Strategische Planung und Frühaufklärung [3., unwesentlich veränd. Aufl. Reprint 2015] 9783486795028, 9783486244533

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Strategische Planung und Frühaufklärung Von Universitätsprofessor

Dr. Richard M. Hammer

3., unwesentlich veränderte Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Für Anne, Daniela und Matthias und für meine Eltern

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Hammer, Richard M.: Strategische Planung und Frühaufklärung / von Richard M. Hammer. - 3., unwes. veränd. Aufl. - München ; Wien : Oldenbourg, 1998 ISBN 3-486-24453-1

© 1998 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: MB Verlagsdruck, Schrobenhausen ISBN 3-486-24453-1

INHALTSVERZEICHNIS

III

Abbildungsverzeichnis

VIII

VORWORT

XIII

EINLEITUNG: Ausgangssituation, Ziele und Methodik der Arbeit 1. Ausgangssituation und Problemstellung 2. Forschungsrichtung und Ziele der Arbeit 3. Methodik und Inhaltsschwerpunkte KAPITEL 1: Die Evolution der Unternehmungsstrategie im Planungssystem der Unternehmung 1.1. Zur Genese des strategischen Denkens 1.1.1. Der historisch-genetische Erklärungsansatz von Ansoff.

1 1 14 18 22 22 26

1.1.2. Die Genesis der Großunternehmung als Erklärungsansatz

36

1.1.3. Ein mikroökonomischer Ansatz zur Evolution strategischen Denkens

41

1.1.4. Die Umweltdynamik als betriebsgrößenneutraler Erklärungsansatz

44

1.1.5. Zusammenfassung

48

1.2. Charakterisierung der Strategischen Unternehmungsplanung

50

1.2.1. Begriff und Wesen der Strategie

50

1.2.2. Merkmale der Strategischen Planung

54

1.2.3. Der strategische Plan als Ergebnis der Strategischen Planung

59

1.3. Entwicklungsstufen der formalen methodenunterstützten Strategischen Planung 1.3.1. Entwicklungsstufen der Strategischen Planung nachSuffel

60 61

1.3.2 Das Generationen-Modell der Strategischen Unternehmungsplanung

67

1.3.3. Der Ansatz einer kontinuierlichen Fortentwicklung der Strategischen Unternehmungsplanung

71

INHALTSVERZEICHNIS

1.3.4 Zusammenfassung und Versuch einer Ergänzung um aktuelle Entwicklungen KAPITEL 2: Der Prozeß der Strategischen Planung

IV

74 108

2.1. Planung und Planungsprozeß 2.2. Der inkrementale und der synoptische Prozeßansatz der Planung 2.3. Der Prozeß der Strategischen Planung 2.3.1. Ausgewählte Ansätze der Strategischen Planung

108

115

2.3.2. Ein generelles Modell für den Prozeß der Strategischen Planung

128

110 115

2.3.2.1. Strategische Analyse und Prognose von Umwelt und Unternehmung

131

2.3.2.2. Die Formulierung strategischer Ziele

132

2.3.2.3. Die Entwicklung von Strategien

135

2.3.2.4. Die Durchführungsplanung

137

2.3.2.5. Abstimmung der SGE-Strategien

139

2.3.2.6. Strategische Kontrolle und Anpassung

142

2.3.3. Zusammenfassung 2.4. Erkenntnisse der empirischen Strategieforschung als Elemente des strategischen Planungsprozesses 2.4.1. Erfolgstheorien, Strategiemethodik und Planungsprozeß

146 148 148

2.4.2. Zur subjektiven und objektiven Wissenschaftlichkeit von Erfolgstheorien

151

2.4.3. Darstellung ausgewählter Erfolgstheorien

152

2.4.4. Zusammenfassung

169

KAPITEL 3: Strategische Planung und Strategische Frühaufldärung....

171

3.1. Allgemeine Charakterisierung der Strategischen Frühaufklärung 3.1.1. Begriff und Logik der Strategischen Frühaufklärung

175 175

3.1.2. Arten der Frühaufklärung

178

3.1.3. Der Systemcharakter von Strategischen Frühaufklärungssystemen

183

INHALTSVERZEICHNIS

3.1.4. Zusammenfassung 3.2. Das Problemfeld der Strategischen Frühaufklärung 3.2.1. Strategische Frühaufklärung als MultiParadigma-Problem

V

185 186 186

3.2.2. Die Problematik der Opportunitätskosten einer Strategischen Frühaufklärung

189

3.2.3. Strategische Frühaufklärung als Problembereich der Strategischen Unternehmungsplanung

193

3.2.4. Zusammenfassung

196

33. Zum theoretischen Hintergrund der Strategischen Frühaufklärung 3.3.1. Die Problematik der Prognose von Diskontinuitäten

199 199

3.3.2. Verhaltenskontinuität und mathematische Katastrophentheorie

203

3.3.3. Diffusionsfunktionen als praktischer und theoretischer Erklärungshintergrund

209

3.3.4. Der Produkt-Lebenszyklus als theoretische Basis einer Strategischen Frühaufklärung 3.3.5. Zusammenfassung 3.4. Ansätze und Leitideen der Strategischen Frühaufklärung 3.4.1. Das Ansoff sehe Konzept der schwachen Signale

214 215 216 216

3.4.2. Die Aufwirbel- und Ansaugphilosophie von Kirsch undTrux

226

3.4.3. Die Konzeptionalisierung der Strategischen Frühaufklärung auf Basis der Evolutionstheorie

227

3.4.4. Das Indikatoren-Modell der Strategischen Frühaufklärung

231

3.4.5. Der Modell-Ansatz des Battelle-Institutes

235

3.4.6. Zusammenfassung

239

3.5. Das Aufgabensystem der Strategischen Frühaufklärung 3.5.1. Aufgaben der Systemgestaltung 3.5.1.1. Festlegung der strategisch relevanten Beobachtungsbereiche 3.5.1.2. Die Festlegung der Informationserfassungs-, verarbeitungs- und -Weiterleitungsaufgaben

242 243 245 248

INHALTSVERZEICHNIS

VI

3.5.1.3. Die Zuordnung der Aufgaben zu Aufgabenträgern

249

3.5.1.4. Die Gestaltung flankierender Systeme

251

3.5.2. Der Prozeß der Strategischen Frühaufklärung

252

3.5.2.1. Die Erfassung schwacher Signale

253

3.5.2.2. Analyse der schwachen Signale

255

3.5.2.3. Beurteilung der Relevanz der Frühaufklärungssignale

257

3.5.2.4. Die Formulierung von Reaktionsstrategien

259

3.5.2.5. Implementierung und Kontrolle

261

3.5.3. Zusammenfassung 3.6. Die Integration der Strategischen Frühaufklärung in den Prozeß der Strategischen Planung 3.6.1. Frühaufklärung im Teilprozeß der Strategischen Analyse

263 264 267

3.6.2. Strategische Frühaufklärung und Ziel- bzw. Strategieentwicklung

271

3.6.3. Frühaufklärung im Teilprozeß der Strategischen Kontrolle

274

3.6.4. Zusammenfassung

277

KAPITEL 4: Portfolio-Planung, Unternehmungsstrategie und Strategische FrOhaufklärung....... 4.1. Die Portfolio-Methodik im Prozeß der Strategischen Planung 4.1.1. Zur theoretischen Fundierung der Methodik

280 284 284

4.1.2. Die Portfolio-Methodik als Instrument der strategischen Analyse und Prognose

291

4.1.3. Der Beitrag der Portfolio-Methodik zur Strategieentwicklung

293

4.1.4. Zusammenfassung

295

INHALTSVERZEICHNIS

VII

4.2. Portfolio-Planung und Strategische Frühaufklärung 4.2.1. Die Problematik der Punkt-Positionierung von Strategischen Geschäftseinheiten

299 299

4.2.2. Zur Ermittlung und Analyse von Unschärfebereichen

305

4.2.3. Zusammenfassung

308

4.3. Quantitative Modellierung als Ansatz zur Weiterentwicklung der Portfolio-unterstützten Strategischen Planung 4.3.1. Zur generellen Bedeutung quantitativer Modelle in der Strategischen Planung

309

4.3.2. Grundstruktur einer modellunterstützten PortfolioPlanung nach Ruhland

313

4.3.3. Zusammenfassung

316

4.4. Das Frühaufklärungspotential einer modellunterstützten Portfolio-Planung KAPITEL 5: Schlußbemerkungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

....

.....

Monographien Sammelwerke und Beiträge in Sammelwerken Zeitschriften und Aufsätze Legende

318 321

5.1. Schlußbemerkungen zur vorliegenden Arbeit 5.2. Ausblick

1. 2. 3. 4.

309

321 323 ..............

XVII

xvil xxx xxxix Li

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Vili

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 1:

Insolvenzentwicklung in Österreich in den Jahren 1978 -1985 (Quelle: Statistisches Handbuch für die Republik Österreich, XXXV. Jg., Wien 1985)

3

Insolvenzentwicklung in der BRD in den Jahren 1978 - 1985 (Quelle: Statistisches Jahrbuch für die BRD, Stuttgart-Mainz, 1985)

3

Abb. 3:

Krise der Erfahrung

6

Abb. 4:

Problemfelder der Führung

8

Abb. 5:

Entwicklungslinien der strategischen Unternehmungsführung

9

Abb. 2:

Abb. 6:

Das System der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre

16

Abb. 7:

Strategisches und nicht strategisches Denken

25

Abb. 8:

Wesensmerkmale des AnsofFschen Erklärungsansatzes

35

Abb. 9:

Charakterisierung der Umweltdynamik nach Ansoff

36

Abb. 10:

Evolution von Management-Systemen

72

Abb. 11:

Entwicklungselemente des strategischen Planungsinstrumenatriums

80

Abb. 12:

Die Portfolio-Matrix (Marktanteils- / MarktwachstumsMatrix) im Zusammenhang mit dem Produkt-Lebens-ZyklusKonzept 81

Abb. 13:

Der Cash-flow-Strom im Portfolio

83

Abb. 14 :

Marktanteil und ROI

87

Abb. 15:

Investitionsanteil und ROI

88

Abb. 16:

Die Gewinnkurve der Unternehmung für unterschiedliche strategische Grundkonzeptionen

91

Strategische Grundkonzeptionen

92

Abb. 17:

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 18:

IX

Strategische Grundverhaltensweisen in Abhängigkeit von den strategischen Grundkonzeptionen

93

Abb. 19:

Chancenmanagement in kleinen Unternehmungen

95

Abb. 20:

Darstellung strategischer Gruppen

97

Abb. 21:

Die Vorteils-Matrix von BCG

99

Abb. 22:

Der Informationsbedarf für die Unternehmungsplanung

102

Abb. 23:

Der Szenario-Trichter

104

Abb. 24:

Planung als Prozeß der Informationsgewinnung und -Verarbeitung

109

Abb. 25:

Das Modell von Gilmore/Brandenburg

117

Abb. 26: Abb. 27:

Der "cascade approach" von Ansoff Das LCAG-Schema zur Analyse strategischer Probleme

119

Abb. 28:

121

Die Bestimmung des strategischen Ausblickes (strategischen Zieles) und des Leitbildes

122

Abb. 29:

Der Prozeß der Strategieentwicklung

123

Abb. 30:

Elemente und Schrittfolgen der strategischen Planung

124

Abb. 31 :

Die Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten

126

Abb. 32:

Die Strategieentwicklung auf Unternehmungsebene

127

Abb. 33:

Prozeß der strategischen Planung

130

Abb. 34:

Prozeß der Formulierung strategischer Ziele

134

Abb. 35:

Bewertungs- und Auswahl-Prozeß strategischer Alternativen

136

Abb. 36:

Organisation als Mittel der Strategieimplementation

139

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 37:

X

SGE-Strategien und Strategie auf Unternehmungsebene

140

Abb. 38:

Abstimmungsprozeß von SGE-Strategien

141

Abb. 39:

Subsysteme der strategischen Kontrolle

144

Abb. 40:

Arten der strategischen Kontrolle

145

Abb. 41:

Wechselwirkung zwischen Methoden und Kriterien

151

Abb. 42: Abb. 43:

Der Produkt-Lebenszyklus Merkmale, Ziele und Maßnahmen der Marketingspolitik in den einzelnen Phasen des Lebenszyklus

154

Abb. 44:

156

Der Zusammenhang zwischen den Lebenszyklusphasen und den Feldern der Portfolio-Matrix

159

Abb. 45:

Das integrierte Produkt-Lebenszyklus-Konzept

160

Abb. 46:

Die Erfahrungskurve im doppelt-logarithmischen Netz

162

Abb. 47:

Der technische Fortschritt als integraler Bestimmungsfaktor der Erfahrungskurve

163

Abb. 48:

Die 7 Haupteinflußgrößen auf ROI und Cash-flow

166

Abb. 49:

Die PIMS - Datenbank

168

Abb. 50:

Gestaltungsfaktoren

170

Abb. 51:

Bedeutung von Frühwarninformationen fiir ein Krisenmanagement

176

Abb. 52:

Ansätze zum Aufbau von betrieblichen Frühauf-klärungssystemen

179

Funktionsweise eines überbetrieblichen Früh-aufklärungssystems

181

Elemente, Subsysteme und Beziehungen eines Frühaufklärungssystems

184

Reaktionskosten bei strategischen Überraschungen

190

Abb. 53: Abb. 54: Abb. 55:

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 56:

Modell der "geplanten" Verzögerung

Abb. 57:

Unternehmungsexterne lind -interne Beobachtungs-

XI

191

bereiche der strategischen Planung

194

Abb. 58:

Das "Filter'-Modell der strategischen Frühaufklärung

197

Abb. 59:

Methoden zur "Umweltüberwachung"

198

Abb. 60:

Quantitative Methoden der Langfristprognose

201

Abb. 61:

Qualitative Methoden der Langfristprognose

202

Abb. 62:

Elementare Katastrophen nach Zeemann

205

Abb. 63:

Faltenkatastrophe

207

Abb. 64:

Die Spitzenkatastrophe

208

Abb. 65:

Prozeß des Paradigmenwechsels

211

Abb. 66:

Die drei Grundtypen von Diffusionsfunktionen

213

Abb. 67:

Stadien der Ignoranz bei Diskontinuitäten

218

Abb. 68:

Die Kostenentwicklung bei Bedrohungen

219

Abb. 69:

Strategieraster

220

Abb. 70:

Einzelne alternative Reaktionsstrategien

221

Abb. 71:

Reichweiten von Reaktions-Normstrategien

222

Abb. 72:

Dynamik der Reaktion

224

Abb. 73:

Dynamik der Reaktion vs. Verfügbarkeit der Information

225

Abb. 74:

Der Aufbau eines strategischen Frühaufklärungssystems

230

Entwicklungsstufen eines betrieblichen Frühaufklärungssystems

233

Abb. 76:

Strukturelle Trendlinien

237

Abb. 77:

Aufgabenbereiche der strategischen Frühaufklärung

243

Abb. 75:

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

XII

Abb. 78:

Aufgabenbereiche der Systemgestaltung

245

Abb. 79:

Teilaufgaben der Erfassung von schwachen Signalen

255

Abb. 80:

Teilaufgaben der Analyse der schwachen Signale

257

Abb. 81:

Teilaufgaben der Relevanzbeurteilung von Frühaufklärungsinformationen

259

Abb. 82:

Teilaufgaben zur Formulierung von Reaktionsstrategien

261

Teilaufgaben der Implementierung und Kontrolle von Reaktionsstrategien

262

Frühaufklärungsinformationen im Prozeß der strategischen Planung nach Hahn und Klausmann

265

Integration der Aufgaben der Frühaufklärung in den strategischen Planungsprozeß

266

Strategische Frühaufklärung im Teilprozeß der strategischen Analyse

270

Möglichkeiten der Integration der strategischen Frühaufklärung in die Phase der Strategieentwicklung

274

Möglichkeiten der Integration der strategischen Frühaufklärung in die Phase der strategischen Kontrolle

276

Abb. 89:

Portfolio-Anwendung und Portfolio-Grundtypen

296

Abb. 91:

Bereichspositionierung einer SGE

302

Abb. 92:

Ermittlung der Verteilungsfunktion am Beispiel der Marktattraktivität

304

Beispiel einer SGE-Bereichs-Positionierung in einer Großunternehmung

307

Anteiliges OR-Potential in den Phasen der strategischen Unternehmungsplanung

311

Verstärkungseffekte der Portfolio-Methodik durch quantitative Modellierung

317

Abb. 83: Abb. 84: Abb. 85: Abb. 86: Abb. 87: Abb. 88:

Abb. 93: Abb. 94: Abb. 95:

VORWORT

XIII

VORWORT Das vorliegende Buch geht neue eigene Wege, es setzt sich mit der Verknüpfung von Frühaufklärung und strategischer Planung auseinander, die in vielen Werken gestreift, hier zu einer operativen Synthese geführt wird. Der Autor hat es sich zum Ziel gesetzt, das Problem der Einheit von Frühaufklärung und strategischer Planung tiefer und umfassender zu bearbeiten, als es bisher geschah; dies gelingt ihm am besten von der Fragestellung her: Woher bezieht die strategische Planung die wesentlichen Inhalte Ihrer Tätigkeit? Die allgemeine Grundlage, auf der die Frage ihre Antwort findet, ist ein Modell, das der Verfasser sehr anschaulich auf eine Vielzahl von Situationen anwendet. Es sind grundlegende Beleuchtungen von Problemen, die den Autor der vorliegenden Arbeit in den letzten Jahren beschäftigt haben, ob es sich nun um die Evolution der Unternehmungsstrategie im Planungssystem der Unternehmung, um die Integration der Frühaufklärung in die strategische Planung oder um die quantitative Modellierung als Ansatz zur Weiterentwicklung der Portfolio-Planung handelt. Die Arbeit ist aber vor allem dadurch bedeutsam und gewinnbringend, daß der Leser ein lebendiges Bild der strategischen Planung als Ganzes erlebt und er wird auch erkennen, wo der heutige Stand der Forschung noch Lücken aufweist bzw. wo in Zukunft Forschungsschwerpunkte zu setzen sind. Bei aller Wertschätzung des Instrumentariums, das der Verfasser mitberücksichtigt, kommt der Leser aber vielleicht nicht umhin, die Lebensweisheit Moltke's zu teilen: "Wenn man bei einem größeren Entschluß nicht etwas übers Knie bricht, nicht einige Rücksichten unberücksichtigt läßt, so kommt man in diesem Leben nie und nimmer zu etwas. Um große Erfolge zu erreichen muß etwas gewagt werden." Die Lösung der schwierigen Probleme, denen die Führung von Unternehmungen in unserer Zeit gegenübersteht, kann jedoch aus der Reflexion des Verfasser über die Objektivierung der Beurteilungen großen Nutzen ziehen, die jeder Unternehmer in Bezug auf eine Zukunft geben muß, die aber - und das darf nie vergessen werden - trotzdem weitgehend unerkennbar bleibt.

VORWORT

XIV

Denn die unternehmerische Funktion liegt in der Fähigkeit, die Evolution der Unternehmung im Einklang mit den Umweltmöglichkeiten zu gestalten und sie liegt im Versuch, die Umwelt nach Maßgabe ihrer Stärken zu beeinflussen.

Hans H. Hinterhuber

VORWORT

XV

Planung als philosophische Grundhaltung ist keine Domäne industrieller Unternehmungen. Geplant wird in sämtlichen Lebensbereichen. Planung in diesem Sinne ist etwas bereichsübergreifendes, eine Denkweise, ein Lebensstil bzw. eine Haltung, deren Maxime es ist, auf Basis von Zukunftsüberlegungen zu handeln. Planung ist aber auch etwas, was nicht allein stehen darf. Es bedarf der nächsten Schritte, die die planerischen Überlegungen in die Realität umsetzen. Daß die Planung dieser Arbeit schlußendlich zur Realisierung führte, ist nicht der Verdienst eines Einzelnen. Vielen Persönlichkeiten gilt es Dank zu sagen für empfangene Förderungen, für gut gemeinte Ratschläge, für die vielen Anregungen und auch die moralischen Unterstützungen und Ermunterungen, die man einfach braucht, um ein derartiges Projekt nicht nur zu beginnen, sondern auch abzuschließen. Danken möchte ich in erster Linie meinem akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans. H. Hinterhuber, der mit viel Geduld, fortwährenden Ermunterungen und seinem fachlichen Beistand die Arbeit begleitete. Danken möchte ich auch Herrn Prof. Dipl.-Kfm. Dr. Rudolf Bratschitsch für die wertvollen Anregungen, die mir die Konzeptionierung der Arbeit erleichterten. Dank auch Herrn Prof. Dr. Hans Mühlbacher für seine konstruktiven Hinweise für die Abfassung der Arbeit. Daß ich während der Zeit der Projektbearbeitung weitgehend von der Institutsarbeit entlastet war, ist ein Verdienst meiner Kollegen, die mich hilfreich unterstützten. Eine Hilfe war auch Frau Sablatnig, die gemeinsam mit Herrn Mag. Erich Lackner das oftmals geänderte Manuskript in die vorliegende Form gebracht hat. Mein spezieller Dank richtet sich an meinen Kollegen Dr. Walter Schertier, der, obwohl mit einer ähnlichen Aufgabenstellung konfrontiert, immer als Gesprächspartner zur Verfügung stand, wenn es galt Probleme einer Lösung zuzuführen. Die Arbeit hatte einen ganz konkreten, praxisbezogenen Bezugspunkt bzw. Hintergrund. Es galt im Rahmen eines Forschungsprojektes ein Frühaufklärungsmodell zu entwickeln, das einfach handhabbar Unternehmen und Banken im Sinne einer Schnell-Diagnose - oder in der Terminologie der strategischen

VORWORT

XVI

Planung ausgedrückt, im Sinne eines "Strategischen Radars" - Frühaufklärungsinformation aus Planbilanzen zu liefern imstande ist. Die vorliegende Arbeit stellt quasi die Grundlagen dazu zur Verfügung, aus der sich die zu berücksichtigenden Modellkomponenten entwickeln ließen. Daß dieses Forschungsprojekt möglich war, ist der Verdienst der Bank für Tirol und Vorarlberg, und hier vorallem von Herrn Vorstandsdirektor Dkfm. Dr. Otto Kaspar, der nicht nur finanziell sondern auch mit vielen verwertbaren Ideen die Arbeit in dankenswerter Weise unterstützte. Einen besonderen Dank aber vor allem meiner Familie, meiner Frau und meinen Kindern, deren Verständnis und "stille" Mitarbeit mir die Arbeit liebenswert machte.

R.M. Hammer

EINLEITUNG

1

EINLEITUNG: Ausgangssituation, Ziele und Methodik der Arbeit

1. Ausgangssituation und Problemstellung

In unserem dynamischen Zeitalter häufen sich die Indizien dafür, daß wir uns an einer evolutionären Schwelle befinden, in einer Phase bedeutsamer Umwälzungen, die für unsere Zukunft, für die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft, für die Zukunft von Unternehmungen, von entscheidender Bedeutung ist. Für Leben und Kultur des Menschen bedeutsame Prozesse haben in ihrer Vielfältigkeit und Komplexität eine Eigendynamik entwickelt, die sowohl auf geistiger, als auch auf materieller Ebene in immer kürzeren Intervallen wesentliche Strukturänderungen mit sich bringen oder immer zwingender erforderlich erscheinen lassen. Immer häufiger erfolgt die Konfrontation mit neuartigen, grundlegenden Veränderungen der Umweltkonstellationen1. "Wir leben in einem Zeitalter akzelerierender Impermanenz und damit in einer Kulturepoche, in welcher das heraklitische "pante rhei", welches Wandel zum einzig permanent Existierenden erklärt, auf immer neue Weise beängstigende Aktualität gewinnt."* Die ständig schneller vor sich gehenden Veränderungen von Rahmenbedingungen für menschliches Gestalten entwerten laufend die Problemadäquanz von Strategien und Maßnahmen, die noch in jüngster Zeit erfolgswirksam waren. Auch die moderne Wissenschaft ist Ausdruck dafür, daß eine evolutionäre Schwelle erreicht ist. Ihre Erkenntnisse brachten und bringen eine progressiv steigende Anzahl neuer Möglichkeiten zur Lösung unserer Probleme. Sie liefert jedoch auch neue Probleme.

