Systemisch-lösungsorientierte Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Supervision und Therapie: Ein Lehr-, Lern- und Arbeitsbuch für Ausbildung und Praxis [1 ed.] 9783666406331, 9783525406335

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Holger Lindemann

Systemisch-lösungsorientierte Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Supervision und Therapie SYSTEMISCH-LÖSUNGSORIENTIERTE GESPRÄCHSFÜHRUNG

ive inklus ado l Down ial Mater

Holger Lindemann

Systemisch-lösungsorientierte Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Supervision und Therapie Ein Lehr-, Lern- und Arbeitsbuch für Ausbildung und Praxis

Mit 60 Abbildungen und 18 Tabellen

Vandenhoeck & Ruprecht

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar. © 2018, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Umschlagabbildung: Daniel Bauer, nach einem Motiv von Dmitry Yurchenko Abbildungen, wenn nicht anders gekennzeichnet: Holger Lindemann Symbole zu den Phasen der Beratung: Daniel Bauer Satz: SchwabScantechnik, Göttingen Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com ISBN 978-3-666-40633-1

Inhalt

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1 Der Aufbau des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2 Die Entstehung des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.3 Die Zielgruppe des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2 Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.1 Formen der Gesprächsführung und Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.1.1 Unterschiede zwischen Moderation, Mediation und Beratung 22 2.1.2 Beratung als »Komplementärberatung« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 2.1.3 Unterschiede zwischen verschiedenen Formen der Beratung 31 2.1.4 Wann setze ich welche Form der Gesprächsführung ein? . . . . 38 2.1.5 Grundhaltungen in der Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.2 Systemisches Denken und Lösungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.2.1 Was ist ein »System«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.2.2 Systembeschreibung als subjektiver Ausdruck . . . . . . . . . . . . . . 52 2.2.3 Systembeschreibung als Einigungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.2.4 Was ist »systemisch«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.2.5 Was ist »Lösungsorientierung«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.3 Systemisch-lösungsorientierte Beratung als Prozess der ­Perspektivenerkundung und -erweiterung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 2.3.1 Problemperspektiven und Lösungsperspektiven . . . . . . . . . . . . 65 2.3.2 Lösungswege der Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 2.3.3 Die beraterische Beziehung: Rapport, Joining, Pacing und Leading . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 2.3.4 Anmerkungen zu systemischen Techniken, Modellen und Methoden in der Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

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Inhalt

3 Die Basistechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.1 Das Gegenüber zum Reden einladen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.1.1 Spiegeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.1.2 »Was noch?« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.1.3 Pausen und Schweigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.1.4 Aktives Zuhören, Cheerleading und Komplimente . . . . . . . . . 80 3.1.5 Aktives Zuschauen und Körpersprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.1.6 Negative Gesprächssignale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.2 Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.2.1 Paraphrasieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.2.2 Lösungsorientiertes Paraphrasieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.2.3 Visualisieren und Clustern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.2.4 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.2.5 Mindmapping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.3 Gesprächsbeiträge leisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.3.1 Ich-Botschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.3.2 Du-Botschaften und Killerphrasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.3.3 Doppeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.3.4 Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3.3.5 Utilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.4 Gewaltfreie Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 3.4.1 Eigene Beobachtungen schildern, ohne zu werten . . . . . . . . . . 115 3.4.2 Eigene Gefühle ausdrücken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.4.3 Eigene Bedürfnisse benennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.4.4 Eine erfüllbare Bitte aussprechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 3.4.5 Gewaltfreie Kommunikation als Fragetechnik . . . . . . . . . . . . . . 127 3.4.6 Feedback geben und Feedback nehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 3.5 Fragetechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.5.1 Erlaubnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.5.2 Skalierungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.5.3 Fragen nach dem Hier und Jetzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 3.5.4 Hypothetische Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 3.5.5 Dissoziative und assoziative Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 3.5.6 Zirkuläre Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 3.6 Metaphern und symbolische Interaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 3.6.1 Einfache sprachliche Metaphern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 3.6.2 Externalisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 3.6.3 Dekontextualisieren und Rekontextualisieren . . . . . . . . . . . . . . 153 3.6.4 Figurenaufstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 3.6.5 Anker und Rituale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Inhalt7

3.6.6 Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern . . . . . . . . . . . . 163 3.6.7 Weiterführende Methoden der Arbeit mit Metaphern . . . . . . 167 3.7 Ziele und Zielformulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 3.7.1 Vollständige und unvollständige Zielformulierungen . . . . . . . 168 3.7.2 Negativ formulierte Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 3.7.3 Prozessorientierung und Ergebnisorientierung . . . . . . . . . . . . . 173 3.7.4 Beratungsziele und Maßnahmenziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 3.7.5 Weitere Kriterien guter Zielformulierungen . . . . . . . . . . . . . . . . 183 3.8 Anbahnen erster Veränderungsschritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 3.8.1 Beobachtungs- und Handlungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 3.8.2 Internalisierung und Habitualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 3.8.3 Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 4M  odelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 4.1 Rollenmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 4.1.1 Rollen in Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 4.1.2 Das Innere Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 4.2 Beziehungs- und Interaktionsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 4.2.1 Interpunktionswechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 4.2.2 Teufelskreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 4.2.3 Ich-Zustände der Transaktionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 4.2.4 Triaden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 4.2.5 Darstellungsformen komplexer sozialer Systeme . . . . . . . . . . . 223 4.2.6 Das Riemann-Thomann-Kreuz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 4.3 Modelle persönlicher und kontextueller Entwicklung . . . . . . . . . . . . 231 4.3.1 Der eigene Kommunikationsstil: Ich-Botschaften . . . . . . . . . . . 231 4.3.2 Das Werte- und Entwicklungsquadrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 4.3.3 Die logischen Ebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 4.3.4 Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 4.4 Modelle zeitlicher Entwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 4.4.1 Verschiedene Vorstellungen von Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 4.4.2 Timelines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 4.4.3 Projektstrukturpläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 4.5 Modell der Systemveränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 4.5.1 Phasenmodelle der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 4.5.2 Das synergetische Modell der Systemveränderung . . . . . . . . . . 271

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Inhalt

5 Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 5.1 Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 5.2 Phase 2: Einladung und Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 5.3 Phase 3: Raumgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 5.4 Phase 4: Begrüßung und Einstimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 5.5 Phase 5: Themensammlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 5.6 Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 5.7 Phase 7: Sichtweisen hören (optional!) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 5.8 Phase 8: Bedürfnisse benennen (optional!) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 5.9 Phase 9: Handlungsideen entwickeln (optional!) . . . . . . . . . . . . . . . . 367 5.10 Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen (optional!) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 5.11 Phase 11: Vereinbarungen treffen (optional!) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 5.12 Phase 12: Abschluss und Verabschiedung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 5.13 Phase 13: Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 5.14 Phase 14: Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 5.15 Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!) . . . . . . . . . . . 391 5.16 Phase 16: Erfolge würdigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395 5.17 Zeitökonomische und effiziente Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 6 Umgang mit speziellen Situationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 6.1 Wie erhalte ich Aufträge und wie schließe ich einen ­ Beratungsvertrag? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 6.2 Wie führe ich ein Erstgespräch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 6.3 Wie lange kann ich »unabhängige Beratung« für eine Person oder Gruppe anbieten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 6.4 Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der ­Beteiligten im Gespräch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 6.4.1 Aktiv Beteiligte (Kundinnen und Kunden) . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 6.4.2 Bestimmerinnen und Bestimmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 6.4.3 Besucherinnen und Besucher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 6.4.4 Ausharrende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 6.4.5 Anklagende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 6.4.6 Die Grundhaltungen im Dramadreieck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 6.5 Wie arbeite ich mit hierarchischen Klientensystemen? . . . . . . . . . . . 415 6.6 Was mache ich, wenn zentrale Personen nicht an ­ Beratungsterminen teilnehmen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 6.7 Wie reagiere ich auf Zwischenrufe, Beleidigungen und Regelverstöße? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420

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6.8 Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen? . . . . . . . . . 423 6.9 Was mache ich, wenn Teilnehmende starke Emotionen zeigen? . . . 426 6.10 Was muss ich bei Gesprächen mit Kindern und Jugendlichen beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 6.11 Wie arbeite ich mit großen Gruppen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 6.12 Wie strukturiere ich wiederkehrende Beratungstermine e­ ffizient  und ergebnisorientiert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 6.13 Was mache ich, wenn ich eine Ansage machen oder  eine ­Anweisung geben möchte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 7 Wie lernt man das Führen von Beratungsgesprächen? . . . . . . . . . . . . . 438 7.1 Üben durch die Simulation von Beratungsgesprächen . . . . . . . . . . . 439 7.1.1 Ablauf von Beratungssimulationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 7.1.2 Time-out-Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 7.1.3 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 7.1.4 Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen . . . . . . 446 7.2 Beratungssimulationen erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 8 Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 9 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 10 Verzeichnis der Übungen und Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 10.1 Übungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 10.2 Moderations-Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 10.3 Mediations-Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 10.4 Beratungs-Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 10.5 Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 11 Sachregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 Link für Download-Material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 Autoreninformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .466

Vorwort

In der Reihe »Systemisch-lösungsorientierte Gesprächsführung« nimmt dieses Buch eine besondere Stellung ein, da Grundlagen, Modelle und Methoden der Gesprächsführung bezogen auf vier sehr weite Anwendungsbereiche dargestellt werden: Beratung, Coaching, Supervision und Therapie. Dieses Buch unternimmt den Versuch, Gemeinsamkeiten in den Grundhaltungen, Techniken, Modellen und Abläufen herauszuarbeiten und für die praktische Arbeit handhabbar zu machen. Hierzu ist es wichtig, vorab einen zentralen Aspekt dieses Buches deutlich hervorzuheben: Es ist ein Lehrbuch über Gesprächsführung. Diese bildet die Grundlage von Vertiefungen und Spezialisierungen in den Bereichen Beratung, Coaching, Supervision und Therapie. Diese unterscheiden sich in ihren Vorgehensweisen, Zielrichtungen und dem für sie notwendigen Fachwissen voneinander. Vor allem bezogen auf das Praxisfeld der Therapie lassen sich viele spezifische Inhalte, Methoden und Vorgehensweisen ergänzen. Auch im Strukturierungsgrad der Gesprächsführung gibt es große Unterschiede zwischen den verschiedenen Anwendungsformen und Praxisfeldern. Nicht zuletzt entstehen erfolgreiche Beratung, Coaching, Supervision und Therapie aus den Persönlichkeiten und dem individuellen Beratungsstil der Praktikerinnen und Praktiker sowie aus dem Maß, in dem es ihnen gelingt, eine anregende und unterstützende Beziehung zu ihren Klientinnen und Klienten aufzubauen. Das in diesem Buch sehr strukturiert dargestellte Vorgehen in der systemisch-lösungsorientierten Gesprächsführung soll hierbei als Orientierungsrahmen dienen, der vor allem für das Erlernen der Gesprächsführung und in der Reflexion der eigenen Praxis hilfreich sein kann. Gute system- und klientenbezogene Gesprächsführung basiert vor allem auf einer guten Arbeitsbeziehung zwischen der beratenden Person und ihren Klientinnen und Klienten. Von dieser ausgehend können unzählige Ergänzungen, Abweichungen und Variationen der hier darstellten Grundlagen hilfreich sein. Dieses Buch stellt die grundlegenden Elemente und einen roten Faden zur Verfügung, die für Weiterbildungen zu Systemischer Beratung, Coaching, Supervision und Therapie und für die Reflexion der eigenen Praxis einen sinnvollen Baustein bilden können. Ziel sollte es jedoch immer sein, sich zunehmend von den strukturierten Anleitungen zu lösen und eine eigene Individualität und Persönlichkeit als Beraterin, Coach, Supervisor oder Therapeutin zu entwickeln. Ich wünsche den Leserinnen und Lesern viele spannende Erkenntnisse, Spaß am Ausprobieren, Experimentieren, Lernen und Freude an der Reflexion der eigenen Tätigkeit. Holger Lindemann

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Einleitung

Beratung umfasst als Oberbegriff viele Formen der Hilfestellung für Einzelpersonen und Gruppen in den unterschiedlichsten Handlungsfeldern und mit den unterschiedlichsten Themen. Auch die Beratungsformen Coaching, Supervision und Therapie lassen sich unter dem Oberbegriff Beratung einordnen.1 Hierbei sind Übergänge und Abgrenzungen zwischen den verschiedenen Formen der Beratung oder Therapie oft nicht eindeutig. Ginge es bei Therapie ausschließlich um die Behandlung von »Störungen mit Krankheitswert«, wie es das Psychotherapeutengesetz formuliert, wäre eine systemische Perspektive schwierig, da gerade in Formen systemischer Therapie die Arbeit mit dem – scheinbar störungsfreien – Kontext eine zentrale Rolle spielt. Gerade für Therapeutinnen und Therapeuten kann immer wieder die Frage gestellt werden, ob sie jetzt beispielsweise gerade Therapie, Beratung, Coaching oder gar Supervision machen. Für alle nichttherapeutischen Beratungsformen ist zumindest eines klar: Sie therapieren nicht. Aber auch die Grenzen zwischen allgemeiner Beratung, Coaching und Supervision sind nicht immer trennscharf einzuhalten, und auch diese Beratungsangebote finden immer wieder an der Grenze zu therapeutischen Themen statt. Zentrales und verbindendes Element jeder Form der Beratung ist die Gesprächsführung: Eine beratende Person führt ein Gespräch mit Einzelpersonen oder Gruppen. Hierbei variieren zwar die Kontexte, Themen und Teilnehmenden, grundlegende Haltungen, Techniken und Vorgehensweisen bleiben jedoch weitgehend unverändert. Dieses Buch nimmt eben diese Gemeinsamkeiten der verschiedenen Beratungsformen in den Blick: die Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Supervision und Therapie. Es zeigt Ihnen, wie Sie als Beraterin, Coach, Supervisorin oder Therapeut, Gespräche strukturieren und leiten. Auch wenn Sie dieses Gespräch durch Ihr Fachwissen und den Einsatz weiterer Methoden beraterischer und therapeutischer Arbeit anreichern, so bilden doch die grundlegenden Techniken und der Gesprächsablauf, von der Begrüßung, über die Auftragsklärung bis zur Verabschiedung und Nachsorge, die Grundstruktur bzw. den roten Faden Ihrer Arbeit. 1

Genauere Definitionen und Abgrenzungen verschiedener Beratungsformen finden Sie in Kapitel 2.1.3 »Unterschiede zwischen verschiedenen Formen der Beratung«.

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Einleitung

Die Themen sind hierbei vielfältig und beinhalten alle Aspekte persönlicher, familiärer, privater und beruflicher Anliegen. –– Formen der Beratung sind beispielsweise:  Paarberatung, Familienberatung, Erziehungsberatung, Sozialberatung, Berufsberatung, Lebensberatung und psychologische Beratung. –– Formen des Coachings sind beispielsweise:  Eltern-Coaching, Karriere-Coaching, Business-Coaching, Führungs-Coaching und Management-Coaching. –– Formen der Supervision sind beispielsweise:  Teamsupervision, Leitungssupervision, Fallsupervision und Einzelsupervision. –– Formen der Therapie sind beispielsweise:  Einzeltherapie, Gruppentherapie, Paartherapie, Familientherapie und Psychotherapie. Bei der beratenden Anleitung von Reflexions-, Klärungs- und Entscheidungsprozessen verantworten Sie einerseits die Gestaltung des Beratungsverlaufs, verfügen andererseits aber immer auch über spezifisches Fachwissen. Auch wenn die Einbringung des eigenen Fachwissens in der systemisch-lösungsorientierten Beratung sehr zurückhaltend gehandhabt wird, so hat diese doch eine Berechtigung und einen Platz im Beratungsverlauf. Neben dem Wissen über die Gestaltung des Beratungsprozesses liefert Ihnen dieses Buch zwar nicht das für Sie und Ihre Beratungstätigkeit kennzeichnende Fachwissen, zeigt Ihnen aber auf, an welchen Stellen der Beratung Sie dieses einbringen können. Hierbei kann es sich um Wissen über Familiendynamik, Erziehung, psychische Beeinträchtigungen, Medizin, Hilfsangebote, Karriereplanung, Teamentwicklung, Führungstheorien und dergleichen mehr handeln. Die Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Therapie und Supervision hat hierbei – neben dem Einsatz spezifischen Prozess- und Fachwissens – zwei zentrale Ausprägungen: Moderation: Zunächst sind Sie in jedem Gespräch, in dem Sie die Gesprächsführung übernehmen, als Moderatorin oder Moderator tätig: Sie strukturieren, visualisieren und steuern das Gespräch. Bereits die Moderation eines Gesprächs kann entscheidend dazu beitragen, Klärungen und Perspektivenwechsel zu ermöglichen, Eskalationen zu verhindern und Lösungsoptionen zu entwickeln. Mediation: Wenn es um konflikthafte Gespräche oder gar explizit um die Klärung von Konflikten geht, sind Sie als Mediatorin oder Mediator tätig: Sie gestalten das Gespräch unter der Maßgabe, dass sich die beteiligten Personen auf gemeinsame Ergebnisse zur Klärung eines Konflikts einigen können. Man könnte auch sagen, dass die Mediation eine strengere und strukturiertere Form der Moderation darstellt.

Einleitung15

Sie haben als Beraterin, Coach, Supervisorin oder Therapeut also zusammengenommen immer drei Gesprächsführungsaufgaben: 1. Sie moderieren ein Gespräch, in das die Beteiligten ihre Sichtweisen und Anliegen einbringen (Moderation). 2. Sie wirken gegebenenfalls an der Klärung von Konflikten mit (Mediation). 3. Sie sind gegebenenfalls beratend tätig, indem Sie die Moderation und Mediation des Gesprächs durch weitere Methoden, Modelle und Fachwissen anreichern (Beratung). In vielen Beratungsgesprächen, in Coaching, Supervision und Therapie kann es völlig ausreichend sein, das Gespräch in Anlehnung an den in diesem Buch vorgestellten Ablaufplan zu moderieren und für die Klientinnen und Klienten zufriedenstellende Ergebnisse zu erzielen. In vielen Berufsfeldern von Beratung, Coaching, Supervision und Therapie kommt zu den drei geschilderten Aufgaben eine ganz entscheidende Hürde hinzu: Sie sind nicht immer als unabhängige Beraterinnen und Berater tätig, sondern haben noch einen weiteren Auftrag, eigene Ziele und Vorgaben, Entscheiden über die Zuweisung von Ressourcen oder sind sogar selbst – im weitesten Sinne – Teil des Klientensystems. Ziel dieses Buches ist es, Basistechniken der Gesprächsführung und einen Ablaufplan zu vermitteln, die sowohl in der professionellen Beratung, Coaching, Supervision und Therapie als auch in alltäglichen Gesprächssituationen angewendet werden können. Die besondere Situation der Abhängigkeit und eigenen Beteiligung wird an den entsprechenden Stellen der Darstellung ebenso wie das Einbringen von Fachwissen in den Beratungsprozess thematisiert. Die in dem Buch beschriebenen Basistechniken und der vorgestellte Ablaufplan können auf die unterschiedlichsten Gesprächs- und Beratungssituationen angewendet werden, etwa auf die Gesprächsführung in Schulen (Lindemann, 2017c) oder auf Mediation und Konfliktklärung (Lindemann, Mayer u. Osterfeld, 2018), die Gesprächsführung in Kliniken (Lindemann u. Caby, in Vorb.), Kindertagesstätten (Lindemann u. Günster-Schöning, in Vorb.) oder für Führungskräfte (Lindemann u. von Ameln, in Vorb.). Für die Handlungsfelder Beratung, Coaching, Supervision und Therapie wurden die Basistechniken und der Ablaufplan um weitere Techniken und erklärende »Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation« ergänzt, die über Grundlagen der Gesprächsführung in verschiedenen Handlungsfeldern hinausgehen. Im Gegensatz zu den Darstellungen für die eher auf Ziele und das Treffen von Vereinbarungen ausgerichtete Gesprächsführung in den verschiedenen betrieblichen Kontexten oder dem sehr strukturierten Vorgehen in der Mediation wurde der Ablaufplan für diesen Band flexibler dargestellt. Vor allem therapeutische Prozesse lassen sich nicht mit einer strikten Struktur erfassen und durchführen. Sie verlangen eine variablere Handhabung von Elementen der Gesprächs-

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führung. Auch wenn die klare Struktur der Gesprächsführung für das Erlernen beraterischer und therapeutischer Prozesse hilfreich sein kann, so müssen sich für eine gute Praxis doch eigene Schwerpunkte und ein eigener Stil herausbilden. Die Phasen und Schritte der Gesprächsführung in Beratungsprozessen sind hier sehr feinschrittig ausgearbeitet: 16 Phasen mit insgesamt 54 Schritten. Diese detaillierte Gliederung soll – gerade beim Erlernen der Gesprächsführung bzw. Beratung – dabei helfen, sich auf einen übersichtlichen und zu bewältigenden nächsten Schritt zu konzentrieren und diesen umzusetzen. Personen, die in der Führung von Gesprächen und in der Beratung geübt sind, kann die detaillierte Darstellung dabei unterstützen, die eigene Praxis zu reflektieren und zielgenau diejenigen Aspekte zu identifizieren, an denen einzelne Gespräche positive Wendungen nehmen oder auch ins Stocken geraten. Viele Schritte dauern mit einiger Übung nur Sekunden, einige können variiert oder weggelassen werden. Es ist wie beim Tanzen lernen: Je öfter man es übt, desto fließender werden die Bewegungen und Abläufe. Im freien und geübten Tanz – etwa beim Tango – werden die erlernten Schritte zunehmend zu einem Handlungsrepertoire, das frei variiert werden kann. Der Ablaufplan stellt im Grunde genommen nur eine »didaktische Heuristik« zur Verfügung: Eine kognitive Strategie, die angewendet werden kann, ohne dass man bereits Genaueres über die tatsächliche Gesprächssituation weiß (­Gigerenzer u. Gaissmaier, 2011). Didaktisch ist dieser Ablaufplan, weil er dazu dient, Gesprächsverläufe zu erproben und praktische Erfahrungen zu reflektieren. Erst durch Übung und Anwendung in der Beratung können sich einzelne Schritte und Reihenfolgen als hilfreich erweisen und vor allem auch durch viele weitere Bausteine der Gesprächsführung ergänzt werden. Für den Einsatz als Lehr- und Reflexionsinstrument ist eine Verbindung mit fachlicher Anleitung und kollegialem Feedback sinnvoll. Mit zunehmender Erfahrung bildet sich dann ein eigener Stil heraus, der jede professionelle Gesprächsführung kennzeichnet. Um situationsgerecht und kontextangemessen agieren zu können, müssen die Techniken und der Ablaufplan flexibel angewendet werden. Diese Flexibilität ergibt sich aber erst mit zunehmender Erfahrung. Die hier vorgestellten Techniken und der Ablaufplan sind daher als Ausgangspunkt zu verstehen, der eine Orientierung für alle Formen der systemisch-lösungsorientierten Beratung geben soll. Sie bieten eine gute Grundlage für Aus-, Fort- und Weiterbildungen in allen Formen von Beratung, Coaching, Supervision und Therapie. In der Beratungspraxis wird wohl nie eine Beratung strikt nach dem hier zur Verfügung gestellten Ablaufplan durchgeführt werden. Er dient lediglich als Orientierung vor allem für das Erlernen von Beratung und die spätere Reflexion der eigenen Tätigkeit.

Der Aufbau des Buches17

1.1 Der Aufbau des Buches Das Buch ist als Lehrbuch für die Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Supervision und Therapie aufgebaut und besteht aus sechs Teilen: Kapitel 2: Grundlegende Definitionen zur Gesprächsführung, Beratung und zu systemischem Denken Kapitel 3: Die Basistechniken der Beratung Kapitel 4: Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation Kapitel 5: Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche Kapitel 6: Hinweise zum Umgang mit speziellen Situationen Kapitel 7: Hinweise und Übungen zum Erlernen von Gesprächsführung Es bietet sich an, das Buch von vorne nach hinten durchzuarbeiten und es daran anschließend zu nutzen, um einzelne Themen nachzuschlagen und zu vertiefen. Ein nachhaltiges Erlernen der Gesprächsführung setzt voraus, dass Sie sich dem Buch über mehrere Zugänge des Lesens, Übens, der praktischen Erprobung und der reflektierten Praxis annähern. Sicherlich kann schon die alleinige Auseinandersetzung mit den Inhalten des Buches viel an Wissen und Kompetenzen vermitteln. Dies gilt vor allem für erfahrene Praktikerinnen und Praktiker, die häufig Gespräche führen. Für Anfängerinnen und Anfänger ist es empfehlenswert, sich die Inhalte des Buches gemeinsam in einer Gruppe zu erarbeiten, bestenfalls unter Anleitung erfahrener Kolleginnen und Kollegen oder einer erfahrenen Trainerin bzw. eines erfahrenen Trainers im Rahmen einer Aus- oder Weiterbildung. In Kapitel 2, 3 und 4 finden Sie einzelne Übungen, mit deren Hilfe Sie die vorgestellte Grundhaltung und die Basistechniken erproben und reflektieren können. Diese bilden das Handwerkszeug der Gesprächsführung. Viele Übungen können allein durchgeführt und dann in einer Gruppe reflektiert werden, einige setzen die Zusammenarbeit in einer Gruppe voraus. Die Übungen sind folgendermaßen gekennzeichnet: Übung: Selbstreflexion und Erprobung zu den vorgestellten Gesprächsführungstechniken und Inhalten. Zu allen Übungen werden Ihnen in den ergänzenden Online-Materialien auf der Webseite des Verlages Übungsblätter zur Verfügung gestellt. Die Zugangsdaten finden Sie am Ende des Buches!

Im gesamten Buch, vor allem aber in Kapitel 5 »Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche«, finden Sie zahlreiche Hinweise zur praktischen Umsetzung der vorgestellten Methoden und Schritte in der Gesprächsführung. Diese Hinweise beziehen sich auf die Unterscheidung von »Moderation«, »Mediation« und »Beratung«,

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wie sie in Kapitel 2 genauer erläutert wird. Die Tipps helfen, die Methoden und Schritte der Gesprächsführung zielsicher anzuwenden und Anfängerfehler und Unsicherheiten zu umgehen. Moderations-Tipp: Was sollte ich in der Moderation beachten? Mediations-Tipp: Was sollte ich in Konfliktgesprächen beachten? Beratungs-Tipp: Was sollte ich beachten, wenn ich einen Beratungsauftrag erfülle oder wenn ich Fachwissen einbringen will?

An einigen Stellen des Buches finden Sie kritische Anmerkungen zu den vorgestellten Methoden und Vorgehensweisen sowie Hinweise darauf, wie Sie diesen begegnen können. Sie dienen auch als Reflexionsanlass und sollen verdeutlichen, dass das kritische Hinterfragen der Vorgehensweisen – auch durch Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer – nichts Ungewöhnliches oder Gefährliches ist. Vielmehr geht es darum, eine eigene Haltung hierzu zu entwickeln und zu wissen, wie man diese darstellt. Kritik: Welche kritischen Anmerkungen gibt es zu dem dargestellten Vorgehen, und was kann dieser Kritik entgegnet werden?

Speziellen Fragen zur Führung von Beratungsgesprächen nach dem Muster »Was mache ich, wenn …« widmet sich Kapitel 6. Hier sind Fragen und Antworten zu speziellen Gesprächssituationen zusammengestellt. Wie Sie den gesamten Ablauf einer Gesprächsführung schrittweise erlernen und üben können, wird in Kapitel 7 »Wie lernt man das Führen von Beratungsgesprächen?« erklärt. Dort finden Sie auch eine Anleitung zum Entwerfen eigener Simulationen, etwa um bevorstehende Gespräche zu üben oder um sich in bestimmten Konstellationen zu erproben.

1.2 Die Entstehung des Buches Der hier vorgestellte Ablaufplan und die dazugehörigen Übungen entstanden in zahlreichen Seminaren, Workshops und Fortbildungen, die vorwiegend unter dem Anspruch stattfanden, in kürzester Zeit – etwa innerhalb von zwei Fortbildungstagen (20 Unterrichtsstunden) oder im Rahmen eines zweisemestrigen Seminars (56 Unterrichtsstunden plus Selbststudium und Gruppenübungen) – das grundlegende Handwerkszeug der Gesprächsführung zu erlernen. Zu den

Die Entstehung des Buches19

Teilnehmenden zählten Lehrkräfte, Sozialpädagoginnen und Sozialpädagogen, Psychologinnen und Psychologen, Führungskräfte aus Wirtschaft, Behörden und sozialen Einrichtungen sowie Studierende unterschiedlicher Richtungen. Für diese Schulungen wurden Elemente der verschiedensten Kommunikationstheorien und Gesprächsführungsmodelle integriert: –– lösungsorientierte Beratung, –– systemische Fragetechniken, –– gewaltfreie Kommunikation, –– Ablaufmodelle der Mediation und Beratung. In Seminaren und Workshops zu den Themenbereichen Beratung, Coaching, Supervision und Therapie wurden zudem einbezogen: –– Arbeiten mit Metaphern und symbolischer Interaktion, –– therapeutische Techniken der Anbahnung von Veränderungen, –– Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation. Die Inhalte wurden jeweils auf die Arbeitsfelder und Bedürfnisse der verschiedenen Gruppen angepasst, um einen möglichst effizienten Einstieg in die Gesprächsführung zu ermöglichen. Die dargestellten Formen der Gesprächsführung lassen sich methodisch noch stark erweitern. Hierzu bieten die zahlreichen Veröffentlichungen zur systemischen Beratung und Therapie – sowie zu anderen Ansätzen – einen unerschöpflichen Fundus. Die feinschrittige Strukturierung des Beratungsverlaufs, die für alle Gruppen und Arbeitsfelder gleich gestaltet ist, bietet eine gute Orientierung und gibt Sicherheit für die Bearbeitung der verschiedenen Anliegen. Es ist nicht immer notwendig, den kompletten Gesprächsablauf mit allen Phasen abzuarbeiten. Schon die Verwendung einzelner Elemente oder Phasen der Beratung kann sehr hilfreich sein. Welche Techniken, Tipps und Vorgehensweisen für Sie persönlich hilfreich sind und Eingang in Ihr Handlungsrepertoire finden, ist letztlich eine Frage der persönlichen Vorlieben und Erfahrung. Die hier vorgestellten Basistechniken und der Ablaufplan bieten ein generalisiertes Modell der Gesprächsführung, das für alle genannten Personengruppen gleichermaßen die Grundlage ihrer Schulungen bildete. In diesem Buch werden diese in Bezug auf das Arbeitsfeld Beratung, Coaching, Supervision und Therapie dargestellt und erläutert. In weiteren Bänden der Reihe »Systemisch-­ lösungsorientierte Gesprächsführung« werden sie auf weitere Handlungsfelder und Formen des Gesprächs übertragen und stehen dort als spezifische Anleitung für die verschiedensten Personengruppen und Anwendungsbereiche zur Verfügung.

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Einleitung

1.3 Die Zielgruppe des Buches Dieses Buch kann von allen Personen, die im weitesten Sinne mit Beratung, Coaching, Supervision und Therapie zu tun haben, genutzt werden. Es eignet sich sowohl als Grundlage für die Aus- und Weiterbildung als auch zur Reflexion und Weiterentwicklung der eigenen professionellen Arbeit. Zur Zielgruppe gehören Berater, Fachberaterinnen, Coaches, Therapeutinnen, Supervisoren und alle Berufe, die im weitesten Sinne beratende Gespräche führen, wie Sozialarbeiterinnen, Fachstellenleiter, Führungskräfte, Personalberaterinnen sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Beratungsstellen, Ämtern und Behörden. Um Leserinnen und Leser gleichermaßen anzusprechen, werden zwei Formen einer geschlechtergerechten Sprache angewendet: Entweder werden beide Geschlechter genannt oder es erfolgt – vor allem bei Aufzählungen – eine durchmischte Nennung (Randomisierung), in der mal die weibliche, mal die männliche Form gebraucht wird. In den Beispielen und Übungen wurde darauf geachtet, dass Geschlechter und Namen gleichermaßen Verwendung finden. Neutrale Begriffe wie Gesprächsführung, Betriebsleitung, Teilnehmende oder Beteiligte bezeichnen immer die Position und keine konkrete Person und werden daher ohne Differenzierung der Geschlechter verwendet.

2  Definitionen

Die nachfolgenden Definitionen haben noch nicht direkt etwas mit der Praxis der Beratung zu tun. Sie helfen aber dabei, die hier für die Praxis vorgeschlagene systemisch-lösungsorientierte Grundhaltung zu verstehen. Zunächst werden hierzu verschiedene Formen der Gesprächsführung und Beratung voneinander abgegrenzt (Abbildung 1). Gesprächsführung wird hier in drei verschiedenen Ausprägungen vorgestellt: Moderation, Mediation und Beratung. Weitere Formen der Gesprächsführung, wie Vortrag, Diskussion, Smalltalk oder Verkaufsgespräch, werden nicht in die Darstellung einbezogen. Der Bereich der Beratung wird weiter unterteilt in themenbezogene Beratung, Coaching, Supervision und Therapie, wobei Therapie eine gesonderte Stellung einnimmt, da sie teilweise über eine Beratung hinausgeht, etwa wenn es um Medikation geht. Eine weitere, sehr umfassende Form der Beratung, die nur kurz dargestellt wird, ist die Organisationsberatung. Auch diese berührt alle Bereiche der Gesprächsführung, beinhaltet aber zudem viele weitere Handlungsfelder wie Organisationsbefragung, Großveranstaltungen, strategische Planungen, Schulungen und vieles mehr.

Abbildung 1: Übersicht über Formen der Gesprächsführung und Beratung

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Definitionen

2.1 Formen der Gesprächsführung und Beratung 2.1.1 Unterschiede zwischen Moderation, Mediation und Beratung Für die verschiedenen Kommunikationsformen gibt es die unterschiedlichsten Begriffe und Systematiken. Sie sollen Unterschiede zwischen Vorgehensweisen, Grundhaltungen und Rollen verdeutlichen. Für die praktische Anleitung möchte ich drei Bereiche der Gesprächsführung voneinander unterscheiden: Moderation, Mediation und Beratung. Gesprächsführung gilt hierbei als Oberbegriff für Gespräche, die mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen geführt werden. ■■ Gesprächsführung

Gesprächsführung ist ein Oberbegriff für die verschiedensten Formen des Gesprächs: das therapeutische Gespräch, das Beratungsgespräch, das Konfliktgespräch und dergleichen mehr. Ich verwende den Begriff hier als Oberbegriff, um deutlich zu machen, dass man gezielt zwischen verschiedenen Formen der Gesprächsführung wechseln kann. Diese Formen der Gesprächsführung werden als Moderation, Mediation und Beratung voneinander unterschieden. Ein besonderes Augenmerk gilt der im professionellen Alltag nicht selten auftretenden Situation, dass man nicht als unabhängige Person ein Gespräch führt – wie dies in der gängigen Literatur zur systemischen Beratung und Therapie vorausgesetzt wird –, sondern dass man selbst Teil des Systems ist, auf das bezogen das Gespräch stattfindet. Das heißt, dass Sie zum Personal, zu den Kooperationspartnern oder zu sonstigen direkt und indirekt beteiligten Personen gehören, dass Sie selbst ein Thema oder ein Anliegen haben und dieses Ihrem Gegenüber vermitteln möchten. Die Komplexität einer gelingenden Gesprächsführung besteht darin, dass Sie manchmal Moderatorin oder Moderator, manchmal Mediatorin oder Mediator und manchmal Beraterin oder Berater sind, wobei Sie zudem – bei eigener Beteiligung – auch noch eigene Themen und Anliegen zu vertreten haben. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn Sie als Psychotherapeutin in einer Klinik, als Erzieher in einer Jugendwohngruppe oder als Vorgesetzte in einem Betrieb Gespräche führen. Ein Begriff, der bezogen auf Gesprächsführung geklärt werden sollte, ist der Begriff »Führung«. Führung kann ganz allgemein verstanden werden als »zielbezogene Einflussnahme auf andere« (Brodbeck, Meier u. Frey, 2002, S. 329). In einem systemischen Verständnis von Führung und eben auch von Gesprächsführung ist es diesbezüglich ganz entscheidend, zwei Fragen zu klären: –– Wer bestimmt die Ziele, auf die sich die Gesprächsführung beziehen soll? –– Wie wird die Einflussnahme gestaltet, die zum Erreichen dieser Ziele dienen soll?

Formen der Gesprächsführung und Beratung23

Ausführlich wird hierauf noch in den nachfolgenden Abschnitten von Kapitel 2 »Definitionen« sowie in Beratungs-Tipp 2: »Anlass, Anliegen, Auftrag und Kontrakt« eingegangen. Kurz zusammengefasst kann systemische (Gesprächs-)Führung aber folgendermaßen charakterisiert werden: –– Die Ziele werden durch die teilnehmenden und abwesenden Systemmitglieder bestimmt. Diese herauszuarbeiten, zu kontrastieren, zu reflektieren, (zirkulär) zu hinterfragen und hinsichtlich ihrer Erreichbarkeit zu konkretisieren, kann Ziel der Gesprächsführung sein (siehe auch Kapitel 3.7 »Ziele und Zielformulierung«). Besondere Beachtung verdienen Situationen, in denen die beratende Person ebenfalls – wenn auch nicht zentraler – Bestandteil des Klientensystems ist, und auch eigene Themen und Anliegen zu vertreten hat. Dies kommt in einigen Beratungsformen und -kontexten in geringerem oder größerem Umfang vor, in anderen spielt es kaum eine Rolle. Die Offenlegung eigener Bedürfnisse, Anliegen und Ziele stellt dann einen wichtigen Teil der Gesprächsführung dar. Ansonsten bestünde die Gefahr, das Gespräch manipulativ bezogen auf eigene, aber verschwiegene, »verdeckte Ziele« zu führen (siehe Kapitel 2.1.2 »Beratung als ›Komplementärberatung‹« und 2.1.5 »Grundhaltungen in der Beratung«). –– Die Einflussnahme durch die gesprächsführende Person versteht sich als Form des Empowerments: Klientinnen und Klienten sollen unterstützt und befähigt werden, selbst ihre Situation zu verändern und ihre Ziele zu erreichen. Hierzu gehört, neben der Ausweitung von Sichtweisen, dem Anleiten von Perspektivenwechseln, dem Sammeln und Herausarbeiten von Handlungsoptionen, eine Enthaltsamkeit der gesprächsführenden Person bei der Bewertung von Handlungsoptionen, bei der Entscheidung für Veränderungen und auch bei der Übernahme von Veränderungsschritten. Weder »verordnet« die gesprächsführende Person in der systemischen Beratung Veränderungen noch führt sie diese »stellvertretend« für die Klientinnen und Klienten durch. Anzuleiten wäre ein kooperativer Verständigungs- und Einigungsprozess zwischen anwesenden und abwesenden Klientinnen und Klienten (siehe Kapitel 2.1.5 »Grundhaltungen in der Beratung« und 2.2.3 »Systembeschreibung als Einigungsprozess«). In Situationen, in denen die gesprächsführende Person selbst mit Anliegen und Zielen beteiligt ist, gilt es, diese in den Einigungsprozess einzubringen. Hierbei befindet sich die Gesprächsleitung in einer Doppelrolle, die einerseits den Gesprächsverlauf strukturiert, andererseits aber auch Inhalte und Veränderungen zu verantworten hat (siehe Kapitel 2.1.2 »Beratung als ›Komplementärberatung‹«). –– Das Maß der Führung und der Führungsstil können hierbei sehr variabel sein. Auch wenn stark direktive, normative und autoritäre Führungsstile für eine systemische Beratung ausscheiden, so sind doch mehrere Abstufungen kooperativer Gesprächsführung möglich. Diese reichen von einem sehr zurückhaltenden eher beobachtenden »fließen lassen« des Gesprächs bis hin zu einem sehr strukturierten Vorgehen. Neben dem persönlichen Stil, dem Beratungsformat, dem Kontext, dem Anliegen und der Persönlichkeit der Klientin oder des

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Definitionen

Klienten gibt es viele Einflussfaktoren, die sich auf die Beziehungsgestaltung und die genutzten Abläufe und Methoden der Beratung auswirken (siehe Kapitel 2.3.3 »Die beraterische Beziehung: Rapport, Joining, Pacing und Leading«). Um dieses Verständnis von Gesprächsführung umsetzen zu können, ist zunächst die Entscheidung zu treffen, ob ein Gespräch »geführt« bzw. Beratung »durchgeführt« werden soll, oder ob es darum geht, jemandem etwas mitzuteilen, ihn um etwas zu bitten, eine Anweisung zu geben oder – im weitesten Sinne – zu erziehen. In diesen Fällen sollte es vermieden werden, »so zu tun, als ob« es sich um ein Gespräch auf Augenhöhe oder um eine Beratung handelt (siehe Kapitel 6.5. »Wie arbeite ich mit hierarchischen Klientensystemen?« und 6.13 »Was mache ich, wenn ich eine Ansage machen oder eine Anweisung geben möchte?«). ■■Moderation

Moderation bezeichnet die Strukturierung und Anleitung von Gesprächen mit unterschiedlichen Zielen wie Austausch, gegenseitige Information, Ziel- und Handlungsplanung. Für die Moderation kann man einen Auftrag haben. Man kann aber auch in jedem Gespräch, das man ohne Beauftragung führt, die Moderation übernehmen. Leider fehlt vielen Gesprächen eine solche Beauftragung oder Übernahme der Moderation. Man redet zwar, es werden aber keine Themen gesammelt, keine Zusammenfassungen gegeben, keine Beiträge visualisiert, keine Ergebnisse festgehalten. Meines Erachtens ist die Fähigkeit zur Moderation von Gesprächen für alle Formen von Beratung, Coaching, Supervision und Therapie zentral. Auch wenn eher unstrukturierte Gespräche hilfreich sein und zu guten Ergebnissen führen können, ist ein strukturiertes Vorgehen – vor allem auch beim Erlernen beratender Tätigkeiten – äußerst sinnvoll: Bevor ich beginne, zu beraten oder Themen zu besprechen, sollte sichergestellt sein, dass alle Beteiligten die Möglichkeit haben, Themen zu benennen. Es sollte sichergestellt sein, dass nichts, was zum Thema geäußert wird, verloren geht. Es sollte dafür Sorge getragen werden, dass jeder zu Wort kommt und dass Gesprächsregeln eingehalten werden. Ergebnisse sollten festgehalten und schriftlich an alle Beteiligten weitergegeben werden. Moderation ist das zentrale Steuerungsinstrument in der Gesprächsführung, da sie Redeanteile zuweist, Gesprächsregeln realisiert, Inhalte und Informationen visualisiert und festschreibt. Moderation kann dann bestenfalls dazu dienen, einen partizipativen Einigungsprozess zu gestalten, in dem sich die Beteiligten auf Augenhöhe begegnen. Nutzt man dieses Instrument jedoch nicht, oder überlässt es anderen Beteiligten, kann dies schnell dazu führen, dass sich Hierarchien und Machtverhältnisse in dem Gespräch etablieren, die außerhalb des Gesprächs einen entscheidenden Teil zum Bestehen von Problemen und zu Auseinandersetzungen beitragen.

Formen der Gesprächsführung und Beratung25

Wer an einem offenen Austausch interessiert ist und Teilhabe aller Teilnehmenden im weitesten Sinne erreichen möchte, sollte das Steuerungsinstrument der Moderation beherrschen und dafür sorgen, dass es im Sinne des Austausches zwischen allen Beteiligten angewendet wird. ■■Mediation

Mediation bezeichnet die Strukturierung und Leitung von konflikthaften Gesprächen mit dem Ziel der einvernehmlichen Vereinbarung von Handlungsschritten. Für eine Mediation – die unter diesem Begriff durchgeführt wird – hat man immer einen Auftrag. Die Grundstrukturen und Techniken der Mediation können aber auch in anderen Gesprächssituationen zum Gelingen beitragen. Die Anleitung von Konfliktgesprächen (Mediation) ist letztlich ein Sonderfall der Moderation. In der Mediation wird das Einhalten von Abläufen und Regeln strikter verfolgt, als dies beispielsweise in kooperativen Gesprächen der Fall ist, in deren Rahmen alle Beteiligten gewillt sind, konstruktiv zusammenzuarbeiten. In allen Gesprächen, die im Rahmen von Beratung, Coaching, Supervision und Therapie geführt werden, ist es daher hilfreich, zu erkennen, wann man die Zügel der Gesprächsführung lockern kann und wann man sie anziehen sollte. Der Wechsel von einem moderierten Gespräch zum noch strikteren Vorgehen der Mediation kann fließend gestaltet werden. Zu beachten sind hierbei zwei wichtige Voraussetzungen der Mediation: 1. Freiwilligkeit: Mediation bedeutet, dass eine unabhängige Person um die Unterstützung bei der Klärung eines Konflikts gebeten wird. Findet eine Konfliktklärung jedoch im Zwangskontext oder auf Anordnung statt, sollte die Freiwilligkeit sorgfältiger beachtet werden. Es geht dann vor allem darum, die Akzeptanz der Mediatorin oder des Mediators zu Beginn des Gesprächs zu thematisieren und die Konsequenzen bzw. alternativen Vorgehensweisen zu klären, wenn die Mediation verweigert wird oder weder Freiwilligkeit noch Akzeptanz hergestellt werden können. Diese Aspekte werden in dem hier vorgestellten Gesprächsführungsmodell berücksichtigt. 2. Unabhängigkeit: Neben der Freiwilligkeit und Akzeptanz durch die Beteiligten gilt die Unabhängigkeit der Mediatorin oder des Mediators als weitere Voraussetzung. Diese ist nicht immer zur Gänze herzustellen, etwa, weil die gesprächsführende Person selbst in der Einrichtung oder dem Betrieb arbeitet, in der der Konflikt entstanden ist, oder aber selbst indirekt oder direkt an dem Konflikt beteiligt ist. Diese Ausgangssituation wird ebenfalls im dargestellten Gesprächsablauf thematisiert.

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Definitionen

■■Beratung Beratung gibt es in den verschiedensten Formen und mit sehr unterschiedlichen Zielsetzungen wie Supervision, Fachberatung, Coaching, Organisationsberatung, Familienberatung, Lebensberatung, Karriereberatung, Finanzberatung oder Studienberatung. Die Grundidee ist, dass ein Klient oder Kunde einen Rat sucht und diesbezüglich einen Berater beauftragt. Beratung hat immer einen mehr oder weniger festgelegten fachlichen Bezug. Während Supervision, Coaching und Organisationsberatung noch viele thematische Schwerpunktsetzungen beinhalten, sind Fachberatungen, wie Familienberatung, Lebensberatung, Karriere­beratung, Finanzberatung und Studienberatung, schon spezifischer auf bestimmte Themenbereiche und Inhalte ausgerichtet. Auch die beiden großen systemischen Fachverbände – »Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie« (DGSF) und die »Systemische Gesellschaft« (SG) – vertreten einen sehr weiten Beratungsbegriff: »Beratung ist im internationalen Kontext ein eigenes Konzept der Hilfeleistung für Menschen. Als ›Counseling‹ ist Beratung entweder dem ›Mikrosystem‹ Familie zugewandt oder den ›Mesosystemen‹ Beruf/Arbeit/Nichtarbeit, Freizeit, Bildung etc. und schließt dann auch Supervision und Coaching mit ein« (­Zwicker-Pelzer/DGSF, 2017). »Heute findet sich systemisch orientierte Beratung neben mittlerweile klassischen Arbeitsfeldern wie Familien- und Erziehungsberatung oder sozialpädagogischer Familienhilfe (SPFH) in vielen unterschiedlichen Bereichen wie Schule und Erziehung, Pflege und Rehabilitation, Verwaltung und Justiz (Familien­ gerichte), Sozial- und Fallmanagement, Seelsorge und Organisationsberatung. Je nach Auftrag findet systemische Beratung in der Arbeit mit Einzelnen, Paaren, Familien, Teams, Gruppen, Organisationen und größeren Systemen bis hin zur Gemeinwesenarbeit statt. Systemische Beratung teilt die systemisch-konstruktivistischen Grundideen der Systemischen Therapie. Sie unterscheidet sich durch ein breiteres Spektrum von zu bearbeitenden Anliegen, Auftragslagen und Vorgehensweisen« (Systemische Gesellschaft, 2016a). Beraterinnen und Berater sind Fachpersonen für Aspekte der Prozessgestaltung (z. B. Gespräche führen, Praxisreflexion, Fallbesprechungen, Gestaltung organisationaler Veränderung, Evaluation), in der Regel aber auch für bestimmte Inhalte (z. B. Pädagogik, Verhaltensauffälligkeiten, Therapie, Migration, Medizin). Nicht zuletzt wird von Beraterinnen und Beratern oft erwartet, dass sie selbst aktiv etwas zur Umsetzung von Veränderungen beitragen. Der allgemeine Begriff der Beratung ist in vielen Arbeitskontexten, in denen die beratende Person Teil des Systems ist oder auch eigene Ziele verfolgt, problematisch, da zwei wichtige Grundvoraussetzungen gelingender Beratung oft nicht erfüllt werden:

1. Freiwilligkeit: Beratung bedeutet eigentlich, dass eine Beraterin oder ein Berater um die Beratung zu einem bestimmten Thema oder Anliegen gebeten wird.

Formen der Gesprächsführung und Beratung27

Beratung beginnt dann mit einer Auftragsklärung unter den Fragestellungen: »Was ist Ihr Anliegen?« und »Wie glauben Sie, dass ich Ihnen dabei von Nutzen sein kann?« Die beratende Person ist – zumindest in der Theorie – meistens frei gewählt. Als Erkennungsmerkmal von Beratung kann gelten: Die Beraterin oder der Berater wird von Klientinnen und Klienten um Rat gefragt. So lange, bis die beratende Person einen eindeutigen Auftrag erhalten hat, befindet sie sich bestenfalls in einem Auftragsklärungsgespräch und ist noch nicht beratend tätig. In dem hier dargestellten Ablauf der Gesprächsführung gilt es daher zunächst, die Beratungsziele und den Beratungsauftrag zu klären, also das Anliegen der beteiligten Personen herauszuarbeiten, und daraufhin zu entscheiden, in welcher Form weitere Beratungstätigkeiten stattfinden sollen. 2. Unabhängigkeit: Neben der Freiwilligkeit und Beauftragung durch Klientinnen und Klienten wird als weiteres Element oft die Unabhängigkeit als Merkmal von Beratung benannt. Die Personen, die im Rahmen ihres beruflichen Kontextes, etwa beauftragt durch eine Kommune, einen freien Träger oder innerhalb einer Firma beraten, sind aber in der Regel nicht unabhängig. Sie gehören selbst der Organisation an, in der sie beraten oder haben einen weiteren Auftrag, der sich nicht nur durch eine Klärung mit den Klientinnen und Klienten ergibt. Beratung findet oft ohne freiwillige Beauftragung, noch dazu durch eine strukturell abhängige, oft sogar im selben System tätige Person statt. Sie sind oft mit einer beratenden Funktion betraut, weil sie als personelle Ressource zur Verfügung stehen und man sie deswegen auch nutzt oder nutzen muss. Eine Auftragsklärung findet nur selten statt. Es wird daher im Ablauf der Beratung immer wieder auf die Abhängigkeit der beratenden Person Bezug genommen. Vor diesem Hintergrund ist es zum einen ratsam, viel Wert auf die Auftragsklärung zu legen und zum anderen, die eigene Abhängigkeit immer im Blick zu haben und zu reflektieren. Hierzu werden im Kapitel über die »Grundhaltungen in der Beratung« (Kapitel 2.1.5) und in den drei Phasen der Beratungsvorbereitung im »Ablaufplan für Beratungsgespräche« (Kapitel 5.1 bis 5.3) praktische Hinweise gegeben.

2.1.2 Beratung als »Komplementärberatung« Beratung kann sich immer auf zwei Aspekte beziehen: die Gestaltung von Reflexions-, Einigungs- und Veränderungsprozessen (Prozessberatung) und der Einsatz und die Vermittlung von Fachwissen und Kompetenzen (Fachberatung). Es existieren bereits Konzepte, die versuchen, das Spannungsverhältnis zwischen einer prozessorientierten Gesprächsführung und Beratung einerseits und einer fachorientierten Beratung andererseits zu berücksichtigen. Das bekannteste Modell ist die »Komplementärberatung« (Königswieser, Sonuç u. Gebhard, 2006;

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Definitionen

Königswieser, Burmeister u. Keil, 2012), die sich auf die Gestaltung von Prozessen der Organisationsberatung, vor allem in Wirtschaftsunternehmen, bezieht. Aus diesem Modell können für die Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Supervision und Therapie wichtige Impulse entnommen werden. In der Komplementärberatung wird zwischen Fachberatung und Prozessberatung unterschieden (Königswieser et. al., 2006, S. 33 f.)2: »Unter Fachberatung verstehen wir jenen Dienstleistungssektor, in welchem speziell ausgebildete Fachleute mit ihrem Fachwissen […] bei der Lösung von fachlichen Problemen zur Seite stehen. Fachberater stützen sich in ihrer Beratertätigkeit in erster Linie auf standardisiertes Wissen und auf ihre Interpretationskompetenz von Daten. Die Lösung liegt in der sachgerechten, genauen Auswahl, Vernetzung und Interpretation der Daten als Indikatoren und Wirkungsfaktoren. […] sie dient diesen Zwecken: Schaffung von Mehrwert und Verbesserung der Ertragslage, Steigerung der Produktivität und Effizienz, Sicherstellung der Effektivität und Behebung von Defiziten. […] Sie halten sich vor Ort in den Räumen der Kunden auf, sind also verfügbar, erarbeiten Konzepte, geben explizite Ratschläge, beteiligen sich inhaltlich an den Entscheidungsprozessen. Die Umsetzung bleibt den Kunden selbst überlassen.« »In der […] Prozessberatung steht die Verbesserung der Kommunikationsprozesse innerhalb von Organisationen und zwischen Organisationen und deren Umwelten im Vordergrund. Das Transparentmachen der Denk- und Handlungsmuster dient letztendlich der autonomen, organisationsinternen Zielbestimmung, der Entwicklung gemeinsamer Vorstellungen, der Klärung von Erwartungen und der Einigung auf Vorgehensweisen bei der Umsetzung von Vorhaben. […] Prozessberatung ist kontextorientiert, offen in den Ergebnissen und Prozessschritten, bindet Betroffene ein, mobilisiert Energien, fordert Reflexion und Feedback-Prozesse.« Beratung verbindet in der Regel immer diese beiden Bereiche der Beratung miteinander. Sie beobachten jeden Beratungsprozess mit einem »doppelten Blick«, der Inhalte (Was?) und Prozesse (Wie?) beleuchtet. In dem hier vorgestellten Ansatz einer graduell sehr unterschiedlichen eigenen Beteiligung kommt eine weitere Perspektive hinzu: die eigene Beteiligung und Verantwortung für die Ergebnisse von Beratungsprozessen. Als Mitarbeiterin eines Jugendhilfeträgers oder einer therapeutischen Wohngruppe, als Personalberater eines Unterneh2

Teilweise wird die Unterscheidung auch zwischen »Expertenberatung« und »Prozessberatung« getroffen (König u. Vollmer, 2000, S. 46–50; Migge, 2007, S. 22, S. 359). Diese Begriffe sind jedoch eher irreführend, da es in dem einen Fall eher um Expertentum bezogen auf Inhalte und Fachthemen geht, im anderen Fall um Expertentum bezogen auf Prozessdynamiken und die Gestaltung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.

Formen der Gesprächsführung und Beratung29

mens, als Mitarbeiterin eines Jugend- oder Sozialamtes oder als Therapeut in einer Beratungsstelle, sind Sie oft auch an der Umsetzung von Veränderungen beteiligt, haben Verantwortung für Ressourcen und sind – mal mehr mal weniger – direkt beteiligt. In wieweit der bereits zitierte Satz: »Die Umsetzung bleibt den Kunden selbst überlassen«, zutrifft, ist stark davon abhängig, in welchem Maß man als beratende Person selbst involviert ist. Selbst als strukturell vom System unabhängige Beraterin oder Berater arbeiten Sie nie gänzlich unabhängig. Sie sollten daher bei jeder Beratung in drei Bereichen Vorüberlegungen zur Form Ihrer Beratung und eigenen Beteiligung anstellen: Fachberatung –– Welches Fachwissen habe ich? –– Welches Fachwissen habe ich über das zu klärende Thema? –– Was ist meine fachliche Expertise? –– Was ist meine Position als Fachperson unter anderen? –– Was ist mein Auftrag als Fachberaterin oder -berater? Prozessberatung –– Was ist meine Prozess-Expertise? –– Welche Kompetenzen habe ich in der Gestaltung von Beratungs-, Veränderungs- und Organisationsentwicklungsprozessen? –– Soll ich ein Gespräch moderieren und anleiten? –– Was ist meine Position als Gestalter eines Gesprächs oder eines Klärungsprozesses? –– Was ist mein Auftrag als Prozessberaterin oder -berater? Wenn man selbst Teil des Systems ist: Eigener Beitrag –– Was ist meine Expertise als beteiligte Person? –– Welche praktischen Kompetenzen habe ich zur Erledigung von Aufgaben, die sich aus der Klärung des Themas ergeben können? –– Welche praktischen Kompetenzen habe ich in der Umsetzung von zu vereinbarenden Veränderungen? –– Was ist mein Auftrag als beteiligte Person in der praktischen Arbeit? –– Können die Ergebnisse der Beratung mich selbst, meinen Arbeitsplatz und meine Arbeitsaufträge betreffen? –– Bin ich trotz meiner Systemzugehörigkeit hinreichend unabhängig, um den Beratungsauftrag zu übernehmen? Die Klärung des jeweiligen Auftrags und der eigenen Rolle ist ein zentraler Aspekt im Zusammenspiel von Fachberatung, Prozessberatung und eigener Beteiligung an der Problemlösung oder an Veränderungsprozessen. Das Anliegen der Komplementärberatung deckt sich mit dem Anliegen des hier vorgestellten Modells der Gesprächsführung (Königswieser et. al., 2006, S. 31):

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Definitionen

»Das zentrale Anliegen des komplementären Ansatzes sahen wir darin, Organisationen dabei zu unterstützen, Zukunftsfähigkeit zu entwickeln, und zwar ganzheitlich und nachhaltig. Dazu gehören nicht nur die fachlich-sachlichen Fähigkeiten, nämlich sich inhaltlich auseinanderzusetzen, komplexe Sachprobleme frühzeitig zu erkennen und darauf intelligent, adäquat und flexibel zu reagieren (also das Was), sondern auch prozessual-soziale Fähigkeiten, wie Bewusstheit, Reflexivität, Sensibilität und Wachheit. Dazu gehört die Sicherheit, mit Unsicherheit und Komplexität umgehen zu können – dazu gehören ein hohes Maß an Differenziertheit und die Bereitschaft, auch mögliche soziale Auswirkungen und Interdependenzen von Entscheidungen mit zu überlegen, den Kontext mit einzubeziehen und die eigenen Anteile an beklagten Zuständen zu sehen (also das Wie).« In dem ursprünglichen Modell der Komplementärberatung wird in der Regel davon ausgegangen, dass Prozessberatung und Fachberatung von jeweils eigenständigen und voneinander eher unabhängigen Personen durchgeführt wird, die jedoch in ihren jeweiligen Rollen und bei der Erfüllung ihrer Aufgaben miteinander kooperieren sollen. Im Kontext von Beratung, Coaching, Supervision und Therapie handelt es sich oft aber um einen inneren Rollenkonflikt zwischen zwei Funktionen, die man einnehmen soll. Dieser Rollenkonflikt kann in Anlehnung an das Modell der Komplementärberatung folgendermaßen dargestellt werden (Tabelle 1; vgl. Königswieser et. al., 2006, S. 59 f., S. 65, S. 105 f.; eigene Ergänzungen): Tabelle 1: Gegenüberstellung von Fach- und Prozessberatung Fachberatung

Prozessberatung

Fachwissen

Prozesswissen

Ursache-Wirkungs-Denken

Zirkuläres Denken

Fachperson als Experte

alle Beteiligten als Experten

Geben von Antworten

Stellen von Fragen

Einbringen von Wissen

Verknüpfung unterschiedlicher Sichtweisen

Ergebnisorientierung

Beziehungs- und Ergebnisorientierung

Verantwortungsübernahme für Ergebnisse

Verantwortungsübernahme für den Verlauf

Beteiligtsein

Distanz einhalten

Position beziehen

Allparteilichkeit wahren

Das hier vorgestellte Verlaufsmodell sieht vor, dass die beratende Person zunächst nur als Prozessberatung tätig wird. In vielen Fällen der Beratung ist diese Aus-

Formen der Gesprächsführung und Beratung31

richtung auch völlig ausreichend. Im »Ablaufplan für Beratungsgespräche« sind die Stellen markiert, an denen die beratende Person entscheiden kann, Fachwissen – beispielsweise in Form von Informationen oder Modellen – in das Gespräch einzubringen (Kapitel 5). Für die Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Supervision und Therapie bedeutet dies, sich neben den Kompetenzen der Prozessgestaltung selbst auch als Fachperson zu definieren und zu klären, worin die eigenen fachlichen Kompetenzen bestehen.

2.1.3 Unterschiede zwischen verschiedenen Formen der Beratung Beratung kann grundsätzlich als Oberbergriff vieler Formen beraterischer Tätigkeit betrachtet werden. Nicht ohne Anlass bildet eine Weiterbildung in »Systemischer Beratung« bei den beiden großen systemischen Fachverbänden (DGSF und SG) die Grundlage aller weiterführenden Qualifikationen. Als weiterführende Formen der Beratung sollen hier vier Bereiche dargestellt werden: Coaching, Supervision und Therapie – mit denen sich auch dieses Buch befasst – und Organisationsberatung bzw. Organisationsentwicklung, die in ihren Themen und Methoden weit über Beratung hinausgeht und daher nachfolgend nicht weiter thematisiert wird. ■■Therapie

Therapie befasst sich schwerpunktmäßig mit Problemen, Störungen und Entwick­ lungsschwierigkeiten. Basierend auf einer Diagnose hat sie im weitesten Sinne eine »Heilung«, eine Verminderung von Symptomen bzw. eine Verbesserung der Situation zum Ziel (vgl. z. B. Schiepek, 1999, S. 29; Spitczok von ­Brisinski, 2012, S. 419). Hierbei kann Therapie präventiv – also vorbeugend – als auch als Intervention oder in einer Phase der Rehabilitation eingesetzt werden. Therapie bedeutet in einem systemischen Verständnis nicht die lineare Behandlung von »Störungen mit Krankheitswert« (Psychotherapeutengesetz), sondern schließt die Arbeit mit dem – scheinbar störungsfreien – Kontext mit ein. Auch werden Themen bearbeitet, die – scheinbar – nur indirekt mit »dem Problem« zu tun haben. Eine klare Abgrenzung zur systemischen Beratung ist daher schwierig (vgl. Bamberger, 2010, S. 48 ff.). Vielleicht lässt sich eine Differenzierung noch am ehesten dadurch begründen, dass in dem System, mit dem gearbeitet wird, eine (wie auch immer geartete) Störung »vorliegen muss«, auch wenn die Therapeutinnen und Therapeuten (oder die Beraterinnen und Berater) nicht versuchen, linear auf diese einzuwirken. Aspekte von Therapie und Beratung gehen hierbei ineinander über. Der Fachverband »Systemische Gesellschaft« spricht daher auf seiner Webseite auch von »Systemischer Therapie und Beratung«, genauso wird es auch in zahlrei-

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Definitionen

chen Veröffentlichungen gehandhabt (Systemische Gesellschaft, 2016d; Levold u. Wirsching, 2014; von Schlippe u. Schweitzer, 2000, 2007; Schiepek, Eckert u. Kravanja, 2013). Auch das Anliegen und die Sichtweise der Klientinnen und Klienten spielen bei der Entscheidung für die Inanspruchnahme einer »Beratung« oder »Therapie« (oder eines »Coaching«) eine Rolle: Geben sie an, eine Beratung zu brauchen? Oder sagen sie, dass sie eine Therapie benötigen? Nicht zuletzt bestimmt sich der Unterschied zwischen Beratung und Therapie auch durch die Ausbildung: Beratung wird von Personen angeboten, die eine Ausbildung in Beratung absolviert haben, Therapie von denjenigen, die eine therapeutische Ausbildung haben. Letztere können – da »Beratung« kein geschützter Begriff ist, letztlich auch »Therapie und Beratung« anbieten. ■■Coaching

Der Begriff »Coach« stammt von dem englischen Wort für Kutsche bzw. Pferdewagen. Als Personenbezeichnung wurde es erstmals ca. 1830 an der Oxford University als umgangssprachlicher Begriff für Tutoren verwendet, die Studenten beim Bestehen ihrer Prüfungen unterstützten. Erst später fand die Bezeichnung auch Anwendung für Trainer im Sport, die ihre Sportler auf Wettkämpfe vorbereiten. Im Kontext von Wirtschaft und Beratung im Allgemeinen bzw. als Instrument der Personalentwicklung und als Führungsstil wird der Begriff Coach erst seit den 1970er Jahren verwendet. Es gibt also ursprünglich drei Personenbezeichnungen, für die der Begriff Coach als Synonym verwendet wurde und die daher auch etwas über die Tätigkeit eines Coaches aussagen: Tutorin bzw. Tutor, Trainerin bzw. Trainer und Führungskräfte. Coaching zeichnet sich also durch eine zielbezogene, parteiliche Unterstützung bei der Bewältigung einer definierten Aufgabe aus. Der Coach hat hierbei sowohl eine beratende Funktion, wirkt aber auch durch die Vermittlung und das Trainieren von Fähigkeiten sowie durch Beobachtung und Feedback. Es ist daher fraglich, ob man die Metapher des Pferdewagens auf die Tätigkeit des Coaches anwenden sollte (König u. Vollmer, 2012, S. 10). Wäre der Coach der Kutscher, würde der Klient nur im Wagen sitzen und sich lediglich befördern lassen. Coaching ist aber in vielerlei Hinsicht eher Hilfe zur Selbsthilfe. Klientinnen und Klienten sollen unterstützt werden, selbsttätig an ihr Ziel zu kommen. Sicherlich kann ein Coach hier Wegbegleiterin oder -begleiter, oder im Sinne des Mentoring wohlwollende Unterstützerin oder Unterstützer sein, das Ziel aber nicht für die Klientin oder den Klienten erreichen. Das Bild einer Trainerin oder eines Trainers, die am Spielfeldrand stehen und die Spielerinnen und Spieler in Ihrem Spiel coachen und Strategien mit ihnen besprechen, scheint hier geeigneter. Während Coaching als allgemeiner Begriff auf alle möglichen Bereiche von Beruf, Karriere, Sport, Bildung, Gesundheit, Familie und Freizeit angewendet wird

Formen der Gesprächsführung und Beratung33

(z. B. Businesscoaching, Führungscoaching, Karrierecoaching, Fußballcoaching, Fitnesscoaching, Lerncoaching, Gesundheitscoaching, Mediencoaching, Elterncoaching, Erziehungscoaching, Heiratscoaching), beziehen die systemischen Fachverbände den Begriff Coaching – vermutlich zur besseren Abgrenzung von Beratung und Therapie – ausschließlich auf die berufliche und auf organisationale Themen. Die DGSF definiert Coaching sogar ausschließlich als Form der Einzelberatung, während die SG auch Teams als Nutzer von Coaching einschließt: »Coaching ist eine Form individueller Prozessberatung im beruflichen Umfeld mit Blick auf die Ebene der Organisation, der Rolle, der Funktion, der Person und der individuellen Persönlichkeit. Ziel ist es, die individuellen Vorhaben sowie die persönlichen Kompetenzen des Klienten und die Anforderungen der Organisation an ihn als Funktionsträger zu reflektieren und zu einer Integration zu führen« (Beilfuß/DGSF, 2017a). »Systemisches Coaching ist ein aufgabenbezogenes, ressourcen- und lösungsorientiertes Beratungsformat für Führungs- und Leitungskräfte sowie Teams und Einzelpersonen in Organisationen. Es dient der Erweiterung von Kompetenzen und Handlungsmöglichkeiten und der Förderung der persönlichen und beruflichen Entwicklung von Menschen in ihren jeweiligen Arbeitswelten – unter Berücksichtigung aller relevanten Systemebenen« (Systemische Gesellschaft, 2016b). Coaching grenzt sich als »handlungsorientierte psychologische Beratung« vor allem von der (Psycho-)Therapie ab. Während in therapeutischen Settings oft ein Leidens- und Veränderungsdruck (»Ich muss …«) im Vordergrund steht, geht es beim Coaching um eine selbstgewählte oder freiwillige Bewältigung einer anstehenden Aufgabe oder um die Optimierung der Leistungsfähigkeit und Lebensqualität (vgl. Migge, 2007, S. 22 f.). Sicherlich kann als Merkmal von Coaching gelten, dass es – im Gegensatz zur Therapie – keine irgendwie geartete Störung im Klientensystem als Anlass braucht und ganz grundsätzlich ziel- (»Wo will ich hin?«) und handlungsorientiert (»Wie komme ich da hin?«) gestaltet ist (vgl. Radatz, 2012, S. 62 f.). Therapie und Beratung hingegen können ganz allgemein auch auf eine Situationsklärung, Standortbestimmung oder gänzlich in die Auseinandersetzung mit der Vergangenheit ausgerichtet sein. Letztlich kann Coaching auch als Form der Beratung verstanden werden, die stärker auf die Vermittlung von Fähigkeiten ausgerichtet ist, wobei dann vermehrt auch didaktische Fähigkeiten erforderlich sind. Die Übergänge sind hierbei – wie schon in der kurzen Definition von Therapie angedeutet – fließend. Letztlich gilt auch hier: Wer glaubt, ein Coaching zu benötigen, sucht nach einem Coachingangebot, wer eine Therapie in Anspruch nehmen soll, muss oder möchte, sucht nach einem Therapieangebot. Und selbstverständlich liegt es am professionellen Verständnis von Coaches, Therapeutin-

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Definitionen

nen und Therapeuten, mit den Personen, die zu ihnen kommen, den Auftrag zu klären und sie gegebenenfalls auf ein anderes Angebot zu verweisen: »Ich kann Sie sicherlich dabei unterstützen … zu erreichen, aber in der geschilderten Situation von … denke ich, dass Sie therapeutische Hilfe in Anspruch nehmen sollten.« »Ich kann Ihr Anliegen, Ihre Situation zu verändern sehr gut nachvollziehen. Für eine Therapie im eigentlichen Sinne sehe ich aber keinen Anlass. Ich würde Ihnen als ersten Schritt ein Eltern- und Erziehungscoaching empfehlen. Dadurch sollte sich schon eine Menge Ihrer Themen klären lassen.« Im Gegensatz zur Therapie ist Coaching sicherlich auch das niedrigschwelligere Angebot, da es nicht mit dem Eingeständnis einer (scheinbaren) Schwäche oder Störung behaftet ist, sondern eine geradezu alltägliche und zudem moderne Form des Erreichens selbstgesteckter Ziele darstellt. Coaching kann – im Gegensatz zur Therapie – auch durch direkt am Thema und Kontext beteiligte Personen durchgeführt werden, etwa durch Personalberaterinnen, Abteilungsleiter, Führungskräfte, ältere bzw. erfahrenere Kolleginnen und Kollegen. ■■ Supervision

Der Begriff Supervision stammt vom mittelalterlichen »supervidere« = aufsehen, inspizieren (»super« = auf, »videre« = sehen, beobachten). Hatte der Begriff zunächst noch die Konnotation der Beaufsichtigung und Kontrolle, wandelte er sich zunehmend zu einer fachlichen Beratung und Anleitung im beruflichen Kontext. Neben Einzelsupervision – welche nahezu mit Coaching gleichgesetzt werden kann – findet Supervision meistens im Team- oder Gruppenkontext statt: »Supervision ist die Betrachtung und Reflexion professionellen Handelns und institutioneller Strukturen. […] Systemische Supervision ist immer kontextbezogen. Sie nimmt die Wechselwirkung zwischen Person, Rolle, Funktion, Auftrag und Organisation in den Blick. Ziel ist die Erweiterung der Denkund Handlungsmöglichkeiten. […] Supervisionskonzepte beziehen sich auf den Bereich der professionellen Arbeit und die Entwicklung von Einzelnen, Teams, Gruppen, Leitungen und Organisationen. Entsprechend findet Supervision in Form von Einzel- Gruppen- Team- und Leitungssupervision statt« (Valler-Lichtenberg/DGSF, 2017). »Systemische Supervision ist ein professionelles Verfahren der Beobachtung und Reflexion beruflicher Praxis innerhalb und außerhalb von Organisationen, das in unterschiedlichen Settings angeboten wird (Einzelne, Gruppen, Teams etc.). Ursprünglich in klinischen und psychosozialen Kontexten als

Formen der Gesprächsführung und Beratung35

Verfahren fallbezogener Praxisanleitung von Sozialarbeitern und Psychotherapeuten durch erfahrene Praktiker konzipiert, wird sie zunehmend auch als Reflexionsmöglichkeit im betrieblichen Kontext (Leitungssupervision, Organisationssupervision etc.) von Wirtschafts- und Nichtwirtschaftsunternehmen genutzt« (Systemische Gesellschaft, 2016c). Etabliert hat sich Supervision vor allem als regelmäßiges Instrument zur Reflexion und Qualitätssicherung in sozialen, pädagogischen, therapeutischen und medizinischen Tätigkeitsfeldern (vgl. Krönchen, 2012, S. 403). Hier werden meistens Supervisionstermine in regelmäßigen Abständen vereinbart, ohne das ein konkreter oder singulärer Anlass besteht, gelegentlich aber auch als »Bedarfssupervision« zu einem spezifischen Anliegen. Zentral mag auch die Auftragssituation sein, in der eine Organisation bzw. ein Arbeitgeber für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedarfs- oder turnusmäßige Supervisionstermine formal (z. B. Turnus, Termine, Teilnehmende, Honorar) und vom Auftragsrahmen her (z. B. durch die Festlegung der zu besprechenden Inhaltsbereiche) vereinbart, während die Benennung von Themen sowie deren Konkretisierung dann den Teilnehmenden unter Wahrung der Vertraulichkeit und Schweigepflicht überlassen wird. Die Supervision wird dann genutzt, um die zum Beginn eines Termins benannten – seltener bereits vorher eingereichten – Themen, Fälle und Anliegen zu reflektieren, sowie Impulse und Handlungsoptionen zu erarbeiten. Andere anwesende Kolleginnen und Kollegen werden hierbei eingebunden, um die »Fallgeberin« oder den »Anliegenträger« durch ihre fachliche Expertise, ihre Sichtweisen und Rückmeldungen zu unterstützen. Supervision hat hierbei durchaus einen fachlich-reflexiven bzw. sogar edukativen Charakter, da fachliche Theorien und Modelle des Arbeits­bereiches gemeinsam und unter Anleitung einer Supervisorin oder eines Supervisors auf konkrete Situationen des beruflichen Alltags angewendet werden. Auch hierbei sind didaktische Kompetenzen äußerst hilfreich. Supervision setzt immer eine Unabhängigkeit der Supervisorin oder des Supervisors von den Personen und dem Kontext der Beratung voraus. Es geht per Definition um einen »Blick von außen«. ■■ Organisationsberatung und Organisationsentwicklung

Abzugrenzen sind die vorgenannten Beratungsformen vom Arbeitsfeld der Organisationsberatung bzw. Organisationsentwicklung, da diese auch Elemente wie Schulungen und Trainings, Großveranstaltungen, Strategie- und Umstrukturierungsprozesse, Befragungen, Interviews, Markt- und Anspruchsgruppenanalysen beinhaltet (vgl. Königswieser u. Exner, 2002; König u. Vollmer, 2000; Vahs u. Weiand, 2010): »Systemische Organisationsberatung ist auf eine langfristige Entwicklung gerichtet und grenzt sich von einer eher punktuellen, know-how-orientier-

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Definitionen

ten Beratung ab. Die Kultur der Organisation steht im Mittelpunkt des Interesses. Dabei soll die gesamte Organisation unter besonderer Berücksichtigung der Kompetenzen einzelner Mitglieder und Teams angeregt werden« (Beilfuß/DGSF, 2017b). Organisationsberatung umfasst oft auch die Zusammenarbeit mehrerer Beraterinnen und Berater mit unterschiedlicher Expertise und unterschiedlichen Teilaufträgen. Hierbei spielt zwar auch immer die Entwicklung einzelner Personen oder Gruppen eine Rolle – ebenso wie bei Coaching, Therapie oder Supervision –, aber immer hinsichtlich organisationaler Ziele und Strategie des Unternehmens. Gegebenenfalls bedarf es auch der Arbeit mit Außenstehenden wie Kundinnen und Kunden, Zulieferern oder Kooperationspartnerinnen. Neben der Gesprächsführung und didaktischen Kompetenzen sind Fähigkeiten in der Organisation und Strukturierung der Zusammenarbeit in der Organisations­ beratung äußerst hilfreich. Da die Aufgabenfelder der Organisationsberatung weitaus umfassender sind als die anderer Beratungsformen – welche durchaus Bestandteil von Organisationsentwicklungsprozessen sein können –, wird in diesem Buch nicht genauer auf die Beratung und Entwicklung von Organisationen eingegangen. Übersichtsartig könnte man Gemeinsamkeiten und Abgrenzungen der verschiedenen Bereiche von Gesprächsführung und Beratung folgendermaßen darstellen (Tabelle 2): Tabelle 2: Unterscheidungen von Formen der Gesprächsführung und Beratung Gesprächsführung Klientel

Themen

Kompetenzen

Beratungsziel

Moderation

beliebig

beliebig

–– Strukturieren –– Visualisieren –– Steuern –– Gesprächsführungstechniken

– – –

Mediation

Konflikt­ parteien

Konflikt­themen Konflikt­lösung

–– Moderation ++ Deeskalationstechniken ++ Verhandlungstechniken ++ Einbeziehung weiterer Fach­personen, beispielsweise für Recht, Steuern oder Erziehung

–– Konflikt­ klärung –– Vereinbarungen

Formen der Gesprächsführung und Beratung37 Gesprächsführung Klientel

Themen

Kompetenzen

Beratungsziel

Beratung (allgemein)

beliebig

beliebig

–– Moderation ++ spezifisches Prozesswissen ++ spezifisches Fachwissen

je nach Vereinbarung mit Klientinnen und Klienten

Therapie

Vorhandensein einer »Störung mit Krankheitswert« im Klientensystem

beliebig

–– Moderation ++ spezifisches Prozesswissen (z. B. Ablauf therapeutischer Veränderungen) ++ spezifisches Fachwissen (z. B. psychologische Theorien und Modelle, Störungswissen, Wissen über die Klientel und ihren Kontext z. B. Familien, Jugendliche, Betriebsangehörige)

–– je nach Vereinbarung mit Klientinnen und Klienten –– Fokus auf Linderung oder Behebung der Störung

Coaching

Vorhanden­ sein eines zu erreichenden Ziels im beruflichen oder privaten Kontext

–– Lebensziele –– Arbeitsziele –– Karriereziele –– Verhaltensziele

–– Moderation ++ spezifisches Prozesswissen (z. B. Verhaltensveränderung, Lernprozesse, Zielerreichung, Motivationsstrategien, Didaktik) ++ spezifisches Fachwissen (z. B. Rollenmodelle, Unternehmensmodelle, Finanzstrategien)

–– je nach Vereinbarung mit Klientinnen und Klienten –– Fokus auf Erreichen eines definierten Ziels

Supervision

Einzelpersonen und Teams in beruflichen Kontexten

–– Teamzusammenarbeit –– Fallbesprechung –– Reflexion der beruflichen Tätigkeit

–– Moderation ++ spezifisches Prozesswissen (z. B. kollegiale Reflexion und Zusammenarbeit, Didaktik) ++ spezifisches Fachwissen (z. B. Rollenmodelle, Unternehmensmodelle, Teammodelle, fallbezogenes Wissen)

–– Reflexion der eigenen Arbeit –– Reflexion der Zusammenarbeit –– Gegebenenfalls Planung und Vereinbarung von Veränderungen

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Definitionen Gesprächsführung

Organisationsberatung

Klientel

Themen

Kompetenzen

Beratungsziel

–– Organisationen, Vorstände, Steuerungsgruppen und Führung

–– Marktausrichtung –– Unternehmenskultur –– Zusammenarbeit –– Fusion –– Wachstum –– Generationswechsel im Familienunternehmen –– Gesundheitsmanagement –– Aufbau eines neuen Geschäftszweiges

–– Moderation ++ spezifisches Prozesswissen (z. B. Change Management, Organisation, Unternehmensführung, Unternehmensstrategie, Veränderung komplexer Systeme, Didaktik) ++ spezifisches Fachwissen (z. B. Unternehmensmodelle, Teammodelle, marktbezogenes Wissen)

–– Erreichen festgelegter Unternehmensziele durch Maßnahmen auf den Ebenen des Individuums, des Teams, der Hierarchieebenen, der Organisation, des Umfeldes (z. B. Kooperationspartnerinnen, Kunden)

2.1.4 Wann setze ich welche Form der Gesprächsführung ein? Dieses Buch basiert auf einem Gesprächsführungsmodell, in dessen Struktur zahlreiche Aspekte der Moderation, Mediation und verschiedener Formen der Beratung berücksichtigt wurden. Zunächst wird davon ausgegangen, dass Sie bei der Gesprächsführung immer moderierend tätig sind. Ausgehend von der Moderation können Sie dann zur Konfliktklärung beitragen (Mediation) oder Ihr Fachwissen beratend einbringen (Beratung, Coaching, Supervision und Therapie). Moderation: Sobald Sie aktiv ein Gespräch führen – und nicht nur daran teilnehmen –, sind Kompetenzen der Moderation erforderlich. Moderation ist die grundlegende Kompetenz der Gesprächsführung. Spezifische Tipps für eine gelingende Moderation finden Sie neben dem entsprechenden Info-Symbol. Mediation: Sobald das Gespräch konflikthaft wird oder bereits klar ist, dass es um die Klärung eines Konflikts geht, sollten Sie als Gesprächsführung moderieren und zudem die Hinweise zur Mediation beachten. Spezifische Tipps für eine gelingende Mediation finden Sie neben dem entsprechenden Info-Symbol.

Formen der Gesprächsführung und Beratung39

Beratung: Wollen oder sollen Sie selbst Fachwissen in das Gespräch einbringen, um andere Personen beim Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen, handelt es sich um eine Form der Beratung (Beratung, Coaching, Supervision oder Therapie). Als Gesprächsführung sollten Sie in diesem Fall moderieren und zudem die Hinweise zur Beratung beachten. Spezifische Tipps für eine gelingende Beratung finden Sie neben dem entsprechenden Info-Symbol.

Beratung und Coaching können durchaus auch durch eine abhängige Person geleistet werden, beispielsweise durch eine Vorgesetzte, einen Kollegen, eine in der Organisation angestellte Fachberaterin oder eine Vertrauensperson der Familie oder des Betriebes. In der Form »kollegialer Beratung« wird die Beratung sogar ausdrücklich durch direkt im Arbeitskontext tätige Personen durchgeführt. Wenn Sie selbst zu dem System gehören, in welchem Sie beratend tätig sind, müssen Sie sehr genau auf die verschiedenen Rollen und Aufgaben schauen, die Sie hierbei übernehmen. Sie müssen moderieren, Ihr Wissen und Ihre Fachkompetenz einbringen und gegebenenfalls auch noch Aufgaben übernehmen, die sich aus dem Gespräch ergeben. In vielen weiteren Fällen, beispielsweise in der Sozial- oder Familienberatung, gibt es möglicherweise zwar kein direktes Abhängigkeitsverhältnis zu den Klientinnen und Klienten, hingegen aber beispielsweise zu dem Arbeitgeber, für den man tätig ist, wie dem Sozialamt, Jugendamt oder einem freien Träger, der über seinen Arbeitsauftrag Auswirkungen auf die Ausrichtung der Beratung und die Bearbeitung von Anliegen haben kann. Auch diese indirekten Formen der Abhängigkeit müssen reflektiert werden. Therapie und Supervision sind zwar grundsätzlich als eine unabhängige Form der Beratung konzipiert, jedoch sind auch hierbei immer die eigene Zugehörigkeit, Abhängigkeit oder auch Betroffenheit bezüglich der Klientinnen und Klienten sowie deren Themen zu beachten: »Wie stark bin ich emotional und aufgrund meiner eigenen Lebensgeschichte mit einem Thema befasst?« »Wie lange arbeite ich bereits mit einer Person oder Gruppe zusammen und habe zunehmend meine Unabhängigkeit verloren?« In jeder Form der Beratung bedarf es einer großen Klarheit über die Aufgaben und Rollen, die Sie zu erfüllen haben. Diese Klarheit herzustellen, ist Bestandteil des hier dargestellten Gesprächsführungsmodells.

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Definitionen

2.1.5 Grundhaltungen in der Beratung In allen Therapie-, Beratungs- und Gesprächsführungskonzepten werden spezifische Grundhaltungen benannt, die vor allem die Gestaltung der Beziehung zwischen der beratenden Person und deren Klientinnen und Klienten beschreiben sollen (De Jong u. Berg, 1998, S. 359–372; König u. Vollmer, 2000, S. 256–266; Radatz, 2002, S. 31–55; Schwing u. Fryszer, 2006; S. 30; von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 199–211; Hanswille, 2016, S. 25 ff.). Diese Grundhaltungen beziehen sich aber in der Regel auf die Position unabhängiger Beratung, die selbst nicht dem System angehören, in dem die Beratung stattfindet. Aufgrund möglicher Zugehörigkeit, Abhängigkeit, Voreingenommenheit, eigener Erfahrungen und Hypothesen, aufgrund der Doppelfunktion von Fach- und Prozessverantwortung oder aufgrund zu erfüllender Aufträge von Dritten (z. B. Ämter, Behörden, Gerichte, Träger, Arbeitgeber, Geschäftsführung) erfüllen Sie die Voraussetzungen für eine Einnahme der dort beschriebenen Grundhaltungen nur sehr selten. Daher müssen die Grundhaltungen in der Beratung in den praktisch bestehenden Spannungsfeldern beschrieben werden, um die Situation abzubilden, die Sie als Berater, Case Managerin, Coach, Personalerin, Führungskraft, Therapeutin, Sozialarbeiter, Fachberatung, Supervisorin oder als andere professionell beratende Person in der Praxis vorfinden. Reinert Hanswille unterscheidet in Anlehnung an Lynn Hoffman für die Haltung von Therapeutinnen und Therapeuten in der Kinder- und Jugendlichenpsychotherapie fünf Formen der Neutralität (Hanswille, 2016, S. 25 ff.; vgl. Hoffman, 1996, S. 67). Diese Aspekte der Neutralität bilden kein feststehendes Dogma, sondern bedeuten, dass die beratende Person immer wieder über das Maß der Neutralität entscheiden muss (Hanswille, 2016, S. 25). Neutralität bedeutet immer auch eine »periodische Parteilichkeit« (Hanswille, 2016, S. 26). Beraterinnen und Berater befinden sich immer in einem Spannungsfeld zwischen Neutralität und Beteiligung. Nachfolgend werden diese Spannungsfelder differenziert beschrieben und auf die verschiedenen Beratungsformen übertragen. Abschließend werden sie in einer Tabelle zusammengefasst (Tabelle 3). 1. Beziehungsneutralität Beraterinnen und Berater verhalten sich bezüglich der teilnehmenden und abwesenden Systemmitglieder (Familie, Ehe, Team, Firma) neutral. Sie ergreifen keine Partei für einzelne anwesende oder abwesende Personen, oder für einzelne Persönlichkeits- oder Rollenanteile der Klientinnen und Klienten (Hanswille, 2016, S. 26). Allparteilichkeit und Parteilichkeit Parteilichkeit wäre unter dem Gesichtspunkt der Beziehungsneutralität nur im Sinne einer Allparteilichkeit denkbar, also der gleichermaßen unterstützenden Haltung gegenüber allen Beteiligten. Dies ist vor allem immer dann geboten, wenn mehrere Personen beteiligt sind, zwischen denen gegebenenfalls vermittelt

Formen der Gesprächsführung und Beratung41

und Einigungen herbeigeführt werden sollen. In Beratung oder Coaching – vor allem von Einzelpersonen – wird Parteinahme bzw. parteiliche Unterstützung hingegen oft erwartet. Parteilichkeit heißt aber keinesfalls, dass die Beraterin oder der Coach sich unhinterfragt zum Erfüllungsgehilfen der Wünsche von Klientinnen und Klienten machen soll. Sofern andere Personen nicht direkt geschädigt werden, dürfen Berater und Coaches durchaus Partei ergreifen. Es kann aber auch hierbei eine neutrale oder allparteiliche Haltung eingenommen werden, vor allem auch hinsichtlich abwesender beteiligter Personen. Das Maß der Parteinahme ist letztlich eine ethische Frage, die hinsichtlich der eigenen Werte und der möglichen Konsequenzen beantwortet werden sollte. Beratungskontakt und persönlicher Kontakt In einigen Formen der Beratung und des Coachings sind auch persönliche Kontakte oder Beziehungen kein Hinderungsgrund, etwa in kollegialen Beratungsformen oder wenn eine Mentorenfunktion übernommen wird. In anderen Beratungsformen hingegen, etwa der Ehe-, Erziehungs-, Familien- oder Drogenberatung, sollten keine persönlichen Kontakte oder Beziehungen bestehen. In der Therapie sind diese sogar durch die Berufsordnungen der Landeskammern untersagt. Freiwilligkeit und Verpflichtung Ein weiterer Aspekt, der hinsichtlich der Beziehungsneutralität ergänzt werden kann, ist die Freiwilligkeit bzw. Verpflichtung der Klientinnen und Klienten zur Inanspruchnahme des Beratungsangebotes. Unabhängige Beratung geht von der Freiwilligkeit der Beteiligten aus. Bestenfalls nehmen die Beteiligten auch freiwillig teil. Sie wollen etwas klären und haben ein Anliegen. Oft besteht aber auch eine Verpflichtung, etwa bei einer Supervision mit Kolleginnen und Kollegen, bei zu erfüllenden gerichtlichen Auflagen zur Beratung in einer Familienberatungsstelle oder bei Empfehlung (oder gar Anordnung) eines Coachings durch einen Vorgesetzten oder weil eine beteiligte Person sich nur auf Drängen anderer, beispielsweise des Ehepartners, zur Teilnehme bereit erklärt hat. Eine Nichtteilnahme ist dann nicht ohne Gesichtsverlust oder gar weitergehende Konsequenzen möglich. Nicht zuletzt ist die Person, die die Gesprächsführung in der Beratung übernimmt, selbst oft dazu verpflichtet, ein Gespräch zu führen. Sie kann den »Auftrag« nicht ohne Weiteres ablehnen, hat gegebenenfalls eine übergeordnete Verpflichtung, die nicht direkt von den Klientinnen und Klienten stammt. Dieses Spannungsfeld sollte in jeder Form der Beratung beachtet werden, damit die beratende Person nicht einfach nur als »verlängerter Arm« der Personen oder Instanzen betrachtet wird, die die Beratung angeordnet haben. Unabhängigkeit und Abhängigkeit Beratung findet bestenfalls möglichst unabhängig von ihren Auftraggeberinnen und Auftraggebern statt. Sie erhalten zwar ein auftragsbezogenes Honorar, stehen aber ansonsten weder finanziell, ideell noch persönlich in einem Abhängig-

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Definitionen

keitsverhältnis zu den Beteiligten. Dies ist in vielen beruflichen Kontexten der Beratung oft nicht der Fall. Sie vertreten immer auch die Organisation, in der Sie angestellt sind: die Klinik, die Firma, die Leistungsanbieterin, den Träger, die Behörde oder auch nur sich selbst, als eine Person, die durch ein Beratungsangebot Geld verdient. Dies trifft erst recht zu, wenn Sie im Rahmen kollegialer Beratung oder kollegialen Coachings mehr oder weniger direkte Kolleginnen und Kollegen beraten, gegebenenfalls sogar als deren vorgesetzte Führungsperson. Immer wenn Sie auf bestimmte Formen des Wohlwollens oder der Unterstützung des Gegenübers angewiesen sind, um Ihre Arbeit machen zu können, und dieses Abhängigkeitsverhältnis nicht ohne größere Nachteile beenden können, befindet man sich nicht in einer unabhängigen Position. Das Maß der Abhängigkeit schwankt hierbei erheblich. Dies zu reflektieren und gegenüber Klientinnen und Klienten transparent zu machen, gehört zu einer professionellen Haltung. Es ist zwingend notwendig, Formen »kollegialer Beratung« und »kollegialen Coachings« von Formen »professioneller Beratung« und »professionellem Coachings« zu unterscheiden und diese Rahmung transparent und reflexiv in der Auftragsklärung deutlich zu machen (RTC, 2018, S. 3 f.). Augenhöhe und Hierarchie Gespräche auf Augenhöhe zu führen, als gleichberechtigte Gesprächspartner, stellt einen zu erfüllenden Anspruch der Beratung dar. Zum einen gilt es, auf Augenhöhe zwischen den Teilnehmerinnen und Teilnehmern eines Beratungsangebotes zu achten und bestehende Hierarchien zu bedenken, das kann in Paar und Familienkonstellationen ebenso bedeutsam werden wie bei hierarchieübergreifenden Beratungsangeboten im beruflichen Kotext. Es kann in implizit oder explizit hierarchisch strukturierten Klientensystemen schnell passieren, dass Sie als beauftragte Person durch ein Familienmitglied, durch Vorstände oder Geschäftsführungen unter »Erfüllungsdruck« für die Durchsetzung ihrer Ziele gesetzt werden und eine Funktion als »Erfüllungsgehilfe« zugewiesen bekommen sollen. Auch hier gilt das Prinzip der Transparenz: Es sollte deutlich gemacht werden, in welchen Bereichen die Klientinnen und Klienten – vor allem in der kollegialen Beratung und im kollegialen Coaching auch die beratende Person – auf Augenhöhe verhandeln, gemeinsam planen und Ideen austauschen und in welchen Bereichen einige Beteiligte lediglich um eine Meinung oder einen Vorschlag gebeten werden, Entscheidungen aber durch andere getroffen werden. 2. Problemneutralität Beraterinnen und Berater verhalten sich gegenüber den geschilderten Verhaltensweisen und Problemen neutral. Sie werten diese nicht, sondern fördern Problembeschreibungen, die auch die Funktion oder den Sinn des Problems erkennen lassen und fokussieren auf vorhandene Ressourcen (Hanswille, 2016, S. 26). Die Wertneutralität ist vor allem in Situationen zu beachten, in denen mehrere Personen direkt und indirekt beteiligt sind, die die Situation ganz unterschiedlich

Formen der Gesprächsführung und Beratung43

werten. Eine gute Möglichkeit, Neutralität zu wahren, besteht dann beispielsweise darin, die bestehenden Wertunterschiede transparent zu machen und graduelle Veränderungen herauszuarbeiten (siehe z. B. Kapitel 3.5.2 »Skalierungsfragen«). Wertfreiheit und Werteorientierung In vielen beratenden Situationen vertritt die beratende Person zumindest implizit auch Werte einer Gruppe oder Organisation, bei der sie angestellt ist. Diese Werte können Gleichbehandlung, Demokratie, Bildung, Mitbestimmung, Gesundheit und viele andere Aspekte betreffen, wie eine Haltung zu Gewalt in der Familie, Vernachlässigung, Kindeswohlgefährdung, Drogenkonsum, Prostitution oder Religion. In der systemischen Beratung ist es sicherlich hilfreich, diese Werte nicht offensiv und explizit nach außen zu tragen, Klientinnen und Klienten nicht direkt zu konfrontieren. Klientinnen und Klienten sollen aus einer systemischen Sicht ja eher die Chance bekommen, ihre Werte zu klären und Einigungen zwischen den direkt und indirekt beteiligten Systemmitgliedern zu erreichen. Dennoch wissen Klientinnen und Klienten in der Regel um den Wertehorizont des beratenden Angebotes, dem sie sich anvertrauen. Diese Werte senden daher auch immer eine verdeckte Botschaft der Zugehörigkeit. Es gibt zudem immer wieder Beratungsfälle, in denen die Neutralität aufgrund eigener Erfahrungen und Betroffenheit der beratenden Person schwerfällt, und sie bestimmten Themen innerlich in einem Maße wertend gegenübersteht, dass eine fachlich sinnvolle Wertfreiheit zusätzlich erschwert ist. Diese Themen können beispielsweise Scheidung, häusliche Gewalt oder die Aufgabenverteilung in Paarbeziehungen betreffen. Hier sollte die beratende Person gegebenenfalls die Beratung nicht übernehmen und auf geeignete Kolleginnen und Kollegen verweisen. Es ist ebenso denkbar, die Position einer beratenden Person aufzugeben und offen in eine parteiliche Unterstützung zu wechseln. Dieser Schritt sollte aber nicht impulsiv erfolgen, sondern in Form einer wertschätzenden und reflektierten Rückmeldung an die beteiligten Personen. Verschwiegenheit und Offenbarung Die Haltung der Problemneutralität – so hilfreich sie ist – stößt in allen Beratungsformen an die Grenzen der Offenbarungspflicht bzw. des Offenbarungsrechts, wenn gerade begangene oder geplante Straftaten beschrieben werden, oder bei akuten Gefahren oder Notstand. Zu den Themen, in denen die Problemneutralität aufgegeben werden kann, oder sogar sollte, gehören beispielsweise Kindeswohl­gefährdung, extreme Körperverletzung, Totschlag, Raub, Erpressung, Menschenraub. Neben dem Einnehmen einer klaren ethischen Position stehen der beratenden Person die Möglichkeiten offen, begrenzende Maßnahmen einzuleiten – etwa eine Meldung beim Jugendamt oder eine Dienstaufsichtsbeschwerde –, klare Bedingungen an die Weiterführung der Beratung zu stellen: »Solange nicht gewährleistet ist, dass …« oder die Beratung abzubrechen »Unter diese Bedingungen bin ich nicht bereit …« (von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 202 f.).

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In derartigen Fällen kann auch die Unterstützung durch andere schweigepflichtige Gruppen, etwa durch eigene Supervision oder ein vertrauliches Gespräch mit einer dienstvorgesetzten Person, oder durch eine Rechtsberatung eine gute Entscheidungshilfe darstellen. 3. Konstruktneutralität Beraterinnen und Berater verhalten sich gegenüber den Erklärungen, Begründungen, Meinungen, Sichtweisen, Gefühlen, kurz den Konstruktionen der direkt und indirekt Beteiligten neutral (Hanswille, 2016, S. 26). Diese Form der Neutralität ist für systemische Beratungen zentral (siehe Kapitel 2.2.3 »Systembeschreibung als Einigungsprozess«). Jede Sichtweise sollte als individuell passend und gleichwertig betrachtet werden. Der Begriff der Neutralität ist hierbei nicht als »Abwesenheit eigener Meinungen und Sichtweisen« gedacht, sondern als gleichberechtigte Einordnung derselben unter die verschiedenen anderen Meinungen und Sichtweisen der Klientinnen und Klienten (von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 205 f.). Unwissenheit, Neugier und Fachlichkeit Der Vorteil externer Beratung besteht häufig gerade darin, dass diese »nicht vom Fach« ist, was die Inhalte der Gespräche betrifft. Sie kann also sehr leicht ohne fachliche Vorbehalte einen interdisziplinären Austausch anleiten und gänzlich die Verantwortung für die Gestaltung des Beratungsprozesses übernehmen, ohne sich für Inhalte zuständig fühlen zu müssen. Betrachtet man alle am Gespräch Beteiligten als Fachleute, als »Experten für sich selbst und ihre eigenen Belange«, ist es nicht schwer, das eigene Fachwissen in den Hintergrund zu stellen. Man könnte diese Haltung auch als Konstruktoffenheit bezeichnen. Die in der systemischen Literatur häufig beschriebenen Grundhaltungen des »Nichtwissens« und der »Neugier« umfassen genau diese Haltung, die ein grundlegendes und authentisches Interesse an den Wirklichkeitskonstruktionen der beteiligten Personen zum Ausdruck bringt (De Jong u. Berg, 1998, S. 46 ff.). In allen Beratungsformen entstehen aber auch Anlässe, in denen die beratende Person nicht nur neutral die Konstruktionen der direkt und indirekt Beteiligten moderiert und sie dabei unterstützt, ihre Sichtweisen selbsttätig zu erweitern, sondern in denen ihr Fachwissen gefragt ist. Sie werden dann auch in Ihrer Fachlichkeit als Psychologin, Pädagoge, Betriebswirtin, Sozialarbeiter, Fachberaterin und dergleichen mehr wahrgenommen. Hierbei ist dann Ihr Wissen über den Gegenstandbereich gefragt, wie Gesundheit, Karriereplanung, Familiendynamik, psychische Störungen, Unternehmensführung und dergleichen. Es hat sich in der Beratung bewährt, die eigene Fachlichkeit weder zu verstecken noch im Sinne von Ratschlägen darzubieten, sondern eher über erklärende Modelle eigene Anregungen zu geben. In diesen Fällen sollte das Einbringen des eigenen Fachwissens aber nicht die Form eines »Besserwissens« annehmen, sondern die beratende Person sollte ihre Expertise als eine weitere Sichtweise einbringen. Hierbei kann Beratung durchaus einen edukativen Charakter bekommen. Sie

Formen der Gesprächsführung und Beratung45

erläutern dann beispielsweise ein Führungsmodell, ein Persönlichkeitsmodell, ein Störungsmodell, ein Kommunikationsmodell und erarbeiten dann gemeinsam mit den Beteiligten Interpretationen, Hypothesen und mögliche Veränderungsschritte. Die beratende Person sollte sich mit eigenen Hypothesen und Erklärungen zurückhalten (Radatz, 2002, S. 54 f.). Das eingebrachte Wissen zu nutzen, seine Nützlichkeit zu bewerten, es auf die eigene Situation anzuwenden und in Handlungsplanungen einzubeziehen, liegt dann wieder gänzlich bei den Klientinnen und Klienten (von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 204). Diese Form der Befähigung (»Empowerment«) ist ein zentrales Element systemischer Arbeit, da das Gegenüber immer zu eigenen Perspektivwechseln angeleitet wird, diese sowie deren Interpretation aber nicht durch die beratende Person vorweggenommen werden (De Jong u. Berg, 1998, S. 33 f.). Die prozessorientierte Sichtweise der Konstruktneutralität wird hierbei durch das Einbringen der eigenen Fachlichkeit ergänzt (siehe Kapitel 2.1.2 »Beratung als ›Komplementärberatung‹«). 4. Lösungsneutralität Beraterinnen und Berater verhalten sich gegenüber den Lösungsideen der direkt und indirekt Beteiligten neutral (Hanswille, 2016, S. 26). Die Lösungsmöglichkeiten können im Gespräch exploriert und erweitert, geordnet und durch die Beteiligten bewertet werden. Eine Einigung über passende Sichtweisen und Lösungsschritte findet jedoch bestenfalls zwischen den Klientinnen und Klienten statt, ohne dass die beratende Person dieser Einigung oder den Wertungen der Beteiligten zustimmen muss. Beratung bedeutet zunächst, Sichtweisen und Lösungsoptionen hypothetisch aus verschiedenen Perspektiven auszuweiten. Auch wenn Beraterinnen und Berater eigenes Wissen (Konstruktionen) eingebracht haben, sollte es nur darum gehen, die Sichtweisen der Klientinnen und Klienten auf mögliche Beschreibungen und Lösungen hierdurch zu erweitern. Die Aufgabe, diese zu konkretisieren, verbleibt aber im Klientensystem und sollte nicht durch beratende Personen vorgegeben werden. Andernfalls läuft die beratende Person Gefahr, Ratschläge zu erteilen und dadurch scheinbar die Verantwortung für das Gelingen, aber auch das Misslingen möglicher (»richtiger«) Lösungen zu übernehmen. Sie können Wissen beisteuern, aber keine Lösungen verordnen (Radatz, 2002, S. 88 ff.). Fragt man die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in Workshops und Ausbildungskursen, wofür sie als beratende Person verantwortlich sind, fallen Äußerungen wie: »dass wir ein gutes Ergebnis erzielen«, »dass sich alle gut verstehen«, »dass es friedlich und kooperativ zugeht«, »dass wir eine Lösung finden«, »dass alle Themen besprochen werden können«, »dass jeder frei und offen seine Meinung sagen kann«, »dass am Ende alle zufrieden nach Hause gehen«. All dies sind nicht die Aufgaben der beratenden Person. Wenn man sich derartige Ziele setzt, übernimmt man eine stellvertretende Verantwortung für die

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Definitionen

Klientinnen und Klienten. Bezogen auf die Prozess- und Ergebnisverantwortung in der Beratung können zwei Thesen aufgestellt werden: 1. Jeder Beteiligte ist für sich selbst verantwortlich: für seine Redebeiträge, für sein Wohlbefinden, seine Gefühle und seine Zufriedenheit. Bei der Übernahme dieser Eigenverantwortung kann jeder der Beteiligten durch die Gesprächsführung ermutigt und unterstützt werden. Sie kann ihm bzw. ihr aber nicht abgenommen werden. 2. Die beratende Person ist für die Gestaltung des Beratungsprozesses verantwortlich. Kurz gesagt: Sie hat für die Einhaltung der Regeln und Abläufe Sorge zu tragen. Sie kann Phasen starten, steuern und stoppen. Sie kann unterbrechen, abbremsen und zusammenfassen. Sie strukturiert und visualisiert. Sie kann auch loben, ermutigen und ermahnen. Sie ist hingegen nicht verantwortlich für die Ergebnisse und auch nicht für das Verhalten der anderen Anwesenden. Die Verantwortung für die Ergebnisse und ihr eigenes Verhalten bleibt bei den Beteiligten. Hierbei wird erneut die Schwierigkeit der Doppelrolle von Personen deutlich, die im Rahmen einer Beratung auch die Ziele einer Organisation oder eines Auftraggebers zu verfolgen haben, gegebenenfalls an der Umsetzung von Ergebnissen beteiligt sind und damit letztlich auch Verantwortung für die Ergebnisse tragen. Prinzipiell sollen Gespräche ergebnisoffen – also ohne vorher feststehende Resultate – geführt werden. Die Kunst einer Gesprächsführung und Beratung, in der eigene Anliegen oder Lösungsideen vorgestellt werden, besteht darin, diese an den entsprechenden Stellen des Gesprächs gleichberechtigt einzubringen, ohne die Machtposition der Gesprächsführung zur Durchsetzung der eigenen Interessen zu missbrauchen. Ressourcenorientierung und Ressourcenverantwortung Der Blick auf Ressourcen und die Orientierung an Lösungen ist letztlich zunächst eine Frage der Haltung, aber nachfolgend auch eine Frage der Form der Beratung. Die Gefahr in einer Beratung durch abhängige und beteiligte Personen besteht darin, dass sie immer selbst für einen Teil der Ressourcen und auch für einen Teil der Zielerreichung zuständig sind. Dies gilt beispielsweise für Führungskräfte, die als Coach arbeiten, für Mitarbeiter kommunaler Beratungsstellen, die auch Ressourcen beantragen, Stellungnahmen schreiben oder gar Mittel bewilligen können. Auch Therapeutinnen und Therapeuten, die beispielsweise im Klinikalltag auch Entscheidungen über die Bereitstellung von Ressourcen, die Medikation, eine Verlegung oder die Verlängerung des Klinikaufenthaltes treffen, befinden sich in dieser Position der Ressourcenverantwortung. Sie geraten leichter unter einen Rechtfertigungsdruck, da sie immer auch etwas zu verantworten haben. Externe und gänzlich unabhängige Beraterinnen und Berater haben es hier einfacher, da sie den Ball der Verantwortung für Res-

Formen der Gesprächsführung und Beratung47

sourcen und Lösungen immer wieder an die Personen im System zurückspielen können. Die eigene Verantwortung für Ressourcen ändert zwar nichts an der ressourcen- und lösungsorientierten Grundhaltung, die für eine erfolgreiche Beratung hilfreich ist, sondern erfordert vor allem ein höheres Maß an Wachsamkeit, mit dem sich die beratende Person an der Identifikation von Ressourcen und der Suche nach Lösungen beteiligen kann. 5. Veränderungsneutralität Beraterinnen und Berater verhalten sich neutral gegenüber den Tendenzen der Veränderung und der Beständigkeit im Klientensystem (Hanswille, 2016, S. 26 f.). Wenn sich etwas verändert, verändert es sich. Wenn sich nichts verändert, verändert sich nichts. Auch die Entscheidung darüber, dass »alles so bleiben soll, wie es ist«, stellt ein mögliches und legitimes Ergebnis einer Beratung dar. Beraterinnen und Berater sollen auch gegenüber der Geschwindigkeit, Richtung und Ausprägung von Veränderungen neutral sein. Veränderung/Nichtveränderung und eigene Veränderungswünsche Beraterinnen und Berater kommen hierbei immer wieder in den Konflikt, eigene Veränderungswünsche hinsichtlich des Klientensystems zu entwickeln. Es gilt, sich der eigenen teilweise auch normativ geprägten Vorstellung »notwendiger« Veränderungen bewusst zu werden. Diese können dann transparent geäußert werden oder gegebenenfalls durch eine gelassenere Haltung ersetzt werden. Möglicherweise ist auch eine Auseinandersetzung mit der eigenen Biografie und den eigenen Lebensumständen hilfreich, um diese Eigenanteile zu erkennen. In der nachfolgenden Tabelle sind Formen der Neutralität und Beteiligung dargestellt (Tabelle 3). Tabelle 3: Aspekte der eigenen Rolle in der Beratung Beratungsform Beratung

Coaching

Supervision

Therapie

Beziehungs­neutralität

unabhängige Beratung, Coaching, Supervision und Therapie

Allparteilichkeit und Parteilichkeit

parteiliche und/oder allparteiliche Beratung

parteiliches und/oder allparteiliches Coaching

allparteiliche Supervision mit »periodischer Parteilichkeit«

allparteiliche Therapie mit »periodischer Parteilichkeit«

Beratungskontakt und persönlicher Kontakt

unabhängige, kollegiale oder freundschaftliche Beratung

unabhängiges, kollegiales oder freundschaftliches Coaching

– – –

– – –

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Definitionen Beratungsform Beratung

Coaching

Supervision

Therapie

Freiwilligkeit und Verpflichtung

Freiwilligkeit oder auch Anordnung, sozialer Druck, Zwangs­ kontext beachten

Unabhängigkeit und Abhängigkeit

mögliche ideelle, organisationale oder finanzielle Abhängigkeit beachten

Augenhöhe und Hierarchie

die eigene Position und die Verhältnisse zwischen den Klientinnen und Klienten beachten

Problemneutralität

wertneutrale Beratung, Coaching, Supervision und Therapie

Wertfreiheit und Werteorientierung

Wertesensibilität bei übergeordnetem Auftrag oder eigener Betroffenheit

Verschwiegenheit und Offenbarung

Offenbarungsrecht und Offenbarungspflicht bei Bekanntwerden gerade begangener oder geplanter Straftaten, bei akuten Gefahren oder Notstand

Konstruktneutralität

prozessorientierte Beratung, Coaching, Supervision und Therapie

Unwissenheit, Neugier und Fachlichkeit

konstruktoffene, interessierte und fachorientierte Beratung, Coaching, Supervision und Therapie

Lösungsneutralität

ergebnisoffene Beratung, Coaching, Supervision und Therapie

Ressourcenorientierung und Ressourcenverantwortung

die eigene Verantwortung und Verfügungsmöglichkeit über Ressourcen beachten

Veränderungs­ neutralität

veränderungsoffene Beratung, Coaching, Supervision und Therapie

Veränderung/Nichtveränderung und eigene Veränderungswünsche

eigene Veränderungswünsche erkennen und transparent machen oder Gelassenheit entwickeln

Zusammenfassend könnte man sagen: Je unabhängiger und persönlich unbetroffener Sie beratende Gespräche führen, desto leichter ist dies. Sich die mög­ lichen Doppelrollen und Spannungsfelder bewusst zu machen ist schon ein erster Schritt zu einer erfolgreichen Beratungstätigkeit. Die aufgezeigten Spannungsfelder gilt es im Rahmen jeder Gesprächsführung zu reflektieren und zu würdigen, sich klar in den verschiedenen Rollen zu positionieren und sie zugleich deutlich voneinander abzugrenzen. Allzu leicht gerät man hierbei in eine »Ja, aber …«-Position, da immer beide Seiten der dargestellten Grundhaltungen ihre Berechtigung haben. Die geschilderten Grundhaltungen werden ergänzt durch gesetzlich vorgeschriebene, vertraglich vereinbarte oder ethisch gebotene Werte:

Formen der Gesprächsführung und Beratung49

–– –– –– ––

Vertraulichkeit, Anonymität, Wahrung des Datenschutzes, Wahrung der Menschenwürde.

Es gibt auch gesellschaftliche oder fachlich begründete Werte: –– Kultursensibilität, –– Gendersensibilität, –– Empowerment, –– Selfgovernment, –– Akzeptanz von Vielfalt und Verschiedenheit, –– Respekt gegenüber Personen, Respektlosigkeit gegenüber Gewissheiten (Cecchin, Lane u. Rey, 1993). Weiterhin kommen persönliche Werte hinzu: –– Empathie, –– Authentizität, –– Mitgefühl, –– Humor, –– Kreativität. Es kann und sollte keine abschließende Auflistung von Werten und Haltungen geben. Es liegt an jeder beratend tätigen Person, diese immer wieder zu reflektieren und sich von Klientinnen, Klienten, Kolleginnen und Kollegen hierzu Rückmeldungen einzuholen. Ein Bestandteil jeder Ausbildung zu einer beratenden Tätigkeit liegt in der Reflexion und Arbeit an der Grundhaltung. Dies ist vor allem für die sogenannten »helfenden Berufe« sinnvoll, deren Selbstverständnis es leider noch allzu oft innewohnt, als wissende und entscheidende Instanzen im Klientenkontakt aufzutreten (Hoffman, 1996, S. 124). Gleiches gilt auch für andere Personen in Funktionen mit weitreichender Entscheidungsbefugnis, wie beispielsweise Führungskräfte, Ärztinnen oder Richter. Übung 1: Meine Grundhaltungen Stellen Sie die Grundhaltungen in einer eigenen Tabelle gegenüber. Notieren Sie für sich, worin sich die Grundhaltungen in Ihrem praktischen Handeln zeigen. • Gibt es weitere Grundhaltungen und Spannungsfelder, die Sie ergänzen würden? • Was genau tun Sie, wenn Sie die eine oder andere Seite berücksichtigen? • Haben Sie Ideen dazu, wie Sie beide Seiten berücksichtigen können, ohne sich zu »verbiegen«?

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Definitionen

2.2 Systemisches Denken und Lösungsorientierung3 2.2.1 Was ist ein »System«? Der Begriff System wird in unzähligen Zusammenhängen verwendet. Es gibt nichts, was man nicht als System betrachten und beschreiben könnte. Nicht nur Dinge, die »System« in ihrem Namen tragen (z. B. Abwassersystem, Schulsystem, Gesellschaftssystem, Nervensystem, Planentensystem) sind Systeme, sondern auch alles andere (z. B. Wissenschaft, Familie, Firma, Kultur, Bildung, Sprache, Moleküle). Systeme müssen noch nicht einmal aus materiellen Einzelteilen bestehen, sondern können als »Gedankensystem« auch aus abstrakten Begriffen zusammengesetzt sein. Der Systembegriff ist äußerst allgemein, da er auf alles anwendbar ist und nichts Originäres bezeichnet. Um zu verstehen, warum die Verwendung des Begriffs »System« dann überhaupt einen Sinn ergibt, ist eine Definition notwendig: Definition Ein System ist ein Gebilde, das aus verschiedenen Einzelteilen (Komponenten) zusammengesetzt ist. Zwischen diesen Einzelteilen bestehen Beziehungen (Relationen). Die einfachste Form eines Systems besteht aus zwei Dingen und den Zusammenhängen zwischen ihnen. Durch die Festlegung der Komponenten und Relationen eines Systems erhält das System zudem eine Systemgrenze. Diese Grenze trennt das System von seiner Systemumwelt, also von allen Komponenten und Relationen, die nicht Bestandteil des beschriebenen Systems sind.

Beschreibt man z. B. ein Jojo als System, kann man die Schnur und die Holzscheiben als Komponenten betrachten und die Beziehung zwischen ihnen definieren: –– Die mit einem Holz- oder Metallstäbchen verbundenen Holzscheiben hängen an der Schnur und laufen an dieser rauf und runter, die Schnur wickelt sich um das Stäbchen etc. –– Alles außer den Holzscheiben, dem Stäbchen und der Schnur gehört nicht zum Jojo, sondern zu seiner Umwelt. Man kann aber auch detaillierter schauen und nicht das Jojo, sondern die Schnur als System beschreiben, sodass die Holzscheiben und das Stäbchen nicht mehr zum System gehören, sondern zu seiner Umwelt: –– Die Schnur besteht aus mehreren einzelnen Fäden (Komponenten), die miteinander verflochten sind (Relation), 3

In diesem Kapitel wurden Texte aus dem seit langem vergriffenen Buch »Systemisch beobachten – lösungsorientiert handeln« (Lindemann, 2008) zusammengefasst.

Systemisches Denken und Lösungsorientierung51

–– Außerdem ist die Schnur mit Wachs (einer weiteren Komponente) behandelt, die den Faden imprägniert und gleitfähig macht (Relationen). Auf diese Weise kann man bis zu den Zusammenhängen zwischen einzelnen Atomen, Molekülen oder den Einzelteilen, aus denen Atome bestehen, Komponenten und Relationen beschreiben, Grenzen ziehen und Umwelten bestimmen. Diese Möglichkeit, durch verschiedene Systemebenen zu »zoomen«, funktioniert auch in die andere Richtung. Schaut man z. B. auf die Jojo-Herstellung, können Elemente benannt werden wie: Zulieferfirma, Transportwege, Maschinen zum Fräsen und Lackieren. Das einzelne Jojo ist hier nur noch ein kleiner Bestandteil eines sehr großen Systems. Dieses System kann erweitert werden, wenn man sich Gedanken über den Weltmarkt und die Vermarktungsmöglichkeiten von Jojos macht oder wenn man feststellt, dass das Jojo aus Tropenholz besteht und daher ökologisch fragwürdig ist, oder dass die Zeitschrift »Ökotest« herausgefunden hat, dass die Lackfarbe gesundheitsschädlich ist. Die Komponenten Tropenwald, Ökologie und Gesundheit werden Bestandteile des beschriebenen Systems. Je nachdem, welche Komponenten man für seine Systembeschreibung wählt, nimmt ein System (sub)atomare oder globale Ausmaße an. Wer noch größer denkt, beschreibt das Sonnensystem, in dem die Erde nur ein Planet von vielen ist, oder die Milchstraße, Galaxien oder gleich das ganze Universum, in dem weder das Jojo noch die Erde eine entscheidende Rolle spielen. Auf diese Weise können nicht nur die verschiedensten Dinge miteinander in Beziehung gesetzt werden, sondern auch verschiedene Systeme (z. B. eine Führungskraft, ein Team, eine Unternehmensabteilung, das Gesamtunternehmen, der Konzern und das Wirtschaftssystem). Die Führungskraft kann z. B. als »Unter-System« des Teams, der Abteilung, des Unternehmens, des Konzerns und damit der Wirtschaft betrachtet werden. Systeme sind immer Beschreibungen einer Beobachterin oder eines Beobachters und keine von vornherein bestehenden Gegebenheiten. Ihre Netzwerke und Verschachtelungen sind beobachterabhängig. Über Systeme lässt sich zusammenfassend sagen: –– Es gibt keine Systeme »an sich«. –– Systeme werden als Beschreibungen von Beobachterinnen und Beobachtern angefertigt. Diese unterscheiden Komponenten voneinander, beschreiben diese und setzen sie in Beziehung zueinander. –– Durch ihre Systembeschreibung entscheiden Beobachterinnen und Beobachter, was zum System gehört und was nicht. Sie legen die Systemgrenze zwischen System und Systemumwelt fest.

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Definitionen

Die infrage kommenden Komponenten und Relationen bei der Beschreibung eines Systems hängen von der beobachtenden Person ab, von ihrer Wahrnehmung, ihrem Wissen, ihren Vorlieben und Zielen. Jede Beobachterin und jeder Beobachter geht mit einem »Systemteller« an das »Begriffsbuffet« und wählt aus: von diesem eins, von diesem drei, hiervon einen Löffel voll, davon nichts, weil mir das nicht schmeckt. Die griechische Bedeutung des Wortes System (Zusammenstellen oder Zusammenstellung) akzentuiert die aktive Tätigkeit hinter jeder Systembeschreibung. Wenn Beobachterinnen und Beobachter »systematisieren«, reduzieren sie die Komplexität möglicher Beobachtungen. Sie konkretisieren ihre Beobachtungen hinsichtlich der für sie relevanten Komponenten und Relationen. In einer soziologischen Perspektive des hier geschilderten allgemeinen Systembegriffs kann gefragt werden, wie (System-)Beschreibungen sozial entstehen. Niklas Luhmann, der die »Theorie sozialer Systeme« begründet hat, fügt dem allgemeinen Systembegriff, wie er bereits dargestellt wurde, eine wichtige Sichtweise hinzu. In seiner Theorie werden nicht mehr Komponenten und Relationen aufeinander bezogen, sondern Kommunikationen – über Komponenten und Relationen – auf Kommunikationen – über Komponenten und Relationen (Luhmann, 1987, S. 212 ff.). Was Komponenten, Relationen, Systeme und ihre Umwelten »tatsächlich« sind, ist weder feststellbar noch für soziale Prozesse relevant. Die kleinste Einheit eines (sozialen) Systems ist für Luhmann nicht mehr eine näher zu bezeichnende Komponente wie z. B. das einzelne Subjekt, die Organisation oder Gesetze, sondern Kommunikation (Luhmann, 1987, S. 192). Ohne Luhmanns Theorie verkürzen zu wollen, sind für das hier behandelte Thema zunächst nur zwei Aspekte interessant: 1. Systeme sind keine unabhängigen Entitäten, sondern sie entstehen als Kommunikationen in sozialen Zusammenhängen. 2. Systeme haben solange Bestand, wie sie kommuniziert werden bzw. solange wie über sie kommuniziert wird.

2.2.2 Systembeschreibung als subjektiver Ausdruck Der chilenische Biologe Humberto Maturana hat in seinen Überlegungen zur Funktionsweise von Wahrnehmungen und Erkenntnis die bereits geschilderte Bedeutung subjektiver Beobachtung hervorgehoben (Maturana, 1982). Er benennt jede Beobachtung und Beschreibung als eine subjektive Perspektive, in der sich jedes erkennende Wesen jederzeit befindet. Eine unabhängige, außenstehende Beobachtung, die objektiv beschreibt, was »tatsächlich« passiert, kann es nicht geben. Beobachtet wird immer auf der Grundlage der jeweils individuellen Struktur und der damit verbundenen Sichtweisen, Vorlieben und blinden Flecken. Jede Wahrnehmung, jedes Wissen geht auf aktive Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse der beobachtenden Person zurück. Diese subjektive Wirklichkeit

Systemisches Denken und Lösungsorientierung53

kann man anderen mitteilen und mit den Beschreibungen anderer Personen vergleichen. Hierbei können die Beteiligten bestenfalls Unterschiede und Gemeinsamkeiten feststellen, sich über Eigenes und Gemeinsames einig werden, aber nie endgültig und beobachterunabhängig sagen, »wie es ist«. Es gibt in diesem Sinne keine Möglichkeit objektiver und subjektunabhängiger Beobachtung. Beobachtung hat immer einen persönlichen und biografischen, bzw. einen sozialen und geschichtlichen Hintergrund. Objektivität und absolute Wahrheit kann es nach dieser Auffassung nicht geben, da alles Wissen als Ergebnis individueller und sozialer Konstruktionsprozesse betrachtet wird.4 Diese Sichtweise relativiert jeden absoluten Anspruch an Wahrheit und Objektivität. Wir können uns bestenfalls auf Gemeinsamkeiten in unseren Wahrnehmungen und Beschreibungen einigen, aber nie deren Allgemeingültigkeit für uns in Anspruch nehmen. Wer von der Wahrheit, Objektivität und Subjektunabhängigkeit der eigenen Sichtweise (Beobachtung) überzeugt ist, lehnt in der Regel andere Sichtweisen ab (»Es kann nur eine Wahrheit geben«). Gefordert wäre hingegen eine Anerkennung und Akzeptanz unterschiedlicher Sichtweisen. Nicht, dass man alle anderen Sichtweisen gutheißen und tolerieren sollte, sondern dass man ihre Existenz und Berechtigung akzeptiert. In pädagogischen und therapeutischen Handlungsfeldern zeigt sich eine Ablehnung anderer Sichtweisen z. B., wenn ein Lehrer, eine Therapeutin, eine Ärztin und die Eltern darüber in Streit geraten, wie das Kind sich »tatsächlich« verhält, welches pädagogische und therapeutische Vorgehen »richtig« sei und was »zwangsläufig« und dem »gesunden Menschenverstand gemäß« als Nächstes zu passieren habe. Gleiches gilt für hierarchische Strukturen in Unternehmen. Humberto Maturana bewertet die Inanspruchnahme von Objektivität als Verlangen nach Gehorsam: Ob ich persönlich diese Beobachtung nun mache oder nicht, ist egal. Sie ist wahr. Und wenn du dich auf den Kopf stellst, du musst irgendwann einsehen, dass ich recht habe und du unrecht. »Sei vernünftig und befolge meine Anweisungen. Was ich dir sage, stimmt nämlich – nicht nur, weil ich es sage, sondern weil es sich nun einmal so verhält« (Maturana, 1996, S. 49). Die Idee einer objektiven, subjektunabhängigen Feststellung von »tatsächlichen Gegebenheiten« gründet sich auf der Grundannahme, es könne nur eine richtige Sichtweise bestimmter Zusammenhänge geben. In dieser Form der Rechthaberei treten persönliche Motive, subjektive Standpunkte und soziale Einigungen in den Hintergrund vor dem Argument, dass bestimmte Dinge »nun einmal so sind, wie sie sind«. Maturana verdeutlicht seinen gegenläufigen Standpunkt einer Subjektbezogenheit von Wissen durch den Leitsatz: »Alles Gesagte ist von jemandem gesagt« (Maturana u. Varela, 1991, S. 32). 4

An dieser Stelle soll keine ausführliche Begründung für eine systemisch-konstruktivistische Erkenntnistheorie erfolgen, sondern eine Auseinandersetzung mit den Konsequenzen dieser Sichtweise für pädagogische und therapeutische Beobachtungsprozesse. Zur Begründung systemisch-konstruktivistischen Denkens in der Pädagogik siehe z. B. Lindemann, 2006.

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Definitionen

2.2.3 Systembeschreibung als Einigungsprozess Aus einer sozialen Perspektive bedeutet systemisches Denken, dass Beschreibungen die Zustimmung anderer Personen brauchen, um einen Wert zu erlangen, der über den rein subjektiven Eindruck hinausgeht. Was gemeinhin als »objektive Beschreibung« oder als »objektive Beobachtung« betrachtet wird, ist bestenfalls eine soziale Einigung über bestimmte Beschreibungen und Beschreibungsmuster, die in bestimmten Situationen zur Geltung kommen. Jede Beschreibung eines Systems schließt andere Beschreibungen aus. Wer ein System beschreibt, sagt, welche Komponenten dazugehören und wie sie miteinander in Zusammenhang stehen, was zum System gehört und was zu seiner Umwelt. Kommunikationen teilen die Welt nicht mit – indem sie abbilden und beschreiben, wie sie ist, – sie teilen die Welt ein, indem sie Unterscheidungen treffen und diese kommuni­kativ aufrechterhalten (vgl. Luhmann 1990, S. 27). Diese Sichtweise von Beobachtung als Systembeschreibung hat weitreichende Konsequenzen für die Gesprächsführung, die an einem Beispiel beschrieben werden sollen. In Abbildung 2 ist ein sogenanntes »multistabiles Muster« zu sehen, ein Bild, in dem mehrere Musterbildungen möglich sind. Sie haben die Aufgabe, eine Linie um das Muster zu zeichnen, das sie in der Abbildung sehen.

Abbildung 2: Multistabiles Muster (aus: Stadler u. Kruse, 1992, S. 149)

Das Problem bei der Erfüllung der gestellten Aufgabe ist, dass es viele Möglichkeiten gibt, ein Muster einzuzeichnen, das man sieht. »Das Muster« gibt es nicht. Genauso ist es mit der Beschreibung eines Systems. Es gibt unzählige Möglichkeiten, es zu beschreiben (Abbildungen 3 bis 5). »Das System« gibt es nicht.

Systemisches Denken und Lösungsorientierung55

Abbildungen 3, 4 und 5: Verschiedene Möglichkeiten der Musterbildung (»Systembeschreibungen«)

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Definitionen

In allen Bereichen, in denen man Zusammenhänge, also Systeme, beschreibt, besteht die gleiche Mehrdeutigkeit und Vielfalt möglicher Beschreibungen wie in der Abbildung. Wir kommen in unserem Alltag aber nicht umhin, zu beschreiben, wie »etwas ist«, wie wir »etwas sehen«, wie bestimmte Dinge »zusammenhängen«. Immer wenn wir etwas beschreiben, schließen wir dadurch andere Beschreibungen aus. Auch wenn diese ebenso denkbar sind. Die Frage, woraus das »relevante System« besteht – also welche Bestandteile bezogen auf ein bestimmtes Thema oder eine bestimmte Fragestellung wie mit einander zusammenhängen, lässt sich auf ganz unterschiedliche Weise beantworten. Im Grunde genommen müssten wir immer sagen: »Es könnte so sein … aber auch so … oder so … oder so … oder so.« Dass wir eine bestimmte Sicht haben und vertreten bzw. oft nur ein bestimmtes Muster beschreiben, ist auch nicht ungewöhnlich oder verwerflich. Wir sollten uns aber immer vergegenwärtigen, dass es noch unzählige andere Beschreibungsmöglichkeiten gibt, die gleichberechtigt nebeneinanderstehen. Unsere Haltung gegenüber unseren eigenen und den Beschreibungen anderer Personen ist ein entscheidender Faktor für die Art, in der wir anderen begegnen, miteinander kommunizieren und Vereinbarungen anstreben. Jede Konkretisierung eines bestimmten Musters (jede Systembeschreibung), erschwert es im ersten Moment, andere Muster (Systembeschreibungen) überhaupt noch wahrzunehmen. Jede Systemschreibung schließt erst einmal andere Möglichkeiten der Beschreibung aus. Anstatt jedoch darüber zu streiten, welches Muster »das richtige«, »das wahre« oder »das hilfreichste« ist, bedeutet systemisch zu denken, erst einmal anzuerkennen, dass jede Musterbildung möglich und damit gleichberechtigt ist. Jede Diskussion darüber, welche Systembeschreibung den Vorrang haben soll, hilft einer Verständigung über »das System« nicht weiter. Sinnvoller scheint es, festzustellen, welche Gemeinsamkeiten (Schnittmengen) zwischen den verschiedenen Sichtweisen bestehen und was die Sichtweisen voneinander unterscheidet (Abbildung 6). Eine gemeinsame Systembeschrei-

Abbildung 6: Überschneidungen verschiedener Musterbildungen (»Systembeschreibungen«)

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bung ist bestenfalls ein Austausch- und Einigungsprozess. Ansonsten münden Unterschiede in den Sichtweisen mehrerer Personen schnell in Versuchen, das Gegenüber zu überzeugen, in Rechthaberei oder den Versuch, die eigene Sichtweise mit Machtmitteln durchzusetzen. Für einen gleichberechtigten Austausch über Systembeschreibungen ist die Gelassenheit notwendig, den anderen nicht von der eigenen Sichtweise überzeugen zu wollen – oder gar zu müssen –, sondern die Mehrdeutigkeit der Welt und unserer Beobachtungen als Selbstverständlichkeit zu akzeptieren. Ausgehend von dieser Grundhaltung kann man sich dann auf die Suche nach einer gemeinsamen Systembeschreibung machen bzw. nach einer ersten gemeinsamen Arbeitshypothese, die man im Folgenden gemeinsam überprüfen möchte und dann erweitert, einengt, verändert und erneut überprüft. Alles andere wäre eine Frage der Macht: »Wer schafft es, seine Systembeschreibung durchzusetzen – die Lehrerin, der Schüler, die Ärztin, der Vater, die Therapeutin, der Vorgesetzte, die Geschäftsführerin …?« Systembeschreibungen entstehen nicht nur in Kommunikationen, sie benötigen auch weitere Kommunikationen, um sie miteinander abzugleichen, weiterzuentwickeln und in Form gemeinsamer Handlungen wirksam werden zu lassen. »Wahrheit« ist in dieser Betrachtungsweise nie absolut, sondern wandelbar und perspektivenabhängig. Sie ist immer nur eine momentane Übereinkunft, eine Einigung zwischen Beobachterinnen und Beobachtern. Diese Orientierung auf Einigungsprozesse und Kommunikation findet sich auch bei dem Philosophen Karl Jaspers: »Wahrheit ist, was uns verbindet – und: in der Kommunikation hat Wahrheit ihren Ursprung. Der Mensch findet in der Welt den anderen Menschen als die einzige Wirklichkeit, mit der er sich verstehen und verlässlich verbünden kann« (Jaspers, 1948, S. 38). Jaspers führte klar aus, welchen Stellenwert Wahrheit haben kann: »Aber Wahrheit ist in der Tat in niemandes Besitz als endgültige und absolute. Wahrheit suchen, das heißt immer, zur Kommunikation bereit sein, Kommunikation auch von anderen erwarten« (Jaspers, 1949, S. 199). Frederic Vester hat die Bedeutung einer umfassenden bzw. systemischen Sichtweise in seinem Buch über »Die Kunst vernetzt zu denken« anhand eines grob gerasterten Porträts Abraham Lincolns veranschaulicht (Abbildung 7). Die Gesichtszüge des amerikanischen Präsidenten Abraham Lincoln sind nicht durch ein genaueres Betrachten der unterschiedlich hellen Quadrate zu erkennen, sondern erst durch die Betrachtung des gesamten Bildes. Es hilft sogar, das Bild aus größerer Entfernung zu betrachten, die Augen zusammenzukneifen oder die Brille (falls vorhanden) abzunehmen. In Abbildung 7 wurde dies durch eine zunehmende Unschärfe des Bildes dargestellt. Das Muster (Abraham Lincoln) lässt sich erst erkennen, wenn man eine spezialisierte und detailfixierte Sichtweise aufgibt: »Man kann zwar Anzahl und Größe der Quadrate messen, die Abstufungen der Grauwerte bestimmen und entsprechende Tabellen anfertigen. Für

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Definitionen

die Erfassung des Systems ist dies die falsche wissenschaftliche Methode, die auch dadurch nicht ›richtiger‹ wird, dass man sie mit besonderer Akribie betreibt. […] Um die Wirklichkeit als Ganzes zu erfassen, genügt es nicht, nur die Details aufzunehmen. So erfahren wir zwar sehr viel über diese Details, aber nichts über das System als solches. Wir müssen die Details auch miteinander verbinden – und genau das geschieht, sobald das Bild undeutlich wird und die Trennlinien zwischen den Quadraten verschwinden. […] Wird das Bild unscharf, treten die Details zurück und dafür die Beziehungen zwischen Abbildung 7: Mustererkennung durch Unschärfe (das erste Bild wurde auf der Grundlage der Abbildung bei ihnen stärker hervor. […] Statt Vester, 2002, S. 54, erstellt und dann schrittweise durch waagerechte und senkrechte Unschärfe verfremdet; mit freundlicher Genehmigung Linien und Sprünge von Grauder Frederic Vester GmbH, München; vertreten durch werten werden nun auf einmal das Malik Management Zentrum St. Gallen AG) Kurven und Flächenverhältnisse registriert, die Fähigkeit zur Mustererkennung wird aktiviert, so dass wesentliche Systemmerkmale erkannt werden können« (Vester, 2002, S. 54 f.). Was auch immer man als System betrachtet oder mit welcher Fragestellung man dies tut, es geht um das Erkennen von Zusammenhängen und Mustern. Alles, was nicht als Baustein in unserem »Beobachtungsbaukasten« vorhanden ist, kann folglich auch nicht beobachtet und mit anderen Komponenten verknüpft werden. Hierzu benötigt man nicht einfach nur den »richtigen Beobachtungsbogen«, die »totale Diagnostik« oder das »ultimative Testinstrument«. Man muss vor allem mit vielen anderen Beobachterinnen und Beobachtern kooperieren, da jeder etwas anderes sieht und andere Zusammenhänge erkennt. Beobachtung wird hier zu einem gemeinschaftlichen und interdisziplinären Prozess. Die vergebliche »Suche nach Objektivität« wird ersetzt durch »Einigungen im Kontext einer vorhandenen Perspektivenvielfalt«. Neben den Sichtweisen von Fachleuten im Sinne einer Interdisziplinarität ist es ebenso wichtig, die Sichtweisen der sogenannten Laien bzw. der direkt Betroffenen einzubeziehen. Beobachtung (und Praxisgestaltung) wird dann zu einer gemeinschaftlichen Aufgabe im Austausch über subjektive Beobachtungen und Sichtweisen.

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Zusammenfassend lassen sich Systeme wie folgt beschreiben: –– Systeme sind beobachterabhängige Beschreibungen. –– Systeme sind Ausdruck der Wahrnehmung, des Wissens, der Vorlieben und Ziele von Beobachterinnen und Beobachtern. –– Systeme reduzieren Komplexität. –– Systeme sind Kommunikationen und keine von uns unabhängigen Dinge. –– Entscheidend für den Bestand eines Systems bzw. einer Systembeschreibung ist, dass Kommunikationen über sie an andere Kommunikationen anschließen. –– Systembeschreibungen schließen zunächst andere Systembeschreibungen aus. –– Für den Vergleich von Systembeschreibungen ist die grundsätzliche Akzeptanz von Mehrdeutigkeiten, anderen Sichtweisen und vielfältigen Beschreibungsmöglichkeiten hilfreich. –– Um die Vielfalt möglicher Systembeschreibungen für das eigene Handeln nutzbar zu machen, braucht man Kommunikation.

2.2.4 Was ist »systemisch«? Nachfolgend wird in Form von vier Leitsätzen zusammengefasst, was unter dem Adjektiv »systemisch« verstanden werden kann. Diese Zusammenfassung bezieht sich vor allem auf die Implikationen systemischen Denkens für die Gesprächsführung und ließe sich sicherlich noch um weitere Aspekte ergänzen. 1. Alle Personen, Dinge und ihre Zusammenhänge untereinander können als System beschrieben werden. Systeme sind zunächst eine Ansammlung von Einzelteilen, die auf eine bestimmte Art und Weise zusammenwirken und daher etwas Gemeinsames (»das System«) bilden. Ein einzelner Mensch kann als System beschrieben werden, ebenso wie ein Paar, eine Familie, aber auch ein Kindergarten, eine Abteilung oder ein Stadtteil. Was letztlich als System beschrieben wird, hängt in hohem Maße von der Person ab, die es beschreibt. Die Beschreibungen eines Betriebsablaufes durch eine Mitarbeiterin, einen Praktikanten, eine Ärztin, einen Sicherheitsbeauftragten, eine Richterin, einen Organisationsberater und eine Aktionärin unterscheiden sich wohl erheblich voneinander. Wer etwas beobachtet, tut dies unter anderem aufgrund seiner Erfahrung, seiner Vorlieben und Interessen, seiner Herkunft und Ausbildung, seines Wissens, seiner Ziele und Beobachtungsschwerpunkte. Jeder »konstruiert« sich seine ganz eigene Sichtweise des Systems. Ein erster Leitsatz systemischen Denkens könnte also lauten: Bedenke, dass es sehr viele Sichtweisen einer Sache (bzw. Beschreibungen eines Systems) gibt, die alle ihre Berechtigung haben. Jeder, also auch du selbst, kann

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ein System immer nur so beschreiben, wie es seiner Erfahrung, seinen Vorlieben und Interessen, seiner Herkunft, seiner Ausbildung, seinem Wissen und seinen Zielen und Beobachtungsgewohnheiten entspricht.

2. Im systemischen Denken geht man davon aus, dass alles miteinander verbunden ist, vergleichbar einem Mobile oder einem Spinnennetz. Egal an welcher Stelle man ein Mobile oder ein Spinnennetz anstößt, es bewegen sich Teile an ganz anderen Stellen. Um einen bestimmten Teil eines Systems in Bewegung zu bringen, muss man also nicht direkt an diesem Teil ansetzen, sondern kann eine ganz andere Stelle wählen. Häufig funktioniert der direkte Weg auch gar nicht, da man keinen unmittelbaren Zugriff darauf hat (z. B. beim Versuch, als Erzieherin direkt in das Geschehen in der Familie eines Kindes einzugreifen). Ein zweiter Leitsatz systemischen Denkens könnte also lauten: Bedenke, dass es viele Möglichkeiten gibt, etwas zu bewegen. »Viele Wege führen nach Rom.« Der direkte Weg ist nicht immer zugänglich oder kann sogar ganz versperrt sein.

3. Nur die allerwenigsten Systeme funktionieren vorhersagbar und lassen sich von außen steuern. Es ist beispielsweise für komplexe Systeme wie Menschen und den Umgang mit ihnen unmöglich, eine endgültige »Bedienungsanleitung« zu schreiben und sie auf immer gleiche Weise gezielt zu beeinflussen. Was übrig bleibt, um auf Menschen – etwa in der Pädagogik, Therapie oder Mitarbeiterführung – Einfluss zu nehmen, ist eine ständige Abfolge des Beobachtens, des Bildens von Hypothesen, des Ausprobierens und erneuten Beobachtens. Ein dritter Leitsatz systemischen Denkens könnte also lauten: Bedenke, dass es keine endgültigen Handlungsanleitungen geben kann, die dir eigene Entscheidungen und die Verantwortung für dein Handeln abnehmen.

