Systemisch-lösungsorientierte Mediation und Konfliktklärung: Ein Lehr-, Lern- und Arbeitsbuch für Ausbildung und Praxis [1 ed.] 9783666452796, 9783525452790

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Holger Lindemann / Claude-Hélène Mayer / Ilse Osterfeld

Systemisch-lösungsorientierte Mediation und Konfliktklärung SYSTEMISCH-LÖSUNGSORIENTIERTE GESPRÄCHSFÜHRUNG

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Holger Lindemann, Claude-Hélène Mayer, Ilse Osterfeld

Systemisch-lösungsorientierte Mediation und Konfliktklärung Ein Lehr-, Lern- und Arbeitsbuch für Ausbildung und Praxis

Vandenhoeck & Ruprecht

Mit 34 Abbildungen und 14 Tabellen Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-666-45279-6 Weitere Ausgaben und Online-Angebote sind erhältlich unter: www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com Umschlagabbildung: Daniel Bauer, nach einem Motiv von Dmitry Yurchenko Abbildungen, wenn nicht anders gekennzeichnet: Holger Lindemann Symbole zu den Phasen der Gesprächsführung: Daniel Bauer © 2018, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Satz: SchwabScantechnik, Göttingen

Inhalt

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1 Der Aufbau des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2 Die Entstehung des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.3 Die Zielgruppe des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2 Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1 Gesprächsführung in Moderation, Mediation und Beratung . . . . . . 15 2.1.1 Worin unterscheiden sich Moderation, Mediation und Beratung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1.2 Beratung in der Mediation als »Komplementärberatung« . . . 20 2.1.3 »Grundhaltungen« in der Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2 Systemisches Denken und Lösungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.2.1 Was ist ein »System«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.2.2 Systembeschreibung als subjektiver Ausdruck . . . . . . . . . . . . . . 31 2.2.3 Systembeschreibung als Einigungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.2.4 Was ist »systemisch«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.2.5 Was ist »Lösungsorientierung«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.3 Was ist ein Konflikt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.4 Was sind die rechtlichen Grundlagen der Mediation? . . . . . . . . . . . . 47 2.4.1 Einleitungs- und Verfahrensfreiheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.4.2 Einleitung und Durchführung des Mediationsverfahrens . . . .49 2.4.3 Vereinbarungen in der Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.4.4 Das Mediationsgesetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3 Die Basistechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.1 Das Gegenüber zum Reden einladen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.1.1 Spiegeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.1.2 »Was noch?« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.1.3 Pausen und Schweigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.1.4 Aktives Zuhören, Cheerleading und Komplimente . . . . . . . . . 59 3.1.5 Aktives Zuschauen und Körpersprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 3.1.6 Negative Gesprächssignale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

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Inhalt

3.2 Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.2.1 Paraphrasieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.2.2 Lösungsorientiertes Paraphrasieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.2.3 Visualisieren und Clustern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.3 Gesprächsbeiträge leisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.3.1 Ich-Botschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.3.2 Du-Botschaften und Killerphrasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.3.3 Doppeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.4 Gewaltfreie Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.4.1 Eigene Beobachtungen schildern, ohne zu werten . . . . . . . . . . 83 3.4.2 Eigene Gefühle ausdrücken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.4.3 Eigene Bedürfnisse benennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.4.4 Eine erfüllbare Bitte aussprechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.4.5 Gewaltfreie Kommunikation als Fragetechnik . . . . . . . . . . . . . . 95 3.4.6 Feedback geben und Feedback nehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.5 Fragetechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.5.1 Erlaubnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.5.2 Skalierungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.5.3 Fragen nach dem Hier und Jetzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3.5.4 Hypothetische Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.5.5 Zirkuläre Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3.6 Ideen sammeln und strukturieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 3.6.1 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.6.2 Mindmapping, Sociogramming und Flowcharting . . . . . . . . . . 112 3.7 Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3.7.1 Vollständige und unvollständige Zielformulierungen . . . . . . . 119 3.7.2 Negativ formulierte Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 3.7.3 Prozessorientierung und Ergebnisorientierung . . . . . . . . . . . . . 124 3.7.4 Gesprächsziele und Maßnahmenziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 3.7.5 Weitere Kriterien guter Zielformulierungen . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3.7.6 Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 4 Ein Ablaufplan der Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4.1 Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.2 Phase 2: Einladung und Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 4.3 Phase 3: Raumgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 4.4 Phase 4: Begrüßung und Einstimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 4.5 Phase 5: Themensammlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 4.6 Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Inhalt7

4.7 Phase 7: Sichtweisen hören (optional!) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 4.8 Phase 8: Bedürfnisse benennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 4.9 Phase 9: Handlungsideen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 4.10 Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen . . . . . . . 220 4.11 Phase 11: Vereinbarungen treffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 4.12 Phase 12: Abschluss und Verabschiedung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 4.13 Phase 13: Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 4.14 Phase 14: Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 4.15 Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!) . . . . . . . . . . . 240 4.16 Phase 16: Erfolge würdigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243 4.17 Zeitökonomische und effiziente Gesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . 245 5 Umgang mit speziellen Situationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 5.1 Was mache ich, wenn ich unsicher bin, ob Mediation das passende Verfahren ist? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 5.2 Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 5.2.1 Aktiv Beteiligte (Kundinnen und Kunden) . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 5.2.2 Bestimmerinnen und Bestimmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 5.2.3 Besucherinnen und Besucher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 5.2.4 Ausharrende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 5.2.5 Anklagende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 5.2.6 Das Dramadreieck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 5.2.7 Die Grundhaltungen im Dramadreieck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 5.3 Was mache ich, wenn mit zentralen Personen kein Termin zustande kommt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 5.4 Wie reagiere ich auf Zwischenrufe, Beleidigungen und Regelverstöße? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 5.5 Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen? . . . . . . . . . 267 5.6 Was mache ich, wenn Teilnehmende starke Emotionen zeigen? . . . 270 5.7 Was muss ich bei Gesprächen mit Kindern und Jugendlichen beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 5.8 Was muss ich im Umgang mit Familien in der Mediation beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 5.9 Was muss ich in interkulturellen Mediationen und Gesprächssituationen beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 5.10 Was muss ich in der Trennungsund Scheidungsmediation beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 5.11 Was muss ich in der Erbmediation beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 5.12 Was muss ich in der Wirtschaftsmediation beachten? . . . . . . . . . . . . 290

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Inhalt

5.13 Was mache ich, wenn es in einer Mediation um die Wiedergutmachung bei Fehlverhalten, Regelverstößen oder Schädigungen geht? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 5.14 Wie arbeite ich mit großen Gruppen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 5.15 Wie strukturiere ich wiederkehrende Gesprächstermine effizient und ergebnisorientiert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 5.16 Was mache ich, wenn ich eine Ansage machen oder eine ­Anweisung geben möchte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 6 Wie lernt man Mediation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 6.1 Üben durch Simulationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 6.1.1 Ablauf von Simulationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 6.1.2 Time-out-Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 6.1.3 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 6.1.4 Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen . . . . . . 317 6.2 Übungsfälle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 6.3 Eigene Simulationen erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 6.4 Weiterbildung als phasenweises Üben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 7 Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 8 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 9 Verzeichnis der Übungen und Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 9.1 Übungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 9.2 Moderations-Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 9.3 Mediations-Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 9.4 Beratungs-Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 9.5 Zielperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 9.6 Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 Autoreninformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345 Link für Download-Material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

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Einleitung

Konflikte und deren Klärung gehören zum Alltag. Sie treten in allen privaten und beruflichen Bereichen des Lebens auf. In Familien, in Partnerschaften, zwischen Nachbarn, im Verein, im Betrieb, zwischen Firmen, in Städten und Gemeinden. Die Begleitung von Konflikten mit dem Ziel einer einvernehmlichen Lösung bezeichnet man als Konfliktklärung oder Mediation. Beide Begriffe werden hier synonym verwendet. Die Mediation stellt ein strukturiertes Verfahren dar, das durch eine (möglichst) unabhängige, ausgebildete und von den Konfliktparteien beauftragte Person angeleitet wird (Kaeding, Richter, Siebel u. Freitag, 2005; Faller, Kerntke u. Wackmann, 2009; Pepmeier, 2012; Grüner, Hilt u. Tilp, 2015; Mayer u. Vanderheiden, 2016; Thomann u. Schulz von Thun, 1988). Eine Konfliktklärung kann durchaus auch durch eine abhängige Person angeleitet werden, beispielsweise durch eine Vorgesetzte, einen Kollegen oder eine Vertrauensperson der Familie oder des Betriebes. Selbst Personen, die sich miteinander in einem Konflikt befinden, können versuchen, selbst ihren Dissens ohne professionelle Begleitung beizulegen. Auch wenn in diesen letztgenannten Fällen streng genommen nicht von Mediation gesprochen werden kann, helfen Techniken der Gesprächsführung und Mediation dabei, zu deeskalieren, zu klären, vielleicht sogar Konflikte zu lösen. Ziel dieses Buches ist es, Basistechniken der Gesprächsführung zu vermitteln und einen Ablaufplan an die Hand zu geben. Beides kann sowohl in der professionellen Mediation als auch in der alltäglichen Konfliktklärung angewendet werden. Besonderheiten werden an den relevanten Stellen der Darstellung thematisiert. Mediation kann als eine Form der Gesprächsführung verstanden werden, die dadurch geprägt ist, dass ein bestehender Konflikt geklärt und bestenfalls gelöst werden soll. Die Mediation als eine Form der Gesprächsführung in Konflikten hat hierbei zwei weitere Ausprägungen: Moderation: Zunächst sind Sie in jedem Gespräch, in dem Sie die Gesprächsführung übernehmen, als Moderatorin oder Moderator tätig. Sie strukturieren, visualisieren und steuern das Gespräch. Bereits die Moderation eines Konfliktgesprächs kann entscheidend dazu beitragen, Eskalationen zu verhindern und Lösungsoptionen zu entwickeln.

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Einleitung

Beratung: Wenn Sie als Fachperson Ihr Wissen und Ihre Ideen in das Gespräch einbringen möchten, sind Sie beratend tätig. Sie gestalten das Gespräch so, dass Sie und die anderen Beteiligten Themen, Ideen und Fachwissen sammeln und besprechen können. Sie moderieren dann nicht nur das Konfliktgespräch, sondern bringen auch erklärende Modelle und Fachwissen in das Gespräch ein. In der Mediation müssen die Rollen der Beteiligten geklärt sein: Wer sind die Konfliktparteien bzw. Mediantinnen und Medianten und wer übernimmt die Rolle der Konfliktklärung bzw. fungiert als Mediatorin oder Mediator? In vielen Fällen ist es nicht möglich, professionelle Mediatorinnen oder Mediatoren zu beauftragen. Es ist daher für viele Gesprächssituationen sinnvoll und hilfreich, über eine Basisqualifikation zum Führen von Konfliktgesprächen zu verfügen. Die in dem Buch beschriebenen Basistechniken und der vorgestellte Ablaufplan können auf die unterschiedlichsten Gesprächs- und Konfliktsituationen angewendet werden, zum Beispiel auf die Gesprächsführung in Schulen (Lindemann, 2017c). Veröffentlichungen zu weiteren Handlungsfeldern und Schwerpunkten sind in Vorbereitung, etwa für die Gesprächsführung in Kliniken, in Kindertagesstätten, für die Gesprächsführung durch Führungskräfte oder für den Bereich Beratung, Coaching, Supervision und Therapie. Die Phasen und Schritte der Gesprächsführung – in diesem Buch der Mediation – sind hier sehr feinschrittig ausgearbeitet: 16 Phasen mit insgesamt 63 Schritten. Diese detaillierte Gliederung soll – gerade beim Erlernen der Gesprächsführung bzw. Mediation – dabei helfen, sich auf einen übersichtlichen und zu bewältigenden nächsten Schritt zu konzentrieren und diesen umzusetzen. Personen, die in der Führung von Gesprächen und in der Mediation geübt sind, kann die detaillierte Darstellung dabei unterstützen, die eigene Praxis zu reflektieren und zielgenau diejenigen Aspekte zu identifizieren, an denen einzelne Gespräche positive Wendungen nehmen oder auch ins Stocken geraten. Viele Schritte dauern mit einiger Übung nur Sekunden, einige können variiert oder weggelassen werden. Es ist wie beim Tanzen lernen: Je öfter man es übt, desto fließender werden die Bewegungen und Abläufe. Im freien und geübten Tanz – etwa beim Tango – werden die erlernten Schritte zunehmend zu einem Handlungsrepertoire, das frei variiert werden kann. Der Ablaufplan stellt im Grunde genommen nur eine didaktische Heuristik zur Verfügung: Eine kognitive Strategie, die angewendet werden kann, ohne dass man bereits genaueres über die tatsächliche Gesprächssituation weiß (­Gigerenzer u. Gaissmaier, 2011). Didaktisch ist dieser Ablaufplan, weil er dazu dient, Gesprächsverläufe zu vermitteln, und praktische Erfahrungen zu reflektieren. Erst durch Übung und Anwendung in der Mediation und Konfliktklärung können sich einzelne Schritte und Reihenfolgen als hilfreich erweisen und vor allem auch durch viele weitere Bausteine der Gesprächsführung ergänzt werden. Für den Einsatz als Lehr- und Reflexionsinstrument ist eine Verbindung mit fachlicher Anleitung und kollegialem Feedback sinnvoll. Mit zunehmender Erfahrung bildet sich dann ein eigener Stil heraus, der jede professionelle Gesprächsführung kennzeichnet.

Der Aufbau des Buches11

Um situationsgerecht und kontextangemessen agieren zu können, müssen die Techniken und der Ablaufplan flexibel angewendet werden. Diese Flexibilität ergibt sich aber erst mit zunehmender Erfahrung. Die hier vorgestellten Techniken und der Ablaufplan sind daher als Grundform zu verstehen, die eine Orientierung für alle Formen der ziel- und lösungsorientierten Bearbeitung von Konflikten geben soll. Sie bieten eine gute Grundlage für Aus-, Fort- und Weiterbildungen in Konfliktklärung, Konfliktlösung, Konfliktberatung, Konflikttransformation und Mediation.

1.1 Der Aufbau des Buches Das Buch ist als Lehrbuch für Mediation aufgebaut und besteht aus fünf Teilen: Kapitel 2: Grundlegende Definitionen zu verschiedenen Formen der Gesprächsführung und zu systemischem Denken, Kapitel 3: Die Basistechniken der Gesprächsführung, Kapitel 4: Der Ablaufplan der Mediation, Kapitel 5: Hinweise zum Umgang mit speziellen Situationen, Kapitel 6: Hinweise und Übungen zum Erlernen von Mediation. Es bietet sich an, das Buch von vorne nach hinten durchzuarbeiten und es anschließend zu nutzen, um einzelne Themen nachzuschlagen und zu vertiefen. Ein nachhaltiges Erlernen der Mediation setzt voraus, dass Sie sich über verschiedene Zugänge, und zwar des Lesens, Übens, der praktischen Erprobung und der reflektierten Praxis annähern. Sicherlich kann schon die alleinige Auseinandersetzung mit den Inhalten des Buches viel an Wissen und Kompetenzen vermitteln. Dies gilt vor allem für erfahrene Praktikerinnen und Praktiker, die häufig Gespräche führen. Für Anfängerinnen und Anfänger ist es empfehlenswert, sich die Inhalte des Buches gemeinsam in einer Gruppe zu erarbeiten. Bestenfalls unter Anleitung erfahrener Kolleginnen und Kollegen oder einer erfahrenen Trainerin bzw. eines erfahrenen Trainers. In Kapitel 2 und 3 finden Sie einzelne Übungen, mit deren Hilfe Sie die vorgestellte Grundhaltung und die Basistechniken erproben und reflektieren können. Diese bilden das Handwerkszeug der Mediation. Viele Übungen können allein durchgeführt und dann in einer Gruppe reflektiert werden, einige setzen die Zusammenarbeit in einer Gruppe voraus. Die Übungen sind folgendermaßen gekennzeichnet: Übung: Selbstreflexion und Erprobung der vorgestellten Gesprächsführungs­ technik Zu allen Übungen werden Ihnen in den ergänzenden Online-Materialien auf der Webseite des Verlages Übungsblätter zur Verfügung gestellt. Die Zugangsdaten finden Sie am Ende des Buches!

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Einleitung

Im gesamten Buch, vor allem aber in Kapitel 4, »Ein Ablaufplan der Mediation«, finden Sie zahlreiche Hinweise zur praktischen Umsetzung der vorgestellten Methoden und Schritte. Diese Hinweise beziehen sich auf die drei Schwerpunkte »Moderation«, »Mediation« und »Beratung«. Die Tipps helfen, die Methoden und Schritte der Gesprächsführung zielsicher anzuwenden und »Anfängerfehler« und Unsicherheiten zu umgehen. Moderations-Tipp: Was muss ich in der Moderation beachten? Mediations-Tipp: Was muss ich in Konfliktgesprächen beachten? Beratungs-Tipp: Was muss ich beachten, wenn ich Fachwissen einbringen will oder sogar einen konkreten Beratungsauftrag habe?

Ein weiteres Merkmal, das in diesem Buch genauer beleuchtet wird, ist die Frage nach Zielen und ihrer Klärung. Welche Aspekte von Zielen in bestimmten Phasen des Gesprächs von Bedeutung sind, wird daher besonders hervorgehoben: Zielperspektive: Welcher Zielaspekt kann in dieser Phase geklärt werden?

An einigen Stellen des Buches finden Sie kritische Anmerkungen zu den vorgestellten Methoden und Vorgehensweisen sowie Hinweise darauf, wie Sie diesen begegnen können. Sie dienen auch als Reflexionsanlass und sollen verdeutlichen, dass das kritische Hinterfragen der Vorgehensweisen – auch durch Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer – nichts Ungewöhnliches oder Gefährliches ist. Vielmehr geht es darum, eine eigene Haltung hierzu zu entwickeln und zu wissen, wie man diese darstellt. Kritik: Welche kritischen Anmerkungen gibt es zu dem dargestellten Vorgehen, und was kann dieser Kritik entgegnet werden?

Speziellen Fragen zur Mediation nach dem Muster »Was mache ich, wenn …« widmet sich Kapitel 5. Hier sind Fragen und Antworten zu speziellen Gesprächssituationen zusammengestellt. Wie Sie den gesamten Ablauf einer Mediation schrittweise erlernen und üben können, wird in Kapitel 6 »Wie lernt man Mediation?« erklärt. Dort finden Sie auch Übungen zur Simulation von Gesprächssituationen. Es werden kurze Praxis-

Die Entstehung des Buches13

fälle dargestellt, die in Übungsgruppen bearbeitet werden können. Auch wird eine Anleitung zum Entwerfen eigener Simulationen gegeben, etwa um bevorstehende Gespräche zu üben oder um sich in bestimmten Konstellationen zu erproben.

1.2 Die Entstehung des Buches Der hier vorgestellte Ablaufplan und die dazugehörigen Übungen entstanden in zahlreichen Seminaren, Workshops und Fortbildungen, die vorwiegend unter dem Anspruch stattfanden, in kürzester Zeit – etwa innerhalb von zwei Fortbildungstagen (20 Unterrichtsstunden) oder im Rahmen eines zweisemestrigen Seminars (56 Unterrichtsstunden plus Selbststudium und Gruppenübungen) – das grundlegende Handwerkszeug der Gesprächsführung zu erlernen. Der Schwerpunkt bestand oft in einer Anleitung für das Führen von Konfliktgesprächen, nicht als professionelle Mediatorin oder professioneller Mediator, sondern im alltäglichen Miteinander. Zu den Teilnehmenden zählten Lehrkräfte, Sozialpädagoginnen und Sozialpädagogen, Psychologinnen und Psychologen, Führungskräfte aus Wirtschaft, Behörden und sozialen Einrichtungen sowie Studierende unterschiedlicher Studienrichtungen. Für diese Schulungen wurden Elemente der verschiedensten Kommunikationstheorien und Gesprächsführungsmodelle integriert: –– lösungsorientierte Beratung, –– systemische Fragetechniken, –– Gewaltfreie Kommunikation, –– Ablaufmodelle der Mediation. Die Inhalte wurden auf das Wesentliche reduziert, um einen möglichst klaren und effizienten Einstieg in die Gesprächsführung zu ermöglichen. Die dargestellten Formen der Gesprächsführung lassen sich methodisch noch stark erweitern. Hierzu bieten die zahlreichen Veröffentlichungen zur systemischen Beratung und Therapie, zur Mediation und Konfliktklärung sowie zu anderen Ansätzen einen unerschöpflichen Fundus. Die Konzentration auf das Wesentliche – so die Rückmeldung zahlreicher Absolventinnen und Absolventen – ist für eine erfolgreiche Gesprächsführung jedoch absolut ausreichend und äußerst effektiv. Die feinschrittige Strukturierung bietet eine gute Orientierung und gibt Sicherheit für das mögliche Vorgehen. Es ist nicht immer notwendig, den kompletten Gesprächsablauf mit allen Phasen abzuarbeiten. Schon die Verwendung einzelner Elemente oder Phasen kann im Kontext von alltäglicher und professioneller Konfliktlösung sehr hilfreich sein. Welche Techniken, Tipps und Vorgehensweisen für Sie persönlich hilfreich sind und Eingang in Ihr Handlungsrepertoire finden, ist eine Frage der persönlichen Neigung und Erfahrung.

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Einleitung

Die Basistechniken und der Ablaufplan bieten ein generalisiertes Modell der Gesprächsführung, das für alle genannten Personengruppen gleichermaßen die Grundlage ihrer Schulungen bildete. In diesem Buch werden diese in Bezug auf das Handlungsfeld Mediation und Konfliktklärung dargestellt und erläutert. In weiteren Bänden der Reihe »Systemisch-lösungsorientierte Gesprächsführung« werden sie auf weitere Handlungsfelder und Formen des Gesprächs übertragen und stehen dann als spezifische Anleitung für die verschiedensten Personengruppen, Anwendungsbereiche und Handlungsfelder zur Verfügung.

1.3 Die Zielgruppe des Buches Dieses Buch kann von allen Personen, die im weitesten Sinne mit Mediation und anderen Formen der Konfliktklärung zu tun haben, genutzt werden. Hierzu gehören im Prinzip alle Berufsgruppen, wie beispielsweise Beraterinnen, Lehrende, Sozialarbeiter, Erzieherinnen, Büroangestellte, Managerinnen, Führungskräfte ebenso wie Menschen, die vorwiegend als professionelle Mediatorinnen und Mediatoren in Organisationen oder in freier Praxis tätig sind oder werden möchten. Um Leserinnen und Leser gleichermaßen anzusprechen, werden zwei Formen einer geschlechtergerechten Sprache angewendet: Entweder werden beide Geschlechter genannt oder es erfolgt – vor allem bei Aufzählungen – eine durchmischte Nennung (Randomisierung), in der mal die weibliche, mal die männliche Form gebraucht wird. In den Beispielen und Übungen wurde darauf geachtet, dass Geschlechter und Namen gleichermaßen Verwendung finden. Neutrale Begriffe wie Lehrkräfte, Gesprächsführung, Schulleitung, Teilnehmende oder Beteiligte bezeichnen immer die Position und keine konkrete Person und werden daher ohne Differenzierung der Geschlechter verwendet. Wir wünschen den Leserinnen und Lesern viele spannende Erkenntnisse, Spaß am Ausprobieren und Experimentieren und den Mut, die Führung von Konfliktgesprächen zu übernehmen. März 2018  

Holger Lindemann, Claude-Hélène Mayer und Ilse Osterfeld

2  Definitionen

Die nachfolgenden Definitionen dienen dazu, Unterschiede verschiedener Gesprächsformen zu erkennen und die hier vertretene systemisch-lösungsorientierte Grundhaltung zu verstehen. Abschließend wird erläutert, was unter einem »Konflikt« zu verstehen ist.

2.1 Gesprächsführung in Moderation, Mediation und Beratung 2.1.1 Worin unterscheiden sich Moderation, Mediation und Beratung? Für die verschiedenen Kommunikationsformen gibt es die unterschiedlichsten Begriffe und Systematiken. Sie sollen Unterschiede zwischen Vorgehensweisen, Grundhaltungen und Rollen verdeutlichen. Für die praktische Anleitung im Rahmen dieses Buches unterscheiden wir drei Bereiche der Gesprächsführung voneinander: Moderation, Mediation und Beratung. Gesprächsführung gilt hierbei als Oberbegriff für Gespräche, die, wenn auch mit einigen Gemeinsamkeiten, mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen geführt werden. ■■ Gesprächsführung

Gesprächsführung ist ein Oberbegriff für die verschiedensten Formen des Gesprächs: das therapeutische Gespräch, das Beratungsgespräch, das Klärungsgespräch, das Konfliktgespräch und dergleichen mehr. Wir verwenden den Begriff hier als Oberbegriff, um deutlich zu machen, dass man gezielt zwischen verschiedenen Formen der Gesprächsführung wechseln kann. Diese Formen der Gesprächsführung werden als Moderation, Mediation und Beratung voneinander unterschieden. Ein besonderes Augenmerk gilt der im beruflichen aber auch im privaten Alltag häufig auftretenden Situation, dass man nicht als unabhängige Person ein Gespräch führt – wie dies in der gängigen Literatur zur systemischen Beratung und Therapie vorausgesetzt wird –, sondern dass man selbst Teil des Systems ist, auf das bezogen das Gespräch stattfindet. Das heißt, dass Sie zum Personal, zu den Kooperationspartnern, Familienangehörigen oder zu sonstigen direkt und indirekt beteiligten Personen gehören,

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Definitionen

die selbst ein Thema oder Anliegen haben und dieses Ihrem Gegenüber vermitteln möchten. ■■Moderation

Moderation bezeichnet die Strukturierung und Anleitung von Gesprächen mit unterschiedlichen Zielen wie Austausch, gegenseitige Information, Zielund Handlungsplanung. Für die Moderation kann man einen Auftrag haben. Man kann aber auch in jedem Gespräch, das man führt, die Moderation initiativ, d. h. aus eigenem Antrieb übernehmen. Leider geschieht dies in vielen Gesprächen nicht. Man redet zwar, es werden aber keine Themen gesammelt, keine Zusammenfassungen gegeben, keine Beiträge visualisiert, keine Ergebnisse und Umsetzungsschritte festgehalten. Die Fähigkeit zur Moderation von Gesprächen ist zentraler Bestandteil der Gesprächsführung. Bevor ich beginne, zu beraten oder Themen zu besprechen, sollte die Moderatorin oder der Moderator sicherstellen, dass alle Beteiligten die Möglichkeit haben, Themen zu benennen. Der Moderator/die Moderatorin sollte gewährleisten, dass nichts, was zum Thema geäußert wird, verloren geht. Es sollte dafür Sorge getragen werden, dass jeder zu Wort kommt und dass Gesprächs­ regeln eingehalten werden. Ergebnisse sollten festgehalten und schriftlich an alle Beteiligten weitergegeben werden. Nur selten kann man eine externe Moderation hinzuziehen. Ebenso selten übernimmt eine der beteiligten Personen eine »echte« Moderation. Oft übernimmt jemand die Moderation, nutzt diese aber dazu, seine eigenen Interessen durchzusetzen. In vielen Gesprächen fehlt eine Moderation ganz. Moderation ist das zentrale Steuerungsinstrument in der Gesprächsführung. Das Gespräch kann dazu dienen, einen partizipativen Einigungsprozess zu gestalten, in dem sich die Beteiligten auf Augenhöhe begegnen. Es kann aber auch missbraucht und manipulativ eingesetzt werden. Wer an einem offenen Austausch interessiert ist und einvernehmliche Konfliktlösungen erreichen möchte, sollte dieses Steuerungsinstrument beherrschen und dafür sorgen, dass es im Sinne eines gleichberechtigten Austausches zwischen allen Beteiligten angewendet wird. ■■Mediation

Mediation bezeichnet eine Methode der Dritt-Parteien-Intervention, welche die Strukturierung und Leitung von Gesprächen mit – mindestens zwei – Konfliktparteien vorsieht. Das Ziel besteht in der einvernehmlichen Konfliktbeilegung und der gemeinsamen Vereinbarung von Handlungsschritten. Für eine Mediation – die unter diesem Begriff durchgeführt wird – hat man, zumindest im deutschen Sprachgebrauch, immer einen Auftrag. Die phasenorientierte Grundstruktur und die Techniken der Mediation können einen entscheidenden Beitrag

Gesprächsführung in Moderation, Mediation und Beratung17

zum Beilegen von Konflikten und der Verbesserung der Beziehungen zwischen den Beteiligten leisten. Das Konzept der Mediation ist durch zwei Prinzipien geprägt: 1. Freiwilligkeit: Mediation bedeutet, dass eine unabhängige Person (die Mediatorin oder der Mediator) um die Unterstützung bei der Klärung eines Konfliktes gebeten wird. Eine Mediatorin oder ein Mediator ist frei gewählt und die Medianten sollten freiwillig an der Mediation teilnehmen. Jedoch zeigt sich, dass Medianten häufig nicht gänzlich freiwillig zur Mediation gehen, beispielsweise, wenn in der Schule eine Mediation unter der Androhung von Konsequenzen »verordnet« wird oder wenn Vorgesetzte im betrieblichen Kontext Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Mediation »schicken«, um einen Konflikt zu bearbeiten. Dennoch kann es dann im Rahmen der Mediation gelingen, die Freiwilligkeit der Teilnahme zu thematisieren, gegebenenfalls die Alternativen zu klären und Formen der Zusammenarbeit zu vereinbaren. 2. Unabhängigkeit: Neben der Freiwilligkeit der Beteiligten gilt die Unabhängigkeit der Mediatorin oder des Mediators als weitere Voraussetzung. Die Person, die die Bearbeitung von Konflikten unterstützt, sollte weder direkt noch indirekt in Verbindung zu den Medianten stehen. In vielen Fällen müssen jedoch Konflikte durch Personen geklärt werden, die nicht unabhängig sind, beispielweise durch Vorgesetzte, Kolleginnen oder Kollegen. Oft sind diese möglicherweise sogar selbst an einem zu klärenden Konflikt beteiligt. Während sich Freiwilligkeit thematisieren und auch herstellen lässt, ist Unabhängigkeit nicht zu bewerkstelligen: Entweder man ist Teil des Systems, in dem der Konflikt besteht, oder man ist es nicht. Von Mediation kann streng genommen nur gesprochen werden, wenn diese Unabhängigkeit vorhanden ist. In allen anderen Fällen müsste man von »abhängiger Mediation«, »beteiligter Konfliktklärung« oder »mediativer Gesprächsführung« sprechen. Die Ausgangssituation der Abhängigkeit oder gar der eigenen Beteiligung am Konflikt wird im hier dargestellten Modell der Gesprächsführung thematisiert. Sie erhalten zahlreiche Hinweise, wie Sie ein Konfliktgespräch führen können, wenn Sie nicht unabhängig sind, bzw. selbst in den Konflikt involviert sind. Die Leitung von Konfliktgesprächen (Mediation) ist letztlich ein Sonderfall der Moderation. In Mediationsprozessen und Konfliktklärungsgesprächen wird die Einhaltung einzelner Phasen und vorab geklärter Regeln strikter verfolgt, als dies beispielsweise in konfliktfreien, kooperativen Gesprächen der Fall ist, in deren Rahmen alle Beteiligten gewillt sind, wohlwollend und konstruktiv zusammenzuarbeiten. Es ist in allen Gesprächen hilfreich, zu erkennen, wann man »die Zügel der Gesprächsführung lockern« kann und wann man sie »anziehen« sollte. Der Wechsel von einem moderierten Gespräch zu einer Konfliktklärung, in der Regeln und Methoden der Mediation angewendet werden, kann fließend verlau-

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Definitionen

fen. Jedoch ist es wichtig, den Beteiligten transparent zu signalisieren, in welcher Form eines Gesprächsführungsprozesses sie sich gerade befinden. ■■Beratung

Beratung gibt es in den verschiedensten Formen und mit sehr unterschiedlichen Zielsetzungen wie Supervision, psychologische oder pädagogische Beratung, Konfliktberatung, Fachberatung, Coaching, Organisationsberatung, Familienberatung, Lebensberatung, Karriereberatung, Finanzberatung, Gesundheitsberatung oder Studienberatung. Die Grundidee ist, dass ein Klient oder Kunde einen Rat sucht und diesbezüglich einen Berater beauftragt. Beratung hat immer einen mehr oder weniger festgelegten fachlichen Bezug. Während Supervision, Coaching, Fachberatung und Organisationsberatung noch verschiedene thematische Schwerpunktsetzungen beinhalten, sind Familienberatung, Lebensberatung, Karriereberatung, Finanzberatung, Gesundheitsberatung und Studienberatung schon spezifischer auf bestimmte Themen ausgerichtet. Beraterinnen und Berater sind zum einen Fachpersonen für Aspekte der Prozessgestaltung (z. B. Gespräche führen, Praxisreflexion, Fallbesprechungen, Gestaltung organisationaler Veränderung, Evaluation), in der Regel aber auch für bestimmte Inhalte (z. B. Pädagogik, Therapie, Migration, Medizin, Arbeitsplatzgestaltung). Nicht zuletzt wird von Beraterinnen und Beratern oft erwartet, dass sie selbst aktiv eine Anregung oder eine fachliche Einschätzung zur Umsetzung von Veränderungen beitragen. Der Begriff der Beratung ist – ebenso wie der Begriff der Mediation – in vielen Handlungsfeldern problematisch, da auch hier zwei wichtige Grundvoraussetzungen gelingender Beratung oft nicht erfüllt werden: 1. Freiwilligkeit: Beratung bedeutet eigentlich, dass eine Beraterin oder ein Berater um die Beratung zu einem bestimmten Thema oder Anliegen gebeten wird. Beratung beginnt dann mit einer Auftragsklärung unter den Fragestellungen: »Was ist Ihr Anliegen?« und »Wie glauben Sie, dass ich Ihnen dabei von Nutzen sein kann?« Ein Berater ist – zumindest in der Theorie – meistens frei gewählt. Als Erkennungsmerkmal von Beratung kann gelten: Die Beraterin oder der Berater wird von Klientinnen und Klienten um Rat gefragt. Zumindest braucht sie jedoch die Zustimmung oder Erlaubnis der zu beratenden Person. 2. Unabhängigkeit: Neben der Freiwilligkeit und Beauftragung durch Klientinnen und Klienten wird als weiteres Element oft die Unabhängigkeit als Merkmal von Beratung benannt. Die Personen, die in vielen Bereichen beraten, sind aber in der Regel nicht unabhängig. Sie gehören selbst der Organisation an, in der sie beraten, oder wurden mit einem bestimmten Beratungsauftrag von Vorgesetzten oder anderen Organisationen zu den Klientinnen und Klienten geschickt.

Gesprächsführung in Moderation, Mediation und Beratung19

Das Herstellen von Freiwilligkeit und die Beachtung der eigenen Abhängigkeit als beratende oder gesprächsführende Person werden in der Darstellung der Techniken und des Ablaufplanes immer wieder thematisiert. Vor diesem Hintergrund ist es ratsam, zum einen viel Wert auf die Auftragsklärung zu legen und zum anderen die eigene Abhängigkeit immer im Blick zu haben. Wenn man beginnt, jemanden zu beraten, der dazu gar keinen Auftrag gegeben hat, wird man schnell als Besserwisser erlebt. Selbst die in bester Absicht erteilten Tipps und Ratschläge werden als Einmischung empfunden, wenn man »ohne Auftrag unterwegs« ist, sie also ungefragt zur Verfügung stellt. ■■Welche Form der Gesprächsführung setze ich wann ein?

Dieses Buch basiert auf einem allgemeinen Moderationsmodell für die Gesprächsführung, in dessen Struktur zahlreiche Aspekte der Mediation und Beratung berücksichtigt wurden. Als gesprächsführende Person sind sie grundsätzlich immer moderierend tätig. Ausgehend von der Moderation werden dann, je nach Gesprächsverlauf, Kontext und Auftrag, Konflikte geklärt (Mediation), gegebenenfalls wird es auch darum gehen, Fachwissen beratend einzubringen (Beratung). Moderation: Sobald Sie aktiv ein Gespräch führen – und nicht nur daran teilnehmen –, sind Kompetenzen der Moderation erforderlich. Moderation ist die grund­ legende Kompetenz der Gesprächsführung. Spezifische Tipps für eine gelingende Moderation finden Sie neben dem entsprechenden Info-­Symbol. Mediation: Sobald das Gespräch konflikthaft wird oder bereits klar ist, dass es um die Klärung eines Konfliktes geht, sind Sie weiterhin moderierend tätig, soll­ ten aber zudem die Hinweise zur Mediation beachten. Spezifische Tipps für eine gelingende Mediation finden Sie neben dem entsprechenden Info-Symbol. Beratung: Wollen oder sollen Sie als Moderatorin oder Moderator eines Gesprächs gleichzeitig Fachwissen in dieses einbringen, um andere Personen bei dem Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen, handelt es sich um Beratung. Als Gesprächsführung müssen Sie in diesem Fall moderieren und zudem die Hinweise zur Beratung beachten. Oftmals werden Elemente der Beratung nicht in der Mediation eingesetzt, sondern ausgelagert. Hinweise zum Umgang mit Beratungsaufträgen werden im Ablaufplan gegeben. Spezifische Tipps für eine gelingende Beratung finden Sie neben dem ent­ sprechenden Info-Symbol.

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Definitionen

Solange Sie als unabhängige Person eine Moderation, Mediation oder Beratung durchführen, haben Sie eine vergleichsweise einfache, weil klare Aufgabe zu erledigen. Wenn Sie selbst zu dem System gehören, in welchem Sie dies tun, wird es schon schwieriger, da Sie immer auch noch andere Rollen einnehmen, den anderen Beteiligten immer auch noch in anderen Funktionen begegnen. Wenn Sie dann auch noch beratend tätig sind, also Wissen und Fachkompetenz einbringen, gegebenenfalls auch noch Handlungsaufträge übernehmen sollen, die sich aus dem Gespräch ergeben, bedarf es einer großen Klarheit über die Aufgaben und Rollen, die Sie zu erfüllen haben. Hiermit befassen sich die beiden nachfolgenden Kapitel. ■■Was mache ich, wenn ich gar keine vollständige Mediation oder einen Konfliktklärungsprozess durchführen, sondern in einem Konflikt ­deeskalierend wirken möchte?

Der in diesem Buch vorgestellte Ablaufplan der Mediation (Kapitel 4) bezieht sich auf einen strukturierten und vollständigen Prozess des gegenseitigen Austausches zwischen den beteiligten Personen. Es kommt jedoch vor, dass solch ein »strukturierter und vollständiger Austauschprozess« nicht in seiner Gänze gestaltet werden kann oder soll, sondern dass es lediglich darum geht, einen Konflikt – meist spontan und ohne vereinbarten Termin – zu deeskalieren. Hinweise dazu, wie man in Konflikten deeskaliert, finden Sie in Kapitel 5: »Umgang mit speziellen Situationen«. Viele Hinweise dazu, wie sich entstehende Konflikte deeskalieren und klären lassen, können auch den Beispielen zu den Basistechniken in Kapitel 3 entnommen werden.

2.1.2 Beratung in der Mediation als »Komplementärberatung« Beratung kann sich immer auf zwei Aspekte beziehen: die Gestaltung von Reflexions-, Einigungs- und Veränderungsprozessen und die Vermittlung von Fachwissen und Kompetenzen. Es existieren bereits Konzepte, die versuchen, das Spannungsverhältnis zwischen einer prozessorientierten Gesprächsführung und Beratung einerseits und einer fachorientierten Beratung andererseits zu berücksichtigen. Das bekannteste Modell ist die »Komplementärberatung« (Königswieser, Sonuç u. Gebhard, 2006; Königswieser, Burmeister u. Keil, 2012), die sich auf die Gestaltung von Prozessen der Organisationsberatung, vor allem in Wirtschaftsunternehmen, bezieht. Aus diesem Modell können für die Gesprächsführung in anderen Kontexten einige Impulse entnommen werden. In der Komplementärberatung wird zwischen Fachberatung und Prozessberatung unterschieden (Königswieser et al., 2006, S. 33 f.): »Unter Fachberatung verstehen wir jenen Dienstleistungssektor, in welchem speziell ausgebildete Fachleute mit ihrem Fachwissen […] bei der Lösung

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von fachlichen Problemen zur Seite stehen. Fachberater stützen sich in ihrer Beratertätigkeit in erster Linie auf standardisiertes Wissen und auf ihre Interpretationskompetenz von Daten. Die Lösung liegt in der sachgerechten, genauen Auswahl, Vernetzung und Interpretation der Daten als Indikatoren und Wirkungsfaktoren. […] sie dient diesen Zwecken: Schaffung von Mehrwert und Verbesserung der Ertragslage, Steigerung der Produktivität und Effizienz, Sicherstellung der Effektivität und Behebung von Defiziten. […] Sie halten sich vor Ort in den Räumen der Kunden auf, sind also verfügbar, erarbeiten Konzepte, geben explizite Ratschläge, beteiligen sich inhaltlich an den Entscheidungsprozessen. Die Umsetzung bleibt den Kunden selbst überlassen.« »In der […] Prozessberatung steht die Verbesserung der Kommunikationsprozesse innerhalb von Organisationen und zwischen Organisationen und deren Umwelten im Vordergrund. Das Transparentmachen der Denk- und Handlungsmuster dient letztendlich der autonomen, organisationsinternen Zielbestimmung, der Entwicklung gemeinsamer Vorstellungen, der Klärung von Erwartungen und der Einigung auf Vorgehensweisen bei der Umsetzung von Vorhaben. […] Prozessberatung ist kontextorientiert, offen in den Ergebnissen und Prozessschritten, bindet Betroffene ein, mobilisiert Energien, fordert Reflexion und Feedback-Prozesse.« Beratung im persönlichen oder beruflichen Alltag verbindet in der Regel immer diese beiden Bereiche der Beratung miteinander, oft auch noch dadurch beeinflusst, dass man selbst keine unabhängige Person ist, sondern Teil der Organisation mit eigenen Themen und Interessen. Wer auch immer beratend tätig wird, sollte daher in drei Bereichen Vorüberlegungen anstellen: Fachberatung –– Welches Fachwissen habe ich? –– Welches Fachwissen habe ich über das zu klärende Thema? –– Was ist meine fachliche Expertise? –– Was ist meine Position als Fachperson unter anderen? –– Was ist mein Auftrag als Fachberater? Prozessberatung –– Was ist meine Prozess-Expertise? –– Welche Kompetenzen habe ich in der Gestaltung von Beratungs-, Veränderungs- und Organisationsentwicklungsprozessen? –– Soll ich ein Gespräch moderieren und anleiten? –– Was ist meine Position als Gestalter eines Gesprächs oder eines Klärungsprozesses? –– Was ist mein Auftrag als Prozessberater?

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Definitionen

Wenn man selbst Teil des Systems ist: Eigener Beitrag –– Was ist meine Expertise als beteiligte Person? –– Welche praktischen Kompetenzen habe ich zur Erledigung von Aufgaben, die sich aus der Klärung des Themas ergeben können? –– Welche praktischen Kompetenzen und gegebenenfalls Verantwortlichkeiten habe ich in der Umsetzung von organisationalen Veränderungen? –– Was ist mein Auftrag als beteiligte Person in der praktischen Arbeit? Die Klärung des jeweiligen Auftrags und der eigenen Rolle ist ein zentraler Aspekt im Zusammenspiel von Fachberatung, Prozessberatung und eigener Beteiligung an der Problemlösung oder an Veränderungsprozessen. Das Anliegen der Komplementärberatung deckt sich mit dem Anliegen des hier vorgestellten Modells der Gesprächsführung (Königswieser et al., 2006, S. 31): »Das zentrale Anliegen des komplementären Ansatzes sahen wir darin, Organisationen dabei zu unterstützen, Zukunftsfähigkeit zu entwickeln, und zwar ganzheitlich und nachhaltig. Dazu gehören nicht nur die fachlich-sachlichen Fähigkeiten, nämlich sich inhaltlich auseinanderzusetzen, komplexe Sachprobleme frühzeitig zu erkennen und darauf intelligent, adäquat und flexibel zu reagieren (also das Was), sondern auch prozessual-soziale Fähigkeiten, wie Bewusstheit, Reflexivität, Sensibilität und Wachheit. Dazu gehört die Sicherheit, mit Unsicherheit und Komplexität umgehen zu können – dazu gehören ein hohes Maß an Differenziertheit und die Bereitschaft, auch mögliche soziale Auswirkungen und Interdependenzen von Entscheidungen mit zu überlegen, den Kontext mit einzubeziehen und die eigenen Anteile an beklagten Zuständen zu sehen (also das Wie).« In dem ursprünglichen Modell der Komplementärberatung wird in der Regel davon ausgegangen, dass Prozessberater und Fachberater eigenständige Personen sind, die in ihren jeweiligen Rollen miteinander kooperieren sollen. In der Gesprächsführung innerhalb einer Organisation handelt es sich allzu oft aber um einen inneren Rollenkonflikt zwischen zwei Funktionen, die man einnehmen soll. Dieser Rollenkonflikt kann in Anlehnung an das Modell der Komplementär­ beratung folgendermaßen dargestellt werden (Tabelle 1; vgl. Königswieser et al., 2006, S. 59 f., S. 65, S. 105 f.; eigene Ergänzungen):

Gesprächsführung in Moderation, Mediation und Beratung23 Tabelle 1: Gegenüberstellung von Fach- und Prozessberatung Fachberatung

Prozessberatung

Fachwissen

Prozesswissen

Ursache-Wirkungs-Denken

zirkuläres Denken

Fachperson als Experte

alle Beteiligten als Experten

Geben von Antworten

Stellen von Fragen

Einbringen von Wissen

Verknüpfung unterschiedlicher Sichtweisen

Ergebnisorientierung

Beziehungs- und Ergebnisorientierung

Verantwortungsübernahme für Ergebnisse

Verantwortungsübernahme für den Prozessverlauf

Beteiligtsein

Distanz einhalten

Position beziehen

Allparteilichkeit wahren

Für die Gesprächsführung in Organisationen bedeutet dies zunächst, sich selbst als Fachperson zu definieren und zu klären, worin die eigenen fachlichen Kompetenzen bestehen und über welche Kompetenzen der Prozessgestaltung man verfügt. Mediatorinnen und Mediatoren können beratende Elemente in den Konfliktklärungsprozessen einbauen, müssen dies jedoch nicht tun. Werden Mediation und Elemente der Beratung kombiniert, so sollte immer klar signalisiert werden, welchen »Rollenhut« die gesprächsführende Person in welchem Moment bzw. Phasenabschnitt der Konfliktklärung aufhat. Solange die Transparenz der unterschiedlichen Aufträge (Mediation und/oder Beratung) gewährleistet ist, sollte ihre Kombination nicht problematisch sein. Der jeweilige Auftrag muss jedoch mit den Konfliktbeteiligten geklärt werden. Für die Einbindung bzw. Auslagerung von Beratungsinhalten finden Sie an den entsprechenden Stellen im Ablaufplan Informationen.

2.1.3 »Grundhaltungen« in der Mediation In allen (westlich orientierten) Gesprächsführungs-, Mediations- und Beratungskonzepten werden spezifische Grundhaltungen benannt, die vor allem die Gestaltung der Beziehung zwischen der gesprächsführenden Person und den anderen Beteiligten beschreiben sollen. Diese Grundhaltungen beziehen sich in der Regel auf die Funktion und Position als unabhängige Gesprächsführung, die selbst nicht dem System angehört, in dem das Gespräch stattfindet, und spiegeln deren Rolle professioneller Distanz wider. Sie verstehen sich in der Regel als externe, professionelle Personen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in ein System eintreten, um Unterstützung zu bie-

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Definitionen

ten, Klärungsprozesse zu gestalten oder Veränderungsprozesse zu initiieren. Sie verlassen das System normalerweise, wenn der Prozess der Moderation, Mediation oder Beratung abgeschlossen ist. In vielen Situationen sind die Personen, die eine Moderation, Mediation oder Beratung durchführen, nicht unabhängig. Sie befinden sich in einer Doppelrolle als Angehörige des Systems, mit eigenen Interessen und Beziehungen im System und andererseits als Personen, die möglichst unabhängig Gespräche und Klärungsprozesse anleiten sollen. Die üblichen Grundhaltungen werden hier daher in diesem Spannungsfeld der Doppelrolle dargestellt: ■■Freiwilligkeit und Verpflichtung

Unabhängige Moderation, Mediation und Beratung geht von der Freiwilligkeit der Beteiligten aus. Diese wollen etwas klären und haben ein Anliegen. Oft besteht aber auch eine Verpflichtung der beteiligten Personen, am Gespräch teilzunehmen, etwa bei Besprechungen, Konferenzen oder Kooperationsgesprächen. Nicht zuletzt ist die Person, die die Gesprächsführung übernimmt, oft selbst dazu verpflichtet, ein Gespräch zu führen oder einen Konflikt zu klären, weil sie hierzu eine Anweisung erhält und diese nicht ohne Weiteres ablehnen kann. Dieses Spannungsfeld sollte in jeder Form des Gesprächs beachtet werden. ■■Allparteilichkeit und Parteilichkeit

Moderatorinnen, Mediatoren und Beraterinnen sollten allparteilich sein. Das bedeutet, dass sie gegenüber allen Beteiligten gleichermaßen Verständnis zeigen, sich aber auch gleichzeitig nicht zu stark mit ihnen identifizieren. Eine derart allparteiliche – oftmals auch »neutrale« Haltung genannt – erweist sich, wenn man selbst thematisch oder persönlich involviert ist, als sehr schwierig oder gar unmöglich. In der Mediation hat die gesprächsführende Person normalerweise keine eigenen Ziele bzw. keinen anderen Auftrag als die Klärung des Konfliktes. Gibt es einen übergeordneten Auftraggeber – etwa die Geschäftsführung bei einem betrieblichen Konflikt – sollten deren Ziele und Erwartungen an den Mediationsprozess geklärt und den beteiligten Personen transparent dargelegt werden. Auch sollten die Erwartungen an eine Verlaufs- und Ergebnisrückmeldung, die der Auftraggeber gegebenenfalls wünscht, offengelegt sein, damit allen Beteiligten der Rahmen der Vertraulichkeit und auch eine Informationspflicht bewusst ist. Die Medianten können dann – als Bestandteil der Klärungsgespräche – gemeinsam Rückmeldungen an den Auftraggeber formulieren. Diese Klärungen sind hilfreich, um die Allparteilichkeit wahren zu können. Eigene Ziele, Werte und Präferenzen sollten nicht auf den Konflikt oder den Klärungsprozess übertragen werden. Sollten Sie selbst in einen Konflikt involviert sein, den Sie klären wollen, so ist es unerlässlich, die persönlichen Präferenzen,

Gesprächsführung in Moderation, Mediation und Beratung25

Werte, Haltungen zu reflektieren und einer professionellen Haltung der Allparteilichkeit gegenüberzustellen. Es ist oft schon ausreichend, die unterschiedlichen Haltungen – der Gesprächsführung und der beteiligten Person – klar voneinander zu trennen und zu markieren, in welchen Bereichen man allparteilich sein kann und in welchen Bereichen dieses nicht möglich ist. ■■Wertfreiheit und Wertung

In der Literatur zum Thema Konflikt, Konfliktklärung und Mediation wird darauf verwiesen, dass Mediatorinnen und Mediatoren sich selbst mit jeglicher Form von Wertungen zurückhalten sollen. Sie sollen die Wertungen ihrer Klienten durchaus wahrnehmen, visualisieren, aufgreifen und in den Gesprächsführungsprozess einbeziehen. Selbst sollen sie so wenig eigene Wertungen verbalisieren bzw. nonverbal ausdrücken wie möglich. Solch eine »wertfreie« Haltung bedarf einer klaren Reflexion und Klärung der eigenen Werte und Emotionen bezüglich der Themen eines Konfliktes. Ist die gesprächsführende Person inhaltlich, thematisch und organisatorisch an den zu besprechenden Konfliktthemen in der Rolle einer Konfliktpartei beteiligt, so kommt sie um die Äußerung eigener Wertungen oftmals nicht herum. Sei es als Lehrkraft, die einen Konflikt zwischen Schülerinnen klärt, als Chefin, die zwischen Mitarbeiterinnen vermittelt oder als Mutter, die zwischen ihren Kindern »schlichtet« – in dieser Doppelrolle als gesprächsführende und zudem beteiligte Person muss zwischen wertfreier Gesprächsführung und persönlicher oder fachlicher Wertung unterschieden werden. Dies bedeutet, dass die Person die Rolle, die sie in jedem Moment annimmt, klar definieren und selbstbewusst wechseln kann und, um professionell und akzeptiert arbeiten zu können, sogar wechseln muss. ■■Unabhängigkeit und Abhängigkeit

Moderation, Mediation und Beratung sind im besten Fall möglichst unabhängig von ihren Auftraggeberinnen und Auftraggebern. Die beauftragte Gesprächsführung erhält zwar ein auftragsbezogenes Honorar, steht aber ansonsten weder finanziell, ideell noch persönlich in einem Abhängigkeitsverhältnis zu den anderen Beteiligten. In Arbeits- und Organisationskontexten kann es sein, dass Sie beispielsweise als Kollegin, die nichts mit der zu besprechenden Situation zu tun hat, als gesprächsführende Person oder Mediatorin hinzugezogen werden. Sie sind zwar unabhängig vom Konflikt, stehen jedoch in kollegialer Beziehung zu den Kolleginnen und in Abhängigkeit zur Organisation. Entsprechend kann es sein, dass ihre Unabhängigkeit bezogen auf den Konflikt eingeschränkt ist. Sobald eine Person auf bestimmte Formen des Wohlwollens oder der Unterstützung des Gegenübers angewiesen ist, liegt ein Abhängigkeitsverhältnis vor, das bedacht werden muss. Diese Einschränkung sollte für alle Beteiligten klar sein. Eine tat-

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Definitionen

sächlich unabhängige Form der Gesprächsführung ist nur erreichbar, wenn die Person frei von eigenen inneren Interessen, ohne Vor- und Nachteile durch einen bestimmten Ausgang der Konfliktsituation, das Gespräch führen kann. ■■Augenhöhe und Hierarchie

Gespräche auf Augenhöhe zu führen, als gleichberechtigte Gesprächspartner, stellt oft einen Anspruch dar, der erfüllt werden soll. Dieser stößt jedoch schnell an persönliche, gesellschaftliche, berufliche oder statusbasierte Grenzen. Ein Ungleichgewicht entsteht nicht nur aus vorhandenen Hierarchien oder der beruflichen Position, sondern auch durch Unterschiede im Sprach- und Ausdrucksvermögen, den Status, die Finanzstärke, das Geschlecht, das Alter, das Bildungsniveau, die Abstraktions- und Reflexionsfähigkeit. Bezogen auf externe Moderatoren, Mediatorinnen und Berater besteht ein derartiges Hierarchiegefälle normalerweise nicht. Auch hier gilt das Prinzip der Transparenz: Es sollte deutlich gemacht werden, in welchen Bereichen die Beteiligten »auf Augenhöhe« verhandeln, gemeinsam planen und Ideen entwickeln, und in welchen Bereichen man das Gegenüber lediglich um eine Meinung oder einen Vorschlag bittet, eine Entscheidung aber unabhängig von anderen Beteiligten fällen möchte. Handelt es sich um interne Konfliktklärungsprozesse und Mediationen, müssen die Hierarchien grundsätzlich thematisiert und der Umgang mit ihnen besprochen werden. ■■Interdisziplinarität und Fachlichkeit

Der Vorteil externer Moderatoren, Mediatorinnen und Berater besteht häufig darin, dass sie »nicht vom Fach« sind, was die Inhalte der Gespräche betrifft. Sie können also ohne fachliche Vorbehalte einen interdisziplinären Austausch anleiten und gänzlich die Verantwortung für die Gestaltung des Gesprächsprozesses übernehmen, ohne sich für Inhalte zuständig fühlen zu müssen. Sind Sie jedoch als interne Person in einem Unternehmen beispielsweise Mediatorin, so bedeutet dies für die Gesprächsführung immer auch, dass Ihre eigene Fachlichkeit und Ihr internes berufliches, strategisches Wissen in die Klärung hineinspielt und Sie von den anderen Beteiligten womöglich eher als Vertreterin Ihrer Profession wahrgenommen werden (»Sie als Verwaltungsangestellte …«, »Sie als Mediziner …«, »Sie als Geschäftsführerin …«) als in Ihrer Rolle als Mediatorin. ■■Prozessverantwortung und Ergebnisverantwortung

Fragt man die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in Workshops und Ausbildungskursen, wofür sie als Gesprächsführung verantwortlich sind, fallen Äußerungen wie: »Dass wir ein gutes Ergebnis erzielen«, »Dass sich alle gut verstehen«, »Dass es friedlich und kooperativ zugeht«, »Dass wir eine Lösung finden«, »Dass alle

Gesprächsführung in Moderation, Mediation und Beratung27

Themen besprochen werden können«, »Dass jeder frei und offen seine Meinung sagen kann«, »Dass am Ende alle zufrieden nach Hause gehen«. All dies sind nicht die Aufgaben der gesprächsführenden Person. Wenn man sich derartige Ziele setzt, übernimmt man Verantwortung für die anderen Beteiligten. Bezogen auf die Verantwortung in Gesprächsrunden jeglicher Form können zwei Thesen aufgestellt werden. 1. Jeder Beteiligte ist für sich selbst verantwortlich, für seine Redebeiträge, für sein Wohlbefinden, seine Gefühle und seine Zufriedenheit. Bei der Übernahme dieser Eigenverantwortung kann jeder der Beteiligten durch die Gesprächsführung ermutigt und unterstützt werden. Sie kann ihm bzw. ihr jedoch nicht abgenommen werden. 2. Die Gesprächsführung (ob als Moderation, Mediation oder Beratung) ist für die Gestaltung des Gesprächsprozesses verantwortlich. Kurz gesagt: Sie hat für die Einhaltung der Regeln und Abläufe Sorge zu tragen. Sie kann Phasen starten, steuern und stoppen. Sie kann unterbrechen, abbremsen und zusammenfassen. Sie strukturiert und visualisiert. Sie kann auch loben, ermutigen und ermahnen. Moderatorinnen, Mediatoren und Beraterinnen sind in erster Linie für die Gestaltung des Gesprächsverlaufs verantwortlich. Sie sind weder verantwortlich für die Themen und Ergebnisse, noch für das Verhalten der anderen Anwesenden. Die Verantwortung für die Ergebnisse und ihr eigenes Verhalten bleibt bei den Beteiligten. Hierbei wird erneut die Schwierigkeit der Doppelrolle von Personen deutlich, die nicht als externe und unabhängige Person die Gesprächsführung übernehmen, sondern auch eigene Themen und Ziele zu vertreten haben und damit letztlich auch eine (Teil-)Verantwortung für die Ergebnisse tragen. Prinzipiell sollen Gespräche ergebnisoffen – also ohne vorher feststehende Resultate – geführt werden. Die Kunst einer Gesprächsführung bei eigener inhaltlicher Beteiligung besteht darin, an den entsprechenden Stellen des Gesprächs die eigenen Ideen und Vorschläge gleichberechtigt einzubringen, ohne die Machtposition der Gesprächsführung zur Durchsetzung eigener Interessen zu missbrauchen. ■■Ressourcenorientierung und Ressourcenverantwortung

Der Blick auf Ressourcen und die Orientierung an Lösungen ist letztlich zunächst eine Frage der Haltung, aber auch eine Frage der Form der Gesprächsführung. Die Gefahr bei der Gesprächsführung durch Personen, die nicht unabhängig sind, besteht darin, dass sie immer selbst für einen Teil der Ressourcen und auch für einen Teil der Zielerreichung zuständig sind und Verantwortung tragen. Entsprechend geraten sie eher unter einen Rechtfertigungsdruck, da sie immer auch etwas zu verantworten haben. Externe Beraterinnen, Moderatoren und Mediatorinnen haben es hier leichter, da sie den Ball der Verantwortung für Ressour-

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cen und Lösungen immer wieder an die Beteiligten zurückspielen können. Das ändert jedoch nichts an der ressourcen- und lösungsorientierten Grundhaltung, die für eine erfolgreiche Gesprächsführung hilfreich ist, sondern erfordert nur ein höheres Maß an Wachsamkeit, mit dem die gesprächsführende Person die Suche nach Ressourcen und Lösungen anleiten kann. Zusammenfassend könnte man sagen: Externe Berater, Moderatorinnen und Mediatoren haben es in der Gesprächsführung leichter als Personen, die selbst Mitglieder des Systems sind. Diese haben immer (mindestens) mit einer Doppel­ rolle zu tun: Beraterin und Kollegin, Moderator und Schulleitung, Mediatorin und Chefin, Konfliktklärer und Vater, Gesprächsführer und ausführendes Organ einer Behörde. Sich diese Doppelrolle bewusst zu machen, ist schon ein erster Schritt zu einer erfolgreichen Gesprächsführung. Es gilt, die aufgezeigten Spannungsfelder im Rahmen der Gesprächsführung, erst recht in der Mediation, zu würdigen und sich klar und eindeutig in den verschiedenen Rollen zu positionieren. Die eigenen Rollen bewusst wahrzunehmen und deutlich voneinander abzugrenzen, stellt eine Herausforderung gelingender Mediation dar. Allzu leicht gerät die gesprächsführende Person hierbei in eine »Ja, aber …«-Position, da immer beide Seiten der dargestellten Grundhaltungen ihre Berechtigung haben. Damit dieser »Spagat« ohne Leistenbruch gelingen kann, werden bei der Darstellung der einzelnen Phasen der Mediation entsprechende Hinweise gegeben. Übung 1: Meine Grundhaltungen Stellen Sie die Grundhaltungen in einer Tabelle gegenüber. Notieren Sie für sich, worin sich die Grundhaltungen in Ihrem Denken und in Ihrem praktischen Handeln zeigen. • Gibt es weitere Grundhaltungen und Spannungsfelder, die Sie ergänzen würden? • Was genau tun Sie, wenn Sie die eine oder andere Seite berücksichtigen? • Haben Sie Ideen dazu, wie Sie beide Seiten berücksichtigen können, ohne sich zu »verbiegen«?

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2.2 Systemisches Denken und Lösungsorientierung1 2.2.1 Was ist ein »System«? Der Begriff System wird in unzähligen Zusammenhängen verwendet. Es gibt nichts, was man nicht als System betrachten und beschreiben könnte. Nicht nur Dinge, die »System« in ihrem Namen tragen (z. B. Abwassersystem, Schulsystem, Gesellschaftssystem, Nervensystem, Planentensystem, Beratungssystem, Konfliktsystem) sind Systeme, sondern auch alles andere (z. B. Wissenschaft, Familie, Firma, Kultur, Bildung, Sprache, Moleküle). Systeme müssen noch nicht einmal aus materiellen Einzelteilen bestehen, sondern können als »Gedankensystem« auch aus abstrakten Begriffen zusammengesetzt sein. Der Systembegriff ist äußerst allgemein, da er auf alles anwendbar ist und nichts Originäres bezeichnet. Um zu verstehen, warum die Verwendung des Begriffs System dann überhaupt einen Sinn ergibt, ist eine Definition notwendig: Definition Ein System ist ein Gebilde, das aus verschiedenen Einzelteilen (Komponenten) zusammengesetzt ist. Zwischen diesen Einzelteilen bestehen Beziehungen (Rela­ tionen). Die einfachste Form eines Systems besteht aus zwei Dingen und den Zusammenhängen zwischen ihnen. Durch die Festlegung der Komponenten und Relationen eines Systems erhält das System zudem eine Systemgrenze. Diese Grenze trennt das System von seiner Systemumwelt, also von allen Komponenten und Relationen, die nicht Bestandteil des beschriebenen Systems sind.

Beschreibt man z. B. ein Jojo als System, kann man die Schnur und die Holzscheiben als Komponenten betrachten und die Beziehung zwischen ihnen definieren: –– Die mit einem Holz- oder Metallstäbchen verbundenen Holzscheiben hängen an der Schnur und laufen an dieser rauf und runter, die Schnur wickelt sich um das Stäbchen etc. –– Alles außer den Holzscheiben, dem Stäbchen und der Schnur gehört nicht zum Jojo, sondern zu seiner Umwelt. Man kann aber auch detaillierter schauen und nicht das Jojo, sondern die Schnur als System beschreiben, so dass die Holzscheiben und das Stäbchen nicht mehr zum System gehören, sondern zu seiner Umwelt: –– Die Schnur besteht aus mehreren einzelnen Fäden (Komponenten), die miteinander verflochten sind (Relation), 1

In diesem Kapitel wurden Texte aus dem seit Langem vergriffenen Buch: H. Lindemann (2008). Systemisch beobachten – lösungsorientiert handeln. Münster: Ökotopia, zusammengefasst.

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–– Außerdem ist die Schnur mit Wachs (einer weiteren Komponente) behandelt, die den Faden imprägniert und gleitfähig macht (Relationen). Auf diese Weise kann man bis zu den Zusammenhängen zwischen einzelnen Atomen, Molekülen oder den Einzelteilen, aus denen Atome bestehen, Komponenten und Relationen beschreiben, Grenzen ziehen und Umwelten bestimmen. Diese Möglichkeit, durch verschiedene Systemebenen zu »zoomen«, funktioniert auch in die andere Richtung. Schaut man z. B. auf die »Jojo-Herstellung«, können Elemente benannt werden wie: Zulieferfirma, Transportwege, Maschinen zum Fräsen und Lackieren. Das einzelne Jojo ist hier nur noch ein kleiner Bestandteil eines sehr großen Systems. Dieses System kann erweitert werden, wenn man sich Gedanken über den Weltmarkt und die Vermarktungsmöglichkeiten von Jojos macht oder wenn man feststellt, dass das Jojo aus Tropenholz besteht und daher ökologisch fragwürdig ist oder dass die Zeitschrift »Ökotest« herausgefunden hat, dass die Lackfarbe gesundheitsschädlich ist. Die Komponenten Tropenwald, Ökologie und Gesundheit werden Bestandteile des beschriebenen Systems. Je nachdem, welche Komponenten man für seine Systembeschreibung wählt, nimmt ein System (sub)atomare oder globale Ausmaße an. Wer noch größer denkt, beschreibt das Sonnensystem, in dem die Erde nur ein Planet von vielen ist, oder die Milchstraße, Galaxien oder gleich das ganze Universum, in dem weder das Jojo noch die Erde eine entscheidende Rolle spielen. Auf diese Weise können nicht nur die verschiedensten Dinge miteinander in Beziehung gesetzt werden, sondern auch verschiedene Systeme (z. B. eine Schule, das Schulsystem und das Gesellschaftssystem). Schulen können z. B. als »Unter-Systeme« des Schulsystems und damit der Gesellschaft betrachtet werden, Unternehmen als »Unter-Systeme« des Wirtschaftssystems, Behörden als »Unter-Systeme« des Systems eines Rechtsstaates etc. Systeme sind immer Beschreibungen einer Beobachterin oder eines Beobachters und keine von vornherein bestehenden Gegebenheiten. Ihre Netzwerke und Verschachtelungen sind beobachterabhängig. Über Systeme lässt sich zusammenfassend sagen: –– Es gibt keine Systeme »an sich«. –– Systeme werden als Beschreibungen von Beobachterinnen und Beobachtern angefertigt. Diese unterscheiden Komponenten voneinander, beschreiben diese und setzen sie in Beziehung zueinander. –– Durch ihre Systembeschreibung entscheiden Beobachterinnen und Beobachter, was zum System gehört und was nicht. Sie legen die Systemgrenze zwischen System und Systemumwelt fest.

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Die infrage kommenden Komponenten und Relationen bei der Beschreibung eines Systems hängen von der beobachtenden Person ab, von ihrer Wahrnehmung, ihrem Wissen, ihren Vorlieben und Zielen. Jede Beobachterin und jeder Beobachter geht mit einem »Systemteller« an das »Begriffsbuffet« und wählt aus: von diesem eins, von diesem drei, hiervon einen Löffel voll, davon nichts, weil mir das nicht schmeckt. Die Bedeutung des aus dem Altgriechischen stammenden Wortes System (systema = Zusammenstellen, Verbinden oder Zusammenstellung, Gebilde) akzentuiert die aktive Tätigkeit hinter jeder Systembeschreibung. Wenn Beobachterinnen und Beobachter »systematisieren«, reduzieren sie die Komplexität möglicher Beobachtungen. Sie konkretisieren ihre Beobachtungen hinsichtlich der für sie relevanten Komponenten und Relationen. In einer soziologischen Perspektive des hier geschilderten allgemeinen Systembegriffs muss gefragt werden, wie (System-)Beschreibungen sozial entstehen. Niklas Luhmann, der die »Theorie sozialer Systeme« begründet hat, fügt dem allgemeinen Systembegriff, wie er oben dargestellt wurde, eine wichtige Sichtweise hinzu. In seiner Theorie werden nicht mehr Komponenten und Relationen aufeinander bezogen, sondern Kommunikationen (über Komponenten und Relationen) auf Kommunikationen (über Komponenten und Relationen) (­Luhmann, 1987, S. 212 ff.). Was Komponenten, Relationen, Systeme und ihre Umwelten »tatsächlich« sind, ist weder feststellbar noch für soziale Prozesse relevant. Die kleinste Einheit eines (sozialen) Systems ist für Luhmann nicht mehr eine näher zu bezeichnende Komponente wie z. B. das einzelne Subjekt, die Organisation oder Gesetze, sondern Kommunikation (Luhmann, 1987, S. 192). Ohne Luhmanns Theorie verkürzen zu wollen, sind für das hier behandelte Thema zunächst nur zwei Aspekte interessant: 1. Systeme sind keine unabhängigen Entitäten, sondern sie entstehen als Kommunikationen in sozialen Zusammenhängen. 2. Systeme haben solange Bestand, wie sie kommuniziert werden bzw. solange über sie kommuniziert wird.

2.2.2 Systembeschreibung als subjektiver Ausdruck Der chilenische Biologe Humberto Maturana hat in seinen Überlegungen zur Funktionsweise von Wahrnehmungen und Erkenntnis die bereits geschilderte Bedeutung subjektiver Beobachtung hervorgehoben (Maturana, 1982). Er benennt jede Beobachtung und Beschreibung als eine subjektive Perspektive, in der sich jedes erkennende Wesen jederzeit befindet. Eine unabhängige, außenstehende Beobachtung, die objektiv beschreibt, was »tatsächlich« passiert, kann es nicht geben. Beobachtet wird immer auf der Grundlage der jeweils individuellen Struktur und der damit verbundenen Sichtweisen, Vorlieben und blinden Flecken.

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Jede Wahrnehmung, jedes Wissen geht auf aktive Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse der beobachtenden Person zurück. Diese subjektive Wirklichkeit kann man anderen mitteilen, mit den Beschreibungen anderer Personen vergleichen. Hierbei können die Beteiligten bestenfalls Unterschiede und Gemeinsamkeiten feststellen, sich über Eigenes und Gemeinsames einig werden, aber nie endgültig und beobachterunabhängig sagen, »wie es ist«. Es gibt in diesem Sinne keine Möglichkeit objektiver und subjektunabhängiger Beobachtung. Beobachtung hat immer einen persönlichen und biografischen bzw. einen sozialen und geschichtlichen Hintergrund. Objektivität und absolute Wahrheit kann es nach dieser Auffassung nicht geben, da alles Wissen als Ergebnis individueller und sozialer Konstruktionsprozesse betrachtet wird.2 Diese Sichtweise relativiert jeden absoluten Anspruch an Wahrheit und Objektivität. Wir können uns bestenfalls auf Gemeinsamkeiten in unseren Wahrnehmungen und Beschreibungen einigen, aber nie deren Allgemeingültigkeit für uns in Anspruch nehmen. Wer von der Wahrheit, Objektivität und Subjektunabhängigkeit der eigenen Sichtweise (Beobachtung) überzeugt ist, lehnt in der Regel andere Sichtweisen ab (»Es kann nur eine Wahrheit geben«). Gefordert wäre hingegen eine Anerkennung und Akzeptanz unterschiedlicher Sichtweisen. Nicht, dass man alle anderen Sichtweisen gutheißen und tolerieren sollte, sondern dass man ihre Existenz und Berechtigung akzeptiert. In pädagogischen Handlungsfeldern zeigt sich eine Ablehnung anderer Sichtweisen z. B. dann, wenn ein Lehrer, eine Therapeutin, eine Ärztin und die Eltern darüber in Streit geraten, wie das Kind sich »tatsächlich« verhält, welches pädagogische und therapeutische Vorgehen »richtig« sei und was »zwangsläufig« und dem »gesunden Menschenverstand gemäß« als Nächstes zu passieren habe. Humberto Maturana bewertet die Inanspruchnahme von Objektivität als Verlangen nach Gehorsam: Ob ich persönlich diese Beobachtung nun mache oder nicht, ist egal. Sie ist wahr. Und wenn du dich auf den Kopf stellst, du musst irgendwann einsehen, dass ich recht habe und du unrecht. »Sei vernünftig und befolge meine Anweisungen. Was ich dir sage, stimmt nämlich – nicht nur, weil ich es sage, sondern weil es sich nun einmal so verhält« (Maturana, 1996, S. 49). Die Idee einer objektiven, subjektunabhängigen Feststellung von ›tatsächlichen Gegebenheiten‹ gründet auf der Grundannahme, es könne nur eine richtige Sichtweise bestimmter Zusammenhänge geben. In dieser Form der Rechthaberei treten persönliche Motive, subjektive Standpunkte und soziale Einigungen in den Hintergrund vor dem Argument, dass bestimmte Dinge ›nun einmal so sind, wie sie sind‹. Maturana verdeutlicht seinen gegenläufigen Standpunkt einer Subjektbezogenheit von Wissen durch den Leitsatz: »Alles Gesagte ist von jemandem gesagt« (Maturana u. Varela, 1991, S. 32). 2 An dieser Stelle soll keine ausführliche Begründung für eine systemisch-konstruktivistische Erkenntnistheorie erfolgen, sondern eine Auseinandersetzung mit den Konsequenzen dieser Sichtweise für pädagogische und therapeutische Beobachtungsprozesse. Zur Begründung s­ ystemischkonstruktivistischen Denkens in der Pädagogik siehe z. B. Lindemann (2006).

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2.2.3 Systembeschreibung als Einigungsprozess Aus einer sozialen Perspektive bedeutet systemisches Denken, dass Beschreibungen die Zustimmung anderer Personen brauchen, um einen Wert zu erlangen, der über den rein subjektiven Eindruck hinausgeht. Was gemeinhin als ›objektive Beschreibung‹ oder als ›objektive Beobachtung‹ betrachtet wird, ist bestenfalls eine soziale Einigung über bestimmte Beschreibungen und Beschreibungsmuster, die in bestimmten Situationen zur Geltung kommen. Jede Beschreibung eines Systems schließt andere Beschreibungen aus. Wer ein System beschreibt, sagt, welche Komponenten dazu gehören, und wie sie miteinander in Zusammenhang stehen, was zum System gehört und was zu seiner Umwelt. Kommunikationen teilen die Welt nicht mit – indem sie abbilden und beschreiben, wie sie ist –, sie teilen die Welt ein – indem sie Unterscheidungen treffen und diese kommunikativ aufrechterhalten (vgl. Luhmann, 1990, S. 29). Diese Sichtweise von Beobachtung als Systembeschreibung hat weitreichende Konsequenzen für die Gesprächsführung, die an einem Beispiel beschrieben werden sollen. In Abbildung 1 ist ein sogenanntes »multistabiles Muster« zu sehen, ein Bild, in dem mehrere Musterbildungen möglich sind. Sie haben die Aufgabe, eine Linie um das Muster zu zeichnen, das Sie in der Abbildung sehen.

Abbildung 1: Multistabiles Muster (aus: Stadler u. Kruse, 1992, S. 149)

Das Problem bei der Erfüllung der gestellten Aufgabe ist, dass es viele Möglichkeiten gibt, ein Muster einzuzeichnen, das man sieht. »Das Muster« gibt es nicht. Ebenso ist es mit der Beschreibung eines Systems. Es gibt unzählige Möglichkeiten, es zu beschreiben (Abbildungen 2–4). »Das System« gibt es nicht.

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Abbildungen 2, 3 und 4: Verschiedene Möglichkeiten der Musterbildung (»Systembeschreibungen«)

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In der Klärung von Konflikten und auch in allen anderen Bereichen, in denen man Zusammenhänge, also Systeme, beschreibt, besteht die gleiche Mehrdeutigkeit und Vielfalt möglicher Beschreibungen wie in der Abbildung. Wir kommen in unserem Alltag aber nicht umhin, zu beschreiben, wie »etwas ist«, wie wir »etwas sehen«, wie bestimmte Dinge »zusammenhängen«. Immer wenn wir etwas beschreiben, schließen wir dadurch andere Beschreibungen aus. Auch wenn diese ebenso denkbar sind. Im Grunde genommen müssten wir immer sagen: »Es könnte so sein … aber auch so … oder so … oder so … oder so«. Dass wir eine bestimmte Sicht haben und vertreten bzw. oft nur ein bestimmtes Muster beschreiben, ist auch nicht so schlimm. Wir müssen uns aber immer vergegenwärtigen, dass es noch unzählige andere Beschreibungsmöglichkeiten gibt, die gleichberechtigt nebeneinanderstehen. Unsere Haltung gegenüber unseren eigenen und den Beschreibungen anderer Personen ist ein entscheidender Faktor für die Art, in der wir anderen begegnen, miteinander kommunizieren und Vereinbarungen anstreben. Jede Konkretisierung eines bestimmten Musters (jede Systembeschreibung) erschwert es im ersten Moment, andere Muster (Systembeschreibungen) überhaupt noch wahrzunehmen. Jede Systemschreibung schließt erst einmal andere Möglichkeiten der Beschreibung aus. Anstatt jedoch darüber zu streiten, welches Muster »das richtige«, »das wahre« oder »das hilfreichste« ist, bedeutet systemisch zu denken, erst einmal anzuerkennen, dass jede Musterbildung möglich und damit gleichberechtigt ist. Jede Diskussion darüber, welche Systembeschreibung den Vorrang haben soll, hilft einer Verständigung über »das System« nicht weiter. Sinnvoller scheint es, festzustellen, welche Gemeinsamkeiten (Schnittmengen) zwischen den verschiedenen Sichtweisen bestehen und was die Sichtweisen voneinander unterscheidet (Abbildung 5). Eine gemeinsame Systembeschrei-

Abbildung 5: Überschneidungen verschiedener Musterbildungen (»Systembeschreibungen«)

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bung ist bestenfalls ein Austausch- und Einigungsprozess. Ansonsten münden Unterschiede in den Sichtweisen mehrerer Personen schnell in Versuchen, das Gegenüber zu überzeugen, in Rechthaberei oder den Versuch, die eigene Sichtweise mit Machtmitteln durchzusetzen. Für einen gleichberechtigten Austausch über Systembeschreibungen ist die Gelassenheit notwendig, den anderen nicht von der eigenen Sichtweise überzeugen zu wollen – oder gar zu müssen –, sondern die Mehrdeutigkeit der Welt und unserer Beobachtungen als Selbstverständlichkeit zu akzeptieren. Ausgehend von dieser Grundhaltung kann man sich dann auf die Suche nach einer gemeinsamen Systembeschreibung machen bzw. nach einer ersten gemeinsamen Arbeitshypothese, die man im Folgenden gemeinsam überprüfen möchte und dann erweitert, einengt, verändert und erneut überprüft. Alles andere wäre eine Frage der Macht: »Wer schafft es, seine Systembeschreibung durchzusetzen – der Lehrer, der Schüler, die Ärztin, der Vater, die Therapeutin, der Berater …?« System­beschreibungen entstehen nicht nur in Kommunikationen, sie benötigen auch weitere Kommunikationen, um sie miteinander abzugleichen, weiterzuentwickeln und in Form gemeinsamer Handlungen wirksam werden zu lassen. »Wahrheit« ist in dieser Betrachtungsweise nie absolut, sondern wandelbar und perspektivenabhängig. Sie ist immer nur eine momentane Übereinkunft, eine Einigung zwischen Beobachterinnen und Beobachtern. Diese Orientierung auf Einigungsprozesse und Kommunikation findet sich auch bei dem Philosophen Karl Jaspers: »Wahrheit ist, was uns verbindet – und: in der Kommunikation hat Wahrheit ihren Ursprung. Der Mensch findet in der Welt den anderen Menschen als die einzige Wirklichkeit, mit der er sich verstehen und verlässlich verbünden kann« (Jaspers, 1948, S. 38). Jaspers führte klar aus, welchen Stellenwert Wahrheit haben kann: »Aber Wahrheit ist in der Tat in niemandes Besitz als endgültige und absolute. Wahrheit suchen, das heißt immer, zur Kommunikation bereit sein, Kommunikation auch von anderen erwarten« (Jaspers, 1949, S. 199). Frederic Vester hat die Bedeutung einer umfassenden bzw. systemischen Sichtweise in seinem Buch über »Die Kunst vernetzt zu denken« (2002) anhand eines grob gerasterten Porträts Abraham Lincolns veranschaulicht (Abbildung 6). Die Gesichtszüge des amerikanischen Präsidenten Abraham Lincoln sind nicht durch ein genaueres Betrachten der unterschiedlich hellen Quadrate zu erkennen, sondern erst durch die Betrachtung des gesamten Bildes. Es hilft sogar, das Bild aus größerer Entfernung zu betrachten, die Augen zusammenzukneifen oder die Brille (falls vorhanden) abzunehmen. In der Abbildung wurde dies durch eine zunehmende Unschärfe des Bildes dargestellt. Das Muster (Abraham Lincoln) lässt sich erst erkennen, wenn man eine spezialisierte und detailfixierte Sichtweise aufgibt.

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»Man kann zwar Anzahl und Größe der Quadrate messen, die Abstufungen der Grauwerte bestimmen und entsprechende Tabellen anfertigen. Für die Erfassung des Systems ist dies die falsche wissenschaftliche Methode, die auch dadurch nicht ›richtiger‹ wird, dass man sie mit besonderer Akribie betreibt. […] Um die Wirklichkeit als Ganzes zu erfassen, genügt es nicht, nur die Details aufzunehmen. So erfahren wir zwar sehr viel über diese Details, aber nichts über das System als solches. Wir müssen die Details auch miteinander verbinden – und genau das geschieht, sobald das Bild undeutlich wird Abbildung 6: Mustererkennung durch Unschärfe (das und die Trenn­linien zwischen erste Bild wurde auf der Grundlage der Abbildung in Vester, 2002, S. 54, erstellt und dann schrittweise durch den Quadraten verschwinden. Unschärfe verfremdet; mit freundlicher Genehmigung […] Wird das Bild unscharf, der Frederic Vester GmbH, München; vertreten durch treten die Details zurück und das Malik Management Zentrum St. Gallen AG) dafür die Beziehungen zwischen ihnen stärker hervor. […] Statt waagerechte und senkrechte Linien und Sprünge von Grauwerten werden nun auf einmal Kurven und Flächenverhältnisse registriert, die Fähigkeit zur Mustererkennung wird aktiviert, so dass wesentliche Systemmerkmale erkannt werden können« (Vester, 2002, S. 54 f.). Was auch immer man als System betrachtet oder mit welcher Fragestellung man dies tut, es geht um das Erkennen von Zusammenhängen und Mustern. Alles, was nicht als Baustein in unserem ›Beobachtungsbaukasten‹ vorhanden ist, kann folglich auch nicht beobachtet und mit anderen Komponenten verknüpft werden. Hierzu benötigt man nicht einfach nur den »richtigen Beobachtungsbogen«, die »totale Diagnostik« oder das »ultimative Testinstrument«. Man muss vor allem mit vielen anderen Beobachterinnen und Beobachtern kooperieren, da jeder etwas anderes sieht und andere Zusammenhänge erkennt. Beobachtung wird hier zu einem gemeinschaftlichen und interdisziplinären Prozess. Die vergebliche »Suche nach Objektivität« wird ersetzt durch »Einigungen im Kontext einer vorhandenen Perspektivenvielfalt«. Neben den Sichtweisen von Fachleuten im Sinne einer Interdisziplinarität ist es ebenso wichtig, die Sichtwei-

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sen der sogenannten Laien bzw. der direkt Betroffenen einzubeziehen. Beobachtung (und Praxisgestaltung) wird dann zu einer gemeinschaftlichen Aufgabe im Austausch über subjektive Beobachtungen und Sichtweisen. Zusammenfassend lassen sich Systeme wie folgt beschreiben: –– Systeme sind beobachterabhängige Beschreibungen. –– Systeme sind Ausdruck der Wahrnehmung, des Wissens, der Vorlieben und Ziele von Beobachterinnen und Beobachtern. –– Systeme reduzieren Komplexität. –– Systeme sind Kommunikationen und keine von uns unabhängigen Dinge. –– Entscheidend für den Bestand eines Systems bzw. einer Systembeschreibung ist, dass Kommunikationen über sie an andere Kommunikationen anschließen. –– Systembeschreibungen schließen zunächst andere Systembeschreibungen aus. –– Für den Vergleich von Systembeschreibungen ist die grundsätzliche Akzeptanz von Mehrdeutigkeiten, anderen Sichtweisen und vielfältigen Beschreibungs­ möglichkeiten hilfreich. –– Um die Vielfalt möglicher Systembeschreibungen für das eigene Handeln nutz­ bar zu machen, braucht man Kommunikation.

2.2.4 Was ist »systemisch«? Nachfolgend wird in Form von vier Leitsätzen zusammengefasst, was unter dem Adjektiv »systemisch« verstanden werden kann. Diese Zusammenfassung bezieht sich vor allem auf die Implikationen systemischen Denkens für die Gesprächsführung und ließe sich sicherlich noch um weitere Aspekte ergänzen. 1. Alle Personen, Dinge und ihre Zusammenhänge untereinander können als System beschrieben werden. Systeme sind zunächst eine Ansammlung von Einzelteilen, die auf eine bestimmte Art und Weise zusammenwirken und daher etwas Gemeinsames (»das System«) bilden. Ein einzelner Mensch kann als System beschrieben werden, ebenso wie ein Paar, eine Familie, aber auch ein Kindergarten, eine Schulklasse, eine Firma oder ein Stadtteil. Was letztlich als System beschrieben wird, hängt in hohem Maße von der Person ab, die es beschreibt. Die Beschreibungen einer Schulstunde durch eine Lehrerin, einen Referendar, eine Ergotherapeutin, einen Vater, eine Richterin, einen Arzt und durch eine Schülerin unterscheiden sich wohl erheblich voneinander. Wer etwas beobachtet, tut dies unter anderem aufgrund seiner Erfahrung, seiner Vorlieben und Interessen, seiner Herkunft und Ausbildung, seines Wissens,

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seiner Ziele und Beobachtungsschwerpunkte. Jeder »konstruiert« sich seine ganz eigene Sichtweise des Systems. Ein erster Leitsatz systemischen Denkens könnte also lauten: Bedenke, dass es sehr viele Sichtweisen einer Sache (bzw. Beschreibungen eines Systems) gibt, die alle ihre Berechtigung haben. Jeder, also auch du selbst, kann ein System immer nur so beschreiben, wie es seiner Erfahrung, seinen Vorlieben und Interessen, seiner Herkunft, seiner Ausbildung, seinem Wissen und seinen Zielen und Beobachtungsgewohnheiten entspricht.

2. Im systemischen Denken geht man davon aus, dass alles miteinander verbunden ist, vergleichbar einem Mobile oder einem Spinnennetz. Egal, an welcher Stelle man ein Mobile oder ein Spinnennetz anstößt, bewegen sich Teile an ganz anderen Stellen. Um einen bestimmten Teil eines Systems in Bewegung zu bringen, muss man also nicht direkt an diesem Teil ansetzen, sondern kann eine ganz andere Stelle wählen. Häufig funktioniert der direkte Weg auch gar nicht, da man keinen unmittelbaren Zugriff darauf hat (z. B. beim Versuch, als Erzieherin direkt in das Geschehen in der Familie eines Kindes einzugreifen). Ein zweiter Leitsatz systemischen Denkens könnte also lauten: Bedenke, dass es viele Möglichkeiten gibt, etwas zu bewegen. »Viele Wege führen nach Rom.« Der direkte Weg ist nicht immer zugänglich oder kann sogar ganz versperrt sein.

3. Nur die allerwenigsten Systeme funktionieren vorhersagbar und lassen sich von außen steuern. Es ist beispielsweise für komplexe Systeme wie Menschen und den Umgang mit ihnen unmöglich, eine endgültige »Bedienungsanleitung« zu schreiben und sie auf immer gleiche Weise gezielt zu beeinflussen. Was übrig bleibt, um auf Menschen – etwa in der Pädagogik – Einfluss zu nehmen, ist eine ständige Abfolge des Beobachtens, des Bildens von Hypothesen, des Ausprobierens und erneuten Beobachtens. Ein dritter Leitsatz systemischen Denkens könnte also lauten: Bedenke, dass es keine endgültigen Handlungsanleitungen geben kann, die dir eigene Entscheidungen und die Verantwortung für dein Handeln abnehmen.

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Aufbauend auf diesen drei Leitsätzen kommt man zu einem weiteren Aspekt systemischen Denkens: 4. Das Beobachten und Beschreiben von Systemen und der Versuch, auf sie einzuwirken, ist keine Frage »richtiger« oder »falscher« Sichtweisen, sondern eine gemeinschaftliche Aufgabe des Aushandelns und der Einigung, bei der alle Beteiligten ihre Sichtweise gleichermaßen einbringen. Ein vierter Leitsatz systemischen Denkens könnte also lauten: Bedenke, dass es oft entscheidend ist, ob die Beteiligten ihre Beobachtungen und Beschreibungen miteinander teilen und bei dem Versuch, auf ein System einzu­ wirken, zusammenarbeiten.

2.2.5 Was ist »Lösungsorientierung«? Eine Unterscheidung, die für das Verständnis von Lösungsorientierung hilfreich ist, ist diejenige zwischen Problem(-system) und Lösungs(-system). Die Lösungen für einzelne Probleme müssen nicht linear in einer »Bekämpfung von Problemen« liegen, sondern können sich auch auf ganz andere beobachtete Aspekte des Systems beziehen. Anstatt ein Konfliktgespräch mit einem Mitarbeiter zu führen, der häufig wegen Kopfschmerzen vorzeitig seinen Arbeitsplatz verlässt, könnte das Verhalten beteiligter Personen (Vorgesetze, Kollegen etc.) verändert werden, es könnten Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen Arbeiten in ruhigeren Räumen oder mit weniger Bildschirmarbeit möglich ist, ein Ruheraum eingerichtet werden oder der Mitarbeiter von einem Augenarzt daraufhin untersucht wird, ob er eine Lesebrille benötigt. Eine Sichtweise, die versucht, die Systemzusammenhänge zu erfassen und einzubeziehen, schafft grundsätzlich eine größere Fülle von Handlungsmöglichkeiten, als es eine alleinige Fixierung auf ein Problem und seine Behebung erlaubt. Man kann hierbei wie folgt vorgehen: Aus allen möglichen Komponenten eines Systemzusammenhangs können zunächst diejenigen ausgesucht werden, die für eine Fragestellung oder ein Problem relevant sind (Relevanzfaktoren). Diese können aufgeteilt werden in diejenigen Komponenten, –– die zum Bestehen eines Problems beitragen (Problemfaktoren) –– und diejenigen, die dem Problem entgegenwirken bzw. zu einer Lösung beitragen (Förderfaktoren).

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Veränderungen und mediatives, lösungsorientiertes Handeln ergeben sich dann aus der Entscheidung, auf welche Faktoren man einwirken möchte (Handlungsfaktoren). Als Schaubild lässt sich dieser Ablauf folgendermaßen darstellen (Abbildung 7):

Abbildung 7: Faktorengruppen zur Analyse von Systemzusammenhängen und zur Entscheidung über Ansatzpunkte für Veränderungen

Eine (systemische) Veränderung der Sichtweise erhöht aber nicht nur das Verständnis und die Anzahl der Erklärungsmöglichkeiten einer Situation, sondern damit auch die Handlungsoptionen für Interventionen und Veränderungen. Für welche Handlungsmöglichkeiten man sich daraufhin entscheidet, hängt nicht allein von der Sichtweise ab, sondern von den eigenen Kompetenzen, Ressourcen, Vorlieben und vielen anderen Faktoren: –– Will man beobachtete Probleme ausschalten oder wahrgenommene Stärken und Ressourcen fördern? –– Welcher Eingriff ist am einfachsten durchzuführen oder erhält am meisten Unterstützung durch andere? –– Was ist überhaupt mein Handlungsfeld, meine Aufgabe, mein Auftrag? Es gibt zwei grundlegende Möglichkeiten der Auswahl von Handlungsfaktoren: die Beschäftigung mit Problemen (Problemfaktoren) oder die Beschäftigung mit Lösungen (Förderfaktoren). In allen »helfenden« Berufen – bei Ärzten, Therapeutinnen, Sozialarbeitern, Erzieherinnen, Lehrkräften, Richterinnen, Beratern – ist man eher gewohnt, an Problemfaktoren zu arbeiten: Krankheiten werden geheilt, schlechte Kindheitserfahrungen werden aufgearbeitet, Familien wird in kritischen Situationen geholfen, man beschäftigt sich intensiv mit verhaltensauf-

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fälligen und lernschwachen Kindern, berät ein Unternehmen in der Behandlung von »Problemfällen« oder vertritt die beeinträchtigten Rechte einer Mandantin vor Gericht. Der Blick für Störungen, Mängel, Schwächen, Fehler und Defizite ist sehr gut entwickelt, der Blick für Stärken und Ressourcen weniger. Dass in vielen Berufen ein Schwerpunkt auf den Problemen und Defiziten von Personen und ihrer Umgebung liegt, scheint nicht verwunderlich. Die Grundhaltung, mit der man dies tut, und die Faktoren, die man dabei in einen Lösungsversuch einbezieht, sind jedoch nicht vorgegeben. Anstatt zu fragen, wie man etwa bestimmte Verhaltensweisen vermeidet, kann man auch fragen, wo diese Verhaltensweisen (ausnahmsweise) nicht auftauchen bzw. wo hilfreiche Verhaltensweisen gezeigt werden, und daraufhin in diesen Situationen wertschätzend und bestärkend wirken. Dieser »Dreh in der Beobachtung« findet sich in vielen Disziplinen, z. B. unter dem Stichwort der Salutogenese (Gesundheitsentstehung). Es wird nicht geschaut, was krank macht – um diese Faktoren auszuschalten, sondern, was gesund macht – um diese Faktoren zu bestärken (vgl. Antonovsky, 1997). Die Sichtweise einer »Schatzsuche statt Fehlerfahndung« (Schiffer, 2001), die Idee, »von den Stärken auszugehen« (Eggert, 1997) oder der Perspektivenwechsel »vom Defizit zum Profizit« (Balgo, 1997), »Gesundheitsressourcen [zu] erkennen und [zu] fördern« (Krause u. Mayer, 2012) und von der »Ursachensuche zu systemischem Denken« überzugehen (Lindemann, 2003) sind nicht neu. Ein ressourcen- und lösungsorientierter Blick findet sich disziplinübergreifend etwa auch in der Mitarbeiter- und Unternehmensführung, der Entwicklungszusammenarbeit und im Umweltschutz. Hierbei geht es keinesfalls darum, Probleme zu ignorieren oder unbeachtet zu lassen, sondern darum, anders mit ihnen umzugehen und den Schwerpunkt von der Vermeidung problematischer Aspekte zur Stärkung hilfreicher Aspekte zu verlagern. Anstatt etwas zu unterlassen oder zu bekämpfen, steht im Vordergrund, etwas, das gut funktioniert, zu verstärken und nach Ausnahmen von beobachteten Problemen zu suchen. Stellt man sich den Umgang mit Problemen als eine Reise vor, liegt der Schwerpunkt in dieser lösungsorientierten Sichtweise auf der Frage, wohin man reisen möchte, und nicht darauf, von welchem Ort man fort will. Es liegt ein entscheidender Unterschied darin, ob man eine Lösung als »Bewegung auf etwas zu« (handeln, erreichen) oder als »Bewegung von etwas weg« (unterlassen, vermeiden) betrachtet (vgl. Andreas u. Faulkner, 2005, S. 62 ff.). Anstatt »Lass das« zu formulieren, ist es viel hilfreicher, »Tu das« zu beschreiben. Wenn man sich primär zum Ziel setzt, etwas zu unterlassen, bleibt die Frage offen, was man denn stattdessen tun möchte. Bei einer Bekämpfung von Drogenkonsum stellt sich beispielsweise die Frage, was man stattdessen tun soll: Was ist eine attraktive Alternative? Ein gutes Ziel beinhaltet in dieser Sichtweise immer »die Anwesenheit von etwas«. In der Tradition der lösungsorientierten Beratung und Therapie wird der Schwerpunkt der Beobachtung und Intervention bewusst auf Lösungen gelenkt, während die Probleme selbst weniger Beachtung finden und man »Problemspra-

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che« möglichst vermeidet (siehe z. B. De Jong u. Berg, 1998 oder Steiner u. Berg, 2005). Der Fokus liegt daher auf Aspekten wie: –– Ausnahmen von geschilderten Problemen, –– bisher erfolgreiche Strategien, –– gute Erfahrungen und Erfolge, –– vorhandene Fähigkeiten und Stärken, –– hilfreiche Personen (z. B. Freunde, Mentoren, Nachbarn), –– Vorlieben und Neigungen, –– Wünsche und Visionen, –– Erfolgsmethoden anderer Unternehmen (Benchmarking und Best Practice). Der »Möglichkeitsraum« aller beobachteten Faktoren und aller möglichen Handlungen wird somit im Hinblick auf den »Ressourcenraum« aller positiven und hilfreichen Aspekte überprüft, um aus diesen den »Lösungs- oder Handlungsraum« der ausgewählten Ansatzpunkte für Handlungen und Veränderungen einzugrenzen. Kunden, Klienten oder Medianten »da abzuholen, wo sie stehen«, heißt demnach nicht, weitere Schritte als kompensatorische Maßnahmen hinsichtlich ihrer »Mängel« und »Unzulänglichkeiten«, mit dem Konflikt umzugehen, zu planen, sondern den Blick darauf zu lenken, mit welchen Fähigkeiten und Ressourcen sie es bis dorthin geschafft haben, welche Wünsche und Ziele sie für ihr weiteres Miteinander haben und welche Erfahrungen und Hilfestellungen sie hierbei unterstützen können.

2.3 Was ist ein Konflikt? Konflikte sind zu verstehen, als eine Form des Gesprächs und Umgangs, die in allen Kulturen und Gesellschaften der Welt vorkommt. Der Begriff »Konflikt« leitet sich aus dem Lateinischen vom Wort »confligere« ab, das einerseits als zusammenstoßen, andererseits als »im Streit liegen« übersetzt werden kann (Mayer u. Boness, 2004). Konflikte stehen oftmals im Zusammenhang mit aktuellen Streitigkeiten und gehen auf einen früheren Streit zurück (Moore, 2011). Oft werden Konflikte, wenn sie sich im Alltag manifestieren, als destruktiv und dysfunktional erlebt und ihr positives bzw. konstruktives Potenzial wird schnell aufgrund der als negativ erfahrenen Gefühle übersehen oder ungeachtet gelassen. Gerade in den vergangenen Jahren jedoch haben Forschende und Praktizierende im Bereich Konfliktforschung, Konfliktlösung und Konflikttransformation auch die positive Seite von Konflikten betont, denn wenn Konflikte als Potenziale des persönlichen bzw. organisationalen Wachstums gesehen werden, bringen sie Weiterentwicklung und bewussten Umgang mit Transformationsprozessen mit sich (Mayer, 2008a, 2008b; Mayer u. Boness, 2013). Die Gründe, aus denen Menschen Konflikte erleben, sind sehr vielfältig: oftmals geht es in Konflikten darum, wie Ressourcen verteilt werden, es geht aber auch häufig um unterschiedliche Interessen, Wettbewerb, die Verhandlung von

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Definitionen

Strukturen, Werten, Informationsweitergaben, Beziehungen, kulturelle Präferenzen in der Lebensgestaltung oder demografische Faktoren. Gleichzeitig zeigt sich, dass zwischenmenschliche bzw. soziale Konflikte, das heißt Konflikte, die zwischen Menschen auftreten, auch gleichzeitig immer intra-personale Konflikte aufzeigen (Lederach, 2005). Jeder neue Konflikt verweist auf bisherige Erfahrungen, auf bereits erlebte Konflikte, auf die eigene Rolle, die man in diesen eingenommen hat und auf die Ergebnisse vergangener Konflikte. Dieser Identitätsund Erfahrungsbezug führt in jedem neuen Konflikt zu einer Reaktualisierung vergangener Konflikterlebnisse. Neue Konflikte werden immer im Lichte vergangener Erfahrung erlebt und können daher in weitaus stärkerem Maße als Bedrohung erlebt werden, was ihre Intensität und Eskalation begünstigt. Ganz allgemein kann ein Konflikt definiert werden als »Auseinandersetzung zwischen unterschiedlichen, möglicherweise auch gleichartigen, aber widerstreitenden Interessen oder Möglichkeiten« (Lindemann, 2007, S. 73). Das setzt als Minimalanforderung das Auseinanderfallen von zwei Wahrnehmungspositionen bzw. Systembeschreibungen voraus. Auch innere Konflikte, etwa bei der notwendigen Entscheidung zwischen zwei oder mehreren Alternativen, sind Konflikte. Letztlich basieren die »widerstreitenden Interessen oder Möglichkeiten« auf dahinterliegenden Bedürfnissen und Werten. Es sind oftmals weniger diese Bedürfnisse oder Werte, die infrage stehen, sondern vielmehr die Art und Weise, wann und auf welche Weise sie befriedigt werden. Grundsätzlich lassen sich nach Friedrich Glasl in Konflikten zwei Formen bezüglich des Konfliktverlaufs unterscheiden, nämlich »heiße Konflikte« und »kalte Konflikte« (Glasl, 2004, S. 76). In den heißen Konflikten geht es vor allem um eine Konfliktdynamik, die von Aktion, Ideal und Begeisterungsfähigkeit für den Konflikt geprägt ist, wobei die Konfliktparteien es nicht scheuen, den Konflikt offen und laut auszutragen und Emotionen an den Tag zu legen. Oftmals gibt es in heißen Konflikten viele Handlungen und Handlungsstränge und zudem noch eine starke Austausch- und Diskussionswilligkeit. Die Parteien »sind mit Feuereifer dabei«, »gießen Öl ins Feuer«, »entzünden neue Diskussionen«. In sogenannten »kalten Konflikten« hingegen gibt es eher tiefe, innere Enttäuschungen, Desillusionen und Frustrationen, die nicht direkt ausgetragen werden. In solch einem Fall kühlt der Konflikt oftmals über eine längere Zeitdauer ab und es kommt zu innerer Verschlossenheit, unterkühlten Beziehungen und Depressionen, die in der Ermüdung und dem Erliegen direkter Kommunikation und in einer Art Kontaktlosigkeit enden. Es herrscht »Eiszeit« oder zuweilen »kalter Krieg«, man »zeigt sich die kalte Schulter«. Friedrich Glasl hat zur differenzierteren Darstellung des Schweregrades eines Konfliktes ein Modell formuliert, das abbildet, in welchen Schritten Konflikte eskalieren (Glasl, 2004; S. 233–299; Tabelle 2). Hierzu unterscheidet er drei Ebenen mit neun Stufen. Während auf der ersten Ebene (»Win-win«) noch Kompromisse und eigenständige Lösungen möglich sind, geht es auf der zweiten

Was ist ein Konflikt?45

Ebene (»Win-lose«) bereits darum, dass sich jede Seite auf Kosten der anderen durchsetzen möchte. Auf der letzten Ebene (»Lose-lose«) geht es gar nicht mehr nur um die Durchsetzung der eigenen Interessen, sondern zunehmend darum, der anderen Seite zu schaden, wobei eigene Verluste in Kauf genommen werden. Während Konflikte auf der ersten Ebene oft noch ohne größeren Aufwand beizulegen sind, ist auf der zweiten Ebene meistens schon eine Vermittlung durch Unbeteiligte oder eine Mediation notwendig. Auf der dritten Ebene sind die gegenseitigen Verletzungen oft schon so stark, dass eine Beilegung des Konfliktes nur noch mit großem Aufwand erreicht werden kann. Tabelle 2: Die Ebenen und Stufen der Konflikteskalation Stufe 1: Verhärtung Spannungen, Meinungsverschiedenheiten, gelegentliche Auseinander­ setzungen Win-win

Stufe 2: Debatte Versuche, das Gegenüber zu überzeugen, hitzige Debatten, Recht­ haberei Stufe 3: Taten statt Worte Erhöhungen des Drucks durch Alleinentscheidungen und das Schaffen von Fakten Stufe 4: Koalitionen Suche nach Verbündeten, Lagerbildung, soziale Spaltung

Win-lose

Stufe 5: Gesichtsverlust Demütigung, Herabwürdigung, Bloßstellung des jeweils anderen Stufe 6: Drohstrategien Maßnahmen, Sanktionen und Strafen werden angedroht Stufe 7: begrenzte Vernichtung Dem jeweils anderen werden Schäden zugefügt

Lose-lose

Stufe 8: Zersplitterung Das Ausmaß der Schäden nimmt zu, der Gegner soll zerstört werden Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund Zur Vernichtung des Gegners wird auch die eigene Zerstörung in Kauf genommen

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Definitionen

Glasl ordnet den Stufen sogar unterschiedliche Deeskalations- oder Klärungsformen zu (Glasl, 2004, S. 313–316): Stufe 1–3: Moderation Stufe 3–5: Prozessbegleitung Stufe 4–6: sozio-therapeutische Prozessbegleitung Stufe 5–7: Vermittlung bzw. Mediation Stufe 6–8: Schiedsverfahren oder gerichtliches Verfahren Stufe 7–9: Machteingriff Diese können aber eher als Anhaltspunkte für den notwendigen Aufwand gesehen werden, der betrieben werden muss, um einen Konflikt einer bestimmten Eskalationsstufe noch klären zu können. Sicherlich kann auch auf Stufe 3 bereits ein Gerichtsprozess erfolgen und noch auf den Stufen 8 und 9 eine Mediation versucht werden. Grundsätzlich können Konflikte, unabhängig davon, in welcher Form sie auftreten und auf welcher Stufe sie sich befinden, geklärt und eventuell sogar gelöst werden. Dabei zeigt es sich, dass Konflikte und ihre Klärung, bzw. die Vermittlung in konflikthaften Situationen, wie in der Mediation, in allen Bereichen des Lebens geschehen können und nicht an bestimmte Bereiche, wie berufliches Tätigkeitsfeld, Familie, Schule oder Ausbildung, gebunden sind. Entsprechend gibt es kontextübergreifende Formen der Konfliktklärung. Für sie alle gilt, dass es dienlich ist, bestimmte Basistechniken der Gesprächsführung zu kennen und anzuwenden. Für die Mediation und ähnliche Konfliktklärungsgespräche hat es sich bewährt, eine klare Struktur einzuhalten bzw. sich an bestimmten Phasenabläufen zu orientieren (siehe Kapitel 4 »Der Ablaufplan der Mediation«). Übung 2: Meine, deine und unsere Konflikte Aus Sicht jedes einzelnen Menschen können Konflikte sehr unterschied­ lich beschrieben werden. Die individuellen Sichtweisen auf Konflikte stellen differenzierte Systembeschreibungen dar. Denken Sie an einen beliebigen Konflikt, in den Sie einmal involviert waren: • Wer und was gehört zum Konfliktsystem? • Wer und was gehört nicht dazu? • Welche Zusammenhänge bestehen zwischen den Elementen, die zum Konfliktsystem gehören? • Welche Systemgrenzen lassen sich erkennen? • Wie nehme ich »das Klima« oder »die Temperatur« des Konfliktes wahr? (heiß, kalt, wie sonst?)

