz und Präsentationsform des Gutes den Kauf aus. Beispiel: Lagerung von Schokoriegeln an der Supermarktkasse.

Nicht alle Güter werden bei der

Lagerhaltung gleich behandelt. Bei selektiver Lagerhaltung werden die Güterden Lagern z. B. nach folgenden Kriterien zugeordnet: -

-

-

Physikalische Eigenschaften. Beispiele: Kleinteile, Gefahrgut, Blechteile; Absatz- und

Beschaffungsmarktnähe,

Artikel-Umsatz-Verhältnissen (ABC-Analyse), Verbrauchsstrukturen

-

(XYZ-Analyse).

Für jede Güter-Klasse kann der

Bestellvorgang anders ablaufen, die Lieferbereitschaft unterschiedlich hoch und die Anzahl der bestandsführenden Lager verschieden sein. Wenn die

grundsätzliche Entscheidung für eine Lagerhaltung gefallen ist, ist das Lagerhaus auszuwählen. Dies umfasst den Lagertyp, die zugehörigen Lagereinrichtungen, die Transporteinrichtungen sowie Einrichtungen für Zusatzaufgaben:

172

-

-

-

-

-

Betrieblicher

Umsatzprozess

Lagertyp: Gängig sind z. B. Hochregallager, Freilager, Tanklager oder Silo. Ihre Gestaltung und Dimensionierung hängt davon ab, welche Lagergüter (Beispiele: Paletten, Fässer, Schüttgut) in welcher Menge (im Mittel und im Maximum) und welchen Einheiten gelagert werden, ob Direktzugriff auf jede Ladeeinheit notwendig ist und welche Umschlagsleistung und Betriebskosten (im Verhältnis zur Zugriffsschnelligkeit) geplant sind. Automatisierungsgrad beim Ein- und Auslagern und nach der Lagerplatzzuordnung unterschieden. Automatisierungsgrad beim Ein- und Auslagern: Oft werden für Ersatzteillager mit einer großen Anzahl kleiner Artikel Hochregallager genutzt. Die Artikel befinden sich dann in Schubkästen, die durch ein automatisches Regalbediengerät ein- und ausgelagert werden. Das RBG setzt die Kästen am Ende des Ganges auf ein Fördersystem, das die Artikel zum Kommissionierer bringt. Nach der Teileentnahme geht der Schubkasten mit dem verbleibenden Inhalt wieder an seinen Lagerort zurück. Baustoffe hingegen werden oft auf Paletten in Blocklagerung (das Lagergut wird lückenlos hintereinander oder aufeinander gestellt) gelagert. Ein Staplerfahrer bringt die kompletten Paletten zum LKW. Lagereinrichtungen

werden nach dem

Lagerplatzzuordnung: Bei fester Lagerplatzzuordnung hat jeder Artikel einen festen Lagerort. Bei Querverteilung hat ein Artikel verschiedene Lagerorte. Bei chaotischer Lagerhaltung (Einzelplatzlagerung) erhalten die Artikel beliebige Lagerorte. Transporteinrichtungen: Sie werden für Transport, Ein-, Um- und Auslagerungen eingesetzt und richten sich nach den Lagergütern. Man unterscheidet Transportmittel (Beispiele: Stapler, Förderbänder) und Transporthilfsmittel (Paletten, Rollbehälter). Zusatzaufgaben: Beispiele sind Etikettiermaschinen, Wareneingangsscanner, Waagen oder Folienschrumpfmaschinen (zum Stabilisieren kommissionierter Paletten). Einrichtungen

für

Lager wirkt sich auf den vorzuhaltenden Sicherheitsbestand aus, der für einen bestimmten Artikel nötig ist. Bei einem Zentrallager benötigt man einen geringeren Sicherheitsbestand als insgesamt bei mehreren dezentralen Lagern. Denn je mehr Kunden vom selben Lager bedient werden, desto unwahrscheinlicher ist, dass sie alle gleichzeitig bestellen, und desto eher entstehen Ausgleichseffekte: Die kumulierte SpitzenDie Anzahl der

173

Betrieblicher Umsatzprozess

nachfrage aller Kunden ist niedriger als die Summe der Spitzennachfragen der einzelnen Kunden. Beträgt der Sicherheitsbestand bei nur einem Lager (Zentrallager) Si, dann wird bei n Lagern näherungsweise ein gesamter Sicherheitsbestand von Sn benötigt.

Doppelte Höhe S„

4fache Anzahl

1

2

3

Lagerstandorte 4

5

6

Anzahl der Lager

Ein Unternehmen unterhält ein zentrales

Lager mit einem Sicherheitsbestand von 10.000 Stück. Wollte es sein Zentrallager durch vier regionale Lager ersetzen, wäre bei gleicher Lieferbereitschaft insgesamt ein Sicherheitsbestand von S„ 20.000 Stück nötig. Dies entspricht 5.000 Stück in jedem der vier Regionallager. Allerdings wären die Transportkosten niedriger als bei einem Zentrallager. Beispiel:

=

Es ist

entscheiden, ob Güter gelagert werden, und wenn ja, welche und wie. Das Bestandsmanagement hat zu klären, wie die Lagerbestände zu steuern sind. Für den nun zu

idealtypischen Fall einer konstant verlaufenden Nachfrage verläuft der Lagerbestand wie folgt (Sägezahnkurve): Zunächst wird der Sicherheitsbestand (Mindestbestand) festgelegt, der mögliche Unsicherheiten (im Nachfrageverlauf und/oder bei der Wiederbeschaffung) überbrücken soll. Der Lageibestand nimmt aufgrund der Nachfrage immer weiter Erreichen des Sicherheitsbestandes, nämlich beim Meldestand, wird nachbestellt (Bestellzeitpunkt). Dies ist wegen der Dauer der Wiederbeschaffung nötig:

ab. Schon

vor

Meldebestand

=

Sicherheitsbestand

+

Lagerabgang

während der Dauer der Wiederbe-

174

Betrieblicher

Umsatzprozess

Schaffung. Anschließend trifft die Bestellmenge ein und erhöht den Lagervorrat wieder. Der Lagerbestand nimmt nun aufgrund der Nachfrage wieder ab und der Bestellzyklus, Bestellzeitpunkten, wiederholt sich. Der mittlere bzw. durchschnittliche Lagerbestand entspricht der halben Bestellmenge plus Sicherheitsbestand. Je größer die Bestellmenge desto größer ist der mittlere Lagerbestand und desto länger ist der Bestellzyklus.

der Zeitraum zwischen zwei

Verpackung ist nach DIN 55405 eine Einheit bestehend aus dem Packmittel (die eigentliche Verpackung), z. B. Flasche, Kiste, Schachtel, und Packhilfsmittel, z. B. Klebebänder, Umreifungsbänder. Der Werkstoff, aus dem beide bestehen, heißt Packstoff, z. B. Glas, Holz, Pappe, Kunststoff, Metall. Die Verpackung hat Funktionen bei der Produktion, dem Marketing, der Verwendung (Zweitnutzen, Umweltverträglichkeit, Entsorgung) und der Logistik zu erfüllen. Die Anforderungen der Funktionen konkurrieren teilweise miteinander. Aus logistischer Sicht hat die Verpackung die Logistikprozesse zu erleichtern bzw. zu ermöglichen, insbesondere beim Transport. Wichtige Einzelanforderungen an die Verpackung sind: Schutzfunktion, z. B. witterungsbeständig, undurchlässig, schwer entflammbar; Lager- und Transportfunktion, z. B. stoßfest, stapelbar, rutschsicher, automatisierbar, flächensparend; Identifikations- und Infoimationstunktion, z. B. identifizierbar, informationstragend, unterscheidbar; Verkaufsfunktion, z. B. raumsparend, kostengünstig, werbend, leicht zu öffnen; Verwendungsfunktion, z. B. automatisch packbar, entsorgungsfreundlich, wiederverwendbar, umweltfreundlich. Die

Transporte sind räumliche Transformationen von Gütern. Ein Transportsystem besteht aus dem Transportgut, dem Transportmittel und dem Transportprozess. Beispiel: Das Transportgut "Bier" wird auf dem Transportmittel LKW in Containern transportiert. An einem Hafen erfolgt der Übergang zum Transportmittel Schiff. Außerbetriebliche Transporte sind Transporte zum Kunden, zwischen den Werken und zu den Lagern des Unternehmens sowie Lager-Lager-Transporte. Innerbetriebliche Transporte fallen innerhalb eines Werkes oder Lagers an. Die Abfolge der technisch und organisatorisch miteinander verknüpften Vorgänge beim Transport der Güter zum Empfänger heißt Transportkette. Sie kann ungebrochen (Direktverkehr) oder gebrochen (mehrgliedriger Verkehr) sein.

Betrieblicher

Umsatzprozess

175

Transportmittels ergibt sich aus dem Verkehrsträger (Wasser, Schiene, Straße, Luft und Rohrleitung). Die Marktanteile der Verkehrsträger am Transportaufkommen (sog. Modal Split) in Tonnenkilometern in Europa betragen: Straße 73 %, Schiene 16 %, Die Art des

Binnenschiff 10 %, Luftfracht 0,2 %.

-

Schiffsverkehr: Sein Vorteil sind die

niedrigen Transportkosten für große und gleichförmige Gütermengen über weite Distanzen. Wegen der langen Transportdauer kommt er für zeitkritische Güter, z. B. schnellverderbliches Obst, nicht in Frage. Die Seeschifffahrt konkurriert mit dem Luftverkehr, hat diesem gegenüber jedoch höhere Kosten für Vor- und Nachlauf, weil die Seehäfen an der Küste liegen, die Flughäfen dagegen in Nähe der Absatzgebiete. Die Binnenschifffahrt ist an das Wasserstraßennetz gebunden. Es kommen nur wenige Verkehrsströme als Einsatzgebiet in Frage. Etwa die Hälfte der Transporte findet daher im gebrochenen Verkehr statt. Nur auf dem Rhein wird viel transportiert. Dessen Bedeutung wurde durch den Rhein-MainDonau-Kanal (1992) noch verstärkt. Für die Wasserstrecke von Rotterdam nach Linz benötigt man zehn Tage, die Bahn braucht 42 Stunden. Schienenverkehr: Im

-

Massengutverkehr, z. B. Schüttgut wie Steinkohle, ist die Eisenbahn der Hauptkonkurrent der Binnenschifffahrt. Im Stück- und Wagenladungsverkehr, z. B. Teile für die Automobilindustrie, steht sie im Wettbewerb mit dem LKW. Im Fernverkehr

(Streckengeschäft)

ist die

Transportgeschwindigkeit der Bahn konkurrenzfähig, sofern die Übergangszeiten von Zug zu Zug die Züge werden an Knotenpunkten neu zusammengestellt kurz gehalten werden. Wegen der geringeren Netz-

-

dichte gegenüber dem Straßenverkehr ist die Bahn im Flächenverkehr nicht konkur-

renzfähig.

Im Nahverkehr machen Stillstandszeiten der Bahn einen

großen Anteil

an

der gesamten Transportzeit aus. Luftverkehr: -

Luftfrachttransporte

zeichnen sich durch

Schnelligkeit, Sicherheit,

Häu-

figkeit und Zuvertässigkeit aus. Der bis zu fünfmal höhere Preis gegenüber Land- und Seetransporten erklärt den Unterschied zwischen Mengenanteil (in Europa nur 0,2 %) und Wertanteil (9 %). Bei geringem Gewicht und Volumen sowie hohem Warenwert fallen die hohen Transportkosten kaum ins Gewicht. Da der Luftverkehr schon historisch auf den internationalen Verkehr ausgerichtet ist, sind die Ausstattungen am Bo-

176

Betrieblicher

den die

Umsatzprozess

stärksten standardisierten aller Verkehrssysteme. Die

geringe Beschädigungs- und Diebstahlsgefahr senkt die Verpackungs- und Versicherungskosten. Die kurze Transportzeit verringert die Kapitalbindung in den Unterwegsbeständen. Die Sicherheitsbestände können durch die schnelle Versorgung gesenkt werden. Vorwiegend werden hochwertige Güter, gemessen am Transportgewicht, wie High-TechErzeugnisse, versandkritische Erzeugnisse wie Arzneimittel und leichtverderbliche Nahrungs- und Genussmittel wie Fleisch, Früchte transportiert. -

am

Straßenverkehr Der LKW-Verkehr ist schnell und erlaubt eine

portkette. Weiterer Vorteil

ist die hohe

Anpassungsfähigkeit an bedürfnisse. Problematisch ist die Umweltbelastung.

-

ungebrochene Transindividuelle Transport-

Rohrleitungsverkehr: Er eignet sich nur für Massengüter. Beispiele: Rohöl, Erdgas. Die Leitung ist dann Transportweg, Transportbehälter und Transportmittel zugleich. Vorteile: Witterungsunabhängig, geringe Umweltbelastung, geräusch- und geruchsloser Transport, vollautomatischer Betrieb möglich. Nachteil: unflexibel.

Der Lieferservice ist das

Ergebnis der Logistik, der wahrgenommene "Output". Für diesen zahlen Kunden aber oft nicht separat. Beispiel: Ein Kunde bestellt Waren für 5.000 €. Eine zuverlässige Lieferung und stabile Verpackung setzt er dabei voraus, ohne dafür zu zahlen. Der Lieferservice ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Besonders bei leicht ersetzbaren Gütern führt mangelnder Lieferservice zu Umsatz- und Kundenverlusten. Ein verbesserter Lieferservice kann daher einen Vorsprung gegenüber Wettbewerbern bedeuten und den Unternehmensgewinn durch zusätzliche Umsätze bzw. Einschränken entgangener Umsätze steigern. Lieferservice sind Lieferzeit,

Lieferzuverlässigkeit, Lieferbereitschaft,

Lieferbeschaffen-

heit, Lieferflexibilität, Informationsbereitschaft und Entsorgungsbereitschaft:

Die Lieferzeit

-

gibt die Schnelligkeit der Kundenbelieferung an. Gleichzeitig ist sie ein herausragender Kostenfaktor. Die Lieferzeit beginnt im Zeitpunkt des Auftragseingangs und endet, wenn die Bestellung beim Kunden eintrifft.

Betrieblicher Umsatzprozess

177

Lieferzuverlässigkeit (Liefertreue, Termintreue) ist die Zuverlässigkeit, mit der eine zugesagte Lieferzeit eingehalten wird. Sie hängt von der Zuverlässigkeit der ArbeitsDie

-

abläufe in den Teil-Lieferzeiten und der Lieferbereitschaft ab.

gibt an, ob ein eingehender Auftrag vom Lager bedient werden kann. Häufig wird der Begriff der Lieferbereitschaft auf ein bestimmtes Lager bezogen. Die Lieferbereitschaft hängt vom Bestandsmanagement ab. Je größer die gewünschte Lieferbereitschaft eines Lagers, desto höher sind die Lagerhaltungskosten. Lieferzuverlässigkeit und Lieferbereitschaft werden zusammen auch Servicegrad geDie Lieferbereitschaft

-

nannt. -

Die Lieferbeschaffenheit

(Liefergenauigkeit) gibt

an, ob

quantitative

oder

qualitative

Liefermängel vorliegen. Die Lieferflexibilität -

(Liefermodalität) sagt aus, wie weit bei der Auslieferung auf Kun-

denwünsche eingegangen werden kann. -

Die Infoimationsbereitschaft ist die Bereitschaft, den Kunden in allen Stadien der Ge-

schäftsabwicklung Auskunft Disposition zu unterstützen.

über den aktuellen Status der Ware

zu

geben,

um

ihre

Entsorgungsbereitschaft ist die bedarfsgerechte Abnahme der Reststoffe wie Verpackungen, Altprodukte am Ort ihres Auftretens sowie art-, mengen-, räum- und zeitgerechte Bereitstellung von Reststoffen im Rahmen des Recyclingprozesses. Die

-

In der Praxis sind

Lieferzuverlässigkeit und Lieferbeschaffenheit am wichtigsten. Es ist somit wichtiger, getroffene Vereinbarungen einzuhalten (bestimmter Wochentag, Vollständigkeit der Lieferung) als übertrieben kurze Lieferzeiten zuzusagen. Der Lieferservice muss kostenmäßig bewertet, bezahlbar und wirtschaftlich sein. Aufgrund der Kostenwirkung muss geprüft werden, bei welchem Kunden ein besonderes Serviceniveau tatsächlich erforderiich ist. Je nach

Verbrauchsstruktur, Artikel-Umsatz-Verhältnis oder Wichtig-

keit für den Kunden bietet sich für die

celeistung an.

zu

erreichende Lieferzeit eine

Staffelung der Servi-

178

3.4.3

Betrieblicher

Umsatzprozess

Supply Chain Management

Die Wurzeln des

Supply Chain Managements (SCM) liegen in den USA. Anfang der 80er Jahre prägten angloamerikanische Consulting Gesellschaften den Begriff. Basierend auf der Wertschöpfungskette (Value Chain) von Michael E. Porter wird im Supply Chain Management der Gedanke einer Integration von Untemehmensaktivitäten aufgegriffen. Während bislang die einzelnen Bereiche weitgehend losgelöst voneinander standen, werden im Supply Chain Management die Verbesserungspotenziale an den Schnittstellen, sowohl untemehmensintem als auch -extern, aufgedeckt. Die Ziele und abgeleiteten Handlungen des Supply Chain Managements dienen der Sicherung und der Verbesserung

von

Güter-, Informations- sowie Werteflüssen

Zusammengefasst

von

Unternehmen im Wettbewerb.

Supply Chain Management als Verzahnung von Untemehmensaktivitäten zur Versorgung und zur Entsorgung oder zum Recycling einschließlich den sie begleitenden Geld- und Informationsflüssen zu kennzeichnen. ist das

Auch der Einkauf, die

Beschaffung, die Materialwirtschaft, die Logistik und die Wertschöpfungskette beschäftigen sich mit der Bereitstellung von Waren. Der Unterschied zwischen dem Supply Chain Management und der Materialwirtschaft besteht darin, dass Ersteres umfangreicher ist, weil es die unternehmensinterne Kette über alle Bereiche, vom Wareneingang bis zum Versand, abdeckt. Außerdem sind die externen Schnittstellen (Lieferanten und Kunden) sowie Geld- und Informationsflüsse berücksichtigt. Der Unterschied zwischen dem Supply Chain Management und einer Logistikkette besteht darin, dass sich Letzte auf die (physischen) Tätigkeiten der Logistik im engeren Sinne erstreckt. Das Supply Chain Management geht weiter und deckt daneben auch die begleitenden Geldflüsse ab. Zur Wahrnehmung von Versorgung und Entsorgung oder Recycling bedient sich das Supply Chain Management der unterschiedlichen Bereiche der Logistik. Eine Abgrenzung zur Wertschöpfungskette nach Porter ist darin zu sehen, dass sich ein

Supply Chain Management auf die Aspekte von Versorgung und Entsorgung oder Recycling im Schwerpunkt ausrichtet. Es umfasst die Forderung nach der physischen Verfügbarkeit von Waren, welche durch die Logistik sichergestellt wird. Die Wert-

Betrieblicher Umsatzprozess

179

schöpfungskette hingegen orientiert sich an einer stufenweisen Nutzen- und Wertsteigerung. Sie bezieht dabei auch Elemente wie z.B. das Produktdesign ein. Supply Chain Management stellen die externen Schnittstellen eines Unternehmens inputseitig die Lieferanten und outputseitig die Kunden dar. Bei der Ausgestaltung der (Rahmen-)Verträge zwischen den Partnern ist grundsätzlich darauf zu achten, dass sich für beide Parteien Vorteile im Wettbewerb einstellen sollen. Die Möglichkeiten der Integration von Lieferant und Kunde in eine Supply Chain sind: Im

-

Lieferantenintegration: In vielen Branchen überträgt der Kunde seinem Lieferanten mehr Verantwortung. Die Anlieferer rücken näher an den Hersteller. Jeder Lieferant bedeutet eine Schnittstelle mit ihren eigenen Problemen. Der Trend geht dahin, die Anzahl an Lieferanten insgesamt zu reduzieren. Ein Beispiel dafür ist BMW: Das Unternehmen fertigt in Spartanburg (USA) den Roadster „Z 3". BMW schafft es, mit nur ca. 40 Systemlieferanten, First Tier-Anbietern, auszukommen. Sie beliefern BMW direkt. In Europa fertigen die Autokonzerne zum Teil noch mit über 400 Systemlieferanten. Die wichtigsten Lieferanten sind BMW in die USA gefolgt (Brückenkopfeffekt). Ein weiteres Beispiel für eine Lieferantenintegration ist DaimlerChrysler. In Hambach (Frankreich) fertigt DaimlerChrysler den „Smart". Dazu hat das Unternehmen ausgewählte Lieferanten direkt in der Nähe des Werks in einem Industriepark angesiedelt. Somit schafft es DaimlerChrysler, die Lagerbestände niedrig zu halten. Der Autobauer wird im Schwerpunkt Just-in-Time versorgt, wobei die Lieferanten ihre Bauteile bis an den Verbaupunkt im Werk bringen. Lieferanten entsenden immer häufiger eigene Mitarbeiter

zum

Engineers

schon in die

tendenziell die

Hersteller. Für die Dauer

von

zwei bis drei Jahren werden Resident

Produktentwicklung des Kunden eingebunden. Dort besteht größte Möglichkeit zur Beeinflussung von Wettbewerbsfaktoren. Die

Unternehmen Continental Teves und

Krupp

schickten Resident

Engineers

nach

Wolfsburg. Sie waren in die Entwicklung eines Triebstrangs für den neuen Skoda involviert. Frühzeitig konnten die Ingenieure von Continental Teves und Krupp ihre Aktivitäten an den Wünschen des Herstellers ausrichten. Aufgrund der Absicht der

Betrieblicher

180

Hersteller, die Anzahl ihrer Lieferanten

zu

Umsatzprozess

reduzieren, reagieren einige Zulieferer mit

Verbundstrategien. -

Kundenintegration:

Das

Supply Chain Management erstreckt sich auch auf die Kun-

den. Die Bauzahlen werden zwischen Hersteller und Kunde über die Liefer-, Kunden-

geregelt. Nicht nur die Industrie, auch viele Dienstleister und der Handel, sind bestrebt, ihre jeweiligen Kundenanbindungen zu optimieren. Immer mehr Unternehmen versuchen, die Einstellungen von Kunden gegenüber ihres Sortiments zu erforschen. Verstärkt findet dazu Conjoint Measurement Einsatz. Ausgewählte Befragte bringen dabei zunächst vollständige Produktversionen in eine Rangordnung. Dann werden die Teilnutzenwerte für die einzelnen Ausstattungsmerkmale eines Produkts abgeleitet. Gesamte Produkte sind auf die Ebene ihrer Teile herunterzubrechen. Mit den Teilnutzenwerten lässt sich deren jeweiliger Anteil am Gesamtnutzen eines Produkts feststellen. Ein Produkt wird nicht länger als homogenes Ganzes, sondern als heterogenes Bündel verschiedener Teileigenschaften aufgefasst. Aufgrund der Variation einer Teileigenschaft kann die dadurch entstandene subjektive Nutzenänderung in Einheiten abgelesen werden kann. Beispielhaft dafür steht Little Tikes (Spielwarenhersteller in den USA). In das „Child Care Center" des Unternehmens werden Kinder zum Spielen mit völlig neu entwickelten Spielsachen, Prototypen oder verbesserten Spielzeugvarianten eingeladen. Mitarbeiter von Little Tikes beobachten und befragen die Kinder. Dadurch bekommen die Ingenieure frühzeitig Hinweise für ihre Entwicklungskonzepte. Sie sehen, aufweiche Eigenschaften die Kinder besonderen Wert legen. und Feinabrufe

Strategien zur Optimierung der Beschaffungsquellen an (vgl. Werner, H., Supply Chain Management, in: WISU, 29 Jg., 2000, 941 ff.): Für ein SCM bieten sich unterschiedliche

Single Sourcing konzentriert sich die Beschaffung einer bestimmten Materialart auf lediglich eine Quelle (Einquellenbezug). Zum Beispiel arbeitet Hewlett-Packard pro Technologie mit nur einem Lieferanten zusammen. Typische Kennzeichen des Single Sourcings können sein: Aufbau einer auf Dauer angelegten Partnerschaft zwischen Lieferant und Kunde, Abstimmung der Organisationen, einsatzsynchrone BeBeim

-

181

Betrieblicher Umsatzprozess

Schaffung, Übertragung

von

technischem Know-how

an

den Lieferanten, Austausch

Mitarbeitern, hoher Grad der Vorhersagegenauigkeit, gemeinsame Investitionen, Abhängigkeit zwischen den Partnern, Höchstmaß an Kooperationsbereitschaft. Povon

Single Sourcings sind die Ausschöpfung von Economies of Scale, die Senkung der Transportkosten, eine Reduzierung der Beschaffungskosten, zum Teil der Wegfall einer Wareneingangskontrolle, die Förderung einer gleich bleibend hohen Qualität und die Verminderung der Kapitalbindung. Diesen Vorteilen stehen jedoch einige Nachteile gegenüber. Single Sourcing bedeutet, dass die Partner in eine Situation hoher Abhängigkeit geraten und sich die Lieferanten nur schwer wechtenzielle Vorteile des

seln lassen, der Wettbewerb mit weiteren Lieferanten fehlt und technische Innovatio-

vernachlässigt werden. Eine besondere Form ist das Multiple Sourcing (Mehrquellenbezug). Dabei richtet sich die Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Kunde nach dem Prinzip der Einmaligkeit aus. Ein Kunde versucht sich vor allem Preisvorteile zu verschaffen, indem er eine Spotmarktbeziehung mit dem Lieferanten eingeht. Die Bindung zwischen den Partnern ist lose. Multiple Sourcing eignet sich insbesondere für Produkte, die wenig erklärungsbedürflig sind. Findet ein Zweiquellenbezug nen

für eine Materialart statt, beschreibt dies ein Double

Selbst bei der -

Sourcing.