Aufbauend auf diesen drei Leitsätzen kommt man zu einem weiteren Aspekt systemischen Denkens: 4. Das Beobachten und Beschreiben von Systemen und der Versuch, auf sie einzuwirken, ist keine Frage »richtiger« oder »falscher« Sichtweisen, sondern eine gemeinschaftliche Aufgabe des Aushandelns und der Einigung, bei der alle Beteiligten ihre Sichtweise gleichermaßen einbringen.

Systemisches Denken und Lösungsorientierung61

Ein vierter Leitsatz systemischen Denkens könnte also lauten: Bedenke, dass es oft entscheidend ist, ob die Beteiligten ihre Beobachtungen und Beschreibungen miteinander teilen und bei dem Versuch, auf ein System einzuwirken, zusammenarbeiten.

2.2.5 Was ist »Lösungsorientierung«? Eine wichtige Unterscheidung, die für das Verständnis von Lösungsorientierung hilfreich ist, ist diejenige zwischen Problem und Lösung, bzw. zwischen Problemsystem und Lösungssystem. Die Lösungen für einzelne Probleme bestehen nie linear und ausschließlich in einer »Bekämpfung von Problemen«, sondern können sich auch auf ganz andere beobachtete Aspekte des Systems beziehen. Anstatt das Verhalten in einer bestimmten Situation zu verändern, können auch andere Aspekte der Situation verändert werden, wie Rahmenbedingungen, zeitliche Abläufe, Anforderungen oder die Bewertung der Situation. Eine Sichtweise, die versucht, die Systemzusammenhänge zu erfassen und einzubeziehen, schafft grundsätzlich eine größere Fülle von Handlungsmöglichkeiten, als es eine alleinige Fixierung auf ein Problem und seine Behebung erlaubt. Es stellt sich hierbei nicht nur die Frage nach einer Verknüpfung verschiedener Sichtweisen, sondern auch die Frage nach dem »relevanten System«. Allein schon dieses relevante System zu beschreiben, einzugrenzen und zu erweitern, eröffnet neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten. Neben materiellen Aspekten gehören auch immaterielle und fiktive Aspekte der Lebenswelt von Klienten zum relevanten System. Zu den Elementen des relevanten Systems können alle möglichen Elemente gehören: –– –– –– –– –– –– –– ––

Personen, Rollen, Kompetenzen, Sichtweisen, Bedürfnisse, Gefühle, Orte, Gegenstände,

–– –– –– –– –– –– –– ––

Zeitpunkte, Handlungen, Ereignisse, Werte, Leit- und Glaubenssätze, Wünsche, Ziele, Visionen.

Alles, was in diesen Bereichen benannt wird, kann als Beitrag zum Problem oder zur Lösung betrachtet werden. Jede Eingrenzung oder Erweiterung der Elemente des relevanten Systems kann daher hilfreich sein. Neue Elemente können zu Perspektivenwechseln führen und andere Problem- und Lösungsbeschreibungen anregen.

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Zur Beschreibung und Exploration des relevanten Systems kann man wie folgt vorgehen: –– Aus allen möglichen Komponenten eines Systemzusammenhangs können zunächst diejenigen ausgesucht werden, die für eine Fragestellung oder ein Problem relevant sind (Relevanzfaktoren). Diese können aufgeteilt werden in diejenigen Komponenten, –– die zum Bestehen eines Problems beitragen (Problemfaktoren) –– und diejenigen, die dem Problem entgegenwirken bzw. zu einer Lösung beitragen (Förderfaktoren). Handlungsplanung und Veränderungen ergeben sich dann aus der Entscheidung, auf welche Faktoren man einwirken möchte (Handlungsfaktoren). Als Schaubild lässt sich dieser Ablauf folgendermaßen darstellen (Abbildung 8):

Abbildung 8: Faktorengruppen zur Analyse von Systemzusammenhängen und zur Entscheidung über Ansatzpunkte für Veränderungen

Eine (systemische) Veränderung der Sichtweise erhöht aber nicht nur das Verständnis und die Anzahl der Erklärungsmöglichkeiten einer Situation, sondern damit auch die Handlungsoptionen für Interventionen und Veränderungen. Für welche Handlungsmöglichkeiten man sich daraufhin entscheidet, hängt nicht allein von der Sichtweise ab, sondern von den eigenen Kompetenzen, Ressourcen, Vorlieben und vielen anderen Faktoren: –– Will man beobachtete Probleme beheben oder wahrgenommene Stärken und Ressourcen fördern? –– Welcher Eingriff ist am einfachsten durchzuführen oder erhält am meisten Unterstützung durch andere? –– Was ist überhaupt mein Handlungsfeld, meine Aufgabe, mein Auftrag?

Systemisches Denken und Lösungsorientierung63

Es gibt zwei grundlegende Möglichkeiten der Auswahl von Handlungsfaktoren: Die Beschäftigung mit Problemen (Problemfaktoren) oder die Beschäftigung mit Lösungen (Förderfaktoren). In allen »helfenden« Berufen – bei Ärzten, Therapeutinnen, Sozialarbeitern, Erzieherinnen, Lehrkräften, Personalentwicklerinnen – ist man eher gewohnt, sich an Problemfaktoren abzuarbeiten: Krankheiten werden geheilt, schlechte Kindheitserfahrungen werden aufgearbeitet, Familien wird in kritischen Situationen geholfen, Leistungsmängel werden trainiert, man beschäftigt sich intensiv mit den Schwächen. Auch in der Wirtschaft liegt ein wichtiges Augenmerk auf der Behebung von Störquellen, dem Ausschalten von Fehlern und dem Beschwerdemanagement. Der Blick für Störungen, Mängel, Schwächen, Fehler und Defizite ist sehr gut entwickelt, der Blick für Stärken und Ressourcen weniger. Dass in helfenden Berufen davon ausgegangen wird, jemand benötige Hilfe, versteht sich von selbst. Die Sichtweise, mit der man dies tut, und die Faktoren, die man dabei in einen Lösungsversuch einbezieht, sind dadurch jedoch nicht vorgegeben. Anstatt zu fragen, wie man etwa bestimmte Verhaltensweisen vermeidet, kann man auch fragen, wo diese Verhaltensweisen nicht auftauchen bzw. wo hilfreiche Verhaltensweisen gezeigt werden, und daraufhin in diesen Situationen wertschätzend und bestärkend wirken. Dieser »Dreh in der Beobachtung« findet sich in vielen Disziplinen z. B. unter dem Stichwort der Salutogenese (Gesundheitsentstehung). Es wird nicht geschaut, was krank macht – um diese Faktoren auszuschalten –, sondern was gesund macht, um diese Faktoren zu bestärken (vgl. Antonovsky, 1997). Die Sichtweise einer »Schatzsuche statt Fehlerfahndung« (Schiffer, 2001), die Idee, »von den Stärken auszugehen« (Eggert, 1997) oder der Perspektivenwechsel »vom Defizit zum Profizit« (Balgo, 1997) und von der »Ursachensuche zu systemischem Denken« (Lindemann, 2003), ist nicht neu und findet sich disziplinübergreifend etwa auch in der Mitarbeiter- und Unternehmensführung, Entwicklungszusammenarbeit und im Umweltschutz. Hierbei geht es keinesfalls darum, Probleme zu ignorieren oder unbeachtet zu lassen, sondern darum, anders mit ihnen umzugehen und den Schwerpunkt von der Vermeidung problematischer Aspekte zur Stärkung hilfreicher Aspekte zu verlagern. Anstatt etwas zu unterlassen oder zu bekämpfen steht im Vordergrund, etwas, das gut funktioniert, zu verstärken und nach Ausnahmen von beobachteten Problemen zu suchen. Stellt man sich den Umgang mit Problemen als eine Reise vor, liegt der Schwerpunkt in dieser lösungsorientierten Sichtweise auf der Frage, wohin man reisen möchte, und nicht darauf, von welchem Ort man fortwill. Es liegt ein entscheidender Unterschied darin, ob man eine Lösung als »Bewegung auf etwas zu« (handeln, erreichen) oder als »Bewegung von etwas weg« (unterlassen, vermeiden) betrachtet (vgl. Andreas u. Faulkner, 2005, S. 62 ff.). Anstatt »Lass das« zu formulieren, ist es viel hilfreicher, »Tu das« zu beschreiben. Wenn man sich primär zum Ziel setzt, etwas zu unterlassen, bleibt die Frage offen, was man denn stattdessen tun möchte. Bei einer Bekämpfung von Drogen-

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konsum stellt sich beispielsweise die Frage, was man stattdessen tun soll: Was ist eine attraktive Alternative? Ein gutes Ziel beinhaltet in dieser Sichtweise immer »die Anwesenheit von etwas«. In der Tradition der lösungsorientierten Beratung und Therapie wird der Schwerpunkt der Beobachtung und Intervention bewusst auf Lösungen gelenkt, während die Probleme selbst weniger Beachtung finden und man »Problemsprache« möglichst vermeidet (siehe z. B. De Jong u. Berg, 1998 oder Steiner u. Berg, 2005). Der Fokus liegt daher auf Aspekten wie: –– Ausnahmen von geschilderten Problemen, –– bisher erfolgreiche Strategien, –– gute Erfahrungen und Erfolge, –– vorhandene Fähigkeiten und Stärken, –– hilfreiche Personen (z. B. Freunde, Mentoren, Nachbarn), –– Vorlieben und Neigungen, –– Wünsche und Visionen. Der »Wirklichkeitsraum« der Wahrnehmung der beteiligten Personen wird durch Perspektivenwechsel und Austausch erweitert. Aus dem dadurch entstehenden »Möglichkeitsraum« aller beobachteten Faktoren und aller möglichen Handlungen werden diejenigen als »Lösungs- und Ressourcenraum« konkretisiert, die hilfreich erscheinen oder anschluss- oder konsensfähig sind. Die ausgewählten Ansatzpunkte für Handlungen und Veränderungen werden dann im »Handlungsraum« eingegrenzt und vereinbart. Klientinnen und Klienten da abzuholen, wo sie stehen, heißt demnach nicht, Veränderungsschritte als kompensatorische Maßnahmen hinsichtlich ihrer »Mängel« und »Unzulänglichkeiten« zu planen, sondern den Blick darauf zu lenken, mit welchen Fähigkeiten und Ressourcen sie es bis dorthin geschafft haben, welche Wünsche und Ziele sie für ihre weitere Entwicklung haben und welche Erfahrungen und Hilfestellungen sie hierbei unterstützen können.

Systemisch-lösungsorientierte Beratung als Prozess der ­Perspektivenerkundung65

2.3 Systemisch-lösungsorientierte Beratung als Prozess der ­Perspektivenerkundung und -erweiterung 2.3.1 Problemperspektiven und Lösungsperspektiven Klientinnen und Klienten kommen in der Regel mit einem mehr oder weniger detaillierten Blick auf ihre Probleme in eine Beratung. Oft wird ihr Problemverständnis ergänzt durch eine Sammlung von gescheiterten Lösungsversuchen oder eine Aufzählung von Hinderungsgründen, die dem Erreichen ihrer Ziele im Wege stehen. Es kann sein, dass sie ein bestimmtes Ziel erreichen möchten, aber nicht wissen, wie sie dies anpacken sollen. Oder es stehen mehrere Ziele und Wege zur Verfügung, zwischen denen sie sich nicht entscheiden können. Ebenso kann es sein, dass sie unter ihren aktuellen Lebensbedingungen leiden, ohne eine Idee von einem Ziel zu haben, geschweige denn davon, wie dies erreichbar sein könnte. Anlass für eine Beratung ist meist ein Problem, das ein oder mehrere Klienten lösen wollen, ein Mangel im Hier und Jetzt, etwas, das früher besser war als heute, etwas, was in Zukunft besser sein soll als jetzt. Sie nehmen die Beratung also mit dem Fokus auf ein Problem, einen Mangel und eine nicht vorhandene Lösung in Anspruch. Es ist daher hilfreich, eine genauere Vorstellung davon zu haben, worin diese Problemperspektive besteht und wie man ausgehend von ihr, zu einer Lösungsperspektive kommen kann. Ein Problem gründet sich zunächst auf einer Ist-Beschreibung und einer Soll-Beschreibung, zwischen denen Klienten eine Diskrepanz feststellen. Das eigentliche Problem entsteht dann dadurch, »weil sich die Betreffenden an Soll-Werten (Zielvisionen) orientiert haben, die sie aus eigener Kraft oder grundsätzlich nicht erreichen können (jedenfalls nicht in der geplanten Zeit, mit den zurzeit zur Verfügung stehenden Mitteln etc.). Ein Problem kann also nur aufrecht erhalten werden dadurch, dass a) die gravierende Diskrepanz zwischen Ist und Soll […] aufgebaut wird und b) dann Lösungsversuche unternommen werden, die nicht zum Ziel führen, und c) dennoch an diesen Zielen festgehalten wird und man mit gerade solchen Lösungsversuchen, die bisher schon nicht das Gewünschte erbracht haben, weiter Abhilfe zu erreichen versucht« (Schmidt, 2005, S. 64). Durch die Dynamik der Problemperspektiven zwischen den beteiligten Personen wird »das Problem« sowohl subjektiv als auch intersubjektiv erzeugt und aufrechterhalten. Hierbei können die Beteiligten ähnliche oder auch völlig verschiedene Sichtweisen auf das »Ist« und das »Soll« haben, die zu ähnlichen oder verschiedenen Beschreibungen, Bezeichnungen, Bewertungen, Selbstbildern, Gefühlen und darauf aufbauenden Lösungsversuchen führen (Abbildung 9).

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Abbildung 9: Erfahrungspole und Kontext der Problemkonstruktion (nach Schmidt, 2005, S. 60 f.)

Ebenso wichtig wie die Ist- und Soll-Beschreibungen sind die Beschreibungen der Ursachen durch die Klienten, die darüber Aufschluss geben können, worin sie ihr Leid oder auch ihr Glück begründet sehen. Der alleinige Blick auf die Hinderungsgründe bietet – wie bereits bei der vorausgegangenen Erklärung des Begriffs Lösungsorientierung dargestellt – nur wenig Lösungsoptionen, die in der Regel nur darin bestehen, das Problem bzw. dessen Ursachen zu bekämpfen oder zu vermeiden. Solche Ursachenbeschreibungen können sowohl in die Vergangenheit als auch in die Gegenwart oder Zukunft weisen. Sie bilden Leit- und Glaubenssätze, die Zusammenhänge erklären und Handlungsweisen legitimieren (vgl. Lindemann 2016c, S. 8–13): »Weil ich damals …, muss ich heute …« »Weil du … getan hast, habe ich … getan …« »Hättest du damals …, müsste ich heute nicht …« »Ich bin so, weil in meiner Kindheit …« »Es geht gerade nicht, weil …« »Der Augenblick ist ungünstig, weil …« »Wenn ich das jetzt täte, würde … passieren.« »Ich bin halt so. Was soll ich schon dagegen tun?« »Das lohnt sich gar nicht, weil nächstes Jahr schon …« »Jetzt noch damit anzufangen ist es nicht wert, weil demnächst ja ohnehin schon …«

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»Das hält dann vielleicht kurz an, aber schon kurze Zeit später würde …« »Und wenn das dann anders wäre, würde das auch nichts bringen.« Auch Begründungen für das Gelingen und für Lösungsmöglichkeiten können in alle Zeitrichtungen weisen: »Weil ich damals schon …, kann ich heute auch …« »In meiner Familie haben wir immer schon …, also können wir das auch jetzt …« »Du hast das damals schon geschafft, also kannst du heute auch …« »Das mussten andere Menschen schon früher durchstehen, also kann ich das auch.« »Ich bin ein Stehaufmännchen, also komme ich wieder auf die Beine.« »Wenn nicht jetzt, wann dann?« »Es ist nie zu spät, etwas zu ändern!« »Ich habe ja schon ein kleines bisschen davon erreicht, also geht auch mehr!« »Das lohnt sich auf jeden Fall! Zumindest kann ich dann sagen, dass ich es wenigstens versucht habe!« »Und wenn das nur für ein Jahr anhält, dann haben wir wenigstens dieses Jahr!« »Hauptsache es wird ein bisschen besser. Oder zumindest anders als jetzt!« Der entscheidende Dreh systemisch-lösungsorientierter Beratung besteht darin, all diese Wirklichkeitskonstruktionen als gleichwertig und möglich nebeneinanderzustellen, ohne werten zu müssen, ob sie »richtig« oder »falsch«, »nützlich« oder »unnütz« sind. Es wird sogar methodisch dazu beigetragen, dass die zahlreichen Wirklichkeitskonstruktionen noch um weitere Sichtweisen und Perspektiven erweitert werden (von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 257). Man kann sich systemisch-lösungsorientierte Beratung als Durchschreiten von vier Räumen vorstellen: Durch diese Erweiterung des »Wirklichkeitsraumes« (1) möglicher und zudem prinzipiell gleichwertiger Beschreibungen entstehen neue Möglichkeiten sowohl der Interpretation als auch des Handelns: der »Möglichkeitsraum« (2). Aus einem hypothetischen Spiel mit den erweiterten Möglichkeiten werden dann neue, bisher nicht erkannte Lösungen sichtbar: der »Lösungs- und Ressourcenraum« (3). Für eine Umsetzung von Veränderungen sollten Ressourcen in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft beschrieben werden, die dazu beitragen, Lösungen zu konkretisieren und umzusetzen: der Blick wird auf den »Handlungsraum« (4) gelenkt: »Fällt Ihnen eine Situation ein, in der Sie so etwas schon einmal geschafft haben?«

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»Gibt es eine Person in Ihrem Leben, die so etwas schon einmal erfolgreich bewältigt hat?« »Kennen Sie ein Buch oder einen Film, in dem das schon einmal gut gegangen ist?« »War es schon einmal besser? Wer und was hat damals geholfen?« »Gibt es hier und heute schon Ausnahmen vom Problem?« »Wer kann Sie dabei unterstützen?« »Welche Erinnerungsstützen und Hilfsmittel haben Sie, um bei diesem Thema am Ball zu bleiben? »Welche Hilfsmittel können Sie organisieren, um damit beginnen zu können?« »Welche Personen werden Sie auf diesem Weg unterstützen können?« »Welche Ressourcen werden Ihnen zur Verfügung stehen, wenn Sie das alles geschafft haben?« Die Akteure dieses Prozesses sind alle Beteiligten – sowohl Klientinnen und Klienten als auch Beraterinnen und Berater, in »veränderlichen Gewichtsanteilen eigener Beteiligung«, wie es in Kapitel 2.1 »Formen der Gesprächsführung und Beratung« bereits dargestellt wurde. Die beratende Person ist aber grundsätzlich nicht mehr die entscheidende Instanz, die über richtig und falsch, nützlich oder unnütz, gesund oder krank richtet, sondern die einen Gesprächsprozess moderiert, der dazu beiträgt, Wirklichkeitsraum, Möglichkeitsraum, Lösungs- und Ressourcenraum in der gemeinsamen Zusammenarbeit sichtbar zu machen. Eine Wahl für Veränderungen oder auch Nicht-Veränderungen zu treffen, obliegt den direkt Betroffenen. Inwieweit die beratende Person selbst hierzu zählt, ist stark vom Kontext und der Beratungsform abhängig (siehe Kapitel 2.1 »Formen der Gesprächsführung und Beratung«).

2.3.2 Lösungswege der Beratung Nimmt man das Modell der vier Räume als Grundlage, besteht die Beratung darin, einen Gesprächsprozess zu moderieren, der dazu beiträgt, vier Phasen zu durchschreiten: 1. Eigene und fremde Sichtweisen der Situation werden geschildert, gegenseitig wahrgenommen und bestenfalls als gleichwertig akzeptiert (»Wirklichkeitsraum«). 2. Eigene und fremde Sichtweisen der Situation können erweitert, voneinander abgegrenzt und miteinander verbunden werden (»Möglichkeitsraum«). 3. In den erweiterten Perspektiven können dann – im Sinne einer gemeinsamen Arbeitshypothese – spezifische Sichtweisen, Handlungsmuster und Ressourcen

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identifiziert werden, mit denen man glaubt, bestehende Probleme lindern oder beheben bzw. Ziele erreichen zu können (»Lösungs- und Ressourcenraum«). 4. Die Sichtweisen und Handlungsmuster des Lösungs- und Ressourcenraumes können weiter konkretisiert werden, indem Handlungen festgelegt und Ressourcen nutzbar gemacht werden, um die entworfenen Lösungen zu erreichen (»Handlungsraum«). Diese vier Räume müssen nicht zwingend in jedem Beratungsprozess durchlaufen werden. Der »Aufenthalt« in jedem dieser Räume kann für Klientinnen und Klienten bereits eine ausreichende Reflexion, neue Erfahrung oder Umdeutung bieten, die für sie als Lösung »funktioniert«. Aus der dargestellten Dynamik zwischen den verschiedenen Beschreibungen und Empfindungen von Wirklichkeit, Möglichkeit und Lösung ergeben sich drei grundlegende Lösungsformen in der Beratungspraxis (vgl. de Shazer, 1989, S. 103): 1. Lösung durch Erweiterung und Veränderung der Sichtweise Bereits eine Veränderung in der Art der Beschreibung des Ist-Zustandes5 oder eine andere Bewertung des Soll-Zustandes können ausreichen, das Problem zu beheben. Auch könnte ein anderer Soll-Zustand definiert werden. Eine Lösung besteht in diesem Sinne darin, dass das Diskrepanzempfinden zwischen Ist- und Soll-Beschreibung aufgelöst oder nicht mehr als störend betrachtet wird. Allein der Perspektivenwechsel kann hier schon die Lösung darstellen. Die allermeisten Methoden der systemisch-lösungsorientierten Beratung setzen darauf, zunächst Sichtweisen zu erweitern, neue Interpretationen zu ermöglichen und kreativ mit den Optionen zu experimentieren, die durch neue Perspektiven eröffnet werden. 2. Lösung durch Erweiterung und Veränderung der Lösungsideen Eine wichtige Blickrichtung, um die empfundene Ist-Soll-Differenz zu überbrücken, ist der Blick auf das, was als Lösung betrachtet wird. Möglicherweise liegt die Lösung in einem Aspekt, der bisher unbeachtet geblieben ist. Worin die Lösung besteht, kann dadurch erkundet werden, dass nach bereits bestehenden Ausnahmen gesucht wird, dass man einen Wunschzustand beschreibt, der dann in konkrete Veränderungen mündet, oder dass weiter daran gearbeitet wird, Ausnahmen oder einen Wunschzustand zu entdecken.

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Hier und an anderen Stellen des Buches finden die Begriffe »Ist-Zustand« und »Soll-Zustand« oder »Ist-Beschreibung« und »Soll-Beschreibung« Verwendung. Der Begriff »Zustand« bezeichnet in der Regel jedoch einen statischen Augenblick. Gemeint ist immer die durch Klientinnen und Klienten zum Ausdruck gebrachte Momentaufnahme, das »Bild«, das sie von »Ist« und »Soll« entwerfen. »Ist« und »Soll« sind jedoch immer dynamische, bewegte Prozessmuster.

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Ausnahmen Aspekte einer Lösung können schon vorhanden sein, werden aber übersehen oder nicht genutzt. Der Blick auf Ausnahmen vom Problem ist hierbei sehr hilfreich. Ausnahmen sind oft kleine, vielleicht auch seltene Situationen in der Vergangenheit oder im aktuellen Erleben. Hier wurde oder wird anders gehandelt oder das Problem tauchte oder taucht aus anderen Gründen nicht auf. Bei der Frage nach Ausnahmen wird darauf fokussiert, zu welchen Zeiten, in welchen Situationen und unter welchen Bedingungen ein Teil der Lösung schon jetzt vorhanden ist. In diesen Ausnahmen kommen schon vorhandene Kompetenzen, Ressourcen und Handlungsmöglichkeiten von Klienten zum Ausdruck. Sie haben früher oder heute schon aktiv zu diesen Ausnahmen vom Problem beigetragen und damit ein kleines Stück der Lösung erreicht. Diese Ausnahmen lassen sich ausweiten, und es können Strategien entwickelt werden, die dazu beitragen, mehr Ausnahmen vom Problem herbeizuführen. So tun, »als ob« Wenn Klientinnen und Klienten keine Ausnahmen erkennen können, besteht die Möglichkeit, sie dabei anzuleiten, eine fiktive, problemfreie Zukunft zu entwerfen. Diese kann hypothetisch, als Traumzustand oder auch als »kleinster gemeinsamer Nenner« zwischen verschiedenen Vorstellungen entworfen werden. In dieser können sie dann konkrete, sichtbare Unterschiede und Handlungsweisen beschreiben, die sie mit einer problemfreien Wunschzukunft in Verbindung bringen. Oft kann erst dann nach Ausnahmen vom Problem gesucht werden, wenn der wünschenswerte Zustand hinreichend konkret ist. In einem weiteren Schritt können sie diese konkreten Aspekte einer Lösung umsetzen, indem sie so tun, »als ob« die problemfreie Wunschzukunft schon eingetreten wäre. Dies kann durch Rollenspiele, Übungen und Handlungsaufgaben unterstützt werden (siehe Kapitel 3.8 »Anbahnen erster Veränderungsschritte«). Beobachtung und Imagination Es kommt auch vor, dass Klientinnen und Klienten keine Ausnahmen erkennen können, über keine konkrete Vorstellung einer problemfreien Zukunft verfügen und keinen Wunschzustand benennen können. Ausnahmen vom Problem oder eine Zukunftsvision sind nicht immer sofort erkennbar. Bei mehreren Beteiligten kann es auch sein, dass sie unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was das Problem ist, wie es entsteht und wie ein problemfreies (oder problemreduziertes) Leben künftig sein könnte. Es bestehen also –– mehrere widerstreitende oder sogar überhaupt keine Ist-Vorstellungen. –– mehrere widerstreitende oder sogar überhaupt keine Soll-Vorstellungen. In diesem Fall können keine direkten Veränderungen abgeleitet werden, sondern es sollte weiter nach Ausnahmen gesucht und an einem gemeinsamen Soll-Zustand gearbeitet werden. Ausnahmen können als Beschreibung von Zeiten und

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Situationen erforscht werden, »in denen es besser war«, ohne dass das Problem genauer beschrieben wurde. Es kann aber auch hilfreich sein, das Problemmuster genauer zu beschreiben und zunächst entsprechende Beobachtungsaufgaben zu formulieren, um herauszufinden, »worum es überhaupt geht«, um dann nach Ausnahmen und Lösungsideen Ausschau halten zu können. In diesem Fall unklarer Problem- und Lösungsvorstellungen können auch paradoxe Interventionen, beispielsweise eine Symptomverschreibung, hilfreich sein, um einer Lösung näherzukommen (siehe Kapitel 3.8.1 »Beobachtungs- und Handlungsaufgaben«). 3. Lösung durch zielgerichtete Erweiterung und Veränderung von Handlungen und Kontexten Nicht selten besteht ein Lösungsweg darin, die Klientinnen und Klienten dabei zu unterstützen, ihre bereits latent oder ganz konkret vorhandenen Veränderungsideen auszutauschen, sich auf gemeinsame Maßnahmen zu verständigen und deren Umsetzung zu planen (siehe Kapitel 3.8.3 »Zielvereinbarungen«). Dies kann auch Ergebnis vorhergehender Lösungswege sein, wenn aus der Veränderung von Sichtweise und/oder der Veränderung von Lösungsideen hinreichend greifbare Zielvorstellungen entstanden sind. Dieses Rahmenkonzept systemisch-lösungsorientierter Beratung wird in den Basistechniken und im Ablaufplan aufgegriffen und erweitert, wobei die Lösungswege in den verschiedenen Phasen entstehen können. Grafisch lässt sich dies – als Vorgriff auf den detaillierteren Ablaufplan – folgendermaßen darstellen (Abbildung 10):

Abbildung 10: Räume und Lösungswege systemischer Beratung

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2.3.3 Die beraterische Beziehung: Rapport, Joining, Pacing und Leading Die geschilderte Dynamik im kreativen Umgang mit verschiedenen Wirklichkeiten, Sichtweisen, Beschreibungen und Emotionen bedeutet für die beratende Person einerseits, sich zurückzunehmen, zuzuhören, auch dafür Sorge zu tragen, dass sich die Beteiligten äußern. Will eine Beraterin oder ein Berater die Muster, Perspektiven und Dynamiken eines Systems erkunden, sollte er zuhören, neugierig sein und zum Reden einladen (siehe Kapitel 3.1 »Das Gegenüber zum Reden einladen«). Andererseits gehört es auch zu den Vorgehensweisen systemischer Beratung und Therapie, Muster zu unterbrechen, Perspektiven zu erweitern und neue Sichtweisen anzubieten. Zentral ist hierfür der Beziehungsaufbau zum Klientensystem, gerade zu Beginn von Beratungsprozessen. Hierfür werden die Begriffe »Rapport« und »Joining« synonym verwendet. Der Begriff Rapport wurde in der systemischen Beratung und Therapie zwar zunehmend durch den Begriff »Joining« abgelöst (von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 225 f.; Schwing u. Fryszer, 2006, S. 33 ff.), findet aber bei einigen Autorinnen und Autoren nach wie vor Verwendung (Bamberger, 2010, S. 166–176; Mohl, 2006, S. 135–139). Der aus dem Französischen stammende, auch im Militär und Bauwesen gebräuchliche Begriff »Rapport« (»mündlicher Bericht, Beziehung, Verhältnis«) wurde schon von Sigmund Freud für den Beziehungsaufbau zu Klientinnen und Klienten verwendet. Die therapierende Person solle mit einer Behandlung oder der Äußerung von Hypothesen erst beginnen, wenn sich ein »ordentlicher Rapport bei dem Patienten eingestellt hat«: »Wann sollen wir mit den Mitteilungen an den Analysierten beginnen? Wann ist es Zeit, ihm die geheime Bedeutung seiner Einfälle zu enthüllen, ihn in die Voraussetzungen und technischen Prozeduren der Analyse einzuweihen? Die Antwort hierauf kann nur lauten: Nicht eher, als bis sich eine leistungsfähige Übertragung, ein ordentlicher Rapport, bei dem Patienten eingestellt hat. Das erste Ziel der Behandlung bleibt, ihn an die Kur und an die Person des Arztes zu attachieren. Man braucht nichts anderes dazu zu tun, als ihm Zeit zu lassen. Wenn man ihm ernstes Interesse bezeugt, die anfangs auftauchenden Widerstände sorgfältig beseitigt und gewisse Missgriffe vermeidet, stellt der Patient ein solche Attachement von selbst her […]« (Freud, 1913, S. 473 f.). Die noch sehr mechanistische und hierarchieorientierte Vorstellung, dass sich ein »ordentlicher Rapport« bei den Klientinnen und Klienten einzustellen habe, wird zunehmend ersetzt durch eine wechselseitige Beziehung, die durch Vertrauen und gegenseitige Aufmerksamkeit geprägt ist. Die Beschreibung durch Freud enthält aber bereits die hierfür zentralen Elemente:

Systemisch-lösungsorientierte Beratung als Prozess der ­Perspektivenerkundung73

–– Bindung und Vertrauen aufbauen (»attachieren«, »Attachement«), –– Zeit lassen, –– ernstes Interesse bezeugen. Eine schöne Verwendung des Begriffs »Rapport« stammt aus dem Maler- und Tapezierhandwerk. Hier bedeutet »Tapezieren mit Rapport«, dass eine Motivtapete so verklebt wird, dass sich das Muster über die aneinandergesetzten Tapetenbahnen fortsetzt. Übertragen auf Beratungsprozesse heißt das also, dass das Muster der einen Seite auf das Muster der anderen Seite abgestimmt ist. Beim Tapezieren richtet sich die nächste Tapetenbahn immer nach der bereits verklebten. Diese muss richtig zugeschnitten und bewegt werden, um zu der bereits fixierten zu passen. Spannend wäre in dieser Metapher zu klären, wer oder was durch die erste geklebte Tapetenbahn repräsentiert wird, die beratende oder die beratene Person. Dieses eher statische Bild des Tapezierens passt aber zu der Vorstellung, wie sie noch bei Freud geäußert wurde: Der Patient muss an das Muster des Therapeuten Anschluss gefunden haben, bevor dieser ihm die Wahrheiten seiner Analyse mitteilt. Der aus dem Englischen stammende Begriff »Joining« (»beitreten, zusammenkommen«) wird bevorzugt, weil er stärker wechselseitig konnotiert ist. Beratende und beratene Personen müssen sich »aufeinander einstimmen«: »Joining […] bezeichnet aus Beratersicht den Prozess, sich inhaltlich und emotional, verbal und para- bzw. nonverbal auf das Klientensystem einzustimmen, mit diesem in einen guten Kontakt zu kommen, von ihm akzeptiert zu werden, zugleich aber auch eine Leitungsrolle für den Prozess einzunehmen und zugesprochen zu bekommen. Die Kunst besteht darin, zum einen ›hinter‹ den Klienten herzugehen, denn sie sind es, deren Anliegen bearbeitet werden, und zum anderen Klarheit und Orientierung zu vermitteln, dass die Ratsuchenden sich sicher fühlen, dass ihre Anliegen hier auf eine gute Weise behandelt werden« (von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 225). Viele Begriffe, die im Zusammenhang mit »Rapport« oder »Joining« genannt werden, betreffen die Beraterin oder den Berater und deren Grundhaltung gegenüber den Klientinnen und Klienten (von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 225 f.; Schwing u. Fryszer, 2006, S. 33 ff.; Bamberger, 2010, S. 166–176): –– –– –– –– –– ––

Empathie, Sicheinlassen, Neutralität, Achtung, Respekt, Resonanz,

–– –– –– –– ––

Komplementarität, Wertschätzung, Fürsorge, Bestätigung, Akzeptanz.

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Definitionen

Auch die Gestaltung der Beratungsräume, das Bereitstellen von Getränken, Licht und Raumtemperatur, Geruch und dergleichen mehr können einen entscheiden Beitrag dazu leisten, einen guten Kontakt herzustellen, Augenhöhe oder auch Distanz zu erzeugen. Welche Umgebung von Klienten als eine Einladung für ein hilfreiches Gespräch empfunden wird, ist sicherlich sehr subjektiv. Neutralität und »Anregungsarmut« oder auch ein sehr persönlicher Einrichtungs- und Ausstattungsstil der Beraterin oder des Beraters können an die Erwartungen und Bedürfnisse der Klientinnen und Klienten anschlussfähig sein. Allein das Aufbauen von Beziehung sowie das Einlassen und Mitschwingen mit dem Klientensystem sind für beraterische und therapeutische Prozesse jedoch nicht ausreichend. Beratung hat ja – so der Auftrag von Klientinnen und Klienten – oft zum Ziel etwas zu verändern, neue Sichtweisen zu erlangen und einen Unterschied zum bisherigen Erleben und Vorgehen zu erzeugen. Dieser Wechsel von einem eher »mitlaufenden« zu einem eher »gegenläufigen« Habitus der beratenden Person wird durch das Begriffspaar »Pacing« und »Leading« beschrieben. Diese Begriffe wurden vor allem aus der Analyse der hypnotherapeutischen Techniken Milton Ericksons entwickelt (Bandler u. Grinder, 2015, S. 145 ff.). Der englische Begriff »to pace« bedeutet so viel wie »im gleichen Schritt« gehen. Er wird in der Beratung und Therapie verwendet, um das Verhalten der beratetenden Person zu beschreiben, wenn sie Klientinnen und Klienten zustimmt, nickt, eine gleiche oder ähnliche Körperhaltung einnimmt, die gleichen oder ähnlichen Sprachbilder und Metaphern verwendet und die gleichen Sinnesmodalitäten anspricht (visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch). Pacing dient dem Andocken an die Geschwindigkeit, aber auch die Gangart der Klientinnen und Klienten, an ihre Denk- und Sprachmuster. Dieses »Mitschwingen« mit der Sprache, Wortwahl und Körperhaltung ist eine wichtige Technik, um an das Klientensystem Anschluss zu finden, Verständnis zu signalisieren und die »gleiche Wellenlänge« herzustellen (vgl. Andreas u. Faulkner, 2005, S. 163 ff.; Schwing u. Fryszer, 2006, S. 33 f.). Um authentisch zu sein, sollten sich hierbei die Grundhaltungen der beratenden Person zeigen, wie Augenhöhe und Konstruktneutralität (siehe Kapitel 2.1.5 »Grundhaltungen in der Beratung«). Ein rein technisches »Nachmachen« gerät schnell in Gefahr, aufgesetzt zu wirken und seine intendierte Wirkung zu verfehlen. Die Anschlussfähigkeit von Methoden und Interventionen der Beratung kann gänzlich darauf basieren, die Sicht- und Handlungsweisen von Klientinnen und Klienten anzunehmen, ihre Beschreibungen fragend zu erweitern und nur minimale Veränderungen einzuführen (siehe Kapitel 3.3.5 »Utilisation«). »Leading«, also Führung, bedeutet im Gegensatz zum Pacing, etwas anders zu machen als der Klient: andere Sichtweisen anzubieten, ihn aufzufordern, eine andere Körperhaltung auszuprobieren, oder selbst eine gegenläufige Körperhaltung einzunehmen, andere Sprachbilder zu verwenden, auf eine metaphorische Sprachebene zu wechseln oder ein Modell oder eine Methode vorzuschlagen, deren Schema oder Anweisungen die Klientin oder der Klient folgen soll. Dieses

Systemisch-lösungsorientierte Beratung als Prozess der ­Perspektivenerkundung75

»Führen« ist auf eine Verstörung und einen Perspektivenwechsel des Klientensystems ausgerichtet, indem bewusst Unterschiede zu den für die Klientinnen und Klienten üblichen Erzähl-, Erlebens-, Denk- und Handlungsweisen eingeführt werden (vgl. Mohl, 2006, S. 154, S. 204). Das Wechselspiel dieser beiden Prinzipien von Folgen und Führen ist für die Beratungspraxis wichtig. Die beratende Person kann beispielsweise immer wieder entscheiden, wann es sinnvoll sein mag, die vom Klienten angebotenen Redewendungen und Sichtweisen durch verbale und nonverbale Signale zu unterstützen oder aber umgedeutete neue oder sogar gegenläufige Redewendungen und Sichtweisen anzubieten (siehe beispielsweise Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren« und Kapitel 3.3.4 »Reframing«). Zwar mag gerade zu Beginn von Beratungsprozessen ein vermehrtes Pacing notwendig und sinnvoll sein, es ist jedoch nicht so, dass sie als Abfolge betrachtet werden sollten (wie es in dem Zitat von Sigmund Freud den Anschein hat). Vielmehr ist Pacing immer wieder notwendig, besonders zu Beginn einzelner Beratungstermine, aber auch zu Beginn neuer Phasen im Beratungsprozess oder zum Abschluss. In vielen der nachfolgend dargestellten Basistechniken (Kapitel 3) und auch in dem »Ablaufplan für Beratungsgespräche« (Kapitel 5) werden Sie Elemente erkennen, die stärker auf das Pacing oder auf das Leading im Beratungsprozess ausgerichtet sind.

2.3.4 Anmerkungen zu systemischen Techniken, Modellen und Methoden in der Beratung In den hier dargestellten Beschreibungen systemisch-lösungsorientierter Beratung greife ich auch auf andere Entstehungsbereiche beratender und therapeutischer Arbeit zurück. Hierzu zählen beispielsweise die strukturelle Familientherapie, die Hypnotherapie, die Transaktionsanalyse, das Psychodrama, die Gewaltfreie Kommunikation und das Neurolinguistische Programmieren (NLP). Systemische Arbeit, egal welcher Ausprägung, verstehe ich als integrativen Ansatz, der methodische Vielfalt mit systemischem Denken verbindet. Zentral ist für mich die Haltung: wertschätzend, empathisch und neugierig bezogen auf Klientinnen und Klienten, zurückhaltend, skeptisch und selbstreflexiv bezogen auf die beratende Person selbst. Es ist eine Haltung, die vor allem geprägt ist durch eine Wertschätzung der Vielfalt subjektiver Wirklichkeitskonstruktionen. Wie und mit welcher Haltung die dargestellten beraterischen Werkzeuge – egal welcher Herkunft – eingesetzt werden, liegt in der Verantwortung der beratenden Person und nicht in der theoretischen Herkunft oder beraterisch-therapeutischen Schule begründet. Nicht das Werkzeug entscheidet über seine Verwendung, sondern der Handwerker, der es benutzt. Methoden der systemischen Beratung, der Familientherapie, des NLP und anderer Entstehungshintergründe werden hier daher ohne (ideologische) Vorbehalte und ohne strikte Trennung dargestellt.

3  Die Basistechniken

Es gibt zahlreiche Gesprächsführungs- und Fragetechniken6. Die nachfolgenden Techniken bilden die Basis jeder Form der Beratung. Viele der vorgestellten Techniken können in allen Phasen der Beratung eingesetzt werden, während sich einige für bestimmte Phasen besonders eignen. Weitere Techniken und Methoden können aus der vielfältigen Literatur zur Gesprächsführung und Beratung ergänzt werden. Hier soll lediglich die methodische Grundausstattung dargestellt werden, mit der eine Gesprächsführung in den verschiedenen Formen von Beratungsgesprächen gelingen kann.

3.1 Das Gegenüber zum Reden einladen Es gibt in Gesprächen immer wieder Situationen, in denen man vom Gegenüber mehr erfahren möchte, ihn dazu ermuntern möchte, etwas zu konkretisieren oder auszuführen. Die systemische Grundhaltung des Nicht-Wissens und der Neugier ist hierbei eine wichtige Basis (siehe Kapitel 2.1.5 »Grundhaltungen in der Beratung«). Dies kann man zum einen durch direkte Fragen und Aufforderungen erreichen, wie: »Möchten Sie mir mehr darüber erzählen?« »Können Sie das genauer beschreiben?« »Können Sie das konkretisieren?« »Das will ich im Detail verstehen! Erzähle mir mehr!« Es gibt aber einige einfache Techniken, die Gesprächspartnerinnen und -partner auf einfache Weise darin unterstützen können, zu reden oder das Gesagte zu konkretisieren, ohne dass man diese direkt dazu auffordern muss. Es geht darum, 6

Genaugenommen sollte man zwischen »Techniken«, »Methoden« und »Modellen« unterscheiden. Während eine »Technik« eine in sich abgeschlossene Handlungsform ist, wie etwa die vorgestellten Fragetechniken, besteht eine »Methode« aus einer Abfolge verschiedener Techniken, was etwa auf Brainstorming, Mindmapping und Feedback zutrifft. Ein »Modell« bietet zunächst nur eine Übersicht über Aspekte eines Gegenstandsbereichs. Modelle finden sich beispielsweise bei der Darstellung von Ich- und Du-Botschaften, in der Gewaltfreien Kommunikation und in den Definitionen von Zielen. Der Einfachheit halber wird für alle Bereiche der Begriff »Basistechniken« verwendet.

Das Gegenüber zum Reden einladen77

den Wirklichkeitsraum genauer zu erkunden und dadurch den Möglichkeitsraum zu erweitern. Die Einladung zum Reden dient der Exploration und Erweiterung der vertretenen Wirklichkeitskonstruktionen.

3.1.1 Spiegeln Das Spiegeln ist eine ganz einfache Technik, die schlicht darin besteht, ein Wort, einen Satzteil oder einen Satz eines Sprechers zu wiederholen. Diese Wiederholung ist gleichsam wie das Vorhalten eines Spiegels. Man kann diese Technik auch als Echo bezeichnen. Die Wiederholung des Gesagten durch eine andere Person kann das Gesagte sowohl hervorheben als auch infrage stellen. Im Sinne einer Rückversicherung gibt sie dem Sprecher die Möglichkeit, das Wiederholte zu bestätigen oder zu konkretisieren. Spiegeln lädt die Sprecherin oder den Sprecher in der Regel dazu ein, mehr zu erzählen. »Mein Mann hat das noch nie gemacht.« – »Noch nie?« – »Na ja, einmal hat er …« »Das hat mich schon ein bisschen geärgert.« – »Ein bisschen?« – »Nein, eigentlich war ich schon stinksauer, …« »Und dann geht er so mir nichts dir nichts ohne Vorwarnung an die Decke.« – »Ohne Vorwarnung?« – »Na ja, da gibt es schon so kleine Anzeichen …« »Mit den paar zusätzlichen Stunden können wir überhaupt nichts anfangen.« – »Überhaupt nichts?« – »Na ja, schon etwas, aber eben nicht genug.« – »Was genau könnten Sie denn mit den paar zusätzlichen Stunden anfangen?« Besonders gut eignet sich das Spiegeln, um das Gegenüber genauer berichten zu lassen. In der Regel animiert es dazu, weiter auszuholen, zu konkretisieren und zu relativieren. Ebenso eignet sich das Spiegeln als Entgegnung auf Verabsolutierungen, wie immer, nie, ständig, dauernd, absolut, jeder, alle, wahr, falsch, objektiv, bewiesenermaßen, tatsächlich (siehe Kapitel 3.3.2 »Du-Botschaften und Killerphrasen« und Kapitel 6.8 »Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?«). Übung 2: Spieglein, Spieglein, Spieglein Wenn Sie sich das nächste Mal in einem Gespräch befinden und möchten, dass Ihr Gegenüber mehr erzählt, spiegeln Sie von ihm verwendete Wörter oder Phrasen. Machen Sie dies genau dreimal hintereinander. Immer, um ein Stück mehr zu erfahren: • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Ist es beim zweiten oder dritten Spiegeln irritiert? • Was glauben Sie, geht in Ihrem Gegenüber vor, wenn Sie spiegeln?

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Die Basistechniken

Wenn Sie mutig sind und Ihr Gegenüber eine vertraute Person ist, versuchen Sie einmal so lange zu spiegeln, bis Ihr Gegenüber Sie fragt, was das soll. Zählen Sie mit: Wie oft konnten Sie spiegeln, ohne dass Ihr Gegenüber irritiert nachgefragt hat?

3.1.2 »Was noch?« Oft besteht die Gefahr, dass man sich auf die ersten in einem Gespräch genannten Aspekte eines Themas beschränkt und den ganzen weiteren Verlauf auf diesen aufbaut, ohne mögliche weitere Aspekte und Ideen zu erkunden. Die zuerst genannten Aspekte sind jedoch oft die offensichtlichsten und banalsten, wohingegen tieferliegende, kreative oder auch verborgene Aspekte nicht direkt benannt werden. Bevor Sie also ein Thema oder eine Idee aufgreifen und vertiefen, eignen sich »Was-noch-Fragen«, um vollständig und tiefgreifend zu sammeln. »Welche Themen möchten Sie besprechen? […] Welche noch?« »Was schätzen Sie an Ihrem Sohn? […] Was noch? […] Und was noch?« »Wie stellen Sie sich das neue Bürokonzept vor? […] Wie noch?« »Was erwarten Sie vom Einsatz der Familienhilfe? […] Was noch?« »Was könnten wir tun, um die Konflikte bei den Vorstandssitzungen zu verringern? […] Was noch? […] Und was noch?« Übung 3: Was denn noch alles? … Und: Was noch? Wenn Sie sich das nächste Mal in einem Gespräch befinden und möchten, dass Ihr Gegenüber noch weitere Aspekte seines Themas benennt und weitere Ideen entwickelt, stellen Sie »Was-noch-Fragen«. • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Wie viel Zeit braucht es für die Benennung weiterer Aspekte? • Wie viele »Was-noch-Fragen« sind notwendig, bis ihm nichts mehr einfällt?

3.1.3 Pausen und Schweigen Ein wichtiges Element der Gesprächsführung besteht darin, zu schweigen. Wenn Sie beispielsweise eine Frage stellen oder eine Erwiderung des Gegenübers erwarten, aber nicht direkt eine Reaktion erfolgt, neigen Sie möglicherweise dazu, die entstehende Stille dadurch zu beenden, dass Sie selbst etwas sagen oder zum nächsten Thema übergehen. Oft ist es aber so, dass Ihr Gegenüber Zeit für seine Antwort braucht. Vor allem, wenn es Ihnen gelungen ist, eine gute oder unerwartete Frage zu stellen, braucht Ihr Gegenüber Zeit für die Beantwortung.

Das Gegenüber zum Reden einladen79

Pausen können auch eine gute Unterbrechung sein, die man dazu nutzen kann, die eigenen Gedanken zu sortieren. Selbst zu Beginn eines Gesprächs kann eine angeleitete Pause hilfreich sein, damit sich alle auf ihre Themen im Gespräch besinnen können: »Schön, dass Sie alle hier sind. Überlegen Sie bitte kurz, was Ihre Themen sind, die Sie gerne besprechen möchten. Ich gebe Ihnen mal eine Minute Zeit, sich zu besinnen.« (eine Minute Schweigen) »Um die gerade geäußerten Aspekte des Themas zu überdenken, schlage ich eine fünfminütige Unterbrechung vor. Ich möchte Sie darum bitten, diese Zeit nicht für Gespräche zu nutzen, sondern für sich selbst zu überlegen, wie wir mit der Situation weiter verfahren können.« In vielen Beschreibungen systemischer Therapie wird gegen Ende einer Sitzung eine Pause eingelegt, in der sich die Therapeutin oder der Therapeut zurückzieht, sich gegebenenfalls mit Kolleginnen und Kollegen bespricht, um dann zurückzukehren, um einen Abschlusskommentar bzw. eine Abschlussintervention – etwa eine Beobachtungs- oder Handlungsaufgabe – weiterzugeben (von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 321–329; siehe Kapitel 3.8.1 »Beobachtungs- und Handlungsaufgaben«). Nicht nur der Abschluss, sondern auch die hierdurch entstehende Pause kann für alle Beteiligten sehr hilfreich sein. Eine besondere Form der Handlungsaufgabe besteht darin, dass Klientinnen und Klienten dazu aufgefordert werden, nur zu bestimmten Zeiten eine konkret formulierte Veränderung umzusetzen und in den Zwischenzeiten nichts tun sollen, um ihr Problem zu beseitigen oder die von ihnen gewünschte Lösung herbeizuführen. Die hierdurch verordneten Pausen von Veränderungsbemühungen können zu einer sehr großen Entlastung im Klientensystem führen. Auch die Pausen zwischen einzelnen Sitzungen verdienen Beachtung. Es lässt sich beispielsweise beobachten, dass schon zwischen der Vereinbarung eines Termins für ein Erstgespräch und dem Stattfinden dieses Termins Veränderungen bei Klientinnen und Klienten eintreten (Weiner-Davis, de Shazer u. G ­ ingerich, 1987; Lawson, 1994). Allein schon die Bereitschaft, Beratung in Anspruch zu nehmen, zeigt Wirkung, und das, ohne dass dies durch die beratende Person initiiert oder angeleitet wird. Übung 4: Große Pause! Wenn Sie einer Person eine Frage stellen und diese nicht sofort antwortet, schweigen Sie. • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Wie lange dauert es, bis die andere Person das Schweigen bricht? • Wie lange dauert es, bis Ihnen selbst die Stille unangenehm wird?

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Die Basistechniken

3.1.4 Aktives Zuhören, Cheerleading und Komplimente Mit aktivem Zuhören ist gemeint, dass man dem Gegenüber positive verbale und nonverbale Signale sendet, die signalisieren, dass man zuhört. Dies können zustimmende und auffordernde Geräusche sein, ebenso wie ein bestätigendes Kopfnicken oder unterstützende Handgesten. In einer erweiterten Form, die in Beratung und Coaching auch als Cheer­leading bezeichnet wird, geht es um darüber hinausgehende Formen der positiven Unterstützung. Dies können kurze Worte oder Floskeln sein wie: »Wow!« »Ausgezeichnet!« »Ich bin ganz begeistert, wie viele Ideen Sie da gemeinsam entwickelt haben!« »Da haben Sie sich aber schon eine Menge Gedanken gemacht!« Sie holen metaphorisch gesprochen ihre Cheerleading-Pompons hervor und führen einen unterstützenden Tanz auf, streuen Konfetti und brennen ein Feuerwerk ab. Diese stärkere, gegebenenfalls auch überzogene Form positiver Rückmeldung an das Gegenüber kann sehr unterstützend sein, wenn sie gezielt eingesetzt wird. Vor allem bei Gesprächen mit Kindern und Jugendlichen kann diese Form des aktiven Zuhörens sehr wirkungsvoll sein. Es kann sich bei positiven Rezeptionssignalen auch um ausformulierte Komplimente handeln wie: »Ich freue mich, dass Sie trotz des schwierigen Themas und der fortgeschrittenen Stunde so aktiv mitgearbeitet haben. Ich bin äußerst zuversichtlich, dass Sie mit den getroffenen Vereinbarungen einige Schritte in Richtung Ihres Zieles gehen können.« »Vielen Dank, dass Sie sich so emotional beteiligt und Ihr Herz ausgeschüttet haben. Ich finde es gut, dass Sie Ihrem Ärger in dieser Runde Luft machen konnten. Können wir nun den nächsten Schritt gehen und schauen, was wir gemeinsam verändern könnten, damit sich die Situation verbessert?« Sowohl bei einfachen verbalen und nonverbalen Signalen als auch beim Cheerleading und bei Komplimenten sollten Sie darauf achten, dass diese natürlich und authentisch wirken. Sie sollten Ihren eigenen Stil des aktiven Zuhörens finden. Bei einigen Menschen ist dies nicht mehr als ein bestätigendes Brummen, bei anderen schallendes Lachen und ausgiebiges Gestikulieren. Probieren Sie aus, was zu Ihnen passt.

Das Gegenüber zum Reden einladen81

Mediations-Tipp 1: Vorsicht mit Zustimmung In Konflikten oder bei stark widerstreitenden Themen sollte eine möglichst allparteiliche Haltung gewahrt werden. Cheerleading und Komplimente sollten dann keine Wertungen der geäußerten Sichtweisen oder Vorschläge beinhalten. Sie können der gesamten Gruppe Komplimente für ihre Beteiligung und ihr Engagement machen. Cheerleading und Komplimente für einzelne Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die über das aktive Zuhören hinausgehen, können schnell als Parteinahmen interpretiert werden. Übung 5: Das eigene Cheerleading entdecken Beobachten Sie sich selbst in Gesprächen oder fragen Sie Personen, mit denen Sie häufig Gespräche führen: Wie signalisieren Sie Zustimmung und Aufmerksamkeit? Notieren Sie diese Äußerungsformen und üben Sie diese vor einem Spiegel. Erfinden Sie dann weitere Formen oder schauen Sie sich diese bei anderen Personen ab. Erstellen Sie Ihr eigenes Repertoire.

3.1.5 Aktives Zuschauen und Körpersprache Nicht zuletzt gehört zu diesem Bereich der Gesprächsführung das aktive Zuschauen. Hierbei geht es darum, verbale Signale, zustimmende und ablehnende Rezeptionssignale und die Körpersprache von Beteiligten wahrzunehmen und gegebenenfalls anzusprechen: »Sie schütteln gerade Ihren Kopf. Was bedeutet das?« »Sie haben jetzt bereits einige Male auf die Uhr geschaut. Woran liegt das?« »Wenn Sie an dieser Stelle lachen, worüber?« »Sie sind während des Gesprächs immer weiter aus dem Kreis gerückt. Warum?« »Zu dieser Aussage habe ich zustimmendes Gemurmel und Kopfnicken wahrgenommen. Es scheint also auch noch anderen so zu gehen. Sehe ich das richtig?« »Sie machen gerade ein Gesicht, als hätten Sie auf eine besonders saure Zitrone gebissen. Möchten Sie gerne etwas dazu äußern?« Wichtig ist es, dass das Ansprechen verbaler und nonverbaler Reaktionen anderer beteiligter Personen wertschätzend stattfindet. Die Signale des Gegenübers sollten nicht bewertet, sondern es soll durch das Stellen offener Fragen die Möglichkeit gegeben werden, das Signal in Worte zu fassen. Es geht nicht darum, das Gegenüber bloßzustellen, sondern ihm die Möglichkeit der Äußerung zu geben. In der folgenden Übersicht sind verschiedene Körpersignale zusammengefasst (Tabelle 4).

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Die Basistechniken

Tabelle 4: Übersicht über Körpersignale Körperteil

Signale

Kopf und Gesicht

–– Kopf schief legen –– Nicken –– Kopfschütteln –– Bewegung

–– Rotwerden –– Stirnfalten –– Schweiß auf der Stirn

Augen

–– Blickkontakt –– Senken des Blicks –– Schließen der Augen

–– unstetes Umherblicken –– Blinzeln –– Augen verdrehen

Nase

–– Nasenflügel zittern –– Nase rümpfen –– Schnaufen

Mund und Kiefer

–– zitternde, bebende Lippen –– auf die Lippe beißen –– Mundwinkel verziehen –– Kiefer zusammenpressen

Stimme

–– hoch – tief –– laut – leise –– langsam – schnell –– gepresst – abgehackt –– sanft – schrill –– Seufzen und Stöhnen

Nacken und Schultern

–– Nacken reiben –– Hals bewegen –– rote Flecken am Hals bekommen –– Schultern hochziehen –– Schultern hängen lassen –– Schultern nach hinten ziehen

Hände und Arme

–– Gestikulieren –– Zeigen und Deuten –– Händen oder Finger aneinanderreiben –– Arme verschränken –– Bauch schützen bzw. festhalten

Beine und Füße

–– mit den Füßen tippeln –– Beine überkreuzen –– Beine übereinanderschlagen –– breitbeinig sitzen –– Beine ausstrecken

Gesamteindruck

–– ruhig – hektisch –– entspannt – angespannt –– steif – beweglich –– rund – eckig –– Atmung, Herzklopfen

Das Gegenüber zum Reden einladen83

Körpersignale sind zunächst nur Signale, die einen bewussten oder unbewussten Ausdruck eigener Gefühle und Bedürfnisse darstellen. Diese wahrzunehmen und die Möglichkeit einer verbalen Erklärung zu bieten, eröffnet die Möglichkeit, diese Gefühle und Bedürfnisse, Zustimmung und auch Ablehnung explizit zu äußern. Gelegentlich sind Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer über ihre körperlichen Reaktionen sogar selbst überrascht, weil sie diese gar nicht wahrgenommen haben. Darauf angesprochen, reagieren Menschen sehr unterschiedlich: erleichtert, etwas sagen zu können, erstaunt über die eigene Reaktion, vielleicht fühlen sie sich auch ertappt oder verneinen die Reaktion. Das Ansprechen von Körpersignalen durch die Gesprächsführung sollte intuitiv, wertschätzend und empathisch erfolgen. Eindeutige Regeln oder Anleitungen gibt es hierfür nicht. Übung 6: Die eigene Körpersprache beobachten Filmen Sie eine Gesprächssimulation, in der Sie selbst die Gesprächsführung übernehmen (siehe Kapitel 7.1.4 »Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen«). Beobachten Sie beim Durchschauen ausschließlich Ihre eigenen Formen des aktiven Zuhörens und schreiben Sie sich diese auf. Üben Sie jede der notierten Formen vor dem Spiegel oder wiederum mithilfe einer Videoaufzeichnung. Übung 7: Die Körpersprache anderer Personen beobachten Filmen Sie eine Gesprächssimulation, in der Sie selbst die Gesprächsführung übernehmen (siehe Kapitel 7.1.4 »Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen«). Beobachten Sie beim Durchschauen ausschließlich die verbalen und nonverbalen Signale der anderen Beteiligten. Schreiben Sie sich auf, welche Formen Sie beobachten konnten. Notieren Sie sich, wie Sie auf diese Ausdrucksformen reagiert haben oder hätten reagieren können. Üben Sie diese Reaktionen vor dem Spiegel oder wiederum mithilfe einer Kamera: Wie können Sie eine andere Person selbstsicher und wertschätzend auf verbale und nonverbale Signale ansprechen?

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Die Basistechniken

3.1.6 Negative Gesprächssignale Auch Zweifel und Widerspruch gehören zu den aktiven Rückmeldungen, die während Gesprächen gegeben werden. Diese reichen von Geräuschen wie Brummen und Schnauben und Gesten wie Kopfschütteln und Abwinken bis hin zu verbalen Äußerungen wie: »Na, na, na, na, na!« »Unglaublich!« »Niemals!« »Das hast du dir doch ausgedacht!« »Das meinst du doch nicht ernst!« Auf den Einsatz negativer Signale und erst recht verbaler Rückmeldungen sollte die Gesprächsführung selbst weitgehend verzichten. Ein gezielter Einsatz verbaler und nonverbaler Signale – etwa als Hinweis auf Regelverletzungen z. B. durch Zwischenrufe – kann jedoch sehr effektiv sein. Oft ist dies sogar hilfreicher als ein direktes Ansprechen von Fehlverhalten. Beschwichtigende Gesten mit den Händen oder ein Kopfschütteln mit hochgezogener Augenbraue können sehr wirkungsvoll sein. Ob diese in einer Gruppe zielführend eingesetzt werden können, kann man als Gesprächsführung ausprobieren und dabei einen eigenen Stil entwickeln. Auf jeden Fall ist es sinnvoll, zustimmende und auch ablehnende Signale der anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu beobachten und diese gegebenenfalls anzusprechen (siehe auch Kapitel 3.1.5 »Aktives Zuschauen und Körpersprache«).

3.2 Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen Neben der Exploration und Erweiterung von Wirklichkeits- und Möglichkeitsraum dient die Zusammenfassung von Gesprächsbeiträgen der Strukturierung. Auch können Aussagen positiv gewendet und lösungsorientiert formuliert werden. Nicht zuletzt dient die Visualisierung dazu, dass Gesagtes sichtbar im Raum bleibt. Der Wirklichkeits- und Möglichkeitsraum sind dann visuell zugänglich.

3.2.1 Paraphrasieren Das Paraphrasieren ist die grundlegendste Gesprächsführungstechnik. Es geht darum, zusammenzufassen, was die Gesprächspartnerin oder der Gesprächspartner gesagt hat, und es auf den Punkt zu bringen. In vielen Phasen eines Gesprächs hilft dies dem Gegenüber dabei, Themen und Argumente zu sortieren und zu überprüfen, ob alles benannt wurde, was relevant ist.

Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen85

»Also Sie haben jetzt drei Themen benannt, die Sie hier besprechen möchten: 1. …, 2. …, 3. …. Gibt es noch ein weiteres Thema, dass Sie besprechen möchten?« »Bezogen auf die Entwicklung Ihrer Tochter sind Ihnen also vor allem zwei Dinge wichtig: 1. …, 2. … Gibt es sonst noch etwas?« »Gegen die Sanierung der Heizungsanlage sprechen aus Ihrer Sicht vier Argumente: 1. …, 2. …, 3. …, 4. … Sind das alle, oder gibt es noch ein weiteres Argument?« Das Paraphrasieren sorgt dafür, dass alle Themen, Argumente, Wünsche, Befürchtungen etc. der Beteiligten auch benannt werden. Es kann ansonsten leicht passieren, dass nur die offensichtlichsten Aspekte angesprochen werden, andere aber weggelassen werden, weil man sich direkt an den zuerst genannten festhält. Übung 8: Ein Zwiegespräch paraphrasieren Bilden Sie Kleingruppen, bestehend aus vier Personen. Bestimmen Sie eine Beobachterin oder einen Beobachter, die bzw. der dafür verantwortlich ist, dass sich die Gruppe an den Arbeitsauftrag hält. Zudem gehört es zur Aufgabe, den anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmern am Ende der Übung ein Feedback zu geben. Bestimmen Sie eine weitere Person zur Übernahme der Gesprächsführung. Die beiden übrigen Personen führen ein Gespräch über eines der im Folgenden aufgeführten Themen. Es handelt sich für den Zweck der Übung bewusst größtenteils um Alltagsthemen. Die Gesprächsführung unterbricht die beiden von Zeit zu Zeit und fasst die zentralen Aussagen zusammen. Hierzu kann sich die gesprächsführende Person begleitend Notizen machen. Am Ende des Gesprächs fasst sie die zentralen Aussagen der Diskussion noch einmal zusammen. Das Gespräch soll inklusive der abschließenden Zusammenfassung und des Feedbacks 30 Minuten dauern.   1. Was bringt dich so richtig auf die Palme?   2. In welchen Situationen hast du zuletzt gelogen?   3. Haushaltsführung in der Partnerschaft: Wie sollte es geregelt sein?   4. Was magst du besonders gern an dir?   5. Was hältst du vom Weinen in der Gegenwart anderer?   6. Was isst du gerne? Was magst du gar nicht?   7. Welche Gefühle kannst du am schwersten im Zaum halten?   8. Wie hättest du als Kind nach den Vorstellungen deiner Eltern sein sollen?   9. Wie stehst du zu Rauchen und Nichtrauchen? 10. Wie stehst du zum Essen von Fleisch, zu Vegetarismus und Veganismus? 11. Wenn du wüsstest, dass heute der letzte Tag deines Lebens wäre, was würdest du tun?

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Die Basistechniken

12. Es geht in den Urlaub: Wohin und warum dorthin? 13. Wenn du drei Monate freie Zeit hättest, was würdest du dann unternehmen? 14. Welche Musik magst du nicht? Und warum? 15. Warst du gut oder schlecht in der Schule? Warum? 16. Meine Eltern … 17. Wovor hast du am meisten Angst? 18. Wählen Sie selbst ein Thema. Es können zum Üben auch Zettel mit Themen vorbereitet und dann zugelost werden. Solche Lose finden Sie als Kopiervorlage in den Online-Materialien!

3.2.2 Lösungsorientiertes Paraphrasieren Ein Vorteil des Paraphrasierens besteht darin, dass die Gesprächsführung die Formulierung der anderen Beteiligten an eine ressourcen- und lösungsorientierte Sprache anpassen kann. Hierbei handelt es sich um eine Erweiterung der bereits beschriebenen Technik des Paraphrasierens, da die Aussage einer anderen Person »in lösungsorientierte Sprache übersetzt wird«. Dazu gehört es: –– Negative Formulierungen positiv umzuformulieren, damit ein Gespräch nicht zu einem Klagen über Missstände und dem Beschreiben all der Dinge wird, die man nicht hat. »Die Vernachlässigung von Miriam durch ihre Eltern macht mir Angst.« – »Sie möchten also darüber sprechen, was Miriam braucht, um gut versorgt zu sein?« »Wir müssen diese chronische Unterversorgung mit Vertretungskräften in den Griff bekommen.« – »Es geht Ihnen also um die Versorgung mit Vertretungskräften?« »Mit den paar Stunden können wir ja nichts machen.« – »Möchten Sie hier gemeinsam besprechen, was man mit den Stunden machen kann, die zur Verfügung stehen, oder darüber, was man machen könnte, wenn Sie mehr Stunden hätten?« »Unser Chef muss aufhören, die Mitarbeiter anzumotzen.« – »Geht es Ihnen darum, wie Sie damit umgehen, wenn er Sie in dieser Weise behandelt oder darum, was sich verändern müsste, damit er in der Lage ist, anders zu reagieren?« »Bertram muss aufhören zu schlagen.« – »Geht es dir darum, wie wir damit umgehen, wenn Bertram schlägt, oder darum, was wir ihm anbieten können, damit er lernt, anders zu reagieren?«

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–– Wertungen und Beleidigungen zu entfernen,  damit durch die Formulierung eines Themas nicht bereits eine Bewertung vorweggenommen wird und die Beteiligten gemeinsam an einem neutral gehaltenen Thema arbeiten können, das alle als wertfrei akzeptieren und die jeweils eigenen Bewertung (zunächst) beibehalten werden kann. »Es geht um den aggressiven Kommunikationsstil einiger Kollegen hier.« – »Sie möchten also über Möglichkeiten sprechen, friedlich und wertschätzend zu kommunizieren?« »Ihr Thema ist also ›Art und Weise der Kommunikation‹?« »Es geht um die vorsintflutlichen Unterrichtsmethoden einiger Kollegen hier.« – »Sie möchten also über Unterrichtsmethoden sprechen?« »Es geht um diese ständigen Konflikte mit meinem Mann.« – »Sie möchten also die Beziehung zu Ihrem Mann thematisieren?« »Die Unpünktlichkeit von Susanne bringt mich auf die Palme. Das verzögert unsere Arbeitsabläufe ungemein.« – »Du möchtest also zum einen die Arbeit zu einer vereinbarten Zeit gemeinsam beginnen. Zum anderen möchtest du, dass die anstehenden Arbeiten in der zur Verfügung stehenden Zeit bewältigt werden?« »Diese ewig langen unverständlichen Protokolle sind das Papier nicht wert, auf dem sie gedruckt sind!« – »Es ist Ihnen also wichtig, den Umfang der Protokolle zu reduzieren und ihre Prägnanz zu erhöhen?« –– Dogmatische und absolute Aussagen zu relativieren bzw. nach Ausnahmen zu fragen, damit ein Gespräch nicht zu einem Kampf um die »absolute Wahrheit« wird (siehe auch »Ich-Botschaften« in Kapitel 3.3.1). Eine weitere gute Möglichkeit zur Relativierung absoluter Aussagen besteht in der Verwendung von »Skalierungsfragen« (siehe Kapitel 3.5.2 »Skalierungsfragen«). »Andauernd macht er mir ungerechtfertigte Vorwürfe!« – »Was hat er genau gesagt? Wann? Wie oft?« oder: »Gibt es einen Teil der Vorwürfe, der Sie trifft, weil er ein bisschen wahr ist?« oder: »Wie müsste er seine Rückmeldung formulieren, damit Sie keinen Vorwurf darin hören?« »Sie will sich nie die Zähne putzen!« – »Wie oft ist das in den letzten zwei Wochen passiert?« oder: »Erinnern Sie sich an eine Situation, in der es geklappt hat? Was war da anders?« »Dieses ständige Gemecker nervt mich!« – »Wenn Ihre Frau Sie kritisiert, sind Sie verärgert. Können Sie mir sagen, wann das vorkommt und wie oft?« oder: »Können Sie eine Situation benennen, in der Ihre Frau Sie kritisiert hat und Sie die Kritik gut annehmen konnten?« »Immer soll ich zusätzliche Aufgaben übernehmen!« – »Immer?«

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Eine weitere Möglichkeit des lösungsorientierten Paraphrasierens besteht darin, die Aussagen des Gegenübers als Ich-Botschaft umzuformulieren (siehe Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften«) oder in Aspekte der Gewaltfreien Kommunikation zu »übersetzen« (Kapitel 3.4.5 »Gewaltfreie Kommunikation als Fragetechnik«). Übung 9: Ein Zwiegespräch lösungsorientiert paraphrasieren Führen Sie die gleiche Übung wie zum Paraphrasieren nochmals durch. Diesmal mit der zusätzlichen Aufgabe für die gesprächsführende Person, negative und wertende Aussagen positiv und wertfrei zusammenzufassen. Die Dauer der Übung beträgt wieder 30 Minuten inklusive der abschließenden Zusammenfassung und des Feedbacks. Am Ende des Gesprächs sollen die Ergebnisse anhand der gesammelten Moderationskarten zusammengefasst werden.

3.2.3 Visualisieren und Clustern Eine verbale Zusammenfassung des Gesagten (Paraphrase) ist manchmal schnell vergessen. Den Beteiligten ist schnell gar nicht mehr präsent, was bereits alles gesagt wurde, selbst wenn es deutlich paraphrasiert wurde. Lediglich die Gesprächsführung hat dann gegebenenfalls noch eine Übersicht über die genannten Themen und Argumente, vorausgesetzt, dass sie über ein gutes Gedächtnis verfügt oder sich Notizen angefertigt hat. Um alle Themen, Ideen und Argumente für die Beteiligten sichtbar festzuhalten, sollten diese zunächst durch die Gesprächsführung auf Moderationskarten festgehalten werden (Visualisierung). Moderations-Tipp 1: Beschriften von Karten Für das Beschriften von Moderationskarten gibt es zwei Grundsätze: • Immer nur ein Thema pro Karte, gut leserlich, mit maximal sechs Worten. • Die beschrifteten Karten werden so ausgelegt oder aufgehängt, dass alle Beteiligten sie gut sehen können. Übung 10: Die eigene Moderationsschrift entwickeln Nehmen Sie sich zehn Moderationskarten und einen Permanentmarker. Beschriften Sie diese mit jeweils sechs Wörtern. Variieren Sie die Geschwindigkeit, in der Sie schreiben. Hängen Sie die Karten dann an eine Wand, treten Sie sechs Schritte zurück und schauen Sie auf die Karten: • Welche können Sie gut lesen? • Welche können Sie nur schwer entziffern? • Wenn Sie eine Fotodokumentation erstellen würden: Wäre die Schrift auf dem Foto lesbar?

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Der zweite Schritt besteht darin, die beschrifteten Karten zu sortieren (Clustern7). Sie werden nach Themen sortiert, Doppelnennungen werden zusammengefasst oder es werden Aussagen unterschiedlicher Gruppen von Beteiligten gegenübergestellt. Die Frage, die beim Clustern beantwortet werden kann, lautet: »Gibt es eine gemeinsame Überschrift für mehrere visualisierte Aussagen?« Moderations-Tipp 2: Auslegen von Karten • Bei kleinen Gruppen und einer geringen Anzahl von Karten können die Karten direkt auf dem Fußboden oder auf dem Tisch vor den Beteiligten ausgelegt werden. Hierbei sollte die Gesprächsführung darauf achten, dass alle Beteiligten die Karten gut lesen können. Sie selbst sollten die Schrift »über Kopf« lesen können. • Wenn dann die zentralen oder zu bearbeitenden Karten ausgewählt sind, können diese an eine Pinnwand geheftet oder an eine Wand geklebt werden. • Überlassen Sie das Sortieren oder Aufhängen der Karten nie anderen Beteiligten. Sie verlieren ansonsten die Chance, die Karten direkt zu kommentieren und das eigene Ordnungsschema anzuwenden.

Die Visualisierung auf einzelnen Moderationskarten und das Clustern von zusammengehörigen Aussagen bietet mehrere Vorteile: 1. Sprache ist linear. Um etwas bereits Gesagtes präsent zu halten, wird es daher gern wiederholt. Durch die Visualisierung bleibt es den Beteiligten präsent. Die Beteiligten müssen bereits Gesagtes nicht wiederholen, aus Angst, dass es sonst vergessen wird, denn »es liegt ja schon auf dem Tisch«. 2. Die Gesprächsführung kann wertschätzend darauf verweisen, dass etwas schon benannt wurde und dabei auf die entsprechende Moderationskarte zeigen. 3. Einzelne Aussagen können durch die gewählte Farbe der Moderationskarte zugeordnet werden: • unter Zuordnung einer Farbe zu einzelnen Personen oder Gruppen oder • unter thematischen Gesichtspunkten oder • Rot für Probleme, Grün für Lösungsvorschläge, Blau für Bedürfnisse, Gelb für offene Fragen. 4. Die einzelnen Moderationskarten können jederzeit in eine Reihenfolge gebracht, ergänzt, sortiert oder in Gruppen (»Cluster«) geordnet werden. Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Häufigkeiten der Nennung können sichtbar gemacht werden.

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Ein »Cluster« ist ein Bündel, ein Haufen oder eine Gruppe. In der Moderation bezeichnet man zusammenhängende Aussagen als Cluster und das Herausstellen dieser Zusammenhänge als »Clustern«.

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5. Zusammenhänge, Unterschiede und Gemeinsamkeiten können durch die Anordnung der Karten sichtbar gemacht werden. Sie ermöglichen einen Blick auf die Gesamtheit der Themen und Argumente. 6. Ergebnisse einzelner Arbeitsschritte können fotografiert und als Ergebnis (»Foto-Protokoll«) an alle Beteiligten gemailt werden. 7. Die Gesprächsführung kann sich der Formulierung ihrer Paraphrase rückversichern (»Soll ich das so aufschreiben, oder haben Sie einen anderen Vorschlag?«). 8. Durch das Aufschreiben kann die Gesprächsführung die Geschwindigkeit aus dem Gespräch nehmen, ohne einem anderen Beteiligten vorzuhalten, er »sei zu schnell«: »Geben Sie mir bitte noch einen Augenblick, um das zu notieren. Soll ich das so aufschreiben? Ist die Formulierung für Sie in Ordnung?« 9. Die Beteiligten haben einen festen Ort, an den sie schauen können (ausgelegte Moderationskarten, Pinnwand) und müssen dadurch nicht unbedingt Blickkontakt aufnehmen, wenn ihnen dieser unangenehm ist. Sie dürfen dann auf die »Sache« schauen. 10. Dadurch, dass die zentralen Aussagen auf Moderationskarten sichtbar bleiben, schauen die Beteiligten diese an, wenn andere sprechen oder wenn es eine Pause gibt. Dadurch kommen sie oft auf weiterführende Gedanken, ihnen fallen Ergänzungen oder Veränderungen ein, die für den weiteren Verlauf hilfreich sein können. Übung 11: Ein Zwiegespräch paraphrasieren und visualisieren Führen Sie die gleiche Übung wie zum Paraphrasieren ein weiteres Mal durch. Diesmal mit der zusätzlichen Aufgabe für die Gesprächsführung, die Zusammenfassungen auf Moderationskarten festzuhalten. Die Dauer der Übung beträgt wieder 30 Minuten inklusive der abschließenden Zusammenfassung. Am Ende des Gesprächs sollen die Ergebnisse anhand der gesammelten Karten zusammengefasst und geclustert werden. Moderations-Tipp 3: Moderationskoffer Bezogen auf das Moderationsmaterial bietet sich eine Reduzierung auf das Wesentliche an. Dies sollte aber in guter Qualität und ausreichender Menge vorhanden sein. Wer bereits Moderationskoffer in Seminarhäusern, Schulen, Betrieben oder öffentlichen Einrichtungen gesehen hat, weiß, wie schnell diese durcheinandergeraten, nicht mehr vollständig sind – und wie viele Dinge sie oft enthalten, die gar nicht benötigt werden. Kaufen Sie nicht unbedingt einen großen, teuren Moderationskoffer, sondern stellen Sie sich eine eigene Tasche oder einen eigenen Koffer zusammen (Abbildungen 11 und 12).

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Abbildungen 11 und 12: ­Beispiele selbst zusammengestellter Moderationssets in einem großen und einem kleinen Werkzeugkoffer

Für eine gute Moderation reichen in der Regel: • rechteckige Moderationskarten in verschiedenen Farben (rot, grün, blau, gelb, orange, weiß) und ausreichender Anzahl. Kreise, Ovale und dergleichen gibt es zwar auch, die meisten Personen differenzieren aber eher über die Farbe als über die Form. Werden mehrere Differenzierungsmöglichkeiten benötigt, sind die fünf üblichen Farben von Moderationskarten in kräftigen und blassen Farben erhältlich, sodass zehn Farben und weiß zur Verfügung stehen. • Ausreichend schwarze Permanentmarker, sodass in Einzel- oder Gruppenarbeitsphasen jeder Beteiligte einen Stift benutzen könnte, der auch aus der Entfernung gut sichtbar ist. Bei roter oder grüner Stiftfarbe ist das oft schwierig. • Soll auch durch die Stiftfarbe differenziert werden, verwenden Sie Schwarz, Rot und Grün. Blau ist, gerade in Foto-Dokumentationen, dem Schwarz oft ähnlich. • Klebefilm, Klebestift oder Pinnadeln, um die Karten aufzuhängen oder Poster zu gestalten. • Kleine (!) Klebepunkte, wenn diese für Abstimmungsprozesse an die Beteiligten verteilt werden sollen (»Sie erhalten jetzt jeder drei Klebepunkte, die Sie auf die Ideen-Karten kleben können, die Ihnen am besten gefallen«). Praktisch sind Klebepunkte auf einem Abrollstreifen, damit die gewünschte Anzahl von Klebepunkten leicht abgerissen und verteilen werden kann, ohne diese noch aufwendig zuschneiden zu müssen. • Eine Schere oder einen Cutter, um gegebenenfalls etwas zuschneiden zu können.

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• Eine oder mehrere Pinnwände, Wände oder Türen, an denen Ergebnisse angepinnt oder aufgeklebt werden können. Es gehen auch hochkant aufgestellte Tische, auf deren Tischplatte man etwas aufklebt. • Flipchart-Papier und Flipchart-Ständer, Pinnwand- oder Paketpapier, um Ergebnisse zu notieren oder um in Gruppenarbeitsphasen Plakate erstellen zu lassen. • Quadratische Notizzettel in verschiedenen Farben oder farbige Post-Its eigenen sich besonders gut für das Arbeiten mit wenig Platz oder für das Sammeln von Begriffen für Mindmaps oder Soziogramme (siehe Kapitel 3.2.5 »Mindmapping« und Kapitel 4.2.5 »Darstellung komplexer Systeme«), wenn diese später auf einem Flipchart oder Poster aufgeklebt werden sollen. Für die Begleitung der Arbeit von mehreren Gruppen können beispielsweise kleine Moderationssets zusammengestellt werden, die in einfachen Fototaschen verstaut sind (Abbildungen 13 und 14).

Abbildungen 13 und 14: Beispiel eines selbst zusammengestellten Moderationssets in einer Fototasche und einem Rollcontainer mit acht Moderationssets und Flipchartpapier

Übung 12: Ich packe meinen Koffer Erstellen Sie für sich eine Liste der Materialien, die Sie auf jeden Fall für die Moderation brauchen. Beachten Sie dabei auch mögliche Gruppensituationen und Kleingruppenarbeit. Gehen Sie dann in Gedanken zu Gesprächen, die Sie bisher schon geführt haben, und notieren Sie, was Sie sonst noch gebraucht haben wie beispielsweise: Taschentücher, Bonbons, Buntstifte, Glückskekse oder Bildkarten.

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3.2.4 Brainstorming Neben dem Sammeln und Clustern von Gesprächsbeiträgen gibt es weitere Möglichkeiten der Ideensammlung und der nachfolgenden Strukturierung der gesammelten Informationen, die vor allem beim Entwerfen von Lösungen Anwendung finden (Lösungs- und Ressourcenraum), nachdem der Wirklichkeits- und Möglichkeitsraum hinreichend exploriert worden sind. Das Brainstorming ist die wohl bekannteste Kreativmethode. Sie wird überall angewendet, jeder scheint sie zu kennen und zu beherrschen. Und sie wird in der Vielzahl der Anwendungen nicht richtig umgesetzt. Eine häufige Beobachtung besteht darin, dass eine Gruppe kein Brainstorming macht, sondern von einigen Beteiligten Ideen genannt werden, die dann durch die Gruppe diskutiert werden. Wenn Moderationsmaterial zur Verfügung steht, wird dieses nicht zielführend oder sogar gar nicht verwendet (siehe Kapitel 3.2.3 »Visualisieren und Clustern«). Brainstorming bedeutet: –– In kurzer Zeit, –– viele Ideen erzeugen und –– dabei auch ungewöhnliche Ideen zulassen –– und schriftlich oder gezeichnet festhalten, –– ohne sie zu diskutieren und –– ohne sie zu bewerten. Eine Möglichkeit diese Kriterien zu erfüllen, besteht darin, in drei Schritten vorzugehen: 1. Jede beteiligte Person erhält einen Stift und einen Stapel Moderationskarten. Auf diesen sollen Ideen zum Thema (z. B. Lösungsvorschläge, Maßnahmen) notiert werden, jeweils nur eine Idee pro Karte. Beschriebene Karten werden verdeckt zur Seite gelegt oder optional offen in die Mitte, wenn sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer von den Ideen der anderen inspirieren lassen sollen. Es wird während dieses Arbeitsschritts nicht gesprochen. Für diesen Schritt kann ein Zeitlimit festgelegt werden oder eine Person schaut, wann die ersten Beteiligten mit dem Schreiben fertig sind und gibt den verbleibenden dann eine »Restlaufzeit«. 2. Die beschrifteten Karten werden ausgelegt, sortiert und zusammengefasst (»geclustert«). In diesem Schritt werden die Ergebnisse geordnet und bewertet. Die Cluster können auch in Form einer Mind-Map weiter differenziert werden (siehe »Mindmapping« in Kapitel 3.2.5). Oft entstehen während des Ordnens noch weitere Ideen. Diese können dann ergänzt werden, bis die »Ideen-Landkarte« vollständig ist. 3. Abschließend werden die gesammelten Ideen, gegebenenfalls auch Teilideen, bewertet. Dies kann durch das Verteilen und Anbringen von Klebepunkten

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geschehen, indem etwa jeder Beteiligte fünf Klebepunkte auf die Ideenkarten klebt, die er bevorzugt. Zum Brainstorming gibt es unzählige Variationen (siehe z. B. Gray, Brown u. Macanufo, 2011). Es können beispielsweise auch Bilder dazu gemalt werden, wie eine Situation nach ihrer Verbesserung aussehen soll. Bei der Betrachtung der Bilder werden dann Ideen gesammelt, wie man zu dem erwünschten Zustand kommen könnte. Oder es werden von allen Beteiligten drei Ideen auf ein DIN-A4-Blatt geschrieben, das diese dann reihum weiterreichen, um den Sitznachbarn drei weitere Ideen ergänzen zu lassen. Dieses Weitergeben wird fünfmal wiederholt. Durch diese »Brainwriting«-Methode (sogenannte »6–3–5-Methode«: 6 Personen, 3 Ideen, 5 Durchgänge) entstehen dann, bei der genannten Zusammensetzung und Vorgehensweise, insgesamt 90 Ideen. Eine äußerst effektive Variation des Brainstormings ist das »Kopfstand-Brainstorming«. Hierbei wird nicht gesammelt, was man tun könnte, um eine Situation zu verbessern, sondern was man tun könnte, um sie zu verschlimmern. Es werden also Maßnahmen und Ideen für das Gegenteil dessen gesammelt, was man erreichen möchte. Wenn diese Sammlung abgeschlossen ist, werden die Verschlimmerungen in eine Positivliste übertragen, indem man fragt: »Was könnten wir stattdessen tun?« Der so erarbeitete »Statt-Plan« wird dann genutzt, um Maßnahmen auszuwählen und Vereinbarungen zu treffen. Beobachtet man solche Kreativprozesse, wird man feststellen, dass die ersten Ideen, die genannt werden, oft nur das Offensichtliche und Banale abbilden. Wenn ein Brainstorming direkt durch Diskussion unterbrochen wird, bedeutet dies, dass die Diskussion droht, sich auch auf diese ersten, meist offensichtlichen und banalen Ideen zu beschränken, und dass tiefergehende Erkenntnisse ausbleiben. Es kommt dann kein tatsächliches Brainstorming zustande. Übung 13: Storm your Brain! Setzen Sie sich mit einigen Freunden zusammen. Es sollten insgesamt aber nicht mehr als sechs Personen sein. Sie brauchen Papier, Stifte und einen Timer (z. B. Eieruhr oder Smartphone). Jede Person bekommt ein Blatt Papier und notiert oben eine Frage. Haben dies alle getan, geben sie ihre Blätter an den linken Nachbarn weiter. Dieser hat nun drei Minuten Zeit (Timer starten!), seine Ideen zu der Frage auf das Blatt zu schreiben. Nach Ablauf der drei Minuten gibt jeder das Blatt an seinen linken Nachbarn weiter. Dieser hat dann wieder drei Minuten Zeit, seine Ideen zu ergänzen. Das geht so lange, bis das Blatt bei der Person angekommen ist, die die Frage formuliert hat. Diese schaut sich alle Ergebnisse in Ruhe an. • Was sind die verblüffendsten Antworten und Erkenntnisse, die die Fragesteller gewonnen haben?

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• Was wäre passiert, wenn die Frage mündlich gestellt, statt aufgeschrieben worden wäre? • Wie lange hätte es vermutlich gedauert, über alle Fragen zu sprechen, statt die Ideen schriftlich zu sammeln? • Wie hätten sich die diskutierten Ergebnisse vermutlich von den aufgeschriebenen Ideen unterschieden? Als Variation dieser Übung kann zu Anfang auch der Titel einer Geschichte auf das Blatt Papier geschrieben werden. Die anderen Personen sollen dann der Reihe nach ihre Ideen zu dieser Geschichte aufschreiben. Tipp: Da es von Mal zu Mal länger dauert, die bereits geschriebenen Ideen der anderen zu lesen, kann mit drei Minuten als Zeitlimit begonnen und dann bei jedem Durchgang um eine Minute erhöht werden. Es wäre auch möglich, die drei Minuten zu starten, nachdem sich alle Beteiligten eine Übersicht über die bereits vorhandenen Ideen auf dem Blatt verschafft haben.

3.2.5 Mindmapping In diesem Kapitel geht es um Techniken, die dazu dienen können, den Zustand eines Systems darzustellen oder eine Ideensammlung zu strukturieren. Beim »Visualisieren und Clustern« (Kapitel 3.2.3) werden zunächst nur Systembestandteile gesammelt und in Gruppen zusammengefasst. Mindmapping geht über das Visualisieren und Clustern hinaus, da die gesammelten Elemente zueinander in Beziehung gesetzt werden. Weitere Visualisierungstechniken werden in späteren Kapiteln dargestellt, da sie auch als Modelle für das Experimentieren mit Veränderungen genutzt werden können. Diese weitergehenden Visualisierungstechniken beziehen sich auf zeitliche Abläufe (Kapitel 4.4 »Modelle zeitlicher Entwicklung«) und auf Beziehungen und Hierarchien (Kapitel 4.2.5 »Darstellungen komplexer Systeme«) Eine Mindmap oder Gedankenlandkarte setzt verschiedene Einzelelemente – wie Begriffe oder Ideen – miteinander in Beziehung. Das Erstellen einer Mindmap (Mindmapping) besteht im Sortieren von Begriffen und Ideen nach ihrer Zugehörigkeit oder Reihenfolge. Im Ursprungsmodell des Mindmapping gibt es einen zentralen Begriff oder ein zentrales Thema, von dem ausgehend sich Unterthemen immer weiter ausdifferenzieren (Abbildung 15). Das bereits beschriebene »Clustern« ist eine Vorstufe der Mindmap, da zunächst Ordnung in die Begriffe gebracht wird, bevor sie miteinander in Beziehung gesetzt werden. Die Beziehungen zwischen Begriffen, Ideen oder Themen können in verschiedenen Mustern angeordnet sein, je nachdem, was damit verdeutlicht werden soll (Gray et al., 2011, S. 37–42). Sie können daher auch als Gegenüberstellung, Tabelle, Matrix, Netzwerk, Hierarchie und in vielen anderen Anordnungen visualisiert werden.

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Abbildung 15: Beispiel einer Mindmap mit mehreren Themenclustern

Übung 14: Ordnung in ein Thema bringen Wählen Sie ein beliebiges Thema aus Ihrem beruflichen Alltag und schreiben Sie es in die Mitte eines großen Blattes (z. B. DIN A3). Sammeln Sie dann alle weiteren Begriffe, die Sie zu diesem Thema finden, und schreiben Sie diese einzeln auf kleine Zettel oder Post-Its. Geben Sie den zentralen Begriff auch in eine Internetsuchmaschine ein und schauen Sie, welche Unterthemen und Begriffe sich noch ergänzen lassen. Sortieren Sie dann die Begriffe in Unterthemen, kleben Sie die Zettel auf das Blatt und ziehen Sie Verbindungslinien. • Haben Sie jetzt ein umfassendes Bild des Themas? • Welche Bereiche sind jetzt sichtbar, an die Sie vorher gar nicht gedacht haben?

3.3 Gesprächsbeiträge leisten Neben der Animation der Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer zur Beteiligung am Gespräch (Kapitel 3.1 »Das Gegenüber zum Reden einladen«) und der Zusammenfassung ihrer Gesprächsbeiträge (Kapitel 3.2 »Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen«) ist es auch wichtig, auf eine angemessene Weise eigene Beiträge zu einem Gespräch zu leisten (siehe Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften«). Auch sollten unangemessene Formen von Gesprächsbeiträgen erkannt und ihre Verwendung durch die gesprächsführende Person selbst vermieden werden (siehe Kapitel 3.3.2 »Du-Botschaften und Killerphrasen«).

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Das Leisten eigener Gesprächsbeiträge dient einer Ausweitung des Wirklichkeitsund Möglichkeitsraumes und kann eine Vorbildfunktion erfüllen für die Akzeptanz anderer Perspektiven, sowie für positive und lösungsorientierte Formulierungen und die Übernahme von Eigenverantwortung. Auch können das Aussprechen von Unausgesprochenem (Kapitel 3.3.3 »Doppeln«) sowie ein Perspektivenwechsel durch die Umdeutung von Wirklichkeitskonstruktionen die durch Klientinnen und Klienten entworfenen Wirklichkeiten erweitern (Kapitel 3.3.4 »Reframing«).

3.3.1 Ich-Botschaften Oft ist missverständlich, was mit Ich-Botschaften gemeint ist. Es ist bei Weitem nicht so, dass jede Formulierung, die das Personalpronomen »ich« beinhaltet, eine Ich-Botschaft ist. Ich-Botschaften lassen sich am besten dadurch beschreiben, dass man zum einen Kriterien beschreibt, die eine Aussage erfüllen soll, damit sie eine Ich-Botschaft darstellt und zum anderen verdeutlicht, was eine Ich-Botschaft nicht enthalten soll. Eine Ich-Botschaft beinhaltet8: –– Aussagen über die eigenen Wahrnehmungen. Hierbei wird nicht gewertet und interpretiert, sondern lediglich geschildert, was beobachtbar war, also alles, was passiert ist, was getan und gesagt wurde. »Ich habe gesehen, wie …« »Sie haben gesagt, …« »Folgendes ist passiert: …« –– Aussagen über die eigenen Gefühle. Ein eigenes Gefühl beinhaltet nie eine Unterstellung einem anderen gegenüber. Aussagen, wie »Sie setzen mich unter Druck« – »Ich fühle mich an die Wand gedrängt«, benennen demnach keine Gefühle (siehe 3.4.2 »Eigene Gefühle ausdrücken«). »Ich bin besorgt, …« »Ich werde nervös, …« »Ich bin traurig, …« 8

Was eine Wahrnehmung, ein Gefühl, ein Bedürfnis und eine Bitte ausmacht, wird im Konzept der »Gewaltfreien Kommunikation« nach Marshall B. Rosenberg sehr genau beschrieben (Rosenberg, 2005). Für eine erfolgreiche Gesprächsführung kann es entscheidend sein, diese vier Bereiche von Ich-Botschaften zu beherrschen. Bei der Darstellung der Gewaltfreien Kommunikation im folgenden Kapitel (3.4) werden die verschiedenen Formen der Ich-Botschaft aufgegriffen und ausführlicher dargestellt.

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–– Aussagen über die eigenen Bedürfnisse. Ein Bedürfnis ist ein Zustand, den man sich wünscht, wie Ruhe, Zufriedenheit, Auslastung oder Sättigung, und der auf verschiedene Weise erfüllt werden kann. »Ich hätte gerne Sicherheit darüber, dass …« »Mir ist Transparenz in diesem Prozess sehr wichtig.« »Ich möchte den Termin gerne pünktlich beenden.« –– Aussagen darüber, worum ich mein Gegenüber bitte. Eine Bitte bezieht sich hierbei immer auf eine positiv formulierte, konkrete, beobachtbare und messbare Handlung des Gegenübers. Sie richtet sich also nicht auf die direkte Veränderung eigener Gefühle (»Machen Sie mich glücklich!« – »Setzen Sie mich bitte nicht unter Druck!«) oder die direkte Erfüllung eigener Bedürfnisse (»Ich möchte, dass du mich besser verstehst.« – »Lassen Sie mich in Ruhe!«). »Ich bitte Sie darum, die Sitzung für fünf Minuten zu unterbrechen, damit ich einmal in Ruhe darüber nachdenken kann.« »Können Sie bitte Ihren Stift zur Seite legen, wenn Sie nicht damit schreiben?« »Können Sie mir bitte drei Dinge nennen, die Sie an Ihrer Tochter schätzen, und drei Dinge, die sie verbessern sollte?« Moderations-Tipp 4: ICH bin nicht WIR Was auf jeden Fall zu vermeiden ist, sind »Wir-Aussagen«, wenn Sie über sich selbst oder über Ihr Gegenüber reden. Durch die Nutzung des »Wir« schreiben Sie eigene Wahrnehmungen, Gefühle, Bedürfnisse oder Bitten Ihrem Gegenüber zu (siehe »Verallgemeinerungen« im Kapitel 3.3.2 »Du-Botschaften und Killerphrasen«). Sicherlich kennen Sie die »Krankenhaus-Floskel«: »Wie geht es uns denn heute?« und die entlarvende Antwort: »Mir geht es gut. Und wie geht es Ihnen?« In der Beratung tauchen gelegentlich Wir-Aussagen auf, wie: »Wir wollten die anderen doch ausreden lassen!« »Können wir das bitte noch etwas genauer beschreiben?« »Ich denke, wir brauchen jetzt alle eine Pause!« »So können wir hier nicht zusammenarbeiten! Wir sollten uns alle an die Gesprächsregeln halten!«

Eine Ich-Botschaft kann im Gespräch auf sehr verschiedene Weise formuliert werden. Die Elemente einer Ich-Botschaft können dabei sehr strukturiert benannt oder eher frei formuliert werden:

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Strukturiert: »Sie haben jetzt einen Lösungsvorschlag benannt.« (Wahrnehmung: Aussage einer beteiligten Person) »Es freut mich, dass Sie schon Ideen für Lösungen haben.« (Gefühl: Freude) »Ich möchte gerne an meiner Struktur für dieses Gespräch festhalten.« (Bedürfnisse: Strukturiertheit, Halt) »Ich bitte Sie daher, Ihren Vorschlag im Kopf zu behalten und später noch einmal zu benennen, wenn ich die Phase der Lösungssammlung einleite.« (Bitte: erneutes Äußern des Vorschlages zu einem späteren Zeitpunkt) Frei formuliert: »Ich kann es sehr gut verstehen, dass Sie schon jetzt auf Lösungen zu sprechen kommen wollen. Wir befinden uns derzeit noch in der Phase der Themensammlung. Lösungen werde ich später gemeinsam mit Ihnen sammeln. Ich notiere Ihren Vorschlag schon einmal für später und lege ihn beiseite. Sie haben nachher noch ausreichend Zeit und Gelegenheit, Ihre Lösungsvorschläge einzubringen. Ist es für Sie in Ordnung, wenn ich Sie gegebenenfalls unterbreche, um die Struktur dieses Gesprächs einzuhalten?« Neben dem eigenen Aussprechen von Ich-Botschaften besteht eine weitere Kunst der Gesprächsführung darin, die Aussagen anderer Beteiligter so zu paraphrasieren, dass daraus eine Ich-Botschaft entsteht (siehe Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«). Übung 15: Ich-Botschaften entdecken Beobachten Sie einen beliebigen Film, eine Fernsehserie oder eine Gesprächsrunde im Fernsehen. Achten Sie darauf, wann Personen Ich-Botschaften formulieren (Wahrnehmung, Gefühl, Bedürfnis, Bitte). Wie genau macht die Person dies? Warum macht sie es? Was erreicht sie damit?

3.3.2 Du-Botschaften und Killerphrasen Was eine Ich-Botschaft nicht beinhalten soll, ist jede Form von Wertungen, Verallgemeinerungen, Forderungen, Vergleichen, Verabsolutierungen und Schuldzuweisungen. Man kann auch von »Du-Botschaften« und »Ist-Botschaften« sprechen, da sich diese Aussagen auf andere Personen oder die Umstände beziehen und die Sprecherin oder den Sprecher als Person mit einer subjektiven Sichtweise weitestgehend ausblenden. Ein weiterer Begriff, der für viele der nachfolgenden Aussagen zutrifft, ist der Begriff »Killerphrase«. Der Begriff rührt daher, dass diese Kommunikationsweise das Gegenüber angreift, abwertet oder in anderer Weise versucht, einen offenen Dialog zu unterbrechen oder zu beenden. Sie können dazu führen, dass der Gesprächspartner »mundtot« gemacht wird und

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die Kommunikation ein Ende findet. Diese oft unbewusst in Verhandlungen zum Teil auch bewusst eingesetzten rhetorischen Sprachmuster werden in den verschiedensten Fachbüchern beschrieben (Rosenberg, 2005, S. 35–42; Gührs u. Nowak, 2014, S. 173–184; Palmowski, 1995, S. 77–88). Die »Gegenspieler der Ich-Botschaften« werden in diesem Kapitel zusammengefasst, um Sie darauf vorzubereiten, auf welche Formulierungen, die es zu erkennen und zu vermeiden gilt, Sie in Gesprächen stoßen werden. Hinweise, wie man in der Gesprächsführung auf diese Kommunikationsformen reagieren kann, finden sich in Kapitel 6.8 »Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?«. –– Wertungen Der Sprecher bewertet eine Handlung, ein Ereignis, einen Gegenstand oder eine Person. »Das ist hässlich!« »Das ist ja widerlich!« »Ich finde dich dumm!« »Das ist der schlechteste Vorschlag, den wir bisher gehört haben!« »Das Beste wäre, …« »Das Schlimmste wäre ja, wenn …« –– Abwertungen Die Sprecherin greift eine Aussage oder Handlung anderer Personen auf und wertet diese durch die Verwendung negativer Substantive oder Verben (z. B. laufen – schlurfen), Abschwächung von Attributen (klasse – ganz okay) oder Komparative und Superlative (schön – schöner – am schönsten) ab. »Wir sollten uns damit Zeit lassen!« – »Wenn wir jetzt trödeln, schaffen wir es nie!« »Ich ruhe mich mal etwas aus.« – »Du hast jetzt keine Zeit zum Rumgammeln!« »Das habe ich gut gemacht!« – »Schon, aber es geht noch besser!« »Schau mal, wie schön das ist!« – »Ja, aber noch schöner wäre es, wenn …!« »Waren Sie mit dem Protokoll einverstanden?« – »Für unsere Zwecke reicht es.« –– Verallgemeinerungen Der Sprecher redet nicht über sich, sondern über »man«, »wir«, »die Allgemeinheit«, »die Gesellschaft«, »jeder«, »jedermann«, »niemand«, »alle« oder eine Gruppe. »Man kann doch nicht einfach …« »Wir sind doch hier zusammengekommen, um …« »Die ganze Geschäftsführungsebene wird mir zustimmen, wenn …« »Das können wir den Nachbarn nicht zumuten!«

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»Das kann Ihnen hier jeder bestätigen!« »Das können wir als Belegschaft nicht mittragen!« –– Forderungen Die Sprecherin fordert oder droht sogar, anstatt eine Bitte auszusprechen. »Als Eltern müssen sie doch …« »Dann machen Sie es doch erst einmal besser!« »Das sollten Sie aber besser wissen!« »Das ist allein die Aufgabe der Therapeuten!« »Wenn Sie das haben wollen, müssen Sie sehen, wo Sie die finanziellen Mittel herbekommen!« »Wenn du das jetzt nicht machst, brauchst du demnächst nicht mehr zu mir zu kommen, wenn du etwas willst!« –– Vergleiche Der Sprecher vergleicht Situationen oder Personen mit anderen Situationen und Personen, wobei der Vergleich einen Hinweis darauf geben soll, wie die aktuelle Situation verlaufen wird. »Das ist ja wie damals, als …« »Du bist wie mein Vater, …« »Aber deine kleine Schwester kann das doch auch schon!« »Das hat schon beim letzten Mal nicht funktioniert!« »Und dann stehen wir wieder allein da wie damals, als …« »Deine letzte Ehe ist ja auch deshalb gescheitert!« »Du hast ja auch eine kleinere Abteilung als ich!« »Deine Mitarbeiter sind ja auch viel engagierter!« »Denken Sie bitte an die Einhaltung der Frist??« – »Die anderen Projektgruppen sind auch noch nicht fertig!« –– Verabsolutierungen und Übertreibungen Die Sprecherin behandelt ein Vorkommnis, als würde es »immer« oder »nie« auftreten. Sie dramatisiert eine Beschreibung durch starke Wertungen. »Das wird nie etwas!« »Das machen Sie immer, …« »Dauernd unterbrechen Sie mich, …« »Das hat noch nie funktioniert!« »Das ist grundsätzlich falsch!« »Das kann gar nicht funktionieren!« »Ich soll den ganzen Nachmittag an den Hausaufgaben sitzen?« »Ich soll den ganzen weiten Weg zur Arbeit mit dem Fahrrad fahren?«

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–– Schuldzuweisungen Der Sprecher benennt eine andere Person oder einen äußeren Umstand als Ursache für sein eigenes Verhalten oder für ein Problem. »Unter Ihrer Anleitung können die Auszubildenden ja auch nichts lernen!« »Sie machen mich wütend!« »Du machst mich traurig!« »Ich kann da leider nichts machen, mein Teamleiter hat gesagt, dass ich das nicht tun soll!« »Ich fühle mich in die Ecke gedrängt!« »Das ist politisch offensichtlich so gewollt. Kommt von ganz oben!« –– Wechsel des Referenzrahmens Die Sprecherin wechselt in ihrer Aussage die Zeit, den Ort, den sozialen Kontext, das Thema oder die Bedeutung dessen, was ein Vorredner gesagt hat. »Das mag ja jetzt funktionieren, aber wie sieht es in Zukunft aus?« »Heute hat es vielleicht mal geklappt, aber in den letzten Wochen ging es gar nicht!« »Das ist doch alles Zukunftsmusik, wir müssen im Hier und Jetzt leben!« »Hier mag das ja gehen, aber kommen Sie mal zu uns nach Hause!« »In diesem Team ist immer alles in Ordnung, aber wie sieht es in den anderen Teams aus?« »Ich brauche jetzt mal Ruhe!« – »Entschuldigung, dass es mich gibt!« »Schrei mich bitte nicht an!« – »Man wird doch noch mal etwas sagen dürfen!« »Wann werden Sie diese Aufgabe erledigen?« – »Diese Woche nicht mehr!« »Hier haben Sie einen groben Fehler gemacht!« – »Ich weiß ja, dass ich blöd bin und dass Sie mich nicht mögen! Das müssen Sie mir nicht ständig unter die Nase reiben!« Viele dieser Gesprächsstrategien werden als »Killerphrasen« bezeichnet, da sie nicht zu einer offenen Kommunikation führen, sondern das Gegenüber dazu bringen sollen, zuzustimmen und sich unterzuordnen (zum Umgang mit Killerphrasen siehe Kapitel 6.8 »Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?«). Dies ist immer dann der Fall, wenn der Sprecher für sich besseres Wissen, mehr Erfahrung, Wahrheit oder Objektivität beansprucht. Dieser Trick, sich selbst als Person und subjektive Beobachterin bzw. Beobachter von den gemachten Aussagen auszuschließen, steht in einer Denktradition, die vor allem im Konstruktivismus und seinen philosophischen Vorläufern kritisiert wird. Letztlich stellt sie eine Form der Rhetorik und Gesprächsführung dar, die Einigungsprozesse durch den Einsatz von Macht beeinflussen möchte. Oder, um es mit Zitaten von Vertretern konstruktivistischen Denkens zu verdeutlichen:

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»Alles, was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt« (Maturana, 1982, S. 34). »Objektivität ist das Verlangen nach Gehorsam« (Maturana, 1996, S. 49). »Objektivität ist die Illusion eines Beobachters, eine Beobachtung könne ohne einen Beobachter gemacht werden« (von Glasersfeld, 1992, S. 31). »Jede Festlegung auf das Reale begrenzt das große Meer an Alternativen und jede Unterdrückung alternativer Diskussion schränkt unsere Handlungsmöglichkeiten ein. […] Mit anderen Worten: Indem wir bestimmen, was wirklich ist und wahr ist, was tatsächlich passierte und was offensichtlich vorliegen muss, verschließen wir uns vor anderen Optionen des Dialogs« (Gergen, 2002, S. 276 f.). »Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners« (Foerster u. Pörksen, 1998, S. 29). Übung 16: Das Gegenteil von Ich-Botschaften entdecken Beobachten Sie einen beliebigen Film, eine Fernsehserie oder eine Gesprächsrunde im Fernsehen. Achten Sie darauf, wann Personen keine Ich-Botschaft formulieren (Verallgemeinerungen, Forderungen, Vergleiche, Verabsolutierungen). • Wie genau macht die beobachtete Person dies? • Warum macht sie es? • Was erreicht sie damit?

3.3.3 Doppeln Eine über das »lösungsorientierte Paraphrasieren« (siehe Kapitel 3.2.2) – also eine wertfreie und relativierende Zusammenfassung eines Gesprächsbeitrages – hinausgehende Technik, besteht darin, Aussagen eines Gesprächsteilnehmers nicht nur umzuformulieren, sondern ihm die stellvertretende Formulierung eines Gesprächsbeitrages anzubieten. Wenn ein Gesprächsbeteiligter beispielsweise etwas Wertendes, Verletzendes oder Beleidigendes sagt, oder sich zu einem Aspekt des Gesprächs gar nicht äußert, können Sie selbst mehrere wertschätzende Sätze für ihn formulieren. Sie übernehmen hierdurch sozusagen eine Rolle als »Fürsprecherin« oder »Dolmetscher«, indem Sie etwas zum Ausdruck bringen, was die Sprecherin oder der Sprecher selbst nicht auf eine wertschätzende Weise und als Ich-Botschaft formulieren kann. Hierbei können Sie Hinweise und Informationen einbeziehen, die Sie bereits aus dem bisherigen Gesprächsverlauf gesammelt haben. Auch können Hypothesen, die Sie gebildet haben, zum Ausdruck gebracht werden.

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Neben der Umformulierung von Gesprächsbeiträgen können auch Auslassungen, »blinde Flecken«, unausgesprochene Gefühle, Bedürfnisse und Sichtweisen mithilfe dieser Technik in das Gespräch eingebracht werden. Sie können Vermutungen aus der Position eines Gesprächsbeteiligten äußern oder auch aus seiner Position heraus eine Frage an eine andere Person richten. Hierbei kann sich die Gesprächsführung auf bisher bereits in den Gesprächsverlauf eingebrachte Informationen beziehen, diese – gegebenenfalls umformuliert – zusammenfassen und zudem eigene Vermutungen und Hypothesen einfließen lassen. Beim »Doppeln« geht die Gesprächsführung sehr strukturiert vor (vgl. Thomann u. Schulz von Thun, 1988, S. 108–122). Es wird immer die Erlaubnis der Person, für die man eine Aussage formulieren möchte, abgewartet. Wird die Zustimmung erteilt, tritt man neben sie und formuliert die stellvertretende Aussage. Anschließend fragt man nach der Zustimmung zu der getroffenen Aussage und bittet gegebenenfalls um Ergänzungen oder Korrekturen. »Ich bin der Meinung, dass ist ganz alleine die Verantwortung der Klassenlehrerin! Es wäre ja noch schöner, wenn ich das alles auch noch zuhause mit meinem Sohn nacharbeiten müsste! Sie sind als Lehrerin einfach nicht kompetent genug!« (Die gesprächsführende Person hat die Vermutung, dass der Vater überlastet und verunsichert ist und daher die eigene Verantwortung ablehnt und versucht sich mit Angriffen zu schützen.) »Wäre es für Sie in Ordnung, wenn ich mich einmal neben Sie stelle und etwas für Sie sage und Sie sagen mir dann, ob das so richtig ist oder nicht?« »Na gut, wenn Sie meinen.« (Gesprächsführung tritt neben den Vater und geht in die Hocke, damit ihr Gesicht ungefähr auf gleicher Höhe wie das des Vaters ist.) »Ich und meine Frau sind sehr in Sorge wegen der Schulleistungen unseres Sohnes. Wir sind verunsichert, weil wir zum einen nicht wissen, was wir tun könnten, um ihn zu unterstützen, zum anderen hätten wir dazu auch nur wenig Zeit, da wir beide Vollzeit arbeiten. Ich würde mich freuen, wenn wir uns über unseren Sohn austauschen könnten, um zu schauen, wie Sie ihn im Unterricht vielleicht noch besser unterstützen können. Und vielleicht können wir hier auch gemeinsam Ideen entwickeln, was wir trotz unserer beruflichen Belastung bei uns zuhause anders machen könnten. Stimmt das so?« »Na ja. Im Großen und Ganzen schon.« » Im Großen und Ganzen? Was würden Sie denn gerne ergänzen?« »Meine Frau und ich haben schon heftige Auseinandersetzungen darüber gehabt, die unser Familienleben stark belasten. Deswegen ist es auch blöd, dass sie heute nicht mit zu diesem Gespräch gekommen ist. Ich fühle mich da schon so, als müsste ich das alles alleine machen.« »Okay. Und Sie, können Sie die Aussage des Vaters so besser annehmen?« »Ja. Das klingt schon eher danach, das wir hier zusammenarbeiten und gemeinsam Lösungen finden können. Das nimmt mir viel Druck und ich

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kann seine Position besser verstehen.« (Gesprächsführung geht wieder auf ihren Platz.) »Na ja, das ich da nicht einbezogen wurde hat mich schon ein bisschen gewurmt. Ist halt blöd gelaufen.« (Die gesprächsführende Person vermutet, dass die Sprecherin die Situation bagatellisiert und sich nicht traut, ihren Ärger klar zu äußern.) »Darf ich Ihre Aussage an dieser Stelle einmal für Sie anders zum Ausdruck bringen? Ich würde mich dazu neben Sie stellen und etwas für Sie sagen. Sie können dann sagen, ob das so stimmt oder nicht. Okay?« »Von mir aus …« (Gesprächsführung tritt neben die Sprecherin und geht in die Hocke, damit sich ihr Gesicht ungefähr auf gleicher Höhe wie ihres befindet.) »Bernd, du hast das alleine entschieden, ohne es vorher mit mir zu besprechen. Ich bin sehr ärgerlich. So sehr, dass ich mich stark zusammenreißen muss, um hier keine verletzenden Worte zu verwenden. Es gab in diesem Quartal schon drei Situationen, in denen du meinen Wunsch nach Beteiligung und geschlossenem Vorgehen nicht erfüllt hast. Ich möchte dich daher darum bitten, zukünftig bei jeder Entscheidung noch einmal zu überdenken, sie mit mir zu besprechen, bevor du sie triffst und andere informierst. Stimmt das so?« »Das hätte ich mich nicht getraut, so klar auszusprechen. Aber ja. Ich habe da schon viel runterschlucken müssen, um nicht beleidigend zu werden.« (Gesprächsführung geht wieder auf ihren Platz.) »Und was geht Ihnen nun durch den Kopf, wenn Sie das so von Ihrer Kollegin hören?« Doppeln ist eine machtvolle Intervention, die sehr gezielt eingesetzt werden sollte. Wenn Du-Botschaften und Killerphrasen verwendet werden oder wenn Sie vermuten, dass etwas Unausgesprochenes den Gesprächsverlauf zum Stocken bringt, kann diese Intervention den Gesprächsverlauf wieder in Fluss bringen oder auch einen Gesprächsabbruch verhindern. Grundsätzlich besteht die Idee darin, für einen Gesprächsbeteiligten etwas so auszudrücken, dass es auch bei einem anderen Gesprächsbeteiligten ankommt. Sehr gut eignen sich hierzu auch die einzelnen Aspekte der »Gewaltfreien Kommunikation« (Kapitel 3.4). Leitfragen, um eine Aussage für das Doppeln zu formulieren, sind: »Welche Gefühle, Bedürfnisse und Bitten verbergen sich hinter Angriffen und Vorwürfen?« »Welche Ich-Botschaft könnte hinter einer Du-Botschaft oder Paraphrase stecken?« »Was sagt die betreffende Person nicht, ist aber zu vermuten? Welche Hypothesen habe ich?«

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»Was traut sich die bestreffende Person möglicherweise nicht zu sagen?« »Wenn ich anstelle der betreffenden Person wäre, was würde ich sagen, um mein Gegenüber zu erreichen?« In großen Gruppen ist das Doppeln schwieriger anzuwenden, da hierdurch eine einzelne Person mit ihrer Aussage in den Fokus rückt. Es kann leicht der Eindruck entstehen, die gesprächsführende Person wolle sie nur verbessern. In kleinen Gruppen ist die Technik einfacher anzuwenden, da man auch für die anderen Beteiligten doppeln kann. Die Gesprächsführung sollte auf eine Ausgewogenheit achten. Es kommt sogar vor, dass Gesprächsbeteiligte, die diese Technik kennen, die Gesprächsführung darum bitten, gedoppelt zu werden: »Können Sie das nicht einmal für mich formulieren? Ich kriege das gerade nicht hin.« Übung 17: Gemischtes Doppel Wenn Sie im Gespräch mit einer Freundin oder einem Freund sind, und Sie vermuten, dass sie oder er etwas nicht ausspricht, wenden Sie die Technik des Doppelns einmal versuchsweise an. • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Inwieweit kann es Ihrer Formulierung zustimmen? • Was möchte sie ergänzen oder korrigieren? • Wie wirkt sich das Doppeln auf den Gesprächsverlauf aus? Wenn Sie selbst einmal gedoppelt werden möchten, fordern Sie ihr Gegenüber dazu auf: »Nachdem ich jetzt eine Weile erzählt habe, möchte ich dich bitten, das einmal in anderen Worten für mich zu formulieren. Ich sage dir dann, ob das so stimmt und was ich anders sehe. Okay?« • Welche Auslassungen oder Umformulierungen bietet Ihnen Ihre Gesprächspartnerin oder Ihr Gesprächspartner an? • Wie sehr können Sie dem zustimmen?

3.3.4 Reframing Das positive, wertfreie und undogmatische Umformulieren von Gesprächsbeiträgen – wie es durch das lösungsorientierte Paraphrasieren vorgenommen werden kann – und die Übernahme einer Funktion als Fürsprecher – durch das Doppeln – kann noch einen Schritt weitergeführt werden, indem nicht nur umformuliert und Unausgesprochenes ergänzt wird, sondern indem die Bewertungen und Interpretationen von Klientinnen und Klienten in einen anderen Rahmen

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(Frame) gesetzt werden. Andere Bezeichnung für diese Technik sind auch Neurahmung oder Referenztransformation (Satir u. Baldwin, 1991). Die beratende Person erreicht dies dadurch, dass sie den Bedeutungs- und Bewertungsrahmen vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Geschehnisse anders interpretiert und umdeutet. »Eine Umdeutung besteht also darin, den begrifflichen und gefühlsmäßigen Rahmen, in dem eine Sachlage erlebt wird, durch einen anderen zu ersetzen, der den ›Tatsachen‹ der Situation ebenso gut oder sogar besser gerecht wird, und dadurch ihre Gesamtbedeutung ändert« (Watzlawick, Weakland u. Fisch, 1974, S. 118). Hierbei ist es entscheidend, die Anschlussfähigkeit der Umdeutung zu beachten. Sie muss in »die Sprache und das Weltbild« der Klientinnen und Klienten passen (Watzlawick, 2015, S. 101). Es geht darum, eine als belastend empfundene Erfahrung oder ein negatives Erlebnis so umzudeuten, dass es positiv gesehen werden kann oder einen anderen Sinn ergibt: Der aufmüpfige Sohn wird zum Sohn, der seinem Vater in dessen Unabhängigkeit und Selbstständigkeit nacheifert, die belastende Situation der Kindheit wird zu einem Erleben, das die Persönlichkeit gestärkt hat, die Magersucht der Tochter wird zur Übernahme der Verantwortung für die Konflikte in der Familie (Furman, 1999; Schwing u. Fryszer, 2006, S. 220 f.; von Schlippe u. Schweitzer, 2000, S. 177 ff.). Solche Umdeutungen verkehren eine Belastung oder ein Problem in das Gegenteil und lassen aus Verlierern Gewinner und aus Feinden Freunde werden. Eine Umdeutung kann als eigene Sichtweise oder als hypothetischer Vorschlag unterbreitet oder mithilfe von Fragen angeleitet werden: »Wenn das alles für Ihren Mann so selbstverständlich ist, zeigt das möglicherweise doch auch, wie vertraut Sie miteinander sind.« »Wenn Ihre Tochter ihre Sachen einfach überall liegen lässt, ist das doch vielleicht auch ein Zeichen dafür, dass sie sich zuhause fühlt.« »Wenn Ihre Chefin in Außenkontakten immer sehr höflich ist, und dann im Team auch mal die Beherrschung verliert, ist das doch auch ein ganz schöner Vertrauensbeweis. Dass sie sich das dann in Ihrer Gegenwart erlaubt.« »Diese Schlafstörungen sind ein ganz wertvolles Signal Ihres Körpers, dass Sie etwas Wichtiges nicht außer Acht lassen dürfen. Er weckt Sie, damit Sie sich darum kümmern können. Vielleicht gibt Ihr Körper der Situation aber eine zu große Bedeutung. Sie könnten dann aufstehen und etwas Schönes machen, um Ihrem Körper zu zeigen, dass alles gut ist und er Sie nicht hätte wecken müssen.« »Wenn Sie diesen langersehnten Urlaub nicht machen konnten, haben Sie ja ganz viel Geld gespart! Was werden Sie damit anfangen?« »Könnten Sie sich auch vorstellen, dass die Vorwürfe Ihres Mannes ein Vertrauensbeweis in die Belastbarkeit und Beständigkeit Ihrer Beziehung darstellen? Was wäre, wenn er sich nicht mehr beschweren könnte?« »Das gebrochene Bein zwingt Sie also dazu, zwei Wochen zuhause zu bleiben. Was fangen Sie an mit dieser geschenkten Zeit?«

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»Welchen Sinn haben denn diese Wutausbrüche? Was erreichen Sie denn damit? Die haben doch sicherlich eine ganz wichtige Funktion für Ihre Gesundheit. Bis Sie keine Idee haben, was Sie stattdessen tun könnten, um diese Funktion zu erfüllen, sollten Sie die Wutausbrüche auf jeden Fall beibehalten.« »Welchen Gewinn könnten Sie aus diesem Verlust ziehen?« In der Fachliteratur wird das Reframing in der Regel in drei Bezugsbereiche unterteilt: Bedeutungs-, Kontext- und Inhaltsreframing (von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 315 ff.; Bandler u. Grinder, 2010, S. 17–27). Für das Anwenden und Erlernen dieser Technik scheint jedoch eine detailliertere Unterteilung hilfreich zu sein, die die Bezugspunkte des Reframings genauer unterscheidet (eine andere differenzierte Unterteilung findet sich auch bei König u. Vollmer, 2012, S. 94 f.): 1. Reframing der Bewertung (WIE ist jemand oder etwas?) Die Bewertung eines Erlebnisses (einer Handlung, eines Vorfalls, einer Situation) wird umgekehrt oder verändert. Hierbei kann es sich um eine gegenteilige Bewertung oder um eine positive Relativierung handeln: »Sie sagen, Sie seien hässlich. Andere würden sagen markant. Denken Sie an Schauspieler wie Steve Buscemi: Sicherlich nicht gutaussehend im klassischen Sinne, aber durch sein Auftreten sehr attraktiv. Wollen Sie an Ihrem Aussehen arbeiten oder an Ihrem Auftreten?« »Wenn Sie ihn als zappelig erleben, wäre eine mögliche Frage, wo er mit seiner Bewegungsfreude hinsoll, in dieser Situation.« »Sicherlich wirkt das wütend. Aber es ist auch temperamentvoll und aufgeschlossen. Sie könnte auch alles hinunterschlucken und gar nichts sagen.« »Wenn Ihre Tochter so frech und vorlaut ist, sind das positive Anzeichen dafür, dass aus ihr eine schlagfertige und selbstbewusste junge Frau werden wird.« »Sie wussten also, dass Sie diese Auseinandersetzung nur noch verlieren konnten. Und haben sie trotzdem durchgestanden. Dann waren Sie ja ›fair und sportlich‹, dieses Spiel nicht vorher abzubrechen. Was hätten Sie tun können, um sich ›unfair und unsportlich‹ zu verhalten, das Spiel einfach abzubrechen und nicht zu Ende zu spielen?« Eine spezielle Form des Bewertungs-Reframings ist das »Normalisieren«, das oft auch als eigenständige Technik angeführt wird (Schwing u. Fryszer, 2006, S. 339 f.). Eine Normalisierung besteht darin, Klientinnen und Klienten zu vermitteln, dass es anderen auch so oder ähnlich ergeht wie Ihnen bzw. dass das, was Sie erleben, etwas Normales, Notwendiges, Angemessenes oder Übliches darstellt: »Bei der Ablösung vom Elternhaus gehört es dazu, dass Ihre Tochter Sie ablehnt und gerade ›alles doof‹ findet. Das muss sie machen, um besser fortgehen zu können. Das berichten Eltern immer wieder.«

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»Das ›verflixte siebte Jahr‹ … oder bei Ihnen das ›fünfte‹. So etwas gibt es in jeder Partnerschaft. Aber Sie haben recht: das ist anstrengend und man sollte daran arbeiten.« »Solche Sinnkrisen entstehen bei Führungskräften fast zwangsläufig. Sie sind ein gutes Zeichen und ein Signal für eine Orientierung oder auch Neuausrichtung. Wenn Sie das angehen wollen, befinden Sie sich in guter Gesellschaft anderer Führungskräfte, die das bereits vor Ihnen gemeistert haben.« Grundmuster der Normalisierung bestehen in den Aussagen: »Anderen geht es auch so«, und: »Das gehört … (in dem Alter, in der Entwicklungsphase, in diesem Lebensabschnitt, in dem Job etc.) … dazu«. 2. Reframing von Intention, Motiv und Bedürfnis (WARUM macht das jemand?) Eine Handlung oder Vorgehensweise wird in ihrer Ausdrucksform und in ihren Ergebnissen bestätigt, aber die dahinterliegende Absicht wird anders interpretiert: »Sie erleben seine Vorwürfe als Anklage. Könnte es sein, dass er seine Vorwürfe gegen Sie erhebt, weil er über sich selbst enttäuscht ist?« »Sie sagen, dass er sich nur in den Mittelpunkt drängen will. Kann es sein, dass ihm einfach nur an einer anderen Stelle die Anerkennung fehlt?« »Wenn Sie sagen, dass Ihre Frau Ihre Nähe ablehnt, könnte das nicht auch ein Bedürfnis nach Ruhe sein, das sie in diesem Moment hat?« »Wenn Ihre Tochter sich störrisch weigert, ins Bett zu gehen, kann es dann auch sein, dass sie ›dabei sein‹ will und vielleicht vorher zu wenig Kontakt mit Ihnen hatte?« »Wenn Ihr pubertierender Sohn vorlaut dazwischenredet, möchte er vielleicht etwas Schlaues beitragen und als erwachsen und gleichwertig anerkannt werden.« »Ihre Mutter mischt sich also fortwährend in Ihr Leben ein und macht Ihnen Vorschriften. Sie ist also sehr besorgt und will Sie beschützen. Wie könnten Sie Ihrer Mutter zeigen, dass Sie alle Sicherheitshinweise beachten und gut behütet durch Ihr Leben gehen?« 3. Reframing der Kontextbedingungen (WANN, WO und WOMIT macht das jemand?) Eine Handlung oder Vorgehensweise wird in ihrer Ausdrucksform und in ihren Ergebnissen bestätigt, aber die Zeit, der Ort und die materiellen Bedingungen werden anders interpretiert. Nicht das Verhalten ist »falsch« oder stört, sondern Ort und Zeit sind dafür falsch gewählt oder es werden unpassende Materialien verwendet. Ein Reframing besteht dann beispielsweise darin, dass das »richtige« Verhalten nur am »falschen« Ort stattfindet, oder dass das Verhalten als »gesund« bewertet wird in einem »krankmachenden« Umfeld.

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»An welchem Ort wäre dieses Verhalten in Ordnung?« »Zu welcher Zeit wäre das Verhalten in Ordnung?« »Finden Sie einen Ort und eine Zeit, zu denen dieses Verhalten besser passt?« »Wie könnten Sie den Ort oder die eingesetzten Materialien verändern, damit das Verhalten nicht mehr stört?« 4. Reframing der Ergebnisse (WAS ist dabei herausgekommen?) Wie unangenehm auch immer eine Situation war, so hat sie möglicherweise dennoch dazu geführt, ein positives und wünschenswertes Ergebnis zu erreichen. Es hätte sich dann »dennoch« gelohnt: »Was ist der Vorteil der Störung, der Mühe, der Krise?« »Sie sind also gestärkt aus dieser Krise hervorgegangen! Wie könnten Sie der Krise dafür danken, dass sie so ein guter Lehrmeister war?« »Nach solch einem Streit sind Sie sich also besonders nahe. Ich glaube, Sie brauchen den Streit, um sich so nahe zu sein. Erst das Erleben dieser großen Distanz macht Ihnen diese Nähe möglich. Das ist wie bei Heimweh. Das kann man auch nur bekommen, wenn man zuvor weggegangen ist.« »Sie haben also Ihren Beruf verloren und dann in der Warteschlange beim Arbeitsamt die Liebe des Lebens kennengelernt. Da war die Arbeitslosigkeit ja das Beste, was Ihnen passiert konnte!« Oder anders herum: Als Resultat einer Situation erhält man ein negatives Ergebnis, das man »auch einfacher hätte haben können«: »Was ist das (unerwünschte) Resultat der ganzen Mühe?« »Sie haben also aufwendig gekocht, den Tisch gedeckt und dekoriert, aber Ihre Familie bringt dem keine Wertschätzung entgegen, weil sie lieber ein Fertiggericht vor dem Fernseher essen würde. Am Ende sind dann alle frustriert. Fällt Ihnen ein einfacherer Weg ein, alle zu frustrieren? Dann könnten Sie sich die ganze Mühe sparen.« »Sie haben also viel gearbeitet, Überstunden gemacht, Freunde und Freizeit vernachlässigt, sich angestrengt, um dann endlich Ihren langersehnten Urlaub zu genießen. Und dann sind Sie am ersten freien Tag krank geworden und mussten zuhause bleiben. Wie könnten Sie es beim nächsten Mal schaffen, diese Tortur zu überspringen und gleich krank zu werden? Dann wären Sie bis zu Ihrem Urlaub vielleicht damit durch und könnten ihn genießen.« 5. Reframing der Akteure und ihrer Rollen (WER hat agiert? WER hat reagiert?) Auch die aktiven Personen oder die Rollen, in denen sie agiert haben können im Fokus einer Umdeutung liegen. Es geht dann darum, andere Akteure oder Rollen zu benennen:

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»Sie sagen, dass Sie von Ihrem Chef übersehen werden. Wie schaffen Sie es, dass er das tut?« »Diese Fressattacken überkommen mich einfach.« »Was genau passiert, wenn Sie sich dann entscheiden, zu essen?« »Das haben Sie ›als Mutter‹ so zu Ihrem Sohn gesagt. Es klingt aber eher so, als habe da ein ›enttäuschtes Mädchen‹ gesprochen.« »Haben Sie das zu Ihrem Freund als ›erfolgreicher Ingenieur‹ so gesagt, oder ›als guter Freund‹? Was würde der ›gute Freund‹ eher tun?« Übung 18: Spreng den Rahmen! Erinnern Sie sich an eine beliebige störende, belastende oder unangenehme Situation. Schreiben Sie Ihre Bewertung auf, die vermuteten negativen Intentionen, Motive und Bedürfnisse der Personen, die dazu beigetragen haben, dass die Situation so war, wie sie war. Notieren Sie auch die Kontextbedingungen und die Ergebnisse, die aus der Situation entstanden sind, sowie die Akteure und Rollen, die an der Situation beteiligt waren. Stellen Sie den einzelnen Aspekten dann möglichst viele Umdeutungen gegenüber. • Welche davon empfinden Sie als angemessen? • Welche davon sind hilfreich? • Welche sind eher provokant und weniger anschlussfähig?

3.3.5 Utilisation Der Begriff der Utilisation wurde von Milton H. Erickson eingeführt. Hierbei ging es darum, eher eine Grundhaltung als eine Technik zu beschreiben. »Utilisation ist die Haltung, jede Eigenart des Klienten und seiner Lebenssituation mit Wertschätzung zu begegnen und das jeweils Einzigartige daran für die therapeutischen Ziele zu nutzen« (Hammel, 2011, S. 17). Während »Reframing« als Technik grundsätzlich darin besteht, Klientinnen und Klienten eine andere Sichtweise anzubieten, die sich auch gänzlich von ihrer Wahrnehmung unterscheiden kann, fokussiert Utilisation darauf, alles zu akzeptieren und zu nutzen, was Klientinnen und Klienten an Sicht- und Verhaltensweisen zeigen. Diese Haltung betrachtet prinzipiell alles in der Lebenswelt Vorhandene als Ressource, auch scheinbar dysfunktionale und als schädlich bewertete Handlungsweisen, Lebensumstände und Symptome. Utilisation als »Nutzbarmachung« nutzt zum einen alle möglichen in der Lebenswelt identifizierbaren Ressourcen, wie Interessen, Fähigkeiten, soziale Kontakte, Copingstrategien und dergleichen, um das System zu stärken und um Veränderungen von Sicht- und Handlungsweisen zu ermöglichen. Zum anderen werden gezielt die Problemmuster des Systems genutzt, indem diese zunächst als prinzipiell sinnvoll und zielführend anerkannt werden. Sie stellen »Lösungsmög-

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lichkeiten des Systems« dar, die jedoch nicht – oder nicht mehr – das erwünschte Ergebnis erzielen. Durch Nutzung der in ihnen zum Ausdruck gebrachten Energie, ihre Umdeutung, Modifikation, Abschwächung oder auch Verstärkung, werden sie als weitere Ressource nutzbar. Bedeutungszuweisungen zwischen »Ursache«, »Strategie« und »Symptom« können verändert, bestehende Zusammenhänge entkoppelt und neue Zusammenhänge hergestellt werden (Hammel, 2011, S. 28 ff.). Jede Utilisation nutzt das Wissen über die Lebenswirklichkeit und die bestehenden Zusammenhänge zwischen Sicht- und Handlungsweisen sowie ihren Ergebnissen und ihrem Nutzen: »Wenn es Symptome gibt: Wofür könnten diese ein Signal sein? Was ist ihre Botschaft? Worauf könnten sie einen Hinweis geben?« »Welches Ziel verfolgen die als dysfunktional und schädlich bewerteten Handlungsweisen, bzw. welche Bedürfnisse sollen durch sie befriedigt werden?« »Welche Ziele bleiben dadurch unerreicht, bzw. welche Bedürfnisse bleiben unbefriedigt?« »Wie können das Verhalten oder die Umstände, die das Problem aufrechterhalten, dazu genutzt werden, all diese Ziele zu erreichen und all diese Bedürfnisse zu befriedigen?« »Was ist das (messbare) Ergebnis, der dysfunktional und schädlich bewerteten Denk- und Handlungsweisen? Wie könnte dieses Ergebnis auch einfacher erreicht werden?« »Wurden ähnliche oder andere Probleme bereits überwunden? Wie haben Klientinnen und Klienten das geschafft? Wie können diese Strategien und Fähigkeiten für die Überwindung des aktuellen Problems genutzt werden?« »Über welche Ressourcen verfügen die Klientinnen, Klienten und deren Umfeld noch, die bisher noch nicht mit der Problembeschreibung in Verbindung stehen, und dazu genutzt werden könnten, all diese Ziele zu erreichen und all diese Bedürfnisse zu befriedigen?« »Welche Bilder und Metaphern verbinden Klientinnen und Klienten mit dem Problem bzw. mit möglichen Lösungen?« Mit diesem Wissen über die hinderlichen und hilfreichen Kontexte, Gedankenund Handlungsnetzwerke, kann die beratende Person dann kleine Veränderungen einführen, hilfreiche Geschichten erzählen und viele andere Techniken und Interventionen nutzen, die sämtlich darauf basieren, an den Einstellungen, Empfindungen, Denk- und Verhaltensweisen der Klientinnen und Klienten anzusetzen und diese nur minimal umzudeuten, zu modifizieren oder zu ergänzen. Im Gegensatz zu den gelegentlich auch konfrontativ oder verstörend ausgerichteten Techniken des »Doppelns« oder des »Reframings« basiert Utilisation hierbei immer auf der Grundannahme, dass Klientinnen und Klienten mit ihrer Sichtweise und ihren Lösungsversuchen »richtig liegen«. Es gibt in der Haltung

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der Utilisation keine »Fehleinschätzungen« oder »Widerstände«. Es muss daher auch keine »andere« Lösung entwickelt werden, sondern lediglich eine »modifizierte«, »erweiterte«, »ergänzte« oder »abgeschwächte«. Im Fokus dieser Haltung steht auch der Beziehungsaufbau: Durch ein gutes »Pacing« und nur minimale und anschlussfähige Interventionen wird die bereits vorhandene Lösungsenergie genutzt (siehe Kapitel 2.3.3 »Die beraterische Beziehung: Rapport, Joining, Pacing und Leading«). Vor allem in der hypnotherapeutischen Arbeit spielt diese Anschlussfähigkeit eine zentrale Rolle (Trenkle, 2015; Schmidt, 2004, S. 88–132). Utilisation ist – wie gesagt – keine eigenständige Technik, sondern bedeutet zunächst eine Grundhaltung der Akzeptanz des »Guten im Schlechten« und der Suche nach »weiteren (noch) ungenutzten Ressourcen« (vgl. Hammel, 2011, S. 209–271). Oft werden dann nur kleine Variationen oder Veränderungen eingeführt, um das Problemsystem zu destabilisieren. Teilweise bewusst auf unwichtig erscheinenden Nebenschauplätzen, die nur indirekt mit dem beschriebenen Problem zu tun haben. Hierdurch sollen »Kaskadeneffekte« ausgelöst werden – die ähnlich einer Steinlawine – einen minimalen Energieeinsatz erfordern, aber große Wirkung entfalten können. Übung 19: Das Gute im Schlechten Erstellen Sie eine Liste von Eigenschaften, die Sie an sich selbst stören. Ergänzen Sie diese Liste durch Verhaltensweisen, die Sie an sich selbst nicht mögen. Ergänzen Sie diese Liste durch Gegenstände und Kontextfaktoren Ihrer Lebenswirklichkeit, die Sie nicht wertschätzen. Stellen Sie dieser Liste eine Aufzählung von positiven Umdeutungen (­Re­framing) gegenüber. • Was würde sich verändern, wenn Sie »einfach so weitermachen«, aber die umgedeutete Sichtweise übernehmen? • Was wäre die kleinstmögliche Veränderung, bei der alles andere bleiben würde, wie zuvor? Was würde sich dadurch verbessern? • Was wäre ein »unbedeutender Nebenschauplatz«? • Wie könnte – rein hypothetisch – ein Kaskadeneffekt aussehen?

3.4 Gewaltfreie Kommunikation Die Gewaltfreie Kommunikation stellt ein Kommunikationsmodell und eine Methode der Gesprächsführung dar, das dabei helfen soll, eigene Interessen und Wünsche zu äußern, ohne dabei auf Wertungen, Verallgemeinerungen, Forderungen, Vergleiche, Verabsolutierungen und Schuldzuweisungen, also auf rhetorische Machtmittel, zurückzugreifen (Rosenberg, 2005). Das Modell der Gewaltfreien Kommunikation besteht aus vier Schritten und setzt strikt auf Ich-Botschaften zu den Bereichen: Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten:

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1. eigene Beobachtungen schildern, ohne zu werten 2. eigene Gefühle ausdrücken 3. eigene Bedürfnisse benennen 4. eine erfüllbare Bitte aussprechen. Grundsätzlich können diese vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation auf drei Arten eingesetzt werden: –– Sie können Ihre eigenen Aussagen gewaltfrei gestalten –– Sie können Ihr Gegenüber gezielt nach Beobachtungen, Gefühlen, Bedürfnissen und Bitten fragen –– Sie können Aussagen anderer Personen »übersetzen«, »umdeuten« und »gewaltfrei paraphrasieren«. Das Modell hat große Ähnlichkeit mit den »vier Seiten einer Nachricht«, wie sie durch Friedemann Schulz von Thun dargestellt wurden (Schulz von Thun, 1981). Auch bei ihm werden die vier Aspekte genutzt, um eigene Aussagen zu gestalten, differenziert vom Gegenüber zu erfragen oder Aussagen anderer zu übersetzen, umzudeuten oder zu paraphrasieren. Der größte Unterschied besteht darin, dass Rosenberg auf Formulierung des Beziehungsaspektes verzichtet – da dieser in der Regel immer eine Wertung beinhaltet –, dafür aber den Aspekt der »Selbstoffenbarung« differenziert. Da in vielen Beratungskontexten mit dem Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun gearbeitet wird, soll hier vorab der Zusammenhang zwischen den beiden Modellen kurz visualisiert werden um eine bessere Anschlussfähigkeit zu gewährleisten (Tabelle 5): Tabelle 5: Gegenüberstellung von »Kommunikationsquadrat« und »Gewaltfreier Kommuni­ kation« Kommunikationsquadrat (Schulz von Thun, 1981)

Gewaltfreie Kommunikation (Rosenberg, 2005)

–– Sachinhalt

–– eigene Beobachtungen schildern, ohne zu werten

–– Selbstoffenbarung

–– eigene Gefühle ausdrücken –– eigene Bedürfnisse benennen

–– Appell

–– eine erfüllbare Bitte aussprechen

–– Beziehungsaussage

– – –

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3.4.1 Eigene Beobachtungen schildern, ohne zu werten Der erste Schritt der Gewaltfreien Kommunikation besteht darin, Beobachtungen zu schildern, ohne zu werten: »Was habe ich gesehen?« »Was habe ich gehört?« »Was hat X gemacht?« »Was hat X gesagt?« »Wann? Wie lange? Wie oft?« »Was ist eine zählbare, messbare und sichtbare Tatsache?« Es werden alle Formen der Wertung und Interpretationen vermieden. Es wird »die Sache« so beschrieben, wie sie wahrnehmbar ist. Qualitative Wertungen (z. B. schön, richtig, faul, pünktlich, gut, schlecht), quantitative Wertungen (z. B. viel, wenig, oft, selten, groß, klein, viel, wenig) und Verallgemeinerungen (z. B. immer, nie, ständig, alle, jeder, man, wir) sollen nicht verwendet werden. Moderations-Tipp 5: Beobachtungen erfragen Es gibt gute Fragen, die einen Gesprächspartner dabei unterstützen, Beobachtungen zu schildern. »Was genau tut und sagt Ihr Sohn, wenn Sie den Eindruck haben, dass er respektlos ist?« »Was hat er schon einmal getan oder gesagt, was Sie als respektvoll erlebt haben?« »Können Sie einmal vormachen, wie es genau aussieht, wenn er nach Hause kommt?« Übung 20: Wert-voll zuhören – wert-frei nachfragen Achten Sie in einem Gespräch einmal gezielt auf Wertungen. Fragen Sie dann nach Beobachtungen, die zu einer Wertung geführt haben: »Was genau hast du gesehen oder gehört, das zu dieser Wertung geführt hat?« »Wie oft ist das passiert, dass du sagst: ›schon immer‹? Und: Gab es bereits einmal eine Ausnahme?« Was passiert durch die Nachfragen?