Was sind die rechtlichen Grundlagen der Mediation?47

2.4 Was sind die rechtlichen Grundlagen der Mediation? Mediation ist ein Verfahren zur alternativen Streitbeilegung. Im amerikanischen Sprachraum wurde hierfür der Begriff »Alternative Dispute Resolution« mit der Kurzform ADR geprägt. Das legt nahe, dass Mediation eine Alternative zu Verfahren ist, die sonst in einem Land, einem Kulturkreis und damit in einer Rechtsordnung üblich, gängig oder geregelt sind. In der Bundesrepublik Deutschland sind in Gesetzen die Verfahrensregelungen festgelegt, aus denen hervorgeht, wie und unter welchen Bedingungen ein rechtliches Verfahren zur Beilegung von Streitigkeiten eingeleitet werden kann: auf welchem Weg, innerhalb welcher Fristen, in welcher Form, mit welchen Inhalten, bei welchen Gerichten, an welchen Orten, mit oder ohne anwaltliche Unterstützung bzw. Interessenvertretung. Dieses Vorgehen wird »Rechtsbehelf einlegen«, »Klage einlegen«, oder den »Rechtsweg beschreiten« genannt. Die Mediation geht einen anderen Weg der Beilegung von Streitigkeiten. Der Vorteil der Mediation liegt darin, dass der gesamte Weg, von der Einleitung, über die Ausgestaltung, die Festlegung der Inhalte bis zum Abschluss des Verfahrens freiwillig, selbstbestimmt und eigenverantwortlich ist. Das Verfahren liegt in den Händen der Beteiligten, sie bestimmen selbst einvernehmlich das »ob« und »wie« ihrer Vorgehensweisen und Lösungen. Insofern ist Mediation zwar eine alternative Form der Konfliktklärung, die aber auch rechtliche Aspekte zu beachten hat. Diese sind nachfolgend dargestellt.

2.4.1 Einleitungs- und Verfahrensfreiheit Für die Einleitung einer Mediation gibt es kein Gesetz, dass die Vorgehensweise regelt oder das einzuhalten wäre, damit eine Mediation in Gang kommen kann. Es besteht auch kein Rechtsanspruch auf eine Mediation. Ob eine Mediation durchgeführt werden soll oder nicht entscheiden die beteiligten Parteien. Den Klageweg hingegen kann eine der beteiligten Personen auch ohne Absprache und gegen den Willen anderer Beteiligter beschreiten. Mediation findet nicht vor einem Gericht statt. Es handelt sich also prinzipiell um einen »gerichtsfreien« Raum. Mediatorinnen oder der Mediatoren sind auch kein Laienrichter, da sie kein Recht sprechen und keine Wertungen der Sach- und Rechtslage vornehmen, sondern den Einigungsprozess zwischen den Parteien moderieren. Gerichte können in bestimmten familiengerichtlichen Verfahren anordnen, dass sich die Parteien vor der Fortsetzung des gerichtlichen Verfahrens über die Möglichkeit einer Mediation informieren müssen (§ 135 FamG). Dies ist aber tatsächlich nur die Pflicht zur Information über Mediation, nicht zur Teilnahme an einer Mediation. Auch können Richterinnen und Richter in anderen Fällen eine Mediation anregen, die Entscheidung für deren Durchführung liegt aber immer bei den Konfliktparteien.

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Definitionen

Eben hieraus ergibt sich der Freiraum, den die Mediation den Menschen ermöglicht: Sie können ihre Angelegenheiten und Anliegen unter Anleitung selbstgewählter Mediatorinnen und Mediatoren miteinander besprechen, aushandeln und regeln. Die Person, die die Mediation durchführen soll, wird frei und einvernehmlich gewählt. Sie ist also – im Gegensatz zu gerichtlichen Verfahren, in denen die richtende Person nach einem »Geschäftsverteilungsplan« bestimmt wird – eine Person des Vertrauens. Auf die Auswahl der Person, die als gesetzlich bestimmte Richterin oder Richter in einem Gerichtsverfahren benannt wird, können weder die Parteien noch Organe des Staates Einfluss nehmen, um eine Befangenheit der richtenden Person zu vermeiden. Das gerichtliche Verfahren geht von einem »Gegeneinander der Parteien« aus, die sich Gerechtigkeit und richterliche Unabhängigkeit »ohne Ansehung der Person« wünschen. Hiervon stammt auch das Bild der blinden bzw. mit einer Augenbinde versehenen Göttin der Gerechtigkeit Justitia, die ausschließlich nach dem Gewicht in den Waagschalen urteilt. Die Mediation basiert hingegen auf einem »Miteinander der Parteien«, wobei Anliegen, Bedürfnisse und gegenseitiges Verständnis im Mittelpunkt stehen. Das Mediationsverfahren und seine Regeln stehen nicht fest, sondern werden zu Beginn des Mediationsverfahrens von den Beteiligten ausgehandelt und vereinbart. Genau genommen schließen diese einen (mündlichen oder schriftlichen) Vertrag über das Vorgehen und die einzuhaltenden Prinzipien. Hierzu zählen beispielsweise: –– wie lange die Sitzungen dauern, –– welche Gesprächsregeln gelten sollen, –– wie mit vertraulichen Inhalten umgegangen werden soll, –– welche Themen besprochen werden sollen, –– welche Personen teilnehmen und gegebenenfalls als Experte hinzugezogen werden können, –– in welcher Form Vereinbarungen getroffen werden. All dies haben die Konfliktparteien in der Mediation selbst in der Hand. Sie agieren eigenverantwortlich bezüglich des Zustandekommens, der Inhalte, des Verlaufs und des Abschlusses der Mediation. Auch über nachfolgende Gespräche zur Überprüfung und Anpassung von Vereinbarungen können sie Regelungen vereinbaren. Mediatorinnen und Mediatoren lenken und unterstützen diesen Prozess, treffen aber letztlich keine Entscheidungen für die Beteiligten. Nicht nur die Entscheidung der Teilnahme an einem Mediationsverfahren ist freiwillig, sondern die Freiwilligkeit besteht in jedem Moment des Verfahrens. Die Konsequenz eines Abbruchs ist immer, dass eine der beteiligten Parteien dann den Rechtsweg beschreiten kann. Diese Freiwilligkeit besteht auch bei einer Verpflichtung zur Teilnahme an einer Mediation im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses, wenn ein Arbeitgeber von seinem Direktionsrecht Gebrauch macht und eine außergerichtliche Konfliktklärung anordnet. Weigert sich eine der

Was sind die rechtlichen Grundlagen der Mediation?49

betroffenen Personen oder kommt es zu keiner Einigung, bleibt die Möglichkeit, betriebliche oder disziplinarische Maßnahmen oder auch rechtliche Schritte einzuleiten. Wenn eine Mediation scheitert, bleibt immer die Möglichkeit eines neuen Versuchs, gegebenenfalls unter anderer Begleitung, oder die Beschreitung des Rechtsweges.

2.4.2 Einleitung und Durchführung des Mediationsverfahrens Bei allen Streitigkeiten zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Schülerinnen und Schülern, Paaren, Eheleuten, Nachbarn, Sportkollegen oder sonstigen Menschen, die im Lebensalltag in einer Beziehung zueinander stehen, ist eine einfache, formlose Einleitung einer Mediation möglich. Diese kann auch durch Personen des direkten Umfeldes, beispielsweise Streitschlichter an einer Schule, innerbetriebliche Vertrauensleute oder auch Vorgesetzte durchgeführt werden – vorausgesetzt, dass sich die Konfliktparteien damit einverstanden erklären und die Freiwilligkeit der Teilnahme sichergestellt ist. Die Alternative besteht in der Beauftragung einer unabhängigen, von allen Seiten akzeptierten Person oder – etwa, wenn hierfür keine Mittel zur Verfügung stehen – in der Einleitung anderer betrieblicher oder disziplinarischer Maßnahmen oder rechtlicher Schritte. Die letzteren Optionen sind sicherlich weniger wünschenswert, werden in der betrieblichen Praxis aber oft erwogen oder sogar umgesetzt. Vielfach werden vor einer Mediation – vor allem von hauptberuflich tätigen Mediatorinnen und Mediatoren – vorformulierte vertragliche Regelungen verwendet. In diesen wird zum Beispiel die Übernahme und Aufteilung der Kosten zwischen den Parteien sowie die Verschwiegenheit und Freiwilligkeit geregelt. Einfache Absprachen, wenn keine Mediationsvereinbarung und kein Honorarvertrag abgeschlossen werden sollen, können auch mündlich oder per E-Mail mit allen Beteiligten getroffen werden. Als Mediatorin oder Mediator sollten Sie bei solchen, vor einem Mediationsverfahren zu klärenden, Absprachen nicht nur auf die Bedürfnisse der Mediantinnen und Medianten achten, sondern auch für sich selbst klären, welche Aspekte Sie gern in welcher Form vereinbart haben möchten. Beispielsweise können die Rahmenbedingungen bei einem ersten Termin auch gemeinsam gesammelt, auf einem Flipchart-Bogen festgehalten und dann von allen Anwesenden unterschrieben werden.

2.4.3 Vereinbarungen in der Mediation In der Bundesrepublik Deutschland gilt der Grundsatz der Privatautonomie und Vertragsfreiheit. Grundsätzlich können die Bürgerinnen, Bürger und private Organisationen ihre rechtlichen Beziehungen miteinander frei regeln. Die Ver-

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Definitionen

tragsfreiheit findet ihre Ausprägung in der Abschlussfreiheit, Formfreiheit und Inhaltsfreiheit. Das heißt, die Parteien können frei entscheiden, Vereinbarungen beliebigen Inhalts und in beliebiger Form zu treffen, z. B. schriftlich, mündlich oder per Handschlag. Die Formfreiheit stößt dort an ihre Grenzen, wo Gesetze zwingend eine bestimmte Form für die Wirksamkeit vorschreiben, z. B. bei der Übertragung von Immobilien, die der notariellen Beurkundung bedarf. Jede Vereinbarung, die aus einer Mediation hervorgeht – Abschlussvereinbarung oder Mediationsergebnisvereinbarung – ist ein privatrechtlicher Vertrag, für den alle gesetzlichen Bestimmungen des Vertrags- und Privatrechts gelten. Vereinbarungen sind – nicht nur, wenn sie schriftlich getroffen und von den Konfliktparteien unterschrieben wurden – rechtlich bindend. Schriftliche Vereinbarungen haben jedoch einen höherwertigen Status, da in ihnen der Wortlaut einer Vereinbarung festgehalten ist und das Schriftstück somit eine Nachweisfunktion erfüllt, wohingegen mündliche Vereinbarungen »bezeugt« werden müssen, das heißt, es bedarf einer möglichst unbefangenen dritten Person, die das Bestehen und die Inhalte einer mündlichen Vereinbarung wiedergeben kann. Die Vertragsfreiheit unterliegt jedoch zum Schutz der Vertragsschließenden und zur Aufrechterhaltung der Rechtsordnung einigen Regelungen und Einschränkungen. Wie bei allen Verträgen dürfen diese Vereinbarungen keine gesetzesoder sittenwidrigen Vereinbarungen enthalten. So können zum Beispiel Eltern im Rahmen einer Trennungs- und Scheidungsmediation nicht beschließen, dass der Kindesunterhalt reduziert wird – denn es handelt sich um einen unverzichtbaren Anspruch des Kindes selbst. Gesetzliche Regelungen können auch dann greifen, wenn die vertraglichen Vereinbarungen Unklarheiten oder Lücken enthalten oder wenn Unvorhergesehenes eintritt. Jeder Vertrag – so auch der aus einer Mediation entstandene – kann vor Gericht angefochten werden. Ebenfalls kann ein Gericht bei Nichteinhaltung vertraglicher Bestimmungen zur Klärung eingeschaltet werden. Die Inhalte einer Abschlussvereinbarung sind im Rahmen der aufgezeigten Grenzen des Vertragsrechtes grundsätzlich frei bestimmbar. Abzugrenzen sind derlei Verträge von reinen Gefälligkeitsabreden, also Willensbekundungen oder Absichtserklärungen ohne feste, verbindliche bzw. vertragliche Vereinbarung. Hierzu zählen beispielsweise Absprachen unter Schülerinnen und Schülern, zwischen Ehepartnern oder Nachbarn. Vor allem dann, wenn keine vertragliche oder rechtlich bindende Vereinbarung gewünscht ist und die Beteiligten sich auf ihre mündlichen Zusagen verlassen wollen. In der Praxis kommt Mediation oft völlig ohne vertragliche Regelungen und rechtliche Wirkungen von Gesetzen aus. Insbesondere dann, wenn es um besseres wechselseitiges Verständnis geht oder um die Gestaltung von privaten Beziehungen des alltäglichen Lebens. Hierzu gehören auch Ergebnisse aus Mediationsverfahren in privaten, sozialen, öffentlich-rechtlichen Organisationen oder Wirtschaftsunternehmen, wenn es um die Vermittlung in Konflikten zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

Was sind die rechtlichen Grundlagen der Mediation?51

tern, mit ihren Vorgesetzen, zwischen Vorständen oder zwischen verschiedenen Abteilungen, Organisationseinheiten oder Unternehmensstandorten geht. Derartige Wirtschaftsmediationen haben oft ein besseres Miteinander, eine bessere Kommunikation, gegenseitige Wertschätzung und respektvolle Umgangsformen zum Ziel, die ohne jegliche rechtliche Regelung auskommen, da sie auf einem gleichgerichteten gegenseitigen Interesse beruhen. Besondere Beachtung müssen hingegen Vereinbarungen finden, in denen es um weitreichende finanzielle Folgen bzw. rechtliche Forderungen oder Rechte geht oder in denen weitreichende Verabredungen getroffen werden. Das betrifft beispielsweise die Erbmediation ebenso wie die Trennungs- und Scheidungsmediation, z. B. wenn es um das Sorgerecht, den Unterhalt der Kinder oder der Ehegatten geht, um die Übertragung von Immobilien oder Nutzungsrechten, um eine Vermögensaufteilung, den Verzicht auf Forderungen oder gar um eine Unternehmensübergabe. Hier bedarf es des rechtlichen Sachverstandes bezüglich der Vertragsgestaltung, rechtssicherer Formulierungen, Fristen, Verjährung, Haftung und Regressansprüchen und gegebenenfalls notwendiger notarieller Beurkundung. Auch wirtschaftsrechtliche und steuerliche Aspekte können bei solchen Verträgen eine erhebliche Rolle spielen. In diesen Fällen ist – wenn die Mediatorin oder der Mediator keine entsprechenden Kenntnisse besitzt – eine Einbeziehung von Experten notwendig. Im Mediationsgesetz ist die Pflicht des Mediators festgehalten, »die Parteien, die ohne fachliche Beratung an der Mediation teilnehmen, auf die Möglichkeit hinzuweisen, die Vereinbarung bei Bedarf durch externe Berater überprüfen zu lassen« (§ 2 Abs. 6 MediationsG).

2.4.4 Das Mediationsgesetz Das Mediationsgesetz (MediationsG) trat am 26. Juli 2012 in Kraft und enthält grundsätzliche Definitionen und Regelungen über die Mediation, das Verfahren und die Pflichten von Mediatorinnen und Mediatoren. Es bildet den ersten Artikel des »Gesetzes zur Förderung der Mediation und anderer Verfahren der außergerichtlichen Konfliktbeilegung«. Die Motive des Gesetzgebers liegen generell in der Förderung der Mediation und anderer Formen außergerichtlicher Streitbeilegung. Die Intention war es, der Mediation durch diese gesetzliche Regelung einen höheren Stellenwert zu geben und gleichzeitig grundlegende Qualitätsmerkmale festzulegen, die den Teilnehmenden an einer Mediation die Sicherheit geben, dass gewisse Standards eingehalten werden. Mediation stellt also ein von der deutschen Rechtsordnung anerkanntes und gewünschtes Verfahren dar. Nicht zuletzt sollen dadurch Gerichte entlastet und eine andere, selbstverantwortliche Streitkultur gefördert werden. Das Mediationsgesetz beinhaltet die bereits aufgeführten Prinzipien der Mediation:

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Definitionen

Vertraulichkeit, Strukturiertheit des Verfahrens, Freiwilligkeit, Eigenverantwortlichkeit.

Es definiert die Rolle des Mediators als eine unabhängige, neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis, die die Parteien durch die Mediation führt und allen Beteiligten gleichermaßen verpflichtet ist. Es regelt auch, dass Einzelgespräche mit allseitigem Einverständnis möglich sind, ebenso werden Offenbarungspflichten, Verschwiegenheit und deren Grenzen festgehalten. Schließlich beinhaltet das Mediationsgesetz Regelungen zu Inhalten und Umfang der Aus- und Fortbildung von Mediatorinnen und Mediatoren und zur Führung der Bezeichnung »zertifizierter Mediator«. Das Gesetz hat überwiegend die Grundsätze und Rahmenbedingungen für verpflichtend erklärt, die durch verschiedene Dachverbände in qualifizierten Mediationsausbildungen ohnehin als Qualitätsstandard galten und die den dort vermittelten Verfahren und Grundsätzen entsprach. Das Gesetz hat aber nicht nur für Klarheit und einen gesetzlichen Standard gesorgt, sondern durch einige Regelungen auch Fragen aufgeworfen. ■■Rechtsberatung

Durch die Regelung, dass die Mediatorin oder der Mediator im Falle einer Einigung darauf hinzuwirken haben, dass die Parteien eine Abschlussvereinbarung »in Kenntnis der Sachlage treffen und deren Inhalt verstehen« (§ 2 Abs. 6 MediationsG), könnten jene versucht sein, ihre Aufgabe darin zu sehen, selbst die Parteien zu informieren, auch über rechtliche Fragen. Diese Versuchung trifft gleichermaßen juristisch ausgebildete und unausgebildete Personen. Für Nichtjuristinnen und -juristen ist hier jedoch aus rechtlicher Sicht doppelte Vorsicht geboten: 1. Es darf keine Rechtsberatung stattfinden. Dies wäre eine unerlaubte außergerichtliche entgeltliche oder unentgeltliche Rechtsdienstleistung gemäß Rechtsdienstleistungsgesetz (RDG). Mediation selbst ist zwar keine Rechtsdienstleistung, aber nur, »sofern die Tätigkeit nicht durch rechtliche Regelungsvorschläge in die Gespräche der Beteiligten eingreift« (§ 2 Absatz 3 Nr. 4 RDG). Nichtjuristinnen und -juristen sollten sich daher mit rechtlichen Vorschlägen und Ausführungen zurückhalten. 2. Durch »falsche« Beratung kann sich eine Haftung der Mediatorin oder des Mediators ergeben. Alle Mediatorinnen und Mediatoren, gleich welchen Ursprungsberufes, sollten daher auf die eigene Rolle und ihre Grenzen verweisen und mit den Konfliktparteien die Einbeziehung externer Berater erörtern. Diese Hinweispflicht auf die Hinzuziehung externer Berater ist nach § 2 Abs. 6 des Mediationsgesetzes verpflichtend.

Was sind die rechtlichen Grundlagen der Mediation?53

Der Nutzen und die Risiken der Einbeziehung von Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten sollte gemeinsam mit den Parteien besprochen werden. Gegebenenfalls muss dann vereinbart werden, wie diese an der Mediation beteiligt oder in diese eingebunden werden (Gläßer, 2016, S. 376 f.). ■■Vollstreckbarkeit von Abschlussvereinbarungen

Die »Vollstreckbarkeit von Abschlussvereinbarungen« wurde  – anders als zunächst vom Gesetzgeber erwogen – nicht im Rahmen des Mediationsgesetzes geregelt. Abschlussvereinbarungen aus Mediationsverfahren können daher nur – genau wie bei allen anderen privatrechtlichen Verträgen – durch Anwaltsvergleich, notarielle Beurkundung, Schlichtungsvereinbarung oder gerichtlichen Prozessvergleich erreicht werden. ■■Rechtliche Wirkung der Einleitung eines Mediationsverfahrens

Strittig ist weiterhin, welche rechtliche Wirkung die Einleitung eines Mediationsverfahrens hat. Zum Beispiel, ob es damit ausgeschlossen ist, eine Klage zu erheben und ob damit die Verjährung gehemmt ist. Auch ist nicht klar, ob es eine Verpflichtung zur Mediation gibt, wenn man vorher in Verträgen eine sogenannte »Mediationsklausel« vereinbart hat. Eine Mediationsklausel besagt, dass Vertragsparteien, wenn es wegen eines Vertrags oder dessen Durchführung zu einem Streit kommt, eine gütliche Beilegung mithilfe einer Mediation versuchen werden, bevor sie Klage erheben oder den Rechtsweg beschreiten. Solche Klauseln sind beispielsweise in den USA üblich. Dort gibt es außer der Mediation noch viele andere Formen alternativer Streitbeilegung, Abwandlungen von Mediation und Mischformen mit Schiedsverfahren. Im deutschen Rechtsraum sind diese Klauseln noch neu und es gibt bis jetzt wenige Urteile dazu, wie diese Klauseln rechtssicher formuliert sein müssen, damit sie bindend sind, die Verjährung hemmen oder eine Klage ausschließen. Dennoch ist die zunehmende Aufnahme von Mediationsklauseln in Verträgen im Sinne der Schaffung einer alternativen Streitkultur wünschenswert.

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Definitionen

Mediations-Tipp 1: Auf der (rechtlich) sicheren Seite bleiben Zusammenfassend folgen hier einige Tipps, um die rechtlichen Gegeben­ heiten zu beachten: 1. Wenn eine rechtliche Bedeutung von Themen und Vereinbarungen in der Mediation vorhersehbar ist, sollte eine Zusammenarbeit mit Juris­ tinnen und Juristen angestrebt werden. Vermeiden Sie es, rechtliche Regelungsvorschläge zu unterbreiten. 2. Bei allen Rechtsfragen sollte auf die Expertise von Rechtsanwältinnen und -anwälten zurückgegriffen werden. Diese können nicht nur Fragen beantworten, die in einer Mediation entstehen, sondern können auch Fragestellungen und Regelungsinhalte zur Klärung in die Mediation einbringen. 3. Besondere Achtsamkeit sollten Sie bei Erbmediation, Trennungs- und Scheidungsmediation und Unternehmensnachfolge walten lassen. In diesen Arbeitsfeldern ergeben sich schnell rechtlich bedeutsame Themen und aufwendigere Vertragsabschlüsse getroffener Verein­ barungen. 4. Die Einbeziehung von Experten sollte grundsätzlich mit den Konflikt­ parteien erörtert werden. Die Bedürfnisse, Vor- und Nachteile sollten gegeneinander abgewogen werden. 5. Regelungen des täglichen Lebens, Beziehungsklärung, Kommuni­ kations­klärung und eine Verbesserung der Zusammenarbeit kommen meist völlig ohne rechtlich bindende Regelungen aus. Hier sind münd­ liche Absprachen oder eine einfache schriftliche Dokumentation, auch ohne Unterschriften, oftmals ausreichend.

3  Die Basistechniken

Es gibt zahlreiche Gesprächsführungs- und Fragetechniken3. Die nachfolgenden Techniken bilden die Basis jeder Gesprächsführung (Moderation, Mediation und Beratung). Viele der vorgestellten Techniken können in allen Phasen der Gesprächsführung eingesetzt werden, während sich einige nur für bestimmte Phasen eignen. Weitere Techniken und Methoden können aus der vielfältigen Literatur zur Gesprächsführung und Beratung ergänzt werden. Hier soll die methodische Grundausstattung dargestellt werden, mit der jede Gesprächsführung gelingen kann.

3.1 Das Gegenüber zum Reden einladen Es gibt in Gesprächen immer wieder Situationen, in denen man vom Gegenüber mehr erfahren möchte, es dazu ermuntern möchte, etwas zu konkretisieren oder auszuführen. Dies kann man zum einen durch direkte Fragen und Aufforderungen erreichen, wie: »Möchten Sie mir mehr darüber erzählen?« »Können Sie das genauer beschreiben?« »Können Sie das konkretisieren?« »Das will ich im Detail verstehen! Erzähle mir mehr!« Es gibt aber einige einfache Techniken, die Gesprächspartnerinnen und -partner auf einfache Weise darin unterstützen können, zu reden oder das Gesagte zu konkretisieren, ohne dass man diese direkt dazu auffordern muss. 3

Genaugenommen müsste man zwischen »Techniken«, »Methoden« und »Modellen« unterscheiden. Während eine »Technik« eine in sich abgeschlossene Handlungsform ist, wie zum Beispiel die vorgestellten Fragetechniken, besteht eine »Methode« aus einer Abfolge verschiedener Techniken, was etwa auf Brainstorming, Mindmapping und Feedback zutrifft. Ein »Modell« bietet zunächst nur eine Übersicht über Aspekte eines Gegenstandsbereichs. Modelle finden sich beispielsweise bei der Darstellung von »Ich- und Du-Botschaften«, in der »Gewaltfreien Kommunikation« und in den Definitionen von »Zielen«. Der Einfachheit halber wird für alle Bereiche der Begriff »Basistechniken« verwendet.

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Die Basistechniken

3.1.1 Spiegeln Das Spiegeln ist eine ganz einfache Technik, die schlicht darin besteht, ein Wort, einen Satzteil oder einen Satz eines Sprechers zu wiederholen. Diese Wiederholung ist gleichsam wie das Vorhalten eines Spiegels. Man kann diese Technik auch als »Echo« bezeichnen. Die Wiederholung des Gesagten durch eine andere Person kann das Gesagte sowohl hervorheben als auch infrage stellen. Im Sinne einer Rückversicherung gibt sie dem Sprecher die Möglichkeit, das Wiederholte zu bestätigen oder zu konkretisieren. Spiegeln lädt die Sprecherin oder den Sprecher in der Regel dazu ein, mehr zu erzählen. »Dann bin ich aufgestanden und rausgerannt« – »Rausgerannt?« – »Ja, ich habe gesagt ›Du kannst mich mal‹, hab die Akte auf den Tisch geknallt, bin rausgerannt aus dem Büro und erst nach einer Stunde …« »Ich finde, jeder sollte im Dienstplan gleichberechtigt berücksichtigt werden« – »Gleichberechtigt?« – »Natürlich nicht alle gleich, aber so, dass es fair und gerecht ist und jeder mal ein langes Wochenende hat«. »Plötzlich hat sie mich angeschrien«! – »Angeschrien?« – »Na ja, also sie ist jedenfalls aufgestanden, redete sehr erregt und laut und hatte einen hochroten Kopf.« »Wir müssen viel effektiver werden, sonst sind wir unprofitabel.« – »Viel effektiver?« – »Ich spreche hier von 5 % der fixen Kosten«. »Sie müssen 5 % der fixen Kosten einsparen, sonst ist Ihre Abteilung unprofitabel?« – »Unprofitabel?« – »Nicht direkt, aber es gibt hier ein erhebliches Einsparpotenzial, das wir sinnvoller nutzen könnten, um uns langfristig zukunftsfähig aufzustellen.« »Mein Mann stellt den Fernseher immer total laut.« – »Total laut?« »Ja, den hört man bis nach draußen; ich mache schon immer die Fenster zu, damit die Nachbarn sich nicht schon wieder beschweren.« »Schon wieder?« »Mein Mann hat das noch nie gemacht.« – »Noch nie?« – »Na ja, einmal hat er …« »Das hat mich schon ein bisschen geärgert.« – »Ein bisschen?« – »Nein, eigentlich war ich schon stinksauer, …« »Und dann geht er so mir nichts dir nichts ohne Vorwarnung an die Decke.« – »Ohne Vorwarnung?« – »Na ja, da gibt es schon so kleine Anzeichen …« »Mit den paar zusätzlichen Arbeitsstunden können wir überhaupt nichts anfangen.« – »Überhaupt nichts?« – »Na ja, schon etwas, aber eben nicht genug.« – »Was genau könnten Sie denn mit den paar zusätzlichen Stunden anfangen?« Je nachdem, welches Wort oder welcher Satzteil als »Spiegel« oder »Echo« herausgegriffen wird, wird der Sprecher zum weiteren Erzählen, Konkretisieren oder zur

Das Gegenüber zum Reden einladen57

Verschiebung des Fokus eingeladen. So kann die Wahrnehmung und Erzählung des Sprechers auf Ausnahmen und Relativierung gelenkt werden. Besonders gut eignet sich das Spiegeln, um das Gegenüber genauer berichten zu lassen. In der Regel animiert es dazu, weiter auszuholen, zu konkretisieren und zu relativieren. Generalisierungen werden als Reaktion auf das Spiegeln meistens aufgeweicht und konkretisiert. Ebenso eignet sich das Spiegeln als Entgegnung auf Verabsolutierungen, wie immer, nie, ständig, dauernd, absolut, jeder, alle, wahr, falsch, objektiv, bewiesenermaßen, tatsächlich (siehe Kapitel 3.3.2 »Du-Botschaften und Killerphrasen« und Kapitel 5.5 »Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?«). Übung 3: Spieglein, Spieglein, Spieglein Wenn Sie sich das nächste Mal in einem Gespräch befinden und möchten, dass Ihr Gegenüber mehr erzählt, spiegeln Sie von ihm verwendete Wörter oder Phrasen. Machen Sie dies genau dreimal hintereinander. Immer, um ein Stück mehr zu erfahren: • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Ist er beim zweiten oder dritten Spiegeln irritiert? • Was, glauben Sie, geht in Ihrem Gegenüber vor, wenn Sie spiegeln? Wenn Sie mutig sind und Ihr Gegenüber eine vertraute Person ist, ver­ suchen Sie einmal, so lange zu spiegeln, bis Ihr Gegenüber Sie fragt, was das soll. Zählen Sie mit: Wie oft konnten Sie spiegeln, ohne dass Ihr Gegen­ über irritiert nachgefragt hat?

3.1.2 »Was noch?« Oft besteht die Gefahr, dass man sich auf die ersten in einem Gespräch genannten Aspekte eines Themas beschränkt und den ganzen weiteren Verlauf auf diesen aufbaut, ohne mögliche weitere Aspekte und Ideen zu erkunden. Die zuerst genannten Aspekte sind jedoch oft die offensichtlichsten und banalsten, wohingegen tiefer liegende, kreative oder auch verborgene Aspekte nicht direkt benannt werden. Bevor Sie also ein Thema oder eine Idee aufgreifen und vertiefen, eignen sich »Was-noch-Fragen« um vollständig und tiefgreifend zu sammeln. »Welche Themen möchten Sie besprechen? […] Welche noch?« »Was schätzen Sie an Ihrem Sohn? […] Was noch? […] Und was noch?« »Wie stellen Sie sich das neue Bürokonzept vor? […] Was noch?« »Was erwarten Sie vom Einsatz der Organisationsberatung? […] Was noch?« »Was könnten wir tun, um die Konflikte mit den Zulieferern zu verringern? […] Was noch? […] Und was noch?«

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Die Basistechniken

Übung 4: Was denn noch alles? … Und: Was noch? Wenn Sie sich das nächste Mal in einem Gespräch befinden und möchten, dass Ihr Gegenüber noch weitere Aspekte seines Themas benennt und weitere Ideen entwickelt, stellen Sie »Was-noch-Fragen«. • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Wie viel Zeit braucht es für die Benennung weiterer Aspekte? • Wie viele »Was-noch-Fragen« sind notwendig, bis ihm nichts mehr ein­ fällt?

3.1.3 Pausen und Schweigen Ein wichtiges Element der Gesprächsführung besteht darin, zu schweigen. Wenn Sie beispielsweise eine Frage stellen oder eine Erwiderung des Gegenübers erwarten, aber nicht direkt eine Reaktion erfolgt, neigen Sie möglicherweise dazu, die entstehende Stille dadurch zu beenden, dass Sie selbst etwas sagen oder zum nächsten Thema übergehen. Oft ist es aber so, dass Ihr Gegenüber Zeit für seine Antwort braucht. Vor allem, wenn es Ihnen gelungen ist, eine gute oder unerwartete Frage zu stellen, braucht Ihr Gegenüber Zeit für die Beantwortung. Wenn auf die Frage hin etwas in der anderen Person »in Bewegung kommt«, braucht es oft die Zeit, dies »in sich zu bewegen.« Pausen können auch eine gute Unterbrechung sein, die man dazu nutzen kann, die eigenen Gedanken zu sortieren. Selbst zu Beginn eines Gesprächs kann eine angeleitete Pause hilfreich sein, damit sich alle auf ihre Themen im Gespräch besinnen können: »Schön, dass Sie alle hier sind. Überlegen Sie bitte kurz, welches Ihre Themen sind, die Sie gerne besprechen möchten. Ich gebe Ihnen mal eine Minute Zeit, sich zu besinnen« (eine Minute Schweigen). »Um die gerade geäußerten Aspekte des Themas zu überdenken, schlage ich eine fünfminütige Unterbrechung vor. Ich möchte Sie darum bitten, diese Zeit nicht für Gespräche zu nutzen, sondern für sich selbst zu überlegen, wie wir mit der Situation weiter verfahren können.« Übung 5: Große Pause! Wenn Sie einer Person eine Frage stellen und diese nicht sofort antwortet, schweigen Sie. • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Wie lange dauert es, bis die andere Person das Schweigen bricht? • Wie lange dauert es, bis Ihnen selbst die Stille unangenehm wird?

Das Gegenüber zum Reden einladen59

3.1.4 Aktives Zuhören, Cheerleading und Komplimente Mit aktivem Zuhören ist gemeint, dass man dem Gegenüber positive verbale und nonverbale Signale sendet, die vermitteln sollen, dass man zuhört. Dies können zustimmende und auffordernde Geräusche sein, ebenso wie ein bestätigendes Kopfnicken oder unterstützende Handgesten. In einer erweiterten Form, die in Beratung und Coaching auch als Cheer­leading bezeichnet wird, geht es um darüber hinausgehende Formen der positiven Unterstützung. Dies können kurze Worte oder Floskeln sein wie: »Wow!« »Ausgezeichnet!« »Ich bin ganz begeistert, wie viele Ideen Sie da gemeinsam entwickelt haben!« »Danke für Ihre Offenheit. Ich bin sehr beeindruckt, wie sehr Sie bereit sind, sich hier einzubringen.« »Da haben Sie sich ja schon eine Menge Gedanken gemacht!« Sie holen metaphorisch gesprochen ihre Cheerleading-Pompons hervor und führen einen unterstützenden Tanz auf, streuen Konfetti und brennen ein Feuerwerk ab. Diese stärkere, gegebenenfalls auch überzogene Form positiver Rückmeldung an das Gegenüber kann sehr unterstützend sein, wenn sie gezielt eingesetzt wird. Vor allem bei Gesprächen mit Kindern und Jugendlichen kann diese Form des aktiven Zuhörens sehr wirkungsvoll sein. Verbalisierte oder tönende Signale aktiven Zuhörens wie »Ah!«, »Hm«, »Ah ja« etc. können unterstützen, aber auch den Redefluss des Sprechers unterbrechen. Seien Sie aufmerksam für die Wirkung! Es kann sich bei positiven Rezeptionssignalen auch um ausformulierte Komplimente handeln wie: »Ich freue mich, dass Sie trotz des schwierigen Themas und der fortgeschrittenen Stunde so aktiv mitgearbeitet haben. Ich bin äußerst zuversichtlich, dass Sie mit den getroffenen Vereinbarungen einige Schritte in Richtung Ihres Zieles gehen können.« »Vielen Dank, dass Sie sich so emotional beteiligt und Ihr Herz ausgeschüttet haben. Ich finde es gut, dass Sie Ihrem Ärger in dieser Runde Luft machen konnten. Können wir nun gemeinsam den nächsten Schritt gehen und schauen, was Sie verändern könnten, damit sich die Situation verbessert?« Sowohl bei einfachen verbalen und nonverbalen Signalen als auch beim Cheerleading und bei Komplimenten sollten Sie darauf achten, dass diese natürlich und authentisch wirken. Sie müssen Ihren eigenen Stil des aktiven Zuhörens finden. Bei einigen Menschen ist dies nicht mehr als ein bestätigendes Brum-

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Die Basistechniken

men, bei anderen schallendes Lachen und ausgiebiges Gestikulieren. Probieren Sie aus, was zu Ihnen passt. Mediations-Tipp 2: Vorsicht mit Zustimmung In Konflikten oder bei stark widerstreitenden Themen sollte eine möglichst allparteiliche Haltung gewahrt werden. Cheerleading und Komplimente sollten dann keine Wertungen der geäußerten Sichtweisen oder Vorschläge beinhalten. Sie können der gesamten Gruppe Komplimente für ihre Beteiligung und ihr Engagement machen. Cheerleading und Komplimente für einzelne Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die über das aktive Zuhören hinausgehen, können schnell als Parteinahme interpretiert werden. Übung 6: Das eigene Cheerleading entdecken Beobachten Sie sich selbst in Gesprächen oder fragen Sie Personen, mit denen Sie häufig Gespräche führen: Wie signalisieren Sie Zustimmung und Aufmerksamkeit? Notieren Sie diese Äußerungsformen und üben Sie diese vor einem Spiegel. Erfinden Sie dann weitere Formen oder schauen Sie sich diese bei anderen Personen ab. Erstellen Sie Ihr eigenes Repertoire.

3.1.5 Aktives Zuschauen und Körpersprache Nicht zuletzt gehört zu diesem Bereich der Gesprächsführung das aktive Zuschauen. Hierbei geht es darum, verbale Signale, zustimmende und ablehnende Rezeptionssignale und die Körpersprache von Beteiligten wahrzunehmen und gegebenenfalls anzusprechen: »Sie schütteln gerade Ihren Kopf … was bedeutet das?« »Sie haben jetzt bereits einige Male auf die Uhr geschaut. Woran liegt das?« »Wenn Sie an dieser Stelle lachen, worüber?« »Sie sind während des Gesprächs immer weiter aus dem Kreis gerückt. Warum?« »Zu dieser Aussage habe ich zustimmendes Gemurmel und Kopfnicken wahrgenommen. Es scheint also auch noch anderen so zu gehen; sehe ich das richtig?« »Sie machen gerade ein Gesicht, als hätten Sie auf eine besonders saure Zi­ trone gebissen. Möchten Sie gerne etwas dazu äußern?« »Da ging nach meiner Wahrnehmung gerade so ein Zucken über Ihr Gesicht. Was ist da gerade geschehen?« Wichtig ist es, dass das Ansprechen verbaler und nonverbaler Reaktionen anderer beteiligter Personen wertschätzend stattfindet. Die Signale des Gegenübers soll-

Das Gegenüber zum Reden einladen61

ten nicht bewertet, sondern es soll durch das Stellen offener Fragen die Möglichkeit gegeben werden, das Signal in Worte zu fassen. Es geht nicht darum, das Gegenüber bloßzustellen, sondern ihm die Möglichkeit der Äußerung zu geben. Die beteilige Person sollte frei darin bleiben, eine andere Eigenwahrnehmung zu haben oder das Signal als belanglos anzusehen. In der folgenden Übersicht sind verschiedene Körpersignale zusammengefasst (Tabelle 3). Tabelle 3: Übersicht über Körpersignale Körperteil

Signale

Kopf und Gesicht

–– Kopf schief legen –– Nicken –– Kopfschütteln –– Bewegung –– Rotwerden –– Stirnfalten –– Schweiß auf der Stirn –– blass werden

Augen

–– Blickkontakt –– Senken des Blicks –– Schließen der Augen –– unstetes Umherblicken –– Blinzeln –– Augen verdrehen

Nase

–– Nasenflügel zittern –– Nase rümpfen –– Schnaufen

Mund und Kiefer

–– zitternde, bebende Lippen –– auf die Lippe beißen –– Mundwinkel verziehen –– Kiefer zusammenpressen

Stimme

–– hoch – tief –– laut – leise –– langsam – schnell –– gepresst – abgehackt –– Seufzen und Stöhnen –– sanft – schrill

Nacken und Schultern

–– Nacken reiben –– Hals bewegen –– rote Flecken am Hals bekommen –– Schultern hochziehen –– Schultern hängen lassen –– Schultern nach hinten ziehen

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Die Basistechniken

Körperteil

Signale

Hände und Arme

–– Gestikulieren –– Zeigen und Deuten –– Hände oder Finger aneinander reiben –– Faust ballen –– Arme verschränken –– Bauch schützen bzw. festhalten

Beine und Füße

–– mit den Füßen tippeln oder wippen –– Beine überkreuzen –– Beine übereinanderschlagen –– breitbeinig sitzen –– Beine ausstrecken

Gesamteindruck

–– ruhig – hektisch –– entspannt – angespannt –– steif – beweglich –– rund – eckig –– Atmung, Herzklopfen –– zugewandt – abgerückt, entfernt

Körpersignale sind zunächst nur Signale, die einen bewussten oder unbewussten Ausdruck eigener Gefühle und Bedürfnisse darstellen. Diese wahrzunehmen und die Möglichkeit einer verbalen Erklärung zu bieten, eröffnet die Möglichkeit, diese Gefühle und Bedürfnisse, Zustimmung und auch Ablehnung explizit zu äußern. Gelegentlich sind Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer über ihre körperlichen Reaktionen sogar selbst überrascht, weil sie diese gar nicht wahrgenommen haben. Darauf angesprochen, reagieren Menschen sehr unterschiedlich: erleichtert, etwas sagen zu können, erstaunt über die eigene Reaktion, vielleicht fühlen sie sich auch ertappt oder verneinen die Reaktion. Das Ansprechen von Körpersignalen durch die Gesprächsführung sollte intuitiv, wertschätzend und empathisch erfolgen. Eindeutige Regeln oder Anleitungen gibt es hierfür nicht. Übung 7: Die eigene Körpersprache beobachten Filmen Sie eine Gesprächssimulation, in der Sie selbst die Gesprächs­ führung übernehmen (siehe Kapitel 6.1.4 »Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen«). Beobachten Sie beim Durchschauen ausschließ­ lich Ihre eigenen Formen des aktiven Zuhörens und schreiben Sie sich diese auf. Üben Sie jede der notierten Formen vor dem Spiegel oder wie­ derum mithilfe einer Videoaufzeichnung. Übung 8: Die Körpersprache anderer Personen beobachten Filmen Sie eine Gesprächssimulation, in der Sie selbst die Gesprächs­ führung übernehmen (siehe Kapitel 6.1.4 »Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen«). Beobachten Sie beim Durchschauen ausschließ­ lich die verbalen und nonverbalen Signale der anderen Beteiligten.

Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen63

Schreiben Sie auf, welche Formen Sie beobachten konnten. Notieren Sie sich, wie Sie auf diese Ausdrucksformen reagiert haben oder hätten reagieren können. Üben Sie diese oder alternative Reaktionen vor dem Spiegel oder wiederum mithilfe einer Kamera: Wie können Sie eine andere Person selbstsicher und wertschätzend auf verbale und nonverbale Signale ansprechen?

3.1.6 Negative Gesprächssignale Auch Zweifel und Widerspruch gehören zu den aktiven Rückmeldungen, die während Gesprächen gegeben werden. Diese reichen von Geräuschen wie Brummen und Schnauben und Gesten wie Kopfschütteln und Handgesten bis hin zu verbalen Äußerungen wie: »Na, na, na, na, na!« »Unglaublich!« »Niemals!« »Das hast du dir doch ausgedacht!« »Das meinst du doch nicht ernst!« »Jetzt reicht’s aber!« Auf den Einsatz negativer Signale und erst recht verbaler Rückmeldungen sollte die Gesprächsführung selbst weitgehend verzichten. Ein gezielter Einsatz verbaler und nonverbaler Signale – etwa als Hinweis auf Regelverletzungen, z. B. durch Zwischenrufe – kann jedoch sehr effektiv sein. Oft ist dies sogar hilfreicher als ein direktes Ansprechen von Fehlverhalten. Beschwichtigende Gesten mit den Händen oder ein Kopfschütteln mit hochgezogener Augenbraue können sehr wirkungsvoll sein. Ob diese in einer Gruppe zielführend eingesetzt werden können, muss man als Gesprächsführung ausprobieren und vor allem einen eigenen Stil hierzu finden. Auf jeden Fall ist es sinnvoll, zustimmende und auch ablehnende Signale der anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu beobachten und diese gegebenenfalls anzusprechen (siehe auch Kapitel 3.1.5 »Aktives Zuschauen und Körpersprache«).

3.2 Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen 3.2.1 Paraphrasieren Beim Paraphrasieren geht es darum, zusammenzufassen, was die Gesprächspartnerin oder der Gesprächspartner gesagt hat, und es auf den Punkt zu bringen. In vielen Phasen eines Gesprächs hilft dies dem Gegenüber dabei, Themen

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Die Basistechniken

und Argumente zu sortieren und zu überprüfen, ob bereits alles benannt wurde, was relevant ist. »Also, Sie haben jetzt drei Themen benannt, die Sie hier besprechen möchten: 1. …, 2. …, 3. … Gibt es noch ein weiteres Thema, dass Sie besprechen möchten?« »Bezogen auf den Umgang mit dem Konflikt sind Ihnen also vor allem zwei Dinge wichtig: 1. …, 2. … Gibt es sonst noch etwas?« »Gegen die Sanierung der Heizungsanlage sprechen aus Ihrer Sicht vier Argumente: 1. …, 2. …, 3. …, 4. … Sind das alle, oder gibt es noch ein weiteres Argument?« Das Paraphrasieren sorgt dafür, dass alle Themen, Argumente, Wünsche, Befürchtungen etc. der Beteiligten eindeutig benannt werden. Es kann ansonsten leicht passieren, dass nur die offensichtlichsten Aspekte benannt werden, andere aber weggelassen werden, weil die sprechende Person sich direkt an den zuerst genannten Punkten orientiert, ohne nach weiteren zu suchen. Übung 9: Ein Zwiegespräch paraphrasieren Bilden Sie Kleingruppen, bestehend aus vier Personen. Bestimmen Sie eine Beobachterin oder einen Beobachter, die bzw. der dafür verantwort­ lich ist, dass sich die Gruppe an den Arbeitsauftrag hält. Zudem gehört es zur Aufgabe, den anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmern am Ende der Übung ein Feedback zu geben. Bestimmen Sie eine weitere Person zur Übernahme der Gesprächsführung. Die beiden übrigen Personen sprechen über eines der unten aufgeführten Themen. Es handelt sich für den Zweck der Übung bewusst um allgemeine Themen. Die Gesprächsführung unterbricht die beiden Gesprächspartner von Zeit zu Zeit und fasst die zentralen Aussagen zusammen. Hierzu kann sich die gesprächsführende Person begleitend Notizen machen. Am Ende des Gesprächs fasst sie die zentralen Aussagen der Diskussion noch einmal zusammen. Das Gespräch soll inklusive der abschließenden Zusammenfassung und des Feedbacks 30 Minuten dauern.   1. Was bringt dich so richtig auf die Palme?   2. In welchen Situationen hast du zuletzt gelogen?   3. Haushaltsführung in der Partnerschaft: Wie sollte es geregelt sein?   4. Was magst du besonders gern an dir?   5. Was hältst du vom Weinen in der Gegenwart anderer?   6. Was isst du gern? Was magst du gar nicht?   7. Welche Gefühle kannst du am schwersten im Zaum halten?   8. Wie hättest du als Kind nach den Vorstellungen deiner Eltern sein sollen?

Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen65

  9. Wie stehst du zu Rauchen und Nichtrauchen? 10. Wie stehst du zum Essen von Fleisch, zu Vegetarismus und Veganismus? 11. Wenn du wüsstest, dass heute der letzte Tag deines Lebens wäre, was würdest du tun? 12. Es geht in den Urlaub: Wohin und warum dorthin? 13. Wenn du drei Monate freie Zeit hättest, was würdest du dann unter­ nehmen? 14. Welche Musik magst du nicht? Und warum? 15. Warst du gut oder schlecht in der Schule? Warum? 16. Meine Eltern … 17. Wovor hast du am meisten Angst? 18. Wählen Sie selbst ein Thema. Es können zum Üben auch Zettel mit den genannten und weiteren The­ men vorbereitet und dann zugelost werden!

3.2.2 Lösungsorientiertes Paraphrasieren Ein grundsätzlicher Vorteil des Paraphrasierens besteht darin, dass die Gesprächsführung die Formulierung der anderen Beteiligten an eine ressourcen- und lösungsorientierte Sprache anpassen kann. Hierbei handelt es sich um eine Erweiterung der bereits beschriebenen Technik des Paraphrasierens, da die Aussage einer anderen Person »in lösungsorientierte Sprache übersetzt wird«. Vor allem wertende, beleidigende und konflikthafte Bestandteile des Gesagten können dadurch entfernt werden. Dazu gehört es: –– Negative Formulierungen positiv umzuformulieren, damit ein Gespräch nicht zu einem Klagen über Missstände und dem Beschreiben all der Dinge wird, die man nicht hat. »Die Vernachlässigung von Miriam durch ihre Eltern macht mir Angst.« – »Sie möchten also darüber sprechen, was Miriam braucht, um gut versorgt zu sein?« »Wir müssen diese chronische Unterversorgung mit Vertretungskräften in den Griff bekommen.« – »Es geht Ihnen also um die Versorgung mit Vertretungskräften?« »Mit den paar Stunden können wir ja nichts machen.« – »Möchten Sie hier gemeinsam besprechen, was man mit den Stunden machen kann, die zur Verfügung stehen, oder darüber, was man machen könnte, wenn Sie mehr Stunden hätten?« »Unser Chef muss aufhören, die Mitarbeiter anzumotzen.« – »Geht es Ihnen darum, wie Sie damit umgehen, wenn er Sie in dieser Weise behandelt oder darum, was sich verändern müsste, damit er in der Lage ist, anders zu reagieren?«

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Die Basistechniken

–– Wertungen und Beleidigungen zu entfernen, damit durch die Formulierung eines Themas nicht bereits eine Bewertung vorweggenommen wird und die Beteiligten gemeinsam an einem neutral gehaltenen Thema arbeiten können, in dem jede und jeder sich wiederfindet bzw. jeder bei seiner eigenen Bewertung bleiben kann. »Es geht um den aggressiven Kommunikationsstil einiger Kollegen hier.« – »Sie möchten also über Möglichkeiten sprechen, friedlich und wertschätzend zu kommunizieren?« »Ihr Thema ist also ›Art und Weise der Kommunikation‹?« »Es geht um diese ständigen Konflikte mit meinem Mann.« – »Sie möchten also die Beziehung zu Ihrem Mann thematisieren?« »Die Unpünktlichkeit von Susanne bringt mich auf die Palme. Das verzögert unsere Arbeitsabläufe ungemein.« – »Du möchtest also zum einen die Arbeit zu einer vereinbarten Zeit gemeinsam beginnen. Zum anderen möchtest du, dass die anstehenden Arbeiten in der zur Verfügung stehenden Zeit bewältigt werden?« »Diese ewig langen unverständlichen Protokolle sind das Papier nicht wert, auf dem sie gedruckt sind!« – »Es ist Ihnen also wichtig, den Umfang der Protokolle zu reduzieren und ihre Prägnanz zu erhöhen?« –– Dogmatische und absolute Aussagen zu relativieren bzw. nach Ausnahmen zu fragen, damit ein Gespräch nicht zu einem Kampf um die »absolute Wahrheit« wird (siehe auch »Ich-Botschaften« in Kapitel 3.3.1). Eine weitere gute Möglichkeit zur Relativierung absoluter Aussagen besteht in der Verwendung von »Skalierungsfragen« (Kapitel 3.5.2) und im »Spiegeln« (Kapitel 3.1.1). »Andauernd macht er mir ungerechtfertigte Vorwürfe!« – »Was hat er genau gesagt? Wann? Wie oft?« oder: »Gibt es einen Teil der Vorwürfe, der Sie trifft, weil er ein bisschen zutrifft?« oder: »Wie müsste er seine Rückmeldung formulieren, damit Sie keinen Vorwurf darin hören?« »Sie will sich nie die Zähne putzen!« – »Wie oft ist das in den letzten zwei Wochen passiert?« oder: »Erinnern Sie sich an eine Situation, in der es geklappt hat? Was war da anders?« »Dieses ständige Gemecker nervt mich!« – »Wenn Ihre Frau Sie kritisiert, sind Sie verärgert. Können Sie mir sagen, wann das vorkommt und wie oft?« oder: »Können Sie eine Situation benennen, in der Ihre Frau Sie kritisiert hat und Sie die Kritik gut annehmen konnten?« »Immer soll ich zusätzliche Aufgaben übernehmen!« – »Immer?« Eine weitere Möglichkeit des lösungsorientierten Paraphrasierens besteht darin, die Aussagen des Gegenübers als Ich-Botschaft umzuformulieren (siehe Kapi-

Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen67

tel 3.3.1 »Ich-Botschaften«) oder in Aspekte der Gewaltfreien Kommunikation zu »übersetzen« (Kapitel 3.4.5 »Gewaltfreie Kommunikation als Fragetechnik«). Übung 10: Ein Zwiegespräch lösungsorientiert paraphrasieren Führen Sie die gleiche Übung wie zum Paraphrasieren nochmals durch. Diesmal mit der zusätzlichen Aufgabe für die gesprächsführende Person, negative und wertende Aussagen positiv und wertfrei zusammenzufassen. Die Dauer der Übung beträgt wieder 30 Minuten inklusive der abschließenden Zusammenfassung und des Feedbacks. Am Ende des Gesprächs sollen die Ergebnisse anhand der gesammelten Moderations­ karten zusammengefasst werden.

3.2.3 Visualisieren und Clustern Eine verbale Zusammenfassung des Gesagten (Paraphrase) ist manchmal schnell vergessen. Den Beteiligten ist schnell gar nicht mehr präsent, was bereits alles gesagt wurde, selbst wenn es deutlich paraphrasiert wurde. Lediglich die Gesprächsführung hat dann gegebenenfalls noch eine Übersicht über die genannten Themen und Argumente, vorausgesetzt, dass sie über ein gutes Gedächtnis verfügt oder sich Notizen angefertigt hat. Um alle Themen, Ideen und Argumente für die Beteiligten sichtbar festzuhalten, sollten diese zunächst durch die Gesprächsführung auf Moderationskarten festgehalten werden (Visualisierung). Moderations-Tipp 1: Beschriften von Karten Für das Beschriften von Moderationskarten gibt es zwei Grundsätze: • Immer nur ein Thema pro Karte, gut leserlich, mit maximal drei (aller­ höchstens sechs) Worten. • Die beschrifteten Karten werden so ausgelegt oder aufgehängt, dass alle Beteiligten sie gut sehen können. Übung 11: Die eigene Moderationsschrift entwickeln Nehmen Sie sich zehn Moderationskarten und einen Permanentmarker. Beschriften Sie diese mit jeweils drei (sechs) Wörtern. Variieren Sie die Geschwindigkeit, in der Sie schreiben. Hängen Sie die Karten dann an eine Wand, treten Sie sechs Schritte zurück und schauen Sie auf die Karten: • Welche können Sie gut lesen? • Welche können Sie nur schwer entziffern? • Wenn Sie eine Fotodokumentation erstellen würden: Wäre die Schrift auf dem Foto lesbar?

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Die Basistechniken

Der zweite Schritt besteht darin, die beschrifteten Karten zu sortieren (Clustern4). Sie werden nach Themen sortiert, Doppelnennungen werden zusammengefasst oder es werden Aussagen unterschiedlicher Gruppen von Beteiligten gegenübergestellt. Die Frage, die beim Clustern beantwortet werden muss, lautet: »Gibt es eine gemeinsame Überschrift für mehrere visualisierte Aussagen?« Moderations-Tipp 2: Auslegen von Karten • Bei kleinen Gruppen und einer geringen Anzahl von Karten können die Karten direkt auf dem Fußboden oder auf dem Tisch vor den Beteiligten ausgelegt werden. Hierbei sollte die Gesprächsführung darauf achten, dass alle Beteiligten die Karten gut lesen können. Die Karten sollten für die anderen Beteiligten lesbar ausgelegt werden. Die Gesprächsführung selbst sollte die Schrift daher »über Kopf« lesen können. • Wenn die zentralen oder zu bearbeitenden Karten ausgewählt sind, kön­ nen diese an eine Pinnwand geheftet oder an eine Wand geklebt wer­ den. • Überlassen Sie das Sortieren oder Aufhängen der Karten nicht den am Gespräch beteiligten Personen. Sie verlieren ansonsten die Chance, die Karten direkt zu kommentieren und das eigene Ordnungsschema anzu­ wenden. • Gesprächsparteien, die in Moderationstechniken geübt sind, wie es bei vielen Führungskräften der Fall ist, können auch selbst und miteinander clustern. Ebenso Gesprächsteilnehmer nach mehreren Moderations­ sitzungen. Das übt wertschätzendes Aushandeln in Einigungsprozessen. Achten Sie aber auf Konfliktpotenziale und Machtstrukturen, da das Sortieren auch dazu genutzt werden kann, eigene Sichtweisen durch­ zusetzen. Gerade in Konfliktgesprächen kann sich hieran eine Aus­ einandersetzung entzünden.

Die Visualisierung auf einzelnen Moderationskarten und das Clustern von zusammengehörigen Aussagen bietet mehrere Vorteile: 1. Sprache ist linear. Um etwas bereits Gesagtes präsent zu halten, wird es daher gern wiederholt. Durch die Visualisierung bleibt es den Beteiligten präsent. Die Beteiligten müssen bereits Gesagtes, wenn es visualisiert wurde, nicht aus Angst, dass es sonst vergessen wird, wiederholen. Durch die Visualisierung bleibt die Information während der ganzen Zeit des Gesprächs sichtbar. 2. Die Gesprächsführung kann wertschätzend darauf verweisen, dass etwas bereits benannt wurde und dabei auf die entsprechende Moderationskarte zeigen. 4

Ein »Cluster« ist ein Bündel, ein Haufen oder eine Gruppe. In der Moderation bezeichnet man zusammenhängende Aussagen als Cluster und das Herausstellen dieser Zusammenhänge als »­Clustern«.

Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen69

3. Einzelne Aussagen können durch die gewählte Farbe der Moderationskarte zugeordnet werden: • durch Zuordnung einer Farbe zu einzelnen Personen oder Gruppen oder • unter thematischen Gesichtspunkten oder • Rot für Probleme, Grün für Lösungsvorschläge, Blau für Bedürfnisse, Gelb für offene Fragen. 4. Die einzelnen Moderationskarten können jederzeit in eine Reihenfolge gebracht, ergänzt, sortiert oder in Gruppen (»Cluster«) geordnet werden. Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Häufigkeiten der Nennung können sichtbar gemacht werden. 5. Zusammenhänge, Unterschiede und Gemeinsamkeiten können durch die Anordnung der Karten sichtbar gemacht werden. Sie ermöglichen einen Blick auf die Gesamtheit der Themen und Argumente. 6. Ergebnisse einzelner Arbeitsschritte können fotografiert und als Ergebnis (»Fotoprotokoll«) an alle Beteiligten gemailt werden. 7. Die Gesprächsführung kann sich der Formulierung ihrer Paraphrase rückversichern (»Soll ich das so aufschreiben, oder haben Sie einen anderen Vorschlag?«). 8. Durch das Aufschreiben kann die gesprächsführende Person die Geschwindigkeit des Gesprächs verlangsamen, ohne einem anderen Beteiligten vorhalten zu müssen, er »sei zu schnell«: »Geben Sie mir bitte noch einen Augenblick, um das zu notieren. Soll ich das so aufschreiben? Ist die Formulierung für Sie in Ordnung?« 9. Die Beteiligten haben einen festen Ort, an den sie schauen können (ausgelegte Moderationskarten, Pinnwand) und müssen dadurch nicht unbedingt Blickkontakt aufnehmen, wenn ihnen dieser unangenehm ist. Sie dürfen dann auf die »Sache« schauen. 10. Dadurch, dass die zentralen Aussagen auf Moderationskarten sichtbar bleiben, schauen die Beteiligten diese an, wenn andere sprechen oder wenn es eine Pause gibt. Dadurch kommen Sie oft auf weiterführende Gedanken, ihnen fallen Ergänzungen oder Veränderungen ein, die für den weiteren Verlauf hilfreich sein können. 11. In der Moderation von konflikthaften Themen und in Mediationsverfahren, gleich ob Trennungs- und Scheidungsmediation, Erbmediation, Wirtschaftsmediation, geht es den Beteiligten darum, nun endlich einmal gehört und mit ihren Anliegen und Bedürfnissen gesehen zu werden. Dieses erfüllt die Visualisierung auf Moderationskarten in perfekter Weise: Das Gehörte wird gespiegelt, paraphrasiert, auf Moderationskarten verbalisiert festgehalten und sodann auf einer gut sichtbaren Fläche (Tisch, Boden, Moderationswand) visualisiert. Die Person und ihr Anliegen bekommen eine Stimme und – im wahrsten Sinne des Wortes – Sichtbarkeit und Raum.

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Die Basistechniken

Übung 12: Ein Zwiegespräch paraphrasieren und visualisieren Führen Sie die gleiche Übung wie zum Paraphrasieren ein weiteres Mal durch. Diesmal mit der zusätzlichen Aufgabe für die Gesprächsführung, die Zusammenfassungen auf Moderationskarten festzuhalten. Die Dauer der Übung beträgt wieder 30 Minuten inklusive der abschließenden Zusammenfassung und des Feedbacks. Am Ende des Gesprächs sollen die Ergebnisse anhand der gesammelten Karten zusammengefasst und geclustert werden.

Moderations-Tipp 3: Moderationskoffer Bezogen auf das Moderationsmaterial bietet sich eine Reduzierung auf das Wesentliche an. Es sollte aber in guter Qualität und ausreichender Menge vorhanden sein. Wer bereits Moderationskoffer in Konfliktklärungs­ prozessen, Mediationen oder Trainings und Seminaren eingesetzt hat, weiß, wie wichtig es ist, diese immer wieder mit dem grundlegenden Material aufzufüllen. Kaufen Sie nicht unbedingt einen großen, teuren Moderationskoffer, sondern stellen Sie sich eine eigene Tasche oder einen eigenen Koffer mit den Materialien zusammen, die sie wirklich benötigen (Abbildungen 8 und 9). Für eine gute Moderation und Visualisierung reichen in der Regel: • rechteckige Moderationskarten in verschiedenen Farben (rot, grün, blau, gelb, orange, weiß) und ausreichender Anzahl. Kreise, Ovale und der­ gleichen können je nach persönlichen Vorlieben ebenfalls Verwendung finden, sind aber nicht zwingend notwendig, da die meisten Personen eher über die Farbe differenzieren als über die Form. Werden mehrere Differenzierungsmöglichkeiten benötigt, sind die fünf üblichen Farben von Moderationskarten in kräftigen und blassen Farben erhältlich, so dass zehn Farben und weiß zur Verfügung stehen. • Ausreichend schwarze Permanentmarker, so dass in Einzel- oder Gruppen­ arbeitsphasen jeder Beteiligte einen Stift benutzen könnte, der auch aus der Entfernung gut sichtbar ist. Bei roter oder grüner Stiftfarbe ist das oft schwierig. Dicke Stiftbreite und satter Farbauftrag sind hilfreich. • Soll auch durch die Stiftfarbe differenziert werden, verwenden Sie Schwarz, Rot und Grün. Blau ist, gerade in Foto-Dokumentationen, dem Schwarz oft ähnlich. • Klebefilm, Klebestift oder Pinnnadeln, um die Karten aufzuhängen oder Poster zu gestalten. • Kleine (!) Klebepunkte, wenn diese für Abstimmungsprozesse an die Beteiligten verteilt werden sollen (»Sie erhalten jetzt jeder drei Klebe­ punkte, die Sie auf die Ideen-Karten kleben können, die Ihnen am besten gefallen«). Praktisch sind Klebepunkte auf einem Abrollstreifen, damit die gewünschte Anzahl von Klebepunkten leicht abgerissen und verteilt werden kann, ohne diese noch aufwendig zuschneiden zu müssen.

Gesprächsbeiträge zusammenfassen und ordnen71

• Eine Schere oder einen Cutter, um gegebenenfalls etwas zuschneiden zu können. • Eine oder mehrere Pinnwände, Wände oder Türen, an denen Ergebnisse angepinnt oder aufgeklebt werden können. Es gehen auch hochkant aufgestellte Tische, auf deren Tischplatte man etwas aufklebt. • Flipchart-Papier und Flipchart-Ständer, Pinnwand- oder Paketpapier, um Ergebnisse zu notieren oder um in Gruppenarbeitsphasen Plakate erstellen zu lassen. • Quadratische Notizzettel in verschiedenen Farben oder farbige Post-Its eigenen sich besonders gut für das Arbeiten mit wenig Platz oder für das Sammeln von Begriffen für Mindmaps oder Soziogramme (siehe Kapitel 3.6.2 »Mindmapping, Sociogramming und Flowcharting«), wenn diese später auf einem Flipchart oder Poster aufgeklebt werden sollen. Für die Begleitung der Arbeit von mehreren Gruppen können beispiels­ weise kleine Moderationssets zusammengestellt werden, die in einfachen Fototaschen verstaut sind (Abbildungen 10 und 11).

Abbildungen 8 und 9: Beispiele selbst zusammengestellter Moderationssets in einem großen und einem kleinen Werkzeugkoffer

Abbildungen 10 und 11: Beispiel eines selbst zusammengestellten Moderationssets in einer Fototasche und einem Rollcontainers mit 8 Moderationssets und Flipchartpapier

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Die Basistechniken

Der professionelle Handel für Moderationsbedarf bietet Moderations­ material für Gruppen verschiedener Größe als komplette Pakete an und zudem außerdem praktische Behälter für Stifte, Moderationskarten und Zubehör, die Sie als Module für Ihren selbst zusammengestellten Moderationskoffer nutzen können. Übung 13: Ich packe meinen Koffer Erstellen Sie für sich eine Liste der Materialien, die Sie auf jeden Fall für die Moderation brauchen. Beachten Sie dabei auch mögliche Gruppen­ situationen und Kleingruppenarbeit. Gehen Sie dann in Gedanken zu Gesprächen, die Sie bisher schon geführt haben, und notieren Sie, was Sie sonst noch gebraucht haben, wie bei­ spielsweise: Taschentücher, Bonbons, Buntstifte, Glückskekse oder Bild­ karten.

3.3 Gesprächsbeiträge leisten Neben der Animation der Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer zur Beteiligung am Gespräch (Kapitel 3.1) und der Zusammenfassung ihrer Gesprächsbeiträge (Kapitel 3.2) ist es als Mediatorin oder Mediator auch wichtig, auf eine angemessene Weise eigene Beiträge zu einem Gespräch zu leisten. Sie sind oft auch ein Vorbild für die Kommunikation unter den Medianten, ob Sie nun beispielsweise Ihre eigene Wahrnehmung schildern oder einen Beitrag zusammenfassen (siehe Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften«). Auch sollten unangemessene Formen von Gesprächsbeiträgen erkannt und ihre Verwendung durch die gesprächsführende Person selbst vermieden werden (siehe Kapitel 3.3.2 »Du-Botschaften und Killerphrasen«). Letztlich ist es auch möglich – ähnlich dem lösungsorientierten Paraphrasieren – für andere Beteiligte einen Gesprächsbeitrag »stellvertretend« zu formulieren (siehe Kapitel 3.3.3 »Doppeln«).

3.3.1 Ich-Botschaften Oft ist missverständlich, was mit Ich-Botschaften gemeint ist. Es ist bei Weitem nicht so, dass jede Formulierung, die das Personalpronomen »ich« beinhaltet, eine Ich-Botschaft ist. Ich-Botschaften lassen sich am besten dadurch bestimmen, dass man zum einen Kriterien beschreibt, die eine Aussage erfüllen sollte, damit sie eine Ich-Botschaft darstellt, und zum anderen verdeutlicht, was eine Ich-­ Botschaft nicht enthalten soll.

Gesprächsbeiträge leisten73

Eine Ich-Botschaft beinhaltet5: –– Aussagen über die eigenen Wahrnehmungen. Hierbei wird nicht gewertet und interpretiert, sondern lediglich geschildert, was beobachtbar war, also alles, was passiert ist, was getan und gesagt wurde. »Ich habe gesehen, wie …« »Sie haben gesagt, …« »Folgendes ist passiert: …« –– Aussagen über die eigenen Gefühle. Ein eigenes Gefühl beinhaltet nie eine Unterstellung einem anderen gegenüber. Aussagen, wie »Sie setzen mich unter Druck« – »Ich fühle mich an die Wand gedrängt«, benennen demnach keine Gefühle (siehe 3.4.2 »Eigene Gefühle ausdrücken«). »Ich bin besorgt, …« »Ich werde nervös, …« »Ich bin traurig, …« –– Aussagen über die eigenen Bedürfnisse. Ein Bedürfnis ist ein Zustand, den man sich wünscht, wie Ruhe, Zufriedenheit, Auslastung oder Sättigung, und der auf verschiedene Weise erfüllt werden kann. »Ich hätte gerne Sicherheit darüber, dass …« »Mir ist Transparenz in diesem Prozess sehr wichtig.« »Ich möchte den Termin gerne pünktlich beenden.« »Mir ist es wichtig, dass ich selbstständig Entscheidungen treffen kann.« »Ich wünsche mir eine liebevolle Beziehung mit Dir.« –– Aussagen darüber, worum ich mein Gegenüber bitte. Eine Bitte bezieht sich hierbei immer auf eine positiv formulierte, konkrete, beobachtbare und messbare Handlung des Gegenübers. Sie richtet sich also nicht auf die direkte Veränderung eigener Gefühle (»Machen Sie mich glücklich!« – »Arbeiten Sie so, dass ich zufrieden bin!«) oder die direkte Erfüllung eigener Bedürfnisse (»Ich möchte, dass du mich besser verstehst.« – »Lassen Sie mich in Ruhe!«). 5

Was eine Wahrnehmung, ein Gefühl, ein Bedürfnis und eine Bitte ausmacht, wird im Konzept der »Gewaltfreien Kommunikation« nach Marshall B. Rosenberg sehr genau beschrieben (Rosenberg, 2005). Für eine erfolgreiche Gesprächsführung kann es entscheidend sein, diese vier Bereiche von Ich-Botschaften zu beherrschen. Bei der Darstellung der Gewaltfreien Kommunikation im nachfolgenden Kapitel 3.4 werden die verschiedenen Formen der Ich-Botschaft aufgegriffen und ausführlicher dargestellt.

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»Ich bitte Sie darum, die Sitzung für fünf Minuten zu unterbrechen, damit ich einmal in Ruhe darüber nachdenken kann.« »Können Sie bitte Ihren Stift zur Seite legen, wenn Sie nicht damit schreiben?« »Können Sie mir bitte drei Dinge nennen, die Sie an Ihrem Mann schätzen, und drei Dinge, die er im Umgang mit Ihnen verändern sollte?« Eine Ich-Botschaft kann im Gespräch auf sehr verschiedene Weise formuliert werden. Die Elemente einer Ich-Botschaft können dabei sehr strukturiert benannt oder eher frei formuliert werden: Strukturiert: »Sie haben jetzt einen Lösungsvorschlag benannt.« (Wahrnehmung: Aussage einer beteiligten Person) »Es freut mich, dass Sie schon Ideen für Lösungen haben.« (Gefühl: Freude) »Ich möchte gerne an meiner Struktur für dieses Gespräch festhalten.« (Bedürfnisse: Strukturiertheit, Halt) »Ich bitte Sie daher, Ihren Vorschlag im Kopf zu behalten und später noch einmal zu benennen, wenn ich die Phase der Lösungssammlung einleite.« (Bitte: erneutes Äußern des Vorschlages zu einem späteren Zeitpunkt) Frei formuliert: »Ich kann es sehr gut verstehen, dass Sie schon jetzt auf Lösungen zu sprechen kommen wollen. Wir befinden uns derzeit noch in der Phase der Themensammlung. Lösungen werde ich später gemeinsam mit Ihnen sammeln. Ich notiere Ihren Vorschlag schon einmal für später und lege ihn beiseite. Sie haben nachher noch ausreichend Zeit und Gelegenheit, Ihre Lösungsvorschläge einzubringen. Ist es für Sie in Ordnung, wenn ich Sie gegebenenfalls unterbreche, um die Struktur dieses Gesprächs einzuhalten?« Neben dem eigenen Aussprechen von Ich-Botschaften besteht eine weitere Kunst der Gesprächsführung darin, die Aussagen anderer Beteiligter so zu paraphrasieren, dass daraus eine Ich-Botschaft entsteht (siehe Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«). Übung 14: Ich-Botschaften entdecken Beobachten Sie einen beliebigen Film, eine Fernsehserie oder eine Gesprächsrunde im Fernsehen. Achten Sie darauf, wann Personen Ich-Bot­ schaften formulieren (Wahrnehmung, Gefühl, Bedürfnis, Bitte). Wie genau macht die Person dies? Warum macht sie es? Was erreicht sie damit?

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3.3.2 Du-Botschaften und Killerphrasen Was eine Ich-Botschaft nicht beinhalten soll, ist jede Form von Wertungen, Verallgemeinerungen, Forderungen, Vergleichen, Verabsolutierungen und Schuldzuweisungen. Man kann auch von »Du-Botschaften« und »Ist-Botschaften« sprechen, da sich diese Aussagen auf andere Personen oder die Umstände beziehen und die Sprecherin oder den Sprecher als Person mit einer subjektiven Sichtweise weitestgehend ausblenden. Ein weiterer Begriff, der für viele der nachfolgenden Aussagen zutrifft, ist der Begriff »Killerphrase«. Der Begriff rührt daher, dass diese Kommunikationsweise das Gegenüber angreift, abwertet oder in anderer Weise versucht, eine Machstellung aufzubauen oder zu verstärken. Sie können dazu führen, dass der Gesprächspartner »mundtot« gemacht wird und die Kommunikation ihr Ende findet. Diese oft unbewusst, in Verhandlungen zum Teil auch bewusst eingesetzten rhetorischen Sprachmuster werden in den verschiedensten Fachbüchern beschrieben (Rosenberg, 2005, S. 35–42; Gührs u. Nowak, 2014, S. 173–184; Palmowski, 1995, S. 77–88). Die »Gegenspieler der Ich-Botschaften« werden in diesem Kapitel zusammengefasst, um Sie darauf vorzubereiten, auf welche Formulierungen, die es zu erkennen und zu vermeiden gilt, Sie in Gesprächen stoßen werden. Hinweise, wie man in der Gesprächsführung auf diese Kommunikationsformen reagieren kann, finden sich in Kapitel 5.5 »Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?«. –– Wertungen Der Sprecher bewertet eine Handlung, ein Ereignis, einen Gegenstand oder eine Person. »Das ist hässlich!« »Das ist ja widerlich!« »Ich finde dich dumm!« »Das ist der schlechteste Vorschlag, den wir bisher gehört haben!« »Das Beste wäre, …« »Das Schlimmste wäre ja, wenn …« –– Abwertungen Der Sprecher greift eine Aussage oder Handlung anderer Personen auf und wertet diese durch die Verwendung negativer Substantive oder Verben (z. B. laufen – schlurfen), Abschwächung von Attributen (klasse – ganz okay) oder Komparative und Superlative (schön – schöner – am schönsten) ab. »Wir sollten uns damit Zeit lassen!« – »Wenn wir jetzt trödeln, schaffen wir es nie!« »Ich ruhe mich mal etwas aus.« – »Du hast jetzt keine Zeit zum Rumgammeln!« »Das habe ich gut gemacht!« – »Schon, aber es geht noch besser!«

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»Schau mal, wie schön das ist!« – »Ja, aber noch schöner wäre es, wenn …!« »Waren Sie mit dem Protokoll einverstanden?« – »Für unsere Zwecke reicht es.« –– Verallgemeinerungen Der Sprecher redet nicht über sich, sondern über »man«, »wir«, »die Allgemeinheit«, »die Gesellschaft«, »jeder«, »jedermann«, »niemand«, »alle« oder eine Gruppe. »Man kann doch nicht einfach …« »Wir sind doch hier zusammengekommen, um …« »Die ganze Geschäftsführungsebene wird mir zustimmen, wenn …« »Das können wir den Nachbarn nicht zumuten!« »Das kann Ihnen hier jeder bestätigen!« »Das können wir als Belegschaft nicht mittragen!« »Das kriegen Sie nirgendwo in der Branche durchgesetzt.« –– Forderungen Der Sprecher fordert oder droht sogar, anstatt eine Bitte auszusprechen. »Als verantwortlich denkende Mitbürger müssen Sie doch …« »Dann machen Sie es doch erst einmal besser!« »Das sollten Sie aber besser wissen!« »Das ist allein die Aufgabe der Projektleitung!« »Wenn Sie das haben wollen, müssen Sie sehen, wo Sie die finanziellen Mittel herbekommen!« »Wenn du das jetzt nicht machst, brauchst du demnächst nicht mehr zu mir zu kommen, wenn du etwas willst!« »Das ist ja nicht mehr weit weg von Erbschleicherei!« –– Vergleiche Der Sprecher vergleicht Situationen oder Personen mit anderen Situationen und Personen, wobei der Vergleich einen Hinweis darauf geben soll, wie die aktuelle Situation verlaufen wird. »Das ist ja wie damals, als …« »Letztes Mal sind wir damit in die Insolvenz gelaufen!« »Du bist wie mein Vater, immer wenn…« »Selbst die Praktikanten können das nach vier Wochen!« »Das hat schon beim letzten Mal nicht funktioniert!« »Und dann stehen wir wieder allein da, wie damals, als …« »Deine letzte Ehe ist ja auch deshalb gescheitert.« »Du hast ja auch eine kleinere Abteilung als ich!« »Deine Mitarbeiter sind ja auch viel engagierter!«

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»Denken Sie bitte an die Einhaltung der Frist?« – »Die anderen Projektgruppen sind auch noch nicht fertig!« –– Verabsolutierungen und Übertreibungen Der Sprecher behandelt ein Vorkommnis, als würde es »immer« oder »nie« auftreten. Der Sprecher dramatisiert eine Beschreibung durch starke Wertungen. »Das wird nie etwas!« »Sie verhalten sich immer destruktiv.« »Dauernd unterbrechen Sie mich, …« »Das hat noch nie funktioniert!« »Das ist grundsätzlich falsch!« »Das kann gar nicht funktionieren!« »Ich soll den ganzen Tag über der Auswertung sitzen?« »Ich soll ständig den ganzen weiten Weg zu den Terminen vor Ort fahren?« –– Schuldzuweisungen Der Sprecher benennt eine andere Person oder einen äußeren Umstand als Ursache für sein eigenes Verhalten oder für ein Problem. »Unter Ihrer Anleitung können die Auszubildenden ja auch nichts lernen!« »Sie machen mich wütend!« »Du machst mich traurig!« »Ich kann da leider nichts machen, mein Teamleiter hat gesagt, dass ich das nicht tun soll!« »Ich fühle mich in die Ecke gedrängt!« »Wir haben da unsere Vorgaben. Sie wissen schon!« »Das ist politisch offensichtlich so gewollt. Kommt von ganz oben!« »Der Apfel fällt nicht weit vom Baum.« –– Wechsel des Referenzrahmens Der Sprecher wechselt in seiner Aussage die Zeit, den Ort, den sozialen Kontext, das Thema oder die Bedeutung dessen, was ein Vorredner gesagt hat. »Das mag ja jetzt funktionieren, aber wie sieht es in Zukunft aus?« »Heute hat es vielleicht mal geklappt, aber in den letzten Wochen ging es gar nicht!« »Das ist doch alles Zukunftsmusik, wir müssen im Hier und Jetzt klarkommen!« »Hier mag das ja gehen, aber kommen Sie mal zu uns nach Hause!« »In diesem Team ist immer alles in Ordnung, aber wie sieht es in den anderen Teams aus?« »Ich brauche jetzt mal Ruhe!« – »Entschuldigung, dass es mich gibt!« »Schrei mich bitte nicht an!« – »Man wird doch noch mal etwas sagen dürfen!«

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»Wann werden Sie diese Aufgabe erledigen?« – »Diese Woche nicht mehr!« »Hier haben Sie einen groben Fehler gemacht!« – »Ich weiß ja, dass ich blöd bin und dass Sie mich nicht mögen! Das müssen Sie mir nicht ständig unter die Nase reiben!« Viele dieser Gesprächsstrategien werden als »Killerphrasen« bezeichnet, da sie nicht zu einer offenen Kommunikation führen, sondern das Gegenüber dazu bringen sollen, zuzustimmen und sich unterzuordnen (zum Umgang mit Killerphrasen siehe Kapitel 5.5 »Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?«). Dies ist immer dann der Fall, wenn der Sprecher für sich besseres Wissen, mehr Erfahrung, Wahrheit oder Objektivität beansprucht. Dieser Trick, sich selbst als Person und subjektive Beobachterin bzw. Beobachter von den gemachten Aussagen auszuschließen, steht in einer Denktradition, die vor allem im Konstruktivismus und seinen philosophischen Vorläufern kritisiert wird. Letztlich stellt sie eine Form der Rhetorik und Gesprächsführung dar, die Einigungsprozesse durch den Einsatz von Macht beeinflussen möchte. Oder, um es mit Zitaten von Vertretern konstruktivistischen Denkens zu verdeutlichen: »Alles, was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt« (Maturana, 1982, S. 34). »Objektivität ist das Verlangen nach Gehorsam« (Maturana, 1996, S. 49). »Objektivität ist die Illusion eines Beobachters, eine Beobachtung könne ohne einen Beobachter gemacht werden« (Glasersfeld, 1992, S. 31). »Jede Festlegung auf das Reale begrenzt das große Meer an Alternativen und jede Unterdrückung alternativer Diskussion schränkt unsere Handlungsmöglichkeiten ein. […] Mit anderen Worten: Indem wir bestimmen, was wirklich ist und wahr ist, was tatsächlich passierte und was offensichtlich vorliegen muss, verschließen wir uns vor anderen Optionen des Dialogs« (Gergen, 2002, 276 f.). »Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners« (Foerster u. Pörksen, 1998, S. 29). Übung 15: Das Gegenteil von Ich-Botschaften entdecken Beobachten Sie einen beliebigen Film, eine Fernsehserie oder eine Gesprächsrunde im Fernsehen. Achten Sie darauf, wann Personen keine Ich-Botschaft formulieren (Verallgemeinerungen, Forderungen, Vergleiche, Verabsolutierungen). • Wie genau macht die beobachtete Person dies? • Warum macht sie es? • Was erreicht sie damit?

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3.3.3 Doppeln Eine über das »lösungsorientierte Paraphrasieren« (siehe Kapitel 3.2.2) – also eine wertfreie und relativierende Zusammenfassung eines Gesprächsbeitrags – hinausgehende Technik besteht darin, Aussagen eines Gesprächsteilnehmers nicht nur umzuformulieren, sondern ihm die stellvertretende Formulierung eines Gesprächsbeitrags anzubieten. Wenn ein Gesprächsbeteiligter beispielsweise etwas Wertendes, Verletzendes oder Beleidigendes äußert oder sich zu einem Aspekt des Gesprächs gar nicht äußert, können Sie selbst mehrere wertschätzende Sätze »für ihn« formulieren. Sie übernehmen hierdurch sozusagen eine Rolle als »Fürsprecherin« oder »Dolmetscher«, indem Sie etwas zum Ausdruck bringen, was die Sprecherin oder der Sprecher selbst nicht auf eine wertschätzende Weise und als Ich-Botschaft formulieren kann. Hierbei können Sie Hinweise und Informationen einbeziehen, die Sie bereits aus dem bisherigen Gesprächsverlauf gesammelt haben. Auch können Hypothesen, die Sie gebildet haben, zum Ausdruck gebracht werden. Neben der Umformulierung von Gesprächsbeiträgen können auch Auslassungen, »blinde Flecken«, unausgesprochene Gefühle, Bedürfnisse und Sichtweisen mithilfe dieser Technik in das Gespräch eingebracht werden. Sie können Vermutungen aus der Position eines Gesprächsbeteiligten äußern oder auch aus seiner Position heraus eine Frage an eine andere Person richten. Hierbei kann sich die Gesprächsführung auf bisher bereits in den Gesprächsverlauf eingebrachte Informationen beziehen, diese – gegebenenfalls umformuliert – zusammenfassen und zudem eigene Vermutungen und Hypothesen einfließen lassen. Sie kann auch kurz und knapp die Dinge »auf den Punkt« bringen, was möglicherweise bisher vermieden wurde oder nicht gelang. Beim »Doppeln« geht die Gesprächsführung sehr strukturiert vor (vgl. Thomann u. Schulz von Thun, 1988, S. 108–122). Es wird immer die Erlaubnis der Person, für die man eine Aussage formulieren möchte, abgewartet. Wird die Zustimmung erteilt, tritt man neben sie und formuliert die stellvertretende Aussage. Anschließend fragt man nach der Zustimmung zu der getroffenen Aussage und bittet gegebenenfalls um Ergänzungen oder Korrekturen. »Ich bin der Meinung, das ist ganz allein die Verantwortung der Geschäftsführung! Es kann ja nicht angehen, dass wir das alles in der Filiale auf unsere Kappe nehmen sollen, und wenn es schiefgeht, ist die Zentrale ganz weit weg und weiß von nichts! « (Die gesprächsführende Person hat die Vermutung, dass der Filialleiter überlastet und verunsichert ist, weil es womöglich aufgrund von Vorfällen in der Vergangenheit Misstrauen gegenüber der Geschäftsführung gibt und er daher aus Selbstschutz die eigene Verantwortung ablehnt.) »Wäre es für Sie in Ordnung, wenn ich mich einmal neben Sie stelle und etwas für Sie sage und Sie sagen mir dann, ob das so richtig ist oder nicht?«

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»Na gut … Wenn Sie meinen.« (Gesprächsführung tritt neben den Filialleiter und geht in die Hocke, damit ihr Gesicht ungefähr auf gleicher Höhe wie das des Filialleiters ist.) »Herr Dr. Wagenfeld, ich bin aufgrund der Erfahrungen in der Vergangenheit nicht mehr bereit, wie bisher die Verantwortung für solche Fälle zu übernehmen, da ich mich nicht darauf verlassen kann, dass Sie hinter mir stehen. Wie kann ich mir da sicher sein, welche Garantien können Sie mir geben?« (Pause) »Stimmt das so?« »Na ja. Im Großen und Ganzen schon.« » Im Großen und Ganzen? Was würden Sie denn gerne ergänzen?« »Es ist wegen des einen Vorfalls letzten Juli. Da habe ich mich völlig im Stich gelassen gefühlt und mir geschworen, das nehme ich nicht nochmal auf meine Kappe.« »Okay. Und Sie, Herr Dr. Wagenfeld, was sagen Sie dazu?« »Das kann ich verstehen. Das war überall in der örtlichen Presse und da stand Herr Peters ganz allein und wurde mit den Vorwürfen konfrontiert. Die Firmenleitung hat damals aus taktischen Gründen beschlossen, gegenüber der Presse keinen Kommentar abzugeben, um den Imageschaden regional begrenzt zu halten.« (Gesprächsführung geht wieder auf ihren Platz.) »Na ja, dass Herr Peters seitdem für alle wichtigen Entscheidungen eine ausdrückliche schriftliche Bestätigung der Geschäftsführung fordert und sich ständig auf seine Stellenbeschreibung und seinen eingeschränkten Kompetenzbereich beruft und damit eine enorme Zeitverzögerung verursacht, finde ich allerdings völlig unangemessen. Und wenn es wirklich brenzlig ist, dann darf es keine Alleingänge geben. Da mussten wir echt Schadensbegrenzung betreiben, die Presse lauert ja nur auf so etwas. Wir haben bundesweit sehr viele Filialen, seine ist eine von denen mit den schlechtesten Zahlen – und in solch einer Situation dann sowas. Und dass, obwohl wir schon mit ihm über die Zusammenlegung der Filialen wegen der finanziellen Situation gesprochen hatten. Umgekehrt wird ein Schuh draus.« (Die gesprächsführende Person vermutet, dass der Sprecher das Eigentliche noch nicht deutlich gesagt hat.) »Darf ich Ihre Aussage an dieser Stelle einmal für Sie anders zum Ausdruck bringen? Ich würde mich dazu neben Sie stellen und etwas für Sie sagen. Sie können dann sagen, ob das so stimmt oder nicht. Okay?« »Von mir aus …« (Gesprächsführung tritt neben den Sprecher und geht in die Hocke, damit sich ihr Gesicht ungefähr auf gleicher Höhe wie seines befindet.) »Herr Peters, Sie haben in den letzten zwanzig Jahren als Filialleiter vieles allein entschieden, ohne es vorher mit der Zentrale abzustimmen. Ich bin sehr ärgerlich. So sehr, dass ich mich stark zusammenreißen muss, um hier keine verletzenden Worte zu verwenden. Von Ihnen als Filialleiter erwarte ich, dass Sie eine gute Einschätzung haben, wann die Entscheidung eines Falles prekär ist und eine unternehmensweite Bedeutung haben kann. Es geht

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hier um ein sehr empfindliches Feld unter starker Medienbeobachtung. Das war für die Presse ein gefundenes Fressen. Sie wissen außerdem, dass wir aus finanziellen Gründen bereits erwogen hatten, Ihre Filiale mit einer anderen zusammenzulegen. Ihre Stelle ist in Gefahr. Wie kann ich Ihnen wieder vertrauen?« (Pause) »Stimmt das so?« »Das hätte ich mich nicht getraut, in dieser Runde so klar auszusprechen. Aber ja. Ich habe da schon viel Nachsicht geübt und hier im Gespräch mich sehr beherrschen müssen, um nicht ausfallend zu werden.« (Gesprächsführung geht wieder auf ihren Platz.) »Und was geht Ihnen nun durch den Kopf, Herr Peters, wenn Sie das so von Ihrem Geschäftsführer hören?« Doppeln ist eine machtvolle Intervention, die sehr gezielt eingesetzt werden sollte. Wenn Du-Botschaften und Killerphrasen verwendet werden oder wenn Sie vermuten, dass etwas Unausgesprochenes den Gesprächsverlauf zum Stocken bringt, kann diese Intervention den Gesprächsverlauf wieder in Fluss bringen oder auch einen Gesprächsabbruch verhindern. Grundsätzlich besteht die Idee darin, für einen Gesprächsbeteiligten etwas so auszudrücken, dass es auch bei einem anderen Gesprächsbeteiligten ankommt. Sehr gut eignen sich hierzu auch die einzelnen Aspekte der »Gewaltfreien Kommunikation« (Kapitel 3.4). Leitfragen, um eine Aussage für das Doppeln zu formulieren, sind: »Welche Gefühle, Bedürfnisse und Bitten verbergen sich hinter Angriffen und Vorwürfen?« »Welche Ich-Botschaft könnte hinter einer Du-Botschaft oder Paraphrase stecken?« »Was sagt die betreffende Person nicht, ist aber zu vermuten? Welche Hypothesen habe ich?« »Was traut sich die betreffende Person möglicherweise nicht zu sagen?« »Wenn ich anstelle der betreffenden Person wäre, was würde ich sagen, um mein Gegenüber zu erreichen?« In großen Gruppen ist das Doppeln schwieriger anzuwenden, da hierdurch eine einzelne Person mit ihrer Aussage in den Fokus rückt. Es kann leicht der Eindruck entstehen, die gesprächsführende Person wolle sie nur verbessern. In kleinen Gruppen ist die Technik einfacher anzuwenden, da man auch für die anderen Beteiligten doppeln kann. Die Gesprächsführung sollte auf eine Ausgewogenheit achten. Es kommt sogar vor, dass Gesprächsbeteiligte, die diese Technik kennen, die Gesprächsführung darum bitten, gedoppelt zu werden: »Können Sie das nicht einmal für mich formulieren? Ich kriege das gerade nicht hin.«

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Übung 16: Gemischtes Doppel Wenn Sie im Gespräch mit einer Freundin oder einem Freund sind, und Sie vermuten, dass sie oder er etwas nicht ausspricht, wenden Sie die Technik des Doppelns einmal versuchsweise an. • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Inwieweit kann es Ihrer Formulierung zustimmen? • Was möchte sie ergänzen oder korrigieren? • Wie wirkt sich das Doppeln auf den Gesprächsverlauf aus? Wenn Sie selbst einmal gedoppelt werden möchten, fordern Sie ihr Gegenüber dazu auf: »Nachdem ich jetzt eine Weile erzählt habe, möchte ich dich bitten, das einmal in anderen Worten für mich zu formulieren. Ich sage dir dann, ob das so stimmt und was ich anders sehe. Okay?« • Welche Auslassungen oder Umformulierungen bietet Ihnen Ihre Gesprächspartnerin oder Ihr Gesprächspartner an? • Wie sehr können Sie dem zustimmen?

3.4 Gewaltfreie Kommunikation Die Gewaltfreie Kommunikation stellt ein Kommunikationsmodell und eine Methode der Gesprächsführung dar, das dabei helfen soll, eigene Interessen und Wünsche zu äußern, ohne dabei auf Wertungen, Verallgemeinerungen, Forderungen, Vergleiche, Verabsolutierungen und Schuldzuweisungen, also auf rhetorische Machtmittel, zurückzugreifen (Rosenberg, 2005). Das Modell der Gewaltfreien Kommunikation besteht aus vier Schritten und setzt strikt auf Ich-Botschaften zu den Bereichen: Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten. 1. Eigene Beobachtungen schildern, ohne zu werten. 2. Eigene Gefühle ausdrücken. 3. Eigene Bedürfnisse benennen. 4. Eine erfüllbare Bitte aussprechen. Grundsätzlich können diese vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation auf drei Arten eingesetzt werden: –– Sie können Ihre eigenen Aussagen gewaltfrei gestalten, –– Sie können Ihr Gegenüber gezielt nach Beobachtungen, Gefühlen, Bedürfnissen und Bitten fragen, –– Sie können Aussagen anderer Personen »übersetzen« und »gewaltfrei paraphrasieren«.

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Im Folgenden werden die Schritte der Gewaltfreien Kommunikation genauer dargestellt.

3.4.1 Eigene Beobachtungen schildern, ohne zu werten Der erste Schritt der Gewaltfreien Kommunikation besteht darin, Beobachtungen zu schildern, ohne zu werten: »Was habe ich gesehen?« »Was habe ich gehört?« »Was hat X gemacht?« »Was hat X gesagt?« »Wann? Wie lange? Wie oft?« »Was ist eine zählbare, messbare und sichtbare Tatsache?« Es werden alle Formen der Wertung und Interpretation vermieden. Es wird »die Sache« so beschrieben, wie sie wahrnehmbar ist. Qualitative Wertungen (z. B. schön, richtig, faul, pünktlich, gut, schlecht), quantitative Wertungen (z. B. viel, wenig, oft, selten, groß, klein, viel, wenig) und Verallgemeinerungen (z. B. immer, nie, ständig, alle, jeder, man, wir) sollen nicht verwendet werden. Moderations-Tipp 4: Beobachtungen erfragen Es gibt gute Fragen, die einen Gesprächspartner dabei unterstützen, Beobachtungen zu schildern. »Was genau tut und sagt Ihr Sohn, wenn Sie den Eindruck haben, dass er respektlos ist?« »Was hat er schon einmal getan oder gesagt, das Sie als respektvoll erlebt haben?« »Können Sie einmal vormachen, wie es gemäß Ihrer eigenen Beobachtung genau aussieht, wenn er nach Hause kommt?«

Übung 17: Wert-voll zuhören – wert-frei nachfragen Achten Sie in einem Gespräch einmal gezielt auf Wertungen. Fragen Sie dann nach Beobachtungen, die zu einer Wertung geführt haben: »Was genau hast du gesehen oder gehört, das zu dieser Wertung geführt hat?« »Wie oft ist das passiert, dass du sagst: ›schon immer‹? Und: Gab es bereits einmal eine Ausnahme?« Was passiert durch die Nachfragen?

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3.4.2 Eigene Gefühle ausdrücken Der zweite Schritt der Gewaltfreien Kommunikation besteht darin, eigene Gefühle zu benennen. Das fällt vielen Menschen schwer, zumal unsere Sprache scheinbar zahlreiche Möglichkeiten bietet, Gefühle auszudrücken, die eigentlich dazu dienen, eine Sichtweise abzumildern, anderen Personen Vorwürfe zu machen und die Verantwortung für die eigenen Gefühle abzugeben. Aussagen mit der Floskel »Ich habe das Gefühl …« und »Ich fühle mich …«, drücken in den allermeisten Fällen keine Gefühle aus: »Ich habe das Gefühl, Sie wollen mich verarschen.« »Ich habe das Gefühl, gleich knallt’s.« »Ich habe das Gefühl, das kann nicht so weitergehen.« »Ich habe das Gefühl, ich spinne.« »Ich habe das Gefühl, als ob das nichts bringt.« »Ich habe das Gefühl, als ob mir nichts gelänge.« »Ich fühle mich, als wäre ich damit ganz allein.« »Ich fühle mich wie auf der Anklagebank.« »Ich fühle mich über den Tisch gezogen.« Solche Formulierungen beschreiben keine Gefühle und sollen letztlich nur – oftmals unbewusst – eine Sichtweise abmildern oder eine Analogie herstellen: »Es ist keine Tatsache, sondern nur ein Gefühl« oder »Es ist so, als ob …«. Um die verschiedensten Gefühlsäußerungen kategorisieren und verstehen zu können, ist es hilfreich, sich einige Aspekte von Gefühlen zu verdeutlichen. Ein Gefühl ist eine »abhängige Variable«. Es entsteht durch eine Wahrnehmung oder eine Handlung, die entweder ein Bedürfnis befriedigt oder einem Bedürfnis zuwiderläuft. Um bestimmte Gefühle zu bekommen, kann letztlich nur versucht werden, bestimmte Wahrnehmungen und Handlungen herbeizuführen, in der Hoffnung, dass daraus die gewünschten Gefühle entstehen. Die Gefühle selbst können wir nicht direkt beeinflussen. Sie sind aber gute Indikatoren dafür, dass etwas in unserer Umgebung gut läuft (bei positiven Gefühlen) oder schlecht läuft (bei negativen Gefühlen). Oft schildern Menschen daher ihre Gefühle als Ergebnis eines bestimmten Auslösers oder als Ergebnis von etwas, das eine andere Person getan hat oder das in ihrer Umgebung passiert ist. Gefühle lassen sich folglich in zwei Gruppen einteilen: solche, die entstehen, wenn Bedürfnisse befriedigt werden, und solche, die auf unbefriedigten Bedürfnissen basieren. Die Wörter, mit denen diese Gefühle beschrieben werden, enthalten sehr oft auch den Hinweis auf einen Auslöser und drücken etwas aus, was andere tun oder was durch äußere Einflüsse passiert. Sie verweisen direkt oder indirekt auf einen Verursacher des Gefühls und geben somit die Verantwortung für das Gefühl ab (vgl. Rosenberg, 2005, S. 62).

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Anstatt »munter« zu sein, ist man »aufgemuntert«, anstatt sich »wertvoll« zu fühlen, ist man »wertgeschätzt«, anstatt sich »einsam« zu fühlen, fühlt man sich »verlassen«, anstatt »Angst« zu spüren, fühlt man sich »bedroht«. Um diese Feinheiten zu hören, reicht es in vielen Fällen schon, auf die folgenden Vorsilben zu achten: an-, ab-, be-, er-, ge-, ver-, zer-. Diese verweisen in den allermeisten Fällen auf einen Verursacher, dem die Verantwortung für das eigene Gefühl zugeschrieben wird. Zur Übersicht sind nachfolgend Begriffe für die beiden Gruppen von Gefühlen aufgelistet: solche, die als »Unterstellung« auf einen äußeren Verursacher verweisen, und solche, die als »Gefühle« gelten können. Die Zuordnung ist bei einigen Begriffen sehr eindeutig, bei anderen nicht. Einige Begriffe finden sich sowohl bei den »Gefühlen« als auch bei den »Unterstellungen«. Es kommt generell immer auf den Kontext an, in dem die Begriffe verwendet werden. Die Aufzählungen sollen keinen absoluten oder abschließenden Charakter haben, sondern vielmehr für die verschiedenen Formen der Gefühlsäußerungen sensibilisieren. In der Mediation ist es wichtig, nicht nur über die Gefühle zu sprechen, sondern zu erforschen, was hinter den Gefühlen steckt. Begriffe für »Unterstellungen«, die Verwendung finden können, wenn befriedigte Bedürfnisse äußeren Verursachern zugewiesen werden: akzeptiert angenommen angeregt aufgemuntert befreit befriedigt begeistert belebt belustigt berauscht bereichert

beruhigt berührt besänftigt beschaulich beschützt beschwingt beteiligt bewegt bezaubert einbezogen entlastet

entzückt erfreut erfrischt ergriffen erheitert erleichtert ermutigt erquickt erregt erstaunt gebannt

gebraucht gehalten gelassen geliebt gemocht gerührt geschützt getragen getröstet hingegeben hingerissen

inspiriert stimuliert überrascht unbeschwert verblüfft versichert verzaubert wertgeschätzt

Begriffe für »Gefühle«, die entstehen können, wenn Bedürfnisse befriedigt werden (vgl. Rosenberg, 2005, S. 63): abenteuerlustig angenehm aufgeblüht aufgedreht aufgeregt aufgeschlossen aufgeweckt aufmerksam ausgeglichen ausgeruht

begeistert behaglich dankbar ehrfürchtig eifrig einbezogen ekstatisch elektrisiert energiegeladen energisch

engagiert enthusiastisch entschlossen entspannt erfüllt erwartungsvoll fasziniert frei freundlich friedlich

frisch froh fröhlich gefasst gelassen gelöst gerührt gesammelt gespannt glücklich

großartig gut gelaunt harmonisch heiter hellwach herzlich hilfsbereit hocherfreut hoffnungsvoll interessiert

86 jubelnd klar konzentriert kraftvoll kreativ lebendig lebenslustig leicht leidenschaftlich liebevoll locker lustig lustvoll mit Liebe erfüllt

Die Basistechniken mitfühlend motiviert munter mutig nah neugierig nüchtern offen offenherzig optimistisch ruhig sanft satt schwungvoll

selbstsicher selbstzufrieden selig sicher souverän spritzig stark staunend still stolz strahlend tatkräftig teilnahmsvoll überglücklich

überschwänglich unbekümmert unbeschwert unbesorgt vergnügt verliebt vertrauensvoll voller Bewunderung wach wachsam warmherzig weit wissbegierig

wohl wohlgemut wohlwollend zart zärtlich zentriert zufrieden zugeneigt zutraulich zuversichtlich

Begriffe für »Unterstellungen«, die Verwendung finden können, wenn unbefriedigte Bedürfnisse äußeren Verursachern zugewiesen werden: abgelehnt abgeschnitten abgestoßen abgewertet abgewiesen angeekelt angegriffen angeklagt angeödet angewidert ausgebeutet ausgegrenzt ausgeliefert ausgenutzt ausgestoßen bedrängt bedroht bedrückt beherrscht belästigt beleidigt belogen bemuttert benutzt beschämt beschuldigt beschwindelt besiegt bestohlen bestürmt betrogen bevormundet

blockiert diskriminiert dominiert eingeengt eingeschüchtert eingesperrt eingezwängt enttäuscht ermüdet erniedrigt ernüchtert erschlagen erschreckt erschrocken erschüttert erstarrt erstickt fallengelassen festgenagelt geängstigt gebannt gefesselt gehemmt gekränkt geladen gelähmt gelangweilt genervt gequält gerädert gereizt geringgeschätzt

gespalten gestört gestresst getäuscht getrennt gezwungen herabgesetzt herausgerissen hintergangen ignoriert im Stich gelassen in die Enge getrieben in die Falle gelockt ins Abseits gestellt irregeführt isoliert lächerlich gemacht liegen gelassen manipuliert missachtet missbraucht missverstanden mit Füßen getreten nicht akzeptiert nicht beachtet nicht ernst genommen

nicht geachtet nicht gehört nicht gesehen nicht respektiert nicht unterstützt nicht verstanden nicht wertgeschätzt niedergemacht niedergeschlagen provoziert reingelegt sabotiert schuldig schutzlos überarbeitet überbeansprucht überfahren übergangen überlastet übers Ohr gehauen überwältigt unbeachtet unbedeutend unerwünscht ungehört ungeliebt ungesehen ungewollt uninteressant unpassend

unrespektiert unter Druck gesetzt unterbrochen unterdrückt unverstanden unwichtig unwürdig verabscheut veraltet verängstigt verärgert verarscht verbittert vergewaltigt verhasst verlassen verletzt verleugnet vernachlässigt vernichtet verschreckt verstört vertrieben zerquetscht zerrieben zerrissen zerschlagen zurückgewiesen

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Begriffe für »Gefühle«, die entstehen können, wenn Bedürfnisse nicht befriedigt werden (vgl. Rosenberg, 2005, S. 64): abgeneigt abgeschlagen abgespannt alarmiert allein angespannt ängstlich apathisch ärgerlich argwöhnisch armselig aufgeregt aufgewühlt aus der Fassung ausgehungert ausgelaugt außer mir beklommen bekümmert beleidigt berührt beschämt besorgt bestürzt betroffen betrübt bitter depressiv deprimiert dumpf durcheinander dürstend eifersüchtig einsam

elend empört energielos entmutigt entrüstet entsetzt enttäuscht entwaffnet erbost ermüdet ernüchtert erregt erschlagen erschöpft erschreckt erschüttert erstarrt fassungslos faul finster fröstelnd frustriert furchtsam gebrochenen Herzens gefühllos gleichgültig grollend hasserfüllt hilflos hin- und hergerissen in Panik irritiert

kalt kaputt Kloß im Hals kribbelig kummervoll lasch leblos leiderfüllt lethargisch leichten Herzens lustlos melancholisch miserabel misstrauisch mittellos müde mürrisch mutlos nervös ohnmächtig panisch passiv peinlich berührt perplex pessimistisch rachsüchtig rasend ruhelos satt sauer scheu schläfrig schlapp schlecht

schmerzhaft schockiert schüchtern schwach schwankend schwer schweren Herzens schwerfällig seelenwund sehnsüchtig skeptisch sorgenvoll sprachlos starr still streitlustig stutzig teilnahmslos todtraurig tot träge traurig überdrüssig überrascht übersättigt überwältigt unbehaglich unentschlossen ungeduldig ungläubig unglücklich unruhig unsicher

unwohl unzufrieden verdrießlich verdrossen verlegen verletzlich verletzt verloren verschlossen verschwiegen verspannt verstimmt verunsichert verwirrt verzweifelt voller Abneigung voller Angst voller Sorgen widerwillig wütend zaghaft zappelig zerbrechlich zitterig zitternd zögerlich zornig zwiespältig

Die Grundidee der Gewaltfreien Kommunikation besteht darin, sich über »Gefühle« mitzuteilen und seinem Gegenüber nicht die Verantwortung für die eigenen Gefühle in Form von »Unterstellungen« zuzuschreiben. In der Gesprächsführung kommt es vor allem darauf an, wie die Beteiligten die Äußerung von Gefühlen aufgreifen. Die gesprächsführende Person kann »Unterstellungen« beispielsweise lösungsorientiert als »Gefühle« paraphrasieren bzw. nach »Gefühlen« fragen, wenn »Unterstellungen« geäußert werden. Der Nutzen der Gefühlsäußerungen besteht letztlich darin, in den folgenden zwei Schritten zu erkunden, welche erfüllten oder unerfüllten Bedürfnisse damit verbunden sind (Schritt 3) und was die Beteiligten an erfüllbaren Handlungen ausführen können, um diese Bedürfnisse zu befriedigen (Schritt 4).