Durchführung von Single Sourcing oder Double Sourcing,

einen Hersteller noch

können für

viele Lieferanten

fungieren. Zur weiteren Reduzierung der Schnittstellen bietet sich Modular Sourcing bzw. System Sourcing an. Der Anbieter liefert vor- oder fertigmontierte Module. Beispielsweise bezieht die Automobilindustrie komplette Armaturenbretter, Sitz- und Chassis-Systeme. Der Modulhersteller wird als Systemlieferant bereits in die Produktentwicklung integriert. Nach der Fixierung der Anforderungen des Kunden im Lasten- und Pflichtenheft, wird dem Lieferanten die Verantwortung für Forschung und Entwicklung, Einkauf, Logistik, Industrial Engineering oder Qualitätssicherung übertragen. Der Lieferant bündelt eine Vielzahl von Aktivitäten. Beispiel: Ein Automobilkonzem wird im Sinne des Single Sourcings durch vier zu

Lieferant 1 mit Reifen, Lieferant 2 mit Chassis, Lieferant 3 mit Bremsen, Lieferant 4 mit Getriebe beliefert. Der Kunde hat vier Schnittstellen zu bearbeiten.

Anbieter

-

-

Modular Sourcing bedeutet, dass der Autobauer Modullieferanten auswählt. Zum Beispiel verbleibt der Anbieter für Chassis einziger Systemlieferant. Die restlichen Lieferanten

werden,

aus

Sicht des Autokonzems,

zu

Sublieferanten

(Second Tier). Reifen,

Betrieblicher

182

Bremsen und Getriebe sind

jetzt direkt

an

den Modulhersteller

zu

Umsatzprozess

liefern. Aus den

bisherigen Systemlieferanten (Lieferant 1, Lieferant 3, Lieferant 4) werden für das Automobiluntemehmen Sublieferanten, es reduziert vier originäre Schnittstellen zu einer (Lieferant 2). -

Sourcing bedeutet eine Marktbearbeitung in Form einer systematischen Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Quellen. Die primäre Zielsetzung wird häufig in einer Reduzierung der Beschaffungskosten gesehen. Doch der Ansatz geht weiter. Er kann auch zur Erschließung von Zeit-, Qualitäts-, Flexibilitäts- und Wissensvorteilen dienen. Für ein Global Sourcing sind unterschiedliche VoraussetGlobal

zungen

zu

klären: Politische Stabilität, Handels- und Rechtssicherheit,

Überwindung

sprachlicher Barrieren, Schaffung einer datentechnischen Infrastruktur („Plattform"). Viele Unternehmen werden aus der Notwendigkeit zur Erweiterung ihrer Lieferkapazitäten, der Verknappung von Ressourcen und der Ausschöpfung lohnkostenbedingter Preisvorteile quasi dazu gezwungen, ein Global Player zu werden.

Management ist die Optimierung der Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden von zentraler Bedeutung. Hierbei wird zunehmend auf das Konzept des Efficient Consumer Response (ECR) zurückgegriffen, das sich aus Modulen der Logistik und des Marketings zusammensetzt, wobei die Verbindung zwischen beiden Bereichen durch die Informationstechnologie gewährleistet wird. Die Komponenten der Logistik sind Continuous Replenishment, Cross Docking und Synchronized Production. Das Marketing speist sich aus Efficient Product Introduction, Efficient Store Für ein

erfolgreiches Supply

Chain

Assortment sowie Efficient Store Promotion.

Replenishment bedeutet, dass dem Lieferanten für ausgewählte Sachnummern die Bestandshoheit übertragen wird, um eine Out-of-Stock-Situation (einen Nullbestand) in der Supply Chain zu vermeiden. Zwischen Lieferant und Kunde werden die Systeme miteinander verknüpft. Ein Barcode steuert die Aktivitäten. Die Scannerdaten Continuous

sind automatisch

an

den Hersteller weiterzuleiten. Pro Sachnummer werden ein Melde-

bestand und ein Höchstbestand definiert. Beim Erreichen des Meldebestands

Lieferant automatisch für einen Warennachschub,

er

sorgt der

zeichnet für diesen Prozess verant-

Betrieblicher

Umsatzprozess

183

wortlich. Dies kann auch das Auffüllen der halten. Das Aufkommen

von

Regale im Handel durch den Hersteller beinCross Docking ist auf den „Engpass Rampe" im Handel

zurückzuführen. In der Innenstadt ist es für den Hersteller zum Teil

schwierig, die Läden in engen Straßen anzuliefern. Große Lastkraftwagen stauen sich an den Rampen. Deshalb werden die Komplettladungen der Hersteller aufgebrochen. Die Industrie liefert nicht länger direkt zum Handel, sondern an einen Umschlagspunkt, eine Docking Station (auch Transhipment Point genannt). In dem Transhipment Point werden die Ladungen filialgerecht kommissioniert und anschließend mit kleinen Fahrzeugen zum Kunden befördert. Synchronized Production bezieht sich im Schwerpunkt nicht auf vage Planzahlen, sondern auf die tatsächliche Nachfrage. Es wird im Supply Chain Management nicht länger danach gefragt, was der Kunde vielleicht gern haben könnte, sondern was er tatsächlich haben möchte (Pull Prinzip). Die

Marketing-Module richten sich nach der Bildung von Warengruppen (Categories) aus, die als strategische Geschäftsfelder (übergeordnet, zum Beispiel die audiovisuelle Branche) oder strategische Geschäftseinheiten (untergeordnet, wie CD-Spieler innerhalb der audiovisuellen Branche) definiert werden. Ein Category Manager ist für eine bestimmte Warengruppe in der Supply Chain verantwortlich. Efficient Product Introduction zielt darauf, dass Lieferant und Kunde in Kooperation versuchen, die Floprate zu reduzieren. Sie erarbeiten Konzepte, um Ladenhüter in den Regalen zu vermeiden und bündeln ihre Kernkompetenzen. Mit Efficient Store Assortment wird eine Harmonisierung der Artikel im Geschäft angestrebt. Es ist eine Ausgewogenheit innerhalb der Supply Chain zwischen Strategieartikeln (Frequenzbringer, die Kunden in das Geschäft locken) und Profitartikeln (Sachnummem, die einen hohen Deckungsbeitrag erzielen) herzustellen. Im Rahmen von Efficient Consumer Response bedeutet Efficient Store Promotion, dass zwischen Hersteller und Handel persönlich initiierte Aktivitäten abgestimmt werden, die sich direkt auf den Point of Sale beziehen.

Die Module der

Informationstechnologie vereinen die Komponenten von Logistik und Marketing im ECR. Electronic Data Interchange (EDI) schafft die Basis zum Datentransfer zwischen den Partnern in der Supply Chain. Der elektronische Datenaustausch richtet

Betrieblicher Umsatzprozess

184

Prinzip eines Data Warehouse. Die Informationen werden zweck- und entscheidungsrelevant filtriert. Für das Supply Chain Management sind Kundendaten, Verkaufsdaten oder Konkurrenzdaten im Data Warehouse zu verwarten. In Abhängigkeit von der spezifischen Problemstellung werden die Informationen aufbereitet und Cluster nach Produktklassen, Absatzgebieten, Geschäftsbereichen oder Perioden gebildet. sich nach dem

Supply Chain Management ist die systematische Auswahl und zweckorientierte Integration bereits bekannter Instrumente. Dadurch schafft das Supply Chain Management modifizierte Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen für Lieferanten und Kunden. Gefahren birgt das Supply Chain Management in sich, wenn einer der Beteiligten versucht, einseitig die Preise zu drücken, oder lediglich die Bestandsverantwortung auf einen Dritten zu überwälzen. Auch wurde die Zielsetzung einer „vertrauensvollen" Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Kunde in der Vergangenheit manchmal auf eine ernste Probe gestellt. Beispiele dafür sind die Vorgaben von Toyota an ausgewählte Lieferanten, die pro Periode eine bestimmte Anzahl an Verbesserungsvorschlägen abgeben mussten. Oder die deutlichen Preisreduzierungen, die Opel und VW den Lieferanten abverlangten. Auch führten die Anstrengungen zur Reduzierung der Lieferantenanzahl in einigen Fällen sogar zum Stillstand der Produktion beim Kunden. So erging es DaimlerChrysler weil die Mitarbeiter des Lieferanten für die Rohkarossen des „Smart" streikten, standen auch in Hambach für einige Tage die Bänder still. Das Neue

Auch

am

durch den Einsatz moderner

Softwaresysteme wie z. B. APS die Planungsqualität gesteigert werden kann, bleibt das Risiko versteckter Engpässe, niedriger IstKapazitäten sowie anderweitiger Störungen erhalten. Da jedoch bei vielen Supply Chains eine untemehmensübergreifende Integration der operativen Systeme noch nicht existiert, fehlt es oftmals an steuerungsrelevanten Kontrollinformationen aus der Prozessüberwawenn

chung der in der Wertschöpfungskette vorgelagerten Unternehmen. Ein wesentlicher Beitrag zum Schließen dieser operativen Steuerungslücke wird dem Konzept des Supply Chain Event Management zugesprochen, das durch die Schaffung von unternehmensübergreifender Visibilität in Bezug auf kritische Logistikprozesse eine vorausschauende proaktive Form der Supply Chain-Steuerung ermöglicht.

Betrieblicher

185

Umsatzprozess

3.5

Finanzierung

3.5.1

Grundlagen

Beschaffung, Produktion, Absatz bilden den güterwirtschaftlichen Prozess bzw. Güterstrom, umgeben von der Finanzierung, dem finanzwirtschaftlichen Prozess bzw. Geldstrom. Unter Finanzierung ist die Beschaffung, Disposition und Verwendung von Finanzierungsmitteln zu verstehen. Die Verwendung von Finanzierungsmitteln wird auch als Investition bezeichnet. Finanzierung und Investition stehen in einem engen Zusammenhang, denn die Beschaffung von Finanzierungsmitteln hat für das Unternehmen nur praktischen Wert, wenn sie die Verwendung von Finanzierungsmitteln zur Folge hat. Andererseits setzt die Mittelverwendung grundsätzlich die Mittelbeschaftung voraus. Als finanzwirtschaftliche Ziele werden Rentabilität,

Liquidität, Sicherheit und Unabhängig-

keit genannt.

(Kapital-)Rentabilität errechnet sich als Verhältnis einer Ergebnis- bzw. Erfolgsgröße mit dem eingesetzten Kapital. Sie ergibt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals an, dient also der Beurteilung der Kapitalverzinsung und ist somit wichtiger Maßstab zur Erfolgsplanung, -kontrolle und -analyse. Aus finanzwirtschaftlicher Sicht sind viele Möglichkeiten gegeben, einen Beitrag zur Rentabilität zu leisten. Sie zielen in zwei Richtungen: Einerseits das Streben nach möglichst hohem Erfolg aus dem Kapitaleinsatz und andererseits nach möglichst geringen Kapitalkosten. Das schlägt sich in der Regel in Bestrebungen nieder, nur die benötigten Kapitalmengen nachzufragen, diese zu niedrigst möglichen Kapitalpreisen zu finanzieren, die Kapitalbindungsdauer möglichst kurz und die Kassenhaltung möglichst gering zu halten. Somit sind überschüssige Finanzierungsmittel entweder an die Kreditgeber möglichst schnell zurückzuführen oder am Markt anzulegen. Die

Das Sicherheitsziel ist vor dem

Hintergrund zu sehen, dass mit jeder wirtschaftlichen Be-

186

tätigung

Betrieblicher

nicht

nur

Gewinnchancen sondern auch

Verlustgefahren

Umsatzprozess

verbunden sind. Das

Sicherheitsstreben ist auf die

Kapitalerhaltung ausgerichtet. Wird ein Verlust realisiert, so muss die Abdeckung in letzter Konsequenz durch entsprechend vorhandenes Eigenkapital gewährleistet sein. Insofern muss aus finanzwirtschaftlicher Sicht eine risikoadäquate Finanzierung erfolgen, die auf eine ausreichende Eigenkapitalquote ausgerichtet ist. Auf der anderen Seite muss finanzwirtschaftliches Handeln darauf ausgerichtet sein, im Zuge von Investitionsentscheidungen die Inkaufnahme von hohen Risiken zu vermeiden und auch sonst in anderen Tätigkeitsfeldern die Risiken möglichst gering zu halten. Typische Risiken sind hier z.B. das Anschlussfinanzierungs-, das Zinsänderungs-, das Zahlungsverkehrs- und das Währungsrisiko. Unabhängigkeitsziel ist auf die Erhaltung der unternehmerischen Dispositionsfreiheit gerichtet. Aus finanzwirtschaftlicher Sicht geht es hauptsächlich darum, dass die Entscheidungsfreiheit des Unternehmers nicht durch finanzwirtschaftliche Aktivitäten eingeengt wird. Gegebenfalls sind finanzwirtschaftliche Maßnahmen auf die Sicherung bzw. Ausweitung der unternehmerischen Dispositionsfreiheit auszurichten, z.B. durch Substitution von Fremd- durch Eigenkapital, durch Fremdkapital anderer Art, z.B. Bank- statt Lieferantenkredit, durch andere Fristigkeiten. Das

Das

Liquiditätsziel kann auf einen Vermögensgegenstand, ein Wirtschaftssubjekt bezogen werden.

ein

Deckungsverhältnis oder

Liquidität als Eigenschaft eines Vermögensgegenstandes macht Aussagen zur Geldnähe des Vermögensgegenstands. So sind liquide Mittel Vermögensaktiva, die unmittelbar zur Begleichung von Zahlungsverpflichtungen geeignet sind, während illiquide Anlagen sich nicht oder nur mit hohen Abschlägen veräußern lassen. Die

kurzfristigen Vermögensteilen zu kurzfristigen Verbindlichkeiten geben sog. Liquiditätsgrade an. Sie stellen die verfügbaren Zahlungsmittel bzw. das kurzfristige Umlaufvermögen den kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber. In der Das Deckungsverhältnis

von

Betrieblicher Umsatzprozess

187

Regel werden drei Liquiditätsgrade unterschieden. Als quantitative Normvorstellung werden für die Liquidität 1. Grades 20 %, für die Liquidität 2. Grades 100 % und für die Liquidität 3. Grades 200 % angesehen. Bildung von GuV-gestützten Liquiditätskennzahlen wird dem Umstand Rechnung getragen, dass die Liquidität selbst zahlungsorientiert ist. Zu unterscheiden sind: Mit der

Die Defensive Interval Ratio

-

(DIR) stellt das Verhältnis aus dem monetären Umlaufvermögen und den durchschnittlichen täglichen operativen Aufwendungen (Herstellkosten des Umsatzes, Verwaltungs-, Forschungs- und Entwicklungskosten) dar. Die Kennzahl Cash Conversion

-

Cycle (CCC) ermittelt den Zeitraum, in dem die liquiden Mittel im operativen Geschäftszyklus eines Unternehmens durchschnittlich gebunden sind. Der CCC ergibt sich aus der Umschlagsdauer des Vorratsvermögens zuzüglich des Kundenziels und abzüglich des Lieferantenziels. Beim

-

Liquiditätsindex wird der aktuelle Bestand an Forderungen bzw. Vorräten mit dem Kundenziel bzw. der durchschnittlichen Verflüssigungsdauer der Vorräte gewichtet und auf die liquiden Mittel, Forderungen und Vorräte bezogen.

Die bestandsorientierten und

GuV-gestützten Liquiditätskennzahlen vermitteln untemehmensintem ein möglichst transparentes Bild über die gegenwärtige finanzielle Situation. Für unternehmensexterne Adressaten sind sie häufig die einzig verfügbare Information, um (grob) die finanzielle Stabilität des Unternehmens zu beurteilen. Die

Liquidität als Eigenschaft eines Wirtschaftssubjekts bezeichnet die Fähigkeit, jederzeit den fälligen Zahlungsverpflichtungen uneingeschränkt nachkommen zu können. Die Liquidität als jederzeitige Zahlungsfähigkeit hat die Merkmale:

-

Bestimmungsgrößen sind der vorhandene Zahlungsmittelbestand sowie die Einzahlungen und Auszahlungen. Ein- und Auszahlungen sind Vorgänge, die den Bestand

188

Betrieblicher

Umsatzprozess

liquiden Mitteln verändern; Ein- und Auszahlungen werden auch mit den Termini Einnahmen und Ausgaben belegt. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, dass das Unternehmen nicht unbedingt für gewährte (empfangene) Leistungen sofort Zahlungen erhält (leistet), da sie Zahlungsziele gewähren (in Anspruch nehmen) kann an

(muss). In diesem Fall baut sie Kreditoren- bzw. Debitorenbestände auf. Einnahmen und Ausgaben werden erst dann zu Einzahlungen und Auszahlungen, wenn derartige Kreditfristen abgelaufen sind. Die

-

Liquidität als Gestaltungsaufgabe ist zukunftsorientiert. Die aktuelle Liquidität zeigt die realisierte Liquiditätslage des Unternehmens; von besonderem Interesse ist aber die zukünftige Liquiditätslage. Die

-

Liquidität bezieht sich auf das Liquiditäten.

Unternehmen als

Ganzes;

es

gibt keine partiellen

Liquidität als Deckungsaufgabe lässt Ausdrücke wie Optimalliquidität und Maximalliquidität nicht zu; die Liquidität stellt keine Maximumaufgabe dar. Sie verlangt lediglich absolute Deckung der Auszahlungen. Die

-

Die -

Liquidität

zahlen

bezeichnet die

Zahlungsfähigkeit. Entweder kann das Unternehmen oder nicht (Ja-Nein-Klassifikation). Diese Qualität ist entweder gegeben oder

nicht, also nicht weiter abstufbar. Es kann eben ber- bzw.

Liquidität, nicht aber von Li-

Unterliquidität gesprochen werden.

Liquidität ist ein zeitpunktbezogenes Problem. Die einzelnen Einzahlungen und Auszahlungen sind Größen, die zeitlich punktuell die Liquiditätslage des Unternehmens determinieren. Dass sich die Liquiditätslage von Zahlungszeitpunkt zu Zahlungszeitpunkt verändert, ändert nicht daran, dass die Liquidität selbst eine Zeitpunktliquidität ist. Es genügt eben nicht, wenn insgesamt die Einzahlungen eines gewissen Zeitraums zuzüglich der Anfangsbestände den Anzahlungen des Zeitraumes gleichkommen. Vielmehr ist es notwendig, dass in jedem Zeitpunkt bzw. Augenblick Liquidität vorliegt. Zeitpunkt bzw. Augenblick ist dabei im Sinne der wirtschaftlich praktischen Gepflogenheiten gemeint; danach ist es im Allgemeinen nicht üblich, den Zahlungszeitpunkt präziser zu bezeichnen als auf einen Tag genau. Die Periodenliquidität ist entweder nur als Durchschnittsbetrachtung der Zeitpunktliquiditäten oder aber als Bezeichnung für die aneinander gereihten Zeitpunktliquiditäten zu verstehen. Die

-

nur von

189

Betrieblicher Umsatzprozess

-

bezogene Liquidität erfordert eine dynamische Betrachtung. Gerade weil die Zahlungsfähigkeit ein zeitpunktbezogenes Problem ist, wird sie sich von Zeitpunkt zu Zeitpunkt verändern. Die auf Zeitpunkte

Die -

Liquidität

trieben,

ist nicht Selbstzweck des Unternehmens. Kein Unternehmen wird be-

Liquidität aufrechtzuerhalten;

Liquidität sichern, um überhaupt betrieben werden zu können. In der Liquidität ist somit eine Bedingung jeder unternehmerischen Tätigkeit zu sehen, die in jedem Zeitpunkt erfüllt sein muss; die Liquidität ist als strikte Nebenbedingung aufzufassen. Der Bedingungscharakter bringt auch zum Ausdruck, dass die Liquidität im Zielsystem des Unternehmens als Nebenziel, nicht als Unterziel aufzufassen ist. Die Erhaltung der Zahlungsfähigkeit ist kein Unterziel, weil eine Mittel-Zweck-Beziehung in dem Sinne, dass das Liquiditätsstreben zur höheren Erreichung eines anderen Ziels beiträgt, nicht vorliegt. Die Liquium

die

dität ist nicht das oder ein

Mittel,

sondern die Voraussetzung, dass tät verwirklicht keine

um es

sie muss vielmehr die

eine anderes Untemehmensziel

zu

erreichen,

LiquidiDie Liquidität spielt ge-

überhaupt verwirklicht werden kann. Die

Rentabilitätslage,

sie

ermöglicht

sie

nur.

genüber der Rentabilität eine dienende Rolle. -

Liquidität Voraussetzung jeder wirtschaftlicher Tätigkeit ist, kann, so lange die Liquidität noch nicht gesichert ist, jedes Streben danach als in bestimmtem Sinne komplementär zum Rentabilitätsziel aufgefasst werden (eingeschränkte Komplementarität). Abgesehen davon, ist das Verhältnis konkurrierend zu sehen, wenn und solange die Liquidität gesichert ist. Jeder allein aus dem Gesichtspunkt der Liquidität in einem Zeitpunkt gehaltene Kassenbestand, der die Summe der Auszahlungen dieses Zeitpunkts übersteigt, mindert die Rentabilität, da letztlich nur durch die Anlage von Da die

Finanzierungsmitteln Gewinne erzielt werden können. Es ist eine

-

Liquiditätsreserve zu halten. Der Entscheidungsträger muss wegen unsicherer Erwartungen der zukünftigen Entwicklung der Einzahlungs- und Auszahlungsreihen nicht

den erwarteten bzw.

geplanten sondern auch den unerwarteten bzw. ungeplanten Auszahlungen nachkommen können. Es ist die Reserve als am günstigsten anzusehen, die gerade ausreicht, um liquiditätsgefährdende Wirkungen ungeplanter Einzahlungs-/Auszahlungsreihenveränderungen zu verhindern. Insofern konkurriert das Streben nach Liquidität immer dann mit dem nach Rentabilität, wenn eine nur

190

Betrieblicher

Umsatzprozess

Liquiditätsreserve gehalten wird, welche die sich später als objektiv notwendig erweisende übersteigt. Bei der Bestimmung einer derart „optimalen Liquidität" wird die Liquidität über die Rentabilität bestimmt. Das Merkmal „optimal" ist nicht als Eigenschaft der Zahlungsfähigkeit selbst zu verstehen, sondern bezieht sich auf die gesamtunternehmerische Zielerreichnung. Statt der Bezeichnung „optimale Liquidität' ist der Ausdruck finanzwirtschaftliches Gleichgewicht in dem Sinne zu verstehen, dass sich das Liquiditäts- und Rentabilitätsziel im finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht befinden. Realisierung der dynamischen zeitpunktbezogenen Liquidität ist einer Finanzplanung möglich. Die

-

Die

-

nur

im Rahmen

Nichtbeachtung der Liquidität im Sinne jederzeitiger Zahlungsfähigkeit akuten Existenzbedrohung und Insolvenz des Unternehmens führen.

kann

zur

Kapitalbetrag (Geldbetrag), der über die vorgegebene Planungsperiode voraussichtlich nicht durch Einzahlungen gedeckt werden kann und infolgedessen zusätzlich zu finanzieren ist, wird als Kapitalbedarf bezeichnet (zahlungsbezogener Kapitalbegriff). Nur die prognostizierten kapitalbindenden Auszahlungen und kapitalfreisetzenden Einzahlungen bzw. Zahlungsströme werden einbezogen. Danach ergibt sich der betriebliche Kapitalbedarf in einem Zeitpunkt aus der Differenz zwischen kapitalbindenden Auszahlungen und kapitalfreisetzenden Einzahlungen, die bis zu diesem Zeitpunkt angefallen sind. Wenn alle Auszahlungs- und Einzahlungsbeträge gleich groß sind und auf die gleichen Zeitpunkte fallen, gibt es keinen Kapitalbedarf. Hauptdeterminanten des Kapitalbedarfs sind: Preisniveau, Betriebsgröße, Produktions- und Absatzprogramm, Beschäftigungsgrad, Prozessanordnung, Prozessgeschwindigkeit. Jener

3.5.2

Finanzplanung

Finanzplanung ist die systematische Erfassung und Gegenüberstellung der in einem Zeitpunkt und/oder innerhalb eines Zeitraumes zu erwartenden Einzahlungen und Auszahlungen sowie sämtlicher Maßnahmen zu ihrem Ausgleich zwecks Sicherung jederzei-

Betrieblicher

Umsatzprozess

tiger Zahlungsfähigkeit. Denk- und Rechengrößen der Finanzplanung und Auszahlungen.

Die

191

sind

Einzahlungen

Finanzplanung lässt sich methodisch in fünf Phasen einteilen: Im ersten Schritt, der

-

Finanzprognose, erfolgt die Schätzung künftiger Einzahlungen und Auszahlungen. Die Prognosetechniken sind zahlreich, z. B. die pragmatische Prognose, die extrapolierende Prognosetechnik, die Direktmethode. Die pragmatische Prognosetechnik fußt auf Erfahrungen und Intuition des Planers, bei der extrapolierenden Prognosetechnik wird von der vergangenen Entwicklung einer Plangröße auf die zukünftige Entwicklung derselben Größe geschlossen, bei der Direktschätzung leitet man die Daten aus den übrigen Teilplänen ab: dem Absatzplan, der die voraussichtlichen Umsatzeinzahlungen, femer die voraussichtlichen Auszahlungen für Frachten, Vertreterprovisionen usw. enthält; dem Beschaffungsplan, der die voraussichtlichen Auszahlungen für geplante Werkstoffeinkäufe usw. ausweist; dem Produktionsplan, der die voraussichtlichen Auszahlungen für geplante Investitionen enthält; dem Personalplan, der die zukünftig zu zahlenden Löhne und Gehälter enthält; dem Plan der Finanzabteilung, in dem die voraussichtlichen Auszahlungen für Kapitalrückzahlungen, Steuerzahlungen, etwaige Einzahlungen aus Kreditgewährungen usw. festgelegt sind. Die Finanzplanung ist Bestandteil einer integrierten Unternehmensplanung, welche die wechselseitigen Beziehungen zu den anderen Teilplänen

erfasst.