Charakteri-

stisch für diese ambivalente Entwicklung des wissenschaftlichen Fortschrittes iBt es aber, daß Instrumente zur Krisenbewältigung immer 1

*

Drucker bezeichnet diese Entwicklung treffend mit dem Titel "Age of Discontinuity", vgl. Drucker P. (1969), S.l Sprüngli K.( 1981), S. 3 und vgl. weiter Hinterhuber H. H. (1975), S.l

2

EINLEITUNG

noch - g e n a u s o wie in d e r V e r g a n g e n h e i t - r e a k t i v auf b e r e i t s e i n g e tretene Problemstellungen eingesetzt werden. Evolutionäre E n t w i c k l u n g e n , T r e n d b r ü c h e u n d Q u a n t e n s p r ü n g e

cha-

r a k t e r i s i e r e n a u c h die a k t u e l l e n P r o b l e m f e l d e r d e r F ü h r u n g i n d u s t r i eller U n t e r n e h m u n g e n . A b s a t z - und B e s c h a f f u n g s m f i r k t e , Technik, Ges e t z g e b u n g , W e t t b e w e r b , Werte u.a.m. z e i g e n eine Dynamik, die z u s ä t z liche, n e u e A n f o r d e r u n g e n a n die U n t e r n e h m u n g s f ü h r u n g stellt. Seit A n f a n g d e r s i e b z i g e r J a h r e mehren sich die Anzeichen, daß zu d e n "Standardproblemen der Unternehmungsführung" weitere hinzugetret e n sind 1 , d e n e n noch n i c h t im e r f o r d e r l i c h e n Ausmaß e n t g e g e n g e w i r k t w e r d e n k o n n t e . Albach n e n n t a l s I n d i k a t o r e n d a f ü r * s i n k e n d e P r o d u k t i v i t ä t s z u w ä c h s e i n d e r I n d u s t r i e : Bei n a c h l a s s e n d e r I n v e s t i t i o n s t ä t i g k e i t i s t es noch n i c h t g e l u n g e n , die s i n k e n d e Effizienz d e s A r b e i t s e i n s a t z e s zu k o m p e n s i e r e n , f a l l e n d e E r t r a g s k r a f t u n d Rentabilität d e r U n t e r n e h m u n g e n : I n n e r h a l b d e s l e t z t e n J a h r z e h n t e s h a t sich beispielsweise die E i g e n k a p i t a l s r e n d i t e von I n d u B t r i e a k t i e n g e s e l l s c h a f t e n n a h e z u h a l b i e r t . Mitv e r u r s a c h e r i s t d e r mit s i n k e n d e n P r o d u k t i v i t ä t s z u w ä c h s e n

ein-

hergehende Anstieg der Personalkosten und das nicht nur absolut s o n d e r n a u c h r e l a t i v (z.B. als Anteil vom Umsatz), a b n e h m e n d e F ä h i g k e i t e n , Risiken zu ü b e r n e h m e n : Dies i s t am R ü c k g a n g d e s E i g e n k a p i t a l s in Relation zum Gesamtkapital a b z u l e s e n . Eine Folge d a v o n s i n d s i c h e r e n t s c h e i d e n d e B e s c h r ä n k u n g e n d e s unternehmerischen

Handlungsspielraumes

nicht zuletzt

für

in-

n o v a t i v e u n d meist r i s i k o r e i c h e I n v e s t i t i o n e n . Daß e s d e n F ü h r u n g e n v o n U n t e r n e h m u n g e n d e r z e i t o f t n u r u n z u r e i c h e n d g e l i n g t die a k t u e l l e n Probleme z u lösen, z e i g t a u c h die E n t w i c k l u n g d e r I n s o l v e n z e n . Sie s i g n a l i s i e r t d e u t l i c h eine z u n e h m e n d e B e d r o h u n g d e r Ü b e r l e b e n s f ä h i g k e i t von U n t e r n e h m u n g e n . Siehe d a z u die nachstehenden Abbildungen. s

*

vgl. Berthel J. (1984), S. 7 f vgl. Albach H. (1982), S. 213 ff

3

EINLEITUNG

Anj.lhl

der

UnLcrnohmen 1 000

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-

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1 ooo

Abb.

1:

Insolvenzentwicklung in Österreich in den Jahren 1978 1985 (Quelle: Statistisches Handbuch für die Republik Österreich, XXXV. Jg., Wien 1985) A n / ü h l (Jer UnU'rnclwien 15 000 10 000 1? 000 10 000 15 000 I t 000 1 J 000 12 000 11 000 10 000 9 000 0 000

Abb . 2 :

Insolvenzentwicklung (Quelle: Statistisches Mainz, 1985)

in der BRD in den Jahren 1978 - 1985 Jahrbuch für die BRD, Stuttgart-

EINLEITUNG

4

Diese skizzierten Tendenzen und Probleme sind - u n d d a s soll d e n " E r n s t der Lage" verdeutlichen - keine Österreich- oder BRD-spezifische H e r a u s f o r d e r u n g an die Führung von Unternehmungen; fUr die USA liegen ähnliche U n t e r s u c h u n g s e r g e b n i s s e und Berichte v o r u n d Vergleiche zwischen d e r BRD, Japan und den USA zeigen und belegen den weltweiten Charakter dieser Problemlagen.* Die Rahmenbedingungen u n t e r n e h m e r i s c h e n Handelns haben sich v e r ä n d e r t bzw. v e r ä n d e r n sich laufend weiter. Gesellschaftliche Strömungen, wie das gestiegene Umweltbewußtsein u n d d e r neuerdingB viel d i s k u t i e r t e Wertewandel, t r a g e n dazu bei, daß viele PlanungsprämisBen sich laufend v e r s c h i e ben, wegfallen, oder d u r c h neue e r s e t z t werden müssen. Auch die Politik g r e i f t v e r s t ä r k t in das Wirtachaftsgeschehen ein. Es wird immer mehr mit I n s t r u m e n t e n gearbeitet, die f ü r die Wirtschaft und damit auch f ü r industrielle Unternehmungen o f t Be- u n d V e r h i n d e r u n g s c h a r a k t e r haben. Marktchancen und Marktgröße sind davon nachhaltig b e einflußt. " V e r s c h ä r f t " hat Bich vor allem die Situation auf d e n Bes c h a f f u n g s m ä r k t e n . Knappheiten u n d Preisabhängigkeiten sind h ä u f i g e Phänomene von denen die Attraktivität von Produktionen und Märkten n u r allzu o f t manipuliert wird und die Schwierigkeiten bei der E r h a l t u n g der Wettbewerbsfähigkeit v e r u r s a c h e n . Die Wettbewerbsfähigkeit s t e h t auch bei einer kritischen Betrachtung der Absatzmärkte im Mittelpunkt. I n s b e s o n d e r e stagnierende u n d s c h r u m p f e n d e Märkte zeigen hohe Wettbewerbsintensitäten. Der "Kampf" um Marktanteile iBt immer mehr ein Kampf um d a s Überleben von Unternehmungen. Diskutiert man Änderungen im Umfeld von Unternehmungen die neue A n f o r d e r u n g e n an die U n t e r n e h m u n g s f ü h r u n g stellen, so muß auch d e r technische F o r t s c h r i t t g e n a n n t sein. Er v e r ä n d e r t die Lebenszyklen von P r o d u k ten u n d V e r f a h r e n , e r v e r u r s a c h t Kosten und e r dominiert o f t als Schlüsselfaktor im Wettbewerb. All diese beispielhaft a n g e f ü h r t e n Faktoren sind "Problemverursacher" auB dem Umfeld von Unternehmungen. Sie t r e f f e n auf das zweite große Problemfeld, dem sich die Führung von Unternehmungen g e g e n ü b e r »

vgl. Shetty Y.K. (1982), S. 33 f f und weiter (1983), S. 27 f f , Fels G. (1982), S. 8 f f

Tyson

L., Zysman

J.

EINLEITUNG

5

sieht: Die eigenen Führungsschwächen, für die sich hypothetisch vor allem drei Begründungen anführen lassen':

(1) Ein Mangel an Erfahrung in bezug auf eine "neue" Führungssituation. (2) Mangelnde Professionalität

und unzureichendes

Problembe-

wußtsein der Führungen. (3) Nur wenig Verbreitung von Wissen über neue Führungsmethoden und Führungsinstrumente.

Die von den Führungen industrieller Unternehmungen

gesammelten

Erfahrungen - Kenntnisse und Wissen - in einer schematisch dargestellten Situation I, wie sie in nachstehender Abbildung dargestellt ist,

•

vgl. Berthel J. (1984), S. 9

EINLEITUNG

6

- Umsatz • Ertrag - tilertschöpfung - etc.

Zeit

- 1 9 7 5 - Unbeschränktheit der Märkte

B e s c h r ä n k t h e i t der M ä r k t e

- Hohe L i a c h s t u m s r a t e n

Stagnation, negative

Uachstumsraten,

nur mehr s e k t o r a l e s UJachstum - S t a b i l i t ä t i n den Bedingungen des ü i e t t b e w e r b s - Planbarkeit von Entwicklungen und E r g e b n i s s e n

Abb.

3:

Krise

der

I n s t a b i l i t ä t e n auf

Absatz-und

Bescha f f ungsmärkten B e g r e n z t h e i t v o n P l a n u n g und Prognose

Erfahrung

sind im Rahmen der Bewältigung einer ebenfalls schematisch dargestellten Führungs- bzw. Problemsituation II nur wenig hilfreich. In diesem Sinne lassen sich wirtschaftliche Probleme von Unternehmungen vor allem auf eine "Krise der Erfahrung" und erst in zweiter Linie auf eine "Krise des Wachstums" zurückführen.

EINLEITUNG

7

Diese "Krise der Erfahrung" wird noch verstärkt dadurch, daß aktuelle Entwicklungen in der Betriebswirtschafts- und der angelsächsischen Managementlehre von der Praxis vielfach nicht genügend

beachtet

werden bzw. dort nicht bekannt sind. Verschiedene empirische Untersuchungen zur Verbreitung neuen Führungswissens bestätigen

die

Richtigkeit dieser Aussage 7 . Nur in wenigen Unternehmungen wird s y stematisch geplant, organisiert, durchgeführt und kontrolliert. Konzeptives Denken, systematisch erstellte, in formalisierter Form vorliegende

Unternehmungskonzepte

fehlen weitgehend.

Die

Unterneh-

mungspraxis zeigt zwar durchaus eine Vielfalt von bruchstückhaften Ansätzen, aber nur selten werden systematische Konzepte praktiziert. Diese Aussage hat vor allem für kleine und mittlere Unternehmungen Gültigkeit*, und sie weist auch darauf hin, daß vom theoretischen Konzept

biB zur Umsetzung in meßbare Aktivitäten noch ein weiterer

Schritt zu absolvieren ist, dem die unternehmerische Realität nur unzureichend Rechnung trägt. Verstärkend in bezug auf diese skizzierten "Führungsschwächen" wirken die Unzulänglichkeiten und Unausgereiftheiten der Führungssysteme und -instrumente. Sie können als drittes Problemfeld zur Charakterisierung der aktuellen Führungssituation bezeichnet werden.

7

»

vgl. Kreikebaum H. (1981) und weiter Esser W.M., Höfner K., Kirsch W., Wieselhuber N. (1984), Kropfberger D. (1984) vgl. Hammer R. (1981), S. 175ff

EINLEITUNG

Abb . 4:

8

Problemfelder

der

Führung•

"Eine schlecht vorhersehbare Welt des Wandels ist nicht mit I n s t r u menten f ü r eine beherrschbare stabile Welt zu bewältigen." 1 0 Dieser Aussage wird von Wissenschaft und Unternehmungspraxis Rechnung getragen. Laufend werden Anstrengungen unternommen,

9

»

Planungs-

Diese Darstellung berücksichtigt nur das Problemfeld der Planung. Aspekte der Organisation, der Unternehmungastruktur usw. bleiben im Rahmen dieser Arbeit unberücksichtigt, vgl. dazu Schertier W. (1986) Berthel J. (1984), S.10

EINLEITUNG

9

und Führungssysteme zu v e r b e s s e r n . Siehe dazu die nachstehende Graphik 1 ».

1090 Strateg. DBMmbauNlsfähruBl t Orfaninationskultur 1985 Strai«tische Unternehaungaführung 1080 stratagiacke Planung 1075 Langfrlatlge Planant 1070 Marketing 1065 Verwaltungaayateae 1060 Koatenrecknung 1055 Rationalisierung 1050 Produktion Wiederaufbau/Produktion

Abb

. 5 ;

Entwicklungslinien rung

der

strategischen

Unternehmungsfüh-

Gerade die letzten beiden Jahrzehnte Bind charakterisiert durch eine evolutionäre Weiterentwicklung von Führungsinstrumenten und - s y stemen. Wesentlich für diese Entwicklung war vor allem die Erkenntnis, daß eher nur kurzfristig ausgelegte, vornehmlich Vergangenheitserfahrungen extrapolierende Planungen, Langfristprobleme struktureller Natur nicht erfassen bzw. keinen Beitrag zu deren Bewältigung abgeben. Eine inkrementale Planung 1 * ist für operative Problemstellungen, " **

vgl. Hinterhuber H.H. (1984), S. 20 vgl. dazu die Ausführungen im Punkt male inkrementaler und synoptischer beitet werden

2.2., in dem die Planungslogik

Hauptmerkherausgear-

EINLEITUNG

10

f ü r die Lösung k u r z f r i s t i g e r Aufgabensteilunsen, ein geeignetes F ü h rungsinstrument, f ü r die Entwicklung zukunftsorientierter

unterneh-

menssichernder S t r a t e g i e n iBt sie zuwenig, weil ihr die notwendige ganzheitliche

Betrachtung

einer konzeptionellen

Gesamtsicht

fehlt.

Letztere kann nur durch s t r a t e g i s c h - s y n o p t i s c h e Planungen e r r e i c h t werden. 1 1 Sie sind das Wesensmerkmal der strategischen

Unterneh-

mungsplanung, die auf dem Konzept der synoptischen Planungsrationalität aufbaut und die scheinbar - mit Blick auf F o r s c h u n g s s c h w e r p u n k t e und wissenschaftliche Publikationen im Bereich der U n t e r n e h mungsführung in den letzten J a h r e n - im Mittelpunkt der I n t e r e s s e n steht. Wesentliche Weiterentwicklungen des Führungsinstrumentariums erfolgten eng im Zusammenhang mit der s t r a t e g i s c h e n Unternehmungsplanung. Zu nennen sind hier vor allem (1)

die

Erweiterung

der

strategischen

Planung

zum Ansatz

der

"Strategischen Unternehmungsführung"", (2) die Entwicklung der Portfolio-Methodik zum zentralen Denkansatz bzw. zu einem "Schlüsselinstrumentarium" der s t r a t e g i s c h e n P l a n u n g " , (3) die Beschäftigung mit Diskontinuitäten und die Entwicklung von F r ü h w a r n - , F r ü h e r k e n n u n g s - und F r ü h a u f k l ä r u n g s s y s t e m e n " , "

vgl. Schreyögg G. (1984), S. 133 ff Als Begründer dieses Ansatzes gilt Ansoff, der gemeinsam mit Declerck und Hayes die Arbeit "From Strategie Planning to Strategie Management" verfaßte vgl. dazu Ansoff H.I., Declerck R.P., Hayes R.L. (1976) S. 39 f f . Eine ähnliche Weiterentwicklung machen Kirsch und Trux mit dem Generationenmodell der strategischen Planung. vgl. dazu Kirsch W., Trux W. (1981), S. 290 f f . Hinterhuber konzentriert sich auf die Gestaltung des Prozesses der Strategischen Unternehmungsführung durch ein 5-Phasen-Modell. vgl. dazu Hinterhuber H.H. (1984), S. 35

15

Die Entwicklung der Portfolio-Matrix als Instrument der strategischen Planung erfolgte durch die Beratungsunternehmen Boston Consulting Group (4-Felder-Schema) und McKinsey (9-FelderSchema). Hinterhuber leitet daraus das Grundmodell der PortfolioMatrix ab. vgl. dazu Hinterhuber H.H. (1984), S. 97 Zu nennen sind hier insbesondere die Arbeiten von Ansoff, von Hahn/Krystek, von Hahn/Klausmann, von Müller und Kirsch/Trux. vgl. dazu Ansoff H.I. (1976), S. 129 f f , Hahn D., Krystek U. (1979), S. 76 f f , Hahn D., Klausmann W. (1979), S. 1 und 4 ff und Kirsch W., Trux W. (1979), S. 47 ff

14

16

EINLEITUNG

11

(4) die Definition strategischer Grundkonzeptionen und Grundverhaltensweisen bzw. Grundsätze", (5) die Verstärkung der Quantifizierung der strategischen Planung durch insbesondere Ansätze der quantitativen Modellierung", (6) die Weiterentwicklung der Portfolio-Planung zu einer "systemaren strategischen Planung" 1 *. All diese Weiterentwicklungen brachten eine Fülle von unterschiedlichen Verfahrensvorschlägen

und -modellen. Besonders für Teilab-

schnitte des strategischen Planungsprozesses entstanden neue oder fortentwickelte Methoden für eine verbesserte Abarbeitung. Beispiele dafür sind: Varianten der Portfolio-Methodik (Matrix-Darstellungen mit immer neuen Achsenbezeichnungen für Anwendungsmodifikationen 20 ) verfeinerte

Prognosetechniken

insbesondere

der

Technologie-Pro-

gnose, die Szenario-Technik, das Technologie-Portfolio, Versuche, die ErfolgswahrBcheinlichkeiten neu entwickelter Strategien besser abschätzbar zu machen u.a.m. Die Verschiedenartigkeit, oft Isoliertheit und Parallelität dieser Entwicklungen führt aber dazu, daß das Vorhaben einer konzisen und integrativen Darstellung der strategischen Unternehmungsplanung immer schwieriger wird. Ein allgemein anerkanntes und verwendetes Modell liegt nicht vor. Dazu kommen die Schwächen von Methoden und Modellen selbst, die nur in einer integrativen, gesamthaften Betrachtung erkennbar gemacht werden können. Für S c h r e y ö g g " war dies auch der Grund

17

»» » "

eine

zusammenfassende Darstellung

der

strategischen

Pla-

Die Definition strategischer Grundkonzeptionen basiert in erster Linie auf die Arbeit von Porter, vgl. Porter M.E. (1980), S. 43 f f ) . Pümpin definiert und beschreibt strategische Grundsätze und Grundverhaltensweisen, vgl. Pümpin C. (1980), S. 13 f f ) vgl. dazu Trux W. (1985), S. 55 ff vgl. dazu Banssmann F. (1985), S. 23 ff Eine umfassendere Ausführung dieser Weiterentwicklungen findet sich bei Hammer R.M. (1985), S. 188 ff Schreyögg G. (1984), S. 79

EINLEITUNG

12

n u n g s l e h r e zu geben 1 *, die den neueren Entwicklungsstand wiedergibt, der hinreichend allgemein ist, um wenigstens die wichtigsten Ansätze, t r o t z Unterschiede im Detail, vereinigen zu können. Neueste Entwicklungen d e r s t r a t e g i s c h e n F r ü h a u f k l ä r u n g , d e r Portfolio-Methodik und der quantitativen Modellierung Bind in diesen Ansätzen und Theorien allerdings noch wenig eingearbeitet. I n s b e s o n d e r e der Kritik an diesen, von d e r Bedeutung her immer wichtiger werdenden I n s t r u m e n t e n , wird in diesen Ansätzen n u r unzureichend Rechnung g e t r a g e n . Eine Aktualis i e r u n g d e r Integrationsnotwendigkeiten ist d a h e r erforderlich. Faßt man die dargestellte Ausgangssituation zusammen, so sind folgende Probleme noch einmal herauszustreichen: (1) Immer mehr wird die Dynamik d e r Umwelt zu einem V e r u r s a c h e r von n u r schwer zu bewältigenden Problemen der U n t e r n e h m u n g s f ü h r u n g . (2) Aus dieser Dynamik d e r Unternehmungsumwelt r e s u l t i e r e n vielfach neue Anforderungen und neue Aufgaben f ü r die F ü h r u n g von U n t e r nehmungen. (3) Die neuen A n f o r d e r u n g e n t r e f f e n vielfach auf Schwächen d e r F ü h r u n g d.h. die neuen Aufgaben werden in der Unternehmungspraxis n u r unzureichend oder ü b e r h a u p t nicht behandelt. (4) Die Schwächen bzw. Unzulänglichkeiten d e r F ü h r u n g werden noch v e r s t ä r k t d u r c h Schwächen d e r Führungssysteme und - i n s t r u m e n t e . " (5) Das Instrumentarium d e r F r ü h a u f k l ä r u n g , d e r Portfolio-Methodik und d e r quantitativen Modellierung ist eher d u r c h eine isolierte Entwicklung c h a r a k t e r i s i e r t . (6) Der Kritik an den verschiedenen I n s t r u m e n t e n d e r s t r a t e g i s c h e n Planung wird noch zu wenig Rechnung g e t r a g e n . Die Konsequenzen d e r n

23

Einen vergleichbaren Ansatz versucht auch Zahn E. mit seinen Arbeiten 1979 und 1981. Siehe dazu Zahn E. (1979) und Zahn E. (1981), S. 145 f f . Ebenfalls Kreikebaum (1981) Auf die Schwächen der im Rahmen dieser Arbeit näher ausgeführten Führungsinstrumente wird im Kapitel 3. und 4. vertiefend eingegangen.

EINLEITUNG

13

Kritik erscheinen im Planungsinstrumentarium noch unzureichend v e r arbeitet. (7) Die bisherigen Ansätze einer integrativen, gesamthaften B e t r a c h tung des Instrumentariums der strategischen Planung berücksichtigen nur unzureichend die Bedeutung und die Möglichkeiten der PortfolioMethodik, der strategischen Frühaufklärung und der Modellierung.

quantitativen

EINLEITUNG

14

2. Forschungsrichtung und Ziele der Arbeit

Die Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft steht heute vor großen Aufgaben, denn es gilt den neuen Anforderungen entsprechend neue oder zumindest modifizierte theoretische Grundlagen zu schaffen für eine Wirtschaft, die nicht mehr eindeutig im Zeichen des Wachstums steht, sondern die sich beschränken und konzentrieren muß auf daB, was eben noch machbar und realisierbar ist. Immer mehr rücken Probleme der Unternehmungsführung in den Mittelpunkt des Interesses und immer mehr ist feststellbar, daß die Problemstellungen der Managementlehre

im angloamerikanischen

Sinn mit den aktuellen

Pro-

blemstellungen der Betriebswirtschaftslehre konvergieren. Vor diesem Hintergrund ist die These von Kirsch zu unterstützen, der die Betriebswirtschaftslehre verstärkt als "angewandte Führungslehre" v e r steht.»« Die Forschungsbemühungen einer angewandten Führungslehre können sich an den verschiedensten Zielpunkten orientieren, die sich im wesentlichen in fünf Klassen gliedern lassen:™ (1) Die Entdeckung und vor allem Explikation von Problemen. (2) Die Entwicklung und kritische Uberprüfung von Theorien bzw. theoretischer Bezugsrahmen. (3) Die Entwicklung und Beurteilung von Technologien. (4) Die Interpretation und zum Teil auch Neuformulierung von Normensystemen (Gesetzen und Regelungen).