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Die Basistechniken

3.4.2 Eigene Gefühle ausdrücken Der zweite Schritt der Gewaltfreien Kommunikation besteht darin, eigene Gefühle zu benennen. Das fällt vielen Menschen schwer, zumal unsere Sprache scheinbar zahlreiche Möglichkeiten bietet, Gefühle auszudrücken, die eigentlich dazu dienen, eine Sichtweise abzumildern, anderen Personen Vorwürfe zu machen und die Verantwortung für die eigenen Gefühle abzugeben. Aussagen mit der Floskel »Ich habe das Gefühl, …« und »Ich fühle mich …«, »Ich fühle, dass du/ ich …« und »Du gibst mir das Gefühl, …« drücken in den allermeisten Fällen keine Gefühle aus: »Ich habe das Gefühl, Sie wollen mich verarschen.« »Ich habe das Gefühl, gleich knallt’s.« »Ich habe das Gefühl, dass kann nicht so weitergehen.« »Ich habe das Gefühl, ich spinne.« »Ich habe das Gefühl, als ob das nichts bringt.« »Ich habe das Gefühl, als ob mir nichts gelänge.« »Ich fühle mich, als wäre ich damit ganz allein.« »Ich fühle mich wie auf der Anklagebank.« »Ich fühle mich über den Tisch gezogen.« »Ich fühle, dass du das du an mich denkst.« »Ich fühle, dass dich das gar nicht interessiert.« »Du gibst mir das Gefühl, gebraucht zu werden.« »Du gibst mir das Gefühl, ein Niemand zu sein.« Solche Formulierungen beschreiben keine Gefühle und sollen letztlich nur – oftmals unbewusst – eine Sichtweise abmildern oder eine Analogie herstellen: »Es ist keine Tatsache, sondern nur ein Gefühl« oder »Es ist so, als ob, …«. Um die verschiedensten Gefühlsäußerungen kategorisieren und verstehen zu können, ist es hilfreich, sich einige Aspekte von Gefühlen zu verdeutlichen. Ein Gefühl ist eine »abhängige Variable«. Es entsteht durch eine Wahrnehmung oder eine Handlung, die entweder ein Bedürfnis befriedigt oder einem Bedürfnis zuwiderläuft. Um bestimmte Gefühle zu bekommen, kann letztlich nur versucht werden, bestimmte Wahrnehmungen und Handlungen herbeizuführen, in der Hoffnung, dass daraus die gewünschten Gefühle entstehen. Die Gefühle selbst können wir nicht direkt beeinflussen. Sie sind aber gute Indikatoren dafür, dass etwas in unserer Umgebung gut (bei positiven Gefühlen) oder schlecht läuft (bei negativen Gefühlen). Oft schildern Menschen daher ihre Gefühle als Ergebnis eines bestimmten Auslösers oder als Ergebnis von etwas, das eine andere Person getan hat oder das in ihrer Umgebung passiert ist. Gefühle lassen sich in zwei Gruppen einteilen: solche, die entstehen, wenn Bedürfnisse befriedigt werden, und solche, die auf unbefriedigten Bedürfnissen basieren. Die Wörter, mit denen diese Gefühle beschrieben werden, enthalten

Gewaltfreie Kommunikation117

sehr oft auch den Hinweis auf einen Auslöser, und drücken etwas aus, was andere tun oder was durch äußere Einflüsse passiert. Sie verweisen direkt oder indirekt auf einen Verursacher des Gefühls und geben somit die Verantwortung für das Gefühl ab (vgl. Rosenberg, 2005, S. 62). Anstatt »munter« zu sein, ist man »aufgemuntert«, anstatt sich »wertvoll« zu fühlen, ist man »wertgeschätzt«, anstatt sich »einsam« zu fühlen, fühlt man sich »verlassen«, anstatt »Angst« zu spüren, fühlt man sich »bedroht«. Um diese Feinheiten zu hören, reicht es in vielen Fällen schon, auf die folgenden Vorsilben zu achten: an-, ab-, be-, er-, ge-, ver-, zer-. Diese verweisen in den allermeisten Fällen auf einen Verursacher, dem die Verantwortung für das eigene Gefühl zugeschrieben wird. Zur Übersicht sind nachfolgend Begriffe für beide Gruppen von Gefühlen aufgelistet: solche, die als »Unterstellung« auf einen äußeren Verursacher verweisen, und solche, die als »Gefühle« gelten können. Die Zuordnung ist bei einigen Begriffen sehr eindeutig, bei anderen nicht. Einige Begriffe finden sich sowohl bei »Gefühlen« als auch bei den »Unterstellungen«. Es kommt generell immer auf den Kontext an, in dem die Begriffe verwendet werden. Die Aufzählungen sollen keinen absoluten oder abschließenden Charakter haben, sondern vielmehr für die verschiedenen Formen der Gefühlsäußerungen sensibilisieren. Begriffe für »Unterstellungen«, die Verwendung finden können, wenn befriedigte Bedürfnisse äußeren Verursachern zugewiesen werden: akzeptiert angenommen angeregt aufgemuntert befreit befriedigt begeistert belebt belustigt berauscht bereichert

beruhigt berührt besänftigt beschaulich beschützt beschwingt beteiligt bewegt bezaubert einbezogen entlastet

entzückt erfreut erfrischt ergriffen erheitert erleichtert ermutigt erquickt erregt erstaunt gebannt

gebraucht gehalten gelassen geliebt gerührt geschützt getragen getröstet hingegeben hingerissen inspiriert

stimuliert überrascht unbeschwert verblüfft versichert verzaubert wertgeschätzt

Begriffe für »Gefühle«, die entstehen können, wenn Bedürfnisse befriedigt werden (vgl. Rosenberg, 2005, S. 63): abenteuerlustig angenehm aufgeblüht aufgedreht aufgeregt aufgeschlossen aufgeweckt aufmerksam ausgeglichen

ausgeruht begeistert behaglich dankbar ehrfürchtig eifrig ekstatisch elektrisiert energiegeladen

energisch engagiert enthusiastisch entschlossen entspannt erfüllt erwartungsvoll fasziniert frei

freundlich friedlich frisch froh fröhlich gefasst gelassen gelöst gerührt

gesammelt gespannt glücklich großartig gut gelaunt harmonisch heiter hellwach herzlich

118 hilfsbereit hocherfreut hoffnungsvoll interessiert jubelnd klar konzentriert kraftvoll kreativ lebendig lebenslustig leicht leidenschaftlich liebevoll locker

Die Basistechniken lustig lustvoll mit Liebe erfüllt mitfühlend motiviert munter mutig nah neugierig nüchtern offen offenherzig optimistisch ruhig sanft

satt schwungvoll selbstsicher selbstzufrieden selig sicher souverän spritzig stark staunend still stolz strahlend tatkräftig teilnahmsvoll

überglücklich überschwänglich unbekümmert unbeschwert unbesorgt vergnügt verliebt vertrauensvoll voller Bewunderung wach wachsam warmherzig weit wissbegierig

wohl wohlgemut wohlwollend zart zärtlich zentriert zufrieden zugeneigt zutraulich zuversichtlich

Begriffe für »Unterstellungen«, die Verwendung finden können, wenn unbefriedigte Bedürfnisse äußeren Verursachern zugewiesen werden: abgelehnt abgeschnitten abgestoßen abgewertet abgewiesen angeekelt angegriffen angeklagt angeödet angewidert ausgebeutet ausgegrenzt ausgeliefert ausgenutzt ausgestoßen bedrängt bedroht bedrückt beherrscht belästigt beleidigt belogen bemuttert benutzt beschämt beschuldigt beschwindelt besiegt bestohlen bestürmt betrogen bevormundet

blockiert diskriminiert dominiert eingeengt eingeschüchtert eingesperrt eingezwängt enttäuscht ermüdet erniedrigt ernüchtert erschlagen erschreckt erschrocken erschüttert erstarrt erstickt fallengelassen festgenagelt geängstigt gebannt gefesselt gehemmt gekränkt geladen gelähmt gelangweilt genervt gequält gerädert gereizt geringgeschätzt

gespalten gestört gestresst getäuscht getrennt gezwungen herabgesetzt herausgerissen hintergangen ignoriert im Stich gelassen in die Enge getrieben in die Falle gelockt ins Abseits gestellt irregeführt isoliert lächerlich gemacht liegen gelassen manipuliert missachtet missbraucht missverstanden mit Füßen getreten nicht akzeptiert nicht beachtet nicht ernst genommen

nicht geachtet nicht gehört nicht gesehen nicht respektiert nicht unterstützt nicht verstanden nicht wertgeschätzt niedergemacht niedergeschlagen provoziert reingelegt sabotiert schuldig schutzlos überarbeitet überbeansprucht überfahren übergangen überlastet übers Ohr gehauen überwältigt unbeachtet unbedeutend unerwünscht ungehört ungeliebt ungesehen ungewollt uninteressant unpassend

unrespektiert unter Druck gesetzt unterbrochen unterdrückt unverstanden unwichtig unwürdig verabscheut veraltet verängstigt verärgert verarscht verbittert vergewaltigt verhasst verlassen verletzt verleugnet vernachlässigt vernichtet verschreckt verstört vertrieben zerquetscht zerrieben zerrissen zerschlagen zurückgewiesen

Gewaltfreie Kommunikation119

Begriffe für »Gefühle«, die entstehen können, wenn Bedürfnisse nicht befriedigt werden (vgl. Rosenberg, 2005, S. 64): abgeneigt abgeschlagen abgespannt alarmiert allein angespannt ängstlich apathisch ärgerlich argwöhnisch armselig aufgeregt aufgewühlt aus der Fassung ausgehungert ausgelaugt außer mir beklommen bekümmert beleidigt berührt beschämt besorgt bestürzt betroffen betrübt bitter depressiv deprimiert dumpf durcheinander dürstend eifersüchtig

einsam elend empört energielos entmutigt entrüstet entsetzt enttäuscht entwaffnet erbost ermüdet ernüchtert erregt erschlagen erschöpft erschreckt erschüttert erstarrt fassungslos faul finster fröstelnd frustriert furchtsam gebrochenen Herzens gefühllos gleichgültig grollend hasserfüllt hilflos hin- und hergerissen

in Panik irritiert kalt kaputt Kloß im Hals kribbelig kummervoll lasch leblos leiderfüllt lethargisch leichten Herzens lustlos melancholisch miserabel misstrauisch mittellos müde mürrisch mutlos nervös ohnmächtig panisch passiv peinlich berührt perplex pessimistisch rachsüchtig rasend ruhelos satt sauer scheu

schläfrig schlapp schlecht schmerzhaft schockiert schüchtern schwach schwankend schwer schweren Herzens schwerfällig seelenwund sehnsüchtig skeptisch sorgenvoll sprachlos starr still streitlustig stutzig teilnahmslos todtraurig tot träge traurig überdrüssig überrascht übersättigt überwältigt unbehaglich unentschlossen ungeduldig

ungläubig unglücklich unruhig unsicher unwohl unzufrieden verdrießlich verdrossen verlegen verletzlich verletzt verloren verschlossen verschwiegen verspannt verstimmt verunsichert verwirrt verzweifelt voller Abneigung voller Angst voller Sorgen widerwillig wütend zaghaft zappelig zerbrechlich zitterig zitternd zögerlich zornig zwiespältig

Die Grundidee der Gewaltfreien Kommunikation besteht darin, sich über »Gefühle« mitzuteilen und seinem Gegenüber nicht die Verantwortung für die eigenen Gefühle in Form von »Unterstellungen« zuzuschreiben. In der Gesprächsführung kommt es vor allem darauf an, wie die Beteiligten die Äußerung von Gefühlen aufgreifen. Die gesprächsführende Person kann »Unterstellungen« beispielsweise lösungsorientiert als »Gefühle« paraphrasieren bzw. nach »Gefühlen« fragen, wenn »Unterstellungen« geäußert werden. Der Nutzen der Gefühlsäußerungen besteht letztlich darin, in den folgenden zwei Schritten zu erkunden, welche erfüllten oder unerfüllten Bedürfnisse damit verbunden sind (Schritt 3), und was die Beteiligten an erfüllbaren Handlungen ausführen können, um diese Bedürfnisse zu befriedigen (Schritt 4).

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Die Basistechniken

Kritik 1: Sachlichkeit »Kann man die Gefühle nicht herauslassen und sachlich über die Themen reden?« Gefühle kann man nicht herauslassen. Sie sind »abhängige Variablen«. Sie entstehen durch die unterschiedlichsten, teilweise direkt beeinflussbaren Faktoren, sind selbst aber nicht direkt beeinflussbar. Es stellt sich immer nur die Frage, »wie« man mit Gefühlen umgehen soll, nicht »ob«. Prinzipiell gibt es dazu drei Optionen: 1. H  erkunft der Gefühle analysieren: »Was führt dazu, dass dieses Gefühl entsteht?« 2. F aktoren für andere Gefühle herausfinden: »Welches Gefühl hätten Sie gerne und was könnte dazu beitragen?« 3. G  efühle ignorieren: »Das gehört nicht hierher. Seien Sie mal sachlicher. Lassen Sie ihre Gefühle mal da raus!« Aus einer lösungsorientierten Perspektive auf »Sachlichkeit« ist bei positiven Gefühlen die erste Option hilfreich, da sie es ermöglicht, Ressourcen und Gelingensbedingungen zu identifizieren. Bei negativen Gefühlen ist Option 2 sinnvoll, da auch sie dabei hilft, Ressourcen und Gelingensbedingungen herauszufinden. Option 3 ist gänzlich kontraproduktiv, da sie Gefühle lediglich beiseiteschiebt, anstatt nach den dahinterliegenden Aspekten wie Ressourcen und Gelingensbedingungen zu fragen. Kritik 2: Empathie »Wenn ich bei Gefühlen sofort frage, was die Auslöser dafür sind oder was man verändern müsste, bin ich ja total unempathisch. Muss ich nicht zuerst auf das Gefühl selbst eingehen?« Selbstverständlich soll ein Gefühl, das benannt wird oder sich in einem Gespräch zeigt, nicht ignoriert werden. Es gehört sicherlich dazu, gegebenenfalls Trost zu spenden, Verständnis zu signalisieren und Mitgefühl zu zeigen. Genaueres hierzu findet sich in Kapitel 6.9 »Was mache ich, wenn Teilnehmer starke Emotionen zeigen?«. Ausführliche Schilderungen negativer Gefühle sollten jedoch vermieden werden, weil diese oft – wenn auch nicht immer bewusst – dem Ziel dienen, andere auf die eigene Seite zu ziehen, Recht zu haben, Mitleid zu bekommen, gerettet zu werden und eigene Verantwortung abzugeben. Auch führen sie dazu, dass andere Beteiligte sich aufgefordert fühlen, ihr eigenes Leid ebenfalls in allen Details mitzuteilen. Es besteht die Gefahr, dass ein »emotionales Wettrüsten« beginnt, in dem immer »schwerere Geschütze« aufgefahren werden. Oft entwickelt sich dann eine Dynamik, die sich an den Regeln orientiert:

Gewaltfreie Kommunikation121

»Wer am lautesten klagt, hat recht.« »Wer am stärksten leidet, dem wird geholfen.« »Wer am höchsten belastet ist, muss selbst nichts verändern.« Empathie und Lösungsorientierung können eine Gratwanderung sein, bei der es darum geht, Gefühle wertschätzend wahrzunehmen und ihre Ursachen zu bearbeiten, ohne dass sie als Machtmittel instrumentalisiert ­werden.

Übung 21: Ich habe da so ein Gefühl … Hören Sie genau hin, wenn jemand von einem Gefühl spricht. Überprüfen Sie, ob es sich um ein »Gefühl« handelt oder um eine »Unterstellung«. Wenn es sich nicht um ein »Gefühl« handelt, schauen Sie in der Liste nach, welches »Gefühl« es sein könnte und bieten Sie dieses Ihrem Gegenüber an: »Wenn du sagst, du hast das Gefühl, dass … meinst du dann … oder vielleicht …?« Was erreichen Sie durch dieses Angebot einer Gefühlsbezeichnung?

3.4.3 Eigene Bedürfnisse benennen Bedürfnisse sind allgemeine Begriffe für Werte, Zustände oder Kompetenzen, die durch die unterschiedlichsten Maßnahmen erreicht werden können. Menschen streiten sich sehr oft über die Art und Weise, wie etwas erreicht werden soll, jedoch seltener über den Wert oder das Bedürfnis, die dadurch erfüllt werden sollen. Dass »Mobilität« ein wichtiges Bedürfnis ist, wird kaum jemand abstreiten. Aber die Frage, ob diese mit einem Auto, in Fahrgemeinschaften, mit der Bahn, dem Bus, einem Schiff, Boot, Flugzeug, dem Fahrrad oder zu Fuß befriedigt werden sollte, lässt sich kontrovers diskutieren. Das hängt nicht nur von dem Ziel ab, das man erreichen möchte, sondern auch von persönlichen Vorlieben, zur Verfügung stehenden Mitteln und vielen anderen Faktoren. Hier erfolgt oft eine Verknüpfung von Werten, z. B. Mobilität und Umweltschutz oder Mobilität, Status und Anerkennung. Als Grundregel kann auch gelten: Bedürfnisse können nachvollzogen, verstanden und akzeptiert werden. Aber die Art und Weise der Bedürfnisbefriedigung ist erklärungswürdig und benötigt, bezogen auf soziale Kontexte, Absprachen und Vereinbarungen. Um den Wortschatz für die Benennung von Bedürfnissen zu erweitern, folgt hier eine Liste möglicher Bedürfnisse und Werte (vgl. Maslow, 1981; Rosenberg, 2005, S. 74 f.; Holler, 2005, S. 81; Engelmann, 2012, S. 247; Frey, 2016, S. 4 ff.):

122 Abgrenzung Abwechslung Achtsamkeit Aktivität Aktualisierung Akzeptanz Alleinsein Anerkennung Annahme Anregung Anschlussfähigkeit Ästhetik Atmen Aufmerksamkeit Aufrichtigkeit Augenhöhe Ausdruck Ausgeglichenheit Ausgewogenheit Austausch Authentischsein Authentizität Autonomie Balance von Aktivsein und Ausruhen Balance von Arbeit und Freizeit Balance von Geben und Nehmen Balance von Sprechen und Zuhören Balance von X und Y Begeisterung Beitrag leisten Belastbarkeit Berechenbarkeit Berührung Besonderes Beständigkeit Bestätigung Beteiligung Bewegung Bewusstheit Bildung Dankbarkeit

Die Basistechniken Danksagung Dauerhaftigkeit Dienen Diskretion Disziplin Effektivität Effizienz Ehrfurcht Ehrlichkeit Einbezogensein Einfachheit Einfühlsamkeit Einsicht Empathie Empfangen Engagement Entdecken Entfaltung Entspannung Entwicklung Erfahrung Erfolg Erholung Ermutigung Ernst Ernstgenommenwerden etwas erreichen Essen Exaktheit Familienaktivität Familienzusammenhalt Fantasie Feiern Fitness Flexibilität Freiheit Freizeit Freude Freude bereiten freundlicher Umgang Freundlichkeit Freundschaft Frieden Fruchtbarkeit Fürsorge Ganzheit Ganzheitlichkeit

Gastfreundschaft Gebären Geben Geborgenheit Gehörtwerden Gelassenheit Gemeinsamkeit Gemeinschaft Gemeinschaftssinn Genauigkeit Genießen Genuss Gerechtigkeit Gesehenwerden Gesellschaft Gesundheit Gewissen Gleichgewicht Gleichwertigkeit Glück Großzügigkeit Handeln Harmonie Heilung Herausforderung Hilfe Hilfsbereitschaft Hoffnung Humor Identität Individualität Information Initiative Innerer Friede Inspiration Integrität Intelligenz Intensität Interesse Intimität Klarheit Komfort Kommunikation Kompetenz Konfliktfähigkeit Kongruenz Könnerschaft Kontakt Kontinuität Konzentration

Kraft Kreativität Kultur Lebenserhalt Lebensfreude Leichtigkeit Lernen Liebe Loslassen Loyalität Mäßigung Meisterschaft Menschlichkeit Mitentscheidung Mitgefühl Mitgestalten Mitsprache Mitteilung Motivation Mut Nachhaltigkeit Nächstenliebe Nähe Nahrung Natur Natürlichkeit Neues zu erleben Neugier Offenheit Optimismus Ordnung Orientierung Originalität partnerschaftlicher Umgang Partnerschaftlichkeit persönlicher Ausdruck persönliches Wachstum Persönlichkeit Pflege Präsenz Privatsphäre Pünktlichkeit Respekt Rhythmus Risikofreude Rituale Rücksichtnahme

Ruhe Sättigung Sauberkeit Schaffensfreude Schönheit Schutz Sein Selbstachtung Selbstbestimmung Selbstentfaltung Selbsterkenntnis Selbstrespekt Selbstverantwortung Selbstvertrauen Selbstverwirklichung Selbstwertgefühl Selbstwertschätzung Selbstwirksamkeit Sexualität Sicherheit Sinn Sinnhaftigkeit soziales Engagement Spaß Spiel Spiritualität Sport Stabilität Stärke Stille Stimmigkeit Stimulation Struktur Strukturiertheit Tapferkeit Tatkraft Teilhabe Teilnahme Tiefe Toleranz Transparenz Trauer Treue Trinken Trost

Gewaltfreie Kommunikation123 Umweltbewusstsein Umweltschutz Unabhängigkeit Unterkunft Unterstützung Ursache sein Verantwortlichkeit Verantwortung Verantwortungsbewusstsein Verbindlichkeit

Verbindung Verbundenheit Vergebung Vergnügen Verlässlichkeit Verständigung Verständnis Verstehen Vertrauen Vertraulichkeit Vielfalt Vorbildlichkeit Vorwärtskommen

Wachstum Wahlmöglichkeit Wahrgenommenwerden Wahrhaftigkeit Wahrheit Wärme Wechselbeziehung Weisheit Weitblick Weiterkommen Wertschätzung

wirtschaftliche Sicherheit Wissbegierde Wissen Wissen, woran man ist Würde Würdigung Zärtlichkeit Zeit Zeit effektiv nutzen Zeit für …

Zeit sinnvoll nutzen Zentriertheit Zielstrebigkeit Zivilcourage Zugehörigkeit Zuhören Zuneigung Zusammenarbeit Zuspruch Zuversicht Zweckbestimmung

Herauszufinden, welche Bedürfnisse jemand hat, kann schwierig sein. Oft ist es auch schwierig herauszufinden, welche Bedürfnisse man selbst hat. Es werden sehr oft Rahmenbedingungen (z. B. größere Wohnung, mehr Zeit, ein Auto, ein Handy, mehr Geld,) oder Maßnahmen (z. B. ein Teambildungsworkshop, eine Versetzung, eine Haushaltshilfe, ein Klärungsgespräch, eine Renovierung, ein Umzug,) benannt statt der dadurch zu befriedigenden Bedürfnisse oder Werte. Gute Fragen, die zu einer Verallgemeinerung von Rahmenbedingungen und Maßnahmen in Richtung Bedürfnisse und Werte führen können, sind: »Angenommen, Sie hätten das, was wäre dann anders als jetzt?« »Wenn wir das hätten, was für Vorteile ergäben sich daraus?« »Angenommen, wir würden das tun, was würde sich dadurch ändern?« »Was hätten wir davon, wenn wir das machen?« »Was ist Ihnen daran wichtig?« »Was genau?« »Was noch?« »Was bedeutet das für Sie ganz persönlich?« Auch die im vorhergehenden Schritt durch die Beteiligten geäußerten Gefühle bieten einen guten Ansatzpunkt, die dahinterliegenden erfüllten oder unerfüllten Bedürfnisse zu erkunden. Wenn Gefühle benannt werden, kann nach den Bedingungsfaktoren gefragt werden, die zu einer Verbesserung führen können. Hierbei ist es völlig unbedeutend, ob Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer »Gefühle« benennen oder ob sie mit »Unterstellungen« lediglich auf äußere Verursacher verweisen. Ziel einer lösungsorientierten Gesprächsführung ist es, etwas über die Bedürfnisse der Beteiligten zu erfahren und über die konkreten Handlungen und Umgebungsbedingungen, die sie brauchen, damit ihre Bedürfnisse erfüllt werden. Man könnte auch sagen, dass jede Gefühlsäußerung, ganz gleich, wie diese formuliert wird, einen Anlass darstellt, Fragen zu stellen, die zu Schritt 3 und 4 der Gewaltfreien Kommunikation führen.

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Die Basistechniken

Bei der Äußerung von positiven Gefühlen wären dazu beispielsweise folgende Fragen hilfreich: »Welches Ihrer Bedürfnisse wird erfüllt, dass Sie sich so fühlen?« »Was genau tun andere Personen, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird und Sie sich so fühlen?« »Was genau tun Sie selbst, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird und Sie sich so fühlen?« »Was genau sagen andere Personen, das dazu beiträgt, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird und Sie sich so fühlen können?« »Was genau sagen Sie selbst, das dazu beiträgt, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird und Sie sich so fühlen können?« »Welche Umgebungsbedingungen müssen vorhanden sein, damit Ihr Bedürfnis erfüllt wird und Sie sich so fühlen können, wie Sie es gerne hätten?« »Was könnten Sie dazu beitragen, diese Umgebungsbedingungen herbeizuführen?« »Was könnten andere Personen dazu beitragen, diese Umgebungsbedingungen herbeizuführen?« Bei der Äußerung von negativen Gefühlen wären dazu beispielsweise folgende Fragen hilfreich: »Welches Bedürfnis haben Sie in dieser Situation, das unerfüllt bleibt?« »Was genau könnten andere Personen tun, damit dieses Bedürfnis befriedigt wird?« »Was genau könnten Sie tun, damit Ihr Bedürfnis erfüllt wird?« »Was genau könnten andere Personen sagen, das dazu beiträgt, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird?« »Was genau könnten Sie selbst in dieser Situation sagen, das dazu beiträgt, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird?« »Welche Umgebungsbedingungen müssen vorhanden sein, damit Ihr Bedürfnis erfüllt werden kann?« »Was genau könnten andere Personen sagen, das dazu beiträgt, dass Ihr Bedürfnis erfüllt werden kann?« »Was könnten Sie dazu beitragen, diese Umgebungsbedingungen herbeizuführen?« »Was könnten andere Personen dazu beitragen, diese Umgebungsbedingungen herbeizuführen?« Jedes in Schritt 2 geäußerte Gefühl dient in einer lösungsorientierten Gesprächsführung dazu, in Schritt 3 die dahinterliegenden Bedürfnisse zu erkennen und dann in Schritt 4 konkrete Maßnahmen herauszuarbeiten, die zu ihrer Erfüllung beitragen können. Vor allem bei negativen Gefühlen ist es nicht hilfreich

Gewaltfreie Kommunikation125

zu fragen, warum diese entstehen, wie lange man sie schon hat, wer oder was sie verursacht, sondern Fragen zu stellen, die auf einen wünschenswerten Zustand fokussieren. Der Fokus verschiebt sich also von Detailfragen zur Ergründung von Ursachen hin zu lösungsorientierten Fragen nach den Bedingungen, unter denen das Problem nicht bestünde. Diese Abfolge ist in den »Ablaufplan für Beratungsgespräche« integriert (siehe Kapitel 5). Übung 22: Bedürfnisse erfragen Wenn Ihr Gegenüber etwas darüber äußert, was er oder sie gern hätte, stellen Sie vertiefende Fragen, wie: »Angenommen, du hättest das (würdest das tun etc.), was wäre dann anders als jetzt?« Welche Wendung nimmt das Gespräch? Wann braucht Ihr Gegenüber mehr Zeit, um zu antworten? Und was passiert dann?

3.4.4 Eine erfüllbare Bitte aussprechen Der vierte Schritt der Gewaltfreien Kommunikation besteht im Aussprechen einer Bitte oder eines Wunsches, der erfüllbar ist. Letztlich geht es darum, eine Bitte auf der Ebene von Handlungen und konkreten Veränderungen des Umfeldes zu formulieren. Die Erfüllung der Bitte soll überprüfbar sein. Es handelt sich also um eine beobachtbare, zählbare, messbare und umsetzbare Handlungs- und Umgebungsveränderung. Stellt man sich den Weg zum Erreichen des Ziels als eine Reise vor, sollte der Schwerpunkt auf der Frage liegen, wohin man reisen möchte, und nicht, von welchem Ort man fortwill. Es liegt ein entscheidender Unterschied darin, ob man ein Ziel als »Bewegung auf etwas zu« (handeln, erreichen) oder als »Bewegung von etwas weg« (unterlassen, vermeiden) betrachtet (vgl. Andreas u. Faulkner, 2005, S. 62 ff.). Wenn man sich primär zum Ziel setzt, etwas zu unterlassen, bleibt die Frage offen, was man denn »stattdessen« tun sollte. Bei der Bekämpfung des Krankenstandes in einer Organisation stellt sich beispielsweise die Frage, was statt des Krankenstandes da sein sollte und wie Gesundheit gefördert werden kann: »Was ist eine attraktive Alternative, etwas anderes anzufangen?« Anders ausgedrückt geht es um die Formulierung von »Mach das« und nicht von »Lass das«. Während es bei der Formulierung von Bedürfnissen und Werten um eine Verallgemeinerung geht, steht bei der Formulierung einer Bitte bzw. der Formulierung von Zielen die Konkretisierung im Vordergrund. Gute Fragen, die zu einer Konkretisierung von Rahmenbedingungen und Maßnahmen führen können, sind:

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Die Basistechniken

»Was könnten wir tun, um das zu erreichen?« »Was könnten Sie selbst dazu beitragen, um das zu erreichen?« »Was würden Sie sich von mir wünschen, um das erreichen zu können?« »Wer könnte noch daran mitwirken?« »Was bräuchten wir alles dazu?« »Woran würden wir sehen, dass wir das erreicht haben?« Gerade in Klärungsprozessen mit mehreren Beteiligten ist darauf zu achten, dass es nicht um »die einzige Lösung« gehen kann, sondern immer um viele verschiedene Lösungsoptionen, aus denen man dann auswählen und die man miteinander kombinieren kann. Das lösungsorientierte Formulieren von Bitten bzw. Zielen ist ein zentraler Aspekt von Vereinbarungen, die im Rahmen von Beratungsgesprächen getroffen werden sollen, damit diese nicht vage und hypothetisch bleiben, sondern in konkrete Handlungs- und Veränderungsschritte münden: »Wir brauchen mehr Zeit in der Dienstbesprechung.« »Wofür genau brauchen Sie mehr Zeit?« »Für den fachlichen Austausch zu aktuellen Fällen.« »Was ist Ihnen daran wichtig?« »Mir ist wichtig, die fachliche Ansicht der Kollegen zu hören und meine eigene Sicht zu reflektieren.« »Was bedeutet das für Sie?« »Wir hinterfragen unseren eigenen fachlichen Standpunkt, bleiben offen für fachliche Anregungen und stimmen uns ab in diesem Kreis.« »Was wäre dann anders?« »Die Dienstbesprechung wäre ein wertvoller Austausch und würde uns fachlich als Leitungsteam gemeinsam ausrichten, wir wären informiert und hätten Rückhalt aus der Runde.« »Wieviel Zeit bräuchten Sie dafür genau? Und was noch?« »Wir bräuchten eine effektive Methode, zum Beispiel ein kollegiales Beratungsmodell und alle … Wochen … ca. … Minuten pro Fall.« Übung 23: Bitten konkretisieren Wenn eine Gesprächspartnerin oder ein Gesprächspartner einen Wunsch oder eine Bitte äußert, stellen Sie konkretisierende Fragen wie: »Woran genau könntest du erkennen, dass das erfüllt wird?« Welche Wendung nimmt das Gespräch? Kann Ihr Gegenüber genau benennen, was er oder sie möchte? An welchen Stellen braucht Ihr Gegenüber mehr Zeit, um zu antworten? Und was passiert dadurch?

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3.4.5 Gewaltfreie Kommunikation als Fragetechnik Wie bereits im Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren« und Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften« geschildert, besteht eine Kunst der Gesprächsführung darin, den anderen Beteiligten gute Fragen zu stellen und ihre Äußerungen beim Paraphrasieren so umzuformulieren, dass sie für den weiteren Gesprächsverlauf besser genutzt werden können. –– Fragen zu den eigenen Wahrnehmungen des Gegenübers »Was genau haben Sie gesehen?« »Was wurde gesagt?« »Wenn die Situation gefilmt worden wäre, und wir sie jetzt anschauen könnten, was genau würden wir sehen und hören?« –– Fragen zu den eigenen Gefühlen des Gegenübers »Welches Gefühl haben Sie?« »Wie haben Sie sich in dieser Situation gefühlt?« »Welches Gefühl werden Sie vermutlich haben, wenn das passiert?« –– Fragen zu den eigenen Bedürfnissen des Gegenübers »Können Sie mir sagen, welches Bedürfnis hinter dieser Bitte steht?« »Angenommen, Sie täten das, welches Bedürfnis würden Sie dadurch befriedigen?« »Wenn Sie das hätten, was wäre dann anders?« –– Fragen dazu, um welche erfüllbare Handlung das Gegenüber andere bitten möchte »Gibt es etwas, worum Sie gerne jemanden bitten möchten?« »Wenn Sie das als Bitte um eine erfüllbare Handlung formulieren, wie würde diese Bitte lauten?« »Was genau könnte Ihr Sohn tun, um Ihr Bedürfnis nach Ordnung zu befriedigen?« Kritik 3: Umständlichkeit »Wenn ich immer ›gewaltfrei kommuniziere‹, ist das total anstrengend! Ich kann doch nicht immer alle vier Schritte benennen und dann auch noch bei meinem Gegenüber danach fragen! Und mal ehrlich: So gestelzt redet doch auch niemand! Oder?«

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Die Basistechniken

Es ist nicht das Ziel »immer alle Schritte anzusprechen«. Vielmehr geht es darum, immer dann die einzelnen Ebenen anzusprechen, wenn man möchte, dass es zu keinen Missverständnissen kommt oder wenn diese bereits eingetreten sind. Solange man sich mit einem Gegenüber »gut versteht«, kann man einfach so drauflosreden, auch Scherze machen oder sich spaßhaft gegenseitig beleidigen. Das Modell der Gewaltfreien Kommunikation soll für die Kommunikationsformen sensibilisieren, die zu Missverständnissen, Streit und Machtspielen führen. Es kann dann als Gesamtes oder nur in Teilen eingesetzt werden. Finden Sie selbst heraus, in welchen Situationen und zu welchen Anlässen Ihnen Gewaltfreie Kommunikation oder auch einzelne Elemente dieser Form der Gesprächsführung weiterhelfen.

3.4.6 Feedback geben und Feedback nehmen Ein Feedback stellt eine Verhaltensrückmeldung dar, die man einer anderen Person gibt oder von dieser bekommt. Jede Reaktion auf ein Gegenüber, sei es verbal oder nonverbal, stellt letztlich ein Feedback dar. Man erhält durch Mimik, Gestik, ein Ja oder Nein eine Reaktion auf das eigene Verhalten. Diese kann als Rückmeldung und Rückkopplung dienen. Will man hingegen eine explizite Rückmeldung geben, kann sich diese an dem Modell der »Gewaltfreien Kommunikation« orientieren (Kapitel 3.4). Hierbei werden im Feedback vier Aspekte angesprochen: 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Wie habe ich mich dabei gefühlt? 3. Was war bzw. ist mein Bedürfnis? 4. Was hätte ich mir in der Situation gewünscht, dass die andere Person tut bzw. was würde ich sie bitten, in Zukunft in einer vergleichbaren Situation zu tun? Das Geben und Nehmen von Feedback folgt einigen Regeln, die nachfolgend zusammengefasst sind (vgl. Lindemann, 2017a, S. 149 f.; Fengler, 2004, S. 19 ff.; Schulz von Thun, 1981, S. 69 ff.; Rosenberg, 2005, S. 213; Doppler, Fuhrmann, Lebbe-Waschke u. Voigt, 2002, S. 263): –– Ein Feedback wird angeboten oder erbeten, nicht einfach gegeben. Es erfolgt vonseiten des Feedbackgebers ebenso freiwillig, wie es vonseiten des Feedbacknehmers angenommen wird. –– Ein Feedback ist sachlich, offen, konkret, direkt und ehrlich. Die Rückmeldungen sollen sich auf konkrete (beobachtbare) Tatsachen stützen. Im Feedback sollen diese offen angesprochen werden, ohne sie zu dramatisieren oder zu beschönigen.

Gewaltfreie Kommunikation129

–– Feedbacks erfolgen in »Ich-Botschaften« und nicht als Wir-, Man-, Es-Aussagen (siehe Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften«). Der Feedbackgeber fungiert nicht als »Stimme der Gruppe« oder »der Allgemeinheit«, sondern spricht über sich, über eigene Wahrnehmungen und Wünsche. Der Feedbacknehmer fungiert nicht als »Sammelbecken der Gruppe« oder »der Allgemeinheit« (»ihr habt …«, »euch kann man …« etc.). –– Feedbacks vermeiden »Killerphrasen« (siehe Kapitel 3.3.2 »Du-Botschaften und Killerphrasen«) wie z. B.: »So geht das nicht!«, »Dafür sind Sie gar nicht zuständig!«, »Das hat noch nie funktioniert!«. Vermeiden sollte man auch Wörter wie: immer, nie, ständig, dauernd, absolut, wahr, falsch, objektiv, tatsächlich, bewiesenermaßen. –– Ein Feedback erfolgt zeitnah und nicht als »Endabrechnung«. Ein Feedback soll keine Sammlung von Kleinigkeiten sein, die sich über einen längeren Zeitraum aufgestaut haben, sondern eine möglichst konkrete Rückmeldung darstellen. Je näher diese auf das direkt Geschehene folgt, desto präsenter sind die Erfahrung und die Einzelheiten der angesprochenen Situation. –– Ein Feedback erfolgt in einem vertraulichen Rahmen. Ein Feedback wird nicht »vor versammelter Mannschaft« gegeben oder im Beisein von Kollegen, Vorgesetzten, Angehörigen oder anderen Personen. Zu einem Feedback kann im besten Fall eingeladen werden, es soll nicht »zwischen Tür und Angel« stattfinden. –– Die Persönlichkeit des anderen bleibt unangetastet. Die Persönlichkeit des Gegenübers und entsprechende Zuschreibungen gehören nicht in ein Feedback. Bewertungen der Person sollten vermieden werden. –– Der Empfänger eines Feedbacks entscheidet, was er »mitnimmt«. Die Rolle des Feedbacknehmers besteht nicht darin, sich zu rechtfertigen oder zu verteidigen, sondern wertschätzend zuzuhören und gegebenenfalls nachzufragen. Übung 24: Feedback auf dem Kopf Sicherlich haben Sie selbst schon unzählige Male Rückmeldungen durch andere Personen bekommen. Und ebenso sicher haben Sie dabei Situationen erlebt, in denen Sie sich angegriffen und abgewertet gefühlt haben. Überlegen Sie einmal für sich, woran das gelegen haben könnte. Schreiben Sie dann auf, welche Regeln man befolgen sollte, damit sich ein Gegenüber durch ein Feedback nicht angegriffen und abgewertet fühlt (siehe »Kopfstand-Brainstorming« in Kapitel 3.2.4 »Brainstorming«). Erstellen Sie dann, wenn Ihre Regelsammlung vollständig ist, einen Statt-Plan: Was könnten Sie stattdessen tun, damit das Feedback wertschätzend und hilfreich für den Feedbacknehmer ist? Haben Sie Regeln gefunden, die in diesem Kapitel noch nicht aufgeführt wurden?

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Die Basistechniken

3.5 Fragetechniken Fragetechniken sind ein Kernstück systemischer Praxis. Sie werden durchgängig in allen Phasen einer Beratung angewendet. Sie dienen sowohl der Exploration des Wirklichkeits- und Möglichkeitsraumes als auch der Aufdeckung von Lösungsoptionen, Handlungsmöglichkeiten und Ressourcen (Lösungs- und Ressourcenraum, Handlungsraum). Nachfolgend werden die zentralen Fragetechniken aufgeführt und erläutert.

3.5.1 Erlaubnisfragen Immer wenn es um das Fällen einer Entscheidung geht, darum, einen eigenen Beitrag zu leisten, eine andere Person zu unterbrechen, eine Idee zu äußern oder eine neue Phase der Beratung zu beginnen, lohnt es sich, die Erlaubnis der Beteiligten einzuholen. Jede Form, eine Entscheidung an die Gesprächspartner abzugeben, kann als das Einholen einer Erlaubnis betrachtet werden. »In dieser Phase soll jeder die Möglichkeit haben, Themen zu benennen. Wer möchte gerne anfangen?« »Wie soll ich Ihr Thema auf der Moderationskarte benennen? … Ist es für Sie okay, wenn ich das wertende Adjektiv weglasse?« »Welches Thema möchten Sie als erstes besprechen?« »Sie haben jetzt beide schon spitze Bemerkungen und Sticheleien miteinander ausgetauscht. Ich wüsste gerne, ab welchem Grad der Intensität solcher Bemerkungen ich eingreifen soll. Können Sie mir dazu einen Hinweis geben?« »Ich habe Sie gerade unterbrochen, um ausreichend Zeit zu haben, Ihre Beiträge auf Moderationskarten zusammenzufassen. Ist das für Sie in Ordnung?« »Ich denke, dass jetzt alle Beteiligten zu Wort gekommen sind und ich alle entscheidenden Aspekte hier auf der Pinnwand festgehalten habe. Schauen Sie noch einmal darauf. Wenn Sie nichts mehr ergänzen möchten, würde ich gerne zur nächsten Phase übergehen. Wäre das in Ordnung?« »Ich würde Ihnen dazu gerne eine Rückmeldung geben. Möchten Sie die hören?« »Ich hätte dazu eine etwas ungewöhnliche Idee. Darf ich Ihnen die einmal vorstellen?« »Mir würde dazu noch ein Thema einfallen, über das Sie vielleicht auch noch sprechen sollten. Ist es in Ordnung, wenn ich es benenne und Sie dann entscheiden, ob Sie es in die Themenliste aufnehmen wollen?« »Ich würde gerne noch eine Pause einlegen, um die letzten 40 Minuten konzentriert weiterarbeiten zu können. Ist es Ihnen recht, wenn wir jetzt fünf Minuten unterbrechen, durchlüften, uns ein bisschen bewegen und dann weiterarbeiten?«

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»Ich würde die bisherigen Ergebnisse gerne noch einmal zusammenfassen, wenn das für Sie in Ordnung ist.« Durch Erlaubnisfragen erreicht man bestenfalls, dass man Entscheidungen fällen und eigenständige Beiträge leisten kann, dass man unterbrechen und strukturieren darf, ohne dass das Gegenüber dies als Einmischung und Übergriff erlebt. Zumindest steigern Erlaubnisfragen die Chance der Akzeptanz. Sie dienen auch als Muster eines wertschätzenden Umgangs, das von den Beteiligten gern imitiert wird und zu neuen Verhaltensweisen im Miteinander führen kann. Diese Technik funktioniert aber nur, wenn man von den anderen Beteiligten die verbale oder nonverbale Zustimmung zu der erbetenen Erlaubnis erhält. Diese Zustimmung kann beim Ausbleiben aktiv eingefordert werden (»Herr Meyer, sind auch Sie damit einverstanden, dass …«). Ablehnende Signale können gezielt aufgegriffen werden (»Sie schütteln den Kopf, was sollte Ihrer Meinung nach als Nächstes passieren?«; siehe Kapitel 3.1.5 »Aktives Zuschauen und Körpersprache«). Übung 25: Ein Experiment am Abend Wenn Sie heute Abend jemandem begegnen, egal wem, fragen Sie dreimal für einen Ihrer Redebeiträge um Erlaubnis. Beispielsweise: »Heute auf der Arbeit war ganz schön was los! Soll ich dir davon erzählen oder willst du lieber über etwas anderes reden?« • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Wird die Erlaubnis erteilt? • Was glauben Sie, geht in Ihrem Gegenüber vor, wenn Sie um Erlaubnis bitten? • Wie geht es Ihnen damit?

3.5.2 Skalierungsfragen Skalierungsfragen bieten sich immer dann an, wenn es darum geht, etwas differenziert zu bewerten oder zu messen. Übliche Bewertungsfragen wie: »Sind Sie mit dem Ergebnis zufrieden?« – »Wie war es heute in der Schule?« – »Wie selbstständig kann Ihr Sohn das schon?« – »Wer war schuld daran, dass die Brille kaputtgegangen ist?« werden oft sehr undifferenziert beantwortet, etwa mit: »Ja«, »Nein«, »Geht so«, »Gut«, »Schlecht«, »Ich nicht«. Eine Skalierungsfrage bietet immer einen Wertebereich an, aus dem die angesprochene Person wählen kann. »Wie zufrieden sind Sie mit dem Ergebnis, wenn Sie es auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹ bewerten, wobei ›1‹ für ›nur ein bisschen zufrieden‹ steht und ›10‹ für ›absolut zufrieden‹?« »Wie war es heute in der Schule auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wobei ›1‹ bedeutet ›voll blöd‹ und ›10‹ ›ganz fantastisch‹?«

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»Wie selbstständig sind Sie bereits in der Erledigung dieses neuen Aufgabenbereiches, wenn Sie es auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹ bewerten und ›1‹ bedeutet ›gar nicht‹ und ›10‹ ›völlig selbstständig‹?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wie groß war dein eigener Beitrag daran, dass die Brille kaputtgegangen ist, und wie viel Anteil hatte Marvin daran, wobei ›1‹ bedeutet ›keinen Anteil‹ und ›10‹ bedeutet ›den ganzen Anteil‹?« Einige Beraterinnen und Berater nutzen eine Skala von »0« bis »10«. »0« suggeriert die »völlige Abwesenheit«, während »1« nahelegt, dass zumindest immer »ein bisschen« vorhanden ist. Welchen Skalenumfang Sie nutzen, ist letztlich Geschmacksache. Aber auch Ihre Präferenz wird Klientinnen und Klienten nicht davon abhalten, auf einer 10er-Skala eine »12« zu skalieren, oder sogar auf negative Zahlen zurückzugreifen, etwa »minus 2«. Es bietet sich an, die veränderte Skalenvorstellung aufzugreifen und mit der durch die Klientinnen und Klienten angebotenen Vorstellung zu arbeiten. Auch sehr feinschrittige Skalierungen werden genutzt, etwa eine »0,1« oder »6,5«. In diesen Fällen kann die »Schrittgröße« an die der genutzten Zahl angepasst werden, indem nach einer Veränderung zu »0,2« bzw. »7,0« gefragt wird. Der große Vorteil von Skalierungen ist, dass sie dabei helfen, absolute Kategorien und Entweder-oder-Bewertungen aufzuweichen. Jede Wertung, egal welche, kann kleinschrittig hinterfragt und erweitert werden: »Wenn Sie sagen ›7‹, was denken Sie, könnten wir dazu beitragen, dass Sie sagen ›8‹? Was könnte hier und heute noch passieren, dass Sie eine Stufe höher skalieren?« »Wenn du eine ›3‹ angibst, frage ich mich, was dazu führen könnte, dass du ›4‹ sagst. Und warum war es heute keine ›2‹?« »Wenn Sie ›5‹ sagen, was wäre der nächste Entwicklungsschritt Ihres Sohnes, bei dem Sie sagen würden: ›6‹?« »Wenn dein Anteil bei ›3‹ liegt und Marvins bei ›5‹, waren die restlichen zwei Punkte, die noch bis zu ›10‹ fehlen, dann einfach Pech oder zu wem gehören die?« Mit Skalierungen lassen sich kleinschrittige Verbesserungen und Verschlechterungen thematisieren, wobei der Beantwortende der Frage festlegen kann, was der skalierte Wert für ihn bedeutet, was zu einer Ab- und Aufwertung führen könnte und welcher Wert für ihn ausreichend wäre. Eine »10« zu erreichen, wird nur selten als Ziel benannt. Es kann auch hilfreich sein, den Teilnehmenden zu erläutern, dass eine Stufe auf der Skala – etwa eine »3« – für verschiedene Personen eine ganz unterschiedliche Bedeutung haben kann und darf. Dadurch kann das Verständnis und die Akzeptanz dafür verbessert werden, dass Menschen unterschiedliche Bedürfnisse, Werte und Ziele haben und daher zu verschiedenen Wertungen und Interpretationen kommen. Die gegenseitige Anerkennung verschiedener Sichtweisen ist ein entscheidender Schritt systemisch-lösungsorientierter Beratung.

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Es scheint hilfreich zu sein, positive und wünschenswerte Aspekte auf der Skala mit der »10« zu assoziieren und negative und hinderliche Aspekte mit der »1« (Hammel, 2011, S. 84). Bei einer Skalierung von Tinitus wäre dann die »0« (oder »1«) »absoluter Lärm« und die »10« »absolute Stille«. Die Fokussierung auf das »Ausmaß der Lösung« und nicht auf das »Ausmaß des Problems«, scheint durch ihre Lösungsorientierung Auswirkungen auf den Beratungsprozess und die Beratungsergebnisse zu haben. Mediations-Tipp 2: Fronten aufweichen Gerade in Konflikten sind Skalierungsfragen sehr hilfreich, da sie starre Entweder-oder-Positionen aufweichen können. Durch die kleinschrittigeren Abstufungen der Skalierung können sich verhärtete Positionen differenzierter und konsensorientierter aufeinander zubewegen. Unterschiede sind in Ordnung und ihre Anerkennung ist Teil der Lösungsfindung.

Wenn man mit Gruppen arbeitet, beispielsweise mit Familien, Abteilungen, Gremien oder Teams, können die Werte von »1« bis »10« auch auf dem Boden ausgelegt werden. Die Beteiligten können sich dann zu Fragen, die an alle gestellt werden, positionieren. Man kann Einzelne in der Gruppe dazu interviewen und somit ein Gruppenfeedback durchführen: »Sie stehen auf der ›4‹. Für jeden kann die ›4‹ etwas anderes bedeuten. Was bedeutet das für Sie? Was für Gründe hätte es geben können, sich nur auf die ›3‹ zu stellen?« »Sie stehen auf der ›4‹. Und wo immer Sie stehen, ist es gut und in Ordnung so. Was sind Ihre ganz persönlichen Gründe, sich nicht auf die ›3‹ zu stellen?« »Wenn Sie von Ihrer ›7‹ nach hinten schauen, was sehen Sie? « »Wenn Sie von Ihrer ›7‹ nach hinten schauen, was glauben Sie, könnten Sie den Kollegen dort auf der ›4‹ sagen, damit sie auf eine ›5‹ kommen?« »Wenn Sie sehen, wie weit hierbei die Meinungen auseinandergehen, ist das für Sie in Ordnung, oder sollten alle näher beieinanderstehen?« Die Skalierung ist immer subjektiv, individuell und relativ. Wo für den einen eine »4« gut und ausreichend ist, muss es für einen anderen mindestens eine »7« sein. Auch um diese Wertungsunterschiede transparent zu machen, ist der Einsatz von Skalierungsfragen sehr sinnvoll. Übung 26: Skalieren im Alltag Wenden Sie Skalierungsfragen in drei Alltagssituationen an. • Wie reagiert Ihr Gegenüber darauf? • Was erreichen Sie mit der Skalierung? • Wie wäre eine Antwort ohne Skalierungsfrage ausgefallen?

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3.5.3 Fragen nach dem Hier und Jetzt Im Hier und Jetzt werden von Personen oft die Probleme und Schwierigkeiten benannt. Systemisch-lösungsorientierte Fragen fokussieren daher eher auf das, was im Hier und Jetzt funktioniert, auf Teile einer Lösung, die schon da sind.

Fragen nach Ausnahmen Das Fragen nach Ausnahmen ist eine systemische Fragetechnik, die zur Grundstruktur der lösungsorientierten Arbeit gehört. Es wird nach den – möglicherweise seltenen und verborgenen – Situationen gefragt, in denen etwas geklappt oder ein bisschen besser funktioniert hat. Es ist hilfreich, nicht danach zu fragen, »ob« oder »wann« diese Ausnahmen aufgetreten sind, sondern zu fragen, »wie« es war, »was« den Unterschied gemacht und »was« dazu beigetragen hat, dass die Ausnahme auftritt. So wird suggeriert, dass es immer auch Ausnahmen gibt. Die Idee der Frage nach Ausnahmen besteht darin, zu zeigen, dass es auch anders geht bzw. dass das erwünschte Verhalten von den Beteiligten schon jetzt – vielleicht nur in manchen Situationen oder phasenweise – gezeigt wird und gezeigt werden kann. Es wird dann möglich, an den genannten Aspekten des Gelingens anzusetzen und diese auszuweiten, anstatt die Misslingensbedingungen zu verstärken: »Erzählen Sie mir von Zeiten, in denen es eine Ausnahme von diesem Problem gab, zu denen es vielleicht auch nur ein kleines bisschen besser war.« »Erzählen Sie mir, wann es besser ist. Wann sind Sie auf einer ›4‹ statt einer ›3‹? Was macht den Unterschied aus?« »Was genau war an dem Tag, an dem es funktionierte, anders?« »Was hat dich an diesem Tag motiviert, es so zu tun?« »Was unterstützt dich dabei, es so zu machen?« »Welche Personen sind wichtig dafür, dass es klappt?« »Wie könnte man mehr solcher Ausnahmetage schaffen?« Es geht bei der Lösungsorientierung nicht darum, Mängel oder Ärger zu kaschieren, sondern das Gespräch in eine Richtung zu lenken, die auf eine Erarbeitung von Handlungsstrategien ausgerichtet ist, ohne lediglich Mängel zu benennen und diese bestenfalls zu beseitigen. Oder – um einen Ausspruch von Steve de Shazer zu nutzen: »Das Reden über Probleme erzeugt Probleme. Das Reden über Lösungen erzeugt Lösungen.« Das Zitat besagt nicht, dass man nicht über Probleme reden darf. Oft ist dies wichtig, um sich mitzuteilen, sich verstanden und angenommen zu fühlen oder

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um »Dampf abzulassen«. Der Entwicklung von Lösungen kommt man dadurch aber nicht unbedingt näher. Da wir es in unserem westlichen kulturellen Kontext eher gewohnt sind, Probleme zu beschreiben als Lösungen zu entwickeln, steckt hinter dem Zitat die Aufforderung zum Perspektivenwechsel, der die Problembeschreibungen und Analysen zurückstellt und den Blick direkt auf mögliche Lösungen lenkt. Wenn man den Nutzen einer lösungsorientierten Sichtweise gegenüber einer problemanalytischen Sichtweise verdeutlichen möchte, bietet sich folgende Metapher an: »Ich möchte Ihnen an einem kurzen Beispiel aufzeigen, warum es meiner Ansicht nach nicht so hilfreich ist, ein Problem zu analysieren, um eine Lösung zu erarbeiten, sondern dass man seinen Blick dazu auf ganz andere Aspekte lenken sollte. Nehmen Sie das Problem der Atomenergie. Da können Sie alle Facetten der Strahlung, der Endlagerung und dergleichen aufzählen, analysieren und bewerten. Es wird Ihnen dadurch möglicherweise klar, wie groß das Problem ist. Und Sie wissen genauer, was Sie alles nicht mehr wollen. Aber erfahren Sie durch diese Problemanalyse auch nur eine Kleinigkeit über regenerative Energien? Hierzu müssen Sie in eine andere Richtung denken. Sie müssen überlegen, was Alternativen sein könnten und welche Ergebnisse Sie gerne erzielen möchten. Wie Sie es gerne hätten. Welche Bedürfnisse Sie haben. Was Sie ›stattdessen‹ tun wollen. Aus diesem Grund möchte ich Sie hier gerne dazu einladen, den Blick nicht auf die Problemanalyse zu richten, sondern auf die Suche nach Lösungen.« Übung 27: Die Ausnahme … widerlegt die Regel Sobald jemand von einem Problem erzählt oder von einem Sachverhalt, der »immer«, ständig«, »dauernd« oder »nie« auftritt, fragen Sie nach Ausnahmen. »Wie war es, als es schon einmal anders war, vielleicht auch nur ein bisschen?« »Erzählen Sie mir von Momenten, in denen es besser ist. Wann sind Sie auf einer ›4‹ statt einer ›3‹? Was macht den Unterschied aus?«« • Wie reagiert Ihr Gegenüber? Fällt ihm oder ihr eine Ausnahme ein? • Welchen Einfluss hat die Frage nach Ausnahmen auf die Körperhaltung und Mimik? • Welchen Einfluss hat die Frage nach Ausnahmen auf den Gesprächsverlauf?

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Copingfragen Auch in schwierigen Situationen oder bei schwerwiegenden Problemen gibt es immer hilfreiche Aspekte und Situationen, die dabei unterstützen, die Situation oder das Problem zu ertragen. Hier verbergen sich viele Ressourcen, die nicht nur dazu beitragen, dass man »durchhält«, sondern die auch helfen können, ein Problem zu überwinden. Hierfür ist es förderlich, wenn man die Copingstrategien durch gezielte Fragen identifiziert und überlegt, wie man sie ausweiten und für weitere Unterstützung sorgen kann. »Wenn Sie so von Ihrem anstrengenden Alltag erzählen, frage ich mich, wo sind da die Ruheinseln und Tankstellen, an denen Sie Ihre Energien wieder auffüllen. Fällt Ihnen da etwas ein?« »Welche Personen helfen Ihnen dabei, damit fertig zu werden?« »Welche Aktivitäten und Situationen entlasten Sie in dieser schwierigen Lebensphase?« »Was hilft Ihnen auf die Beine, wenn Sie denken: ›Jetzt geht gar nichts mehr‹? Copingfragen können auch auf die Vergangenheit gerichtet sein oder auf andere Personen: »Gab es früher in Ihrem Leben schon einmal eine Situation, in der Sie etwas Ähnliches durchgemacht haben? Was haben Sie damals getan, um das zu überstehen?« »Kennst du ein anderes Mädchen, das so etwas schon einmal erlebt hat? Was hat ihr dabei geholfen, damit klarzukommen?« »Das ist ja erstaunlich, dass Sie in dieser harten Baubranche bisher als Unternehmen überlebt haben. Wie haben Sie das gemacht?« »Und trotz knapper Ressourcen in Ihrer Behörde, haben Sie all diese Projekte auf die Beine gestellt? Wie war das möglich?« Eine Strategie lösungsorientierter Veränderung besteht darin, die genannten unterstützenden und positiven Aspekte zunächst wahrzunehmen, gegebenenfalls zu ergänzen und zu erweitern. Oft ist es bereits ausreichend, das Gegenüber dabei zu unterstützen, seine Ressourcen zu erkennen, diese auszusprechen und bewusster einzusetzen. Mit Copingfragen können auch bisherige – aber nicht erfolgreiche – Lösungsstrategien erkundet werden. Dies kann äußerst hilfreich sein, um Problemmuster zu erkennen und Hypothesen über deren Unterbrechung zu entwickeln (siehe Kapitel 4 »Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation«):

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»Was haben Sie denn schon alles versucht? Und auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie hilfreich war es?« »Welche Situationen gibt es da, bei denen Sie sagen würden: ›Oh nein, nicht schon wieder!‹?« »Wenn Ihre Partnerin dann diesen Spielzug in Ihrem Streit macht, mit welchem Manöver antworten Sie? Welche Spielzüge folgen? Wie geht das Spiel aus?« »Das klingt für mich danach, als würden Sie, wenn Sie damit nicht zum Ziel kommen, einfach ›mehr davon‹ machen. Dieses ›mehr desselben‹ scheint es aber eher schlimmer zu machen als besser. Wie sehen Sie das?« Übung 28: Wie schaffst du das bloß? Hören Sie von einem Problem, stellen Sie nur Copingfragen dazu, was Ihr Gegenüber dabei unterstützen könnte, mit der Situation zurechtzukommen. »Und was machst du, damit es dir etwas besser geht?« »Was hilft dir dabei, das zu ertragen?« »Hattest du schon einmal ein ähnliches Problem? Wie hast du es damals geschafft?« • Wie reagiert Ihr Gegenüber? Fallen ihm oder ihr Copingstrategien ein? • Welchen Einfluss hat die Frage nach Copingstrategien auf den Gesprächsverlauf?

3.5.4 Hypothetische Fragen Hypothetische Fragen basieren immer auf der imaginären Vorstellung: »Was wäre, wenn …«. Sie laden ein zu spekulieren, zu fantasieren und den Blick auf mögliche Alternativen zu lenken.

Best-Case-Fragen Bei »Best-Case-Fragen« stellen Sie die Frage danach, »wie es wäre, wenn«. Durch diese Fragen können Sie »so tun, als ob«, Veränderungsmöglichkeiten und Konsequenzen ausloten oder beleuchten, wie das bestmögliche Ergebnis, der »Best Case« aussähe: »Angenommen, die Familie wäre dir wichtig, was wäre dann anders?« » Stellen Sie sich vor, Sie wären ein ›echtes Team‹, so wie Sie sich das wünschen. Was wäre dann anders?« »Angenommen, Sie würden das mit der leistungsbezogenen Entlohnung versuchen, was könnte das für Sie und Ihren Betrieb für Vorteile haben?«

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»Stellen Sie sich vor, die Kinderzimmer wären so aufgeteilt und gestaltet, wie Ihre Frau es vorgeschlagen hat. Was würde sich dadurch für Sie verändern?« »Was müssten Sie in dieser Situation tun, um Mitchell völlig zu überraschen?«

Die Wunderfrage Eine wichtige Fragetechnik der lösungsorientierten Arbeit kann auf dem Weg von den Bedürfnissen zu Handlungsideen sehr anregend sein: die Wunderfrage (de Shazer, 1989, zit. nach De Jong u. Berg, 1998, S. 139): »Ich möchte Ihnen jetzt eine ungewöhnliche Frage stellen. Stellen Sie sich vor, während Sie heute Nacht schlafen und das ganze Haus ruhig ist, geschieht ein Wunder. Das Wunder besteht darin, dass das Problem, das Sie hierher geführt hat, gelöst ist. Allerdings wissen Sie nicht, dass das Wunder geschehen ist, weil Sie ja schlafen. Wenn Sie also morgen früh aufwachen, was wird dann anders sein, das Ihnen sagt, dass ein Wunder geschehen ist, und das Problem, das Sie hierher geführt hat, gelöst ist?« Für die Formulierung eines Wunders können auch andere Metaphern verwendet werden: »Stellen Sie sich vor, das hier wäre ein Wunschkonzert. Sie wissen nun, was das Publikum hören will und was die Musiker spielen möchten. Sie haben jetzt die Möglichkeit, das Konzert zu organisieren und die Notenblätter zu schreiben!« »Jetzt können Sie ein Luftschloss bauen … oder ein Traumhaus … oder eine Traumstadt. Wie sieht der Bauplan aus? Was könnte alles getan werden? (…) Wer sind die Architekten, wer ist die Bauherrin, wer sind die Handwerker? Wer würde Sie dabei unterstützen und wie?« Gute Fragen, um die »Zeit nach dem Wunder« zu explorieren sind (Schwing u. Fryszer, 2006, S. 230 f.; De Jong u. Berg, 1998, S. 144): »Woran würde Sie nach dem Aufwachen als Erstes merken, dass das Pro­ blem verschwunden ist?« »Was würde Sie als erstes tun?« »Wer aus Ihrem Umfeld würde als erstes bemerken, dass das Problem nicht mehr besteht?« »Was würden Sie am meisten vermissen, wenn das Problem nicht mehr da ist?« »Was von allem, das Sie nach dem Wunder tun würden, könnten Sie morgen früh am leichtesten umsetzen?«

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Übung 29: Verwunderung schaffen Wenn Ihnen jemand von einem Problem berichtet, stellen Sie doch einfach mal die Wunderfrage. • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Welchen Einfluss hat das Stellen der Wunderfrage auf den Gesprächsverlauf?

Worst-Case- und Verschlimmerungsfragen Hypothetische Fragen können sich auch damit befassen, wie es wäre, wenn es schlimmer wäre als jetzt; wie es wäre, wenn man nichts verändert, oder was man tun könnte, um es schlimmer zu machen. Diese Verschlimmerungs- oder »Worst-Case«-Fragen können dazu führen, dass die Beteiligten feststellen, dass es hier und jetzt gar nicht so schlimm ist. Oder sie erkennen, was sie auf jeden Fall vermeiden sollten, damit es nicht noch schlimmer wird. Diese Fragetechnik wird auch im sogenannten »Kopfstand-Brainstorming« angewendet (siehe Kapitel 3.2.4 »Brainstorming«): »Angenommen, dein Aussehen wäre dir überhaupt nicht mehr wichtig, was wäre dann anders?« »Wenn Sie gar nichts verändern und einfach so weitermachen wie bisher, was würde sich dadurch verändern?« »Was könnten Sie tun, damit es zwischen Ihnen und Ihrer Kollegin im Büro so richtig knallt?« »Was könnten Sie tun, damit es die langweiligste Teamsitzung wird, die Sie je erlebt haben?« Übung 30: Schlimmer … geht immer! Wenn jemand mit Ihnen über Verbesserungen einer Situation ins Gespräch kommt, lenken Sie die Aufmerksamkeit darauf, was man tun könnte, um die Situation zu verschlechtern, oder darauf, etwas ganz Ungewöhnliches zu machen. • Wie reagiert Ihr Gegenüber darauf? • Was erreichen Sie mit Worst-Case- und Verschlimmerungs-Fragen? • Wie wäre das Gespräch vermutlich ohne diese Fragen weitergegangen?

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3.5.5 Dissoziative und assoziative Fragen9 Dissoziation10 beschreibt den persönlich und emotional eher unbeteiligten Blick auf eine Situation (Beschreibung »von außen«) im Gegensatz zur Assoziation, die eine persönlich und emotional beteiligte Sicht bezeichnet (Beschreibung »als wäre man mittendrin«). Dieser Unterschied lässt sich gut nachvollziehen, wenn man sich die Fahrt mit einer Achterbahn auf zwei unterschiedliche Weisen vorstellt: einmal aus dem dissoziierten Blickwinkel einer Person, die außerhalb der Achterbahn steht und beschreibt, was sie aus der Entfernung sieht (»Leute steigen ein, die Wagen setzen sich in Bewegung, ein Luftballon fliegt vorbei, der Wagen fährt bergauf und dann wieder bergab«), und einmal aus einem assoziierten Blickwinkel einer Person, die mitfährt (»Du steigst ein und setzt dich, es riecht nach Zuckerwatte, du spürst, wie sich der Wagen ruckelnd in Bewegung setzt, ein flaues Gefühl macht sich in deinem Magen breit, als der Wagen die erste Steigung nimmt«). Den gleichen Unterschied zwischen dissoziierter und assoziierter Betrachtung findet man auch in den verschiedenen Erzählperspektiven der Literaturwissenschaft. In einer unfokalisierten Erzählung hat der allwissende Erzähler Einblick in die Gedanken- und Gefühlswelt aller Figuren und stellt Zusammenhänge dar, von denen die einzelnen Figuren nichts wissen. Er hat selbst nichts mit den Geschehnissen zu tun und ist kein handelnder Teil der Geschichte. Eine assoziierte Erzählweise (interne Fokalisierung) nimmt die Position einer an der Geschichte beteiligten Person oder eine Ich-Perspektive ein. Man ist als Erzähler anwesend oder steckt selbst mitten in der Geschichte. In der Beratung und Therapie, insbesondere der Arbeit mit Metaphern, ist der Wechsel zwischen assoziierten und dissoziierten »Erzählformen« von entscheidender Bedeutung (Lindemann, 2016a, 2016b). Dissoziative Fragen eigenen sich dazu, Distanz und Übersicht zu erlangen und mit geringerer emotionaler Beteiligung das Thema der Beratung zu bearbeiten. Assoziative Fragen eignen sich dazu mit einzelnen Aspekten des Anliegens – etwa einer Rolle, einer anderen Person, einem Gefühl, dem Erleben einer bestimmten Situation – in Kontakt zu kommen, sich hineinzuversetzen und hineinzufühlen. Für Klienten, die ihre Situation maßgeblich assoziiert beschreiben, kann der Wechsel zu dissoziierten Betrachtungsformen einen wichtigen Perspektivenwechsel darstellen, ebenso umgekehrt für Klienten, die maßgeblich dissoziiert beschreiben, was ihnen widerfährt, der Wechsel zu assoziiertem Erleben und Wahrnehmen. Um die jeweilige Form des Betrachtens und Erlebens in der Beratung oder Therapie nutzen zu können, ist ein ständiger Wechsel zwischen einer dissoziierten Außenperspektive und einer assoziierten Innenperspektive ebenfalls   9 Eine detailliertere Einteilung dissoziativer und assoziativer Fragen findet sich in Lindemann, 2016a, S. 35–41, S. 205–220. Die hier wiedergegebene Darstellung basiert auf dem dort abgedruckten Text. 10 Die Begriffe Dissoziation und Dissoziieren werden hier grundsätzlich in ihrer allgemeinen Bedeutung als therapeutische Technik verwendet und nicht in der pathologischen Bedeutung als »dissoziative Störung«.

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ein Hindernis. Für die beratende Person stellt es daher eine zentrale Aufgabe dar, den Klienten dabei zu unterstützen, bewusst und gezielt zwischen Dissoziation und Assoziation zu wechseln. Eine besondere Herausforderung besteht darin, in Paar- oder Gruppenberatungen zu arbeiten, in denen einige Personen eine eher dissoziierte, distanzierte Sichtweise einnehmen, andere hingegen eine assoziierte, beteiligte Sichtweise. Gegenseitiges Verständnis kann dann durchaus dadurch entstehen, dass den einen durch Fragen eine assoziierte, den anderen eine dissoziierte Perspektive ermöglicht wird.

Dissoziative Fragen Dissoziierte Beschreibungen beschränken sich in der Regel auf das, was man aus der Distanz von außen beobachten kann. Es wird über die Personen, Dinge und Zusammenhänge gesprochen, als wäre man nicht direkt beteiligt. Mit dissoziativen Fragen werden Klientinnen und Klienten beispielsweise dabei angeleitet, über sich selbst in der dritten Person zu sprechen (»er«, »sie«) oder als Rollenbezeichnung (»der Vater«, »die Chefin«). Die »Antwort« auf eine dissoziative Frage besteht nicht ausschließlich in einer verbalen Äußerung, sondern beinhaltet oft auch Handlungen. Dissoziation findet sich methodisch zum Beispiel in der Arbeit mit Bildkarten, dem Malen von Bildern, der Figurenaufstellung, dem Erzählen von Geschichten oder dem Einnehmen einer Metaposition wieder (vgl. Natho, 2010; Varga von Kibéd u. Sparrer, 2005; Baer, 2010). »Wenn Sie mal von außen auf Ihren Streit schauen: Stellen Sie sich vor, Sie würden zehn Meter darüber schweben und sich selbst dabei beobachten. Was würden Sie sehen?« »Wenn das mit der Firmenfusion ein Film wäre, welches Genre wäre das und welchen Titel hätte der Film?« »Wenn Sie dieses Paar dann da so sehen, mit ihren finanziellen Sorgen, welches Bild kommt Ihnen da in den Sinn?« »Können Sie bitte zunächst nur die zählbaren und messbaren Fakten benennen? Verzichten Sie bitte einmal auf die Benennung von Gefühlen, Bedürfnissen und Wertungen.« »Wenn diese Situation in Ihrer Familie ein Märchen wäre, wie wäre der Titel? … Welche Charaktere kämen in dem Märchen vor? … Wie würde es ausgehen?« »Wenn die Mitglieder Ihres Teams Tiere wären, welche Tiere wären das?« »Können Sie die Situation in Ihrer Familie einmal mit diesen Bauklötzen aufstellen? Dann können wir von außen darauf schauen und Überlegungen dazu anstellen, wo Blockaden sind und wo Bewegung entstehen könnte.« »Ich möchte Ihnen einmal etwas Ungewöhnliches vorschlagen: Können Sie das ›Erfolgsmodell Ihrer Firma‹ mit diesen Legosteinen bauen? Nehmen Sie sich einfach mal die Zeit und experimentieren Sie damit.«

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Übung 31: Gaaaaanz weit weg Suchen Sie sich eine beliebige Situation aus Ihrem Alltag und schreiben Sie diese auf. Schreiben Sie in der dritten Person, als würden Sie einige Meter über dieser Szene schweben und sie von außen betrachten. Was ist zu sehen? Verzichten Sie dabei auf die Schilderung von Gefühlen, Bedürfnissen und auf Wertungen. Welche Wirkung hat das Geschriebene auf Sie?

Assoziative Fragen Assoziierte Beschreibungen beinhalten – entgegen der Dissoziation – in der Regel alles, was man aus einer Innenperspektive heraus erlebt, was man spürt, riecht, schmeckt, hört und sieht. Um Klientinnen und Klienten beim assoziierten Erzählen zu unterstützen, ist es hilfreich, die Sinnesmodalitäten – visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch (VAKOG) – anzusprechen (vgl. Mohl, 2006, S. 241 ff.). Die Person wird direkt in der ersten Person angesprochen (»Sie«), gegebenenfalls mit einer Rollenbezeichnung (»Sie als Mutter«, »Sie als bester Freund«). Wenn der Klient »in eine andere Rolle oder Person schlüpfen« soll, um das Erlebte aus deren Position zu beschreiben, kann diese Form der Assoziation ebenfalls fragend unterstützt werden, indem die Klientin oder der Klient direkt in der entsprechenden Rolle angesprochen wird (»Sie als der Bruder«, »Wenn Sie die Situation nun in der Haut Ihres Partners erleben«, »Wenn Sie jetzt durch die Brille Ihres Vaters auf die Situation schauen«). Prinzipiell kann man mit allen Aspekten des Lebens assoziieren, indem man sich vorstellt und sich hineinversetzt, wie es wäre, dies zu sein: mit Gegenständen, Bedürfnissen, Gefühlen, Aufgaben, Leitsätzen und dergleichen mehr. Die »Antwort« auf eine assoziative Frage besteht nicht ausschließlich in einer verbalen Äußerung, sondern beinhaltet oft auch Handlungen. Assoziation findet sich methodisch in dem Einnehmen einer Position auf einem Bodenanker oder in einer Timeline, in der Stellvertreteraufstellung oder in Skulpturen, Strukturaufstellungen oder im Psychodrama wieder (vgl. Varga von Kibéd u. Sparrer, 2005; Daimler, 2008; von Ameln, Gerstmann u. Kramer, 2009; Stadler u. Kern, 2010). »Wenn Sie mal die Augen schließen und versuchen, zu diesem Zeitpunkt zurückzugehen, als wären Sie direkt dabei und würden alles noch einmal erleben, was sehen Sie? … Wie fühlt es sich an? … Welche Gerüche begleiten diese Situation?« »Wenn du da an der Stelle deines Vaters säßest und dein Sohn käme zu dir und würde dir sagen: ›Papa, ich habe eine Anzeige wegen Körperverletzung‹, was wäre deine erste Reaktion?« »Können Sie mal bitte aufstehen und so zur Tür hereinkommen wie Ihre Frau, wenn sie abends von der Arbeit kommt? … Und Sie, können Sie sie

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dann so empfangen, wie es bei Ihnen üblich ist? Mich würde interessieren, wie Sie beide diesen Perspektivenwechsel erleben.« »Sie erzählen das so sachlich, als hätte Sie das gar nicht berührt. Was haben Sie in dieser Situation gefühlt?« »Können Sie einmal aufstehen und das im gleichen Wortlaut und so emotional zu Ihrer Tochter sagen, wie Sie es damals gesagt haben?« »Können Sie sich bitte einmal gegenüber voneinander aufstellen und sich in die Augen schauen? Versuchen Sie das bitte einmal drei Minuten lang, ohne etwas zu sagen.« »Können Sie den Streit beim Essen hier einmal wiederholen? Ich möchte Sie darum bitten, es richtig zu übertreiben. Zeigen Sie es hier bitte einmal in einer Extremform.« »Können Sie den Streit beim Essen jetzt noch einmal wiederholen? Diesmal mit vertauschten Rollen?« Übung 32: Gaaaaanz nah dran Suchen Sie sich eine beliebige Situation aus Ihrem Alltag und schreiben Sie diese auf. Schreiben Sie aus der Ich-Perspektive. Was sehen, hören, riechen, schmecken und fühlen Sie? Welche Bedürfnisse haben Sie? Wie bewerten Sie das, was da passiert? Nutzen Sie auch wörtliche Rede in Ihrer Darstellung! Welche Wirkung hat das Geschriebene auf Sie?

3.5.6 Zirkuläre Fragen Eine der bekanntesten Fragetechniken der systemisch-lösungsorientierten Gesprächsführung ist das »zirkuläre Fragen«. Einfach ausgedrückt geht es darum, die Situation aus der Sichtweise einer anderen Person zu beschreiben. Hierbei soll sich der Antwortende in diese andere Person »hineinversetzen«, oder anders ausgedrückt, mit ihrer Sichtweise assoziieren. Diese Assoziation mit einer anderen Sichtweise soll Klientinnen und Klienten ermöglichen, eine andere Sichtweise einzunehmen, als diejenige, die sie bei der Beschreibung einer Situation, eines Problems oder einer Lösungsidee bereits inne haben. Dissoziation und Assoziation liegen im zirkulären Fragen nahe beieinander und zeigen sich eher in der Reaktion der Klientinnen und Klienten je nachdem, wie viel Distanz sie in der Beantwortung einer Frage aufbauen können, oder wie stark sie sich – vor allem auch emotional – in andere Positionen hineinversetzen können. Zirkulär heißt diese Fragetechnik, da aus wechselnden Perspektiven ein Blick auf die Situation, das Problem und mögliche Lösungen geschaut wird. Den Klientinnen und Klienten sollen so, ergänzend zu ihrer bereits vorhandenen Sichtweise, neue, andere Perspektiven ermöglicht werden, aus denen sie dann neue und andere Schlüsse ziehen können.

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»Wenn ich Ihre Kollegin fragen würde, wie sie diese Situation erlebt, was würde sie mir sagen?« »Angenommen, du wärst an Bennis Stelle gewesen, was hättest du gemacht?« »Wenn ich jetzt deinen Vater fragen könnte, wie er die Situation regeln würde, was würde er sagen?« »Was hätte Ihre Mutter Ihnen damals in einer vergleichbaren Situation geraten?« »Wer ist in dem Konkurrenzunternehmen Ihr – vielleicht heimliches – Vorbild? Was glauben Sie, wie er über Sie denkt?« Zirkuläre Fragen können auch aus einer anderen zeitlichen Perspektive gestellt werden: »Wenn ich Ihnen vor fünf Jahren erzählt hätte, wie es Ihnen heute geht, was hätten Sie mir damals für einen Ratschlag gegeben, wie ich Ihnen heute helfen könnte?« »Wenn ich Sie am Ende des Jahres fragen würde, was Sie erreicht haben, was würden Sie mir erzählen?«, »Wenn Sie einmal, wenn Sie alt sind, Ihren Enkeln von dieser Entscheidung berichten, was würden Sie ihnen gerne erzählen?« »Stell dir vor, du säßest heute Abend bei dir zuhause und würdest denken: ›Wow, das Gespräch ist ja echt gut gewesen!‹. Was müsste dazu in diesem Gespräch passiert sein?« Weiter gefasst bedeutet Zirkularität auch, einen Blick aus einer fiktiven Perspektive einzunehmen: »Was würde Batman in solch einer Situation tun?« »Wenn Ihre Mutter damals dabei gewesen wäre, was hätte sie vermutlich getan?« »Wenn die Mitglieder Ihrer Familie Tiere wären, welche Tiere wären sie dann? Und welchen Beitrag würden diese Tiere zum Problem leisten? Welche Lösungsstrategie würden sie anwenden?« »Wenn ich den Baum vor Ihrem Haus dazu befragen könnte, was Ihre Familie zusammenhält, was würde er mir erzählen?« Zirkuläres Fragen kann und soll die Sichtweisen anderer Personen erschließen, vor allem wenn diese nicht anwesend sein können. Zudem soll es dabei helfen, die eigene Perspektive zu verändern. Man betrachtet etwas von außen, aus einer anderen Zeit oder versetzt sich in eine andere Person hinein (Tabelle 6).

Fragetechniken145 Tabelle 6: Übersicht möglicher Perspektiven für zirkuläre Fragen (Lindemann, 2016a, S. 29 f.) Position

Ich selbst

eine andere beteiligte Person

eine fiktive Person, eine Person, die »nicht dabei war«, ein Tier, ein Gegenstand

Innenperspektive

Außenperspektive

früher: Wie es sich für mich angefühlt hat. Wie es für mich war. Was ich dachte.

früher: Wie ich damals war. Wie ich aussah. Was ich tat.

heute: Wie es sich für mich anfühlt. Wie es für mich ist. Was ich denke.

heute: Wie ich heute bin. Wie ich aussehe. Was ich tue.

zukünftig: Wie es sich für mich anfühlen wird. Wie es für mich sein wird. Was ich denken werde.

zukünftig: Wie ich sein werde. Wie ich aussehen werde. Was ich tun werde.

früher: Wie es sich für diese Person angefühlt hat. Wie es für sie war. Was sie dachte.

früher: Wie diese Person damals war. Wie sie aussah. Was sie tat. Was sie über mich/die Situation sagte.

heute: Wie es sich für diese Person anfühlt. Wie es für sie ist. Was sie denkt.

heute: Wie diese Person heute ist. Wie sie aussieht. Was sie tut. Was sie über mich/die Situation sagt.

zukünftig: Wie es sich für diese Person anfühlen wird. Wie es für sie sein wird. Was sie denken wird.

zukünftig: Wie diese Person sein wird. Wie sie aussehen wird. Was sie tun wird. Was sie über mich/die Situation sagen wird.

früher: Wie es sich für diese fiktive Person angefühlt hätte. Wie es für sie gewesen wäre. Was sie gedacht hätte.

früher: Wie diese fiktive Person damals ­gewesen wäre. Wie sie aussah. Was sie tat. Was sie über mich/die Situation ­gesagt hätte.

heute: Wie es sich für diese fiktive Person anfühlen würde. Wie es für sie sein würde. Was sie denken würde.

heute: Wie diese fiktive Person heute wäre. Wie sie aussähe. Was sie tun würde. Was sie über mich/die Situation sagen würde.

zukünftig: Wie es sich für diese fiktive Person anfühlen könnte. Wie es für sie sein könnte. Was sie denken würde.

zukünftig: Wie diese fiktive Person sein könnte. Wie sie aussehen würde. Was sie tun würde. Was sie über mich/die Situation sagen würde.

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Die Basistechniken

Die aufgezählten Positionen könnten in einer Erweiterung noch nach Rollen differenziert werden »Ich als …«, »Mein Vater als …« (siehe Kapitel 4.1.2 »Das Innere Team«). Wenn eine beteiligte Person eine Äußerung macht, können immer wieder weitere Rollen und Positionen erfragt werden, aus denen heraus sie noch andere Beiträge leisten könnte: »Wenn Sie das so sagen ›als Vater‹, wie würden Sie das formulieren ›als jemand, der selbst mal vor der Entscheidung stand, sich für einen Beruf zu entscheiden‹?« »Das klingt nach der ›strengen Mutter‹, wenn Sie das so formulieren. Gibt es auch etwas, dass Sie als ›stolze Mutter‹ ergänzen könnten?« »Das hast du jetzt als ›Geschädigte‹ so gesagt. Wie würdest du es sagen als ihre ›beste Freundin‹?« Diese Rollendifferenzierung kann sehr hilfreich sein, um die betreffende Person dabei zu unterstützen, innere Perspektiven und auch Widersprüche zu formulieren. Übung 33: Zirkuläre Fragen erfinden Suchen Sie sich eines der Kästchen in Tabelle 6 aus (z. B. eine andere beteiligte Person, früher, Innenperspektive). Erfinden Sie dazu zehn zirkuläre Fragen. Nehmen Sie dann das nächste Kästchen! Übung 34: Zirkuläre Fragen im Alltag Wenn eine Person sehr erbost oder begeistert über eine andere Person berichtet, stellen Sie verschiedene zirkuläre Fragen. Beobachten Sie dann: • Wie reagiert Ihr Gegenüber darauf? • Was erreichen Sie mit zirkulären Fragen? • Wie wäre das Gespräch vermutlich ohne zirkuläre Fragen weitergegangen?

Metaphern und symbolische Interaktion147

3.6 Metaphern und symbolische Interaktion11 Die Nutzung von Metaphern ist eine zentrale Technik der systemisch-lösungsorientierten Therapie und Beratung. Alle Vorgehensweisen und Methoden, die die Nutzung von Metaphern beinhalten, basieren darauf, bildhafte Vorstellungen in den Wirklichkeitskonstruktionen von Klienten aufzugreifen, bzw. ihnen sprachliche oder grafische Bilder anzubieten, die sie nutzen können, um ihre Wirklichkeit auf eine neue Weise zu beschreiben und zu erleben. Hierdurch wird der Wirklichkeitsraum und darauf aufbauend auch der Möglichkeits-, Lösungs- und Ressourcenraum sowie der Handlungsraum erweitert (siehe Kapitel 2.3.2 » Lösungswege der Beratung«). Klientinnen und Klienten begeben sich zur Beschreibung ihrer Situation »in ein Bild« und finden dort neue Perspektiven, mit denen sie spielerisch experimentieren und mögliche Lösungen simulieren können. Da die entworfenen Bilder aber immer nur Metaphern sind, also als Symbole für etwas in der »wirklichen Welt« stehen, kann »im Bild« auch nur eine symbolische Interaktion stattfinden. Alle möglichen Formen von Geschichten, Aufstellungen, Simulationen, Rollenspielen oder Ritualen können als derartige symbolische Interaktionen bezeichnet werden, da sie in einem übertragenen Sinne oder stellvertretend für Aspekte der Lebenswirklichkeit von Klientinnen und Klienten stehen (Watzlawick, 2015, S. 9). Die Erfahrungen und Erkenntnisse »im Bild« wirken entweder nur indirekt oder können wieder auf die Gegebenheiten der »wirklichen Welt« übertragen, also »rekontextualisiert« werden. Hier sollen nur die grundlegenden Strategien der Arbeit mit Metaphern vorgestellt werden. Eine vertiefende Darstellung findet sich im Grundlagenband »Die große Metaphern-Schatzkiste« (Lindemann, 2016a). Bildhaft bzw. metaphorisch sind einzelne Begriffe, Begriffsgruppen und Sätze, weil sie sich in ihrem Wortsinn auf andere Bereiche beziehen als den, auf den sie angewendet werden. Dadurch stehen sie in ihrem Verwendungszusammenhang »für etwas anderes«. Auch Aussprüche und längere Texte können als Metapher »für etwas anderes« stehen. Hierbei gibt es in der Regel die wörtliche Bedeutung des Gesagten oder Geschriebenen und eine oder mehrere »dahinterliegende« Bedeutungen. Auch Töne, grafische Bilder, Gegenstände, Gerüche, Gesten oder Handlungen können eine Metapher darstellen, sofern sie »für etwas anderes stehen« oder gedanklich und gefühlsmäßig mit etwas anderem verbunden sind. Eine Metapher besteht also immer aus mehreren Ebenen: einer direkten, wörtlich zu nehmenden und einer oder mehreren übertragenen Bedeutungen. Diese Funktion der Metapher – etwas zu sagen und damit etwas anderes zu meinen – erklärt sich aus der griechischen Herkunft des Wortes: metà phérein = anderswohin tragen und metaphora = Übertragung. Metaphern beinhalten implizit 11 Dieses Kapitel basiert auf Texten, die in meinem Grundlagenbuch über die systemische Arbeit mit Sprachbildern enthalten sind (Lindemann, 2016a). Für die hier verwendete Darstellung wurden einige Kernaussagen zusammengefasst, aber auch Erweiterungen vorgenommen. Genaueres zur Arbeit mit Sprachbildern kann in den Bänden der »Metaphern-Schatzkiste« nachgelesen werden.

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Die Basistechniken

oder explizit immer Übertragungen bzw. Übertragungsmöglichkeiten von einem Bereich auf einen anderen. Hierbei kann es sich um eine einfache Bezeichnung und Beschreibung von Gegenständen, Personen und abstrakten Begriffen handeln, aber auch um bildhaft formulierte Lebensweisheiten, die Schilderung von Ereignissen oder um ganze Geschichten. Viele Formen bildhafter Sprache sind so sehr in den alltäglichen Sprachgebrauch übergegangen, dass bei ihrer Verwendung gar nicht mehr auffällt, dass gerade eine Metapher genutzt wurde. Auch in Gedichten, Liedern, Bildern, Grafiken, Fotografien und Filmen finden sich zahlreiche Metaphern. Dass »etwas« als »etwas anderes« gesehen und interpretiert werden kann, ist in besonderem Maße von der Person, ihrem persönlichen, sozialen und kulturellen Hintergrund abhängig. Hierbei sind metaphorische Bedeutungen nicht immer bewusst. Beispielsweise kann einer Person beim Anblick eines bestimmten Gegenstandes ein kalter Schauer über den Rücken laufen, oder sie kann bei der Wahrnehmung eines Geruches anfangen zu weinen. Der Gegenstand oder der Geruch haben daher eine weitergehende Bedeutung, die auf etwas anderes, eine frühere Erfahrung, oder ein Erlebnis verweist. Jede Form des Bildhaften hat zudem einen entscheidenden Vorteil für die lösungsorientierte Arbeit: ihr fehlt jede Möglichkeit der Negation, also der Verneinung eines Sachverhaltes (Watzlawick, 2015, S. 61 f.). Es kann beispielsweise bildhaft repräsentiert werden, wie eine Person einen Baum pflanzt. Eine bildhafte Vorstellung davon, dass eine Person keinen Baum pflanzt ist nicht möglich, da sie immer darstellen müsste, was die Person stattdessen tut. In der Arbeit mit Metaphern geht es darum, ihre (in der Regel eher unbewusste) Form zu konkretisieren und auszuweiten, um sie gezielt dazu nutzen zu können, weitere Blickwinkel auf ein Thema einnehmen und gänzlich neue Handlungsoptionen entwerfen zu können. Diese können implizit im Bild oder der Metapher verbleiben und indirekt wirken oder aber hinsichtlich der Lebenswelt konkretisiert und zurück übertragen werden (siehe Kapitel 3.8 Anbahnen erster Veränderungsschritte).

3.6.1 Einfache sprachliche Metaphern Sprachliche Metaphern, die Klientinnen und Klienten verwenden, können implizit oder explizit aufgegriffen werden.

Implizites Aufgreifen sprachlicher Metaphern Die beratende Person kann die vom Gegenüber verwendeten Sprachbilder und Metaphern implizit aufgreifen. Ziel dieses Vorgehens ist es, an die Sprache des Gegenübers anzudocken, damit ein gutes Pacing gelingt und das Gegenüber in den ihm vertrauten Bildern über Lösungen und Probleme sprechen kann. Der Berater kann damit erreichen, dass man »die gleiche Sprache« spricht und besser an die Denk- und Sprachmuster des Gegenübers anknüpft.

Metaphern und symbolische Interaktion149

»Ich habe diese Grabenkämpfe mit der Verwaltung satt!« »Was müsste denn passieren, damit es mal so richtig knallt zwischen Ihnen?« (Anknüpfen an das verwendete Sprachbild »Militär«) Oder: »Sie können Ihren Ärger also nicht mehr herunterschlucken?« (Anknüpfen an das verwendete Sprachbild »Essen«) Das implizite Aufgreifen bildlicher Sprache hat den großen Vorteil, dass die Begriffe der Gedankenwelt des Klienten entstammen. Viele Klienten neigen zur Verwendung bestimmter Begriffswelten, verwenden eher technische (»Das läuft wie geschmiert!«) oder natürliche Begriffe und Redewendungen (»Es ist alles im Fluss!«). Auch bezogen auf unsere Wahrnehmungsebenen finden sich Vorlieben z. B. für das Sehen (»Da sehe ich rot!«), das Hören (»Mir klingeln schon die Ohren!«), das Fühlen (»Da kriege ich eine Gänsehaut!«), das Riechen (»Das stinkt ja zum Himmel!«) oder das Schmecken (»Das hinterlässt einen bitteren Nachgeschmack!«).

Explizite Verwendung und Ausweitung sprachlicher Metaphern Bei der expliziten Verwendung von Metaphern werden Aussagen des Klienten oft wörtlich genommen und auf dieser wörtlichen bzw. explizit metaphorischen Ebene weitergeführt. Durch dieses »Wörtlichnehmen« wird dem Klienten ein neuer Bezugsrahmen angeboten, der dazu einlädt, neu und anders über Probleme und Lösungen nachzudenken. »Wenn Sie sagen, dass Sie ›ein Stück vom Kuchen abhaben möchten‹, wer darf denn noch etwas von dem Kuchen bekommen?« Oder: »Was ist das für ein Kuchen? Wie sieht er aus? Wie schmeckt er?« (Ausweitung des Redens über Kuchen anstatt über die dadurch repräsentierten Gewinne und Vorteile) »Ich glaube, da liegt bei uns der Hund begraben.« »Wer hat den Hund denn dort begraben? Wie lange ist der Hund schon tot? Und welche Inschrift steht auf dem Grabstein?« »Ich bin in der Firma doch nicht der Pausenclown!« »Wenn Ihre Firma ein Zirkus ist, welche Rolle hätten Sie denn dann gerne?« »Wer ist der Zirkusdirektor?« »Was ist das genau für ein Zirkus?« »Welche Nummern stehen auf dem Programm?« (Ausweitung des Redens über »Zirkus« anstatt über die dahinterstehenden Rollen und Beziehungsmuster) »Das Verhalten Ihres Kollegen stinkt Ihnen also. Gibt es denn etwas an ihm, das Sie gut riechen können?« »Gab es eine Zeit oder einzelne Tage, an denen er für Sie nicht so schlimm gerochen hat?« (Anknüpfen an das verwendete Sprachbild »Riechen«)

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Die Basistechniken

»Wenn Sie für Ihren Freund die Hand ins Feuer legen, wen wollen Sie durch diese Feuerprobe überzeugen und wie lange halten Sie die Hitze aus?« »Was könnten Sie dafür tun, dass Ihr Freund wahrnimmt, dass Sie für ihn die Hand ins Feuer legen und die Hitze nicht mehr lange ertragen?« (Ausweiten der Idee einer »Feuerprobe«) »Wie fühlt sich das Wasser an, das Ihnen bis zum Hals steht?« »Wie könnten Sie eine gute Rückenlage auf dem Wasser finden, sodass Sie darauf treiben und nicht mehr Wasser schluckend darin herumpaddeln?« »Was würde es in Ihrem Alltag bedeuten, mehr Auftrieb zu haben?« (Entwerfen von »Überlebensstrategien gegen das Ertrinken«) »Ich schlage Ihnen vor, die Situation mal von einer bildlichen Seite aus zu betrachten, und möchte Sie dafür zu einem Gedankenexperiment einladen: Wenn die Situation in Ihrem Team ein Film wäre, wie würde der Titel lauten und zu welchem Genre würde er gehören? Wer aus Ihrem Team würde welche Rolle spielen? Wer sind die Zuschauer? In welcher Kategorie könnte dieser Film einen Oscar erhalten?« Eine Rückführung dieser wörtlich genommenen Bildsprache erfolgt dann, indem herausgearbeitet wird, wofür das entworfene Bild in der Erfahrung und im Leben des Klienten stehen könnte oder welche Ziele und Handlungsstrategien sich daraus ergeben können. Übung 35: Metaphern erkennen und ausweiten Achten Sie in Alltagsgesprächen auf verwendete Metaphern. Hören Sie diese in ihrer wörtlichen Bedeutung und überlegen Sie Folgendes: • Wie könnten Sie die Metaphern aufgreifen und die darin verwendeten Bilder weiter ausbauen? • Was könnte bei dieser Ausweitung der Metaphern herauskommen? Erproben Sie dann in einem Gespräch das Spiel mit einem verwendeten Sprachbild, indem Sie die Metapher wörtlich nehmen und sich auf die direkte und nicht auf die übertragene Bedeutung beziehen. • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Wie verändert sich das Gespräch zu dem Verlauf, den es ansonsten vermutlich genommen hätte?

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3.6.2 Externalisieren Eine Externalisierung (»nach außen bringen«) besteht in einer Objektivation (im Sinne einer Verdinglichung) oder Personifikation (im Sinne einer Vermenschlichung) von Bedürfnissen, Gefühlen, Wahrnehmungen, Einstellungen, Rollen, Problemen, abstrakten Begriffen und Zusammenhängen (z. B. die Bulimie, die Aufmerksamkeitsstörung, mein inneres Kind, ich als Vater, ich als Genießer). Es können auch Gefühle oder Glaubenssätze externalisiert werden (z. B. meine Angst, die Liebe zu meinen Kindern, der Ärger auf den Kollegen, meine Unzufriedenheit oder der Glaubenssatz »Wenn es mir schlecht geht, darf ich mir nichts anmerken lassen!«). Diese in einer Person liegenden immateriellen Aspekte und Vorstellungen können wie eigenständige Dinge (Objektivation) oder Personen (Personifikation) behandelt werden (von Schlippe u. Schweitzer, 2000, S. 169 ff.; Schwing u. Fryszer, 2006, S. 283 ff.). Externalisierungen erweitern das relevante System, indem getrennt Aspekte oder Teile zum eigenständigen Bestandteil werden. Durch eine Externalisation besteht für den Klienten die Möglichkeit, diesen inneren Anteil von außen (»externalisiert«) zu betrachten und »losgelöst von ihm als Person« zu beschreiben und zu verändern. Durch Externalisierung gibt man sonst eher immateriellen, abstrakten oder in der Person liegenden Aspekten eine eigenständige Form bzw. ein eigenes Gesicht (wie dies etwa in dem Buchtitel »Meine Psychose, mein Fahrrad und ich« von Fritz B. Simon zum Ausdruck kommt; Simon, 2000). Abstrakte und immaterielle Elemente der Beratung werden stofflich und können ebenfalls visualisiert werden (z. B. die Bulimie als eine Schlange, die Kundenorientierung der Firma als Gummiball, das Totschlagargument des Chefs als eine Keule, das Einkoten des Kindes als Stinkemonster, die Angst als eigenständige Schattenperson, die einen begleitet, verschiedene Rollen in der Familie wie »der gütige Vater«, »der strenge Vater«, »der Wüterich«). Das relevante System wird erweitert, da verschiedene Aspekte einer Person oder ihres Umfeldes als eigenständige Elemente hinzugefügt werden können. Diese externalisierte Form ist immer eine Metapher für den dadurch repräsentierten Aspekt und kann aus jedem bildlichen und metaphorischen Themenbereich stammen. Sie kann einfach nur als Wort repräsentiert werden (etwa auf einer Moderationskarte) oder auch als Gegenstand oder Bild.

Objektivation Gefühle, Fähigkeiten, Eigenschaften, Probleme, Glaubenssätze, Überzeugungen, Ereignisse, Personen und viele andere Elemente der Anliegen von Klienten und der Beratung können sprachlich in Objekte umgewandelt und so auf einer metaphorischen Ebene bearbeitet werden. Oft genug tauchen Objektivationen aber auch schon in alltäglich verwendeten Sprachbildern auf: –– Beklommenheit als »der Klumpen im Bauch«, –– etwas nicht sehen oder bemerken als »Brett vor dem Kopf«,

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Die Basistechniken

–– zwischen Anspannung und Entspannung wechseln als »den Schalter umlegen«, –– etwas, das einem guttut, als »Balsam für meine Seele«, –– etwas noch erledigen oder ein Verhalten ändern als »die Kurve kriegen«. »Angenommen der ›Haussegen‹ hätte in Ihrer Wohnung einen Platz, wo wäre der? Wie genau sieht der Haussegen denn aus? Wenn er schief hängt, was könnten Sie tun, um ihn geradezurücken? Was ist Ihre Wasserwaage: Wie messen Sie, wann er gerade hängt?« »Wenn der ›Mut, vor großen Gruppen zu reden‹ ein Gegenstand wäre, wie sähe er aus? Hätte er einen bestimmten Geruch oder Geschmack? Angenommen, Sie könnten diesen Mut als Gegenstand immer bei sich tragen, in welcher Form wäre das möglich?« »Stellen Sie sich vor, Sie würden ein Museum einrichten, in dem jede Ihrer vergangenen Liebesbeziehungen einen Platz bekäme. Was würde dort zu sehen sein, welche Exponate gäbe es? Können Sie für jede Beziehung einen Gegenstand benennen, den Sie dort ausstellen würden? Was soll der Besucher beim Betrachten der einzelnen Ausstellungsstücke denken?« Übung 36: Objektivationen in einer Situation Denken Sie an eine Situation, die Sie kürzlich erlebt haben. Versuchen Sie, die folgenden Aspekte der Situation als Objekt oder Gegenstand zu beschreiben: • Das Gefühl, das Sie in der Situation hatten. • Die Maxime, nach der Sie gehandelt haben. • Eine persönliche Fähigkeit oder Eigenschaft, die Sie dabei genutzt haben.

Personifikation Eine Personifikation funktioniert im Prinzip ebenso wie eine Objektivation, nur werden Gefühle, Fähigkeiten, Eigenschaften, Probleme, Glaubenssätze, Überzeugungen und Ereignisse nicht als Objekte beschrieben und betrachtet, sondern als Menschen oder Tiere. Personifikationen gibt es ohne Zutun der beratetenden Person schon in alltäglich verwendeten Sprachbildern: –– Sprachlosigkeit als »Frosch im Hals«, –– etwas Unangenehmes tun als »eine Kröte schlucken«, –– Unsicherheit oder Selbstzweifel als »Gefühl, dem man misstraut«, –– Zweifel zwischen rationalen und emotionalen Beweggründen als »zwei Seelen wohnen in meiner Brust«, –– mit sich selbst im Unreinen sein als »mein schlechtes Gewissen erdrückt mich«.

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»Stellen Sie sich vor, ›Ihre Existenzangst‹ säße auf dem Stuhl dort drüben und hätte unser bisheriges Gespräch mitgehört. Was würde sie wohl denken? Würden Sie ›Ihrer Existenzangst‹ gerne etwas mitteilen? Was könnte diese brauchen, was müsste sie vielleicht lernen, um eine hilfreichere Rolle etwa als ›wohlwollende Sorge‹ in Ihrem Leben einzunehmen? Gäbe es vielleicht einen Ort in Ihrer Wohnung oder in Ihrem Umfeld, an den sie sich zurückziehen könnte? An dem sie sich so wohl fühlt, dass sie nicht mehr über Sie hereinbrechen muss?« »Wenn das ›trotzige Mädchen‹, das in dieser Situation in Ihnen zum Vorschein kommt, vor Ihnen stünde, was würden Sie gerne zu ihm sagen? Wofür möchten sie ihm danken? Was könnten Sie tun, um dem Trotz des Mädchens die von Ihnen gewünschte Gelassenheit an die Seite zu stellen? Wie könnten die beiden Hand in Hand durch das Leben gehen und sich gegenseitig unterstützen?« »Wenn Ihr Gewissen so schwer ist, sollte es vielleicht eine Diät machen oder seine Ernährung umstellen. Wovon sollte Ihr Gewissen denn weniger bekommen und wovon mehr? Oder gäbe es ein Fitnessprogramm, das helfen könnte, die Schwere abzubauen und in wohldefinierte Muskelmasse zu verwandeln?« Übung 37: Personifikationen in einer Situation Denken Sie an eine Situation, die Sie kürzlich erlebt haben. Versuchen Sie, einen der folgenden Aspekte der Situation als Person, Figur, Tier oder Wesen zu beschreiben: • Das Gefühl, das Sie in der Situation hatten. • Die Maxime, nach der Sie gehandelt haben. • Eine persönliche Fähigkeit oder Eigenschaft, die Sie dabei genutzt haben.

3.6.3 Dekontextualisieren und Rekontextualisieren Bei jeder Beratung, die auf Analogien, Geschichten, Bilder, Figuren und Metaphern zurückgreift, wird das Anliegen von Klientinnen und Klienten aus seinem ursprünglichen Kontext herausgelöst – dekontextualisiert – und in einer übertragenen Form bearbeitet. Diese Bilder und Metaphern können implizit wirken. Sie müssen weder durch die Klientinnen und Klienten noch durch die beratende Person gedeutet, interpretiert und analysiert werden. Die Arbeit in einem »übertragenen Bild der Wirklichkeit« benötigt nicht zwingend eine »Rückübertragung in die Lebenswirklichkeit«, um hilfreich und heilsam zu sein. Nach dem Arbeiten mit einer Metapher, mit Bildern oder verschiedenen Formen der Aufstellung ergeben sich gelegentlich Fragen nach deren Bedeutung:

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Die Basistechniken

»Was hat das mit meinem Leben zu tun? Mit meinem Alltag? Welche konkreten Schritte und Veränderungen ergeben sich daraus für mein Leben?« Der »Steuermann«, der, um das »Schiff« in den »sicheren Hafen« zu bringen, einen guten »Navigator« braucht und eine Möglichkeit, den »Anheizern« mitzuteilen, wie viele Kohlen sie nachlegen sollen, benötigt gegebenenfalls eine Konkretisierung, wo und was der sichere Hafen ist, wer oder was der Navigator sein könnte, wer oder was die Anheizer sind und was ihre Kohlen. »Der Nebel« und »die Sandbänke«, »das Nebelhorn« und »das Radar« können rekontextualisiert werden, wenn der Klient hieraus Handlungsschritte in seinem tatsächlichen Leben ableiten will. Rekontextualisierungen können explizit erfolgen, indem der Klient die Bilder und Metaphern im Rahmen der Beratung oder in Form einer Beobachtungs- oder Handlungslaufgabe deutet und auf seine Lebenswelt überträgt. Die Rekontextualisierung von Metaphern und Bildern ist jedoch kein zwingender Bestandteil der Beratung und Therapie. Es kann auch entschieden werden, Bilder und Metaphern ohne Rückübertragung zu verwenden, sodass sie unausgesprochen und eher unbewusst wirken. Eine Dekontextualisierung bestehen zu lassen, bietet sich an, wenn der Klient allein durch die andere Sichtweise oder Metapher bereits eine Veränderung erlebt oder kein Bedürfnis nach einer weiteren Konkretisierung oder Veränderungsplanung äußert. Wurden im Rahmen der Beratung oder Therapie Aspekte externalisiert wie »die Bulimie«, »die Angst«, »der innere Schweinehund«, »die Mutterliebe« oder »das innere Kind«, können diese auch in externalisierter Form rekontextualisiert werden. So können externalisierte Entitäten bestehen bleiben und beispielsweise durch Gegenstände im Alltag symbolisiert werden. Die Bulimie kann einen Stuhl am Esstisch bekommen. Die Angst kann einen gemütlichen Platz auf dem Sofa zugewiesen bekommen, wo sie sich wohler fühlt, als wenn sie dem Klienten im Nacken sitzt. Der innere Schweinehund kann ausgestopft über den Kamin gehängt werden. Die Mutterliebe kann als Anhänger an einer Kette um den Hals getragen werden. Das innere Kind kann eine gut ausgestattete Spielecke im Arbeitszimmer bekommen. Dekontextualisierung bedeutet immer, eine Situation »im übertragenen Sinne« oder bildhaft zu beschreiben. Rekontextualisierung bedeutet immer auch, sich über konkrete Veränderungsschritte Gedanken zu machen (Kapitel 3.8 »Anbahnen erster Veränderungsschritte«).

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Übung 38: In das Bild hinein … und wieder heraus Wählen Sie eine beliebige Erfahrung, die Sie einmal gemacht haben. Greifen Sie die bildliche Sprache auf, die Ihnen dabei in den Sinn kommt. Objektivieren oder personifizieren Sie. Weiten Sie das Bild aus und erfinden Sie Neues hinzu. Wenn Sie sich ausgiebig in diesem Bild bewegt haben, überlegen Sie, welche Bedeutung die metaphorische Erfahrung für Ihren Alltag haben könnte. • Was können Sie jetzt, aufgrund der metaphorischen Erfahrung, anders wahrnehmen und bewerten als vorher? • Was könnten Sie jetzt, aufgrund der metaphorischen Erfahrung, anders machen als vorher?

3.6.4 Figurenaufstellungen Figuren als Visualisierung und Verkörperung dienen einer dissoziierten Betrachtung. Die Figuren dienen als Stellvertreter für die Klientin oder den Klienten, für andere Personen, für Rollen, Gefühle oder Glaubenssätze und erlauben eine bildliche Visualisierung und Betrachtung des aufgestellten Systems »von außen«. Durch diese Externalisierung und Dissoziation wird es möglich, das »Bild des Systems« in Bewegung zu bringen und spielerisch zu verändern, Lösungen zu simulieren und zu experimentieren. Ohne direkten Appell an andere Personen oder sich selbst können die Figuren umgestellt und Hypothesen über reale Veränderungen gebildet werden. Das »gefahrlose So-tun-als-ob« stellt den großen Vorteil derartiger dissoziierter Verfahren dar. Klientinnen und Klienten sind zunächst nur Beobachtende, Außenstehende, neutrale (auktoriale) Erzählerinnen und Erzähler und nicht persönlich am Geschehen zwischen den Figuren beteiligt: Es geht um die Figuren auf dem Tisch und (noch nicht) um sie selbst. Es gibt Figurenaufstellungen, die mit eher neutralen Figuren arbeiten, etwa beim sogenannten »Familienbrett« (bzw. »Systembrett«). Andere Figuren und Gegenstände regen jedoch stärker zur Nutzung bildlicher Sprache und zur Verwendung von Metaphern an – wie beispielsweise Tierfiguren. Prinzipiell folgt der Ablauf einer Figurenaufstellung der Abfolge der vier Räume, vom Wirklichkeitsraum zum Möglichkeitsraum, zum Lösungs- und Ressourcenraum, zum Handlungsraum. Das klassische Familienbrett, mit einem quadratischen Spielfeld und einer Randbegrenzung, wie es ursprünglich entwickelt wurde, findet nach wie vor in der Beratungspraxis Verwendung (Ludewig, Pfleger, Wilken u. Jakobskötter, 1983). Die genutzten Materialien und Vorgehensweisen sind jedoch vielfältiger geworden (Polt u. Rimser, 2006; Natho, 2010; Lindemann, 2016a, S. 137–157). Neben den beteiligten Personen können alle anderen relevanten Aspekte durch Figuren symbolisiert werden: räumliche und materielle Aspekte, Glaubenssätze, Wünsche, Ziele und dergleichen mehr (Abbildung 16). Auch Aspekte

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einer Person wie etwa »meine Essstörung« können externalisiert oder personalisiert und aufgestellt werden. Ausgehend von dem mit Figuren gestellten Ausgangsbild (Wirklichkeitsraum) werden dann mögliche Systemveränderungen simuliert, indem Elemente versetzt, entfernt und neu hinzugefügt werden (Möglichkeitsraum). Auf diese Weise wird dissoziiert mit möglichen und wünschenswerten Zukünften experimentiert und ein kreativer und spielerischer Perspektivenwechsel auf die Situation ermöglicht. Hieraus ergeben sich mögliche Verbesserungen im visualisierten System (Lösungs- und Ressourcenraum), zu deren Erreichen die notwendigen Ressourcen identifiziert werden können (Handlungsraum).

Abbildung 16: Beispiel einer Figurenaufstellung

Der Ablauf einer Figurenaufstellung folgt grundlegend der nachfolgenden Struktur und lässt sich nahtlos in den »Ablaufplan für Beratungsgespräche« einfügen (siehe Kapitel 5). Im Verlauf einer Figurenaufstellung können Klientinnen und Klienten unter Zuhilfenahme aller Fragetechniken bei der Aufstellung, Analyse und Simulation unterstützt werden. 1. Festlegung des Themas:  im Ablaufplan Phase 5: »Themensammlung und Phase 6:»Themen sortieren, Beratungsreihenfolge festlegen und Beratungsziele klären« »Worum soll es gehen?« »Was ist Ihr Thema?«

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2. Aufstellung der Ist-Situation des Systems:  im Ablaufplan Phase 7: »Sichtweisen hören« »Wer und was gehört alles zum relevanten System?« »Nehmen Sie für jedes Element des Systems eine Figur oder einen Baustein als Repräsentation und stellen Sie diese so auf, wie Sie die Position im System sehen. Folgen Sie Ihrem ersten Impuls. Sie können solange Veränderungen vornehmen, bis Sie sagen: ›So sieht das für mich aus‹.« »Wenn ich Ihre(n) Mann/Frau/Sohn/Tochter/Freund/Kollegen/Chef etc. fragen würde, was würde er/sie zu dem aufgestellten System sagen?« 3. Exploration der Systemdynamik und der Bedürfnisse im Ablaufplan Phase 8: »Bedürfnisse benennen« »Was fällt Ihnen spontan ein, wenn Sie das so betrachten?« »Gehen Sie einmal um den Tisch herum und schauen Sie sich die Aufstellung aus einer anderen Perspektive an. Was fällt Ihnen dabei auf?« »Wem geht es in diesem System am besten?« »Wem geht es am schlechtesten?« »Wer hat das größte Interesse daran, dass alles so bleibt, wie es ist?« »Wer verspürt vermutlich den größten Veränderungsdruck?« »Wie wäre es, wenn sich nichts verändert?« 4. Experimentieren mit Veränderungen des Systems im Ablaufplan Phase 9: »Handlungsideen entwickeln« »Wem geht es in diesem veränderten System am besten?« »Wem geht es am schlechtesten?« »Was könnte verändert werden, damit es X besser geht?« »Was müsste verändert werden, damit es X noch schlechter geht?« »Angenommen, Sie können eine beliebige Figur einfach so aus dem System herausnehmen, welche wäre das?« »Was wäre das Ungewöhnlichste, das passieren könnte?« 5. Konkretisierung von Veränderungen im aufgestellten System im Ablaufplan Phase 10: »Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen« »Was ist der größte Gewinn, den diese Lösung beinhaltet?« »Was ist der größte Verlust, den diese Lösung beinhaltet?« »Wer wäre mit dieser Lösung am unzufriedensten?« »Wer zahlt für diese Lösung den höchsten Preis?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wie nah sind Sie mit der jetzt simulierten und aufgestellten Lösung dem ›bestmöglichen Ergebnis‹ gekommen?«

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6. Übertragung von Veränderungen in der Aufstellung auf die Lebenswirklichkeit der Klientinnen und Klienten im Ablaufplan Phase 11: »Vereinbarungen treffen« Dieser Schritt der Rekontextualisierung ist optional. Das aufgestellte und veränderte Systembild kann auch ohne eine Rückübertragung wirken. »Was genau möchten Sie nun nach dieser Simulation von Lösungen in Ihrem Alltag verändern?« »Was werden Sie nun in der kommenden Woche anders machen als bisher?« »Wem werden Sie von Ihren Erkenntnissen erzählen und was nehmen Sie sich vor, zu verändern?« Ein möglicher, aber nicht unbedingt notwendiger Schritt der Beratung ist auch hier die Rückübertragung (Rekontextualisierung) des entworfenen Systembildes und seiner Veränderung. Also die Beantwortung der Frage, was der Perspektivenwechsel für die Lebenswelt, das Handeln und den Alltag der Klientinnen und Klienten bedeuten könnten. Oft genug entfaltet die Arbeit mit Bildern und Metaphern aber auch eine implizite Wirkung, ohne dass eine Rekontextualisierung notwendig ist. Gegebenenfalls können Fragen der Rückübertragung auch in Form einer Beobachtungs- oder Handlungsaufgabe beantwortet werden oder bis zu einem späteren Beratungstermin offenbleiben (siehe Kapitel 3.8.1 »Beobachtungs- oder Handlungsaufgaben«). Übung 39: Mach eine gute Figur Besorgen Sie sich Aufstellungsfiguren oder suchen Sie irgendwelche Figuren oder Gegenstände zusammen, die Sie gerade zur Hand haben. Benennen Sie dann ein privates oder berufliches Thema und eine Fragestellung als Fokus Ihrer Aufstellung. Stellen Sie dann die Ausgangssituation mit den Figuren auf. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, damit Sie alle relevanten Bestandteile des Systems aufstellen können. Stellen Sie sich Fragen zu diesem System oder lassen Sie sich dabei durch eine andere Person unterstützen. Experimentieren Sie dann schrittweise mit Veränderungen, bis Sie eine Aufstellung vor sich haben, mit der Sie zufrieden sind. • Was hat sich seit dem Ausgangsbild verändert? • Was könnten diese Veränderungen in Ihrer Lebenswirklichkeit bedeuten?

Metaphern und symbolische Interaktion159

3.6.5 Anker und Rituale Der Begriff des »Ankers« wird hauptsächlich im Neurolinguistischen Programmieren (NLP) verwendet (Mohl, 2006, S. 281–315). Die dahinterstehende Idee findet sich aber in vielen anderen Beratungs- und Therapieformen wieder. Grundsätzlich ist ein Anker ein innerer oder äußerer Stimulus, der mit bestimmten Emotionen, Erinnerungen und Handlungsmustern verbunden ist (Dilts, 2008, S. 145). Entsprechend der Unterscheidung von Sinnesmodalitäten können visuelle, auditive, kinästhetische, olfaktorische und gustatorische Anker unterschieden werden (VAKOG). Durch ein Bild, eine Farbe, einen Klang, ein Lied, bestimmte Worte, ein körperliches Empfinden, eine Körperhaltung, ein Parfüm, den Geruch eines bestimmten Ortes, den Geschmack eines Essens oder eines Getränkes werden Gefühle ausgelöst, tauchen Erinnerungen auf oder folgen bestimmte Verhaltensweisen. Der Anker ist eine Metapher. Er steht als Symbol »für etwas anderes«. Robert Dilts spricht hier von Prägungen, die sowohl hilfreiche als auch hinderliche Gefühle, Erinnerungen und Verhaltensweisen hervorrufen (Dilts, 2015, S. 62 ff.). Ein Anker ist letztlich immer ein Wegweiser, der eine Verbindung mit einem bestimmten Ort, einem bestimmten Ereignis, einer Erfahrung, einem Gefühl, einem Aspekt der eigenen Identität oder anderen Aspekten der eigenen Wirklichkeit herstellt. Wenn Gefühle, Erinnerungen und Verhaltensweisen durch einzelne oder mehrere Anker hervorgerufen werden können, können diese Anker in der Beratung und Therapie bewusstgemacht, gegebenenfalls verändert oder auch neue Anker etabliert werden. So können beispielsweise hilfreiche und ressourcenvolle Anker aus der Vergangenheit wieder aktualisiert werden, indem sie durch Rituale, Handlungsaufgaben und dergleichen mehr im Alltag des Klienten sichtbar gemacht werden (siehe Kapitel 3.8.2 »Beobachtungs- und Handlungsaufgaben«). Dies passiert beispielsweise auch in der lösungsorientierten Beratung nach Steve de Shazer, wenn man sich im Rahmen der Arbeit mit der Wunderfrage erkundigt, wann es früher schon einmal so war, wie der Klient es sich nach dem Wunder vorstellt (de Shazer, 2006, S. 66 ff.; siehe auch Kapitel 3.5.4 »Hypothetische Fragen«). Auch die für den lösungsorientierten Ansatz typische Frage nach Ausnahmen dient der Identifizierung von Ressourcen bzw. positiven Ankern (De Jong u. Berg, 1998, S. 162 ff.; siehe auch Kapitel 3.5.3 »Fragen nach dem Hier und Jetzt«). Der Begriff des Ankers ist zudem eine eindrückliche Metapher für etwas, das den Klienten »an eine bestimmte Umgebung kettet«. Allein schon die Idee, dass es viele solcher Anker gibt und viele damit verbundene Umgebungen (schöne ebenso wie bedrückende), und dass diese Anker gelichtet und neu gesetzt werden können, bietet ein hilfreiches Bild für die beraterische Tätigkeit. Ein Anker stellt eine Wahrnehmung dar, die als internalisiertes oder externalisiertes Artefakt mit »etwas anderem« verbunden (assoziiert) ist. Ein Anker kann letztlich begriffen werden als »Auslöser damit verknüpfter Erinnerungen, Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühle«. Diese Verknüpfungen können

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Die Basistechniken

in der beratenden Praxis dahingehend genutzt werden, dass dreierlei Überlegungen angestellt werden: 1. Welche Anker, die mit negativen Erinnerungen, Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühlen verbunden sind, gibt es in der Lebenswirklichkeit der Klientinnen und Klienten, und wie kann man diese entfernen? 2. Welche Anker, die mit negativen Erinnerungen, Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühlen verbunden sind, gibt es in der Lebenswirklichkeit der Klientinnen und Klienten, und wie kann man diese »reinigen« oder anders von ihrer »negativen Aufladung« befreien? 3. Welche Anker, die mit positiven Erinnerungen, Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühlen verbunden sind, gibt es in der Lebenswirklichkeit der Klientinnen und Klienten, und wie kann man diese dort verfügbar und sichtbar machen? »Welche Farben verbinden Sie mit diesen (negativen/positiven) Erinnerungen?« »Welches Musikstück kommt Ihnen in den Sinn, wenn Sie an diese wünschenswerte Fähigkeit denken?« »Welchen Geschmack verbinden Sie mit diesem wohligen Gefühl?« »Welche Kleidung verbinden Sie mit dieser wünschenswerten Rolle?« »An welcher Stelle in Ihrem Körper spüren Sie die Prüfungsangst?« »Wenn diese Fähigkeit der Scharfsinnigkeit einen Platz in Ihrem Körper hat, wo wäre diese?« »Wenn Sie sich Ihren Tinitus als Gegenstand vorstellen, wie sieht er aus?« In der beratenden oder therapeutischen Arbeit können dann negative Anker ritualisiert aus dem Alltag von Klientinnen und Klienten entfernt und positive Anker implementiert werden (weiteres zu Ritualen siehe Lindemann, 2016a, S. 193–199). Anker können auch für die Behandlung körperlicher Symptome genutzt werden, indem diese mit einer, in der Vorstellung der Klientinnen und Klienten veränderbaren Gestalt, verknüpft werden (Hammel, 2011; S. 86–94; Watzlawick, 2015, S. 57). Rituale und das Schaffen von Ankern können beispielsweise folgendermaßen genutzt werden: –– Wechsel der Kleidung als Übergangsritual, –– Streichen einer Wand in einer positiv geankerten Farbe, –– Aufhängen kraftvoller Bilder positiver Anker, –– Nutzung hilfreicher Glaubenssätze als Bildschirmhintergrund, –– Verbrennen oder Vergraben von Visualisierungen negativer Anker, –– Leerräumen eines Zimmers und dessen komplette Neugestaltung, –– Umzug in eine andere Wohnung,

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–– Besuch von Orten, die mit einer Erfahrung, Sicht- und Verhaltensweise oder einem Symptom verbunden sind. Solche Rituale und bildhaften Vorstellungen sind – wie jede aktive Auseinandersetzung im Rahmen der Verwendung von Metaphern – eine symbolische Interaktion. Sie dienen vor allem dazu, die Klientin oder den Klienten in eine aktiv handelnde Position zu versetzen, in der er den negativen und positiven Verbindungen zu Aspekten, die nicht direkt veränderbar sind, nicht passiv ausgeliefert ist. Wichtig ist daher, dass die handelnde Auseinandersetzung mit den identifizierten Ankern nicht stellvertretend für andere, sondern aktiv durch diese selbst erfolgt. Ansonsten würden sie in einer passiven Haltung bleiben, wie dies etwa gegenüber einem Priester, einer Schamanin, einem Zauberer oder einer Hexe der Fall wäre, die eine rituelle Handlung für andere ausführen. Auf diese Strategie der Nutzung und Modifikation vorhandener Anker aufbauend, können zwei weitere Überlegungen folgen, die sich damit befassen, dass solche negativen oder positiven Anker in der Lebenswirklichkeit von Klientinnen und Klienten noch nicht entdeckt oder explizit benannt worden sind. Es wird also zunächst nach der Gestalt, der Objektivation positiver oder negativer Aspekte gesucht. Beraterinnen und Berater können diese auch, unter Bezugnahme auf ihr Wissen über die Vorstellungsweisen und die Lebenswelt von Klientinnen und Klienten, als Vorschlag nennen oder im Rahmen einer hypnotherapeutischen Intervention anregen (Hammel, 2011, S. 70–74): 1. Für welche negativen Erinnerungen, Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühle gibt es in der Lebenswirklichkeit der Klientinnen und Klienten keine Anker? Was könnte ein geeigneter Anker hierfür sein, oder wie kann man geeignete Anker konstruieren, die man mit den negativen Erinnerungen, Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühlen verbinden und dann entfernen kann? Welche externalisierte Form könnten diese haben (Objektivation oder Personifikation)? Die Konkretisierung negativer Anker kann dabei helfen, diese in Beratungsprozessen zunehmend aus der Lebenswirklichkeit von Klientinnen und Klienten zu entfernen, sie aktiv zu verändern oder durch positive Anker zu ersetzen. 2. Für welche positiven Erinnerungen, Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühle gibt es in der Lebenswirklichkeit der Klientinnen und Klienten keine Anker? Was könnte ein geeigneter Anker hierfür sein, oder wie kann man geeignete Anker konstruieren, die man mit den positiven Erinnerungen, Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühlen verbinden und dann in der Lebenswirklichkeit verfügbar und sichtbar machen kann? Welche externalisierte Form könnten diese haben (Objektivation oder Personifikation)? Die Konkretisierung positiver Anker kann dabei helfen, diese in Beratungsprozessen zunehmend in die Lebenswirklichkeit von Klientinnen und Klienten zu integrieren, sie erfahrbar und erlebbar zu machen und auszuweiten.

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Die Basistechniken

Annäherungen an die Gestalt positiver oder negativer Anker können über die verschiedensten kreativen Methoden erfolgen: –– Erfragen und Visualisieren aller Sinnesmodalitäten (VAKOG) des Negativen oder Positiven, –– Malen eines Problem- oder Lösungsbildes, –– Erzählen einer Problem- oder Lösungsgeschichte als Märchen, –– Herstellen des Problems oder der Lösung aus Bausteinen, –– Entwerfen von Anker-Geschichten oder Meditationen, zur Entfernung negativer und zur Annahme positiver Sicht- und Verhaltensweisen, –– Objektivation negativer Aspekte, wie Symptomen, beispielsweise als Vorstellung oder Bild einer Maschine oder eines Instrumentes, um einen »manipulierbaren Anker« zu schaffen. Hierbei geht es darum, Anker als Stellvertreter für negative oder positive Erinnerungen, Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühle zu erfinden und diese im Beratungsprozess durch Imagination, Geschichten, Rituale miteinander zu verknüpfen. Ein gutes Bild hierfür ist auch die Vorstellung, dass man den Anker mit der entsprechenden negativen oder positiven Energie auflädt. Negative Anker können, beispielsweise in Form von Bildern, durch die Klientinnen und Klienten aktiv verändert und transformiert werden, indem mit ihrer konkreten Gestalt interagiert oder diese verändert wird: –– Der Tinitus als Maschine mit Knöpfen, an denen man diese schneller oder langsamer laufen lassen oder die Lautstärke regulieren kann (Hammel, 2011, S. 89 f.). –– Die rasenden Kopfschmerzen als Büffelherde, die Richtung Horizont galoppiert und dann verschwindet, oder sich zum Grasen niederlässt, um dann zu schlummern. –– Die Angst, nach draußen zu gehen, als Person, die es sich auf dem Sofa gemütlich macht, und wartet, bis man wieder nach Hause kommt (Lindemann 2016a, S. 53 f.). –– Der Schmerz als roter Pfeil, der in eine bestimmte Richtung kreist und sich langsam in einen blauen Pfeil verwandelt, der sich in die entgegengesetzte Richtung bewegt (Bandler, 2015, S. 78). –– Eine belastende Situation als Kinofilm, den man aus dem Zuschauerraum heraus betrachtet und dessen Farbe, Helligkeit, Ton, Entfernung, Laufrichtung oder Handlung man verändert (Bandler, 2015, S. 72 f.). Ebenso kann mit positiven Ankern verfahren werden, indem sie visualisiert und ausgeweitet werden.

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Übung 40: Anker lichten! Wählen Sie eine negative Erinnerung, mit allen damit zusammenhängenden Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühlen. Schreiben Sie alles Wahrnehmbare auf, das Sie damit verbinden (Farben, Bilder, Gerüche, Geschmäcker, Kleidung, Musik, Sprüche etc.). Sammeln Sie dann Ideen dazu, wie Sie diese negativen Anker verändern oder aus Ihrer Lebenswirklichkeit entfernen können. Übung 41: Anker setzen! Wählen Sie eine positive Erinnerung, mit allen damit zusammenhängenden Erfahrungen, Rollen, Fähigkeiten und Gefühlen. Schreiben Sie alles Wahrnehmbare auf, das Sie damit verbinden (Farben, Bilder, Gerüche, Geschmäcker, Kleidung, Musik, Sprüche etc.). Sammeln Sie dann Ideen dazu, wie Sie diese positiven Ankern in Ihrer Lebenswirklichkeit erfahrbarer (sichtbarer, hörbarer, spürbarer, riechbarer, schmeckbarer) machen können.

3.6.6 Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern Die Unterscheidung von Dissoziation und Assoziation wurde bei den Fragetechniken bereits erläutert (Kapitel 3.5.5 »Dissoziative und Assoziative Fragen«). Die Arbeit mit Metaphern ist zunächst immer ein dissoziatives Verfahren, weil es von der direkten Erfahrung, dem direkten Erleben, wegführt. Klientinnen und Klienten werden zu Beobachtern eines Bildes, Erzählerinnen einer Geschichte, die zwar implizit etwas mit ihrer Lebenswirklichkeit zu tun hat, diese aber abstrahiert. Um Perspektiven zu erweitern und neue Sichtweisen zu erlangen, ist ein strukturierter und angeleiteter Wechsel zwischen Dissoziation und Assoziation hilfreich. Also zunächst eine Metapher, ein Bild, eine Visualisierung, eine Geschichte oder eine Skulptur zu entwerfen und »von außen« zu betrachten, einzelne Elemente dieser Übertragung dann aber »aus der Innenperspektive« zu erleben. Dieser Wechsel kann durch die Nutzung einer speziellen Form der Arbeit mit Ankern erreicht werden: durch die Verwendung von Bodenankern in der Aufstellungsarbeit (Sparrer, 2014, S. 109 f.; Mohl, 2006, S. 311 ff.). Ein Bodenanker ist ein Hilfskonstrukt, über das alle möglichen äußeren und inneren Aspekte des relevanten Systems visualisiert werden können. Ein Bodenanker besteht aus einem Gegenstand, der stellvertretend für einen äußeren oder inneren Aspekt verwendet wird. Dies kann eine Moderationskarte, eine Bildkarte, ein Stuhl oder ein anderer Gegenstand sein, der stellvertretend für eine bestimmte Situation, eine Person, eine Rolle, ein Gefühl, ein Bedürfnis, einen Ort, einen Zeitpunkt, einen Lebensabschnitt, einen Glaubenssatz oder einen beliebigen anderen Aspekt steht. So können in einem ersten Schritt alle relevanten Aspekte eines Systems – bzw. der durch sie gebildete Wirklichkeitsraum – durch

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Die Basistechniken

im Raum ausgelegte Bodenanker visualisiert werden. Ausgelegte Moderationskarten können beschriftet werden, um zu verdeutlichen, wofür sie stehen. Auch Stühle können zusätzlich mit beschrifteten Karten versehen werden, damit die Zuordnungen klar bleiben. Solche Bodenanker sind zunächst immer eine Dissoziation. Sie dienen dazu, Elemente des Systems zu visualisieren und in Beziehung zueinander zu setzen. Stehen sie für innere Aspekte, dienen sie auch der Externalisation. Bodenanker können genutzt werden, um dissoziiert mit Klientinnen und Klienten zu arbeiten, indem man sie dabei anleitet, die Bodenanker im Raum auszulegen und das dadurch visualisierte System »von außen« zu betrachten und zu verändern. Klientinnen und Klienten können aber auch mit einzelnen Aspekten des ausgelegten Systems assoziieren, indem sie sich auf einen Bodenanker stellen und man sie dabei anleitet, diese Position im System zu erleben. Dies funktioniert besonders gut, wenn die betreffende Person den Ort im Raum betritt, an dem der repräsentierende Bodenanker ausliegt. Dort kann sie dann angeleitet werden, die Augen zu schließen und sich über alle Sinnesmodalitäten (visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch und gustatorisch – VAKOG) vorzustellen, selbst das repräsentierte Element zu sein.12 Die Klientin oder der Klient wird angeleitet, auf dieser Position in eine assoziierte Erfahrung zu wechseln. Auch kann die Person angeleitet werden, das ausgelegte System von dieser Position aus zu betrachten und ihre Wahrnehmungen des Systems von dieser Position aus zu schildern. »Was sehen Sie? Welche Farbe herrscht vor?« »Was riechen Sie?« »Welchen Geschmack haben Sie im Mund?« »Was genau hören Sie?« »Was fühlen Sie?« »Welche Kleidung tragen Sie?« Der Ablauf der Aufstellung mit Bodenankern folgt der gleichen Struktur wie die Aufstellung mit Figuren. Was hinzukommt, ist der Wechsel zwischen dissoziierter und assoziierter Betrachtung, sowohl bei der Aufstellung der Ist-Situation des Systems (2.), bei der Exploration der Systemdynamik und der Bedürfnisse (3.), beim Experimentieren mit Veränderungen des Systems (4.) als auch bei der Konkretisierung von Veränderungen im aufgestellten System (5.; siehe Kapitel 3.6.4 »Figurenaufstellungen«). Das Grundmuster der Arbeit mit Bodenankern besteht letztlich darin, Klientinnen und Klienten wahlweise »von außen« auf eine Visualisierung des Systems schauen zu lassen, oder sie um die Einnahme von bestimmte Positionen »im System« zu bitten, um eine Erfahrung aus der 12 Bei dieser Anleitung zum sinnhaften Erleben spricht man auch von »VAKOG-Hypnose«. Diese kann man auch gut selbst durchführen, indem man die Augen schließt und sich aus einer assoziierten Perspektive (»Ich-Erzähler«) in das Erleben einer Situation hineinversetzt.

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Innenperspektive machen zu können. Um diese Übergänge zu visualisieren, ist es ratsam, mehrere Orte im Raum voneinander abzugrenzen: den »Ort der Beratung«, an dem das Beratungsgespräch stattfindet, den »Ort der Aufstellung«, an dem die Bodenanker ausgelegt werden, und eine »Metaposition«, die gezielt für die Einnahme einer Außenperspektive und zur Reflexion des Beratungsprozesses eingenommen werden kann (Abbildung 17).

Abbildung 17: Beispiel der Nutzung von Bodenankern (Stühle und Moderationskarten)

Der große Nutzen von Bodenankern besteht darin, dass sie jederzeit erweitert, reduziert und verändert werden können. Auch eine ausgelegte Metaposition kann verschoben werden, um einen anderen Blick auf das ausgelegte System zu erhalten. Die ausgelegten Bodenanker bilden gleichsam eine begehbare Landkarte des Systems. Diese kann auch von außen betrachtet werden. Im Verlauf des Beratungsprozesses kann diese Landkarte dann, den Impulsen dissoziierter und assoziierter Betrachtung folgend, schrittweise vom Wirklichkeitsraum zum Möglichkeitsraum, zum Lösungs- und Ressourcenraum und zum Handlungsraum durch die Weg- oder Hinzunahme von Bodenankern und durch die Veränderung ihrer Position verändert werden. Der Wechsel von assoziierten und dissoziierten Perspektiven ist immer eine symbolische Interaktion, da er in einem geschützten Raum der Simulation von Wirklichkeit stattfindet und nicht in der »wirklichen Welt«. Allein schon die neue und andere Erfahrung der simulierten Wirklichkeit und des Wechsels von Perspektiven kann für einen erfolgreichen Beratungsprozess ausreichen, ohne dass die dabei gemachten Erfahrungen rekontextualisiert und gedeutet werden müs-

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Die Basistechniken

sen. Bei der Einnahme assoziierter Positionen und bei Positionswechseln sollte immer sehr sorgsam vorgegangen werden, da das assoziierte Erleben auch starke Emotionen und unangenehme Erinnerungen hervorrufen kann. Vor allem bei externalisierten belastenden und schmerzhaften Erfahrungen oder externalisierten unliebsamen inneren Anteilen kann es sinnvoll sein, diese nur dissoziiert zu betrachten. Gegebenenfalls können sich Klientinnen und Klienten diesen annähern, sich ihnen gegenüber positionieren oder in anderer Weise mit ihnen eine »Kommunikation« aufnehmen. Die Beobachtung von Veränderungen in der Körperhaltung und Physiologie der Klientinnen und Klienten, das Stellen von Erlaubnisfragen und ein häufigeres Aufsuchen der Metaposition sind in solchen Fällen sehr wichtig (3.1.5 »Aktives Zuschauen und Körpersprache« und 3.5.1 »Erlaubnisfragen«). Ein »sicherer Ort« kann auch von den Klientinnen und Klienten als Bodenanker an einem dafür geeigneten Ort im Raum ausgelegt werden, um sich auf diesen zurückziehen zu können, wenn eine Situation der Beratung zu belastend wird. Neben der Betrachtung von außen oder der Einnahme der Metaposition bestehen auch noch weitere Möglichkeiten dissoziierter Betrachtung. Diese betreffen vor allem das Erleben von Situationen oder Vorkommnissen. Der Grad der Dissoziation kann durch folgende Vorstellungen verändert werden: –– die Vorstellung, man würde über der aufgestellten Situation schweben (ein Meter darüber, zehn Meter darüber, aus dem Weltall betrachtet), –– die Vorstellung, eine Situation würde in Schwarz-Weiß statt in Farbe geschehen, –– die Vorstellung, die Situation würde in Zeitlupe oder im Zeitraffer geschehen, –– die Vorstellung, es wäre ein Zeichentrickfilm, –– die Vorstellung, einzelne Sinnesmodalitäten wären ausgeschaltet (kein Ton, kein Geschmack, kein Geruch). Das Variieren zwischen verschiedenen Formen und Abstufungen von Dissoziation bzw. Assoziation richtet sich danach, wie viel emotionale Nähe oder Distanz zu einer Repräsentation oder Situation gerade hilfreich ist, um neue Perspektiven und Impulse zu erhalten. Aus dieser Simulation von Veränderungen können dann konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. Oft ist aber auch schon eine durch die Aufstellung veränderte Sichtweise des Systems ausreichend, um Klientinnen und Klienten bei Lösungen zu unterstützen. Eine besondere Möglichkeit der Aufstellung mit Bodenankern ist die Form der Timeline, bei der Ereignisse der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft in einer Reihenfolge ausgelegt werden (James u. Woodsmall, 2012; Bodenhammer u. Hall, 2000). Hierzu können Moderationskarten, Bilder oder auch Gegenstände als Bodenanker genutzt werden (Lindemann, 2016a, S. 170–175). Auch bei dieser Arbeit stellt der Wechsel zwischen dissoziierter Betrachtung und assoziiertem Erleben ein zentrales Element dar.

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Übung 42: Eine schöne Situation nochmal erleben Wählen Sie eine angenehme Situation aus, die Sie einmal erlebt haben. Wählen Sie einen Bodenanker (Moderationskarte, Gegenstand, Stuhl) und platzieren Sie diesen an einem Ort im Raum, der gut zu der ausgewählten Situation passt. Betrachten Sie »die Situation« zunächst von außen. Überlegen Sie, wie es damals war und was genau in der Situation passiert ist. Nehmen Sie dann die Position des Bodenankers ein. Begeben Sie sich in eine Körperhaltung, die zu der schönen Situation passt. Schließen Sie die Augen und stellen Sie sich vor, wie es ist, diese Situation mit allen Sinnen, als wäre sie »hier und jetzt«, zu erleben (VAKOG-Hypnose). Lassen Sie sich ausreichend Zeit, diese Situation zu erleben. Treten Sie dann einen Schritt aus der Position heraus und öffnen Sie die Augen. • Was haben Sie erlebt? • Was war der Unterschied zwischen der Betrachtung der Situation von außen und dem Einnehmen der Position des Bodenankers?

3.6.7 Weiterführende Methoden der Arbeit mit Metaphern Es gibt zahlreiche Methoden, die auf den Grundprinzipien der Dissoziation, Assoziation und Externalisierung und der Arbeit mit Ankern beruhen. Diese Methoden basieren auf der Nutzung von Metaphern – also von Sprachbildern, Geschichten, Bildern, Visualisierungen und Simulationen. Hierzu zählen: –– Erzählen von Geschichten, –– Malen von Bildern, –– Arbeit mit Bildkarten und Symbolwürfeln, –– Arbeit mit Positionierungsbildern, –– Aufstellung mit Timelines, –– Stellvertreteraufstellung, –– Psychodrama, –– Hand- und Fingerpuppen, –– Rituale, –– Artefakte, Talismane und Amulette, –– die Systemische Heldenreise. Diese umfassenderen Methoden werden hier nicht im Einzelnen dargestellt. Bei Interesse finden Sie detaillierte Darstellungen in den beiden Bänden »Die große Metaphern-Schatzkiste« (Lindemann, 2016a, 2016b).

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Die Basistechniken

3.7 Ziele und Zielformulierung In diesem Kapitel soll es nicht nur um Techniken der Zielformulierung gehen – wie z. B. »Zielvereinbarungen« –, sondern auch um ein Verständnis von Zielen. In der lösungsorientierten Therapie und Beratung wird von »wohlformulierten Zielen« gesprochen, da die Formulierung von Zielen bereits viel zu ihrer Erreichbarkeit beiträgt (De Jong u. Berg, 1998, S. 127–137). In dieser Konkretisierung von Handlungsoptionen und Veränderungen findet der Übergang vom Lösungs- und Ressourcenraum in den Handlungsraum statt. Es folgt eine Verdichtung von Ideen und Möglichkeiten zur Vereinbarung von terminierten Handlungsschritten und der Benennung von Messkriterien. Der Grad der Konkretisierung richtet sich hierbei nach den Erfordernissen der Situation und den Bedürfnissen der Klientinnen und Klienten. Die hier vorgestellten in sich verschachtelten Modelle von »vollständiger Zielformulierung«, »Prozess- und Ergebnisziel« und »Gesprächs- und Maßnahmenziel« mögen auf den ersten Blick sehr komplex erscheinen. Alle Aspekte sind aber so in den »Ablaufplan der Gesprächsführung« eingearbeitet, dass sie automatisch Beachtung finden, wenn die Struktur eingehalten wird. Das Verständnis oder gar Beherrschen der nachfolgend dargestellten Modelle ist daher zwar hilfreich, aber für das erfolgreiche Führen von Gesprächen nicht zwingend notwendig, sofern die Grundstruktur des Beratungsverlaufes eingehalten wird.

