Planung und Führung [8., völlig neu bearbeitete Auflage] 9783486707113

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Planung und Führung

von

o. U niv.-Prof. Dr. Richard Hammer

8.,völlig neu bearbeitete Auflage

OldenbourgVerlag München

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2011 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Thomas Ammon Herstellung: Constanze Müller Coverentwurf: hauser lacour Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer“ GmbH, Bad Langensalza ISBN 978-3-486-58680-0 eISBN 978-3-486-70711-3

Vorwort Die Dynamik der Veränderung im wirtschaftlichen, technischen, politischen und gesellschaftlichen Umfeld von Unternehmen sind mit ein Grund dafür, dass Fragen der Unternehmensplanung – Fragen insbesondere der langfristigen Unternehmensentwicklung, der langfristigen Überlebenssicherung und Wertsteigerung von Unternehmen – mehr und mehr die Führungsaufgaben determinieren. Den konzeptiven, planerischen Aufgaben muss daher künftig noch mehr Stellenwert gegeben werden. Das bedingt aber, dass die Systeme bzw. Ansätze der Unternehmensplanung und Führung – vor allem der Strategischen Führung und Planung – die in den Unternehmen eingesetzt werden, auch den „State of the Art“ des Führungsinstrumentariums mitberücksichtigen. Wissenschaft und Forschung haben diesen neueren Erfordernissen der Führungspraxis ebenfalls versucht Rechnung zu tragen und in den letzten Jahren in einer Vielzahl von Beiträgen immer neue Wege, Ansätze, Modelle und Instrumente der Führung und Planung entwickelt und aufgezeigt. Diese Beiträge zu einer im Vergleich zur letzten Auflage dieses Buches 1998 völlig neu bearbeiteten, geschlossenen Konzeption der „Planung und Führung“ zu verarbeiten und auch neu zu präsentieren, war das Ziel und auch die Motivation des Autors für die Neuauflage. Dieser Zielsetzung versucht auch die neue Ausgestaltung der inhaltlichen Gliederung und Schwerpunktsetzung zu entsprechen:

KAPITEL 1

Das System der Unternehmungsführung

KAPITEL 2

Unternehmensplanung als zentrales Element der Unternehmungsführung

KAPITEL 3

Strategische Unternehmensführung

- Grundlagen der Unternehmensführung - Ebenen der Unternehmensführung - Führungsfunktionen und -kompetenzen

- Das System der Unternehmensplanung - Strategische Planung - Operative Planung

- Die gesellschaftliche Verantwortung der Führung - Strategische Unternehmensführung - Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

VI

Vorwort

Konzeptive, planerische Überlegungen setzen ein grundlegendes Verständnis der Führungsaufgaben auf den verschiedenen Ebenen der Führung voraus (Kapitel 1). Sie müssen jedoch im Rahmen der strategischen und operativen Planung so konkretisiert werden, dass die Umsetzung realistisch ist und eine ausreichende Vorbereitung findet. „Der Wert der Strategie liegt in der Umsetzbarkeit und in deren Umsetzung in messbare Ergebnisse“ (Kapitel 2). Strategische und operative Überlegungen bzw. Planungen setzen jedoch nicht nur ein grundlegendes Verständnis der Führung und des Systems der Unternehmensführung voraus, sie müssen – um problemadäquat zu sein – auch verstärkt die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmensführung und auch die neuen Ansätze zeitgerechter Führungssysteme mitberücksichtigen (Kapitel 3). Das Buch orientiert sich an den inhaltlichen und auch didaktischen Erfordernissen einer am aktuellen Stand der Führungstheorie und -lehre sich ausrichtenden Führungsaus- und weiterbildung. Zielgruppe sind daher Studierende der Betriebs- und Managementwissenschaften. Aber auch der Führung von marktwirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen und leistungsorientierten Institutionen sollen damit Inhalte geboten werden, die beitragen, die aktuellen Führungssituationen professionell zu bewältigen. Abschließend zu diesem einführenden Vorwort möchte der Verfasser aber auch noch all jenen danken, die zur Entstehung dieses Buches essentiell beigetragen haben. In erster Linie hier Fr. J. Ganglbauer, die im Rahmen der formalen Bearbeitung und der redaktionellen Vorbereitung des Manuskriptes für die Drucklegung geradezu außerordentliches geleistet hat. Aber auch meine wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen, Fr. Dr. K. Kaltenbrunner, Fr. Mag. S. Stadler und Fr. Mag. E. Prähauser sind hier herauszuheben. Sie haben mir die Entlastung im „Tagesgeschäft“ ermöglicht. Dank auch an Fr. E. Steinacher und Fr. M. Marchet, die immer wenn administrative Aufgaben mitzubearbeiten waren hilfreich zur Stelle waren und an Hr. Mag. J. Wiespointner für seine technischen Beiträge. Kein Buch, ohne dass nicht das familiäre und freundschaftliche Umfeld Verständnis für diese Zeit der Bearbeitung aufbringen muss. Deshalb sei ein besonderer Dank auch in dieser Richtung ausgesprochen. Dank aber auch an den Verlag Oldenbourg, Hr. Dr. J. Schechler, der mit viel Geduld dieses Projekt ermöglichte und begleitete. Telfes i. St./Salzburg im Dezember 2010

Richard Hammer

Inhalt Vorwort

V

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

1

1

Grundlagen der Unternehmensführung

3

1.1

Begriff, Wesen und Charakteristika der Führung ....................................................... 3

1.2

Führungstheoretische Grundlagen .............................................................................. 7

1.3

Aktuelle Ansätze der Führungstheorie ..................................................................... 12

1.4

Führungskonzepte, Führungsstile und Führungsverhalten ....................................... 18

2

Ebenen der Unternehmensführung

2.1

Die normative Ebene ................................................................................................ 26

2.2

Die strategische Ebene ............................................................................................. 30

2.3

Die operative Ebene ................................................................................................. 31

3

Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

3.1

Grundfunktionen im Prozess der Führung – ein Überblick ...................................... 35

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

Führungsfunktionen im Einzelnen ........................................................................... 39 Planung – Die Unternehmensplanung ...................................................................... 39 Organisation – Die Unternehmensorganisation ........................................................ 50 Führung und Umsetzung .......................................................................................... 57 Kontrolle und Controlling ........................................................................................ 60

25

35

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

63

1

Das System der Unternehmensplanung

65

1.1

Aufbau und Elemente von Planungssystemen .......................................................... 66

1.2

Prozesse der Unternehmensplanung ......................................................................... 74

1.3

Bedeutung und Grenzen der Unternehmensplanung ................................................ 83

2

Strategische Planung

2.1

Begriff, Wesen und Charakteristika ......................................................................... 87

2.2

Strategische Grundsätze und Voraussetzungen ...................................................... 101

87

VIII

Inhalt

2.3

Strategische Planung und Strategische Geschäftseinheiten.................................... 105

2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3

Erkenntnisse der Strategieforschung als Basis ....................................................... 110 Die Ergebnisse der PIMS-Studie............................................................................ 112 Der Erfahrungskurveneffekt................................................................................... 116 Die Lebenszykluskurve bzw. das „Life Cycle Concept“ ....................................... 125

2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4

Der Prozess der strategischen Planung – Vorgehensweise und Methodik ............. 130 Strategische Analyse und Prognose von Umwelt und Unternehmen ..................... 131 Formulierung strategischer Ziele ........................................................................... 144 Die Entwicklung und Formulierung der Strategien................................................ 155 Die Implementierung der Unternehmensstrategien ................................................ 162

2.6

Strategische Kontrolle und Anpassung .................................................................. 169

2.7

Exkurs: Strategischer Plan und Business- bzw. Geschäftsplan .............................. 173

3

Die Operative Planung

3.1

Begriff, Wesen und Charakteristika ....................................................................... 185

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3

Die operative Planung – System, Prozesse und Methoden .................................... 188 Das operative Planungssystem ............................................................................... 188 Prozesse der operativen Planung ............................................................................ 219 Methoden der operativen Planung – ein zusammenfassender Überblick ............... 223

3.3

Operative Planung und Budgetierung .................................................................... 228

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3

Kontrolle und Controlling der operativen Planung ................................................ 235 Wesen und Charakteristika .................................................................................... 235 Methoden und Instrumente .................................................................................... 239 Zur Organisation von Kontrolle und Controlling ................................................... 244

185

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

245

1

Die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens

247

1.1

Das Unternehmen als wertsteigerndes Umwandlungssystem ................................ 247

1.2

Gewinn und Wertsteigerung als Maßstab der unternehmerischen Effizienz.......... 250

1.3

Corporate Social Responsibility (CSR) .................................................................. 253

2

Strategische Unternehmensführung – ein zeitgemäßer Führungsansatz

2.1

Zur Historie der strategischen Unternehmensführung ........................................... 257

2.2

Wesen und Charakteristika der strategischen Unternehmensführung .................... 262

2.3

Strategische Unternehmensführung und Leadership .............................................. 270

257

Inhalt

IX

3

Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

275

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7

Modellüberblick mit ausgewählten Vertiefungen .................................................. 276 Igor Ansoff ............................................................................................................. 278 Peter Drucker.......................................................................................................... 285 Michael Porter ........................................................................................................ 291 Aloys Gälweiler...................................................................................................... 296 Hans Ulrich ............................................................................................................ 301 Georg Hamel, Coimbatore Prahalad....................................................................... 307 Henry Mintzberg .................................................................................................... 314

3.2

Entwicklungslinien der Strategischen Unternehmensführung ................................ 322

Abbildungsverzeichnis

329

Literaturverzeichnis

341

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

1

Grundlagen der Unternehmensführung

1.1

Begriff, Wesen und Charakteristika der Führung

Begriff, Wesen und Charakteristika der „Führung“ sind in einer wissenschaftlichen Auseinandersetzung äußerst vielschichtig sichtbar. Sie hat im Rahmen der Betriebswirtschafts- und Managementlehre auch eine lange Tradition, die durch sozialwissenschaftliche Beiträge mitgeprägt wurde und dabei sehr unterschiedliche Sichtweisen hervorgebracht hat. Darauf kann im Rahmen dieser Ausführungen nicht im Einzelnen eingegangen werden, sondern nur auf die Aspekte, die konsensuell Begriff, Wesen und Charakteristika der Führung herauszuarbeiten imstande sind. Relative Einigkeit besteht darin, dass das Phänomen „Führung“ sowohl in hierarchisch aufgebauten Institutionen wie Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Kirchen, Verbände oder politischen Parteien als auch in nicht oder weniger hierarchisch organisierten Einheiten wie studentische Arbeitsgruppen, Sportmannschaften u.ä. anzutreffen ist bzw. sichtbar wird (vgl. Macharzina, 2003, S. 35). Bei Letzteren lässt sich der Führungsbedarf daraus ableiten, dass das Handeln der Personen Koordination im Hinblick auf angestrebte Ziele verlangt. In hierarchisch organisierten Organisationen wie Unternehmen, deren Zweck in der materiellen und immateriellen Wertsteigerung besteht, erstreckt sich die Koordination weitergehend auch auf die in den Wertschöpfungsprozessen eingesetzten Sachmittel und der immateriellen Güter wie Informationen, Rechte und Pflichten. Grundsätzlich ist mit Führung ein Tatbestand gegeben, der in allen Organisationen, auch unabhängig davon, ob sie öffentlich- oder privatrechtlichen, erwerbswirtschaftlichen oder gemeinnützigen Charakter besitzen, besteht. Es ist ein Tatbestand, der in allen organisierten Gruppen der Gesellschaft von Relevanz ist, die gemeinsame Ziele verfolgen (vgl. Beschorner/Peemöller, 2006, S. 75). Relative Einigkeit besteht auch darüber, dass Führung ein Phänomen sozialer Systeme ist (vgl. Bamberger/Wrona, 2004, S. 2). Insbesondere in der deutschsprachigen Literatur wird dabei zwischen einer sachorientierten Sichtweise von Führung – Führung des Unternehmens, einer Organisation oder von Teilbereichen im Sinne der Formulierung von Zielen, Strategien und Maßnahmen und deren Realisierung – und einer personenorientierten Führung, bei der es um die Verhaltensbeeinflussung von Personen, vordringlich Mitarbeitern, geht. Als Synonym für die sachorientierte Führung steht vielfach auch der Begriff der „Unternehmensführung“, bei der es um die Verhaltensbeeinflussung des Unternehmens als Ganzes geht. Für die personenorientierte Führung wird auch der Begriff der Mitarbeiter- bzw. der Personalführung gebraucht, der auf die Verhaltensbeeinflussung von Personen bzw. Mitarbeitern abzielt. Im

4

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Angelsächsischen ist in diesem Zusammenhang auch der Begriff „Leadership“ in Anwendung, ein Begriff der im deutschsprachigen Verständnis allerdings viel weiter geht, die Begriffsinhalte der sachorientierten und der personenorientierten Führung integriert und durch „Führung als Lenkung und Gestaltung des Systems Unternehmung“ erweitert wird (vgl. Hinterhuber/Krauthammer, 2005). Zur pragmatischen Bewältigung der Vielschichtigkeit des Begriffs Führung hat sich im deutschsprachigen Raum ein Erklärungsansatz herauskristallisiert, mit dem eine weitere relative Einigkeit erreicht wurde. Dieser Ansatz unterscheidet zwischen einer 

funktionellen und der



institutionellen Dimension der Führung.

Führung

Funktionale Dimension Führung umfasst alle Aufgaben und Handlungen der Planung, Organisation, Umsetzung und Kontrolle zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung eines Systems.

Abb. 1

Institutionale Dimension Führung umfasst alle Personen oder Personengruppen, die mit Umsetzungsbefugnissen ausgestattet sind.

Die funktionale und institutionale Dimension der Führung

Der funktionale Ansatz geht von den Aufgaben und Funktionen, die zur Steuerung der betrieblichen Leistungsprozesse erforderlich sind, aus und zwar unabhängig von der Position bzw. der Führungsebene (vgl. Hammer, 2007, S. 96). Die Planung, die Organisation, die Initiierung der Umsetzung im Sinne auch der Mitarbeiterführung und die Kontrolle dieser Prozesse bilden dabei die Grundstruktur von Aufgaben und Funktionen der Führung. Der institutionelle Ansatz hingegen versteht Führung als Institution und subsumiert darunter die Gruppe von Personen, die in einer Organisation, Institution oder einem Unternehmen mit Anweisungsbefugnissen ausgestattet sind. Institutionelle Merkmale der Unternehmensführung weisen also auf die Träger, Organe, Personen hin, die Führungsaufgaben wahrnehmen bzw. die Führungskompetenzen und Führungsverantwortung innehaben (vgl. dazu auch die Ausführungen zu Punkt 3 dieses Kapitels). Zur Führung gehören demnach alle Mitglieder eines Unternehmens, die eine „Vorgesetztenfunktion“ ausüben, vom „Meister“ auf der Ebene des „Lower Managements“ bis zum Vorstandvorsitzenden auf der Ebene des „Top Managements“.

1 Grundlagen der Unternehmensführung

Strategische Entscheidungen

TopManagement

MiddleManagment

LowerManagment

Abb. 2

5

Anordnungen

Dispositive Entscheidungen

Ausführungstätigkeiten

Ausgewählte Tätigkeitsschwerpunkte des Managements auf verschiedenen Managementebenen (in Anlehnung an Schierenböck, 2000, S. 85)

Macharzina ergänzt diesen Erklärungsansatz noch um die Prozess-Dimension (vgl. Macharzina, 2003, S. 37). Durch prozessuale Merkmale wird dem Umstand Rechnung getragen, dass Führung generell, Unternehmensführung speziell, als Folge von Vorgängen aufgefasst werden kann, die sich zwischen Individuen oder Gruppen im Zeitablauf durch deren Handeln ergeben. Aus der Abbildung 2 ist noch ein weiterer Punkt ableitbar, hinsichtlich dem relative Einigkeit im Zusammenhang mit Begriff, Wesen und Charakteristika der Führung, im Besonderen der Unternehmensführung, besteht: Die aus dem angelsächsischen Raum stammenden Begriffe des „Managements“ und des „Managers“ werden auch im deutschsprachigen Raum im Bereich der Betriebswirtschaftslehre, der Managementwissenschaften und der Führungspraxis als Synonyme für die Begriffe Führung generell, der Unternehmensführung speziell, anerkannt und eingesetzt. All diese relativen Einigkeiten zu Begriff, Wesen und Charakteristiken der Führung spiegeln sich jedoch nur unzureichend in den begrifflichen Abhandlungen zur Unternehmensführung und zum Management wider. Im Gegenteil, die eingangs zu diesem Punkt erwähnten unterschiedlichen Sichtweisen werden dadurch verstärkt sichtbar wie nachstehende Beispiele aus der relevanten Literatur belegen: Ansoff (1966):„Unternehmensführung ist eine komplexe Aufgabe: Es müssen Analysen durchgeführt, Entscheidungen getroffen, Bewertungen vorgenommen und Kontrollen ausgeübt werden.“ Anthony (1988):„Management consists of decision making and influence.“ Drucker (1986):„Management is the organ of society specifically charged with making resources productive by planning, motivating and regulating the activities of persons towards the effective and economical accomplishment of a given task.“

6

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung Hahn (1996):„Unternehmensführung ist ein Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung zur Erreichung eines Ziels oder mehrerer Ziele gegenüber anderen Personen unter Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung.“ Schwaninger (1994):„Unternehmensführung ist zielgerechte Lenkung, Gestaltung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen.“ Steinmann/Schreyögg (2005): „Unternehmensführung ist ein System von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen.“ Stoner et. al. (1995):„ Management is the process of planning, organizing, leading and controlling the efforts of organizational members and the use of other organizational resources in order to achieve stated organizational goals.“ Wild (1971):„Unternehmensführung kann definiert werden als die Verarbeitung von Informationen und ihre Verwendung zur zielorientierten Steuerung von Menschen und Prozessen.“

Zur relativen Begriffsvielfalt kommen noch Abgrenzungsprobleme. Vor allem zwischen Führung und Leitung wird in den Abhandlungen zur Unternehmensführung oft ein Unterschied gemacht, mit der Begründung, dass es im Zusammenhang mit dem Leitungsbegriff um die Steuerung technischer und administrativer Prozesse geht, während Führung generell stets in Verbindung mit Menschen bzw. Mitarbeitern gesehen wird (vgl. Macharzina, 2003, S. 39). Ergänzend dazu ist die Feststellung von Rühli, der die Leitung als die „mittelbare Executive der Führung“ sieht. Die Führung ist als Zentrum der Willensbildung zu sehen, die der Leitung – dort erfolgt die Willensdurchsetzung - übergeordnet ist (vgl. Rühli, 1996, S. 66). Für die Führungspraxis, im Besonderen der Praxis der Unternehmensführung, sind die angeführten begrifflichen „Spitzfindigkeiten“ aber von eher geringer Bedeutung, für sie ist aussagefähig und relevant, welche Art von Handlungen der Unternehmensführung zuzuordnen ist und vor allem welche Entscheidungen grundsätzlich von der Unternehmensführung zu treffen sind. Auch hier hat die Betriebswirtschafts- und Managementlehre Hilfestellung abgegeben, in Form von Merkmalen von Führungsentscheidungen den Bereich der Unternehmensführung pragmatisch zu charakterisieren.

1 Grundlagen der Unternehmensführung

7

Unternehmensführungsentscheidungen sind jene, die die Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens grundlegend beeinflussen (hoher monetärer Wert der Entscheidungen)

Gutenberg

bei denen ethische, soziale und politische Maßstäbe zur Disposition gestellt werden (hoher immaterieller Wert der Entscheidungen)

Kirsch

die in die weite Zukunft gerichtet sind (große zeitliche Reichweite der Entscheidungen)

Ulrich

die eine hohe Bindungswirkung für das Unternehmen haben (irreversible Entscheidungen)

March und Simon

die vom Top-Management getroffen werden (hochrangige Entscheidungen)

Ulrich

die vom Top-Management und nicht von Außenstehenden initiiert werden (Initiativentscheidungen)

Bender

die das ganze Unternehmen betreffen (breiter Geltungsbereich der Entscheidungen)

Gutenberg

die den Alternativraum von Folgeentscheidungen eingrenzen (Entscheidungen mit Grundsatzcharakter)

Ulrich sowie Szyperski

die den Aufbau des Unternehmens betreffen (konstitutive Entscheidungen)

Sandig

die eine hohe Dringlichkeit aufweisen (Sofortentscheidungen)

Bender

die neuartige Probleme bewältigen (schlecht-strukturierte Entscheidungen)

Bleicher sowie Kirsch

Abb. 3

1.2

Konstitutive Unternehmensführungsentscheidungen (in Anlehnung an Macharzina, 2003, S. 43)

Führungstheoretische Grundlagen

Eine qualifizierte Auseinandersetzung mit dem Bereich der Führung, im Besonderen der Führung von Unternehmen, hat auch die theoretischen Grundlagen mitzuberücksichtigen, die dazu beitragen führungsrelevante unternehmerische Zusammenhänge wissenschaftlich fundiert zu beschreiben und zu erklären und damit auch die Bearbeitung von Führungsproblemen zu professionalisieren. Erste Ansätze dazu lieferte Taylor bereits 1911 mit seinen „Principles of Scientific Management“ (vgl. Taylor, 1911), gefolgt von Fayol, 1916, der eine erste umfassende Theorie der Unternehmensführung aufstellte (vgl. Fayol, 1916). Taylor und Fayol können damit auch als die Begründer einer „wissenschaftlichen Betriebsführung“ angesehen werden, in deren Mittelpunkt Regelwerke stehen, die bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben in Unternehmen zu berücksichtigen sind. Ziel war es, die betriebliche Effizienz durch z.B. Arbeitsteilung, Ersatz von Erfahrungswissen durch Expertenwissen sowie Steuerung und Kontrolle durch Arbeitsrichtlinien und Pläne zu steigern(vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 10). Auf diese ersten Ansätze einer theoretisch fundierten Unternehmensführung aufbauend, entstanden im Zeitablauf Theorien unterschiedlicher Prägung, die sich Macharzina folgend in zwei Gruppen gliedern lassen (vgl. Macharzina, 2003, S. 35 ff), in die 

unternehmensorientierten und



umweltorientierten Führungstheorien.

8

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Zu den essentiellen unternehmensorientierten führungstheoretischen Beiträgen zählen danach neben den Führungsrichtlinien und -prinzipien von Taylor und Fayol die Ansätze der 

Entscheidungstheorie,



Industrieökonomik,



Verhaltenstheorie,



Neuen Institutionenökonomie,



Ressourcenorientierung;

zu den umweltorientierten die Ansätze der 

Systemtheorie,



Kontingenztheorie,



Evolutionstheorie,



Gestalttheorie,



Selbstorganisationstheorie.

Nachstehende Abbildung zeigt diese Theorien in ihren Zusammenhängen und ihrer historischen Entwicklung.

PrincipalAgentTheorie

Entscheidungstheorie

Neue Institutionenökonomie

Transaktionskostentheorie

Verfügungsrechte-

Industrieökonomie

Ressourcenorientierter Ansatz

Selbstorganisationstheorie

Systemtheorie Wissenschaftliche Betriebsführung

Evolutionstheorie

Kontingenztheorie Verhaltenstheorie

1900

1910

Abb. 4

a.

1920

1930

1940

1950

Gestalttheorie

1960

1970

1980

1990

2000

Historische Entwicklung von Theorien der Unternehmensführung (in Anlehnung an Dillerup, Stoi, 2006, S. 11)

Die Entscheidungstheorie:

Die Entscheidungstheorie leistet Beiträge zur Unternehmensführung, indem sie auf der Grundlage einer deskriptiven Theorie menschlichen Entscheidungsverhaltens versucht, Er-

1 Grundlagen der Unternehmensführung

9

klärungen über im Unternehmen vor sich gehende Abläufe von Entscheidungsprozessen zu geben. Darüber hinaus werden Empfehlungen abgegeben, wie sich Entscheidungsträger in konkreten betrieblichen Situationen zielorientiert verhalten sollen (vgl. Lechner/Egger/ Schauer, 2008, S. 54). Das Aufzeigen von Wegen zu einer rationalen Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung von bestimmten Annahmen steht im Mittelpunkt. b.

Der Ansatz der Industrieökonomik:

Ausgangspunkt der industrieökonomischen Beiträge zur Unternehmensführung ist das „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“, demnach der Erfolg eines Unternehmens – die „Performance“ – von zentralen Branchencharakteristiken – der „structure“ – abhängig ist, die das Verhalten der Unternehmen, die der Branche zugehörig sind – das „conduct“ – determinieren (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 12). Erfolgsbeeinflussende Branchencharakteristiken sind nach den Erkenntnissen der Industrieökonomik z.B. die Eintrittsbarrieren in eine Branche, Produktdifferenzierung und/oder der Konzentrationsgrad der Branche. Neuere Forschungen im Bereich der Industrieökonomik helfen der Führung von Unternehmen unter Berücksichtigung wettbewerbstheoretischer Beiträge bei der Bestimmung der Branchenattraktivität im Rahmen der strategischen Analyse der Ausgangssituation und vor allem bei der Formulierung von Wettbewerbsstrategien des Unternehmens (vgl. Porter, 1980). c.

Der verhaltenstheoretische Ansatz:

Die Beiträge der Verhaltenstheorie sind besonders für den Bereich der Mitarbeiterführung bzw. des Personalmanagements unterstützend. Im Mittelpunkt steht das menschliche Verhalten, das nach den Erkenntnissen dieser Theorie von sozial- und organisationspsychologischen Gegebenheiten mitbeeinflusst wird. Von besonderem Stellenwert im Rahmen dieses Ansatzes ist das Entscheidungsverhalten der Führung, das wiederum stark vom Menschenbild des Entscheidungsträgers abhängig gemacht wird. Verschiedene Menschenbilder, denen ein stark unterschiedliches Verständnis für die Natur des Menschen zugrunde liegt, prägen demnach das Führungsverhalten. d.

Die Neue Institutionenökonomie:

Ziel der Neuen Institutionenökonomie, die keine einheitliche Theorie darstellt, sondern aus mehreren verwandten, sich gegenseitig überlappenden und/oder ergänzenden Teiltheorien besteht, ist die Generierung gemeinsamer Vorteile einzelner Wirtschaftssubjekte, z.B. von Unternehmen durch Kooperation und Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten. Im Mittelpunkt der Neuen Institutionenökonomik steht der Begriff der „Institution“. Institutionen sind dabei zu verstehen als sozial sanktionierbare Vereinbarungen und Erwartungen auf Handlungs- und Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen (vgl. Picot et. al, 2003, S. 38). Als Beispiele dafür lassen sich anführen Gesetze, Normen, Verträge, etc. Die bekanntesten Teiltheorien sind die (vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2008, S. 57 ff): 

Theorie der Verfügungsrechte (die Property-Rights-Theoreme),



Transaktionskostentheorie,



Principal-Agent-Theorie.

10

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Mit der Theorie der Verfügungsrechte über wirtschaftliche Güterressourcen – materieller und immaterieller Art – wird wirtschaftliches Handeln als ein Ergebnis unterschiedlicher Verfügungsrechtsstrukturen erklärt, die das Handeln von Individuen – Mitarbeitern und Führungskräften – bestimmen. Sie ist damit von höchster Relevanz für die Erklärung von Phänomenen der Unternehmensführung, z.B. wird dadurch die Beurteilung von Sachverhalten, wie „Trennung von Eigentum und Leistung“ oder „Entstehung und Auswirkungen von unternehmensinternen Konflikten“, mitermöglicht (vgl. Macharzina, 2003, S. 55). Ebenso relevant für die Bearbeitung von Problemen der Unternehmensführung ist die Transaktionskostentheorie. Als Transaktionskosten sind dabei jene Kosten zu subsumieren, die bei der Anbahnung, Formulierung, Durchsetzung und Kontrolle vertraglicher Regelungen entstehen. Ziel der Theorie ist es einen Beitrag abzugeben, der die Organisation arbeitsteiliger Leistungsprozesse, die im Zusammenhang mit Transaktionen in Unternehmen stehen, durch eine effiziente Koordinationsform optimieren hilft. Mit der Principal-Agent-Theorie schlussendlich wird das Konflikt-Potential zwischen Auftraggebern (Principals) und Auftragnehmern (Agents) beleuchtet und erklärt. Auch dieser Ansatz ist für die Führung von Unternehmen von Bedeutung, insbesondere dann, wenn, wie immer häufiger in der unternehmerischen Praxis sichtbar, die Führungsfunktion von der Eigentümerfunktion getrennt wird. Die sich in diesem Zusammenhang potentiell ergebenden Probleme und Aufgaben werden unter Bezugnahme auf die Beiträge der Principal-AgentTheorie besser bewältigbar und gestaltbarer. e.

Der Ansatz der Ressourcenorientierung:

Die Vertreter dieses Ansatzes sehen im Gegensatz zur industrieökonomischen Sicht, wonach der Unternehmenserfolg von Umweltfaktoren vor allem der Branche abhängt, den Erfolg eines Unternehmens von dessen Potentialen bestimmt. Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus unterschiedlichen Ressourcen gegenüber den Mitbewerbern. Verfügt ein Unternehmen über Ressourcen – z.B. Maschinen, Materialien – mit denen es effizienter, z.B. kostengünstiger, sein kann, dann beeinflusst dies signifikant den Erfolg. In der relevanten Managementliteratur wird diese Sichtweise auch als „resource-based-view“ oder als „ResourceConduct-Performance-Paradigma“ bezeichnet (vgl. Macharzina, 2003, S. 66). In einer erweiterten Sicht wird die Erzielung von Effizienzvorteilen durch den Zusammenhang von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen erklärt.

(Kern-) Kompetenzen & Fähigkeiten

Ressourcen & Prozesse

ProduktMarktSegmente

Geschäfts- und Branchenverständnis

Abb. 5

Der erweiterte ressourcenorientierte Ansatz (in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner, 2003, S. 359 f)

1 Grundlagen der Unternehmensführung

11

Als Ressourcen werden dabei die zur Leistungserstellung benötigten materiellen und immateriellen Güter bezeichnet, die Fähigkeiten des Unternehmens beinhalten das Wissen, das erforderlich ist, um den Kunden zu befriedigen, und Kompetenzen sind dabei als die unternehmerischen Fähigkeiten zu verstehen, durch die Ressourcen aufgebaut und eingesetzt werden können (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 30 f). f.

Die Systemtheorie:

Für die Systemtheorie ist die Unternehmung ein offenes System, das mit verschiedenen Umsystemen – Markt, Wettbewerb, Politik, Kommunen, etc. – in einer interaktiven Beziehung steht. Das System Unternehmen lässt sich zergliedern in sogenannte Subsysteme – z.B. Abteilungen, Profit Centers, Strategische Geschäftseinheiten – die wiederum weitere Systemelemente enthalten – z.B. Mitarbeiter – die miteinander in Beziehung stehen. Ein Unternehmen wird durch die Herausarbeitung dieses Beziehungsgefüges charakterisierbar, erklärbar und gestaltbar. Für die Vertreter des systemtheoretischen Ansatzes – im deutschsprachigen Raum ist das vor allem die St. Gallener Schule geprägt von Ulrich (1972) und weiterentwickelt zum St. Gallener-Management- Modell von Bleicher (1981) – ist der Systemansatz eine umfassende Konzeption der Unternehmensführung, die das systemischganzheitliche Denken forciert und damit beiträgt, bei jeder Bearbeitung eines unternehmerischen Problems die Zusammenhänge mit bestehenden Umsystemen verstärkt mitzuberücksichtigen (vgl. Ulrich, 1972 und Bleicher, 1981). g.

Der situative Ansatz der Kontingenztheorie:

Im Mittelpunkt dieser Theorie stehen beispielsweise die Fragen, wie reale Organisationsstrukturen beschrieben werden können, welche Einflüsse situative Faktoren wie z.B. Größe, Technologieorientierung, Dynamik der Umwelt auf die Ausgestaltung der formalen Organisationsstruktur haben. Vor allem Unterschiede von Strukturierungen von Unternehmen lassen sich damit erklären. Nach Kieser/Kubicek (vgl. Kieser/Kubicek, 1978) bestimmt der Einfluss situativer Faktoren das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Organisationsstrukturen und damit letztlich die Effizienz der Organisation. Andere Vertreter des Kontingenzansatzes sehen das noch etwas erweitert und nicht nur im Zusammenhang mit der Organisation: Sie gehen davon aus, dass die Art und Weise der Führung eines Unternehmens generell vom jeweiligen Kontext des Unternehmens abhängt, wobei nach z.B. Macharzina interne und externe Faktoren zu berücksichtigen sind (vgl. Macharzina, 2003, S. 72). Wirkungsvolle Unternehmensführung ist von der jeweiligen Situation abhängig und oft durch verschiedene Einfluss- oder Kontingenzfaktoren geradezu determiniert. h.

Der Ansatz der Evolutionstheorie:

Evolutionäres Gedankengut gehört mit zu den ältesten und am meisten diskutierten Theorien der Wissenschaft. Die meisten Ansätze stammen aus dem biologischen Bereich. Als ein namhafter Vertreter steht hier vor allem Darwin mit seiner Charakterisierung der biologischen Evolution (1859). Sie spielen aber auch in der Betriebs- und Managementlehre im Rahmen von Beschreibungs-, Erklärungs- und Gestaltungsansätzen von Unternehmen eine bedeutende Rolle. Im Vordergrund dabei steht die ökonomische Evolution, definiert als die Fähigkeit wirtschaftlichen Wandel aus sich selbst heraus herbeizuführen. Unternehmen werden dabei nicht statisch betrachtet, sondern die für dessen Entstehung und Weiterentwick-

12

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

lung erforderlichen Mechanismen und Prozesse sind die Ansatzpunkte der Führung, durch deren Bearbeitung sich das Unternehmen wie ein lebendiger Organismus erhalten, anpassen, entwickeln und verändern lässt (vgl. Schmidt, 1992, S. 42). i.

Die Gestalttheorie:

Effektivität in der Unternehmensführung wird im Sinne dieser Theorie, die auf die Erkenntnisse des situativen Ansatzes aufbaut, nur dann erreicht, wenn es ihr gelingt, die wesentlichen Situationsparameter und Einflussfaktoren unter Berücksichtigung ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten im Rahmen der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen sichtbar zu machen und zur Wirkung zu bringen. Verhaltensbezogene Variablen – aus der sozialen Dimension der Unternehmen abgeleitet – spielen dabei ebenso eine Rolle wie führungsrelevante Umweltfaktoren. Vordergründiges Ziel dieser Theorie ist es, Gestaltungsbeiträge für die Unternehmensführung zu liefern. j.

Der Ansatz der Selbstorganisationstheorie:

Dieser Ansatz geht davon aus, dass Organisationen nicht nur durch gestalterische Beiträge von Organisatoren oder Organisationsabteilungen entstehen und entwickelt werden – Dillerup/Stoi bezeichnen dies als Fremdorganisation, die Strukturen und Abläufe vorgibt – sondern auch durch Selbstorganisation (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 455). Letztere lässt sich charakterisieren als die Summe aller Vorgänge, bei denen durch das Zusammenwirken von Subsystemen – Abteilungen, Gruppen, Personen – als Reaktion auf unmittelbar auf sie einwirkende Veränderungen im engeren oder auch weiteren Umfeld, spontan neue Strukturen und Abläufe entstehen. Diese Vorgänge sind nach Dillerup/Stoi nicht hierarchisch kontrolliert, sondern selbst gesteuert und nicht extern angetrieben. In diesem Kontext findet sich in der Literatur auch der Begriff der „fraktalen“ Organisation, bei der sich ein Unternehmen in selbstorganisierende, teilautonome, dynamische Gebilde – Subsysteme – gliedert (vgl. Warnecke, 1996).

1.3

Aktuelle Ansätze der Führungstheorie

Eine qualifizierte Auseinandersetzung mit den Grundlagen der Unternehmensführung erfordert in Ergänzung zu den oben angeführten führungstheoretischen Erklärungs- und Gestaltungsansätzen die Darstellung von zwei weiteren Entwicklungslinien: 

Der Fokussierung der „Führungsdenke“ und der Führungssysteme auf das Marktgeschehen und die Kunden – bezeichnet als der „market-based“ bzw. „customer-based view“.



Die Herausstellung der Besonderheiten und Perspektiven der Führung aus der Sicht der Mitarbeiterführung bzw. des Personalmanagements.

a.

Der „customer-based view“:

In der relevanten Literatur zum Themenfeld der Führung, insbesondere der strategischen Unternehmensführung und des Marketings, sind in den letzten Jahren drei Arbeitsschwer-

1 Grundlagen der Unternehmensführung

13

punkte feststellbar (vgl. Matzler, Stahl, Hinterhuber, Matzler et al., in: Hinterhuber/Matzler, 2006, S. 3 ff): 

Arbeiten zur wertorientierten Unternehmensführung,



die ressourcenorientierte Sicht der Unternehmung,



Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Marktorientierung, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg.

Bei den Arbeiten zur wertorientierten Unternehmensführung finden die Interessen der Kapitalgeber eine besondere Berücksichtigung. Die Steigerung und Maximierung des Unternehmenswertes ist dabei die zentrale Zielgröße und die Beiträge der einzelnen Unternehmensbereiche, der Führungspersonen, Strategien und Projekte zur Wertsteigerung – vor allem der quantitativen – sind der alleinige Maßstab für unternehmerische Effizienz. Bekannt gemacht hat diesen Ansatz vor allem Rappaport 1994. Aus der Sicht des Ressourcenansatzes – siehe dazu auch Punkt 2.2. – der Führungstheorie und -lehre seit Mitte der 80er-Jahre prägend beeinflusst, ist die Verfügbarkeit und die Ausprägung der Ressourcen, Fähigkeiten und Potentiale die entscheidende Determinante sowohl für die Wettbewerbsposition als auch für den Erfolg des Unternehmens. Relevant sind hier die Arbeiten von Narver/Slater 1990, von Reichheld/Sasser 1990, von Ittner/Larcker 1998 und von Matzler/Stahl 2000. Bei den Arbeiten zur Markt- und Kundenorientierung liegt der Fokus auf der Schaffung von Kundenzufriedenheit, Beziehungsmanagement zum Kunden, Kundenpflege und -bindung. Umfang und Qualität der Kundenbeziehungen werden als Erfolgsfaktoren für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gesehen. Zu nennen sind hier die Forschungsbeiträge von Prahalad/Hamel 1990, von Amit/Shoemaker 1993 und von Hunt/Morgan 1995. Nach Hinterhuber/Stahl/Matzler lassen sich diese drei Forschungs- und Arbeitsrichtungen in einem Integrationsmodell abbilden, dem „Customer-Based-View“ der Unternehmensführung.

14

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Markt- und kundenorientierte Sicht der Unternehmung

Ressourcenorientierte Sicht der Unternehmung

Customer Based View

Wertorientierte Sicht der Unternehmung

Abb. 6

Führungstheoretische Grundlagen des „Customer-Based-View“ (in Anlehnung an Matzler et al., in: Hinterhuber/Matzler, 2006, S. 6)

Die Ergebnisse dieser drei Arbeitsschwerpunkte in einen Zusammenhang gebracht, bilden ein evolutionäres Entwicklungsmodell der Unternehmensführung – den Customer-based View der Führung (CBV) – das folgende Logik sichtbar macht: 1.

Der Unternehmenswert – der materielle und immaterielle – ist eine Funktion der Kundenzufriedenheit.

2.

Kundenzufriedenheit wird durch den vom Kunden einem Produkt oder einer Dienstleistung zugeschriebenen Wert – dem Customer Value – erreicht.

3.

Customer Value kann durch die Fähigkeiten – Kernkompetenzen – eines Unternehmens Werte aus der Sicht der Kunden zu schaffen zur Wirkung gebracht werden.

4.

Je mehr Wertsteigerung – Steigerung des Unternehmenswertes – ein Unternehmen realisiert, umso mehr Kernkompetenzen kann es aufbauen.

Diese Logik lässt sich als in sich geschlossenes System darstellen: Durch die Schaffung und Steigerung der Kundenzufriedenheit wird der Unternehmenswert gesteigert. Dies ist Motivation und Anreiz für Investoren in Ressourcen und Fähigkeiten verstärkt zu investieren und damit einen Beitrag zum Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen zu leisten. Die wiederum führen zu mehr Kundenzufriedenheit und der Kreislauf beginnt von Neuem bzw. wird fortgesetzt.

1 Grundlagen der Unternehmensführung

15

Überdurchschnittliche Kapitalrendite, hohe Attraktivität für Investoren

Verbesserung der Kapitalausstattung des Unternehmens

Erleichterter Ausbau der Kernkompetenzen

Schaffung von mehr „Customer Value“

Kundenzufriedenheit

Abb. 7

b.

Das evolutionäre Modell des Customer based view (in Anlehnung an Matzler et al., in: Hinterhuber/ Matzler, 2006, S. 26)

Perspektiven der Führung aus der Sicht des Personalmanagements:

Grundsätzlich ist aus der Sicht des Personalmanagements bzw. der Mitarbeiterführung zwischen folgenden Erklärungsansätzen – Theorien der Führung – zu unterscheiden: (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 171) 

Führungstheorien, die die Führungsperson, bzw. die Geführten ins Zentrum der Beobachtung stellen;



Führungstheorien, die die Position der Führungsperson, zum Teil auch der Geführten zur Erklärung von Führung in den Mittelpunkt stellen;



Führungstheorien, die explizit die Führungssituation als erklärende Variable miteinbeziehen;



Führungstheorien, die von einer Interaktion zwischen Führungsperson und Geführten ausgehen.

Personenorientierte Führungstheorien stellen die Person, ihre Eigenschaften und Fähigkeiten in den Vordergrund ihrer Betrachtungen. Der soziale Kontext sowie die physische Umwelt bleiben unberücksichtigt. Bei den positionsorientierten Erklärungsversuchen stehen die Erwartungen an eine Position aus der Sicht von anderen Positionen und auch der Geführten im Mittelpunkt. Die Perspektive im Kontext der Führung wechselt damit also von der personenorientierten Sichtweise zum strukturell und institutionell vorgegebenen Rahmen der Führung – zu den Rollendefinitionen, den Stellenbeschreibungen und dem Organigramm.

16

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Bei den situationsorientierten Ansätzen der Führung liegt der Fokus der Betrachtung auf den Situationsparametern, mit denen sich die Führung auseinanderzusetzen hat. Effektive Führung ist davon abhängig, ob die Führungsperson in ihrem Verhalten die jeweilige Situation ausreichend berücksichtigt. Interaktionsorientierte Führungstheorien konzentrieren sich auf die Herausarbeitung der Beziehungen zwischen der Führungsperson und den Geführten im Rahmen der Erfüllung der gemeinsam zu verantwortenden Aufgaben, wobei aber zwischen der Führungsverantwortung der Führungsperson und der Handlungsverantwortung des/der Geführten unterschieden wird. Die Qualität der Führung ergibt sich aus der wechselseitigen Beeinflussung und dem Austausch von wahrnehmbaren Vorteilen zwischen der Führung und den Geführten.

ORGANISATION Situationsorientierte Personalführungstheorien

Personenorientierte Führungstheorien

Interaktionsorientierte Führungstheorien

Positionsorientierte Führungstheorien

Abb. 8

Führungstheorien/-ansätze im Bezugsrahmen der Organisation (in Anlehnung an Hammer/ Kaltenbrunner, 2009, S. 172)

Unabhängig von diesen führungstheoretischen Erklärungsversuchen ist aber ergänzend festzuhalten, dass sich die Führung von Mitarbeitern in immer differenzierbarer Form vollzieht und vollziehen muss. Kontext und Form der Interaktionen zwischen Führung und Mitarbeitern haben sich verändert. Die Ursachen dafür sind vielfältig. Zu nennen sind hier aber vor allem (vgl. Brauweiler, 2008, S. 182) 

die Globalisierung und Internationalisierung in allen Bereichen der Wirtschaft: Internationale Kooperationen müssen oft ohne ständige Präsenz der Führungskräfte aus der Distanz, in dezentralen und häufig auch in nur temporären Organisationen und Strukturen abgewickelt werden.



die zunehmende Komplexität und Dynamik der Umfeld- und Marktbedingungen: Sie führen zu vermehrten Unsicherheiten in den Unternehmen und steigern die Anforderungen hinsichtlich Flexibilität und Mobilität von Führungskräften und Mitarbeitern.



zunehmende Risiken hinsichtlich Anzahl und Intensität: Hieraus lassen sich deutlich höhere Anforderungen an die Ausarbeitung und Anwendung einheitlicher, transparenter und

1 Grundlagen der Unternehmensführung

17

systematischer Vorgehensweisen in Bezug auf Formalismen und Einflussnahmen auf Mitarbeiter und andere Stakeholder ableiten. 

die Vielfalt organisatorischer Transformationsprozesse: Sie beeinflussen und verändern die Handlungsanleitungen, machen bestehende Arbeitsteilungen obsolet und erfordern meistens modifizierte Koordinationsmechanismen und neue Formen der internen und auch externen Kommunikation und Kooperation. Verbunden damit sind in der Regel auch Anpassungen hinsichtlich der Kultur der Führung sowie neue Arbeitsweisen und Organisationsformen.



die Dynamik im Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien: Dies führt häufig zu einer verstärkten Technisierung von Abläufen. Auch die Transparenz und Verfügbarkeit führungsrelevanter Informationen in Verbindung mit der Einsatzmöglichkeit von Managementinformationssystemen hat Einfluss auf den Kontext der Führung und stellt neue Anforderungen an Führungsstil und Führungsverhalten.

Aus all diesen Ursachen und den damit verbundenen neuen Anforderungen an die Unternehmensführung ist im Zusammenhang mit dem Aufzeigen von Erklärungsansätzen bzw. Theorien der Führung noch eine weitere Perspektive führungstheoretischer Entwicklungen komplementär abzuleiten: Die zunehmende Bedeutung der sogenannten „indirekten“ Führung. Die neuen Anforderungen an die Führung von Organisationen und Unternehmen – an die Ausgestaltung und das Betreiben der organisatorischen Transformationsprozesse – sind ohne eine durchdachte und systematische Einflussnahme auf Mitarbeiter und Führungskräfte mit Hilfe von Systemen, Regeln und Strukturen dauerhaft und vor allem nicht erfolgreich zu bewältigen (vgl. Brauweiler, 2008, S. 194). Die „direkte“ Form der Führung – face to face – bei der 

die Beziehungen zwischen der Führungsperson und den/dem Geführten im Vordergrund stehen,



die durch den persönlichen Kontakt, physische Nähe und direkte Kommunikation gekennzeichnet ist,



bei der Führung durch Anordnung, Befehl, durch Vorbildwirkung und Information erfolgt,



bei der Begriffe wie überzeugen, motivieren, koordinieren und entscheiden die essentiellen Aktivitäten der Führung beschreiben,

ist durch die Form der „indirekten“ Führung in Richtung Komplementarität weiterzuentwickeln. Neben dem Fokus auf die Schaffung von Systemen, Regeln und Strukturen ist allerdings im Rahmen der indirekten Führung der Unternehmens- und Führungskultur ein besonderer Stellenwert einzuräumen. Der bewussten Gestaltung der kulturellen Elemente des Führungskontextes – also der Führung über Werte von weiterentwickelten bzw. weiterzuentwickelnden Grundeinstellungen und Grundverhaltensmuster – ist ein verstärktes Augenmerk zu geben. Dies ist neben der zusammenfassenden Charakterisierung der Formen der direkten und indirekten Führung auch aus der nachstehenden Abbildung ersichtlich.

18

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Führungskraft

Direkte Einflussnahme

Indirekte Einflussnahme

Verschiebung zu einer Werte verändernden (transformationalen) Führung

Geführte/Mitarbeiter

Abb. 9

1.4

Top Management Strategie

Organisation

Kultur Unternehmens/Führungskultur

v.a. Anwendung von Regeln, Anreizen, Grundsätzen, - Agieren in Strukturen

Personalstruktur

Führungskontext

Linienmanagement

v.a. Gestaltung von Regeln, Anreizen, Grundsätzen, Strukturen

Effizienz Personalmanagement Innovation/Change Führungsmedien/ Führungssysteme

Verschiebung zu einer Führung über Werte bzw. über die Kultur Zunahme der Selbststeuerung oder Steuerung im Team

Perspektiven der Führung – die direkte und indirekte (entnommen aus Brauweiler, 2008, S. 193)

Führungskonzepte, Führungsstile und Führungsverhalten

Im Rahmen der Ausgestaltung von Führungssystemen in der unternehmerischen Praxis geht es jedoch nicht nur um die Berücksichtigung führungstheoretischer Grundlagen und aktueller Ansätze der Unternehmensführung. Es geht darum, eine Organisation ganzheitlich so zu gestalten, dass die in ihr stattfindenden Führungsprozesse die bestmögliche Unterstützung finden (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 201). Um dieser Erfordernis ebenfalls Rechnung zu tragen, sind Themenstellungen wie Führungskonzepte, Führungsstile und Führungsverhalten in die Diskussion miteinzubeziehen und entsprechend abzuhandeln. a.

Führungskonzepte:

Sensibilisiert für Notwendigkeit der expliziten Entwicklung von Führungskonzepten ist man seit den 60-er Jahren des vorangegangenen Jahrhunderts. Seither wurden zahlreiche Beiträge ausgearbeitet, die über die interaktionale Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeiter hinausgehend den gesamten Aufgabenkomplex der Führung – der Unternehmensführung im Besonderen – als integrierendes, ganzheitliches Konzept von Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Effizienz in den Führungs- und Managementprozessen in den Mittelpunkt stellen. Diese Führungskonzepte werden in der relevanten Literatur häufig

1 Grundlagen der Unternehmensführung

19

auch als „Führungsmodelle“, „Führungsprinzipien“ oder als „Management by Konzepte“ dargestellt. Definiert sind sie als Gestaltungsregeln für die Personalführung (vgl. Jung, 2006, S. 496 f). Nachstehende Grafik gibt einen Überblick dazu.

Management by Ansätze

Prinzipien zur Lösung des Delegationsproblems

Ziel und ergebnisorientierte Prinzipien

Management by Exception

Management by Objectives

Management by Decision Rules

Management by Results

Management by Delegation

Abb. 10

Management by Ansätze (in Anlehnung an Wöhe, 2002, S. 162)

Management by Exception bedeutet dabei Führung nach dem Ausnahmeprinzip. Innerhalb eines vorgegebenen Handlungsrahmens kann der Mitarbeiter selbständig entscheiden. Ein Eingreifen der Führung erfolgt nur dann, wenn Abweichungen zu den vorgegebenen Zielen größeren Ausmaßes gegeben sind. Management by Decision Rules nimmt Bezug auf Regeln, die in Verbindung mit der Delegation von Aufgaben und Entscheidungen an Mitarbeiter einzuhalten sind. Diese Regeln können sowohl die Führungspersonen als auch die Mitarbeiter betreffen. Beim Management by Delegation werden klar definierte und klar abgegrenzte Aufgabenbereiche mit den dafür erforderlichen Kompetenzen und der zu übernehmenden Verantwortung auf der Führung nachgeordneter Stellen oder Mitarbeiter übertragen. Die Führungsverantwortung bleibt aber beim Vorgesetzten. Management by Objectives lässt sich als Führung durch Zielvereinbarung charakterisieren. Die Erarbeitung der zu realisierenden Ziele wird von Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeinsam vorgenommen. Das Management by Results basiert hingegen auf dem Prinzip der Zielvorgabe. Der Vorgesetzte definiert dabei die Soll-Leistung und führt auch die Leistungskontrolle durch. Diese Konzepte scheinen und sind untereinander nur wenig kompatibel und sich sogar teilweise widersprechend, sie alle erheben aber den Anspruch beizutragen zur Aktivierung und Verbesserung der Managementleistung (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 209).

20 b.

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung Führungsstile und Führungsverhalten:

Für die Führungspraxis von besonderer Relevanz ist die Definition und Beschreibung von Verhaltensmustern der Führung, die in bestimmten Führungssituationen zur Effizienz im Rahmen der Bewältigung einer strukturierten Arbeitssituation beitragen können. Wiederholt feststellbare/beobachtbare Verhaltensmuster werden dabei als Führungsstil bezeichnet, der sich wiederum in diesem Zusammenhang als „ein, innerhalb von Bandbreiten und Führungskontexten konsistentes, typisiertes und selbst in wechselnden Situationen wiederkehrendes Verhalten einer Führungsperson“ definieren lässt (Wunderer, 2007, S. 204). Hinter dem Begriff des „Führungsstils“ steht auch eine bestimmte Tradition der Führungsforschung, die versucht, Typologien zu effizienten Verhaltensmustern in einem situationsinvarianten Kontext – also unabhängig von der äußeren Führungssituation – zu entwickeln. Stellvertretend für diese Typologien sollen hier 

das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum/Schmidt,



das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton

kurz charakterisiert werden: Das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum/Schmidt ist der bekannteste eindimensionale Ansatz. Er konzentriert sich auf die Dimension der Entscheidungspartizipation. Nach dem Grad der Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen werden, wie nachstehende Abbildung zeigt, sieben Führungsstile – vom Autoritären bis zum Delegativen – unterschieden.

Autoritärer Führungsstil

Kooperativer Führungsstil

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten

Entscheidungsspielraum der Gruppe autoritär Vorgesetzter entscheidet und ordnet an

Abb. 11

patriarchalisch Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seine n Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet

beratend

konsultativ

partizipativ

Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen

Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft

Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte

delegativ Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat

Die Gruppe entscheidet, der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen

Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt (in Anlehnung an Tannenbaum/Schmidt, 1958, S. 96)

Das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton – das „Managerial Grid“ – stellt das populärste zweidimensionale Konzept – geprägt durch die beiden Dimensionen der Aufgaben- und der

1 Grundlagen der Unternehmensführung

21

Mitarbeiterorientierung – dar, (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 207 f) aus dem sich gemäß der nächsten Abbildung fünf Schlüsselführungsstile ableiten lassen.



Dieser 9.1-Führungsstil geht sozusagen „über Leichen“, geprägt durch die starke Betonung der Aufgabenerfüllung, wobei humane Aspekte außer Acht bleiben.



Der 5.5-Führungsstil sucht „ausgeglichene Kombinationen“ in Form einer ausgewogenen Berücksichtigung humaner und sachlicher Elemente. Zwischen den beiden Elementen wird ein Kompromiss angestrebt.



Der 1.9-Führungsstil lässt sich als „geselliges Beisammensein“ beschreiben, gekennzeichnet durch die sorgfältige Betrachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen, welche als leistungsbestimmend angesehen werden.



Eine „exzellente Leistung“ erzielt der 9.9-Führungsstil, indem Mitarbeiter und Leistung mit gleicher, sehr hoher Intensität berücksichtigt werden. Diese Variante wird dementsprechend als einzig optimaler Führungsstil empfohlen.

9

Der 1.1-Führungsstil des „Laissez-faire pflegen“ ist gekennzeichnet durch einen Mangel sowohl an persönlichen Belangen der Mitarbeiter als auch an der sachlichen Aufgabenführung. Das Ziel der Führungskraft ist die Vermeidung von Kritik und der Versuch, zu überleben. Dieser Führungsstil ist geprägt durch eine geringst mögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und Menschen.

7 6 4

5

5,5 Anpassung und Kompromisse. Diese Methode „nicht zu stark schaukeln, das Boot kippt um!“ führt zu Fortschritt, aber nur innerhalb der betrieblichen Vorschriften und Regeln. 9,1 Produzieren oder untergehen. Für kurze Zeit werden Ergebnisse erzielt. Langfristig führt das zu Widerständen oder im günstigen Fall zur Verminderung der Bereitschaft, zum Ergebnis beizutragen.

3

Betonung der Menschen

9,9 Hohe Leistung. Menschen arbeiten zusammen, um hohe Leistungen zu erreichen und sind bereit, ihre Ergebnisse an den höchstmöglichen Normen zu messen. Alle unterstützen sich gegenseitig und fühlen sich für alle Handlungen, die zum Ergebnis beitragen, verantwortlich.

1,9 Bequem und angenehm. Man versucht, Harmonie und guten Willen zu erreichen. Konfliktursachen werden verdeckt, in der Hoffnung, dass in der täglichen Arbeit schon alles gut ablaufen wird.

8

hoch



1

niedrig

2

1,1 Neutralität des „Nichtstun“. Eine Methode ohne jede Betonung, Verantwortung abschieben, sorgfältig, getarntes Nichtstun.

1 niedrig

Abb. 12

2

3

4

5

6

Betonung der Ergebnisse

7

8

9 hoch

Das „Grid-Modell“ von Blake/Mouton (in Anlehnung an Blake/Mouton, 1978, S. 6)

22

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Der Vorteil des Tannenbaum/Schmidt Modelles liegt in der Anschaulichkeit und Nachvollziehbarkeit und es genießt gerade deshalb auch heute noch weite Verbreitung. Die Stärke des Grid-Modelles besteht in der Anwendung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung, da es ebenso leicht nachvollziehbar ist und zu einer bewussten Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverhalten anregt. Aber auch auf die Schwächen dieser Modelle soll noch kurz verwiesen werden: Beim Führungsstilkontinuum wird das Entscheidungsverhalten auf das Verhalten des Vorgesetzten reduziert. Damit wird auch der Faktor Macht ins Spiel gebracht, während soziale Aspekte der Beziehungsgestaltung ausgeblendet bleiben. Mit dem Grid-Modell und dessen Zweidimensionalität wird zwar die „Betonung des Menschen“ und damit der soziale Aspekt mitberücksichtigt, es gibt jedoch keine Anhaltspunkte zur Messung der Ausprägungen der horizontalen und vertikalen Dimension. In der Diskussion von Führungsstil und Führungsverhalten und all der Versuche der Typologisierung ist auch noch ergänzend und abrundend einzubringen, dass es keinen „optimalen“, sondern nur einen „situativen“ Führungsstil gibt. Effektive Führungspersönlichkeiten/-kräfte passen ihr Führungsverhalten den Anforderungen der Führungssituation – Umwelt und Bedürfnisse der Mitarbeiter – an. Die Effektivität ergibt sich dabei aus (vgl. Hersey/Blanchard, 1982, S. 95 f) der 

Mitarbeiterbezogenheit und



Aufgabenbezogenheit/-orientiertheit.

Um effektiv zu sein, muss der Führende die Fähigkeit besitzen, die Führungsanforderungen, die sich aus einer vorliegenden konkreten Führungssituation – mehr oder weniger Mitarbeiterbezogenheit, mehr oder weniger Aufgabenorientiertheit – ergeben, zu erkennen und ihnen Rechnung zu tragen. Das Ergebnis einer effektiven Führung wird dann im erreichten aufgabenrelevanten Reifegrad des Mitarbeiters sichtbar. In der Führungsverantwortung eines Vorgesetzten im Sinne von Hersey/Blanchard liegt es, den aufgabenrelevanten fachlichen und psychologischen Reifegrad eines Geführten zu steigern.

1 Grundlagen der Unternehmensführung

23

Wirksame Führungsstile (F 1 bis F 4)

Mitarbeiterbezogenes Verhalten

hoch

F3

F2

Partizipativer Führungsstil

Integrierender Führungsstil

Delegationsstil

Führungsstil des Vorgesetzten

Autoritärer Führungsstil

niedrig F4

F1 Aufgabenbezogenes Verhalten

niedrig hoch R4

Abb. 13

mittel R3

niedrig R2

R1

hoch Aufgabenrelevanter Reifegrad der Mitarbeiter

Das Modell des situativen Führungsstils (in Anlehnung an Hersey/Blanchard, 1982, S. 96)

In diesem Prozess einer anzustrebenden, zu erreichenden Mitarbeiterentwicklung lassen sich adäquat dem dargestellten Modell vier unterschiedliche Führungsstile feststellen, die, wie angeführt, situativ zur Wirkung zu bringen sind.

24

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Führungsstil

Der Führungsstil ist effektiv, wenn der Vorgesetzte, in den Augen der Mitarbeiter

Der Führungsstil ist ineffektiv, wenn der Vorgesetzte in den Augen der Mitarbeiter

1. Hohes aufgabenbezogenes Verhalten/niedriges mitarbeiterbezogenes Verhalten

… wirksame Methoden einsetzt, um Ziele zu erreichen, die auch im Interesse der Mitarbeiter liegen

… seine Methoden den Mitarbeitern aufdrängen will; er scheint nur an kurzfristig erreichbaren Ergebnissen interessiert zu sein

2. Hohes aufgabenbezogenes Verhalten/ hohes mitarbeiterbezogenes Verhalten

… die Bedürfnisse der Mitarbeiter hinsichtlich Zielsetzungen und Arbeitsorganisation erfüllt und gleichzeitig ein hohes Niveau sozioemotionaler Unterstützung bietet

… die Aufgaben über das Maß hinaus strukturiert, das von den Mitarbeitern als angemessen angesehen wird und dabei nicht aufrichtig in seinen mitmenschlichen Beziehungen ist

3. Hohes mitarbeiterbezogenes Verhalten/niedriges aufgabenbezogenes Verhalten

… Vertrauen in seine Mitarbeiter hat und überwiegend damit beschäftigt ist, ihnen die Erreichung der vereinbarten Ziele zu erleichtern

4. Niedriges mitarbeiterbezogenes Verhalten/niedriges aufgabenbezogenes Verhalten

… in ausreichendem Maße die Entscheidungen hinsichtlich der Art und Weise, wie die Aufgaben auszuführen sind, an seine Mitarbeiter delegiert und wenig sozio-emotionale Unterstützung gewährt, wenn sie von den Mitarbeitern nicht benötigt wird

… hauptsächlich an einer harmonischen Zusammenarbeit interessiert ist und dabei häufig die Leistung zugunsten guter mitmenschlicher Beziehungen zurückstellt ... wenig Strukturierung und wenig sozio-emotionale Unterstützung bietet, obwohl die Mitarbeiter diese benötigen

Abb. 14

Hauptführungsstile (in Anlehnung an Hersey/Blanchard, 1982, S. 95)

2

Ebenen der Unternehmensführung

Neben den funktionalen und institutionalen Aspekten der Führung generell – der Unternehmensführung speziell – die im Punkt 1.1 herausgearbeitet wurden, ist noch eine weitere Dimension zu beleuchten: Der Aufgabenbereich der Unternehmensführung ist auf verschiedenen Ebenen der Führung bzw. des Managements wahrzunehmen bzw. lässt sich in verschiedene Handlungsebenen gliedern. Aber ebenso wie die Definition der Führung und deren Wesensmerkmale und Charakteristiken in der einschlägigen Führungsliteratur nicht ganz einheitlich dargestellt werden, ist auch die Gliederung in die Handlungsebenen nicht konsensual vollzogen (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 318 ff). So wird in der angloamerikanischen Literatur vielfach zwischen der strategischen und der operativen Ebene der Führung/des Managements unterschieden. Die strategische Ebene ist die Plattform, wo die Diskussion und Festlegung 

der grundsätzlichen Ausrichtung des Unternehmens,



die Auswahl und die Zusammenstellung des richtigen „Mix“ der Erfolgspotentiale



und die Positionierung des Unternehmens gesamt und der strategischen Geschäftsfelder im Wettbewerb erfolgt. Der Effektivitätsgedanke steht dabei im Vordergrund.

Im Gegensatz dazu ist es Aufgabe und Verantwortung der Führung, auf der operativen Ebene effizient zu sein. Die Optimierung der Prozesse im Unternehmen und das optimale „Zur-Wirkung-Bringen“ der Erfolgspotentiale liegt im Fokus der operativen Führung eines Unternehmens. In der aktuellen deutschsprachigen Literatur findet sich aber immer mehr eine dritte Ebene der Führung explizit herausgearbeitet und dargestellt: Die normative Ebene, (vgl. Dillerup/ Stoi, 2006, S. 36 ff; Ulrich/Probst, 2001, S. 271) die die Diskussion und Festlegung des Gestaltungsrahmens, der einem Unternehmen die Identität gibt, der strategischen Ebene „überordnet“.

26

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Normative Ebene

Strategische Ebene

Operative Ebene

Abb. 15

2.1

Überblick über die Managementebenen (in Anlehnung an Ulrich/Probst, 2001, S. 271)

Die normative Ebene

Auf der normativen Ebene erfolgt die Formulierung der „Metaziele“ des Unternehmens, basierend auf Diskussion und Herausarbeitung der Vision und der in und vom Unternehmen zu lebenden Grundeinstellungen und Verhaltensmuster von Führenden und Geführten. Auch die grundsätzlichen Festlegungen hinsichtlich der Gestaltung der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und der Unternehmensumwelt und, wie bereits angeführt, die Schaffung einer eigenen Unternehmensidentität, zählen zu den Verantwortlichkeiten der Führung auf der normativen Ebene. Im Rahmen der normativen Unternehmensführung wird, wie ebenfalls bereits festgestellt, ein Handlungsrahmen auch für die nachfolgenden Führungsebenen – der strategischen und auch der operativen – vorgegeben, allerdings – mit Blick auf die relevante Literatur – auf wiederum vielfältige Art und Weise. Hier einigermaßen zur Transparenz beitragend sind 

die Ausführungen von Dillerup/Stoi, die die Zusammenhänge und Elemente der normativen Unternehmensführung explizit herausarbeiten (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 52 f);



das Konzept des integrierten Managements der St. Gallener Schule (vgl. Bleicher, 2004, S. 83 f).

a)

Das Modell von Dillerup/Stoi (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 321 f):

Es verdeutlicht die Vielfalt der Elemente des normativen Managements. Durch die begrifflichen Abgrenzungen und die Darstellung der wesentlichen Verknüpfungen wird aber auch ein klärender Beitrag dazu geleistet.

