Wissensmanagement: Informationszuwachs – Wissensschwund? Die strategische Bedeutung des Wissensmanagements [Reprint 2016 ed.] 9783486803662, 9783486253863

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FWS Forum Wirtschaft und Soziales Bisher erschienene Werke: Mandl · Reinmann-Rothmeier, Wissensmanagement Schneider · Enste, Schattenwirtschaft und Schwarzarbeit Stocker, Der Euro - Kritischer Dialog Woll, Kontroversen der Ordnungspolitik

Wissensmanagement Informationszuwachs - Wissensschwund? Die strategische Bedeutung des Wissensmanagements

Herausgegeben von

Univ.-Prof. Dr. Heinz Mandl und

Dr. Gabi Reinmann-Rothmeier

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CEP-Einheitsaufnahme Wissensmanagement : Informationszuwachs - Wissensschwund? ; die strategische Bedeutung des Wissensmanagements / hrsg. von Heinz Mandl und Gabi Reinmann-Rothmeier. - München ; Wien : Oldenbourg, 2000 (Forum Wirtschaft und Soziales) ISBN 3-486-25386-7

© 2000 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: Hofmann-Druck Augsburg GmbH, Augsburg Bindung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Binderei GmbH ISBN 3-486-25386-7

Vorwort

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Vorwort

Uns steht das Wissen bis zum Hals - so könnte man unsere heutige Situation plakativ umschreiben: Die wissenschaftliche Wissensproduktion wird immer schneller, die technischen Möglichkeiten, Information und Wissen zu vervielfältigen, zu verbreiten und zugänglich zu machen, wachsen ständig. Mit komplexen Informationen und vielfaltig vernetzten Wissensinhalten intelligent und verantwortungsvoll umzugehen, das wird im Zuge von Informationsflut, Wissensexplosion und rasanten Entwicklungen auf dem Sektor der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien in zunehmendem Maße unverzichtbar. Das organisationale „Management" des kollektiven Wissens gewinnt dabei ebenso an Bedeutung wie das individuelle „Management" persönlicher Wissensressourcen, und auch die Gesellschaft steht vor der Herausforderung, ein ethisch vertretbares „Management" wissenschaftlichen und kollektiven Wissens zu leisten. Ist Wissensmanagement in diesen Kontexten nur ein neues Modewort oder steckt mehr dahinter? Was kann Wissensmanagement für eine innovative Unternehmensführung leisten? Welche Aufgaben kommen dabei auf die Führungskräfte zu? Was kann die Technik zum Wissensmanagement beitragen und wie sehen die technischen Tools der Zukunft aus? Wie lassen sich Kommunikation und Kooperation für einen besseren Umgang mit Wissen mobilisieren? Ist die Datenautobahn nur der Wirtschaft von Nutzen oder bringt sie uns auch ein Mehr an Demokratie? Wer trägt Verantwortung für die Produktion und Nutzung von Wissen? In den Monaten November und Dezember 1998 wurden Fragen dieser Art im Rahmen einer Ringvorlesung der Ludwig-Maximilians-Universität München aufgegriffen und in einer Reihe unterschiedlichster Vorträge von Wissenschaftlern verschiedener Disziplinen - unter anderem auch zusammen mit Vertretern aus der Praxis - lebhaft diskutiert. Unter dem Titel „Informationszuwachs - Wissensschwund? Die strategische Bedeutung des Wissensmanagements" leistete die Ringvorlesung in Zusammenarbeit mit dem Humanwissenschaftlichen Zentrum und dem BR alpha, dem Bildungskanal des Bayerischen Rundfunks, einen Beitrag dazu, den multidisziplinären Diskurs über Wissensmanagement in Wissenschaft und Praxis anzuregen und zu intensivieren. Als Referenten der Ringvorlesung wurden bewußt Experten aus verschiedensten Bereichen ausgewählt, so daß philosophische ebenso wie betriebswirtschaftliche Aspekte, sozial- und organisationspsychologische wie

VI

Vorwort

auch technische Fragen und sogar wissenschaftstheoretische Problemstellungen in die Diskussion zum Wissensmanagement eingebracht werden konnten. Der vorliegende Band dokumentiert noch einmal die multidisziplinäre Auseinandersetzung mit dem Thema Wissensmanagement, das infolge der vorrangig wirtschaftlich beherrschten Argumentation Gefahr läuft, einseitig aus der ökonomischen Perspektive betrachtet zu werden. Angesichts dieser Tendenz gibt die Dokumentation einen wichtigen exemplarischen Einblick in den bislang eher wenig thematisierten Facettenreichtum des Wissensmanagements. Die Beiträge der Referenten sind teilweise so wiedergegeben, wie sie in der Ringvorlesung präsentiert wurden; teilweise haben uns die Referenten ihre Beiträge in überarbeiteter Form zur Verfügung gestellt. Entsprechend unterschiedlich sind die einzelnen Artikel in diesem Band; die daraus folgende Heterogenität wurde dabei bewußt in Kauf genommen. An dieser Stelle mag ein kurzer Überblick über die Themen und Fragestellungen der Beiträge in diesem Band genügen: „Schneewittchen und der Rote Apfel" - mit diesem verfremdeten Märchen über Turbulenzen auf dem Telekommunikationsmarkt sucht der erste Beitrag von Heinz Mandl und Gabi Reinmann-Rothmeier einen Einstieg in die komplexe Thematik des Wissensmanagements. Unter dem Titel „Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft: Von der Informations- zur Wissensgesellschaft" wird die Bedeutung des Wissensmanagements im gesellschaftlichen Kontext thematisiert und versucht, auf mehreren Wegen Klärung in den komplexen und vielschichtigen Begriff des Wissensmanagements zu bringen. Wie wird ein Unternehmen erfolgreich? Was kann Wissensmanagement für eine innovative Unternehmensführung leisten, was sind die Voraussetzungen dafür, und wo liegen die Grenzen des Wissensmanagements im Kontext wirtschaftlicher Organisationen? Aufbauend auf einigen Überlegungen zu den veränderten Rahmenbedingungen der Wissensgesellschaft stellen Arnold Picot und Sven Scheuble in ihrem Beitrag „Die Rolle des Wissensmanagements in erfolgreichen Unternehmen" aus einer wirtschaftlich geprägten Sicht Konzepte zur Messung des intellektuellen Kapitals vor und geben dabei eine übersichtliche Einführung in betriebswirtschaftliche Grundlagen des Wissensmanagements. Wie sehen die technischen Tools der Zukunft aus? Liegt das Heil im Cyberspace und das Ziel im vollautomatischen Wissenserwerb? Wo liegen für das Wissensmanagement die echten Chancen der neuen Technologien, und was zählt zu den weniger brauchbaren Utopien? Als Vertreter der Informatik beleuchten Heinz-Gerd Hegering und Hans-Peter Kriegel in zwei Teilbeiträgen die Möglichkeiten der modernen Computertechnologie für das Wissensmanagement: Unter dem Titel „Kommunikationsdienste zum Wissenserwerb" skizziert zunächst Hegering die Potentiale der Netzdienste und der gegebenen Voraussetzungen seitens der Infra-