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Kritik 1: Sachlichkeit »Kann man die Gefühle nicht herauslassen und sachlich über die Themen reden?« Gefühle kann man nicht heraus- oder weglassen. Sie sind »abhängige Variablen«. Sie entstehen durch die unterschiedlichsten, teilweise direkt beeinflussbaren Faktoren, sind selbst aber nicht direkt beeinflussbar. Es stellt sich immer nur die Frage, »wie« man mit Gefühlen umgehen soll, nicht »ob«. Prinzipiell gibt es dazu drei Optionen: 1. H  erkunft der Gefühle analysieren: »Was führt dazu, dass dieses Gefühl entsteht?« 2. F aktoren für andere Gefühle herausfinden: »Welches Gefühl hätten Sie gern und was könnte dazu beitragen?« 3. G  efühle ignorieren: »Das gehört nicht hierher. Seien Sie mal sachlicher. Lassen Sie Ihre Gefühle mal da raus!« Aus einer lösungsorientierten Perspektive auf »Sachlichkeit« ist bei posi­ tiven Gefühlen die erste Option hilfreich, da sie es ermöglicht, Ressour­ cen und Gelingensbedingungen zu identifizieren. Bei negativen Gefühlen ist Option 2 sinnvoll, da auch sie dabei hilft, Ressourcen und Gelingens­ bedingungen herauszufinden. Option 3 ist gänzlich kontraproduktiv, da sie Gefühle lediglich beiseiteschiebt, anstatt nach den dahinterliegenden Aspekten wie Ressourcen und Gelingensbedingungen zu fragen. Kritik 2: Empathie »Wenn ich bei Gefühlen sofort frage, was die Auslöser dafür sind oder was man verändern müsste, bin ich ja total unempathisch. Muss ich nicht zuerst auf das Gefühl selbst eingehen?« Selbstverständlich soll ein Gefühl, das benannt wird oder sich in einem Gespräch zeigt, nicht ignoriert werden. Es gehört sicherlich dazu, gegebenenfalls Trost zu spenden, Verständnis zu signalisieren und Mit­ gefühl zu zeigen. Genaueres hierzu findet sich in Kapitel 5.6 »Was mache ich, wenn Teilnehmende starke Emotionen zeigen?«. Ausführliche Schilderungen negativer Gefühle sollten jedoch vermieden werden, weil diese oft – wenn auch nicht immer bewusst – dem Ziel die­ nen, andere auf die eigene Seite zu ziehen, Recht zu haben, Mitleid zu bekommen, gerettet zu werden und eigene Verantwortung abzugeben. Auch führen sie dazu, dass andere Beteiligte sich aufgefordert fühlen, ihr eigenes Leid ebenfalls in allen Details mitzuteilen. Es besteht die Gefahr, dass ein »emotionales Wettrüsten« beginnt, in dem immer »schwerere Geschütze« aufgefahren werden. Oft entwickelt sich dann eine Dynamik, die sich an den Regeln orientiert:

Gewaltfreie Kommunikation89

»Wer am lautesten klagt, hat recht.« »Wer am stärksten leidet, dem wird geholfen.« »Wer am höchsten belastet ist, muss selbst nichts verändern.« Empathie und Lösungsorientierung können eine Gratwanderung sein, bei der es darum geht, Gefühle wertschätzend wahrzunehmen und ihre Ursa­ chen zu bearbeiten, ohne dass sie als Machtmittel instrumentalisiert wer­ den. Übung 18: Ich habe da so ein Gefühl … Hören Sie genau hin, wenn jemand von einem Gefühl spricht. Überprüfen Sie, ob es sich um ein »Gefühl« handelt oder um eine »Unterstellung«. Wenn es sich nicht um ein »Gefühl« handelt, schauen Sie in der Liste nach, welches Gefühl es sein könnte und bieten Sie dieses Ihrem Gegenüber an: »Wenn du sagst, du hast das Gefühl, dass … meinst du dann … oder vielleicht …?« Was erreichen Sie durch dieses Angebot einer Gefühlsbezeichnung?

3.4.3 Eigene Bedürfnisse benennen Bedürfnisse sind allgemeine Begriffe für Werte, Zustände oder Kompetenzen, die durch die unterschiedlichsten Maßnahmen erreicht werden können. Menschen streiten sich sehr oft über die Art und Weise, wie etwas erreicht werden soll, jedoch seltener über den Wert oder das Bedürfnis, die dadurch erfüllt werden sollen. Dass »Mobilität« ein wichtiges Bedürfnis ist, wird kaum jemand abstreiten. Aber die Frage, ob diese mit einem Auto, in Fahrgemeinschaften, mit der Bahn, dem Bus, einem Schiff, Boot, Flugzeug, dem Fahrrad oder zu Fuß befriedigt werden sollte, lässt sich kontrovers diskutieren. Das hängt nicht nur von dem Ziel ab, das man erreichen möchte, sondern auch von persönlichen Vorlieben, zur Verfügung stehenden Mitteln und vielen anderen Faktoren. Hier erfolgt oft eine Verknüpfung von Werten, z. B. Mobilität und Umweltschutz oder Mobilität, Status und Anerkennung. Als Grundregel kann auch gelten: Bedürfnisse können nachvollzogen, verstanden und akzeptiert werden. Aber die Art und Weise der Bedürfnisbefriedigung ist erklärungswürdig und benötigt, bezogen auf soziale Kontexte, Absprachen und Vereinbarungen. Um den Wortschatz für die Benennung von Bedürfnissen zu erweitern, folgt hier eine Liste möglicher Bedürfnisse und Werte (vgl. Maslow, 1981; Rosenberg, 2005; S. 74 f.; Holler, 2005, S. 81; Engelmann, 2012, S. 247):

90 Abgrenzung Abwechslung Achtsamkeit Aktivität Aktualisierung Akzeptanz Alleinsein Anerkennung Annahme Anregung Ästhetik atmen Aufmerksamkeit Aufrichtigkeit Augenhöhe Ausdruck Ausgeglichenheit Ausgewogenheit Austausch authentisch sein Authentizität Autonomie Balance von aktiv sein und ausruhen Balance von Arbeit und Freizeit Balance von Geben und Nehmen Balance von Sprechen und Zuhören Balance von X und Y Begeisterung Beitrag leisten Belastbarkeit Berechenbarkeit Berührung Besonderes Beständigkeit Bestätigung Beteiligung Bewegung Bewusstheit Bildung Dankbarkeit Danksagung Dauerhaftigkeit

Die Basistechniken dienen Diskretion Disziplin Effektivität Effizienz Ehrfurcht Ehrlichkeit einbezogen sein Einfachheit Einfühlsamkeit Einsicht Empathie empfangen Engagement entdecken Entfaltung Entspannung Entwicklung Erfahrung Erfolg Erholung Ermutigung Ernst ernst genommen werden etwas erreichen essen Familienaktivität Familienzusammenhalt Fantasie feiern Fitness Flexibilität Freiheit Freizeit Freude Freude bereiten freundlicher Umgang Freundlichkeit Freundschaft Frieden Fürsorge Ganzheit Ganzheitlichkeit Gastfreundschaft gebären geben Geborgenheit gehört werden

Gelassenheit Gemeinsamkeit Gemeinschaft Gemeinschaftssinn Genauigkeit genießen Genuss Gerechtigkeit gesehen werden Gesellschaft Gesundheit Gewissen Gleichgewicht Gleichwertigkeit Glück Großzügigkeit handeln Harmonie Heilung Herausforderung Hilfe Hilfsbereitschaft Hoffnung Humor Identität Individualität Information Initiative innerer Friede Inspiration Integrität Intelligenz Intensität Interesse Intimität Klarheit Komfort Kommunikation Kompetenz Konfliktfähigkeit Kongruenz Könnerschaft Kontakt Kontinuität Konzentration Kraft Kreativität Kultur Lebenserhalt Lebensfreude

Leichtigkeit lernen Liebe loslassen Loyalität Meisterschaft Menschlichkeit Mitentscheidung Mitgefühl mitgestalten Mitsprache Mitteilung Motivation Mut Nähe Nahrung Natur Natürlichkeit Neues erleben Neugier Offenheit Optimismus Ordnung Orientierung Originalität partnerschaftlicher Umgang Partnerschaftlichkeit persönlicher Ausdruck persönliches Wachstum Persönlichkeit Pflege Präsenz Privatsphäre Pünktlichkeit Respekt Rhythmus Risikofreude Rituale Rücksichtnahme Ruhe Sättigung Sauberkeit Schaffensfreude Schönheit Schutz Sein Selbstachtung

Selbstbestimmung Selbstentfaltung Selbsterkenntnis Selbstrespekt Selbstverantwortung Selbstvertrauen Selbstverwirklichung Selbstwertgefühl Selbstwertschätzung Sexualität Sicherheit Sinn Sinnhaftigkeit soziales Engagement Spaß Spiel Spiritualität Sport Stabilität Stärke Stille Stimmigkeit Stimulation Struktur Strukturiertheit Tatkraft Teilhabe Teilnahme Tiefe Toleranz Transparenz Trauer Treue trinken Unterstützung Ursache sein Verantwortlichkeit Verantwortung Verantwortungsbewusstsein Verbindlichkeit Verbindung Verbundenheit Vergnügen Verlässlichkeit

Gewaltfreie Kommunikation91 Verständigung Verständnis Trost Umweltbewusstsein Umweltschutz Unabhängigkeit Unterkunft Verstehen Vertrauen

Vertraulichkeit Wahrheit Vielfalt Vorbildlichkeit Vorwärtskommen Wachstum Wahlmöglichkeit wahrgenommen werden Wahrhaftigkeit

Wärme Wechselbeziehung Weitblick weiterkommen Wertschätzung Wirtschaftliche Sicherheit Wissen wissen, woran man ist

Würde Würdigung Zärtlichkeit Zeit Zeit effektiv nutzen Zeit für … Zeit sinnvoll nutzen Zentriertheit

Zielstrebigkeit Zugehörigkeit zuhören Zuneigung Zusammenarbeit Zuspruch Zuversicht Zweckbestimmung

Herauszufinden, welche Bedürfnisse jemand hat, kann schwierig sein. Oft ist es auch schwierig herauszufinden, welche Bedürfnisse man selbst hat. Es werden sehr oft Rahmenbedingungen (z. B. größere Wohnung, mehr Zeit, mehr Geld, ein Auto, ein Handy) oder Maßnahmen (z. B. ein Teambildungsworkshop, eine Versetzung, ein Klärungsgespräch, eine Renovierung) benannt statt der dadurch zu befriedigenden Bedürfnisse oder Werte. Gute Fragen, die zu einer Verallgemeinerung von Rahmenbedingungen und Maßnahmen in Richtung Bedürfnisse und Werte führen können, sind: »Angenommen, Sie hätten das, was wäre dann anders als jetzt?« »Wenn wir das hätten, was für Vorteile ergäben sich daraus?« »Angenommen, wir würden das tun, was würde sich dadurch ändern?« »Was hätten wir davon, wenn wir das machen?« »Was ist Ihnen daran wichtig?« »Was genau?« »Was noch?« »Was bedeutet das für Sie ganz persönlich?« Auch die im vorhergehenden Schritt durch die Beteiligten geäußerten Gefühle bieten einen guten Ansatzpunkt, die dahinterliegenden erfüllten oder unerfüllten Bedürfnisse zu erkunden. Wenn Gefühle benannt werden, kann nach den Bedingungsfaktoren gefragt werden, die zu einer Verbesserung führen können. Hierbei ist es völlig unbedeutend, ob Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer »Gefühle« benennen oder ob sie mit »Unterstellungen« lediglich auf äußere Verursacher verweisen. Ziel einer lösungsorientierten Gesprächsführung ist es, etwas über die Bedürfnisse der Beteiligten zu erfahren und über die konkreten Handlungen und Umgebungsbedingungen, die sie brauchen, damit ihre Bedürfnisse erfüllt werden. Man könnte auch sagen, dass jede Gefühlsäußerung, ganz gleich, wie diese formuliert wird, einen Anlass darstellt, Fragen zu stellen, die zu Schritt 3 und 4 der Gewaltfreien Kommunikation führen. Bei der Äußerung von positiven Gefühlen wären dazu beispielsweise folgende Fragen hilfreich:

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Die Basistechniken

»Welches Ihrer Bedürfnisse wird erfüllt, dass Sie sich so fühlen?« »Was genau tun andere Personen, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird und Sie sich so fühlen?« »Was genau tun Sie selbst, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird und Sie sich so fühlen?« »Was genau sagen andere Personen, das dazu beiträgt, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird und Sie sich so fühlen können?« »Was genau sagen Sie selbst, das dazu beiträgt, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird und Sie sich so fühlen können?« »Welche Umgebungsbedingungen müssen vorhanden sein, damit Ihr Bedürfnis erfüllt wird und Sie sich so fühlen können, wie Sie es gerne hätten?« »Was könnten Sie dazu beitragen, diese Umgebungsbedingungen herbeizuführen?« »Was könnten andere Personen dazu beitragen, diese Umgebungsbedingungen herbeizuführen?« Bei der Äußerung von negativen Gefühlen wären dazu beispielsweise folgende Fragen hilfreich: »Welches Bedürfnis haben Sie in dieser Situation, das unerfüllt bleibt?« »Was genau könnten andere Personen tun, damit dieses Bedürfnis befriedigt wird?« »Was genau könnten Sie tun, damit Ihr Bedürfnis erfüllt wird?« »Was genau könnten andere Personen sagen, das dazu beiträgt, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird?« »Was genau könnten Sie selbst in dieser Situation sagen, das dazu beiträgt, dass Ihr Bedürfnis erfüllt wird?« »Welche Umgebungsbedingungen müssen vorhanden sein, damit Ihr Bedürfnis erfüllt werden kann?« »Was genau könnten andere Personen sagen, das dazu beiträgt, dass Ihr Bedürfnis erfüllt werden kann?« »Was könnten Sie dazu beitragen, diese Umgebungsbedingungen herbeizuführen?« »Was könnten andere Personen dazu beitragen, diese Umgebungsbedingungen herbeizuführen?« Jedes in Schritt 2 geäußerte Gefühl dient in einer lösungsorientierten Gesprächsführung dazu, in Schritt 3 die dahinterliegenden Bedürfnisse zu erkennen und dann in Schritt 4 konkrete Maßnahmen herauszuarbeiten, die zu ihrer Erfüllung beitragen können. Vor allem bei negativen Gefühlen ist es nicht hilfreich zu fragen, warum diese entstehen, wie lange man sie schon hat, wer oder was sie verursacht, sondern Fragen zu stellen, die auf einen wünschenswerten Zustand

Gewaltfreie Kommunikation93

fokussieren. Der Fokus verschiebt sich also von Detailfragen zur Ergründung von Ursachen hin zu lösungsorientierten Fragen nach den Bedingungen, unter denen das Problem nicht besteht. Diese Abfolge ist in den »Ablaufplan der Mediation« integriert (siehe Kapitel 4). Übung 19: Bedürfnisse erfragen Wenn Ihr Gegenüber etwas darüber äußert, was er oder sie gern hätte, stellen Sie vertiefende Fragen, wie: »Angenommen, du hättest das (würdest das tun etc.), was wäre dann anders als jetzt?« Welche Wendung nimmt das Gespräch? Wann braucht Ihr Gegenüber mehr Zeit, um zu antworten? Und was passiert dann?

3.4.4 Eine erfüllbare Bitte aussprechen Der vierte Schritt der Gewaltfreien Kommunikation besteht im Aussprechen einer Bitte oder eines Wunsches, der erfüllbar ist. Letztlich geht es darum, eine Bitte auf der Ebene von Handlungen und konkreten Veränderungen des Umfeldes zu formulieren. Die Erfüllung der Bitte soll überprüfbar sein. Es muss sich also um eine beobachtbare, zählbare, messbare und umsetzbare Handlungs- und Umgebungsveränderung handeln. Stellt man sich den Weg zum Ziel als eine Reise vor, sollte der Schwerpunkt auf der Frage liegen, wohin man reisen möchte, und nicht, von welchem Ort man fort will. Es liegt ein entscheidender Unterschied darin, ob man ein Ziel als »Bewegung auf etwas zu« (handeln, erreichen) oder als »Bewegung von etwas weg« (unterlassen, vermeiden) betrachtet (vgl. Andreas u. Faulkner, 2005, S. 62 ff.). Wenn man sich primär zum Ziel setzt, etwas zu unterlassen, bleibt die Frage offen, was man denn »stattdessen« tun sollte. Bei der Bekämpfung des Krankenstandes in einer Organisation stellt sich beispielsweise die Frage, was statt des Krankenstandes da sein sollte und wie Gesundheit gefördert werden kann: »Was ist eine attraktive Alternative, etwas anderes anzufangen?« Anders formuliert geht es um die Formulierung von »Mach das« und nicht von »Lass das«. Während es bei der Formulierung von Bedürfnissen und Werten um eine Verallgemeinerung geht, steht bei der Formulierung einer Bitte bzw. der Formulierung von Zielen die Konkretisierung im Vordergrund. Gute Fragen, die zu einer Konkretisierung von Rahmenbedingungen und Maßnahmen führen können, sind:

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Die Basistechniken

»Was könnten wir tun, um das zu erreichen?« »Was könnten Sie selbst dazu beitragen, um das zu erreichen?« »Was würden Sie sich von mir wünschen, um das erreichen zu können?« »Wer müsste noch daran mitwirken?« »Was bräuchten wir alles dazu?« »Woran würden wir sehen, dass wir das erreicht haben?« Gerade in Klärungsprozessen mit mehreren Beteiligten ist darauf zu achten, dass es nicht um »die einzige Lösung« gehen kann, sondern immer um viele verschiedene Lösungsoptionen, aus denen man dann auswählen und die man miteinander kombinieren kann. Das lösungsorientierte Formulieren von Bitten bzw. Zielen ist ein zentraler Aspekt der Mediation, damit Vereinbarungen nicht vage und hypothetisch bleiben, sondern in konkrete Handlungs- und Veränderungsschritte münden: »Wir brauchen mehr Zeit in der Dienstbesprechung.« »Wofür genau brauchen Sie mehr Zeit?« »Für den fachlichen Austausch zu aktuellen Fällen.« »Was ist Ihnen daran wichtig?« »Mir ist wichtig, die fachliche Ansicht der Kollegen zu hören und meine eigene Sicht zu reflektieren.« »Was bedeutet das für Sie?« »Wir hinterfragen unseren eigenen fachlichen Standpunkt, bleiben offen für fachliche Anregungen und stimmen uns ab in diesem Kreis.« »Was wäre dann anders?« »Die Dienstbesprechung wäre ein wertvoller Austausch und würde uns fachlich als Leitungsteam gemeinsam ausrichten, wir wären informiert und hätten Rückhalt aus der Runde.« »Wieviel Zeit bräuchten Sie dafür genau? Und was noch?« »Wir bräuchten eine effektive Methode, zum Beispiel ein kollegiales Beratungsmodell und alle … Wochen … ca. … Minuten pro Fall.« Übung 20: Bitten konkretisieren Wenn eine Gesprächspartnerin oder ein Gesprächspartner einen Wunsch oder eine Bitte äußert, stellen Sie konkretisierende Fragen wie: »Woran genau könntest du erkennen, dass das erfüllt wird?« Welche Wendung nimmt das Gespräch? Kann Ihr Gegenüber genau benennen, was er oder sie möchte? An welchen Stellen braucht Ihr Gegen­ über mehr Zeit, um zu antworten? Und was passiert dadurch?

Gewaltfreie Kommunikation95

3.4.5 Gewaltfreie Kommunikation als Fragetechnik Wie bereits im Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren« und Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften« geschildert, besteht eine Kunst der Gesprächsführung darin, den anderen Beteiligten gute Fragen zu stellen und ihre Äußerungen beim Paraphrasieren so umzuformulieren, dass sie für den weiteren Gesprächsverlauf besser genutzt werden können. –– Fragen zu den eigenen Wahrnehmungen des Gegenübers »Was genau haben Sie gesehen?« »Was wurde gesagt?« »Wenn die Situation gefilmt worden wäre und wir sie jetzt anschauen könnten, was genau würden wir sehen und hören?« –– Fragen zu den eigenen Gefühlen des Gegenübers »Welches Gefühl haben Sie?« »Wie haben Sie sich in dieser Situation gefühlt?« »Welches Gefühl werden Sie vermutlich haben, wenn das passiert?« –– Fragen zu den eigenen Bedürfnissen des Gegenübers »Können Sie mir sagen, welches Bedürfnis hinter dieser Bitte steht?« »Angenommen, Sie täten das, welches Bedürfnis würden Sie dadurch befriedigen?« »Wenn Sie das hätten, was wäre dann anders?« –– Fragen darüber, um welche erfüllbare Handlung das Gegenüber andere bitten möchten »Gibt es etwas, worum Sie gerne jemanden bitten möchten?« »Wenn Sie das als Bitte um eine erfüllbare Handlung formulieren, wie würde diese Bitte lauten?« »Was genau müsste Ihr Sohn tun, um Ihr Bedürfnis nach Ordnung zu befriedigen?« Kritik 3: Umständlichkeit »Wenn ich immer ›gewaltfrei kommuniziere‹ ist das total anstrengend! Ich kann doch nicht immer alle vier Ebenen benennen und dann auch noch bei meinem Gegenüber danach fragen! Und mal ehrlich: So gestelzt redet doch niemand! Oder?«

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Die Basistechniken

Es ist nicht das Ziel »immer alle Ebenen anzusprechen«. Vielmehr geht es darum, immer dann die einzelnen Ebenen anzusprechen, wenn man möchte, dass Missverständnisse vermieden oder geklärt werden. Solange man sich mit einem Gegenüber »gut versteht«, kann man einfach so drauflosreden, auch Scherze machen. Das Modell der Gewaltfreien Kommunikation soll für die Kommunikations­ formen sensibilisieren, die zu Missverständnissen, Streit und Machtspielen führen. Es kann dann als Gesamtes oder nur in Teilen eingesetzt werden. Finden Sie selbst heraus, in welchen Situationen und zu welchen Anlässen Ihnen Gewaltfreie Kommunikation oder auch einzelne Elemente dieser Form der Gesprächsführung weiterhelfen.

3.4.6 Feedback geben und Feedback nehmen Ein Feedback stellt eine Verhaltensrückmeldung dar, die man einer anderen Person gibt oder von dieser bekommt. Jede Reaktion auf ein Gegenüber, sei es verbal oder nonverbal, stellt letztlich ein Feedback dar. Man erhält durch Mimik, Gestik, ein Ja oder Nein eine Reaktion auf das eigene Verhalten. Diese kann als Rückmeldung und Rückkopplung dienen. Will man hingegen eine explizite Rückmeldung geben, kann sich diese an dem Modell der Gewaltfreien Kommunikation orientieren (Kapitel 3.4). Hierbei werden im Feedback vier Aspekte angesprochen: 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Wie habe ich mich dabei gefühlt? 3. Was war bzw. ist mein Bedürfnis? 4. Was hätte ich mir in der Situation gewünscht, dass die andere Person tut, bzw. was würde ich sie bitten, in Zukunft in einer vergleichbaren Situation zu tun? Das Geben und Nehmen von Feedback folgt einigen Regeln, die nachfolgend zusammengefasst sind (vgl. Lindemann, 2017a, S. 149 f.; Fengler, 2004, S. 19 ff.; Schulz von Thun, 1981, S. 69 ff.; Rosenberg, 2005, S. 213; Doppler, Furmann, L ­ ebbeWaschke u. Voigt, 2002, S. 263): –– Ein Feedback wird angeboten oder erbeten, nicht einfach gegeben. Es erfolgt vonseiten des Feedbackgebers ebenso freiwillig, wie es vonseiten des Feedbacknehmers angenommen wird. –– Ein Feedback ist sachlich, offen, konkret, direkt und ehrlich. Die Rückmeldungen sollen sich auf konkrete (beobachtbare) Tatsachen stützen. Im Feedback sollen diese offen angesprochen werden, ohne sie zu dramatisieren oder zu beschönigen.

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–– Feedbacks erfolgen in »Ich-Botschaften« und nicht als Wir-, Man-, Es-Aussagen (siehe Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften«). Der Feedbackgeber fungiert nicht als »Stimme der Gruppe« oder »der Allgemeinheit«, sondern spricht über sich, über eigene Wahrnehmungen und Wünsche. Der Feedbacknehmer fungiert nicht als »Sammelbecken der Gruppe« oder »der Allgemeinheit« (»ihr habt …«, »euch kann man …« etc.). –– Feedbacks vermeiden »Killerphrasen« (siehe Kapitel 3.3.2 »Du-Botschaften und Killerphrasen«), wie z. B.: »So geht das nicht!«, »Dafür sind Sie gar nicht zuständig!«, »Das hat noch nie funktioniert!«. Vermeiden sollte man auch Wörter wie: immer, nie, ständig, dauernd, absolut, wahr, falsch, objektiv, tatsächlich, bewiesenermaßen. –– Ein Feedback erfolgt zeitnah und nicht als »Endabrechnung«. Ein Feedback soll keine Sammlung von Kleinigkeiten sein, die sich über einen längeren Zeitraum aufgestaut haben, sondern eine möglichst konkrete Rückmeldung darstellen. Je näher diese auf das direkt Geschehene folgt, desto präsenter sind die Erfahrung und die Einzelheiten der angesprochenen Situation. –– Ein Feedback erfolgt in einem vertraulichen Rahmen. Ein Feedback wird nicht »vor versammelter Mannschaft« gegeben oder im Beisein von Kollegen, Vorgesetzten oder anderen Personen. Zu einem Feedback kann im besten Fall eingeladen werden, es soll nicht »zwischen Tür und Angel« stattfinden. –– Die Persönlichkeit des anderen bleibt unangetastet. Die Persönlichkeit des Gegenübers und entsprechende Zuschreibungen gehören nicht in ein Feedback. Bewertungen der Person sollten vermieden werden. –– Der Empfänger eines Feedbacks entscheidet, was er »mitnimmt«. Die Rolle des Feedbacknehmers besteht nicht darin, sich zu rechtfertigen oder zu verteidigen, sondern wertschätzend zuzuhören und gegebenenfalls nachzufragen. Übung 21: Feedback auf dem Kopf Sicherlich haben Sie selbst schon unzählige Male Rückmeldungen durch andere Personen bekommen. Und ebenso sicher haben Sie dabei Situ­ ationen erlebt, in denen Sie sich angegriffen und abgewertet gefühlt haben. Überlegen Sie einmal für sich, woran das gelegen haben könnte. Schreiben Sie dann auf, welche Regeln man befolgen sollte, damit sich ein Gegenüber durch ein Feedback nicht angegriffen und abgewertet fühlt (siehe »Kopfstand-Brainstorming« in Kapitel 3.6.1 »Brainstorming«). Erstellen Sie dann, wenn Ihre Regelsammlung vollständig ist, einen StattPlan: Was müssten Sie stattdessen tun, damit das Feedback wertschätzend und hilfreich für den Feedbacknehmer ist? Haben Sie Regeln gefunden, die in diesem Kapitel noch nicht aufgeführt wurden?

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3.5 Fragetechniken Fragetechniken sind ein Kernstück systemischer Praxis. Nachfolgend werden die zentralen Fragetechniken aufgeführt und erläutert.

3.5.1 Erlaubnisfragen Immer wenn es um das Fällen einer Entscheidung geht, darum, einen eigenen Beitrag zu leisten, eine andere Person zu unterbrechen, eine Idee zu äußern oder eine neue Phase des Gesprächs zu beginnen, lohnt es sich, die Erlaubnis der Beteiligten einzuholen. Jede Form, eine Entscheidung an die Gesprächspartner abzugeben, kann als das Einholen einer Erlaubnis betrachtet werden. »In dieser Phase der Mediation soll jeder die Möglichkeit haben, Themen zu benennen. Wer möchte gerne anfangen?« »Wie soll ich Ihr Thema auf der Moderationskarte benennen? … Ist es für Sie okay, wenn ich das wertende Adjektiv weglasse?« »Welches Thema möchten Sie als erstes besprechen?« »Sie haben jetzt beide schon spitze Bemerkungen und Sticheleien miteinander ausgetauscht. Ich wüsste gern, ab welchem Grad der Intensität solcher Bemerkungen ich eingreifen soll. Können Sie mir dazu einen Hinweis geben?« »Ich habe Sie gerade unterbrochen, um ausreichend Zeit zu haben, Ihre Beiträge auf Moderationskarten zusammenzufassen. Ist das für Sie in Ordnung?« »Ich denke, dass jetzt alle Beteiligten zu Wort gekommen sind und ich alle entscheidenden Aspekte hier auf der Pinnwand festgehalten habe. Schauen Sie noch einmal darauf. Wenn Sie nichts mehr ergänzen möchten, würde ich gerne zur nächsten Phase übergehen. Wäre das in Ordnung?« »Ich würde Ihnen dazu gerne eine Rückmeldung geben. Möchten Sie die hören?« »Ich hätte dazu eine etwas ungewöhnliche Idee. Darf ich Ihnen die einmal vorstellen?« »Mir würde dazu noch ein Thema einfallen, über das Sie vielleicht auch noch sprechen sollten. Ist es in Ordnung, wenn ich es benenne und Sie dann entscheiden, ob Sie es in die Themenliste aufnehmen wollen?« »Ich würde gerne noch eine Pause einlegen, um die letzten 40 Minuten konzentriert weiterarbeiten zu können. Ist es Ihnen recht, wenn wir jetzt fünf Minuten unterbrechen, durchlüften, uns ein bisschen bewegen und dann weiterarbeiten?« »Ich würde die bisherigen Ergebnisse gerne noch einmal zusammenfassen, wenn das für Sie in Ordnung ist.«

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Durch Erlaubnisfragen erreicht man bestenfalls, dass man als Moderator oder Moderatorin Entscheidungen fällen und eigenständige Beiträge leisten kann, dass man unterbrechen und strukturieren darf, ohne dass das Gegenüber dies als Einmischung und Übergriff erlebt. Zumindest steigern Erlaubnisfragen die Chance der Akzeptanz. Sie dienen auch als Muster eines wertschätzenden Umgangs, das von den Beteiligten gern imitiert wird und zu neuen Verhaltensweisen im Miteinander führen kann. Diese Technik funktioniert aber nur, wenn man von den anderen Beteiligten die verbale oder nonverbale Zustimmung zu der erbetenen Erlaubnis erhält. Diese Zustimmung kann beim Ausbleiben aktiv eingefordert werden (»Herr Meyer, sind auch Sie damit einverstanden, dass …«). Ablehnende Signale sollten gezielt aufgegriffen werden (»Sie schütteln den Kopf, was sollte Ihrer Meinung nach als nächstes passieren?«; siehe Kapitel 3.1.5 »Aktives Zuschauen und Körpersprache«). Ehrliches Einholen von Erlaubnis bedeutet, die Beteiligten nicht zu manipulieren, zu überfahren oder über Anzeichen von Unmut hinwegzugehen. (» Ich nehme ein diffuses Grummeln in der Gruppe wahr zu meinem Vorschlag. Was wäre besser für Sie als das?«) Übung 22: Ein Experiment am Abend Wenn Sie heute Abend jemandem begegnen, egal wem, fragen Sie drei­ mal für einen Ihrer Redebeiträge um Erlaubnis. Beispielsweise: »Heute auf der Arbeit war ganz schön was los! Soll ich dir davon erzählen oder willst du lieber über etwas anderes reden?« • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Wird Ihnen die Erlaubnis erteilt? • Was glauben Sie, geht in Ihrem Gegenüber vor, wenn Sie um Erlaubnis bitten? • Wie geht es Ihnen damit?

3.5.2 Skalierungsfragen Skalierungsfragen bieten sich immer dann an, wenn es darum geht, etwas differenziert zu bewerten oder zu messen. Übliche Bewertungsfragen wie: »Sind Sie mit dem Ergebnis zufrieden?« – »Wie war es heute in der Schule?« – »Wie selbstständig kann Ihr Sohn das schon?« – »Wer war schuld daran, dass die Brille kaputtgegangen ist?« werden oft sehr undifferenziert beantwortet, etwa mit: »Ja«, »Nein«, »Geht so«, »Gut«, »Schlecht«, »Ich nicht«. Eine Skalierungsfrage bietet immer einen Wertebereich an, aus dem der die Frage Beantwortende auswählen kann. »Wie zufrieden sind Sie mit dem Ergebnis, wenn Sie es auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹ bewerten, wobei ›1‹ für ›nur ein bisschen zufrieden‹ steht und ›10‹ für ›absolut zufrieden‹?«

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Die Basistechniken

»Wie war es heute an Ihrer Arbeitsstelle, auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wobei ›1‹ ›völlig stressfrei‹ bedeutet und ›10‹ ›sehr stressig‹?« »Wie selbstständig sind Sie bereits in der Erledigung dieses neuen Aufgabenbereiches, wenn Sie es auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹ bewerten – ›1‹ bedeutet ›gar nicht‹ und ›10‹ ›völlig selbstständig‹?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wie groß war dein eigener Beitrag daran, dass die Brille kaputtgegangen ist, und wie viel Anteil hatte Marvin daran, wobei ›1‹ bedeutet ›keinen Anteil‹ und ›10‹ bedeutet ›den ganzen Anteil‹?« Der große Vorteil von Skalierungen ist, dass sie dabei helfen, absolute Kategorien und Entweder-oder-Bewertungen aufzuweichen. Jede Wertung, egal welche, kann kleinschrittig hinterfragt und erweitert werden: »Wenn Sie sagen ›7‹, was denken Sie, könnten wir dazu beitragen, dass Sie sagen ›8‹? Was könnte hier und heute noch passieren, dass Sie eine Stufe höher skalieren?« »Wenn du eine ›3‹ angibst, frage ich mich, was dazu führen könnte, dass du ›4‹ sagst. Und warum war es heute keine ›2‹?« »Wenn Sie ›5‹ sagen, was wäre der nächste Entwicklungsschritt Ihres Sohnes, bei dem Sie sagen würden: ›6‹?« »Wenn dein Anteil bei ›3‹ liegt und Marvins bei ›5‹, waren die restlichen zwei Punkte, die noch bis zu ›10‹ fehlen, dann einfach Pech oder zu wem gehören die?« Mit Skalierungen lassen sich kleinschrittige Verbesserungen und Verschlechterungen thematisieren, wobei der Beantwortende der Frage festlegen kann, was der skalierte Wert für ihn bedeutet, was zu einer Ab- und Aufwertung führen könnte und welcher Wert für ihn ausreichend wäre. Eine »10« zu erreichen, wird nur selten als Ziel benannt. Es kann auch hilfreich sein, den Teilnehmenden zu erläutern, dass eine Stufe auf der Skala – etwa eine »3« – für verschiedene Personen eine ganz unterschiedliche Bedeutung haben kann und darf. Dadurch kann das Verständnis und die Akzeptanz dafür verbessert werden, dass Menschen unterschiedliche Bedürfnisse, Werte und Ziele haben und daher zu verschiedenen Wertungen und Interpretationen kommen. Die gegenseitige Anerkennung verschiedener Sichtweisen ist ein entscheidender Schritt systemisch-lösungsorientierter Mediation. Mediations-Tipp 3: Fronten aufweichen Gerade in Konflikten sind Skalierungsfragen sehr hilfreich, da sie starre Entweder-oder-Positionen aufweichen können. Durch die kleinschrittige­ ren Abstufungen der Skalierung können sich verhärtete Positionen diffe­ renzierter und konsensorientierter aufeinander zu bewegen. Unterschiede sind in Ordnung und ihre Anerkennung ist Teil der Lösungsfindung.

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Wenn man mit Gruppen arbeitet, beispielsweise auch mit Abteilungen, Gremien oder Teams, können die Werte von »1« bis »10« auch auf dem Boden ausgelegt werden. Die Beteiligten können sich dann zu Fragen, die an alle gestellt werden, positionieren. Man kann Einzelne in der Gruppe dazu interviewen und somit ein Gruppenfeedback durchführen: »Sie stehen auf der ›4‹. Für jeden kann die ›4‹ etwas anderes bedeuten. Was bedeutet das für Sie?« »Sie stehen auf der ›4‹. Und wo immer Sie stehen, ist es gut und in Ordnung so. Was sind Ihre ganz persönlichen Gründe, sich nicht auf die ›3‹ zu stellen?« »Wenn Sie von Ihrer ›7‹ nach hinten schauen, was sehen Sie? « »Wenn Sie von Ihrer ›7‹ nach hinten schauen, was glauben Sie, könnten Sie den Kollegen dort auf der ›4‹ sagen, damit sie auf eine ›5‹ kommen?« »Wenn Sie sehen, wie weit hierbei die Meinungen auseinandergehen, ist das für Sie in Ordnung, oder müssten alle näher beieinanderstehen?« Die Skalierung ist immer subjektiv, individuell und relativ. Wo für den einen eine ›4‹ gut und ausreichend ist, muss es für einen anderen mindestens eine ›7‹ sein. Auch um diese Wertungsunterschiede transparent zu machen, ist der Einsatz von Skalierungsfragen sehr sinnvoll. Übung 23: Skalieren im Alltag Wenden Sie Skalierungsfragen in drei Alltagssituationen an. • Wie reagiert Ihr Gegenüber darauf? • Was erreichen Sie mit der Skalierung? • Wie wäre eine Antwort ohne Skalierungsfrage ausgefallen?

3.5.3 Fragen nach dem Hier und Jetzt Im Hier und Jetzt werden von Personen oft die Probleme und Schwierigkeiten benannt. Systemisch-lösungsorientierte Fragen fokussieren daher eher auf das, was im Hier und Jetzt funktioniert, auf Teile einer Lösung, die schon da sind.

Fragen nach Ausnahmen Das Fragen nach Ausnahmen ist eine systemische Fragetechnik, die zur Grundstruktur der lösungsorientierten Arbeit gehört. Es wird nach den – möglicherweise seltenen und verborgenen – Situationen gefragt, in denen etwas geklappt oder ein bisschen besser als normalerweise funktioniert hat. Die Idee der Frage nach Ausnahmen besteht darin, zu zeigen, dass es auch anders geht bzw. dass das erwünschte Verhalten von den Beteiligten schon jetzt – vielleicht nur in manchen

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Situationen oder phasenweise – gezeigt wird und gezeigt werden kann. Es wird dann möglich, an den genannten Aspekten des Gelingens anzusetzen und diese auszuweiten, anstatt die Misslingensbedingungen zu verstärken: »Was genau war an dem Tag, an dem es funktionierte, anders?« »Was hat dich an diesem Tag motiviert, es so zu tun?« »Was unterstützt dich dabei, es so zu machen?« »Welche Personen sind wichtig dafür, dass es klappt?« »Wie könnte man mehr solcher Ausnahmetage schaffen?« Es geht bei der Lösungsorientierung nicht darum, Mängel oder Ärger zu kaschieren, sondern das Gespräch in eine Richtung zu lenken, die auf eine Erarbeitung von Handlungsstrategien ausgerichtet ist, ohne lediglich Mängel zu benennen und diese bestenfalls zu beseitigen. Oder – um einen Ausspruch von Steve de Shazer zu nutzen: »Das Reden über Probleme erzeugt Probleme. Das Reden über Lösungen erzeugt Lösungen.« Das Zitat besagt nicht, dass man nicht über Probleme reden darf. Oft ist dies wichtig, um sich mitzuteilen, sich verstanden und angenommen zu fühlen oder um »Dampf abzulassen«. Der Entwicklung von Lösungen kommt man dadurch aber nicht unbedingt näher. Da wir es in unserem westlichen kulturellen Kontext eher gewohnt sind, Probleme zu beschreiben als Lösungen zu entwickeln, steckt hinter dem Zitat die Aufforderung zum Perspektivenwechsel, der die Problembeschreibungen und Analysen zurückstellt und den Blick direkt auf mögliche Lösungen lenkt. Wenn man den Nutzen einer lösungsorientierten Sichtweise gegenüber einer problemanalytischen Sichtweise verdeutlichen möchte, bietet sich folgende Metapher an: »Ich möchte Ihnen an einem kurzen Beispiel aufzeigen, warum es meiner Ansicht nach nicht so hilfreich ist, ein Problem zu analysieren, um eine Lösung zu erarbeiten, sondern dass man seinen Blick dazu auf ganz andere Aspekte lenken sollte. Nehmen Sie das Problem der Atomenergie. Da können Sie alle Facetten der Strahlung, der Endlagerung und dergleichen aufzählen, analysieren und bewerten. Es wird Ihnen dadurch möglicherweise klar, wie groß das Problem ist. Und Sie wissen genauer, was Sie alles nicht mehr wollen. Aber erfahren Sie durch diese Problemanalyse auch nur eine Kleinigkeit über regenerative Energien? Hierzu müssen Sie in eine andere Richtung denken. Sie müssen überlegen, was Alternativen sein könnten und welche Ergebnisse Sie gerne erzielen möchten. Wie Sie es gerne hätten. Welche Bedürfnisse Sie haben. Was Sie ›stattdessen‹ tun wollen. Aus diesem Grund möchte ich Sie

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hier gerne dazu einladen, den Blick nicht auf die Problemanalyse zu richten, sondern auf die Suche nach Lösungen.« Übung 24: Die Ausnahme … widerlegt die Regel Sobald jemand von einem Problem erzählt oder von einem Sachverhalt, der »immer«, ständig«, »dauernd« oder »nie« auftritt, fragen Sie nach Aus­ nahmen. »Wann war es schon einmal anders, vielleicht auch nur ein bisschen?« »Haben Sie schon einmal eine Ausnahme erlebt, so klein sie auch sein mag?« • Wie reagiert Ihr Gegenüber? Fällt ihm oder ihr eine Ausnahme ein? • Welchen Einfluss hat die Frage nach Ausnahmen auf die Körperhaltung und Mimik? • Welchen Einfluss hat die Frage nach Ausnahmen auf den Gesprächs­ verlauf?

Copingfragen Auch in schwierigen Situationen oder bei schwerwiegenden Problemen gibt es immer hilfreiche Aspekte und Situationen, die dabei unterstützen, die Situation oder das Problem zu ertragen. Hier verbergen sich viele Ressourcen, die nicht nur dazu beitragen, dass man »durchhält«, sondern die auch helfen können, ein Problem zu überwinden. Hierzu ist es hilfreich, wenn man die Copingstrategien durch gezielte Fragen identifiziert und überlegt, wie man sie ausweiten und für weitere Unterstützung sorgen kann. »Wenn Sie so von Ihrem anstrengenden Alltag erzählen, frage ich mich, wo sind da die Ruhe-Inseln und Tankstellen, an denen Sie ihre Energien wieder auffüllen? Fällt Ihnen da etwas ein?« »Welche Personen helfen Ihnen dabei, damit fertig zu werden?« »Welche Aktivitäten und Situationen entlasten Sie in dieser schwierigen Lebensphase?« »Was hilft Ihnen auf die Beine, wenn Sie denken: ›Jetzt geht gar nichts mehr‹?« Copingfragen können auch auf die Vergangenheit gerichtet sein oder auf andere Personen: »Gab es früher in Ihrem Leben schon einmal eine Situation, in der Sie etwas Ähnliches durchgemacht haben? Was haben Sie damals getan, um das zu überstehen?« »Kennen Sie ein anderes Unternehmen, womöglich aus einer ganz anderen Branche, das so etwas schon einmal durchgemacht hat? Was hat dem

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Die Basistechniken

Unternehmen dabei geholfen, diese Phase durchzustehen und danach wieder Fahrt aufzunehmen?« »Das ist ja erstaunlich, dass Sie in dieser harten Baubranche bisher als Unternehmen überlebt haben. Wie haben Sie das gemacht?« »Und trotz knapper Ressourcen in Ihrer Behörde haben Sie all diese Projekte auf die Beine gestellt? Wie war das möglich?« Eine Strategie lösungsorientierter Veränderung besteht darin, die genannten unterstützenden und positiven Aspekte zunächst wahrzunehmen, gegebenenfalls zu ergänzen und zu erweitern. Oft ist es bereits ausreichend, das Gegenüber dabei zu unterstützen, seine Ressourcen wahrzunehmen, diese auszusprechen und bewusster einzusetzen. Übung 25: Wie schaffst du das bloß? Hören Sie von einem Problem, stellen Sie nur Copingfragen dazu, was Ihr Gegenüber dabei unterstützen könnte, mit der Situation zurechtzu­ kommen. »Und was machst du, damit es dir etwas besser geht?« »Was hilft dir dabei, das zu ertragen?« »Hattest du schon einmal ein ähnliches Problem? Wie hast du es damals geschafft?« • Wie reagiert Ihr Gegenüber? Fallen ihm oder ihr Copingstrategien ein? • Welchen Einfluss hat die Frage nach Copingstrategien auf den Gesprächsverlauf?

3.5.4 Hypothetische Fragen Hypothetische Fragen basieren immer auf der imaginären Vorstellung: »Was wäre wenn …«. Sie laden ein, zu spekulieren, zu fantasieren und den Blick auf mögliche Alternativen zu lenken.

Best-Case-Fragen Fragen Sie danach, »wie es wäre, wenn«. Durch diese Fragen können Sie »so tun, als ob«, Veränderungsmöglichkeiten und Konsequenzen ausloten oder beleuchten, wie das bestmögliche Ergebnis, der »Best Case« aussähe: »Angenommen, das Projekt wäre Ihnen wichtig, was wäre dann anders?« »Stellen Sie sich vor, Sie wären ein echtes Team, so wie Sie sich das wünschen. Was wäre dann anders?«

Fragetechniken105

»Angenommen, Sie würden das mit der leistungsorientierten Bezahlung versuchen, was könnte das für Sie und Ihre Abteilung für Vorteile haben?« »Stellen Sie sich vor, die Tagesordnung der Konferenz wäre so gestaltet, wie Ihr Kollege es vorgeschlagen hat. Was würde sich dadurch für Sie verändern?« »Was müssten Sie in dieser Situation tun, um die Kunden völlig zu überraschen?«

Die Wunderfrage Eine wichtige Fragetechnik der lösungsorientierten Arbeit kann auf dem Weg von den Bedürfnissen zu Handlungsideen sehr anregend sein: die Wunderfrage (de Shazer, 1989, zit. nach De Jong u. Berg, 1998, S. 139): »Ich möchte Ihnen jetzt eine ungewöhnliche Frage stellen. Stellen Sie sich vor, während Sie heute Nacht schlafen und das ganze Haus ruhig ist, geschieht ein Wunder. Das Wunder besteht darin, dass das Problem, das Sie hierher geführt hat, gelöst ist. Allerdings wissen Sie nicht, dass das Wunder geschehen ist, weil Sie ja schlafen. Wenn Sie also morgen früh aufwachen, was wird dann anders sein, das Ihnen sagt, dass ein Wunder geschehen ist, und das Problem, das Sie hierher geführt hat, gelöst ist?« Für die Formulierung eines Wunders können auch andere Metaphern verwendet werden: »Stellen Sie sich vor, das hier wäre ein Wunschkonzert. Sie wissen nun, was das Publikum hören will und was die Musiker spielen möchten. Sie haben jetzt die Möglichkeit, das Konzert zu organisieren und die Notenblätter zu schreiben!« »Jetzt können Sie ein Luftschloss bauen … oder ein Traumhaus … oder eine Traumstadt. Wie sieht der Bauplan aus? Was könnte alles getan werden? (…) Wer sind die Architekten, wer ist die Bauherrin, wer sind die Handwerker? Wer würde Sie dabei unterstützen und wie?« Übung 26: Verwunderung schaffen Wenn Ihnen jemand von einem Problem berichtet, stellen Sie doch ein­ fach mal die Wunderfrage. • Wie reagiert Ihr Gegenüber? • Welchen Einfluss hat das Stellen der Wunderfrage auf den Gesprächs­ verlauf?

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Die Basistechniken

Worst-Case- und Verschlimmerungsfragen Hypothetische Fragen können sich auch damit befassen, wie es wäre, wenn es schlimmer wäre als jetzt; wie es wäre, wenn man nichts verändert, oder was man tun müsste, um es schlimmer zu machen. Diese Verschlimmerungs- oder »Worst-Case«-Fragen können dazu führen, dass die Beteiligten feststellen, dass es hier und jetzt gar nicht so schlimm ist. Oder sie erkennen, was sie auf jeden Fall vermeiden sollten, damit es nicht noch schlimmer wird. Diese Fragetechnik wird auch im sogenannten »Kopfstand-Brainstorming« angewendet (siehe Kapitel 3.6.1 »Brainstorming«): »Angenommen, die Arbeit wäre Ihnen überhaupt nicht mehr wichtig, was wäre dann anders?« »Wenn Sie gar nichts verändern und einfach so weitermachen wie bisher, was würde sich dadurch verändern?« »Was müssten Sie tun, damit es zwischen Ihnen und Ihrer Kollegin in der Teamsitzung so richtig knallt?« »Was müssten Sie tun, damit es die langweiligste Teamsitzung wird, die Sie je erlebt haben?« Übung 27: Schlimmer … geht immer! Wenn jemand mit Ihnen über Verbesserungen einer Situation ins Gespräch kommt, lenken Sie die Aufmerksamkeit darauf, was man tun müsste, um die Situation zu verschlechtern, oder darauf, etwas ganz Ungewöhnliches zu machen: • Wie reagiert Ihr Gegenüber darauf? • Was erreichen Sie mit Worst-Case- und Verschlimmerungs-Fragen? • Wie wäre das Gespräch vermutlich ohne diese Fragen weitergegangen?

3.5.5 Zirkuläre Fragen Eine der bekanntesten Fragetechniken der systemisch-lösungsorientierten Gesprächsführung ist das »zirkuläre Fragen«. Einfach ausgedrückt geht es darum, die Situation aus der Sichtweise einer anderen Person zu beschreiben: »Wenn ich Ihre Kollegin fragen würde, wie sie diese Situation erlebt, was würde sie mir sagen?« »Angenommen, du wärst an seiner Stelle gewesen, was hättest du gemacht?« »Wenn ich jetzt Ihren Finanzchef fragen könnte, wie er die Situation regeln würde, was würde er sagen?« »Was hätte Ihr damaliger Vorgesetzter und Mentor Ihnen damals in einer vergleichbaren Situation geraten?«

Fragetechniken107

»Wer ist in dem Konkurrenzunternehmen Ihr – vielleicht heimliches – Vorbild? Was glauben Sie, wie er über Sie denkt?« Zirkuläre Fragen können auch aus einer anderen zeitlichen Perspektive gestellt werden: »Wenn ich Ihnen vor fünf Jahren erzählt hätte, wie es Ihnen heute geht, was hätten Sie mir damals für einen Ratschlag gegeben, wie ich Ihnen heute helfen könnte?« »Wenn ich Sie am Ende des Jahres fragen würde, was Sie erreicht haben, was würden Sie mir erzählen?«, »Wenn Sie einmal, wenn Sie alt sind, Ihren Enkeln von dieser Entscheidung berichten, was würden Sie ihnen gerne erzählen?« »Stell dir vor, du säßest heute Abend bei dir zuhause und würdest denken: ›Wow, das Gespräch ist ja echt gut gewesen!‹. Was müsste dazu in diesem Gespräch passiert sein?« Weiter gefasst bedeutet Zirkularität auch, einen Blick aus einer fiktiven Perspektive einzunehmen: »Was würde Batman in solch einer Situation tun?« »Wenn Ihre Mutter damals dabei gewesen wäre, was hätte sie vermutlich getan?« »Wenn die Mitglieder Ihrer Familie Tiere wären, welche Tiere wären sie dann? Und welchen Beitrag würden diese Tiere zum Problem leisten? Welche Lösungsstrategie würden sie anwenden?« »Wenn ich den Baum vor Ihrem Haus dazu befragen könnte, was Ihre Familie zusammenhält, was würde er mir erzählen?« »Wenn wir den verstorbenen Gründer Ihres Unternehmens in diese Runde bitten könnten, was würde er zu der Situation sagen?« »Wenn er die Entwicklung des Marktes vorhergesehen hätte und Maßnahmen für jetzt und die nächsten fünf Jahre ergriffen hätte, welche wären das?« Zirkuläres Fragen kann und soll die Sichtweisen anderer Personen erschließen, vor allem, wenn diese nicht anwesend sein können. Zudem soll es dabei helfen, die eigene Perspektive zu verändern. Man betrachtet etwas von außen, aus einer anderen Zeit, oder versetzt sich in eine andere Person hinein (Tabelle 4).

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Die Basistechniken

Tabelle 4: Übersicht möglicher Perspektiven für zirkuläre Fragen (Lindemann, 2016, S. 29 f.) Position

Ich selbst

eine andere beteiligte Person

eine fiktive Person, eine Person, die »nicht dabei war«, ein Tier, ein Gegenstand

Innenperspektive

Außenperspektive

früher: Wie es sich für mich angefühlt hat. Wie es für mich war. Was ich dachte.

früher: Wie ich damals war. Wie ich aussah. Was ich tat.

heute: Wie es sich für mich anfühlt. Wie es für mich ist. Was ich denke.

heute: Wie ich heute bin. Wie ich aussehe. Was ich tue.

zukünftig: Wie es sich für mich anfühlen wird. Wie es für mich sein wird. Was ich denken werde.

zukünftig: Wie ich sein werde. Wie ich aussehen werde. Was ich tun werde.

früher: Wie es sich für diese Person angefühlt hat. Wie es für sie war. Was sie dachte.

früher: Wie diese Person damals war. Wie sie aussah. Was sie tat. Was sie über mich/die Situation sagte.

heute: Wie es sich für diese Person anfühlt. Wie es für sie ist. Was sie denkt.

heute: Wie diese Person heute ist. Wie sie aussieht. Was sie tut. Was sie über mich/die Situation sagt.

zukünftig: Wie es sich für diese Person anfühlen wird. Wie es für sie sein wird. Was sie denken wird.

zukünftig: Wie diese Person sein wird. Wie sie aussehen wird. Was sie tun wird. Was sie über mich/die Situation sagen wird.

früher: Wie es sich für diese fiktive Person angefühlt hätte. Wie es für sie gewesen wäre. Was sie gedacht hätte.

früher: Wie diese fiktive Person damals gewesen wäre. Wie sie aussah. Was sie tat. Was sie über mich/die Situation gesagt hätte.

heute: Wie es sich für diese fiktive Person anfühlen würde. Wie es für sie sein würde. Was sie denken würde.

heute: Wie diese fiktive Person heute wäre. Wie sie aussähe. Was sie tun würde. Was sie über mich/die Situation sagen würde.

zukünftig: Wie es sich für diese fiktive Person anfühlen könnte. Wie es für sie sein könnte. Was sie denken würde.

zukünftig: Wie diese fiktive Person sein könnte. Wie sie aussehen würde. Was sie tun würde. Was sie über mich/die Situation sagen würde.

Ideen sammeln und strukturieren109

Die aufgezählten Positionen könnten in einer Erweiterung noch nach Rollen differenziert werden (»Ich als …«, »Mein Chef als …«, »Meine Mutter als …«). Wenn eine beteiligte Person eine Äußerung macht, können immer wieder weitere Rollen und Positionen erfragt werden, aus denen heraus sie noch andere Beiträge leisten könnte: »Wenn Sie das so sagen ›als Chefin‹, wie würden Sie das formulieren ›als Kollegin‹?« »Das klingt nach der ›strengen Mutter‹, wenn Sie das so formulieren. Gibt es auch etwas, dass Sie als ›stolze Mutter‹ ergänzen könnten?« »Sie haben das jetzt als ›Benachteiligte‹ so gesagt. Wie würden Sie es sagen als Ihre ›beste Freundin‹?« »Sie haben das jetzt als ›Projektverantwortlicher der Bank von morgen‹ so gesagt. Wie würden Sie es sagen als der Kunde von gestern, der in drei Jahren Ihre Bank gerne Freunden empfiehlt‹?« Diese Rollendifferenzierung kann sehr hilfreich sein, um die betreffende Person dabei zu unterstützen, innere Perspektiven und auch Widersprüche zu formulieren. Übung 28: Zirkuläre Fragen erfinden Suchen Sie sich eines der Kästchen in Tabelle 4 aus (z. B. eine andere beteiligte Person, früher, Innenperspektive). Erfinden Sie dazu zehn zirku­ läre Fragen. Nehmen Sie dann das nächste Kästchen! Übung 29: Zirkuläre Fragen im Alltag Wenn eine Person sehr erbost oder begeistert über eine andere Person berichtet, stellen Sie verschiedene zirkuläre Fragen. Beobachten Sie dann: • Wie reagiert Ihr Gegenüber darauf? • Was erreichen Sie mit zirkulären Fragen? • Wie wäre das Gespräch vermutlich ohne zirkuläre Fragen weiter­ gegangen?

3.6 Ideen sammeln und strukturieren Neben dem Zuhören, Nachfragen, Sammeln und Clustern von Gesprächsbeiträgen gibt es weitere Möglichkeiten der Ideensammlung (Kapitel 3.6.1) und der nachfolgenden Strukturierung der gesammelten Informationen (Kapitel 3.6.2). In diesem Kapitel werden die grundlegenden Formen der Ideensammlung und Strukturierung dargestellt und erläutert.

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Die Basistechniken

3.6.1 Brainstorming Das Brainstorming ist die wohl bekannteste Kreativmethode. Sie wird überall angewendet, jeder scheint sie zu kennen und zu beherrschen. Und sie wird in der Vielzahl der Anwendungen nicht richtig umgesetzt. Eine häufige Beobachtung besteht darin, dass eine Gruppe kein Brainstorming macht, sondern von einigen Beteiligten Ideen genannt werden, die dann durch die Gruppe diskutiert werden. Wenn Moderationsmaterial zur Verfügung steht, wird dieses nicht zielführend oder sogar gar nicht verwendet (siehe Kapitel 3.2.3 »Visualisieren und Clustern«). Brainstorming bedeutet: –– In kurzer Zeit –– viele Ideen zu erzeugen und –– dabei auch ungewöhnliche Ideen zuzulassen –– und schriftlich oder gezeichnet festzuhalten –– ohne sie zu diskutieren und –– ohne sie zu bewerten. Eine Möglichkeit, diese Kriterien zu erfüllen, besteht darin, in drei Schritten vorzugehen: 1. Jede beteiligte Person erhält einen Stift und einen Stapel Moderationskarten. Auf diesen Karten sollen Ideen zum Thema (z. B. Lösungsvorschläge, Maßnahmen) notiert werden. Nur eine Idee pro Karte wird aufgeschrieben. Beschriebene Karten werden verdeckt zur Seite oder optional offen in die Mitte gelegt, wenn sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer von den Ideen der anderen inspirieren lassen sollen. Es wird während dieses Arbeitsschritts nicht gesprochen. Für diesen Schritt kann ein Zeitlimit festgelegt werden, oder eine Person schaut, wann die ersten Beteiligten mit dem Schreiben fertig sind, und gibt den restlichen dann eine »Restlaufzeit«, um ihren Auftrag zu beenden. 2. Die beschrifteten Karten werden ausgelegt, sortiert und zusammengefasst (»geclustert«). In diesem Schritt werden die Ergebnisse geordnet. Die Cluster können auch in Form einer Mind-Map weiter differenziert werden (siehe »Mindmapping« in Kapitel 3.6.2). Oft entstehen während des Ordnens noch weitere Ideen. Diese können dann ergänzt werden, bis die »Ideen-Landkarte« vollständig ist. 3. Abschließend werden die gesammelten Ideen, gegebenenfalls auch Teilideen, bewertet. Dies kann durch das Verteilen und Anbringen von Klebepunkten geschehen, indem etwa jeder Beteiligte fünf Klebepunkte auf die Ideenkarten klebt, die er bevorzugt. Zum Brainstorming gibt es unzählige Variationen (siehe z. B. Gray, Brown u. Macanufo, 2011). Es können beispielsweise auch Ideen-Bilder dazu gemalt werden,

Ideen sammeln und strukturieren111

wie eine Situation nach ihrer Verbesserung aussehen soll. Bei der Betrachtung der Bilder werden dann Ideen gesammelt, wie man zu dem erwünschten Zustand kommen könnte. Oder es werden von allen Beteiligten jeweils drei Ideen auf ein DIN-A4-Blatt geschrieben, das diese dann reihum weiterreichen, um den Sitznachbarn drei weitere Ideen ergänzen zu lassen. Dieses Weitergeben wird fünfmal wiederholt. Durch diese »Brainwriting«-Methode (sogenannte »6-3-5-Methode«: 6 Personen, 3 Ideen, 5 Durchgänge) entstehen dann, bei der genannten Zusammensetzung und Vorgehensweise, insgesamt 90 Ideen. Eine äußerst effektive Variation des Brainstormings ist das »Kopfstand-Brainstorming«. Hierbei wird nicht gesammelt, was man tun könnte, um eine Situation zu verbessern, sondern was man tun könnte, um sie zu verschlimmern. Es werden also Maßnahmen und Ideen für das Gegenteil dessen gesammelt, was man erreichen möchte. Wenn diese Sammlung abgeschlossen ist, werden die Verschlimmerungen in eine Positivliste übertragen, indem man fragt: »Was müssten wir stattdessen tun?« Der so erarbeitete »Statt-Plan« wird dann genutzt, um Maßnahmen auszuwählen und Vereinbarungen zu treffen. Beobachtet man solche Kreativprozesse, wird man feststellen, dass die ersten Ideen, die genannt werden, oft nur das Offensichtliche und Banale abbilden. Wenn kein tatsächliches Brainstorming gemacht, sondern direkt durch Diskussion unterbrochen wird, bedeutet dies, dass die Diskussion droht, sich auch auf diese ersten, meist offensichtlichen und banalen Ideen zu beschränken. Tiefer gehende Erkenntnisse bleiben dann oftmals aus. Wichtig ist, dass durch die Methode ein kreativer Prozess in Gang gesetzt wird, der Neues, bisher Unvorstellbares, Unerlaubtes oder Undenkbares hervorbringt, wie ein echter Sturm, der über Land fegt und Bestehendes aus den Angeln reißt. Erst in der zweiten Phase kommen das Aufräumen nach dem Sturm und das Sichten der angewehten Schätze. Übung 30: Storm your Brain! Setzen Sie sich mit einigen Freunden zusammen. Es sollten insgesamt aber nicht mehr als sechs Personen sein. Sie brauchen Papier, Stifte und einen Timer (z. B. Eieruhr oder Smartphone). Jede Person bekommt ein Blatt Papier und notiert oben eine Frage. Haben dies alle getan, geben sie ihre Blätter an den linken Nachbarn weiter. Die­ ser hat nun drei Minuten Zeit (Timer starten!), seine Ideen zu der Frage auf das Blatt zu schreiben. Nach Ablauf der drei Minuten gibt jeder das Blatt an seinen linken Nachbarn weiter. Dieser hat dann wieder drei Minuten Zeit, seine Ideen zu ergänzen. Das geht so lange, bis das Blatt bei der Per­ son angekommen ist, die die Frage formuliert hat. Diese schaut sich alle Ergebnisse in Ruhe an. • Was sind die verblüffendsten Antworten und Erkenntnisse, die die Frage­ steller gewonnen haben? • Was wäre passiert, wenn die Frage mündlich gestellt statt auf­ geschrieben worden wäre?

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Die Basistechniken

• Wie lange hätte es vermutlich gedauert, über alle Fragen zu sprechen, statt die Ideen schriftlich zu sammeln? • Wie hätten sich die diskutierten Ergebnisse vermutlich von den auf­ geschriebenen Ideen unterschieden? Als Variation dieser Übung kann zu Anfang auch der Titel einer Geschichte auf das Blatt Papier geschrieben werden. Die anderen Personen sollen dann der Reihe nach ihre Ideen zu dieser Geschichte aufschreiben.Tipp: Da es von Mal zu Mal länger dauert, die bereits geschriebenen Ideen der anderen zu lesen, kann mit drei Minuten als Zeitlimit begonnen werden. Bei jedem weiteren Durchgang kann die Zeit um eine Minute erhöht wer­ den. Es wäre auch möglich, die drei Minuten zu starten, nachdem sich alle Beteiligten eine Übersicht über die bereits vorhandenen Ideen auf dem Blatt verschafft haben.

3.6.2 Mindmapping, Sociogramming und Flowcharting In diesem Kapitel geht es um Techniken, die dazu dienen können, den Zustand eines Systems darzustellen oder eine Ideensammlung zu strukturieren. Beim »Visualisieren und Clustern« (Kapitel 3.2.3) werden zunächst nur Systembestandteile gesammelt und in Gruppen zusammengefasst. Die hier dargestellten Netzwerktechniken gehen über das Visualisieren und Clustern hinaus, da die gesammelten Elemente zueinander in Beziehung gesetzt werden. Zusammenhänge können auf drei Ebenen bestehen: –– Inhalte (Mindmap), –– Beziehungen und Hierarchien (Soziogramm), –– zeitliche Abläufe (Flowchart). Je nach Thema und Ideensammlung können eine oder mehrere dieser Ordnungstechniken Verwendung finden.

Mindmapping Eine Mindmap oder Gedankenlandkarte setzt verschiedene Einzelelemente – wie Begriffe oder Ideen – miteinander in Beziehung. Das Erstellen einer Mindmap (Mindmapping) besteht im Sortieren von Begriffen und Ideen nach ihrer Zugehörigkeit oder Reihenfolge. Im Ursprungsmodell des Mindmapping gibt es einen zentralen Begriff oder ein zentrales Thema, von dem ausgehend sich Unterthemen immer weiter ausdifferenzieren (Abbildung 12). Das bereits beschriebene »Clustern« ist eine Vorstufe der Mindmap, da zunächst Ordnung in die Begriffe gebracht wird, bevor sie miteinander in Beziehung gesetzt werden.

Ideen sammeln und strukturieren113

Abbildung 12: Beispiel einer Mindmap mit mehreren Themenclustern

Übung 31: Ordnung in ein Thema bringen Wählen Sie ein beliebiges Thema aus Ihrem beruflichen Alltag und schreiben Sie es in die Mitte eines großen Blattes (z. B. DIN A3). Sam­ meln Sie dann alle weiteren Begriffe, die Sie zu diesem Thema finden, und schreiben Sie diese einzeln auf kleine Zettel oder Post-Its. Geben Sie den zentralen Begriff auch in eine Internetsuchmaschine ein und schauen Sie, welche Unterthemen und Begriffe sich noch ergänzen lassen. Sortieren Sie dann die Begriffe in Unterthemen, kleben Sie die Zettel auf das Blatt und ziehen Sie Verbindungslinien. • Haben Sie jetzt ein umfassendes Bild des Themas? • Welche Bereiche sind jetzt sichtbar, an die Sie vorher gar nicht gedacht haben?

Sociogramming Die Beziehungen zwischen Begriffen, Ideen oder Themen können in verschiedenen Mustern angeordnet sein, je nachdem, was damit verdeutlicht werden soll (Gray et al., 2011, S. 37–42). Sollen Beziehungen zwischen Personen dargestellt werden, können Soziogramme erstellt werden: Wenn die gesammelten Ideen in der Nennung von Personen bestehen, können die Beziehungen dieser Personen untereinander visualisiert werden, etwa indem Freundschaft, Ablehnung, Kontakthäufigkeit oder Ähnliches durch Pfeile, Striche und andere Symbole dargestellt werden (Abbildung 13).

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Abbildung 13: Grundform eines Soziogramms

Abbildung 14: Grundform eines Genogramms

Die Basistechniken

Ideen sammeln und strukturieren115

Eine besondere Form des Soziogramms ist das »Genogramm«6, in dem die Familienstruktur abgebildet wird. In solch einem Genogramm werden die Familienbeziehungen mit verschiedenen Symbolen für Heirat, Scheidung, Tod, Konflikte und Zuneigung dargestellt, oft mit Angabe von Daten (Abbildung 14). In organisationalen Zusammenhängen wird oft eine weitere Form der Darstellung von Beziehungen genutzt, für die der Begriff »Organigramm« verwendet wird. In einem Organigramm werden Struktur und Hierarchie einer Organisation visualisiert (Abbildung 15).

Abbildung 15: Grundform eines Organigramms

Eine gute und vor allem variable Möglichkeit, die Beziehungen einer Gruppe in den Fokus zu nehmen, besteht darin, diese mit Figuren aufzustellen und anhand dieser bildlichen Darstellung über die Beziehungen, Ressourcen und Schwierigkeiten miteinander ins Gespräch zu kommen (Lindemann, 2016, S. 137–182). Hierzu gibt es unterschiedliche Techniken wie beispielsweise –– die Arbeit mit dem Familienbrett oder mit sogenannten Bodenankern, also beschriebenen Papierblättern oder Moderationskarten, die als Aufstellungselemente dienen, –– die systemische Aufstellungsarbeit in Form von Struktur-, Familien-, oder Zielaufstellungen und –– Methoden der Skulpturarbeit. Diese Methoden und Techniken lassen sich gut in Mediationen (mit einer oder mehreren Personen) einbinden oder in der Konfliktklärung im Einzelgespräch einsetzen (Mayer, 2008a, 2008b; Mayer u. Boness; 2013; Mayer u. Vanderheiden, 2016; Knapp, 2012; Knapp, 2013). Diese Techniken stellen eine erweiterte Form der Arbeit mit Beziehungsmustern im Raum dar und zählen zu den vertiefenden Techniken der Gesprächsfüh-

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Zur Arbeit mit Genogrammen siehe beispielsweise: McGoldrick, Gerson u. Petry (2008); Molitor (2012); Roedel (2014).

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Die Basistechniken

rung. Sie gehen somit über die Basistechniken hinaus und werden hier aus diesem Grund nicht weiter erläutert. Übung 32: Beziehungsstrukturen visualisieren Notieren Sie zu einer Gruppe von Personen (Soziogramm), zu Ihrer Familie (Genogramm) oder zu einer Organisation (Organigramm) – beispielsweise der Fima, in der Sie arbeiten – alle relevanten Personen, Rollen oder Posi­ tionen auf kleinen Notizzetteln. Legen Sie diese dann auf einem großen Blatt (z. B. DIN A3) aus und überlegen Sie, welche Zusammenhänge zwi­ schen Personen, Rollen oder Positionen bestehen. Verdeutlichen Sie diese Zusammenhänge dann über Linien, Beschriftungen und Symbole. • Welchen Eindruck haben Sie nun beim Betrachten der erstellten Struktu­ rierung? • Gibt es Erkenntnisse und Ideen, die Sie vorher nicht hatten? • Worin könnte der Vorteil liegen, ein Thema oder ein Problem Ihres beruf­ lichen Alltags auf diese Weise zu visualisieren? • Wenn Sie nun die visualisierte Struktur betrachten, schauen Sie auf die Konflikte, die Ihnen mit dieser Struktur vertraut sind. Stellen Sie sich Fra­ gen wie: – Wo verlaufen die Konfliktlinien? – Wer hält zusammen, wer ist sich nahe? – Wo gibt es Koalitionen und Allianzen? – In welchen Beziehungen gibt es Zerwürfnisse? – Welche Auffälligkeiten zeigen Beziehungen und Konflikte in diesem System auf? – Wo gibt es Häufungen oder Dopplungen? – Wer oder was wurde zunächst vergessen?

Flowcharting Wenn es um Abläufe und Reihenfolgen geht, lassen sich sogenannte Flowcharts oder Flussdiagramme erstellen. Sie bringen Begriffe in eine logische und zeitliche Reihenfolge von »wenn – dann«, »vorher – nachher« und »gleichzeitig mit«. Besondere Formen von Flowcharts sind »Timelines«, in denen die zeitliche Entwicklung von Ereignissen, Abläufen oder Prozessen abgebildet wird. Mit ihnen kann beispielsweise die Entwicklung eines Kindes, einer Familie, eines Teams, eines Projektes oder eines ganzen Unternehmens in der Vergangenheit, aber auch in der Zukunft visualisiert werden. Während auf der X-Achse in der Regel die Zeit abgebildet wird, wird die Y-Achse oft genutzt, um eine Wertung zu ermöglichen (Abbildung 16). Etwa zwischen »Anspannung« und »Entspannung«, »Erfolg« und »Misserfolg« oder »Ruhe« und »Unruhe«.

Ideen sammeln und strukturieren117

Abbildung 16: Beispiel für eine Timeline

Timelines können auch auf dem Boden ausgelegt werden (Lindemann, 2016, S. 170–175). Hierzu werden einzelne Erlebnisse oder Ereignisse auf Moderationskarten notiert und in eine zeitliche Reihenfolge gebracht. Auch für Planungen eignet sich diese Methode gut, da Tätigkeiten in eine Reihenfolge gebracht werden können, die leicht veränderbar ist. Solche ausgelegten Planungen lassen sich dann auch gemeinsam abschreiten, um ein Gespür für die Abfolge und Zusammenhänge der einzelnen Schritte zu entwickeln. Übung 33: Line your Time Wählen Sie einen beliebigen Zeitraum aus Ihrem privaten und/oder beruf­ lichen Leben. Das kann beispielsweise eine Arbeitswoche sein, ein Urlaub oder eine Konferenz. Zeichnen Sie eine Zeitlinie auf ein großes Blatt (z. B. DIN A3) und ent­ scheiden Sie sich für zwei Wertungspole der Y-Achse. Markieren Sie Punkte für einzelne Erlebnisse oder Situationen in ihrer chronologischen Reihenfolge auf der Höhe, die ihrer Wertung entspricht. Verbinden Sie dann alle Punkte mit einer Linie. Ergänzen und kommentie­ ren Sie das Bild. • Welchen Eindruck haben Sie nun beim Betrachten des visualisierten Ablaufs? • Gibt es Erkenntnisse und Ideen, die Sie vorher nicht hatten? • Worin könnte der Vorteil liegen, eine Situation oder einen Ablauf Ihres beruflichen Alltags auf diese Weise zu visualisieren? Als Variation der Übung können auch mehrere Personen eine eigene Time­ line eines gemeinsamen Erlebnisses erstellen und dann ihre Ergebnisse miteinander vergleichen. Worin unterscheiden sich die Sichtweisen? Was sehen alle ähnlich?

Eine weitere Form der Darstellung von Abläufen ist der »Projektstrukturplan«, in welchem Arbeitsschritte, Termine und Arbeitsergebnisse abgebildet werden (Lindemann, 2017a, S. 163–166). In einem Projektstrukturplan werden sogenannte

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Die Basistechniken

»Teilaufgaben« und »Arbeitspakete« zeitlich festgeschrieben. Diese sind so formuliert, dass zu dem angegebenen Zeitpunkt überprüft werden kann, ob der entsprechende Arbeitsauftrag erfolgreich erledigt wurde (siehe Kapitel 3.7 »Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung«). In einen Projektstrukturplan können »Stolpersteine« und »Meilensteine«, Termine und Erfolgskriterien festgehalten werden (Abbildung 17).

Abbildung 17: Beispiel für einen Projektstrukturplan (TA = Teilaufgabe, AP = Arbeitspaket)

Auch Projektpläne lassen sich auf dem Boden auslegen oder an den Wänden eines Raumes oder Flurs aushängen (Lindemann, 2016, S. 170–175). An ausgehängten Projektstrukturplänen kann dann mit Klebepunkten (rot, gelb, grün) oder Symbolen (Daumen hoch, Mitteldaumen, Daumen runter, Smileys etc.) bewertet werden, in welchem Bearbeitungsstadium sich das Projekt befindet. Übung 34: Alltagsprojekte Wählen Sie für diese Übung eine beliebige Alltagstätigkeit aus, wie bei­ spielsweise das Einkaufen, ins Fitnessstudio gehen oder das morgendliche Aufstehen. Beantworten Sie dann die Frage: Was ist das Ziel dieses »Pro­ jekts«? Wenn Sie das Ziel formuliert haben, notieren Sie alle Tätigkeiten (Arbeits­ pakete), die notwendig sind, um die Maßnahmen durchzuführen, mit denen Sie das Ziel erreichen wollen. Fassen Sie diese Arbeitspakete zu Teil­ aufgaben zusammen. Bringen Sie die Teilaufgaben und Arbeitspakete in ihre chronologische Reihenfolge.

Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung119

• Welche Arbeitspakete oder sogar Teilaufgaben könnten wegfallen? • Welche Arbeitspakete oder Teilaufgaben sind zwingend notwendig, um das beschriebene Ziel zu erreichen? • Welche anderen Projektstrukturpläne können Sie sich vorstellen, um das beschriebene Ziel zu erreichen?

3.7 Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung Nachdem ausgewählte Basistechniken dargestellt wurden, soll es in diesem Kapitel nicht nur um Techniken der Zielformulierung gehen – wie z. B. »Zielvereinbarungen« – sondern auch darum, ein Verständnis von Zielen zu entwickeln. In der lösungsorientierten Therapie und Beratung wird von »wohlformulierten Zielen« gesprochen, da die Formulierung von Zielen bereits viel zu ihrer Erreichbarkeit beiträgt (De Jong u. Berg, 1998, S. 127–137). Die hierzu vorgestellten, in sich verschachtelten Modelle von »vollständiger Zielformulierung«, »Prozess- und Ergebnisziel« und »Gesprächs- und Maßnahmenziel« mögen auf den ersten Blick sehr komplex erscheinen. Alle Aspekte sind aber so in den »Ablaufplan der Mediation« eingearbeitet, dass sie automatisch Beachtung finden, wenn die Struktur eingehalten wird. Das Verständnis oder gar Beherrschen der nachfolgend dargestellten Modelle ist daher zwar hilfreich, aber für das erfolgreiche Führen von Gesprächen nicht zwingend notwendig. Im »Ablaufplan der Mediation« (Kapitel 4) wird auf die jeweils relevanten Zielaspekte gesondert hingewiesen: Zielperspektive: Welcher Zielaspekt kann in dieser Phase geklärt werden?

3.7.1 Vollständige und unvollständige Zielformulierungen Zielformulierungen haben ihren Ursprung in einem Vergleich des erlebten und wahrgenommenen Ist-Zustands: »Was ist los?« –»Warum sollen wir etwas tun?«, mit Vorstellungen über einen erwünschten Soll-Zustand: »Wie könnte es sein?« – »Wie hätte ich es gern?« (vgl. Schmidt, 2005, S. 64). In alltäglichen Zielformulierungen wird hierbei in der Regel nur einer der folgenden sechs Aspekte als Ziel benannt. Jeder Zielformulierung, die so ausgesprochen wird, fehlt daher ein Teil, da die fünf anderen Zieldimensionen nicht benannt werden. 1. Ergebnisse und Messkriterien (»Woran erkennen wir, dass wir das Ziel oder Teilziele erreicht haben?« – »Was soll nach Durchführung von Maßnahmen anders sein?« – »Welche Gefühle werde ich haben, wenn das Ziel erreicht ist?«):

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Die Basistechniken

»Ich will am Wochenende nicht mehr an die Arbeit denken!« »Zumindest eine Senkung der Kosten um 10 %.« »Nach eineinhalb Stunden hier aus der Sitzung rauszukommen!« »Wenn er dann wieder so ausrastet, weiß ich, was zu tun ist, dann kündige ich ihm. Ohne Stress und Schreierei!« »Dass sie dann fröhlich von der Arbeit kommt und erzählt, dass es heute ein guter Tag war!« 2. Bedürfnisse und Werte (»Warum sollen wir etwas verändern?« – »Wozu sollen wir etwas tun?« – »Wofür stehen wir als Unternehmen?«): »Ich will gerne mehr Struktur!« »Ich will, dass alle teilhaben können!« »Ich wünsche mir mehr Beteiligung an Entscheidungen!« »Er soll wertschätzender mit nachgeordneten Mitarbeitern umgehen!« »Wir wollen auch nach dem Kauf für die Kunden da sein.« »Wir brauchen mehr Demokratie!« 3. Handlungen und Maßnahmen (»Was sollen wir tun?« – »Wie sollen wir es tun?«): »Also wir brauchen eine Paartherapie!« »Sie müssen dafür sorgen, dass die Teilprojekte in Gang bleiben!« »Die Arbeitsplätze müssen ganz anders gestaltet werden!« »Am besten gründen wir einen Arbeitskreis!« »Ich will Supervision!« 4. Fähigkeiten und Kompetenzen (»Was will ich können?« – »Welche Fähigkeit soll erworben werden?« – »Welche Kompetenzen brauche ich, um Maßnahmen durchzuführen?«): »Er soll delegieren lernen!« »Ich wünsche mir mehr Gelassenheit!« »Wenn sie doch nur mal auf den Punkt kommen würde!« »Konzentration auf das Wesentliche ist es, woran es den Teilnehmern mangelt!« »Gesprächsführung muss er üben!« 5. Personelle, materielle, räumliche und zeitliche Ressourcen (»Was haben wir an Ressourcen?« – »Welche Ressourcen brauchen wir?«): »Wir brauchen mehr Personal!« »Ich will mehr Geld!« »Wir brauchen kleinere Aufgabengebiete und mehr Handlungsspielräume!«

Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung121

»Wir brauchen einen Pausenraum!« »Dazu brauchen wir eine neue Teamleitung!« 6. Rolle, Identität und Zugehörigkeit (»Wer will ich sein?« – »Welcher Gruppe möchte ich angehören?« – »Was soll meine Position und Rolle sein?«): »Ich mache hier doch nicht den Pausenclown!« »Ich will in den Vorstand!« »Ich will Vater werden!« »Sie sollten die Abteilungsleitung übernehmen!« »Das ist ein Erfolg des gesamten Teams, nicht nur Einzelner!« »Das ist Aufgabe der hauptamtlichen Vorstandsmitglieder!«

Abbildung 18: Schematische Darstellung eines Ziels

Ziele lassen sich zusammenfassend also folgendermaßen definieren (Abbildung 18): Ein Ziel ist (1) die messbare Erfüllung (Ergebnisse und Messkriterien) (2) von Bedürfnissen und Werten (3) durch bestimmte Handlungen und Maßnahmen, (4) basierend auf vorhandenen oder dafür zu erwerbenden Fähigkeiten und Kom­ petenzen, (5) unter Zuhilfenahme vorhandener oder zu organisierender personeller, mate­ rieller, räumlicher und zeitlicher Ressourcen.

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Die Basistechniken

Ziele und ihr Erreichen stehen in engem Zusammenhang zur (6) Rolle, Identität und Zugehörigkeit beteiligter Personen vor, während und nach der Zielerreichung. Also ihrer Vorstellung davon, wer und was sie derzeit sind, welche Rolle ihnen im Zielerreichungsprozess zukommt und was sie nach der Zielerreichung als Identität und Zugehörigkeit für sich beanspruchen können.

Blickt man auf die schematische Darstellung eines Ziels, wird deutlich, dass oftmals nur eine der aufgeführten Dimensionen eines Ziels benannt wird, während die anderen Dimensionen der Person, die das Ziel formuliert, noch nicht einmal bewusst sein müssen: Jemand will das Ergebnis, weiß aber nicht, wozu oder mit welchen Maßnahmen es erreicht werden soll. Ein anderer will eine Fähigkeit entwickeln, hat aber keine Idee, woran er feststellen könnte, dass diese in ausreichendem Maße erworben wurde. Oder es wird die Durchführung einer Maßnahme gefordert, ohne zu definieren, welche Fähigkeiten sie entwickelt und woran man merken kann, dass sie erfolgreich war. In Gesprächen, die auf eine Einigung oder eine gemeinsame Zielformulierung ausgerichtet sind, ist eine Ausblendung einzelner Zieldimensionen in jeglicher Art und Weise äußerst hinderlich: Sei es, dass man sich über Maßnahmen streitet, ohne dass die Bedürfnisse oder gewünschten Ergebnisse angesprochen oder den Betreffenden überhaupt bewusst werden, oder dass eine Person über Ressourcen redet, eine andere über Maßnahmen und die dritte über Bedürfnisse. Der in Kapitel 4 vorgestellte »Ablaufplan der Mediation« greift daher alle Aspekte einer vollständigen Zielformulierung systematisch auf, indem die Zieldimensionen in den verschiedenen Phasen angesprochen werden. Kritik 4: Unvollständig reicht doch! »Warum brauche ich denn ›vollständige Zielformulierungen‹? Wenn sich alle einig sind, dass beispielsweise eine bestimmte Maßnahme durch­ geführt werden soll, muss ich doch gar nicht mehr nach den Bedürf­ nissen fragen! Und das mit den Ressourcen klärt sich dann schon bei der Umsetzung! Man kann auch durch die Arbeit mit unvollständigen Zielen erfolgreich sein und zufriedenstellende Ergebnisse erreichen.« Das Modell vollständiger Ziele soll zunächst die Fallstricke aufzeigen, die bestehen, wenn nur Teile eines Ziels benannt werden. Viele der genannten Dimensionen fließen auch unbewusst und implizit in Planungen ein, etwa, wenn nur solche Ziele gesetzt werden, zu derem Erreichen auch die ent­ sprechenden Kompetenzen vorhanden sind oder die im eigenen Bedürf­ nishorizont liegen, oder etwa, wenn Ressourcen keine Rolle spielen, weil sie ausreichend vorhanden sind.

Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung123

Benennt man hingegen alle sechs Zieldimensionen, erspart man sich die Frustration, die dadurch entstehen kann, dass man Ressourcen nicht oder ungenügend beachtet hat, dass Maßnahmen aufgrund mangelnder Fähig­ keiten nicht umgesetzt werden können oder dass man zwar alles erreicht, was man sich vorgenommen hat, aber trotzdem unzufrieden ist. Letzteres ist z. B. der Fall, wenn man feststellt, dass nicht die erhoffte Wirkung ein­ tritt, weil die zu befriedigenden Bedürfnisse nicht klar waren oder Mess­ kriterien fehlten. Wie in der Gesprächsführung allgemein gilt: So lange es gut geht und alle zufrieden sind, muss man es mit den Techniken, Modellen und Abläufen nicht so genau nehmen. Wenn es nicht rund läuft, kann ein genauerer Blick viele Stolpersteine aufdecken, die man sonst erst bemerkt, wenn man bereits darüber gestolpert ist.

Übung 35: Ziele, die ich schon mal hatte Sammeln Sie in einer Kleingruppe Ziele, die Sie bereits schon einmal selbst verfolgt haben oder die für andere Personen formuliert worden sind (siehe Kapitel 3.6.1 »Brainstorming«). Schreiben Sie alle Ziele einzeln auf Moderationskarten. Sobald Sie fertig sind, sortieren Sie die notierten Ziele in sechs Kategorien: 1. Bedürfnisse und Werte, 2. Ergebnisse und Messkriterien, 3. Handlungen und Maßnahmen, 4. Fähigkeiten und Kompetenzen, 5. personelle, materielle, räumliche und zeitliche Ressourcen, 6. Rolle, Identität und Zugehörigkeit.

3.7.2 Negativ formulierte Ziele Ein weiteres Problem bei Zielformulierungen besteht darin, dass diese oft negativ formuliert werden (siehe Kapitel 2.2.5 »Was ist Lösungsorientierung«?); also als etwas, das man nicht will: »Es ist mir zu chaotisch und dilettantisch!« »Nie kann ich sicher sein, dass wir die Vorgaben erreichen!« »Er soll aufhören, die Sitzung zu dominieren!« »Lass das, so abwertend über die Kollegin zu sprechen hinter ihrem Rücken!« »Hör auf, mir ständig dazwischenzureden!« »Ich sehe keinen Sinn in den Konferenzen; das ist verlorene Zeit!« »Die von der Zentrale sollen sich nicht immer einmischen!« »Ich verbitte mir diesen Ton!«

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Die Basistechniken

Das Erreichen von Zielen scheitert sehr häufig, weil nicht alle Aspekte eines Ziels (Bedürfnisse und Werte, Ergebnisse und Messkriterien, Handlungen und Maßnahmen, Fähigkeiten und Kompetenzen, personelle, materielle, räumliche und zeitliche Ressourcen, sowie Rolle, Identität und Zugehörigkeit) benannt sind, und ebenso oft, weil sie nur als Negativformulierung (»Lasse-das«) benannt werden. Ein gutes Ziel ist formuliert als die »Anwesenheit von etwas«, also als ein »Tuedas« (siehe Kapitel 2.2.5 »Was ist Lösungsorientierung?« und 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«). Übung 36: Negative Ziele positivieren Sammeln Sie in einer Kleingruppe negativ formulierte Ziele. Dies kön­ nen frei erdachte Ziele sein oder Ziele, die Sie aus Ihrer eigenen Biografie kennen. Versuchen Sie dann zunächst, diese Ziele als Positivziele umzu­ formulieren. • Welchen Aspekten eines Ziels (Ergebnisse und Messkriterien, Bedürf­ nisse und Werte, Handlungen und Maßnahmen, Fähigkeiten und Kom­ petenzen, Ressourcen, sowie Rolle, Identität und Zugehörigkeit) lassen sich die aufgeführten Ziele zuordnen? • Können Sie die fehlenden Aspekte einer vollständigen Zielformulierung ergänzen?

3.7.3 Prozessorientierung und Ergebnisorientierung Es kommt vor, dass man etwas tut, nur um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen: Das Ergebnis zählt, der Weg dorthin ist nicht so wichtig. Ebenso kommt es vor, dass man etwas tut, weil man es gern tut, ohne sich über die Ergebnisse bzw. Konsequenzen Gedanken zu machen. Es kann sogar sein, dass man irgendetwas tut, ohne darüber nachzudenken, was man tut, und ohne etwas davon zu erwarten und sich Gedanken über mögliche Ergebnisse zu machen. Der Weg – oder der Prozess – kann durchaus unangenehm sein (»ein steiniger Weg«), wenn das dadurch erreichte Ergebnis der Mühe wert ist. Eine grundlegende Unterscheidung lässt sich also zwischen Prozessorientierung (»dem Weg«) und Ergebnisorientierung (»dem Ergebnis«) treffen. Diese Unterscheidung zwischen Prozess und Ergebnis findet sich auch in Zitaten und Sprichwörtern wieder: –– Prozessorientierung »Der Weg ist das Ziel.« (Konfuzius) »Man reist ja nicht, um anzukommen, sondern um zu reisen.« (Johann Wolfgang von Goethe) »Am Ziele deiner Wünsche wirst du jedenfalls eines vermissen: dein Wandern zum Ziel.« (Marie von Ebner-Eschenbach)

Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung125

»Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel.« (Friedrich Nietzsche) »Aller Eifer, etwas zu erreichen, nutzt freilich gar nichts, wenn du das Mittel nicht kennst, das dich zum erstrebten Ziele trägt und leitet.« (Marcus Tullius Cicero) »Gegen Zielsetzungen ist nichts einzuwenden, sofern man sich dadurch nicht von interessanten Umwegen abhalten lässt.« (Mark Twain) »Das erreichte Ziel bringt uns selten volle Befriedigung, unser bester Lohn liegt im Streben.« (Friedrich Martin von Bodenstedt) »Wer von Anfang an schon sicher weiß, wohin sein Weg führen wird, wird es nicht sehr weit bringen.« (Napoleon Bonaparte) »Je öfter du fragst, wie weit du zu gehen hast, desto länger scheint die Reise.« (australisches Sprichwort) »Auch der Blitz macht zickzack – aber er trifft.« (französisches Sprichwort) –– Ergebnisorientierung »Der Preis des Erfolges ist Hingabe, harte Arbeit und unablässiger Einsatz für das, was man erreichen will.« (Frank Lloyd Wright) »Der Ausgang krönt das Vollbrachte.« (Ovid) »Wer ein Ziel will, darf den Weg nicht scheuen, er sei glatt oder rauh.« (Theodor Fontane) »Schaue nach dem Ziele und scheue nicht die Schwiele.« (Al-Harîrî) »Als wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, wurden uns auch die Mittel gleichgültig.« (Gerhard Kocher) »Man muss an seine Berufung glauben und alles daransetzen, sein Ziel zu erreichen.« (Marie Curie) »Der Zweck heiligt die Mittel.« (deutsches Sprichwort) »Wenn die Schafe gezählt sind, frisst sie der Wolf.« (französisches Sprichwort) »Wann immer du ein Ziel treffen möchtest, schieße zuerst, und was immer du triffst, nenne es Ziel.« (englisches Sprichwort) Diese Trennung von Prozess und Ergebnis drückt sich eigentlich nur in einer unterschiedlichen Gewichtung von Prozess und Ergebnis aus. Die jeweils andere Seite der Zielformulierung kann aber nie gänzlich ausgeblendet werden. Das Extrem einer Prozessorientierung wäre, dass man sich darauf konzentriert, wie etwas getan wird, ohne sich darüber Gedanken zu machen, welche Ergebnisse aus dem Prozess folgen. Also quasi ein Selbstzweck der Tätigkeiten und Maßnahmen, auch »blinder Aktionismus« genannt. Hier wird sprachlich sehr deutlich, dass das Ziel »aus den Augen« geraten ist, die Aktionen damit »blind« sind, was zwar unkoordinierte »Zufallstreffer« nicht ausschließt, den Erfolg aber nicht »ins Visier nimmt«. Ergebnisse hat dieses Extrem der Fokussierung auf Handlungen trotzdem, auch wenn diese nicht geplant und beschrieben werden. Im Fall einer starken Prozessorientierung ist der Blick stark auf das Tun, auf das Hier und Jetzt ausgerichtet.

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Die Basistechniken

Das Extrem einer Ergebnisorientierung stellt sich so dar, dass man sich darauf konzentriert, welche Ergebnisse man gern am Ende erzielen möchte, ohne darüber nachzudenken, wie dies zu bewerkstelligen ist. Möglicherweise werden die Ergebnisse erreicht, auf dem Weg dorthin geht aber das kollegiale Miteinander im Unternehmen in die Brüche, und es kommt zu Streit und Arbeitsüberlastungen. Im Fall einer starken Ergebnisorientierung ist der Blick auf einen Gewinn gerichtet, ohne den Weg dorthin genauer zu betrachten. Verbindet man die Unterscheidung von Prozess und Ergebnis mit der Definition eines Ziels, zeigt sich, dass die jeweilige Orientierung nicht nur zu ganz unterschiedlichen Zieldefinitionen führen kann, sondern auch, dass beide in engem Zusammenhang miteinander stehen (Tabelle 5). Tabelle 5: Prozess- und Ergebnisziele (die Aufzählung ist nicht vollständig, angeführt sind nur einige Beispiele!) Zieldimension

Prozessorientierung

Ergebnisorientierung

Bedürfnisse und Werte

–– Effizienz –– Fachlichkeit –– Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden –– Finanzierbarkeit –– Beteiligung –– Einbeziehung fachlicher Expertise

–– Aufgabenbündelung in den Fachbereichen –– Definition von Entscheidungskompetenzen –– bedarfsgerechte Kundenbefriedigung –– finanzielle Sicherheit

–– geringer Krankenstand –– Äußerung von Zufriedenheit –– Einhaltung des Budgets –– Rückmeldung über die Beteiligung durch die relevanten Interessengruppen

–– Ergebnisse der Mitarbeiter­ befragung über 8 von 10 Punkten auf der Skala –– Platzierung unter den besten Drei beim (Architekten)-Wettbewerb –– Veröffentlichung der Forschungsergebnisse in der Fachliteratur

–– Mitarbeiterbefragung –– gemeinsames Mittagessen –– Supervision –– gemeinsame Planungsgespräche

–– Beteiligung von mehr als 80 % der Mitarbeiter an der Befragung –– kontinuierliche Nutzung des Essensangebotes an mind. 10 von 12 Terminen –– Erhebung und Digitalisierung der Daten zu 90 % abgeschlossen

Ergebnisse und Messkriterien

Handlungen und Maßnahmen

Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung127 Zieldimension

Fähigkeiten und Kompetenzen

personelle, materielle, räumliche und zeitliche Ressourcen

Rolle, Identität und Zugehörigkeit

Prozessorientierung

Ergebnisorientierung

–– Gesprächsführung –– aktives Zuhören –– Zuhören und Fragen stellen –– Führen von Jahresgesprächen –– Feedbacktechniken –– Empathie

–– Teilnahme aller Führungskräfte an den Schulungen zu Gesprächsführung –– zufriedene Mitarbeiter und Vorgesetzte nach den Jahresgesprächen –– Rückmeldung der Belegschaft, dass sie sich in den Gesprächen ernst genommen fühlen

–– Fachgruppenleitung und Fachkollegen –– Ehrenamtliche –– Baubehörde und Stadtplanung –– Bewirtungsbudget –– Moderationsmaterial –– Besprechungsraum

–– Fachgremien und Fachkollegen haben einen gemeinsamen Vorschlag vorgelegt –– Baubehörde und Stadtplanung erteilen Zustimmung –– Baufirma hat einen Terminplan –– Finanzierungsplan des Umbaus liegt vor

–– Moderatorin –– Umsorger –– Sprachrohr –– Architektin –– Zeitnehmer Auch negative Rollen wie –– Bestimmerin –– Ankläger –– Antreiberin

–– Macherin –– Produzent –– Handwerkerin Auch negative Rollen wie –– Einzelgänger –– blinde Aktionistin –– Handlanger

Für eine ausbalancierte Gesprächsführung müssen beide Blickrichtungen der Zielformulierung – Prozess und Ergebnis – beachtet werden, damit ein Vorhaben gelingen kann. Wenn man also daran interessiert ist, eine möglichst umfassende Zielplanung zu erhalten, sollten die Dimensionen der Zielformulierung sowohl für den Prozess wie auch für die Ergebnisse formuliert werden. In der folgenden Grafik wird dieser Zusammenhang noch einmal zusammengefasst (Abbildung 19). In das Raster der Abbildung sind einzelne Maßnahmen (M) eingetragen, die entweder stärker auf den Prozess oder aber stärker auf das Ergebnis ausgerichtet sind. Maßnahmen, die sehr auf die Prozessgestaltung ausgerichtet sind, sind beispielsweise das Aufstellen von Namensschildern, die Bereitstellung von Getränken, die freundliche Begrüßung von Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmern, die Übernahme der Gesprächsführung oder das Schreiben eines Protokolls. Sehr auf die Ergebniserreichung ausgerichtet sind etwa das Erlernen des Umgangs mit neuen Technologien, das Gestalten von Ergebniskontrollen, die Erstellung von Werbebroschüren oder der Bau einer neuen Produktionshalle. Für jede Maßnahme könnten Messkriterien formuliert werden.

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Die Basistechniken

In vielen Teams können Personen sogar eher der Prozessorientierung zugeordnet werden, indem sie dadurch auffallen, dass sie sich »um andere kümmern, für gute Stimmung sorgen und eine gute Arbeitsatmosphäre schaffen«, während andere Personen eher ergebnisorientiert sind, weil sie »so richtig etwas wegschaffen, etwas ausarbeiten, Inhalte vorbereiten und Vorschläge unterbreiten«. Benötigt werden beide Seiten. Der in Kapitel 4 vorgestellte »Ablaufplan der Mediation« greift daher Aspekte einer vollständigen Zielformulierung sowohl für die Prozess- als auch für die Ergebnisorientierung systematisch auf, indem diese Aspekte in den verschiedenen Phasen angesprochen werden.

Abbildung 19: Schematische Darstellung der Prozess- und Ergebnisorientierung bei der Zielformulierung (M = Maßnahme)

Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung129

Übung 37: Prozesse und Ergebnisse aus meinem Leben Suchen Sie nach einer Situation aus Ihrem Leben, auf die eine der folgen­ den Aussagen zutrifft: 1. D  a ist mir plötzlich was gelungen, obwohl ich gar nichts aktiv dazu bei­ getragen habe. Das ist mir einfach so in den Schoß gefallen. 2. Ich habe mich angestrengt und geackert, um das zu erreichen. Als ich es dann hatte, war ich eigentlich nur noch froh, dass es vorbei war. 3. D  as habe ich erreicht und es hat viel Spaß gemacht! 4. Ich habe es versucht und versucht und versucht, habe es aber nicht hin­ bekommen. Viel Arbeit für nichts! Überlegen Sie dann, welche Aspekte der Prozess- oder der Ergebnis­ orientierung dazu beigetragen haben, dass es so gelaufen ist. Überlegen Sie anschließend, was hätte passieren müssen, damit es anders gekommen wäre. Übung 38: Den Karren vor die Wand fahren Eine schöne Übung, um zu verdeutlichen, wie wichtig Prozessorientierung ist, besteht darin, dass Sie eine Liste mit prozessbezogenen Maßnahmen erstellen, die dazu dienen, das Erreichen von Ergebniszielen zu stören oder gar zu verhindern (siehe Kopfstand-Brainstorming, in Kapitel 3.6.1 »Brain­ storming«. Suchen Sie sich dazu eines der folgenden Ergebnisziele aus: • eine neue Büroausstattung, • Spenden für Geflüchtete sammeln durch eine Charity-Aktion, • Ehrung und Verabschiedung eines Vorgesetzten in den Ruhestand, • Bestehen der Werksinspektion mit guter Bewertung.

3.7.4 Gesprächsziele und Maßnahmenziele Da es in diesem Buch um das Führen von Gesprächen geht, ist es sinnvoll, eine weitere Unterscheidung zu treffen: die Unterscheidung zwischen Gesprächsziel und Maßnahmenziel. Hierzu ein vereinfachtes Beispiel: Eine Arbeitnehmerin und ihr Kollege nehmen gemeinsam an einer Mediation teil. »Was ist Ihr Ziel für das heutige Gespräch?« »Dass mein Kollege selbstständig seine Aufgaben erledigt und das nicht immer an mir hängen bleibt!« »Wenn Sie also in einer Stunde hier wieder weggehen, soll das erreicht sein?« »Nein, das sicher nicht. Aber wir brauchen ein paar Absprachen, wie ich ihn

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Die Basistechniken

dabei unterstützen kann, und ich will auch, dass er weiß, was ich nicht zu tun bereit bin.« » Also wenn Sie in einer Stunde ein paar Absprachen getroffen haben, wissen, wie Sie ihn dabei unterstützen können, dass er seine Aufgaben selbstständig bewältigt, und er weiß, was Sie nicht tun möchten, dann war dieses Gespräch für Sie hilfreich?« »Ja, ich denke schon!« Die Ziele des Gesprächs sind hier: Absprachen, Wissen um Unterstützungsangebote und Wissen um Grenzen der Unterstützung. Die Ziele der Maßnahmen, die gegebenenfalls auf das Gespräch folgen, sind hier: Selbstständige Erledigung der Arbeitsaufgaben.7 Es wird viel von der Gestaltung des Gesprächs abhängen, inwieweit sich die Mediantin und der Mediant als gemeinsame »Pläneschmieder« oder »Partnerinnen« erleben oder die eine Seite als »Anklägerin«, die andere hingegen als »Angeklagter«. Die Rollen als Ergebnis des Gesprächs könnte diejenige der »gleichberechtigten Kollegen« sein. Gespräche können zum Beispiel dazu dienen, eine Einigung zu treffen, Informationen zu teilen, Perspektiven zu erweitern, Zugehörigkeit und Beteiligung zu ermöglichen, Probleme und Ressourcen zu identifizieren und dergleichen mehr. Hierbei können Ziele in allen sechs Zieldimensionen für den Prozess des Gesprächs ebenso wie für die Ergebnisse des Prozesses formuliert werden (Tabelle 6). Eine entscheidende Einflussgröße ist hierbei die Rolle, Identität und Zugehörigkeit der Beteiligten: »Welche Rolle nehmen sie vor dem Gespräch ein?« »Welche Rolle wird ihnen im Gespräch zugewiesen?« »Wie erleben sie sich selbst im Gespräch?« »Welche Rolle nehmen sie aus ihrer eigenen Sicht und aus der Sicht anderer Personen nach dem Gespräch ein?«

7

Sicherlich ist Ihnen aufgefallen, dass »nicht ständig ermahnen müssen« ein negativ formuliertes Ziel ist. Wie würden Sie dieses Ziel lösungsorientiert paraphrasieren?

Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung131 Tabelle 6: Prozess- und ergebnisbezogene Gesprächsziele prozessbezogene Gesprächsziele: Es geht um den Verlauf des Gesprächs

ergebnisbezogene Gesprächsziele: Es geht um die Ergebnisse des Gesprächs

Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch den Gesprächsprozess erfüllt werden?

Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch die Ergebnisse des Gesprächs erfüllt werden?

z. B. Spaß, Kollegialität, Offenheit, Augenhöhe, Entspanntheit

z. B. Klarheit, Strukturiertheit, geteilte Verantwortung, Beteiligung, Konsens

Woran kann ich messen, dass die Bedürfnisse und Werte erfüllt werden bzw. dass das Gespräch einen guten Verlauf nimmt?

Woran kann ich messen, ob die Bedürfnisse und Werte erfüllt werden bzw. dass das Gespräch ein gutes Ergebnis hat?

z. B. jeder sagt etwas, es wird gelacht, es gibt Getränke, es gibt Pausen

z. B. jeder übernimmt eine Aufgabe, Aufgaben sind eindeutig formuliert und terminiert

Mit welchen Handlungen und Maßnahmen (Bearbeitungsschritten, Gesprächsführungstechniken) wird ein guter Gesprächsverlauf erreicht?

Mit welchen Handlungen und Maßnahmen (Bearbeitungsschritten, Gesprächsführungstechniken) werden gute Ergebnisse des Gesprächs erreicht?

z. B. Moderation des Gesprächs, Visualisierung, Getränke besorgen, Pausen ansagen

z. B. verantwortliche Personen benennen, Treffen von Zielvereinbarungen

Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir zur Prozessgestaltung?

Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir zur Ergebniserreichung?

z. B. Zeitmanagement, Gesprächsführungstechniken, Gestaltung der Sitzordnung

z. B. Kompromissbereitschaft, Ziele formulieren und Pläne erstellen können

Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen müssen wir für einen guten Verlauf des Gesprächs einsetzen?

Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen müssen wir für effektive Ergebnisse des Gesprächs einsetzen?

z. B. Moderationsmaterialien, Getränke, Teilnahme der relevanten Beteiligten und Anspruchsgruppen, Besprechungszeit

z. B. Protokoll, Zielvereinbarungsformular, Fotoapparat, Teilnahme von Entscheidungsträgern

Welche Rolle, Identität und Zugehörigkeit werden die einzelnen Personen während des Gesprächs haben?

Welche Rolle, Identität und Zugehörigkeit werden die einzelnen Personen als Ergebnis des Gesprächs haben?

z. B. Teammitglied, Vater, Familie, Alleinerziehende, Angeklagter, Schuldige, Rechthaber, Alleinentscheiderin

z. B. Verantwortlicher, Gewinnerin, Gleichberechtigter, Entlastete, Verlierer, Ausgestoßene

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Die Basistechniken

Maßnahmen können zum Beispiel dazu dienen, einen Missstand zu beheben, eine Verwaltungsvorgabe umzusetzen, neue Verträge zu erstellen, eine Jubiläumsfeier zu veranstalten, strukturierte und dokumentierte Mitarbeitergespräche zu etablieren, Leistungskontrollen zu vereinheitlichen, Feedback zu individualisieren und dergleichen mehr. Hierbei können Ziele in allen sechs Zieldimensionen für den Prozess der Maßnahmen formuliert werden, ebenso wie für die Ergebnisse der Maßnahmen (Tabelle 7). Auch bei den Maßnahmen bildet die Rolle, Identität und Zugehörigkeit der beteiligten Personen eine wichtige Einflussgröße: »Welche Rollen sollen sie bei der Durchführung vereinbarter Maßnahmen einnehmen?« »Welchen Beitrag sollen sie aus ihrer Position zum Gelingen der Maßnahmen leisten?« »Was ist für sie das Positive der Maßnahmen, bezogen auf ihr Selbstbild?« »Welche Rolle nehmen sie aus ihrer eigenen Sicht und aus der Sicht anderer Personen nach dem Beenden von Maßnahmen ein?« Tabelle 7: Prozess- und ergebnisbezogene Maßnahmenziele prozessbezogene Maßnahmenziele: Es geht um den Verlauf der Maßnahmen

ergebnisbezogene Maßnahmenziele: Es geht um die Ergebnisse der Maßnahmen

Welche Bedürfnisse und Werte sollen während der Durchführung von Handlungen und Maßnahmen erfüllt werden?

Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch die Ergebnisse der Handlungen und Maßnahmen erfüllt werden?

z. B. Perspektivenvielfalt, Beteiligung aller Anspruchsgruppen, Transparenz, Fachlichkeit, Gelassenheit, Gleichbehandlung

z. B. Kundenorientierung, Neuausrichtung, Chancengleichheit, Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz, Gerechtigkeit, Fairness, Nachhaltigkeit

Woran kann ich messen, dass es ein guter Umsetzungsprozess ist?

Woran kann ich messen, dass durch die Maßnahmen gute Ergebnisse erreicht werden?

z. B. Aufgaben werden ausgeführt, Termine werden eingehalten, vereinbarte Vorgehensweisen werden eingehalten, Beteiligte sind zufrieden und überzeugt Welche Handlungen und Maßnahmen richten sich auf die Prozessgestaltung? z. B. geeignete Materialien und Räumlichkeiten für Moderation organisieren, Anzahl der Moderatoren entsprechend der Gruppengröße, Methodenauswahl für Themenabfrage, Visualisierungstechnik, Methodenauswahl für Bearbeitung

z. B. Überprüfungsergebnisse, Zeitkontingente und Zeitfenster erweisen sich als zutreffend, positive Rückmeldungen von Beteiligten, Zufriedenheit mit dem Ergebnis Welche Handlungen und Maßnahmen richten sich auf das Erreichen von Ergebnissen? z. B. Beachtung von Kompetenzen, Einbeziehung von Entscheidungsträgern, Strukturierung der Umsetzungsschritte, Beachtung der Zielkriterien für Vereinbarungen bzw. To-do-Listen abarbeiten

Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung133 prozessbezogene Maßnahmenziele: Es geht um den Verlauf der Maßnahmen

ergebnisbezogene Maßnahmenziele: Es geht um die Ergebnisse der Maßnahmen

Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir für die Prozessgestaltung?

Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir für das Erreichen von Ergebnissen?

z. B. Gesprächsführungstechniken, Wahrnehmungsfähigkeit für Gruppendynamik, Einfühlungsvermögen, Empathie, Souveränität, Klarheit, Strukturiertheit, Vertrauen in die Kraft der Gruppe und den Prozess Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen müssen wir für die Prozessgestaltung einsetzen? z. B. Zeit für Auftragsklärung, Einbeziehung der relevanten Beteiligten, Einbeziehung von Experten, Moderationsmaterial, Co-Moderatoren und Assistenz, Räume für Kleingruppenarbeit, ausreichende Anzahl von Moderationswänden, Pausen, Nachfolgetermine

z. B. Strukturiertheit, Übernahme von Verantwortung durch Beteiligte, Eigenverantwortlichkeit, realistische Einschätzung, Veränderungswille, Handlungsbereitschaft Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen müssen wir für das Erreichen von Ergebnissen einsetzen? z. B. Trainer, Trainingstermine, Baufirma, Architekten, Zeit für Umbau, Mitarbeiterschulung

Welche Rolle, Identität und Zugehörigkeit werden die einzelnen Personen während der Umsetzung von Maßnahmen haben?

Welche Rolle, Identität und Zugehörigkeit werden die einzelnen Personen als Ergebnis der Umsetzung von Maßnahmen haben?

z. B. Mitverantwortliche, Veränderer, Handelnde, Lernender, Kritikerin, Antreiber, Macherin, Erfüllungsgehilfe

z. B. Eigenständiger, Heldin, Wissender, Absolventin, Macher, Feedbackgeber

Diese Unterscheidung zwischen Prozess- und Ergebnisorientierung mag künstlich wirken, da ein Gespräch streng genommen ja eine prozessbezogene Maßnahme ist, die im weitesten Sinne dazu dient, Ergebnisse von Maßnahmen zu erreichen bzw. diese Maßnahmen zu besprechen und vorzubereiten. Aus Sicht der Gesprächsführung ist eine getrennte Betrachtung jedoch wichtig, um den Gesprächsbeteiligten verdeutlichen zu können, dass das Gespräch nicht dazu dient, ihre Probleme zu lösen (Maßnahmenziel), sondern bestenfalls dazu beitragen kann, Ideen zu sammeln und Vereinbarungen zu treffen (Gesprächsziel), wie sie selbst im Anschluss Lösungen herbeiführen können. Die Trennung zwischen Gesprächs- und Maßnahmenziel macht auch die Position und Verantwortung der Gesprächsführung deutlich: Sie haben die Verantwortung, an Gesprächs-, Austausch- und Einigungsprozessen mitzuwirken, dafür Sorge zu tragen, dass sich die Beteiligten an die Gesprächsregeln halten und auch dafür, dass lösungsorientiert gearbeitet wird. Sie tragen nicht die Verantwortung für die Maßnahmen, die vereinbart werden, oder für deren Erfolg.8 8 Als Mediatorin oder Mediator, die selbst die Durchführung von Maßnahmen übernehmen, tragen Sie für diese übernommenen und abgestimmten Anteile natürlich die Verantwortung. Diese

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Die Basistechniken

Es stellt sich bei jedem Gespräch und bei jedem Vorhaben die Frage nach der Attraktivität der Rollen, die den Beteiligten im Gespräch und bei der Umsetzung von Maßnahmen angeboten oder von diesen selbst eingenommen werden. Die Rollenklärung und der Umgang mit verschiedenen Rollen im Gespräch bekommt daher einen hohen Stellenwert (siehe Kapitel 4.1 »Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung« und 5.2 »Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch?«). Zusammenfassend können die Zusammenhänge von Prozess- und Ergebniszielen bezogen auf Gespräche und Maßnahmen folgendermaßen grafisch dargestellt werden (Abbildung 20):

Abbildung 20: Schematische Darstellung von Gesprächs- und Maßnahmenzielen

betrifft aber nicht Ihre Position als Mediatorin oder Mediator, sondern Ihre Position als Fachkraft für einen bestimmten Aufgabenbereich.

Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung135

Der später in diesem Buch vorgestellte »Ablaufplan der Mediation« greift Aspekte einer vollständigen Zielformulierung sowohl für die Prozess- als auch für die Ergebnisorientierung mit Blick auf das Gespräch und hinsichtlich möglicher Maßnahmen systematisch auf, indem diese Aspekte in den verschiedenen Phasen angesprochen werden (siehe Kapitel 4). Übung 39: Meine Gesprächsziele Machen Sie für sich selbst eine Aufstellung prozessbezogener Gesprächs­ ziele, die Sie ganz allgemein für den Verlauf eines Gesprächs haben: • Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch das Gespräch erfüllt werden? • Woran kann ich messen, dass die Bedürfnisse und Werte erfüllt werden bzw. dass das Gespräch einen guten Verlauf nimmt? • Mit welchen Handlungen und Maßnahmen (Bearbeitungsschritten, Gesprächsführungstechniken) wird ein guter Gesprächsverlauf erreicht? • Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir dazu? • Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen müssen wir für einen guten Verlauf des Gesprächs einsetzen? Machen Sie für sich selbst eine Aufstellung ergebnisorientierter Gesprächs­ ziele, die Sie ganz allgemein für den Verlauf eines Gesprächs haben: • Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch die Ergebnisse des Gesprächs erfüllt werden? • Woran kann ich messen, dass die Bedürfnisse und Werte erfüllt werden bzw. dass das Gespräch ein gutes Ergebnis hat? • Mit welchen Handlungen und Maßnahmen (Bearbeitungsschritten, Gesprächsführungstechniken) werden gute Ergebnisse des Gesprächs erreicht? • Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir dazu? • Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen müssen wir für effektive Ergebnisse des Gesprächs einsetzen?

3.7.5 Weitere Kriterien guter Zielformulierungen In der Ausformulierung von Zielen sind – nachdem die Bedürfnisse und Werte sowie die Fähigkeiten und Ressourcen feststehen – eigentlich nur noch die Maßnahmen und Ergebnisse von Interesse. Das »Warum«, »Wozu« und »Womit« bildet zwar den Ausgangspunkt und die Basis von Zielsetzungen, ist aber für eine Vereinbarung nicht mehr entscheidend. Gute und eindeutige Zielformulierungen dienen der Abstimmung und Bewertung einzelner Handlungsschritte. Unklare oder mehrdeutige Zielformulierungen führen oftmals zu Missverständnissen und mangelnder Handlungskoordination. Für die Formulierung von Zielen gibt es viele Modelle. Sehr bekannt ist das von dem Ökonomen und Management-Theoretiker Peter F. Drucker entwickelte

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Die Basistechniken

SMART-Modell9 (Drucker, 1954). Eine gute Zielformulierung erfüllt die folgenden fünf Kriterien: SMART Spezifisch: Ziele sollen klar und »greifbar« formuliert sein. Kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele, Teilziele und Meilensteine sollen definiert sein. Messbar: Es sollen Kriterien festgelegt sein, anhand derer überprüft werden kann, ob das Ziel erreicht wurde. Attraktiv: Das Erreichen von Zielen soll für die Beteiligten reizvoll sein. Wenn andere oder »versteckte Ziele« attraktiver sind als das offen formulierte Ziel, wirkt dies das Erreichen entgegen. Realisierbar: Ziele sollen für die Beteiligten erreichbar sein und im Rahmen ihrer Möglichkeiten und Kompetenzen liegen. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen sind angemessen zu berücksichtigen. Terminiert: Für einzelne Veränderungsschritte und für die Überprüfung von Zielen (Teilziele, Meilensteine etc.) sollen klare Zeitfenster und Termine definiert werden.

Diese im SMART-Modell enthaltenen Aspekte lassen sich beliebig erweitern, je nachdem, welche Bedürfnisse die beteiligten Personen haben. Hier zwei weitere Beispiele für Akronyme, die Aspekte guter Zielformulierungen widerspiegeln (Whitmore, 1997, S. 64 ff.): PURE Positively stated (positiv formuliert – Es wird beschrieben, was »da sein« oder beobachtbar sein soll. Es werden keine Komparative verwendet, wie »… besser als«, »… ruhiger als«, »… genauso …, wie …«.) Understood (verständlich – Die Beteiligten verstehen das Gleiche unter den formulierten Zielen.) Relevant (relevant – Die Ziele sind für die Beteiligten bedeutsam.) Ethical (ethisch vertretbar – Die Ziele stehen mit den ethischen Grundhaltungen und Wertesystemen der Betroffenen in Übereinstimmung.) CLEAR Challenging (herausfordernd – Die Ziele sollen nicht nur Alltagshandeln widerspiegeln, sondern darüber hinausgehen, sie sollen »schwer und machbar« sein.) 9

Im Vergleich zum amerikanischen Original »Specific – Measurable – Achievable – Realistic – Timebased« geht das Akronym SMART in der deutschen Übersetzung in einem Punkt auf einen anderen Begriff zurück: statt »Achievable« = Erreichbar wird der Begriff »Attraktiv« verwendet (in anderen deutschen Fassungen auch »aktiv beeinflussbar«). Das ist darauf zurückzuführen, dass die Begriffe »Erreichbar« und »Realisierbar« nicht sehr trennscharf sind. Im Original geht es bei der Trennung um eine (objektive) Erreichbarkeit einerseits und eine (subjektive) Machbarkeit andererseits. Der Begriff der Attraktivität hat sich etabliert, da er für die Zielerreichung ein bestimmender Faktor ist.

Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung137

Legal (legal – Die Ziele sollen rechtlich zulässig sein.) Environmentally sound (umweltverträglich – Die Ziele sollen ökologisch vertretbar sein, auch in der Hinsicht, dass sie sich in der Lebenswelt der Betroffenen umsetzen lassen.) Agreed (akzeptiert – Die Ziele sollen auf der Zustimmung der Beteiligten basieren.) Recorded (protokolliert – Die Ziele werden dokumentiert.) Diese beiden Akronyme können das SMART-Modell ergänzen. Letztlich können aber auch noch andere Aspekte – ohne die Einreihung in ein Akronym – benannt werden, wie ästhetisch, zeitsparend, effektiv, ressourcenschonend, finanzierbar, kundenorientiert, demokratisch und inklusiv. Übung 40: Mein eigenes Ziel-Akronym Sammeln Sie für sich selbst die Aspekte eines Ziels, die Ihnen wichtig sind und versuchen Sie, Ihr eigenes Akronym zu entwerfen. Versuchen Sie auch, die durch Sie ausgewählten Kriterien zu visualisieren. Suchen Sie Symbole, die diese Kriterien verdeutlichen. Für die Erstellung eines Akronyms können Sie entsprechende Webseiten nutzen. Dies finden Sie unter Suchbegriffen wie »Akronyme«, »Create Acronyms«, »Acronym Creator«, »Acronomify«.

3.7.6 Zielvereinbarungen Für eine schriftliche Fixierung und Konkretisierung von Vereinbarungen können Details ausgearbeitet oder sogar umfassende Zielvereinbarungen geschlossen werden. Solche schriftlichen Vereinbarungen können beispielsweise folgende Aspekte beinhalten (vgl. Lindemann, 2017a): –– Datum der Zielvereinbarung und beteiligte Personen –– Bedürfnisse und Werte (Wozu?) –– Ergebnisse und Messkriterien (Wodurch ist die Zielerreichung erkennbar?) –– Qualitätskriterien (Welche (Mindest-)Kriterien müssen die Ergebnisse erfüllen, um als ausreichend bewertet zu werden?) –– notwendige Fähigkeiten und Kompetenzen (Auf welcher Grundlage?) –– ausführende Personen (Wer?) –– Handlungen (Macht was?) –– Kooperationspartner (Mit wem?) –– Art und Weise (Wie?) –– Ort (Wo?) –– Handwerkszeug (Womit?) –– Zeitpunkte (Wann?) –– Zeiträume (Wie lange?)

138

Die Basistechniken

–– Häufigkeit (Wie oft?) –– Dauer (Bis wann?) –– Überwachung/Monitoring (Berichte und Informationen: Was? An wen? Wie oft?) –– Überprüfung/Controlling (Wann und wie wird überprüft? Wie oft? In welchen Intervallen?) –– Unterschriften der beteiligten Personen Die aufgeführten Aspekte müssen nicht immer vollständig und detailliert benannt sein. Die Übersicht gibt jedoch eine gute Orientierung über die vielfältigen Aspekte vereinbarter Ziele, die besprochen und festgehalten werden sollten, damit es nicht zu Unstimmigkeiten kommt. Übung 41: Eine komplette Zielvereinbarung Nehmen Sie ein beliebiges Ziel, das Sie sich schon einmal gesetzt hatten. Versuchen Sie alle Aspekte einer Zielvereinbarung zu benennen: • Welche Aspekte hatten Sie damals bei dem Erreichen Ihres Zieles beachtet? • Welche Aspekte, die Sie nicht beachtet haben, haben zu Schwierigkeiten oder Verzögerungen geführt?

4  Ein Ablaufplan der Mediation Das hier vorgestellte Phasenmodell basiert auf den Ablaufschemata der Beratung, Konfliktklärung und Mediation, wie sie in den verschiedensten Veröffentlichungen ausgeführt sind (Bamberger, 2010, S. 63–267; Brüggemann, Ehret-­Ivankovic u. Klütmann, 2007; Thomann u. Schulz von Thun, 1988, S. 35–43; Diez, 2005, S. 95–157; Jiranek u. Edmüller 2007, S. 123–141; Seifert, 2009, S. 38–85; Oboth u. Seils, 2011, S. 47–130; Bähner, Oboth u. Schmidt, 2008, S. 33–52; M ­ ontada u. Kals, 2013, S. 247–310; Freitag u. Richter, 2015, S. 41–131). Die in der Regel fünf bis sieben Schritte oder Phasen, die in den gängigen Publikationen benannt sind, werden hier kleinschrittiger in sechzehn Phasen dargestellt, um sie klarer voneinander abzugrenzen und ihre Anwendung zu vereinfachen. Die sechzehn Phasen sind zudem in einzelne Schritte unterteilt, um einen klaren und eindeutigen Leitfaden anzubieten. Hierbei werden alle Strukturelemente der Moderation, vor allem auch die Arbeit mit Moderationskarten zur Visualisierung, detailliert erläutert. Mediation kann als sehr strukturorientiertes Verfahren sehr gut nach diesem Schema durchgeführt werden. In anderen Gesprächssituationen oder in der Beratung ist es oft sinnvoll und notwendig, nur einzelne Aspekte des Ablaufplans zu berücksichtigen. Je vertrauter man mit der Gesprächsführung nach diesem Strukturschema ist, desto weniger Zeit nehmen die einzelnen Phasen und Schritte in Anspruch. Zudem wird es mit steigender Routine zunehmend möglich, sie zu variieren und einen persönlichen Stil zu entwickeln. Moderations-Tipp 5: Reden oder Gespräche führen Entscheiden Sie immer, ob Sie »einfach nur mit jemandem reden« wollen oder ob Sie tatsächlich »ein Gespräch führen« möchten. Wenn Sie einfach nur reden wollen, reden Sie einfach nur. Dazu brauchen Sie keinen Ablauf­ plan und keine Regeln. Wenn Sie jedoch die Führung eines Gesprächs übernehmen möchten, tun Sie dies bewusst und strukturiert. Auf welche Phasen oder Schritte des hier vorgestellten Ablaufplans Sie dabei zurück­ greifen, richtet sich nach vielen Faktoren, wie Inhalte, Anliegen, Auftrag, Zielen und nicht zuletzt nach dem individuellen Mediationsstil, den Sie im Laufe der Zeit entwickeln. Die Übergänge von einer sehr freien bis hin zu einer sehr durchstrukturierten Gesprächsführung, die alle Phasen und Schritte nutzt, ist hierbei fließend.

140

Ein Ablaufplan der Mediation

Eine komplett durchstrukturierte Mediation mit allen sechzehn Phasen hat folgenden Ablauf: A. Vorbereitung Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung Phase 2: Einladung und Information Phase 3: Raumgestaltung B. Beginn und Themenwahl Phase 4: Begrüßung und Einstimmung Phase 5: Themensammlung Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären C. Bearbeitung eines Themas Phase 7: Sichtweisen hören (optional!) Phase 8: Bedürfnisse benennen Phase 9: Handlungsideen entwickeln Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen Phase 11: Vereinbarungen treffen D. Abschluss Phase 12: Abschluss und Verabschiedung E. Nachbereitung und Aufgabenerledigung Phase 13: Nachbereitung Phase 14: Umsetzung Phase 15: Überwachung und Überprüfung Phase 16: Erfolge würdigen Die Phasen können beim Erlernen der Mediation zunächst schrittweise durchlaufen werden. Variationen und die Herausbildung eines persönlichen Stils ergeben sich durch zunehmende Erfahrung und Anwendungspraxis. Jede Phase wird eröffnet und abgeschlossen. Es kann vorkommen, dass einzelne Phasen recht lange dauern, andere hingegen schnell abgeschlossen werden können. Es ist – vor allem bei einer großen Anzahl an Themen bzw. bei Themen, die sehr komplex oder konflikthaft sind – nicht immer möglich, alle Phasen des Gesprächs an einem Termin zu bearbeiten. In der festgelegten Zeit kommen Sie immer nur so weit, wie Sie kommen. Wurde beispielsweise bei einem Termin bis zur Phase 8 gearbeitet, so kann bei einem nachfolgenden Termin an dieser Stelle, nach der Begrüßung und einer kurzen Zusammenfassung, weitergearbeitet werden. In Kapitel 4.17 »Zeitökonomische und effiziente Gesprächsführung« finden Sie Hinweise, wie die Phasen effektiv gestaltet werden können.

Ein Ablaufplan der Mediation141

Mediations-Tipp 4: Mehr Struktur Je konflikthafter ein Gespräch ist, desto hilfreicher kann es sein, genau auf die Abfolge der Phasen und die Einhaltung der Regeln zu achten.

Die einzelnen Phasen und Schritte des Ablaufplans werden nachfolgend ausführlich beschrieben. Hierbei werden drei »rote Fäden« verfolgt (Tabelle 8): 1. Zielperspektive: Durch die Strukturierung der Mediation werden Informationen für die Zusammenarbeit erlangt, die im weiteren Verlauf in gemeinsamen Vereinbarungen münden können. In diesem Strukturverlauf sind alle prozess- und ergebnisorientierten Zielaspekte berücksichtigt, so dass er zur Erarbeitung »wohldefinierter Ziele« beiträgt (De Jong u. Berg, 1998, S. 127–137; siehe Kapitel 3.7 »Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung«). 2. Bedürfnisse der Prozessgestaltung: In jeder Phase stehen andere Bedürfnisse der Prozessgestaltung im Vordergrund. Ihre Beachtung soll die beratende Person in der Einnahme ihrer Rolle unterstützen und dazu beitragen, den Klientinnen und Klienten eine klare inhaltliche Fokussierung zu ermöglichen. 3. Schritte der Gewaltfreien Kommunikation: Der Bezug auf die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation – Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten – soll Hinweise auf die Aspekte geben, die in der Gesprächsführung, beispielsweise bei Ich-Botschaften, Paraphrasierungen und Fragetechniken, im Vordergrund stehen können (siehe Kapitel 3.4 »Gewaltfreie Kommunikation«). Tabelle 8: Schwerpunkte, Zielperspektiven, Bedürfnisse der Prozessgestaltung und Schwerpunkte der Gewaltfreien Kommunikation in den einzelnen Phasen Phase der Mediation

inhaltliche Schwerpunkte

Zielperspektive (Gesprächsund Maßnahmeziele)

Bedürfnisse der Prozess­ gestaltung

Schwerpunkt der Gewalt­ freien Kommunikation

Rollenklarheit und Überblick

Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten

A. Vorbereitung Phase 1: Anlass, Systemund Selbstklärung

Systemklärung, Selbstklärung, Rollenklärung

–– mögliche Gesprächsund Maßnahmeziele reflektieren –– mögliche Rollen reflektieren

142 Phase der Mediation

Ein Ablaufplan der Mediation inhaltliche Schwerpunkte

Zielperspektive (Gesprächsund Maßnahmeziele)

Bedürfnisse der Prozess­ gestaltung

Schwerpunkt der Gewalt­ freien Kommunikation

Phase 2: Einladung und Information

Rahmenbedingungen, Beteiligung relevanter Personen, Vorinformation

–– Ressourcen für das Erreichen der Gesprächsziele festlegen

Verbindlichkeit, Informiertheit, Beteiligung

Beobachtungen, Bedürfnisse, Bitten

Phase 3: Raum­ gestaltung

Struktur und Gesprächsatmosphäre schaffen

–– Ressourcen für das Erreichen der Gesprächsziele bereitstellen

Nähe und Dis­tanz ermöglichen, angenehme Gesprächsatmosphäre

Gefühle und Bedürfnisse

B. Beginn und Themenwahl Phase 4: Begrüßung und Einstimmung

ankommen lassen, Regeln und Ablauf klären

Phase 5: Themensammlung

relevante Themen erfahren

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären

Prioritäten setzen

–– Auftragsklärung zum Gespräch –– allgemeine Gesprächsziele vereinbaren

–– Auftragsklärung zum gewählten Thema –– spezifische Gesprächsziele zum Thema vereinbaren

Empathie, Sicherheit und Gemeinschaft

Gefühle und Bedürfnisse

Transparenz und Vollständigkeit

–

Ordnung und Reihenfolge, Klarheit und Orientierung

–

C. Bearbeitung eines Themas Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)

Probleme und Ressourcen benennen

–– Ressourcen für mögliche Maßnahmen hören

Perspektivenvielfalt, Individualität und Konfrontation

Beobachtungen und Gefühle

Phase 8: Bedürfnisse benennen

Bedürfnisse und Werte benennen

–– Bedürfnisse für mögliche Maßnahmen hören

Verständnis

Bedürfnisse

Ein Ablaufplan der Mediation143 Phase der Mediation

inhaltliche Schwerpunkte

Zielperspektive (Gesprächsund Maßnahmeziele)

Bedürfnisse der Prozess­ gestaltung

Schwerpunkt der Gewalt­ freien Kommunikation

Phase 9: Handlungs­ ideen ent­ wickeln

Maßnahmen und Veränderungen entwickeln

–– Ideen für mögliche Maßnahmen entwickeln

Kreativität und Vielfalt

Bedürfnisse und Bitten

Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen

Maßnahmen und Verände­ rungen be­we­rten und auswählen

–– Entscheidung über durchzuführende Maßnahmen treffen

Umsetzbarkeit und Effizienz

Bedürfnisse

Phase 11: Vereinbarungen treffen

Maßnahmen konkretisieren und vereinbaren

–– Maßnahmen vereinbaren –– Kompeten­ zen für Maß­nahmen bestimmen –– Ressourcen für Maßnahmen be­­nennen –– Messkriterien festlegen –– Rollen und Verantwortlichkeiten zuordnen

Verbindlichkeit und Überprüfbarkeit

Bitten

Empathie, Gemeinschaft und Feedback

Bedürfnisse und Gefühle

D. Abschluss Phase 12: Abschluss und Verabschiedung

Würdigung der Zusammenarbeit

–– Feedback zum Errei­ chen der Gesprächsziele

E. Nachbereitung und Aufgabenerledigung Phase 13: Nachbereitung

Selbstreflexion und Prozessreflexion

–– Reflexion des Erreichens von Gesprächszielen

Lernen und Weiterentwicklung

Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten

144

Ein Ablaufplan der Mediation

Phase der Mediation

inhaltliche Schwerpunkte

Zielperspektive (Gesprächsund Maßnahmeziele)

Bedürfnisse der Prozess­ gestaltung

Schwerpunkt der Gewalt­ freien Kommunikation

Phase 14: Umsetzung

Erledigung von Prozessaufgaben und Fachaufgaben

–– Maßnahmen umsetzen –– Messkriterien erreichen –– Kompetenzen einsetzen –– Ressourcen nutzen

Verbindlichkeit

Bitten

Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!)

Evaluation der Vereinbarungen

–– Umsetzung der Maßnahmen überwachen –– Erreichen der Messkriterien überprüfen

Transparenz, Feedback und Qualitätssicherung

Beobachtungen und Gefühle

Phase 16: Erfolge würdigen

Positives Feedback

–– Erreichen der Gesprächsund Maßnahmenziele zurückmelden

Anerkennung und Freude

Gefühle und Bedürfnisse

In den Phasen der Mediation wird auf die jeweils relevanten Zielaspekte gesondert hingewiesen. Diese Infokästen dienen einem tiefergehenden Verständnis der Zielorientierung, sind für eine Nutzung des Ablaufplanes aber nicht zwingend notwendig. Zielperspektive: Welche Zielaspekte können bzw. sollten in dieser Phase geklärt werden?

Jede Phase der Mediation ist in mehrere Einzelschritte untergliedert, die es erlauben, sie Schritt für Schritt zu durchlaufen. Zum besseren Überblick sind die Schritte den acht Kernaufgaben der Gesprächsführung zugeordnet (Tabelle 9). Mediation bedeutet vor allem die Anleitung der anderen Gesprächsbeteiligten bei der Einhaltung der Regeln und Strukturen und bei der Erfüllung von Aufgaben. Wie diese Anleitung im Einzelfall gestaltet werden kann, wird detailliert bei der Vorstellung der Phasen und Schritte erläutert.

Ein Ablaufplan der Mediation145 Tabelle 9: Acht Kernaufgaben der Gesprächsführung in der Mediation

Informieren und erklären

Reflektieren

Sammeln und visualisieren

Sortieren und ordnen

Über das weitere Vorgehen entscheiden

Eigene Fachverantwortung übernehmen

Phase abschließen

Vereinbarung treffen

Die Aufgabe »Eigene Fachverantwortung übernehmen« bezieht sich auf eine Gesprächsführung, die selbst auch inhaltlich beteiligt ist, also eigene Themen zu besprechen hat und Maßnahmenziele verfolgt!

146

Ein Ablaufplan der Mediation

Kritik 5: Hoher Aufwand »Aber ich kann doch nicht jedes Mal, wenn ich einen Konflikt klären will, so einen Aufwand betreiben!« Das ist richtig. In vielen Fällen ist auch ein unstrukturiertes Gespräch aus­ reichend, um sich zu verständigen. Entscheiden Sie daher ganz bewusst, wann welche Form des Gesprächs (Tür-und-Angel-Gespräch, Alltags­ gespräch, Moderation, Mediation, Beratung) angemessen ist. Verwenden Sie gegebenenfalls nur einzelne Elemente des in diesem Buch dar­ gestellten Ablaufplans. Oft sparen gut geplante und strukturiert geführte Gespräche aber auch Zeit: Rechnen Sie die Zeit zusammen für Gespräche, die zu keinem Ergeb­ nis geführt haben, bei denen sich beispielsweise die Argumente im Kreis gedreht haben, bei denen erst ganz am Ende »das eigentliche Thema« benannt wurde, bei denen zwar etwas vereinbart, aber nichts umgesetzt wurde, bei denen zentrale Personen nicht anwesend waren oder zentrale Bedürfnisse und Sichtweisen nicht berücksichtigt wurden. Wie viel Zeit hätten Sie durch ein strukturiert geführtes Gespräch sparen können? Wenn Sie dann noch die Zeit in Betracht ziehen, die Sie sich über diese Gespräche geärgert und bei anderen beklagt haben, lohnt es sich, zu ent­ scheiden, ob Sie diese Zeit nicht lieber für ein gut strukturiertes Gespräch investiert hätten. Wenn Sie nur reden wollen, reden Sie nur. Wenn Sie ein Gespräch füh­ ren wollen, führen Sie es. Wenn Sie einen Konflikt klären wollen, führen Sie ein Konfliktklärungsgespräch bzw. führen eine Mediation durch. Ver­ suchen Sie nicht, den Prozess »abzukürzen«, indem Sie eine Konflikt­ klärung behandeln, als sei es ein »normales« und »alltägliches« Gespräch. Hinweise zur zeitökonomischen und effizienten Gesprächsführung finden sich in Kapitel 4.17.

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung147

4.1 Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung Übersicht der Schritte in Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung

Gesprächsanlass und Gesprächsauftrag Systemklärung Selbstklärung Rollenklärung 1: Die eigene Rolle Rollenklärung 2: Themen und Grundhaltungen der beteiligten Personen

Übung 42: Schriftliche Gesprächsvorbereitung Für die Phasen der Gesprächsvorbereitung finden Sie in den OnlineMaterialien einen Planungsbogen. Mit dessen Hilfe können Sie Ihre Ideen zu den einzelnen Schritten schriftlich festhalten. Mit zunehmender Erfahrung und Routine sinkt der Aufwand der Vorbereitung erheblich und muss nicht mehr in jedem Fall schriftlich erfolgen!

Gesprächsanlass und Gesprächsauftrag Die Anlässe für eine Mediation sind vielfältig. Sei es, dass man selbst zu einem Thema Klärungs- oder Regelungsbedarf hat oder dass ein regelmäßiger Gesprächstermin ansteht, wie Mitarbeitergespräche, Kooperationsgespräche, Konferenzen, Planungsgespräche und dergleichen mehr. Zwei zentrale Fragen, die Sie zur Gesprächsvorbereitung sowohl als teilnehmende Person, als auch als Gesprächsführung beantwortet haben sollten, ist: »Worum soll es in der Mediation gehen?« »Wie groß sind die zu erwartenden Unterschiede in den vertretenen Positionen?« Oftmals werden schon bei der Vereinbarung oder Festlegung eines Termins Themen benannt, oder es wird darum gebeten, Themen vorher zu benennen, und es wird eine Tagesordnung erstellt. Es kann jedoch auch sein, dass einfach nur die Teilnehmenden, der Ort und das Zeitfenster des Gesprächs feststehen, ohne dass bereits Themen benannt sind. Wenn Sie einen klaren Auftrag für die Klärung eines Konfliktes haben, können Sie sich gezielt darauf vorbereiten. Oft geht es jedoch auch um das Führen von Gesprächen, bei denen der konflikthafte Charakter noch nicht im Vorhinein benannt wurde oder den Beteiligten noch nicht bewusst ist. Dann ergibt sich der mediative Charakter des Gesprächs erst in dessen Verlauf. Mediationen, für die keine Themen benannt sind und deren Konfliktpotenzial sich nicht abschätzen lässt, machen eine Vorbereitung schwierig oder sogar unmöglich. Unklarheiten darüber, worum es in einem Konfliktklärungsgespräch

148

Ein Ablaufplan der Mediation

gehen soll, bzw. darüber, dass es überhaupt um die Klärung eines Konfliktes gehen soll, sorgen gegebenenfalls für Überraschung oder auch Abwehrreaktionen der über Inhalte und Ziel des Gesprächs nicht informierten Personen. Aufforderungen zum Gespräch wie »Wir müssen reden!«, »Wir brauchen einen Termin!« oder »Kommen Sie heute Mittag in mein Büro, wir haben zu reden!« erschweren dann nicht nur eine Vorbereitung, sondern auch einen guten Einstieg in das Gespräch. Teilnehmende geraten dadurch in Gesprächssituationen, in denen sie denken: »Hätte ich das vorher gewusst … hätte ich Unterlagen mitgebracht … hätte ich mich nochmal kundig gemacht … hätte ich meine Bedürfnisse und Anliegen reflektiert … hätte ich das gewusst, wäre ich nicht allein gekommen« … und dergleichen mehr. Fragen Sie also bei anstehenden Gesprächsterminen vorab, worum es gehen soll: »Können Sie mir die Themen benennen, über die Sie mit mir sprechen möchten?« »Welche Inhalte sollen geklärt werden?« »Geben Sie mir bitte ein Stichwort zu den Inhalten des Gesprächs?« »Worum soll es denn gehen?« Laden Sie selbst zu einem Termin ein, informieren Sie über die Themen, die Sie ansprechen möchten, und fragen Sie nach den Themen der Eingeladenen: »Beim Planungsgespräch möchte ich gerne über die folgenden beiden Themen mit Ihnen sprechen: … Welche Themen sind Ihnen wichtig?« »Ich muss mit Ihnen noch heute über … sprechen. Haben Sie auch noch ein Thema?« »Für das Personalentwicklungsgespräch bitte ich Sie, diesen Reflexionsbogen auszufüllen und mir eine Woche vorher zu geben. Bitte notieren Sie im unteren Abschnitt auch die Themen, die Sie noch besprechen möchten.« »Um 14 Uhr setzen wir uns zusammen, um den Vorfall in der Lohnbuchhaltung zu klären. Gibt es noch andere Themen, die bei diesem Termin besprochen werden müssen?« »Bei diesem ersten Termin werden wir nur die Themen sammeln, die zu klären sind, und dann festlegen, in welcher Reihenfolge diese bearbeitet werden sollen.« Die Überlegungen zur Wahl des Gesprächsortes und der Gesprächsumgebung (Phase 2) sollten hier schon berücksichtigt werden. Bei vereinbarten Konfliktgesprächen mit beauftragter Mediatorin oder beauftragtem Mediator steht die gesprächsführende Person durch den Auftrag fest. In vielen anderen Situationen übernimmt oft automatisch die »ranghöchste Person der einladenden Organisation« die Gesprächsführung. Das kann der Vor-

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung149

sitzende eines Vereins oder die Präsidentin einer Vereinigung sein, der Sprecher einer Behörde oder sonst eine Leitungsperson oder Stabsstelle. Zumindest in Gesprächen, die in einem bekannten kulturellen Kontext verlaufen, sind sich die Gesprächsbeteiligten oft einig, wer die Führung übernehmen soll. Dies verändert sich jedoch schnell, wenn Sie in interkulturelle Gesprächssituationen kommen oder wenn Hierarchien und soziale Gegebenheiten nicht vertraut sind. In solchen Situationen müssen Sie sich neu orientieren und herausfinden, welche Regeln für die Zuweisung der Rolle als Gesprächsführung gelten. Die Übernahme der Gesprächsführung – erst recht der Konfliktklärung – ist immer dann ungünstig, wenn die betreffende Person auch stark an den Inhalten beteiligt ist. Sie gerät dadurch in eine Doppelrolle, sich auf die Prozessgestaltung und auf das Erreichen bestimmter Ergebnisse konzentrieren zu müssen. Diese Doppelrolle lässt sich sicherlich nicht immer vermeiden und es wird im weiteren Ablaufplan immer wieder Bezug darauf genommen, wie man in ihr erfolgreich Gespräche führen und Konflikte klären kann. Die erste Überlegung sollte jedoch sein, ob es eine Person gibt, die für die Gesprächsführung geeigneter ist als diejenige, die »traditionell« oder »strukturell« dafür vorgesehen ist. Dies gilt vor allem für das Führen von Konfliktgesprächen im Rahmen einer Mediation. Bestenfalls können Sie bereits vor dem Gespräch in Erfahrung bringen, ob jemand für die Übernahme der Gesprächsführung vorgesehen ist. Gegebenenfalls können Sie dann schon im Vorfeld die themenbezogene Auswahl und Benennung einer Gesprächsführung anregen. Es gibt jedoch auch Situationen, in denen die Übernahme der Gesprächsführung unklar ist. Klären Sie in jeder neuen Situation, in der es zur Frage der Gesprächsführung kommt, ob Sie selbst einen offiziellen und expliziten oder inoffiziellen und impliziten Auftrag haben, diese zu übernehmen. Überlegen Sie, welche Person sonst diesen Auftrag übernehmen könnte und ob diese Person geeignet ist, oder ob die Übernahme der Gesprächsführung vor dem Gespräch noch besprochen und vereinbart werden sollte. Nehmen Sie an einem Gespräch teil, in dessen Verlauf Sie feststellen, dass keine Gesprächsführung stattfindet, können Sie unterbrechen und selbst darum bitten, die Gesprächsführung übernehmen zu dürfen, oder anregen, dass eine andere Person dies tut. Unstrukturierte Gespräche ohne Gesprächsführung dürfen selbstverständlich auch stattfinden, wenn alle Beteiligten mit dem Verlauf und den damit erzielten Ergebnissen zufrieden sind. Sie sollten unabhängig davon, wie das Gespräch zustande kommt (Gesprächs­ anlass) und ob sie selbst die Gesprächsführung übernehmen (Gesprächsauftrag), alle Schritte der Gesprächsvorbereitung zumindest durchdenken. Dies hilft Ihnen dabei zu prüfen, ob das Gespräch so wie geplant sinnvoll ist. Es unterstützt auch die Entscheidung darüber, welche Beiträge Sie zu dem Gespräch leisten möchten. Wenn Sie einen Auftrag zur Übernahme der Gesprächsführung haben, sind die nachfolgenden Vorbereitungsschritte hilfreich, um diesen Auftrag erfüllen zu können.

150

Ein Ablaufplan der Mediation

Moderations-Tipp 6: Abwechslung? Ja – aber keine Rotation! Es gibt Teams, Abteilungen und Arbeitsgruppen, in denen die Absprache besteht, dass die Aufgaben der Moderation und oft auch das Schreiben eines Protokolls abwechselnd von allen Kollegen übernommen werden müssen. Leider sind solche Rotationsverfahren oft darin begründet, dass es sich um unliebsame Aufgaben handelt, die keiner gern erfüllt. Durch Rotation »muss jeder mal ran«, auch wenn er es nicht kann, nicht will oder selbst in das zu besprechende Thema involviert ist. Die Übernahme der Gesprächsführung und auch des Protokolls sollte jedoch nach anderen Kriterien erfolgen: • Verfügt die Person über die erforderlichen Fähigkeiten? • Verfügt die Person über die erforderliche Erfahrung? • Besitzt die Person einen ausreichenden Abstand zum Thema, um die Gesprächsführung zu übernehmen? • Wird die Person als Gesprächsführung bzw. Protokollant von den ande­ ren Beteiligten akzeptiert? Selbstverständlich müssen auch Gespräche geführt werden, bei denen Sie kaum eine Wahl für die Gesprächsführung oder das Protokoll haben, bei­ spielsweise wenn keine andere Person zur Verfügung steht. Wenn es aber Wahlmöglichkeiten gibt, bietet es sich an, für Gesprächsführung wie Proto­ koll einige Personen zu benennen, die diese Aufgaben kompetent erfüllen können und auch wollen. Gerade in größeren Gruppen, etwa bei Planungs­ gruppen oder in Konferenzen, spielt dies eine entscheidende Rolle. Während festgelegte Personen für diese Aufgaben benannt sind, können andere Personen die fehlenden Kompetenzen erwerben, die Übernahme der Gesprächsführung üben und die erforderliche Erfahrung sammeln. Die notwendigen Feedbackprozesse sind in den hier vorgestellten Ablauf­ plan integriert.

Systemklärung Dieser Schritt dient dazu, die möglichen Themen und Zusammenhänge zwischen den Beteiligten und den Themen zu analysieren: »Welche Themen stehen schon fest?« »Welche Themen sind zu erwarten?« »Wer gehört, bezogen auf die Themen, zum relevanten System?« »Wer muss beteiligt werden, um ein gutes Gespräch führen und gute Lösungen entwickeln zu können?« »Werden tatsächlich alle relevanten Personen eingeladen und beteiligt?« »In welchen Beziehungen stehen die Personen zueinander?« »Welche Annahmen und Hypothesen habe ich über die Zusammenhänge im System?«

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung151

»Mit welchen Aussagen und Reaktionen kann ich rechnen?« »Bin ich eine geeignete Person, um dieses Gespräch zu führen oder gar eine Mediation anzuleiten?« Die Ergebnisse dieser Systemanalyse können dazu dienen, selbst den Rahmen des Gesprächs festzulegen (Wer?, Wann?, Wie lange? etc.; siehe Schritt »Rahmen festlegen«, in Phase 2 »Einladung und Information«) oder eine Rückmeldung hierüber an die zuständige Gesprächsführung zu geben. Eine Information an die für das Gespräch zuständige Person ist sinnvoll, wenn Sie zu der Ansicht kommen, dass der Termin zu einer unpassenden Zeit angesetzt ist, zu nah oder zu fern in der Zukunft liegt, wenn Personen beteiligt sind, die mit dem Thema nichts zu tun haben oder wenn zentrale Personen nicht eingeladen sind. Selbstklärung Auch wenn sich während des Gesprächs noch Veränderungen hinsichtlich eigener Themen und Standpunkte ergeben, sind Vorüberlegungen darüber sinnvoll, was man selbst zu dem Gespräch beitragen möchte. Wenn Sie selbst nicht von den festgelegten Themen betroffen sind und kein eigenes Thema einbringen möchten, können Sie sich stärker auf die Gesprächsführung konzentrieren. Sind Sie nicht als unabhängige Person für die Gesprächsführung zuständig, sollten Sie die Inhalte vorher genauer beleuchten. Hierbei können die »vier Aspekte einer Mitteilung«, wie sie durch Friedemann Schulz von Thun formuliert wurden, als Strukturierung der Selbstklärung dienen (Schulz von Thun, 1981). Die entsprechenden Schritte der Gewaltfreien Kommunikation (Rosenberg, 2005) können dabei als Unterstützung herangezogen werden und wurden in Klammern ergänzt: Sache – Ist-Zustand (»Beobachtung, ohne zu werten«) »Was sind meine Themen? Worüber will ich reden? Worüber nicht?« »Was habe ich gesehen und gehört?« »Was wird bereits unternommen?« »Welche überprüfbaren Fakten gibt es?« Selbstkundgabe – Ist- und Soll-Zustand (»eigene Gefühle«, »eigene Bedürfnisse«) »Was will ich über mich sagen?« »Wie geht es mir? Wie fühle ich mich?« »Welche Wünsche und Bedürfnisse habe ich?« »Welche Werte vertrete ich?« »Welche Bedürfnisse hätte ich künftig gerne befriedigt?« »Welche Werte sollten uns künftig leiten?« »Welche Bedürfnisse und Werte vertritt meine Organisation?«

152

Ein Ablaufplan der Mediation

Appell – Soll-Zustand (»erfüllbare Bitte aussprechen«) »Um was will ich einen oder mehrere Anwesende bitten?« »Welche Aufgaben müssen erledigt werden?« »Welche Aufgabe kann (oder will) ich nicht erledigen und möchte daher eine andere Person um die Erledigung bitten? Beziehung10 – Ist- und Soll-Zustand »In welcher Beziehung stehe ich zu den anderen Beteiligten?« »Wem gegenüber bin ich weisungsbefugt?« »Wer kann mir Weisungen erteilen?« »Welche Themen können wir auf Augenhöhe verhandeln?« »Wer kommt freiwillig und will etwas, wer kommt möglicherweise nur, weil er muss?« »Sollte ich selbst aktiv die Gesprächsführung übernehmen?« Wenn Sie feststellen, dass Sie selbst keinen eigenen Anteil an Themen haben und auch nicht in hierarchischen Beziehungen stehen, sind Sie für die Gesprächsführung besonders geeignet, da Sie eine unabhängige, bestenfalls von allen Beteiligten akzeptierte Rolle einnehmen können. Wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass Sie selbst einen Anteil an dem Thema und eine Verantwortung für Maßnahmen und mögliche Veränderungen haben, können Sie auch Vorüberlegungen zu Ihren eigenen Zielen anstellen. Zielperspektive 1: Vorüberlegungen zu eigenen Maßnahmenzielen In der Selbstklärung können bereits eigene Aspekte möglicher Ziele benannt werden. Auch wenn sich im Gespräch ganz andere Ziele ergeben können, reflektieren Sie so vorbereitend Ihren eigenen Anteil an Ziel­ planungen. In der Reflexion zur Sache (Ist-Zustand): • bereits laufende Handlungen und Maßnahmen »Was wird bereits getan?« »Von wem und wann?« »Was wurde bereits (vergeblich) getan?« • Ergebnisse und Messkriterien »Was wird bereits erreicht?« »Was funktioniert?« »Was funktioniert nicht?«

10 Der Beziehungsaspekt hat in der Gewaltfreien Kommunikation keine Entsprechung, da sie gänzlich auf Ich-Botschaften basiert!

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung153

• Ressourcen »Welche Ressourcen stehen uns zur Verfügung?« »Welche Ressourcen werden genutzt?« In der Reflexion zur Selbstkundgabe (Ist- und Soll-Zustand): • Bedürfnisse und Werte »Was hätte ich gern?« »Was hätte meine Organisation gern?« »Welche Werte leiten uns bzw. sollten uns leiten?« »Was erfüllen wir schon?« In der Reflexion zum Appell (Soll-Zustand): • Ergebnisse und Messkriterien »Was möchte ich erreichen?« »Wie könnte ich feststellen (messen), dass bisher unerfüllte Bedürfnisse befriedigt werden?« • mögliche Handlungen und Maßnahmen »Was könnte oder sollte weiter getan werden?« »Was könnte oder sollte zusätzlich unternommen werden?« »Was könnte oder sollte nicht weiter getan werden?« »Was wäre ich selbst bereit beizutragen?« • Ressourcen »Welche Ressourcen werden dafür benötigt?« In der Reflexion zur Beziehung (Ist- und Soll-Zustand): • Rolle, Identität und Zugehörigkeit »Welche Rolle nehme ich gegenüber den Klientinnen und Klienten ein?« »Welche Rolle haben diese mir gegenüber?« »Welche Rolle können oder sollen sie während der Beratung ein­ nehmen?« » Welche Rolle können oder sollen sie nach einer erfolgreichen Beratung einnehmen?« »Welche Akzeptanz habe ich als moderierende Person bei den Beteiligten?«

Die Ergebnisse dieser Reflexion beziehen sich direkt auf die nachfolgenden Phasen der Gesprächsführung und können dort eingebracht werden: –– Was sind meine Themen (Phase 5)? –– Was habe ich bezogen auf die Themen erlebt, gesehen und gehört (Phase 7)? –– Was sind meine Bedürfnisse und Werte (Phase 8)? –– Was glaube ich, durch welche Maßnahmen diese Bedürfnisse erfüllt werden können (Phase 9)? –– Was bin ich bereit, selbst dazu beizutragen (Phase 9 bis 10)? –– Wie könnten die Maßnahmen umgesetzt werden (Phase 11)?

154

Ein Ablaufplan der Mediation

Seien Sie trotz Ihrer eigenen Gesprächsvorbereitung dazu bereit, sich überraschen zu lassen. Im Verlauf eines Gesprächs können die Beiträge anderer beteiligter Personen dazu führen, dass Sie neue Einblicke erhalten, andere Sichtweise teilen und neue Ideen entwickeln. Seien Sie neugierig auf die anderen Personen und auf sich selbst. Sofern Sie nicht nur als teilnehmende Person Inhalte zu vertreten haben, sondern auch die Gesprächsführung übernehmen, ist es wichtig, diese Doppelrolle zu reflektieren und sich auf beide Rollen – Gesprächsbeteiligte und Gesprächsführung – vorzubereiten. Rollenklärung 1: Die eigene Rolle Die eigene Rolle in einer Mediation bestimmt sich zunächst danach, ob man selbst der Organisation oder dem System, auf das sich die Themen des Gesprächs beziehen, angehört. Eine tatsächlich unabhängige Konfliktklärung im Sinne einer frei gewählten nehmen Sie nur ein, wenn Sie als externe Person hinzugezogen werden. Wenn Sie Unternehmerin oder Abteilungsleitung sind und ein Konflikt in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Abteilung entsteht, so sind Sie immer auch Teil des Systems und des Konfliktes. Arbeiten Sie jedoch freiberuflich als Mediatorin oder Mediator oder sind in einer Beraterfirma angestellt und werden mit der Konfliktklärung in einem Unternehmen beauftragt, können Sie sich als externe Person betrachten, die zur Systemumwelt des Unternehmens gehört und damit (relativ) unabhängig vom Problem ist. Eine wichtige Unterscheidung für die Übernahme der Konfliktklärung bzw. für die Durchführung einer Mediation ist, ob Sie »inhaltlich beteiligt« oder »inhaltlich unbeteiligt« sind.11 Oftmals ist eine Person auch indirekt inhaltlich beteiligt, wenn sie aufgrund von Vorerfahrungen, eigenen Erlebnissen oder Wertvorstellungen emotionale Reaktionen bezüglich eines Themas zeigt. Es ist gerade in der Mediation hilfreich, dass Sie mögliche Gesprächsthemen für sich selbst im Vorfeld reflektieren, um eine eigene emotionale Beteiligung und Befangenheit zu erkennen. Die eigene Betroffenheit – und damit auch immer eine implizite Parteinahme – kann in der eigenen kollegialen Beratung, Supervision oder im Coaching reflektiert werden (siehe Phase 13 »Nachbereitung«). Möglicherweise stellen Sie dabei auch fest, dass es einzelne Themen oder Themenbereiche gibt, bei deren Bearbeitung Sie nicht oder nur sehr schwer allparteilich sein können. Eine professionelle Umgangsweise kann es dann sein, wenn Sie eine Kollegin oder einen Kollegen als »Gegengewicht« in die Mediation einbeziehen oder für die Durchführung der Mediation gänzlich an eine andere, für dieses Thema geeignetere Person verweisen. 11 Für diese Unterscheidung könnten auch andere Begriffspaare verwendet werden, wie: »inhaltlich abhängige und inhaltlich unabhängige Gesprächsführung«, »thematisch involvierte und thematisch nicht involvierte Gesprächsführung«.

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung155

Die (möglichen) Themen einer Mediation können anhand einiger Leitfragen dahingehend analysiert werden, ob Sie selbst involviert oder von bestimmten Ergebnissen betroffen sind: 1. »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wenn ›1‹ kalt bedeutet und ›10‹ heiß: Wie kalt lässt Sie das Thema?« 2. »Haben Sie eigene Maßnahmenziele formuliert?« 3. »Sind Sie anderen Anwesenden gegenüber weisungsbefugt?« 4. »Haben Sie selbst etwas zur Entstehung des Konfliktes beigetragen?« 5. »Wenn die anderen Beteiligten sich auf eine gemeinsame Lösung verständigen können, wäre Ihnen dann egal, wie diese genau aussieht?« 6. »Haben die möglichen Ergebnisse des Gesprächs direkte Auswirkungen auf Sie, Ihre Arbeit oder Ihr Privatleben?« 7. »Ist Ihr Verhältnis zu den anderen Gesprächsbeteiligten gut und würden diese Sie als Gesprächsführung akzeptieren?« Lauten Ihre Antworten: »1, Nein, Nein, Nein, Ja, Nein, Ja«, ist dies ein guter Hinweis darauf, dass Sie inhaltlich unbeteiligt sind. Lauten Ihre Antworten: »10, Ja, Ja, Ja, Nein, Ja, Nein«, ist dies ein guter Hinweis darauf, dass Sie inhaltlich beteiligt sind. Die letzte Frage der Akzeptanz hat zwar mit der Beteiligung an aktuellen Themen nichts zu tun, aber möglicherweise mit früheren Themen oder Auseinandersetzungen oder Ihrer Rolle in der Organisation. Abhängigkeit würde sich dann darauf beziehen, dass man voreingenommen sein könnte oder die anderen Beteiligten Voreingenommenheit vermuten könnten. Inhaltlich beteiligt zu sein, schließt nicht aus, selbst die Gesprächsführung zu übernehmen. Oft ist dies gar nicht anders möglich. Auf jeden Fall sollte, wenn keine inhaltlich unbeteiligte Gesprächsführung vorhanden ist oder organisiert werden kann, offen mit der eigenen Beteiligung umgegangen werden. Bei eigener inhaltlicher Beteiligung haben Sie in der Gesprächsführung immer eine Doppelrolle zu übernehmen: die Prozessgestaltung und Leitung des Gesprächs sowie die Vertretung eigener Inhalte, Themen und Ziele. –– Unbeteiligte Gesprächsführung und Mediation: Sie haben selbst kein Thema einzubringen, sind nicht an dem Thema beteiligt und nicht Teil eines Konfliktes. Sie haben keine Maßnahmenziele. Sie können von den anderen Beteiligten als unparteiische bzw. allparteiliche Person akzeptiert werden. »Ich strukturiere und leite das Gespräch, visualisiere Ergebnisse, achte auf die Einhaltung von Gesprächsregeln und die Einhaltung des zeitlichen Rahmens. Ich achte strikt auf die Einhaltung des Ablaufs. Ich konzentriere mich auf die Gestaltung des Prozesses.«

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Ein Ablaufplan der Mediation

–– Beteiligte Gesprächsführung und Mediation: Sie haben selbst ein Thema einzubringen, sind an diesem Thema möglicherweise auch beteiligt und gegebenenfalls auch Teil eines Konfliktes. Sie haben eigene Maßnahmenziele oder sind von möglichen Maßnahmen betroffen. Diese Themen sind zwar konflikthaft, aber immer noch so zu besprechen, dass Sie selbst die Gesprächsführung übernehmen können. »Ich strukturiere und leite das Gespräch, visualisiere Ergebnisse, achte auf die Einhaltung von Gesprächsregeln und die Einhaltung des zeitlichen Rahmens. Ich achte strikt auf die Einhaltung des Ablaufs und halte mich auch selbst daran. Ich konzentriere mich auf die Gestaltung des Prozesses und wechsele zeitweise in die Rolle des beteiligten Beraters.« Moderations-Tipp 7: Den rechten Zeitpunkt kennen Die Trennung der Gesprächsanteile, die Sie als Gesprächsführung über­ nehmen, von den Stellen, an denen Sie gegebenenfalls Ihre eigenen Anliegen und Vorschläge in das Gespräch einbringen können, sind in den Phasen der Mediation ausdrücklich benannt. Im Ablaufplan sind die Schritte, in denen Sie bei eigener inhaltlicher Beteiligung Themen und Ideen oder auch Fachwissen einbringen können, gesondert gekennzeichnet:   Eigene Fachverantwortung übernehmen An den so gekennzeichneten Stellen bringen Sie Ihre Themen, Ihr Wissen, Ihre Bedürfnisse und Handlungsideen ein. Kritik 6: Zweiteilung »Ich kann mich doch nicht zweiteilen und einerseits das Gespräch leiten und mich andererseits einbringen! Schon gar nicht, wenn ich einen Kon­ flikt mit jemandem habe!« Es ist tatsächlich günstiger, wenn eine von den Themen, Situationen und Personen unabhängige Person ein Gespräch leitet. Erst recht, wenn die Themen konflikthaft sind. Eine solche unabhängige Person, die auch noch fähig ist, ein Gespräch professionell zu führen, steht jedoch häufig nicht zur Verfügung. Im besten Fall kann eine bekannte Person aus dem direk­ ten Umfeld, die nichts mit dem Thema zu tun hat, die Gesprächsführung übernehmen. Ist dies nicht möglich, dann ist grundsätzlich davon aus­ zugehen, dass alle Personen, die an einem Gespräch teilnehmen, auch ein mehr oder weniger bewusstes Anliegen haben und an den Themen in irgendeiner Art und Weise gedanklich und emotional beteiligt sind. In ­vielen Kontexten, wie beispielsweise in privaten Konflikten, aber auch in beruflichen Kontexten wie in Kleinstbetrieben, sozialen, kirchlichen

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung157

oder pädagogischen Handlungsfeldern wollen oder können die Beteiligten bzw. Organisationen nicht die Kosten aufbringen, eine externe, unbeteiligte Gesprächsführung zu beauftragen. Es bleibt Ihnen in den allermeisten Fällen nichts anderes übrig, als »das Beste« aus der Situation zu machen. Denn: Wenn Sie das Gespräch nicht führen, wer dann? Die Alternative wäre, das Gespräch ohne eine geschulte Gesprächsführung und ohne Struktur laufen zu lassen. Sie müssen sich auch nicht zweiteilen. Aber es ist in einem von Ihnen moderierten Gespräch hilfreich, zwischen der Prozessstrukturierung und dem Einbringen eigener Themen und Anregungen zu unterscheiden; zu wissen, an welchen Stellen des Gesprächs Sie welche Rolle übernehmen.

Rollenklärung 2: Themen und Grundhaltungen der beteiligten Personen Dieser Schritt der Rollenklärung dient dazu, die möglichen Themen und Grundhaltungen der Beteiligten zu reflektieren, damit Sie sich darauf einstellen können, wie die anderen beteiligten Personen möglicherweise an dem Gespräch teilnehmen. Die möglichen Themen des Gesprächs stehen vielleicht schon fest und wurden als »Gesprächsanlass und Auftrag« benannt. Oder Sie haben in der »Systemklärung« Überlegungen dazu angestellt, welche Themen anstehen könnten. Im Rahmen der »Selbstklärung« haben Sie eigene Themen und Maßnahmenziele überprüft und eine Klärung der eigenen Rolle vorgenommen. Beratungs-Tipp 1: Alle Anwesenden sind vom Fach Oft wird der Anspruch erhoben, dass Gespräche auf Augenhöhe geführt werden. Dass über Hierarchien hinweg wertschätzend kommuniziert wird und dass alle Personen erst genommen und respektvoll behandelt wer­ den. Hierzu ist es wichtig, allen Beteiligten zu vermitteln, dass ihre Mei­ nung genauso viel wert ist wie die der anderen. Eine zusätzliche Rolle jedes Beteiligten ist daher die Rolle der Fachperson. Ganz gleich, welche Äußerung eine beteiligte Person macht, sollte diese durch die Gesprächsführung wertfrei und gleichbedeutend mit den ande­ ren Äußerungen aufgenommen werden, auch wenn sie den eigenen Ansichten oder denen anderer Beteiligter widerspricht. In einer beratenden Funktion ist es aus systemischer Perspektive äußerst wichtig, die eigene Expertise zunächst in den Hintergrund zu stellen. Die Ressourcen und Handlungsmöglichkeiten der beteiligten Personen sol­ len aktiviert werden. Es geht nicht darum, Ratschläge zu erteilen oder Lösungsrezepte anzubieten. Bereiten Sie sich darauf vor, im Verlauf des Gesprächs Fragen zu stellen, zu strukturieren und die Ideen der Beteiligten zu ordnen. Wenn Sie sich dann ein Bild über die versammelte Fach­ kompetenz gemacht haben, können Sie diese immer noch ergänzen, ein hilfreiches Modell vorstellen oder fehlende Informationen einbringen.

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Ein Ablaufplan der Mediation

Die Grundhaltungen der beteiligten Personen werden hier in fünf Gruppen eingeteilt. Die Aufteilung basiert auf der Unterscheidung zwischen »Besuchern, Klagenden und Kunden«, die Steve de Shazer in der lösungsfokussierten Beratung vorgenommen hat, und die auch für die Konfliktklärung und Mediation von Bedeutung ist (de Shazer, 1989, S. 102–109; DeJong u. Berg, 1998, S. 97–123). Diese drei Grundhaltungen wurden für die hier vorliegende Darstellung systemisch-lösungsorientierter Gesprächsführung ausdifferenziert und ergänzt. Das liegt darin begründet, dass Gespräche im Kontext von Organisationen häufig auf die Kooperation der Anwesenden ausgerichtet sind, in der die Gruppendynamik, Hierarchien und der Umgang mit Macht eine wichtige Rolle spielen. Die in der systemisch-lösungsorientierten Beratung beschriebene Grundhaltung des »Klagenden« wird daher in zwei Grundhaltungen unterschieden: »Ausharrende« und »Anklagende«. Eine weitere Grundhaltung wird ergänzt: »Bestimmerin« bzw. »Bestimmer«.12 Die Beschreibung der Grundhaltungen, die Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer einnehmen können, dient nicht zur Klassifikation der anwesenden Personen, sondern zur Verdeutlichung der verschiedenen Haltungen, die diese Personen im Verlauf des Gesprächs einnehmen können. Diese Haltungen sind dynamisch und können während des Gesprächs wechseln. Eine Teilnehmerin kann bezogen auf eines der Themen als Kundin auftreten, bezogen auf ein anderes als Klagende. Die folgenden pointierten Beschreibungen sollen Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer nicht diffamieren, sondern Grundhaltungen in Gesprächen verdeutlichen, auf welche die Gesprächsführung unterschiedlich reagieren sollte. Wie man auf die einzelnen Grundhaltungen der Beteiligten reagieren kann, wird nicht während der Ablaufbeschreibung, sondern zusammenfassend in Kapitel 5.2 »Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch?« erläutert. Für die Vorbereitung ist es zunächst ausreichend, eine Ahnung davon zu haben, welche Grundhaltungen sich im Gespräch zeigen könnten. 12 In anderen Büchern zur systemisch-lösungsorientierten Beratung werden andere Unterscheidungen und Erweiterungen der Grundhaltungen vorgeschlagen. Es wird dann beispielsweise zwischen »Klagenden« und »Leidenden« unterschieden (Bamberger, 2010, S. 71–74) oder die Grundhaltung des »Co-Beraters« eingeführt (Radatz, 2002, S. 138 f.). In den ursprünglich aus (Einzel- und Familien-)Therapie und Coaching stammenden Rollenunterscheidungen »Besucher, Klagende und Kunden« sowie in den Ergänzungen durch Bamberger und Radatz wird weder die hierarchische Struktur organisationaler Kontexte noch die in der Regel ziel- und aufgabenbezogene Gruppenzusammensetzung beachtet. Die hier vorgenommene Unterscheidung zwischen »Ausharrenden« und »Anklagenden« einerseits und die Ergänzung um »Bestimmerinnen und Bestimmer« andererseits basiert auf der Dynamik solcher ziel- und aufgabenorientierterer Gruppenprozesse. Vor allem Auswirkungen hierarchischer Strukturen (Bestimmerinnen und Bestimmer) und damit korrespondierende Abwehrmechanismen des »Wegduckens« oder der Resignation (»Ausharrende«) bzw. der Suche nach äußeren Hinderungsgründen oder Schuldigen (»Anklagende«) treten in Einzel- und Familiensettings nicht in dieser Ausprägung auf wie in den hier thematisierten Gesprächsformen. Sicherlich ließen sich auch noch andere oder weitere Rollenmuster und Benennungen finden. Die hier vorgenommene Differenzierung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Phase 1: Anlass, System- und Selbstklärung159

Aktiv Beteiligte (Kundinnen und Kunden) Mit diesen Personen haben andere Beteiligte etwas zu klären und sie wollen selbst ebenfalls eine Klärung herbeiführen. Sie haben ein eigenes Anliegen und erwarten nicht nur, dass die anderen etwas zu dessen Erledigung beitragen, sondern sind auch bereit, selbst etwas dazu beizutragen. »Ich bin in dieser Gruppe gleichberechtigt an der Analyse und Verbesserung der Situation beteiligt. Ich sehe meinen eigenen Teil am Problem und an der Lösung und bin bereit etwas beizutragen!« Bestimmerinnen und Bestimmer Dies können alle Personen sein, die anderen sagen wollen, was sie zu tun haben. Möglicherweise betrifft sie ein Thema gar nicht, sie beschränken sich aber nicht darauf, Sichtweisen zu äußern oder Vorschläge zu machen, sondern wollen anderen vorschreiben, was zu tun ist. Es können Personen sein, die in einer Institution eine höhere hierarchische Position innehaben, die eine das Thema betreffende Fachqualifikation aufweisen oder einen bestimmten sozialen Status aufweisen. Auch Erwachsene nehmen gegenüber Kindern oft diese Haltung ein, beispielsweise Eltern gegenüber ihren Kindern oder Lehrkräfte gegenüber Schülern. In Organisationen, in denen ein autoritärer Führungsstil vorherrscht, drückt sich dieser gegebenenfalls auch in der Haltung der Führungskraft als »Bestimmerinnen« und »Bestimmer« aus. »Es ist etwas zu tun. Ich weiß auch um alle Gegebenheiten und was zu tun ist! Wenn die anderen machen, was ich sage, wird alles gut!« Besucherinnen und Besucher Eine solche Haltung wird von Personen eingenommen, die sich nicht zuständig fühlen, keine eigene Beteiligung erkennen und keine Interesse an den zu besprechenden Themen haben. Sie wurden eingeladen oder einbestellt, wollen aber nicht aus eigenem Antrieb an dem Gespräch teilnehmen. »Ich weiß gar nicht, was ich hier eigentlich soll!« Ausharrende Eine solche Haltung kann eingenommen werden, sobald einer der Anwesenden etwas von dieser Person möchte oder sie selbst eine Veränderung wünscht, aber keine Möglichkeit sieht, etwas zum Thema oder zu einer Lösung beizutragen. Sie tendiert dann dazu, ein Thema oder eine Anforderung eher abzuwarten oder auszusitzen. Gegebenenfalls schmollt sie, zeigt sich hilflos oder verweigert sich ganz dem Gespräch. »Es ist etwas zu tun, zu dessen Erledigung ich aber nichts beitragen kann. Ich kann nichts tun, deshalb müssen andere etwas tun!«

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Ein Ablaufplan der Mediation

Anklagende Eine solche Haltung basiert ebenfalls darauf, dass die Anwesenden etwas von anderen Personen möchten. Anklagende fühlen sich jedoch nicht zuständig, sind überfordert oder der Meinung, sie werden ungerecht behandelt. Anklagende fühlen sich schnell angegriffen, oftmals haben sie etwas erlitten und sind darüber wütend. Es kann auch sein, dass Anklagenden etwas vorgeworfen wird, das sie selbst aber ganz anders beurteilen. Sie werden sich daher verteidigen und selbst Forderungen an andere stellen. »Es ist etwas zu tun, zu dessen Erledigung ich aber nichts beitragen kann. Ich bin nicht schuld. Andere sind schuld. Deshalb müssen andere etwas tun!« Für die Gesprächsvorbereitung ist es zunächst ausreichend, eine grundlegende Idee davon zu haben, mit welchen Gesprächsbeteiligten man es vermutlich zu tun bekommen wird. Oft kann eine solche Einschätzung nur vorgenommen werden, wenn man die Beteiligten kennt und weiß, wie diese zu einzelnen Themen stehen. Vor allem, wenn man wiederholte Gespräche mit den gleichen Personen führt, lässt sich eine solche Einschätzung gut vornehmen. Zielperspektive 2: Vorüberlegungen zu möglichen Gesprächszielen Aus der Selbstklärung und den Rollenklärungen können erste Gesprächsziele abgeleitet werden. Diese beziehen sich darauf, wie Sie als Gesprächsführung im Hinblick auf die Themen und die Beteiligten das Gespräch führen möch­ ten. Durch die in diesem Buch vertretene systemisch-lösungsorientierte Grundhaltung sind bereits einige der prozessbezogenen Gesprächsziele in die Gesprächsführungstechniken und den Ablaufplan eingebettet: • Welche Bedürfnisse und Werte möchte ich in dem Gespräch erfüllt haben? z. B. Beteiligung, Engagement, Verständigung, Einigung, Vertraulichkeit, Ergebnisorientierung • Wie könnte ich feststellen (Messkriterien), dass diese erfüllt werden? z. B. Redebeiträge, Körpersprache, visualisierte Ergebnisse, getroffene Vereinbarungen • Mit welchen Handlungen und Maßnahmen könnte ich dazu beitragen? z. B. freundliche Begrüßung, klare Strukturierung, Visualisierung, Phasen beginnen und abschließen, passende Raumgestaltung • Welche Fähigkeiten und Kompetenzen bräuchte ich dazu? z. B. Techniken der Gesprächsführung, Moderationserfahrung, Zeit­ management • Welche Ressourcen müsste ich dafür einsetzen? z. B. Besprechungsraum, Stühle, Beleuchtung, Moderationsmaterialien, Getränke, anwesende Personen, Besprechungszeit, Zeit für Pausen Eine gemeinsame Festlegung der prozess- und ergebnisbezogenen Gesprächsziele erfolgt in den späteren Phasen gemeinsam mit den Teil­ nehmenden!

Phase 2: Einladung und Information161

4.2 Phase 2: Einladung und Information Übersicht der Schritte in Phase 2: Einladung und Information

Rahmen festlegen Gesprächsort auswählen Teilnehmende einladen Vorinformation

Rahmen festlegen In sehr vielen Situationen sind Sie selbst die Person, die zu einem Gespräch einlädt. Als Gastgeberin oder Gastgeber des Gesprächs liegt Ihre Verantwortung darin, den Rahmen vorzubereiten. Das heißt auch, dass Sie entweder die Gesprächsführung übernehmen oder einen anderen Beteiligten darum bitten, dies zu tun. Wenn Sie die eigenen Anliegen und die eigene Sichtweise des relevanten Systems geklärt haben, können Sie den Rahmen des Gesprächs, gegebenenfalls auch mehrerer Gespräche, anhand folgender Übersicht festlegen: Mit wem?

Teilnehmende des Gesprächs, Vorgespräche

Worüber?

Stehen bereits Themen fest? Sind die Eingeladenen über die Themen informiert und können weitere Themen benennen? Ist allen klar, dass sie zu Beginn des Gesprächs Themen benennen können?

Wann?

Wochentag, Uhrzeit, Saison, günstige und ungünstige Zeiten

Wie lange?

Wie viel Zeit wird es vermutlich benötigen, um alle Themen zu besprechen?

Wo?

Raum, Sitzordnung, Ungestörtheit (siehe nächster Schritt)

Womit?

Moderationskoffer, Medien, Material, Unterlagen, Bewirtung

Check:

Wurden alle relevanten Personen zu dem Thema benannt? Sind alle relevanten Interessengruppen vertreten? Gibt es vielleicht noch weitere, verdeckte Themen? Sollte es zu verschiedenen Themen unterschiedliche Gesprächstermine geben? Gegebenenfalls in anderer Zusammensetzung? Gibt es Personen, die über das Gespräch informiert werden sollten, auch wenn sie nicht teilnehmen?

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Ein Ablaufplan der Mediation

Zielperspektive 3: Ressourcen für das Erreichen der Gesprächsziele festlegen – Teil I Bei der Festlegung des Rahmens setzen Sie sich mit den personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen für das Erreichen der Gesprächsziele auseinander: • Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen müssen wir für einen guten Verlauf (Prozessorientierung) und für effek­ tive Ergebnisse (Ergebnisorientierung) des Gesprächs einsetzen?

Gesprächsort auswählen Der Wahl des Gesprächsortes kommt in der Mediation eine wichtige Bedeutung zu. Der Ort sollte immer möglichst neutral gewählt werden und auf gar keinen Fall »im Territorium« oder auf »dem Hoheitsgebiet« eines der Konfliktbeteiligten liegen. Bei betrieblichen Konflikten sollte bestenfalls ein neutraler Ort außerhalb des Betriebes gewählt werden. Ungeeignet sind Räume, die einer der beteiligten Personen oder »deren Verbündeten« zugeschrieben werden oder an denen sich Szenen des Konfliktes ereignet haben. Auch Räume mit festen Sitzplätzen, beispielsweise ein Konferenz- oder Küchentisch, sind ungeeignet, da diese Plätze immer schon feststehende Verhältnisse und Konstellationen beinhalten. Die Gesprächsumgebung sollte möglichst störungsfrei (z. B. Telefon, Baulärm, Werkshalle, laufender Fernseher oder Radio) und unbeobachtet sein (z. B. Durchgangsraum, Fenster zur Hauptverkehrsstraße oder zum Pausenhof, Glastüren). Vor einem Mediationstermin sollte festgelegt werden: –– Wo wird das Gespräch stattfinden? Gibt es bei konflikthaften Themen einen möglichst »neutralen Ort«, der weit genug von den Kontexten, Ursachen oder Austragungsorten des Konfliktes entfernt ist? –– Sind dort Störquellen vorhanden, die man vermeiden sollte (z. B. Baustellen, Durchgangsräume, Lärm zu ungünstigen Zeiten wie Anlieferzeiten, Produktionsphasen, Pausen oder Betriebsschluss)? –– Sind alle notwendigen Moderationsmaterialien vorhanden? Für eine ideale Visualisierung brauchen Sie bis zu vier Pinnwände oder vier Bögen Flipchartpapier, die an eine Wand gehängt werden können! Es geht aber auch mit weniger Material. –– Sollen Namensschilder aufgestellt werden? –– Gibt es an diesem Ort die Möglichkeit, Getränke, Kekse, Obst oder andere Kleinigkeiten bereitzustellen? –– Können alle Beteiligten auf den gleichen Stühlen sitzen, damit niemand durch einen Bürostuhl, einen Sessel oder eine Couch eine herausgehobene oder herabgesetzte Position hat?

Phase 2: Einladung und Information163

–– Kann die Sitzordnung frei gewählt werden? –– Soll es einen Sitzkreis geben oder sitzen die Beteiligten an einem Tisch? Zielperspektive 4: Ressourcen für das Erreichen der Gesprächsziele festlegen – Teil II Aufgrund Ihrer Reflexion in Phase 1 werden hier die materiellen und räum­ lichen Ressourcen konkretisiert, die für das Erreichen der vermuteten Gesprächsziele dienen sollen: • Welche materiellen und räumlichen Ressourcen müssen wir für einen guten Verlauf des Gesprächs einsetzen? • Welche materiellen und räumlichen Ressourcen müssen wir für effektive Ergebnisse des Gesprächs einsetzen?

Teilnehmende einladen In einer Einladung zur Mediation sollten alle Rahmenbedingungen benannt werden. Auch sollte bereits entschieden sein, ob zu Beginn des Gesprächs Themen gesammelt werden (Phase 5) und ihre Bearbeitungsreihenfolge festgelegt wird (Phase 6) oder ob schon vorher Themen gesammelt werden oder gar eine Tagesordnung erstellt wird. Diese »Spielregeln« sollten in der Einladung genannt werden (Abbildung 21). Wenn eine Mediation kurzfristig stattfindet, der Termin bereits feststeht und Sie feststellen, dass zentrale Akteure nicht eingeladen sind, sollten Sie versuchen, die Teilnahme noch zu ermöglichen oder aber im Gespräch an der entsprechenden Stelle darauf hinweisen, dass entscheidende Personen fehlen. Gegebenenfalls kann dann ein Thema nicht oder nicht gänzlich geklärt werden oder es muss ein weiteres Gespräch stattfinden. Im Gespräch sollte dann vereinbart werden, wie mit dieser Situation verfahren wird und wie relevante Akteure in die Klärung einbezogen werden können. Moderations-Tipp 8: Termine finden Terminschwierigkeiten sind oft auf Koordinationsprobleme zurückzu­ führen. Legen Sie Termine entweder fest, wenn möglichst viele Personen anwesend sind, organisieren Sie eine Telefonkonferenz zur Terminfindung oder nutzen Sie eine Onlineplattform, wie Doodle, Dudle, Planiteasy, Kulibri oder den aus Datenschutzgründen besonders empfehlenswerten Terminplandienst des deutschen Forschungsnetzwerks (DFN). Als analoge Option kann auch eine Tabelle mit verschiedenen Terminvorschlägen an einem für alle Beteiligten zugänglichen Ort ausgehängt werden, mit der Bitte, sich bis zu einem bestimmten Datum dort einzutragen. Oder koordinieren Sie die Termine mit einer Person, die über organisationsinterne Netzwerke auf den Terminkalender aller Personen zugreifen kann.

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Ein Ablaufplan der Mediation

Briefkopf/Adresse Ort, Datum Sehr geehrte …………, hiermit lade ich Sie herzlich zur Teilnahme an einer Mediation zum Thema ………… ein. Datum, Zeit, Dauer, Ort Eingeladen sind neben Ihnen ………… Ich bitte Sie um drei Rückmeldungen: 1. Bitte teilen Sie mir bis zum …………………… mit, ob Sie teilnehmen können. 2. Gibt es eine Person, deren Teilnahme Sie noch für wichtig erachten? Dann teilen Sie mir dies bitte mit! 3. Ich bitte Sie auch darum, Themen zu benennen, die Sie gern im Rahmen der Mediation behandeln möchten. Es reicht, wenn Sie kurze Überschriften für die Themen nennen. Ich werde alle von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern benannten Themen sortieren und zwei Tage vor dem Termin an alle Beteiligten zur Kenntnis schicken. Hierbei werde ich aus Gründen der Transparenz auch angeben, wie oft ein Thema benannt wurde und durch wen. Zu Beginn der Mediation werden wir dann die Reihenfolge vereinbaren, in der die Themen bearbeitet werden. Das Gespräch wird von mir moderiert. Sollten Sie noch Fragen oder Anregungen haben, können Sie mich gern kontaktieren. Während der Mediation wird es zudem ausreichend Zeit geben, um Ihre Fragen und Anliegen zu klären. Inhaltliche Vorgespräche mit einzelnen Teilnehmerinnen und Teilnehmern werde ich nicht führen. Ich freue mich auf das Gespräch. Mit vielen Grüßen Kontaktdaten Abbildung 21: Beispiel für den Aufbau eines Einladungsschreibens

Phase 2: Einladung und Information165

Moderations-Tipp 9: Auf Phasen der Mediation vorbereiten lassen Grundsätzlich lässt sich die Themensammlung (Phase 5) schon in der Ein­ ladung anbahnen: »Bitte überlegen Sie, welche Themen Sie besprechen möchten und tei­ len Sie mir diese gerne schon vorher mit. Es reicht, wenn Sie Stichworte oder Überschriften benennen. Ich werde Ihnen die gesammelten The­ men in neutraler Formulierung und unter Benennung der Personen, die die Themen eingebracht haben, rechtzeitig vor unserem Termin zur Ver­ fügung stellen.« Selbstverständlich wird die Phase der Themensammlung, vor allem auch die Entscheidung über die Reihenfolge der Bearbeitung (Phase 6), trotz­ dem im Verlauf der Mediation durchgeführt. Bei einem solchen Vorgehen sind die Teilnehmenden bereits auf die Themen vorbereitet, haben sich Gedanken gemacht und können somit meist zügig festlegen, in welcher Reihenfolge sie sich mit den Themen auseinandersetzen möchten. Bei den Themen, die schon vor dem Gespräch feststehen, können im Ein­ ladungsschreiben auch Fragen zur Vorbereitung auf die einzelnen Phasen des Gesprächs formuliert werden: Phase 7: Sichtweisen hören »Bitte überlegen Sie zu diesem Thema, was genau Sie beobachtet und erlebt haben und welche Tatsachen Sie kennen.« Phase 8: Bedürfnisse benennen »Bitte überlegen Sie zu diesem Thema, was Ihre Bedürfnisse sind: Wie hätten Sie es gern?« Phase 9: Handlungsideen entwickeln »Bitte überlegen Sie zu diesem Thema, was getan werden könnte. Wel­ che Maßnahmen könnten ergriffen werden?« Phase 11: Vereinbarungen treffen »Bitte überlegen Sie zu diesen Maßnahmen, wer sie durchführen könnte und was günstige Zeiträume und Termine wären, um dies zu tun.« Wenn bereits ein Thema für die Mediation feststeht, kann zur Vor­ bereitung der Phasen 7 bis 9 aufgefordert werden: »Bitte machen Sie sich zu dem Thema, das besprochen werden soll, Notizen zu den folgenden Fragen: Was ist die Ausgangssituation? Welche Probleme gibt es? Welche Res­ sourcen stehen zur Verfügung? Welche Bedürfnisse und Werte sollten durch Veränderungen der Situa­ tion erfüllt werden? Welche Maßnahmen fallen Ihnen ein, um das zu erreichen?« Wenn sich ein Vorgehen nach dem hier vorgestellten Ablaufplan etabliert hat, sorgt bereits die Vertrautheit der Beteiligten mit den Phasen dafür, dass sie entsprechende Überlegungen anstellen.

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Ein Ablaufplan der Mediation

Es ist jedoch bei einer solchen Vorabfrage auch kritisch zu bedenken, dass die Beteiligten dann schon mit vorgefassten Ideen über Lösungen in das Gespräch kommen. Dem kann die gesprächsführende Person dadurch begegnen, dass sie immer wieder darauf verweist, dass es um Ideen, Op­ tionen, Möglichkeiten und verschiedene Sichtweisen geht, die mitein­ ander ausgetauscht und dann in Form einer gemeinsamen Vereinbarung abgestimmt werden.

Vorinformation In Konfliktgesprächen oder in der Mediation sollten möglichst keine Vorgespräche mit einzelnen Beteiligten geführt werden, da dies den Eindruck der Vorabsprache und damit der Parteilichkeit erwecken könnte. Wenn Vorgespräche ausdrücklich gewünscht sind, sollte jede der beteiligten Personen ein Gesprächsangebot in exakt dem gleichen Umfang erhalten, beispielsweise ein Telefonat von fünfzehn Minuten Dauer. Es bietet sich in diesem Fall an, einen einheitlichen Fragenkatalog für alle Teilnehmenden zu verwenden, damit die wesentlichen Inhalte der Gespräche einheitlich sind. Das erhöht die Transparenz und das Gefühl von Gleichbehandlung und Allparteilichkeit. Zuvor ist zu klären, ob die Inhalte der Einzelgespräche vertraulich sind oder von wem und in welcher Form Sie in die Mediation eingebracht werden sollen, beispielsweise als Zusammenfassung durch die Mediatorin oder der Mediator. Wenn bereits Themen gesammelt wurden oder wenn es Informationen gibt, die für die Beteiligten wichtig sind und die schon vorher verteilt werden können, sollte dies auch schon vorher geschehen. Hierzu gehören: –– Themen: Wurde im Vorfeld um die Benennung von Themen gebeten, sollten diese sortiert an die Beteiligten zurückgemeldet werden. Es sollte – wie im Einladungsschreiben angekündigt oder vorher vereinbart – angegeben werden, wie oft ein Thema benannt wurde und durch wen. –– Tagesordnungen: Wenn es eine Tagesordnung zu den Konfliktthemen gibt, etwa, weil diese bei einem vorhergehenden Termin festgelegt wurde, sollte diese rechtzeitig vorher verteilt werden. Sie kann auch mit dem Hinweis versehen sein, dass Änderungen oder Ergänzungswünsche bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zurückgemeldet werden sollen und ansonsten nicht behandelt werden (es sei denn, es handelt sich um kurzfristige, dringliche Notfälle, die nicht schon vorher benannt werden konnten). Auf der Tagesordnung können auch Zeit, Ort und anwesende Personen festgehalten werden. –– Informationen: Gibt es Berichte (etwa Entwicklungsberichte, Notizen, Protokolle, Entwürfe, Beschlussvorlagen, Tischvorlagen, Informationen, Fachartikel, Verordnungen, Gutachten, Daten, Auswertungen, Grafiken, Zeichnungen oder Pläne), die die Grundlage eines Themas bilden, sollten diese vorher verteilt

Phase 2: Einladung und Information167

werden. Bei vertraulichen Dokumenten sollte die Möglichkeit zur vorherigen Einsichtnahme gegeben werden. Es gibt kaum etwas Zeitraubenderes als die erstmalige Beschäftigung mit Informationen, die auch vorher schon schriftlich vorlagen, während des Gesprächs. In der Mediation kann man sich dann darauf beschränken, auf die Dokumente zu verweisen. –– Gesprächsziele und Gesprächsauftrag: Möglicherweise lassen sich vorab schon Gesprächsziele und ein Gesprächsauftrag formulieren. Dies trifft vor allem dann zu, wenn bereits bei der Festlegung von Themen klar ist, was am Ende des Gesprächs erreicht worden sein soll. Geht es lediglich um einen Austausch von Sichtweisen? Sollen Vorgehensweisen und Arbeitsaufträge geklärt werden? Soll ein Vorschlag für andere Personen oder Gruppen erarbeitet werden? Muss eine Entscheidung gefällt werden? Genaueres zu Gesprächszielen und Gesprächsauftrag findet sich im Schritt »Gesprächsziele klären und Gesprächsauftrag konkretisieren« in Phase 6: »Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsauftrag klären«. Sollten Gesprächsziele und Gesprächsauftrag bereits vorher feststehen oder vereinbart worden sein, dient es der Transparenz, wenn diese den Beteiligten auch im Rahmen einer Vor­information mitgeteilt werden. Moderations-Tipp 10: Rückmeldung im Umlaufverfahren Sollen im Rahmen der Mediation Beschlüsse gefasst, Verträge oder Texte abgestimmt werden, können die Vorlagen hierzu mit der Bitte um Rück­ meldung zu Änderungs- und Ergänzungswünschen vor dem Gesprächs­ termin verschickt werden. Im oder besser noch vor dem Gespräch kann dann eine Fassung verteilt werden, in der alle Änderungswünsche hervor­ gehoben sind, so dass während des Gesprächstermins nur noch über die Änderungen gesprochen werden muss.

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Ein Ablaufplan der Mediation

4.3 Phase 3: Raumgestaltung Übersicht der Schritte in Phase 3: Raumgestaltung

Raum und Sitzordnung vorbereiten

In der Pädagogik wird – in Anlehnung an die Raumgestaltung in der Reggio-Pädagogik – oft davon gesprochen, dass der Raum der »dritte Pädagoge« sei.13 Für die Gestaltung hilfreicher Gespräche in der Mediation und Konfliktklärung mag das Gleiche gelten. Eine qualitative Studie verweist darauf, dass Raumaufteilung, Sitzrichtung, Ausrichtung zu Fenstern und Türen, Helligkeit des Raumes und Dekoration wichtige Komponenten für das Gelingen einer Mediation darstellen (Wintzen u. Borngässer, 2016). Auf jeden Fall sollte man als Gesprächsführung die Rolle einer Gastgeberin oder eines Gastgebers übernehmen, auch wenn das Gespräch nicht in eigenen Räumen stattfindet. Tragen Sie dafür Sorge, dass sich alle willkommen fühlen. Raum und Sitzordnung vorbereiten Raumgestaltung und Sitzordnung können eine entscheidende Wirkung auf das Gesprächsklima und den Gesprächsverlauf haben. Es ist immer hilfreich, mit dem Raum vertraut zu sein und sich bestenfalls »zuhause zu fühlen«. Überprüfen Sie Ausstattung, Lichtverhältnisse, Luftzufuhr und Wärmequellen. Das Raumklima sollte angenehm sein und bei Bedarf angepasst werden können. Sollten Sie Getränke, Kekse, Obst oder andere Verpflegung bereitstellen wollen, platzieren Sie dies an einem geeigneten Platz. Kontrollieren Sie gegebenenfalls auch, ob die sanitären Anlagen zur Verfügung stehen, gut erreichbar und in akzeptablem Zustand sind. Durch die Sitzordnung können sich »Fronten bilden«, jemand kann sich eingeengt fühlen oder so, als würde er »von zwei Seiten in die Mangel« genommen werden. Wenn man die Stühle aufstellt und sich unsicher ist, welche Sitzordnung am Geeignetsten sein wird, kann man mögliche Sitzordnungen im Kopf durchspielen. Auch ist es sehr hilfreich, sich probeweise auf einen der Stühle zu setzen, um sich in die Person, die dort sitzen soll, hineinzuversetzen und zu schauen, wie es sich auf dieser Position in der Rolle der jeweiligen Person anfühlt und welchen Blickwinkel man von dort aus hat. Als »Faustregel« für die Gestaltung von Gesprächsrunden, besonders in der Mediation und Konfliktklärung, kann gelten, dass die Stühle so viel Abstand voneinander haben sollten, dass man die Sitznachbarn mit ausgestrecktem Arm nicht erreichen kann. Auf jedem Stuhl sollte die Möglichkeit bestehen, weiter nach hinten zu rücken, um sich mehr Abstand 13 Um der Eingabe in die Suchmaschine vorzugreifen: Der erste Pädagoge sind die Gleichaltrigen, der zweite die Lehrkraft oder Erziehungsperson.

Phase 3: Raumgestaltung169

verschaffen zu können. Achten Sie auch auf die Position im Raum: Schaut eine Person von einem bestimmten Platz aus zum Fenster und wird gegebenenfalls geblendet? Würde jemand mit dem Rücken nahe zur Tür sitzen und sich deswegen vielleicht unwohl fühlen? Wichtig ist es auch, sich selbst als Gesprächsführung gut zu platzieren. Von allen Plätzen sollte eine gute Sicht auf die Moderationswand oder Flipchart möglich sein, sofern diese eingesetzt werden. Als Präsentationsfläche für das Anbringen von Moderationskarten kann auch eine Wand dienen, eine Tafel oder ein hochkant aufgestellter Tisch. Neben dem Stuhl für die Gesprächsführung sollten die Moderationsmaterialien gut erreichbar aufgestellt sein, gegebenenfalls in einem Moderationskoffer, der neben der Moderationswand auf einem Tisch oder Stuhl steht. Überprüfen Sie, ob die Materialien vollständig und funktionsfähig sind. Fehlende Moderationskarten oder Stifte, die nicht mehr schreiben, erwecken einen Eindruck von Vernachlässigung und Unprofessionalität. Auch wenn die Räume und Materialien durch andere Personen oder den Auftraggeber zur Verfügung gestellt werden, fällt dieser Eindruck auf Sie zurück. Sofern Sie Technik wie Beamer oder Notebook nutzen, stellen Sie sicher, dass diese funktionieren. Achten Sie darauf, dass Sie gut auf alle Materialien zugreifen können und dass das Anpinnen und Ankleben von Moderationskarten an die Moderationswand leichtfällt. Zur Vorbereitung können Klebestreifen schon an den Rand der Wand geklebt oder Pinnnadeln an den Rand oder auf Nadelkissen gesteckt werden. Auch wenn solche Idealbedingungen nicht immer hergestellt werden können, sollte doch versucht werden, diese so weit wie möglich zu berücksichtigen. Moderations-Tipp 11: Den Boden nutzen Um Moderationskarten auszulegen, ohne sie bereits an der Moderationswand oder Tafel anbringen und gegebenenfalls später zum Clustern wieder abnehmen und umhängen zu müssen, kön­ nen die beschrifteten Karten auch auf dem Boden zwischen den Beteiligten ausgelegt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Beteiligten die Karten lesen können. Die Gesprächsführung muss sie dann »über Kopf« lesen. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass die Karten flexibel auf dem Boden liegend sortiert und dann, wenn die Sammlung und Sor­ tierung abgeschlossen ist, auf die Moderationswand übertragen werden können. Jede Sammlung in den Phasen der Gesprächs­ führung (Phase 5: »Themensammlung«, Phase 7: »Sichtweisen hören«, Phase 8: »Bedürfnisse benennen« und Phase 9: »Handlungsideen ent­ wickeln«) kann zunächst auf dem Boden ausgelegt, sortiert und dann angepinnt werden. Das Auslegen auf dem Boden bietet auch die Möglichkeit, einzelne Karten den beteiligten Personen zuzuordnen, indem diese jeweils direkt vor ihnen ausgelegt werden.

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Ein Ablaufplan der Mediation

Das Auslegen von Moderationskarten funktioniert am besten auf neutralen Böden. Bei bunten, stark gemusterten oder ornamentier­ ten Böden kann die Übersicht und Farbzuordnung der Karten schnell verloren gehen.

Eine beispielhafte Gesprächssituation könnte wie in Abbildung 22 gestaltet sein. Hierbei wurde der beteiligte Jugendliche neben der Gesprächsführung platziert, damit er nicht zwischen den erwachsenen Gesprächsbeteiligten »eingekeilt« war. Viele Erkenntnisse mit unterstützenden und störenden Sitzordnungen ergeben sich erst aus der Erfahrung und haben nicht zuletzt mit den eigenen Vorstellungen einer günstigen Gesprächssituation und dem eigenen Gesprächsführungsstil zu tun.

Abbildung 22: Beispielhafte Sitzordnung für ein Gespräch

Phase 3: Raumgestaltung171

Wenn Sie keine Sitzordnung vorgeben möchten, können Sie die Klientinnen und Klienten ihre Plätze auch frei wählen lassen. Sollten sich hierbei Konstellationen ergeben, die für Sie sichtbar hinderlich sind oder sollten Sie entsprechende Körpersignale bei Klientinnen oder Klienten wahrnehmen, können Sie Ihre Eindrücke schildern und im Rahmen der Mediation dazu einladen, mit anderen Sitzordnungen zu experimentieren und so lange Veränderungen vornehmen lassen, bis alle Anwesenden eine für sie angenehme Position gefunden haben. Mediations-Tipp 5: Mehr Platz In der Mediation sollte auf ausreichend Platz zwischen den Beteiligten geachtet werden. Ein Tisch zwischen den Beteiligten wirkt oftmals wie eine Barriere. Auch können die Beteiligten den Abstand zu ihrem Sitznach­ barn nicht selbstständig regulieren, wenn sie an einem Tisch sitzen. Entscheiden Sie aktiv über die Sitzordnung und überlassen Sie diese nicht dem Zufall. Weder soll ein Beteiligter einem »Tribunal« gegenübersitzen noch von zwei Kontrahenten »in die Zange« genommen werden. In jedem Fall sollten Sie Ihren eigenen optimalen Platz als Mediatorin oder Mediator vorher bewusst wählen. Sie können ihn einfach und zugleich wirksam kenntlich machen, indem Sie Ihre Unterlagen oder Ihren Notiz­ block dort auf Ihrem Stuhl platzieren.

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Ein Ablaufplan der Mediation

4.4 Phase 4: Begrüßung und Einstimmung Übersicht der Schritte in Phase 4: Begrüßung und Einstimmung

Begrüßung Sitzplätze einnehmen Gesprächsführung vorstellen und Gesprächsauftrag klären Teilnehmende vorstellen Gesprächsrahmen absichern Regeln und Prinzipien erklären … 

… oder erarbeiten

Ablaufplan visualisieren (optional!)

Begrüßung Wenn Sie zum Gespräch eingeladen haben, seien Sie als erste Person anwesend. Begrüßen Sie alle Beteiligten persönlich. Stellen Sie sich gegebenenfalls vor. Halten Sie Smalltalk. »Haben Sie gut hergefunden?« »Hatten Sie eine gute Anfahrt?« »Haben Sie einen Parkplatz in der Nähe gefunden oder sind Sie mit der Bahn hier?« Sitzplätze einnehmen Wenn Sie für bestimmte Personen Plätze vorgesehen haben, begleiten Sie diese zu den ausgewählten Plätzen. Sie können auch Namensschilder aufstellen, um eine gewünschte Sitzordnung zu erreichen. Für Sie selbst oder für Kolleginnen und Kollegen vorgesehene Sitzplätze können auch bereits durch Jacken, Taschen oder Schreibunterlagen besetzt werden. Eine freie Platzwahl kann hingegen schon erste Hinweise auf die Dynamik im Klientensystem geben. Auch das Rücken oder Versetzen von Stühlen kann gedeutet werden. Übernimmt die gesprächsführende Person hierbei die Moderation, können die Stühle auch so lange verschoben werden, bis alle Beteiligte einen guten Platz für sich und eine angemessene Distanz oder Nähe zueinander gefunden haben.

Phase 4: Begrüßung und Einstimmung173

Gesprächsführung vorstellen und Gesprächsauftrag klären Stellen Sie sich als Mediatorin oder Mediator, und damit als Gesprächsführung, vor und erklären Sie Ihre Funktion: »Mein Name ist … Ich bin …. Meine Arbeitsweise … « »Wir haben uns im Vorfeld darüber verständigt, dass ich für dieses Gespräch die Gesprächsführung übernehme. Das bedeutet, dass ich auf die Struktur des Gesprächs achte, die wichtigsten Ergebnisse auf Moderationskarten festhalte und sortiere. Diese Ergebnisse werde ich am Ende des Gesprächs fotografieren und Ihnen per E-Mail zur Verfügung stellen. Ich werde auch darauf achten, dass alle zu Wort kommen und dass wir ein konstruktives Gespräch führen. Wenn Ihnen irgendetwas auffällt, was ich dabei besser machen könnte oder worauf ich achten sollte, sagen Sie mir das bitte.« Sollten Sie einen eindeutigen Auftrag zur Gesprächsführung bzw. Mediation erhalten haben, können Sie kurz erläutern, wie es zu dem Auftrag gekommen ist. Hierdurch zeigen Sie von sich aus bereits Transparenz und Offenheit und legen die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit: »Ich wurde von Frau Komaneko gebeten, die Gesprächsführung (Moderation, Mediation, Konfliktklärung) zu übernehmen. Ich habe mir keine genaueren Informationen über den Anlass des Gesprächs (die Hintergründe des Konfliktes) geben lassen, damit hier alle mit den gleichen Voraussetzungen teilnehmen können. Nach welchen Regeln ich dieses Gespräch führen möchte, werde ich gleich gemeinsam mit Ihnen klären. Haben Sie jetzt bereits Fragen, die ich beantworten sollte, bevor wir fortfahren?« Sollte im Vorfeld nicht über eine Leitung des Gesprächs entschieden worden sein und sollten Sie sich dazu entschieden haben, diese Rolle zu übernehmen, kann Ihr Auftrag hierzu an dieser Stelle geklärt werden: »Ich denke, dass es hilfreich ist, wenn wir dieses Gespräch strukturiert gestalten. Ich würde hierzu gerne die Gesprächsführung übernehmen. Ist das für alle Anwesenden in Ordnung?« Diese Auftragsklärung und die nachfolgende Konkretisierung der Regeln und Prinzipien beziehen sich ausschließlich auf Ihre Rolle als Gesprächsführung. Wenn Sie selbst Themen zu besprechen haben und an der Umsetzung möglicher Maßnahmen, die im Verlauf des Gesprächs vereinbart werden, beteiligt sind, bietet es sich an, diesen doppelten Auftrag in kurzen Worten transparent zu machen: »Ich werde dieses Gespräch leiten, mich aber auch inhaltlich beteiligen. Ich sitze also in zwei Funktionen hier: als Moderatorin (Mediatorin) und

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Ein Ablaufplan der Mediation

beteiligte Person. Ich werde mein Bestes tun, beiden Rollen gerecht zu werden. Sollte mir dies nicht immer gelingen, bitte ich schon jetzt um Nachsicht. Wenn Ihnen im Verlauf des Gesprächs etwas auffällt, was ich anders machen könnte, machen Sie mich bitte darauf aufmerksam.« Teilnehmende vorstellen Sind die Anwesenden nicht miteinander bekannt, leiten Sie eine Vorstellungsrunde ein. Achten Sie darauf, dass nicht schon hierbei Inhalte oder Positionen vertreten werden. »Da sich noch nicht alle Anwesenden kennen, bitte ich Sie, sich kurz vorzustellen. Nennen Sie bitte Ihren Namen und in welcher Funktion Sie hier sind.« Gesprächsrahmen absichern Wenn die gegenseitige Vorstellung beendet und der allgemeine Gesprächs­auftrag geklärt ist, bedanken Sie sich, dass sich alle die Zeit genommen haben, um teilzunehmen. Wiederholen Sie noch einmal, wie lange das Gespräch dauern soll, und vergewissern Sie sich, dass alle Anwesenden auch so lange Zeit haben. »Wir haben vereinbart, das Gespräch bis 17 Uhr zu führen. Ich werde dafür sorgen, dass es pünktlich endet. Haben alle auch so lange Zeit oder muss jemand früher gehen?« »Es wurden in der vorherigen Abfrage mehrere Themen benannt, so dass ich davon ausgehe, dass wir nicht alle Themen besprechen können. Wäre es möglich, heute länger zu arbeiten? Andernfalls werde ich frühzeitig unterbrechen, um einen weiteren Termin zu vereinbaren. Was denken Sie?« Regeln und Prinzipien erklären … ­ … oder erarbeiten Bei jedem Gespräch sollten zumindest einige Regeln und Prinzipien benannt und zu diesen die Zustimmung der Beteiligten eingeholt werden, wozu ein Kopfnicken schon ausreichen kann. Hierbei handelt es sich um die prozessbezogenen Gesprächsziele (siehe Kapitel 3.7.3 »Prozessorientierung und Ergebnisorientierung«). Zielperspektive 5: Prozessbezogene Gesprächsziele In der Regel ist es ausreichend, die Prozessorientierung des Gesprächs auf der Ebene von Bedürfnissen und Werten (z. B. Vertraulichkeit) zu formulie­ ren und zu benennen, durch welche Handlungen und Maßnahmen (z. B. durch eine Vereinbarung über die genaue Form der Weitergabe von Infor­ mationen im Einzelfall) diese erreicht werden soll:

Phase 4: Begrüßung und Einstimmung175

• Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch das Gespräch erfüllt werden? • Mit welchen Handlungen und Maßnahmen (Bearbeitungsschritten, Gesprächsführungstechniken) wird das erreicht?