2 Ebenen der Unternehmensführung

27

Unternehmensphilosophie Werte und Ethik

Unternehmensvision Interne Anspruchshaltung Unternehmenspolitik Leitlinien und Ziele

Unternehmensmission Soll-Selbstbild

Unternehmenskultur Gelebte Werte und Verhalten

Unternehmensidentität

Unternehmensverfassung

Realisiertes Selbstbild

Organisatorische Normen

normativ

strategisch

operativ

Personalmanagement

Abb. 16

Planung & Kontrolle

Organisation

Zusammenhänge und Elemente der normativen Unternehmungsführung (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 52)

Die Unternehmensphilosophie nimmt Bezug auf die Werthaltungen und den ethischen Anspruch des Unternehmens. Sie erfüllt die Legitimitätsfunktion und gibt die Maßstäbe/Messgrößen der Führung vor. Alle anderen Elemente sind damit quasi determiniert. Die Unternehmungsvision lässt sich als das Zukunftsbild des Unternehmens charakterisieren. Sie gibt der Unternehmung die Orientierung und bringt die interne Anspruchshaltung der Eigentümer und des Managements zum Ausdruck. Im Rahmen der Definition der Unternehmungspolitik gilt es, in einem politischen Prozess des Interessensausgleiches die Position des Unternehmens in Leitlinien und Ziele des Unternehmens zu kleiden. Hier sind die Anforderungen der essentiellen Anspruchsgruppen – Manager, Mitarbeiter, Eigentümer, aber auch externer Anspruchsgruppen wie z.B. Lieferanten, Fiskus, Kommunen und vor allem der Kunden – mitzuberücksichtigen. Die Unternehmensmission fasst die Unternehmensphilosophie,

28

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

die Vision des Unternehmens und die Unternehmungspolitik zu dem angestrebten Selbstbildnis des Unternehmens zusammen und beantwortet damit die Frage sowohl nach der Existenzberechtigung als auch nach den Zielen bzw. dem Auftrag des Unternehmens. Sehr häufig wird die Mission der Unternehmung in schriftlicher, dokumentierter Form als „Unternehmungsleitbild“ niedergelegt. Mit der unternehmerischen Mission werden auch Vorgaben für die „Unternehmungsidentität“ – der so genannten „Corporate Identity“ (CI) – eingebracht, deren Präzisierung und Ausgestaltung durch die Beantwortung der Fragen nach dem Erscheinungsbild (Corporate Design [CD]), dem Verhalten (Corporate Behaviour [CB]) und der Kommunikation (Corporate Communication [CC]) der Unternehmung erfolgt. Auch die Unternehmungskultur findet ihren Ausdruck in der Unternehmungsidentität. In ihr zum Ausdruck gebracht werden aber vor allem Werte, Normen und Denkhaltungen analog zu den Inhalten der Unternehmungsphilosophie, die weitergehend das Verhalten, die Kommunikation, Entscheidungen und Handlungen im Unternehmen charakterisieren. Die Unternehmungsverfassung schlussendlich ist das Element der normativen Unternehmensführung, in dem die grundlegenden Regelungen über die Organisation des Unternehmens, über das Zusammenspiel und die Kontrolle der Führungsebenen und -gremien zusammengefasst sind. Sie bilden den Ordnungsrahmen für das Verhalten der Führungskräfte, Führungsorgane und auch der Mitarbeiter. Neuzeitlich wird dieser Ordnungsrahmen auch als „Corporate Governance“ bezeichnet. b) Das Konzept des integrierten Managements nach Bleicher (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 323): Dieser Ansatz ist pragmatischer als der von Dillerup/Stoi. Er reduziert die Vielfalt der Elemente der normativen Unternehmensführung. Explizit genannt und im Sinne von Dillerup/Stoi definiert sind dabei die 

Unternehmensverfassung



Vision



Unternehmenspolitik



Mission



Unternehmungskultur.

Unternehmungsverfassung

UnternehmungsVISION

kultur

Unternehmungspolitik

Mission

Abb. 17

Elemente der normativen Führung (in Anlehnung an Bleicher, 2004, S. 83)

2 Ebenen der Unternehmensführung

29

Nicht explizit zum Ausdruck gebracht sind in diesem Modell die Elemente der Unternehmungsphilosophie, der Unternehmungsidentität und des Unternehmungsleitbildes. Werthaltungen und der ethische Anspruch des Unternehmens und das zu realisierende Selbstbild der Unternehmung im Sinne der CI, des CD und des CC sind in das Element der Unternehmungskultur integriert. Festzuhalten und herauszustellen ist noch, dass der Begriff und die Inhalte der Unternehmenskultur nicht nur in den beiden dargestellten Ansätzen zur Deskription der normativen Ebene der Führung eine bedeutende Rolle spielen. Die Unternehmenskultur wird generell als ein erfolgsbeeinflussender Faktor auf allen Führungsebenen anerkannt (vgl. Deal/Kennedy, 1983, S. 498 f). Die Wertigkeit der Unternehmenskultur wird noch unterstrichen dadurch, dass sie sich ihrerseits wiederum in drei Ebenen gliedern lässt. In die Ebene der 

Symbolsysteme.



Normen und Standards,



Grundannahmen,

deren inhaltliche Ausgestaltung – wie die nachstehende Abbildung verdeutlicht – einen essentiellen Beitrag zum, im Rahmen der normativen Führung zu schaffenden, Handlungsrahmen für die strategische und operative Ebene abgibt. sichtbar bewusst Symbolsysteme • Sprache • Rituale • Kleidung • Umgangsformen, Verhaltensweisen

Normen und Standards • Präferenzen, Maximen • Ideologien • Verhaltensrichtlinien • Verbote

Grundannahmen • Überzeugungen • Einstellungen gegenüber Menschen und Umwelt unsichtbar

• Werte

unbewusst

Abb. 18

Elemente/Ebene der Unternehmungskultur (in Anlehnung an Hungenberg, 2004, S. 40)

30

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

2.2

Die strategische Ebene

Auf der strategischen Ebene der Führung hat die langfristig strategische Ausrichtung des Unternehmens in dem von der normativen Ebene vorgegebenen Handlungsrahmen zu erfolgen. Strategische Entscheidungen, die auf dieser Ebene getroffen werden, haben nachhaltige Wirkung. Dazu zählen in erster Linie Entscheidungen hinsichtlich der markt- und wettbewerbsadäquaten Weiterentwicklung von Erfolgspotentialen – definiert als die produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen für den Erfolg eines Unternehmens – und auch die Entwicklung neuer Erfolgspotentiale (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 327 ff). Der Weg zur Schaffung und Weiterentwicklung von Erfolgspotentialen wird als Strategie bezeichnet. Sie steht im Mittelpunkt der Strategischen Unternehmensführung – im angloamerikanischen als „Strategic Management“ bezeichnet – und ihre Formulierung beinhaltet die 

Entwicklung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens und der Geschäftsfelder;



die strategische Positionierung der Unternehmung und der Geschäftsfelder auf dem Markt



und die Festlegung des strategischen Grundverhaltens des Unternehmens und der Geschäftsfelder hinsichtlich Expansion, Konsolidierung, Stabilisierung, Internationalisierung, Rückzug, etc.

Strategische Unternehmensführung in diesem Sinn ist der zeitgemäße Führungsansatz, der zur Bewältigung der Problem- und Aufgabenstellungen auf der strategischen Ebene der Führung beitragen kann. Auch nach Ansoff, einem der namhaften Mitbegründer und Vertreter des „Strategic Management Approach“, ist damit eine umfassende Konstruktion eines Führungssystems, mit dem eine langfristige und konzeptionelle Ausrichtung eines Unternehmens erreicht werden kann, gegeben: „It is a holistic management approach, to position and to relate the firm to its environment in a way which will assure its continuing success and make it secure from surprises“ (Ansoff, 1991, S. 35) Die strategische Unternehmensführung besonders charakterisierend sind die Elemente: 

Strategiefokus,



die Umsetzungsorientiertheit,



die Controllingmechanismen



und die Kulturorientierung.

Der Strategiefokus wurde oben schon herausgestellt. Im Vergleich zur strategischen Planung ist die strategische Führung an der Umsetzung und Realisierung der Strategien besonders arbeitend: 

Die Umsetzungserfordernisse in den funktionalen Bereichen werden konsequent hinterfragt.



Personalmanagement- und Organisationserfordernisse sind mitberücksichtigt.



Aktionsprogramme und Budgets als Basis für Kontrolle und Controlling bilden weitere Instrumente der operativen Umsetzung.

2 Ebenen der Unternehmensführung

31

Die Umsetzungsorientiertheit kommt auch in nachstehender Darstellung der Entwicklungsstadien der Unternehmensführung zum Ausdruck.

Entwicklungsstand strategischer Unternehmensführung

Normative Unternehmensführung als Vorgabe Wertsteigerung als Unternehmensziel Streben nach Wettbewerbsvorteilen in den Geschäftsfeldern

Erweiterung der strategischen Planung auf Personalmanagement und Organisation

Mehrjahresbudgets Jahresbudgets

Markt- und Ressourcenorientierung Trendfortschreibung

Funktionsbereiche im Mittelpunkt

Interaktive Strategieentwicklung Abweichungsanalysen

Finanz-

Langfrist-

Strategische

Strategische

planung

planung

Planung

Unternehmensführung Zeit

1960

Abb. 19

1970

1985

Entwicklungsstadien der Unternehmensführung (in Anlehnung an Welge/Al-Laham, 2003, S. 10)

Strategische Unternehmensführung ist auch änderungsorientiert und dieser Änderungsorientierung wird durch strategische und operative Controllingsysteme Rechnung getragen. Mit der Kulturorientierung als einem weiteren Element der strategischen Führung wird schlussendlich eine der „Schnittstellen“ bzw. der Vorgaben der normativen Führung mit bearbeitet und zur Wirkung gebracht.

2.3

Die operative Ebene

Auf der operativen Ebene geht es in erster Linie darum, den sich aus den Erfordernissen der strategischen Führung und Verantwortung ergebenden kurzfristigen operativen Handlungen Rechnung zu tragen, sie zu optimieren und effizient zur Wirkung zu bringen (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 335 f). Im Vordergrund steht dabei die Planung, Organisation, Umsetzung, Kontrolle und Controlling des sogenannten „Tagesgeschäftes“ gemäß dem Geschäftsmodell des Unternehmens. Im Gegensatz zur Führungsverantwortung auf der normativen und strategischen Ebene – sie liegt bei den Eigentümern oder dem sogenannten Top Management z.B. den CEO’s, Vorständen oder Geschäftsführungen – ist die Verantwortlichkeit für das reibungslose Funktionieren der Abläufe auf der operativen Ebene – in den funktionalen Bereichen – beim „mittleren“ und „unteren“ Management, z.B. den Abteilungsoder den Bereichs- bzw. Kostenstellenleitern festzulegen (Siehe dazu auch Abb. 2). Nachstehende Grafik versucht einen weiteren Beitrag zur Charakterisierung der operativen Führung zu leisten.

32

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

- Aufgabenfokus

Termineinhaltung, Qualitätssicherung, reibungslose Abläufe

- Hauptaufforderung

Effizienz, Optimierung

- Ziele und Messgrößen

Kosten, Erlöse, Gewinn, Rentabilität

- Fristigkeit/Ausrichtung

Kurzfristig – 1-3 Jahre

- Detaillierungsgrad der Aufgaben

Hohe Detaillierung, Einzelaufgaben

- Handlungsspielraum der Entscheidungsträger

Gering

- Kontrolle und Kontrollzyklen

Systematisch, kurze Kontrollzyklen

Abb. 20

Charakteristika der operativen Führung (in Anlehnung an Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 335)

Die Basis für die Bewältigung der Problem- und Aufgabenstellungen auf der operativen Ebene wird, wie schon im Zusammenhang mit der Umsetzungsorientierung der strategischen Unternehmensführung ausgeführt, durch sogenannte „operative“ Pläne – Aktionspläne und Budgets – die für sämtliche operative Bereiche auszuarbeiten sind, geschaffen. Dabei sind sowohl die unmittelbaren Vorgaben der strategischen Ebene als auch die Leitlinien der normativen Ebene zu berücksichtigen. Diese operativen Pläne sind kurzfristiger Natur – in der Regel ausgelegt auf das anstehende Geschäftsjahr – und sie bilden die Basis für die zyklischen Soll-Ist-Vergleiche im Rahmen der Controllingverantwortung für das operative betriebliche Geschehen (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 336 f). Sämtliche Maßnahmen, die in den einzelnen Abteilungen bzw. Funktionsbereichen tagtäglich durchzuführen sind, können auf diese Art und Weise entsprechend den budgetären Vorgaben in den operativen Plänen gesteuert werden. Die operative Ebene – das operative Management – ist, wie ebenfalls schon ausgeführt, nicht nur für die Durchführungsplanung verantwortlich, sondern auch für die Umsetzung der Maßnahmen, insbesondere für den Umsetzungserfolg den operativen Zielen entsprechend. Der Umsetzungserfolg ist daher auch organisatorisch vorzubereiten. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im „Day-to-day-Business“ müssen klar sein. Besondere Berücksichtigung finden muss auf der operativen Ebene der „Umsetzungsfaktor“ Personalmanagement. Die kurzfristige Personaleinsatzplanung, der dispositive Personaleinsatz und eine ziel- und mitarbeiterorientierte Führung sind Schlüsselfaktoren für die Sicherstellung des Führungserfolges auf der operativen Ebene. Weitere Schlüsselfaktoren sind die Kontrolle und das Controlling des täglichen Betriebsgeschehens. Für das Controlling essentiell ist eine klare Vorgabe hinsichtlich der Schwerpunktsetzungen. Hier gibt es so genannte „konkurrenzierende“ Zielsetzungen – wie z.B.

2 Ebenen der Unternehmensführung

33

Terminziele und Optimierung der Auslastung der Kapazitäten – abzugleichen und im Controllingprozess auf der operativen Ebene ebenso mitzuberücksichtigen wie die Einhaltung bzw. Realisierung der vorgegebenen Qualitätsstandards.

3

Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

Im Zusammenhang mit der Abhandlung von Begriff, Wesen und Charakteristiken der Führung bzw. des Managements wurde auf funktionale und prozessuale Aspekte bereits kurz und skizzierend eingegangen. Im Folgenden werden beide Aspekte noch etwas vertiefender bearbeitet um 

einerseits ein ganzheitliches Verständnis für die einzelnen Führungsfunktionen im System der Führung – der Unternehmensführung im Besonderen – zu fördern,



andererseits um den Stellenwert der Planung, die im Fokus der Ausführungen insgesamt liegt, als Führungsfunktion im Zusammenhang mit den anderen Funktionen besonders sichtbar zu machen.

3.1

Grundfunktionen im Prozess der Führung – ein Überblick

Führung im Unternehmen erfolgt grundsätzlich in einem Prozess, der in Phasen aufgeteilt werden kann. In der Managementlehre hat man schon früh – in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts – zu definieren und zu präzisieren begonnen, welche Funktionen im Einzelnen zum Spektrum der Steuerungsaufgaben eines Unternehmens gehören (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 8 ff). Als einer der ersten formulierte Henry Fayol 1929 allgemeine Funktionen des Managements („elements d’administration“). Er gliedert den Führungsprozess in die Funktionen 

Vorschau und Planung (prevoir),



Organisation (organiser),



Anweisung (commander),



Koordination (coordonner),



Kontrolle (controler).

Darauf aufbauend hat Gulick 1937 – er ist einer der Mitbegründer der klassischen U.S.amerikanischen Managementlehre – das POSDCORB-Konzept des Managements entwickelt, das zwischen folgenden Managementfunktionen unterscheidet:

36

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung



Planning – beinhaltet die Bestimmung dessen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um die Unternehmensziele zu erreichen. P



Organizing – es geht dabei um die Entwicklung einer formalen Autoritätsstruktur, die Arbeitseinheiten einsetzt, definiert und koordiniert im Hinblick auf die Zielsetzung des Unternehmens. O



Staffing – darunter zu subsumieren sind die Aufgaben der Anwerbung und Schulung des Personals und die Schaffung adäquater Arbeitsbedingungen. S



Directing – es beinhaltet das fortlaufende Treffen von Einzelentscheidungen und ihre Umsetzung in Form von Anweisungen. D



Coordinating – dabei geht es um die gezielte Verknüpfung der einzelnen Teile der durchzuführenden Arbeitsprozesse. CO



Reporting – bedeutet das konsequente Informieren der vorgesetzten Führungsebene über die Abarbeitung der durchzuführenden Aufgaben. R



Budgeting – gemeint sind damit alle Aufgaben, die im Rahmen der Budgeterstellung und kontrolle anfallen. B

Als klassisch ist der sogenannte „Fünferkanon“ der Managementfunktionen von Koontz und O'Donell, (1995), zu bezeichnen, der bis dahin entwickelte Konzepte mitverarbeitet hat und für die Managementlehre bis heute zum Standard wurde (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 10). Der „Fünferkanon“ setzt sich zusammen aus den Funktionen: 1.

Planung (planning),

2.

Organisation (organizing),

3.

Personaleinsatz (staffing),

4.

Führung (directing),

5.

Kontrolle (controlling).

Diese Managementfunktionen stehen nach Koontz/O’Donell jedoch nicht nebeneinander oder sind lose nacheinander angeordnet, sondern sie sind miteinander im Sinne eines Managementprozesses verknüpft und als dynamische Abfolge von in Wechselwirkung stehenden Phasen mit „Forward“- und „Feedback“- Schleifen zu verstehen (vgl. Hammer, 2007, S. 98 f). Charakteristisch für das Modell ist die explizite Hervorhebung des Personaleinsatzes (des „staffing“) als eigenständige Führungsfunktion. In anderen Modellen wird diese Funktion entweder der vorgelagerten Funktion der Organisation oder der nachgelagerten Funktion der Führung – oft auch der Umsetzung im Sinne der Umsetzungsvorbereitung – zugeordnet. Nachstehende Abbildung zeigt in Anlehnung an Mackenzie dieses klassische Grundmodell der U.S.-amerikanischen Managementlehre.

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

37

Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal

Schaffung eines zielgerechten Handlungsgerüsts

Ziel- gerechte Ausrichtung der Einzel-handlungen

Personaleinsatz Organisation Führung Definieren Dinge

Kommunizieren Menschen

Entwurf einer SollOrdnung

Analysieren Planung

Ideen

Soll-Ist-Vergleich

Elemente Basistätigkeiten

Kontrolle

Funktionen

Aktivitäten

Abb. 21

Der klassische Management-Prozess (in Anlehnung an Mackenzie, 1969, S. 81)

Aber auch die Managementlehre im deutschsprachigen Raum hat sich in ähnlicher Form mit einer Phasengliederung des Führungsprozesses beschäftigt. Auch hier hat man, von einem „functional approach“ (vgl. Horváth, 1979, S. 119), – von einer Definition von Teilaufgaben der Führung ausgehend – versucht, eine prozessuale Reihenfolge dieser Aufgaben herzustellen. Zu nennen ist hier das Modell der Führungstätigkeiten von Hahn 1974. Zielvorgabe

1. Problemstellungsphase

2. Suchphase

3. Beurteilungsphase (Bewertungsphase)

Planaufstellung (Planung i.e.S.)

Planung (i.w.S.)

Entscheidungsvorbereitung

4. Entscheidungsphase

Entscheidungsfällung

5. Realisationsphase

Detaillierte Festlegung der Durchführung Veranlassung der Durchführung

Steuerung

6. Kontrollphase

Vergleich der Durchführungs- und Entscheidungsresultate (Soll/Ist)

Kontrolle

Planverabschiedung Vorgabeinformation (Soll)

Phasen des Führungsprozesses

Abb. 22

Tätigkeiten der Unternehmensführung

Durchführung

Rückinformation (Ist)

Führungstätigkeiten in der Unternehmung (in Anlehnung an Hahn, 1974, S. 28)

38

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Die Darstellung des Problembereiches der Führung erfordert aber auch nach Meinung der deutschsprachigen Managementlehre (vgl. Wild, 1981, S. 37 f) eine dynamische Betrachtung, d.h. nach einer Charakterisierung des Führungsprozesses mit Vor- und Rückkoppelungsbeziehungen analog einem kybernetischen Regelkreismodell, in dem die Führungskräfte die Funktion des „Reglers“ erfüllen (vgl. Hammer, 1998, S. 35). Nachstehende Abbildung verdeutlicht diese dynamische Funktion der Führung.

Zielbildung

(zusätzliche)

Problemerkenntnis Planung Prognose

Bewertung

REALISATION Messung Soll

Rückkopplung (feed back)

Durchsetzung

Informationsspeicherung

Entscheidung

Informationsgewinnung

Verkopplung (feed forward)

Alternativensuche

Ist Kontrolle Abweichungsanalyse

Abb. 23

Phasenstruktur des Führungsprozesses (in Anlehnung an Wild, 1981, S. 37)

Führung demnach ist ein sich ständig wiederholender Prozess und Unternehmensführung besteht aus einer Vielzahl von Führungsregelkreisen, die aufeinander einwirken und miteinander verzahnt ein komplexes Führungssystem bilden (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 43). Basis allerdings für die nachstehenden Ausführungen zu den einzelnen Funktionen der Führung bilden die in nachstehender Abbildung angeführten Funktionen. Sie stehen als „relativer“ Konsens sowohl der U.S.-amerikanischen Prozessgliederung als auch der deutschsprachigen Modellversuche Führung als Prozess darzustellen.

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

39

PLANUNG

ORGANISATION

UMSETZUNG

KONTROLLE

Abb. 24

3.2

Die Managementfunktionen im Feedback- und Feedforward-Zusammenhang (in Anlehnung an Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 305)

Führungsfunktionen im Einzelnen

Eine Abhandlung der Managementfunktionen macht erforderlich, dass man sich mit den diese Funktionen charakterisierenden Begriffen, Merkmalen, Zielen, Problem- und Aufgabenfeldern etwas vertiefend auseinandersetzt.

3.2.1

Planung – Die Unternehmensplanung

Für die Funktion der Planung erfolgt die Darstellung an dieser Stelle in kurzer Form. Nur das Wesentliche soll hier herausgearbeitet werden, um den Stellenwert dieser Funktion im Führungskreislauf und an der Schnittstelle auch zu den anderen Führungsfunktionen – Organisation, Umsetzung, Kontrolle – noch etwas deutlicher zu machen. In umfassender, ausführlicher Form wird Planung im Kapitel 2 in den Mittelpunkt der zur Diskussion gestellten Inhalte im Rahmen dieses Buches gestellt. a.

Begriff und Wesen:

Planung ist „per definitionem“ die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Betriebsgeschehens (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 10 und weiter Hammer, 2007, S. 103 f und Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 305 f). Planung ist also in erster Linie ein Denken, das sich mit der Zukunft auseinandersetzt. Essentielles Element ist die Zielorientierung. Sind in den planerischen Überlegungen keine klaren Ziele für das Unternehmen gesamt oder für Teilbereiche angegeben und fixiert, so fehlt ein wichtiges Charakteristikum. Planung gemäß diesem Verständnis ist etwas, das Führungspersönlichkeiten auszeichnet: Zielorientiertes, vorausschauendes Denken, ein Denken, das sich auch nicht auf ein Unternehmen oder einen Betrieb beschränken lässt, sondern in allen Lebensbereichen als Voraussetzung für Entwicklung angesehen werden muss. Ähnlich formuliert es auch Wild (Wild, 1982, S. 13), der Planung als ein „systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maß-

40

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

nahmen, Mitteln und Wegen zur Zielerreichung – nicht nur unternehmensbezogen“ bezeichnet. Die Wesensmerkmale der Planung besonders beleuchtet und herausgearbeitet finden sich aber bereits in der Charakterisierung der Planung nach Steiner 1971 (vgl. Steiner, 1971, S. 29 f). Für ihn ist für ein wirkliches Verständnis des Planungsbegriffes eine Betrachtung unter vier Aspekten notwendig: 

Die generische Natur,



der Prozess,



die Philosophie und



die Struktur der Planung.

Die generische Natur der Planung ist in ihrer Zukunftsorientiertheit begründet. Planung bedeutet Annahmen über zukünftige Gegebenheiten zu treffen, Schätzungen abzugeben über den Verlauf bestimmter Entwicklungen und das Treffen notwendiger Maßnahmen, um Chancen zu nutzen bzw. Gefahrenpotentialen auszuweichen. Planung als Prozess hingegen beschreibt das sachlogische und zeitliche Hintereinander der einzelnen Planungsaufgaben, beginnend mit der Formulierung von Zielen bis zur Überprüfung der erreichten Ergebnisse. Planung ist nicht eine Domäne industrieller Unternehmungen. Geplant wird in sämtlichen Bereichen des wirtschaftlichen und privaten Lebens. Planung in diesem Sinne ist eine Philosophie, ist etwas bereichsübergreifendes, eine Denkweise, ein Lebensstil bzw. eine Haltung, deren Maxime es ist, auf Basis von Zukunftsüberlegungen zu handeln. Die Struktur der Planung korreliert mit dem Prozess der Planung, der in den einzelnen Phasen bestimmte Ergebnisse bringt. Als Ergebnisse stehen Pläne, die zueinander interdependent sind. Pläne und ihre Interdependenzen ergeben die Struktur der Planung. Eine Betrachtung der Planung unter diesen vier Aspekten fördert das generelle Verständnis der Planung als zukunftsorientierte, prozessbezogene und strukturierte Denkweise, sie lässt jedoch noch keine Rückschlüsse zu auf die Bedeutung der Planung als Führungsinstrument in industriellen Unternehmungen. Eine tiefere Begriffsfassung, die auch zeitlich verschiedene Entwicklungsstufen der Planung berücksichtigt, wird notwendig (vgl. Hammer, 2007, S. 102 f). 

Planung in der Frühzeit der betriebswirtschaftlichen Disziplin war das Synonym für alle betrieblichen Vorschaurechnungen im Rahmen des betrieblichen Rechnungswesens. Beispiele dafür sind Absatz-, Umsatz- und Kostenbudgets, Planbilanzen und Planergebnisrechnungen (vgl. Niklisch, 1929, S. 23).



Eine erste Erweiterung des Planungsbegriffes brachte die Darstellung der Planung als Analyse und Prognose von Handlungsmöglichkeiten im Sinne einer Alternativplanung. Planung in dieser Entwicklungsphase wird als Denkprozess verstanden, der die Fundierung einer Entscheidung durch eine Entscheidungsvorbereitung darstellt (vgl. Wittmann, 1959, S. 81).

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

41



In der nächsten Stufe erfolgte eine Miteinbeziehung der Entscheidung als Element der Planung. Planung wird dabei definiert als gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen. Planung endet mit der Entscheidung.



Noch weiter gehen die Auffassungen, die in der Planung auch die Vorgabe von Sollgrößen miteinbeziehen als Basis für eine effiziente Plankontrolle bzw. die Analyse festgestellter Abweichungen, die den Prozess der Planung abschließen (vgl. Wild, 1982, S. 39). Planung und Kontrolle bilden einen geschlossenen Regelkreis.

Abweichungen Planung

Zielwerte (Sollgrößen)

& Ursachen

Kontrolle

Kontrollwerte (Istgrößen)

Korrekturwerte (Sollgrößen)

Input

Output Ausführung

Abb. 25

Der Planungs- und Kontrollzyklus (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 323)

Die aktuellen Definitionen der Unternehmungsplanung sind umfassend und berücksichtigen alle Entwicklungsstufen des Begriffes der Planung und alle nehmen mehr oder weniger Bezug auf bzw. beinhalten (vgl. Hammer, 2007, S. 102): 

Die Formulierung von Zielen,



die Bestimmung von Maßnahmen, Mitteln und Verfahren iS der Formulierung von Handlungsalternativen,



Auswahlentscheidungen,



Anweisungen zur rationellen Realisierung der gewählten Alternative.

42

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Planung in diesem Sinne bedeutet vorausschauendes, systematisches Durchdenken und Formulieren von Zielen, Handlungsalternativen und Verhaltensweisen, deren optimale Auswahl sowie die Festlegung von Anweisungen zur rationellen Realisierung der ausgewählten Alternative.

Die verkürzte Version davon

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Betriebsgeschehens unter Bezugnahme auf bestimmte Planungshorizonte. Zwei Aspekte noch zur Abrundung der Diskussion um Begriff und Wesen der Planung generell bzw. der Unternehmensplanung speziell: Einen wichtigen Aspekt in der Diskussion um Begriff und Wesen der Unternehmungsplanung behandelt die Unterscheidung in die Tätigkeit der Planung und die Ergebnisse der Planung.

Unternehmungsplanung

als Tätigkeit

Planen

Abb. 26

als Ergebnis

Kontrollieren

Kontrollieren

Bericht

Planung als Tätigkeit bzw. Ergebnis (in Anlehnung an Hammer, 1998, S. 14)

Die Tätigkeit des Planens umfasst dabei das systematische Sammeln, Bearbeiten und Erzeugen von Informationen zur 

Analyse der Ausgangssituation der Unternehmung,



Formulierung von qualitativen und quantitativen Unternehmungszielen,



Entwicklung von Strategien und Maßnahmen,



Budgetierung.

Miteingeschlossen in den Begriff der Planung als Tätigkeit ist das Kontrollieren der Plandaten.

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

43

Das Ergebnis der Unternehmungsplanung sind Pläne, in denen die schriftliche Festlegung der Ergebnisse der einzelnen Planungsschritte – Ist-Situation, Ziele, Strategien, Maßnahmen – erfolgt. Der Kontrollbericht fasst die Ergebnisse der Kontrolle inklusive der Interpretation der Abweichungen und der Ursachen der Abweichungen zusammen. Im Einzelnen lassen sich unabhängig von der Planungsart – strategisch oder operativ – folgende Inhalte eines Planes anführen (vgl. Wild, 1982, S. 49 ff): 

Aussagen zur Ist-Situation und Problemstellung der Unternehmung und zu unternehmungs-, planungsrelevanten Entwicklungen in der Unternehmung und unternehmungsrelevanten Umfeldern.



Prämissen – Annahmen für die Ziel-, Strategie- und Maßnahmenplanung.



Ziele – unter Berücksichtigung der verschiedenen Zielarten, des Zeitumfanges und des Zeitbezuges.



Strategien/Maßnahmen: Je nach Art der Planung ist der Weg der Zielerreichung grob oder detailliert zu beschreiben.



Ressourcen: Angabe der finanziellen und sonstigen Mittel, die für die Zielerreichung bzw. die Implementierung der Strategien und/oder Maßnahmen erforderlich sind.



Termine: Exakte Angaben zu den Zeitpunkten bis zu denen die geplanten Ergebnisse erreicht werden sollen.



Träger der Planerfüllung: Dabei gilt es, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die Planerfüllung zu definieren.



Ergebnisse: Hier geht es um die Wirkung, die durch die Erreichung der Planziele bzw. einzelner Strategien und Maßnahmen erzielt werden soll.

Zur besseren Verständlichmachung dieser Planungsinhalte im Einzelnen sollen abschließend die nachstehenden Beispiele dienen.

44

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung Grundbestandteile Ziele

Prämissen

Problemstellung

Maßnahmen

Ressourcen

Termine

Beispiele 

Umsatzsteigerung im nächsten Geschäftsjahr um 10 %



Erhöhung des Marktanteils bis in drei Jahren auf 20 %



Ausweitung des Bekanntheitsgrades in einem Jahr auf 80 %



Konjunkturelle Entwicklung



Devisenkurse



Konkurrenzsituation



Stagnierender Umsatz im laufenden Geschäftsjahr



Verzögerung bei der Entwicklung neuer Produkte



Eintritt neuer Konkurrenten in den Markt



Marketingkampagne



Neueinstellungen von Entwicklungsingenieuren



Expansion ins europäische Land



5 Mio Euro für Marketingkampagne



Einstellung von zehn neuen Entwicklungsingenieuren mit einem Bruttogehalt von 60 Teuro



Entsendung von zehn Mitarbeitern und Bereitstellungen von 20 Mio Euro zum Aufbau einer Vertriebsgesellschaft in Spanien



Marketingkampagne beginnt am 1. März des Planjahres und läuft über einen Zeitraum von zwei Monaten



Einstellung der Entwicklungsingenieure zum Jahresbeginn



Aufbau einer Vertriebsniederlassung zum 1. Juli des Planjahres

Träger



Vertriebsleiter verantwortet die Marketingkampagne

der Planerfüllung



Auswahl der neuen Entwicklungsingenieure durch den Personalleiter und den Entwicklungsleiter



Bestimmung der Vertriebsmitarbeiter, die nach Spanien entsandt werden



3 % Umsatzerhöhung im zweiten Quartal durch die Marketingkampagne



Beschleunigung der Produktentwicklung durch neue Entwicklungsingenieure um drei Monate



Senkung der Herstellkosten um fünf Prozent durch Rationalisierungsmaßnahmen

Ergebnisse

Abb. 27

Beispiele für Planinhalte (in Anlehnung an Dillerup, Stoi, 2006, S. 325)

Den zweiten Aspekt beinhaltet die Unterscheidung im Prozess der Führung zwischen dem Prozess der Willensbildung und dem Prozess der Willensdurchsetzung (vgl. Hahn, in: Corsten/Reiß, 1995, S. 230). Der systematisch durchgeführte und auf künftiges Geschehen ausgerichtete Willensbildungs- und Entscheidungsprozess kann dabei als Planung, der anschließende Willensdurchsetzungsprozess als Steuerung und Kontrolle interpretiert werden (vgl. dazu auch Abb. 23 dieses Buches). Planung umfasst dabei eine stets zielorientierte Suche nach Lösungsalternativen sowie deren Beurteilung und Auswahl im Hinblick auf Planungsgegenstände unterschiedlichster Art und Zugrundelegung einwertiger oder mehrwertiger Zukunftserwartungen.

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

45

Gerade dieser zweite Aspekt weist hin auf die Schnittstelle zwischen der Führungsfunktion der Planung zu den anderen Führungsfunktionen: Planung ohne die Organisation, Umsetzung und insbesondere die Kontrolle ist wirkungslos. Der Funktion der Planung ist hier die Rolle der „Primärfunktion“ – auch als Primat der Planung bezeichnet – zuzuschreiben. Dieses Primat besteht darin, dass alle anderen Managementfunktionen auf die Erreichung der Planziele unter Berücksichtigung auch der übrigen Planungsüberlegungen hin auszurichten sind.

Art der Organisation

Welches Personal wann gebraucht wird

Planung: Ziele/Maßnahmen

bestimmt

Wie die Führung des Personals zu gestalten ist

Welche Standards für die Kontrolle gelten

Abb. 28

b.

Das Primat der Planung (in Anlehnung an Weihrich/Koontz, 1993, S. 119)

Ziele und Funktionen der Planung:

Jede Funktion hat zweckorientiert zu erfolgen. Auch die Funktion der Planung – vor allem der Unternehmensplanung – muss daher Bezug nehmen auf die Ziele, die mit der Realisierung der Planungsaufgaben erreicht werden sollen. Ziel der Unternehmensplanung ist es (vgl. Hammer, 2007, S. 106 ff), 

zur nachhaltigen Existenzsicherung der Unternehmung,



als Orientierungshilfe für unternehmerische Entscheidungen



und zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmung

beizutragen. Die Unternehmungsplanung erfüllt diesen Zweck indem sie beispielsweise hilft, 

Fehlentscheidungen durch ausreichende Entscheidungsvorbereitung zu reduzieren,



relevante Umweltentwicklungen insbesondere von Markt und Wettbewerb rechtzeitig zu erkennen,

46

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung



durch ihre Zielorientiertheit die Effizienz der Leistungen der Unternehmung als Ganzes und der einzelnen Unternehmungsbereiche zu steigern,



eine Koordinationsbasis für die Ausrichtung aller Unternehmungsaktivitäten auf die Erreichung der Unternehmungsziele zu schaffen und Koordinationsmängel zu verhindern,



eine Basis für die Kontrolle des Unternehmungsgeschehens zur Verfügung zu stellen,



u.Ä.m.

In der unternehmerischen Praxis bedeutet Planung auch „Zwang zum Nachdenken“ über das zukünftige Betriebsgeschehen. Durch den einer systematischen Planung zugrunde liegenden Methodeneinsatz wird diesem Erfordernis verstärkt Rechnung getragen bzw. entsprechender Support geleistet. Dem Zweck der Unternehmungsplanung entsprechend lassen sich folgende Funktionen der Planung anführen (vgl. Hammer, 1998, S. 16 f), die 

Führungs- und Steuerungsfunktion,



Leistungsfunktion,



Optimierungsfunktion,



Sicherungsfunktion,



Ordnungsfunktion,



Koordinationsfunktion,



Motivationsfunktion,



Flexibilitätsfunktion.

Planung ist vor allem geprägt durch ihre Führungs- und Steuerungsfunktion. Erst mit den schriftlich fixierten Plänen wird eine Kontrolle des Betriebsgeschehens möglich. Im Rahmen des Soll-Ist-Vergleiches werden Abweichungen vom Plan sichtbar und die Analyse der Abweichungen weist in den meisten Fällen auf die Ursachen hin, aus denen sich notwendige Steuerungsmaßnahmen zwingend ergeben. Strategischen und operativen Führungsentscheidungen werden dadurch wichtige Informations- und Steuerungsimpulse gegeben. Die Leistungsfunktion der Planung besteht darin, dass Planung in der Regel bei den an der Planung partizipierenden Bereichen und Personen Anreize schafft, sich hohe Ziele zu setzen und diese dann auch zu erreichen. Die Mitwirkung der „Betroffenen“ am Willensbildungsprozess der Unternehmungsplanung ist daher die Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung dieser Funktion. Planung leistet einen Beitrag im Sinne der Optimierungsfunktion vor allem durch die Unterstützung beim Treffen von optimalen Auswahlentscheidungen bei Vorliegen von mehreren Handlungsalternativen. Beispiele dafür sind Standortoptimierungen, Optimierung der Lagerhaltung oder Optimierung des Produktionsprogrammes. Die Planung stellt für die Wahrnehmung dieser Funktion eine Vielzahl von Modellen und Methoden zur Verfügung.

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

47

Die Sicherungsfunktion der Planung nimmt Bezug auf die Tatsache, dass die Zukunft in der Regel ungewiss und unsicher ist. Planung ist ausgerichtet auf die Bewältigung dieser Problematik, indem sie versucht, beizutragen, Risiken und Möglichkeiten, die in Zukunft auftreten können, soweit sichtbar zu machen, dass die Folgen bzw. notwendigen Konsequenzen abschätzbar werden. Auch hier besteht ein Angebot an Methoden und Modellen, die hier Unterstützung bieten. Beispiele dafür sind die Szenario-Technik, die Methoden der Entscheidungsfindung bei Unsicherheit, Prognosemodelle, u.Ä.m. Die Ordnungsfunktion besteht darin, dass Planung die Transparentmachung komplexer, unternehmerischer Aufgaben erleichtern hilft. Die Reduktion der Komplexität – durch Systematik und Methodik der Planung unterstützt – macht damit komplexe Situationen beherrschbar. Planung kennt hier Methoden, die das Vorgehen zur Komplexitätsreduktion betreffen und auch – vor allem aus Systemtheorie und Kybernetik abgeleitet – Methoden zur Modellierung komplexer Situationen. Im Rahmen der Koordinationsfunktion wird durch das Aufstellen von Plänen und deren Kontrolle, die Abstimmung und Harmonisierung von Aktivitäten, Einheiten und Teilbereichen einer Unternehmung im Hinblick auf die gemeinsame Zielerreichung ermöglicht. Die Nutzung von Synergieeffekten und das Vermeiden von Doppelgleisigkeiten stehen als mögliche Ergebnisse der Wahrnehmung dieser Funktion. Die Motivationsfunktion der Planung besteht darin, dass durch eine entsprechende Miteinbindung der wichtigen Stakeholder im Planungsprozess planungsadäquates und zielorientiertes Verhalten durch mehr Motivation erreicht wird. Auch Mitarbeiterbeurteilung im Bezug auf die Erreichung von Zielen und eventuell damit verbundener weiterer Anreize können hier motivierende Wirkung zeigen. Unternehmungsplanung hat Spielräume für alternative Handlungsräume zu schaffen. Diese Aufgabe ist in der Alternativen- und Flexibilitätsfunktion begründet. Planung soll vor allem frühzeitig Alternativen aufzeigen, die dann sofort wirksam eingesetzt werden können, wenn sich Planungsannahmen nicht erfüllen. Alternativpläne, Eventualpläne oder sogenannte „Schubladenpläne“ sind Ausdruck dafür, dass eine Unternehmungsplanung dieser Flexibilitäts- und Alternativfunktion Rechnung trägt. Henze ergänzt diese Funktionen der Planung noch um die Informationsfunktion und die Kreativitätsfunktion (vgl. Henze, 1993, S. 36 ff). Planung darf nicht darauf beschränkt sein, traditionell zu sein. Durch Einsatz von Ideenfindungs- und Kreativitätstechniken sind auch neue Möglichkeiten der Existenzsicherung und der Weiterentwicklung der Unternehmung im Rahmen der Unternehmungsplanung berücksichtigbar und forciert. Die Informationsfunktion bedeutet der Tatsache Rechnung zu tragen, dass Pläne dokumentativen und informativen Charakter besitzen. c.

Die zeitliche Dimension der Planung (vgl. Hammer, 2007, S. 108 ff):

Planung ist, wie schon ausgeführt, zukunftsbezogen. Dieser Zukunftsbezug ist ein weiteres essentielles Merkmal der Planung, das in mehrfacher Hinsicht wirksam wird und zwar im Rahmen der Festlegung

48

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung



des Planungshorizontes,



der Fristigkeit der Pläne,



der Planungsperiode.

Mit der Festlegung des Planungshorizontes erfolgt die Festlegung des maximalen Zeitpunktes bis zu dem sich die Planungen – Zielplanungen, Strategien und Maßnahmenplanungen – erstrecken. In der Regel ist der Planungshorizont nicht mit dem zeitlichen Ende der Unternehmung identisch und ist determiniert durch die Möglichkeit und die Kosten, sich über den Planungshorizont hinausgehende Informationen – Prognosen etc. – zu beschaffen. Die Fristigkeit der Pläne nimmt Bezug auf den Zeitraum, auf den sich ein Plan bezieht. In der Literatur durchgesetzt hat sich hier eine Gliederung in langfristige, mittelfristige und kurzfristige Pläne. 1) Die langfristige Planung: Sie ist in jedem Fall eine Mehrjahresplanung. Im Mittelpunkt steht die Weiterentwicklung von Unternehmungszielen und -strategien unter Berücksichtigung der Änderungen der unternehmerischen Rahmenbedingungen. Die strategische Ausrichtung der Gesamtunternehmung und der strategischen Geschäftsfelder, Programmplanungen, die Planung von Investitionen mit langfristiger Wirkung auf die finanziellen Ressourcen u.ä. stehen im Mittelpunkt dieser Planungen, die eher qualitativer Natur sind. 2) Die mittelfristige Planung: Sie steht zwischen der langfristig angelegten Unternehmungsplanung und der kurzfristigen. Mit ihr erfolgt eine Konkretisierung der langfristigen Überlegungen durch ein „Herunterbrechen“ der langfristigen Unternehmungsziele und der Umsetzungserfordernisse der Strategien auf die Teilbereiche der Unternehmung. Auch in wert- und mengenmäßiger Hinsicht wird die Basis für die daran anschließende Budgetierungsarbeit gelegt. 3) Die kurzfristige Planung: Sie erfolgt unter Beachtung der lang- und mittelfristigen Vorgaben und sie nimmt besonders Bezug auf die kurzfristig überschaubaren bekannten Bedingungen. Die kurzfristige Planung hat im Rahmen dieser Gegebenheiten die Erreichung konkreter Ziele – in der Regel in Form von budgetären Vorgaben – durch optimalen Einsatz von Menschen und Sachmitteln und zweckmäßiger Dispositionen zu gewährleisten. Kurzfristige Pläne sind vornehmlich quantitativer Natur. Die Planungs- oder Planperiode beschreibt den kalendarischen Zeitraum, für den ein Plan mit gegebener Fristigkeit als verpflichtend verabschiedet wird. Man nennt dies auch die Geltungsdauer des Planes. In diesem Zeitraum wird der entsprechende Plan in der Regel nicht mehr geändert. Fristigkeit und Planperiode sind mithin zu unterscheiden. So kann ein langfristiger Plan unter Umständen nur für eine kurze Periode gelten, weil sich die Prämissen für eine längerfristige Gültigkeit verändert haben. Die Periodenlänge ist sachabhängig zu bestimmen und auch abhängig von Kontroll- und Berichtszeitpunkten.

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

49

Im Zusammenhang mit der zeitlichen Dimension der Planung ist aber noch auf drei weitere Punkte einzugehen, auf 

den Gegenwartsbezug der Planung,



das Prinzip der „Rollierenden Planung“



und das Ausgleichsgesetz der Planung.

Mit den Begriffen des Planungshorizontes, der Fristigkeit der Pläne und der Planungsperiode werden zukunftsbezogene Extremwerte der Planung definiert (vgl. Hammer, 1998, S. 18). Mit der Erfordernis des Gegenwartsbezuges der Planung wird ein weiterer Extremwert (-punkt) beschrieben. Jeder Plan muss die reale Anbindung seiner Realisierung in der Gegenwart zumindest mitbedenken. Pläne, die einerseits Vorstellungen über die Zukunft des Unternehmungsgeschehens enthalten, andererseits aber die Überbrückung der Zeitspanne zwischen Gegenwart und Zukunft ausklammern, laufen in Gefahr, zu Scheinplänen zu degenerieren (vgl. Szyperski/Winland, 1980, S. 51). Nicht ganz konform damit gehen die Vertreter der „Zero-based-Planung“, die den Planungsprozess mit der Analyse und Prognose der zukünftig zu erwartenden Gegebenheiten starten. Bekannt ist dieser „oppositionelle Ansatz“ der Planung durch die im angloamerikanischen Raum sehr häufig angewandte Form des „Zero-based-budgeting“. Die zeitliche Dimension der Unternehmungsplanung bezieht sich auch auf den Rhythmus, in dem ein bestimmter Perioden-Plan neu geplant oder revidiert wird. Nach dem Prinzip der „Rollenden Planung“, das auch die Planungssysteme in der unternehmerischen Praxis bestimmt, erfolgt die Aktualisierung und Konkretisierung des Planes mittels Fortschreibung derart, dass z.B. eine längerfristige Planung nach einer gewissen Frist – z.B. nach einem Jahr – für wiederum die gleiche Frist wiederholt wird. In der Regel wird dabei die gesamte Planzeit unterteilt in einen kurzfristigen, detailliert geplanten Abschnitt und einen global geplanten, längerfristigen. Nach Abschluss des ersten Abschnittes wird die gesamte Planzeit um gerade diesen Teil zeitlich vorgeschoben. Der essentielle Effekt dieser Planung besteht darin, dass die kurzfristigen Planungsüberlegungen gezwungenermaßen die langfristige Orientierung des langfristigen, globalen Planes mitberücksichtigen.

50

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Planungsperiode

Planungszyklus

1

2

K

3

4

5

6

7

8

L

1 K

2

L K

3

L K

4

L K

5

L

K: Kurzfristplan L: Langfristplan

Abb. 29

Rollende Planung für Pläne unterschiedlicher Frist (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 110)

So wie der „Gegenwartsbegriff“ der Planung und das Prinzip der „Rollenden Planung“ unmittelbaren Erfordernissen der Planungspraxis Rechnung trägt, nimmt auch das „Ausgleichsgesetz der Planung“ Bezug auf die Gegebenheiten der Realität in den Unternehmungen. Ideal wären sogenannte „Totalmodelle“ der Planung, bei denen eine simultane Lösung aller Teilplanungsaufgaben – z.B. der Beschaffungsplanung, der Produktions-, Absatz-, Investitions- und Finanzplanung – in einem in sich geschlossenen Modell im Sinne einer Optimierung erreicht werden könnte. Solche Totalmodelle haben sich in der betrieblichen Planungspraxis bisher als untauglich erwiesen (vgl. Adam, 1983, S. 93 f), Teilplanungsaufgaben müssen sukzessive bearbeitet werden. Es muss zunächst ein Teilplan – z.B. der Verkaufsplan – verabschiedet werden, erst dann kann die Planung des nächstfolgenden Planes – z.B. des Produktionsplanes – unter Berücksichtigung der Daten aus dem vorgelagerten Planungsabschnitt, erfolgen. Dabei gilt der Grundsatz, dass kurzfristiger Ausgangspunkt der sukzessiven Planung der betriebliche Engpassbereich sein muss, der alle anderen Planungen determiniert. Langfristig sollte an der Beseitigung des Engpasses im Sinne einer Optimierung der gesamten Wertekette der Unternehmung gearbeitet und Ausgleich geschaffen werden.

3.2.2

Organisation – Die Unternehmensorganisation

Um Grundlegendes zur Unternehmensorganisation herauszuarbeiten, sind Begriff und Wesen, Ziele und Aufgaben und deren Problem- und Gestaltungsbereiche darzustellen. a.

Begriff und Wesen der Unternehmensorganisation:

Wesentlich für ein Verständnis der Organisation bzw. des Organisationsbegriffes als Managementfunktion ist, dass damit – wie schon ausgeführt – ein wichtiges Instrument des Planungsvollzuges zur Verfügung steht. Organisation setzt Planung voraus (vgl. Hammer, 2007, S. 309 ff). Mit der Planung werden die Ziele, Strategien und Maßnahmen festgelegt,

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

51

die Organisation schafft die Strukturen zu deren Umsetzung, bestimmt die für die Aufgabenerfüllung Verantwortlichen und entwickelt und definiert die Prozesse und Abläufe zur Aufgabenerfüllung. Eine Organisation ist also ein Gebilde, das in der Regel von Menschen ganz bewusst geschaffen wird. In der einschlägigen betriebswirtschaftlichen Literatur wird die Organisation vielfach als ein Ordnungsrahmen definiert (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 184 ff), der es der Führung einer Unternehmung ermöglicht, die vielfältigen und komplexen Aufgaben effizient zu bearbeiten. Auch nach Wöhe vollzieht sich das gesamte betriebliche Geschehen in einer bestimmten Ordnung (vgl. Wöhe, 2002, S. 142). Diese Ordnung muss zunächst geplant und dann mit Hilfe von organisatorischen Maßnahmen verwirklicht werden. Unter Organisation versteht er daher 

einerseits den Prozess der Entwicklung dieser Ordnung aller betrieblichen Tätigkeit (Strukturierung) und



andererseits das Ergebnis dieses gestalterischen Prozesses.

Diese Ordnungen umfassen die Gesamtheit aller Regelungen, derer sich die Betriebsleitung und die ihr untergeordneten Organe bedienen, um die im Rahmen der Planung entworfenen betrieblichen Prozesse und Erscheinungen zu realisieren. Wesentlich für ein Verständnis der Organisation bzw. des Organisationsbegriffes sind folgende Charakteristiken. 

Organisation ist ein Instrument des Planungsvollzuges, Organisation setzt Planung voraus. Mit der Planung werden die Ziele, Strategien und Maßnahmen festgelegt, die Organisation schafft die Strukturen, bestimmt die für die Aufgabenerfüllung Verantwortlichen und entwickelt und definiert die Prozesse und Abläufe zur Aufgabenerfüllung.



Organisation ist zweckgerichtetes rationales Handeln, das die Realisierung des ökonomischen Prinzips in vor allem erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen unterstützt.



Die Organisation regelt auch das Zusammenwirken von Personen und Sachmitteln (Mensch-Maschinen-Systeme).



Durch Organisation bzw. organisatorische Regelungen werden im Gegensatz zur Disposition dauerhaft Strukturen und Abläufe für die Erfüllung der Aufgaben festgelegt.



Eine Organisation ist ein künstliches Gebilde, das von Menschen bewusst oder unbewusst geschaffen wird.



Organisation schafft Ordnung, die sich durch die Art der Strukturen und Beziehungen signifikant von anderen Organisationen unterscheidet.



Die Organisation ist eine Aufgabe der Unternehmungsführung. Sie zählt zu den dispositiven Produktionsfaktoren und ist daher ein Instrument bzw. Mittel der Betriebsleitung, die „Elementarfaktoren“ Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe zieladäquat zu kombinieren bzw. zu gestalten.

52

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung



Zwischen Planung und Organisation bestehen wechselseitige Beziehungen. Beide Tätigkeitsfelder der Führung bedingen sich gegenseitig, vor allem während der Gründungs- und Aufbauphase einer Unternehmung, aber auch bei tiefgreifenden Umstellungen auf Grund strategischer Neuausrichtungen – „Structure follows strategy“ bzw. „Strategy follows structure“.



Gegenstand der Organisation bzw. Objektbereich dieser Kernaufgabe der Führung ist das gesamte Tätigkeitsfeld einer Unternehmung.

Eine Abhandlung über den Begriff und das Wesen der Organisation hat auch darzulegen, dass es verschiedene Bedeutungen des Organisationsbegriffes gibt (vgl. Thommen, 1991, S. 669): 

Die Unternehmung ist eine Organisation: Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass das System – das Gebilde der Unternehmung – Objekt- und Erkenntnisobjekt der Organisationslehre ist. In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass auch öffentlich-rechtliche Institutionen, religiöse, karitative oder auch militärische und andere gesellschaftliche Institutionen als Organisationen bezeichnet werden können und damit ebenfalls Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre sind.



Die Unternehmung hat eine Organisation: Jede Unternehmung hat in der Regel eine bewusst geschaffene, an den Zielen und Strategien orientierte Ordnung. Diese Ordnung bezieht sich sowohl auf die Struktur – die Aufbauorganisation – als auch auf die Prozesse – die Ablauforganisation.



Das Unternehmen wird organisiert: Fokus dieser Begriffsorientierung ist die Tätigkeit des Gestaltens in aufbau- und ablauforganisatorischer Hinsicht.

b.

Ziele und Aufgaben:

Auch der Beitrag, den die Unternehmensorganisation zur Lösung von Problemen der Unternehmensführung und der Umsetzung und Realisierung der Unternehmenspläne leistet, muss bestimmbar und messbar sein (vgl. Hammer, 2007, S. 187 f). Dabei sind die Anforderungen an die Festlegung organisatorischer Ziele dieselben wie die bei der Festlegung der Ziele, die in der Unternehmensplanung fixiert werden: Sie müssen operational – messbar und konsistent – und untereinander abgestimmt sein (vgl. dazu die Ausführungen zur Unternehmensplanung im 2. Kapitel dieses Buches). Oberste Zielsetzung der Unternehmensorganisation (vgl. Hammer, 2007, S. 187 f) – das Metaziel – ist es, zur Kontinuität in der Erfüllung des Unternehmenszweckes, zur Erhaltung, zum Fortbestand und zur zieladäquaten Weiterentwicklung der Unternehmung beizutragen. Zur Erreichung dieser obersten Zielsetzung ist die Vorgabe folgender einzelner Organisationsziele notwendig (vgl. Schertler, 1997, S. 22). 1) Erhöhung der Produktivität: Teilziele sind z.B. 

Vermeidung von Doppelspurigkeiten in der Aufgabenerfüllung,



Vermeidung von Leerkapazitäten und Engpässen,

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

53



klare Abgrenzung von Aufgaben- und Kompetenzbereichen der Organisationsmitglieder,



Routinisierung von Arbeits- und Informationsprozessen,



Vermeidung von Spannungen und Konflikten zwischen den Organisationsmitgliedern,



Fixierung der Verhaltenserwartungen der Mitarbeiter.

2) Erhöhung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Teilziele sind z.B. 

Erhöhung der Innovationsfähigkeit,



Unterstützung kreativer Prozesse durch bestimmte Arbeitstechniken und Arbeitshilfsmittel,



Erfassung von Änderungspotentialen, die einer organisatorischen Lösung bedürfen (z.B. Bereich der betrieblichen Aus- und Weiterbildung, Produktentwicklung),



Informationsbeschaffung (Datenzugriff) und schnelle Weitergabe (z.B. Berichtswesen, Planungssysteme).

3) Erhöhung der Sicherheit der Organisationsmitglieder: Durch Abschirmung der Arbeitssituation vor Ungewissheit und durch Spezifikation der Rollen der Organisationsmitglieder. Teilziele sind z.B. 

Abgrenzung der Verhaltenserwartungen (z.B. durch klare Aufgabenteilung) der Organisationsmitglieder,



klare Bestimmung von Kontrollmaßnahmen (Zeitpunkt, Häufigkeit),



Aufbau von Vertrauensverhältnissen,



Transparenz über Bewertungskriterien bei der Leistungsbeurteilung.

4) Erhöhung des Reifegrades der Organisationsmitglieder: Durch Schaffen der organisatorischen Voraussetzungen zur Selbstentfaltung des Individuums in seiner Arbeitssituation. Teilziele sind z.B. 

konsequente Realisierung des Delegationsprinzips,



Erfassung von Aus- und Weiterbildungspotentialen,



Schaffen von (Entscheidungs-) Freiheitsräumen in der Arbeitssituation,



„Ergebniskontrolle statt Fortschrittskontrolle!“

Wichtig bei diesen hier nur kurz beschriebenen Organisationszielen ist die Frage nach der oben erwähnten Konsistenz dieser Ziele. Gerade bei den sozioemotionalen Organisationszielen liegt zwischen den Zielen der Erhöhung der Sicherheit und der Erhöhung des Reifegrades der Organisationsmitglieder eine Konkurrenzbeziehung. So kann z.B. durch zunehmende

54

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Strukturierung der Aufgaben die Sicherheit der Arbeitssituation erhöht werden. Gleichzeitig aber wird der Ermessensspielraum bzw. Freiheitsraum eigener Entscheidungen reduziert. Die Erreichung bzw. Realisierung dieser Ziele der Unternehmungsorganisation macht die Durchführung der folgenden Hauptaufgaben erforderlich (vgl. Schertler, 1997, S. 23): 

Die Festlegung bzw. Definition von organisatorischen Zielen und Normen als Basis für das Treffen von organisatorischen Entscheidungen.



Die Ausgestaltung einer zieladäquaten Führungs- und Leitungsstruktur – der sogenannten Aufbauorganisation der Unternehmung.



Die Planung und Organisation der für die Unternehmung typischen bzw. im Rahmen der Erfüllung des Unternehmungszweckes zu realisierenden Prozesse bzw. Abläufe – der Ablauforganisation der Unternehmung.



Die Planung und Implementierung von notwendigen Weiterentwicklungen der Organisation, vor allem die im Zusammenhang mit strategischen Erfordernissen stehenden Anpassungen der Organisation – „structure follows strategy“.



Die Bereitstellung und den Einsatz von Methoden und Techniken zur Ausgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation.



Die Kontrolle der Effizienz getroffener Organisationsentscheidungen als Voraussetzung für die Initiierung von organisatorischen Lernprozessen.

c.

Problem- und Gestaltungsbereiche der Unternehmensorganisation:

Die Erreichung der Ziele der Unternehmensorganisation und der Planziele ist von der Ausgestaltung der zwei bereits mehrfach genannten Dimensionen der Unternehmensorganisation abhängig: 

Der Aufbauorganisation – die Führungs- und Leitungsstruktur eines Unternehmens,



der Ablauforganisation – die Organisation der für die Erreichung der Organisations- und Planziele erforderlichen Prozesse.

Die Aufbauorganisation ist die Organisation gemäß der institutionalisierten Struktur der Aufgabenträger (vgl. Hammer, 2007, S. 194 f). Ihre Realisierung führt zur Schaffung von überschaubaren Aufgabeneinheiten – Stellen und Abteilungen – und der Zuweisung von entsprechenden Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Aufgabe der Aufbauorganisation ist es, die Gesamtaufgabe – z.B. die Herstellung von Werkzeugmaschinen – in Teilaufgaben zu zergliedern. Durch die anschließende Kombination dieser Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen – z.B. des Einkaufs, der Produktion, etc. – und die Bildung von Stellen und Abteilungen erfolgt eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung des betrieblichen Handlungsprozesses im Sinne von Kosiol (vgl. Kosiol, 1969, S. 172). Im Vordergrund der Aufgabe der Aufbauorganisation steht also die Analyse und Zerlegung der Gesamtaufgabe der Unternehmung – die Aufgabenanalyse. Sie bildet die Basis für die sogenannte Aufgabensynthese, wo die Stellenbildung erfolgt. Dieses Vorgehen ist auch im Grundkonzept der deutschen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre abgebildet.

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

Teilaufgabe

55

Stellen

Abteilung Teilaufgabe

Stellen Hauptabteilung

Aufgabe

Teilaufgabe

Stellen Stellen

Teilaufgabe

Aufgabenanalyse

Abb. 30

Stellen

Aufgabensynthese

Grundkonzept der deutschen Organisationslehre (in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 444)

In diesem Zusammenhang spricht man auch von der vertikalen und horizontalen Strukturierung des Unternehmens. Bei der vertikalen Strukturierung geht es um die Ausgestaltung und Berücksichtigung des Verhältnisses von Vorgesetzten und Mitarbeitern, das in Form der hierarchischen Über- und Unterordnung formal zum Ausdruck gebracht wird. Durch die differenzierte Zuordnung von Kompetenzen zur Willensbildung und -durchsetzung entsteht die sogenannte Führungs- und Leitungsstruktur des Unternehmens, darstellbar im sogenannten Organigramm und ausgestaltet durch Stellenbeschreibungen und Funktionendiagramme.

Instrumente der Organisation

Prozessorganisation/ - Management Ablauforganisation

Führungs- und Leitungsstruktur/ Aufbauorganisation

 Flussdiagramme

 Organigramm

 Balkendiagramme

 Stellenbeschreibungen

 Methoden der Netzplantechnik  Prozesskostenrechnung

 Organisationsgrundsätze  Funktionendiagramm

Abb. 31

Instrumente der Organisation (in Anlehnung an Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 312)

Bei der horizontalen Strukturierung geht es darum, die im Rahmen der Aufgabenanalyse analytisch hergeleiteten Teilaufgaben, die zur Erfüllung des Unternehmungszweckes bzw. zur Erreichung der Unternehmungsziele durchzuführen sind, zu Aufgabenbündeln bzw. trägern in Form von formalen Organisationseinheiten zusammenzustellen.

56

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

Diese „Aufgabensynthese“ charakterisiert im Ergebnis die zweite Führungsebene einer Unternehmung. Folgende Arten der Ausgestaltung sind in der betriebswirtschaftlichen Literatur explizit dazu angeführt, die 

funktionale Organisation,



divisionale oder Spartenorganisation,



Matrixorganisation,



Projektorganisation.

Die Ablauforganisation hat die Gestaltung der Arbeitsprozesse zum Inhalt. Deshalb spricht man auch in der unternehmerischen Realität immer weniger von Ablauforganisation, sondern vom Management von Prozessen (vgl. Hammer, 2007, S. 210). Dabei geht es um die Ausgestaltung des sachlogischen und zeitlichen Hintereinanders der für die Zielerreichung der Unternehmung generell, und auch für die konkreten Auftragsabwicklungen von der Anfrage des Kunden bis zur erfolgreichen Realisierung des Auftrages inklusive dem „After Sales“ speziell durchzuführenden Aufgaben. Das Prozessmanagement hat auch räumliche, personelle und logistische Erfordernisse mitzuberücksichtigen. Traditionell war die Ablauforganisation der Aufbauorganisation – der Gestaltung der Führungs- und Leitungsstruktur – nachgelagert. Sie hatte die durch die Aufbauorganisation geschaffenen Potentiale zur Wirkung zu bringen und zu nützen. Im Zuge der Entwicklung rund um die Ansätze sind Modelle des „Business Process Reengineering“, in deren Mittelpunkt die Prozessorganisation steht, entstanden und wurde die Ablauforganisation – das Prozessmanagement – verstärkt in den Vordergrund gerückt. Die betrieblichen Prozesse werden zum dominierenden und determinierenden Strukturierungsmerkmal der Unternehmungsorganisation (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2001, S. 338). Wichtig ist dabei die Identifikation der sogenannten Kernprozesse. Dies sind funktionsübergreifende, strategisch relevante Wertschöpfungsprozesse, durch deren fokussierte Ausgestaltung der Kundennutzen optimiert werden soll (vgl. Hammer, 2007, S. 211).