Die

zu

Einzahlungen und Auszahlungen können in Form von Einzahlungs- und Auszahlungsplänen erfasst werden, die je nach Unternehmenszweck und -große unterschiedliche Strukturen aufweisen (Einzahlungsplan: Umsatzeinzahlungen, Einzahlungen aus Anlagevermögen, Finanzeinzahlungen, sonstige Einzahlungen. Auszahlungsplan: Auszahlungen im Leistungsbereich, Auszahlungen für Investitionen, Finanzauszahlungen, sonstige Auszahlungen). erwartenden

Betrieblicher

192

Umsatzprozess

Wichtige formelle und materielle Anforderungen an die Finanzprognose sind die Vollständigkeit, das Bruttoprinzip und die Zeitpunktgenauigkeit. Nur wenn alle zukünftigen Einzahlungen und Auszahlungen lückenlos erfasst werden, kann die Liquidität gesichert werden. Das Bruttoprinzip besagt, dass keine Saldierungen zwischen den zu Einzahlungen und Auszahlungen vorgenommen werden dürfen, damit das finanzwirtschaftliche Geschehen transparent wird. Zeitpunktgenauigkeit bedeutet, dass der Anfall der Einzahlungen und Auszahlungen grundsätzlich tagmäßig zu erwartenden

bestimmen ist.

Die

Finanzprognose erfolgt ohne finanzielle Erwägungen, so dass sie meist einen Fehlbetrag (Unterdeckung) oder einen Überschussbetrag (Überdeckung) aufweist. Im zweiten Schritt, der

-

Altemativplanung bzw. Phase der Anpassungsmaßnahmen, wird nach Möglichkeiten gesucht, die festgestellte Unterdeckung (Zahlungsmittelbedarf) oder Überdeckung (Zahlungsmittelüberschuss) zu beseitigen. Bei

Zahlungsmittelüberschuss sind Verwendungsstrategien zu prüfen, z.B. zusätzliche Investitionsmöglichkeiten, terminierte Festgeldanlagen. Das eigentliche Problem finanzpolitischer Anpassungsmaßnahmen ist der Ausgleich einer zu erwartenden Zahlungsmittelunterdeckung. Die Ausgleichsstrategien umfassen Maßnahmen, die auf eine zeitliche Hinausschiebung und/oder Senkung von Auszahlungen abstellen; Maßnahmen, die auf eine zeitliche Vorverlegung und/oder Erhöhung der Einzahlungen abzielen; Maßnahmen, die kapitalzuführende Einzahlungen herbeiführen. Mögliche praktische

Maßnahmen auf der Auszahlungsseite sind z.B. Aufschub oder

Einschränkung von Investitionen, Aufschub oder Verzicht auf Ersatzbeschaffung von Lagerbeständen, Änderung der eigenen Zahlungsgewohnheiten durch Inanspruchnahme von Lieferantenkrediten und durch leichte Dehnung von Zahlungszielen. Mögliche praktische Maßnahmen auf der Einzahlungsseite durch Vorverlegung und/oder Erhöhung der Einzahlungen sind z.B. Inkassoverbesserungen durch Intensivierung

193

Betrieblicher Umsatzprozess

beschleunigten Einbringung überfälliger Forderungen, Änderung der Zahlungsbedingungen durch Einschränkung und/oder Verkürzung der Kunden eingeräumten Zahlungsziele, vermehrte Hereinnahme von Wechseln anstelle normaler Kundenforderungen, Erhöhung des Skontosatzes, Steigerung der Umsatzerlöse durch Erhöhung der Verkaufmengen und/oder der Verkaufspreise. Kapitalzuführende Einzahlungen können erfolgen durch Eigenmittel, z.B. bei der Rechtsform der GmbH durch Erhöhung der Kapitaleinlagen der bisherigen Gesellschafter oder des Mahnwesens

durch Aufnahme

zur

neuer

Gesellschafter, und/oder Fremdmittel, z.B. in der Form des

klassischen Bankkredits.

-

Im dritten Schritt, dem Planungsausgleich, erfolgt die Auswahl der günstigsten Alternative^), z.B. der gewinngünstigsten. Kleinere Unternehmen schaffen den Ausgleich

häufig

über den Lieferantenkredit, denn

wird ohne

größere

Formalitäten

bewilligt, die Ansprüche an die Kreditwürdigkeit sind geringer als sie von Banken gestellt werden, hinzu kommt die leichte Dehnungsmöglichkeit des Zahlungsziels. An diesem Beispiel zeigt sich, dass neben quantitativen Kriterien oft auch qualitative zu berücksichtigen sind. Im vierten -

er

Schritt, der Planfeststellung, entsteht der Finanzplan. Er enthält vertikal

Anfangsbestand, Planeinzahlungen, Planauszahlungen und Endbestand und horizontal Zeitintervalle (Wochentag, Woche, Monat, Quartal, Jahr) und sorgt dafür, dass die Liquidität des Unternehmens in der unmittelbaren Zukunft gesichert ist.

Betrieblicher Umsatzprozess

194

Der Finanzplan hat folgende Grundstruktur

Finanzplan Zeitintervalle Positionen

i.Okt. 2. Okl. 3.0kl. 4.0kl. Woche I Woche Woche Woche

Monat

I Okt.

|

Monat

Nov.

Monat Dez.

|

1.

Anfangsbestand (+)Einzahlungen a) Umsatzerlöse b) aus Vermögensabbau c) Finanzeinzahlungen d) Sonstige Einzahlungen 3. (-) Auszahlungen a) Leistungsauszahlungen b) für Investitionen c) Finanzauszahlungen d) Sonstige Auszahlungen

2.

4. Endbestand

erfolgen die Planungskontrolle und die Planrevision. Die Planungskontrolle ist ein Soll-Ist-Vergleich, der vor allem der Prognoseverbesserung dient. Ergeben sich größere Abweichungen, sind die Plangrößen neu festzulegen. Davon zu unterscheiden ist die Planrevision, die laufende Anpassung der Planung an den realisierten Istzustand. Wegen der Ungewissheit zukünftiger Entwicklungen ist der Finanzplan ein beweglicher (gleitender) Plan und immer wieder auf den neuesten Stand zu bringen. Feinplanungen der Einzahlungen und Auszahlungen sind nur für einen kurzen Zeitraum möglich; eine Tagesunterteilung ist höchstens bis zu einem Monat zweckmäßig, eine weitergehende Finanzplanung ist meist nach Wochen, Monaten, Quartalen unterteilt. Damit das Unternehmen auch den ungeplanten Auszahlungen nachkommen kann, ist eine Liquiditätsreserve erforderlich, z.B. freie Kredite. Im fünften Schritt

-

Bislang wird der Finanzplan isoliert geführt. Im Rahmen einer integrierten Finanzplanung wird die Finanzplanung stärker in das betriebliche Rechnungswesen einbezogen; es kann eine Integration mit der Bilanz und Erfolgsrechnung und eine solche mit der Plankostenrechnung erfolgen. Die Integration der Finanzplanung mit der Bilanz- und Erfolgsplanung führt zu einer automatischen Abstimmung der verschiedenen Planungssysteme.

Betrieblicher

Eine

Umsatzprozess

195

integrierte Erfolgs- und Finanzplanung hat folgendes Grundschema:

Finanzierung Position

1.

Menge

Preis

Bilanz

Einzah-

Auszah-

Vermö-

lungen

lungen

gen

Kapital

Erfolgsrechnung Aufwand Kosten

Anfangsbestand Eigenkapital Verbindlichkeiten Gebäude Material Kasse

2. Absatz

Produkt 1 Produkt 2 3.

Material

Kauf Verbrauch 4.

Maschinen Kauf

Abschreibungen 5.

Personal

Unternehmen mit mehreren hundert

Beschäftigten verfügen über eine integrierte Erfolgs-

Finanzplanung, d.h. alle unternehmerischen Funktionsbereiche von der Finanzbuchhaltung bis zur Finanzplanung, vom Personalwesen bis zum Außendienst, werden in eine computergestützte Gesamtlösung einbezogen. und

Nicht für jedes Unternehmen

Finanzplanung wirtschaftlich sein. Ersetzt mancher Unternehmer seine präzise Finanzplanung durch reichliche Kreditlinien, dann spricht man von Finanzierungspolitik des weiten Ärmels. Im handwerklichen Ein-MannUntemehmen kann beispielsweise für die Finanzplanung ein Standardformular mit handschriftlichen oder maschinellen Eintragungen genügen, so dass diese bei Änderungen muss

die

der Zahlen schnell verbessert werden können.

Betrieblicher

196

3.5.3

Umsatzprozess

Finanzierungsarten

Finanzierungsarten bzw. -formen unterscheiden sich durch die Bedingungen, unter denen das Finanzierungsmittel bzw. das Kapital jeweils beschafft wird. Vor allem wird auf die Herkunft des Kapitals, die Rechtsstellung des Kapitalgebers und die Laufzeit des Kapitals abgestellt. Die

Kapitals wird in Außen- und Innenfinanzierung unterschieden. Von Außenfinanzierung spricht man bei Kapitalzuführung, bei Finanzierung mit Eigenoder Fremdkapital von außen. Das Kapital, über das ein außerhalb des Unternehmens stehender Dritter verfügt, z. B. eine Bank, wird von diesem Dritten auf das Unternehmen übertragen. Ihr Gegenstück stellt die Innenfinanzierung dar. Von ihr spricht man bei Kapitalbildung, bei Schaffung von Kapital aus dem Unternehmen selbst heraus. Das Kapital, das sich im Zuge des betrieblichen Umsatzprozesses bildet, wird im Unternehmen Nach der Herkunft des

belassen.

Nach der

Rechtsstellung des Kapitalgebers spricht man von Eigen- und Fremdfinanzierung. Eigenfinanzierung ist durch den Erwerb von Eigentum am Unternehmen gekennzeichnet. Der Kapitalgeber fungiert als Eigentümer. Vollzieht sie sich durch Kapitalzuführung, spricht man von Beteiligungsfinanzierung. Beim Weg der Kapitalbildung wird der Begriff Selbstfinanzierung gewählt. Fremdfinanzierung ist durch den Erwerb einer Forderung gegen das finanzierende Unternehmen gekennzeichnet. Der Kapitalgeber ist Gläubiger, am Unternehmen nicht beteiligt. Wird Kapital von außen zugeführt, spricht man von Kreditfinanzierung, bei Innenfinanzierung mit Fremdkapital von interner Fremdfinanzierung. Beide Unterscheidungskriterien führen zu folgender Finanzierungsmatrix:

Rechtsstellung Eigenfinanzierung Fremdfinanzierung

Außenfinanzierung Beteiligungsfinanzierung Kreditfinanzierung

Innenfinanzierung Selbstfinanzierung Finanzierung aus Rückstellungsgegenwerten

Betrieblicher

Umsatzprozess

197

Beteiligungsfinanzierung gliedert sich in Beteiligungen an nicht börsennotierten Unternehmen (Private Equity) und Beteiligungen an börsennotierten Unternehmen (Public Equity). Den Private-Equity-Markt unterteilt man weiter nach Risikoausrichtung in Venture Capital und Merchant Capital; die Kapitalgeber sind Finanzierungsinstitute (Finanzintermediäre) oder Direktkapitalgeber. Finanzierungsinstitute sind Beteiligungsgesellschaften (insbes. zur Later-Stage-Phasen-Finanzierung), Venture-Capital-Gesellschaften (meist zur Early-Stage-Phasen-Finanzierung), Emissionsgesellschaften (zur Finanzierung von Börsengängen) und Investmentbanken (zur Finanzierung von Untemehmenszusammenschlüssen, Übernahmen wie Management-Buy-Out, Management-Buy-In, Leveraged Buy-Out, Akquisition). Die Direktkapitalgeber sind Business Angels (private Investoren, die oft umfangreiche Erfahrungen einbringen und über entsprechenden Einfluss und Hintergrund verfügen, um entsprechende Netzwerke zu unterstützen, sog. „Dooropener"), Unternehmen (direkte Beteiligungen von Unternehmen oft im Sinne strategischer Konzerninteressen). Herausragende Bedeutung für technologie- und wachstumsorientierte Untemehmensgründungen hat Venture Capital erhalten. Diese Form des Beteiligungskapitals kennzeichnet eine Beteiligung an einem Unternehmen mit nur schwer zu bewertenden Erfolgsaussichten, aber entsprechend hohen Renditechancen. Die unterschiedliche Einstellung zum Venture Capital wird schon an der Übersetzung mit „Risikokapital" und „Wagniskapital" deutlich. Während „Risiko" vor einem drohenden Verlust warnt, steht hinter dem „Wagnis" vor allem ein wenn auch schwer erreichbares Ziel. Die

Weitere

Finanzierungsarten sind:

Die Mezzanine

Finanzierung fasst hybride Finanzierungsarten zusammen, die die ursprüngliche Grenze zwischen Eigen- und Fremdkapital verwischen (Mezzanin in der ursprünglichen Wortbedeutung: Bezeichnung für ein niedriges Zwischengeschoss, meist zwischen End- und erstem Obergeschoss). Sie ermöglichen es, die mit einem Kapitaleinsatz verbundenen Rechte individuell auszugestalten und erlauben so eine eigenkapitalähnliche Finanzierung bei Begrenzung der Einflussnahme. Dabei stehen unterschiedliche rechtliche Instrumente zur Verfügung. Verbreitet sind stille Beteiligungen, Genussscheine, Nachrangdarlehen sowie Wandel- und Optionsanleihen.

198

Betrieblicher

Umsatzprozess

Finanzierung mit Fördermitteln bietet die öffentliche Hand eine Vielzahl von Förderprogrammen für Untemehmensgründer an. Grundsätzlich unterschieden werden Zuschüsse, Darlehen sowie Beteiligungen. Darüber hinaus kann die Förderung durch Bereitstellung von Bürgschaften, Garantien sowie Gewährung steuerlicher Hilfen in Form von Investitionszulagen oder Sonderabschreibungen ermöglicht werden. Bedeutsam für die Förderung technologieorientierter Untemehmensgründungen (TOU) sind Eigenkapitalhilfen (durch Beteiligung oder günstige Refinanzierungsmöglichkeiten für Kapitalgeber). Die öffentliche Hand kann als Kreditgeber nur von solchen Unternehmen in Anspruch genommen werden, die bzw. deren Vorhaben durch die betreffenden „Programme" abgedruckt werden. Bei der

Finanzierung aus Abschreibungsgegenwerten ergibt sich aus der finanzwirtschaftlichen Wirkung kalkulatorischer Abschreibungen. Sie geht darauf zurück, dass die kalkulatorischen Abschreibungen in die Preise der Produkte kalkuliert und damit vom Absatzmarkt normalerweise zurückerstattet werden. Solange das Investitionsgut nutzbar ist, müssen keine finanziellen Mittel aufgewendet werden, um es zu ersetzen. Die freigesetzten (desinvestierten) Mittel können zwischenzeitlich wieder in andere Vermögensgüter investiert oder zur Rückzahlung von Investitionskrediten verwendet werden. Die

Fristigkeit des Kapitals wird in kurz-, mittel- und langfristige Kredite unterschieden. Typisch für einen kurzfristigen Kredit ist eine Laufzeit bis 90 Tage, Kredite mit einer Laufzeit von über 90 Tagen und bis zu vier Jahren nennt man mittelfristig. Nach der

Die Märkte, auf denen sich der Handel mit

Finanzierungsmitteln vollzieht,

sind

grob

als

Kapitalmarkt charakterisiert. Der Geldmarkt ist der ökonomische Handelsplatz für kurzfristige (bis 90 Tage) Kreditgewährungen. Als organisierter Geldmarkt umfasst er den Handel mit kurzfristigen Krediten zwischen Banken, z. B. rediskontfähigen Wechseln, sowie Banken und Nichtbank-Untemehmen, als nicht-organisierter Geldmarkt zwischen Nichtbank-Untemehmen wie Lieferanten und Abnehmern. Der Kapitalmarkt ist der Markt für mittel-, insbesondere langfristiges Kapital. Davon zu unterscheiden sind der Euro-Geldmarkt und Euro-Kapitalmarkt. Der Euro-Geldmarkt ist der Markt für kurzfristige Geld- und

Betrieblicher

Umsatzprozess

199

Finanzgeschäfte zwischen internationalen Großbanken, sogenannten Euro-Banken, und Zentralbanken; auf dem Euro-Kapitalmarkt werden langfristige Kredite und Anlagen gehandelt. Davon unterscheidet sich der Euro-Kreditmarkt;

er

ist ein internationaler Markt

Fremdfinanzierung großer Unternehmen, öffentlicher Institutionen und Regierungen. Die vergebenen Kredite werden in der Regel von Bankkonsortien bereitgestellt.

zur

ausgeprägteste Form des organisierten Kapitalmarkts ist die Effekten- bzw. Wertpapierbörse. Sie ist der Markt, an dem ein laufender, geregelter und in zeitlicher sowie räumlicher Hinsicht konzentrierter Handel mit fungiblen Effekten und Wertpapieren stattfindet, der sich nach besonderen Vorschriften abwickelt. Die Bedeutung der WertpapierDie

börse:

-

Markterschließungsfunktion: die Börse erleichtert das Zusammenfinden von Angebot und Nachfrage und verschafft den Börsenmitgliedern einen umfassenden Überblick über den Markt.

-

-

Preisbildungsfunktion: es wird der amtliche Effektenpreis festgestellt; hierbei muss als Börsenpreis (Kurs) derjenige Preis festgelegt werden, welcher der wirklichen Geschäftslage des Börsenverkehrs entspricht. Risikoschutzfunktion: Effekten werden nach genauen Vorschriften zum Börsenhandel zugelassen, um auf diese Weise dem breiten Publikum (relativen) Schutz vor

Schwindelemissionen zu gewähren.

ermöglicht auf einfache und schnelle Weise die Umwandlung von Geldkapital in Effekten und umgekehrt und regt somit zur Anlage flüssiger Mittel in börsenmäßig gehandelte Titel an; Mobilisationsfunktion: die Börse

-

Substitutionsfunktion: -

sehr

wird erreicht, dass Inhaber an sich nicht kündbarer bzw. nur rückzahlbarer Papiere (Aktien, Obligationen) ihr darin investiertes es

langfristig Geldkapital in der Regel

nach Belieben

vorzeitig wieder zurückerlangen können, sie dem ihre Effekten an andere Kapitalbesitzer weiterverkaufen.

in-

200

Betrieblicher

Umsatzprozess

Wesen der

Wertpapierbörse: Rechtsgrundlage bildet das Börsengesetz in der Fassung vom 21.06.2002. Es enthält die wesentlichen Bestimmungen über die Börsen und deren Organe, die Festsetzung des Börsenpreises und das Maklerwesen, die Zulassung von Wertpapieren zum Börsenhandel, den Börsenterminhandel. Eine Börse kann nur mit Genehmigung der Landesregierung errichtet und aufgehoben werden. Träger der Börsen in der Bundesrepublik Deutschland sind entweder die Industrie- und Handelskammer oder privatrechtliche Börsenvereine (1993 wurde die Deutsche Börse AG als Holding von Frankfurter Börse, DTB, Deutsche Wertpapierdaten-Zentrale und Kassenvereinen gegründet). Voraussetzung für die amtliche Notierung eines Wertpapiers ist die Durchführung eines Zulassungsverfahrens. Die Genehmigung einer Zulassung von in- und ausländischen Wertpapieren zum Börsenhandel wird an jeder Börse von einer Kommission (Zulassungsstelle) erteilt. Beim Börsenhandel wird zwischen Parkett- und elektronischem Handel unterschieden, beim Parketthandel zwischen Kassa- und

Temiinmarkt, beim

Kassamarkt zwischen amtlichem Handel, geregeltem Markt und Freiverkehr. Aktiengesellschaften, deren Anteilspapiere im amtlichen Handel notiert sind, müssen für die Zu-

lassung

folgende Bedingungen erfüllen: Mindestens für die vorangegangenen drei Jahre die Jahresabschlüsse vorlegen, mindestens 1,25 Mio. € muss der Kurswert des neu eingeführten Aktienkapitals betragen (Marktkapitalisierung), mindestens 25 % der zuzulassenden Aktien sollen sich (zur Sicherstellung einer ausreichenden Marktgängigkeit) im Streubesitz befinden, ein Börsenzulassungsprospekt ist zu erstellen, an den die Prospekthaftung gemäß §§ 45 ff. BörsenG für unrichtige und unvollständige Angaben geknüpft ist. 2003 führte die Börse für Index-Werte einen Prime Standard mit hohen Transparenzanforderungen wie Quartalsberichten und Rechnungslegung nach internationalen Standards ein. Weniger aufwändig ist die Zugehörigkeit zum General Standard. Der elektronische Handel Xetra (Exchange Electronic Trading) ist als computerisierter Bildschirmhandel unter den einzelnen Banken und Brokern organisiert. In Xetra können sämtliche Ordergrößen gehandelt werden. Für den Handel in Xetra sind die Handelsformen Auktion und fortlaufender Handel möglich. Eine Auktion ist grundsätzlich in die Aufruf-, Preisermittlungs-, Marktausgleichsphase unterteilt. Beim Terminhandel werden die Geschäfte später, z. B. in 1 6 Monaten, erfüllt. Um mit einem Termingeschäft Gewinn zu erzielen, muss nicht nur die Kursbewegung, sondern auch der Zeitraum bzw. Zeitpunkt vorausgesehen werden. Börslich gehandelte Termingeschäfte sind Futures und Traded u. a.

-

Betrieblicher Umsatzprozess

201

Options, außerbörslich gehandelte Termingeschäfte Forwards und OTC-Options. Die 30 Werte des deutschen Aktienindex (Dax) beziehen sich auf den amtlichen Handel, der auch die Werte des MDax, SDax, TecDax umfasst.

In der betriebswirtschaftlichen Theorie

geht es darum, unter Berücksichtigung der finanzwirtschaftlichen Ziele (Rentabilität, Liquidität, Sicherheit, Unabhängigkeit) den Anteil der jeweiligen Finanzierungsinstrumente zu optimieren bzw. ein optimales Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdfinanzierung herzustellen. Unter

Renditegesichtspunkten bzw. nach Ertragskraft gilt: Eigenkapital verieiht den Gebern Anteil am Gewinn, Fremdkapital ist nicht an dem von ihm erwirtschafteten Erfolg beteiligt, der Fremdkapitalgeber hat als Gläubiger lediglich Anspruch auf Zahlung der vereinbarten Zinsen. Übersteigt die Investitionsrendite die Fremdkapitalkosten, fällt der Gewinn dem Eigenkapital zu und führt zu einem Anstieg der Eigenkapitalrendite. Rentabilitätsgesichtspunkte verlangen bei entsprechender Ertragskraft einen möglichst hohen Verschuldungsgrad. Allgemein gilt: Sofern die Gesamtkapitalrendite über dem Fremdkapitalzins liegt, steigt die Vorteilhaftigkeit der Investition mit steigendem Fremdkapitalanteil bzw. steigender Verschuldung, weil dem fallenden Eigenkapitalanteil ein relativ steigender Eigenkapitalgewinn gegenübersteht. Die rentabilitätsfördemde Wirkung des Fremdkapitaleinsatzes wird als Leverage- bzw. Hebelwirkungseffekt bezeichnet. Er ist abhängig von: Gesamtkapitalrentabilität, Fremdkapitalzins, Verschuldungsgrad (FK : EK), d. h. die Eigenkapitalrentabilität kann als Funktion des Verhältnisses zwischen Gesamtkapitalrentabilität, Marktzins und Verschuldungsgrad definiert werden. Der Verschuldungsgrad wirkt sich nicht nur auf die Eigenkapitalrentabilität aus, sondern auch auf das Risiko des Unternehmens. Steigender Verschuldungsgrad geht regelmäßig mit wachsendem Risiko der Eigen- und Fremdkapitalgeber einher. Das Risiko der Eigenkapitalgeber äußert sich insbesondere in steigender Liquiditätsbelastung, da die Fremdkapitalzinsen zu starren Ausgaben führen. Das bringt das leverage risk zum Ausdruck: Steigende Verschuldung kann bei rückläufigen Gewinnen auch zu stark schrumpfenden bzw. negativen Eigenkapitalrentabilitäten führen. Für den Eigenkapitalgeber ergibt sich ein negativer Leverage.

Betrieblicher

202

Umsatzprozess

Liquiditätswirkung der Kapitalien bedeutet beim Eigenkapital keine unbedingte Liquiditätsbelastung, da die Gewinnausschüttung in wirtschaftlich ungünstigen Zeiten teilweise oder auch vollständig entfallen kann; dagegen schlägt sie sich beim Fremdkapital in pünktlich zu zahlenden Zinsen und festen RückZahlungsterminen des Nominalbetrages Die

nieder.

Eigenkapital Risikoträger, es hat Anteil am Verlust, eine sog. Voraushaftungsfunktion gegenüber dem Fremdkapital. Demgegenüber ist der Fremdkapitalgeber nicht am Verlust beteiligt, d. h. Verlust schmälert das Fremdkapital nicht. Wenn aber der Misserfolg zum Zusammenbruch des Unternehmens führt, dann wird nach Aufzehrung des Eigenkapitals auch das Fremdkapital in Mitleidenschaft gezoUnter Sicheitieitsgesichtspunkten ist das

gen.