M

»

Nach Kirsch ist die These jedoch nicht so zu interpretieren, daß sich die Betriebswirtschaftslehre ausschließlich mit Führungsfragen zu befassen habe. Die Betriebswirtschaftslehre wäre dann eine Lehre von der Führung von Betriebswirtschaften. Diese Interpretation wäre freilich angesichts der Tradition der Betriebswirtschaftslehre eine zu enge Auffassung, vgl. dazu Kirsch W. (1984), S. 14 ff In Anlehnung an Kirsch W. (1984), S. 17 ff

EINLEITUNG

15

(5) Die k r i t i s c h e R e k o n s t r u k t i o n u n d bisweilen a u c h N e u k o n s t r u k t i o n von Philosophien. Hauptziel d e r v o r l i e g e n d e n Arbeit i s t e s , einen w i s s e n s c h a f t l i c h e n Beit r a g zur B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e als a n g e w a n d t e F ü h r u n g s l e h r e a b z u g e b e n . Das heißt, daß sich die Arbeit an d e n a k t u e l l e n Problemstell u n g e n d e r Praxis d e r U n t e r n e h m u n g s f ü h r u n g o r i e n t i e r t , ohne jedoch den S c h w e r p u n k t auf die E n t d e c k u n g u n d Explikation von Problemen zu legen. Vielmehr soll d e r E r k l ä r u n g s - und G e s t a l t u n g s a u f g a b e einer anwendungs-

und

entscheidungsorientierten

Betriebswirtschafts-

l e h r e * Rechnung g e t r a g e n w e r d e n . Die n a c h s t e h e n d e Abbildung b r i n g t diese Zielsetzung a u c h g r a p h i s c h zum A u s d r u c k u n d zeigt d e r e n S t e l lenwert im Gesamtspektrum von A u f g a b e n u n d Problemstellungen.

«•

vgl. dazu Heinen E. (1972), S. 26

16

EINLEITUNG

Betriebswirtschaft1 iche Ziele

Entscheidungsund Organi-

Betriebs-

sations-

wirtschaft-

theorie

liche EntscheidungsBetriebs-

tatbestände

wirtschaft1 iche Grundmodelle

Betriebswirtschaf t1 iche

Nachbar-

Erklärungs-

wissen-

model le

schaften

Betriebswirtschaftliche Entscheidungsmodelle

Abb . 6:

Das System der entscheidungsocientierten schaftslehre^17

Betriebswirt-

Im Rahmen der Erklärungsaufgabe sollen in erster Linie bestehende Ansätze, Modelle und Instrumente der strategischen Planung in ihrem interaktiven Zusammenhang mit Umwelt- und Unternehmungsentwicklungen beschrieben, erklärt und einer kritischen Analyse unterzogen werden. In die Betrachtung miteinbezogen werden dabei auch Modelle, Ansätze und Instrumente der Frühaufklärung und der quantitativen «

vgl. dazu auch Kirsch W. (1984), S. 40

EINLEITUNG

17

Modellierung, die bislang durch eine eigenständige, von der Evolution der strategischen Planung eher unabhängige Entwicklung charakterisiert waren. In zweiter Linie soll eine deskriptive Bearbeitung bestehender Ansätze der strategischen Planung generell, des Planungsprozesses speziell erfolgen. Die GeBtaltungsaufgabe soll durch die Erreichung der folgenden Ziele erfüllt werden: Entwicklung eines generellen Prozesses der strategischen Planung unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen bereits bestehender Ansätze. Integration der strategischen Frühaufklärung in den Prozeß der strategischen Planung. Integration der

quantitativen Modellierung in den Prozeß

der

strategischen Planung. Durch die vorliegende Arbeit wird eine Vertiefung im Bereich der strategischen Planung angestrebt und nicht, wie durch die Berücksichtigung von Modellen und Methoden, die häufig dem "Strategischen Management" oder der strategischen Unternehmungsführung generell zugeordnet werden, angenommen werden könnte, eine erweiternde

Be-

trachtung der strategischen Planung eben hin zur strategischen Unternehmungsführung. Portfolio-Matrix, Frühaufklärungs- und Modellierungsansätze liefern in erster Linie Planungsinformationen, I n f o r mationen, die in den verschiedenen Phasen des strategischen

Pla-

nungsprozesses von Relevanz sind. Dessen ungeachtet versteht sich die strategische Planung auch im Sinne dieser Arbeit als wesentliches und zentrales Element des strategischen Managements bzw. einer strategischen Unternehmungsführung. 1 *

M

vgl. dazu Hammer R. (1985) S. 126. Ea ist dazu noch weiter anzuführen, daß die Begriffe "Strategisches Management" und "Strategische Unternehmungsführung" im Rahmen dieser Arbeit synonym Anwendung finden.

EINLEITUNG

18

3. Methodik und Inhaltsschwerpunkte

In Anbetracht der Möglichkeit verschiedene Forschungsmethoden anwenden zu können, stellt sich die Frage nach einem methodisch tragfähigen und zweckmäßigen Ansatz, der die Erreichung der angestrebten Ziele gewährleistet. Die gestellten Forschungsziele laBsen in erster Linie Assoziationen zur historischen Forschung aufkommen, die das, was die Geschichte bzw. die vergangene Entwicklung gebracht hat, nicht wegdiskutiert, sondern nur verstehen will». In zweiter Linie soll der gegenständliche Bereich aber unter dem Aspekt der derzeitigen und zukünftig zu erwartenden Entwicklung betrachtet und verändert werden, weil daB Gegebene nicht zufriedenstellt3*. Daraus läßt sich einerseits die Forderung nach einem historischen, andererseits nach einem realwissenschaftlichen Ansatz ableiten*1. Letzterem geht es auch um die Erkenntnis des Allgemeinen, was wiederum für eine breite Anwendbarkeit der im Rahmen dieser Arbeit getroffenen Aussagen von Bedeutung ist31. Die Realisierung des historischen Ansatzes erfordert den Zugriff zu entsprechenden Informationsquellen, im vorliegenden Fall zur in erster Linie betriebswirtschaftlichen Literatur der Vergangenheit bis Gegenwart. Voraussetzung für die Wissenschaftlichkeit des Ansatzes bzw. der Methodik ist in Anlehnung an Droysen33 ein dreistufiges Vorgehen:

» 30 31

33 33

vgl. Vierhaus R. (1974), S. 17 ff vgl. Seiffert H. (1970), S. 154 und 179 Der historische Ansatz war in seiner Bedeutung für die betriebswirtschaftliche Forschung zwar lange Zeit umstritten, weil er scheinbar mit den strengen Wissenschaftszielen des kritischen Rationalismus nicht vereinbar war. vgl. Popper K.R. (1965), S.2. Inzwischen konnte aber bereits mehrfach gezeigt werden, daß historische Fragestellungen und Forschungen durchaus sinnvolle Beiträge für theoretische Erkenntnisfortschritte in den Realwissenschaften, und die Wirtschaftswissenschaften zählen dazu, liefern können, vgl. Albert H. (1976), Sp. 4678 und weiter Sarrazin Th. (1974), S. 152 vgl. Stegmüller W. (1969), S. 337 vgl. Droysen J.G. (1977), S. 35 f

EINLEITUNG

19

(1) Systematische Suche (2) Verstehende Interpretation (3) Kritische Analyse.

Mit der Stufe 1 wird weniger eine Vollständigkeit der Quellen bzw. I n formationen angestrebt als vielmehr eine Selektion mit den Kriterien dominierend, typisch und wesentlich**. Die Stufe 2 setzt eine Auseinandersetzung mit der Hermeneutik voraus**. Erst wenn man versteht, was die verschiedenen Autoren meinen, kann man darüber wissenschaftlich reflektieren. Die Stufe 3 ist eng mit der Stufe 2 zu verbinden, weil eine wissenschaftliche Reflexion Hand in Hand geht mit einer kritischen Analyse**. Von Bedeutung im Rahmen dieser Arbeit ist die Erklärung aus der Entwicklung heraus. Diese genetische Herleitung, man nennt sie auch evolutionistisches Denken, iBt darauf ausgerichtet, das Charakteristische einer Gegebenheit aus ihrem Werden heraus zu begreifen* 7 . Wesentlich ist dabei natürlich ein schrittweises Vorgehen, das am besten durch eine chronologische Abfolge erreicht wird, die sich an der Zeitachse orientiert. Zusammenfassend zur Methodik der Arbeit ist festzuhalten, daß ein Teil der Arbeit daraufhin ausgerichtet ist, den gegenwärtigen Stand der strategischen Planung - des Planungsinstrumentariums - aus der Entwicklung heraus zu erklären. Diese Erklärung erfolgt großteils durch die historisch-genetische Methode. Der andere Teil konzentriert sich auf eigenständige ** **

**

"

normative Überlegungen zu einer möglichen Wei-

vgl. Stuchtey P. (1964), S. 6 Die Hermeneutik ist weniger eine Methodik als vielmehr eine Philosophie die ausgerichtet ist auf ein Vorverständnis, das da sein muß, will man etwas Neues lernen, vgl. dazu Wild J. (1975), Sp. 2658 und Jöhr W.A. (1975), S. 59 ff Mommsen nennt dies einen "Rilckkoppelungseffekt" zwischen der historischen Erkenntnis und dem eigenen Bewußtseinsstand sowie den persönlichen Grundwerten, vgl. dazu Mommsen W.J. (1974), S. 163 vgl. Sandig C. (1957), S. 131

EINLEITUNG

20

terentwicklung des derzeitigen Instrumentariums der

strategischen

Unternehmungsplanung. Die Arbeit gliedert sich in insgesamt fünf Kapitel. Im Mittelpunkt des ersten und zweiten Kapitels steht die Erklärung der strategischen Planung. Um ihren aktuellen Stellenwert im Planungssystem verstehen zu können ist es erforderlich, die Evolution des strategischen Denkens im Zeitablauf zu beschreiben und zu erklären. Die impulsgebenden Paktoren für die Entwicklung der Strategiemethodik werden dargestellt und analysiert. Dies dient als Voraussetzung f ü r ein generell gültiges Modell der strategischen Planung und als Bezugspunkt für die weiteren Kapitel der Arbeit. Das dritte Kapitel konzentriert sich auf eine Erklärung und Begründung der strategischen Frühaufklärung als Reaktion auf die aktuelle Herausforderung der Unternehmungsführung. Problemfeld,

Leitideen,

Prozeß

und

Prozeßelemente

Das

betrieblicher

Frühaufklärungssysteme werden beschrieben, erklärt und analysiert. Darauf aufbauend erfolgt die Konstruktion eines generellen Aufgabenmodells der strategischen Frühaufklärung. Während die e r s t e n zwei Kapitel deskriptiven Charakter aufweisen Erklärungsmodelle stehen im Vordergrund - tragen die Kapitel drei und vier

der

Gestaltungsaufgabe

einer

entscheidungsorientierten

Be-

triebswirtschaftslehre Rechnung. So erfolgt im dritten Kapitel auch die Integration der strategischen Frühaufklärung in den Prozeß der s t r a tegischen Unternehmungsplanung. Es ist dies ein e r s t e r Schritt der im Rahmen dieser Arbeit angestrebten partiellen Weiterentwicklung, durch den die bisherige "Eigendynamik" von Frühaufklarungssystemen der strategischen Planung verstärkt nutzbar gemacht werden soll. Ausgangspunkt für das vierte Kapitel ist die deskriptive Beschreibung der Portfolio-Methodik als zentrales Instrument einer

strategischen

Planung. Ihr Stellenwert für die strategische Analyse und die S t r a t e gieentwicklung wird kritisch beleuchtet und in Form der quantitativen Modellierung eine Ergänzung dieses so wesentlichen Ansatzes v o r g e zeichnet bzw. dargestellt. Abschließend erfolgt die Integration

der

EINLEITUNG

21

strategischen Frühaufklärung in eine modellunterstützte Portfolio-Planung. Schließlich werden im fünften und letzten Kapitel die Ergebnisse noch einmal zusammengefaßt und zukünftige Forschungsrichtungen aufgezeigt.

KAPITEL 1

KAPITEL 1:

22

Die Evolution der Unternehmungsstrategie im PlanungsBystem der Unternehmung

1.1. Zur Genese des strategischen Denke As

Strategisches Denken ist die Grundphilosophie der strategischen Planung, gleichgültig ob man strategische Planung mehr im Sinne einer Gestaltungslehre

zur

Neuorientierung

der

Unternehmungsführung

versteht, oder, wie in jüngerer Zeit häufig vorgeschlagen, zur Erklärung der Handlungsweise und der -ergebnisse von Unternehmungen heranzieht 1 . Das Konzept der Strategie setzt immer eine spezifische Entscheidungssituation in den Unternehmungen voraus, eine Entscheidungssituation, die es erlaubt, auf ein Aktionsfeld mit eigenen, langfristig

orientierten

Vorstellungen einzuwirken.

Strategisches

Denken

prägt diese Vorstellungen, d.h. der Entwicklungsstand des strategischen

Denkens

generell

und

sein

unternehmungsindividueller

Reifegrad findet seinen Niederschlag in diesen langfristig orientierten Vorstellungen,

betreffend

die

zentralen

Aktionsparameter

zur

Sicherstellung des UnternehmungBerfolges*. Seine erste, auch literarisch nachvollziehbare Bedeutung erlangte der Begriff des strategischen Denkens im militärischen Bereich1. Eingang in die Betriebswirtschaft fand er zunächst im Rahmen des Operation Research in der Wahrscheinlichkeits- und Spieltheorie 4 . Später erkannte

1 2

3 4

vgl. Schreyögg G. (1984), S. 5 An dieser Stelle ist auf die ausführliche BegriffBexplikation der "Strategie" und der "strategischen Planung" im Punkt 1.2. hinzuweisen. Es entspricht dem historisch-genetischen Forschungsansatz die aktuellen Begriffsinhalte erst im Anschluß an die Beschreibung einer Entwicklung abzuhandeln. Zu nennen sind hier vor allem die Werke von Clausewitz und Moltke. vgl. Clausewitz C. (1978) und weiter Moltke H. (1890) vgl. dazu Neumann J. und Morgenstern 0. (1961), S. 79

KAPITEL 1

23

man die Bedeutung dieser Denkungsart für die Problematik der Unternehmungsführung.

Insbesondere

die anglo-amerikanische

mentlehre setzte hier ab Mitte der 50-er Jahre einen

Manage-

Forschungs-

schwerpunkt zur Weiterentwicklung der Führungs- bzw. Planungssysteme. Die schließlich entwickelten Konzepte des "Strategie planning" berücksichtigen bereits weitgehend die Grundlinien und Grundsätze strategischen Denkens und enthalten im Kern bereits alle wesentlichen Elemente

der

heutigen

strategischen

Planungssysteme*.

Im

deutschsprachigen Raum erfolgte die Diffusion strategischen Denkens verspätet, nicht zuletzt durch das wenig problemadäquate Festhalten am traditionellen Begriff der "Langfristplanung"*. Erst Anfang der 70er Jahre erfolgte die explizite Ablösung der Langfristplanung durch die neue Bezeichnung der "strategischen Planung". Es muß aber davon ausgegangen werden, daß auch hier, in Kenntnis der Diskussion in den USA um die Notwendigkeit strategischen Denkens, im Zusammenhang mit langfristigen Planungen inhaltliche Anpassungen der PlanungsBysteme bereits im letzten Drittel der 60-er Jahre erfolgten». Diese inhaltlichen Anpassungserfordernisse Bind determiniert durch den Begriffsinhalt des strategischen Denkens. Nach Hinterhuber "steckt dahinter kein starres Lehrgebäude, sondern eine Denkmethode, mit deren Hilfe man die unternehmungsinterne und -externe Situation erfassen, ihrer Bedeutung nach einordnen und entsprechend das wirksamste Vorgehen festlegen kann*". Strategisches Denken orientiert sich an* -

der Konstellation und Relevanz der Unternehmungseinflüsse, AnalyseergebnisBe eigener Stärken und Schwächen,

» •

1

• •

vgl. Schreyögg G. (1984), S. 78 Besonders bei Hill entsteht der Eindruck, daß zwischen zeitlichen und sachlichen Stufungen, zwischen lang-, mittel- und kurzfristigen bzw. strategischen, operativen und dispositiven Planungen wenig Unterschiede bestehen, vgl. dazu Hill W. (1966), S. 24 vgl. dazu Weber K. (1968), S. 310. Er weist ausdrücklich auf die Überlappung der langfristigen Planung und der in den US-amerikanischen Veröffentlichungen herausgebildeten strategischen Planung hin. Hinterhuber H.H. (1985), S. 623 vgl. dazu Schertier W. (1985), S. 97

KAPITEL 1

24

z u k ü n f t i g e n Erfolgspotentialen im Wettbewerb, d e r Relevanz d e s g e g n e r i s c h e n Verhaltens f ü r die Zielrealisierung, d e r Wahrscheinlichkeit eineB bestimmten Verhaltens d e s Gegners, Umweltentwicklungen,

die

Chancen

und

Gefahren

darstellen

können, den Konsequenzen d e s eigenen und g e g n e r i s c h e n Verhaltens.

S t r a t e g i s c h e s Denken unterscheidet sich g r u n d l e g e n d von einem nichtstrategiBchen Denken. Unterschiede e r g e b e n Bich i n s b e s o n d e r e im Hinblick a u f

Zielorientierung Erfolgsorientierung A n f o r d e r u n g e n a n die E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r Gründe f ü r Ungewißheit und Unsicherheit Planungsumfang methodische S c h w e r p u n k t e

Die n a c h s t e h e n d e Matrix nimmt bezug auf diese Unterschiedlichkeiten 1 0 .

10

Die Matrix ist entnommen a u s Schertier

W. (1985), S. 98

25

KAPITEL 1

Abb . 7 :

l'ruerKheidunfilriiericn

strategisches D e n k e n

nicht-strategisches D e n k e n

- 2ielorienticrwng

- am langfristigen Oberleben der Unternehmung a|» Ganzes - »n übergeordneten Zielen (Un* ternehmungspolitik)

• E r f ü l l u n g relativ kurzfristiger Unternehmwngsziele

• Erfolgsorientierung

- längerfristig - Gesamterfolg wehi i m Vorder« |rwnd - momentane Nachteile werden zugunsten höherer 2ukunftsvoneile in K a u f genommen

• kurzfristig - basiert a u f den Vor* u n d Nachteilen des A u g e n b l i c k s - M o m e n t a n e r f o l g w i r d beurteilt

- Anforderungen an Emscheidungsirfger

- h ö h n Abstraktion»- u n d Kern« binationsvermftgen - Anwendung komplexer, heuri* Mischer Problem l&tungsmethoden - Betonung de« Anslyseinstrumentariumt

- aufgrund höherer E v i d e n z u n d besserer B e g r C n d b a r l e i t geringere geistige A n f o r d e r u n g gen - A n w e n d u n g relativ einfacher Problemlftsungsmethoden

- G r u n d e für l'ngewiOhcit und Unsicherheit

- fehlende Informationen Ober bereiu analysierte« Verhalten der Unternehmung u n d ihrer Umwelt i n der Z u k u n f t - strategische Orient iervngsgrundlage i n eine seitlich weitreichende Daten« und Informa* lionsbatit

• nur in die unmittelbare Zu* kwnft hineinreichendes Datenu n d Informationsmaterial - vorwiegend aus der Vergangenheit gewonnene Datenbasis

- Planungsumfang

- v o m anzustrebenden ..Ender* f o l g " abgeleiteter Gesamtplan • Betonung dei Umwelt

- mehr oder weniger isolierte, die bisherige E n t w i c k l u n g wcitcrschrcihende T e i l p U n e

- methodische Schwerpunkte

- Ableitung der „Anfangt* schrille'* v o n der erfolgreichen - LAsung des G e s a m t p r o b U m s • Analyse der C h a n c e n / R i s i k e n b i w . d e t relativen S l l r k e n und S c h « i c h e n der Unternehmung

- „vor-sich-hin-Entscheiden** - langfristige Erfordernisse werden vernachllssigt • z u s l t z l i c h werden u. U. da* d u r c h negative Bedingungen für den s p l t e r e n E r f o l g geschaffen

Strategisches

und nicht strategisches

Denken

Strategisches Denken ist eng verknüpft mit sogenannten

"Strate-

gischen Grundsätzen". Sie reflektieren in prägnanter Form die bisher gesammelten strategischen Erfahrungen bei der Anwendung strategischen Denkens ohne auf bestimmte Führungssituationen einzugehen. Beispiele für strategische Grundsätze sind in Anlehnung an Pümpin": Aufbau auf Stärken / Vermeidung von Schwächen Konzentration der Kräfte Ausnutzung von Umwelt- und Marktchancen

li

Vgl.

pümpin C. (1980), S. 13 ff und weiter Hammer R. (1985), S. 127 f

26

KAPITEL 1

Ausnutzung von Synergiepotentialen Nutzung von Kooperationsmöglichkeiten u.a.

Strategisches Denken heißt jedoch nicht eine bedingungslose, v o r u r teilsfreie Anwendung dieser Grundsätze, weil sich deren Bedeutung in Abhängigkeit von der jeweiligen Umweltsituation der

Unternehmung

und damit der PührungBsituation verändern kann. Das bedeutet, daß strategisches Denken nicht nur für das strategische Verhalten der Unternehmung - für die Entwicklung der Strategie - von Relevanz ist, sondern bereits im Rahmen der Analyse der strategischen Ausgangssituation der Unternehmung Anwendung finden muß. Strategisches Denken beeinflußt somit alle Phasen des strategischen

Planungsprozes-

se s Will man das Konzept unternehmungsstrategischen Handelns verstehen, so wie es auch in der betriebswirtschaftlichen PlanungswisBenschaft und in der Management-Praxis seinen Niederschlag gefunden hat, so muß man es als Ergebnis einer breiteren Entwicklung von Unternehmung, Wirtschaft, Gesellschaft und Politik sehen. Im folgenden wird auf diese "breitere Entwicklung" näher eingegangen. Bestandteile dieser Entwicklung

sollen

alB

EntstehungBgründe

strategischen

DenkenB

erkennbar gemacht werden ; dies nicht zuletzt als Voraussetzung für ein

besseres

Verständnis

einer

notwendigen

Evolution

der

Pla-

nungssysteme und -instrumente 1 '.

1.1.1. Der historisch-genetische Erklärungsansatz von AnBoff

Strategisches Denken ist zwar als Implementierungs- und

Realisie-

rungsproblem ein einzelwirtschaftliches, unternehmerisches

Problem,

11

«

vgl. dazu die Ausführungen vgl. dazu Punkt 1.3.

im Punkt 2.3.

KAPITEL 1

27

in seiner E n t s t e h u n g jedoch eher ein gesamtwirtschaftliches Phänomen, das einen - und hier h e r r s c h t in d e r Literatur weitgehende Einigkeit 1 * - s t r u k t u r e l l e n Erklärungsansatz 1 5 notwendig macht. Der E r k l ä r u n g s ansatz von Ansoff ist ein s t r u k t u r e l l e r Ansatz, der auch eine Bestätig u n g f ü r die Richtigkeit und Bedeutung einer historiBch-genetischen Methodik f ü r die Erklärung d e r Ursachen und Entwicklungen s t r a t e g i schen Denkens liefert:

"The reasons for the emergence of s t r a t e g i c management and the problems of implanting it in the firm can be best understood within a historical perspective." 1 *

Die historische P e r s p e k t i v e bezieht sich auf die industrielle Entwicklung in den USA im 19. u n d 20. J a h r h u n d e r t , die sich in mehreren char a k t e r i s t i s c h e n Phasen vollzog:"

(1)

The I n d u s t r i a l Revolution

1820 - 1900

(2)

The Mass-Production Era

1900 - 1930

(3)

The MaBS-Marketing Era

1930 - 1955

(4)

The P o s t - I n d u s t r i a l Era

1955 -

»« vgl. dazu Chandler A.D. (1977), derselbe (1964) und (1962), weitem Channon D.F. (1973), Rumelt R.P. (1974), Pavan R.J. (1972), Dyas G.P. (1972), Dyas G.P., Thanheiser H.T. (1976) u.a.m. u Das Gegenteil des strukturellen Erklärungsansatzes ist die Erklärung eines Phänomens durch die herausragenden Leistungen und den Einfallsreich tum einzelner Personen. « Ansoff H.I. (1984), S. 3 " Ansoff H.I. (1984), S. 3 f f

KAPITEL 1

28

Für Ansoff ist diese Entwicklung auch für alle anderen entwickelten kapitalistischen Länder charakteristisch, allerdings zeitlich phasenverschoben. Die Phase der "Industrial Revolution" (Industrielle Revolution) war geprägt durch eine außerordentliche gesellschaftliche,

wirtschaftliche

und industrielle Dynamik. Trotzdem konzentrierten sich die Kräfte der Unternehmungsführung eher nach innen, auf die Entwicklung der Produktions-Technologie und der für einen reibungslosen Produktionsablauf erforderlichen Rahmenbedingungen. Der Marktanteil, der erreicht werden sollte, wurde von der Untemehmungsführung bestimmt, wettbewerbstheoretische Überlegungen spielten bei dieser Entscheidung keine Rolle. Wettbewerb im Sinne der Wettbewerbstheorie entstand e r s t nach 1880. Dementsprechend gestaltete sich auch das strategische Verhalten gegenüber Mitbewerbern. Ort des Wettbewerbs war nicht der Markt, und das Konzept zielte darauf ab, den Mitbewerber zu dominieren oder zu absorbieren. Marketing im Sinne von marktorientiertem Denken bzw. das absatzpolitische Instrumentarium gehörten nicht zu den Problem- und Aufgabenbereichen der Führung. Charakteristisch für die "Industrielle Revolution" waren die Ergebnisse: Unausgereifte, wenig perfektionierte bzw. gut organisierte Unternehmungen. Die notwendige Konsolidierung der Industrie- und Unternehmungsstrukturen erfolgte in der "Mass Production Era" (Ära der Massenproduktion). In dieser Phase ging es darum, sich auf Massen-Produktionen einzustellen und den "Mechanismus" der Massen-Produktion zu erproben, weiterzuentwickeln und zu perfektionieren. Große Produktionsmengen zu bewältigen und rationell und kostengünstig zu fertigen stand im Mittelpunkt der Bemühungen der Führung. Hauptproblem war die Effizienz und

Inganghaltung

der Produktionsprozesse.