3.7.1 Vollständige und unvollständige Zielformulierungen Zielformulierungen haben ihren Ursprung in einem Vergleich des erlebten und wahrgenommenen Ist-Zustands: »Was ist los?« –»Warum sollen wir etwas tun?« mit Vorstellungen über einen erwünschten Soll-Zustand: »Wie könnte es sein?« – »Wie hätte ich es gerne?« (vgl. Schmidt, 2005, S. 64; siehe Kapitel 2.3.1 »Problemperspektiven und Lösungsperspektiven«). In alltäglichen Zielformulierungen wird hierbei in der Regel nur einer der folgenden sechs Aspekte als Ziel benannt. Jeder Zielformulierung, die so ausgesprochen wird, fehlt daher ein Teil, da die fünf anderen Zieldimensionen nicht benannt werden. 1. Ergebnisse und Messkriterien (»Woran erkennen wir, dass wir das Ziel oder Teilziel erreicht haben?« – »Was soll nach Durchführung von Maßnahmen anders sein?« – »Welche Gefühle werde ich haben, wenn das Ziel erreicht ist?«): »Ich will am Wochenende nicht mehr an die Arbeit denken!« »Zumindest eine ›3‹ in Deutsch!« »Nach eineinhalb Stunden hier rauszukommen, wäre toll!«

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»Wenn er dann wieder so ausrastet, weiß ich, was zu tun ist, mache das dann und fertig. Ohne Stress und Schreierei!« »Dass sie dann fröhlich aus der Schule kommt und erzählt, dass es schön war!« 2. Bedürfnisse und Werte (»Warum sollen wir etwas verändern?« – »Wozu sollen wir etwas tun?« – »Wofür stehen wir als Unternehmen ein?«): »Ich will gerne mehr Ruhe!« »Ich will, dass alle teilhaben können!« »Ich wünsche mir mehr Beteiligung!« »Er soll ordentlicher werden!« »Wir brauchen mehr Demokratie!« 3. Handlungen und Maßnahmen (»Was sollen wir tun?« – »Wie sollen wir es tun?«): »Also die Paula braucht Ergotherapie!« »Die müssen ihm zuhause mehr Grenzen setzen!« »Der Pausenhof muss ganz anders gestaltet werden!« »Am besten gründen wir einen Arbeitskreis!« »Ich will Supervision!« 4. Fähigkeiten und Kompetenzen (»Was will ich können?« – »Welche Fähigkeit soll erworben werden?« – »Welche Kompetenzen brauche ich, um Maßnahmen durchzuführen?«): »Er soll rechnen lernen!« »Ich wünsche mir mehr Gelassenheit!« »Wenn sie doch nur mal auf den Punkt kommen würde!« »Konzentration ist es, woran es ihr mangelt!« »Schwingen und Schleifen muss er üben!« 5. Personelle, materielle, räumliche und zeitliche Ressourcen (»Was haben wir an Ressourcen?« – »Welche Ressourcen brauchen wir?«): »Wir brauchen mehr Personal!« »Ich will mehr Geld!« »Wir brauchen kleinere Klassen und größere Räume!« »Wir brauchen Differenzierungsräume!« »Dazu brauchen wir Entlastungsstunden!« 6. Rolle, Identität und Zugehörigkeit (»Wer will ich sein?« – »Welcher Gruppe möchte ich angehören?« – »Was soll meine Position und Rolle sein?«):

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Die Basistechniken

»Ich mache hier doch nicht den Pausenclown!« »Ich will in den Vorstand!« »Ich will Vater werden!« »Sie sollten die Abteilungsleitung übernehmen!« »Das ist Aufgabe des Controllings, nicht der Abteilungsleitung!« Ziele lassen sich zusammenfassend also folgendermaßen definieren (Abbildung 18): Ein Ziel ist (1) die messbare Erfüllung (Ergebnisse und Messkriterien) (2) von Bedürfnissen und Werten (3) durch bestimmte Handlungen und Maßnahmen, (4) basierend auf vorhandenen oder dafür zu erwerbenden Fähigkeiten und Kompetenzen, (5) unter Zuhilfenahme vorhandener oder zu organisierender personeller, materieller, räumlicher und zeitlicher Ressourcen. Ziele und ihr Erreichen stehen in engem Zusammenhang zur (6) Rolle, Identität und Zugehörigkeit beteiligter Personen vor, während und nach der Zielerreichung. Also ihrer Vorstellung davon, wer und was sie derzeit sind, welche Rolle ihnen im Zielerreichungsprozess zukommt und was sie nach der Zielerreichung als Identität und Zugehörigkeit für sich beanspruchen können.

Abbildung 18: Schematische Darstellung eines Ziels

Ziele und Zielformulierung171

Allzu oft wird aber nur eine dieser Dimensionen eines Ziels benannt, während die anderen Dimensionen der Person, die das Ziel formuliert, noch nicht einmal bewusst sein müssen: Jemand will das Ergebnis, weiß aber nicht, wozu oder mit welchen Maßnahmen es erreicht werden soll. Ein anderer will eine Fähigkeit, hat aber keine Idee, woran er feststellen könnte, dass diese in ausreichendem Maße erworben wurde. Oder es wird eine Maßnahme gefordert, ohne zu definieren, welche Fähigkeiten sie entwickelt und woran man merken kann, dass sie erfolgreich war. In Gesprächen, die auf eine Einigung oder eine gemeinsame Zielformulierung ausgerichtet sind, ist eine Ausblendung einzelner Zieldimensionen in jeder möglichen Ausprägung äußerst hinderlich. Sei es, dass man sich über Maßnahmen streitet, ohne dass die Bedürfnisse oder Ergebnisse angesprochen werden, oder dass eine Person über Ressourcen redet, eine andere über Maßnahmen und eine weitere über Bedürfnisse. Der in Kapitel 5 vorgestellte »Ablaufplan für Beratungsgespräche« greift daher alle Aspekte einer vollständigen Zielformulierung systematisch auf, indem die Zieldimensionen in den verschiedenen Phasen angesprochen werden. Kritik 4: Unvollständig reicht doch! »Warum brauche ich denn ›vollständige Zielformulierungen‹? Wenn sich alle einig sind, dass beispielsweise eine bestimmte Maßnahme durchgeführt werden soll, muss ich doch gar nicht mehr nach den Bedürfnissen fragen! Und das mit den Ressourcen klärt sich dann schon bei der Umsetzung! Man kann auch durch die Arbeit mit unvollständigen Zielen erfolgreich sein und zufriedenstellende Ergebnisse erreichen.« Das Modell vollständiger Ziele soll zunächst die Fallstricke aufzeigen, die bestehen, wenn nur Teile eines Ziels benannt werden. Viele der genannten Dimensionen fließen auch unbewusst und implizit in Planungen ein. Oft werden ohnehin nur solche Ziele gesetzt, zu deren Erreichen beispielsweise auch die entsprechenden Kompetenzen und Ressourcen vorhanden sind. Benennt man hingegen alle sechs Zieldimensionen, erspart man sich die Frustration, die dadurch entstehen kann, dass man Ressourcen nicht oder ungenügend beachtet hat, dass Maßnahmen aufgrund mangelnder Fähigkeiten nicht umgesetzt werden können, oder dass man zwar alles erreicht, was man sich vorgenommen hat, aber trotzdem unzufrieden ist. Letzteres ist z. B. der Fall, wenn man feststellt, dass nicht die erhoffte Wirkung eintritt, weil die zu befriedigenden Bedürfnisse nicht klar waren oder Mess­ kriterien fehlten. Wie in der Gesprächsführung allgemein gilt: So lange es gutgeht und alle zufrieden sind, muss man es mit den Techniken, Modellen und Abläufen nicht so genau nehmen. Wenn es nicht rund läuft, kann ein genauerer Blick viele Stolpersteine aufdecken, die man sonst erst bemerkt, wenn man bereits darüber gestolpert ist.

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Übung 43: Ziele, die ich schon mal hatte Sammeln Sie in einer Kleingruppe Ziele, die Sie bereits schon einmal selbst verfolgt haben oder die für andere Personen formuliert worden sind (siehe Kapitel 3.2.4 »Brainstorming«). Schreiben Sie alle Ziele einzeln auf Moderationskarten. Sobald Sie fertig sind, sortieren Sie die notierten Ziele in sechs Kategorien: 1. Ergebnisse und Messkriterien, 2. Bedürfnisse und Werte, 3. Handlungen und Maßnahmen, 4. Fähigkeiten und Kompetenzen, 5. personelle, materielle, räumliche und zeitliche Ressourcen, 6. Rolle, Identität und Zugehörigkeit.

3.7.2 Negativ formulierte Ziele Ein weiteres Problem bei Zielformulierungen besteht darin, dass diese oft negativ formuliert werden (siehe Kapitel 2.2.5 »Was ist ›Lösungsorientierung‹«?); also als etwas, was man nicht will: »Es ist mir zu laut!« »Nie kann ich ausschlafen!« »Er soll aufhören zu stören!« »Lass das Nägelkauen!« »Hör auf, mir ständig dazwischenzureden!« »Ich habe keinen Bock auf die Konferenzen!« »Die Nachbarn sollen sich nicht einmischen!« »Ich verbitte mir diesen Ton!« Das Erreichen von Zielen scheitert sehr häufig, weil nicht alle Aspekte eines Ziels (Bedürfnisse und Werte, Ergebnisse und Messkriterien, Handlungen und Maßnahmen, Fähigkeiten und Kompetenzen, personelle, materielle, räumliche und zeitliche Ressourcen, sowie Rolle, Identität und Zugehörigkeit) benannt sind, und ebenso oft, weil sie nur als Negativformulierung (»Lass-Das«) benannt werden. Ein gutes Ziel ist die »Anwesenheit von etwas«, also ein »Tue-das« (siehe Kapitel 2.2.5 »Was ist Lösungsorientierung?« und 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«). Übung 44: Negative Ziele positivieren Sammeln Sie in einer Kleingruppe negativ formulierte Ziele. Dies können frei erdachte Ziele sein oder Ziele, die Sie aus Ihrer eigenen Biografie kennen. Versuchen Sie dann zunächst, diese Ziele als Positivziele umzuformulieren. • Welchen Aspekten eines Ziels (Ergebnisse und Messkriterien, Bedürfnisse und Werte, Handlungen und Maßnahmen, Fähigkeiten und Kom-

Ziele und Zielformulierung173

• petenzen, personelle, materielle, räumliche und zeitliche Ressourcen, sowie Rolle, Identität und Zugehörigkeit) lassen sich die aufgeführten Ziele zuordnen? • Können Sie die fehlenden Aspekte einer vollständigen Zielformulierung ergänzen?

3.7.3 Prozessorientierung und Ergebnisorientierung Es kommt vor, dass man etwas tut, nur um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen: Das Ergebnis zählt, der Weg dorthin ist nicht so wichtig. Ebenso kommt es vor, dass man etwas tut, weil man es gern tut, ohne sich über die Ergebnisse bzw. Konsequenzen Gedanken zu machen. Es kann sogar sein, dass man irgendetwas tut, ohne darüber nachzudenken, was man tut, und ohne etwas davon zu erwarten und sich Gedanken über mögliche Ergebnisse zu machen. Der Weg – oder der Prozess – kann durchaus unangenehm sein (»ein steiniger Weg«), wenn sich das Ergebnis lohnt. Eine grundlegende Unterscheidung lässt sich also zwischen Prozessorientierung (»dem Weg«) und Ergebnisorientierung (»dem Ergebnis«) treffen. Diese Unterscheidung zwischen Prozess und Ergebnis findet sich auch in Zitaten und Sprichwörtern wieder: –– Prozessorientierung »Der Weg ist das Ziel.« (Konfuzius) »Man reist ja nicht, um anzukommen, sondern um zu reisen.« (Johann Wolfgang von Goethe) »Am Ziele deiner Wünsche wirst du jedenfalls eines vermissen: dein Wandern zum Ziel.« (Marie von Ebner-Eschenbach) »Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel. (Friedrich Nietzsche) »Aller Eifer, etwas zu erreichen, nutzt freilich gar nichts, wenn du das Mittel nicht kennst, das dich zum erstrebten Ziele trägt und leitet.« (Marcus Tullius Cicero) »Gegen Zielsetzungen ist nichts einzuwenden, sofern man sich dadurch nicht von interessanten Umwegen abhalten lässt.« (Mark Twain) »Das erreichte Ziel bringt uns selten volle Befriedigung, unser bester Lohn liegt im Streben.« (Friedrich Martin von Bodenstedt) »Wer von Anfang an schon sicher weiß, wohin sein Weg führen wird, wird es nicht sehr weit bringen.« (Napoleon Bonaparte) »Je öfter du fragst, wie weit du zu gehen hast, desto länger scheint die Reise.« (australisches Sprichwort) »Auch der Blitz macht zickzack – aber er trifft.« (französisches Sprichwort)

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Die Basistechniken

–– Ergebnisorientierung »Der Preis des Erfolges ist Hingabe, harte Arbeit und unablässiger Einsatz für das, was man erreichen will.« (Frank Lloyd Wright) »Der Ausgang krönt das Vollbrachte.« (Ovid) »Wer ein Ziel will, darf den Weg nicht scheuen, er sei glatt oder rau.« (Theodor Fontane) »Schaue nach dem Ziele und scheue nicht die Schwiele.« (Al-Harîrî) »Als wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, wurden uns auch die Mittel gleichgültig.« (Gerhard Kocher) »Man muss an seine Berufung glauben und alles daransetzen, sein Ziel zu erreichen.« (Marie Curie) »Der Zweck heiligt die Mittel.« (deutsches Sprichwort) »Wenn die Schafe gezählt sind, frisst sie der Wolf.« (französisches Sprichwort) »Wann immer du ein Ziel treffen möchtest, schieße zuerst, und was immer du triffst, nenne es Ziel.« (englisches Sprichwort) Diese Trennung von Prozess und Ergebnis drückt sich eigentlich nur in einer unterschiedlichen Gewichtung von Prozess und Ergebnis aus. Die jeweils andere Seite der Zielformulierung kann aber nie gänzlich ausgeblendet werden. Das Extrem einer Prozessorientierung wäre, dass man sich darauf konzentriert, wie etwas getan wird, ohne sich darüber Gedanken zu machen, welche Ergebnisse es hat. Also quasi ein Selbstzweck der Tätigkeiten und Maßnahmen, auch »blinder Aktionismus« genannt. Hier wird sprachlich sehr deutlich, dass das Ziel »aus den Augen« geraten ist, die Aktionen damit »blind« sind, was zwar unkoordinierte »Zufallstreffer« nicht ausschließt, den Erfolg aber nicht »ins Visier nimmt«. Ergebnisse hat dieses Extrem aber trotzdem, auch wenn diese nicht geplant und beschrieben werden. Der Blick wäre stark auf das Tun, auf das Hier und Jetzt ausgerichtet. Das Extrem einer Ergebnisorientierung stellt sich so dar, dass man sich darauf konzentriert, welche Ergebnisse man gern am Ende erzielen möchte, ohne darüber nachzudenken, wie dies zu bewerkstelligen ist. Möglicherweise werden die Ergebnisse erreicht, auf dem Weg dorthin geht aber das kollegiale Miteinander in die Brüche, und es kommt zu Streit und Arbeitsüberlastungen. Der Blick wäre auf einen Gewinn gerichtet, ohne den Weg dorthin genauer zu betrachten. Verbindet man die Unterscheidung von Prozess und Ergebnis mit der Definition eines Ziels, zeigt sich, dass die jeweilige Orientierung nicht nur zu ganz unterschiedlichen Zieldefinitionen führen kann, sondern auch, dass beide in engem Zusammenhang miteinander stehen (Tabelle 7).

Ziele und Zielformulierung175 Tabelle 7: Prozess- und Ergebnisziele einer Scheidung (die Aufzählung ist nicht vollständig, angeführt sind nur einige Beispiele!) Zieldimension

Prozessorientierung

Ergebnisorientierung

Bedürfnisse und Werte

–– Zuverlässigkeit –– Gelassenheit –– Finanzierbarkeit –– Gerechtigkeit –– Konsensorientierung

–– Nähe zu den Kindern –– gegenseitiges Verständnis –– Ruhe –– Verlässlichkeit

–– Einhalten von Terminen –– keine Schaffung von Tatsachen oder gemeinsame Entscheidung –– keine Anwälte

–– Besuchsregelung –– getrennte Wohnungen –– sich danach in die Augen schauen können –– Aufteilung von Inventar und Geldwerten

–– Festlegung von Gesprächsterminen –– Finanzlimit festlegen –– Gerechtigkeit und Konsensfähigkeit skalieren

–– schriftliche Aufstellung aller Werte –– Wohnungsanzeigen schalten –– gleichen Makler beauftragen –– Urlaubspläne im Betrieb abstimmen

–– Gesprächsführung –– Zeitmanagement –– Empathie –– Kompromissfähigkeit –– Abwarten können

–– die Kinder in den Vordergrund stellen –– Umzug organisieren –– Abschied nehmen

–– Familienberaterin –– Honorar –– Besprechungszeiten –– schriftliche Protokolle –– guter gemeinsamer bester Freund

–– verständnisvolle Chefs bei Urlaubsplanung –– gute Makler –– Geld für Neuanschaffungen –– Helferinnen und Helfer –– Freunde der Kinder –– Oma und Opa

–– Moderatorin –– Umsorger –– Sprachrohr –– Zeitnehmer

–– Macher –– Handwerkerin –– die »guten Eltern« –– getrennt aber gemeinsam

Auch negative Rollen, wie: –– Anklägerin –– der Betrogene –– Antreiberin

Auch negative Rollen, wie: –– Einzelgänger –– blinde Aktionistin –– Handlanger

Ergebnisse und Messkriterien

Handlungen und Maßnahmen

Fähigkeiten und Kompetenzen

personelle, materielle, räumliche und zeitliche Ressourcen

Rolle, Identität und Zugehörigkeit

Für eine ausbalancierte Gesprächsführung sollten beide Blickrichtungen der Zielformulierung – Prozess und Ergebnis – beachtet werden, damit ein Vorhaben gelingen kann. Wenn man also daran interessiert ist, eine möglichst umfassende Zielplanung zu erhalten, sollten die Dimensionen der Zielformulierung sowohl für

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Die Basistechniken

den Prozess wie auch für die Ergebnisse formuliert werden. In der folgenden Grafik wird dieser Zusammenhang noch einmal zusammengefasst (Abbildung 19).

Abbildung 19: Schematische Darstellung der Prozess- und Ergebnisorientierung bei der Zielformulierung (M = Maßnahme)

In das Raster der Abbildung sind einzelne Maßnahmen (M) eingetragen, die entweder stärker auf den Prozess oder aber stärker auf das Ergebnis ausgerichtet sind. Maßnahmen, die sehr auf die Prozessgestaltung ausgerichtet sind, sind beispielsweise das Aufstellen von Namensschildern, die Bereitstellung von Getränken, die freundliche Begrüßung von Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmern, die Übernahme der Gesprächsführung, das Schreiben eines Protokolls oder die Vereinbarung eines gemeinsamen Spazierganges der Gesprächsbeteiligten nach jedem Gesprächstermin. Sehr auf die Ergebniserreichung ausgerichtet sind etwa die Beauftragung einer Möbelfirma, das Renovieren von Wohnungen, das Einrichten des Telefon- und W-LAN-Netzes oder der Entwurf eines Besuchsplanes. Für jede Maßnahme könnten Messkriterien formuliert werden. In vielen Beratungssituationen können sogar Personen eher der Prozessorientierung zugeordnet werden, indem sie dadurch auffallen, dass sie sich »um andere

Ziele und Zielformulierung177

kümmern, für gute Stimmung sorgen und eine gute Arbeitsatmosphäre schaffen«, während andere Personen eher ergebnisorientiert sind, weil sie »so richtig etwas wegschaffen, etwas ausarbeiten, Inhalte vorbereiten und Vorschläge unterbreiten«. Benötigt werden beide Seiten. Der in Kapitel 5 vorgestellte »Ablaufplan für Beratungsgespräche« greift daher Aspekte einer vollständigen Zielformulierung sowohl für die Prozess- als auch für die Ergebnisorientierung systematisch auf, indem diese Aspekte in den verschiedenen Phasen angesprochen werden. Übung 45: Prozesse und Ergebnisse aus meinem Leben Suchen Sie nach einer Situation aus Ihrem Leben, auf die eine der folgenden Aussagen zutrifft: 1. D  a ist mir plötzlich etwas gelungen, obwohl ich gar nichts dazu beigetragen habe. Das ist mir einfach so in den Schoß gefallen. 2. Ich habe mich angestrengt und geackert wie blöde, um das zu erreichen. Als ich es dann hatte, war ich eigentlich nur noch froh, dass es vorbei war. 3. D  as habe ich erreicht, und es hat voll viel Spaß gemacht! 4. Ich habe es versucht und versucht und versucht, habe es aber nicht hinbekommen. Viel Arbeit für nichts! Überlegen Sie dann, welche Aspekte der Prozess- oder der Ergebnisorientierung dazu beigetragen haben, dass es so gelaufen ist. Überlegen Sie anschließend, was hätte passieren können, damit es anders gekommen wäre. Übung 46: Den Karren vor die Wand fahren Eine schöne Übung, um zu verdeutlichen, wie wichtig Prozessorientierung ist, besteht darin, dass Sie eine Liste mit prozessbezogenen Maßnahmen erstellen, die dazu dienen, das Erreichen von Ergebniszielen zu stören oder gar zu verhindern (siehe Kopfstand-Brainstorming, in Kapitel 3.2.4 »Brainstorming«. Suchen Sie sich dazu eines der folgenden Ergebnisziele aus: • eine neue Büroausstattung, • Spenden für Geflüchtete sammeln, • Verabschiedung eines Vorgesetzten in den Ruhestand, • Bestehen der Werksinspektion mit guter Bewertung.

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Die Basistechniken

3.7.4 Beratungsziele und Maßnahmenziele Da es in diesem Buch um das Führen von Gesprächen in den verschiedensten Beratungsformen geht, ist es sinnvoll, eine weitere Unterscheidung zu treffen: die Unterscheidung zwischen Beratungsziel und Maßnahmenziel. Hierzu ein vereinfachtes Beispiel: Eltern kommen in ein Beratungsgespräch. »Was ist Ihr Ziel für das heutige Gespräch?« »Dass Marianne selbstständig ihre Hausaufgaben erledigt, ohne dass wir sie ständig ermahnen müssen!« »Wenn Sie also in einer halben Stunde hier wieder weggehen, soll das erreicht sein?« »Nein, das sicher nicht. Aber wir brauchen ein paar Tipps und würden gerne Absprachen mit Ihnen treffen, wie wir Marianne dabei unterstützen können.« » Also wenn Sie in einer halben Stunde ein paar Tipps bekommen haben und wir Absprachen treffen konnten, dann war dieses Gespräch für Sie hilfreich?« »Ja, ich denke schon!« Die Ziele der Beratung sind hier: Tipps und Absprachen. Die Ziele der Maßnahmen, die gegebenenfalls auf das Gespräch folgen, sind hier: selbstständige Erledigung der Hausaufgaben, nicht ständig ermahnen müssen.13 Die Rolle, in die sich die Eltern hierbei begeben müssen, ist die der Ratsuchen­ den. Es wird viel von der Gestaltung des Gespräches abhängen, inwieweit sie sich mit der beratenden Person als gemeinsame »Pläneschmieder« oder »Erziehungspartner« erleben oder als »Angeklagte« und »Versager«. Mögliche Rollen als Ergebnis der Beratung könnte diejenige der »Zuversichtlichen« oder »guten Eltern« sein. Beratende Gespräche können zum Beispiel dazu dienen, eine Einigung zu treffen, Informationen zu teilen, Perspektiven zu erweitern, Zugehörigkeit und Beteiligung zu ermöglichen, Probleme und Ressourcen zu identifizieren und dergleichen mehr. Hierbei können Ziele in allen sechs Zieldimensionen für den Prozess der Beratung ebenso wie für die Ergebnisse des Prozesses formuliert werden (Tabelle 8). Entscheidende Einflussgrößen sind hierbei die Rolle, Identität und Zugehörigkeit der Beteiligten: »Welche Rolle nehmen die beteiligten Personen vor dem Gespräch ein?« »Welche Rolle wird ihnen im Gespräch zugewiesen?« »Wie erleben sie sich selbst im Gespräch?« 13 Sicherlich ist Ihnen aufgefallen, dass »nicht ständig ermahnen müssen« ein negativ formuliertes Ziel ist. Wie würden Sie dieses Ziel lösungsorientiert paraphrasieren?

Ziele und Zielformulierung179

»Welche Rolle nehmen sie aus ihrer eigenen Sicht und aus der Sicht anderer Personen nach dem Gespräch ein?« Tabelle 8: Prozess- und ergebnisbezogene Beratungsziele Prozessbezogene Beratungsziele: Es geht um den Verlauf der Beratung

Ergebnisbezogene Beratungsziele: Es geht um die Ergebnisse der Beratung

–– Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch den Beratungsprozess erfüllt werden?

–– Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch die Ergebnisse der Beratung erfüllt werden?

z. B. Spaß, Kollegialität, Offenheit, Augen­ höhe, Entspanntheit

z. B. Klarheit, Strukturiertheit, geteilte Verantwortung, Beteiligung, Konsens

–– Woran kann ich messen, dass die Bedürfnisse und Werte erfüllt werden bzw. dass das Gespräch einen guten Verlauf nimmt?

–– Woran kann ich messen, ob die Bedürfnisse und Werte erfüllt werden bzw. dass das Gespräch ein gutes Ergebnis hat?

z. B. jeder sagt etwas, es wird gelacht, es gibt Getränke, es gibt Pausen

z. B. jeder übernimmt eine Aufgabe, Aufgaben sind eindeutig formuliert und terminiert

–– Mit welchen Handlungen und Maßnahmen (Bearbeitungsschritten, Gesprächsführungstechniken) wird ein guter Gesprächsverlauf erreicht?

–– Mit welchen Handlungen und Maßnahmen (Bearbeitungsschritten, Gesprächsführungstechniken) werden gute Ergebnisse der Beratung erreicht?

z. B. Moderation der Beratung, Getränke besorgen, Pausen ansagen

z. B. verantwortliche Personen benennen, Treffen von Zielvereinbarungen

–– Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir zur Prozessgestaltung?

–– Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir zur Ergebniserreichung?

z. B. Zeitmanagement, Gesprächsführungstechniken, Gestaltung der Sitzordnung

z. B. Kompromissbereitschaft, Ziele formulieren und Pläne erstellen können

–– Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen sollten wir für einen guten Verlauf der Beratung einsetzen?

–– Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen sollten wir für effektive Ergebnisse der Beratung einsetzen?

z. B. Moderationsmaterialien, Getränke, anwesende Kollegen, Besprechungszeit

z. B. Protokoll, Zielvereinbarungsformular, Fotoapparat

–– Welche Rolle, Identität und Zugehörigkeit werden die einzelnen Personen während der Beratung möglicherweise einnehmen oder von anderen zugesprochen bekommen? z. B. Teammitglied, Vater, Familie, Alleinerziehende, Angeklagter, Schuldige, Rechthaber, Alleinentscheiderin

–– Welche Rolle, Identität und Zugehörigkeit werden die einzelnen Personen als Ergebnis der Beratung möglicherweise einnehmen oder von anderen zugesprochen bekommen? z. B. Verantwortlicher, Gewinnerin, Gleichberechtigter, Entlastete, neuer Abteilungsleiter, Retterin, Verlierer, Ausgestoßene, Abwartender, Trittbrettfahrerin

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Die Basistechniken

Maßnahmen können zum Beispiel dazu dienen, einen Missstand zu beheben, eine Verwaltungsvorgabe umzusetzen, einen Neubau zu errichten, neue Verträge zu erstellen, eine Jubiläumsfeier zu veranstalten, strukturierte und dokumentierte Mitarbeitergespräche zu etablieren, Leistungskontrollen zu vereinheitlichen, Feedback zu individualisieren und dergleichen mehr. Hierbei können Ziele in allen sechs Zieldimensionen für den Prozess der Maßnahmen formuliert werden, ebenso wie für die Ergebnisse der Maßnahmen (Tabelle 9). Auch bei den Maßnahmen bilden die Rolle, Identität und Zugehörigkeit der beteiligten Personen wichtige Einflussgrößen: »Welche Rollen sollen die beteiligten Personen bei der Durchführung vereinbarter Maßnahmen einnehmen?« »Welchen Beitrag sollen sie aus ihrer Position zum Gelingen der Maßnahmen leisten?« »Was ist für Sie das Positive der Maßnahmen bezogen auf Ihr Selbstbild?« »Welche Rolle nehmen Sie aus Ihrer eigenen Sicht und aus der Sicht anderer Personen nach dem Beenden von Maßnahmen ein?« Tabelle 9: Prozess- und ergebnisbezogene Maßnahmenziele Prozessbezogene Maßnahmenziele: Es geht um den Verlauf der Maßnahmen

Ergebnisbezogene Maßnahmenziele: Es geht um die Ergebnisse der Maßnahmen

–– Welche Bedürfnisse und Werte sollen während der Durchführung von Handlungen und Maßnahmen erfüllt werden?

–– Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch die Ergebnisse der Handlungen und Maßnahmen erfüllt werden?

z. B. Perspektivenvielfalt, Beteiligung aller Anspruchsgruppen, Transparenz, Fachlichkeit, Gelassenheit, Gleichbehandlung

z. B. Kundenorientierung, Neuausrichtung, Chancengleichheit, Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz, Gerechtigkeit, Fairness, Nachhaltigkeit

–– Woran kann ich messen, dass es ein guter Umsetzungsprozess ist?

–– Woran kann ich messen, dass durch die Maßnahmen gute Ergebnisse erreicht werden?

z. B. Aufgaben werden ausgeführt, Termine werden eingehalten, vereinbarte Vorgehensweisen werden eingehalten, Beteiligte sind zufrieden und überzeugt –– Welche Handlungen und Maßnahmen richten sich auf die Prozessgestaltung? z. B. geeignete Materialien und Räumlichkeiten für Moderation organisieren, Anzahl der Moderatoren entsprechend der Gruppengröße, Methodenauswahl für Themenabfrage, Visualisierungstechnik, Methodenauswahl für Bearbeitung

z. B. Überprüfungsergebnisse, Zeitkontingente und Zeitfenster erweisen sich als zutreffend, positive Rückmeldungen von Beteiligten, Zufriedenheit mit dem Ergebnis –– Welche Handlungen und Maßnahmen richten sich auf das Erreichen von Ergebnissen? z. B. Beachtung von Kompetenzen, Einbeziehung von Entscheidungsträgern, Strukturierung der Umsetzungsschritte, Beachtung der Zielkriterien für Vereinbarungen bzw. To-do-Listen abarbeiten

Ziele und Zielformulierung181 Prozessbezogene Maßnahmenziele: Es geht um den Verlauf der Maßnahmen

Ergebnisbezogene Maßnahmenziele: Es geht um die Ergebnisse der Maßnahmen

–– Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir für die Prozessgestaltung?

–– Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir für das Erreichen von Ergebnissen?

z. B. Gesprächsführungstechniken, Wahrnehmungsfähigkeit für Gruppendynamik, Einfühlungsvermögen, Empathie, Souveränität, Klarheit, Strukturiertheit, Vertrauen in die Kraft der Gruppe und den Prozess –– Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen sollten wir für die Prozessgestaltung einsetzen?

z. B. Strukturiertheit, Übernahme von Verantwortung durch Beteiligte, Eigenverantwortlichkeit, realistische Einschätzung, Veränderungswille, Handlungsbereitschaft –– Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen sollten wir für das Erreichen von Ergebnissen einsetzen?

z. B. Zeit für Auftragsklärung, Einbeziehung der relevanten Beteiligten, Einbeziehung von z. B. Trainer, Trainingstermine, Baufirma, Experten, Moderationsmaterial, Co-Modera- Architekten, Zeit für Umbau, Mitarbeitertoren und Assistenz, Räume für Kleingrupschulung penarbeit, ausreichende Anzahl von Moderationswänden, Pausen, Nachfolgetermine –– Welche Rolle, Identität und Zugehörigkeit werden die einzelnen Personen während der Umsetzung von Maßnahmen möglicherweise einnehmen oder von anderen zugesprochen bekommen?

–– Welche Rolle, Identität und Zugehörigkeit werden die einzelnen Personen als Ergebnis der Umsetzung von Maßnahmen möglicherweise einnehmen oder von anderen zugesprochen bekommen?

z. B. Mitverantwortliche, Veränderer, Handelnde, Lernender, Kritikerin, Antreiber, Macherin, Erfüllungsgehilfe

z. B. Eigenständiger, Heldin, ­Wissender, ­ bsolventin, Macher, Feedbackgeber, ZweitA platzierte, Bauernopfer, Ausgebrannte, Ausgenutzter

Diese Unterscheidung zwischen Prozess- und Ergebnisorientierung mag künstlich wirken, da ein Gespräch streng genommen ja eine prozessbezogene Maßnahme ist, die im weitesten Sinne dazu dient, Ergebnisse von Maßnahmen zu erreichen bzw. diese Maßnahmen zu besprechen und vorzubereiten. Aus Sicht der Gesprächsführung ist eine getrennte Betrachtung aber ausnehmend wichtig, um den Gesprächsbeteiligten verdeutlichen zu können, dass das Gespräch nicht dazu dient, ihre Probleme zu lösen (Maßnahmenziel), sondern bestenfalls dazu beitragen kann, Ideen zu sammeln und Vereinbarungen zu treffen (Beratungsziel), wie sie selbst im Anschluss Lösungen herbeiführen können. Die Trennung zwischen Gesprächs- und Maßnahmenziel macht auch die Position und Verantwortung der Gesprächsführung deutlich: Sie haben die Verantwortung, an Austausch- und Einigungsprozessen mitzuwirken, dafür Sorge zu tragen, dass sich die Beteiligten an die Gesprächsregeln halten und auch dafür, dass lösungsorientiert gearbeitet wird. Sie tragen nicht die Verantwortung für die Maßnahmen, die vereinbart werden oder für deren Erfolg.

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Die Basistechniken

Als beteiligte Person, die selbst die Durchführung von Maßnahmen übernimmt, tragen Sie für diese übernommenen und abgestimmten Anteile natürlich die Verantwortung. Diese betrifft aber nicht Ihre Position als Beraterin oder Berater, sondern Ihre Position als Fachkraft für einen bestimmten Aufgabenbereich. Es stellt sich bei jedem Gespräch und bei jedem Vorhaben die Frage nach der Attraktivität der Rollen, die den Beteiligten im Gespräch und bei der Umsetzung von Maßnahmen angeboten oder von diesen selbst eingenommen werden. Die Rollenklärung und der Umgang mit verschiedenen Rollen im Gespräch bekommt daher einen hohen Stellenwert (siehe Kapitel 5.1 »Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung« und 6.4 »Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch?«). Zusammenfassend können die Zusammenhänge von Prozess- und Ergebniszielen bezogen auf Beratung und Maßnahmen folgendermaßen grafisch dargestellt werden (Abbildung 20):

Abbildung 20: Schematische Darstellung von Beratungs- und Maßnahmenzielen

Ziele und Zielformulierung183

Der später in diesem Buch vorgestellte Ablaufplan der Gesprächsführung greift Aspekte einer vollständigen Zielformulierung sowohl für die Prozess- als auch für die Ergebnisorientierung mit Blick auf das Gespräch und hinsichtlich möglicher Maßnahmen systematisch auf, indem diese Aspekte in den verschiedenen Phasen angesprochen werden. Übung 47: Meine Beratungsziele Machen Sie für sich selbst eine Aufstellung prozessbezogener Beratungsziele, die Sie ganz allgemein für den Verlauf einer Beratung haben: • Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch die Beratung erfüllt werden? • Woran kann ich messen, dass die Bedürfnisse und Werte erfüllt werden bzw. dass das Gespräch einen guten Verlauf nimmt? • Mit welchen Handlungen und Maßnahmen (Bearbeitungsschritten, Gesprächsführungstechniken) wird ein guter Gesprächsverlauf erreicht? • Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir dazu? • Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen sollten wir für einen guten Verlauf der Beratung einsetzen? Machen Sie für sich selbst eine Aufstellung ergebnisorientierter Beratungsziele, die Sie ganz allgemein für den Verlauf eines Gesprächs haben: • Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch die Ergebnisse der Beratung erfüllt werden? • Woran kann ich messen, dass die Bedürfnisse und Werte erfüllt werden bzw. dass das Gespräch ein gutes Ergebnis hat? • Mit welchen Handlungen und Maßnahmen (Bearbeitungsschritten, Gesprächsführungstechniken) werden gute Ergebnisse der Beratung erreicht? • Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir dazu? • Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen sollten wir für effektive Ergebnisse der Beratung einsetzen?

3.7.5 Weitere Kriterien guter Zielformulierungen In der Ausformulierung von Zielen sind – nachdem die Bedürfnisse und Werte sowie die Fähigkeiten und Ressourcen feststehen – eigentlich nur noch die Maßnahmen und Ergebnisse von Interesse. Das »Warum«, »Wozu« und »Womit« bildet zwar den Ausgangspunkt und die Basis von Zielsetzungen, ist aber für eine Vereinbarung nicht mehr entscheidend. Gute und eindeutige Zielformulierungen dienen der Abstimmung und Bewertung einzelner Handlungsschritte. Unklare oder mehrdeutige Zielformulierungen führen zu Missverständnissen und mangelnder Handlungskoordination. Für die Formulierung von Zielen gibt es viele Modelle. Sehr bekannt ist das von dem Ökonomen und Managementtheoretiker Peter F. Drucker entwickelte

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Die Basistechniken

SMART-Modell14 (Drucker, 1954). Eine gute Zielformulierung erfüllt die folgenden fünf Kriterien:

Spezifisch: Ziele sollen klar und »greifbar« formuliert sein. Kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele, Teilziele und Meilensteine sollen definiert sein. Messbar: Es sollen Kriterien festgelegt sein, anhand derer überprüft werden kann, ob das Ziel erreicht wurde. Attraktiv: Das Erreichen von Zielen soll für die Beteiligten reizvoll sein. Wenn andere oder »versteckte Ziele« attraktiver sind als das offen formulierte Ziel, wirkt dies dem Erreichen entgegen. Realisierbar: Ziele sollen für die Beteiligten erreichbar sein und im Rahmen ihrer Möglichkeiten und Kompetenzen liegen. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen sind angemessen zu berücksichtigen. Terminiert: Für einzelne Veränderungsschritte und für die Überprüfung von Zielen (Teilziele, Meilensteine etc.) sollen klare Zeitfenster und Termine definiert werden. Diese Aspekte lassen sich beliebig erweitern, je nachdem, welche Bedürfnisse die beteiligten Personen haben. Hier zwei weitere Beispiele für Akronyme, die Aspekte guter Zielformulierungen widerspiegeln (Whitmore, 1997, S. 64 ff.): PURE Positively stated (positiv formuliert – Es wird beschrieben was »da sein« oder beobachtbar sein soll. Es werden keine Komparative verwendet, wie »… besser als«, »… ruhiger als«, »… genauso … wie …«.) Unterstood (verständlich – Die Beteiligten verstehen das Gleiche unter den formulierten Zielen.) Relevant (relevant – Die Ziele sind für die Beteiligten bedeutsam.) Ethical (ethisch vertretbar – Die Ziele stehen mit den ethischen Grundhaltungen und Wertesystemen der Betroffenen in Übereinstimmung.)

14 In deutschen Fassungen des amerikanischen Akronyms (»Specific – Measurable – Achievable – Realistic – Timebased«) finden sich in der Regel zwei Abweichungen. Im Original geht es um eine (subjektive) Machbarkeit »Achievable« einerseits und eine (objektive) Erreichbarkeit (»Realistic«) andererseits. Diese Trennung ist – gerade im systemischen Denken – nicht notwendig, weshalb beide Aspekte eines Ziels in dem Begriff »realisierbar« zusammengefasst sind. Für das dadurch im Akronym freiwerdende »A« wird in einigen deutschen Fassungen die Formulierung »aktiv beeinflussbar« eingesetzt, in anderen der Begriff »attraktiv«. Der Begriff der Attraktivität bringt einen weiteren Aspekt in die Zielerreichung ein, da Ziele letztlich nicht nur »erreichbar« und »machbar«, sondern vor allem auch »wünschenswert«, also »attraktiv« sein sollten. Zudem passt der Begriff der Attraktivität sehr gut zum Modell der »Systemveränderung als Destabilisierung uns Restabilisierung«, in welchem der Begriff des »Attraktors«, als Anziehungspunkt für einen stabilen System­zustand Verwendung findet (siehe Kapitel 4.5.2 »Das synergetische Modell der System­ veränderung«).

Anbahnen erster Veränderungsschritte185

CLEAR Challenging (herausfordernd – Die Ziele sollen nicht nur Alltagshandeln widerspiegeln, sondern darüber hinausgehen, sie sollen »schwer und machbar« sein.) Legal (legal – Die Ziele sollen rechtlich zulässig sein.) Environmentally sound (umweltverträglich – Die Ziele sollen ökologisch vertretbar sein, auch in der Hinsicht, dass sie sich in der Lebenswelt der Betroffenen umsetzen lassen.) Agreed (akzeptiert – Die Ziele sollen auf der Zustimmung der Beteiligten basieren.) Recorded (protokolliert – Die Ziele werden dokumentiert.)

Letztlich können aber auch noch andere Aspekte – ohne die Einreihung in ein Akronym – benannt werden, wie ästhetisch, zeitsparend, effektiv, ressourcenschonend, finanzierbar, kundenorientiert, demokratisch, inklusiv. Übung 48: Mein eigenes Ziel-Akronym Sammeln Sie für sich selbst die Aspekte eines Ziels, die Ihnen wichtig sind und versuchen Sie, Ihr eigenes Akronym zu entwerfen. Versuchen Sie auch, die durch Sie ausgewählten Kriterien zu visualisieren. Suchen Sie Symbole, die diese Kriterien verdeutlichen. Für die Erstellung eines Akronyms können Sie entsprechende Webseiten nutzen. Diese finden Sie unter Suchbegriffen wie »Akronyme«, »Create Acronyms«, »Acronym Creator«, »Acronomify«.

3.8 Anbahnen erster Veränderungsschritte In vielen Beratungen und Therapien stellt sich die Frage, wie es gelingt, dass im Rahmen der Beratung entwickelte Veränderungen im Alltag des Klienten wirksam werden. Gelegentlich passiert dies einfach so. Der Klient hat etwas erfahren oder erlebt, was sein Leben verändert. Er hat einen Perspektivenwechsel vollzogen, ein neues Bild seiner Lebenswirklichkeit entwickelt, einen Veränderungsprozess simuliert, und das reicht aus, um eine Veränderung oder das Erreichen bestimmter Ziele zu ermöglichen. Wenn sich die gewünschten Veränderungen der Klientinnen und Klienten nicht ohne weiteres Zutun einstellen, ist es hilfreich, wenn diese geplant und strukturiert in den Alltag des Klientensystems integriert werden.

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Die Basistechniken

3.8.1 Beobachtungs- und Handlungsaufgaben15 Eine in der lösungsorientierten Therapie häufig verwendete Methode zur Implementation von Veränderungen im Alltag von Klientinnen und Klienten ist das Erteilen von Aufgaben, die diese dann, beispielsweise bis zur nächsten Sitzung, ausführen sollen (De Jong u. Berg, 1998, S. 183 ff.; Schwing u. Fryszer, 2006, S. 295–301). Das Erteilen »therapeutischer Hausaufgaben« ist bereits aus der Verhaltenstherapie seit den 1970er Jahren bekannt (Fehm u. Fehm-Wolfsdorf, 2009, S. 710). Der Begriff erinnert stark an Schule und vermittelt im schlimmsten Fall das Bild, etwas machen zu müssen, was man dann dem Berater oder Therapeuten vorzeigen muss, aber nicht etwas, aus dem man wirklich etwas lernt (ebd.). Es bieten sich daher einige andere Begriffe an, um eine »therapeutische Hausaufgabe« zu erteilen, und Klientinnen und Klienten dadurch auch eine andere Rolle als die »der Schülerin« oder »des Schülers« anzubieten. Im Kontext systemischer Beratung und Therapie wird zwischen »Beobachtungsaufgaben« und »Handlungsaufgaben« unterschieden (De Jong u. Berg, 1998, S. 184).

Beobachtungsaufgaben Beobachtungsaufgaben dienen dazu, Ausnahmen vom Problem des Klienten aufzuspüren und Ressourcen zu entdecken (De Jong u. Berg, 1998, S. 162 ff.; de Shazer, 2006, S. 149 ff.). Die Rolle von Klientinnen und Klienten ist hierbei die von Beobachtern, Erforscherinnen, Analytikern, Agentinnen, Detektiven oder Schatzsucherinnen. Sie sollen, angeregt durch das beratende Gespräch, mit neuen Fragen und neuen Sichtweisen in ihren Alltag zurückkehren und diesen anders wahrnehmen. Für Beobachtungsaufgaben können auch folgende Begriffe verwendet werden: –– Forschungsauftrag, –– Agentenauftrag, –– Schatzsuche, –– Schätze finden, –– Nadel im Heuhaufen, –– rosarote Brille aufsetzen, –– Tagebuch der Freude, –– Ressourcen-Logbuch, –– Licht- und Schatten-Tagebuch, –– Alltagsanalyse.

15 Dieses Kapitel ist eine überarbeitete Fassung des Kapitels »Beobachtungs- und Handlungsaufgaben« aus Lindemann (2016a).

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Um das Auftreten von Problemen zu analysieren und Problemmuster zu erkennen, eignen sich beispielsweise folgende Fragen: »Notieren Sie in der kommenden Woche bitte genau, wann sich diese Symptome zeigen. Bewerten Sie dazu auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wie stark die Symptome sind. Schreiben Sie auf, was genau direkt vor dem Eintritt der Symptome passiert ist.« » Wenn es wieder zu solch einer Auseinandersetzung kommt, setzen Sie sich bitte danach in Ruhe hin und schreiben Sie auf, in welchen Schritten sich die Auseinandersetzung entwickelt hat.« »Befragen Sie zwei Personen in Ihrem Umfeld dazu, wie es deren Meinung nach zum Auftreten des Problems kommt. Notieren Sie den geschilderten Verlauf.« Wenn Klientinnen und Klienten Ausnahmen von einem Problem benennen können, oder wenn sie einen Wunschzustand formulieren – etwa, nach dem Stellen der Wunderfrage –, eignen sich beispielsweise folgende Aufgaben: »Beobachten Sie bitte bis zum folgenden Termin, wann genau diese Ausnahmen auftreten.« »Befragen Sie vier Personen in Ihrem Umfeld dazu, welche Ausnahmen sie wahrnehmen. Fragen Sie auch, wie es aus deren Sicht zu diesen Ausnahmen kommt. Schreiben Sie diese Hinweise bitte bis zum nächsten Termin auf.« »Beobachten Sie Ihren Tagesablauf bitte genau. Wenn etwas passiert, was schlimmer als mittelmäßig ist, schreiben Sie es bitte auf und notieren Sie dahinter eine Zahl zwischen 1 und 10, um anzugeben, wie schlimm es ist. Wenn etwas passiert, was schöner als mittelmäßig ist, schreiben Sie es bitte auf und notieren Sie dahinter eine Zahl zwischen 1 und 10, um anzugeben, wie schön es ist.« Übung 49: Mach die Augen auf! Gibt es in Ihrem Leben etwas, was Sie stört? Beobachten Sie eine Woche lang genau, wann und in welchem Kontext es auftritt und wie es sich genau abspielt. Machen Sie Skizzen oder Bilder davon. Nehmen Sie es auf Video auf. Bilden Sie Hypothesen über die Entstehung und über mögliche Lösungen des Problems. Gibt es Ausnahmen vom Problem? Dann beobachten Sie eine Woche lang genau, wann und in welchem Kontext diese auftreten und wie sie sich genau abspielen. Machen Sie Skizzen oder Bilder davon. Nehmen Sie sie auf Video auf. Bilden Sie Hypothesen über die Entstehung dieser Ausnahmen und über mögliche Lösungen des Problems. Welche Erkenntnisse haben Sie nach Ihren Beobachtungswochen gewonnen?

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Die Basistechniken

Handlungsaufgaben Handlungsaufgaben erfüllen zweierlei Zweck: Das Ermöglichen neuer Beobachtungen und Erfahrungen und eine beginnende Habitualisierung von Veränderungen (De Jong u. Berg, 1998, S. 127 ff.; de Shazer, 2006, S. 115 f.). Die Rolle von Klientinnen und Klienten ist hierbei die von Versuchsleiterinnen, Versuchskaninchen, Experimentatorinnen, Gefahrensuchern, geheimen Freundinnen, Glücksrittern oder Spielerinnen. Für Handlungsaufgaben können auch folgende Begriffe verwendet werden: –– Experiment, –– Mutprobe, –– Zufallsverschreibung (Münze werfen, Würfeln), –– »Ostereier verstecken«, –– Überraschungsauftrag, –– »warme Dusche«, –– »So tun, als ob«, –– was Verrücktes tun. Eine Handlungsaufgabe verankert eine Alternative, ein Bild oder eine Strategie, die in der Beratung oder Therapie herausgearbeitet wurden, im handelnden Alltag der Klientinnen und Klienten. Es geht nicht um das eher passive Erleben und Beobachten, sondern um eine aktive Herbeiführung von Veränderung. Gute Vorstufen von Handlungsaufgaben sind Ablaufpläne, die gegebenenfalls in Form des Psychodramas, des Rollenspiels oder der Simulation erprobt wurden. Aufbauend auf die Wunderfrage oder auf hypothetische Veränderungen unter der Annahme, dass das Problem gelöst wäre, haben Handlungsaufgaben den Charakter des »So-tun-als-ob«. Die häufig vorhandenen Ideen von Klientinnen und Klienten, darüber was sie tun würden, wenn sich die Umstände geändert hätten oder ihre Probleme verschwunden wären, werden hierbei umgedreht. Sie sollen, ungeachtet der Umstände und Probleme, tun, was sie ohne diese tun würden, in der Erwartung, dass dadurch eine Veränderung eintritt. Bei Handlungsaufgaben ist es daher wichtig, zu unterscheiden, ob Klientinnen und Klienten Alternativen bzw. Ausnahmen zu den beschriebenen Problemmustern kennen, und ob sie diese auch aktiv umsetzen können. Wenn sie sich an Handlungen erinnern, diese bereits selbst zu einem anderen Zeitpunkt und in einem anderen Kontext umsetzen konnten, steht ihnen ein Erfahrungs-Anker zur Verfügung, der es erleichtert, diese Handlungen in ihrem Alltag wieder auszuführen. Wenn Klientinnen und Klienten aktiv Ausnahmen von ihren Problemen herbeiführen können oder Handlungsideen für Veränderungen haben, können diese als Aufgabe oder Übung formuliert und gegebenenfalls mit einer Beobachtung verbunden werden:

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»Sie haben jetzt drei kleine Veränderungen benannt, die Sie in den kommenden Wochen ausprobieren möchten. Ich bitte Sie darum, wenn Sie das versuchen, genau zu beobachten, was sich dadurch verbessert. Sie können die Verbesserung auch gerne skalieren und die Zahlen notieren. Beim nächsten Termin schauen wir dann, wie sich Ihre Situation verändert hat und können das vielleicht noch optimieren.« Wenn aktive Veränderungen im Handlungsrahmen der Klientinnen und Klienten liegen, kann eine Übung auch außerhalb des Problemkontextes stattfinden, beispielsweise zu einer anderen Zeit oder an einem anderen Ort, um so den Veränderungsdruck aus der Problemsituation zu nehmen und Erfolgserlebnisse wahrscheinlicher werden zu lassen: »Könnten Sie sich vorstellen, jeden Dienstag- und Donnerstagnachmittag direkt nach der Schule das Zubettgehen zu üben, so wie Sie es hier gemeinsam mit Ihren Kindern beschrieben haben? Abends machen Sie es dann einfach irgendwie.« »Sie können das freundliche ›Nein-Sagen‹ mit Ihrer Freundin üben. Nehmen Sie dann eine Situation aus dem Büro, bei der Sie denken, dass Sie besser ›Nein‹ gesagt hätten, formulieren Sie ein freundliches ›Nein‹ und lassen Sie Ihre Freundin die Rolle des Kollegen übernehmen. Sie können die Rollen auch einmal tauschen, um zu sehen, wie es sich von der anderen Seite aus anfühlt.« Wenn Klientinnen und Klienten Ausnahmen oder Handlungsideen nicht eigeninitiativ umsetzen können, können Zufallsaufgaben gestellt werden, in denen sie letztlich nur eine Anweisung befolgen, aber nicht selbst entscheiden müssen: »Sie haben jetzt jeder zwanzig kleine Dinge aufgeschrieben, die Sie tun könnten, um es sich gutgehen zu lassen. Ich möchte Sie daher zu einem Experiment auffordern. Schreiben Sie sich kleine Loskärtchen mit den zwanzig Dingen. Wenn Sie morgens aufstehen, werfen Sie eine Münze. Bei Kopf ziehen Sie zufällig eines der Lose und machen an diesem Tag, was darauf steht. Das Los legen Sie zurück zu den anderen. Bei Zahl machen Sie diesen Tag einfach irgendwie.« Wenn Klientinnen und Klient keine Ausnahmen kennen und keine Handlungsideen haben, kann auch das Tun von »irgendetwas anderem« verschrieben werden: »Wenn Sie wieder diesen Drang bekommen, Ihren Kindern hinterherzuräumen, tun Sie bitte einfach irgendetwas anderes. Wichtig ist nicht, was Sie machen, sondern dass Sie etwas machen. Wollen Sie hierfür noch einige Ideen sammeln? Beim nächsten Mal können Sie berichten, was gut funktioniert und was sich verändert hat.«

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Die Basistechniken

Dieses »irgendetwas andere« kann auch vorher auf Karten gesammelt und in Form eines Losverfahrens angewendet werden. Es können dann belanglose oder auch witzige und entspannende Dinge benannt werden, wie zum Kiosk gehen und eine Packung Kaugummi kaufen, zehn Kniebeugen machen, eine beliebige Telefonnummer wählen und ein Gespräch beginnen, fünf Elefanten malen und dergleichen mehr: »Sobald Sie diese Gedanken an Ihre Mutter bekommen, ziehen Sie bitte eines der Lose, die wir gemeinsam vorbereitet haben und tun, was darauf steht. Sie können die Lose jederzeit um weitere Ideen ergänzen. Beim nächsten Termin können Sie mir dann erzählen, welche Lose hinzugekommen sind und welche Ersatzhandlungen besonders gut funktioniert haben.« Wenn Aufgaben gestellt oder gemeinsam mit dem Klienten entwickelt werden, kann es hilfreich sein, wenn diese Aufgabe durch eine Rollenbeschreibung, durch kleine Rituale oder durch Artefakte, Talismane und Amulette geankert wird (Linde­mann, 2016a, S. 196–199). Jede Form der Erinnerungshilfe und Unterstützung kann dabei helfen. Übung 50: Tu mal so, als ob … Gibt es in Ihrem Leben etwas, was Sie stört? Entwerfen Sie mithilfe eines Brainstormings mögliche Alternativen für Ihr eigenes Handeln. Entscheiden Sie sich für ein Vorgehen, um mit diesen Alternativen zu experimentieren (Würfel, Lose etc.). Welche Erkenntnisse haben Sie nach Ihrer Experimentierwoche gewonnen?

Symptomverschreibungen Wenn Klientinnen und Klienten Ausnahmen oder Handlungsideen nicht aktiv umsetzen können, kann auch eine Symptomverschreibung hilfreich sein. Durch die Anweisung, das Problem aktiv herbeizuführen, soll es ermöglicht werden, sein Auftreten – und damit auch sein Ausbleiben – besser zu kontrollieren. Symptomverschreibungen utilisieren die Fähigkeit des Systems, das Symptom herbeizuführen und es somit letztlich kontrollieren zu können (siehe Kapitel 3.3.5 »Utilisation«). Hierbei können auch eine Übertreibung oder ein Ritual verordnet werden: »Ich möchte Sie um etwas Ungewöhnliches bitten, um Ihre Familienstreitereien in den Griff zu bekommen: Könnten Sie versuchen, an jedem geraden Wochentag beim abendlichen Familienessen so heftig zu streiten, wie Sie können? Suchen Sie sich irgendein Thema. Welches ist egal. Wir können auch jetzt einige Themen auf Zettel schreiben und Sie losen das dann vorher aus, indem Sie verdeckt einen der Zettel ziehen. Es spielt auch keine Rolle, wer anfängt. Besonders gut wäre es, wenn Sie dabei übertreiben. Machen Sie es ruhig schlim-

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mer, als es sonst ist. An den ungeraden Wochentagen und am Wochenende machen Sie es einfach irgendwie, so, wie es dann halt gerade passiert.« »Ich verstehe, dass das ›Tippeln mit den Füßen‹ ein Problem für dich ist, und dass das einfach so über dich kommt. Kannst du einmal versuchen, genau sechzehnmal mit den Füßen zu tippeln und dann eine Pause zu machen, in der du dir leise sagst: ›Alle Räder stehen still, wenn mein starker Arm es will?‹ Und dann machst du diese Übung noch zweimal. Bis zur nächsten Woche möchte ich von dir, dass du diese Übung immer um 10 Uhr, 15 Uhr und 18 Uhr durchführst. Egal, was du da gerade machst. Und ansonsten, in der Zwischenzeit, achte nicht auf deine Beine.« Die Intervention der Symptomverschreibung zielt zum einen darauf ab, den Veränderungsdruck von Klientinnen und Klienten zu verringern – »Tun Sie nichts, um das Problem zu beheben!« –, zum anderen soll das Selbstwirksamkeitserleben erhöht werden –»Ich kann das Problem bewusst und aktiv herbeiführen und sein Eintreten dadurch kontrollieren«. Es werden ohne guten Grund und ohne therapeutische Begleitung keine Symptomverschreibungen entworfen, die darin bestehen, sich selbst oder andern zu schaden (z. B. Ritzen, Schlagen, Drogen- oder Alkoholkonsum). Sollen pathologische Verhaltensmuster – etwa »Kleptomanie« – bearbeitet werden, können komplexere Rituale entwickelt werden, bei denen beispielsweise mit den betroffenen Geschäften Absprachen getroffen und die gestohlenen Gegenstände später in einem Ritual zurückgegeben werden. Will man tief greifendere Interventionen anbieten, gilt es, die Logik störender oder problematischer Kreisläufe zu erkennen und entsprechende willentliche Gegenstrategien zu entwickeln, die Klientinnen und Klienten dann umsetzen können (Nardone, 2007). Übung 51: Tu, was du nicht lassen kannst! Gibt es eine Verhaltensweise oder ein Symptom, was Sie stört? Beschreiben Sie es möglichst genau. Entwerfen Sie dann Strategien und Rituale, um diese Verhaltensweisen oder Symptome bewusst und willentlich herbeizuführen. Folgen Sie der Strategie eine Woche lang. ACHTUNG: Hierbei sollte es sich nur um einfache, nicht komplexe oder schwerwiegende Verhaltensweisen handeln. Es sollen keine Symptome verschrieben werden, die Ihnen selbst oder anderen Schaden zufügen. Welche Erkenntnisse haben Sie nach Ihrer Experimentierwoche gewonnen?

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Die Basistechniken

3.8.2 Internalisierung und Habitualisierung Internalisierung bedeutet, etwas außerhalb des Körpers oder der Person Liegendes »in sich aufzunehmen« oder »zu verinnerlichen«, beispielsweise eine neue Ansicht oder Haltung. Habitualisierung bedeutet »Gewohnheitsbildung«. Hierzu ist es hilfreich, das, was zur Gewohnheit werden soll, als Geste, Handlungsanweisung, Ablauf oder Ritual zu beschreiben. In der Beratung kann mit Klientinnen oder Klienten beispielsweise eine Haltung, Rolle oder Fähigkeit, ein Gefühl oder ein Glaubenssatz erarbeitet werden, über die diese gern verfügen würden. Diese Aspekte der Persönlichkeit stehen ihnen aber nur als rational beschriebenes, sprachlich mitgeteiltes Konstrukt zur Verfügung. Sie sind (noch) keine integralen Bestandteile ihrer Person. Technisch ausgedrückt geht es darum, dass sich Klientinnen und Klienten hierzu mit dem externalisierten Aspekt assoziieren –, das heißt ihn erleben und üben –, um ihn zu einem Bestandteil ihrer Persönlichkeit werden zu lassen. Um dies zu erreichen, ist es hilfreich, wenn Klientinnen und Klienten in eine aktiv handelnde Beziehung zu der in der Beratung erarbeiteten Beschreibung der erwünschten Persönlichkeitsanteile und Haltungen treten. Sie können dadurch das beschriebene, externalisierte Konstrukt spüren und handelnd ausagieren. Sie habitualisieren es durch Handlungen, ebenso wie sie eine neue Fähigkeit lernen. Diesen Prozess der Internalisierung und Habitualisierung kann durch zirkuläre und hypothetische Fragen unterstützt werden, ebenso wie durch Übungen und Handlungsaufgaben. Hierdurch wird etwas Abstraktes auf eine beobachtbare und erlebbare Ebene verlagert und eröffnet somit die Chance, »so zu tun, als ob« das theoretische Konstrukt der Haltung, der Rolle, der Fähigkeit, des Gefühls oder des Glaubenssatzes bereits ein Bestandteil der Persönlichkeit wäre: »Wen kennen Sie, der das schon kann? Können Sie mir einmal zeigen, wie genau er dies machen würde?« »Woran würde Ihr Lebensgefährte merken, dass Sie das nun besser können?« »Wenn Sie über diesen Abschied trauern würden, was genau würden Sie tun, um dieser Trauer Ausdruck zu verleihen?« »Angenommen, Sie wären bereits in diese neue Rolle hineingewachsen, was genau würden Sie dann anders machen als jetzt?« »Wie würde sich Ihr Tagesablauf von Ihrem jetzigen unterscheiden, wenn Sie diesem neuen Glaubenssatz folgen würden?« Bei Internalisierung und Habitualisierung sind alle handlungsbezogenen und sinnlich erfahrbaren Verknüpfungen zu den erwünschten Verhaltensmustern und Haltungen hilfreich. Der Prozess der Internalisierung und Habitualisierung kann gut durch das Ansprechen aller Wahrnehmungsebenen unterstützt werden (VAKOG-­ Hypnose). Mit wahrnehmungsbezogenen Fragen wird es dem Klienten erleichtert, sich mit diesen Aspekten zu assoziieren und sie gegebenenfalls zu internalisieren:

Anbahnen erster Veränderungsschritte193

»Wie würde es sich anfühlen, diesen Glaubenssatz zu haben? Wo genau in Ihrem Körper spüren Sie ihn? Was sehen Sie dabei? Welche Kleidung tragen Sie? Was riechen Sie? Was hören Sie? Gibt es eine Musik, die Sie damit in Verbindung bringen? Was genau tun Sie, wenn Sie diesen neuen Glaubenssatz annehmen?« Unterstützt werden kann dieser Prozess auch durch die Definition von Ankern, die mit dem angestrebten, zu internalisierenden Teil verknüpft werden, wie Bildern, Farben, Musik oder Nahrungsmittel, sowie Gegenstände, die die assoziierten Aspekte stellvertretend versinnbildlichen, wie Artefakte, Talismane und Amulette (siehe Kapitel 3.6.5 »Anker und Rituale«). Auch alle Formen der handelnden Simulation, etwa durch Rollenspiele, Psychodrama und Rituale, erleichtern Klientinnen und Klienten die Veränderung hin zu neuen inneren Zuständen, indem sie das Erstrebte zu erfahrbarer Handlung machen. Die zu internalisierenden und zu habitualisierenden Elemente sollten immer in Form von wahrnehmbaren und aktiv herbeiführbaren Unterschieden beschrieben werden. Für jede Habitualisierung ist die handelnde Umsetzung von Veränderungen notwendig. Diese kann durch Rollenspiele und Psychodrama geübt und durch Handlungsaufgaben auf Situationen des Alltags übertragen werden (von Ameln et al., 2009; Lindemann, 2016a, S. 183–189). Übung 52: Du bist, was du tust Stellen Sie sich eine Rolle vor, die Sie gern einnehmen würden oder in der Sie gern von anderen Personen wahrgenommen werden wollen. • Welche wahrnehmbaren Attribute verbinden Sie damit (VAKOG)? • Wo und wie könnten Sie diese Elemente für sich selbst wahrnehmbar in Ihrem Alltag platzieren? • Was genau tut jemand, der diese Rolle perfekt ausfüllt? • Was können Sie tun, um diese Handlungen zu üben?

3.8.3 Zielvereinbarungen Zielvereinbarungen sind hilfreich, wenn Klientinnen und Klienten klar umrissene Ideen davon entwickelt haben, was sie verändern wollen (siehe Kapitel 2.3.2 »Lösungswege der Beratung«). Eine »Lösung durch zielgerichtete Veränderung von Handlungen und Kontexten« kann erarbeitet werden, wenn Vereinbarungen über anstehende Veränderungsschritte getroffen werden sollen. Beispielsweise auch, wenn Experimente und Übungen erfolgreich waren und die dabei erlebten Erfolgsstrategien verstetigt werden sollen. Zielvereinbarungen dienen als schriftliche Fixierung und Konkretisierung vereinbarter Veränderungen. Solche schriftlichen Vereinbarungen können beispielsweise folgende Aspekte beinhalten (vgl. Lindemann, 2017a):

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–– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– ––

Die Basistechniken

Datum der Zielvereinbarung und beteiligte Personen; Bedürfnisse und Werte (Wozu?); Ergebnisse und Messkriterien (Wodurch ist die Zielerreichung erkennbar?); Qualitätskriterien (Welche [Mindest-]Kriterien sollen die Ergebnisse erfüllen, um als ausreichend bewertet zu werden?); notwendige Fähigkeiten und Kompetenzen (Auf welcher Grundlage?); ausführende Personen (Wer?); Handlungen (Macht was?); Kooperationspartner (Mit wem?); Art und Weise (Wie?); Ort (Wo?); Handwerkszeug (Womit?); Zeitpunkte (Wann?); Zeiträume (Wie lange?); Häufigkeit (Wie oft?); Dauer (Bis wann?); Überwachung/Monitoring (Berichte und Informationen: Was? An wen? Wie oft?); Überprüfung/Controlling (Wann und wie wird überprüft? Wie oft? In welchen Intervallen?); Unterschriften der beteiligten Personen.

Die aufgeführten Aspekte müssen nicht immer vollständig und detailliert benannt sein. Die Übersicht gibt aber eine gute Orientierung über die vielfältigen Aspekte vereinbarter Ziele, über die es zu Unstimmigkeiten kommen kann, wenn sie nicht festgehalten wurden. Was Klientinnen und Klienten miteinander vereinbaren wollen, kann sehr vielschichtig und variabel sein. Für nachhaltige Veränderungen kann allein schon eine Veränderung der Sichtweise durch gemeinsame Gespräche und Reflexionen genügen, ebenso können Beobachtungs- und Handlungsaufgaben ausreichen, um stabile Veränderungen im System anzustoßen. Nur gelegentlich ist ein ausführlicher Vertrag mit Elementen einer Zielvereinbarung notwendig. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn es vorher zwischen Beteiligten bereits zu Vertrauensbrüchen gekommen ist, oder wenn sie ihre Veränderungsideen aus anderen Gründen als »Vertragspartnerinnen« und »Vertragspartner« schriftlich vorliegen haben wollen. Dies kann beispielsweise in der Mediation und Konfliktklärung der Fall sein, etwa wenn es um betriebliche Vereinbarungen und eine Scheidung geht (Lindemann et al., 2018). Übung 53: Eine komplette Zielvereinbarung Nehmen Sie ein beliebiges Ziel, das Sie sich schon einmal gesetzt hatten. Versuchen Sie alle Aspekte einer Zielvereinbarung zu benennen: • Welche Aspekte hatten Sie damals beim Erreichen Ihres Zieles beachtet? • Welche Aspekte, die Sie nicht beachtet haben, haben zu Schwierigkeiten oder Verzögerungen geführt?

der Systemvisualisierung, 4 Modelle Systemanalyse und Systemtransformation

Systemisch-lösungsorientierte Beratungsprozesse dienen einer Erkundung und Erweiterung der Perspektiven. Die Perspektivenerweiterung kann dazu beitragen, Schwarz-Weiß-Denken und Entweder-oder-Szenarien aufzuweichen und neue Lösungsideen zu erlangen. Eine größere Vielfalt von Perspektiven, die Wertschätzung von Unterschieden und eine lösungsorientierte Umformulierung können Sicht- und Handlungsweisen ermöglichen, die vorher nicht zur Verfügung standen. In Kapitel 2.3.2 »Lösungswege der Beratung« wurde dieser Prozess als Abfolge des Durchschreitens von Räumen beschrieben: Wirklichkeitsraum, Möglichkeitsraum, Lösungs- und Ressourcenraum, Handlungsraum. Das Wandern durch diese Räume ermöglicht es sowohl der beratenden Person als auch den Klientinnen und Klienten, Hypothesen darüber zu bilden, welche Zusammenhänge, Probleme, Ressourcen und Lösungen im Klientensystem bestehen (siehe Kapitel 2.2.3 »Systembeschreibung als Einigungsprozess«). Beraterinnen und Berater kommen nicht umhin, Hypothesen zu bilden. Sie tun dies fortwährend, wenn sie sich ein Bild des Klientensystems entwerfen, beobachten, zuhören und immer wieder mit den ihnen bekannten Theorien, Modellen und Praxiserfahrungen abgleichen. Das Bilden von Hypothesen ist ein Prozess der Mustererkennung: »Kenne ich ein theoretisches Modell, dass die Erzählungen der Klientinnen und Klienten widerspiegelt? Habe ich Ähnliches bereits einmal gehört oder erlebt? Gibt es in allem Neuen, das ich höre und sehe, auch Vertrautes und Bekanntes?« Die gebildeten Hypothesen kann die beratende Person für sich nutzen, um Sitzungen und Interventionen zu planen, sie kann diese aber auch mit den Klientinnen und Klienten teilen bzw. gemeinsam mit ihnen Hypothesen erarbeiten. In diesem Verlauf kann es hilfreich sein, psychologische, organisationale und kommunikationstheoretische Modelle zu nutzen oder einzuführen, die zur Perspektivenerweiterung und Hypothesenbildung beitragen. Bespricht man diese offen in der Beratung, bietet man Klientinnen und Klienten sozusagen eine Modell-Brille an, durch die sie ihre Wirklichkeit anders betrachten können. Erweist sich ein derart eingeführtes Modell als anschlussfähig und sinnstiftend, können darauf aufbauend Wirklichkeiten, Möglichkeiten, Lösungen und Ressourcen sowie Handlungen entworfen oderverändert werden. Aber nicht nur für die eigene Hypothesenbildung, Fallbesprechung und Supervision sowie Interventions- oder Therapieplanung kann der Rückgriff auf sol-

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

che Modelle nutzbringend sein. Wurden solche Modelle im Rahmen der Beratung eingeführt, beispielsweise in wiederkehrenden Beratungsgesprächen, etwa in der Supervision oder in der Paar- und Familientherapie, kann nachfolgend immer wieder auf diese Modelle zurückgegriffen werden. Das Einführen solcher Erklärungsmodelle ist somit auch eine Form des Empowerments: Man ermächtigt Klientinnen und Klienten, die mit den Modellen verbundenen Sichtweisen selbst anzuwenden. Hierbei kann Beratung durchaus einen edukativen Charakter der Vermittlung von Fachwissen annehmen. Bezogen auf die »Lösungswege der Beratung« in Kapitel 2.3.2 lässt sich die Einbindung von solchen erklärenden und theoretischen Modellen der Hypothesenbildung in die Beratung folgendermaßen darstellen: 1. Sichtweisen der Situation werden geschildert, können gegenseitig wahrgenommen und bestenfalls als gleichwertig akzeptiert werden (»Wirklichkeitsraum«). Die beratende Person entwickelt aufgrund ihrer Beobachtungen eine Hypothese, oder führt, nach den Schilderungen durch die Klientinnen und Klienten, ein Modell als »weitere mögliche Sichtweise der Wirklichkeit« ein. Der »Wirklichkeitsraum« wird ausgebreitet: man kann es so sehen, oder so, oder so, oder so, … 2. Eigene und fremde Sichtweisen der Situation können erweitert, voneinander abgegrenzt und miteinander verbunden werden Es entsteht ein Möglichkeitsraum« vieler verschiedener Sichtweisen. Die Sichtweisen der teilnehmenden Personen und das durch die beratende Person eingeführte Modell, bzw. ihre Hypothese, können genutzt werden, um ein gemeinsames Verständnis der Systemdynamik zu entwickeln und zentrale Ansatzpunkte von Veränderungen zu identifizieren. Es ist hierbei möglich, Bedürfnisse der Stabilisierung und der Veränderung des Systems zu markieren. In dieser erweiterten Perspektive können Veränderungen des Systems simuliert werden. Was auch immer erzählt, beobachtet, visualisiert, aufgebaut, aufgestellt oder auf sonst eine Weise mit und durch Klientinnen und Klienten repräsentiert wird, bietet verschiedenste Möglichkeiten der Musterbildung. Je nach Wahrnehmung, Ausbildung und Erfahrung »erkennen« unterschiedliche Personen unterschiedliche Zusammenhänge und Muster. Eine beliebige Situation kann ganz unterschiedlich interpretiert und gedeutet werden. Bei der Mustererkennung geht es nicht um analytische Wahrheit, sondern um eine Ausgangshypothese. 3. Im folgenden Schritt können die erweiterten Perspektiven – im Sinne einer gemeinsamen Arbeitshypothese – auf spezifische Sichtweisen und Handlungsmuster beschränkt werden, mit denen man glaubt, bestehende Probleme lindern oder beheben bzw. Ziele erreichen zu können. Der »Lösungs- und Ressourcenraum« wird beschrieben. Es werden Lösungsmuster formuliert, die sich auf die Sichtweisen der Beteiligten und auf das eingeführte oder zur Mustererkennung herangezogene Modell beziehen.

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In einer systemisch-lösungsorientierten Sichtweise dient die Mustererkennung – die im Prozess des Wahrnehmens und Erkennens zwangsläufig stattfindet – nicht der Wahrheitsfindung oder Zustandsdiagnostik, sondern der Identifikation von Ansatzpunkten für Musterverstärkungen und Musterunterbrechungen. Gemäß der lösungsorientierten Maxime (de Shazer u. Dolan, 2007, S. 23): a. Wenn etwas funktioniert, tue mehr davon. b. Wenn etwas nicht funktioniert, tue irgendetwas anderes. Hierbei geht es nicht ausschließlich darum, »Förderfaktoren« zu stärken und »Problemfaktoren« zu verringern. Um ein System zu Neuordnungen anzuregen, kann es auch hilfreich sein, Problemfaktoren zu verstärken, beispielsweise durch sogenannte »Symptomverschreibungen«. Aus dem Verständnis der Dynamik komplexer Systeme geht jedoch hervor, dass Musterneubildungen hierdurch nicht gesteuert werden können, es kann lediglich eine Neuordnung angeregt werden (Haken u. Schiepek, 2006, S. 436 ff.). Ein stabiles System oder Muster kann destabilisiert werden, um eine Neubildung anzuregen. 4. Die Sichtweisen und Handlungsmuster des »Lösungs- und Ressourcenraumes« können weiter konkretisiert werden, indem Handlungen festgelegt, Ressourcen identifiziert und nutzbar gemacht werden, um die entworfenen Lösungen zu erreichen. Der »Handlungsraum« möglicher Veränderungen wird beschrieben.  orhersagen über eintretende Veränderungen sind aus einer systemdynamiV schen Sichtweise heraus nur schwer zu treffen und auch nicht unbedingt sinnvoll. Gemäß den Veränderungsmodellen der Synergetik geht eine Veränderung immer zuerst mit einer Destabilisierung der bestehenden Funktionsmuster eines komplexen Systems einher (Strunk u. Schiepek, 2006, S. 108 f.). Eine Restabilisierung bedeutet jedoch eine Musterneubildung, die auf den Funktionsweisen des destabilisierten Systems beruht. Bezogen auf lebende Systeme bezeichnet Humberto Maturana diese Veränderungsanregung als Perturbation (Verstörung) des Systems (Maturana u. Varela, 1991, S. 149). Eine dadurch »angestoßene« Systemveränderung erfolgt aber gemäß internen Gesetzmäßigkeiten seiner Selbstorganisation und Autopoiese (Selbsterzeugung) (Maturana u. Varela, 1991, S. 50). Was für einzelne lebende Systeme postuliert werden kann, kann ebenso für soziale Systeme festgestellt werden, da es sich hierbei um parallele Prozesse eigendynamischer Veränderung handelt. Durch die gegenseitige Perturbation tragen einzelne Bestandteile sozialer Systeme gegenseitig zu Stabilisierung und Destabilisierung bei. Die Beachtung des Systembezuges ist daher von großer Bedeutung, da die interaktive Dynamik des Systems synergetische Unterstützungseffekte für Veränderungen ebenso bereithält wie gegenläufige Stabilisierungsbestrebungen.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Aus der Erkenntnis, dass sich komplexe Systeme nicht steuern lassen, sondern neue Muster gemäß ihrer innewohnenden Systemdynamik bilden, folgt die strategische Überlegung, dass sich zunächst nur die stabilen Muster im Verhalten von Systemen als Hypothese beschreiben lassen. Über verschiedenste Interventionen kann dann etwas dazu beigetragen werden, diese Muster zu unterbrechen und zu destabilisieren. Eine Musterneubildung erfolgt aber gemäß der Systemdynamik. Wie bereits dargestellt, müssen nicht immer alle »Räume« durchlaufen werden, um zufriedenstellende Lösungen zu erhalten. Die »vier Räume« und das Einbringen von Modellen werden im »Ablaufplan für Beratungsgespräche« aufgegriffen. Zusammenfassend lässt sich das Einbringen von Modellen in den Beratungsverlauf folgendermaßen visualisieren (Abbildung 21; vgl. Abbildung 10):

Abbildung 21: Räume und Lösungswege der Beratung unter Verwendung von Modellen der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

In den nachfolgenden Kapiteln werden einige nützliche Modelle vorgestellt, die Mustererkennungsprozesse unterstützen können. Diese beziehen sich auf folgende Themenbereiche: –– Rollen, –– Beziehungen und Interaktionen,

Rollenmodelle199

–– persönliche und kontextuelle Entwicklung, –– zeitliche Entwicklungen, –– Veränderungsprozesse. Es gibt zahllose weitere psychologische, organisationale und kommunikationstheoretische Modelle, die zur Hypothesenbildung und Perspektivenerweiterung herangezogen werden können. Nicht zuletzt gehört hierzu das umfangreiche Fachwissen der einzelnen Beratungsformen, das vom störungsspezifischem Wissen (etwa im psychotherapeutischen oder klinischen Kontext), betriebswirtschaftlichem und organisationalem Wissen (etwa in der Organisationsberatung) bis hin zum Wissen um Zeitmanagement, Gesundheit, Persönlichkeitsmodelle und Persönlichkeitsentwicklung (etwa im Coaching) reicht. Diese können je nach Arbeitsbereichen, Themen der Beratung und den Interessen der beratenden Person aus der umfangreichen Fachliteratur ergänzt werden. Zu einigen der hier vorgestellten Modelle finden Sie in den Online-Materialien ausdruckbare Vorlagen für Strukturkarten, die Sie für den Einsatz in Beratungsgesprächen nutzen können. Sie können als Orientierungshilfe oder Bodenanker ausgelegt werden, um den Beratungsverlauf zu strukturieren.

4.1 Rollenmodelle Die nachfolgenden Modelle fokussieren auf Beschreibungen von Rollen, die Personen in verschiedenen Kontexten und Situationen einnehmen können. Das Element der »Rolle, Identität und Zugehörigkeit« nimmt in der bereits beschriebenen Definition von Zielen eine wichtige Stellung ein (siehe Kapitel 3.7.1 »Vollständige und unvollständige Zielformulierungen«). Wahrnehmungen, Reflexionen und Veränderungen von Rollen und die damit verbundenen Erlebnis- und Handlungsmuster können für Beratungsprozesse sehr hilfreich sein.

4.1.1 Rollen in Teams16 Wie jede andere Gruppe lässt sich ein Team zunächst als eine Anzahl von Personen beschreiben, die über einen längeren Zeitraum in direktem Kontakt miteinander stehen, deren Mitglieder miteinander interagieren, gemeinsame Normen, Werte und Ziele vertreten und ein Gemeinsamkeitsgefühl entwickeln (Rosenstiel, 2003, S. 274).

16 Dieses Kapitel stammt in überarbeiteter und aktualisierter Fassung aus Band 1 von »Unternehmen Schule« (Lindemann, 2017a).

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Das Team, als ein aus dem Sport entlehnter Begriff, zeichnet sich ergänzend durch weitere Merkmale aus: –– Rollendifferenzierung Es bestehen verschiedene Einzelrollen, die sich gegenseitig kontrastieren und ergänzen. –– starkes Gemeinsamkeitsgefühl  Es besteht gegenüber anderen Gruppen ein stärkeres Gefühl der Zusammengehörigkeit, was sich aber auch in Formen der Abhängigkeit äußern kann. –– Synergieeffekte  Das Ergebnis der Zusammenarbeit im Team ist qualitativ besser als die Summe der Einzelarbeiten. Die Auseinandersetzung mit Rollen in Teams ist für viele berufliche Kontexte wichtig, da eine wertschätzende Wahrnehmung der Unterschiedlichkeit von Teammitgliedern künftige oder bestehende Konflikte mindern kann.

Rollen der Teammitglieder Im Blick auf die Zusammensetzung von Teams können mehrere Modelle herangezogen werden, in denen Rollen und Funktionen einzelner Teammitglieder beschrieben werden. Bekannte Teamrollenmodelle stammen von Charles J. Margerison und Dick J. McCann (1996) oder Raymond Meredith Belbin (2003). Die Grundidee besteht darin, dass Mitglieder in jedem Team neben ihrer funktionalen Rolle, etwa als Prokuristin oder Ingenieur, aufgrund ihrer Persönlichkeit, der Teamzusammensetzung und auch der Aufgaben- und Arbeitsstruktur des Teams, verschiedene Rollen einnehmen. Jede der Rollen hat Stärken und Schwächen, die zum Teamerfolg bzw. -misserfolg beitragen können, auch kann jedes Teammitglied Aspekte mehrerer Rollen vertreten. Die Rollen bei Margerison und McCann (1996) haben Ähnlichkeiten mit den Rollen, die durch Belbin (2003) benannt werden, lassen aber jeweils viel Interpretationsspielraum dafür, was sich nun konkret hinter den Rollenbegriffen und deren Beschreibungen verbirgt und wann diese zutreffen. Dies gilt umso mehr für deutschsprachige Übersetzungen, in denen die Begriffe durchaus mehrere Möglichkeiten zulassen und somit die Variabilität der Rollenbeschreibungen zusätzlich erhöhen. Solche Rollenbeschreibungen sollten als Anregung dazu dienen, bevorzugte Rollen der Teammitglieder sowie Stärken und Schwächen der Gruppe zu identifizieren und Hinweise für mögliche Weiterentwicklungen zu erhalten. Keinesfalls sollten sie jedoch zur Reduzierung von Teammitgliedern auf eine Rolle oder zu Stereotypisierungen führen (vgl. Doppler et al., 2002, S. 305 ff.). Nachfolgend sind die Teamrollen bei Margerison und McCann und bei Belbin zur Übersicht gegenübergestellt (Tabelle 10):

Rollenmodelle201 Tabelle 10: Gegenüberstellung der Teamrollen bei Margerison und McCann (1996) und bei Belbin (2003) Margerison und McCann (1996)

Belbin (2003)

Creator – Innovator (Erschaffen – Erneuern)

Plant (Erfinden)

Explorer – Promoter (Erkunden – Entdecken – Werben)

Ressource Investigator (Wegbereiten – Untersuchen)

Assessor – Developer (Begutachten – Entwickeln)

Coordinator (Koordinieren)

Thruster – Organizer (Anschieben – Organisieren)

Shaper (Umsetzen)

Reporter – Advisor (Berichterstatten – Beraten)

Monitor – Evaluator (Analysieren – Bewerten)

Upholder – Maintainer (Aufrechterhalten – Instandhalten – ­Stabilisieren)

Teamworker (Teamarbeiten)

Controller – Inspector (Überwachen – Inspizieren)

Implementor (Umsetzen)

Concluder – Producer (Durchführen – Fertigstellen – Produzieren)

Completor – Finisher (Fertigstellen – Perfektionieren)

Untersuchungen von erfolgreichen Teams zeigen, dass Erfolg damit zusammenhängt, dass aus möglichst vielen Rollenbereichen – wie auch immer man diese nun konkret bezeichnet und charakterisiert – Aspekte im Team vertreten sind und diese, gut aufeinander abgestimmt, ihre Fähigkeiten in Teamarbeitsprozesse einbringen. Ein valides standardisiertes Messverfahren hinsichtlich klarer Rollenüberprüfungen vor der Zusammenstellung eines Teams oder im Teambildungsprozess scheint sich aber nicht hieraus zu ergeben (vgl. Konradt u. Kießling, 2006). Ein hilfreiches Kriterium der Teambildung scheint es aber zu sein, dass sich das Team über Fremd- und Selbsteinschätzungen zu den vorhandenen Rollenpotenzialen Transparenz verschafft und sowohl die Schwächen des Teams sowie der einzelnen Teammitglieder sieht als auch ihre Stärken nutzt. Für die Verwendung in konkreten Teams sollte das Modell gewählt werden, das am besten zu den eigenen Wahrnehmungen und Beschreibungen passt. Ähnlich der Idee des »Inneren Teams« (Schulz von Thun, 1998) können hier auch eigene Begriffe, Namen und Bilder hilfreich sein, um Teamzusammensetzungen und die eigenen Rollenanteile darzustellen. Letztlich kommt es auf eine transparente Rollenwahrnehmung an und nicht auf das Erfüllen einer vorgefertigten »Rollenschablone«. Es könnten also auch drei, zehn oder zwanzig Rollen hilfreich sein, um die differenzierte Betrachtungsweise eines Teams zu ermöglichen.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

In der folgenden Grafik sind acht mögliche Teamrollen unterschieden, die auf die angeführten Modelle von Margerison und McCann (1996) und Belbin (2003) zurückgehen, diese aber für den leichteren Einsatz in Teams vereinfachen. Hierbei geht es vor allem darum, sie für den deutschen Sprachgebrauch handhab­barer zu machen und die verwendeten Bezeichnungen eindeutiger und markanter herauszustellen (Abbildung 22).

Abbildung 22: Eine zusammenfassende Darstellung der Aufgaben von Teamrollen

Die Rollen können wie folgt charakterisiert werden, lassen sich aber im Kontext eines konkreten Teams differenzierter und passgenauer beschreiben: Vermittlung positiv: »schmiert das Getriebe«, übersetzt zwischen Teammitgliedern negativ: Gutwetterfee, harmoniesüchtig, konfliktscheu Beratung positiv: setzt Ressourcen anderer frei, ist Ideengeber negativ: Besserwisser, rechthaberisch, unbeteiligt Vision positiv: ist innovativ und richtungweisend, kann begeistern negativ: Spinner, baut nur Luftschlösser, realitäts- und praxisfern Konzeptentwicklung positiv: konkretisiert Visionen, strukturiert negativ: Erbsenzähler, verrennt sich in Konkretisierungen Kritik positiv: macht auf Lücken und Verbesserungsnotwendigkeiten aufmerksam negativ: Nörgler, sucht immer nur das Haar in der Suppe

Rollenmodelle203

Antrieb positiv: achtet auf Timeline und Abgabetermine, sorgt für den Abschluss von Aufgaben und Prozessen negativ: Sklaventreiber, zeigt inhaltliche Ungenauigkeit Umsetzung positiv: konkretisiert Arbeitsschritte, ist ergebnisorientiert negativ: Arbeitsdrohne, blinder Aktionismus, ist gefühls- und beziehungsblind, nur das Ergebnis zählt Kooperation positiv: arbeitet anderen zu, übernimmt Aufgaben negativ: Mitläufer, ohne eigenen Antrieb Für konkrete Teamprozesse bietet es sich an, positive und negative Aspekte einzelner Rollen nicht pauschalisiert zu übernehmen, sondern möglichst individuell für konkrete Personen zu formulieren. Hierzu bedarf es aber eines entsprechenden Vertrauens, um auch über negative Aspekte sprechen zu können, ohne hierbei Kränkungen und Beleidigungen zu erzeugen (siehe auch Kapitel 3.4.6 »Feedback geben und Feedback nehmen«). Wenn das Modell der Teamrollen in der Beratung Verwendung findet, kann – hinsichtlich einer wertschätzenden gegenseitigen Wahrnehmung – überlegt werden, welche Teammitglieder mit welchen Stärken ihrer Rollen welche Beiträge leisten. Auch können Überlegungen angestellt werden, wie Rollen, die nicht oder nur schwach im Team vertreten sind, ergänzt oder durch die anderen Teammitglieder übernommen werden können. Hier eignen sich beispielsweise auch Formen zirkulärer Fragen (Kapitel 3.5.6), hypothetischer Fragen (Kapitel 3.5.4), Figurenaufstellungen (Kapitel 3.6.4) und Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern (Kapitel 3.6.6). Übung 54: Meine Rollen in Teams Suchen Sie sich ein beliebiges Team aus, in dem Sie einmal gearbeitet haben oder immer noch arbeiten. Beschreiben Sie die Teamrollen, die durch die Teammitglieder eingenommen wurden oder werden. • Welche Rollen hatten oder haben Sie selbst? • Welche Rollen hätten Sie gern gehabt? • Welche Rollen waren mehrfach besetzt? • Welche Rollen haben gefehlt? • Wenn Sie eine Stellenausschreibung für eine fehlende Rolle veröffentlichen würden, wie würde diese aussehen? • Was könnte das Team sonst noch tun, um alle Rollen zu beinhalten?

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Rollen der Teamleitung Für die Teamleitung lassen sich nach anderen Schwerpunkten Rollen definieren, die sich teilweise mit den schon vorgestellten Teamrollen decken, diese aber anders akzentuieren. Je nach Teamorganisation und konkretem Auftrag können diese Rollen aber auch von der Teamleitung an andere Teammitglieder delegiert oder auch im Rotationsverfahren übernommen werden (etwa bei Teamsitzungen). Folgende Rollen können im Bereich der Teamleitung differenziert werden (vgl. van Dick u. West, 2005, S. 28 f.): Verhandlungsführung Verhandlungen über Zeit-, Geld-, Sachressourcen innerhalb der Organisation führen Repräsentation Ergebnisse und Erfolge des Teams nach außen darstellen, Teaminteressen in der Organisation und nach außen repräsentieren Beratung Klärung von Beziehungsproblemen zwischen Teammitgliedern, Klärung von Fach- und Methodenfragen Konfliktmanagement Rollen- und Aufgabenkonflikte lösen, Konflikte zwischen Teammitgliedern ansprechen und deren Bearbeitung anregen Koordination Zielklärung und -vereinbarung, Arbeitsteilung, Zeiteinhaltung, Abstimmungsprozesse Moderation Redeanteile der Beteiligten sicherstellen, Kommunikationsprobleme erkennen, Zwischenergebnisse festhalten Setzt man die Rolle der Teamleitung bei van Dick und West (2005) in Relation zu den bereits zusammengefassten Teamrollen, fällt auf, dass das eigentliche Umsetzen und Erarbeiten nicht zum Aufgaben- und Rollenspektrum der Teamleitung gehört (Abbildung 23). Vielmehr ist es ihre Aufgabe, die Arbeitsfähigkeit und Rahmenbedingungen des Teams sicherzustellen. »Klassische« Leitungsfunktionen, wie das Entwerfen von Visionen, Entwickeln, Kritisieren, Bewerten und Antreiben, liegen bei der Zusammenschau beider Modelle im gesamten Team und nicht bei der Teamleitung.

Rollenmodelle205

Abbildung 23: Eine zusammenfassende Darstellung der Aufgaben von Teamleitung

Hinsichtlich der Aufgaben als Führungskraft könnten noch weitere Rollen, wie Förderung, Mentoring, Arbeitsplatzgestaltung, Beurteilung, Motivation, Energetisierung, Rhythmisierung und dergleichen mehr definiert werden. Für die konkrete Arbeit mit Teamrollen können Rollennamen und -beschreibungen, ebenso wie deren Stärken und Schwächen im Team – bzw. in der Beratung, im Coaching, der Supervision oder Therapie – gesammelt und konkretisiert werden. Unter Verwendung der hier vorgestellten Rollenmodelle können dann der eigene Sprachgebrauch sowie die eigenen Wahrnehmungen in die Beschreibungen einfließen. Wichtig ist für Beratungs- und Teambildungsprozesse die Differenzierung zwischen Team- und Leitungsaufgaben. Die damit zusammenhängenden Aspekte von Aufgabenteilung und Selbststeuerung von Teams, Selbstregulation, Verantwortungsübernahme, Produktorientierung, Individualisierung und Vereinheitlichung sind zentrale Themen der Organisationsentwicklung und Teamberatung. Abschließend sei noch auf eine weitere Gruppe von Rollen hingewiesen, die in den verschiedensten Organisationen übernommen werden können. Hierbei handelt es sich um (kollegiale) Paten, Coaches und Mentoren (vgl. Doppler et al., 2002, S. 397 ff.). Zu diesen Rollen gehört eine parteiliche, wegweisende und beratende Funktion, die etwa gegenüber neuen Angehörigen der Organisation eingenommen werden kann. Diese Funktion kann in einem übergeordneten Sinne auch durch externe Personen übernommen werden, wie Freunde, Verwandte oder andere Personen des Umfeldes, Unternehmen oder Firmen. Es sind auch organisierte Patenschaften für einzelne Personen oder Gruppen denkbar, die bei der Bewältigung der organisatorischen, sozialen und emotionalen Herausforderungen des Einstiegs in ein neues organisationales Setting unterstützen. Auch die Teamleitung kann mithilfe zirkulärer Fragen (Kapitel 3.5.6), hypothetischer Fragen (Kapitel 3.5.4), Figurenaufstellungen (Kapitel 3.6.4) und Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern (Kapitel 3.6.6) reflektiert werden.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Übung 55: Die Leitung, das bin ich! Suchen Sie sich ein beliebiges Team aus, in dem Sie einmal gearbeitet haben oder immer noch arbeiten. Beschreiben Sie die Rollen, die durch die Teamleitung eingenommen wurden oder werden. Hierbei kann es auch um Sie selbst als Leitung gehen: • Welche Rollen stehen im Vordergrund? • Welche Rollen sind hingegen kaum oder nicht sichtbar? • Was könnte die Leitung tun, um schwach entwickelte oder fehlende Rollen zu entwickeln? • Wie könnten schwach entwickelte oder fehlende Rollen kompensiert werden?

4.1.2 Das Innere Team Das Modell des Inneren Teams wurde von Friedemann Schulz von Thun entwickelt und illustriert die grundlegende Erfahrung, dass man mehrere Rollen oder gar Persönlichkeiten in sich vereint (Schulz von Thun, 1989; Schulz von Thun u. Stegemann, 2004). Die Idee mehrerer innerer Anteile oder Rollen findet sich in vielen Beratungs- und Therapieansätzen wieder, etwa in der »Teilearbeit« oder »Ego-State-Therapie« (Watkins u. Watkins, 2003; Peichl, 2012; Fritzsche, 2013; Holmes, 2013). Je nach Situation und Kontext kommen unterschiedliche dieser Rollen zum Vorschein und bestimmen unser Handeln. Bei der Arbeit »sind wir wer anders« als zuhause, vor dem Chef anders als vor den Kollegen, im Verein oder im Urlaub auch. Beeinflusst werden die jeweils tragenden Rollen auch von der Jahres- und Tageszeit und vielen weiteren Faktoren. In jedem Kontext stehen uns verschiedene Rollen zur Verfügung, was sich etwa in inneren Rollenkonflikten zeigt, wenn »zwei Seelen, ach, in unserer Brust« wohnen oder sich Engelchen und Teufelchen auf je eine unserer Schultern setzen und stellvertretend für zwei Persönlichkeitsanteile eine Auseinandersetzung darüber führen, was als Nächstes zu tun oder zu lassen ist. Im Handeln zeigen sich diese Rollenmuster in der Interpretation von Situationen, in Sprache, Körperhaltung und Tonfall, in Handlungsoptionen und Reaktionsweisen. Eine Auseinandersetzung mit den eigenen Rollen kann dabei helfen, diese bewusster wahrzunehmen und auch dabei, sie gezielter einzusetzen. Das ist beispielsweise dann hilfreich, wenn Handlungsunsicherheiten bestehen, etwa wenn man in Konfliktsituationen anders handeln möchte. Bei der Arbeit mit den Rollen von Klienten kann es dann darum gehen, für konkrete Situationen verschiedene Rollen zu testen, um die für den Klienten angemessenste zu identifizieren. Hierbei können auch Rollen aus ganz anderen Kontexten übertragen werden:

Rollenmodelle207

»Wie wäre es, wenn ich im Gespräch mit Herrn Schirner meine innere Rolle des ›fürsorglichen Vaters‹ hervorhole?« »Da spricht die ›enttäuschte Ehefrau‹. Was würde die ›eigenständige und selbstbewusste Macherin‹ sagen, die wir in anderen Situationen als Mitglied Ihres Inneren Teams kennengelernt haben?« »Welchen Namen könnte dieser innere Anteil von Ihnen bekommen, der sich da Bahn bricht, und von dem Sie berichten, dass er wütend alles kaputt machen möchte, was nicht wie gewünscht funktioniert?« »Vielleicht ›der wütende Zerstörer der Dinge‹?« »Das ist ein guter Name! Können Sie sich diesen inneren Anteil bildlich vorstellen?« … »Wie genau sieht der aus?« … »Welche Rollen Ihres Inneren Teams halten diesem Anteil die Waage?« »Wenn sich dann Ihr innerer ›Mir-doch-egal-Macho‹ auf das Sofa fallen lässt, wer aus Ihrem Inneren Team könnte dann vorbeikommen, damit der sich wieder einkriegt und etwas anderes passieren kann?« Ziel ist es, unkoordinierte und widerstreitende Persönlichkeitsanteile miteinander in Kontakt zu bringen und aus unzusammenhängenden Einzelrollen ein Team zu formen, das sich − je nach Aufgabe − zusammensetzt und entscheidet, wer für welchen Job am besten geeignet ist und wie die einzelnen im Team vertretenen Rollen dabei am besten zusammenarbeiten können. Die grundlegende Idee der Arbeit mit Rollenmodellen lässt sich in mehreren Schritten zusammenfassen: 1. Beschreibung einer Situation, die belastend ist oder aus einem anderen Grund reflektiert werden soll. 2. Identifikation der eigenen dabei relevanten Rollen. 3. Sammlung alternativer eigener, vorhandener und erwünschter Rollen. 4. Beschreibung der gesammelten alternativen Rollen und der Art und Weise, wie diese die Situation meistern würden. 5. Simulation der Situation unter Verwendung verschiedener alternativer Rollen (z. B. als Rollenspiel oder mit dem Psychodrama). 6. Auswahl des bzw. der geeignetsten Rollen und gegebenenfalls weitere Übungen mit diesen, um sie besser im zukünftigen Handeln zur Verfügung zu haben.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Beispiele für mögliche Rollen des Inneren Teams: Allwissende Anbieter Angsthase Ansprechpartner Anwältin der Schwachen Außenminister Autorität Beauftragter Begleiterin Beichtvater Berufsberaterin Beurteiler braver Junge braves Mädchen Bruder Coach Chefin Clown die allwissende Müllhalde Direktorin Dompteur Engel Engelchen Entertainer Erzählerin Erzieher Expertin Fachfrau Fachmann Faultier

Feigling Finanzministerin Fragender Freundin Gast Gastgeberin geduldiger Zuhörer Geliebte Gesprächspartner Gesundheitsministerin Gipfelstürmer Glaubende Grenzgänger Guru Habender Hanswurst Hausmeister Heldin Helfer Hexe Informant Infragestellerin Initiator Innenministerin innerer Schweinehund inneres Kind Kapitänin Kasper Klugscheißerin Kooperateur

Kritikerin Lebensberater Legitimatorin Lehrer Lernbegleiterin Lernender Lerngestalterin Liebhaber Macherin Manager Mediatorin Mitmensch Moderatorin Moralapostel Mutter Nachschlagewerk Närrin Navigator Oberlehrerin Organisator Papa Paul Petze Pfarrer Philosophin Polizist Prozess-Koordinatorin Psychologe Rampensau Rebellin Repräsentant

Richterin Roboter Schiedsrichterin Schlaumeier Schlichterin Schwätzer Schweigerin Schwester Seelenheiler Seelsorgerin Sohn Steuerfrau Steuermann Störenfried strenge Mutter strenger Vater Suchende Teufelchen Tochter Trainer Trösterin Unterhalter Vater Verführerin Verlockender Vertreterin Visionär Wadenbeißerin Wissensvermittler Zauberin Zeuge Zuhörerin

Ebenso wie die Team- und Leitungsrollen im vorhergehenden Kapitel, kann das Innere Team mithilfe zirkulärer Fragen (Kapitel 3.5.6), hypothetischer Fragen (Kapitel 3.5.4), Figurenaufstellungen (Kapitel 3.6.4) und Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern (Kapitel 3.6.6) reflektiert werden. Die Rollen Innerer Teams können nachfolgend auch mit »Beziehungs- und Interaktionsmodellen« weiter untersucht werden (Kapitel 4.2).

Beziehungs- und Interaktionsmodelle209

Übung 56: Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust. Nein drei! Vier! Viele! Sammeln Sie auf kleinen Notizzetteln oder Karteikarten alle Rollen, die Ihnen selbst zu sich einfallen. Tauschen Sie sich über die Sammlung mit einer anderen Person aus, die ebenfalls die Rollen ihres Inneren Teams gesammelt hat. Ergänzen Sie dann eigene Rollen, die Sie vorher übersehen haben. Erstellen Sie im nächsten Schritt ein Plakat, auf welchem Sie die Rollen zu kleineren Teams zusammenstellen. Sie können auch einen Bereich für die Rollen einzeichnen, die von Kündigung bedroht sind, oder die bald in den wohlverdienten Ruhestand gehen. Erstellen Sie eine Personalplanung für Ihr Inneres Team: • Wer soll versetzt oder entlassen werden? • Welche Rollen hätten Sie gern in Ihrem Inneren Team? • Wie könnten Sie diese anwerben, einstellen oder zur Mitarbeit einladen?

4.2 Beziehungs- und Interaktionsmodelle Die nachfolgenden Modelle fokussieren auf Beschreibungen der Interaktionen zwischen Personen bzw. zwischen den verschiedenen Rollen, die sie einneh­men.

4.2.1 Interpunktionswechsel Mit Interpunktion sind eigentlich Satzzeichen gemeint, die bekanntlich dabei helfen sollen, inhaltlich zusammenhängende Abschnitte eines Satzes so voneinander abzutrennen, dass diese besser und eindeutig lesbar sind. Damit zusammenhängend ergeben sich Betonungen und Pausen im Sprachfluss. Häufig sind Interpunktionen aber nicht eindeutig. Der Satz: »Nichts macht mehr Spaß!«, lässt sich z. B. als »Nichts macht mehr Spaß!« lesen, als »Nichts macht mehr Spaß!«, oder als »Nichts macht mehr Spaß!«. Die verschiedenen Lesarten bedingen völlig gegenläufige Bedeutungen, die jedoch alle zulässig und sinnhaft sind. Weitere Beispiele wären (experimentieren Sie mit verschiedenen Betonungen!): »Du brauchst dich nicht um mich kümmern!« »Du musst dir keine Sorgen machen!« »Das schaffe ich schon alleine!« »Von dir habe ich gar nichts anderes erwartet!« »Von mir aus, mach doch, was du willst!« »Schön, dass du mich dafür nicht brauchst!«

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Sowohl beim Lesen als auch in menschlichen Beziehungen bevorzugt man gewöhnlicherweise jedoch eindeutige Interpretationen des Gelesenen bzw. des Erlebten. Diese Eindeutigkeit lässt sich in Fällen uneindeutiger Interpunktion nur durch den jeweiligen Kontext herstellen, indem das Gelesene bzw. Erlebte stattfindet. Wenn diese Kontexte aber auch keine eindeutige Interpretation zulassen, bleibt nur, sich entweder für eine der möglichen Interpretationen zu entscheiden oder verschiedene Interpretationsmöglichkeiten offenzulassen. Das durch Gregory Bateson erstmals beschriebene Phänomen des »double bind« (Doppelbindung) entsteht durch derart uneindeutige und widersprüchliche Interpretationen, wobei beispielsweise die verbale Äußerung auf eine der Interpretationsmöglichkeiten verweist, Gestik und Mimik aber auf eine andere (Bateson, Jackson, Haley u. Weakland, 1956). Auch können sich zwei entgegenstehende Botschaften abwechseln oder in einer paradoxen Anweisung zusammenfallen, etwa »Sei spontan!« (Watzlawick, Beavin u. Jackson, 1969, S. 184). Allzu häufig wird uns die Mehrdeutigkeit erlebter Situationen jedoch gar nicht bewusst, sodass wir die Situation aufgrund unserer Gewohnheiten automatisch auf die eine oder andere Art interpretieren, so als gäbe es dazu gar keine Alternative. Zu Spannungen führt dies in der Regel erst dann, wenn eine andere Person die Situation auf eine gegenläufige Weise erlebt und sich nun zwei scheinbar jeweils eindeutige, aber eben gegenläufige Interpretationen des Erlebten gegenüberstehen. Die wohl bekannteste Darstellung einer solchen »Interpunktionsfalle« in zwischenmenschlichen Beziehungen stammt von Paul Watzlawick, Janet Beavin und Don Jackson, die anhand eines Ehepaares verdeutlicht, wie entscheidend es für die Beziehungsdynamik sein kann, wenn sich die Interpunktionen des Erlebten unterscheiden (Watzlawick, Beavin u. Jackson, 1969, S. 58 f.; Abbildung 24).

Abbildung 24: Interpunktionswechsel

Die Interpunktion kann in dieser Situation sowohl sein: »Der Ehemann zieht sich zurück, weil die Ehefrau nörgelt.« als auch »Die Ehefrau nörgelt, weil der Ehemann sich zurückzieht.« Wohl lässt sich in diesem Fall klären, wer von den Beteiligten es auf welche Art erlebt, aber nicht »wie es tatsächlich ist«. In der

Beziehungs- und Interaktionsmodelle211

systemischen Beratung spielt es aber auch weniger eine Rolle, vermeintlich »tatsächliche« Strukturen aufzudecken, als vielmehr Möglichkeiten dafür herzustellen, dass die Beteiligten eine Sichtweise entwickeln können, die sie ihren Zielen – z. B. ein gutes Maß von Gemeinsamkeit und Unabhängigkeit – näherbringt. Hierzu kann es hilfreich sein, die Interpunktionsdynamik der Beziehung mit den Beteiligten herauszuarbeiten und in einen anderen Rahmen zu setzen, der andere, möglicherweise gemeinsame, Interpretationen ermöglicht. Auch mithilfe von Metaphern können die Beteiligten versuchen, die Dynamik zu erkennen und nach ihren Wünschen zu verändern (siehe Kapitel 3.6 »Metaphern und symbolische Interaktion«): »Da sitzen Sie nun also beide jeweils auf Ihrer Seite der ›Interpunktions-Wippe‹ und streiten darüber, wer damit angefangen hat, während Sie munter weiter wippen. Haben Sie eine Idee, wie Sie es gemeinsam schaffen könnten, die Wippe anzuhalten? Und wenn Sie dann so auf Ihrem Spielplatz stehen, was würden Sie gerne mit der Wippe anstellen? Welche Spielgeräte gibt es dort noch? Würden Sie die Wippe gerne durch etwas anderes ersetzen?« Zirkuläre Fragen (Kapitel 3.5.6) und hypothetische Fragen (Kapitel 3.5.4) eignen sich gut für eine Auseinandersetzung mit Interpunktionswechseln. Weiterführende Methoden wie Rollenspiele und Psychodrama können dabei unterstützen, neue Handlungsweisen und Musterunterbrechungen zu üben (von Ameln et al., 2009; Lindemann, 2016a, S. 183–189). Übung 57: Jetzt mach aber mal einen Punkt! Sicherlich kennen Sie Interaktionen, in denen die Interaktionspartner ihrem jeweiligen Gegenüber vorwerfen, schuld an dem Verhalten zu sein, das sie selbst zeigen. Schreiben Sie für eine solche Interaktion einen typischen Dialog auf. Sammeln Sie dann in einer Gruppe zu allen vorliegenden Interaktionen Ideen, wie jede beteiligte Person aus dieser wechselseitigen Beschuldigung aussteigen könnte: • Was könnte die eine oder die andere Person tun oder sagen, um aus dem Spiel auszusteigen? • Was könnte die eine oder die andere Person tun oder sagen, um ihr Gegenüber zu überraschen?

4.2.2 Teufelskreise Eine andere Darstellungsform der Watzlawick’schen Interpunktionsfalle ist der durch Christoph Thomann und Friedemann Schulz von Thun beschriebene Teufelskreis (Thomann u. Schulz von Thun, 1988, S. 226 ff.; Schulz von Thun, 1989, S. 28 ff.). Hier ist die Interpunktion nicht als lineares Wechselspiel angelegt, son-

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

dern als zirkuläre Schleife, die sich selbst erhält und verstärkt. In dieser Darstellung gibt es – anders, als dies sprachlich darstellbar ist – keinen »eindeutigen« Beginn und kein klares Ende des Wechselspiels (Abbildung 25). Der Teufelskreis – mit dem übrigens auch positive, und nicht nur teuflische, Beziehungsdynamiken beschrieben werden können (»Engelskreis«) – besteht aus einer Abfolge von Handlungen und nimmt als Zwischenschritte noch die Ebenen der jeweiligen Gefühle und Wertungen hinzu. Das Lösungspotenzial liegt daher nicht nur in einer Variation und Veränderung von Handlungen, sondern auch in einer Veränderung von Bewertungen. Zu beachten ist hierbei, dass zwar die Bewertungen verändert werden können (Perspektivenwechsel, Reframing), dass eine Veränderung der Handlungen und Handlungsabläufe aber oft auch einiger Übung bedürfen (siehe Kapitel 3.8.1 »Beobachtungs- und Handlungsaufgaben« und Kapitel 3.8.2 »Internalisierung und Habitualisierung«).

Abbildung 25: Teufelskreis

Zur Identifikation von Teufelskreisen führen Thomann und Schulz von Thun folgende Hinweise an (vgl. Thomann u. Schulz von Thun, 1988, S. 272 ff.): 1. Es wird immer schlimmer. 2. Das eigene Handeln wird als Reaktion auf das Handeln des anderen beschrieben. 3. Geschilderte Geschehnisse entstehen »aus heiterem Himmel«. 4. Häufige Streitereien um Bagatellen, die zu massiven Eskalationen führen. 5. Es treten körperliche Symptome auf. 6. Es geht um den oder die Schuldige.

Beziehungs- und Interaktionsmodelle213

7. Bisherige Bemühungen um Verbesserung erscheinen sinnlos. 8. Reaktionen werden von Außenstehenden als »zu heftig« beschrieben. 9. Das im Einzelfall beschriebene Beziehungsmuster wiederholt sich häufig. 10. Es wird ein Anfangsereignis geschildert. 11. Es werden »schwere Geschütze aufgefahren« und es wird mit »harten ­Bandagen gekämpft«. 12. Es gibt Standard-Teufelskreise, die sich zwischen gegensätzlichen Polen entwickeln, wie Nähe und Distanz, Kontinuität und Wandel, Hilflosigkeit und Fürsorge, Klugheit und Dummheit, Eifersucht und Untreue, Aktivität und Passivität. Lösungen bestehen zunächst darin, den Teufelskreis zu durchbrechen, also eine Musterunterbrechung einzuführen. Hierzu ist es notwendig, dass eine der beteiligten Personen aus der zirkulären Dynamik aussteigt und »irgendetwas anderes tun«, oder es benötigt eine äußere Veränderung, die die Dynamik verändert. Ansatzpunkte liegen hierbei in Veränderungen der Handlungen – hier können Experimente, Handlungsaufgaben und Rollenspiele hilfreich sein – oder in Veränderungen der Bewertungen – etwa durch lösungsorientiertes Paraphrasieren, Reframing oder Utilisation (siehe Kapitel 3.8.1 »Beobachtungs- und Handlungsaufgaben«, 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«, 3.3.4 »Reframing« und 3.3.5 »Utilisation«). »Was ist das erste Warnzeichen dafür, dass Sie in diesen Teufelskreis geraten?« »Was könnten Sie genau in diesem Moment anders machen als sonst?« »Was würde Ihr Gegenüber verwirren oder überraschen, sodass es auch kurz innehält und vielleicht gar nicht in den Teufelskreis gerät?« »Welche Rolle Ihres Inneren Teams steckt denn in diesem Teufelskreis? Welche andere Rolle würde die Dynamik verändern? Wie könnten Sie diese andere Rolle dazu einladen, für Sie die Situation zu bestreiten?« »Angenommen Sie würden das, was Ihr Gegenüber tut oder sagt als hilfreich und sinnvoll bewerten, was würde das verändern?« Gefühle hingegen erfüllen immer eine Markierungsfunktion für Erlebtes hinsichtlich erfüllter oder unerfüllter Bedürfnisse und können nicht direkt verändert werden (siehe Kapitel 3.4.2 »Eigene Gefühle ausdrücken«). Zirkuläre Fragen (Kapitel 3.5.6) und hypothetische Fragen (Kapitel 3.5.4) sind besonders geeignet, um sich mit der Struktur von Teufelskreisen und möglichen Musterunterbrechungen zu befassen. Weiterführende Methoden wie Rollenspiele und Psychodrama können sehr gut dabei unterstützen, neue Handlungsweisen und Musterunterbrechungen zu üben (von Ameln et al., 2009; Lindemann, 2016a, S. 183–189).

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Übung 58: Jetzt geht’s rund! Nehmen Sie die Sammlung aus der vorherigen Übung und ergänzen Sie die Gefühle und Bewertungen: • Was wird dadurch deutlicher? • Formulieren Sie für beide Seiten als Musterunterbrechung eine Aussage nach dem Muster der Gewaltfreien Kommunikation.

4.2.3 Ich-Zustände der Transaktionsanalyse17 Die Transaktionsanalyse ist ursprünglich ein psychologisches Modell, das in den 1960er Jahren entwickelt wurde, um Kommunikations- und Beziehungsstrukturen zu klären. »Eine ›Transaktion‹ im speziellen psychologischen Sinne ist gewissermaßen ein seelischer Geschäftsabschluss zwischen zwei Menschen. Der eine bietet ›etwas‹ (ein Verhalten) an, der andere steigt in das Geschäft ein und nimmt das Angebot an, indem er in entsprechender Währung zurückzahlt« (Harris, 2001, S. 12). Die Analyse dieser Transaktionen soll helfen »Maschen« und »(Sprach-)Spiele« in der Kommunikation sichtbar zu machen (vgl. König u. Vollmer, 2000, S. 205 f.). Die Transaktionsanalyse bietet den Beteiligten eine Sichtweise an, die dazu dient, unproduktive Gesprächs- und Handlungsmuster zu erkennen und alternative Handlungsweisen zu entwickeln. Sie ist aufgrund ihrer Verständlichkeit und vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten längst zu einer Methode geworden, die nicht nur in psychologischen Arbeitsfeldern genutzt wird, sondern z. B. auch in Organisations- und Teamberatungen, in Supervisionen oder in Weiterbildungen zur Gesprächsführung und Konfliktklärung (Harris, 2001, S. 13 f.). In der Transaktionsanalyse wird davon ausgegangen, dass jede Person über verschiedene Ich-Zustände oder Rollenmodelle verfügt, aus denen heraus Interaktionsangebote gemacht oder beantwortet werden. Die drei grundlegenden Ich-Zustände sind das Eltern-, das Erwachsenen- und das Kind-Ich. Das ElternIch unterteilt sich nochmals in einen fürsorglichen und einen kritischen Teil, das Kind-Ich in einen angepassten, einen rebellischen und einen freien oder kreativen Aspekt. Die verschiedenen »Kommunikationshaltungen« drücken sich sowohl in dem aus, was gesagt wird, als auch im Tonfall und der Körperhaltung. Die nachfolgende Abbildung zeigt alle Ich-Zustände und benennt verschiedene Aspekte der jeweiligen Grundhaltung (Abbildung 26):

17 Dieses Kapitel erschien in einer früheren Fassung in dem seit langem vergriffenen Buch »Systemisch beobachten – lösungsorientiert handeln« (Lindemann, 2008).

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Abbildung 26: Die Ich-Zustände in der Transaktionsanalyse

Die Transaktionen zwischen Personen kann man sich so vorstellen, dass sich zwei (oder mehrere) der in Abbildung 26 dargestellten »Schneemänner« oder »Schneefrauen« gegenüberstehen und sich gegenseitig Kommunikationsangebote machen. Je nachdem, aus welcher Grundhaltung heraus sie diese Angebote machen, und wie der andere darauf reagiert, ergibt sich die Dynamik ihres Mitoder auch Gegeneinanders. Grundsätzlich ist keine der genannten Ich-Zustände besser als ein anderer, sie haben alle ihre Berechtigung und auch ihre jeweils eigenen Vor- und Nachteile. Entscheidend hierfür ist nicht der Ich-Zustand »an sich«, sondern die Form, in der er zum Ausdruck kommt und wie die Transaktion vom

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Gegenüber beantwortet wird. Die Wirkung des eingenommenen Ich-Zustandes ist letztlich abhängig von der Situation, dem Gegenüber und von äußeren Faktoren. In der Beobachtung von Interaktionen oder in eigenen Gesprächen wird man feststellen, dass die Einnahme einer bestimmten Grundhaltung eine entsprechende Gegenhaltung beim Gegenüber provozieren kann. In der Interaktion ergeben sich daraus häufig stabile Interaktionsmuster, die als »Dauerbrenner« die Beziehung zwischen zwei Personen prägen können. Die erste Grundregel der Transaktionsanalyse heißt: Kommunikationen, die parallel verlaufen sind stabil (Stewart u. Joines, 2000, S. 103).

Es gibt also Ich-Zustände die gut zueinander passen, wie Gespräche zwischen Eltern- und Kind-Aspekten, zwischen zwei Elternaspekten oder zwischen zwei Kind-Aspekten. Die Stabilität solcher Kommunikationen ist unabhängig davon, ob sie als angenehm oder als störend empfunden werden. Es kann sich also sowohl um eine fürsorgliche »Eltern-Kind-Beziehung« als auch um einen Machtkampf handeln. Wichtig ist hier die Erkenntnis, dass sich derartige Gesprächssituationen nicht auf die Persönlichkeit oder die »Mängel« einer der beteiligten Personen reduzieren lassen, sondern aus der Dynamik ihres Mit- oder Gegeneinanders entstehen (Abbildung 27).

Abbildung 27: Beispiele für parallele Transaktionen

Es ist wichtig, anzuerkennen, dass – unabhängig von der betrachteten Interaktionsbeziehung – beide Seiten etwas dazu tun, dass die Transaktionen auf eine bestimmte Weise verlaufen. Jede Person kann sich prinzipiell frei entscheiden, welche Grundhaltung sie in einem Gespräch einnehmen möchte. Dies ist oft schwierig, zum einen aufgrund eigener Gewohnheiten und natürlich aufgrund des Ich-Zustandes, auf den das Gegenüber mit seiner Transaktion (bewusst oder unbewusst) abzielt: In Situationen, in denen bei einem selbst eine bestimmte

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»Saite angeschlagen« wird, man sich »richtig gut angenommen fühlt«, oder man merkt, dass man »nicht anders kann«, erfährt man den Sog, der von parallelen Kommunikationen ausgeht. Sind diese parallelen Kommunikationen angenehm und hilfreich, gibt es wenige Gründe, sie zu verändern. Anders ist dies bei unangenehmen und störenden Transaktionen, bei immer wiederkehrenden Auseinandersetzungen und Streitereien, wenn man denkt: »bin ich schon wieder auf diese Masche hereingefallen«, oder wenn man in pädagogischen oder therapeutischen Kontexten feststellt, dass es für die Entwicklung des Gegenübers hilfreich sein könnte, andere Erfahrungen zu machen, als die von ihm bevorzugten, gewohnten und stabilen Beziehungen. Egal aus welchem Grund man ein bestehendes Transaktionssystem, in dem man sich befindet, verändern möchte: Es wird nur gelingen, wenn man seinen eigenen Ich-Zustand verlässt. Hierdurch wird es auch dem Gegenüber besser möglich, selbst ebenfalls einen anderen Ich-­ Zustand einzunehmen. Die zweite Grundregel der Transaktionsanalyse heißt: Kommunikationen, die sich überkreuzen, werden instabil. Um sie wieder zu stabilisieren, muss einer der Interaktionspartner (oder müssen beide) den Ich-Zustand wechseln (Stewart u. Joines, 2000, S. 106).

Immer dann, wenn man in einer Kommunikationssituation steckt, die man als unproduktiv oder störend betrachtet, oder wenn man bei wiederkehrenden Gesprächsmustern denkt: »Nicht schon wieder!«, lohnt es sich, die Interaktionsstruktur zu analysieren und das Kommunikationsmuster durch den Wechsel des eigenen Ich-Zustandes zu kreuzen. Der Mitarbeiter einer Firma hat Probleme mit der Erledigung einer Aufgabe und wendet sich daher an seine Vorgesetzte. Überlegen Sie bei den aufgeführten Aussagen, welche Antwort jeweils am wahrscheinlichsten ist: Aussagen des Mitarbeiters zu seiner Vorgesetzten: Angepasst (KI) »Frau Klausen, ich habe hier einen Vorgang, mit dem ich absolut nicht zurechtkomme. Sie haben doch Erfahrung mit diesen Dingen, da sind Sie viel kompetenter als ich. Können Sie das nicht erledigen?« Trotzig (KI) »Immer bekomme ich die schwierigen Aufgaben. Ich mach das nicht länger mit! Den Kram können Sie selbst erledigen!« Erwachsen (ER) »Ich habe Schwierigkeiten mit der Aufgabe, die ich erledigen soll. Haben Sie Zeit, mit mir nach einer Lösungsmöglichkeit zu suchen?«

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Mögliche Entgegnungen der Vorgesetzten: Fürsorglich (EL) »Aber klar doch, machen Sie sich da mal keine Gedanken, das mach ich Ihnen fertig. Kochen Sie mal so lange einen Kaffee.« Kritisch (EL) »Ich kann doch nicht ständig Ihre Arbeit erledigen. Wo kämen wir denn da hin, wenn die Vorgesetzten auch noch die ganze Arbeit für ihre Untergebenen erledigen?« Erwachsen (ER) »Was fällt Ihnen daran schwer?« oder »Was brauchen Sie, um den Vorgang selbst zu bearbeiten?« In der Transaktionsanalyse werden gängige Transaktionsmuster als »Sprachspiele« bezeichnet. Sprachspiele sind aber nicht nur rein persönliche Angelegenheiten, die ausschließlich mit dem eigenen Kommunikationsstil zu tun haben, sie sind auch in bestimmten Positionen oder Rahmenbedingungen angelegt. Oder anders gesagt: Bestimmte Grundannahmen über das Gegenüber führen eher dazu, einen bestimmten Ich-Zustand einzunehmen. So erwartet ein Patient beispielsweise von einer Ärztin, dass diese über eine Position und über Wissen verfügt, die ihm dabei helfen, gesund zu werden. Die Ärztin geht möglicherweise ebenfalls davon aus, die medizinische Fachfrau zu sein, während der Patient ein Laie ist. Aus diesen Vorannahmen ergibt sich schnell eine Transaktionsdynamik von »Anweisen« und »Befolgen«. In hierarchischen Strukturen entstehen häufig solche Sprachspiele zwischen Aspekten des Eltern-Ich und des Kind-Ich. Diese verlaufen solange störungsfrei, bis eine der beteiligten Personen den ihm selbst oder der anderen Person zugeschriebenen Ich-Zustand infrage stellt. Es soll keineswegs behauptet werden, dass die aufgezählten Beziehungen automatisch zu bestimmten Gesprächsformen führen, sondern dass sie diese nahelegen bzw. extrem erleichtern. Das mag sich daran zeigen, dass es sehr leicht ist, für die Kommunikationsstile der bereits aufgeführten Gesprächspartner Stereotype zu benennen (z. B. für bestimmte Berufsgruppen) oder »klassische« Aussagen, Gesprächsverläufe oder Kommunikationsprobleme zu konstruieren, die geradezu exemplarisch für eine ganze Personengruppe stehen können. Dies liegt daran, dass schon von vornherein eine bestimmte Machtverteilung angenommen wird, die sich dann im Kommunikationsverhalten äußert. Die Beziehung, in der Personen zueinander stehen, ist hierfür ebenso bedeutsam wie z. B. die Sitzordnung oder der Raum und die Zeit, zu der ein Gespräch stattfindet. Gerade in den aufgezählten Konstellationen, die auch pädagogische, therapeutische und betriebliche Berufe umfassen, sollte man daher sehr wachsam sein, wenn man eine andere Rollenverteilung anstrebt. Es kann aber auch sehr hilfreich sein, solche »vorverteilten Rollen« aktiv für sich zu nutzen. Auf das Modell der Transaktionsanalyse aufbauend, können zirkuläre Fragen (Kapitel 3.5.6) und hypothetische Fragen (Kapitel 3.5.4) genutzt werden, um eine Kreuzung stabiler paralleler Transaktionen zu entwickeln und als Musterunterbrechung zu nutzen. Alternative Kommunikationsverläufe können über Rollen-

Beziehungs- und Interaktionsmodelle219

spiele und Psychodrama erprobt und habitualisiert werden (von Ameln et al., 2009; Lindemann, 2016a, S. 183–189). Übung 59: Eine transaktionale Geschichte Suchen Sie sich einen Dialog aus einem Buch, einem Film oder einem Theaterstück. Beschreiben Sie die Rollen, die die zwei Gesprächsbeteiligten einnehmen und die Dynamik des Gesprächs dann anhand der Ich-Zustände der Transaktionsanalyse. • Welche Transaktionen sind stabil? • Wer könnte an welcher Stelle das transaktionale Muster kreuzen? • Wie genau könnte dieser Ausstieg aus dem stabilen Muster aussehen? • Wie könnte das Gespräch dann weitergehen?

4.2.4 Triaden Während Interpunktionswechsel, Teufelskreise und die Transaktionsanalyse zunächst dyadische Modelle sind, also auf zwei Interaktionspartner fokussieren, nehmen Triaden die Dynamik von drei beteiligten Personen in den Blick. Die Betrachtung von Triaden wurde zunächst in familientherapeutischen Settings zum Verständnis der Systemdynamik angewendet, beispielsweise mit den drei Akteuren Vater – Mutter – Tochter, Mutter – Tochter – Sohn oder Großvater – Vater – Sohn (Haley, 1980; Simon, Clement u. Stierlin, 2004, S. 257). Die Bildung von Triaden lässt sich auch auf alle anderen sozialen Kontexte anwenden, etwa auf Unternehmen (Chefin – Mitarbeiter – Abteilungsleiterin) oder auf den Übergang zwischen Berufs- und Privatleben (Chef – Sekretärin – Ehefrau) oder in Rückgriff auf Rollen des »Inneren Teams« (Richter – Staatsanwalt – Angeklagter oder Richter – Verteidiger – Angeklagter). Auch innerhalb einer Person können Triaden innerer Anteile oder Rollen gebildet werden (strenger Vater – stolzer Vater – abwesender Vater). In einer Triade werden die wechselseitigen Dynamiken zwischen den beteiligten Personen oder Rollen in den Blick genommen. Hierbei dient die Beschränkung auf drei Beteiligte zunächst der Komplexitätsreduktion, da es hierbei nur drei wechselseitige Beziehungen zu beschreiben gibt, während es durch Hinzunahme einer vierten Person schon sechs Wechselbeziehungen wären, bei fünf Personen zehn und bei sechs Personen fünfzehn. In solchen Dreiecken kann es feststehende Allianzen zweier gegen die dritte Person geben oder eine offene oder verdeckte Konkurrenz zweier Systemmitglieder um die Anerkennung durch die dritte (»Triangulation«). Solche Allianzen, offene und verdeckte Beziehungsmuster können aber auch situations- und kontextabhängig wechseln. In Triaden können unter Zuhilfenahme anderer Beziehungs- und Interaktionsmodelle Interpunktionen, Teufelskreise, Rollenwechsel in den Inneren Teams

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

und Transaktionsmuster untersucht werden. Bei der Betrachtung von Triaden stellt sich ebenfalls die Frage, wie stabile (belastende und dysfunktionale) Beziehungs- und Interaktionsmuster aufrechterhalten werden, und durch welche Veränderungen sie durchkreuzt und destabilisiert werden können, um neue Muster zu ermöglichen. Das Dramadreieck Das Dramadreieck ist eine spezifische Ausprägung einer Triade, mit der sich viele Gruppen- und Beziehungsdynamiken erklären lassen, die zwischen drei Personen oder Gruppen entstehen können. Das von Stephen Karpman beschriebene triadische Modell ist zudem für die Reflexion der Rolle als beratende Person sehr hilfreich (Karpman, 1968; Stewart u. Joines, 2000, S. 338 ff.). Das Dramadreieck eignet sich z. B. gut zum Verständnis der Dynamik zwischen Gesprächsteilnehmenden und Konfliktbeteiligten und soll hier daher ausführlicher dargestellt werden. Im Dramadreieck gibt es drei Rollen, die die Beteiligten einnehmen können und die sich gegenseitig bedingen: 1. »Verfolgerin, Verfolger« (auch »Täterin, Täter«, oder »Verbesserin, Verbesserer«), 2. »Opfer« oder »Objekt«, 3. »Retterin, Retter« (auch »Ratgeberin, Ratgeber«). Aus diesen drei Rollen entsteht eine wiederkehrende Dynamik. Die Einnahme der Rollen des Dramadreiecks ist situationsabhängig und hängt oft mit früher erfahrenen Situationen zusammen, in denen man selbst bestimmte Rollenerfahrungen gemacht oder andere Personen beobachtet hat. Eine Bewusstheit der jeweils eingenommenen Rolle und der daraus entstehenden Dynamik ist hier sehr hilfreich, wenn man sich wiederholende, unproduktive Muster unterbrechen möchte. Hierbei ist es hilfreich, auf die offenen und verdeckten Botschaften zwischen den Beteiligten zu achten, um etwas über deren (verdeckte) Bedürfnisse zu erfahren. In der Gesprächsführung sollte man – vor allem, wenn es um Konflikte geht – vermeiden, eine der drei im Dramadreieck beschriebenen Rollen einzunehmen. Vielmehr sollte man immer versuchen, sich außerhalb dieser Dynamik zu positionieren (Abbildung 28).

Beziehungs- und Interaktionsmodelle221

Abbildung 28: Das Dramadreieck

Die Rollen können in Gesprächen schneller wechseln, als man dessen gewahr wird. Fängt eine beteiligte Person an, aus einer der Rollen heraus zu kommunizieren, ist dies immer auch eine verdeckte Botschaft an andere Beteiligte. Es ist ein »Kommunikationsangebot«, dem man folgen kann, und der Sog, eine der korrespondierenden Rollen einzunehmen, ist groß. Die Dynamik zwischen den Rollen entsteht durch die wechselseitigen Zuweisungen der Rollen und durch das Maß, in dem man diese Rolle für sich selbst annimmt. Letztlich geht es immer um Fragen von richtig oder falsch bzw. Schuld und Unschuld. In Videoanalysen ist das Wechselspiel der Rollen sehr gut zu beobachten, da man hier jederzeit unterbrechen und Sequenzen erneut betrachten kann (siehe Kapitel 7.1.4 »Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen«). Teilnehmerin A macht einen Vorschlag (Verbesserin), was Teilnehmer B tun könnte. Teilnehmer B fühlt sich dadurch beleidigt und beschwert sich (Opfer). Teilnehmerin C kommt ihr zu Hilfe (Retterin) und beschimpft Teilnehmerin A. Teilnehmerin A fühlt sich ungerecht behandelt und fängt an zu weinen (Opfer). Teilnehmer B kritisiert Teilnehmerin C, weil diese Teilnehmerin A zum Weinen gebracht hat und wird dadurch zum Retter, während Teilnehmerin C zur Verfolgerin wird. Teilnehmerin C steht auf und verlässt wutschnaubend den Raum, weil sie sich missverstanden fühlt, wodurch sie die Position eines Opfers einnimmt.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Hierbei sind die offenen und verdeckten Botschaften zwischen den Rollen im Dramadreieck vielfältig. Opfer: »Sieht denn keiner, wie schlecht es mir geht?« »Wenn ich mich schwach zeige, muss ich nichts tun!« »Gib mir recht!« »Ich will keine Verantwortung übernehmen!« »Schenke mir Aufmerksamkeit!« »Wer weint, hat recht!« Täterin oder Täter: »Ich bin sowieso schon die Außenseiterin, jetzt ist eh alles egal!« »Wenn ich mich stur stelle, muss ich nicht mitarbeiten!« »Biete mir Angriffsfläche, damit ich mich abreagieren kann!« »Beachte mich!« »Beweise mir, dass ich schlecht bin!« »Ich kann nicht zugeben, dass ich falsch lag!« Retterin oder Retter: »Habe ich dich erwischt!« »Ich weiß, was richtig ist!« »Ich kann dich beschützen!« »Wenn ich dich rette, bekomme ich Anerkennung!« »Ich bin einer der Guten!« »Ihr bekommt das nicht ohne meine Hilfe hin!« Solche Rollenwechsel können lange dauern, erst recht, wenn die Gesprächsführung ebenfalls mitmischt. Eine vom Dramadreieck unabhängige Position zu erreichen, erfordert in der Doppelfunktion einer beteiligten Gesprächsführung, die eigene Themen und Aufträge zu klären hat, eine große Rollenklarheit. Sicherlich wird man es nicht vermeiden können, gelegentlich als Retter/Ratgeber, Täter/ Verfolger/Verbesserer oder Opfer/Objekt zu erscheinen, selbst wenn man sehr genau darauf achtet, diese Rollen nicht anzunehmen. Damit eine unabhängige, unparteiische bzw. allparteiliche Haltung gelingen kann, sollten in der Gesprächsführung einige Grundsätze beachtet werden: –– Stellen Sie sich nie nur auf die Seite einer Person oder Partei. Zeigen Sie Verständnis für jede Sichtweise und jedes Befinden. –– Bieten Sie keine unerbetene Unterstützung an, sondern fragen Sie nach, welche

Beziehungs- und Interaktionsmodelle223

–– –– –– ––

Unterstützung gewünscht ist. Entscheiden Sie dann, welchen an Sie gerichteten Wünschen Sie – vor allem hinsichtlich Ihrer allparteilichen Position als Gesprächsführung – entsprechen möchten. Seien Sie keine Richterin. Moderieren Sie Entscheidungsprozesse, treffen Sie aber selbst keine Entscheidungen für andere. Übernehmen Sie die Verantwortung für die Gestaltung der Beratung, nicht für die Ergebnisse. Werten Sie die Aussagen anderer Beteiligter möglichst nicht. Wenden Sie die Techniken »Lösungsorientiertes Paraphrasieren« (­Kapitel 3.2.2) und »Ich-Botschaften« (Kapitel 3.3.1) an. Übung 60: Eine Dreiecksgeschichte Suchen Sie sich einen Trialog aus einem Buch, einem Film oder einem Theaterstück. Beschreiben Sie die Rollen, die die drei Gesprächsbeteiligten einnehmen und die Dynamik des Gesprächs dann anhand der Ich-Zustände der Transaktionsanalyse. • Welche Transaktionen sind stabil? • Wer könnte an welcher Stelle das transaktionale Muster kreuzen? • Wie genau könnte dieser Ausstieg aus dem stabilen Muster aussehen? • Wie könnte das Gespräch dann weitergehen?

4.2.5 Darstellungsformen komplexer sozialer Systeme Die Beziehungsstrukturen in sozialen Systemen können auf verschiedene Weise visualisiert werden, um eine modellhafte Vorstellung davon zu erhalten, welche Zusammenhänge in ihnen bestehen und welche Interaktionsmuster erkennbar sind. Soziogramme Sollen Beziehungen zwischen Personen – oder Rollen wie im Inneren Team – beschrieben werden, können Soziogramme erstellt werden: Personen werden in ihren Beziehungen untereinander visualisiert, etwa indem Freundschaft, Ablehnung, Kontakthäufigkeit oder Ähnliches durch Pfeile, Striche und andere Symbole dargestellt werden (Abbildung 29). Hierbei stellen die festgehaltenen Beziehungen immer nur eine Momentaufnahme dar und wandeln sich zeit- und kontextbezogen. So ist beispielsweise ein Team, eine Schulklasse oder eine Clique immer nur zu bestimmten Zeiten in der aufgezeichneten Form zusammen, und sowohl die Beteiligten als auch deren Beziehungen wandeln sich. Wird beispielsweise eine Person des sozialen Systems krank und kann an einer Gruppensituation nicht teilnehmen, entsteht ein ande-

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Abbildung 29: Grundform eines Soziogramms

res Muster, selbst wenn die abwesende Person »im Geiste« bzw. in Gesprächen der anderen Personen oder auch ganz direkt über soziale Medien »anwesend« ist. Auch diese »nichtkörperliche Anwesenheit« kann in einem Soziogramm abgebildet werden. Personenbezogene Soziogramme können sogar noch erweitert werden, indem Rollen aus Inneren Teams oder auch fiktive Personen oder Instanzen eingefügt werden. Eine gute und vor allem variable Möglichkeit, die Beziehungen einer Gruppe in den Fokus zu nehmen, besteht darin, diese mit Figuren aufzustellen und anhand dieser bildlichen Darstellung über die Beziehungen, Ressourcen und Schwierigkeiten miteinander ins Gespräch zu kommen (Lindemann, 2016a, S. 137–182). Diese Techniken sind eine erweiterte Form der Arbeit mit Beziehungsmustern und zählen zu den vertiefenden Techniken der Beratung. Gute Fragen zur Reflexion von Soziogrammen sind beispielsweise: »Wem geht es in diesem Beziehungsgeflecht am besten?« »Wer leidet in diesem Beziehungsgeflecht am meisten?« »Wer würde am meisten verlieren, wenn sich etwas ändert?« »Was ist das gemeinsame Motto dieser Gruppe?« »Welche Voraussetzungen braucht diese Gruppe, damit sie und ihre Beziehungen fortbestehen können?«

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Genogramme Eine besondere Form des Soziogramms ist das »Genogramm«, in dem die Familienstruktur festgehalten wird (McGoldrick, 2003; McGoldrick, Gerson u. Petry, 2008; Roedel, 2014). In einem Genogramm werden die Familienbeziehungen mit verschiedenen Symbolen für Heirat, Scheidung, Tod, Konflikte und Zuneigung dargestellt, oft mit Angabe von Daten (Abbildung 30).

Abbildung 30: Grundform eines Genogramms

Zunächst ist ein Genogramm nur eine Visualisierung familiärer Beziehungen, zu deren Erstellung auch entsprechende Computerprogramme genutzt werden können. Die faktisch nachweisbaren Familienstrukturen sind nicht veränderbar. Anders als in einem Soziogramm, dessen Zusammensetzungen und Strukturen sich wandeln können, bleiben die familiären Grundstrukturen gleich. Aber die Bedeutung der Beziehungen und ihre Qualität können reflektiert und verändert werden.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Gute Fragen zur Reflexion von Genogrammen sind beispielsweise: »Welche Paar- und Beziehungsmuster wiederholen sich in verschiedenen Generationen?« »Welchen Leitsätzen folgen die Väter (Mütter) der Familien?« »Welchen Leitsätzen folgen die Töchter (Söhne) der Familien?« »Wer sind die Rebellinnen und Rebellen der Familien?« »Wer hat welche Eigenschaften an wen vererbt?« Eine Modifikation von Genogrammen kann dadurch erfolgen, dass man sich mit einer »Wahlfamilie« befasst und sozusagen eine fiktive Ahnenfolge aufzeichnet: »Wer sind Ihre Vaterfiguren?« »Welche Personen dienen Ihnen als Bild einer guten Mutter?« »Wer ist Ihre ›Schwester im Geiste‹?« »Für wen sind Sie eine mütterliche Vertrauensperson?« Auch die Rollen des »Inneren Teams« können in Form eines Genogramms visualisiert werden (siehe Kapitel 4.1.2 »Das Innere Team«). Hierbei können ältere Rollen und neuere Rollen miteinander in Beziehung gesetzt werden. Organigramme In organisationalen Zusammenhängen wird oft eine weitere Form der Darstellung von Beziehungen genutzt, für die der Begriff »Organigramm« verwendet wird. In einem Organigramm werden Struktur und Hierarchie einer Organisation visualisiert (Abbildung 31).

Abbildung 31: Grundform eines Organigramms

Auch in Organigrammen können – analog zu der Arbeit mit Genogrammen – Strukturen, Beziehungen und Muster ergründet werden.