Unabhängigkeitsstreben verleiht das Eigenkapital den Gebern Herrschaftsrechte in unterschiedlicher Gestaltung, vom alleinigen Entscheidungsrecht bis zum Mitsprache-, Stimm- und Kontrollrecht. Der Fremdkapitalgeber kann sich Herrschaftsrechte, insbesondere ein entsprechendes Informationsrecht in Gestalt der Kreditwürdigkeitsprüfung, allenfalls vor der Kreditgewährung einmalig oder laufend ausbedinIm Hinblick auf das

gen.

der Lieferanten-, Bank-, Lombard-, Diskont-, Rembours- und Abnehmerkredit. Der Lieferantenkredit ist dadurch gekennzeichnet, dass der Lieferant dem belieferten Unternehmen ein Zahlungsziel einZu den

kurzfristigen

Formen der

Kreditfinanzierung gehören

räumt, d. h. darauf verzichtet, sofortige Barzahlung bei Lieferung zu verlangen. Wenn das

Empfänger auf die Inanspruchnahme des eingeräumten Kredits verzichtet, darf es den Rechnungsbetrag um einen bestimmten Betrag, den Skonto, kürzen. Der Skonto verkörpert das Zinselement des Lieferantenkredits. Skonto bedeutet für den Empfänger Abzug vom Zielpreis bzw. Ertrag für frühzeitige Zahlung. Der Lieferantenkredit ist in der Regel zu den teuersten Kreditformen zu zählen. Formelmäßig gilt: Rechnerische Skontoverzinsung (Skontosatz x 360): (Ziel-Skontofrist). Unternehmen als

=

Haupterscheinungsformen des kurzfristigen Bankkredits sind der Kontokorrent-, der Dis-

Betrieblicher Umsatzprozess

203

kont- und der Lombardkredit. Beim Kontokorrentkredit wird dem Kreditnehmer von seiner

Bank das Recht

eingeräumt, sein bei ihr geführtes Kontokorrentkonto (Girokonto) bis zu einem Höchstbetrag (Kreditlinie, Verschuldungsgrenze) zu überziehen. Die Inanspruchnahme des Kontokorrentkredits ändert sich mit jeder auf dem Konto gebuchten Ein- und Auszahlung. Im Allgemeinen ist beim Kontokorrentkredit keine vollständige Kredittilgung einem bestimmten

Zeitpunkt vorgesehen und daher kann die eingeräumte Kreditlinie vom Kreditnehmer als dauerhaft überlassenes Fremdkapital angesehen werden. Der Diskontkredit wird von einer Bank gewährt, indem sie einen noch nicht fälligen Wechsel unter Abzug der bis zum Fälligkeitstermin des Wechsels auf den Kreditbetrag anfallenden Zinsen kauft und dafür Zahlungsmittel in Höhe des Wechselbetrages abzüglich des zu

Diskonts

(Zinsbetrags) zur Verfügung stellt. Aus Sicht des Unternehmens als Kreditnehmer stellt der Diskontkredit einen Forderungsverkauf dar. Unter einem Lombardkredit wird die Gewährung eines Kredites durch eine Bank gegen Verpfändung von Wertpapieren oder Waren verstanden, die dem Kreditgeber übergeben werden, aber im Eigentum des Kreditnehmers verbleiben.

Zu den

langfristigen

Formen der

Kreditfinanzierung gehören

die

Schuldverschreibung,

das Schuldscheindarlehen und der Bankkredit. Zu den Kreditnehmern einer an der Wert-

papierbörse gehandelten Schuldverschreibung (Anleihe, Obligation) zählen Unternehmen, vor allem große Aktiengesellschaften, Realkreditinstitute, Bund, Länder und Kommunen. Der Gesamtbetrag einer Schuldverschreibung wird gestückelt (verbriefte Teilschuldverschreibung); die Rückzahlung eines über eine Schuldverschreibung aufgenommenen Kredits erfolgt in einer Summe, durch Auslosung von Teilbeträgen oder Rückkauf. Die Effektiwerzinsung ist abhängig vom Nominalzinssatz, der Zinszahlungsmodalität (jährlich, unterjähriich), dem Ausgabe- und Rückzahlungskurs sowie dem

Rückzahlungstermin. Eine Sonderform der Schuldverschreibung ist die Wandelschuldverschreibung. Sie gewährt dem Kreditgeber ein Umtauschrecht (Wandelanleihe) oder ein Bezugsrecht (Optionsanleihe) auf Aktien des Kreditnehmers. Nach der Wahrnehmung des Rechts geht die Wandelanleihe unter, aus dem Fremdkapitalgeber wird ein Eigenkapitalgeber. Die Optionsanleihe beinhaltet das Recht, Aktien des Kreditnehmers zu

kaufen. Auch wenn das Recht ausgeübt wird, bleibt die

bestehen. Beim Schuldscheindarlehen finden individuell

Optionsanleihe bis zur Tilgung

Kreditverhandlungen

zwischen

204

Betrieblicher Umsatzprozess

Kreditgeber und Kreditnehmer statt. Als Kreditgeber treten vor allem Lebensversicherungen auf. Der langfristige Bankkredit ist die typische Form langfristiger Kreditfinanzierung für KMU, die keinen Zugang zum organisierten Kapitalmarkt haben. Zu den Sonderformen der

Fremdfinanzierung gehören: Leasing, Factoring, Forfaiting,

Franchising.

-

-

Vermietung von Investitions- oder Konsumgütern durch den Hersteller selbst oder durch Leasinggesellschaften. Für den Leasingnehmer ist Leasing Miete und Finanzierung. Nach der Art der Verpflichtung des Leasingnehmers wird zwischen Financial Leasing (Mieter trägt des Investitionsrisiko) und Operational Leasing (Vermieter trägt das Investitionsrisiko) unterschieden. Leasing

ist die

Factoring ist eine Form des Lieferantenkredits, bei der eine Factorgesellschaft (häufig eine Bank) aufgrund eines langfristigen Vertrages sämtliche aus Warenlieferungen und Leistungen herrührenden Buchforderungen ihres Kunden ankauft und bevorschusst. Dadurch gibt der Factor seinem Kunden, dem Verkäufer einer Ware, die Möglichkeit zu einer Stundung einer Kaufpreisforderung gegenüber dem Käufer, ohne dass damit eine Finanzierungslast und ein Kreditrisiko für den Verkäufer verbunden ist.

-

-

Forfaiting ist dem Exportfactoring sehr ähnlich. Exporteurs ohne Rückgriffsmöglichkeit auf.

Der Forfaitist kauft

Forderungen eines

Franchising stellt eine auf Dauer angelegte Mischung aus Vertretungs- und Lizenzvertrag, Know-how-Vereinbarung und Finanzierung dar. Der Franchisegeber erteilt dem Franchisenehmer gegen Zahlung einmaliger und/oder laufender Beträge die Genehmigung, in einem festgelegten Rahmen über bestimmte Rechte zu verfügen (Firmennamen, Marke, Produktionsverfahren, Herstellung eines Produkts, Vertrieb einer Ware, Nutzung eines Absatzprogramms). Dem Franchisenehmer werden verschiedene Pflichten übertragen wie genau fixiertes Produktionsprogramm und Sortiment, innere und äußere Gestaltung der Geschäftsräume, vorgegebene Preis- und Wettbewerbspolitik. Dadurch wird ein einheitliches Image in den Augen der Kunden erreicht wie es auch beim Filialuntemehmen der Fall ist.

205

Betrieblicher Umsatzprozess

Fremdkapital sind Grenzen gesetzt. Kreditinstitute unterliegen staatlicher Regulierung und Aufsicht. Sie müssen (nach bisheriger Basel-I-Regelung) zum Ausgleich von Kreditausfallrisiken sowie allgemein als Verlustpuffer über eine gesetzlich vorgeschriebene pauschale Eigenkapitalquote von 8% verfügen. Mit Basel II (ab Ende 2006 bzw. Ende 2007) wird das wesentlich risikosensitivere und stärker mit qualitativen Elementen ausgestattete Regelwerk „Internationale Konvergenz der Eigenkapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen" eingeführt. Ein differenzierteres Rating macht die Mindesteigenkapitaleinlage der Banken stärker vom Risikoprofil der ausgegebenen Kredite abhängig. Der Aufnahme

von

3.5.4 Finanzinnovationen

Zu den Finanzinnovationen gehören: Futures,

Optionen, Floater, Hedge-Fonds, Swaps.

Futures sind Finanzinstrumente, die den Inhaber -

zugrunde gelegten Handelsgegenstand zu der Laufzeit

zu

berechtigen und verpflichten, einen

einem vorab vereinbarten Preis

kaufen oder zu verkaufen. Futures

gehören

zu

den

am

Ende

Finanzierungsin-

strumenten, die als Derivate bezeichnet werden. Man unterscheidet, ob die Futures

(Long Futures) oder zum Verkauf (Short Futures) eines bestimmten Handelsgegenstandes berechtigen. Je nachdem, ob es sich bei dem Handelsgegenstand eines Futures um einen Finanztitel, einen Wertpapierindex, um Devisen, Rohstoffe, Nahrungsmittel usw. handelt, unterscheidet man Financial Futures und Commodity Futures. Geschäftspartner bei einem Future-Geschäft ist immer die Clearing-Stelle, eine Institution, die Käufer und Verkäufer zusammenbringt, ohne dass die Kontrahen-

zum

Kauf

ten direkt in Kontakt treten. Möchte der Erwerber eines Futures sich während der

Laufzeit seiner

Verpflichtung

entledigen,

kann

so

er

zum

Kauf oder Verkauf des

dies durch ein identisches

schied zwischen Futures und

zugrunde gelegten Wertes Gegengeschäft tun. Der Unter-

Optionen besteht darin, dass beim Future Käufer und Verkäufer eine Verpflichtung eingehen, wohingegen sich bei der Option nur der Verkäufer einer Option verpflichtet, zu liefern oder zu zahlen. Future-Geschäfte dienen

206

Betrieblicher

zum

einen der

Umsatzprozess

Risikoabsicherung und zum anderen der Spekulation. Der Handel

mit

Futures findet an der Terminbörse Eurex statt.

-

Optionen sind Finanzinstrumente, die dem Käufer das Recht einräumen, ihn aber nicht verpflichten, einen vereinbarten Handelsgegenstand innnerhalb einer bestimmten Frist (Optionslaufzeit) oder zu einem bestimmten künftigen Zeitpunkt und zu einem vorab vereinbarten Preis (Basiskurs) zu kaufen oder zu verkaufen. Für dieses Recht muss der Optionskäufer dem Optionsverkäufer eine Prämie zahlen. Man unterscheidet Kaufoptionen (Calls) und Verkaufsoptionen (Puts). Der Käufer einer Kaufoption rechnet damit, dass der Kurs des Basiswertes innerhalb der Laufzeit über den vorab vereinbarten Preis steigen wird, während der Verkäufer erwartet, dass der Kurs des Basiswertes unter den vereinbarten Basispreis sinkt. Umgekehrt verhält es sich bei einer Verkaufsoption. Der zugrunde liegende Handelsgegenstand (Basiswert) kann eine Aktie, eine Anleihe, ein Wertpapierindex, ein Warenterminkontrakt oder ein Rohstoff sein. Der Kurs der Option orientiert sich vor allem am Basiskurs, dem Kurs des Basiswertes und der Laufzeit der Option. Der Käufer einer Option kann diese während der Laufzeit jederzeit veräußern. Käufer von Optionen erwerben diese, um sich gegen Kursrisiken abzusichern oder aus spekulativen Absichten. Der Handel mit Optionen findet an der Terminbörse Eurex statt. Floater bzw.

-

Floating-rate-notes sind Anleihen mit variabler Verzinsung. Der zu zahlende Zins wird an einen Referenzzins angepasst. Häufig wird als Referenzzins der EURIBOR vereinbart. Die Anpassung sowie die Zinszahlungen erfolgen in der Regel halbjähriich. Es gibt Varianten von Floating-rate-notes, z. B. solche mit einer Mindestverzinsung und mit einem Cap, einer Zinsobergrenze. Die Verzinsung schwankt dann nur in bestimmten Bandbreiten. Durch die Begebung und den Erwerb von Floatingrate-notes lässt sich langfristiges Geld zu kurzfristigen Zinssätzen aufnehmen und anlegen. Angesichts der Variabilität des Zinssatzes profitieren Anleger von steigenden Marktzinssätzen während der Anleihelaufzeit, von Zinssenkungen sind sie negativ betroffen. Anleiheschuldner sind in der Regel Großbanken, Kapitalsammelstellen und Staaten. Die Laufzeit einer Floating-rate-note liegt bei fünf bis zehn Jahren.

207

Betrieblicher Umsatzprozess

-

Hedge-Fonds sind eine Spezialfomn der Investmentfonds, die unter Verwendung sämtlicher Anlageformen eine möglichst schnelle Vermehrung ihres Kapitals anstreben. Hedge-Fonds bieten die Chance auf eine sehr hohe Rendite, bergen aber auch ein entsprechend hohes Risiko des Kapitalverlusts. Hedge-Fonds können beispielsweise auch Leerverkäufe tätigen (also ohne diese Papiere schon zu besitzen), Optionen und Futures kaufen und verkaufen oder andere Formen von Termingeschäften tätigen. Ursprünglich waren die Termingeschäfte zur Absicherung des Fondsvermögens gegen Kursschwankungen gedacht, woraus sich auch der Name Hedge-Fonds (engl, to hedge sich gegen einen Verlust absichern) ableitet. Echte Hedge-Fonds sind Anlagegemeinschaften einer begrenzten Anzahl von Anlegern, die ihr Kapital der Leitung eines Fondsmanagers übertragen, der seinem Anlageerfolg entsprechend vergütet wird und oft auch beträchtliche Beträge seines eigenen Vermögens in den Fonds investiert. Dies soll gewährleisten, dass er selbst an einer möglichst hohen Rendite interessiert ist. Hedge-Fonds sind von Hedging zu unterscheiden. Unter Hedging wird der Abschluss eines Geschäfts verstanden, dessen Zweck darin liegt, =

ein Risiko

einem anderen Geschäft ganz oder teilweise zu eliminieren. Die Idee dabei ist, dass man das Risiko eines Geschäfts durch Abschluss eines anderen Geaus

schäfts absichert, dessen Risiko sich genau schäfts verhält. -

umgekehrt

zum

Risiko des

Grundge-

Swaps bedeutet die gegenseitige Nutzung der jeweiligen Kostenvorteile zweier Vertragspartner. Dies spielt vor allem bei Zinszahlungen eine Rolle. Zinsswaps sind Austauschvereinbarungen zwischen zwei Marktteilnehmern, die der Absicherung gegen steigende oder fallende Zinsen dienen. Kreditderivate sind Finanztitel, deren Wert von der Bonität eines Kreditnehmers bzw.

-

Emittenten einer Anleihe abhängt. Sie

ermöglichen die Abspaltung des Bonitätsrisikos vom originären Geschäft. Grundformen sind Credit Default Options, Total Return Swaps, Credit Spread Options.

Betrieblicher

208

3.5.5

Die

Umsatzprozess

Investitionsrechnungen

Investitionsplanung vollzieht sich in folgenden Teilschritten:

Formulierung der Ziele, nach denen die Auswahl der Investitionen entschieden werden soll; Bestimmung der Investitionsgüter (Handlungsaltemativen), die für den vorgesehenen Zweck in Frage kommen; Prognose der bei einzelnen Handlungsalternativen zu erwarten Konsequenzen bzw. Prognose der zu erwartenden Einzahlungen und Auszahlungen, aber auch von schlecht- oder nicht-quantifizierbaren Faktoren wie Unfallgefahr, leichte Umstellbarkeit usw.; Bewertung der verschiedenen Handlungsaltemativen mit Hilfe bestimmter Verfahren zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionen (Investitionsrechnungen); Verwirklichung einer bestimmten Alternative. Die Verfahren der

Investitionsrechnung lassen sich in statische und dynamische Verfahren unterteilen. Die wichtigsten statischen Verfahren sind die Kosten-, Gewinn-, Rentabilitäts-, Amortisationsvergleichsrechnung; dynamische Investitionsrechnungen sind insbesondere die Kapitalwert-, Interne Zinsfuß-, Annuitäten-, Pay-off-fvlethode. Die statischen Verfahren berücksichtigen nicht den Einfiuss der Zeit auf die Vorteilhaftigkeit einer Investition, dagegen berücksichtigen die dynamischen Verfahren die Zeit. Das wird dadurch ermöglicht, dass sie nicht eine bestimmte Periode, sondern die gesamte Nutzungsdauer des Investitionsobjekts betrachten. Damit wird betont, dass z.B. ein heute entstehender Einzahlungsüberschuss unter Renditegesichtspunkten (Wiederanlage) mehr Wert ist als ein gleich hoher Überschussbetrag zu späteren Zeitpunkten. Bei der

Kostenvergleichsrechnung

werden die Kosten der in Betracht kommenden

Investitionsobjekte miteinander verglichen.

Kriterium für die

Vorteilhaftigkeit einer Investition ist die Kostendifferenz. Dazu können unter bestimmten Voraussetzungen die Gesamtkosten herangezogen werden, im Allgemeinen ist es zweckmäßiger, die Stückkosten zu verwenden. Verglichen wird die Höhe der Stückkosten in Abhängigkeit von der Beschäftigung. Im Einzelnen richtet sich das Vorgehen danach, ob man es mit einer Rationalisierungs- oder Erweiterungsinvestition zu tun hat. Bei Rationalisierungsinvestitio-

Betrieblicher

Umsatzprozess

209

geht es darum, eine im Gebrauch befindliche alte Anlage durch eine neue zu ersetzen, sofern die letztere vorteilhafter ist. Eine Rationalisierungsinvestition ist vorteilhaft, wenn die Stückkosten der Ersatzanlage bei der erwarteten Beschäftigung niedriger sind als die Stückkosten der vorhandenen Anlage. Bei Erweiterungsinvestitionen werden die Kostenverläufe bei bisheriger Kapazität und bei erweiterter Kapazität einander gegenübergestellt. Eine Erweiterungsinvestition ist vorteilhaft, wenn die Investition für die erwartete Beschäftigung zu niedrigeren Stückkosten führt als bei bisheriger Kapazität. Bei der Kostenvergleichsrechnung werden nur die Kosten, nicht aber auch die Erlöse betrachtet. Das kann bei Erweiterungsinvestitionen zu Fehlentscheidungen führen: es ist möglich, dass die Produktionsausweitung zu Preisrückgängen am Absatzmarkt und entsprechenden Erlösminderungen führt. Trotz niedrigerer Kosten kann dann der Gewinn sinken. nen

Die

Gewinnvergleichsrechnung vergleicht den

Gewinn bei Vornahme der Investition

und den Gewinn bei Verzicht auf die Investition. Dies

geschieht, indem die Gesamteriöse und die Gesamtkosten bei alter und bei erweiterter Kapazität gegenübergestellt werden. Die Erweiterungsinvestition ist vorteilhaft, wenn der Gewinn bei erweiterter Kapazität größer ist als bei der ursprünglichen Kapazität. Bei der Rentabilitätsvergleichsrechnung werden die auf den

Kapitaleinsatz bezogenen

Gewinne bzw. die

Gesamtkapitalrentabilitäten verglichen. Eine Investition ist dann vorteilhaft, wenn ihre Rentabilität wenigstens gleich einer angestrebten Mindestrentabilität ist. Von mehreren möglichen Investitionen ist die vorteilhafteste diejenige mit der größten Rentabilität.

Amortisationsvergleichsrechnung (Amortisationsrechnung) verwendet als Vorteilhaftigkeitskriterium diejenige Zeitspanne, in der das durch die Investition zu bindende Die

Kapital wieder freigesetzt wird. Diese Wiedergewinnungszeit oder Pay-off-Periode lässt sich als Anschaffungswert : Jahresgewinn definieren. Nach Ablauf der Wiedergewinnungszeit hat das Unternehmen das investierte Kapital durch die erzielten Gewinne zu-

rückgewonnen.

Je kürzer die

Wiedergewinnungszeit ist,

umso

vorteilhafter wird die

Betrieblicher Umsatzprozess

210

Investition beurteilt. Gewöhnlich setzt sich der Investor eine

HöchstwiedergewinnungsInvestitionsmöglichkeiten, de-

zeit, die nicht größer sein darf als die Nutzungsdauer. Die ren Wiedergewinnungszeiten niedriger sind als die Höchstzeit, sind vorteilhaft. Die Amor-

tisationsrechnung trägt einer am Risiko orientierten Betrachtungsweise Rechnung: Man bevorzugt Investitionen, bei denen die Finanzmittel den mit der Investition verbundenen Risiken am schnellsten wieder entzogen werden.

dynamischen Investitionsrechnungen berücksichtigen die gesamte Nutzungsdauer des Investitionsobjekts. In der Rechnung gehen Einzahlungen und Auszahlungen ein, die die Investitionsobjekte verursachen. Die Einzahlungen resultieren z.B. bei einer Maschine aus den Erlösen der Produkte und dem Verkaufserlös, der bei späterer Veräußerung der Anlage erzielt wird. Eine Auszahlung entsteht durch die Anschaffung des Objekts, weitere Auszahlungen sind für die Materialbeschaffungen und die Löhne der an der Maschine beschäftigten Arbeitnehmer zu leisten. Einzahlungen und Auszahlungen fallen nicht einmalig an, sondern verteilen sich über die Nutzungsdauer. Eine Zahlung, die zu einem früheren Zeitpunkt anfällt, kann verzinslich angelegt werden bzw. ist mehr wert als wenn sie später erfolgt. Der unterschiedliche Wert von zu verschiedenen Zeitpunkten erfolgenden Zahlungen wird berücksichtigt, indem jede einzelne während der Nutzungsdauer eines Investitionsobjekts erwartete Einzahlung und jede einzelne Auszahlung mittels der Zinseszinsrechnung auf den Gegenwartswert bzw. Barwert abgezinst wird. Der Barwert einer in Zukunft fälligen Zahlung gibt an, wie viel diese künftige Zahlung gegenwärtig wert ist. Der Zinsfuß, mit dem abgezinst wird, heißt Kalkulationszinsfuß; dabei verwendet man diejenige Verzinsung, die man durch die Investition mindestens erzielen möchte. Die Abzinsung kann erfolgen nach der Formel Die

Ko ermittelter Barwert K„ Endwert; Nominalwert der später fälligen Zahlung =

=

i

=

Kalkulationszinsfuß (als Dezimalwert ausgedrückt)

n

=

Zahl der dahre

211

Betrieblicher Umsatzprozess

Durch die

Abzinsung erhält

man

für jede einzelne Ein- und

Auszahlung

einen Barwert;

Einzahlungen, so erhält man den Barwert der Einzahlungsreihe, die Addition der Barwerte aller Auszahlungen ergibt den Barwert der Auszahlungsreihe. Auf diesen Grundgedanken bauen die dynamischen Investionsrechungsver-

addiert

man

die Barwerte aller

fahren auf.

Bei der

Kapitalwertmethode lässt sich für die Vorteilhaftigkeit einer Investition der Kapitalwert heranziehen. Unter dem Kapitalwert einer Investition versteht man die Summe aller auf den Zeitpunkt t mit dem Kalkulationszinsfuß abgezinsten Ein- und Auszahlungen, die nach dem Zeitpunkt t erfolgen. Mathematisch ist der Kapitalwert definiert als

ix

Ko

=

d,

d1

20%, auffallende Merkmalsausprägungen. Im Unterschied zum Exception Reporting ist das Data Mining stärker heuristisch geprägt und dient weniger der laufenden Überprüfung vorgegebener Objekte.

Controlling ist für Aufbau und Pflege von FIS verantwortlich. Es hat die Aufgabe, die Anforderungen des Managements an ein solches System zu ermitteln und darauf aufbauend die Systemarchitektur zu gestalten. Weiterhin muss das Controlling Vollständigkeit und Aktualität der FIS-Datenbank sicherstellen. Die Nutzung eines leistungsfähigen FIS bietet gute Chancen, die Effektivität und Effizienz der Controllingarbeit zu steigern. Das

Ein FIS erleichtert es dem

Management, in einer sich immer dynamischer entwickelnden Untemehmensumwelt rasch zu agieren und zu reagieren.

Steuern

358

6

Steuern

6.1

Grundlagen

eigenen erwerbswirtschaftlichen Unternehmen zur Finanzierung des Staatshaushalts ausreichende Einnahmen hat, kann sich die Erhebung von Steuern erübrigen. Das gilt beispielsweise für einige arabische Länder mil hohen Ölförderungen. Für Deutschland trifft das nicht zu. Steuern sind hier die wichtigsten Einnahmequellen.

Wenn ein Staat

aus

Jedes Unternehmen in Deutschland hat

von -

ern

einigen Sonderfällen abgesehen

verschiedener Art und in unterschiedlicher Höhe

an

den Staat

zu

Steu-

zahlen. Die Art der

Steuern richtet sich teilweise nach der Rechtsform des Unternehmens. Die Höhe der

überwiegend aufgrund des erzielten Umsatzes, des erwirtschafteten Gedes vorhandenen Vermögens berechnet. Die Steuereinnahmen in Deutsch-

Steuern wird winns und

land sind daher

von

der Summe der Umsätze aller Unternehmen,

von

der Summe der

Vermögenswerte der Unternehmen abhängig. Werden in der Volkswirtschaft insgesamt hohe Umsätze erzielt, hohe Gewinne erwirtschaftet und hohe Vermögenswerte ausgewiesen, dann sind die staatlichen Einnahmen entsprechend hoch. Bei geringen Umsätzen, niedrigen Gewinnen und kleinen Vermögen der Unternehmen sind auch die Steuereinnahmen des Staates beeinträchtigt. Nicht nur Unternehmen tragen durch Steuerzahlungen zur Deckung des Finanzbedarfs des Staates bei, sondern auch Einzelpersonen, die insbesondere zur Einkommen- und Lohnsteuer, zur Kraftfahrzeugsteuer und zu einigen Verbrauchsteuern usw. herangezogen werden. Gewinne aller Unternehmen und

In Deutschland

von

der Summe aller

gibt es etwa 50 Steuerarten,

die sich nach verschiedenen

Gesichtspunk-

ten einteilen lassen:

Erhebung werden direkte und indirekte Steuern unterschieden. Direkte solche Steuern, die vom jeweiligen Steuerpflichtigen bei Vorliegen des ent-

Nach der Art der Steuern sind

Steuern

359

sprechenden Steuertatbestands direkt an die zuständige Finanzverwaltung als den Steuergläubiger zu entrichten sind (Beispiel: Einkommensteuer). Bei indirekten Steuern dagegen fallen der Steuerschuldner (Unternehmer) und der Steuerträger (Konsument) auseinander (Beispiel: Umsatzsteuer). Weiterhin kann nach dem

Gegenstand

der

Besteuerung

in Besitz-, Verkehr- und Ver-

brauchsteuern unterschieden werden. Bei Besitzsteuern unterschiedet und se

man

Personen-

Sachsteuem, je nachdem, ob bei der Steuerbemessung die persönlichen Verhältnis-

(Alter, Familienstand)

des

Steuerpflichtigen berücksichtigt werden

oder nicht. Inner-

halb der Personensteuem sind insbesondere die

Einkommensteuer, die einschließlich der Kirchensteuer von natürlichen Personen erhoben wird, die von juristischen Personen zu

zahlende

er, die

Körperschaftsteuer und

die Erbschaftsteuer

grundsätzlich auf alle Einkünfte aus

det eine besondere

Bedeutung. Die Lohnsteunichtselbstständiger Arbeit erhoben wird, bilvon

Erhebungsform der Einkommensteuer.

nenden Steuerarten im Bereich der Sachsteuem werden

Die in erster Linie von

zu

erwäh-

der Gewerbesteuer, der

Kraftfahrzeugsteuer und der Grundsteuer gebildet. Diese Steuerarten tragen die Bezeichnung Sachsteuem, weil die Verpflichtung zur Steuerzahlung nicht an eine Person, sondern an den stehenden Gewerbebetrieb, das zugelassene Kraftfahrzeug bzw. an den Grundbesitz, also an Sachen, geknüpft ist. Die Unterscheidung in Verkehr- und Verbrauchsteuern erfolgt je nachdem, ob die Verpflichtung zur Steuerzahlung aus einem bestimmten Wirtschaftsverkehr oder aus dem Verbrauch bestimmter Wirtschaftsgüter bzw. aus der Verwendung von Einkommen für den persönlichen Lebensbedarf entsteht. Innerhalb der Verkehrsteuern kommt der Umsatzsteuer als „genereller Verkehrsteuer" die

größte Bedeutung zu, die allerdings den Verbrauchsteuern nahe steht. Als weitere wichtige Verkehrsteuern sind die Grunderwerbsteuer, die Versicherungsteuer und die Rennwett- und Lotteriesteuer zu nennen. Unter den Verbrauchsteuern sind vor allem die Mine-

ralölsteuer, die Tabaksteuer, die Branntweinsteuer, die Kaffeesteuer und die Biersteuer zu

erwähnen.