»Dieses Gespräch ist vertraulich. Das heißt, dass alles, was hier besprochen wird, nicht an Außenstehende weitergetragen wird. Wenn jemand über Ergebnisse oder Inhalte dieses Gesprächs informiert werden soll, werden wir das hier gemeinsam vereinbaren. Ist das für alle Anwesenden in Ordnung?« »Möchten Sie von Ihrer Seite aus noch etwas ergänzen?« Vor allem, wenn es sich um ein Konfliktklärungsgespräch handelt, sollten auch Prinzipien für den Verlauf des Gesprächs aufgestellt, gegebenenfalls gemeinsam entwickelt werden. »In dieser Mediation werde ich auf folgende Prinzipien achten: Fairness: Das heißt, ich werde darauf achten, dass alle Beteiligten ihre Anliegen und Sichtweisen äußern können. Respekt: Das heißt, ich werde eingreifen, wenn es zu Beleidigungen und Abwertungen kommt. Ergebnisoffenheit: Das heißt, dass hier grundsätzlich andere Lösungen möglich sind als diejenige, die Sie vielleicht bereits im Kopf haben. Alle Vereinbarungen werden am Ende einvernehmlich getroffen. Das heißt, dass Sie erst dann entscheiden, ob Sie ein hier gemeinsam erarbeitetes Ergebnis mittragen. Verschwiegenheit: Das heißt, dass alles, was hier gesagt und besprochen wird, nicht an andere Personen außerhalb des Kreises der hier Anwesenden weitergegeben wird. Auch das Fotoprotokoll, das ich nach dem Gespräch an alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer sende, ist als vertraulich zu behandeln. Vereinbarte Information anderer: Wenn einige Informationen aus diesem Gespräch an andere Personen weitergereicht werden sollen, werden die betreffenden Personen und Inhalte hier vereinbart.« »Gibt es noch etwas, was Sie von Ihrer Seite aus ergänzen möchten?« Gelegentlich, vor allem bei »heißen Konflikten«, die auch sehr emotional verlaufen können, ist es häufig erwünscht, die Prinzipien schriftlich zu vereinbaren. Hier ist es für die Prozessdynamik oft hilfreich, die Teilnehmenden direkt zu Beginn aktiv einzubinden und die Gesprächsregeln und Prinzipien gemeinsam von der Gruppe erarbeiten zu lassen. Bewährt hat sich hierbei folgende Fragestellung: »Was brauchen Sie, um hier heute gut miteinander arbeiten zu können?« Eine gute Frage zur Klärung der prozessbezogenen Gesprächsziele ist die Frage nach Ausschlusskriterien:

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Ein Ablaufplan der Mediation

»Was sollte während dieser Mediation auf gar keinen Fall passieren?« »Was wäre das Schlimmste, das in diesem Gespräch passieren könnte?« »Was müsste ich hier als Gesprächsführung tun, damit Sie das Gespräch beenden und schreiend rausrennen?« Die Teilnehmenden erleben durch eine gemeinsame Festlegung der Spielregeln schon in einer sehr frühen Phase eine verfahrensbezogene Bedürfnisklärung. Das gibt der Mediatorin oder dem Mediator die Gelegenheit, die Beteiligten bezogen auf zumeist einfachere Themen wie Ergebnisoffenheit, Vertraulichkeit, Neutralität mit systemischen Vorgehensweisen und den Prinzipien der Mediation vertraut zu machen. Es handelt sich quasi um eine »Mini-Mediation«, die bereits die wesentlichen Phasen beinhaltet, wie Themen und Bedürfnisse benennen, Maßnahmen entwerfen und Vereinbarungen treffen. Dadurch wird, wenn dieser Punkt ernsthaft und hinreichend ausführlich bearbeitet wird, beispielhaft der gesamte Prozess einer Mediation durchlaufen. Auf diese Erfahrung, dass Einigungen möglich sind, kann im Laufe der Mediation immer wieder Bezug genommen werden. Moderations-Tipp 12: Verantwortung teilen Damit die Teilnehmenden nicht von Ihnen erwarten, dass Sie allein auf die Einhaltung aller Regeln und Prinzipien achten, bietet es sich an, sie zur aktiven Mitarbeit aufzufordern. »Sollten Sie feststellen, dass vereinbarte Regeln oder Prinzipien nicht beachtet werden, machen Sie mich bitte darauf aufmerksam. Wir können dann besprechen, was getan werden kann, um das zu beheben. Machen Sie sich dann bitte direkt bemerkbar, so dass noch etwas verbessert wer­ den kann, und warten Sie nicht bis zum Ende des Gesprächs damit!« Durch diese Aufforderung vermeidet man in der Regel, dass eine »End­ abrechnung« erfolgt, bei der eine Teilnehmerin oder ein Teilnehmer erst zum Schluss gesammelt wiedergibt, was aus ihrer oder seiner Sicht alles schiefgelaufen ist.

Ablaufplan visualisieren (optional!) Wenn man als Gesprächsführung den Ablauf der Mediation transparent machen möchte, können die einzelnen Phasen erläutert werden. Zur Unterstützung können die Phasen bereits auf einem Flipchart aufgeschrieben sein, welches man an die Wand hängt. Um zu visualisieren, in welcher Phase man sich gerade befindet, kann ein Pfeil als Markierung an die Phase geheftet werden, die gerade bearbeitet wird.

Phase 4: Begrüßung und Einstimmung177

»Bei der Begrüßung und Einstimmung sind wir gerade. Als nächstes folgt die Themensammlung. Dabei werden nur die Überschriften der Themen gesammelt, über die hier gesprochen werden soll. Dann entscheiden Sie, mit welchem der benannten Themen wir beginnen. Zu diesem Thema wird dann die Sichtweise jedes Anwesenden gehört. Dann werden zu diesem Thema die Wünsche und Bedürfnisse der Anwesenden erfragt. Wenn auch das geschehen ist, werden gemeinsam Lösungen gesammelt, aus denen abschließend eine Vereinbarung erarbeitet wird. Es werden auch ein Zeitpunkt und eine Methode festgelegt, um zu überprüfen, ob die Umsetzung der Vereinbarung die erhoffte Wirkung zeigt. Wenn diese Phasen abgeschlossen sind, kann das nächste Thema der Sammlung bearbeitet werden.«

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Ein Ablaufplan der Mediation

4.5 Phase 5: Themensammlung Übersicht der Schritte in Phase 5: Themensammlung

Bereits eingereichte Themen aufdecken Entscheiden, wer beginnt, Themen zu benennen Themen sammeln, paraphrasieren und visualisieren Entscheiden, wer fortfährt, Themen zu benennen Eigene Themen benennen (nur als beteiligte Gesprächsführung!) Themensammlung abschließen und würdigen

Diese Phase dient dazu, alle Themen zu sammeln, über die die Beteiligten miteinander sprechen wollen. Hierbei ist darauf zu achten, dass zunächst nur Themen benannt werden, ohne dass die Beteiligten schon etwas zu den Inhalten äußern. »Zu Beginn möchte ich gerne die Themen sammeln, über die Sie hier sprechen möchten. Ich bitte Sie, nur die Überschriften zu benennen. Ich halte die benannten Themen dann auf Moderationskarten fest und lege sie hier vor uns auf den Tisch. Dann werde ich gemeinsam mit Ihnen die Karten sortieren und Sie werden entscheiden, mit welchem Thema wir beginnen.« Bereits eingereichte Themen aufdecken Wurden bereits vor dem Termin Themen benannt, können diese auf Moderationskarten vorbereitet sein und vorgestellt werden. Es sollte dann auch transparent gemacht werden, welcher der Beteiligten das Thema eingereicht hat. Wurden vorher Themen benannt, können an dieser Stelle auch eigene Themen eingebracht werden. Es wird dann um weitere Themen und Ergänzungen gebeten. »Sie wurden im Einladungsschreiben darum gebeten, Themen für diese Besprechung zu benennen. Diese werde ich zunächst vorstellen. Dann können Sie noch weitere Themen ergänzen. Anschließend entscheiden wir über die Reihenfolge der Bearbeitung.« Wurde bereits vorher eine Tagesordnung erstellt, kann diese abgestimmt und ergänzt werden. Hierdurch spart man sich die nachfolgenden Schritte der Themensammlung und auch die Festlegung der Bearbeitungsreihenfolge. Sie können dann mit dem Schritt »Den nächsten Schritt vereinbaren« in Phase 6 fortfahren.

Phase 5: Themensammlung179

Bei der Aufdeckung bereits eingereichter Themen können Themen benannt worden sein, die nicht hinreichend konkret formuliert sind. Hier muss gegebenenfalls noch eine Konkretisierung herausgearbeitet werden. »Herr Berg, zu dem Thema ›Schweigepflicht‹, hätte ich noch Fragen, worum es dabei genau gehen soll. Das würde ich gerne noch mit Ihnen gemeinsam konkretisieren, wenn Sie mit der Benennung weiterer Themen dran sind. Ist das okay?« Mediations-Tipp 6: Nur einer redet und die anderen hören zu In den ersten Phasen der Konfliktklärung (Phase 5, 7 und 8) ist es ein Leit­ prinzip, dass immer nur eine Person spricht und die anderen nur zuhören. Das bedeutet, dass die Gesprächsführung darauf achten muss, mit nur einer Person zu sprechen und die anderen beim Zuhören zu unterstützen. Hierzu müssen Zwischenrufe, Unterbrechungen und Einmischungen wert­ schätzend unterbunden werden: »Ich kann verstehen, dass Sie sich dazu gerne äußern möchten. Aber wir sind noch in der Phase der Themensammlung und jetzt ist noch, wie ver­ einbart, Frau Janßen an der Reihe, ihre Themen zu benennen. Sie haben dann auch ausreichend Zeit, Ihre Themen zu benennen. So lange bitte ich Sie um Geduld.« Wenn Störungen und Zwischenrufe überhandnehmen, kann der betreffenden Person beispielsweise ein Sitzplatz außerhalb des Gesprächs­ kreises angeboten werden, von dem aus es ihr leichter fällt, der Themen­ sammlung anderer Beteiligter zuzuhören. Es kann auch hilfreich sein, eine Pinnwand als »Sichtschutz« zwischen zwei Konfliktparteien aufzustellen, um gegenseitige Anfeindungen zu reduzieren. Diese doch recht strik­ ten Interventionen müssen sehr wertschätzend vermittelt werden, da nicht der Eindruck erweckt werden soll, dass jemand ausgeschlossen oder bestraft werden soll. Es sollte immer sichergestellt werden, dass jede Seite den Ausführungen der jeweils anderen zuhört. »Ich kann gut nachvollziehen, dass Sie allein schon die Benennung der Themen sehr aufwühlt. Ich möchte aber sicherstellen, dass nur einer von Ihnen redet und der andere zuhört. Vielleicht darf ich Sie bitten, dort drüben mit Ihrem Stuhl Platz zu nehmen. Vielleicht hilft Ihnen die räum­ liche Distanz dabei, nur zuzuhören, ohne direkt etwas dazu sagen zu müssen. Oder haben Sie eine andere Idee, wie wir die Sitzordnung ver­ ändern könnten, damit es Ihnen leichter fällt zuzuhören, ohne sich selbst zu beteiligen?« In dieser Phase ist es wichtig Diskussionen der Teilnehmenden unter­ einander zu vermeiden. Ziel ist es, dass die Mediatorin oder der Mediator

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Ein Ablaufplan der Mediation

immer nur Zwiegespräche mit einer teilnehmenden Person führt, wäh­ rend die anderen zuhören. Dies kann auch durch Ich-Botschaften an die Gruppe gewährleistet wer­ den, indem die Mediatorin oder der Mediator die eigenen Bedürfnisse benennt und darum bittet nur zuzuhören: »Bitte geben Sie mir Gelegenheit, zu verstehen, was Herr Weiherstall gerade an Themen vorstellt. Danke. Herr Walter, bitte könnten Sie mir noch einmal kurz erklären, worauf genau Sie das Thema beziehen, damit ich das richtig notieren kann.« »Ich würde gerne verstehen, was genau Frau Okten damit meint. Womöglich ist das für Sie alle bereits klar und Sie haben das Bedürfnis, etwas dazu zu sagen oder zu erwidern. Ich möchte Sie aber darum bit­ ten zunächst nur zuzuhören. Vielleicht können Sie dadurch auch noch etwas Neues oder Anderes hören. Vielleicht eine Facette oder Nuance, die Sie vorher nicht wahrgenommen haben.«

Entscheiden, wer beginnt, Themen zu benennen Der nächste Schritt dieser Phase besteht in der Entscheidung, welcher der Beteiligten mit dem Benennen von Themen beginnen soll: »Wer von Ihnen möchte gerne mit dem Benennen von Themen beginnen?« Erklären sich einer oder gar mehrere der Beteiligten hierzu bereit, sollte um Erlaubnis gefragt werden, wer von ihnen beginnen soll. »Ist es für die anderen in Ordnung, wenn Herr Bayrak beginnt?« »Sie haben sich beide gemeldet, wer von Ihnen beiden möchte beginnen? […] Ist einer von Ihnen bereit, dem anderen den Vortritt zu überlassen?« Moderations-Tipp 13: Entscheidung herbeiführen Die Frage, wer in einer bestimmten Phase anfängt, wird im Verlauf eines Gesprächs häufiger gestellt. Die Gesprächsführung sollte nie eigen­ mächtig die Entscheidung darüber treffen, wer anfängt, und sollte auch nicht bei einer einmal entstandenen Reihenfolge bleiben. Über die Reihenfolge sollte immer wieder neu entschieden werden. Dadurch wird vermieden, dass sich Beteiligte bevorzugt oder benachteiligt fühlen. Können sich mehrere Beteiligte, die gern beginnen wollen, nicht einig werden, wer anfängt, können Sie vorschlagen, eine Münze zu werfen, Lose oder Streichhölzer zu ziehen. Auch hierbei sollte um Erlaubnis gefragt werden: »Wenn Sie sich so nicht einig werden, können wir es darüber ent­ scheiden, dass ich eine Münze werfe. Wäre das in Ordnung? Wer hätte

Phase 5: Themensammlung181

gerne Kopf, wer Zahl? […] Wenn Frau Jurek gerne Kopf haben möchte, ist es für Sie dann in Ordnung, wenn Sie Zahl nehmen?« Einer Gesprächsführung kann für eine gute Einigung wenig Schlimmeres passieren, als parteiisch zu erscheinen. Dies gilt in besonderem Maße für konflikthafte Gespräche, wie sie in der Mediation stattfinden.

Themen sammeln, paraphrasieren und visualisieren Wenn dann der erste Teilnehmende beginnt, Themen zu benennen, können diese (lösungsorientiert) paraphrasiert und auf Moderationskarten festgehalten werden. Für die genauen Formulierungen kann um Erlaubnis gefragt werden. »Sie haben nun drei Themen benannt. Ich wiederhole sie noch einmal: […] Soll ich das so auf Moderationskarten schreiben? […] Welche Themen möchten Sie noch besprechen?« Die Paraphrase des Themas, die dann auf einer Moderationskarte visualisiert wird, sollte hinreichend konkret sein. Sind die Themen zu allgemein formuliert, kann ihre Bearbeitung sehr ausufern und es ist nicht abschätzbar, worum es überhaupt gehen soll. Allzu abstrakte oder allgemeine Themen stellen eine implizite Einladung dar, alle möglichen Teilaspekte darunter zu verstehen, auch wenn diese Teilaspekte vielleicht eigenständige Themen darstellen. Eine gute Richtlinie ist es, dass die Formulierung eines Themas aus mindestens drei Wörtern bestehen sollte. Das Thema kann personenbezogen, sächlich, räumlich oder zeitlich konkretisiert werden. Hier ein Beispiel, das verdeutlicht, was sich alles hinter einem allgemeinen Thema verbergen kann (Tabelle 10). Tabelle 10: Beispiele für Konkretisierungen eines Themas Allgemeines Thema

personen­ bezogen konkretisiert

sächlich konkretisiert

räumlich konkretisiert

zeitlich konkretisiert

Dienstplan­ gestaltung durch Frau Hellbig

Dienstplan­ gestaltung: Umgang mit den Wünschen der Mitarbeitenden

Dienstplangestaltung: Einstellung ins Netz

zeitliche Einteilung der Pausenaufsicht Zeitraum des Dienstplanes (eine Woche oder ein Monat)

Dienstplangestaltung für Ariane

Gleichbehandlung im Rahmen der Dienstplan­ gestaltung

Dienstplangestaltung am Standort Hannover

Pausenzeiten der Nachtwachen in der Dienstplan­ gestaltung

Dienstplan­ gestaltung

182 Allgemeines Thema

Ein Ablaufplan der Mediation personen­ bezogen konkretisiert

sächlich konkretisiert

räumlich konkretisiert

zeitlich konkretisiert

Verbindlichkeit der Dienstplangestaltung

Aufbewahrung der Dienstpläne in der Zentrale

Zeitlicher Vorlauf für die Dienstplan­ gestaltung

Dienstplangestaltung: Umgang mit häufigen kurzfristigen Krankmeldungen von Frau Meyer

Auslage der Dienstpläne zur Einsichtnahme

Dienstplangestaltung nach Geltung der neuen Betriebsvereinbarung

Beteiligungsrechte des Betriebsrats im Rahmen der Dienstplangestaltung

Dienstplangestaltung in den Nebenstellen während der Urlaubszeit

Einsatz von Aushilfen im Rahmen der Dienstplan­ gestaltung Dienstplan­ gestaltung

Allgemeines Thema

personen­ bezogen konkretisiert Politische Äußerungen von Herrn Arndt

Demokratie und Mit­ bestimmung

sächlich konkretisiert Demokratie als Schwerpunkt im Fortbildungsprogramm

räumlich konkretisiert Abstimmung über Teilnahme an Projekten

zeitlich konkretisiert Probeweise Einführung demokratischer Prozesse im Unternehmen

Einrichtung eines Gremiums mit Mitarbeiterbeteiligung für die Bewertung von Verbesserungsvorschlägen

Ausweitung der Fristen für die Beteiligung der Mitarbeitervertretung in den Filialen

Mitbestimmung des Personalrats

Einrichtung von Diskussionsforen in jeder Abteilung für neue Grundlagenentscheidungen

Planung des Sommerfests durch den Festausschuss im Rahmen eines festgelegten Budgets

Die Benennung des Themas »Dienstplangestaltung« beinhaltet so viele mögliche Unterthemen, dass es schwer ist abzuschätzen, was genau besprochen werden soll. Es lässt sich sicherlich nicht vermeiden, dass Themen bei ihrer Bearbeitung weiter ausdifferenziert werden, aber eine vorherige Konkretisierung in der Phase der Themensammlung vermeidet, dass ein Thema zu einer Art Wundertüte wird, in der sich viele unerwartete Inhalte wiederfinden.

Phase 5: Themensammlung183

»Wenn Sie sagen, dass Sie über die Dienstplangestaltung sprechen wollen, worüber genau wollen Sie dabei sprechen?« »Wenn Sie sagen, Ihr Thema ist ›Gerechtigkeit im Betrieb‹, auf welche Bereiche genau bezieht sich diese Gerechtigkeit?« »Sie sagen, das Thema sei ›Ökologisches Bewusstsein‹, welche Personen, Orte oder Situationen haben Sie dabei im Sinn?« Es kommt vor, dass Gesprächsbeteiligte sehr allgemeine Themen benennen aus Angst, einer anderen beteiligten Person zu nahe zu treten. Auch kommen Verallgemeinerungen vor wie »Arbeitsverhalten einiger Kollegen«, wobei zumindest die Person, die das Thema benennt, bereits bestimmte Kollegen vor Augen hat, sie diese jedoch nicht explizit benennen will. Eine Konkretisierung des Themas sollte immer hinreichend sein, nicht umfassend. Eine Formulierung, wie »Einsatz von Frau Müller im Frühdienst letzten Mittwoch in Abteilung A durch den Abteilungsleiter, nachdem Herr Walter sich morgens um 6.00 Uhr krankgemeldet hatte« wäre zwar in allen möglichen Bereichen (personenbezogen, sächlich, räumlich oder zeitlich) konkretisiert, stellt aber wahrscheinlich nicht das Thema dar, über das gesprochen werden soll, sondern beschreibt den Anlass, sich zu besprechen: »Welche Themen haben Sie?« »Einsatz von Frau Müller im Frühdienst letzten Mittwoch in Abteilung A durch den Abteilungsleiter, nachdem Herr Walter sich morgens um 6.00 Uhr krankgemeldet hatte.« »Und was ist Ihr Thema dabei? Wollen sie den Hergang noch einmal klären, oder geht es Ihnen darum, zukünftig Krankheitsvertretungen oder kurzfristige Einsätze anders zu regeln?« »Eigentlich geht es darum, dass so etwas nicht wieder passiert.« »Wäre das Thema dann vielleicht ›Vermeidung von unfreiwilligen Einsätzen bei plötzlichen Ausfällen‹ oder ›Berücksichtigung von Mitarbeiterwünschen bei der Dienstplangestaltung oder Regeln für den Umgang mit kurzfristigen Ausfällen‹?« »›Regeln für den Umgang mit kurzfristigen Ausfällen‹ finde ich gut. Das ist mein Thema.« »Gut, dann schreibe ich das auf. Welche Themen haben Sie noch?« Die Aufgabe der Gesprächsführung besteht in dieser Phase darin, die Beteiligten aufmerksam durch gezielte Fragen und auch durch Vorschläge bei der Formulierung ihrer Themen zu unterstützen. Dies gilt vor allem, wenn keine Themen benannt werden, sondern bereits sehr einseitig auf spezifische Maßnahmen abgezielt wird, etwa durch Formulierungen wie »Gudruns Fortbildungsbedarf«, »Schulung des Teams in Gewaltfreier Kommunikation« oder »Fortbildung der Führungskräfte in Mediation«. Die hinter den Maßnahmen versteckten Themen sind oft andere, auf welche die in der Themenformulierung enthaltenen Maß-

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Ein Ablaufplan der Mediation

nahmen nur eine mögliche Reaktion darstellen; z. B. könnten die Themen der aufgeführten Beispiele lauten: »Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter des Teams«, »Gesprächsführung im Team« oder »Umgang der Führung mit Konflikten«. Die Gesprächsführung sollte die Teilnehmenden bei der Verallgemeinerung oder Konkretisierung ihrer Themen unterstützen, ohne zu sehr zu drängen. Bei unklaren Formulierungen reicht es in der Regel, gezielte Fragen zu stellen und Formulierungsvorschläge einzubringen. Moderations-Tipp 14: Zeit lassen – Teil I Alles, was zuerst gesagt wird, was Teilnehmenden sofort einfällt, ist das Offensichtliche. Verdeckte und tiefgründige Themen und Beiträge werden erst nach einer gewissen Zeit bewusst. Machen Sie daher immer, wenn Sie nach weiteren Themen fragen, eine Pause. Nachdenken braucht Zeit. Vor allem, wenn man auf Themen kommen möchte, die nicht offensichtlich oder selbstverständlich sind. Suchen Sie hierfür ein gutes Maß, das zu Ihrem Gesprächsführungsstil passt. Zählen Sie beispielsweise, nachdem Sie eine Frage gestellt haben, innerlich langsam von »1« bis »10«, bevor Sie weiterreden.

Es sollte bei der Themensammlung unterbrochen werden, wenn die Teilnehmerin oder der Teilnehmer bereits beginnt, über das Thema zu reden. »Ich kann es verstehen, dass Sie jetzt direkt etwas zu dem Thema sagen möchten. Aber jetzt sammle ich erst noch die Themen. Bitte benennen Sie nur Überschriften für Ihre Themen. Sie müssen noch nichts dazu erzählen. Dazu haben Sie später ausreichend Gelegenheit.« Moderations-Tipp 15: Farbe bekennen Wollen Sie alle Themen als gleichberechtigt und zunächst wertfrei und neutral aufnehmen, verwenden Sie weiße Moderationskarten. Im Hinblick auf die Visualisierung in den nachfolgenden Phasen, bietet es sich an, sechs Bereiche farblich voneinander zu unterscheiden: • Themen = weiße Moderationskarten, • Probleme = rote Moderationskarten, • Ressourcen = gelbe Moderationskarten, • Bedürfnisse und Werte = blaue Moderationskarten, • Handlungsideen und Maßnahmen = grüne Moderationskarten, • offene Fragen = orange Moderationskarten. Es sollte vermieden werden, Themen oder Beiträge verschiedener Per­ sonen oder Gruppen mit verschiedenen Farben zu unterscheiden. Ver­ meiden Sie es auch, durch die Farben Wertungen zu symbolisieren, wie

Phase 5: Themensammlung185

»sehr wichtig«, »wichtig«, »weniger wichtig«. Denn in dieser Phase wird nur gesammelt. Die Teilnehmenden werden in der nächsten Phase selbst eine Priorisierung vornehmen. Bei der Themensammlung werden oft schon Bedürfnisse oder Handlungs­ ideen benannt. Die Gesprächsführung kann zum einen nach den dahinter­ liegenden Themen fragen und diese dann auf weißen Moderationskarten notieren, zum anderen können Bedürfnisse bereits auf blauen und Hand­ lungsideen auf grünen Moderationskarten festgehalten und dann in den entsprechenden Phasen eingebracht werden. Sie können bis zu ihrer Bearbeitung auf einem mit »Parkplatz« gekennzeichneten Flipchart visua­ lisiert werden; oft sind die Teilnehmenden dann bereit, diesen Aspekt vor­ erst ruhen zu lassen.

Entscheiden, wer fortfährt, Themen zu benennen Ist der erste Teilnehmende mit der Benennung von Themen fertig, wird entschieden, welche Person als nächstes Themen benennt. »Wenn Sie dann Ihre Themen benannt haben, würde ich gerne mit der nächsten Person weitermachen. Sie können währenddessen in Ruhe zuhören und haben am Ende noch einmal die Gelegenheit, etwas zu ergänzen, wenn Ihnen noch etwas in den Sinn kommt. Wer möchte gerne weitermachen?« Moderations-Tipp 16: Einbeziehen Abwesender – Teil I Bei vielen Gesprächen können zentrale Personen nicht teilnehmen oder sind aus anderen Gründen nicht anwesend. An vielen Mitarbeiter­ gesprächen ist beispielsweise die Geschäftsführung nicht beteiligt. In einer solchen Situation können andere Beteiligte gefragt werden, wel­ che Themen diese benennen würden, wenn man sie fragen würde (siehe Kapitel 3.5.5 »Zirkuläre Fragen«): »Stellen Sie sich vor, die Geschäftsführung säße jetzt hier bei uns und ich würde sie fragen, welches Thema sie hier noch gerne besprechen würde. Was würde sie möglicherweise sagen?« »Was noch?« »Und Sie, was ist Ihre Idee, was die Geschäftsführung sagen würde?« Zur Verdeutlichung der Notwendigkeit, auch die Sichtweisen abwesender Personen einzubeziehen, kann für diese Personen auch ein eigener leerer Stuhl in den Kreis gestellt werden. So wird sichtbar, wer eigentlich noch zu dem Gesprächsthema gehört und eventuell einen wichtigen Beitrag leisten könnte. Diese abwesende Person kann dann über zirkuläre Fra­ gen einbezogen werden. Es ist auch möglich, dass andere Teilnehmende abwechselnd den Stuhl einer abwesenden Person einnehmen und dann aus dieser Position heraus für sie sprechen.

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Ein Ablaufplan der Mediation

Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass der freie Stuhl gezielt und bewusst eingenommen wird, um eine Aussage aus der betreffenden Posi­ tion heraus zu treffen. Es sollte auch klar sein, dass dies immer nur eine hypothetische Fürsprache sein kann, also eine Annahme darüber, was eine andere Person beitragen könnte.

Eigene Themen benennen (nur als beteiligte Gesprächsführung!) Wenn alle anderen beteiligten Personen ihre Themen benannt haben, können Sie als beteiligte Gesprächsführung Ihre eigenen Themen ergänzen. Vertrauen Sie immer schon auf die »Intelligenz der Gruppe«. Die meisten Themen, die Ihnen wichtig sind, werden wahrscheinlich ohnehin von anderen Beteiligten benannt. Und wenn Sie dann noch einige Themen ergänzen, wirkt dies nicht mehr so massiv als würden Sie Ihre Themen direkt zu Beginn aufzählen. Wenn Sie selbst an Themen und deren Bearbeitung beteiligt sind, sollten Sie bereits im Vorfeld die dazugehörenden Überschriften im Kopf haben. Bei der »Gesprächsvorbereitung« in Phase 1 haben Sie diese im Zuge der Selbstklärung bereits reflektiert. Vermeiden Sie es aber, diese schon vorher auf Moderationskarten zu notieren und dann nur noch auszulegen. Das kann den Eindruck erwecken, Sie wären – in dieser Funktion als beteiligte Person – nicht mit den anderen Teilnehmenden gleichgestellt. Zudem kann es sein, dass sich Ihre Themen durch den bisherigen Gesprächsverlauf noch verändern und Sie sind dann flexibler, wenn Sie die Themen erst zu diesem Zeitpunkt im Prozess aufschreiben. Beratungs-Tipp 2: Themen aus Beratersicht Sind Sie beratend tätig und haben keine eigenen Themen, können Sie mögliche Themen, die für die Ratsuchenden wichtig sein könnten, als Option anbieten (siehe Kapitel 3.5.1 »Erlaubnisfragen«): »Ich könnte mir denken, dass es auch hilfreich sein könnte, über … zu sprechen. Was denken Sie?« »Andere Teams, die mit ähnlichen Anliegen kommen, interessieren sich auch für … Wäre das für Sie auch ein Thema?« »Bei einer anderen Familie, die ein ähnliches Anliegen hatte, kam auch … zur Sprache. Denken Sie, das könnte für Sie auch interessant sein?«

Themensammlung abschließen und würdigen Wenn alle Beteiligten ihre Themen benannt haben, sollte abschließend noch einmal nach Ergänzungen gefragt werden: »Sie hatten jetzt alle die Gelegenheit, Ihre Themen zu benennen. Schauen Sie bitte noch einmal, ob etwas fehlt und ob Sie etwas ergänzen möchten. Wenn nicht, möchte ich die Themensammlung jetzt abschließen.«

Phase 5: Themensammlung187

Sind die letzten Ergänzungen hinzugefügt und will niemand mehr etwas zur Themensammlung beitragen, können sie zur nächsten Phase übergehen. Zunächst sind die Themen nur notiert und liegen in unsortierter Form vor (Abbildung 23).

Abbildung 23: Eine Themensammlung

Zu diesem Schritt gehört es auch, die Mühen, die eine Themensammlung mit sich bringt und die Ergebnisse, die dabei erzielt wurden, wertzuschätzen: »Dieser erste Schritt ist für eine Klärung bereits äußerst hilfreich: Es sind nun alle Themen benannt, die Sie miteinander klären wollen. Ich bedanke mich für die Konzentration und Ruhe, mit der Sie die Formulierung der Themen auf den Punkt gebracht haben.« Moderations-Tipp 17: Zeit lassen – Teil II Es kommt in den meisten Gesprächen zu Situationen, in denen die Gesprächsführung den Eindruck gewinnt, dass die Zeit für die Bearbeitung aller für eine Klärung notwendigen Schritte knapp wird. Es kann dann pas­ sieren, dass Sie unter Zeitdruck geraten, weil Sie das Gespräch gern mit einer Vereinbarung abschließen möchten. Der größte Fehler jedoch, den Sie begehen können, ist es, die Phasen abzukürzen oder zu beschleunigen. Gehen Sie nach der Devise vor: »Das Gespräch dauert so lange, bis es zu Ende ist. Und in dieser Zeit schafft die Gruppe das, was sie schafft.«

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Ein Ablaufplan der Mediation

Es kann auch passieren, dass Sie in einem Gespräch nur bis zum Abschluss der Themensammlung kommen, da besonders viele Themen benannt werden, die Themensammlung viel Zeit in Anspruch nimmt oder die Benennung der Themen schon sehr konflikthaft verläuft. Sie schließen das Gespräch dann zeitgerecht ab und vereinbaren einen neuen Termin oder eine andere Art der weiteren Bearbeitung. Sparen Sie Zeit, indem Sie die Teilnehmenden bei der Einhaltung der Regeln unterstützen (»Eine Person redet, die anderen hören zu«) und dafür Sorge tragen, dass die in einer bestimmten Phase zu erledigende Aufgabe bearbeitet wird (»Ich bitte Sie darum, zunächst nur Themen zu benennen und noch nichts dazu zu erläutern«). Alles, was Sie tun, um eine Phase abzukürzen, kann im weiteren Verlauf dazu führen, dass Sie einen »Nachschlag« bekommen (»Und das wich­ tigste Thema haben wir noch gar nicht benannt …«, »Jetzt fällt mir doch noch etwas ein!«).

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären189

4.6 Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären Übersicht der Schritte in Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären

Themen sortieren (clustern) Bearbeitungsrahmen prüfen Bearbeitungsreihenfolge festlegen Gesprächsziele klären und Gesprächsauftrag konkretisieren Vorgehensweise vereinbaren oder vorschlagen

In dieser Phase der Mediation wird Ordnung in die gesammelten Themen gebracht. Sie werden zusammenhängend Themenkomplexen zugeordnet und in eine Bearbeitungsreihenfolge gebracht. Für das zur Bearbeitung ausgewählte Thema werden Ziele, Auftrag und Vorgehensweise geklärt. Themen sortieren (clustern) Die Themen sollten durch die Mediatorin oder den Mediator sortiert werden. Dies einer anderen Person zu überlassen, würde ihr eine Machtposition zuweisen, wodurch die Allparteilichkeit gefährdet wäre. Diese Sortierung sollte hinsichtlich der Frage nach inhaltlichen Zusammenhängen der Themen erfolgen. Die thematische Struktur, die die Gesprächsführung entwirft, sollte immer als Vorschlag unterbreitet werden. Das setzt voraus, dass die Mediatorin bzw. der Mediator immer auch bereit sein muss, Anregungen der Teilnehmenden aufzugreifen und in Absprache mit der Gruppe einzubeziehen. Es bietet sich an, mit Erlaubnisfragen zu arbeiten, um eine vorgeschlagene Struktur von den Teilnehmenden absichern zu lassen: »Ich denke, dass diese drei Themen zusammengehören. Denken Sie auch, dass sie gemeinsam bearbeitet werden können?« Ein Themen-Cluster sollte nur eng miteinander verbundene Themen beinhalten, so dass ein späteres »Springen« zwischen den Themen des Clusters vermieden wird. Wenn die Themen in zusammenhängende Themenkomplexe sortiert wurden, ergibt sich automatisch eine Reduzierung der zu besprechenden Themenbereiche und die thematische Struktur wird übersichtlicher (Abbildung 24).

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Ein Ablaufplan der Mediation

Abbildung 24: Eine Themen-Landkarte mit mehreren Themen-Clustern

Bearbeitungsrahmen prüfen Bevor ein Thema bzw. ein Themen-Cluster weiter bearbeitet werden kann, sollte die Gesprächsführung sicherstellen, dass auch alle relevanten Personen, die zu einer erfolgreichen Besprechung des Themas benötigt werden, anwesend sind. Ein Thema, das aufgrund des Fehlens einer zentralen Person nicht besprochen werden kann, sollte vorerst auch nicht besprochen werden. Dies gilt insbesondere bei konflikthaften Themen, wenn eine direkt am Konflikt beteiligte Person nicht anwesend ist. In diesem Zusammenhang hat sich auch die Mediation mit stellvertretenden Personen einen Namen gemacht. In solch einer Stellvertretermediation ist es üblicherweise so, dass nur eine der beiden Konfliktparteien anwesend sein muss. Entsprechend wird in der Mediation nur mit der einen Konfliktpartei gearbeitet und eine andere Person – es kann sogar die Mediatorin oder der Mediator selbst sein – geht dann in die Stellvertretung für die nicht anwesende Person. Die Methode wurde ursprünglich von Katharina Sander und Christoph Hatlapa entwickelt (Stoldt, 2009). Hierbei handelt es sich jedoch um eine Spezialform der Mediation, die explizit geübt und trainiert werden sollte, bevor sie eingesetzt wird. Als Grundsatz kann gelten: Je allgemeiner und umfassender ein Thema formuliert ist, desto mehr Personen sind von möglichen Entscheidungen betroffen und sollten gegebenenfalls beteiligt werden.

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären 191

Aus diesem Grund wird in der Phase der Themensammlung schon darauf geachtet, den passenden Grad der Konkretisierung zu paraphrasieren: Geht es um ein Thema, dass nur einige Personen bzw. eine klar definierbare Gruppe von Menschen betrifft, wie eine Familie, eine Schulklasse, ein Team, einen Stadtteil? Grundsätzlich sollte gefragt werden: Welche Personen sind die relevanten Gesprächspartner, die einbezogen werden sollten? Die Personen, die einbezogen werden sollten, können dies jedoch nur, wenn sie Interesse an der Teilnahme haben, denn hier greift das Prinzip der Freiwilligkeit in der Mediation. Wenn relevante Personen nicht teilnehmen möchten, können andere Möglichkeiten der Konfliktklärung oder Beratung für die anderen beteiligten Personen gefunden werden, wie beispielsweise ein Coaching, ein individuelles Konfliktklärungsgespräch, eine Stellvertreter-Mediation oder eine Systemaufstellung (Daimler, 2008). Weitere Hinweise finden Sie in Kapitel 5.3 »Was mache ich, wenn mit zentralen Personen kein Termin zustande kommt?« beschrieben. Moderations-Tipp 18: Delegation Bei Themen, die nicht »hier und heute« besprochen werden sollen, kön­ nen Sie einen Teilnehmerkreis und einen Zeitpunkt für die Besprechung vereinbaren. Delegieren Sie die Bearbeitung von Themen. Auch kann festgelegt werden, bis wann, von wem, an welchem Ort und zu welchem Anlass über die Ergebnisse der Besprechung berichtet wird. Vor allem bei Themen, die nur einige der Anwesenden betreffen, sollte entschieden werden, ob diese überhaupt unter Beteiligung der übri­ gen Teilnehmenden besprochen werden sollen. Gegebenenfalls können zunächst Themen besprochen werden, die alle Anwesenden betreffen. Im Anschluss können die Personen sich verabschieden, die an den weiteren Themen nicht beteiligt sind, und die übrigen haben dann die Möglichkeit, ihre Themen ohne weitere Zuschauer zu klären. Wenn Sie feststellen, dass zur Bearbeitung eines Themas Fachwissen oder Kompetenzen fehlen, klären Sie, wie diese eingeholt werden können. Ent­ weder kann das fehlende Wissen recherchiert werden oder es kann eine fachkundige Person zu diesem oder einem neu zu vereinbarenden Termin hinzugeladen werden.

Mediations-Tipp 7: Terminieren Wenn ein Thema benannt wird, das absehbar sehr konflikthaft ist und von dem Sie denken, dass es in dem gewählten Gesprächsrahmen nicht zielführend besprochen werden kann oder dass die Besprechung sehr emotional und aggressiv werden könnte, können Sie anregen, einen gesonderten Termin für dieses Thema zu vereinbaren. Sind Sie selbst beteiligt, sollte gegebenenfalls angeregt werden, diesen Termin durch eine unabhängige Person leiten zu lassen.

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Ein Ablaufplan der Mediation

Bearbeitungsreihenfolge festlegen Die Themen-Cluster werden grundsätzlich nacheinander bearbeitet und nie gleichzeitig. Das heißt, dass ein Themenbereich ausgewählt wird und dieser bis zum Ende von Phase 11 besprochen wird, bevor mit dem nächsten Themenbereich weitergearbeitet wird. Hierzu muss entschieden werden, in welcher Reihenfolge die Themen bearbeitet werden sollen, zumindest, mit welchem Thema begonnen werden soll. Fragen Sie nie: »Welches Thema ist Ihnen am wichtigsten?«, sondern: »Mit welchem Thema möchten Sie gerne beginnen?«. Das wichtigste Thema ist nicht immer auch das dringendste. Oft ist es auch hilfreich, ein kleineres, einfach und schnell zu klärendes Thema zu wählen oder ein leichtes Thema mit zeitlicher Priorität. Das Gelingen dieser Themenbearbeitung kann zugleich Modell­charakter für die folgenden, schwierigeren Themen haben. Der Auswahlprozess sollte nur moderiert und nicht von der Gesprächsführung übernommen werden. Moderations-Tipp 19: Auswahlverfahren – Teil I Auch bei der Auswahl oder dem Ranking der Themen kann es, ebenso wie bei der Frage, wer mit dem Benennen von Themen beginnt, zu Unstimmigkeiten kommen. Wenn sich die Beteiligten nicht einigen kön­ nen, kann auch hier auf das Werfen einer Münze oder auf das Ziehen von Streichhölzern zurückgegriffen werden. Weitere Möglichkeiten, Themen auszuwählen und ihre Reihenfolge festzulegen, sind: • die offene Abstimmung: Alle Teilnehmenden können eine abgezählte Anzahl von Klebepunkten bekommen und diese auf die Themenkarten kleben, die sie gern zuerst bearbeiten möchten. • die verdeckte Abstimmung: In großen Gruppen kann auch eine Liste der Themen erstellt und gedruckt an die Teilnehmenden verteilt werden. Diese können dann eine festgelegte Punktzahl auf die Themen verteilen. • das Abwählen von Themen: Fällt es einer Gruppe schwer, Prioritäten oder eine Reihenfolge festzulegen, kann den Teilnehmenden auch ein Ausschlussverfahren angeboten werden, in dem sie festlegen, wel­ che Themen nicht oder am wenigsten vorrangig besprochen werden sollen. Es werden dann Klebepunkte auf den Karten platziert, die aus­ geschlossen werden können. • das Ampelverfahren: Will man die Auswahl und Abwahl von Themen miteinander verbinden, können den Teilnehmenden beispielsweise auch drei grüne und drei rote Klebepunkte zugeteilt werden, so dass sie in beide Richtungen eine Wahl treffen können.

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären 193

Mediations-Tipp 8: Darüber rede ich hier nicht! Es kommt vor, dass Gesprächsbeteiligte das Gespräch über bestimmte Themen kategorisch ausschließen. Dies kann Themen aus dem familiä­ ren Bereich oder tabuisierte Themen betreffen (z. B. Gewalt, Sexualität, Drogen) oder auch Themen, die nicht verhandelbar sind (z. B. ein fest­ stehendes finanzielles Budget). Grundsätzlich ist dies zu akzeptieren, da die Basis der Mediation ja die Frei­ willigkeit der Bearbeitung ist. In bestimmten Situationen lässt es sich jedoch nicht vermeiden, auch Themen zu benennen und zu besprechen, die unan­ genehm oder tabuisiert sind, wie beispielsweise in Gesprächen über Ver­ stöße oder Straftaten. Auch Gespräche in hierarchischen Verhältnissen wie konflikthafte Personalgespräche, die durch eine Mediatorin oder einen Mediator begleitet werden (mit Themen wie Entlohnung, Abmahnungen, Kündigung etc.) werden in der Praxis eher unter Zwang als freiwillig geführt. Die Gesprächsführung sollte daher eine klare Haltung zum Umgang mit unangenehmen oder tabuisierten Themen entwickeln. Wenn ein Thema nicht »hier, jetzt und in dieser Runde« besprochen werden soll, ist gegebenenfalls zu klären, »wo, wann und mit wem« es thematisiert wird.

Gesprächsziele klären und Gesprächsauftrag konkretisieren Aus den in Phase 4 im Schritt »Regeln und Prinzipien erklären … oder erarbeiten« benannten prozessbezogenen Gesprächszielen ergibt sich bereits der allgemeine Auftrag für die Gesprächsführung. Offen ist jedoch, welche Ergebnisse bei der Bearbeitung eines konkreten Themas gewünscht sind, also die ergebnisbezogenen Gesprächsziele. Will man in Erfahrung bringen, was am Ende des Gesprächs erreicht sein soll, ist die Frage nach dem Ergebnisziel des Gesprächs wichtig (siehe Kapitel 3.7.3 »Prozessorientierung und Ergebnisorientierung«). Da die ergebnisbezogenen Gesprächsziele von Thema zu Thema sehr unterschiedlich sein können, werden sie für jedes Thema geklärt. Zielperspektive 6: Ergebnisbezogene Gesprächsziele zum gewählten Thema In dieser Phase ist es in der Regel ausreichend, die erwünschten Ergeb­ nisse des Gesprächs auf der Ebene von Bedürfnissen und Werten (z. B. Klar­ heit, Handlungssicherheit, Informationsaustausch, Transparenz) zu for­ mulieren und allgemeine Messkriterien zu benennen (z. B. Aufgaben sind verteilt, »jeder weiß, was er zu tun hat«, schriftliche Vereinbarung am Ende des Gesprächs, Fotodokumentation, Ergebnisprotokoll): • Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch die Ergebnisse des Gesprächs erfüllt werden? • Woran kann man messen, dass die Bedürfnisse und Werte erfüllt werden bzw. dass das Gespräch ein gutes Ergebnis hat? Um den eigenen Auftrag als Gesprächsführung genauer zu klären, können Sie überlegen, durch welche Handlungen und Maßnahmen Sie dazu

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Ein Ablaufplan der Mediation

beitragen können, die genannten Ziele zu erreichen. Dies können Sie als Gesprächsführung für sich selbst reflektieren oder auch als Frage an die Teilnehmenden richten: • Mit welchen Handlungen und Maßnahmen (Bearbeitungsschritte, Gesprächsführungstechniken) kann die Gesprächsführung die Beteiligten bei dem Erreichen ihrer Gesprächsziele unterstützen?

Die Gesprächsziele für jedes Thema festzulegen, hilft nicht nur der Gesprächsführung bei der Klärung ihres Auftrags, es dient auch der Koordination unterschiedlicher Vorstellungen zwischen den Teilnehmenden. »Welches Ergebnis erwarten Sie von einem Gespräch zu diesem Thema?« »Was muss zu diesem Thema hier und heute geklärt werden?« »Wenn wir hier in einer Stunde rausgehen, nachdem wir über das ausgewählte Thema gesprochen haben, und Sie sagen sich: ›Wow, war das ein effektives Gespräch!‹, was wäre dann hier passiert?« »Wie kann ich Sie dabei unterstützen, die genannten Ergebnisse des Gesprächs zu erreichen?« »Gibt es eine Methode oder Technik, die Ihnen besonders hilfreich erscheint, um am Ende des Gesprächs das von Ihnen gewünschte Ergebnis vorliegen zu haben?« Mögliche Gesprächsziele, die von Teilnehmenden benannt werden, der dazugehörende Gesprächsauftrag sowie die dafür notwendigen Phasen lassen sich folgendermaßen zusammenfassen (Tabelle 11). Tabelle 11: Gesprächsziele, Gesprächsaufträge und Phasen der Gesprächsführung Austausch, Orientierung und Information Gesprächsziele

Gesprächsauftrag

Sichtweisen hören

–– Zunächst nur Moderation –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt –– Gegebenenfalls Beratung, wenn auch die eigene Sichtweise und Expertise gefragt ist –– Gegebenenfalls Supervision, wenn es eine regelmäßige Einrichtung zur Reflexion beruflichen Handelns darstellt

Erfahren, was die anderen denken Situation ausloten Orientierung finden Probleme benennen Sich austauschen Informationen erhalten Die Lage diskutieren Einfach mal reden

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären 195 Phasen der Gesprächsführung: –– Phase 7 »Sichtweisen hören«: In dieser Phase werden – vor allem, wenn es keine weiteren Gesprächsziele gibt – Probleme und Herausforderungen, Ressourcen, Bedürfnisse und Handlungsideen benannt. Diese können gesammelt und visualisiert werden. –– Wenn Phase 7 abgeschlossen ist, sollte geklärt werden, ob das Ergebnis ausreichend ist oder ob aus dem Gespräch weitere Gesprächsziele und weitere Gesprächsaufträge entstanden sind. Ideensammlung, Grobplanung und Handlungsorientierung Gesprächsziele

Gesprächsauftrag

Lösungen finden

–– Moderation –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt –– Gegebenenfalls Beratung, wenn auch die eigene Sichtweise und Expertise gefragt ist

Einen Plan schmieden Vorschläge erarbeiten Ideen entwickeln Handlungsorientierung Empfehlungen erarbeiten

Phasen der Gesprächsführung: –– Phase 7 »Sichtweisen hören« kann optional durchgeführt werden (Erklärung siehe weiter unten). –– Alle Phasen ab Phase 8 »Bedürfnisse benennen«. –– Wenn Phase 9: »Handlungsideen entwickeln« abgeschlossen ist, sollte geklärt werden, ob das Ergebnis ausreichend ist und wer diese Ideen wann bewertet und auswählt (Phase 10) und die Umsetzung konkretisiert und vereinbart (Phase 11). Gegebenenfalls folgen diese Phasen direkt im Anschluss oder auch bei einem weiteren Termin in einer anderen Zusammensetzung oder durch eine andere Gruppe. Geht es nur darum, Vorschläge zu erarbeiten, müssen diese möglicherweise aufbereitet, verschriftlicht und präsentiert werden. –– Ist eine Präsentation von Ideen, Entwürfen und Vorschlägen für das Erreichen der Gruppenziele entscheidend, kann diese Prozessaufgabe dadurch geplant werden, dass die Phasen 7 bis 10 zum Thema »Präsentation unserer Ergebnisse« durchlaufen werden. Feinplanung und Handlungsentscheidung Gesprächsziele

Gesprächsauftrag

Aufträge koordinieren

–– Moderation –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt –– Gegebenenfalls Beratung, wenn auch die eigene Sichtweise und Expertise gefragt ist

Aufgaben verteilen Entscheidungen treffen Vorgehen vereinbaren

Phasen der Gesprächsführung: –– Wenn ein Gespräch bereits auf Vorschlägen und Ideensammlungen basiert und zur Feinplanung übergegangen werden kann, kann es nach der Begrüßung und Einstimmung in Phase 10 »Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen« beginnen. Dies erfolgt möglicherweise in Form einer Präsentation der Ideen und Vorschläge, die an einem anderen Ort, gegebenenfalls auch durch andere Personen, gesammelt wurden.

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Ein Ablaufplan der Mediation

Konfliktklärung und Streitschlichtung Gesprächsziele

Gesprächsauftrag

Konflikt klären

–– Moderation –– Mediation aus einer möglichst unabhängigen, von allen Beteiligten akzeptierten Position

Streit beilegen Tacheles reden Aussprache Wiederherstellung der Zusammenarbeit

Phasen der Gesprächsführung: –– Phase 7 »Sichtweisen hören« kann optional durchgeführt werden (Erklärung siehe weiter unten). –– Alle Phasen ab Phase 8 »Bedürfnisse benennen«. Beratung und Hilfestellung Gesprächsziele

Gesprächsauftrag

Rat erhalten

–– Moderation –– Beratung –– Gegebenenfalls Mediation, wenn es zu Konflikten kommt

Tipps bekommen Beraten werden Expertenmeinung erfragen

Phasen der Gesprächsführung: –– Phase 7 »Sichtweisen hören« kann optional durchgeführt werden (Erklärung siehe weiter unten). –– Alle Phasen ab Phase 8 »Bedürfnisse benennen«.

Vorgehensweise vereinbaren oder vorschlagen Steht das erste zu bearbeitende Thema fest und sind Gesprächsauftrag und -ziele benannt, kann die Vorgehensweise vereinbart werden. Das weitere Vorgehen kann durch die Gesprächsführung als Vorschlag formuliert werden: »Ausgehend von den Gesprächszielen, die Sie benannt haben, schlage ich vor, im nächsten Schritt … und daran anschließend …« »Unser Auftrag durch die Geschäftsführung besteht darin, dass wir einen Vorschlag für Richtlinien der Gremienarbeit entwerfen. Hierzu haben wir drei Termine zur Verfügung. Für heute schlage ich vor, dass wir …« »Wenn Sie gerne mit einer Ideensammlung zu diesem Thema aus dem Gespräch hinausgehen wollen, schlage ich vor, zunächst mit Ihnen zu sammeln, welche Bedürfnisse diese Ideen berücksichtigen müssen (Phase 8). Dann können wir Kreativtechniken nutzen, um Vorschläge und Ideen zu entwickeln (Phase 9). Ist das für alle in Ordnung?«

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären 197

Eine notwendige Entscheidung bei der Vereinbarung der Vorgehensweise besteht darin, ob Phase 7 »Sichtweisen hören« durchgeführt werden soll oder ob es direkt mit Phase 8 »Bedürfnisse benennen« weitergehen soll. »Sie haben nun ein Thema festgelegt, mit dem Sie beginnen möchten. Für die weitere Bearbeitung gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder jeder hat zunächst die Möglichkeit, seine Sichtweise zu dem Thema zu schildern, und dann sammeln wir, welche Wünsche und Bedürfnisse Sie bezogen auf das Thema haben. Oder Sie verzichten auf die Schilderung der Sichtweise und fangen sofort damit an, Wünsche und Bedürfnisse zu benennen.« Die Möglichkeit, eine Phase zu überspringen, ist erklärungsbedürftig. Eine Erklärung könnte folgendermaßen aussehen: »Bei der ›Schilderung der Sichtweise‹ geht es in der Regel darum, etwas zu beschreiben, was früher oder bisher alles passiert ist. Es geht um die Schilderung des Ist-Zustandes. Dies ist oft verbunden mit Problemschilderungen und mit Begründungen, warum es so ist, wie es ist. Diese Sicht auf das Problem, auf all das, was nicht funktioniert, ist uns sehr vertraut. Es ist die Art und Weise, wie wir in der Regel über Dinge nachdenken: Wir analysieren die Probleme. Es ist dann auch oft genau die Art und Weise, in der wir schon zigmal über das Thema gesprochen haben, ohne zu einem Ergebnis zu kommen. Sonst säßen wir jetzt nicht zu diesem Thema zusammen. Es ist in der Regel so, dass Sie auch nicht zu einer Lösung kommen, wenn Sie ein weiteres Mal auf diese problemorientierte Weise über die Situation reden. Über das Problem zu reden, kann eine entlastende Funktion haben. Man kann etwas loswerden und anderen mitteilen, was einen bewegt. Dies kann zu Anerkennung, Zustimmung, Trost oder Verständnis führen. Zu einer Lösung kommt man dadurch jedoch nur bedingt. Dieser analytische Weg dauert auch länger. Wenn wir erst einmal eine problemorientierte Sichtweise eingenommen haben, die oft auch noch mit negativen Gefühlen verbunden ist, kostet es einige Kraft, den Blick nach vorne auf mögliche Lösungen zu richten. Man könnte auch sagen, dass man sich in eine ›Problem-Trance‹ begibt, die man erst wieder abschütteln muss, um sich der Lösung zuwenden zu können.« Das Überspringen der Phase 7 kann auch mit dem Bild vom »Tal der Tränen« erklärt werden (Abbildung 25). »Wenn Sie schauen wollen, wie der Weg weitergeht, können Sie zunächst in das ›Tal der Tränen‹ hinabsteigen. Schauen, wie schlimm es dort ist und was alles nicht funktioniert. Sie müssen dann aber auch wieder aus diesem Tal hinauskommen, um auf dem Weg zur Lösung voranzukommen. Das kann

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Ein Ablaufplan der Mediation

sehr anstrengend sein. Sie können aber auch das ›Tal der Tränen‹ hinter sich lassen, ohne es zu durchschreiten, und direkt mit der Überlegung beginnen, wie es weitergehen soll. Sie können auch sicher sein, dass alles, was Sie über das ›Tal der Tränen‹ wissen, dabei von Ihnen berücksichtigt wird. Sie müssen jedoch nicht in das Tal hinabsteigen, nur um anderen zu erzählen, was Sie dort erlebt haben.«

Abbildung 25: Das »Tal der Tränen«

Abgesehen von der Metapher des »Tals der Tränen« kann zudem die Metapher von der Atomenergie erzählt werden (siehe »Fragen nach Ausnahmen« in Kapitel 3.5.3). Möchten Sie als Gesprächsführung stärker darauf hinwirken, Phase 7 zu überspringen, können Sie dies auch aktiver vorschlagen und um Erlaubnis bitten, statt es nur als mögliche Option anzubieten: »Ich möchte Ihnen für den nächsten Schritt gerne vorschlagen, auf eine Problemschilderung zu verzichten und direkt mit der Sammlung Ihrer Wünsche und Bedürfnisse fortzufahren. Das mag vielleicht ungewohnt sein. Es ist aus meiner Erfahrung heraus aber äußerst effektiv und zeitsparend. Wir würden uns dann direkt der Frage widmen: ›Wie hätten Sie es denn gern?‹. Wäre das für Sie in Ordnung?« Hier können weitere Argumente und Erklärungen folgen, die eine lösungsorientierte Vorgehensweise beschreiben (siehe Kapitel 2.2.5 »Was ist ›Lösungsorientierung‹?«).

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären 199

Kritik 7: Ignoranz »Aber ich kann doch die Probleme und den Ist-Zustand nicht einfach igno­ rieren!« Durch eine Vorgehensweise, die auf die Lösung fokussiert, werden die Pro­ bleme nicht ignoriert. Die Probleme sind ja weiterhin vorhanden und sie sind den Beteiligten in der Regel sehr bewusst. Nimmt eine beteiligte Person jedoch gar kein Problem wahr oder sieht sie die Situation ganz anders, als andere Beteiligte, führt dies schnell zu einer Diskussion darüber, ob überhaupt ein Problem besteht und es werden Versuche unternommen, die anderen von der eigenen Sichtweise zu über­ zeugen. An die Stelle eines Dialogs über Bedürfnisse, Wünsche und Ver­ änderungen tritt dann schnell eine Debatte über die »Wahrheit der Sicht­ weisen«, es werden Anschuldigungen und Vorwürfe erhoben. Scheint es dennoch sinnvoll, die Sichtweisen zu hören, sollte die Gesprächsführung sehr achtsam und gut strukturiert dafür Sorge tragen, dass diese geäußert werden können, ohne dass die Situation eskaliert. Hierfür werden in der Beschreibung von Phase 7 entsprechende Hinweise gegeben. Aber selbst wenn Einigkeit über das Bestehen und die Art und Weise des Problems besteht, führt dies noch nicht zu einer Lösung. Man kann am Ende vielleicht sagen: »Jetzt haben wir eine gemeinsame Sichtweise des Problems«. Eine Lösung hat man dadurch aber noch nicht.

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Ein Ablaufplan der Mediation

4.7 Phase 7: Sichtweisen hören (optional!) Übersicht der Schritte in Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)

Entscheiden, wer beginnt, seine Sichtweise zu schildern Sichtweisen sammeln, paraphrasieren und visualisieren (optional!) Entscheiden, wer fortfährt, seine Sichtweise zu schildern Eigene Sichtweise schildern (nur als beteiligte Gesprächsführung!) Schilderung der Sichtweisen abschließen und würdigen

Zielperspektive 7: Das Ziel der Schilderung von Sichtweisen Die Ziele dieser Gesprächsphase sind vielfältig. Es kann darum gehen, »gehört zu werden«, »Perspektiven zu erweitern«, »Anerkennung zu bekommen«, »Verständnis zu erhalten«, »Veränderungsbereitschaft zu erzeugen«, »Recht zu haben«, oder auch »Anklage zu erheben« oder »einen anderen Teilnehmenden bloßzustellen« und vieles mehr. In der Schilderung von Sichtweisen können zwar Aspekte von Zielen ent­ halten sein, doch handelt es sich im ungünstigsten Fall um eine Schil­ derung der »Ist-Situation«, in der Negativbeschreibungen, Mängel und gescheiterte Lösungen mit den dazugehörigen negativen Gefühlen ver­ mischt sind. Weiterführende Hinweise auf mögliche Lösungen und Ziele müssen oft sehr genau herausgefiltert und lösungsorientiert paraphrasiert werden. Es ergeben sich in dieser Phase immer Hinweise darauf, welche Rolle, Identität und Zugehörigkeit die Beteiligten für sich selbst wahr­ nehmen und welche sie anderen Personen zuschreiben. Hieraus kön­ nen Ideen abgeleitet werden, welche Rolle sie möglicherweise in Ver­ änderungsprozessen und nach einer Veränderung einnehmen könnten. Grundsätzlich können alle Maßnahmenziele in den nachfolgenden Phasen ohne ein Durchlaufen der Phase 7 erarbeitet werden. Die Phase der Schil­ derung von Sichtweisen kann daher ausschließlich den prozessbezogenen Gesprächszielen dienen: Die Teilnehmenden stellen nacheinander ihre Sichtweise dar, während die anderen nur zuhören. Auf diese Weise können Transparenz und gegenseitiges Verständnis erreicht werden. Die Phase kann dann wertvoll sein, wenn durch die Beteiligten ein Mangel wahrgenommen wird, z. B. Mangel an Zuhören, Verständnis, des Wahrge­ nommenwerdens, der Anerkennung, des Mitgefühls. Auch für Personen, die vorher nicht einbezogen wurden, kann es hilfreich sein, jetzt »endlich einmal« Zeit und Raum zu haben, sich mitzuteilen. Es braucht dann genau diese Zeit und diesen Raum, damit diese Personen zu der Einschätzung kommen können: »So, jetzt ist es gut« oder »Das musste einfach mal

Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)201

gesagt werden«. Oft fühlen sie sich danach erleichtert oder befriedigt und sind erst dann in der Lage, sich mit Bedürfnissen und Maßnahmen zu befassen. Hierzu brauchen die Beteiligten insbesondere eigene Redezeit. Deshalb sollte die Gesprächsführung auch in dieser Phase jegliche Kom­ mentierung durch andere Beteiligte unterbinden und sich für den Rede­ beitrag, die Offenheit, das Vertrauen bedanken. Auch die Qualität des Zuhörens macht hier einen großen Unterschied. Echtes, aufmerksames Zuhören kann hier viel Gutes bewirken.

Entscheiden, wer beginnt, seine Sichtweise zu schildern Der erste Schritt dieser Phase besteht in der Entscheidung, welcher der Beteiligten mit der Schilderung seiner Sichtweise beginnt. Dieser Schritt ist, ebenso wie in »Phase 5: Themensammlung«, dadurch geprägt, dass die Reihenfolge, in der die Beteiligten zu Wort kommen, festgelegt wird. »In dieser Phase geht es darum zu schauen, was das Problem oder die Herausforderung ist, die Sie sehen. Es ist ebenso wichtig zu benennen, was gut läuft und hilfreich ist, also Ressourcen hervorzuheben und zu benennen. Jede und jeder von Ihnen hat hier gleichermaßen die Möglichkeit, die eigene Sichtweise zu schildern. Bei Ihren Schilderungen werde ich wieder die wichtigsten Aspekte zusammenfassen und schriftlich festhalten. Hierbei werde ich Ihre Aussagen bereits sortieren, damit wir diese in den späteren Gesprächsphasen besser nutzen können. Wer von Ihnen möchte gerne mit der Schilderung seiner Sichtweise zum ersten Themenbereich beginnen?« Moderations-Tipp 20: Beobachtungen und Gefühle Möchten Sie diese Phase stärker strukturieren, können Sie die Teil­ nehmenden darum bitten, ihre Darstellung auf die Schilderungen von Beobachtungen und eigenen Gefühlen zu beschränken und dabei auf Wertungen zu verzichten: »Für die Schilderung Ihrer Sichtweise möchte ich Sie darum bit­ ten, sich auf eine Beschreibung Ihrer Beobachtungen und Gefühle zu beschränken. Das heißt, zu erzählen, was Sie gesehen und gehört haben und wie Sie sich dabei fühlen.« Diese beiden Bereiche bilden die ersten zwei Schritte der »Gewaltfreien Kommunikation« (Rosenberg, 2005, siehe Kapitel 3.4).

Erklären sich einer oder gar mehrere der Beteiligten bereit zu beginnen, sollte wiederum um Erlaubnis gefragt werden, wer von ihnen beginnen soll (siehe Moderations-Tipp 13: »Entscheidung herbeiführen«).

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Ein Ablaufplan der Mediation

Auch in dieser Phase soll immer nur eine Person erzählen und die anderen sollen zuhören. Es soll keine Diskussion entstehen. Jeder soll seine Sichtweise ohne Unterbrechung schildern können und die anderen sollen ohne zu unterbrechen zuhören. Moderations-Tipp 21: Fragen erlauben oder nicht? Gelegentlich wünschen Teilnehmende »Verständnisfragen« stellen zu dür­ fen. Das kann sinnvoll und hilfreich sein, aber auch sehr störend. Das liegt daran, dass oft nicht klar ist, was eine Verständnisfrage ist. Vor allem in konflikthaften Gesprächen kann es zu seltsamen Formen der »Verständnis­ frage« kommen, wie: »Ich verstehe nicht, wie du das ernsthaft denken kannst!« »Muss ich das jetzt verstehen?« »Wie kommen Sie nur auf die Idee, dass das helfen könnte?« Als Grundregel kann gelten: Wenn das Gespräch kooperativ und freund­ lich verläuft, können Verständnisfragen gestellt werden. Wenn es sich um konflikthafte Themen handelt, sollte darauf geachtet werden, dass eine Per­ son erzählt und die anderen zuhören. Wirken Sie in diesem Fall darauf hin, dass Verständnisfragen erst nach Abschluss der Schilderung gestellt werden.

Sichtweisen sammeln, paraphrasieren und visualisieren (optional!) Das Sammeln, Paraphrasieren und Visualisieren der Sichtweisen auf ein Thema ist in dieser Phase eine große Herausforderung. Schließlich kann eine »Sichtweise« alles Mögliche beinhalten. In der Regel wird zwar vorwiegend nur der »Ist-Zustand« geschildert, es sind in diesen Schilderungen aber bereits zahlreiche Hinweise auf mögliche Ziele und Lösungen (»Soll-Zustand«) enthalten. Dieser Schritt ist daher optional, da gerade die Visualisierung sehr aufwendig sein kann. Für eine lösungsorientierte Ausrichtung auf Einigungsprozesse ist eine Visualisierung ab der nächsten Phase ausreichend. In den geschilderten Sichtweisen sind vier Aspekte enthalten, die meist unstrukturiert erzählt werden und aus dem Gesagten »herausgehört«, und – da sie oft negativ formuliert sind – lösungsorientiert paraphrasiert werden sollten: –– Probleme und Herausforderungen = Hindernisse, etwas, das nicht funktioniert, etwas das stört. Bei der Schilderung von Problemen und Herausforderungen können auch Unterthemen und Teilaspekte des Themas deutlich werden! Diese können auf Moderationskarten notiert und ausgelegt oder angepinnt werden. Die nachfolgende Sammlung von Bedürfnissen und Handlungsideen kann dann gegebenenfalls diesen Unterthemen zugeordnet werden. –– Ressourcen = Umgebungsfaktoren (personell, materiell, räumlich, zeitlich), eine Person, eine Fähigkeit oder sonst ein Aspekt, der positiv auf die Situation wirkt, zu

Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)203

einer Verbesserung oder Lösung beiträgt bzw. verhindert, dass sich etwas verschlimmert –– Bedürfnisse und Werte = etwas Übergeordnetes und Immaterielles (z. B. Ruhe, Zufriedenheit, Ordnung, Lernfortschritt, Entlastung), das auf die verschiedensten Weisen befriedigt werden kann –– Handlungen und Maßnahmen  = Vorstellungen davon, was man tun kann, um ein Bedürfnis zu befriedigen, bzw. was dazu dienen kann, ein Problem zu beseitigen oder abzumildern Für die Gesprächsführung gibt es in dieser Phase fünf Möglichkeiten der Paraphrasierung und Visualisierung: 1. Sie lassen die Teilnehmenden erzählen, ohne irgendetwas zu paraphrasieren und zu visualisieren. Hierbei können Sie darauf vertrauen, dass alle Aspekte, die zu einer Lösung beitragen, in den nachfolgenden Phasen genannt werden. 2. Sie paraphrasieren und visualisieren nur den Ist-Zustand in Form von »Problemen und Herausforderungen«. Alle anderen Aspekte werden dann erst in den nachfolgenden Phasen gesammelt. 3. Sie paraphrasieren und visualisieren nur den Ist-Zustand in Form von »Problemen und Herausforderungen« und ergänzen diese durch vorhandene »Ressourcen«, die benannt werden. 4. Sie paraphrasieren und visualisieren den Ist-Zustand (»Probleme und Herausforderungen« und/oder vorhandene »Ressourcen«) und sammeln bereits »Bedürfnisse und Werte« sowie »Handlungsideen«. 5. Sie paraphrasieren und visualisieren jeweils nur die »Bedürfnisse und Werte«, die hinter den geschilderten Sichtweisen liegen. »Probleme und Herausforderungen« und vorhandene »Ressourcen« können direkt ausgelegt oder angepinnt und dabei sortiert werden. Die »Bedürfnisse und Werte« und »Handlungsideen« werden zunächst zur Seite gelegt, um in den nachfolgenden Phasen Verwendung zu finden. Es entsteht dann zunächst eine »Problem- und Ressourcenlandkarte«. Diese kann auch in Form einer Mindmap, eines Sozio-, Geno- oder Organigramms strukturiert werden (siehe Kapitel 3.6.2 »Mindmapping, Sociogramming und Flowcharting«). Zielperspektive 8: Ein erster Blick auf Maßnahmenziele Bei der Schilderung von Sichtweisen werden, bezogen auf das Thema, nicht nur Probleme benannt. Es können auch Zieldimensionen, bezogen auf gewünschte Veränderungen, angesprochen werden. Wie einleitend bereits dargestellt, sind diese oft unstrukturiert und versteckt, oft sogar negativ formuliert. Will man sich als Gesprächsführung schon in dieser

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Ein Ablaufplan der Mediation

Phase die Mühe machen, auf mögliche Maßnahmenziele zu fokussieren, lassen sich drei Zieldimensionen aus dem Gesagten extrahieren: • Welche Bedürfnisse und Werte werden derzeit nicht erfüllt bzw. sollen durch mögliche Veränderungen (Handlungen und Maßnahmen) erfüllt werden? • Welche Handlungen und Maßnahmen werden derzeit nicht umgesetzt, führen nicht zu gewünschten Ergebnissen bzw. sollten eingeleitet wer­ den? • Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen ste­ hen nicht zur Verfügung bzw. müssen für Veränderungen der Situation und für das Erreichen von Ergebnissen eingesetzt werden? • Welche Rollen (Identität und Zugehörigkeit) werden von den Beteiligten eingenommen, die den Prozess behindern oder unterstützen?

Entscheiden, wer fortfährt, seine Sichtweise zu schildern Ist der erste Teilnehmende mit der Schilderung der Sichtweise fertig, wird entschieden, wer als nächstes seine Sichtweise schildert (siehe Moderations-Tipp 13: »Entscheidung herbeiführen«). »Wenn Sie nun Ihre Sichtweise ausreichend geschildert haben, würde ich gerne mit der nächsten Person fortfahren. Sie können währenddessen in Ruhe zuhören und haben am Ende noch einmal die Gelegenheit, etwas zu ergänzen, wenn Ihnen noch etwas in den Sinn kommt. Wer möchte gerne weitermachen?« Moderations-Tipp 22: Einbeziehen Abwesender– Teil II Auch bei der Schilderung der Sichtweisen können abwesende Personen über zirkuläre Fragen und das Aufstellen freier Stühle einbezogen werden: »Stellen Sie sich vor, Salina könnte jetzt hier erzählen, wie sie die aktuelle Situation erlebt. Was würde sie sagen?« »Wenn Ihre Vorgesetzte jetzt seine Sichtweise schildern könnte, was würde er erzählen?«

Eigene Sichtweise schildern (nur als beteiligte Gesprächsführung!) Wenn alle anderen ihre Sichtweise geschildert haben, können Sie fehlende Aspekte ergänzen. Vertrauen Sie auch hierbei immer schon auf die »Intelligenz der Gruppe«. Die meisten Aspekte des Themas, die Ihnen wichtig sind, wurden vermutlich bereits von anderen Beteiligten benannt. Und wenn Sie dann noch einige Aspekte einbringen, wirkt dies nur noch als kleine Ergänzung. Bei der »Gesprächsvorbereitung« in Phase 1 haben Sie Ihre Sichtweise im Zuge der Selbstklärung bereits reflektiert:

Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)205

–– –– –– ––

Was haben Sie beobachtet, gehört und erlebt? Welche belegbaren Fakten stehen Ihnen zur Verfügung? Welche Probleme sehen Sie? Welche Ressourcen sehen Sie?

Da die gesamte Phase optional durchgeführt werden kann, können Sie sich auch dazu entscheiden, Ihre Sichtweise der Situation nicht zu äußern. Der Vorteil besteht darin, dass man nicht selbst in eine »Problem-Trance« gerät und sich nachfolgend besser auf die Sammlung der Bedürfnisse konzentrieren kann. Auch wird so der Eindruck einer »Endabrechnung« durch den zuletzt Sprechenden vermieden: »Ich hatte bereits darauf hingewiesen, dass die Schilderung der Sichtweise nicht zwingend notwendig ist. Ich würde meinen Beitrag daher gerne in der kommenden Phase bei der Benennung der Bedürfnisse leisten. Ist das für Sie in Ordnung?« »Ich möchte den geschilderten Sichtweisen nichts hinzufügen, sondern meinen Beitrag in den Phasen der Benennung von Bedürfnissen und der Sammlung von Lösungen hinzufügen. Ist das für Sie in Ordnung?« Sind Sie emotional stark involviert, kann es sinnvoll sein, eigene Beobachtungen (ohne zu werten) und eigene Gefühle zu benennen (siehe Kapitel 3.4.1 »Eigene Beobachtungen schildern, ohne zu werten« und 3.4.2 »Eigene Gefühle ausdrücken«). Beratungs-Tipp 3: Modelle, Erklärungen und Perspektivenwechsel Als Beraterin oder Berater bietet sich an dieser Stelle die Gelegenheit, ein Modell oder eine Theorie einzubringen, die die Beobachtungen der ande­ ren Beteiligten erklärt, neue Perspektiven aufzeigt oder die Schilderun­ gen der Sichtweisen kontrastiert. Diese Modelle können aus dem eigenen fachlichen Kontext stammen oder aus dem großen Fundus systemischer Modelle und Methoden. Es sollten aber an dieser Stelle keine Handlungsplanungen oder Vor­ schläge für Maßnahmen eingebracht werden, sondern Modelle, die den Beteiligten dabei helfen, eine Situation zu verstehen oder anders zu betrachten. Als Beraterin oder Berater liefern Sie dann zwar einen Input, entwickeln mögliche Interpretationen und Schlussfolgerungen jedoch gemeinsam mit den Beteiligten, indem Sie wieder in eine moderierende Rolle zurückkehren. Gut geeignet sind beispielsweise die folgenden Modelle: • Genogramme • Soziogramme

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Ein Ablaufplan der Mediation

• Organigramme • das Thomann-Riemann-Kreuz (Nähe – Distanz, Dauer – Wandel) • die Transaktionsanalyse • das Dramadreieck • der Teufelskreis oder das Interpunktionsmodell • die logischen Ebenen • das Rubikon-Modell • die Bedürfnispyramide • das SORKC-Modell der Verhaltensanalyse • die SWOT-Analyse • Transition • Resilienz • alle anderen Modelle, die helfen, die Sichtweise zu ordnen und zu erweitern Recherchieren Sie die Modelle, die Sie nicht kennen, doch einmal mithilfe einer Internetsuchmaschine. Dort finden Sie erste Erklärungen und Hin­ weise zu passender Literatur.

Schilderung der Sichtweisen abschließen und würdigen Wenn alle Beteiligten ihre Sichtweise geschildert haben, sollte abschlie­ ßend noch einmal nach Ergänzungen gefragt werden: »Sie hatten jetzt alle die Gelegenheit, Ihre Sichtweise zu schildern. Schauen Sie bitte noch einmal, ob Sie etwas ergänzen möchten. Wenn nicht, möchte ich die Schilderung der Sichtweisen jetzt abschließen. Sie können sich die erstellte Problem- und Ressourcen-Landkarte noch einmal in Ruhe anschauen.« Eine visualisierte Darstellung der Probleme und Ressourcen zu einem Themenbereich könnte folgendermaßen aussehen (Abbildung 26). Die geschilderten Sichtweisen dürfen individuell und konflikthaft sein. Sie dürfen Widersprüche enthalten und müssen nicht auf Konsens ausgerichtet sein. Als Gesprächsführung kann es zum Abschluss dieser Phase sinnvoll sein, die Beteiligten und ihre Sichtweisen zu würdigen. »Ich bedanke mich für die Offenheit und Geduld, mit der Sie Ihre eigene Sichtweise geschildert und den Schilderungen der anderen zugehört haben. Ich denke, die Situation ist nun klar und deutlich benannt. Wir wissen um die Probleme und auch um einige Ressourcen.« »Sie sehen hier bei den aufgezeigten Problemen und Ressourcen einige Gemeinsamkeiten und einige Unterschiede. Das ist völlig normal in dieser Phase. Die bereits von Ihnen benannten Bedürfnisse und Handlungsideen werden in den beiden nächsten Phasen ausgelegt.«

Phase 7: Sichtweisen hören (optional!)207

Abbildung 26: Eine Problem- und Ressourcen-Landkarte (geclustert)

Beratungs-Tipp 4: Eine Alternative zur Phase »Sichtweisen hören« Der hier dargestellte Ablauf der Phasen folgt einer Struktur mit wechseln­ den, angeleiteten Gesprächsanteilen. Mediatorinnen und Mediatoren mit einer systemischen Ausbildung stehen viele andere Methoden zur Ver­ fügung, mit denen »ein Bild des Ist-Zustandes« in einer Gruppe entworfen werden kann. Hierzu gehören beispielsweise: • Systembrett und Figurenaufstellung, • Aufstellung mit Stühlen, • Stellvertreteraufstellung, • Timelines, • Arbeit mit Bildkarten, • Malen von Bildern bzw. einer Konfliktskizze, • Geschichten und Metaphern. Weitergehende Möglichkeiten, diese Phase methodisch zu gestalten und sich der Darstellung eines »Ist-Zustandes« oder »Problem-­Systems« bildhaft anzunähern, finden sich im ersten Band der »großen MetaphernSchatzkiste« (Lindemann, 2016) oder in anderen Methodenbüchern wie z. B. »Systemisches Handwerk« (Schwing u. Fryszer, 2006). Die Darstellung des »Ist-Zustandes« kann bei der Arbeit mit bildhaften und figürlichen Methoden fotografisch dokumentiert und durch das Aus­ legen von Moderationskarten ergänzt werden.

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Ein Ablaufplan der Mediation

4.8 Phase 8: Bedürfnisse benennen Übersicht der Schritte in Phase 8: Bedürfnisse benennen

Bereits benannte Bedürfnisse zusammenfassen Entscheiden, wer beginnt, Bedürfnisse zu benennen Bedürfnisse sammeln, paraphrasieren und visualisieren Entscheiden, wer fortfährt, Bedürfnisse zu benennen Eigene Bedürfnisse benennen (nur als beteiligte Gesprächsführung!) Sammlung der Bedürfnisse abschließen und würdigen

Bereits benannte Bedürfnisse zusammenfassen Bereits bei der »Schilderung der Sichtweisen« im vorherigen Schritt konnten Bedürfnisse paraphrasiert und auf Moderationskarten festgehalten werden. Diese können nun ausgelegt oder angepinnt werden. »Bereits in der letzten Phase habe ich die Bedürfnisse notiert, die genannt wurden. Ich lege sie jetzt aus und Sie können sie dann wieder nacheinander ergänzen. Okay?« Entscheiden, wer beginnt, Bedürfnisse zu benennen Der nächste Schritt dieser Phase besteht wiederum in der Entscheidung, welcher der Beteiligten mit dem Benennen von Wünschen und Bedürfnissen beginnt. Dieser Schritt ist, ebenso wie in »Phase 5: Themensammlung« und »Phase 7: Sichtweisen hören«, dadurch geprägt, dass die Reihenfolge, in der die Beteiligten zu Wort kommen, festgelegt wird. »Wer von Ihnen möchte gerne mit der Benennung von Bedürfnissen zu diesem Themenbereich beginnen?« »Es geht hierbei darum, herauszufinden, was anders wäre, wenn sich etwas zum Positiven verändert. Zu schauen, wozu etwas verändert werden sollte. Sich die Frage nach dem Sinn und den Zielen zu stellen.« Erklären sich mehrere der Beteiligten hierzu bereit, sollte wiederum um Erlaubnis gefragt werden, wer von ihnen beginnen soll (siehe Moderations-Tipp 13: »Entscheidung herbeiführen«). Auch in dieser Phase soll immer nur eine Person erzählen, während die anderen nur zuhören. Es soll keine Diskussion entstehen. Jeder soll seine Wünsche

Phase 8: Bedürfnisse benennen209

und Bedürfnisse ohne Unterbrechung schildern können, und die anderen sollen, ohne zu unterbrechen, zuhören. Bedürfnisse sammeln, paraphrasieren und visualisieren Das Sammeln, Paraphrasieren und Visualisieren ist in dieser Phase auf Bedürfnisse ausgerichtet. Das lösungsorientierte Paraphrasieren spielt hierbei eine wichtige Rolle. Das heißt, dass alle negativ formulierten Aussagen in positive und wünschenswerte Zustände umformuliert werden (siehe Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«). Normalerweise werden in dieser Phase von Teilnehmenden drei Bereiche angesprochen, die paraphrasiert und visualisiert werden sollten: –– Bedürfnisse und Werte, –– Ressourcen, –– Handlungen und Maßnahmen. Bedürfnisse, die benannt werden, können sich auf die eigene Person beziehen (z. B. Arbeitsentlastung, mehr Arbeitsfreude), auf eine andere Person (z. B. Übernahme von Verantwortung, bessere Konzentration bei der Arbeit, Freundschaften schließen), auf mehrere Personen, zu denen man selbst gehört (z. B. mehr Kontakt im Team, besserer Austausch mit Kunden, mehr Effektivität in Besprechungen) oder auf andere Personengruppen (z. B. Engagement der Führungskräfte in der Bearbeitung von Konflikten, höhere Attraktivität des Standortes, mehr unternehmensfreundliche Regelungen durch den Gesetzgeber). Oft sind sie auch mit einer Wertung verbunden, meist mit Worten wie »besser«, »mehr«, »umfassender«, »schneller« oder »größer«. Zielperspektive 9: Ein bedürfnisorientierter Blick auf Maßnahmenziele Das Ergebnisziel dieser Gesprächsphase besteht in einer umfassenden Sammlung der Bedürfnisse und Werte, die die Teilnehmenden, bezogen auf das Thema, haben. Hierzu gehören auch Bedürfnisse und Werte bzw. Bedarfe der vertretenen Organisationen. • Welche Bedürfnisse und Werte sollen durch die Ergebnisse und während der Durchführung möglicher Veränderungen (Handlungen und Maß­ nahmen) erfüllt werden? Bei der Sammlung von Bedürfnissen, bezogen auf das Thema, werden in der Regel auch schon Maßnahmen und Handlungen sowie Ressourcen benannt. Hierbei wird erfahrungsgemäß nicht zwischen dem Prozess und dem Ergebnis der Maßnahmenziele unterschieden: • Welche Handlungen und Maßnahmen können dem Veränderungsprozess und dem Erreichen von Ergebnissen dienen? • Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen müssen wir für den Veränderungsprozess und für das Erreichen von Ergebnissen einsetzen?

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Ein Ablaufplan der Mediation

Moderations-Tipp 23: Delegation in großen Gruppen In den Phasen der »Benennung von Bedürfnissen« (Phase 8) und der nachfolgenden »Entwicklung von Handlungsideen« (Phase 9) sollten Sie immer entscheiden, ob diese in der Gruppe durchgeführt werden sollten. Vor allem bei großen Gruppen kann es sinnvoll sein, die Schilderung von Sichtweisen in der Gesamtgruppe durchzuführen und das Sammeln der Bedürfnisse und die Erarbeitung von Lösungsvorschlägen dann aber an eine kleinere Gruppe zu delegieren. »Wir werden uns hier nur einen ersten Überblick über die Situation und Ihre Bedürfnisse verschaffen können. Ich schlage aber vor, dass wir für die Erarbeitung eines Vorschlags eine kleinere Gruppe beauftragen, die ihren Entwurf dann hier vorstellen kann. Auf dieser Grundlage können Sie dann eine Entscheidung fällen. Ist das für alle in Ordnung?« Wichtig ist es hierbei, die Entscheidungswege zu beachten. Eine Planungs­ gruppe, Arbeitsgruppe oder Unterarbeitsgruppe kann immer nur einen Vorschlag erarbeiten, der dann aber durch alle Entscheidungsträger mit­ getragen und vereinbart werden muss. Gegebenenfalls muss ein Vor­ schlag nach Präsentation und Beratung zur Überarbeitung wieder an die Planungsgruppe gegeben werden, um dann erneut vorgestellt werden zu können. Geht es bei einer Überarbeitung nur um Einzelheiten, kann eine abschließende Abstimmung auch per E-Mail im Umlaufverfahren vor­ genommen werden. Wichtig ist es, dass keine Person mit Mitspracherecht oder Entscheidungsbefugnis übergangen wird. Alternativ kann, wenn genügend Zeit vorhanden ist, z. B. in einem Ganztages-Workshop, gleichzeitig parallel in mehreren Kleingruppen gearbeitet werden. Danach stellen die Kleingruppen dem Plenum ihr Arbeitsergebnis vor. Es können Fragen zum Verständnis gestellt wer­ den, jedoch soll keine Kommentierung oder Diskussion erfolgen. Wenn alle Gruppen ihre Ideen vorgestellt haben, wird das weitere Vorgehen bestimmt.

Von Gesprächsbeteiligten werden gern Maßnahmen (z. B. Therapie, Fortbildung, Suspendierung, Supervision, Stundenreduzierung) oder Rahmenbedingungen (z. B. Geld, Räume, Material, Personal, Werbekampagnen) benannt und nicht die dahinterliegenden Bedürfnisse. Für eine gute Einigung ist der Weg über die Bedürfnisse aber äußerst hilfreich. Damit die Teilnehmenden sich nicht schon direkt mit Veränderungs- und Handlungsplanungen befassen, ist es hilfreich, diese immer wieder auf die Benennung von Bedürfnissen und Werten zurückzuführen. Es gibt einige Formulierungen, mit denen die Gesprächsführung Bedürfnisse und Werte – also Aspekte, die »hinter« Maßnahmen und Ressourcen liegen – erfragen kann:

Phase 8: Bedürfnisse benennen211

»Angenommen, Sie hätten …, was wäre dann anders?« »Angenommen, X würde … tun, was würde sich dadurch verändern?« »Angenommen, diese Maßnahme wäre erfolgreich, was wäre dann anders?« »Angenommen, Sie würden das tun, welchen Gewinn hätten Sie davon?« »Was ist Ihnen daran wichtig?« »Wozu soll das gut sein?« »Was bedeutet das für Sie?« Die benannten Bedürfnisse können ausgelegt oder angepinnt werden, während die Ressourcen und Handlungsideen zunächst nur gesammelt und für die nächste Phase zur Seite gelegt werden. Die Bedürfnisse können auch gleich in Clustern sortiert oder der in der vorherigen Phase (Phase 7: »Sichtweisen hören«) erstellten Problem- und Ressourcen-Landkarte zugeordnet werden. In kleinen Gesprächsrunden (bis ca. 5 Teilnehmende) können die jeweiligen Bedürfnisse der einzelnen Beteiligten auch in einer Tabelle oder Matrix zugeordnet werden. Entscheiden, wer fortfährt, Bedürfnisse zu benennen Ist die erste Person mit der Benennung ihrer Bedürfnisse fertig, wird entschieden, wer als nächstes Bedürfnisse benennt (siehe Moderations-Tipp 13: »Entscheidung herbeiführen«). »Wenn Sie nun Ihre Bedürfnisse benannt haben, würde ich gerne mit der nächsten Person fortfahren. Sie können währenddessen in Ruhe zuhören und haben am Ende noch einmal die Gelegenheit, etwas zu ergänzen, wenn Ihnen noch etwas in den Sinn kommt. Wer möchte gerne weitermachen?« Moderations-Tipp 24: Einbeziehen Abwesender – Teil III Auch bei der Sammlung der Bedürfnisse sollten abwesende Personen über zirkuläre Fragen, oder auch durch das Aufstellen freier Stühle einbezogen werden: »Wenn Sie mal überlegen, welche Bedürfnisse Herr Naumann haben könnte: Was fällt Ihnen dazu ein?« »Was meinen Sie, welche Person, die heute nicht anwesend ist, sollte noch in diesem Gespräch berücksichtigt werden? Welche Bedürfnisse und Werte würde diese Person benennen, wenn sie hier wäre?« »Was würden Ihre Kunden sagen? Was ist denen wichtig?« Auch die Perspektive der vertretenen Organisationen kann auf diese Weise thematisiert werden: »Welche Werte müssen wir als großer Arbeitgeber in der Region beachten?«

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Ein Ablaufplan der Mediation

»Was ist für den Stadtteil wichtig?« »Welche Werte vertritt der Kostenträger?« »Was ist Ihren Kindern wichtig?«

Eigene Bedürfnisse benennen (nur als beteiligte Gesprächsführung!) Wenn alle anderen ihre Bedürfnisse benannt haben, können Sie fehlende Aspekte ergänzen. Vertrauen Sie auch hierbei immer schon auf die »Intelligenz der Gruppe«. Die meisten Bedürfnisse zum Thema, die auch Ihnen wichtig sind, wurden vermutlich bereits von anderen Beteiligten benannt. Wenn Sie dann noch einige Bedürfnisse einbringen, wirkt dies nur als kleine Ergänzung. Bei der »Gesprächsvorbereitung« in Phase 1 haben Sie Ihre Bedürfnisse im Zuge der Selbstklärung bereits reflektiert. Sammlung der Bedürfnisse abschließen und würdigen Wenn alle Beteiligten ihre Bedürfnisse benannt haben, sollte abschließend nach Ergänzungen gefragt werden: »Sie hatten jetzt alle die Gelegenheit, Ihre Bedürfnisse zu benennen. Schauen Sie bitte noch einmal auf die Karten, die ich ausgelegt habe, ob Sie etwas ergänzen möchten. Wenn nicht, möchte ich diese Phase jetzt abschließen. Sie können sich die erstellte Bedürfnis-Landkarte noch einmal in Ruhe anschauen.« Sind alle Bedürfnisse benannt und wurden die Moderationskarten noch nicht sortiert, können diese nun geclustert werden (Abbildung 27). Wurde vorher eine Problem- und Ressourcen-Landkarte erstellt, können die Bedürfnisse auch den Problemen und Ressourcen zugeordnet werden (Abbildung 28).

Phase 8: Bedürfnisse benennen213

Abbildung 27: Eine Bedürfnis-Landkarte (geclustert)

Abbildung 28: Eine Problem- und Ressourcen-Landkarte mit zugeordneten Bedürfnissen (geclustert)

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Ein Ablaufplan der Mediation

Die genannten Bedürfnisse können gemeinsame und individuelle Bedürfnisse sein. Sie dürfen Widersprüche enthalten und müssen nicht auf Konsens ausgerichtet sein. Zielführend ist es hierbei, eine Sowohl-als-auch-Haltung einzunehmen. Bedürfnisse stehen nur dann im Widerspruch zueinander, wenn sie zur gleichen Zeit durch die gleiche Maßnahme befriedigt werden sollen oder wenn jemand ein Bedürfnis generell ablehnt, etwa, weil Grundwerte nicht übereinstimmen. Als Gesprächsführung kann es zum Abschluss dieser Phase sinnvoll sein, die Beteiligten und deren Sichtweise zu würdigen. »Ich bedanke mich für die Offenheit und Geduld, mit der Sie Ihre Bedürfnisse benannt haben und zugehört haben, wie andere ihre Bedürfnisse benennen. Ich denke, es ist nun klar, was jeder Einzelne gerne hätte.« »Sie sehen bei den hier ausgelegten Moderationskarten einige Gemeinsamkeiten und einige Unterschiede. Das ist völlig normal in dieser Phase. Sie stellen möglicherweise auch fest, dass gegen die einzelnen Bedürfnisse selbst nichts einzuwenden ist. In aller Regel ist es immer die Art und Weise, wie diese Bedürfnisse befriedigt werden, über die wir uns uneinig sind oder sogar streiten.« »Die bereits von Ihnen benannten Lösungsvorschläge werden in der nächsten Phase ausgelegt.« Beratungs-Tipp 5: Eine Alternative zur Phase »Bedürfnisse benennen« Wurde in Phase 7 mit bildhaften oder anderen Methoden ein »Ist-Zustand« oder ein »Problembild« visualisiert, kann diese Phase genutzt werden, um daraus einen »Wunsch-Zustand« oder ein »Lösungsbild« zu entwickeln (Lindemann, 2016, S. 105 ff.). Hierbei geht es zunächst darum, Veränderungsimpulse zu identifizieren und die Bedürfnisse einzelner Personen im System zu reflektieren. Die Analyse möglicher Veränderungen kann bei der Arbeit mit bildhaften und figürlichen Methoden fotografisch dokumentiert und durch das Aus­ legen von Moderationskarten ergänzt werden.

Phase 9: Handlungsideen entwickeln215

4.9 Phase 9: Handlungsideen entwickeln Übersicht der Schritte in Phase 9: Handlungsideen entwickeln

Mögliche Maßnahmen entwerfen … 

… und eigene Ideen einbringen

Maßnahmen präsentieren (nur bei Bearbeitung in Kleingruppen!) Ideensammlung abschließen und würdigen

Mögliche Maßnahmen entwerfen …   … und eigene Ideen einbringen In den vorhergehenden beiden Phasen wurden möglicherweise schon Handlungs- und Maßnahmenideen formuliert. In diesem Schritt sollen diese noch erweitert und ergänzt werden. Zielperspektive 10: Ein handlungsorientierter Blick auf Maßnahmenziele Das Ergebnisziel dieser Gesprächsphase besteht darin, möglichst viele Ideen und Vorschläge zu sammeln, wie die gesammelten Bedürfnisse und Werte erfüllt werden können. Bezogen auf das Thema sollen Maßnahmen und Handlungen benannt wer­ den. Auch in diesem Schritt wird erfahrungsgemäß noch nicht zwischen dem Prozess und dem Ergebnis der Maßnahmenziele unterschieden: • Welche Handlungen und Maßnahmen können der Erfüllung der benannten Bedürfnisse und Werte dienen? Der Blick auf Ressourcen sollte in dieser Phase möglichst vermieden wer­ den, da er dazu führen kann, dass jede Idee bereits bei ihrer Nennung auf ihre Machbarkeit überprüft wird und dass dadurch die Sammlung mög­ licher Maßnahmen ins Stocken gerät.

Das Entwerfen von Maßnahmen ist die kreativste Phase im Gespräch. Hier geht es darum, Handlungsideen zu entwickeln, um die zum ausgewählten Thema (Phase 6) geschilderten Probleme (Phase 7) zu mildern oder zu beheben, um die benannten Ressourcen (Phase 7) zu nutzen und um die benannten Bedürfnisse (Phase 8) zu befriedigen. Diese Phase sollte sehr offen, kreativ und störungsfrei verlaufen, da sich das kreative Potenzial der Beteiligten sonst nicht entfalten kann. Es soll darum gehen, viele Ideen zu produzieren, ohne diese bereits zu bewerten. In dieser Phase eignen sich alle Kreativitätstechniken, solange sie dazu dienen, möglichst viele Ideen zu potenziellen Maßnahmen zu erzeugen.

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Ein Ablaufplan der Mediation

»In diesem Schritt ist es das Ziel, möglichst viele Idee zu sammeln. Es geht um hypothetische Gedankenspiele, um Möglichkeiten und Optionen. Es geht noch nicht um eine Bewertung, Auswahl oder Vereinbarung von Maßnahmen! Es dürfen also ausdrücklich auch kuriose, unsinnige oder seltsame Ideen geäußert werden!« »Achten Sie bitte bei allen Maßnahmen darauf, dass sich diese auf die gesammelten Bedürfnisse beziehen.« Eine gute Möglichkeit, Handlungsideen zu entwickeln, besteht darin, an positiven Vorerfahrungen anzusetzen, zu überlegen, wem das Erwünschte bereits gut gelingt, oder aber auch frei über eine mögliche Zukunft zu spekulieren: »Überlegen Sie einmal, wann für Sie die gesammelten Bedürfnisse schon einmal erfüllt waren. Was war da anders? Wie haben Sie das geschafft?« »Kennen Sie eine Organisation, die bei diesem Thema erfolgreich ist? Wie schaffen die das? Was ist deren Erfolgsrezept?« »Stellen Sie sich vor, Sie hätten all das erreicht. Wie wäre es dann? Was würden Sie anders machen? Wer wäre alles daran beteiligt?« »Wenn Sie einmal mit den Augen eines Kindes schauen, was hätten Sie dann für Einfälle?« Moderations-Tipp 25: Einbeziehen Abwesender – Teil IV Auch bei der Entwicklung von Handlungsideen können abwesende Per­ sonen über zirkuläre Fragen und das Aufstellen freier Stühle einbezogen werden: »Wenn ich Frau Ullmann nun fragen könnte, welche Ideen sie dazu hätte, was man verändern könnte, was würde sie vermutlich sagen?« »Wenn Claras Mitarbeiterin jetzt hier säße, welchen Vorschlag hätte sie wohl beizusteuern?« »Versetzen Sie sich mal in die Situation der Belegschaft. Was würden die möglicherweise vorschlagen?« Moderations-Tipp 26: Parallel Processing und Prototyping Ideensammlungen und Brainstormings funktionieren am besten in Klein­ gruppen von drei bis maximal fünf Personen. Diese können ihre Ideen auf Moderationskarten festhalten oder auch ein Plakat erstellen. Ergeben sich mehrere Themenbereiche für Maßnahmen – beispielsweise Maßnahmen in der Firma, Maßnahmen im Team, Maßnahmen zuhause – können unterschiedliche Gruppen parallel an den verschiedenen Themen arbeiten (Parallel Processing) und sich anschließend gegenseitig die Ideen vorstellen und ergänzen. Moderne Computer arbeiten auf diese Weise, um die Rechenleistung des Computers optimal auszuschöpfen und um Zeit zu sparen.

Phase 9: Handlungsideen entwickeln217

Geht es um Lösungen zu nur einem Themenbereich, ist es ebenfalls sinnvoll, mehrere Gruppen parallel arbeiten zu lassen, um sie mehrere Prototypen einer Lösung der gleichen Aufgabe entwickeln zu lassen (Prototyping). Dieses Verfahren wird beispielsweise bei Architekturwett­ bewerben und Ausschreibungen genutzt. Man erzeugt auf diese Weise eine Ausstellung mehrerer eigenständiger Lösungen, aus denen man nicht nur die beste (oder passendste) auswählen kann, sondern aus denen man auch einzelne Kriterien zu einer verbindenden Lösung zusammen­ setzen kann, etwa wie bei einem Patchwork.

Eigene Ideen können in dieser Phase ebenfalls eingebracht werden. Vor allem dann, wenn Sie inhaltlich beteiligt sind. Wenn Sie selbst an der Umsetzung möglicher Maßnahmen beteiligt sind, müssen Sie hier auch Ihre eigenen Optionen und Vorstellungen einbringen. Oft werden die eigenen Ideen auch schon von anderen Personen benannt, so dass man sich zurückhalten und auf die Moderation konzentrieren kann. Vor allem bei Ideen und Maßnahmen, die von anderen Personen umgesetzt werden müssen, sollten Sie sich mit Äußerungen zurückhalten, um zu schauen, ob diese nicht von ihnen selbst oder von anderen Beteiligten benannt werden. Wenn Sie selbst inhaltlich unbeteiligt sind, sollten Sie sich mit »Ratschlägen« oder »guten Tipps« eher zurückhalten. Wenn Sie dennoch eine gute Idee haben, können Sie für deren Nennung um Erlaubnis bitten und sie hypothetisch formulieren: »Mir würde da auch noch etwas einfallen. Möchten Sie das gerne hören? … Könnten Sie sich vorstellen … zu versuchen?« »Darf ich noch etwas ergänzen? … Ich könnte mir auch vorstellen, dass … hilfreich sein könnte. Was denken Sie?« »Könnten Sie sich auch vorstellen …?« »Angenommen, Sie würden … Würde das Ihren Bedürfnissen und den Bedürfnissen Ihres Partners gerecht werden?« »Ich dachte gerade, man könnte auch … Wäre das machbar? Würden Sie das vielleicht in Erwägung ziehen?« »Wenn ich an Ihrer Stelle wäre, könnte ich mir auch vorstellen … auszuprobieren. Fänden Sie das auch reizvoll?« Beratungs-Tipp 6: Beratung als Maßnahme Sind Ihre Kompetenzen und Ihr Wissen als Beraterin oder Berater gefragt (Fachberatung) oder entsteht die Idee, dass weitere Gespräche, Sitzungen, Veranstaltungen und dergleichen durch Sie geleitet oder entworfen wer­ den könnten (Prozessberatung), werden auch diese Maßnahmen erst ein­ mal gesammelt.

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Ein Ablaufplan der Mediation

Fangen Sie auf keinen Fall an, direkt Ihr Fachwissen auszubreiten oder wei­ tere Beratungsaufträge anzunehmen! Nutzen Sie das Gespräch als Auf­ tragsklärung für weitere Beratungsangebote. Die Beraterin oder der Berater kann hier im übertragenen Sinne »den Bauchladen« aufklappen und zeigen, was sie oder er an Maßnahmen anbieten kann. Es sollte vor allem auch darauf hingewiesen werden, wenn die beratende Person bereits einen bestehenden Auftrag für die Erbringung bestimmter Beratungsleistungen von anderen Auftraggebern in der Organisation hat. Sollten derlei Aufträge »von anderen« durch die Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer als nicht hilfreich betrachtet werden, kann eine Rückmeldung an den Auftraggeber und eine Klärung bzw. Veränderung des Auftrags als Maßnahme vereinbart werden. Wenn nachfolgend entschieden wird, dass bestimmte Formen der Fachoder Prozessberatung erfolgen sollen, kann es auch sinnvoll sein, dass diese durch eine andere Person erbracht werden. Für eine gewünschte Fachinformation kann als Maßnahme beispielweise die Form einer Fortbildung, eines Workshops, einer Hospitation oder eines Coachings gewählt werden. Dies sind aber weitere Termine, die vereinbart werden müssen, und keine Bestandteile dieses Gesprächs!

Maßnahmen präsentieren (nur bei Bearbeitung in Kleingruppen!) Beim parallelen Entwerfen von Maßnahmen in Kleingruppen sollten die Ergebnisse vorgestellt werden. Hierbei muss gegebenenfalls auf die Reihenfolge geachtet werden, in der die Gruppen oder Einzelpersonen ihre Ergebnisse vorstellen. Orientieren Sie sich hierbei an den Vorgehensweisen in Phase 5, 7 und 8, bei den Schritten »Entscheiden, wer beginnt« und »Entscheiden, wer fortfährt«. »Es geht in diesem Schritt noch nicht darum, die Entwürfe zu bewerten oder Entscheidungen zu treffen. Jede Gruppe hat nun acht Minuten Zeit, ihren Vorschlag vorzustellen. Die anderen bitte ich darum, zuzuhören und sich gegebenenfalls Notizen zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden zu machen, die sie zwischen den Vorschlägen erkennen.« Ideensammlung abschließen und würdigen Die Phase der Lösungssammlung wird dann abgeschlossen. »Ich bin beeindruckt von der Fülle an Ideen, die Sie hier zusammengetragen haben und von dem Engagement, mit dem Sie zusammengearbeitet haben! Jetzt liegen alle Ideen, die Sie gesammelt haben, auf Moderationskarten (oder als Plakat) vor uns. Im nächsten Schritt wird es darum gehen, diese Maßnahmen zu bewerten und diejenigen auszuwählen, die umgesetzt werden sollen. Können wir mit diesem nächsten Schritt fortfahren?«

Phase 9: Handlungsideen entwickeln219

Beratungs-Tipp 7: Eine Alternative zur Phase »Handlungsideen entwickeln« Wurde in Phase 7 mit bildhaften oder anderen Methoden ein »Ist-­ Zustand« oder ein »Problembild« visualisiert, und wurden daran anschließend in Phase 8 die Bedürfnisse einzelner Personen im Sys­ tem reflektiert und Veränderungsimpulse identifiziert, kann diese Phase genutzt werden, um Veränderungen (Handlungen und Maßnahmen) zu entwickeln. Diese können dazu beitragen, den »Soll-Zustand« bzw. das »Lösungsbild« zu erreichen (Lindemann, 2016, S. 105 ff.). Die Simulation möglicher Lösungen kann bei der Arbeit mit bildhaften und figürlichen Methoden fotografisch dokumentiert und durch das Aus­ legen von Moderationskarten ergänzt werden.

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Ein Ablaufplan der Mediation

4.10 Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen Übersicht der Schritte in Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen

Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen Auswahl der Maßnahmen abschließen

Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen Ist die kreative Phase der Ideensammlung beendet und wurden gegebenenfalls die Ergebnisse aus Kleingruppenarbeiten vorgestellt, muss eine Auswahl der Maßnahmen getroffen werden, die man in der folgenden Phase konkretisieren und vereinbaren möchte. Grundsätzlich kann hierzu auf die Auswahlverfahren zurückgegriffen werden, die bereits in früheren Phasen zur Anwendung gekommen sind, wie Abstimmung oder Punkte kleben (siehe auch Moderations-Tipp 19: »Auswahlverfahren – Teil I«). Es gilt, diejenigen Maßnahmen zu wählen, welche die genannten Bedürfnisse am besten erfüllen und zugleich den vorhandenen oder bereitzustellenden Ressourcen am besten entsprechen. Zielperspektive 11: Effizienz bei dem Erreichen von Ergebnissen Die Auswahl von Maßnahmen vermittelt zwischen den Bedürfnissen und Werten und den zur Verfügung stehenden Ressourcen. In dieser Phase findet eine Gewichtung statt, die nicht nur die Effektivität, also das Erreichen der gewünschten Ergebnisse »um jeden Preis«, beinhaltet, sondern auch Abwägungen über die Machbarkeit und den Aufwand der Umsetzung enthält. Auch findet ein Ausgleich zwischen Prozess- und Ergebniszielen statt, indem Aspekte der Umsetzung und der zu erreichenden Ergebnisse in die Bewertung einfließen.