Vorwort

VII

struktur für Wirtschaft, Wissenschaft und Bildung. Anhand konkreter Beispiele wie Knowledge Discovery in Databases und Data Mining beschreibt Kriegel anschließend in seinem Beitrag „Datenbanktechniken zum Wissenserwerb" derzeitige Entwicklungen spezieller technischer Lösungen zum Wissensmanagement. Was tun, wenn etwa im Unternehmen die Kommunikation zum Störfall wird? Wie läßt sich so etwas wie eine Kooperationskultur in Organisationen entwickeln, wenn Faktoren wie Einzelkämpfertum und Machtprobleme dem teambasierten Problemlösen nach wie vor entgegenstehen? Dieter Frey beschreibt und diskutiert in seinem Beitrag „Kommunikations- und Kooperationskultur aus sozialpsychologischer Sicht" die Bedingungen für gelungene Kommunikation und Kooperation und fokussiert anhand anschaulicher Beispiele die Rolle der Teams für das Wissensmanagement der Zukunft. Mit einem Praxisbeitrag von Matthias Lung, der verschiedene Kommunikations- und Kooperationsstörungen aus der unternehmenspraktischen Sicht thematisiert, werden zusätzliche Akzente zum Thema gesetzt. Besteht die politische Beteiligung auch in den kommenden Jahren vorrangig in der Rezeption mehr oder weniger gelungener Wahlwerbung? Eröffnen die neuen Technologien dem Bürger der Wissensgesellschaft neuartige Gestaltungsmöglichkeiten oder sind diese lediglich die Quelle neuer Manipulation? Direkt und indirekt greift Armin Nassehi brisante Fragen dieser Art auf, wenn er das Thema Wissensmanagement in den gesellschaftspolitischen Kontext stellt. In seinem Beitrag „Demokratie auf der Datenautobahn. Wissensmanagement in Politik und Gesellschaft" setzt sich Nassehi mit Veränderungen in der Struktur der modernen, technikzentrierten Gesellschaft sowie Brüchen gegenwärtiger politischer Routinen auseinander und diskutiert einige Konsequenzen für die Gestaltung der Demokratie. Was wir schon immer wissen wollten: Was machen eigentlich die Wissenschaftler mit ihrem Wissen? Verbleibt es im akademischen Elfenbeinturm oder wird es teuer (oder gar zu billig) an die Industrie verkauft? Unter dem Titel „Der Umgang mit Wissen in der Wissenschaft" verschafft Wilhelm Vossenkuhl einen Überblick über die Grundlagen, die für die Diskussion solcher Fragen unerläßlich sind. Über die Erläuterung verschiedener Wissenskriterien und Problemen der Mitteilbarkeit von Wissen kommt Vossenkuhl zu einzelnen Aspekten der Verantwortung, die in der wissenschaftlichen Wissensgewinnung liegen. Wie verläßlich sind unsere naturwissenschaftlichen Kenntnisse, die in vielen modernen Gesellschaften in hohem Maße identitätsstiftend sind? Was heißt Wissen in den Naturwissenschaften, und können wir diesbezüglich überhaupt etwas wissen? Tiefgehenden Fragen dieser Art stellt sich Axel Schenzle in seinem Beitrag „Wissensproduktion und Verantwortung" und versucht, die Entstehung von Wissen aus naturwissenschaftlicher Sicht nachzuzeichnen. Ausgehend von einer Diskussion

Vili

Vorwort

des Wissens- und Informationsbegriffs demonstriert Schenzle an zahlreichen Beispielen, inwieweit Wissen ein stetiger Evolutionsprozeß ist. Was kommt - um den Kreis der Fragestellungen mit einem ökonomisch bedeutsamen Aspekt wieder zu schließen - auf die Führungskräfte von morgen zu, wenn die wissensbasierte Unternehmensführung zunehmend Realität werden sollte? Lutz von Rosenstiel beleuchtet im seinem Beitrag „Wissensmanagement in Führungsstil und Unternehmenskultur" neue organisationspsychologische Erkenntnisse zu führungsbezogenen und kulturellen Aspekten in der Organisation und bettet Wissensmanagement in den Kontext der lernenden Organisation ein. Mit einem Praxisbeitrag von Siegfried Augustin, der organisationale und kulturelle Aspekte noch einmal aus Unternehmenssicht aufgreift und zu Fragen des intellektuellen Kapitals in Bezug setzt, erhält das Thema einen weiteren praktischen Impuls. In einem Epilog entwerfen Gabi Reinmann-Rothmeier und Heinz Mandl abschließend ein Szenario für ein Kompetenz-Zentrum Wissensmanagement an der LMU München. Damit machen sie einen konkreten Vorschlag fur die Weiterentwicklung des multidisziplinären Diskurses zum Wissensmanagement, den die Ringvorlesung (mit der vorliegenden Dokumentation hoffentlich) in Gang gesetzt hat.

Wir danken den Autoren dafür, daß sie uns ihre Manuskripte für diese Veröffentlichung zur Verfügung gestellt haben. Des weiteren danken wir Herrn Sepp Bruckmoser für die aufwendigen Layout-Arbeiten und Frau Katrin Winkler für die Durchsicht der Manuskripte.

Heinz Mandl und Gabi Reinmann-Rothmeier

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Vorwort

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Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft: Von der Informations- zur Wissensgesellschaft

1

Heinz Mandl und Gabi Reinmann-Rothmeier 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Das Märchen vom Roten Apfel Wissensmanagement: Anspruch und Realität Der Begriff des Wissens Wissen und Information Die Wissensgesellschaft Verschiedene Ebenen des Wissensmanagements Eine Delphi-Studie zum Wissensmanagement Die zentrale Idee der Learning Communities Wissensmanagement in der Wissenschaft Drei Forschungs- und Gestaltungsprojekte

Die Rolle des Wissensmanagements in erfolgreichen Unternehmen

1 3 4 5 6 7 9 10 11 12

19

Arnold Picot und Sven Scheuble 1 2 3 4 5

Einführung Die veränderten Rahmenbedingungen der Wissensgesellschaft Die Messung des intellektuellen Kapitals Die Aktivierung des intellektuellen Kapitals durch Wissensmanagement Zusammenfassung und Ausblick

Kommunikationsdienste zur Unterstützung des Wissenserwerbs

19 19 24 29 35

39

Heinz-Gerd Hegering 1 2 3

Fortschritte in den Informationstechnologien Nutzbarkeit neuer Dienste Schlußbetrachtungen

39 40 44

χ

Inhaltsverzeichnis

Datenbanktechniken zur Unterstützung des Wissenserwerbs

47

Hans-Peter Kriegel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Einführung Einführung: Knowledge Discovery in Databases und Data Mining Assoziationsregeln Geo-Datenbank-Systeme Clustering Charakterisierung Trenderkennung Visuelles Data Mining Ähnlichkeitssuche Zusammenfassung

Kommunikations- und Kooperationskultur aus sozialpsychologischer Sicht

47 51 54 56 58 64 67 68 69 71

73

Dieter Frey 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Einleitung: Über den Umgang mit Technik und mit Menschen Symptome schlechter Kommunikation - einige Forschungsergebnisse Tiefere Ursachen für fehlende Kommunikations- und Kooperationskultur Die Vorteile von (professioneller) Kommunikation vs. "Ich habe keine Zeit für Kommunikation" Kann man Kommunikation und Kooperation lernen? Kultur des Vertrauens als notwendige Bedingung einer optimalen Kommunikations- und Kooperationskultur Keine optimale Kommunikations- und Kooperationskultur ohne eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur Über richtiges Kommunizieren und zentrale Gesprächsführungstechniken Instrumente/Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikation und Kooperation Spielregeln der Kommunikation und Kooperation Über den positiven/negativen Einfluß von Minoritäten bei der Umsetzung einer professionellen Kommunikationskultur Fazit

73 74 77 79 80 81 82 82 85 86 89 89

Inhaltsverzeichnis

XI

Kommunikation und Kooperation im Unternehmen

93

Matthias Lung 1 2 3

Formen formeller Kommunikation Mischformen Kooperation im Unternehmen

93 94 95

Demokratie auf der Datenautobahn

99

Armin Nassehi 1 2 3 4

Wissen und Wissensdistribution Strukturwandel der Moderne Die „Datenautobahn" als Symptom Ein kurzes Resümee: Demokratie auf der „Datenautobahn"?