Beziehungs- und Interaktionsmodelle227

Gute Fragen zur Reflexion von Organigrammen sind beispielsweise: »Welche Wege gibt es, die die Organisationsstruktur umgehen?« »Welche Spitznamen und Bezeichnungen gibt es für einzelne Abteilungen und Personen in der Organisation?« »Wo fließt am meisten Energie?« »Welche Kanäle sind verstopft?« »Wo ist am meisten Kooperation?« »Wo herrscht die meiste Konkurrenz?« »Was tun alle Führungskräfte auf die gleiche Weise?« »Wer sind die ›schwarzen Schafe‹ der Organisation?« »Gibt es ›Erstgeborene‹ und ›Stammhalter‹«? Übung 61: Darf es ein »…-gramm« mehr sein? Notieren Sie zu einer Gruppe von Personen (Soziogramm), zu Ihrer Familie (Genogramm) oder zu einer Organisation (Organigramm) alle relevanten Personen, Rollen oder Positionen auf kleinen Notizzetteln. Legen Sie diese dann auf einem großen Blatt (z. B. DIN A3) aus und überlegen Sie, welche Zusammenhänge zwischen Personen, Rollen oder Positionen bestehen. Verdeutlichen Sie diese Zusammenhänge dann über Linien, Beschriftungen und Symbole. • Welchen Eindruck haben Sie nun beim Betrachten der erstellten Strukturierung? • Gibt es Erkenntnisse und Ideen, die Sie vorher nicht hatten? • Worin könnte der Vorteil liegen, ein Thema oder ein Problem Ihres beruflichen Alltags auf diese Weise zu visualisieren?

4.2.6 Das Riemann-Thomann-Kreuz Interaktionen, Beziehungen und auch Persönlichkeitsstrukturen können vor dem Hintergrund der sogenannten »Grundstrebungen« betrachtet werden. Die Grundstrebungen bestehen aus den Gegensatzpolen Nähe und Distanz, sowie Dauer und Wandel18 (vgl. Thomann u. Schulz von Thun, 1988, S. 149 ff.). In der grafischen Anordnung in einem Koordinatensystem wird das Modell als »Riemann-Thomann-Kreuz« bezeichnet, da Christoph Thomann bei der Entwicklung auf die »Die Grundformen der Angst« von Fritz Riemann zurückgegriffen hat (Riemann, 1961; Abbildung 32). Bildet man aus den gegensätzlichen Grundstrebungen ein Koordinatenkreuz, entstehen vier Quadranten, in denen sich z. B. einzelne Person verorten und zuei-

18 Im Original wir der Begriff »Wechsel« verwendet.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

nander in Beziehung setzen können, um zu klären, wie sich die Grundstrebungen der einzelnen Personen in der konkreten Beziehung zeigen: »Wer sucht eher Nähe, wer geht auf Distanz?« »Wer steht für Veränderung, wer ist ein Bewahrer?« »Bin ich (in dieser konkreten Beziehung) eher ein Nähe- oder Distanz-Typ?« »Wann brauche ich eher Dauer? Wann brauche ich Wandel?« »Welche meiner (unserer) Aktivitäten ordne ich welcher Stelle im Koordinatensystem zu?« »Welche meiner Glaubenssätze ordne ich welcher Stelle im Koordinatensystem zu?«

Abbildung 32: Riemann-Thomann-Kreuz, Koordinatenkreuz mit den vier Grundstrebungen

Jede Person hat ein ganz eigenes Bedürfnis nach Nähe bzw. Distanz und nach Dauer bzw. Wechsel. Diese können sich situativ und zu verschiedenen Zeiten oder Anlässen ganz unterschiedlich zeigen. Wer beispielsweise in seinem Beruf mit ständigem Wandel konfrontiert ist, erfüllt sich seine Bedürfnisse nach Kontinuität möglicherweise in seiner Beziehung und in bestimmten Hobbys. Ist man in vielen Lebensbereichen eher distanziert, sucht man möglicherweise woanders nach Nähe. Jede der Grundstrebungen lässt sich durch weitere Eigenschaften konkretisieren und auch in einer übersteigerten Form beschreiben. Nähe Zusammengehörigkeit, Kooperation, eingreifen, mitfühlen. Übersteigerungen: Anklammerung, Gier. Pathologische Ausprägung: Stalking, Depression. Distanz Abgrenzung, Konkurrenz, zuschauen, analysieren. Übersteigerungen: Absonderung, Ekel. Pathologische Ausprägung: Paranoia, Schizophrenie.

Beziehungs- und Interaktionsmodelle229

Dauer Beständigkeit, Verlässlichkeit, Rituale, konservativ, bewahren. Übersteigerungen: Sturheit, Kontrollsucht, Erstarrung. Pathologische Ausprägung: Zwangsgedanken, Neurosen. Wechsel Unbeständigkeit, Unwägbarkeit, Außergewöhnliches, innovativ, verändern. Übersteigerungen: Unzuverlässigkeit, Flucht. Pathologische Ausprägung: Hysterie, Manie. Wann und wie viel Dauer, Wandel, Nähe und Distanz eine Person braucht, ist sehr individuell und hängt von der persönlichen (Erfahrungs-)Geschichte ebenso ab wie von äußeren Faktoren (Raum, Zeit, Materie, aktuelles soziales Umfeld etc.). Interaktionen, Gruppenverhalten und die Differenzierung in einer Gruppe werden immer auch dadurch beeinflusst, welche Personen mit welchen Bedürfnissen und Grundstrebungen aufeinandertreffen. So kann es beispielsweise sein, dass sie aufgrund ihrer Unterschiedlichkeit oder ihrer Gemeinsamkeiten zusammenfinden, dass sie von etwas angezogen werden, das ihnen selbst fremd ist, oder dass sie sich unter »Gleichgesinnten« befinden möchten. Aus der eigenen Positionierung (als bestimmte Persönlichkeit, in einem bestimmten Kontext, zu einer bestimmten Zeit und aus einem bestimmten Anlass) ergeben sich aus den jeweiligen Anteilen der Grundstrebungen spezifische Konflikt- und Problemlösungsmuster, Arbeitsweisen, Vorlieben. Diese können z. B. die Partnerwahl, Urlaubs- und Freizeitvorliebe, das Wohnumfeld, bevorzugte Arbeitsfelder und dergleichen betreffen. Die persönlichen Vorlieben und Gewichtungen der vier Grundstrebungen sind nicht starr und unveränderlich, sondern richten sich auch nach den konkreten Beziehungsrelationen: Wer in der einen Beziehung stark, bestimmend und verlässlich wirkt (Dauer – Distanz), kann in einer anderen Beziehung ganz anders erscheinen. Die Tendenz von Personen und Gruppen in Richtung der verschiedenen Grundstrebungen kann sowohl wohltuende und ergänzende Funktionen erfüllen als auch destruktive und schädliche Formen annehmen. Aus Nähe kann Anklammerung und Gier werden, aus Distanz Absonderung und Ekel, aus Dauer Kontrollsucht und Sturheit, aus Wechsel Unzuverlässigkeit und Flucht (Thomann u. Schulz von Thun, 1988, S. 151 ff.). Neben der Frage, wie und wo persönliche Bedürfnisse ihren Raum finden, stellt sich ebenso die Frage, wie ihre unproduktive oder schädliche Befriedigung in einer konkreten Paar- oder Gruppensituation durchbrochen werden und eine positive Wendung einsetzen kann. Die gegenseitige Wahrnehmung und Zuschreibung von Merkmalen der vier Grundstrebungen ist immer abhängig von den beteiligten Personen, den äußeren Umständen und anderen Faktoren. Für Gruppengespräche können in das abgebildete Koordinatenkreuz je nach Situation die verschiedenen Personen eingetragen werden, beispielsweise um über ihre Selbst- und Fremdwahrnehmung ins Gespräch zu kommen. Für die beraterische Praxis kann das Modell der Grundstrebungen hilfreich sein, um Problem- und Lösungsmuster zu reflektieren.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Neben Personen (oder Rollen) können auch Tätigkeiten, Handlungen, Berufswünsche, Urlaubsziele, Vorhaben, Gegenstände, Produkte und vieles mehr in einem Koordinatenkreuz positioniert werden. Solche Koordinatenkreuze können hierzu auch mit anderen Begriffspaaren gebildet werden: –– Risiko – Chance Stärken – Schwächen –– verändern – bewahren verkleinern – vergrößern –– durchsetzungsfähig – passiv kooperativ – konfrontativ –– notwendig – entbehrlich dringend – lässlich –– Aktivität – Entspannung allein – mit anderen –– Zufriedenheit – Unzufriedenheit leicht veränderbar – schwer veränderbar –– attraktiv – abstoßend, erreichbar – unerreichbar. Koordinatenkreuze können auch als Grundmuster genutzt werden, um Aufstellungen mit Figuren, Bodenankern oder Stellvertretern durchzuführen (siehe Kapitel 3.6.4 »Figurenaufstellungen«; Lindemann, 2016a, S. 137–189). Übung 62: Wohin ich strebe Nehmen Sie ein großes Blatt Papier und zeichnen Sie das Koordinatenkreuz der Grundstrebungen auf. Suchen Sie sich dann eine der folgenden drei Übungen aus: 1. N  otieren Sie an der jeweils passenden Stelle alle beruflichen und privaten Aktivitäten, die Ihnen in den Sinn kommen. Sie können diese auch erst auf kleine Kärtchen schreiben, wenn Sie nicht direkt auf das Papier schreiben wollen. 2. Positionieren Sie Personen ihres beruflichen und privaten Umfeldes an der Stelle, die zu diesen passt. Können Sie eine Person nicht gut zuordnen, teilen Sie diese in mehrere Rollen auf, die leichter zu positionieren sind. 3. N  ehmen Sie die Rollen Ihres Inneren Teams und ordnen Sie diese den passenden Stellen im Koordinatenkreuz zu. • Was fällt Ihnen spontan bei der Betrachtung des Plakates auf? • Wo gibt es Elemente, die Sie eher stören oder die Sie gern verschieben würden? • Wo sind Lücken, die Sie gern füllen würden? Was würden Sie gern ergänzen?

Modelle persönlicher und kontextueller Entwicklung231

4.3 Modelle persönlicher und kontextueller Entwicklung Bei Veränderungsprozessen ist es ganz entscheidend, eine Idee davon zu haben, was sich verändern soll. Erst dann können Überlegungen dazu angestellt werden, wie diese Veränderung bewerkstelligt werden kann. Manchmal ist die Definition des »Ansatzpunktes für Veränderungen« wenig hilfreich, um eine Veränderung auch zu erreichen. Die nachfolgend dargestellten Modelle unterstützen dabei, diese Ansatzpunkte zu identifizieren und konkret zu beschreiben.

4.3.1 Der eigene Kommunikationsstil: Ich-Botschaften Das Kommunikationsmodell der »Gewaltfreien Kommunikation«, das bereits für die Gesprächsführung vorgestellt wurde, ist auch sehr hilfreich zur Unterstützung der persönlichen Entwicklung und für die Reflexion der Formulierung von Bitten an das Umfeld (siehe Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften« und 3.4 »Gewaltfreie Kommunikation«). Die Gewaltfreie Kommunikation kann sehr gut als Wissensgrundlage in der Beratung eingeführt werden, um Klientinnen und Klienten bei der Selbstklärung und bei der Formulierung eigener Äußerungen zu unterstützen. Bei der Beschreibung ihrer Lebenssituation oder ihres Problems können sie anhand der vier Leitfragen der Gewaltfreien Kommunikation angeleitet werden: »Was habe ich gesehen und gehört?« »Wie habe ich mich dabei gefühlt?« »Was ist mein Bedürfnis?« »Um welche erfüllbare Handlung möchte ich mein Gegenüber bitten?« Hierzu können die vier Bereiche Wahrnehmung, Gefühl, Bedürfnis und Bitte beispielsweise auch mit Bodenankern ausgelegt werden (siehe Kapitel 3.6.6. »Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern«). Die entsprechenden Äußerungen können auf Moderationskarten visualisiert und dazugelegt werden. So kann differenziert und strukturiert an den Wahrnehmungen, Bedürfnissen und Handlungsoptionen gearbeitet werden. Herausgearbeitete Sätze und Rückmeldungen können dann auch in einem weiteren Schritt in Form von Rollenspielen und Simulationen erprobt werden. In der Verbindung mit zirkulären Fragen können auch die Wahrnehmungen, Bedürfnisse und Handlungsoptionen anderer direkt oder indirekt beteiligter Personen zum Gegenstand der Beratung gemacht werden (siehe Kapitel 3.5.6 »Zirkuläre Fragen«). Übungen zum Kommunikationsstil finden Sie in Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften« und 3.4 »Gewaltfreie Kommunikation«.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

4.3.2 Das Werte- und Entwicklungsquadrat Ein Modell, das zur lösungsorientierten Identifikation von Ansatzpunkten für Veränderungen sehr hilfreich ist, ist das von Friedemann Schulz von Thun entwickelte Werte- und Entwicklungsquadrat (Schulz von Thun, 1989, S. 38 ff.). Es ermöglicht Umdeutungen von »zu unterlassenden Handlungen«, »störenden Eigenschaften« oder »hinderlichen Werten« zu positiv formulierten Entwicklungszielen. Das Modell kann sowohl für Umdeutungen in Form eines Re­ framings als auch für eine Umformulierung negativer Ziele eingesetzt werden (siehe Kapitel 3.3.4 »Reframing« und 3.7.2 »Negativ formulierte Ziele«). Es hilft dabei, von »Lasse-Dassen« zu »Tue-Dassen« zu gelangen. In vielen systemisch-­ lösungsorientierten Methoden ist diese Umdeutung zentraler Bestandteil, beispielsweise beim »Verwandeln von Problemen in Fähigkeiten« in Ben Furmans »Ich schaffs!-Programm« (Furman, 2005, S. 23–32). Negativeigenschaften, störende Verhaltensweisen und hinderliche Werte werden in diesem Modell zunächst hinsichtlich ihres positiven Gehaltes umgedeutet: »Was ist das Gute im Schlechten«. »In welchen Situationen zeigen sich das Verhalten und die damit verbundenen Werte als angemessen und hilfreich?« Dieser positiven Deutung wird dann ein Gegengewicht an die Seite gestellt, um die benannte Fähigkeit oder Verhaltensweise in ein ausgewogenes Maß zu bringen: »Welche Werte, Fähigkeiten und Verhaltensweisen könnte die Person auch zeigen, damit sich ein ausgewogenes Bild ergibt?« Dieser »positive Gegenwert« hat aber ebenfalls eine negative Seite, wenn man die damit in Zusammenhang stehenden Verhaltensweisen ausschließlich zeigt oder übertreibt. Dies würde einer Überkompensation entsprechen. Entwicklung würde dann bedeuten, die positive Deutung zu erkennen und zu sehen, welche Stärke in ihr steckt und ihren positiven Gegenwert zu stärken (Abbildung 33). Das Erstellen eines Werte- und Entwicklungsquadrates verläuft in vier Schritten: 1. Definition der negativen Eigenschaften, Werte, Fähigkeiten oder Verhaltensweisen. Hierbei sollte nicht ein ganzes Bündel von möglicherweise auch verschiedenen Eigenschaften genannt werden, sondern eine möglichst genaue Definition der maßgeblichen Eigenschaft oder Verhaltensweise. 2. Definition der positiven Deutung der negativen Eigenschaft (z. B. Eigensinn und Selbstverwirklichung).

Modelle persönlicher und kontextueller Entwicklung233

Abbildung 33: Das Werte- und Entwicklungsquadrat

 uch hier sollte eine möglichst genaue Definition der maßgeblichen EigenA schaft oder Verhaltensweise erfolgen und eine Idee dazu, wo und wie sich diese zeigen (können). 3. Definition eines ausgleichenden positiven Gegenwertes zu der negativen Eigenschaft und ihrem positiven Gehalt (z. B. Einordnung und Gemeinschaftssinn). Hier sollte möglichst genau definiert werden, was als tatsächlicher Gegenwert gelten kann und wie dieser sich in erlebten Situationen zeigt (zeigen kann). 4. Definition der negativen Abwertung des positiven Gegenwertes (z. B. Unterwürfigkeit und Selbstlosigkeit). Hier sollte definiert werden, was die negative Seite des positiven Gegenwertes sein kann, und wie sie sich zeigen kann. Als Ansatzpunkte für die Unterstützung von Entwicklungen gelten im Werteund Entwicklungsquadrat jeweils die Richtungen der Bestärkung der positiven Deutung und ihres positiven Gegenwertes (Schritte 2 und 3), bei gleichzeitiger Vorsicht vor den jeweiligen negativen Abwertungen (Schritte 1 und 4). Auf diese Weise kann die Aufmerksamkeit lösungsorientiert überall dorthin gelenkt werden, wo sich die als negativ beschriebenen Aspekte positiv zeigen und wo ihr positiver Gegenwert sichtbar wird. Um diese Transformation im praktischen Handeln wirksam werden zu lassen, stellt sich immer die Frage nach dem beobachtbaren Verhalten, in dem sich die positive Deutung und der positive Gegenwert zeigen: »Wo, wann und wie zeigen sich die ›störenden Verhaltensweisen‹ als positiv? Dort können sie auch als positiv zurückgemeldet und wertgeschätzt werden.« »Wo, wann und wie zeigen sich Ausnahmen von den störenden Verhaltensweisen? Wo, wann und wie ist der ›positive Gegenwert‹ erkennbar? Vor allem diese Ausnahmen sollten genauer beobachtet und positiv bestärkt werden«.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

In dieser Lösungsorientierung werden die negativen Verhaltensweisen und die damit verbundenen Fähigkeiten und Werte eher ignoriert und der Fokus wird hin zu den erwünschten und ausgleichenden Aspekten gelenkt. Besonders hilfreich sind hierbei Fragen nach Ausnahmen (siehe Kapitel 3.5.3 »Fragen nach dem Hier und Jetzt«) sowie eine Konzentration auf beobachtbare Handlungen (siehe Kapitel 3.4.1 »Eigene Beobachtungen schildern, ohne zu werten«) und auf die »Bitte um erfüllbare Handlungen« (siehe Kapitel 3.4.4). Um Ausnahmen auszuweiten und erwünschtes Verhalten zu fördern, kann die Formulierung von Handlungsaufgaben sehr unterstützend sein (siehe Kapitel 3.8.1 »Beobachtungs- und Handlungsaufgaben«). Auch Übungen und Rollenspiele, in denen mit alternativen oder wünschenswerten Verhaltensweisen experimentiert werden kann, unterstützen solche Entwicklungen (siehe Kapitel 3.8.2 »Internalisierung und Habitualisierung«). Übung 63: Vom »Lasse-Das« zum »Tue-Das« Suchen Sie sich eine beliebige Fähigkeit, Eigenschaft, Verhaltensweise oder einen Wert, von der bzw. dem Ihnen eine andere Person gesagt hat, dass diese/dieser sie an Ihnen stört. Bei diesem »Negativ-Feedback« kann es sich um die Rückmeldung eines Familienangehörigen, einer Freundin, eines Partners oder einer Arbeitskollegin handeln. 1. F inden Sie zunächst Begriffe, die die negativen Aspekte umschreiben. 2. Suchen Sie dann nach den positiven Deutungen dieser Begriffe. 3. Suchen Sie dann für jeden Begriff nach einem positiven Gegenwert. 4. Bilden Sie dann zu diesen Begriffen die Abwertungen, also den negativen Gegenwert. Im letzten Schritt überlegen Sie bitte: Durch welche Handlungen, wann und wo, zeigen Sie bereits die in Schritt drei beschriebenen Aspekte des positiven Gegenwerts? Was könnten und wollten Sie möglicherweise hiervon noch häufiger zeigen?

Modelle persönlicher und kontextueller Entwicklung235

4.3.3 Die logischen Ebenen19 Die »logischen Ebenen« gehen auf die »logischen Typen« von Gregory Bateson zurück und wurden vor allem im Neuro-Linguistischen Programmieren (NLP) von Robert Dilts und anderen Autoren aufgegriffen und erweitert (Bateson, 1981; Dilts, 2005).20 Die Ebenen bauen logisch aufeinander auf (daher ihr Name). Wenn Sie die Ebenen mit der bereits dargestellten Definition von Zielen und Zielformulierungen vergleichen, werden Sie feststellen, dass sich die Ebenen in einzelnen Aspekten der Definition wiederfinden (siehe Kapitel 3.7.1 »Vollständige und unvollständige Zielformulierungen«). Das Anliegen hinter den logischen Ebenen – ebenso wie hinter der Zielformulierung – besteht darin, ein vollständiges Bild von Ist- und Soll-Zuständen entwerfen zu können (siehe Kapitel 2.3.1 »Problemperspektiven und Lösungsperspektiven«). Die »logische Struktur« kann dabei unterstützen, die inhärenten Zusammenhänge zwischen Problem- und Lösungsmustern zu erkennen. Auch Widersprüche, Blockaden, Inkonsistenzen und unbeantwortete Fragen können durch die strukturierte Bearbeitung thematisiert werden. »Blinde Flecken« – wie sie bereits bei der Zielformulierung thematisiert wurden – können so vermieden werden. Bei der Beschreibung und Analyse des Wirklichkeitsraumes und der Ausformulierung von Möglichkeitsraum, Lösungs- und Ressourcenraum sowie Handlungsraum, kann mithilfe des Modells der logischen Ebenen darauf geachtet werden, dass relevante Aspekte »auf allen Ebenen« benannt werden. Das »relevante System« besteht dann aus Aspekten aller Ebenen. Diese strukturierte Herangehensweise hilft dabei, Perspektivenwechsel zu vollziehen und blinde Flecken zu vermeiden.

19 Dieser Text basiert auf der Darstellung der logischen Ebenen in Band 2 von »Die große Metaphern-Schatzkiste« (Lindemann, 2016b, S. 181–198). Für die Darstellung in diesem Buch wurde die Abfolge der Ebenen verändert, indem die Ebene der »Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze« gesondert behandelt wird. Auch wird das Modell hier in Zusammenhang mit den Schritten der Gewaltfreien Kommunikation und der Zielformulierung gesetzt. 20 In dieser Darstellung der logischen Ebenen weiche ich in zwei Punkten von der Darstellung bei Robert Dilts ab: 1. Ich setze die Ebene der »Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze« außerhalb der Ebenen. Dies geschieht aufgrund der Tatsache, dass diese »Ebene« immer Bewertungen oder Zusammenhänge der anderen Ebenen beschreibt. Sie lässt sich daher nicht ohne Weiteres »logisch« in die Hierarchie der Ebenen einordnen. 2. Ich ergänze die sechste Ebene der »Vision und Spiritualität« um die Bereiche »Bedürfnisse und Werte«. Dies geschieht, da Bedürfnisse und Werte starke Antreiber sind, die die nachfolgenden Ebenen beeinflussen.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Die logischen Ebenen lassen sich folgendermaßen visualisieren (Abbildung 34):

Abbildung 34: Die logischen Ebenen

Die Beziehungen zwischen den Ebenen sind wechselseitig. Bestimmte Kontexte lösen beispielsweise bestimmte Bedürfnisse aus. Aufgrund bestimmter Bedürfnisse gestalten wir aber auch Kontexte auf eine bestimmte Art und Weise oder begeben uns in eine bestimmte Umgebung, die diesen Bedürfnissen entspricht. Diese Kontexte und Bedürfnisse sind aber immer auch mit den anderen Ebenen verbunden: Es gibt Handlungen, Fähigkeiten und Rollen, die durch bestimmte Umgebungen hervorgerufen werden, ebenso wie Bedürfnisse zur Einnahme bestimmter Rollen, der Entwicklung und dem Zeigen bestimmter Fähigkeiten und der Ausführung bestimmter Handlungen führen. Egal welchen Aspekt – oder welche Ebene – Klientinnen und Klienten benennen, es lassen sich auf allen anderen Ebenen korrespondierende Aspekte finden. Um ein »vollständiges Bild« zu entwerfen, können daher die genannten Aspekte

Modelle persönlicher und kontextueller Entwicklung237

den Ebenen zugeordnet werden und bezüglich der Ebenen, zu denen keine Aspekte genannt werden, durch Fragen beleuchtet werden. Die logischen Ebenen können hierbei als explizites Modell Verwendung finden, anhand dessen man mit Klientinnen und Klienten ihre Situation bespricht, sie können der beratenden Person aber auch als implizites Navigationssystem dienen, um die Übersicht über die benannten und nicht benannten Aspekte zu behalten. Die logischen Ebenen werden zunächst detailliert vorgestellt, bevor Hinweise gegeben werden, wie in der Beratung auf sie Bezug genommen werden kann. 1. Ebene: Kontext, Umgebung und Rahmenbedingungen Die erste Ebene beinhaltet Umgebungen und Rahmenbedingungen, also den materiellen Kontext. Viele Fragen, die helfen, das »relevante System« zu erkunden, beziehen sich auf Umgebungen und Rahmenbedingungen. Der erste Schritt der Gewaltfreien Kommunikation »Beobachtungen schildern, ohne zu werten« bezieht sich auf diese Ebene, da sie beobachtbare Aspekte umfasst (siehe Kapitel 3.4.1). Möchte man diese Ebene noch genauer unterteilen, so gehören zu ihr: –– Personen und Akteure, –– Orte, Räume und Landschaften, –– Gegenstände, –– Bilder und Symbole, –– Zeiträume und Zeitpunkte, –– Sinneseindrücke. Beispiele: Personen und Akteure: Vater, Mutter, Tochter, Sohn, Chefin, Mitarbeiter, Kollegin, Arzt, Rechtsanwältin (Anmerkung: diese werden hier nur in ihrer »singulären Identität« benannt. Die verschiedenen »Rollen«, die sie gegebenenfalls einnehmen, werden auf Ebene 4 »Rollen, Identität und Zugehörigkeiten« thematisiert!) Umgebung, Orte, Räume und Landschaften: Anfahrtswege, Arbeitszimmer, Beleuchtung, Landschaft, Schreibtisch, Wohnung, Firma, dunkle Gasse, erste Schwelle, idyllische Landschaft, Zirkus, Zoo Gegenstände: Arbeitsmaterialien, Artefakte, Bäume, finanzielle Ausstattung, Gaben, Geld, Häuser, Möbel, Straßen, Talismane, Wertgegenstände, Zaubergegenstände Bilder und Symbole: Farben, Formen, Fotos, Zeichen, Logos, Erinnerungsstücke, Lieder Zeiträume und Zeitpunkte: Anfahrtszeit, Beginn und Ende, Pause, Saison, Uhrzeit, Wartezeit, Heute, Gestern, Morgen

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Sinneseindrücke: Aussehen (visuell: hell, dunkel, farbig, schwarz-weiß, blendend), Geräusche (auditiv: laut, leise, hell, tief, brummend, piepsend, Stimme, Sprache, Musik), Körpererfahrung und Gefühl (kinästhetisch, sensorisch, haptisch: weich, warm, kalt, hart, kantig, stabil, schwankend), Gerüche (olfaktorisch: streng, würzig, blumig, süßlich, faulig), Geschmack (gustatorisch: bitter, frisch, salzig, sauer, scharf, süß)

Die zahlreichen Aspekte, die sich auf dieser Ebene widerspiegeln, können sehr detailliert erfragt werden, indem die verschiedenen Bereiche explizit angesprochen werden. Beispielfragen zu Ebene 1: Kontext, Umgebung und Rahmenbedingungen »Welche Personen gehören wo und wann zu Ihrem Anliegen?« »In welcher Umgebung spielen sich die Themen ab, die Sie hierhergeführt haben?« »Welche Dinge spielen dabei eine Rolle?« »Welche Dinge sind zu viel oder zu wenig vorhanden?« »Welche Bilder kommen Ihnen in den Kopf, wenn Sie an Ihr Problem denken?« »Haben Sie ein Bild vor Augen, wenn Sie an eine gute Lösung denken?« »Zu welchen Zeiten genau taucht Ihr Problem auf?« »Zu welchen Zeiten gibt es Ausnahmen vom Problem?« »An welchen Orten zeigt sich das Problem?« »An welchen Orten taucht das Problem nicht auf?« »In wessen Gegenwart ist das Problem weniger spürbar?« »Was genau ist zu sehen und zu hören?« »Woran würden Sie sehen oder hören, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?« »Welche Gegenstände erinnern Sie an Ihr Scheitern?« »Welche Gegenstände erinnern Sie an frühere Erfolge?« 2. Ebene: Handlungen, Verhaltensweisen und Aktivitäten Die zweite Ebene umfasst alles, was getan wird. Auch diese Ebene bezieht sich auf den ersten Schritt der Gewaltfreien Kommunikation »Beobachtungen schildern, ohne zu werten«, da Handlungen und Verhaltensweisen ebenfalls beobachtbare Aspekte umfassen (siehe Kapitel 3.4.1). Der vierte Schritt »Eine erfüllbare Bitte aussprechen« betrifft ebenfalls diese Ebene, da erfüllbare Bitten immer handlungsbezogen sind (siehe Kapitel 3.4.4). Die drei Begriffe zur Kennzeichnung dieser Ebene »Handlungen, Verhaltensweisen und Aktivitäten« können auch noch durch weitere ergänzt werden, um diese Ebene genauer zu begreifen:

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–– –– –– ––

Taten und Aktionen, Geschehnisse und Vorkommnisse, Vorgehensweisen und Arbeitsabläufe, Rituale und Gewohnheiten.

Diese handlungsbezogene Ebene baut logisch auf der ersten auf, da die Bedeutung von Handlungen, Verhaltensweisen und Gefühlen immer im Zusammenhang mit einem konkreten Kontext steht (die Handlung »jemandem auf die Nase boxen« hat ganz unterschiedliche Bedeutungen, je nachdem ob sie in einem Boxring oder an der Kasse eines Supermarktes stattfindet). Beispiele: Handlungen, Verhaltensweisen, Aktivitäten, Taten und Aktionen: Etwas tun oder lassen, auf andere zugehen, jemandem in den Mantel helfen und die Tür aufhalten, schlagen, schreien, kämpfen, zu Boden schauen, etwas sagen, schweigen, eine Frage stellen, ein Rätsel aufgeben, jemandem den Durchgang verwehren Geschehnisse und Vorkommnisse: Unfälle, Streit, Geburtstage, Krankheit, Ausgesprochenes Vorgehensweisen und Arbeitsabläufe: Rezepte, Arbeitsanweisungen, Flowcharts, Gestaltung von Sitzungen Rituale und Gewohnheiten: Begrüßung, Verabschiedung, gemeinsames Essen, Feiern, morgens aufstehen, abends ins Bett gehen

Für das Explorieren dieser Ebene eigenen sich alle Fragen zu dem, was getan und gesagt wird. Beispielfragen zu Ebene 2: Handlungen, Verhaltensweisen und Aktivitäten »Was genau tun Sie in Ihrer gewohnten Umgebung?« »Welche Aktivitäten bestimmen Ihren Alltag?« »Was haben Sie schon lange nicht mehr getan, würden es aber gern wieder tun?« »Was genau tut Ihr Partner, dass Sie sich nicht verstanden fühlen?« »An welchen Handlungen würden Sie erkennen, dass er Sie versteht?« »Was könnte Ihr Gegenüber sagen, damit Sie den Eindruck haben, er würde Sie unterstützen?« »Nennen Sie drei Sachen, die Sie besser lassen sollten, und sagen Sie, was Sie stattdessen tun könnten.« »Was genau könnten Sie tun, damit die Situation eskaliert?«

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

»Können Sie ein kurzes Drehbuch entwerfen, wie genau diese Konflikte ablaufen?« »Was wird getan, was wird gesagt?« »Welche Gewohnheiten pflegen Sie an Ihrem Feierabend?« »Stellen Sie sich vor, diese Besprechungen würden einem rituellen Ablauf folgen. Welche Handlungen und Gesten wären zu beobachten?« »Können Sie mir einmal vormachen, wie genau diese Körperhaltung Ihres Kollegen aussieht?« 3. Ebene: Kompetenzen, Fähigkeiten und Talente Die dritte Ebene umfasst Kompetenzen, Fähigkeiten und Talente. Diese Ebene ist nicht direkt beobachtbar. Sie zeigt sich immer nur durch Handlungen, die auf Kompetenzen und Fähigkeiten schließen lassen. Im Gegensatz zu den ersten beiden Ebenen können hier oft nur Vermutungen angestellt werden. Das Zuoder Absprechen von Kompetenzen erfolgt grundsätzlich über eine Bewertung, ob bestimmte Handlungen auf dahinterliegende Kompetenzen schließen lassen. Alle Überprüfungen, Tests und Leistungsmessungen basieren auf der Idee, beobachtbare Handlungen in einem bestimmten Kontext zu fordern, um aus ihrer Erbringung auf das Vorhandensein von Fähigkeiten schließen zu können21. Auch diese Ebene lässt sich durch zusätzliche Begriffe erweitern: –– Können und Geschick, –– Wissen und Ausbildung, –– Stärken und Eigenschaften. Behauptet man das Fehlen von Fähigkeiten, bedeutet dies nichts anderes, als dass man bisher in keinem Kontext Handlungen beobachtet hat, denen man das Vorhandensein dieser Fähigkeiten zuschreiben würde. Es bleibt die Frage, ob eine Person die Fähigkeiten nicht hat, oder in dem beobachteten Kontext nur nicht zeigt. Eine Veränderung des Kontextes kann somit ebenso zu einer Veränderung führen wie eine andere Beschreibung der geforderten Handlungen.

21 Der Begriff »Kompetenz« wird in Organisationen oft in seiner Bedeutung als »eingeräumter oder übertragener Handlungsspielraum« verwendet. Hier findet jedoch ein fähigkeitsbezogener Kompetenzbegriff Verwendung. Bei Beratungen in organisationalen Kontexten sollte die dort geläufige Bedeutung des Kompetenzbegriffs beachtet werden, damit Missverständnisse vermieden werden können.

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Beispiele: Kompetenzen, Fähigkeiten, Können, Geschick, Wissen, Ausbildung, Talente, Stärken und Eigenschaften: Begeisterungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, ein Instrument beherrschen, Humor, moderieren können, Orientierungssinn, Selbstlernkompetenz, Einfühlungsvermögen, Überzeugungskraft, Umgangsformen, Vorstellungsvermögen

Beispielfragen zu Ebene 3: Kompetenzen, Fähigkeiten und Talente »Welche Kompetenzen fehlen Ihnen, um dieses Problem zu meistern?« »Wie könnten Sie diese Fähigkeiten erwerben?« »Wer in Ihrem Umfeld verfügt über die benötigten Kompetenzen und könnte Sie unterstützen oder schulen?« »Wem könnten Sie Kompetenzen und Wissen weitergeben, damit er Ihnen Aufgaben abnehmen kann?« »Welche Aufgaben könnten Sie an jemanden delegieren, der über die notwendigen Fähigkeiten verfügt, diese zu erledigen?« »Was können Sie richtig gut?« »Für welche Fähigkeiten werden Sie von anderen geschätzt?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie gut können Sie das? Wie gut sollten Sie es können, um voranzukommen?« »Wenn Sie sich selbst einen Preis verleihen könnten, wofür würde dieser stehen?« »Welches Wissen fehlt Ihnen, um Ihr Ziel zu erreichen?« »Was müssen Sie gar nicht wissen oder können?« »Wofür haben Sie ein Talent?« »Welche Fähigkeiten zeichnen Sie als Paar aus?« »Was wollten Sie schon immer einmal können, auch wenn es Ihnen völlig nutzlos erscheinen mag?« 4. Ebene: Rollen, Identität und Zugehörigkeiten Die vierte Ebene umfasst alle Rollen, die Identität und die Zugehörigkeiten von Menschen. Ergänzt durch weitere Begriffe besteht diese Ebene aus: –– Persönlichkeit, –– Funktionen, Stand, Status und Stellung, –– Selbstbild und Fremdbild. Alle direkt und indirekt beteiligten Personen, die im Rahmen der Beratung benannt werden bzw. »eine Rolle spielen«, gehören zu dieser Ebene. Sie lassen sich in ihrer Identität oder Persönlichkeit beschreiben oder auch nach den unterschiedlichen Rollen differenzieren, die sie einnehmen (siehe Kapi-

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tel 4.1 »Rollenmodelle«). Solche Rollen und Funktionen kann man beruflichen, familiären und privaten Bereichen zuordnen (vgl. Andreas u. Faulkner, 2005, S. 132 f.). Nicht zuletzt zeichnen sich Personen bzw. die von ihnen eingenommenen Rollen durch verschiedene Zugehörigkeiten aus. Durch ihre Persönlichkeit und ihre Rollen (Ebene 4), ihre Fähigkeiten (Ebene 3), ihre Verhaltensweisen (Ebene 2) und die Umgebung (Ebene 1), in der sie sich bewegen, gehören sie bestimmten Gruppen, Organisationen oder Gesellschaften an. Beispiele: Identität und Persönlichkeit: Anführerin, Athlet, Betrügerin, Choleriker, Gefühlsmensch, Genießer, Gentleman, Gewinner, Heilige, Held, Jäger, Kopfmensch, Kriegerin, Künstler, Lernender, Liebhaber, Lügner, Magier, Mahnerin, Narr, Philan­ throp, Revolutionärin, Schöpfer, Vamp, Verbrechensbekämpfer, Verlierer, Visionär, Weiser Rollen und Funktionen: beruflich (Anwalt, Arbeiterin, Bauer, Betriebsrat, Bürovorsteher, Chefin, Dienstleister, Doktor, Führungskraft, Hilfsarbeiter, Klassenbeste, Klassenclown, Kollege, Kunde, Künstlerin, Lehrer, Leitender Angestellter, Lohnsklave, Mitarbeiterin, Organisator, Rechtsanwalt, Schriftsteller, Streber, Student, Trainerin, Untergebener, Unternehmer, Vorgesetzter); familiär (Bruder, Freund, Cousine, Hausdrache, Haustyrann, Mutter, Neffe, Nichte, Onkel, Schwager, Schwester, Schwiegermutter, Schwiegervater, Sohn, Stiefmutter, Stiefvater, Tante, Tochter, Vater, Vetter); privat (Fan, Freund, Musikliebhaberin, Naturliebhaber, Sammler, Saufkumpan, Skatbruder, Skaterin, Sportler) Zugehörigkeiten: Altersgruppe, Arbeitnehmer, Clique, Ehefrau, Ehemann, Familienmitglied, Insasse, Mitarbeiterin, Nachbar, Nationalität, Peergroup, Ratsmitglied, Rentner, Vereinsmitglied, Wählerin

Beispielfragen zu Ebene 4: Rollen, Identität und Zugehörigkeiten »Wer sind Sie in dieser Situation?« »Welche Rolle haben Sie dann inne?« »Nennen Sie drei Rollen, die Sie in Ihrer Familie erfüllen.« »Welche Rollen haben Sie in Ihrem Beruf? Welche hätten Sie gern?« »Von welchen Rollen würden Sie sich gern verabschieden?« »Zu welchen Gruppen gehören Sie?« »Wessen Zugehörigkeit ist Ihnen unangenehm?« »Woran erkennt man, dass Sie dazugehören?« »Was könnten Sie machen, wenn es Ihr oberstes Ziel wäre, beliebt zu sein?«

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»Was könnten Sie anstellen, damit von diesen Personen niemand wieder etwas mit Ihnen zu tun haben möchte?« »Welchen Status haben Sie inne? Wodurch zeigen Sie diesen?« »Mit welchen Eigenschaftsbegriffen würden Sie selbst Ihre Persönlichkeit beschreiben?« »Wie und als was sehen andere Personen Sie?« »Wenn in dieser Situation (ach) drei Seelen in Ihrer Brust wohnten: Wie hießen diese drei?« »Wenn Sie ein Tier wären, was für ein Tier wären Sie? Welche Merkmale würden Sie charakterisieren?« 5. Ebene: Bedürfnisse, Werte und Vision Die fünfte Ebene besteht aus Bedürfnissen, Werten und Visionen. Diese Ebene korrespondiert mit dem dritten Schritt der Gewaltfreien Kommunikation »Bedürfnisse benennen« (siehe Kapitel 3.4.3). Zusammen mit anderen möglichen Begriffen umfasst diese Ebene: –– Mission und Auftrag, –– Sinn und Zweck, –– Ideale, ideelle Ergebnisse und Resultate. Die Stellung der Ebene verdeutlicht, dass hinter allen anderen Ebenen erfüllte und unerfüllte Bedürfnisse liegen. Diese Ebene beinhaltet Antworten auf die Frage, wozu »das Ganze« eigentlich dient. Diese Ebene beschreibt, was wir eigentlich wollen. Sie wirkt auf die Identität, die wir uns und anderen zusprechen, und auf die Rollen, die wir einnehmen und wertschätzen (Ebene 4), auf die Kompetenzen, die wir entwickeln (Ebene 3), auf die Handlungen, die wir ausführen (Ebene 2) und darauf, wie wir unsere Umgebung betrachten und gestalten (Ebene 1). Beispiele: Vision, Mission und Auftrag: »Armen Menschen helfen, ein eigenständiges und unabhängiges Leben zu führen«, »Eine Familie gründen und glücklich und zufrieden miteinander alt werden«, »Gerechtigkeit für alle«, »Teilhabe aller Menschen an allen gesellschaftlichen Aktivitäten« Bedürfnisse, Werte, Sinn und Zwecke, Ideale, ideelle Ergebnisse und Resultate: Ästhetik, Anmut, Aufregung, Ausdauer, Autonomie, Begeisterung, Dienen, Ehrlichkeit, Einfachheit, Einzigartigkeit, Eleganz, Erfüllung, Exzellenz, Fairness, Freiheit, Freude, Fürsorglichkeit, Gerechtigkeit, Glück, Harmonie, Herausforderung, Hilfsbereitschaft, Höflichkeit, Humor, Innovation, Kreativität, Lebendigkeit, Lernen, Liebe, Meisterschaft, Mut, Ordnung, Revolution, Schönheit, Selbstständigkeit,

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Sicherheit, Spaß, Synergie, Veränderung, Verspieltheit, Vitalität, Wahrheit, Weisheit, Würde

Diese Ebene dreht sich um alle »dahinterliegenden Bedürfnisse und Ideale«, um erwünschte oder erwartete, erfüllte und unerfüllte ideelle Ergebnisse. Beispielfragen zu Ebene 5: Bedürfnisse, Werte und Vision »Wozu das Ganze?« »Was ist Ihre Mission? Was ist Ihr Auftrag?« »Welche Eigenschaften zeichnen Sie als Paar aus?« »Welche Ihrer Bedürfnisse werden erfüllt, wenn Sie dieses Ziel erreichen?« »Welche Werte kommen darin zum Ausdruck, dieses Ziel zu verfolgen?« »Und welche Werte verfolgen Sie sonst noch?« »Was ist der Sinn und Zweck dieser Veränderung?« »Welche Ideale vertreten Sie?« »Was ist Ihnen daran wichtig?« »Worauf können Sie stolz sein, wenn Ihr Vorhaben gelingt?« »Wenn Sie das alles erreicht haben, was wäre dann anders?« »Und wenn Sie das hätten, was wäre dann anders?« »Und wenn Sie das dann hätten …?« Wichtig für die Arbeit mit den logischen Ebenen ist die Feststellung, dass nur die unteren beiden Ebenen »Umgebung« und »Verhaltensweisen« beobachtbar sind. Das heißt, dass alle anderen Ebenen für einen Beobachter nur als Spekulationen zugänglich sind, die er daraus entwickelt, was er auf den beiden unteren Ebenen beobachtet. Zur Vergewisserung bleibt hier nur die Kommunikation. Selbst wenn man eine Person nach Bedürfnissen (Ebene 5) fragt, die hinter bestimmten Handlungen (Ebene 2) stehen, sind diese nicht unbedingt bewusst, sondern müssen erst formuliert werden. Es ist daher oft hilfreich herauszufinden, welche Aspekte, vor allem der oberen Ebenen, explizit sind (z. B. Werte eines Unternehmensleitbildes) und welche implizit sind (z. B. was die Belegschaft an Werten lebt). Ein erster Schritt in der Arbeit mit den logischen Ebenen besteht immer darin, dass Aspekte der einzelnen Ebenen bewusstgemacht werden. Die Gewaltfreie Kommunikation lässt sich gut mit dem Modell der logischen Ebenen verbinden (siehe Kapitel 3.4 »Gewaltfreie Kommunikation«). Die vier Schritte setzen zunächst an den beobachtbaren Aspekten der Ebenen 1 und 2 an: »Was habe ich gesehen und gehört?« und »Wie habe ich mich gefühlt?«. Dann erfolgt im nächsten Schritt ein »Sprung« auf die oberste Ebene (Ebene 5): »Welche Bedürfnisse habe ich?«, um dann wieder auf die beobachtbaren Ebenen 1 und 2 zurückzukehren, mit der Frage: »Um welche konkreten Handlungen und Umgebungsveränderungen möchte ich bitten?«.

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Arbeitet man hierbei mit Bodenankern, können die logischen Ebenen auch ausgelegt werden und dann an der einen Seite durch Moderationskarten mit der Paraphrasierung und Visualisierung von Beobachtungen und Beschreibungen des Ist-Zustandes bzw. der Problembeschreibung ergänzt werden. Auf der anderen Seite können dann Beobachtungen und Beschreibungen des Soll-Zustandes bzw. der Lösungsideen ausgelegt werden. Das Anbahnen von Veränderungen kann darin bestehen, einerseits Störquellen und Hindernisse auf einzelnen Ebenen zu identifizieren und wenn möglich zu beseitigen, und andererseits Ressourcen und Potenziale zu erkennen, zu nutzen und auszubauen. Wenn Konflikte oder Probleme einer bestimmten Ebene zugeordnet werden, kann die Lösung auf einer ganz anderen Ebene liegen. Grundsätzlich gilt, je stimmiger und klarer die Aspekte der oberen Ebenen hinsichtlich einer Lösung sind, desto weniger Probleme gibt es auf den unteren Ebenen. Oder umgekehrt: Wenn auf den unteren Ebenen Probleme auftauchen, ist die Wahrscheinlichkeit sehr groß, dass auf den oberen Ebenen etwas nicht stimmt. Übung 64: Ist doch logisch, oder? Wählen Sie eine beliebige Tätigkeit oder materielle Veränderung, mit der Sie sich kürzlich befasst haben: Der Einkauf von Lebensmitteln, der Kauf eines Smartphones, das Umstellen von Möbeln, das Buchen einer Reise, der Besuch eines Konzertes. Betrachten Sie dann die nachfolgenden Ebenen: • Worin genau bestand die Tätigkeit oder materielle Veränderung? • Was genau waren Ihre einzelnen Handlungsschritte? • Welche Kompetenzen haben Sie dabei jeweils gezeigt? • Welche Rollen haben Sie dabei jeweils eingenommen? • Welche Bedürfnisse haben Sie dabei jeweils befriedigt? • Welchen Leitsätzen sind Sie dabei jeweils gefolgt? Sind Sie mit den Werten und Bedürfnissen, die Sie durch Ihr Vorgehen befriedigt haben, zufrieden? Oder gibt es welche, die Sie vernachlässigt haben, oder die Sie gern ergänzt hätten? Überlegen Sie, welche Werte und Bedürfnisse Sie gern zusätzlich oder stattdessen in den Vordergrund gestellt hätten. Gehen Sie die logischen Ebenen dann wieder schrittweise nach unten durch: • Welchen Leitsätzen hätten Sie dann folgen sollen? • Welche Rollen hätten Sie dann eingenommen? • Welche Kompetenzen hätten Sie dabei gezeigt? • Was genau wären Ihre einzelnen Handlungsschritte gewesen? • Welches Ergebnis hätte sich auf der Umgebungsebene gezeigt? Welche Unterschiede zwischen den beiden Ergebnissen auf den einzelnen Ebenen finden Sie bemerkenswert? Gibt es etwas, das Sie bei einer erneuten Durchführung der Veränderung beibehalten oder verändern würden?

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

4.3.4 Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze bestehen aus Werturteilen (»Das ist so und so …«) und Funktionsbeschreibungen (»Das funktioniert so und so …«). Sie unterscheiden sich zudem darin, in welchem Maße sie das eigene Handeln leiten oder nur einen Wissensbestand darstellen. »Die Erde ist rund« mag zunächst nur ein reiner Wissensbestand sein. Für Christoph Columbus war diese Überzeugung jedoch handlungsleitend. Der Unterschied, ob eine Überzeugung lediglich einen Glaubenssatz darstellt oder auch unser Handeln leitet, ist jedoch nicht immer eindeutig, da diese Überzeugungen oft nur implizit vorhanden sind und unbewusst wirken. Überzeugungen gehen auf die subjektiven Erfahrungen zurück, die ein Mensch im Laufe seines Lebens macht. Das kognitive System bildet zunehmend auf Stabilität ausgerichtete Bewertungen und Erwartungen aus. Es bildet Muster, Schemata und Automatismen, die dazu dienen, neue Erfahrungen zu verarbeiten. Sie sind zunehmend weniger bewusst zugänglich. Wir behandeln in unserer kognitiven Entwicklung zunehmend alles Neue als ein Vorkommnis von etwas Bekanntem (von Glasersfeld, 1994, S. 27 f.). Hierbei handelt es sich nicht nur um subjektive und individuelle Musterbildungen wie etwa Gewohnheiten und Vorlieben, sondern auch um soziale Konstruktionen wie Gesetze und Verhaltensrichtlinien. Viele subjektive Wahrnehmungs-, Denk-, Bewertungs- und Verhaltensmuster und auch viele soziale Normen sind noch nicht als Sätze formuliert und wirken daher nur implizit. Um als Leit- und Glaubenssatz bearbeitet werden zu können, müssen sie daher zunächst externalisiert und ausformuliert werden (siehe Kapitel 3.6.2 »Externalisieren«). Ausformulierte und externalisierte Leit- und Glaubenssätze gibt es beispielsweise in Familienregeln, Firmenleitbildern, Verhaltensmaßregeln, Nutzungsordnungen und Gesetzen. Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze lassen sich auch noch durch zahlreiche andere Begriffe kennzeichnen: –– Normen, Prinzipien und Richtlinien, –– Gewohnheiten und Vorlieben, –– Einstellungen und Haltungen, –– Gesetze, Gebote und Verbote, –– Überzeugungen und Wissen, –– Urteile und Vorurteile, –– Leitbilder und Mottos, –– Sinnsprüche, Sprichwörter, Aphorismen und Zitate. Leit- und Glaubenssätze beziehen sich darauf, wie etwas war (Vergangenheit), wie es ist (Gegenwart), wie es sein wird (Zukunft) oder wie es sein sollte (normativ, optional oder visionär). Sie sind gleichsam »Bewertungs- und Erwartungsschab-

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lonen, die wir auf unser aktuelles Erleben anwenden können (und erklären, »wie etwas ist«, »was die Welt im Innersten zusammenhält«, »wie etwas funktioniert«, »was man tun und was man lassen sollte« (Lindemann, 2016c, S. 4). Hinsichtlich ihres Anwendungsbereiches können Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze in zwei Gruppen aufgeteilt werden: 1. Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze über das Sein (Werturteile) Diese Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze beinhalten Wertungen von Personen, Gruppen, Dingen, Orten, Fähigkeiten, Rollen, Bedürfnissen und Werten, kurz: bezogen auf alle Bereiche der »logischen Ebenen« (siehe Kapitel 4.3.3). Diese Werturteile bringen zum Ausdruck, wie etwas oder jemand ist, wie er war oder sein sollte. Werturteile beziehen sich auf eine der logischen Ebenen oder stellen Verbindungen zwischen verschiedenen logischen Ebenen her. Beispiele für Werturteile wären: »Oliven schmecken nicht.« »Geld stinkt nicht.« »Alle Beamten sind faul.« »Alle Männer sind Schweine.« »Mein Bruder nutzt mich nur aus.« »Das Einzige, das zählt, ist die Familie.« »Früher war alles besser.« »Konferenzen sind Zeitverschwendung.« »Ich bin nichts wert.« »Es gibt keine ›Liebe auf den ersten Blick‹.« »Ich will nur meine Ruhe.« 2. Leit- und Glaubenssätze über kausale Zusammenhänge (Funktionsbeschreibungen) Diese Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze beziehen sich ebenfalls auf alle Bereiche der logischen Ebenen, setzen diese aber in eine kausale Beziehung. Sie beinhalten eine temporale Konjunktion, die die Vorzeitigkeit, Gleichzeitigkeit oder Nachzeitigkeit eines Ereignisses markiert. Ein Ereignis oder ein Zustand A wird so mit einem Ereignis oder Zustand B in einen kausalen Zusammenhang gebracht: »Wenn (nicht) A, dann (nicht) B.« »Immer wenn (nicht) A, muss (nicht) B.« »Bevor (nicht) A, sollte (nicht) B.« »Sobald (nicht) A, dann (nicht) B.« »Solange (nicht) A, dann (nicht) B.«

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»Erst (nicht) A, dann (nicht) B.« »Erst wenn (nicht) A, dann (nicht) B.« »Bis (nicht) A, darf (nicht) B.« »Nur A (nicht), sonst B (nicht).« »Nur, wenn A (nicht), auch B (nicht).« »Während (nicht) A, (nicht) B.« »Wer (nicht) A, der (nicht) B.« »Um (nicht) A zu sein, muss man (nicht) B …« »Ohne A, nicht B.« Beispiele wären: »Ohne Kaffee läuft bei mir nichts!« »Wenn man erst einmal mit Ausnahmen anfängt, nimmt das kein Ende mehr!« »Wenn man in dieser Firma nicht sagt, dass man überlastet ist, bekommt man sofort Extraaufgaben aufgehalst!« »Als Chefin braucht man ein dickes Fell.« »Wenn man keine Ellenbogen zeigt, kommt man nicht voran.« »Vegetarier sind die besseren Menschen.« »Für deine Alterssicherung brauchst du ein Eigenheim.« Diese Gruppe der Glaubenssätze findet sich auch in zahlreichen Sprichwörtern, Aphorismen und Zitaten wieder: »Ohne Fleiß kein Preis.« »Wer anderen eine Grube gräbt, fällt selbst hinein.« »Unrecht Gut gedeihet nicht.« »Die glücklichen Sklaven sind die erbittertsten Feinde der Freiheit.« (Marie von Ebner-Eschenbach) »Wo viel Gefühl ist, ist auch viel Leid.« (Leonardo da Vinci) »Die beste Möglichkeit, Dinge erledigen zu können, ist zu wissen, welche man liegen lassen kann.« (Lady Stella Reading) Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze kann man sich in ihrer Verbindung zu den logischen Ebenen folgendermaßen vorstellen (Abbildung 35):

Modelle persönlicher und kontextueller Entwicklung249

Abbildung 35: Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze und die logischen Ebenen

Leit- und Glaubenssätze treten nie allein auf, sondern sind immer als Set von (Teil-)Glaubenssätzen miteinander verbunden (Smith, 2016, S. 4.). Glaubenssätze über Bedürfnisse sind verbunden mit Glaubenssätzen über die eigene Rolle und über die Rollen anderer Personen, mit Glaubenssätzen über unsere Fähigkeiten, das eigene Handeln und über Aspekte der Umgebung. Da Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze oft gar nicht bewusst sind, kann in der Beratung ein erster Schritt darin bestehen, sie bewusst zu formulieren. Die Grenze zwischen Normen, Prinzipien, Richtlinien, Gesetzen, Geboten und Verboten, Leit- und Glaubenssätzen, Überzeugungen, Leitbildern und Mottos ist für Klienten oft recht unscharf und sollte daher nicht strukturiert erfragt werden. Zu den Überzeugungen passende Sprichwörter, Zitate oder Aphorismen können den durch den Klienten gemachten Aussagen zugeordnet oder auch angeboten werden. Beispielfragen, um die Formulierung von Glaubenssätzen anzuleiten können, sind: »An welchen Prinzipien richten Sie Ihr Leben aus?« »Welchen Gesetzen folgt Ihr Familienleben?« »Wie lauten Ihre zehn Gebote?«

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»Was wäre ein unumstößliches Gesetz, dass Sie niemals brechen?« »Was passiert, wenn es jemand anderes bricht?« »Was ist die unnötigste Richtlinie in Ihrem Arbeitsleben?« »Wenn Sie für diese Besprechung einen Sinnspruch erfinden würden, wie würde dieser lauten?« »Welches absolute Verbot gibt es für Sie in dieser Situation?« »Was könnte passieren, damit Sie dieses Verbot übergehen?« »Welchem Leitsatz könnten in dieser Situation alle folgen, damit Sie gemeinsam Erfolg haben?« »Welche Leitsätze für Ihr Leben hat Ihre Mutter Ihnen mit auf den Weg gegeben? Welche Ihr Vater?« »Welche Prinzipien verfolgen Sie, wenn Sie mit Ihrem Sohn in diesen Machtkampf geraten?« »Wie lautet das offizielle Motto Ihrer Firma? Wie könnte ein geheimes Motto lauten?« »Welche Sinnsprüche und Zitate verwenden Sie häufiger?« »Notieren Sie bitte auf roten Moderationskarten die ›Lasse-Dasse‹ Ihrer Zusammenarbeit und auf grünen Moderationskarten die ›Tue-Dasse‹ Ihrer Zusammenarbeit.« »Wenn Sie später einmal Ihren Enkeln erzählen, warum Sie das alles gemacht haben, was werden Sie sagen?« »Was sollte ein Biograf darüber schreiben, welchem Zweck das alles diente und warum Sie das so gemacht haben, wie Sie es gemacht haben?« »Wenn Sie nach Ihrem Tod an das Himmelstor treten, warum sollte man Sie einlassen?« »Können Sie bitte den folgenden Satz ergänzen: ›Ein perfekter Familienurlaub bedeutet für mich …‹.« »Können Sie bitte den folgenden Satz ergänzen: ›Familie bedeutet für mich …‹.« Ausformulierte Glaubenssätze befinden sich zunächst auf der Ebene des Wirklichkeitsraums. Sie beschreiben, wie Klientinnen und Klienten die Welt sehen. Allein schon diese Bewusstmachung kann äußerst hilfreich sein. Auch miteinander in Konflikt stehende Glaubenssätze in Gruppen, Teams oder Familien können so gegenübergestellt werden. Eine weitere Bearbeitung von Glaubenssätzen kann dann wie folgt aussehen (Lindemann, 2016c, S. 14–20; Lindemann, 2018, S. 121–172): 1. Formulierung der aktuellen Leit- und Glaubenssätze (Wirklichkeitsraum, Ist-Zustand) 2. Bewertung der aktuellen Leit- und Glaubenssätze (beispielsweise über Skalierungsfragen) 3. Um- und Neuformulierung von Leit- und Glaubenssätzen (Möglichkeitsraum)

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4. Um- und Neuformulierung von Leit- und Glaubenssätzen (Möglichkeitsraum/Lösungs- und Ressourcenraum) 5. Habitualisierung hilfreicher Leit- und Glaubenssätze (Handlungsraum, Soll-Zustand) Leit- und Glaubenssätze bilden immer eine Sammlung zusammenhängender Überzeugungen. Die Struktur der logischen Ebenen kann daher genutzt werden, um möglichst vielfältige Bezüge herzustellen: »Was bedeutet dieser Glaubenssatz für die Gestaltung Ihrer Umgebung?« »Welche Rolle könnten Sie einnehmen, um diesen Glaubenssatz zu leben?« »Welche Rolle könnte Ihre Lebensgefährtin hierfür einnehmen?« »Welche Kompetenzen haben Sie, um diesem Leitsatz folgen zu können?« »Was genau tun Sie, wenn Sie dann auf der Arbeit diesem Leitsatz folgen?« Da Überzeugungen und Leit- und Glaubenssätze als Wahrnehmungs-, Denk-, Bewertungs- und Verhaltensmuster in aller Regel implizit wirken, geht ihre Bearbeitung mit der Herausforderung einher, alte Gewohnheiten zu verlernen und neue zu erlernen (siehe Kapitel 3.8.2 »Internalisierung und Habitualisierung«). Es ist daher zum einen unterstützend, zu beschreiben, wie sich ein neuer Glaubenssatz in konkreten Handlungen zeigt. Zum anderen ist es äußerst unterstützend, alle sinnlich erfahrbaren Erinnerungshilfen für einen neuen Glaubenssatz zu sammeln und Klientinnen und Klienten dabei anzuleiten, diese in ihrem Alltag als »Anker« zu platzieren (siehe Kapitel 3.6.5 »Anker und Rituale«). Ebenso können Anker für alte und als hinderlich erlebte Glaubenssätze von Klientinnen und Klienten aus ihrem Alltag entfernt werden. Eine weitere Möglichkeit der Arbeit mit Glaubenssätzen besteht darin, einen zentralen Glaubenssatz in seine einzelnen Wörter zu zerlegen und diese dann den einzelnen logischen Ebenen zuzuordnen. Es können dann ergänzende Wörter gesammelt werden, vor allem zu den Ebenen, denen kein Wort des Glaubenssatzes zugeordnet werden konnte. Der Glaubenssatz wird so auf allen Ebenen ausgeweitet und angereichert. Auch werden »blinde Flecken« des Glaubenssatzes deutlich, die durch die ergänzten Begriffe gefüllt werden können. Übung 65: Den Glauben verlieren Wählen Sie einen beliebigen Themenbereich Ihres Lebens, beispielsweise Geld, Politik, Urlaub oder Essensgewohnheiten. Es können zum Üben auch Zettel mit Themen vorbereitet und dann zugelost werden. Solche Lose finden Sie als Kopiervorlage in den Online-Materialien.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

• Formulieren Sie dann Ihre Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze zu diesem Thema. • Bewerten Sie auf einer Skala von »1« bis »10«, wie »hinderlich« oder »hilfreich« die formulierten Sätze für Sie sind. • Nehmen Sie dann Veränderungen an den Glaubenssätzen vor oder formulieren Sie neue Glaubenssätze. • Überlegen Sie abschließend, welche Veränderungen Sie vornehmen könnten, um diese veränderten oder neuen Glaubenssätze in Ihren Alltag integrieren zu können.

4.4 Modelle zeitlicher Entwicklungen 4.4.1 Verschiedene Vorstellungen von Zeit Die Vorstellungen von Zeit sind vielfältig. Die häufigste Einteilung untergliedert Zeit in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Eine Auseinandersetzung mit der Vergangenheit bedeutet Erinnerung, eine Auseinandersetzung mit der Gegenwart bedeutet Wahrnehmung und eine Auseinandersetzung mit der Zukunft bedeutet Erwartung (vgl. Boscolo u. Bertrando, 1994, S. 21, S. 58 ff.). Die weit verbreitete westliche Vorstellung von Zeit visualisiert diese als Abfolge von Ereignissen, als Linie oder Weg, untergliedert in Sekunden, Minuten, Stunden, Tage, Wochen, Monate, Jahre und Jahrzehnte. Zeit ist hier eine kontinuierlich und irreversibel fortschreitende »Tatsache«. Vor einem anderen kulturellen Hintergrund kann Zeit jedoch auch ganz anders definiert und visualisiert werden (Bodenhamer u. Hall, 2000, S. 41–44; James u. Woodsmall, 2012, S. 27–38; Boscolo u. Bertrando, 1994, S. 37 f., S. 66 ff.). Beispielsweise kann Zeit als kreisförmige, in Zyklen verlaufende Wiederholung feststehender Phasen betrachtet werden (Demandt, 2015, S. 18 ff.). Auch können zukünftige Ereignisse als unbeeinflussbares und feststehendes Schicksal erlebt werden. Das Verständnis von Zeitpunkten und Zeiträumen ist ebenfalls sehr kulturabhängig. Es gibt nicht »die Zeit«, sondern subjektiv, gruppenspezifisch und kulturabhängig verschiedenste Konstruktionen von Zeit. Werden Klientinnen oder Klienten darum gebeten, die Augen zu schließen und zu zeigen, wo, von ihnen aus gesehen, ihre Zukunft liegt, wo ihre Vergangenheit, und wie der Weg von der Vergangenheit zur Zukunft aussieht, zeigen sich solche »Zeitlinien« in den unterschiedlichsten Formen (Abbildung 36). Die Zeit kann schnurgerade oder gewinkelt visualisiert werden, als Spirale, auch als verzweigte Struktur, etwa wenn verschiedene Lebensbereiche, Persönlichkeitsanteile oder Personen einbezogen werden. Klientinnen oder Klienten verbinden in der Regel auch eine Positionierung der eigenen Person mit ihrer Visualisierung von Zeit und nehmen sich selbst »auf«, »in«, »vor« oder »über« der Zeitlinie wahr (James u. Wood­small, 2012, S. 26–32; King, 2004, S. 26–30).

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Abbildung 36: Verschiedene Visualisierungen von Zeit

In der klassischen Dreiteilung von Zeit in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft ist der Bereich der Gegenwart am wenigsten genau definiert. Wenn Personen über ihre Gegenwart reden beziehen sie sich in der Regel auf ihre nähere Vergangenheit, etwa die letzte Woche, den letzten Monat oder das letzte Jahr. Streng genommen meint Gegenwart aber nur das tatsächliche »Hier und Jetzt«. Und

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dieses ist zeitlich sehr begrenzt. Unsere Gegenwart ist aber eigentlich nur ein jeweils kurzer Augenblick zwischen Vergangenheit und Zukunft, gleichsam einer Grenze. Über entsprechende Versuche lässt sich diese Grenze (die individuell etwas variieren kann) relativ genau bestimmen. »Die zeitliche Grenze für das, was bewußt ist, kann aufgrund der beschränkten Integrationsfähigkeit des Gehirns nicht über etwa drei Sekunden hinausgehen« (Pöppel, 2000, S. 190). Alle Ereignisse, die außerhalb dieser Grenze liegen, werden nicht mehr als gegenwärtig erfasst, sondern als vergangen. Unser aktuelles Bewusstsein kann daher auch als Schnittstelle zwischen Nachbewusstem (Vergangenheit) und Vorbewusstem (Zukunft) verstanden werden. Unser gegenwärtiges Erleben im »Hier und Jetzt« ermöglicht den Rückgriff (Erinnerung) und die Vorausschau (Projektion) und stellt somit eine Bühne für die Wahrnehmung, Visualisierung und Reflexion zur Verfügung. Ein weiterer wichtiger Aspekt zum Verständnis individueller Repräsentationen von Zeit besteht darin, dass alle gegenwärtigen und künftigen Ereignisse immer im Lichte vergangener Erfahrungen interpretiert werden. Die Vergangenheit formt daher unsere Gegenwart und Zukunft, da sie als »anwendbare Erinnerung« Verwendung findet (Demandt, 2015, S. 21). Erkenntnistheoretisch könnte man diesen Umstand auch so erklären, dass wir alles Neue immer als ein Vorkommnis von etwas schon Bekanntem erleben und deuten (von Glasersfeld, 1994, S. 27 f.). Dieses Neue wird in die Erfahrung eingepasst, es muss zur bisherigen Geschichte passen. Hieraus entsteht nicht nur der Eindruck, als würden sich einige Ereignisse in manchmal nur geringen Variationen wiederholen. Diese »Einpassung von Neuem in Bekanntes« führt auch dazu, dass wir unser Handeln entsprechend der Erzählmuster unserer Erfahrung gestalten. Besondere Erfahrungen, das Scheitern solcher Anpassungsversuche oder auch extreme Situationen können diese Muster unterbrechen. Hierdurch werden dann nicht nur gegenwärtige und zukünftige Ereignisse, sondern auch unsere Vergangenheit neu bewertet. Die bisherige Vergangenheit wird nun in veränderter Weise erzählt. Unsere Geschichte verändert sich. Ein undogmatisches und auf vielfältige Vorstellungsmöglichkeiten von Zeit ausgerichtetes Verständnis kann subjektiven und kulturellen Unterschieden in der Beratung gerecht werden. Es kann vor allem dann hilfreich sein, wenn die Vorstellungen von Klientinnen und Klienten ein Teil des Problems darstellen. Oder anders ausgedrückt, wenn eine Lösung darin liegen könnte, eine andere Vorstellung von Zeit zu entwickeln. Viele systemische Techniken und Methoden basieren darauf, Vorstellungen von Zeit in den folgenden sechs Bereichen aufzuweichen und darauf aufbauend kreativ und aktiv gestaltend mit Aspekten von Zeit zu arbeiten: 1. Die Tatsächlichkeit von Erlebtem und Erwartetem Alles was geschehen ist, geschieht oder geschehen wird, kann auch anders erinnert, wahrgenommen oder erwartet werden. Wenn es auch nicht mög-

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lich sein mag, das Geschehen »an sich« zu verändern, so doch zumindest die Erinnerung, Wahrnehmung oder Erwartung. Nimmt man die Subjektivität als Maßstab der Konstruktion, kommt man hinsichtlich der Tatsächlichkeit zeitlicher Abläufe zu dem gleichen Schluss wie Max Frischs Roman »Mein Name sei Gantenbein«: »Jeder Mensch erfindet sich früher oder später eine Geschichte, die er für sein Leben hält« (Frisch, 1964, S. 74). Das im Laufe der Zeit Gelernte kann aber auch anders erfunden oder umgelernt werden. Eine Aufweichung und Verflüssigung der Zeit ist in dieser Vorstellung ohne Weiteres möglich und kann – beispielsweise in der Traumatherapie – äußerst hilfreich sein (James u. Woodsmall, 2012, S. 53–63). Bei dieser skeptischen oder relativistischen Haltung gegenüber Erlebtem und Erwartetem geht es nicht darum, überprüfbare Aspekte vergangener, gegenwärtiger oder künftiger Ereignisse zu leugnen oder »alternative Fakten« zu erfinden (wie es in Politik, Medien und Geschichtsschreibung zuweilen Mode ist). Es soll jedoch die Tatsächlichkeit der Beschreibungen, Wertungen und Bedeutungen aufgeweicht werden: Alles, was geschehen ist, geschieht oder geschehen wird, kann auch ganz anders beschrieben und bewertet werden, bzw. kann ganz anders gewesen sein. »Sie haben diese Geschichte so erzählt, dass Sie einen großen Verlust erlitten haben. Gäbe es auch eine Sichtweise, in deren Erzählung Sie einen großen Gewinn erlangt haben?« »Wenn Sie an dieser Erzählung etwas verändern könnten? Was wäre das?« »So wie du dein Leben erzählst, bist du das Opfer deiner Umstände. Du bist geworden, was du bist, weil dir widerfahren ist, was du erlebt hast. Das geht vielen Menschen so. Auch erfolgreiche Persönlichkeiten und Heldinnen haben solche Erlebnisse zu berichten. Sie haben aber aus diesen einen Vorteil gezogen. Etwas daraus gelernt und das für ihren weiteren Weg genutzt. Mich würde interessieren, ob es nicht auch in deiner Geschichte solche verborgenen Schätze gibt, die dich für deinen weiteren Weg stärken.« 2. Die Kontinuität zeitlicher Abläufe In unserem subjektiven Erleben vergeht Zeit mal schneller und mal langsamer. Zuweilen rast sie oder scheint sich endlos dahinzuziehen. Zeit ist ein Konstrukt, das zwar – zumindest in der westlichen Welt – als kontinuierlicher Verlauf konzipiert wird, das aber im Erleben relativ zum Standpunkt der Beobachterin oder des Beobachters verläuft. Greift man auf dieses subjektive Erleben zurück, kann es dazu genutzt werden, die Geschwindigkeit vergangener oder künftiger Ereignisse verlangsamt oder beschleunigt zu erleben (James u. Woodsmall, 2012; Bodenhamer u. Hall, 2000). Betrachtet man die Erzählungen von Menschen über sich und ihre Erlebnisse, wird man feststellen, dass dies nie eine kontinuierliche Erzählung ist, die minutiös auflistet, was sich ereignet hat, sondern dass es sich um eine

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Kette von Ereignissen handelt, zwischen deren Gliedern Lücken und Sprünge bestehen. Genauso kennt man es aus Büchern und Filmen, in denen bisweilen Sprünge von mehreren Jahren die Erzählelemente miteinander verbinden. Diese einzelnen Elemente behandeln die beschriebene Zeit ebenfalls nicht gleichförmig, sondern dehnen einzelne Augenblicke aus, verkürzen sie oder lassen sie in Zeitlupe oder Zeitraffer vorübergleiten. Es besteht die Möglichkeit, einzelne Ereignisse aus einer Erzählung der Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft auszublenden oder zu entfernen, oder weitere Ereignisse und Erzählelemente zu ergänzen. Eine besondere Form des Umgangs mit der Kontinuität der Zeit findet sich in der lösungsorientierten Beratung, wenn ein Blick auf die »Zukunft« oder besser gesagt auf »vollendete Zukunft« geworfen wird. Also auf die Zeit, nachdem ein Problem gelöst, eine Herausforderung bestanden oder ein Vorhaben umgesetzt wurde. Hierbei tut man so, als ob man in die Zukunft schauen könnte und das Erhoffte bereits eingetreten sei (De Jong u. Berg, 1998; siehe Kapitel 3.5.4 »Hypothetische Fragen«). Von einer Zukunftsvision ausgehend, können dann beliebige Sprünge in die Vergangenheit unternommen werden, um nach Ausnahmen und Ressourcen zu suchen, diese in der Gegenwart zu identifizieren und auf dem Weg »zurück in die Zukunft« zu nutzen (De Jong u. Berg, 1998, S. 162–168). »Wenn Sie sich das Ganze einmal aus der Zukunft betrachtet anschauen. Welche Geschichte über diese Vorkommnisse möchten Sie Ihren Enkeln später einmal erzählen?« »Nachdem Sie nun die Frage beantwortet haben, was alles anders wäre, wenn das Problem über Nacht verschwunden wäre (›Wunderfrage‹), würde ich gerne wissen, ob es in Ihrer Vergangenheit oder Gegenwart kleine Situationen gibt, in denen es schon ein bisschen so ist wie nach dem Wunder. Haben Sie Lust auf eine kleine Schatzsuche in Ihrer Lebensgeschichte zu gehen, um diese Ausnahmen zu bergen?« »Stellen Sie sich diese endlos lange Zeit des Wartens einmal als Schnur vor. Und dann rollen Sie diese zusammen, bis sie ganz klein ist, wie ein Wollknäuel. Denken Sie dann an die kurzen Momente des Glücks und der Erfüllung. Wickeln Sie dieses Knäuel auseinander, bis die Schnur ganz lang ist.« »Wenn Sie diese Lebensgeschichte auf fünf der Ereignisse, die Sie geschildert haben, reduzieren müssten: Welche fünf Ereignisse wären dies?« 3. Das Maß der Zeit Reicht die Zeit, die ich habe, aus? Habe ich zu viel oder zu wenig davon? Was hätte ich anders gemacht, wenn ich damals um das Maß der Zeit gewusst hätte, das mir zur Verfügung stand? Nicht nur der Nutzen der gemessenen Zeit kann thematisiert werden, indem darüber gesprochen wird, was man in einem bestimmten Zeitraum hätte

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tun können oder tun wird. Es kann auch hypothetisch mit dem Gedanken experimentiert werden, was man tun würde, wenn man eine bestimmte Menge an Zeit zusätzlich zur Verfügung hätte oder wenn man die Menge verringert. Das »richtige Maß« zu finden und die »richtigen Inhalte«, um dieses Maß zu füllen, kann sowohl dabei helfen, vergangene Erlebnisse zu bearbeiten als auch bevorstehende anders zu planen (Boscolo u. Bertrando, 1994, S. 54–57). »Wenn Sie in dieser Situation nur fünf kurze Sätze sagen könnten: Welche wären das?« »Wenn Sie sich die verbleibende Zeit mit Ihren Kindern anschauen, und Ihnen diese zu kurz erscheint: Was würden Sie auf jeden Fall in dieser Zeit gerne noch tun? Und was würden Sie lassen?« »Wenn das Glas Ihrer Zeit halb leer ist, ist es aber auch noch halb voll. Und es stellt sich die Frage, womit es gefüllt ist, wieviel Gehalt das Getränk hat, dessen Hälfte Sie noch genießen können.« »Diese Aufgabe in fünf Monaten zu bewältigen, ist eine große Herausforderung. Es mag helfen, sie in Aufgaben für die 22 Wochen zu zerlegen, aus denen diese fünf Monate bestehen.« 4. Die Identität von Personen im zeitlichen Verlauf Eine weitere auf Zeit bezogene Grundauffassung besteht darin, dass Personen im Verlauf der Zeit die gleichen bleiben. Sie wachsen zwar, sie lernen, reifen und altern, aber sie bleiben dennoch die gleichen Personen. Eine Aufweichung dieser Vorstellung besteht in einer Hinzunahme von Aspekten der »Teilearbeit« oder »Ego-State-Therapie« (Bodenhamer u. Hall, 2000, S. 47 ff.; James u. Woodsmall, 2012, S. 80; Peichl, 2012; Watkins u. Watkins, 2003; Fritzsche, 2013; Holmes, 2013; siehe Kapitel 4.1 »Rollenmodelle«). Jeder Mensch trägt Rollen in sich, die er bereits einmal eingenommen hat, und kann diese wieder hervorrufen, auch wenn sie in seinem aktuellen Erleben keine offensichtliche Bedeutung haben. Auch das Potenzial neuer Rollen ist schon in jedem Menschen angelegt, sodass diese beschrieben und durch Handlungen internalisiert werden können (siehe Kapitel 3.8.2. »Internalisierung und Habitualisierung«). Wenn jeder Mensch demnach in sich die unterschiedlichsten Rollen (bzw. Ich-Zustände, Teile oder Ego-States) vereint, können vergangene und künftige Ereignisse aus den Blickwinkeln verschiedener Rollen betrachtet werden, sodass eine Vielfalt an Perspektiven entsteht (siehe Kapitel 3.5.6 »Zirkuläre Fragen«). Auch können für vergangene oder zukünftige Ereignisse neue Rollen entworfen werden, um diese aus anderen Blickwinkeln zu betrachten oder zu bewältigen. Rollen können aus der Gegenwart in die Vergangenheit oder Zukunft reisen und dergleichen mehr. Die Variationen und der praktische Nutzen sind hierbei sehr vielfältig.

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Die gleiche Aufweichung betrifft die Rollenvielfalt anderer Personen, die an vergangenen, gegenwärtigen oder künftigen Ereignissen beteiligt sind. Auch diese können in verschiedene »Ich-Zustände« unterteilt werden, wodurch sich viele Möglichkeiten zirkulärer Fragen und hypothetischer Alternativen zu dem erlebten oder erwarteten Geschehen ergeben können. »Wenn Sie dem enttäuschten Jungen, der Sie waren, nun als erwachsener Mann eine Botschaft durch die Zeit senden könnten, die ihm auf seinem weiteren Lebensweg hilft und ihm Zuversicht gibt: Wie würde diese lauten?« »Welche Rollen gab es damals noch in Ihnen, neben der ›gescheiterten Geschäftsfrau‹? Welche dieser Rollen waren hilfreich um dorthin zu gelangen, wo Sie nun sind?« »Die ›trotzige Schülerin‹ von damals steckt immer noch in Ihnen. Welche Funktion übernimmt sie heute? Wobei hilft sie Ihnen?« »Angenommen, du wärst jetzt schon eine erwachsene Frau, die all das erreicht hat, was du gerade geschildert hast. Welche Tipps würdest du dir selbst aus der Zukunft zurufen, um all das zu schaffen?« 5. Die Erlebnisqualität zeitlicher Ereignisse Schilderungen vergangener, gegenwärtiger oder zukünftiger Ereignisse können immer assoziiert oder dissoziiert erfolgen (siehe Kapitel 3.5.5 »Dissoziative und assoziative Fragen«). Beraterinnen und Berater können Veränderungen im Erleben von Klientinnen und Klienten anleiten, indem sie dabei helfen, »mehr Nähe« oder »mehr Abstand« zu dem geschilderten Erlebnis zu erzeugen. Nähe – also Assoziation – wird dadurch erzeugt, dass die Klientinnen und Klienten angeleitet werden, alle Erlebnisqualitäten zu beschreiben oder – beispielsweise durch die Einnahme einer Position auf einem Bodenanker – zu erleben (siehe Kapitel 3.6.6 »Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern«). Abstand wird dadurch erzeugt, dass Klientinnen und Klienten angeleitet werden, das geschilderte Erlebnis zu verfremden. Dies geschieht beispielsweise durch die Vorstellung, sie würden sich selbst von außen betrachten, etwa indem sie sich über die Schulter schauen, über dem Ereignis schweben, dieses als Film auf einer Leinwand betrachten oder indem Farbe, Helligkeit, Geschwindigkeit oder andere Wahrnehmungsaspekte verändert werden. Es kann ebenfalls hilfreich sein, einzelne Aspekte des Erlebens – auch bei der hypothetischen Vorwegnahme zukünftiger Ereignisse – in einem anderen Licht zu betrachten, etwa indem Sinnesmodalitäten wie Farbe, Entfernung, Helligkeit und dergleichen mehr verändert werden (Bodenhamer u. Hall, 2000, S. 39). Auch Ereignisse der Zukunft bzw. der vollendeten Zukunft können assoziiert erlebbar gemacht werden, indem beispielsweise mit Bodenankern oder einer VAKOG-Hypnose gearbeitet wird.

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» Sie haben den Verlauf der Geschehnisse nun geschildert und die einzelnen Stationen mit Karten ausgelegt. Möchten Sie einmal zu einer dieser Stationen zurückkehren, indem Sie sich auf die Moderationskarte stellen, die Augen schließen und sich vorstellen, Sie würden diese Situation wieder erleben?« »Das Erlebnis, dass Sie geschildert haben, ist sehr belastend. Können Sie sich vorstellen, dass Sie über diesem Ereignis schweben? Können Sie höher schweben und die Entfernung zu den Geschehnissen erhöhen, so dass das Ereignis immer kleiner und der Streit immer leiser wird? Finden Sie eine Entfernung zu dieser Erinnerung, die für Sie gut auszuhalten ist?« »Nehmen Sie das Bild dieses Abschieds und bringen Sie es auf eine Leinwand. Stellen Sie sich vor, Sie säßen in einem dunklen Kino, in einem gemütlichen Sessel und würden sich das anschauen. Wie wirkt die Szene auf Sie? Können Sie das Bild kleiner machen, so, als säßen Sie noch weiter hinten im Kinosaal? Was passiert, wenn Sie die Farbe des Bildes verändern? Können Sie die Drehschalter für die Helligkeit und Lautstärke bedienen?« »Wenn Sie sich den Unfall noch einmal bildlich vorstellen, könnten Sie dann versuchen, sich das Geschehen in schwarz-weiß vorzustellen? Was passiert, wenn Sie dann auch noch die Helligkeit verändern? Wird es besser, wenn die Vorstellung heller oder dunkler wird?« 6. Die Transformation von Erlebtem und Erwartetem Wenn Zeit in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft das subjektive und sozial geteilte Konstrukt einzelner Akteure oder Beobachter ist, können ihre Bestandteile auch in allen genannten Bereichen (Tatsächlichkeit, Kontinuität, Maß, Identität und Qualität) verändert und umgedeutet werden. Dies wird beispielsweise durch die Technik des »Reframings« erreicht: Für eine bestimmte Erinnerung und ein bestimmtes Erleben eines Geschehnisses wird eine andere, ebenso mögliche Interpretation angeboten (Kapitel 3.3.4 »Reframing«). Ben Furman hat dies beispielsweise in seinem Buch »Es ist nie zu spät, eine glückliche Kindheit zu haben« eindrücklich beschrieben (Furman, 1999). Jedes vergangene oder zukünftige Ereignis kann anders beschrieben, anders reaktualisiert, erneut durchgespielt oder in mehrfachen Versuchen vorweggenommen werden. Viele Strategien der narrativen Therapie basieren auf einer Umdeutung und Neuerzählung von Geschehnissen, sowohl solchen, die in der Vergangenheit liegen, als auch solchen in der Zukunft (White, 2010; Denborough, 2017). Vergangene Ereignisse können reaktualisiert und verändert werden. Es ist möglich, im Nachhinein Abschied von Menschen zu nehmen oder belastende Erlebnisse anders zu bewältigen. Zukünftige Ereignisse können vorweggenommen und modelliert werden. Zukünftige Verhaltensweisen können in Übungen, Simulationen und Rollenspielen erprobt werden. Zu den methodischen Anwendungsbezügen der Transformation zeitlicher Modellvorstellung gehören beispielsweise Timelinearbeit (Dilts, 2006, S. 95–120),

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Biografiearbeit (Girrulat, Markert, Nischak, Schollas u. Stachowske, 2007), Genogrammarbeit (McGoldrick et al., 2008), Systemaufstellungen (Daimler, 2008, S. 101–110), narrative Therapie (White, 2010, S. 63 ff.), Ego-State-Therapie (Fritsche, 2014, S. 123 ff.) oder die Systemische Heldenreise (Lindemann, 2016b). Zusammenfassend lässt sich eine Aufweichung der Vorstellungen von Zeit und die kreative Arbeit mit den Dimensionen der Zeit folgendermaßen visualisieren (Abbildung 37):

Abbildung 37: Transformation der Dimensionen von Zeit

Übung 66: Ein Bild meiner Zeit Malen Sie ein Bild davon, wie Sie sich Zeit vorstellen. • Wo beginnt Ihre Zeit? • Wo endet sie? • Wie ist sie untergliedert? • Welche Form und Farbe hat sie? • Wie verhält sie sich gegenüber den Zeiten anderer Personen?

4.4.2 Timelines Wenn es um eine Visualisierung zeitlicher Abläufe und Reihenfolgen geht, lassen sich mehrere dissoziierte und auch assoziierte Darstellungsweisen einsetzen. Es können – etwa zu Planungszwecken oder in der Biografiearbeit – sogenannte Flowcharts oder Flussdiagramme erstellt werden. Sie ermöglichen es, Begriffe in eine logische und zeitliche Reihenfolge von »wenn – dann«, »vorher – nachher« und »gleichzeitig mit« zu bringen. Besondere Formen von Flowcharts sind »Timelines«, in denen die zeitliche Entwicklung von Ereignissen, Abläufen oder Prozessen abgebildet werden kann.

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Mit Timelines kann beispielsweise die Entwicklung eines Kindes, einer Familie, eines Teams, eines Projektes oder eines ganzen Unternehmens in der Vergangenheit, aber auch in der Zukunft visualisiert werden. Die Abfolge von Ereignissen kann auch in einem Koordinatensystem eingetragen werden, welches mehrere Verläufe parallel zueinander darstellt. Ebenso ist die Abbildung von Wertungen in einem Koordinatensystem möglich. Während auf der X-Achse in der Regel die Zeit abgebildet wird, wird die Y-Achse oft genutzt, um eine Wertung zu ermöglichen (Abbildung 38). Etwa zwischen »Anspannung« und »Entspannung«, »Erfolg« und »Misserfolg« oder »Ruhe« und »Unruhe«.

Abbildung 38: Beispiel für eine Timeline als Visualisierung

Timelines können auch wie eine Galerie aneinandergereihter Bilder oder Ereignisse visualisiert werden. Wird eine Timeline nicht auf einem Papierbogen aufgezeichnet, sondern aus einzelnen Elementen ausgelegt, können diese einfach verschoben, ergänzt und verändert werden. Die Möglichkeiten und kreativen Variationen sind hierbei äußerst zahlreich. Timelines können auch auf dem Boden ausgelegt und zur Bearbeitung von Anliegen eingesetzt werden (James u. Woodsmall, 2012; Bodenhamer u. Hall, 2000; Lindemann, 2016a, S. 170–175). Hierzu werden beispielsweise einzelne Erlebnisse oder Ereignisse auf Moderationskarten notiert und in eine zeitliche Reihenfolge gebracht (Abbildung 39). Auch Bilder oder Gegenstände können ausgelegt werden, um Positionen auf der Timeline zu markieren (Lindemann, 2016a, S. 174). Klientinnen und Klienten können dann dabei angeleitet werden, assoziiert einzelne Positionen auf der Timeline einzunehmen und auf dieser in die Vergangenheit oder Zukunft zu gehen oder diese dissoziiert von außen zu betrachten (siehe Kapitel 3.6.6 »Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern«).

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Abbildung 39: Beispiel für eine Timeline mit Bodenankern

Auch für Planungen eignet sich das Auslegen von Elementen auf einer Timeline gut, da Tätigkeiten in eine Reihenfolge gebracht werden können, die leicht veränderbar ist. Solche ausgelegten Planungen lassen sich dann auch gemeinsam abschreiten, um ein Gespür für die Abfolge und Zusammenhänge der einzelnen Schritte zu entwickeln. Übung 67: Line your Time Wählen Sie einen beliebigen Zeitraum aus Ihrem privaten und/oder beruflichen Leben. Das kann beispielsweise eine Arbeitswoche sein, ein Urlaub oder eine Konferenz. Zeichnen Sie eine Zeitlinie auf ein großes Blatt (z. B. DIN A3) und entscheiden Sie sich für zwei Wertungspole der Y-Achse. Markieren Sie Punkte für einzelne Erlebnisse oder Situationen in ihrer chronologischen Reihenfolge auf der Höhe, die ihrer Wertung entspricht. Verbinden Sie dann alle Punkte mit einer Linie. Ergänzen und kommentieren Sie das Bild.

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• Welchen Eindruck haben Sie nun beim Betrachten des visualisierten Ablaufs? • Gibt es Erkenntnisse und Ideen, die Sie vorher nicht hatten? • Worin könnte der Vorteil liegen, eine Situation oder einen Ablauf Ihres beruflichen Alltags auf diese Weise zu visualisieren? Als Variation der Übung können auch mehrere Personen eine eigene Timeline eines gemeinsamen Erlebnisses erstellen und dann ihre Ergebnisse miteinander vergleichen. Worin unterscheiden sich die Sichtweisen? Was sehen alle ähnlich?

4.4.3 Projektstrukturpläne Visualisierungen zeitlicher Strukturen können auch genutzt werden, um Planungen und Arbeitsschritte in ihrer Abfolge und gegenseitigen Bedingtheit zu konkretisieren. Hierfür eignet sich das Modell der »Projektstrukturpläne«, in welchem Arbeitsschritte, Termine und Arbeitsergebnisse abgebildet werden können (Lindemann, 2017a, S. 163–166). In einem Projektstrukturplan werden sogenannte »Teilaufgaben« und »Arbeitspakete« zeitlich festgeschrieben. Diese sind so formuliert, dass zu dem angegebenen Zeitpunkt überprüft werden kann, ob der entsprechende Arbeitsauftrag erfolgreich erledigt wurde (siehe Kapitel 3.7 »Ziele und Zielformulierung«). In einem Projektstrukturplan können »Stolpersteine« und »Meilensteine«, Termine und Erfolgskriterien festgehalten werden (Abbildung 40).

Abbildung 40: Beispiel für einen Projektstrukturplan (TA = Teilaufgabe, AP = Arbeitspaket)

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Auch Projektpläne lassen sich auf dem Boden auslegen oder an den Wänden eines Raumes oder Flurs aushängen (Lindemann, 2016a, S. 170–175). An ausgehängten Projektstrukturplänen kann dann mit Klebepunkten (rot, gelb, grün) oder Symbolen (Daumen hoch, Mitteldaumen, Daumen runter, Smileys etc.) bewertet werden, in welchem Bearbeitungsstadium sich das Projekt befindet. Übung 68: Alltagsprojekte Wählen Sie für diese Übung eine beliebige Alltagstätigkeit, beispielsweise Einkaufen, ins Fitnessstudio gehen oder das morgendliche Aufstehen. Beantworten Sie dann die Frage: Was ist das Ziel dieses »Projekts«? Wenn Sie das Ziel formuliert haben, notieren Sie alle Tätigkeiten (Arbeitspakete), die notwendig sind, um die Maßnahmen durchzuführen, mit denen Sie das Ziel erreichen wollen. Fassen Sie diese Arbeitspakete zu Teilaufgaben zusammen. Bringen Sie die Teilaufgaben und Arbeitspakete in ihre chronologische Reihenfolge. • Welche Arbeitspakete oder sogar Teilaufgaben könnten wegfallen? • Welche Arbeitspakete oder Teilaufgaben sind zwingend notwendig, um das beschriebene Ziel zu erreichen? • Welche anderen Projektstrukturpläne können Sie sich vorstellen, um das beschriebene Ziel zu erreichen?

4.5 Modell der Systemveränderung Die nachfolgenden Modelle können als Erklärung für Klientinnen und Klienten genutzt werden, um sie bei der Reflexion ihrer Situation und der Bewerkstelligung gewünschter Veränderungen zu unterstützen. Sie lassen sich mit Formen der Timelinearbeit verbinden, sind aber auch für die Prozessreflexion beratender Personen äußerst hilfreich, um Überlegungen darüber anzustellen, mit welchen Entwicklungsphasen und Herausforderungen Klientinnen und Klienten gerade befasst sind, und welche Aspekte gegebenenfalls in der Beratung Berücksichtigung finden könnten.

4.5.1 Phasenmodelle der Veränderung Bewältigung von Krisen Ein detailliertes Modell, das Phasen beschreibt, die Menschen in Krisensituationen durchlaufen, hat Erika Schuchardt in den 1980er Jahren entwickelt (Schuchardt, 2013). Ihr Modell zeigt drei Stadien mit insgesamt acht Phasen (Tabelle 11). Als Krisensituationen können hierbei die verschiedensten Ereignisse betrachtet werden (Schuchardt, 2013, S. 7):

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Lebensereignisse, wie Umzug, Arbeitslosigkeit oder Geburt eigener Kinder; Missbrauch und Misshandlung; Sterben und Tod; Trennung, Einsamkeit; Verfolgung, Gefangenschaft, Gewalt; langwährende Krankheiten und psychische Störungen; Sucht; Behinderung.

Tabelle 11: Die Stadien und Phasen der Krisenverarbeitung

Eingangsstadium

Phase 1: Ungewissheit »Was ist überhaupt los?« Schock, Angst, Verdrängung, Leugnung, Isolation Phase 2: Gewissheit »Ja, aber das kann doch nicht sein …!« Ambivalenz, teilweise Anerkennung und Leugnung Phase 3: Aggression »Warum gerade ich …?« Ungesteuerte Gefühlsausbrüche, Wut, Überwältigung

Übergangsstadium

Phase 4: Verhandlung »Wenn …, dann muss aber …!« Maßnahmen ergreifen, (blinder) Aktionismus Phase 5: Depression »Wozu …? Alles ist sinnlos!« Gefühl der Verausgabung, Gewissheit des Scheiterns, Resignation Phase 6: Annahme »Ich erkenne jetzt erst …!« Akzeptanz und Loslassen, Entspannung, Traurigkeit und Trauer

Zielstadium

Phase 7: Aktivität »Ich tue das …!« Selbststeuerung, Gestaltung, Selbstdefinition Phase 8: Solidarität »Wir handeln …!« gemeinsame Initiative, geteilte Verantwortung, Unterstützung anderer und durch andere

Diese Phasen der Bewältigung lassen sich auf die direkt betroffenen Personen ebenso anwenden wie auf deren Angehörige, Freundinnen und Freunde, Kolleginnen und Kollegen und auf das erweiterte soziale Umfeld. Grundsätzlich kann das Modell zum Verständnis beitragen, dass alle Phasen für eine Bewältigung notwendig sind und daher eine Berechtigung haben. Auch wenn die Phasen individuell eine längere oder kürzere Zeit in Anspruch nehmen, so lassen Sie sich doch nicht überspringen oder abkürzen.

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Das Modell kann im Kontext systemischer Beratung auch als eine Form der »Metaskalierung« betrachtet werden, wenn man zum einen mit Klientinnen und Klienten skaliert, in welcher Phase sie sich gerade befinden, was es für sie bedeutet, sich dort zu verorten, und was sie dazu beitragen könnten, in die nächste Phase zu wechseln (siehe Kapitel 3.5.2 »Skalierungsfragen«). Auch innerhalb der Phasen können Klientinnen und Klienten skalieren, wie weit sie auf einer Zehnerskala innerhalb der Phase bereits fortgeschritten sind, und welcher nächste kleine Schritt sie innerhalb der Phase weiterbringen könnte. Selbstverständlich verlaufen die Phasen nicht immer linear, es gibt »Rückfälle« und gerade an den Übergängen sind Aspekte beider betroffenen Phasen erkennbar. »Was denken Sie, in welcher Phase Sie sich befinden?« »Was bedeutet das für Sie?« »Wodurch ist diese Phase für Sie gekennzeichnet?« »Wenn Sie davon ausgehen, dass diese Phase für die Bewältigung eine wichtige Funktion erfüllt, worin besteht diese für Sie?« »Was tun und sagen Sie und andere Personen, was für Sie ein Hinweis darauf ist, dass Sie sich in dieser Phase befinden?« » Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, was glauben Sie, wie weit Sie in dieser Phase bereits vorangeschritten sind?« »Was könnten Sie oder andere noch sagen oder tun, um dem Ende dieser Phase näherzukommen?« »Wurde auch schon etwas gesagt und getan, was Sie der nächsten Phase zuordnen würden?« »Woran würden Sie merken, dass Sie nun in der nächsten Phase angekommen sind? Die Phasen und Zwischenschritte können auch als Timeline visualisiert oder mit Bodenankern in Form einer Timeline oder als Entwicklungsfelder ausgelegt werden (siehe Kapitel 4.3 »Modelle zeitlicher Entwicklung« und Kapitel 3.6.6 »Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern«). Hierdurch wird es möglich, frühere oder auch noch bevorstehende Phasen durch das Einnehmen der Position des entsprechenden Bodenankers assoziiert zu erleben, wieder hinauszutreten und die Situation dissoziiert zu betrachten. Übung 69: Meine Verarbeitungsspirale Denken Sie an eine Krise, die Sie selbst oder eine Ihnen vertraute Person bereits überwunden haben. Sammeln Sie zu jeder Phase Aussagen und Handlungen der beteiligten Personen. • Wie haben diese dabei geholfen, die Krise zu überwinden? • Welchen Bedürfnissen wurden durch diese Aussagen und Handlungen Ausdruck verliehen? • Welche Phasen haben Sie als besonders intensiv erlebt und warum?

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Eskalation von Konflikten Friedrich Glasl hat ein Modell ausgearbeitet, das abbildet, in welchen Schritten Konflikte eskalieren (Glasl, 2004; S. 233–299; Tabelle 12). Hierzu unterscheidet er drei Ebenen mit neun Stufen. Während auf der ersten Ebene (»Win-win«) noch Kompromisse und eine eigenständige Lösung möglich ist, geht es auf der zweiten Ebene (»Win-lose«) bereits darum, dass sich jede Seite auf Kosten der anderen durchsetzen möchte. Auf der letzten Ebene (»Lose-lose«) geht es gar nicht mehr nur um die Durchsetzung der eigenen Interessen, sondern zunehmend darum, der anderen Seite zu schaden, wobei eigene Verluste in Kauf genommen werden. Tabelle 12: Die Ebenen und Stufen der Konflikteskalation Stufe 1: Verhärtung Spannungen, Meinungsverschiedenheiten, gelegentliche Auseinandersetzungen Win-win

Stufe 2: Debatte Versuche, das Gegenüber zu überzeugen; hitzige Debatten; Rechthaberei Stufe 3: Taten statt Worte Erhöhungen des Drucks durch Alleinentscheidungen und das Schaffen von Fakten Stufe 4: Koalitionen Suche nach Verbündeten, Lagerbildung, soziale Spaltung

Win-lose

Stufe 5: Gesichtsverlust Demütigung, Herabwürdigung, Bloßstellung des jeweils anderen Stufe 6: Drohstrategien Maßnahmen, Sanktionen und Strafen werden angedroht Stufe 7: begrenzte Vernichtung Dem jeweils anderen werden Schäden zugefügt

Lose-lose

Stufe 8: Zersplitterung Das Ausmaß der Schäden nimmt zu, der Gegner soll zerstört werden Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund Zur Vernichtung des Gegners wird auch die eigene Zerstörung in Kauf genommen

Dieses Modell eignet sich in der systemischen Beratung ebenfalls als Grundlage der Reflexion. Es kann mit Klientinnen und Klienten skaliert werden, auf welcher Stufe sie sich gerade befinden, was es für sie bedeutet, sich dort zu verorten, und was sie dazu beitragen könnten, auf die darüber liegende Stufe zurückzukehren (siehe Kapitel 3.5.2 »Skalierungsfragen«). Auch innerhalb der Phasen können Klientinnen und Klienten skalieren, wie weit sie auf einer Zehnerskala innerhalb

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

der Phase bereits fortgeschritten sind, welcher nächste kleine Schritt sie innerhalb der Phase weiterbringt oder bestenfalls dazu beitragen könnte, einen Schritt zurückzugehen. Anders als bei dem Modell der Krisenbewältigung ist hier nicht das Durchschreiten aller Phasen als Zielrichtung im Modell enthalten, sondern es stellt sich die Frage nach dem »Weg zurück«. Worst-Case- und Verschlimmerungsfragen können in diesem Prozess verdeutlichen, wie die Eskalation weiter voranschreiten könnte, und helfen, zu erarbeiten, was man »stattdessen« tun könnte (siehe 3.5.4 » Hypothetische Fragen«). »Was denken Sie, auf welcher Stufe Sie sich befinden?« »Wenn ich jetzt die Kolleginnen und Kollegen Ihrer Arbeitsstelle fragen würde, was würden die mir dazu erzählen?« »Welche Aussagen und Handlungen sind für Sie ein Hinweis darauf, dass Sie sich auf dieser Stufe befinden?« »Welche nächsten Aussagen und Handlungen könnten Sie vornehmen, um möglichst schnell auf die nächste Stufe zu gelangen?« »Was könnten Sie tun, um wieder auf die vorige Stufe zu kommen?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wie hoch wäre der maximale Gewinn, den Sie jetzt noch erwarten können?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wie hoch wäre der Preis, den Sie dafür zahlen müssten?« Die Stufen und möglichen Zwischenschritte können auch als Timeline visualisiert, mit Bodenankern als Timeline oder in einer anderen Anordnung ausgelegt werden (siehe Kapitel 4.4 »Modelle zeitlicher Entwicklung« und Kapitel 3.6.6 »Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern«). Auch in der Auseinandersetzung von Konflikten bietet der Wechsel zwischen assoziiertem Erleben und dissoziierter Betrachtung viele Möglichkeiten. Eine Möglichkeit, das Eskalationsmodell zu erweitern, besteht darin, es um eine Bearbeitung des Inneren Teams oder der zugrunde liegenden Interpunktionen, Teufelskreise oder Transaktionen zu ergänzen (siehe Kapitel 4.2 »Beziehungsund Interaktionsmodelle«). Auch das Modell der Grundstrebungen kann in die Verwendung des Eskalationsmodells eingebunden werden (siehe Kapitel 4.2.6 »Das Riemann-Thomann-Kreuz«). Übung 70: Meine Konflikttreppe Denken Sie an einen Konflikt, den Sie selbst oder eine Ihnen vertraute Person bereits durchstanden haben. Sammeln Sie zu jedem Schritt Aussagen und Handlungen der beteiligten Personen. • Wie haben diese dazu beigetragen, den Konflikt anzuheizen? • Welchen Bedürfnissen wurde durch diese Aussagen und Handlungen Ausdruck verliehen? • An welchem Punkt gab es noch einen »Weg zurück«?

Modell der Systemveränderung269

Teamentwicklung Gruppen und Teams entwickeln sich im Laufe ihrer Zusammenarbeit. In dieser Entwicklung lassen sich verschiedene Phasen unterscheiden, die – je nach Autor – stärker auf die Aufgabenerledigung in einer Gruppe fokussieren oder stärker auf die Beziehungsgestaltung (Tuckman, 1965; Tuckman u. Jensen, 1977; Rechtien, 2006, S. 656; Doppler et al., 2002, S. 312–323). Auch diese Phasenmodelle sind geeignet, um in der Beratung darüber ins Gespräch zu kommen, in welcher Phase sich eine Gruppe oder ein Team – es kann auch eine Familie sein – gerade befindet und wie Phasen und Phasenübergänge gestaltet werden können (Tabelle 13). Tabelle 13: Phasen der Teamentwicklung (nach Tuckman u. Jensen, 1977, sowie Rechtien, 2006) Orientierung an Aufgaben (vgl. Tuckman u. Jensen, 1977)

Orientierung an Beziehungen (vgl. Rechtien, 2006)

Forming

Fremdheit

Gruppenbildung, Ausprobieren von Verhaltensweisen, Orientierung an anderen Personen, zu Beginn größere Abhängigkeit von der Teamleitung

Suche nach Sympathie und Antipathie, nach Verbündeten und Konkurrenten; Grundsteinlegung für die späteren Beziehungen der Gruppenmitglieder untereinander Bezugsgrößen: Autorität, Abhängigkeit, Führung, Konfliktlösung, Identität, soziale Dominanz, soziale Wahrnehmung, erste Eindrucksbildung

Storming

Orientierung

Auseinandersetzung mit anderen Gruppenmitgliedern, Kampf um Macht und Einfluss, Widerstand gegen Gruppenziele, Einbringen von Individualzielen, Widerstände gegen die Teamleitung

Entwicklung positiver und negativer Beziehungen, Machtkämpfe und Selbstbehauptung Bezugsgrößen: Normbildung, Rollen und Rollenentwicklung, Kommunikation, soziale Aktivierung, dominante Reaktionen, interpersonelle Attraktion und Aversion

Norming

Vertrautheit

Normbildung, Entwicklung von Gruppenzusammenhalt, Akzeptieren der anderen Gruppenmitglieder, Kooperation, stärkere Rollenklarheit der Teammitglieder und der Teamleitung, Ausbildung von Ritualen

Bildung von Paaren und Untergruppen, deutliche Norm- und Rollenstruktur, Leistungsbereitschaft Bezugsgrößen: Kooperation, Wettbewerb, Gruppen­ atmosphäre und Gruppenleistung, Zugehörigkeit und Kohäsion, soziale Identität, Norm- und Rollenkonflikte, Einfluss von Minderheiten

270

Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Orientierung an Aufgaben (vgl. Tuckman u. Jensen, 1977)

Orientierung an Beziehungen (vgl. Rechtien, 2006)

Performing

Konformität

Flexible Rollenverteilung, effektive Arbeit, verstärktes Auftreten von »Flow-Phasen«, gutes Zusammenspiel aus Kooperation und Delegation, bestehende Rituale

Hohes Wir-Gefühl, unter Umständen hoher Gruppendruck und Ausbildung von Außenseitern Bezugsgrößen: Konformität und Nonkonformität, Gruppendenken, Intergruppenbeziehungen und -konflikte, Wettbewerb, Diskriminierung

Adjourning

Auflösung

Auflösung der Gruppe z. B. bei Projektgruppen oder Umstrukturierungen in der Organisation, Abschied, abschließende Dokumentationen, abschließende gegenseitige Würdigung von Teammitgliedern und Teamleitung

Abschied, Erfolgs- und Misserfolgserlebnisse bei aufgabenorientierten Gruppen, Trauer vor allem bei identitätsorientierten Gruppen Bezugsgrößen: Krisenbewältigung, Identitätsveränderung (bei Rollenverlust), Trauer und Trauerbewältigung

Die Abfolge der einzelnen Phasen ist nicht linear. Einzelne Phasen können auch wiederholt auftreten, etwa die Auflösungsphase, wenn ein Team sich aufteilt, zentrale Personen das Team verlassen oder neue Teammitglieder hinzukommen. Hinsichtlich der Ausformung von Phasen gibt es einerseits immer Aspekte der Aufgabenverteilung und Aufgabenerledigung zu beachten und andererseits Aspekte der Beziehung und des Miteinanders (Rechtien, 2006, S. 658). Gerade bei informellen Gruppen (z. B. Freundeskreis, Clique) stehen innere Themen und der identitätsstiftende Sinn im Vordergrund, während bei formellen Gruppen eher die Auftragserfüllung eine dominierende Rolle spielt. Unabhängig davon, welches Modell von Teambildungsprozessen verwendet wird, ist es hilfreich, die verschiedenen Phasen wahrzunehmen, um das jeweiligen Empfinden und Handeln daran ausrichten zu können. »In welcher Phase befinden Sie sich gerade?« »Welches sind die ›Gruppenziele‹ und die ›Individualziele‹, die gerade miteinander in Widerstreit liegen?« »Können Sie die Beziehungsstrukturen, die sich in Ihrem Team gebildet haben, einmal mit Figuren aufstellen? Was ist gut an den Strukturen, die sich gebildet haben? Was könnte oder sollte verändert werden?« Die Phasen der Teamentwicklung können ebenfalls als Timeline visualisiert oder mit Bodenankern ausgelegt werden (siehe Kapitel 4.4 »Modelle zeitlicher Entwicklung« und Kapitel 3.6.6 » Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern«).

Modell der Systemveränderung271

Auch in diesem Beratungsformat bietet der Wechsel zwischen assoziiertem Erleben und dissoziierter Betrachtung viele Möglichkeiten. Die Auseinandersetzung mit der Teamentwicklung kann durch Hinzuziehung der Teamrollen oder eine tiefergehende Bearbeitung des Inneren Teams vertieft werden (siehe Kapitel 4.1.1 »Rollen in Teams« und Kapitel 4.1.2 »Das Innere Team«). Auch zugrunde liegende Interpunktionen, Teufelskreise oder Transaktion können Bestandteil der Bearbeitung sein (siehe Kapitel 4.2 »Beziehungsund Interaktionsmodelle«). Das Modell der Grundstrebungen kann ebenfalls in die Auseinandersetzung mit der Teamentwicklung eingebunden werden (siehe Kapitel 4.2.6 »Das Riemann-Thomann-Kreuz«). Übung 71: Entwicklung eines Teams Entscheiden Sie sich zunächst für ein Team, in dem Sie bereits gearbeitet haben. • Welche Phasen haben Sie in diesem Team erlebt? Woran waren die Phasen erkennbar? • Welche Rollen haben die verschiedenen Teammitglieder in den Phasen eingenommen? • Welche Handlungen oder Ereignisse haben einzelne Phasen eingeläutet und gekennzeichnet? • Was hat das Durchleben einzelner Phasen zur Entwicklung des Teams beigetragen?

4.5.2 Das synergetische Modell der Systemveränderung22 Synergetik kann definiert werden als die »Theorie vom Zusammenwirken der einzelnen Bestandteile komplexer Systeme« (Haken, 1995, S. 24 ff.). Von besonderem Interesse ist hierbei, wie Ordnung in Systemen entsteht und welche Kriterien erfüllt sein müssen, damit Systeme von einem Ordnungszustand in einen anderen übergehen können. Diese Grundmuster der Ordnungsbildung werden bezogen auf die verschiedensten Systeme – z. B. Ökosysteme, Wetterphänomene, soziale Gruppen, psychische Störungen, Wirtschaft – untersucht und generalisiert (Haken,1995, S. 27 ff.; Haken u. Schiepek, 2006). Die »Dynamik komplexer Systeme« folgt hierbei keiner linearen Logik, sondern versucht, die Mechanismen der Selbstorganisation komplexer Systeme zu beschreiben und nutzbar zu machen. Der geläufige Begriff »Synergieeffekt« bezeichnet die Beobachtung, dass ein System durch eine Veränderung einzelner Bestandteile als Ganzes eine neue Struktur einnehmen kann. Es kommt zu einer neuen Qualität, die sich nicht aus den einzelnen Bestandteilen erklären lässt, sondern nur als Phänomen ihres Zusammenwirkens begriffen werden kann: »Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile« (nach Aristoteles). 22 Dieses Kapitel erschien in einer früheren Fassung in Lindemann (2011). Die hier abgedruckte Fassung wurde überarbeitet und aktualisiert.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Ein Begriff, der eng mit der Synergetik in Zusammenhang steht, ist »Emergenz«. Er bezeichnet das Entstehen von etwas Neuem aus dem Zusammenspiel der Bestandteile eines Systems, ohne dass dieses Neue linear aus oder ursächlich auf die Funktionen der einzelnen Bestandteile zurückgeführt werden kann (vgl. Krohn u. Küppers, 1992, S. 13 f.). Die folgende Darstellung befasst sich mit den Fragen, wie man sich solche Systemveränderungen und Ordnungsbildungsprozesse bildlich vorstellen kann und welche Kriterien hierfür erfüllt sein müssen. Systemveränderung als Destabilisierung und Restabilisierung Veränderung bedeutet ganz grundlegend, dass ein System von einem stabilen Zustand in einen anderen stabilen Zustand übergeht. Diese Stabilität bedeutet keinesfalls einen Stillstand, sondern lediglich eine Form von Fließgleichgewicht (»Äquilibrium«), in welchem ein vertrautes und regelmäßiges Erleben möglich ist. Alle kognitiven, biologischen und sozialen Systeme tendieren dazu, solche Zustände einzunehmen. Das liegt auch darin begründet, dass jedes Verlassen eines Stabilitätszustandes Energie kostet sowie mit Mühen, Unsicherheit und Stress verbunden ist. In der Synergetik werden solche Stabilitätszustände auch als »Attraktoren« bezeichnet, da sie auf das System eine Anziehung (Attraktion) ausüben. Um, ausgehend von einem Zustand der Stabilität, einen neuen Stabilitätszustand erreichen zu können, ist es zunächst notwendig, den ursprünglichen stabilen Zustand zu destabilisieren. Es muss Energie aufgewendet werden, um den stabilen Zustand aufzulösen. Diese Destabilisierung kann durch äußere oder innere Faktoren herbeigeführt werden. Wurde ein System destabilisiert, ist es für eine erneute Stabilisierung entscheidend, welche neuen Ordnungszustände potenziell vorhanden und überhaupt erreichbar sind: Gibt es mehrere Alternativen oder sogar einen Weg zurück zum ursprünglichen Stabilitätszustand? Unter einem System, dessen Veränderung durch Destabilisierung herbeigeführt wird, können hier sowohl einzelne Personen verstanden werden (kognitive Systeme) als auch Gruppen von Personen (soziale Systeme) sowie die technischen und materiellen Systeme, in denen sie sich bewegen. Unabhängig davon, von welchen Teilen dieser Systeme eine Destabilisierung ausgeht, werden sie immer auch mehr oder weniger umfassende Auswirkungen auf die anderen Systembestandteile haben. Solche Destabilisierungen können gänzlich ungeplant einsetzen (etwa der plötzliche Tod eines Familienangehörigen, ein Lottogewinn oder der Konkurs einer Firma), durch äußere Faktoren herbeigeführt (etwa durch eine Gesetzesänderung oder eine Naturkatastrophe), von einzelnen Akteuren im System durchgesetzt (etwa die Versetzung in eine neue Schulklasse, die Trennung von einem Lebensgefährten oder die Fusion zweier Firmen) oder auch von allen direkt Beteiligten gemeinsam geplant und herbeigeführt werden, etwa die gemeinsame Ver-

Modell der Systemveränderung273

einbarung von Regeln für das Zusammenleben einer Familie, die Veränderung der Aufgabenverteilung in einem Team oder die Gründung einer Firma. Für solche Systemveränderungen als Abfolge von Destabilisierung und nachfolgender Restabilisierung gibt es mehrere Modellvorstellungen, die den Übergang zwischen verschiedenen Ordnungszuständen veranschaulichen. 1. Das System lässt sich beispielsweise in Form einer Kugel veranschaulichen, die durch eine Veränderung des Umfeldes (»Energetisierung«) in eine Phase der Instabilität gebracht wird (vgl. Strunk u. Schiepek, 2006, S. 108 f.; Abbildung 41). Das System (die Kugel) befindet sich also zunächst in einem stabilen Zustand und wird durch die Veränderung der Umgebungsbedingungen destabilisiert. Es ergeben sich zwei neue mögliche Stabilitätszustände (Attraktoren) in Form von Tälern. Die Kugel tendiert nach ihrer Destabilisierung zur Einnahme eines neuen stabilen Zustandes, das heißt, sie wird in eines der entstandenen Täler rollen, um wieder in einen stabilen Zustand zu gelangen. Die in diesem Modell dargestellte Form der Systemveränderung wird auch als »Bifurkation« bezeichnet (S. 108 f.).

Abbildung 41: Modell der Systemveränderung durch Energetisierung des Umfeldes

 iese Systemveränderung geht mit einer Auflösung des ursprünglichen AttrakD tors einher, sodass eine Rückkehr in den ursprünglichen Ordnungszustand nicht mehr möglich ist (vgl. Strunk u. Schiepek, 2006, S. 108). Das System kann in die eine oder in die andere Richtung eines neuen Attraktors »kippen«. 2. Eine andere Möglichkeit der Veranschaulichung ergibt sich, wenn sich die Kugel (das System), in einer unveränderten Umgebung befindet, die bereits über andere Attraktoren verfügt (vgl. Strunk u. Schiepek, 2006, S. 200; Kruse, 2004, S. 56 f.; Abbildung 42). Systemveränderung bedeutet dann den Übergang von einem Ordnungszustand in einen anderen. Die Veränderung des Systems besteht dann in dem Übergang der Kugel von einem Tal (Attraktor 1) in das andere Tal (Attraktor 2).

Abbildung 42: Modell der Systemveränderung durch Energetisierung der Kugel

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

 m den ursprünglichen Ordnungszustand zu verlassen und den Hügel zu U überschreiten, muss die Kugel auch in dieser Modellvorstellung in Bewegung geraten. Die Destabilisierung entsteht aber nicht durch eine Energetisierung des Umfeldes, sondern setzt direkt an der Kugel an. Die Energetisierung muss ausreichend sein, um die Kugel über den Scheitelpunkt des Hügels hinaus in das benachbarte Tal rollen zu lassen. Dieses bietet dann einen neuen Ruhepunkt. Gelingt es der Kugel aufgrund einer zu geringen Energetisierung nicht, den Scheitelpunkt zu überschreiten, bewegt sich das System in den alten Zustand zurück (»roll back«). Selbst wenn eine Destabilisierung des Systems willentlich herbeigeführt wird, so ist doch das Systemverhalten – gerade in komplexen Systemen – nicht steuerbar, sondern folgt ganz grundlegend der Selbstorganisation und Eigendynamik des Systems, die sich an den ihm möglichen Ordnungszuständen (»Attraktoren«) orientieren. Der Begriff des Attraktors bezieht sich in den vorgestellten Modellvorstellungen auf den »energetischen Sog«, der von möglichen Stabilitätszuständen ausgeht. In der ersten Modellvorstellung (Bifurkation) ist die Kugel geradezu gezwungen, in einen neuen Stabilitätszustand zu wechseln, während sie in der zweiten Modellvorstellung erst dann in einen neuen Zustand übergehen kann, wenn sie ausreichend Energie erhalten hat, um sich über den Scheitelpunkt des Hügels hinaus zu bewegen. Mit dem Begriff des Attraktors ist auch der Begriff »Attraktivität« verbunden: Das System tendiert dorthin, wo die Attraktion, also die Anziehung, am größten ist. Der »Sog zu einem neuen Stabilitätszustand« bestimmt sich unter anderem durch Vorlieben, Abneigungen, Wünsche, Erfahrungen und Befürchtungen der beteiligten Personen sowie durch das Maß, in dem sie daraufhin zum neuen oder alten Attraktor tendieren. Ein stabiler Zustand muss für das System nicht »wünschenswert« sein oder seinem Fortbestand dienen. Ein gutes Beispiel für die Wirkung von Attraktoren sind »Angewohnheiten«. Diese sind teilweise nur schwer abzulegen und zu verändern, bis hin zu Zwangshandlungen und Ticks, in denen sich Handlungsweisen verselbstständigen und die ihren Zusammenhang zu einer subjektiven Sinnhaftigkeit zunehmend verlieren. Eine Funktion übernehmen diese aber immer: Sie stabilisieren das psychische System. Das Grundmodell der Systemveränderung kann in der Beratung hilfreich sein, um Klientinnen und Klienten zu erläutern, wie Veränderungsprozesse aus systemischer Sicht funktionieren und dass Instabilität zu jeder Entwicklung und jeder Veränderung gehört. Nachfolgend ein Beispiel, wie man das Modell in der zweiten Ausprägung (»Wechsel von einem Tal in ein anderes Tal«) erklären kann (für die erste Ausprägung »Bifurkation« müsste die Erklärung angepasst werden): »Alle Menschen und auch viele andere natürliche Systeme streben danach, stabile Zustände einzunehmen. Unser Wahrnehmungssystem und unsere

Modell der Systemveränderung275

Erinnerung sind beispielsweise so aufgebaut, dass sie immer wieder Stabilität erzeugen. Individuelle Gewohnheiten und vieles, was in Gruppen, beispielsweise Familien, passiert sorgen für Stabilität. Wenn man etwas verändern will, bedeutet dies zunächst, dass man einen bestehenden stabilen Zustand destabilisieren muss. Oder es ist ein Ereignis eingetreten, das die Stabilität stört und alles durcheinanderbringt. Wie in dem Bild mit der Kugel geht es dann darum, einen alten stabilen Zustand zu verlassen und einen neuen, wünschenswerten stabilen Zustand zu erreichen. Mit Stabilität ist hierbei nicht Erstarrung oder Stillstand gemeint, sondern vor allem auch Vertrautheit, manchmal auch Vorhersagbarkeit oder Berechenbarkeit. Diese Übergänge zwischen stabilen Zuständen benötigen Energie. Um einen stabilen Zustand zu verlassen und in einen neuen stabilen Zustand zu gelangen, muss ausreichend Energie aufgewendet werden, um ›über den Berg‹ zu kommen. Wird zu wenig Energie aufgewendet, besteht die Gefahr, in den vorherigen stabilen Zustand ›zurückzurollen‹ oder sogar irgendeinen anderen, möglichweise ungewollten, stabilen Zustand einzunehmen. Jede Veränderung bedeutet zunächst Destabilisierung. Der stabile Zustand, in dem man sich befindet, muss verändert werden, ohne dass der neue Zustand schon da ist. Das bedeutet Unruhe und Unsicherheit. Im Verlauf dieser Veränderung kommt man auch an einen Punkt ›maximaler Instabilität‹. An diesem sind die beiden stabilen Zustände – der vorherige und der erwünschte – gleich wahrscheinlich. Die Kugel kann in die eine oder in die andere Richtung rollen. Möglicherweise fühlt man sich dann ganz ›haltlos‹ und ›unsicher‹. Es lohnt sich daher genau zu überlegen, wie der neue, erwünschte stabile Zustand aussehen soll und ob es sich für alle, die dorthin wollen, auch lohnt. Man kann auch beschreiben, was man dafür alles tun könnte und woher die Energie dafür kommen soll. Oder es wird ein wenig herumexperimentiert, bevor man sich sagt: ›So, jetzt geht es los!‹. Lohnenswert ist vor allem auch, anzuer­kennen, dass jede Veränderung, so wünschenswert sie auch sein mag, bedeutet, sich auf eine Destabilisierung vertrauter Lebensumstände einzulassen.« Eine Bewegung von einem Ordnungszustand in einen anderen kann auch über mehrere Teilschritte verlaufen, die ebenfalls in Form von Attraktoren dargestellt werden können. Hierbei würden der Kugel (dem Systemverhalten) auf dem Weg zum Zielzustand mehrere »Ruhestationen« zur Verfügung stehen, aus denen heraus immer wieder neu destabilisiert werden müsste (Abbildung 43). In all diesen Modellvorstellungen stellen die Hügel immer Positionen des Systemverhaltens dar, die nur durch eine Destabilisierung und Energetisierung des Systems (entweder des Umfeldes oder des Systemverhaltens selbst) erreicht werden können. Täler sind hierbei grundsätzlich diejenigen Systemzustände, die das

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Abbildung 43: Modell der Systemveränderung durch Energetisierung der Kugel in einer Landschaft mit mehreren aufeinanderfolgenden Attraktoren

System von selbst und ohne Energetisierung und Destabilisierung einnehmen wird (vgl. Strunk u. Schiepek, 2006, S. 200). Wie lässt sich die geschilderte Grundvorstellung aber auf das Verhalten von Gruppen oder anderen Systemen mit mehreren autonomen Handlungseinheiten anwenden? Anstatt einer Kugel könnte es sich auch um mehrere Kugeln handeln. Hierdurch ließe sich das Verhalten mehrerer Teilsysteme (einzelne Kugeln) darstellen, etwa bei Veränderungen von Gruppen. Dadurch würde auch zur Darstellung gebracht, dass mehrere Phasen der Veränderung parallel verlaufen, sich einige Teile noch im ersten Ordnungszustand befinden, andere in einer destabilisierten Phase und wieder andere im zweiten Ordnungszustand. Die entsprechenden Erweiterungen der in den Abbildungen 41 bis 43 dargestellten Modellvorstellungen können den nachfolgenden Abbildungen 44 bis 46 entnommen werden.

Abbildung 44: Mehr-Kugel-Modell der Systemveränderung durch Energetisierung des Umfeldes

Abbildung 45: Mehr-Kugel-Modell der Systemveränderung durch Energetisierung der Kugeln

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Abbildung 46: Mehr-Kugel-Modell der Systemveränderung durch Energetisierung der Kugeln in einer Landschaft mit mehreren aufeinanderfolgenden Attraktoren

Weitere Modifikationen der Modellvorstellung könnten darin bestehen, dass die Kugeln und ihre Umgebung hinsichtlich der Größe, Form, Konsistenz oder Oberfläche variieren. Verschiedene Zustände, wie »groß«, »klein«, »oval«, »rund«, »weich« »hart«, »rau«, »glatt« und dergleichen, würden dann die Bewegungseigenschaften und die Interaktion zwischen den Kugeln beeinflussen. Um die Dynamik von Systemveränderungen in ihrer Komplexität noch angemessener darzustellen, könnte man sich eine dreidimensionale Landschaft aus Hügeln und Tälern vorstellen, in der die Kugeln hin und her rollen, verschiedene Ordnungszustände einnehmen und zwischen diesen wechseln können (vgl. Schiepek, 1999, S. 270; Haken u. Schiepek, 2006, S. 44 ff.). Nachfolgend ist eine dreidimensionale Modellvorstellung einer Potenzial- oder Attraktorenlandschaft mit verschiedenen Hügeln und Tälern und verschieden großen Kugeln abgebildet (Abbildung 47). Während die grundlegenden Modelle davon ausgehen, dass sich entweder die Umgebungsbedingungen verändern oder dass sie stabil bleiben und sich die Kugeln bewegen, wäre es genauso gut denkbar, dass sich die Energetisierung auf beide Bereiche bezieht. Die Attraktorenlandschaft würde sich dann im Veränderungsprozess wandeln und die Kugeln würden zudem auch durch andere Faktoren in Bewegung geraten. Ergänzend wäre es denkbar, dass sich die Attraktorenlandschaft und die Kugeln durch ihre Bewegungen gegenseitig beeinflussen und verformen. Die Kugeln könnten miteinander interagieren, aufeinanderprallen, sich aufspalten oder zusammenschließen. Die komplexeste Vorstellung von Systemveränderung wäre dann eine dreidimensionale Landschaft, in der sich sowohl die Umgebung als auch die Kugeln verändern und miteinander interagieren.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Abbildung 47: Dreidimensionales Modell der Systemveränderung mit verschieden großen Kugeln

Übung 72: Meine Berg- und Talfahrt Nehmen Sie ein beliebiges Vorhaben, das Sie bereits erfolgreich durchgeführt haben, oder ein Ereignis, das Sie »aus der Bahn geworfen« hat. • Was waren Kennzeichen des stabilen Zustandes vor der Veränderung? • Wodurch wurde die Destabilisierung ausgelöst? • Wodurch erfolgte die Energetisierung? Was hielt den Veränderungsprozess in Gang? • Wie zeigte sich der kritische Punkt maximaler Instabilität? • Was waren Kennzeichen des stabilen Zustandes nach der Veränderung?

Lösungsorientierung und Zielformulierung als Attraktor Die Dynamik des geschilderten Modells entsteht aus einer genaueren Sichtweise auf die Attraktivität stabiler Zustände: Allein schon das Vertraute, Bekannte und Verlässliche des ursprünglichen Zustandes bildet eine hohe Attraktivität, da das Neue und Unbekannte diese Stabilitätsgarantien (noch) nicht enthält. Hierbei ist es sogar oft zweitrangig, ob die ursprüngliche Stabilität angenehm oder unangenehm ist, sie ist auf jeden Fall erst einmal stabil. Neben der Attraktivität von »dem was ist«, ist ebenso entscheidend, wie attraktiv das ist, »was sein könnte« oder »sein sollte«. Eine besondere Bedeutung für

Modell der Systemveränderung279

Veränderungsprozesse liegt daher in dem Ziel der Veränderung. Die Attraktivität des künftigen Ordnungszustandes muss größer sein als diejenige des aktuellen Ordnungszustandes. Oder aber der (Leidens-)Druck im aktuellen Ordnungszustand muss groß genug sein, um eine mangelnde Attraktivität oder Ungewissheit eines zukünftigen Zustandes zu überwiegen. Ersteres bedeutet eine »Bewegung auf etwas zu«, letzteres eine »Bewegung von etwas weg« (vgl. Andreas u. Faulkner, 2005, S. 62 ff.). Positive Zielformulierungen, also die erwünschte »Anwesenheit von etwas«, sind hierbei wesentlich hilfreicher und energetisierender, als ein negativ formuliertes Unterlassen und Vermeiden von etwas schon Anwesendem. Das eine ist Aufbruch, das andere Flucht. Aufbruch hat ein Ziel, Flucht nur eine (willkürliche) Richtung. Stellt man sich den Übergang zwischen stabilen Zuständen als eine Reise vor, liegt der Schwerpunkt dieser lösungsorientierten Sichtweise in einer »Bewegung auf etwas zu«, in der Beantwortung der Frage, wohin man reisen möchte und nicht, von welchem Ort man fortwill. Es liegt ein entscheidender Unterschied darin, ob man eine Veränderung als »Bewegung auf etwas zu« (handeln, erreichen) oder als »Bewegung von etwas weg« (unterlassen, vermeiden) betrachtet. Wenn man sich primär zum Ziel setzt, etwas zu unterlassen, bleibt die Frage offen, was man denn stattdessen tun möchte oder tun soll. Was ist eine attraktive Alternative zum Bisherigen? Veränderungen können aber nicht nur mit positiv formulierten Zielen und dem Schaffen von Attraktivität in der Zielorientierung erreicht werden. Es ist durchaus auch möglich, Veränderungen gegen Widerstände zu erreichen, etwa bei organisationalen Veränderungen, bei denen es nicht immer möglich ist, einen Konsens aller Beteiligten zu erreichen oder auch bei festgefahrenen Formen erzieherischer oder psychologischer Dynamiken. Die Themen Macht und Druck mögen in vielen – vor allem auch pädagogischen und therapeutischen – Handlungsfeldern verpönt sein, dennoch sind sie als Optionen der Veränderung möglich und sollen daher hier angesprochen sein: Wenn es nicht gelingt, die »Wiese auf der anderen Seite des Hügels« grüner erscheinen zu lassen, bleibt die Möglichkeit, die Wiese auf dieser Seite weniger grün erscheinen zu lassen oder sogar, sie aktiv verdorren zu lassen (z. B. Omer, 2008; Omer u. von Schlippe, 2016). Im pädagogischen oder therapeutischen Handeln würde dies etwa bedeuten, dazu beizutragen, dass eine Person durch schädigendes Verhalten keine Gewinne mehr erzielt, Privilegien einbüßt und ihr Handeln für sie negative Konsequenzen hat. Dieses Verringern der Attraktivität des aktuellen Zustandes kann ein notwendiger erster Schritt zur Erzeugung von Veränderungsbereitschaft »hin zu« einem neuen Zustand sein. Hierzu bedarf es eines gemeinsamen und abgestimmten Verhaltens der beteiligten Personen, die eine verbindliche Strategie brauchen, nach der sie entscheiden, welche Maßnahmen sie ergreifen. Die geschilderte Dynamik zwischen »Sog zum Ziel« und »Druck zur Veränderung« gilt es bewusst wahrzunehmen und in der Gestaltung von Veränderungen nicht nur zu berücksichtigen, sondern für das Erreichen der Ziele zu nutzen.

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Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation

Die Komplexität der Veränderungsdynamik steigt mit verschiedenen Zielperspektiven und Beweggründen, etwa wenn mehrere Personen mit ihren Stabilitäten, Gewohnheiten und Zielen beteiligt sind. Eine Beachtung des Zusammenspiels zwischen mehreren aktiv und passiv an der Systemdynamik beteiligten Personen ist daher notwendig. Besonders augenfällig ist dies beispielsweise in der »Einzeltherapie« oder »Einzelförderung«, in der der gesamte Veränderungsdruck scheinbar auf einer einzelnen Person liegt, solange die Illusion besteht, alle anderen könnten weitermachen wie bisher. Das »auffällige Kind« soll sich beispielsweise verändern, am besten noch »weg von« seinem auffälligen Verhalten, ohne klar erkennbares und vor allem attraktives »Hin zu«, während andere Systemmitglieder in alten Mustern verharren und so den Attraktor für das Kind verstärken, ebenfalls in den alten Mustern zu verbleiben. Wichtig ist hier eine Destabilisierung und Energetisierung des Systems an mehreren Stellen, und auf eine jeweils passende Weise, sowie eine Synchronisation vieler verschiedener Veränderungsbewegungen. Je stärker die Ziele der einzelnen Personen übereinstimmen und in die gleiche Richtung weisen, desto stärker erfolgt eine Energetisierung in eine gemeinsame Richtung. Eine alleinige Veränderung von Teilbereichen führt zwar immer auch dazu, dass sich andere Aspekte im System verändern. Es mag jedoch mühsamer und weniger nachhaltig sein und kann sogar zu Abkopplungen einzelner Veränderungen oder zur Entfernung einzelner Personen aus dem System führen (was im Sinne einer Verselbstständigung oder Emanzipation ja nicht unbedingt schlecht sein muss). In Veränderungssituationen, in denen man jedoch auf ein Zusammenspiel vieler Teilveränderungen angewiesen ist, etwa in der Entwicklung von Gruppen und Organisationen, ist eine alleinige oder nur teilweise Selbstveränderung mit dem Ziel, das Gesamtsystem zu verändern, oft zum Scheitern verurteilt. Erfolg bedarf in diesem Fall eines Mindestmaßes an Gemeinsamkeit und Synchronisation. Nachfolgend werden Prinzipien dargestellt, die zur Reflexion und Planung von Veränderungen dienen können und deren Beachtung das Gelingen von Veränderungsprozessen unterstützt. Übung 73: Veränderung durch »Hin zu« und »Weg von« Schreiben Sie Erinnerungen auf: 1. Wann haben Sie etwas erreicht oder eine Veränderung gemeistert, weil sie »weg von« einem stabilen Zustand wollten oder mussten? Vielleicht auch, weil Sie gezwungen oder »erzogen« wurden. 2. Wann haben Sie etwas erreicht oder eine Veränderung gemeistert, weil sie »hin zu« einem stabilen Zustand wollten oder sollten? Vielleicht auch, weil Sie überredet oder verführt wurden. • Welche Unterschiede gibt es zwischen diese Erinnerungen? • Welche Ergebnisse waren besser oder nachhaltiger? • Wie dankbar sind Sie für die jeweiligen Ergebnisse der Veränderung?

Modell der Systemveränderung281

Die generischen Prinzipien der Systemveränderung Welche Bedingungen müssen gegeben sein, damit sich ein System, das sich in einem (relativ) stabilen Zustand seiner Prozessorganisation befindet, verändern kann, um in einen neuen (relativ) stabilen Zustand überzugehen? Zur Beantwortung dieser Frage haben Hermann Haken und Günter Schiepek, aufbauend auf ihrem allgemeinen Modell der Systemdynamik komplexer Systeme, Grundbedingungen formuliert, die sie mit dem Begriff »generische Prinzipien« bezeichnet haben (Haken u. Schiepek, 2006, S. 436 ff.). Der Begriff »generisch« wurde vom Begriff »generieren« abgeleitet und bedeutet in diesem Zusammenhang »erzeugend«. Die generischen Prinzipien können als Modell für alle Entwicklungs- und Veränderungsprozesse komplexer Systeme dienen, wie das Entstehen von biologischen und chemischen Musterbildungen oder eben die Entwicklung von Menschen, Teams und Organisationen (Haken u. Schiepek, 2006, S. 436 ff., S. 628–631; Lindemann, 2011, 2017b, S. 183–200). Die acht generischen Prinzipien lauten (Haken u. Schiepek, 2006, S. 436 ff.; hier nach Schiepek, Kröger u. Eckert, 2001): 1. Schaffung von Stabilitätsbedingungen (Maßnahmen zur Erzeugung struktureller und emotionaler Sicherheit, Vertrauen, Selbstwertunterstützung); 2. Identifikation von Mustern des relevanten Systems (Identifikation des relevanten Systems, auf das bezogen Veränderungen beabsichtigt sind; Beschreibung und Analyse von Mustern/Systemprozessen, soweit erforderlich); 3. Sinnbezug, Synergitätsbewertung (Klärung und Förderung der sinnhaften Einordnung und Bewertung des Veränderungsprozesses durch den Klienten; Bezug zu Lebensstil und persönlichen Entwicklungsaufgaben); 4. Kontrollparameter identifizieren, Energetisierungen ermöglichen (Herstellung motivationsfördernder Bedingungen; Ressourcenaktivierung; Bezug zu Zielen und Anliegen des Klienten); 5. Destabilisierung, Fluktuationsverstärkungen realisieren (Experimente; Musterunterbrechungen; Unterscheidungen und Differenzierungen einführen; Ausnahmen; ungewöhnliches, neues Verhalten etc.); 6. »Kairos«23 beachten, Resonanz, Synchronisation (zeitliche Passung und Koordination therapeutischer Vorgehensweisen und Kommunikationsstile mit psychischen und sozialen Prozessen/Rhythmen des/der Klienten);

23 Kairos ist der Name des griechischen Gottes der günstigen Gelegenheit und des rechten Augenblicks.

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7. gezielte Symmetriebrechung ermöglichen (Zielorientierung, Antizipation und geplante Realisation von Strukturelementen des neuen Ordnungszustands); 8. Re-Stabilisierung (Maßnahmen zur Stabilisierung und Generalisierung neuer Kognitions-Emotions-Verhaltensmuster). Die generischen Prinzipien sind nicht als normatives und lineares Ablaufmodell zu verstehen, sondern als Prinzipien, die es in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen fortlaufend zu beachten gilt, damit Veränderung nachhaltig – also bezogen auf das Erreichen und Aufrechterhalten neuer Stabilitätszustände – gelingen kann (Haken u. Schiepek, 2006, S. 436 f.). So kann etwa das Prinzip »Schaffen von Stabilitätsbedingungen« im gesamten Prozessverlauf relevant sein oder nach einer anfänglichen Bearbeitung später im Prozess wieder relevant werden. Auch wenn zunächst eine »Identifikation von Mustern des relevanten Systems« erfolgt, kann es im Veränderungsprozess notwendig sein, hierzu gehörende Aktivitäten zu wiederholen. In einzelnen Phasen der Veränderung erhalten einzelne Prinzipien – je nach tatsächlichem Verlauf und Stand der Veränderung – eine unterschiedliche Relevanz und sollten dementsprechend stärkere Beachtung finden (Haken u. Schiepek, 2006, S. 436 ff., S. 628 ff.; Schiepek, Köger u. Eckert, 2002). Ein wichtiger Aspekt der praktischen Berücksichtigung der generischen Prinzipien ist es, zu überprüfen, ob einzelne Prinzipien ausreichend beachtet wurden oder einer erneuten bzw. verstärkten Beachtung bedürfen. Durch eine fortlaufende Reflexion anhand der generischen Prinzipien kann es gelingen, zentrale Situationen und auch Risiken in Veränderungsprozessen zu erkennen. Aufgrund ihrer komprimierten Form und vor allem hinsichtlich ihrer praktischen Relevanz für die Begleitung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen ist es sinnvoll, die generischen Prinzipien auszudifferenzieren und sie damit für praktische Gestaltungsprozesse handhabbarer zu machen. Sie werden hier daher in einer feinschrittigeren Unterteilung dargestellt (siehe auch Lindemann, 2011, 2017b, S. 183–200). Die Reihenfolge entspricht dem ursprünglichen Modell, ist also nicht als schrittweise Abfolge zu verstehen. 1. Schaffung von Stabilitätsbedingungen In jedem System, das sich verändern soll, gibt es auch immer Elemente, die erhalten bleiben und von Bestand sind. Es ist wichtig, stabile Bestandteile immer wieder zu definieren und sich bewusst zu machen. Erst ein ausreichendes Maß an Stabilität ermöglicht es, Veränderungen anzugehen. Je umfassender und auch bedrohlicher Veränderungen sind, desto entscheidender sind diese Stabilitätsbedingungen. Eine neue Arbeit in einer fremden Stadt anzunehmen, ist beispielsweise einfacher, wenn die Bezahlung gut und der Umzug gesichert sind, der Lebensgefährte bereit ist, mitzukommen und ein guter Freund schon in der unbekannten Stadt wohnt. Wenn die Bezahlung unsicher ist, der Umzug komplett allein

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organisiert werden muss, der Lebensgefährte mit Trennung droht und man in der unbekannten Stadt niemanden kennt, ist die Entscheidung für die berufliche Veränderung weitaus schwieriger. Auch das Wissen um die bereits beschriebene Dynamik von Veränderungsprozessen – die Notwendigkeit der Destabilisierung und das Eintreten einer Phase der maximalen Instabilität – kann eine ganz entscheidende Stabilitätsbedingung darstellen. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– Maßnahmen zur Erzeugung struktureller und emotionaler Sicherheit, –– Vertrauen schaffen, –– Selbstwert unterstützen, –– Transparenz herstellen, –– Planungssicherheit bieten, –– Berechenbarkeit herstellen, –– Stabilitätsbedingungen verdeutlichen, –– feste Ansprechpersonen und Kooperationspartner benennen, –– stabile Rahmenbedingungen schaffen. »Was soll denn so bleiben, wie es jetzt schon ist?« »Woran wollen Sie gar nichts ändern?« »Wer oder was gibt Ihnen Halt und Sicherheit?« »Auf welche Fähigkeiten, über die Sie bereits verfügen, können Sie bauen?« »Warum sind Sie sicher, dass Sie das schaffen können?« »Wann haben Sie etwas Ähnliches bereits einmal überstanden?« »Wen kennen Sie, die oder der das besonders gut kann? Wer könnte Ihnen ein Vorbild sein?« »Wer oder was wird Ihr Fels in der Brandung sein?« 2. Identifikation von Mustern des relevanten Systems Bevor der Prozess der Mustererkennung beginnen kann, stellt sich die grundlegende Frage nach dem relevanten System: Wer und was (welche Komponenten) gehören überhaupt zu dem System, für das Veränderungen geplant sind? Und in welchen Beziehungen (Relationen) stehen sie zueinander? Zum relevanten System gehören nicht nur Personen, Abteilungen oder Teams, sondern auch Rollen, Glaubenssätze, Gebäude, Materialien, geschriebene und ungeschriebene Gesetze, verdeckte Ziele, Stolpersteine und dergleichen mehr. Auch die Systemumwelt kann eine entscheidende Rolle bei Veränderungen spielen. Hierzu gehören beispielsweise andere, nicht direkt beteiligte, Personen und Organisationen, politische Entwicklungen, das Rechts- und Gesundheitssystem. Alle Elemente des (engeren und weiteren) relevanten Systems stehen in Beziehung zueinander. Diese Beziehungsmuster sind für Veränderungen entscheidend, da jede Veränderung des Systems eine Veränderung der Elemente oder ihren Beziehungen unterein-

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ander bedeutet. Eine Vorstellung davon, was zum relevanten System gehört und welche Beziehungsmuster es zwischen den Elementen gibt, wie stark und stabil, funktional oder dysfunktional diese Beziehungen sind, hilft dabei, die Systemdynamik bei der Planung von Veränderungen zu berücksichtigen. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– das relevante System der Veränderungen beschreiben, –– Systemgrenzen identifizieren, –– das Bezugssystem darstellen, –– die Dynamik im Bezugssystem darstellen, –– Muster, Systemprozesse, Ordnungsparameter und Attraktoren im relevanten System beschreiben und analysieren. »Woran wollen Sie gar nichts ändern?« »Was ist das relevante System?« »Wie hängt das zusammen?« »Wie starr oder beweglich sind diese Beziehungen?« »Welche Ordnungsmuster erkenne ich aufgrund meiner Ausbildung und Erfahrung?« 3a. Sinnbezug Um sich der Anstrengung einer Veränderung auszusetzen, ist es hilfreich, wenn sie als sinnvoll angesehen wird. Dieser Sinn bezieht sich beispielsweise auf die gesamte Organisation, die Abteilung, das Team, die Familie und jede einzelne beteiligte Person. In Veränderungsprozessen, an denen mehrere Personen beteiligt sind, spielt der Sinnbezug auf mehreren Ebenen eine Rolle. Es gibt zumindest immer einen individuellen und einen gruppenbezogenen Sinn, wenn nicht sogar Teilgruppen oder Fraktionen mit unterschiedlichem Sinnbezug identifiziert werden können. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– Werte und Bedürfnisse benennen, –– Ideale und Träume beschreiben, –– Prioritäten setzen, –– Veränderungsnotwendigkeit begründen, –– Überprüfung und Sicherstellung der Attraktivität. »Warum sollten Sie das tun?« »Welchen Gewinn hätten Sie davon?« »Wenn Sie das erreicht hätten, was wäre dann anders?« »Was ist Ihnen daran wichtig?« »Was könnten Sie dabei verlieren?«

Modell der Systemveränderung285

» Steht die Veränderung im Einklang mit anderen Zielen, die Sie gerade verfolgen?« 3b. Synergitätsbewertung Der Sinn kann hierbei aber nicht nur hinsichtlich einzelner Akteure und Systemelemente konstruiert werden, sondern zielt bestenfalls auf eine Stimmigkeit verschiedener Sinnbezüge für andere Akteure und Systemelemente. Wenn Sinn beispielsweise für einen selbst ebenso wie für die eigene Familie und die Arbeitsstelle in einem Veränderungsprozess gegeben ist, befördert das die Veränderungsbereitschaft. Hierbei können für einzelne Beteiligte oder Instanzen durchaus verschiedene, aber gleichgerichtete Sinnbezüge bestehen, die sich gegenseitig unterstützen und »Synergieeffekte« entstehen lassen (Synergität). Die Beteiligten haben durch ihr Zusammenwirken einen jeweils subjektiven Gewinn, den sie nicht oder nur schwer erzielen könnten, wenn sie den Versuch unternähmen, diesen allein und ohne den Bezug zu anderen zu erlangen. Sinnbezüge können aber auch gegenläufig und konfligierend ausgerichtet sein (mangelnde oder fehlende Synergität). Die Person steht mit ihrem Problem oder ihrem Anliegen »allein da«. Selbst innerhalb einer Person kann es verschiedene konfligierende Sinnsysteme geben, die sich gegenseitig blockieren (siehe Kapitel 4.1 »Rollenmodelle« und 4.2 »Beziehungs- und Interaktionsmodelle«). Wird die Synergität von Sinnkonstruktion und Veränderungsbewegungen nicht beachtet, werden Veränderungen schwierig, und es kann vermehrt mit Widerständen oder auch Sabotage gerechnet werden. Eine Generalisierung oder »Vergemeinschaftung« von Motiven, Bedürfnissen, Werten und Sinn hilft dabei, die Richtung der Energie eines Veränderungsprozesses zu kanalisieren oder sozial zu koppeln (Luhmann, 2012, S. 83). Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– eine (gemeinsame) sinnhafte Einordnung und Bewertung des Veränderungsprozesses durch die Beteiligten anregen; –– persönliche Vision und Mission in Zusammenhang zum Veränderungsprozess setzen; –– individuelle Ideen und Aufgaben in den Gesamtkontext einbinden; –– einen Bezug zu Lebensstilen und persönlichen Entwicklungsaufgaben der einzelnen Beteiligten herstellen; –– gemeinsame Verantwortung schaffen; –– gemeinsame und individuelle Vorteile und Gewinne herausstellen; –– Korrespondenz von individuellen und gemeinsamen Zielvorstellungen verdeutlichen; –– Win-win-Situationen herausfiltern; –– Gemeinsamkeiten in den Vorgehensweisen darstellen; –– Kooperationen definieren.