»Aus den vorgestellten Möglichkeiten müssen nun diejenigen ausgewählt werden, die auch in die Tat umgesetzt werden sollen. Sie sollten hierbei auch schon Überlegungen anstellen, welche Personen für die Umsetzung infrage kommen und welche Ressourcen Sie dafür einsetzen müssen. Sollte eine Aufgabe dabei sein, die Sie selbst gerne übernehmen möchten, können Sie das auch schon benennen. Achten Sie bitte darauf, dass die Maßnahmen, die Sie auswählen, dazu dienen sollen, die gesammelten Bedürfnisse zu befriedigen. Achten Sie bitte immer darauf, dass die Maßnahmen auch umsetzbar sind und die durch sie zu erreichenden Veränderungen überprüfbar sind. Diese Aspekte werden wir in der folgenden Phase, wenn es um die Vereinbarung geht, noch genauer in den Blick nehmen.«

Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen221

»Wenn Sie einige Leitlinien für die Auswahl von Maßnahmen benötigen, können Sie sich an drei Grundsätzen der lösungsorientierten Beratung orientieren (vgl. de Shazer u. Dolan, 2007, S. 23): 1. Wenn etwas funktioniert, tue mehr davon. 2. Wenn etwas nicht funktioniert, tue irgendetwas anders. 3. Repariere nichts, was nicht kaputt ist.« Moderations-Tipp 27: Auswahlverfahren – Teil II Für die Auswahl und Bewertung von Maßnahmen können Sie Skalierun­ gen nutzen, um zu bewerten, wie gut etwas funktioniert oder wie aus­ sichtsreich eine Maßnahme ist. Die Skalierungen können dann zu ver­ schiedenen Fragestellungen durchgeführt werden, beispielsweise: »Welche Maßnahmen scheinen Ihnen am erfolgversprechendsten?« »Welche Maßnahmen können am schnellsten umgesetzt werden?« »Welche Maßnahmen haben vermutlich den größten Effekt?« »Welche Maßnahmen haben die größte Wirkung bei geringstem Auf­ wand, sind also hoch effizient?« »An welcher der Maßnahmen hätten Sie die meiste Freude?« »Für welche der Maßnahmen könnten Sie wahrscheinlich die meisten Unterstützer begeistern?« Bei der Auswahl von Maßnahmen in Gruppen geht es in der Regel auch um eine Verteilung und Übernahme von Aufgaben. Stehen mehrere Auf­ gabenpakete zur Disposition, können diese auch an verschiedenen Stellen auf dem Fußboden ausgelegt werden, und die Teilnehmenden können aufgefordert werden, sich zu den Aufgaben zu stellen, die sie gern über­ nehmen möchten. So wird auch sichtbar, welche Aufgaben von mehre­ ren und welche vielleicht von niemandem übernommen werden. Es kann dann darüber gesprochen werden, wer in einer Gruppe welche Aufgaben übernehmen oder wen man für noch offene Aufgaben gewinnen könnte.

Eine Bewertung und Auswahl der gesammelten Maßnahmen kann in der bisher erstellten Ergebnissammlung ergänzt werden (Abbildung 29). Auch wenn vorher Schritt 7 durchgeführt und eine Problem- und Ressourcen-Landkarte erstellt wurde, der dann die gesammelten Bedürfnisse zugeordnet wurden, können die Maßnahmen hier ergänzt und bewertet werden (Abbildung 30).

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Ein Ablaufplan der Mediation

Abbildung 29: Eine Lösungs-Landkarte mit Bedürfnissen und bewerteten Maßnahmen (Klebepunkte und Streichung)

Abbildung 30: Eine Problem- und Ressourcen-Landkarte mit zugeordneten Bedürfnissen und bewerteten Maßnahmen (Klebepunkte und Streichung)

Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen223

Moderations-Tipp 28: Visualisierung ist Übungssache und braucht Geduld Für eine Visualisierung, die von Phase zu Phase wächst, braucht es einige Übung, damit der Platz für die Ergänzungen ausreicht. Grundsätzlich gibt es fünf Sorten Karten: Themen, Probleme, Ressourcen, Bedürfnisse und Maßnahmen. Da aber jedem Thema mehrere Probleme und Ressourcen, Bedürfnisse und Maßnahmen zugeordnet werden können, lässt sich der benötigte Platz nicht schon vorher abschätzen. Sie werden es daher nicht vermeiden können, Teilbereiche umzuhängen, umzusortieren und neue Karten anzuheften. Bei Moderationswänden, die mit Pinn-Nadeln bestückt sind, ist dies recht einfach zu bewerkstelligen, sofern die Moderationswand stabil steht. Wenn Sie Klebestreifen nutzen, etwa bei der Arbeit an einer Wand oder Tür, sollte darauf geachtet werden, dass die Karten mit nur einem Klebe­ streifen mittig aufgeklebt werden. So lassen sie sich einfach abziehen. Wenn die Karten über Eck, zudem mit zwei oder mehr Klebestreifen angebracht sind, sind sie nur schwer abzulösen und reißen schnell ein. Eine gute – aber teure – Alternative sind selbstklebende Moderations­ karten, die sich leicht und ohne großen Aufwand anders platzieren lassen. Lohnenswert ist auch, das Auslegen der Karten auf dem Boden mit einer späteren Übertragung auf eine Pinnwand zu kombinieren (siehe auch Moderations-Tipp 11: »Den Boden nutzen«). Es kann auch mit Notebook und Beamer gearbeitet werden (beispiels­ weise mit einem einfachen Grafikprogramm) oder mit – inzwischen in vie­ len Organisationen vorhandenen – interaktiven Whiteboards. Mit dieser Technik ist es mit einiger Übung schnell möglich, virtuelle Moderations­ karten zu verschieben, umzubenennen, umzufärben und sich mehr Platz zu verschaffen. Lassen Sie sich nicht unter Druck setzen! Das Neu- und Umordnen stellt eine gute Unterbrechung dar, die die Teilnehmenden nutzen können, um die Sammlung noch einmal zu betrachten oder eine Pause zu machen. »Während ich die letzten Karten zuordne und unsere Landkarte vervoll­ ständige, können Sie noch einmal schauen, ob Ihnen noch etwas fehlt.« »Ich werde jetzt die letzten Ergebnisse anpinnen. Solange können Sie eine Pause machen. Wenn Sie dann in fünf Minuten alle wieder hier sind, können Sie das Gesamtbild überprüfen.« Alternativ können Sie die Gruppe selbst die Karten umordnen las­ sen. So nutzen Sie die Gruppendynamik und fördern weitere Kreativi­ tät, kooperatives Miteinander, stärken die Eigenverantwortlichkeit und erhöhen das Gemeinschaftsgefühl. Nachdem die Teilnehmenden in vie­ len Phasen eher Einzelgespräche mit der Mediatorin oder dem Mediator geführt haben, kann die gemeinsame Aktivität der Gruppe sehr wohl­ tuend sein.

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Ein Ablaufplan der Mediation

»Ich lade Sie ein, jetzt an die Moderationswand zu kommen und die Kar­ ten solange umzuordnen bis es Ihnen stimmig erscheint. Wenn etwas fehlt, ergänzen Sie es einfach. Karten stehen hier bereit.« »Ich könnte mir vorstellen, es tut gut, jetzt gemeinsam aktiv zu werden. Nutzen Sie doch gerne diese Kartensammlung auf dem Boden, um die Karten im Raum so zu verschieben und umzuordnen, bis für Sie ›ein Schuh‹ daraus wird. Gönnen Sie sich die Zeit, die es braucht, bis das Bild für Sie passt.«

Auswahl der Maßnahmen abschließen Die Phase der Sortierung, Bewertung und Auswahl wird nun abgeschlossen. »Jetzt haben Sie die Maßnahmen ausgewählt, die umgesetzt werden sollen. Im nächsten Schritt wird es darum gehen, diese Maßnahmen zu konkretisieren, so dass nachher jede und jeder weiß, was sie oder er zu tun hat, wenn wir diesen Termin beenden.« Beratungs-Tipp 8: Keine Maßnahmen? Hausaufgaben! In Beratungssituationen kommt es nicht selten vor, dass die ratsuchenden Personen keine Veränderungs- oder Handlungsideen entwickeln konn­ ten. Es kann dann hilfreich sein, eine »Beobachtungs- oder Handlungs­ aufgabe« zu formulieren, die dazu dient, neue Informationen und Ein­ drücke zu gewinnen, die bei einem weiteren Termin zur Erarbeitung von Veränderungsschritten genutzt werden können (Lindemann, 2016, S. 199–203).

Phase 11: Vereinbarungen treffen225

4.11 Phase 11: Vereinbarungen treffen Übersicht der Schritte in Phase 11: Vereinbarungen treffen

Ausgewählte Maßnahmen und Ziele konkretisieren Formen der Überwachung und Überprüfung festlegen (optional!) Ausgewählte Maßnahmen und Ziele schriftlich vereinbaren (optional!) Zum nächsten Thema übergehen

Ausgewählte Maßnahmen und Ziele konkretisieren Je genauer eine Maßnahme beschrieben ist, desto geringer sind die Missverständnisse darüber, was getan und was damit genau erreicht werden soll. Die Kriterien der Gewaltfreien Kommunikation, um »eine erfüllbare Bitte auszusprechen«, sind bei der Konkretisierung von Maßnahmen äußerst hilfreich (siehe Kapitel 3.4.4 »Eine erfüllbare Bitte aussprechen«). Zielperspektive 12: Ein kompetenz- und ressourcenorientierter Blick auf Maßnahmenziele Die Umsetzung ausgewählter Handlungen und Maßnahmen kann anhand der dafür notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie Ressourcen konkretisiert werden. Die bei der Auswahl von Maßnahmen bereits vor­ genommene Berücksichtigung der Rahmenbedingungen und Möglich­ keiten wird nun in konkrete Zielplanungen überführt: • Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir für die Umsetzung der vereinbarten Handlungen und Maßnahmen? • Wie werden die ausgewählten Handlungen und Maßnahmen konkreti­ siert und umgesetzt? • Welche personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen müssen wir für die Umsetzung der vereinbarten Handlungen und Maß­ nahmen einsetzen? • Welche Rollen (Identität und Zugehörigkeit) müssen hierfür durch die Beteiligten oder durch andere Personen eingenommen werden?

Da dieser Schritt lange dauern kann und nicht immer die Anwesenheit aller Beteiligten erfordert, kann es ausreichen, verantwortliche Personen zu benennen und gegebenenfalls ein Datum festzusetzen, bis zu welchem die anderen Beteiligten über die genauere Planung informiert werden. Werden die Namen und Termine auf die zugehörigen Moderationskarten oder die Pinnwand geschrieben oder als zusätzliche Karten beigefügt, kann ein einfaches Fotoprotokoll als erste Konkretisierung dienen (Abbildung 31).

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Ein Ablaufplan der Mediation

Abbildung 31: Eine fertige Vereinbarung in Form terminierter Maßnahmen; Moderationskarten mit Bedürfnissen, Problemen und Ressourcen wurden entfernt

Eine besonders hilfreiche Visualisierung und Planungshilfe besteht in der Erstellung eines Flowcharts als Timeline oder Projektstrukturplan (siehe »Flowcharting« in Kapitel 3.6.2). Moderationskarten mit ausgewählten Maßnahmen können hierzu in einer Reihenfolge auch parallel zueinander ausgelegt und dann mit Informationen zu Terminen, Zeiten, zuständigen Personen etc. ergänzt werden. Oftmals ist es auch sinnvoll, klare und umfangreiche Zielvereinbarungen zu formulieren, in denen die Ziele, die erwünschten Ergebnisse, die verantwortlichen Personen, die erforderlichen Prozesse und Ressourcen schriftlich festgehalten werden (siehe Kapitel 3.7.6 »Zielvereinbarungen«). Das Maß der Konkretisierung hängt stark von der Verlässlichkeit und den bisherigen Erfahrungen in der Zusammenarbeit der Beteiligten ab. Je mehr der genannten Punkte offenbleiben, desto größer ist die Freiheit der ausführenden Personen, diese umzusetzen – das Maß der Verbindlichkeit ist dann aber geringer. Je genauer die Punkte festgehalten sind, desto starrer ist ihre Umsetzung vorgegeben, aber desto höher ist die Verbindlichkeit. Lassen Sie die Beteiligten über das für sie notwendige Maß an Verbindlichkeit und Dokumentation der Vereinbarung entscheiden. Sollte sich im weiteren Verlauf einer Mediation zeigen, dass mündliche Absprachen nicht ausreichen um Vereinbarungen umzusetzen, können Sie zu einer genaueren, gegebenenfalls auch strikteren Form der Vereinbarung raten.

Phase 11: Vereinbarungen treffen227

»Wenn Sie hier festlegen ›nach den Betriebsferien‹, genügt Ihnen das so oder wäre es für das Gelingen Ihres Vorhabens wichtig, einen genauen Termin festzulegen bis zu dem die Klärung erfolgt sein soll, also zu ergänzen ›bis spätestens am …‹? Brauchen Sie sonst noch eine Konkretisierung, was genau in welcher Form ›geklärt‹ werden muss?« Moderations-Tipp 29: Einbeziehen Abwesender – Teil V Auch beim Treffen von Vereinbarungen sollten abwesende Personen über zirkuläre Fragen und das Aufstellen freier Stühle einbezogen werden: »Wenn wir die restlichen Kollegen des Teams fragen würden, was sie bereit wären zu tun, was würden sie sagen?« Beratungs-Tipp 9: Eigene Bereitschaft vorher klären Bei allen Themen, zu deren Lösung oder Veränderung Sie selbst einen Bei­ trag leisten müssen, indem Sie weitere Maßnahmen durchführen, soll­ ten Sie möglichst schon vorher überlegen, was Sie als eigenen Beitrag anbieten können. Überlegen Sie sich, wozu Sie bereit und welche Auf­ gaben Sie nicht zu übernehmen bereit sind.

Formen der Überwachung und Überprüfung festlegen (optional!) Ebenfalls festgehalten werden sollte, wie die Erledigung der vereinbarten Maßnahmen überwacht (Monitoring) und deren Erfolg überprüft (Controlling) werden kann. Überwachung und Überprüfung sollten immer dahin gehend festgelegt werden, in welchem Umfang die beteiligten Personen diese selbst übernehmen können. Bestenfalls handelt es sich um eine Form der selbstverantwortlichen Erledigungs- und Erfolgskontrolle. Überwachung benötigt festgelegte Termine: »Die Maßnahme wurde termingerecht durchgeführt«. Überprüfung benötigt festgelegte, messbare Erfolgskriterien: »Die Maßnahmen haben die erwünschten Ergebnisse erbracht«. Überwachung ist kein Selbstzweck oder Ausdruck des Misstrauens, sondern soll die Verbindlichkeit der Erledigung von Aufgaben und die Einhaltung von Vereinbarungen sicherstellen. Viele Personen sind sogar äußerst dankbar für äußere Erinnerungshilfen und Rückfragen, wenn ihre Fähigkeiten zur Selbstkontrolle oder auch Selbstmotivation gering sind. Dies betrifft nicht nur, wie man vielleicht denken könnte, Kinder und Jugendliche, sondern ist auch bei Erwachsenen, je nach Persönlichkeit und Arbeitsstil, anzutreffen. Für eine gute Zusammenarbeit gilt es daher, das Maß und die Art der Fremd- oder Selbstüberwachung zu vereinbaren. Es kommt sogar vor, dass eine Geschäftsführung ihre Stellvertretung oder Assistenz ausdrücklich bittet, sie zu erinnern oder »ihr bitte auf die Füße zu treten« und das schriftlich festhalten möchte. Möglichkeiten der Überwachung bestehen beispielsweise aus:

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Ein Ablaufplan der Mediation

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Telefonanrufen, Erinnerungs-E-Mails, persönlicher Ansprache, Berichtspflicht auf Dienstbesprechungen oder Konferenzen, Visualisierungen der Erledigung über den Eintrag in Kalendern oder Projektstrukturplänen, –– dem Kleben von Smileys in To-Do-Listen. »Ich möchte Sie um Ihr Einverständnis bitten, dass ich bei allen, die jetzt zugesagt haben, Aufgaben zu übernehmen, gelegentlich nachfrage, wie es läuft. Ich würde dann auch in sechs Wochen bei allen um eine Bewertung bitten, ob die Maßnahmen Wirkung zeigen. Können wir das so machen?« »Ich freue mich, dass Sie wie besprochen das mit den Übungen zuhause versuchen wollen. Darf ich in zwei Wochen einmal telefonisch nachfragen, wie es läuft? […]. Wann sind Sie denn gut erreichbar?« »Für die Erledigung der Aufgaben können wir ein Token-System nutzen, bei dem jedes Teammitglied jeden Tag bis zu fünf Sterne bekommen kann. Dadurch wird der Anreiz erhöht und wir könnten die Teamentwicklung betrachten.« »Wir hängen hier ins Büro einen Kalender mit den Aufgaben des Projekts. Wenn eine Aufgabe erledigt ist, macht die verantwortliche Person einen Haken in das Kästchen. Wenn es Gesprächsbedarf dazu gibt, markiert sie es in Gelb. Wenn die Aufgabe gefährdet ist oder zu scheitern droht, in Rot.« »Für die Dienstbesprechung in vier Wochen habe ich notiert, dass wir überprüfen, wie wirksam die besprochenen Veränderungen sind. Wir können dann gegebenenfalls wie vereinbart fortfahren oder auch weitere Maßnahmen beraten.« Zielperspektive 13: Überwachung der Umsetzung und Erfolgsmessung von Maßnahmenzielen Für das Erreichen von Maßnahmenzielen gilt es, die Umsetzung der ver­ einbarten Handlungen und Maßnahmen zu überwachen: • Machen alle Personen das, was vereinbart wurde und wofür sie die Ver­ antwortung übernommen haben? Es kann auch überwacht werden, ob die personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen wie vereinbart eingesetzt werden: • Werden die vereinbarten Personen eingesetzt? • Werden die vereinbarten Mittel bereitgestellt und verwendet? • Werden die vereinbarten Orte und Räume genutzt? • Werden die vereinbarten Zeiten eingehalten? Damit dies passieren kann, müssen die Handlungen und Maßnahmen sowie die personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen messbar formuliert sein.

Phase 11: Vereinbarungen treffen229

Um nicht nur die Umsetzung vereinbarter Maßnahmen zu überwachen, sondern auch ihren Erfolg zu überprüfen, müssen auch Messkriterien fest­ gelegt werden, an denen man sehen kann, ob die durchgeführten Maß­ nahmen erfolgreich sind: • Welche Ergebnisse lassen sich zählen oder messen? • Was kann beobachtet werden, wenn der Erfolg der Maßnahme ein­ getreten ist? • Was müssen beteiligte Personen sagen, damit ich erkenne, ob die Maß­ nahme erfolgreich war?

Ausgewählte Maßnahmen und Ziele schriftlich vereinbaren (optional!) Die schriftliche Vereinbarung kann von einem Fotoprotokoll der Visualisierungen (siehe Abbildung 31) über ein schriftliches Protokoll oder ein ausgefülltes Zielvereinbarungsformular (Kapitel 3.7.6 »Zielvereinbarungen«) bis zu einem ausgearbeiteten Vertrag reichen. Je konflikthafter die besprochenen Themen sind, desto höher ist oftmals der Anspruch an die schriftliche Vereinbarung. Wird ein Vertrag ausgearbeitet, sollte dieser schriftlich mit der Bitte um Änderungswünsche oder Ergänzungen an alle Beteiligten geschickt werden, bevor er zur Unterzeichnung vorgelegt wird. Zielperspektive 14: Klarheit und Verbindlichkeit als ergebnisorientierte Gesprächsziele Das Maß der schriftlichen Vereinbarung richtet sich nach den Bedürf­ nissen der Beteiligten bzw. der Auftraggeberinnen oder Auftraggeber hin­ sichtlich der Klarheit und Verbindlichkeit der Ergebnisse. Welche Ergeb­ nisse für das Gespräch erwartet werden, wird daher bereits in Phase 6 »Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären« besprochen. In vielen Organisationen gibt es hierfür oft schon festgelegte Formen. Es liegt nahe, sich an die üblichen Gegebenheiten und Vorgehensweisen zu halten, die bereits eingeübt und ritualisiert sind. Es kann jedoch auch sein, dass die Bearbeitung des Konfliktes in der Mediation eine andere Form der Verbindlichkeit braucht, die dann gemeinsam entwickelt werden kann. »Ich bitte Sie jetzt alle, nach vorne zu kommen und die Vereinbarung auf der Moderationswand zu unterschreiben.« »Das Plakat mit den Familienregeln können Sie zuhause an einem geeigneten, für alle zugänglichen Ort aufhängen. Welcher Ort wäre pas­ send?« »Die vier vereinbarten Grundsätze der Zusammenarbeit können Sie auf kleinen Karten ausdrucken und im Team verteilen. Dann kann jedes Teammitglied die Vereinbarung zur Erinnerung im Portemonnaie tragen oder an einem anderen Ort aufbewahren.«

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Ein Ablaufplan der Mediation

Zum nächsten Thema übergehen Gibt es mehrere Themen zu bearbeiten und ist noch ausreichend Zeit vorhanden, kann zur Bearbeitung des nächsten Themas übergegangen werden. Wenn die Reihenfolge der weiteren zu bearbeitenden Themen bereits feststeht, sollte mit dem Schritt »Gesprächsziele klären und Gesprächsauftrag konkretisieren« in Phase 6 »Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären« weitergearbeitet werden. Sind noch Themen zu bearbeiten und die zur Verfügung stehende Zeit reicht nicht, sollte die Bearbeitung der übrigen Themen beispielsweise über die Vereinbarung weiterer Termine oder in Form einer Delegation geklärt werden.

Phase 12: Abschluss und Verabschiedung231

4.12 Phase 12: Abschluss und Verabschiedung Übersicht der Schritte in Phase 12: Abschluss und Verabschiedung

Zusammenfassung Weiteres Vorgehen klären Kurzfeedback (optional!) Dank und Verabschiedung

Diese Phase beginnt immer einige Minuten bevor die vereinbarte Zeit des Gesprächstermins zu Ende ist. Sie sollte im Regelfall höchstens fünf bis zehn Minuten in Anspruch nehmen. Zusammenfassung Zunächst sollte kurz zusammengefasst werden, wozu das Gespräch stattgefunden hat und was erreicht wurde. »Sie haben sich unter meiner Moderation zusammengesetzt, um … zu besprechen. Heute haben Sie die Sammlung der Bedürfnisse abgeschlossen und erste Handlungsideen entwickelt. Offen geblieben sind die Auswahl, Konkretisierung und die Vereinbarung.« Weiteres Vorgehen klären Gegebenenfalls sind Phasen oder Themen nicht bearbeitet worden, so dass besprochen werden sollte, wann, wo, mit wem und wie weitergearbeitet werden soll (siehe Phase 1: »Gesprächsvorbereitung«, Schritt: »Rahmen festlegen«). »Als nächsten Termin können wir … vereinbaren. Herr Finke hat zugesagt, bis dahin Informationen über … zu sammeln und allen Beteiligten per E-Mail zu senden. Frau Gharibyan will noch einmal in ihrem Team nach Ideen fragen und diese dann bei unserem nächsten Termin vorstellen. Das Fotoprotokoll der heutigen Sitzung sende ich Ihnen morgen zu. Für Rückmeldungen in der Zwischenzeit können Sie sich gerne an mich wenden.« Kurzfeedback (optional!) Will die Gesprächsführung eine Kurzrückmeldung zu ihrer Arbeit und zum Verlauf des Termins erhalten, kann sie diese hier erbitten. Sie sollte aber darauf achten, dass keine Diskussion entsteht, sondern dass es bei kurzen Statements bleibt.

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Ein Ablaufplan der Mediation

»Wenn Sie möchten, haben Sie jetzt noch kurz die Gelegenheit, mir eine Rückmeldung zu der Gestaltung dieses Gesprächs zu geben.« »Sagen Sie mir bitte, was ich heute getan habe und beim nächsten Mal auf jeden Fall wieder tun sollte; was ich heute nicht getan habe, aber beim nächsten Mal unbedingt tun sollte und was ich heute getan habe, aber beim nächsten Mal lieber lassen sollte.« »Wie ist es Ihnen heute ergangen, was war hilfreich, was nehmen Sie mit?« Es sollte pro teilnehmender Person höchstens eine Minute für ein Kurzfeedback gerechnet werden. Bei größeren Gruppen können auch andere Formen des Abschlussfeedbacks genutzt werden, wie Plakatabfrage, Feedbackbogen oder das Kleben von Punkten auf einer Zielscheibe. Für die erhaltenen Rückmeldungen kann man sich bedanken. Es können auch Verständnisfragen gestellt werden. Das Feedback sollte aber nicht kommentiert oder diskutiert werden. Möchte man auf maßgebliche Änderungswünsche eingehen, kann dies zum Beginn des nächsten Termins geschehen, auch können dann gegebenenfalls die vereinbarten Regeln und Prinzipien der Zusammenarbeit angepasst werden und man kann um die Mitwirkung bei deren Einhaltung bitten (siehe Kapitel 4.4 »Phase 4: Begrüßung und Einstimmung« sowie Moderations-Tipp 12 »Verantwortung teilen«). Zielperspektive 15: Prozess- und Ergebnisziele des Gesprächs In diesem Schritt geht es um eine Rückmeldung zu den Prozess- und Ergebniszielen des Gesprächs. Diese beiden Aspekte können auch getrennt voneinander angesprochen werden: »Können Sie mir bitte zum einen eine Rückmeldung dazu geben, wie zufrieden Sie mit dem Verlauf des Gesprächs waren (Prozess), und zum anderen, wie zufrieden Sie mit den Ergebnissen des Gesprächs sind.« Es kann sehr gut sein, dass Teilnehmende sehr zufrieden mit der Gesprächsgestaltung waren, aber unzufrieden mit den Ergebnissen. Da Sie als Gesprächsführung vor allem für den Prozess verantwortlich sind, ist diese Differenzierung sehr hilfreich, um einzuschätzen, in welchem Umfang Sie beispielsweise bei künftigen Gesprächen etwas an Ihrer Gesprächsführung ändern könnten. »Also das Gespräch war sehr strukturiert und konstruktiv. Das hat mir sehr gut gefallen. Ich hatte mir aber vorher erhofft, dass wir bei allen Themen zu einem Ergebnis kommen. Aber das liegt wohl daran, dass ich überschätzt habe, was in der Zeit, die uns zur Verfügung stand, machbar war.«

Phase 12: Abschluss und Verabschiedung233

Dank und Verabschiedung Die Verabschiedung besteht aus Höflichkeit und Wertschätzung. Sie sollte ehrlich und ermutigend sein. »Ich bedanke mich für Ihre aktive (engagierte, konstruktive, offene …) Mitarbeit. Ich hoffe, dass Sie mit den heute erarbeiteten Ergebnissen zufrieden sind, und freue mich auf den nächsten Termin.« »Trotz einiger strittiger Punkte konnten wir heute erste Eckpunkte einer Vereinbarung festhalten. Dass Sie bei diesem Thema emotional so stark beteiligt sind, ist völlig verständlich. Ich bin sehr zuversichtlich, dass Sie sich auf einem guten Weg befinden, eine gemeinsame Lösung zu finden. Die Fotodokumentation der heutigen Besprechung sende ich Ihnen zu.« »Ich wünsche Ihnen eine gute Heimfahrt und einen erholsamen Feierabend.« Beratungs-Tipp 10: Komplimente machen Wenn Sie beratend tätig sind, haben Sie es oft mit Personen zu tun, die ein Problem haben und die sich teilweise überwinden mussten, Rat zu suchen. Zum Abschluss eines Beratungstermins hat sich in der systemisch-lösungs­ orientierten Beratung etabliert, den Gesprächsbeteiligten Komplimente zu machen: Für die Anstrengung, die sie auf sich genommen haben, für das Engagement, das sie zeigen, oder für bemerkenswerte Sachen, die sie gesagt oder geleistet haben (Bamberger, 2010, S. 184–194; Schwing u. Fryszer, 2006, S. 240 ff.). Es sollen keine platten Nettigkeiten sein, die man dem Gegenüber mit auf den Weg gibt, sondern es sollen die Ressourcen zurückgemeldet und dadurch unterstützt werden, die man bei ihm wahrgenommen hat.

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Ein Ablaufplan der Mediation

4.13 Phase 13: Nachbereitung Übersicht der Schritte in Phase 13: Nachbereitung

Selbst- und Prozessreflexion Gute Vorsätze fassen Anderen Beteiligten Feedback geben (optional!) Feedback von anderen Beteiligten erbitten (optional!) Supervision und Coaching

Zielperspektive 16: Reflexion der Gesprächsziele Die Zielperspektive der Nachbereitung bezieht sich gänzlich auf die Gesprächsziele, unabhängig von den Maßnahmen, die gegebenenfalls vereinbart wurden. Welche Bedürfnisse und Werte konnte ich in dem Gespräch erfüllen? Wel­ che nicht? Woran genau habe ich das festgestellt (Messkriterien)? Welche Handlungen und Maßnahmen der Gesprächsführung sind mir gut gelungen? Welche nicht? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen konnte ich dabei einsetzen? Welche nicht? Welche Ressourcen waren hilfreich? Was war zu viel? Was hat gefehlt?

Selbst- und Prozessreflexion Die erste Selbstreflexion eines Gesprächs erfolgt in der Regel beim Aufräumen des Besprechungsortes, beim anschließenden Weg zum nächsten Termin oder auf der Fahrt nach Hause. Diese normalerweise unstrukturierte Reflexion kreist um zentrale Fragen der Effizienz und Effektivität des geführten Gesprächs: Ist es gelungen, mit möglichst geringem Aufwand (Effizienz), gute Ergebnisse zu erzielen (Effektivität)? Gerade, wenn man über wenig Routine in der Gesprächsführung verfügt, sollte diese Reflexion strukturiert anhand einiger Leitfragen durchgeführt werden: »Welche Techniken konnte ich erfolgreich einsetzen?« »Welche Techniken hätte ich noch einsetzen können?« »An welchen Stellen lief das Gespräch gut?« »Welche Phasen waren mühsam? Woran lag das?« »An welchen Stellen war ich persönlich berührt, an welchen nicht?«

Phase 13: Nachbereitung235

»Wo und wie hätte ich Zeit sparen können?« »Wo und wie hätte ich dafür sorgen können, dass sich die Beteiligten mehr Zeit nehmen?« »Waren tatsächlich alle relevanten Personen beteiligt?« »An welchen Punkten habe ich mich als professionell erlebt, an welchen nicht?« »Wann war ich allparteilich? Unparteilich? Parteilich?« »Wie haben Kolleginnen und Kollegen ihre Rollen ausgefüllt?« »Habe ich eine konkrete Bitte an einen der Gesprächsbeteiligten?« »Welchen Kolleginnen und Kollegen möchte ich gerne ein Feedback geben?« »Was möchte ich beim nächsten Mal wieder genauso machen?« »Was würde ich gerne anders machen?« »Was sollte ich gegebenenfalls noch einmal überdenken oder nachlesen?« Gute Vorsätze fassen Benennen Sie drei Aspekte der Gesprächsführung, die Sie beim nächsten Mal beibehalten, besser machen oder die Sie überdenken möchten. Versuchen Sie hierbei eine »erfüllbare Bitte« an sich selbst zu richten, indem Sie beschreiben, was genau Sie auf welche Art und Weise anders tun werden (siehe Kapitel 3.4.4 »Eine erfüllbare Bitte aussprechen«). »Was würde ich wieder genau auf diese Weise machen?« »Was würde ich gerne verändern? Und wie?« »Worüber möchte ich gerne noch mehr erfahren, und wie werde ich das tun?« Anderen Beteiligten Feedback geben (optional!) Wenn man Gespräche mit Personen führt, mit denen man häufiger zu tun hat, bietet es sich an, diesen eine Rückmeldung über das Gespräch zu geben. Das können Kollegen, Teammitglieder, Vorgesetzte, Kooperationspartner oder andere beteiligte Personen sein. Das Geben von Feedback wurde als zentrale Gesprächsführungstechnik bereits vorgestellt (siehe Kapitel 3.4.6 »Feedback geben und Feedback nehmen«). Wenn Sie sich entschieden haben, einer Person ein Feedback zu geben, überlegen Sie vorher, was Sie zu den folgenden vier Fragen sagen möchten: 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Wie habe ich mich dabei gefühlt? 3. Was war bzw. ist mein Bedürfnis? 4. Was hätte ich mir in der Situation gewünscht, dass die andere Person tut, bzw. um was würde ich sie bitten, zukünftig in einer vergleichbaren Situation zu tun? In Organisationen sind Feedback-Prozesse unumgänglich, um die Zusammenarbeit effektiv entwickeln und verbessern zu können. Gut durchdachte Feed-

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Ein Ablaufplan der Mediation

back-Systeme tragen zudem zur Organisationskultur bei und erhöhen den konstruktiven Umgang mit Konflikten. Ein solches Feedback kann auch telefonisch erfolgen. Je besser es vorbereitet ist, desto kürzer und zielgerichteter kann es gegeben werden. Die Vertraulichkeit sollte gewahrt bleiben, und Tür- und Angelgespräche sollten vermieden werden. Moderations-Tipp 30: Blumen sagen mehr als tausend Worte Ein Feedback muss nicht gleich ein »neues Gespräch« sein, dass man vorbereiten und führen muss. Für positive Rückmeldungen an Familien­ mitglieder, Partner, Kollegen oder Mitarbeiter ist ein kleiner Zettel an einer Süßigkeit oder einer Blume, auf dem ein kurzer Satz steht, oft ausreichend für ein Feedback: »Danke, dass du mir gestern in dem Gespräch den Rücken gestärkt hast!« »Ich fand es toll, wie du dein Team gestern in Schutz genommen hast!« »Cool, wie du dich gestern gegenüber deinem Kollegen verhalten hast!« »Dass du beim Meeting die strittigen Punkte noch einmal zusammen­ gefasst hast, hat mich sehr entlastet. Ich war mit meinem Kopf gerade ganz woanders … « Auch kurze Messenger-Nachrichten per Smartphone können als Kurz­ feedback dienen. Auch eine kurze Karte, auf der einige Zeilen als Rück­ meldung stehen, kann eine angemessene Form des Feedbacks darstellen. Bei all diesen Formen des Feedbacks ist aber zu beachten, dass das Feed­ back gegeben wird, ohne dass das Gegenüber die Möglichkeit hat, es abzulehnen. Daher sollten diese Formen der Rückmeldung auf positive und bestärkende Aspekte ausgerichtet und kurz sein. Für kritische Feedbackinhalte sollte in jedem Fall das persönliche Gespräch und ein gegenseitiger Austausch gesucht werden.

Feedback von anderen Beteiligten erbitten (optional!) Wenn man selbst in der Gesprächsführung unsicher ist oder eine Situation erlebt hat, die man noch nicht gut einordnen und bewerten kann, lohnt es sich, ein Feedback von anderen Teilnehmenden zu erbitten. Das können ebenfalls Kollegen, Vorgesetzte, Kooperationspartner, aber auch Klientinnen und Klienten sein. Ein Kurzfeedback kann optional bereits in Phase 12 »Abschluss und Verabschiedung« eingeholt werden. Wollen Sie eine persönlichere oder vertraulichere Rückmeldung, die nicht im Beisein aller Beteiligten stattfindet, können Sie ausgewählte Personen darum bitten. Beachten Sie auch hierbei die Feedbackregeln. Beim Erbitten eines Feedbacks ist zu beachten, dass das Gegenüber möglicherweise nicht weiß, nach welchen Regeln Feedback gegeben wird, und keine Ahnung davon hat, über welche Aspekte man eine Rückmeldung haben möchte.

Phase 13: Nachbereitung237

Es ist daher sinnvoll, vor der Bitte um ein Feedback zu überlegen, zu welchen Bereichen genau ein Feedback erwünscht ist: »Ich fühlte mich in dem gestrigen Gespräch sehr unsicher. Kannst du mir schildern, welchen Eindruck ich als Moderatorin bei dir hinterlassen habe?« »Wie hast du dich in dem gestrigen Gespräch gefühlt?« »Was von dem, das ich in dem Gespräch als Moderator getan habe, sollte ich auf jeden Fall beibehalten? Was sollte ich lassen oder verändern?« »Ich bin über die Strukturierung des Gesprächs unschlüssig. Ich würde die Zusammenfassungen und Überleitungen gerne besser hinbekommen. Kannst du mir dazu ein paar Tipps geben?« »Kannst du mir sagen, wie meine Körperhaltung auf dich gewirkt hat und ob ich Augenkontakt zu allen Beteiligten aufgenommen habe?« »Kannst du mir nach dem nächsten Termin eine Rückmeldung dazu geben, wie ich mit den Redeanteilen der Beteiligten und der Reihenfolge der Beiträge umgegangen bin? Achte bitte auch darauf, wie ich Teilnehmerinnen und Teilnehmer einbinde, die sich nicht oder nur wenig beteiligen.« »Ich möchte lernen, mir in der Gesprächsführung mehr Zeit zu lassen und nicht zu schnell zu reden. Kannst du mir bitte während des Gesprächs ein Zeichen geben, wenn ich zu schnell werde? Vielleicht kannst du dich dann am Ohrläppchen zupfen, dann weiß ich Bescheid, was du meinst.« Supervision und Coaching Professionelles Handeln gewinnt auch durch professionelle Reflexion. Während Supervision oder Formen kollegialer Beratung in vielen pädagogischen und sozialen Arbeitsbereichen bereits zum Standard gehören und fester Bestandteil der Leistungsvereinbarungen mit Kostenträgern sind, finden sie sich in Wirtschaftsbetrieben noch eher selten. Für die Vor- und Nachbereitung von Mediationen, für Fallbesprechungen und für die Entwicklung der eigenen Haltung und Gesprächsführungspersönlichkeit sind sie ebenso hilfreich wie das Klären des kollegialen Miteinanders. Professionell tätige Mediatorinnen und Mediatoren sollten regelmäßige Supervisionstermine in Anspruch nehmen. Coaching, als individuelles und zielorientiertes Beratungsangebot, kann äußerst hilfreich bei der Entwicklung der eigenen Gesprächsführungspersönlichkeit sein. Gibt es wiederkehrende Themen oder Unsicherheiten in der Gesprächsführung, können eine persönliche Beratung und die Entwicklung individueller Strategien zur Bewältigung einen entscheidenden Beitrag leisten. Nicht zuletzt wirkt eine solche Begleitung der persönlichen Entwicklung gesundheitsfördernd und beugt Burn-out vor. Individuelle Angebote der Reflexion und Entwicklungsbegleitung gehören in das Fortbildungsbudget jeder Organisation. Im Rahmen von Fortbildungen, die zur Führung von Gesprächen ausbilden, sollte ein abschließendes individuelles Coachingangebot für jeden Teilnehmenden stehen, um das Gelernte individuell zu vertiefen und weiterentwickeln zu können.

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Ein Ablaufplan der Mediation

4.14 Phase 14: Umsetzung Übersicht der Schritte in Phase 14: Umsetzung

Gesprächsführungsaufgaben erledigen Fachaufgabe erledigen (nur als beteiligte Gesprächsführung!)

In dieser Phase wird der im Modell der Komplementärberatung geschilderte Zusammenhang von Prozess- und Fachverantwortung besonders deutlich: –– Besteht ein Auftrag für die Prozessgestaltung? –– Besteht ein Auftrag für die Erledigung von Fachaufgaben? –– Besteht eine Verpflichtung zur Erledigung von Prozess- bzw. Fachaufgaben aufgrund der Position im System? Gesprächsführungsaufgaben erledigen In vielen Fällen wurden Aufgaben verteilt, die sich auf den weiteren Prozess der Zusammenarbeit beziehen. Diese Aufgaben sollten wie vereinbart oder angekündigt erledigt werden. Zu diesen Prozessaufgaben gehören: –– die Nachbereitung des Gesprächs, –– das Abfotografieren und Zusenden von Arbeitsergebnissen und Visualisierungen, –– das Schreiben und Verschicken von Protokollen, –– das Ausformulieren von Vereinbarungen und Verträgen, –– die Nachbesprechung mit dem Auftraggeber, –– die Einladung zu weiteren Terminen. Gegebenenfalls gehört auch das Führen weiterer Gespräche zu den Aufgaben: –– Kooperationspartner, –– Teamsitzung, –– Konferenz, –– Kundengespräch, –– Performance-Gespräche, –– Gespräche zur Führungskräfte- und Organisationsentwicklung, –– Gespräche mit Konkurrenten und Wettbewerbsorganisationen, behördlichen Trägern, Kunden, Klienten etc. Fachaufgaben erledigen (nur als beteiligte Gesprächsführung!) Neben den Aufgaben der Gesprächsführung können sich auch Fachaufgaben ergeben haben. Möglicherweise wurden diese auch im Rahmen der Lösungssammlung und Vereinbarung (Phasen 9, 10 und 11) festgehalten. Zu diesen Aufgaben zählt alles, was Sie im Rahmen Ihrer professionellen Tätigkeit tun:

Phase 14: Umsetzung239

–– –– –– –– –– –– ––

Beobachtung, Informationen beschaffen, (weitere) Gespräche führen, Berichte schreiben, Trainings gestalten, Schulungen durchführen, Projekte planen, durchführen und reflektieren. Zielperspektive 17: Maßnahmenziele erreichen Bei der Erledigung von Fachaufgaben geht es um die Umsetzung der ver­ einbarten Maßnahmen durch die Personen, die hierfür die Verantwortung übernommen haben. Die Erledigung der Aufgaben, die man als beteiligte Gesprächsführung selbst übernommen hat, spielt hierbei eine wichtige Rolle, da man eine gewisse Vorbildfunktion für andere beteiligte Personen erfüllt.

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Ein Ablaufplan der Mediation

4.15 Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!) Übersicht der Schritte in Phase 15: Überwachung und Überprüfung

Überwachung (Monitoring) Überprüfung (Controlling)

Überwachung (Monitoring) Das Wort »Überwachung« mag sehr strikt klingen, bezeichnet aber einen zentralen Punkt erfolgreicher Zusammenarbeit, nämlich die Verantwortung dafür, dass Vereinbarungen eingehalten werden. Ein alternativer Begriff wäre »Umsetzungskontrolle«. Zunächst ist natürlich jede beteiligte Person, die die Übernahme einer Aufgabe zugesagt oder übertragen bekommen hat, selbst für deren Erledigung zuständig. Wenn dies – aus welchen Gründen auch immer – jedoch nicht geschieht, sind die Folgen oft frustrierend. Seien es überlastete Teammitglieder, Vorgesetzte, Kollegen oder Kooperationspartner, erkrankte Beteiligte oder Personen mit einem schlechten Zeitmanagement: Wenn zugesagte Aufgaben nicht erledigt werden, ist dies ärgerlich. Vor allem dann, wenn dies erst bei einem kommenden Termin offensichtlich wird und man den Eindruck bekommt, dass man wieder am Anfang steht und viel Zeit ohne nennbare Veränderungen verstrichen ist. Der Ärger und die Verzögerungen, die aus nicht erledigten Aufgaben entstehen, sind oft sehr groß. Verbunden mit Ausflüchten und Rechtfertigungen, warum die Erledigung nicht erfolgte oder dann nicht mehr hilfreich und sinnvoll erschien, bedeuten sie oft auch das Ende der Bereitschaft anderer beteiligter Personen, sich zu engagieren. Bei Aufgaben, die im Rahmen von Konfliktklärung und Mediation vereinbart und zur Erledigung übertragen oder übernommen werden, kann die Nichterledigung oder nicht zeitgerechte Ausführung zur erneuten Entzündung von Konflikten führen. Die Nichteinhaltung kann als mangelnde Wertschätzung verstanden werden. Das Wohlwollen und das Vertrauen, die durch die Mühe und das Aufeinander–zu-bewegen in der Mediation entstanden sind, können sehr leicht beschädigt werden. »Ich freue mich für Sie, dass es Ihnen gelungen ist, sich in diesen Sitzungen über Ihre Bedürfnisse auszutauschen und miteinander Lösungen zu erarbeiten, die diese Bedürfnisse weitgehend erfüllen. Sie haben sich intensiv damit auseinandergesetzt, welche Schritte und konkreten Maßnahmen es für die Umsetzung braucht. Sie haben womöglich selbst bei sich und anderen wahrgenommen, wieviel Einsatz und Bemühungen Sie dafür aufbringen mussten. Deshalb würde ich Ihnen wünschen, dass Sie das, was Sie hier mit-

Phase 15: Überwachung und Überprüfung (optional!)241

einander erarbeitet und errungen haben, hegen und pflegen wie ein kostbares frisch gesetztes Pflänzlein. Es lebt davon, dass Sie besonders achtsam damit umgehen, braucht Wasser und Dünger. In diesem Sinne wäre es nach meiner Erfahrung äußerst hilfreich, wenn Sie gerade diese Vereinbarungen mit all Ihrer Kraft umsetzen. Auch wenn Sie sicherlich viele andere wichtige Aufgaben und Termine haben, wäre es gut, die investierte Zeit und Ihrer aller Arbeit und Engagement in dieser Mediation durch die Einhaltung der Vereinbarungen wertzuschätzen.« Eine Überwachung der Erledigung von Aufgaben muss keine systematische Erfassung, Beobachtung und Protokollierung bedeuten, sondern kann durch einfache Ansprache und Nachfragen, auch per Telefon oder Messenger, geschehen. »Gestern sollte ja der erste Übungstermin stattfinden, und da wollte ich mich mal erkundigen, wie es gelaufen ist.« »Seit letzter Woche Montag soll die neue Sitzordnung eingerichtet sein. Gibt es schon Ergebnisse?« »Seit zwei Wochen sollen die Aufgaben schon nach den vereinbarten Regeln gemacht werden. Da wollte ich mal nachfragen, wie es funktioniert und ob wir noch etwas tun können, um das zu unterstützen.« »Du wolltest letzte Woche im Amt anrufen und einen Termin vereinbaren. Konntest du schon etwas erreichen?« Die Art und Weise, in der ein Monitoring stattfindet, kann im Rahmen des Gesprächs angekündigt oder auch als Teil einer Zielvereinbarung festgehalten werden. »Damit wir die vereinbarten Ziele erreichen, möchte ich gerne ein Auge darauf haben, dass auch alle Aufgaben erledigt werden. Ist es in Ordnung, wenn ich gelegentlich nachfrage, wie der Stand bei Ihnen ist?« »Ich würde gerne jeden Freitag kurz mit Ihnen telefonieren, um zu hören, wie die Einrichtung des Homeoffice funktioniert und ob Sie alles, was wir besprochen haben, so umsetzen können. Vielleicht können wir dann gemeinsam schauen, was wir noch tun können, damit sich die Situation entspannt. Ist das für Sie in Ordnung?« Zielperspektive 18: Überwachung der Umsetzung von Maßnahmenzielen Die Überwachung bezieht sich auf die vereinbarten Handlungen und Maßnahmen sowie den Einsatz der vereinbarten personellen, materiellen, räumlichen und zeitlichen Ressourcen, wie sie in Phase 11: »Vereinbarungen tref­ fen« festgelegt wurden.

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Ein Ablaufplan der Mediation

Überprüfung (Controlling) Im Gegensatz zur »Überwachung« (Monitoring) dient die Überprüfung der Bewertung der vereinbarten und durchgeführten Maßnahmen. Ein alternativer Begriff wäre »Ergebniskontrolle«. Hier ist es ebenfalls frustrierend, wenn erst nach längerer Zeit festgestellt wird, dass Aufgaben zwar erledigt wurden, aber die dadurch erhofften Veränderungen ausgeblieben sind. Statt eines (abschließenden) Überprüfungstermins kann das Controlling auch begleitend oder in kürzeren Intervallen stattfinden. »Damit wir einen Überblick darüber behalten, wie unsere Veränderungen greifen, möchte ich euch darum bitten, hier an der Pinnwand rote Notizzettel anzupinnen, auf denen ihr mit Datum und Uhrzeit aufschreibt, wenn es nicht funktioniert, und grüne Notizzettel, auf denen festgehalten wird, wenn es klappt.« »Ich habe hier an der Wand ein Zufriedenheitsbarometer aufgehängt und für jeden von uns einen Pin mit seinem Namen. Ihr könnt dann immer anzeigen, wie unsere neuen Vereinbarungen funktionieren.« Eine Bewertung durchgeführter Aufgaben kann auch im Rahmen des Monitorings erfolgen, indem nicht nur danach gefragt wird, ob Aufgaben erledigt wurden, sondern ebenfalls, wie deren Ergebnisse bewertet werden. Besonders geeignet sind hierfür »Skalierungsfragen« (siehe 3.5.2). »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie hilfreich war die Übung diese Woche? Was könnten Sie tun, damit Sie einen Punkt höher werten?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie ruhig war es heute in der Teamsitzung? Was könnten wir tun, damit wir einen Punkt höher werten?« Andere Formen des Controllings bestehen in allen gängigen Formen der Überprüfung, wie –– Tests (z. B. Leistungsüberprüfung, praktische Übung), –– Befragungen (z. B. Interview, Gespräch, Fragebogen), –– Anzahl relevanter Ereignisse (z. B. Anrufe, Beschwerden, Arbeitsverzögerungen), –– Dauer von Tätigkeiten (z. B. Sitzungsdauer, Aufgabenerledigung). Zielperspektive 19: Erfolgsmessung von Maßnahmenzielen Um den Erfolg vereinbarter Maßnahmen zu überprüfen, wurden Messkriterien festgelegt, an denen man erkennen kann, ob die durchgeführten Maßnahmen erfolgreich sind.

Phase 16: Erfolge würdigen243

4.16 Phase 16: Erfolge würdigen Übersicht der Schritte in Phase 16: Erfolge würdigen

Abschließendes Feedback Öffentlichkeit herstellen (optional!)

Abschließendes Feedback Nachdem ein Thema abgeschlossen ist, ein Projekt beendet oder ein geplantes Ziel erreicht wurde, kann – entsprechend den Überlegungen aus der Nachbereitung (Phase 13) und den Feedback-Regeln – eine Rückmeldung an beteiligte Personen gegeben werden. Es können auch abschließende Sitzungen im Team oder Abschlussgespräche mit einzelnen Teilnehmenden organisiert werden, um den Verlauf und die erzielten Ergebnisse abschließend im Team oder auch individuell zu bewerten. Entsprechend den Anmerkungen im Moderations-Tipp 30: »Blumen sagen mehr als tausend Worte« kann ein solches Feedback auch in einer Kurzrückmeldung bestehen. Der Schwerpunkt liegt darauf, Wertschätzung auszudrücken und Wünsche für die Zukunft zu äußern. Hierfür bieten sich zahlreiche Möglichkeiten: –– persönliche Ansprache, –– Personalgespräch, –– Dankschreiben, –– kleine Geschenke, –– Einladung zu einem Team- oder Projektessen, –– Schulterklopfen, –– sich selbst belohnen. Öffentlichkeit herstellen (optional!) Neben direkt und indirekt beteiligten Personen, denen gegenüber man in Form eines Feedbacks Rückmeldung geben kann, sollte auch überlegt werden, ob weitere Personen oder eine breitere Öffentlichkeit informiert werden sollten. Hierzu können bestehende Gelegenheiten genutzt werden wie Pressemitteilungen, regelmäßig stattfindende Sitzungen oder Jahresfeiern, oder es können eigens Gelegenheiten zum Ausdruck von Wertschätzung der erzielten Ergebnisse geschaffen werden, etwa bei Umbauprojekten oder anderen großen Veränderungen. Hierfür bieten sich an: –– namentliche Erwähnung auf Sitzungen und Konferenzen, –– Halten einer Rede, –– Dankesrede bei Sommerfest oder Weihnachtsfeier, –– Präsente,

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Ein Ablaufplan der Mediation

–– Rituale, z. B. Hissen einer Fahne, Verleihung eines Pokals, Übergabe einer Urkunde, –– Einweihungs- und Eröffnungsfeiern, –– Pressemitteilung, –– Fernsehbericht, –– Beitrag auf der Webseite, –– Unternehmensberichte.

Zeitökonomische und effiziente Gesprächsführung245

4.17 Zeitökonomische und effiziente Gesprächsführung Sechzehn Phasen mögen für die Führung von Gesprächen viel erscheinen. Sie erwecken vielleicht auch den Eindruck, als müsse man für gute Ergebnisse stundenlange Sitzungen abhalten. Das ist nicht so. Zunächst sollte bedacht werden, dass zwei Phasen der Vorbereitung und vier Phasen der Nachbereitung des Gesprächs dienen, das eigentliche Gespräch ist in acht (plus eine optionale) Phasen gegliedert. In den einzelnen Phasen wurden bereits Hinweise gegeben, die es erlauben, Gespräche nicht nur zielführend, sondern auch effizient zu führen. Hier soll abschließend noch einmal zusammengefasst werden, an welchen Stellen und durch welche Handlungen Zeit gespart werden kann. 1. Eine gute eigene Rollenklärung Je klarer Sie Ihre eigene Rolle und die Rollen der anderen Beteiligten vorbereitend reflektiert haben, desto leichter werden die Gespräche zu führen sein (Phase 1: »Anlass, System- und Selbstklärung«). 2. Vorbereitende Tätigkeiten vor dem Gespräch erledigen Wenn Texte, Unterlagen und dergleichen vor dem Gespräch von den Beteiligten gesichtet und bearbeitet werden, spart dies in den Gesprächen Zeit (Phase 2: »Einladung und Information« und Moderations-Tipp 10: »Rückmeldung im Umlaufverfahren«). 3. Eine gute Vorbereitung der Beteiligten Je besser sich die Beteiligten auf Themen, Bedürfnisse, Maßnahmen und deren Umsetzung vorbereitet haben, desto schneller gelingt es in den Gesprächen, diese zu sammeln und zusammenzuführen (Moderations-Tipp 9: »Auf Phasen der Mediation vorbereiten lassen«). 4. Eine gute Vorbereitung auf eigene Themen Wenn Sie selbst an einem Thema beteiligt sind und nicht nur moderieren, klären Sie für sich vorher, welche Themen, Sichtweisen, Bedürfnisse, Ideen und Bereitschaft Sie einbringen wollen (Phase 1: »Anlass, System- und Selbstklärung«). 5. Eine klare und eindeutige Strukturierung Je deutlicher die Gesprächsführung feststeht oder beauftragt ist (Phase 1: »Anlass, System- und Selbstklärung«) und je klarer sie das Gespräch strukturiert, desto schneller lassen sich die einzelnen Phasen gestalten.

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Ein Ablaufplan der Mediation

6. Eine vorbereitete Umgebung Der Gesprächsort sollte ohne viel Aufwand herzurichten sein (Phase 3: »Raumgestaltung«) und die Moderationsmaterialien sollten griffbereit und vollständig sein (Moderations-Tipp 3: »Moderationskoffer«). 7. Das Material im Griff haben Der Umgang mit den Moderationsmaterialien und auch die Anleitung der Teilnehmenden im Umgang damit sollten geübt sein (Übung 11: » Die eigene Moderationsschrift entwickeln«, Übung 13: »Ich packe meinen Koffer« und Moderations-Tipp 3: »Moderationskoffer«). 8. Den Bearbeitungsrahmen prüfen Achten Sie darauf, dass nur Themen ausführlich besprochen werden, die auch im Zuständigkeitsbereich der Anwesenden liegen. Gegebenenfalls gehört ein Thema an einen anderen Ort, sollte delegiert oder auf einen anderen Termin gelegt werden (Moderations-Tipp 18: »Delegation« und Moderations-Tipp 23: »Delegation in großen Gruppen«). 9. Gesprächsziele klären und Gesprächsauftrag konkretisieren Bevor Sie anfangen, ein Gespräch zu einem Thema zu leiten, sollten Sie herausfinden, welche Ergebnisse von den Beteiligten zu dem gewählten Thema erwartet werden (Phase 6: »Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären«). Sie können viel Zeit sparen, wenn die Ziele des Gesprächs klar benannt und vereinbart sind. 10. Standardisierung Vor allem bei organisationalen Besprechungen sollten möglichst viele Schritte standardisiert ablaufen. Von der Benennung von Themen, der Sammlung von Bedürfnissen bis hin zum Controlling müssen einzelne Absprachen nicht jedes Mal erneut getroffen werden. Sorgen Sie für eine klare Struktur, indem alle Beteiligten vorbereitet sind, entwickeln Sie gegebenenfalls Arbeitsblätter für die Vorbereitung auf die Gespräche. 11. Lösungen statt Probleme Das Sprechen über die Vergangenheit, über Probleme und das Beschreiben von Ursachen ist zeitaufwendig, oft emotional belastend und meistens nicht zielführend. Verringern Sie das Jammern, Klagen und die Suche nach Schuldigen, indem Sie immer wieder darauf fokussieren, wie es in Zukunft sein soll, was man tun kann und wie Lösungen aussehen könnten (Phase 7: »Sichtweisen hören«).

Zeitökonomische und effiziente Gesprächsführung247

12. Delegation Vor allem, wenn es um die Konkretisierung von Maßnahmen geht (Phase 11: »Vereinbarungen treffen«), sollten Sie das Gespräch nach dem Prinzip »So wenig, wie möglich, aber so viel, wie nötig« steuern. Oft ist es ausreichend festzuhalten, wer verantwortlich ist, bis zu einem festgelegten Termin einen detaillierten Arbeitsplan vorzuschlagen und Konkretisierungen an Einzelpersonen oder Gruppen zu delegieren. 13. Gute Zielformulierungen und Vereinbarungen Wenn Maßnahmen vereinbart werden, achten Sie auf erfüllbare Aufträge und eindeutige Formulierungen (Phase 11: »Vereinbarungen treffen«). Nach einem Gespräch Missverständnisse auszuräumen und Vereinbarungen zu verändern, kann äußerst zeitaufwendig sein. 14. Überwachung und Überprüfung ernst nehmen Vereinbarungen, die nicht eingehalten werden, sind nicht nur demotivierend für alle Beteiligten, sondern führen oft dazu, dass sich die Situation durch das Nichtstun verändert, sinnvolle Zeitfenster verpasst werden und notwendige Termine ungenutzt verstreichen. Fast die gesamte Erarbeitung kann dann – mit viel Ärger und dem Eindruck, Zeit verschwendet zu haben – wiederholt werden. Legen Sie, um dies zu vermeiden, Formen der Überwachung und Überprüfung fest (Phase 11: »Vereinbarungen treffen«) und sorgen Sie für deren Überwachung und Überprüfung (Phase 15: »Überwachung und Überprüfung«). 15. Übung und Routine Mit jedem Gespräch, das nach diesem Ablaufplan gestaltet wird, verkürzt sich die Zeit, da Sie zunehmend Routine erlangen. Auch andere Beteiligte werden immer geübter im Durchlaufen der Schritte. 16. Feedback Kümmern Sie sich um Feedback zu Ihrer Gesprächsführung und geben Sie selbst Feedback an andere (Phasen 12: »Abschluss und Verabschiedung«, Phase 13: »Nachbereitung« und Phase 16: »Erfolge würdigen«). Ohne Rückmeldung bleiben zeitraubende Vorgehensweisen bestehen, anstatt verändert zu werden.

5  Umgang mit speziellen Situationen 5.1 Was mache ich, wenn ich unsicher bin, ob Mediation das passende Verfahren ist? Es kann immer wieder zu Situationen kommen, in denen Menschen eine Mediation beauftragen, aber das Verfahren eventuell noch nicht kennen und sich selbst nicht sicher sind, ob eine Mediation das passende Verfahren für ihr Problem, ihre Situation oder ihren Konflikt ist. Ist dies der Fall, so kann ein Erstgespräch dazu dienen, das Verfahren vorzustellen, die Bedürfnisse des Auftraggebers herauszuarbeiten und gemeinsam herauszufinden, ob die Durchführung einer Mediation eine passende Vorgehensweise darstellt: »Nachdem ich Ihnen nun das Verfahren der Mediation vorgestellt habe und versucht habe, Ihre Fragen zu beantworten: Was denken Sie? Ist Mediation ein passendes Verfahren, um Ihren Konflikt zu klären bzw. zu lösen?« »Nachdem Sie mir nun beide Ihren Konflikt erörtert haben, würde ich Ihnen gerne vorschlagen, mit mir noch einmal genau zu prüfen, ob Mediation das richtige Verfahren für Sie beide ist, damit wir sichergehen können, dass – wenn Sie sich dafür entscheiden – Sie auch voll und ganz hinter dem Prozess stehen können.« »Mediation ist ein Verfahren, in dem wir vorwiegend auf einen konkreten Konflikt schauen, um diesen zu bearbeiten. Mediation dient nicht dazu, die gemeinsame Beziehung der vergangenen zwanzig Jahre aufzuarbeiten oder Traumata zu bearbeiten. Mediation ist zukunftsorientiert. In der Mediation geht es vor allem darum, um eine Lösung für ein definiertes, konkretes Problem zu finden. Was denken Sie? Ist das ein Verfahren, das Ihrer Meinung nach angemessen ist?« »Wenn ich noch einmal diese Erstsitzung Revue passieren lasse, möchte ich Ihnen mitteilen, dass ich mir nicht sicher bin, ob dieses Verfahren wirklich das richtige für Sie und Ihren Konflikt ist, oder ob Sie nicht eventuell bei einer Beratungsstelle/einem anderen Mediator oder Coach etc. besser aufgehoben wären.« (Hier könnte dann eine Begründung folgen, aus welchem Grund der Mediator diese Meinung vertritt.) »Wenn Sie mir mitteilen, dass Sie jemanden suchen, der Sie langfristig auf Ihrem Lebensweg begleitet, würde ich gerne noch einmal mit Ihnen

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch?249

besprechen, was Mediation normalerweise leisten kann und wofür das Verfahren üblicherweise eingesetzt wird. Ich habe den Eindruck bekommen, dass Sie eventuell eher nach einem Coach suchen oder eine langfristige Beratung eher für Ihre Zwecke nutzen könnten als ein Mediationsverfahren. Lassen Sie mich Ihnen erklären, wie ich darauf komme … « »Ziel dieser ausführlichen Auftragsklärung ist es auch, zu prüfen, ob Mediation in diesem konkreten Fall das geeignete Verfahren ist. Sie beschreiben selbst, dass viele Konflikte daraus resultieren, dass es in Ihrer Behörde zurzeit diverse Baustellen gibt und alle Ebenen mit den strukturellen Veränderungen umgehen müssen. In einem solchen Fall scheint mir eine Mediation für einen herausgegriffenen Teil wenig zielführend. Ich erarbeite gerne ein Konzept im Sinne eines Organisationsentwicklungsprozesses für Sie. Darin könnten Führungskräfte der verschiedenen Ebenen in Workshops eingebunden sein. Auf diese Weise würden Sie – unter Nutzung mediativer Elemente – an den Ursachen der Konflikte arbeiten, statt einen Konflikt als Folge der Strukturänderung isoliert zu betrachten. Was halten Sie davon?« Es zahlt sich aus, im Erstgespräch zu klären, ob Mediation das passende Verfahren für die Beteiligten, ihre Situation und ihr Anliegen ist. So können eventuelle Missverständnisse, Erwartungen, Annahmen und Vorstellungen gleich abgeklärt werden und es kommt nicht zu einem späteren Zeitpunkt dazu, dass unerfüllte Erwartungen zu weiteren Konflikten führen. Auch kann so besser abgestimmt werden, ob gegebenenfalls eine Kombination verschiedener Angebote sinnvoll sein kann, beispielsweise eine Mediation zur Klärung eines Konfliktes, ein Coaching zur Begleitung der eigenen Zukunftsplanung, eine Organisationsberatung für die Weiterentwicklung der Firma und eine Weiterbildung in Gesprächsführungstechniken für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung. Wichtig ist hierfür, dass Sie Mediation von anderen Verfahren wie Moderation, Beratung, Coaching, Supervision, Therapie und Organisationberatung und von Bildungsangeboten wie Schulungen, Workshops, Fort- und Weiterbildung abgrenzen können. Auch ist es hilfreich, für ergänzende Angebote auf entsprechend qualifizierte Kolleginnen und Kollegen verweisen oder diese hinzuziehen zu können.

5.2 Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch? Für den Umgang mit verschiedenen Grundhaltungen von Klienten in der systemischen Therapie und Beratung gibt es zahlreiche Hinweise (de Shazer, 1989, S. 102–109; DeJong u. Berg, 1998, S. 97–12; Liechti, 2009, S. 195 f.). Die Grundidee besteht darin, das Gegenüber in seiner Haltung wertzuschätzen und ihm einer-

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Umgang mit speziellen Situationen

seits die Möglichkeit zu geben, seine Haltung einzunehmen, ihm aber andererseits Brücken zu bauen, seine Haltung zu verändern. Den Teilnehmenden werden also Wege aufgezeigt, als aktiv Beteiligte (in der systemischen Literatur oft Kunden genannt) an dem Gespräch teilzunehmen.

5.2.1 Aktiv Beteiligte (Kundinnen und Kunden) Aktiv Beteiligte haben ein eigenes Anliegen oder sind Teil des Anliegens anderer Teilnehmender. Sie zeigen sowohl die Bereitschaft, sich zu beteiligen als auch die Beteiligung anderer zuzulassen. Sie sind die Teilnehmenden eines Gesprächs, mit denen man am einfachsten zusammenarbeiten kann. Mit ihnen können Gespräche kooperativ gestaltet werden. –– Genießen Sie die Kooperation und Zusammenarbeit!

5.2.2 Bestimmerinnen und Bestimmer Bei Bestimmerinnen und Bestimmern gibt es zwei Ausprägungen: 1. Personen, die selbst aktiv beteiligt sind, aber anderen ihre Sichtweisen, Meinungen oder Vorschläge aufdrängen wollen. 2. Personen, die gar nicht selbst an dem Thema beteiligt sind, den anderen aber trotzdem vorschreiben wollen, was sie zu denken und zu tun haben. Identifizieren Sie zunächst, ob die Person überhaupt selbst einen Anteil an dem Thema hat. –– Wenn die bestimmende Person selbst nicht Bestandteil des Problems oder möglicher Lösungen ist, können Sie ihre Äußerungen als Vorschlag oder Tipp an die anderen betrachten: »Sie haben jetzt bereits drei Vorschläge gemacht, was die anderen tun könnten, um die Situation zu verbessern. Ich habe aber den Eindruck, dass Sie selbst nicht direkt etwas mit dem Thema zu tun haben. Daher würde ich die anderen gerne fragen, ob sie diese Vorschläge und Tipps nutzen wollen. Sie könnten sich dann als Ratgeber oder Mentor an diesem Thema beteiligen.« »Frau Dollard hat bereits zwei Vorschläge gemacht, obwohl sie selbst nicht direkt beteiligt ist. War bei diesen Vorschlägen etwas dabei, dass die direkt Beteiligten in die weiteren Überlegungen einbeziehen möchten?« –– Wenn die bestimmende Person selbst nicht Bestandteil des Problems oder möglicher Lösungen ist, können Sie diese vom Gespräch ausschließen:

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch? 251

»Ich habe den Eindruck, dass Sie dieses Thema gar nicht selbst betrifft. Ich möchte daher kurz unterbrechen, um zu klären, ob Sie noch weiter anwesend sein müssen oder ob der Termin mit den anderen Beteiligten zu Ende geführt werden kann. Wie sehen Sie das?« »Bei diesem Thema sind Sie nicht direkt beteiligt. Ich möchte daher zunächst klären, ob wir andere Themen, die alle Anwesenden betreffen, vorziehen wollen. Sie könnten dann nach Abschluss des gemeinsamen Themas gehen.« –– Wenn die bestimmende Person eine hierarchische oder anders begründete Machtposition innehat, sollte geklärt werden, ob sie die Entscheidung anderen überlassen, einen Konsens herstellen oder allein entscheiden will: »Bevor wir dieses Thema weiter besprechen, möchte ich klären, wie wir mit Ihrer Rolle (z. B. als Schulleitung, Chef, Einrichtungsleitung, Teamleitung, Vorstandsmitglied, Kollegin) umgehen. Sie haben die Möglichkeit, eine Entscheidung zu treffen oder eine Anweisung zu geben, egal, was hier gemeinsam besprochen wird. Wollen Sie nur die Sichtweisen der anderen zu dem Thema hören und dann entscheiden, oder sind Sie an einer gemeinsamen Lösung interessiert, der alle zustimmen?« –– Wenn die bestimmende Person dogmatische Aussagen darüber trifft, wie etwas ist, wie etwas zu sein hat und was geschehen soll, können diese Aussagen lösungsorientiert paraphrasiert werden (siehe Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«, »Fragen nach Ausnahmen« in Kapitel 3.5.3 und 5.5 »Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?«): »Wenn Sie sagen: ›So etwas hat es noch nie gegeben und so etwas wird es auch nie geben‹, und Sie müssten auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹ festlegen, wie sicher Sie sich sind, dass es so etwas nie geben wird, welche Zahl würden Sie nennen?« – »Mich würde dann interessieren, was für Sie passieren müsste, damit Sie eine Zahl niedriger skalieren.« – »Und was sagen die anderen? Welche Zahl würden Sie angeben?«

5.2.3 Besucherinnen und Besucher Besucherinnen und Besucher sind oft auf Anweisung anwesend, wurden geschickt oder mitgebracht. Oder sie sind der Meinung, dass sie das Gespräch nicht betrifft, sie sich das aber mal anschauen. Bezogen auf Jugendliche hat Jürg Liechti die Arbeit mit Unfreiwilligen oder bei der Beratung in Zwangskontexten sehr treffend unter dem Titel »Dann komm ich halt, sag aber nichts« thematisiert (Liechti, 2009). Hier sollen nur einige Möglichkeiten aufgezeigt werden.

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Umgang mit speziellen Situationen

–– Wenn die Besucherin oder der Besucher sich inhaltlich interessiert zeigt, aber skeptisch ist, wie das Gespräch verlaufen könnte, ob es auf Augenhöhe stattfindet und ob es vertraulich und fair zugehen wird, gilt es zunächst, die Grundvoraussetzungen für das Gespräch zu klären. Dies kommt beispielsweise regelmäßig bei Konflikten über Hierarchieebenen, zwischen Erwachsenen und Kindern bzw. Jugendlichen vor, oder wenn die Einladung bzw. der Auftrag durch andere Personen erfolgte. Die Voraussetzungen für ein Gespräch sind daher in Phase 4 »Begrüßung und Einstimmung« zu klären (siehe Kapitel 4.4): »Was brauchen Sie noch, um sich an diesem Gespräch beteiligen zu können?« »Welche Befürchtungen haben Sie bezüglich einer Teilnahme an diesem Gespräch?« »Was müsste hier passieren, damit du das Gespräch abbrichst? Was sind deine Befürchtungen?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Für wie sinnvoll halten Sie dieses Gespräch?«, »Was könnte hier passieren, damit Sie eine Stufe höher werten?« »Was kann hier Ihrer Ansicht nach bestenfalls passieren?« »Was müsste passieren, damit Sie persönlich motiviert sind, sich hier aktiv zu beteiligen?« –– Wenn Besucherinnen und Besucher angeben, keine eigenen Themen zu haben und keinen Anteil an den Themen anderer zu haben, können sie dazu befragt werden, was sie glauben, warum andere Beteiligte sie bei dem Gespräch dabei haben wollen, und ob das für sie ausreichend ist, um sich zu beteiligen: »Nun sagen Sie, dass Sie nicht wissen, was Sie hier sollen. Ihre Frau hat Sie aber darum gebeten mitzukommen. Was denken Sie, warum ihr das wichtig war?« – »Wären das ausreichende Gründe für Sie, sich an diesem Gespräch zu beteiligen?« »Du sagst, dass du nicht weißt, warum du hier dabei sein sollst. Was glaubst du, warum deine Eltern wollten, dass du mitkommst?« – »Würdest du dann deinen Eltern zuliebe hier mitmachen?« – »Was müssten wir vorher vereinbaren, damit du denkst, mitarbeiten zu können?« – »Was müsste passieren, damit du deine Mitarbeit verweigerst?« –– Besucherinnen und Besucher ohne eigene Themen und ohne Idee, warum sie sich beteiligen sollten, können nach hypothetischen Themen gefragt werden: »Mal rein hypothetisch: Angenommen Sie hätten ein Thema, wie würde es lauten?« »Wenn es ein Thema gäbe, über das sich hier zu reden lohnen würde, wie würde es lauten?«

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch? 253

–– Wenn Besucherinnen oder Besucher der Meinung sind, nichts beitragen zu können oder zu wollen, oder wenn sie angeben, gar nicht zu wissen, was sie hier sollen, können sie zunächst zur stillen Teilnahme eingeladen werden: »Zunächst danke ich Ihnen für Ihre Offenheit! Wenn Sie zu dem Gespräch nichts beizutragen haben, können Sie sich dann vorstellen zuzuhören, was die anderen besprechen? Immerhin war es diesen ja wichtig, dass Sie hier sind. Sie können sich dafür auch mit Ihrem Stuhl dort an den Rand setzen. Wäre das in Ordnung?« Im weiteren Gespräch kann dann zum Abschluss jeder Phase ein Zwiegespräch mit der Besucherin oder dem Besucher geführt werden, um etwas über deren Sichtweisen in Erfahrung zu bringen: »Sie haben jetzt zugehört, was die anderen so besprochen haben. Was ging Ihnen dabei durch den Kopf? Würden Sie dazu etwas ergänzen?« – »Soll ich das mal notieren und zu den bereits gesammelten Themen ergänzen?« Während sich eine Person nicht am Gespräch beteiligt, gegebenenfalls sogar abseits sitzt, kann auch ihre Körperhaltung und Mimik beobachtet werden, um Anzeichen für Beteiligungsimpulse zu erkennen: »Als dein Vater das gerade berichtet hat, hast du gegrinst und den Kopf geschüttelt. Was war da los? Was ging dir durch den Kopf?« –– Wenn Besucherinnen oder Besucher nichts beitragen wollen, es aber Konsequenzen für die Nichtbeteiligung bzw. Alternativen zum Gespräch gibt, können sie vor die Wahl gestellt werden, wie sie das weitere Vorgehen gern hätten: »Sie haben die Möglichkeit, sich an dem Gespräch zu beteiligen und eine gemeinsame Lösung zu finden, die dann der Geschäftsführung als Vorschlag vorgelegt wird. Auf dieser Grundlage wird diese eine Entscheidung treffen. Sie können sich über das heutige Gespräch und die Erarbeitung eines Vorschlages an diesem Entscheidungsprozess beteiligen oder ihn ohne Ihre Beteiligung seinen Gang gehen lassen. Sie können sich frei entscheiden, ob Sie diese Chance nutzen wollen.« »Die Entscheidung, wie wir das umsetzen, wird an diesem Termin gefällt und die Aufgaben werden an diesem Termin verteilt. Wer sich nicht beteiligt, kann auch nicht an der Entscheidung mitwirken und hat keinen Einfluss auf die Aufgaben, die ihm dann zugewiesen werden.« »Wenn Sie zu diesem Thema nichts sagen können: Fällt es Ihnen vielleicht leichter, etwas dazu aufzuschreiben?«

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Umgang mit speziellen Situationen

Grundsätzlich haben Gesprächsteilnehmende das Recht und die Möglichkeit, sich an Gesprächen zu beteiligen oder es zu lassen. Sie können daher auf verschiedenste Weise eingeladen werden, sich zu beteiligen, es bleibt aber ihnen überlassen, ob sie dieser Einladung folgen. Wenn es eine Alternative oder eine Konsequenz für die Nichtbeteiligung gibt, sollte diese möglichst emotionsfrei und ohne Vorwürfe mitgeteilt werden, damit die Entscheidung nicht aus emotionalem Druck heraus getroffen wird. Die Chancen der Mitarbeit und die möglichst genauen Auswirkungen der Verweigerung sollten klar formuliert werden. Zu vermeiden sind Drohungen und Forderungen wie: »Wenn Sie hier nicht mitarbeiten, werden Sie schon sehen, welche Konsequenzen das haben wird!« – »Wenn du nicht mitmachst, wirst du schon sehen, was du davon hast!« – »Wenn du dich nicht beteiligst, werden alle ganz schön sauer auf dich sein!« – »Wenn du nichts sagst, kriegst du Probleme.« (siehe Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften«). »Manche von Ihnen sind heute hier in dieser Mediation, weil Ihr Arbeitgeber von seinem Direktionsrecht Gebrauch gemacht und Sie verpflichtet hat, an diesem Gespräch teilzunehmen. Dieses Gespräch ist Arbeitszeit. Sie sind dem gefolgt, womöglich, weil eine Nichtteilnahme eine Arbeitsverweigerung darstellen würde und arbeitsrechtliche Konsequenzen haben könnte. So ist das im deutschen Arbeitsrecht. Es ist gut, das ganz realistisch zu sehen. Ich gehe davon aus, dass es ebenso ist, wenn Sie an manchen Tagen zur Arbeit kommen und keine Lust haben, sich dann aber doch an Ihren Schreibtisch setzen. Hier ist es ganz ähnlich. Ob und wie Sie sich hier beteiligen, also inhaltlich einbringen, ist Ihnen überlassen. Sie können Ihre inhaltliche Nichtbeteiligung gerne deutlich machen, indem Sie Ihren Stuhl um einen halben Meter aus dem Kreis heraus nach hinten rücken. Wenn es dann etwas gibt, wozu Sie etwas sagen oder mitwirken möchten, rücken Sie ihn einfach wieder in den Kreis. Das gilt für alle Personen hier im Raum. Über Ihre Beteiligung oder Nichtbeteiligung bin ich Ihrem Arbeitsgeber gegenüber nicht berichtspflichtig. Ich erwarte auch von allen anderen Anwesenden hierüber Stillschweigen. Das möchte ich gerne so mit Ihnen vereinbaren. Sie haben vier Termine unter meiner Anleitung, an deren Ende wir Ihrem Arbeitgeber einen Abschlussbericht vorlegen müssen, der die Einigungen enthält, die Sie hier gemeinsam treffen konnten. Wenn hierbei eine einvernehmliche Lösung entstanden ist, die durch alle Anwesenden unterschrieben wurde und die Ihr Arbeitgeber akzeptiert, wird es keine betrieblichen oder arbeitsrechtlichen Konsequenzen geben. Kommt keine Einigung zustande oder wird diese von Ihrem Arbeitgeber nicht akzeptiert, wird der Konflikt mit den üblichen, gegebenenfalls gerichtlichen Möglichkeiten geregelt. Ist Ihnen der Rahmen unserer Zusammenarbeit damit klar geworden? Dann würde ich gerne als nächstes von jeder und jedem aus dieser Runde, sofern sie oder er sich beteiligen möchte, ein kurzes Statement zur Ausgangssituation einholen und dann die Prinzipien unserer Zusammenarbeit mit Ihnen vereinbaren. Okay?«

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch? 255

Sollten Sie in interkulturellen Settings arbeiten, sollten Sie prüfen, aus welchen Gründen Menschen teilnehmen, eventuell anwesend sind und gleichzeitig schweigen. Der »Besuch« einer Mediationssitzung kann ganz unterschiedliche und kulturell spezifische Gründe haben, die als solche gesehen und verstanden werden sollten, um keine Fehlannahmen zu kreieren.

5.2.4 Ausharrende Ausharrende zeichnen sich dadurch aus, dass sie der Ansicht sind, dem Geschehen hilflos ausgeliefert zu sein. Sie können oder wollen nichts verändern. Es spielt auch keine Rolle, wer oder was die Ursache des Problems ist. Verursacher können andere oder auch sie selbst sein. Sie sehen sich selbst aus den unterschiedlichsten Gründen aber nicht als Teil einer Lösung. Als Begründung für diese ausharrende Haltung werden unterschiedliche Aspekte und Schlussfolgerungen genannt: »Ich habe schon alles Mögliche versucht und es hat nicht funktioniert. Daher habe ich aufgegeben und resigniert.« »Ich bin nicht fähig und in der Lage, etwas zu tun. Ich bin ein Versager und nehme alle Schuld auf mich.« »Es gibt äußere Umstände, die mich daran hindern, etwas zu tun. Was soll ich da machen?« »Andere Personen sind besser geeignet, etwas zu tun. Da halte ich mich besser raus.« »Ich bin nicht verantwortlich. Ich kann da leider nichts machen.« »Das Leben und die Welt sind halt nun einmal so, damit muss man sich abfinden.« »Früher hätte man noch etwas ändern können. Heute ist es dafür leider zu spät.« »Die Entscheidungen haben hier andere zu treffen.« Ausharrende sollten in ihrer Haltung ernst genommen werden. Versuche, ihnen ihre Haltung auszureden oder sie umzustimmen, führen oft nur zur Verstärkung ihrer Haltung, Wiederholung ihrer Argumente und dazu, dass sich das Gespräch im Kreis dreht. Die am häufigsten verwendete Redewendung ist: »Ja, aber …«: »Das klingt ja ganz gut, aber das habe ich alles schon versucht und es hat nicht funktioniert!« »Das ist eine fantastische Idee, aber ich weiß nicht, wie ich das auch noch schaffen soll.« »Das könnte theoretisch klappen, aber unter den derzeitigen personellen und materiellen Rahmenbedingungen sehe ich dafür keine Möglichkeit.«

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Umgang mit speziellen Situationen

–– Ausharrende können nach Ausnahmen gefragt werden, also nach Situationen, in denen es nicht ganz so schlimm war, wie in ihrem jetzigen Erleben (siehe Kapitel 2.2.5 »Was ist ›Lösungsorientierung‹?«, 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren« und »Fragen nach Ausnahmen« in Kapitel 3.5.3): »Fällt Ihnen eine Situation ein, sei sie auch noch so klein, in der es besser war? Was war da anders als jetzt? Was könnten Sie dazu beitragen, dass es wieder ein bisschen so wird wie in dieser Situation?« »Gibt es hier und heute Situationen oder Tage, an denen es besser läuft? Was ist in diesen Situationen und an diesen Tagen anders?« –– Lassen sich keine Ausnahmen finden, können Sie danach fragen, was dabei hilft, die schwierige Situation auszuhalten: »Was hilft Ihnen dabei, das auszuhalten?« »Ich frage mich, wie schaffen Sie das bloß?« »Was tun Sie, damit es für Sie besser zu ertragen ist?« »Wie helfen andere Personen Ihnen, das zu ertragen?« –– Ausharrende können danach gefragt werden, wie sie diejenigen unterstützen könnten, die etwas verändern wollen: »Wenn andere das anpacken und etwas verändern, was könnten Sie dazu beitragen, diese Personen zu unterstützen?« »Gibt es Ratschläge, die Sie denjenigen mitgeben können, die Aufgaben übernehmen wollen?« –– Sie können andere Beteiligte darum bitten, Ideen für die ausharrende Person einzubringen. Hierfür sollte aber die Erlaubnis des Ausharrenden eingeholt werden (siehe Kapitel 3.5.1 »Erlaubnisfragen«): »Wenn Herr Ushtar sagt, dass er dazu nichts beitragen kann, vielleicht haben andere hier Ideen, was er tun könnte. Wollen Sie diese Vorschläge hören, Herr Ushtar?« »Wenn Frau Wagenschein keine Bedürfnisse benennen kann, haben möglicherweise andere Anwesende eine Idee, was sie ihr wünschen würden. Würden Sie das gerne hören, Frau Wagenschein?«

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch? 257

5.2.5 Anklagende Anklagende zeichnen sich ebenfalls dadurch aus, dass sie der Ansicht sind, dem Geschehen ausgeliefert zu sein. Sie können oder wollen nichts verändern, sind darüber aber gleichzeitig erbost. Sie machen entweder sich selbst oder anderen Vorwürfe. Als Begründungen für diese anklagende Haltung werden die gleichen Aspekte genannt wie von Ausharrenden. Die daraus gezogenen Schlussfolgerungen sind jedoch andere: »Ich habe schon alles Mögliche versucht und es hat nicht funktioniert. Jetzt habe ich es aufgegeben und bin wütend, dass es nicht geklappt hat.« »Ich bin nicht fähig und in der Lage etwas zu tun. Ich bin verzweifelt und ärgerlich.« »Es gibt äußere Umstände, die mich daran hindern, etwas zu tun. Diese Umstände müssen sich erst ändern!« »Andere Personen sind besser geeignet, etwas zu tun. Die sollen jetzt mal endlich anfangen!« »Andere sind verantwortlich. Jemand anderes hat das verursacht und muss es deshalb auch beheben.« »Das Leben und die Welt sind halt nun einmal so! Darüber kann man sich nur aufregen!« »Früher hätte man noch etwas ändern können. Aber da hat es ja niemand angepackt.« Auch Anklagende sollten in ihrer Haltung ernst genommen werden. Versuche, ihnen ihre Haltung auszureden oder sie umzustimmen, führen oft nur dazu, dass sich das Gespräch im Kreis dreht. Auch ihre am häufigsten verwendete Redewendung ist: »Ja, aber …«. Hieraus leiten sie aber weniger Bedauern oder Resignation ab, sondern Enttäuschung und Vorwürfe: »Das habe ich schon versucht, aber ohne Unterstützung kann das ja nicht klappen!« »Das habe ich auch schon alles vorgeschlagen! Aber glauben Sie, das hätte irgendjemanden interessiert?« »Vor sechs Monaten hätte man das alles schon machen sollen! Aber jetzt … ist es schon viel zu spät!« Um die aktiv-fordernde Haltung von Anklagenden wertschätzend anzunehmen oder sogar aufzuweichen, gibt es mehrere Möglichkeiten: –– Der Blick von Anklagenden sollte weniger darauf gelenkt werden, wie sie das Problem selbst direkt anpacken, sondern stärker darauf, wie sie andere Personen dazu bekommen können, aktiv zu werden:

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Umgang mit speziellen Situationen

»Wie könnten Sie es denn hinbekommen, dass die verantwortlichen Personen etwas tun?« »Wenn sich nichts ändert, was könnten Sie tun, um sich mit der Situation besser zu arrangieren?« –– Anklagende können dabei unterstützt werden, den Blick von der Vergangenheit zu lösen, von allem, was schlecht und unbefriedigend gelaufen ist, hin zu dem, was ausgehend vom »Hier und Heute« möglich ist: »So, wie Sie das schildern, kann ich Ihren Ärger sehr gut verstehen. Wenn Sie jetzt aber schauen, was heute oder in Zukunft passieren sollte, was fällt Ihnen dazu ein?« »Ich finde es gut, dass Sie Ihrem Ärger Luft verschafft haben. Vieles von dem, was Sie angeführt haben, musste sicherlich mal gesagt werden. Glauben Sie, dass Sie nun nach vorne schauen und gemeinsam Ideen entwickeln können, um die Situation zu verbessern?« –– Anklagende können auch um eine passive Teilnahme gebeten werden, aus der heraus sie zunächst nur zuhören, was die anderen Beteiligten erarbeiten. Ihre eigenen Beiträge können dann im Anschluss an die Gruppenarbeitsphasen eingeholt werden. Hierdurch wird der direkte Druck vermindert, und es wird den Klagenden die Möglichkeit gegeben zu sehen, dass andere aktiv sind und eigene Ideen entwickeln: »Ich erlebe Sie sehr wütend darüber, wie es bisher gelaufen ist. Auch haben Sie erzählt, dass Sie schon ganz viel versucht haben, ohne damit Erfolge zu erzielen. Ich möchte Ihnen daher vorschlagen, sich hier an den Rand zu setzen und zunächst nur zuzuschauen, was die anderen erarbeiten. Ich werde dann am Ende der Arbeitsphasen immer wieder zu Ihnen kommen und schauen, ob Sie dazu etwas ergänzen möchten. Am Ende gibt es dann vielleicht das eine oder andere, um das die Gruppe Sie bitten möchte. Vielleicht gibt es auch das eine oder andere, dass Sie selbst übernehmen wollen. Wäre das für Sie so in Ordnung?«

5.2.6 Das Dramadreieck Ein Modell, das die Gesprächsführung im Umgang mit den verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten verdeutlicht, ist das von Stephen Karpman beschriebene sogenannte »Dramadreieck« (Karpman, 1968; Stewart u. Joines, 2003, S. 338 ff.). Dieses Modell soll daher abschließend zu dem Kapitel über den Umgang mit den Grundhaltungen der Teilnehmer vorgestellt werden. Das Dramadreieck eignet sich z. B. gut zum Verständnis der Dynamik zwischen Gesprächsteilnehmenden

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch? 259

und Konfliktbeteiligten. Im Dramadreieck gibt es drei Rollen, die die Beteiligten einnehmen können und die sich gegenseitig bedingen: 1. »Verfolgerin, Verfolger« (auch »Täterin, Täter«, oder »Verbesserin, Verbesserer«), 2. »Opfer« oder »Objekt«, 3. »Retterin, Retter« (auch »Ratgeberin, Ratgeber«). Aus diesen drei Rollen entsteht eine wiederkehrende Dynamik. Die Einnahme der Rollen des Dramadreiecks ist situationsabhängig und hängt oft mit früher erfahrenen Situationen zusammen, in denen man selbst bestimmte Rollenerfahrungen gemacht oder andere Personen beobachtet hat. Eine Bewusstheit der jeweils eingenommenen Rolle und der daraus entstehenden Dynamik ist hier sehr hilfreich, wenn man sich wiederholende, unproduktive Muster unterbrechen möchte. Hierbei ist es hilfreich, auf die offenen und verdeckten Botschaften zwischen den Beteiligten zu achten, um etwas über deren (verdeckte) Bedürfnisse zu erfahren. In der Gesprächsführung als Mediatorin oder Mediator sollte man vermeiden, eine der drei im Dramadreieck beschriebenen Rollen einzunehmen. Vielmehr sollte man immer versuchen, sich außerhalb dieser Dynamik zu positionieren (Abbildung 32).

Abbildung 32: Das Dramadreieck

Die Rollen können in Gesprächen schneller wechseln als man dessen gewahr wird. Fängt eine beteiligte Person an, aus einer der Rollen heraus zu kommunizieren, ist dies immer auch eine verdeckte Botschaft an andere Beteiligte. Es ist

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Umgang mit speziellen Situationen

ein »Kommunikationsangebot«, dem man folgen kann, und der Sog, eine der korrespondierenden Rollen einzunehmen, ist groß. Die Dynamik zwischen den Rollen entsteht durch die wechselseitigen Zuweisungen der Rollen und durch das Maß, in dem man die Rolle für sich selbst annimmt. Letztlich geht es immer um Fragen von »Richtig oder Falsch«, »Recht oder Unrecht« bzw. »Schuld und Unschuld«. In Videoanalysen ist das Wechselspiel der Rollen sehr gut zu beobachten, da man jederzeit unterbrechen und Sequenzen erneut betrachten kann (siehe Kapitel 6.1.4 »Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen«). Teilnehmerin A macht einen Vorschlag (Verbesserin), was Teilnehmer B tun könnte. Teilnehmer B fühlt sich dadurch beleidigt und beschwert sich (Opfer). Teilnehmerin C kommt ihr zu Hilfe (Retterin) und beschimpft Teilnehmerin A, sie solle sich lieber um ihre eigenen Dinge kümmern. Teilnehmerin A fühlt sich ungerecht behandelt und fängt an zu weinen (Opfer). Teilnehmer B kritisiert Teilnehmerin C, weil diese Teilnehmerin A zum Weinen gebracht hat, und wird dadurch zum Retter, während Teilnehmerin C zur Verfolgerin wird. Teilnehmerin C steht auf und verlässt wutschnaubend den Raum, weil sie sich missverstanden fühlt, weil sie doch nur helfen wollte, wodurch sie die Position eines Opfers einnimmt. Hierbei sind die offenen und verdeckten Botschaften zwischen den Rollen im Dramadreieck vielfältig. Opfer: »Sieht denn keiner, wie schlecht es mir geht?« »Wenn ich mich schwach zeige, muss ich nichts tun!« »Gib mir recht!« »Ich will keine Verantwortung übernehmen!« »Schenke mir Aufmerksamkeit!« »Wer weint, hat recht!« Täterin oder Täter: »Ich bin sowieso schon die Außenseiterin, jetzt ist eh alles egal!« »Wenn ich mich stur stelle, muss ich nicht mitarbeiten!« »Biete mir Angriffsfläche, damit ich mich abreagieren kann!« »Beachte mich!« »Beweise mir, dass ich schlecht bin!« »Ich kann nicht zugeben, dass ich falsch lag!« Retterin oder Retter: »Habe ich dich erwischt!« »Ich weiß, was richtig ist!«

Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch? 261

»Ich kann dich beschützen!« »Wenn ich dich rette, bekomme ich Anerkennung!« »Ich bin einer der Guten!« »Ihr bekommt das nicht ohne meine Hilfe hin!« Solche Rollenwechsel können lange dauern, erst recht, wenn die Gesprächsführung ebenfalls mitmischt. Eine vom Dramadreieck unabhängige Position zu erreichen, erfordert eine Selbstklärung und große Rollenklarheit, besonders in der Doppelfunktion einer beteiligten Gesprächsführung, die eigene Themen und Aufträge zu klären hat. Sicherlich wird man es nicht vermeiden können, gelegentlich als Retter/Ratgeber, Täter/Verfolger/Verbesserer oder Opfer/Objekt zu erscheinen, selbst wenn man sehr genau darauf achtet, diese Rollen nicht anzunehmen. Damit eine unabhängige, unparteiische. bzw. allparteiliche Haltung gelingen kann, sollten einige Grundsätze beachtet werden: –– Stellen Sie sich nie auf die Seite einer Person oder Partei. Zeigen Sie Verständnis für jede Sichtweise und jedes Befinden. –– Bieten Sie keine unerbetene Unterstützung an, sondern fragen Sie nach, welche Unterstützung gewünscht ist. Entscheiden Sie dann, welchen an Sie gerichteten Wünschen Sie – vor allem hinsichtlich Ihrer allparteilichen Position als Mediatorin oder Mediator – entsprechen möchten. –– Seien Sie keine Richterin. Moderieren Sie Entscheidungsprozesse, treffen Sie aber selbst keine Entscheidungen für andere. –– Übernehmen Sie die Verantwortung für die Gestaltung des Gesprächs, nicht für seine Ergebnisse. –– Werten Sie die Aussagen anderer Beteiligter möglichst nicht. –– Wenden Sie die Techniken »Lösungsorientiertes Paraphrasieren« (Kapitel 3.2.2) und »Ich-Botschaften« (Kapitel 3.3.1) an.

5.2.7 Die Grundhaltungen im Dramadreieck Die fünf bereits beschriebenen Grundhaltungen können mithilfe der Rollen des Dramadreiecks interpretiert werden. Aktiv Beteiligte sehen sich – zunächst – weder als Opfer, Täter oder Retter. Sie sind bereit, aktiv mitzuarbeiten. Sie können aber im Gesprächsverlauf in jede der Rollen hineingeraten, wenn ihnen das entsprechende Kommunikationsangebot gemacht wird und sie diesem folgen. Sie beachten Aspekte der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Bestimmerinnen und Bestimmer sehen sich in der Regel als Verbesserer. Wenn andere tun, was sie sagen, wird alles besser. Sie werden aber von ihrem Gegenüber oft als Verfolger gesehen, da sie Gehorsam fordern, anstatt Kooperation auf Augenhöhe anzubieten. Sie schauen hauptsächlich in die Zukunft. Besucherinnen und Besucher sehen sich selbst als Opfer, auch wenn sie sich

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Umgang mit speziellen Situationen

unbeteiligt geben. Sie »müssen« hier sein, wollen aber nicht, sehen keinen Sinn in einem Gespräch, geben vor, an den Themen der anderen keinen Anteil zu haben und keine eigenen Themen klären zu wollen. Sie sind sehr in der Gegenwart, im Hier und Jetzt, verankert. Auch Ausharrende empfinden sich als Opfer. Sie sind resigniert und zurückgezogen oder halten nach möglichen Rettern Ausschau. Sie blicken eher in die Vergangenheit und auf die schlechten Bedingungen in der Gegenwart. Anklagende empfinden sich ebenfalls als Opfer. Sie sind wütend und richten ihre Aufmerksamkeit auf Täter. Dies können auch widrige Umstände, die Politik, die wirtschaftliche Gesamtlage, die Wettbewerbssituation am Markt sein oder Personen, die nicht anwesend sind. Hierbei schauen sie oft in die Vergangenheit und auf die schlechten Bedingungen in der Gegenwart. Potenzielle Retter laufen Gefahr, mit ihren Ideen abgewertet und als Verfolger betrachtet zu werden. Zum Umgang mit den Grundhaltungen siehe Kapitel 5.2 »Wie reagiere ich auf die verschiedenen Grundhaltungen der Beteiligten im Gespräch?«

5.3 Was mache ich, wenn mit zentralen Personen kein Termin zustande kommt? Es kommt nicht selten vor, dass Personen sich nicht zurückmelden, Termine wiederholt verschieben oder unentschuldigt fernbleiben. Hierauf gibt es mehrere mögliche Reaktionen, je nachdem, um welche Person es sich handelt und welchen Stellenwert ihre Teilnahme hat. Wenn ein weiteres Verschieben des Termins nicht möglich ist und auch in einem Vorgespräch nicht geklärt werden kann, worin die Schwierigkeiten liegen und wie diese behoben werden können, sollte die betreffende Person über die daraus entstehenden Konsequenzen informiert werden. Diese können sehr unterschiedlich aussehen: »Du bist ohne Entschuldigung nicht zum Konfliktschlichtungstermin erschienen. Deine letzte Möglichkeit, den Streit auf diese Weise zu klären, besteht heute um 13:30 Uhr im Besprechungsraum. Wenn du diesen Termin nicht wahrnimmst, geben wir die Klärung des Konfliktes in die Hände eurer Eltern.« »Wir haben bisher vergeblich versucht, einen gemeinsamen Termin zu finden. Da wir eine Entscheidung herbeiführen müssen, schlage ich vor, den Termin zu nehmen, für den sich die meisten eingetragen haben. Den beiden Kollegen, die an diesem Termin verhindert sind, biete ich an, ein Vorgespräch mit mir zu führen, um ihre Sichtweise einbeziehen zu können.« »Nach jetzt drei Terminanfragen, zuletzt mit der Setzung einer Antwortfrist, haben wir keine Rückmeldung zu einer Begehung der schadhaften Gebäudeteile und einem anschließenden Klärungsgespräch erhalten. Wir haben uns

Was mache ich, wenn mit zentralen Personen kein Termin zustande kommt? 263

daher entschieden, das Thema in die kommende Sitzung des Beirates einzubringen. Die dort eingereichten Unterlagen habe ich Ihnen beigefügt.« »An diesem Termin werden die Aufgaben der Fachgruppe verteilt. Wer sich nicht beteiligt, hat keine Mitsprachemöglichkeit und muss die Aufgaben erledigen, die ihm zugewiesen werden.« Klären Sie die möglichen Konsequenzen der Nichtteilnahme der entsprechenden Personen. Klären Sie auch, welche Konsequenzen weitere Terminverschiebungen haben könnten. Entscheiden Sie, gegebenenfalls unter Rücksprache mit anderen Beteiligten, wie Sie weiter vorgehen wollen. Das Aufzeigen von Konsequenzen kann leicht als Drohung aufgefasst werden. Ihr Aussprechen sollte daher gut überlegt sein. Gerade eine Einbeziehung übergeordneter Personen oder offizieller Stellen in Institutionen – wie Geschäftsleitung, Aufsichtsbehörde, Bauordnungsamt, Jugendamt oder Gericht – kann schnell als »Drohung« verstanden werden. Sehr oft erfolgen gar keine Konsequenzen, wenn zentrale Personen nicht an den Gesprächen teilnehmen, Termine nicht wahrnehmen oder wiederholt verschieben. Dies passiert, weil Konfrontationen und Konflikte vermieden werden sollen oder weil andere Teilnehmende eine mögliche Eskalation scheuen. Eine gezielte Eskalation und auch das Austragen eines Konfliktes sind jedoch bei Personen, die – aus welchen Gründen auch immer – Gespräche vermeiden, oft eine effektive Möglichkeit, die zu bearbeitenden Themen zu klären. Wer dies scheut, wertet auch die zu besprechenden Themen ab: »Dann wird es wohl doch nicht so wichtig sein!« Auch übergibt man der Person, die das Gespräch verweigert oder nicht ermöglichen kann, die Entscheidungsmacht darüber, ob Termine stattfinden und ob die Themen besprochen werden. Es kommt immer wieder vor, dass zentrale Personen nicht an Gesprächen teilnehmen können oder wollen, der Termin aber trotzdem stattfinden muss, beispielsweise, weil Fristen einzuhalten sind. Auch haben die bei Gruppenterminen anwesenden Personen das berechtigte Interesse, den Termin wahrzunehmen, auch wenn andere Personen fehlen. Grundsätzlich kann nach Themen gesucht werden, die von den Anwesenden ohne die fehlenden Personen bearbeitet werden können. Wurde in der entsprechenden Gesprächsphase festgestellt, dass jemand fehlt, können die fehlenden Personen auf eine der drei folgenden Weisen eingebunden werden (Kapitel 5.6 »Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Beratungsziele klären«, Schritt: »Bearbeitungsrahmen prüfen«): 1. Vertagung auf einen neuen Termin Dies ist vor allem dann sinnvoll und notwendig, wenn die fehlende Person gar nicht über das Gespräch informiert ist, nicht eingeladen wurde, eine Entscheidungsfunktion innehat oder über unersetzbares Fachwissen verfügt. Die Vertagung ist nur sinnvoll, wenn es absehbar zu einem Termin mit allen zentralen Personen kommen wird.

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Umgang mit speziellen Situationen

2. Delegation Eine Delegation von Gesprächen ist immer dann zu erwägen, wenn es für die Bearbeitung der Themen bereits bestehende andere Gremien gibt. Betrifft ein Thema z. B. ein bestimmtes Department, eine Abteilung oder Organisationseinheit, eine Fachgruppe oder Stabsstelle oder eine Familie, sollte das Thema dorthin delegiert werden. Das heißt nicht, dass Inhalte nicht diskutiert oder vorbesprochen werden können, es sollte aber vermieden werden, Entscheidungen zu treffen, die andere Personen dann mittragen sollen, ohne beteiligt worden zu sein. 3. Einbeziehen fehlender Personen durch zirkuläres Fragen und leere Stühle Das Einbeziehen Abwesender, wie es in mehreren Praxis-Tipps geschildert wurde, ist immer dann sinnvoll, wenn eine Person nicht teilnehmen kann, nicht teilnehmen soll (z. B., weil ein Team ohne Beteiligung der Führungskraft reden möchte) oder teilnehmen will, ihre (vermutete) Sichtweise aber wichtig ist. Dies trifft auch zu, wenn ein Gespräch ohne die Beteiligung der »gegnerischen« Interessenvertreter stattfinden soll, z. B. Arbeitgeberin, Führungskräfte, Mitarbeitende oder Betriebsräte, oder wenn Teilnehmende sich, beispielsweise aufgrund einer Beeinträchtigung oder nicht zu behebender sprachlicher Barrieren, nicht zu den zu besprechenden Themen äußern können oder nicht geschäftsfähig sind. Ebenso wie die Abwesenheit zentraler Personen zu klären ist, sollte auch die Anwesenheit von Personen thematisiert werden, die mit einem zu besprechenden Thema gar nichts zu tun haben. Neben dem Entstehen von Langeweile beim »Absitzen eines Termins« (was lästig, aber noch nicht »schlimm« wäre) können unbeteiligt anwesende Personen als Einmischung oder Beobachtung empfunden werden. Vor allem, wenn ihre Anwesenheit für die Bearbeitung späterer Themen nicht vonnöten ist, sollte entschieden werden, ob sie die Gesprächsrunde verlassen. Sollten sie für spätere Themen noch benötigt werden und können diese Themen nicht vorgezogen werden, kann ihnen auch angeboten werden, eine Pause einzulegen, um später wieder zu dem Gespräch zurückzukehren. Beispielhaft sei hier die Anwesenheit einer leitenden Mitarbeiterin der Personalabteilung oder Zentrale genannt, wenn es um eine Mediation zwischen anderen Abteilungen des Unternehmens geht. Die Klärung des Umgangs mit unbeteiligten, aber anwesenden Personen kann in Phase 6: »Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsauftrag klären« im Schritt: »Bearbeitungsrahmen prüfen« geschehen.