100 104 108 112

Der Umgang mit Wissen in der Wissenschaft Wilhelm Vossenkuhl 1 2

115 '

Kriterien des Wissens Wissen und Verantwortung

Wissensproduktion und Verantwortung

116 120

123

Axel Schenzle 1 2 3 4

Zum Begriff der Information Produktion naturwissenschaftlichen Wissens Newtonsche Mechanik und Spezielle Relativitätstheorie Experiment und Theorie in den Naturwissenschaften

Wissensmanagement in Führungsstil und Unternehmenskultur

125 126 131 134

139

Lutz von Rosenstiel 1 2 3 4 5 6 7

Die organisationspsychologische Perspektive: Handeln und Erleben in Organisationen Organisation aus psychologischer Sicht Probleme im Umgang mit Wissen: Einige Beispiele Wissensmanagement als Bestandteil einer lernenden Organisation Führungsstil und Wissensmanagement Führung und Unternehmenskultur Hinweise für die Praxis

139 140 143 144 147 149 154

XII

Inhaltsverzeichnis

Der Stellenwert des Wissensmanagement im Unternehmen

159

Siegfried Augustin 1 2 3 4 5 6

Einführung Barrieren und Hindernisse Einfluß der Unternehmenskultur Heutiger Stand Das intellektuelle Vermögen Ausblick

159 160 163 164 166 167

Epilog: Ausblick auf ein Kompetenz-Zentrum Wissensmanagement 169 Gabi Reinmann-Rothmeier und Heinz Mandl 1 2

Ein Szenario Das Kompetenz-Zentrum Wissensmanagement: Vom Szenario zur realen Gründung

169 170

Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

1

Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft: Von der Informations- zur Wissensgesellschaft Heinz Mandl und Gabi Reinmann-Rothmeier

1

Das Märchen vom Roten Apfel

Wir beginnen - mit einem Märchen: „Schneewittchen und der Rote Apfel" - in Anlehnung an eine Erzählung der Geschwister Schulze und Co.1 Es war einmal ein Marktfuhrer auf dem Telekommunikationsmarkt - die Königreich AG. Eines Winterabends saß die Gründerin und Präsidentin der Königreich AG im herrschaftlichen Firmensitz hinter ihrem Ebenholzschreibtisch, schaute aus dem Fenster und träumte von einem Handy, das mehr konnte als nur telefonieren: Es konnte auch faxen, E-Mails senden und Online-Dienste verwenden, und es hatte eine Simultan-Übersetzungsfunktion in den wichtigsten Weltsprachen. Es war klein und von extravagantem Design. Doch bevor diese Vision Wirklichkeit werden konnte, schied die freundliche alte Präsidentin aus ihrem Amt. Bald darauf nahm sich der Aufsichtsrat eine neue Präsidentin - eine kluge, aber auch sehr stolze Frau, die keine anderen Entscheidungen als ihre eigenen neben sich duldete. Die neue Präsidentin griff die Vision ihrer Vorgängerin auf, blickte in das Marktspieglein an der Wand und fragte: „Spieglein, Spieglein an der Wand, wer macht das beste Handy im ganzen Land?" Daraufhin gab ihr das Spieglein die wichtigsten Markt- und Best Practice-Informationen, die ihr den entscheidenden Vorsprung vor der Konkurrenz sicherten. Die Präsidentin sorgte für eine rasche Entwicklung. Nach einer kurzen Testphase wurde das neue Handy namens Roter Apfel mit aggressiver Werbung auf den Markt geworfen: Rot, extravagant im Design, multimedial und multifunktional. Es war nur nicht ganz so solide gefertigt wie von der alten Präsidentin erträumt und die Übersetzungskomponente fehlte beides hätte zuviel Zeit gekostet. 1

Gekürzte und leicht veränderte Version einer Geschichte von Sabine Schulze, Siemens AG SQT EWL (geschrieben anläßlich eines Workshops im Juli 1998)

2

Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

Der erste Erfolg gab der Strategie der neuen stolzen Präsidentin recht. Doch in der Königreich AG brodelte es: Für die schnelle Produktion hatte man Fehler in Kauf genommen, beim Service haperte es erheblich. Das bekam vor allem der Kunde zu spüren: „Spieglein, Spieglein an der Wand, wer ist der geduldigste Kunde im ganzen Land?" Einige Mitarbeiter äußerten bereits ihren Unmut, andere machten Verbesserungsvorschläge, die die stolze Präsidentin vor Zorn erblassen ließen. Der Produktionsleiter wagte ungehorsam zu sein und wurde eigenständig aktiv - er wurde daraufhin sofort entlassen. Die Produktion von „Roter Apfel" wurde verdoppelt. Wie lange konnte das noch gut gehen? Der Hauptwettbewerber, die Zwergen AG, hatte seinen Firmensitz auf dem Land hinter den sieben Bergen. Die Zwergen AG war ein traditionelles Unternehmen mit hoher Kundenorientierung: Kam man als Besucher zur Zwergen AG, erhielt man sofort ein Tellerlein mit feinem Essen und ein Becherlein mit einem Tropfen Wein. Die siebenköpfige Führungsmannschaft der Zwergen AG traf sich jeden Morgen zum Business-Frühstück, bei dem über alles und nichts nachgedacht und gesprochen wurde. Oft waren die Zwerge über die endlosen und ungeordneten Diskussionen genervt. Doch Teamarbeit war Pflicht, seitdem der teure Unternehmensberater da gewesen war. Nach dem Business-Frühstück zog sich jeder in sein kleines Büro zurück und ging fleißig und emsig dem Tagesgeschäft nach. Und wenn es dunkel wurde, zündeten die Zwerge ihre Lichtlein an, daß es hell im Firmenhäuslein wurde. Der Geschäftsführerzwerg, ein erfahrener Mann, war stets bemüht, neue Ideen in die Gesamtstrategie des Unternehmens zu integrieren, war aber doch eher Bedenkenträger. Darunter hatte vor allem der Marketingzwerg zu leiden; er kannte den Markt gut, hatte kreative Ideen, die von den anderen Zwergen oft nicht verstanden wurden. Der Controllingzwerg, ein kleiner Mann mit Schnurrbart, hatte nur Zahlen im Kopf; im Umgang mit Bilanzen war er ein Perfektionist und sein Alptraum waren neue Investitionen. Der Technologiezwerg war ein freundlicher Zeitgenosse, der gern in aller Ruhe nachdachte. Heimlich versuchte er ab und dann, die als versponnen zurückgewiesenen Ideen des Marketingzwergs technisch nachzuvollziehen; die daraus entstandenen Realisierungskonzepte aber verstaubten in der Schublade. Das Steckenpferd des Produktzwergs war die Verbesserung des Serviceangebots. Er arbeitete eng zusammen mit dem Logistikzwerg, über den nicht viel zu sagen ist, außer daß er die größte Laterne hatte, um auch den hintersten Winkel des Lagers erspähen zu können. Der siebte Zwerg der Führungsmannschaft war der Qualitätssicherungszwerg, der selten Zeit hatte, weil er stets mit neuen ISO-Zertifizierungen beschäftigt war. So hatte jeder Zwerg seine Aufgabe, man kommunizierte eifrig - allerdings nur beim Business-Frühstück - und war nett zueinander. Bis zu dem Tag der Pressemeldung, die den Telekommunikationsmarkt veränderte. Sie lautete: „Die Königreich AG stellt ihren ,Roten Apfel' vor - ein multifünktionales und multimediales

Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

3

Handy der neuesten Generation. Damit hatten selbst Branchen-Insider zu diesem frühen Zeitpunkt noch nicht gerechnet". Der Schreck fuhr den Zwergen von der Zipfelmütze bis zur Schuhspitze: Waren sie zu spät dran? War der Zug bereits abgefahren? Was sollten sie jetzt tun? Ihre einzige Chance waren die Qualitätsprobleme von „Roter Apfel". Die Zwergen AG mußte schnell ein eigenes Telefon auf den Markt bringen, mit der gleichen Funktion wie „Roter Apfel", nur besser. Doch das war nicht so einfach. Bald legte sich eine bedrückte Stimmung wie ein gläserner Sarg über die Zwerge. Da geschah es, daß ein Kunde in den Wald hinter den sieben Bergen geriet und nach einem speziellen Telefon fragte. Der Kunde suchte ein Telefon, das automatisch übersetzen konnte. Das war für die Zwerge die zündende Idee; jetzt gab das eine das andere: Jeder brachte sich ein und wie durch ein Wunder entstand tatsächlich Teamarbeit, die noch kein Frühstück zu aktivieren vermocht hatte: Der Marketingzwerg hatte schon einmal von einer Sprachfunktionalität geträumt, der Technologiezwerg fand ein passendes technisches Konzept in der Schublade, von dem niemand etwas gewußt hatte. Der Produktzwerg entwickelte ein erstklassiges Serviceangebot, und der Controllingzwerg sorgte fur eine solide Kosten-NutzenRechnung. Von der benachbarten Universität holte man sich in einem Kooperationsprojekt Know-how für die Übersetzungsfunktion. Nach gemeinsamen Absprachen machten sich der Logistik- und der Qualitätssicherungszwerg an die Produktion. Vier Monate später war Schneewittchen auf dem Markt: Ein neues Telefon, mit dem man nicht nur telefonieren, sondern auch faxen, E-Mails versenden und Online-Dienste anwenden konnte. Es hatte eine automatische Simultan-Übersetzungsfunktion in den wichtigsten Weltsprachen, es war klein und handlich und von extravagantem Design. „Schneewittchen" war ein voller Erfolg. Die Aktien der Zwergen AG stiegen in schwindelerregende Höhe. Als die Präsidentin der Königreich AG dies hörte, zerbrach sie erst ihren Spiegel, gab dann ihren Beruf auf und wurde schließlich Mitglied eines esoterischen Zirkels. „Schneewittchen" war nicht das letzte innovative Produkt der Zwergen AG. Allmählich erkannten die Zwerge worauf es ankam: Auf das „richtige" Management von Wissen, auf eine Organisationsstruktur, die die Entwicklung und Kommunikation von Wissen fördert, auf Technologien, die diese Prozesse effektiv unterstützen, und auf Menschen, die eigenverantwortlich und kooperativ mit Wissen umgehen. Und wenn die Zwerge noch nicht im Ruhestand sind, dann managen sie ihr Wissen noch heute.

2

Wissensmanagement: Anspruch und Realität

Wir schlagen eine große Brücke vom Märchen zur Realität. Oder ist sie etwa gar nicht so groß? Was das Märchen mit der Realität verbindet, ist in jedem Fall die

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Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

große Bedeutung, die dem Wissen und seinem „Management" heute zukommt. Wie läßt sich die wachsende Attraktivität des Themas Wissensmanagement erklären? Wissensmanagement als eine wichtige Führungsaufgabe zu betrachten, ist eigentlich keine brandneue Angelegenheit2. Bereits in der zweiten Hälfte der 80er Jahre wurde im Zusammenhang mit dem Ideal der Lernenden Organisation vom Wissensmanagement in Unternehmen gesprochen. Was damals lediglich als Begriff dann und wann zu lesen war, ist heute reale Notwendigkeit - und das mit gutem Grund: Die größten Wachstumsraten weisen derzeit die wissensbasierten Industrien und Dienstleistungen auf. Wissen gilt inzwischen als wichtigster Produktionsfaktor der Zukunft. Der Prozentsatz der Wertschöpfiing, der aus wissensintensiven Tätigkeiten stammt, wächst mit steigender Geschwindigkeit. Zunehmend gefragt sind darüber hinaus kundenorientierte „maßgeschneiderte Produkte"3. Um Anforderungen dieser Art gerecht zu werden, müssen sich Organisationen immer mehr auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, einen hohen Wissensstand entwickeln und aufrechterhalten und dabei die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien intelligent und effizient nutzen. Trotz dieser Entwicklungen ist dem Thema Wissensmanagement in der Praxis von Organisationen der große Durchbruch bislang versagt geblieben - nicht nur in der Königreich AG. „Wissensmanagement ist wichtig - solange nichts Wichtigeres dazwischenkommt". Dieser Satz bringt die Stimmung in vielen Unternehmen auf den Punkt. Daß sich die praktisch relevanten Folgen der vielen Wissensmanagement-Debatten noch in Grenzen halten, mag zum einen an der Unschärfe der Begriffe Wissen und Wissensmanagement liegen. Zum anderen aber erweist es sich als ungemein schwierig, Wissen als strategische Ressource mit all ihren Konsequenzen auf organisationaler und individueller Ebene ernsthaft zu verankern.

3

Der Begriff des Wissens

Was versteht man unter Wissen?4 Die Frage, was Wissen ist und wie es entsteht, gehört zu den grundlegenden Fragestellungen der Philosophie. In der westlichen Epistemologie ist der Begriff des Wissens seit jeher eng mit der Suche nach der „Wahrheit" verknüpft. Dies prädestiniert das Thema für eine kontroverse Debatte, die sich bis auf die antike Auseinandersetzung zwischen Piaton und Aristoteles zurückverfolgen läßt: 2

vgl. z.B. Schüppel (1996)

3

z.B. Drucker (1993), Stewart (1997), Willke (1998)

4

vgl. hierzu Reinmann-Rothmeier & Mandl (in Druck)

Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

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Es existiert ein apriorisches Wissen, das nicht durch Sinneswahrnehmungen erklärt werden muß - so Piatons These. Wissen wird folglich deduktiv erlangt, die absolute Wahrheit durch logisches Denken erschlossen. Damit war der Rationalismus geboren. Es gibt kein apriorisches Wissen, konterte Aristoteles, der in der Sinneserfahrung die einzig wahre Wissensquelle sah. Wissen, so sein Fazit, wird induktiv erlangt, Erkenntnis aus Sinneserfahrungen abgeleitet. Aristoteles schuf auf diese Weise den Gegenspieler des Rationalismus - den Empirismus. Im 18. Jahrhundert gab es vor allem mit Kant und Hegel Versuche, Rationalismus und Empirismus zu „versöhnen", etwa mit der Annahme eines Zusammenwirkens von logischem Denken und Sinneswahrnehmung. Im Laufe des 20. Jahrhunderts gesellten sich weitere Strömungen hinzu, die das Wissen in enger Verbindung etwa mit Handeln, Körpererfahrung oder Sprache sahen. In der Folge verwischten die Grenzen der beiden alten Lager Rationalismus und Empirismus ein wenig, ohne aber zu verschwinden. Es gibt bis dato keine einheitliche Definition dessen, was Wissen ist. Denn Wissen kann aus mehreren Perspektiven betrachtet werden, was unterschiedliche Wissensdefinitionen nach sich zieht. In der heute zunehmend komplexer werdenden Welt, in der der einzelne einer kaum noch überschaubaren Flut und Vielfalt von Information und Wissen ausgesetzt ist, gewinnt das Wissen als Gegenstand der Forschung an hoher Aktualität. Im Rahmen der Kognitionspsychologie hat sich seit Mitte der 80er Jahre die Wissenspsychologie5 entwickelt, die verschiedene Forschungsinhalte wie Wissensrepräsentation, Wissenserwerb, Wissensanwendung und Wissensveränderung unter der Fragestellung zu bündeln versucht: Welche Rolle kommt der Analyse von Wissensprozessen in verschiedenen Teilbereichen der Psychologie zu? Die Erforschung von Wissen und Wissensprozessen ist in vielen Teilbereichen der Psychologie verhaftet - ein Indiz dafür, daß das Wissen in zahlreichen psychologischen Phänomenen einen zentralen Stellenwert besitzt.

4

Wissen und Information

Was unterscheidet Wissen von Information? In der Alltagssprache wird selten zwischen Wissen und Information unterschieden: Wer über etwas informiert ist, weiß Bescheid; wer das Wissen hat, kann Informationen weitergeben. In der Psychologie aber wird durchaus zwischen Information und Wissen unterschieden. Wissen ist mehr als die Ansammlung von Information. Damit aus Information Wissen wird, muß der Mensch auswählen, vergleichen, bewerten, Konsequenzen ziehen, ver5

Mandl & Spada (1998)

6

Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

knüpfen, aushandeln und sich mit anderen austauschen. Wissen ist kein „Ding", das man vom einen zum anderen „eins-zu-eins" transportieren kann. Auch läßt sich Wissen nicht einfach statisch in konzern- oder weltweiten Netzen auf immer und ewig „ablegen". Im Gegensatz zu Informationen dreht sich Wissen um persönliche Vorstellungen, um Sinn und Bedeutung6. Es ist kontextspezifisch und am Handeln orientiert. Diese sich zunehmend verbreitende Interpretation von Wissen entspricht einer konstruktivistisch geprägten Auffassung7, derzufolge Wissen weniger mit objektiver Wahrheit als vielmehr mit dem Prozeß menschlicher Realitätskonstruktionen zu tun hat. Viele Fragen sind bis heute offen: Ist Wissen das Ergebnis eines Erkenntnisprozesses in Form einer wissenschaftlich begründeten Überzeugung? Oder handelt es sich beim Wissen doch eher um den Erkenntnisprozeß selbst? Und wie wird Wissen zu Handeln? Welche Rolle spielen dabei Emotion, Motivation, Wille, Einstellungen und Werte? Daß soziale Beziehungen, kulturelle Bedingungen und institutionelle Barrieren die Umsetzung von Wissen in Handeln massiv behindern können, erleben nicht nur die Zwerge hinter den sieben Bergen. Doch welche Mechanismen genau dahinter stekken, wird bisher nur in Umrissen deutlich. Wissen - das zeigen all diese offenen Fragen - ist ein fachübergreifender Gegenstand, dessen multidisziplinäre Erforschung wichtige Erkenntnisse erwarten läßt - und das nicht nur fur ökonomische Belange, sondern fur viele gesellschaftliche Bereiche. Was z.B. kann die Bildung tun, um den steigenden Ansprüchen infolge der Wissensfluten und der technologischen Dynamik gerecht zu werden? Welche Chancen, Grenzen und Gefahren bringen die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien mit ihrem Potential für einen effizienten Umgang mit Wissen für die Politik mit sich? Was kann man, was muß man tun gegen eine neue soziale Kluft zwischen „Informationsarmen" und „Informationsreichen"?

5

Die Wissensgesellschaft

Die inzwischen von vielen Seiten postulierte Entwicklung von der Informations- zur Wissensgesellschaft ist folglich keineswegs nur eine terminologische Spielerei. Sie impliziert vielmehr ein Umdenken in der Gesellschaft. Die Wissensgesellschaft, so sehr sie angesichts der enormen Dynamik auf dem Sektor der Informations- und Kommunikationstechnologien auch eine technikbasierte Gesellschaft ist, rückt - im Gegensatz zur Informationsgesellschaft - den Menschen und seine Fähigkeiten und 6

z.B. Willke (1998)

7

vgl. Gerstenmaier & Mandl (1995)

Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

7

Werte in den Vordergrund8. Die Wissensgesellschaft darf, sofern man sie als die wegweisende Vision betrachtet, nicht nur eine neue Form der Wirtschaftsgesellschaft sein, für die Wissen der zentrale Produktionsfaktor ist. Sie muß auch eine neue Form der Kulturgesellschaft werden, die Wissen von bloßer Information unterscheiden und entsprechend verantwortungsvoll mit dem Wissen umgehen kann. Kooperation und soziale Bindung sind die tragenden Säulen einer modernen Wissensgesellschaft - so die Worte des ehemaligen Forschungsministers Rüttgers im Februar dieses Jahres auf einer Tagung zum Thema Wissensgesellschaft9. Je mehr die Wissensexplosion zunimmt, um so weniger kann der einzelne von diesem globalen Wissen besitzen. Je mehr Wissen produziert wird, um so unverzichtbarer wird das Team von Spezialisten, die untereinander auf das Wissen der Kollegen angewiesen sind. Die Generierung von Wissen ist heute mehr denn je ein sozialer Prozeß: Das komplexe und vernetzte Wissen der heutigen Welt erfordert Kooperation, und Kooperation verlangt nach teamfahigen und sozial kompetenten Menschen. Immer deutlicher zeigt sich, wie notwendig eine neue „Kultur" des Wissens ist, in der das geteilte Wissen mehr zählt als das einzeln gehortete. Wer wie unser Technologiezwerg seine Ideen und Erfahrungen in der Schublade verschließt, verhindert echten Fortschritt, der sich nur aus einem Austausch von Wissen heraus entwickeln kann. Die Forderung nach einer Kultur wissensbasierter Unternehmen impliziert gleichzeitig auch eine neue Kultur des individuellen und organisationalen Lernens. Hierzu muß sich zuallererst etwas in den Köpfen der Beteiligten ändern. Unternehmen, die sich gleichsam einer Königreich AG sicher wägen und in einmal bewährten Gewohnheiten verharren, befinden sich heute womöglich schon auf dem absteigenden Ast.