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»Für wen ist diese Veränderung sinnvoll? Für wen nicht?« »Wer hätte dadurch noch einen Vorteil?« »Wer macht gerade etwas Ähnliches durch?« »Mit wem könnten Sie sich zusammentun?« »Wer sind Ihre Verbündeten und Gefährten auf diesem Weg? »Wer macht dabei mit?« »Wen könnten Sie darum bitten, das Gleiche zu tun? 4a. Kontrollparameter identifizieren Unter den Bestandteilen und Beziehungen des relevanten Systems gibt es einige, die besonders wichtig oder machtvoll sind. Diese Elemente und Beziehungen sind zentrale »›Stellschrauben« für Veränderungsprozesse, da sie durch ihr Bestehen oder ihre Veränderung sowohl zum Erfolg als auch zum Scheitern der Veränderung des Gesamtsystems beitragen können. Hierzu gehören alle Personen, Abläufe, Strukturen, Glaubenssätze und Werte, die zur Veränderung beitragen oder sie stören und verhindern können. In der Betrachtung des relevanten Systems, seiner Muster und Kontrollparameter sollten die zentralen Elemente und Wirkzusammenhänge der Systembestandteile bewertet werden. Das heißt, zu bewerten, welche Kontrollparameter eine anstehende oder geplante Veränderung dadurch begünstigen, dass sie stabil bleiben, wegfallen oder selbst verändert werden, um an der Transformation des Gesamtsystems mitzuwirken. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– wichtige Personen, Ressourcen und Prozesse markieren, –– Machtpositionen erkennen, –– Stellschrauben sichten, –– Akkumulationspunkte von Macht identifizieren, –– Kontrolle durch Stabilität, Transformation oder Wegfall überdenken. »Was sind die zentralen Stellschrauben im System?« »Wer oder was ist der machtvollste Verhinderer?« »Wer oder was ist die machtvollste Unterstützung?« »Wen sollten Sie unbedingt auf Ihrer Seite haben?« 4b. Energetisierungen ermöglichen Veränderung braucht Energie. Im Bild der beiden Täler (Attraktoren) gesprochen: Die Kugel muss ins Rollen gebracht werden. Motivation, Anerkennung, Freude, Spaß, in Aussicht gestellte Belohnungen, Veränderungsdruck, gute materielle Ausstattung, zeitliche Ressourcen, soziale Ereignisse, all dies und noch mehr sind energetisierende Faktoren, die gezielt auf das Gelingen von Veränderungen hinwirken, sie einleiten, aufrechterhalten und bis zum Abschluss begleiten können. Energetisierung gilt es zu Beginn von Veränderungsprozessen herzustellen

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bzw. anzuregen, aber auch während der Veränderung in ausreichendem Maße sicherzustellen und aufrechtzuerhalten. Energie soll hierbei nicht – wie mit einer Gießkanne – über das Gesamtsystem verteilt werden, sondern gezielt an die Stellen geleitet werden, die die Stabilität und damit auch die Veränderung des aktuellen Zustandes kontrollieren (Kontrollparameter). Eine zentrale Energiequelle liegt in den Kräften der Selbstorganisation der Systemkomponenten, in ihrem Zusammenwirken: Sinn, Begeisterung, intrinsische Motivation, Freude und Lust erzeugen Sogkräfte für Veränderungen. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– motivationsfördernde Bedingungen herstellen, –– Ressourcen aktivieren, –– Ressourcen zielgerichtet an den Kontrollparametern einsetzen, –– Bezug zu Zielen und Anliegen der Beteiligten erzeugen, –– emotionale und motivationale Bedeutung stärken, –– Empowerment und Faszination fördern, –– Handlungsschritte umsetzen, –– Erfolge erzeugen und sichtbar machen. »Was sind Sie bereit, zu investieren?« »Woher nehmen Sie die Zeit, die Sie dafür brauchen?« »Wer wird das bezahlen?« »Wie wollen Sie dafür Begeisterung schaffen?« »Wie wollen Sie das ein Jahr lang durchhalten?« »Woher schöpfen Sie die Energie?« 5a. Destabilisierung Veränderung beginnt damit, dass Ereignisse, Verhaltensweisen und Erlebnisse in der gewohnten Umgebung einsetzen, die den alten, gewohnten Strukturen und Mustern entgegenstehen und auf neue Strukturen und Muster ausgerichtet sind. Jede Veränderung bedeutet eine Musterunterbrechung, die an den Komponenten oder Relationen des bestehenden Systems ansetzt. Es werden destabilisierende Faktoren eingeführt und Beziehungsmuster verändert, die einen Unterschied zum Bisherigen markieren (Haken u. Schiepek, 2006, S. 439). Das Zusammenwirken von Destabilisierung und Energetisierung gilt es, aufrechtzuerhalten und zu verstärken. Ist die Energetisierung in einem destabilisierten System zu gering oder setzt zu früh aus, läuft das System Gefahr, in alte Muster zurückzufallen: Die Kugel rollt zurück in das bekannte Tal und restabilisiert die alten Gewohnheiten. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden:

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–– –– –– –– –– –– –– –– –– ––

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Experimente durchführen, Musterunterbrechungen erzeugen, Probehandeln, zu ausgewählten Zeiten, an ausgewählten Orten »so tun, als ob«, Unterscheidungen und Differenzierungen einführen, ungewöhnliches und neues Verhalten zeigen, Konfrontation und Provokation zulassen, Veränderungsdruck und Sog zum Ziel verstärken, Fließgeschwindigkeit des Prozesses aufrechterhalten und erhöhen, nicht nachlassen, sondern »jetzt erst recht«. »Was soll sich als erstes ändern?« »Was ist der erste kleine Schritt?« »Wann könnten Sie das schon im Kleinen erproben?« »Wie oft werden Sie das jede Woche üben?« »Wie machen Sie deutlich, dass es jetzt losgeht?«

5b. Fluktuationsverstärkungen realisieren Mit zunehmender Destabilisierung nehmen alte Stabilitätsmuster ab und neue Stabilitätsmuster werden zunehmend sichtbar. Die Systemzustände wechseln – fluktuieren – zwischen alten und neuen Zuständen. Dieses Auftreten neuer (erwünschter) Muster, und damit die Fluktuation, kann verstärkt werden. Fluktuationsverstärkung entsteht sowohl durch »Erhöhung des Drucks« aus den alten und (noch) stabilen Mustern heraus als auch durch »Verstärkung des Sogs« hin zu neuen und (noch) unstabilen Mustern hin. In Fluktuationsphasen treten beispielsweise »Rückfälle«, »Rückschritte« oder »Rückschläge« auf. Hilfreich ist hierbei die Fokussierung auf das bereits Erreichte und Gelingende. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– Herausstellen von Ausnahmen, –– Herausstellen der ersten Erfolge, –– positive Verstärkung neuer Muster, –– Ignorieren oder Sanktionierung alter Muster, –– Reframing und Umdeutung von Rückschlägen. »Wie machen Sie sich und anderen deutlich, was Sie erreicht haben?« »Wo können Sie sehen, wie weit Sie bereits gekommen sind?« »Was werden Sie jedes Mal tun, um zu feiern, dass es Ihnen gelungen ist?« »Wie werden Sie es schaffen, das alte Muster zu ignorieren?« »Welche Konsequenzen wird es haben, wenn Sie das ›alte Muster bedienen‹?«

Modell der Systemveränderung289

6a. Günstige Augenblicke (»Kairos«) beachten Es gibt Zeitpunkte, die für Veränderungsprozesse denkbar günstig oder ungünstig sind. Kairos betreffen den Beginn der Veränderung ebenso wie das Einsetzen einzelner Interventionen der Energetisierung. Will man günstige Zeitpunkte nutzen und ungünstige Zeitpunkte vermeiden, sollte man vorausschauend überlegen, wo sich diese Zeitfenster befinden. Diese können saisonal bedingt sein, mit anderen Veränderungsprozessen oder auch mit der vorübergehenden bzw. dauerhaften Anwesenheit oder Abwesenheit bestimmter Personen zu tun haben. Die Aufnahme- und Verarbeitungskapazität der Systembestandteile, die Veränderung realisieren sollen, verdient Beachtung. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– günstige Phasen und Zeitfenster erkennen, –– ungeeignete Phasen und Zeitfenster identifizieren, –– geeignete innere und äußere Zeitpunkte finden, –– Aufnahmebereitschaft beteiligter Personen beachten. »Wann sollten Sie auf gar keinen Fall damit beginnen?« »Was wäre der schlechteste Zeitpunkt, um das anzusprechen?« »Zu welchem Zeitpunkt ist Ihre Energie am größten, um damit starten zu können?« »Wann denken Sie, würden Sie mit dieser Idee auf offene Ohren stoßen?« »Wie sieht der ideale Zeitpunkt dafür aus?« 6b. Resonanz Veränderungsprozesse benötigen Rückkopplung. Resonanz zu erzeugen, bedeutet in diesem Zusammenhang, das System »zum Klingen« zu bringen, den Resonanzraum zu bestimmen und den dabei entstehenden »Geräuschen« zu lauschen. In dieser Resonanz können sowohl Missklänge als auch Wohlklänge wahrgenommen werden. Eigene Kommunikationen und Veränderungen können gezielt darauf ausgerichtet werden, in welchem Umfang Aufnahmebereitschaft bei anderen vorhanden ist und ob sie »auf der gleichen Wellenlänge« liegen (vgl. Haken u. Schiepek, 2006, S. 439). Andererseits kann aber auch bewusst gegen diese Resonanz gehandelt werden, vor allem dann, wenn es nicht darum geht, sich auf den bestehenden (Kommunikations-)Rhythmus einzustimmen und mitzuschwingen, sondern das Resonanzmuster zu verändern (ebd.; Kruse, 2004, S. 60 ff.). Das zentrale Medium der Resonanz ist Kommunikation, vermittelt durch die verschiedensten Feedback- und Monitoringsysteme (Schiepek, Eckert u. Kravanja, 2013, S. 55–62). Ein zentraler Punkt für den Erfolg von Veränderungen liegt nicht in den Inhalten der Resonanz (Ideen, Bewertungen, Anweisungen, Zielen, Strategien, Befürchtungen, Lob, Tadel und dergleichen), sondern auch in der Form, wie Resonanz organisiert wird, also der Form der Resonanz (wer, wann, wo, mit

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wem und wozu kommuniziert). Was kommuniziert wird, ist ebenso entscheidend wie die Bedingungen, unter denen Beteiligte in Entscheidungen, Erarbeitungsschritte und Rückmeldungen eingebunden werden. Neben den Aspekten der Kommunikation und des Kommunikationsraums kommt dem Begriff der Resonanz noch eine weitere Bedeutung zu, die die Zustimmung oder auch Begeisterung für Ideen und Veränderungen umfasst. Wenn etwas resonanzfähig ist oder auf Resonanz trifft, kommt ein großer Teil des Systems »in Schwingung«. Wird hierbei der Punkt der »Eigenschwingung des Systems« erreicht, erklingt »der Ton« lange und nachhaltig und kann sich über »›Rückkopplungsschleifen« sogar noch verstärken. Bezogen auf soziale Systeme kennt man dieses Resonanzphänomen beispielsweise von Moden, Trends oder Hypes. Aber auch bei längerfristigen Veränderungen sind Resonanzphänomene zu beobachten, bei denen sich eine mögliche Neuerung gegen eine andere durchsetzt, etwa bei Videound Speicherformaten oder wissenschaftlichen Konzepten. Hierbei kann es zum Ausklingen einer bisherigen Resonanz und der Ausweitung einer neuen kommen, wobei sich beide überschneiden. Durch das Erzeugen, Testen und Hören von Resonanzen gilt es, in Veränderungsprozessen auch herauszufinden, was im relevanten System auf größtmögliche Resonanz stößt. Auch wenn man große Resonanz oder Eigenschwingung nicht linear steuern kann, so ist es doch möglich, bestimmte Resonanzen zu verstärken und die Rahmenbedingungen dafür zu verbessern. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– das System zum »Erklingen« bringen, –– Austausch sicherstellen, –– Resonanzfähigkeit von Ideen und Veränderungen prüfen, –– Wünsche und Hoffnungen erfahren, –– Ängste und Befürchtungen hören, –– Beteiligung ermöglichen, –– Veränderungsnotwendigkeit kommunizieren, –– Meinungsäußerungen und Feedbacks während des gesamten Prozesses ermöglichen. »Wie finden Sie vorher heraus, auf wieviel Unterstützung das Vorhaben treffen könnte?« »Wie konsensfähig ist das Ihrer Meinung nach?« »Wen sollten Sie zuerst in Ihre Pläne einweihen?« »Was könnten Sie sagen, damit alle stöhnen und gelangweilt abwinken?« »Und was könnten Sie sagen, damit Sie Jubelschreie ernten?« 6c. Synchronisation Wo gleichzeitig an den gleichen oder ähnlichen Themen, Veränderungen oder Projekten gearbeitet wird, haben die beteiligten Personen die Chance, ihre Erfah-

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rungen auszutauschen und sich zu unterstützen, Arbeitsschritte zu verknüpfen oder untereinander aufzuteilen. Das Prinzip von Selbsthilfegruppen und Interessengruppen funktioniert nach dem Prinzip der Synchronisation: Unterschiedliche Personen treffen sich, tauschen sich aus und unterstützen sich, weil sie ein gleiches oder ähnliches Thema, oder eine vergleichbare Lebenssituation miteinander verbindet. Solche thematischen, räumlichen und zeitlichen Synchronizitäten können eine langfristige Abstimmung aufeinander bewirken oder auch nur eine zeitweilige Kooperation. Bei jeder Synchronisation und Generalisierung ist zu beachten, inwieweit sich Kooperation oder Konkurrenz entwickeln. Beides kann sinnvoll, aber auch hinderlich sein. Kooperation kann ebenso zu Gleichmacherei und mangelnder Herausforderung führen wie zu Qualitätssteigerung und Effektivierung von Arbeitsprozessen. Konkurrenz kann zu Neid, Missgunst oder auch Sabotage führen, oder aber »das Geschäft beleben« und zu unterschiedlichen Erfolgsmodellen führen, die gleichermaßen genutzt werden können. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– Passung und Rhythmisierung von Veränderungsschritten herstellen, –– Vorgehensweisen und Kommunikationsstile aneinander anpassen, –– psychische und soziale Prozesse der Beteiligten rhythmisieren, –– Anschlussfähigkeit an individuelle und gemeinschaftliche Voraussetzungen prüfen und herstellen, –– technische und organisatorische Veränderungen aufeinander abstimmen, –– Aufnahmebereitschaft und Austausch von Gruppen beachten, –– Verhaltensweisen ritualisieren, –– Feedback-Schleifen verstärken. »Wie können Sie das mit anderen regelmäßigen Aktivitäten verbinden?« »Welche feststehenden Rituale können Sie dazu durchführen?« »Wann sind die Grundlagen dafür geschaffen, dass der Start gut gelingen kann?« »Wie oft werden Sie im Team bewerten, wo Sie gerade in der Entwicklung stehen?« »Wie stellen Sie den Austausch und den Kontakt mit anderen sicher, die gerade Ähnliches bearbeiten?« 7. Gezielte Symmetriebrechung ermöglichen Am Punkt maximaler Instabilität gilt es, alle Bewegung auf das »Ziel-Tal« auszurichten und den Blick auf eine anstehende Konsolidierung der Veränderungsprozesse zu richten. An dieser Stelle der Veränderung sollte klar herausgestellt werden, dass die alte Stabilität der Vergangenheit angehört und es nun nur noch das Neue abschließend zu etablieren gilt. Auch der Startpunkt einer Systemver-

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änderung, also die Auflösung der anfänglichen Stabilität, kann bereits als Symmetriebrechung betrachtet werden, da schon hier durch die Destabilisierung Asymmetrie entsteht (Lindemann, 2017b, S. 197). Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– Zielorientierung auf Verstetigung richten, –– Voraussicht, Vorwegnahme und Realisation von Strukturelementen des neuen stabilen Ordnungszustandes, –– Ritualisierung gewünschter Handlungsweisen anbahnen, –– Weichenstellung in Richtung Stabilisierung, –– Entwicklungen am kritischen Punkt in die gewünschte Richtung verstärken. »Wie werden Sie reagieren, wenn es zu Unruhe kommt?« »Was sagen Sie sich und anderen, wenn die Idee aufkommt, das Handtuch zu schmeißen?« »Wie schaffen Sie es, auch in turbulenten Zeiten, das Ziel nicht aus dem Blick zu verlieren?« 8. Re-Stabilisierung Hat die Veränderung weitgehend einen neuen Stabilitätszustand erreicht, gilt es, diesen abzusichern, zu verstärken, Prozesse zu ritualisieren und das Neue und Veränderte zu festigen. Dieser neue Zustand sollte mit dem Gefühl, »es geschafft zu haben«, »am Ziel angekommen zu sein« und nun eine »Phase der Ruhe« genießen zu können, verbunden sein. Ist das erreichte Ziel nur ein Zwischenschritt in einem längeren Veränderungsprozess, sollte er zwar ebenfalls eine entsprechende Würdigung erfahren, der nächste Teilschritt sollte aber nicht zu lange auf sich warten lassen. Wird durch die Re-Stabilisierung das Ende eines umfangreichen und auch abgeschlossenen Veränderungsprozesses markiert, sollte nicht gleich eine weitere Veränderung einsetzen, damit die damit verbundene neue Destabilisierung der gerade erreichten Re-Stabilisierung nicht entgegenwirkt. Ein neuer stabiler Systemzustand ist in seiner genauen Ausprägung prinzipiell unvorhersagbar und der Re-Stabilisierungsprozess lässt sich zwar beeinflussen (perturbieren), aber nicht linear steuern. Musterneubildungen entstehen gemäß der Systemdynamik und Selbstorganisation. Das bereits beschriebene generische Prinzip der »Identifikation von Mustern des relevanten Systems« ist daher im gesamten Veränderungsprozess notwendig, um entstehende Muster erkennen und auf diese reagieren zu können. Eine Berücksichtigung dieses Prinzips kann beispielsweise durch folgende Tätigkeiten erreicht werden: –– Ergebnisse sichern, –– neue Muster erkennen, aufgreifen und ritualisieren,

Modell der Systemveränderung293

–– neue Kognitions-Emotions-Verhaltensmuster automatisieren und generalisieren, –– Regeln festschreiben, –– Ergebnisse veröffentlichen, –– neue Symbole und Sprachmuster verstetigen, –– Identifikation mit den neuen Mustern verstärken, –– Aufgaben- und Rollenklarheit herbeiführen, –– Erreichtes würdigen, –– den Abschluss feiern. »Wie können Sie absichern, dass das Erreichte beibehalten wird?« »Wie wird der neue Alltag aussehen, wenn Sie das geschafft haben? »Wem werden Sie das alles erzählen, wenn Sie es erreicht haben?« »Wie werden Sie feiern, dass Sie das alles geschafft haben?« »Wie verabschieden Sie das alte Tal, aus dem Sie gekommen sind, und stellen sicher, dass Sie dahin nicht mehr zurückkehren?« Übung 74: Eine Veränderung generisch reflektieren Nehmen Sie ein beliebiges Vorhaben, das Sie bereits erfolgreich durchgeführt haben. Es kann sich hierbei auch um etwas sehr Banales handeln wie die Entscheidung und der Kauf eines neuen Smartphones oder Autos. Notieren Sie zu jeder der generischen Prinzipien stichwortartig, was Ihnen dazu einfällt. • Welche der genannten Aspekte waren für das Gelingen zentral? • Welche Kriterien für das Gelingen waren Ihnen bewusst? • Welchen Unterschied macht die Betrachtung anhand der generischen Prinzipien?

5  Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Das hier vorgestellte Phasenmodell basiert auf den Ablaufschemata der Beratung, Konfliktklärung und Mediation, wie sie in den verschiedensten Veröffentlichungen ausgeführt sind (Bamberger, 2010, S. 63–267; Brüggemann, Ehret-Ivankovic u. Klütmann, 2007; Simon u. Rech-Simon, 1998, S. 265–269; Thomann u. Schulz von Thun, 1988, S. 35–43; Thomann, 1998, S. 97–280; Diez, 2005, S. 95–157; Jiranek u. Edmüller 2007, S. 123–141; Seifert, 2009, S. 38–85; Oboth u. Seils, 2011, S. 47–130; Bähner, Oboth u. Schmidt, 2008, S. 33–52; Montada u. Kals, 2013, S. 247–310; Freitag u. Richter, 2015, S. 41–131). Die in der Regel fünf bis sieben Schritte oder Phasen, die in den gängigen Publikationen benannt sind, werden hier kleinschrittiger in sechzehn Phasen dargestellt, um sie klarer voneinander abzugrenzen und ihre Anwendung zu vereinfachen. Die sechzehn Phasen sind zudem in insgesamt 54 Schritte untergliedert, um einen klaren und eindeutigen Leitfaden anzubieten. Hierbei werden alle Strukturelemente der Moderation, vor allem auch die Arbeit mit Moderationskarten zur Visualisierung, detailliert erläutert. Der Ablaufplan ist nicht dazu gedacht, in der praktischen Anwendung »abgearbeitet« zu werden, sondern er stellt Bausteine in einer möglichen Reihenfolge dar. Vor allem ein schrittweises Erlernen und Üben von Beratung sowie eine gezielte Reflexion eigener Beratungspraxis sollen hierdurch ermöglicht werden. Ein Beratungsgespräch mit allen sechzehn Phasen hat folgenden Ablauf: A. Vorbereitung Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung Phase 2: Einladung und Information Phase 3: Raumgestaltung B. Beginn und Themenwahl Phase 4: Begrüßung und Einstimmung Phase 5: Themensammlung Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche295

C. Bearbeitung eines Themas Phase 7: Sichtweisen hören (optional!) Phase 8: Bedürfnisse benennen (optional!) Phase 9: Handlungsideen entwickeln (optional!) Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen (optional!) Phase 11: Vereinbarungen treffen (optional!) D. Abschluss Phase 12: Abschluss und Verabschiedung E. Nachbereitung und Aufgabenerledigung Phase 13: Nachbereitung Phase 14: Umsetzung Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!) Phase 16: Erfolge würdigen Viele Phasen und Schritte – vor allem bei der »Bearbeitung eines Themas« sind schon von vorneherein als »optional« gekennzeichnet. Letztlich sind alle Phasen und Schritte nur mögliche Strukturelemente, auf die man zurückgreifen kann. Eine zwingend notwendige Abfolge oder Einhaltung der Struktur ergibt sich hieraus nicht. Ein Schwerpunkt der hier vorgestellten Struktur liegt auf der Visualisierung durch die Nutzung von Moderationskarten. Auch dieses Strukturelement versteht sich – wie der gesamte Ablaufplan – als Option. Welche Phasen und Schritte zur Bearbeitung eines Themas genutzt werden, wird in Kapitel 5.6 »Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären« überlegt, wenn das zu bearbeitende Thema feststeht und das Beratungsziel besprochen wird. Mediation kann, als sehr strukturorientiertes Verfahren, sehr gut nach einem stark strukturierten Schema durchgeführt werden (Lindemann et al., 2018). In anderen Gesprächssituationen oder in der Beratung ist es oft sinnvoll, nur einzelne Aspekte des Ablaufplans zu berücksichtigen. Vor allem die therapeutische Gesprächsführung wird wesentlich offener und flexibler gehandhabt. Der Ablaufplan stellt hierfür einzelne Bausteine zur Verfügung, die eine Anregung für das Führen und die Reflexion von Beratungsgesprächen bieten sollen. Je vertrauter man mit der Gesprächsführung ist, desto weniger Zeit nehmen die einzelnen Phasen und Schritte in Anspruch. Zudem wird es mit steigender Routine möglich, sie zu variieren und einen persönlichen Gesprächsführungsstil zu entwickeln. Erfahrene Beraterinnen und Berater werden einzelne Elemente in ihrer Arbeit wiedererkennen, aber wohl nie jede Phase und jeden Schritt »abarbeiten«. Vor allem in therapeutischen Settings und in der Arbeit mit Einzelpersonen, etwa im Coaching, kann es wichtig sein, sich zunächst gänzlich auf den Beziehungsaufbau zu konzentrieren: Nicht zu strukturieren, sondern Klientinnen und Klienten einen geschützten und vertrauensvollen Raum zu bieten, um bezogen auf ihren Beratungsanlass in Kontakt zu kommen und sich zu äußern. Eine themenbezo-

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gene, strukturierte und auf umsetzbare Veränderungen ausgerichtete Arbeit, wie sie in dem Ablaufplan angelegt ist, mag dann sowohl für die beratende Person als auch für Klientinnen und Klienten erst später oder sogar überhaupt nicht notwendig sein. Viele vor allem therapeutische Interventionen wirken implizit. Sie bedürfen keiner expliziten Klärung der Bedürfnisse, Ziele und Maßnahmen, wie es im Ablaufplan dargestellt ist. Für diese Beratungssituationen sind die Erläuterungen des Ablaufplans nur in Teilbereichen hilfreich. Das »sinnvolle Maß« einer strukturierten Gesprächsführung ist von vielen Faktoren abhängig: Beratungssetting, Anzahl der Personen, Themen, Zeit, Konflikthaftigkeit, Persönlichkeit und Stil der beratenden Person und vielem mehr. Mediations-Tipp 3: Mehr Struktur Je konflikthafter ein Gespräch ist, desto hilfreicher kann es sein, genau auf die Abfolge der Phasen und die Einhaltung der Regeln zu achten. Vor allem Visualisierungen sind hierbei sehr hilfreich, da das schriftliche Vorliegen von benannten Themen, Bedürfnissen oder Ideen einen verbindlicheren Charakter hat. Beratungs-Tipp 1: Weniger Struktur Wenn es darum geht, überhaupt erst einmal einen Kontakt oder eine Beziehung zu Klientinnen und Klienten aufzubauen und eine vertrauensvolle Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen, sollte auf eine zu starke Strukturierung verzichtet werden. Geben Sie Freiraum, den Ihr Gegenüber nutzen kann. Hören Sie zunächst nur zu, laden Sie zum Reden ein (siehe Kapitel 3.1 »Das Gegenüber zum Reden einladen«), fassen Sie Gesprächsbeiträge zusammen, verzichten Sie aber zunächst auf den Einsatz von Moderationskarten (siehe 3.2 »Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen«) und stellen Sie Fragen (siehe Kapitel 3.5 »Fragetechniken«). Das Maß an Strukturierung und Führung des Gesprächs können Sie als beratende Person sehr variabel handhaben. So können Sie beispielsweise – wie im Strukturplan aufgezeigt – alle zentralen Aspekte auf Moderationskarten visualisieren oder auch auf dieses Element der Moderation gänzlich verzichten.

Jede Phase des Ablaufplans wird eröffnet und abgeschlossen. Es kann vorkommen, dass einzelne Phasen recht lange dauern, andere hingegen schnell abgeschlossen werden können. Es ist – vor allem bei einer großen Anzahl an Themen bzw. bei Themen, die sehr komplex oder konflikthaft sind – nicht immer möglich, alle Phasen der Beratung an einem Termin zu bearbeiten. In der festgelegten Zeit kommen Sie immer nur so weit, wie Sie kommen. Wurde beispielsweise bis Phase 8 gearbeitet, kann bei einem nachfolgenden Termin an dieser Stelle, nach der Begrüßung und einer kurzen Zusammenfassung, weitergearbeitet werden. In Kapitel 5.17 »Zeitökonomische und effiziente Beratung« finden Sie Hinweise, wie die Phasen effektiv gestaltet werden können.

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche297

Hinweise zur Verwendung des Ablaufplans beim Erlernen der Gesprächsführung Der Ablaufplan kann beim Erlernen der Gesprächsführung in den verschiedenen Formen von Beratung, Coaching, Supervision und Therapie zunächst schrittweise durchlaufen werden. Zum Erlernen, beispielsweise im Rahmen von Weiterbildungen und Workshops, bietet es sich an, zunächst mit Simulationen von Beratungsgesprächen zu arbeiten, und diese Phase für Phase, Schritt für Schritt nach dem folgenden Muster zu üben (siehe Kapitel 7 »Wie lernt man das Führen von Beratungsgesprächen?«): –– Erläuterung einer Phase und Hinweise zur Durchführung, –– Üben der Phase, –– Reflexion der Gesprächsführung und Feedback, –– Erläuterung der nächsten Phase. Auf diese Weise erfolgt eine schrittweise Aneignung, die eine gezielte Fokussierung auf die Feinheiten einzelner Gesprächssequenzen erlaubt. Eine Unterstützung des Lernens durch Videoaufzeichnungen ist hierbei äußerst lehrreich (Kapitel 7.1.4 »Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen«). Bei diesem Vorgehen handelt es sich um einen deduktiven Lernweg (»von der Theorie zur Praxis«), der dem roten Faden des hier vorgestellten Strukturschemas Schritt für Schritt folgt. Eine größere Freiheit in der Gestaltung von Beratungsgesprächen, eine Adaption auf die einzelnen Anwendungsgebiete und die Entwicklung des eigenen Stils folgen mit zunehmender Selbsterfahrung, Praxis und erhaltenem Feedback. Dieser Form der Vermittlung steht gleichberechtigt ein induktiver Lernweg (»von der Praxis zur Theorie«) gegenüber, der beispielsweise dem Muster folgt: Selbsterfahrung in der Erprobung der Gesprächsführung, Reflexion der Gesprächsführung und Feedback, Ergänzen durch Erläuterungen von Strukturelementen und Hinweise zur Durchführung. Dieser Lernweg setzt an den, bei den angehenden Beraterinnen und Beratern intuitiv vorhandenen, Vorgehensweisen und Kompetenzen an. Sie nutzen das Vorhandene und entwickeln es zunehmend weiter, indem sie mit Veränderungen, mit mehr oder weniger Strukturierung experimentieren. Welcher Lernweg zu einer Person passt, ist schwer vorherzusagen. Auch hängt es von den Lehrpersonen ab, welche Zugangswege sie in einer Ausbildung ermöglichen. Beide Lernwege können Sicherheit geben, aber auch verunsichern. Sie können jedoch beide in Weiterbildungen zum Tragen kommen, indem die Muster »erst Theorie, dann Übung und Reflexion« und »erst Übung, dann Reflexion und Theorie« miteinander kombiniert werden.

Die einzelnen Phasen und Schritte des Ablaufplans werden nachfolgend ausführlich beschrieben. Hierbei werden drei »rote Fäden« verfolgt (Tabelle 14):

298

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

1. Zielperspektive Durch die Strukturierung der Beratung werden Informationen für die Zusammenarbeit erlangt, die im weiteren Verlauf in gemeinsamen Vereinbarungen münden können. In diesem Strukturverlauf sind alle prozess- und ergebnisorientierten Zielaspekte berücksichtigt, sodass er zur Erarbeitung »wohldefinierter Ziele« beiträgt (De Jong u. Berg, 1998, S. 127–137; siehe Kapitel 3.7 »Ziele und Zielformulierung«). 2. Bedürfnisse der Prozessgestaltung In jeder Phase stehen andere Bedürfnisse der Prozessgestaltung im Vordergrund. Ihre Beachtung soll die beratende Person in der Einnahme ihrer Rolle unterstützen und dazu beitragen, den Klientinnen und Klienten eine klare inhaltliche Fokussierung zu ermöglichen. 3. Schritte der Gewaltfreien Kommunikation Der Bezug auf die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation – Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten – soll Hinweise auf die Aspekte geben, die in der Gesprächsführung, beispielsweise bei Ich-Botschaften, Paraphrasierungen und Fragetechniken, im Vordergrund stehen können (siehe Kapitel 3.4 »Gewaltfreie Kommunikation«). Tabelle 14: Schwerpunkte, Zielperspektiven, Bedürfnisse der Prozessgestaltung und Schwerpunkte der Gewaltfreien Kommunikation in den einzelnen Phasen Inhaltliche Schwerpunkte

Zielperspektive (Gesprächsund Maßnahmenziele)

Bedürfnisse der Prozess­ gestaltung

Schwerpunkt der Gewalt­ freien Kommunikation

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung

Systemklärung, Selbstklärung, Rollenklärung

–– mögliche Gesprächs- und Maßnahmen­ ziele reflektieren –– mögliche Rollen reflektieren

Rollenklarheit und Überblick

Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten

Phase 2: Einladung und Information

Rahmenbedingungen, Beteiligung relevanter Personen, Vorinformation

–– Ressourcen für das Erreichen der Beratungsziele festlegen

Verbindlichkeit, Informiertheit, Beteiligung

Beobachtungen, Bedürfnisse, Bitten

Phase 3: Raumgestaltung

Struktur und Gesprächsatmosphäre schaffen

–– Ressourcen für das Erreichen der Beratungsziele bereitstellen

Nähe und Distanz ermögGefühle und lichen, angenehBedürfnisse me Gesprächsatmosphäre

Phase der ­Beratung A. Vorbereitung

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche299

Phase der ­Beratung

Inhaltliche Schwerpunkte

Zielperspektive (Gesprächsund Maßnahmenziele)

Bedürfnisse der Prozess­ gestaltung

Schwerpunkt der Gewalt­ freien Kommunikation

Empathie, Sicherheit und Gemeinschaft

Gefühle und Bedürfnisse

B. Beginn und Themenwahl

Phase 4: Begrüßung und Einstimmung

ankommen lassen, Regeln und Ablauf klären

–– Auftragsklärung zum Gespräch –– allgemeine Beratungs­ ziele vereinbaren

Phase 5: Themensammlung

relevante Themen erfahren

–– Übersicht über mögliche Themen gewinnen

Transparenz und Vollständigkeit

—

Prioritäten setzen

–– Auftragsklärung zum gewählten Thema –– spezifische Beratungsziele zum Thema vereinbaren

Ordnung und Reihenfolge, Klarheit und Orientierung

—

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären

C. Bearbeitung eines Themas Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)

Probleme und Ressourcen benennen

–– Ressourcen für mögliche Maßnahmen hören

Perspektivenvielfalt, Individualität und Konfrontation

Beobachtungen und Gefühle

Phase 8: Bedürfnisse benennen (optional!)

Bedürfnisse und Werte benennen

–– Bedürfnisse für mögliche Maßnahmen hören

Verständnis

Bedürfnisse

Phase 9: Handlungsideen entwickeln (optional!)

Maßnahmen und Veränderungen entwickeln

–– Ideen für mögliche Maßnahmen entwickeln

Kreativität und Vielfalt

Bedürfnisse und Bitten

Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen (optional!)

Maßnahmen und Veränderungen bewerten und auswählen

–– Entscheidung über durchzuführende Maßnahmen treffen

Umsetzbarkeit und Effizienz

Bedürfnisse

300

Phase der ­Beratung

Phase 11: Vereinbarungen treffen (optional!)

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Inhaltliche Schwerpunkte

Maßnahmen konkretisieren und vereinbaren

Zielperspektive (Gesprächsund Maßnahmenziele)

Bedürfnisse der Prozess­ gestaltung

Schwerpunkt der Gewalt­ freien Kommunikation

–– Maßnahmen vereinbaren –– Kompetenzen für Maßnahmen bestimmen –– Ressourcen Verbindlichkeit für Maßund Überprüfnahmen barkeit benennen –– Messkriterien festlegen –– Rollen und Verantwortlichkeiten zuordnen

Bitten

–– Feedback zum Erreichen der Beratungsziele

Empathie, Gemeinschaft und Feedback

Bedürfnisse und Gefühle

Lernen und Weiterentwicklung

Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten

D. Abschluss Phase 12: Abschluss und Verabschiedung

Würdigung der Zusammenarbeit

E. Nachbereitung und Aufgabenerledigung Phase 13: Nachbereitung

Phase 14: Umsetzung

Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!)

Selbstreflexion und Prozess­ reflexion

–– Reflexion des Erreichens von Beratungszielen

Erledigung von Prozessaufgaben und Fachaufgaben

–– Maßnahmen umsetzen –– Messkriterien erreichen Verbindlichkeit –– Kompetenzen einsetzen –– Ressourcen nutzen

Bitten

Evaluation der Vereinbarungen

–– Umsetzung der Maßnahmen überwachen –– Erreichen der Messkriterien überprüfen

Beobachtungen und Gefühle

Transparenz, Feedback und Qualitätssicherung

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche301

Phase der ­Beratung

Phase 16: Erfolge würdigen

Inhaltliche Schwerpunkte

Zielperspektive (Gesprächsund Maßnahmenziele)

Positives Feedback

–– Erreichen der GesprächsAnerkennung und Maßund Freude nahmenziele zurückmelden

Bedürfnisse der Prozess­ gestaltung

Schwerpunkt der Gewalt­ freien Kommunikation Gefühle und Bedürfnisse

Jede Phase ist in mehrere Einzelschritte untergliedert, die es erlauben, sie Schritt für Schritt zu durchlaufen. Zum besseren Überblick sind den Schritten acht Kernaufgaben der Gesprächsführung zugeordnet (Tabelle 15). Tabelle 15: Acht Kernaufgaben der Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Supervision und Therapie

Informieren und erklären

Reflektieren

Sammeln und visualisieren

Sortieren und ordnen

Über das weitere Vorgehen entscheiden

Eigene Fachverantwortung übernehmen

Phase abschließen

Vereinbarung treffen

302

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Die Aufgabe »Eigene Fachverantwortung übernehmen« bezieht sich zum einen auf eine Gesprächsführung, die selbst auch inhaltlich beteiligt ist, also eigene Themen zu besprechen hat und eigene Maßnahmenziele verfolgt. Zum anderen werden hierdurch die Stellen der Beratung gekennzeichnet, an denen die beratene Person besonders gut eigenes Fachwissen – etwa in Form von Modellen der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation oder durch andere Interventionen – in den Gesprächsverlauf einbringen kann. In den Gesprächsphasen nach der Vorbereitung geht es vor allem darum, dass die beratende Person die anderen Gesprächsbeteiligten bei der Durchführung der verschiedenen Schritte anleitet bzw. führt. Hierbei können Schritte modifiziert oder weggelassen werden. Eine strikte Einhaltung der Schritte und ihrer Reihenfolge ist vor allem zum Erlernen der Gesprächsführung hilfreich. Für ein strukturiertes Vorgehen ist eine deutliche Markierung des Beginns und des Endes der Schritte und Phasen sinnvoll. Wie dies im Einzelfall gestaltet werden kann, wird detailliert bei der Vorstellung der Phasen und Schritte erläutert. Mit zunehmender Erfahrung wird sich ein eigener Stil herausbilden, der einzelne Aspekte des Ablaufplanes beinhaltet, diese aber variiert und durch weitere Elemente ergänzt. Das jeweils notwendige Maß an Strukturiertheit im Vorgehen ergibt sich dann aus den persönlichen Vorlieben und aus dem Passungsverhältnis zwischen beratender Person und den Gesprächsbeteiligten. Kritik 5: Hoher Aufwand »Aber ich kann doch nicht jedes Mal, wenn ich eine Beratung durchführe, so einen Aufwand betreiben!« Das ist richtig. In vielen Fällen ist auch ein unstrukturiertes Beratungs­ gespräch ausreichend, um sich zu verständigen. Entscheiden Sie daher ganz bewusst, welche Form und welche Phasen der Beratung hilfreich und angemessen sein können. Verwenden Sie gegebenenfalls nur einzelne Elemente des in diesem Buch dargestellten Ablaufplans. Dieser dient in seiner Gänze vor allem dem strukturierten Erlernen von Beratung. Professionelle Beraterinnen und Berater werden immer – auch gemäß ihrem persönlichen Stil – hiervon abweichen. Oft sparen gut geplante und strukturiert geführte Beratungsgespräche aber auch Zeit: Rechnen Sie die Zeit zusammen für Beratungen, die zu keinem Ergebnis geführt haben, bei denen sich die Argumente im Kreis gedreht haben, bei denen erst ganz am Ende »das eigentliche Thema« benannt wurde, bei denen zwar etwas vereinbart, aber nichts umgesetzt wurde, bei denen zentrale Personen nicht anwesend waren oder zentrale Bedürfnisse und Sichtweisen nicht berücksichtigt wurden. Wenn Sie dann noch die Zeit dazurechnen, die Sie sich über diese Gespräche geärgert und bei anderen beklagt oder über die Sie eine schlaflose Nacht verbracht haben, lohnt es sich zu entscheiden, ob Sie diese Zeit nicht lieber für ein gut strukturiertes Gespräch investiert hätten.

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche303

Kritik 6: Und wo bleibt die Beziehung? »Beratung ist doch aber in erster Linie Beziehungsarbeit! Ist dafür eine solch ›technische‹ Aufschlüsselung in einzelne Phasen und Schritte nicht eher hinderlich?« Beratung ist in erster Linie Beziehungsarbeit. Die »therapeutische Beziehung« gilt in der Wirksamkeitsforschung der Psychotherapie sogar, neben Motivation (Verständnis, Ermutigung, Mobilisierung von Zuversicht, Ressourcenorientierung), als der bestimmende (unspezifische) Faktor für das Gelingen von Therapie (siehe z. B. Federschmidt, 1996, S. 43; Jacobi, 2011, S. 632). Solche Befunde lassen sich sicherlich auf andere Beratungsformen übertragen. Je sicherer sich die beratende Person in der Führung des Beratungsgesprächs und in der Anwendung spezifischer Methoden ist, desto besser kann sie sich auf eben diese unspezifischen Gelingensfaktoren konzentrieren. Es soll daher noch einmal betont werden, dass der hier dargestellte Ablaufplan in erster Linie dem Erlernen der Gesprächsführung und der strukturierten Reflexion der eigenen Beratungspraxis dienen soll. Ebenso wie beim Erlernen und Spielen eines Musikinstrumentes zeigen sich hier die Unterschiede: • Anfängerinnen und Anfänger üben einzelne Noten und Abläufe. Sie halten sich von Takt zu Takt an die Anweisungen eines Notenblattes. Ihre Konzentration auf ihr Instrument und die Noten nimmt ihre ganze Aufmerksamkeit in Anspruch. Der Kontakt zu einem Publikum findet nur gelegentlich statt. • Geübte Technikerinnen und Techniker können eine Partitur vom Blatt spielen und müssen nur noch gelegentlich einen Blick auf die Noten werfen. Sie können bereits intensiveren Kontakt mit ihrem Publikum aufnehmen. • Erfahrene Virtuosinnen und Virtuosen können auch gänzlich ohne Noten spielen, alles Gelernte kreativ variieren und neue Impulse in ihr Spiel aufnehmen. Der Kontakt mit dem Publikum tritt in den Vordergrund, die bewusste Konzentration auf das Instrument oder gar auf Noten ist kaum noch notwendig. Betrachten Sie den Ablaufplan als Partitur. Sie hilft Ihnen beim Lernen, Planen und Reflektieren. Je sicherer Sie hierbei werden, desto weniger müssen Sie einen Blick auf die Notenblätter werfen. Selbstverständlich gibt es auch noch viele andere Zugangsweisen zum Erlernen der Gesprächsführung.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

5.1 Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung Übersicht der Schritte in Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung

Beratungsanlass und Beratungsauftrag Systemklärung Selbstklärung Rollenklärung 1: Die eigene Rolle Rollenklärung 2: Themen und Grundhaltungen der beteiligten Personen

Übung 75: Schriftliche Gesprächsvorbereitung Für die Phasen der Vorbereitung finden Sie in den Online-Materialien einen Planungsbogen. Mit dessen Hilfe können Sie Ihre Ideen zu den einzelnen Schritten schriftlich festhalten. Mit zunehmender Erfahrung und Routine sinkt der Aufwand der Vorbereitung erheblich und muss nicht mehr in jedem Fall schriftlich erfolgen.

Beratungsanlass und Beratungsauftrag Die Anlässe für Beratung, Coaching, Supervision und Therapie sind vielfältig. Oft wird schon bei der Vereinbarung oder Festlegung eines Termins ein Thema benannt. Gelegentlich werden Klientinnen und Klienten auch dazu aufgefordert, vor einem Termin Themen zu benennen, seltener wird vorher sogar eine Tagesordnung erstellt. In den allermeisten Fällen steht nur fest, wer sich zu einem Gespräch trifft, an welchem Ort und zu welcher Zeit das Gespräch stattfinden soll. Worum es dann gehen soll, ist meist nur vage bekannt, etwa »Fallbesprechungen« in der Supervision, »berufliche Perspektiven« im Coaching oder »familiäre Probleme« in der Familienberatung. Mit Ausnahme einzelner Klärungstermine, Coachings, Konfliktberatungen oder Krisengespräche, die in der Regel kurzfristig aus konkretem Anlass in Anspruch genommen werden, geht es bei der Vereinbarung von Beratung, Coaching, Supervision und Therapie meist um mehrere Termine. Bei der Supervision in der Regel sogar um Termine in regelmäßigen Abständen über einen längeren Zeitraum (siehe Kapitel 6.3 »Wie lange kann ich ›unabhängige Beratung‹ für eine Person oder Gruppe anbieten?«). Die möglichen Anliegen reichen also von der Beratung zu einem spezifischen Thema, der Lösung eines Problems, dem Erreichen bestimmter Ziele, der Bewältigung einer Krise, dem Einholen von Informationen und Ratschlägen bis zu einer regelmäßigen Reflexion der eigenen Tätigkeit, beispielsweise in Form von Fallbesprechungen. Auch die Erfüllung einer Auflage kann Klientin-

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung305

nen und Klienten dazu bewegen, ein Beratungsangebot wahrzunehmen. Dementsprechend kann eine beratende Tätigkeit bedeuten, dass über einen längeren Zeitraum an einem Themenbereich gearbeitet wird oder dass Klienten bis zum Abschluss einer bestimmten Lebensphase oder dem Erreichen eines herausgearbeiteten Zieles begleitet werden, ebenso kann aber auch der Anspruch bestehen – etwa in der Teamsupervision – bei jedem Termin zwei bis drei Fälle zu reflektieren. Für die Erteilung eines Beratungsauftrags ist es, vor allem wenn mehrere Personen an dem Beratungsangebot teilnehmen sollen, zunächst nur notwendig, sich auf den organisatorischen Rahmen des Gesprächs und mögliche Nachfolgetermine zu beschränken. Ein inhaltlicher Einstieg in mögliche Themen bei der ersten – in der Regel schriftlichen oder telefonischen – Kontaktaufnahme würde dem Beratungsprozess bereits vorgreifen und könnte bei anderen Beteiligten den Eindruck erwecken, dass es Vorabsprachen gegeben habe. Hierdurch wäre die Allparteilichkeit der beratenden Person gefährdet. Moderations-Tipp 6: Reden oder Gespräche führen Entscheiden Sie – vor allem in institutionellen Settings, in denen Sie als Teil des Systems beratend tätig sind – immer, ob Sie »einfach nur mit jemandem reden« wollen oder ob Sie tatsächlich »ein Gespräch führen« möchten. Wenn Sie einfach nur reden wollen, reden Sie einfach nur. Dazu brauchen Sie keinen Ablaufplan und keine Regeln. Wenn Sie jedoch die Gesprächsführung übernehmen oder eine Beratung durchführen möchten, tun Sie dies vorbereitet und mithilfe der Strukturelemente, die Ihnen sinnvoll erscheinen. Auf welche Phasen oder Schritte des hier vorgestellten Ablaufplans Sie dabei zurückgreifen, richtet sich nach vielen Faktoren, wie Inhalten, Anliegen, Auftrag, Zielen, und nicht zuletzt nach dem individuellen Beratungsstil, den Sie im Laufe der Zeit entwickeln. Die Übergänge von einer sehr freien bis hin zu einer sehr durchstrukturierten Gesprächsführung, die alle Phasen und Schritte nutzt, sind hierbei fließend.

Für die Vereinbarung eines Erstgesprächs, eines Kennenlern- oder Probetermins ist es völlig ausreichend, folgende Fragen zu klären (eine genauere Auseinandersetzung mit Erstkontakt und Kennenlerngespräch finden Sie in Kapitel 6.2 »Wie führe ich ein Erstgespräch?«): »Können Sie mir ganz generell die Themenbereiche benennen, für die Sie eine Beratung in Anspruch nehmen möchten?« »Wer wird (oder wer sollte) alles bei dem Termin anwesend sein?« »Wie oft, an welchen Tagen, zu welchen Zeiten und in welchen Abständen sollen Termine stattfinden?« »Wie sind Sie auf mich als Beraterin aufmerksam geworden?«

306

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

»Was möchten Sie gerne über mich wissen?« »Wollen Sie Räume in Ihrer Firma für die Beratungstermine nutzen oder möchten Sie in meine Räume kommen (bzw. soll ich einen Raum für den Termin buchen)?« »Welches Honorar zahlen Sie üblicherweise für eine Beratungsstunde?« Oder: »Mein regulärer Stundensatz (Tagessatz) beträgt … plus Fahrtkosten und Mehrwertsteuer. Ist das für Sie in Ordnung?« »Gern würde ich Ihnen nach einem ersten Termin, wenn anschließend eine weitere Zusammenarbeit zustande kommt, eine Beratungsvereinbarung zukommen lassen, in der die wichtigsten Aspekte der Beratung geklärt sind. Ist das in Ordnung oder haben Sie in Ihrer Einrichtung einen eigenen Entwurf einer Honorarvereinbarung, den ich als Grundlage nehmen soll?« »Was wäre Ihnen noch wichtig, vor dem ersten Termin zu erfahren?« Für den Einstieg in eine Beratung ist es hilfreich, ein unvoreingenommenes Kennenlernen zu ermöglichen und den eigenen Blick nicht durch das Einholen von Vorinformationen schon in eine bestimmte Richtung zu lenken (Kapitel 6.2 »Wie führe ich ein Erstgespräch?«). Bei der Beauftragung durch Firmen oder öffentliche Einrichtungen lohnt es sich hingegen, einen Blick auf den Internetauftritt oder andere verfügbare Materialien zu werfen, um einen informierten Einblick in die Rahmenbedingungen und das Selbstverständnis des Auftraggebers zu erhalten. Beratungs-Tipp 2: Anlass, Anliegen, Auftrag und Kontrakt Um für die eigene Auftragsklärung eine klare Zuordnung zu haben, werden in vielen Lehrbüchern und Ausbildungen vier Begriffe voneinander unterschieden (von Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 238–242): • Anlass »Warum wollen (sollen, müssen) die Klientinnen und Klienten Beratung in Anspruch nehmen?« Das kann ein Lebensereignis sein, eine Krise, ein bisher unerreichtes Ziel oder auch, weil jedes Jahr eine bestimmte Anzahl von Beratungsterminen vom Arbeitgeber gefordert und finanziert wird. Andere Begriffe für Anlass wären Auslöser oder Initialzündung. • Anliegen »Was möchten die Klientinnen und Klienten gern erreichen?« Hierbei kann es sich zum einen um die Beratungsziele handeln (»Welche Ergebnisse sollen durch die Beratung erreicht werden?«), wie z. B. Klarheit, Einigung, Vereinbarung, Verständnis und dergleichen mehr. Zum anderen kann es um Maßnahmenziele gehen (»Welche Veränderungen und Ziele sollen mit Unterstützung der Beratung durch die Klientinnen und Klienten in ihrer Lebenswelt erreicht werden?«).

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung307

• Auftrag »Was soll, kann und will ich als beratende Person zur Erfüllung der Anliegen beitragen?« Beim Auftrag geht es gemäß den Definitionen von Zielen in der Regel nur um Beratungsziele. Die beratende Person übernimmt eine Rolle und trägt Verantwortung für die Gestaltung der Beratung, nicht für die Gestaltung der Lebenswirklichkeit von Klientinnen und Klienten, also für Maßnahmenziele. »Wenn Sie sich in einer Stunde, nachdem wir über dieses Thema gesprochen haben, von mir verabschieden, was soll dann anders sein, als jetzt?« Der Auftrag kann von Thema zu Thema sehr unterschiedlich aussehen. Es lohnt sich daher diesen für jedes Thema zu klären (siehe Kapitel 5.6. »Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären«). In einigen Fällen, beispielsweise bei aufsuchender oder begleitender Hilfe oder in stationären Kontexten, kann diese Trennung nicht so eindeutig sein, da die beratende Person auch bei der direkten Umsetzung von Veränderungen einen Beitrag leisten kann. Bei der Auftragsklärung muss die beratende Person entscheiden, welche Aufträge sie bereit ist, anzunehmen. Oder anders ausgedrückt: Welches Beratungsangebot sie bezogen auf das Anliegen und den Auftrag der Klientinnen und Klienten vorschlägt. • Kontrakt »Auf welche Inhalte und welche Form der Zusammenarbeit können wir uns einigen?« Im Kontrakt – der oft nur mündlich geschlossen wird – können zum einen die Rahmenbedingungen der Beratung (wie Ort, Zeit, Honorar) vereinbart werden, aber auch Aufgaben und Grenzen der beratenden Unterstützung. Zielbezogenen Kontrakte, die über eine Vereinbarung von Rahmenbedingungen hinausgehen, werden bestenfalls zusammen mit der Klärung des Auftrages zu jedem Thema geschlossen (siehe Kapitel 5.6. »Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären«). Sie bestehen grundsätzlich in einer Vereinbarung der Aufträge, die die beratende Person zu erfüllen bereit ist. In Einzelfällen kann es auch hilfreich sein, wenn festgehalten oder vereinbart wird, welche Aufgaben die Beratung nicht erfüllen kann oder soll.

Systemklärung Die Systemklärung dient dazu, die möglichen Themen und Zusammenhänge zwischen den Klientinnen, Klienten und ihren Themen zu reflektieren. Bei der Vorbereitung eines Erstkontaktes kann dieser Schritt nur sehr vage bearbeitet werden. Im weiteren Verlauf einer Beratung wird die Systemklärung ein wichtiger Schritt, wenn es darum geht, Hypothesen zu bilden sowie Ideen für die weitere Zusammenarbeit und für Interventionen zu entwickeln. Sind erste

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Beobachtungen gemacht und Informationen gewonnen worden, kann das Klientensystem auf dieser Grundlage genauer beleuchtet werden. Es können beispielsweise Ideen dazu entwickelt werden, welche Systemangehörigen – beispielsweise durch zirkuläre Fragen – in den Beratungsprozess einbezogen werden könnten. Die Systemklärung kann auch dabei helfen, zu entscheiden, mit welchen Personen weitere Termine stattfinden sollten, ob z. B. zu einem anstehenden Termin eine weitere Person (z. B. Teamleitung, Bruder, Nachbarin) eingeladen, oder ob ein Thema sinnvollerweise nur von einigen Personen des Klientensystems besprochen werden sollte (z. B. bei Paar- oder Familienthemen, bei Erziehungsfragen, bei Konflikten, bei beruflichen oder privaten Problemen oder bei hierarchieübergreifenden Themen). Diese Erweiterung oder Einengung des Personenkreises sollte natürlich mit den Klientinnen und Klienten besprochen und vereinbart werden. Hilfreiche Fragen für die Systemklärung sind: »Welche Themen stehen schon fest?« »Welche Themen sind noch zu erwarten?« »Wer gehört, bezogen auf die Themen, zum relevanten System?« »In welchen Beziehungen stehen die Personen miteinander?« »Wer sollte beteiligt werden, um ein gutes Beratungsgespräch führen und gute Lösungen entwickeln zu können?« »Können tatsächlich alle relevanten Personen eingeladen und beteiligt werden?« »Welche Hypothesen habe ich über die Zusammenhänge im System?« »Mit welchen Aussagen und Reaktionen kann ich rechnen?« »Welche Theorien und Modelle können gut zur Beschreibung des Systems herangezogen werden?« »Welche ähnlichen oder auch gänzlich anderen ›Fälle‹ kommen mir bei der Betrachtung und Reflexion des Klientensystems in den Sinn?« Die Ergebnisse dieser Systemanalyse können dazu genutzt werden, selbst den Rahmen der Beratung vorzuschlagen (Wer? Wann? Wie lange? etc.; siehe Schritt »Rahmen festlegen« in Kapitel 5. 2 »Phase 2: Einladung und Information«). Sie kann Grundlage einer Rückmeldung an die beteiligten Personen sein oder in eine Intervention münden, die versucht, Erkenntnisse der Systemklärung aufzugreifen und die Klientinnen und Klienten beim Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen. Selbstklärung Bei jeder Beratung ist die eigene Haltung, die man bezüglich der dort zutage tretenden Themen und Standpunkte einnimmt, zu beachten. Auch sollten Überlegungen dazu angestellt werden, was man selbst zu dem Beratungsgespräch beitragen möchte:

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung309

–– Wenn Sie selbst nicht oder nur in geringem Maße von anstehenden Themen und der Dynamik zwischen den Klientinnen und Klienten betroffen sind, können Sie sich auf die prozessorientierten und moderierenden Aspekte des Beratungsgesprächs konzentrieren. –– Haben Sie hingegen eigene Beobachtungen zu einem Thema angestellt oder wollen den Klientinnen und Klienten eine Rückmeldung geben, wollen Sie Ihr Fachwissen einbringen oder planen Sie eine Intervention bzw. sind Sie gegebenenfalls sogar an Veränderungen beteiligt, die über die Beratung hinausgehen, sollten Sie die prozess- und fachorientierten Aspekte anstehender Beratungsgespräche vorher genauer beleuchten, um den »doppelten Blick« auf Prozess und Inhalte sicherer nutzen zu können. Für die Selbstklärung können die »vier Aspekte einer Mitteilung«, wie sie durch Friedemann Schulz von Thun formuliert wurden, als Strukturierung der Selbstklärung dienen, um sowohl eine fach- als auch eine prozessorientierte Selbstklärung durchzuführen (Schulz von Thun, 1981). Die entsprechenden Schritte der Gewaltfreien Kommunikation (Rosenberg, 2005) können dabei als Unterstützung herangezogen werden und wurden in Klammern ergänzt: Sache – Ist-Zustand (»Beobachtung, ohne zu werten«) »Was sind die (möglichen) Themen?« »Was weiß ich darüber?« »Welches Fachwissen habe ich bezüglich der Themen? Welches könnte hilfreich sein?« »Was habe ich gesehen und gehört?« »Was wird bereits unternommen?« »Was ist bisher geschehen?« »Was ist meine fachliche Expertise?« »Welche überprüfbaren Fakten gibt es?« »Welche Methoden und Vorgehensweisen waren bisher hilfreich?« Selbstkundgabe – Ist- und Soll-Zustand (»eigene Gefühle« und »eigene Bedürfnisse«) »Was will ich über mich sagen?« »Welche Werte vertrete ich bezüglich des Themas?« »Welche Bedürfnisse und Werte vertritt meine Organisation bezüglich des Themas?« »Welches Wissen möchte ich einbringen?« »Wie geht es mir? Wie fühle ich mich?« »Welche Wünsche und Bedürfnisse habe ich bezüglich der Zusammenarbeit?« »Welche Werte sollten mich künftig leiten?«

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Appell – Soll-Zustand (»erfüllbare Bitte aussprechen«) »Welche Aufgaben sollen erledigt werden?« »Was möchte ich wissen?« »Welche Informationen könnten durch wen erbracht werden?« »Um die Erledigung welcher Aufgaben möchten die Klientinnen und Klienten bitten?« »Welche Methoden möchte ich einsetzen?« »Welche Beobachtungs- und Handlungsaufgaben könnte ich formulieren?« »Welche Aufgabe kann (oder will) ich nicht erledigen und möchte daher eine andere Person um die Erledigung bitten?« Beziehung – Ist- und Soll-Zustand24 »Wer hat welche Funktion und welches Wissen?« »Welche Fachleute sind mit welcher Expertise direkt und indirekt beteiligt?« »In welcher Beziehung stehe ich zu den anderen Beteiligten?« »Wie kooperieren verschiedene Fachleute, Fachdienste und Abteilungen miteinander?« »Wer kommt freiwillig und will etwas?« »Wer kommt möglicherweise nur, weil er muss?« »Wem gegenüber bin ich weisungsbefugt?« »Wer kann mir Weisungen erteilen?« »Welche Themen können wir auf Augenhöhe verhandeln?« »Wie haben wir bisher zusammengearbeitet?« »Bin ich als beratende Person von allen Anwesenden akzeptiert?« »Bin ich eine geeignete Person, um diese Beratung durchzuführen?« »Mit welchen Widerständen und Reaktionen muss ich rechnen?« Die Ergebnisse dieser Reflexion beziehen sich direkt auf nachfolgende Phasen der Beratung und können dort gegebenenfalls eingebracht werden: –– Was sind mögliche Themen (Phase 5)? –– Was habe ich bezogen auf die Themen erlebt, gesehen und gehört bzw. welches Wissen möchte ich anbieten (Phase 7)? –– Was sind Bedürfnisse und Werte, die es zu erfüllen gilt (Phase 8)? –– Welche Vorschläge habe ich dafür, durch welche Maßnahmen diese Bedürfnisse erfüllt werden können (Phase 9)? –– Was bin ich bereit, selbst dazu beizutragen (Phase 9 bis 10)? –– Wie könnten vereinbarte Maßnahmen umgesetzt werden (Phase 11)?

24 Der Beziehungsaspekt hat in der Gewaltfreien Kommunikation keine Entsprechung, da sie g­ änzlich auf wertfreien Ich-Botschaften basiert.

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung311

Seien Sie trotz Ihrer eigenen Vorbereitung dazu bereit, sich überraschen zu lassen. Im Verlauf eines Beratungsprozesses werden die Beiträge der Klientinnen und Klienten dazu führen, dass Sie neue Einblicke erhalten, andere Sichtweise teilen, neue Ideen entwickeln und neue Hypothesen bilden. Seien Sie neugierig auf die anderen Personen und auf sich selbst. Beratungs-Tipp 3: Lass dich überraschen … und mach eine Pause! Mit zunehmender Praxis und Routine werden Sie feststellen, dass Sie immer weniger Vorbereitung brauchen, um sich sicher zu fühlen und in den verschiedensten Konstellationen und Situationen sachgerecht handeln zu können. Der Verzicht auf eine allzu detaillierte Vorbereitung ist im Sinne des »Nichtwissens« und der »Neugier« oft sogar sinnvoll. Einzelne Schritte der Vorbereitung sollten dann (wieder) zur Anwendung kommen, wenn bei Ihnen die »Alarmglocken« läuten und Sie den Eindruck gewinnen, unvorbereitet zu sein. Sollte Sie eine solche Überraschung in einem Beratungsgespräch ereilen, vermeiden sie vorschnelle Reaktionen oder Antworten. Machen Sie Ihr Unwissen oder Ihre Unentschlossenheit professionell transparent: »Das ist eine gute Frage, auf die ich jetzt keine Antwort habe. Ich mache mich da gerne kundig und informiere Sie beim nächsten Termin.« »Darüber muss ich erst nachdenken. Ich schlage vor, dass wir eine Pause von zehn Minuten einlegen. Danach werde ich etwas dazu sagen können.« »Ich bin mir nicht klar darüber, was ich davon halten soll. Ich werde das mit einer Kollegin besprechen und Ihnen dann eine Rückmeldung geben.« »Angenommen ich könnte Ihnen darauf jetzt eine Antwort geben, wie könnte diese aussehen, um Sie zufriedenzustellen?«

Rollenklärung 1: Die eigene Rolle Nachdem Sie das System und sich selbst geklärt haben, können Sie sich zusammenfassend Gedanken über Ihre Rolle in dem anstehenden oder laufenden Beratungsprozess machen. Die eigene Rolle in einem Beratungsprozess bestimmt sich zunächst danach, ob man selbst der Organisation oder dem System, auf das sich die Themen der Beratung beziehen, angehört. Eine tatsächlich unabhängige Tätigkeit im Sinne einer frei gewählten, externen Beratung, die gänzlich vom Klientensystem unabhängig ist, ist in vielen Situationen der Beratung und des Coachings nicht gegeben, und selbst in Supervision und Therapie nur eingeschränkt möglich. Auch wenn zunächst keine direkte Zugehörigkeit oder Abhängigkeit bezogen auf das Klientensystem besteht, so nimmt die Systemzugehörigkeit streng genommen schon mit dem ersten Klientenkontakt stetig zu. Je mehr Wissen, Erfahrung und Kontakt bestehen und je mehr Gespräche Sie führen, desto stärker bilden

312

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

sich eigene Sichtweisen, Hypothesen und gegebenenfalls auch eigene Zielvorstellungen heraus. Eine zunehmende Systemzugehörigkeit ist genau genommen unvermeidlich. Es ist daher wichtig, die eigene Neutralität und Unbefangenheit stetig zu reflektieren, sich zu positionieren und eigene Anteile gegebenenfalls transparent zu machen. Gegebenenfalls ist es erforderlich, einen Beratungsprozess aufgrund zu starker eigener Involviertheit zu beenden. Eine eigene Beteiligung oder gar Abhängigkeit schließt nicht aus, selbst die Beratung zu übernehmen und kann in kollegialen oder parteilichen Beratungsformen, beispielsweise im Coaching, sogar hilfreich sein. In Beratung und Coaching können Sie durchaus als »beteiligte Beratung« agieren, da Sie im gleichen Betrieb angestellt oder sogar die oder der Vorgesetzte der Person sind, die Beratung in Anspruch nimmt. Gegebenenfalls haben Sie auch keinen unabhängigen Beratungsauftrag, sondern vertreten auf Veranlassung Ihres Arbeitgebers bestimmte Inhalte und Werte, etwa in der Drogenberatung, Schuldnerberatung, Sozialberatung, Familienberatung, Telefonseelsorge, Gesundheitsberatung oder internen Karriereberatung. Die eigene inhaltliche Beteiligung kann hierbei viele Facetten haben und von inhaltlichen Positionen bis hin zu einer persönlichen Betroffenheit reichen, etwa weil Entscheidungen, die aus der Beratung oder dem Coaching resultieren, Sie persönlich in Ihrer Arbeit betreffen und Auswirkungen auf Ihr Arbeitsumfeld haben. Die eigene Betroffenheit oder Beteiligung kann durchaus ein Ausschlusskriterium für die Übernahme eines Beratungsauftrags sein. Fragwürdig wird eine eigene Involviertheit vor allem in Therapie- und Supervisionsprozessen. Bei Therapeutinnen und Therapeuten ist die notwendige Unabhängigkeit sogar in den Berufsordnungen der Landeskammern vorgeschrieben. Hier wird der Begriff der »Abstinenz« verwendet, der umschreibt, dass es keine außertherapeutischen Kontakte zu Patientinnen und Patienten sowie ihren Angehörigen und ihrem persönlichen Umfeld geben darf. Während eine auf den Kontakt bezogene Unabhängigkeit gewahrt werden kann, ist eine inhaltliche Involviertheit mit zunehmender Beratungsdauer nicht zu leugnen. Eine inhaltliche Beteiligung und eigene Zielvorstellungen können nie gänzlich ausgeschlossen werden. Diese basieren nicht nur auf den eigenen Wertvorstellungen und Weltbildern, sondern auch auf dem Arbeitsauftrag, beispielsweise in der stationären Kinder- und Jugendpsychiatrie oder einer Suchtklinik, der bestimmte Sichtweisen und Zielrichtungen nahelegt. Eine persönliche Abhängigkeit oder Vertrautheit sollte in den allermeisten Fällen – auf jeden Fall in Therapie und Supervision – zur Ablehnung eines Auftrags oder zu seinem Abbruch führen, etwa wenn es um persönlich nahestehende Personen, beispielsweise Nachbarn, Freunde oder Berufskollegen geht. Vor allem in Gruppen sollte sehr genau darauf geachtet werden, ob gegenüber Einzelnen ein besonderes Vertrauensverhältnis oder eine nähere Bekanntschaft besteht, da die Allparteilichkeit hierdurch gefährdet ist. Ausnahmen bilden Beratungsformate, die explizit kollegial besetzt sind, wie kollegiales Coaching oder kollegiale Beratung.

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung313

Wichtige Fragen zur Rollenklärung, die in allen Beratungsformen zur Gesprächsvorbereitung und als Prozessreflexion gestellt werden können, sind Fragen nach der eigenen Beteiligung bzw. nach eigenen – möglicherweise auch versteckten – Zielen und nach den Auswirkungen der möglichen Ergebnisse der Beratung. Hierzu können Sie folgende Reflexionsfragen beantworten: 1. »Bin ich mit einer oder mehreren Personen näher bekannt oder sogar freundschaftlich verbunden?« (Beziehungsneutralität: persönliche Kontakte oder Beziehungen) 2. »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wenn ›1‹ kalt bedeutet und ›10‹ heiß: Wie kalt lässt mich das Thema der Beratung?« (Problemneutralität) 3. »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wenn ›1‹ kalt bedeutet und ›10‹ heiß: Wie kalt lassen mich mögliche Ergebnisse der Beratung?« (Lösungsneutralität) 4. »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wenn ›1‹ kalt bedeutet und ›10‹ heiß: Wie kalt lassen mich die Sichtweisen der direkt und indirekt beteiligten Personen?« (Konstruktneutralität) 5. »Habe ich eigene Maßnahmenziele formuliert?« (Lösungsneutralität) 6. »Wenn die Beteiligten sich auf eine gemeinsame Lösung verständigen können, wäre es mir dann egal, wie diese genau aussieht?« (Lösungsneutralität) 7. »Haben die möglichen Ergebnisse der Beratung direkte Auswirkungen auf mich, meine Arbeit oder mein Privatleben?« (Lösungs- und Veränderungsneutralität) 8. »Wäre ich auch damit zufrieden, wenn sich nichts verändert?« (Veränderungsneutralität) Lauten Ihre Antworten: »Nein, 1, 1, 1, Nein, Ja, Nein, Ja«, ist dies ein guter Hinweis darauf, dass Sie von möglichen Ergebnissen der Beratung nicht betroffen sind. In diesem Fall sind Sie möglicherweise gut geeignet, die Beratung durchzuführen. Lauten Ihre Antworten: »Ja, 10, 10, 10, Ja, Nein, Ja, Nein«, ist dies ein guter Hinweis darauf, dass Sie von möglichen Ergebnissen der Beratung betroffen sind. In diesem Fall sind Sie eher ungeeignet die Beratung durchzuführen. Sie sind nicht nur selbst ein Teil des Systems, sondern auch aktiv bei der Umsetzung von Lösungen beteiligt. Rollenklärung 2: Themen und Grundhaltungen der beteiligten Personen Dieser Schritt der Vorbereitung dient dazu, die möglichen Themen und Grundhaltungen der anderen an der Beratung Beteiligten zu reflektieren, damit Sie sich darauf einstellen können, wie sich die anderen Personen möglicherweise in der Beratung verhalten. Die Grundhaltungen der beteiligten Personen werden hier in fünf Gruppen eingeteilt. Die Aufteilung basiert auf der Unterscheidung zwischen »Besuchern,

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Klagenden und Kunden«, die Steve de Shazer in der lösungsfokussierten Beratung vorgenommen hat (de Shazer, 1989, S. 102–109; De Jong u. Berg, 1998, S. 97–123). Diese drei ursprünglichen Grundhaltungen wurden für die systemisch-­ lösungsorientierte Beratung, wie sie hier dargestellt wird, ausdifferenziert und ergänzt. Das liegt darin begründet, dass die Gruppendynamik in vielen Beratungsgesprächen, vor allem in organisationalen Kontexten, zusätzlich noch durch institutionelle Hierarchieunterschiede oder Machtverhältnisse geprägt ist. Die in der systemisch-lösungsorientierten Beratung beschriebene Grundhaltung des »Klagenden« wird daher in zwei Grundhaltungen unterschieden: »Ausharrende« und »Anklagende«. Eine weitere Grundhaltung wird ergänzt: »Bestimmerin« bzw. »Bestimmer«.25 Die Beschreibung der Grundhaltungen, die Klientinnen und Klienten einnehmen können, dienen nicht zur Klassifikation der Personen, sondern zur Verdeutlichung der verschiedenen Haltungen, die sie im Verlauf der Beratung einnehmen können. Diese Haltungen können während der Beratung wechseln. Eine Klientin kann bezogen auf eines der Themen beispielsweise als Kundin auftreten, bezogen auf ein anderes als Klagende. Die folgenden pointierten Beschreibungen sollen Klientinnen und Klienten nicht diffamieren, sondern Grundhaltungen in Gesprächen verdeutlichen, auf welche die beratende Person unterschiedlich reagieren sollte. Wie man auf die einzelnen Grundhaltungen der Beteiligten reagieren kann, wird nicht während der Ablaufbeschreibung, sondern zusammenfassend in Kapitel 6.4 »Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch?« erläutert. Für die Vorbereitung ist es zunächst ausreichend, eine Ahnung davon zu haben, welche Grundhaltungen sich im Gespräch zeigen könnten. Aktiv Beteiligte (Kundinnen und Kunden) Mit diesen Personen haben sowohl andere Beteiligte etwas zu klären und sie wollen selbst ebenfalls eine Klärung herbeiführen. Sie haben ein eigenes Anliegen 25 In anderen Büchern zur systemisch-lösungsorientierten Beratung werden andere Unterscheidungen und Erweiterungen der Grundhaltungen vorgeschlagen. Es wird dann beispielsweise zwischen »Klagenden« und »Leidenden« unterschieden (Bamberger, 2010, S. 71–74) oder die Grundhaltung des »Co-Beraters« eingeführt (Radatz, 2002, S. 138 f.). In den ursprünglich aus (Einzel- und Familien-)Therapie und Coaching stammenden Rollenunterscheidungen »Besucher, Klagende und Kunden« sowie in den Ergänzungen durch Bamberger und Radatz wird weder die hierarchische Struktur organisationaler Kontexte noch die in der Regel zielund aufgabenbezogene Gruppenzusammensetzung beachtet. Die hier vorgenommene Unterscheidung zwischen »Ausharrenden« und »Anklagenden« einerseits und die Ergänzung um »Bestimmerinnen und Bestimmer« andererseits basiert auf der Dynamik solcher ziel- und aufgabenorientierterer Gruppenprozesse. Vor allem Auswirkungen hierarchischer Strukturen (Bestimmerinnen und Bestimmer) und damit korrespondierende Abwehrmechanismen des »Wegduckens« oder der Resignation (»Ausharrende«) bzw. der Suche nach äußeren Hinderungsgründen oder Schuldigen (»Anklagende«) treten in Einzel- und Familiensettings nicht in dieser Ausprägung auf wie in den hier thematisierten Gesprächsformen. Sicherlich ließen sich auch noch andere oder weitere Rollenmuster und Benennungen finden. Die hier vorgenommene Differenzierung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung315

und erwarten nicht nur, dass die anderen etwas zu dessen Bearbeitung beitragen, sondern sind auch bereit, selbst etwas dazu beizutragen. »Ich bin in dieser Gruppe gleichberechtigt an der Analyse und Verbesserung der Situation beteiligt. Ich sehe meinen eigenen Teil am Problem und an der Lösung und bin bereit, etwas beizutragen!« Bestimmerinnen und Bestimmer Dies können alle Personen sein, die anderen sagen wollen, was sie zu tun haben. Möglicherweise betrifft sie ein bestimmtes Thema gar nicht, sie beschränken sich aber nicht darauf, Sichtweisen zu äußern oder Vorschläge zu machen, sondern wollen anderen vorschreiben, was zu tun ist. Es können Personen sein, die in einer Institution eine höhere hierarchische Position innehaben, die eine das Thema betreffende Fachqualifikation aufweisen oder einen bestimmten sozialen Status für sich in Anspruch nehmen. Erwachsene nehmen gegenüber Kindern oft diese Haltung ein, beispielsweise Eltern gegenüber ihren Kindern oder Lehrkräfte gegenüber Schülern. Auch Vorgesetzte gegenüber ihren Mitarbeiterinnen, Unternehmerinnen gegenüber Zulieferern oder Ärztinnen gegenüber Patienten. »Es ist etwas zu tun. Ich weiß auch um alle Gegebenheiten und was zu tun ist! Wenn die anderen machen, was ich sage, wird alles gut!« Besucherinnen und Besucher Eine solche Haltung wird von Personen eingenommen, die sich nicht zuständig fühlen oder keine eigene Beteiligung erkennen. Sie wurden eingeladen oder einbestellt, wollen aber nicht aus eigenem Antrieb an dem Gespräch teilnehmen. »Ich weiß gar nicht, was ich hier eigentlich soll!« Ausharrende Eine solche Haltung kann durch Klientinnen und Klienten eingenommen werden, sobald einer der Anwesenden etwas von dieser Person möchte oder sie selbst eine Veränderung wünscht, aber keine Möglichkeit sieht, etwas zum Thema oder zu einer Lösung beizutragen. Sie tendiert dann dazu, ein Thema oder eine Anforderung eher abzuwarten oder auszusitzen. Gegebenenfalls schmollt sie, zeigt sich hilflos oder verweigert sich ganz dem Gespräch. »Es ist etwas zu tun, zu dessen Erledigung ich aber nichts beitragen kann. Ich kann nichts tun, deshalb müssen andere etwas tun!« Anklagende Eine solche Haltung basiert ebenfalls darauf, dass die Klientin oder der Klient etwas von anderen Personen möchte. Anklagende fühlen sich jedoch nicht zustän-

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

dig, sind überfordert oder der Meinung, sie werden ungerecht behandelt. Es kann auch sein, dass sie behaupten, bereits alles Mögliche (erfolglos) versucht zu haben und dass nun andere am Zuge wären, etwas zu versuchen. Anklagende fühlen sich schnell angegriffen, oftmals haben sie etwas erlitten, sind gescheitert und darüber wütend. Es kann auch sein, dass Anklagenden etwas vorgeworfen wird, was sie selbst aber ganz anders beurteilen. Sie werden sich daher verteidigen und selbst Forderungen an andere stellen. »Es ist etwas zu tun, zu dessen Erledigung ich aber nichts beitragen kann. Ich bin nicht schuld. Andere sind schuld. Deshalb müssen andere etwas tun!« Für die Gesprächsvorbereitung ist es zunächst ausreichend, eine grundlegende Idee davon zu haben, mit welchen Gesprächsbeteiligten man es vermutlich zu tun bekommen wird. Oft kann eine solche Einschätzung nur vorgenommen werden, wenn man die Klientinnen und Klienten kennt und weiß, wie diese zu einzelnen Themen stehen. Vor allem wenn man wiederholte Gespräche mit den gleichen Personen führt, lässt sich eine solche Einschätzung gut vornehmen. Beratungs-Tipp 4: Alle Anwesenden sind vom Fach Oft wird der Anspruch erhoben, dass Beratungen auf Augenhöhe geführt werden: Dass »die Eltern als Experten für ihr Kind«, »die Jugendliche als Expertin für sich selbst« etc. ernst genommen werden. Hierzu ist es wichtig, allen Beteiligten zu vermitteln, dass ihre Meinung genauso viel wert ist wie die Meinung der anderen. Eine zusätzliche Rolle jedes Beteiligten ist daher die Rolle der Fachperson. Ganz gleich, welche Äußerung eine beteiligte Person macht, sollte diese durch die beratende Person wertfrei und gleichbedeutend mit anderen Äußerungen aufgenommen werden, auch wenn sie den eigenen Ansichten oder den Ansichten anderer Beteiligter widerspricht. In einer beratenden Funktion ist es aus systemischer Perspektive äußerst wichtig, die eigene Expertise zunächst in den Hintergrund zu stellen. Die Ressourcen und Handlungsmöglichkeiten der beteiligten Personen sollen aktiviert werden. Es geht nicht darum, Ratschläge zu erteilen oder Lösungsrezepte anzubieten. Bereiten Sie sich darauf vor, im Verlauf der Beratung Fragen zu stellen, zu strukturieren und die Ideen der Beteiligten zu ordnen. Tragen Sie dafür Sorge, dass diese sich gegenseitig wahrnehmen und ihre Sichtweisen bestenfalls wertschätzend und gleichberechtigt zur Kenntnis nehmen. Wenn sich alle an der Beratung Beteiligten dann ein Bild über die versammelte Fachkompetenz gemacht haben, können Sie diese immer noch ergänzen, ein hilfreiches Modell vorstellen oder ergänzende Informationen einbringen.

Phase 2: Einladung und Information317

5.2 Phase 2: Einladung und Information Übersicht der Schritte in Phase 2: Einladung und Information

Rahmen festlegen und Gesprächsort auswählen Teilnehmende einladen und Vorinformation sicherstellen

Rahmen festlegen und Gesprächsort auswählen Die grundlegenden Fragen, um den Rahmen eines Beratungstermins festzulegen sind: Mit wem?

Teilnehmende, Vorgespräche

Worüber?

Stehen bereits Themen fest? Sind die Eingeladenen über die Themen informiert? Ist allen klar, dass sie zu Beginn des Beratungstermins Themen benennen können?

Wann?

Wochentag, Uhrzeit, Saison. Günstige und ungünstige Zeiten beachten!

Wie lange?

Wie viel Zeit wird es vermutlich benötigen, um alle Themen zu besprechen? Handelt es sich um Termine immer gleicher Dauer, oder wird die Dauer jeweils bezüglich des Bedarfs oder Themas vereinbart?

Wo?

Raum, Sitzordnung, Ungestörtheit

Womit?

Moderationskoffer, Aufstellungsfiguren, Bastel- und Malutensilien, Medien, Material, Unterlagen, Bewirtung

Check:

Wurden alle relevanten Personen benannt und eingeladen? Sind alle relevanten Interessengruppen vertreten? Gibt es vielleicht noch weitere, verdeckte Themen? Sollte es zu verschiedenen Themen unterschiedliche Gesprächstermine geben? Gegebenenfalls in unterschiedlicher Zusammensetzung? Gibt es Personen, die über das Beratungsgespräch informiert werden sollten?

Auch wenn ein Beratungsgespräch nicht in Ihren eigenen oder für den Termin gebuchten Räumen stattfindet, sind Sie die Gastgeberin oder der Gastgeber der Beratung. Sie sollten daher die Verantwortung dafür übernehmen, den Rahmen vorzubereiten. Wo Sie dies nicht selbst erledigen können, sollten Sie den Auftraggeber oder einen anderen Beteiligten darum bitten, den Gesprächsort aktiv zu gestalten. Für verschiedene Beratungsformate stellt sich in besonderem Maße die Frage nach der Wahl des »geeigneten Ortes«. Diese richtet sich zum einen danach, ob dieser durch die Klientinnen und Klienten gut erreichbar ist und als »hinreichend

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

neutral« bzw. »hinreichend vertraulich« gewertet wird. Eine weitere Überlegung besteht darin, ob Sie als beratende Person durch die Wahl des Ortes bereits etwas bezwecken, beispielsweise bewusst Neutralität oder Parteilichkeit herzustellen oder eine »Zugangsschwelle« zu schaffen26. Ein neutraler Ort kann bereits ein Besprechungs-, Beratungs- oder Therapieraum sein. Bei Vorbehalten gegenüber dem Beratungsangebot kann ein Raum, beispielsweise in einer Drogen- oder Familienberatungsstelle, als nicht hinreichend neutral erlebt werden. Hier haben Klientinnen und Klienten gegebenenfalls eine Schwelle zu überschreiten, die mit der Einsicht einhergehen kann, einen Beratungsbedarf zu haben. Bei innerbetrieblichen Beratungsterminen oder auch bei einer Supervision kann der Wunsch bestehen, diese innerhalb der Organisation oder auch an einem neutraleren Ort außerhalb stattfinden zu lassen. Hier sollte entschieden werden, welches Maß an »Abstand« für eine gute Beratung hilfreich sein kann. Beratungsgespräche sollten in einer möglichst störungsfreien Gesprächsumgebung stattfinden (z. B. ohne Telefon, Baulärm, Werkshalle, laufenden Fernseher oder Radio) und unbeobachtet sein (z. B. ohne Durchgangsraum, Fenster zur Hauptverkehrsstraße, Glastüren). Vor einem Gespräch sollte festgelegt werden: –– Wo wird das Gespräch stattfinden? –– Sind dort Störquellen vorhanden, die man vermeiden sollte (z. B. Baustellen, Durchgangsräume, Lärm zu ungünstigen Zeiten wie Pause, Schulschluss, Schichtwechsel)? –– Sind alle notwendigen Moderationsmaterialien vorhanden? Für eine ideale Visualisierung brauchen Sie bis zu vier Pinnwände oder vier Bögen Flipchartpapier, die an eine Wand gehängt werden können! –– Sollen Namensschilder aufgestellt werden? –– Gibt es an diesem Ort die Möglichkeit, Getränke, Kekse, Obst oder andere Kleinigkeiten oder bei längeren Termine gar ein Buffet bereitzustellen? –– Können alle Beteiligten auf den gleichen Stühlen sitzen, damit niemand durch einen Bürostuhl oder Kinderstühle eine herausgehobene oder herabgesetzte Position hat? –– Kann die Sitzordnung frei gewählt werden oder soll es eine festgelegte Sitzordnung geben? –– Soll es einen Sitzkreis geben oder sitzen die Beteiligten an einem Tisch?

26 Die Niedrig- oder Hochschwelligkeit eines Beratungsangebotes bestimmt sich aber auch noch durch andere Faktoren, wie die Höhe der Kosten, vorher auszufüllende Anträge oder Anamnesebögen. Offene, anonyme, kostenfreie Sprechstunden an einem offen zugänglichen neutralen Ort oder aufsuchende Beratungsformate sind sicherlich die niedrigschwelligste Form der Beratung.

Phase 2: Einladung und Information319

Wenn Sie über mehrere Termine mit einzelnen Personen oder Gruppen arbeiten, sollten die Rahmenbedingungen gemeinsam besprochen und weiterentwickelt werden: »Ist der Raum so für Sie angenehm?« »Sind die Lichtverhältnisse so in Ordnung?« »Wie sieht es mit Getränken aus?« »Sollen wir zwischendurch eine oder mehrere kurze Pausen einlegen?« »Ist die Sitzordnung so für alle angenehm?« »Was noch?« Teilnehmende einladen und Vorinformation sicherstellen Die Einladung zu Beratungsterminen und die Festlegung weiterer Termine erfolgt sehr oft mündlich, bei Supervisionen oder Coachingterminen gelegentlich per Rundschreiben oder E-Mail durch den Auftraggeber. In einigen Fällen ist eine schriftliche Einladung notwendig, etwa weil dies formal vorgeschrieben ist, oder weil den Klientinnen und Klienten Vorinformationen und vorbereitende Fragen mitgeteilt werden sollen. Moderations-Tipp 7: Termine finden Terminschwierigkeiten sind oft auf Koordinationsprobleme zurückzuführen, vor allem wenn unter Zeitdruck ein Termin gefunden werden soll, oder eine große Anzahl von Teilnehmenden zu berücksichtigen ist. Legen Sie Termine entweder fest, wenn möglichst viele Personen anwesend sind, organisieren Sie eine Telefonkonferenz zur Terminfindung oder nutzen Sie eine Onlineplattform wie Doodle, Dudle, Planiteasy, Kulibri oder den aus Datenschutzgründen besonders empfehlenswerten Terminplandienst des deutschen Forschungsnetzwerks (DFN). Als analoge Option kann auch eine Tabelle mit verschiedenen Terminvorschlägen an einem für alle Beteiligten zugänglichen Ort ausgehängt werden, mit der Bitte, sich bis zu einem bestimmten Datum dort einzutragen.

Viele Beratungstermine werden vereinbart, ohne dass vorher feststeht, worum es genau gehen soll. Themen und Anliegen für den Beratungstermin werden dann zu Beginn gesammelt und die Bearbeitung wird vereinbart. Dies kann schon sehr zeitaufwendig sein. Es kann auch vorkommen, dass einzelne Beteiligte äußern, sie müssten sich auf dieses Thema erst vorbereiten und könnten es daher nicht direkt besprechen. Die Teilnehmenden sollten in solchen Fällen nicht nur um die Vorbereitung von Themen gebeten werden (siehe Moderations-Tipp 8 »Auf Phasen der Beratung vorbereiten lassen«), sondern müssten bestenfalls auch noch eine Rückmeldung dazu erhalten, welche Themen benannt worden sind, damit sie wissen, »was sie erwartet« und sie sich entsprechend vorbereiten können.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Wird eine solche Rückkopplungsschleife als sinnvoll erachtet, stellt sich die Frage, ob ein Abfragen schriftlich erfolgen oder ob die beratende Person Vorgespräche führen soll. Teilweise wird ein telefonisches Vorgespräch oder ein Einladungsschreiben sogar bereits als Intervention genutzt (Prior, 2006). Solche Vorgespräche können sinnvoll sein, wenn es beispielsweise darum geht, hierarchisch höherstehende Personen, etwa Eltern oder Chefs, hinsichtlich ihrer Haltung zu unterstützen, mit der sie in die Beratung kommen. Vorgespräche mit einzelnen Personen können aber auch als Parteilichkeit ausgelegt werden und die beratende Person in ihrer allparteilichen Rolle gefährden. Um dies zu vermeiden, kann eine kurze Kontaktaufnahme mit allen Teilnehmenden vereinbart oder auf Vorgespräche verzichtet werden. Hierfür lässt sich keine allgemeingültige Entscheidung begründen, da es sich auch um eine Stilfrage handelt. Mir persönlich ist beispielsweise der direkte und uninformierte Kontakt angenehmer. Wenn bereits Themen gesammelt wurden, oder wenn es Ihrerseits Informationen gibt, die für einige oder sogar alle Beteiligten wichtig sind und schon vorher verteilt werden können, sollte dies auch schon vorher geschehen. Hierzu gehören: –– Themen: Wurde im Vorfeld der Beratung um die Benennung von Themen gebeten, sollten diese transparent und gegebenenfalls sortiert an die Beteiligten zurückgemeldet werden. Es sollte möglicherweise auch angegeben werden, wie oft ein Thema benannt wurde und durch wen. Soll es die Möglichkeit geben, vorab benannte Themen zu Beginn des Beratungstermins zu ergänzen, sollte darauf hingewiesen werden. –– Tagesordnungen: Wenn es eine Tagesordnung gibt, sollte diese rechtzeitig vorher verteilt werden. Sie kann auch mit dem Hinweis versehen sein, dass Änderungen oder Ergänzungswünsche bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zurückgemeldet werden sollen und ansonsten nicht behandelt werden (es sei denn, es handelt sich um kurzfristige, dringliche Notfälle, die nicht schon vorher benannt werden konnten). Auf der Tagesordnung können auch Zeit, Ort und anwesende Personen festgehalten werden. –– Informationen: Gibt es Berichte (etwa Entwicklungsberichte, Notizen, Lernstandserhebungen, Protokolle, Entwürfe, Beschlussvorlagen, Tischvorlagen, Elterninformationen, Fachartikel, Verordnungen, Strategiepapiere), die die Grundlage der Beratung zu einem Thema bilden, sollten diese vorher verteilt werden, oder es sollte – etwa bei vertraulichen Dokumenten – zur vorherigen Einsichtnahme aufgefordert werden. Es gibt kaum etwas Zeitraubenderes als die erstmalige Beschäftigung mit notwendigen Informationen, die eigentlich vorher schon schriftlich vorlagen. Im Beratungsgespräch kann man sich dann – bei vorheriger Bearbeitung durch die Beteiligten – darauf beschränken, auf die entsprechenden Dokumente zu verweisen.

Phase 2: Einladung und Information321

–– Beratungsziele und Beratungsauftrag: Möglicherweise lassen sich vorab schon Beratungsziele und ein Beratungsauftrag formulieren. Dies trifft vor allem dann zu, wenn bereits bei der Festlegung von Themen klar ist, was am Ende der Beratung erreicht werden soll. Geht es lediglich um einen Austausch von Sichtweisen? Sollen Vorgehensweisen und Arbeitsaufträge geklärt werden? Soll ein Vorschlag für andere Personen oder Gruppen erarbeitet werden? Soll eine Entscheidung gefällt werden? Genaueres zu Beratungszielen und Beratungsaufträgen findet sich im Schritt »Beratungsziele klären und Beratungsauftrag konkretisieren« in Kapitel 5.6 »Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären«. Sollten Beratungsziele und Beratungsauftrag bereits vorher feststehen oder vereinbart worden sein, dient es der Transparenz, wenn diese den Beteiligten auch im Rahmen einer Vorinformation mitgeteilt werden. Dies trifft beispielsweise auf angeordnete Beratungsgespräche zu. Moderations-Tipp 8: Auf Phasen der Beratung vorbereiten lassen Wenn eine Beratung unter Zeitdruck stattfindet, etwa weil es eine Krise zu bewältigen gilt oder in kurzer Zeit Entscheidungen zu fällen sind, lassen sich einzelne Phasen des Beratungsprozesses schon in einer Einladung anbahnen: Phase 6: Themensammlung »Es sollen für die Strategieplanung des Betriebes folgende Themen besprochen werden …: Bitte überlegen Sie, welche Themen Sie außerdem noch besprechen möchten und teilen Sie mir diese gerne schon vorher mit. Es reicht, wenn Sie Stichworte oder Überschriften benennen.« Phase 7: Sichtweisen hören »Bitte überlegen Sie zu diesem Thema, was genau Sie beobachtet und erlebt haben und welche Tatsachen Sie kennen.« Phase 8: Bedürfnisse benennen »Bitte überlegen Sie zu diesem Thema, was Ihre Bedürfnisse sind: Wie hätten Sie es gerne?« Phase 9: Handlungsideen entwickeln »Bitte überlegen Sie zu diesem Thema, was getan werden könnte. Welche Maßnahmen könnten ergriffen werden?« Phase 11: Vereinbarungen treffen »Bitte überlegen Sie zu diesen Maßnahmen, wer sie durchführen könnte und was günstige Zeiträume und Termine wären, um dies zu tun?« Wenn bereits ein Thema für die Beratung feststeht, kann zur Vorbereitung der Phasen 7 bis 9 aufgefordert werden:

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

»Bitte machen Sie sich zu dem Thema, das besprochen werden soll, Notizen zu den folgenden Fragen: • Was ist die Ausgangssituation? Welche Probleme gibt es? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? • Welche Bedürfnisse und Werte sollten durch Veränderungen der Situation erfüllt werden? • Welche Maßnahmen fallen Ihnen ein, um das zu erreichen? Wenn sich für Beratungsprozesse – beispielsweise in organisationalen Kontexten oder der Teamberatung – ein Vorgehen in Anlehnung an den hier vorgestellten Ablaufplan etabliert hat, sorgt bereits die Vertrautheit der Beteiligten mit den Phasen dafür, dass sie entsprechende Überlegungen anstellen. Es ist bei einer Vorabfrage jedoch kritisch zu bedenken, dass die Beteiligten dann gegebenenfalls schon mit vorgefassten Ideen über mögliche Lösungen in das Beratungsgespräch kommen oder sogar vorher Bündnisse verabreden. Dem kann die beratende Person aber dadurch begegnen, dass sie immer wieder darauf verweist, dass es um Ideen, Optionen, Möglichkeiten und verschiedene Sichtweisen geht, die miteinander ausgetauscht und dann in Form einer gemeinsamen Vereinbarung abgestimmt werden sollen.

Phase 3: Raumgestaltung323

5.3 Phase 3: Raumgestaltung Übersicht der Schritte in Phase 3: Raumgestaltung

Raum und Sitzordnung vorbereiten

Es wird – in Anlehnung an die Raumgestaltung in der Reggio-Pädagogik – oft davon gesprochen, dass der Raum der »dritte Pädagoge« sei.27 Für die Gestaltung hilfreicher Gespräche und für die Beratung mag das Gleiche gelten. Auf jeden Fall sollte man als Gesprächsführung die Rolle einer Gastgeberin oder eines Gastgebers übernehmen, auch wenn das Gespräch nicht in eigenen Räumen stattfindet. Tragen Sie dafür Sorge, dass sich alle Beteiligten willkommen fühlen können. Raum und Sitzordnung vorbereiten Raumgestaltung und Sitzordnung können eine entscheidende Wirkung auf das Gesprächsklima und den Beratungsverlauf haben. Es ist immer hilfreich, mit dem Raum vertraut zu sein und sich bestenfalls »zuhause zu fühlen«. Überprüfen Sie Ausstattung, Lichtverhältnisse, Luftzufuhr und Wärmequellen. Das Raumklima sollte angenehm sein und bei Bedarf angepasst werden können. Sollten Sie Getränke, Kekse, Obst oder andere Verpflegung bereitstellen wollen, platzieren Sie dies an einem geeigneten Platz. Kontrollieren Sie gegebenenfalls auch, ob die sanitären Anlagen zur Verfügung stehen, gut erreichbar und in akzeptablem Zustand sind. Durch die Sitzordnung können sich »Fronten bilden«, jemand kann sich eingeengt fühlen oder so, als würde er von »zwei Seiten in die Mangel« genommen werden. Wenn man die Stühle aufstellt und sich unsicher ist, kann man mögliche Sitzordnungen im Kopf durchspielen und sich probeweise auf einen der Stühle setzen, um sich in die Person, die dort sitzen soll, hineinzuversetzen und zu schauen, wie es sich auf dieser Position aus der Rolle der jeweiligen Person anfühlt und welchen Blickwinkel man von dort aus hat. Als »Faustregel« für die Gestaltung von Gesprächsrunden kann gelten, dass die Stühle so viel Abstand voneinander haben sollten, dass man die Sitznachbarn mit ausgestrecktem Arm nicht erreichen kann. Auf jedem Stuhl sollte die Möglichkeit bestehen, weiter nach hinten zu rücken, um sich mehr Abstand verschaffen zu können. Achten Sie auch auf die Position im Raum: Schaut eine Person von einem bestimmten Platz aus zum Fenster und wird gegebenenfalls geblendet? Würde jemand mit dem Rücken nahe zur Tür sitzen und sich deswegen vielleicht unwohl fühlen?

27 Um der Recherche mithilfe einer Suchmaschine vorzugreifen: Der erste Pädagoge sind die anderen Kinder, der zweite die Lehrkraft oder Erziehungsperson.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Mediations-Tipp 4: Mehr Platz Vor allem, wenn mit Konflikten zu rechnen ist, sollte auf ausreichend Platz zwischen den Beteiligten geachtet werden. Ein Tisch zwischen den Beteiligten wirkt oft wie eine Barriere. Auch können die Beteiligten den Abstand zu ihrem Sitznachbarn nicht selbstständig regulieren, wenn sie an einem Tisch sitzen. Entscheiden Sie über die Sitzordnung und überlassen Sie diese nicht dem Zufall. Weder soll ein Beteiligter einem »Tribunal« gegenübersitzen noch von zwei Kontrahenten »in die Zange« genommen werden.

Wichtig ist es auch, sich selbst als Gesprächsführung gut zu platzieren. Von allen Plätzen sollte eine gute Sicht auf die Moderationswand möglich sein, sofern eine eingesetzt wird. Als Präsentationsfläche für das Anbringen von Moderationskarten kann auch eine Wand dienen, eine Tafel oder (zur Not) ein hochkant aufgestellter Tisch. Neben dem Stuhl für die beratende Person sollten die Moderationsmaterialien gut erreichbar aufgestellt sein, gegebenenfalls in einem Moderationskoffer, der neben der Moderationswand auf einem Stuhl steht. Überprüfen Sie, ob die Materialien vollständig und funktionsfähig sind. Fehlende Moderationskarten oder Stifte, die nicht mehr schreiben, erwecken einen Eindruck von Vernachlässigung und Unprofessionalität. Auch wenn die Räume und Materialien durch andere Personen oder den Auftraggeber zur Verfügung gestellt werden, fällt dieser Eindruck auf Sie zurück. Sofern Sie Technik wie Beamer oder Notebook nutzen, stellen Sie sicher, dass diese funktionieren. Achten Sie darauf, dass Sie gut auf alle Materialien zugreifen können und dass das Anpinnen oder Ankleben von Moderationskarten an die Moderationswand leichtfällt. Zur Vorbereitung können Klebestreifen schon an den Rand der Wand geklebt oder Pinnadeln an den Rand gesteckt werden. Je nach Gesprächsanlass und Gesprächssetting sollte ein Platz für Kinder mit Spielsachen und Malutensilien eingerichtet sein. Hier können Kinder, die nur an einigen Gesprächsphasen teilnehmen oder aufgrund von Betreuungsproblemen zu einem Gespräch mitgebracht wurden, ihre Zeit verbringen, ohne den Gesprächsverlauf zu beeinflussen. Viele Spiel- und Bastelmaterialien können auch in der Beratung genutzt werden (Lindemann, 2016a, S. 99–112, S. 137–156). Auch wenn solche Idealbedingungen nicht immer hergestellt werden können, sollte doch versucht werden, diese so weit wie möglich zu berücksichtigen. Moderations-Tipp 9: Den Boden nutzen Um Moderationskarten auszulegen, ohne sie bereits an einer Moderationswand oder Tafel anbringen und gegebenenfalls später zum Clustern wieder abnehmen und umhängen zu müssen, können die beschrifteten Karten auch auf dem Boden zwischen den Beteiligten ausgelegt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Beteiligten die Karten lesen können. Die Gesprächsführung muss sie dann »über Kopf« lesen.

Phase 3: Raumgestaltung325

Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass die Karten flexibel auf dem Boden liegend sortiert und dann, wenn die Sammlung und Sortierung abgeschlossen ist, auf die Moderationswand übertragen werden können. Jede Sammlung in den Phasen der Beratung (Phase 5: »Themensammlung«, Phase 7: »Sichtweisen hören«, Phase 8: »Bedürfnisse benennen« und Phase 9: »Handlungsideen entwickeln«) kann zunächst auf dem Boden ausgelegt, sortiert und dann angepinnt werden. Das Auslegen auf dem Boden bietet auch die Möglichkeit, einzelne Karten den beteiligten Personen zuzuordnen, indem diese jeweils direkt vor ihnen ausgelegt werden. Ausgelegte Moderationskarten können auch für eine weitere Bearbeitung als Bodenanker genutzt werden (siehe Kapitel 3.6.6 »Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern«). Es können mehrere Themen-Cluster im Raum ausgelegt werden, sodass eine begehbare Landschaft aus Bodenankern entsteht und die Sitzordnung zunehmend aufgelöst wird.

Eine beispielhafte Beratungssituation könnte wie in Abbildung 48 gestaltet sein. Hierbei wurde der beteiligte Jugendliche neben der Gesprächsführung platziert, damit er nicht zwischen den erwachsenen Gesprächsbeteiligten »eingekeilt« ist. Viele Erkenntnisse mit unterstützenden und störenden Sitzordnungen ergeben sich erst aus der Erfahrung und haben nicht zuletzt mit den eigenen Vorstellungen und dem eigenen Gesprächsführungsstil zu tun.

Abbildung 48: Beispielhafte Sitzordnung für ein Beratungsgespräch

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Wenn Sie keine Sitzordnung vorgeben möchten, können sie die Klientinnen und Klienten auch frei ihre Plätze wählen lassen. Sollten sich hierbei Konstellationen ergeben, die für Sie sichtbar hinderlich sind, oder sollten Sie entsprechende Körpersignale bei Klientinnen oder Klienten wahrnehmen, können Sie ihre Eindrücke schildern und im Rahmen der Beratung dazu einladen, mit anderen Sitzordnungen zu experimentieren und so lange Veränderungen vornehmen lassen, bis alle Anwesenden eine für sie angenehme Position gefunden haben.

Phase 4: Begrüßung und Einstimmung327

5.4 Phase 4: Begrüßung und Einstimmung Übersicht der Schritte in Phase 4: Begrüßung und Einstimmung

Begrüßung Sitzplätze einnehmen Gesprächsführung vorstellen und Beratungsauftrag klären Teilnehmende vorstellen Gesprächsrahmen absichern Regeln und Prinzipien erklären …

… oder erarbeiten

Die Begrüßung, das Ankommen sind für den Beziehungsaufbau, das Joining oder den Rapport, ganz entscheidend (siehe Kapitel 2.3.3 »Die beraterische Beziehung: Rapport, Joining, Pacing und Leading«). Sich willkommen zu fühlen und einen vertrauensvollen Rahmen vorzufinden, sind wichtige Voraussetzungen für eine gute Beratung. Diese Phase ist daher vor allem im Erstkontakt mit Klientinnen und Klienten sehr bedeutsam. Begrüßung Seien Sie als Erster anwesend. Begrüßen Sie alle Beteiligten. Stellen Sie sich gegebenenfalls mit Namen vor. Halten Sie Smalltalk. »Haben Sie gut hergefunden?« »Hatten Sie eine gute Anfahrt?« »War es schwierig, einen Parkplatz zu finden?« »Schön, dass Sie alle kommen konnten!« Sitzplätze einnehmen Wenn Sie für bestimmte Personen Plätze vorgesehen haben, begleiten Sie sie zu diesen Plätzen. Es können gegebenenfalls auch Namensschilder an den Plätzen stehen, um eine gewünschte Sitzordnung zu erreichen. Für Sie selbst oder für Kollegen vorgesehene Sitzplätze können durch Jacken, Taschen oder Schreibunterlagen blockiert werden. Eine freie Platzwahl kann hingegen schon erste Hinweise auf die Dynamik im Klientensystem geben. Auch das Rücken oder Versetzen von Stühlen kann gedeutet werden. Übernimmt die beratende Person hierbei die Moderation, können die Stühle auch so lange verschoben werden, bis alle Beteiligten einen guten Platz für sich und eine angemessene Distanz oder Nähe zueinander gefunden haben.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Gesprächsführung vorstellen und Beratungsauftrag klären Stellen Sie sich als gesprächsführende, beratende Person vor, wenn Sie noch nicht bekannt sind. Erläutern Sie kurz, wie es zu dem Beratungstermin gekommen ist und worin der Auftrag besteht: »Mein Name ist … Ich bin … Meine Arbeitsweise … « »Dieser Beratungstermin ist zustande gekommen, weil … mich kontaktiert hat und um ein Erstgespräch gebeten hat. Abgesehen von dieser Terminabsprache hat kein Vorgespräch stattgefunden. Ich weiß also nichts Genaueres darüber, über was Sie hier reden möchten.« »Bei diesem ersten Termin möchte ich Sie gerne kennenlernen und mir zunächst eine Übersicht über die Themen verschaffen, die Sie miteinander haben, quasi eine ›Themenlandkarte‹ erstellen. Dann können wir vereinbaren, was davon wir wann und wie bearbeiten. Okay?« »Ich bin gespannt zu erfahren, was Sie hierher gebracht hat. Ich werde zunächst nur das Gespräch leiten, Sie gelegentlich unterbrechen, um etwas nachzufragen oder mir Notizen machen.« »Sollte Ihnen irgendetwas auffallen, das Sie stört, oder das ich anders machen sollte, machen Sie mich bitte darauf aufmerksam, ja?« In Beratungsgruppen, in denen Sie bereits bekannt sind, ist es ausreichend, sich nur gegenüber neu hinzugekommenen Personen vorzustellen. Teilnehmende vorstellen Sind die Anwesenden nicht miteinander bekannt, leiten Sie eine Vorstellungsrunde ein. Achten Sie gegebenenfalls darauf, dass nicht schon hierbei Inhalte oder Positionen vertreten werden. »Da sich noch nicht alle Anwesenden kennen, bitte ich Sie, sich kurz vorzustellen. Nennen Sie bitte Ihren Namen und in welcher Funktion Sie hier sind.« Im Rahmen der Vorstellung der Teilnehmenden können sie auch Fragen beantworten lassen, die Sie bei einem Erstgespräch interessieren. »Mich würde außerdem interessieren, welche Erfahrungen Sie bereits mit Beratung (Coaching, Supervison, Therapie) haben.« Gesprächsrahmen absichern Wenn die gegenseitige Vorstellung beendet und der allgemeine Bratungsauftrag geklärt ist, bedanken Sie sich, dass sich alle die Zeit genommen haben, um teilzunehmen. Wiederholen Sie noch einmal, wie lange das Beratungsgespräch dauern soll, und vergewissern Sie sich, dass alle Anwesenden auch so lange Zeit haben.

Phase 4: Begrüßung und Einstimmung329

»Wir haben vereinbart, dass die Beratung bis 17 Uhr dauern soll. Ich werde dafür sorgen, dass sie pünktlich endet. Haben alle so lange Zeit oder muss jemand früher gehen?« »Es wurden in der vorherigen Abfrage mehrere Themen benannt, sodass ich davon ausgehe, dass wir nicht alle Themen besprechen können. Wäre es möglich, heute länger zu arbeiten? Andernfalls werde ich frühzeitig unterbrechen, um einen weiteren Termin zu vereinbaren. Was denken Sie?« Regeln und Prinzipien erklären …  … oder erarbeiten Bei jedem Beratungsgespräch sollten zumindest einige Regeln und Prinzipien benannt und zu diesen die Zustimmung der Beteiligten eingeholt werden, wozu ein Kopfnicken schon ausreichen kann. Hierbei handelt es sich um die prozessbezogenen Beratungsziele (siehe Kapitel 3.7.3 »Prozessorientierung und Ergebnisorientierung«). »Dieses Gespräch ist vertraulich. Das heißt, dass alles, was hier besprochen wird, nicht an Außenstehende weitergetragen wird. Wenn jemand über Ergebnisse oder Inhalte dieser Beratung informiert werden soll, werden wir das hier gemeinsam vereinbaren. Ist das für alle Anwesenden in Ordnung?« »Möchten Sie von Ihrer Seite aus noch etwas ergänzen?« Vor allem wenn es sich um konflikthafte Gespräch handelt, sollten auch Prinzipien für den Verlauf der Beratung aufgestellt und gegebenenfalls gemeinsam entwickelt werden. »Im Verlauf der Beratung werde ich auf folgende Prinzipien achten: Fairness: Das heißt, ich werde darauf achten, dass alle Beteiligten ihre Anliegen und Sichtweisen äußern können. Respekt: Das heißt, ich werde eingreifen, wenn es zu Beleidigungen und Abwertungen kommt. Ergebnisoffenheit: Das heißt, dass hier grundsätzlich andere Lösungen möglich sind als diejenigen, die Sie vielleicht bereits im Kopf haben. Alle Vereinbarungen werden am Ende einvernehmlich getroffen. Das heißt, dass Sie erst dann entscheiden, ob Sie ein hier gemeinsam erarbeitetes Ergebnis mittragen. Verschwiegenheit: Das heißt auch, dass alles, was hier gesagt und besprochen wird, nicht an andere Personen außerhalb des Kreises der hier Anwesenden weitergegeben wird. Auch das Fotoprotokoll, das ich nach dem Gespräch an alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer sende, ist vertraulich. Vereinbarte Information anderer: Wenn einige Informationen aus diesem Gespräch an andere Personen weitergereicht werden sollen, werden die betreffenden Personen und Inhalte hier vereinbart.« »Gibt es noch etwas, was Sie von Ihrer Seite aus ergänzen möchten?«

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Gelegentlich, vor allem bei konflikthaften Beratungsgesprächen, ist es auch erwünscht, diese Prinzipien schriftlich zu vereinbaren. Gute Fragen zur Klärung der prozessbezogenen Beratungsziele können auch Fragen nach Ausschlusskriterien sein: »Was sollte während dieses Gesprächs auf gar keinen Fall passieren?« »Was wäre das Schlimmste, das in diesem Gespräch passieren könnte?« »Was könnte ich hier als Gesprächsführung tun, damit Sie das Gespräch beenden und schreiend rausrennen?« In stark strukturierten Gesprächssituationen, wie etwa einer Mediation oder wenn die Beratung in umfassendere Kontexte eingebunden ist, können abschließend die weiteren Phasen oder zeitlichen Abfolgen von Terminen und Vorgehensweisen dargestellt oder visualisiert werden (Lindemann et al., 2018, S. 176 f.). Moderations-Tipp 10: Verantwortung teilen Damit die Klientinnen und Klienten nicht von Ihnen erwarten, dass Sie allein auf die Einhaltung aller Regeln und Prinzipien achten, bietet es sich an, sie zur aktiven Mitarbeit aufzufordern. »Sollten Sie feststellen, dass vereinbarte Regeln oder Prinzipien nicht beachtet werden, machen Sie mich bitte darauf aufmerksam. Wir können dann besprechen, was getan werden kann, um das zu beheben. Machen Sie sich dann bitte direkt bemerkbar, sodass noch etwas verbessert werden kann, und warten Sie damit nicht bis zu Ende der Beratung.« Durch diese Aufforderung vermeidet man in der Regel, dass eine »Endabrechnung« erfolgt, bei der eine Klientin oder ein Klient erst zum Schluss gesammelt wiedergibt, was aus ihrer oder seiner Sicht alles schiefgelaufen ist.

Phase 5: Themensammlung331

5.5 Phase 5: Themensammlung Übersicht der Schritte in Phase 5: Themensammlung

Themen sammeln, paraphrasieren und visualisieren Weitere Themen vorschlagen (optional!) Themensammlung abschließen und würdigen

Mediations-Tipp 5: Nur einer redet und die anderen hören zu In den ersten Phasen von Konfliktklärungs- und Mediationsprozessen (Phase 5, 7 und 8) ist ein Leitprinzip, dass immer nur eine Person spricht und die anderen lediglich zuhören. Das bedeutet, dass die gesprächsführende Person darauf achtet, mit Einzelnen zu sprechen und die anderen beim Zuhören zu unterstützen. Hierzu sollten Zwischenrufe, Unterbrechungen und Einmischungen wertschätzend unterbunden werden: »Ich kann verstehen, dass Sie sich dazu gerne äußern möchten. Aber wir sind noch in der Phase der Themensammlung und jetzt ist noch, wie vereinbart, Frau Janßen an der Reihe, ihre Themen zu benennen. Sie haben dann auch ausreichend Zeit Ihre Themen zu benennen. So lange bitte ich Sie um Geduld.« Hierzu gehört es in der Mediation auch, dass in den ersten Phasen immer wieder entschieden wird, wer mit seinem Redebeitrag beginnt und wer dann fortfährt. Um ihre Allparteilichkeit zu wahren, kann die beratende Person, wenn keine Einigung über die Redereihenfolge herstellt werden kann, auf verschiedene Techniken, wie das Werfen einer Münze oder das Ziehen von Losen, zurückgreifen (Lindemann et al., 2018, S. 180). Wenn Störungen und Zwischenrufe überhandnehmen, kann der betreffenden Person beispielsweise ein Sitzplatz außerhalb des Gesprächskreises angeboten werden, von dem aus es ihr leichter fällt, der Themensammlung anderer Beteiligter zuzuhören. Es kann auch hilfreich sein, eine Pinnwand als »Sichtschutz« zwischen zwei Konfliktparteien aufzustellen, um gegenseitige Anfeindungen zu reduzieren. Es sollte aber immer sichergestellt werden, dass jede Seite den Ausführungen der jeweils anderen zuhört. »Ich kann gut nachvollziehen, dass Sie allein schon die Benennung der Themen sehr aufwühlt. Ich möchte aber sicherstellen, dass nur einer von Ihnen redet und der andere zuhört. Vielleicht darf ich Sie bitten, dort drüben mit Ihrem Stuhl Platz zu nehmen. Vielleicht hilft Ihnen die räumliche Distanz dabei, nur zuzuhören, ohne den Drang zu verspüren, direkt etwas dazu sagen zu müssen.«

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Themen sammeln, paraphrasieren und visualisieren Die Themensammlung dient dazu, alle Themen zu erfassen, über die die Beteiligten miteinander sprechen wollen. Hierbei ist bei einem strukturierten Vorgehen darauf zu achten, dass zunächst nur Themen benannt werden, ohne dass die Klientinnen und Klienten schon etwas zu den Inhalten äußern. Eine Alternative zu einer strukturierten Erfassung von Themen besteht in der Einleitung einer freien Erzählung, bei der die beratende Person Themen paraphrasiert (siehe Beratungs-Tipp 5 »Induktive Themensammlung«). »Zu Beginn möchte ich gerne die Themen sammeln, über die Sie hier sprechen möchten. Ich bitte Sie, nur die Überschriften zu benennen. Ich halte die benannten Themen dann auf Moderationskarten fest und lege sie hier vor uns auf den Tisch. Dann werde ich gemeinsam mit Ihnen die Karten sortieren und Sie werden entscheiden, mit welchem Thema wir beginnen.« Wenn entschieden wurde, wer beginnt, und wenn der erste Anwesende anfängt, Themen zu benennen, können diese (lösungsorientiert) paraphrasiert und auf Moderationskarten festgehalten werden. Für die genauen Formulierungen kann um Erlaubnis gefragt werden. »Sie haben nun drei Themen benannt. Ich wiederhole sie noch einmal: […] Soll ich das so auf Moderationskarten schreiben? […] Welche Themen möchten Sie noch besprechen?« Eine gute Möglichkeit, die Übersicht zu behalten und die Nennung von Themen zu würdigen – und alle anderen Vorteile der Visualisierung zu nutzen – besteht darin, diese schriftlich auf Moderationskarten festzuhalten (siehe Kapitel 3.2.3 »Visualisieren und Clustern«). Wenn Sie Paraphrasen der genannten Themen auf Moderationskarten visualisieren, sollten diese hinreichend konkret sein. Sind die Themen zu allgemein formuliert, kann ihre Bearbeitung sehr ausufern, und es ist nicht abschätzbar, worum es überhaupt gehen soll. Allzu abstrakte oder allgemeine Themen stellen eine implizite Einladung dar, alle möglichen Teilaspekte darunter zu verstehen, auch wenn diese Teilaspekte vielleicht eigenständige Themen darstellen. Eine gute Richtlinie ist, dass die Formulierung eines Themas aus mindestens drei Wörtern bestehen sollte. Das Thema kann personenbezogen, sächlich, räumlich oder zeitlich konkretisiert werden. Hier ein Beispiel, das verdeutlicht, was sich alles hinter einem allgemeinen Thema verbergen kann (Tabelle 16).

Phase 5: Themensammlung333 Tabelle 16: Beispiele für Konkretisierungen eines Themas Allgemeines Thema

Personen­ bezogen ­kon­kretisiert

Sächlich konkretisiert

Räumlich konkretisiert

Zeitlich konkretisiert

Mediennutzung durch die Kinder

Abonnement der Tageszeitung

Mediennutzung am Esstisch

Dauer der Fernsehzeiten Tägliches Zeitbudget für Internetnutzung

iOS oder ­Android Umgang mit FSK-Kennzeichnungen

Mediennutzung in der Familie

Smartphone-Nutzung der Mutter Medienfreie Ruhezeiten der Tochter

Nächtlicher Aufbewahrungsort der Smartphones

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Medienfreie Ruhezeiten der Tochter

Fernsehapparat im Kinderzimmer Fußballabende des Vaters mit seinen Freunden vor dem Fernseher im Wohnzimmer

Allgemeines Thema

Demokratie und Mitbestimmung

Personen­ bezogen konkretisiert

Sächlich konkretisiert

Räumlich konkretisiert

Zeitlich konkretisiert

Politische Äußerungen von Geschäftsführung (Herr Arndt)

Demokratie als Schwerpunkt im Fortbildungsprogramm

Abstimmung über Teilnahme an Projekten

Probeweise Einführung demokratischer Prozesse im Unternehmen

Einrichtung eines Gremiums mit Mitarbeiterbeteiligung für die Bewertung von Verbesserungsvorschlägen

Ausweitung der Fristen für die Beteiligung der Mitarbeitervertretung in den Filialen

Mitbestimmung des Personalrats

Einrichtung von Diskussionsforen in jeder Abteilung für neue Grundlagenentscheidungen

Planung des Sommerfests durch den Festausschuss im Rahmen eines festgelegten Budgets

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Die Benennung des Themas »Mediennutzung in der Familie« beinhaltet so viele mögliche Unterthemen, dass es schwer abzuschätzen ist, was genau besprochen werden soll. Es lässt sich sicherlich nicht umgehen, dass Themen bei ihrer Bearbeitung weiter ausdifferenziert werden, aber eine vorherige Konkretisierung in der Phase der Themensammlung vermeidet, dass ein Thema zu einer Art Wundertüte wird, in der sich viele unerwartete Inhalte wiederfinden. »Wenn Sie sagen, dass Sie über die Mediennutzung in der Familie sprechen wollen, worüber genau wollen Sie sprechen?« »Wenn Sie sagen, Ihr Thema ist ›Gerechtigkeit im Büro‹, worauf bezieht sich die Gerechtigkeit?« »Sie sagen, das Thema sei ›Ökologisches Bewusstsein‹, welche Personen, Orte oder Situationen haben Sie dabei im Sinn?« Es kommt vor, dass Teilnehmende eines Beratungsgesprächs sehr allgemeine Themen benennen, aus Angst, einer anderen beteiligten Person zu nahe zu treten. Auch kommen Verallgemeinerungen vor wie »Pausenaufsicht durch ›einige‹ Kollegen«, wobei zumindest die Person, die das Thema benennt, bereits »bestimmte« Kollegen vor Augen hat, sie diese jedoch nicht namentlich benennen will. Eine Konkretisierung des Themas sollte immer hinreichend sein, nicht umfassend. Eine Formulierung, wie »Unfall mit Schlüsselbund an der Kletterspinne während der Pausenaufsicht von Frau Artmann in der zweiten großen Pause am letzten Mittwoch« wäre zwar in allen möglichen Bereichen (personenbezogen, sächlich, räumlich oder zeitlich) konkretisiert, stellt aber wahrscheinlich nicht das Thema dar, über das gesprochen werden soll, sondern beschreibt den Anlass, sich zu besprechen: »Welche Themen haben Sie?« »Es geht um den Unfall mit dem Schlüsselbund an der Kletterspinne während der Pausenaufsicht von Frau Artmann in der zweiten großen Pause am letzten Mittwoch.« »Und was ist Ihr Thema dabei? Wollen Sie den Hergang noch einmal klären, oder geht es Ihnen darum, zukünftig Unfälle zu vermeiden?« »Eigentlich geht es darum, dass so etwas nicht wieder passiert.« »Wäre das Thema dann vielleicht ›Vermeidung von Unfällen an der Kletterspinne‹ oder ›Regeln für die Nutzung der Kletterspinne‹?« »›Regeln für die Nutzung der Kletterspinne‹ finde ich gut. Das ist mein Thema.« »Gut, dann schreibe ich das auf. Welche Themen haben Sie noch?« Die Aufgabe der beratenden Person besteht in dieser Phase darin, die Beteiligten aufmerksam durch gezielte Fragen und auch durch Vorschläge bei der Formulierung ihrer Themen zu unterstützen. Dies gilt vor allem, wenn keine Themen

Phase 5: Themensammlung335

benannt werden, sondern bereits sehr einseitig auf spezifische Maßnahmen abgezielt wird, etwa bei Formulierungen wie »Gudruns Therapiebedarf«, »Schulung der Kollegen in Gewaltfreier Kommunikation« oder »Computerkurse für die Verwaltung«. Die dahinterliegenden Themen sind oft andere, auf die in der Themenformulierung enthaltenen Maßnahmen nur eine mögliche Reaktion darstellen; z. B. könnten die Themen der aufgeführten Beispiele lauten: »Gudruns Verhalten im Kindergarten«, »Gesprächsführung im Team« oder »Standards für Kundenbriefe«. Die beratende Person sollte die Teilnehmenden bei der Verallgemeinerung oder Konkretisierung ihrer Themen unterstützen, ohne zu sehr zu drängen. Es reicht bei unklaren Formulierungen in der Regel, gezielte Fragen zu stellen und Formulierungsvorschläge einzubringen. Moderations-Tipp 11: Zeit lassen – Teil I Alles was zuerst gesagt wird, was Klientinnen und Klienten sofort einfällt, ist das Offensichtliche. Verdeckte und tiefgründige Themen und Beiträge werden erst nach einer gewissen Zeit bewusst. Machen Sie daher immer eine Pause, wenn Sie nach weiteren Themen fragen. Nachdenken braucht Zeit, vor allem, wenn man auf Themen kommen möchte, die nicht offensichtlich oder selbstverständlich sind. Suchen Sie hierfür ein gutes Maß, das zu Ihrem Beratungsstil passt. Zählen Sie beispielsweise, nachdem Sie eine Frage gestellt haben, innerlich langsam von 1 bis 10, bevor Sie weiterreden.

Es sollte bei der Themensammlung gegebenenfalls unterbrochen werden, wenn die Klientin oder der Klient bereits beginnt, über das Thema zu sprechen. »Ich kann es verstehen, dass Sie jetzt direkt etwas zu dem Thema sagen möchten. Aber jetzt sammle ich erst noch die Themen. Bitte benennen Sie nur Überschriften für Ihre Themen. Sie sollen noch nichts darüber erzählen. Dazu haben Sie später ausreichend Gelegenheit.« Moderations-Tipp 12: Farbe bekennen Wollen Sie alle Themen als gleichberechtigt und zunächst wertfrei und neutral aufnehmen, verwenden Sie weiße Moderationskarten. Im Hinblick auf die Visualisierung in den nachfolgenden Phasen bietet es sich an, sechs Bereiche farblich voneinander zu unterscheiden: • Themen = weiße Moderationskarten, • Probleme = rote Moderationskarten, • Ressourcen = gelbe Moderationskarten, • Bedürfnisse und Werte = blaue Moderationskarten, • Handlungsideen und Maßnahmen = grüne Moderationskarten, • offene Fragen = orange Moderationskarten.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Es sollte vermieden werden, Themen oder Beiträge verschiedener Personen oder Gruppen mit verschiedenen Farben zu unterscheiden. Vermeiden Sie es auch, durch die Farben Wertungen zu symbolisieren, wie »sehr wichtig«, »wichtig«, »weniger wichtig«. Bei der Themensammlung werden oft schon Bedürfnisse oder Handlungsideen benannt. Die beratende Person kann zum einen nach den dahinterliegenden Themen fragen und diese dann auf weißen Moderationskarten notieren, zum anderen können Bedürfnisse bereits auf blauen und Handlungsideen auf grünen Moderationskarten festgehalten, zur Seite gelegt und dann in den entsprechenden Phasen eingebracht werden.

Moderations-Tipp 13: Einbeziehen Abwesender – Teil I Bei vielen Beratungsgesprächen können zentrale Personen nicht teilnehmen oder sind aus anderen Gründen nicht anwesend. An vielen Elterngesprächen sind beispielsweise die Kinder nicht beteiligt. In einer solchen Situation können andere Beteiligte gefragt werden, welche Themen diese benennen würden, wenn man sie fragen würde (zirkuläres Fragen): »Stellen Sie sich vor, Peter säße jetzt hier bei uns und ich würde ihn fragen, welches Thema er hier noch gerne besprechen würde. Was würde er sagen?« Zur Verdeutlichung der Notwendigkeit, auch die Sichtweisen abwesender Personen einzubeziehen, kann für diese Personen auch ein eigener leerer Stuhl in den Kreis gestellt werden. So wird sichtbar, wer eigentlich noch zu dem Gesprächsthema gehört. Diese abwesende Person kann dann auch über weitere zirkuläre Fragen einbezogen werden. Es ist auch möglich, dass andere Teilnehmende abwechselnd den Stuhl einer abwesenden Person einnehmen und dann aus ihrer Position heraus für sie sprechen (Assoziation). Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass der freie Stuhl gezielt und bewusst eingenommen wird, um eine Aussage aus der betreffenden Position heraus zu treffen. Es sollte auch klar sein, dass dies immer nur eine hypothetische Fürsprache sein kann, also eine Annahme darüber, was eine andere Person beitragen könnte.

Weitere Themen vorschlagen (optional!) Wenn alle Klientinnen und Klienten ihre Themen benannt haben, können Sie – als Fachperson – weitere Themen vorschlagen. Vertrauen Sie zunächst immer schon auf die »Intelligenz der Gruppe«. Die meisten Themen, die Sie möglicherweise selbst als relevant betrachten, werden wahrscheinlich ohnehin von den Beteiligten benannt. Und wenn Sie dann noch einige Themen als Ergänzung vorschlagen, können diese besser angenommen werden:

Phase 5: Themensammlung337

»Ich könnte mir denken, dass es auch hilfreich sein könnte, über … zu sprechen. Was denken Sie?« »Andere Kollegen, die mit ähnlichen Anliegen kommen, interessieren sich auch für … Wäre das für Sie auch ein Thema?« »Bei einer anderen Familie, die ein ähnliches Anliegen hatte, kam auch … zur Sprache. Denken Sie, das könnte für Sie auch interessant sein?« Hier können auch Themen vorgeschlagen werden, die in vorherigen Sitzungen behandelt wurden oder die schon einmal benannt, aber nicht bearbeitet wurden. Solche Themen können als Frage eingebracht werden: »Das letzte Mal ging es um … Ist das Thema ausreichend besprochen, oder soll ich es für den heutigen Termin noch einmal ergänzen?« »Das Thema … wurde in diesem Jahr schon zweimal benannt, aber noch nicht bearbeitet. Soll ich es für den heutigen Termin ergänzen?« Der Schritt, weitere Themen vorzuschlagen, ist vor allem für Beratung und Coaching wichtig, da hier übergeordnete Aufträge oder eine eigene Beteiligung vorliegen können. Diese können dann transparent gemacht werden: »Im Rahmen des Coachings habe ich den Auftrag, auch über das Thema … mit Ihnen zu arbeiten. Ich würde dieses Thema daher gerne schon einmal ergänzen. Ob wir uns heute oder später damit befassen, können Sie entscheiden, aber wir haben es dann schon einmal in die Themensammlung aufgenommen. Okay?« »Mir als Abteilungsleitung ist es nicht nur wichtig, Sie in Ihrer beruflichen Entwicklung zu unterstützen, sondern auch die Schnittstellen zu den anderen Abteilungen und die Arbeitsplatzgestaltung zu beachten. Ich möchte daher gerne auch einen Blick auf die Themen … und … werfen. Ist es in Ordnung, wenn ich diese in die Themensammlung aufnehme?« »Der Kostenträger genehmigt diese Beratung unter der Bedingung, dass wir auch über … reden. Dieses Thema würde ich daher gerne ergänzen, damit wir das nicht aus dem Blick verlieren. Wann wir uns damit befassen, können wir dann noch festlegen.« »Wenn ich als Mitarbeiterin dieser Beratungsstelle noch ein fachliches Thema ergänzen sollte, welches Thema wäre das?« Dieser Schritt kann auch genutzt werden, um die Klientinnen und Klienten Themen benennen zu lassen, über die sie nicht sprechen möchten. Diese Negierung von Themen kann dazu dienen, Unausgesprochenes transparent zu machen, sowie persönliche Grenzen zu benennen und wahren zu können:

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

»Gibt es im Rahmen dieser Therapie ein Thema, dass Sie auf gar keinen Fall bearbeiten möchten?« »Worüber möchten Sie im Team nicht reden?« »Welche Tabuthemen gibt es bei Ihnen, über die auf gar keinen Fall gesprochen werden sollte?« Es kann sehr entlastend sein, solche Ausschlussthemen, von denen die Anwesenden meist ohnehin wissen, benannt zu haben und nicht fortlaufend die Befürchtung haben zu müssen, dass eine der beteiligten Personen es bei einem Gesprächstermin einbringt. Ist ein Thema erst einmal benannt, sei es auch als ausgeschlossenes Thema, kann dies durchaus auch dazu führen, dass die Bereitschaft steigt, sich dennoch damit zu befassen: »Jetzt, wo es schon einmal auf dem Tisch ist, können wir auch darüber sprechen …« »Ich will jetzt nicht über das Thema sprechen. Aber es ist gut, dass es raus ist. Vielleicht später …« Themensammlung abschließen und würdigen Wenn alle Beteiligten ihre Themen benannt haben oder alle Themen aus einer freien Erzählung paraphrasiert wurden, sollte abschließend noch einmal nach Ergänzungen gefragt werden: »Sie hatten jetzt alle die Gelegenheit, Ihre Themen zu benennen. Schauen Sie bitte noch einmal, ob etwas fehlt und ob Sie etwas ergänzen möchten. Wenn nicht, möchte ich die Themensammlung jetzt abschließen.« »In Ihren Erzählungen haben wir nun die folgenden Themen gehört: … Schauen Sie noch einmal auf die Sammlung an der Pinnwand, fehlt Ihnen noch ein Thema?« Arbeiten Sie mit der Visualisierung der Themen auf Moderationskarten, liegen die Themen nun notiert aber noch in unsortierter Form vor (Abbildung 49). Sind die letzten Ergänzungen hinzugefügt und will niemand mehr etwas zur Themensammlung beitragen, können Sie diese Phase beenden. Zum Abschluss dieses Schrittes und der Phase der Themensammlung bietet es sich an, die Mühe, die eine Themensammlung mit sich bringt, und die Ergebnisse, die dabei erzielt wurden, wertzuschätzen: »Dieser Schritt der Beratung ist bereits äußerst hilfreich: Es sind nun alle Themen benannt, die Sie miteinander klären wollen. Ich bedanke mich für die Konzentration und Ruhe, mit der Sie die Formulierung der Themen auf den Punkt gebracht haben.«

Phase 5: Themensammlung339

Abbildung 49: Mögliche Visualisierung einer Themensammlung (mit Moderationskarten auf einer Pinnwand)

»Sie haben jetzt Themen gesammelt, die Sie im Rahmen der Beratung miteinander besprechen könnten. Es können im weiteren Verlauf sicherlich Themen wegfallen oder hinzukommen. Als Nächstes ist es nur notwendig, zu schauen, mit welchem Thema Sie beginnen wollen.« Beratungs-Tipp 5: Induktive Themensammlung Eine Alternative zu dem hier dargestellten sehr strukturierten Vorgehen, zunächst nur die Überschriften der Themen zu sammeln und damit die Grundlage für eine Themen-Landkarte zu schaffen, ist ein Einstieg über die Spontan- oder Ersterzählung von Klientinnen und Klienten. Hierbei werden diese aufgefordert, zunächst ohne vorgegebene Struktur zu erzählen. Vor allem bei konflikthaften Themen ist auch hier auf die Einigung über die Reihenfolge zu achten (siehe Mediations-Tipp 5 »Nur einer redet und die anderen hören zu«): »Was führt Sie hier her?« »Was bewegt Sie im Moment?« »Was ist seit unserem letzten Termin geschehen?« Aus dieser Erzählung kann die beratende Person dann mögliche Themen der Beratung heraushören und paraphrasieren:

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

»Ich habe bisher vier mögliche Themen für die Beratung gehört: 1. …, 2. …, 3. … und 4. … Passt das so? Welche Themen gäbe es noch?« »Nachdem, was Sie erzählt haben, könnte ich mir vorstellen, im Rahmen der Therapie an folgenden Themen mit Ihnen zu arbeiten: … Gibt es noch weitere?« Dieses induktive Vorgehen des Heraushörens aus der Erzählung der Klientinnen und Klienten kann dann ebenfalls mit einer visualisierten Sammlung der Themen enden, sodass mit Phase 6 »Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären« weitergearbeitet werden kann.

Moderations-Tipp 14: Zeit lassen – Teil II Es kommt in vielen Beratungen zu Situationen, in denen Sie den Eindruck gewinnen, dass die Zeit für die Bearbeitung aller für eine Klärung notwendigen Schritte knapp wird. Das kann dann dazu führen, dass Sie unter Zeitdruck geraten, weil Sie das Beratungsgespräch gern mit einem handfesten Ergebnis oder einer Vereinbarung abschließen möchten. Der größte Fehler, den Sie begehen können, ist es jedoch, Phasen abzukürzen oder zu beschleunigen. Gehen Sie nach der Devise vor: »Das Gespräch dauert so lange, bis es zu Ende ist. Und in dieser Zeit schaffen die Anwesenden das, was sie schaffen.« Es kann auch passieren, dass Sie an einem Beratungstermin nur bis zum Abschluss der Themensammlung kommen, da besonders viele Themen benannt werden, die Themensammlung viel Zeit in Anspruch nimmt oder die Benennung der Themen schon sehr konflikthaft verläuft. Sie schließen das Gespräch dann zeitgerecht ab und vereinbaren einen neuen Termin oder eine andere Art der weiteren Bearbeitung. Sparen Sie Zeit, indem Sie die Teilnehmenden bei der Einhaltung der Regeln unterstützen (»Eine Person redet, die anderen hören zu«) und dafür Sorge tragen, dass die in einer bestimmten Phase zu erledigende Aufgabe bearbeitet wird (»Ich bitte Sie darum, zunächst nur Themen zu benennen und noch nichts dazu zu erläutern«). Alles was Sie hingegen dazu beitragen, um eine Phase abzukürzen, kann im weiteren Verlauf dazu führen, dass Sie später, wenn die abgekürzte Phase lange vorbei ist, einen »Nachschlag« bekommen (»Und das wichtigste Thema haben wir noch gar nicht benannt …«, »Jetzt fällt mir doch noch etwas ein!«).