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

57

Geschäftsleitung

Kernprozess „Produktentwicklung“

Kernprozess „Personalentwicklung“ Lieferanten

Kunde Kernprozess „Auftragsabwicklung“

Kernprozess

F&E

Abb. 32

3.2.3

Fertigung

Marketing

Verwaltung

Die Prozessorganisation (in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner, 2001, S. 339)

Führung und Umsetzung

Eigentlich beginnt der Umsetzungs- und Realisierungsprozess des geplanten betrieblichen Geschehens und der geplanten Ereignisse bereits im Rahmen der Organisation. Hier erfolgt die Festlegung des Handlungsgefüges in Form der Führungs- und Leitungsstrukturen und der Prozesse (vgl. Hammer, 2007, S. 215 f). Daran anschließend sind die mit der Organisation geschaffenen Stellen entsprechend den Anforderungen – aus den einzelnen Stellenbeschreibungen abgeleitet – zu besetzen. Personalbeschaffung und der Einsatz des Personals sind daher essentielle Teilfunktionen der Umsetzung und sie sind auch nicht einmalig durchzuführen, sondern laufend zur Erhaltung und Sicherstellung der sogenannten „Human Resources“ zu gewährleisten. Personalbeurteilung, Personalentwicklung und eine leistungsgerechte Entlohnung ergänzen diese Umsetzungserfordernisse. Folgende Punkte dieser Führungsfunktion sollen besonders herausgestellt werden: 

Wesen und Charakteristika,



mitarbeiterbezogene Führung,



Führungskultur und Umsetzung.

a.

Wesen und Charakteristika dieser Managementfunktion:

Die professionelle Wahrnehmung dieser Funktion ist essentiell für den Unternehmenserfolg. Der Wert der Strategie zeigt sich in deren Umsetzbarkeit und in den Umsetzungsergebnissen. Letztere werden maßgebend beeinflusst vom „Produktionsfaktor Arbeit“ – den Mitarbeitern – auf allen der Führung nachgelagerten Ebenen. Es ist daher wichtig, die Mitarbeiter auf all diesen Ebenen, insbesondere der operativen Ebene, dazu zu bewegen, engagiert

58

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

und mit vollem Einsatz ihren Beitrag für die Entwicklung der geplanten Ergebnissen zu leisten. Dieser Beitrag wird umso zufriedenstellender ausfallen, je mehr der Personal- und Mitarbeiterführung an Bedeutung zugesprochen wird. Wichtig dabei sind (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 313 f): 

Information und Kommunikation,



Integration und Partizipation,



Delegation,



Motivation.

Wenn die Mitarbeiter zu wenig Information in Bezug auf die Erwartungshaltung der Führung hinsichtlich der zu leistenden Beiträge bekommen, keine oder unklare Zielsetzungen vorgegeben sind, zu wenig Information wie und wann die anstehenden Aufgaben und Arbeiten zu erfüllen sind, die das betriebliche Geschehen charakterisieren, kann auch nicht mit einer effizienten Umsetzung gerechnet werden. Ebenso die Beiträge zur Umsetzung beeinflussend ist das Kommunikationsklima. Rückfragen müssen möglich sein, Begründungen und Sinngebung sind zu liefern. Die Art und Weise, Mitarbeiter in Problembearbeitungsprozesse miteinzubeziehen, sie in Abhängigkeit ihres Reifegrades – fachlich/psychologisch – auch mitentscheiden zu lassen, Aufgabenbereiche gezielt abzugeben – zu delegieren – sind weitere zu berücksichtigende Faktoren. b.

Mitarbeiterbezogene Führung:

Eine mitarbeiterbezogene Führung kann sich in mehrfacher Hinsicht positiv auf das betriebliche Geschehen auswirken. Es kann damit ein „Mehrwert“ erreicht werden, der darin besteht, dass nicht nur der Umsetzungserfolg wie geplant realisiert wird, sondern 

auch der Verantwortung der Mitarbeiterentwicklung durch eine Steigerung des Reifegrades der Mitarbeiter in fachlicher und psychologischer Hinsicht verstärkt Rechnung getragen werden kann,



die den Umsetzungsebenen vorgelagerten Führungsebenen mehr Freiraum für die Wahrnehmung der Managementaufgaben/-funktionen erhalten



und auch die Motivation und Identifikation der mit Ausführungsaufgaben betrauten Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens damit positiv beeinflussbar wird.

Zu motivieren – ein motivierendes Klima der Zusammenarbeit auf und zwischen allen Führungsebenen zu schaffen – ist ein in vielen Unternehmen noch entwickelbares Potential, das durch einen mitarbeiterbezogenen Führungsstil bzw. einem auch an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientierten Führungsverhalten verstärkt nutzbar gemacht werden kann. Der Einsatz des Führungsmodelles von Hersey/Blanchard, welches im Punkt 1.4 dargestellt wurde – das Modell des situativen Führungsstils – kann diesen Prozess der Organisations- und Mitarbeiterentwicklung positiv unterstützen.

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

59

Messgröße der mitarbeiterorientierten Führung ist die Führungseffektivität (vgl. Hammer, 2007, S. 217 f). Sie wird definiert als die Fähigkeit eines Vorgesetzten, seinen Führungsstil und seine Handlungen bestmöglich auf die Fähigkeiten, Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter in einer bestimmten Situation auszurichten, um dadurch optimale Leistungen zu erreichen. Wichtige Komponente der Führungseffektivität in diesem Sinn ist auch die „soziale Kompetenz“ eines Managers bzw. Vorgesetzten. Darunter versteht man die Fähigkeit, mit anderen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten, sowohl als Leiter einer Gruppe als auch als Gruppenmitglied. Dazu gehört nicht nur eine grundsätzliche Kooperationsbereitschaft, sondern auch die Fähigkeit, das Handeln anderer Menschen zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen. Neben der sozialen Kompetenz ist auch noch die Führungsautorität ein entscheidender Faktor für den Umsetzungserfolg. Dabei ist zu unterscheiden zwischen der (vgl. Hammer, 2007, S. 217 f) 

institutionellen, positionellen bzw. formalen Autorität,



fachlichen Autorität und



persönlichen bzw. personenspezifischen Autorität.

Die formale, positionelle bzw. institutionelle Autorität wird manifestiert durch die rechtlichen Grundlagen, auf denen das Arbeitsverhältnis basiert, die Regelungen, die im Zusammenhang mit dem Organigramm und den Stellenbeschreibungen stehen und den herrschenden sozialen Normen bzw. Verhaltensregeln, die in der Gesellschaft generell bzw. der Unternehmung speziell – im Leitbild – definiert sind. Die fachliche Autorität wird begründet durch das Fachwissen bzw. die Fachkompetenz des Vorgesetzten sowohl Inhalte als auch die Kompetenz als Führungskraft betreffend. Die persönliche, personenspezifische Autorität ergibt sich aus der Fähigkeit der Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen. Die Schaffung von Vertrauen durch eine „gerechte“ Behandlung der Mitarbeiter im Sinne der Anwendung gleicher Regeln für alle, die Beispielhaftigkeit – Integrität – , die sich in der eigenen Aufgabenerfüllung des Vorgesetzten sichtbar macht und die Durchsetzungskraft in der persönlichen Ausstrahlung, die im Charisma des Vorgesetzten zur Wirkung kommt, sind wichtige Gestaltungselemente dafür.

60

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung Rechtsgrundlagen

Institutionelle (= formale) Autorität

Unternehmungsorganisation Soziale Normen

Fachwissen Autoritätsquellen

Fachliche Autorität Führungsfähigkeiten

Mitarbeiterbehandlung

Persönliche Autorität

Integrität

Durchsetzungskraft

Abb. 33

c.

Formen der Führungsautorität (in Anlehnung an Thommen, 1991, S. 753)

Führungskultur und Umsetzung:

Ob und wie Mitarbeiter im Rahmen der von ihnen erwarteten Aufgabendurchführung informiert werden, – über die Erwartungshaltung der Führung, über den Sinn und Zweck der Aufgaben – ob und wie die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern erfolgt, ob und wie delegiert wird und ob und wie motivierende Beiträge durch die Führung miteingebracht werden, ist Ausdruck der Führungskultur (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 315 f). Führungskultur muss wiederum als wichtiges Element der Unternehmungskultur angesehen werden, wo es darum geht, Werte, Grundeinstellungen und Grundverhalten so vorzugeben, dass „Lebbares“ damit eingebracht wird, mit dem das unternehmerische Geschehen insgesamt im Reifegrad eine Entwicklung erfährt. Ist hier Lebbares vorgegeben und wird es vor allem von den Führungsverantwortlichen durch einen der Kultur entsprechenden Umgang miteinander vorgelebt – zwischen und innerhalb der Führungsebenen – , so wird damit der Umsetzungserfolg steigerbar. Unternehmungskultur, Führungskultur und damit ein entsprechender Umgang miteinander müssen daher neben einer professionell aufgesetzten Planung, einer professionell ausgestalteten Organisation als „Driving Force“ im Rahmen der Managementfunktion der Umsetzung angesehen werden.

3.2.4

Kontrolle und Controlling

Diese Funktion bildet das „letzte Glied in der Kette“ der Führungs- bzw. Managementfunktionen. Ihre Durchführung ist aber ebenso wesentlich und erforderlich wie die Wahrnehmung der Planungs-, Organisations- und Umsetzungsaufgaben. Um insbesondere den Stellenwert der Planung im Führungsprozess nicht zu unterminieren, bedarf es einer systematischen, bewusst durchgeführten Kontrolle und Überwachung des gesamten betrieblichen

3 Führungsfunktionen – Kernkompetenzen der Führung

61

Geschehens (vgl. Hammer, 2007, S. 229). Planung ohne Kontrolle ist von nur geringem Stellenwert. Der Bedeutung dieser Kontroll-Überwachungsfunktion der Führung Rechnung tragend soll daher auch 

der Begriff und das Wesen,



die Arten der Kontrolle,



die Kontrolle und das Controlling

etwas näher beleuchtet werden. a.

Begriff und Wesen:

Der Kontrollbegriff ist nicht ganz „unbelastet“: Die Personen, die in einer Unternehmung oder in einer Institution Kontrollaufgaben wahrnehmen bzw. wahrzunehmen haben, zählen nicht immer zu den beliebtesten. Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser, ist eine der Feststellungen, die die Bedeutung der Kontrolle relativieren. Zu der im Zusammenhang mit dem Führungsprozess aber allein gültigen positiven Charakterisierung beinhaltet die Kontrolle folgende Teilfunktionen bzw. -aufgaben: 

Soll-Ist-Vergleich



Feststellung und Analyse von Abweichungen,



Analyse der Abweichungsursachen und



Weitergabe dieser Informationen an die Entscheidungsträger.

Mit diesen Ergebnissen der Analyse und vor allem mit deren Weitergabe an die Entscheidungsträger auf den verschiedenen Führungsebenen wird die Basis für das operative und strategische Controlling geschaffen. Bezugspunkte der Kontrolle sind aber nicht nur die operativen und strategischen Pläne, Bezugspunkte sind auch die Organisation, die Umsetzung und die Kontrolle an sich. Nicht nur Abweichungen zu den Planvorgaben, auch Effektivität und Effizienz der Organisationsund Umsetzungsfunktion und die Wirksamkeit der Ausgestaltung der Kontrolle und der Kontrollsysteme und Kontrollprozesse sind Objektbereiche von Kontrolle und Überwachung. b.

Arten der Kontrolle:

Im Vordergrund steht die Kontrolle des operativen Tagesgeschäftes. Basis dafür sind die operativen Pläne und Budgets. Der Fokus liegt auf der Kontrolle des Unternehmungsgeschehens. Ziel ist es, rechtzeitig Abweichungstendenzen festzustellen, die die Einhaltung der Planziele gefährden könnten. Immer wichtiger wird jedoch die strategische Kontrolle, die den Schwerpunkt auf Beobachtung und Überwachung der für die Unternehmung relevanten Umfelder setzt. Umweltmonitoring und -scanning sind die Aufgaben, deren Wahrnehmung sicherstellen soll, dass strategisch relevante Änderungen rechtzeitig erkannt und in ihrem Einfluss auf die langfristig strategische Zielerreichung sichtbar gemacht werden. Der Soll-Ist-Vergleich erfolgt hier

Kapitel 1: Das System der Unternehmensführung

62

unter Bezugnahme auf die strategischen Pläne bzw. die Businessplanung. Die Weitergabe der Analyseergebnisse hat vor allem an die obersten Entscheidungsebenen zu erfolgen, deren Verantwortlichkeit in der langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung liegt. c.

Kontrolle und Controlling:

So wie die Funktionen der Planung, der Organisation und der Umsetzung nicht Selbstzweck sein sollen, ist auch die Wahrnehmung der Kontrollfunktion nicht isoliert handzuhaben. Die Kontrollfunktion ist zu ergänzen um die Korrektur- und die Regelungs- und Steuerungsfunktion.

 Planungs-

 Kontrolle

 Soll-Ist-Vergleich

 Regelung

 Abweichungs- und Ursachenanalyse  Berichterstattung an den Entscheidungsträger

und Steuerung

der

 Organisations Umsetzungs Kontrollprozesse

KONTROLLE  operativ  strategisch

CONTROLLING - operativ - strategisch

Abb. 34

Kontrolle und Controlling (eigene Darstellung)

Sie steht im Zentrum der Controllingfunktion, hat aber auch für die Informationsversorgung und -verwendung zu sorgen.

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

1

Das System der Unternehmensplanung

Das Planungssystem eines Unternehmens regelt bzw. bildet das „Design“ für den Aufbau und den Zusammenhang der Pläne und Kontrollen. Mit ihm erfolgt auch die Festlegung der Aufgaben der an der Planung und der Kontrolle beteiligten Mitarbeiter und der im Planungsund Kontrollprozess einzusetzenden Instrumente und Hilfsmittel. Es liefert den Rahmen für die inhaltliche (operationale) Ausgestaltung der Planung, Kontrolle und des Controllings des gesamten Unternehmensgeschehens. Folgende Wesensmerkmale charakterisieren das Planungssystem eines Unternehmens (vgl. Corsten/Reiss, 1995, S. 230 f): 

Die Abbildung des Unternehmens als zielorientiertes produktives System bzw. Aktionszentrum.



Vollständige und ganzheitliche Abdeckung und Darstellung des Unternehmensgeschehens sowohl länger- als auch kurzfristig.



Die Beschreibung der Elemente bzw. Teilplanungen und Teilpläne nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug.



Die zielorientierte Integration der Elemente des Planungssystems sowohl in vertikaler als auch horizontaler Hinsicht.



Aktualität, Flexibilität und die Orientierung am ökonomischen Prinzip.



Die Bezugnahme sämtlicher Kontroll- und Controllingelemente, -mechanismen und Prozesse auf die Elemente der Unternehmensplanung.

Basis für die Ausgestaltung ist die Planungs- und Kontrollphilosophie der Führung des Unternehmens, mit der der Stellenwert von Planung, Kontrolle und Controlling zum Ausdruck gebracht wird. Darüber hinaus sind aber auch sogenannte „externe und interne Kontextfaktoren“ zu berücksichtigen. Zu nennen sind hier vor allem 

Branchencharakteristiken,



Unternehmensgröße,



Marktdynamik.

66

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Vor allem die Marktdynamik spielt eine dominante Rolle bei der Konstruktion des Planungssystems. Je höher sie ist, umso flexibler muss die Planung erfolgen. (vgl. Horváth, in: Horváth/Gleich (Hrsg.), 2003, S. 3). Ein mitzuberücksichtigender Faktor ist auch die Mehrdimensionalität eines Planungssystems. Drei Dimensionen gilt es zu beleuchten bzw. zu überlegen (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 338): 

Die funktionale,



institutionale und



instrumentale

Dimension. Bei der Ausgestaltung der funktionalen Dimension geht es darum, welche Pläne erstellt und welche Kontrollen durchgeführt werden sollen. Auch die Frage nach den zu erledigenden Planungs- und Kontrollaufgaben ist zu beantworten. Die institutionelle Dimension nimmt Bezug auf die Organisation der Planung und Kontrolle, setzt sich also mit der Frage der Trägerschaft der Planungs- und Kontrollaufgaben auseinander und regelt den inhaltlichen und zeitlichen Ablauf der Planungs- und Kontrollaufgaben. Die instrumentale Dimension ist fokussiert auf den Methoden- und Instrumenteneinsatz.

1.1

Aufbau und Elemente von Planungssystemen

Für den Aufbau und die Darstellung eines Planungssystems hat sich in der einschlägigen betriebswirtschaftlichen Literatur ein Grundschema herauskristallisiert, das aus den „Teilplanungskomplexen“ 

Zielplanung,



Potentialplanung,



Aktionsplanung

besteht. Diese Teilplanungskomplexe bilden die Basis für ein sogenanntes „Integriertes Planungssystem“, das vom Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der SG-DGFB (vgl. Hahn, 1994, S. 90 f) ausgearbeitet wurde und das die Elemente 

Unternehmenspolitik und generelle Zielplanung,



strategische Planung – Programm- und Potentialplanung, Potentialstrukturplanung – ,



operative Planung – Programm- und Aktionsplanung bei gegebenen Potentialen – und



gesamtunternehmensbezogene Ergebnis- und Finanzplanung

beinhaltet.

1 Das System der Unternehmensplanung

67

Unternehmungskultur Unternehmungsphilosophie Visionsorientierung Unternehmungspolitik/Generelle Zielplanung Netzwerkorientierung

Generelle Sach-, Wert- und Sozialzielplanung

Strategische Planung (Programm- und Potentialplanung)

Gesamtunternehmungsbezogene  Geschäftsfeld-, Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanung Ergebnis Organisations- und Rechtsform-/Rechtsstrukturplanung und  Führungssystemplanung Finanzplanung

Dialogische Bezugsgruppenorientierung

Operative Planung (Programm- und Aktionsplanung)  Produktprogrammplanung Funktionsbereichsplanung

Steuerung und Kontrolle

Durchführung

Führungsverhalten Integrierte ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung

Abb. 35

Grundkonzept eines Planungs- und Kontrollsystems eines Unternehmens (entnommen aus Corsten/Reiss, 1995, S. 233)

Mit diesem Grundschema wird auch ein „Kernstück“ eines visionsorientierten, vernetzten, dialogischen Führungsinformationssystems geschaffen (vgl. Hahn, in: Corsten/Reiss, 1995, S. 232). a.

Unternehmenspolitik bzw. generelle Zielplanung:

Dieses Element beinhaltet sämtliche Führungsentscheidungen im Hinblick auf die Ziele des Unternehmens als Ganzes. Gängig ist eine Differenzierung dieser Ziele in 

Sachziele (Branche, Tätigkeitsfelder, angestrebte Leistungsarten, strategische Geschäftsfelder, Kunden- bzw. Marktsegmente, etc.),



Wert- bzw. Leistungsziele (Umsatz, Marktanteile, Ergebnis- und Liquiditätsziele, etc.),



soziale Ziele (Mitarbeiterbezogene Ziele, Ziele bzw. Verhaltensweisen in Bezug auf wichtige Stakeholder wie z.B. Kapitalgeber, Marktpartner, Staat, Gesellschaft).

Diese generellen Festlegungen im Rahmen von Unternehmenspolitik und genereller Zielplanung erfolgen in der Regel durch die obersten Führungskräfte. Sie müssen den Wertvor-

68

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

stellungen aber auch der Eigentümer und der wichtigsten internen und externen Willensbildungszentren entsprechen. b.

Strategische Planung – Programm- und Potentialplanung, Potentialstrukturplanung:

Im Rahmen der strategischen Planung ist die Konkretisierung und Präzisierung der generellen Zielplanung bezogen auf den strategischen Planungszeitraum vorzunehmen: 

Die strategischen Ziele des Unternehmens als Ganzes und der einzelnen Geschäftsfelder sind festzulegen,



die strategischen Stoßrichtungen und Wettbewerbsstrategien sind auszuarbeiten



und die für die Realisierung dieser Strategien erforderlichen Potentiale, personellen und finanziellen Ressourcen sind bereitzustellen.

Kern der strategischen Planung ist also die Programm- und Potentialplanung, die in den sogenannten Geschäftsfeld- bzw. Businessplanungen formal ihren Niederschlag finden. Auch Festlegungen hinsichtlich der Potentialstruktur – gemeint sind z.B. Standort-, Layout-, Organisations- und Rechtsformentscheidungen – und der Kapitalstruktur sind hier zu treffen (vgl. dazu auch die Ausführungen im Punkt 2 dieses Kapitels). c.

Operative Planung – Programm- und Aktionsplanung:

Sie beinhaltet sämtliche planerischen Überlegungen, die für die Umsetzung der Geschäftsfeld- und Businessplanungen erforderlich sind. Dazu zählen vor allem mittel- und kurzfristige Maßnahmen- und Aktionsprogramme in den funktionalen Bereichen, von deren Realisierung der Erfolg der strategischen Planung abhängt. Es ist dies eine Planung, die zum „Handeln“ befähigt und die gemeinsam mit den Budgets die Basis für die operative Kontrolle und damit für das Controlling – die Steuerung – des sogenannten „Tagesgeschäftes“ schafft (vgl. dazu auch die Ausführungen im Punkt 3 dieses Kapitels). d.

Die gesamtunternehmensbezogene Ergebnis- und Finanzplanung:

Nach Intention des Arbeitskreises für „Integrierte Unternehmensplanung“ erfolgt die Ergebnis- und Finanzplanung im Rahmen der Planungs- und Kontrollrechnung eines Unternehmens. Letztere ist der quantitative Ausdruck sowohl der generellen Zielplanung als auch der strategischen und operativen Planungen. Wird die Planungs- und Kontrollrechnung bereits im Rahmen dieser Teilkomplexe eines Planungssystems durchgeführt, so verbleibt als vierter Teilkomplex nur die gesamtunternehmensbezogene Ergebnis- und Finanzplanung (Siehe Abb. 36). Neben den Teilkomplexen und Elementen eines Planungssystems wie eben dargestellt sind aber bezugnehmend auf die in Punkt 1.1. herausgearbeiteten Dimensionen eines Planungssystems weitere Elemente bzw. Bausteine mitzuberücksichtigen. Es sind dies 

weitere Planungsarten bzw Planungsaktivitäten, die sich aus einer Differenzierung der Pläne nach z.B. unternehmerischen Funktionen, Ebenen, Objekten ergeben.

1 Das System der Unternehmensplanung Merkmal

69 Ausprägungen der Planung und Kontrolle 

Beschaffung



Produktion



Absatz



Personal

 

etc. Gesamtes Unternehmen



Unternehmensbereiche

 

Stellen Kurzfristig

Zeithorizonte



Mittelfristig

Ebenen

 

Langfristig Strategisch



Operativ



Sachzielorientiert



Formalzielorientiert



Inhaltliche Aufgaben



Unterstützungsaufgaben



Formale Aufgaben



Potenziale



Programme



Prozesse

Betriebliche Bereiche

Funktionen

Geltungsbereiche

Zieldimensionen

Gestaltungsdimensionen

Gegenstände

Abb. 36

Elemente bzw. Ausprägungsformen der Planung und Kontrolle (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2004, S. 326)

Eine Differenzierung kann auch quantitative und qualitative Pläne und Planungsaktivitäten als Elemente eines Planungssystems sichtbar machen: 

die Planungs- und Kontrollorgane, die im Rahmen der Aufbauorganisation eines Planungssystems essentielle Elemente darstellen. Darunter sind sämtliche Personen und organisatorische Einheiten zu subsumieren, die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Rahmen der Planungs- und Kontrollprozesse wahrnehmen bzw. wahrzunehmen haben. Mögliche Planungs- und Kontrollorgane sind (vgl. Fürtjes, in: Szyperski/Winand (Hrsg.), 1989, S. 1464 ff) 

Unternehmensführung,



Linienmanagement,



Planungsstäbe und -abteilungen,



Planungskomittees, -kommission,



Planungsteams,



externe Planungs- und Kontrollorgane,



Controller bzw. Controlling.

70

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

In der Verantwortlichkeit der Unternehmensführung liegen in erster Linie normative und strategische Planungs- und Kontrollaufgaben. Sie trifft auch die Entscheidung für die Art des Planungssystems als Ganzes und genehmigt bzw. verabschiedet die operativen Planungen der ihr nachgelagerten Führungsebenen bzw. den koordinierten Gesamtplan. Das Linienmanagement ist hingegen verantwortlich für die inhaltliche Ausarbeitung der Bereichs- bzw. funktionalen Pläne sowie für deren Umsetzung und Kontrolle. Wenn Linienstellen Planungsaufgaben durchführen, kann dies grundsätzlich in zwei Formen erfolgen: 1.

Jede Linienstelle plant für ihren Verantwortungsbereich. Ein Beispiel dafür ist: Die Vertriebsabteilung erstellt den Vertriebsplan. Bei dieser Form gibt es folgende Vorteile:



Jede Abteilung kennt ihren Wirkungsbereich am besten,



sie ist mit den wichtigsten Einflussgrößen vertraut,



die Durchsetzung der Pläne erfolgt effizienter, weil jede Abteilung die selbst gesteckten Ziele erreichen will. Andererseits können nachfolgende Nachteile auftreten:



Wenn jede Abteilung ihren eigenen Plan erstellt, ergeben sich Schwierigkeiten bei der Koordination der einzelnen Teilpläne sowie bei deren Abstimmung mit dem Gesamtplan.



In den Linienstellen ist es schlecht möglich, Planungsfachleute einzusetzen.

GL

GL

Geschäftsleitung Linie ist auch Planungsinstanz

Abb. 37

2.

Planung in der Linie

In der Organisation ist ein funktionaler Teilbereich „Planung“ eingerichtet.

Eine Planungsabteilung übernimmt die Planungsaufgaben für das gesamte Unternehmen. Diese Stelle liegt auf der zweiten Führungsebene und ihr Leiter hat die gleichen Rechte und Möglichkeiten einer direkten Einflussnahme auf die Geschäftsführung wie z.B. der Verkaufsleiter, der Produktionsleiter usw. Diese Form ermöglicht den Einsatz von Spezialisten und gewährt eine bessere Integration und Koordination der Teilpläne. Voraussetzung dafür ist ein guter Informationstausch mit den anderen Abteilungen.

1 Das System der Unternehmensplanung

71

GL

Abteilung „Planung“ als Linienfunktion

Abb. 38

Planung als Linienfunktion

Planungsstäbe und -abteilungen haben die Unternehmensführung und die Linienstellen bei der Ausarbeitung der Planungen zu unterstützen. Sie leisten methodischen Input, sind verantwortlich für die Koordination der Bereichs- und Teilplanungen und deren Zusammenfassung zu einem Gesamtplan des Unternehmens. Sie unterstützen auch die Fachabteilungen bei der Aufbereitung von Informationen die planungsrelevant sind und haben eine beratende Funktion ohne Entscheidungsbefugnis. Weisungen sind möglich, aber auf die Einhaltung der Richtlinien des Planungssystems beschränkt. Ein Planungsstab kann (vgl. Voßbein, 1974, S. 234 und hier Abb. 39): 

Als Generalstabsstelle „Planung“ der Geschäftsleitung untergeordnet werden (1),



jeweils einer Hauptabteilung unterstellt werden (2),



nur einer dominierenden Hauptabteilung beigeführt werden (3).

1)

2)

3)

GL

GL

GL

Stabsstelle „Planung“

Abb. 39

Planung in Stäben

Planungskommissionen und -komitees werden häufig dann gebildet, wenn ein Unternehmen nicht auf die Unterstützung von Planungsstäben oder -abteilungen zurückgreifen kann. Sie sind auf Dauer eingesetzt und haben in der Regel dieselben Aufgaben zu erfüllen wie Planungsstäbe und -abteilungen. Zusammengesetzt sind sie aus Mitarbeitern der verschiedenen Fachabteilungen, oft aus verschiedenen Ebenen der Führung. Ist auch die oberste Führungsebene vertreten, dann erfolgt dort gleichzeitig die Genehmigung bzw. Freigabe der Pläne für die Umsetzung in den Unternehmensbereichen. Im Gegensatz dazu sind Planungs-

72

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

teams nur temporär im Zusammenhang mit der Ausarbeitung bestimmter Pläne eingesetzt, z.B. für den Entwurf eines Business-Planes oder einer Übersiedlung, u.Ä.m. Sie sind meistens hierarchiefrei, aber ebenfalls aus Mitgliedern verschiedener Fachdisziplinen, Abteilungen und Führungsebenen bestückt. Externe Planungs- und Kontrollorgane sind dann opportun, wenn intern die Planungskompetenz nicht ausreicht, wenn Neutralität/Objektivität – die Außensicht – besonders wichtig ist, oder die personelle Kapazität für die Durchführung von Planungs- und Kontrollorganen nicht ausreichend zur Verfügung steht. Die Kompensation fehlender Planungskapazität oder das Nichtvorhandensein von Planungsstäben bzw. Planungsabteilungen kann auch durch das betriebliche „Controlling“ – die für das Controlling verantwortlichen Personen/Abteilungen – erfolgen. Es hat dann die Beratungs- und Unterstützungsfunktion bei den Planungen in den einzelnen Bereichen und Führungsebenen zu gewährleisten. Darüber hinaus sind von ihm natürlich die typischen Controllingaufgaben – Überwachung der Planrealisierungen, Kontrolle, Korrektur und Abgabe von Beiträgen zur Steuerung des betrieblichen Geschehens auf Basis der Planungen etc. – wahrzunehmen. Die amerikanische Planungspraxis kennt drei weitere Formen der Planungsorganisation, die die bisher beschriebenen, traditionellen Strukturen ergänzen bzw. konkretisieren (vgl. Hammer, 1998, S. 94 f): 

Das „Planning Department“ oder „Planning Coordination Department“ (Planungs- und Koordinationsabteilung),



das Konzept der „task-forces“ oder Projektgruppen,



die „Planning Review Boards“ (Planungsüberprüfungsausschüsse).

Im Konzept des Planning Department wird explizit gefordert, dass derjenige, der für die Erreichung des Zieles und die dafür notwendigen Aktivitäten verantwortlich ist, auch für die entsprechende Planung verantwortlich sein muss. Planungs- und Handlungsvollzug sollen übereinstimmen. Von Bedeutung ist diese Form vor allem für räumlich dezentralisierte oder diversifizierte Betriebe, die allerdings einen Koordinationsmechanismus der dezentralen Planungen erforderlich macht. Diese Koordinationsfunktion übernimmt das „Planning Department“, das in der Regel als Stabsstelle der obersten Betriebsführung installiert ist.

1 Das System der Unternehmensplanung

73

Planningdepartment

Unternehmungsführung

Division A Spezialisten

Abb. 40

Division B Spezialisten

Das Konzept des „Planning Department“

Neben der Wahrnehmung dieser Funktion unterstützt das „Planning Department“ die oberste Führung bei der Entwicklung ihrer Rahmenpläne und auf Anfrage die Planung in den planungsautonomen Teilbereichen. Ebenso wie das Konzept des „Planning Department“ beruht die Organisationsform der „task-forces“ oder Projektgruppen auf der Forderung, dass Planung Bestandteil der Managementfunktion bleiben muss, auch wenn zur Entwicklung formalisierter Planungssysteme eine Reihe von Spezialkenntnissen über Operations Research, Informationstechnologie, Volkswirtschaftstheorie u.a. Wissensbereiche erforderlich ist. Im Gegensatz zu einer „reinen Projektorganisation“ werden die Spezialisten von einer zentralen Service Abteilung (Management-Service-Department) ausgeliehen und für die gesamte Projektdauer der Fachabteilung zugeordnet, deren Planung formalisiert werden soll. Leiter der „task-forces“ ist in der Regel der Linienmanager des entsprechenden Fachbereiches.

Management Service Department

Projektgruppe

Abb. 41

Betriebsführung

Sparte A

Sparte B

Projektgruppe („task force“), gebildet aus Fachbereichsmitgliedern und Spezialisten des „Management Service Department“

74

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Das System der „Planning Review Boards“ ist ebenfalls ausgerichtet auf das Problem der Koordination von konkurrierenden Teilplänen bei dezentraler Planungsverantwortung. Zwischen jeder hierarchischen Ebene wird ein Planungsüberprüfungsausschuss gebildet. Die vertikale Koordination erfolgt dadurch, dass in den Ausschüssen Mitglieder der nächst höheren und den beiden tieferen Ebenen vertreten sind. Durch dieselben Ausschüsse wird auch die horizontale Abstimmung auf einer bestimmten Ebene erreicht. Dieses Konzept ist ähnlich dem Modell der „linking pins“ von Likert (vgl. Likert, 1961).

Planungsprüfungsausschuss

Betriebsführung Planungsprüfungsausschuss ~

Sparte

Sparte

Planungsprüfungsausschuss

Sparte ~

~

Abteilung

Abteilung

Abteilung ~

Abb. 42

1.2

Das System der Planungsprüfungsausschüsse („Planning Review Boards“)

Prozesse der Unternehmensplanung

Eng mit dem Planungsbegriff verbunden ist, wie oben bereits ausgeführt (vgl Kapitel 1, Punkt 3.2), der Prozesscharakter der Planung. Planung macht erforderlich, dass das sachlogische und zeitliche Hintereinander der einzelnen Planungs- und Kontrollaufgaben organisatorisch festgelegt wird. Man nennt dies die Ablauforganisation des Systems der Unternehmensplanung. Dabei sind vor allem folgende Gestaltungsaspekte zu berücksichtigen: 

Der Zusammenhang zwischen der normativen, strategischen und operativen Ebene der Führung bzw. Planung;



die Hierarchiedynamik von Planung und Kontrolle,



der inhaltliche Ablauf der Planerstellung,

1 Das System der Unternehmensplanung

75



der zeitliche Ablauf der Planungs- und Kontrollaktivitäten.

a.

Der Zusammenhang der Planungsebenen:

Sachlogisch beginnt der Planungsprozess auf der Ebene der normativen Unternehmensführung mit der Entwicklung von z.B. Vision, Mission und Leitbild des Unternehmens. Diese normativen Planungen bilden die Voraussetzung für die Ausarbeitung der strategischen Pläne, der Business- bzw. Geschäftspläne für das Gesamtunternehmen bzw. für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten, die wiederum die Leitlinien für die Ausarbeitung der operativen Pläne und Budgets vorgeben. Mit den operativen Planungen für die funktionalen Bereiche eines Unternehmens erfolgt dann die unmittelbare Vorbereitung für die Umsetzungs- und in der Folge auch der Kontroll- und Controllingprozesse.

Normative Ebene der Führung

Strategische Ebene der Führung

Operative Ebene der Führung

Normative Planung

Strategische Planung und Business Planung

Operative Planung und Budgetierung

Strategisches und operatives Controlling

Umsetzungsprozesse

Abb. 43

Planung im Führungssystem des Unternehmens

Dieser Sachlogik wird auch in den Planungs- und Kontrollsystemen in der unternehmerischen Praxis weitgehend entsprochen (vgl. Kaplan/Norton, 2008, S. 25 f). Der Prozess der Unternehmensplanung beginnt hier häufig mit der Entwicklung der Unternehmensstrategie. Orientierungshilfe liefern Aussagen über Vision, Mission und Werte. In einem zweiten Schritt erfolgt die Übersetzung der Strategie, indem konkret Themen, Messgrößen, strategische Initiativen und Angaben zur Finanzierung die Strategie präzisieren. Danach erfolgt die Ausrichtung der Organisation des Unternehmens, d.h. es ist sicherzustellen, dass alle Bereiche des Unternehmens im Sinne der Unternehmensstrategie an „einem Strang“ ziehen und auch die Motivation der Mitarbeiter für deren Umsetzung erreicht wird. Im vierten Schritt wird die Verbindung zwischen der längerfristig angelegten Strategie und den täglichen Arbeitserfordernissen hergestellt. Die operativen Pläne und Budgets werden an die Strategie „gekoppelt“ und deren Umsetzung durch die Sichtbarmachung der im Einzelnen durchzufüh-

76

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

renden Aufgaben unmittelbar vorbereitet. Die Umsetzung selbst erfolgt kontrolliert – Schritt 5 – d.h. die Einhaltung der Pläne wird beobachtet, auftretende Probleme analysiert und erforderliche Korrektur- und Steuerungsmaßnahmen eingeleitet. Die Ergebnisse dieses Schrittes werden in einem letzten Schritt „rückgekoppelt“ zur Strategie des Unternehmens. Sie wird vor dem Hintergrund der erreichten Ergebnisse überprüft und falls erforderlich angepasst an zu berücksichtigende neue Entwicklungen.

Übersetzung der Strategie

Entwicklung der Strategie

•Strategy Map/Themen • Messgrößen/Zielwerte • Initiativen • Finanzierung/Strategische Ausgaben (Stratex) 3

Ausrichtung der Organisation • • Geschäftseinheiten • Unterstützungseinheiten • Mitarbeiter 4

1

• Mission, Vision und Werte • Strategische Analyse • Strategieformulierung

Strategischer Plan

PerformanceIndikatoren

2

• Strategy Map • Balanced Scorecard • Strategisches Budget (Stratex)

6

Testen und Anpassen • Profitabilitätsanalyse • Korrelationsanalyse • Emergente Strategien 5

Ergebnisse

• Geschäftsprozessverbesserung • Umsatzplanung • Ressourcen- und Kapazitätsplanung • Budgetierung

Kontrolle und Lernen

Operativer Plan • Dashboards • Umsatzprognose • Ressourcenbedarf • Operatives Budget (Opex)

PerformanceIndikatoren

Operative Planung

• Strategische Lagebesprechungen • Operative Lagebesprechungen

Ergebnisse

Umsetzung Prozesse Initiativen

Abb. 44

b.

Der Planungsprozess: Verbindung von strategischer und operativer Planung in der Praxis (in Anlehnung an Kaplan/Norton, S. 22)

Die Hierarchiedynamik der Planung:

Im Zusammenhang mit der Ausgestaltung des Planungssystems ist auch zu überlegen und zu entscheiden, in welcher Reihenfolge welche Organisationseinheiten und Personen im Rahmen der Planungs- und Kontrollaufgaben, die ja auch auf verschiedenen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens stattfinden, zusammenwirken sollen. Die Frage der Entwicklung, Koordination, Integration, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle von Plänen auf verschiedenen Hierarchieebenen wird auch als „Hierarchiedynamik“ bezeichnet (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 344 f). Es gilt hier festzulegen, wie die einzelnen Planungsträger sachlich und zeitlich aufeinander abzustimmen sind, um einen effizienten Planungsablauf zu gewährleisten. Drei grundsätzliche alternative Vorgehensweisen sind dabei möglich: Eine 

Top-Down Planung auch als „retrograde“ Planung bezeichnet,



Bottom-Up Planung oder „progressive“ Planung,



zirkuläre Planung, die im sogenannten Gegenstromverfahren abläuft bzw. organisiert ist.

1 Das System der Unternehmensplanung

77

Die Top-Down Planung beginnt mit der Festlegung der Gesamtunternehmensziele durch die Unternehmensführung. Sie gibt eine globale Rahmenvorgabe für die nachfolgenden Hierarchiestufen des Unternehmens, die wiederum für sich – für jeden Verantwortungsbereich – die Planungen konkretisieren. Damit soll sichergestellt werden, dass auf allen Hierarchieebenen eine Ausrichtung der Ziele an die jeweils übergeordnete Ebene erreicht wird. Von Vorteil dabei ist außerdem die im Vergleich zu den anderen Alternativen kürzere Planungsdauer. Der Nachteil bzw. die Schwäche dieser Vorgehensweise liegt in der Distanz der planenden Ebenen zu den ausführenden Organisationseinheiten. Die Realisierbarkeit der Pläne ist dadurch oft nicht ausreichend berücksichtigt. Die Bottom-Up Planung setzt bei dieser „Schwachstelle“ an. Sie beginnt dort, wo eine hohe Identifikation mit den Planungsinhalten zu erhöhter Motivation auch für die Umsetzung erreichbar ist: Bei den der Ausführungsebene am nächsten liegenden Ebenen. Von dort erfolgt sie schrittweise „aufwärts“. Jede Ebene plant ihre Ziele und Maßnahmen und gibt sie in Form von Teilplanungen an die übergeordnete nächste Ebene. Dort werden diese kontrolliert, koordiniert – eventuell korrigiert und ergänzt – und wiederum nach oben weitergegeben. Der Vorteil, kurz angeführt, liegt in der verbesserten Umsetzbarkeit, der Nachteil im ungleich höheren Zeitaufwand für die Ausarbeitung der Pläne. Mit der zirkulären Planung – dem Gegenstromverfahren – wird versucht, das Top-Down Vorgehen mit dem Bottom-Up Vorgehen zu kombinieren, indem man versucht, die Vorteile beider Alternativen zu realisieren und deren Nachteile weitgehend zu vermeiden. Von der Unternehmensführung ausgearbeitete „Entwürfe“ werden von den nachfolgenden Ebenen weiterbearbeitet, indem Teilpläne daraus abgeleitet und auf Realisierbarkeit hin geprüft und wenn notwendig korrigiert werden. Zusammen mit den entsprechenden Begründungen für eventuelle Abänderungen der Vorgaben werden sie wiederum stufenweise nach „oben“ zur Koordination weitergegeben. Die Entscheidung über die endgültige Freigabe der Pläne liegt bzw. bleibt bei der Unternehmensführung. Nachteilig kann sich diese Vorgehensweise vor allem auf die Dauer der Planungsprozesse auswirken, wenn mehrere Planungsdurchläufe auf Grund von Abänderungserfordernissen von „unten“ oder „oben“ notwendig sind. Die nachstehende Abbildung verdeutlicht dieses Prinzip der zirkulären Planerstellung, die überwiegend in der unternehmerischen Praxis gehandhabt wird.

78

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Unternehmensführung

1.

1. 4.

4.

Bereichsleitung

2.

3.

Abteilungsleitung

Abb. 45

c.

Bereichsleitung

2.

Abteilungsleitung

2.

Abteilungsleitung

3.

2.

Abteilungsleitung

Die zirkuläre Planung (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 346)

Der inhaltliche Ablauf der Planerstellung:

Im Rahmen des Planungssystems ist ein weiterer Gestaltungsaspekt der, der die Abstimmung der Teilplanungen regelt bzw. sichtbar macht. Im Vordergrund dabei stehen die Abstimmungserfordernisse auf der operativen Ebene der Unternehmensplanung (vgl. dazu auch die Ausführungen zur operativen Planung im Punkt 3 dieses Kapitels), z.B. zwischen der Beschaffungsplanung und der Produktionsplanung oder der Produktions- mit Vertriebs- bzw. Verkaufsplanung. Diesem Abstimmungserfordernis kann man 

simultan oder



sukzessive

Rechnung tragen. Simultan bedeutet das Anstreben eines Gesamtoptimums durch eine gleichzeitige Ausarbeitung der Pläne in allen funktionalen Bereichen quasi synchron. Es ist einsichtig, dass eine derart durchgeführte Planung nur mit Unterstützung sogenannter optimierender Entscheidungsverfahren, z.B. der linearen Programmierung, erfolgsbringend realisiert werden kann. In der unternehmerischen Praxis ist daher viel häufiger die Form der sukzessiven Abstimmung im Einsatz. Dabei werden – in der Regel ausgehend von einem sogenannten Primärplan, z.B. einem Absatz- oder Vertriebsplan mit realistischen Absatzzahlen – die anderen Teilplanungen der funktionalen Bereiche sukzessive, d.h. schrittweise, unter Berücksichtigung der sachlogischen Erfordernisse ausgearbeitet.

1 Das System der Unternehmensplanung

79 Kostenstruktur

Preisentwicklung

Umsatzplan

Umschl. Geschw. d. Kapitals

Finanzplan

Zinskostenentwicklung

Investitionsplan

Abschreibungen

Kapazitätsplan

Masch.stundensatz

Kostenplan

Personalplan

Personalkostenentwickl.

Gewinnkosten

Einkaufsplan

Mat.kostenentwickl.

Absatzplan

Stücklistenauflösung n. Aggr.

Abb. 46

d.

Fertigungsplan

Arbeitsplan f.d. Aggregate

Plangewinn

Vereinfachtes Ablaufmodell für ein konsistentes System von betrieblichen Teilplänen (nach Wild, 1975, S. 209)

Der zeitliche Ablauf der Planerstellung:

Eng mit der inhaltlichen Abstimmung der Teilplanungen verknüpft ist die zeitliche Ausgestaltung des Planungssystems des Unternehmens. Auch der inhaltliche Zusammenhang der normativen, strategischen und operativen Planung hat eine zeitliche Komponente, ebenso wie die Hierarchiedynamik der Planung. Für die Organisation des zeitlichen Ablaufes der Planungen wesentlich sind folgende zu treffende Entscheidungen zu berücksichtigen bzw. vorzubereiten: 

Reihung, Schachtelung oder Staffelung der Pläne,



der Rhythmus der im Unternehmen zur Wirkung gebrachten Planungen,



der Planungskalender des Unternehmens.

Mit diesen Entscheidungen wird das Charakteristikum der Planung – die zeitliche Dimension (vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 3.2, Kapitel 1) – verstärkt sichtbar. Beim Prinzip der Reihung sind Pläne gleicher oder auch unterschiedlicher Fristigkeit lückenlos hintereinander geschaltet. Es gibt keine Überlappung der Pläne.

K

Abb. 47

M

Prinzip der Reihung

L

K: kurzfristiger Plan M: mittelfristiger Plan L: langfristiger Plan

80

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Nach dem Prinzip der Schachtelung integrierte, z.B. lang-, mittel- und kurzfristige Pläne ergeben eine Einbettung der kurzfristigen in die mittelfristigen und der mittelfristigen in die langfristigen Planungen.

L

M K

Abb. 48

Prinzip der Schachtelung

Eine teilweise Überlappung erfolgt beim Prinzip der Staffelung.

K

Abb. 49

M

L

Prinzip der Staffelung

Für die unternehmerische Praxis ist die Schachtelung die Verkettungsform der Planungen, mit der eine vollständige Integration von Plänen mit unterschiedlichen Fristigkeiten erreicht werden kann. Der Rhythmus der im Unternehmen zur Wirkung gebrachten Planungen bringt zum Ausdruck, wann und wie oft die bestehenden Pläne – die normativen, strategischen und operativen – geprüft/kontrolliert, eventuell revidiert oder fortgeschrieben werden. Grundsätzlich kommt in der Unternehmenspraxis das Prinzip der rollenden oder der revolvierenden Planung zur Anwendung (vgl. dazu ebenfalls die Ausführungen im Punkt 3.2, Kapitel 1). Bei der rollenden, oft auch als rollierend bezeichneten Planung wird der Planungshorizont in zwei Abschnitte unterteilt, wobei der zeitlich näher liegende, kurzfristige Abschnitt – kurzfristige Planung – detailliert, der daran anschließende, längerfristige nur grob ausgearbeitet wird. Ergeben sich im Rahmen der Umsetzung der kurzfristigen Planung essentielle Abweichungen, so hat dies unter Umständen Auswirkungen auf die inhaltliche Ausgestaltung des kurzfristigen Planes für die nächste Planungsperiode und es muss auch geprüft werden, ob nicht auch die Grobplanung des längerfristigen Abschnittes zur Überarbeitung ansteht.

1 Das System der Unternehmensplanung

81

Strategisch/langfristiger Zeitraum

22% MA

27% MA

31% MA

Strat. Ausgangssituationen

Strat. Ziel

z.B. 15% MA

z.B. 35% MA

Operativer/kurzfristiger Planungszeitraum 15% MA

Reflexionen hinsichtlich Machbarkeit und eventuell Revision bzw. Weiterentwicklung

22% MA

Halbjahres Kontrolle 15% MA

18% MA

Kontrolle Geschäftsjahr

Abb. 50

Planung und Kontrolle im System der rollenden Planung

Die revolvierende Planung ist eine besondere Form der rollierenden Planung (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 350). Sie ist charakterisiert durch eine höhere Frequenz der geschachtelten und auch durch eine gesteigerte Kontroll- und Controllingfrequenz. Eine verstärkte Aktualisierung unter Berücksichtigung der neuesten Informationen ist dadurch erreichbar, allerdings bei ungleich höheren Planungs- und Kontrollaufwand. Abschließend zur Ausgestaltung der Planungssysteme hinsichtlich der Planungsrhythmen der normativen, strategischen und operativen Planung ist festzuhalten: 

Normative Planungen unterliegen keinem bestimmten Prinzip des Planungsablaufes, auch keinem bestimmten Planungsrhythmus. Sie sind anlassbezogen durchzuführen. Nur wenn sich Essentielles in Bezug auf Werte, Grundeinstellungen und Grundverhaltensmuster auf der normativen Ebene der Führung verändert, dann sind auch die normativen Planungen auf eine neue Basis zu stellen.



Strategische Planungen sind in der Regel für einen bestimmten Planungszeitraum gültig. Daraus ergibt sich ein Planungsrhythmus, der aber ebenfalls anlassbezogen durch die Ergebnisse der z.B. jährlich durchgeführten strategischen Kontrolle und des strategischen Controllings (vgl. dazu die Anführungen im Punkt 2 dieses Kapitels) oder durch plötzlich auftretende Paradigmenwechsel in der Umwelt des Unternehmens – Markt, Wettbewerb, etc. – neue Planungen auf der strategischen Ebene erforderlich macht.



Operative Planungen unterliegen am stärksten Festlegungen hinsichtlich der Planungs- und Kontrollrhythmen, die im Rahmen einer Terminplanung – die Praxis gebraucht dafür den Begriff des Planungskalenders – Feststellungs- bzw. Durchführungszeitpunkte und Zeitdauern für sämtliche im Unternehmen anstehende Planungs- und Kontrollaufgaben ver-

82

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung bindlich angibt. Der gesamte Planungsprozess lässt sich damit im Sinne auch eines „Big Pictures“ übersichtlich darstellen und ist gleichzeitig ein wichtiges Instrument zur Überwachung des Planungsfortschrittes und zur Koordination der Pläne.

Arbeitsschritte

verantwortlich

Festlegung der Planungsprämissen

Controlling

Erstellung von Planungsanweisungen für die Planungsverantwortlichen

Controlling

Erstellung einer Hochrechnung als Planungsbasis (Kostenstellen, Gesamtunternehmen)

Controlling

Ausgabe der Planungsunterlagen

Controlling

Durchführung der inhaltlichen Planung

Umsatz- und Kostenverantwortliche

Zusammenfassung der Teilplanungen zum ersten Planungsentwurf

Controlling

Durchführung der Planungsgespräche mit den Verantwortlichen

Controlling

Vorlage der vorläufigen Planung bei der Geschäftsführung

Controlling

Diskussion, Modifikation, Verabschiedung der Planung

Geschäftsführung/ Controlling

Einarbeitung von Planungsmodifikationen

Controlling

Endgültige Verabschiedung der Planung

Geschäftsführung

Aufteilung auf Monatswerte

Controlling

Sept.

Okt.

Nov.

Beispiel eines Planungskalenders (in Anlehnung an Tac Consulting GmbH, 2008, S. 31)

A) Präzisierung der Strategie

C) Jahresvereinbarungen Marketing/ Vertrieb verbindlich (nach Verantwortung differenzierte Details)

Strategieklausur Analyse/Geschäftsmodell/BSC

Produktentwicklung

Programme; Projekte;

Absatzpotenzial

Maßnahmen/ Aktionen

Umsatz- und Margenpotenzial

2

Entwicklungsplan/ Zielkosten Absatzplan Fertigungsbedarf Personalbedarf Engpassprüfung Rechnung zum Innovationsbeitrag 3

4

5

Empfehlungen Planrunde

vorläufig (aggregierte Details)

B) Mittelfristige Planung (5 Jahre)

1

Dez.

Fertigungsplanung Beschaffungsplanung

Fertigung Forschung Entwicklung Einkauf ReWe/Finanzen Controllerservice Personal

Aufwandsund ErtragsRechnung (Finanzbuchhaltung)

Prüfung Innovationsbeiträge/Verabschiedung

Abb. 51

Aug.

Planung Steuerbilanz Investitionsbudget Finanz-Budget Beschluss Geschäftsführung

Verwaltung

Investitionsplanung

Vorlage an Eigentümer

Finanzplanung 6

7

8

9

10

11

12

Monat

Abb. 52

Beispiel eines Planungskalenders (in Anlehnung an Friedag/Schmidt, 2009, S. 117)

1 Das System der Unternehmensplanung

83

Professionell geführte und professionell planende Unternehmen haben darüber hinaus ein „Planungshandbuch“, in dem alle im Unternehmen zur Wirkung zu bringenden Elemente des Planungs- und Kontrollsystems dokumentiert sind. 1. 2.

3. 4.

5. 6. 7.

Vorwort Allgemeine Hinweise zum Planungshandbuch 2.1 Aufgaben des Planungshandbuches 2.2 Aufbau des Planungshandbuches 2.3 Empfängerkreis Allgemeine Hinweise zur Planung Das Planungs- und Kontrollsystem 4.1 Die Gesamtarchitektur des Planungs- und Kontrollsystems 4.2 Das strategische Management 4.2.1 Unternehmenspolitische Rahmenplanung 4.2.2 Strategische Programme 4.2.2.1 Absatzmarktorientierte strategische Programme 4.2.2.2 Beschaffungsmarktorientierte strategische Programme 4.2.2.3 Unternehmensintern orientierte strategische Programme 4.2.2.4 Umweltorientierte strategische Programme 4.3 Das operative Management 4.3.1 Langfristige operative Planung 4.3.2 Projektplanung 4.3.3 Operative Jahresplanung und Budgetierung 4.3.3.1 Absatz-/Umsatzplan 4.3.3.2 Produktionsplan 4.3.3.3 Bestandsplan 4.3.3.4 Personalkostenplan 4.3.3.5 Investitionsplan 4.3.3.6 Fixkostenplan 4.3.3.7 Ergebnisplan 4.3.3.8 Finanzplan 4.3.3.9 Planbilanz Der Planungskalender Planungsmethoden Das Planungslexikon

Abb. 53

Aufbau eines Planungshandbuches (Dürolf, 1988, S. 179 f)

Damit soll erreicht werden, dass verbindliche Regelungen für den inhaltlichen und zeitlichen Planungsablauf allen Stakeholdern des Planungsgeschehens – Mitwirkenden, Betroffenen, davon Tangierten und daran Interessierten – vorliegen bzw. transparent gemacht sind. Gleichzeitig ist eine derartige Dokumentation eine Art „Nachschlagewerk“ mit Hilfestellungscharakter für alle Planungs- und Kontrollorgane eines Unternehmens.

1.3

Bedeutung und Grenzen der Unternehmensplanung

Unternehmensplanung als Instrument der Unternehmensführung ist nicht frei von Grenzen. „Sie ist nicht die Antwort auf alle Management-Probleme“(Steiner, 1971, S. 121). Eine Reihe von Unternehmungen sind und waren auch ohne formale Planung erfolgreich. Geringer Wettbewerbsdruck und hohe Wertschöpfungen kompensierten das Planungsmanko. Schnelles Wachstum von Nachfrage und Unternehmung initiierte Impulse, die normalerweise aus Planungsprogrammen stammen. In Zeiten guter Ertragssituationen ist es schwierig, die Führung von Unternehmungen von der Notwendigkeit und Bedeutung einer umfassenden

84

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Unternehmungsplanung zu überzeugen. Darüber hinaus ist die Tatsache, dass eine Unternehmung plant, noch kein Erfolgsgarant. Nicht nur mangelhaft durchgeführte Planungen gefährden den Erfolg, der Planung immanent sind gewisse Mängel, die nachstehend kurz dargestellt werden sollen: 

Umweltentwicklungen lassen sich nicht immer vorhersehen. Die Prognoseerstellung ist keine exakte Wissenschaft, falsche Prognosen daher eine Gefahr für die Qualität der Planung.



Interner Widerstand gegen geplante Änderungen gefährdet die Erreichung der Planziele.



Der Kosten- und Zeitaufwand der Planung ist nicht unerheblich, so dass es sinnvoll erscheint, Kosten-Nutzen-Überlegungen anzustellen, bevor man komplexe Planungsvorhaben angeht.



Die Nichterreichung kurzfristiger Planziele oder schlechte kurzfristige Planungsüberlegungen machen langfristige Pläne wertlos. Neuplanungen sind erforderlich.



Planung verlangt die Fähigkeit, analytisch und synthetisch zu denken, darüber hinaus ein hohes Maß an Imagination, Kreativität und was meist vergessen wird: Sachkenntnisse aus der Unternehmung, von Markt und Wettbewerb. „Nur“-Stabsmitarbeiter ohne Linienerfahrung erfüllen selten diese Forderung.



Planen heißt Informationen sammeln und verarbeiten. Hier sind der Planung oft natürliche Grenzen des Informationssystems gesetzt – trotz Einsatz von EDV.

Häufig kritisiert wird daneben noch die Tendenz zur Starrheit und der Verlust an Initiative der Mitarbeiter als Fehlerpotentiale, denen aber durch ein richtiges Verständnis der Planungsfunktion entgegengewirkt werden kann. Trotz dieser Mängel ist die Bedeutung der Unternehmungsplanung als Führungsinstrument unbestreitbar. Die wesentlichen Argumente, die ihre Wichtigkeit und den Nutzen dokumentieren, sollen daher diesen Punkt abschließen. 

Eine umfassende Unternehmungsplanung ist unerlässlich, wenn ein Top Manager seinen Verantwortungen wirklich gerecht werden will.



Planung kann die Zukunft auf dem Papier simulieren, ein Verfahren, das nicht nur verhältnismäßig billig ist, sondern ein Unternehmen in die Lage versetzt, bessere Entscheidungen über gegenwärtige Maßnahmen unter Berücksichtigung künftiger Möglichkeiten und Gefahren zu treffen, anstatt zu warten, bis die Ereignisse tatsächlich eintreten. Planung klärt die Möglichkeiten und Gefahren, die sich für ein Unternehmen in der Zukunft ergeben können.



Eine umfassende Unternehmensplanung ist eine wirksame Methode, das Unternehmen als System zu betrachten und die neuen Verfahren des Systemvorgehens anzuwenden.



Planung stimuliert die Entwicklung angemessener Unternehmensziele, die ihrerseits wieder eine starke Motivation für die Mitarbeiter darstellen.

1 Das System der Unternehmensplanung

85



Planung stellt den Rahmen für die Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmen bereit und erhöht dadurch die Wahrscheinlichkeit, dass die Führungskräfte unterer Führungsebenen ihre Entscheidungen in Übereinstimmung mit den Wünschen der Unternehmensleitung treffen.



Eine umfassende Unternehmungsplanung ist ein hervorragendes Kommunikationsmittel, das den Mitarbeitern im ganzen Unternehmen ein gemeinsames Verständnis aller für sie und das Unternehmen wichtigen Probleme ermöglicht.



Eine umfassende Unternehmungsplanung hilft dem Unternehmensleiter, die Änderungen zu bewirken und zu meistern, die für die Erhaltung von Lebenskraft und Wachstum seines Unternehmens entscheidend sind.



Planung schafft auf allen Führungsebenen eine Fähigkeit und Einstellung, die eine schnelle und richtige Reaktion auf neue Ereignisse ermöglicht.



Planung stellt die Grundlage für die Messung der Leistung des gesamten Unternehmens und seiner wichtigsten Teile dar.

2

Strategische Planung

2.1

Begriff, Wesen und Charakteristika

a.

Die Strategie:

Eine Auseinandersetzung mit Begriff, Wesen und Charakteristika der strategischen Planung hat vom Begriff, von den Wesensmerkmalen und Charakteristika einer Strategie auszugehen. Der Begriff der Strategie findet sich in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Er ist als sehr vielschichtig zu bezeichnen und es lässt sich auch keine einwandfreie, erschöpfende Definition dafür anführen (vgl. Hammer, 2007, S. 119). Aus etymologischer Sicht stammt der Strategiebegriff – hier ist man sich in der relevanten Literatur einig – aus dem Griechischen. Das Wort „Strategia“, dessen Wurzeln in „Stratos“ (das Heer) und „again“ (führen) nachweisbar sind, liefern dafür die Basis. Strategie in diesem Sinn bedeutet also „das Heer führen“. Aber nicht nur im Griechischen wird der Begriff der Strategie in Verbindung mit militärischen Operationen gebracht. Auch im deutschsprachigen Raum findet sich – geprägt durch militärisch geschichtsträchtige Persönlichkeiten wie Von Clausewitz und Moltke – die Strategie als Verhaltensform in Gefechten bzw. kriegerischen Auseinandersetzungen wider. Erste Versuche, den Strategiebegriff in den Wirtschaftswissenschaften einzusetzen, sind auf Neumann und Morgenstern zurückzuführen. Im Rahmen ihrer spieltheoretischen Ansätze Mitte des 20. Jahrhunderts – im Wesentlichen erfolgt dabei eine Analyse von Entscheidungen, die auch Bezug nimmt auf wahrscheinliche Reaktionen der anderen Akteure eines Spiels – wurde auch ein Plan entwickelt, der für möglichst viele denkbare Situationen im Spiel effiziente Wahlalternativen vorsah. Diesen Plan bezeichneten sie als Strategie. Eingang in den Managementwissenschaften und Verbreitung fand der Strategiebegriff zuerst, wie viele anderen führungsrelevanten Erkenntnisse und Entwicklungen auch, in den USA (vgl. Hungenberg, 2004, S. 57 f): 

Chandler (1962) kann für sich in Anspruch nehmen, den Strategiebegriff in die „Management Sciences“ eingebracht zu haben.



Ansoff (1965) war es, der als Erster ein umfassendes Modell zur strategischen Planung entwickelte.



Andrews (1971) setzte sich explizit mit sowohl der Phase der strategischen Analyse der Ausgangssituation eines Unternehmens als auch der Phase der Strategieentwicklung auseinander und begründete damit das klassische Strategieverständnis. Demnach sind Strategien im Rahmen einer marktorientierten Unternehmensführung auf Basis einer Analyse der Un-

88

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung ternehmensumwelt und einer Analyse der Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens zu entwickeln (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 171 f).

Im Zusammenhang mit diesen von USA ausgehenden „Diffusionen“ des Strategiebegriffes und der strategischen Planung sind noch zwei essentielle Beiträge hervorzuheben: 

Der Beitrag von Drucker (1986) mit seiner beinahe als legendär zu bezeichneten Abgrenzung von Strategie und Operation. Strategie bedeutet für ihn:„Doing the right things.“ Es geht ihm darum, auf der strategischen Ebene das Richtige zu tun – das richtige Angebot für den Markt anzubieten –, effektiv zu sein. Im Gegensatz dazu charakterisiert er den Begriff der „Operation“ auf der operativen Ebene der Führung mit „Doing the things right“ – mache sie effizient im Sinne eines optimierenden Ressourceneinsatzes.



Der Beitrag von Porter, der den Strategiebegriff wiederum mit Auseinandersetzungen in Verbindung gebracht hat – mit Auseinandersetzungen zwischen konkurrierenden Unternehmen – und den Begriff der „competitive strategy“, der Wettbewerbsstrategie, damit geprägt hat. Er beschreibt die Strategie als Aufbau einer einzigartigen und werthaltigen Markt- und Wettbewerbsposition (vgl. Porter, 1999, S. 15 ff).

Im deutschsprachigen Raum und der deutschsprachigen relevanten Managementliteratur können aktuelleren Datums vor allem Macharzina (vgl. Macharzina, 2003, S. 235 ff), Hinterhuber (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 17 ff) und Steinmann/Schreyögg (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 152) als „Driving Forces“ der Verbreitung des Strategiebegriffes und des Gedankengutes der Strategischen Planung bezeichnet werden. Sie leisten Beiträge vor allem zur Herleitung von Unternehmensstrategien charakterisierenden Merkmalen und damit zum „Handling“ der Begriffsvielfalt. Merkmale einer Unternehmensstrategie danach sind (vgl. Hammer, 2007, S. 119 f): 

Strategien beinhalten Festlegungen hinsichtlich der Aktivitätsfelder der Unternehmung.



Strategien sind wettbewerbsorientiert, d.h. sie bestimmen das Handlungsprogramm der Unternehmung in Relation zum Wettbewerb.



Strategien nehmen Bezug auf Umweltsituationen und -entwicklungen, auf Chancen und Risiken.



Strategien orientierten sich an den Stärken und Schwächen der Unternehmung, den Kernkompetenzen und den verfügbaren Ressourcen der Unternehmung.



Strategien beinhalten Aussagen zur Entwicklung der Gesamtunternehmung und/oder der Entwicklung der einzelnen Aktivitäts- bzw. Geschäftsfelder der Unternehmung.



Strategien haben langfristigen Einfluss auf die Vermögens- und Ertragslage der Unternehmung.



Strategien sind zukunftsorientiert, spiegeln aber auch die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der Entscheidungsträger wider.

Aktuell und einen modernen Strategiebegriff umschreibend sind daher folgende Punkte zu nennen:

2 Strategische Planung

89



Die Strategie berücksichtigt die Bedürfnisse der Kunden und die Kernkompetenzen der Unternehmung.



Die Strategie ist der Weg bzw. beschreibt den Weg von der Kernkompetenz – zum Kernauftrag, verbindet also, einer aktuellen Erfordernis der Managementtheorie entsprechend, den „Market based view“ mit dem „Resource based view“.



Die Strategie trifft eine klare Aussage hinsichtlich der Positionierung im Wettbewerb und sie ist darauf ausgerichtet, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und sich eindeutig vom Mitbewerber abzuheben bzw. zu unterscheiden.