Charakteristisch

für

diese PhaBe: Die ausschließliche Produktions-Neutralität. Das praktizierte "Marketing" gestaltete sich einfach: Entwurf, Produktion und Verkauf von Standardprodukten zum niedrigsten Preis. Der Anreiz zu diversifizieren bestand so gut wie überhaupt nicht. Auch in dieser Phase zeigte sich im Sinne der modernen Wettbewerbstheorie/-definition noch kein Wettbewerb, auch gab es, und das hat auch Gültigkeit

KAPITEL 1

29

für die Phase der "Industriellen Revolution", keine spürbare Beeinflussung von Seiten der Politik und der Gesellschaft. Erst in der "MassMarketing Era" (Marketing Ära) ergaben sich vollkommen neue Aufgabenstellungen für die Unternehmungsführung. Die Grundbedürfnisse waren saturiert, der Markt forderte Differenzierung, forderte Zusatzleistungen. Die Produktionsorientierung mußte durch ein marktorientiertes Denken ergänzt werden. Eine ausschließlich introvertierte Führung war obsolet. Neue Anforderungen entstanden, und es galt neue Problemlösungsverfahren, neue Strukturen und Systeme zu entwikkeln, die diesen neuen Erfordernissen Rechnung trugen. Das absatzpolitische Instrumentarium im Sinne GutenbergB oder von Mellerowicz M Verkaufsförderung, Produkt- und SortimentBgestaltung, Werbung und Verkauf - erhielt einen bedeutsamen Stellenwert im Instrumentarium des Managements. Die Diffusion des Marketing-Denkens verlief in den verschiedenen Industriezweigen unterschiedlich. Nicht jede Branche war in der selben Phase des Lebenszyklus 1 *, nicht jede Branche v e r spürte daher die selben Anforderungen, ihre Leistungen und auch ihre Managementfähigkeiten neu zu strukturieren. Dazu kam der Änderungswiderstand von FührungBkräften* 0 , für die diese Neuorientierung nicht durchschaubar und daher auch "nicht notwendig" war. Relativ schnell erfolgte die Diffusion in der Konsumgüterindustrie und in der technologieintenBiven Industrie. Hier war die Dominanz des Marketing über das Produktions-Denken zuerst spürbar. Hier galt es auch als erstes dem Konflikt zwischen einer "effizienten Produktion" und einem "kostenverursachenden Marketing" zu bearbeiten. Das "total marketing-concept" zur Minimierung dieser Konflikte entstand11.

u w

" •I

vgl. Gutenberg E. (1968) und weiter Mellerowicz K. (1968) Analog zum Produkt- und Markt-Lebenszyklus ist auch ein Lebenszyklus von verschiedenen Branchen feststellbar, vgl. dazu Pfeiffer W. und Bischof P. in: Steinmann H. (1981), S. 133 ff Einen Überblick über die typischen Formen von Änderungswiderständen gibt Schertier W. (1985), S. 151 DBB "total marketing-concept" verfolgt vor allem das Ziel, die gegensätzlichen Anforderungen des Marketings und der Produktion in einem Gleichgewicht zu halten bzw. möglichst konfliktfrei zu erfüllen, vgl. dazu Ansoff H.I. (1984), S. 5

KAPITEL 1

30

Langsamer verlief diese Umorientierung in der Prozeß- und Investitionsgüterindustrie. Auch in der weniger technologieintenBiven Konsumgüterindustrie war die Entwicklung mehr eine evolutorische als eine revolutionäre, mit schrittweisen Verbesserungen der Produkte, der Verpackung; insgesamt mehr "kosmetische" Veränderungen als inhaltliche. Immer noch zeigte sich, daß im Mittelpunkt der Planungen der gegenwärtige Markt und die gegenwärtigen Produkte und Produktionen standen. Ein Denken in Erfolgspotentialen bzw. ein langfristiges Denken blieb demgegenüber im Hintergrund. Tiefgreifendere Änderungen charakterisierten die sogenannten "Technologie-Firmen" (high technique firms). Hier wurde die Produktinnovation bzw. die Verfahrensinnovation« 1 immer wichtiger. Anfang des 20. Jahrhunderts entstanden die ersten unternehmungsinternen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Beispiele dafür sind Unternehmungen wie DuPont, Bell Telephone, General Electric. Die Innovation war damit erstmals institutionalisiert. Die "Mass-Marketing Era" zeigte auch einige Auswüchse in Form von unauBgewogenen Beeinflussungen der Unternehmungsumwelt. Einige unternehmerische Initiativen in dieser Zeit, forciert von besonders agressiven Unternehmungen, führten zu unvorhergesehenen Konsequenzen, mit einem für kurze Zeiträume "loss of control" M . Dieses "außer Kontrolle geraten" wurde aber zugunsten sonstigen Wettbewerbsfriedens toleriert und als Ausnahmeerscheinung in einer ansonsten von Überraschungen freien Welt angesehen. Ab Mitte der 50-er Jahre waren neue bestimmende Kräfte des wirtschaftlich-industriellen Geschehens spürbar. Dominierendes Wesens**

**

Innovationen Bind hier im Sinne von Hinterhuber als "bedeutende Änderungen in den Interaktionen oder Wechselwirkungen der Unternehmung mit der natürlichen oder sozialen Umwelt, die durch neue Produkte oder Verfahren initiiert werden ", zu verstehen, vgl. dazu auch die weiterführende Definition in Hinterhuber H.H. (1975), S. 26 So zeigten sich in dieser Phase erstmals Probleme der Umweltverschmutzung mit Verpackungsmaterial etc. vgl. dazu Ansoff H.I. (1984), S. 5

KAPITEL 1

31

merkmal: Die Dynamik der Veränderung. Sie erfaßte vor allem Märkte, Technologien und Strukturen. Unternehmungen sahen sich verstärkt unerwarteten Herausforderungen gegenüber. Für den wirtschaftlichen Beobachter schienen die Probleme der Industrie im Vergleich zur Dynamik und Turbulenz der Unternehmungsumwelt relativ einfach lösbar. Für die Führung der Unternehmungen waren sie komplex und herausfordernd. Es war ein permanenter Kampf um Marktanteile, es galt die Verbraucherbedürfnisse vorherzusehen, zeitgerecht zu liefern, gute Produkte zu haben um einen Preis bzw. zu Kosten, die wettbewerbsfähig waren etc. Unternehmungsintern war alles zu unternehmen um

- die Produktivität zu steigern - besser zu planen - besser zu organisieren - zu automatisieren.

Kontinuierlich mußten Forderungen der Gewerkschaften diskutiert und berücksichtigt werden - bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Produktivität; es galt den Marktanteil zumindest zu halten, Dividende zu zahlen und den Gewinn zu erwirtschaften, den die Unternehmungen für ihre Investitionen benötigten. Aber auch dieser Übergang von der Marketing-Orientierung zur "Post Industrial Era" (Ära nach der Industrialisierung) wurde und wird heute von vielen Unternehmungen nicht erkannt. Häufig wird diesem Übergang - auch Widerstand entgegengebracht. Die Gründe sind, wie oben bereits angeführt, Ängste vor neuen Anforderungen, Fähigkeiten und Ungewißheiten. EB war ein neuerlicher Wechsel der industriellen Gesellschaft zu neuen ökonomischen Standards:

KAPITEL 1

32

Die "Mass-Production Era" erfüllte die Grund- und Sicherheitsbedürfnisse der Gesellschaft Die "Maas-Marketing Era" entsprach den Komfortbedürfnissen Die "Post Industrial Era" iBt alB eine "Uberflußgesellschaft" zu charakterisieren.

Dieser Wechsel von Phase zu Phase führte dazu - und hier sieht Ansoff erste Entstehungsgründe** strategischen Denkens - daß

Industrien, die Grundbedürfnisse befriedigten, eine Saturierung erlebten, d.h. nicht immer "Schrumpfung", aber iBt in den meisten Fällen verbunden mit rückläufigen Wachstumsraten Industrien, die Komfortgüter produzierten, eine Phase raschen Wachstums erlebten. Beispiele sind Luxusgüter aller Art, Reisebüros, Dienstleistungsbetriebe etc.

Eine bedeutsame Rolle in dieser Entwicklung übernahm der technische Fortschritt. Viele "Kriegs-Investitionen" in Forschung und Entwicklung förderten neue Industrien und machten andere obsolet. Eine Entwicklung, die durch das Beispiel "Silicon Valley" auch höchst aktuellen Charakter besitzt 18 , die aber auch Fehlleistungen produzierte und zwar dann, wenn die Eigendynamik der ForschungB- und Entwicklungsab-

" "

vgl. Ansoff H.I. (1984), S. 7 Silicon Valley ist eine Industrieansiedlung in der Nähe von Palo Alto bzw. der Stanford University in Kalifornien/USA. Eine Vielzahl der Firmengründungen wurde durch technologische Entwicklungen der Stanford University initiiert.

KAPITEL 1

33

teilungen von den anderen Unternehmungsteilen nicht mehr mitgetragen werden konnte*. Die Entwicklung in der "Post-Industrial Era" brachte vor allem drei Problembereiche verstärkt in die Diskussion

- die Wachstumsphilosophie - die Großunternehmungen - das "Profit-Streben".

Hinter diesen Diskussionen sind weitere Entstehungsgründe strategischen Denkens zu sehen:

Es entstehen Zweifel an der These "ökonomisches Wachstum ist das Hauptinstrument sozialen Fortschitts". Es entsteht eine eher negative Einstellung gegenüber Großunternehmungen". Die Größe der Unternehmung wird als Prämisse angesehen und weiter als ein Grund für Demokratisierung, Verlangsamung von Entscheidungsprozessen und eine "Verbürokratisierung"

von

Abläufen. Große

Unternehmungen

sind

"verrufen"

wegen ihrer "Nicht-Kreativität" und ihres Versagens, ab einer beM

*»

Ansoff spricht in diesem Zusammenhang von sogenannten "R & D Monsters", die ohne Berücksichtigung von Nachfrage, Bedarf etc. Produkte hervorbringen und die technische Intensität steigern, über ein Maß hinaus, das nicht mit der Strategie der Führung übereinstimmt, vgl. dazu Ansoff H.I. (1984), S. 7 Die moderne Großunternehmung wird von Chandler über die Organisationsstruktur definiert und weist vor allem zwei Charakteristika auf: Die Existenz mehrerer separater Funktionsbereiche (z.B. Einkauf, Vertrieb, Produktion), die jeweils von einem spezialisierten Vorgesetzten verantwortlich geleitet werden, und eine mehrfach gestufte hierarchische Führungsstruktur, die die Betriebsabteilungen koordiniert und überwacht, vgl. dazu Chandler A.D. (1977), S.lf

KAPITEL 1

34

stimmten Größe** die Effizienz zu steigern. Die Akquisitionstätigkeit großer Unternehmungen wirkt "wettbewerbszerstörend". Diese Einstellung führte sogar zu sogenannten "Zero-Growth-Alternativen"», allerdings ohne klare Vorstellungen, wie der Status der Sozialisierung alternativ aufrecht erhalten werden kann. Die Kritik an der "Profit-Mentalität", insbesondere großer Unternehmungen, wird größer. Man sieht in ihr verstärkt die Ursachen für Umweltverschmutzung, Inflation, monopolistische Praktiken, künstliche Veralterung von Produkten, unwahre Werbung, wenig oder schlechte Dienstleistungen nach dem Kaufakt usw.

Diese Problembereiche, die die "Post-Industrial Era" charakterisieren und die initialzündende Wirkung für ein strategisches Denken ausübten, determinieren auch den strategischen Handlungsspielraum der Unternehmung. Zu ergänzen wäre noch, daß zu diesen Problembereichen ab Anfang der 70-er Jahre noch eine Intensivierung dieser Determinanten feststellbar ist, die sich durch**

verstärkte Einflußnahmen der Gesellschaft und der Politik (Konsumerismus, Gesetze, Kontrollen usw.), Internationalisierung des Wettbewerbs, Verknappung der Ressourcen und Verteuerung von Energie und Rohstoffen, noch komplexere Produktions- und VerteilungBprobleme, *•

*» 30

Diese Größe wird dann erreicht, wenn Kosteneinsparungen aus Größendegressionseffekten durch negative Auswirkungen, wie mangelhafte Überschaubarkeit, Doppelgleisigkeit, bürokratische Abwicklungen, geringe Flexibilität usw., kompensiert werden. vgl. dazu Ansoff H.I. (1984), S. 7 vgl. dazu auch die Ausführungen in der Einleitung. Die angeführten Probleme sind also nicht nur die Charakteristiken der Ausgangssituation, Bie sind vor allem in Anlehnung an Ansoft Entstehungsgründe strategischen Denkens und daher wiederholt angeführt.

KAPITEL 1

35

um nur die Wesentlichsten zu nennen, auszeichnen. Dazu kommt noch das gesteigerte Selbstwertgefühl der Gesellschaft, das den Unternehmungen mehr gesellschaftspolitische und soziale Verantwortung v e r ordnet. Nachstehende Abbildungen fassen den Ansoff'schen Erklärungsansatz in seinen Wesensmerkmalen zusammen. Die Beschreibung der historischen Entwicklung der Unternehmungsumwelt ab dem 19. Jahrhundert erfolgt dabei in Anlehnung an Ansoff an Hand der vier Dimensionen11: Produkte-Märkte, geographische Perspektive, unternehmungsinterne und unternehmungsexterne Faktoren.

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* SilLL1 werden noch kaum eingesetzt und d a s , obwohl die Portfolio-Methodik ihre e r s t e n Anwendungen im Rahmen der s t r a t e g i s c h e n Planung absolvierte. Ebenfalls noch nicht r e p r ä s e n t a t i v in Anwendung ist eine gewisse EDVUnterstützung. Dies verwundert, weil e s bereits d u r c h a u s brauchbare Modelle f ü r die Bearbeitung von Teilproblemen der s t r a t e g i s c h e n Planung gibt 1 1 *. Grundsätzlich h e r r s c h t die Ansicht vor, daß die erwähnten Instrumente zwar sinnvoll einzusetzen seien, f ü r die wirklichen s t r a t e g i s c h e n Probleme aber wenig L ö s u n g s b e i t r ä g e leisten. Dabei wird ein gewisser " E r f a h r u n g s n o t s t a n d " im Umgang mit diesen Hilfsmittel d u r c h a u s zugestanden 1 1 1 . (4) Die 3. Entwicklungsphase: Diese Phase der Entwicklung der s t r a t e gischen Planung ist eher ein Ausdruck normativer Vorstellungen über die Ausgestaltung eines optimalen s t r a t e g i s c h e n Planungssystems, weil Planungssysteme mit den charakteristischen Merkmalen dieser 3. Phase sich noch nirgendwo realisiert finden, sieht man von Unternehmungen wie beispielsweise "General Electric" ab 1 1 *. Sie sind als b e s o n d e r s hoch 111

111

m 111

Unternehmungspolitik im Verständnis dieser Arbeit dokumentiert die wirtschaftliche, technische und sozialethische Grundeinstellung der Unternehmungsführung. vgl. dazu die ausführliche Abhandlung in Hammer R.M. (1985), S. 25 ff vgl. dazu die Beschreibungen und Erklärungen der einzelnen Erfolgstheorien der strategischen Planung im Punkt 2.4. dieser Arbeit. vgl. dazu Grochla E., Szyperski N. (1973) vgl. dazu Hammer R., Thaler R. (1979), S. 43 General Electric kann als eine der innovativsten Unternehmungen im Einsatz neuer Führungsinstrumente bezeichnet werden, die auch maßgeblich an einigen Neuentwicklungen, z.B. der Portfolio-Methodik, beteiligt war.

KAPITEL 1

66

entwickelte Form der strategischen Planung anzusehen, die nach Suffel dem in der anglo-amerikanischen Literatur als "Strategie Management" bezeichneten neuesten Führungsansatz sehr stark ähnelt 117 . Von PlanungSBystemen der 2. Bntwicklungsphase unterscheidet Bich diese 3. Phase der strategischen Planung durch 1 **:

*

Verstärkte

nehmens-und auf *

Betrachtung

politische, Systematische

sowohl

von

der

nicht-ökonomischen

Umwe1tbez i ehungen, soziale

und

Einbeziehung

vor

allem

kulturelle von

Organisationsstrukturen

im

Entwicklungen.

Fragen als

UnterHinblick

des

auch

Wandels

von

Fähig-

kelten und Einstellungen der Manager. * Starke Innovationsorientierung der Mitarbeiter. *

Einrichtung

permanenter

Management-Development-Pro-

gramme. * Schaffung v o n Motivations-und Anreizsystemen, mit verstärkter Partizipation auch unterer am organisatorischen *

Verstärkte

Manager

(das

verbunden

FUhrungsebenen

Entscheidungsprozeß.

Beachtung berühmte

der

intuitiven

Fähigkeiten

Fingerspitzengefühl)

und

systematische Verbindung mit analytisch-rationalen

der seine

Such-

und Auswertungsprozeduren.

Außerdem charakterisiert diese Phase noch der umfassende Methodenund EDV-Einsatz, dem allerdings, wie die Management-Entwicklungsprogramme zur Einführung und erleichterten Implementierung der strategischen Planung in dieser 3. Phase, noch weitgehend "nur" normative Bedeutung beizumessen i s t " * .

"»

vgl. dazu Taylor B. (1976), S. 81 ff und weiter 66 f vgl. dazu Hinter huber H.H. (1984), S. 35 ff vgl. Hammer R. (1984), S. 117 f

Irwin P.H. (1974),

S.

KAPITEL 1

1.3.2

67

Das Generationen-Modell d e r Strategischen U n t e r n e h m u n g s planung

Das Generationen-Modell d e r s t r a t e g i s c h e n Planung stellt einen weiter e n , in d e r d e u t s c h s p r a c h i g e n Literatur viel beachteten Versuch d a r , die Entwicklung zu s t r u k t u r i e r e n u n d c h a r a k t e r i s t i s c h e Phasen f o r m a len s t r a t e g i s c h e n Denkens gegeneinander a b z u g r e n z e n . Den E r k l ä r u n g s h i n t e r g r u n d f ü r dieses Modell liefert der situative Ansatz d e r Organisationstheorie, d e r von d e r Zielvorstellung d e r f o r t s c h r i t t s f ä h i g e n Organisation 1 " a u s g e h t , die die Fähigkeit besitzt, sich an die Beding u n g e n i h r e s Kontextes, insbesondere a n ihre Umwelt, "anzupassen". Die Anpassungen erfolgen in den jeweiligen Subsystemen d e r GeBamtorganisation und sie sind auch nach A u f f a s s u n g d e r Begründer dieses Modelles die notwendige Reaktion auf die t u r b u l e n t e r e n und komplexeren Märkte, mit denen sich Unternehmungen im letzten J a h r z e h n t k o n f r o n t i e r t sahen 1 ' 1 . Die Summe d e r Anpassungen eines Subsystems s t r a t e g i s c h e r Planung läßt sich in einem Drei-Generationen-Modell z u sammenfassen 11 *, wobei jede d e r d r e i Generationen mit dem jeweiligen Grundmodell d e r Unternehmung bzw. d e r Organisation in engem Zusammenhang s t e h t 1 " . (a) Die 1. Generation d e r s t r a t e g i s c h e n Planung 1 **: Organisatorisches Grundmodell ist das Aufgaben- bzw. Zielmodell d e r Organisation. Die Ziele d e r Organisation sind Zielvorgaben, die d u r c h die Planung der 110

Mittel

im Rahmen

der

strategischen

Planung

erreichbar

Das Modell der fortachrittafähigen Organisation wird von Kirach als Ideal einer Organisation verstanden, das von realen Organisationen niemals erreichbar iat, daa aber quasi eine regulative Leitidee für die (geplante) Evolution realer Organisationen und einer damit befaßten angewandten und kritischen Forschung darstellen kann, vgl. dazu Kirach W. (1984), S. 3471 ui Damit wird noch einmal die Bedeutung der Umweltturbulenz für die Entstehung und Evolution strategischen Denkens und der strategischen Planung herausgestellt, vgl. dazu Reichert R. (1984), S. 86 m Das hier beschriebene Modell wurde von Kirsch, Esser und Gabele entwickelt, vgl. Kirsch Vf., Esser Vf., Gabele E. (1979), S. 343 f f u* vgl. dazu die umfassende Abhandlung in Kirsch Vf., Esser Vf., Gabele E. (1979), S. 136 f f vgl. dazu Kirsch Vf., Eaaer Vi., Gabele E. (1979), S. 344

KAPITEL 1

68

werden sollen. Strategische Planung in diesem Sinn ist nach Kirsch, Esser

und

Gabele

ausschließlich

"Management

of

Allocation"

(Führung d u r c h Mittelverteilung). Die Vorstellung, daß auch Ziele geplant werden können, ist dieser Generation der

strategischen

Planung fremd. Der Prozeß der Strategieentwicklung bzw. die E r arbeitung von Projektvorschlägen mit den entsprechenden

Res-

sourcenanforderungen erfolgt von unten nach oben, wobei von "oben", von

der Führungsspitze, Projekte und

Anforderungen

ü b e r p r ü f t und mit den zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen abgestimmt werden. Charakteristisch f ü r diese 1. Generation der s t r a t e g i s c h e n Planung ist aber die Nicht-Berücksichtigung organisatorischer Konsequenzen im Planungsprozeß. Sie werden als s e k u n d ä r e s Problem angesehen. (b) Die 2. Generation der strategischen Planung: Die s t r a t e g i s c h e Planung, der nach Kirsch/Esser/Gabele definierten 2. Generation, widerspiegelt in etwa den aktuellen Stand s t r a t e g i s c h e r P l a n u n g s s y steme in der Unternehmungspraxis. Sie baut auf einem Organisationsmodell auf, d a s den verschiedenen Varianten eines " O p e n - S y stem-Modells" (offenes SyBtem-Modell) entspricht 1 1 8 und stellt d a s Überleben der Organisation in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Im Gegensatz zur 1. Generation ist die Zielplanung aber Bestandteil der Strategieformulierung, die die verschiedenen Anforderungen der zu berücksichtigenden I n t e r e s s e n s g r u p p e n

miteinzubeziehen

hat, damit die Unternehmung in ihrem Bestand gesichert bleibt. S t r a t e g i s c h e Planung ist nicht mehr Ressourcenplanung und -Verteilung, sondern "Planung d e s Wandels" 11 *, die auch die Abstimmung und Planung, der für die Implementierung der S t r a t e g i e n erforderlichen organisatorischen Konsequenzen auf die S t r u k t u r und die Abläufe, mit in die Betrachtung aufnimmt. Die Planungslolss

138

vgl. dazu Kirsch W., Esser auch die weiterführenden duktiver sozialer Systeme Ähnlich charakterisiert "Management of Adaptive Wandels) im Sinne eineB Ackoff R.L. (1970)

W., Gabele E. (1979), S. 344 und vgl. dazu Ausführungen zu den Eigenschaften proin Ulrich H. (1970), S. 38 Ackoff die strategische Planung als Change" (Management eines adaptierten "Satisfying" (Befriedigens), vgl. dazu

KAPITEL 1

69

gik, der diese 2. Generation folgt, geht also davon aus, daß die prinzipielle Überlebensfrage die strategischen Ziele generiert, die Ziele ihrerseits eine wesentliche Rolle bei der Generierung alternativer Strategien spielen, die wiederum Ginfluß nehmen auf Strukturen und Abläufe. Der Ablauf der strategischen Planung ist in einem regelrechten Planungskalender1*7 fixiert und eine Mischung zwischen einem "top-down"- und "bottom up"-Vorgehen. Ein weiteres wesentliches Charakteristikum der 2. Generation der strategischen Planung, das sie klar von der 1. Generation unterscheidet, ist eine gewisse Starrheit der Planungsschritte, die nur dann verlassen wird, wenn überlebensbedrohende

Störungen oder

Änderungen

auftreten und Planungen außerhalb des Planungskalenders und außerhalb des "von oben nach unten" und "von unten nach oben" erforderlich machen. Kirsch, Esser und Gabele sprechen in diesem Zusammenhang auch von einer "Insensitivität" der Planung, die dazu führt, daß man sich auch mit plötzlich eröffnenden Chancen nur "turnusmäßig" beschäftigt 1 * (c) Die 3. Generation der strategischen Planung: Das organisatorische Grundmodell, das mit der

3. strategischen

Planungsgeneration

schließlich erreicht werden soll, ist das Modell der fortschrittsfähigen Organisation11*. Nach Kirsch, Esser und Gabele entspricht diese 3.