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und ­Beratungsziele klären341

5.6 Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und ­Beratungsziele klären Übersicht der Schritte in Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären

Themen sortieren (clustern) Bearbeitungsrahmen prüfen Bearbeitungsreihenfolge festlegen Beratungsziele klären und Beratungsauftrag konkretisieren Vorgehensweise vereinbaren oder vorschlagen

In dieser Phase wird Ordnung in die gesammelten Themen gebracht. Sie werden Themenkomplexen zugeordnet und in eine Bearbeitungsreihenfolge gebracht. Für das zur Bearbeitung ausgewählte Thema werden Ziele, Auftrag und Vorgehensweise geklärt. Themen sortieren (clustern) Die Themen sollten durch die beratende Person mit Unterstützung der Klientinnen und Klienten sortiert werden. Diese Sortierung kann hinsichtlich direkter inhaltlicher Zusammenhänge geschehen. Die thematische Struktur, die entworfen wird, sollte immer als Vorschlag unterbreitet werden. Es bietet sich an, mit Erlaubnisfragen zu arbeiten, um eine vorgeschlagene Struktur von den Teilnehmenden absichern zu lassen: »Ich denke, dass diese drei Themen zusammengehören. Denken Sie auch, dass sie gemeinsam bearbeitet werden können?« »Diese zwei Themen scheinen mir Unterthemen von diesem zu sein. Sehen Sie das auch so?« Ein Themen-Cluster sollte nur eng miteinander verbundene Themen beinhalten, sodass ein späteres »Springen« zwischen den Themen des Clusters vermieden werden kann. Wenn die Themen in zusammenhängende Themenkomplexe sortiert wurden, ergibt sich automatisch eine Reduzierung der zu besprechenden Themen(-bereiche) und die Gesamtheit der Themen wird übersichtlicher (Abbildung 50).

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Abbildung 50: Mögliche Visualisierung einer Themen-Landkarte mit mehreren Themen-­Clustern (mit Moderationskarten auf einer Pinnwand)

Bearbeitungsrahmen prüfen Bevor ein Thema bzw. ein Themen-Cluster bearbeitet wird, sollte die beratende Person sicherstellen, dass auch alle relevanten Personen, die zu einer erfolgreichen Beratung des Themas benötigt werden, anwesend sind. Ein Thema, das aufgrund des Fehlens einer zentralen Person nicht besprochen werden kann, sollte auch nicht besprochen werden, oder der Fokus wird auf eine für die anwesenden Personen passenden Auftrag ausgerichtet. »Wenn Sie das hier mit Ihrer Frau bereden wollten, diese aber heute nicht hier ist, wollen Sie das Thema dann beim nächsten Termin mit Ihrer Frau besprechen, oder haben Sie bei dem Thema ein eigenes Anliegen, das Sie heute alleine klären möchten?« Eine fehlende Passung anwesender Personen und benannter Themen kann insbesondere bei Konflikten auftreten, wenn eine direkt am Konflikt beteiligte Person nicht anwesend ist, ebenso bei Planungen, von denen sich wichtige Interessengruppen oder Personen ausgeschlossen fühlen könnten. Als Grundsatz kann gelten: Je allgemeiner und umfassender ein Thema formuliert ist, desto mehr Personen sind von möglichen Entscheidungen betroffen und sollten gegebenenfalls beteiligt werden. Es kommt auch vor, dass Personen anwesend sind, die ein Thema nicht betrifft und die sich daher langweilen oder fehl am Platze fühlen könnten.

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und ­Beratungsziele klären343

»Bei diesem Thema geht es um Sie als Paar. Möchten Sie dieses Thema hier in Anwesenheit Ihrer Tochter besprechen und sich gegebenenfalls ihre Sichtweise schildern lassen? Oder möchten Sie für dieses Thema einen Paartermin vereinbaren? … Und du? Würdest du bei dem Thema dabei sein wollen, oder denkst du, das sollten deine Eltern alleine klären?« Hypothetische und zirkuläre Fragen eignen sich auch, um den Bearbeitungsrahmen zu hinterfragen: »Wie würde die Bearbeitung dieses Themas möglicherweise verlaufen, wenn Herr Kleinhuber anwesend wäre?« »Wenn ich Ihre Chefin fragen würde, wie und mit welchen Personen dieses Thema besprochen werden sollte, was würde sie mir sagen?« Im Rahmen einer Supervision sind regelmäßig Kolleginnen und Kollegen anwesend, die ein bestimmtes Thema nicht direkt, sondern nur in einem verallgemeinerten Sinne oder aus kollegialen Gründen betrifft. Bei diesen geht es darum, sie im Beratungsprozess als fachliche Ressource für das Anliegen der themengebenden Person einzubinden. Bei persönlichen Themen oder Konflikten zwischen nur einigen Teammitgliedern sollte hinterfragt werden, ob der Rahmen der Supervision geeignet ist, diese zu bearbeiten, oder ob sie in einem anderen Setting besser aufgehoben wären. Soll ein Thema trotz abwesender zentraler Personen bearbeitet werden, können diese über zirkuläre Fragen und das Aufstellen freier Stühle einbezogen werden (siehe Moderations-Tipps 13, 17, 20, 21, 25 »Einbeziehung Abwesender I–V«). Moderations-Tipp 15: Delegation Bei Themen, die nicht »hier und heute« besprochen werden können oder sollen, besteht die Möglichkeit, einen Teilnehmerkreis und einen Zeitpunkt für eine Beratung zu vereinbaren, in der dies möglich ist. Gelegentlich ist es auch sinnvoll, an andere Beraterinnen und Berater zu verweisen. Delegieren Sie die Bearbeitung von Themen. Vor allem bei Themen, die nur einige der Anwesenden betreffen, sollte entschieden werden, ob diese überhaupt unter Anwesenheit der übrigen Teilnehmenden besprochen werden. Gegebenenfalls können zunächst Themen erörtert werden, die alle Anwesenden betreffen. Im Anschluss können sich die Personen verabschieden, die an den weiteren Themen nicht beteiligt sind, und die übrigen haben dann die Möglichkeit, ihre Themen ohne weitere Zuschauer zu diskutieren. Wenn Sie feststellen, dass zur Bearbeitung eines Themas Fachwissen oder Kompetenzen fehlen, klären Sie, wie diese eingeholt werden können. Entweder das fehlende Wissen wird recherchiert oder es kann eine fachkundige Person zu diesem oder einem neu zu vereinbarenden Termin eingeladen werden.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Bearbeitungsreihenfolge festlegen Die Themen-Cluster werden grundsätzlich nacheinander bearbeitet und nie gleichzeitig. Das heißt ein Themenbereich wird ausgewählt und bis zum Ende von Phase 11 besprochen, bevor man mit dem nächsten Themenbereich weiterarbeitet. Es kann festgelegt werden, in welcher Reihenfolge die Themen bearbeitet werden. Zumindest sollte entschieden werden, mit welchem Thema begonnen wird. Fragen Sie nie: »Welches Thema ist Ihnen am wichtigsten?«, sondern: »Mit welchem Thema möchten Sie gerne beginnen?« Das wichtigste Thema ist nicht immer auch das dringendste. Oft ist es auch hilfreich, ein kleineres, einfach und schnell zu klärendes »unwichtiges« Thema zu wählen. Die Frage nach der Wichtigkeit der Themen kann schnell zu einer unnötigen Grundsatzdiskussion über die verschiedenen Bewertungen der Beteiligten führen. Der Auswahlprozess sollte nur moderiert und nicht von der Gesprächsführung übernommen werden. Moderations-Tipp 16: Auswahlverfahren – Teil I Bei der Auswahl oder dem Ranking der Themen kann es, ebenso wie bei der Frage, wer mit dem Benennen von Themen beginnt, zu Unstimmigkeiten kommen. Wenn sich die Beteiligten nicht einigen können, sollte auch hier auf das Werfen einer Münze oder auf das Ziehen von Streichhölzern zurückgegriffen werden. Weitere Möglichkeiten, Themen auszuwählen und ihre Reihenfolge festzulegen, sind: • die offene Abstimmung: Alle Teilnehmenden können eine abgezählte Anzahl Klebepunkte bekommen und diese auf die Themenkarten kleben, die sie gern zuerst bearbeiten möchten. • die verdeckte Abstimmung: In großen Gruppen kann auch eine Liste der Themen erstellt und gedruckt an die Teilnehmenden verteilt werden. Diese können dann eine festgelegte Punktzahl auf die Themen verteilen. • das Abwählen von Themen: Fällt es einer Gruppe schwer, Prioritäten oder eine Reihenfolge festzulegen, kann den Teilnehmenden auch ein Ausschlussverfahren angeboten werden, in dem sie festlegen, welche Themen nicht oder am wenigsten dringend besprochen werden sollen. Es werden dann Klebepunkte auf den Karten platziert, die ausgeschlossen werden können. • das Ampelverfahren: Will man die Auswahl und Abwahl von Themen miteinander verbinden, können den Teilnehmenden beispielsweise auch drei grüne und drei rote Klebepunkte zugeteilt werden, sodass sie in beide Richtungen eine Wahl treffen können.

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und ­Beratungsziele klären345

Mediations-Tipp 6: Darüber rede ich hier nicht! Es kommt vor, dass Gesprächsbeteiligte das Gespräch über bestimmte Themen kategorisch ausschließen. Dies kann Themen aus dem familiären Bereich oder tabuisierte Themen betreffen (z. B. Gewalt, Sexualität, Drogen). Grundsätzlich ist dies zu akzeptieren, da die Basis der Beratung ja Freiwilligkeit ist. In bestimmten Situationen lässt es sich jedoch nicht vermeiden, auch Themen zu benennen und zu besprechen, die unangenehm oder tabuisiert sind, wie beispielsweise in Gesprächen über Verstöße oder Straftaten. Auch Beratungsgespräche in hierarchischen Verhältnissen, etwa bezogen auf konflikthafte Personalangelegenheiten (mit Themen wie Entlohnung, Abmahnungen, Kündigung etc.), werden in der Praxis eher unter Zwang als freiwillig geführt. Die Gesprächsführung sollte daher eine klare Haltung zum Umgang mit unangenehmen oder tabuisierten Themen entwickeln. Wenn ein Thema nicht »hier, jetzt und in dieser Runde« besprochen werden soll, ist gegebenenfalls zu klären, »wo, wann und mit wem« es thematisiert wird. Hier können hypothetische Fragen unterstützen: »Was könnte hier passieren, damit Sie bereit wären, dieses Thema zu besprechen?« »Was wäre das Schlimmste, das passieren könnte, wenn Sie sich dafür entscheiden würden, dieses Thema zu besprechen?« »Haben Sie eine Idee, wo und mit wem Sie dieses Thema besprechen könnten?«

Beratungsziele klären und Beratungsauftrag konkretisieren Den allgemeinen Auftrag für die Beratung haben Sie bereits bei Ihrer Beauftragung und Vorstellung geklärt. Offen ist aber, welche Ergebnisse bei der Bearbeitung eines konkreten Themas gewünscht sind, also die ergebnisbezogenen Beratungsziele (siehe Kapitel 3.7.3 »Prozessorientierung und Ergebnisorientierung«). Da die ergebnisbezogenen Beratungsziele von Thema zu Thema sehr unterschiedlich sein können, werden sie für jedes Thema geklärt (siehe Beratungs-Tipp 2: »Anlass, Anliegen, Auftrag und Kontrakt«). Die Beratungsziele für jedes Thema festzulegen, hilft nicht nur der Gesprächsführung bei der Klärung ihres Auftrags, es dient auch der Koordination unterschiedlicher Vorstellungen zwischen den Teilnehmenden. »Welches Ergebnis erwarten Sie von einem Gespräch zu diesem Thema?« »Was soll zu diesem Thema hier und heute geklärt werden?« »Wenn wir hier in einer Stunde rausgehen, nachdem wir über das ausgewählte Thema gesprochen haben, und Sie sagen sich: ›Wow, war das ein effektives Gespräch!‹, was wäre dann hier passiert?« »Wie kann ich Sie dabei unterstützen, die genannten Ergebnisse des Gesprächs zu erreichen?«

346

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

»Gibt es eine Methode oder Technik, die Ihnen besonders hilfreich erscheint, um am Ende des Gesprächs das von Ihnen gewünschte Ergebnis vorliegen zu haben?« Mögliche Beratungsziele, die von Klientinnen und Klienten benannt werden, der dazugehörende Beratungsauftrag sowie die dafür notwendigen Phasen lassen sich folgendermaßen zusammenfassen (Tabelle 17): Tabelle 17: Mögliche Beratungsziele, Beratungsaufträge und korrespondierende Phasen der Beratung Geselligkeit und Zusammensein Beratungsziele

Beratungsauftrag

Sich treffen

–– Fraglich ist, ob hierfür eine Gesprächsführung notwendig ist –– Gegebenenfalls Moderation, sollte sich ein themenbezogener Austausch ergeben –– Gegebenenfalls Beratung, wenn auch die eigene Sichtweise und Expertise gefragt ist –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt

Zusammensitzen In die Woche starten Die Woche ausklingen lassen

Phasen der Beratung: –– Eine phasenorientierte Gesprächsführung ist nicht notwendig. Es reicht, die Dauer der Beratung festzulegen und das Gespräch rechtzeitig zu beenden. Gegebenenfalls haben sich aus dem geselligen Gespräch Themen ergeben, die strukturiert besprochen werden sollten. Es gilt dann, dass weitere Vorgehen zu vereinbaren (siehe Phase 12: »Abschluss und Verabschiedung«, Schritt: Weiteres Vorgehen klären). Beziehungsaufbau und Joining Beratungsziele

Beratungsauftrag

Sich mitteilen

–– Zuhören und Fragen stellen –– Gegebenenfalls Moderation, sollte sich ein themenbezogener Austausch ergeben

Gehör finden Entlastung erleben Möglichkeiten der Unterstützung und Zusammenarbeit ausloten

Phasen der Beratung: –– Eine phasenorientierte Gesprächsführung ist nicht notwendig. Es reicht, die Dauer der Beratung festzulegen, zuzuhören, neugierig zu sein, Fragen zu stellen und das Gespräch rechtzeitig zu beenden. Gegebenenfalls ergeben sich Themen, die strukturiert besprochen werden sollten. Es gilt dann, das weitere Vorgehen zu vereinbaren (siehe Kapitel 5.12 »Phase 12: Abschluss und Verabschiedung«, Schritt: Weiteres Vorgehen klären).

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und ­Beratungsziele klären347 Austausch, Orientierung und Information Beratungsziele

Beratungsauftrag

Sichtweisen hören

–– Zunächst nur Moderation –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt –– Gegebenenfalls Beratung, wenn auch die eigene Sichtweise und Expertise gefragt ist

Erfahren, was die anderen denken Situation ausloten Orientierung finden Probleme benennen Sich austauschen Informationen erhalten Die Lage diskutieren Einfach mal reden

Phasen der Beratung: –– Phase 7 »Sichtweisen hören«: In dieser Phase werden – vor allem, wenn es keine weiteren Beratungsziele gibt – Probleme und Herausforderungen, Ressourcen, Bedürfnisse und Handlungsideen benannt. Diese können gesammelt und visualisiert werden. –– Wenn Phase 7 abgeschlossen ist, sollte geklärt werden, ob das Ergebnis ausreichend ist, oder ob aus dem Gespräch weitere Beratungsziele und weitere Beratungsaufträge entstanden sind. Ideensammlung, Grobplanung und Handlungsorientierung Beratungsziele

Beratungsauftrag

Lösungen finden

–– Moderation –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt –– Gegebenenfalls Beratung, wenn auch die eigene Sichtweise und Expertise gefragt ist

Einen Plan schmieden Vorschläge erarbeiten Ideen entwickeln Handlungsorientierung Empfehlungen erarbeiten

Phasen der Beratung: –– Phase 7 »Sichtweisen hören« kann optional durchgeführt werden (Erklärung siehe im Folgenden). –– Alle Phasen ab Phase 8 »Bedürfnisse benennen« können genutzt werden. –– Wenn Phase 9 »Handlungsideen entwickeln« abgeschlossen ist, sollte geklärt werden, ob das Ergebnis ausreichend ist und wer diese Ideen wann bewertet und auswählt (Phase 10) und die Umsetzung konkretisiert und vereinbart (Phase 11). Gegebenenfalls folgen diese Phasen direkt im Anschluss oder auch bei einem weiteren Termin in einer anderen Zusammensetzung oder durch eine andere Gruppe. Geht es nur darum, Vorschläge zu erarbeiten, sollten diese möglicherweise aufbereitet, verschriftlicht und präsentiert werden. –– Ist eine Präsentation von Ideen, Entwürfen und Vorschlägen für das Erreichen der Gruppenziele entscheidend, kann diese Prozessaufgabe dadurch geplant werden, dass die Phasen 7 bis 10 zum Thema »Präsentation unserer Ergebnisse« durchlaufen werden.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Feinplanung und Handlungsentscheidung Beratungsziele

Beratungsauftrag

Aufträge koordinieren

–– Moderation –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt –– Gegebenenfalls Beratung, wenn auch die eigene Sichtweise und Expertise gefragt ist

Aufgaben verteilen Entscheidungen treffen Vorgehen vereinbaren

Phasen der Beratung: Wenn ein Gespräch bereits auf Vorschlägen und Ideensammlungen basiert und zur Feinplanung übergegangen werden kann, kann es nach der Begrüßung und Einstimmung in Phase 10 »Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen« beginnen. Dies erfolgt möglicherweise in Form einer Präsentation der Ideen und Vorschläge, die an anderem Ort, gegebenenfalls auch durch andere Personen, gesammelt wurden. Konfliktklärung und Streitschlichtung Beratungsziele

Beratungsauftrag

Konflikt klären

–– Moderation –– Mediation aus einer möglichst unabhängigen, von allen Beteiligten akzeptierten Position

Streit beilegen Tacheles reden

Phasen der Beratung: –– Phase 7 »Sichtweisen hören« kann optional durchgeführt werden (Erklärung siehe im Folgenden). –– Alle Phasen ab Phase 8 »Bedürfnisse benennen« sollten durchgeführt werden. Beratung und Hilfestellung Beratungsziele

Beratungsauftrag

Rat erhalten

–– Moderation –– Beratung –– Informationen vermitteln –– Fachwissen teilen –– Erklärende Modelle anbieten –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt

Tipps bekommen Beraten werden Expertenmeinung erfragen

Phasen der Beratung: –– Phase 7 »Sichtweisen hören« kann optional durchgeführt werden (Erklärung siehe im Folgenden). –– Alle Phasen ab Phase 8 »Bedürfnisse benennen« können genutzt werden.

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und ­Beratungsziele klären349 Persönlichkeitsentwicklung und persönliche Veränderung Beratungsziele

Beratungsauftrag

Ziele definieren

–– Moderation –– Beratung –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt –– Coaching –– Beratung über Weiterbildungs- und Unterstützungsangebote

Ressourcen entdecken Zeitplanung Lern- und Entwicklungsschritte vereinbaren Integration persönlicher und beruflicher Perspektiven

Phasen der Beratung: –– Phase 7 »Sichtweisen hören« kann optional durchgeführt werden (Erklärung siehe im Folgenden). –– Alle Phasen ab Phase 8 »Bedürfnisse benennen«. Linderung und Heilung Beratungsziele

Beratungsauftrag

Anerkennen des Leidens

–– Moderation –– Beratung –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt –– Therapie –– Beratung über weitere Hilfsangebote –– Kontakte zu anderen Angeboten herstellen und gegebenenfalls begleiten

Vertrauen entwickeln Unterstützungssysteme entdecken Ressourcen entdecken Copingstrategien entwickeln Expertenmeinung erfragen Veränderungsschritte und Experimente entwickeln Alternative Verhaltensweisen üben

Phasen der Beratung: –– Phase 7 »Sichtweisen hören« kann optional durchgeführt werden (Erklärung siehe im Folgenden). –– Die Phasen 8 »Bedürfnisse benennen« und 9 »Handlungsideen entwickeln« können hilfreich sein. –– Phase 10 »Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen« kann sinnvoll sein. Es können stattdessen aber auch »Beobachtungs- und Handlungsaufgaben« entwickelt werden. –– Phase 11 »Vereinbarungen treffen« ist in der Regel nicht notwendig, außer wenn die Klientinnen und Klienten eine stärkere Verbindlichkeit oder Selbstverpflichtung wünschen.

Sobald die beratende Person eine Idee davon hat, worin der Auftrag der Klientinnen und Klienten besteht, kann sie einen Vorschlag zum weiteren Vorgehen machen.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Vorgehensweise vereinbaren oder vorschlagen Steht das (erste) zu bearbeitende Thema fest und sind Beratungsauftrag und -ziele benannt, kann die Vorgehensweise vereinbart werden. Das weitere Vorgehen kann auch als Vorschlag formuliert werden: »Ausgehend von den Beratungszielen, die Sie benannt haben, schlage ich vor, im nächsten Schritt … und daran anschließend …« »Unser Auftrag durch die Geschäftsführung besteht darin, dass wir einen Vorschlag für Richtlinien der Kundenbetreuung entwerfen. Hierzu haben wir drei Termine. Für heute schlage ich vor, dass wir …« »Wenn Sie gerne mit einer Ideensammlung zu diesem Thema aus dem Gespräch hinausgehen wollen, schlage ich vor, zunächst mit Ihnen zu sammeln, welche Bedürfnisse diese Ideen berücksichtigen sollen (Phase 8) und dann Kreativtechniken zu nutzen, um Vorschläge und Ideen zu entwickeln (Phase 9). Ist das für alle in Ordnung?« Eine notwendige Entscheidung besteht darin, ob Phase 7 »Sichtweise hören« durchgeführt werden soll, oder ob man direkt zu Phase 8 »Bedürfnisse benennen« übergeht. »Sie haben nun ein Thema festgelegt, mit dem Sie beginnen möchten. Für die weitere Bearbeitung gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder haben Sie zunächst die Möglichkeit, Ihre Sichtweisen zu dem Thema zu schildern, und dann sammeln wir, welche Wünsche und Bedürfnisse, Sie bezogen auf das Thema haben. Sie können auch auf die Schilderung der Sichtweise verzichten und sofort damit anfangen, Wünsche und Bedürfnisse zu benennen.« Die Möglichkeit, eine Phase zu überspringen, kann auf Unverständnis stoßen und ist dann erklärungsbedürftig. Eine Erklärung könnte folgendermaßen aussehen: »Bei der ›Schilderung der Sichtweise‹ geht es in der Regel darum, etwas zu beschreiben, was früher oder bisher alles passiert ist. Es geht um die Schilderung des Ist-Zustandes. Dies ist oft verbunden mit Problemschilderungen und Begründungen, warum es so ist, wie es ist. Diese Sicht auf das Problem, auf all das, was nicht funktioniert, ist uns sehr vertraut. Es ist die Art und Weise, wie wir in der Regel über Dinge nachdenken: Wir analysieren die Probleme. Es ist dann auch oft die Art und Weise, in der wir schon zigmal über das Thema gesprochen haben, ohne zu einem Ergebnis zu kommen. Sonst säßen wir jetzt nicht zu diesem Thema zusammen. Es ist in der Regel so, dass Sie auch nicht zu einer Lösung kommen, wenn Sie ein weiteres Mal auf diese problemorientierte Weise über die Situation reden. Über das Problem zu reden, kann eine entlastende Funktion haben. Man kann etwas loswerden und anderen mitteilen, was einen bewegt. Dies kann

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und ­Beratungsziele klären351

gegebenenfalls zu Anerkennung, Zustimmung, Trost oder Verständnis führen. Zu einer Lösung kommt man dadurch jedoch nur bedingt. Dieser analytische Weg dauert auch länger. Wenn wir erst einmal eine problemorientierte Sichtweise eingenommen haben, die oft auch noch mit negativen Gefühlen verbunden ist, kostet es einige Kraft, den Blick nach vorn auf mögliche Lösungen zu richten. Man könnte auch sagen, dass man sich in eine ›Problem-Trance‹ begibt, die man erst wieder abschütteln muss, um sich der Lösung zuwenden zu können.« Das Überspringen der Phase 7 kann auch mit dem Bild vom »Tal der Tränen« erklärt werden (Abbildung 51). »Wenn Sie schauen wollen, wie der Weg weitergeht, können Sie zunächst in das ›Tal der Tränen‹ hinabsteigen. Schauen, wie schlimm es dort ist und was alles nicht funktioniert. Sie müssen dann wieder aus diesem Tal emporklettern, um auf dem Weg zur Lösung voranzukommen. Was sehr anstrengend sein kann. Sie können aber auch das ›Tal der Tränen‹ hinter sich lassen, ohne es zu durchschreiten, und direkt mit der Überlegung beginnen, wie es weitergehen soll. Sie können auch sicher sein, dass alles, was Sie über das ›Tal der Tränen‹ wissen, dabei von Ihnen berücksichtigt wird. Aber dazu müssen Sie nicht in das Tal hinabsteigen, nur um anderen zu erzählen, was Sie dort erlebt haben.«

Abbildung 51: Das »Tal der Tränen«

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Abgesehen von der Metapher vom »Tal der Tränen« kann zudem die Metapher von der Atomenergie erzählt werden (siehe »Fragen nach Ausnahmen« in Kapitel 3.5.3). Möchten Sie als Gesprächsführung stärker darauf hinwirken, Phase 7 zu überspringen, können Sie dies auch aktiver vorschlagen und um Erlaubnis bitten, statt es nur als mögliche Option anzubieten: »Ich möchte Ihnen für den nächsten Schritt gerne vorschlagen, auf eine Problemschilderung zu verzichten und direkt mit der Sammlung Ihrer Wünsche und Bedürfnisse fortzufahren. Das mag vielleicht ungewohnt sein. Es ist aus meiner Erfahrung heraus aber äußerst effektiv und zeitsparend. Wir würden uns dann direkt der Frage widmen: ›Wie hätten Sie es denn gerne?‹. Wäre das für Sie in Ordnung?« Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Wunderfrage zu stellen, die ja schon zu Beginn den Hinweis darauf enthält, dass sie ein Vorgehen darstellt, das »ungewöhnlich« ist bzw. vom üblichen Muster der Problemschilderung abweicht (de Shazer, 1989, zit. nach De Jong u. Berg, 1998, S. 139): »Ich möchte Ihnen jetzt eine ungewöhnliche Frage stellen. Stellen Sie sich vor, während Sie heute Nacht schlafen und das ganze Haus ruhig ist, geschieht ein Wunder. Das Wunder besteht darin, dass das Problem, das Sie hierher geführt hat, gelöst ist. Allerdings wissen Sie nicht, dass das Wunder geschehen ist, weil Sie ja schlafen. Wenn Sie also morgen früh aufwachen, was wird dann anders sein, das Ihnen sagt, dass ein Wunder geschehen ist, und das Problem, das Sie hierher geführt hat, gelöst ist?« Wenn der Verzicht auf eine Problemschilderung Widerspruch oder Fragen auslöst, können weitere Argumente und Erklärungen folgen, die eine lösungsorientierte Vorgehensweise beschreiben (siehe Kapitel 2.2.5 »Was ist ›Lösungsorientierung‹?«). Kritik 7: Ignoranz »Aber ich kann doch die Probleme und den Ist-Zustand nicht einfach ignorieren!« Durch eine Vorgehensweise, die auf die Lösung fokussiert, werden die Probleme nicht ignoriert. Die Probleme sind ja weiterhin vorhanden und sie sind den Beteiligten in der Regel sehr bewusst. Nimmt eine beteiligte Person jedoch gar kein Problem wahr oder sieht sie die Situation ganz anders als andere Beteiligte, führt dies schnell zu einer Diskussion darüber, ob überhaupt ein Problem besteht und es werden Versuche unternommen, die anderen von der eigenen Sichtweise zu überzeugen. An die Stelle eines Dialogs über Bedürfnisse, Wünsche und Veränderungen tritt dann schnell eine Debatte über die »Wahrheit der Sichtweisen«, es werden Anschuldigungen und Vorwürfe erhoben.

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und ­Beratungsziele klären353

Scheint es dennoch sinnvoll, die Sichtweisen zu hören, sollte die Gesprächsführung sehr achtsam und gut strukturiert dafür Sorge tragen, dass diese geäußert werden können, ohne dass die Situation eskaliert. Hierfür werden in der Beschreibung von Phase 7 entsprechende Hinweise gegeben. Aber selbst wenn Einigkeit über das Bestehen und die Art und Weise des Problems besteht, führt dies noch nicht zu einer Lösung. Man kann am Ende vielleicht sagen: »Jetzt haben wir eine gemeinsame Sichtweise des Problems.« Eine Lösung hat man dadurch aber noch nicht.

Beratungs-Tipp 6: Einen Unterschied machen, der einen Unterschied macht Bezogen auf die Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Supervision und Therapie sind alle Phasen, die sich mit der Bearbeitung eines Themas befassen als »optional« gekennzeichnet (Phase 7 bis 11). Während sich die Phasen der Vorbereitung (Phase 1 bis 3), des Beratungsbeginns (Phase 4) und der Themensammlung und Themenwahl (Phase 5 und 6) ebenso gut standardisieren lassen wie die Phasen des Beratungsabschlusses (Phase 12) und der nachfolgenden Phasen (Phase 13 bis 16), bietet vor allem die Bearbeitung eines ausgewählten Themas einen großen Freiraum für kreative und auch ungewöhnliche Vorgehensweisen. Die gewählte Methode für die Themenbearbeitung sollte zum Klienten passen. Sie sollte nicht zu ungewöhnlich sein, ihn aber auch nicht in seinen bekannten Mustern belassen. Sie sollte »angemessen ungewöhnlich« sein (Andersen, 1990, S. 34 f.).

354

Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

5.7 Phase 7: Sichtweisen hören (optional!) Übersicht der Schritte in Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)

Sichtweisen sammeln, paraphrasieren und visualisieren Eigene Sichtweise, ein Modell oder eine Methode anbieten (optional!) Schilderung der Sichtweisen abschließen und würdigen

Die Schilderung der Sichtweisen dient der Erkundung der Wirklichkeiten und Möglichkeiten der Beteiligten (Wirklichkeitsraum und Möglichkeitsraum; siehe Kapitel 2.3.2 »Lösungswege der Beratung«). Hinsichtlich der Gewaltfreien Kommunikation liegen die Schwerpunkte auf den Beobachtungen (»Was nehme ich wahr?«) und Gefühlen (»Wie geht es mir damit?«; siehe Kapitel 3.4 »Gewaltfreie Kommunikation«). Selbstverständlich werden Klientinnen und Klienten immer alles erzählen, was sie gerade bewegt und was ihnen in den Kopf kommt. Eine klare Fokussierung, Strukturierung und Sortierung der gemachten Aussagen durch die beratende Person trägt jedoch dazu bei, dass im Verlauf der Beratung alle relevanten Aspekte benannt werden können und sich Systemstrukturen besser erfassen lassen. Es geht nicht darum, den Klientinnen und Klienten die Äußerung, beispielsweise von Bedürfnissen – die den Schwerpunkt in Phase 8 bilden – oder von Handlungsideen – die in Phase 9 entwickelt werden sollen – zu untersagen: »Das gehört hier nicht hin …!« Vielmehr ist es Aufgabe der Gesprächsführung, durch Fragen, Paraphrasierung, Visualisierung und Strukturierung eine Fokussierung des Gesprächs auf Sichtweisen bzw. Beobachtungen und Gefühle anzuleiten. Sichtweisen sammeln, paraphrasieren und visualisieren Das Sammeln, Paraphrasieren und Visualisieren der Sichtweisen auf ein Thema ist in dieser Phase eine große Herausforderung. Schließlich kann eine »Sichtweise« alles Mögliche beinhalten. In der Regel wird zwar vorwiegend nur der »Ist-Zustand« geschildert, es sind in diesen Schilderungen aber bereits zahlreiche Hinweise auf mögliche Ziele und Lösungen (»Soll-Zustand«) enthalten. Dieser Schritt ist daher optional, da gerade die Visualisierung sehr aufwendig sein kann. Für eine lösungsorientierte Ausrichtung auf Einigungsprozesse ist eine Visualisierung ab der nächsten Phase ausreichend. In den geschilderten Sichtweisen sind vier Aspekte enthalten, die meist unstrukturiert erzählt werden und aus dem Gesagten »herausgehört«, und – da sie oft negativ formuliert sind – lösungsorientiert paraphrasiert werden können: –– Probleme und Herausforderungen = Hindernisse, etwas, das nicht funktioniert, etwas das stört. Bei der Schilderung von Problemen und Herausforderungen können auch Unterthemen

Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)355

und Teilaspekte des Themas deutlich werden! Diese können auf Moderations­ karten notiert und ausgelegt oder angepinnt werden. Die nachfolgende Sammlung von Bedürfnissen und Handlungsideen kann dann gegebenenfalls diesen Unterthemen zugeordnet werden. –– Ressourcen = Umgebungsfaktoren (personell, materiell, räumlich, zeitlich), eine Person, eine Fähigkeit oder sonst ein Aspekt, der positiv auf die Situation wirkt, zu einer Verbesserung oder Lösung beiträgt bzw. verhindert, dass sich etwas verschlimmert –– Bedürfnisse und Werte = etwas Übergeordnetes und Immaterielles (z. B. Ruhe, Zufriedenheit, Ordnung, Lernfortschritt, Entlastung), das auf die verschiedensten Weisen befriedigt werden kann –– Handlungen und Maßnahmen  = Vorstellungen davon, was man tun kann, um ein Bedürfnis zu befriedigen bzw. was dazu dienen kann, ein Problem zu beseitigen oder abzumildern Für die Gesprächsführung gibt es in dieser Phase fünf Möglichkeiten der Paraphrasierung und Visualisierung: 1. Sie lassen die Teilnehmenden erzählen, ohne irgendetwas zu paraphrasieren und zu visualisieren. Hierbei können Sie darauf vertrauen, dass alle Aspekte, die zu einer Lösung beitragen, in den nachfolgenden Phasen genannt werden. 2. Sie paraphrasieren und visualisieren nur den Ist-Zustand in Form von »Problemen und Herausforderungen«. Alle anderen Aspekte werden dann erst in den nachfolgenden Phasen gesammelt. 3. Sie paraphrasieren und visualisieren nur den Ist-Zustand in Form von »Pro­ blemen und Herausforderungen« und ergänzen diese durch vorhandene »Ressourcen«, die benannt werden. 4. Sie paraphrasieren und visualisieren den Ist-Zustand (»Probleme und Herausforderungen« und/oder vorhandene »Ressourcen«) und sammeln bereits »Bedürfnisse und Werte« sowie »Handlungsideen«. 5. Sie paraphrasieren und visualisieren jeweils nur die »Bedürfnisse und Werte«, die hinter den geschilderten Sichtweisen liegen. »Probleme und Herausforderungen« und vorhandene »Ressourcen« können direkt ausgelegt oder angepinnt und dabei sortiert werden. Die »Bedürfnisse und Werte« und »Handlungsideen« werden zunächst zur Seite gelegt, um in den nachfolgenden Phasen Verwendung zu finden. Es entsteht dann zunächst eine »Problem- und Ressourcenlandkarte«. Diese kann auch in Form einer Mindmap, eines Sozio-, Geno- oder Organigramms strukturiert werden (siehe Kapitel 3.2.5 »Mindmapping« und Kapitel 4.2.5 »Darstellung komplexer sozialer Systeme«).

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Moderations-Tipp 17: Einbeziehen Abwesender – Teil II Bei der Schilderung der Sichtweisen können abwesende Personen über zirkuläre Fragen und das Aufstellen freier Stühle einbezogen werden: »Stellen Sie sich vor, Salina könnte jetzt hier erzählen, wie sie die aktuelle Situation erlebt. Was würde sie sagen?« »Wenn der Vorgesetzte der Schulbegleitung jetzt seine Sichtweise schildern könnte, was würde er erzählen?«

Eigene Sichtweise, ein Modell oder eine Methode anbieten (optional!) Wenn alle Beteiligten ihre Sichtweise geschildert haben, können Sie – als Rückmeldung oder Ergänzung – eigene Beobachtungen schildern oder fachliche Anmerkungen einfließen lassen. Es besteht die Möglichkeit, ein Reframing der Situationsschilderung anzubieten (siehe Kapitel 3.3.4 »Reframing«). Bei der »Gesprächsvorbereitung« in Phase 1 haben Sie Ihre Sichtweise im Zuge der Selbstklärung bereits reflektiert und konnten diese gegebenenfalls im bisherigen Gesprächsverlauf erweitern und erste Hypothesen bilden: –– Was haben Sie beobachtet, gehört und erlebt? –– Welche belegbaren Fakten stehen Ihnen zur Verfügung? –– Welche Probleme sehen Sie? –– Welche Ressourcen sehen Sie? –– Welche Systemdynamik vermuten Sie? Als Beraterin oder Berater bietet sich an dieser Stelle zudem die Gelegenheit, ein Modell oder eine Theorie einzubringen, die die Beobachtungen der Beteiligten erklärt, neue Perspektiven aufzeigt oder die Schilderungen der Sichtweisen kontrastiert. Diese Modelle können aus dem eigenen fachlichen Kontext stammen oder aus dem großen Fundus systemischer Modelle und Methoden. Gut geeignet sind beispielsweise die in diesem Buch vorgestellten Modelle (siehe Kapitel 4 »Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation«): –– Teamrollen, –– Inneres Team, –– Teufelskreis oder Interpunktionsmodell, –– Transaktionsanalyse, –– Triaden, –– Dramadreieck, –– Soziogramme, –– Genogramme, –– Organigramme, –– Riemann-Thomann-Kreuz (Nähe – Distanz, Dauer – Wandel), –– Werte- und Entwicklungsquadrat, –– logische Ebenen,

Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)357

–– Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze, –– Modelle zeitlicher Entwicklung, –– Modell der Systemveränderung. Beraterinnen und Beratern stehen in dieser Phase auch viele kreative Methoden zur Verfügung, mit denen »ein Bild des Ist-Zustandes« für Einzelpersonen oder in einer Gruppe entstehen kann (Lindemann, 2016a, 2016b). Hierzu gehören beispielsweise: –– –– –– –– –– –– –– –– –– ––

Figurenaufstellung, Strukturaufstellung, Aufstellung mit Bodenankern, Timelines, Stellvertreteraufstellung, Psychodrama, Malen von Bildern, Geschichten, Arbeit mit Bildkarten und Symbolwürfen und Systemische Heldenreise.

Genauere Anleitungen und weitergehende Möglichkeiten, diese Phase methodisch zu gestalten und sich der Darstellung eines »Ist-Zustandes« oder »Problem-Systems« bildhaft anzunähern, finden sich im ersten Band »Die große Metaphern-Schatzkiste« (Lindemann, 2016a) oder in anderen Methodenbüchern wie z. B. »Systemisches Handwerk« (Schwing u. Fryszer, 2006). Die Darstellung des »Ist-­Zustandes« kann bei der Arbeit mit bildhaften und figürlichen Methoden fotografisch dokumentiert und durch das Auslegen von Moderationskarten ergänzt werden. Auch psychologische und organisationstheoretische Modelle können an dieser Stelle eingebracht werden: –– Entwicklungsaufgaben, –– Persönlichkeitsmodelle, –– SORKC-Modell der Verhaltensanalyse, –– Change Management, –– Transition, –– Resilienz, –– Stress, –– Emotion, –– Achtsamkeit, –– Macht, –– Rubikon-Modell, –– Bedürfnispyramide, –– SWOT-Analyse, –– alle anderen Modelle, die helfen, die Sichtweise zu ordnen und zu erweitern.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Es sollten aber an dieser Stelle noch keine Handlungsplanungen oder Vorschläge für Maßnahmen eingebracht werden, sondern Modelle, die den Beteiligten dabei helfen, eine Situation zu verstehen oder anders zu betrachten. Als Beraterin oder Berater liefern Sie dann zwar einen Input, entwickeln mögliche Interpretationen und Schlussfolgerungen jedoch gemeinsam mit den Beteiligten, indem Sie wieder in eine moderierende Rolle zurückkehren. Sie können alle erklärenden Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation aber auch »für sich« behalten und zur eigenen Hypothesenbildung (bzw. Mustererkennung) nutzen, etwa um später eine Beobachtungs- und oder Handlungsaufgabe zu formulieren oder eine andere Form der Intervention zu nutzen. Auch für einen fachlichen Austausch mit Kolleginnen und Kollegen oder im Rahmen der eigenen Supervision können diese Modelle als Reflexionsgrundlage dienen. Schilderung der Sichtweisen abschließen und würdigen Wenn alle Beteiligten ihre Sichtweise geschildert haben, sollte abschließend noch einmal nach Ergänzungen gefragt werden: »Sie hatten jetzt alle die Gelegenheit, Ihre Sichtweise zu schildern. Schauen Sie bitte noch einmal, ob Sie etwas ergänzen möchten. Wenn nicht, möchte ich die Schilderung der Sichtweisen jetzt abschließen. Sie können sich die erstellte Problem- und Ressourcen-Landkarte noch einmal in Ruhe anschauen.« Hat die beratende Person ein Modell oder eine Theorie vorgestellt, können die anderen Beteiligten nun auch ihre Sichtweisen bezogen auf diese Modelle und Theorien einbringen. Eine visualisierte Darstellung der Probleme und Ressourcen zu einem Themenbereich könnte folgendermaßen aussehen (Abbildung 52). Die geschilderten Sichtweisen dürfen individuell und konflikthaft sein. Sie dürfen Widersprüche enthalten und müssen nicht auf Konsens ausgerichtet sein. Als beratende Person kann es zum Abschluss dieser Phase sinnvoll sein, die Beteiligten und ihre Sichtweisen zu würdigen: »Ich bedanke mich für die Offenheit und Geduld, mit der Sie Ihre eigene Sichtweise geschildert und den Schilderungen der anderen zugehört haben. Ich denke, die Situation ist nun klar und deutlich benannt. Wir wissen um die Probleme und auch um einige Ressourcen.« »Sie sehen hier bei den aufgezeigten Problemen und Ressourcen einige Gemeinsamkeiten und einige Unterschiede. Das ist völlig normal in dieser Phase. Die bereits von Ihnen benannten Bedürfnisse und Handlungsideen werden in den beiden nächsten Phasen ausgelegt.«

Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)359

Abbildung 52: Mögliche Visualisierung einer geclusterten Problem- und Ressourcen-Landkarte (mit Moderationskarten auf einer Pinnwand)

Moderations-Tipp 18: Immer wieder mal den Fortschritt überprüfen Wann eine für die Klientinnen und Klienten ausreichende Beratung stattgefunden hat, lässt sich nicht sagen, da nach jeder Phase der Beratung bereits hinreichende Denkanstöße, Perspektivwechsel, Impulse oder Veränderungsideen entstanden sein können (siehe Kapitel 2.3.2 »Lösungswege der Beratung«). Wurden die Sichtweisen geschildert, kann dies für Klientinnen und Klienten schon eine Lösung darstellen, mit der sie zufrieden sind. Vielleicht haben sie bereits in dieser Phase eine so eindrückliche Erfahrung gemacht, dass nicht zwingend an diesem Thema weitergearbeitet werden muss. Es kann eine Beratungspause – etwa bis zum nächsten Termin – sinnvoll sein. Für diesen Zwischenraum kann auch eine Beobachtungsaufgabe – etwa bezogen auf Ausnahmen, Ressourcen oder erste Anzeichen für ein Auftreten des Problems – gestellt werden. Gleiches gilt für die nachfolgenden Phasen. Es kann äußerst hilfreich sein, beim Übergang zur nächsten Phase zu überprüfen, wie weit die Beteiligten bereits ihren Beratungszielen nähergekommen sind. Hierzu kann der Fortschritt der Beratung durch die Teilnehmenden skaliert werden: »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie weit sind Sie bereits einer Lösung nähergekommen, wenn ›1‹ bedeutet, gar nicht und ›10‹, dass Ihnen nun alles absolut klar ist? … Was könnten wir hier und heute noch dazu beitragen, dass Sie eine Zahl höher skalieren?«

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

»Möglicherweise lohnt es sich an dieser Stelle nicht, weiterzuarbeiten, sondern Ihnen erst einmal die Gelegenheit zu geben, die ausgetauschten Sichtweisen zu verarbeiten. Was denken Sie? Vielleicht sollten Sie bis zum nächsten Termin in Ihrem Alltag darauf achten, wann …« »Wenn Sie noch einmal zurückdenken, wie Sie in die Beratung gekommen sind, mit welchen Ideen und Sichtweisen. Und Sie schauen, wo Sie jetzt stehen. Was würden Sie sagen, wie weit Sie einer Lösung nähergekommen sind. Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wenn ›1‹ bedeutet, gar nicht und ›10‹, dass jetzt alles klar ist?« Nicht selten kommen die Beteiligten zu dem Schluss, dass sie ein Stück weitergekommen sind. Wobei es egal ist, welche Zahl sie nennen, dass es gegebenenfalls in der Beratung noch ein oder zwei Dinge gibt, die sie gern klären würden, um ein oder zwei Zahlen weiterzukommen. Ein weiterer Schritt zu einer höheren Skalierung liegt darin, außerhalb der Beratung etwas zu tun, etwa mit jemandem ein Gespräch führen, über etwas nachdenken oder etwas ausprobieren. Eine solche Überprüfung des Fortschritts hilft auch dabei, die Beratungsziele von den Maßnahmenzielen zu trennen.

Phase 8: Bedürfnisse benennen (optional!)361

5.8 Phase 8: Bedürfnisse benennen (optional!) Übersicht der Schritte in Phase 8: Bedürfnisse benennen

Bereits benannte Bedürfnisse zusammenfassen Bedürfnisse sammeln, paraphrasieren und visualisieren Bedürfnisse zirkulär hinterfragen (optional!) Sammlung der Bedürfnisse abschließen und würdigen

Die Benennung von Bedürfnissen dient – ebenso wie die vorhergehende optionale Phase 7 – der Erkundung der Wirklichkeiten und Möglichkeiten der Beteiligten (Wirklichkeitsraum und Möglichkeitsraum; siehe Kapitel 2.3.2 »Lösungswege der Beratung«). Dies geschieht hier jedoch stärker unter dem Blick auf die Wünsche der Klientinnen und Klienten. Im Gegensatz zur Schilderung der Sichtweisen (Phase 7): »Wie ist es?« steht hier der Entwurf einer wünschenswerten Wirklichkeit im Vordergrund: »Wie hätten Sie es gerne?« Hinsichtlich der Gewaltfreien Kommunikation liegen die Schwerpunkte auf den Bedürfnissen: »Was sollte erfüllt sein, damit es mir (und anderen) besser geht?« (siehe Kapitel 3.4 »Gewaltfreie Kommunikation«). Die Aufgabe der Gesprächsführung besteht darin, durch Fragen, Paraphrasierung, Visualisierung und Strukturierung eine Fokussierung des Gesprächs auf Bedürfnisse und eine erwünschte Wirklichkeit anzuleiten. Bereits benannte Bedürfnisse zusammenfassen Nachdem gegebenenfalls Sichtweisen geschildert oder methodisch ein Bild des »Ist-Zustandes« entworfen worden ist, stellt sich die Frage nach den möglichen Veränderungsrichtungen. Nicht im Hinblick auf konkrete Veränderungsschritte, sondern hinsichtlich der zielführenden Bedürfnisse und Werte, die möglichen Veränderungen zugrunde liegen. Bereits bei der »Schilderung der Sichtweisen« im vorherigen Schritt konnten Bedürfnisse paraphrasiert und auf Moderationskarten festgehalten werden. Diese können nun ausgelegt oder angepinnt werden. »Bereits in der letzten Phase habe ich die Bedürfnisse notiert, die genannt wurden. Ich lege sie jetzt aus und Sie können sie dann wieder nacheinander ergänzen. Okay?« Bedürfnisse sammeln, paraphrasieren und visualisieren Das Sammeln, Paraphrasieren und Visualisieren ist in dieser Phase auf Bedürfnisse ausgerichtet. Das lösungsorientierte Paraphrasieren spielt

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

hierbei eine wichtige Rolle. Das heißt, dass alle negativ formulierten Aussagen in wünschenswerte Zustände umformuliert werden (siehe Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«). Normalerweise werden in dieser Phase von Teilnehmenden drei Bereiche angesprochen, die paraphrasiert und visualisiert werden sollten: –– Bedürfnisse und Werte, –– Ressourcen, –– Handlungen und Maßnahmen. Bedürfnisse, die benannt werden, können sich auf die eigene Person beziehen (z. B. Arbeitsentlastung, mehr Arbeitsfreude), auf eine andere Person (z. B. bessere Konzentration im Unterricht, Freundschaften schließen), auf mehrere Personen, zu denen man selbst gehört (z. B. mehr Kontakt im Kollegium, besserer Austausch mit Eltern, mehr Ruhe am Beginn des Schultages) oder auf andere Personengruppen (z. B. Gelassenheit der Eltern im Umgang mit ihrem Sohn, mehr Bewegungsmöglichkeiten im Stadtteil). Oft sind sie auch mit einer Wertung verbunden, meist mit Worten wie »besser«, »mehr«, »umfassender«, »schneller« oder »größer«. Moderations-Tipp 19: Delegation in großen Gruppen In den Phasen der »Benennung von Bedürfnissen« (Phase 8) und der nachfolgenden »Entwicklung von Handlungsideen« (Phase 9) sollten Sie immer entscheiden, ob diese in der Gruppe durchgeführt werden sollten. Vor allem bei großen Gruppen kann es sinnvoll sein, die Schilderung von Sichtweisen in der Gesamtgruppe durchzuführen und das Sammeln der Bedürfnisse und die Erarbeitung von Lösungsvorschlägen dann aber an eine kleinere Gruppe zu delegieren. »Wir werden uns hier nur einen ersten Überblick über die Situation und Ihre Bedürfnisse verschaffen können. Ich schlage aber vor, dass wir für die Erarbeitung eines Vorschlages eine kleinere Gruppe beauftragen, die ihren Entwurf dann hier vorstellen kann. Auf dieser Grundlage können Sie dann eine Entscheidung fällen. Ist das für alle in Ordnung?« Wichtig ist es hierbei, die Entscheidungswege zu beachten. Eine Planungsgruppe, Arbeitsgruppe oder Unterarbeitsgruppe kann immer nur einen Vorschlag erarbeiten, der dann aber durch alle Entscheidungsträger mitgetragen und vereinbart werden muss. Gegebenenfalls muss ein Vorschlag nach Präsentation und Beratung zur Überarbeitung wieder an die Planungsgruppe gegeben werden, um dann erneut vorgestellt werden zu können. Geht es bei einer Überarbeitung nur um Einzelheiten, kann eine abschließende Abstimmung auch per E-Mail im Umlaufverfahren vorgenommen werden. Wichtig ist es, dass keine Person mit Mitspracherecht oder Entscheidungsbefugnis übergangen wird.

Phase 8: Bedürfnisse benennen (optional!)363

Alternativ kann, wenn genügend Zeit vorhanden ist, z. B. in einem Ganztages-Workshop gleichzeitig parallel in mehreren Kleingruppen gearbeitet werden. Danach stellen die Kleingruppen dem Plenum ihr Arbeitsergebnis vor. Es können Fragen zum Verständnis gestellt werden, jedoch soll keine Kommentierung oder Diskussion erfolgen. Wenn alle Gruppen ihre Ideen vorgestellt haben, wird das weitere Vorgehen bestimmt.

Von Gesprächsbeteiligten werden gern Maßnahmen (z. B. Therapie, Fortbildung, Suspendierung, Supervision, Stundenreduzierung) oder Rahmenbedingungen (z. B. Geld, Räume, Material, Personal, kleinere Klassen) benannt und nicht die dahinterliegenden Bedürfnisse. Für eine gute Einigung ist der Weg über die Bedürfnisse aber äußerst hilfreich. Damit die Teilnehmenden sich nicht schon direkt mit Veränderungs- und Handlungsplanungen befassen, ist es hilfreich, diese immer wieder auf die Benennung von Bedürfnissen und Werten zurückzuführen. Es gibt einige Formulierungen, mit denen die Gesprächsführung Bedürfnisse und Werte – also Aspekte, die »hinter« Maßnahmen und Ressourcen liegen – erfragen kann: »Angenommen, Sie hätten …, was wäre dann anders?« »Angenommen, X würde … tun, was würde sich dadurch verändern?« »Angenommen, diese Maßnahme wäre erfolgreich, was wäre dann anders?« »Angenommen, Sie würden das tun, welchen Gewinn hätten Sie davon?« »Was ist Ihnen daran wichtig?« »Wozu soll das gut sein?« Die benannten Bedürfnisse können ausgelegt oder angepinnt werden, während die Ressourcen und Handlungsideen zunächst nur gesammelt und für die nächste Phase zur Seite gelegt werden. Die Bedürfnisse können auch gleich in Clustern sortiert oder der in der vorherigen Phase (Phase 7: »Sichtweisen hören«) erstellten Problem- und Ressourcen-Landkarte zugeordnet werden. Moderations-Tipp 20: Einbeziehen Abwesender – Teil III Auch bei der Sammlung der Bedürfnisse sollten abwesende Personen über zirkuläre Fragen und das Aufstellen freier Stühle einbezogen werden: »Wenn Sie mal überlegen, welche Bedürfnisse Herr Naumann haben könnte: Was fällt Ihnen dazu ein?« »Wenn Erkan jetzt mit hier säße und über seine Bedürfnisse Auskunft geben könnte, was würde er sagen?«

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Auch die Perspektive der vertretenen Gruppen und Organisationen kann auf diese Weise thematisiert werden: »Welche Werte sollten wir als Organisation beachten?« »Was ist für den Stadtteil wichtig?« »Welche Werte vertritt die Drogenberatung?« »Was ist ›der Familie‹ wichtig?« Auch die Bedürfnisse abstrakter Entitäten können einbezogen werden: »Wenn ›die Umwelt‹ hier mit am Tisch säße, was würde sie als Wert benennen, den es zu beachten gäbe?« »Angenommen, ›das gute Gewissen‹ würde ein Bedürfnis für Sie benennen, welches wäre das?« »Wenn ›der Betriebsfrieden‹ in dieser Runde das Wort erheben würde, was würde er sagen?«

Bedürfnisse zirkulär hinterfragen (optional!) Wenn alle Anwesenden ihre Bedürfnisse benannt haben, können Sie fehlende Aspekte fragend ergänzen. Vertrauen Sie auch hierbei immer schon auf die »Intelligenz der Gruppe«. Bezogen auf die bisher gesammelten Bedürfnisse können zirkuläre Fragen und Anregungen hilfreich sein. Auch können hypothetische Fragen zu gegenläufigen Bedürfnissen gestellt werden. »Wenn Sie hören, dass Ihre Kollegin sich ›Eigenständigkeit‹ wünscht, was löst das in Ihnen aus?« »Sie haben ›Ruhe‹ als Bedürfnis benannt. Da habe ich mich gefragt, wie es mit ›Aufregung‹ oder ›Action‹ aussieht bei Ihnen.« »Wenn Ihr Mann jetzt hier wäre und ich ihn nach seinen Bedürfnissen fragen könnte, was würde er vermutlich antworten?« Wurde mit Visualisierungen des Systems gearbeitet, können sich Fragen auf das in der vorhergehenden Phase entworfene Bild beziehen. »Wenn ich die Figurenaufstellung so betrachte, frage ich mich, welche Figur am ehesten das Interesse hat, das alles so bleibt, wie es ist. Und welche Figur den größten Veränderungsdruck hat. Was denken Sie?« Sammlung der Bedürfnisse abschließen und würdigen Wenn alle Beteiligten ihre Bedürfnisse benannt haben, sollte abschließend nach Ergänzungen gefragt werden: »Sie hatten jetzt alle die Gelegenheit, Ihre Bedürfnisse zu benennen. Schauen Sie bitte noch einmal auf die Karten, die ich ausgelegt habe, ob Sie etwas

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ergänzen möchten. Wenn nicht, möchte ich diese Phase jetzt abschließen. Sie können sich die erstellte Bedürfnis-Landkarte noch einmal in Ruhe anschauen.« Sind alle Bedürfnisse benannt und wurden die Moderationskarten noch nicht sortiert, können diese nun geclustert werden (Abbildung 53). Wurde vorher eine Problem- und Ressourcen-Landkarte erstellt, können die Bedürfnisse auch den Problemen und Ressourcen zugeordnet werden (Abbildung 54). Die genannten Bedürfnisse können gemeinsame und individuelle Bedürfnisse sein. Sie dürfen Widersprüche enthalten und müssen nicht auf Konsens ausgerichtet sein. Zielführend ist es hierbei, eine Sowohl-als-auch-Haltung einzunehmen. Bedürfnisse stehen nur dann im Widerspruch zueinander, wenn sie zur gleichen Zeit durch die gleiche Maßnahme befriedigt werden sollen oder wenn jemand ein Bedürfnis generell ablehnt. Als Gesprächsführung kann es zum Abschluss dieser Phase sinnvoll sein, die Beteiligten und deren Sichtweisen abschließend zu würdigen. »Ich bedanke mich für die Offenheit und Geduld, mit der Sie Ihre Bedürfnisse benannt haben und zugehört haben, wie andere ihre Bedürfnisse benennen. Ich denke, es ist nun klar, was jeder Einzelne gerne hätte.« »Sie sehen bei den hier ausgelegten Moderationskarten einige Gemeinsamkeiten und einige Unterschiede. Das ist völlig normal in dieser Phase. Sie stellen möglicherweise auch fest, dass gegen die einzelnen Bedürfnisse selbst nichts einzuwenden ist. In aller Regel ist es immer die Art und Weise, wie diese Bedürfnisse befriedigt werden, über die wir uns uneinig sind oder sogar streiten.« »Die bereits von Ihnen benannten Lösungsvorschläge werden in der nächsten Phase ausgelegt.«

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Abbildung 53: Mögliche Visualisierung einer geclusterten Bedürfnis-Landkarte (mit Moderationskarten auf einer Pinnwand)

Abbildung 54: Mögliche Visualisierung einer geclusterten Problem- und Ressourcen-Landkarte mit zugeordneten Bedürfnissen (mit Moderationskarten auf einer Pinnwand)

Phase 9: Handlungsideen entwickeln (optional!)367

5.9 Phase 9: Handlungsideen entwickeln (optional!) Übersicht der Schritte in Phase 9: Handlungsideen entwickeln (optional!)

Mögliche Maßnahmen entwerfen …  (optional!)

… und hypothetisch erweitern

Maßnahmen präsentieren (nur bei Bearbeitung in Kleingruppen!) Ideensammlung abschließen und würdigen

Die Entwicklung von Handlungsideen in dieser Phase soll vor allem die Möglichkeiten der Beteiligten erforschen und erweitern (Möglichkeitsraum; siehe Kapitel 2.3.2 »Lösungswege der Beratung«). Die Leitfrage bezogen auf die Gewaltfreie Kommunikation lautet: »Was könnte getan werden, damit die genannten Bedürfnisse der (direkt und indirekt) Beteiligten befriedigt werden?« (siehe Kapitel 3.4 »Gewaltfreie Kommunikation«). Die Aufgabe der Gesprächsführung besteht darin, durch Fragen, Paraphrasierung, Visualisierung und Strukturierung eine Fokussierung auf die Vielfalt von Möglichkeiten anzuleiten. Es geht noch nicht darum, ob die Ideen umsetzbar sind, im Rahmen der Möglichkeiten der Beteiligten liegen oder ob die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen. Mögliche Maßnahmen entwerfen …  … und hypothetisch erweitern (optional!) In den vorhergehenden beiden Phasen wurden möglicherweise schon einige Handlungs- und Maßnahmenideen formuliert. In diesem Schritt sollen diese noch erweitert und ergänzt werden. Das Entwerfen von Maßnahmen ist die kreativste Phase im Gespräch. Hier gilt es, Handlungsideen zu entwickeln, um die zum ausgewählten Thema (Phase 6) geschilderten Probleme (Phase 7) zu mildern und um die benannten Bedürfnisse (Phase 8) zu befriedigen. Diese Phase sollte sehr offen, kreativ und störungsfrei verlaufen, da sich das kreative Potenzial der Beteiligten sonst nicht entfalten kann. Es soll darum gehen, viele Ideen zu produzieren, ohne diese bereits zu bewerten. In dieser Phase eignen sich alle Kreativitätstechniken, solange sie dazu dienen, möglichst viele Ideen zu potenziellen Maßnahmen zu erzeugen. »In diesem Schritt ist es das Ziel, möglichst viele Ideen zu sammeln. Es geht um hypothetische Gedankenspiele, um Möglichkeiten und Optionen. Es geht noch nicht um eine Bewertung, Auswahl oder Vereinbarung von Maßnahmen! Es dürfen also ausdrücklich auch unsinnige oder seltsame Ideen geäußert werden!«

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

»Achten Sie bitte bei allen Maßnahmen darauf, dass sich diese auf die gesammelten Bedürfnisse beziehen.« Eine gute Möglichkeit, Handlungsideen zu entwickeln, besteht darin, an positiven Vorerfahrungen anzusetzen, zu überlegen, wem das Erwünschte bereits gut gelingt, oder aber auch frei über eine mögliche Zukunft zu spekulieren: »Überlegen Sie einmal, wann für Sie die gesammelten Bedürfnisse schon einmal erfüllt waren. Was war da anders? Wie haben Sie das geschafft?« »Kennen Sie einen Betrieb, der bei diesem Thema erfolgreich ist? Wie schaffen die das? Was ist deren Erfolgsrezept?« »Stellen Sie sich vor, Sie hätten all das erreicht. Wie wäre es dann? Was würden Sie anders machen? Wer wäre alles daran beteiligt?« Moderations-Tipp 21: Einbeziehen Abwesender – Teil IV Auch bei der Entwicklung von Handlungsideen können abwesende Personen über zirkuläre Fragen und das Aufstellen freier Stühle einbezogen werden: »Wenn ich Frau Ullmann nun fragen könnte, welche Ideen sie dazu hätte, was man verändern könnte, was würde sie vermutlich sagen?« »Wenn Claras Therapeutin jetzt hier säße, welchen Vorschlag hätte sie wohl beizusteuern?« Moderations-Tipp 22: Parallel Processing und Prototyping Ideensammlungen und Brainstormings funktionieren am besten in Kleingruppen von drei bis maximal fünf Personen. Diese können ihre Ideen auf Moderationskarten festhalten oder auch ein Plakat erstellen. Ergeben sich mehrere Themenbereiche für Maßnahmen – beispielsweise Maßnahmen im Team, Maßnahmen in der Firma, Maßnahmen zuhause – können auch drei thematisch unterschiedliche Gruppen parallel an den verschiedenen Themen arbeiten (Parallel Processing) und sich anschließend gegenseitig die Ideen vorstellen und ergänzen. Moderne Computer arbeiten auf diese Weise, um ihre Rechenleistung optimal auszuschöpfen und um Zeit zu sparen. Geht es um Lösungen zu nur einem Themenbereich, ist es ebenfalls sinnvoll, mehrere Gruppen parallel arbeiten zu lassen, um sie mehrere Prototypen einer Lösung der gleichen Aufgabe entwickeln zu lassen (Prototyping). Dieses Verfahren wird beispielsweise bei Architekturwettbewerben und Ausschreibungen genutzt. Man erzeugt auf diese Weise eine Ausstellung mehrerer eigenständiger Lösungen, aus denen man nicht nur die beste (oder passendste) auswählt kann, sondern aus denen man auch einzelne Kriterien zu einer verbindenden Lösung zusammensetzten kann, etwa wie bei einem Patchwork.

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Wurde in Phase 7 mit bildhaften oder anderen Methoden ein »Ist-Zustand« oder ein »Problembild« visualisiert, kann diese Phase genutzt werden, um daraus einen »Wunsch-Zustand« oder ein »Lösungsbild« zu entwickeln (Lindemann, 2016a, S. 105 ff.). Wurden Veränderungsimpulse und Bedürfnisse einzelner Personen im System identifiziert und reflektiert, können mögliche Veränderungsschritte durch Veränderungen des Bildes bzw. der Aufstellung simuliert werden. Die Analyse möglicher Veränderungen kann bei der Arbeit mit bildhaften und figürlichen Methoden fotografisch dokumentiert und durch das Auslegen von Moderationskarten ergänzt werden. Eigene Ideen können in dieser Phase ebenfalls eingebracht werden. Wenn Sie selbst an der Umsetzung möglicher Maßnahmen beteiligt sind – etwa in der Form von Trainingsangeboten oder Ressourcenzuweisung – sollten Sie hier auch Ihre eigenen Optionen und Vorstellungen äußern. Oft werden die eigenen Ideen auch schon von anderen Personen benannt, sodass man sich mit Äußerungen zurückhalten und auf die Moderation konzentrieren kann. Vor allem bei Ideen und Maßnahmen, die von anderen Personen umgesetzt werden müssen, sollten Sie sich zurückhalten, um zu schauen, ob diese nicht von diesen selbst oder von anderen Beteiligten benannt werden. Wenn Sie selbst nicht inhaltlich beteiligt sind, sollten Sie sich mit »Ratschlägen« oder »guten Tipps« eher zurückhalten. Wenn Sie dennoch eine gute Idee haben, können Sie für deren Nennung um Erlaubnis bitten und sie hypothetisch formulieren: »Mir würde da auch noch etwas einfallen. Möchten Sie das gerne hören? … Könnten Sie sich vorstellen, … zu versuchen?« »Darf ich noch etwas ergänzen? … Ich könnte mir auch vorstellen, dass … hilfreich sein könnte. Was denken Sie?« »Könnten Sie sich auch vorstellen, …?« »Angenommen, Sie würden … Würde das Ihren Bedürfnissen und den Bedürfnissen Ihres Partners gerecht werden?« »Ich dachte gerade, man könnte auch … Wäre das machbar? Würden Sie das vielleicht in Erwägung ziehen?« »Wenn ich an Ihrer Stelle wäre, könnte ich mir auch vorstellen, … auszuprobieren. Fänden Sie das auch reizvoll?« Beratungs-Tipp 7: Beratung als Maßnahme Sind Ihre Kompetenzen und Ihr Wissen als Beraterin oder Berater gefragt (Fachberatung), oder entsteht die Idee, dass weitere Gespräche, Sitzungen, Veranstaltungen und dergleichen durch Sie geleitet oder entworfen werden könnten (Prozessberatung), werden auch diese Maßnahmen erst einmal gesammelt.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Fangen Sie auf keinen Fall an, direkt Ihr Fachwissen auszubreiten oder weitere Beratungsaufträge anzunehmen! Nutzen Sie das Gespräch als Auftragsklärung für weitere Beratungsangebote. Die Beraterin oder der Berater kann hier im übertragenen Sinne »den Bauchladen« aufklappen und zeigen, was sie oder er an Maßnahmen anbieten kann. Es sollte vor allem auch darauf hingewiesen werden, wenn die beratende Person bereits einen bestehenden Auftrag für die Erbringung bestimmter Beratungsleistungen von anderen Auftraggebern in der Organisation hat. Sollten derlei Aufträge »von außen« durch die Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer als nicht hilfreich betrachtet werden, kann eine Rückmeldung an den Auftraggeber und eine Klärung bzw. Veränderung des Auftrags als Maßnahme vereinbart werden. Wenn nachfolgend entschieden wird, dass bestimmte Formen der Fachoder Prozessberatung erfolgen sollen, kann es auch sinnvoll sein, dass diese durch eine andere Person erbracht werden. Für eine gewünschte Fachinformation kann als Maßnahme beispielweise die Form einer Fortbildung, eines Workshops, einer Hospitation oder eines Coachings gewählt werden. Dies sind aber weitere Termine, die zusätzlich vereinbart werden sollten!

Maßnahmen präsentieren (nur bei Bearbeitung in Kleingruppen!) Wurden die Teilnehmenden gebeten, einzeln oder in Kleingruppen Maßnahmen zu entwerfen oder Ideen zu sammeln – gegebenenfalls auch als Plakat oder gemaltes Bild – bietet dieser Schritt die Möglichkeit, sich gegenseitig die Ergebnisse zu präsentieren. »Jede Gruppe hat nun acht Minuten Zeit, ihren Vorschlag vorzustellen. Es geht in diesem Schritt noch nicht darum, die Entwürfe zu bewerten oder Entscheidungen zu treffen. Die anderen bitte ich darum, zuzuhören und sich gegebenenfalls Notizen zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden zu machen, die sie zwischen den Vorschlägen erkennen.« Wurde in Phase 7 mit bildhaften oder anderen Methoden ein »Ist-Zustand« oder ein »Problembild« visualisiert, und wurden daran anschließend in Phase 8 Veränderungsimpulse identifiziert und die Bedürfnisse einzelner Personen im System reflektiert, kann diese Phase genutzt werden, um Veränderungen (Handlungen und Maßnahmen) zu entwickeln. Diese können dazu beitragen, den »Soll-­Zustand« bzw. das »Lösungsbild« zu erreichen (Lindemann, 2016a, S. 105 ff.). Die Simulation möglicher Lösungen kann bei der Arbeit mit bildhaften und figürlichen Methoden fotografisch dokumentiert und durch das Auslegen von Moderationskarten ergänzt werden.

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Ideensammlung abschließen und würdigen Die Phase der Ideensammlung wird dann abgeschlossen, die Arbeit und die Ergebnisse werden wertgeschätzt. »Ich bin beeindruckt von der Fülle an Ideen, die Sie hier zusammengetragen haben und von dem Engagement, mit dem Sie zusammengearbeitet haben! Jetzt liegen alle Ideen, die Sie gesammelt haben, auf Moderationskarten (oder als Plakat) vor uns. Im nächsten Schritt wird es darum gehen, diese Maßnahmen zu bewerten und diejenigen auszuwählen, die umgesetzt werden sollen. Können wir mit diesem nächsten Schritt fortfahren?« »Sie haben jetzt mit dem Bild, dass Sie entworfen haben, experimentiert, es verändert und haben dabei verschiedenste Maßnahmen entworfen, die Sie ergreifen könnten, um die Situation zu verbessern. Es hat mich berührt, wie intensiv und achtsam Sie alle daran beteiligt waren. Von der Anspannung, von der Sie zu Beginn berichtet haben, war in diesem Arbeitsschritt nichts zu spüren. Es war eher eine konzentrierte und kreative Atmosphäre. Wie haben Sie das erlebt? … Nun kann es im nächsten Schritt darum gehen, die Maßnahmen auszuwählen, die Sie auch umsetzen möchten.«

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

5.10 Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen (optional!) Übersicht der Schritte in Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen (optional!)

Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen Maßnahmen und Veränderungen simulieren (optional!) Auswahl der Maßnahmen abschließen

Die entwickelten Handlungsideen sollen nun vom Möglichkeitsraum in den Lösungs- und Ressourcenraum der Beteiligten übertragen werden (siehe Kapitel 2.3.2 »Lösungswege der Beratung«). Aus der Fülle möglicher Lösungen sollen diejenigen ausgewählt werden, die konsensfähig und umsetzbar erscheinen. Die Leitfrage bezogen auf die Gewaltfreie Kommunikation lautet: »Welche erfüllbaren Handlungen könnten umgesetzt werden?« (siehe Kapitel 3.4 »Gewaltfreie Kommunikation«). Die Aufgabe der Gesprächsführung besteht darin, durch Fragen und Strukturierung eine Eingrenzung der Vielfalt von Möglichkeiten anzuleiten. Es geht hierbei bezogen auf die SMART-Kriterien guter Zielformulierung vor allem um die Attraktivität und Realisierbarkeit (siehe Kapitel 3.7.5 »Weitere Kriterien guter Zielformulierungen«). Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen Ist die kreative Phase der Ideensammlung beendet und wurden gegebenenfalls die Ergebnisse aus Kleingruppenarbeiten vorgestellt, kann eine Auswahl der Maßnahmen getroffen werden, die man in der folgenden Phase konkretisieren und vereinbaren möchte. Grundsätzlich kann hierzu auf die Auswahlverfahren zurückgegriffen werden, die bereits in früheren Phasen zur Anwendung gekommen sind, wie Abstimmung oder Punkte kleben (siehe auch Moderations-Tipp 16: »Auswahlverfahren – Teil I«). Es gilt, diejenigen Maßnahmen zu wählen, die die genannten Bedürfnisse am besten erfüllen und zugleich den vorhandenen oder bereitzustellenden Ressourcen am besten entsprechen. »Aus den vorgestellten Möglichkeiten können nun diejenigen ausgewählt werden, die auch in die Tat umgesetzt werden sollen. Sie sollten hierbei auch schon Überlegungen anstellen, welche Personen für die Umsetzung infrage kommen und welche Ressourcen Sie dafür einsetzen möchten. Sollte eine Aufgabe dabei sein, die Sie selbst gerne übernehmen möchten, können Sie das auch schon benennen. Achten Sie bitte darauf, dass die Maßnahmen, die Sie auswählen, dazu dienen sollen, die gesammelten Bedürfnisse zu befrie-

Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen (optional!)373

digen. Achten Sie bitte immer darauf, dass die Maßnahmen auch umsetzbar und die durch sie zu erreichenden Veränderungen überprüfbar sind. Diese Aspekte werden wir in der folgenden Phase, wenn es um die Vereinbarung geht, noch genauer in den Blick nehmen.« »Wenn Sie einige Leitlinien für die Auswahl von Maßnahmen benötigen, können Sie sich an drei Grundsätzen der lösungsorientierten Beratung orientieren (de Shazer u. Dolan, 2007, S. 23): 1. Wenn etwas funktioniert, tue mehr davon. 2. Wenn etwas nicht funktioniert, tue irgendetwas anderes. 3. Repariere nichts, was nicht kaputt ist.« Moderations-Tipp 23: Auswahlverfahren – Teil II Für die Auswahl und Bewertung von Maßnahmen können Skalierungen nützlich sein, um zu bewerten, wie gut etwas funktioniert oder wie aussichtsreich eine Maßnahme ist. Die Skalierungen können dann zu verschiedenen Fragestellungen durchgeführt werden, beispielsweise: »Welche Maßnahmen scheinen Ihnen am Erfolg versprechensten?« »Welche Maßnahmen können am schnellsten umgesetzt werden?« »Welche Maßnahmen haben vermutlich den größten Effekt?« »Welche Maßnahmen haben die größte Wirkung bei geringstem Aufwand, sind also hoch effizient?« »An welcher der Maßnahmen hätten Sie die meiste Freude?« »Für welche der Maßnahmen könnten Sie wahrscheinlich die meisten Unterstützer begeistern?« Bei der Auswahl von Maßnahmen in Gruppen geht es in der Regel auch um eine Verteilung und Übernahme von Aufgaben. Stehen mehrere Aufgabenpakete zur Disposition, können diese auch an verschiedenen Stellen auf dem Fußboden ausgelegt werden. Die Teilnehmenden werden nun aufgefordert, sich zu den Aufgaben zu stellen, die Sie gern übernehmen möchten. So wird auch sichtbar, welche Aufgaben von mehreren und welche vielleicht von niemandem wahrgenommen werden wollen. Es kann dann darüber gesprochen werden, wer in einer Gruppe welche Aufgaben erledigen möchte oder wen man für noch offene Aufgaben gewinnen könnte.

Eine Bewertung und Auswahl der gesammelten Maßnahmen kann in der bisher erstellten Ergebnissammlung ergänzt werden (Abbildung 55). Auch wenn vorher Schritt 7 durchgeführt und eine Problem- und Ressourcen-Landkarte erstellt wurde, der dann die gesammelten Bedürfnisse zugeordnet wurden, können die Maßnahmen hier ergänzt und bewertet werden (Abbildung 56).

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Abbildung 55: Mögliche Visualisierung einer Landkarte mit Bedürfnissen und bewerteten Maßnahmen (mit Moderationskarten, Klebepunkten und Streichungen auf einer Pinnwand)

Abbildung 56: Mögliche Visualisierung einer Problem- und Ressourcen-Landkarte mit zugeordneten Bedürfnissen und bewerteten Maßnahmen (mit Moderationskarten, Klebepunkten und Streichungen auf einer Pinnwand)

Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen (optional!)375

Moderations-Tipp 24: Visualisierung ist Übungssache und braucht Geduld Für eine Visualisierung, die von Phase zu Phase wächst, braucht es einige Übung, damit der Platz für die Ergänzungen ausreicht. Grundsätzlich gibt es fünf Sorten Karten: Themen, Probleme, Ressourcen, Bedürfnisse und Maßnahmen. Da aber jedem Thema mehrere Probleme und Ressourcen, Bedürfnisse und Maßnahmen zugeordnet werden können, lässt sich der benötigte Platz nicht schon vorher abschätzen. Sie werden es daher nicht vermeiden können, Teilbereiche umzuhängen, umzusortieren und neue Karten anzuheften. Bei Moderationswänden, die mit Pinnnadeln bestückt sind, ist dies recht einfach zu bewerkstelligen, sofern die Moderationswand stabil steht. Wenn Sie Klebestreifen nutzen, etwa bei der Arbeit an einer Wand oder Tür, sollte darauf geachtet werden, dass die Karten mit nur einem Klebestreifen mittig aufgeklebt werden. So lassen sie sich einfach abziehen. Wenn die Karten über Eck, zudem mit zwei oder mehr Klebestreifen angebracht sind, sind sie nur schwer abzulösen und reißen schnell ein. Eine gute – aber teure – Alternative sind selbstklebende Moderationskarten, die sich leicht und ohne großen Aufwand anders platzieren lassen. Lohnenswert ist auch, das Auslegen der Karten auf dem Boden mit einer späteren Übertragung auf eine Pinnwand zu kombinieren (siehe auch Moderations-Tipp 9: »Den Boden nutzen«). Es kann auch mit Notebook und Beamer gearbeitet werden (beispielsweise mit einem einfachen Grafikprogramm) oder mit – mittlerweile in vielen Seminarhäusern und Firmen vorhandenen – interaktiven Whiteboards. Mit dieser Technik ist es mit einiger Übung schnell möglich, virtuelle Moderationskarten zu verschieben, umzubenennen, umzufärben und sich mehr Platz zu verschaffen. Lassen Sie sich nicht unter Druck setzen! Das Neu- und Umordnen stellt eine gute Unterbrechung dar, die die Teilnehmenden nutzen können, um die Sammlung noch einmal zu betrachten oder eine Pause zu machen. »Während ich die letzten Karten zuordne und unsere Landkarte vervollständige, können Sie noch einmal schauen, ob Ihnen noch etwas fehlt.« »Ich werde jetzt die letzten Ergebnisse anpinnen. Solange können Sie eine Pause machen. Wenn Sie dann in 5 Minuten alle wieder hier sind, können Sie das Gesamtbild überprüfen.«

Maßnahmen und Veränderungen simulieren (optional!) Um eine Veränderungsidee oder Maßnahme bewerten zu können, ist es für Klientinnen und Klienten oft hilfreich, zu spüren, wie es sich anfühlen würde, diese Veränderung oder Maßnahme umzusetzen. Hierzu bieten sich alle möglichen assoziierten Verfahren an, z. B. eine bestimmte Position auf einem Bodenanker einzunehmen und sich in die Situation hineinzuversetzen, oder einzelne Handlungssequenzen nachzuspielen und solange zu variieren, bis sie sich »gut und passend anfühlen«. Letztes gelingt besonders gut durch Rollenspiele,

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Simulationen oder Formen des Psychodramas (siehe Kapitel 3.6.6 »Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern« und 3.6.7 »Weiterführende Methoden der Arbeit mit Metaphern«). Klientinnen und Klienten können hierbei sowohl in die eigene als auch in die Rollen anderer beteiligter Personen schlüpfen, oder sie betrachten eine Simulation von außen. Dieser Schritt ergibt deutliche Unterschiede zu einer rein rationalen Entwicklung und Bewertung von Handlungsideen, da die Umsetzung und möglichen Konsequenzen erfahrbar werden: »Oh je, wenn ich das so sage … das geht ja gar nicht … Das sollte ich noch einmal anders formulieren.« »Nein. Das passt von der Reihenfolge noch nicht. Das muss ich noch einmal ändern. Und es fehlt da, glaube ich, auch noch ein Zwischenschritt …« Durch die Simulation von Maßnahmen und Veränderungen findet bereits eine Konkretisierung statt, die die Bearbeitung der nachfolgenden Phase erleichtert. Bei komplexeren Maßnahmen, bei denen auch Abläufe und Abfolgen von Maßnahmen entscheidend sind, kann sehr gut mithilfe von Timelines gearbeitet werden, die entweder nur zur Visualisierung eingesetzt oder auch in Form von Bodenankern genutzt werden können (siehe Kapitel 4.4.2 »Timelines«). Auswahl der Maßnahmen abschließen Die Phase der Sortierung, Bewertung und Auswahl wird nun abgeschlossen. »Jetzt haben Sie die Maßnahmen ausgewählt, die umgesetzt werden sollen. Im nächsten Schritt wird es darum gehen, diese Maßnahmen zu konkretisieren, sodass nachher jede und jeder weiß, was sie oder er zu tun hat, wenn wir diesen Termin beenden.« Beratungs-Tipp 8: Keine Maßnahmen? Aufgaben! In Beratungssituationen kommt es nicht selten vor, dass die ratsuchende Person keine Veränderungs- oder Handlungsideen entwickeln konnten, obwohl das ihr Beratungsziel war. Es kann dann hilfreich sein, eine »Beobachtungs- oder Handlungsaufgabe« zu formulieren, die dazu dient, neue Informationen und Eindrücke zu gewinnen, die bei einem weiteren Termin zur Erarbeitung von Veränderungsschritten genutzt werden können (siehe 3.8.1 »Beobachtungs- und Handlungsaufgaben«).

Phase 11: Vereinbarungen treffen (optional!)377

5.11 Phase 11: Vereinbarungen treffen (optional!) Übersicht der Schritte in Phase 11: Vereinbarungen treffen (optional!)

Ausgewählte Maßnahmen und Ziele konkretisieren Formen der Überwachung und Überprüfung festlegen (optional!) Ausgewählte Maßnahmen und Ziele schriftlich vereinbaren (optional!) Zum nächsten Thema übergehen

Die ausgewählten Handlungsideen sollen nun vom Lösungs- und Ressourcenraum in den Handlungsraum der Beteiligten übertragen werden (siehe Kapitel 2.3.2 »Lösungswege der Beratung«). Die Leitfrage bezogen auf die Gewaltfreie Kommunikation (siehe Kapitel 3.4) lautet: »Welche erfüllbaren Handlungen werden wir wann und wie umsetzen?« Die Aufgabe der Gesprächsführung besteht darin, durch Fragen und Strukturierung die Umsetzung von Maßnahmen anzuleiten. Auch eine Visualisierung, etwa in Form einer »Timeline« oder eines »Projektstrukturplanes«, kann hierbei unterstützen (siehe Kapitel 4.3.3 und 4.3.4). Es geht, bezogen auf die SMART-Kriterien guter Zielformulierung, vor allem um die Spezifizität, Messbarkeit und Terminierung (siehe Kapitel 3.7.5 »Weitere Kriterien guter Zielformulierungen«). Ausgewählte Maßnahmen und Ziele konkretisieren Je genauer eine Maßnahme beschrieben ist, desto geringer sind die Missverständnisse darüber, was getan und was damit genau erreicht werden soll. Die Kriterien der Gewaltfreien Kommunikation, um »eine erfüllbare Bitte auszusprechen«, sind bei der Konkretisierung von Maßnahmen äußerst hilfreich (siehe Kapitel 3.4.4 »Eine erfüllbare Bitte aussprechen«). Da dieser Schritt lange dauern kann und nicht immer die Anwesenheit aller Beteiligten erfordert, kann es ausreichen, verantwortliche Personen zu benennen, und gegebenenfalls ein Datum festzusetzen, bis zu welchem die anderen Beteiligten über die genauere Planung informiert werden. Werden die Namen und Termine auf die zugehörigen Moderationskarten oder die Pinnwand geschrieben oder als zusätzliche Karten beigefügt, kann ein einfaches Fotoprotokoll als erste Konkretisierung dienen (Abbildung 57). Eine besonders hilfreiche Visualisierung und Planungshilfe besteht in der Erstellung eines Flowcharts als »Timeline« oder »Projektstrukturplan« (siehe in Kapitel 4.3.3 und 4.3.4). Moderationskarten mit ausgewählten Maßnahmen können

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Abbildung 57: Mögliche Visualisierung einer fertigen Vereinbarung in Form terminierter Maßnahmen (mit Moderationskarten auf einer Pinnwand); Moderationskarten mit Bedürfnissen, Problemen und Ressourcen wurden entfernt

hierzu in einer Reihenfolge auch parallel zueinander ausgelegt und dann mit Informationen zu Terminen, Zeiten, zuständigen Personen etc. ergänzt werden. Oftmals ist es auch sinnvoll, klare und umfangreiche Zielvereinbarungen zu formulieren, in denen die Ziele, die erwünschten Ergebnisse, die verantwortlichen Personen sowie die erforderlichen Prozesse und Ressourcen schriftlich festgehalten werden (siehe Kapitel 3.8.3 »Zielvereinbarungen«). Das Maß der Konkretisierung hängt stark von der Verlässlichkeit und den bisherigen Erfahrungen in der Zusammenarbeit der Beteiligten ab. Je mehr der genannten Punkte offenbleiben, desto größer ist die Freiheit der ausführenden Personen, diese umzusetzen – das Maß der Verbindlichkeit ist dann aber geringer. Je genauer die Punkte festgehalten sind, desto starrer ist ihre Umsetzung vorgegeben, aber desto höher ist die Verbindlichkeit. Moderations-Tipp 25: Einbeziehen Abwesender – Teil V Auch beim Treffen von Vereinbarungen sollten abwesende Personen über zirkuläre Fragen und das Aufstellen freier Stühle einbezogen werden: »Wenn wir die restlichen Kollegen des Teams fragen würden, was sie bereit wären zu tun, was würden sie sagen?«

Phase 11: Vereinbarungen treffen (optional!)379

Beratungs-Tipp 9: Eigene Bereitschaft vorher klären Bei allen Themen, zu deren Lösung oder Veränderung Sie selbst einen Beitrag leisten können (und wollen), indem Sie weitere Maßnahmen durchführen, sollten Sie möglichst schon vorher überlegen, was Sie als eigenen Beitrag anbieten können. Überlegen Sie sich, wozu Sie bereit sind und welche Aufgaben Sie nicht übernehmen möchten.

Formen der Überwachung und Überprüfung festlegen (optional!) Ebenfalls festgehalten werden kann, wie die Erledigung der vereinbarten Maßnahmen überwacht (Monitoring) und deren Erfolg überprüft (Controlling) werden kann. Überwachung und Überprüfung sollten immer dahingehend festgelegt werden, in welchem Umfang die beteiligten Personen diese selbst übernehmen können. Bestenfalls handelt es sich um eine Form der selbstverantwortlichen Erledigungs- und Erfolgskontrolle. Gelegentlich möchten Klientinnen und Klienten aber auch auf die Unterstützung anderer Personen zurückgreifen, die sie an die Erledigung von Aufgaben erinnern, sie motivieren oder ihnen Rückmeldungen geben. Oft lassen sich gar keine spezifischen, wünschenswerten und messbaren Veränderungen festlegen, sondern es geht zunächst nur um das Anstoßen einer Veränderung. Solche »Destabilisierungen des Systems« können durchaus zu einer »Erstverschlechterung«, zu Unruhe oder Unzufriedenheit führen (siehe Kapitel 4.5.2 »Das synergetische Modell der Systemveränderung«).

Überwachung benötigt festgelegte Termine: »Die Maßnahme wurde wie terminiert durchgeführt.« Überprüfung benötigt entweder festgelegte, messbare Erfolgskriterien: »Die Maßnahmen haben die erwünschten Ergebnisse erbracht«, oder die Wahrnehmung eintretender Veränderungen: »Die Maßnahmen haben zu Veränderungen geführt.«

Überwachung ist hierbei kein Selbstzweck oder Ausdruck des Misstrauens, sondern soll die Verbindlichkeit der Erledigung von Aufgaben und die Einhaltung von Vereinbarungen sicherstellen. In Beratungsprozessen geht es hierbei vor allem um eine Selbstverpflichtung der Klientinnen und Klienten. Den Klientinnen und Klienten helfen Überwachung und Überprüfung bei der Wahrnehmung, Visualisierung und Bewertung von Veränderungen. Viele Personen sind äußerst dankbar für äußere Erinnerungshilfen und Rückfragen, wenn ihre Fähigkeiten zur Selbstkontrolle oder auch Selbstmotivation gering sind. Dies betrifft nicht nur Kinder und Jugendliche, sondern ist auch bei Erwachsenen, je nach Persönlichkeit und Arbeitsstil, anzutreffen. Hier kann in der Beratung beispielsweise darüber gesprochen werden, wen die Klientinnen

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

und Klienten dazu einladen möchten, sie bei der Umsetzung ihrer Vorhaben zu unterstützen (vgl. Furman, 2005, S. 52–57). Möglichkeiten der Überwachung und Überprüfung bestehen beispielsweise aus: –– Erinnerungshilfen durch Wecker, Timer oder Messengerdienste, –– Telefonanrufe von Freundinnen und Freunden, –– Abschneiden von Abschnitten eines Maßbandes, –– Berichte auf Dienstbesprechungen, Konferenzen oder in Selbsthilfegruppen, –– Aufhängen und Nutzen eines Veränderungskalenders, –– Entwerfen und Nutzen von Checklisten, –– Visualisierungen der Erledigung über den Eintrag in Teamkalendern oder Projektstrukturplänen, –– Kleben von Smileys in Belohnungspläne (Tokensysteme), –– Führen eines Veränderungstagebuchs, –– abendliche Gespräche in der Familie, –– Murmeln für jede Durchführung in einem Glas sammeln, –– Erinnerungsmails und -nachrichten, –– »Zeitwächter« und »Wadenbeißer« einladen, –– persönlicher Ansprache durch eine beauftragte Person. Da Klientinnen und Klienten oft nur selten bereits Möglichkeiten der Überwachung und Überprüfung nutzen, können Sie zunächst danach gefragt werden, welche Systeme sie schon einmal eingesetzt haben oder noch verwenden. »Was tun Sie normalerweise, um sich an die Erledigung von Aufgaben zu erinnern?« »Wie gelingt es Ihnen, Termine einzuhalten?« »Wie messen Sie, ob Ihnen etwa gut gelungen ist?« Möglichkeiten der Überwachung und Überprüfung können aber auch durch die beratende Person vorgeschlagen werden: »Fällt Ihnen eine Person ein, die Sie darum bitten könnten, Sie in regelmäßigen Abständen daran zu erinnern, die Übung durchzuführen? […] Wie genau könnte diese Person das tun?« »Jedes Mal, wenn Sie diese Übung durchführen, könnten Sie das in einen Kalender eintragen und daneben mit einer Zahl zwischen ›1‹ und ›10‹ festhalten, wie gut es Ihnen geholfen hat, zur Ruhe zu kommen.« »Für die Erledigung der Aufgaben könnten Sie ein Token-System nutzen, mit dem Wotan jeden Tag bis zu fünf Sterne bekommen kann. Er hätte dadurch einen Anreiz und wir könnten die Entwicklung betrachten.«

Phase 11: Vereinbarungen treffen (optional!)381

Kritik 8: Beratung ist doch keine Überwachung! »Bei den Begriffen ›Überwachung‹ und ›Überprüfung‹ läuft es mir kalt den Rücken herunter! Braucht man das denn? Beratung ist doch keine Überwachung! Schon gar nicht in der Therapie!« Die Begriffe sind tatsächlich dem Umstand geschuldet, dass es in der deutschen Sprache keine treffenderen Begriffe gibt. Überwachung und Überprüfung im Sinne einer Fremdsteuerung und Fremdbewertung sind hiermit auch nicht gemeint und werden in der beraterischen Arbeit auch nicht unbedingt benötigt. Klientinnen und Klienten können aber sehr wohl davon profitieren, für sich zu klären, wie sie es schaffen können, geplante Handlungen und Maßnahmen umzusetzen (Überwachung) und die erwünschte Wirkung zu bewerten (Überprüfung). Hierzu können sie sich äußere, fremde Hilfe wünschen und organisieren. Sie bleiben hierbei aber immer Akteure ihrer eigenen Veränderung. Tatsächlich ist es nicht immer zwingend notwendig, dies auch explizit zu benennen. Auch Handlungen und Maßnahmen müssen nicht konkret ausformuliert werden. Viele Vorgehensweisen, gerade in der Therapie, wirken implizit, etwa durch eine Veränderung der Sichtweise und der Perspektive, ohne festlegen zu müssen, welche messbaren Veränderungen daraus folgen (könnten). Würde man die Begriffe durch »Selbstkontrolle« und »Selbstüberprüfung« ersetzen, würde dies die Möglichkeit ausschließen, dass Klientinnen und Klienten sich auch Helfer einladen können, die sie in diesen Punkten unterstützen. Alternativ können die Worte »Sicherstellung« und »Bewertung« oder »Evaluation« verwendet werden.

Ausgewählte Maßnahmen und Ziele schriftlich vereinbaren (­optional!) Die schriftliche Vereinbarung kann von einem Fotoprotokoll der Visualisierungen (siehe Abbildung 57), über ein schriftliches Protokoll oder ein ausgefülltes Zielvereinbarungsformular (Kapitel 3.8.3 »Zielvereinbarungen«) bis zu einem ausgearbeiteten Vertrag reichen. Je konflikthafter die besprochenen Themen sind, desto höher ist oftmals der Anspruch an die schriftliche Vereinbarung. Die Notwendigkeit einer schriftlichen Form der Ergebnissicherung und Vereinbarung kann auf Einzeltherapie, Familientherapie und Hilfeplangespräche ebenso zutreffen wie auf Coaching- oder Supervisionsprozesse. Gerade in strittigen Systemkonstellationen kann eine schriftliche Vereinbarung dabei helfen, Missverständnisse und Interpretationsunterschiede auszugleichen. Wird ein regelrechter Vertrag ausgearbeitet, sollte dieser schriftlich mit der Bitte um Änderungswünsche oder Ergänzungen an alle Beteiligten geschickt werden, bevor er zur Unterzeichnung vorgelegt wird. In der Einzeltherapie oder im Einzelcoaching kann es sich hierbei auch um eine schriftliche Selbstverpflichtung handeln.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Zum nächsten Thema übergehen Gibt es mehrere Themen zu bearbeiten und ist noch ausreichend Zeit vorhanden, kann zur Bearbeitung des nächsten Themas übergegangen werden. Wenn die Reihenfolge der weiteren zu bearbeitenden Themen bereits feststeht, sollte mit dem Schritt »Beratungsziele klären und Beratungsauftrag konkretisieren« in Phase 6 »Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären« weitergearbeitet werden. Sind noch Themen zu bearbeiten und die zur Verfügung stehende Zeit reicht nicht, sollte die Bearbeitung der übrigen Themen beispielsweise über die Vereinbarung weiterer Termine oder in Form einer Delegation geklärt werden.

Phase 12: Abschluss und Verabschiedung383

5.12 Phase 12: Abschluss und Verabschiedung Übersicht der Schritte in Phase 12: Abschluss und Verabschiedung

Zusammenfassung Weiteres Vorgehen klären Kurzfeedback (optional!) Dank und Verabschiedung

Diese Phase beginnt immer einige Minuten, bevor die vereinbarte Zeit des Beratungstermins zu Ende ist. Sie sollte höchstens fünf bis zehn Minuten in Anspruch nehmen. Zusammenfassung Zunächst sollte kurz zusammengefasst werden, wozu das Gespräch stattgefunden hat und was erreicht wurde. »Sie haben sich unter meiner Moderation zusammengesetzt, um … zu besprechen. Heute haben Sie die Sammlung der Bedürfnisse abgeschlossen und erste Handlungsideen entwickelt. Offengeblieben sind die Auswahl, Konkretisierung und Vereinbarung.« Weiteres Vorgehen klären Gegebenenfalls sind Phasen oder Themen nicht bearbeitet worden, sodass besprochen werden sollte, wann, wo, mit wem und wie weitergearbeitet werden soll (siehe Phase 2: »Einladung und Information«, Schritt: »Rahmen festlegen«). »Als nächsten Termin können wir … vereinbaren. Herr Finke hat zugesagt, bis dahin Informationen über … zu sammeln und allen Beteiligten per E-Mail zu senden. Frau Gharibyan will noch einmal in ihrem Team nach Ideen fragen und diese dann bei unserem nächsten Termin vorstellen. Das Fotoprotokoll der heutigen Sitzung sende ich Ihnen morgen zu. Für Rückmeldungen in der Zwischenzeit können Sie sich gerne an mich wenden.« Kurzfeedback (optional!) Will die Gesprächsführung zu ihrer Moderation eine Kurzrückmeldung erhalten, kann sie diese hier erbitten. Sie sollte aber darauf achten, dass keine Diskussion entsteht, sondern dass es bei kurzen Statements bleibt.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

»Wenn Sie möchten, haben Sie jetzt noch kurz die Gelegenheit, mir eine Rückmeldung zu der Gestaltung dieses Gesprächs zu geben.« »Sagen Sie mir bitte, was ich heute getan habe und beim nächsten Mal auf jeden Fall wieder tun sollte, was ich heute nicht getan habe, aber beim nächsten Mal unbedingt tun sollte und was ich heute getan habe, aber beim nächsten Mal lieber lassen sollte.« »Wie ist es Ihnen heute ergangen, was war hilfreich, was nehmen Sie mit?« Für die erhaltenen Rückmeldungen kann man sich bedanken. Es können auch Verständnisfragen gestellt werden. Das Feedback sollte aber nicht kommentiert oder diskutiert werden. Möchte man auf maßgebliche Änderungswünsche eingehen, kann dies zum Beginn des nächsten Termins geschehen, auch können dann gegebenenfalls die vereinbarten Regeln und Prinzipien der Zusammenarbeit angepasst werden und man kann um die Mitwirkung bei deren Einhaltung bitten (siehe Kapitel 5.4 »Phase 4: Begrüßung und Einstimmung«, sowie Moderations-Tipp 10: »Verantwortung teilen«). Dank und Verabschiedung Die Verabschiedung besteht aus Höflichkeit und Wertschätzung. Sie sollte ehrlich und ermutigend sein. »Ich bedanke mich für Ihre aktive (engagierte, konstruktive, offene …) Mitarbeit. Ich hoffe, dass Sie mit den heute erarbeiteten Ergebnissen zufrieden sind, und freue mich auf den nächsten Termin.« »Trotz einiger strittiger Punkte konnten wir heute erste Eckpunkte einer Vereinbarung festhalten. Dass Sie bei diesem Thema emotional so stark beteiligt sind, ist völlig verständlich. Ich bin sehr zuversichtlich, dass Sie auf einem guten Weg sind, eine gemeinsame Lösung zu finden. Die Fotodokumentation der heutigen Besprechung sende ich Ihnen zu.« »Ich wünsche Ihnen eine gute Heimfahrt und einen erholsamen Feierabend.« Beratungs-Tipp 10: Komplimente machen Wenn Sie beratend tätig sind, haben Sie es oft mit Personen zu tun, die ein Problem haben und die sich teilweise überwinden mussten, Rat zu suchen. Zum Abschluss eines Beratungstermins hat sich in der systemisch-lösungsorientierten Beratung etabliert, den Gesprächsbeteiligten Komplimente zu machen: Für die Anstrengung, die sie auf sich genommen haben, für das Engagement, das sie zeigen, oder für bemerkenswerte Sachen, die sie gesagt oder geleistet haben (Bamberger, 2010, S. 184–194; Schwing u. Fryszer, 2006, S. 240 ff.). Es sollen keine platten Nettigkeiten sein, die man dem Gegenüber mit auf den Weg gibt, sondern es sollen die Ressourcen zurückgemeldet und dadurch unterstützt werden, die man bei ihnen wahrgenommen hat.

Phase 13: Nachbereitung385

5.13 Phase 13: Nachbereitung Übersicht der Schritte in Phase 13: Nachbereitung

Selbst- und Prozessreflexion Gute Vorsätze fassen Anderen Beteiligten Feedback geben (optional!) Feedback von anderen Beteiligten erbitten (optional!) Supervision und Coaching

Selbst- und Prozessreflexion Die erste Selbstreflexion einer Beratung erfolgt in der Regel beim Aufräumen des Besprechungsortes, beim anschließenden Weg zum nächsten Termin oder auf der Fahrt nach Hause. Diese normalerweise unstrukturierte Reflexion kreist um zentrale Fragen der Effizienz und Effektivität des geführten Gesprächs: Ist es gelungen, mit möglichst geringem Aufwand (Effizienz) gute Ergebnisse zu erzielen (Effektivität)? Gerade wenn man über wenig Routine in der Beratung verfügt, sollte diese Reflexion strukturiert anhand einiger Leitfragen durchgeführt werden: »Wie ist mir die Beziehungsaufnahme- und -gestaltung gelungen?« »Welche Techniken konnte ich erfolgreich einsetzen?« »Welche Techniken hätte ich noch einsetzen können?« »An welchen Stellen lief das Gespräch gut?« »Welche Phasen waren mühsam? Woran lag das?« »An welchen Stellen war ich persönlich berührt, an welchen nicht?« »Wo und wie hätte ich Zeit sparen können?« »Wo und wie hätte ich dafür sorgen können, dass sich die Beteiligten mehr Zeit nehmen?« »Waren tatsächlich alle relevanten Personen beteiligt?« »An welchen Punkten habe ich mich als professionell erlebt, an welchen nicht?« »Wann war ich allparteilich? Unparteilich? Parteilich?« »Wie haben Kolleginnen und Kollegen ihre Rollen ausgefüllt?« »Habe ich eine konkrete Bitte an einen der Gesprächsbeteiligten?« »Welchen Beteiligten möchte ich gerne ein Feedback geben?« »Was möchte ich beim nächsten Mal wieder genauso machen?« »Was würde ich gerne anders machen?« »Was sollte ich gegebenenfalls noch einmal überdenken oder nachlesen?«

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Gute Vorsätze fassen Benennen Sie drei Aspekte der Gesprächsführung, die Sie beim nächsten Mal beibehalten, besser machen oder die Sie überdenken möchten. Versuchen Sie hierbei eine »erfüllbare Bitte« an sich selbst zu richten, indem Sie beschreiben, was genau Sie auf welche Art und Weise anders tun werden (siehe Kapitel 3.4.4 »Eine erfüllbare Bitte aussprechen«). »Was würde ich wieder genau auf diese Weise machen?« »Was würde ich gerne verändern? Und wie?« »Worüber möchte ich gerne noch mehr erfahren, und wie kann mir das gelingen?« Anderen Beteiligten Feedback geben (optional!) Arbeitet man mit mehreren Beraterinnen und Beratern zusammen, bietet es sich an, diesen eine Rückmeldung über das Gespräch zu geben und einen kollegialen Austausch zu führen. Aber auch Klientinnen und Klienten kann ein Feedback gegeben werden – beispielsweise zu Beginn des nächsten Beratungstermins – wenn der beratenden Person in der Reflexion des Gesprächs noch bemerkenswerte Aspekte bewusst geworden sind (siehe Kapitel 3.1.4 »Aktives Zuhören, Cheerleading und Komplimente«). Das Geben von Feedback wurde als zentrale Gesprächsführungstechnik bereits vorgestellt (siehe Kapitel 3.4.6 »Feedback geben und Feedback nehmen«). Wenn Sie sich entschieden haben, einer Person ein Feedback zu geben, überlegen Sie vorher, was Sie zu den folgenden vier Fragen sagen möchten: 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Wie habe ich mich dabei gefühlt? 3. Was war bzw. ist mein Bedürfnis? 4. Was hätte ich mir in der Situation gewünscht, das die andere Person tut bzw. um was würde ich sie bitten, zukünftig in einer vergleichbaren Situation zu tun? Gerade in der kollegialen Zusammenarbeit ist Feedback hilfreich, um die Zusammenarbeit zu verbessern und in künftigen Gesprächen effektiver zusammenarbeiten zu können. Aber auch Klientinnen und Klienten, die sich engagieren, sich trauen, ihre Meinung zu sagen, die sich gegenüber anderen behauptet haben und für die eigenen Interessen oder die Interessen anderer einstehen, könnten von einem Feedback profitieren. Auch gegenüber Klientinnen und Klienten bietet sich ein Feedback an, um diesen etwas mitzuteilen, das einem nach einem Termin durch den Kopf ging oder noch beschäftigt hat. Vielleicht ist Ihnen auch erst im Nachhinein – etwa durch die Reflexion mit Kolleginnen und Kollegen oder in einer Supervision – etwas deutlich geworden, das Sie bisher noch nicht so gesehen haben. Rückmeldungen an Klientinnen und Klienten können sehr gut zu Beginn des nächsten Termins nach der Begrüßung gegeben werden.

Phase 13: Nachbereitung387

Moderations-Tipp 26: Blumen sagen mehr als tausend Worte Ein Feedback muss nicht gleich ein neues Gespräch sein, das man vorbereitet und strukturiert führt. Für positive Rückmeldungen an Kolleginnen und Kollegen oder Klientinnen und Klienten ist ein kleiner Zettel, auf dem ein kurzer Satz steht – etwa befestigt an einer Süßigkeit oder einer Blume – oft ausreichend für ein Feedback. »Danke, dass du mir gestern in dem Gespräch den Rücken gestärkt hast!« »Dass du in der Sitzung die strittigen Punkte noch einmal zusammengefasst hast, hat mich sehr entlastet. Ich war mit meinem Kopf gerade ganz woanders …« »Ich möchte Sie nachträglich noch einmal zu Ihrer Klarheit im letzten Beratungsgespräch beglückwünschen. Das hat mich wirklich stark beeindruckt.« »Als es das letzte Mal um Ihre kranke Katze ging, habe ich Sie als Familie sehr besorgt und miteinander verbunden erlebt. Das hat mich tief berührt und das wollte ich Ihnen gerne noch einmal mitteilen. Und dabei ist mir bei einem Einkaufsbummel diese Postkarte mit einer Katze ins Auge gefallen. Die würde ich Ihnen gerne schenken, vielleicht als Zeichen für Ihre familiäre Verbundenheit.« Für kollegiale Rückmeldungen können auch kurze Messenger-Nachrichten per Smartphone als Kurzfeedback dienen. Gegenüber Klientinnen und Klienten gilt es, mehr Distanz zu wahren. Hier kann neben der persönlichen Ansprache auch eine kurze Notiz auf einer Postkarte als Rückmeldung dienen. Bei all diesen Formen ist aber zu beachten, dass das Feedback gegeben wird, ohne dass das Gegenüber die Möglichkeit hat, es abzulehnen. Daher sollten diese Formen der Rückmeldung auf positive und bestärkende Aspekte ausgerichtet und kurz sein. Für kritische Feedbackinhalte sollte das persönliche Gespräch gesucht werden.

Feedback von anderen Beteiligten erbitten (optional!) Wenn man selbst in der Gesprächsführung unsicher ist oder eine Situation erlebt hat, die man noch nicht gut einordnen und bewerten kann, lohnt es sich, ein Feedback von anderen Teilnehmenden – Kolleginnen und Kollegen ebenso wie Klientinnen und Klienten – zu erbitten. Ein Kurzfeedback kann optional bereits in Phase 12 »Abschluss und Verabschiedung« eingeholt werden. Wollen Sie eine persönlichere oder vertraulichere Rückmeldung, die nicht im Beisein aller Beteiligter stattfindet, können Sie ausgewählte Personen darum bitten. Beachten Sie auch hierbei die Feedback­regeln. Beim Erbitten eines Feedbacks ist zu beachten, dass das Gegenüber möglicherweise nicht weiß, nach welchen Regeln Feedback gegeben wird, und keine Ahnung davon hat, über welche Aspekte man eine Rückmeldung haben möchte.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Es ist daher sinnvoll, vor der Bitte um ein Feedback zu überlegen, über welche Bereiche man etwas hören möchte und von wem: »Ich fühlte mich in dem gestrigen Gespräch sehr unsicher. Kannst du mir schildern, welchen Eindruck ich bei dir hinterlassen habe?« »Wie hast du dich in dem gestrigen Gespräch gefühlt?« »Ich bin über die Strukturierung der Beratung unschlüssig. Ich würde die Zusammenfassungen und Überleitungen gerne besser hinbekommen. Kannst du mir dazu ein paar Tipps geben?« »Kannst du mir sagen, wie meine Körperhaltung auf dich gewirkt hat und ob ich Augenkontakt zu allen Beteiligten aufgenommen habe?« »Kannst du mir nach dem nächsten Termin eine Rückmeldung dazu geben, wie ich mit den Redeanteilen der Beteiligten und der Reihenfolge der Beiträge umgegangen bin? Achte bitte auch darauf, wie ich Teilnehmerinnen und Teilnehmer einbinde, die sich nicht oder nur wenig beteiligen.« »Ich möchte lernen, mir in der Gesprächsführung mehr Zeit zu lassen und nicht zu schnell zu reden. Kannst du mir bitte während der Beratung ein Zeichen geben, wenn ich zu schnell werde? Vielleicht kannst du dich dann am Ohrläppchen zupfen, dann weiß ich Bescheid, was du meinst.« »Was von dem, das ich in der Beratung bisher getan habe, sollte ich auf jeden Fall beibehalten? Was sollte ich lassen oder verändern?« »Beim letzten Therapiegespräch war ich mir unsicher, ob ich mich mit eigenen Ideen hätte mehr zurückhalten sollen. Wie ist es Ihnen damit ergangen?« Supervision und Coaching Professionelles Handeln erfordert professionelle Reflexion. Für die Vorund Nachbereitung von Mediationen, für Fallbesprechungen und für die Entwicklung der eigenen Haltung und Gesprächsführungspersönlichkeit sind sie ebenso hilfreich wie das Klären des kollegialen Miteinanders. Professionell tätige Beraterinnen und Berater sollten regelmäßige Supervision in Anspruch nehmen. Im Rahmen von Fortbildungen, die zur Führung von Gesprächen und zur Beratung ausbilden und zu deren Curriculum eigene Beratungspraxis gehört, sollten begleitende Supervisionen zur Reflexion dieser Praxisphasen angeboten werden. Eigene Supervision gehört für professionale tätige Beraterinnen und Berater zum Standard guter Praxis. Coaching, als individuelles und zielorientiertes Beratungsangebot, kann ebenfalls äußerst hilfreich bei der Entwicklung der eigenen Beratungspersönlichkeit sein. Gibt es wiederkehrende Themen oder Unsicherheiten in der Gesprächsführung, können eine persönliche Beratung und die Entwicklung individueller Strategien zu deren Bewältigung einen entscheidenden Beitrag leisten. Im Rahmen von Fortbildungen, die zur Führung von Gesprächen und zur Beratung ausbilden, bietet sich ein abschließendes individuelles Coachingangebot für jede und jeden Teilnehmenden an, um das Gelernte individuell zu vertiefen und weiterentwickeln zu können.

Phase 14: Umsetzung389

5.14 Phase 14: Umsetzung Übersicht der Schritte in Phase 14: Umsetzung

Gesprächsführungsaufgaben erledigen Fachaufgabe erledigen

Klientinnen und Klienten sollen in dieser Phase die möglicherweise durch sie beschriebenen Handlungen und Maßnahmen umsetzen, also den durch sie neu beschriebenen Handlungsraum durch Veränderungen, Experimente oder Aufgaben mit Leben füllen (siehe Kapitel 2.3.2 »Lösungswege der Beratung«). Diese Umsetzung liegt allein in ihrer Verantwortung. Aber auch bezogen auf die beratende Person können sich Aufgaben zur Erledigung ergeben haben. Hierbei wird der im Modell der Komplementärberatung geschilderte Zusammenhang von Prozess- und Fachverantwortung besonders deutlich (siehe Kapitel 2.1.2 »Beratung als ›Komplementärberatung‹«): –– Besteht ein weiterer Auftrag für die Prozessgestaltung? –– Besteht ein Auftrag für die Erledigung von Fachaufgaben? –– Besteht eine Verpflichtung zur Erledigung von Prozess- bzw. Fachaufgaben aufgrund der Position im System? Gesprächsführungsaufgaben erledigen In vielen Fällen wurden Aufgaben vereinbart, die sich auf den weiteren Prozess der Beratung beziehen. Diese Aufgaben sollten wie vereinbart oder angekündigt erledigt werden. Zu diesen Prozessaufgaben gehören: –– die Nachbereitung der Beratung, –– das Abfotografieren und Zusenden von Arbeitsergebnissen und Visualisierungen, –– das Schreiben und Verschicken von Protokollen, –– das Ausformulieren von Vereinbarungen und Verträgen, –– die Einladung zu weiteren Terminen. Gegebenenfalls gehört auch das Führen weiterer Gespräche zu den Aufgaben: –– Hausbesuche, –– Hospitationen, –– Förder- und Hilfeplangespräche, –– Begleitung bei Gesprächen oder Behördengängen, –– Kollegengespräche, –– Personalgespräche, –– Gespräche mit Kooperationspartnerinnen und -partnern, –– weitere Einzel- oder Gruppentermine planen, durchführen und reflektieren.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

Fachaufgaben erledigen Neben den prozessbezogenen Aufgaben der Gesprächsführung können sich auch Fachaufgaben ergeben haben. Möglicherweise wurden diese auch im Rahmen einer Vereinbarung (Phasen 8 und 9) festgehalten. Zu diesen Aufgaben zählt alles, was Sie im Rahmen Ihrer professionellen Tätigkeit tun: –– Beobachtung, –– Diagnostik, –– Testung, –– Durchführen und Auswerten einer Organisationsbefragung, –– Informationen beschaffen, –– Trainings- und Förderangebote durchführen, –– Berichte schreiben, –– Gutachten verfassen. Zu den zentralen Fachaufgaben systemischer Beratung gehört auch die Hypothesenbildung (Schwing u. Fryszer, 2006, S. 129–141): Aus den Beobachtungen und Daten bilden Beraterinnen und Berater Vorstellungen der Muster, Strukturen und Zusammenhänge im Klientensystem, die zu einer Arbeitshypothese verdichtet werden. Welche Muster, Strukturen und Zusammenhänge eine beratende Person konstruiert, ist in hohem Maße von ihrer Herkunft, ihrem Wissen, ihrer Ausbildung und ihrer Erfahrung abhängig. Nicht zuletzt entstehen Hypothesen im Austausch mit den Klientinnen und Klienten sowie mit Kolleginnen und Kollegen, beispielsweise im Rahmen einer Supervision (Schwing u. Fryszer, 2006, S. 131; siehe auch Kapitel 2.2.3 »Systembeschreibung als Einigungsprozess«). Hypothesenbildung stellt einen fortwährenden Prozess dar. Mit dem ersten Kennenlernen, den ersten Informationen, der Benennung von Themen und deren Beschreibung entstehen Bilder, die auch zur Auswahl von Modellen und Methoden genutzt werden, die die beratende Person in den Prozess einbringt. Hypothesen und die von ihnen abgeleiteten Vorgehensweisen und Interventionen sind immer vorläufig und wandelbar. Sie verfestigen oder wandeln sich mit jeder neuen Beobachtung und Information sowie mit jedem neuen Thema, das mit dem Klientensystem bearbeitet wird. Viele der vorgestellten »Modelle der Systemvisualisierung, Systemanalyse und Systemtransformation« können der Hypothesenbildung dienen (siehe Kapitel 4). Auch Methoden der Figurenaufstellung, Aufstellung mit Stellvertretern oder der Arbeit mit Timelines dienen der gemeinsamen Erkundung des Systems und tragen zur Bildung von Hypothesen bei. Die Hypothesenbildung hält die gesamte Dauer eines Beratungsprozesses an. Jede Hypothese kann durch eine neue Interaktion oder Reflexion verfestigt, modifiziert oder wieder verworfen werden.

Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!)391

5.15 Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!) Übersicht der Schritte in Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!)

Überwachung (Monitoring) Überprüfung (Controlling)

Überwachung und Überprüfung sind für Veränderungen in der Lebenswirklichkeit von Klientinnen und Klienten essenziell. Beobachtungs- und Handlungsaufgaben beziehen sich ebenso auf Veränderungen in ihrem Alltag wie auf getroffene Vereinbarungen. Es soll geschaut werden, ob vereinbarte Handlungen umgesetzt wurden bzw. ob die Reflexion und Bearbeitung von Themen zu Veränderungen im Wirklichkeitsraum geführt haben. Überwachung: »Haben die vereinbarten Maßnahmen und Handlungen beobachtbar und messbar stattgefunden?« Überprüfung: »Haben die vereinbarten und durchgeführten Maßnahmen und Handlungen zu beobachtbaren und messbaren Veränderungen geführt?« Überwachung und Überprüfung ist in der Regel nicht die Aufgabe der beratenden Person, sondern liegt in der Selbstverantwortung der Klientinnen und Klienten. Aufgabe einer Beratung kann es daher bestenfalls ein, diese Aspekte gelingender Veränderung anzusprechen, und dabei anzuleiten, diese umzusetzen (siehe Schritt »Formen der Überwachung und Überprüfung festlegen« in Phase 11: »Vereinbarungen treffen«). In Formen stationärer, teilstationärer oder begleitender Angebote können beratende Personen Teile der überwachenden oder überprüfenden Aufgaben übernehmen oder deren Übernahme durch die Klientinnen und Klienten enger begleiten. Jede diesbezügliche Absprache sollte jedoch auf eine Stärkung der Eigenverantwortung ausgerichtet sein. Im Rahmen pädagogischer und erzieherischer Maßnahmen ist eine solche Begleitung mit zunehmender Verselbstständigung durchaus sinnvoll und üblich. Aber auch in therapeutischen Kontexten oder in der Mitarbeiterführung sind Formen der Selbstverpflichtung – verbunden mit Feedback- und Prüfschleifen – ein bewährtes Mittel, Verbindlichkeit zu erzeugen und das Erreichen von Zielen abzusichern. Diese kann auch darin bestehen, die Überwachung und Überprüfung durch die beteiligten Personen anzuleiten bzw. Vereinbarungen anzuregen, und zwischen den Beteiligten zu vermitteln (siehe Schritt

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

»Formen der Überwachung und Überprüfung festlegen« in Phase 11: »Vereinbarungen treffen«). Diese Phase ist als optional gekennzeichnet, da Ergebnisse einer Beratung nicht unbedingt in handlungsorientierten Veränderungen bestehen müssen. Es kann durchaus hinreichend sein, Themen zu sammeln, Sichtweisen auszutauschen, Bedürfnisse zu klären, und/oder Handlungsideen zu sammeln, ohne dass irgendeine Form der Umsetzung konkretisiert oder vereinbart wird. In diesem Fall gibt es keine Umsetzungsschritte zu überwachen, und es könnte lediglich eine Überprüfung von Veränderungen erfolgen. Beratungs-Tipp 11: Der Einstieg in den nächsten Beratungstermin Nach der Begrüßung kann der Bereich Überwachung und Überprüfung den Einstieg in das nächste Beratungsgespräch darstellen. Vor der Themensammlung für diesen Termin kann gefragt werden: »Was konnten Sie von den beim letzten Termin entwickelten Maßnahmen (oder Handlungsaufgaben) umsetzen?« »Welche Veränderungen haben sich ergeben?«

Überwachung (Monitoring) Das Wort »Überwachung« mag sehr strikt klingen, bezeichnet aber einen zentralen Punkt erfolgreicher Veränderung, nämlich die Übernahme der Verantwortung dafür, dass Vorhaben umgesetzt und Vereinbarungen eingehalten werden. Ein alternativer Begriff wäre »Umsetzungskontrolle«. In Beratung, Coaching, Supervision und Therapie geht es hierbei vor allem um Formen der Selbstkontrolle, also die Thematisierung, wie Klientinnen und Klienten sich selbst dabei unterstützen können, Veränderungen umzusetzen. Zunächst ist natürlich jede beteiligte Person, die die Übernahme einer Aufgabe oder die Beteiligung an einer Handlungsaufgabe zugesagt hat, selbst für deren Erledigung zuständig. Wenn dies – aus welchen Gründen auch immer – jedoch nicht geschieht, sind die Folgen oft frustrierend. Der Ärger und die Verzögerungen, die aus nicht erledigten Aufgaben und nicht eingehaltenen Zusagen entstehen, sind oft sehr groß. Verbunden mit Ausflüchten und Rechtfertigungen, warum die Erledigung nicht erfolgte oder nicht mehr hilfreich und sinnvoll erschien, können sie schnell das Ende des Engagements anderer beteiligter Personen bedeuten. Die Art und Weise, in der eine Überwachung stattfinden soll, kann im Rahmen der Beratung besprochen oder auch als Teil einer Zielvereinbarung festgehalten werden. »Damit Sie die vereinbarten Ziele erreichen können, ist es hilfreich, ein Auge darauf zu haben, dass auch alle vereinbarten Aufgaben erledigt werden. Wie könnte das geschehen?«

Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!)393

»Ich würde gerne jeden Freitag kurz mit Ihnen telefonieren, um zu hören, wie es zuhause mit Ihrer Tochter funktioniert und ob Sie alles, was wir besprochen haben, so umsetzen können. Vielleicht können wir dann gemeinsam schauen, was wir noch tun können, damit sich die Situation entspannt. Ist das für Sie in Ordnung?« »Was halten Sie von der Idee, einen Kalender aufzuhängen, in den Sie jeden Tag eintragen können, welche Übungen Sie durchgeführt haben?« Es können auch Personen benannt werden, die das Monitoring übernehmen sollen. Eine Überwachung der Erledigung von Aufgaben bedeutet nicht unbedingt eine systematische Erfassung, Beobachtung und Protokollierung, sondern kann durch einfache Ansprachen und Nachfragen, auch per Telefon oder Messenger, geschehen. Zu den Personen, die hierfür infrage kommen, zählen beispielsweise Verwandte und Familienangehörige, Kollegen oder Teamleitungen. Je nach Kontext kann auch die beratende Person eine solche Funktion übernehmen, beispielsweise in aufsuchenden Beratungsangeboten: »Gestern sollte ja der erste Übungstermin stattfinden, und da wollte ich mich mal erkundigen, wie es gelaufen ist.« »Seit letzter Woche Montag soll die neue Sitzordnung eingerichtet sein. Gibt es schon Ergebnisse?« »Seit zwei Wochen sollen die Hausaufgaben nach den vereinbarten Regeln gemacht werden. Da wollte ich mal nachfragen, wie es funktioniert und ob wir noch etwas tun können, um das zu unterstützen.« »Du wolltest letzte Woche im Amt anrufen und einen Termin vereinbaren. Konntest du schon etwas erreichen?« Überprüfung (Controlling) Im Gegensatz zur »Überwachung« (Monitoring) dient die Überprüfung der Bewertung der vereinbarten und durchgeführten Maßnahmen bzw. der Bewertung von Veränderungen, die auch ohne Handlungsvereinbarungen eingetreten sind. Alternative Begriffe wären »Ergebniskontrolle« oder »Veränderungskontrolle«. Hier ist es ebenfalls frustrierend, wenn erst nach längerer Zeit festgestellt wird, dass Aufgaben zwar erledigt wurden, aber Veränderungen ausgeblieben sind. Bei der Bewertung der Ergebnisse von Veränderungen (Controlling) sollte immer bedacht werden, dass Veränderungen in jedem System zunächst zu einer Destabilisierung führen (siehe Kapitel 4.5.2 »Das synergetische Modell der Systemveränderung«). Eine »Erstverschlechterung«, Unruhe oder Unzufriedenheit sind daher nicht ungewöhnlich. Statt einer Überprüfung bei einem nachfolgenden Beratungstermin kann das Controlling auch begleitend oder in kürzeren Intervallen stattfinden. Bestenfalls werden Klientinnen und Klienten dabei angeleitet, ein eigenes Bewertungssystem zu nutzen.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

»Damit Sie einen Überblick behalten, wie die von Ihnen angesprochenen Veränderungen greifen, könnten Sie an der Familienpinnwand rote Notizzettel anpinnen, auf denen Sie mit Datum und Uhrzeit aufschreiben, wenn es nicht funktioniert, und grüne Notizzettel, auf denen festgehalten wird, wenn es klappt. Die Zettel können sie dann für unseren nächsten Termin abfotografieren oder mitbringen.« »In diesem Wandkalender könnt ihr grüne Punkte machen, wenn Ernesto es schafft, sich an die Regeln zu halten.« »Ich habe hier an der Wand ein Zufriedenheitsbarometer aufgehängt und für jeden von uns eine Wäscheklammer mit seinem Namen. Ihr könnt dann immer anzeigen, wie unsere neuen Vereinbarungen funktionieren.« Eine Bewertung durchgeführter Aufgaben kann auch im Rahmen des Monitorings erfolgen, indem nicht nur danach gefragt wird, ob Veränderungen eingetreten sind, sondern ebenfalls, wie deren Ergebnisse bewertet werden. Besonders geeignet sind hierfür »Skalierungsfragen« (siehe Kapitel 3.5.2). »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie hilfreich war die Übung diese Woche? Was könnten Sie tun, damit Sie einen Punkt höher werten?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie entspannend waren Ihre Feierabende in der vergangenen Woche? Was könnten Sie tun, damit Sie beim nächsten Mal einen Punkt höher werten?«

Phase 16: Erfolge würdigen395

5.16 Phase 16: Erfolge würdigen Übersicht der Schritte in Phase 16: Erfolge würdigen

Abschließendes Feedback Öffentlichkeit herstellen (optional!)

Abschließendes Feedback Nachdem ein Thema abgeschlossen ist, ein Projekt beendet oder ein geplantes Ziel erreicht wurde, kann – entsprechend den Überlegungen aus der Nachbereitung (Phase 13) und den Feedback-Regeln – eine Rückmeldung an beteiligte Personen gegeben werden. Es können auch abschließende Sitzungen im Team oder Abschlussgespräche mit Eltern organisiert werden, um den Verlauf und die erzielten Ergebnisse zu bewerten. Entsprechend den Anmerkungen im Moderations-Tipp 26: »Blumen sagen mehr als tausend Worte« kann ein solches Feedback auch in einer Kurzrückmeldung bestehen. Der Schwerpunkt liegt darauf, Wertschätzung auszudrücken und Wünsche für die Zukunft zu äußern. Hierfür bieten sich zahlreiche Möglichkeiten: –– persönliche Ansprache, –– telefonischer Kontakt, –– Personalgespräch, –– Dankschreiben, –– persönlicher Brief, –– kleine Geschenke, –– Einladung zu einem Team- oder Projektessen, –– Schulterklopfen, –– sich selbst belohnen. Öffentlichkeit herstellen (optional!) Neben direkt und indirekt beteiligten Personen, denen gegenüber man in Form eines Feedbacks Rückmeldung geben kann, sollte auch überlegt werden, ob weitere Personen informiert werden sollten. Hierzu können bestehende Gelegenheiten genutzt werden, wie Pressemitteilungen, regelmäßig stattfindende Sitzungen oder Jahresfeiern, oder es können eigens Gelegenheiten zum Ausdruck von Wertschätzung der erzielten Ergebnisse geschaffen werden. Selbstverständlich ist hierbei die Verschwiegenheit und Vertraulichkeit zu wahren, gerade wenn es sich um therapeutische oder klinische Settings handelt. Aber auch Therapieerfolge oder Einzelleistungen in einer Firma können in der Regel so verallgemeinert dargestellt werden, dass sich die betreffenden Personen angesprochen fühlen, ohne dass sie direkt benannt werden. Hierfür bieten sich an:

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

namentliche Erwähnung in Gruppensitzungen, Halten einer Rede, Dankesrede bei Sommerfest oder Weihnachtsfeier, Einweihungs- und Eröffnungsfeiern, Pressemitteilung, Fernsehbericht, Beitrag auf der Webseite.

Zeitökonomische und effiziente Beratung397

5.17 Zeitökonomische und effiziente Beratung Sechzehn Phasen mögen für die Führung von Beratungsgesprächen viel erscheinen. Sie erwecken vielleicht auch den Eindruck, als müsse man für gute Ergebnisse stundenlange Sitzungen abhalten. Das ist nicht so. Zunächst sollte bedacht werden, dass drei Phasen der Vorbereitung und vier Phasen der Nachbereitung der Beratung dienen, das eigentliche Gespräch ist in acht (plus eine optionale) Phasen gegliedert. In den einzelnen Phasen wurden bereits Hinweise gegeben, die es erlauben, Gespräche nicht nur zielführend, sondern auch effizient zu führen. Hier soll abschließend noch einmal zusammengefasst werden, an welchen Stellen und durch welche Handlungen Zeit gespart werden kann. 1. Eine gute eigene Rollenklärung Je klarer Sie Ihre eigene Rolle und die Rollen der anderen Beteiligten vorbereitend reflektiert haben, desto leichter werden die Gespräche zu führen sein (Phase 1: »Anlass, System- und Selbstklärung«). 2. Vorbereitende Tätigkeiten vor dem Gespräch erledigen Wenn Texte, Unterlagen und dergleichen vor dem Gespräch von den Beteiligten gesichtet und bearbeitet werden, spart dies in den Gesprächen Zeit (Phase 2: »Einladung und Information« und Moderations-Tipp 8: »Auf Phasen der Beratung vorbereiten lassen«). 3. Eine gute Vorbereitung der Beteiligten Je besser sich die Beteiligten auf Themen, Bedürfnisse, Maßnahmen und deren Umsetzung vorbereitet haben, desto schneller gelingt es in den Gesprächen, diese zu sammeln und zusammenzuführen (Moderations-Tipp 8: »Auf Phasen der Beratung vorbereiten lassen«). 4. Eine gute Vorbereitung auf eigene Themen Wenn Sie selbst an einem Thema beteiligt sind und nicht nur moderieren, klären Sie für sich vorher, welche Themen, Sichtweisen, Bedürfnisse, Ideen und Bereitschaft Sie einbringen wollen (Phase 1: »Anlass, System- und Selbstklärung«). 5. Eine klare und eindeutige Strukturierung Je deutlicher die Gesprächsführung feststeht oder beauftragt ist (Phase 1: »Anlass, System- und Selbstklärung«) und je klarer sie das Gespräch strukturiert, desto schneller lassen sich die einzelnen Phasen gestalten.

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Ein Ablaufplan für Beratungsgespräche

6. Eine vorbereitete Umgebung Der Gesprächsort sollte ohne viel Aufwand herzurichten sein (Phase 3: »Raumgestaltung«) und die Moderationsmaterialien sollten griffbereit und vollständig sein (Moderations-Tipp 3: »Moderationskoffer«). 7. Das Material im Griff haben Der Umgang mit den Moderationsmaterialien und auch die Anleitung der Teilnehmenden im Umgang damit sollten geübt sein (Übung 11: »Die eigene Moderationsschrift entwickeln«, Übung 12: »Ich packe meinen Koffer« und Moderations-Tipp 3: »Moderationskoffer«). 8. Den Bearbeitungsrahmen prüfen Achten Sie darauf, dass nur Themen ausführlich besprochen werden, die auch im Zuständigkeitsbereich der Anwesenden liegen. Gegebenenfalls gehört ein Thema an einen anderen Ort, sollte delegiert oder auf einen anderen Termin gelegt werden (Moderations-Tipp 15: »Delegation« und Moderations-Tipp 19: »Delegation in großen Gruppen«). 9. Beratungsziele klären und Beratungsauftrag konkretisieren Bevor Sie anfangen, ein Gespräch zu einem Thema zu leiten, sollten Sie herausfinden, welche Ergebnisse von den Beteiligten zu dem gewählten Thema erwartet werden (Phase 6: »Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären«). Sie können viel Zeit sparen, wenn die Ziele der Beratung klar benannt und vereinbart sind. 10. Standardisierung Vor allem bei organisationalen Besprechungen sollten möglichst viele Schritte standardisiert ablaufen. Von der Benennung von Themen, der Sammlung von Bedürfnissen bis hin zum Controlling müssen einzelne Absprachen nicht jedes Mal erneut getroffen werden. Sorgen Sie für eine klare Struktur, indem alle Beteiligten vorbereitet sind, entwickeln Sie gegebenenfalls Arbeitsblätter für die Vorbereitung auf die Gespräche. 11. Lösungen statt Probleme Das Sprechen über die Vergangenheit, über Probleme und das Beschreiben von Ursachen ist zeitaufwendig, oft emotional belastend und meistens nicht zielführend. Verringern Sie das Jammern, Klagen und die Suche nach Schuldigen, indem Sie immer wieder darauf fokussieren, wie es in Zukunft sein soll, was man tun kann und wie Lösungen aussehen könnten (Phase 7: »Sichtweisen hören«).

Zeitökonomische und effiziente Beratung399

12. Delegation  or allem, wenn es um die Konkretisierung von Maßnahmen geht (Phase 11: V »Vereinbarungen treffen«), sollten Sie das Gespräch nach dem Prinzip »So wenig, wie möglich, aber so viel, wie nötig« steuern. Oft ist es ausreichend, festzuhalten, wer verantwortlich ist, bis zu einem festgelegten Termin einen detaillierten Arbeitsplan vorzuschlagen und Konkretisierungen an Einzelpersonen oder Gruppen zu delegieren. 13. Gute Zielformulierungen und Vereinbarungen Wenn Maßnahmen vereinbart werden, achten Sie auf erfüllbare Aufträge und eindeutige Formulierungen (Phase 11: »Vereinbarungen treffen«). Nach einem Gespräch Missverständnisse auszuräumen und Vereinbarungen zu verändern, kann äußerst zeitaufwendig sein. 14. Überwachung und Überprüfung ernst nehmen  ereinbarungen, die nicht eingehalten werden, sind nicht nur demotivierend V für alle Beteiligten, sondern führen oft dazu, dass sich die Situation durch das Nichtstun verändert, sinnvolle Zeitfenster verpasst werden und notwendige Termine ungenutzt verstreichen. Fast die gesamte Erarbeitung kann dann – mit viel Ärger und dem Eindruck, Zeit verschwendet zu haben – wiederholt werden. Legen Sie, um dies zu vermeiden, Formen der Überwachung und Überprüfung fest (Phase 11: »Vereinbarungen treffen«) und sorgen Sie für deren Überwachung und Überprüfung (Phase 15: »Überwachung und Überprüfung«). 15. Übung und Routine Mit jedem Gespräch, das in Orientierung an diesen Ablaufplan gestaltet wird, verkürzt sich die Zeit, da Sie zunehmend Routine erlangen. Auch andere Beteiligte werden immer geübter im Durchlaufen der Schritte. 16. Feedback Kümmern Sie sich um Feedback zu Ihrer Gesprächsführung und geben Sie selbst Feedback an andere (Phasen 12: »Abschluss und Verabschiedung«, Phase 13: »Nachbereitung« und Phase 16: »Erfolge würdigen«). Ohne Rückmeldung bleiben zeitraubende Vorgehensweisen bestehen, anstatt verändert zu werden.

6  Umgang mit speziellen Situationen

6.1 Wie erhalte ich Aufträge und wie schließe ich einen ­Beratungsvertrag? Sofern Sie nicht in einer Beratungsstelle, Klinik oder in einer i­ nnerbetrieblichen Beratungsstelle oder -funktion tätig sind, ist es notwendig, Aufträge zu akquirie­ ren. Solche Aufträge ergeben sich nur selten über Werbung, sondern fast ausschließlich durch Empfehlungen. Diese kommen von zufriedenen Klientinnen und Klienten oder von Fachkolleginnen und -kollegen, beispielsweise wenn diese eine Anfrage nicht selbst bedienen können, oder wenn die gerade einen Auftrag beenden und eine Nachfolge gesucht wird. Alle möglichen Werbemaßnahmen können das unterstützen, vor allem wenn Personen, die Sie empfehlen möchten, Werbematerial dazu nutzen können, Informationen über Sie weiterzugeben. Hierzu zählen in erster Linie: –– Visitenkarten, Flyer und Werbepostkarten, –– eine eigene Internetseite. Als weitere Werbemaßnahmen zur Sichtbarkeit der eigenen Angebote sind hilfreich: –– die Listung in den Angebotsdatenbanken bei Fachverbänden und Organisatio­ nen, –– die Listung in Branchenverzeichnissen, –– die Sichtbarkeit auf Netzwerkportalen, in Social Media und in Internetkarten­ diensten (Maps). Es sollte sehr genau überlegt werden, welche Informationen Sie von sich, beispielsweise auf einer Internetseite, darstellen wollen (Qualifikation, Vita, bisherige Auftraggeber, Hobbys, familiäre und private Informationen). Vor allem der visuelle Eindruck, auch ein gutes Portraitfoto, sind nutzbringend: Zeigen Sie Gesicht. Wenn Sie Werbematerialien erstellen, sollten Sie recherchieren, wie

Wie führe ich ein Erstgespräch?401

andere Beraterinnen und Berater für sich werben. Dadurch erlangen Sie eine Orientierung und können entscheiden, welcher Stil, welcher Aufbau und welche Inhalte Ihnen zusagen. Wenn Sie Ihre Materialien selbst entwerfen, holen Sie sich von einigen Kolleginnen und Kollegen dazu ein Feedback. Auch wenn es mittlerweile einfache Möglichkeiten gibt, eine eigene Webseite zu erstellen oder eigene Werbeflyer drucken zu lassen, kann auf eine professionelle Werbeagentur zurückgegriffen werden. Erweiterte Werbemaßnahmen, mit denen Sie Ihre Sichtbarkeit erhöhen können, bestehen darin, sich sowohl potenziellen Klientinnen und Klienten als auch Kolleginnen und Kollegen zu präsentieren, damit diese die Möglichkeit haben, Sie kennenzulernen. Dies sorgt einerseits für direkte Anfragen und andererseits dient es der Netzwerkbildung, um als Empfehlung in Betracht zu kommen: –– Vorträge, Workshops, Fort- und Weiterbildung, im Kontext der Personengruppen und Organisationen, in denen Sie sich als Beraterin oder Berater platzieren und in denen Sie Netzwerke knüpfen möchten (öffentliche Veranstaltungen, Fachtage, Selbsthilfegruppen, Kongresse, Tagungen), –– Verfassen von Publikationen, beispielsweise Fachartikel und Bücher, –– Teilnahme an Regionalgruppen, Stammtischen und Netzwerktreffen. Wenn es dann zu einer Beauftragung kommt, können Sie die Rahmenbedingungen und Rechnungsstellung mündlich vereinbaren, einen eigenen Beratungsvertrag vorlegen oder – vor allem bei der Beratung von Organisationen – nach entsprechenden Honorarverträgen der Klientinnen und Klienten fragen. Überlegen Sie sich vorher, welche Grundsätze Ihnen wichtig sind (Verschwiegenheit, Datenschutz, Absagefristen, Ausfallgebühren etc.) In vielen Fällen bietet es sich an, zwar ein Kontingent an Beratungsterminen oder ein maximales Gesamthonorar zu vereinbaren, damit eine verbindliche Obergrenze festgelegt ist, aber dennoch feszuhalten, dass jede Seite jederzeit das Recht hat, die Beratung abzubrechen und das Beratungsverhältnis zu beenden. Dies erhöht die Freiwilligkeit und stellt sicher, dass »noch offene« Beratungstermine nicht nur abgerufen werden, um einen Vertrag zu erfüllen.

6.2 Wie führe ich ein Erstgespräch? Das Erstgespräch dient in erster Linie dem Kennenlernen, dem Beziehungsaufbau und dem Gewinnen von Information. Es ist sinnvoll, zwischen einem »Erstkontakt« und einem »Erstgespräch« bzw. »Kennenlerngespräch« oder »Probe­termin« zu unterscheiden. Während der Erstkontakt, der meist vom Auftraggeber ausgeht, mögliche Rahmenbedingungen und das Grundanliegen oder -thema klärt, soll ein erster Termin dazu dienen, die Klientinnen und Klienten kennenzulernen und sich als beratende Person zu präsentieren.

402

Umgang mit speziellen Situationen

Mögliche Fragen für den Erstkontakt: Zugang, Themenbereich und Vorerfahrung: »Wie sind Sie auf mich (uns) als Beratende aufmerksam geworden?« »Können Sie mir ein Stichwort zu den Themen und Inhalten nennen?« »Haben Sie bereits Beratung hierzu in Anspruch genommen?« »Warum wollen Sie zu einer anderen Beraterin wechseln?« Teilnehmende und Motivation: »Wer würde alles an Beratungsterminen teilnehmen?« »Wie motiviert sind diese Personen (auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹), das Angebot in Anspruch zu nehmen?« »Was könnte in einer Beratung passieren, damit diese die Motivation um eine Zahl höher skalieren?« »Was könnte ich in der Beratung machen, damit die Motivation um eine Stufe sinkt?« Rahmenbedingungen: »Haben Sie eine Vorstellung vom gewünschten Umfang, der Dauer und dem Zeitraum der Beratung?« »Wie dringend ist Ihnen der zeitnahe Beginn der Beratung?« »Welche Tage und Uhrzeiten sind für Sie günstig?« »In welchen Abständen, denken Sie, sollte eine Beratung stattfinden?« »Sollen die Termine in Ihren eigenen Räumen stattfinden?« oder: »Bei den von Ihnen genannten Themen denke ich, dass es sinnvoll ist, wenn Sie in unsere Räume kommen/wenn ich einen neutralen Beratungsraum organisiere. Wäre das für Sie in Ordnung?« »Mein Honorar beträgt … je Zeitstunden.« oder: »Mein regulärer Stundensatz (Tagessatz) beträgt … plus Fahrtkosten und Mehrwertsteuer. Ist das für Sie in Ordnung?« oder: »Welches Honorar ist bei Ihnen pro Beratungsstunde üblich? … Gilt das für 60 oder 45 Minuten?« oder: »Unter den folgenden Bedingungen ist die Beratung kostenfrei (vergünstigt, als Kassenleistung anerkannt): …« »Die Absage von Terminen ist bis zu 24 (48) Stunden vor dem Termin möglich. Bei einer späteren Absage oder wenn ein vereinbarter Termin nicht wahrgenommen wird, werden die Kosten in Rechnung gestellt.« »Möchten Sie eine schriftliche Vereinbarung über Ihren Auftrag schließen?« Abschluss: »Gibt es jetzt noch etwas, das Sie gerne über mich (uns) wüssten oder haben Sie noch eine Frage?«

Wie führe ich ein Erstgespräch?403

»Ich denke unter diesen Bedingungen können wir einen ersten Termin vereinbaren, um uns kennenzulernen und weitergehende Vereinbarungen zu treffen. Wann würde solch ein erster Termin bei Ihnen passen?« Je nach Anfrage und Auftrag sind auch noch weitere Fragen zu klären. Bei Supervisionen für Teams beispielsweise Fragen der Vertraulichkeit oder Berichtspflicht. Ein Kennenlerntermin, der bereits Beratung beinhaltet, folgt prinzipiell dem »Ablaufplan für Beratungsgespräche«. Wenn solch ein Termin über eine kurze Vorstellung und Vereinbarung des weiteren Vorgehens hinausgeht, sollte immer schon zu den vorher besprochenen Konditionen abgerechnet werden. Zu Beginn sollten Sie sich selbst vorstellen – hierzu bietet es sich an, vorher Überlegungen dazu anzustellen, was Sie erzählen möchten (Ausbildung, Erfahrung, Arbeitsweise, eigenes berufliches und persönliches Umfeld) – und dann Fragen zuzulassen. Auch sollten Sie berichten, wie der Termin zustande gekommen ist und unter welchen Rahmenbedingungen (Verschwiegenheit, Auftrag, Umfang etc.) er stattfindet. Wenn die Teilnehmenden sich vorstellen, bietet es sich an, dies direkt mit der Bitte um Beantwortung einer Frage zu den Erfahrungen und Bedürfnissen bezüglich Beratung zu verbinden: »Und nun möchte ich selbstverständlich auch etwas über Sie erfahren. Können Sie mir sagen, wie Sie heißen, (weitere Informationen, die man wünscht) und können Sie mir folgende Frage(n) beantworten: »Welche Erfahrung haben Sie bereits mit Beratung (Coaching, Supervision, Therapie)?« »Was waren Ihre besten Erfahrungen mit Beratung (Coaching, Supervision, Therapie)?« »Wenn Sie hier am Ende eines Termins hinausgehen und sagen: ›Wow, das war aber eine super Beratung (Coaching, Supervision, Therapie)‹, was könnte dann während des Termins hier passiert sein?« »Was waren Ihre schlimmsten Erfahrungen mit Beratung (Coaching, Supervision, Therapie)?« »Was könnte hier passieren, damit Sie schreiend rausrennen und sagen: ›Bloß das nicht!‹« »Was ist für Sie gute Beratung (Coaching, Supervision, Therapie)?« Wenn Sie sich dann für die Vorstellung bedankt haben, können Sie noch einige Formalia klären (Absage von Terminen, Verpflichtungen etc.) und dann mit den »Regeln und Prinzipien« (in Phase 4) und der Themensammlung (Phase 5) fortfahren.