Es gehört zum Wesen einer Strategie, für die Unternehmung als Ganzes oder für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder innerhalb einer Branche oder eines Industriezweiges eine Position oder Nische zu finden, in der sie sich im Hinblick auf die Verbesserung ihrer Gewinnperspektive am besten gegenüber den Wettbewerbskräften behaupten kann.



Die Strategie beinhaltet Aussagen und trifft Festlegungen hinsichtlich der Verwendung der Ressourcen sowohl in materieller als auch in immaterieller Hinsicht. Mit ihr erfolgt die optimale Abstimmung der verfügbaren Mittel unter Berücksichtigung 

der strategischen Ausgangssituation für jedes Geschäftsfeld und auch der Unternehmung als Ganzes,



der Bestimmung der zukünftigen Stellung der Unternehmung und der einzelnen Geschäftsfelder in der Umwelt,



der Konzentration auf die Kernkompetenzen als Quellen von Wettbewerbsvorteilen,



der Festlegung der wichtigsten Schritte, um die Unternehmung als Ganzes bzw. die einzelnen Geschäftsfelder in die gewünschte Richtung zu bewegen und



der Kriterien und Standards zur finanzwirtschaftlichen Beurteilung der Strategien und zur Messung der Fortschritte.

Die Unternehmensstrategie ist zusammenfassend ein Maßnahmenbündel, das schwerpunktmäßig aus 

Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb



und Maßnahmen zur Ausgestaltung der Ressourcenbasis

besteht und deren Ziel es ist, die bestehenden Erfolgspotentiale weiterzuentwickeln und rechtzeitig neue zu schaffen, um langfristig und nachhaltig die Existenz des Unternehmens zu sichern.

90

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Strategien

Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb Wettbewerbsvorteile

Erfolgspotenzial

Maßnahmen zur Gestaltung der Ressourcenbasis

Abb. 54

b.

Strategien als Maßnahmenbündel (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 123)

Die Strategische Planung:

Von der Charakterisierung der Strategie – im Besonderen der Unternehmensstrategie – ausgehend, lässt sich die strategische Planung als Prozess bezeichnen, in dem in erster Linie die sachlogische und zeitliche Folge der für die Ausarbeitung der strategischen Maßnahmenbündel erforderlichen Schritte festgelegt und zur Wirkung gebracht wird. Grob lässt sich dieser Prozess in die Phasen 

Strategische Analyse der Ausgangssituation des Unternehmens unter Berücksichtigung des unternehmerischen Umfeldes und



Strategieentwicklung bzw. -formulierung

gliedern. In einer Betrachtung der strategischen Planung als ein Element im gesamten strategischen Managementprozess müssten noch die Phase der Strategieimplementierung und die Kontroll- und Controlling-Phase ergänzend angeführt werden.

Umwelt: Chancen/Risiken

Strategische Optionen

Strategische Wahl

Strategische Programme

Realisation

Unternehmen: Stärken/Schwächen

Strategische Kontrolle

Abb. 55

Elemente eines strategischen Planungsprozesses im weiteren Sinn (in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 172)

2 Strategische Planung

91

Für eine weitere Untergliederung dieser Phasen unterscheidet die Betriebs- bzw. Managementlehre zwischen sogenannten 

klassischen Ansätzen und



neueren Modellen der Desintegration- oder Integration.

Als klassische Ansätze sind vor allem das Harvard-Policy-Modell – auch als „Design School“-Modell bekannt (vgl. Mintzberg, in: Frederickson, 1990, S. 105 ff) und der Ansatz von Hofer/Schendel zu bezeichnen (vgl. Hofer/Schendel, 1978, S. 52 f). Das Design-SchoolModell hat in der Vergangenheit in starkem Maße die Vorstelllungen vom Ablauf strategischer Planungen beeinflusst. So wird es auch heute noch über seine Elemente der Analyse von Chancen und Gefahren sowie der Stärken und Schwächen mit neueren theoretischen Ansätzen, wie industrieökonomik-orientierten und ressourcen- bzw. kompetenzbasierenden Konzeptionen, in Beziehung gesetzt (vgl. Bamberger/Wrona, 2004, S. 383).

Externe Analyse

Interne Analyse

Chancen und Gefahren der Umwelt

Stärken und Schwächen des Unternehmens

Kritische Erfolgsfaktoren

Unverwechselbare Fähigkeiten

Soziale Verantwortung

Werte

Strategieentwicklung

Bewertung und Auswahl einer Strategie

Implementierung einer Strategie

Abb. 56

Kernstück des „Design-School-Modells“ (in Anlehnung an Mintzberg, in: Frederickson, 1990, S. 112)

Das Modell von Hofer/Schendel ist ein Beispiel für ein sehr detailliertes Strategieentwicklungsmodell, das bereits zwischen der Strategieentwicklung auf der Ebene des Gesamtunternehmens und der Ebene der strategischen Geschäftsfelder unterscheidet.

92

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung corporate goal formulation process

desired corporate objectives

revised gap analysis preliminary gap analysis

establish strategy formulation systems & procedures

assess SBU industry attractiveness

current portfolio position

forecast future portfolio position & performance

identify & evaluate potential industries

identify & evaluate potential candidates

SBU strategy formulation process

identify & evaluate possible turnaround strategies

identify & evaluate potential buyers

tentative acquisition strategy

tentative SBU strategies

assess SBU competitive position

final corporate objectives

final acquisition strategy

revised portfolio position & performance projection

strategic decision making

final SBU objectives & investment strategy

final divestiture strategy

tentative divestiture strategy

strategic propositions

identify major business areas & determine SBUs

Abb. 57

Specify tentative SBU objective & investment strategy

specify tentative divestiture candidates

identify SBU environmental characteristics & trends

identify SBU resources & skills

identify gap closing & issue resolution options

specify tentative acquisition needs

political analysis

corporate contingency plan

identify major portfolio opportunities & risks

Der Prozess der Formulierung von Strategien auf Gesamtunternehmensebene (in Anlehnung an Hofer/Schendel, 1978, S. 52)

Neuere Modelle lassen sich vor allem durch die Integration oder auch Desintegration der Zielformulierung in den Planungsprozess unterscheiden. a.

Desintegrative Modelle:

Stellvertretend für den Prozess der strategischen Planung, der die Formulierung der Unternehmungsziele voranstellt, ist der Prozess nach Welge/Al-Laham. Mit der Zielbildung wird die Grundlage des strategischen Planungsprozesses geschaffen. Die Unternehmungsziele werden im Rahmen der Unternehmungspolitik als Teil der normativen Unternehmungsführung festgelegt und später im Prozess in Geschäftsbereichs- und Funktionalziele aufgeteilt.

2 Strategische Planung

93

Phase der Zielbildung Mission

Umweltanalyse

Strategiealternativen

Strategiebewertung

Strategische Analyse

Strategieformulierung

Strategische Unternehmensführung

Phase Strategischer Kontrolle

Unternehmensanalyse

Phase Strategischer Planung

Prämissenkontrolle

Normative Unternehmens-führung

Unternehmensziele

Strategieauswahl Durchführungskontrolle

Verknüpfung mit operativer Planung

Ergebniskontrolle

Abb. 58

Phase der Strategieumsetzung

Operative Unternehmensführung

Maßnahmen planen

Maßnahmen umsetzen

Prozess der strategischen Planung und Kontrolle (in Anlehnung an Welge/Al-Laham, 2003, S. 98)

An die Zielbildung anschließend erfolgt die Strategische Analyse, mit der die Schaffung der informationellen Voraussetzung für die Strategieformulierung erreicht wird. Zwei gleich bedeutsame Elemente charakterisieren diese Analyse: 

Die Unternehmungsanalyse und



die Analyse und Prognose des unternehmungsrelevanten Umfeldes.

Aufgabe der Unternehmungsanalyse ist es, die interne Situation der Unternehmung – quantitativ und qualitativ – abzubilden bzw. aufzuzeigen. Als Ergebnis stehen die die Situation charakterisierenden, strategisch relevanten Kennzahlen. Beispiele dafür sind: Umsatz und Umsatzentwicklung, Kosten und Kostenentwicklung, Cashflow, EGT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit), ROI (Rentabilität) uÄm, immer in der Entwicklung bisher analysiert und dargestellt. Weitere Ergebnisse sind: Stärken und Schwächen der Unternehmung, Kernkompetenzen, Benchmark-Ergebnisse aus Wettbewerbs- und Branchenvergleichen. Fokus der Umweltanalyse ist die Analyse und Prognose der die Unternehmung erfolgswirksam beeinflussenden bzw. potenziell beeinflussenden Faktoren. Beispiele dafür sind: Markt- und Wettbewerbsanalysen bzw. Trends, die technische/technologische Entwicklung, Situation und Trends in Bezug auf Gesetzgebung und Politik, gesellschaftliche Entwicklungen uÄm. Die Umweltanalyse soll sich dabei nicht nur auf das nähere Umfeld des jeweiligen

94

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Geschäftes beschränken, sondern auch allgemeinere Entwicklungen und Trends berücksichtigen, die möglicherweise für Diskontinuitäten und Überraschungen im engeren Geschäftsumfeld sorgen (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 155). Auf Basis der Ergebnisse der Strategischen Analyse erfolgt sodann die Strategieformulierung mit dem ersten Teilschritt der Generierung von strategischen Alternativen. Der Raum für grundsätzlich denkbare Strategien soll damit bearbeitet und durchdacht werden. Anschließend wird der Beitrag der einzelnen strategischen Alternativen/Optionen zur Erreichung der Unternehmungsziele bewertet und die Auswahlentscheidung damit vorbereitet. Die Auswahlentscheidung im Sinne eines „strategic choice“ ist dann zu treffen.

A4

A3

Optimale Alternative SOLL- bzw. ZielSituation

IST-Situation im Sinne des Zielbeitrages

A2

A1

Abb. 59

Strategieformulierung und -auswahl

Mit der Auswahlentscheidung ist für die Modelle der Modellgruppe (a) der Prozess der strategischen Planung abgeschlossen. Die Umsetzung der Strategie zählt bereits zu den Aufgaben der operativen Planung bzw. der operativen Unternehmungsführung. b.

Integrationsmodelle:

Sie sind dadurch zu charakterisieren als die Zielformulierung bei diesen Modellen essenzieller Bestandteil des Prozesses der strategischen Planung ist und nicht Vorgabe einer normativen Unternehmungsführung. Ausgangspunkt bzw. tragendes Fundament des weiteren Planungsprozesses bildet hier die strategische Analyse von Umwelt und Unternehmung. Nächster Schritt und somit integraler Bestandteil des Prozesses ist die Zielformulierung. Die Zielsetzung der Unternehmung – quantitativ und qualitativ formuliert – wiederum bildet die Voraussetzung für die Strategieentwicklung und -formulierung. Eine besondere Betonung erhält hier bei diesen Modellen die Unterscheidung zwischen der Formulierung der Strategien auf Unternehmungsebene – der sogenannten „corporate strategy“ – und der Formulierung der Strategien für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten – der „business strategy“. Auch für die einzelnen funk-

2 Strategische Planung

95

tionalen Bereiche, z.B. für den Einkauf, die Forschung und Entwicklung, die Produktion und den Absatz, sind im Rahmen dieser Teilphase des strategischen Planungsprozesses strategische Entscheidungen zu treffen. Man nennt sie auch „functional area strategies“ (vgl. Hofer/ Schendel, 1989, S. 27). Charakteristisch für die „Integrationsmodelle“ ist auch die explizite Miteinbindung der Ausführungs- und Kontrollphase. Insbesondere durch die Überprüfung der strategischen Pläne – der Prämissenkontrolle und der Kontrolle der Durchführung – bzw. der strategischen Überwachung wird eine dynamische, permanente Weiterentwicklung der strategischen Pläne erreicht.

1. Analyse-Phase Das Unternehmen und seine Umwelt - Umweltanalyse - Ressourcenanalyse 1. Wertsystemanalyse

2. Ziel-Phase Langfristige Unternehmensabsichten - Qualitative Ziele - Quantitative Ziele

3. Strategien-Phase Strategiebestimmung - Unternehmensstrategie - Geschäftsfeldstrategie 2. Funktionalstrategie

4. Bewertungsphase - Quantitative Bewertung - Qualitative Bewertung

5. Ausführungs-Phase Festlegung der Maßnahmen und Ziele

6. Kontroll-Phase Überprüfung der strategischen Pläne - Prämissenkontrolle - Durchführungskontrolle 3. Strategische Überwachung

Abb. 60

Grundstruktur der strategischen Unternehmensplanung

96

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Berücksichtigt man nun die Erkenntnisse aus beiden Modellrichtungen und kombiniert sie, so sind bestimmte robuste Elemente und Abfolgen der strategischen Planung bzw. des strategischen Planungsprozesses erkennbar: 

Eine normative Rahmengebung im Sinne von unternehmungspolitischen Leitlinien und übergeordneten Zielsetzungen, denen visionäre Vorstellungen zugrunde liegen.



Eine fundierte strategische Analyse der Ausgangssituation, die Bezug nimmt sowohl auf die Unternehmungssituation als auch auf die Analyse und Prognose des unternehmungsund erfolgsrelevanten Umfeldes der Unternehmung.



Die Entwicklung und Formulierung von Strategien auf der Ebene der Gesamtunternehmung und auf Geschäftsfeldebene. Die Erarbeitung von strategischen Alternativen und die Konkretisierung und Operationalisierung der strategischen Ziele unter Berücksichtigung des normativen Rahmens sind dabei wichtige Voraussetzungen für die strategische Entscheidung.

Normative Rahmengebung durch die Unternehmungsführung

Strategische Analyse der Ausgangssituation

Umfeldanalyse

Unternehmensanalyse

Strategische Ziele und Strategische Alternativen

Strategische Entscheidung

Operativer Plan (Umsetz. Plan)

Umsetzung

Strategische Kontrolle

Abb. 61

Der strategische Planungsprozess

2 Strategische Planung

97

Es ist nicht Aufgabe der strategischen Planung auch die Umsetzung der formulierten Strategien vorzubereiten. Dies ist Aufgabe der operativen Planung. Berücksichtigt man jedoch die Tatsache, dass der „Wert“ der Strategie in den Umsetzungsergebnissen sichtbar wird, so wird klar, dass der Prozess der strategischen Planung auch die Umsetzung der Strategie miteinschließen muss und die strategische Kontrolle den Prozess der strategischen Planung abschließt bzw. Planungsänderungen oder Neuplanungen initiiert. In der Diskussion des Prozesses der strategischen Planung sind die Überlegungen von Mintzberg noch ergänzend anzuführen. Unter Berücksichtigung wie Organisationen bzw. Unternehmungen Strategien erarbeiten bzw. wie Strategieprozesse ablaufen, unterscheidet er zwischen beabsichtigten, realisierten und emergenten Strategien. Beabsichtigte Strategien sind rational erdachte, konzipierte Strategien. Sie stehen als Ergebnis eines strategischen Planungsprozesses, der bewusst initiiert und durchgeführt wird. Nach Mintzberg sind jedoch davon nur 10% bis maximal 30% in der unternehmerischen Realität umgesetzt. Die realisierte Strategie, das heißt die Strategie, die tatsächlich umgesetzt wird, ist nur zu einem geringen Teil mit der geplanten Strategie identisch. Der überwiegende Anteil der realisierten Strategien sind die emergenten, die sich aus vielen getroffenen Entscheidungen eher zufällig herausbilden (vgl. Mintzberg, 1985, S. 257 f und auch die Ausführungen im Kapitel 3, Punkt 3). Das Verständnis von Mintzberg – strategische Planung ist ein iterativer Prozess, der viele Experimente, Rückkoppelungen und auch Offenheit für zufällig entstehende Anpassungsnotwendigkeiten beinhaltet – steht nicht wirklich im Widerspruch zu rationalen, systematischen Strategieformulierungsprozessen (vgl. Grant/Nippa, 2006, S. 49). Die strategischen Planungen der meisten Unternehmungen sind im Grunde alle Kombinationen aus emergenten und rationalen Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen. Abschließend zur Charakterisierung der strategischen Planung noch der Verweis auf das Modell von Gälweiler, das nicht nur die strategische Planung als Aufgabenbereich des strategischen Managements beleuchtet, sondern auch noch deren wesentlichen Orientierungsgrundlagen und Steuerungsgrößen in nachvollziehbarer Form sichtbar macht (vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 3, Punkt 3) c.

Ergebnisse der Strategischen Planung:

Als Ergebnisse der strategischen Planung stehen sogenannte Strategische Pläne, oft auch als Unternehmensentwicklungspläne oder Unternehmenskonzepte bezeichnet. In der Regel berücksichtigen diese Pläne folgende Gliederungspunkte: 

Analyse der Ausgangssituation 

Umwelt



Unternehmung



Strategische Ziele und Strategien des Unternehmens



Maßnahmen und Aktionsprogramme zur Umsetzung der Strategien



Betriebs- bzw. finanzwirtschaftliche Beurteilung der Strategien



Wenn/Dann-Überlegungen bzw. Abschätzung der Planungsrisiken

98 

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Executive Summary bzw. Zusammenfassung der Hauptergebnisse zu den einzelnen Punkten

Diese Pläne nehmen Bezug auf Ziele und Strategien sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten. Häufig in Gebrauch ist in diesem Zusammenhang auch die Unterscheidung in Unternehmensstrategie und Geschäftsfeldstrategie (vgl. Grant/Nippa, 2006, S. 45). 

Die Unternehmensstrategie definiert das Betätigungsfeld oder Leistungsprogramm des Unternehmens bezogen auf die Branchen und Märkte, in denen das Unternehmen in den Wettbewerb tritt. Unternehmensstrategische Entscheidungen beinhalten beispielsweise Investitionen im Zusammenhang mit Diversifikation, vertikaler Integration, Übernahmen oder neuen Geschäftsfeldern. Darüber hinaus betreffen sie die Verteilung von knappen Ressourcen auf die verschiedenen Geschäftsbereiche und Desinvestitionen.



Die Geschäftsfeldstrategie befasst sich damit, wie das Unternehmen innerhalb einer Branche oder eines Marktes in den Wettbewerb tritt beziehungsweise diesen gestaltet. Wenn ein Unternehmen in einer bestimmten Branche florieren will, muss es gegenüber seinen Konkurrenten einen Wettbewerbsvorteil aufbauen. Daher bezeichnet man diese Art der Strategie häufig auch als Wettbewerbsstrategie.

Die Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie erfolgt oft – vor allem in divisional organisierten Unternehmen – aus organisatorischen Gründen. Die Verantwortung für die Unternehmensstrategie liegt bei Vorstand oder Geschäftsleitung, während die Geschäftsfeldstrategie vom Sparten-/Divisionsmanagement zu verantworten ist.

Unternehmensstrategie

Geschäftsfeldstrategien

Funktionalstrategien

Abb. 62

Geschäftsleitung Vorstand

Division/Sparte A Strategische Geschäftseinheit A

Division/Sparte B Strategische Geschäftseinheit B

Forschung und Entwicklung

Forschung und Entwicklung

Personal

Personal

Finanzen

Finanzen

Produktion

Produktion

Marketing und Vertrieb

Marketing und Vertrieb

Strategien und Organisationsstruktur (in Anlehnung an Grant/Nippa, 2006, S. 46)

2 Strategische Planung

99

Weitere Ergebnisse bilden sogenannte funktionale Strategien, die die Vorgaben für die Entwicklung der Umsetzungsprogramme in den funktionalen Bereichen des Unternehmens darstellen. Nachstehende Grafik zeigt sie im Zusammenhang mit dem Klassifikationsschema von Strategien von Bea/Haas. Strategieebene

Strategieinhalte

Unternehmensstrategien (Corporate Strategies)

• Wertorientierte Zielvorgaben • Gestaltung des Geschäftsbereichsportfolios • Unternehmensentwicklung o Eigenentwicklung/ Management des Wandels o Kooperation o Mergers & Acquisitions •Strategiegerechte Gestaltung der Strukturen • Strategiegerechtes Personalmanagement

Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategies)

• Marktorientierte Strategien • Ressourcenbasierte Strategien • Wettbewerbsstrategien

Funktionalstrategien (Functional Strategies)

• Forschungs- und Entwicklungsstrategien • Beschaffungsstrategien • Produktionsstrategien • Vertriebsstrategien • Personalstrategien • Finanzstrategien

Abb. 63

Klassifizierung von Strategien (in Anlehnung an Bea/Haas, 2001, S. 165)

Einzugehen ist an dieser Stelle noch auf sogenannte Hilfsstrategien (vgl. Hammer, 1998, S. 55 ff), die nicht Bezug nehmen auf Funktionsbereiche, die aber die Realisierung von 

Wachstums-,



Halte-,



Schrumpfungs- oder Rückzugsstrategien

auf der Ebene des Gesamtunternehmens und auch der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten unterstützen. Pümpin gliedert diese Hilfsstrategien, die gleichzeitig als praktische Beispiele für strategische Alternativen angesehen werden können, entsprechend nachstehenden Sichten (vgl. Pümpin et al., 1980, S. 48 ff): Aus der Sicht der Integration: 

Vorwärtsintegration: Die Leitidee der Strategie besteht darin, nachgelagerte Verarbeitungsstufen zu integrieren.



Rückwärtsintegration: Es werden vorgelagerte Verarbeitungsstufen integriert. Aus der Sicht der Kooperation:



Unabhängigkeit: Bei der Strategie wird davon ausgegangen, dass die gegenwärtige Unabhängigkeit und Firmenkonstellation erhalten werden soll.

100

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Aus der Sicht der „Breite“: 

Kooperationsstrategie: Ein zentrales Element der betreffenden Leitidee ist die Kooperation mit anderen Unternehmungen, Verbänden, usw.



Beteiligungsstrategie: Die Leitidee sieht die Beteiligung an anderen Unternehmungen vor.



Akquisitionsstrategie: Grundgedanke ist, die Firmenentwicklung durch Akquisitionen sicherzustellen.



Konzentrationsstrategie: Die Unternehmung konzentriert sich auf wenige Bereiche und versucht, in diesen außergewöhnliche Leistungen zu erzielen.



Breitenstrategie (Broadening): Ihre Intention besteht darin, auf breiter Front vorzustoßen, um eine günstige Konstellation zu erreichen. Aus der Sicht der Produkt/Markt-Matrix:



Marktdurchdringungsstrategien: Bestehende Märkte sind intensiver zu bearbeiten. Man konzentriert sich dabei auf bisherige Marktleistungen.



Marktentwicklungsstrategien: Angestrebt wird die Erschließung neuer Marktregionen (neue Lokalmärkte, Exportmärkte).



Produktentwicklung: Es wird angestrebt, die bisherigen Produkte weiter zu entwickeln oder mittels Forschung neue Lösungen für die Kundenbedürfnisse zu konzipieren. Aus der Sicht der Portfolio-Normstrategien

Im Rahmen des Portfolio-Managements werden in spezifischen Situationen strategische Verhaltensweisen empfohlen, die ebenfalls als alternative Leitideen betrachtet werden können: 

Desinvestitionsstrategie: Im Mittelpunkt steht die bewusste Veräußerung des Geschäftes.



Abschöpfungs-Strategie: Angestrebt wird, das Geschäft sukzessive abzubauen und während dieser Zeit noch möglichst viele Mittel freizusetzen.



Investitionsstrategie: Richtlinie dabei ist, in das betreffende Geschäft konsequent zu investieren.



Segmentationsstrategie: Die Leitidee besteht darin, sich durch geschickte Profilierung von den Mitbewerbern abzuheben. Damit verbunden ist in der Regel eine Konzentration auf Marktnischen.



Diversifikation: Neue Produkte werden für neue Märkte angeboten. Aus der Sicht der Synergieausnützung



Werkstofforientierte Strategien: Das Konzept dieser Strategie besteht darin, alle Produkte (in der Regel für verschiedenste Abnehmerkreise) anzubieten, die mit demselben Werk-

2 Strategische Planung

101

stoff (z.B. Aluminium) hergestellt werden können. Als Ziel wird angestrebt, hervorragende Fähigkeiten in der Verarbeitung des betreffenden Werkstoffes aufzubauen. 

Technologieorientierte Strategien: Alle Produkte (in der Regel für verschiedenste Abnehmerkreise), die mit denselben Produktionsanlagen (z.B. Stanzmaschinen) hergestellt werden können, werden offeriert.

Angestrebt wird der Aufbau hervorragender Fähigkeiten in der betreffenden Produktionstechnologie. 

Marktorientierte Strategien: Die Leitidee besteht darin, beliebige Produkte anzubieten, die eine bestimmte Bedürfnissituation eines vorgegebenen Kundenkreises zu befriedigen vermögen. Beispiel: Produktion und Vertrieb sämtlicher Produkte für den Skifahrer. Als Ziel wird angestrebt, hervorragende Fähigkeiten in Bezug auf die Kenntnis und Zusammenarbeit mit spezifischen Kundenkreisen aufzubauen. Aus der Sicht des Verhaltens gegenüber der Konkurrenz



Aggressionsstrategie: Der Markt wird dabei aggressiv bearbeitet und die Konfrontation mit der Konkurrenz in der Regel gesucht.



Defensivstrategie: Im Gegensatz zur Aggression werden Konfrontationen bewusst vermieden.

Verschiedene Kombinationen von Hilfsstrategien und funktionalen Strategien sind möglich. So ist es einsichtig, dass beispielsweise eine Wachstumsstrategie einer strategischen Planungseinheit nicht nur die Produktionsstrategie, sondern auch die Beschaffungs-, Marketing- oder eine der anderen funktionalen Strategien beeinflusst. Ebenso sind Kombinationen von Hilfsstrategien erforderlich, um zu wachsen, zu schrumpfen oder eine bestimmte Wettbewerbsposition einer Planungseinheit zu halten. Zu den Ergebnissen der strategischen Planung ist abschließend noch festzuhalten, dass sie in sogenannten Geschäfts- oder Business-Plänen zusammengefasst werden (Siehe dazu die Ausführungen im Punkt 2.7 dieses Kapitels).

2.2

Strategische Grundsätze und Voraussetzungen

Die strategische Planung als zentrales Element im Konzept der strategischen Unternehmungsführung lässt sich nur schwer in ein Schema pressen, analog beispielsweise der operativen Vorschaurechnungen. Die Entwicklung einer Strategie ist kein logisches Kalkül, das schematisch abgewickelt werden kann und zwangsläufig zu bestimmten, richtigen Ergebnissen führt. Die Wirklichkeit sozioökonomischer Systeme ist zu komplex, als dass derartige Algorithmen angewendet werden können. Obwohl es Strukturierungsmodelle für die Gestaltung des Prozesses der strategischen Planung gibt – auf einige wichtige wurde bereits eingegangen – wird auch in Zukunft die Entwicklung einer Strategie eine Aufgabe sein, bei der

102

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

praktische Erfahrung, Intuition, schöpferisches Denken, Intelligenz und wissenschaftliche Erkenntnisse zusammenfließen müssen (vgl. Pümpin, 1980, S. 13 ff und hier Abb. 64)

Strategische Grundsätze und Modelle

Ergebnisse der Strategieforschung Intelligenz, Kreativität

Prozess der strategischen Planung

Abb. 64

Gestaltungsfaktoren im Prozess der strategischen Planung

Die geschichtliche Entwicklung, insbesondere auf dem Sektor der Kriegskunst, zeigt uns, dass erstaunlicherweise immer wieder bestimmte strategische Grundsätze zum Erfolg geführt haben. Ihre Berücksichtigung im Rahmen der Strategieentwicklung kann eine wertvolle Hilfe darstellen. Zu berücksichtigen gilt es auch, in einer Reihe von Veröffentlichungen übereinstimmende situative Faktoren, die bei der Formulierung von Unternehmensstrategien eine Rolle spielen. a.

Allgemeine Grundsätze

Die nachstehenden allgemeinen strategischen Grundsätze haben einen historischen Hintergrund. Sie entbinden den strategischen Planer aber keinesfalls von einer professionell durchgeführten strategischen Analyse. In ihnen enthalten sind jedoch Anregungen, aus denen sich mögliche Ansatzpunkte für Unternehmungs- oder Geschäftsstrategien ableiten lassen (vgl. Pümpin, in: Pümpin et al., 1980, S. 13 ff): 

Konzentration der Kräfte: Der wohl wichtigste Grundsatz der strategischen Planung besteht in der Konzentration der Kräfte. Für die Unternehmung bedeutet dieser Grundsatz folgendes:





Die Kräfte der Unternehmung sind auf ausgewählte Produkt-/Markt-Kombinationen zu konzentrieren. Die Zuordnung von finanziellen, personellen und sachlichen Mitteln ist nach einer Prioritätenrangfolge durchzuführen.



Die eigenen Mittel sind auf jene Bereiche zu konzentrieren, in welchen die wichtigen Konkurrenten schwach sind. Eine fundierte Konkurrenzanalyse sollte diesbezüglich Aufschluss geben.

Aufbau auf Stärken/Vermeiden von Schwächen: Ein zweiter Grundsatz fordert, dass eine Strategie immer auf den Stärken der Unternehmung aufbauen sollte. „The effective execu-

2 Strategische Planung

103

tive makes strength productive. He knows that one cannot build on weakness“ (Drucker, 1970, S. 73). 

Ausnützung von Umwelt- und Marktchancen: In der militärischen Strategie spielt die Ausnützung von topographischen und meteorologischen Gegebenheiten eine zentrale Rolle. Genauso gilt es in der Unternehmungsführung, die sich aufgrund von bestimmten Umwelt- und Marktentwicklungen bietenden Chancen konsequent auszunützen. Umgekehrt sind die entsprechenden Gefahren zu vermeiden.



Innovationen: Die Geschichte zeigt, dass fundamentale Veränderungen immer wieder durch Innovationen hervorgerufen wurden. Gleiches kann über die Marktentwicklung in den vergangenen 20 Jahren gesagt werden. Eine Strategie sollte dementsprechend dem innovativen Moment große Beachtung schenken. Die Innovation kann sich dabei auf neue Verfahren, neue Verteilungssysteme, neue Organisationsformen und vieles mehr beziehen. Innovation darf jedoch nie um der Innovation willen erfolgen. Nur wenn sie eine klare Nutzensteigerung zur Folge hat, wird sie den erhofften Erfolg mit sich bringen.



Ausnützen von Synergiepotentialen: Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass jene Strategien höhere Erfolgswahrscheinlichkeiten haben, welche die bereits gegebenen Voraussetzungen der Unternehmung optimal ausnützen.



Abstimmung von Zielen und Mitteln: Eine erfolgreiche Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass Ziele und Mittel sorgfältig aufeinander abgestimmt sind. Zu hohe Ziele können dazu führen, dass auf halbem Weg die Ressourcen erschöpft sind, was zu einem vollständigen Kollaps führen kann. Zu tief gesetzte Ziele enthalten kaum die notwendige Herausforderung an die Kader, die für eine langfristige erfolgreiche Geschäftstätigkeit unerlässlich ist.



Schaffung einer zweckmäßigen, führbaren Organisation: Die strategische Bedeutung der Organisation wurde bereits von „Sloan“ umfassend demonstriert. Er sieht beispielsweise in der Schaffung der neuen, dezentralisierten Konzernorganisationsform eine maßgebliche Ursache für den Erfolg von General Motors (vgl. Sloan, 1964).



Risikoausgleich: Jede Strategie ist mit Risiken verbunden. Der kluge Stratege wird jedoch nur in äußerst kritischen Notsituationen alles auf eine Karte setzen. Unter normalen Bedingungen wird er versuchen, einen ausgewogenen Ausgleich in Bezug auf die einzugehenden Risiken zu schaffen. Dazu gehört auch die Bereitstellung angemessener Reserven.



Ausnützung von Koalitionsmöglichkeiten: Die Grundidee einer Strategie muss in der Regel einem breiten Kreis von Mitarbeitern mitgeteilt werden. Dies ist nur möglich, wenn die Strategie auf einem klaren, leicht verständlichen Grundkonzept aufbaut.



Beharrlichkeit: Die Gefahr ist immer wieder groß, dass einmal getroffene Entscheidungen unter dem Eindruck kurzfristiger Einflüsse wieder in Frage gestellt und umgeworfen werden. Langfristig erfolgswirksame Aktionen können jedoch nur dann realisiert werden, wenn sie mit einer gewissen Beharrlichkeit verfolgt werden. Das bedeutet, dass Anpassungsmaßnahmen nur dann vorgenommen werden sollten, wenn fundamentale Veränderungen tatsächlich einen solchen Schritt aufzwingen.

104 

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Unité de doctrine: Eine erfolgsversprechende Strategie muss darauf ausgerichtet sein, eine einheitliche Grundauffassung in Bezug auf die anzustrebenden Ziele und die einzuschlagende Marschrichtung zu schaffen. Nur so kann die so wichtige Motivation sichergestellt werden.

Pümpin warnt jedoch davor, diese allgemeinen strategischen Grundsätze vorurteilsfrei anzuwenden. Zu berücksichtigen ist vor allem, dass 

deren Bedeutung sich in Abhängigkeit von der jeweiligen Umweltsituation verändern kann;



sich somit deren Wirkungsweise im Zeitablauf verändert.

Wichtig ist also in Ergänzung dazu, die strategische Ausgangssituation der Unternehmung exakt zu analysieren. Nur dann lassen sich dafür ableiten, welcher der angeführten Grundsätze im Vordergrund stehen bzw. welcher eher in den Hintergrund treten soll. b.

Die Aussagen des Harvard-Policy-Modells

Auch das bereits oben angeführte traditionelle „Policy-Modell“, das an der Harvard Business School im Rahmen des Business-Policy-Kurses entwickelt wurde, leistet einen wertvollen Beitrag bei der Entwicklung von Strategien. Besondere Charakteristiken sind (vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 2.1 dieses Kapitels): 

die Betonung von Kreativität und differenziertem Vorgehen



die Berücksichtigung behavioristischer Elemente und der Verzicht auf die Eleganz eines analytischen Modells



die Vermeidung der Langatmigkeit und Redundanz von Checklisten, die sämtliche mögliche strategische Variablen zu erfassen versuchen



die Konzentration auf das Wesentliche.

Im Mittelpunkt stehen strategisch relevante Fragestellungen. Der Ansatz von Andrews soll dies verdeutlichen (vgl. Andrews, 1980, S. 48 ff und Wittek, 1980, S. 133): 

Ist die Strategie identifizierbar und in Worten oder Handlungen klar gemacht worden?



Nutzt die Strategie Gelegenheiten der Umwelt auf nationaler und internationaler Ebene voll aus?



Ist die Strategie konsistent mit der gegenwärtigen und erwarteten Kompetenz und den Ressourcen des Unternehmens?



Sind die wesentlichen Elemente der Strategie mit dem Programm der wesentlichen Politiken konsistent?



Ist die Höhe des Risikos nach wirtschaftlichen und persönlichen Gesichtspunkten angemessen?



Entspricht die Strategie den persönlichen Werten und Zielen der Manager in Schlüsselpositionen?

2 Strategische Planung

105



Entspricht die Strategie dem erwünschten Verhältnis zur Gesellschaft?



Stimuliert die Strategie die Bemühungen der Organisation?



Gibt es frühe Anzeichen für ein Ansprechen von Märkten und Marktsegmenten auf die Strategie?

Eng verwandt mit den Fragestellungen des Policy-Modells ist die Frage des „what business we are in?“.Gefordert wird die richtige Definition des eigenen Geschäftes, mit anderen Worten, die Untersuchung der Segmente und der Erfolgsbedingungen bestehender Geschäfte. Das Business-Policy-Modell in der dargestellten Form bildete den ersten Schritt in Richtung Systematisierung und Formalisierung der strategischen Planung.

2.3

Strategische Planung und Strategische Geschäftseinheiten

Eng verknüpft mit Begriff, Wesen und Charakteristika der strategischen Planung ist der Begriff der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE’s). Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten gilt als wichtige Voraussetzung der Strategieentwicklung. Erst dann können gezielt Marktdaten erhoben, Stärken und Schwächen analysiert, Zielvorstellungen konkretisiert und Strategien formuliert werden. Ohne diese Einteilung können strategisch relevante Fragen, wie: 

Wer sind die Hauptwettbewerber in den einzelnen SGE’s, und welche Strategien sind von ihnen zu erwarten?



Wie hoch ist das Marktwachstum, und welches sind die Haupteinflussfaktoren auf das zukünftige Marktvolumen?



Welche technologischen Entwicklungen zeichnen sich für die Zukunft ab, und welche Chancen und Bedrohungen ergeben sich daraus?



Welches sind die wesentlichen wettbewerblichen Vor- und Nachteile, und wie können diese strategisch genutzt bzw. abgebaut werden?



Welches sind die wesentlichen Faktoren, die Erfolg oder Misserfolg bestimmen?

nicht beantwortet werden. Sie betreffen nur in Ausnahmefällen – denkbar wäre eine Einprodukt-Unternehmung – die Unternehmung als Ganzes, in der Regel stellen sich diese Fragen für einzelne strategische Einheiten. Die Zergliederung der Unternehmung in SGE’s ist problematisch und gilt vielfach als Kunst, denn als Wissenschaft. Daher ist diese Aufgabe nach wie vor wenig systematisiert, d.h. es bestehen viel weniger Systematisierungs- und Formalisierungshilfen als beispielsweise für die strategische Analyse der Unternehmung oder die Formulierung von Normstrategien, obwohl dafür ein großer Anteil an Planungsarbeit aufzuwenden ist.

106

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Diese Problematik kommt auch in den verschiedenen Definitionsversuchen zum Ausdruck. So bezeichnet Hinterhuber eine SGE als „eine Kombination von Produkt/MarktKombinationen, Produktlinien usw., die gemeinsam eine Funktion erfüllen, die sich klar von der anderer Produkt/Markt-Kombinationen abhebt (Hinterhuber, 1980, S. 220). In nachstehender Abbildung wurde der Inhalt dieser Definition grafisch umgesetzt, wobei das Kriterium „Markt“ näher spezifiziert ist. Marktkriterien

Abnehmergruppen

Produkte A

X

X

D

X

E

X

X X

F

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

G

X

X X

C

H

X

X

X

I

X

X

X

X

J

Abb. 65

X

X

B

Geographische Gebiete

Absatzkanäle

X

X

Die Zusammenfassung der Produkt/Markt-Kombinationen zu strategischen Geschäftseinheiten (nach Hinterhuber, 1980, S. 220)

Für Szyperski/Winand ist eine SBU (Strategic Business Unit=die amerikanische Bezeichnung für SGE) ein autonomer Teilbereich der Unternehmung, der durch eine eigene, von anderen SBU’s unabhängige Marktaufgabe, eigene Wettbewerber im Markt, Wettbewerbsfähigkeit, die Entwurfskompetenz für strategische Planung sowie durch relative Unabhängigkeit in Entscheidung und Kontrolle im Rahmen der zentral abgestimmten strategischen Unternehmungsgesamtpläne ausgezeichnet ist (vgl. Szyperski/Winand, 1980, S. 83). Auch in der Definition von Albach wird die Eigenständigkeit der Planungseinheit in Bezug auf Entscheidungen und die Orientiertheit am Wettbewerb betont: Eine SGE ist „eine organisatorische Einheit, die für ein strategisches Geschäftsfeld bzw. für eine strategische Geschäftsfeld-Ressourcen-Kombination verantwortlich ist. Sie trifft ihre Entscheidungen weitgehend selbständig und ist in ihrer inneren Struktur am Wettbewerber ausgerichtet“ (Albach, 1978, S. 721 f). Wichtig, und über diese Definitionen hinausgehend, ist die Charakterisierung der SGE anhand bestimmter Merkmale. Hervorzuheben sind (vgl. Hinterhuber, 1980, S. 223 f): 

Eigenständigkeit der Marktaufgabe: Die Geschäftseinheit muss eine eigenständige Marktaufgabe haben, die unabhängig von der Marktaufgabe anderer Geschäftseinheiten ist.

2 Strategische Planung

107



Gesellschaftsrelevanz der Marktaufgabe: Die Geschäftseinheit muss auf einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlich relevanter Probleme ausgerichtet sein.



Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile: Die Geschäftseinheit muss ein effizienter Wettbewerber im betreffenden Marktsegment sein oder werden können; das Potential der Geschäftseinheit muss es möglich und notwendig machen, für die Erreichung relativer Wettbewerbsvorteile eigenständige Ziele, Strategien und Aktionsprogramme zu erarbeiten.



Relative Unabhängigkeit der Entscheidungen: Die strategischen Entscheidungen für die Realisierung der strategischen Pläne (in Bezug auf Investitionen, Cash-Flow, Marketingmaßnahmen, Produktentwicklung usw.) müssen relativ unabhängig von anderen Geschäftseinheiten getroffen werden können. Wird eine Organisationseinheit zu einer strategischen Geschäftseinheit, ist sie für die strategische Planung verantwortlich; wird eine Organisationseinheit dagegen Teil einer strategischen Geschäftseinheit, ist erstere für die operative oder Durchführungsplanung zuständig. Die Überprüfung des strategischen Planes schließlich obliegt der Organisationseinheit, die der strategischen Geschäftseinheit übergeordnet ist.



Führungseffizienz: Die strategische Geschäftseinheit muss von einer Führungskraft geleitet sein, die in der Lage ist, alle für den Erfolg ihrer Produkt/Markt-Kombinationen erforderlichen Entscheidungen zu treffen und Kontrollmaßnahmen durchzuführen; sie muss, mit anderen Worten, die Entscheidungsbefugnis über Technologie, Produktion, Marketing, Cash-Management usw. im Rahmen genehmigter Pläne haben und kurz- und langfristige Ziele im strategischen Plan auszubalancieren in der Lage sein.

Bei der Bildung der SGE’s ist von der bestehenden Organisationsstruktur auszugehen, d.h. aber nicht, dass sich die einzelnen organisatorischen Einheiten, beispielsweise Abteilungen, Divisionen, Geschäftsbereiche, mit der Gliederung in SGE’s decken müssen. Vier unterschiedliche Gegebenheiten sind denkbar: 

die Gliederung in SGE’s deckt sich mit der Gliederung in organisatorische Einheiten (z.B. Division = SGE)



mehrere organisatorische Einheiten bilden zusammen eine SGE (z.B. Division A + B bilden zusammen eine SGE)



eine organisatorische Einheit wird in mehrere SGE’s unterteilt (z.B. Division A gibt SGE1, SGE-2 und SGE-3)



Teile mehrerer organisatorischer Einheiten bilden zusammen eine SGE (z.B. bei funktional organisierten Unternehmen).

Durch die Gliederung in SGE’s wird die ursprüngliche Organisationsstruktur nicht aufgehoben. Es wird eine Art „Sekundärorganisation“ geschaffen, die natürlich voraussetzt, dass im Hinblick auf die Strategieformulierung und -implementierung die Führungskräfte der organisatorischen Einheiten zusammenarbeiten, die sich in einer SGE zusammengefasst finden. Die Gliederung in SGE’s ist am Beginn des strategischen Planungsprozesses immer eine vorläufige. Die inhaltliche Abgrenzung der einzelnen SGE’s kann sich im Rahmen der Stra-

108

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

tegieentwicklung verändern bzw. muss verändert werden, wenn dies Analyseergebnisse bzw. Implementierungsüberlegungen von Strategien fordern (vgl. Patel/Younger, in: Long Range Planning, Vol. 6, 1978, S. 2 ff und Roventa, 1979, S. 129). In der Diskussion und Abhandlung zu den Strategischen Geschäftseinheiten ist abschließend, dem aktuellen Stand der Literatur entsprechend, noch auf die Differenzierung zwischen Strategischen Geschäftseinheiten und Strategischen Geschäftsfeldern hinzuweisen. Strategische Geschäftsfelder bilden demnach das „Gegenstück zu den Strategischen Geschäftseinheiten (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2001, S. 121 f). Sie stehen als Ergebnis einer Umweltsegmentierung, die von der Produkt/Markt-Matrix ausgehend zur Abgrenzung von Strategischen Geschäftsfeldern führt. Marktsegmente

Produktgruppen

Produktgruppen

Marktsegmente

Produkt/Markt-Matrix

Abb. 66

SGF 1

SGF 2

SGF 4 SGF 3

Abgrenzung SGF

Von Produkt/Marktkombinationen zu strategischen Geschäftseinheiten (in Anlehnung an MüllerStewens/Lechner, 2001, S. 117)

Die Abgrenzungskriterien sind ähnlich den im traditionellen Modell von Hinterhuber zur Bildung von Strategischen Geschäftseinheiten angewendeten Bildungsmerkmalen. 

Produkte



Marktsegmente



Kundennutzen



Technologien



Geografie



Kostenstrukturen

Ergänzend werden also Kundennutzen, Technologien und Kostenstrukturen bei der Bildung von Strategischen Geschäftsfeldern zur Wirkung gebracht, wobei im Zusammenhang damit eine Reihe wichtiger Fragen zur Beantwortung anstehen (Müller-Stewens/Lechner, 2001, S. 116)

2 Strategische Planung

109



Produkte: Welche Dienstleistungen und Produkte sollen in einem Geschäftsfeld gebündelt werden? Wie stark sind sie miteinander verbunden, wo unterscheiden sie sich? Nehmen die Abnehmer diese Kombination wahr? Ist sie für sie wichtig?



Marktsegmente: Nach welchen Kriterien sollen die einzelnen Kundengruppen eingeteilt werden? Welche Kundengruppen lassen sich unterscheiden? Haben sie ähnliche Kaufgewohnheiten? Können sie mit den gleichen Vertriebskanälen bedient werden?



Kundennutzen: Worin besteht der Nutzen für den Abnehmer, den man bieten will? Fragen die Abnehmer beispielsweise Mobilität, Luxus oder ein spezielles Auto nach? Suchen sie nach ästhetischen Lampen oder nach Lichtqualität? Wie wichtig ist der Nutzen für den Abnehmer? Verändert er sich? Kann ein neuer geschaffen werden?



Technologien: Welche Bedeutung hat die Technologie für dieses Geschäft? Gibt es hier eine einzige dominierende oder mehrere gleichberechtigte Technologien? Wie stark ist mit der Substitution bestehender Technologien zu rechnen?



Geografie: Welche geografische Einteilung bietet sich an? Greift man auf eine lokale, regionale, nationale, kontinentale oder globale Segmentierung zurück? Bestehen Unterschiede hinsichtlich Kundenbedürfnissen oder Technologien in den einzelnen geografischen Gebieten?



Kostenstrukturen: Gibt es Unterschiede in den Kostenstrukturen bei den Produkten und Dienstleistungen? Treten Skalen- oder Verbundeffekte auf? Welche Kosten sind fix, welche variabel? Gibt es Unterschiede bei den Prozesskosten?

Strategische Geschäftseinheiten stehen in dieser differenzierten Diskussion als Ergebnis der internen Segmentierung des Unternehmens und sind als die organisatorischen Bereiche zu definieren, die für die Bearbeitung eines oder mehrerer Geschäftsfelder direkt verantwortlich sind. Ein Unternehmen versteht sich in diesem Sinn als Kombination von strategischen Geschäftseinheiten mit den Vorteilen: 

Die interne Komplexität wird durch die Gliederung in Strategische Geschäftseinheiten reduziert und damit durchschaubarer,



es wird dadurch ermöglicht, für Geschäftseinheiten und in der Folge auch für die damit bearbeiteten Geschäftsfelder eigenständig wirksame Strategien zu entwickeln,



der Schaffung von Eigenverantwortlichkeiten und erhöhter unternehmerischer Motivation und Leistungsbereitschaft.

Nachteilig kann sich die oft feststellbare mangelnde Bereitschaft zur Kooperation zwischen den einzelnen Einheiten auswirken. Sie muss durch Regelungen – Rules and Regulations – sichergestellt werden. Auch ist der Gefahr der „Atomisierung“ durch die Bildung zu vieler Strategischer Geschäftseinheiten entgegenzuwirken. Zusammenfassend soll noch einmal wiederholt werden, dass die Abgrenzung von SGE’s – auch wenn nur eine vorläufige – eine unabdingbare Voraussetzung für die Strategieentwicklung darstellt, die

110

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung



gezielte Ausgangsüberlegungen im Sinne von Analysen und Prognosen (Bestimmung von Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken) ermöglichen



die Herleitung differenzierter Strategien gewährleistet, die sich auf strategisch relevante Einheiten beziehen und erst so wirksam werden können, unbeeinflusst von den Strategien anderer SGE’s.

2.4

Erkenntnisse der Strategieforschung als Basis

Zu den Grundlagen der strategischen Unternehmensplanung gehören auch normative Modellvorstellungen, die mehr oder weniger auf empirisch festgestellte bzw. belegbare Erkenntnisse aufbauen. In diesem Zusammenhang ist auf zwei essentielle Begriffe einzugehen, auf die insbesondere im Rahmen der Entwicklung und Formulierung von Strategien Bezug zu nehmen ist. Es sind dies 

Erfolgspotentiale und



Erfolgsfaktoren.

Nach Gälweiler sind Erfolgspotentiale (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 3, Punkt 3) Vorsteuergrößen für die Erreichung eines operativen Unternehmenserfolges. Sämtliche Entscheidungen zum Aufbau, zur Erhaltung bzw. Absicherung von Erfolgspotentialen wirken sich mit einem zeitlichen „Nachlauf“ auf den späteren Erfolg aus. Beispiele dafür sind 

Markt- und Technologiepotentiale,



Kosten- bzw. Leistungspotentiale.

Es sind dies auch Beispiele für die in der einschlägigen Managementliteratur gängige Unterscheidung in externe und interne Erfolgspotentiale (vgl. Kieser/Walgenbach, 2003, S. 123). Das Problem im Zusammenhang mit der Herausarbeitung von Erfolgspotentialen eines Unternehmens besteht aber in der Schwierigkeit, sie messbar und damit steuerbar zu machen. Dies wird durch Bezugnahme auf sogenannte Erfolgsfaktoren versucht. Letztere werden definiert als die Faktoren, die den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens direkt zu beeinflussen imstande sind. Deren Kenntnis, unter Berücksichtigung auch der UrsacheWirkungsbeziehungen zwischen den Faktoren, kann einen wichtigen Beitrag zu einem besseren Verständnis für strategisch relevante Zusammenhänge und damit auch für die Herleitung von Strategien leisten.

2 Strategische Planung

111

Ebenen der Unternehmensführung

Element der Unternehmensführung

Ziele

Beispiele

Normative Unternehmensführung

Unternehmenspolitik und -mission

Unternehmensziele

 Soll-Gewinn  Soll-Wertbeitrag  Soll-Liquidität

Strategische Unternehmensführung Strategien

Operative Unternehmensführung

Abb. 67

Maßnahmen

Wettbewerbsvorteile

 Positionen  Differenzierung

Erfolgspotenziale

 Ziel-Wettbewerbsposition  Ziel-Ressourcenbasis

Erfolgsfaktoren (Werttreiber)

 Marktanteil  Kundenzufriedenheit  Kostenposition

Erfolg

 Ist-Gewinn  Ist-Wertbeitrag  Ist-Liquidität

Erfolgspotentiale und Erfolgsfaktoren aus ganzheitlicher Sicht (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 127)

Dies war immer schon eine Begründung für mehr oder minder umfassende Untersuchungen, Erhebungen und Recherchen in der Unternehmenspraxis mit dem Ziel, die Erfolgsfaktoren als Basis für die verbesserte Ausgestaltung des unternehmerischen Geschehens herauszuarbeiten und sichtbar zu machen. Erwähnenswert sind hier vor allem die Studien von Peters und Waterman „In Search of Excellence“ (vgl. Peters/Waterman, 1982) oder neueren Datums die Studie von Bailom, Matzler, Tschemernjak (vgl.Bailom/Matzler/Tschemernjak, Enduring Success, 2007). Das Grundmuster dieser Studien war immer dasselbe: Im Rahmen von Fallstudien in Kooperation mit einer begrenzten Anzahl von Unternehmen wurde der Zusammenhang zwischen Erfolgspotentialen, Erfolgsfaktoren und dem operativen Unternehmenserfolg herausgearbeitet, um daraus Schlussfolgerungen von Relevanz für die strategische Planung in Unternehmen abzuleiten. Einige exemplarische Ergebnisse sind in nachstehender Abbildung enthalten.

112

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Innovation in products and services 4.5 High value

4

Market orientation

Competence-based management

3,5 3 2,5

Innovation orientation of top management

Core competences

Intensity of culture

Top companies

Abb. 68

Entrepreneurial culture

Other companies

The difference between top companies and the rest (in Anlehnung an Bailom/Matzler/Tschemernjak, 2007, S. 49)

Auf viel breiterer Basis – im Rahmen umfangreicher empirischer Erhebungen – wurden weitere Erkenntnisse erreicht, die nicht nur Bezug nehmen auf Erfolgspotentiale und Erfolgsfaktoren, sondern die bereits traditionell als strategisch relevante Gesetzmäßigkeiten in die relevante Literatur der strategischen Planung Eingang gefunden haben und die „SupportCharakter“ für die Entwicklung und Formulierung von Unternehmensstrategien besitzen. Im Folgenden sollen die drei herausragenden empirischen Gesetzmäßigkeiten, die als Ergebnis der traditionellen Strategieforschung stehen, zur Diskussion gestellt werden. Es sind dies: 

Die Ergebnisse der PIMS-Studie



Der Erfahrungskurveneffekt



Die Lebenszykluskurve bzw. das „Life Cycle Concept“

2.4.1

Die Ergebnisse der PIMS-Studie

Bei PIMS (Profit Impact of Market Strategy) handelt es sich wohl um das umfangreichste Forschungsprojekt im Bereich der strategischen Planung. Seit 1972 werden Unternehmen bzw. deren Geschäftsbereiche (SGE’s) daraufhin untersucht, welche Faktoren zu deren Erfolg beitragen. Ursprünglich als internes Projekt der Planungsabteilung von General Electric gestartet, wurde es von der Harvard Business School übernommen und expansiv weiter betrieben. Seit 1979 wird dieses Projekt, das mittlerweile mehr als 500 Unternehmen mit insgesamt an die 4000 Strategischen Geschäftseinheiten umfasst und an dem nunmehr auch europäische Unternehmen stark beteiligt sind, vom SPI – dem Strategic Planning Institut – einem eigenständigen Unternehmen, betrieben. Für jede Geschäftseinheit sind von den mitarbeiten-

2 Strategische Planung

113

den Unternehmen jährlich ca. 400 Einzelinformationen an das SPI zu übermitteln. Diese Einzelinformationen beziehen sich auf die 

Wettbewerbsposition der SGE



spezifischen Merkmale des Umfeldes



Struktur des Produktionsprozesses



Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen



Marketingaufwendungen



finanziellen Ergebnisse der Vergangenheit



und weitere ähnliche Daten

Zentrales Element von PIMS ist eine Datenbank, die sämtliche dieser Einzelinformationen zuerst aggregiert und dann regressionsanalytisch auswertet. Dateninputs von Mitgliederfirmen

PIMS-Datenbank

Forschung aufgrund der Datenbank

Outputs: Forschungsberichte über Prinzipien der Unternehmensstrategie (“laws of the market place“)

Entwicklung von Modellen und „Software“

Analysen und Projektionen für individuelle Geschäftseinheiten “ Par ROI/ cash flow Report“

“ Strategy Analysis Report“

“ Optimum Strategy Report“

PIMS bedeutet Profit Impact of Market Strategies

Abb. 69

Die PIMS-Datenbank (nach Neubauer, in: Hahn/Taylor, 1980, S. 138)

Ziel des Projektes bzw. der Studie war es – und ist es immer noch – die Gesetzmäßigkeiten (Laws of the market) zu ermitteln, die zum Erfolg oder Misserfolg eines Geschäftes führen, um daraus Hinweise für die Formulierung von Strategien ableiten zu können, die generell und branchenunabhängig umsetzbar sind. Diesem Ziel entspricht auch der Aufbau der Datenbank, wie er in obigem Prinzipschema dargestellt wird. Demnach dient sie in erster Linie 

der Erforschung von Prinzipien der Unternehmungsstrategie – was sind die Haupteinflussgrößen auf Gewinn und Cashflow



der Konzeption von Modellen und von Software zur Analyse bzw. Projektion der Entwicklung individueller Geschäftsbereiche.

Die Datenbank wird in Anbetracht der steigenden Zahl der Mitgliedsfirmen – in den USA und in England ist dieses Modell über Vereine realisiert, denen neuerdings auch europäische

114

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Firmen angehören – ständig erweitert und à-jour gehalten. Bestimmte Ergebnisse sind nur den Mitgliedsfirmen zugänglich, die festgestellten Gesetzmäßigkeiten, in erster Linie die Determinanten des ROI (Return on Investment) jedoch bereits Allgemeingut. Als Resultat der bisherigen Forschungsarbeit steht die Identifikation von 8 zentralen Einflussfaktoren, die ca. 70-80% der Variation des Erfolgs einer Strategischen Geschäftseinheit erklären (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 322) Faktor

Definition

Wirkung

Investitionsintensität

Investition : Wertschöpfung (Investition = betriebsnotwendiges Kapital

Dieser Faktor wirkt sich negativ auf den ROI aus. Ursache sind Preiskämpfe auf Grund der hohen Investitionen, die geringe Effizienz, mit der das Anlagevermögen genutzt wird oder der erschwerte Austritt aus unrentablen Geschäften.

Produktivität

Wertschöpfung pro Mitarbeiter

Eine hohe Produktivität ist immer positiv. Jedoch ist sie nicht so hoch wie anfangs vermutet wurde, denn wird sie durch erhöhte Investitionen erreicht, so reduziert die gestiegene Investitionsintensität gleichzeitig den ROI.

Relativer Marktanteil

Eigener Marktanteil : Summe der Marktanteile der drei größten Konkurrenten

Ein hoher Marktanteil trägt signifikant zur Rentabilität bei. Gründe dafür liegen in Economics of Scale, der Risikoaversion der Kunden, der Qualität des Managements sowie der Marktmacht der Geschäftseinheit gegenüber Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern.

Marktwachstumsrate

Prozentuale Wachstumsrate des bedienten Marktes

Eine Wachstumsrate ist positiv für den absoluten Gewinn, neutral bezüglich des relativen Gewinns und sogar negativ für die Cashflows, da intensiv investiert wird. Je weiter sich das Produkt im Lebenszyklus fortbewegt, desto mehr nimmt der ROI ab.

Relative Qualität

Umsatzanteil aus Produkten mit überlegener Qualität minus Umsatzanteil aus Produkten mit unterlegener Qualität

Die Produktqualität wird aus Sicht des Kunden beurteilt. Eine im Vergleich zur Konkurrenz hohe Qualität wirkt sich stark positiv aus. Höhere Preise werden durchsetzbar und mit zunehmendem Marktanteil sinken zudem die relativen Kosten. Beides erhöht den ROI.

Innovationsrate

Umsatzanteil von Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind

Eine hohe Innovationsrate ist nur bis zu einem gewissen Grad (Marktanteil) positiv. Danach übersteigen die Kosten den geschaffenen Mehrwert. Sie zahlt sich insbesondere bei einem hohen Marktanteil aus, hat jedoch bei kleinen Marktanteilen einen negativen Einfluss.

Vertikale Integration

Wertschöpfung : Umsatz

Sie ist positiv nur in reifen, stabilen Märkten, hingegen negativ sowohl in wachsenden wie auch in schrumpfenden Märkten. Das Verhältnis zwischen v. Integration und ROI lässt sich als V-förmige Kurve darstellen, was entweder für eine hohe oder niedrige vertikale Integration spricht.

Kundenprofil

Anzahl der direkten Kunden, die 50 % des Umsatzes ausmachen

Eine eher kleine Kundenzahl wirkt sich positiv aus. Die Marketingintensität kann hier geringer ausfallen und dies reduziert die Kosten.

Abb. 70

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren des PIMS-Projektes (in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner, 2001, S. 246)

Den PIMS-Mitgliedsunternehmen stehen neben den allgemeinen Forschungsergebnissen weitere Informationen zur Verfügung. Kontinuierlich werden mit Bezug auf die individuellen Geschäftseinheiten einer Unternehmung drei Berichte geliefert:

2 Strategische Planung 

der „PAR-Report“ (Vergleichsbericht)



der „Strategy Analysis Report“ (Strategiebericht)



der „Optimum Strategy Report“ (Bericht zur optimalen Strategie)

a)

Der „PAR-Report“ (Vergleichsbericht)

115

Die Vergleichsberichte nennen den ROI, der „normal“ für den Geschäftsbereich unter Berücksichtigung von Marktcharakteristika, Wettbewerbsmerkmalen, Technologieaspekten und der Kostenstruktur ist. Der Vergleich basiert auf vergangenen Leistungen von Geschäftseinheiten unter vergleichbaren Bedingungen. Der Nutzen eines derartigen Vergleichsberichtes liegt darin, dass man analysieren kann 

welcher ROI realistischerweise in diesem Geschäftsbereich erwartet werden kann,



warum in einem bestimmten Geschäftsbereich der Gewinn höher oder niedriger ausfällt,



ob die Leistungen auf der operativen Ebene sinnvollen Erwartungen entsprechen.

Für die Mitgliedsfirmen lässt sich langfristig feststellen, dass sich Unternehmen mit einer großen Abweichung vom Mittelwert langsam zum „Normalwert“ hin entwickeln. b) Der „Strategy Analysis Report“ (Strategiebericht) Im Strategiebericht werden computergestützt verschiedene mögliche Strategien für den Geschäftsbereich simuliert. Er zeigt die kurz- und langfristigen Konsequenzen von Strategieänderungen, basierend auf den Entscheidungen anderer Geschäftsbereiche in ähnlichen Situationen, an. Simuliert werden Marktanteile, vertikale Integration und Kapitalintensität in Verbindung mit Produktqualität, relativen Preisen, Kapazitätsauslastung, Produktivität, Forschungs- und Entwicklungsausgaben und anderem. c)

Der „Optimum Strategy Report“ (Bericht zur optimalen Strategie)

Bei diesem Bericht werden Strategiekombinationen ermittelt, die zum Erfolg führen sollen. Auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheit können mit Hilfe der Auswertungen dieses Berichts vorgeschlagene Strategien bewertet, alternative Umweltprognosen vorgenommen und Hinweise für intensivere Untersuchungen gegeben werden. Auf der Unternehmensebene können die Berichte zur Allokation von Investitionen, als Frühwarnsystem, zur Ermittlung von Forschungsprioritäten und zu anderem genutzt werden. Die Ergebnisse der PIMS-Studie sind, und das sei hier ebenfalls betont, nicht frei von Kritik. Vor allem ergeben sich methodische Einwände hinsichtlich 

mangelnder Analyse von Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Variablen



Multikollinearität – also zu komplex



der Durchschnittsbildung



unklarer Varianzen.

116

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Diese Einwände lassen die zentralen Ergebnisse der Studie jedoch unberührt. Zumindest ergibt sich aus den Aussagen der beteiligten Unternehmungen, dass die Arbeit mit dem Modell zu neuen strategischen Fragestellungen anregt, womit das Kriterium hinsichtlich dem Nutzwert von Theorien befriedigt wird (vgl. Thanheiser/Patel, 1977, S. 57).

2.4.2

Der Erfahrungskurveneffekt

Bereits Adam Smith hat in seiner Arbeit „Wealth of Nations“ auf das Phänomen hingewiesen, dass die Produktivität mit dem Grad der Arbeitsteilung steigt (vgl. Smith, 1937). Die Begründung dafür liegt aber meistens nicht nur in der Arbeitsteilung, sondern auch in der festgestellten Tatsache, dass die Lohnkosten pro Stück bei der Fertigung von Produkten mit dem kumulierten Volumen sinken. Es ist dies der „Lernkurveneffekt“, der sich nur auf die mit zunehmender Ausbringung relative Ersparnis der Arbeitskosten bezieht.

Lohnkosten/ Mengeneinheit (ME)

100 80 64 50

10

Abb. 71

20

40

80

Kumulierte Produktionsmenge in ME

Typische Lernkurve (80 %) in logarithmischer Darstellung

Dieser Effekt wird vielfach als „Vorläufer“ des sogenannten „Erfahrungskurveneffektes“ bezeichnet. Der Begriff der Erfahrungskurve geht zurück auf die Boston Consulting Group – einem der renommiertesten international tätigen amerikanischen Beratungsunternehmen – die damit bereits in den 60-er Jahren das Verhalten bzw. den Verlauf der Vollkosten bei zunehmendem Produktionsvolumen erklärten. Mit der Bezeichnung sollte der Unterschied zur Lernkurve dokumentiert werden, die zwar zur Erfahrungskurve „verwandt“, aber doch verschieden ist (The Boston Consulting Group, 1970): 

Die Lernkurve lässt sich nur begrenzt anwenden, da sie sich allein auf den direkten Arbeitsaufwand bezieht.



Sie sagt aus, dass sich die für eine bestimmte Kostensenkung erforderliche Zeit mit jedem Lernzyklus verdoppelt, wenn sich nicht die Art der Tätigkeit ändert.



Der auf den Arbeitsaufwand bezogene Lernkurveneffekt lässt die möglichen Kostensenkungen unberücksichtigt, die sich bei steigender Produktion in allen Kostenbereichen ergeben.