6

Verschiedene Ebenen des Wissensmanagements

Die Gefahr ist groß, im Wissensmanagement - als die Lösung der zugrundeliegenden Problemstellung - lediglich ein neues Modewort zu sehen. Wissensmanagement ist „in" und so beherrschen - von einigen Ausnahmen einmal abgesehen reißerische Schlagworte und bunt zusammengewürfelte Ideen derzeit noch das Feld. Dieser Trend verschleiert mitunter das konzeptionelle und strategische Potential des Wissensmanagements. Als differenziertes Konzept setzt das Wissensmanagement gleichzeitig an den Faktoren Technik, Organisation und Mensch an. Es versteht den Umgang mit der strategischen Ressource Wissen als gesellschaftliche Herausforderung, als organisationale Methode und als individuelle Kompetenz gleichermaßen (siehe hierzu Abb. 1). 8

Frühwald ( 1996), Mittelstraß ( 1998)

9

siehe b m b + f ( 1998)

8

Die Rolle des Wissensmanagements fur die Zukunft

Ebene

Perspektive

Wissensmanagement als

I Individuum j

psychologisch

individuelle Kompetenz

• Gruppe •„ Ρ 1 -? ; ! Organisation •

organisations—f :—:— theoretisch

. . . .. , organisationale Methode —2

! Gesellschaft ;

sozio-kulturell

gesellschaftliche Aufgabe

^ — I Neue Informations- und Kommunikationstechnologien I — ^ Abb. 1: Drei Ebenen des Wissensmanagements

Für die Wirtschaft ist Wissensmanagement damit weder eine völlig neue, noch eine „alte" Strategie in lediglich neuem Gewand: Worum es geht ist, Wissen bewußt und nicht nur unterschwellig und nebenbei - als strategische Ressource zu nutzen, explizit aus mehreren Perspektiven heraus zu fördern und im Denken und Handeln von Organisationen langfristig zu etablieren. Wissensmanagement in diesem Sinne als organisationale Methode aufzufassen bedeutet demnach, den Umgang mit Information und Wissen aus der Sicht von Gruppen und Organisationen zu analysieren - eine organisationstheoretische und soziale Perspektive also. Der Umgang mit komplexer Information und vernetzten! Wissen unter Nutzung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien hat jedoch - wie wir gesehen haben - als gesellschaftliche Herausforderung auch politische, soziale, kulturelle und bildungsbezogene Implikationen. Wissensmanagement kann und muß demnach zusätzlich aus einer sozio-kulturellen Perspektive reflektiert und untersucht werden - eine Perspektive, die das Wissensmanagement in einen gesellschaftlichen Kontext einbettet. Dabei dürfen wir nicht vergessen: Wissensmanagement ist letztlich immer auch eine individuelle Kompetenz. Diese Interpretation ist relativ neu und doch in hohem Maße konsequent. Denn weder die Übernahme neuer gesellschaftlicher Aufgaben im Zusammenhang mit Information und Wissen, noch die Realisierung spezifischer Verfahren und Prozesse des Wissensmanagements in Organisationen ist ohne den einzelnen Menschen mit seinem Wissen, Können und Wollen denkbar. Wissensmanagement - so unsere These - muß endlich auch aus einer psychologischen Perspektive heraus betrachtet werden.

Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

7

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Eine Delphi-Studie zum Wissensmanagement

Diesen verschiedenen Ebenen - Gesellschaft, Organisation und Individuum - einschließlich dem Faktor Technik sind wir zwischen März und Juli letzten Jahres in einer Delphi-Studie nachgegangen. Die Delphi-Befragung mit einer kleinen Runde von Experten aus Wissenschaft und Praxis hatte vor allem heuristischen Wert und sollte einen ersten Diskurs einleiten, von dem wir uns fruchtbare Anstöße für die weitere Arbeit erwarteten10. Die ersten beiden Delphi-Runden wurden in Form schriftlicher Befragungen durchgeführt. Sie erbrachten eine große inhaltliche Vielfalt an Ergebnissen, von denen an dieser Stelle nur die wichtigsten genannt werden können. - Bei der Frage, welche gesellschaftlichen Ziele sie mit Wissensmanagement verbinden, plazierten die Delphi-Teilnehmer Lernen und Weiterbildung an die erste Stelle. Eine nahezu gleich große Bedeutung wurde den wirtschaftlichen Zielen beigemessen. - Relativ einig sind sich die befragten Experten darin, daß das aktuelle Wissensmanagement in Organisationen weniger gut realisiert ist, als man angesichts der informationstechnischen Errungenschaften eigentlich erwarten könnte: Wissenstransfer, Vernetzung von Arbeitsplätzen oder die Verfügbarkeit intelligenter Informationssysteme sind aus Expertensicht noch wenig entwickelt, in naher Zukunft aber ausbaufähig. - Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sind - so ein weiteres Ergebnis - eine zwar notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für Wissensmanagement: Wer auf rein technische Lösungen setzt und dabei die organisationalen Rahmenbedingungen und menschlichen Voraussetzungen außen vor läßt, betreibt allenfalls Informationsmanagement, aber kein Wissensmanagement. - Und was braucht schließlich der einzelne, um die steigenden Informations- und Wissensfluten sowie die immer komplexer werdenden technischen Tools noch beherrschen zu können? Die Delphi-Ergebnisse verweisen hierbei vor allem auf die Fähigkeit zum kritischen Bewerten von Information und Wissen, auf Kommunikationsfertigkeiten und Lernbereitschaft. Weitere entscheidende Faktoren für das Persönliche Wissensmanagement sind aus Expertensicht: Die Fähigkeit, relevante Fragen zu stellen; die Fähigkeit zur Wissensteilung in der Gruppe; die Fähigkeit zum interdisziplinären und vernetzten Denken; motivational-emotionale Bereitschaften wie Offenheit und Selbstmotivierung - alles Ziele, die im heutigen Bildungssystem aus der Sicht der befragten Experten eher vernachlässigt werden. 10 Reinmann-Rothmeier & Mandl (1998)

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Die Rolle des Wissensmanagements fur die Zukunft

Die dritte Delphi-Runde wurde in Form eines Workshops durchgeführt. Das Expertengespräch in der dritten Runde machte deutlich, wie schnell man sich bei der Diskussion um Wissensmanagement als individuelle Kompetenz in die Schlüsselqualifikations-Debatte verstrickt - eine schon seit zwei Jahrzehnten heftig geführte Auseinandersetzung11. Der Austausch mit den Delphi-Teilnehmern verwies aber auch darauf, daß man um eine Diskussion disziplinübergreifender Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht herumkommt: Sie ist notwendig sowohl für die individuelle als auch für die organisationale Bewältigung genau der Anforderungen, mit denen uns die Wissensgesellschaft konfrontiert. Wissensmanagement - so das Fazit der Delphi-Studie - sollte trotz aller damit verbundenen berechtigten Bedenken als eine Art Meta-Kompetenz in Schule, Hochschule und beruflicher Weiterbildung bewußt gefördert werden. Die Bereitschaft und Fähigkeit zum Lernen auf organisationaler und individueller Basis stellte sich im Rahmen der Delphi-Studie immer wieder als Dreh- und Angelpunkt für erfolgreiches Wissensmanagement heraus.