Generation

einem

"Management

of

Progressive

Change"

(Management eines progressiven Wandels) bzw. einem "Management of Evolution" (Evolutionsmanagement), daB sich nicht mit der Allokation von Mitteln zur Überlebenssicherung zufrieden gibt, sondern das durch eine systematische Miteinbeziehung von Zielen und Strukturen einen Fortschritt in der Befriedigung von Bedürfnissen und Interessen, der von der Organisation und ihrem Handeln Be117

!» ls»

Ein Planungskalender regelt vor allen die zeitliche Abfolge der einzelnen Planungsschritte der strategischen Planung, ausgehend von der strategischen Analyse bis hin zur strategischen Kontrolle und Anpassung, vgl. dazu die weiterführenden Ausführungen in Hammer R.M. (1985) S. 68 ff vgl. Kirsch W., Esser W., Gabele E. (1979), S. 346 Eine kurze Charakterisierung der "fortschrittBfähigen Organisation " findet sich am Beginn der Abhandlung dieses Punktes.

KAPITEL 1

70

t r o f f e n e r , erreicht 1 4 0 . Geht man davon a u s , daß die Realisierung ein e s solchen Fortschrittes in engem Zusammenhang steht mit

-

der Steigerung der Handlungsfähigkeit der Organisation,

- ihrer Fähigkeit zur B e d ü r f n i s - und I n t e r e s s e n s b e rücksichtigung - und mit ihrer Fähigkeit zum ErkenntnisfortBchritt,

so ist die "Deckungsgleichheit" dieser 3. Generation der s t r a t e g i s c h e n Planung mit dem Konzept der " s t r a t e g i s c h e n Unternehmungsführung" eine nicht wegzudiskutierende Tatsache 1 4 1 : "Die Handlungsfähigkeit ist angesprochen, wenn die s t r a t e g i s c h e Planung im umfassenden Handl u n g s z y k l u s (einschließlich

Kontrolle) gesehen wird; die

Forderung

nach Betrachtung aller relevanten Interessenten einer Organisation und nach Einbeziehung "psychologischer", "politologischer" usw. Variablen, zielt auf eine Steigerung der Fähigkeit zur B e d ü r f n i s - und Interessensberücksichtigung

ab; die F o r d e r u n g nach einer

strate-

gischen Handhabung von Überraschungen (Bedrohungen und Gelegenheiten) sowie einem "de novo-Design" unter Berücksichtigung neuer Ideen und Konzepte steht in einem e n g e n Zusammenhang mit der F ä h i g keit der F ü h r u n g zum Erkenntnisfortschritt" 1 4 2 . Strategische Kirsch,

Esser

Planung

der

und

Gabele

3. Generation auch

folgt

keinem

ermöglicht so auch die "außerturnusmäßige"

140

141

i«

schlußendlich

nach

Planungskalender

und

Berücksichtigung

von

vgl. dazu Kirsch W., Esser W., Gabele E. (1979), S. 345. Die Wesensmerkmale der 3. Generation der strategischen Planung ähneln stark auch der Philosophie des "Adaptivizing" (Adaptierens) im Sinne von Ackoff R.L. (1970) und auch Emery F.E. (1977) Zur Charakterisierung der "strategischen Unternehmungsplanung" vgl. die kurze Abhandlung im Punkt 1.3.1. Kirsch W. Esser W., Gabele E. (1979), S. 345

KAPITEL 1

Änderunsen,

71

und

zwar

von

Chancen

und

Bedrohungen

gleichermaßen14*.

1.3.3.

Der Ansatz einer kontinuierlichen Fortentwicklung der Strategischen Unternehmungsplanung

Eine eher kontroversielle Diskussion zu den bisher beschriebenen StufenAnsoff*44.

bzw.

Phasenmodellen

der

strategischen

Planung

führt

Er sieht primär eine kontinuierliche Portentwicklung

der

Inhalte der strategischen Planung. Die Portentwicklung ist dabei im Sinne einer Guttman-Skala zu sehen, bei der

neu

hinzutretende

Dimensionen bzw. Inhalte bisherige nicht ersetzen oder überflüssig machen, sondern sie ergänzen und sie mit bezug auf die neuen Anforderungen komplettieren14*.

14* 144 148

vgl. dazu Kirsch W., Esser W., Gabele E. (1979), S. 345 f vgl. dazu Ansoff H.I. (1980), S. 40 f vgl. KaUmann A. (1979), S. 73 ff und weiter Reichert R. (1984), S. 88

1M

Abb . 10: 1930 Extrapolierbar

1950

1

Stabil

Dynamik

Reaktiv

2

durch Extrapolation

j

Management

Management durch Kontrolle

Explorativ

4

Schwacher Signale

Kreativ

5

Überraschungen

* Management strategischer

* Management auf Basis

* Management strategischer Einflûâe

* strategische Ausrichtung des Managements

* Periodische strategische Planung

* Langfristige Planung

Antizipativ

flexible/schnelle Reaktion

1990 Bekannte Diskontinuitäten Neue Diskontinuitäten -

* Management by objektives

* Finanzbudget

Antizipation des Ulandels

Management durch

Management durch

1970

* Produktionsbudget

* Finanzielle Kontrolle

* Systeme und Verfahren manuell

— Bekannt

1900

Stand der

Überraschungen

Unvorhersehbare

"Schwache Signale"

vorhersehbare

Teilweise

Chancen

Gefahren und

Vorhersehbare

Extrapolation

durch

Vorhersehbar

Ereignisse

Wiederkehrende

der Zukunft

Vorhersehbarkeit

KAPITEL 1 72

Evolution von Management-Systemen146

Die originäre Abbildung stammt von Anaoff H.I. (1980), S. 40

73

KAPITEL 1

Aus der Abbildung ist zu entnehmen, daß Ansoff die Entwicklung der strategischen Planung - er spricht von "Management-Systems" - in Zusammenhang bringt, mit einmal dem Ausmaß der Umweltdynamik (turbulence level) und zum zweiten mit dem Verwandtschaftsgrad von Änderungen (familiarity events) und der Vorhersehbarkeit von zukünftigen Ereignissen

(visibility

of f u t u r e ) . Ansoff

bezieht

sich in

seinem

Evolutionsmodell allerdings nicht nur auf die s t r a t e g i s c h e Planung, sondern auf die Evolution von Führungsmodellen generell. Dies begründet auch die Tatsache, daß er neben der Hpothese einer kontinuierlichen, ergänzenden und nicht subsituierenden

Weiterentwicklung

der strategischen Planung, mehrere Evolutionstadien von Führungsmodellen definiert 1 «:

(1) Führung durch Leistungskontrolle (Management by control p e r f o r mance): Dieses Modell ist dann zielführend, wenn d a s Ausmaß der Umweltdynamik eher gering i s t . (2) Führung durch Extrapolation (Management by extrapolation): Dann anzuwenden, wenn die Umwelt dynamisch agiert, Extrapolationen v e r gangener Entwicklungen aber zulässig sind. (3) Führung durch Antizipation (Management by anticipation): Beim Auftreten von Diskontinuitäten anzuwenden, denen a u f g r u n d ihrer langen Vorlaufzeit aber immer noch zeitgerecht b e g e g n e t werden kann. (4) Management durch Flexibilität (Management by flexible/rapid response): Dieses Modell ist nach Ansoff die Antwort auf die aktuelle Hera u s f o r d e r u n g der Unternehmungswelt. Sie ist also dann geeignet, wenn die meisten relevanten Entwicklungen zu schnell p a s s i e r e n und eine rechtzeitige Vorhersage und Reaktion darauf nicht möglich erscheint.

»«

vgl. dazu Ansoff H.I. (1984), S. 14 f

KAPITEL 1

1.3.4

74

Zusammenfassung und Versuch einer Ergänzung um aktuelle Entwicklungen

Grundsätzlich ist anzuführen, daß es nicht unproblematisch ist, evolutionäre Prozesse, wie die Entwicklung der strategischen Planung, in Entwicklungsstufen oder -phasen etc. zu zerlegen, ohne die Bedingungen f ü r die einzelnen Stufen oder Phasen klar herauszuarbeiten. Derartige Beschreibungen und/oder Erklärungen sind zu grob, um für die Gestaltung von Planungssystemen aus einer aktuellen Situation heraus brauchbare Informationen ableiten zu können. Auch für die Konstruktion einer Fortentwicklungslogik liefern sie nur wenig Ansatzpunkte und nur dann, wenn die Stufenbildung eher normativen Charakter aufweist148. Die Ansätze von Suffel und Kirsch, Esser, Gabele tragen dieser Forderung teilweise Rechnung, vernachlässigen jedoch vollkommen etwaige Hinweise auf die unternehmungsexternen und -internen Bedingungen, die im Zusammenhang mit einer bestimmten Entwicklungsstufe zu sehen sind. Die nachstehenden Schematas bringen eine Ubersicht über diese Ansätze.

i«s

Vgi,

dazu die Ausführungen 15 ff

bei Maaon R.H., McKelvey

J.C. (1962), S.

1 e u

Systematische Verbesserungen und Verfeinerungen der Instrumente

n CO M e 3 JO 0

2.

£

im Mittelpunkt stehen Prognoseverfahren

noch kein Einsatz der neuen Methoden der SP wie Erfahrungskurvenkonzept, Lebenszyklusanalyse, PortfolioMethodik*

SP erfolgt durch Planungsstäbe

nur wenig EDVEinsatz

Einsatz der neuen Methoden der SP im Experimentierstadium

SP ist Aggregation von Zahlenwerten

umfassender EDVEinsatz

umfassender Methoden-Einsatz

N Planungsstäbe geben Planungspramissen vor

u J -j c

Umfeldanalysen nicht integriert in die SP

SP hat Koordinations- und Innovationsfunktion

« SP dieser 3. Entwicklungsphase enthält eher normative Vorstellungen über die Ausgestaltung eines Planungssystems

a a M C 3

Miteinbeziehung der Linienmanager in die SP exklusive der Zielformulierung (ist weiterhin Vorgabe)

*»3

Strategieformulierung ohne Formulierung strategischer Ziele (Zielvorgabe durch die Unternehmungsleitung)

£ SP hat bereits Charakteristiken eines strategischen Managments

e M ri

SP auf SGE- und Unternehmungsbene, aber jetzt institutionalisiert

u »

-

m u e a jt

Formulierung der Strategie auf SGE1 und auf Unternehmungsbene

ce

-

-

**

Richtung inhaltlicher Schwerpunktverschiebungen der SP1

£a

1.

Interessensschwerpunkt der Arbeit

KAPITEL 1 75

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77

KAPITEL 1

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78

KAPITEL 1

Neben der Tatsache! daß die Beschreibung der einzelnen Stufen bzw. Phasen und Generationen relativ hoch aggregiert erfolgt, ist darin die Hauptschwäche dieser Modelle zu sehen. Ihre Hauptstärke hingegen liegt in ihrer Beweisführung dafür, daß die Dynamik der Unternehmungsumwelt, und auch die Dynamik der Unternehmung selbst, zu notwendigen Weiterentwicklungen der Führungsinstrumente generell, der strategischen Planung im besonderen geführt haben, die sich in folgenden Trends ausdrücken lassen:

-

Die Bedeutung der Extrapolation in den Planungen sinkt.

-

Die Flexibilität der Planung gewinnt an Bedeutung.

-

Strategische Planung ist zunehmend in ihrem Zusammenhang mit einer Organisationsplanung zu sehen.

-

Der Einsatz von spezifischen Methoden der strategischen Planung,

insbesondere

der

Portfolio-Methodik,

erfolgt

verstärkt. -

Die Bedeutung der EDV für die Vorbereitung strategischer Entscheidungen wird in zunehmendem Ausmaß anerkannt.

Aber auch diese "Trends" der strategischen Planung, die sich aus den verschiedenen Versuchen Entwicklungsstufen bzw. -phasen zu konstruieren, ableiten lassen, helfen uns nur wenig, das Interesse, das mit der Analyse dieser Ansätze verbunden war, zu befriedigen14*:

Uber die Richtung inhaltlicher Schwerpunktverschiebungen in der strategischen Planung, also der Veränderung in der AufgabenBtruktur, sind in den beschriebenen Entwicklungsmodellen grobe Aussagen enthalten.

im vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 1.3.

nur

KAPITEL 1

79

Nicht enthalten bzw. nur in Ansätzen (bei Suffel) Bind jedoch Aussagen über die Richtung und die Inhalte systematischer Verbesserunsen und Verfeinerungen der Instrumente der Btrategichen Planung. Nicht enthalten sind insbesondere Aussagen über die progressive Entwicklung des methodischen Instrumentariums seit Anfang der 70-er Jahre. Nicht enthalten sind schlußendlich Aussagen über etwaige umweitdynamikbedingte, oder sich aus den Schwächen der Methoden ergebende Impulse für deren Weiterentwicklung.

Letztere beiden Mängel fordern zumindest eine überblicksmäßige Ergänzung der Analyse der signifikanten Weiterentwicklungen der Aufgaben und Instrumente der strategischen Planung seit Anfang der 70er Jahre. Dies deshalb, weil insbesondere in diesem Zeitraum biB zur Gegenwart, eine progressive Entwicklung des Planungsinstrumentariums stattgefunden hat. Die wesentlichen Elemente dieser Entwicklung sind in der nachstehenden Abbildung dargestellt. Auf sie wird im folgenden eingegangen1**.

u*

Die Abhandlung erfolgt allerdings nur soweit, wie es für daB Verständnis der Ausführungen im Rahmen der Zusammenfassung notwendig ist. vgl. dazu die Ausführungen auch in Kapitel 3. und 4.

KAPITEL 1

80

(1) Portf olio-Methodik S t r a t e g i s c h e P l a n i. j n

g

(2) PIMS-Konzept (3) Strategische Grundkonzeptionen

1970

(U) Strategische Gruppen (5) Vorteils-Matrix (6) Szenario-Planurig (7) Friihaufklärungssysteme 1986

(8) Modulare und systemare

Strategische

strategische Planung

F l i hrung

Abb. 11:

Entwicklungselemente menatriums

des

strategischen

Planungsinstru-

(1) Die Einführung der Portfolio-Methodik: Mit der Entwicklung und Einführung der Portfolio-Matrix1»1 erreicht das Instrumentarium der strategischen 141

Planung einen neuen integrativen Standard.

Die Entwicklung erfolgte durch die Boston Consulting Group (BCG) gemeinsam mit General Electric Ende der 60-er Jahre, vgl. dazu die Veröffentlichungen von BCG: Perspectives (1970) und weiter (1971). vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel 4. dieser Arbeit.

KAPITEL 1

81

Integrativ

deshalb,

weil

bisher

eingesetzte

Methoden

der

strategischen Analyse und der Strategieentwicklung, wie z.B. das Konzept der Erfahrungskurve 111 oder das Lebenszyklus-Konzept 183 , sich im Instrumentarium der Portfolio-Methodik integriert finden (siehe dazu die nachstehende Abbildung).

MW (Marktwachstum)

MA (Marktanteil)

Abb. 12:

'»

Die Portfolio-Matrix (MarktanteilsMatrix) im Zusammenhang mit dem Konzept

/ MarktwachstumsProdukt-Lebens-Zyklus-

Das Erfahrungskurvenkonzept geht ebenfalls zurück auf BCG. vgl. dazu die Perspectives (1968), (1970) und (1972). vgl. dazu auch die Ausführungen über Erfolgstheorien in Punkt 2.4. *** vgl. dazu ebenfalls die Ausführungen über Erfolgstheorien in Punkt 2.4.

KAPITEL 1

82

Die Phasen im Lebenszyklus eines Produktes sind beinahe deckungsgleich mit den Hauptcharakteristiken der vier Felder der Portfolio-Matrix in bezug auf das Marktwachstum und den Marktanteil, deren Relevanz als Schlüsselfaktoren für die Brfolgsträchtigkeit

strategischer

Geschäftseinheiten sich aus dem Konzept der Brfahrungskurve ableitet bzw. diese bestätigt 1 * 4 . Das Portfolio-Denken basiert in erster Linie auf der Wachstumsphilosophie der 50-er und 60-er J a h r e und deren Einfluß auf die Strategieformulierung der Unternehmungen. Die Beurteilung der Marktwachstumsentwicklung ist zusammen mit dem Marktanteil die ausschlaggebende Determinante für die Wahl einer Investitions- oder Wachstumsstrategie oder, im Extremfall eines schrumpfenden Marktes, einer Desinvestitions- oder Abschöpfungsstrategie 1 **. Die prognostizierte Wachstumsrate

für eine

strategische

Geschäftseinheit

wird

zugleich als Indikator für den Cash-flow-Verbrauch betrachtet, während der geplant erreichbare relative Marktanteil Auskunft über das erreichbare Cash-flow-Potential geben soll1**. Die nachstehende Abbildung illustriert diese modellhafte normative Zuordnung von Ein- und Auszahlungen zu den einzelnen Feldern der 4-Felder-Portfolio-Matrix bzw. den Phasen im Lebenszyklus einer strategischen Geschäftseinheit.

1M

m*

"*

Eine weitere, spätere Bestätigung der Relevanz von Marktanteil und Marktwachstum als Schlüsselfaktoren des Erfolges, erfolgt durch die sogenannte PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies). Ein präziser Bericht darüber bzw. über die Hauptergebnisse dieser Studie findet sich in Buzzell R.D., Gale B.T., Sultan R.G.M. (1975) Beide Arten dieser sogenannten Normstrategien (oder auch Portfolio-Strategien) leiten sich aus einer bestimmten Position im Portfolio ab. vgl. Hinterhuber H.H. (1984), S. 116 f

KAPITEL 1

83

Marktwachstum in X

Rel. M a r k t a n t e i l i

i

V//-Y//A

Abb . 13:

Investitionen

Marktanteil der Unternehmung — — —:— M a r k t a n t e i l des s t ä r k s t e n

,

Konkurrenten

Deckungsbeitrag

Der Cash-flow-Strom

im Portfolio

Hinter dieser modellhaften Betrachtung deB CaBh-flow-Stromes steckt die eigentliche Grundintention des Portfolio-Denkens bzw. des "Portfolio-Managements" m : Aufgabe der Unternehmungsführung ist es, das Portfolio einer Unternehmung in einem sogenannten i»» vgl. dazu die umfassenden Abhandlungen von Dunst K.H. (1983), Hoven ta P. (1981), Lange B. (1981) und die Ausführungen in Kapitel 4. dieser Arbeit.

KAPITEL 1

84

"Fließgleichgewicht" 1 " in bezug auf den GeBamt-cash-flow zu halten, d.h. mit anderen Worten, einen Ausgleich zu schaffen, zwischen mittelerzeugenden

und

mittelverbrauchenden

strategischen

Geschäftseinheiten. Die Anwendung dieses Denkens bzw. dieser Methodik im Rahmen der strategischen

Unternehmungsplanung

in der

Unternehmungspraxis

verlief nicht unproblematisch: Erfolgreich dort,

wo Unternehmungen mit ihren strategischen

Geschäftseinheiten

vorwiegend auf wachsenden Märkten tätig waren, wo von vorne herein der Stellenwert der Portfolio-Matrix primär als ein Instrument der strategischen Analyse und erst sekundär als Instrument zur Strategieentwicklung erkannt wurde 1 ", wo d a s relativ hohe Aggregationsniveau der Informationen a k zeptabel erschien und schlußendlich, wo in Kenntnis der Stärken und Schwächen 1 « 0 des Instrumentes die Interpretation der Ergebnisse erfolgte.

Weniger erfolgreich eingesetzt und dementsprechend kritisiert erfolgte die Anwendung dort,

wo nur das Endergebnis der Portfolio-Planung - das Ist- und das Ziel-Portfolio - betrachtet wurde und nicht auch die vielen Antworten auf die detaillierten strategischen Fragestellungen auf dem Hinter dem Begriff des "Fließgleichgewichtes" steckt die Fähigkeit eines Systems, praktisch "stufenlos" von einem Gleichgewichtszustand in einen anderen zu wechseln, vgl. dazu auch Ulrich H. (1970), S. 56 i» vgl. dazu Hammer R.M. (1985), S. 183 und weiter Strüven P. (1982), S. 4832, Grünwald H. (1982), S. 4833, Hahn D. (1982), S. 4831 im V g i , dazu die umfassendere Analyse der Stärken und Schwächen der Portfolio-Methodik im Punkt 4.1. dieser Arbeit. 188

KAPITEL 1

85

Weg dorthin, in der Interpretation der Ergebnisse und in der Strategie- und Maßnahmenplanung Berücksichtigung fanden, wo eine Unternehmung mit der vorwiegenden Anzahl von

stra-

tegischen

sogar

Geschäftseinheiten

schrumpfenden

Märkten

mit

in

stagnierenden

einem

eher

oder

relativ

geringen

Marktanteil tätig war und trotzdem hohe Rendite - einen hohen Return on Investment Positionierung

im

Normstrategie war

(ROI) erwirtschaftete. Die aufgrund der

Bereich

der

"Desinvestition"

anzuwendende

daher für derartige Unternehmungen

wenig

aussagefähig und ein nicht zielführendes Ergebnis. wo falsche Erwartungen in die Methodik wirklichen

Stellenwertes

zu

in Unkenntnis

"unbefriedigenden"

ihres

Ergebnissen

führen mußten.

Diese Kritikpunkte, vor allem an der, der Portfolio-Methodik zugrundeliegenden Wachstumsphilosophie, an deren universellen Gültigkeit und Portbestand, ließen spätestens ab Mitte der 70-er Jahre echte Zweifel aufkommen161. Sie führten dazu, daß permanent an der Erweiterung und Verfeinerung des Instrumentariums gearbeitet wurde: Der 4-FelderMatrix folgte die 9-Felder-Matrix 1 " und an bestimmte Problem- oder Branchensituationen angepaßte Portfoliovarianten 1 **. Eine von der Portfolio-Diskussion unabhängige Entwicklung erfolgte mit der Realisierung der "PIMS-Studie", auf die im folgenden kurz eingegangen wird161

Stellvertretend für die Kritiker der Wachstumsphilosophie Bei hier auf die Arbeit des "Club of Rome" hingewiesen, vgl. dazu Meadows D. et al (1972) Die 9-Felder-Matrix ist eine Entwicklung der Beratungsfirma McKinsey. Charakteristisch dafür ist die Berücksichtigung auch qualitativer Faktoren bei der Beurteilung der SGE's. vgl. dazu Hinterhuber H.H. (1984), S. 97 f und die Ausführungen im Punkt 4.1. "» vgl. dazu die Ausführungen in Hammer R.M. (1985), S. 188 ff IM V g i , dazu auch die Ausführungen im Punkt 2.4. dieser Arbeit.