2 Strategische Planung

117

Insbesondere bei letzterem Punkt setzte die Erfahrungskurve ein. Das empirische Beweismaterial wurde im Laufe einer Untersuchung in der Halbleiter-Industrie gewonnen, Ergebnis war die Erfahrungskurvenhypothese (Henderson, 1974, S. 19): „In allen Unternehmungen und Industriesektoren kann damit gerechnet werden, daß jede Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten „Erfahrungen“ (Produktionsmengen), die auf die Wertschöpfung bezogenen und in konstanten Geldeinheiten ausgedrückten Stückkosten auf 70 Prozent, 80 Prozent oder 90 Prozent des Ausgangswertes senkt. Es entspricht dies einer 70-prozentigen, 80-prozentigen oder 90-prozentigen Erfahrungskurve.“ Berücksichtigt werden alle direkt auf ein Produkt bzw. eine strategische Geschäftseinheit zurechenbaren und ausgabenwirksamen Kostenelemente, wie 

Kapital-



Entwicklungs-



Fertigungs-



Distributions-



Vertriebs-



Marketing-



Allgemeine Verwaltungs- und



sonstige Gemeinkosten.

Einer solch weiten Auffassung vom Wesen der Erfahrungskurven liegt die Konzeption zugrunde, die Kosten eines jeden Produktes als Summe einer Reihe von Erfahrungskurven für die verschiedenen Operationen aufzufassen, welche der Herstellung des Endproduktes dienen. In der Regel beeinflusst das Wachstum des Endproduktes auch die einzelnen Produktteile und -komponenten, wobei ein Großteil davon somit den gleichen Erfahrungswerten folgt. Diese Kostensenkung ist allerdings nur potentieller Natur und setzt voraus, dass eine effiziente Führung des Unternehmens alle Rationalisierungsreserven und Innovationsmöglichkeiten ausschöpft (vgl. Hinterhuber, 1980, S. 168).

118

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Fig. A

Fig. B

400 400 350 300 300 200 250

200 100 150

100 50

50 0

40

80

120

Kumulierte Menge

Abb. 72

160

200

10

20

30

50

100 150 200

Kumulierte Menge

Die Erfahrungskurve im normal geteilten Ordinatensystem (Fig A) und im doppelt logarithmischen System (Fig. B) (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 135)

Bei einer linearen Skalierung der Ordinaten ergibt sich der in Fig. A dargestellte typische Kurvenzug. Obgleich die Stetigkeit des Kurvenverlaufs auf eine Gesetzmäßigkeit der dahinter stehenden Zusammenhänge hinweist, bleiben bei dieser Darstellungsart einige wesentliche Besonderheiten mehr oder weniger verborgen. Sie treten deutlicher zutage, wenn man die Kosten/Volumen- oder die Preis/Volumen-Beziehungen in einem doppelt logarithmisch eingeteilten Ordinaten-Kreuz aufträgt (Fig. B). Die in einem solchen Ordinatensystem eingetragenen Punkte zeigen bei gleichen Abständen gleiche prozentuale Veränderungen. Eine Gerade in einem doppelt logarithmischen Ordinaten-System bedeutet dann, dass eine bestimmte prozentuale Veränderung einer Variablen stets eine konstante Veränderungsrate bei der anderen (abhängigen) Variablen mit sich bringt. Das lässt sich unmittelbar aus dem doppelt logarithmisch eingeteilten Liniennetz ablesen. Ein Auftragen der bisher bei vielen Produkten festgestellten Kosten/Volumen- oder Preis/Volumen-Beziehungen auf doppelt logarithmisch eingeteilte Ordinaten führte stets zu geradlinigen Kurvenbildern. Sie zeigten damit eine weitgehend übereinstimmende und konstante Wechselbeziehung zwischen Erfahrung und Preisen und zwischen Erfahrung und Kosten (vgl. Henderson, 1974, S. 20 ff). Der typische Verlauf der Erfahrungskurve zeigt in erster Linie das Kostensenkungspotential auf, das mit zunehmender Produktionsmenge erreicht wird. Die Erklärung für diesen Verlauf bzw. dieses Kostensenkungspotential liefern die folgenden Faktoren: 

die Erscheinungen der Kostendegression (Betriebsgrößen-, Beschäftigungs- und Anlagendegression)



die Kostenrationalisierung, welche bei großen Kapazitäten über verbesserte Produktionsund Distributionsmethoden, die Senkung spezifischer Rohstoff- und Energieverbrauchszahlen, verbesserte Instandhaltung usw. wirksam wird



Lerneffekte bei der Entwicklung, Projektierung und Fertigung können durch Assimilation der mit wachsender Produktionsmenge erhöhten Erfahrungen die Produktivität steigern,

2 Strategische Planung

119

wenn die entsprechenden Kosten in einer genügenden Ausweitung der kumulativen Produktionsmengen ihren Niederschlag finden 

der technische Fortschritt im Produktionsprozess.

In diesen Faktoren mitbegründet liegt auch die Schwierigkeit der Bestimmung der individuellen Erfahrungskurve für ein bestimmtes Produkt oder eine Produktgruppe. Die Erfahrung der industriellen Praxis weist daher auf den Umstand hin, dass die Erfahrungskurve eine Darstellung der Trendkosten ist; ihre Brauchbarkeit liegt in erster Linie in ihrer Zweckmäßigkeit als qualitatives, grundlegendes Denkschema und normales Verhaltensmodell und erst in zweiter Linie in ihrer Eigenschaft als begriffliches Instrument für die Messung der Zusammenhänge zwischen Produktionsmengen und Kosten. Als grundlegendes Denkschema liefert das Modell der Erfahrungskurve wertvolle, vor allem strategisch relevante Informationen hinsichtlich der Zusammenhänge zwischen 

Erfahrung, Marktwachstum und Marktanteil



Erfahrung und Preise

Ein wichtiger Faktor bei der Interpretation der Erfahrungskurve ist die Wachstumsrate eines Produktes. Wenn die jährliche Produktionsmenge nicht mehr zunimmt, dann nimmt – gleichlaufend mit der jährlichen relativen Zuwachsmenge – auch die Wirkung des Erfahrungseffektes auf die Kosten permanent ab und strebt auf Null zu. Das lässt sich leicht mit nachstehender Tabelle zeigen (vgl. Henderson, 1974, S. 22 ff).

Jahr

Produktionsmenge

Kumulierte Erfahrung

Zuwachsrate der kumulierten Erfahrung in %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

100 50 33 1/3 25 20 16 ½ 14 12 ½ 11 10 9 8½ 7 2/3 7

Abb. 73

Die Wirkung gleichbleibender jährlicher Produktionsmengen auf die Zuwachsrate der kumulierten Erfahrung nach Henderson (in Anlehnung an Henderson, 1974, S. 23)

Wenn dagegen die Produktionsmenge jährlich mit einem konstanten Prozentsatz wächst, dann bedeutet das nach einer bestimmten Zeit auch jährlich einen näherungsweise immer mehr gleichbleibend werdenden Effekt auf die Kosten. Dargestellt auf doppelt logarithmischem Papier liegen dann auch die aufeinander folgenden Jahre auf der KostenErfahrungskurve immer mehr gleich weit auseinander.

120

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Jahr

Produktionsmenge (10% Wachstum)

Kumulierte Erfahrung

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 1,10 1,21 1,33 1,46 1,61 1,77 1,95 2,14 2,35 2,59 2,85 3,14 3,45 3,80

1,00 2,10 3,31 4,64 6,11 7,81 9,58 11,53 13,67 16,02 18,61 21,46 24,60 28,05 31,85

Abb. 74

Zuwachs der kumulierten Erfahrung in % 110,1% 57,6 40,2 31,5 26,4 22,7 20,4 18,6 17,2 16,2 15,3 14,6 14,0 13,5 % (nähert sich 10%)

Die Wirkung einer gleichbleibenden jährlichen Zuwachsrate auf die Zuwachsrate der kumulierten Erfahrung (in Anlehnung an Henderson, 1974, S. 24)

Die „Erfahrung“ und das damit zusammenhängende jeweilige Kostensenkungspotential korreliert also mit dem Produktionsvolumen. Da in der Regel die Ausdehnung der Produktionsmenge verbunden ist mit einer Erhöhung des Marktanteils kann man die Erfahrung auch als Funktion des Marktanteils bezeichnen. Mit zunehmendem Marktanteil vergrößert sich das Kostensenkungspotential und bei dessen Nutzung durch das Management wird eine Verbesserung des ROI erreicht. Damit liefern die Erkenntnisse aus der Erfahrungskurve eine Bestätigung der PIMS-Studie bzw. umgekehrt beweist die PIMS-Studie die Aussagen der Erfahrungskurve. Abb. 75 gibt die Beweisführung in grafischer bzw. tabellarischer Form.

Anbieter

Kumuliertes Produktionsvolu men (in Stück)

Absatzmenge im Jahr t (in Stück)

Marktanteil (in %)

Relativer Marktanteilsfaktor (RMA)

Stückkosten (in DM)

Gewinnspanne bei einem Marktpreis von 1,20 DM/St.

C B A 5 Kleinere Hersteller

4000 2000 1000

400 200 100

50 25 12,5

2,0 0,5 0,25

0,50 0,70 1,00

0,70 0,50 0,20

1000

100

12,5

-

-

-

Gesamt

800

800

100,0

-

-

-

DM/St. 1,20

Preis

1.00

A

0,70 0,50

C

Kumuliertes Produktionsvolumen Marktanteil Relativer Marktanteil

Abb. 75

Gewinnspanne

B

1.000 12,5% 0,25

2.000 4.000 25% 0,5

50% 2,0

Die Bedeutung des Marktanteils (in Anlehnung an Dunst, 1979, S. 76)

2 Strategische Planung

121

Stückkosten und Preise

Ein weiterer wichtiger Faktor ist der Zusammenhang zwischen Preis und kumulierter Erfahrung. Auf stabilen Märkten folgen die Preise den Kosten. Wird gegen diese Gesetzmäßigkeit verstoßen, vergrößert sich die Gefahr instabiler Wettbewerbsverhältnisse (vgl. Henderson, 1974, S. 28). In Verbindung mit dem Erfahrungskurveneffekt ergibt sich daraus bei stabilen Wettbewerbsbedingungen eine Preistendenz, die mit jeder Verdoppelung der kumulierten Erfahrung folg.

Kumulierte Menge

Abb. 76

Preis/Kosten-Verlauf bei stabilen Wettbewerbsbedingungen (in Anlehnung an Henderson, 1974, S. 28)

Anders ist der Verlauf bei instabilen Marktverhältnissen. Um überhaupt einen Marktanfang zu schaffen, werden die ersten Preise zunächst niedriger als die Kosten angesetzt. Mit wachsendem Volumen und zunehmender Erfahrung werden die Preise weiterhin aufrecht erhalten, obgleich die Kosten immer mehr zurückgehen. So entsteht im Zeitablauf nach und nach aus der anfänglichen negativen Ertragslage zunächst eine ausreichende Gewinnspanne. Wenn von diesem Punkt an die Preise nicht in gleichem Maße wie die Kosten gesenkt werden, verlocken und animieren die steigenden Gewinnraten über kurz oder lang immer mehr die vorhandenen Wettbewerber zur Erweiterung ihrer Kapazitäten und besonders auch neue Wettbewerber zum zusätzlichen Markteintritt. An einem gewissen Punkt dieser Entwicklung beginnen dann die Preise auf einmal schneller zu fallen als die Kosten. Naturgemäß führt ein so starker Rückgang nach einiger Zeit wiederum zum Verschwinden von Anbietern. Die Abb. 77 zeigt sehr anschaulich die verschiedenen, in Bezug auf den Kostenverlauf leicht unterscheidbaren Phasen A-D des Preisverhaltens auf instabilen Märkten.

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Stückkosten und Preise

122

A

B

C

D

Kumulierte Menge

Abb. 77

Preis/Kosten-Verlauf bei instabilen Wettbewerbsbedingungen (nach Henderson, 1974, S. 29)

In der Phase A liegen die Kosten über den Preisen. Das ist stets der Fall in der Anfangszeit eines neuen Produktes. Diese Phase kann sich über eine lange Zeit erstrecken, wenn künftige Markt-Chancen sehr deutlich erkennbar sind und wenn es aus diesem Grunde bereits in der Phase der Markterschließung zu einem harten Wettbewerb um das künftige Marktpotential kommt. In der Phase B hält der Marktführer das Preisniveau weiterhin hoch. Unter dem Schutz dieses Preis-Schirms können auch Anbieter mit höheren Kosten in den Markt eindringen und ihre Marktanteile aufbauen. Durch sein Verhalten gibt der Marktführer künftige eigene Marktanteile im Tausch gegen höhere Gegenwartserträge weg. Eine ständig zu sehr kurzfristig orientierte Geschäftspolitik führt daher meistens zu einer zu langen zeitlichen Ausdehnung der Phase B, mit entsprechend einschneidenderen Preisrückgängen in der folgenden Phase C. Phase C wird vor allem dann zur Krisenperiode für den gesamten Industriezweig, wenn irgendein Anbieter glaubt, dass es in seinem Interesse liegt, die Preise schneller zu senken als die Kosten fallen. Dazu kommt es nur, wenn das Kosten-Preis-Verhältnis zunehmend instabiler geworden ist. Im Allgemeinen ist diese Instabilität sehr hoch, wenn es bei einem schnellen Produkt-Wachstum viele Anbieter gibt und dabei ein Anbieter sehr hohe Gewinnspannen hat. Mit dem Beginn der Phase D stellt sich das Ende der Krisenperiode mit der dann wieder erreichten stabilen Kosten-Preis-Relation ein. Käme sie nicht, dann müssten die Preise fortgesetzt bis unter die Kosten abfallen und dort für alle Zeiten verbleiben. Das ist offensichtlich nicht möglich. Falls nach Phase D die Preise wiederum langsamer fallen sollten als die Kosten, wird sich der gesamte, auf ein Kosten-Preis-Gleichgewicht ausgerichtete Anpassungsprozess wiederholen. Für die dargestellten Preis- und Kostenverläufe gilt es zu ergänzen, dass sie umso deutlicher feststellbar sind, je höher die Wachstumsraten bzw. je größer die Wertschöpfungsanteile des betrachteten Produktes bzw. der Produktgruppe sind. Anders bei niedrigen Wachstums-

2 Strategische Planung

123

raten. Die Verdoppelungszeiten sind länger und es treten fast immer eine Reihe zusätzlicher Einflussgrößen auf, die diese Verläufe vollständig überlagern können. Am Bedeutendsten sind die Einflüsse, die aus allgemeinen Preissteigerungen und Geldwertveränderungen herkommen. Zum Beispiel kann eine Geldentwertungsrate von jährlich 3 Prozent den Kosten/Erfahrungseffekt, der bei einer Wachstumsrate von rund 7 Prozent die Preise mit den Kosten im Verdoppelungszeitraum auf 70 Prozent fallen lassen müsste, völlig kompensieren und damit auch verschleiern (vgl. Henderson, 1974, S. 32). Unter Berücksichtigung dieser aus dem Erfahrungskurveneffekt ableitbaren Zusammenhänge lassen sich einige wesentliche betriebswirtschaftlich relevante Schlussfolgerungen ableiten: 

Die Wechselbeziehung zwischen Kosten und Marktanteilen: Kosten verhalten sich reziprok zu den Marktanteilen, ein hoher Marktanteil sollte sich dementsprechend in niedrigen Kosten niederschlagen.



Die Bedeutung überproportionalen Wachstums: Wächst ein Unternehmen schneller als seine Konkurrenz, sollten auch seine Kosten relativ schneller fallen als die der Konkurrenz.



Die Planbarkeit des Kostensenkungspotentials: Der Kostenrückgang bei einer bestimmten Ausdehnung der Produktionsmenge lässt sich vorausberechnen und kann die Grundlage für die Kostenkontrolle einerseits, die Beurteilung des Managements andererseits bilden.



Die Wirtschaftlichkeit von Investitionen in Marktanteile: Ob eine Investition zweckmäßig ist oder nicht, ergibt die Beurteilung des damit verbundenen Kostensenkungspotentials.



Die steigende Verschuldungskapazität: Bei zunehmendem Marktanteil, also bei überproportionalem Wachstum, lässt sich die Verschuldungskapazität ohne höheres Risiko schneller steigern als bei Konkurrenzunternehmungen.



Erfahrung durch Eigenfertigung: Die Wahl zwischen eigener Herstellung oder externem Bezug sollte unter Berücksichtigung der Differenz zwischen der eigenen Erfahrung und der des Lieferanten getroffen werden.



Erfahrung bei der Produktgestaltung: Die Wahl zwischen mehreren Bauelementen, die alternativ in ein Produkt eingehen können, hat unter Berücksichtigung der möglichen zusätzlichen Erfahrung bei Steigerung des Produktionsvolumens durch die Aufnahme der Bauelemente in das Produktionsprogramm zu erfolgen.

All diese Punkte weisen in ihrer Grundtendenz hin auf die Bedeutung des Marktwachstums und des relativen Marktanteils als Schlüsselfaktoren im Wettbewerb der Unternehmung. Sie soll durch die Abb. 78 und 79 noch untermauert werden.

124

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Unternehmung B 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr

Preise oder Stückkosten – Konstante Geldeinheiten

200

Wachstumsrate = 5% p.a.

100 80

Kosten- oder Preisvorsprung

1. Jahr

60

2. Jahr 3. Jahr

40

4. Jahr

30

5. Jahr

20 Unternehmung A Wachstumsrate = 30% p.a.

10 1

2

3

4

6

8

10

20

30

40

50

Kumulierte Produktionsmenge – 103 Mengeneinheiten

Abb. 78

Der Wert des Wachstums (nach Hinterhuber, 1980, S. 171)

Preise u. Stückkosten – Konstante Geldeinheiten

200 Marktpreis

100 Unternehmung A

80 Verlust

60

Unternehmung B

50

Gewinnbeitrag Unternehmung C

40

Marktpreis

30 20 Unternehmung A

Stückkosten der Unternehmung

10 1

2

3

4

5 6 7 8 9 10

20 30 40 50 60 70 80 90 100

Kumulierte Produktionsmenge – 103 Mengeneinheiten

Abb. 79

Der Wert des Marktanteils (nach Hinterhuber, 1980, S. 171)

Die Bedeutung von Marktanteil und Marktwachstum muss im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung Rechnung getragen werden. Derjenige Anbieter, der es versäumt, seine Marktanteile im Vergleich zur Konkurrenz zu halten bzw. auszudehnen und die daraus resultierenden Kostensenkungspotentiale zu nutzen, wird mit Sicherheit seine Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Der Anbieter mit dem höchsten Marktanteil bei einem bestimmten Produkt hat die Chance, die niedrigsten Kosten zu realisieren, d.h. auch, dass er bei gegebenem Marktpreis die höchsten Gewinne zu erzielen imstande ist und das heißt weiter, dass er in der Regel potenter sein wird für Investitionen, die einen weiteren Ausbau seiner Markstellung zum Ziel haben. Dem Anbieter mit den niedrigsten Kosten stehen auch sämtliche Möglichkeiten einer aktiven Preispolitik offen. Er kann die Preise entsprechend der durch die mengenmäßige Ausdehnung erreichten Kostenreduktion senken und dadurch

2 Strategische Planung 

die Gewinnmarge der Konkurrenten im relativen Vergleich verkleinern,



die Eintrittsbarrieren für neue potentielle Konkurrenten erhöhen.

125

Insbesonders relevant sind diese Überlegungen auf schnell wachsenden Märkten, Wachstum wirkt wie „Zinsenzinsen“. Es verkürzt die Verdoppelungszeiten exponentiell und verhilft zu überproportional steigenden Kostensenkungspotentialen (vgl. Henderson, 1974, S. 48). Für die Unternehmung bzw. die Formulierung der Unternehmungsstrategien ergeben sich aus dem Erfahrungskurveneffekt strategische Implikationen in verschiedener Hinsicht: 

Für die Preisstrategie, insbesondere bei der Einführung neuer Produkte: Neue Produkte müssen in nahezu allen Fällen zu Preisen verkauft werden, die unter den Kosten liegen, bis ein größeres Absatz- bzw. Produktionsvolumen erreicht ist.



Für die Preisstrategie bei stabilen oder instabilen Wettbewerbsbedingungen: Bei stabilem Wettbewerb bzw. dann, wenn kein aktueller oder potentieller Wettbewerb zu befürchten ist, sind die Preise so hoch wie möglich anzusetzen und nur dann zu senken, wenn dabei der Betrag aus Menge x Stückgewinn gesteigert werden kann (vgl. Henderson, 1974, S. 62). Bei instabilen Wettbewerbsbedingungen sind die Preise entsprechend dem Kostenverlauf bei Ausdehnung der Produktion zu senken.



Für die Investitions- bzw. Finanzierungsstrategie: Je schneller eine Unternehmung wachsen will, umso höher sind auch die Anlagen-Investitionen und das sehr oft vor dem Hintergrund niedriger Anfangspreise. Es ist einsichtig, dass ein aggressives Wachstum immens hohe Mittel verbraucht, noch bevor ein Ertragsüberschuss zu erwarten ist. Exakte langfristige Finanzierungsüberlegungen sind erforderlich, die von der naturgemäß unsicheren Größe des Marktwachstums und der Marktgröße auszugehen haben.

2.4.3

Die Lebenszykluskurve bzw. das „Life Cycle Concept“

Marktorientierte Unternehmensführung erfordert die Berücksichtigung der Dynamik der Unternehmensumwelt (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 146). Ein Unternehmen, das beispielsweise ihre Produktpalette nicht an die Bedürfnisdynamik anpasst, hat in einer evolutionären Wirtschaft damit zu rechnen, dass ihr Umsatz nach Überschreitung eines Maximalwertes immer mehr zurückgeht. Dies lässt sich mit der sogenannten „Lebenszyklustheorie“ begründen, nach der der Produkt/Markt-Lebenszyklus ein empirisch nachgewiesenes Phänomen darstellt, das auf einen für viele Fälle typischen Umsatzverlauf – bezugnehmend auf die gesamte Lebensdauer von Produkten – hinweist. Die Umsatzentwicklung nach der Einführung eines Produktes auf einem bestimmten Markt kann dennoch zunächst als konvex und dann als konkav verlaufend angenommen werden.

126

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Absatz/ Umsatz

Zeit

Abb. 80

Die typische Produkt/Markt-Lebenszykluskurve (in Anlehnung an Szyperski/Winand, 1980, S. 45)

Traditionell wird dieser Lebenszyklus in der Regel in die Phasen (vgl. Hammer, 2007, S. 129 ff) 

Einführung,



Wachstum,



Reife,



Sättigung gegliedert. Nachstehende Abbildung zeigt diese klassische Gliederung.

Einführung

Wachstum

Reife



Sättigung

2

3 

6

5 1









Jahr

7 steigende Gewinne 4

Umsatz

fallende Gewinne

Gewinn

 Legende:

Abb. 81

1 … Zeitpunkt der Einführung 2 … Umsatzmaximierung 3 … Wiederanstieg z.B. durch Verbesserung des Produktes 4 … Verlust bei Einführung (Entwicklungskosten) 5 … Gewinnschwelle 6 … Gewinnmaximum 7 … Wiedereintrit in die Verlustzone

Umsatz und Gewinn im Lebenszyklus

Die Einführungsphase wird charakterisiert durch einen nur langsam steigenden Umsatz/Absatz. Der Kapitalbedarf ist hoch, die Rentabilität normalerweise negativ. Es gilt, die Eintrittsbarrieren in den Markt zu überwinden. Häufig müssen Verbrauchergewohnheiten

2 Strategische Planung

127

geändert werden, das neue Produkt konkurriert mit einem alten, der Bekanntheitsgrad ist noch gering. In dieser Phase sind es insbesondere die Werbungskosten, die Einführungsrabatte und die auf Grund der geringen Menge noch hohen Herstellkosten, die das Ausgabenbudget belasten. Auch ein Teil der Entwicklungskosten, der noch übernommen werden muss, verursacht mit das negative Ergebnis. In der Wachstumsphase steigen Umsatz/Absatz infolge der stark steigenden Nachfrage überproportional. Der Kapitalbedarf, bedingt durch die notwendigen Erweiterungsinvestitionen, ist aber ebenfalls progressiv steigend, so dass sich das Umsatzwachstum noch nicht unmittelbar verbessernd auf die Rentabilität auswirken kann. Es gilt schnell zu wachsen, um rasch Marktanteile zu gewinnen und durch das Mengenwachstum die Herstellungskosten zu senken – also Erfahrungseffekte zu nutzen. In dieser Phase ist der Wettbewerb häufig instabil, der Kampf um Marktanteile erfolgt über Preise und Konditionen. Die Reifephase wird gekennzeichnet durch ein Überschreiten des Umsatz-/AbsatzMaximums. Auch der Gewinnhöhepunkt wird in dieser Phase erreicht, allerdings in der Regel vor dem Umsatzmaximum und auch im weiteren Verlauf sich schneller rückläufig zeigend, als der Umsatz. Der Kapitalbedarf ergibt sich aus den für die Haltung des Marktanteils notwendigen Investitionen und ist im Normalfall geringer als in den Phasen vorher. Dadurch wird eine positive Rentabilität realisierbar, die so lange als möglich verlängert werden soll. In dieser Phase sind Anstrengungen zu unternehmen, den Lebenszyklus auszudehnen. Die letzte Phase im Lebenszyklus – die Degenerationsphase – zeigt Degenerationserscheinungen. Umsatz, Gewinn und Rentabilität sind rückläufig. Das Produkt konkurriert mit neuen Produkten auf dem Markt, die Verbraucher wechseln. Zusätzliche Kosten, verursacht durch gestiegene Marktansprüche hinsichtlich Qualität und Kundendienst, belasten die Ertragssituation. Das Produkt wird systematisch aus dem Markt gedrängt und muss aufgegeben werden. Die Begründung für den Verlauf der Umsatz-/Absatz- und Gewinnkurve über die gesamte Lebensdauer eines Produktes/Marktes ist vielfältig. Pfeiffer/Bischof sehen vor allem zwei Zentren von Veränderungen als Ursache dafür (vgl. Pfeiffer/Bischof, in: Steinmann, 1979, S. 133): 

Änderungen im gesellschaftlichen Bereich, der sozialen Umwelt der Unternehmung: z.B. Einkommensänderungen, Modeänderungen, do-it-yourself-Bewegungen, Änderungen von Werthaltungen (Umweltbewusstsein beispielsweise) uÄm.



Änderungen im naturwissenschaftlich-technischen Bereich, der naturwissenschaftlichtechnischen Umwelt: z.B. aus der naturwissenschaftlich-technischen Forschung resultierende Änderungen von Produkt- und Verfahrens- bzw. Fertigungstechnologien, beispielsweise die Miniaturisierung in der Elektrotechnik uÄm.

Es ist einsichtig, dass, bedingt durch die Problematik der Planbarkeit dieser Änderungen, der Lebenszyklus eines Produktes keine feste und exakt von vorneherein überschaubare Größe darstellt. Es gibt keine Verfahren, die die absolute Lebensdauer eines Produktes exakt prognostizieren und für ein bestehendes Produkt die genaue Position im Lebenszyklus bestimmten können. Dennoch ist dieses Beschreibungs- und Erklärungsmodell von Relevanz

128

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

für die Herleitung differenzierter Strategien, indem man mit Schätzungen und Annahmen zu Aussagen gelangt. In der Literatur finden sich aber auch mehr oder weniger differenzierte Gliederungen. Oft wird dem Produkt-Lebenszyklus am Markt noch der Prozess der Entstehung des Produktes – der Innovationsprozess – vorgelagert. Dies vor allem deshalb, weil im Zusammenhang mit den immer kürzer werdenden Produkt-Markt-Lebenszyklen die Erfordernis der rechtzeitigen/frühzeitigen Planung und Realisierung von neuen Produkten verstärkt zu berücksichtigen ist.

Einzahlungen Auszahlungen Einzahlungen

Cash-Flow

Auszahlungen Produktentstehung

Abb. 82

Produkt / Markt-Lebenzyklus

Prozess der Produktentstehung und Produkt-Markt-Lebenszyklus

Im Zusammenhang mit den Erfordernissen des Marketings, in dessen Mittelpunkt die Ausrichtung aller Teilfunktionen in der Unternehmung – Einkauf, Forschung und Entwicklung, Produktion, Verkauf und Vertrieb und „After Sales“ – steht, sind in der Literatur auch noch Ergänzungen im Anschluss an die Sättigungs- und Degenerationsphase durch einen nachgelagerten „Nachsorgezyklus“ feststellbar (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 173). Dieser Nachsorgezyklus berücksichtigt explizit noch eine Phase des Rückganges und eine Phase des Absterbens oder der Weiterentwicklung. Typisch für die Phase des Rückganges ist ein sinkender Umsatz und ein Zurückfahren der Marketingmaßnahmen. Die Gewinne werden damit in der Regel noch einmal temporär stabilisiert, bevor sie in Verluste übergehen. Die Absterbens- oder Weiterentwicklungsphase beschreibt die Alternativen in der letzten Lebensphase im Produkt-Markt-Lebenszyklus. Sie können entweder die Einstellung der Produktion des bisherigen Produktes oder den Ersatz durch ein neues oder weiterentwickeltes Produkt beinhalten. Wesentlich für den Prozess der strategischen Planung – für die Analyse der Ausgangssituation und auch die Strategieentwicklung – sind die „Strategischen Implikationen“ des Lebenszyklus-Modelles. Jede Phase im Lebenszyklus bedingt bestimmte Grundverhaltenswei-

2 Strategische Planung

129

sen, die im strategischen Plan der Unternehmung oder im „Business Plan“ für ein strategisches Geschäftsfeld Berücksichtigung finden sollten. Sie beziehen sich im Wesentlichen auf die essentiellen Elemente des „Marketing-Mix“ (vgl. Kotler et al., 2003, S. 707) – der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik – unter Beachtung bestimmter Merkmale wie Umsatzwachstum, Stückgewinn, Marktanteil und Marktstellung, die die einzelnen Phasen des Lebenszyklus charakterisieren. Kriterium

Einführung

Wachstum

Reife/Sättigung

Rückgang

Umsatzwachstum

gering

hoch

sinkend

negativ

Stückgewinn

negativ

hoch

sinkend

gering/negativ

Wettbewerber

wenige

mehrere

viele

wenige

Marktanteil

niedrig

steigend

hoch

gering

Marktstellung

unbedeutend

Marktführer und -folger

Marktfolger/ Grenzanbieter

Grenzanbieter

Kosten pro Kunde

sehr hoch

durchschnittlich

niedrig

niedrig

Produktpolitik

Standardisierung

Markenpositionierung

Markendifferenzierung

Selektion

Preispolitik

evtl Innovationsprämie

wettbewerbsorientiert

defensiv

wettbewerbsorientiert

Kommunikations politik

Bekanntmachung

nutzenorientiert

Emotionalisierung

weniger bedeutend

Distributionspolitik

Distribution aufbauen

intensive Distribution

Distributionsnetz verdichten

Selektion/ Kooperation

Zielkunden

Innovatoren

Erstkäufer

Erst- und Wiederholungskäufer

Wiederholungskäufer, Nachzügler

Abb. 83

Merkmale und Grundverhaltensweisen im Lebenszyklus

Wesentlich im Zusammenhang mit dem Produkt-Markt-Lebenszyklus-Modell sind drei Punkte zu nennen: 

Bei der Ausweitung der Lebenszyklusbetrachtungsweise auf weitere Objekte sollte dies nicht getrennt, sondern immer im Zusammenhang der einzelnen Objekte untereinander erfolgen.



Der Lebenszyklus von Branchen ist ein immer wichtigeres Betrachtungsobjekt im Rahmen der strategischen Planung einer Unternehmung. Der Branchenlebenszyklus ist das umfeldorientierte Äquivalent zum Produktlebenszyklus. In dem Ausmaß, in dem eine Branche ein Spektrum ähnlicher Produkte in einer zeitlichen Folge der Produktweiterentwicklung herstellt, ist der Branchenlebenszyklus wahrscheinlich von längerer Dauer als der eines einzelnen Produktes und enthält derart Perspektiven für die Gestaltung des Produkt-Markt-Lebenszyklus auf Unternehmungsebene (vgl. Grant/Nippa, 2006, S. 381).



Der Technologie-Lebenszyklus ist als Basis für die Planung der Lebenszyklen von Produkten, Märkten und Branchen zu sehen. Technologien sind in vielen Branchen die Grundlage zur Herstellung konkurrenzfähiger Produkte und damit zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.

130

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Leistungsfähigkeit einer Technologie Potenzial Gering

Mittel

Hoch

Kumulierter Entwicklungsaufwand

Abb. 84

2.5

Der Technologie-Lebenszyklus (in Anlehnung an Wheelen/Hunger, 2006, S. 122)

Der Prozess der strategischen Planung – Vorgehensweise und Methodik

Im Rahmen der Charakterisierung der strategischen Planung wurde bereits grob auf die Phasen bzw. Schritte der Entwicklung und Formulierung von Strategien eingegangen (vgl. dazu die Ausführungen in Punkt 2.1 dieses Kapitels). Im Folgenden sollen diese Ausführungen vertieft behandelt werden basierend auf eine grobe Phaseneinteilung des Planungsprozesses, deren Ausarbeitung unterstützt wird durch die Berücksichtigung der ebenfalls bereits dargestellten strategischen Grundsätze und der empirisch abgesicherten strategischen Erfahrungen.

Formulierung strategischer Ziele

Entwicklung von Strategien

Vorbereitung der Strategieimplementierung

Strategische Grundsätze Strategische Erfahrungen

Strategische Kontrolle und Anpassung

Strategische Analyse und Prognose von Umwelt und Unternehmung

Umsetzung

Abb. 85

Grobgliederung des Strategie-Prozesses

2 Strategische Planung

2.5.1

131

Strategische Analyse und Prognose von Umwelt und Unternehmen

Die strategische Analyse und Prognose von Umwelt und Unternehmen ist das „Herzstück jedes strategischen Planungsprozesses, weil sie die informationellen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Strategieentwicklungsprozess schafft (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 173). Die Informationsbeschaffung ist aber nur dann sinnvoll, wenn jede beschaffte Information einem konkreten, in diesem Fall strategischen Zweck zugeleitet wird. Der Zweck ist vielfach und umfasst vor allem die folgenden Punkte (vgl. Pümpin, 1980, S. 21): 

Erkennen der eigenen Stärken, auf die neue Strategien aufgebaut werden können.



Erkennen der eigenen Schwächen, die im Rahmen der neuen Strategien zu vermeiden sind.



Erkennen der Synergiepotentiale, die von neuen Strategien ausgenützt werden können.



Erkennen der Faktoren, die in der Branche den Erfolg ausmachen (Schlüsselfaktoren).



Erkennen von Chancen, die sich aus bestimmten Entwicklungen der Umwelt ergeben.



Frühzeitiges Erkennen von Gefahren und Bedrohungen.



Berücksichtigung der Wertestruktur von Eigentümern, Kapitalgebern und Führungskräften (Management) der Unternehmung.

Voraussetzung dafür ist die Abarbeitung bestimmter Teilaufgaben (Siehe nachstehende Abb. 86):

Strategische Analyse von Umwelt und Unternehmung

Analyse und Prognose relevanter Umweltentwicklungen

Analyse der Unternehmung

Potentialanalyse - Finanzen - Produktion - Absatz - F. u.E. - u.a.

Analyse der Wertestruktur -Führung - Eigentümer - Mitarbeiter -u.a.

Analyse und Prognose d. Marktes - Absatz - Beschaffung - u.a. Generell:

Abb. 86

Analyse d. Branche

Analyse d. Wettbew.

- Attraktivität - u.a.

-Intensität - Entwicklung - u.a.

Ökonomie/Technik Gesellschaft/Politik

Teilaufgaben im Rahmen der strategischen Analyse und Prognose von Umwelt und Unternehmung

Analyse und Prognose relevanter Umwelttrends bzw. der Unternehmung und Unternehmungsentwicklung bedeuten in Abhängigkeit von der Art der Unternehmung (Branche, Be-

132

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

triebsgröße, Rechtsform usw.) und dem Aktionsradius, den eine Unternehmung hat (national, international, multinational), oft umfangreiche Erhebungen, Analysen und Recherchen, die insbesondere kleine Unternehmungen vor scheinbar unlösbare Probleme stellen. Hier ist es notwendig, die Informationssammlung und -aufbereitung mit methodischer Unterstützung und beschränkt auf die wirklich strategisch relevanten Fakten und Faktoren durchzuführen. Einem pragmatischen Ansatz dazu – geeignet auch für KMU’s (Klein- und mittelständische Unternehmen) – zeigt die nachstehende Abbildung.

Strategische Analyse der Ausgangssituation

UnternehmungsAnalyse

Strategisch relevante Kennzahlen z.B. Umsatz, Kosten, Cash Flow (Ist u. Entwicklung)

quantitativ

-

-

qualitativ

UmfeldAnalyse

Ist-Portfolio Stärken/Schwächen Profil u.a.m

-

Strategisch relevante Kennzahlen z.B. Wirtschaftswachstum, Arbeitslosenquote, Kaufkraft-Index (Ist u. Entwicklung)

-

Szenario-Technik Trends und Prognosen u.a.m

SWOT - Analyse

Abb. 87

Methoden zur Analyse der Ausgangssituation (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 144)

Auf einige der wesentlichsten Methoden und Modelle zur Analyse der Ausgangssituation von Umwelt und Unternehmen nach strategisch relevanten Gesichtspunkten soll im Folgenden vertiefend eingegangen werden. Dazu zählen 

das Stärken-Schwächen-Profil,



das Modell der „Business Idea“,



die SWOT-Analyse,



die Portfolio-Methodik,



das „Five-Forces“-Modell,



das Modell der Wertekette.

2 Strategische Planung (1)

133

Das Stärken-Schwächen-Profil

Richtig eingesetzt ist das Stärken-Schwächen-Profil ein vor allem für die Führungspraxis unersetzliches, fundamentales Instrument geworden. Sowohl für die strategische als auch operative Führung sind damit wertvolle Beiträge leistbar. In erster Linie wirkt sie aber unterstützend im Rahmen der Analyse der Ausgangssituation auf Unternehmens- und auch Geschäftsfeldebene. Nachstehendes Schema zeigt beispielhaft eine mögliche Grundstruktur eines StärkenSchwächen-Profils. Erfolgsfaktoren des Geschäftes

Skala für die Bewertung

--

-

+

- Vergleichsmaßstab….. - Begründung und strategische Ansatzpunkte ++

z.B. - Preis - Qualität - Image - Standort - Infrastruktur - Oualifikation der Mitarbeiter

Abb. 88

Stakeholdersicht (Kriterien und Bewertung)

Grundschema eines Stärken-Schwächen-Profils (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 147)

Das Stärken-Schwächen-Profil steht als Ergebnis der Stärken-Schwächen-Analyse, die grundlegend (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 178) zwei Perspektiven der Unternehmung herausarbeitet: 

Die Innen-Außen-Perspektive: Sie ist wertschöpfungsorientiert und die Betrachtung der Unternehmungsressourcen und ihrer Potenziale erfolgt von innen nach außen relativ zur Konkurrenz- bzw. dem Wettbewerbsumfeld.



Die Außen-Innen-Perspektive: Bei der von außen nach innen gerichteten Betrachtung erfolgt die Bestimmung der erfolgskritischen Faktoren aus der Sicht des Marktes bzw. der potenziellen Kunden.

Die Herausarbeitung dieser Perspektiven ist aber nicht der einzige Aspekt, der die strategische Relevanz des Stärken-Schwächen-Profils belegt. Im Zusammenhang mit der Erstellung sind weitere strategisch relevante Fragestellungen abzuklären:

134

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung



Die Frage nach den kritischen Erfolgsfaktoren aus der Sicht der wichtigsten „Stakeholder“ der Unternehmung.



Die Frage nach dem strategisch relevanten Vergleichsmaßstab – stärkster Mitbewerber, Soll-Wert oder Benchmark („best practice“).



Die Frage nach der Ausprägung der einzelnen erfolgskritischen Faktoren – Stärke oder Schwäche – auf einer festzulegenden Bewertungsskala.

Die Beantwortung dieser Fragen ist essenziell für die Führung von Unternehmungen, sie setzt aber umfassende Kenntnisse des unternehmerischen Umfeldes – Markt und Wettbewerb – und der Unternehmung voraus. Nicht immer stehen diese Kenntnisse/Informationen zur Beantwortung der strategisch relevanten Fragestellungen in der erforderlichen Qualität zur Verfügung, so dass im Rahmen der Profilerstellung auch ein Beitrag zur Verbesserung des Informationsstandes generell erreicht bzw. geleistet wird (vgl. Hammer, 2007, S. 147 f) (2)

Das Modell der „Business Idea“

Das Modell der „Business Idea“ ist zurückzuführen auf die Beiträge von Peter Drucker (vgl. Drucker, 1986) zur inhaltlichen Ausgestaltung einer Geschäftsidee und damit zur Konzeptionalisierung der Unternehmensstrategie (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 3, Punkt 3). Der Fokus des Modelles (vgl. Hammer, 2007, S. 149 f) ist auf die Beantwortung der Frage „in what business we are in“ gelegt, die er in drei Teilfragen zergliedert: 

Die Frage nach den Erfolgsfaktoren des Geschäftes (key success factors),



die Frage nach den Vorteilsmöglichkeiten im Wettbewerb (competitive advantages)



und die Frage nach den Unterscheidungs- bzw. Differenzierungsmöglichkeiten (distinctive capabilities) bzw. nach dem Alleinstellungsmerkmal der Unternehmung (dem USP – die unique selling proposition).

Sicht des Marktes bzw. der Nachfrage

Key success Factors

Sicht des Angebotes bzw. Ressourcensicht

Competitive Advantages

Abb. 89

Sicht der Unternehmung bzw. der Organisation

Distinctive Capabilities bzw. U.S.P

Das Modell der Business Idea (in Anlehnung an Drucker, 1986, S. 58 ff)

2 Strategische Planung

135

Die Hinterfragung der Sicht des Marktes bzw. der Nachfrage kann die Herleitung und Definition der Erfolgsfaktoren und Bewertungskriterien im Rahmen der Unternehmungsanalyse bzw. der Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils unterstützen. Die Frage nach den Vorteils- und den Differenzierungsmöglichkeiten bzw. dem Alleinstellungsmerkmal ist hingegen für die Ausgestaltung der Wettbewerbsstrategie essenziell. Die Leitlinie dafür ist nach Peter Drucker: Die eigene Geschäftsidee/-strategie etwas besser auszugestalten als dies der Mitbewerber tut. Markt Die eigene Business Idea…

Key Success Factors

Angebotssystem

Organisation

Competitive Advantages

Distinctive Capabilities

Nachfrage

etwas besser auszugestalten als der Konkurrent.

Key Success Factors Angebot

Organisation

Competitive Advantages

Abb. 90

(3)

Distinctive Capabilities

Leitlinie für die Ausgestaltung der Business Idea (in Anlehnung an Drucker, 1986, S. 59)

Die SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse (vgl. Hammer, 2007, S. 148 f) ist ebenfalls ein wichtiges Instrument der strategischen Ausgangssituation von Umwelt und Unternehmen. Sie verknüpft die Stärken-Schwächen-Analyse mit der Analyse von Trends und Prognosen. SWOT steht dabei für „Strengths“ (S), „Weaknesses“ (W), „Opportunities“ (O) und „Threats“ (T). Als Ergebnis der SWOT-Analyse steht ein Chancen/Risiko-Profil.

Unternehmungs-Analyse

Umfeld-Analyse

- Stärken - Schwächen

- Trends - Prognosen

CHANCEN

+ ……. + ……. + …….

Abb. 91

RISIKEN

- ……. - ……. - …….

Chancen-Gefahren-Analyse

136

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Trifft ein Trend oder eine Prognose auf eine Stärke, so ergibt sich daraus eine Chance, trifft ein Trend bzw. eine Prognose auf eine Schwäche, so bedeutet dies ein potenzielles Risiko bzw. eine Gefahr. Die Gegenüberstellung der unternehmungsexternen Sicht – Trend und Prognosen – mit der unternehmungsinternen Sicht – Stärken und Schwächen – kann auch in einer SWOTMatrix erfolgen (vgl. Wheelen/Hunger, 2006, S. 144). Daraus können für alle Felder strategische Stoßrichtungen abgeleitet werden, die dann im Rahmen der Gesamtstrategie der Unternehmung zusammenzufassen sind. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse der Unternehmungsanalyse mit den Ergebnissen der Umfeldanalyse im Rahmen der SWOT-Matrix kann so zu einer intensiven Diskussion der strategischen Handlungsmöglichkeiten und notwendigkeiten einen wichtigen Beitrag leisten.

Auflistung der

Auflistung der

Stärken (S = Strengths)

Schwächen (W = Weaknesses)

Unternehmensorientierung

Auflistung der

Auflistung der Risiken (T = Threats)

Abb. 92

(4)

S-O-Strategien „ausbauen“ Umweltorientierung

Chancen (O = Opportunities)

S-T-Strategien „absichern“

W-O-Strategien „aufholen“

W-T-Strategien „vermeiden“

SWOT-Matrix (in Anlehnung an Wheelen/Hunger, 2006, S. 144)

Die Portfolio-Methodik

Die Portfolio-Methodik zählt (vgl. Hammer, 2007, S. 150 ff) ähnlich wie das StärkenSchwächen-Profil wohl zu den bekanntesten und wichtigsten Instrumenten der strategischen Planung. Sie stammt ursprünglich aus dem finanzwirtschaftlichen Bereich und wurde Anfang der siebziger Jahre für die strategische Planung erwerbswirtschaftlich orientierter Unternehmungen weiterentwickelt. Sie ist ein absolutes Führungsinstrument vor allem für die oberen und obersten Managementebenen. Ihre Stärken liegen vor allem 

in der Unterstützung einer ganzheitlichen Sichtweise der Unternehmung,



in der Berücksichtigung der für die Rentabilität der Unternehmung ausschlaggebenden Faktoren



und in der Möglichkeit, die Ergebnisse der Portfolio-Analyse zu visualisieren und zu kommunizieren.

2 Strategische Planung

137

Zentrales Instrument der Methodik ist die Portfolio-Matrix, die sowohl die strategische Analyse der Unternehmung als auch die Entwicklung von strategischen Zielen und Strategien sowohl auf der Ebene der Gesamtunternehmung als auch auf der Ebene der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten essenziell unterstützen kann. Vereinfacht zum Ausdruck gebracht ist die Portfolio-Matrix ein Bewertungsraster für die Erfolgsträchtigkeit der unternehmerischen Aktivitäten als Ganzes und auch der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten. Als klassischer Bewertungsansatz gilt das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio von BCG – der Boston Consulting Group – die gemeinsam mit GE (General Electric) Anfang der siebziger Jahre des vorigen Jahrhunderts die sogenannte „Vier-Felder-Matrix“ basierend auf den Gesetzmäßigkeiten des Lebenszykluskonzeptes und des Erfahrungskurveneffektes entwickelten. Das Bewertungsergebnis der einzelnen Geschäftseinheiten einer Unternehmung wird dabei in einer Vierfelder-Matrix in visualisierter Form sichtbar gemacht.

Stars

22 %

Fragezeichen

20 % 18 %

Marktwachstum

16 % 14 % 12 % 10 % Milchkühe

Arme Hunde

8% 6% 4% 2%

0.1x

0.3x

0.2x

0.4x

0.5x

1x

1.5x

2x

4x

10x

0

Relativer Marktanteil

Abb. 93

Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio nach BCG

Die vertikale Achse repräsentiert dabei mit der Maßgröße – Marktwachstum – die Umweltkonstellation einer strategischen Geschäftseinheit. BCG geht davon aus, dass sich alle umweltbedingten Chancen und Risiken durch die Wachstumsrate des Marktes abbilden lassen. Stark wachsende Märkte beinhalten Chancen und versprechen unternehmerischen Erfolg. Die Trennlinie zwischen stark wachsenden und weniger stark wachsenden Märkten wird dabei eher willkürlich bei 10% Marktwachstum gezogen.

138

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Die horizontale Achse, die die Unternehmungskonstellation einer strategischen Geschäftseinheit bewertet, wird durch einen Faktor – dem relevanten Marktanteil – als Ausdruck der relativen Stärke gegenüber der Konkurrenz repräsentiert. Die vier Quadranten der Matrix, in denen das Bewertungsergebnis in Bezug auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten der Unternehmung einzutragen und sichtbar zu machen ist, sind in der BCG-Matrix originär als die „Stars“, „Cash-Cows“, „Question Marks“ und „Poor Dogs“ bezeichnet. Geschäfte mit dominantem Marktanteil bei hohem Marktwachstum werden als „Stars“ bezeichnet. Geschäfte in diesem Quadranten sind meistens profitabel und können ihr Wachstum oft selbst finanzieren. Eindeutiges Ziel einer Marktanteilsstrategie ist die Verteidigung der Marktführerschaft. Damit wird der relative Kostenvorteil für die Zukunft erhalten, auch wenn kurzfristig geringe Ergebnisse und weitere Finanzmittelzufuhr in Kauf genommen werden müssen. Wird die Marktführerschaft verteidigt und tritt das Geschäft schließlich in die Reife- und Sättigungsphase, dann nimmt es die Merkmale einer „Cash-Cow“ an. Die erforderlichen Reinvestitionen und die Verwundbarkeit des Geschäftes nehmen in einem langsamer wachsenden Markt ab. Richtig gemanagt wirft die Cash-Cow einen hohen positiven Cashflow ab. Geschäfte in dieser Kategorie müssen Dividenden, Fixkosten und aussichtsreiche Geschäfte in anderen Kategorien finanzieren. Geschäfte mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Wachstum sind „Poor Dogs“. Ihre ungünstige Kostenposition führt in der Regel zu niedrigen Gewinnen. Das niedrige Marktwachstum macht es gegenüber einem wachsamen Marktführer prohibitiv teuer, Marktanteile ohne übermäßigen Aufwand hinzuzugewinnen. Zudem besteht die Gefahr, dass die Geschäfte laufend mehr Finanzmittel verbrauchen als sie erwirtschaften, um ihre marginale Position aufrechtzuerhalten, d.h., oft weisen die Geschäfte Gewinne aus, obwohl sie Netto-CashVerbraucher sind. Sie sollten so gemanagt werden, dass sie für die Unternehmung keine Cash-Belastung darstellen. Das kann viele Formen annehmen, z.B. kleinere operationale Verbesserungen, Suche nach Nischen, Versuche, dem Marktführer einen „Preisschirm“ attraktiv zu machen, keine weiteren Investitionen oder allmählicher Rückzug aus dem Geschäft. Geschäfte mit niedrigem Marktanteil und hohem Wachstum werden als „Question Marks“ bezeichnet. Wegen ihres geringen Marktanteils benötigen diese Geschäfte meistens zusätzliche Finanzmittel, um ihre Marktstellung in einem schnell wachsenden Markt aufrechtzuerhalten oder zu verbessern. Geschäfte in dieser Kategorie weisen in den meisten Fällen außergewöhnlich hohe Chancen und Risiken auf. Solange das Marktwachstum anhält, kann der Marktanteil ohne hohes Risiko erhöht werden. Dazu sind jedoch sehr hohe Investitionen erforderlich. Wird der Marktanteil jedoch nicht erhöht, werden diese Geschäfte zu Sorgenkindern, wenn das Marktwachstum in der Zukunft nachlässt. Wichtigste Voraussetzung für den Erfolg bei diesen Geschäften ist daher entschlossenes Handeln.

2 Strategische Planung

139

Wesentlich im Marktanteils-Marktwachstums-Konzept von BCG ist die Darstellung der Cashflow-Dynamik, die Aussagen über die grundsätzlich gültigen finanziellen Erfordernisse in den einzelnen Quadranten sichtbar macht. Einführungsphase

Marktwachstum - %

Investitionen

Wachstumsphase

I

II

Question Marks

Stars

Offensivstrategien 10

Investitionsstrategien

Sättigungsphase

Reifephase Deckungsbeitrag

IV

Desinvestitionsstrategien

0,5

III

Cash Cows

Dogs

Defensivstrategien

1,0 Rel. Marktanteil =

2,0

4,0

Marktanteil der Unternehmung Marktanteil des stärksten Konkurrenten

Lebenszyklus Richtung des Cash-flow (Der durch den Abbau von strategischen Geschäftseinheiten hervorgerufene Cash-flow im IV. Quadranten wird hier nicht berücksichtigt).

Abb. 94

Die Cashflow-Dynamik im Portfolio (in Anlehnung an Hammer, 1998, S. 190)

An dieser Darstellung lässt sich auch die Erfordernis, das Portfolio in einem CashflowGleichgewicht zu halten, ableiten. Demnach ist es Aufgabe der Unternehmungsführung, einen finanziellen Ausgleich zwischen „Cashflow-Verbrauchenden“ und „CashflowFreisetzenden“ Geschäftseinheiten dauerhaft sicherzustellen. Hier wird der Stellenwert der Portfolio-Methodik als Führungsphilosophie im Sinne eines „Gleichgewichtsdenkens“ erkennbar. Aus der obigen Abbildung auch ableitbar wird die mit der Positionierung einer strategischen Geschäftseinheit in einem dieser vier Quadranten in Verbindung stehende Strategieempfehlung. Ebenso als klassischer Bewertungsansatz im Rahmen der Portfolio-Methodik und als Weiterentwicklung der Marktanteils-Marktwachstums-Matrix gilt das MarktattraktivitätsWettbewerbsvorteils-Portfolio von McKinsey (ebenso wie BCG eine Beratungsunternehmung). Es unterscheidet sich von der BCG-Matrix nicht nur durch die Positionierungsmöglichkeit in neun Feldern – Neun-Felder-Matrix – sondern vor allem dadurch, dass seine Dimensionen nicht nur aus quantitativen Maßgrößen wie Marktanteil und Marktwachstum bestehen, sondern aus einer Vielzahl an gewichteten Merkmalen.

140

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Merkmale der Marktattraktivität im Grundmodell nach McKinsey sind (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 151): 

Marktwachstum und Marktgröße,



Marktqualität/Rentabilität,



Wettbewerbssituation,



Energie- und Rohstoffsituation,



Umweltsituation.

Merkmale der relativen Wettbewerbsvorteile im Grundmodell nach McKinsey sind (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 153): 

Relative Marktposition,



relatives Produktionspotenzial,



relatives Führungs- und Entwicklungspotenzial,



relative Qualifikation der Führungskräfte und des Kaders,



relatives Vertriebs- und Marketingpotenzial.

Verbrauch an Ressourcen

100 hoch 67 niedrig

33

mittel

Marktattraktivität

Wertschöpfung

0

niedrig

33

mittel

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Investitions- und Wachstumsstrategien

Abb. 95

Selektive Strategien

Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien

Grundschema der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix nach McKinsey (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 148)

Abschließend zur Portfolio-Methodik noch ein Überblick über die Portfolio-Anwendungen und Portfolio-Grundtypen:

2 Strategische Planung

141

Portfolio-Matrix

Strategische Analyse

Formulierung von Strategien

- Bestimmung der Erfolgsträchtigkeit der SGE‘s - Ermittlung der „Gleichgewichtssituation“ der Unternehmung

- Bestimmung der strat. Ziele

Ist-Portfolio

Abb. 96

(5)

- Formulierung von Normstrategien

Ziel-Portfolio

Portfolio-Anwendungen und Portfolio-Grundtypen (in Anlehnung an Hammer, 1998, S. 183)

Das „Five-Forces“ Modell

Dieses Modell, auch als „Modell der Wettbewerbsdeterminanten“ bezeichnet (vgl. Hammer 2007, S. 159 f) geht zurück auf Porter (vgl. Porter, 1980, S. 55). Es nimmt vor allem Bezug auf das Wettbewerbsumfeld einer Unternehmung und fasst die zentralen Einflusskräfte zusammen, die typischerweise die Struktur eines Marktes und den eine Unternehmung umgebenden Wettbewerb prägen. Dieses Modell leistet Unterstützung bei der Analyse und Prognose der Umfelder einer Unternehmung und damit auch für die Herausarbeitung von Chancen und Risiken als Basis für die Entwicklung der Wettbewerbsstrategie. Steinmann/Schreyögg haben dieses Modell um einen sechsten Faktor erweitert, der beiträgt, auch die industriellen Beziehungen und die politisch/rechtlichen Rahmenbedingungen im Rahmen der Analyse der „engeren ökonomischen Umwelt“ insbesondere des wettbewerblichen Umfeldes entsprechend zu berücksichtigen. Den Wettbewerb essenziell beeinflussen können demnach die folgenden Determinanten: 

Potenzielle Neuanbieter,



Verhandlungsstärke der Abnehmer,



Position des Lieferanten,



Substitutionsprodukte,



Rivalität unter den Konkurrenten,



Industrielle Beziehungen und der Staat.

Potenzielle Neuanbieter stellen in der Regel immer eine Bedrohung für die etablierten Anbieter dar und können massiv die Attraktivität eines Geschäftsfeldes beeinträchtigen. Die Wahrscheinlichkeit des Eintritts neuer Anbieter hängt eng zusammen mit den Eintrittsbarrie-

142

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

ren, die – und das muss die Strategie einer Unternehmung berücksichtigen – hoch gehalten werden müssen. Den Abnehmern, insbesondere der Verhandlungsstärke der Abnehmer, kommt in der Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfeldes eine zentrale Rolle zu. Sie kann in hohem Maße die Rentabilität eines Geschäftsfeldes beeinflussen. Insbesondere ein hoher Konzentrationsgrad der Abnehmer und der mögliche Umstand, dass der von einem Abnehmer in Anspruch genommene Einkaufswert einen großen Anteil am gesamten Einkaufsbudget einnimmt, hat Auswirkungen auf die Verhandlungsstärke. Aber auch der Standardisierungsgrad, die Bedeutung des Produktes für die Qualität des Abnehmerproduktes und der Informationsstand des Abnehmers über die Angebotssituation können die Verhandlungsstärke der Abnehmer steigern oder mindern (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 174). Soziokulturelle Kräfte

Ökologische Kräfte

Industrielle Beziehungen/ Politik Rivalität unter Anbietern

Lieferanten

Technologische Kräfte

Politischrechtliche Kräfte

Attraktivität eines Geschäftsfeldes

Potentielle Neuanbieter

Abnehmer

Makroökonomische Kräfte

Abb. 97

Die Wettbewerbsdeterminanten (in Anlehnung an Schreyögg/Steinmann, 1999, S. 168)

Für die Einflussgröße „Lieferanten“ gilt analog dasselbe wie bei den Abnehmern festgestellt: Starke Lieferanten können durch ihre Verhandlungsmacht ebenfalls die Attraktivität eines Geschäftsfeldes beeinträchtigen. Die Gefahr durch Substitutionsprodukte mit den eigenen Produkten verdrängt zu werden, stellt eine Art „externe“ Konkurrenz durch Produkte anderer Märkte dar. Wichtig dabei ist die Sensibilisierung hinsichtlich der Kreuzpreiselastizität, die bei Substitutionsprodukten in der Regel hoch ist, d.h. wird z.B. der Preis des eigenen Produktes stark angehoben, verstärkt das sofort die Nachfrage nach dem Substitutionsprodukt.

2 Strategische Planung

143

Die Rivalität unter den bestehenden Marktteilnehmern (Konkurrenten) ist unter Umständen ebenfalls eine, die Attraktivität eines Geschäftsfeldes beeinträchtigende, Determinante. Insbesondere Marktsättigung, die für die Reife- und Abschwungphase eines Marktes charakteristisch ist, macht den Handlungsspielraum für die Wettbewerbsstrategie immer enger. Im Modell von Porter noch nicht explizit ersichtlich gemacht, trotzdem enorm wichtig in der Beeinflussbarkeit der Attraktivität eines Marktes, sind industrielle Beziehungen oder auch das Einflusspotenzial des Staates. (6)

Die Analyse der Wertekette – das Wertekettenmodell

Dieses Geschäftsmodell – definiert als Modell der für ein Geschäft typischen Ablaufschritte (vgl. Hammer, 2007, S. 158 f) – kann mit Unterstützung der Wertekettenanalyse – „value chain analysis“ differenziert dargestellt werden. Sie wurde ebenfalls von Porter entwickelt mit der Zielsetzung der Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen bzw. –potenzialen. Die gesamte Unternehmung wird dabei in jene Teilbereiche zergliedert, die wie die Glieder einer Kette zur Wertschöpfung beitragen. Deshalb wird dieses Modell auch als Modell der Wertekette bezeichnet. Wesentlich dabei sind die folgenden Punkte: 

Die Herausarbeitung und Analyse der sogenannten „primären“ Aktivitäten (Basisaktivitäten) und der „sekundären“ Aktivitäten (Unterstützungsaktivitäten): Primäre Aktivitäten sind jene, die sich auf die unmittelbare Versorgung des Marktes mit Produkten und/oder Dienstleistungen beziehen. Sie gliedern sich in die Stufen, die eine zu erbringende Leistung während des gesamten Wertschöpfungsprozesses in der Unternehmung absolviert. Sekundäraktivitäten umfassen bzw. charakterisieren hingegen alle Aktivitäten, die notwendig sind, um die primären aufrechtzuerhalten.

Unternehmensinfrastruktur Unterstützende Aktivitäten



Technologieentwicklung Führung und Steuerung

Eingangslogistik

Operationen

Marketing & Vertrieb

Ausgangslogistik

Kundendienst

Gewinnspanne

Primäre Aktivitäten

Abb. 98

Personalwirtschaft

Modell der Wertekette

Die Analyse der Verknüpfung zwischen den Wertschöpfungsaktivitäten: Von besonderer Bedeutung sind die Wechselbeziehungen und gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den primären und sekundären Aktivitäten. Sie beeinflussen oft essentiell den Gesamtwert für den Kunden.

144 

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Der Vergleich der eigenen Wertschöpfungsstufen mit der Wertschöpfungskette des Konkurrenten: Gerade damit wird das Aufzeigen von Ansatzpunkten für Differenzierungen und Vorteilsmöglichkeiten unterstützt. Darüber hinaus kann der Vergleich auch Transparenz über zu erreichende Kernkompetenzen bzw. auch eventuell auszulagernde Aktivitäten liefern (Siehe Abb. 99).

Gewichtung 1: unwichtig 10: sehr wichtig für Wertschöpfung

Schlechter Stufen der Wertschöpfung

Produktentwicklung

Projektierung/ Konstruktion

10

Besser Gewichtete Punktezahl

als die Konkurrenten oder Referenzunternehmungen („best practices“) oder eigene Vorstellungen -2

-1

+/- 0

+1

Führender Konkurrent oder „best practices“ oder eigene Vorstellungen

Maßnahmen

+2 +20

Wir, zu beobachten A A, B beobachten

Kernkompetenz abchirmen Selektive Verbesserungsmaßnahmen

8

+8

Logistik

10

-20

Referenzunternehmung X

Prioritätsstufe 1 für Auslagerung

Komponentenherstellung

10

-10

B, C, D

Prioritätsstufe 3 für In-/Outsourcing

8

+16

Wir, zu beobachten C

Kernkompetenz halten

9

18

A, E, F

Prioritätsstufe 2 für Auslagerung

Zusammenbau des Endproduktes Design

Entsorgung

Abb. 99

8

Wertschöpfungskette als Instrument der Differenzierung und der Feststellung von Kernkompetenzen (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 183)

Zusammenfassend zur Analyse und Prognose der strategischen Ausgangssituation von Umwelt und Unternehmen ist festzuhalten, dass sie sich nicht als einmalige Sonderaufgabe im Zuge der Strategieformulierung versteht. Im Gegenteil, sie ist als kontinuierlich anzusehen, indem laufend bestimmte unternehmungsrelevante Trends verfolgt und entsprechend in die strategischen Überlegungen des Managements eingearbeitet werden. Nur dadurch ist ein sofortiges Reagieren der Unternehmung auf Chancen bzw. Bedrohungen möglich, das unter Umständen einen zeitlichen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz bringt, aus dem echte Wettbewerbsvorteile erwachsen.

2.5.2

Formulierung strategischer Ziele

Nicht alle Vertreter der Managementwissenschaften sehen die Formulierung von strategischen Zielen als eigenständig zu bearbeitende Phase im Prozess der strategischen Planung (vgl. dazu auch die Ausführungen zu den integrativen und desintegrativen Modellen im Punkt 2.1 dieses Kapitels). Für einige ist hingegen diese Phase ein sinnvoller, explizit durchzuführender Schritt im Rahmen der Strategieentwicklung (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 140 und 146).

2 Strategische Planung

145

Für eine Explizitmachung lassen sich vor allem zwei Gründe anführen: 

Ziele lassen sich nicht nur nach rationalen Gesichtspunkten ableiten. Ihre Formulierung erfordert auch die Bezugnahme auf Vision, Mission und unternehmenspolitische Zielsetzungen. Sie sind daher wertgebunden und deshalb eher „robuster“ – weniger Veränderungen unterworfen – als die Strategien zur Zielerreichung, die den sich dauernd verändernden Rahmenbedingungen im Umfeld des Unternehmens Rechnung tragen müssen.