Eine weitere

Unterscheidung ist die nach den Hoheitsträgem, denen das Aufkommen der

einzelnen Steuern zufließt, in

Bundes-, Länder-, Gemeinde- und Gemeinschaftsteuem.

Steuern

360

Für

jede Steuerart

ist im

Grundgesetz festgelegt,

ob sie dem Bund, den Ländern oder

den Gemeinden zufließen, d.h. ob Bund, Länder oder Gemeinden die

Steuergläubiger

sind. Reine Bundessteuem sind die Zölle und die meisten Verbrauchsteuern. Reine Län-

dersteuern sind

vor

allem die Erbschaftsteuer, die

Kraftfahrzeugsteuer und

die Lotterie-

und Rennwettsteuer. Reine Gemeindesteuern sind die Gewerbesteuer und die

Grundsteuer. Die Einkommen-, die Lohn-, die

Körperschaft-

und die Umsatzsteuer sind

Gemeinschaftsteuem. Sie werden nach einem bestimmten Schlüssel ßen teilweise an den Bund,

an

die Länder und

an

aufgeteilt

und flie-

die Gemeinden.

Aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre

empfiehlt es sich, die Steuerarten in Anknüpfung an die ökonomischen Größen, die als Bemessungsgrundlage für die einzelnen Steuern dienen, zu untergliedern in Steuern vom Gewinn (oder Ertrag oder Einkommen), Steuern vom Umsatz und Steuern vom Vermögen (oder Kapital). Die Umsatz- und die Lohnsteuer haben den größten Anteil

an

den Gesamteinnahmen.

Das Aufkommen einzelner Steuern wird dem Bund, den Ländern und Gemeinden zugewiesen. Weil es sich dabei um einen Ausgleich des Aufkommens zwischen über- und

untergeordneten Körperschaften handelt, spricht man vom vertikalen Finanzausgleich. Femer haben leistungsstarke Länder den leistungsschwachen Ländern Ausgleichszahlungen zu gewähren. Weil es sich hierbei um einen Ausgleich zwischen gleichgeordneten Körperschaften handelt, spricht man vom horizontalen Finanzausgleich. Dadurch sind alle Länder in der Lage, bei gleichen Steuersätzen ihre öffentlichen Aufgaben in ungefähr gleichem Umfang zu erfüllen. Jede Steuer beruht auf

Rechtsgrundlagen. Das sind Steuergesetze und die entsprechenden Durchführungsverordnungen. Durchführungsverordnungen sind Erlasse der Bundesregierung, die die Steuergesetze ergänzen. Sie sind für die Rechtsprechung der Finanzgerichte ebenso verbindlich wie die Steuergesetze selbst. Dagegen verkörpern Steuerrichtlinien Verwaltungsanweisungen des Bundesministers für Finanzen an unter-

361

Steuern

Steuerpflichtige und Finanzgerichte keine verbindlichen Rechtsnormen dar. In jedem Steuergesetz müssen Bestimmungen enthalten sein über das Steuersubjekt, d.h. über den Steuerschuldner; das Steuerobjekt, d.h. über die Gegebenheit, die als Voraussetzung für das Entstehen der Verpflichtung zur Steuerzahlung erfüllt sein muss; die Bemessungsgrundlage, d.h. über die Quantifizierung des Steuerobjekts; den Steuertarif, d.h. über den Steuersatz, der auf die Bemessungsgrundlage der jeweiligen Steuer anzuwenden ist. Mit den Rechtsgrundlagen in Form von Steuergesetzen und den zugehörigen Durchführungsverordnungen sowie Steuerrichtlinien und den vier genannten in den Steuergesetzen enthaltenen Bestimmungen kann die Besteuerung bezüglich jeder einzelnen Steuerart gekennzeichnet werden. Neben den genannten Bestimmungen enthalten Steuergesetze noch weitere Regelungen wie etwa hinsichtlich des Zeitpunkts der Steuerzahlung oder den konkreten Empfänger der jeweiligen Steuerzahlung.

geordnete Finanzbehörden;

Für die

sie stellen für

der Steuern werden zwei Verfahren

angewendet, das Veranlagungsverfahren und das Abzugsverfahren. Beim Veranlagungsverfahren hat der Steuerpflichtige in einer Steuererklärung dem Finanzamt alle Angaben zu machen, die zur Errechnung der Steuerschuld erforderiich sind. Die Veranlagung, d.h. die Festsetzung der Steuerschuld, erfolgt durch das Finanzamt auf Grund der eingereichten Steuererklärung. In einem Steuerbescheid wird dem Pflichtigen die Höhe der Steuerschuld und die Art der Berechnung mitgeteilt. Bereits geleistete Vorauszahlungen, bei der Einkommensteuer insbesondere die bezahlte Kapitalertrag- und Lohnsteuer, werden von der Steuerschuld abgezogen. Sie ist binnen eines Monats zu bezahlen. Zuviel bezahlte Steuer wird zurückerstattet. Schließlich wird dem Steuerpflichtigen mitgeteilt, wie hoch die künftigen vierteljährlichen Vorauszahlungen sind. Das Abzugsverfahren ist zur Vereinfachung des Steuereinzugs und zur Sicherung der Steuerzahlung bei Lohn- und Gehaltsbezügen sowie bei Kapitalerträgen eingeführt worden. Das auszahlende Unternehmen ist verpflichtet, die Steuerschuld des Empfängers zu errechnen, den Betrag einzubehalten und an das Finanzamt abzuführen. Dem Empfänger des Nettobetrags ist eine Bescheinigung über die einbehaltenen und abgeführten Steuerbeträge zu erteilen. Wird der Empfänger nach Jahresende veranlagt, so muss er die Bescheinigung mit seiner Steuererklärung an Erhebung

Steuern

362

das Finanzamt einsenden, damit die bereits bezahlten Steuerschuld

Beträge

von

der

veranlagten

abgezogen werden können.

6.2 Steuerarten Der Einkommensteuer

unterliegen als Steuersubjekte alle natürlichen Personen, die im Inland einen Wohnsitz oder ihren gewöhnlichen Aufenthalt haben, mit ihrem gesamten zu versteuernden Einkommen (§ 1 EStG). Gegenüber dieser unbeschränkten Einkommensteuerpflicht (Welteinkommensprinzip) besteht eine beschränkte Einkommensteuerpflicht (Territorialprinzip) für solche natürlichen Personen, die ihren Wohnsitz oder gewöhnlichen Aufenthalt im Ausland haben, und zwar bezüglich ihrer inländischen Einkünfte, soweit nicht ein von der Bundesrepublik Deutschland geschlossenes Doppelbesteuerungsabkommen eine andere Regelung vorsieht.

Steuerobjekt,

also

Gegenstand

der Einkommensteuer, ist das Einkommen der natürli-

chen Personen. Dieses setzt sich

Einkünfte

aus

sieben Einkunftsarten

zusammen.

Gewerbebetrieb, Einkünfte aus selbstständiger Arbeit, Einkünfte aus nichtselbstständiger Arbeit, Einkünfte aus Kapitalvermögen, Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung sowie sonstige Einkünfte. Die ersten drei Einkunftsarten werden als Gewinneinkunftsarten bezeichnet, wähdelt

rend

es

sich

es

um

aus

Land- und Forstwirtschaft, Einkünfte

Bei diesen han-

sich bei den restlichen Einkunftsarten

Rahmen der Betriebswirtschaftslehre sind

vor

um

aus

Überschusseinkunftsarten handelt.

allem die Gewinneinkunftsarten

von

Im

Be-

deutung. Zur Ermittlung der Gewinneinkünfte sind im Einkommensteuergesetz verschiedene Vorgehensweisen zugelassen. Unter ihnen ist der Betriebsvermögensvergleich, der im Allgemeinen in Gewerbetrieben Anwendung findet, besonders wichtig. Die Ermittlung der Gewinneinkünfte mit Hilfe eines Betriebsvermögensvergleiches setzt voraus, dass der Steuerpflichtige jährlich eine Steuerbilanz aufstellt, um so die jährlichen Veränderungen des in der Steuerbilanz ausgewiesenen Reinvermögens zu ermitteln. Bemessungsgrundlage für die Einkommensteuer ist das zu versteuernde Einkommen. Es ergibt sich zunächst als die Summe aus den sieben Einkunftsarten. Die Summe der Einkünfte, vermindert um den Altersentlastungsbetrag, ist der Gesamtbetrag der Einkünf-

363

Steuern

te. Vermindert

Sonderausgaben und die außergewöhnlichen Belastungen, erhält man das Einkommen. Nach Abzug von Sonderfreibeträgen (Kinderfreibetrag, Haushaltsfreibetrag) ergibt sich das zu versteuernde Einkommen. Auf das zu versteuernde Einkommen ist ein progressiver Einkommensteuertarif man

anzuwenden, der

diesen

von

um

den

Verlustabzug,

die

einer bestimmten Höhe des

zu

versteuernden Einkommens

durch einen konstant bleibenden Höchststeuersatz, davor durch einen

Grenzsteuersatz

gekennzeichnet

ist. Der Grenzsteuersatz

gibt

an

steigenden

an, mit wie viel Prozent

jeder zusätzliche €, um die das Einkommen anwächst, besteuert wird. Der Durchschnittssteuersatz zeigt an, mit wie viel Prozent das jeweilige Einkommen insgesamt belastet wird. Der Lohnsteuer

menhang

unterliegen

alle Einkünfte

aus

Im Zusam-

nichtselbstständiger Arbeit.

mit den Steuern des Unternehmens ist die Lohnsteuer insofern

von

Bedeu-

tung, als die Unternehmen die Last der Lohnsteuerberechnung und der Lohnsteuerab-

führung an die Finanzämter haben. Jeder Arbeitgeber ist verpflichtet, für die bei ihm beschäftigten Personen monatlich die Lohnsteuer auszurechnen, vom Lohn bzw. Gehalt abzuziehen und direkt

an

das Finanzamt abzuführen. Hat ein Arbeitnehmer auf diese

Weise mehr Lohnsteuer bezahlt, als

er

hätte

zu

zahlen brauchen, kann

er

im

Wege des

Lohnsteuer-Jahresausgleichs den zu viel bezahlten Betrag erstattet bekommen. Wenn die Einkünfte aus nichtselbstständiger Arbeit einen bestimmten Betrag übersteigen oder die nicht der Lohnsteuer unterworfenen Einkommen höher als 410 €

sind, wird ein Arbeitnehmer zur Einkommensteuer veranlagt (Pflichtveranlagung). Das bedeutet, dass wenn

Einkommensteuererklärung ausfüllen und einreichen muss. Für ihn wird die Einkommensteuerschuld aufgrund der Einkommensteuererklärung berechnet, wobei die gezahlte Lohnsteuer voll angerechnet wird. er

eine

Kapitalertragsteuer ist eine besondere Form der Einkommensteuer. Sie ist gekennzeichnet durch die Art der Erhebung und die gleich bleibende Höhe des Steuersatzes. Steuerabzugspflichtige Kapitalerträge gemäß § 20 Abs. 1 EStG sind Gewinnanteile aus Aktien, Genussscheinen, Anteilen an GmbH, eG, femer Einkünfte aus der Beteiligung an einem Handelsgewerbe als typischer stiller Gesellschafter. Der Steuersatz beträgt 20%. Der Schuldner der Kapitalerträge hat die Steuer bei Auszahlung der Beträge einzubehalten und binnen eines Monats an das Finanzamt abzuführen (Abschlagsteuer auf die Die

Steuern

364

ESt). Dem Empfänger des Nettobetrages ist für eine etwaige Veranlagung eine Bescheinigung zu erteilen, aus der Bruttobetrag, Steuersatz und einbehaltene Steuer ersichtlich sind. Der Steuerabzug unterbleibt, wenn der Empfänger der Kapitalerträge einen Freistellungsauftrag erteilt hat. Da die Besteuerung des Gewinnempfängers mit seinem individuellen Einkommensteuersatz erfolgen muss, wird die gezahlte Kapitalertragsteuer auf seine Einkommensteuerschuld angerechnet. Eine Anrechnung der gezahlten Körperschaftsteuer erfolgt nicht. Es kommt also zu einer Doppelbelastung der ausgeschütteten Gewinne mit Körperschaftsteuer und Einkommensteuer. Um eine übermäßige Steuerbelastung zu vermeiden, werden die Gewinneinkünfte gemäß § 3 Nr. 40d EStG nur zur Hälfte in die Bemessungsgrundlage für die persönliche Einkommensteuer einbezogen (Halbeinkünfteverfahren). Bei jeder Einkunftsart können Verluste entstehen. Im

entstehung

können Verluste und Gewinne

innerhalb einer Einkunftsart

aus

Veranlagungszeitraum der Verlust-

verschiedenen Einkunftsarten zunächst

unbegrenzt miteinander verrechnet werden (interner Verlust-

ausgleich). Verbleibende Verluste werden dann mit Gewinnen (Überschüssen) aus anderen Einkunftsarten verrechnet, weil zur Ermittlung der Summe der Einkünfte alle Einkünfte erfasst werden (externer Verlustausgleich). Konnten im Veranlagungszeitraum der Verlustentstehung nicht alle Verluste ausgeglichen werden, so darf der Rest mit positiven Einkünften anderer Veranlagungszeiträume verrechnet werden. Nach § 10d Abs. 1 EStG dürfen nicht ausgeglichene Verluste bis zu einem Betrag von 511.500 € im vorhergehenden Veranlagungszeitraum wie Sonderausgaben vom Gesamtbetrag der Einkünfte abgezogen werden (Verlustrücktrag). Die dann immer noch nicht ausgeglichenen Verluste werden gemäß § 10d Abs. 2 EStG zeitlich unbegrenzt, aber der Höhe nach begrenzt, in die folgenden Veranlagungszeiträume übertragen (Verlustvortrag). Der Vorteil des Verlustrücktrags gegenüber dem Verlustvortrag besteht darin, dass der Steuerpflichtige sofort Geld vom Finanzamt zurückerstattet bekommt (Liquiditätsvorteil). Die

Rechtsgrundlagen der Kirchensteuer ergeben sich aus Art. 140 Grundgesetz. Steuersubjekte der Kirchensteuer und damit steuerpflichtig sind die Angehörigen der steuererhebenden Religionsgemeinschaften vom Zeitpunkt ihrer Aufnahme in die Religionsgemeinschaft an. Steuerobjekt, also Gegenstand der Kirchensteuer ist die Tatsache, dass der Kirchensteuerpflichtige zur Zahlung von Einkommensteuer verpflichtet ist. Der Kir-

365

Steuern

chensteuertarif ist uneinheitlich, schaft zwischen 8% und 9%.

er

schwankt je nach Bundesland und

Religionsgemein-

Rechtsgrundlage der Körperschaftsteuer ist das Körperschaftsteuergesetz (KStG). Danach sind als Steuersubjekte alle im KStG aufgeführten Körperschaften unbeschränkt körperschaftsteuerpflichtig, deren Sitz oder Ort der Geschäftsleitung sich im Inland befindet. Betriebswirtschaftlich

Aktiengesellschaft

am

bedeutendsten sind unter diesen die in den Rechtsformen

und Gesellschaft mit beschränkter

Haftung geführten

Unternehmen.

Körperschaftsteuerpflicht auf sämtliche Einkünfte solcher inländischen juristischen Personen. Eine beschränkte Körperschaftsteuerpflicht betrifft vor allem solche juristischen Personen, deren Geschäftsleitung im Ausland angesiedelt ist. Hier sind nur die inländischen Einkünfte der betreffenden juristischen Personen körperschaftsteuerpflichtig. Nach § 5 KStG gilt eine Befreiung von der Körperschaftsteuer unter anderem für Berufsverbände und politische Parteien. Dabei erstreckt sich die

Besteuerung ist bei der Körperschaftsteuer das zu versteuernde Einkommen der körperschaftsteuerpflichtigen juristischen Person. Die Höhe des zu versteuernden Einkommens ermittelt sich nach den gesetzlichen Vorschriften des Einkommenund des Körperschaftsteuergesetzes (§ 7 und 8 KStG). Dabei sind allerdings nur sechs verschiedene Einkunftsarten zu unterscheiden, da juristische Personen keine Einkünfte aus nichtselbstständiger Arbeit erzielen können. Das zu versteuernde Einkommen des Körperschaftsteuerpflichtigen, also in der Regel der Kapitalgesellschaft, basiert auf dem Steuerbilanzgewinn, wobei dieser jedoch mit Hilfe von Abzugs- und Hinzurechnungsbeträgen entsprechend den Bestimmungen des Körperschaftsteuergesetzes zu modifizie-

Gegenstand

ren

der

ist.

Körperschaftsteuersatz beträgt einheitlich 25% für schütteten und für die nicht ausgeschütteten Gewinne. Der

die

an

die

Anteilseigner

ausge-

Ausgeschüttete Gewinne sind für die Gesellschafter Kapitalerträge und unterliegen der Kapitalertragsteuer. Ist der Empfänger der Gewinne eine Kapitalgesellschaft, sind die Gewinneinkünfte voll steuerbefreit, weil sie ja noch nicht an deren Anteilseigner ausgeschüttet sind. Wenn der Gewinnempfänger die Kapitalerträge nur zur Hälfte (natürliche

Steuern

366

überhaupt nicht (juristische Person) der Einkommensteuer unterwerfen muss, entfällt auch ein entsprechender Werbungskosten- bzw. Betriebsausgabenabzug. Es besteht also für natürliche Personen ein hälftiges Werbungskostenabzugsverbot, für juristische Personen ein volles Betriebsausgabenabzugsverbot.

Person)

oder

Belastung des Konsums dar. Die meisten Konsumumsätze werden zwischen Unternehmen und Konsumenten getätigt, und der Fiskus bedient sich dabei der Unternehmen für die Erhebung und Abführung der Umsatzsteuer. Damit sind Steuersubjekte bezüglich der Umsatzsteuer Unternehmer, worunter nach § 2 Abs. 1 UStG natürliche oder juristische Personen zu verstehen sind, die eine gewerbliche oder berufliche Tätigkeit selbstständig ausüben. Dabei ist unter gewerblicher oder beruflicher Tätigkeit jede nachhaltige Tätigkeit zur Erzielung von Einnahmen, nicht von Gewinn, zu verstehen. Die Umsatzsteuer wird in dem Staat erhoben, in dem der Gegenstand gebzw. verbraucht wird (Bestimmungslandprinzip). Die Umsatzsteuer stellt eine

Steuerbare Umsätze sind nach

§§

1 Abs.

1, 3 Abs. 1b, 9a UStG Lieferungen und Leis-

tungen, die ein Unternehmer im Inland gegen Entgelt im Rahmen seines Unternehmens ausführt; Eigenverbrauch eines Unternehmers, soweit er als Endverbraucher handelt; andere unentgeltliche Leistungen gemäß § 3 Abs. 9a UStG; Einfuhren ins Inland (aus einem

Drittlandsgebiet) sowie innergemeinschaftliche Lieferungen (aus einem EU-Staat).

§§ 4, 4b und 5 UStG sind zahlreiche steuerbare Umsätze steuerbefreit. Diese Befreiungen dienen insbesondere der Durchsetzung des Bestimmungslandprinzips bei Exporten, der Vermeidung von Doppelbesteuerungen, z.B. mit Grunderwerb- und Versicherungsteuer, oder haben soziale und kulturelle Gründe wie z.B. Arzt- und Wohnleistungen. Der Unternehmer darf nach § 9 UStG auf einige Steuerbefreiungen verzichten, wenn Umsätze an andere Unternehmen ausgeführt werden. Folgende steuerfreie Umsätze können steuerpflichtig behandelt werden: Geld- und Kapitalverkehr, Vermietung und Verpachtung. In diesem Falle erfolgt eine Einzeloption für die Umsatzsteuer. Sinnvoll ist eine derartige Option dann, wenn der Leistungsempfänger zum Vorsteuerabzug berechtigt ist. Nach § 19 Abs. 1 UStG verzichtet der Gesetzgeber aus Vereinfachungsgründen bei Nach

Kleinuntemehmen auf die mern, auf die

Besteuerung. §

19 Abs. 2 UStG

gestattet den Kleinuntemeh-

Steuerbefreiung zu verzichten (Kleinunternehmeroption).

Die Unternehmer

Steuern

367

können dann

aufgrund

der

eigenen steuerpflichtigen Umsätze auch

die Vorsteuer

gel-

tend machen und somit ihren Gewinn erhöhen.

Bemessungsgrundlage der Umsatzsteuer ergibt sich aus §§ 10 und 11 UStG. Für Lieferungen und Leistungen bemisst sich der Umsatz nach dem vereinbarten Entgelt. Beim Eigenverbrauch sind der Einkaufspreis bzw. die Selbstkosten für den Gegenstand und die sonstige Leistung als Bemessungsgrundlage der Umsatzsteuer anzusetzen. Nach § 12 UStG beträgt die Umsatzsteuer in der Regel 19% (2007) und ermäßigt 7%. Ermäßigt sind z.B. Lebensmittel, Druckerzeugnisse mit Ausnahme jugendgefährdender Die

Schriften, Leistungen von Zahntechnikern.

Ermittlung der Umsatzsteuerschuld kann der Unternehmer von der Umsatzsteuer als Ausgangssteuer diejenigen Umsatzsteuerbeträge, die er seinerseits beim Erwerb von Produkten an seine Lieferanten bzw. bei sonstigen Leistungen entrichten musste, die Vorsteuer, abziehen. Übersteigt die Vorsteuer die Ausgangssteuer, so entsteht eine Umsatzsteuerforderung gegenüber dem Fiskus. Die Ermittlung der abziehbaren Vorsteuer erfolgt entsprechend § 15 UStG. Als abziehbare Vorsteuer gilt dabei grundsätzlich die in Rechnungen gesondert ausgewiesene Umsatzsteuer. Wer selbst steuerpflichtige Umsätze ausführt, erhält auch den Vorsteuerabzug, wer steuerfreie Umsätze ausführt in der Regel nichts. Zur

Gemäß

§

13 Abs. 1 Nr. 1a UStG ensteht die Steuerschuld

grundsätzlich mit Ablauf des Voranmeldungszeitraums, in dem die Lieferung bzw. sonstige Leistung ausgeführt wurde. § 16 Abs. 1 UStG spricht hier von der Besteuerung nach vereinbarten Entgelten (Soll-Besteuerung). Dies kann dazu führen, dass der Unternehmer ein Liquiditätsproblem hat, da er zunächst die Umsatzsteuer abführen muss und sie erst später über den Kaufpreis vom Kunden erhält. Unternehmer mit Umsätzen bis zu 125.000 € (2005), Freiberufler und solche die nach § 148 AO keine Bücher führen müssen können gemäß § 20 UStG auf Antrag die Besteuerung nach vereinnahmten Entgelten wählen. Zur regelmäßigen

Berechnung der zu zahlenden Umsatzsteuer ist das Rechenverfahren genau festgelegt. Es handelt sich gemäß § 18 Abs. 3 UStG um die Umsatzsteuererklä-

Steuern

368

Kalenderjahres abgeben muss. Sie ist praktisch eine Zusammenstellung der Umsatzsteuer-Voranmeldungen, die er für den Kalendermonat bzw. das Kalendervierteljahr abzugeben hat. Lediglich wenn das Finanzamt zu Abweichungen gegenüber der Umsatzsteuererklärung kommt, ergeht ein Umsatzsteuerrung, die jeder Unternehmer mit Ablauf des

bescheid. Ansonsten wird die

vom

Unternehmer selbst berechnete Restschuld oder Er-

stattung fällig. Die Gewerbesteuer belastet das Unternehmen.

Steuerobjekt ist gemäß § 2 Abs.