KAPITEL 1

86

(2) Die Realisierung der PIMS-Studie: PIMS i s t die Abkürzung

für

"Profit Impact of Market S t r a t e g i e a " und die Kurzbezeichnung f ü r ein mittlerweilen internationales F o r s c h u n g s - und B e r a t u n g s p r o gramm, d a s auf eine Entwicklung bei General Electric zurückgeht, um bestimmte Faktoren von Gewinn und CaBh-flow aufzuzeigen. Da f ü r die Repräsentativität und Verläßlichkeit der Aussagen eine größere Datenbasis notwendig war, installierte die Harvard Bus i n e s s School ein Pilot-Projekt. Kernstück ist eine Datenbank mit s t r a t e g i s c h relevanten Daten von mehr als 200 Unternehmungen, darunter sämtliche Unternehmungen der berühmten "Fortune 100L i s t e " . Dieses Datenmaterial ermöglichte e s erstmals, s t r a t e g i s c h e E r f a h r u n g e n " a n d e r e r " Unternehmungen nutzbar zu machen. Dabei geht PIMS weit über eine Konkurrenzanalyse hinauB, da e s nicht auf Branchen b e z u g nimmt, sondern auf Strukturvergleiche 1 **. Als Ergebnisse

dieser

Forschungen

stehen

in

erBter

Linie

" Schlüsselfaktoren d e s Erfolges" in Form von Determinanten deB Return on Investment. Insgesamt 37 Einflußgrößen auf den Erfolg wurden mittels multivariabler, mathematisch-statistischer Verfahr e n 1 " ermittelt,

die zusammen 80 X der ROI-Varianz

erklären.

Haupteinflußgrößen davon sind der relative Marktanteil und die Kapitalintensität als unabhängigeVariable d e s Marktwachstums 1 ". Die Art d e s E i n f l u s s e s ist aus nachstehenden Abbildungen e r s i c h t lich.

1M

»«

Kritiker sehen darin allerdings eher eine Schwäche als eine Stärke der Ergebnisse dieser Forschungen, weil ihrer Ansicht nach die meisten Erfolgst'aktoren branchen- oder unternehmungsBpezifisch sind. vgl. dazu auch Roventa P. (1979), S. 118 vgl. dazu MarineU G. (1986) und weiter Mühlbacher H. (1978) vgl. Wittek B.F. (1980), S. 160 und auch Hammer R.M. (1985), S. 137

87

KAPITEL 1

Marktanteil

vor Steuern

Abb . 14 : Marktanteil

und ROI

88

KAPITEL 1

Jni/estlUensantell In %

72

II -

kl

i

-

i

1

r 20

10

I

30

1 (.0

ROI In X vor Steuern

Abb

. 15:

Investitionsanteil

und

ROI

Die PIMS-Studie kann als Reaktion a u f einen bis dahin s p ü r b a r e n Mang e l an s t r a t e g i s c h e n " E r f a h r u n g e n " b e z e i c h n e t w e r d e n . Was w i r k l i c h w i c h t i g und s t r a t e g i s c h von Relevanz i s t , bewiesen die E r g e b n i s s e d i e s e r S t u d i e , die d a r ü b e r hinaus die Möglichkeit schaffen 1 ** -

v e r b e s s e r t die Definition s t r a t e g i s c h e r G e s c h ä f t s e i n heiten und des r e l e v a n t e n Marktes vorzunehmen,

-

w*

vgl.

Neubauer

optimale S t r a t e g i e - V a r i a n t e n zu b e r e c h n e n ,

F.F.

(1984),

S. 178 ff

KAPITEL 1

89

- d a s s t r a t e g i s c h e Verhalten von K o n k u r r e n t e n zu b e u r t e i l e n u n d zu simulieren und - potentielle Akquisitionskandidaten zu a n a l y s i e r e n .

Auch b r a c h t e n die E r g e b n i s s e d e r PIMS-Studie eine empirische Bestätig u n g f ü r die Signifikanz d e s r e l a t i v e n Marktanteils u n d d e s Marktwachsturos als B e u r t e i l u n g s k r i t e r i e n von s t r a t e g i s c h e n G e s c h ä f t s e i n heiten im Rahmen d e r Portfolio-Analyse. Damit leistete die PIMS-Studie a b e r e b e n f a l l s einen u n t e r s t ü t z e n d e n Beitrag f ü r die Gültigkeit d e r ber e i t s in Diskussion s t e h e n d e n Wachstumsphilosophie f ü r U n t e r n e h m u n g e n . Das war a u c h d e r Grund d a f ü r , die F o r s c h u n g e n im Rahmen der PIMS-Studie f o r t z u s e t z e n , die Datenbasis zu e r w e i t e r n , zu i n t e r n a t i o nalisieren, sich d e r Kritik zu Btellen u n d die E r g e b n i s s e zu ü b e r a r b e i t e n . Dies f ü h r t e Ende d e r 70-er J a h r e d a n n auch zu einer viel b e a c h t e t e n Weiterentwicklung d e s s t r a t e g i s c h e n

Planungsinstrumentariums,

d e r Konstruktion s t r a t e g i s c h e r G r u n d k o n z e p t i o n e n . (3) Die Konstruktion s t r a t e g i s c h e r Grundkonzeptionen 1 *»: Zum Wesen bzw. Ziel einer S t r a t e g i e g e h ö r t es, mit einer s t r a t e g i s c h e n

Ge-

s c h ä f t s e i n h e i t i n n e r h a l b e i n e r B r a n c h e o d e r eines I n d u s t r i e z w e i g e s eine Position o d e r eine Nische zu f i n d e n , in d e r sie sich im Hinblick auf die V e r b e s s e r u n g i h r e r G e w i n n p e r s p e k t i v e n am b e s t e n g e g e n ü b e r d e n W e t t b e w e r b s k r ä f t e n b e h a u p t e n k a n n . Pümpin bezeichnet diese Position als die " s t r a t e g i s c h e Erfolgsposition" einer s t r a t e g i schen Geschäftseinheit 1 7 *. I n s b e s o n d e r e in s c h r u m p f e n d e n B r a n chen iBt d a s Finden einer d e r a r t i g e n Position wichtig f ü r

das

Überleben. Die schon e r w ä h n t e Schwäche d e r Portfolio-Methodik, d e r hohen Aggregation von Informationen, v e r h i n d e r t jedoch die Ableitung von A n h a l t s p u n k t e n f ü r die Definition d e r a r t i g e r

Er-

folgspositionen 1 7 1 . In d e r n e u e r e n L i t e r a t u r z u r Thematik d e r s t r a i» «•

171

vgl. dazu Porter M.E. (1980), S. 95 f und Hinterhuber H.H. (1982), S. 100 f f vgl. dazu Pümpin C. (1982), S. 30 f vgl. dazu die Ausführungen von Metfert H. (1983), S. 29 und Harrigan K.R. (1980), S. 2 f

KAPITEL 1

90

tegischen Unternehmungsplanung, insbesondere zum Problembereich der Wettbewerbsstrategie, wird deshalb vordergründig auf die Aggregation von Ergebnissen der Branchenanalyse auf die Ebene des Portfolio-DenkenB verzichtet. Im Mittelpunkt steht vielmehr eine gut strukturierte und differenzierte Branchenanalyse inklusive

einer

Analyse

"offener"

Bestandteil 17 *

der

Wettbewerbsbeziehungen

als

ein

der Strategieentwicklung. Dadurch wird

vor allem erreicht, daß auch strategische Geschäftseinheiten der Unternehmung, die in schrumpfenden Branchen angesiedelt sind, eine

differenzierte

Beurteilung

erfahren 17 ».

Das

Vorhandensein

strategischer ErfolgBpositionen auch in diesen Branchen wird nicht von vorneherein ausgeschlossen, sondern zum Untersuchungsgegenstand erhoben. Basistheorie dafür ist eine erweiterte Betrachtung der Ergebnisse der bereitB zitierten PIMS-Studie, die vor allem den Zusammenhang zwischen ROI und relativem Marktanteil empirisch belegt, die sogenannte U - K u r v e m .

i7i

"offen" heißt explizite Offenlegung der Ergebnisse der Branchenanalyse und nicht Einbringung der Ergebnisse in das Punktbewertungsmodell der Portfolio-Methodik, wodurch viele Einzelergebnisse der strategischen Analyse durch Aggregation "unsichtbar" werden. Ms vg}, dazu auch die Ausführungen bei Kundrun B. (1984), S. 62 vgl. dazu Porter M.E. (1980), S. 43

KAPITEL 1

91

ROI in %

Relativer Marktanteil

Abb . 16:

Die Gewinnkurve der Unternehmung strategische Grundkonzeptionen

für

unterschiedliche

Entsprechend der Positionierung einer s t r a t e g i s c h e n Geschäftseinheit entlang der Kurve eröffnen sich, im Sinne von Orientierungspunkten f ü r die S c h a f f u n g d a u e r h a f t e r Wettbewerbsvorteile in einer Branche, drei unterschiedliche s t r a t e g i s c h e Grundkonzeptionen 1 7 *:

(1) Kosten- bzw. PreiBf(ihrerBchaft (2) Differenzierung (3) Konzentration auf eine Marktnische

vgl. dazu Porter M.E. (1980), S. 39

92

KAPITEL 1

K o n z e n t r a t i o n

auf

P r o d u k t -

M a r k t n l s c h a n

P r a l a f ü h r u n g

d l f f e r a n z l e r u n e

AnJersartigkoic der P r o d u k t «

S i t u a t i o n n i e d r i g e r Kosten

i» B e w u ß t s e i n der A b n e h m e r

Rolatiua UtettDewerbsvortaile

Abb . 17 : StrBtegische

Grundkonzeptionen

Orientierungspunkte für ein differenziertes strategisches Verhalten, entsprechend diesen drei strategischen Grundkonzeptionen, sind in nachstehender Abbildung zusammengefaßt17«.

vgl. dazu Hinterhuber 40

H.H. (1982), S. 101 und Porter

M.E. (1980), S.

93

KAPITEL 1

Strategische Grundkonzeption«* Kosunführenchaft

Produktdìfferensìe* NING

K e n i c n i / a ü o a auf «IM Mirktnisch«

•

•

•

Flhigkeit, venige Schio** selcnucheidungen s u i z u wlhUn • V t r f i h n n i u i n o « i ( Ì M u. •vtrbfiwrunj • H o h e I n vesti oon en Suikc KoiunorHnuirung in alWn Bereichcn Flhigkeit der v i r l u i m i n , o p e r a t i l a Fohmng • N u t i u n g »OB Betriebs* groftenenparniisca und EriahrungsOkonomien • Orientierung an dcr Effì* xient

• •

•

•

• Orgaaisaiioos* a. Ab* u u f l h i g k c h r s auf grò* firn M l A i e a • l o » mattonai iiW ni ng

• • • •

PredtiktionovBtien IL • « f f c w M rung Strategisch«« Marketing Orientiert* Grundlage nfor* schang, angewandte Forschung u. P r o d u k U m wicklung Hochqualifiziert« Arbciisk/lftt Kreativ« Führung O r i t n t i c n i n g an der FleiibilitU

Flhigkeit der Marfeuegaentie* ning

• Dienst am Kun*

•

Erkennen von Smikrurtndcnjng«n

•

Innovationsfahig* krit

IntenuDonalsicning

NtitwmJift BrAnNotwadigt Bt¿i*itnn Sotvmdìit : &*éi»' Fwaninittelbeachaffung t*mt.

-

-

Cut« K o i t e a ù n i -

« i e a u Anpassungsfähigkeit

•

• • • •

Bereitschaft, Lohne u. G t h l l i t r vorübergehend einzufrieren Produktmtftsfonschrittc Arbeiismobfliilt Bereitschaft lux Schichtarbeit Mitbestimmung am Ar* beiuplau?

Anreiuynei fessimali* die Pro/eisw dt Prod uk tiriti tifonschrin* • H o t * Arbeiufte* sibiliti! • Mitbestimmung am Aibciuplata

NotwnJijt BtJingiwf : -

• •

• • • •

P a n n e m h a f U i c h e Orten* tierung der lnduttnepeB* tìk

Rationalisierung der Dienstleistungen Forderung der F k EAnnrengungen der l?n* temehmungen Finanaieningshilfen Geeignete Steuerpolitik Höh« Öffentliche Nachfrage Rasch« Entscheidungen hinsichtlich Fusionen und Akquisitionea

Anrriisymi die Proiessional»-

•

-

•

• • • o

i Bereitschaft sur Um siruk rurieru ng

SonurnJigt

Pannenchaftliche Orientierung d e r lndunricpoliùh

Forderung der orientierten Grundlagen* forschung Verbet lerung d e r Berufsausbildung E i porrfOrderung Effiziente Bflro* krati« Vissrntnnsfer Un ir «ni tlt—Indù -

b'oiwnJift S'otwruJit* Stäinguni : $mng: Strategisch« Konzeption

Orientierung der Industriepolitik

• •

F f c E - Forderung Vissenstransfer UnivenKlt-Jndu* «ine • Diffusion von Markt* und Tech* n el©g»e Informationen • Forderung von technischen Hoff* nungsgebieten

fJonvmdigt Btéi»'

-

der Induitnepoliiik Senkung der Inflation«* rau Sozialpartnerschaft

-

-

Abb « 18:

Strategische Kon* xeption der ladu* itmpokttk Senkung der In* flatiootrat« Sozialpartnerschaft

-

Senkung der In* flationsrat*

Strategische Grund Verhaltensweisen in Abhängigkeit den strategischen Grundkonzeptionen

von

KAPITEL 1

94

Die Weiterentwicklung der strategischen Planung auf BasiB der Theorie der strategischen Grundkonzeptionen, die weniger eine Theorie, als ein normatives Modell strategischen Verhaltens in Abhängigkeit des angestrebten bzw. erreichbaren relativen Marktanteils am Gesamtmarkt darstellt, besteht hauptsächlich darin, daß

eine Aggregation und damit "Verschleierung" von Brancheninformationen vermieden und so für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien zusätzliche Information zur Verfügung gestellt wird; eine differenziertere Betrachtung f ü r die Strategieentwicklung vor allem in schrumpfenden Branchen erfolgt; vor allem Unternehmungen kleiner und mittlerer Größe, die im Verdrängungswettbewerb Überlebenschancen

in schrumpfenden Branchen nur geringe

besitzen,

mit der

Marktnischen-Konzeption

oder/und einer Differenzierungsstrategie, neue Möglichkeiten alternativen strategischen Handelns eröffnet werden 1 ". Siehe dazu auch die nachstehende Abbildung11*.

vgl. dazu Rupp M. (1980), S. 1321 Die Abbildung ist entnommen aus Wittek B.F. (1980), S. 96

KAPITEL 1

95

F o ' S C h u n g i - urKJ EntwicklungsInienjuai { % v o m U m s a t I )

/ Pioöuktd'flanruierunfl

l i -

70

Wenschoptungsantetl ( * wOfn U m s a u )

Cash-tlow {Geldeinheit«)

A Marnanlail i P i t n Oes l t * r k s i e n Konkurrenten

Abb . 19 :

Chancenmanagement in kleinen

Unternehmungen

Hauptimpulse f ü r diese Weiterentwicklung waren die Stagnations- und Schrumpfungstendenzen vieler Märkte und Marktsegmente und die dadurch offengelegten Schwächen der Portfolio-Methodik. (4) Das Konzept strategischer Gruppen und der strukturellen

Bran-

chenanalyse: Die rezessiven Marktentwicklungen und die damit zusammenhängende, immer

härter werdende

Verdrängungswettbe-

werbssituation in vielen Branchen, führte Anfang der 80-er Jahre zu einer weiteren Verfeinerung des Branchenanalyseinstrumentariums, dem Konzept strategischer Gruppen17*. Dieses Konzept basiert im wesentlichen auf einer vertiefenden Analyse der BranchensituaGrundlage dieser Konzeption ist die traditionelle Wettbewerbstheorie oligopolistischen bzw. monopolistischen Marktverhaltens, die durch diese Konzeption eine Erweiterung und/oder Vertiefung erfährt. Originär entwickelt findet sie sich bei Porter M.E. (1979), S. 214 f f . Eine Anwendungsbeschreibung und Weiterentwicklung erfolgt durch Hinterhuber H.H., Kirchebner M. (1983), S. 854 ff

KAPITEL 1

96

tion dadurch, daß innerhalb einer Branche die Wettbewerber e r mittelt werden, die a u f g r u n d bestimmter s t r a t e g i s c h Merkmale,

Newman

nennt sie

"strategische

relevanter

Schlüsseldimensio-

nen" 1 * 0 , wie z.B. der Spezialisierungs- u n d / o d e r Integrationsgrad, Breite oder Tiefe d e s ProduktionBprogrammes, Intensität der F o r schungs-

und

Entwicklungsausgaben,

Art der

Vertriebskanäle

u.a.m., ein ähnliches Wettbewerbsverhalten zeigen. Wettbewerber, die dieselben Ausprägungen in bezug

auf diese

strategischen

Schlüsseldimensionen aufweisen und die ähnliche Strategien v e r folgen, bilden eine " s t r a t e g i s c h e Gruppe" 1 * 1 . Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe wird auch signalisiert durch in der Regel ähnliches Marktverhalten - entsprechend der Ähnlichkeit in den Marktstrategien - und d a r a u s resultierenden vergleichbaren Gewinnpotentialen. Siehe dazu die nachstehende Abbildung.

"x> vgl. dazu Newman H. (1978), S. 417 ff 181 Die Originaldefinition von Porter beschreibt die strategischen Gruppen als "clusters of groups of firms following similar strategies along the strategic dimensions". Porter M.E. (1980), S. 214

97

KAPITEL 1

AUS1ASS DER VERTIKALEN INTEGRATION

x2

xl F « E INTENSITÄT

x3 HARKETINGAKTIVrdiT

Die Zahlen 1-12 stehen für verschiedene Unternehmungen in einer Branche

Abb . 20 :

Darstellung

strategischer

Gruppen

Jeder Markt bzw. jede Branche ist durch die Existenz, im Normfall mehrerer

strategischer

verschiedenen

Gruppen,

Gruppen

Schlüsseldimensionen

eine

besteht,

charakterisiert, hohe die

Divergenz die

wobei der

Mobilität

zwischen

strategischen der

einzelnen

KAPITEL 1

98

Unternehmungen, von einer Gruppe in eine andere zu wechseln, stark einschränkt.

Hinterhuber

sogenannten

"Mobilitätsschranken" lM ,

strategischen

Handlungsspielraum

definieren und

spricht

in

diesem die

einer

Zusammenhang

dazu

beitragen,

strategischen

Gruppe

damit das Spektrum möglicher alternativer

von den zu

Markt-

und/oder Produktstrategien abzugrenzen. Die Bedeutung dieses Instrumentariums bzw. dieser konzeptionellen Weiterentwicklung der strategischen Planung ist vor allem aber darin zu sehen, als durch diese Analysen, die etwa in der Mitte, zwischen der Analyse der Branche und der UnternehmungsanalyBe, anzusiedeln sind, ein zusätzlicher Bezugsrahmen für strategische Entscheidungen bzw. für die Herleitung differenzierter Strategien geschaffen wird. Als Impulsgeber für diese Weiterentwicklung ist wiederum die Verschärfung der Wettbewerbssituation anzusehen, die auch für die im folgenden beschriebene Weiterentwicklung des strategischen Planungsinstrumentariums ausschlaggebend war.

(5) Die Entwicklung der "Vorteils-Matrix": Eine dem aktuellen Strategieverständnis entsprechende Weiterentwicklung des Analyseinstrumentariums183 erfolgte mit der Konstruktion der "Vorteils-Matrix" 184 . Promotor dieser Entwicklung Anfang der 80-er Jahre war wiederum die Boston Consulting Group, die mit dieser neuen Matrix ein Instrument einbringt, das auf die Schaffung und Ausnutzung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet ist. Ähnlich der

Portfolio-Matrix handelt es sich um eine

DarstellungBform.

Auf

der

Ordinate

wird

zweidimensionale die

Anzahl

erreichbaren Vorteile, auf der Abszisse die Größe der

der

Vorteile,

aufgetragen.

im vgl. dazu Hinterhuber H.H. (1982), S. 116 183 Das ist auch die Begründung dafür, daß dieses Instrument im Rahmen dieser Abhandlung aufgenommen wurde, vgl. dazu die Ausführungen zum Begriff der Strategie im Punkt 1.2.1. im vgl. dazu Strüven P., Herp T. (1985), S. 1 ff

KAPITEL 1

99

ilMi! VIELE ANZAHL DER VORTEILE WENiGE

GRÖSSEDERVORTEIL£

Abb . 21 :

Die Vorteils-Matrix

von BCG

In Abhängigkeit von den möglichen Ausprägungen der beiden Achsendimensionen ergeben sich die vier Felder der Matrix, die vier u n t e r schiedliche Arten von "Geschäften" charakterisieren und die gleichzeitig Verhaltenstypologien strategischen Handelns darstellen 1 » 8 : (a) Das Volumen-Geschäft: Bei n u r einem oder wenigen, jedoch großen möglichen Vorteilen, spricht man von einem "Volumensgeschäft". Beispiele d a f ü r sind der Großcomputer bau, Passagierflugzeugbau, LKWIndustrie u.a. Als Normstrategien in diesem Bereich gelten Kapazitätserweiterung, P r e i s f ü h r e r s c h a f t , Erhöhung des Marktanteils. Strategisches Ziel ist die Erreichung der M a r k t f ü h r e r s c h a f t . km vgl. Strüven

P., Herp T. (1985), S. 3

KAPITEL 1

100

(b) Das Patt-Geschäft: Bei einer Konstellation weniger Vorteile und g e ringer Größe dieser Vorteile ist ein "Patt-Geschäft" gegeben. In der Regel ergibt sich diese Situation in Märkten mit relativ alter und ausgereizter - allgemein zugänglicher - Technologie. Charakteristisch ist, daß kein Unternehmen am Markt dominiert. Alle Wettbewerber haben vergleichbare Kosten und Profitabilitäten. Beispiele dafür sind Grundstoffindustrien wie Stahl, Gummi, Papier u.ä. Normstrategien in diesem Geschäft sind zum einen die Entwicklung neuer Technologien und zum anderen die Fokusierung auf Marktnischen. (c)

Das Spezialisierungsgeschäft:

Bei einer Anhäufung vieler

und

großer Vorteile handelt es sich im Modellfall um ein Spezialisierungsgeschäft. Der Markt bietet eine große Anzahl von Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Charakteristisch sind in der Regel sehr u n terschiedliche Präferenzen hinsichtlich des Produktes. Beispiele dafür: Die Kosmetikindustrie, die Modebranche, Unterhaltungselektronik u.ä. Normstrategien in diesem Geschäft sind vor allem die Strategien der P r e i s - und Produktdifferenzierung. (d) Das Fragmentierungsgeschäft: Bei einer großen Anzahl und einer geringen Ausprägung (Größe) der Vorteile ist ein "Fragmentierungsgeschäft" gegeben. Typisch für die Fragmentierung ist ein Markt mit niedrigen Eintrittsbarrieren. Die Möglichkeiten der Profitabilität s i n ken mit zunehmender Betriebsgröße. Beispiele dafür: Die GetränkeAbfüllungs-Industrien, Dienstleistungsunternehmungen

und

Restau-

rants. Der strategische Handlungsspielraum für diese Unternehmungen ist im Vergleich zu den anderen Geschäften hier am größten. Von der Kostenführerschaft bis zur Produktdifferenzierung und Marktnischenpolitik ist alleB offen und von den sonstigen situativen Bedingungen und den strategischen Zielen der Führung abhängig. Die Bedeutung dieser Weiterentwicklung, die, wie auch die vorher d a r gestellten methodischen Verfeinerungen und Verbesserungen, die b i s herigen Instrumente nicht substituiert, sondern nur ergänzt, besteht in e r s t e r Linie darin, unmittelbar zur Generierung von Wettbewerbsstrategien

einen

Beitrag

abzugeben.

Impulsgeber

für

diese

KAPITEL 1

101

"Innovation" sind, wie bereits a n g e f ü h r t : Die V e r s c h ä r f u n g der Wettbewerbssituation und das aktuelle S t r a t e g i e v e r s t ä n d n i s .