Unternehmungspolitische Zielsetzungen

Erstellung von Chancen-RisikoProfilen

Erstellung von Stärken/SchwächenProfilen

Möglichkeiten Fähigkeiten

Erstellung von Werteprofilen

Analyse d. gesellsch. Verpflichtung d. Unternehmens

Werte

Erstrebenswerte Ziele

Mögliche realisierbare Ziele

Strategische Ziele der Unternehmung bzw. der SGE`s

Abb. 100 Elemente und Stufen im strategischen Zielbildungsprozess der Unternehmung



Eng verbunden mit der Formulierung der strategischen Ziele ist auch die Abgrenzung des strategischen Handlungsspielraumes (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 139 f), mit dem in großen Linien die geplante Stellung des Unternehmens als Ganzes und ihrer strategischen Geschäftseinheiten in den jeweiligen Märkten umschrieben wird. Er ist die Resultierende aus folgenden Einschätzungen und Beurteilungen: (1) Der gegenwärtigen und sich abzeichnenden Chancen und Risiken der Umwelt sowie Absichten der wichtigsten Konkurrenten in Bezug auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten, (2) der spezifischen, aktuellen und potentiellen Kernkompetenzen der Unternehmung in Bezug auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten, (3) der geistigen und kulturellen Ideale und Beweggründe der Unternehmungsleitung, und (4) der gesellschaftlichen Verpflichtungen der Unternehmung.

Der strategische Handlungsspielraum liefert ein Zukunftsbild, das bis zum Ende des strategischen Planungszeitraumes realisiert werden soll und das Angaben enthält über:

146

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung (1) die bestehenden und/oder neuen Geschäftseinheiten, denen die Unternehmungsleitung prioritär ihre Aufmerksamkeit widmen muss, wenn die Unternehmung ihren Wert nachhaltig und langfristig steigern will; (2) die Geschäftseinheiten, die aufzugeben oder umzustrukturieren sind, weil die Unternehmung nicht über die Ressourcen und dynamischen Fähigkeiten verfügt, um sie zu führenden Wettbewerbern zu machen; (3) die Geschäftseinheiten, deren führende Wettbewerbspositionen gehalten werden müssen, um den Cash-flow zu erwirtschaften, der für die Finanzierung der Initiativen in den einzelnen SGE’s erforderlich ist; (4) die strategischen Allianzen und/oder integrierenden Maßnahmen, die notwendig sind, um a) das Risiko, das über allen Strategien und Aktionsplänen lastet, auf ein von der Unternehmung tragbares und von der Unternehmungsleitung als akzeptabel erachtetes Maß zu senken, und b) den Wert der Unternehmung insgesamt und auf Dauer zu erhöhen.

Der damit skizzierte „strategische Ausblick“ bildet dann die Basis für die Herleitung konkreter strategischer Ziele, die wiederum die Orientierung für die nächste Phase im Strategieentwicklungsprozess – die Entwicklung alternativer Strategien zur Zielerreichung, deren Bewertung und Auswahl – darstellt. Heutige Umwelt

Unternehmung in der Gegenwart

Unternehmung in der Zukunft

Zukünftige Umwelt

Abb. 101 Grundschema des strategischen Ausblicks (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 140)

Aus ähnlichen Gründen wird auch im angloamerikanischen Raum im Rahmen der Managementwissenschaften die Explizitmachung der Phase der strategischen Zielformulierung forciert. Ziele – dort definiert als „Long Term Objectives“ – sind die Voraussetzung für „Generate, evaluate and select Strategies“ (vgl. David, 2009, S. 179).

2 Strategische Planung

147

Perform External Audit Chapter 3

Develop Vision and Mission Statements Chapter 2

Establish Long-Term Objectives Chapter 5

Generate, Evaluate and Select Strategies Chapter 6

Implement Strategies – Management Issues Chapter 7

Implement Strategies – Marketing, Finance, Accounting, R&D and MIS Issues Chapter 8

Measure and Evaluate Performance Chapter 9

Perform Internal Audit Chapter 4

Abb. 102 A comprehensive Strategic-Management Model (in Anlehnung an David, 2009, S. 179)

Für die Herleitung von strategischen Zielen – inhaltlich – finden sich in der Literatur ähnlich der Explizitmachung unterschiedliche, konzeptionell wenig einheitliche Aussagen. Das Spektrum relevanter Beiträge reicht von der Thematisierung der Existenzsicherung des Unternehmens über die Erhöhung ihrer Flexibilität und Unabhängigkeit bis hin zur Diskussion monetärer strategischer Zielinhalte wie der Maximierung der Kapitalrendite (ROI-Return on Investment) oder der Erhöhung des Shareholder Value (Welge/Al-Laham, 1999, S. 119). Nicht zuletzt deshalb scheint es nicht sehr zielführend, umfassend und in aller Tiefe auf strategische Zieltypologien einzugehen. Zwei Aspekte sollen jedoch herausgearbeitet werden: 

Ziele unter Berücksichtigung der Interessen unterschiedlicher Stakeholder



Strategische Ziele in der Unternehmenspraxis

Im Gegensatz zum Shareholder-Value Ansatz, bei dem quantitative Erfolgsmaßstäbe die Formulierung strategischer Ziele determinieren, ist mit dem Stakeholder-Value Ansatz ein „interessenspluralistisches“ Konzept gegeben, bei dem im Rahmen der Zielformulierung eine Nutzengenerierung für möglichst viele Anspruchsgruppen im Vordergrund steht. Die nachstehende Abbildung gibt beispielhaft einen Überblick über die derartig unterschiedlichen Interessen von „Primary Stakeholders“, die gemäß diesem Konzept die strategischen Zielsetzungen etwas „weiter“ und auch qualitativ ausgeprägter als beim Shareholder Value-Ansatz sichtbar werden lassen.

148

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Unternehmensziel und Randbedingungen

Mögliche Maßstäbe und Dimensionen

Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

Jahr 4

Jahr 5

Jahr n

Oberstes Unternehmungszi el: Gewinn

-Gewinn (GE/Jahr) - Wertsteigerung - ROI (%)

100 GE 12% 12%

110 GE 18% 12%

…

…

…

…

Randbedingungen :- Abnehmerbeziehungen

-Preis/LeistungsVerhältnis -Kundendienst - Garantieleistungen - Dienstleistungen

Gleich oder besser als die Konkurrenz

=

…

…

…

…

-Mitarbeiterbeziehungen

-Entgelt - Sicherheit des Arbeitsplatzes Selbstverwirklichung

Über dem Branchenniveau

=

…

…

…

…

-Kapitalgeberbeziehungen

-Dividende (GE/Aktie) - Bezugsrechte (GE/Jahr) -Effektive Rendite (%/Jahr)

0.10 GE/Aktie .

0.10 GE/Aktie .

…

…

…

…

-Lieferantenbeziehungen

-Langfristige Lieferverträge - Unterstützung bei Produktivitätssteigeru ngen - Termingerechte Zahlungen

Gleich oder besser als die Konkurrenz

=

…

…

…

…

-Gesellschaftliche Beiträge

-Erhaltung der Umwelt - Steuern und Abgaben - Unterstützung örtlicher Initiativen - Freistellung von Mitarbeitern für politische Aufgaben

Gleich oder besser als die Konkurrenz

=

…

…

…

.…

-Wachstum

-Umsatz (GE/Jahr) - Absatz (ME/Jahr) - Wachstumsrate des Umsatzes (%/Jahr) - Wachstumsrate des Absatzes (%/Jahr)

1000 GE 100 ME 12% Jahr

1100 GE 105 ME 10% Jahr

…

…

…

…

10% Jahr

5% Jahr

-Cash-flow (GE/Jahr) - Entwicklungsrate des Cash-flow (%/Jahr)

500 GE 20% Jahr

600 GE 20% Jahr

…

…

…

…

-Liquidität

Ziele und Randbedingungen in zeitlicher Profilierung

14% 14%

Andere Rahmenbedingungen wie Unabhängigkeit, Kontinuität, Innovation usw.

Abb. 103 Beispiel eines strategischen Zielkatalogs unter Einbeziehung ausgewählter Zielgruppen (in Anlehnung an Welge/Al-Laham, 1999, S. 174)

In der Unternehmenspraxis allerdings hat sich in den strategischen Zielsetzungen dieses Stakeholder-orientierte Denken noch wenig durchgesetzt (vgl. Al-Laham, 1997, S. 104): 

Eher konservative Zielsysteme, in denen die klassischen betriebswirtschaftlichen Ziele „Gewinn“ und „Rendite“ dominieren, sind in Anwendung.



Danach kommen Zielsetzungen, die die Markt- und Wettbewerbsorientierung – z.B. Erhöhung der Marktanteile, Steigerung der Qualität, Ausbau der Kundenzufriedenheit – in den Vordergrund stellen.



Zielsetzungen, wie der Beitrag zur Existenzsicherung, der Flexibilitätserhöhung oder der Risikovermeidung haben eher untergeordnete Präsenz.

2 Strategische Planung

149 Wird berücksichtigt bei:

• Gewinn

IV

III

II

I 13,3

93,8%

• Rendite

92,2%

• Kundenzufriedenheit

85,9%

• Wettbewerbsfähigkeit

92,2%

• Erhöhung der Marktanteile

84,4%

• Qualität

82,8%

• Kostendegression

81,3%

• Erhaltung der Marktanteile

68,8%

• Sicherung der Kapitalstruktur

67,2%

• Existenzsicherung

65,6%

• Erhöhung des Aktionärwerts

54,7%

• Flexibilität der Unternehmung

56,3%

• Ökologieverträglichkeit der Produkte und Prozesse

62,5%

• Risikovermeidung

51,6%

• Optimierung der Wertschöpfungstiefe

59,4%

• Erhaltung der Arbeitsplätze

60,9%

12,4 10,5 10,3 10,0 8,7 7,7 6,8 6,4 6,3 6,1 4,8 4,6 4,4 4,0 3,6

0,00

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14, 0

16,0

Durchschnittlicher Rang

Abb. 104 Inhalte strategischer Zielsetzungen (in Anlehnung an Al-Laham, 1997, S. 104)

Unabhängig aber von den inhaltlichen Typisierungen müssen bei der Formulierung der strategischen Ziele bestimmte Erfordernisse eingehalten werden. Sie müssen SMART definiert sein. SMART – aus dem angelsächsischen abgeleitet – bedeutet (vgl. Camphausen, 2007, S. 21) S…

Specific

… spezifisch

M…

Measurable

… messbar

A…

Achievable

… erreichbar

R

Realistic

… realistisch

T

Time frame

… zeitlich befristet

Insbesondere die Realisier- und Erreichbarkeit und die Messbarkeit muss im Rahmen der Zielformulierung Berücksichtigung finden. Letztere Erfordernis ist die Voraussetzung für die strategische Kontrolle und das Strategische Controlling. Mit der Messbarmachung werden die Ziele operationalisiert und zu strategischen Steuerungsgrößen im Rahmen der Strategischen Unternehmensführung. Nachstehende Abbildung enthält Beispiele für strategische Zielsetzungen und Maßkriterien.

150

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Orientierung

Strat. Stoßrichtung

Messgröße

Ziel KZI [%] Sehr zufriedene Kunden

80 Kunden

Die Kunden begeistern

Kundenzufriedenheitsindex (KZI)

KZI > 80%

0

Schneller wachsen als der Markt

Wachstumsrate je Marktsegment-WR

t-2

t-1

t

Zeit [Jahre]

t+1 t+2 t+3

Marktwachstum [%] Marktsegment A WR > 7% t+2

t-1 t

t+1 WR der Unternehmung im Marktsegment [%]

45

Orientierung Mitarbeiter

Strat. Stoßrichtung Mitarbeiterengagement

Messgröße

Ziel MZI [%]

Mitarbeiterzufriedenheitsindex (MZI)

Sehr engagierte Mitarbeiter

100

MZI > 100%

0 Unternehmerische Mitarbeiter

Anzahl der Verbesserungsvorschläge

t-2

t-1

t

Zeit [Jahre]

t+1 t+2 t+3

V 10

Ziel

1,0

V > 8/Jahr

0,1 0,01 0

Orientierung Finanzielle Ergebnisse

Strat. Stoßrichtung Wertsteigerung

t-2

t-1

t

Messgröße

Zeit [Jahre]

t+1 t+2 t+3

Ziel GKR [%]

Gesamtkostenrentabilität (GKR) > Kapitalkostensatz

14 GKR

12 10 8

Kapitalkostensatz

~ ~ t-2

t-1

t

t+1 t+2 t+3

Zeit [Jahre]

Abb. 105 Strategische Steuerungsgrößen der Unternehmung (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 53)

Im Zusammenhang mit der Operationalisierungsnotwendigkeit von strategischen Zielsetzungen ist noch auf mögliche methodische Unterstützungen für die Abarbeitung der Phase der Formulierung von strategischen Zielen einzugehen: Grundsätzlich wird mit allen Methoden, die die Abarbeitung der Teilaufgaben im Rahmen der Analyse der Ausgangssituation unterstützen können, die Generierung von strategischen Zielen angeregt. Ergänzend dazu und weil für die Phase der Formulierung von strategischen Zielen von besonderer Relevanz ist noch auf drei Methodenpotentiale einzugehen: Auf

2 Strategische Planung

151



Kennzahlen-orientierte Zielsysteme,



das Ziel-Portfolio,



die Balanced-Scorecard. (1)

Kennzahlen-orientierte Zielsysteme

In der aktuellen Managementlehre und auch in der Unternehmenspraxis finden sich die Bereiche der Kontrolle und des Controllings – insbesondere des strategischen Controllings – verstärkt berücksichtigt. Kennzahlensysteme, aufbauend auf das traditionelle DuPontSchema, die Kontrolle und Controlling essentiell unterstützen können, haben daher eine weite Verbreitung gefunden. Im Einsatz sind insbesondere sogenannte „deduktiv-orientierte“ Mittel-Zweck-Systeme, die dadurch charakterisiert sind, dass auf jeder hierarchischen Stufe des Zielsystems das jeweilige Ziel sowohl in Funktion eines Mittels als auch die eines Zieles bzw. Zweckes einnimmt. Untergeordnete Ziele sind Mittel für die Realisierung des nächsthöheren Zieles, sie selbst stellen aber für die untergeordneten Ziele wiederum das übergeordnete Ziel dar. Damit stehen alle untergeordneten Ziele in einer Mittel-Zweck-Relation zu den übergeordneten und bilden so gesamthaft ein hierarchisch strukturiertes Zielsystem.

Gesamtkapitalrentabilität

Umsatzbruttorentabilität

Kapitalumschlag

Gewinn

Gesamtkapital

Kosten

Soziale Bestrebungen

Wirtschaftlichkeit Produktivität

Umsatz

Marktanteil (Branchenumsatz)

Eigenkapital

Marktmacht, Prestige

Liquidität (strukturell)

Fremdkapital

Unabhängigkeit Kapitalerhaltung (finanz(reale) wirtschaftlich)

Abb. 106 Deduktiv-orientiertes Mittel-Zweck-Zielsystem (in Anlehnung an Welge/Al-Laham, 1999, S. 118)

Die erfolgreiche Anwendung setzt allerdings voraus, dass für jedes Ziel auf jeder Hierarchieebene die Verantwortlichkeiten für die Zielerreichung klar festgelegt werden und dass 

Identifikation und Konsens bzw. ein entsprechendes „Commitment“ bei den Betroffenen erreicht wird,

152

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung



den Qualitätserfordernissen im Anforderungs- und im Fähigkeitsprofil der Verantwortlichen Rechnung getragen wird,



die organisatorischen und ressourcenmäßigen Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Derartige strategische Zielsysteme erfordern natürlich ein entsprechendes ZielControlling, im Rahmen dessen die Einhaltung der Zielvorgaben/-vereinbarungen überprüft und gegebenenfalls korrigiert, geregelt und gesteuert wird. (2)

Das Ziel-Portfolio

100 hoch

A

C B

D

mittel

67

Marktattraktivität

Die Portfolio-Analyse – und als deren Ergebnis die Portfolio-Matrix – wurde oben bereits vom Grundsätzlichen her dargestellt. Im Vordergrund dabei stand die Herausarbeitung des methodischen Unterstützungspotentials für die strategische Ausgangssituation des Unternehmens gesamt und auch der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten. Als Ergebnis der Portfolio-Analyse steht das sogenannte Ist-Portfolio, das die gegenwärtige Situation beleuchtet und sie zu analysieren beiträgt. Das Ziel-Portfolio eines Unternehmens hingegen leistet einen Beitrag zur Beschreibung und Charakterisierung des anzustrebenden zukünftigen Portfolios. Es wird also von Zielvorstellungen determiniert, die entsprechend dem Zielbildungsprozess Stärken und Schwächen der einzelnen SGE's bzw. der Gesamtunternehmung, und Chancen und Risiken der unternehmungsrelevanten Umwelt genauso berücksichtigen, wie die Werte und Wertvorstellungen der Führungskräfte.

E 33

F

G niedrig

I H 0

niedrig

33

mittel

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)

Abb. 107 Beispiel für ein Ziel-Portfolio einer Unternehmung (nach Hinterhuber, 2004, S. 146)

Im Rahmen der Ausarbeitung des Ziel-Portfolios gilt es zu überlegen, in welcher Richtung die einzelnen Geschäftsfelder bis zu welchem Punkt im strategischen Planungszeitraum „bewegt“ werden sollen. Wesentlich ist die Messbarmachung der von den Strategischen

2 Strategische Planung

153

Geschäftseinheiten bzw. der von den SGE-Verantwortlichen zu erreichenden Position im Ziel-Portfolio. Beispiele für derartige Ziel- und Messgrößen sind 

Marktanteile



Umsätze



Cash-Flow



Kostenziele/-positionen



u.Ä.m.

Das Ziel-Portfolio ist jedoch unter Berücksichtigung der Wechselwirkung mit der Formulierung der Gesamtstrategie und den Strategien für die einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten zu gestalten (Siehe dazu die Ausführungen auch zur Phase der Strategieformulierung). (3)

Die Balanced Scorecard

Die sogenannte „Balanced Scorecard“ ist zwar nur mittelbar ein Instrument zur strategischen Planung, trotzdem enorm wichtig für die zur Wirkung-Bringung von deren Ergebnissen (vgl. Hammer, 2007, S. 161 ff). Sie ist ein Modell, das vor allem die Implementierung von Strategien unterstützt. Mit der Balanced Scorecard wird der Unternehmung ein effektives und effizientes Controllingsystem zur Verfügung gestellt, das nicht nur zur Realisierung der kurzfristigen finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen beiträgt, sondern auch die Erreichung der übergeordneten Unternehmungsziele längerfristiger Natur unterstützt. Mit ihrem Einsatz wird vor allem sichergestellt, dass die Verfolgung finanzieller Ziele nicht zu Lasten der langfristigen strategischen Wettbewerbsposition der Unternehmung geht. Der Grundgedanke der Balanced Scorecared – von Kaplan/Norton eingebracht (vgl. Kaplan/Norton, 1992, S. 71 ff) – ist die Auflösung der eindimensionalen Orientierung von traditionellen Kennzahlensystemen zur Umsetzung von Strategien und die Erweiterung der Sicht um vier Perspektiven: 

Der finanzwirtschaftlichen Perspektive,



der Kundenperspektive,



der internen Prozessperspektive und



der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Dabei werden die Messgrößen der Kundenperspektive, der Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive als sogenannte „Leistungstreiber“ oder auch als „Vorsteuergrößen“ für die Erreichung der Messgröße der finanzwirtschaftlichen Perspektive bzw. des finanzwirtschaftlichen Erfolges angesehen (vgl. Hammer, 2003, S. 261). Im Zusammenhang mit den der Balanced Scorecard zugrunde liegenden vier Perspektiven wesentlich ist daher die Feststelllung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen denselben. Das Fachwissen der Mitarbeiter ist daher beispielhaft gesehen die Voraussetzung für eine verbesserte Prozessqualität, kürzere Durchlaufzeiten können wiederum ausschlaggebend sein für pünktliche Lieferungen. Pünktliche Lieferungen schaffen Kundenzufriedenheit und führen zu Kundentreue als Garant für weitere Umsätze und liefern damit schlussendlich auch

154

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

einen Beitrag zum „Return on Capital Employment“ als Messgröße für die finanzielle Perspektive. Durch die Miteinbeziehung der vor allem von der Umsetzung betroffenen Führungsebenen und Mitarbeiter in den Entwicklungsprozess der Balanced Scorecar kann und soll eine möglichst breite Akzeptanz und ein „Commitment“ für die Zielsetzungen der Unternehmung erreicht werden. Damit ist auch verstärkt sichergestellt, dass die Umsetzung der Strategie auf allen Ebenen die entsprechende Unterstützung findet. Die Balanced Scorecard ist ein Umsetzungs- und Kommunikationsinstrument der Ergebnisse der strategischen Planungsarbeit. Finanziell Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Interne Geschäftsprozesse Kunde Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

Vision und Strategie

In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?

Lernen und Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumgspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

Abb. 108 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton, 1997, S. 9)

2 Strategische Planung

155

Finanzielle Perspektive Return On Capital Employed

Kundenperspektive Kundentreue

Pünktliche Lieferung Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive

Prozessqualität

Prozessdurchlaufzeit

Lern- und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter

Abb. 109 Zur Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard (in Anlehnung an Bamberger/Wrona, 2004, S. 247)

2.5.3

Die Entwicklung und Formulierung der Strategien

Auch die Entwicklung und Formulierung von Strategien, unabhängig ob auf der Ebene des Gesamtunternehmens oder der Ebene der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten, ist – wie auch die Formulierung von strategischen Zielen – von Kreativität und schöpferischem Denken und nicht nur von Systematik und Methodik geprägt. Zwar gibt es Ansätze zur Systematisierung und Formalisierung dieses Prozesses, sie tragen jedoch nur zu einem geringen Teil den Aufwand zur Entwicklung von Strategien. Meist enden sie nach Angabe grober strategischer Stoßrichtungen, die jedoch, um aussagefähig und umsetzbar zu sein, noch verfeinert werden müssen. Das setzt Sachkenntnis und ein tiefes Verständnis der Verhaltensmechanismen des zu planenden Systems und den Beziehungen zu seiner Umwelt voraus und es erfordert vor allem Kreativität, um zu Lösungen zu kommen, die sich von den Konkurrenten im Wettbewerb abheben. Für den Prozess der Strategieentwicklung lassen sich grob zwei Stufen festlegen: 

Die Generierung von alternativen Strategien,



Bewertung und Auswahl der Strategien.

Die Generierung von alternativen Strategien beginnt zweckmäßig mit dem Eruieren der strategischen Erfordernisse bei den bestehenden Erfolgspotentialen. Basisinformationen dafür lassen sich aus den Ergebnissen der strategischen Analyse der Ausgangssituation ablei-

156

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

ten. Die so hergeleiteten Strategien decken aber in der Regel nur einen Teil der für die Erreichung der strategischen Ziele zu bewältigenden Lücke, die aus der 

Leistungslücke und



der strategischen Lücke

Umsatz Mio Euro Gewinn

besteht.

Strategische Lücke 3 2 U

Leistungslücke

1 3`

G

2`

1`

U = Umsatz G = Gewinn

Gegenwart

t

Jahr

3

Notwendiges Umsatzziel, um Plangewinn zu erreichen; zu füllen durch neue Produkte

2

Mgl. Ertrag durch Maßnahmen auf dem Vertriebssektor (Umsatz in dzt. Produkten intensivieren

1

Umsatz bei passivem Marktverhalten (in dzt. Produkten)

3`

Plangewinnverlauf

2`

Gewinne durch Umsatzintensivierung in dzt. Produkten

1`

Gewinn bei passivem Marktverhalten

Abb. 110 Die strategische Lücke und die Leistungslücke

Der eigentliche „Strategische Gap“ kann nur durch die Entwicklung von neuen Programmen geschlossen werden. Strategien dazu sind beispielsweise 

Produkt- und Marktentwicklung,



Produktdiversifikation,



Kauf von Lizenzen,



Kauf von Unternehmungen,



Kooperation/Joint Ventures.

Es ist einsichtig, dass der Suchschwerpunkt für derartige Programme außerhalb des Unternehmens liegt. Das Risiko von Fehlentscheidungen erhöht sich damit, deshalb erscheint es ratsam, die Suche nach Alternativen nicht nur auf ein Programm zu konzentrieren, sondern Reserveprogramme aufzustellen.

2 Strategische Planung

157

Die Suche nach neuen Lösungen muss intensiv betrieben werden, will man sicher gehen, dass zumindest die wichtigsten und erfolgversprechendsten Möglichkeiten Berücksichtigung finden. Eine von vornherein begrenzte Suche birgt die Gefahr in sich, für die Unternehmung bedeutende Alternativen nicht aufzuzeigen und relativ ineffiziente Wege vorzuschlagen. Als Ergebnis der Generierung stehen dann alternative Strategien, die nicht alle im selben Maße geeignet sind, die strategischen Ziele des Unternehmens bzw. der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten zu erreichen. Eine Bewertung und Auswahl ist notwendig, die jedoch voraussetzt, dass 

die verschiedenen Einzelalternativen oder Alternativenbündel hinsichtlich ihrer voraussehbaren Wirkungen analysiert und



entsprechend den strategischen Zielen Bewertungskriterien für die Auswahl erarbeitet werden.

Die Wirkungsanalyse hat prospektiv – zukunftsorientiert – zu erfolgen und dementsprechend ist die Qualität der zur Verfügung stehenden Informationen ein entscheidender Faktor. Ebenso entscheidend ist es, aus den formulierten strategischen Zielen Bewertungskriterien abzuleiten, mit deren Hilfe die Zielwirksamkeit der verschiedenen strategischen Alternativen beurteilt werden kann. Die Anzahl der Kriterien ist allerdings gering zu halten, weil es die Angabe einer eindeutigen Präferenzordnung erleichtert und der Bewertungsaufwand ökonomisch vertretbar wird.

Strategische Alternativen

W i r k u n g s a n a l y s e

Bewertungskriterien A . . . . . . X

Abb. 111 Bewertungs- und Auswahl-Prozess strategischer Alternativen

158

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Sowohl für die Generierung von strategischen Alternativen als auch für die Bewertung und Auswahl von Strategien besteht analog zu den Phasen der Analyse der Ausgangssituation und der Entwicklung strategischer Ziele die Möglichkeit der methodischen Unterstützung. Von den bereits im Zusammenhang mit der Abhandlung zu diesen Phasen dargestellten Methoden sind für die Generierung von Strategien insbesondere 

das Modell der „Business Idea“,



die SWOT-Analyse,



die Portfolio-Methodik,



das Modell der Wertekette

von Bedeutung. Vor allem mit Unterstützung der Portfolio-Methodik lassen sich wie oben bereits aufgezeigt für jede strategische Geschäftseinheit „Strategieempfehlungen“ abgeben. Diese Zuordnung von Normstrategien in Abhängigkeit von der Positionierung der SGE im Portfolio lässt sich sogar noch verfeinert ausführen wie nachstehende Abbildung zeigt.

hoch

Besser als die Hauptkonkurrenten

Selektives Vorgehen

Selektives Wachstum

Spezialisierung Nischen suchen Akquisitionen erwägen

Potenzial für Marktführung durch Segementierung abschätzen Schwächen identifizieren Stärken aufbauen

Ernten

Selektives Vorgehen

Selektives Wachstum

Spezialisierung Nischen suchen Rückzug erwägen

Wachstumsbereiche identifizieren Spezialisierung Selektiv investieren

Wachstumsbereiche identifizieren Stark investieren Position halten

Ernten

Ernten

Selektives Vorgehen

Rückzug planen Desinvestieren

SGE „aussaugen“ Investitionen minimieren Desinvestitionen vorbereiten

Gesamtposition halten Cashflow anstreben Investitionen nur zur Instandhaltung

Investition und Wachstum Wachsen Marktführerschaft anstreben Investitionen maximieren

niedrig

mittel

Attraktivität

Schlechter als die Hauptkonkurrenten

Relative Wettbewerbsposition

Abb. 112 Portfoliostrategien (in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 303)

Neben diesen Methoden, die für die Generierung alternativer Strategien essentielle Beiträge zu liefern imstande sind, können auch noch Kreativitätstechniken (Brainstorming, Brainwriting, Synektik), Morphologien und auch „Mind Mapping“ eingesetzt werden. Letztes hilft beim computerunterstützten logischen Herleiten von Alternativen.

2 Strategische Planung

159

„Methoden-Klassiker“ für die Generierung von alternativen Strategien sind aber – vor allem wegen ihrer Relevanz für die Praxis der strategischen Planung – 

die „Ansoff’sche Produkt-Markt – Matrix“ und



das Modell der „Strategischen Grundkonzeptionen von Porter“.

Die „Produkt-Markt – Matrix“ von Ansoff – nach wie vor von höchster Relevanz vor allem im Zusammenhang mit der Herleitung von Wachstumsstrategien – typologisiert das dafür in Frage kommende Spektrum an alternativen Strategien, die sich aus bestehenden und neuen Produkt-Markt – Kombinationen ergeben (vgl. Ansoff, 1965, S 109).

Produkt bestehende

neue

Markt 1

bestehende

2

Marktdurchdringung

Produktentwicklung

(Market penetration)

(product development)

3

neue

4

Marktentwicklung

Diversifikation

(Market development)

(Diversification)

Abb. 113 Die Produkt-Markt – Matrix (in Anlehnung an Ansoff, 1965, S. 109)



Wenn es darum geht, den Absatz bereits vorhandener Produkte auf bereits bearbeiteten Märkten zu verbessern, dann spricht Ansoff von einer Marktdurchdringungsstrategie (vgl. Welge/Al-Laham, 1999, S. 435 ff). Deren Ziel besteht immer darin, den Umsatz, den Marktanteil und/oder das Erlös-Kosten – Verhältnis zu verbessern, ohne das Risiko einer Markterweiterung, Produktentwicklung oder Diversifikation eingehen zu müssen.



Sollen die bereits bestehenden Märkte mit neuen Produkten bearbeitet werden, dann ist eine sogenannte Produktentwicklungsstrategie gegeben. Im Zusammenhang mit dieser Strategie liegt der Maßnahmenfokus im Gegensatz zur Marktdurchdringungsstrategie erst in zweiter Linie auf der Ausgestaltung des Marketing-Mix – Preise und Konditionen, Distributions-Mix, Kommunikation, Produkt- und Sortiments-Mix – in erster Linie liegt er auf der Intensivierung der Forschung und Entwicklung bzw. auf dem Management von Innovationen.

160

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung



Sollen bereits bestehende Produkte auf neuen Märkten abgesetzt werden, dann bezeichnet Ansoff diese Strategie als Marktentwicklungsstrategie. Dieser Strategietyp ist stark vertriebsorientiert und zielt vordergründig darauf ab, neue Märkte zu erschließen bzw. neue Abnehmergruppen anzusprechen. Der Maßnahmenfokus liegt hier in der Regel wiederum auf dem Marketing-Mix.



Werden bisher nicht bestehende Produkte und Produktlinien auf für das Unternehmen neuen Märkten angeboten, so ist eine Diversifikationsstrategie gegeben. Der Maßnahmenfokus liegt hier sowohl auf dem Forschungs- und Entwicklungs- bzw. Innovationsmanagement, als auch der Forcierung aller absatzfördernder Maßnahmen.

Das Modell der „Strategischen Grundkonzeptionen“ ist ein Modell etwas neueren Datums. Entwickelt von Porter (vgl. Porter, 1980, S. 95 f) unterstützt es die Herleitung und Definition von Wettbewerbsstrategien. Ausgangspunkt sind die sogenannten „generischen“ Wettbewerbsvorteile, die bedeuten, dass eine Unternehmung prinzipiell auf zwei Wegen eine höhere Rentabilität als ihre Konkurrenten – zumindest potentiell – erzielen kann: Entweder kann sie eine identische Ware oder Dienstleistung zu geringeren Kosten herstellen bzw. liefern oder sie kann eine Ware oder Dienstleistung anbieten, die sich hinsichtlich ihrer Eigenschaften so von den Konkurrenzangeboten unterscheidet, dass die Kunden bereit sind, eine Preisprämie in Form eines Preisaufschlages gegenüber vergleichbaren Konkurrenzangeboten zu bezahlen, der die zusätzlichen Kosten der Differenzierung übersteigt (vgl. Grant/Nippa, 2006, S. 310 f). Im ersten Fall besitzt die Unternehmung einen Kostenvorteil, im zweiten Fall einen Differenzierungsvorteil. Diese zwei völlig unterschiedlichen Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile zu generieren, beinhalten auch zwei grundsätzlich unterscheidbare Ansätze für die Formulierung von Wettbewerbs- und Geschäftsfeldstrategien. Eine Unternehmung, die mit Kostenvorteilen versucht, Marktanteile zu gewinnen bzw. die Mitbewerber zu verdrängen, unterscheidet sich in ihren Fähigkeiten, Schwerpunktsetzungen und ihren organisatorischen Charakteristiken eindeutig von einer Unternehmung, die sich die Vorteilsmöglichkeiten der Differenzierung zu eigen macht. Das Modell von Porter kombiniert diese beiden grundsätzlichen strategischen Ansätze zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen mit den Wahlmöglichkeiten, die einer Unternehmung hinsichtlich der Marktabdeckung bzw. ihres Produkt- und Dienstleistungsspektrums offen stehen und leitet daraus drei generische Wettbewerbsstrategien – die strategischen Grundkonzeptionen – ab: 

Die Strategie der Kosten- bzw. Preisführerschaft mit der Intention eines hohen Marktanteils am Gesamtmarkt.



Die Strategie der Differenzierung mit der Intention, sich in kauf- und abschlussentscheidenden Faktoren vom Mitbewerber zu unterscheiden.



Die Fokussierungsstrategie, d.h. dass Kostenvorteils- und Differenzierungsmöglichkeiten segmentspezifisch nutzbar gemacht werden sollen.

2 Strategische Planung

161 Quellen des Wettbewerbsvorteils Geringe Kosten

Wettbewerbsumfang

Strategie der Kostenführerschaft

branchenweit segmentspezifisch

Differenzierung

DifferenzierungsStrategie

Fokussierungsstrategie

Abb. 114 Die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

Essentiell ist natürlich, dass sich eine Unternehmung entsprechend ihrer gewählten strategischen Grundkonzeptionen in ihren funktionalen Leitlinien, in ihren Maßnahmen und Aktionsprogrammen ausrichtet. Orientierungspunkte für ein differenziertes Verhalten unter Berücksichtigung dieser drei strategischen Grundkonzeptionen liefert die nachstehende Abbildung. Strategische Grundkonzeptionen

Kostenführerschaft - Fähigkeit, wenige Schlüsselentscheidungen auszuwählen - Verfahrensinnovation u. -verbesserung - Hohe Investitionen - Starke Kostenorinetierung in allen Bereichen - Fähigkeit der wirksamen, operativen Führung - Nutzung von Betriebsgrößenersparnissen und Erfahrungsökonomien - Organisations- u. Absatzfähigkeiten auf großen Märkten

Produktdifferenzierung - Produktinnovation u. verbesserung - Strategisches Marketing - Orientierte Grundlagenforschung,

Konzentration auf eine Marktnische - Fähigkeit der Marktsegmentierung - Dienst am Kunden - Erkennen von Strukturänderungen - Innovationsfähigkeit

angewandte Forschung u. Produktentwicklung - Hochqualifizierte Arbeitskräfte - Kreative Führung - Orientierung an der Flexibilität - Internationalisierung

- Internationalisierung

Notwendige Bedingung: - Finanzmittelbeschaffung

Notwendige Bedingung: - Gute Kostensituation

Notwendige Bedingung: - Rasche u. effiziente Anpassungsfähigkeit

Abb. 115 Erforderliche Verhaltensweisen und Fähigkeiten bei unterschiedlichen strategischen Konzeptionen (in Anlehnung an Hammer, 1998, S. 93)

Methodische Unterstützung gibt es aber auch noch für die Bewertung und Auswahl der strategischen Alternativen. Anzuführen sind hier vor allem die Investitionsrechnungs- und Bewertungsverfahren.

162

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Investitionsrechnungsund Bewertungsverfahren

Investitionsrechnung

Statisches Verfahren - Kostenvergleich - Gewinnvergleich - Rentabilitätsrechnung - Amortisationsrechnung - uam

Bewertungsverfahren

Dynamisches Verfahren - Methode des internen Zinsfußes - MAPI - Verfahren - DCF - Methode - uam

Kosten / Nutzen – Rechnungen

NutzwertAnalysen

Abb. 116 Investitionsrechnungs- und Bewertungsverfahren

Unterstützung bei der Bewertung und Auswahl geben auch die bekannten Methoden der Entscheidungsfindung – Entscheidungsbäume, Entscheidungs-Matrix, Operations Research Methoden, EDV-unterstützte Simulation etc. – und der Risiko-Analyse.

2.5.4

Die Implementierung der Unternehmensstrategien

Diese Phase umfasst die Umsetzung – vielleicht sollte man auch sagen die „Übersetzung“ – der Ergebnisse der Strategieentwicklung und Auswahl in konkretes, strategiegeleitetes Handeln für sämtliche Organisationsmitglieder eines Unternehmens. „Implementing strategy is an action-oriented, make-things-happen task that tests a manager’s ability to direct organizational change, motivate people, develop core competencies, build valuable organizational capabilities, achieve continuous improvement in business processes, create a strategy supportive culture, and meet or beat performance targets“ (Thompson/Strickland, 1998, S. 268). Die Implementierung der Unternehmensstrategie – so definiert – wird damit zu einer zentralen Phase im Prozess des strategischen Managements (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 3). Der Wert der Strategie und damit der gesamten strategischen Planung wird erst durch deren Umsetzung und Realisierung auf den operativen Ebenen des Unternehmens zur Wirkung gebracht. Die Implementierung der Strategie mit all den dazugehörigen Erfordernissen wird so zu einer der anspruchsvollsten Aufgaben im Planungsprozess. Ohne die „Übersetzung“ der Strategie in konkrete Leitlinien und Maßnahmen und das Auslösen von Aktivitäten bei den einzelnen Verantwortungsträgern des Planungsvollzuges bleibt die Planung Theorie. In der unternehmerischen Praxis ist diese Aufgabe allerdings nicht als unproblematisch anzusehen. Folgende Punkte sind zu berücksichtigen (vgl. Horváth et al., 2001, S. 7 ff): 

Oft verstehen Führungskräfte und Mitarbeiter nicht, was sie umsetzen sollen. Grund dafür ist ein mangelndes Strategieverständnis.

2 Strategische Planung

163



Zwischen den strategischen Zielen und den Zielen, die auf der operativen Ebene verfolgt werden, besteht kein unmittelbarer Zusammenhang. Die Verknüpfung zwischen der Strategie mit nachgeordneten Zielen und auch den Anreizsystemen für die Zielerreichung ist zu wenig gegeben.



Die Ressourcenverteilung in den Budgets der operativen Bereiche entspricht oft nicht oder nur unzureichend den strategischen Prioritäten.



Für die Steuerung bzw. das Controlling der Umsetzung der Strategien fehlen geeignete Messgrößen. Mess- und Kontrollsysteme sind oft nur mangelhaft gestaltet und wenig geeignet über den Stand der Umsetzung ausreichend Informationen zu liefern.

Im angloamerikanischen Raum erfährt dieser Aufgaben- und Problembereich schon seit langem eine hohe Beachtung. Ausgehend von den Arbeiten von Chandler (1962) und Ansoff (1965) sind eine Vielzahl von implementierungsrelevanten Ansätzen zur Diskussion gebracht worden (vgl. Chandler, 1962 und Ansoff, 1965, u.a.). Eine systematisierende Betrachtung von Thompson/Strickland (1998) fasst die Ergebnisse zu den implementierungsbezogenen Aufgaben der Diskussion entsprechend der nachstehenden Grafik zusammen. Allocation ample resources to strategycritical activities

THE STRATEGY IMPLEMENTER`S ACTION AGENDA

Exercising strategic leadership

• What to do now vs. Later • What requires much time and personal attention

Instituting best practices and mechanisms for continuous improvement

• What can be delegated to others

Tying rewards and incentives to the achievement of key strategic targets

Abb. 117 Idealtypische Systematisierung implementierungsbezogener Aufgaben (in Anlehnung an Thompson/Strickland, 1998, S. 271)

164

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Derzufolge sind im Rahmen der Implementierung von Strategien zwei Aufgabengruppen zu bearbeiten (vgl. Welge/Al-Laham, 1999, S. 525 f): 

Sachbezogene Aufgaben: Sie umfassen die Konkretisierung der Strategie in operative Planungen, die Budgetierung und Ressourcenallokation und die Abstimmung von Kultur, Struktur und Systemen mit der Strategie.



Verhaltensbezogene Aufgaben: Deren Zweck ist die Erreichung der Akzeptanz der Strategie auf sämtlichen Führungsebenen, der Aufbau von strategischer Führungskompetenz und die Sensibilisierung für die Professionalisierung des mit der Strategieimplementierung verbundenen „Change“-Prozesses.

Hinter diesen Aufgabengruppen müssen im Detail folgende voneinander abgrenzbare Aufgabenbereiche gesehen werden: 1.

Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur (Fähigkeiten, Ressourcen, Entscheidungskompetenzen),

2.

Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation,

3.

Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien (Policies),

4.

Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses,

5.

Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme,

6.

Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme,

7.

Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur,

8.

Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung.

Die Wahrnehmung dieser Aufgaben berücksichtigt auch die „Erfolgsfaktoren“ der Strategieimplementierung. Mit Blick auf die relevante Führungsliteratur sind dies 

die Organisationsstruktur,



die Führungs- und Unternehmenskultur,



die Managementsysteme,



Personal und Führung.

Die Anpassung der Organisationsstruktur an die Erfordernisse der Umsetzung der Unternehmensstrategie zählt durch die Beiträge von Chandler – Structure follows strategy – bereits zu den klassischen Implementierungsaufgaben. Strategie und Führungs- und Leitungsstruktur sind unter Bezugnahme auf die entwickelte Unternehmensstrategie aufeinander abzustimmen. Dabei geht es aber nicht nur um Anpassungen des Organigramms und der Stellenbeschreibungen, sondern auch um die strategieadäquate Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse. Immer mehr wird damit auch das sogenannte „BusinessReengineering“ zum Erfolgsfaktor für die Implementierung der Unternehmensstrategien.

2 Strategische Planung

165

Auch die Unternehmenskultur ist mitentscheidend für den Implementierungserfolg von Strategien. Werte, Grundeinstellungen, Grundverhaltensmuster von Führung und Mitarbeitern eines Unternehmens können in Implementierungsprozessen von Strategien unterstützend wirken. Sie können aber auch Widerstände generieren, die die Umsetzung negativ beeinflussen bzw. be- oder sogar verhindern. Voraussetzung für den Implementierungserfolg ist daher eine weitgehende Kompatibilität von Strategie und Unternehmenskultur (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 50). Eine strategische Neuausrichtung eines Unternehmens und die in der Regel damit verbundenen organisatorischen Anpassungen machen häufig auch Modifikationen und Weiterentwicklungen der Managementsysteme erforderlich. Darunter zu subsummieren sind in erster Linie Informations- und Kommunikationssysteme, die den etwaigen neuen Erfordernissen der durch die Strategieänderungen neuausgerichteten Organisation Rechnung tragen müssen. Auch Kontroll- und Controllingsysteme, Anreiz- und Motivationssysteme sind zu überdenken und entsprechend weiterzuentwickeln. Beinahe jede strategische Neuausrichtung eines Unternehmens – jede der neu zu implementierenden Strategien – ist mit neuen Anforderungen vor allem an die Führung und an die Mitarbeiter verbunden. Es gilt die Führungskräfte zu bestimmen, die über ihre Qualifikation zur Realisierung der Strategien beitragen können. Ohne entsprechend qualifizierte Führungskräfte ist eine erfolgreiche Strategieimplementierung zum Scheitern verurteilt. Eine neue Strategie – ein neu einzuschlagender Weg – erfordert auch spezifische personelle Ressourcen sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. Mit einer entsprechenden Planung des Personalbedarfs, einer adäquaten Beschaffungs- und einer Aus- und Weiterbildungsplanung kann dieser Problem- und Aufgabenbereich als Erfolgsfaktor zur Wirkung gebracht werden. Neben der Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren im Implementierungsprozess der Strategien hat die sachorientierte Umsetzung für die Konkretisierung und „Überführung“ der Strategien in funktions- und abteilungsbezogene Politiken oder Teilstrategien Vorsorge zu treffen. Die Herleitung dieser Teilstrategien bzw. funktionalen Politiken – Hinterhuber nennt sie auch Direktiven (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 7 ff) – dient folgenden Zwecken: (1) Sie stellen sicher, dass alle Mitarbeiter in den verschiedenen Funktionsbereichen und regionalen Einheiten die verabschiedeten Strategien im Sinne der Unternehmungsleitung interpretieren. Die Mitarbeiter reagieren nicht direkt auf eine bestimmte Strategie, sondern immer nur auf ihre Interpretation der Strategie selbst. Und ihre Interpretation der Strategie ist davon abhängig, was sie vorher in sie hineingelegt haben. Bei einer Desinvestitionsstrategie z.B., für die ein Abbau von Arbeitsplätzen vorgesehen ist, reagieren die Mitarbeiter nicht auf die Situation selbst, denn sie haben ja keine Chance, ja oder nein zu sagen, sondern nur auf ihre Befürchtungen. Eine sorgfältig ausgearbeitete Produktionspolitik z.B. macht die Schwerpunkte der Strategie im technischen Bereich deutlich und orientiert die spezifischen Entscheidungen in eine Richtung, die mit der Strategie übereinstimmt. (2) Sie lösen spezifische Maßnahmenplanungen in den einzelnen Funktionsbereichen und regionalen Einheiten aus. Die Strategie ist kein Aktionsplan und kann auch

166

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung nicht über weite Strecken und längere Zeiträume geplant werden; die Konsequenzen der Strategie in den Funktionsbereichen und regionalen Einheiten müssen jedoch im einzelnen erfasst und geprüft werden. Liegt die Marketingpolitik fest, kann der Marketingleiter aufeinander abgestimmte Marketingpläne für die Strategie der einzelnen Geschäftseinheiten ausarbeiten. Die Direktiven bilden den Rahmen, innerhalb dessen die Leiter der Funktionsbereiche und regionalen Einheiten selbständig und initiativ im Sinne der Strategien entscheiden und handeln. (3) Sie lösen auf eine für alle Mitarbeiter verbindliche Weise bestimmte Probleme und vereinfachen und vereinheitlichen dadurch den Entscheidungsprozess. Die Marketingpolitik kann z.B. beinhalten, dass alle Verkäufe gegen Barzahlung zu erfolgen haben. Die Maßnahmen, die von verschiedenen Mitarbeitern an verschiedenen Orten ausgeführt werden, werden dadurch konsistent und vorhersehbar. Die einheitliche Ausrichtung und Führung einer Unternehmung verlangt spezifische Direktiven. (4) Sie dienen der Koordination der einzelnen Funktionsbereiche und regionalen Einheiten im Hinblick auf die verabschiedeten Strategien Wenn der Produktionsleiter A und der Leiter der F&E-Abteilung B zwischen einer Aktionslinie 1 und einer Aktionslinie 2 wählen kann, muss sichergestellt sein, dass, wenn A die Linie 1 wählt, auch B sich für die Linie 1 entscheidet oder zumindest weiß, dass A sich auf der Linie 1 und nicht auf der Linie 2 bewegt. Die fehlende Abstimmung der Funktionsbereiche und regionalen Einheiten hat umso schwerwiegendere Folgen, je höher die hierarchische Ebene ist, auf der sich die Entscheidungsträger befinden und je länger die Kette der abhängigen Entscheidungsträger ist. (5) Sie bezwecken eine Kontrolle und Revision der Strategien, wenn nicht vorgesehene oder vorhersehbare unternehmungsinterne und/oder externe Ereignisse Geplantes unausführbar machen oder neue Möglichkeiten eröffnen.

Die Direktiven sind für die langfristig-strategisch denkenden Entscheidungszentren die Garanten dafür, dass in allen Unternehmensbereichen – insbesondere in den operativen – im Hinblick auf die für die Verwirklichung der Strategien notwendigen Aktionsprogramme von den gleichen Voraussetzungen ausgegangen werden kann bzw. wird. Damit wird die „Brücke“ zwischen Strategie und Operation bzw. zwischen strategischer und operativer Planung geschaffen.

2 Strategische Planung

167 Strategische Ebene (langfristige Planung)

Gesamt- und Geschäftsfeldstrategien (SGE-SW)

DI R EKT I V EN

FÜR

D I E

FU NK T I O NSB E REI C H E „Brücke“

Einkauf

Vertrieb und Marketing

Produktion

AKT I ON SP R OG R A MM E Einkauf

Produktion

und

Verwaltung

B UD GE T S

Vertrieb und Marketing

Operative Ebene (mittel- und kurzfristige Planung)

Verwaltung

Abb. 118 Die „Brückenfunktion“ der funktionalen Direktiven im Prozess der Strategieimplementierung

Gesamtstrategie Ziel: Halten der führenden Wettbewerbsposition durch die mindestens internationalen Standards entsprechende Beherrschung der Fachbereiche des Stahlbaus, Maschinenbaus, Kesselbaus, Apparatebaus, Filterbaus, Kläranlagenbaus, Baustoffanlagenbaus und Industrieanlagenbaus. Die Diversifikation in verwandte Bereiche ist kurzfristig nicht Ziel der Unternehmung.

Strategie der SGE 2 Industrieanlagenbau

Strategie der SGE 1

Strategie der SGE 3

Ziel: Innerhalb 31.12.19.. Nr. 1 in Europa durch Ausbau verfahrensorientierter Gesamtlösungen, präzise optimierte Angebotsprojektausarbeitungen, maximale Vertriebskompetenz der technischen Instanzen und verstärkte Öffnung für neue Produkte.

Marketingpolitik Richtlinien für:  Festlegung der Märkte und Segmente  Abnehmerselektion  Produktpolitik (Produktvielfalt und Differenzierung)  Preispolitik  Distributionspolitik  Kommunikationspolitik

F & E Politik Richtlinien für:  Neue Produkte und Verfahren  Orientierte Grundlagenforschung  Prioritäre F & E – Bereiche  Defensive F & E – Bereiche  Lizenzierung  Joint Ventures  Dimensionierung des F & E – Budgets

Produktionspolitik Richtlinien für:  Ausmaß der vertikalen Integration  Wahl der Technologien  Größe und Dezentralisierung der Fertigungsbetriebe  Automatisierungsgrad  Kapazitätserweiterungspolitik  Instandhaltung und Ersatz

Beschaffungspolitik Richtlinien für:  Eigenfertigung versus Fremdbezug  Wahl der Lieferanten  Qualitätskontrolle  Logistische Koordination mit Produktion und Vertrieb

Personalpolitik Richtlinien für:  Auswahl und Entwicklung der Mitarbeiter  Personalabbau  Auswahl, Beförderung und Entwicklung von Führungskräften  Entgeltstruktur  Beziehungen zu Gewerkschaften

Finanzierungspolitik Richtlinien für:  Ressourcenzuteilung  Beurteilung der Investitionsvorhaben  Leasing versus Kauf  Kontrolle des Umlaufvermögens  SGE-Erfolgsrechnung

Abb. 119 Beispiel für Strategien und funktionale Direktiven (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 5)

168

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Auch für die Aufgaben, die im Rahmen dieser Phase abzuarbeiten sind, gibt es methodische Unterstützung. Auf einen Ansatz bzw. eine Methode, der bzw. die dabei in der relevanten Literatur zur strategischen Planung und zum strategischen Management vordergründig abgehandelt wird, soll hier kurz eingegangen werden. Es ist dies das 7-S Modell von McKinsey, einem bereits zu den „Klassikern“ zählenden Ansatz der Strategieimplementierung Das 7-S Modell von McKinsey verdeutlicht in herausragender Form den „Steuerungsmechanismus“ von Strategieimplementierungsprozessen (vgl. Pascal/Athos, 1981, S. 81 f und Peters/Waterman, 1982, S. 10 f). Sowohl die oben aufgezeigten Implementierungsaufgaben, als auch die als Erfolgsfaktoren der Implementierung von Strategien angeführten Punkte finden dabei Berücksichtigung.

STRUCTURE

STRATEGY

SYSTEMS

SHARED VALUES

SKILLS

STYLE

STAFF

Abb. 120 Das 7-S Konzept von McKinsey (in Anlehnung an Camphausen, 2007, S. 160)

Bei der Ausgestaltung der sieben Komponenten des Modelles ist es wichtig, dass bestimmte Bedingungen erfüllt werden (vgl. Camphausen, 2007, S. 161): 

Die Strategie – strategische Ziele, der Weg zur Zielerreichung und die Zuteilung der Ressourcen – muss eindeutig und klar formuliert sein.



Organisationsstrukturen und Prozessabläufe sind so zu definieren, dass sie die Umsetzungserfordernisse der Strategie berücksichtigen und Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten klar geregelt sind.



Die Systeme zur Information und Kommunikation sind strategiekonform auszurichten, sodass sie dem Implementierungsprozess ausreichend Unterstützung geben.

2 Strategische Planung

169



Führungsstil und Führungsverhalten sind situativ – integrativ, partizipativ, delegativ und falls notwendig auch autoritär – den Erfordernissen der Problem- und Aufgabenbewältigung im Rahmen der Umsetzung anzupassen.



Das sozio-demografische Anforderungsprofil, das sich aus den Implementierungserfordernissen ableitet, ist mit dem Leistungsprofil der bisherigen „Mannschaft“ abzustimmen (Alter, Ausbildung, soziale Kompetenz, Fachwissen etc.)



Führungsteam und Mitarbeiter sind entsprechend dem Anforderungsprofil der neuen strategischen Ausrichtung weiterzuentwickeln und das in quantitativer und qualitativer Hinsicht. Den Erfordernissen „neuer skills“ ist Rechnung zu tragen.



Wertvorstellungen, Erwartungshaltungen und Grundverhaltensmuster, die ein Unternehmen charakterisieren, müssen mit den Zielen und Strategien in Einklang gebracht werden.

Und es genügt dabei nicht die sogenannten „harten S“ – Strategy, Structure und Systems – zu harmonisieren, sondern auch die personalen und kulturbezogenen „Soft-Faktoren“ – Staff, Skills und Shared Values – müssen in den Harmonisierungsprozess miteinbezogen werden (vgl. Welge/Al Laham, 1999, S. 542). Für eine professionelle Steuerung von Strategie-Implementierungsprozessen hat sich die alleinige Berücksichtigung dieser „Harmonisierungsfaktoren“ allerdings als nicht ausreichend erwiesen. Die Messbarkeit des Implementierungsfortschritts bzw. der Implementierungserfolge – das „Performance Measurement“ – ist damit noch nicht gegeben. Damit fehlt die Kontrollmöglichkeit im Umsetzungsprozess, die die essentielle Voraussetzung für eine zielorientierte Steuerung der Implementierungsaufgaben darstellt. Hier setzt wiederum das Modell der „Balanced Scorecard“ an (vgl. dazu die Ausführungen zu Punkt 2.5.2 dieses Kapitels).

2.6

Strategische Kontrolle und Anpassung

Die strategische Planung und auch der Prozess der Implementierung derer Ergebnisse ist wie jeder andere Planungs- und Entscheidungsprozess zum Gegenstand der Kontrolle und Anpassung zu machen. Die traditionelle Kontrolle im Sinne von Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungs- -und Ursachenanalysen und der Bereitstellung von Informationen für Erfordernisse der Korrektur, ist allerdings so für den strategischen Bereich nicht einsetzbar. Eine expost-Kontrolle, die sich nur auf die Kontrolle und Überwachung der Ergebnisse der Implementierung und Realisierung der Strategien konzentriert, wäre grob fahrlässig. Strategische Kontrolle und Anpassung muss vielmehr als ein permanenter Prozess der Planungs- und Umsetzungsbegleitung gesehen werden, der zu ergänzen ist um sogenannte Früherkennungsund Frühaufklärungssysteme (vgl. Hammer, 2007, S. 233 und Hammer, 1992, S. 143).

170

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Strategischer Planungs- und Implementierungsprozess

Strategische Kontrolle und Controlling

Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme

Abb. 121 Strategische Planung und Kontrolle

Mit einer derartig ausgestalteten ex ante Kontrolle muss in erster Linie geprüft werden, ob 

die Planung wie vorgesehen ausführbar ist bzw. ob die Pläne nach ihrer Autorisierung vor dem Hintergrund der sich inzwischen veränderten Situation noch angemessen sind bzw. welche Modifikationen gegebenenfalls erforderlich werden,



bei der Ausführung der Pläne Störungen auftreten können und wie diesen entgegengewirkt werden kann.

Strategische Kontrolle lässt sich damit als Aufgabe charakterisieren, die den strategischen Plan einer Unternehmung und dessen Umsetzung laufend auf die „Weiterhin-Relevanz“ der Inhalte überprüft und Bedrohungen, die sich aus aktuellen Entwicklungen ableiten lassen, rechtzeitig signalisiert. Sie beinhaltet darüber hinaus die Kontrolle der ausreichenden Berücksichtigung der Änderungen in den Strategischen Optionen, der strategischen Wahl, in den strategischen Programmen und der Realisation der Programme. Entsprechend der Charakterisierung der strategischen Kontrolle als eine den Strategieentwicklungs- und Implementierungsprozess begleitende Kontrolle, die in der Art einer „Feedforward-Kontrolle“ die Realisierbarkeit des strategischen Planes laufend überprüft, Störgrößen frühzeitig identifiziert und rechtzeitig Steuerungsimpulse setzt, sind folgende Typen/Arten von strategischen Kontrollsystemen anzuführen (vgl. Hammer, 1992, S. 143 f): 

Prämissenkontrolle,



Kontrolle der Durchführung,



Strategische Überwachung,



Frühwarnung und Früherkennung.

2 Strategische Planung

Prämissenkontrolle

171

Kontrolle der Durchführung

S T R A T E G I S C H E

Strategische Überwachung

K O N T R O L L E

Strategische Planung

u n d

Frühwarnung und Frühaufklärung

A N P A S S U N G

Implementierung/Umsetzung der Strategien

Abb. 122 Arten/Typen der strategischen Kontrolle und Anpassung

Die Prämissenkontrolle bezieht sich auf die sogenannten „strategischen Schlüsselannahmen“ bezüglich der Entwicklung der (externen) Unternehmungsumwelt und der (internen) Ressourcensituation, deren „Noch-Gültigkeit“ fortlaufend kontrolliert werden muss. Die Priorität ist dabei auf jene Prämissen zu legen, die 

sich entweder auf schwache Prognosen beziehen,



dem eigenen Einflussfeld nur schwer oder gar nicht zugänglich sind und/oder



im strategischen Konzept kritisch sind.

Schreyögg/Steinmann sprechen hier von einer sogenannten „gerichteten“ Kontrolle (vgl. Schreyögg/Steinmann, 2005, S. 236), weil die Prämissen die Kontrollanstrengungen kanalisieren. Auch das Subsystem der Durchführungskontrolle ist eine gerichtete Kontrolle, die aber methodisch gesehen erst im Realisierungsstadium von Strategien ansetzt. Sie baut auf ein strategisches Berichtswesen auf, das bei bereits marktwirksamen Strategien auf das klassische Berichtswesen zurückgreifen kann. Die Durchführungskontrolle entspricht also von ihrem Charakter her der traditionellen „Feedback“-Kontrolle, die jedoch im Gegensatz zur rein operativen Kontrolle auch zu strategischen Steuerungszwecken eingesetzt werden kann, indem sie beispielsweise Informationen über den Planfortschritt neuer strategischer Projekte generiert. Während die operative Kontrolle nach Korrekturerfordernissen innerhalb einer gegebenen Strategie forscht, interessiert sich die Durchführungskontrolle für Informationen aus dem Prozess der Strategierealisierung, aus denen Änderungsnotwendigkeiten von Strategien ableitbar sind. „Ungerichtet“ ist das von Schreyögg/Steinmann vorgeschlagene komplementäre Subsystem der „strategischen Überwachung“. (Siehe dazu die nachstehende Abb. 123)

172

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Arten strategischer Kontrolle

Merkmale

Strategische Überwachung

Gerichtetheit

Ungerichtet

Inhalt

Umwelt/ Ressourcen

Prämissenkontrolle

Gerichtet

Planungsprämissen

Durchführungskontrolle

Gerichtet

Wirkungen der Strategierealisierungen

Abb. 123 Arten und Merkmale der strategischen Kontrolle (in Anlehnung an Hammer, 1997, S. 145)

Sie soll dem Risiko der gerichteten, kanalisierten Kontrolle entgegenwirken, indem sie unselektierte, ungerichtete Beobachtungen durchführt und auswertet. Hier liegt auch der Ansatz zur Abgrenzung der „strategischen Überwachung“ zur strategischen Frühwarnung und/oder Frühaufklärung bzw. -erkennung. Diese unterliegen der Anforderung Frühwarn- bzw. Frühaufklärungsindikatoren im Vorhinein – bei der Gestaltung des Systems – zu bestimmen und sind daher „gerichtet“. Bei der Durchführung der strategischen Überwachung ist zu unterscheiden zwischen Informationsgewinnung und Informationsverarbeitung. Während es bei ersterer darum geht, ein möglichst breites, organisationsweites Spektrum an „Sensoren“ aufzubauen, um die unterschiedlichen Erfahrungsbereiche und Wahrnehmungsqualitäten nutzbar zu machen, scheint bei letzterer eine Zentralisation der Verarbeitungskapazitäten entsprechend dem Ansoff-Vorschlag der Einrichtung eines Krisenstabes im Rahmen der „strategic issue analysis“ erforderlich (vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 3, Punkt 3.1). Etwas differenzierter typisieren Hahn und Müller-Stewens/Lechner (vgl. Hahn, in: Hahn/Taylor (Hrsg.), 2006, S. 541 f und Müller-Stewens/Lechner, 2003, S. 694 f). Sie unterscheiden zwischen Prämissenkontrolle und der Durchführungs- und Ergebniskontrolle. Die Ergebniskontrolle entspricht der oben ausgeführten Durchführungskontrolle. Die Durchführungskontrolle umfasst noch zusätzliche Aspekte: 

Prinzipienkontrolle: Werden die Planungsgrundsätze eingehalten?



Verfahrenskontrolle: Sind die eingesetzten Methoden korrekt angewendet?



Ablaufkontrolle: Wird der Strategieprozess ordnungsgemäß durchgeführt?



Verhaltenskontrolle: Sind die richtigen Personen mit der Planung betraut?

2 Strategische Planung

173

Die strategische Kontrolle und Anpassung sollte aber auch nach ihnen in das Performance Measurement System des Unternehmens integriert werden. Es scheint daher auch im Rahmen der strategischen Kontrolle und Anpassung sinnvoll, auf den methodischen Ansatz der Balanced Scorecard zurückzugreifen. Ergänzend oder auch alternativ dazu kann ein strukturierter Fragenkatalog, wie der von Wheelen/Hunger, methodische Unterstützung liefern.

Gewünschtes Ergebnis erreicht?

Nein

Falsche Umsetzung der Strategien?

Nein

Ja

Ja

Wirksame Kommunikation der Strategien/ Voraussetzungen?

Nein

Ja Nein

Alternative Szenarien definiert?

Nein

Richtige Einschätzung der Situation und Trends?

Ja Strategieidentifikation und -verfolgung der Führungskräfte?

Annahmen und Prämissen gültig?

Nein

Ja Nein

Ja Nein

Überwachung und Überarbeitung der Strategien?

Nein

Nachteilige Beeinflussung der Strategieformulierung? Ja

Fehlende strategische Kontrolle

Konsistenz der Strategien?

Nein

Falsche Planungsgrundlagen

Ja Zu wenig Engagement der Unternehmensführung

Erfolgreiche Strategie und Ergebnisse

Unzureichende Kommunikation

Ausreichende Ressourcen?

Nein

Inkonsequente Strategieformulierung

Falsche Bewertung des Ressourcenbedarfs

Abb. 124 Fragenkatalog zur strategischen Kontrolle (in Anlehnung an Wheelen/Hunger, 2006, S. 264)

2.7

Exkurs: Strategischer Plan und Business- bzw. Geschäftsplan

Eine Abhandlung der strategischen Planung und von strategischen Planungsprozessen hat auch auf deren Ergebnisse Bezug zu nehmen. Als Ergebnisse stehen sowohl Strategische Pläne als auch oft Business- bzw. Geschäftspläne. Theorie und Unternehmenspraxis waren sich in den Begrifflichkeiten dieser Ergebnisvarianten nicht immer einig. Einigermaßen „robuste“ Charakteristiken enthalten die folgenden Ausführungen (vgl. Hammer, 2007, S. 164 ff). Der strategische Plan ist in der Regel umfassender als der Business Plan. Im strategischen Plan enthalten sind alle Ergebnisse der strategischen Planungsarbeit von der strategischen Analyse der Ausgangssituation bis zu Empfehlungen für die weitere Vorgangsweise für die Umsetzung und das Umsetzungs-Controlling der Strategien. Der strategische Plan der Unternehmung ist gewissermaßen die Zusammenfassung – die Resultierende – der strategischen

174

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Planungsarbeit auf allen Ebenen der Führung insbesondere auch der Ebene der einzelnen Geschäftseinheiten, in die die Unternehmung zum Zwecke der strategischen Führung und Führbarkeit gegliedert ist. Der strategische Plan einer Unternehmung besteht aus folgenden Elementen (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 191): 

Leitbild der Unternehmung und Aufgabenbereiche der strategischen Geschäftseinheiten (Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme).