1 S. 1

GewStG jeder im Inland betriebene Gewerbebetrieb. Als Gewerbebetrieb wird insbeson-

jedes gewerbliche Unternehmen im Sinne des § 15 Abs. 2 EStG (bzw. wenn eine Tätigkeit unter folgenden Bedingungen ausgeübt wird: selbstständig, nachhaltig, mit Gewinnerzielungsabsicht, Teilnahme am allgemeinen wirtschaftlichen Verkehr) und jede Kapitalgesellschaft definiert. Die Gewerbesteuerpflicht beginnt mit der Aufnahme der Tätigkeit des Unternehmens und erlischt mit der Aufgabe jeder werbenden Tätigkeit. Nach § dere

5 Abs. 1 GewStG ist der Unternehmer Schuldner der Gewerbesteuer.

Gewerbeertrag. Er ergibt sich aus dem Gewinn aus Gewerbebetrieb, wie er nach den Bestimmungen des Einkommen- und Körperschaftsteuergesetzes berechnet wird unter Berücksichtigung bestimmter Hinzurechnungen und Kürzungen nach §§ 8 und 9 GewStG. Hinzuzurechnen sind u.a. 50% der Zinsen für Dauerschulden und Gewinnanteile des stillen Gesellschafters. Der Gewerbeertrag ist zunächst auf volle 100€ abzurunden. Einzelunternehmen und Personengesellschaften steht ein Freibetrag von 24.500 € zu. Anschließend ist gemäß § 11 Abs. 1 GewStG ein Steuermessbetrag zu ermitteln, den man durch Anwendung eines Prozentsatzes, genannt Steuermesszahl, auf den Gewerbeertrag erhält. Die Steuermesszahl beträgt bei Kapitalgesellschaften 5%, bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften steigt sie von 1% für die ersten 12.000 € Gewerbeertrag in Sprüngen von je 1% auf 5% an. Der Bemessungsgrundlage

ist der

Steuermessbetrag wird vom zuständigen Finanzamt festgestellt und der Gemeinde mitgeteilt. Die Gemeinde multipliziert den Steueimessbetrag mit einem Prozentsatz, dem Hebesatz, den die Gemeinde weitgehend autonom festlegt. Die gebräuchlichen Hebesätze liegen zwischen 200 und 650%, wobei 400% den Median bilden. Damit ergibt sich die Gewerbesteuer, die die Gemeinde per Steuerbescheid festsetzt.

369

Steuern

Die Gewerbesteuer ist auch eine Personensteuem

Abzugssteuer,

denn sie darf

im -

Gegensatz zu

den

§ 4 Abs. 4 EStG bei der Ermittlung des zu versteuernden Einkommens als Betriebsausgabe abgezogen werden. Die Gewerbesteuer mindert somit die Bemessungsgrundlage der Körperschaftsteuer und Gewerbesteuer einer Kapitalge-

nach

sellschaft bzw. der Einkommensteuer und Gewerbesteuer bei Einzeluntemehmen und

Personengesellschaften.

Um das

körperschaftsteuerliche oder einkommensteuerliche zu

versteuernde Einkommen ermitteln

zu

können,

muss man

also die Höhe der Gewerbe-

steuer

(Betriebsausgabe) kennen. Die Gewerbesteuer lässt sich aber nur berechnen, wenn das körperschaftsteuerliche oder einkommensteuerliche zu versteuernde Einkommen bekannt ist (Zirkelschluss). Zusätzlich erlaubt § 35 EStG bei Einzeluntemehmen und Personengesellschaften die Anrechnung einer fiktiven Gewerbesteuer auf die Einkommensteuer, um eine Doppelbelastung durch Einkommensteuer und Gewerbesteuer auf Einkünfte aus Gewerbebetrieb zu verhindern. Die Ermäßigung der Einkommensteuer beträgt das 1,8fache des festgesetzten Gewerbesteuer-Messbetrages. Da bei der

Aufstellung

der steuerlichen Bilanz und Gewinn- und

Veriustrechnung der Veranlagungszeitraum zu

Gewerbesteuerbescheid noch nicht existiert, ist die für den erwartende Gewerbesteuer als Rückstellung zu berechnen und in die Handels- und Steuerbilanz einzustellen.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht belasten Steuern das Unternehmen durch die Höhe der Steuerschuld,

unentgeltliche Büroarbeit, die Notwendigkeit, Sachverständige zur Erledigung steuerlicher Angelegenheiten zuzuziehen. Steuern sind Kosten, Aufwendungen, Auszahlungen und haben erfolgs- und finanzwirtschaftliche Wirkung. Steuern sind Kosten und Aufwendungen wie die Grunderwerb-, Grund-, Kraftfahrzeug- und Gewerbesteuer (sowie die Umsatzsteuer in Form der nicht abzugsfähigen Vorsteuer gemäß § 15 UStG). Steuern sind neutrale Aufwendungen z.B. für Grundstücke, die lediglich der Kapitalanlage dienen. Steuern sind Auszahlungen, wenn sie aus dem Ergebnis zu zahlen sind wie die Einkommen-, Körperschaft- und Kirchensteuer. Steuern sind primär durchlaufende Posten, wenn sie eine unentgeltliche Dienstleistung für den Fiskus sind wie die Lohn-, Kirchen-, Kapitalertrag-, Umsatz- und Verbrauchsteuern. Die Steuerbelastung kann zu einem gewichtigen Faktor der Rechtsform-, Standort- und Finanzierungswahl werden.

Übungen

370

7

Übungen

7.1

Fragen

1

und

Aufgaben

Wie lauten die beiden extremen

Formulierungen des ökonomischen Prinzips? Inwiefern ist das ökonomische Prinzip ein rein formales Prinzip? Übertragen Sie die beiden Formulierungen des ökonomischen Prinzips auf die betriebswirtschaftlichen Begriffspaare bzw. Sachverhalte Aufwand/Ertrag, Werbeaufwand/Absatz, Kapitaleinsatz/Gewinn, lnvestition(Maschine)/Kapital, optimale Bestellmenge/Stückkosten, Faktorkombination/Kosten. Kann man mit minimalem Kapitaleinsatz maximalen Gewinn erzielen?

2

Entscheidungsmodells zur Bestimmung der (Unternehmens-) Gewinnmaximierung unter der Bedingung der Erhaltung der Liquidität bzw. jederzeitigen Zahlungsfähigkeit aus?

3

Welche Unternehmens- bzw. Untemehmerziele

Wie sieht die Struktur des

wirtschaften) typisch?

Wie können die

(als Oberziele) sind (für MarktZieldimensionen und -beziehungen cha-

rakterisiert werden? Mit welchen Zielen können Mitarbeiter in Unternehmen eintreten und wie lautet die zentrale Aussage der Anreiz-Beitrags-Theorie?

4

Was besagt der Grundsatz der Planungselastizität?

5

Wie lässt sich der formale Ablauf des

Führungsprozesses bzw. funktionen anhand eines einfachen Regelkreis-Modells darstellen?

6

Jemand will einen Teil seines

der

Führungs-

Vermögens, € 200.000, entweder als gleichberechtigter Gesellschafter einer Offenen Handelsgesellschaft oder als Aktionär einer Aktiengesellschaft, € 20 Mio. Grundkapital, die von einem Großaktionär beherrscht

Übungen

371

wird, anlegen. Beide Gesellschaften sind den Wachstumsbranchen zuzurechnen. Erläutern Sie kurz relevante Unterschiede beider Anlagemöglichkeiten hinsichtlich Haf-

tung, Führungsbefugnis und -Verpflichtung, Erfolgsbeteiligung und Risiko, Kapitalbe-

schaffung der Gesellschaft. 7

Zeigen Sie am Beispiel der GmbH & Co. KG, welche Gesichtspunkte für die Wahl der Rechtsform wichtig sein können.

8

Aus welchen Gründen verbinden sich Unternehmen? Grenzen Sie Untemeh-

menskooperation und -konzentration gegeneinander ab. Nennen Sie einige typische Kooperationsformen. Erläutern Sie kurz das Wesen eines strategischen Netzwerks und eines virtuellen Unternehmens.

9

Welche man

typischen Faktoren sind bei der Standortwahl zu berücksichtigen? Wie geht

bei einem nach

10 Wie geht

man

Scoring-Modell ermittelten Standort vor?

bei der ABC- und der XYZ-Analyse vor? Wie lassen sich die ABC- und

XYZ-Analyse sinnvoll in einem Portfolio darstellen und welche Beschaffungsstrategien ergeben sich daraus? die

11 Von welchen

Voraussetzungen geht das Grundmodell zur Bestimmung der optimalen Bestellmenge aus? Welche Gesichtspunkte stellen die praktische Verwertbarkeit in Frage?

12 Welche

Überlegungen

Bestimmung der Lieferantenstruktur zu berücksichtigen? Wodurch ist die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu einzelnen und zu mehreren Lieferanten gekennzeichnet? sind bei der

Übungen

372

Konzept einer computergestützten Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle unter Verwendung der Begriffe CAD, CAP, CAM, CAQ, CIM und PPS. Was bedeutet die computergestützte Produktion wirtschaftlich?

13 Erläutern Sie das

14 Skizzieren Sie kurz das

KANBAN-Prinzip. BAN-gesteuerten Fertigung verbunden?

15 Wie lässt sich zu

Marketing

Welche

Ablaufregeln

sind mit der KAN-

kurz umschreiben? Durch welche Merkmale ist

es

genauer

charakterisieren?

16 Ein

großer Verbrauchermarkt

gem wissen,

von wo

auf der

grünen Wiese

nahe einer Großstadt möchte

seine Besucher überall herkommen. Welche

Marktforschungs-

möglichkeiten bieten sich hier an? Werbung ökonomisch als erfolgreich zu bezeichnen? Welches sind die besonderen Probleme der ökonomischen Werbeerfolgskontrolle? Wie ist der viel gehörten Behauptung „Werbung verteuert die Ware" zu entgegnen?

17 Wann ist die

18 Was soll in der

Bezeichnung Marketing-Mix

Sie kurz eine rationale Kombination

an

einem

zum

Ausdruck kommen? Beschreiben

Beispiel eigener Wahl.

maßgeblichen Zielsetzungen des CRM Hauptkomponenten des CRM-Systems kurz beschreiben?

19 Welches sind die

20 Was ist Supply Chain

und wie lassen sich die

Management?

21 Wann befindet sich ein Unternehmen im finanzwirtschaftlichen

Gleichgewicht?

Übungen 22 Was ist ein

373

Finanzplan? Welche inhaltliche Struktur weist er auf? Wie weit reicht er in

die Zukunft?

23 Welches sind die

wichtigsten Unterscheidungsmerkmale zwischen Eigen- und Fremdkapital bzw. Eigen- und Fremdfinanzierung unter Rentabilitätsgesichtspunkten? Mit welchem Finanzierungsverhalten kann man unter Ausnutzung des Leverage-Effekts die Eigenkapitalrentabilität steigern? Zu welchen Gefahren kann die Ausnutzung des Leverage-Effekts führen?

24 Erklären Sie kurz die

beurteilt die Bank

Haupterscheinungsformen des kurzfristigen Bankkredits. Wie eine dauerhaft ansteigende Inanspruchnahme des Kontokor-

rentkredits?

25 Wann ist eine Investition nach der Kapitalwertmethode, der Internen Zinsfußmethode, der Annuitätenmethode, der Pay-off-Methode als vorteilhaft einzustufen?

26 Was wird unter

Personalentwicklung verstanden, welches

sind die

wichtigsten Ziele und warum wird die Personalentwicklung eine zunehmend wichtige Aufgabe im Personalmanagement?

27 Welches ist der Inhalt der Handelsbilanz, welches der Gewinn- und

28

Verlustrechnung?

Häufig hört man, dass es sinnvoll ist, beispielsweise durch entsprechende Aufwandsund Ertragspositionen, etwa Vorziehen von Aufwand durch degressive Abschreibung, Hinausschieben von Ertrag durch späte Ertragsrealisation, den Jahresüberschuss zu senken und damit Steuern zu sparen. Erläutern Sie, wie sich dieser Steuerspareffekt auswirkt.

Übungen

374

Weiterentwicklung der traditionellen datenorientierten Kostenrechnung zum modernen strategieorientierten Kostenmanagement begründen?

29 Wie lässt sich die

30 Wie unterscheiden sich die

Controlling?

Aufgaben

des operativen

von

denen des

strategischen

375

Übungen 7.2 Antworten und

1

Lösungen

Bei rationalem Handeln

erfolgt

das Wirtschaften nach dem ökonomischen Prinzip.

Ausdruck dieses Prinzips sind das Maximal- und das Minimalprinzip. Handeln nach dem Maximalprinzip liegt vor, wenn mit gegebenen Mitteln ein größtmöglicher Erfolg erreicht werden soll, nach dem

Minimalprinzip,

wenn

ein bestimmter

Erfolg

mit ge-

ringstmöglichen Mitteln erzielt werden soll. Das ökonomische Prinzip ist ein rein formales Prinzip, das über das Wesen der Mittel sowie über die Motive des Handels nichts aussagt. Auf betriebswirtschaftliche Begriffpaare bzw. Sachverhalte übertragen, handelt man ökonomisch, wenn mit gegebenem Aufwand ein größtmöglicher Ertrag, mit bestimmtem Werbeaufwand (z.B. € 100.000) ein höchstmöglicher Absatz, mit bestimmtem Kapitaleinsatz ein maximaler Gewinn erzielt wird; wenn eine bestimmte Maschine mit möglichst wenig Kapital angeschafft, die Bestellmenge mit minimalen Stückkosten, eine bestimmte Faktorkombination mit minimalen Kosten

an-

Dagegen ist mit minimalem Kapitaleinsatz den maximalen Gewinn anzustreben, logisch nicht möglich und damit unsinnig. Man kann nicht gleichzeitig nach zwei Richtungen einen Extremwert bestimmen; es ist von einer fixierten Größe auszugehen und für die andere Größe der Extremwert zu finden.

2

gestrebt werden

soll.

Die Struktur des

Entscheidungsmodells sieht wie folgt aus:

G GE GA

=

B0 Et A

=

= =

=

=

Gewinn

Gesamterträge Gesamtaufwendungen Anfangsbestand (Bestand im Zeitpunkt 0) an liquiden Mitteln Einzahlungen im Zeitpunkt t Auszahlungen im Zeitpunkt t

Die Zielfunktion lautet: Zielfunktion

(Entscheidungsfunktion):

Definitionsfunktion: Zielvorschrift:

Erklärungsfunktionen: Nebenbedingung:

G G G GE GA

=

—

=

= =

max! GE-GA Maximum alle betrieblichen und alle betrieblichen und

B0 + E,-A,>0

a. o.

a. o.

Erträge Aufwendungen

Übungen

376

3

Typische Untemehmerziele sind das Gewinn-, Sicherheits-, Wirtschaftlichkeits-, Umsatz-, Selbständigkeits-, Wachstums-, Prestige- und Marktanteilsziel. Die wichtigsten Dimensionen eines Zieles sind der Inhalt, das angestrebte Ausmaß und der zeitliche Bezug. Beispiele: Das Unternehmen strebt einen monatlichen Umsatzzuwachs von 5% des Vormonatsergebnisses an; das Unternehmen strebt einen maximalen Gewinn pro Jahr an. Die Zielsetzung des Unternehmens ist nicht durch ein einziges Ziel fassbar, sondern durch einen Zielpluralismus gekennzeichnet. Die einzelnen Ziele stehen nicht auf der gleichen Ebene und isoliert nebeneinander, sondern weisen eine Reihe von Beziehungen und Interdepenzen zu- und zwischeneinander auf. Entscheidungsfeldbezogene Beziehungen zwischen den einzelnen Zielen können komplementär, konkurrierend und indifferent sein. Zum Beispiel kann steigender Umsatz steigenden Gewinn erbringen (Komplementarität), eine höhere Fremdfinanzierung die finanzwirtschaftliche Abhängigkeit des Unternehmens erhöhen (Konkurrenz), nimmt das Streben nach Liquidität keinen Einfluss auf die Minimierung der Produktionskosten (Indifferenz). Entscheidungsfeld- und entscheidungsträgerbezogene Beziehungen führen zur Gruppierung in Ober-, Zwischen- und Unterziele. Die Ziele stehen in einem Mittel-Zweck-Verhältnis zueinander. Unterziele sind Mittel zur Erreichung des Zwischenziels, Zwischenziele zur Erreichung des Oberziels. Beispiel: Wirtschaftlichkeit (Unterziel) Gewinn (Zwischenziel) Eigenkapitalrentabilität (Oberziel). Mitarbeiterziele sind (nach Maslow) physiologische Ziele, Sicherheits-, Zugehörigkeits-, Wertschätzungs- (Anerkennungs-, Aufstiegs-), Selbstverwirklichungsziele. Nach der Anreiz-Beitrags-Theorie erhält der Mitarbeiter vom Unternehmen Anreize (Zielverwirklichung), dafür leistet er an das Unternehmen Beiträge (Arbeitsleistungen). Die Arbeitsleistung des Mitarbeiters hängt davon ab, ob und in wie weit er seine Ziele verwirkli-

-

chen kann. Der Mitarbeiter bzw. Arbeitnehmer wird seine Teilnahme

lange fortsetzen, wie die ihm angebotenen sind als die von ihm geforderten Beiträge. men nur so

4

Anreize

so

am

Unterneh-

groß oder größer

Wegen der Ungewissheit der Zukunft können stets Planungsfehler auftreten. Die Planung muss deshalb der Möglichkeit nicht vorausgesehener Entwicklungen Rechnung tragen. Dies erfolgt meist derart, dass zusätzliche Informationen auf jeder Planungsund Realisationsstufe nachträglich berücksichtigt werden können, sofern sie von we-

Übungen

377

Bedeutung für die Zielerreichung sind. Prinzipiell sollte immer die Möglichkeit bestehen, Korrekturen ursprünglicher Plandaten vorzunehmen. Die Planstruktur von Gesamt- und Teilplänen sollte daher so elastisch sein und Planungs-, Entscheidungs- und Realisationsspielräume enthalten, dass Anpassungsprozesse möglich bleiben. Elastizität der Planung bedeutet zugleich Elastizität des Unternehmens. Im Zusammenhang mit nachträglichen Planänderungen haben Abweichungsanalysen mittels Soll-Ist-Vergleichen besondere Bedeutung. Die Abweichungen zeigen, dass sich die Voraussetzungen des Plans geändert haben oder dass die bisher angewandsentlicher

ten Methoden nicht den

eine Basis für

neue

gesetzten Zielen entsprechen. Auf diese Weise gewinnt man Entscheidungen, die dann möglicherweise zu einer vorzeitigen

Korrektur des ganzen Plans führen.

5

Der Führungsprozess wird als Regelsystem begriffen. Der Regelkreis besteht aus einer Führungsgröße, einer Soll-Ist-Vergleichsstelle und einem Regeler, der über eine

Stellgröße auf die Regelstrecke so einwirkt, dass durch Störgrößen verursachte SollIst-Differenzen zwischen

Führungs-

und

Regelgröße reduziert oder beseitigt werden. Führungsgröße bezeichnet man eine Vorgabeinformatbn, die den Sollzustand des Systems definiert (Sollwert). Die Stellgröße ist dagegen eine Anweisungsinformation, die die Regelstrecke in den gewünschten Soll-Zustand bringen soll. Die Regelgröße gibt den Ist-Zustand der Regelstrecke an. Korrekturmaßnahmen haben das Ziel des Ausgleichs von Störungen zur Wiedergewinnung von Systemstabilität. Die bisherige Darstellung der Phänomene Regelung und Steuerung ist insofern elementar, als sie sich auf Vorgänge einfachster Art bezieht. Will man die Komplexität von Organisationen in Gestalt kybernetischer Systeme darstellen, so gelangt man zu einer Vielzahl miteinander verbundener bzw. vermaschter Regelkreise. Hinsichtlich der Aussagekraft sollte bedacht werden, dass es sich lediglich um Darstellungs- und Erklärungsmodelle formaler Abläufe auf der Ebene hoher Abstraktion handelt. Als Entscheidungshilfen lassen sie sich schon deshalb nicht verwenden, weil dem Entscheidenden keinerlei inhaltliche Hinweise geliefert werden. Als

Übungen

378

6

Haftung: Der OHG-Gesellschafter haftet unmittelbar und unbeschränkt (mit seinem ganzen Vermögen). Das gilt für alle beim Einritt vorhandenen Schulden; beim Austritt erstreckt sich die Haftung auf die zum Zeitpunkt des Ausscheidens begründeten Verbindlichkeiten. Da nur ein Teil des Vermögens in der Gesellschaft angelegt werden soll, wird bei der OHG auch der andere Teil erfasst. Die Beteiligung an der OHG bedeutet somit ein gewisses Risiko. Dagegen ist die Haftung des Aktionärs begrenzt durch die Kapitaleinlage, d.h. der Aktionär kann nicht mehr verlieren als den Betrag, den er für den Erwerb der Aktien aufgewendet hat. Die Haftung des Aktionärs ist somit vergleichsweise gering. Unter dem Gesichtspunkt der Haftung ist zum Kauf von Aktien zu raten.

Führungsbefugnis und -Verpflichtung: Bei der OHG setzt sie sich aus Geschäftsführungsbefugnis und Vertretung zusammen. Die Geschäftsführungsbefugnis wird meist im Gesellschaftsvertrag geregelt. Im Zweifel kann jeder Gesellschafter über gewöhnliche Geschäfte allein entscheiden, ungewöhnliche Geschäfte müssen einstimmig beschlossen werden (§ 116 HGB). Zur Vertretung ist grundsätzlich jeder OHGGesellschafter berechtigt. Im Falle der OHG-Einlage ist somit aktive Teilnahme gegeben. Ein Aktionär hat dagegen keinerlei Führungsbefugnisse. Die Führung liegt in den Händen des Vorstands. Dem Aktionär bleibt zunächst nur die Möglichkeit, seinem Anteil entsprechend in der Hauptversammlung vertreten zu sein und bei Entscheidungen abzustimmen. Aktionäre können in den Aufsichtsrat gewählt und von diesem in den Vorstand berufen werden. Bei einem Anteil von 1% am Grundkapital dürfte die Möglichkeit der Vertretung im Aufsichtsrat oder Vortand ausscheiden, zumal ein Großaktionär vorhanden ist.

Gewinn- und

Verlustbeteiligung: Ist im OHG-Gesellschaftsvertrag keine Regelung über die Gewinnverteilung aufgenommen, wird der Kapitalanteil jedes Gesellschafters

zunächst mit 4%

aus

Verluste werden nach

dem Gewinn verzinst; zusätzliche Gewinne sowie eventuelle

Köpfen verteilt (§ 121 HGB). Bei der AG wird Gewinn in Form der Dividende entsprechend der nominalen Kapitalbeteiligung auf die Aktionäre verteilt. In Veriustjahren besteht die Möglichkeit, aus der freien Rücklage Dividende zu

Übungen

379

positiven Wirkung auf den Kurs zahlen die Aktiengesellschaften häufig über Jahre hinweg gleich bleibende Dividende. Da die AG von einem Großaktionär beherrscht wird, ist auf dessen Dividendenpolitik zu achten. Die Rendite der Aktieneinlage kann auch durch realisierte Kursgewinne entstehen bzw. gesteigert werden. Eine Chance auf Kurssteigerungen besteht auch bei Gewinnthesaurierung. Verluste werden der freien Rücklage entnommen. Chancen und Risiken des OHGGesellschafters sind relativ größer. zahlen.

Wegen

der

Kapitalbeschaffung: Die Möglichkeiten zur Erweiterung der Eigen- und Fremdkapitalbasis sind von besonderer Bedeutung, weil für beide Gesellschaften Wachstum vorausgesagt wird. Bei der OHG kann eine Erhöhung der Eigenkapitalbasis im Wege Außenfinanzierung dadurch erfolgen, dass einzelne oder alle Gesellschafter eine Zuzahlung (Einlage) leisten. Probleme ergeben sich, wenn nicht alle Gesellschafter in der Lage sind, ihren bisherigen Anteil am Kapital im gleichen Verhältnis aufzustocken. Die Eigenkapitalbasis lässt sich auch durch die Aufnahme weiterer Gesellschafter erweitern. Allerdings stehen die meist engen persönlichen Beziehungen der Gesellschafter einer derartigen Erweiterung oft entgegen. Positiv ist die Aufnahme stiller Gesellschafter zu beurteilen. Die persönliche Kreditwürdigkeit als Grundlage für die Fremdkapitalaufnahme ist bei der OHG wegen der Solidarhaftung der Gesellschafter im Allgemeinen größer als beim Einzeluntemehmen, jedoch kommt es insbesondere auf die Vermögensverhältnisse der einzelnen Gesellschafter an. Die AG hat sehr günstige Möglichkeiten der Eigenkapitalbeschaffung durch Ausgabe neuer Aktien; die kleine Stückelung und Substitutionsfunktion der Börse wirken positiv. Allerdings kann der Großaktionär einer Erweiterung im Wege stehen. Die AG besitzt (wegen der nominellen Bindung des Grundkapitals, Gläubigerschutzbestimmungen, gesetzlichen Bewertungsvorschriften und Publizitätspflicht) große Kreditwürdigkeit. Als Instrumente langfristiger Fremdfinanzierung stehen Obligationen, Grundschulden und sonstige Kredite zur Verfügung. Sowohl bei der AG als auch bei der OHG wird die Kreditwürdigkeit durch Gewinnthesaurierung gestärkt.

Übungen

380

7

Folgende Gründe können für die Wahl der Rechtsform GmbH & Co KG sprechen: Haftungsbeschränkung: Es liegt eine Personengesellschaft vor, ohne dass eine natürliche Person unbeschränkt haftet. Die GmbH als

Komplementär der KG haftet be-

schränkt.

Führungsbefugnis:

Da in der GmbH & Co KG die GmbH

Komplementär

ist und ihr

Geschäftsführer auch die Geschäfte der KG wahrnimmt, können Kommanditisten, fern sie Gesellschafter der GmbH sind, stärkeren Einfluss auf die

gewinnen.

so-

Geschäftsführung

Die Gesellschafter einer GmbH können über ihr Stimmrecht auf den Ge-

schäftsführer mehr Einfluss nehmen als die Kommanditisten einer KG auf ihren Kom-

plementär. Bei starker Erweiterung der Kapitalbasis einer GmbH können die sprünglichen Gesellschafter ihren Einfluss verlieren, wenn sich die Kapitalanteile heblich zugunsten z.B. eines bisher außenstehenden Kapitalgebers verschieben.

Kapitalbeschaffung:

Die

Kapitalbeschaffung wird oft

über die Aufnahme

von

urer-

Kom-

manditkapital betrieben, sofern die KG Kommanditisten findet.