(6)

Die Berücksichtigung von Szenarios in der s t r a t e g i s c h e n Pla-

nung: Mit der Bedeutung der s t r a t e g i s c h e n Unternehmungsplanung in einem Konzept der strategischen Unternehmungsführung s t e i g e r t e sich auch der Bedarf an Instrumenten, die sich mit zukünftig zu e r w a r t e n den Entwicklungen auseinandersetzen. Nach Geschka lassen sich diese Entwicklungen in mehrere sogenannte "Informationsringe" Dazu die nachstehende Abbildung"*:

vgl. Geschka H., Hammer R. (1986), S. 239

gliedern.

KAPITEL 1

102

Welthjndel Verkehr

Internationale Beziehungen

Wettbewerb Rohstoftmarkt Transport markt

Wechselkurse Finanz^ markt

Gesamtwirtschaft

Absatz markt Exportmarkt Gesetzgebung

Staatliche Eingriffe

Infrastruktur Management Planung

Arbeits markt

Bevölkerungsstruktur Gesellschaft

Wissenschaft

Wertvorstellungen

Informationsmarkt

Ausbildung T e c h n i s c h e Entwickl

Abb . 22 :

Der Informationsbedarf

für die

Unternehmungsplanung

Informationen über ProduktionB-, Verkaufs-, Marketingentwicklungen usw. (1. Informationsring) sind in der Unternehmung vorhanden. Die Beschaffung von Informationen über den 2. Informationsring kann im Einzelfall zwar aufwendig sein, verursacht aber in der Regel keine grundsätzlichen Probleme. Dahinter liegt jedoch noch ein 3. Informationsring von

Einflüssen übergreifender

Art, wie

gesellschaftliche

Trends, politische Veränderungen, neue Technologien,

gesamtwirt-

KAPITEL 1

103

8chaftliche Trends etc. "Diese Faktoren hatten natürlich schon immer Einfluß auf die Unternehmungsentwicklung;

in den letzten

Jahren

schien die Einwirkung jedoch unmittelbarer und gravierender geworden."" 7 Für Geschka/Reibnitz war dies Ende der 70-er Jahre auch Anreiz genug

eine eigene Technik zu entwickeln, die es

ermöglicht

"Bandbreiten und alternative Entwicklungen in Betracht zu ziehen bzw. zur Grundlage strategischer Planung zu machen"1**. Zentrales Element dieser Technik ist der sogenannte "Szenario-Trichter" (Biehe dazu die nachstehende Abbildung), ein Denkmodell, das ausgehend von den Gegebenheiten

der

"Extremszenarios"

Gegenwart, entwirft 1 **.

Zukunftsbilder

in

Die Auswirkungen dieser

Form

von

alternativen

Szenarien Bind im Prozeß der strategischen Planung mitzuverarbeiten. Gerade dieser Forderung wird von der Praxis der strategischen Unternehmungsplanung allerdings noch wenig Rechnung getragen 1 ** und daB, obwohl die Szenario-Technik als solche geradezu perfektioniert erscheint1*1.

"" "» "* «i

Geschka H., Hammer R. (1986), S. 240 vgl. dazu Geachka H., von Reibnitz U. (1979), S. 71 ff vgl. dazu von Reibnitz U. (1983), S. 3 vgl. dazu Geschka H., Hammer R. (1986), S. 259 vgl. dazu von Reibnitz U. (1983), S. 10, Geschka H., Hammer R. (1986), S. 238 f f , Hammer R., von Reibnitz U. (1984), S. 441 ff

KAPITEL 1

x

104

Szenario £ Bild einer denkbaren zukünftigen Situation Entwicklung eines Szenarios die durch ein Störereignis veränderte Entwicklungslinie

Abb . 23 :

Der

i •

Störereignis Entscheidungspunkt, z.B. Einsetzen von Maßnahmen

Szenario-Trichter

In dieser Perfektionierung könnte aber auch die Begründung dafür liegen, daß

die Szenario-Technik, wie

auch die

Veröffentlichungen

darüber beweisen, sich höchst eigenständig und losgelöst von der Entwicklung

sonstiger

strategischen Planung

Instrumente

und

Prozeßüberlegungen

etablierte. In einer verstärkten

der

Integration

dieser Technik in ein Ablaufmodell ist ein Weiterentwicklungspotential der strategischen Planung zu sehen.

KAPITEL 1

105

(7) Die Entwicklung von Prühwarn- und

Frühaufklärungssystemen:

Eine, der Begründung für die Perfektionierung der Szenario-Technik entsprechende Argumentation, verbirgt sich auch hinter dieser schwerpunktsmäßigen

Entwicklung im

Führungsinstrumentarium

der Unternehmung. Vor dem Hintergrund der sich immer mehr v e r schärfenden Wettbewerbssituation, vor dem Hintergrund der Tatsache des verstärkten Auftretens von "Störereignissen", plötzlich

auftretende

Energie-

und/oder

wie z.B.

Rohstoffengpässe,

Kriegsfälle, Gesetzesänderungen, technische Neuerungen usw., und vor dem Hintergrund progressiv steigender Insolvenzen, erfolgte Ende der 70-er Jahre eine Renaissance der Diskussion um die Notwendigkeit von

Frühwarn-, Früherkennungs- und

Frühaufklä-

rungsBystemen1*1, deren Intensität bis heute erhalten blieb. Seither dokumentiert auch eine Fülle von wissenschaftlichen Publikationen diesen neuen Schwerpunkt betriebswirtschaftlicher Forschungen, der aber gleichzeitig, wiederum ähnlich der Weiterentwicklung der Szenario-Technik, ziemlich losgelöst von der Weiterentwicklung des strategischen Planungsinstrumentariums erfolgte, sieht man von einigen relativ oberflächlichen integrativen Versuchen ab1»3. Wenig beachtet wurde bisher insbesondere die Frage in welcher Phase des Prozesses der strategischen Planung, welche Frühaufklärungsinformationen1** gebraucht werden. Der Beantwortung dieser Fragen ist unter anderem ein Arbeitsschwerpunkt im Rahmen dieser Ausführungen gesetzt 1 ".

(8) Systemare und modulare strategische Planungen: An den Ausgangspunkt des Evolutic^nsprozesses der strategischen Planung, insbesondere m

143

w

dea

Planungsinstrumentariums

Anfang

der

70-er

Die Thematik der "Frühwarnung" stand auch im Mittelpunkt der Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft in Innsbruck 1979. vgl. dazu Bratschitsch R., Schnellinger W. (1981) Siehe dazu die Ausführungen bei Hahn D. (1983), S. 20 Zum "integrativen" Begriff der "Frühaufklärung" ist auf die Ausführungen im Punkt 3.1. zu verweisen. vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 3.3.

KAPITEL 1

106

Jahre zurückkehrend, ist noch einmal zu betonen, daß mit der A d aptierung

der

Portfolio-Methodik

im Bereich

der

Betriebswirt-

schaftslehre eine neue Ära begonnen hat, die auch heute noch wichtige Beiträge zur Methodik der strategischen Planung liefert. Aktuelle Entwicklungen konzentrieren sich aber vor allem darauf, die Lücken zu schließen, die diese Methodik trotz aller Stärken"* die sie besitzt, noch offen läßt. Diese "Lücken", die u.a. auch zur Konstruktion der strategischen Grundkonzeptionen geführt haben, charaktersiert Porter zweifach1*7:

(a) Es fehlt eine umfassende Methode zur Beurteilung der Branchenattraktivität und der Wettbewerbsposition. (b) Es fehlt der operative Gehalt der strategischen Alternativen. Strategiekonzepte sollten bis zur Durchführungsplanung

durch-

dacht sein; das Betzt Operationalität voraus.

Zu diesen Lücken kommt nach HansBmann eine weitere hinzu, die er kurz als "Mangel an Systemdenken" bezeichnet1**. Kernpunkt seiner Kritik ist die durch die Portfolio-Methodik unterstützte Isoliertheit der Strategieentwicklung f ü r die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten. Für ihn ist die Strategieentwicklung auf Unternehmungsebene wie sie Hinterhuber vorschlägt 1 ** insofern unzureichend, als dort nur eine Strategie je strategische GeschäftBeinheit zur Koordination hinsichtlich des Bedarfes an Ressourcen und zur Abstimmung mit den Unternehmungszielen in die Diskussion miteingebracht wird.

Für Hanssmann

scheint es jedoch unverzichtbar, daß jede strategische Geschäftseinheit

"mehr als eine lebensfähige Option"

Forderung im 197 190

'»

100

wird in seinem Ansatz einer

vgl. dazu die umfassenden Ausführungen Punkt 4.1. vgl. Hanssmann F. (1985), S. 24 vgl. Hanssmann F. (1985), S. 24 vgl. Hinterhuber H.H. (1984), S. 75 ff vgl. Hanssmann F. (1985), S. 24

zur Wahl

stellt100.

"Bystemaren

Dieser

strategischen

zur Portfolio-Methodik

im

KAPITEL 1

107

Planung" Rechnung getragen, der daneben noch folgende Elemente beinhaltet1*1:

Eine leistungsstarke Computerunterstützung: Dadurch sollte eine rasche Synthese der Unternehmungsergebnisse für jede beliebige Kombination von

SGE-Strategien möglich

sein. Die

Möglichkeit,

rasch viele beliebige Strategiekombinationen durchzurechnen erleichtert auch die Identifikation flexibler

Unternehmungsstrate-

gien, sie macht das Risiko transparenter. Ressourcenstrategien: Die Planung der Ressourcen soll nach Hanssmann auch auf die Punktionalbereiche ausgedehnt werden. Strategische Optionen existieren nicht nur auf SGE-Ebene, sondern auch f ü r die

Erfüllung der

funktionalen Aufgaben und sind

daher

gleichzeitig mit den möglichen Strategiekombinationen auf SGEEbene in Betracht zu ziehen. Quantitative Modellierung: Mehr als biBher soll das Instrument der quantitativen Modellierung für die planerische Beherrschbarkeit der komplexen Zusammenhänge zwischen SGE-Strategien, Ressourcenstrategien und

Unternehmungsergebnissen

Berücksichtigung

finden.

Systemare strategische Planung, im Sinne von ganzheitlich, computerund modellunterstützt, mit einer Betonung auch quantitativer Zusammenhänge, ist, und das sei abschließend zu diesem Punkt festgestellt, zwar keine Neuentwicklung als solche10*, in einer integrativen Betrachtung zusammen mit Portfolio-Methodik, strategischer Frühaufklärung und Prozeß der strategischen Planung aber eine mögliche Weiterentwicklung. vgl. Hanssaann F. (1985), S. 25 ff *** Seit ca. 10 Jahren erlebt der Bereich der computerunterstützten Planung unter dem Titel "Entscheidungsunterstützungssysteme" (Deciaion support systems) eine neue Blüte, vgl. dazu Zwicker E. (1986), S. 545 ff

KAPITEL 2

108

KAPITEL 2:

Der Prozeß der Strategischen Planung

2.1. Planung und Planungsprozeß

Voraussetzung für ein tieferes Verständnis des Prozesses der strategischen Planung, insbesondere der einzelnen Planungsstufen oder -phasen, ist die klare Unterscheidung zwischen dem begrifflichen Inhalt des Wortes Planung und einem Planungscharakteristikum: Der Prozeßbezogenheit*. Vom Begriffsinhalt her ist Planung - und hier herrscht Einigkeit

in

der

wissenschaftlichen

Literatur*

- in erster

Linie

"vorausschauendes Denken", eine geistige Tätigkeit also, die darauf ausgerichtet ist, künftige Gegebenheiten, Wirkungen und Wechselbeziehungen überschaubar zu machen*. Daß es sich um eine rein geistige Tätigkeit handelt wird vielfach nicht gesehen, weil Planung häufig synonym für Planungsinstrumente Bteht, die die Durchführung dieser Tätigkeit unterstützen. Der Prozeßcharakter der Planung ergibt sich aus der Tatsache, daß sich diese geistige Tätigkeit in eine Vielzahl von Einzelaktivitäten zerlegen läßt, die miteinander in einem sachlogischen und zeitlichen Zusammenhang stehen. Die Strukturierung dieser Zusammenhänge bzw. Beziehungen erfolgt durch die Festlegung des Planungsprozesses, dessen charakteristische Merkmale die Gliederung, Ordnung und arbeitsteilige Gestaltung des Planungsablaufes sowie die Phasenbildung darstellen4. Nicht alle diese Phasen bzw. Stufen der Planung entsprechen inhaltlich dem Begriffsinhalt der Planung, aber ihre Abarbeitung leistet einen Beitrag zur Schaffung der informationel-

1

» * *

vgl. Steiner G.A. (1971), S. 29 und weiter Gälweiler A. (1986), S. 29, Hammer R.M. (1985), S. 13 u.a. vgl. Steiner G.A. (1971), S. 30, Gälweiler A. (1986), S. 29, Zangenmeister C. (1970), S. 20, Hammer R.M. (1985), S. 13 u.a. vgl. Gälweiler A. (1986), S. 29 vgl. Szyperaki N., Winand V. (1980), S. 101

KAPITEL 2

109

len Basis für das "vorausschauende, gestalterische Denken". Hinter dieser Differenzierung zwischen dem Begriffsinhalt des Wortes Planung und der Erklärung des "Planungsprozesses" liegt die Begründung für sämtliche Kontroll- und Analysetätigkeiten als wesentlichen Bestandteil des Planungsprozesses und das, obwohl beide Bereiche isoliert betrachtet, vergangenheits- bzw. gegenwartsbezogen agieren. Mit bezug auf die strategische Planung heißt das, daß im strategischen Planungsprozeß ebenfalls Tätigkeiten, Phasen oder Stufen abzuarbeiten sind, die die informationelle Basis für das vorausschauende Denken"

(Formulierung

strategischer

Ziele,

"strategische

Strategieentwicklung)

darstellen. Planung in diesem Sinn ist vor allem als ein Prozeß der Informationsgewinnung und -Verarbeitung zu betrachten (siehe dazu die nachstehende Abbildung).

Informations> gewinnung

Analyse von Umwelt und Unternehmung


. Produktmarkt«.

Prognote der Eni«nchHing von Branchen e n * . Whitehall»' Sektoren. Einte if

Chinkimniki

Kuritmctorttounf

E x « Zeitreih« w * d •erlegt m d v i K a m p w w i M f l . Eine maihamMnche Fwmtl b n c M t M den l M | l i i i i i | i f l Trend. Dieter « K D M D M Zwkunti p r t j u w a

Typacht Anmmn övofUmuctH

Prognose von Em• n e k t u n f t n relativ « « b i t f Umwelten. L 5 . «Urft *ffre> f w n t voJktwirv t c h e t i h c h e oder Merktfrowen. E r n * rfiericNeftmett«* h«((wii, d» nachher d m d i lu«v d i t r u V w l f h m er*MUI wird.

Abb. 60:

»

eme B a u c h u n g f e bracht; d m « wird miimmiuicft auigr druckt. D i t k w u l i G r o t t e wird IWIUIf e t c h e m und durch Anwendung der matnemetwehen Be( « h u n g t l o r m e l die Entwnckluflf der feuchten Grbue ebge leitet.

hing * * * * w i c h t * MKMIL' K M l I M n UM* f r o n e Ii. B. ' Brwttoeeiieipred u h i ) ; be« mehreren Landarn aH QuarictMWtUana-

dar I M U dar EMV lachrayamoA. P r a p n w d von Tailm e r k t e n , d a r a n Eniw e k hing von meh> reran Faktoren abhenfig «t.

cher G r o u e (Soi i a l p r o d u k i . Kontumeuegaben. Irarr ttrtionen UM.).

Quantitative Methoden der Langfristprognose

vgl. Bircher, B. (1976), S. 186 und 188

bei der Planung der T r e n t a k t i o n e n twiichan Korverngliedern.

202

KAPITEL 3

Z > S v

K

\

Mttiwd*

ytt0ttettn0un§

CipOllllM

Normtim

Dalpht-Mothoot

SMAMIM

H i i i o f M t * Aftrtog*

Merpftoioi«

Rtkrvarubawm

Syiiamanaiyw

Schrihl«*« B f l f *

AmtnandtfrarfwAf

V o r a t / t u p t dat S y

S v i t a t n a i n c A * Such«

A l H f i A f l p V A k l bll-

A n a i y M da* I tt-

f u n f a i T M £ Rp*f-

a«*a* toQftchan F * t -

m m i i f t i H w vor

n a c h »IttA Z w

««1 a m g r w w W k -

I M M I wAd 6 t f «AMA

• U * f n b t i Tachoo-

IlwnhHAOflCNltlUA

I D Zuiti n c . I U I H A

Çtn l i A H S y l l l f f l i

l i n p m l i «n mHw*>

MA E'iigniuiA

IVA RuAdan. w o b e i

M dcf M f t t w . « M I

t o g * n u n d Prodwh-

t u t »mein b n i i m m -

•uck«Mnitcrw«iitAd

E f m i t i i u A f d a i WnkwA-

AvmttiwneaAdai

ucti M

ttfl,

t«A G m u m m i t »«v

nonvandif* Irewtt

f t n « o n InowiaAdttwngaA

v M t A f i n t M t i i RUA-

pm Z v t u n d i c h n M -

f i * « t i mit

•cM«twno*m SalH-

FEMTCATTOWFTFTN ZU-

auf daft O u t o w i IWH

d»r> (A d « n i i •ehrt (EwfltualpUmuig)

IA(«TM Fkxibiliat

Sdtatwahfiwhmunf

^ N . N .

R«ktiMf StntqWfl

RaktioM-

Abb. 69: Unter

Strategierastei***

Berücksichtigung

mögliche Anlehnung

"reaktive an

dieses

"StrategieraBters",

Normstrategien"

Ansoff

und

Picot"*

der

sozusagen

generiert,

ergeben

einzelne

alternative

sich

in

Reakti-

o n s s t r a t e g i e n . Sie sind in der folgenden Ubersicht zusammengefaßt.

vgl. Ansoff H.I. (1976). S. 136 "» vgl. Ansoff H.I. (1976), S. 137 f f . M» vgl. dazu im Original die Graphik von Ansoff H.I. (1976), S. 137 Die von Ansoff hergeleiteten alternativen Strategien finden übersetzt und zusammengefaßt bei Picot A. (1981), S. 568

Bich

KAPITEL 3

221

KeaktinnHstrate-

Problembewußtseirmbildung

Mexibilit/itsorhöhung

Direkt« Reaktion

üeubacrhtung d e r Umwelt

Fxternn biiität.

fxterno Aktion (Strategische

N^ieri

H e

aktiuns^V gebiet Hlexi-

P i a n t i n o und Durchführung) z.H. P r o g n o sen der w i r t schaftlichen

/ . l i . fia l a i ICR der L e b e n s z y k l e n ; Macht-

R i s i kopoli Li k z.H. 1 ruchlieUung n e u e r Mflrkto: HisiHim-

tntwirklung; Abiwitzprugnotien; P r o gnosen n t r u k turnller/technologiacher/ sozialer/politischer t ntwicklung

balancu; l a n g zeit.kontrakte; Nisikostreuung

k o t e i l u n g mit rinderen U n ternehmungen; S i c h e r u n g knapper Ressourcen Iriformai ionspo l i 1. i k z.H. V e r b e s s e r u n g der K o m m u n i k a t i o n m i t d e r Umwelt

Beziehungen zur

Umwelt

P a r t i y. i p a l i o m ; po 1 i t. i k /.I). I t a t e i l i g u n g e x t e r n e r 1 »nippen am I- n t s e h e i d u n g s pro/eü San i e r u n g s p o l i t k /.(}. f. inf u h r u n g uniwel t f r e u n r i l i c h e r 1 echniken

Interne Struktur

Abb. 70:

Beobachtung der i n t e r n e n Struktur

Interne bility

flexi-

/.U. L e i s t u n g s analyse; Analyse von S t ä r k e n und

/.Ii. R i s i k o um) UJondlungsbereitsrhafL; Probiem-

üchwachen; Fähigkeitendurnhschnitt Iinarizierungamodclle; S t r a t e g i s c h e Modelle

losungsfähigkeit l'iiibau von Klastizltâten; /ukunftsbewuülseinsförderung

IntRrnß HoreitsnhaH, (Kontingenzplanung) Risi kopoli t i k Z.H. 1 A/fMitualpläne F r w e r h neuer lechnologien In format Ionspo1i t i k z.U. V e r b e s s e r u n g der K o m m u n i k a t i o n im U n t e r n e h m e n Partiz ipationspo1i L i k z.0. v/erstärkte Arbeitnehmerb e t e i l i g u n g am Kntscheidungspro/eQ Sanierungspolitik E i n f ü h r u n g humaner Arbeitsplätze

Einzelne alternative Reaktionaetrategien

v

KAPITEL 3

222

Natürlich sind nicht alle Reaktionen sofort durchführbar. Aktivitäten, wie z.B. Beobachtung der Umwelt, strukturelle Vorhersagen, RessourcenanalyBen usw., können jedoch sofort eingeleitet werden. Andere folgen, sobald die Informationen aus der Umwelt genauer werden. Auch f ü r die Bestimmung des Zeitpunktes f ü r die Einleitung der Reaktions-Normstrategien hat Ansoff ein (normatives) Modell entwickelt, das diese

Zeitpunkte

in

Abhängigkeit

vom

Grad

der

(Unwissenheit) grob angibt. Dazu die folgende Abbildung,

\

Stadien der IgnoR«- \ ranz aktions-\ Strategien \ \

\

(1) Gefühl der Chance/ Bedrohung

(3) Chance/ Bedrohung konkret

(2) Quelle der Chance/ Bedrohung

Beobachtun| der Umwelt

(5) (4) R e a k t i o n Ergebnis konkret konkret

I

j

Beobachtung der internen Struktur

Interne Flexibilität

Externe Flexibilität

Hü

Interne Bereitschaft

Direkte Aktion

Abb. 71:

Reichweiten

von

tófflvfflftf.

-

Reaktions-Normstrategien ul

m» vgl. dazu Picot A. (1981), S. 569

Ungewißheit

KAPITEL 3

223

die a b e r nicht b e r ü c k s i c h t i g t , daß die Fähigkeit, diese S t r a t e g i e n a u c h n u t z b r i n g e n d zu machen, mit d e r "Dynamik d e r Situation" zusammenh ä n g t . Die Dynamik d e r Situation wird d a h e r d e f i n i e r t als d e r Verlauf d e r B e d r o h u n g , v e r g l i c h e n mit dem Zeitraum, i n n e r h a l b welchem die Reaktion g e s e t z t wird. Dieser Zusammenhang läßt sich in Kurvenform d a r stellen: Die K u r v e n v e r l ä u f e zeigen, daß j e weniger ein U n t e r n e h m e n auf Diskontinuitäten v o r b e r e i t e t ist, umso l ä n g e r i s t d e r Zeitraum f ü r die Reaktion. Dabei i s t im Modell v o r g e s e h e n , daß n e b e n d e r normalen Reaktion a u c h noch die Möglichkeit e i n e s " c r a s h - r e s p o n s e " u n d eines " p r e - p l a n n e d c r a s h - r e s p o n s e " besteht 1 3 *. " C r a s h - r e s p o n s e " s a g t a u s , daß alles was möglich i s t g e t a n wird, um die Reaktion zu b e s c h l e u n i g e n . Normale Regeln u n d V e r f a h r e n w e r d e n dabei mißachtet, Aktivitäten i n t e n s i v i e r t . Im Gegensatz d a z u s p r i c h t man v o n " p r e - p l a n n e d c r a s h - r e sponse",

wenn

die

Unternehmung

durch

ständiges

Training

des

"Krisenmanagement" d a r a u f v o r b e r e i t e t ist, mit sich r a s c h entwickelnd e n B e d r o h u n g e n k o n f r o n t i e r t zu w e r d e n . Zeit wird gewonnen - wieviel, d a s i s t a b l e s b a r a u s d e r f o l g e n d e n Graphik, die die Dauer d e r Reaktion ausweist 1 **.