Umweltanalyse und -prognose für jede strategische Geschäftseinheit.



Konkurrenzanalyse und -prognose für jede strategische Geschäftseinheit.



Stärken/Schwächen-Analyse und -Prognose der strategischen Geschäftseinheiten sowie von der Unternehmungsleitung vorgegebene Rahmenbedingungen und in der Gesamtunternehmung nutzbare Synergiemöglichkeiten.



Ziele und Strategien der strategischen Geschäftseinheiten.



Konsolidierung und Projektion der Strategien in die Zukunft der strategischen Geschäftseinheiten (Strategisches Ziel-Portfolio der Unternehmung).



Aktionspläne und Budgets für die Umsetzung der Strategien in den funktionalen Bereichen.



Angabe der für die Realisierung der Strategien und Aktionspläne benötigten Ressourcen.



Analyse potenzieller Chancen und Probleme und Planung von Eventualmaßnahmen (Contingencies, „Wenn/Dann“-Pläne).



Finanzwirtschaftliche Beurteilung des Strategischen Planes.

Eine Gliederung eines strategischen Planes für die praktische Planungsarbeit zeigt die folgende Abbildung (Siehe Abb. 125):

2 Strategische Planung

175

- Executive Summary - Strategische Ausgangssituation - Leitbild oder Auftrag der Unternehmung - Unternehmungskulturanalyse - Strategisches Ziel-Portfolio Cash-flow-Entwicklung Risikosituation Synergieeffekte Validitätstests der SGE-Strategien - Gesamtstrategie/Timing - Organisationsanalyse - Ressourcenentwicklung und –allokation - Wenn/Dann-Pläne - Finanzwirtschaftliche Beurteilung des strategischen Plans - Budget und Drei- oder Fünf-Jahresplan - Strategisches Controlling - Empfehlungen für die nächsten Schritte

Abb. 125 Gliederungsschema für den strategischen Plan der Unternehmung (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 191)

Der Umfang des strategischen Planes einer Unternehmung sollte in Abhängigkeit von der Anzahl der strategischen Geschäftseinheiten oder strategischen Geschäftsfelder 40-50 Seiten nicht überschreiten. Das Wesentliche im Sinne der Kernaussagen zur Ausgangssituation, zur Gliederung in die strategischen Geschäftsfelder und -einheiten, zu den strategischen Zielen auf Unternehmungs- und Geschäftsfeld(-einheiten)-Ebene, zu den prioritären Umsetzungsschwerpunkten und -projekten und zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung (inklusive des Risikos) ist in einem einführenden und gleichzeitig zusammenfassenden „Executive Summary“ – „the yellow pages“ – darzustellen. Essenziell nach Hinterhuber ist noch die Festlegung eines Überwachungssystems – Strategisches Controlling – für den strategischen Plan. Dies ist erforderlich, damit 

sachliche und personelle Realisationsfehler rechtzeitig festgestellt und auch der Weiterbestand der Prämissen, auf denen der strategische Plan beruht, laufend überprüft werden können,



ergänzende und korrigierende Maßnahmen rechtzeitig ausgelöst werden, wenn die Planungsprämissen nicht zutreffen.

Der strategische Plan hat, mit anderen Worten, auch als Grundlage für Korrekturmaßnahmen zu dienen. Er ist das Bezugssystem für das strategische Controlling oder wie letzteres immer öfter bezeichnet wird, das „Management Auditing“. Mit dem strategischen Plan als Ergebnis eines strategischen Planungsprozesses ist auch eine umfassende informationelle Basis für die Ausarbeitung eines Business- bzw. Geschäfts-

176

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

planes geschaffen. Der Begriff des „Businessplanes“ ist angloamerikanischen Ursprungs und stand bzw. steht häufig in Verbindung mit der Gründung von Unternehmen und der Bearbeitung der Finanzierungsproblematik (vgl. Hammer, in: Gruber/Hammer/Urnik (Hrsg.) 2007, S. 12 ff). Im deutschsprachigen Raum wird der Businessplan oft gleichgesetzt mit dem Begriff des „Geschäftsplanes“ (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 364). Businesspläne sind auf die Beantwortung ganz spezifischer strategischer Fragestellungen hin ausgerichtet und geben detailliert Auskunft beispielsweise über die Geschäftsidee, Geschäftstypen, Produkte und Dienstleistungen, Markt und Wettbewerb u.a.m. Vor allem aber enthalten Businesspläne Informationen, die für Investoren, Finanzierungsinstitutionen und andere externe Kapitalgeber für die Prüfung und Beurteilung der Kapitaldienstfähigkeit und des Renditepotentials von Relevanz sind. Integraler Bestandteil von Businessplänen sind daher vor allem Bilanz-, Erfolgs- und Finanzplanungsrechnungen, Cashflow-Prognosen und Rentabilitätsrechnungen, in denen die bei Realisierung der Unternehmungs- oder Geschäftsfeldstrategie zu erwartende Unternehmensentwicklung quantitativ bzw. zahlenmäßig in Form von entweder buchhalterischen Größen – Aufwendungen und Erträgen, pagatorischen Größen – Einnahmen und Ausgaben – oder kalkulatorische Größen – Kosten und Erlöse – sichtbar gemacht werden (vgl. Hammer, 2007, S. 166). Schon im Wesen und in den Charakteristika eines Businessplanes lässt sich der Stellenwert und die Funktion für die Managementpraxis ableiten: Der Businessplan ist ein entscheidendes Element/Instrument, um die Führung von Unternehmungen, potentielle Geschäftspartner, Gesellschafter, Investoren, stille Gesellschafter oder andere Kapitalgeber von einer Business- bzw. Geschäftsidee zu überzeugen und transparent zu machen, wie rentabel und erfolgsträchtig, risikoreich oder risikoarm, innovativ und ambitiös ein unternehmerisches Vorhaben für ein zu gründendes oder auch für ein bestehendes Unternehmen ist (vgl. Bamberger/Wrona, 2006, S. 326 f). Folgende Funktionen werden von einem Business-/Geschäftsplan erfüllt (vgl. Hammer, 1998, S. 175): 

Legitimation,



Orientierung,



Information und Kommunikation,



Motivation,



Kultur/Reife.

Die Legitimationsfunktion wird durch den Nachweis der Existenz eines Businessplanes zum Ausdruck gebracht. Potentiell wird damit auch die Basis für die Erfüllung der anderen Funktionen geschaffen. Leider besteht in einem Unternehmen oft darin der einzige Verwendungszweck. Die Bedeutung des Businessplanes wird erst durch die Orientierungsfunktion begründet, indem er dem Management zur Orientierung und Ausrichtung des operativen Tagesgeschäftes auf die langfristigen Unternehmensziele verhilft.

2 Strategische Planung

177

Die Informations- und Kommunikationsfunktion erfüllt der Businessplan dadurch, als er eine Diskussionsgrundlage für die Bewertung und Auswahl von Investitions-, Forschungsund Entwicklungsprojekten für Umstrukturierungs-, Beteiligungs- oder Fusionsvorhaben sowohl auf der Gesamtunternehmungsebene als auch auf der Ebene von Geschäftsfeldern schafft und darstellt. Die Motivationsfunktion wird realisiert, wenn der Prozess der Erstellung sich durch eine Integration möglichst vieler von der Erstellung des Businessplanes Betroffener auszeichnet.. Gerade Letzteres charakterisiert auch die Kultur eines Unternehmens, die durch die Professionalität der Planerstellung und durch die Miteinbindung der wesentlichen Stakeholder der Unternehmung eine Entwicklung erfährt. Bedeutsam und wichtig sind die Erstellung eines Businessplanes und die Wahrnehmung dessen Funktionen besonders 

bei der Vorbereitung und Gründung eines Unternehmens: Für die Gründer werden damit eine Orientierungshilfe und ein Rahmen für die zu treffenden Gründungsentscheidungen geschaffen. Für Investoren, Kapitalgeber und Förderer der Business-/Geschäftsidee wird transparent, ob die Erfolgschancen mehr oder weniger bestehen.



bei strategischen Entscheidungen über Weiterentwicklungsvorhaben für ein bestehendes Unternehmen: Businesspläne für geplante strategische Vorhaben ermöglichen die Bewertung und Auswahl der im Bezug auf die Unternehmensstrategie bzw. Leitbild und Vision sinnvollsten Projekte und Geschäftsideen.



bei Kauf oder Verkauf von Unternehmungen: Businesspläne sind mitentscheidende Grundlagen für das Treffen von Entscheidungen über den Kauf oder den Verkauf von Unternehmungen bzw. von Unternehmensteilen.

Businessplanung und Businesspläne zählen heute zum „State of the Art“ in der Ausgestaltung der das Management einer Unternehmung unterstützenden Systeme. Sie bilden auch die Basis und den Bezugspunkt für ein strategisches Controlling des langfristigen Unternehmensgeschehens, indem man zumindest einmal jährlich den Soll-Ist-Vergleich der aktuellen Unternehmungs- bzw. Business-Entwicklung mit dem Businessplan durchführt. Theorie und Unternehmungspraxis sind sich in Bezug auf die Erfordernisse – einen Businessplan professionell auszugestalten, der Kapitalgeber, potentielle Investoren, Käufer und Verkäufer, Manager und Aufsichtsorgane gleichermaßen zufrieden stellt – einig. Ein Businessplan muss (vgl. Grant/Nippa, 2006, S. 91 f): 

klar strukturiert sein und eine nachvollziehbare Gliederung aufweisen,



sich auf das Wesentliche – strategisch relevante – aus Sicht der Unternehmungsführung konzentrieren,



den Informationsbedarf von Kapitalgebern, Investoren, Banker, Venture Capital Firms etc. berücksichtigen,

178

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung



einen überschaubaren Umfang aufweisen. Aus der Sicht der Unternehmungspraxis sollte ein kompletter Plan auf ca. 20 Seiten die Ergebnisse zusammenfassen – Erklärungen und Begründungen kommen in den Anhang,



didaktischen Erfordernissen ebenso entsprechen wie in einer verständlichen Sprache und Form abgefasst sein. Grafiken und Tabellen können den „Wissenstransfer“ unterstützen.

Einen standardisierten Business-/Geschäftsplan, der alle Anforderungen gleichermaßen erfüllt, gibt es nicht. Das würde auch nicht der Differenziertheit und Individualität bzw. den unterschiedlichen Ausgestaltungsmöglichkeiten von Geschäften bzw. Geschäftsideen Rechnung tragen. Trotzdem gibt es Elemente und Strukturen, die charakteristisch für jeden Businessplan sind:

Das Executive Summary

Qualitative Elemente z.B.

 Geschäftsidee und Geschäftsmodell  Leistungs- und Produktportfolio  Markt und Wettbewerb  Vertrieb und Marketing  Einkauf und Beschaffung  Management und Organisation  u.a.m.

Quantitative Elemente z.B. Einzelpläne für  Absatz und Preise  Produktion  Beschaffung  Personal  Investitionen

und finanzwirtschaftliche Aussagen wie z.B.  Erfolgsplan  Planbilanz  Liquidität  weitere Kennzahlen  u.a.m.

Abb. 126 Elemente eines Businessplans (in Anlehnung an Hammer, in: Hammer/Gruber/Urnik (Hrsg.), 2007, S. 24)

a)

Geschäftsidee und das Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell veranschaulicht die Geschäftsidee und die dahinter stehende Vision. Mit der Geschäftsidee ist auch der konkrete Kundennutzen sichtbar zu machen. Geschäftsziele, die in drei bis fünf Jahren erreicht werden sollen, und die Strategien zur Zielerreichung dienen der weiteren Konkretisierung der Geschäftsidee. Auch Aussagen zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb und zur angestrebten Positionierung sind zu treffen. bzw. zu überlegen.

2 Strategische Planung

179

b) Produkt-/Dienstleistungs-Portfolio Hier sind Aussagen bezüglich dem Produkt- und Dienstleistungsangebot zu erarbeiten und die damit in Verbindung stehenden Kernkompetenzen sichtbar zu machen. Ebenfalls sichtbar zu machen sind die Vorteile des Angebots gegenüber der Konkurrenz. c)

Markt und Wettbewerb

Eine umfassende Herausarbeitung der Marktpotentiale und eine umfassende Wettbewerbsanalyse kennzeichnen einen professionellen Businessplan. Sie sind die Voraussetzung für die Wahl des Zielmarktes und die Basis für einen erfolgreichen Marktauftritt. Konkrete Fakten über das Marktvolumen, das prognostizierte Marktwachstum und den angestrebten Marktanteil sind ebenso darzustellen wie die Stärken und Schwächen der zu erwartenden Mitbewerber, deren Leistungs- und Produktangebot, Vertriebssystem und Preise etc. d) Vertrieb und Marketing Im Rahmen der Darstellung der Vertriebspolitik ist aufzuzeigen, über welche Absatzkanäle die Distribution der Produkte/Dienstleistungen geplant ist.

Direktvertrieb

Unternehmen

Eigene Vertriebsgesellschaft

Zielkunde

indirekter Vertrieb über z.B. Handelsunternehmen

Abb. 127 Absatzkanäle für den Vertrieb von Produkten von Produkten und Dienstleistungen (in Anlehnung an Hammer, in: Hammer/Gruber/Urnik (Hrsg.), 2007, S. 25)

Die Wahl der richtigen Vertriebswege ist ein erfolgsentscheidender Faktor. Auch die Bestimmung der Transportmittel, die Bearbeitung der Lagerproblematik und die Planung der optimalen Vertriebsstandorte sind hier entsprechend darzustellen. Mit der Darstellung der Marketingpolitik hat in erster Linie eine Konkretisierung des Produkt- und DienstleistungsPortfolios zu erfolgen. Auch die Preis-Kommunikationspolitik ist offen zu legen (vgl. Kotler, 2006).

180

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

PRODUKT- u. DIENSTLEISTUNGSPOLITIK

PREISPOLITIK

MARKT KUNDE

DISTRIBUTIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

Abb. 128 Das absatzpolitische Instrumentarium (in Anlehnung an Hammer, in: Hammer/Gruber/Urnik (Hrsg.), 2007, S. 26)

e)

Einkauf und Beschaffung

Spielt der Bereich der Materialwirtschaft hinsichtlich Qualitäten, Kosten, Beschaffungsnischen im Rahmen der Realisierung der Geschäftsidee eine bedeutende bzw. den Erfolg beeinflussende Rolle, so ist auch dieser Bereich in seinen Grundüberlegungen sichtbar zu machen. Beschaffungsquellen – Single Sourcing, Multiple Sourcing etc. – sind genauso planerisch vorwegzunehmen wie die Beschaffungslogistik und der Problembereich der Lagerwertschaffung. f)

Management, Personal und Organisation

Sie zählen zu den essentiellen Erfolgsfaktoren für das Betreiben eines Businesses/ Geschäftes. Bei der Beurteilung eines Businessplanes durch potentielle Kapitalgeber oder Investoren wird dem Unternehmerteam – Management und Mitarbeiter – ein enormer Stellenwert eingeräumt. Darzustellen im Rahmen des Businessplanes sind in erster Linie: 

das unternehmerische Know-how,



die existenten, fachlichen Kompetenzen,



Branchen-, Markt- und Wettbewerbs-Know-how,



der Erfahrungshintergrund von Management und Mitarbeiter,



der Nachweis der Führungskompetenz.

Zu ergänzen sind Management- und Personalfähigkeiten um die Offenlegung der geplanten Führungs- und Leitungsstrukturen, um ablauforganisatorische Überlegungen und die Darlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche der geplanten Instanzen und Stelleninhaber. Auch potentielle Kooperationspartner, Berater und andere Dienstleister sind aufzuzeigen. g) Quantitative Einsatzpläne Neben den qualitativen Überlegungen zu den einzelnen Erfordernissen in den funktionalen Bereichen einer Unternehmung – Einkauf, Produktion, Vertrieb und Marketing etc. – sollten – im Rahmen der Businessplanung aus den Verkaufszielen abgeleitet – quantitative Vorga-

2 Strategische Planung

181

ben die Planungen ergänzen. Diese quantitativen Einzelpläne – mengen- und wertmäßig ausgearbeitet – bilden die Basis für die finanzwirtschaftliche Beurteilung des Geschäftsmodells. Damit soll der angestrebte Erfolg der Geschäftsstrategie in einem Finanzplan sichtbar gemacht werden. Zu unterscheiden sind hier drei Rechnungskreise für die quantitativen Planungen (vgl. Hammer, 2007, S. 320): 

Der pagatorische Rechenkreis: Hier erfolgt eine Betrachtung der Zahlungsströme – Einzahlungen und Auszahlungen, die sich bei Umsetzung der Geschäftsstrategie in Planungszeiträume – in der Regel 3-5 Jahre – ergeben.



Der buchhalterische Rechenkreis: Aus dem Absatz-, Produktions-, Beschaffungs-, Personal- und Investitionsplan abgeleitet, ergeben sich die in der Planungsperiode anfallenden Aufwendungen und Erträge, die in einem Erfolgsplan (Gewinn- und Verlustrechnung) darzustellen sind. Die Erstellung einer Planbilanz kann die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf die Vermögens- und Kapitalstruktur sichtbar machen.



Der kalkulatorische Rechenkreis: Er nimmt Bezug auf kalkulatorische Größen, wie kalkulatorische Mieten, kalkulatorische Zinsen, kalkulatorische Unternehmerlöhne und kalkulatorische Abschreibungen und unterstützt dadurch die Betrachtung des Geschäftsmodells nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten.

Vertriebsbudget

Produktionsbudget

Einkaufsbudget

Personalbudget

Investitionsbudget

Finanzplanungen

Erfolgsrechnung (G. u. V.)

Planbilanz

Liquiditätsplan

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen

Abb. 129 Operative, quantitative Teilpläne des Unternehmens (in Anlehnung an Hammer, in: Hammer/Gruber/ Urnik (Hrsg.), 2007, S. 27)

182

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Neben quantitativen und qualitativen Elementen enthält ein Businessplan auch noch 

Aussagen zu den Risiken des Businesses/Geschäfts und



einen „Realisierungsfahrplan“.

Den relevanten „Stakeholdern“ eines Unternehmens sollen auch potentielle Probleme – z.B. technischer, finanzieller, wettbewerbsmäßiger Natur – aufgezeigt werden. Ebenso sind deren Eintrittswahrscheinlichkeiten und auch geplante Maßnahmen zur Reduktion bzw. Verhinderung zu überlegen. Zu einem „Realisierungsfahrplan“ ist der terminliche Ablauf der wesentlichen Realisierungsschritte/-stufen – zumindest in einer groben Form – darzustellen. Ecktermine, Meilensteine und Entscheidungsknoten sind ebenso aufzuzeigen wie der „Point of no return“(vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 1.2 dieses Kapitels). Die zusammenfassende Darstellung der einzelnen Ergebnisse – aus den einzelnen Elementen der Businessplanung abgeleitet – erfolgt in einem „Executive Summary“: 

Geschäftsidee und Zweck des Unternehmens,



Produkt und Produktnutzen,



Zielgruppe(n), Markt und Wettbewerb,



Unternehmer- bzw. Managementteam,



Geschäftsmodell/Geschäftssystem,



Führungsrelevante Kennzahlen,



Ecktermine.

Die Erstellung eines Business-/Geschäftsplanes ist für Gründer und/oder Betreiber eines Geschäftes ein wichtiges Vorhaben, das man auch organisatorisch – Führungs- und Leitungsstruktur und Erstellungsprozess – professionell vorbereiten und abwickeln soll. Vor allem sind die wichtigsten Anspruchsgruppen einer Unternehmung (oder eines zu gründenden Unternehmens) in den Prozess der Entwicklung des Businessplanes mit einzubeziehen. Geeignet dafür ist die Organisationsform des Projektmanagements, das die Erarbeitung des Businessplan-Entwurfs in einer kleinen, vor allem fachlich kompetenten Gruppe (Kernteam) vorsieht. Die Entwürfe sind in umfassenden Diskussionen mit einem „Lenkungsausschuss“ tragfähig zu machen. Potentielle Unterstützung kann hier auch externe Unterstützung bieten z.B. durch Rechts- und Steuerberater, Technikexperten, Externe mit besonderem Markt- und Wettbewerbs-Know-how.

2 Strategische Planung

183

Auftraggeber

Kernteam

Projektleiter

Lenkungsausschuss Machtpromotoren

Projektmitarbeiter

Projektmitarbeiter

Projektmitarbeiter

Projektmitarbeiter

Projektmitarbeiter

Fachpromotoren Umsetzungsverantwortliche

Externe Expertise Flexible Mitarbeiter

Abb. 130 Projektorganisation für ein Businessplanungsprojekt (in Anlehnung an Hammer, in: Hammer/Gruber/ Urnik (Hrsg.), 2007, S. 29)

3

Die Operative Planung

3.1

Begriff, Wesen und Charakteristika

Während es bei der strategischen Planung um die Sicherung der bestehenden und die Entwicklung neuer Erfolgspotentiale bzw. um die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen geht (vgl. dazu auch die Ausführungen im Punkt 2.1), ist die operative Planung auf die Vorbereitung der bestmöglichen Nutzung der bestehenden Erfolgspotentiale eines Unternehmens ausgerichtet. Effizient zu sein ist das Hauptanliegen der operativen Planung. Sie ist in der Regel kurzfristig ausgelegt – die Fristigkeit liegt zwischen ein und drei Jahren – der Fokus ist abteilungs- oder tätigkeitsbezogen, der Detaillierungsgrad hoch und die Planungsinhalte sind eher quantitativer Natur. Die Verantwortung für die operative Planung liegt beim „Middle Management“ – Bereichs- und Abteilungsleiter/innen. Unterscheidungsmerkmale

Strategische Planung

Operative Planung

Planungsträger

Höchste Führungsebene

Mittlere Führungsebene

Zeitliche Reichweite

Langfristige Planung

Mittel- bis kurzfristige Planung

Inhaltliche Reichweite

Gesamtheit der Unternehmensaktivitäten

Aktivitäten der Teilbereiche des Unternehmens

Konkretisierungsgrad der Aussagen

Globale Aussagen

Detaillierte Aussagen

Sicherheitsgrad

Relativ große Unsicherheit

Geringere Unsicherheiten

Zentralisierungsgrad

Zentrale Planung

Dezentrale Planung

Benötigte Informationen

Umwelt- und Unternehmensinformationen

In erster Linie Unternehmensinformationen

Abb. 131 Abgrenzung der strategischen zur operativen Planung (in Anlehnung an Ehrmann, 2007, S. 233)

Charakteristisch für die operative Planung ist auch die „Vollzugsfunktion“ für die strategische Planung (vgl. Hammer, 2007, S. 168 f). Sie konkretisiert die durch die strategische Planung gegebenen Vorstrukturierungen und Abgrenzungen in unmittelbar zu realisierende Ziele und Aktionen. Die operative Planung ist in der Regel auf sachlich und zeitlich überschaubare Teilbereiche der Unternehmung gerichtet und ihre Aussagen sind, bedingt durch die Realisationsnähe, meist dokumentiert und auf Kontrollierbarkeit angelegt (vgl. Szyperski/Winand, 1980, S. 78).

186

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Aktuelle Definitionen der operativen Planung berücksichtigen verstärkt die Zieldimension der Planung. Sie unterscheiden zwischen einer 

sachzielorientierten Planung, die sich mit der Festlegung von Sachzielen, z.B. der Herstellung einer bestimmten Anzahl eines Produktes oder dem Wechsel einer Fertigungstechnologie, befasst und die dafür erforderlichen Programme und Maßnahmen bestimmt



und der formalzielorientierten Planung, die der Konkretisierung und Vorgabe von Formalzielen, z.B. Umsatz, Rentabilität, Kosten oder Gewinn, dient und sich auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte bzw. die Erreichung einer Wertsteigerung bezieht.

Nach Dillerup/Stoi ist die operative Planung – dieser Unterscheidung der Zieldimension folgend – also eine sach- und formalzielorientierte Planung. Die sachzielorientierte Planung wird dabei als Aktionsplanung bezeichnet, die formalzielorientierte als Budgetierung (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 328 f). Sachzielplanung

Absatz

Formalzielplanung

Leistungen Einzahlungen Erträge

Produkt X Produkt Y Produkt Z

Produktionsprogramm Sortiment Produktionsmengen Erfolg Liquidität Produktionsablauf Produktionsverfahren Losgrößen Reihenfolge Maschinenbelegung Produktionstermine

Beschaffung und Bereitstellung

Kosten Auszahlungen Aufwendungen

Betriebsmittel Personal Material/Vorprodukte

Abb. 132 Zusammenhang zwischen sach- und formalzielorientierter Planung (in Anlehnung an Weber/Schäffer, 2006, S. 264)

Mit Bezug auf die Praxis der operativen Planung ist festzuhalten, dass sie „zum Handeln befähigen“ soll. Daraus ergibt sich die Erfordernis so präzise und detailliert wie „nötig“ – unter Berücksichtigung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit – festzulegen 

was,



wie,

3 Die Operative Planung 

womit,



wann,



von wem,



unter welchen Bedingungen

187

zu erfolgen hat, um die operativen Zielsetzungen zu erreichen. Die Aktionsplanung hat zielorientiert zu erfolgen. Dieser Erfordernis trägt auch die Definition der operativen Planung von Dillerup/Stoi Rechnung, die sie in erster Linie als „Aktionsplanung“ charakterisieren (Dillerup/Stoi, 2008, S. 381): „Die operative Aktionsplanung beinhaltet die detaillierte Festlegung zukünftiger Aktivitäten und der dabei eingesetzten Personen, Verfahren, Objekte und Gegenstände. Sie bestimmt, wer, was, wann, wie, womit und wo tun soll, um ein angestrebtes Sachziel zu erreichen.“ Mit Bezug auf diese Erfordernisse lassen sich auch die Planungsinhalte der operativen Planung wie nachstehend abgebildet ableiten: Fragestellung

Planungsinhalt

Was will man erreichen?

Fixierung von Sollvorstellungen (Zielvorstellungen), ohne zwangsläufig bereits die endgültigen Sollvorgaben festzulegen.

Wie können die Zielvorstellungen erreicht werden?

Suche nach Alternativen zur Realisierung der Zielvorstellungen; Maßnahmensuche und Maßnahmenbeschreibung.

Womit können die Zielvorstellungen erreicht werden?

Festlegung der sachlichen und personellen Ressourcen unter Berücksichtigung des Knappheitsgrades.

Wann sollen die Zielvorstellungen erreicht werden?

Festlegung der Termine, zu denen die Ziele erreicht werden sollen, und Fixierung der Termine, zu denen einzelne Planungsphasen beendet sein sollen.

Wer ist für die einzelnen Phasen der Planung verantwortlich?

Zuweisung von Planungsaufgaben an einzelne Personen.

Unter welchen Bedingungen erfolgt die Planung?

Feststellung der Prämissen (intern und extern), unter denen die Planung stattfindet.

Abb. 133 Inhalte der operativen Planung (in Anlehnung an Ehrmann, 2007, S. 235)

Diese Inhalte müssen jedoch im Rahmen der operativen Planung auch immer in Verbindung mit der „Budgetierung“ gesehen und überlegt werden: Auf der einen Seite lassen sich Formalziele nur durch entsprechende Maßnahmen realisieren, auf der anderen Seite resultieren monetäre Ergebnisse aus den durchgeführten Maßnahmen. Aktionspläne und Budgets müssen diesem Umstand Rechnung tragen und sie müssen grundsätzlich untereinander vereinbar und aufeinander abgestimmt sein (vgl. Küpper, 2005, S. 336 und weiter dazu die Ausführungen im Punkt 3.4 dieses Kapitels). Im Zusammenhang mit der Charakterisierung der operativen Planung ist ergänzend noch auf potentielle Schwachstellen in der Planungspraxis hinzuweisen, die in Verbindung mit

188

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

dem in der Regel nicht unbeträchtlichen Planungsaufwand den Nutzen der operativen Planung sogar in Frage stellen. Im Wesentlichen sind dies (vgl. Kopp/Leyk, 2004 a, S. 1 ff): 

Strategische und operative Planung werden in vielen Unternehmen voneinander unabhängig erstellt.



Einseitige Ausrichtung der operativen Planung auf nur monetäre Größen.



Aktualität und Flexibilität auf Grund zu langer Planungsprozesse und unzureichenden Anpassungen sind zu wenig gegeben.



Nutzen der operativen Planung wird nicht von allen Linienverantwortlichen gleichermaßen gesehen.

Diesen potentiellen Schwachstellen gilt es im Rahmen der Ausgestaltung des operativen Planungssystems und der -prozesse entgegenzuwirken.

3.2

Die operative Planung – System, Prozesse und Methoden

3.2.1

Das operative Planungssystem

Die operative Planung kann als ein System von Teilplänen bezeichnet werden. Welche Teilpläne das System charakterisieren ist in erster Linie abhängig von der Führungs- und Leitungsstruktur – dem Organigramm des Unternehmens – bzw. von der Art und Anzahl der zu steuernden Organisationseinheiten. Grundsätzlich ist zwischen (vgl. Steinmann/ Schreyögg, 2005, S. 255 ff) 

faktorbezogenen und



funktionsbezogenen

Plänen zu unterscheiden: Die faktorbezogenen operativen Pläne nehmen Bezug auf funktionsübergreifende Erfordernisse. Beispiele dafür sind Personal- und Investitionspläne. Funktionsbezogene Pläne hingegen berücksichtigen funktionsspezifische Faktoraufwendungen und -leistungen. Als Beispiele dafür lassen sich der Absatz- und der Produktionsplan anführen. Weil im Ablauf der operativen Planung die funktionsbezogenen Pläne die Voraussetzung für die faktorbezogenen Pläne darstellen, soll im Folgenden zuerst auf die funktionsbezogenen eingegangen werden: a)

Funktionsbezogene Teilpläne:

Eine Gliederung in funktionsbezogene Teilpläne wird unternehmensspezifisch – je nach Differenzierung und nach Gliederungstiefe der betrieblichen Funktionen – vorzunehmen sein. Für die Planungspraxis ist jedoch davon auszugehen, dass sich gewisse Grundfunktio-

3 Die Operative Planung

189

nen, die Realgüterprozesse – vornehmlich von gewerblich-industriellen Unternehmen – typisch charakterisieren, feststellen lassen. Diese Grundfunktionen sind 

einkaufen,



entwickeln,



produzieren,



verkaufen,



verwalten. Unter Bezugnahme darauf können folgende operative Teilpläne angeführt werden:



Einkaufs- bzw. Beschaffungsplan,



Forschungs- und Entwicklungsplan,



Produktionsplan,



Absatzplan.

Der Einkaufs- und/oder Beschaffungsplan: Einkauf und Beschaffung wird in Theorie und Praxis nicht immer einheitlich gesehen. „Einkauf“ ist die engere begriffliche Fassung der Beschaffung (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 308). Er ist in der Regel fokussiert auf die Bereitstellung von Gütern – Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen – und Dienstleistungen, die unmittelbar und mit einer gewissen Regelmäßigkeit im Produktionsprozess verarbeitet werden. Die Beschaffung hingegen nimmt Bezug auf alle Ressourcen, die für die Gewährleistung und Aufrechterhaltung der Leistungserstellungs- und -verwertungsprozesse in einem Unternehmen erforderlich sind, also auch auf personelle, finanzielle und sonstige sachliche Ressourcen wie z.B. Betriebsmittel. Diese erweiterte Begriffsfassung findet in der Regel Berücksichtigung in der faktor- bzw. funktionsübergreifenden Gliederung des operativen Planungssystems. Da gewerblich-industrielle Betriebe bzw. Unternehmen aber sehr oft und typisch funktional organisiert sind, haben Einkaufs- und/oder Beschaffungspläne für das Vorhandensein von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, sowie von Halb- und Fertigprodukten, die für eine kontinuierliche Produktion gebraucht werden, Vorsorge zu treffen. Meistens ist die Einkaufs- und/oder Beschaffungsplanung – Schierenbeck/Wöhle nennen sie Materialbereitstellungsplanung (vgl. Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 249) – gegliedert in die 

Einkaufs- und



die Lagerplanung.

Die Einkaufsplanung betrifft die Festlegung der Beschaffung von Gütern nach Art und Menge für die zukünftigen Perioden zur Deckung des betrieblichen Bedarfs unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit (Ermittlung der optimalen Bestellmenge). Die Lagerplanung regelt den Bestand an Gütern in den verschiedenen Lagern, damit diese bei schwankender Fertigung oder Nachfrage als Puffer zwischen Produktion und Markt dienen. Die hohe Kapitalbindung durch die Lagerhaltung erfordert eine Optimierung der Bestände.

190

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Einkaufs- und Lagerplanung auf der operativen Ebene haben sich also auch mit Optimierungsproblemen auseinanderzusetzen, die ohne entsprechenden Einsatz von Methoden und Modellen nicht bewältigbar sind. Folgende Modelle und Methoden sind als essentielle Unterstützungshilfen der Einkaufs- und/oder Beschaffungsplanung zu nennen (vgl. Hammer, 2007, S. 265 ff):

a.

b.



Modelle der Materialbedarfsermittlung,



Methoden der Materialklassifizierung,



Optimierungsmodelle für Bestellmengen und Bestellzeitpunkte,



Modelle für die Lieferantenauswahl,



Kennzahlenmodelle.

Modelle der Materialbedarfsermittlung: Hier gilt es zu unterscheiden zwischen 

deterministischen, programmgebundenen oder auftragsgebundenen Modellen, bei denen der Materialbedarf auf technisch-analytischem Weg – meistens auf Basis von Stücklisten – ermittelt wird,



stochastischen, verbrauchsorientierten Modellen, bei denen der Materialbedarf sich aus dem Verbrauch vergangener Planungsperioden ergibt.

Methoden der Materialklassifizierung: Sie unterstützen die Selektion der zu beschaffenden Materialien und leisten damit einen Beitrag zur Konzentration der Aufgaben der Materialwirtschaft auf jene Bereiche, die den Aufwand rechtfertigen. Zwei Modelle sind hier explizit zu nennen: 

Die ABC-Analyse,



die XYZ-Analyse.

Die ABC-Analyse basiert auf der sogenannten 80:20 Regel (Pareto-Prinzip), die besagt, dass meistens ein relativ kleiner Teil der Gesamtanzahl der Materialarten und/oder der verbrauchten Gütermengen (20%) einen relativ hohen Anteil am Gesamtwert (80%) der verbrauchten/gebrauchten Güter haben. Klassifiziert wird in drei Gruppen, in die A-Güter, B-Güter und C-Güter (Siehe Abb. 134). Die A-Güter beinhalten, wie aus der Abbildung ersichtlich ist, nur einen geringen Anteil der Güter-/Lagerpositionen, aber sind charakterisiert durch einen überdurchschnittlichen Verbrauch. Auf sie sollte der Fokus bei den Aufgaben der Materialbewirtschaftung gelegt werden, weil sie maßgeblich die Wirtschaftlichkeit beeinflussen.

3 Die Operative Planung

191

100 90

80

70 C-Güter % der Lagerwerte

60

B-Güter

50

40

30 A-Güter 20

10

0 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% der Lagergüterarten (Materialarten)

Abb. 134 Die ABC-Analyse

Die XYZ-Analyse ist eine die ABC-Analyse ergänzende Analyse. Während die ABCAnalyse den Gesamtverbrauch nur für eine bestimmte Periode betrachtet (statisch), berücksichtigt die XYZ-Analyse den Verbrauchsverlauf über einen längeren Zeitraum: 

Die X-Güter sind charakterisiert durch einen eher konstanten Verbrauchsverlauf, der exakte Prognosen zulässt,



die Y-Güter hingegen zeichnen sich durch einen eher schwankenden, weniger zuverlässig zu prognostizierenden Verlauf aus,



die Z-Güter sind Güter mit nur sporadisch auftretendem Bedarf/Verbrauch, der nur schwer planbar ist. Die XYZ-Analyse dient in erster Linie der Bestimmung der Beschaffungsart.

c.

Optimierungsmodelle für Bestellmengen und Bestellzeitpunkte: Optimale Bestellmengen und Bestellzeitpunkte unterstützen die Bestellplanungen. Die optimale Bestellmenge ist dabei das Ergebnis einer mengen- und zeitmäßigen Abstimmung von 

Materialbedarf,



Beschaffungskosten,



Lagerkosten,



Zinskosten.

192

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Rechnerisch lässt sich die optimale Bestellmenge durch die Formel (vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2005, S. 382) b . E . 200 X

= p. s

x … optimale Bestellmenge E … feste Bezugskosten je Bestellung b … Jahresbedarf p … Zins- und Lagerkostensatz p.a. s … Einstandspreis je Stück

ermitteln. Grafisch ergibt sich die optimale Bestellmenge im Schnittpunkt zwischen dem Lagerkosten- und Beschaffungskostenverlauf, wo auch die Kosten gesamt (Lagerkosten inkl. Zinskosten und Beschaffungskosten) ein Minimum aufweisen. Kosten Toleranzbereich

KGes

KL

KB

Xopt

Bestellmenge x

KL … Lagerkosten KB … Beschaffungskosten Kges … Gesamtkosten Xopt … Optimale Bestellmenge

Abb. 135 Die optimale Bestellmenge

Beim Bestellzeitpunktmodell geht es um den Zeitpunkt, zu dem eine Bestellung aufgegeben wird. Dieser ergibt sich bei Erreichung eines bestimmten Lagerbestandes, der auch als „kritischer“ Lagerbestand oder auch als Meldebestand/-menge bezeichnet wird (vgl.

3 Die Operative Planung

193

Thommen, 1991, S. 343). Das Bestellzeitpunktverfahren ist das in der Praxis am meisten angewandte Verfahren zur Vorratsergänzung. Lagerbestand

q q q s

m tw

tm

Zeit

tsoll t1

t2

t3

Abb. 136 Das Bestellpunktmodell (in Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2006, S. 381)

Die in der Abbildung verwendeten Abkürzungen bedeuten: s = Bestellgrenze (Meldebestand). Bei Erreichen/Unterschreiten dieser Grenze wird Bestellvorgang ausgelöst. m = Mindestbestand (Sicherheitsbestand) q = Bestellmenge. Die Bestellmenge ist konstant. ti = Zeitintervall, nach dem Bestellung erfolgt. Die Zeitbestände variieren in Abhängigkeit vom Lagerabgang (Verbrauch). tsoll = Solleindeckungszeit. Sie setzt sich zusammen aus: tw = Wiederbeschaffungszeit. Empirischer Wert, der angibt, welche Zeit zwischen der Bedarfsmeldung und der Lagerauffüllung vergeht. tm = Mindestbevorratungszeit. Sie deckt mögliche Engpässe durch verzögerte Lieferung oder erhöhten Lagerabgang während der Wiedereindeckungszeit ab: tm=m/v v = Durchschnittlicher Lagerabgang je Zeiteinheit. Im Zusammenhang mit der Ermittlung des optimalen Bestellzeitpunktes steht auch noch der Begriff des Bestellrhythmus. Er beinhaltet das Zeitintervall in dem der Lagerbestand überprüft und der Bestellvorgang ausgelöst wird.

194 d.

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Modell für die Lieferantenauswahl: Die Lieferantenauswahl zählt zwar zu den strategischen Entscheidungen im Bereich der Materialwirtschaft, sie beeinflusst jedoch auch die operativen Planungen. Wesentlich ist die Festlegung von Auswahlkriterien in Form von Qualitätskriterien, die in ein Scoringmodell eingebracht werden.

Lieferant A

Lieferant B

Gewichtung Pkt.

Gew.Pkt.

Pkt.

Gew.Pkt.

Lieferant C Pkt.

Gew.Pkt.

Bewertungskriterien z.B. - Finanzkriterien - Materialkriterien - Lieferantenkrit.

……….

Gesamt

……….

……….

Abb. 137 Grundstruktur für ein Scoringmodell zur Lieferantenauswahl

e.

Kennzahlenmodelle: Für den Bereich der Materialwirtschaft gibt es wie für die meisten anderen Führungsbereiche auch eine Fülle von vor allem controllingrelevanten Kennzahlen. Gemeint sind Kennzahlen, die geeignet sind, den aktuellen Status sichtbar zu machen bzw. die Situation zu analysieren. Von der Vielzahl seien hier genannt 

der Lagerumschlag und



der Lieferbereitschaftsgrad.

Beide sind führungs- und controllingrelevant, beide liefern sie Ansatzpunkte sowohl in strategischer als auch in operativer Hinsicht (vgl. Luger/Geisbüsch/Neumann, 1999, S. 101 f). Der Lagerumschlag ist dabei der Quotient aus Lagerabgang je Periode und dem durchschnittlichen Lagerbestand jeweils wertmäßig betrachtet. Lagerumschlag

=

Lagerabgang je Periode Ø Lagerabstand

x 100%

3 Die Operative Planung

195

Der Lieferbereitschaftsgrad lässt sich ermitteln durch: Sofort erfüllbare Lieferungen Lieferbereitschaftsgrad

=

x 100% Eingehende Bestellungen

Weitere Beispiele für führungsrelevante Kennzahlen im Bereich der Materialwirtschaft sind noch die 

Kosten je Bestellung,



Kapitalbindung auf Lager,



Beanstandungsquote.

Neben diesen kurz charakterisierten Methoden und Modellen ist aber auch noch auf Modelle und Ansätze hinzuweisen, die zur Bearbeitung strategischer Fragestellungen der Materialbewirtschaftung geeignet sind. Dazu die diesen Bereich abschließende nachstehende Übersicht.

Just-in-Time

Es dient der Senkung der Kosten der Kapitalbindung, da auf eine bedarfsgenaue oder -synchrone Belieferung abgestellt wird. Durch diese Strategie werden die Lagerbestände verringert und der Materialfluss im Unternehmen optimiert. Über die sich reduzierenden Durchlaufzeiten kann ein entsprechend positiver Effekt auf die Flexibilität im Rahmen von Kundenbeziehungen und der Produktivität erzielt werden. Die Strategie der Just-in-Time-Belieferung lässt sich häufig nur durch eine Sourcing-Strategie verwirklichen.

Global Sourcing

Es wird weltweit nach dem günstigsten Lieferanten (z.B. durch OnlineAktionen im B-to-B-Bereich) gesucht, um diesen als Beschaffungsquelle zu nutzen. Durch diese internationale Beschaffungsarealstrategie sollen Wettbewerbsvorteile ausgenutzt und die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens erhöht werden.

Single Sourcing

Die Beschaffungsquelle konzentriert sich auf nur einen Lieferanten, der eine enge Partnerschaft in Bezug auf Entwicklung und Belieferung zum Bezugsunternehmen aufweist. Diese Strategie ermöglicht die Nutzung von Größenvorteilen. Der Vorzug einer langfristigen vertraglichen Bindung geht allerdings oftmals zu Lasten des Abhängigkeitsverhältnisses vom Lieferanten.

Outsourcing

Es findet eine Fokussierung auf Kernkompetenzen im Unternehmen statt. Eigenfertigung bzw. bisher selbst erstellte Dienstleistungen werden somit teilweise auf unabhängige Dritte übertragen. Dieser Spezialfall einer Makeor-Buy-Entscheidung soll durch die Ausgliederung von kostenintensiven Geschäftsprozessen u.a. die Rentabilität erhöhen. Outsourcing findet folglich in der heutigen Zeit auf allen Ebenen eines Betriebes statt (z.B. Ausgliederung von IT-Ressourcen).

Supply Chain Management (SCM)

Es wird die integrative Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette (z.B. vom Lieferanten bis zum Endkunden) eines Unternehmens mit all seinen Güter- und Informationsflüssen betrachtet. Die heutzutage zur Verfügung stehenden informationstechnologischen Möglichkeiten (z.B. Internet) unterstützen das SCM in seiner Effektivität.

Total Quality Management (TQM)

Diese Strategie zielt auf eine permanente Gewährleistung der Qualität in allen Prozessen auf allen Ebenen eines Unternehmens ab. Ständige Kontrollen sollen Fehler vermeiden und dadurch u.a. die Kundenzufriedenheit steigern.

Electronic Procurement

Darunter ist die Automatisierung möglichst vieler Prozesse im Bereich Beschaffung (z.B. durch Katalogsysteme) zu verstehen. Das im Unternehmen implementierte EDV-System muss in der Lage sein, Prozesse elektronisch, d.h. ohne menschliches Zutun, abzuwickeln.

Abb. 138 Strategische Ansätze der Materialwirtschaft (in Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2006, S. 366 f)

196

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Der Forschungs- und Entwicklungsplan: Die Forschungs- und Entwicklungstätigkeit ist eine notwendige Voraussetzung für die Erreichung der vor allem strategischen Unternehmensziele, da sie durch die systematische Organisation und Weiterentwicklung der wissenschaftlichen und technischen Kenntnisse die Grundlage für die Innovationen schafft. Je effizienter sie ausgestaltet ist, umso größer ist der Beitrag dafür. Dies ist die vordingliche Aufgabe der operativen Forschungs- und Entwicklungsplanung. Im Vordergrund dabei steht die Planung 

der operativen Tätigkeiten im Zusammenhang mit den durchzuführenden Innovationsprojekten,



der operativen Tätigkeiten im Zusammenhang mit auftragsorientierten Forschungs- und Entwicklungsprojekten.

In Verbindung mit diesen Planungen ist natürlich auch den faktorspezifischen Erfordernissen – Personal-, Material- und Betriebsstoffe, Finanzen etc. – Rechnung zu tragen. Hilfestellung in methodischer Hinsicht geben für die Planung der Forschungs- und Entwicklungsarbeiten auf der operativen Ebene insbesondere die Modelle, Techniken und Instrumente der Projektplanung, die beitragen 

Projekte zu strukturieren (z.B. Kreativitätstechniken, Moderationsmethoden),



Projekte zu terminieren (z.B. Balkendiagramme, Meilensteinpläne, Methoden der Netzplantechnik),



Projekte zu budgetieren und zu finanzieren (z.B. Budgetierungsraster).

Ein Modell, das eine ausgezeichnete Basis für die Ausgestaltung der einzelnen Prozessschritte der operativen Planung von Forschungs- und Entwicklungsprozessen generell, von Innovationsprozessen speziell darstellt, ist das „Stage-Gate-Modell“ von Cooper (vgl. Cooper, 2002, S. 146). Das Modell ist die wohl umfassendste und detailliertest ausgestaltete Logik für Innovations- und Produktentwicklungsprozesse. Im Vordergrund dabei steht die Zielsetzung der Optimierung jedes einzelnen Prozessschrittes und auch des Gesamtprozesses von der Idee bis zur Einführung eines neuen Produktes am Markt. Das Originalmodell unterscheidet fünf Stadien (Stages) von Prozessschritten, die es zu absolvieren gibt: 

Scoping (Abgrenzen des Projektes);



Build Business Case (Produktdefinition, Produktrechtfertigung und Projektplan);



Development (Entwicklung des neuen Produktes inklusive erster Produkttests und Markteinführungsplan);



Testing and Valuation (vertiefende Produkt- und Markttests);



Launch (Einführung des Produktes am Markt, Beginn der vollen Produktion und Distribution).

3 Die Operative Planung

197

Der Zugang zum jeweils nächsten Stadium wird durch ein so genanntes Tor (Gate) geregelt. Dadurch erfolgt eine Kontrolle der Ergebnisse jedes Prozessschrittes, im Regelfall in „Meetings“ organisatorisch abgearbeitet. Im Vordergrund dabei stehen Qualitätskontrollen, Stop/Go/Kill-Entscheidungen, Entscheidungen über die weitere Vorgehensweise und Aktionspläne. Nachstehende Grafik zeigt das Grundmodell von Cooper, 1988 erstmals vorgestellt, ergänzt um das Stadium „Discovery“ im Vorfeld – hier werden Ideen generiert – und den „Post-Launch-Review“ – wo eine den Prozess und die Ergebnisse reflektierende Evaluierung stattfindet.

Discovery

Gate 1: Idea Screen

Build Business Case

Scoping

Gate 2: Second Screen

Testing & Valuation

Development

Gate 3: Got to Development

Gate 4: Got to Testing

Launch

Gate 5: Got to Launch Post-Launch Reviews

Abb. 139 Das Stage-Gate-Modell von Cooper (in Anlehnung an Cooper, 2002, S. 146)

Die Stärke des Modells – die detaillierte Anleitung für die Ausgestaltung des Innovationsprozesses als Basis für eine systematische Abarbeitung und das Controlling des Prozesses – wird in der weiterentwickelten Form des Modells verstärkt sichtbar und operabel.

198

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung • Definition des Produktes • Zielmarkt • Produktkonzept • Strategie • Vorteile des Produkts • Produkteigenschaften • MAFO • Detaillierte finanzielle Analyse

• tolle Ideen • viele Ideen • Kreativprozesse

Entdeckung

Reichweite festlegen

Tor 2

Screening 5: • Marktreife • Produktionsreife

Screening 3: • Noch vor Entwicklung • Kontrolle der Ergebnisse • Finanzanalyse

Screening 1: • Strategische Passung • Marktattraktivität • Technische Machbarkeit • Killervariablen

Tor 1

• Produktvalidierung: • Produkttests • Nutzertests • Startproduktion • Vortest Markt • Überarbeitete Finanzanalyse

Rahmen abstecken

Tor 3

• Herausarbeiten der Vorteile • Überblick über das Prozess • Schreibtischarbeit • Vorbereitende Markteinschätzung • Größe des Marktes • Marktpotenzial • Produktkonzept • Vorbereitende technische Einschätzung

Entwickeln

Testen und Validieren

Tor 4

Tor 5

Markteinführung

• Umsetzung Entwicklungsplan • Projektmanagement • Ergebnis getesteter Prototyp Screening 4: • Qualität des Produkts • Markt • Finanzanalyse • Marketing und Produktionspläne

Screening 2: • Wiederholung des ersten Tors (aber strenger) • Zusätzlich: • Vertriebsmöglichkeit • Kundenreaktion • Rechtliche, technische und gesetzliche Killer

Rückblick

Abb. 140 Der Stage-Gate-Prozess (in Anlehnung an Cooper, 2002, S. 146)

Der Produktionsplan: Der Produktionsplan nimmt Bezug auf die Prozesse der Leistungserstellung. Dabei ist zu unterscheiden zwischen der langfristigen und der kurzfristigen Produktionsplanung. Von der langfristigen Produktionsplanung wird gesprochen, wenn die Kapazität – also die Ausstattung eines Unternehmens mit Betriebsmitteln, Arbeitskräften und räumlichen Infrastrukturen eine variable, veränderbare Größe darstellt. Bei der kurzfristigen, operativen Produktionsplanung ist hingegen die gegebene Kapazität/Größe der Produktion Ausgangspunkt der Planung (vgl. Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 262 f).

Produktionsplanung

langfristige Produktionsplanung

(1) Betriebsgrößenplanung

kurzfristige Produktionsplanung

strategische

taktische

operative

(3) Produktionsprogrammplanung

(a) Produktionsaufteilungsplanung

(b) Auftragsgrößenplanung

(c) zeitliche Produktionsverteilungsplanung

(2) Produktionsdurchführungsplanung

(d) zeitliche Ablaufplanung

Abb. 141 Teilpläne der betrieblichen Produktionspolitik (in Anlehnung an Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 262)

Die operative Produktionsplanung umfasst demnach die operative Produktionsprogrammplanung und die Produktionsdurchführungsplanung.

3 Die Operative Planung

199

Im Rahmen der operativen Programmplanung wird das endgültige Produktionsprogramm für den operativen Planungszeitraum, der in der Regel kurzfristig, mit bis zu einem Jahr festgelegt ist, nach Art und Menge der zu produzierenden Produkte und Dienstleistungen festgelegt. Die Produktionsdurchführungsplanung nimmt dann Bezug auf die Durchführungserfordernisse der operativen Programmplanung. Sie gliedert sich in die (Siehe Abbildung) 

Produktionsaufteilungsplanung (was, wo, von wem, in welcher Menge, in welcher Zeit, zu welchen Kosten),



Auftragsgrößenplanung (Größe und Reihenfolge der internen Aufträge (Lose) sind so festzulegen, dass unter Berücksichtigung der Bedarfsmenge gesamt im Planungszeitraum die Produktionskosten minimiert werden),



zeitliche Produktionsverteilungsplanung (hier geht es um eine grobe zeitliche Zuordnung der Auftragslose zu Kapazitätseinheiten unter Berücksichtigung der Erfordernis der Kostenoptimierung bzw. einer gleichmäßigen Auslastung der Kapazitäten),



zeitliche Ablaufplanung (hier erfolgt die endgültige Festlegung der zeitlichen Abfolge der Auftragslose bzw. die Terminierung der Aufträge. Dabei sind auch Kundenwünsche zu verarbeiten).

Auch für die operativen Planungen im Bereich der Produktion steht eine Vielzahl von Methoden und Modellen zur Verfügung. Nennenswerte Beispiele dafür sind (vgl. Hammer, 2007, S. 276) 

Stücklisten für die Programmplanung,



Flussdiagramme, Balkendiagramme und die Methoden der Netzplantechnik für die Zeitund Kapazitätsplanung,



Kostenplanungsmodelle



uÄm.

Für die mittel- und kurzfristige Programmplanung von besonderer Relevanz ist die Kennzahl der „optimalen Losgröße“. Die Bestimmung dieser Kennzahl geht in der Grundform von der Überlegung aus, dass die die einzelnen Leistungseinheiten belastenden auflagefixen Kosten mit der zunehmenden Größe des Auftrages sinken (vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2005, S. 403). Auflagefixe Kosten sind Teile der Vertriebs-, Verwaltungs- und Fertigungskosten.

200

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung E . 200 X =

. bm

bm . P m . s

x … optimale Losgröße E … Einrichtungskosten/Los bm … benötigte Stückzahl zum Verkauf/Monat Pm … Monatszinsfuß = 1/12 jahreszins S … Stückkosten (Material + Lohn + Gemeinkosten

Besondere Unterstützung erfährt die Produktionswirtschaft aber durch die Entwicklungen der elektronischen Datenverarbeitung, die in der Produktentwicklung, der Produktionsorganisation, der Produktionsplanung und -steuerung, Kontrolle und Überwachung zu einer 

Flexibilisierung der Produktion,



verbesserten Produktionsplanung und -steuerung,



Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Produktion

beiträgt. Nachstehende Abbildung gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Einsatzbereiche der EDV im Bereich der Produktionswirtschaft. Im Vordergrund dabei steht die Unterstützung durch das CIM-Konzept (Computer integrated Manufacturing), aber auch die Unterstützung durch die EDV im Bereich der Sachmitteleinrichtungen der Produktion.

Computerintegrierte Fertigung (CIM) Computer Aided Design (CAD)

EDV-unterstützte Entwicklung/Konstruktion mit grafikfähigen Computersystemen

Computer Aided Planning (CAP)

EDV-unterstützte Arbeitsplanung

Computer Aided Manufacturing (CAM)

EDV-unterstützte technische Steuerung und Überwachung der Betriebsmittel

Computer Aided Quality Assurance (CAQ)

EDV-unterstützte Planung und Durchführung der Qualitätssicherung

Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Einsatz rechnergestützter Systeme zur organisatorischen Planung, Steuerung und Überwachung der Produktionsabläufe

Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing (CAD/CAM)

EDV-technische Verkettung von CAD, CAP, CAM und CAQ

Abb. 142 Das CIM-Konzept

Der Absatzplan: Im Mittelpunkt der Absatzplanung steht die Entwicklung eines Handlungsprogrammes für die Vermarktung des Leistungsangebotes des Unternehmens auf Basis

3 Die Operative Planung

201

der absetzbaren bzw. der abzusetzenden Mengen. Ausgangspunkt bzw. erster Schritt der operativen Absatzplanung ist die Definition operativer absatzwirtschaftlicher Ziele, die sich aus der unternehmerischen Gesamtzielsetzung ableiten lassen, bzw./oder, die mit den Unternehmenszielen abgestimmt werden müssen. Unternehmensziel Oberziel

Funktionsbereichsziele

Produktgruppenziele

Funktionsziele

Operationale Unterziele

Produktionsziele

Absatzziele

Finanzierungsziele

.....

Ziel Produktgruppe 1

Ziel Produktgruppe 2

Ziel Produktgruppe 3

.....

Produktpolitische Ziele

Preispolitische Ziele

Werbepolitische Ziele

Unterziel 1

Unterziel 2

Vertriebspolitische Ziele

Unterziel 3

Abb. 143 Zielhierarchie im Rahmen der Absatzplanung (in Anlehnung an Wöhe, 2002, S. 470)

Daraufhin ausgerichtet erfolgt die Festlegung des Absatzprogrammes für den operativen Planungszeitraum. Die Festlegung kann angebots- und nachfrageorientiert erfolgen und hat sowohl Mengen- als auch Wertegrößen auszuweisen. Zu den Grundlagen der operativen Absatzplanung gehören folgende Datenbereiche 

Untersuchung der Marktverhältnisse: Die Marktforschung als wichtigstes Instrument bringt Informationen über die Nachfrage, die Konkurrenz, die Absatzwege und die Werbung.



Analyse des eigenen Absatzes: Mengen- und/oder wertmäßige Umsatzstatistiken werden zu Kennzahlen verarbeitet. Die Struktur der Abnehmer sowie Abhängigkeiten zwischen Produkten, Abnehmern und anderen speziellen Sachverhalten werden ermittelt.



Aufstellen von Absatzprognosen: Die Erkenntnisse aus den beiden ersten Schritten müssten es möglich machen, Absatzprognosen aufzustellen. Sie bestehen einerseits aus einer Vorausschätzung der zukünftigen Marktlage und andererseits in der Vorausberechnung des eigenen Absatzes.

Außerdem wird die Absatzplanung von den Produktionskapazitäten (bezüglich Quantität, Qualität und zeitlicher Verteilung), der Forschung und Entwicklung (rechtzeitige Produktinnovation) und des Personals (Organisation, Verfügbarkeit des benötigten Personals) beeinflusst.

202

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Bedeutenden Anteil an der Absatzplanung soll die Vertriebsorganisation haben, weil diese sehr oft die speziellen Verhältnisse am besten kennt. Zur Ermittlung der Grundlagen der Absatzplanung können aber auch externe Institute (Marktforschungsinstitute) herangezogen werden, wenn unternehmensinterne Stellen für die Bewältigung solch schwieriger Aufgaben fehlen. Einen weiteren essentiellen Teilbereich der operativen Absatzplanung betrifft die Festlegungen bezüglich des absatzpolitischen Instrumentariums, des sogenannten Marketing-Mix. Der (vgl. Kotler et al., 2007, S. 14) 

Produkt-Mix (Produktgestaltung, -qualität, Verpackung, Sortiment),



Kontrahierungs-Mix (Preise, Konditionen, Zahlungs- und Lieferbedingungen),



Distributionsmix (Wahl der Absatzwege und -formen, Service),



Kommunikationsmix (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung)

in den kurzfristigen, operativen Erfordernissen im Hinblick auf Maßnahmen- und Aktionsprogramme ist in detaillierter Form auszuarbeiten und sodann in den budgetären Auswirkungen kosten- und ertragsmäßig sichtbar zu machen (vgl. dazu auch die Ausführungen zur Budgetierung, Punkt 3.3).

3 Die Operative Planung Absatzplan Produktgruppe K Verkaufsgebiet O September 20..

203 Erlöse/Kosten

b. Abnehmergruppe 2: (analog) c. Allgemeine Maßnahmen 1) Überprüfung des Ersatzteillagers bei Außenstelle 3 (Ort, Zeit) 2) Schulung des Bedienungspersonals für das verbesserte Produkt A (Ort, Zeit) III. Werbeplan: a. Abnehmergruppe 1: 1) Versendung von Prospekten und Drucksorten (Zeit) 2) Anzeigen in Tageszeitungen für Produkt A nach Verwendungsmöglichkeit für diese Abnehmergruppe (Zeit) b. Abnehmergruppe 2: (analog) c. Allgemeine Maßnahmen: 1) Teilnahme an der Messe in X (Ort, Zeit) 2) Einladung zu einer Werbeveranstaltung (Ort, Zeit) IV. Verkaufsförderungsplan: a. Abnehmergruppe 1: 1) Produktdemonstration beim Kunden a am 19.9. (Ort, Zeit) 2) Verteilung von Auszügen aus Fachzeitschriften 3) Anwendungstechnische Schulung von Kunden im Stammwerk (Zeit) 4) Besuch der Vertriebsleitung bei den Kunden b und c (Zeit) b. Abnehmergruppe 2: (analog) c. Allgemeine Maßnahmen: 1) Verkäuferkonferenz (Ort, Zeit) 2) Vorbereitung eines Schulungskurses für neue Mitarbeiter (Ort, Zeit) 3) Fertigstellung von Musterkoffern 4) Aussendung von Einladungsschreiben zum Besuch der Ausstellung am … Absatzplan Produktgruppe K Verkaufsgebiet O September 20..

Erlöse/Kosten

b. Abnehmergruppe 2: (analog) c. Allgemeine Maßnahmen 1) Überprüfung des Ersatzteillagers bei Außenstelle 3 (Ort, Zeit) 2) Schulung des Bedienungspersonals für das verbesserte Produkt A (Ort, Zeit) III. Werbeplan: a. Abnehmergruppe 1: 1) Versendung von Prospekten und Drucksorten (Zeit) 2) Anzeigen in Tageszeitungen für Produkt A nach Verwendungsmöglichkeit für diese Abnehmergruppe (Zeit) b. Abnehmergruppe 2: (analog) c. Allgemeine Maßnahmen: 1) Teilnahme an der Messe in X (Ort, Zeit) 2) Einladung zu einer Werbeveranstaltung (Ort, Zeit) IV. Verkaufsförderungsplan: a. Abnehmergruppe 1: 1) Produktdemonstration beim Kunden a am 19.9. (Ort, Zeit) 2) Verteilung von Auszügen aus Fachzeitschriften 3) Anwendungstechnische Schulung von Kunden im Stammwerk (Zeit) 4) Besuch der Vertriebsleitung bei den Kunden b und c (Zeit) b. Abnehmergruppe 2: (analog) c. Allgemeine Maßnahmen: 1) Verkäuferkonferenz (Ort, Zeit) 2) Vorbereitung eines Schulungskurses für neue Mitarbeiter (Ort, Zeit) 3) Fertigstellung von Musterkoffern 4) Aussendung von Einladungsschreiben zum Besuch der Ausstellung am …

Abb. 144 Beispiel für die formale Ausgestaltung eines Absatzplanes (in Anlehnung an Bidlingmaier, 2001, S. 28)

204

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Methodische Unterstützung für die Absatzplanung ergibt sich aus den Einsatzmöglichkeiten der klassischen Methoden der Planung generell. Quantitative und qualitative Analysetechniken, basierend auf absatzrelevanten Kennzahlen wie z.B. Marktanteil, Umsatz, Marktvolumina, Marktwachstum etc. oder die Stärken-Schwächen-Analyse, das Portfolio, die Methodik der „Five-Forces“ oder die SWOT-Analyse (vgl. dazu die Ausführungen zur Strategischen Planung) leisten auch im Rahmen der operativen Absatzplanung wertvolle Beiträge. Relevant sind vor allem auch Prognosealgorithmen und Simulationsmodelle, Methoden der Marktforschung und Informationsgewinnung, die die Planungsinhalte absichern helfen (vgl. Hammer, 2007, S. 284 ff). Zu den funktionsbezogenen Teilplänen würde auch noch die die operative Planung der Teilfunktionen der Verwaltung zählen. Die Funktion der Verwaltung kann jedoch auch als Querschnittsfunktion bezeichnet werden, die für sämtliche der angeführten funktionalen Bereiche Agenden wahrnimmt. Auf diese Agenden bzw. Aufgaben der Verwaltung, die also funktionsübergreifend agiert, wird unter Berücksichtigung der operativen Planungsverantwortung der Verwaltung im Nachfolgenden eingegangen. b) Faktorbezogene Teilpläne: Wie schon angeführt und mit Beispielen belegt, erfolgt im Rahmen der faktorbezogenen operativen Planung die detailliert ausgearbeitete „Vorwegnahme“ des zukünftigen-kurzfristigen Handelns für all jene Produktionsfaktoren und Verwaltungsagenden, die die Umsetzung der operativen Pläne der funktionalen Bereiche unterstützen: Die faktorbezogene operative Planung kann daher als eine bereichsübergreifende Planung charakterisiert werden, die Bezug nimmt auf die Erfordernisse der Umsetzung der funktionalen Pläne hinsichtlich Personal, Investitionen und der Finanzierung.