Komplementär der KG körperschaftsteuerpflichtig ist, kann durch die unterschiedliche Besteuerung von Personen- und Kapitalgesellschaften eine Ersparnis an Einkommensteuer erzielt werden, sofern ein steuerlich anerkannter Gewinnanteil aus den Geschäften der KG der GmbH (als Gesellschafter) zufällt und die Einkommenssteuerprogression bei einer bestimmten Grenze den Körperschaftsteuersatz überschreitet. Steuerliche Gründe: Da die GmbH als

8

Unternehmensverbindungen verfolgten Ziele sind: Erhöhung der Produktivität und Wirtschaftlichkeit durch Rationalisierung und Kostensenkung; Nutzung von Synergieeffekten, weil die Zusammenfassung bisher getrennter Bereiche mehr wert ist als die Summe der Teile, z.B. im Beschaffungsbereich durch gemeinsamen Einkauf, im Absatzbereich durch Ergänzung des Absatzprogramms; Verbesserung der MarktDie mit

position gegenüber Lieferanten, Abnehmern und Kreditgebern; Minderung der Risiken durch Risikoaufteilung auf mehrere Partner; Erringen wirtschaftlicher Macht durch Wettbewerbseinschränkung und Bildung von Organisationen; Förderung externen Wachstums durch Untemehmensbeteilungen; gemeinsame Öffentlichkeits- und Lob-

Übungen

381

byarbeit; Steigerung des Prestigs. Die verfolgten Ziele bestimmen in der Regel die Intensität der Unternehmensverbindung in Kooperation und Konzentration. Kooperation ist die freiwillige Zusammenarbeit von Unternehmen, die rechtlich und weitgehend wirtschaftlich selbstständig bleiben; bei der Konzentration geben die Unternehmen ihre wirtschaftliche und gegebenenfalls auch rechtliche Selbstständigkeit auf. Typische Kooperationsformen sind: Arbeits-, Interessengemeinschaft, strategische Allianz, strategisches Netzwerk, Joint Venture, virtuelles Unternehmen und Kartell.

Das

strategische Netzwerk ist ein langfristiges institutionelles Arrangement entlang der Wertschöpfungskette, bei dem ein führendes Unternehmen die Koordination einer relativ großen Zahl rechtlich selbstständiger, wirtschaftlich aber tendenziell abhängiger Zulieferer übernimmt. Die beteiligen Unternehmen lassen sich zutreffend als Wertschöpfungspartner bezeichnen, z.B. die Hersteller-Zulieferer-Netzwerke in der Automobilindustrie.

Ein virtuelles Unternehmen ist ein zeitlich

begrenzt kooperierendes Netzwerk rechtlich selbstständiger Unternehmen, die ihre jeweiligen Kernkompetenzen bzw. komparativen Vorteile in die gemeinsame Organisation einbringen. Die Partner teilen Wissen, Kosten und Risiko. Sie schließen sich rasch zusammen,

bewerbschance

zu

nutzen. Sie

um

eine sich bietende Wett-

agieren gemeinsam auf nationalen und internationa-

len Märkten. Ein entscheidender Faktor ist hierbei eine hoch entwickelte Informati-

onsstruktur, welche die verteilten Mitgliedsunternehmen auch über größere Entfernungen zusammenbindet. Nach Ende der Marktaufgabe bzw. des Projekts, sei dies nach einem Jahr oder Jahrzehnt, löst sich die Organisationsstruktur auf bzw. macht

Allianzen. Virtuell bezeichnet etwas, das möglich oder künstlich ist, etwas, das wirkt „als ob", scheinbar ist. Der Begriff virtuelles Unternehmen wurde in AnPlatz für

neue

lehnung an die virtuelle Speichertechnik in der Information geprägt. So wie durch virtuelle Speicher zusätzliche Ressourcen (Hauptspeichererweiterungen) erübrigt werden, indem man die Informationsflüsse geschickt zwischen dem vorhandenen Hauptspeicher und Paging-Bereichen auf Platten steuert, will man bei virtuellen Unternehmen

den Aufbau zusätzlicher Institutionen vermeiden.

Übungen

382

9

standortspezifische Einflussgrößen sind für die unternehmerische Standortwahl von besonderer Bedeutung: Anlagegüter, Material, Arbeit, Absatz, Logistik, Energie, Umwelt, Steuern und Subventionen, Wirtschaftsklima, Kommunalpolitik, Umfeld für Ansiedlungen, Forschung/Wissenschaft und Lebensqualität. Im Zuge der Intemationalisierung der Märkte (europäischer Binnenmarkt, Öffnung nach dem Osten usw.) gewinnt der internationale Standortfaktor ständig an Bedeutung.

Folgende

Standortfaktoren bzw.

Scoring-Modell (Nutzwertanalyse) sind für die Ziele (Standorrfaktoren) Z1, Z2 Zn die Zielerträge, die sowohl quantitativ als auch qualitativ sein können, festzustellen. Für das Ziel Z2, beispielsweise Qualität der Arbeitskräfte, lässt sich feststellen, wie groß die Qualität der Arbeitskräfte von S2 im Vergleich zu S1 (S3 Sn) ausfällt. Um die optimale Alternative ableiten zu können, werden die Zielerträge bewertet bzw. Beim

...

...

in Zielwerte transformiert. Wird

Zielerträgen

einer kardinalen Skala ausgegangen, wird den eine zwischen 0 und 10 liegende Punktzahl zugeordnet. Bei einer ordinavon

Zielerträge in eine Rangordnung (1., 2., 3. Platz ...) gebracht. Anschließend müssen die Zielgewichte festgelegt werden, z.B. für Z1 mit 0,3; Z2 mit 0,2 usw. Sind die relativen Zielgewichte ermittelt, können aus der Zielwertmatrix die Nutzwerte der Standortaltemativen abgeleitet werden. len Skala werden die

In der folgenden Abbildung ist die Nutzwertmatrix/Standortmatrix dargestellt: A

Z G

Z1

Z2

Z3

0,3

0,2

0,5

0,4 0,2 0,2

0,5

1,2

1,5

2,0 1,6

NW/S

TN S1

1,2,1

0,3

S2

1,1,3 3,1,1

0,9

S3

0,3

0,5

Übungen

383

10 Die ABC-Analyse basiert auf der Annahme, dass in der Regel ein

geringer Anteil von Materialarten einen hohen Wert aufweist. Im Rahmen der ABC-Analyse ist die Einteilung in drei Gruppen üblich. Durchgesetzt hat sich eine Unterteilung in 80% des Gesamtverbrauchswertes für 10% A-Güter (80-10-Regel), 15% des Gesamtverbrauchs-

wertes für 20% B-Güter und 5% des Gesamtverbrauchswertes für 70% C-Güter. Die

Beschaffung und Bereitstellung dieser A-Güter ist aufgrund ihres hohen Wertanteils genau zu planen und mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Modelle zu optimieren. B-Güter umfassen somit die Güter mittlerer Menge-Wert-Relation, C-Güter die vielen kleinen Kleinmaterialien geringen Wertes. Nach der Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs kann man die zu beschaffenden Güter ebenfalls in drei Gruppen einteilen und gelangt zur XYZ-Analyse. X-Güter sind Güter mit relativ konstantem Verbrauch, Y-Güter mit saisonal und/oder konjunkturell schwankendem Verbrauch, Z-Güter mit unregelmäßigem, nicht vorhersehbarem Verbrauch pro Periode. Bei X-Gütem ist eine weitgehend exakte Beschaffungsplanung möglich, während bei Z-Gütern aufgrund der Planungsunsicherheit bezüglich des Verbrauchs z.B. ein höherer Sicherheitsbestand eingehalten werden

muss.

Durch die Kombination

ABC-Analyse und XYZ-Analyse lässt sich eine differenzierte Analyse und Planung der Beschaffungsprozesse durchführen. Die Kombination lässt sich in einem Portfolio darstellen. Die ABC-XYZ-Analyse führt zu neun unterschiedlichen Gütergruppen mit folgenden Strategien: Für das Unternehmen ist die sinnvolle strategische Behandlung der AX-, BX-, AY-Gruppen äußerst wichtig, da sie einen hohen Wertanteil am Einkaufsvolumen einnehmen und mengenmäßig eher unbedeutend sind, aber eine hohe Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs aufweisen. Aufgrund ihres kontinuierlichen Verbrauchs können diese Güter auf einfache von

disponiert werden, was einen geringen Bestellsteuerungsaufwand und eine schlanke Organisation bedeutet. Dagegen weisen CZ-, BZ-, CY-Gruppen einen geringen Wertanteil am Einkaufsvolumen auf, haben jedoch einen hohen Anteil am mengenmäßigen Volumen und der Bedarf ist unregelmäßig. Ein hoher Aufwand für ihre Beschaffung ist nicht zweckmäßig.

Weise und meist automatisch

Übungen

384

diejenige Bestellmenge zu ermitteln, bei der die Summe aus Beschaffungs-, Lager- und Zinskosten pro Mengeneinheit ihr Minimum erreicht. Dabei liegen dem Grundmodell der optimalen Bestellmenge folgende Voraussetzungen zugrunde: Es wird von einem feststehenden Jahresbedarf ausgegangen, der sich gleichmäßig auf die gesamte Planungsperiode verteilt; die Einstandspreise und die fixen Kosten je Bestellvorgang sind von der Bestellmenge und der Beschaffungszeit unabhängig; Fehlmengen treten nicht auf; der Lagerkostensatz stellt das Produkt aus Einstandspreis/Stück und Zinssatz für den durchschnittlichen Lagerbestand dar die Lieferzeit ist praktisch gleich Null. In der Realität wirken mehrere Faktoren, die die praktische Verwertbarkeit in Frage stellen: Der Jahresbedarf ist besonders bei Beschäftigungsschwankungen nicht von vornherein genau festzulegen; die Größe Lagerkostensatz ist von der optimalen Bestellmenge abhängig, die ihrerseits jedoch nicht berechnet werden kann, so lange der Lagerkostenssatz nicht fixiert ist; die in der Praxis sich oft bietende Möglichkeit, größere Mengen mit Mengenrabatten in Auftrag zu geben, wird nicht erfasst; kapazitätsmäßige, finanzielle und marktliche Engpässe können die Realisierbarkeit der als optimal errechneten Bestellmenge in Frage stellen; Nachfrageverschiebungen, z. B. durch technischen Fortschritt, Diebstahl von Materialien, wirken auf die Bestellmenge ein. Deshalb ist das Grundmodell der optimalen Bestellmenge erweitert worden: Bei sukzessivem Lagerzugang ist die Höhe des durchschnittlichen Lagerbestandes kleiner als beim Grundmodell, so dass geringere Lagerhaltungskosten bei gleicher Bestellmenge anfallen; bei mengenabhängigen Einstandspreisen oder Transporttarifen wird der Umfang der optimalen Bestellmenge beeinflusst, so dass zur Bestimmung der optimalen Bestellmenge ein für die verschiedenen Preise und Mengenrabatte geltender Stückkostenvergleich durchgeführt werden muss. Die optimale Bestellmenge ist dann die Menge, bei der die Stückkosten ihr Minimum er-

11 Es ist

reichen.

12 Bei der Lieferantenwahl sind vorab zwei

Grundentscheidungen

zu

treffen: Die Ent-

scheidung zwischen einem und mehreren Lieferanten und die Entscheidung zwischen lokaler und globaler Suche nach Lieferanten. Beim Single Sourcing konzentriert sich die Beschaffung einer bestimmten Materialart auf lediglich eine Quelle (Einquellenbezug). Findet ein Zweistellenbezug für eine Materialart statt, beschreibt dies

Übungen

385

ein Double

Sourcing. Eine weitere Form ist das Multiple Sourcing (Mehrquellenbezug). Zur Reduzierung von Schnittstellen bietet sich Modular Sourcing an. Eine Marktbearbeitung in Form einer systematischen Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Quellen bedeutet Global Sourcing. Potenzielle Vorteile des Single Sourcing sind die Ausschöpfung von Economies of Scale, die Senkung der Transportkosten, eine Reduzierung der Beschaffungskosten, zum Teil der Wegfall einer Wareneingangskontrolle, die Förderung einer gleich bleibend hohen Qualität und Verminderung der Kapitalbindung. Diesen Vorteilen stehen jedoch einige Nachteile gegenüber. Single Sourcing bedeutet, dass die Partner in eine Situation hoher Abhängigkeit geraten und sich die Lieferanten

nur

schwer wechseln lassen, der Wettbewerb mit weite-

Lieferanten fehlt und technische Innovationen

vernachlässigt werden. Die primäre Zielsetzung des Global Sourcing wird in einer Reduzierung der Beschaffungskosten (Druck auf inländische Lieferanten) gesehen. Es kann auch zur Erschließung von Wissens-, Flexibilitäts-, Qualitäts- und Zeitvorteilen dienen (Steigerung der Transparenz, Verringerung der Abhängigkeit von inländischen Lieferanten, Schaffung neuer Absatzmärkte, Versorgung mit Materialien, die im Inland knapp oder nicht vorhanden sind). Zu den Nachteilen gehören: Wechselkursrisiken (zum Teil über Hedging einzugrenzen), Kommunikationsschwierigkeiten, Transport- und Qualitätsrisiken, Steigeren

rung der Transportkosten sowie Aufbau höherer Sicherheitsbestände.

13 Die moderne Fabrik ist durch den

Computereinsatz gekennzeichnet. Er betrifft funktional die primär technischen Teilbereiche Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigungssteuerung, Qualitätssicherung und die primär betriebswirtschaftlichen Teilbereiche Planung, Beschaffung, Logistik und Rechnungswesen. Zu den Teilbereichen im Einzelnen: Wenn Computer direkt oder indirekt bei Entwicklungs- und Konstruktionstätigkeiten einschließlich Zeichnungsgestaltung eingesetzt werden, verwendet man die Bezeichnung computergestütztes Konstruieren bzw. computergestützte Konstruktion und Zeichnungsgestaltung oder Computer Aided Design (CAD). Wenn die Arbeitsplanung durch Computer unterstützt wird, spricht man von computergestützter Arbeitsplanung oder Computer Aided Planning (CAP). Wenn die Steuerung und Überwachung der Anlagen bei der Produktion, beim Transport und beim Lagern durch Computer erfolgt, wird von computergestützter Steuerung und Überwachung der Be-

Übungen

386

computergestützter Fertigungsdurchführung cder Computer Aided Manufacturing (CAM) gesprochen. Werden die Maßnahmen zur Qualitätssicherung von Computern unterstützt, spricht man von computergestützter Qualitätssicherung bzw. Computer Aided Quality Assurance (CAQ). Bei einer eher technisch orientierten Sicht beschränkt sich die computergestützte Vernetzung der Produktion auf die Integration der Bereiche Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigungssteuerung und Qualitätssicherung. Betriebswirtschaftlich fundierte Konzepte der computergestützten Fertigungssysteme gehen weiter und beziehen die Planung, Beschaffung, Logistik und das Rechnungswesen ein und werden als Produktionsplanung und -Steuerung (PPS)

triebsmittel bzw.

bezeichnet.

computerintegrierte Produktion oder Computer Integrated Manufacturing (CIM) integrierte Produktionssysteme, die primär technische Funktionen der Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigungssteuerung und Qualitätssicherung (CAD, CAP, CAM, CAQ) sowie primär betriebswirtschaftliche Funktionen der Planung, Beschaffung, Logistik und des Rechnungswesen (PPS) umfassen. Somit bezeichnet heute

computerintegrierte Produktion bedeutet wirtschaftlich: Die Fertigungskapazitäten werden optimal belegt, die Durchlaufzeiten verkürzt, die Termine eingehalten, die Bestände, die Kapitalbindung und die Kosten minimiert. Die

Materialflussteuerung durch einen selbststeuemden Regelkreis. Dem KANBAN-Prinzip liegt die einfache Idee zugrunde, die Bereitstellung des Materials nach dem „Supennarktprinzip" zu organisieren. Dieses Prinzip besagt einerseits,

14 KANBAN ist eine

dass ein Verbraucher bzw. eine verbrauchende Stelle immer dann eine bestimmte

gerade benötigt wird und andererseits, dass das Regal immer dann um die nunmehr fehlende Menge aufgefüllt wird, wenn die Lücke erkannt wird. Als Ziele des KANBAN-Systems sind die Verringerung der Materialbestände und somit der Kapitalbindung im Umlaufvermögen, die Verringerung der Durchlaufzeiten und somit die Erhöhung der Flexibilität bezüglich der kurzfristigen Lieferbereitschaft zu nennen. Den Kern eines KANBAN-Systems bildet die Menge

aus

dem

Regal nimmt,

wenn

diese

Übungen

387

Gestaltung des Fertigungsbereiches eines Unternehmens in nacheinander geschaltete, sich selbststeuernde und vermaschte Regelkreise. Jeder Regelkreis umfasst immer zwei technologisch aufeinander folgende Fertigungsstufen. Ein Regelkreis setzt sich aus den folgenden Elementen zusammen: einer Stelle, die Material verbraucht (Senke), einer Stelle, die das Material herstellt (Quelle) und einem Pufferiager zwischen Quelle und Senke. Dem Informationsfluss (Senke, Pufferlager, Quelle) steht der Materialfluss (Quelle, Pufferlager, Senke) gegenüber. Die benötigte Materialmenge muss von der Senke angefordert werden, wodurch sich der Steuerungsimpuls dem Materialfluss entgegengerichtet durch das Produktionssystem fortpflanzt, d.h. es entstehen selbststeuemde Regelkreise, die den Materialfluss synchronisieren. Steuerungsinstrument zwischen den einzelnen Regekreisen sind die sog. KANBANS. Jede KANBAN-Karte ist jeweils einem bestimmten Transportbehälter mit feststehender Füllmenge an Teilen zugeordnet. Die Anzahl der in einem Regelkreis zirkulierenden KANBANS und die Anzahl der KANBAN-Boxen entsprechen sich somit gegenseitig. KANBANS stellen Informationsträger dar, die einerseits der Teile- und Materialidentifikation in den Transportbehältern und andererseits der Auftragserteilung dienen.

Ausgangspunkt der Aktivitäten bildet die letzte Fertigungsstufe, da ihr von der zentralen Planungsinstanz der Produktionsplan, der in der Regel einen Tagesbedarf umfasst, vorgegeben wird. Die zur Bearbeitung der vorliegenden Aufträge benötigten Teile werden aus dem Pufferlager der technologischen Vorgängerstufe geholt (HolPrinzip). Dazu wird ein Transportkanban und der dazugehörige leere Transportbehälter ins Pufferlager gebracht, wo sich die mit einem Produktionskanban versehenen gefüllten Behälter befinden. Dort wird der entsprechende Behälter entnommen und der leere Behälter stehen gelassen. Der Produktionskanban des vollen Behälters wird durch den Transportkanban ausgetauscht und der herstellenden Stufe in Verbindung mit einem geleerten Behälter als Produktionsauftrag übergeben.

Übungen

388

Um einen funktionierenden Materialfluss in

realisieren, bedarf

(Materialsenke) nahme

es

der

mengenmäßiger und zeitlicher Hinsicht zu Einhaltung folgender Regeln: Die verbrauchende Stelle

darf niemals mehr Material anfordern als sie

benötigt und die EntMaterialquelle darf erst

spätest möglichen Zeitpunkt erfolgen. Die dann produzieren, wenn eine Entnahme im Pufferlager erfolgt ist bzw. ein von einem Materialbehälter entfernter Produktions-KANBAN ihr zugeht. Sie hat genau die Teilmenge wieder bereitzustellen, die gemäß von den Behältern entfernten KANBANS vom Pufferlager entnommen wurde, d.h. sie darf niemals mehr Teile als angefordert herstellen. Eine gesicherte Anlieferung an jeder Fertigungsstation ist nur dann gewährleistet, wenn genau das richtige Teil zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Quamuss zum

lität eintrifft.

15

Marketing ist eine konsequent auf den Markt bzw. den Kunden ausgerichtete Unternehmenspolitik. Oder: Marketing ist eine unternehmerische Denkweise und Funktion, die sämtliche Untemehmensaktivitäten

Kunden ausrichtet,

um

an

den Erfordernissen des Marktes bzw. der

absatzmarktorientierte Untemehmensziele

zu

erreichen. Im

Marketing als Maxime die Leitidee einer markt- und kundenorientierten Grundeinstellung dar, in deren Mittelpunkt die Erfordernisse des Marktes bzw. der Kunden und nicht der Verkauf vorhandener Produkte stehen (markt- und kundenorientiertes Marketing), beinhaltet Marketing als ganzheitliche Führungsaufgabe die Koordination sämtlicher Funktionsbereiche, um ein integriertes Vorgehen im Unternehmen und am Markt sicherzustellen (integriertes Marketing), beinhaltet Marketing als Konzept die geplante systematische Marktbeeinflussung und Marktgestaltung bzw. den systematischen Einsatz der Marketinginstrumente (konzeptionelles Marketing), ist Marketing als Methode Ausdruck für systematische Entscheidungsfindung, für ein planmäßiges Vorgehen mit wissenschaftlichen Methoden und für einen institutionalisierten Ablauf der EntScheidungsprozesse (analytisches Marketing), beinhaltet Marketing die Suche nach ungewöhnlichen und einzigartigen Lösungen, um die angebotenen Leistungen im Markt bzw. beim Kunden erfolgreich durchzusetzen (kreatives Marketing). Einzelnen stellt

Übungen

389

16 Im einfachsten und ausreichenden Fall

systematisch die AutoKennziffern auf den Kundenparkplätzen (Beobachtung). Spezielle Umfragen „Waren Sie schon einmal dort?" geben genauere Aufschlüsse, sind aber im Falle eines großen Kundeneinzugsgebiets sehr aufwändig. Einfacher sind hingegen Kundenbefragungen an den Ein- und Ausgängen mittels Stichprobenerfiebung.

17

registriert

man

ist ökonomisch

erfolgreich, wenn der für die Werbung eingesetzte Aufwand von dem aus Werbung resultierenden Ertrag übertroffen wird. Der ökonomische Werbeerfolg erfasst die Werbewirkungen, die sich in Kaufhandlungen niedergeschlagen haben; es sind durch Absatz und Umsatz realisierte Werbewirkungen bei dem werWerbung

bungtreibenden Unternehmen. Man misst z. B. den Absatz-, Umsatz- und Gewinnzuwachs. Probleme ökonomischer Werbeerfolgskontrolle sind die sachliche Abgrenzung gegenüber anderen Marketinginstrumenten, die sachliche Abgrenzung der Werbemittel und die zeitliche Abgrenzung der Werbeerträge. An der positiven Veränderung der Marktsituation nach Durchführung einer Werbemaßnahme können alle Marketinginstrumente (Produkt-, Preispolitik, Werbung usw.) beteiligt sein. Umgekehrt ist es denkbar, dass eine Werbemaßnahme positiv zu beurteilen ist, obwohl Marktanteil, Absatz, Umsatz oder Gewinn rückläufig sind. Im Falle des Unterlassens der Werbemaßnahme wäre die Absatzsituation noch viel schlechter gewesen. Verfahren, mit denen die Werbewirkung und damit der Werbeertrag von der Wirkung der

übrigen Marketinginstrumente isoliert werden soll, sind der Betriebs-, Zeit- und Gebietsvergleich. Beim Betriebsvergleich werden die Werbeaufwendungen und Umsätze verschiedener Unternehmen einander gegenübergestellt und die Korrelation zwischen einer Änderung der Werbeaufwendungen und einer Umsatzänderung geprüft; beim Zeitvergleich ermittelt man die Werbeaufwendungen und Umsätze zurückliegender Jahre und vergleicht die jährlichen Zahlenpaare miteinander; beim Gebietsvergleich wird das Absatzgebiet des Unternehmens in abgegrenzte Testmärkte gegliedert; auf dem Testmarkt wird die Werbung forciert und geprüft, wie sich der Absatz auf dem Testmarkt im Vergleich zum Kontrollmarkt verändert (Pretest). Setzt das Unternehmen gleichzeitig verschiedene Werbemittel ein, so kann es im Allgemeinen nur die Gesamtaufwendungen, Gesamterträge und Gesamterfolge aller Werbemittel miteinander vergleichen. Bedient sich z.B. ein Waschmittelhersteller der Femseh-, Rund-

Übungen

390

funk- und

Plakatwerbung,

so

kann

er

die durch

Werbung

nicht auf die einzelnen Werbemittel aufteilen. Die zeitlichen der

Werbeerträge

beruhen auf zeitlichen

Verzögerungen

Absatzsteigerung Abgrenzungsprobleme

erzielte

indirekten Absatzes und in

der Unsicherheit über die Wirksamkeitsdauer der Werbemaßnahmen und dem Ein-

fluss

gegenwärtiger Werbung auf die zukünftigen Erträge (Carry-over-Effekt). Die vielen Werbe-Milliarden müssen absolut betrachtet über die Preise hereingeholt wer-

-

den, verteuern also die Ware entsprechend. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht muss das relativiert werden, weil die Umsatzausweitung durch Werbung zu Kostendegressionen im Betriebsprozess führt, die die Ausgaben für Werbung mehr als kompensieren.

18

Massenproduktion wird unter Umständen erst durch Werbung möglich.

Marketing-Mix soll die Forderung nach Optimierung der Marketinginstrumente zum Ausdruck bringen. Die Kombination der Marketinginstrumente ist einem Rezept vergleichbar, dass den Mix der Einsatzstoffe für ein Gericht enthält. Jedes der Marketinginstrumente ist in mannigfacher Form, unterschiedlich nach Auswahl, Intensität, ZeitRaum-Aspekt, Inhalt einsetzbar. Aus der Vielzahl der zur Verfügung stehenden Instrumente und deren vielfältigen Ausprägungen ergibt sich eine große Anzahl von Kombinationsmöglichkeiten. Aus der Aufgabe, den optimalen Marketing-Mix herauszufinden, erwächst die Notwendigkeit nach Koordination aller Aktivitäten. Beispiel: Ein neues Produkt kann nur wirksam eingeführt werden, wenn diese Maßnahme im Bereich der Produkt- und Servicepolitik von einer entsprechenden Preispolitik und einer auf die möglichen Abnehmer abgestimmten Werbung begleitet wird.