Wie reagiere ich auf Zwischenrufe, Beleidigungen und Regelverstöße?265

5.4 Wie reagiere ich auf Zwischenrufe, Beleidigungen und Regelverstöße? Zunächst sollte man schauen, ob es sich um einmalige Vorkommnisse handelt oder ob sich Zwischenrufe, Beleidigungen und Regelverstöße im Gesprächsverlauf zu etablieren drohen. Wenn eingegriffen wird, kann dies zuerst mit Gesten und eindeutiger Körpersprache geschehen, etwa durch Kopfschütteln, den Zeigefinger vor den Mund heben oder das beschwichtigende Heben einer Hand. Ein erster Impuls mag darin bestehen, einzugreifen und auf die vereinbarten Regeln oder auf allgemeine Umgangsformen zu verweisen. Es bietet sich jedoch eher an, drei der vorgestellten Techniken und Modelle miteinander zu kombinieren: aktives Zuhören (Cheerleading), Erlaubnisfragen und das Modell der Gewaltfreien Kommunikation. Zunächst könnte das (emotionale) Engagement gewürdigt und das eigene Bedürfnis benannt werden: »Ich möchte Sie an dieser Stelle kurz unterbrechen. Okay? Dieses Thema scheint Ihnen wirklich sehr nahezugehen. Es ist gut, dass Sie das offen zeigen. Mir ist es aber wichtig, hier strukturiert vorzugehen, damit keine wichtigen Inhalte verloren gehen. Ich bitte Sie daher, Ihren Beitrag gleich einzubringen, wenn Sie an der Reihe sind.« »Entschuldigen Sie, dass ich Sie unterbreche. Sie sind sehr engagiert bei diesem Thema. Das ist sehr hilfreich. Ich möchte aber sicherstellen, dass sich niemand dadurch verletzt oder herabgewürdigt fühlt. Können wir bitte kurz über die Art reden, wie Sie hier Ihre Beiträge einbringen?« Des Weiteren ist es oftmals ausreichend, den Beteiligten zu spiegeln, was Sie gesehen und gehört haben (»eigene Beobachtung schildern, ohne zu werten«) und dann zu fragen, welchen Umgang sich die Beteiligten mit solchen Situationen wünschen. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass die Beteiligten eine »erfüllbare Bitte aussprechen«. Die Aussagen der Anwesenden müssen gegebenenfalls so paraphrasiert werden, dass sie eine erfüllbare Bitte ergeben: »Sie haben gerade zu Herrn Schlüter gesagt: ›…‹, bereits vorher hat Herr ­Schlüter zu Ihnen gesagt: ›…‹. Ich möchte das zum Anlass nehmen, mich bei Ihnen beiden zu erkundigen, wie ich als Gesprächsführung auf diese gegenseitigen Abwertungen reagieren soll. Was denken Sie?« »Wenn Sie sagen: Ich soll darauf achten, dass Sie nicht mehr beleidigt werden, wäre es dann in Ordnung, wenn ich, sobald eine Beleidigung fällt, laut und deutlich ›Stopp!‹ sage und die Person, die die Beleidigung ausgesprochen hat, anschließend darum bitte, dies zu unterlassen?« »Sie hatten sich zu Beginn auf Gesprächsregeln geeinigt. Wie möchten Sie, dass ich als Gesprächsführung für deren Einhaltung sorge? Ich kann Ihnen

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Umgang mit speziellen Situationen

anbieten, kurz mit der Sitzungsglocke zu läuten, wenn ich eine Regel als nicht eingehalten wahrnehme. Wäre das für Sie hilfreich? Was meinen Sie?« Auf diese Weise können Sie auf eine durch die Teilnehmenden festgelegte bzw. erlaubte Weise eingreifen. Zu vermeiden sind alle Formen der Verallgemeinerung oder Forderungen wie »Wir hatten uns doch darauf geeinigt, dass, …« – »Hören Sie auf dazwischenzurufen!« oder »Sie können doch Frau Zogaj nicht so beleidigen!« (siehe Kapitel 3.3.1 »Ich-Botschaften«). Solche Aussagen wirken belehrend und sind ein Ausdruck dafür, dass Ihnen in diesem Moment Ihre gewünschte Allparteilichkeit verloren gegangen ist. Gespräche können durchaus auf eine Weise eskalieren, die für die Mediatorin oder den Mediator zu belastend wird oder in ihr den Wunsch weckt, massiver einzugreifen. In diesem Fall können andere, stärkere Interventionen weiterhelfen: »Ich habe das Gespräch jetzt zum dritten Mal wegen Beleidigungen und erhöhter Lautstärke unterbrochen. Ich verstehe, dass Ihnen das Thema sehr wichtig ist und dass Sie emotional stark beteiligt sind. Um das Gespräch ruhiger weiterführen zu können, möchte ich jetzt eine Pause einlegen. Ich bitte Sie darum, sich zehn Minuten zu nehmen, um sich zu beruhigen. Gerne führe ich das Gespräch dann mit Ihnen weiter.« »Ich befürchte, dass mein Eingreifen, wenn Sie sich gegenseitig ins Wort fallen, wenig effektiv und nachhaltig ist. Ich werde daher jetzt die Sitzung für zehn Minuten unterbrechen und solange den Raum verlassen. In dieser Zeit werde ich mir Gedanken machen, wie ich das Gespräch weiterführen möchte. Ich bitte Sie alle, Ihrerseits in dieser Zeit jeder für sich Vorschläge zu überlegen, wie ich die Gesprächsleitung verbessern könnte.« »Ich scheine dieses Gespräch nicht so leiten zu können, dass jeder in Ruhe ausreden kann. Ich hätte jetzt noch zwei Ideen. Entweder die Person, die gerade nicht an der Reihe ist, setzt sich dort hinten hin und hört nur zu – und wenn sie dann an der Reihe ist, kommt sie nach vorne und die andere Person setzt sich dort hin. Oder wir schieben eine Moderations-Pinnwand zwischen Sie. Vielleicht ist das auch schon ausreichend, um immer nur eine Person sprechen zu lassen? Welche der beiden Möglichkeiten möchten Sie gerne ausprobieren?« Eine Intervention, mit der schon gute Erfahrungen gemacht wurden, besteht darin, sich selbst zur Unterbrechung von Störungen eine Clownsnase aufzusetzen. Das sorgt normalerweise für Unverständnis und Schweigen. So haben Sie aber die Aufmerksamkeit für eine Intervention: »Ich habe jetzt mehrmals ernsthaft versucht, Sie an die Einhaltung der Gesprächsregeln zu erinnern. Ich möchte Sie daher vor die Wahl stellen: Entweder Sie wollen hier weiter herumalbern und sich gegenseitig

Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?267

Beschimpfungen an den Kopf werfen. Dazu brauchen Sie mich nicht. Ich würde das Gespräch dann gerne abbrechen und gehen. Oder Sie nehmen sich jeder für sich eine kurze Pause und wir fahren mit dem Gespräch fort. Welche Option möchten Sie gerne wählen?« Diese Intervention erfordert  – wie viele andere provozierende Formen der Gesprächsführung – großes Fingerspitzengefühl, da sie den Beteiligten die Absurdität ihrer Gesprächsformen spiegeln soll, sie aber dennoch den Eindruck behalten sollen, ernst genommen zu werden. Wenn stärkere Interventionen notwendig sind, ist das Gespräch aber ohnehin an einem Punkt, an dem ohne Unterbrechung und ohne klare Konsequenzen keine gemeinsamen Lösungen mehr möglich sind. Eine weitere Intervention besteht in dem Angebot, die Stühle so auszurichten, dass die Beteiligten mit dem Rücken zueinander sitzen. Hierbei ist auf den Abstand zwischen den Stühlen zu achten. Durch diese Positionierung wird der Blickkontakt unterbrochen und das Gespräch kann in eine ruhigere Kommunikation münden. Die gesprächsführende Person kann sich dann mit ihrem Stuhl jeweils der Person gegenübersetzen, mit der sie gerade spricht.

5.5 Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen? Als grundsätzliche Möglichkeiten der Reaktion auf Du-Botschaften und Killerphrasen werden hier neun der bereits vorgestellten Gesprächsführungstechniken vorgeschlagen. Sie gehören zum Basisrepertoire in der Gesprächsführung und lassen sich ebenfalls in diesen herausfordernden Situationen einsetzen: –– Spiegeln Sie nehmen die gesamte Aussage, einen Satzteil oder ein Wort – in der Regel den Satzteil oder das Wort, welche die Wertung, Verabsolutierung oder Änderung des Referenzrahmens beinhalten – und wiederholen ihn. Sehr konfrontativ, aber zumeist wenig wertschätzend wäre es, die Sprecherin oder den Sprecher hierbei richtiggehend nachzumachen. –– Lösungsorientiertes Paraphrasieren Sie formulieren das Gesagte wertschätzend, als subjektive Aussage des Sprechers um. –– Visualisieren Sie schreiben das Gesagte wortwörtlich auf und analysieren es Wort für Wort. Hierdurch werden die wertenden bzw. abwertenden Anteile der Äußerungen deutlich. Der Einsatz dieser Technik ist äußerst konfrontativ und kann sehr belehrend wirken. Die allparteiliche Position der Gesprächsführung kann hierdurch gefährdet werden!

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Umgang mit speziellen Situationen

–– Ich-Botschaften Sie fragen die Sprecherin oder den Sprecher gezielt nach den Aspekten einer Ich-Botschaft: Was genau hat er gesehen und gehört, was ist sein Gefühl, was ist sein Bedürfnis und was seine konkrete Bitte. Sie können seine Aussage auch als Ich-Botschaft umformulieren (siehe Kapitel 3.2.2 »Lösungsorientiertes Paraphrasieren«). –– Doppeln Sie bitten die Sprecherin oder den Sprecher darum, etwas für ihn sagen zu dürfen, treten dann neben ihn, formulieren für ihn eine wertfreie bzw. wertschätzende Aussage und fragen ihn dann, ob diese zutrifft (siehe Kapitel 3.3.3 »Doppeln«). –– Skalierungsfragen Sie bitten die Sprecherin oder den Sprecher um eine Skalierung seiner Wertung oder Verabsolutierung, um dann schrittweise damit weiterarbeiten zu können. –– Fragen nach Ausnahmen Sie fragen, ob das Gegenüber schon eine Ausnahme von der gemachten Aussage erlebt hat und wie diese aussah. –– Zirkuläre Fragen Sie fragen die Sprecherin oder den Sprecher, wie seine Wertung wahrscheinlich auf eine andere Person wirkt, oder auch, wie eine andere Person die Situation beschreiben würde. –– Hypothetische Fragen Sie fragen die Sprecherin oder den Sprecher, wie man seine Wertung oder Ablehnung noch verstärken könnte. Es gibt noch viele weitere Möglichkeiten der Reaktion auf Du-Botschaften und Killerphrasen, von denen hier noch zwei weitere ergänzend angeführt werden sollen: –– Übertreiben, Verallgemeinern oder einen Spaß daraus machen Sie reagieren mit der gleichen Form der Du-Botschaft oder Killerphrase, übertreiben diese noch oder verwenden ein Sprichwort oder einen Witz, der das Gesagte aufgreift. Auch diese Technik kann sehr provokant wirken und kann die allparteiliche Position der Mediation gefährden! –– Ignorieren Sie reagieren gar nicht auf das Gesagte, sondern fahren in der Gesprächsführung fort.

Wie reagiere ich auf Du-Botschaften und Killerphrasen?269

–– Metaphern und Bildersprache nutzen Sie fragen die Sprecherin oder den Sprecher: »Wenn dieser Redebeitrag eine Sportart oder eine Waffe gewesen wäre, welche wäre das?« Sie können nach der Antwort ergänzen um die Frage, mit welcher Waffe das Gegenüber demnach am besten antworten solle. Das Ziel jeder Reaktion sollte es sein, dem Sprecher die Möglichkeit zu geben, seine Aussage zu relativieren, ihn dazu anzuleiten, eine Ich-Botschaft zu formulieren oder seine Wertung und Verabsolutierung zu differenzieren. Konfrontative Techniken können dies auch erreichen, bergen aber immer die Gefahr, das Gegenüber zu beleidigen und Partei zu ergreifen. Sie sollten daher nur angewendet werden, wenn man mit dem Sprecher vertraut ist und dessen Reaktion einzuschätzen weiß oder wenn andere Mittel keine Wirkung zeigen. In interkulturellen Settings sollten Sie besonders vorsichtig und umsichtig mit dem Einsatz von paradoxen und konfrontativen Gesprächstechniken umgehen, da diese oftmals nicht in ihrer eigentlichen Intention und ihrer Botschaft kulturübergreifend interpretiert werden können. Einfache Patentrezepte für die Reaktion auf Du-Botschaften und Killerphrasen gibt es leider nicht. Mit der folgenden Übung können Sie jedoch erproben, welche Reaktionen Sie als hilfreich erleben und in Ihr Gesprächsführungsrepertoire übernehmen möchten. Übung 43: Drehbücher für Schlagfertigkeit 1. Nehmen Sie die Beispiele zu »Du-Botschaften und Killerphrasen« in Kapitel 3.3.2 und formulieren Sie mögliche Reaktionen darauf. Erproben Sie diese Reaktionen in Rollenspielen und Simulationen (siehe Kapitel 6.1 »Üben durch Simulationen«). Lassen Sie sich von dem Sprecher der Du-­ Botschaft bzw. Killerphrase berichten, wie Ihre Entgegnung auf ihn wirkt. 2. Entwerfen Sie dann eigene Du-Botschaften und Killerphrasen. Nehmen Sie gerne Phrasen, die Sie selbst schon gehört haben und denen Sie sprach­ los oder verärgert gegenüberstanden. Konfrontieren Sie andere Personen in Rollenspielen und Simulationen damit, und lassen Sie diese spontan darauf reagieren. Setzen Sie sich dann zusammen und formulieren Sie passende Entgegnungen. Erproben Sie diese auch in Rollenspielen und Simulationen. Sollten Sie Personen unterschiedlicher kultureller Herkunft in Ihren Übungsgruppen haben, so erfragen Sie spezifische kulturelle Perspektiven und lassen Sie sich erläutern, wie Provokationen und Interventionen in verschiedenen kulturellen Subgruppen verstanden werden könnten und wie die üblichen Interpretationsmuster aussehen.

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Umgang mit speziellen Situationen

5.6 Was mache ich, wenn Teilnehmende starke Emotionen zeigen? Die beiden grundlegenden Emotionen, die in Gesprächssituationen die wenigsten Probleme verursachen und die sogar äußerst hilfreich sein können, sind Freude und Neugier. Der Umgang mit ihnen ist weniger schwer für die Gesprächsführung. Schwieriger ist die Reaktion auf die Emotionen Wut, Angst und Trauer. Wut und Angst zeigen sich oft in Zwischenrufen, Beleidigungen und Regelverstößen sowie in Du-Botschaften und Killerphrasen. Angst und Trauer können sich aber auch in Resignation, Verzweiflung und Tränen äußern. Für eine Reaktion auf emotionale Äußerungen von Teilnehmenden ist es hilfreich zu verstehen, dass Gefühle – entsprechend den Grundannahmen der Gewaltfreien Kommunikation – prinzipiell aus befriedigten oder unbefriedigten Bedürfnissen resultieren (Rosenberg, 2005, S. 73 f.). Es kann daher nie um eine »Bearbeitung von Gefühlen« gehen, sondern bestenfalls um eine Klärung der dahinterliegenden Bedürfnisse und um eine Vereinbarung, wie diese angemessen befriedigt werden können. Hierbei sollte die Mediatorin oder der Mediator in ihrer Haltung der »Allparteilichkeit« bleiben. Dies zusammengenommen, ergeben sich, unabhängig davon, welche Emotionen Teilnehmende zeigen, einige Grundsätze für die Gesprächsführung, die Aspekte der Gewaltfreien Kommunikation aufgreifen (vgl. Rosenberg, 2005): 1. Zeigen Sie Verständnis für die Gefühle anderer. Es ist vollkommen berechtigt, diese Gefühle zu haben. Gefühle haben ihre Begründung und ihre Geschichte und basieren auf – in der Regel nachvollziehbaren und berechtigten – Bedürfnissen. 2. Übernehmen Sie keine Verantwortung für die Gefühle anderer. Es sind die Gefühle der anderen Person, nicht Ihre eigenen. Es bleibt zu klären, ob Sie zur Erfüllung dahinterliegender Bedürfnisse beitragen können und wollen. 3. Übernehmen Sie die Verantwortung für das »Hier und Jetzt«. Sie können Pausen anbieten, Getränke, Taschentücher, eine Änderung der Sitzordnung oder die Möglichkeit zum Führen eines Telefonats. 4. Erkunden Sie die Bedürfnisse hinter dem Gefühl. Es lohnt sich, wertschätzend nach den dahinterliegenden Bedürfnissen zu fragen und zu thematisieren, wie – und auch durch wen – diese befriedigt werden können. 5. Arbeiten Sie »Bitten um erfüllbare Handlungen« heraus. Um benannte, oft unbefriedigte Bedürfnisse zu erfüllen, sollte eine Bitte an einen konkreten Adressaten formuliert werden. Hierbei kann auch herausgearbeitet werden, ob es etwas gibt, das in Ihren Verantwortungsbereich fällt.

Was muss ich bei Gesprächen mit Kindern und Jugendlichen beachten?271

6. Vermeiden Sie jede Parteinahme. Unter Parteinahme kann auch das Spenden von Trost fallen oder die Zusicherung, »dass alles gut werden wird«. Schnell geraten Sie durch Zuwendung bei gezeigten Emotionen in eine Rolle des Dramadreiecks und somit in eine parteiliche Haltung! Sie können jedoch fragen, wer Trost spenden könnte und wie man bzw. wer der betreffenden Person auf welche Weise Zuversicht geben könnte (siehe Punkte 4 und 5). Hierdurch vermitteln Sie die Erfüllung dieser Bedürfnisse an eine »zuständige Person«, ohne die Partei der emotional reagierenden Person zu ergreifen. Falls Sie selbst eine am Konflikt beteiligte Person sind und keine unabhängige Mediation durchführen, kann es schwer sein, eine derart strukturierte und distanzierte Haltung zu gezeigten Emotionen anderer Personen einzunehmen. Letztlich bleibt es ebenso eine Frage Ihrer professionellen Distanz, wie auch Ihrer Empathie und Wachsamkeit, wie stark Sie selbst auf die Erfüllung der Bedürfnisse eingehen, die in emotionalen Situationen zum Ausdruck kommen. Bestimmte kulturelle Kontexte erfordern mehr oder weniger das Eingehen von Mediatorinnen und Mediatoren auf die Gefühle der teilnehmenden Personen. Seien Sie daher aufmerksam, wenn Sie in interkulturellen Situationen vermitteln, denn diese bedürfen, besonders im Blick auf den Umgang mit Gefühlen, besondere Aufmerksamkeit.

5.7 Was muss ich bei Gesprächen mit Kindern und Jugendlichen beachten? Eine Beobachtung trifft wohl auf viele Gespräche mit Kindern und Jugendlichen zu: Sie treten oft in der Grundhaltung der Besucherin oder des Besuchers auf oder zeigen sich als Ausharrende oder Anklagende. Das ist auch nur allzu verständlich, da sie in der Regel mit Erwachsenen konfrontiert sind, die sich in einer machtvolleren Position befinden und etwas von ihnen wollen. Dies gilt erst recht für Konflikte, an denen sie beteiligt sind. Für die Einnahme dieser Grundhaltungen spielt es auch keine Rolle, ob die Kinder und Jugendlichen selbst direkt an dem Konflikt beteiligt sind oder ob sie indirekt von einem Konflikt zwischen Erwachsenen, etwa ihrer Eltern, Lehrerinnen oder Nachbarn betroffen sind. Die beiden ersten Schritte der Vorbereitung von Gesprächen mit Kindern und Jugendlichen bestehen daher darin, zum einen die Spielregeln des Gesprächs und zum anderen die Motivation für die Teilnahme zu klären. Spielregeln –– Sollen Kinder und Jugendliche nur über Ergebnisse und Maßnahmen informiert werden?

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Umgang mit speziellen Situationen

–– Sollen sie zu einem Thema gehört werden, und eine Entscheidung wird danach durch Erwachsene gefällt? Wenn ja, in welchem Setting soll diese »Befragung« erfolgen: im Einzelgespräch oder zu einer bestimmten Phase der Mediation? –– Sollen die Kinder und Jugendlichen ernsthaft beteiligt werden und auf Augenhöhe mitreden und mitentscheiden? Welcher Einfluss wird ihnen zugesprochen? Welche Spielregeln auch immer gelten, sie sollten offengelegt werden. Versucht man so zu tun, als würde man Kinder und Jugendliche beteiligen, obwohl man sie nur über die eigene Meinung informieren oder von dieser überzeugen will, merken diese das sehr schnell und begeben sich resigniert in eine Besucherhaltung. Neben der Motivation zur Anwesenheit – die in Zwangskontexten auch angeordnet werden kann – geht es in der Zusammenarbeit mit Kindern und Jugendlichen vor allem um die Motivation zur Beteiligung (Liechti, 2009, S. 60, 72 f.). Motivation –– Sollen Kinder und Jugendliche nur über Ergebnisse und Maßnahmen informiert werden, müssen sie nicht motiviert sein, am Gespräch teilzunehmen. Vielmehr geht es dann darum, dass sie verstehen, warum Erwachsene zu den getroffenen Entscheidungen gekommen sind und was mögliche Konsequenzen sind, wenn sie nicht das tun, was von ihnen verlangt wird. –– Sollen Kinder und Jugendliche zu einem Thema gehört werden und eine Entscheidung wird danach durch Erwachsene gefällt, können sie durch lösungsorientiertes Paraphrasieren und andere Techniken dabei unterstützt werden, ihre Sichtweise umfassend darzustellen. Sie können auch hypothetisch zu ihren Handlungsideen befragt werden. Eine Teilnahme an Gesprächen, in denen über sie geredet wird, ohne dass sie ernsthaft beteiligt werden, wird von Kindern und Jugendlichen eher als belastend erlebt und sollte daher vermieden werden. –– Sollen Kinder und Jugendliche ernsthaft beteiligt werden und auf Augenhöhe mitreden, kann es notwendig und hilfreich sein, jede Form der Anweisung durch Erwachsene zu unterbinden (»Setz dich ordentlich hin!« – »Gib eine vernünftige Antwort!«). Sie sollten als eigenständige Personen und nicht in Beziehung zu den Erwachsenen (Eltern, Lehrkräfte, Sozialarbeiterin etc.) definiert werden. Wenn Sie die Gesprächsführung in der Mediation innehaben, darf kein Erwachsener (z. B. Eltern oder Lehrkräfte) Verhaltensregeln aufstellen. Hierarchie und Machtgefälle drängen Kinder und Jugendliche schnell in die Grundhaltung als Besucherin/Besucher, Ausharrende oder Anklagende. Die Mediatorin oder der Mediator sollte dafür Sorge tragen, dass Kinder und Jugendliche ebenso ihre Meinung äußern und mitentscheiden können wie die anderen Beteiligten. Wenn Regeln vereinbart werden sollen, passiert dies für alle und in gegenseitigem Einvernehmen.

Was muss ich bei Gesprächen mit Kindern und Jugendlichen beachten? 273

Widerstände gegen ein Gespräch können auch mithilfe der Fragetechniken aufgegriffen werden. Sehr gut bewährt haben sich Skalierungsfragen sowie zirkuläre und hypothetische Fragen (siehe Kapitel 3.5.2 »Skalierungsfragen« und Kapitel 3.5.5 »Zirkuläre Fragen«): »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie freiwillig bist du hier, wenn ›1‹ bedeutet ›gar nicht‹ und ›10‹ bedeutet ›völlig freiwillig‹ […].« »Was müsste hier passiert sein, damit du eine Zahl höher wertest? Was hätte passiert sein müssen, damit du eine Zahl niedriger wertest?« »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹: Wie wichtig sind dir die Themen, die bisher benannt wurden, wenn 1 bedeutet ›gar nicht wichtig‹ und ›10‹ bedeutet ›sehr wichtig‹.« – »Gibt es ein weiteres Thema, bei dem du sagen würdest ›10‹?« »Angenommen, dass hier wäre wichtig, um was könnte es dann gehen?« »Was wären Inhalte, mit denen wir uns hier beschäftigen sollten, wenn es nach dir ginge?« »Was müsste passieren, damit du am Ende hier rausgehst und sagst: ›Das hat ja echt was gebracht‹?« – »Gut, dann werde ich versuchen, das zu berücksichtigen. Wenn du den Eindruck hast, dass mir das nicht gut gelingt, gib mir bitte ein Zeichen, ja?« »Angenommen, du hättest ein Thema, das du hier besprechen wolltest, wie würde es lauten?« Gegebenenfalls könnte und sollte eine Nichtbeteiligung von Gesprächsteilnehmern Konsequenzen haben. Es sollte daher immer klar sein, was die Konsequenz einer Nichtbeteiligung der Kinder und Jugendlichen sein könnte; ebenso, welche Konsequenzen aus einer Nichtbeteiligung von Erwachsenen, etwa Kollegen und Eltern folgen (siehe Kapitel 5.3 »Was mache ich, wenn mit zentralen Personen kein Termin zustande kommt?«). Wenn es keinerlei Konsequenzen gibt, sollte auch das offen kommuniziert werden. Mögliche Konsequenzen sollten – ebenso wie das Fehlen von Konsequenzen – ohne emotionalen Druck als ernsthafte Option angeboten werden: »Du kannst dich entscheiden, hier mitzuarbeiten und deine Sichtweise zu äußern. Du kannst dich auch dafür entscheiden, es den Lehrerinnen und Lehrern und deinen Eltern zu überlassen, dann wirst du über die Ergebnisse informiert, kannst aber nicht aktiv daran mitwirken. Wie hättest du es gern?« »Du kannst dich hier und jetzt daran beteiligen, den Konflikt zu lösen, oder wir informieren die Eltern und überlassen denen die Klärung. Das wäre auch völlig in Ordnung so. Wie möchtest du es haben?« »Wir können das Gespräch nur weiterführen, wenn Sie sich an die vereinbarten Regeln halten. Das heißt, wenn Ihre Tochter an der Reihe ist, darf sie reden und Sie hören zu. Können Sie dem zustimmen und möchten Sie das

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Umgang mit speziellen Situationen

noch einmal versuchen? Beim nächsten Zwischenruf werde ich das Gespräch unterbrechen und mir überlegen, ob und wie ich es weiterführen kann.« »Ob du hier etwas zum Gespräch beiträgst oder nicht, entscheidest du ganz allein. Wenn du etwas sagst, ist das in Ordnung. Wenn du nichts sagen möchtest, ist das auch in Ordnung.« Konsequenzen durchzusetzen setzt voraus, dass Handlungsmöglichkeiten bzw. Machtmittel zur Verfügung stehen, die man auch einzusetzen bereit und in der Lage ist. Die Ankündigung von Konsequenzen ohne ihre Umsetzung ist nur eine leere Drohung und sollte vermieden werden. Die weiteren Grundsätze für Gespräche mit Kindern und Jugendlichen – ergänzend zu den »Regeln und Prinzipien« des Gesprächs (siehe Kapitel 4.4. »Phase 4: Begrüßung und Einstimmung«) – lassen sich recht einfach zusammenfassen: –– Achten Sie besonders auf die Sitzordnung. Bei der Gestaltung der Sitzordnung ist darauf zu achten, dass Kinder und Jugendliche nicht »in die Zange« genommen werden, etwa indem sie zwischen ihren Eltern sitzen, die etwas von ihnen verlangen, und dass sie nicht »auf der Anklagebank« sitzen, also frontal gegenüber mehreren Erwachsenen. –– Vermeiden Sie Fachbegriffe und reden Sie in einfacher Sprache. Gegebenenfalls müssen Sie auch Beiträge anderer Beteiligter übersetzen. Das geht sehr gut durch das Paraphrasieren in einfacher Sprache, ohne dass den Kindern und Jugendlichen explizit erklärt werden muss, was gemeint war. –– Beachten Sie die Klientensprache. Zwischen Jugendsprache und Erwachsenensprache gibt es eine Kluft. Die Äußerungen von Kindern und Jugendlichen sollten nahe an ihren tatsächlichen Äußerungen paraphrasiert werden und nicht einfach in »Erwachsenensprache« übersetzt werden. Es gilt aber auch zu vermeiden, den Jargon zu übernehmen, was schnell als unauthentisch und anbiedernd erlebt wird. –– Achten Sie in Ihren Äußerungen und den Äußerungen anderer beteiligter Personen auf Wertfreiheit. Kinder und Jugendliche tendieren dazu, »starke Worte« zu verwenden, ebenso wie Erwachsene, mit denen sie eine Auseinandersetzung haben. Diese Aussagen sollten lösungsorientiert paraphrasiert oder durch Skalierungsfragen relativiert werden. –– Bestehen Sie auf ernst gemeinter Gleichberechtigung. Wie schon bei der »Motivation« aufgeführt, sollten Sie Eltern und andere Erwachsene keine Verhaltensregeln aufstellen lassen. Die Regeln des Gesprächs

Was muss ich im Umgang mit Familien in der Mediation beachten?275

werden gemeinsam vereinbart und darüber hinaus dürfen sich die Kinder und Jugendlichen verhalten und äußern, wie sie es möchten. Als Gastgeberin oder Gastgeber der Mediation können Sie alle Anwesenden, also Kinder, Jugendliche und Erwachsene um anderes Verhalten bitten. Überlegen Sie immer, ob daraus eine Regel abgeleitet werden sollte, um die eingangs erstellten Gesprächsregeln zu ergänzen. –– Beachten Sie die Dauer des Gesprächs. Gespräche mit Kindern und Jugendlichen sollten nicht zu lange dauern. Eine Zeit von maximal 30–45 Minuten sollte ausreichen. Es zeigt sich, dass mit zunehmender Dauer fast nur noch die Erwachsenen aktiv mitarbeiten. Beschränken Sie sich daher auf wenige zentrale Themen und achten Sie besonders auf die Begrenzung der Redezeiten der anwesenden Erwachsenen. In interkulturellen Situationen, in denen Kinder, Jugendliche und Erwachsene miteinander am Tisch sitzen, sollten Sie als Mediatorin oder Mediator eine Idee von den kulturell geprägten Einstellungen, Werten sowie von üblichen Kommunikationsverläufen und Verhaltensregeln haben. Kulturell bedingt gestaltet sich die Kommunikation zwischen Menschen unterschiedlicher Stellung sowie in unterschiedlichen Lebensphasen und Lebensaltern sehr spezifisch. Versuchen Sie, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu erfassen und diese kulturangemessen aufzugreifen. Übung 44: Worst-Case im Gespräch mit Kindern Erstellen Sie ein »Kopfstand-Brainstorming« (siehe Kapitel 3.6.1 »Brain­ storming«): Was müssten Sie tun, damit ein Gespräch mit einem Kind oder Jugendlichen komplett scheitert? Entwickeln Sie daraus einen »Statt-Plan«: Was müssten Sie stattdessen tun, damit das Gespräch gelingt? Welche Grundsätze für Gespräche mit Kindern und Jugendlichen würden Sie aufgrund Ihrer Auswertung noch ergänzen?

5.8 Was muss ich im Umgang mit Familien in der Mediation beachten? Die Familienmediation ist eine Mediation, die mit Familie und innerhalb von Familiensystemen im weiteren Sinne durchgeführt wird. Häufig findet Familienmediation Anwendung bei Trennung und Scheidung, aber auch in konflikthaften Fällen zwischen Eltern und Kindern oder Jugendlichen, bei Erbstreitigkeiten oder in Familienunternehmen. In den vergangenen Jahren beschäftigen sich Familienmediationen zudem auch besonders mit Konflikten in Stieffamilien, Patchwork-Familien, Pflegefamilien und sozialen familienähnlichen Institutionen, wie Pflegestellen und Wohngruppen.

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Umgang mit speziellen Situationen

Wenn Mediatorinnen und Mediatoren mit Familiensystemen im weitesten Sinn arbeiten, bietet es sich besonders an, die systemische Perspektive einzunehmen, um die Dynamik der vielfältigen Beziehungen und Rollenmuster einzubeziehen. Konflikte in Familien können sich nicht nur in einer Generation zeigen, sondern sich über mehrere Generationen fortsetzen. Wird eine Familienmediation anberaumt, so sollten alle beteiligten Familienmitglieder dazu eingeladen werden. Vor allem die Rolle von Kindern und Jugendlichen sollte hierbei reflektiert und festgelegt werden (siehe Kapitel 5.7 »Was muss ich bei Gesprächen mit Kindern und Jugendlichen beachten?«). Wenn möglich und wenn nötig, können einzelne Vorgespräche vor einer Familiensitzung durchgeführt werden. Ist dies der Fall, so sollte dies mit allen Beteiligten passieren. In systemisch ausgerichteten Familienmediationen können zu Beginn der Sitzungen folgende Fragen gestellt werden: »Wer von Ihnen hatte die Idee zu kommen?« »Welche Erwartungen haben Sie?« »Welche Erwartungen, meinen Sie, haben Ihre Kinder (Ihr Mann, Ihre Frau) an diese Sitzungen?« »Was wäre ein gutes Ergebnis dieser Sitzung für Sie?« »Für wen wäre das Ergebnis gut, für wen in der Familie wäre das Ergebnis eher problematisch?« Wenn Familienmitglieder nicht zu Sitzungen erscheinen, können diese durch Stühle bzw. Platzhalter repräsentiert werden und durch zirkuläre Fragen in den Prozess einbezogen werden. Dies kann wichtig sein, um auch die Perspektive miteinzubeziehen, die in der Sitzung durch Abwesenheit nicht vertreten ist. »Was meinen Sie, würde Ihr Sohn sagen, wenn er das hier hören würde?« Nehmen Kinder und Jugendliche an den Mediationssitzungen teil, so sollte einbezogen werden, mit welchem Anliegen sie an den Sitzungen teilnehmen, wie sie an der Familienmediation beteiligt werden können. Sie können beispielsweise Fragen stellen wie: »Du bist heute mit deiner Familie hier, um darüber zu sprechen, wie ihr weiter als Familie zusammenleben wollt. Gibt es von deiner Seite auch noch etwas, das du hier gerne besprechen möchtest?« »Was möchten Sie hier gerne als Tochter und potenzielle Nachfolgerin im Unternehmen in die Sitzung einbringen?«

Was muss ich in interkulturellen Mediationen und Gesprächssituationen beachten?277

Mediation mit Familien kann keine Familientherapie ersetzen, die deutlich weiter in die Tiefe des Familiensystems führt und sich nicht unbedingt nur auf einen Konflikt bezieht, sondern die Beziehungen und die Beziehungsmuster tiefgreifender in den Blick nimmt. Ein wichtiger Einsatzbereich der Familienmediation ist der in Familienunternehmen. Hier handelt es sich um einen häufigen Sonderfall der Familienmediation, da sich diese Mediation an der Schnittstelle von Familie und Unternehmen befindet und mit Familienmitgliedern in ihren Rollen als professionelle Unternehmer, Arbeitgeber und dergleichen arbeitet. Entsprechend wird in diesen Konstellationen der Übergang von Familien- zu Wirtschaftsmediation als fließend angesehen. Es bietet sich in der Mediation an, die verschiedenen Rollen der Beteiligten als Familien- und Unternehmensangehörige einzubeziehen (Duve, Eidenmüller u. Hacke, 2003). Die Arbeit mit verschiedenen Rollen stellt eine Herausforderung in der Mediation dar und sollte thematisiert werden, wenn Rollenüberschneidungen zum Konflikt führen: »Wie schaffen Sie es, Mutter und Unternehmerin zugleich zu sein?« »Wenn Sie Ihre Rolle als Onkel und als Controller in der Firma beschreiben würden, welche würden Sie als eher konflikthaft betrachten?« Zum einen eignen sich Genogramme zur Visualisierung der Familienstrukturen und Organigramme, um die Unternehmensstrukturen zu reflektieren (siehe Kapitel 3.6.2 »Mindmapping, Sociogramming und Flowcharting«). Es kann sehr hilfreich sein, beides zu erstellen und auch vergleichend zu betrachten, um Unterschiede familiärer und organisationsbezogener Themen herausarbeiten zu können.

5.9 Was muss ich in interkulturellen Mediationen und Gesprächssituationen beachten? In den vorhergehenden Kapiteln wurde bereits an einigen Stellen darauf verwiesen, dass interkulturelle Mediationen Besonderheiten aufweisen. Im Folgenden soll daher kurz geklärt werden, was Mediation in interkulturellen Settings bedeutet, welche Aspekte dabei zum Tragen kommen und wie mit diesen umgegangen werden kann. Darüber, was interkulturelle Mediation überhaupt ist, existieren unterschiedliche Annahmen. Oftmals wird die Meinung vertreten, sie sei einfach eine Mediation, in der die Medianten aus unterschiedlichen Kulturen stammen (Mayer, 2008a, 2008b). Grundsätzlich wird das Mediationsverfahren ebenfalls phasenorientiert dargestellt, und der auch in diesem Buch dargestellte Ansatz der Werteund Bedürfnisorientierung und der Allparteilichkeit wird als wichtig erachtet. Mediatorinnen und Mediatoren sind »professionelle Dritte«, die neutral bzw.

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Umgang mit speziellen Situationen

allparteilich gemeinsam mit den Medianten versuchen, eine Win-win-Lösung zu erlangen. Andere Definitionen von interkultureller Mediation betrachten auch spezifische kulturelle Aspekte und ihre Übertragbarkeit in andere kulturelle Settings (Busch u. Mayer, 2017). Zudem gibt es auch interkulturelle Mediationsansätze, die Mediationskonzepte aus unterschiedlichen Kulturen bzw. Subkulturen vergleichen und eine Kombination aus diesen Ansätzen als interkulturelle Mediation bezeichnen. Diese Art der Mediation kann auch als »kultursynergetische Mediation« bezeichnet werden (Mayer, 2008a). Schließlich gibt es jedoch auch Auffassungen, die besagen, dass jede Mediation eine interkulturelle Mediation ist, da es in jeder Mediation kulturelle Vielfalt gibt und jede Person bereits in sich, in ihrer eigenen Persönlichkeit und Identität, interkulturell bzw. divers ist (Busch u. Mayer, 2017). Entsprechend der vielfältigen Ansätze wird die Frage, was interkulturelle Mediation nun eigentlich sei, weiterhin diskutiert (Mayer u. Vanderheiden, 2017). Einigkeit besteht innerhalb der interkulturellen Mediationsdebatte im Prinzip darüber, dass in interkulturellen Situationen die Komplexität, die durch Mediatorinnen und Mediatoren zu bewältigen ist, zunimmt und dass die Vorgehensweise in hochkomplexen Situationen sehr flexibel gehandhabt werden muss (Mayer u. Vanderheiden, 2016). Die Komplexität in interkulturellen Mediationen kann und sollte wertgeschätzt werden: »Wir haben alle unterschiedliche kulturelle Hintergründe und sprechen verschiedene Sprachen. Diese Vielfalt, die wir hier gemeinsam in den Raum bringen, birgt ein hohes kreatives Potenzial und wir werden versuchen, es gemeinsam zu erschließen und für unsere Lösungsfindung zunutze zu machen.« »Wenn wir nun gemeinsam hier in der Mediation sitzen, können wir den Raum nutzen, so viel wie möglich über die jeweils anderen zu erfahren und von ihnen zu lernen, wie sich die Situation aus ihrer Sicht darstellt. Dies kann eine wirkliche Bereicherung sein, vor allem, wenn wir aus unterschiedlichen Ländern kommen und vermutlich unterschiedliche Einstellungen, Werte, Ansichten und Weltsichten haben, die wir vertreten. Ich lade Sie ein, in die kulturellen Welten einzutauchen und – wenn möglich – eine gemeinsame neue Welt hier in der Sitzung zu schaffen.« Einige Autorinnen verweisen darauf, dass es in interkulturellen Mediationen nützlich ist, wenn Mediatoren und Mediatorinnen kulturspezifische interkulturelle Kompetenzen mit sich bringen, um flexibel, kulturadäquat und kompetent die Herausforderungen interkultureller Situationen zu meistern (Mayer, 2008a, 2008b). Zu solchen interkulturellen Kompetenzen in der Mediation zählen nach Bolten (in Mayer u. Boness, 2004, S. 126) sowohl Fach- und Sprachkompetenzen als auch individuelle, soziale und strategische Kompetenzen. Teilen Sie in inter-

Was muss ich in interkulturellen Mediationen und Gesprächssituationen beachten? 279

kulturellen Mediationen mit, dass – wenn dem so ist – Sie Expertin im Gebiet der interkulturellen bzw. kulturspezifischen Mediation sind. »Sie sagen, Kultur ist für Sie hier im Konflikt ein wichtiges Thema und Sie haben Bedenken, dass es nicht genügend Beachtung finden wird. Ich kann Ihnen beiden versichern, dass ich ein besonderes Auge auf das Thema Kultur in diesem Konflikt haben werde, denn: a) … ich arbeite vorwiegend mit Konflikten, die in interkulturellen Situationen entstehen; b) … ich bin selbst multilingual und multikulturell aufgewachsen; c) … ich habe Ausbildungen in diesem Bereich absolviert …« Mayer und Vanderheiden (2016) verweisen darauf, dass interkulturelle Mediation und interkulturelle Kompetenzen durch die steigende Diversität und Heterogenität von Gesellschaften immer wichtiger werden und dass interkulturelle Mediation und Konfliktklärung mittlerweile besonders in Organisationen beachtet werden, um diese interkulturell im deutschsprachigen Raum noch stärker zu öffnen. Dennoch ist es wichtig zu bedenken, dass es sich immer nur um interkulturelle Konflikte und Mediationen handelt, wenn einerseits die Medianten selbst den Konflikt aus ihrer Perspektive als (inter-)kulturellen Konflikt bezeichnen oder Kultur ein wichtiges Thema im Konflikt und der Konfliktlösung einnimmt: »Sie sagen, es handelt sich um einen interkulturellen Konflikt? Wie kommen Sie darauf?« »Sie haben heute dreimal auf kulturelle Unterschiede zwischen Ihnen und Herrn Georgiou verwiesen. Kann ich davon ausgehen, dass es sich hier aus Ihrer Sicht um einen interkulturellen Konflikt handelt bzw. dass das Thema des Konfliktes aus Ihrer Sicht stark mit dem Thema Kultur verknüpft ist?« Mediatorinnen und Mediatoren, die im interkulturellen Bereich tätig werden, sollten in jedem Fall Zusatzqualifikationen mitbringen. Optimal ist es, wenn Mediatorinnen selbst bi- bzw. multikulturell und bi- oder multilingual aufgewachsen sind. Die kulturellen Wirklichkeiten der Mediantinnen und Medianten kann dann authentischer nachvollzogen und gespiegelt werden. »Ihnen beiden ist es wichtig, dass wir hier mit einer Übersetzerin arbeiten. Aus meiner Perspektive ist dies auch zuträglich, um den Konflikt zu lösen, da es manchmal einfacher sein kann als in einer Zweit- oder Drittsprache zu sprechen. Sollten Ihre Erwartungen an die gemeinsame Verständigung dennoch nicht erfüllt werden, lassen Sie es mich bitte wissen.« In der Arbeit mit Menschen unterschiedlicher Herkunft, Kultur und Muttersprache und in interkulturellen Mediationen geht es auch häufig darum, dass die

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Umgang mit speziellen Situationen

Mediatorinnen und Mediatoren gemeinsam mit den Konfliktparteien die unterschiedlichen Wertorientierungen herausarbeiten und betrachten, was diese auf kognitiver (Gedanken, Denkstile, Denkstrukturen), affektiver (Gefühlsebene) und verhaltensorientierter Ebene (Verhalten, Ausdruck) bedeuten und auslösen. Es geht zudem um die kulturspezifische Herausarbeitung von Werten und ihren Bedeutungen, die sie im spezifischen Konfliktfall spielen. »Sie sagen, Frau Jochimsen drückt ihre Gefühle anders aus als Sie, und Sie führen dies auf Ihre Herkunft zurück. Was genau beobachten Sie, wenn Sie zu diesem Eindruck erlangen?« »Sie sagen, Herr Watzke kann das ja gar nicht verstehen, weil es da, wo er herkommt, eben ganz anders ist. Ich möchte Sie trotzdem gerne dazu einladen, uns dabei zu helfen zu verstehen, wie Sie denken, wie Sie fühlen und was das aus Ihrer Perspektive richtige Verhalten ist. Sind Sie einverstanden, wenn wir uns hierfür die Zeit nehmen?« Die interkulturelle Kommunikations-, Konflikt- und Mediationsforschung der letzten Jahrzehnte hat gezeigt, dass interkulturelle Konflikte an bestimmte kulturelle Aspekte geknüpft sind und Konflikte aufgrund der hierbei erlebten Unterschiede entstehen. Zu diesen Aspekten zählen beispielsweise –– Unterschiede im Blick auf Gender und Genderkonzepte, –– Umgang mit Hierarchien, –– Konzepte familiären Zusammenlebens, –– Status und Macht, –– Umgang mit kulturbedingten Verhaltensweisen sowie verbalen (Sprache, Ausdruck), paralinguistischen (Tonhöhe, Sprechpausen) und nonverbalen (Blickkontakt, Gestik, Mimik etc.) Zeichen. Mediatorinnen und Mediatoren brauchen in Situationen, in denen diese kulturellen Dimensionen zutage treten, oftmals eine bewusste und wertschätzende Umgangsweise, um die Mediation allparteilich führen zu können. »Frau Sharma hat uns mitgeteilt, dass sie nicht mit Ihnen, Frau Yadav, an einem Tisch sitzen möchte, da sie aus unterschiedlichen sozialen Schichten kommen. Wie sehen Sie die Situation? Wie geht es Ihnen damit? Wie, meinen Sie, sollten wir hier damit umgehen?« In interkulturellen Konflikten und Mediationen wird auch die Auffassung vertreten, dass das Thema der Identität und vor allem der »multiplen kulturellen Identität« bzw. »Patchwork-Identität« – also die Zusammensetzung der Identität aus unterschiedlichen kulturellen Teilen – eine besondere Rolle spielt. Das Thema Identität – und somit die Beantwortung der Frage »Wer bin ich?« – ist besonders wichtig, weil sie bei Menschen mit interkultureller Identität nicht einfach und

Was muss ich in der Trennungs- und Scheidungsmediation beachten?281

eindimensional zu beantworten und entsprechend schwieriger einzuschätzen ist. Vor allem Menschen, die monokulturell, also nur in einer Kultur, aufgewachsen sind, können Spannungsfelder im Bereich der Rolle, Identität und Zugehörigkeit oft nur schwer nachvollziehen. Bezogen auf ebendiese Zieldimension »Rolle, Identität und Zugehörigkeit« kann eine Veränderung über die Stationen »vorher«, »währenddessen« und »nachher« auch eine Veränderung bezogen auf die kulturelle Identität und Zugehörigkeit bedeuten (siehe Kapitel 3.7.1 »Vollständige und unvollständige Zielformulierungen«). »Ich sehe, Frau Harbeck, Sie sind ganz aufgeregt und sagen, dass Sie die Frage, wo Sie herkommen, nicht beantworten möchten, da Sie in vier unterschiedlichen Ländern aufgewachsen sind und Ihre Eltern auch aus unterschiedlichen kulturellen und sprachlichen Gruppen kommen. Wie können wir hier Ihrer Meinung nach am besten mit dieser Frage umgehen?« Weiterhin ist es optimal, wenn Mediatorinnen und Mediatoren und die anderen Gesprächsteilnehmenden die gleichen Sprachen sprechen. Sollte dies nicht der Fall sein, kann eine gemeinsame Drittsprache – wie beispielsweise Englisch – verwendet werden oder aber es wird auf eine Dolmetscherin oder einen Dolmetscher zurückgegriffen. Beim Dolmetschen muss beachtet werden, dass der Mediationsprozess deutlich länger dauert, als bei Mediationen, in denen sich die Parteien direkt verständigen können. Bei der Arbeit mit Dolmetscherinnen und Dolmetschern muss weiterhin darauf geachtet werden, dass die Mediatorin oder der Mediator die Konfliktpartei im Auge behält, Körpersignale beachtet, zu ihnen eine Beziehung aufbaut und sich in der nonverbalen Kommunikation nicht zu sehr auf die dolmetschende Person ausrichtet. Übung 45: Meine interkulturellen Erfahrungen Reflektieren Sie und machen Sie sich Notizen zu folgenden Fragen: • Welche Erfahrungen habe ich mit verschiedenen Kulturen? • Welche Missverständnisse habe ich erlebt? • Was habe ich darüber erfahren, wie kulturbedingte Missverständnisse vermieden werden können?

5.10 Was muss ich in der Trennungs- und Scheidungsmediation beachten? Die Mediation bei Trennung und Scheidung war einer der ersten Bereiche, in denen sich Mediation etablierte. Das ist sicherlich darin begründet, dass hier der Bedarf, aber auch die Chancen für das Gelingen einer außergerichtlichen Klärung besonders hoch sind. Die Beteiligten haben meist ein besonders hohes Interesse am zukünftigen Fortbestand einer tragfähigen, friedlichen Beziehung

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Umgang mit speziellen Situationen

zueinander, erst recht, wenn gemeinsame Kinder vorhanden sind. In diesem Fall gibt es zahlreiche Themen, die ein getrenntes Paar auch später noch verbindet, z. B. Regelungen für Schulfeiern, Abschlussfeiern, Geburtstage, Weihnachtsfeste, die »Übergabe der Kinder« bei Urlauben, Unterhalt, Ausbildung, Führerschein und Auto, bis hin zur Hochzeit der Kinder und der Geburt von Enkelkindern. Der Umstand, dass die Elternschaft bestehen bleibt, kommt der Motivation für eine gelingende Mediation zugute und ist ein Motor für das Bemühen um kooperative Regelungen.14 1. Intimität der früheren Beziehung Eine Besonderheit der Paar-, Trennungs- oder Scheidungsmediation besteht darin, dass die Beteiligten zumeist vor der Trennung eine intime Beziehung miteinander hatten. Das bedeutet für die Mediation eine besondere Achtsamkeit bezüglich der hieraus resultierenden Bedürfnisse, Gefühle und Emotionen. Hierzu gehören: –– Beachtung von Tabu-Themen, etwa Sexualität oder Gewalt, –– Wahrung von Grenzen bezogen auf Themen, die besprochen oder nicht besprochen werden sollen, –– behutsamer Umgang mit Scham und anderen starken Emotionen, –– behutsamer Umgang mit der Angst vor weiteren emotionalen oder auch körperlichen Verletzungen, –– Gewährung von Pausen oder Rückzugsmöglichkeiten bei emotional belastenden Themen, –– besondere Aufmerksamkeit für Bedürfnisse nach Nähe und Distanz. 2. Neue Lebenspartner Wenn einer der Partner die Beziehung verlassen hat, um eine neue Beziehung einzugehen oder auch im Falle, dass nur einer der Partner nach der Trennung eine neue Beziehung aufnimmt, können folgende Themen eine Rolle spielen: –– Betrugsvorwurf, –– Schuldgefühle, –– Ohnmachtsgefühle, –– Verletzung, –– Verlassen und Verlassenwerden, –– sich zurückgesetzt und nicht liebens- oder begehrenswert finden, –– Kampf darum, der bzw. die Bessere zu sein, als Partner, Partnerin oder Elternteil, –– finanzielle Forderungen oder auch Angebote als Ausgleich, um sich »freizukaufen«.

14 Zur Familienmediation mit Kindern und Jugendlichen siehe auch Krabbe und Thomsen (2017).

Was muss ich in der Trennungs- und Scheidungsmediation beachten? 283

3. Vorhandensein von Kindern Wenn das Paar (gemeinsame) Kinder hat, gibt es – sowohl aktuell als auch langfristig – einen erheblichen Regelungsbedarf von Umgangs- und Sorgerecht, Aufenthaltsort der Kinder, Besuchskontakten, Urlaubsregelungen, Erhalt oder Verlassen des gewohnten Umfeldes wie Wohnung, Schule, Freundeskreis, Kindesunterhalt, Unterhalt des Partners, bis hin zur Aufteilung des Hausrates, Nutzung des gemeinsamen Autos und vieles mehr. Im Rahmen der Themensammlung ist es sinnvoll, zusätzlich die Themen der Kinder zu erfragen und zu visualisieren. Dies kann sehr gut mit zirkulären Fragen erfolgen, wenn die Kinder nicht selbst phasenweise in die Mediation eingebunden sind (siehe auch Moderations-Tipp 16: »Einbeziehung Abwesender – Teil I«). Die Berücksichtigung der Themen und Bedürfnisse der Kinder – ob selbst geäußert oder zirkulär erfragt – ist nicht nur wichtig, um die erarbeiteten Lösungen auch auf diese abzustimmen, sondern sie bilden oft ein verbindendes Element im Streit zwischen den Eltern. Die Einbeziehung der Perspektive der Kinder scheint zwar selbstverständlich zu sein, gerät aber in der emotionalen Trennungssituation der Eltern oft aus dem Blick. Eltern zeigen in Trennungssituationen sehr ambivalente Reaktionen: –– Schuldgefühle gegenüber den Kindern und dem ehemaligen Partner sowie Zuweisung von Schuld an den ehemaligen Partner; –– der Eindruck, als Eltern versagt zu haben, sowie die Vorstellung, man selbst habe alles richtiggemacht; –– Scham gegenüber den eigenen Eltern, gegenüber Freunden und Nachbarn wegen des Bruchs mit der gesellschaftlichen Konvention einer »glücklichen und stabilen Ehe/Partnerschaft«, sowie Erleichterung und Stolz, die Trennung vollzogen zu haben; –– Trauer über das Scheitern als Ehepartner sowie Wut auf den anderen; –– Verantwortung für das eigene Wohl sowie Verantwortung für das Wohl des anderen, »der Kinder wegen«. Emotional stabilisierend und deeskalierend kann es in der Mediation sein, das Scheitern von Beziehungen und Ehen zu normalisieren. Hilfreich kann es sein, darauf zu verweisen, dass es für Kinder nicht nur aufgrund der Tatsache zu einer Belastung kommt, »dass« ihre Eltern sich getrennt haben, sondern, dass es ganz entscheidend ist, »wie« sie sich getrennt haben: »Was möchten Sie, was Ihre Kinder später sagen, wie gut ihre Eltern es geschafft haben, sich zu trennen?« (vgl. Hohmann u. Morawe, 2012, S. 213 f.). Für weitere Fragen der Einigung, bezogen auf das Zusammenleben, Erziehungsgrundsätze und die Besuchskontakte, kann auch parallel die Hinzuziehung einer Paar- oder Erziehungsberatungsstelle durch die Konfliktparteien sehr unterstützend sein. Hier getroffene Absprachen können dann in die Mediation eingebracht und in eine Abschlussvereinbarung aufgenommen werden.

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Umgang mit speziellen Situationen

4. Patchwork-Familien Wenn es sich um Patchwork-Familien handelt, erhöht sich die Komplexität der Themen und Regelungen. Die Dynamik der Übernahme oder Ablehnung von Verantwortung – »deine Kinder, meine Kinder, unsere Kinder« – sorgt hierbei ebenso für Konfliktstoff wie die Synchronisation der Regelungen mit Vereinbarungen, die gegenüber den anderen ehemaligen Partnerinnen und Partnern bestehen. Über zirkuläre Fragen oder andere Techniken müssen dann nicht nur die Kinder und deren Bedürfnisse einbezogen werden, sondern auch weitere Erwachsene, nicht nur ehemalige, sondern gegebenenfalls auch neue Lebensgefährten. Aufgabe der Mediatorinnen und Mediatoren ist es hierbei umso mehr, den Blick auf zukunftsfähige Lösungen zu richten, die dem Wohl aller, besonders der Kinder, dienen. Auch die phasenweise direkte Einbeziehung der Kinder oder ehemaliger Partnerinnen und Partner kann empfehlenswert sein. Sind erhebliche Güter aufzuteilen und/oder Kinder beteiligt, ist eine parteiliche Seitenberatung durch Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte hilfreich. Diese kann durch die Mediatorin oder den Mediator angeregt und bereits vor Beginn der Mediation vereinbart werden. Eine parteiliche Beratung durch Anwälte hilft, die eigenen Rechte – und auch Pflichten – zu klären. Hierdurch wird auch deutlich, welche Optionen bei einer Nichteinigung in der Mediation zum Tragen kämen (»Nichteinigungsalternative«). Auch können angestrebte Vereinbarungen durch diese überprüft werden. In der Mediation können auch gemeinsam Fragen erarbeitet werden, für die rechtlicher Klärungsbedarf besteht oder zu denen eine Rechtsberatung gewünscht wird. Zu solchen Themen gehören in jedem Fall: Unterhalt, Kindesunterhalt, Versorgungsausgleich, Hausrats- und Vermögensaufteilung, gegebenenfalls Zugewinnausgleich, Umgangs- und Sorgerecht, Aufenthaltsbestimmungsrecht etc. Durch diese Beratung wissen beide Parteien um ihre Rechte und können eine rechtssichere Vereinbarung treffen. Rechtsbeistände können auch auf Wunsch und mit Zustimmung beider Parteien phasenweise in die Mediation einbezogen werden. Die Konfliktparteien sollten darauf aufmerksam gemacht werden, dass Mediatorinnen und Mediatoren nicht als Zeugen benannt werden können, dass während der Mediation keine Verfahren eingeleitet werden und keine Vermögensverschiebungen erfolgen. Diese Grundsätze können auch Bestandteil einer Mediationsvereinbarung vor Beginn der Mediation sein. Um rückständige Unterhaltsansprüche im Falle des Scheiterns der Mediation durchzusetzen, kann es zu Beginn der Mediation erforderlich sein, die jeweils andere Partei per Anwalt »in Verzug zu setzen«, also die Zahlung von Unterhalt rechtssicher anzumahnen. Auch Steuerberaterinnen und -berater sollten bei Bedarf als externe Beratung in Anspruch genommen werden. Ebenso wie bei der anwaltlichen Beratung können deren Erkenntnisse dann wieder in die Mediation eingebracht werden. Auch diese Expertinnen und Experten können, mit Einverständnis beider Par-

Was muss ich in der Erbmediation beachten?285

teien, phasenweise und mit klar formuliertem Auftrag zur Mediationssitzung hinzugezogen werden. Neben den Themen, Regelungsinhalten und der emotional oft stark aufgeladenen Situation einer Trennung ist zu beachten, dass eine Trennung bei vielen Personen auch damit verbunden ist, dass weitere Themen in den Fokus rücken, wie die Auseinandersetzung mit dem weiteren Lebensweg oder die Rückschau auf frühere Konflikte in der eigenen Familie. Eine Trennung kann zu Sinn- und Daseinskrisen führen, die weit über das Aufgabengebiet der Mediation hinausgehen. Hier kann ein Verweis auf Angebote wie Lebensberatung, Coaching, Therapie oder Selbsthilfegruppen sehr hilfreich sein. Es sollte auf jeden Fall darauf geachtet werden, Themen und ihre Bearbeitung gut zu sortieren: Was gehört in die Mediation? Was gehört zu einem Anwalt? Was gehört zu einem Steuerberater? Was gehört in eine psychologische Beratung? Wegen der Vermischung von rechtlichen und psychologischen – beim Vorhandensein von Kindern auch pädagogischen – Aspekten kann die Mediation als Team mit Unterstützung durch eine weitere beratende Person günstig sein. Diese kann beispielsweise aus den Bereichen Erziehungsberatung, Paar- oder Familientherapie stammen. Besonders hilfreich kann ein gemischtgeschlechtliches Team sein, da dies meist besser als allparteilich akzeptiert wird. Übung 46: Mein Umgang mit Trennung und Scheidung Reflektieren Sie und machen Sie sich Notizen zu folgenden Fragen: • Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit Trennung und Scheidung, sowohl einer eigenen als auch von anderen Personen, die Sie kennen? • Wem ist es – trotz aller Emotionen – besonders gut gelungen? Und: Warum? • Bei wem lief es nicht so gut? Und: Warum? Was hätte man besser anders machen sollen? • Waren Sie selbst als Kind in eine Trennung oder Scheidung involviert? Was hat Sie am meisten belastet? Was hätten Sie sich damals gewünscht, damit es eine gute Trennung wird?

5.11 Was muss ich in der Erbmediation beachten? Da das Thema Tod und Sterben – zumindest in den meisten westlichen Gesellschaften – tabuisiert wird, treffen nur wenige Menschen Regelungen für den Todesfall. Daher tritt in den meisten Fällen mit dem Tod eines Menschen entweder das gesetzliche Erbrecht ein, das bestimmt, an wen und zu welchen Teilen das Erbe übergeht, wie es verwaltet wird und wer welche Ansprüche hat. Und selbst, wenn ein Testament vorliegt, gibt es immer wieder Themen, die nicht oder nicht eindeutig geregelt sind. Auch berücksichtigen viele Testamente nicht die aktuellen Gegebenheiten, da sie vor längerer Zeit aufgesetzt und nicht aktuali-

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Umgang mit speziellen Situationen

siert wurden. Nicht selten kommt es vor, dass das Testament in Teilen oder im Gesamten als unwirksam erachtet und daher angefochten wird. Viele Gestaltungsmöglichkeiten, die das Erb- und Schenkungsrecht bieten, bleiben auch ungenutzt, da Laien kaum Kenntnisse darüber haben (Beisel, 2016, S. 708). Zu Lebzeiten finden eher selten Gespräche zwischen Lebenspartnern, Eltern und Kindern, Unternehmerinnen und deren Nachfolge sowie mit und zwischen sonstigen Angehörigen und Nichtverwandten statt, um die Regelungen für den Todesfall zu besprechen. Oft wird ein solches Gespräch vertagt mit dem Hinweis »Darüber können wir ja ein anderes Mal reden, das muss doch nicht heute sein. Wie kommst Du jetzt darauf? Lass uns das klären ›wenn es so weit ist‹.« Dem oft verschenkten Gestaltungspotenzial vor dem Todesfall steht ein ebenso großes Konfliktpotenzial im Todesfall gegenüber. »Alte, jahrelang brodelnde familiäre Konflikte können durch den Wegfall eines Familienmitglieds eruptiv zum Ausbruch kommen. Gerade die jahrelange Verdrängung kann daher eine exponenzielle Wirkung des Konfliktes hervorrufen« (Beisel, 2016, S. 709). Hierbei überlagern sich mehrere Dynamiken. Systemisch gesehen führt der »Wegfall« dieses Menschen, seiner Position und Rolle im System – sei es in einer Familie oder einem Unternehmen – zu einer Verlagerung der Rollen aller anderen Beteiligten und damit zu einer Destabilisierung. Zugleich werden Themen sichtbar oder angesprochen, die vorher verdeckt oder tabuisiert waren. Alte langjährige Konflikte und Verletzungen, die über Jahre verdrängt wurden und unbearbeitet blieben, lassen sich nicht länger zurückdrängen, sondern kommen unkontrolliert zum Vorschein. Dem teilweise verbittert geführten »Kampf um das Erbe« kommt eine Ersatzfunktion für das Austragen von weit in der Vergangenheit, oft in der Kindheit liegenden Konflikten zu (Beisel, 2016, S. 709). Der Erbstreit kann Ausmaße existenzieller Bedeutung annehmen, etwa angesichts einer enormen finanziellen Bedeutung. Hinzu kommt das Ausmaß an emotionaler Bedeutung, beispielsweise aufgrund mangelnder Anerkennung von Leistungen zu Lebzeiten, dem Wunsch nach Wiedergutmachung oder dem (Zurück-)Erobern der Position im Familiensystem. Diese unerfüllten Bedürfnisse führen bei den verschiedenen Hinterbliebenen, Lebensgefährten, Kindern, Geschwistern, Freunden, Mitarbeiterinnen oder auch Nachbarn und Kolleginnen zu einer vielschichtigen emotionalen Gemengelage aus Trauer, Ohnmacht, Angst, Scham, Wut und Enttäuschung. Allein schon der Tod und die Konfrontation mit der Endlichkeit des Lebens – wohl auch des eigenen – können einen emotionalen Ausnahmezustand bewirken und sogar eine traumatisierende Wirkung entfalten, zumal in einer Situation, in der zudem ein großer Regelungsbedarf besteht, von der Organisation der Beerdigung bis hin zu einer Wohnungsauflösung, der Sorge um Immobilien und der Regelung finanzieller Angelegenheiten sowie zusätzlicher Verpflichtungen, etwa für minderjährige Kinder oder pflegebedürftige Angehörige. Eine Vielzahl an Personen ist zugleich betroffen, mit ähnlichen, verschiedenen oder gar kon­ trären Gefühlen, Bedürfnissen und Vorstellungen bezogen auf die Geschehnisse der Vergangenheit und der Gegenwart und die Gestaltung der Zukunft.

Was muss ich in der Erbmediation beachten?287

Das Spektrum der Themen für eine Mediation ist vielfältig. Grundsätzlich gibt es zwei mögliche Einsatzbereiche der Erbmediation: vor Eintritt des Erbfalls oder danach. 1. Mediation vor Eintritt des Erbfalls (Todesfalls) Hierbei werden Mediationsgespräche zwischen dem oder den zukünftigen Erblasserinnen und Erblassern geführt, die das Ziel verfolgen, »ihre Angelegenheiten« so zu regeln, dass ihrem Wunsch entsprochen wird und es bestenfalls im Erbfall zwischen den Hinterbliebenen nicht zu Streitigkeiten kommt. Neben Angehörigen können hierbei auch andere potenzielle Erben oder Interessengruppen einbezogen werden, wie Freunde und Freundinnen, Mitarbeiter, Kolleginnen, Pflegepersonal, Gesellschafter oder Nachbarn. Mögliche Fragestellungen sind: »Welche Vermögenswerte gibt es?« »Welche finanziellen und sonstigen Verpflichtungen gibt es?« »Was wären die gesetzlichen Regelungen im Erbfall? Wer würde Erbe werden mit welchem Anteil? Wer wäre pflichtteilsberechtigt?« »Was soll an wen vererbt werden? Was nicht? Warum? Warum nicht?« »Welche Regelungen sollen bzw. müssen getroffen werden (z. B. Kontovollmacht, Vorsorgevollmacht, Generalvollmacht)?« »Wer soll den Nachlass verwalten mit welchen Maßgaben?« »Wie soll die Trauerfeier gestaltet sein?« »Was wünscht sich der potenzielle Erblasser in Bezug auf sein Haus, sein Unternehmen oder seinen Unternehmensanteil?« »Was wünschen andere Anteilseigner?« »Was sind die Interessen der Belegschaft?« »Wie versteht die Erblasserin ihr Lebenswerk, wie soll mit diesem umgegangen werden und wie nicht?« »Wer kommt für die Übernahme von Verantwortung im Unternehmen in Betracht und wer nicht? Warum?« »Wie sieht das die potenzielle Unternehmensnachfolge? Was braucht diese noch zu Lebzeiten des Erblassers an Fachkenntnissen, Erfahrung, Vorbereitung und Regelungen?« »Welche weiteren Regelungen sind in Bezug auf ein Unternehmen zu treffen?« »Welche steuerlichen Auswirkungen haben die möglichen Regelungen?« Neben Regelungen des materiellen Ausgleichs sollte eine Erbmediation immer auch einen emotionalen Ausgleich in den Blick nehmen: »Jetzt stellen Sie sich vor, Sie wären gestorben und alle Menschen, denen Sie in Ihrem Leben begegnet sind, stünden vor Ihnen. Schauen Sie jede einzelne Person einmal an. Fällt Ihnen dabei etwas ein, was die eine oder andere Person noch wissen oder erhalten sollte, bevor Sie gehen?«

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Umgang mit speziellen Situationen

Als Folge dieser letzten Überlegung können mehrere Ergebnisse folgen: –– die Kontaktaufnahme zu Personen, mit denen Beteiligte lange nichts zu tun hatten, –– Entschuldigung für Vorkommnisse, –– Dank für Unterstützung, –– Beendigung nicht mehr funktionaler Verpflichtungen, –– Ablegen von Ämtern und Rückzug aus Positionen, –– Nachfolgerinnen oder Nachfolger finden, –– Übergabe von Positionen und Wissen und Einarbeitung von Nachfolgerinnen und Nachfolgern, –– grundsätzlich alles, was unter den Stichworten, »reinen Tisch machen«, »das Feld bestellen«, »Abschied nehmen« und »sich zurückziehen« beschrieben werden kann. 2. Mediation nach Eintritt des Erbfalls (Todesfalls) Die Mediation nach Eintritt des Erbfalls findet zwischen den Erben, Pflichtteilsberechtigten, Nichtbedachten, Minderbedachten (Übergangenen) oder Enterbten, weiteren Angehörigen wie Enkeln, die bei der Erstellung des Testamentes noch nicht geboren waren, Mitunternehmern, Miteigentümern, Anteilseignern und gegebenenfalls eines oder mehrerer Testamentsvollstrecker statt. Bedeutsam für den Verlauf einer solchen Erbmediation ist das Vorhandensein, die Eindeutigkeit und rechtliche Klarheit eines Testamentes oder anderer Regelungen. Als Themen kommen in Betracht: –– Auslegung der Bestimmungen eines Testamentes oder Erbvertrages: »Was war der mutmaßliche Wille des Erblassers?« »Was war von ihm oder ihr nicht gewollt?« »Was wäre geregelt worden, wenn er oder sie bestimmte Tatsachen gekannt und berücksichtigt hätte?« –– Gestaltung der Beerdigung, Bestattung (Feuer-, Erd- oder Seebestattung), Trauerfeier (religiöse oder nichtreligiöse Form), Trauerrede, Teilnehmende, Einladungen –– Erteilung von Vollmachten –– Beantragung eines Erbscheins –– Aufteilung des Erbes, der Vermögensgegenstände, Umgang mit Vermächtnissen –– Behandlung von Geschenken zu Lebzeiten –– Nachlassverwaltung und Testamentsvollstreckung –– Streitigkeiten in einer Erbengemeinschaft –– Unternehmensnachfolge –– alte, lange verdrängte Familienkonflikte

Was muss ich in der Erbmediation beachten?289

Neben Regelungen des materiellen Ausgleichs sollte eine Erbmediation auch nach Eintritt des Erbfalls immer einen emotionalen Ausgleich in den Blick nehmen. Oft kann ein materieller Ausgleich erst dann gefunden werden, wenn zuvor grundlegende Kränkungen und Vorbehalte angesprochen und bestenfalls so weit ausgeräumt werden konnten, dass man sich überhaupt wieder »ins Gesicht schauen« und mit den betreffenden Personen »an einem Tisch sitzen« kann. Das Erbrecht stellt – sowohl zur Regelung des Erbfalls als auch bei dessen Eintritt – eine komplexe Materie dar, die für Laien zum Teil schwierig zu verstehen und in ihren rechtlichen Folgen oft nur schwer überschaubar ist. Im Zusammenhang mit der Reglung für den Todesfall gibt es eine Vielzahl rechtlicher Regelungen, die Laien eher unbekannt sind, wie die Vermögensübertragung oder Schenkung, die aus steuerlichen Gründen viele Jahre vor dem Tod erfolgen sollte oder die Unterscheidung zwischen Vermächtnis und Erbe. Hinzu kommen Themen wie: –– Beschränkungen der Testierfreiheit, weil der Erblasser bereits anderweitige Verpflichtungen eingegangen ist, –– vorweggenommene Erbfolge, –– Vorerbfolge/Nacherbfolge, –– Pflichtteilsrechte, –– Nachlassverwaltung, gemeinschaftliche Entscheidungspflicht, Mitwirkungspflichten, Einzelentscheidungsbefugnisse, –– Fristen zur Geltendmachung von Rechten (z. B. Ausschlagung der Erbschaft, Anfechtung des Testamentes, Geltendmachung der Erbunwürdigkeit, Geltendmachung des Pflichtteilsanspruchs und Verjährungsfristen), –– Verfügungen der Miterben über ihren Erbteil, –– Geltendmachung von Vorkaufsrechten, –– Geltendmachung von Pflichtteilsansprüchen. Auch in diesem Spezialgebiet der Mediation gilt, dass eine parteiliche Seitenberatung durch Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte hilfreich bzw. erforderlich ist. Diese sollte durch die Mediatorin oder den Mediator angeregt oder sogar eingefordert und bereits vor Beginn der Mediation vereinbart werden. Vor allem bei der Notwendigkeit einer notariellen Beurkundung von Vereinbarungen und der rechtssicheren Einhaltung von Fristen ist dies zwingend erforderlich. Auch die Einbeziehung von Steuerberaterinnen und -beratern oder von Experten für Unternehmensrecht und Unternehmensnachfolge ist dringend zu empfehlen. Auch in der Erbmediation kann – ebenso wie in der Scheidungs- und Familienmediation – die Arbeit im Team sowie eine Unterstützung durch weitere beratende Personen hilfreich sein.

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Umgang mit speziellen Situationen

Übung 47: Mein Umgang mit Sterben, Tod und Trauer Reflektieren Sie und machen Sie sich Notizen zu folgenden Fragen: • Was würde ich für den Fall meines Todes regeln? Wie würde es mir damit gehen, diese Themen im Vorfeld mit Lebensgefährten, Angehörigen oder möglichen Erben zu besprechen? • Welche Erfahrungen habe ich bereits mit dem Tod von Angehörigen und dem Umgang mit dem Erbe? Was lief hierbei besonders gut? Und: Warum? Was lief nicht so gut? Und: Warum? Was hätte man besser anders machen sollen?

5.12 Was muss ich in der Wirtschaftsmediation beachten? Unter Wirtschaftsmediation kann man alle Mediationen im wirtschaftlichen, organisationalen, beruflichen und geschäftlichen Zusammenhang fassen. Es können folgende Bereich der Wirtschaftsmediation unterschieden werden: 1. Innerbetrieblich – innerhalb der Organisation, bzw. des Unternehmens • Konflikte in der obersten Entscheidungsebene (Aufsichtsrat, Vorstand, Geschäftsführung) • Konflikte zwischen Abteilungen oder Organisationseinheiten • Konflikte in Teams • Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern • Konflikte mit Mitarbeitervertretung, Betriebsrat, Personalrat • Konflikte innerhalb der Mitarbeitervertretung 2. Business-to-Business-Konflikte (»B2B«) • Konflikte mit anderen Firmen, Lieferanten etc. 3. Business-to-Customer-Konflikte (»B2C«) • Konflikte mit Kunden, Endabnehmern, Verbrauchern 4. Business-to-Government-Konflikte (»B2G«) • Konflikte mit Behörden, Institutionen, Verwaltungen oder Dritten 5. Konflikte bei der Regelung der Unternehmensnachfolge, bei Fusionen oder Übernahme Zu beachten ist, dass es sich oft um Mehrparteien-Konflikte handelt mit der Folge, dass viele Beteiligte zum relevanten System gehören und direkt oder indirekt eine Rolle spielen. In der Wirtschaftsmediation hat man zumeist mit vielen Teilnehmenden zu tun, die teilweise auch nur durch Abgesandte oder Stellvertreter repräsentiert sind. Auch die Mitarbeitervertretungen, als gesetzlich garantierte Interessenvertretung für die Belange der Mitarbeitenden, spielen eine Sonderrolle. Die Themen, Ziele und Maßnahmen überschneiden sich oft mit den Bedürfnissen und Vorhaben anderer Organisationseinheiten, es besteht also eine hohe Komplexität. Diese bezieht sich auf die verschiedenen Organisationseinheiten,

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Hierarchieebenen, den Prozessverlauf und die Prozessdynamik, die Themen und Inhalte. In Unternehmen gilt zumeist das Motto »Zeit ist Geld«, mit der Folge, dass zum einen die gelebte Grundgeschwindigkeit und zum anderen der finanzielle Druck sehr hoch sind. Das gilt übrigens auch für Behörden und Non-Profit-Organisationen. Die Herausforderung der Wirtschaftsmediation besteht darin, dass die gewohnte schnelle Taktung oft kontraproduktiv für den Mediationsprozess ist. Der Fokus der Beteiligten liegt gewohnheitsgemäß auf den Finanzen. Die Wahrnehmung des prozesshaften Geschehens ist gegebenenfalls unüblich und die Bedeutung der Grundprinzipien wird verkannt. Die Sprache und Art der Kommunikation ist oft verstandes- und wenig gefühlsorientiert. Man ist es gewohnt, schnell Lösungen zu schaffen und hierarchischen Weisungsstrukturen zu folgen. Die Klärungsprozesse, die sich in den beteiligten Menschen abspielen, und ihre Bedürfnisse kommen bei einer gewohnt schnellen Lösungsfindung zu kurz. Dementsprechend ist die Beschäftigung mit Bedürfnissen und Gefühlen ungewohntes Terrain und trifft zum Teil auf erhebliche Skepsis. Wenn es jedoch gelingt, mit neuen Erfahrungen zu locken und im Sprachgebrauch eine Balance zwischen wirtschaftlich-organisationsbezogener und systemisch-personenzentrierter Terminologie zu finden, lassen sich Teilnehmende oft erstaunlich schnell auf das ungewohnte Terrain ein. Sobald sie es betreten, merken sie zumeist zügig, wie notwendig und auch wohltuend die Beschäftigung mit Aspekten von Lösungen – und auch Problemen – sein kann, die im geschäftsmäßigen Alltag wenig Platz finden. Die hohe Komplexität der Wirtschaftsmediation erfordert eine besonders intensive Vorbereitung sowohl in der Auftragsklärung als auch der gesamten Gesprächsvorbereitung (Phase 1 bis 3). Hier kann es besonders hilfreich sein, vorab eine Supervision oder kollegiale Beratung zu nutzen, um den Auftrag zu beleuchten und eigene Anteile aufzuspüren. Besonders bei größeren Gruppen empfiehlt sich die Einbeziehung einer Co-Mediation, eventuell auch weiterer Assistenz. Je nach Auftrag kann auch eine Vielzahl von Anliegen vorhanden sein, zu deren Bearbeitung nicht nur eine Mediation hilfreich sein mag, sondern mehrere aufeinander abgestimmte Maßnahmen wie Coaching, Mitarbeiterbefragung, Training und dergleichen mehr. Hierzu sollten dann die übernommenen Teilaufgaben genau definiert sein, oder es sollte angeboten werden, mit einem Team aus verschiedenen Professionen ein Gesamtangebot zu unterbreiten. Hier entsteht ein Übergang zu Organisationsentwicklungsprozessen, die die Komplexität eines organisationalen Mediationsprozesses weit übersteigen. Feedbackschleifen, Rückkopplungen zum Auftraggeber, eigene Reflexion, Anpassungen des Konzeptes während des Prozesses und im Laufe einer Sitzung sind aufgrund der Komplexität nicht nur empfehlenswert, sondern zwingend erforderlich. Eine weitere Besonderheit besteht darin, dass der Teilnehmerkreis bei den Terminen wechseln kann. Immer wieder einmal sind Personen terminlich verhin-

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Umgang mit speziellen Situationen

dert, können nur zeitweise an der Sitzung teilnehmen, haben andere Prioritäten, oder Interessengruppen entsenden unterschiedliche Vertreterinnen und Vertreter. Auch die zeitweise Anwesenheit des Inhabers, einer Geschäftsführerin, von Projektmitgliedern oder ein Wechsel der teilnehmenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Neueinstellungen, Versetzungen oder Kündigungen kommen vor. Das bedeutet, dass Personen neu einbezogen werden müssen, Kontakt und Vertrauen aufgebaut werden muss, Gesprächsthemen und Ziele neu abzustimmen sind, Verantwortlichkeiten für Maßnahmen wechseln und außerdem eine erhebliche Gruppendynamik entsteht. Ein weiterer guter Grund für eine Co-Mediation. Ein besonderes Augenmerk verdient die Auftragsklärung. Diese ist geprägt von der Unterscheidung eines äußeren Auftraggebers, der die Mediation beauftragt und zumeist bezahlt (etwa Arbeitgeber, Chef, Geschäftsführung, Teamleitung) und eines inneren Auftraggebers, der die Mediation in Anspruch nimmt (die Medianten bzw. Teilnehmenden in der Mediation).15 Dementsprechend erfordert die Wirtschaftsmediation in der Regel eine »doppelte Auftragsklärung«. 1. Klärung mit den äußeren Auftraggeberinnen und Auftraggebern (Geldgeber, Initiatorin, Arbeitgeber, Chef, Geschäftsführung, Teamleitung): –– Rahmen: Geld, zeitlicher Rahmen –– Vorerfahrungen: Was wurde bereits versucht, mit welchem Erfolg? Womit wurden gute bzw. schlechte Erfahrungen gemacht? –– Beteiligte: Wer kann, soll, muss, darf, soll keinesfalls teilnehmen? Warum? –– Wie wird der/die Konfliktzuständige einbezogen? Nimmt er/sie teil? –– Themen: Wie frei sind die Themen? Was muss, kann, soll, darf besprochen werden? –– Ziele: Was sind Ziele des äußeren Auftraggebers? In welchem Rahmen können die Medianten selbst Ziele benennen? Wie werden diese »äußeren und inneren« Ziele miteinander in Einklang gebracht? –– Erfolg: Was wäre ein Erfolg? Welche Messkriterien? Was soll erreicht werden? –– Maßnahmen: Welche Maßnahmen sind denkbar, möglich (z. B. Verschiebung innerhalb der bisherigen Personalstruktur), diskutierbar, erlaubt? Was ist tabu (z. B. Aufstockung des Personals)? –– Verschwiegenheit: Wie wird die Vertraulichkeit sichergestellt? Wie laufen Informationen und Rückkopplungen? Keine Berichtspflicht bezüglich der Inhalte und des Verhaltens von Einzelnen, sondern lediglich Informationen über den allgemeinen Prozessfortschritt? 15 Die Unterscheidung zwischen »äußeren« und »inneren« Auftraggeberinnen und Auftraggebern findet in der systemischen Beratung vor allem im Modell des »Auftragskarussels« Verwendung (Schlippe u. Schweitzer, 2012, S. 232). Als »innere« Auftraggeberinnen und Auftraggeber werden gelegentlich aber auch »innere Anteile« oder »Rollen« der beteiligten Klientinnen und Klienten verstanden (Molter u. Schlippe, 2012, S. 40 f.). Genau genommen müssten daher mehrere Ebenen unterschieden werden: formal beauftragende, unbeteiligte oder nur indirekt beteiligte Personen, inhaltlich und prozedural beauftragende beteiligte Personen, inhaltlich und prozedural beauftragende beteiligte innere Anteile oder Rollen.

Was mache ich, wenn es in einer Mediation um die Wiedergutmachung geht?293

–– Freiwilligkeit: Ist die Teilnahme freiwillig? Welche Konsequenzen hat Nichtteilnahme? –– No-Gos: Was darf auf keinen Fall geschehen? Was sollte die Mediatorin oder der Mediator auf keinen Fall tun? –– Optimismus: Wie optimistisch sind Sie für das Gelingen dieses Prozesses? –– Konzept: Sollen der Rahmen und das Konzept des Vorgehens in der Mediation vorab schriftlich vorgelegt werden? –– Erste Schritte: Festlegung eines ersten Mediationstermins und Information der Medianten. –– Joker-Frage: »Gibt es noch etwas, das ich wissen sollte (Informationen, Zukunftspläne, Gerüchte, politische Aspekte, Strategien)?« 2. Klärung mit den inneren Auftraggeberinnen und Auftraggebern (Mediantinnen und Medianten bzw. Teilnehmende des Gesprächs) –– Konzeption: Erläuterung der Vereinbarungen mit den äußeren Auftraggeberinnen und Auftraggebern –– Anlass der Beauftragung der Mediation –– Vorverfahren: Gegebenenfalls Einzelgespräche mit Gruppen oder Einzelnen vor der eigentlichen Mediation oder als Teil des ersten Termins. –– Beteiligte: Sind alle beteiligt, die nach Ihrer Ansicht teilnehmen sollten? Wer fehlt? Wer gehört hier nicht her? Wie werden abwesende Konfliktbeteiligte einbezogen? Alle weiteren Schritte der Klärung mit den Medianten sind in den Phasen der Mediation enthalten.

5.13 Was mache ich, wenn es in einer Mediation um die Wiedergutmachung bei Fehlverhalten, Regelverstößen oder Schädigungen geht? Der Unterschied zwischen einer Wiedergutmachung und anderen Inhalten von Mediation besteht maßgeblich darin, dass die Beteiligten nicht mehr unbedingt »auf Augenhöhe« eine Vereinbarung aushandeln, sondern dass es oft Verursacher und Geschädigte gibt (siehe auch Kapitel 5.2.6 »Das Dramadreieck«). Wiedergutmachung bezieht sich auf alle Formen von Fehlverhalten, Regelverstößen oder Schädigungen, die beispielsweise im öffentlichen Raum, in Organisationen, Behörden, Vereinen oder kommunalen Gremien auftreten. Grundsätzlich können diese arbeits- und vertragsrechtliche Konsequenzen haben, wie Abmahnungen, Kündigungen, Versetzung, oder auch zivil- und strafrechtlich relevant sein, etwa bei Sachbeschädigung oder Körperverletzung. Nicht zuletzt kann bei einem entstandenen Schaden auch die Frage nach einer Verletzung der Fürsorge- oder Aufsichtspflicht aufkommen. Detaillierte Auseinandersetzungen

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Umgang mit speziellen Situationen

mit dem Themenfeld Wiedergutmachung finden sich in Veröffentlichungen zum Täter-Opfer-Ausgleich (Edelstein, Frank u. Sliwka, 2009). Neben Gesprächen über die Wiedergutmachung bei Fehlverhalten und Regelverstößen, bei denen kein rechtlich relevanter Schaden entstanden ist, werden nachfolgend auch Hinweise für die Gesprächsführung beim Umgang mit Schäden gegeben. Dies beinhaltet aber immer die Notwendigkeit, dass die Geschädigten und auch die Schädiger oder deren gesetzliche Vertreter einer im Gespräch erzielten Einigung zustimmen. Sie haben letztlich immer die Möglichkeit, Anzeige zu erstatten, Anwälte zu beauftragen oder Versicherungen einzuschalten. Mediations-Tipp 9: Klare Regeln aufstellen Je eindeutiger der Ablauf von Wiedergutmachungen in Organisationen geregelt ist, desto zeitsparender und effektiver können »Fälle« bearbeitet werden: • Welche Regelungen gibt es in Ihrer Organisation? • Welche spezifischen Konfliktlösungssysteme existieren (z. B. Beschwerdestelle, interne oder externe Mediatoren etc.)? • Welche Absprachen gibt es mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, bei­ spielsweise im Rahmen der Betriebsordnung? • Ist das Aussprechen von Konsequenzen bei Fehlverhalten und Regel­ verstößen einheitlich geregelt? Wie gehen die Vorgesetzten mit solchen Themen um? • Gibt es eine Einigung darüber, wann Klärungsgespräche geführt wer­ den, wie diese ablaufen und wie vorgegangen wird, wenn eine Einigung scheitert? • Gibt es Vereinbarungen oder Regelungen, wie Mitbestimmungsorgane, z. B. Betriebsrat, Personalrat, Schwerbehindertenbeauftragte, Gleich­ stellungsbeauftragte einbezogen werden? • Gibt es Regelungen für die Klärung von Konflikten zwischen Kollegen oder mit Kooperations- und Geschäftspartnern? Klare und eindeutige Regelungen stellen eine große Entlastung dar, da man durch sie eine Orientierung für das eigene Verhalten in Organisatio­ nen, Abteilungen und Gruppen erhält und gegenüber den Beteiligten auf die Regelungen verweisen kann: »Es ist keine willkürliche Entscheidung, wie nun vorzugehen ist, sondern es ist für unsere Organisation verbindlich vereinbart.« Lesen Sie dieses Kapitel und schreiben Sie dann auf, welche Regelun­ gen Sie gern in Ihrer Organisationen bezüglich der Konfliktklärung und Wiedergutmachung treffen würden.

In den verschiedenen Beschreibungen von Wiedergutmachungsprozessen – beispielsweise in Form eines »Täter-Opfer-Ausgleichs« oder in Trainingsprogrammen

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zur Konfliktschlichtung – finden sich in der Regel mehrere Schritte, die dabei helfen sollen, Regelverstöße und verursachte Schäden zu bearbeiten (siehe auch Edelstein et al., 2009). Nachfolgend werden zehn Aspekte der Wiedergutmachung vorgestellt. Hierbei wird jeweils erläutert, wie diese in den Phasen der Gesprächsführung Berücksichtigung finden. Die zehn Aspekte der Wiedergutmachung sind (zusammengefasst aus den oben genannten Publikationen): 1. Einwilligung des Geschädigten, 2. Einwilligung des Schädigers, 3. Einsicht in die eigene Verantwortung, 4. Verstehen der Auswirkungen auf andere, 5. Aussprechen einer ernsthaften Entschuldigung, 6. Beheben oder Mildern entstandener Schäden (Schadenersatz), 7. Ablegen eines Versprechens für künftiges Verhalten, 8. Bitte um Unterstützung für künftige Situationen, 9. Leisten eines aktiven Beitrags gegen das Täterverhalten, 10. Vereinbarung von Konsequenzen für den Wiederholungsfall. Nachfolgend wird dargestellt, was in einigen Phasen der Gesprächsführung zu beachten ist, wenn es um den Ausgleich zwischen Schädiger und Geschädigtem geht, und wie die zehn Aspekte der Wiedergutmachung in den Gesprächsverlauf integriert werden können. ■■In Phase 1: Gesprächsvorbereitung

1. Einwilligung des Geschädigten Die Grundvoraussetzung einer Wiedergutmachung besteht darin, dass die geschädigte Person in einen solchen Ausgleich einwilligt. Wenn tatsächlich ein (erheblicher) materieller, physischer oder psychischer Schaden entstanden ist, müssen bei Minderjährigen auch die Eltern als Rechtsvertreter des geschädigten Kindes zustimmen. Es sollte die Zusage gemacht werden, dass eine Vereinbarung getroffen wird, der der Geschädigte zustimmt und er ansonsten die Möglichkeit hat, andere Wege der Klärung zu wählen. 2. Einwilligung des Schädigers In einem weiteren Schritt muss der Schädiger dazu bereit sein, sein Fehlverhalten in einem Gespräch zu klären. Es sollte die Zusage gemacht werden, dass nur eine Vereinbarung getroffen wird, der der Schädiger auch zustimmen möchte. Ansonsten hat er die Möglichkeit, die Konsequenzen eines anderen Klärungsweges zu übernehmen.

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■■In Phase 7: Sichtweisen hören Die optionale Phase 7: »Sichtweisen hören« kann in Wiedergutmachungsgesprächen sehr wichtig sein, damit der Geschädigte deutlich machen kann, wie er die Schädigung erlebt hat, ebenso, wie es für den Schädiger ein Bedürfnis sein kann, seine Motive darzulegen. Aus Sicht einer Wiedergutmachung sind hierbei zwei Aspekte zu beachten:

3. Einsicht in die eigene Verantwortung erlangen Vor allem der Schädiger sollte ernsthaft die Überzeugung erlangen können, dass er etwas falsch gemacht hat. Er kann zwar auch einer Vereinbarung über die Wiedergutmachung zustimmen, obwohl er sich »keiner Schuld bewusst« ist. Für eine nachhaltige Klärung und zur Vorbeugung von Wiederholungen ist die Schuldeinsicht jedoch hilfreich. Jenseits des Begriffes der Schuld geht es jedenfalls um einen Beitrag zu dem Ursache-Wirkungs-Geschehen, der dem freien Willen und damit der Verantwortung unterliegt. Auch der Geschädigte kann und sollte Einsicht in seine Verantwortung erlangen. Möglicherweise gibt es etwas, das er hätte tun oder unterlassen können, um den Vorfall zu vermeiden. Die Frage nach Schuld und Mitschuld kann sehr gut über Skalierungsfragen geklärt werden: »Auf einer Skala von ›1‹ bis ›10‹, wie groß schätzt du deinen Anteil daran, dass der Schaden entstanden ist?« »Angenommen, wir könnten zehn Schuldpunkte zwischen Ihnen verteilen, wer würde wie viele davon bekommen?« »Wie hoch bewerten Sie Ihren Anteil daran, dass die beiden neuen Mitarbeiter sich in der Sitzung verbal attackiert haben?« Bezieht man sich auf die Schritte der Gewaltfreien Kommunikation, handelt es sich hierbei um eine Darstellung dessen, was man selbst getan und gesagt hat (»Eigene Beobachtungen schildern, ohne zu werten«), die jedoch durch eine Bewertung darüber ergänzt wird, in welchem Umfang das eigene Tun zum Problem beigetragen hat. In interkulturellen Settings muss die Sachlage oft ausführlicher beschrieben und geklärt werden, um anschließend das Verständnis von Schuld besprechen zu können. Hier kann es durchaus sein, dass Geschädigte und Schädiger unterschiedliche Haltungen zum Umgang mit einem Schaden oder zum Verhältnis zwischen Geschädigten und dem Schädiger haben, dass das Verständnis von Recht und Schuld sehr stark voneinander abweicht und dass stark differierende Härten für eine Wiedergutmachung gefordert werden. »Sie sprechen davon, dass Sie Herrn Agbar als schuldig betrachten und fordern eine Wiedergutmachung. Wie kommen Sie zu dieser Auffassung? Was hat Herr Abgar getan, dass er aus Ihrer Sicht schuldig an der Situation und der Schädiger ist? Was wäre in Ihrer Heimat eine übliche und angemessene Entschädigung?«

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4. Verstehen der Auswirkungen auf andere Sowohl Schädiger als auch Geschädigter sollen erkennen können, was ihr Tun oder Unterlassen bei ihrem Gegenüber bewirkt hat. Auch dies betrifft nicht nur den Schädiger, sondern auch den Geschädigten. Hat er möglicherweise provoziert oder zu einer Eskalation beigetragen? Sehr hilfreich ist es, wenn es den Beteiligten gelingt, sich in ihr Gegenüber hineinzuversetzen. Skalierungsfragen sind auch hierbei sehr nützlich, um feine Abstufungen im gegenseitigen Nachvollziehen abzubilden: »In welchem Maße können Sie nachvollziehen, dass Herr Schierach die Beschwerde-E-Mail, die Sie dem Sozialamt über ihn geschickt haben, als kränkend und beleidigend empfunden hat?« »Wenn Sie skalieren, wie nachvollziehbar es für Sie ist, dass Frau Greiner Sie auf der Mitarbeiterversammlung ›vor versammelter Mannschaft‹ kritisiert und beleidigt hat, welche Zahl würden Sie nennen?« »Wie gut kannst du verstehen, dass Murisa dein Lineal zerbrochen hat, nachdem du es ihr nicht leihen wolltest? Auf einer Skala von ›1‹: ›fast gar nicht‹ bis ›10‹: ›absolut‹?« »Wie groß war Ihre Möglichkeit, in dieser Situation anders zu handeln, so dass eine Eskalation und ein Schaden vermieden worden wäre? Auf einer Skala von ›1‹: ›das war nahezu unausweichlich‹ bis ›10‹: ›da hätte ich locker anders handeln können‹?« Bezogen auf die Schritte der Gewaltfreien Kommunikation sollen hierbei die Gefühle benannt und nachvollzogen werden, die bei einem selbst und beim Gegenüber entstanden sind (»Eigene Gefühle ausdrücken«) und auch die Bedürfnisse bzw. Motive, die zu seinen Handlungen geführt haben (»Eigene Bedürfnisse benennen«). Dieses gegenseitige Verständnis kann durch Skalierungen hinsichtlich der Nachvollziehbarkeit bewertet werden. Die bei der Schilderung der Sichtweisen benannten Bedürfnisse sind in der Regel immer nachvollziehbar. Über die Art, wie diese befriedigt wurden, besteht normalerweise ein größerer Dissens, vor allem, da sie ja zu Fehlverhalten, Regelverstößen oder Schädigungen geführt haben. ■■In Phase 8: Bedürfnisse benennen

Ein guter Schritt besteht in dieser Phase darin, Bedürfnisse, die bereits in der vorhergehenden Phase genannt wurden, aufzugreifen und zu erweitern. Neben den Bedürfnissen, die zu einem Fehlverhalten, Regelverstoß oder Schaden geführt haben (z. B. dabei sein, dazugehören, etwas abbekommen, Besitz, Aggressionsabbau, Bewegungsdrang) gibt es Bedürfnisse an die Wiedergutmachung, also daran, welche weiteren Konsequenzen der Vorfall haben wird. In dieser Phase besteht die Herausforderung darin, sowohl über die Bedürf-

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Umgang mit speziellen Situationen

nisse zu sprechen, die dem Vorfall zugrunde lagen, als auch über die Bedürfnisse, die mit der Wiedergutmachung zu tun haben. Im Rahmen einer Wiedergutmachung gibt es wiederkehrende Bedürfnisse, die mit dem Fehlverhalten, dem Regelverstoß oder der Schädigung einhergehen. Diese Bedürfnisse können auch durch die Gesprächsführung ergänzt werden, wenn sie nicht von den Beteiligten genannt werden. Vor allem Kinder kommen nicht unbedingt von allein darauf, sie zu äußern (Tabelle 12). Tabelle 12: Bedürfnisse der Beteiligten, bezogen auf die neun Aspekte der Wiedergutmachung Aspekt der Wiedergutmachung

Bedürfnisse des Schädigers (Beispiele)

Bedürfnisse des Geschädigten (Beispiele)

1. Einwilligung des ­Geschädigten

–– Bereitschaft des Geschädigten

–– Freiwilligkeit –– Kontrolle

2. Einwilligung des ­Schädigers

–– Freiwilligkeit –– Kontrolle

–– Bereitschaft des Schädigers

3. Einsicht in die eigene Verantwortung

–– Eigenverantwortung ­erkennen

–– Eigenverantwortung ­erkennen

4. Verstehen der Auswirkungen auf andere

–– Verständnis erlangen –– Anerkennung der Motive

–– Verständnis erlangen –– Anerkennung des angerichteten Schadens

5. Aussprechen einer ernsthaften Entschuldigung

–– um Entschuldigung bitten –– Vergebung erhalten –– Verantwortung übernehmen

–– Entschuldigung annehmen –– Vergeben

6. Beheben oder Mildern entstandener Schäden (Schadenersatz)

–– Wiedergutmachung leisten –– Schäden ersetzen

–– Wiedergutmachung ­erhalten –– Schäden ersetzt bekommen

7. Ablegen eines Versprechens für künftiges Verhalten

–– Ernsthaftigkeit –– Kontrolle –– angemessene Bedürfnisbefriedigung

–– Sicherheit –– Verlässlichkeit –– Vertrauen

8. Bitte um Unterstützung für künftige Situationen

–– Unterstützung erhalten –– Zuversicht aufbauen, es anders hinzubekommen

–– eigenen Beitrag leisten –– Unterstützungs­ möglichkeiten kennen –– von einer passiven in eine aktive Rolle kommen

9. Leisten eines aktiven Beitrags gegen das Täter­verhalten

–– aktives Einstehen für die Tat –– ein gutes Beispiel geben –– Demonstration des guten Willens

–– Vertrauen in den Schädiger erlangen

10. Vereinbarung von Konsequenzen für den Wiederholungsfall

–– Transparenz –– Verlässlichkeit

–– Transparenz –– Verlässlichkeit –– Sicherheit

Was mache ich, wenn es in einer Mediation um die Wiedergutmachung geht?299

■■In Phase 9: Handlungsideen entwickeln Das Kernstück der Klärung besteht in einer Vereinbarung, die die letzten sechs Aspekte der Wiedergutmachung umfasst (5 bis 10). Auch hier werden zu allen Aspekten zunächst Ideen gesammelt und dann erst Vereinbarungen getroffen.

5. Aussprechen einer ernsthaften Entschuldigung Eine Entschuldigung kann persönlich ausgesprochen, aufgeschrieben oder auch gemalt werden. In einigen Fällen, vor allem, wenn andere Personen einen Vorfall beobachtet haben, kann es auch sinnvoll sein, eine Entschuldigung im Beisein weiterer Personen auszusprechen. In interkulturellen Settings kann es sogar sein, dass die Entschuldigung durch eine andere, bestimmte Personen überbracht werden soll. Hier gilt es auch zu beachten, ob eine Entschuldigung persönlich und im Privaten oder öffentlich ausgesprochen werden soll, um als angemessene Form der Wiedergutmachung angenommen werden zu können (Mayer u. Boness, 2004). Für eine Entschuldigung sollten folgende Punkte geklärt werden: –– Wie? (mündlich, schriftlich, grafisch) –– Wo? (persönlich, im Beisein der Mediatorin oder des Mediators, im Beisein anderer Personen, beispielsweise von Vorgesetzten, vor dem Kollegium, im Aufsichtsrat) –– Was? (Was soll der Schädiger sagen oder schreiben? Hierzu gibt es eine Vorlage für ein »vollständiges Entschuldigungsschreiben«, an der man sich orientieren kann, siehe Abbildung 33). 6. Beheben oder Mildern entstandener Schäden (Schadenersatz) Die entstandenen Schäden können materiell (z. B. zerbrochene Gegenstände oder finanzielle Einbußen), physisch (z. B. blaue Flecken oder aufgeschürfte Arme) oder psychisch (z. B. Demütigung oder Angst) sein. Juristisch betrachtet geht es hierbei um zivilrechtliche Ansprüche, für die in bestimmten Fällen auch eine Einstands- bzw. Regulierungspflicht durch Versicherungen besteht, wenn diesen gegenüber Ansprüche geltend gemacht werden. Erwachsene können über die Schadensregulierung selbst entscheiden, während bei Kindern und Jugendlichen in der Regel die Eltern – sowohl des Schädigers als auch des Geschädigten – als Rechtsvertreter zustimmen müssen. Bei Sachbeschädigung oder bei Körperverletzung besteht für den Geschädigten zudem die Möglichkeit, eine Strafanzeige zu erstatten. Bei Kindern und Jugendlichen als Geschädigten kann dies durch die Eltern geschehen. Wurden Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter oder Gäste geschädigt, durch diese, bei Sachbeschädigungen an Gebäuden oder Ausstattung einer Organisation, kann die Strafanzeige durch die Geschäftsführung oder den Aufsichtsrat gestellt werden. Manche Delikte werden nur auf Antrag des Geschädigten strafrechtlich verfolgt. Andere Delikte, insbesondere schwere Straftaten wie schwere Körperverletzung, Erpressung etc. werden

300

Umgang mit speziellen Situationen

von Amts wegen verfolgt, das heißt unabhängig von einer Anzeige und auch gegen den Willen Geschädigter, weil die Strafverfolgung im öffentlichen Interesse liegt. Sind Kinder und Jugendliche beteiligt, ist es pädagogisch oft wünschenswert, wenn materielle Schäden auch durch den Verursacher behoben und nicht nur durch eine Versicherung oder die Eltern bezahlt werden. Hier müssen gegebenenfalls Absprachen mit den Erziehungsberechtigen der Schädigerin oder des Schädigers getroffen werden, da diese letztendlich der vereinbarten Regulierung zustimmen müssen. »Sie können sich dafür entscheiden, die Schädigung selbst zu regulieren, oder wir melden es der Verwaltung, die dann eine professionelle Firma beauftragen wird, den Schaden zu beheben. Was meinen Sie?« »Sie haben vorgeschlagen, dass Sie Ihre unterschiedlichen Versicherungen bezüglich der Regulierung des Maschinenschadens befragen und eventuell einen Teil des Verlustes selbst tragen, wenn die Versicherungssumme nicht alles abdeckt. Bis wann können Sie uns eine Übersicht darüber geben, wie das genau aussehen kann?« »Bei der Höhe des entstandenen Schadens möchte ich zunächst eure Eltern fragen, ob wir den Schadenersatz hier gemeinsam vereinbaren können. Eure Eltern müssen dann trotzdem noch zustimmen. Ansonsten bleibt die Möglichkeit, die Schäden der Versicherung zu melden und zudem eine Anzeige zu erstatten.« »Sie möchten sich im Beisein der anderen Abteilungsmitarbeiter dafür entschuldigen, dass Sie Ihre Kollegin angeschrien haben, und ihr eine Blume als Wiedergutmachung überreichen. Wie genau wollen Sie das machen? Wann? Was wollen Sie sagen?« Die Kreativität bei der Lösungssuche und dem Aushandeln einer Wiedergutmachung stößt bei Kindern und Jugendlichen dann an Grenzen, wenn die Erziehungsberechtigten die Vereinbarung nicht akzeptieren, andere Lösungen durchsetzen oder sogar juristische Schritte einleiten wollen. Für Regelungen an Schulen bietet es sich an, in der Schulordnung oder über Vereinbarungen mit den Eltern das für die Schule verbindliche Vorgehen bei der Wiedergutmachung zu erläutern und gegebenenfalls den (finanziellen) Rahmen zu vereinbaren, in welchem die Kinder ohne Zustimmung der Eltern einen Schadenersatz aushandeln können. 7. Ablegen eines Versprechens für künftiges Verhalten Hierbei geht es nicht nur um ein Versprechen, das Fehlverhalten, den Regelverstoß oder die Schädigung nicht mehr zu wiederholen (»Ich tu’s auch nie wieder …!«), sondern es soll überlegt werden, wie der Schädiger das Bedürfnis, das seinem Verhalten zugrunde lag, auf eine von allen Beteiligten akzeptierte Weise befriedigen kann:

Was mache ich, wenn es in einer Mediation um die Wiedergutmachung geht?301

»Was könnten Sie das nächste Mal tun, wenn wieder so eine Situation entsteht?« »Wenn Sie das nächste Mal dringend Unterlagen von Herrn Gabriel oder einem anderen Mitarbeiter benötigen: Was könnten Sie dann tun oder sagen?« »Wenn Sie einmal wieder so wütend auf die Kollegin werden, wie könnten Sie es dann zeigen, ohne zu schreien und sie zu beleidigen?« »Sie wollen also zehn Minuten früher zu den Sitzungen erscheinen, damit Sie sich gemeinsam mit der Kollegin für die Sitzungsleitung besprechen und dann gemeinsam beginnen können.« 8. Bitte um Unterstützung für künftige Situationen Für künftige Situationen kann eine Unterstützung durch andere Personen hilfreich sein, um anderes Verhalten zeigen zu können. Dies können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Vorgesetzte oder andere Personen sein. »Wie könnte dir dann jemand helfen, anders zu handeln?« »Was könnte Maria dann sagen, damit du akzeptieren kannst, dass sie lieber mit anderen spielen möchte?« »Wie kann Ihr Kollege Sie darauf aufmerksam machen, wenn er bemerkt, dass Sie laut werden und sich aggressiv verhalten? Was soll er dann tun, um Sie zu unterstützen?« 9. Leisten eines aktiven Beitrags gegen das Täterverhalten Der aktive Beitrag gegen das schädigende Verhalten soll beweisen, dass die betreffende Person anders handeln kann. Sie kann dadurch auch anderen – und nicht zuletzt sich selbst – zeigen, dass sie angemessen handeln kann. »Wenn eine Kollegin Beleidigungen in die Gruppe postet, möchten Sie zu ihr gehen und sagen, dass Sie das selbst einmal gemacht haben und dass das nicht in Ordnung ist. Dann möchten Sie sie dazu auffordern, zu der betreffenden Person zu gehen und sich zu entschuldigen.« »Sie nehmen sich also vor, bei Kundengesprächen der Kollegin den Vortritt zu lassen, sie die Begrüßung und Eröffnung übernehmen zu lassen.« 10. Vereinbarung von Konsequenzen für den Wiederholungsfall Je nach Vorkommnis kann für den Wiederholungsfall ein weiteres Gespräch vereinbart werden, ein Gespräch unter Hinzuziehung weiterer Personen wie Vorgesetzten, anderen Kolleginnen und Kollegen oder einer externen Mediatorin. Ebenfalls kann das Eintreten von disziplinarischen und juristischen Konsequenzen in eine Vereinbarung aufgenommen werden. Auch können weitergehende Gespräche und Klärungen Bestandteil von Vereinbarungen sein, gegebenenfalls unter Hinzuziehung der Mitarbeitervertreter (z. B. Betriebs- oder Personalrat) oder von Vertretern des Vorstandes, Vermerke

302

Umgang mit speziellen Situationen

in der Personalakte bis hin zu Dienst- und Fachaufsichtsbeschwerden, die, etwa beim erneuten Auftreten entwürdigender Maßnahmen, ein Disziplinarverfahren nach sich ziehen. Das Erstatten einer Anzeige beispielsweise wegen Beleidigung, Körperverletzung, Sachbeschädigung oder anderen Delikten durch Geschädigte kann ebenfalls zu den Konsequenzen im Wiederholungsfall zählen. Bei externen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die beispielsweise über Arbeitnehmerüberlassungen (Zeitarbeitsfirmen) oder Servicedienstleister in der Organisation tätig sind, kann der entsprechende Arbeitgeber hinzugezogen werden, der dann seine betrieblichen Ordnungsmaßnahmen von Versetzung, Umsetzung, Abmahnung bis hin zur Kündigung durchführen kann. Die Organisationsführung hat auch die Möglichkeit, ein Hausverbot auszusprechen, sofern eine Störung der Arbeitsabläufe bzw. des Betriebsfriedens vorliegt. ■■In Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen, und in Phase 11: Vereinbarungen treffen

Die für alle Aspekte der Wiedergutmachung gesammelten Ideen können ausgewählt und als Vereinbarungen schriftlich festgehalten werden. Diese Vereinbarung betrifft in erster Linie die beteiligten Personen. Sobald Kinder und Jugendliche beteiligt sind und es um die Regulierung von Schäden geht, müssen gegebenenfalls die Eltern als deren gesetzliche Vertreter ihr Einverständnis zu der getroffenen Vereinbarung geben. Moderations-Tipp 31: Schriftliche Vorarbeit Bei den verschiedensten Formen von Fehlverhalten kann es helfen, eine schriftliche Reflexion über das Fehlverhalten zu verfassen. Bei vor­ handener Einsicht des Schädigers kann dieser so bereits seine Ideen zur Wiedergutmachung sammeln. Bei einer unklaren Situation können alle Beteiligten das Gespräch vorbereiten, indem sie zu allen Phasen der Wiedergutmachung ihre Ideen aufschreiben. • Was ich getan habe: • Was das bei meinem Gegenüber ausgelöst hat: • Welcher Schaden dabei entstanden ist: • Wie ich den Schaden beheben möchte: • Wie ich um Entschuldigung bitten möchte: • Mein Versprechen für zukünftige Situationen: • Dafür bitte ich um folgende Unterstützung: • Ich möchte zeigen, wie man es anders machen kann. Daher werde ich Folgendes tun: • Wenn so etwas wieder vorkommt, werden folgende Konsequenzen gezogen:

Wie arbeite ich mit großen Gruppen?303

■■In den Phasen nach dem Gespräch Die Phasen nach einem Wiedergutmachungsgespräch werden genauso gehandhabt wie nach anderen Gesprächen: Nach der Nachbereitung (Phase 13) erledigt man eigene Aufgaben, die vereinbart wurden (Phase 14), überwacht und überprüft die Umsetzung der vereinbarten Wiedergutmachung (Phase 15) und würdigt Erfolge (Phase 16). Gegebenenfalls müssen die besprochenen Konsequenzen erfolgen, wenn die Wiedergutmachung nicht geleistet wird oder der Wiederholungsfall eintritt.