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Umgang mit speziellen Situationen

Erstellen Sie sich selbst eine Checkliste mit den Fragen und Informationen, die Ihnen bei der Kontaktaufnahme und beim Erstgespräch wichtig sind.

6.3 Wie lange kann ich »unabhängige Beratung« für eine Person oder Gruppe anbieten? Über den Zeitraum, den man »vom System unabhängig« beratend tätig sein kann, gibt es unterschiedliche Auffassungen. Einige Kolleginnen und Kollegen votieren strikt für einen Wechsel nach längstens drei Jahren, einige sogar nach zwei Jahren. Es sollten aber eher inhaltliche Überlegungen sein, die zu der Entscheidung führen, einen Beratungsprozess zu beenden: »Arbeite ich immer mit der gleichen Zusammensetzung und den gleichen Personen oder gibt es viele Wechsel in der Gruppe?« »In welchem zeitlichen Abstand finden die Beratungen statt?« »Sind wiederholt gleiche Themen Bestandteil der Beratung?« »Bin ich noch ernsthaft neugierig auf die Themen der Beratung?« »Werden überhaupt noch Themen benannt?« »Gibt es ein klares Beratungsziel, das erreicht werden kann? Ergibt sich daraus ein für mich leistbarer und interessanter Auftrag?« »Wenn das Beratungsziel erreicht wurde, wären ich dann die geeignete Person, einen weiteren Auftrag zu übernehmen?« »Gibt es für eine Beendigung der beratenden Tätigkeit günstige oder ungünstige Zeitpunkte, wie einen Führungswechsel im Unternehmen, eine neue Zusammenstellung des Teams, einen Umzug, einen Todesfall in der Familie oder das Erreichen eines (Teil-)Ziels?« Es ist davon abzuraten, die Entscheidung über die Beendigung – oder auch Fortführung der Beratung – allein den Klientinnen und Klienten zu überlassen. Im schlechtesten Fall kann der Wunsch nach einer Beendigung oder einem Wechsel ein Zeichen der Ermüdung oder einer zunehmenden Unzufriedenheit sein, der Wunsch nach einer Weiterführung ein Zeichen von Abhängigkeit. »Der richtige Zeitpunkt« liegt zwischen den beiden Aussagen: »Man sollte aufhören, wenn man am besten ist« und »Wenn du merkst, dass du ein totes Pferd reitest, solltest du absteigen«. Gegebenenfalls kann der richtige Zeitpunkt auch mit den Klienten besprochen werden: »Ich habe den Eindruck, dass wir einen guten Weg miteinander gegangen sind und viel erreicht haben. Ich denke es wäre gut, wenn wir zum Sommer unsere Zusammenarbeit beenden. Sie können dann überlegen, ob Sie für neue Themen eine neue Beratung suchen oder auch mal eine Beratungspause einlegen. Bei Bedarf kann ich Ihnen gerne Kolleginnen und Kollegen empfehlen.«

Wie lange kann ich »unabhängige Beratung« für eine Person oder Gruppe anbieten?405

»Ich berate Sie jetzt seit vier Jahren, in denen es teilweise sehr turbulent zuging. In drei Monaten wird nun nicht nur die Teamleitung wechseln, sondern es werden auch zwei neue Kolleginnen ihre Arbeit aufnehmen. Ich habe für mich entschieden, dass das auch ein guter Zeitpunkt für einen Wechsel des Supervisors ist, sodass ich dann meine Tätigkeit für Sie beenden werde. Nachdem ich das bereits mit den beiden Leitungen besprochen habe, würde ich Ihnen daher gerne vorschlagen, den letzten Termin gemeinsam mit der alten und der neuen Leitung und den beiden neuen Kolleginnen zu nutzen, um für das Team eine Rückschau und einen Blick in die Zukunft zu gestalten. Sie können dabei den Abschied und die Beendigung einer Teamphase und die Begrüßung und den Neubeginn reflektieren. Bei unserem nächsten Termin haben Sie dann noch einmal die Möglichkeit, in der gewohnten Zusammensetzung letzte Themen und Fallbesprechungen einzubringen. Was denken Sie darüber?« Letztlich ist es auch eine Form der Intervention, eine Beratung zu beenden. Das kann sowohl auf einen gesamten Beratungskontrakt zutreffen als auch auf einzelne Beratungstermine: »Wir haben jetzt drei Ihrer Familienthemen geklärt und Sie erscheinen mir sehr zufrieden mit den bisherigen Ergebnissen. Ich weiß, dass da noch Themen unbearbeitet sind, aber ich denke, Sie haben eine Therapiepause verdient. Ich denke sogar, dass es hilfreich ist, wenn Sie eine andere Therapeutin oder einen anderen Therapeuten beauftragen, wenn Sie sich entschließen, an diesen Themen weiterzuarbeiten. Was denken Sie?« »Wow! Da haben Sie heute aber sehr intensiv gearbeitet! Ich denke, das wäre auch ein guter Punkt, diese Sitzung zu beenden. Ich würde Ihnen gerne anbieten, die letzten zwanzig Minuten mit mir einen Tee zu trinken. Wir können uns dazu auf die Terrasse setzen, ohne zu reden. Einfach so. Wie wäre das?« »Ihr Bericht darüber, was seit dem letzten Termin alles passiert ist, macht mich sprachlos! Ich bin ganz gerührt und begeistert! Ich möchte Ihnen daher vorschlagen, unseren Termin heute zu beenden. Gehen Sie vielleicht ein bisschen spazieren oder genießen Sie das gute Wetter mit einem Eis. Ich werde Ihnen für heute nichts in Rechnung stellen, und wir sehen uns dann in der nächsten Woche wieder. Okay?« »Keine Themen heute? Sie wirken alle ein wenig ausgelaugt. Liegt das daran, dass es die letzte Woche vor den Sommerferien ist? Wenn Sie tatsächlich keine Themen haben, würde ich die heutige Supervision gerne beenden. Ich stelle dann nur die halbe Stunde in Rechnung, die wir bis jetzt gearbeitet haben. Nutzen Sie die Zeit für sich, und wir sehen uns dann nach der Sommerpause erholt und munter wieder. Machen wir das so?«

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Umgang mit speziellen Situationen

6.4 Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der ­Beteiligten im Gespräch? Für den Umgang mit verschiedenen Grundhaltungen von Klienten in der systemischen Therapie und Beratung gibt es zahlreiche Hinweise (de Shazer, 1989, S. 102–109; De Jong u. Berg, 1998, S. 97–118; Liechti, 2009, S. 195 f.). Die Grundidee besteht darin, das Gegenüber in seiner Haltung wertzuschätzen und ihm einerseits die Möglichkeit zu geben, seine Haltung einzunehmen, ihm aber andererseits Brücken zu bauen, seine Haltung zu verändern. Den Teilnehmenden werden also Wege aufgezeigt, als aktiv Beteiligte (in der systemischen Literatur oft Kunden genannt) an dem Gespräch teilzunehmen.

6.4.1 Aktiv Beteiligte (Kundinnen und Kunden) Aktiv Beteiligte haben ein eigenes Anliegen oder sind Teil des Anliegens anderer Teilnehmender. Sie zeigen sowohl die Bereitschaft, sich zu beteiligen als auch die Beteiligung anderer zuzulassen. Sie sind die Teilnehmenden eines Gesprächs, mit denen man am einfachsten zusammenarbeiten kann. Mit ihnen können Beratungsgespräche kooperativ gestaltet werden. –– Genießen Sie die Kooperation und Zusammenarbeit!

6.4.2 Bestimmerinnen und Bestimmer Bei Bestimmerinnen und Bestimmern gibt es zwei Ausprägungen: 1. Personen, die selbst aktiv beteiligt sind, aber anderen ihre Sichtweisen, Meinungen oder Vorschläge aufdrängen wollen. 2. Personen, die gar nicht selbst an dem Thema beteiligt sind, den anderen aber trotzdem vorschreiben wollen, was sie zu denken und zu tun haben. Identifizieren Sie zunächst, ob die Person überhaupt selbst einen Anteil an dem Thema hat. –– Wenn die bestimmende Person selbst nicht Bestandteil des Problems oder möglicher Lösungen ist, können Sie ihre Äußerungen als Vorschlag oder Tipp an die anderen betrachten: »Sie haben jetzt bereits drei Vorschläge gemacht, was die anderen tun könnten, um die Situation zu verbessern. Ich habe aber den Eindruck, dass Sie selbst nicht direkt etwas mit dem Thema zu tun haben. Daher würde ich die

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der ­Beteiligten im Gespräch?407

anderen gerne fragen, ob sie diese Vorschläge und Tipps nutzen wollen. Sie könnten sich dann als Ratgeber oder Mentor an diesem Thema beteiligen.« »Frau Dollard hat bereits zwei Vorschläge gemacht, obwohl sie selbst nicht direkt beteiligt ist. War bei diesen Vorschlägen etwas dabei, dass die direkt Beteiligten in die weiteren Überlegungen einbeziehen möchten?« –– Wenn die bestimmende Person selbst nicht Bestandteil des Problems oder möglicher Lösungen ist, können Sie diese vom Gespräch ausschließen: »Ich habe den Eindruck, dass Sie dieses Thema gar nicht selbst betrifft. Ich möchte daher kurz unterbrechen, um zu klären, ob Sie noch weiter anwesend sein sollen, oder ob der Termin mit den anderen Beteiligten zu Ende geführt werden kann. Wie sehen Sie das?« »Bei diesem Thema sind Sie nicht direkt beteiligt. Ich möchte daher zunächst klären, ob wir andere Themen, die alle Anwesenden betreffen, vorziehen wollen. Sie könnten dann nach Abschluss des gemeinsamen Themas gehen.« –– Wenn die bestimmende Person eine hierarchische oder anders begründete Machtposition innehat, sollte geklärt werden, ob sie die Entscheidung anderen überlassen, einen Konsens herstellen oder allein entscheiden will: »Bevor wir dieses Thema weiter besprechen, möchte ich klären, wie wir mit Ihrer Rolle (z. B. als Schulleitung, Klassenleitung, Einrichtungsleitung, Teamleitung, Eltern) umgehen. Sie haben die Möglichkeit, eine Entscheidung zu treffen oder eine Anweisung zu geben, egal was hier gemeinsam besprochen wird. Wollen Sie nur die Sichtweisen der anderen zu dem Thema hören und dann entscheiden, oder sind Sie an einer gemeinsamen Lösung interessiert, der alle zustimmen?« –– Wenn die bestimmende Person dogmatische Aussagen darüber trifft, wie etwas ist, wie etwas zu sein hat und was geschehen soll, können diese Aussagen lösungsorientiert paraphrasiert werden (siehe Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«, »Fragen nach Ausnahmen« in Kapitel 3.5.3 und 6.8 »Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?«): »Wenn Sie sagen: ›So etwas hat es noch nie gegeben und so etwas wird es auch nie geben‹, und Sie sollten auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹ festlegen, wie sicher Sie sich darüber sind, dass es so etwas nie geben wird, welche Zahl würden Sie nennen?« – »Mich würde dann interessieren, was für Sie passieren könnte, damit Sie eine Zahl niedriger skalieren.« – »Und was sagen die anderen? Welche Zahl würden Sie angeben?«

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Umgang mit speziellen Situationen

6.4.3 Besucherinnen und Besucher Besucherinnen und Besucher sind oft auf Anweisung anwesend, wurden geschickt oder mitgebracht. Oder sie sind der Meinung, dass sie das Gespräch nicht betrifft, sie sich das aber mal anschauen. Bezogen auf Jugendliche hat Jürg Liechti die Arbeit mit Unfreiwilligen und die Beratung in Zwangskontexten sehr treffend unter dem Titel »Dann komm ich halt, sag aber nichts« thematisiert (Liechti, 2009). Hier sollen nur einige Möglichkeiten im Umgang damit aufgezeigt werden. –– Wenn die Besucherin oder der Besucher sich inhaltlich interessiert zeigt, aber skeptisch ist, wie das Gespräch verlaufen könnte, ob es auf Augenhöhe stattfindet und ob es vertraulich und fair zugehen wird, gilt es zunächst, die Grundvoraussetzungen für das Gespräch zu klären. Dies kommt beispielsweise regelmäßig bei Konflikten über Hierarchieebenen, zwischen Erwachsenen und Kindern bzw. Jugendlichen vor, oder wenn die Einladung bzw. der Auftrag durch andere Personen erfolgte. Die Voraussetzungen für ein Gespräch sind daher in Phase 4 »Begrüßung und Einstimmung« zu klären (siehe Kapitel 5.4): »Was brauchen Sie noch, um sich an diesem Gespräch beteiligen zu können?« »Welche Befürchtungen haben Sie bezüglich einer Teilnahme an diesem Gespräch?« »Was könnte hier passieren, damit du das Gespräch abbrichst? Was sind deine Befürchtungen?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Für wie sinnvoll halten Sie dieses Gespräch?« »Was könnte hier passieren, damit Sie eine Stufe höher werten?« –– Wenn Besucherinnen und Besucher angeben, keine eigenen Themen zu haben und keinen Anteil an den Themen anderer zu haben, können sie dazu befragt werden, was sie glauben, warum andere Beteiligte sie bei dem Gespräch dabeihaben wollen, und ob das für sie ausreichend ist, um sich zu beteiligen: »Nun sagen Sie, dass Sie nicht wissen, was Sie hier sollen. Ihre Frau hat Sie aber darum gebeten mitzukommen. Was denken Sie, warum ihr das wichtig war?« – »Wären das ausreichende Gründe für Sie, sich an diesem Gespräch zu beteiligen?« »Du sagst, dass du nicht weißt, warum du hier dabei sein sollst. Was glaubst du, warum deine Eltern wollten, dass du mitkommst?« – »Würdest du dann deinen Eltern zuliebe hier mitmachen?« – »Was könnten wir vorher vereinbaren, damit du denkst, mitarbeiten zu können?« – »Was könnte passieren, damit du deine Mitarbeit verweigerst?« –– Besucherinnen und Besucher ohne eigene Themen und ohne Idee, warum sie sich beteiligen sollten, können nach hypothetischen Themen gefragt werden:

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der ­Beteiligten im Gespräch?409

»Mal rein hypothetisch: Angenommen Sie hätten ein Thema, wie würde es lauten?« »Wenn es ein Thema gäbe, über das sich hier zu reden lohnen würde, wie würde es lauten?« –– Wenn Besucherinnen oder Besucher der Meinung sind, nichts beitragen zu können oder beitragen zu wollen, oder wenn sie angeben, gar nicht zu wissen, was sie hier sollen, können sie zunächst zur stillen Teilnahme ­eingeladen werden: »Zunächst danke ich Ihnen für Ihre Offenheit! Wenn Sie zu dem Gespräch nichts beizutragen haben, können Sie sich dann vorstellen, zuzuhören, was die anderen besprechen? Immerhin war es diesen ja wichtig, dass Sie hier sind. Sie können sich dafür auch mit Ihrem Stuhl dort an den Rand setzen. Wäre das in Ordnung?« –– Im weiteren Gespräch kann dann zum Abschluss jeder Phase ein Zwiegespräch mit der Besucherin oder dem Besucher geführt werden, um etwas über deren Sichtweisen in Erfahrung zu bringen: »Sie haben jetzt zugehört, was die anderen so besprochen haben. Was ging Ihnen dabei durch den Kopf? Würden Sie dazu etwas ergänzen?« – »Soll ich das mal notieren und zu den bereits gesammelten Themen hinzufügen?« –– Während sich eine Person nicht am Gespräch beteiligt, gegebenenfalls sogar abseits sitzt, kann auch ihre Körperhaltung und Mimik beobachtet werden, um Anzeichen für Beteiligungsimpulse zu erkennen: »Als dein Vater das gerade berichtet hat, hast du gegrinst und den Kopf geschüttelt. Was war da los? Was ging dir durch den Kopf?« –– Wenn Besucherinnen oder Besucher nichts beitragen wollen, es aber Konsequenzen für die Nichtbeteiligung bzw. Alternativen zum Gespräch gibt, können sie vor die Wahl gestellt werden, wie sie das weitere Vorgehen gern hätten: »Ihr habt die Möglichkeit, euch an dem Gespräch zu beteiligen und eine gemeinsame Lösung zu finden, die wir dann euren Eltern vorschlagen können. Oder es gibt die vorgesehenen Konsequenzen vonseiten der Schule, eure Eltern werden informiert und die klären das dann mit euch und miteinander. Ihr könnt euch entscheiden, welchen Weg ihr wählen wollt.« »Die Entscheidung, wie wir das umsetzen, wird an diesem Termin gefällt, und die Aufgaben werden an diesem Termin verteilt. Wer sich nicht beteiligt,

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Umgang mit speziellen Situationen

kann auch nicht an der Entscheidung mitwirken und hat keinen Einfluss auf die Aufgaben, die ihm dann zugewiesen werden.« »Wenn Sie zu diesem Thema nichts sagen können: Fällt es Ihnen vielleicht leichter, etwas dazu aufzuschreiben?« Grundsätzlich haben Gesprächsteilnehmende das Recht und die Möglichkeit, sich an Gesprächen zu beteiligen oder es zu lassen. Sie können auf verschiedenste Weise eingeladen werden, sich zu beteiligen, es bleibt aber ihnen überlassen, ob sie dieser Einladung folgen. Wenn es eine Alternative oder eine Konsequenz für die Nichtbeteiligung gibt, sollte diese möglichst emotionsfrei und ohne Vorwürfe mitgeteilt werden, damit die Entscheidung nicht aus emotionalem Druck heraus getroffen wird. Die Chancen der Mitarbeit und die möglichst genauen Auswirkungen der Verweigerung sollten klar formuliert werden. Zu vermeiden sind Drohungen und Forderungen wie: »Wenn Sie hier nicht mitarbeiten, werden Sie schon sehen, welche Konsequenzen das haben wird!« – »Wenn du nicht mitmachst, wirst du schon sehen, was du davon hast!« – »Wenn du dich nicht beteiligst, werden alle ganz schön sauer auf dich sein!« (siehe Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften«).

6.4.4 Ausharrende Ausharrende zeichnen sich dadurch aus, dass sie der Ansicht sind, dem Geschehen hilflos ausgeliefert zu sein. Sie können oder wollen nichts verändern. Es spielt auch keine Rolle, wer oder was die Ursache des Problems ist. Verursacher können andere oder auch sie selbst sein. Sie sehen sich selbst aus den unterschiedlichsten Gründen aber nicht als Teil einer Lösung. Als Begründung für diese ausharrende Haltung werden unterschiedliche Aspekte und Schlussfolgerungen genannt: »Ich habe schon alles Mögliche versucht, und es hat nicht funktioniert. Daher habe ich aufgegeben und resigniert.« »Ich bin nicht fähig und in der Lage, etwas zu tun. Ich bin ein Versager und nehme alle Schuld auf mich.« »Es gibt äußere Umstände, die mich daran hindern, etwas zu tun. Was soll ich da machen?« »Andere Personen sind besser geeignet, etwas zu tun. Da halte ich mich besser raus.« »Ich bin nicht verantwortlich. Ich kann da leider nichts machen.« »Das Leben und die Welt sind halt nun einmal so, damit muss man sich abfinden.« »Früher hätte man noch etwas ändern können. Heute ist es dafür leider zu spät.«

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der ­Beteiligten im Gespräch?411

Ausharrende sollten in ihrer Haltung ernst genommen werden. Versuche, ihnen ihre Haltung auszureden oder sie umzustimmen, führen oft nur zur Verstärkung ihrer Haltung, zu Wiederholungen ihrer Argumente und dazu, dass sich das Gespräch im Kreis dreht. Die am häufigsten verwendete Redewendung ist: »Ja, aber …«: »Das klingt ja ganz gut, aber das habe ich alles schon versucht, und es hat nicht funktioniert!« »Das ist eine fantastische Idee, aber ich weiß nicht, wie ich das auch noch schaffen soll.« »Das könnte theoretisch klappen, aber unter den derzeitigen personellen und materiellen Rahmenbedingungen sehe ich dafür keine Möglichkeit.« Um die passiv-leidende Haltung von Ausharrenden wertschätzend anzunehmen oder sogar aufzuweichen, gibt es mehrere Möglichkeiten: –– Ausharrende können mithilfe von Skalierungsfragen dazu eingeladen werden, ihre Welt in feineren Abstufungen wahrzunehmen (siehe Kapitel 3.5.2 »Skalierungsfragen«): »Wenn Sie sagen, dass ›gar nichts mehr geht‹, ist ihre Hoffnung dann auf einer 10er-Skala bei ›0‹, oder bei ›1‹? Ist sie vielleicht sogar höher? Was könnte dazu beitragen, dass Ihre Hoffnung eine Zahl nach oben klettert?« »Wenn Sie sagen, dass Sie ›schon alles probiert haben‹, und es gäbe genau hundert Dinge, die man probieren könnte, wie viele davon haben Sie schon probiert? Alle Hundert? Oder gibt es da noch ein paar unversuchte Möglichkeiten? Welche sind das?« »Wie gut gelingt es Ihnen, auf einer Skala von ›1‹ ›ganz schlecht‹ bis ›10‹ ›sehr gut‹ diese Ausweglosigkeit zu ertragen? Was könnte passieren, damit Sie die Situation um eine Stufe besser ertragen können?« –– Ausharrende können nach Ausnahmen gefragt werden, also nach Situationen, in denen es nicht ganz so schlimm war wie in ihrem jetzigen Erleben (siehe Kapitel 2.2.5 »Was ist ›Lösungsorientierung‹?«, 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren« und »Fragen nach Ausnahmen« in Kapitel 3.5.3): »Fällt Ihnen eine Situation ein, sei sie auch noch so klein, in der es besser war? Was war da anders als jetzt? Was könnten Sie dazu beitragen, dass es wieder ein bisschen so wird wie in dieser Situation?« »Gibt es hier und heute Situationen oder Tage, an denen es besser läuft? Was ist in diesen Situationen und an diesen Tagen anders?«

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Umgang mit speziellen Situationen

–– Lassen sich keine Ausnahmen finden, können Sie danach fragen, was dabei hilft, die schwierige Situation auszuhalten (siehe Kapitel 3.5.3 »Copingfragen«): »Wie wäre es also, wenn sich nichts verändert? Wenn alles so weitergeht? Wie lässt sich damit auskommen?« »Was hilft Ihnen dabei, das auszuhalten?« »Was tun Sie, damit es für Sie besser zu ertragen ist?« »Wie helfen andere Personen Ihnen, das zu ertragen?« –– Ausharrende können danach gefragt werden, wie sie diejenigen unterstützen könnten, die etwas verändern wollen: »Wenn andere das anpacken und etwas verändern, was könnten Sie dazu beitragen, diese Personen zu unterstützen?« »Gibt es Ratschläge, die sie denjenigen mitgeben können, die Aufgaben übernehmen?« –– Sie können andere Beteiligte darum bitten, Ideen für die ausharrende Person einzubringen. Hierfür sollte aber die Erlaubnis des Ausharrenden eingeholt werden (siehe Kapitel 3.5.1 »Erlaubnisfragen«): »Wenn Herr Ushtar sagt, dass er dazu nichts beitragen kann, vielleicht haben andere hier Ideen, was er tun könnte. Wollen Sie diese Vorschläge hören, Herr Ushtar?« »Wenn Frau Wagenschein keine Bedürfnisse benennen kann, haben möglicherweise andere Anwesende eine Idee, was sie brauchen könnte. Würden Sie das gerne hören, Frau Wagenschein?«

6.4.5 Anklagende Anklagende zeichnen sich ebenfalls dadurch aus, dass sie der Ansicht sind, dem Geschehen ausgeliefert zu sein. Sie können oder wollen nichts verändern, sind darüber aber gleichzeitig erbost. Sie machen entweder sich selbst oder anderen Vorwürfe. Als Begründungen für diese anklagende Haltung werden die gleichen Aspekte genannt wie von Ausharrenden. Die daraus gezogenen Schlussfolgerungen sind jedoch andere: »Ich habe schon alles Mögliche versucht und es hat nicht funktioniert. Jetzt habe ich es aufgegeben und bin wütend, dass es nicht geklappt hat.« »Ich bin nicht fähig und in der Lage, etwas zu tun. Ich bin verzweifelt und ärgerlich.«

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der ­Beteiligten im Gespräch?413

»Es gibt äußere Umstände, die mich daran hindern, etwas zu tun. Diese Umstände müssen sich erst ändern!« »Andere Personen sind besser geeignet, etwas zu tun. Die sollen jetzt mal endlich anfangen!« »Andere sind verantwortlich. Jemand anderes hat das verursacht und muss es deshalb auch beheben.« »Das Leben und die Welt sind halt nun einmal so! Darüber kann man sich nur aufregen!« »Früher hätte man noch etwas ändern können. Aber da hat es ja niemand angepackt.« Auch Anklagende sollten in ihrer Haltung ernst genommen werden. Versuche, ihnen ihre Haltung auszureden oder sie umzustimmen, führen oft nur dazu, dass sich das Gespräch im Kreis dreht. Auch ihre am häufigsten verwendete Redewendung ist: »Ja, aber …«. Hieraus leiten sie aber weniger Bedauern oder Resignation ab, sondern Enttäuschung und Vorwürfe: »Das habe ich schon versucht, aber ohne Unterstützung kann das ja nicht klappen!« »Das habe ich auch schon alles vorgeschlagen! Aber glauben Sie, das hätte irgendjemanden interessiert?« »Vor sechs Monaten hätte man das alles schon machen sollen! Aber jetzt ist es schon viel zu spät!« Um die aktiv-fordernde Haltung von Anklagenden wertschätzend anzunehmen oder sogar aufzuweichen, gibt es mehrere Möglichkeiten: –– Der Blick von Anklagenden sollte weniger darauf gelenkt werden, wie sie das Problem selbst direkt anpacken, sondern stärker darauf, wie sie andere Personen dazu bekommen können, aktiv zu werden: »Wie könnten Sie es denn hinbekommen, dass die verantwortlichen Personen etwas tun?« »Wenn sich nichts ändert, was könnten Sie tun, um sich mit der Situation besser zu arrangieren?« –– Anklagende können dabei unterstützt werden, den Blick von der Vergangenheit zu lösen, von allem, was schlecht und unbefriedigend gelaufen ist, hin zu dem, was ausgehend vom »Hier und Heute« möglich ist: »So, wie Sie das schildern, kann ich Ihren Ärger sehr gut verstehen. Wenn Sie jetzt aber schauen, was heute oder in Zukunft passieren sollte, was fällt Ihnen dazu ein?«

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Umgang mit speziellen Situationen

»Ich finde es gut, dass Sie Ihrem Ärger Luft verschafft haben. Vieles von dem, was Sie angeführt haben, musste sicherlich mal gesagt werden. Glauben Sie, dass Sie nun nach vorne schauen und gemeinsam Ideen entwickeln können, um die Situation zu verbessern?« –– Anklagende können auch um eine passive Teilnahme gebeten werden, aus der heraus sie zunächst nur zuhören, was die anderen Beteiligten erarbeiten. Ihre eigenen Beiträge können dann im Anschluss an die Gruppenarbeitsphasen eingeholt werden. Hierdurch wird der direkte Druck vermindert, und es wird den Klagenden die Möglichkeit gegeben, zu sehen, dass andere aktiv sind und eigene Ideen entwickeln: »Ich erlebe Sie sehr wütend darüber, wie es bisher gelaufen ist. Auch haben Sie erzählt, dass Sie schon ganz viel versucht haben, ohne damit Erfolge zu erzielen. Ich möchte Ihnen daher vorschlagen, sich hier an den Rand zu setzen und zunächst nur zuzuschauen, was die anderen erarbeiten. Ich werde dann am Ende der Arbeitsphasen immer wieder zu Ihnen kommen und schauen, ob Sie dazu etwas ergänzen möchten. Am Ende gibt es dann vielleicht das eine oder andere, um das die Gruppe Sie bitten möchte. Vielleicht gibt es auch das eine oder andere, dass Sie selbst übernehmen wollen. Wäre das für Sie so in Ordnung?«

6.4.6 Die Grundhaltungen im Dramadreieck Die fünf bereits beschriebenen Grundhaltungen können auch mithilfe der Rollen des Dramadreiecks interpretiert werden. Aktiv Beteiligte sehen sich – zunächst – weder als Opfer, Täter oder Retter. Sie sind bereit, aktiv mitzuarbeiten. Sie können aber im Gesprächsverlauf in jede der Rollen hineingeraten, wenn ihnen das entsprechende Kommunikationsangebot gemacht wird und sie diesem folgen. Sie beachten Aspekte der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Bestimmerinnen und Bestimmer sehen sich in der Regel als Verbesserer. Wenn andere tun, was sie sagen, wird alles besser. Sie werden aber von ihrem Gegenüber oft als Verfolger gesehen, da sie Gehorsam fordern anstatt Kooperation auf Augenhöhe anzubieten. Sie schauen hauptsächlich in die Zukunft. Besucherinnen und Besucher sehen sich selbst als Opfer, auch wenn sie sich unbeteiligt geben. Sie »müssen« hier sein, wollen aber nicht, sehen keinen Sinn in einem Gespräch, geben vor, an den Themen der anderen keinen Anteil zu haben und keine eigenen Themen klären zu wollen. Sie sind sehr in der Gegenwart, im Hier und Jetzt, verankert. Auch Ausharrende empfinden sich als Opfer. Sie sind resigniert und zurück-

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gezogen oder halten nach möglichen Rettern Ausschau. Sie blicken eher in die Vergangenheit und auf die schlechten Bedingungen in der Gegenwart. Anklagende empfinden sich ebenfalls als Opfer. Sie sind wütend und richten ihre Aufmerksamkeit auf Täter. Dies können auch widrige Umstände sein oder Personen, die nicht anwesend sind. Hierbei schauen sie oft in die Vergangenheit und auf die schlechten Bedingungen in der Gegenwart. Potenzielle Retter laufen Gefahr, mit ihren Ideen abgewertet und als Verfolger betrachtet zu werden. Zum Umgang mit den Grundhaltungen siehe Kapitel 6.4 »Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch?«

6.5 Wie arbeite ich mit hierarchischen Klientensystemen? In hierarchisch strukturierten Systemen – das können Familien ebenso sein wie Firmen und Behörden – stehen oft implizite oder explizite Rollenverteilungen einer wertschätzenden Perspektivenvielfalt im Wege. Immer dort, wo eine hierarchisch höherstehende Person als »Bestimmerin« oder »Bestimmer« auftritt, entsteht für andere Beteiligte ein Sog zur Einnahme einer komplementären Rolle. Diese kann sich in ganz verschiedenen Formen der Zustimmung, Ablehnung oder auch resignierter Passivität äußern. Eine klagende oder besuchende Grundhaltung kann die Folge sein (Kapitel 5.1 »Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung« und Kapitel 6.4 »Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch?«). Bezogen auf das Dramadreieck ergibt sich in hierarchischen Systemen gegebenenfalls eine Dynamik zwischen »Verfolger« und »Opfer« (Kapitel 4.2.4 »Triaden«). In der Transaktionsanalyse lassen sich solche Interaktionen als Austausch zwischen »kritischem Eltern-Ich« zum »angepassten« oder »rebellischen KindIch« charakterisieren (Kapitel 4.2.3 »Ich-Zustände der Transaktionsanalyse«). Diese Dynamiken sind nicht feststehend, vor allem dann, wenn die Entscheidungsmacht der hierarchischen Position nicht genutzt wird. Vorgesetzte können auch fürsorglich, rebellisch, angepasst sein oder eine Opferrolle einnehmen. Hierarchische Systeme laden zunächst nur zu einem wie auch immer gearteten Ungleichgewicht ein. Die für gute Beratung oft notwendige Kommunikation auf Augenhöhe und die Anerkennung verschiedener, prinzipiell gleichwertiger Sichtweisen wird hierdurch erschwert. Bestenfalls können hierarchisch höherstehende Personen die Rollen der Beteiligten klären und moderierende Anteile in ihre »Führungsrolle« integrieren (Lindemann u. von Ameln, in Vorb.). Für die Beratung in hierarchischen Systemen bedeutet eine ungleiche Machtverteilung nicht, dass zwingend Augenhöhe hergestellt werden muss. Vielmehr ist es sinnvoll, mit den Beteiligten – vor allem den hierarchisch höherstehenden – herauszuarbeiten, welche Themen sie selbst entscheiden wollen (also beispielsweise als direktive Erziehung oder Dienstanweisung), und bei welchen Themen sie bereit sind, andere zu beteiligen.

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Umgang mit speziellen Situationen

Diese »Alleinentscheidung« oder »Beteiligung« ist jedoch keine Entweder-­ oder-Entscheidung, sondern es lassen sich viele verschiedene Abstufungen von Beteiligung differenzieren. Das sogenannte »Führungskontinuum« von Robert Tannenbaum und Warren Schmidt differenzierte erstmals verschiedene Formen der Entscheidungsfindung und Beteiligungspraxis und stellte diese in Zusammenhang mit verschiedenen Führungsstilen (Braunschweig, Kindermann u. Wehrlin, 2001, S. 140; Wunderer, 2007, S. 209; bezogen auf Tannenbaum u. Schmidt, 1958). Dieses eigentlich für betriebliche Arbeitsfelder entwickelte Modell kann aber auch auf andere hierarchische Situationen, etwa in Familien, Gemeinden, Vereinen oder Nachbarschaften, angewendet werden. Dem Modell zufolge lassen sich sieben Formen der Entscheidungsfindung und Beteiligungspraxis differenzieren, je nachdem, welchen Anteil die »Willensbildung« der »Führung« und der »Geführten« am Zustandekommen der Entscheidung haben (Abbildung 58):

Abbildung 58: Führungsverhalten und Mitarbeiterbeteiligung nach Tannenbaum und Schmidt (1958)

Nicht nur die Anerkennung der Ergebnisse von Entscheidungen sind wesentlich dafür, ob sie akzeptiert werden, sondern ebenso die Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Entscheidungsweges, also die Spielregeln, nach denen eine Entscheidung getroffen wurde. Bevor in hierarchischen Systemen über mögliche Beschlüsse und Lösungen gesprochen wird, ist es daher durchaus sinnvoll, zu klä-

Was mache ich, wenn zentrale Personen nicht an ­Beratungsterminen teilnehmen?417

ren, welche Form der Beteiligung die hierarchisch höherstehenden Personen (z. B. gesetzliche Betreuung, Eltern, Vorgesetzte) ihrem Gegenüber einräumen wollen. Wichtig ist es zudem, diese Spielregeln der Entscheidungsfindung nicht beliebig wieder zu verändern, sondern eine verlässliche Form der Mitsprache zuzusichern. »Wenn Sie dieses Thema besprechen, behalten Sie es sich dann vor, die letztendliche Entscheidung selbst zu treffen, oder würden Sie einem Mehrheitsentscheid folgen?« »Sollen Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sie nur bei der Findung der Entscheidung beraten, wollen Sie Entscheidungen gemeinsam treffen oder dem Team sogar nur einen Entscheidungsspielraum abstecken, innerhalb dessen es selbst eine Lösung entwickeln kann?« »In welchem Maße steht Ihre Entscheidung schon fest? Können Sie das auf einer Skala von ›1‹, für ›unumstößlich‹, bis ›10‹, ›es ist noch alles offen‹, skalieren?« »In welchem Maße darf Ihr Sohn das ganz alleine entscheiden? Gibt es einen Spielraum, innerhalb dessen er völlig autonom eine Lösung umsetzen darf?« Als Gelingensbedingung der Beratung kann hier gelten, dass die Spielregeln der Beteiligung geklärt werden sollten, bestenfalls bevor über die Inhalte gesprochen wird und so, dass die Spielregeln nicht willkürlich durch die hierarchisch höherstehende Person verändert werden. Sollte dies dennoch passieren, kann die beratende Person eine Veränderung von Spielregeln oder eine Abweichung von Vereinbarungen zurückspiegeln.

6.6 Was mache ich, wenn zentrale Personen nicht an ­Beratungsterminen teilnehmen? Es kommt vor, dass Klientinnen und Klienten sich nicht zurückmelden, Termine wiederholt verschieben oder unentschuldigt fernbleiben. Dazu gibt es mehrere mögliche Reaktionen, je nachdem, um welche Person es sich handelt und welchen Stellenwert ihre Teilnahme hat. Für Beratungsgespräche ist hierbei entscheidend, ob es sich prinzipiell um eine freiwillige Teilnahme oder um eine Beratung in einem Zwangskontext handelt. Hierdurch entscheidet sich, ob und welche Konsequenzen die Verschiebung, Absage oder das Nichterscheinen haben. Mögliche Konsequenzen der Beraterin oder des Beraters könnten sein: –– Rechnungsstellung bei kurzfristiger Absage, dies sollte aber im Erstgespräch, im Beratungsvertrag oder nach dem ersten Vorkommen vereinbart werden; –– Information des Auftraggebers (z. B. Teamleitung oder Vorgesetzte) oder der anordnenden Stelle (z. B. Amt, Behörde, Jugendgerichtshilfe); –– Vermerk in einem Bericht oder Protokoll; –– Spiegeln und Erkunden der Bedeutung bei einem später stattfindenden Termin;

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Umgang mit speziellen Situationen

–– Abwarten und Vereinbarung weiterer Termine ohne weitere Konsequenzen; –– Beendigung des Beratungsvertrages bzw. der Vereinbarung. Gegebenenfalls sind auch Konsequenzen des Auftraggebers zu beachten, etwa bei angeordneten Beratungsterminen. Diese Auftraggeber, wie Personalvorgesetzte, Ämter und Behörden, haben beispielsweise die Möglichkeit, folgende Konsequenzen einzuleiten: –– Ermahnung oder Abmahnung, –– Information höherer Hierarchieebenen oder Instanzen (z. B. Geschäftsführung oder Gericht), –– Einstellung des Beratungsangebotes. Klären Sie mögliche Konsequenzen und entscheiden Sie über ihr Vorgehen. Diese Entscheidung kann gegebenenfalls unter Rücksprache mit anderen Beteiligten gefällt werden. Grundsätzlich wäre zu überlegen, worin die Ursachen für Verschiebung, Absage oder Nichterscheinen liegen, bzw. was passieren oder verändert werden könnte, damit Termine stattfinden. Wenn ein weiteres Verschieben eines Termins nicht möglich ist, und auch in einem Vorgespräch nicht geklärt werden kann, worin die Schwierigkeiten liegen und wie diese behoben werden können, sollte die betreffende Person über die daraus entstehenden Folgen informiert werden: »Wir haben bisher vergeblich versucht, einen gemeinsamen Termin zu finden. Da eine Entscheidung herbeigeführt werden soll, schlage ich vor, den Termin zu nehmen, für den sich die meisten eingetragen haben. Den beiden Kollegen, die an diesem Termin nicht können, biete ich an, ein Vorgespräch mit mir zu führen, um ihre Sichtweise einbeziehen zu können.« »An diesem Termin werden die Aufgaben der Fachgruppe verteilt. Wer sich nicht beteiligt, hat keine Mitsprachemöglichkeit und muss die Aufgaben erledigen, die ihm zugewiesen werden.« »Du bist ohne Entschuldigung nicht zum Konfliktschlichtungstermin erschienen. Deine letzte Möglichkeit, den Streit auf diese Weise zu klären, besteht heute um 13.30 Uhr im Besprechungsraum. Wenn du diesen Termin nicht wahrnimmst, geben wir die Klärung des Konflikts in die Hände eurer Eltern.« Das Aufzeigen von Konsequenzen kann leicht als Drohung aufgefasst werden. Ihr Aussprechen sollte daher gut überlegt sein. Gerade eine Einbeziehung oder Benachrichtigung anderer Institutionen – wie Schulpsychologen, Jugendamt, Sozialdienst oder Jugendgerichtshilfe – kann schnell als Drohung verstanden werden. Sehr oft erfolgen gar keine Konsequenzen, wenn zentrale Personen nicht an den Gesprächen teilnehmen, Termine nicht wahrnehmen oder wiederholt ver-

Was mache ich, wenn zentrale Personen nicht an ­Beratungsterminen teilnehmen?419

schieben. Dies passiert, weil Konfrontationen und Konflikte vermieden werden sollen, oder weil andere Teilnehmende eine mögliche Eskalation scheuen. Eine gezielte Eskalation und auch das Austragen eines Konflikts sind jedoch bei Personen, die – aus welchen Gründen auch immer – Gespräche vermeiden, oft eine effektive Möglichkeit, die zu bearbeitenden Themen zu klären. Wer dies scheut, wertet auch die zu besprechenden Themen ab: »Dann wird es wohl doch nicht so wichtig sein!«. Auch übergibt man der Person, die das Gespräch verweigert oder nicht ermöglichen kann, die Entscheidungsmacht darüber, ob Termine stattfinden und ob die Themen besprochen werden. Es kommt immer wieder vor, dass zentrale Personen nicht an Gesprächen teilnehmen können oder wollen, der Termin aber trotzdem stattfinden soll, beispielsweise weil Fristen einzuhalten sind. Auch haben die bei Gruppenterminen anwesenden Personen das berechtigte Interesse, den Termin wahrzunehmen, auch wenn andere Personen fehlen. Grundsätzlich kann nach Themen gesucht werden, die von den Anwesenden ohne die fehlenden Personen bearbeitet werden können (Liechti, 2009, S. 82 ff.). Wird erst in der entsprechenden Gesprächsphase festgestellt, dass eine wichtige Sichtweise nicht vertreten ist, können die fehlenden Personen auf eine der drei folgenden Weisen eingebunden werden (Kapitel 5.6 »Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären«, Schritt: »Bearbeitungsrahmen prüfen«): 1. Vertagung auf einen neuen Termin Dies ist vor allem dann sinnvoll und notwendig, wenn die fehlende Person gar nicht über das Gespräch informiert ist, nicht eingeladen wurde, eine Entscheidungsfunktion innehat oder über unersetzbares Fachwissen verfügt. Die Vertagung ist nur sinnvoll, wenn es absehbar zu einem Termin mit allen zentralen Personen kommen wird. 2. Delegation Eine Delegation von Gesprächen ist immer dann zu erwägen, wenn es für die Bearbeitung der Themen bereits bestehende andere Gremien gibt. Betrifft ein Thema ein Gremium, wie eine Konferenz, eine Arbeitsgruppe oder einen Beirat, sollte das Thema dorthin delegiert werden. Das heißt nicht, dass Inhalte nicht diskutiert oder vorbesprochen werden können, es sollte aber vermieden werden, Entscheidungen zu treffen, die andere Personen dann mittragen sollen, ohne beteiligt worden zu sein. 3. Einbeziehen fehlender Personen durch zirkuläres Fragen und leere Stühle Das Einbeziehen Abwesender, wie es in mehreren Praxis-Tipps geschildert wurde, ist immer dann sinnvoll, wenn eine Person nicht teilnehmen kann oder teilnehmen will, ihre (vermutete) Sichtweise aber wichtig ist. Dies trifft auch zu, wenn Erwachsene sich ohne die Beteiligung von Kindern und Jugendli-

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Umgang mit speziellen Situationen

chen besprechen möchten oder wenn Teilnehmende sich, beispielsweise aufgrund einer Beeinträchtigung oder nicht zu behebender sprachlicher Barrieren, nicht zu den zu besprechenden Themen äußern können. Ebenso wie die Abwesenheit zentraler Personen zu klären ist, sollte auch die Anwesenheit von Personen thematisiert werden, die mit einem zu besprechenden Thema gar nichts zu tun haben. Neben dem Entstehen von Langeweile beim »Absitzen eines Termins« (was lästig, aber noch nicht »schlimm« wäre) können unbeteiligt anwesende Personen als Einmischung oder Beobachtung empfunden werden. Vor allem wenn ihre Anwesenheit für die Bearbeitung späterer Themen nicht vonnöten ist, sollte darüber entschieden werden, ob sie die Gesprächsrunde verlassen. Sollten sie für spätere Themen benötigt werden, und können diese Themen nicht vorgezogen werden, kann ihnen auch angeboten werden, eine Pause einzulegen, um später wieder zu dem Gespräch zurückzukehren. Die Klärung des Umgangs mit unbeteiligten, aber anwesenden Personen kann ebenfalls im Schritt »Bearbeitungsrahmen prüfen« geschehen (Kapitel 4.6 »Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären«).

6.7 Wie reagiere ich auf Zwischenrufe, Beleidigungen und Regelverstöße? Zunächst sollte man schauen, ob es sich um einmalige Vorkommnisse handelt oder ob sich Zwischenrufe, Beleidigungen und Regelverstöße im Gesprächsverlauf zu etablieren drohen. Wenn eingegriffen wird, kann dies zuerst mit Gesten und eindeutiger Körpersprache geschehen, etwa durch Kopfschütteln, den Zeigefinger vor den Mund heben oder das beschwichtigende Heben einer Hand. Ein erster Impuls mag darin bestehen, einzugreifen und auf die vereinbarten Regeln oder auf allgemeine Umgangsformen zu verweisen. Es bietet sich jedoch eher an, drei der vorgestellten Techniken und Modelle miteinander zu kombinieren: aktives Zuhören (Cheerleading), Erlaubnisfragen und das Modell der Gewaltfreien Kommunikation. Zunächst könnte das (emotionale) Engagement gewürdigt und das eigene Bedürfnis benannt werden: »Ich möchte Sie an dieser Stelle kurz unterbrechen, okay? Dieses Thema scheint Ihnen wirklich sehr nahezugehen. Es ist gut, dass Sie das offen zeigen. Mir ist es aber wichtig, strukturiert vorzugehen, damit keine wichtigen Inhalte verloren gehen. Ich bitte Sie daher, Ihren Beitrag gleich einzubringen, wenn Sie an der Reihe sind.« »Entschuldigen Sie, dass ich Sie unterbreche. Sie sind sehr engagiert bei diesem Thema. Das ist sehr hilfreich. Ich möchte aber sicherstellen, dass sich

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niemand dadurch verletzt oder herabgewürdigt fühlt. Können wir bitte kurz über die Art reden, wie Sie hier Ihre Beiträge einbringen?« Des Weiteren ist es oftmals ausreichend, den Beteiligten zu spiegeln, was Sie gesehen und gehört haben (»eigene Beobachtung schildern, ohne zu werten«) und dann zu fragen, welchen Umgang sich die Beteiligten mit solchen Situationen wünschen. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass die Beteiligten eine »erfüllbare Bitte aussprechen«. Die Aussagen der Anwesenden können gegebenenfalls so paraphrasiert werden, dass sie eine erfüllbare Bitte ergeben: »Sie haben gerade zu Herrn Schlüter gesagt: ›…‹ und bereits vorher hat Herr Schlüter zu Ihnen gesagt: ›…‹. Ich möchte das zum Anlass nehmen, mich bei Ihnen beiden zu erkundigen, wie ich auf diese gegenseitigen Abwertungen reagieren soll. Was denken Sie?« »Wenn Sie sagen: Ich soll darauf achten, dass Sie nicht mehr beleidigt werden, wäre es dann in Ordnung, wenn ich, sobald eine Beleidigung fällt, laut und deutlich ›Stopp!‹ sage und die Person, die die Beleidigung ausgesprochen hat, anschließend darum bitte, dies zu unterlassen?« Auf diese Weise können Sie auf eine durch die Teilnehmenden festgelegte bzw. erlaubte Weise eingreifen. Zu vermeiden sind alle Formen der Verallgemeinerung oder Forderungen wie »Wir hatten uns doch darauf geeinigt, dass …« – »Hören Sie auf dazwischenzurufen!« oder »Sie können doch Frau Zogaj nicht so beleidigen!« (siehe Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften«). Solche Aussagen wirken belehrend und sind ein Ausdruck dafür, dass Ihnen in diesem Moment Ihre gewünschte Allparteilichkeit verloren gegangen ist. Gespräche können durchaus auf eine Weise eskalieren, die für die Gesprächsführung zu belastend wird, oder in ihr den Wunsch weckt, massiver einzugreifen. In diesem Fall können andere, stärkere Interventionen weiterhelfen: »Ich habe das Gespräch jetzt zum dritten Mal wegen Beleidigungen und erhöhter Lautstärke unterbrochen. Ich verstehe, dass Ihnen das Thema sehr wichtig ist und dass Sie emotional stark beteiligt sind. Um das Gespräch ruhiger weiterführen zu können, möchte ich jetzt eine Pause einlegen. Ich bitte Sie darum, sich zehn Minuten zu nehmen, um sich zu beruhigen. Gerne führe ich das Gespräch dann mit Ihnen weiter.« »Ich befürchte, dass mein Eingreifen, wenn Sie sich gegenseitig ins Wort fallen, wenig effektiv und nachhaltig ist. Ich werde daher jetzt die Sitzung für zehn Minuten unterbrechen und so lange den Raum verlassen. In dieser Zeit werde ich mir Gedanken machen, wie ich die Beratung weiterführen möchte. Ich bitte Sie alle, Ihrerseits in dieser Zeit jeder für sich Vorschläge zu überlegen, wie ich die Gesprächsleitung verbessern könnte.«

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»Ich scheine dieses Gespräch nicht so leiten zu können, dass jeder in Ruhe ausreden kann. Ich hätte jetzt noch zwei Ideen: Entweder die Person, die gerade nicht an der Reihe ist, setzt sich dort hinten hin und hört nur zu – und wenn sie dann an der Reihe ist, kommt sie nach vorne und die andere Person setzt sich dort hin, oder wir schieben eine Moderations-Pinnwand zwischen Sie. Vielleicht ist das auch schon ausreichend, um immer nur eine Person sprechen zu lassen. Welche der beiden Möglichkeiten möchten Sie gerne ausprobieren?« Eine Intervention, mit der ich schon gute Erfahrungen gemacht habe, besteht darin, sich selbst zur Unterbrechung von Störungen eine Clownsnase aufzusetzen. Das sorgt normalerweise für Unverständnis und Schweigen. So haben Sie aber die Aufmerksamkeit für eine Intervention: »Ich habe jetzt mehrmals ernsthaft versucht, Sie an die Einhaltung der Gesprächsregeln zu erinnern. Ich möchte Sie daher vor die Wahl stellen: Entweder Sie wollen hier weiter herumalbern und sich gegenseitig Beschimpfungen an den Kopf werfen. Dazu brauchen Sie mich nicht. Ich würde das Gespräch dann gerne abbrechen und gehen. Oder Sie nehmen sich jeder für sich eine kurze Pause und wir fahren mit dem Gespräch fort. Welche Option möchten Sie gerne wählen?« Diese Intervention erfordert  – wie viele andere provokante Formen der Gesprächsführung – großes Fingerspitzengefühl, da sie den Beteiligten die Absurdität ihrer Gesprächsformen spiegeln soll, sie aber dennoch den Eindruck behalten sollen, ernst genommen zu werden. Wenn stärkere Interventionen notwendig sind, ist das Gespräch aber ohnehin an einem Punkt, an dem ohne Unterbrechung und ohne klare Konsequenzen keine gemeinsamen Lösungen mehr möglich sind. Eine weitere Intervention besteht in dem Angebot, die Stühle so auszurichten, dass die Beteiligten mit dem Rücken zueinander sitzen. Hierbei ist auf den Abstand zwischen den Stühlen zu achten. Durch diese Positionierung wird der Blickkontakt unterbrochen und das Gespräch kann in eine ruhigere Kommunikation münden. Die beratende Person kann sich dann mit ihrem Stuhl jeweils der Person gegenübersetzen, mit der sie gerade spricht. Letztlich können Sie die Teilnehmenden auch um Rat fragen, indem Sie sie darum bitten, sich aus ihrer »assoziierten Position« auf dem Stuhl, auf dem sie sitzen, hinauszubegeben, und sich auf eine »dissoziierte Position« zu stellen, beispielsweise hinter ihre Stühle (siehe Kapitel 3.5.5 »Dissoziative und assoziative Fragen« und 3.6.6 »Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern«). Von dieser »Metaposition« können Sie dann ein Gespräch über die Beratungssituation beginnen. Hilfreich ist hierbei die sprachliche Verwendung der dritten Person:

Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?423

»Darf ich Sie hier bitte kurz unterbrechen? Ich würde gerne mit Ihnen besprechen, wie wir hier zusammenarbeiten. Okay? Können Sie dazu bitte, auch wenn Ihnen das ungewöhnlich erscheinen mag, aufstehen und sich hinter Ihre Stühle stellen? Danke.« Zunächst spricht die beratende Person über sich assoziiert in der 1. Person: »Also, ich saß da und habe gehört, wie Sie miteinander reden und wie engagiert Sie beim Thema sind, aber auch, wie verletzend Ihre Äußerungen formuliert sind.« Dann wechselt die beratende Person zur dissoziierten, 3. Person: »Und da habe ich mich gefragt, was kann dieser Berater da machen, damit das Gespräch ruhiger, vielleicht auch wertschätzender verläuft. Haben Sie, von außen betrachtet, eine Idee, wie der das hinbekommen könnte?« Die beratende Person kann das Reden in der 3. Person auch den Gesprächsbeteiligten als Kommunikationsmuster anbieten: »Wenn Sie sich das bisherige Gespräch einmal von außen betrachten. Was sehen Sie dann bei diesem Ehepaar, das dort sitzt? […] Und wenn Sie schauen, was der Berater bisher so gemacht hat, was könnte der vielleicht noch dazu beitragen, damit das Gespräch besser läuft?« Dieses Unterbrechungsmuster wird auch bei der Arbeit mit Simulationen in Weiterbildungen als «Time-out-Regel« genutzt (siehe Kapitel 7.1.2).

6.8 Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen? Als grundsätzliche Möglichkeiten der Reaktion auf Du-Botschaften und Killerphrasen werden hier neun der bereits vorgestellten Gesprächsführungstechniken vorgeschlagen. Sie gehören zum Basisrepertoire in der Gesprächsführung und lassen sich ebenfalls in diesen herausfordernden Situationen einsetzen: –– Spiegeln Sie nehmen die gesamte Aussage, einen Satzteil oder ein Wort – in der Regel diejenigen, welche Wertung, Verabsolutierung oder Referenzänderung beinhalten – und wiederholen diese. Sehr konfrontativ wäre es, die Sprecherin oder den Sprecher hierbei richtiggehend nachzumachen. –– Lösungsorientiertes Paraphrasieren  Sie formulieren das Gesagte wertschätzend als subjektive Aussage des Sprechers um. –– Visualisieren Sie schreiben das Gesagte wortwörtlich auf und analysieren es Wort für Wort. Hierdurch werden die wertenden bzw. abwertenden Anteile der Äußerungen

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deutlich. Der Einsatz dieser Technik ist äußerst konfrontativ und kann sehr belehrend wirken. Die allparteiliche Position der Gesprächsführung kann hierdurch gefährdet werden! –– Ich-Botschaften Sie fragen die Sprecherin gezielt nach den Aspekten einer Ich-Botschaft: Was genau hat sie gesehen und gehört, was ist ihr Gefühl, was ist ihr Bedürfnis und was ihre konkrete Bitte? Sie können ihre Aussage auch als Ich-Botschaft umformulieren (siehe Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«). –– Doppeln Sie bitten den Sprecher darum, etwas für ihn sagen zu dürfen, treten dann neben ihn, formulieren für ihn eine wertfreie bzw. wertschätzende Aussage und fragen ihn dann, ob diese zutrifft (siehe Kapitel 3.3.3 »Doppeln«). –– Skalierungsfragen Sie bitten die Sprecherin um eine Skalierung ihrer Wertung oder Verabsolutierung, um dann schrittweise damit weiterarbeiten zu können. –– Fragen nach Ausnahmen Sie fragen, ob das Gegenüber schon eine Ausnahme von der gemachten Aussage erlebt hat und wie diese aussah. –– Zirkuläre Fragen Sie fragen den Sprecher, wie seine Wertung wahrscheinlich auf eine andere Person wirkt, oder auch, wie eine andere Person die Situation beschreiben würde. –– Hypothetische Fragen Sie fragen die Sprecherin, wie man ihre Wertung oder Ablehnung noch verstärken könnte. Es gibt noch viele weitere Möglichkeiten der Reaktion auf Du-Botschaften und Killerphrasen, von denen hier noch drei weitere ergänzend angeführt werden sollen: –– Übertreiben, Verallgemeinern oder einen Spaß daraus machen Sie reagieren mit der gleichen Form der Du-Botschaft oder Killerphrase, übertreiben diese noch oder verwenden ein Sprichwort oder einen Witz, welche das Gesagte aufgreifen. Auch diese Technik kann sehr provokant wirken und die allparteiliche Position der Gesprächsführung gefährden!

Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?425

–– Ignorieren Sie reagieren gar nicht auf das Gesagte, sondern fahren in der Gesprächsführung fort. –– Metaphern und Bildersprache nutzen Sie fragen den Sprecher: »Wenn dieser Redebeitrag eine Sportart oder eine Waffe gewesen wäre, welche wäre das?« Sie können nach der Antwort ergänzen um die Frage, mit welcher Waffe das Gegenüber demnach am besten antworten solle. Das Ziel jeder Reaktion sollte es sein, dem Sprecher die Möglichkeit zu geben, seine Aussage zu relativieren, ihn dazu anzuleiten, eine Ich-Botschaft zu formulieren oder seine Wertung und Verabsolutierung zu differenzieren. Konfrontative Techniken können dies auch erreichen, bergen aber immer die Gefahr, das Gegenüber zu beleidigen. Sie sollten daher nur angewendet werden, wenn man mit dem Sprecher vertraut ist und dessen Reaktion einzuschätzen weiß oder wenn andere Mittel keine Wirkung zeigen. Einfache Patentrezepte für die Reaktion auf Du-Botschaften und Killerphrasen gibt es leider nicht. Mit der folgenden Übung können Sie jedoch erproben, welche Reaktionen Sie als hilfreich erleben und in Ihr Gesprächsführungsrepertoire übernehmen möchten. Übung 76: Drehbücher für Schlagfertigkeit 1. N  ehmen Sie die Beispiele zu »Du-Botschaften und Killerphrasen« in Kapitel 3.3.2 und formulieren Sie mögliche Reaktionen darauf. Erproben Sie diese Reaktionen in Rollenspielen und Simulationen (siehe Kapitel 7.1 »Üben durch die Simulation von Beratungsgesprächen«). Lassen Sie sich von dem Sprecher der Du-Botschaft bzw. Killerphrase berichten, wie Ihre Entgegnung auf ihn wirkt. 2. E ntwerfen Sie dann eigene Du-Botschaften und Killerphrasen. Nehmen Sie gern Phrasen, die Sie selbst schon gehört haben und denen Sie sprachlos oder verärgert gegenüberstanden. Konfrontieren Sie andere Personen in Rollenspielen und Simulationen damit, und lassen Sie diese spontan darauf reagieren. Setzen Sie sich dann zusammen und formulieren Sie passende Entgegnungen. Erproben Sie diese auch in Rollenspielen und Simulationen.

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Umgang mit speziellen Situationen

6.9 Was mache ich, wenn Teilnehmende starke Emotionen zeigen? Die beiden grundlegenden Emotionen, die in Gesprächssituationen die wenigsten Probleme verursachen und die sogar äußerst hilfreich sein können, sind Freude und Neugier. Der Umgang mit ihnen ist weniger schwer für die Gesprächsführung. Schwieriger ist die Reaktion auf die Emotionen Wut, Angst und Trauer. Wut und Angst zeigen sich oft in Zwischenrufen, Beleidigungen und Regelverstößen sowie in Du-Botschaften und Killerphrasen. Angst und Trauer können sich aber auch in Resignation, Verzweiflung und Tränen äußern. Für eine Reaktion auf emotionale Äußerungen von Teilnehmenden ist es hilfreich, zu verstehen, dass Gefühle – entsprechend den Grundannahmen der Gewaltfreien Kommunikation – prinzipiell aus befriedigten oder unbefriedigten Bedürfnissen resultieren (Rosenberg, 2005, S. 73 f.). Es kann daher nie um eine »Bearbeitung von Gefühlen« gehen, sondern bestenfalls um eine Klärung der dahinterliegenden Bedürfnisse und um eine Vereinbarung, wie diese angemessen befriedigt werden können. Hierbei sollte die Gesprächsführung in ihrer Haltung der »Allparteilichkeit« bleiben. Nimmt man dies zusammen, ergeben sich, unabhängig davon, welche Emotionen Teilnehmende zeigen, einige Grundsätze für die Gesprächsführung, die Aspekte der Gewaltfreien Kommunikation aufgreifen (vgl. Rosenberg, 2005): 1. Zeigen Sie Verständnis für die Gefühle anderer. Es ist vollkommen berechtigt, diese Gefühle zu haben. Gefühle haben ihre Begründung und ihre Geschichte und basieren auf – in der Regel nachvollziehbaren und berechtigten – Bedürfnissen. 2. Übernehmen Sie keine Verantwortung für die Gefühle anderer. Es sind die Gefühle der anderen Person, nicht Ihre eigenen. Es bleibt zu klären, ob Sie zur Erfüllung dahinterliegender Bedürfnisse beitragen können und wollen. 3. Übernehmen Sie die Verantwortung für das »Hier und Jetzt«. Sie können Pausen anbieten, Getränke, Taschentücher, eine Änderung der Sitzordnung oder die Möglichkeit zu einem Telefonat. 4. Erkunden Sie die Bedürfnisse hinter dem Gefühl. Es lohnt sich, wertschätzend nach den dahinterliegenden Bedürfnissen zu fragen und zu thematisieren, wie – und auch durch wen – diese befriedigt werden können. 5. Arbeiten Sie »Bitten um erfüllbare Handlungen« heraus. Um benannte, oft unbefriedigte Bedürfnisse zu erfüllen, sollte eine Bitte an einen konkreten Adressaten formuliert werden. Hierbei kann auch herausgearbeitet werden, ob es etwas gibt, das in Ihren Verantwortungsbereich fällt.

Was muss ich bei Gesprächen mit Kindern und ­Jugendlichen ­beachten?427

6. Vermeiden Sie jede Parteinahme. Unter Parteinahme kann auch das Spenden von Trost fallen oder die Zusicherung, »dass alles gut werden wird«. Schnell geraten Sie durch Zuwendung bei gezeigten Emotionen in eine Rolle des Dramadreiecks! Sie können jedoch fragen, wer Trost spenden könnte und wie man bzw. wer der betreffenden Person auf welche Weise Zuversicht geben könnte (siehe Punkte 4 und 5). Hierdurch vermitteln Sie die Erfüllung dieser Bedürfnisse an eine »zuständige Person«, ohne die Partei der emotional reagierenden Person zu ergreifen. Als unbeteiligte Beraterin oder unbeteiligter Berater kann eine derart strukturierte und distanzierte Haltung zu gezeigten Emotionen anderer Personen leichter eingenommen werden. Stehen Sie zu teilnehmenden Personen auch noch in einem anderen Verhältnis, etwa als Mitarbeiter der Jugendgruppe oder Mitarbeiterin der Klinikstation, ist es schwieriger, die notwendige Distanz zu wahren. Letztlich bleibt es ebenso eine Frage Ihrer professionellen Distanz, wie auch Empathie und Wachsamkeit, wie stark Sie selbst auf die Erfüllung der Bedürfnisse eingehen, die in emotionalen Situationen zum Ausdruck kommen.

6.10 Was muss ich bei Gesprächen mit Kindern und ­Jugendlichen ­beachten? Eine Beobachtung trifft wohl auf viele Gespräche mit Kindern und Jugendliche zu: Sie treten oft in der Grundhaltung der Besucherin oder des Besuchers auf oder zeigen sich als Ausharrende oder Anklagende. Das ist auch nur allzu verständlich, da sie in der Regel mit Erwachsenen konfrontiert sind, die sich in einer machtvolleren Position befinden und etwas von ihnen wollen. Die beiden ersten Schritte der Vorbereitung von Gesprächen mit Kindern und Jugendlichen bestehen daher darin, zum einen die Spielregeln der Beratung und zum anderen die Motivation für die Teilnahme zu klären. Spielregeln –– Sollen Kinder und Jugendliche nur über Ergebnisse und Maßnahmen informiert werden? –– Sollen sie zu einem Thema gehört werden, und eine Entscheidung wird danach durch Erwachsene gefällt? Wenn ja, in welchem Setting soll diese »Befragung« erfolgen: im Einzelgespräch oder zu einer bestimmten Phase der Beratung? –– Sollen die Kinder und Jugendlichen ernsthaft beteiligt werden und auf Augenhöhe mitreden und mitentscheiden? Welcher Einfluss wird ihnen zugesprochen? Welche Spielregeln auch immer gelten sollen, sie sollten offengelegt werden. Versucht man so zu tun, als würde man Kinder und Jugendliche beteiligen, mer-

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Umgang mit speziellen Situationen

ken diese das sehr schnell und begeben sich resigniert in eine Besucherhaltung. Neben der Motivation zur Anwesenheit – die in Zwangskontexten auch angeordnet werden kann – geht es in der Zusammenarbeit mit Kindern und Jugendlichen vor allem um die Motivation zur Beteiligung (Liechti, 2009, S. 60, S. 72 f.). Motivation –– Sollen Kinder und Jugendliche nur über Ergebnisse und Maßnahmen informiert werden, müssen sie nicht motiviert sein, am Gespräch teilzunehmen. Vielmehr geht es dann darum, dass sie verstehen, warum Erwachsene zu den getroffenen Entscheidungen gekommen sind und was mögliche Konsequenzen sind, wenn sie nicht das tun, was von ihnen verlangt wird. –– Sollen Kinder und Jugendliche zu einem Thema gehört werden und eine Entscheidung wird danach durch Erwachsene gefällt, können sie durch lösungsorientiertes Paraphrasieren und andere Techniken dabei unterstützt werden, ihre Sichtweise umfassend darzustellen. Sie können auch hypothetisch zu ihren Handlungsideen befragt werden. Eine Teilnahme an Gesprächen, in denen über sie geredet wird, ohne dass sie ernsthaft beteiligt werden, wird von Kindern und Jugendlichen eher als belastend erlebt und sollte daher vermieden werden. –– Sollen Kinder und Jugendliche ernsthaft beteiligt werden und auf Augenhöhe mitreden, kann es notwendig und hilfreich sein, jede Form der Anweisung durch Erwachsene zu unterbinden (»Setz dich ordentlich hin!« – »Gib eine vernünftige Antwort!«). Wenn Sie die Gesprächsführung innehaben, darf kein Erwachsener (z. B. Eltern, Lehrkräfte, Therapeuten, Ärztinnen oder Betreuer) Verhaltensregeln aufstellen. Hierarchie und Machtgefälle drängen Kinder und Jugendliche schnell in die Grundhaltung als Besucherin oder Besucher, Ausharrende oder Anklagende. Sie können dafür Sorge tragen, dass die Kinder und Jugendlichen ebenso ihre Meinung äußern und mitentscheiden können wie die anderen Beteiligten. Wenn Regeln vereinbart werden sollen, passiert dies für alle und in gegenseitigem Einvernehmen. Widerstände gegen ein Gespräch können auch mithilfe der Fragetechniken aufgegriffen werden. Sehr gut bewährt haben sich Skalierungsfragen sowie zirkuläre und hypothetische Fragen (siehe Kapitel 3.5.2 »Skalierungsfragen« und Kapitel 3.5.6 »Zirkuläre Fragen«): »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie freiwillig bist du hier, wenn ›1‹ bedeutet ›gar nicht‹ und ›10‹ bedeutet ›völlig freiwillig‹ […]« »Was sollte hier passieren, damit du eine Zahl höher wertest? Was könnte passieren, damit du eine Zahl niedriger wertest?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie wichtig sind dir die Themen, die bisher benannt wurden, wenn 1 bedeutet ›gar nicht wichtig‹ und ›10‹ bedeutet ›sehr wichtig‹« – »Gibt es ein weiteres Thema, bei dem du ›10‹ sagen würdest?« »Angenommen, dass hier wäre wichtig, um was könnte es dann gehen?«

Was muss ich bei Gesprächen mit Kindern und ­Jugendlichen ­beachten?429

»Was wären Inhalte, mit denen wir uns hier beschäftigen sollten, wenn es nach dir ginge?« »Was könnte passieren, damit du am Ende hier rausgehst und sagst: ›Das hat ja gar nichts gebracht‹?« – »Gut, dann werde ich versuchen, das zu berücksichtigen. Wenn du den Eindruck hast, dass mir das nicht gut gelingt, gib mir bitte ein Zeichen, ja?« »Angenommen, du hättest ein Thema, das du hier besprechen wolltest, wie würde es lauten?« Gegebenenfalls könnte und sollte eine Nichtbeteiligung von Gesprächsteilnehmern Konsequenzen haben. Es sollte daher immer klar sein, was die Konsequenz einer Nichtbeteiligung der Kinder und Jugendlichen sein könnte, bzw. welche Konsequenzen aus einer Nichtbeteiligung von Erwachsenen, etwa Kollegen oder Eltern, folgen können (siehe Kapitel 6.6 »Was mache ich, wenn zentrale Personen nicht an Beratungsterminen teilnehmen?«). Wenn es keinerlei Konsequenzen gibt, sollte auch das offen kommuniziert werden. Mögliche Folgen sollten – ebenso wie ihr Fehlen – ohne emotionalen Druck als ernsthafte Option aufgezeigt werden: »Du kannst dich entscheiden, hier mitzuarbeiten und deine Sichtweise zu äußern. Du kannst dich auch dafür entscheiden, es den Betreuerinnen und Betreuern und deinen Eltern zu überlassen, dann wirst du über die Ergebnisse informiert, kannst aber nicht aktiv daran mitwirken. Wie hättest du es gerne?« »Du kannst dich hier und jetzt daran beteiligen, den Konflikt zu lösen, oder wir informieren die Eltern und überlassen denen die Klärung. Das wäre auch völlig in Ordnung so. Wie möchtest du es haben?« »Du hast die Auflage, hier mit mir vier Beratungsgespräche über deinen Drogenkonsum durchzuführen. Das bedeutet, dass wir über alle möglichen Themen, die damit im Zusammenhang stehen, sprechen können. Sicherlich gehört auch das Schweigen und Nachdenken zu so einem Gespräch. Damit ich die Beratung bescheinigen kann, müssen wir aber zumindest eine Mischung aus beidem hinbekommen: Reden und Schweigen. Wenn du dich entscheidest, nur zu schweigen, kann ich keine Beratung bescheinigen.« »Wir können das Gespräch nur weiterführen, wenn Sie sich an die vereinbarten Regeln halten. Das heißt, wenn Ihre Tochter an der Reihe ist, darf sie reden und Sie hören zu. Können Sie dem zustimmen und möchten Sie das noch einmal versuchen? Beim nächsten Zwischenruf werde ich das Gespräch unterbrechen und mir überlegen, ob und wie ich es weiteführen kann.« »Ob du hier etwas zum Gespräch beiträgst oder nicht, entscheidest du ganz alleine. Wenn du etwas sagst, ist das in Ordnung. Wenn du nichts sagen möchtest, ist das auch in Ordnung.« »Zu Schweigen ist völlig in Ordnung. Wenn du schweigen willst, schweige.«

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Umgang mit speziellen Situationen

Konsequenzen durchzusetzen erfordert, dass Handlungsmöglichkeiten bzw. Machtmittel zur Verfügung stehen, die man auch einzusetzen bereit ist und sich auch in der Lage befindet, diese zu nutzen. Die Ankündigung von Konsequenzen ohne ihre Umsetzung ist nur eine leere Drohung und sollte vermieden werden. Die weiteren Grundsätze für Gespräche mit Kindern und Jugendlichen – ergänzend zu den »Regeln und Prinzipien« der Beratung (siehe Kapitel 5.4 »Phase 4: Begrüßung und Einstimmung«) – lassen sich recht einfach zusammenfassen: –– Achten Sie besonders auf die Sitzordnung. B ei der Gestaltung der Sitzordnung ist darauf zu achten, dass Kinder und Jugendliche nicht »in die Zange« genommen werden, etwa indem sie zwischen ihren Eltern sitzen, die etwas von ihnen verlangen, und dass sie nicht »auf der Anklagebank« sitzen, also frontal gegenüber mehreren Erwachsenen. –– Vermeiden Sie Fachbegriffe und reden Sie in einfacher Sprache. Gegebenenfalls sollten Sie auch Beiträge anderer Beteiligter übersetzen. Das geht sehr gut durch das Paraphrasieren in einfacher Sprache, ohne dass den Kindern und Jugendlichen explizit erklärt werden muss, was gemeint war. –– Beachten Sie die Klientensprache. Zwischen Jugendsprache und Erwachsenensprache gibt es eine Kluft. Die Äußerungen von Kindern und Jugendlichen sollten nahe an ihren tatsächlichen Äußerungen paraphrasiert werden und nicht einfach in »Erwachsenensprache« übersetzt werden. Es gilt auch zu vermeiden, den Jargon zu übernehmen, was schnell als unauthentisch und anbiedernd erlebt wird. –– Achten Sie in Ihren Äußerungen und den Äußerungen anderer beteiligter Personen auf Wertfreiheit. Kinder und Jugendliche tendieren dazu, »starke Worte« zu verwenden, ebenso wie Erwachsene, mit denen sie eine Auseinandersetzung haben. Diese Aussagen sollten lösungsorientiert paraphrasiert oder durch Skalierungsfragen relativiert werden. –– Bestehen Sie auf ernst gemeinter Gleichberechtigung. Wie schon bei der »Motivation« aufgeführt, sollten Sie Eltern und andere Erwachsene keine Verhaltensregeln aufstellen lassen. Die Regeln der Beratung werden gemeinsam vereinbart und darüber hinaus dürfen sich die Kinder und Jugendlichen verhalten und äußern, wie sie es möchten. Als Gastgeber und Gesprächsführung können Sie alle Anwesenden, also Kinder, Jugendliche und Erwachsene, um anderes Verhalten bitten. Überlegen Sie immer, ob daraus eine Regel abgeleitet werden sollte, um die eingangs erstellten Gesprächs­ regeln zu ergänzen. –– Beachten Sie die Dauer der Beratung. Gespräche mit Kindern und Jugendlichen sollten nicht zu lange dauern. Eine Zeit von maximal 30–45 Minuten sollte ausreichen. Es zeigt sich, dass mit zunehmender Dauer fast nur noch die Erwachsenen aktiv mitarbeiten.

Wie arbeite ich mit großen Gruppen?431

Beschränken Sie sich daher auf wenige zentrale Themen und achten Sie besonders auf die Redezeiten der anwesenden Erwachsenen. Übung 77: Worst Case im Gespräch mit Kindern Erstellen Sie ein »Kopfstand-Brainstorming« (siehe Kapitel 3.2.4 »Brainstorming«): Was könnten Sie tun, damit ein Gespräch mit einem Kind oder Jugendlichen komplett scheitert? Entwickeln Sie daraus einen Statt-Plan: Was könnten Sie stattdessen tun, damit das Gespräch gelingt? Welche Grundsätze für Gespräche mit Kindern und Jugendlichen würden Sie aufgrund Ihrer Auswertung noch ergänzen?

6.11 Wie arbeite ich mit großen Gruppen? Wie bereits in Moderations-Tipp 19: »Delegation in großen Gruppen« und 22: »Parallel Processing und Prototyping« dargestellt, funktionieren viele Gespräche am besten in Kleingruppen. Die Herausforderung der Arbeit mit großen Gruppen besteht darin, diese immer wieder in arbeitsfähige Kleingruppen aufzuteilen, sie ein Teilthema oder eine Prozessphase bearbeiten zu lassen und die Ergebnisse dann wieder der gesamten Gruppe zugänglich zu machen. Das Kernziel bei jeder Organisation der Arbeit mit Großgruppen liegt darin, dass alle Beteiligten zu jeder Zeit wissen: –– WAS sie gerade tun sollen (z. B. Bedürfnisse benennen, Ideensammlung, Ziele formulieren, Maßnahmen entwerfen), –– WIE sie es tun sollen (z. B. Brainstorming, Kartenabfrage, Gruppendiskussion, Statt-Plan), –– WOMIT sie es tun sollen (z. B. Moderationskarten: [Farbzuordnung beachten!], Flipchart, Pinnwand), –– WO sie es tun sollen (z. B. Gruppenraum, Konferenzraum, Beratungsraum), –– MIT WEM sie es tun sollen (z. B. Gruppenzusammensetzung, in Partnerarbeit), –– WANN sie es tun sollen (z. B. klarer Zeitplan oder Zeitfenster), –– WIE LANGE sie es tun sollen (z. B. Uhrzeit, Deadline, Klingelzeichen), –– WELCHE ERGEBNISSE erwartet werden (z. B. Kurzvorstellung, Plakat, Fotodokumentation). Diese Informationen können bestenfalls schriftlich und mit klaren Arbeitsanweisungen vorbereitet werden, sodass die Teilnehmenden einen verständlichen Ablaufplan zur Hand haben. Auch kann eine Moderatorin oder ein Moderator benannt werden, um die Einhaltung der Vorgehensweisen und das Erreichen von Ergebnissen zu begleiten. Je klarer den Teilnehmenden der Auftrag und die gewünschte Vorgehensweise ist, desto konzentrierter können sie an den Inhalten arbeiten. Gute Beschreibun-

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Umgang mit speziellen Situationen

gen verschiedener Großgruppenmethoden finden sich in Holman und Devane (2006) sowie Brown und Isaacs (2007). Moderations-Tipp 27: Wenn du es eilig hast, nimm dir Zeit Bei der Arbeit mit großen Gruppen sollte immer Zeit eingeplant werden, die für Raumwechsel, Materialorganisation, Flurgespräche und dergleichen zur Verfügung steht. Eine zu enge Zeitplanung, bei der ein kleiner Teil der Gruppe schon fertig ist und auf andere Teilnehmende warten muss oder bei der die Einhaltung angekündigter Deadlines gefährdet ist, sollte vermieden werden. Übergänge zwischen Phasen plant man daher besser großzügig. Es bietet sich an, dass ein oder mehrere Organisatorinnen und Organisatoren von Gruppe zu Gruppe gehen und rechtzeitig vor dem Ende einer Phase darauf hinweisen, dass die Bearbeitungszeit sich dem Ende nähert.

6.12 Wie strukturiere ich wiederkehrende Beratungstermine ­effizient und ergebnisorientiert? In wiederkehrenden, regelmäßigen Besprechungsterminen tendieren die Teilnehmenden zu Gewohnheiten, die den Zielen der Beratung entgegenstehen können. In Kapitel 5.17 »Zeitökonomische und effiziente Beratung« finden Sie bereits viele Hinweise, die dabei helfen, solche Sitzungen vorzubereiten und zu gestalten. Hier sollen in Form einer Frageliste einige Gewohnheiten beleuchtet werden, die sich bei wiederkehrenden Gesprächsterminen zeigen. Immer wenn Sie bei einer der folgenden Fragen mit »Nein« antworten, sollten Sie überlegen, welche Basistechniken und Phasen der Beratung Abhilfe schaffen können. Es lassen sich nicht immer alle Aspekte verbessern, aber Sie können sich zumindest darauf vorbereiten: –– Kennen alle Teilnehmenden die Themen, um die es gehen soll? –– Sind alle Teilnehmenden über Ort, Zeit und Dauer des Termins informiert? –– Gibt es zu Beginn eine Themensammlung und Sortierung der Themen? Oder liegt diese sogar schon vor Beginn des Termins vor? –– Liegen rechtzeitig alle relevanten Informationen und Unterlagen vor? –– Sind nur Personen anwesend, die an dem Thema beteiligt sind? –– Ist allen klar, warum sie sich mit dem Thema befassen sollen? –– Sehen alle Beteiligten ihre Verantwortung zu einer Mitwirkung? –– Sind die notwendigen Kompetenzen vertreten, um einen fundierten Austausch zu führen und Entscheidungen treffen zu können? –– Ist die Zeit für die Besprechung des Themas, für die Entwicklung von Ideen und die Vereinbarung von Maßnahmen ausreichend? –– Ist der Raum von der Größe, Sitzordnung und den bereitgestellten Materia-

Wie strukturiere ich wiederkehrende Beratungstermine ­effizient und ergebnisorientiert?433

lien her geeignet, um eine angenehme Atmosphäre zu schaffen und die Beratungsziele zu erreichen? –– Wissen am Ende der Beratung alle relevanten Personen, was vereinbart wurde? –– Gibt es ein Protokoll oder eine Fotodokumentation, die übersichtlich und knapp die wichtigsten Vereinbarungen enthalten? Immer wenn Sie bei einer der folgenden Fragen mit »Ja« antworten, sollten Sie überlegen, welche Basistechniken und Phasen der Beratung Abhilfe schaffen können. Es lassen sich nicht immer alle Aspekte verbessern, aber Sie können sich zumindest darauf vorbereiten: –– Werden Informationen mündlich weitergegeben, die auch vorher schriftlich hätten weitergegeben werden können (Fachberatung)? –– Werden Informationen mündlich weitergegeben, die bereits vorher schriftlich vorlagen (Fachberatung)? –– Fehlen für das Erreichen der Beratungsziele zentrale Personen? –– Gibt es Teilnehmende, denen es gelingt, sich nicht zu beteiligen und an Entscheidungen nicht mitzuwirken? –– Gibt es Teilnehmende, die (möglicherweise auch unbewusst) mit Killerphrasen und rhetorischen Tricks versuchen, Einfluss zu nehmen? –– Gibt es Teilnehmende, denen es gelingt, wegen Abwesenheit keine Verantwortung und keine Aufgaben übernehmen zu müssen? Die möglichen Fragen und Veränderungen sind zahlreich und hängen stark von der Beratungsform und den Anliegen ab. Vor allem in therapeutischen Settings gehören Effizienz und Ergebnisorientierung nicht zwingend zu den Qualitätskriterien. Ebenso wie in der Therapie kann auch in einer themenbezogenen Beratung, im Coaching oder der Supervision ein großzügiger Umgang mit Zeit, das Nutzen von Pausen, Schweigen und ein gänzlicher Verzicht auf Fragen der Zielorientierung und der Vereinbarung von Maßnahmen hilfreich sein. Es können dann durchaus gegenläufige Fragen zur Gestaltung gestellt werden: –– Wie kann ich es schaffen, dass nicht sofort etwas entschieden wird? –– Wie kann es gelingen, dass sich alle Anwesenden die Zeit gönnen, um Sichtweisen auszutauschen und zuzuhören? –– Wie kann ich dazu beitragen, Geschwindigkeit und Druck aus dem Gespräch zu nehmen? –– Welche Entspannungs- und Entschleunigungstechniken könnte ich einsetzen? –– Wie kann ich mit impliziten oder übertragenen Methoden arbeiten oder Metaphern nutzen, ohne dass direkt die Frage nach der Umsetzung, Anwendung oder Zielorientierung gestellt wird?

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Umgang mit speziellen Situationen

Übung 78: Meine Gesprächsstruktur Erstellen Sie eine Übersicht zu einem wiederkehrenden Beratungstermin, in der festgehalten ist, wie Sie auf die gestellten Fragen geantwortet haben und was Sie verändern würden. Wiederkehrende Beratungstermine können sein: • Konferenz • Teambesprechung • Supervision • Familientherapie • Gruppentherapie • Hilfeplangespräch • Förderplangespräch • Bewerbungsgespräch • Mitarbeitergespräch • Jahresgespräch • Quartals-Coaching

6.13 Was mache ich, wenn ich eine Ansage machen oder eine ­Anweisung geben möchte? Bei einer Ansage oder einer Anweisung geht es nicht mehr um Beratung. Das wertschätzende Interesse, die Ergebnisoffenheit und Allparteilichkeit spielen dann eine untergeordnete Rolle. Es ist daher gerade im Kontext von Einrichtungen und stationären Angeboten wichtig, sich vorher zu entscheiden, ob man ein Beratungsgespräch führen will, auch um die Beweggründe und Sichtweisen des Gegenübers zu verstehen, oder ob man eine Anweisung erteilen möchte. Bezogen auf die hierarchische Position, in der Sie sich befinden, kann es hilfreich sein, eine Entscheidung darüber zu treffen, welchen Beteiligungsspielraum man seinem Gegenüber einräumen möchte (siehe Kapitel 6.5 »Wie arbeite ich mit hierarchischen Klientensystemen?«): –– Will ich, dass etwas getan wird, ohne dass ich es diskutieren möchte? –– Will ich die Sichtweise meines Gegenübers hören und dann entscheiden? –– Will ich eine Aufgabe erledigt haben, überlasse es aber meinem Gegenüber, einen Vorschlag zu unterbreiten, wie diese erledigt wird? –– Will ich eine Aufgabe erledigt haben, überlasse es aber meinem Gegenüber, wie diese erledigt wird und muss auch nicht darüber informiert werden? Aus Sicht der Gewaltfreien Kommunikation würde es darum gehen, eine »erfüllbare Bitte« auszusprechen (Kapitel 3.4.4). Auch kann eine »Ansage« oder »Anweisung« als Feedback betrachtet werden (Kapitel 3.4.6). Grundsätzlich bezieht sich eine Ansage oder Anweisung auf Personen, denen gegenüber man im weitesten Sinne »weisungsbefugt« ist, also Leitung (z. B. Stationsleitung, Fachstellenleitung,

Was mache ich, wenn ich eine Ansage machen oder eine ­Anweisung geben möchte?435

Abteilungsleitung, Teamleitung) gegenüber Kolleginnen. Ebenso gilt dies für Erwachsene gegenüber Kindern oder Auftraggeber gegenüber Auftragnehmern. Auch kann eine Weisungsbefugnis im Sinne des Hausrechts bestehen. Der komplette Ablauf einer »Ansage« oder »Anweisung« gemäß der Gewaltfreien Kommunikation wäre: 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Wie habe ich mich dabei gefühlt? 3. Was war bzw. ist mein Bedürfnis? 4. Was wünsche ich, das die andere Person tut? In einigen Situationen mag sich die Frage stellen, ob der Aspekt der Selbstkundgabe – also die Äußerung eigener Gefühle und/oder Bedürfnisse – angemessen und notwendig ist. Oft sind die Bedürfnisse bereits klar, da sie in wiederkehrenden Situationen bereits durch Hausregeln, Familienregeln oder Verträge vereinbart wurden. Die Äußerung eigener Gefühle gegenüber anderen Personen, etwa Kolleginnen und Kollegen oder Kindern, muss nicht unbedingt zielführend sein. Eine Kurzform, die genutzt werden kann, wenn die Bedürfnisse unklar sind oder noch einmal in Erinnerung gebracht werden sollen, kann folgende drei Elemente enthalten: 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Was war bzw. ist mein Bedürfnis? 3. Was wünsche ich, das die andere Person tut? Wenn die Bedürfnisse klar sind, etwa weil sie vorher schon besprochen wurden, und wenn Verhaltensregeln aufgestellt wurden, kann eine Kurzform so aussehen: 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Was wünsche ich, das die andere Person tut? Wenn es um Rückmeldungen in Situationen geht, in denen der betreffenden Person klar ist, wie sie sich verhalten sollte und welche Regeln gerade einzuhalten sind, wäre auch folgende Kurzform denkbar: 1. Was wünsche ich, das die andere Person tut? Wenn die Person dann tut, was von ihr verlangt wird, bedankt man sich. Tut sie es nicht, hat man die Möglichkeit, erneut darum zu bitten. Wenn die Person nach der zweiten Aufforderung tut, was von ihr verlangt wird, bedankt man sich.

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Umgang mit speziellen Situationen

Wenn sie es nicht tut, bittet man ein drittes und letztes Mal darum und kündigt die Konsequenzen an: »Ich bitte Sie jetzt erneut darum … Wenn Sie sich entscheiden, das nicht zu tun, werde ich …« Mögliche Konsequenzen für Kinder, Jugendliche, Kolleginnen, Kollegen oder Gäste – beispielsweise Einrichtungs- oder Klinikbesucher – hängen stark von den gegebenen Möglichkeiten und der Situation ab. Konsequenzen sollten aber immer angemessen sein und nach ihrer Ankündigung auch folgen. Wenn die Person nach dem Aufzeigen von Konsequenzen tut, was von ihr verlangt wird, bedankt man sich. Tut sie es nicht, kann man das Eintreten der Konsequenzen ankündigen und gegebenenfalls zu einem Gespräch bitten: »Sie haben sich dazu entschieden, meiner Bitte nicht zu folgen. Daher werde ich nun Kontakt zu Ihrem Vorgesetzten aufnehmen und ihn über die Situation informieren. Für morgen Mittag, 14 Uhr, bitte ich Sie beide dann zu einem Gespräch in mein Büro, um die Situation zu klären.« »Sie haben sich entschieden, meiner Bitte nicht zu folgen. Daher werde ich nun die Firmenleitung informieren und um einen gemeinsamen Konfliktklärungstermin bitten.« »Du hast dich entschieden, meiner Bitte nicht zu folgen. Daher werde ich nun einen Eintrag in das Stationsbuch vornehmen. Nach dem Sportkurs kommst du zu mir ins Beratungszimmer. Dort werde ich mit dir über die Situation sprechen.« »Ihr beide habt euch entschieden, meiner Bitte nicht zu folgen. Daher werde ich nun … Heute Nachmittag könnt ihr eine Mediation in Anspruch nehmen, um euren Streit zu klären, und informiert mich dann mit dem Protokollbogen über die Ergebnisse. Was passiert, wenn ihr den Termin nicht wahrnehmt, wisst ihr oder könnt es in der Klinikordnung nachlesen.« Dann sollten die Konsequenzen und gegebenenfalls ein Klärungsgespräch folgen. Grundsätzlich gibt es bei Ansagen oder Anweisungen einige Regeln zu beachten: 1. Bleiben Sie möglichst sachlich, freundlich und ruhig. 2. Wenn es sich vermeiden lässt, geben Sie keine Anweisungen im Beisein anderer, damit die betreffende Person sich nicht bloßgestellt fühlt oder den Eindruck hat, vorgeführt zu werden. Sind andere Personen anwesend, sprechen Sie nur die betreffende Person an. 3. Verzichten Sie auf Killerphrasen, Drohungen und andere Formen der »Du-Botschaft«. 4. Weigert sich Ihr Gegenüber, Ihrer Bitte zu entsprechen, bleiben Sie gelassen.

Was mache ich, wenn ich eine Ansage machen oder eine ­Anweisung geben möchte?437

Ihr Gegenüber hat sich für diese Möglichkeit und die damit verbundenen angekündigten Konsequenzen entschieden. 5. Wenn eine Person aufgebracht ist, halten Sie sich mit Anweisungen zurück. Versuchen Sie stattdessen zunächst, deeskalierend zu wirken. Eine Bitte könnte lauten, sich ein Stück vom Ort des Geschehens zu entfernen, sich hinzusetzen und zur Ruhe zu kommen. Eine Ansage zu machen oder eine Anweisung zu geben, sollte in Formulierung und Intensität auf das Gegenüber abgestimmt sein. Dies betrifft nicht nur Unterschiede in der Ansprache verschiedener Personengruppen, wie beispielsweise bei Äußerungen gegenüber Schülerinnen und Schülern, gegenüber Eltern, gegenüber Kolleginnen und Kollegen oder gegenüber Vorgesetzten, sondern kann auch von Person zu Person sehr unterschiedlich ausfallen. Ansagen und Anweisungen können hierbei probeweise als Aussage mit allen Aspekten der Gewaltfreien Kommunikation oder mit der Reduzierung auf einzelne Teile formuliert werden, als Bitte oder Aufforderung. Da Ansagen und Anweisungen in der Regel sehr kurz sind, können die verschiedenen Formen dann auf Moderationskarten sortiert oder in Simulationen geübt werden, um eine Entscheidung für eine angemessene Form zu treffen. Mit zunehmender Übung ist dies immer seltener nötig. Übung 79: Lass es krachen! Erinnern Sie sich an Situationen, in denen Sie eine Ansage gemacht oder eine Anweisung gegeben haben und Ihr Vorgehen nicht funktioniert hat. Überlegen Sie, was genau Sie in der Situation gesagt haben und was schiefgelaufen sein könnte. Versuchen Sie dann, alternative Aussagen zu formulieren. Überprüfen Sie die Wirkung im Rahmen einer Simulation (Kapitel 7.1 »Üben durch die Simulation von Beratungsgesprächen«)!

7 

Wie lernt man das Führen von Beratungsgesprächen?

Menschen, die Beratung – egal welcher Ausprägung – in Anspruch nehmen, haben sehr unterschiedliche Bedürfnisse und Vorlieben bezogen auf den Ablauf der Gespräche und die beratende Person. Es ist ihnen in der Regel wichtig, eine beraterische Begleitung zu finden, die zu ihnen, ihrer Situation und ihren Bedürfnissen passt. Die Ausbildung eines eigenen Stils der Gesprächsführung und Beratung ist daher ebenso erstrebenswert, wie die Fähigkeit, den eigenen Stil darstellen und vermitteln zu können. Dieser Stil sollte der eigenen Persönlichkeit, den eigenen Vorlieben und Fähigkeiten sowie Überzeugungen und Werten entsprechen. Das nachhaltige Erlernen von Gesprächsführungstechniken, der Erwerb von Sicherheit und das Entwickeln eines eigenen Stils in der Gesprächsführung verlangt das Durchlaufen mehrerer Lernstufen. Diese sollen hier sowohl für das Selbststudium als auch für die Organisation von Aus- und Weiterbildungen in Gesprächsführung als Übersicht dargestellt werden. Auch werden Hinweise dazu gegeben, wie Gesprächsführung geübt werden kann (Kapitel 7.1 und 7.2). Die Lernstufen für das Erlernen der Techniken und Phasen der Beratung gliedern sich folgendermaßen: ■■ Stufe 1: Modelle und Methoden kognitiv erfassen und gemeinsam ­reflektieren

1. Theorie hören und lesen 2. Theorie gemeinsam reflektieren ■■ Stufe 2: Modelle und Methoden auf konkrete Situationen übertragen, ­Beispiele finden und gemeinsam reflektieren

3. Beispiele hören 4. Eigene Bespiele entwickeln, z. B. auf Arbeitsblättern, in der Selbstreflexion oder in Gruppendiskussionen 5. Beispiele und Übungen gemeinsam reflektieren

Üben durch die Simulation von Beratungsgesprächen439

■■ Stufe 3: Die Anwendung von Modellen und Methoden beobachten, selbst üben und gemeinsam reflektieren 6. Gesprächsführungstechniken demonstriert bekommen und beobachten 7. Gesprächsführungstechniken selbst üben 8. Übungen gemeinsam reflektieren ■■ Stufe 4: Gesprächssimulationen beobachten, selbst durchführen und gemeinsam reflektieren

9. Beratungssimulationen beobachten 10. An Beratungssimulationen als beteiligte Person teilnehmen 11. Beratungssimulationen als Gesprächsführung leiten 12. Beratungssimulationen gemeinsam reflektieren 13. Videoaufzeichnungen von Beratungssimulationen gemeinsam anschauen und diskutieren ■■ Stufe 5: Beratungen beobachten, selbst durchführen und gemeinsam reflektieren

14. Beratungen vorbereiten, führen, auswerten und reflektieren 15. Anderen Personen Feedback über ihre Beratungen geben 16. Feedback zur Beratungen von anderen Personen bekommen 17. Nachbereitung und Vorbereitung von Beratungen im Rahmen von Supervision ■■ Stufe 6: Eine eigene Beraterinnen- oder Beraterpersönlichkeit entwickeln

18. Die eigenen Stärken, Vorgehensweisen und den eigenen Stil der Gesprächsführung herausarbeiten – gegebenenfalls mit Unterstützung durch Coaching ■■ Stufe 7: Reflektierte Praxis

19. Fortbildung und Erprobung alternativer Vorgehensweisen 20. Ein Netzwerk mit anderen Beraterinnen und Beratern bilden 21. Kollegiale Reflexion und Zusammenarbeit 22. Fortlaufende Intervision und Supervision

7.1 Üben durch die Simulation von Beratungsgesprächen Es gibt immer wieder Teilnehmende von Übungsgruppen, die zu Beginn Vorbehalte gegen »Rollenspiele« haben. Auch die scherzhafte Formulierung: »Wir machen keine Rollenspiele, aber wir simulieren Gespräche«, hilft nicht dabei,

440

Wie lernt man das Führen von Beratungsgesprächen?

diese Vorbehalte auszuräumen. Es gibt aber durchaus einen Unterschied zwischen Rollenspiel und Simulation. Zunächst ist beiden gemein, dass sich die Teilnehmenden gedanklich und emotional in eine Rolle versetzen und eine reale Situation simulieren, ohne mögliche Konsequenzen fürchten zu müssen, die in diesen realen Situationen folgen könnten (vgl. Keim, 1992, S. 126 ff.). Aus einem Rollenspiel wird eine Simulation, wenn die Teilnehmenden den Eindruck bekommen, nicht mehr nur an einem »Spiel« beteiligt zu sein, sondern sich zunehmend ein Realitätscharakter der (zunächst) gespielten Situation ergibt. In der Regel zeigt sich dies dadurch, dass die Personen emotional beteiligt sind und sich zunehmend mit der übernommenen Rolle identifizieren (etwa, indem sie sich persönlich angegriffen fühlen, nervös werden oder ihre Position vehement verteidigen). Man kann auch sagen, dass es sich mehr um eine Simulation als um ein Spiel handelt, je besser die Teilnehmenden sich in ihre Rollen hineinversetzen bzw. mit diesen assoziieren. Bei Simulationen ist oft zu beobachten, dass die Teilnehmenden zu Beginn noch unsicher sind und eher spielen, dann aber zunehmend in ihre Rollen finden und sich eine tatsächliche Assoziation mit der Rolle entwickelt. Alles, was sie dann in der Ausgestaltung ihrer Rolle zeigen, ist in höchstem Maße authentisch, weil es nicht mehr nur rein rational gespielt, sondern auch emotional erlebt wird. Es sollte bei der Anleitung von Simulationen daher auch darauf geachtet werden, dass die Teilnehmenden gut assoziieren können, indem eine störungsfreie und vertrauensvolle Umgebung bereitgestellt wird. Es erleichtert den Beteiligten den Einstieg in Simulationen, wenn Namensschilder mit den Rollennamen getragen werden. Ebenso wichtig ist es, dass die übernommenen Rollen sich nur auf die Simulation beziehen und nicht darüber hinaus an einem Teilnehmenden »haften« bleiben. Für Unterbrechungen und vor allem auch nach Beendigung der Simulation ist daher darauf zu achten, dass die Rollen abgelegt werden: –– Namensschilder der Rollen (sofern solche verwendet werden) sollten abgenommen werden. –– Die Teilnehmenden können sich die Hand geben und mit ihren richtigen Namen ansprechen. –– Die Teilnehmenden können sich dehnen und strecken und ihre Rolle abschütteln. –– Es können Rituale vereinbart werden, die klar markieren, wann eine Simulation unterbrochen oder beendet ist (siehe 7.1.2: »Time-out-Regeln«). –– Nach Beendigung einer Simulation sollen sich die Teilnehmenden nicht mehr mit ihren Rollennamen oder Rollenbezeichnungen ansprechen. Simulationen dienen primär dazu, Techniken der Gesprächsführung in Anwendungssituationen zu üben und zu verinnerlichen. Da sie nicht nur eine einzelne Technik zum Gegenstand haben, sondern eine umfassende Gesprächssituation abbilden, sind ganzheitliche Lernerfahrungen möglich. Die Theorie allein oder

Üben durch die Simulation von Beratungsgesprächen441

die Übung einzelner Techniken führt nur zu trägem Wissen: Man kann bestenfalls die Technik erklären, sie aber nicht anwenden. Die Übung einzelner Techniken allein führt nur zu segmentiertem Wissen: Man kann Techniken nicht miteinander verbinden und sie nicht in einem komplexeren Kontext anwenden. Es bietet sich daher eine stufenweise Vermittlung an, von: –– Theorie und Reflexion, –– Übung und Reflexion, –– Simulation und Reflexion. Kritik 9: Spielerei »Aber diese Simulationen haben doch mit wirklicher Beratung nichts zu tun! Das ist doch alles nur gespielt!« Wenn die Teilnehmenden gut in ihre Rollen hineinfinden, kann es natürlich immer noch sein, dass sie sich an Stereotypen orientieren, an den Bildern, die sie davon im Kopf haben, wie »ein Vater«, »eine Schulleiterin«, »ein Chef« oder ein »Teenager« ist. Die Gesprächsdynamik, die sich daraus entwickelt, hat aber in der Regel einen sehr realitätsnahen Charakter. Zwischen einem Fahrradparcours und dem wirklichen Straßenverkehr gibt es Unterschiede, ebenso zwischen einer Flugsimulation und dem Fliegen eines echten Flugzeugs. Aber wenn Fahrradfahrer und Piloten mit Simulationen ausgebildet werden, sollte dies auch für die Gesprächsführung funktionieren. Die Simulation von Beratungsgesprächen hat einen entscheidenden Vorteil: Man kann erleben, wie es ist, eine Beratung mal so richtig gegen die Wand zu fahren, ohne dass es dabei tatsächlich Verletzte gibt. Und: Eine Simulation kann man beliebig oft unterbrechen und wiederholen, eine reale Beratung in der Regel nicht.

7.1.1 Ablauf von Beratungssimulationen In einer Beratungssimulation übernimmt ein Gruppenmitglied die Gesprächsführung, andere Teilnehmende spielen die Rollen der anderen beteiligten Personen. Jede Person bekommt die Situationsbeschreibung und die eigene Rollenbeschreibung. Es ist darauf zu achten, dass weder die Gesprächsführung noch die anderen Beteiligten die Rollen kennen. Zur Unterstützung der Übungsgruppe kann eine Beobachterin oder ein Beobachter benannt werden. Die Gesprächsführung kann dieser vorher eine Beobachtungsaufgabe oder einige Leitfragen geben, zu denen sie gern eine Rückmeldung haben möchte. Der zeitliche Ablauf einer Simulation kann dann wie folgt aussehen (Tabelle 18).

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Wie lernt man das Führen von Beratungsgesprächen?

Tabelle 18: Zeitplan für den Ablauf einer Simulation

ca. 10 Minuten

Vorbereitung Alle Beteiligten lesen die Fallbeschreibung, arbeiten sich in ihre Rolle ein, machen sich Notizen. Der Gesprächsort wird durch die Gesprächsführung vorbereitet und gestaltet.

ca. 30 bis 90 Minuten

Simulation Je nach Verlauf ist es möglich, eine oder mehrere Unterbrechungen einzufügen, um den jeweiligen Zwischenstand zu diskutieren. Hierzu haben alle Gruppenmitglieder die Möglichkeit, ein »Timeout« einzulegen, wenn ihnen wichtig ist, etwas außerhalb des Falls anzusprechen, oder wenn sie denken, dass sich die Situation verfahren hat.

ca. 5 Minuten

Rolle ablegen Nehmen Sie sich kurz Zeit, um die von Ihnen übernommene Rolle abzulegen. Sprechen Sie die anderen Teilnehmenden ab jetzt nur noch mit ihren richtigen Namen an. Die Simulation ist vorbei.

ca. 15 Minuten

Diskussion und Auswertung Diskutieren Sie nicht mehr über die Inhalte der Simulation, sondern über den Verlauf der Gesprächsführung, über alles, was zum Gelingen beigetragen und was zu Irritationen geführt hat. Geben Sie der Gesprächsführung ein Feedback.

ca. 30 Minuten

Ausschnitte der Videoaufzeichnung anschauen Hat sich die Übungsgruppe darauf verständigt, eine Videoaufzeichnung der Simulation anzufertigen, können Sie einzelne Sequenzen erneut anschauen und den Verlauf diskutieren. Auch hierbei kann ein wertschätzendes Feedback gegeben werden.

Insgesamt ca. 90 bis 150 Minuten

Eine Aufzeichnung und gegebenenfalls Aufbewahrung des Video-Mitschnitts erfolgt nur bei Zustimmung aller Beteiligten! Die Gruppenmitglieder verpflichten sich, alle besprochenen Inhalte und die persönlichen Feedbacks vertraulich zu behandeln. Vor den Videomitschnitten wird von allen Beteiligten eine Vertraulichkeitserklärung unterzeichnet (siehe Abbildung 59). Diese können durch die Leitung verwahrt werden.

Üben durch die Simulation von Beratungsgesprächen443

Name: Straße: PLZ, Ort: Im Rahmen der Weiterbildung werden Videoaufnahmen von Gesprächssimulationen erstellt, in denen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer verschiedene Rollen zur Übung von Gesprächssituationen einnehmen. Diese Videoaufnahmen dienen ausschließlich der Analyse und Reflexion der gezeigten Gesprächsverläufe mit den Seminarteilnehmerinnen und -teilnehmern. Die Videoaufzeichnung erfolgt freiwillig. Stimmt eine der an einer Simulation beteiligten Personen der Videoaufzeichnung nicht zu, wird keine Videoaufzeichnung angefertigt. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einer Simulation entscheiden im Anschluss an die Simulation, ob sie ihre Videoaufnahmen nur mit den direkt an der Simulation beteiligten Personen betrachten oder auch zur Reflexion mit anderen Seminarteilnehmerinnen und -teilnehmern zur Verfügung stellen. Direkt im Anschluss an die Reflexion werden alle Videoaufnahmen gelöscht. Die direkt an der Simulation beteiligten Personen können sich darauf einigen, die Videoaufzeichnung zu privaten Zwecken an die beteiligten Personen weiterzugeben und mitzunehmen. Dies setzt voraus, dass alle Beteiligten dem zustimmen. Die Beteiligten verpflichten sich: –– die Videoaufnahmen vertraulich zu behandeln. –– die Videoaufnahmen nicht zu vervielfältigen, vorzuführen, an andere Personen weiterzureichen oder auf andere Weise zugänglich zu machen. –– die Videoaufnahmen nach Beendigung des Seminars zu löschen und eventuell vorhandene Datenträger, wie CDs oder DVDs, zu vernichten. Hiermit erkläre ich geboren am

, ,

dass ich die Persönlichkeitsrechte der am Seminar beteiligten Personen wahren und die in dieser Vertraulichkeitserklärung enthaltenen Verpflichtungen erfüllen werde.     Ort, Datum         Unterschrift Abbildung 59: Beispiel einer Vertraulichkeitserklärung bei Videoaufnahmen

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Wie lernt man das Führen von Beratungsgesprächen?

Kritik 10: Aufwand »Von so einer Simulation hat höchstens die Gesprächsführung einen Gewinn. Die anderen verplempern ihre Zeit als Statisten, nur damit einer was lernt! Das ist zu aufwendig!« Natürlich lernt die Person, die die Gesprächsführung übernimmt, am meisten über die eigene Gesprächsführung. Alle anderen lernen aber zum einen aus der Innenperspektive einer beteiligten Person, wie sich gelingende und auch misslingende Gesprächsführung »anfühlt«. Durch das Hineinversetzen in eine Rolle können viele Techniken und Methoden besser verstanden werden. Zum anderen lernen sie durch die gemeinsame Reflexion sehr viel über Aspekte der Gesprächsführung, die sie dann auf ihre eigene Führung von Gesprächen übertragen können. Es gibt Teilnehmende an Übungsseminaren, die sogar sagen: »Durch die Übernahme der Rolle eines Beteiligten habe ich mehr über Gesprächsführung gelernt als durch die Übernahme der Gesprächsführung.«

7.1.2 Time-out-Regeln »In der Hitze des pädagogischen [ersetzt werden könnte ›beraterischen‹ oder ›therapeutischen‹, Anm. H. L.] Nahkontaktes verdampft jede Theorie«, hat der Soziologe Peter Fuchs während eines Vortrags treffend formuliert. Es ist in Simulationen daher hilfreich, das Gespräch zu unterbrechen, aus dieser Hitze auszusteigen, wenn man nicht mehr weiter weiß, oder es einem »zu heiß wird«. Die Situation kann in dieser Auszeit aus einer Außenperspektive reflektiert werden, um wieder einen kühlen Kopf zu bekommen. Mit neuen Ideen kann man danach erneut in den »beraterischen Nahkontakt« eintauchen. Solche Reflexionsschleifen sind äußerst hilfreich. In der tatsächlichen Praxis kann man diese oft aber nicht sofort, sondern immer nur in einer nachfolgenden Reflexion oder bei der Beratungsvorbereitung durchlaufen. In einer Simulation jedoch kann man jederzeit unterbrechen. Das Time-out funktioniert in einer Simulation folgendermaßen: Weiß die Gesprächsführung oder eine andere beteiligte Person nicht mehr weiter oder will eine beteiligte Person, ein Beobachter oder eine Anleiterin die Simulation aus einem anderen Grund kurzzeitig unterbrechen, macht sie ein vorher vereinbartes Time-out-Zeichen. Alle Beteiligten stellen sich dann hinter ihre Stühle und besprechen die Situation, die Störung oder die aufgetretene Frage auf der Meta-Ebene. Die Beteiligten wechseln von der assoziierten Position in der Verkörperung ihrer Rolle zu einer dissoziierten Position in der Betrachtung von außen (siehe Kapitel 3.5.5 »Dissoziative und assoziative Fragen« und 3.6.6 »Dissoziation und Assoziation mit Bodenankern«). Auf Wunsch besteht dann, nachdem die Reflexion abgeschlossen ist, die Möglichkeit, zu einem früheren Zeitpunkt wieder in das Gespräch einzusteigen, sozu-

Üben durch die Simulation von Beratungsgesprächen445

sagen noch einmal ein Stück zurückzuspringen, und eine Sequenz zu wiederholen. Ist eine Videoaufzeichnung vereinbart worden, kann diese während des Time-outs weiterlaufen und muss nicht unterbrochen werden. Die Simulation geht erst weiter, wenn sich alle Beteiligten wieder gesetzt haben. Moderations-Tipp 28: Hinter den Stuhl stellen … und anders reden Das kleine Ritual, sich für das Time-out hinter den Stuhl zu stellen, sollte ernst genommen werden. Es dient dazu, zwischen der eingenommenen Rolle »auf dem Stuhl« (assoziierter Zustand) und der Beobachterperspektive »hinter dem Stuhl« (dissoziierter Zustand) klar zu unterscheiden. Es unterstützt die Teilnehmenden der Simulation dabei, aus ihrer Rolle herauszukommen und wieder in sie hineinzufinden. Zur weiteren Unterstützung können die Teilnehmenden auch in der dritten Person über ihre Rolle sprechen, wenn sie hinter dem Stuhl stehen: »Also, dem Vater wurde in dem Moment ganz mulmig zumute, als die Tochter gesagt hat …« »Also, die Sozialarbeiterin saß da und dachte: ›Das ist ja einfach! Da kann ich ja machen, was ich will.‹ Weil ja auch niemand da eine klare Grenze gezogen hat.« »Der Gesprächsführung war da nicht klar, wann sie eingreifen soll. Deshalb lief das immer so weiter und sie hat gar nicht mehr weiter paraphrasiert. Ich würde gerne nochmal ein Stück zurückgehen und an der Stelle einsetzen, an der die Schulleiterin sagt: …« Eine weitere Variante besteht darin, in der eigenen Person zu sprechen, aber die Rolle immer zu benennen: »Da habe ich als Mutter gedacht: ›Was fällt dem jungen Ding denn ein, mir Erziehungstipps zu geben! Das geht ja gar nicht!‹« »Mir war da als Schulleiter nicht klar, ob ich nicht einfach auch ein Machtwort sprechen könnte, so etwa: ›Das machen wir jetzt so und peng!‹« »Ich habe als Tochter die ganze Zeit darauf gewartet, dass mich mal jemand nach meiner Meinung fragt. Ich konnte da die ganze Zeit so sitzen, mit dem Kopf auf der Brust und einfach nichts beitragen.«

7.1.3 Feedback In den Übungen geht das Feedback primär an die Gesprächsführung. Es können zwar auch Rückmeldungen an andere Gesprächsbeteiligte gegeben werden, diese sollten sich aber ebenfalls auf Aspekte der Gesprächsführung beziehen und nicht auf die Inhalte der Simulation.

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Wie lernt man das Führen von Beratungsgesprächen?

Auch um Gewaltfreie Kommunikation zu üben, bietet es sich an, das Feedback standardisiert in den vier bereits vorgestellten Schritten zu geben (siehe Kapitel 3.4.6 »Feedback geben und Feedback nehmen«): 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Wie habe ich mich dabei gefühlt? 3. Was war bzw. ist mein Bedürfnis? 4. Was hätte ich mir in der Situation gewünscht bzw. was würde ich dir raten, in Zukunft zu tun? Aus dem Feedback kann die Gesprächsführung für sich allein oder gemeinsam mit den Übungspartnern Aufgaben formulieren, die sie im nächsten Übungsdurchgang erfüllen möchte.

7.1.4 Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen Gespräche und die Übernahme der Gesprächsführung sind flüchtige Ereignisse. Bei eigener Beteiligung ist die Aufmerksamkeit in der Regel auf die Inhalte der Beratung gerichtet und weniger auf Aspekte der Kommunikation und Moderation. Im Nachhinein sind die Bewertungen und Eindrücke sehr individuell und Fragen nach einer »wertfreien Beobachtung«: »Was wurde getan?« – »Was wurde gesagt?« lassen sich nicht mehr zuverlässig beantworten. Für eine Reflexion von Gesprächen und vor allem für eine Selbstreflexion der Gesprächsführung ist die Möglichkeit, sich das gesamte Gespräch oder einzelne Sequenzen nochmals unbeteiligt anzuschauen, äußerst hilfreich. Der Beobachtungsfokus kann dabei auch gezielt auf einzelne Aspekte gelegt werden, wie Körperhaltung, Gestik, Formulierung von Fragen oder die Sprechgeschwindigkeit. Grundsätzlich folgt das Üben mit einer Videoaufzeichnung den gleichen Regeln wie die Simulation selbst. Der Unterschied besteht darin, dass die Reflexions- und Feedbackphasen sich stärker auf die beratende Person und den Kontext der Beratung als auf die Übung beziehen. Vor allem sollte darauf geachtet werden, dass das Feedback nicht um die Inhalte der Beratung kreist, sondern um die Führung und Dynamik des Beratungsverlaufs.

Beratungssimulationen erstellen447

Kritik 11: Bloß kein Video! »Ich will mich nicht auf Videos betrachten! Ich mag auch meine eigene Stimme nicht hören, wenn sie aufgezeichnet wurde! Ich mache da nicht mit!« Dass eine Videoaufzeichnung verunsichern kann, ist verständlich. Aber letztlich ermöglicht man sich dadurch selbst etwas, das allen anderen Personen um einen herum immer möglich ist: sich von zu außen zu betrachten, zu hören und zu bewerten. Personen, die Skrupel haben, sich filmen zu lassen, können erst einmal zuschauen, wie es ist, wenn andere eine Videoaufzeichnung machen. Sie können dann auch schauen, ob bei der Betrachtung und Reflexion von Videoaufzeichnungen wertschätzende und zielführende Rückmeldungen gegeben werden und ob vertrauensvoll mit den Videoaufzeichnungen umgegangen wird. Letztlich entscheidet jede Person selbst, ob sie an einer Videoaufzeichnung teilnehmen möchte. Man kann sie nur dazu einladen und ihr die Vorteile erläutern.

7.2 Beratungssimulationen erstellen Das Erstellen eigener Simulationen und deren Verwendung kann drei Funktionen erfüllen: 1. Das Hineinversetzen in Gesprächsbeteiligte, Gesprächssituationen und Konfliktdynamiken 2. Das Zur-Verfügung-Stellen von passgenauem Material für das Üben der Gesprächsführung 3. Die Vorbereitung auf tatsächlich bevorstehende Gespräche Neben kurzen Fallvignetten, wie sie im vorangegangenen Kapitel präsentiert wurden, können auch detailliertere Beschreibungen mit eigenen Anweisungen für die einzelnen Rollen erarbeitet werden. Hierdurch können die Rollenvorstellungen und die Dynamik eines Gesprächs stärker strukturiert werden. Vor allem können den einzelnen Beteiligten Informationen zur Verfügung gestellt werden, die nur diese kennen sollen: Motive, individuelle Bedürfnisse, persönliche Erlebnisse, verdeckte Ziele, spezifisches Wissen, … 1. Titel Geben Sie der Simulation einen Titel. 2. Gesprächsrahmen Wählen Sie eine Gesprächssituation: Beratungsgespräch, Paarberatung, Erziehungsberatung, Familientherapie, Konferenz, Förderplangespräch, Konflikt zwischen Kollegen etc. Bestimmen Sie die Beteiligten und die Dauer des Beratungstermins.

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3. Allgemeine Situationsbeschreibung Verfassen Sie eine allgemeine Situationsbeschreibung für alle Beteiligten im Umfang von maximal einer halben Seite: • Worum geht es? Wer ist beteiligt? • Was ist passiert? Was konnte beobachtet werden? 4. Beschreibungen der einzelnen Rollen Verfassen Sie Rollenbeschreibungen für die einzelnen Beteiligten im Umfang von maximal einer halben Seite pro Rollenbeschreibung. Überlegen Sie, ob eine Rolle von vornherein die Gesprächsführung sein soll, und vermerken Sie das dann in den Rollenbeschreibungen, oder lassen Sie bewusst die Rolle der Gesprächsführung unklar. Verwenden Sie für die Rollenbeschreibung die direkte Ansprache: »Du bist Herr/ Frau …« Orientieren Sie sich zur Erstellung der Rollenbeschreibung beispielsweise an folgenden Leitfragen: –– Wie sieht die Person das Geschehen? –– Wer oder was ist aus Sicht dieser Person »schuld« an der Situation? –– Wie sieht die Person die Beziehung zu anderen Beteiligten? –– Was hält sie von einzelnen oder mehreren der Beteiligten? –– Welche Bedürfnisse hat die Person? –– Wie fühlt sich die Person? –– Was sind Beratungsziele der Person? –– Was sind Maßnahmenziele der Person? –– Hat sie ein verdecktes Ziel? –– Was sind ihre Hauptargumente? –– Was sind typische Sprachmuster und Redewendungen der Person? 5. Layout der Rollenbeschreibungen Setzen Sie die Beschreibung bestenfalls so, dass auf einer Textseite jeweils die allgemeine Situationsbeschreibung und die Rollenbeschreibung Platz finden (Abbildung 60). So haben die Beteiligten auf ihrer Anleitung immer alle Informationen im Blick. Eine Formatvorlage wird in den Online-Materialien zur Verfügung gestellt.

Beratungssimulationen erstellen449 Titel der Simulation Gesprächssituation, Beteiligte, Dauer Allgemeine Situationsbeschreibung Für alle Rollen gibt es die gleiche allgemeine Situationsbeschreibung! –– Worum geht es? Wer ist beteiligt? –– Was ist passiert? Was konnte beobachtet werden? Rollenbeschreibung Herr/Frau A Du bist … Du siehst die Situation folgendermaßen … Dein Ziel ist es … Dein verdecktes Ziel besteht darin … Deine Bedürfnisse sind … Du fühlst dich …. Über die anderen Beteiligten denkst du … Deine Hauptargumente sind … Typische Sprachmuster und Redewendungen, die du verwendest, sind … Notizen

Abbildung 60: Beispiel für den Aufbau einer Fallbeschreibung

8  Danksagung

Zunächst danke ich allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern von Seminaren, Fortbildungen und Workshops, in denen ich die hier vorgestellten Techniken und den Ablaufplan auf ihre Verständlichkeit und Anwendbarkeit überprüfen konnte. Direkt daran anschließend gilt mein Dank den Supervisionsgruppen, Arbeitsgruppen, Kollegien, Unternehmen, Familien, Klientinnen und Klienten, für die ich als Gesprächsführung, in der Beratung, Supervision und Mediation, tätig war und von denen ich lernen durfte. Mein Dank gilt auch den Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Bildung, Beratung, Supervision, Therapie und Mediation, die die Manuskripte dieser Buchreihe gelesen, mir Rückmeldungen gegeben und ihr Wissen als Co-Autorinnen und Co-Autoren in einzelne Bände eingebracht haben: Falko von Ameln, Andrea Caby, Ursula Günster-Schöning, Claude-Hélène Mayer und Ilse Osterfeld. Sie haben mich darin bestärkt, dass die hier vorgestellten Methoden und der Ablaufplan auf die verschiedensten Handlungsfelder sinnvoll übertragbar sind und den roten Faden für die Buchreihe zur systemisch-lösungsorientierten Gesprächsführung bilden können. Meinem langjährigen Kollegen Detlef Sauthoff danke ich für seine Anregungen und Rückmeldungen zu den beiden ersten Bänden der Reihe. Mein besonderer Dank gilt Björn Enno Hermans, Katja Vittinghoff und meiner Frau und Kollegin Janna Loske für ihre akribische Durchsicht des Manuskriptes zu diesem Band der Reihe und für die kritischen Diskurse, zu denen ihre Anmerkungen Anlass gaben. Meinem Verlag Vandenhoeck & Ruprecht danke ich für die hervorragende Unterstützung bei der Umsetzung dieses Buches und vor allem für die Bereitschaft, das von mir entwickelte Konzept als Buchreihe für mehrere Berufsgruppen und Anwendungsfelder auf den Weg zu bringen. Holger Lindemann

9  Literatur

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10  

Verzeichnis der Übungen und Tipps

10.1 Übungen Übung 1: Meine Grundhaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Übung 2: Spieglein, Spieglein, Spieglein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Übung 3: Was denn noch alles? … Und: Was noch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Übung 4: Große Pause! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Übung 5: Das eigene Cheerleading entdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Übung 6: Die eigene Körpersprache beobachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Übung 7: Die Körpersprache anderer Personen beobachten . . . . . . . . . . . . 83 Übung 8: Ein Zwiegespräch paraphrasieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Übung 9: Ein Zwiegespräch lösungsorientiert paraphrasieren . . . . . . . . . . . 88 Übung 10: Die eigene Moderationsschrift entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Übung 11: Ein Zwiegespräch paraphrasieren und visualisieren . . . . . . . . . . 90 Übung 12: Ich packe meinen Koffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Übung 13: Storm your Brain! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Übung 14: Ordnung in ein Thema bringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Übung 15: Ich-Botschaften entdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Übung 16: Das Gegenteil von Ich-Botschaften entdecken . . . . . . . . . . . . . . 103 Übung 17: Gemischtes Doppel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Übung 18: Spreng den Rahmen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Übung 19: Das Gute im Schlechten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Übung 20: Wert-voll zuhören – wert-frei nachfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Übung 21: Ich habe da so ein Gefühl … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121 Übung 22: Bedürfnisse erfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Übung 23: Bitten konkretisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Übung 24: Feedback auf dem Kopf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Übung 25: Ein Experiment am Abend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Übung 26: Skalieren im Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Übung 27: Die Ausnahme … widerlegt die Regel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Übung 28: Wie schaffst du das bloß? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Übung 29: Verwunderung schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

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Verzeichnis der Übungen und Tipps

Übung 30: Schlimmer … geht immer! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Übung 31: Gaaaaanz weit weg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Übung 32: Gaaaaanz nah dran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Übung 33: Zirkuläre Fragen erfinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Übung 34: Zirkuläre Fragen im Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Übung 35: Metaphern erkennen und ausweiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Übung 36: Objektivationen in einer Situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152 Übung 37: Personifikationen in einer Situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Übung 38: In das Bild hinein … und wieder heraus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Übung 39: Mach eine gute Figur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Übung 40: Anker lichten! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Übung 41: Anker setzen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Übung 42: Eine schöne Situation nochmal erleben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Übung 43: Ziele, die ich schon mal hatte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Übung 44: Negative Ziele positivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Übung 45: Prozesse und Ergebnisse aus meinem Leben . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Übung 46: Den Karren vor die Wand fahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Übung 47: Meine Beratungsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Übung 48: Mein eigenes Ziel-Akronym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Übung 49: Mach die Augen auf! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Übung 50: Tu mal so, als ob … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Übung 51: Tu, was du nicht lassen kannst! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Übung 52: Du bist, was du tust . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Übung 53: Eine komplette Zielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Übung 54: Meine Rollen in Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Übung 55: Die Leitung, das bin ich! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Übung 56: Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust. Nein drei! Vier! Viele! 209 Übung 57: Jetzt mach aber mal einen Punkt! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Übung 58: Jetzt geht’s rund! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Übung 59: Eine transaktionale Geschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Übung 60: Eine Dreiecksgeschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Übung 61: Darf es ein »…-gramm« mehr sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Übung 62: Wohin ich strebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Übung 63: Vom »Lasse-Das« zum »Tue-Das« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Übung 64: Ist doch logisch, oder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Übung 65: Den Glauben verlieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Übung 66: Ein Bild meiner Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Übung 67: Line your Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Übung 68: Alltagsprojekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Übung 69: Meine Verarbeitungsspirale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Übung 70: Meine Konflikttreppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Übung 71: Entwicklung eines Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Übung 72: Meine Berg- und Talfahrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Moderations-Tipps461

Übung 73: Veränderung durch »Hin zu« und »Weg von« . . . . . . . . . . . . . . . 280 Übung 74: Eine Veränderung generisch reflektieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Übung 75: Schriftliche Gesprächsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Übung 76: Drehbücher für Schlagfertigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 Übung 77: Worst Case im Gespräch mit Kindern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 Übung 78: Meine Gesprächsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 Übung 79: Lass es krachen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437

10.2 Moderations-Tipps Moderations-Tipp 1: Beschriften von Karten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Moderations-Tipp 2: Auslegen von Karten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Moderations-Tipp 3: Moderationskoffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Moderations-Tipp 4: ICH bin nicht WIR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Moderations-Tipp 5: Beobachtungen erfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Moderations-Tipp 6: Reden oder Gespräche führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Moderations-Tipp 7: Termine finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Moderations-Tipp 8: Auf Phasen der Beratung vorbereiten lassen . . . . . . . 321 Moderations-Tipp 9: Den Boden nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Moderations-Tipp 10: Verantwortung teilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 Moderations-Tipp 11: Zeit lassen – Teil I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Moderations-Tipp 12: Farbe bekennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Moderations-Tipp 13: Einbeziehen Abwesender – Teil I . . . . . . . . . . . . . . . . 336 Moderations-Tipp 14: Zeit lassen – Teil II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340 Moderations-Tipp 15: Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 Moderations-Tipp 16: Auswahlverfahren – Teil I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 Moderations-Tipp 17: Einbeziehen Abwesender – Teil II . . . . . . . . . . . . . . . 356 Moderations-Tipp 18: Immer wieder mal den Fortschritt überprüfen . . . . 359 Moderations-Tipp 19: Delegation in großen Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 Moderations-Tipp 20: Einbeziehen Abwesender – Teil III . . . . . . . . . . . . . . 363 Moderations-Tipp 21: Einbeziehen Abwesender – Teil IV . . . . . . . . . . . . . . 368 Moderations-Tipp 22: Parallel Processing und Prototyping . . . . . . . . . . . . . 368 Moderations-Tipp 23: Auswahlverfahren – Teil II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 Moderations-Tipp 24: Visualisierung ist Übungssache und braucht Geduld 375 Moderations-Tipp 25: Einbeziehen Abwesender – Teil V . . . . . . . . . . . . . . . 378 Moderations-Tipp 26: Blumen sagen mehr als tausend Worte . . . . . . . . . . . 387 Moderations-Tipp 27: Wenn du es eilig hast, nimm dir Zeit . . . . . . . . . . . . 432 Moderations-Tipp 28: Hinter den Stuhl stellen … und anders reden . . . . . 445

462

Verzeichnis der Übungen und Tipps

10.3 Mediations-Tipps Mediations-Tipp 1: Vorsicht mit Zustimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Mediations-Tipp 2: Fronten aufweichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Mediations-Tipp 3: Mehr Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Mediations-Tipp 4: Mehr Platz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Mediations-Tipp 5: Nur einer redet und die anderen hören zu . . . . . . . . . . 331 Mediations-Tipp 6: Darüber rede ich hier nicht! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

10.4 Beratungs-Tipps Beratungs-Tipp 1: Weniger Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Beratungs-Tipp 2: Anlass, Anliegen, Auftrag und Kontrakt . . . . . . . . . . . . . 306 Beratungs-Tipp 3: Lass dich überraschen … und mach eine Pause! . . . . . . 311 Beratungs-Tipp 4: Alle Anwesenden sind vom Fach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 Beratungs-Tipp 5: Induktive Themensammlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Beratungs-Tipp 6: Einen Unterschied machen, der einen Unterschied macht 353 Beratungs-Tipp 7: Beratung als Maßnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 Beratungs-Tipp 8: Keine Maßnahmen? Aufgaben! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 Beratungs-Tipp 9: Eigene Bereitschaft vorher klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Beratungs-Tipp 10: Komplimente machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 Beratungs-Tipp 11: Der Einstieg in den nächsten Beratungstermin . . . . . . 392

10.5 Kritik Kritik 1: Sachlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Kritik 2: Empathie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Kritik 3: Umständlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Kritik 4: Unvollständig reicht doch! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Kritik 5: Hoher Aufwand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Kritik 6: Und wo bleibt die Beziehung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Kritik 7: Ignoranz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Kritik 8: Beratung ist doch keine Überwachung! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Kritik 9: Spielerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 Kritik 10: Aufwand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 Kritik 11: Bloß kein Video! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447

11  Sachregister

Abwesende 224, 335 f., 343, 356, 363, 368, 378 f., 417–420 Anker 159–167, 188, 193, 251 Assoziation 140–146, 163–167, 203, 205, 208, 231, 258, 261, 266, 268, 270, 325, 336, 376, 422, 440, 444 Attraktor 273 f., 278 ff. Aufstellung 153, 155–158, 163–167, 257, 269, 390 Autopoiese 197 Bilder 94, 112, 141, 147–155, 160, 162 f., 166 f., 187, 193, 201, 237 f., 261, 357 Bilder malen 94, 141, 167, 187, 357 Bedürfnisse 23, 61, 83, 89, 98 f., 104 f., 111 ff., 116–125, 127, 138, 142 f., 151, 157, 168–183, 194, 213, 220, 228 f., 231, 235 f., 243 ff., 284 f., 298–301, 309, 335 f., 352, 355, 361–366, 367–370, 372–375, 397 f., 426 f., 435 Beobachtungsaufgaben 71, 79, 154, 158 f., 186 ff., 194, 212 f., 234, 310, 349, 358, 376, 391 Beratung 21–49 – Fachberatung 27–31, 369, 433 – Komplementärberatung 27–31, 45, 389 – Prozessberatung 27–31, 33, 369 f. Bodenanker 142, 163–167, 199, 203, 205, 208, 230 f., 245, 258, 261 f., 266, 268, 270, 325, 357, 375 f., 422, 444 Brainstorming 93 ff., 129, 139, 172, 177, 190, 368 Cheerleading (auch Komplimente) 80 f., 384, 386, 420 Coaching 32 ff., 39, 41–48, 199, 295, 304, 311 f., 314, 381, 388, 439

Dekontextualisierung 153 ff. Destabilisierung 197, 272–278, 287 f., 292, 379, 393, 431 Dissoziation 140–146, 163–167, 203, 205, 208, 231, 258, 261, 266, 268, 270, 325, 336, 376, 422, 440, 444 Doppeln 97, 103–106, 424 Dramadreieck 220–223, 356, 414 f., 427 Ego-States (siehe Rollen) Energetisierung 273–281, 286–289 Externalisation 151–159, 161, 164, 166 f., 192, 246 Fähigkeiten (auch Kompetenzen) 29–33, 35–38, 61, 64, 111 f., 151 f., 159–163, 169– 183, 194, 232 ff., 240 f., 245, 247, 283 Feedback 28, 32, 128 f., 133, 203, 289 f., 297, 300 f., 383 f., 385–388, 391, 395, 399, 434, 439, 445 f. Figurenaufstellung 155–158 Fragen – Copingfragen, Verbesserungsfragen 136 f., 412 – Erlaubnisfragen 104, 130 f., 166, 332, 341, 352, 369, 412, 420, – Fragen nach Ausnahmen 63 f., 68 ff., 134 f., 159, 186–190, 233 f., 238, 248, 256, 281, 288, 352, 359, 407, 411 f., 424 – Skalierungsfragen 43, 87, 131 ff., 250, 266 f., 360, 373, 394, 411, 424, 428, 430 – Verschlimmerungsfragen (Worst-Case-­ Fragen) 94, 129, 139, 268 – Wunderfrage 138 f., 159, 187 f., 256, 352 – zirkuläre Fragen 143–146, 192, 203, 205, 208, 211, 213, 218, 231, 257 f., 308, 336, 343, 356, 363 f., 368, 378, 419, 424, 428

464 Gefühle 61, 65, 83, 97 f., 104, 113 f., 116–121, 123 f., 127, 141 f., 151 f., 155, 159–163, 168, 212 f., 239, 298–301, 309, 351, 354, 426 f., 435 Genogramme 225 ff., 260, 356 Gewaltfreie Kommunikation 88, 113–129, 231, 244, 298–301, 354, 361, 367, 372, 377, 446 Glaubenssätze (auch Leitsätze) 66, 151 f., 155, 160, 163, 192 f., 228, 235, 246–252, 283, 286, 257 Grundhaltung und Rolle – in der Beratung 40–49, 57, 73 f., 76, 111 ff., 311 ff., 323 f., 258, 397 – von Klientinnen und Klienten 313–316, 406–417 Handlungsaufgaben 70 f., 79, 154, 158 f., 186 ff., 193 f., 212 f., 234, 310, 349, 358, 376, 391 f. Ich-Botschaft 87 f., 97 ff., 99–103, 113, 127, 129, 223, 231, 298, 410, 421, 424 f. Ich-Zustände (siehe Rollen) Internalisation 159, 192 f., 212, 234, 251, 257 Ist-Zustand 69, 168, 245, 250, 309, 350, 352, 354 f., 357, 361, 369 f. Joining 72–75, 113, 327, 346 Kompetenzen (auch Fähigkeiten) 29–33, 35–38, 61, 64, 111 f., 151 f., 159–163, 169– 183, 194, 232 ff., 240 f., 245, 247, 283 Komplimente (auch Cheerleading) 80 f., 384, 386, 420 Konflikte 14 f., 81, 107, 133, 200, 204, 220– 223, 245, 267 f., 308, 324, 342 f., 346–349, 408, 419 Konstruktivismus 26, 53, 102 f. Krisenbewältigung 264 ff. Leading 72–75, 113, 327 Leitsätze (auch Glaubenssätze) 66, 151 f., 155, 160, 163, 192 f., 228, 235, 246–252, 283, 286, 257 logische Ebenen 235–252, 356 Lösungsorientierung 45, 47, 61–71, 86 ff., 97, 106–113, 119 ff., 123–129, 133 ff., 138, 172 f., 197, 213, 232 ff., 256, 278 ff., 332, 350 ff., 373, 411, 428

Sachregister Metaphern 138, 140, 147–167, 211, 425, 433 Moderationskarten 88–93, 164 ff., 231, 245, 261, 294 ff., 324 f., 332, 335 f., 338 f., 342, 355, 357, 359, 361, 365 f., 368 ff., 374 f., 377 f. Mustererkennung 58, 195–198, 283, 358 Musterunterbrechung 197, 211, 213 f., 218, 281, 287 f. Musterneubildung 197 f., 292 Neutralität 40–48, 73 f., 312 f., 318 Pacing 72–75, 113, 327 Paraphrasieren 84 ff., 99, 332, 339 f., 354 f., 361 ff. – lösungsorientiertes Paraphrasieren 86 ff., 99, 103, 106, 114, 119, 127, 172, 213, 223, 332, 339 f., 354 f., 361 ff., 407, 411, 423 f., 428, 430 Problem 42 f., 61–66, 68–71, 89, 111 ff., 132– 139, 143, 152 f., 187–191, 195–199, 229, 232 f., 235, 256, 350–360, 363 ff., 398 Projektstrukturplan 263 f., 377, 380 Psychodrama 75, 142, 167, 188, 193, 207, 211, 213, 219, 357, 376 Räume der Beratung (Wirklichkeitsraum, Möglichkeitsraum, Lösungs- und Ressourcenraum, Handlungsraum) 64, 67 f., 77, 84, 93, 155 f., 165, 196 f., 235, 250 f., 354, 361, 367, 372 Rapport 72–75, 113, 327 Reframing 75, 97, 106–113, 212 f., 232, 259, 288, 356 Rekontextualisierung 153 ff., 158 Ressourcen 15, 29, 42, 46 f., 62 ff., 68 ff., 111 ff., 120, 136, 156, 159, 169–185, 195– 198, 245, 256, 286 f., 298–300, 316, 322, 335, 347, 349, 355 f., 358 f., 362 f., 365 f., 372–375, 378, 384 Restabilisierung (Re-Stabilisierung) 197, 272–278, 282, 292 f. Riemann-Thomann-Kreuz 227–230, 268, 271, 356 Rituale 159–163, 190–193, 229, 239, 251, 270, 291, 440 Rollen (Teile, Ego-States, Ich-Zustände) 140, 142, 160, 169–182, 186, 188 ff., 192 f., 199–209, 213, 220–223, 241 ff., 249, 251, 311–316, 406–417, 439–442 Rollenspiel 70, 147, 188, 193, 207, 211, 213, 231, 234, 259, 375, 425, 439 ff.

Sachregister465 Sinnesmodalitäten (auch VAKOG) 142, 159, 162, 164, 167, 192 f., 258 Soll-Zustand 69 f., 168, 251, 309 f., 354, 370 Soziogramm 223 ff., 227 Supervision 21, 26, 34 ff., 37, 39, 41, 44, 47 f., 304, 312, 318, 343, 358, 386, 388, 390, 439 symbolische Interaktion 147–167, 211 Synergetik 197, 271 f., 273–293 System 50–59 – relevantes System 56, 61, 151, 235, 237, 284 Team 199–206, 269–271 – Inneres Team 146, 206–209, 226, 270 f., 356 Teile (siehe Rollen) Therapie 21 f., 31 f., 33 f., 37, 39, 41, 47 f., 72 f., 79, 195 f., 206, 255, 259, 312 Timeline 142, 166 f., 259, 260–264, 266, 268, 270, 357, 376 f., 390 Transaktionsanalyse 75, 214–219, 223, 356, 415 Triade, Triangulation 219–223, 356, 415 Utilisation 74, 111 ff., 190, 213 VAKOG (auch Sinnesmodalitäten) 142, 159, 162, 164, 167, 192 f., 258 Videoanalyse (auch Videoaufzeichnung) 83, 187, 221, 297, 439, 442 f., 446 f.

Visualisierung 84, 88–92, 95 f., 155, 160, 163 f., 167, 245, 252–254, 260 f., 263 f., 294 ff., 318, 332, 335, 338 f., 342, 354 f., 359, 361, 364, 366, 374–381 Wahrheit 53, 57, 73, 87, 102 f., 196 f., 352 Werte 41, 43, 49, 121–125, 168–185, 232– 234, 235 f., 243 ff., 284, 286, 299, 361–366 Werte- und Entwicklungsquadrat 232 ff., 356 Wirklichkeit, auch Lebenswirklichkeit, Wirklichkeitskonstruktion 44, 52, 57 f., 67 ff., 72, 75, 77, 97, 112 f., 147, 153, 158– 163, 165, 185, 195 f., 307, 354, 361, 391 Zeit 67, 70, 78 f., 95 f., 109 f., 144, 237 f., 252– 264, 264–271, 281, 289, 304 f., 335, 340, 397 ff., 402, 404 f. Ziel 23, 37 f., 45 f., 65 ff., 168–185, 235 f., 269 f., 279 f., 298–301, 306 f., 321, 345– 349, 377 ff., 391–394 – Beratungsziel 27, 36 ff., 178–183, 294 ff., 298–301, 306 f., 321, 329 f., 345–349, 359 f., 376, 382, 398, 404, 419 f., 433 – Ergebnisziel (Ergebnisorientierung) 173–177, 181 ff., 345, 433 – Maßnahmenziel 178–183, 298–301, 306 f., 360 – Prozessziel (Prozessorientierung) 173– 177, 181 ff., 329, 345

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Autoreninformationen

Prof. Dr. Holger Lindemann Jahrgang 1970 –– Diplompädagoge –– Doktor der Philosophie –– Habilitation mit der Venia Legendi für Bildungsmanagement und Sonderpädagogik –– systemischer Supervisor (SG/DGSF) und Organisationsberater –– zertifizierter Mediator –– Professor für Entwicklungspsychologie und Systemische Beratung an der Medical School Berlin –– Privatdozent der Sonderpädagogischen Psy­chologie an der Universität Oldenburg –– Leiter HafenCity Institut für Systemische Ausbildung (HISA), an der Medical Foto: Augenschmaus Photographie, School Hamburg Oldenburg –– freiberufliche Tätigkeit als Fortbildner, Supervisor, Mediator und Organisationsberater –– langjährige Erfahrung als Führungskraft und Einrichtungsleitung in der offenen Kinder-, Jugend- und Behindertenhilfe –– zahlreiche Veröffentlichungen zur systemisch-lösungsorientierten Beratung und Therapie, zu Schulorganisation und Schulentwicklung E-Mail: [email protected] Webseite: www.lindelo.de