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Die zentrale Idee der Learning

Communities

Zwischen Wissensmanagement und Lernen bestehen in der Tat besonders enge Verbindungen. Wissensmanagement gilt im Kontext von Unternehmen inzwischen immer mehr als ein Konzept und Instrument zur Realisierung einer schon seit langem diskutierten Metapher: der Metapher von der Lernenden Organisation, die bis dato kaum befriedigende Umsetzungen erfahren hat und dennoch heute aktueller denn je ist12. Denn ohne individuelle, soziale und organisationale Lernprozesse hat ein Unternehmen in der Wissensgesellschaft kaum noch Überlebenschancen. Als ein integriertes Interventionskonzept liefert das Wissensmanagement nun endlich konkrete Ansatzpunkte dafür, Menschen, Gruppen und die Organisation in langfristige und nachhaltige Lernprozesse einzubinden. Wie eine solche umfassende Förderung des Lernens konkret aussehen kann, dafür liefert allerdings auch die boomende Managementliteratur kaum griffige Beispiele. Um so überraschender ist es, daß die aus der pädagogisch-psychologischen Ecke stammende Idee der Learning Communities mit praxistauglichen Prinzipien aufwarten kann, die von Bildungseinrichtungen über Unternehmen bis zu politischen Institutionen anwendbar sind13: Eine Learning Community definiert sich aus ihrem Ziel heraus, das kollektive Wissen der Gemeinschaft (im Sinne von shared know11 vgl. Weinert( 1998) 12 z.B. Geißler (1994) 13 Bielaczyc & Collins (in press)

Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

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ledge) zu vermehren und zu optimieren und über diesen Weg auch die individuelle Wissensentwicklung (im Sinne von distributed knowledge) zu fördern (siehe Abb.2). Dazu bedarf es einer Kultur des Lernens, die jeden einbezieht, unterschiedliche Interessen akzeptiert und eine entsprechende Vielfalt an Expertise unterstützt. Was zählt, ist der persönliche wie auch der gemeinsame Lernprozeß, das Lernen aus Erfahrung, das Lernen mit vielfaltigen Aktivitäten und Ressourcen sowie das Teilen von Wissen.

Learning Community Individuelle Konstruktion von Wissen

Soziale KoKonstruktion von Wissen

Soziale Anteile

Lernen

Individuelle Anteile

Abb. 2: Verschiedene Ergebnisse einer Learning Community

Letztlich gelten Prinzipien dieser Art auch fur die vielen Forschergemeinden, die sich mit dem Thema Wissen und Lernen befassen: Auch hier bedarf es dringend einer Kultur des gegenseitigen Austausches und Diskurses sowie der Einsicht, daß nur über individuelle, soziale und organisationale Lernprozesse echter Fortschritt machbar ist.

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Wissensmanagement in der Wissenschaft

Wissensmanagement - das ist ein innovatives Feld, auf dem es bis jetzt mehr Fragen als Antworten gibt. Um so wichtiger ist es, daß sich auch die Wissenschaft aus verschiedenen Perspektiven damit auseinandersetzt, wie Menschen, wie Organisationen und wie die Gesellschaft mit Wissen umgeht. An den Grenzen der Disziplinen spielen sich die interessanten neuen Entwicklungen ab, meinte jüngst der Vorsitzende des deutschen Wissenschaftsrats, Winfried Schulze14. Wissensmanage14 Süddeutsche Zeitung, 9. Februar 1998, Seite 34

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Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

ment ist eine solche multidisziplinäre Entwicklung, die geeignet ist, die klassischen Disziplingrenzen des 19. Jahrhunderts stellenweise aufzubrechen. Inzwischen tut sich auch schon einiges - nicht nur an bekannten Universitäten und Instituten in der Schweiz, an denen seit einigen Jahren pragmatisch orientierte Bausteine des Wissensmanagements entwickelt werden. Auch hier in München sind wir aktiv: Im neu gegründeten Humanwissenschaftlichen Zentrum etwa ist Wissensmanagement zu einem Schwerpunktthema erklärt worden; die Universität München ist dabei, eine Professur für Wissensmanagement einzurichten; darüber hinaus ist ein interdisziplinärer Aufbaustudiengang zum Wissensmanagement in Planung. Bei alledem wird sowohl in der Forschung als auch in der Lehre die Kooperation mit der Industrie gesucht, um die Erforschung und Anwendung des Wissensmanagements möglichst praxisorientiert zu gestalten.

10 Drei Forschungs- und Gestaltungsprojekte Wir wollen Ihnen an dieser Stelle exemplarisch drei Gestaltungs- und Forschungsprojekte zum Wissensmanagement vorstellen, die allesamt diese Forderung nach einer Zusammenarbeit mit außeruniversitären Partnern aus der Praxis erfüllen: Zwei Projekte zum Wissensmanagement in der Weiterbildung mit dem Siemens Bereich SQT (Siemens Qualifizierung und Training) sowie ein Projekt zur Implementation von Wissensmanagement in kleineren und mittleren Unternehmen mit dem Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie e.V. (VBM). Ein Strategietraining zum Persönlichen Wissensmanagement Ein Strategietraining zum Persönlichen Wissensmanagement steht im Mittelpunkt des ersten Projekts15. Wie der Titel bereits verrät, handelt es sich hierbei um die individuelle Ebene des Wissensmanagements. In Theorie und Praxis verbreitet sich inzwischen die Einsicht, daß das Persönliche Wissensmanagement von Führungskräften und Mitarbeitern das Management von Wissen in der Organisation überhaupt erst ermöglicht. Der Umgang mit dem eigenen Wissen obliegt der Verantwortung des einzelnen (oder auch der Gruppe) und ist damit eingebettet in eigenverantwortliches Lernen mit selbständiger Zielsetzung und Selbstbewertung. Die beim individuellen Wissensmanagement ablaufenden Prozesse reichen von der Diagnose des eigenen Wissensbedarfs über die Verarbeitung von Wissen, die Konstruktion, Strukturierung und Bewahrung von Wissen bis hin zur Selbstevaluation einschließlich der Selbstmotivierung und Streßbewältigung. 15 Reinmann-Rothmeier & Mandl (1999); Reinmann-Rothmeier, Deichelmann, Erlach, Mandl & Weinberger (1999)

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Die Kernprozesse des Persönlichen Wissensmanagements lassen sich mit Weiterbildungsmaßnahmen durchaus anstoßen, anleiten und unterstützen. Genau das ist auch das Ziel des Trainings zum „Persönlichen Wissensmanagement", für dessen erste Varianten der Siemens Bereich SQT als Kooperationspartner gewonnen werden konnte. Basierend auf Prinzipien des problemorientierten Lernens gibt das Training den Teilnehmern eine Orientierung dazu, was Wissensmanagement für den einzelnen und für das Unternehmen bedeutet. Mit einem umfangreichen Angebot an konkreten Strategien zeigt das Training Möglichkeiten auf, wie man den Umgang mit Information und Wissen verbessern kann. Die nachfolgende Tabelle 1 vermittelt einen Eindruck davon, wie die konkrete Realisierung eines Strategietrainings zum Wissensmanagement aussehen kann. 1. Vormittag

2. Vormittag

1. Nachmittag

Motto

- Erste Orientierung

- Einstieg via technischer Tools

Ziele

- sich kennenlernen - an das Vorabmaterial anknüpfen - Reflexion des eigenen Bedarfs anregen - Referenzmodell kennenlernen

- Techniken zum Wis- zu ersten Aktivitäten sensmanagement kenmotivieren nenlernen und - technische Tools kenausprobieren nenlernen und ausprobieren - Wechsel: Technik-zur Strategieebene vorbe- Nutzen und Gren-zen reiten der Computertechnik erkennen - Seminarmaterial nutzen können

Inhalte

Methoden

-

Wissensmanagement konkret

2. Nachmittag - Von der Technik zur Strategie - Wege zur Streß- u. Fehlerverarbeitung kennenlernen - Nutzen von Strategien verstehen - Selbstevaluation u. Transfer fördern - Kritik/Feedback