"*

vgl. dazu Ansoff H.I. (1976), S. 136 f f . "Crash- response" hier am ehesten mit "Krisenmanagement" übersetzen, "pre-planned craBh-response" dem Begriffsinhalt "antizipativen Management" nahe kommt. m* vgl. Ansoff H.I. (1984), S. 361

läßt sich während des

KAPITEL 3

224

Salbstwafirnthmung

Abb. 72:

Dynamik

UmwallWahr nthmung

der

inltrn Nt«ib«l

«»t«fn flasibtl

gnttm«hm«n Ur»och« der Bedrohung

1

konkret« Bedrohung

Handlung eingeleitet

- 1

konkret« Reaktion

-

1

1 konkrete* Ergebnis

- Zustand d«r Bedrohung

Abb. 73:

Dynamik

der Reaktion

vs. Verfügbarkeit

der

Information

Die s t u f e n w e i s e B e r e i t s c h a f t e r w e i t e r t d e n n u t z b a r e n V o r h e r s a g e h o r i zont u n d ermöglicht es, f r ü h z e i t i g Reaktionen d u r c h z u f ü h r e n . V o r a u s s e t z u n g i s t j e d o c h , daß die U n t e r n e h m u n g " s c h w a c h e n Signalen" u n d T r e n d s in d e r Umwelt v e r s t ä r k t e Aufmerksamkeit s c h e n k t . BaBis d a f ü r ist ein "Umweltbeobachtungssystem", welches ermöglicht, sich auf Bed r o h u n g e n bzw. Chancen v o r z u b e r e i t e n u n d sie zu interpretieren* 1 *. I n s t r u m e n t e d a z u sind v o r allem die Chancen-Risiko-Analyse, die Ber e i t s c h a f t s a n a l y s e u n d d a s Verwundbarkeitsprofil 1 **. Im l e t z t e r e n w e r d e n die Resultate d e r v e r s c h i e d e n e n Analysen zusammengefaßt, um einen allgemeinen Überblick ü b e r die Z u k u n f t B a u s s i c h t e n d e r U n t e r nehmung bzw. d e r Risiko- u n d ChancenBituation d e r s t r a t e g i s c h e n Ges c h ä f t s e i n h e i t e n zu e r h a l t e n . *** vgl. dazu die Graphik von Ansoff H.I. (1976), S. 142 vgl. Ansoff H.I. (1976), S. 143 vgl. Anaott H.I. (1984), S. 362 f f . Diese Inatrumente finden sich umfassend beschrieben.

hier

KAPITEL 3

226

3.4.2. Die Auf wir bei- und Ansaugphilosophie von KirBcb und Trux

Bereite im Zusammenhang mit der Charakterisierung der strategischen Frühaufklärung als Multi-Paradigma-Problematik, erfolgte der Hinweis auf das von Kirsch und Trux entwickelte "Metapher", daB die Diskussion

der

strategischen

Frühaufklärung

"Aufwirbel-Ansaug-Filter-System mit

erleichtern

soll:

DaB

systematischem Recycling und

automatischer Filterüberprüfung" 1 " 7 . Demnach ist Ausgangspunkt der Überlegungen der, daß strategische Frühaufklärung mehr ist als die aktive Suche nach frühaufklärenden, strategisch relevanten Informationen im Umfeld der Unternehmung und in der Unternehmung selbst. Im Sinne der geforderten mehrdimensionalen Betrachtung ist es nicht ausreichend, daß nur einige wenige, hierfür verantwortliche Stellen nach derartigen Signalen suchen bzw. sie empfangen, sondern daß dieser Prozeß von möglichst vielen Stellen auf verschiedenen Führungsebenen der Unternehmung getragen wird. Kirsch und Trux sprechen hier von einer "zweckfreien Exploration" durch die strategisch relevante Signale geradezu aufgewirbelt werden11*. Je mehr aufgewirbelt und angesaugt wird, desto besser müssen die "Filter" deB Systems a r beiten, damit "WarteBchlangeneffekte" bzw. Informationsüberladungen, der mit diesen Informationen konfrontierten Mitarbeiter und Führung8kräfte, vermieden werden. Dabei geht es nicht nur um die Gewinnung von Daten, sondern vor allem auch um das Aufgreifen von "neuen" Theorien und Methoden, die ein Datendefizit bewußt machen und gezielte Hinweise auf relevante Beobachtungsfelder auslösen11*. is7 vgl. dazu die umfassende Abhandlung von Kirsch Vf., Esser W., Gabele E., (1979), S. 363 ff und weiter Kirsch Vf., Trux Vf. (1979), S. 54 f und weiter auch bei Müller G. (1981), S. XXVI 138 Im Gegensatz dazu wird durch die Entscheidung für ein Analyseinstrument, z.B. die Portfolio-Methodik, das Informationsbedürfnis klar definiert. Man erhebt nur das, was dem Datenbedarf des Analyseinstrumentes entspricht, vgl. dazu Kirsch W., Trux Vf. (1983), S. 231 ist Vgl. Müller G. (1981), S. XXVII. Müller weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß sich schwache Signale nicht nur in Daten manifestieren, für die erklärende und interpretierende Theorien fehlen, sondern auch in neuartigen Theorien bzw. Methoden, für deren Anwendung Daten fehlen.

227

KAPITEL 3

Das Aufwirbeln und Ansaugen v o n Informationen ist d e r eine A u f g a b e n b e r e i c h d e s Systems. Ein zweiter b e s t e h t d a r i n , die so gewonnenen Informationen auf i h r e "Relevanz" hin zu ü b e r p r ü f e n . Wie immer dieser B e w e r t u n g s f i l t e r auch g e s t a l t e t sein mag, so i s t eB doch s e h r w a h r scheinlich, daß dabei "Fehler" p a s s i e r e n und s c h e i n b a r nicht r e l e v a n t e Informationen vorzeitig a u s g e s c h i e d e n w e r d e n . Durch einen

dritten

A u f g a b e n b e r e i c h , d e r d u r c h d i e s e s System a b g e d e c k t wird, soll dem entgegengewirkt

werden.

DaB dem System

immanente

"Recycling"

b r i n g t a u s g e f i l t e r t e Signale in d e n "Kreislauf" d e s Systems z u r ü c k u n d e r ö f f n e t so die Möglichkeit, vor dem H i n t e r g r u n d vielleicht v e r ä n d e r t e r R e l e v a n z k r i t e r i e n oder Paradigmen, e i n e r n e u e n Deutung d e r Relevanz von

Signalen1".

Gerade

darin

besteht

für

Müller

eines

der

H a u p t c h a r a k t e r i s t i k e n d e r s t r a t e g i s c h e n F r ü h a u f k l ä r u n g , nämlich, daß nicht von d e r "Fiktion" e i n e s prinzipiell s i c h e r e n F u n d a m e n t s d e r I n t e r p r e t a t i o n u n d Beurteilung a u s g e g a n g e n w e r d e n kann 1 4 1 .

3.4.3.

Die Konzeptionalisierung d e r S t r a t e g i s c h e n F r ü h a u f k l ä r u n g auf Basis d e r Evolutionstheorie

Dieser

Ansatz

der

strategischen

t h e o r e t i s c h e n G r u n d p f e i l e r n auf

141

Frühaufklärung

baut

auf

drei

: Der Evolutionstheorie, dem Konzept

d e r "zu ü b e r w i n d e n d e n I n v a r i a n z e n " u n d dem b e r e i t s a b g e h a n d e l t e n Konzept d e r schwachen Signale. Mit dem G r u n d p f e i l e r d e r Evolutionstheorie, d e r diesen Ansatz domin i e r t , i s t eine e v o l u t i o n s t h e o r e t i s c h e P e r s p e k t i v e bezüglich d e r Analyse v e r g a n g e n e r Entwicklungen, v o r allem d e r makroskopischen Unt e r n e h m u n g s u m w e l t a n g e s p r o c h e n . Dies ist wichtig, weil wir, nach Ans i c h t von Müller, b e s s e r v e r s t e h e n l e r n e n müssen, daß P l a n k o r r e k t u r e n n i c h t immer n u r d a s E r g e b n i s einer s c h l e c h t e n P l a n u n g d a r s t e l l e n , s o n d e r n u n s vielleicht d e n Weg in eine n e u e empirische Wirklichkeit vgl. dazu KirBch W., Eaaer W., Gabele E. (1979), S. 364 vgl. Müller G. (1981), S. XXVII » vgl. Müller G. (1981), S. 30 f f

141 14

KAPITEL 3

weisen 1 4 1 .

228

Gelingt e s

über

diese

systematischen

Analysen,

immer

wiederkehrende Mechanismen der Evolution zu entdecken, so kann situative

Uberprüfung

zukünftigen

vorausgesetzt

"Mutationsstufen"

Anwendbarkeit

von

- die Menge der

eingeengt

werden.

Diffusionsfunktionen

Elementarkatastrophen a u s der mathematischen

möglichen

Analog bzw.

zur den

Katastrophentheorie

auf den Problembereich der strategischen F r ü h a u f k l ä r u n g , bedeutet dies

jedoch

nicht

die eindeutige

Prognostizierbarkeit

strategisch

relevanter z u k ü n f t i g e r Entwicklungen, sondern eben auch " n u r " eine Unterstützung bei der Selektion alternativer Umweltzustände 1 4 *. Der zweite Grundpfeiler dieser KonzeptionaliBierung

philosophischer

Grundlagen ist d a s Konzept der zu überwindenden Invarianzen. Invarianzen sind dabei Gesetze im Sinne von Allgemeinaussagen mit einer Bedingungsmenge, die Variationen von Raum, Zeit, U n t e r s u c h e r - und Untersuchtenbewußteein erlauben 1 4 1 . Sie gilt e s zu überwinden, um zu neuen empirischen Wirklichkeiten zu gelangen. Müller sieht darin die aktive S t r u k t u r d i e s e s Ansatzes, die durch "Exploration von Drittvariablen", sie sollen die "Überwinder" der Invarianzen sein, entsteht 1 4 *. Das Konzept der schwachen Signale ist der dritte Grundpfeiler, d e s s e n Charakteristiken a b e r bereits herausgearbeitet wurden 1 4 7 . Wesentlich ist jedoch der Hinweis, daß damit eine weitere aktive G e s t a l t u n g s a u f g a b e der F ü h r u n g angesprochen wird, nämlich die Konstruktion eines "Empfang-Netzwerkes", d a s a u s g e r i c h t e t ist auf die E r f a s s u n g , Bearbeitung und Weiterleitung von schwachen Signalen. Hier liegt ein zent r a l e s Problem der Operationalisierung der s t r a t e g i s c h e n F r ü h a u f k l ä rungsphilosophie 1 4 8 , und hier sind auch die ebenfalls bereitB behandelten Problembereiche der Informationspathologien und der Prognose von Diskontinuitäten zu bearbeiten und zu lösen. Unterstützende theo-

»

vgl. Müller G. (1981), S. 31 vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 3.3. 14» vgl. dazu Galtung J. (1978), S. 96 146 Für Müller ist die Exploration von Drittvariablen Hauptaufgaben der strategischen Frühaufklärung, (1981), S. 331 14T Siehe dazu die Ausführungen im Punkt 3.4.1. i« vgl. Müller G. (1981), S. 39 14

144

eine von drei vgl. Müller G.

KAPITEL 3

229

retische Grundlagen dafür liefern die Diffusions- und die Netzwerktheorie14». Letztere enthält Beschreibungen und Erklärungen von Netzwerken eines sozio-ökonomischen Beobachtungsfeldes, hinter

denen

eine Fülle von Gestaltungsanregungen stehen. Besondere Bedeutung hat die Netzwerktheorie für die Abgrenzung der unternehmungsrelevanten Umwelt im Rahmen der dynamischen Umweltanalyse, die als "Kernelement", des auf den oben angeführten drei Grundpfeilern aufgebauten Modells der strategischen Frühaufklärung von Müller, anzusehen ist. Die nachstehende Abbildung zeigt dieses Modell1*0, das im wesentlichen aus eben dieser Umweltanalyse, dem Test auf Planerfüllung, der Signalevaluation, der Generierung von alternativen Reaktionsstrategien und der Strategiesimulation besteht151.

181

vgl. dazu die ausführliche Abhandlung bei Kutschker M. (1982), S. 114 und IIS vgl. Müller G. (1981), S. 162 Diese Hauptphasen des Modells finden sich hier nur kurz beschrie- ' ben. Vgl. dazu die umfassende Abhandlung von Müller G. (1981), S. 155 ff

KAPITEL 3

Abb. 74:

Die

230

Der Auf bau eines strategischen

Umweltanalyse

gliedert

sich

in

Frühaufklärungssystems

die

Signalexploration,

die

Signaldiagnose und die Prognose der Ereignisauswirkungen. Aufgabe der

Signalexploration

ist

die

Beobachtung

der

unternehmungsrelevanten Umwelt im Hinblick auf schwache Signale, deren

Ursachen

Signaldiagnose

und

deren

untersucht

EreigniBauswirkungen

versucht

Zusammenhänge werden. die

zu

Die

im

Rahmen

Prognose

erwartenden

der der

zukünftigen

231

KAPITEL 3

K o n s e q u e n z e n d e r s c h w a c h e n Signale ex a n t e s i c h t b a r zu machen. Sind die P r o g n o s e n

abgeschlossen,

so w e r d e n d e r e n

E r g e b n i s s e in ein

s i g n a l s p e z i f i s c h e s Szenario ü b e r t r a g e n u n d im Rahmen d e s T e s t s auf P l a n e r f ü l l u n g d e n s t r a t e g i s c h e n Planannahmen g e g e n ü b e r g e s t e l l t . Wird eine P l a n a b w e i c h u n g a l s s i g n i f i k a n t , im Sinne von s t r a t e g i s c h r e l e v a n t , e i n g e s t u f t , so v e r l a n g t sie a k t i v e Reaktionen. Vorher iBt jedoch noch die Relevanz u n d Dringlichkeit f r ü h a u f k l ä r e n d e r Informationen prüfen. Instrumente

dazu sind

die D i s k o n t i n u i t ä t e n b e f r a g u n g ,

zu die

K o n s t r u k t i o n von Zufallsbereichen u n d d a s Chancen/Risiko-Profil, auf die j e d o c h h i e r nicht n ä h e r e i n g e g a n g e n wird"*. Die letzte P r o z e ß s t u f e ist d i e Bestimmung u n d Auswahl v o n R e a k t i o n s s t r a t e g i e n .

3.4.4. Das Indikatoren-Modell d e r S t r a t e g i s c h e n F r ü h a u f k l ä r u n g

Alle b i s h e r b e s c h r i e b e n e n Ansätze d e r s t r a t e g i s c h e n F r ü h a u f k l ä r u n g sind e h e r a b s t r a k t e r , philosophischer Natur. I h r Aussagegehalt ist d a her s e h r g r o b u n d in e r s t e r Linie g e e i g n e t als eine Art G r u n d g e r ü s t f ü r d i e K o n s t r u k t i o n e i n e s Systems z u r s t r a t e g i s c h e n F r ü h a u f k l ä r u n g in U n t e r n e h m u n g e n . Demgegenüber s i n d d a s Indikatoren-Modell von Hahn u n d Krystek 1 5 * u n d auch d a s n a c h f o l g e n d v o r g e s t e l l t e F r ü h a u f k l ä r u n g s s y s t e m d e s Battelle-Institutes*** e h e r als p r a k t i s c h e Konzeptionen, bei d e n e n d e r u n m i t t e l b a r e A n w e n d u n g s b e z u g im V o r d e r g r u n d s t e h t , zu b e z e i c h n e n . Trotzdem g e h ö r e n sie zu d e n Ansätzen Leitideen,

die

richtungsweisend

Gestaltungshinweise

für

ein

sind

strategisches

und

und

schwerpunktmäßig

Frühaufklärungssystem

e n t h a l t e n . Beide Ansätze sind t h e o r e t i s c h f u n d i e r t und stellen d e n u n m i t t e l b a r e n Versuch d e r Umsetzung, d e r i h n e n z u g r u n d e l i e g e n d e n 181

Für die Abhandlung der einzelnen Instrumente ist ebenfalls auf die ausführliche Beschreibung von Müller G. (1981), S. 212 f f hinzuweisen. «» vgl. dazu Sahn D., Krystek U. (1979), S. 76 f f . Dieses Modell steht stellvertretend für eine Reihe von Ansätzen, die sich die Ergebnisse der Indikatorenforschung zunutze machten, vgl. dazu weiter Rieser I. (1980), S. 39 f f , S. 27 f f u.a. vgl. Batteile Institut (1978) und weiter Krampe G., Müller G. (1981), S. 395 f f

KAPITEL 3

232

Theorien, d a r . Im Mittelpunkt des Modelles von Hahn und stehen

Indikatoren

Unternehmung Dementsprechend

zur

Messung

strategisch ist

und

Bewertung

relevanten auch

die

von

Krystek fUr

eine

Entwicklungen 1 5 9 . Gestaltung

des

F r ü h a u f k l ä r u n g s p r o z e s s e s "indikatorenlastig", wie nachstehende Graphik unter Beweis stellt.

"»

Indikatoren unterscheiden sich von "weak signals" durch eine höhere Konkretisierungsstufe ihrer Aussage und durch einen in der Regel geringeren zeitlichen Abstand zwischen Signalisierung und Eintritt des Ereignisses, vgl. Krystek U. (1981), S. 287

KAPITEL 3

233

(1) Ermittlung von Beobachtungsbereichen ruf Erkennung von Gefahrdungen und Chancen

(2) Bestimmungen von Frijhwamindikatoren je Beobachtungsbereich u

r Suche nach Indikatoren

\

N. \

Auswahl von Indikatoren erfolgt? i.

? /

nein

(3) Festlegung von Sollwerten und Toleranzen je Indikator

(4) Festlegung von Aufgaben der lnfonnationsverarbeitungssteiie(n) - Aufnahme und Überprüfung von Warnsignalen - Verarbeitungsprozesse (ModeMeinsatz) - Weiterteitung von Fruhwaminformationen

4 (5) Ausgestaltung der Infofmationskjnäle

Abb.

75:

Entwicklungsstufen klärungssystemsP*

eines

betrieblichen

Frühauf-

Folgende Prozeßstufen sind abzuarbeiten 1 **:

u*

m

Dieser Prozeß, als gedankliches Gerüst für ein mungsbezogenes Frühaufklärungsnodell, wurde UnternehmungBplanung der Universität Gießen dazu Bahn D. (1983), S. 9 vgl. dazu Hahn D., Klausmann W. (1986), S. 267 ff

gesamtunterneham Institut für entwickelt, vgl.

KAPITEL 3

234

(1) Die Ermittlung v o n B e o b a c h t u n g s b e r e i c h e n : In dieser Phase, sie bild e t die Basis d e s P r o z e s s e s , i s t u n t e r B e r ü c k s i c h t i g u n g d e r s t r a t e g i s c h e n U n t e r n e h m u n g s z i e l e , die Definition v o n B e o b a c h t u n g s b e r e i c h e n , a u s d e n e n f r ü h a u f k l ä r e n d e Informationen - Signale - e r h o b e n w e r d e n sollen, v o r z u n e h m e n . (2) Bestimmung von F r ü h a u f k l ä r u n g s i n d i k a t o r e n : Für j e d e n Beobacht u n g s b e r e i c h sind I n d i k a t o r e n f e s t z u l e g e n , die g e e i g n e t sind, möglichst f r ü h z e i t i g u n t e r n e h m u n g s r e l e v a n t e , positive u n d n e g a t i v e E n t wicklungen a u f z u z e i g e n " * . (3) F e s t l e g u n g von Sollgrößen und T o l e r a n z g r e n z e n j e I n d i k a t o r : F ü r j e d e n I n d i k a t o r muß ein Toleranzintervall im Sinne einer Sollvorgabe d e f i n i e r t w e r d e n . Wird beim Betreiben d e s Systems dieses I n t e r v a l l von einer Entwicklung ü b e r - o d e r u n t e r s c h r i t t e n , so e r f o l g t die Signalis i e r u n g einer s i g n i f i k a n t e n Abweichung. (4) F e s t l e g u n g d e r Aufgaben d e r I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g s s t e l l e : Hier g e h t e s in e r s t e r

Linie um die Aufnahme u n d U b e r p r ü f u n g

von

F r ü h a u f k l ä r u n g s s i g n a l e n , die eine Abweichung signalisieren, die Vera r b e i t u n g s p r o z e s B e u n d die E n t s c h e i d u n g ü b e r die Weiterleitung d e r Information. (5) A u s g e s t a l t u n g d e r Informationskanäle: Diese letzte P h a s e r e g e l t die Weiterleitung d e r in Phase 4 a u s g e a r b e i t e t e n E r g e b n i s s e des V e r a r beitungsprozesses. Dieses Modell

wird in d e r L i t e r a t u r

Frühaufklärungssystemen

der

2.Generation z u g e o r d n e t , zählt d a h e r e h e r zu d e n o p e r a t i v e n , als zu d e n s t r a t e g i s c h e n F r ü h a u f k l ä r u n g s s y s t e m e n . Trotzdem i s t es f ü r die A u s g e s t a l t u n g von Teilsystemen eineB g e s a m t u n t e r n e h m u n g s b e z o g e n e n 158

Vom Institut für Unter nehmungsplanung der Universität Gießen ausgearbeitet, exisitiert auch ein Katalog von 83 Indikatoren, von denen die Auftragseingangsentwicklung, Produktund Prozeßerneuerungen der Konkurrenz, sowie Gewerkschaftsforderungen und Gesetzesvorbereitungen herauBragen. vgl. dazu die Konjunkturindikatoren vom IfO-Schnelldienst, Hahn D., Klausmann Vf. (1979), S. 65

KAPITEL 3

235

S y s t e m s von Relevanz. Insbesondere f ü r die Konkretisierung von Beobachtungsbereichen durch meßbare Indikatoren ist seine Einarbeitung gerechtfertigt.

3.4.5. Der Modell-Ansatz d e s Battelle-Institutes

Wie bereits a u s g e f ü h r t ist auch bei diesem Modell-Ansatz der philosophische Charakter in den Hintergrund g e d r ä n g t . Lediglich die theoretische Grundlage - die Diffusionstheorie - ist noch deutlich sichtbar. Folgende vereinfacht dargestellte Thesen bilden den Ausgangspunkt* 1 9 :

Die technologischen, sozialen und politischen Veränderungen laufen nicht zufällig ab; sie werden von Menschen und von Interessen gelenkt. Jedem Wandel, j e d e r Veränderung liegen bestimmte Ablaufmechanismen und relative Verbreitungsmuster z u g r u n d e . Veränderungen im Unternehmungsumfeld werden durch Ereignisse a u s g e l ö s t bzw. von sogenannten Vorreitern g e t r a g e n .

J e d e Veränderung wirft ihre " S c h a t t e n " in Form schwacher

Signale

voraus **. Das von Batteile entwickelte System ist genau auf die E r f a s 1

s u n g dieser Signale a u s g e r i c h t e t , die in der Regel nicht in quantitat i v e r , sondern in qualitativer Form - als Beobachtungen über Ereign i s s e , Personen oder Organisationen usw. - vorliegen. Beobachtet und erfaßt werden insbesondere die Bereiche, die als E r g e b n i s einer u n t e r nehmungsspezifischen "Verwundbarkeitsanalyse" oder von Szenarien stehen 1 * 1 . Die Beobachtungen sind die Basis f ü r die Entwicklung s o g e -

"» »• i«i

vgl. vgl. vgl. 238

Krampe G., Müller G. (1981), S. 396 Krampe G., Müller G. (1981), S. 396 Bircher B. (1976), S. 72 und Geschka ff

H., Hammer R. (1986),

S.

KAPITEL 3

236

nannter struktureller Trendlinien (Diffusionsfunktionen), die eine Unternehmung früher alB bißher über bestimmte Veränderungen aufklären, und die Prognosen über den Eintrittszeitraum dieser Veränderung ermöglichen. Die nachstehende Abbildung zeigt Beispiele für s t r u k t u relle Trendlinien, wie sie von Batteile im Rahmen ihrer Forschungen konstruiert wurden"*.

l u

Diese Beispiele Bind entnommen aus Krampe G., Müller G. (1981), S. 397 f . Das Zeichen ^ steht in etwa am Beobachtungsbeginn des Unternehmensradars, Die Ordinate definiert die kumulierten absoluten Häufigkeiten der beobachteten Ereignisse, die Abszisse ist die Zeitachse des Diagrammes, vgl. Battelle Institut (1978)

237

KAPITEL 3

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