5.14 Wie arbeite ich mit großen Gruppen? Wie bereits in Moderations-Tipp 23: »Delegation in großen Gruppen« und 26: »Parallel Processing und Prototyping« dargestellt, funktionieren viele Gespräche am besten in Kleingruppen. Die Herausforderung der Arbeit mit großen Gruppen besteht darin, diese immer wieder in arbeitsfähige Kleingruppen aufzuteilen, sie ein Teilthema oder eine Prozessphase bearbeiten zu lassen und die Ergebnisse dann wieder der gesamten Gruppe zugänglich zu machen. Das Kernziel bei jeder Organisation der Arbeit mit Großgruppen liegt darin, dass alle Beteiligten zu jeder Zeit wissen: –– WAS sie gerade tun sollen (z. B. Bedürfnisse benennen, Ideensammlung, Ziele formulieren, Maßnahmen entwerfen), –– WIE sie es tun sollen (z. B. Brainstorming, Kartenabfrage, Gruppendiskussion, Statt-Plan), –– WOMIT sie es tun sollen (z. B. Moderationskarten: [Farbzuordnung beachten!], Flipchart, Pinnwand), –– WO sie es tun sollen (z. B. Besprechungsraum, Sitzungsraum, Büro, Caféteria), –– MIT WEM sie es tun sollen (z. B. Gruppenzusammensetzung, in Partnerarbeit), –– WANN sie es tun sollen (z. B. klarer Zeitplan oder Zeitfenster), –– WIE LANGE sie es tun sollen (z. B. Uhrzeit, Deadline, Klingelzeichen), –– WELCHE ERGEBNISSE erwartet werden (z. B. Kurzvorstellung, Plakat, Fotodokumentation). Moderations-Tipp 32: Wenn du es eilig hast, nimm dir Zeit Bei der Arbeit mit großen Gruppen sollte immer Zeit eingeplant wer­ den, die für Raumwechsel, Materialorganisation, Flurgespräche und der­ gleichen zur Verfügung steht. Eine zu enge Zeitplanung, bei der ein kleiner Teil der Gruppe schon fertig ist und auf andere Teilnehmende warten muss oder bei der die Einhaltung angekündigter Deadlines gefährdet ist, sollte vermieden werden. Übergänge zwischen Phasen plant man daher besser großzügig. Es bietet sich an, dass ein oder mehrere Organisatorinnen und Organisatoren von Gruppe zu Gruppe gehen und rechtzeitig vor dem Ende einer Phase dar­ auf hinweisen, dass die Bearbeitungszeit sich dem Ende nähert.

304

Umgang mit speziellen Situationen

Diese Informationen können bestenfalls schriftlich und mit klaren Arbeitsanweisungen vorbereitet werden, so dass die Teilnehmenden einen verständlichen Ablaufplan zur Hand haben. Auch kann eine Moderatorin oder ein Moderator benannt werden, die/der die Einhaltung der Vorgehensweisen und das Erreichen von Ergebnissen begleitet, ebenso ein Zeitnehmer und eine Präsentatorin. Je klarer den Teilnehmenden ihr Auftrag und die gewünschte Vorgehensweise ist, desto konzentrierter können sie an den Inhalten arbeiten. Gute Beschreibungen verschiedener Großgruppenmethoden finden sich in Holman und Devane (2006) sowie Brown und Isaacs (2007).

5.15 Wie strukturiere ich wiederkehrende Gesprächstermine effizient und ergebnisorientiert? In wiederkehrenden, regelmäßigen Besprechungsterminen tendieren die Teilnehmenden zu Gewohnheiten, die den Zielen des Gesprächs entgegenstehen können. In Kapitel 4.17 »Zeitökonomische und effiziente Gesprächsführung« finden Sie bereits viele Hinweise, die dabei helfen, solche Sitzungen vorzubereiten und zu gestalten. Hier sollen in Form einer Frageliste einige Gewohnheiten beleuchtet werden, die sich bei wiederkehrenden Gesprächsterminen zeigen. Immer wenn Sie bei einer der folgenden Fragen mit »Nein« antworten, sollten Sie überlegen, welche Basistechniken und Phasen der Gesprächsführung Abhilfe schaffen können. Es lassen sich nicht immer alle Aspekte verbessern, aber Sie können sich zumindest darauf vorbereiten. –– Kennen alle Teilnehmenden die Themen, um die es gehen soll? –– Sind alle Teilnehmenden über Ort, Zeit, Dauer und Struktur des Termins informiert? –– Ist die Gesprächsführung festgelegt? Ist die betreffende Person geeignet und – bezogen auf das Thema – hinreichend unabhängig? –– Gibt es zu Beginn eine Themensammlung und Sortierung der Themen? Oder liegt diese sogar schon vor Beginn des Termins vor? –– Liegen allen Teilnehmenden rechtzeitig alle relevanten Informationen und Unterlagen vor? –– Sind nur Personen anwesend, die an dem Thema beteiligt sind? –– Ist allen klar, warum sie sich mit dem Thema befassen sollen? –– Sehen alle Beteiligten ihre Verantwortung zu einer Mitwirkung? –– Sind die notwendigen Kompetenzen vertreten, um einen fundierten Austausch zu führen und sachgerechte Entscheidungen zu treffen? –– Ist die Zeit für die Besprechung des Themas, für die Entwicklung von Ideen und die Vereinbarung von Maßnahmen ausreichend? –– Ist der Raum von der Größe, Sitzordnung und den bereitgestellten Materialien her geeignet, um eine angenehme Atmosphäre zu schaffen und die Gesprächsziele zu erreichen?

Wie strukturiere ich wiederkehrende Gesprächstermine?305

–– Wissen am Ende des Gesprächs alle relevanten Personen, was vereinbart wurde? –– Gibt es ein Protokoll, das übersichtlich und knapp die wichtigsten Vereinbarungen enthält? Immer wenn Sie bei einer der folgenden Fragen mit »Ja« antworten, sollten Sie überlegen, welche Basistechniken und Phasen der Gesprächsführung Abhilfe schaffen können. Es lassen sich nicht immer alle Aspekte verbessern, aber Sie können sich zumindest darauf vorbereiten. –– Werden Informationen mündlich weitergegeben, die auch vorher schriftlich hätten weitergegeben werden können? –– Werden Informationen mündlich weitergegeben, die bereits vorher schriftlich vorlagen? –– Fehlen für das Erreichen der Gesprächsziele zentrale Personen? –– Gibt es Teilnehmende, denen es gelingt, sich nicht zu beteiligen und an Entscheidungen nicht mitzuwirken? –– Gibt es Teilnehmende, die (möglicherweise auch unbewusst) mit Killerphrasen und rhetorischen Tricks versuchen, Einfluss zu nehmen? –– Gibt es Teilnehmende, denen es gelingt, wegen Abwesenheit keine Verantwortung und keine Aufgaben übernehmen zu müssen? –– Gibt es Teilnehmende, die durch häufige Abwesenheit für Störungen sorgen? Übung 48: Meine Gesprächsstruktur Erstellen Sie eine Übersicht zu einem wiederkehrenden Gesprächstermin, in der festgehalten ist, wie Sie auf die gestellten Fragen geantwortet haben und was Sie verändern würden. Nutzen Sie hierzu die Vorlage in den Onlinematerialien! Wiederkehrende Gesprächstermine zur Auswahl: • Teamsitzung • Dienstbesprechung • Abteilungsleitersitzung • Steuergruppenmeeting • Vorstandssitzung • Beiratssitzungen • Redaktionskonferenzen • Ausschusssitzung • Sitzung der Ehrenamtlichen • Helferkonferenz • Hilfeplangespräch • Förderplangespräch • therapeutische Sitzung

306

Umgang mit speziellen Situationen

5.16 Was mache ich, wenn ich eine Ansage machen oder eine ­Anweisung geben möchte? Aus Sicht der Gewaltfreien Kommunikation würde es darum gehen, eine »erfüllbare Bitte« auszusprechen (Kapitel 3.4.4). Auch kann eine »Ansage« oder »Anweisung« als Feedback betrachtet werden (Kapitel 3.4.6). Grundsätzlich bezieht sie sich hier auf Personen, denen gegenüber man weisungsbefugt ist, also Leitung (z. B. Chefs und Vorgesetzte, Fachgruppenleitung, Schichtleitung, Ressortverantwortliche, Stabsstelle) gegenüber Mitarbeitern, Kolleginnen, Zulieferern, Kooperationspartnerinnen, Servicedienstleistern. Der komplette Ablauf wäre: 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Wie habe ich mich dabei gefühlt? 3. Was war bzw. ist mein Bedürfnis? 4. Was wünsche ich, dass die andere Person tut? In einigen Situationen mag sich die Frage stellen, ob der Aspekt der Selbstkundgabe – also die Äußerung eigener Gefühle und/oder Bedürfnisse – angemessen und notwendig ist. Oft sind die Bedürfnisse bereits klar, da sie in wiederkehrenden Situationen im Arbeitskontext bereits durch eine Betriebs- oder Hausordnung vereinbart wurden oder in einem Vertrag, der eindeutig die Pflichten und Rechte betreffender Personen regelt. Auch muss die Äußerung eigener Gefühle gegenüber Kolleginnen und Kollegen oder Kooperationspartnern nicht unbedingt zielführend sein. Eine Kurzform, die genutzt werden kann, wenn die Bedürfnisse unklar sind oder noch einmal in Erinnerung gebracht werden sollen, kann folgende drei Elemente enthalten: 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Was war bzw. ist mein Bedürfnis? 3. Was wünsche ich, dass die andere Person tut? Wenn die Bedürfnisse klar sind, etwa, weil sie vorher schon besprochen wurden, und wenn Verhaltensregeln aufgestellt wurden, kann eine Kurzform so aussehen: 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Was wünsche ich, dass die andere Person tut? Wenn es um Rückmeldungen in Situationen geht, in denen der betreffenden Person klar ist, wie sie sich verhalten sollte und welche Regeln gerade einzuhalten sind, wäre auch folgende Kurzform denkbar:

Was mache ich, wenn ich eine Ansage machen oder eine ­Anweisung geben möchte?307

1. Was wünsche ich, dass die andere Person tut? Wenn die Person dann tut, was von ihr verlangt wird, bedankt man sich. Tut sie es nicht, hat man die Möglichkeit, erneut darum zu bitten. Wenn die Person nach der zweiten Aufforderung tut, was von ihr verlangt wird, bedankt man sich. Wenn sie es nicht tut, bittet man ein drittes und letztes Mal darum und kündigt die Konsequenzen an: »Ich bitte Sie (dich) jetzt erneut darum … Wenn Sie sich entscheiden (du dich entscheidest), das nicht zu tun, werde ich …« Mögliche Konsequenzen wurden in Kapitel 5.13 »Was mache ich, wenn es in einem Gespräch um die Wiedergutmachung bei Fehlverhalten, Regelverstößen oder Schädigungen geht?« aufgeführt. Bezogen auf Kolleginnen, Kollegen oder Gäste hängen die möglichen Konsequenzen stark von den gegebenen Möglichkeiten und der Situation ab. Konsequenzen sollten aber immer angemessen sein und nach ihrer Ankündigung auch folgen. Wenn die Person dann tut, was von ihr verlangt wird, bedankt man sich. Tut sie es nicht, kann man das Eintreten der Konsequenzen ankündigen und gegebenenfalls zu einem Gespräch bitten: »Sie haben sich dazu entschieden, meiner Bitte nicht zu folgen. Daher werde ich nun Kontakt zu Ihrem Vorgesetzten aufnehmen und ihn über die Situation informieren. Für morgen Mittag, 14 Uhr, bitte ich Sie beide dann zu einem Gespräch in mein Büro, um die Situation zu klären.« »Sie haben sich dazu entschieden, meiner Bitte nicht zu folgen. Daher werde ich nun die Geschäftsleitung informieren und um einen gemeinsamen Konfliktklärungstermin bitten.« »Sie haben sich dazu entschieden, meiner Bitte nicht zu folgen. Daher werde ich nun einen Vermerk in der Personalakte vornehmen lassen. Ich möchte Sie auch darüber in Kenntnis setzen, dass eine weitere Missachtung zu einer Abmahnung führen wird.« »Ihr beide habt euch dazu entschieden, meiner Bitte nicht zu folgen. Daher werde ich nun  … Heute Nachmittag könnt ihr eine Schulmediation in Anspruch nehmen, um euren Streit zu klären, und informiert mich dann mit dem Protokollbogen über die Ergebnisse. Was passiert, wenn ihr den Termin nicht wahrnehmt, wisst ihr oder könnt es in der Schulordnung nachlesen.« Dann sollten die Konsequenzen und gegebenenfalls ein Klärungsgespräch folgen. Grundsätzlich gibt es bei Ansagen oder Anweisungen einige Regeln zu beachten: 1. Bleiben Sie möglichst sachlich, freundlich und ruhig. 2. Wenn es sich vermeiden lässt, geben Sie keine Anweisungen im Beisein ande-

308

Umgang mit speziellen Situationen

rer, damit die betreffende Person sich nicht bloßgestellt fühlt oder den Eindruck hat, vorgeführt zu werden. Sind andere Personen anwesend, sprechen Sie nur die betreffende Person an. 3. Verzichten Sie auf Killerphrasen, Drohungen und andere Formen der »Du-Botschaft«. 4. Weigert sich Ihr Gegenüber, Ihrer Bitte zu entsprechen, bleiben Sie gelassen. Ihr Gegenüber hat sich für diese Möglichkeit und die damit verbundenen angekündigten Konsequenzen entschieden. 5. Wenn eine Person aufgebracht ist, halten Sie sich mit Anweisungen zurück. Versuchen Sie stattdessen zunächst, deeskalierend zu wirken. Eine Bitte könnte lauten, sich ein Stück vom Ort des Geschehens zu entfernen, sich hinzusetzen und zur Ruhe zu kommen. Eine Ansage zu machen oder eine Anweisung zu geben, sollte in Formulierung und Intensität auf das Gegenüber abgestimmt sein. Dies betrifft nicht nur Unterschiede in der Ansprache verschiedener Personengruppen, wie beispielsweise bei Äußerungen gegenüber Kolleginnen und Kollegen oder gegenüber Vorgesetzten, sondern kann auch von Person zu Person sehr unterschiedlich ausfallen. Ansagen und Anweisungen können hierbei probeweise als Aussage mit allen Aspekten der Gewaltfreien Kommunikation oder mit der Reduzierung auf einzelne Teile formuliert werden, als Bitte oder Aufforderung. Da Ansagen und Anweisungen in der Regel sehr kurz sind, können die verschiedenen Formen auf Moderationskarten sortiert oder in Simulationen geübt werden, um eine Entscheidung für eine angemessene Form zu treffen. Mit zunehmender Übung ist dies immer seltener nötig. Übung 49: Lass es krachen! Erinnern Sie sich an Situationen, in denen Sie eine Ansage gemacht oder eine Anweisung gegeben haben und Ihr Vorgehen nicht funktioniert hat. Überlegen Sie, was genau Sie in der Situation gesagt haben und was schiefgelaufen sein könnte. Versuchen Sie dann, alternative Aussagen zu formulieren. Überprüfen Sie die Wirkung im Rahmen einer Simulation (Kapitel 6.1)!

6  Wie lernt man Mediation?

Menschen, die sich in einem Konflikt befinden, haben sehr unterschiedliche Bedürfnisse und Vorlieben für die damit in Zusammenhang stehenden Gespräche und Klärungen. Es ist ihnen in der Regel wichtig, eine Gesprächsführung bzw. Mediatorin oder Mediator zu finden, die zu ihnen, ihrer Situation und ihren Bedürfnissen passt. Die Ausbildung eines eigenen Stils der Gesprächsführung und Mediation ist daher erstrebenswert, ebenso wie die Fähigkeit, den eigenen Stil darstellen und vermitteln zu können. Dieser Stil sollte der eigenen Persönlichkeit, den eigenen Vorlieben und Fähigkeiten, Überzeugungen und Werten entsprechen. Das nachhaltige Erlernen von Gesprächsführungstechniken und Mediation, der Erwerb von Sicherheit und das Entwickeln eines eigenen Stils in der Gesprächsführung verlangt das Durchlaufen mehrerer Lernstufen. Diese sollen hier sowohl für das Selbststudium als auch für die Organisation von Aus- und Weiterbildungen in Mediation als Übersicht dargestellt werden. Auch werden Hinweise dazu gegeben, wie Mediation geübt werden kann (Kapitel 6.1 bis 6.3) und wie sich die Techniken und Phasen in eine Weiterbildungsstruktur einbinden lassen (Kapitel 6.4). Dieses Kapitel richtet sich maßgeblich an Dozentinnen und Dozenten sowie an die Organisatorinnen und Organisatoren von Weiterbildungen. Die Lernstufen für das Erlernen der Techniken und Phasen Mediation gliedern sich folgendermaßen: ■■ Stufe 1: Modelle und Methoden kognitiv erfassen und gemeinsam reflektieren

1. Theorie hören und lesen 2. Theorie gemeinsam reflektieren ■■ Stufe 2: Modelle und Methoden auf konkrete Situationen übertragen, Beispiele finden und gemeinsam reflektieren

3. Beispiele hören 4. Eigene Beispiele entwickeln, z. B. auf Arbeitsblättern, in der Selbstreflexion oder in Gruppendiskussionen 5. Beispiele und Übungen gemeinsam reflektieren

310

Wie lernt man Mediation?

■■ Stufe 3: Die Anwendung von Modellen und Methoden beobachten, selbst üben und gemeinsam reflektieren 6. Gesprächsführungstechniken demonstriert bekommen und beobachten 7. Gesprächsführungstechniken selbst üben 8. Übungen gemeinsam reflektieren ■■ Stufe 4: Mediationssimulationen beobachten, selbst durchführen und gemeinsam reflektieren

9. Mediationssimulationen beobachten 10. An Mediationssimulationen als beteiligte Person teilnehmen 11. Mediationssimulationen als Gesprächsführung leiten 12. Mediationssimulationen gemeinsam reflektieren 13. Videoaufzeichnungen von Mediationssimulationen gemeinsam anschauen und diskutieren ■■ Stufe 5: Mediationen beobachten, selbst durchführen und gemeinsam reflektieren

14. Mediationen vorbereiten, führen, auswerten und reflektieren 15. Anderen Personen Feedback über ihre Mediationen geben 16. Feedback zur Mediation von anderen Personen bekommen 17. Nachbereitung und Vorbereitung von Mediationen im Rahmen von Supervision ■■ Stufe 6: Eine eigene Mediatorinnen- oder Mediatorenpersönlichkeit entwickeln

18. Die eigenen Stärken, Vorgehensweisen und den eigenen Stil der Mediation herausarbeiten – gegebenenfalls mit Unterstützung durch Coaching ■■ Stufe 7: Reflektierte Praxis

19. Fortbildung und Erprobung alternativer Vorgehensweisen 20. Ein Netzwerk mit anderen Mediatorinnen und Mediatoren, Beraterinnen und Beratern bilden 21. Kollegiale Reflexion und Zusammenarbeit 22. Fortlaufende Intervision und Supervision

Üben durch Simulationen311

6.1 Üben durch Simulationen Es gibt immer wieder Teilnehmende von Übungsgruppen, die zu Beginn Vorbehalte gegen »Rollenspiele« haben. Auch die scherzhafte Formulierung: »Wir machen keine Rollenspiele, aber wir simulieren Gespräche« hilft nicht dabei, diese Vorbehalte auszuräumen. Es gibt aber durchaus einen Unterschied zwischen Rollenspiel und Simulation. Zunächst ist beiden gemein, dass sich die Teilnehmenden gedanklich und emotional in eine Rolle versetzen und eine reale Situation simulieren, ohne die in der Realität möglichen Konsequenzen fürchten zu müssen (vgl. Keim, 1992, S. 126 ff.). Aus einem Rollenspiel wird eine Simulation, wenn die Teilnehmenden den Eindruck bekommen, nicht mehr nur an einem »Spiel« beteiligt zu sein, sondern sich zunehmend ein Realitätscharakter der (zunächst) gespielten Situation ergibt. In der Regel zeigt sich dies dadurch, dass die Personen emotional beteiligt sind und sich zunehmend mit der übernommenen Rolle identifizieren (etwa, indem sie sich persönlich angegriffen fühlen, nervös werden oder ihre Position vehement verteidigen). Man kann auch sagen, dass es sich mehr um eine Simulation als um ein Spiel handelt, je besser die Teilnehmenden sich in ihre Rollen hineinversetzen bzw. mit diesen assoziieren. Bei Simulationen ist oft zu beobachten, dass die Teilnehmenden zu Beginn noch unsicher sind und eher spielen, dann aber zunehmend in ihre Rollen finden und sich eine tatsächliche Assoziation mit der Rolle entwickelt. Alles, was sie dann in der Ausgestaltung ihrer Rolle zeigen, ist in höchstem Maße authentisch, weil es nicht mehr nur rein rational gespielt, sondern auch emotional erlebt wird. Es sollte bei der Anleitung von Simulationen daher auch darauf geachtet werden, dass die Teilnehmenden gut assoziieren können, indem eine störungsfreie und vertrauensvolle Umgebung bereitgestellt wird. Es erleichtert den Beteiligten den Einstieg in Simulationen, wenn Namensschilder mit den Rollennamen getragen werden. Ebenso wichtig ist es, dass die übernommenen Rollen sich nur auf die Simulation beziehen und nicht darüber hinaus an einem Teilnehmenden »haften« bleiben. Für Unterbrechungen und vor allem auch nach Beendigung der Simulation ist daher darauf zu achten, dass die Rollen abgelegt werden: –– Die Namensschilder sollten abgelegt werden. –– Die Teilnehmenden können sich die Hand geben und mit ihren richtigen Namen ansprechen. –– Die Teilnehmenden können sich dehnen und strecken und ihre Rolle abschütteln. –– Es können Rituale vereinbart werden, die klar markieren, wann eine Simulation unterbrochen oder beendet ist (siehe 6.1.2: »Time-out-Regeln«). –– Nach Beendigung einer Simulation sollen sich die Teilnehmenden nicht mehr mit ihren Rollennamen oder Rollenbezeichnungen ansprechen.

312

Wie lernt man Mediation?

Simulationen dienen primär dazu, Techniken der Gesprächsführung in Anwendungssituationen zu üben und zu verinnerlichen. Da sie nicht nur eine einzelne Technik zum Gegenstand haben, sondern eine umfassende Gesprächssituation abbilden, sind ganzheitliche Lernerfahrungen möglich. Die Theorie allein oder die Übung einzelner Techniken führt nur zu trägem Wissen: Man kann bestenfalls die Technik erklären, sie aber nicht anwenden. Die Übung einzelner Techniken allein führt nur zu segmentiertem Wissen: Man kann Techniken nicht miteinander verbinden und sie nicht in einem komplexeren Kontext anwenden. Es bietet sich daher eine stufenweise Vermittlung an, von: –– Theorie und Reflexion, –– Übung und Reflexion, –– Simulation und Reflexion. Kritik 8: Spielerei »Aber diese Simulationen haben doch mit wirklichen Gesprächen nichts zu tun! Das ist doch alles nur gespielt!« Wenn die Teilnehmenden gut in ihre Rollen hineinfinden, kann es natür­ lich immer noch sein, dass sie sich an Stereotypen orientieren, an den Bil­ dern, die sie davon im Kopf haben, wie »ein Vater«, »eine Schulleiterin« oder ein »Teenager« ist. Die Gesprächsdynamik, die sich daraus entwickelt, hat aber in der Regel einen sehr realitätsnahen Charakter. Zwischen einem Fahrradparcours und dem wirklichen Straßenverkehr gibt es Unterschiede. Ebenso zwischen einer Flugzeugsimulation und dem Fliegen eines echten Flugzeugs. Aber wenn Fahrradfahrer und Piloten mit Simulationen aus­ gebildet werden, sollte dies auch für die Gesprächsführung funktionieren. Die Simulation von Gesprächen hat einen entscheidenden Vorteil: Man kann erleben, wie es ist, ein Gespräch mal so richtig gegen die Wand zu fahren, ohne dass es dabei tatsächlich Verletzte gibt. Und: Eine Simula­ tion kann man beliebig oft unterbrechen und wiederholen. Ein reales Gespräch in der Regel nicht.

6.1.1 Ablauf von Simulationen Ein Gruppenmitglied übernimmt die Gesprächsführung, andere Teilnehmende übernehmen die Rollen der anderen beteiligten Personen. Jede Person bekommt die Situationsbeschreibung und bei komplexeren Simulationen die eigene Rollenbeschreibung. Es ist bei den komplexeren Simulationen darauf zu achten, dass weder die Gesprächsführung noch die anderen Beteiligten die Rollen kennen. Zur Unterstützung der Übungsgruppe kann eine Beobachterin oder ein Beobachter benannt werden. Die Gesprächsführung kann diesem vorher eine Beob-

Üben durch Simulationen313

achtungsaufgabe oder Leitfragen geben, zu denen sie gern eine Rückmeldung haben möchte. Der zeitliche Ablauf einer Simulation kann dann wie folgt aussehen (Tabelle 13). Tabelle 13: Zeitplan für den Ablauf einer Simulation

ca. 10 Minuten

Vorbereitung Alle Beteiligten lesen die Fallbeschreibung, arbeiten sich in ihre Rolle ein, machen sich Notizen. Der Gesprächsort wird durch die Gesprächsführung vorbereitet und gestaltet.

ca. 30 bis 90 Minuten

Simulation Je nach Verlauf ist es möglich, eine oder mehrere Unterbrechungen einzufügen, um den jeweiligen Zwischenstand zu diskutieren. Hierzu haben alle Gruppenmitglieder die Möglichkeit, ein »­Time-out« einzulegen, wenn ihnen wichtig ist, etwas außerhalb des Falls anzusprechen, oder wenn sie denken, dass sich die Situation verfahren hat.

ca. 5 Minuten

Rolle ablegen Nehmen Sie sich kurz Zeit, um die von Ihnen übernommene Rolle abzulegen. Sprechen Sie die anderen Teilnehmenden ab jetzt nur noch mit ihren richtigen Namen an. Die Simulation ist vorbei.

ca. 15 Minuten

Diskussion und Auswertung Diskutieren Sie nicht mehr über die Inhalte der Simulation, sondern über den Verlauf der Gesprächsführung, über alles, was zum Gelingen beigetragen und was zu Irritationen geführt hat. Geben Sie der Gesprächsführung ein Feedback.

ca. 30 Minuten

Ausschnitte der Videoaufzeichnung anschauen Hat sich die Übungsgruppe darauf verständigt, eine Videoaufzeichnung der Simulation anzufertigen, können Sie einzelne Sequenzen erneut anschauen und den Verlauf diskutieren. Auch hierbei kann ein wertschätzendes Feedback gegeben werden.

Insgesamt ca. 90 bis 150 Minuten

Eine Aufzeichnung und gegebenenfalls Aufbewahrung des Video-Mitschnitts erfolgt nur bei Zustimmung aller Beteiligten! Die Gruppenmitglieder verpflichten sich, alle besprochenen Inhalte und die persönlichen Feedbacks vertraulich zu behandeln. Vor den Videomitschnitten wird von allen Beteiligten eine Vertraulichkeitserklärung unterzeichnet (siehe Abbildung 36). Diese können durch die Leitung verwahrt werden.

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Wie lernt man Mediation?

Name:                    Straße:                   PLZ, Ort:                  Im Rahmen des Seminars                  werden Videoaufnahmen von Gesprächssimulationen erstellt, in denen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer verschiedene Rollen zur Übung von Gesprächssituationen einnehmen. Diese Videoaufnahmen dienen ausschließlich der Analyse und Reflexion der gezeigten Gesprächsverläufe mit den Seminarteilnehmerinnen und -teilnehmern. Die Videoaufzeichnung erfolgt freiwillig. Stimmt eine der an einer Simulation beteiligten Personen der Videoaufzeichnung nicht zu, wird keine Videoaufzeichnung angefertigt. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einer Simulation entscheiden im Anschluss an die Simulation, ob sie ihre Videoaufnahmen nur mit den direkt an der Simulation beteiligten Personen betrachten oder auch zur Reflexion mit anderen Seminarteilnehmerinnen und -teilnehmern zur Verfügung stellen. Direkt im Anschluss an die Reflexion werden alle Videoaufnahmen gelöscht. Die direkt an der Simulation beteiligten Personen können sich darauf einigen, die Videoaufzeichnung zu privaten Zwecken an die beteiligten Personen weiterzugeben und mitzunehmen. Dies setzt voraus, dass alle Beteiligten dem zustimmen. Die Beteiligten verpflichten sich: –– die Videoaufnahmen vertraulich zu behandeln. –– die Videoaufnahmen nicht zu vervielfältigen, vorzuführen, an andere Personen weiterzureichen oder auf andere Weise zugänglich zu machen. –– die Videoaufnahmen nach Beendigung des Seminars zu löschen und eventuell vorhandene Datenträger, wie CDs oder DVDs, zu vernichten. Hiermit erkläre ich                 , geboren am       , dass ich die Persönlichkeitsrechte der am Seminar beteiligten Personen wahren und die in dieser Vertraulichkeitserklärung enthaltenen Verpflichtungen erfüllen werde.              Ort, Datum

                   Unterschrift

Abbildung 33: Beispiel einer Vertraulichkeitserklärung bei Videoaufnahmen

Üben durch Simulationen315

Kritik 9: Aufwand »Von so einer Simulation hat höchstens die gesprächsführende Person einen Gewinn. Die anderen verplempern ihre Zeit als Statisten, nur damit einer was lernt! Das ist zu aufwendig!« Natürlich lernt die Person, die die Gesprächsführung übernimmt, am meisten über die eigene Gesprächsführung. Alle anderen lernen aber zum einen aus der Innenperspektive einer beteiligten Person, wie sich gelingende und auch misslingende Gesprächsführung »anfühlt«. Durch das Hineinversetzen in eine Rolle können viele Techniken und Metho­ den besser verstanden werden. Zum anderen lernen sie durch die gemeinsame Reflexion sehr viel über Aspekte der Gesprächsführung, die sie dann auf ihre eigene Führung von Gesprächen übertragen können. Es gibt Teilnehmende an Übungsseminaren, die sogar sagen: »Durch die Übernahme der Rolle eines Beteiligten habe ich mehr über Mediation gelernt als durch die Übernahme der Gesprächsführung«.

6.1.2 Time-out-Regeln »In der Hitze des pädagogischen (ersetzt werden könnte ›mediatorischen‹) Nahkontaktes verdampft jede Theorie«, hat der Soziologe Peter Fuchs während eines Vortrags treffend formuliert. Es ist in Simulationen daher hilfreich, das Gespräch zu unterbrechen, aus dieser Hitze auszusteigen, wenn man nicht mehr weiter weiß oder es einem »zu heiß wird«. Die Situation kann in dieser Auszeit aus einer Außenperspektive reflektiert werden, um wieder einen kühlen Kopf zu bekommen. Mit neuen Ideen kann man dann wieder in den »mediatorischen Nahkontakt« eintauchen. Solche Reflexionsschleifen sind äußerst hilfreich. In der tatsächlichen Praxis kann man diese oft aber nicht sofort, sondern immer nur in einer nachfolgenden Reflexion oder bei der Gesprächsvorbereitung durchlaufen. In einer Simulation jedoch kann man jederzeit unterbrechen. Das Time-out funktioniert in einer Simulation folgendermaßen: Weiß die Gesprächsführung oder eine andere beteiligte Person nicht mehr weiter oder will eine beteiligte Person, ein Beobachter oder eine Anleiterin die Simulation aus einem anderen Grund kurzzeitig unterbrechen, macht sie ein vorher vereinbartes Time-out-Zeichen. Alle Beteiligten stellen sich dann hinter ihre Stühle und besprechen die Situation, die Störung oder die aufgetretene Frage auf der Meta-Ebene. Auf Wunsch besteht die Möglichkeit, zu einem früheren Zeitpunkt wieder in das Gespräch einzusteigen, sozusagen noch einmal ein Stück zurückzuspringen, und eine Sequenz zu wiederholen. Ist eine Videoaufzeichnung vereinbart worden, kann diese während des Time-outs weiterlaufen und muss nicht unterbrochen werden. Die Simulation geht erst weiter, wenn sich alle Beteiligten wieder gesetzt haben.

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Wie lernt man Mediation?

Moderations-Tipp 33: Hinter den Stuhl stellen … und anders reden Das kleine Ritual, sich für das Time-out hinter den Stuhl zu stellen, sollte ernst genommen werden. Es dient dazu, zwischen der eingenommenen Rolle »auf dem Stuhl« (assoziierter Zustand) und der Beobachterperspektive »hinter dem Stuhl« (dissoziierter Zustand) klar zu unterscheiden. Es unterstützt die Teilnehmenden der Simulation dabei, aus ihrer Rolle herauszukommen und wieder in sie hineinzufinden. Zur weiteren Unter­ stützung können die Teilnehmenden auch in der dritten Person über ihre Rolle sprechen, wenn sie hinter dem Stuhl stehen: »Also, dem Vater wurde in dem Moment ganz mulmig zumute, als die Tochter gesagt hat …« »Also, die Verwaltungsmitarbeiterin saß da und dachte: ›Das ist ja ein­ fach! Da kann ich ja machen, was ich will‹. Weil ja auch niemand da eine klare Grenze gezogen hat.« »Der Gesprächsführung war da nicht klar, wann sie eingreifen soll. Des­ halb lief das immer so weiter und sie hat gar nicht mehr weiter para­ phrasiert. Ich würde gerne nochmal ein Stück zurückgehen und an der Stelle einsetzen, an der die Schulleiterin sagt: …« Eine weitere Variante besteht darin, in der eigenen Person zu sprechen, aber die Rolle immer zu benennen: »Da habe ich als Mutter gedacht: ›Was fällt dem jungen Ding denn ein, mir Erziehungstipps zu geben! Das geht ja gar nicht!‹« »Mir war da als Chef nicht klar, ob ich nicht einfach auch ein Machtwort sprechen könnte, so etwa: ›Das machen wir jetzt so und peng!‹« »Ich habe als Tochter die ganze Zeit darauf gewartet, dass mich mal jemand nach meiner Meinung fragt. Ich konnte da die ganze Zeit so ­sitzen, mit dem Kopf auf der Brust und einfach nichts beitragen.«

6.1.3 Feedback In den Übungen geht das Feedback primär an die Mediatorin oder den Mediator. Es können zwar auch Rückmeldungen an andere Gesprächsbeteiligte gegeben werden, diese sollten sich aber ebenfalls auf Aspekte der Gesprächsführung beziehen und nicht auf die Inhalte der Simulation. Auch um Gewaltfreie Kommunikation zu üben, bietet es sich an, das Feedback standardisiert in den vier bereits vorgestellten Schritten zu geben (siehe Kapitel 3.4.6 »Feedback geben und Feedback nehmen«): 1. Was habe ich gesehen oder gehört? 2. Wie habe ich mich dabei gefühlt? 3. Was war bzw. ist mein Bedürfnis?

Üben durch Simulationen317

4. Was hätte ich mir in der Situation gewünscht bzw. was würde ich dir raten, in Zukunft zu tun? Aus dem Feedback kann die Mediatorin oder der Mediator für sich allein oder gemeinsam mit den Übungspartnern Aufgaben formulieren, die sie im nächsten Übungsdurchgang erfüllen möchte.

6.1.4 Üben mit Unterstützung durch Videoaufzeichnungen Gespräche und die Übernahme der Gesprächsführung sind flüchtige Ereignisse. Bei eigener Beteiligung ist die Aufmerksamkeit in der Regel auf die Inhalte des Gesprächs gerichtet und weniger auf Aspekte der Kommunikation und Moderation. Im Nachhinein sind die Bewertungen und Eindrücke sehr individuell und Fragen nach einer »wertfreien Beobachtung« wie »Was wurde getan?« – »Was wurde gesagt?« lassen sich nicht mehr zuverlässig beantworten. Für eine Reflexion von Gesprächen und vor allem für eine Selbstreflexion der Gesprächsführung ist die Möglichkeit, sich das gesamte Gespräch oder einzelne Sequenzen nochmals unbeteiligt anzuschauen, äußerst hilfreich. Der Beobachtungsfokus kann dabei auch gezielt auf einzelne Aspekte gelegt werden, wie Körperhaltung, Gestik, Formulierung von Fragen oder die Sprechgeschwindigkeit. Grundsätzlich folgt das Üben mit einer Videoaufzeichnung den gleichen Regeln wie die Simulation selbst. Der Unterschied besteht darin, dass die Reflexions- und Feedbackphasen sich stärker auf die Person der Gesprächsführung und den Kontext des Gesprächs als auf die Übung beziehen. Vor allem sollte darauf geachtet werden, dass das Feedback nicht um die Inhalte des Gesprächs kreist, sondern um die Führung und Dynamik des Gesprächsverlaufs. Kritik 10: Bloß kein Video! »Ich will mich nicht auf Videos betrachten! Ich mag auch meine eigene Stimme nicht hören, wenn sie aufgezeichnet wurde! Ich mache da nicht mit!« Dass eine Videoaufzeichnung verunsichern kann, ist verständlich. Aber letztlich ermöglicht man sich dadurch selbst etwas, das allen anderen Per­ sonen um einen herum immer möglich ist: sich von außen zu betrachten, zu hören und zu bewerten. Personen, die Skrupel haben, sich filmen zu lassen, können erst einmal zuschauen, wie es ist, wenn andere eine Videoaufzeichnung machen. Sie können dann auch schauen, ob bei der Betrachtung und Reflexion von Videoaufzeichnungen wertschätzende und zielführende Rückmeldungen gegeben werden und ob vertrauensvoll mit den Videoaufzeichnungen umgegangen wird. Letztlich entscheidet jede Person selbst, ob sie an einer Videoaufzeichnung teilnehmen möchte. Man kann sie nur dazu einladen und ihr die Vorteile erläutern.

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6.2 Übungsfälle Nachfolgend finden Sie einige Übungsfälle anhand derer die Führung von Gesprächen erprobt werden kann. Diese Fälle weisen eine sehr unterschiedliche Komplexität auf und decken bei Weitem nicht alle Bereiche ab, in denen Mediationen durchgeführt werden. Details der geschilderten Situationen können angepasst werden und das Geschlecht der Beteiligten lässt sich – sofern es festgelegt ist – in den meisten Fällen verändern. Sie können diese Übungsfälle als Vorlage nutzen, um eigene Fälle zu entwerfen, die sich mit den Themen befassen, die Ihnen wichtig sind! Im Anschluss an diese Übungsfälle finden Sie zudem eine Anleitung zum Erstellen eigener, detaillierterer und komplexerer Simulationen, damit Sie gezielt die Situationen beschreiben und üben können, die für Sie oder Ihre Übungsgruppe relevant sind. Alle Übungsfälle stehen auch im Online-Material zur Verfügung, um für Übungsgruppen und Weiterbildungen ausgedruckt zu werden. Das Geschlecht der Parteien lässt sich in den meisten Übungsfällen an die Gegebenheiten der Übungsgruppe anpassen. Fall 1

Kompetenzgerangel

3 bis 4 Personen

Gesprächsführung: 1 oder 2

Partei A: 1 ♀

Partei B: 1 ♀

Die neu ausgebildete Mediatorin, Frau Bropho, möchte in ihrer Familienberatungsstelle neben ihrem Beratungsangebot nun Mediationen anbieten und ihr professionelles Repertoire im Umgang mit ihren Klienten erweitern. In der gleichen Familienberatungsstelle arbeitet eine weitere Kollegin, Frau Andreesen, die bereits schon vor vielen Jahren eine Mediationsausbildung abgeschlossen hat. Diese Kollegin baut ihre Mediationskompetenzen in all ihre Beratungen ein. Nachdem sie nun erfahren hat, dass die neu ausgebildete Kollegin ihre neu erlangten Fähigkeiten zu einem eigenen Bereich ausbauen möchte, ist sie ärgerlich, denn sie ist der Meinung, dass sowieso bereits »alle Menschen in dieser Beratungsstelle Mediation in ihre Beratungen einbauen« und die Kollegin nun »so tue, als sei es etwas Besonderes, Zusatzqualifikationen zu haben«. Frau Bropho versteht das Problem ihrer Kollegin nicht, da sie findet, dass, wenn Mediation zu einem neuen Teilbereich der Familienberatungsstelle ausgebaut würde, alle Beteiligten davon profitieren würden. Da die beiden Kolleginnen den Konflikt selbst nicht zu lösen vermögen, schalten sie eine externe Person ein, um darin zu vermitteln.

Übungsfälle319 Fall 2

Kollegenschelte

3 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 1

Partei B: 1

Lehrkraft Schnellbrenner ist in ihrem Unterricht in einer 8. Klasse über den Unterrichtsstil von Lehrkraft Knust hergezogen. Knust hat dies von Schülern erfahren und ist stinksauer. Sie verlangt eine Entschuldigung vor der Klasse. Neben dieser persönlichen Auseinandersetzung zwischen den beiden ist im Kollegium einerseits eine Diskussion um »Loyalität und Umgangsformen« entstanden, andererseits um »veraltete Unterrichtsformen«. Die Schulleitung will Ruhe im Kollegium und möchte das Problem schnell aus dem Weg räumen. Daher hat sie zu einem Klärungsgespräch gebeten. Sie wird von beiden als neutrale Instanz akzeptiert, schließlich haben beide vor Kurzem ein Seminar zum Thema »Techniken der Moderation und Mediation« besucht. Fall 3

Höflichkeit und Durchsetzungsvermögen

3 bis 4 Personen

Gesprächsführung: 1 oder 2

Partei A: 1 ♀

Partei B: 1 ♀

Ein internationales Unternehmen, das vorwiegend in Japan und Deutschland tätig ist, sucht Kontakt zu einem Mediationsbüro auf. Im Sales-Department hat eine junge japanische Kollegin, Frau Satō, täglich Streit mit einer deutschen Kollegin, Frau Blauregen. Dabei geht es vor allem darum, dass die japanische Kollegin sehr zurückhaltend ist und nur selten eine persönliche Meinung gegenüber ihrer Kollegin vertritt. Gern schließt sie sich der Meinung im Sales-Department an. Die deutsche Kollegin interpretiert dieses Verhalten als »Unfähigkeit« der Kollegin und vermisst eine Gesprächspartnerin auf »gleichem Niveau« Die japanische Kollegin hingegen meint, dass die deutsche Kollegin die Entscheidungsgewalt an sich nehme, andere Kolleginnen und Kollegen im Department nicht einbinde und andere kaum zu Wort kommen lasse. Es wird ein firmenexternes Mediationsbüro beauftragt, um diesen Konflikt zu lösen. Es stellt sich die Frage, ob es sich eher um einen kulturbedingten Konflikt handelt oder aber um einen, der eher aufgrund persönlicher Differenzen im Blick auf Werte und Verhaltensweisen entstanden ist. Fall 4 3 bis 4 Personen

Nur noch per E-Mail Gesprächsführung: 1 oder 2

Partei A: Abteilungsleitung

Partei B: 2–3 Betriebsratsmitglieder

Partei C: Personalleitung

In der Marketingabteilung des Unternehmens beschließt die neue junge Abteilungsleitung, dass die Kommunikation in der Abteilung effektiver werden muss, um Zeit zu sparen. Deshalb trifft sie die Anordnung, dass sämtliche dienstlichen Absprachen per E-Mail zu erfolgen haben, z. B. veränderte Arbeitseinsätze von Mitarbeitenden, aktuelle Veränderungen bei Produkten oder Arbeitsabläufen, Terminabsprachen, Abstimmung von Tagungsordnungspunkten für Besprechungen, selbst die Verabredung, wer welchen Salat mitbringt zum gemeinsamen Sommerfest. Die Besprechungsrunde am Mittwoch soll dafür entfallen, ebenso die Kurzgespräche auf Fluren, in Büros etc. Das stößt bei den Mitarbeitenden auf erhebliche Ablehnung und wird von vielen als »Entmenschlichung« angesehen. Der Betriebsrat sieht sein Mitspracherecht verletzt und schaltet sich ein, um sich hinter die Mitarbeitenden zu stellen. Die Personalleitung hat bereits versucht, zu vermitteln, um den Betriebsfrieden wiederherzustellen, aber der Konflikt zieht weitere Kreise. Auch andere Abteilungen sind mittlerweile betroffen, da andere Abteilungs-

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Wie lernt man Mediation?

leitungen auch mit dem Gedanken spielen, die Kommunikationswege zu beschränken. Die Geschäftsführung beauftragt eine Wirtschaftsmediation. Geben Sie Ihren Rollen bitte Namen und tragen Sie möglichst Namensschilder. Fall 5

Dicke Luft

8 bis 9 Personen

Gesprächsführung: 1 oder 2

Parteien: 7 Teammitglieder

Seit drei Jahren teilen sich die Kolleginnen und Kollegen ein Großraumbüro. Jedes Teammitglied hat einen eigenen Schreibtisch, einen Computer und ein Telefon. Da die Stimmung seit einiger Zeit im Team sehr schlecht ist und sich Kunden bereits über unfreundliche Behandlung am Telefon beschwert haben, ordnet die Abteilungsleitung eine Mediation durch ein externes Mediationsbüro an, mit der in einer anderen Abteilung bereits gute Erfahrungen gemacht wurden. Die Bedürfnisse, Befindlichkeiten und Vorlieben der Beteiligten sind sehr verschieden. Manchen Kollegen – allen voran Frau Kühl – ist es zu warm und stickig im Büro, so dass sie gern bei offenem Fenster und offener Flurtür arbeiten, anderen ist es zugig, wenn das Fenster oder die Tür offenstehen. Einige, vor allem Herrn Leisemeier, stört es, wenn die Kollegen laut und aufgeregt oder angespannt mit Kunden telefonieren. Manche finden es wichtig, sich gelegentlich mal zwischendurch am Arbeitsplatz zu unterhalten, während sich andere Kollegen davon gestört fühlen. Was gar nicht geht, finden einige, wenn Kollege Rauchmann nach seinen – im Übrigen viel zu häufigen – Raucherpausen zurückkommt und dann alles nach kaltem Zigarettenqualm riecht. Das dagegen durch Kollegin Rose eingesetzte Raumspray macht es aber nur noch schlimmer, sagt Kollege Deterling. Dass der Laserdrucker auch mit in dem Raum steht, stört Kollegin Malinkowski. Wegen des ganzen krebserregenden Feinstaubs. Kollege Haberbeck isst sein in der Mikrowelle aufgewärmtes Mittagessen im Büroraum, während er weiterarbeitet. Auch das »stinkt zum Himmel«. Die Verkabelung über die auf dem Fußboden verlegten Kabelschächte macht es schwierig, die Anordnung der Tische zu verändern. Die Stimmung im Team wird seit einigen Wochen immer schlechter, man raunzt sich an, verdreht die Augen, wenn ein Kollege telefoniert und ahmt sich gegenseitig nach. Als ein wichtiger Kunde nach einem unfreundlichen Telefonat mit Herrn Haberbeck mit Auftragsstornierung droht, ordnet die Abteilungsleitung eine Mediation des gesamten Teams mit einem externen Mediatoren-Team an. Fall 6

Computerfirma vor dem Absturz

4 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 1 ♀

Partei B: 1 ♂

Partei C: 1 ♂

Seit mehr als 15 Jahren betreiben Henriette, ihr Ehemann Matthias und der Firmenmitbegründer Clemens gemeinsam eine Computerfirma mit siebzig Angestellten. Normalerweise machen sie wöchentlich eine Geschäftsführungsbesprechung, in der sie aktuelle Vorkommnisse, laufende und neue Projekte, Personalthemen sowie finanzielle Dinge besprechen und gemeinsame Entscheidungen über wesentliche Angelegenheiten treffen. Bei den letzten drei Besprechungen hat es mehrfach »geknallt«. Die Konflikte sind dermaßen eskaliert, dass es sehr laut wurde und persönliche Angriffe und Beleidigungen erfolgten. Clemens weigerte sich schließlich, die Besprechung fortzusetzen und verließ türknallend das Büro. So kann und will er nicht weiterarbeiten. Clemens besteht darauf, einen Mediator in Anspruch zu nehmen, der die Geschäftsführerbesprechung in der nächsten Zeit leiten soll. Nachdem vier Wochen lang wichtige Entscheidungen nicht getroffen werden konnten, sind alle mit einer Mediation einverstanden.

Übungsfälle321 Henriette und Matthias haben auch als Paar Konflikte, die sie mit in die Firma nehmen. In finanziellen Dingen sind sie sich jedoch einig, achten sehr aufs Geld und sind eher vorsichtig mit Investitionen. Die beiden Männer verbindet ein Pioniergeist und eine unerschütterliche Einstellung, dass Entwicklung und Wachstum in ihrer Branche unbegrenzt sind. Henriette möchte, dass es neben der Arbeit auch noch ein Privatleben gibt. Sie ist immer seltener in der Firma und bespricht vieles mit ihrem Mann zuhause. Sie will, dass laufende Projekte besser betreut und profitabler werden. Mit dieser konservativen Strategie könne man sich nicht am Markt behaupten, sagt Clemens. Neue Projekte, die vor allem Clemens – aber auch Matthias – starten wollen, scheitern daran, dass sie ohne die Zustimmung von Henriette nicht begonnen werden können. Diese Zustimmung erteilt sie gar nicht oder erst so spät, dass die potenziellen Auftraggeber schon andere Anbieter beauftragt haben. Clemens wirft beiden vor, alles zuhause zu besprechen und ihn auszuschließen. Fall 7

Neubesetzung eines Universitätsinstituts

3 oder 4 Personen

Gesprächsführung: 1 oder 2

Partei A: 1 ♂

Partei B: 1 ♀

In einem Universitätsinstitut kommt es nach einer Neubesetzung des Lehrstuhls für Gerontopsychiatrie zu einem Konflikt zwischen einem bereits seit dreißig Jahren am Institut tätigen Mitarbeiter, Herrn Dr. Alt, und der neuen Lehrstuhlinhaberin, Prof. Dr. Neu, die die Stelle als erste Frau besetzt und einige Innovationen einführen möchte. Die neue, und zudem auch noch junge Professorin legt dem älteren Kollegen – der in fünf Jahren pensioniert werden soll – nahe, am besten umgehend in Frühpension zu gehen, da er angeblich dem Stand der Wissenschaft nicht mehr gerecht werden kann. Der Kollege erhebt gleichzeitig Plagiatsvorwürfe gegen die Professorin. Seit der Neubesetzung haben zudem zwei extrem erfolgreiche und renommierte Kollegen bereits das Institut verlassen. Die Atmosphäre ist so unangenehm, dass das Dekanat nun eingreift und sogar vorschlägt, eine Mediation in Anspruch zu nehmen. Unter gutem Zureden der Mitarbeitenden des Instituts und des Dekanats stimmen die Beteiligten schließlich (halbherzig) der Mediation zu. Fall 8

Genderkonflikt im Krankenhaus

3 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 1 ♀

Partei B: 1 ♂

In einem Krankenhaus einer kleinen Stadt in Mitteldeutschland kommt es zu einem Konflikt zwischen einem Oberarzt, Dr. Breuer, und einer angehenden Fachärztin, Dr. Herrlich. Während der gemeinsamen Visite und auch in anderen Situationen der Zusammenarbeit kommt es immer wieder zu Spannungen zwischen den beiden. Herr Dr. Breuer nennt Frau Herrlich beim Vornamen, gelegentlich nennt er sie auch »Schätzchen«, selbst im Beisein von Kollegen und Patienten. Frau Dr. Herrlich ist dies nicht nur sehr peinlich, sie fühlt sich auch unwohl, da sie sich in einem Abhängigkeitsverhältnis zu dem Oberarzt befindet. Neulich hat Herr Dr. Breuer vor einer Patientin zu ihr gesagt, dass er sich wünschen würde, ihre »ärztliche Kompetenz wäre so gut gebaut wie ihr Fahrgestell«. Dr. Herrlich meldet sich seit Neuestem krank, wenn sie in einem Team mit Dr. Breuer arbeiten muss. Gleichzeitig traut sie sich nicht, ihn zu konfrontieren, da sie ihre Karriere nicht aufs Spiel setzen möchte. Dr. Breuer findet, dass seine »Komplimente« durchaus angemessen seien und dass sich die junge Kollegin doch über seine Aufmerksamkeit freuen könnte. Ein Kollege, der mittlerweile mehrfach solche Situationen zwischen den beiden Ärzten miterlebt hat, rät Dr. Herrlich, die Mediations- und Beschwerdestelle des Krankenhauses aufzusuchen, um den Konflikt zu lösen. Diese nimmt im Anschluss an ein Erstgespräch mit Dr. Herrlich Kontakt mit Dr. Breuer auf, der sich – wenn auch verwundert – zum Gespräch bereit erklärt.

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Wie lernt man Mediation?

Fall 9

Praxisgemeinschaft vor dem »Aus«?

5 bis 6 Personen

Gesprächsführung: 1 oder 2

Partei A: 1

Partei B: 1

Partei C: 1

Partei D: 1

Seit fünf Jahren nutzen die vier Parteien, alle mittleren Alters, gemeinsam eine Büroetage in guter Lage in Form einer freien Praxisgemeinschaft. Es handelt sich um zwei Heilpraktikerinnen, Rufaro und Charlotte, eine Physiotherapeutin, Nadine, und eine Supervisorin, Brunhilde. Jede hat einen eigenen Behandlungs- bzw. Beratungsraum. Der Flur, der zugleich auch als Wartezimmer fungiert, das WC und die Teeküche werden gemeinsam genutzt. Die Miete wird zu gleichen Anteilen gezahlt und ist angesichts der Lage vergleichsweise günstig, da sich das Objekt in einem schlechten baulichen Zustand befindet. Als der Vermieter nach Ablauf der fünfjährigen befristeten Mietdauer den Vertrag kündigt und die Fortsetzung nur in Verbindung mit einer erheblich höheren Mietzahlung anbietet, entstehen erhebliche Meinungsverschiedenheit in der Praxisgemeinschaft. Die Ansichten über den erforderlichen Standard für die gemeinschaftlich genutzten Räume gehen erheblich auseinander: Was soll, was muss vom Vermieter baulich für eine höhere Miete renoviert werden? Welchen »Luxus« will man sich, in der Form eigener Investitionen in neues Mobiliar, leisten? Was will man Klienten künftig bieten? Lässt sich das alles durch höhere Einnahmen amortisieren oder würde man sich finanziell übernehmen? Während die Physiotherapeutin Nadine und die Supervisorin Brunhilde, deren Geschäft floriert, eher den Ausstattungsstandard anheben wollen und sich über einen Neubeginn freuen, sind die beiden Heilpraktikerinnen Rufaro und Charlotte, deren Geschäft eher mäßig läuft, zumal beide nur in Teilzeit arbeiten, skeptisch und würden lieber alles »beim Alten« belassen. Aufgrund ihrer guten Kontakte empfiehlt die Supervisorin eine befreundete Mediationspraxis, die eine Klärung übernehmen soll. Fall 10

Unternehmensnachfolge in einer Eventagentur

8 bis 9 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 2

Partei B: 3

Die Geschäftsführer Frau Heilbutt und Herr Barsch leiten seit vielen Jahren eine Event-Agentur mit dreißig fest angestellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und, je nach Saison, fünfzig bis hundert Aushilfskräften. Die Umsätze und Gewinne schwanken je nach allgemeiner Wirtschaftslage. Das Geschäft ist hart umkämpft, manchmal sehr lukrativ wie in den letzten drei Jahren. Es gab jedoch auch schon vor ca. zehn Jahren eine Phase, in der das Unternehmen von Insolvenz bedroht war. Da sich die Geschäftsführung aus Altersgründen langsam aus der aktiven Arbeit zurückziehen will, möchten sie ihren langjährigen Führungskräften Frau Distelfink, Herrn Reiher und Herrn Zaunfink anbieten, in das Unternehmen einzusteigen bzw. es im Rahmen einer Unternehmensnachfolge zu übernehmen. Genauere Überlegungen haben sie hierzu noch nicht. Klar ist jedoch, dass das Kerngeschäft genauer formuliert werden muss. Die Firma braucht ein eindeutigeres Profil. Die Ausrichtungen der drei potenziellen Nachfolger sind sehr unterschiedlich, dementsprechend auch das Profil, das sie einer künftigen Firma geben wollen: Frau Distelfink: Großevents, Festivals, Heavy Metal und Rock, Herr Reiher: Klassische Konzerte und Musicalproduktionen und Herr Zaunfink: Stadtfeste, Schützenfeste, Umzüge und Karnevalssitzungen. Die Geschäftsführung möchte als Gründer der Firma gern einige Anteile behalten, um aus den Gewinnen ihre Rente aufzubessern. Bezüglich der Geschäftsführertätigkeit und des Umfangs der eigenen Beteiligung sind sie völlig offen. Auch die Aufteilung der Aufgaben und Geschäftsanteile unter den übrigen Personen ist für sie frei verhandelbar. Diese wichtigen Sondierungsgespräche möchten sie von einer professionellen Moderation führen lassen.

Übungsfälle323 Fall 11

Diversitymanagement im Unternehmen

3 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 1 ♀

Partei B: 1 ♂

In einem weltweit agierenden Unternehmen, in dem Diversität großgeschrieben wird, kommt es zu einem Konflikt zwischen einer Vorgesetzen des mittleren Managements, Frau Sancar, und einem jungen Angestellten, Herrn Horn. Der junge Angestellte kommt frisch von der Universität und hat eine Form des Tourette-Syndroms. Dieses zeigt sich dadurch, dass er unwillkürlich und nicht zu unterdrückende Laute ausstößt und Bewegungen wiederholt. Bei seiner Einstellung wurde seine Erkrankung offen diskutiert. Der junge Mann geht sehr proaktiv mit den Symptomen um und kommt in und mit seinem Leben sehr gut zurecht. Drei Wochen nach Arbeitsantritt bestellt die Vorgesetzte den jungen Mann zum Gespräch und sagt ihm, dass sein Vertrag »überdacht werden muss«, da sie sich durch die Erkrankung gestört und im Arbeitsalltag eingeschränkt fühlt. Anderen Kollegen würde es sicherlich genauso gehen. Der junge Mann ist irritiert und erlebt diese Äußerungen als starke Diskriminierung, die nicht im Sinne des Unternehmens sein könne. Die Häufigkeit seiner Tics nimmt unter der Stresssituation zu. Er sucht die höhere Management-Ebene auf, um die Situation zu klären, da er sich seit dem Gespräch mit seiner Vorgesetzten nun auch nicht mehr wohl im Unternehmen fühlt. Der Vorgesetzte aus dem Management verweist die beiden darauf, dass es im Haus ein internes Konfliktschlichtungsprogramm gibt, das sie in Anspruch nehmen sollten. Beide erklären sich bereit, mit Mediatoren aus dem Haus Kontakt aufzunehmen und den Konflikt zu klären. Fall 12

Das große Schweigen

3 bis 4 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 1 ♀

Partei B: 1 ♂

Frau Ringel und Herr Csislak sind als Fachkräfte in einer heilpädagogischen Einrichtung beschäftigt. Zu ihren Aufgaben gehören die pädagogische Leitung und die Erstellung individueller Förderpläne für die Bewohner, mit dem Ziel, diese bei einer weitestgehend selbstständigen und selbstbestimmten Lebensführung zu unterstützen. Beide sind bereits mehr als 15 Jahre als Heilpädagogen tätig und seit drei bzw. vier Jahren in dieser Einrichtung. Sie teilten sich zunächst ein Büro und erledigten die Arbeit gemeinsam, bis es zu immer häufigeren Konflikten kam. Frau Ringel (verheiratet, zwei Kinder) warf dem kinderlosen Herrn Csislak (überzeugter Single) vor, völlig verschroben und weltfremd zu sein, dieser bezeichnete Frau Ringel als fachlich inkompetent, überfürsorglich und bevormundend. Beide unterstellen sich gegenseitig, fragwürdige pädagogische Grundeinstellungen zu haben. Die Betreuung der Wohngruppen und Außenstellen haben die beiden unter sich aufgeteilt. Eine gegenseitige Vertretung bei Verhinderungen des jeweils anderen lehnten beide mehrfach rigoros ab. Aus früheren Vertretungen gab es gegenseitige Vorwürfe, die Vertretung »nicht richtig« durchzuführen und sich in die jeweiligen pädagogischen Richtlinien einzumischen. »Das bringt meine Bewohner nur durcheinander!« Auch wenn viele Aufgaben nun getrennt voneinander erledigt werden, gibt es – neben der Vertretung – weitere Aufgaben, die gemeinsam erledigt werden müssen. Hierzu zählen die Organisation von Ausflügen und Feiern, Eltern- und Informationsabende, Berichte auf den Vorstandssitzungen und vieles mehr. Als sich immer mehr Kolleginnen und Kollegen von der schlechten Stimmung und den Konflikten beeinträchtigt fühlten und es zu einer Situation kam, in der sich die beiden in Anwesenheit von Angehörigen angeschrien haben, versetzte die Leitung die beiden in getrennte Büros. Daraufhin verfielen beide in absolutes Schweigen in Bezug aufeinander.

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Wie lernt man Mediation?

Keine der gemeinsamen Aufgaben wird zufriedenstellend erledigt. Wenn eine(r) der beiden diesbezüglich etwas organisiert oder bekannt gibt, wird von der Gegenseite umgehend eine andere Mitteilung in Umlauf gebracht. Die Leitung bietet an, ein Mediationsbüro zu beauftragen um disziplinarische oder arbeitsrechtliche Schritte zu vermeiden. Nach einiger Bedenkzeit willigen beide ein. Frau Ringel möchte jedoch während der Mediation auf keinen Fall in einem Raum mit Herrn Csislak sitzen müssen. Fall 13

Schwul mit Kindern

3 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 1 ♂

Partei B: 1 ♂

Ein homosexuelles Ehepaar kommt zu einer gemeinsamen Mediation. Der Konflikt ist folgender: Das Ehepaar hatte in den vergangenen Jahren zwei Kinder aus Äthiopien (5 und 8 Jahre) adoptiert, die nun seit einigen Jahren mit dem Ehepaar aufwachsen. Das Ehepaar lebt in einer Kleinstadt und erfährt häufig Diskriminierungen bezüglich des eigenen Lebensstils. Für den einen Partner, Herrn Barghorn, sind diese sozialen Diskriminierungen, die sich vor allem auf den Lebensstil, aber auch auf rassistische Übergriffe beziehen, so unerträglich geworden, dass er so oft es geht in den Urlaub fährt – vor allem spontan an den Wochenenden – und am Wohnort der Familie selbst kaum noch aus dem Haus geht. Seinem Lebensgefährten Herrn Luellwitz kommt dadurch die Aufgabe zu, alle sozialen Konflikte im Wohnortumfeld aufzufangen und mit diesen umzugehen. Entsprechend leidet die Ehe der beiden immer mehr und sie wissen nicht, wie sie mit den Beziehungskonflikten und dem feindlichen Lebensumfeld klarkommen sollen. Sie suchen sich einen Mediator in der nächstgrößeren Stadt, um die Situation zu klären und Lösungen für ihre Probleme zu finden. Fall 14

Urlaub im Sparmodus

3 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 1

Partei B: 1

Das Paar Björn und Aileen lebt seit mehr als zwanzig Jahren in einer gemeinsamen Beziehung in einem kleinen Haus in der Stadt. In letzter Zeit nehmen die Konflikte zu und sie haben bereits über Trennung nachgedacht. Das Zusammenleben zuhause ist schwierig. Björn fühlt sich abends gestresst von der Arbeit. Aileen arbeitet gern in Teilzeit und fühlt sich nur gestresst, wenn Björn zuhause ist. Björn freut sich immer sehr auf den Sommerurlaub, den das Paar jedes Jahr mit dem eigenen Wohnmobil in Schweden verbringt. Björn liebt es, hinter dem Steuer zu sitzen und weite Strecken zu fahren. Aileen übernimmt die Verpflegung, Kochen, Abwasch etc. Aileen würde lieber einmal länger an einem Ort bleiben und »es sich gut gehen lassen«, in ein Restaurant gehen etc. Aileen ist durchaus bereit, zu kochen, ist aber aufs Äußerste genervt davon, dass der Urlaub immer möglichst lang sein muss, möglichst viele Kilometer gefahren sein müssen und möglichst wenig Geld ausgegeben werden soll. An allem soll gespart werden, auch an, so Aileen, »Pingeligkeiten«: wenig Strom verbrauchen, weil das auf die Batterie geht und letztlich den Benzinverbrauch erhöht, wenig Wasser verbrauchen, weil jedes Wasserauffüllen aufwendig ist und viel Wasser an Bord zu viel Benzin während der Fahrt verbraucht, keine landestypischen Delikatessen, sondern nur billige Lebensmittel, von einem Restaurantbesuch ganz zu schweigen … Der nächste Sommerurlaub steht vor der Tür und das Paar möchte dringend eine Mediation, damit der Urlaub nicht zur Zerreißprobe für die Ehe wird. Diese soll – aus Kostengründen – in der städtischen Familienberatungsstelle stattfinden.

Übungsfälle325 Fall 15

Auf den Hund gekommen

8 bis 9 Personen

Gesprächsführung: 1 oder 2

Parteien A: 4 ♀ (Mutter mit drei Töchtern)

Parteien B: 3 ♂ (Vater mit zwei Söhnen)

In einer Familie, die aus einem Vater und einer Mutter sowie fünf Kindern im Alter zwischen zwei und dreizehn Jahren besteht, kommt es zu einem Konflikt über die Anschaffung eines Hundes für die Familie. Der Vater und die zwei Söhne möchten keine Haustiere im Haus haben, während die Mutter und die drei Töchter gern einen Hund anschaffen wollen. Seit einigen Monaten ist das Thema nun zu solch einem familiären Streitpunkt geworden, dass die gemeinsamen Abendessen regelmäßig in einem Fiasko mit Tränen und Türenknallen enden. Ein Freund der Familie empfiehlt einen Mediator. Die Mediation findet mit der gesamten Familie statt. Geben Sie Ihren Rollen bitte Namen und tragen Sie möglichst Namensschilder. Fall 16

Zuhause ist alles doof

4 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 2

Partei B: 1

Mit der 16-jährigen Charlotte ist es zum Haareraufen, sagen ihre Eltern: Sie gibt oft Widerworte und erteilt nur unwillig Auskunft darüber, wie der Tag bei ihr gelaufen ist. Jedes Wochenende ist sie unterwegs. Immer gerade dann, wenn die Eltern Zeit für die Familie haben. Diese wollen dann gemeinsam frühstücken, einen Ausflug machen, Zeit mit ihren Kindern verbringen und einen obligatorischen Großputz des Hauses durchführen. Neben Charlotte gibt es noch den zwölfjährigen Bastian, der das Down-Syndrom hat. Mit ihren Eltern ist es zum Haareraufen, sagt die 16-jährige Charlotte: Unter der Woche muss sie sich nicht nur um ihren Bruder kümmern, sondern auch vieles im Haushalt erledigen. Ihre Eltern – der Vater Geschäftsführer einer gemeinnützigen Betreuungseinrichtung für Jugendliche, die Mutter selbstständige Mediatorin und in der Stadtpolitik aktiv – haben viele Abendtermine und rufen oft auch kurzfristig an, um mitzuteilen, dass sie später kommen. Wenn die Eltern dann abends völlig geschafft nach Hause kommen, beginnt »das Verhör«: Wie war die Schule, wie war es mit Bastian, ist im Haushalt alles erledigt … Am Wochenende will Charlotte dann »ihr Ding machen«. Da der Streit immer heftiger wird, haben die Eltern nun eine neue tolle Idee: Familien­ mediation … Fall 17

It’s only Rock’n’Roll

4 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 2

Partei B: 1

Das Ehepaar Wedeleder lebt mit den beiden Kindern (6 und 12 Jahre) seit fünf Jahren in einer schönen 100-Quadratmeter 6-ZKB-Altbauwohnung. Alles war wunderbar, bis letztes Jahr Herr Rickenbacher über ihnen eingezogen ist. Er spielt E-Gitarre. Manchmal morgens, manchmal abends, manchmal auch nachts, besonders gern am Wochenende. Auch trägt er Cowboystiefel in der Wohnung, die auf den Fliesen im Flur und in der Küche – und auch dem Laminatfußboden in der restlichen Wohnung – sehr laute klackende Geräusche verursachen. Die ersten Versuche, durch Stöße mit einem Besenstil an die Zimmerdecke auf die Störungen aufmerksam zu machen, hatten keinen Erfolg. Auf eine Ansprache im Hausflur reagierte Herr Rickenbacher ablehnend, er habe keine Zeit. Auf Klingeln an der Tür habe er mehrfach nicht reagiert, es kam vor kurzen zu einem lauten Streit, in dessen Verlauf sich

326

Wie lernt man Mediation?

die Wedeleders und Herr Rickenbacher anschrien. Zur Sprache kamen hierbei auch Zigarettenkippen, die in den Beeten vor dem Haus liegen (»Die sind nicht allein von mir!«) und das Motorrad von Herrn Rickenbacher, das eines Morgens umgestoßen (»Das ist von selbst umgefallen!«) auf dem Gehweg lag. Für Wedeleders ist klar: Der Störenfried muss weg! Wir fragen uns sowieso, wie er sich so eine große Wohnung allein leisten kann … Für Rickenbacher ist klar: Ich habe meine Rechte und lasse mich von diesen Spießern nicht einfach verjagen! Der Hausverwalter schlägt eine Mediation vor: »Wenn Sie damit vor Gericht gehen, dauert das Jahre, wird sehr teuer und es kommt nichts dabei heraus!« Letztens hat er sogar gehört, dass eine Unterlassungsklage von Nachbarn (als unzulässig) abgewiesen wurde, weil nicht zuvor eine Schlichtung versucht worden war. Die Kontrahenten treffen sich, bewaffnet mit Wohnungsplänen, Messpegelprotokollen, Mitschnitten der Ruhestörung und weiteren Zeugnissen ihrer Qual zu einem ersten Mediationstermin. Fall 18

Christliche Werte

7 bis 12 Personen

Gesprächsführung: 1 oder 2

Partei A: 3 bis 5

Partei B: 3 bis 5

Der gemeinsame Kirchenvorstand zweier Kirchengemeinden hat einen neuen Haushalt aufzustellen und über bauliche Maßnahmen für den kircheneigenen Kindergarten zu entscheiden. Der Kindergarten war immer das Aushängeschild der Gemeinde. Anlässlich der Aussprache über die Baumaßnahmen treten einige grundsätzliche Konflikte zutage. Die neue Kindergartenleitung Herr Baraboush ist allseits beliebt, zeigt sich jedoch sehr offen für verschiedene religiöse Anschauungen und Überzeugungen. Da immer mehr Kinder aus anderen Kulturen und Glaubensrichtungen aufgenommen wurden, hat sich die Einbeziehung des Themas »Gott, Glauben und Religion« im Kindergartenalltag sehr verändert. Das zeigt sich zum Beispiel im Singen von Liedern, in Bildern, Tischgebeten und Ritualen unterschiedlicher Religionen. Die Meinungen zwischen den Vorstandsmitgliedern gehen erheblich auseinander. Pastor Rübsam plädiert für eine tolerante Grundhaltung und findet, dass Toleranz gegenüber Andersgläubigen eine christliche Pflicht sei, Pastor Kürbiskern hingegen sieht die christliche Kirche in ihrem Fortbestand gefährdet. Nicht nur, dass die Mitgliederzahlen zurückgehen, auch die christliche Identität sei in Gefahr. Die Gemeindemitglieder würden ihre Kirche nicht mehr wiedererkennen, den religiösen Halt verlieren, immer seltener die Gottesdienste besuchen und sich weniger an Gemeindeaktivitäten beteiligen. Der letzte Auftritt der Kindergartenkinder im Gottesdienst, die Lieder verschiedener Religionen gesungen hatten, habe viele verstört. Eine Fraktion des Kirchenvorstandes um Pastor Rübsam plädiert dafür, sich auf die christliche Identität zu besinnen und nur noch Kinder christlichen Glaubens in den Kindergarten aufzunehmen. Das würde allerdings dazu führen, dass man – zunächst – eine Gruppe schließen und auch die Baumaßnahmen zurückstellen müsste. Die Fraktion um Pastor Rübsam und Kindergartenleitung Baraboush – der selbst nicht stimmberechtigt ist – will den bisherigen erfolgreichen Weg weitergehen. Mit einer Mediation des Kirchenvorstandes wollen sie wieder zu einem versöhnlichen Miteinander finden. Geben Sie Ihren Rollen bitte Namen und tragen Sie möglichst Namensschilder.

Übungsfälle327 Fall 19

Pausenhofgestaltung

5 bis 7 Personen

Gesprächsführung: 1

Partei A: 2 bis 3

Partei B: 2 bis 3

Die Mitglieder des Schulvorstandes einer inklusiv arbeitenden Grundschule streiten sich um die Neugestaltung des Pausenhofs: Eine Gruppe (eine Elternvertretung, eine Lehrervertretung, die Schulsprecherin) möchte die betonierte Fläche in einen Erlebnisgarten verwandeln. Hierzu planen sie ein großes Projekt mit Spendenaufrufen, Eltern- und Schülerbeteiligung, Pressearbeit und einer großen Einweihungsfeier. Eine andere Gruppe (eine Elternvertretung [Kind mit körperlicher Beeinträchtigung], eine Lehrervertretung, die Schulleitung) ist vehement dagegen und möchte den Schulhof so belassen. Nach zwei ergebnislosen Vorstandssitzungen lädt eine bisher noch unbeteiligte Lehrkraft ohne Rücksprache mit den Vorstandsmitgliedern eine externe Person zur Durchführung einer Mediation zur nächsten Sitzung ein, um den Streit zu schlichten und eine umsetzbare Lösung zu finden. Geben Sie Ihren Rollen bitte Namen und tragen Sie möglichst Namensschilder. Fall 20

Der Ton macht die Musik

8 bis 9 Personen

Gesprächsführung: 1 oder 2

Partei A: 1 ♂

Partei B: 1 ♂

Partei C: 1 ♀

Partei D: 1 ♀

Der ehrenamtlich tätige Vorstand des Bürgervereins des kleinen Städtchens S­ tadthausen besteht aus drei Vorstandsmitgliedern, darunter der Vorsitzende Herr Groneidt, sein Stellvertreter Herr Willutschek und die Kassenprüferin Frau Adam. An den regelmäßig im Sechs-Wochen-Turnus stattfindenden Vorstandssitzungen nimmt auch die festangestellte Sekretärin Frau Möncke teil, die alle organisatorischen Aufgaben erledigt und die Vorstandssitzungen protokolliert. Ebenfalls anwesend sind mehrere Mitglieder des Vereinsvorstands, meistens vier bis sechs weitere Personen, darunter einige Geschäftsleute der Stadt. Alle sind in ihrer Arbeit für eine bürgerfreundliche, attraktive Stadt engagiert und sind sich über Vorschläge und Vorgehensweisen zumeist einig. Die Sitzungen, die vom Vorsitzenden Herrn Groneidt geleitet werden, eskalieren jedoch in letzter Zeit heftig. Herr Willutschek vergreift sich nach Meinung aller anderen Anwesenden immer wieder im Tonfall. Es hält ihn kaum noch auf dem Stuhl, er wird laut und aggressiv in seinen Redebeiträgen und greift andere Vorstandsmitglieder an. Begonnen hatte dies bei einer Sitzung, in der es um eine Gartenaktion mit einem Preis für den schönsten Vorgarten, Baupflanzungen und und um viele weitere Aktionen gehen sollte. Herr Willutschek votierte als Einziger für eine Kunstund Museumsaktion, wurde aber überstimmt. Seitdem tritt er äußerst vehement für seine eigenen Ideen ein und zeigt eine ebensolche Vehemenz gegenüber den Ideen anderer. Hierbei schießt er weit über das Ziel hinaus. Ein Vereinsmitglied, dessen Vorschlag äußerst heftig niedergemacht wurde, hatte daraufhin fluchtartig eine Sitzung verlassen und direkt im Anschluss seinen Austritt kundgetan. Da er aber auch als Vorsitzender der größten ortsansässigen Bank arbeitet und ein talentierter Spendenakquisiteur ist, traut sich keiner, ihn vor den Kopf zu stoßen. Kurz gesagt: Ohne sein Engagement würde der Verein über fast gar keine Mittel verfügen, um außergewöhnlichere Aktionen zu finanzieren, die über einen Straßenflohmarkt oder einen Laternenumzug hinausgehen. Den jährlichen Stadtmarathon, das Sängerfest, den Fastnachtsumzug und die Schlittschuhbahn könnte man dann vergessen.

328

Wie lernt man Mediation?

Der Vorstandsvorsitzende hat beruflich gute Erfahrungen mit externer Moderation gesammelt und überzeugt den Vorstand, eine eintägige Klausurtagung durchzuführen und extern moderieren zu lassen. Fall 21

Wem gehört der Stadtteil?

3 bis 4 Personen

Gesprächsführung: 1 oder 2

Partei A: 1 ♂

Partei B: 1 ♂

In einem Stadtgebiet, das als »sozialer Brennpunkt« bezeichnet wird, kommt es immer wieder zu Konflikten zwischen Angehörigen zweier Clans. Der eine Clan, um die Familie Barghouti mit Wurzeln in Palästina, wohnt in diesem Stadtgebiet bereits seit ca. dreißig Jahren und umfasst 56 Clanmitglieder, während der andere Clan erst in den vergangenen Jahren in diesem Stadtgebiet zu siedeln begonnen hat. Dieser jüngst zugezogene Clan, Hannachi, der aus Tunesien und Algerien stammt, umfasst mittlerweile dreißig Personen, weitere Familien- und Clanangehörige werden in den kommenden Monaten folgen. Im Stadtteil kommt es seit einigen Monaten vermehrt zu Schlägereien und körperlichen Auseinandersetzungen, die bisher meist durch polizeiliche Eingriffe geregelt wurden. Der Stadtsozialarbeiter hat nun vorgeschlagen, einen Mediator oder eine Mediatorin oder sogar ein Mediatorenteam hinzuzuziehen, um die Konflikte langfristig und nachhaltig zu regeln. Bisher scheint es so zu sein, als würde es vor allem um das Aushandeln von Einfluss und Macht im Stadtteil gehen, auch um die Treffpunkte und Aufenthaltsorte vor allem der männlichen Clanmitglieder. Auch die Verteilung von Wohnraum, der in diesem Viertel sehr begrenzt ist, bietet Anlass für Auseinandersetzungen. Zuletzt kam es zu einer Auseinandersetzung darüber, wo die Clans Lebensmittel einkaufen, welche Wege die Frauen des Clans im Viertel zurücklegen und wo die Kinder spielen. Es kommt jeweils ein Vertreter der beiden Clans zur Mediation. Bei Bedarf können noch weitere Clanangehörige in Folgesitzungen hinzugezogen werden.

6.3 Eigene Simulationen erstellen Das Erstellen eigener Simulationen und deren Verwendung kann drei Funktionen erfüllen: 1. das Hineinversetzen in die Perspektive verschiedener Gesprächsbeteiligter, Gesprächssituationen und Konfliktdynamiken, 2. das Zur-Verfügung-Stellen von passgenauem Material für das Üben der Gesprächsführung, 3. die Vorbereitung auf tatsächlich bevorstehende Gespräche. Neben kurzen Fallvignetten, wie sie im vorangegangenen Kapitel präsentiert wurden, können auch detailliertere Beschreibungen mit eigenen Anweisungen für die einzelnen Rollen erarbeitet werden. Hierdurch können die Rollenvorstellungen und die Dynamik eines Gesprächs stärker strukturiert werden. Vor allem können den einzelnen Beteiligten Informationen zur Verfügung gestellt werden, die nur diese kennen sollen: Motive, individuelle Bedürfnisse, persönliche Erlebnisse, verdeckte Ziele, spezifisches Wissen, …

Eigene Simulationen erstellen329

1. Titel Geben Sie der Simulation einen Titel. 2. Gesprächsrahmen Wählen Sie eine Gesprächssituation: Geschäftsgespräch, Verhandlungsgespräch, Konferenz, Förderplangespräch, Elterngespräch, Konflikt zwischen Kollegen, zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern, zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen, zwischen Erben, zwischen Familienangehörigen, zwischen Unternehmen etc. Bestimmen Sie die Beteiligten und die Dauer des Gesprächs. 3. Allgemeine Situationsbeschreibung Verfassen Sie eine allgemeine Situationsbeschreibung für alle Beteiligten im Umfang von maximal einer halben Seite: –– Worum geht es? Wer ist beteiligt? –– Was ist passiert? Was konnte beobachtet werden? 4. Beschreibungen der einzelnen Rollen Verfassen Sie Rollenbeschreibungen für die einzelnen Beteiligten im Umfang von maximal einer halben Seite pro Rollenbeschreibung. Überlegen Sie, ob eine Rolle von vornherein die Gesprächsführung sein soll, und vermerken Sie das dann in den Rollenbeschreibungen, oder lassen Sie bewusst die Rolle der Gesprächsführung unklar. Verwenden Sie für die Rollenbeschreibung die direkte Ansprache: »Sie sind Herr/Frau …« oder »Du bist Herr/Frau …« Orientieren Sie sich zur Erstellung der Rollenbeschreibung beispielsweise an folgenden Leitfragen: –– Wie sieht die Person das Geschehen? –– Wer oder was ist aus Sicht dieser Person »schuld« an der Situation? –– Wie sieht die Person die Beziehung zu anderen Beteiligten? –– Was hält sie von einzelnen oder mehreren der Beteiligten? –– Welche Bedürfnisse hat die Person? –– Welche Werte vertritt sie? –– Wie fühlt sich die Person? –– Was sind Gesprächsziele der Person? –– Was sind Maßnahmenziele der Person? –– Hat sie ein verdecktes Ziel? –– Was sind ihre Hauptargumente? –– Was sind typische Sprachmuster und Redewendungen der Person? 5. Layout der Rollenbeschreibungen Setzen Sie die Beschreibung bestenfalls so, dass auf einer Textseite jeweils die allgemeine Situationsbeschreibung und die Rollenbeschreibung Platz finden

330

Wie lernt man Mediation?

(Abbildung 37)! So haben die Beteiligten auf ihrer Anleitung immer alle Informationen im Blick. Eine Formatvorlage wird in den Onlinematerialien zur Verfügung gestellt. Titel der Simulation: Gesprächssituation, Beteiligte, Dauer Allgemeine Situationsbeschreibung Für alle Rollen die gleiche allgemeine Situationsbeschreibung! –– Worum geht es? Wer ist beteiligt? –– Was ist passiert? Was konnte beobachtet werden? Rollenbeschreibung Herr/Frau A: Du bist … Du siehst die Situation folgendermaßen … Dein Ziel ist es … Dein verdecktes Ziel besteht darin … Deine Bedürfnisse sind … Du fühlst dich … Über die anderen Beteiligten denkst du … Deine Hauptargumente sind … Typische Sprachmuster und Redewendungen, die du verwendest, sind … Notizen:

Abbildung 34: Beispiel für den Aufbau einer Fallbeschreibung

Weiterbildung als phasenweises Üben331

6.4 Weiterbildung als phasenweises Üben Bei der Gestaltung von Workshops und Fortbildungen bietet es sich an, die Techniken und Phasen aufeinander aufbauend einzuführen und zu üben. Aufgrund der notwendigen Vertrautheit und Gruppendynamik bietet es sich an, Teilgruppen mit je vier Personen zu bilden, die – beginnend mit einfachen Fällen – die Simulationen durchführen. In der Regel sind bei den einfachen Fällen drei Personen aktiv beteiligt, die vierte Person kann beobachten, gegebenenfalls die Kamera bedienen und ein weiteres Feedback geben. Es sollte, gerade zu Beginn eines Kurses, nie ein ganzes Gespräch mit allen Phasen geübt werden. Vielmehr bietet es sich an, nur eine Phase zu üben, zu unterbrechen und zu reflektieren, dann die darauffolgende Phase zu üben, zu unterbrechen und zu reflektieren, zwischendurch eine neue Technik einzuführen, dann die bereits eingeführten Phasen in einem Durchlauf zu simulieren, die nächste Phase einzuführen und so weiter. Die Techniken können nach und nach eingeführt und auch durch weitere Aspekte der Gesprächsführung – beispielsweise durch Elemente der Transaktionsanalyse – ergänzt werden. In der Praxis zeigt sich, dass einige Teilgruppen im Rahmen eines Kurses schneller voranschreiten, andere hingegen länger an einer Phase oder einem Thema arbeiten wollen. Es ist daher durchaus sinnvoll, ergänzende Übungen und neue Fälle bereitzuhalten oder auch Wechsel in der Zusammensetzung von Übungsgruppen zu ermöglichen. Durch ein wiederholtes Durchführen der ersten Phasen, welches dann durch die nächste Phase ergänzt wird, erlangen die Teilnehmenden zunehmende Sicherheit in der Gesprächsführung. Die Fälle können hierbei problemlos unterbrochen und dann weitergeführt oder mit wechselnden Rollen neu begonnen werden. Die ersten fünf Fälle sind für das Üben aller Phasen ausreichend. Erst später sollten komplexere Fälle hinzugenommen werden. Die nachbereitenden Phasen 13 bis 16 lassen sich nicht direkt üben, da sie die aktive Umsetzung und Überwachung von Vereinbarungen und verschiedene Formen des Feedbacks beinhalten und daher nicht im Gruppenkontext simuliert werden können. Es ist aber möglich, einzelne Gesprächssequenzen als Übung anzubieten, etwa ein Telefonat mit einer Kollegin, die Vereinbarungen nicht eingehalten hat. Ein Gesamtablauf könnte beispielsweise aussehen wie in Tabelle 14 dargestellt. Auf Zeitangaben oder eine Zusammenfassung zu Übungseinheiten und -blöcken wurde bewusst verzichtet. Termine sollten mindestens vierstündig angelegt sein, da die Übungen und das Erreichen einer notwendigen Vertrautheit der Gruppenmitglieder miteinander ausreichend Zeit benötigen.

332

Wie lernt man Mediation?

Tabelle 14: Ablaufmodell eines Kurses zur Gesprächsführung (ohne Zeitangaben) Seminarmethode

Themen und Techniken

Phasen

Kennenlernen, Vorstellung des Kurskonzeptes –– Einführung –– Übung –– Reflexion

Prinzipien der Moderation, Mediation und Beratung Ziele, Zielformulierung und Zielvereinbarung Phase 1: Anlass, Systemund Selbstklärung Phase 2: Einladung und Information Phase 3: Raumgestaltung

–– Einführung

Simulation und Videoaufzeichnung

–– Einführung –– Übung –– Reflexion

Feedback geben und Feedback nehmen

–– Einführung –– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion –– Einführung –– Übung –– Reflexion

Phase 4: Begrüßung und Einstimmung

Das Gegenüber zum Reden einladen Erlaubnisfragen Paraphrasieren Visualisieren und Clustern

–– Einführung –– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion –– Einführung –– Übung –– Reflexion

Phase 5: Themensammlung

Lösungsorientiertes Paraphrasieren

–– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion

Phasen 1 bis 5

–– Einführung –– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion

Phase 6: Themen sortieren, Bearbeitungsreihenfolge und Gesprächsziele klären

–– Einführung –– Übung –– Reflexion

Ich-Botschaften/ Du-Botschaften und Killerphrasen/Doppeln

Weiterbildung als phasenweises Üben333 Seminarmethode

Themen und Techniken

–– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion –– Einführung –– Übung –– Reflexion

Phasen 1 bis 6

Gewaltfreie Kommunikation

–– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion –– Einführung

Phase 7: Sichtweisen hören

Dramadreieck und Rollen in der Mediation

–– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion –– Einführung –– Übung –– Reflexion

Phasen 1 bis 7

Skalierungsfragen

–– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion –– Einführung –– Übung –– Reflexion

Phasen

Phasen 1 bis 7

Fragen nach dem Hier und Jetzt

–– Einführung, –– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion

Phase 8: Bedürfnisse ­benennen

–– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion

Phasen 1 bis 8

–– Einführung –– Übung –– Reflexion

Hypothetische Fragen

–– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion –– Einführung –– Übung –– Reflexion –– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion

Phasen 1 bis 8

Zirkuläre Fragen

Phasen 1 bis 8

334

Wie lernt man Mediation?

Seminarmethode

Themen und Techniken

–– Einführung –– Übung –– Reflexion

Brainstorming

Phasen

–– Einführung –– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion

Phase 9: Handlungsideen entwickeln

–– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion

Phasen 1 bis 9

–– Einführung –– Übung –– Reflexion

Mindmapping, Sociogramming und Flowcharting

–– Einführung –– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion –– Einführung –– Übung –– Reflexion

Phase 10: Maßnahmen sortieren, bewerten und auswählen Zielvereinbarung

–– Einführung –– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion

Phase 11: Vereinbarungen treffen

–– Einführung, –– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion

Phase 12: Abschluss und Verabschiedung

–– Übung mit Videoaufzeichnung –– Reflexion

Phasen 1 bis 12

–– Einführung –– Reflexion

Phase 13: Nachbereitung Phase 14: Umsetzung Phase 15: Überwachung und Überprüfung Phase 16: Erfolge würdigen

–– Einführung –– Übung

Spezielle Themen

–– Übung

Eigene Fälle

Abschluss des Kurses Monatliche Supervision zur Reflexion durchgeführter Mediationen

7  Danksagung

Zunächst danke ich allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern von Seminaren, Fortbildungen und Workshops, in denen ich die hier vorgestellten Techniken und den Ablaufplan auf ihre Verständlichkeit und Anwendbarkeit überprüfen konnte. Direkt daran anschließend gilt mein Dank den Supervisionsgruppen, Arbeitsgruppen, Kollegien, Unternehmen, Klientinnen und Klienten, für die ich als Gesprächsführung, in der Beratung, Supervision und Mediation tätig war und von denen ich lernen durfte. Mein Dank gilt auch den Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Schule, Beratung, Therapie und Mediation, die das Manuskript gelesen und mir Rückmeldungen gegeben haben: Falko von Ameln, Andrea Caby, Detlef Sauthoff und Sabine Stehno. Sie haben mich darin bestärkt, dass die hier vorgestellten Methoden und der Ablaufplan auf die verschiedensten Handlungsfelder sinnvoll übertragbar sind und den roten Faden für die Buchreihe zur systemisch-lösungsorientierten Gesprächsführung bilden können. Claude-Hélène Mayer und Ilse Osterfeld danke ich für die gute Zusammenarbeit bei der Adaption und Erweiterung des Buches für das Arbeitsfeld der Mediation und Konfliktklärung. Meinem Verlag Vandenhoeck & Ruprecht danke ich für die hervorragende Unterstützung bei der Umsetzung dieses Buches und vor allem für die Bereitschaft, das hier vorgestellte Konzept als Buchreihe für mehrere Berufsgruppen und Anwendungsfelder auf den Weg zu bringen. Holger Lindemann

im März 2018

Herzlich möchte ich mich bei Holger Lindemann für die Einladung bedanken, an diesem Buch mitzuwirken. Des Weiteren bedanke ich mich bei allen Menschen, die mit mir ihr Wissen und ihre Erfahrung über Mediation in den vergangenen zwanzig Jahren geteilt haben und von denen ich lernen durfte. Claude-Hélène Mayer

im März 2018

336

Danksagung

Mein Dank gilt Holger Lindemann für unser langjähriges Zusammenwirken im Feld der Systemischen Beratung und seine Einladung, meine Erfahrungen in diesem Buch einzubringen. Diese Erfahrungen verdanke ich all den Unternehmen, Organisationen, Supervisionsgruppen, Auftraggeberinnen und Auftraggebern, Einzelpersonen und Gruppen in Mediation, Beratung, Supervision und Coaching sowie den Teilnehmerinnen und Teilnehmern von Aus- und Weiterbildungen. Ich danke ihnen für ihr Vertrauen und für die Lernerfahrungen, die sie mir ermöglicht haben. Ein herzlicher Dank gilt Detlef Sauthoff für die wunderbare gemeinsame Arbeit und für seine Begleitung seit Beginn unserer gemeinsamen Mediationsausbildung. Ilse Osterfeld

im März 2018

8  Literatur

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340

Literatur

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9  Verzeichnis der Übungen und Tipps

9.1 Übungen Übung 1: Meine Grundhaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Übung 2: Meine, deine und unsere Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Übung 3: Spieglein, Spieglein, Spieglein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Übung 4: Was denn noch alles? … Und: Was noch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Übung 5: Große Pause! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Übung 6: Das eigene Cheerleading entdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Übung 7: Die eigene Körpersprache beobachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Übung 8: Die Körpersprache anderer Personen beobachten . . . . . . . . . . . . . 62 Übung 9: Ein Zwiegespräch paraphrasieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Übung 10: Ein Zwiegespräch lösungsorientiert paraphrasieren . . . . . . . . . . . 67 Übung 11: Die eigene Moderationsschrift entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Übung 12: Ein Zwiegespräch paraphrasieren und visualisieren . . . . . . . . . . . 70 Übung 13: Ich packe meinen Koffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Übung 14: Ich-Botschaften entdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Übung 15: Das Gegenteil von Ich-Botschaften entdecken . . . . . . . . . . . . . . . 78 Übung 16: Gemischtes Doppel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Übung 17: Wert-voll zuhören – wert-frei nachfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Übung 18: Ich habe da so ein Gefühl … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Übung 19: Bedürfnisse erfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Übung 20: Bitten konkretisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Übung 21: Feedback auf dem Kopf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Übung 22: Ein Experiment am Abend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Übung 23: Skalieren im Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Übung 24: Die Ausnahme … widerlegt die Regel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Übung 25: Wie schaffst du das bloß? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Übung 26: Verwunderung schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Übung 27: Schlimmer … geht immer! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Übung 28: Zirkuläre Fragen erfinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Übung 29: Zirkuläre Fragen im Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

342

Verzeichnis der Übungen und Tipps

Übung 30: Storm your Brain! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Übung 31: Ordnung in ein Thema bringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Übung 32: Beziehungsstrukturen visualisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Übung 33: Line your Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Übung 34: Alltagsprojekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Übung 35: Ziele, die ich schon mal hatte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Übung 36: Negative Ziele positivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Übung 37: Prozesse und Ergebnisse aus meinem Leben . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Übung 38: Den Karren vor die Wand fahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Übung 39: Meine Gesprächsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Übung 40: Mein eigenes Ziel-Akronym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Übung 41: Eine komplette Zielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Übung 42: Schriftliche Gesprächsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Übung 43: Drehbücher für Schlagfertigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Übung 44: Worst-Case im Gespräch mit Kindern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Übung 45: Meine interkulturellen Erfahrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Übung 46: Mein Umgang mit Trennung und Scheidung . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Übung 47: Mein Umgang mit Sterben, Tod und Trauer . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Übung 48: Meine Gesprächsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Übung 49: Lass es krachen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

9.2 Moderations-Tipps Moderations-Tipp 1: Beschriften von Karten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Moderations-Tipp 2: Auslegen von Karten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Moderations-Tipp 3: Moderationskoffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Moderations-Tipp 4: Beobachtungen erfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Moderations-Tipp 5: Reden oder Gespräche führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Moderations-Tipp 6: Abwechslung? Ja – aber keine Rotation! . . . . . . . . . . . . 150 Moderations-Tipp 7: Den rechten Zeitpunkt kennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Moderations-Tipp 8: Termine finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Moderations-Tipp 9: Auf Phasen der Mediation vorbereiten lassen . . . . . . . 165 Moderations-Tipp 10: Rückmeldung im Umlaufverfahren . . . . . . . . . . . . . . 167 Moderations-Tipp 11: Den Boden nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Moderations-Tipp 12: Verantwortung teilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Moderations-Tipp 13: Entscheidung herbeiführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Moderations-Tipp 14: Zeit lassen – Teil I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Moderations-Tipp 15: Farbe bekennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Moderations-Tipp 16: Einbeziehen Abwesender – Teil I . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Moderations-Tipp 17: Zeit lassen – Teil II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Moderations-Tipp 18: Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Moderations-Tipp 19: Auswahlverfahren – Teil I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Beratungs-Tipps343

Moderations-Tipp 20: Beobachtungen und Gefühle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Moderations-Tipp 21: Fragen erlauben oder nicht? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Moderations-Tipp 22: Einbeziehen Abwesender– Teil II . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Moderations-Tipp 23: Delegation in großen Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Moderations-Tipp 24: Einbeziehen Abwesender – Teil III . . . . . . . . . . . . . . . 211 Moderations-Tipp 25: Einbeziehen Abwesender – Teil IV . . . . . . . . . . . . . . . 216 Moderations-Tipp 26: Parallel Processing und Prototyping . . . . . . . . . . . . . . 216 Moderations-Tipp 27: Auswahlverfahren – Teil II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Moderations-Tipp 28: Visualisierung ist Übungssache und braucht Geduld .223 Moderations-Tipp 29: Einbeziehen Abwesender– Teil V . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Moderations-Tipp 30: Blumen sagen mehr als tausend Worte . . . . . . . . . . . 236 Moderations-Tipp 31: Schriftliche Vorarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Moderations-Tipp 32: Wenn du es eilig hast, nimm dir Zeit . . . . . . . . . . . . . 303 Moderations-Tipp 33: Hinter den Stuhl stellen … und anders reden . . . . . . 316

9.3 Mediations-Tipps Mediations-Tipp 1: Auf der (rechtlich) sicheren Seite bleiben . . . . . . . . . . . . 54 Mediations-Tipp 2: Vorsicht mit Zustimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Mediations-Tipp 3: Fronten aufweichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Mediations-Tipp 4: Mehr Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Mediations-Tipp 5: Mehr Platz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Mediations-Tipp 6: Nur einer redet und die anderen hören zu . . . . . . . . . . 179 Mediations-Tipp 7: Terminieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Mediations-Tipp 8: Darüber rede ich hier nicht! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Mediations-Tipp 9: Klare Regeln aufstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

9.4 Beratungs-Tipps Beratungs-Tipp 1: Alle Anwesenden sind vom Fach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Beratungs-Tipp 2: Themen aus Beratersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Beratungs-Tipp 3: Modelle, Erklärungen und Perspektivenwechsel . . . . . . . 205 Beratungs-Tipp 4: Eine Alternative zur Phase »Sichtweisen hören« . . . . . . . 207 Beratungs-Tipp 5: Eine Alternative zur Phase »Bedürfnisse benennen« . . . 214 Beratungs-Tipp 6: Beratung als Maßnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Beratungs-Tipp 7: Eine Alternative zur Phase »Handlungsideen entwickeln« 219 Beratungs-Tipp 8: Keine Maßnahmen? Hausaufgaben! . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Beratungs-Tipp 9: Eigene Bereitschaft vorher klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Beratungs-Tipp 10: Komplimente machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

344

Verzeichnis der Übungen und Tipps

9.5 Zielperspektive Zielperspektive 1: Vorüberlegungen zu möglichen Maßnahmenzielen . . . . 152 Zielperspektive 2: Vorüberlegungen zu möglichen Gesprächszielen . . . . . . . 160 Zielperspektive 3: Ressourcen für das Erreichen der Gesprächsziele festlegen – Teil I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Zielperspektive 4: Ressourcen für das Erreichen der Gesprächsziele festlegen – Teil II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Zielperspektive 5: Prozessbezogene Gesprächsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Zielperspektive 6: Ergebnisbezogene Gesprächsziele zum gewählten Thema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Zielperspektive 7: Das Ziel der Schilderung von Sichtweisen . . . . . . . . . . . . . 200 Zielperspektive 8: Ein erster Blick auf Maßnahmenziele . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Zielperspektive 9: Ein bedürfnisorientierter Blick auf Maßnahmenziele 209 Zielperspektive 10: Ein handlungsorientierter Blick auf Maßnahmenziele . 215 Zielperspektive 11: Effizienz bei der Erreichung von Ergebnissen . . . . . . . . . 220 Zielperspektive 12: Ein kompetenz- und ressourcenorientierter Blick auf Maßnahmenziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Zielperspektive 13: Überwachung der Umsetzung und Erfolgsmessung von Maßnahmenzielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Zielperspektive 14: Klarheit und Verbindlichkeit als ergebnisorientierte Gesprächsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Zielperspektive 15: Prozess- und Ergebnisziele des Gesprächs . . . . . . . . . . . . 232 Zielperspektive 16: Reflexion der Gesprächsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Zielperspektive 17: Maßnahmenziele erreichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Zielperspektive 18: Überwachung der Umsetzung von Maßnahmenzielen .241 Zielperspektive 19: Erfolgsmessung von Maßnahmenzielen . . . . . . . . . . . . . 242

9.6 Kritik Kritik 1: Sachlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Kritik 2: Empathie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Kritik 3: Umständlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Kritik 4: Unvollständig reicht doch! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Kritik 5: Hoher Aufwand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Kritik 6: Zweiteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Kritik 7: Ignoranz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Kritik 8: Spielerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Kritik 9: Aufwand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Kritik 10: Bloß kein Video! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

Prof. Dr. Holger Lindemann Jahrgang 1970 –– Diplom-Pädagoge –– Doktor der Philosophie –– Habilitation mit der Venia Legendi für Bildungsmanagement und Sonderpädagogik –– Systemischer Supervisor (SG/DGSF) und Organisationsberater –– zertifizierter Mediator –– Professor für Entwicklungspsychologie und Systemische Beratung an der Medical School Berlin –– Privatdozent der Sonderpädagogischen Psychologie an der Universität Oldenburg –– Leiter HafenCity Institut für Systemische Ausbildung (HISA), an der ­Medical School Hamburg –– freiberufliche Tätigkeit als Fortbildner, Supervisor, Mediator und Organisationsberater –– langjährige Erfahrung als Führungskraft und Einrichtungsleitung in der offenen Kinder-, Jugend- und Behindertenhilfe –– zahlreiche Veröffentlichungen zur systemisch-lösungsorientierten Beratung und Therapie, zu Schulorganisation und Schulentwicklung E-Mail: [email protected] Webseite: www.lindelo.de PD Dr. Claude-Hélène Mayer, PhD, PhD Jahrgang 1975 –– Magister Artium in Ethnologie, Interkultureller Didaktik und Sozialökonomik –– Doktor der Politischen Disziplin (Ethnologie, Interkulturelle Didaktik, Sozialökonomik) –– PhD in Management (Faculty Commerci) –– PhD in Psychology (Humanities) –– Habilitation in Psychologie mit Schwerpunkt Arbeits-, Organisations- und Kulturpsychologie

Foto: Augenschmaus Photographie, Oldenburg

Autoreninformationen

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Autoreninformationen

–– Forschungen und Publikationen u. a. zu interkultureller Mediation, Gesundheit in Organisationen, Frauen in Führung –– Privatdozentin am Institut für therapeutische Kommunikation und Sprachgebrauch, Europa Universität Viadrina, Frankfurt (Oder) –– Systemische Beraterin und Therapeutin (SG), Lehrtherapeutin (SG), ­Hypnosetherapeutin (TIM) und integrierte Lerntherapeutin (ILT) –– Beratung, Training und Mediation in interkulturellen und internationalen (Unternehmens-)Kontexten –– freiberufliche Tätigkeit als Mediatorin und Ausbilderin für Mediation (BM) E-Mail: [email protected] Webseite: www.interkulturelle-mediation.de Ilse Osterfeld Jahrgang 1960 –– Rechtsanwältin –– Wirtschaftsmediatorin (CfM) –– Ausbilderin Mediation (BM) –– Systemische Supervisorin (SG/DGSF) und Organisationsberaterin. –– Tätigkeit als Moderatorin, Mediatorin, Supervisorin und Führungskräfte-Coach sowie als Ausbilderin und Dozentin für Konfliktmanagement und Mediation bei diversen Bildungsträgern und Hochschulen. E-Mail: [email protected] Webseite: www.mediation-osterfeld.de

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