- Mind Mapping - Impulstexte - Umgang mit News- Selbsttest groups - Referenzmodell - Suchstrategien im „individuelles Internet Wissensmanagement"

- Experten-Netzwerk - SQ3R-Technik - Pyramiden-Prinzip - TRAFing-Schema - Seminarmaterial

-

- Impulsreferat mit Computerpräsentation - Einzel- und Partnerarbeit - Plenumsdiskussion

- Präsentationen - Einzel- und Partnerarbeit - Plenumsdiskussion - Lehrgespräch

- Einzel- und Partnerarbeit - Lehrgespräch - Plenumsdiskussion - Feedbackrunde

-

Vorstellungsrunde Plenumsdiskussion Einzelarbeit Impulsreferat mit Präsentation

Streß-und Fehlermanagement - Selbstvereinbarung - Coaching-Varianten

Tab. 1: Trainingsablauf beim „Persönlichen Wissensmanagement"

Weiterbildungsmodule zum Wissensmanagement Das zweite Projekt, das wir Ihnen kurz vorstellen wollen, ist ebenfalls ein Kooperationsprojekt mit Siemens (SQT), an dem zusätzlich das Institut für Informatik sowie das Institut für Organisation der LMU München beteiligt sind16. Ziel dieses Projektes ist die Entwicklung von Weiterbildungsmodulen zum Wissensmanagement - ein Projekt, in dem wissenschaftlich fundiertes Wissen zum Thema Wisssensmanagement mit den praktischen Problemen im Umgang mit Wissen verknüpft werden soll.

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Die Rolle des Wissensmanagements fur die Zukunft

Präsenz-Element I mit Kick off-Veranstaltung

»

M

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Impuls-Element

mit Fällen (Impulsmappe)

^Netebnicke^

Selbstlern-Element mit Texten (Selbstlernmappe)

Mehrere interdisziplinär gestaltete Module sollen den Teilnehmern einzelne Themenschwerpunkte zum Wissensmanagement aus informationstechnischer, betriebswirtschaftlicher und psychologischer Sicht näherbringen und dabei auch praktische Kompetenzen im Umgang mit Information und Wissen auf individueller, teambasierter und organisationaler Ebene fördern.

Mensch, Organisation und Technik das sind die drei Säulen des Wissensmanagements in der Praxis und damit Präsenz-Element II auch das inhaltliche Raster für das mit Workshop Weiterbildungsangebot zum WisÄ Ä M sensmanagement; am WeiterbilTransfer-Element dungsangebot sind demnach die Fämit Tips und Strategien cher Betriebswirtschaft, Informatik und Psychologie beteiligt. Zentrales Kriterium fur die Aufnahme von Inhalten in das Weiterbildungsangebot ist deren Relevanz für die kompetente Lösung praktischer Probleme. Dieses Kriterium garantiert bereits vorab eine inhaltliche „Entrümpelung", indem die Aufnahme traditionsreicher, aber wenig relevanter Inhalte verhindert wird. Jedes Modul beinhaltet mehrere „Elemente", die ein aktiv-konstruktives Lernen sowie echtes Verstehen und eine tatsächliche Anwendung neuer Inhalte gewährleisten sollen: ein Impuls-Element, ein Selbstlern-Element, Präsenz-Elemente und ein Transfer-Element (siehe Abb.3): Das Impuls-Element enthält interessante Fälle und authentische Problemstellungen sowie dazugehörige Fragen und Arbeitsaufträge. Das Selbstlern-Element, stellt den Lernenden verschiedene Textformen sowie anderes (elektronisches) Material aus den beteiligten Disziplinen zur Verfugung - als „Rohmaterial" für die individuelle und kooperative Fall- und Aufgabenbearbeitung. In einer Kick-off-Veranstaltung werden die Teilnehmer auf das fallbasierte Lernen 16 Erlach, Reinmann-Rothmeier & Mandl (1999); Reinmann-Rothmeier, Deichelmann, Erlach, Mandl & Weinberger (1999)

Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft

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in Eigenverantwortung vorbereitet. Nach einer Bearbeitungszeit von ca. 4 Wochen, die durch eine Web-Umgebung unterstützt wird (Netzbrücke), werden in einem Präsenz-Workshop Vertreter der jeweils tangierten Disziplin und Experten aus der Praxis dazu eingeladen, sich den Fragen, Erfahrungen, Problemen und Lösungsvorschlägen der Lernenden mzu stellen; es wird zudem über aktuelle Erkenntnisse informiert, und es werden weitere Fälle und Erfahrungen diskutiert. Last but not least soll eine Art Transfer-Berater in Form eingestreuter Tips dafür sorgen, daß Lernende zum Transfer der neu erworbenen Inhalte aktive Unterstützung erhalten, etwa indem bei der Organisation von „Lernpatenschaften" oder bei der Bildung virtueller Diskussionsgruppen geholfen wird und praktische Tips angeboten werden. Fertiggestellt ist inzwischen ein Basismodul zum Wissensmanagement, während zwei weitere Module in der Entwicklung sind (Wissenskommunikation und Wissensmanagement-Tools). Zielgruppe der Module sind jeweils zur Hälfe Mitarbeiter der Siemens AG sowie Studierende der LMU. Mit der Teilnahme an dem kooperativen Weiterbildungsangebot zum Wissensmanagment erhalten die Studierenden die Gelegenheit, sich bereits in der Lehre mit praxisrelevanten und fachübergreifenden Inhalten auseinanderzusetzen und erste Kontakte zur Industrie zu knüpfen. Prozeßbegleitung einer Implementation von Wissensmanagement Kommen wir zu unserem dritten Projekt, das den verheißungsvollen Titel trägt: „Von der Information über Wissen zu mehr Innovation". Dieses Projekt zum Wissensmanagement wird vom Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie e.V. (VBM) gemeinsam mit der Management Akademie München (MAM) durchgeführt und von uns wissenschaftlich begleitet17. Das Projekt startete im Juli 1998 und wird ca. eineinhalb Jahre dauern. Sieben kleinere und mittlere Unternehmen beteiligen sich an dem Pilotprojekt. Jedes Unternehmen hat parallel zu diesem Pilotprojekt ein eigenes Firmenprojekt gestartet und einen Projektverantwortlichen bestimmt, die gemeinsam eine firmenübergreifende Pilotgruppe bilden. Die Pilotgruppe trifft sich zusammen mit zwei professionellen Moderatoren durchschnittlich zweimal pro Monat zu einem jeweils eintägigen Workshop. Ziel dieser Meetings ist die Erarbeitung von Konzepten und Instrumenten zum Wissensmanagement, die in einen VBM-Leitfaden zur Förderung wissensbasierter Unternehmensführung einfließen sollen (siehe Abb. 4). Die aus der Praxis kommenden Projektverantwortlichen bringen in jedes Meeting ihren Bedarf, ihre Probleme und ihre Erfahrung in die Erarbeitung der Konzepte und Instrumente zum Wissensmanagement ein. Gleichzeitig „testen" sie jeden Schritt sofort in der Praxis, indem sie das Erarbeitete in ihrem eigenen Firmenprojekt umsetzen. Am Ende des Projekts sollen über einen Leitfaden die gesammelten 17 Reinmann-Rothmeier & Mandl (1999); Winkler, Schnurer, Reinmann-Rothmeier & Mandl (1999)

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Betriebe lernen von Betriebenη A