19 Der

Grundgedanke des CRM besteht in der Kundenorientierung. Dabei liegen die Schwerpunkte des CRM in den Bereichen Profrtabilität, Langfristigkeit der Kundenbeziehungen, Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen sowie des Dialogs mit dem Kunden und

Integration

CRM umfasst alle

stützen.

von

Marketing, Vertrieb

die kundenorientierte

Anwendungen, zur Lösungen Marketing-, Sales-

Dialog zwischen Kunden

und Service. Das

operative

Geschäftsprozesse

unter-

und Service-Automation unterstützen den

und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäfts-

prozesse. Das kommunikative CRM umfasst die

gesamte Steuerung und Un-

Übungen

391

terstützung sowie die Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden (Telefon, Internet, Email, Mailings, Außendienst usw.). Diese werden zielgerichtet eingesetzt, um eine möglichst bidirektionale Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen. Eine zentrale Rolle kommt dabei dem Customer Interaction Center als multimedialer Kommunikationsschnittstelle zu. Im analytischen CRM werden Kundenkontakte und Kundenreaktionen systematisch aufgezeichnet (Customer Data Warehouse) und zur kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse ausgewertet (Online Analytical Processing, Data Mining). CRM wird zum lernenden System (Closed Loop Architecture). 20 Eine

Supply Chain kann verstanden werden als eine Kette, meist jedoch als ein Netzwerk verschiedener Organisationen, die zusammenarbeiten, um ein Produkt herzustellen und dem (End-)Kunden zu liefern. Das Supply Chain Management bezieht sich zum einen auf die Aktivitäten eines Unternehmens selbst (untemehmensinteme Supply Chain), zum anderen beinhaltet es die Anbindung des Unternehmens zur Umwelt, wobei inputseitig die Lieferanten und outputseitig die Kunden wesentliche Schnittstellen sind (untemehmensintegrierte Supply Chain). Die informationstechnische Integration und die partnerschaftliche Zusammenarbeit über Untemehmensgrenzen hinaus gehören zu den Kemelementen des Supply Chain Management. Die Ziele des Supply Chain Management sind die Sicherung und Verbesserung von Informations-, Güter- und Werteflüssen von Unternehmen im Wettbewerb.

21 In der

Liquidität ist eine Bedingung jeder unternehmerischen Tätigkeit zu sehen. Das Unternehmen muss die Liquidität sichern, um überhaupt betrieben werden zu können. Die Liquidität spielt gegenüber der Rentabilität eine dienende Rolle. Bei der Bestimmung eines derart finanzwirtschaftlichen Gleichgewichts (optimale Liquidität) wird die Liquidität über die Rentabilität bestimmt, das Liquiditätspostulat im Gesamtzusammenhang mit dem unternehmerischen Zielsystem gesehen. Es ist damit gemeint, dass das Unternehmen in jedem Zeitpunkt über genau so viel Zahlungsmittel verfügt, wie zur Erfüllung der zwingend fälligen Verpflichtungen bei gleichzeitiger Erzielung größtmöglicher Rentabilität nötig sind.

Übungen

392

Finanzplan ist eine systematische Erfassung und Gegenüberstellung der in einem Zeitpunkt oder innerhalb eines Zeitraumes geplanten Einzahlungen und Auszahlungen. Der Anfangsbestand an Zahlungskraft zum Zeitpunkt des Planbeginns wird dabei den Einzahlungen zugerechnet (Quasi-Einzahlungen). Der Formalaufbau des Finanzplans sieht für jeden Planzeitpunkt bzw. -Zeitraum vier Hauptpositionen vor: Anfangsbestand an Zahlungskraft, Plan-Einzahlungen, Plan-Auszahlungen. PlanEndbestand an Zahlungskraft als Übertrag für den nächsten Zeitpunkt bzw. -räum. Eine detaillierte Gliederung der Plan-Einzahlungen und Plan-Auszahlungen kann unterschiedlichen Kriterien folgen. Der Finanzplan gibt Auskunft, ob die Auszahlungen von den Einzahlungen gedeckt sind; für jeden Planzeitpunkt und -Zeitraum wird ersichtlich, ob Einzahlungen und Auszahlungen ausgeglichen sind, ob im Saldo ein Endbestand an Zahlungsmitteln oder ein Fehlbetrag zu erwarten ist. Für die regelmäßige Erstellung des Finanzplans sprechen das Argument der Liquidität, der Rentabilität und der organisatorische Aspekt (Koordination der verschiedenen anderen Pläne und ihre finanzwirtschaftlichen Konsequenzen). Am häufigsten ist der Zwölf-MonateFinanzplan zu finden. Er ist nach Monaten unterteilt, wobei häufig der erste Monat nach Wochen und die erste Woche nach Tagen untergliedert ist. Der vierte bis sechste, siebte bis neunte und zehnte bis zwölfte Monat werden gelegentlich zu Quartalen zusammengefasst. Nur die Tagesunterteilung entspricht exakt dem Postulat der Liquidität.

22 Der

23

Gewinn, Fremdkapital ist nicht an dem ihm erwirtschafteten Erfolg beteiligt, der Fremdkapitalgeber hat als Gläubiger le-

Eigenkapital von

verleiht den Gebern Anteil

am

diglich Anspruch auf Zahlung der vereinbarten Zinsen. Übersteigen die Erträge die Fremdkapitalkosten, fällt der zusätzliche Bruttogewinn dem Eigenkapital zu und führt zu einem Anstieg der Eigenkapitalrendite. Rentabilitätsgesichtspunkte verlangen bei entsprechender Ertragskraft einen möglichst hohen Verschuldungsgrad. Bei expansiver Zunahme der Verschuldung erhöht sich die Eigenkapitalrentabilität so lange, wie die Gesamtkapitalrentabilität über dem Fremdkapitalzinssatz liegt. Im Extrem müsste man für eine Finanzierung ohne Eigenkapital eintreten, denn dann würde die Eigenkapitalrentabilität rechnerisch unendlich groß sein, da unter den gemachten Annahmen ein Gewinn verbleiben würde, der auf ein Eigenkapital von Null zu beziehen wä-

Übungen

393

Das

Leveragekonzept, extreme Verschuldungsgrade zu realisieren, um positive Wirkungen auf die Eigenkapitalrentabilität zu nutzen, kann allerdings nicht ohne weiteres als Grundlage finanzpolitischer Entscheidungen verwendet werden, weil zwei Aspekte nicht in diese Betrachtung einbezogen werden: Alternative Anlagemöglichkeiten von freiem Eigenkapital und Risikowirkungen unterschiedlicher Verschuldungsgrade. In der Praxis ist davon auszugehen, dass die Kreditgeber auf zunehmende Verschuldung mit einer Erhöhung des Fremdkapitalzinssatzes reagieren oder gewährte Kredite zurückzuziehen versuchen oder auslaufende Kredite nicht verlängern. Auch nimmt mit wachsender Verschuldung die Abweichung der Werte der Eigenkapitalrentabilität von der Gesamtkapitalrentabilität für alle Zukunftslagen zu, und zwar bei günstigen Zukunftslagen in positiver Richtung, bei ungünstigen Lagen (Gesamtkapitalrentabilität kleiner Fremdkapitalzinssatz) in negativer Richtung (leverage risk). re.

24 Die

Haupterscheinungsformen

des

kurzfristigen Bankkredits sind der Kontokorrent-, der Diskont- und der Lombardkredit. Ein Kontokorrentkredit liegt vor, wenn die Bank dem Kreditnehmer eine Verschuldungs- bzw. Überziehungsgrenze einräumt, bis zu der der aufgerechnete Schuldsaldo anwachsen darf. Der Hauptzweck liegt in der Abwicklung des betrieblichen Zahlungsverkehrs; der Kredit entsteht überhaupt erst durch die Abwicklung der eingehenden und ausgehenden Zahlungen. Das Unternehmen darf im Rahmen des Kontokorrentkredits frei über sein Konto bei der Bank verfügen. Die Inanspruchnahme des Kontokorrentkredits ändert sich mit jeder auf

dem Konto gebuchten Ein- und monetären

Dienstleistungen

bende Bank

Auszahlung.

Durch die enge Verknüpfung zwischen und eingeräumtem Kontokorrentkredit wird die kreditge-

Abgleiten des Kontokorrentsaldos ist zunächst ein Warnsignal und führt zur erneuten Prüfung der Kreditwürdigkeit. Soweit Verluste als Ursache festgestellt werden, wird die Grundsatzfrage nach Prolongation oder Kündigung aufgeworfen. Soweit erfolgreiche Expansion oder Veränderung der Zahlungszur

Hausbank. Ein

konditionen als Ursachen erkannt werden, wird die Bank geneigt sein, den zusätzlichen Kapitalbedarf durch Erhöhung des Kontokorrentkredits oder durch andere Fi-

nanzierungsaltemativen zu decken. Im Allgemeinen ist beim Kontokorrentkredit keine vollständige Kredittilgung zu einem bestimmten Zeitpunkt vorgesehen und daher

Übungen

394

kann die

eingeräumte Kreditlinie als dauerhaft überlassenes Fremdkapital angesehen werden. Der Diskontkredit ist der bei Einreichung eines Wechsels bei der Bank gewährte Kredit, indem die Bank einen noch nicht fälligen Wechsel unter Abzug der bis zum Fälligkeitstermin des Wechsels auf den Kreditbetrag anfallenden Zinsen kauft und dafür Zahlungsmittel in Höhe des Wechselbetrages abzüglich des Diskonts zur Verfügung stellt. Im Falle des Handelswechsels entsteht der Diskontkredit durch Umfinanzierung aus einem Lieferantenkredit. Der Lombardkredit ist ein Kredit unter Sicherung durch ein Pfandrecht an beweglichen Sachen. Der Lombardkredit wird von Banken vor allem in Verbindung mit Speditionen und Lagerhäusern vergeben. Beim Warenlombard genügt auch die Übergabe von Lade- und Lagerscheinen, durch die die Bank zumindest mittelbar Besitz an den beliehenen Gegenständen erlangt. 25 Nach der

Kapitalwertmethode kann eine Investition immer dann als vorteilhaft eingestuft werden, wenn ihr Kapitalwert nicht negativ ist. Ein positiver Kapitalwert bringt zum Ausdruck, dass die Investition über die geforderte Mindestverzinsung und die Rückgewinnung des eingesetzten Kapitals hinaus eine Verzinsung erwirtschaftet. Nach der Internen Zinsfußmethode ist eine Investition dann vorteilhaft, wenn die interne Verzinsung nicht kleiner ist als der Kalkulationszinsfuß. Sie unterscheidet sich von

der Kapitalwertmethode dadurch, dass sie den Zinsfuß errechnet, der sich bei ei-

nem

Kapitalwert von Null ergibt. Dieser Zinsfuß wird als interne Verzinsung der Inves-

tition bezeichnet, ist also Rentabilitätskennzahl. Die Annuitätenmethode ist eine Variante der Kapitalwertmethode, die den

Kapitalwert in uniforme bzw. gleich große jährliche Zahlungen auf n Perioden einer Investition umrechnet. Der ermittelte Kapitalwert einer Investition wird praktisch unter Verrechnung von Zinseszinsen gleichmäßig auf die gesamte Investitionsperiode verteilt. Nach der Annuitätenmethode ist eine Investition vorteilhaft, wenn ihre Annuität positiv ist. Nach der Pay-off-Methode ist eine Investition

vorteilhaft, deren Wiedergewinnungszeit kleiner ist als die Mindest-

Wiedergewinnungszeit. 26

Personalentwicklung zielt darauf ab, Mitarbeitern Qualifikationen zur Bewältigung der jetzigen bzw. zukünftigen Anforderungen zu vermitteln. Unter Personalentwicklung

Übungen

395

werden demnach verstanden: alle

Veränderungen persönlicher Merkmale von Mitarbeitern, die für die Ausübung beruflicher Tätigkeiten relevant sind (Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten), die betriebsbezogenen Maßnahmen, die auf diese Veränderungen einwirken sollen (Aus- und Weiterbildung, gezielte Erfahrungsvermittlung) und die Maßnahmen, mit denen auf diese Veränderungen reagiert wird (Zuweisung neuer Aufgaben, Erweiterung des Zuständigkeitsbereichs). Die wichtigsten Ziele der Personalentwicklung bestehen in der Versorgung des Unternehmens mit geeigneten und für ihre Aufgaben richtig qualifizierten Mitarbeitern, in der Motivation der Mitarbeiter und in der Abstimmung individueller und organisatorischer Bedürfnisse (Versorgungs-, Motivations-, Abstimmungsfunktion). In Zeiten wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Wandels hat das Unternehmen nur sehr geringe Möglichkeiten, die externen Faktoren zu beeinflussen, dagegen bieten sich interne personalwirtschaftliche Gestaltungsmöglichkeiten. Deshalb ist es für die Mitarbeiter im Unternehmen notwendig, sich an die Veränderungen anzupassen, z. B. können sich neue Anforderungen dadurch ergeben, dass die Mitarbeiter in der Produktion auf computergestützte Produktionsanlagen eingestellt werden müssen oder dass Führungskräfte im Unternehmen den Wertewandel zu berücksichtigen haben, weil ihre Mitarbeiter eine größere Partizipation in ihrem Arbeitsgebiet erwarten. Die Personalentwicklung dient letztlich der Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

27 Auf der linken Bilanzseite wird das

Kapital aufgezeichnet. Vermögen (Aktiva) sind die Kräfte, die dem Unternehmen der Beschaffung, der Produktion, dem Absatz, der Ertrags- und Gewinnerzielung dienen. Den Aktiven stehen die Passiven gegenüber. Das Kapital, das die Kreditgeber dem Unternehmen zur Verfügung gestellt haben, um die Aktiven beschaffen zu können, und das Kapital, das der oder die Inhaber in das Unternehmen eingebracht haben und für das ebenfalls Aktiva beschafft wurde. Auf der Kapitalseite sind somit die Rechte am Vermögen verzeichnet. Die Anordnung des Vermögens erfolgt grob in Anlage- und Umlaufvermögen und die Gliederung nach der Liquidierbarkeit, die Anordnung des Kapitals grob in Eigen- und Fremdkapital und die Gliederung nach der Fristigkeit.

Vermögen,

auf der rechten das

Übungen

396

Die

Erfolgskonten. Auf den Aufwandskonten erscheinen die Salden im Haben und werden als jeweilige Aufwandsart auf der Sollseite des GuV-Kontos gebucht. Die Salden der Ertragskonten erscheinen im GuV-Konto als Ertragsarten auf der Habenseite. Typische Aufwandskonten sind: GuV-Rechnung

ist ein Sammelkonto der Salden der

Waren-/Material-, Lohn-, Sozialaufwand, Abschreibungen, Miet-, Steueraufwand, Aufwand für Werbung und Kommunikation, Zinsautwand, a. o. Aufwand; typische Ertragskonten sind: Warenverkauf/Umsatzerlöse, Miet-, Zins-, a. o. Ertrag. Ist die Summe der Erträge größer als die Summe der Aufwendungen, ist ein Gewinn erwirtschaftet, der als Saldo auf der Sollseite des GuV-Kontos erscheint. Ist ein Verlust entstan-

den, erscheint der Saldo auf der Habenseite des GuV-Kontos. Durch die Verwendung des GuV-Kontos kann der Erfolg gesondert ermittelt, sichtbar gemacht und analysiert werden. Das GuV-Konto wird über das

sellschaften haben nach

Eigenkapitalkonto abgeschlossen. Kapitalge§ 275 HGB die GuV-Rechnung zwingend in Staffelform nach

dem Gesamtkosten- oder Umsatzkostenverfahren

28

zu

erstellen.

Vorgezogener Aufwand reduziert zwar jetzt den Jahresüberschuss und damit auch die zugehörige Ertragssteuerlast, steht in späteren Perioden allerdings dann nicht mehr zur Jahresüberschussmindenjng zur Verfügung. Mit anderen Worten: Der Steuerspareffekt besteht zunächst nur darin, dass die Steuerlast unter sonst gleichen Bedingungen (ceteris paribus) zeitlich nach hinten verlagert wird, also lediglich ein Zinseffekt eintritt. Absolut in Geldeinheiten gerechnet, werden Steuern dann nicht gespart. Allerdings trifft diese Argumentation aber eben nur ceteris paribus zu. Sieht hingegen reale Untemehmensverhältnisse, so muss man nämlich bedenken: Einzeluntemehmen und Personengesellschaften unterliegen anders als Kapitalgesellschaften nicht einem konstanten Ertragssteuersatz. Wird also die ceteris paribusBedingung aufgehoben, gibt es fette und magere Jahre, so kann durch die zeitliche Steuerverschiebung der Spitzen- bzw. Grenzsteuersatz reduziert werden, und es werden tatsächlich absolut Steuern gespart. Aber auch bei Kapitalgesellschaften mit konstantem Steuersatz kann eine "Abschreibungspolitik" sinnvoll sein: In den Jahren, in denen ein Verlust entsteht, werden dort platzierte Abschreibungen quasi "verman

schwendet', d. h. erhöhen den ohnehin schon existenten Verlust ohne weitere Steu-

Übungen

397

ereffekte in diesem

Verlustjahr (= den Staat bei Verlustsituationen).

keine

Negativsteuer,

also

Steuererstattung

durch

29 Die traditionelle datenorientierte

Kostenrechnung dient der Erfassung. Bewertung und Zurechnung der Ressourcen- und Leistungsströme im Unternehmen. Aufgrund stark veränderter unternehmerischer Rahmenbedingungen hat sich in jüngster Zeit der Schwerpunkt von der datenorientierten standardisierten Kostenrechnung zum entscheidungs- und strategieorientierten Kostenmanagement verlagert. Einmal geht es darum, maßgeschneiderte Zahlen für eine ganz bestimmte Entscheidung zur Verfügung zu stellen und zum anderen kommt es auf die Gestaltung der Programme/Produkte, Prozesse und Potenziale nach Kostenkriterien mationen können

an.

Diese Kosteninfor-

wichtige Anregungen für die Formulierung von langfristigen Strate-

gien liefern.

30 Das

operative Controlling als Mittel zur Unterstützung der operativen Unternehmens-

führung beschäftigt sich mit dem Alltagsgeschäft und besitzt eine kurzfristige Ausrichtung. Es werden wohl definierte Detailprobleme, z. B. einzelne Produkte oder Prozesse betrachtet. Man setzt sich mit „harten" quantitativen, bereits in der Gegenwart durch Aufwand und Ertrag, Kosten und Leistung manifestierten Größen auseinander. Das operative Controlling soll die Wirtschaftlichkeit der ablaufenden Prozesse, den Gewinn bzw. die Rentabilität und die Liquidität des Unternehmens sicherstellen. Der Schwerpunkt liegt auf einer Feedback-Orientierung. Durch die Umwandlung der Untemehmensziele in kurzfristige Planvorgaben, z. B. in Form von Budgets, soll den Kostenstellenleitern, aber auch jedem Mitarbeiter, die Kontrolle seiner Arbeitsergebnisse ermöglicht werden. Zu den Instrumenten des operativen Controlling gehören: Kostenplanung, Budgetierung und Kennzahlen. Im Rahmen des

strategischen Controllings nimmt der Controller die Aufgabe der Unterstützung der strategischen Unternehmensführung wahr. Es werden langfristige, grundlegende Entscheidungen vorbereitet. Neben Informationen aus dem eigenen Unternehmen sind im größeren Umfang Informationen aus dem Umfeld bzw. der

Übungen

398

Umwelt des Unternehmens einzubeziehen. Diese „weichen" Daten dienen der

Prog-

zukünftigen Entwicklungen sowie zum frühzeitigen Erkennen von Chancen und Risiken durch Veränderungen in der Untemehmensumwelt (Absatzmärkte, Politik). Durch das strategische Controlling soll die Existenz des Unternehmens dauerhaft gesichert werden, Der Schwerpunkt liegt auf einem Feedforward-Denken. Zu den Instrumenten des strategischen Controlling gehören: Balanced Scorecard, GAPAnalyse, SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse, Szenariotechnik und Frühwamsysteme. nose von

Literatur

399

Literatur Albach, H., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 3.A., Wiesbaden 2001. Bea, F.X., Dichtl, E., Schweizer, M. (Hrsg.), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1: Grundfragen, 9. A., Stuttgart 2004. Bestmann, U. (Hrsg.), Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 10.A., München 2001.

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Hopfenbeck, W., Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 14. A., Landsberg am Lech

2003.

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Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. A., München 2005.

400

Index

Index ABC-Analyse.108 Ablauforganisation.35

EVA.331

Abweichungsanalyse.292

Floater.206

Absatz.131 Abschlussgliederungsprinzip.246 Abschreibungen.243 AG.88 Aktie.88 Aktiva.238 Allokationseffekt.297 Allowable Costs.298

Amortisationsvergleichsrechnung.209 Anlagespiegel.267 Anreiz-Beitrags-Theorie.376 Aufwand.236 Auszahlung.235

Balanced Scorecard.334

Beschaffung.104 Beschäftigungsabweichung.292 Bestellmenge optimale.109 Beteiligungsfinanzierung.196 Betrieb.9 Betriebliche

Bildung.226

Betriebsmittel.13 Betriebswirtschaftslehre.2

Bewegungsbilanz.253

Bilanz.237

Bottom-up-Verfahren.308 Break-even-Analyse.295 Budgetierung.319 Businessplan.23

CAD.119 Cash Flow.326 CFROI.332 CIM.119

Controlling.315 operatives.319

strategisches.334 Corporate Governance.71 Cost Benchmarking.308 Cost Driver.297 -

-

Factoring.204 Finanzwirtschaftliches Gleichgewicht.190 Fixkostenmanagment.308

Forfaiting.204 Franchising.204 Fremdfinanzierung.196 Frühwarnsysteme.341 Führung.24 Führungsinformationssysteme.354 Führungsstil.231 Führungssystem.48 Funktionalorganisation.38 Fusion.96 Futures.205

GAP-Analyse.339 Gemeinkostenwertanalyse.306

Gesamtkostenverfahren.268, 294 Gewerkschaften.223 Gewinn.238

Gewinnvergleichsrechnung.209

GmbH.87 GmbH & Co KG.89 Goß.250 Grenzkosten.286 Handelsbilanz.258

Hedge-Fonds.207 Höchstwertprinzip.261 Humankapital.225

IAS.273 IFRS.270 Imparitätsprinzip.264 Innenfinanzierung.196

Innovationsmanagement.22 Management.73

Internationales

Inventar.237

Investitionsrechnungen.208

Cost Tables.305 Customer Relationship Management.163

Joint Venture.93

Deckungsbeitragsrechung.286

Kaizen Costing.307

Distributionspolitik.162 Divisionalisierung.39 Doppelgesellschaft.90 Drifting Costs.298 EBIT.332 EBITDA.332

Eigenfinanzierung.196 Einliniensystem.42 Einzahlung.235 Einzelfertigung.115 Entrepreneurship.22 Entscheidungsmodelle.15 Ertrag.236

Just-in-Time.123

Kanban.387

Kapitalflussrechnung.254 Kartell.94

Käufermarkt.132 Kennzahlen.326

KG.87 Kommunikationspolitik.160 Konsortium.92 Konten rahmen.245

Kontokorrentkredit.393 Konzern.95 Konzemabschluss.256

Kooperation.91

Kosten.279

Index

401

Kostenrechnungssysteme.280 Kurzfristige Erfolgsrechnung.293

Scoring-Modell.103

Lean Production.122

Shusa.55 Skonto.202 Sortimentspolitik.157 Sozialbilanz.255 Stab-Linienorganisation.44 Stakeholder.72 Standort.97 Steuerbilanz.252 Steuern.358

Leasing.204 Lebenszykluskostenrechnung.301 Leistung.280 Lieferservice.176

Liquidität.187 Losgröße optimale.116

Marketing begriff.134 Marketing-Mix.162 Marketingorganisation.146 Marketingplanung.140 Marketingstrategien.142 Markttest.153

Materialbedarfsermittlung.107 Matrix-Organisation.40

Mehrliniensystem.43 Mezzanine Finanzierung.197 Mitbestimmung.223 Modell.4 Netzwerk.93

Niederstwertprinzip.262 Nutzwertanalyse.382 OHG.86

Ökobilanz.255

Ökomanagement.49 Optionen.206 Organisation.35 Outsourcing.309

Panel.152 Passiva.238 Pay-off-Methode.212 Personalführung.230 Plankostenrechnung.290 Planung.35 Preisdifferenzierung.159 Preiselastizität.158 Preispolitik.156 Primärforschung.151 Produktionsfaktoren.13

Sekundärforschung.152

Shareholder Value.70

-

-

-

-

-

-

Einkommensteuer.362 Gewerbesteuer.368

Kapitalertragsteuer.363 Kirchensteuer.364 Körperschaftsteuer.365 Lohnsteuer.363 Umsatzsteuer.366

Stichprobenerhebung.153 Strategie.30 Supply Chain Management.178 SWOT.141 -

Szenariotechnik.340

Teilkostenrechnung.285 Top-down-Verfahren.307 Total Quality Management.57 Umlaufvermögen.238 Umsatzkostenverfahren.268, 294 Unternehmen.9 Unternehmensverbindung.91 Untemehmerlohn kalkulatorischer.281

US-GAAP.277

Variator.292 Venture Capital.197 Verbrauchsabweichung.293 Verbrauchsfolgeverfahren.265 Verkäufermarkt.132 Virtuelles Unternehmen.94

Vollkostenrechnung.280 Vorstand.89 Vorsteuer.242

Produktpolitik.156 Projektmanagement.55 Prozessgliederungsprinzip.246

Wandelanleihe.204 Werbemittel, -träger.161

Qualitätsmanagement.57 Quota-Verfahren.154

Wertzuwachskurve.306 Wissenschaft.1 Wissensmanagement.63

Random-Verfahren.154

XYZ-Analyse.108

Prozesskostenrechnung.295

Rationalprinzip.10 Realisationsprinzip.264 Reengineering.307 Regelkreis.49 Rentabilität.326

Rentabilitätsvergleichsrechnung.209 Return

on

Investment.326

Risikomanagement.344 Rückstellungen.243

Werbung.160 Werkstattfertigung.117

Zero-Base-Budgeting.306 Zielkostenrechnung.298 Zielsystem.24 interner.212 Zuschlagskalkulation.284 Zuschreibung.263 Zinsfuß