Einkaufsplanung

Planung der F&E

Produktionsplanung

Absatzplanung

- Personal

Faktorielle, bereichsübergreifende Erfordernisse

- Investitionen

- Finanzierung

Funktionale Erfordernisse im Realgüterprozess

Abb. 145 Funktionale und faktorielle operative Planung im Unternehmen

Im operativen Planungssystem von Unternehmen findet sich daher auch sehr oft eine Gliederung der faktorbezogenen Teilpläne in die

3 Die Operative Planung

205



Personalplanung,



Planung der Investitionen,



Finanzplanung,



ergänzt um die Kosten- und Ergebnisplanung.

Die Personalplanung: Aufgabe der Personalplanung ist es in erster Linie, den Personalbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht festzustellen, der zum Betreiben der betrieblichen Funktionen – einkaufen, forschen und entwickeln, produzieren, absetzen und verwalten – erforderlich ist. Auch den Zeitpunkt, die Dauer und den Ort des Bedarfes gilt es zu überlegen und exakt planerisch zu erfassen. Zu den weiteren Aufgaben der Personalplanung zählen Pläne bezüglich der Personalbeschaffung (was ist zu tun, damit dem Unternehmen das benötigte Personal zur Verfügung steht),



des Personaleinsatzes (welche Arbeitsplätze sind welchen Mitarbeitern zuzuordnen),



der Personalentwicklung (wie lässt sich die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter durch Vertiefung, Erweiterung und Neuerwerb von Qualifikationen verbessern – dazu zählt auch die Planung der Aus- und Weiterbildung und die Planung der Führungskader),



der Personalkosten (welche Kosten sind mit den geplanten Maßnahmen und Aktionsprogrammen verbunden).

Kostenplanung



Bedarfsplanung

Einsatzplanung

Welcher Personalbedarf entsteht voraussichtlich?

Welche Mitarbeiter auf welche Stellen?

Entwicklungsplanung

Beschaffungsplanung

Freisetzungsplanung

Welche Entwicklungsmaßnahmen sind nötig?

Wie kann der Bedarf gedeckt werden?

Wie kann der Überhang sozialverträglich abgebaut werden?

Planung der internen Rekrutierung

Planung der externen Rekrutierung

Wer kommt für die Stelle in Frage?

Auf welchem Weg kann der Bedarf gedeckt werden?

Abb. 146 Elemente der Personalplanung (in Anlehnung an Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr, 2008, S. 12)

206

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Methodische Unterstützung für die Personalplanung ergibt sich hier ebenfalls aus den klassischen Methoden, die wirtschaftliches Handeln unterstützen. Dazu zählen 

Kennzahlen aus dem Bereich der Personalwirtschaft (z.B. Kosten-Kennzahlen, Personalintensität, Verhältnis-Kennzahlen wie Umsatz pro Mitarbeiter, Kennzahlen aus der Personalstatistik),



Prognosemethoden und -techniken (z.B. für die Schätzung des Personalbedarfes oder der Personalkosten),



Scoring-Modelle (insbesondere für die Bewertung und Auswahl der Mitarbeiter im Rahmen der Personalbeschaffung zum Einsatz gebracht),



Organigramme und Stellenbeschreibung (relevant z.B. für die Bedarfsplanung und auch für die Planung des Personaleinsatzes).

Essentiell für die Ausarbeitung des Personalplanes ist die Feststellung des Personalbedarfes für den operativen Planungszeitraum. Zu diesem Zweck kennt die betriebswirtschaftliche Theorie und Praxis (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 246 ff) mehrere Möglichkeiten, die teils komplexe Berechnungsmethoden beinhalten. Unabhängig davon, welche Berechnungsmethode eingesetzt wird, vollzieht sich die Ermittlung des Netto-Personalbedarfs prinzipiell in drei Schritten: (1) Ermittlung des Ist-Personalbestandes, (2) Ermittlung des SollPersonalbestandes und (3) Ermittlung des Netto-Personalbedarfs. (1) Ermittlung des Ist-Personalbestandes In einem ersten Schritt wird der aktuelle Personalbestand stichtagbezogen ermittelt, wobei hier auch von der Diagnosefunktion der Personalbedarfsplanung gesprochen wird. Dabei sind vorhersehbare Einflussfaktoren auf den Personalbestand (z.B. vorhersehbare Pensionierungen, bereits ausgesprochene Kündigungen, Rückkehr aus der Elternkarenz) sowie unvorhersehbare aber wahrscheinliche Einflussfaktoren (z.B. spontane Kündigungen, frühzeitige Pensionierungen, unvorhersehbare aber notwendige Neueinstellungen) zu berücksichtigen. (2) Ermittlung des Soll-Personalbestandes Im zweiten Schritt wird der aktuelle Personalbestand in die Zukunft fortgeschrieben, wobei ausschließlich als gesichert geltende Informationen berücksichtigt werden (z.B. bereits feststehende Kündigungen). Der Soll-Personalbestand wird ermittelt, wobei synonym auch der Begriff Brutto-Personalbedarf verwendet wird. Dabei ist es zunächst erforderlich, eine zuverlässige Bezugsgröße (z.B. eine Kennzahl) zu definieren und anschließend eine Methode zu wählen, die die Entwicklung der Bezugsgröße adäquat prognostizieren kann bzw. diese Entwicklung des Weiteren in qualitative und quantitative Personalbedarfszahlen umzuwandeln vermag. (3) Ermittlung des Netto-Personalbedarfs Abschließend erfolgt im dritten Schritt die Ermittlung des Netto-Personalbedarfs. Hierfür wird vom Soll-Personalbestand der Ist-Personalbestand subtrahiert. Bei einem Ergebnis mit positivem Vorzeichen (+) ist weiteres Personal – also eine Personalbeschaffung –

3 Die Operative Planung

207

nötig, ein Ergebnis mit negativem Vorzeichen (-) fordert hingegen Maßnahmen der Personalfreisetzung. Unter Brutto-Personalbedarf ist somit der gesamte Personalbedarf in einem bestimmten Zeitraum (beispielsweise zwölf Monate) subsumiert. Der NettoPersonalbedarf stellt hingegen lediglich die zusätzlich notwendigen Mitarbeiter bzw. die freizusetzenden Mitarbeiter dar (vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, S. 261). Die folgende Abbildung visualisiert die Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung noch einmal in einem Überblick des bereits erläuterten Dreischrittes:

1. Schritt

2. Schritt

Ermittlung des Ist-Personalbestandes + Zugänge - Abgänge bis zum Zeitpunkt t1

Ermittlung des Soll-Personalbestandes zum Zeitpunkt t1 (Einsatz + Reservebedarf)

3. Schritt Ermittlung des Netto-Personalbedarfs (-)

(+)

Personalüberdeckung

Personalunterdeckung

Personalfreisetzung

Personalbeschaffung

Abb. 147 Ermittlung des Netto-Personalbedarfs (in Anlehnung an Eichholz, 2000, S. 148 und Horsch, 2003, S. 20)

Essentiell für die Erstellung des Personalplanes ist auch die Sichtbarmachung der Auswirkungen der geplanten Maßnahmen auf die Personalkosten. Sie erfährt methodische Unterstützung durch die Algorithmen der Budgetierung, auf die im Punkt 3.3 noch vertiefend eingegangen wird. Die Investitionsplanung: Im Rahmen der Investitionsplanung gilt es sämtliche Investitionsbedürfnisse, die im operativen Planungszeitraum – aus dem strategischen Plan oder aus Ersatz- und Instandhaltungserfordernissen der funktionalen Bereiche abgeleitet – zur Realisierung anstehen, zu berücksichtigen bzw. zu operationalisieren. Im Einzelnen sind folgende Problembereiche zu bearbeiten (vgl. Hammer, 2007, S. 170): 

Feststellung der im Planungszeitraum durchzuführenden Investitionen,



Erarbeitung von Alternativen für die jeweiligen Investitionsprojekte,



Bewertung und Auswahl der Investitionsprojekte,

208 

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Erarbeitung von Maßnahmen- und Aktionsprogrammen für die Realisierung der Investitionsprojekte inklusive deren Terminierung und Budgetierung.

Auch die Schnittstelle zur Finanzplanung ist zu reflektieren: Der im Planungszeitraum anfallende Kapitalbedarf für die Realisierung der Investitionsprojekte ist festzustellen und die Sicherung der Kapitalbeschaffung zu gewährleisten. Im Rahmen der operativen Investitionsplanung zu berücksichtigen ist vor allem auch der Zusammenhang zwischen Investitionen, Liquidität, Rentabilität und Finanzierung (vgl. Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 377 f).

Liquiditätskomponente

-

+ Volumen

Finanzielle Zeitordnung

Finanzielle Zeitordnung

Investitionen

Überschüsse

Optimum

Volumen

Finanzierungen

Kosten

+

-

Rentabilitätskomponente

Abb. 148 Zusammenhänge zwischen Investition, Finanzierung, Liquidität und Rentabilität (in Anlehnung an Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 378)

Es ist davon auszugehen, dass für die Gewährleistung eines liquiditäts- und rentabilitätsbezogenen finanziellen Gleichgewichtes alle Strukturmerkmale von Investitions- und Finanzierungsprozessen zielsetzungsgerecht aufeinander abgestimmt werden: Die 

Volumen der durch die Investition bedingten Kapitalbindung und Kapitalbereitstellung;



finanzielle, zeitliche Gestaltung der Investitions- und Finanzierungsprozesse;



finanzielle Überschüsse und Kosten der Investitions- und Finanzierungsprozesse.

Diese Abstimmungs- und Optimierungsproblematik, die im Rahmen der Investitionsplanung zu bewältigen ist, weist hin auf die Notwendigkeit der methodischen Unterstützung auch dieser faktorbezogenen Teilplanung eines operativen Planungssystems eines Unternehmens. Auch hier geben 

Kennzahlen (z.B. Anschaffungs- und Betriebskosten, Produktivitätskennziffer, kalkulatorische Kosten) und

3 Die Operative Planung 

209

Scoring-Modelle (sie finden Anwendung bei der Auswahl zwischen verschiedenen Investitionsalternativen)

methodischen „Support“. Vor allem können Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung und der Unternehmensbewertung – zusammengefasst zu Verfahren der Investitionsrechnung – die Planung unterstützend beeinflussen. Die nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über diese Verfahren, wobei in der unternehmerischen Praxis bisher vor allem Partialmodelle mit statischen und immer mehr auch dynamischen Kalkülen zur Anwendung kommen (vgl. dazu auch die Ausführungen im Punkt 3.2). EDV-unterstützte Planungen ermöglichen aber verstärkt den Zugang zu Simultanansätzen, die die Planungen optimieren helfen.

Verfahren der Investitionsrechnung

Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung

(1)

Simultanansätze • Investitions-/ Finanzierungsmodelle • Investitions-/ Produktionsmodelle • Investitions-/ Finanzierungs-/ Produktionsmodelle

Partialmodelle

Statische Kalküle • Kostenvergleichsrechnung • Gewinnvergleichsrechnung • Rentabilitätsrechnung • statische Amortisationsrechnung

Verfahren der Unternehmensbewertung

Traditionelle Bewertungsansätze

Sukzessivansätze

(2)

Totalmodelle • Planbilanz • Vollständiger Finanzplan (VOFI)

(3)

• Ertragswertmethode • Substanzwertmethode • Kombinierte Methoden: -Mittelwertmethode - Geschäftswertabschreibungsmethoden -Übergewinnabgeltungsmethoden

(4)

Moderne Bewertungsansätze • Discounted Cash Flow(DCF-) Verfahren: -Entity-Methoden - Equity-Methoden • Verfahren der relativen Bewertung: -Brutto-UnternehmenswertMultiplikatoren -Netto-UnternehmenswertMultiplikatoren

Dynamische Kalküle

Klassische Ansätze • Kapitalwertmethode • Annuitätenmethode • Interne Zinsfußmethode • dynamische Amortisationsrechnung

Moderne Ansätze: • Sollzinssatzmethode • Vermögensendwertmethode • Marktzinsmodell • Discounted Cash Flow-(DCF-) Verfahren

Abb. 149 Kategorien von Investitionsrechnungen (in Anlehnung an Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 386)

Ein nach wie vor sinnvoll auch im Rahmen der operativen Planungen – vor allem der funktionsbezogenen, aber auch der Investitionsplanung – einzusetzendes Modell ist das Modell der „Break-Even-Analyse“ (vgl. dazu ebenfalls die Ausführungen im Punkt 3.2):

210

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung K

U

G

U K

K

v

Gewinnzone

Kritischer Umsatz

BEP Verlustzone

K

f

Kritische Ausbringung / Menge

Menge/Beschäftigung/Auslastung

Abb. 150 Das Break-Even-Diagramm (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 258)

Mit deren Unterstützung ist die Berechnung „kritischer Größen“, die im Zusammenhang mit der Bewertung von Investitionsobjekten oder -projekten stehen, möglich. Auch als „Generator“ für Fragestellungen, die im Rahmen der Investitionsplanung zu beantworten sind, ist die Break-Even-Analyse geeignet. Fragen wie 

wie hoch sind die fixen und die variablen Kosten der zu beurteilenden Investitionsalternativen,



wie ist der Gesamtkostenverlauf in Abhängigkeit von der Entwicklung der Ausbringungsmengen zu sehen,



wo liegt die kritische Ausbringungsmenge bei der eine Entscheidungsumkehr zwischen Investitionsalternativen erfolgt stehen zur Diskussion und können damit für die operative Planung eine Antwort erreichen helfen.

Der Finanzplan: Einen Finanzplan als Voraussetzung für die operative finanzwirtschaftliche Führung eines Unternehmens auszuarbeiten bedeutet die systematische aufbereitete 

Gegenüberstellung,



die Abstimmung und



den gestaltenden Ausgleich

zukünftiger auf den Planungszeitraum bezogenen Einnahmen und Ausgaben. Die besondere Bedeutung der Finanzplanung basiert auf der Tatsache, dass die Aufrechterhaltung der Li-

3 Die Operative Planung

211

quidität und damit der betrieblichen Sicherheit erster Grundsatz der Betriebspolitik ist bzw. sein soll. Die Finanzplanung umfasst die gesamte Unternehmung, da alle betrieblichen Maßnahmen irgendwann und irgendwie mit Geld zu tun haben und damit auf die dispositive Liquidität wirken. Ohne die aktive Gestaltung der zukünftigen finanziellen Lage würde die Unternehmung ständig zwischen Über- und Unterliquidität schwanken. In kritischen Geschäftslagen ist die Finanzplanung Primärplanung, also Ausgangspunkt für alle anderen Teilpläne. Durch die technische Entwicklung und dem damit verbundenen wachsenden Kapitaleinsatz ist die Bedeutung der Finanzplanung steigend. Sie gibt der Unternehmungsleitung die Möglichkeit, bei voraussehbaren, zukünftigen Engpässen die notwendigen Entscheidungen durch die systematische Bewertung und Auswahl von Alternativen sorgfältig vorzubereiten. Mit der operativen, kurzfristigen Finanzplanung wird also in erster Linie die Basis geschaffen, mit der eine Gewährleistung des finanziellen Gleichgewichtes des Unternehmens in jeder Teilperiode des Planungszeitraumes – Kontrolle und Controlling vorausgesetzt – ermöglicht wird (vgl. Schreyögg/Steinmann, 2005, S. 312 f). Zu diesem Zweck muss sie zunächst alle Einnahmen und Ausgaben prognostizieren, wie sie sich aus der operativen Planung des Realgüterprozesses auf der Basis des fixierten Produktprogramms ergeben. Sie muss als z.B. die Einnahmen aus Umsatzerlösen und Zinserträgen erfassen und sie muss die Ausgaben für Löhne und Gehälter, den Einkauf von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Mieten etc. abschätzen. Darüber hinaus muss sie die aus der Umsetzung der strategischen Planung resultierenden Einnahmen und Ausgaben für die betrachtete Periode zusammenstellen; hierzu können z.B. der Einkauf von Grundstücken für den Bau von Fabrikgebäuden gehören, ferner die Ausgaben für den Kauf einer Unternehmung oder die Einnahmen aus einer beschlossenen Kapitalerhöhung. Alle diese Einnahmen- und Ausgabenströme müssen für die Teilperioden des Planungszeitraums gegenübergestellt und die entsprechenden Finanzüberschüsse und Finanzdefizite registriert werden. Die Anlage von Finanzüberschüssen und die Deckung von Finanzdefiziten ist dann Aufgabe der kurzfristigen Finanzplanung im engeren Sinne. Es müssen die nach Zeitdauer und allen übrigen Konditionen geeigneten Anlage- und Finanzierungsmöglichkeiten eruiert werden. Aus diesem Handlungspotenzial sind dann solche Alternativen auszuwählen, die einerseits den kurzfristigen Finanzgewinn (Differenz von kurzfristigen Finanzerträgen und kurzfristigen Finanzaufwendungen) optimieren und andererseits das finanzielle Gleichgewicht für jede Teilperiode des Zahlungszeitraums sicherstellen. (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 313) Eine ganzheitliche Betrachtung der Finanzplanung hat also – und wie auch schon bei der Abhandlung der Investitionsplanung angeführt – den Kapitalbedarf, der sich aus der Differenz zwischen Investitions- und Desinvestitionsplanung ergibt, mit zu berücksichtigen. Außerdem muss sie die „situative“ Liquiditätssteuerung mit vorbereiten, indem sie in der Finanzplanung auch Tilgungs-, Dividenden- und Steuererfordernissen Rechnung trägt. Dies wird auch in Ausführungen zur Finanzplanung zum Ausdruck gebracht, die zwischen der

212

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung



Planung der strukturellen Finanzgebarung und der



situativen Liquiditätssteuerung

unterscheiden (vgl. Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 379).

Finanzplanung

Planung der strukturellen Finanzgebarung

Situative Liquiditätssteuerung

KapitalbedarfsPlanung

KapitalfondsPlanung

Investitionsplanung

Desinvestitionsplanung

Finanzierungsplanung

Tilgungsplanung

Dividendenplanung

Planung des Kapitalentzugs

Steuerplanung

Abb. 151 Teilpläne betrieblicher Finanzpolitik (in Anlehnung an Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 379)

Diese Trennung entspricht dabei vornehmlich praktischen Erwägungen. Einerseits lässt sich mit der Planung der strukturellen Gebarung die Abstimmung der finanziellen Prozesse nach den Kriterien Liquidität und Rentabilität erreichen, andererseits wird mit der situativen Liquiditätssteuerung eine optimale – lückenlose – Abwicklung der Zahlungsvorgänge ermöglicht. In seiner formalen Ausgestaltung zeigt sich ein Finanzplan in seiner Grundform (vgl. Ehrmann, 2007, S. 381 f) als Gegenüberstellung der Einnahmen und Ausgaben, die auf den gesamten operativen Planungszeitraum Bezug nimmt. Er enthält grundsätzlich Angaben über 

den Anfangsbestand an Zahlungsmitteln,



die Einnahmen,



die Ausgaben,



den Endbestand an Zahlungsmitteln.

3 Die Operative Planung

213 Jan. Plan

Febr. Ist

Plan

März Ist

Plan

Jan.- März Ist

Plan

…

Ist

I. Anfangsbestand der Zahlungsmittel II. Einnahmen Einnahmen aus lfd. Umsatztätigkeit Einnahmen aus dem Verkauf von Sachanlagen Einnahmen aus Rückzahlungen Einnahmen im Finanzverkehr . . . Summe der Einnahmen III. Ausgaben Ausgaben für den Erwerb von Sachanlagen Ausgaben für den Erwerb von immateriellen Anlagen Ausgaben für den Erwerb von Finanzanlagen Ausgaben für Material Ausgaben für Personal Ausgaben für Steuern und Abgaben . . . Summe der Ausgaben IV. Endbestand der Zahlungsmittel (I. + II. – III.)

Abb. 152 Gliederung eines operativen Finanzplanes (in Anlehnung an Ehrmann, 2007, S. 382)

Für eine optimale Steuerung der Liquidität ist diese Gliederung nach Ehrmann allerdings nicht ausreichend. Neben der Berücksichtigung von Einnahmen und Ausgaben müssen dazu auch noch Forderungs- und Verbindlichkeitsbewegungen explizit angeführt werden. Ein Finanzplan hat dann folgenden differenzierten Inhalt: 

Anfangsbestand an Zahlungsmitteln,



Einnahmen,



Forderungszugänge,



Verbindlichkeitsabgänge,



Ausgaben,



Forderungsabgänge,



Verbindlichkeitenzugänge,



Endbestand an Zahlungsmitteln,



Über- und Unterdeckung,



Anpassungsmaßnahmen.

Diese differenzierte Form eines operativen Finanzplanes findet sich so häufig in der unternehmerischen Praxis umgesetzt.

214

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Für dessen Erstellung kennt die Planungspraxis grundsätzlich zwei Vorgehensweisen (vgl. Ehrmann, 2007, S. 382 f): 

Eine sukzessive Planerstellung liegt vor, wenn die zahlungswirksamen Maßnahmen der einzelnen Bereiche schrittweise erfasst und aufeinander abgestimmt werden.



Die sogenannte simultane Planung bedeutet die gleichzeitige, vollkommen aufeinander abgestimmte Planung der Einnahmen und Ausgaben aller Unternehmensbereiche.

Letztere Vorgehensweise erfordert methodische Unterstützung durch den Einsatz von „linearer Programmierung“ und EDV. In der unternehmerischen Praxis kommt sie allerdings wegen des hohen Aufwandes und auch des noch eher theoretischen Charakters der Methoden nur wenig zur Anwendung. Von hoher Relevanz für die Praxis der operativen Finanzplanung sind hingegen 

Prognosemethoden und -verfahren: Finanzpläne sind Vorschaurechnungen und haben somit Prognosecharakter;



Methoden und Vorgehensweisen zur Berücksichtigung von Unsicherheiten und Risiken: Prognosen und Vorschaurechnungen sind mit Unsicherheiten und Risiken verbunden. Zur Minimierung von Unsicherheiten und Risiken eignen sich die rollierende Planung (Siehe Punkt 1.2 dieses Kapitels), Alternativplanungen und Simulationstechniken.

Auch für die Ermittlung des Kapitalbedarfes im Rahmen der Finanzplanung gibt es methodische Unterstützung durch das Instrumentarium der Kapitalbedarfs- und Finanzierungsrechnung (vgl. Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 384 ff). Generell ist festzuhalten, dass auch betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die den finanzwirtschaftlichen Bereich charakterisieren, planerische Unterstützung bieten. Als Beispiele dafür lassen sich Kennzahlen zur Kapitalstruktur und Liquiditätskennzahlen anführen. Die Kosten- und Ergebnisplanung: Die Aufgabe der Kostenplanung liegt in der Vorschau und Disposition der zur Erstellung der geplanten Betriebsleistung notwendigen Kosten. Im Allgemeinen werden folgende Kostenpläne aufgestellt: 

Beschaffungs-,



Produktions-,



Lager-,



Vertriebs-,



Personal-,



Verwaltungskostenplan.

Voraussetzung dafür ist das Vorhandensein der betreffenden Teilpläne. Hinzu kommen technische Verbrauchsstandards, Ist-Zahlen der Vergangenheit und die Wirkung verschiedener Beschäftigungsgrade auf die Entwicklung der Kosten. Es ist Aufgabe der Leiter der Kostenstellen (oder Bereiche), ihre Kosten zu planen und Kostenvoranschläge aufzustellen.

3 Die Operative Planung

215

Die Kostenplanung ist deshalb so bedeutungsvoll, weil sie alle Bereiche angeht und weil im Betrieb nichts so beeinflussbar und so „erfolgswirksam“ ist wie die Kosten. Die Planung ist eines der wichtigsten Instrumente dafür. Die Betriebsergebnisplanung baut auf die Ergebnisse der Planung der operativen Kosten, die im Realgüterprozess in den einzelnen betrieblichen Funktionsbereichen anfallen, auf und stellt sie den im Planungszeitraum zu erwartenden Umsatzerlösen gegenüber. In der unternehmerischen Praxis erfolgt die Planung des Betriebsergebnisses in Form einer Gewinn- und Verlustvorschau, die die geplante Gesamtleistung des Unternehmens in der Planungsperiode, den geplanten, im Rahmen der Leistungserbringung anfallenden betrieblichen Aufwendungen gegenüberstellt.

2005

2006

2007

2008

2009

Ist

Vor. Ist

Plan 11/06

Plan 11/06

Plan 11/06

Mio €

%

Mio €

%

Mio €

%

Mio €

%

Mio €

%

Umsatzerlöse Bestandsveränderungen an Fabrikaten/ akt. Eigenleistungen GESAMTLEISTUNG Sonstige betriebliche Erträge Materialaufwand Löhne, Gehälter, soziale Abgaben Aufwendungen für Altersversorgung HB-Abschreibungen auf Sachanlagen Sonstige betriebliche Aufwendungen Erträge aus Beteiligungen, Zinsertr. u.a. Abschreibungen auf Finanzanlagen Zinsen und ähnliche Aufwendungen Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Außerordentliche Erträge/Aufwendungen Steuern vom Einkommen und Ertrag Sonstige Steuern JAHRESÜBERSCHUSS ZFS/ZFP/ZF-BRB: Einstellung in Rücklagen Ergebnisabführung an ZF-AG

Abb. 153 Betriebsergebnisplanung (in Anlehnung an Ehrmann, 2007, S. 410)

Auch für die Kosten- und Ergebnisplanung gibt es vielfältige methodische Unterstützung. Zu nennen sind hier 

betriebliche Kennzahlen zum Kosten- und Leistungsbereich (z.B. Kosten- und Ertragsanteile, Deckungsbeiträge),



die Kosten- und Leistungsrechnung,



Prognosealgorithmen,

216

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung



Simulationsmodelle,



die Break-Even-Analyse.

Auf diese Instrumente kann im Rahmen dieser Ausführungen nicht eingegangen werden (vgl. dazu Hammer, 2007, S. 323 ff). Kurz eingegangen wird jedoch auf die 

kurzfristige Erfolgsrechnung,



die Planungsrechnung,



das Target-Costing.

Die kurzfristige Erfolgsrechnung zählt zu den wichtigsten Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung (vgl. Hammer, 2007, S. 327 f). Mit ihrer Hilfe lässt sich der Erfolg des wirtschaftlichen Handelns – das Betriebsergebnis – feststellen. Sie wird deshalb oft auch als Betriebsergebnisrechnung, die in bestimmten Abrechnungszeiträumen – in der Regel quartals- oder monatsmäßig – erfolgt, bezeichnet. Durchgeführt werden kann die kurzfristige Erfolgsrechnung nach dem 

Gesamtkostenverfahren: Das Betriebsergebnis wird dabei auf Basis der produzierten Menge ermittelt, die Gliederung der Kosten erfolgt nach den verbrauchten Produktionsfaktoren,



Umsatzkostenverfahren: Die Ermittlung des Betriebsergebnisses erfolgt dabei unter Bezugnahme auf die Herstellkosten des Umsatzes, die Gliederung der Kosten nach den betrieblichen Funktionsbereichen.

Beide Verfahren können sowohl auf Voll- wie auch auf Teilkostenbasis angewendet werden (vgl. Beschorner/Peemöller, 2006, S. 316).

3 Die Operative Planung

217 Ergebnisrechnung

Kurzfristige Erfolgsrechnung

Abschluss

Bilanz

G + V-Rechnung

Ist-Erfolgsrechnung

auf Vollkostenbasis

Erlös Bme an HF (Verlust)

Plan erfolgsrechnung

Umsatzkostenverfahren

Gesamtkostenverfahren HK der Periode VwGK – VtGK – Bmi an FF Gewinn

Normalerfolgsrechnung

HK der abgesetzte Betriebsleistungen VwGK d. Periode VtGK – Gewinn

Erlös (Verlust)

auf Teilkostenbasis

HK der gesetzte Betriebsleistungen

Bme = Bestandsmehrung, Bmi = Bestandsminderung

Fixe HK d.Periode VwGK – VtGK Gewinn

HF = Halbfabrikate, FF = Fertigfabrikate

BÄ = Bestandsänderung

Abb. 154 Die kurzfristige Erfolgsrechnung (in Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2006, S. 317)

Neben der Ermittlung des Betriebsergebnisses/-erfolges zählt auch die Erfolgsanalyse und -kontrolle zu den Aufgaben der kurzfristigen Erfolgsrechnung und sie ist deshalb zu den wichtigsten Führungsinstrumenten der Unternehmungsleitung zu zählen, indem sie zur Entscheidungsvorbereitung essenziell beiträgt (z.B. Preisentscheidungen, Beschäftigungsplanungen, Zusammensetzung von Sortimenten etc.) Die Planungsrechnung ist deshalb von hoher Relevanz für die Kosten- und Ergebnisplanung, weil sie nicht nur wie die anderen Verfahren der Kosten- und Leistungsrechnung – der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung und auch der kurzfristigen Erfolgsrechnung – die tatsächlich angefallenen Kosten, die Ist-Kosten, mitberücksichtigt, sondern die Plankosten. Erst dadurch ist die Möglichkeit der Steuerung auf Basis eines Soll-IstVergleiches gegeben (vgl. dazu auch die Ausführungen im Punkt 3.2):

218

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Langfristige Gewinnmaximierung

Planung

Kontrolle

Ex ante

Ex post

Ermittlung von Dispositionsgrundlagen

Wirtschaftlichkeitskontrolle

(Erwartete Selbstkosten)

(Soll-Ist-Vergleich)

Plankosten

Plankosten

Istkosten

Abb. 155 Aufgabenbereiche der Plankostenrechnung (in Anlehnung an Wöhe, 2002, S. 1139)

Unter Plankosten versteht man dabei die Kosten, bei denen die Mengen und Preise der für die geplante Ausbringung (Beschäftigung) benötigten Produktionsfaktoren ebenfalls geplante Größen sind (vgl. Haberstock, 1982, S. 115). Die Führungspraxis kennt verschiedene Systeme der Plankostenrechnung.

Plankostenrechnung

Starre PKR

Keine Trennung fixer und variabler Gemeinkosten

Flexible PKR

Trennung fixer und variabler Gemeinkosten Kalkulation zu Voll- oder zu Teilkosten

Abb. 156 Gliederung der Plankostenrechnung

Bei der starren Plankostenrechnung (PKR) wird bei der Ermittlung der Plankosten jeder Kostenstelle von der Planbeschäftigung ausgegangen, bei der flexiblen PKR von mehreren Beschäftigungsgraden. Die Vorteile der starren PKR sind vor allem die einfache und schnelle Handhabung und auch die Einblicke – wenn auch nur in beschränktem Maße – in Betriebsprozesse und Wirtschaftlichkeit. Der gravierende Nachteil ist die fehlende Anpassungsmöglichkeit dieses Steuerungsinstrumentes an wechselnde Beschäftigungsgrade. Gerade hier liegen die Vorteile der flexiblen PKR. Beim Target Costing handelt es sich (vgl. Hammer, 2007, S. 331 f) um einen umfassenden Kostenplanungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess, der im Rahmen eines Produktentwick-

3 Die Operative Planung

219

lungsprozesses stattfindet. Target-Costing wird oft auch als Zielkostenmanagement bezeichnet. Die Zielkosten sind dabei die Differenz zwischen den sogenannten „Drifting Costs“ und den „Allowable Costs“. Sie gilt es stufenweise zu realisieren, um (vgl. Beschorner/ Peemöller, 2006, S. 319) 

über die Konzentration auf die kostenoptimale Gestaltung und Herstellung der einzelnen Produkte die gesamte Unternehmung auf den Markt auszurichten,



Produktrentabilitäten auch bei steigenden Wettbewerbsintensitäten zu erhalten und zu steigern.

Zielpreis

./.

sofortiger KostenDrifting Costs

Zielgewinn

reduktionsbedarf weiterer Kostenreduktionsbedarf

=

Target Costs (Zielkunden)

Allowable Costs

Abb. 157 Target Costing

3.2.2

Prozesse der operativen Planung

Zwischen bzw. innerhalb der Elemente eines Planungssystems bestehen Beziehungen sachlogischer Natur einerseits, zeitlicher Natur andererseits. Die Strukturierung dieser Beziehungen erfolgt durch die Festlegung des Planungsprozesses, dessen charakteristische Merkmale die Gliederung, Ordnung und arbeitsteilige Gestaltung des Planungsablaufes sowie die Phasenbildung darstellen (vgl. Szyperski/Winand, 1980, S. 101). Durch den Planungsprozess wird also der sachlogische und zeitliche Ablauf der einzelnen Aufgaben der Unternehmensplanung transparent und nachvollziehbar. Er erfasst alle Planungsstufen, die strategische und die operative, und er fixiert vor allem die Informationen und Informationswege, die für die Erstellung der einzelnen Pläne Voraussetzung sind (Planung als Informationsprozess). Der Planungsprozess hat sämtliche Planungsaktivitäten der Unternehmung mitzuberücksichtigen und setzt sich dementsprechend aus einer Vielzahl von Teilprozessen zusammen. Jeder dieser Teilprozesse lässt sich grundsätzlich in die Phasen (vgl. Wild, 1981, S. 45 ff) 

Problemformulierung



Zielbildung

220

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung



Alternativensuche



Bewertung



Entscheidung

gliedern. (1) Geplant wird, weil Problem gelöst werden sollen. Die Problemformulierung als Teilphase des Planungsprozesses ist immer dann erforderlich, wenn das Problem noch nicht in allen Bestandteilen bekannt ist. (2) Herrscht Klarheit über das Problemfeld, sind die Erwartungen hinsichtlich einer Lösung abzuklären. Es sind explizit Ziele zu formulieren, die den erwarteten „Sollzustand“ eindeutig definieren. (3) Ziel der Alternativensuche ist es, alternative Lösungsmöglichkeiten zu finden und inhaltlich so zu konkretisieren, dass eine Bewertung hinsichtlich Zielerreichungsgrad möglich wird. (4) Gegenstand der Bewertung sind die formulierten Planalternativen. Aufgabe ist es, durch Vergleich der Alternativen die Vor- und Nachteile abzuwägen und die Alternative zu finden, die den größten Zielerreichungsgrad verspricht. (5) In der Teilphase der Entscheidung übernimmt der Entscheidungsträger die verantwortliche Verpflichtung zur Durchsetzung und Realisation der getroffenen Wahl. Der Planungsprozess, dargestellt an den allgemeinen Phasen des Problemlösungsprozesses, eröffnet nur eine Dimension seiner Betrachtung. Planung ist auch ein informationsverarbeitender Prozess. Er umfasst die Phasen der 

Informationsgewinnung und -umwandlung,



Informationsauswertung und Alternativengenerierung,



Alternativenauswahl und Planfixierung.

Gerade die Dimension der Information macht deutlich, dass die einzelnen Phasen nicht in einer streng chronologischen Folge ablaufen, sondern dass beispielsweise die Auswertung bestimmter Informationen eine Neuerhebung von zusätzlichen Daten – also eine teilweise Wiederholung der ersten Phase – erforderlich macht.

Info-Gewinnung

Info-Auswertung u. Gewinnung v. Alternativen

Auswahl und Planfixierung

Abb. 158 Feed-back im Planungsprozess

3 Die Operative Planung

221

Der Prozess der operativen Planung lässt sich auch dadurch charakterisieren als zwischen den Teilplänen des operativen Planungssystems in mehrfacher Hinsicht Zusammenhänge bestehen bzw. herzustellen sind. Diese Zusammenhänge sind 

inhaltlicher,



ablauflogischer und



zeitlicher

Natur (vgl. Hammer, 2007, S. 172 ff). Sie sind bei der Gestaltung von Planungssystem und -prozessen selbstverständlich mitzuberücksichtigen. Inhaltlich und ablauflogisch ist vor allem der Zusammenhang zwischen den betrieblichen, operativen Teilplänen des Realgüterprozesses zu berücksichtigen. In der Regel wird die Abfolge der operativen Planungen durch einen Plan determiniert, der Ausgangspunkt für alle weiteren Teilplanungen darstellt. In einem absatz- bzw. nachfrageorientierten Unternehmen ist dies beispielsweise der Absatzbzw. Vertriebsplan. Die Absatzprognose bzw. Ziele hinsichtlich der abzusetzenden Menge bestimmen die Inhalte des Produktionsplanes. Dieser wiederum determiniert die Erfordernisse, denen im Rahmen der Investitions-, Einkaufs- und Personalplanungen entsprochen werden muss, usw. Absatz- bzw. Vertriebsplan

Produktionsplan

INVESTITIONSPLAN

Einkaufsplan

Personalplan

Ausgabenplan

Liquiditätsplan Einnahmenplan

Abb. 159 Ablauflogik eines operativen Planungssystems (in Anlehnung an Hammer, 2007, S.173)

Aber auch der Zusammenhang zwischen den Teilplänen des Realgüter- und des Werteumlaufprozesses ist eine im Rahmen der Gestaltung der Planungsprozesse zu berücksichtigende inhaltliche Beziehung.

222

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Ergebnis-/

Liquiditäts-/ Umsatz-(Wachstums-)Ziel

Produktionsprogrammplanung

Erlösplanung Potentialplanung, insb. Investitionsobjektplanung Absatzplanung

Kalk. Ergebnisplanung

F. u. E.planung

Produktionsplanung Anlagenplanung Beschaffungsplanung

Finanzplanung

Projektplanung

Personalplanung

Kostenplanung

Verwaltungsplanung

= Zahlungs(strom)informationen,

bil. Ergebnisplanung

= Wertinformationen

= Art-, Mengen-, Zeit- und Wertinformationen

Abb. 160 Die operativen Teilpläne im Zusammenhang (in Anlehnung an Hahn, 1985, S. 122)

Die Unterscheidung von Plänen im Realgüterprozess und im Werteumlaufprozess und deren Zusammenhänge werden in dieser Abbildung ebenso ersichtlich wie die Zielorientierung der Teilpläne im Hinblick auf Rentabilität und Liquidität (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 263). Die inhaltliche und ablauflogische Abhängigkeit ergibt auch ein zeitliches Nacheinander der einzelnen Planungsaufgaben. Hier muss allerdings noch ergänzt werden, dass nicht nur die Planungsinhalte prozessinitiierend wirken, sondern dass Planung eine kontinuierliche Aufgabe der Unternehmungsführung ist, die sich in bestimmten Planungszyklen wöchentlich, monatlich, jährlich wiederholt. Im Vordergrund stehen Termine, bis zu denen bestimmte Planungsaufgaben abgeschlossen sein müssen.

3 Die Operative Planung Juni

223

Juli

August

September

Oktober

Bereichsplan Forschung u. Entwicklung

Betriebsplan Vertrieb

Bereichsplan Produktion u. Beschaffung

Bereichsplan Organisation Bereichsplan Personal

Gewinn und Finanzplan Zusammenstellung der Bereichspläne Gesamtentwicklungsplan Instruktion, Entgelt, Genehmigung, Fertigstellung

Abb. 161 Ablauf und Zeitschema der jährlichen Planungsarbeiten (in Anlehnung an Hammer, 1998, S. 71)

3.2.3

Methoden der operativen Planung – ein zusammenfassender Überblick

Planungsmethoden bieten eine wertvolle Unterstützung im Planungsprozess. Jeder Methode liegt eine sie charakterisierende Folge von Ablaufschritten – der Methodenallgorithmus – zugrunde, durch die gewährleistet wird, dass 

Teilschritte im Prozess im gleichartig ablaufen



eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse bei unterschiedlichen Eingangsdaten bzw. Planungsdurchläufen gegeben ist



Planungsabläufe prinzipiell wiederholbar werden



die Abarbeitung von Teilschritten beschleunigt und damit wirtschaftlicher gestaltet und



der Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung ebenfalls prinzipiell möglich wird.

Methoden sind also Operationsfolgen im Planungsprozess, die beliebig oft wiederholbar und nachprüfbar sind. Nach Szyperski/Winand haben sie eine dreifache Funktion zu erfüllen, eine instrumentale, eine personale und organisatorische (vgl. Szyperski/Winand, 1980, S. 131): 

Instrumentale Funktionen umfassen Leistungen, die auf eine problemgemäße Strukturierung und Auswertung der planungsobjektbezogenen Informationen abzielen.



Personale Funktionen beziehen sich auf die erwünschte Beeinflussung der Planer bzw. ihres Problemlösungsverhaltens beim Einsatz von Planungsmethoden (z.B. bezogen auf Analysefähigkeit, Sachlichkeit, Lernverhalten, Kreativitätsunterstützung).

224 

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung Organisatorische Funktionen sind auf die strukturellen Einflüsse ausgerichtet, die mit dem Einsatz bestimmter Planungsmethoden verbunden sind. Dies betrifft auch die Gestaltung von Informationssystemen und die Gestaltung der organisatorischen Abläufe.

Für die Abarbeitung der einzelnen Planungsphasen steht eine Vielzahl von Methoden und Techniken zur Verfügung. Ihr Einsatz hat jedoch nicht unkritisch zu erfolgen. Berücksichtigt werden muss vor allem 

das Kriterium der Wirtschaftlichkeit – der Methodenaufwand,



die Aussagefähigkeit der Ergebnisse unter Beachtung der der Methode zugrundeliegenden Parameter und



die Einseitigkeit bestimmter Methoden (nur quantitativ oder qualitativ) bzw. der damit erreichten Ergebnisse.

Der Vielfalt der Planungsmethoden, die sinnvoll die Abarbeitung der einzelnen Teilaufgaben der Planung auf der operativen Ebene potentiell unterstützen können, kann im Rahmen dieser Ausführungen nur durch einen Methodenüberblick Rechnung getragen werden (vgl. Hammer, 2007, S. 179 ff). Ein Methodenüberblick setzt eine Klassifikation der Methoden voraus. Eine allgemeingültige Klassifikation ist aber schwer zu realisieren, vor allem deshalb, weil es eine Vielzahl möglicher Ordnungsgesichtspunkte für eine Klassifikation gibt. Sinnvoll und auch pragmatisch erscheint eine Bezugnahme auf die oben angeführten generellen Phasen des Planungsprozesses nach Wild. Danach gilt es Methoden der 

Zielbildung,



Problemanalyse,



Alternativensuche,



Prognose,



Bewertung,



Entscheidung,



Durchsetzung,



Realisation,



Abweichungsanalyse

zu unterscheiden.

3 Die Operative Planung

225

Zielbildung Teilschritte

Methoden/Instrumente

• Suche, Analyse und Ordnung von Zielen • Operationalisierung und Prüfung auf Realisierbarkeit • Prüfung auf Konsistenz bzw. Konflikte • Setzung von Prioritäten • Festlegung von Nebenbedingungen • Operationalisierung der Ziele nach Erreichungsgrad, Zeitraum, Zuständigkeiten • Zielauswahl und -revision

 Relevanz- oder Entscheidungsbäume  Kennzahlensysteme  Kompatibilitäts- und Konfliktanalyse  Pattern

Problemanalyse Teilschritte

Methoden/Instrumente

• Erkenntnis und Analyse des Problems nach Ursachen und Ausmaß durch Diagnose/Prognose und Vergleich mit den Zielen • Beschreibung und Auflösung des Gesamtproblems in einzelne Elemente und Feststellung ihrer Abhängigkeitsbeziehungen • Abgrenzung des Problems und Ordnung (Strukturierung) nach Gegenständen, Zeitbezug, Schwierigkeitsgrad und Zielrelevanz • Detailanalyse der Ursachen und systematische Gliederung nach Ansatzpunkten zur Problemlösung bzw. Ursachenbehebung

 Lagediagnose und -prognose  Scenario-writing  Strukturanalyse  Systemanalyse  Kausalanalyse  SOFT-Analyse  Life-Cycle-Analyse  Produkt-Status-Analyse  Gap-Projektion  Checklisten  Wertanalyse  Kepner-Tregoe-Technik

Alternativensuche Teilschritte • Auffinden und Gliedern möglicher Ansatzpunkte für die Problemlösung • Suche nach Handlungsmöglichkeiten (Lösungsideen) • Gliederung und Ordnung der Einzelvorschläge • Konkretisierung und Strukturierung der Alternativen • Vollständigkeits- und Zulässigkeitsprüfung (Negativauswahl nicht realisierbarer Alternativen)

Methoden/Instrumente  Kreativitätstechniken Brainstorming  Methode 635  Synektik  morphologische Methode  Funktionsanalyse  progressive Abstraktion  Bionik  Zustandsbäume  Entscheidungsbäume  Systemanalyse  Checklisten  Produkt-Status-Analyse

226

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Prognose Teilschritte

Methoden/Instrumente

• Abgrenzung des Prognoseproblems • Bestimmung der erforderlichen Prognosen nach Inhalt, Präzision und zeitlicher Reichweite usw. • Analyse des Wirkungszusammenhangs zwischen zu prognostizierender Größe und Bestimmungsursachen bzw. Indikatoren • Aufstellung des Prognosemodells bzw. Anwendung des Auswahlverfahrens • Gewinnung der Prognose(n) • Angabe der Bedingungen, unter denen sie gilt • Abschätzung der Prognosesicherheit (wenn möglich: Wahrscheinlichkeit) und Beurteilung nach weiteren Gütekriterien • Auswahl einer Prognose • Konsistenzprüfung

 mathematisch-statistische Prognosemodelle Trendmodelle  Exponential Smoothing  Wachstums- und Sättigungsfunktionen  Regressionsmodelle  ökonometrische Modelle  Simulationsmodelle  Netzplantechnik  Intuitive Prognoseverfahren  Relevanzbäume  Szenario-writing  morphologische Analyse  Kausalanalyse  Systemanalyse  Argumentatives Auswahlverfahren  Bewertungsmethoden

Bewertung Teilschritte

Methoden/Instrumente

• Bestimmung der Bewertungsobjekte und der Ziele, an denen sie beurteilt werden sollen • Festlegung der Bewertungskriterien und ihrer (Kriterien-)Gewichte • Festlegung der Maßstäbe und Skalen (-niveaus) • Bestimmung der Kriterienwerte bzw. Aufstellung von Teil-Werturteilen • Wertsynthese zwecks Ermittlung der Gesamtbewertung durch Zusammenfassung der Teilurteile • Prüfung der Konsistenz der Werturteile

 Kosten-Nutzen-Analyse  Kosten-Wirksamkeits-Analyse  Nutzwert-Analyse  Investitionsrechnung  F/E-Bewertungsverfahren  Produktbewertungsprofile  Break-Even-Analyse  Kennzahlensysteme  Relevanzbäume  Bewertungsregeln  Bewertungsprofile

Entscheidung Teilschritte • Entscheidungsziel u. -kriterien festlegen • evtl. Entscheidungsmodell aufstellen • Vorauswahl zulässiger Entscheidungsalternativen bzw. Festlegung von Restriktionen • Auswahl der optimalen Alternative bzw. Bestimmung mehrstufiger E-folgen • Prüfung auf Konsistenz mit anderen Entscheidungen • evtl. Ressourcenzuordnung und Zuständigkeitsfestlegung (Durchführungsträger)

Methoden/Instrumente  mathematische Entscheidungsmodelle  Entscheidungsbäume  Entscheidungstabellen  Entscheidungskriterien bzw. -regeln  Entscheidungsfunktionen

3 Die Operative Planung

227

Durchsetzung Teilschritte

Methoden/Instrumente  Kommunikationsmittel und -techniken  Organisationsmittel  Netzplantechnik  Motivationstechniken  Zielbilder  Budgets

• Information der Durchführungsträger über die Entscheidung • Interpretation und Instruktion • Organisation der Zuständigkeiten und Abläufe • Terminplanung • Motivation der Durchführenden • Soll-Vorgabe (-Vereinbarung) bzw. Budgetierung

Realisation Keine Führungsphase, sondern Gegenstand der Führung!

Kontrolle Teilschritte

Methoden/Instrumente

• Kontrollobjekte, -träger, -zwecke und -zeitpunkte festlegen • Auswahl der Kontrollstandards (-maßstäbe) bzw. Rückinformationen • Festlegung zulässiger Abweichungen • Kontrolldatenerfassung (IST-Größenbestimmung) • SOLL-IST-Vergleich (evtl. Zeitvergleich) • Weitermeldung an auszuwertende Stellen

 Checklists  Netzplantechnik  Kontrollcharts  Gap-Projektion  Messmethoden und -instrumente  Berichtswesen

Abweichungsanalyse Teilschritte • Feststellung von Art und Ausmaß der Abweichung • Analyse nach Ursachen, Einflussgrößen, Herkunftsbereich, Verantwortlichen sowie nach Wirkungsart und -ort • Prognose der Abweichungskonsequenzen (= Wirkungen auf die Zielerreichung bzw. Planeinhaltung, Vorkopplung) • Ermittlung von Ansatzpunkten zur Abweichungsbeseitigung • Planung von (Verbesserungs-)Maßnahmen bzw. Rückkoppelung an übergeordnete Planungsinstanzen zwecks Plan- bzw. Zielkorrektur

Methoden/Instrumente  Kepner-Tregoe-Technik  Ursachenanalyse  Schwachstellendiagramm  SOFT-Analyse  Prognosemethoden  Suchmethoden  Abweichungsberichte

Abb. 162 Methodeneinsatz im Planungsprozess (in Anlehnung an Wild, 1981, S. 148 f)

228

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

3.3

Operative Planung und Budgetierung

Begriff, Wesen und Charakteristiken der operativen Planung sind beinahe untrennbar mit Begriff, Wesen und Charakteristiken des Budgets und der Budgetierung verbunden. In der Literatur findet sich der Budgetbegriff ganz unterschiedlich dargestellt und interpretiert. Ursprünglich wurde er im Zusammenhang mit der Planung in öffentlichen Haushalten eingesetzt und beinhaltete die Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben im Sinne eines Haushaltsetats oder eines Finanzplanes (vgl. Hammer, 2007, S. 174). Betriebswirtschaftlich traditionell versteht man darunter die Zuordnung finanzieller Ressourcen zu organisatorischen Bereichen bzw. zur Erfüllung betrieblicher Funktionen. Beispiele dafür sind das Einkaufs- oder Beschaffungsbudget, das Budget für die Forschung und Entwicklung, Produktions- und Absatzbudgets. Im Zusammenhang mit der Definition der operativen Planung als sach- und formalzielorientierte kurzfristige Planung kann ein Budget auch als formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einem Verantwortungsbereich für einen gewissen Zeitraum als quasi „Soll-Vorgabe“ verbindlich vorgegeben ist, definiert werden (vgl. Dillerup/Stoi, 2008, S. 383). In diesem Sinn lässt es sich auch als planerische Vorwegnahme des quantitativen – in der Regel kurzfristigen – zukünftigen Betriebsgeschehens charakterisieren, im Rahmen dessen für alle Unternehmensbereiche Zielgrößen festzulegen sind, die diesen als Richtschnur für ihr Handeln dienen. Ein Budget bzw. die Budgetierung ist daher einem operativen Plan bzw. der operativen Planung nicht ganz gleichzusetzen. Sie ist vielmehr Instrument der operativen Planung, das als Planungsmethode im operativen Planungs- und Kontrollbereich eingesetzt wird und im Einzelnen folgende Funktionen erfüllen soll (vgl. Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 158 f): 

Planungsfunktion: Mit der Erstellung des Budgets wird die Zukunft des Unternehmens im Vorhinein festgelegt.



Koordinationsfunktion: Durch die Erstellung von Budgets für verschiedene Organisationseinheiten werden die Teilbereiche aufeinander abgestimmt.



Bewilligungsfunktion: Im Rahmen seines Budgets kann jeder eigenverantwortlich entscheiden.



Motivationsfunktion: Durch die Budgetierung werden Leistungsanforderungen und ergebnisse sichtbar.



Kontrollfunktion: Durch den Vergleich zwischen Plan und Ist werden Abweichungsanalysen möglich. Ein Budget wird auch durch



besondere Merkmale und



die Ausgestaltung als System

charakterisiert (vgl. Horváth, 2006, S. 233).

3 Die Operative Planung

229

Als besondere Merkmale lassen sich anführen: 

Verantwortungsbereich: Horizontal können Budgets nach Funktionen, Prozessen, Regionen sowie Projekten, vertikal nach Hierarchieebenen gegliedert werden.



Geltungsdauer: In der unternehmerischen Praxis wird zwischen Monats-, Quartals-, Jahres- und Mehrjahresbudgets unterschieden.



Wertdimension: Budgetangaben können sowohl inputbezogene Werte des Ressourceneinsatzes in Form von Ausgaben, Aufwendungen, Kosten als auch outputbezogene Ergebniswerte wie Umsatz, Gewinn, Betriebsergebnis, EGT darstellen.



Verbindlichkeitsgrad: Hier ist zu unterscheiden zwischen starren – mit fixen Ober- und Untergrenzen – und flexiblen Budgets, die einen Spielraum für die Anpassung an Veränderungen aufweisen.

Die Ausgestaltung als System weist hin auf den Umstand, dass ein Gesamtbudget eines Unternehmens in der Regel als geordnete Gesamtheit aufeinander abgestimmter Teilbudgets sichtbar wird, die in einem Ergebnisbudget zusammengefasst werden. Typisch besteht dieses Ergebnisbudget aus (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 385) 

dem Finanzbudget: Hier erfolgt die Gegenüberstellung der sich aus den Teilbudgets ergebenden Ein- und Auszahlungen in der operativen Planungsperiode. Das Finanzbudget ist ein wichtiges Hilfsmittel zur Sicherstellung der Liquidität.



der budgetierten Erfolgsrechnung (der Plan-G.u.V.): Sie stellt die Gegenüberstellung der sich aus den Teilbudgets ergebenden Aufwendungen und Erträge der Periode zur Bestimmung des zu erwartenden Periodenerfolges dar.



der budgetierten Bilanz (der Planbilanz): Hier erfolgt eine zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen aller Teilbudgets, des Finanzbudgets und der budgetierten Erfolgsrechnung auf die Vermögens- und Kapitalstruktur eines Unternehmens. Die Planbilanz bildet somit den Abschluss der Budgetarbeiten.

230

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Umsatzbudget Produkt X Produkt Y Produkt Z Produktionsbudget Fertigung Montage Indirekte Abteilungen

Beschaffungsbudget

Investitionsbudget

Material X, Y, Z

Maschine A

Bauteile/Vorprodukte

Maschine B Maschine C

F & E- Budget Projekt A Projekt B Projekt C

Verwaltungs- und Vertriebsbudget Marketing Controlling Logistik / Versand Personal

Finanzbudget

Budgetierte GuV

Budgetierte Bilanz

Abb. 163 Beispielhafter Aufbau eines Budgetsystems (in Anlehnung an Dambrowski, 1986, S. 34)

Der Systemcharakter der Budgetierung wird auch im Prozess der Budgeterstellung sichtbar (vgl. Weber/Schäffer, 2006, S. 267 ff): 

Ausgangspunkt ist die Entwicklung von Budgetrichtlinien in Form von übergeordneten Erfolgs- und Liquiditätszielen und einzuhaltenden Restriktionen, die sich in erster Linie aus der übergeordneten strategischen Planung ableiten lassen.



Sodann erfolgt die Ausarbeitung der Teilbudgets durch die budgetverantwortlichen Linienmanager, die für ihre Organisations- oder Funktionseinheit jeweils den Budgetentwurf zu erstellen haben.



Nächster Schritt ist die horizontale Abstimmung und Koordination der Teilbudgets. Neben dem horizontalen Abstimmungs- und Koordinationsprozess zwischen den einzelnen Verantwortungsbereichen sind auch vertikale – mit den übergeordneten Führungsebenen zu führende – Abstimmungs-, Koordinations- und Verhandlungsstufen zu absolvieren.



Danach werden „die immer noch“ Budgetentwürfe auf ihre inhaltliche und auch formale Richtigkeit überprüft. Nach Abschluss dieses Schrittes werden die Teilbudgets zu den dargestellten Ergebnisbudgets verdichtet. Die Resultate wiederum daraus sind mit den Erfolgs- und Liquiditätszielen zu vergleichen. Halten sie dem Vergleich nicht stand, sind die bis dahin absolvierten Stufen, beginnend in der Regel mit der Überarbeitung der Teilbudgets zu wiederholen, solange bis die Gesamtheit der Teilbudgets zu einem alle Ebenen zufriedenstellenden Ergebnis führt.

3 Die Operative Planung 

231

Den Budgetierungsprozess abschließend erfolgt die Genehmigung des Gesamtbudgets durch die Unternehmensführung und die verbindliche Vorgabe, der in der nächsten Periode zu erreichenden Budgetziele, an die verantwortlichen Linienmanager.

Der Budgetierungsprozess kann also als ein iterativer Prozess verstanden werden, der darüber hinaus in die Umsetzung und Realisierungen hineinreicht und im Sinne einer rollenden bzw. revolvierenden Planung (vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 1.2 dieses Kapitels) Kontroll- und Controllingaktivitäten miteinschließt.

Bekanntgabe der generellen Richtlinien

Sind sie klar und schlüssig?

Nein

Linienmanager unterbreiten Vorschläge

Nein

Ja

Zurücksenden zur Überarbeitung

Unternehmensführung überprüft die Vorschläge

Übernimmt Untern.führung die Verwantwortung? Nein

Controller überprüft Vorschläge

Ja

Ist es machbar? Ja

Zurücksenden zur Überarbeitung

Sind die Vorschläge so gut wie es erwartet werden kann?

Nein

Ja

Genehmigung und Umsetzung der Vorschläge

Zurücksenden zur Überarbeitung

Abb. 164 Iterative Budgetabstimmung (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 176)

Dieser iterative Prozess, der in der Regel mit einem hohen Arbeits- und zeitlichen Aufwand verbunden ist, ist exakt zu terminieren (vgl. dazu ebenfalls die Ausführungen im Punkt 1.2) und zu organisieren. Insbesondere die Einbindung der Planungsträger aus den verschiedenen Planungs- und Führungsebenen muss aufgaben-, kompetenz- und verantwortungsmäßig klar geregelt werden, um den möglichen Konfliktpotentialen entgegenzuwirken.

232

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Vorplanung 1.

Erarbeitung von Prämissen und Analyse von Chancen/Risiken

2.

Analyse der bisherigen Marktstellung des Unternehmens

3.

Erarbeitung u. Bekanntgabe der Unternehmensziele

4.

Erstellung der langfristigen Unternehmens- u. Investitionspläne zur Erfüllung der Ziele

5.

Diskussion, Verabschiedung, Bekanntgabe der Untern.-, Invest.-pläne

Unternehmens -führung

Entwicklung

Vertrieb

Fertigung

Controlling

Budgeterstellung 6.

Erstellung detaillierter Geschäftspläne für das nächste Jahr

7.

Investitions- und Finanzplanung

8.

Budgetkonsolidierung und -zusammenfassung

9.

Berichtigung der Aktionspläne und Budgets

10.

Budgetkonsolidierung und -zusammenfassung

11.

Endgültige Genehmigung und Veröffentlichung

Kontrolle 12. Erstellung regelmäßiger Berichte (Soll/IstVergleich) u. Analyse der Abweichungen 13.

Falls nötig, korrigierende Maßnahmen und Revision der Budgets

Abb. 165 Beispielhafter Ablauf und Einbindung der Träger in die Budgetierung (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 177)

Bei den Methoden und Instrumenten, die die Abarbeitung der einzelnen Budgetierungsphasen unterstützen können, sind ähnlich wie auch bei der operativen Planung 

betriebliche Kennzahlen (Aufwendungs- und Ertragskennzahlen, etc.),



Prognosealgorithmen,



Simulationsmodelle,



Plankostenrechnung und die



Break-Even-Analyse

zu nennen. Für die Berücksichtigung des Grundgedankens des Budgetierungsprinzips aus der Vorgabe von Soll-Größen und der Gegenüberstellung mit dem Ist-Zustand (vgl. Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 159) 

frühzeitig Planabwicklungen zu erkennen und zu analysieren,



Gegensteuerungsmaßnahmen rechtzeitig einleiten zu können,

3 Die Operative Planung

233



das Verhalten der Mitarbeiter „vor“-zu steuern



und einen organisatorisch einheitlich verankerten und akzeptablen bzw. akzeptierten Maßstab für den Erfolg zu haben

steht in der Planungspraxis aber immer mehr – zwischenzeitlich gibt es auch eine Fülle an Erfahrungen damit – auch die Balanced Score Card zur Diskussion (vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 2.5, Kapitel 2). Damit ist ein modernes Instrument – auch für die Budgetierung – gegeben, das einen mehrdimensionalen Kriterienkatalog, der sich aus den verschiedenen „Perspektiven“ ergibt, als Vorlage hat und das zugleich die Planung und Kontrolle von aus den gesamtunternehmensbezogenen Strategien abgeleiteten konkreten, wert- und mengenmäßig festgelegten Aktionsprogrammen ermöglicht. Methodisch ist im Zusammenhang mit der Budgetierung noch auf verschiedene Vorgehensweisen der Budgetierung hinzuweisen. Hier gilt es – in Anlehnung an Horváth (vgl. Horváth, 2006, S. 219 ff) zwischen einer 

Input-Output-Budgetierung,



Output-Budgetierung,



prozessmengenbasierten Input-Budgetierung und einer



entscheidungsbasierten Input-Budgetierung

zu unterscheiden.

monetär messbar

Input-Output-Budgetierung

Output- Budgetierung

z.B. Fertigung, Beschaffung

z.B. Umsatzbudget

Prozessergebnis

nicht monetär messbar

Prozessmengenbasierte Input-Budgetierung

Entscheidungsbasierte Input-Budgetierung

z.B. Buchhaltung, Personalbereich

z.B. Grundlagenforschung

sich wiederholend

Prozess

einmalig oder neuartig bzw. wenig beeinflussbar

Abb. 166 Verantwortungsbereiche und Budgetinstrumente (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 390)

234

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Zu nennen sind auch noch Methoden bzw. Verfahren, die die aperiodischen – einmalig eingesetzten bzw. neuen – ergänzen. Dazu zählen (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 391): 

Projektbudgetierung: Projekte sind jeweils fallweise zu budgetieren als Voraussetzung für ein effektives und effizientes Projektcontrolling.



Wertanalytische Verfahren: Ihr Einsatz ermöglicht eine Verbesserung der Effizienz vor allem in den Gemeinkostenbereichen.



Zero-Base-Budgetierung: Jeder Organisationsbereich mit Budgetverantwortung muss sein Budget für sämtliche Aktivitäten „von Null an“ neu begründen.

Unabhängig aber von diesen Methoden und Verfahren bzw. Vorgehensweisen der Budgetierung gibt es unterschiedliche Möglichkeiten der Gestaltung der Abstimmungsprozesse im Rahmen der Budgeterstellung zwischen den verschiedenen Führungsebenen. Grundsätzlich kann die Abstimmung in Form einer (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 401): 

Top-Down-Budgetierung,



progressiven Budgetierung – Bottom-Up-Ansatz,



Budgetierung im Gegenstromverfahren

erfolgen. Bei einer Top-Down-Budgetierung generiert das Top-Management bzw. die vom TopManagement autorisierten Budgetierungsorgane – z.B. Planungsstäbe – aus den strategischen Plänen und den Budgets der Vorjahre die Rahmendaten und Leitlinien für die Budgeterstellung des nächsten Budgetjahres. Die nachgeordneten Führungsebenen haben dann, gemäß den ihnen zugeteilten Ressourcen, für ihre Verantwortungsbereiche die Budgets zu erstellen und wiederum die ihnen nachgeordneten Organisationseinheiten dazu zu verpflichten. Bei der progressiven Budgetierung – dem Bottom-Up-Ansatz – startet der Prozess der Budgeterstellung auf den unteren Führungsebenen und wird stufenweise nach oben fortgesetzt. Dieses Vorgehen hat gegenüber dem Top-Down-Ansatz den Vorteil, dass die Planung der Ressourcen dort erfolgt, wo das Know-How dafür – Informationsstand, Erfahrung, Umsetzungsverantwortung – am ehesten zu vermuten ist. Als Problem hier gilt es der Gefahr der unzureichenden Abstimmung der Teilbudgets auf den verschiedenen Budgetebenen entgegen zu wirken. Das Gegenstromverfahren versucht, die Stärken der beiden Vorgehensweisen zu verknüpfen, indem der Prozess, in der Regel Top-Down, mit einem groben Budgetentwurf beginnt. Globale Budgetziele werden vom Top-Management für die nächste Planperiode vorgegeben. Sie sind von den Erstellern der detaillierten Budgets in den einzelnen Organisationseinheiten zu beachten und die so ausgearbeiteten Budgets sind dann in einem Bottom-Up-Rücklauf Stufe für Stufe zusammenzufassen und nach oben zur endgültigen Genehmigung weiterzugeben. Diese Art der Vorgehensweise ist gegebenenfalls in mehreren Zyklen durchzuführen bis ein lebbarer Konsens auf allen Führungsebenen vorliegt.

3 Die Operative Planung

235

3.4

Kontrolle und Controlling der operativen Planung

3.4.1

Wesen und Charakteristika

Analog zur Kontrolle und zum Controlling der strategischen Planung lässt sich auch die operative Kontrolle bzw. das Controlling als Prämissenkontrolle/-controlling, als Instrument der Überwachung des operativen Betriebsgeschehens und als Durchführungskontrolle bzw. Controlling der Umsetzungsprozesse und -aktivitäten charakterisieren. Während der Fokus bei der strategischen Kontrolle und beim strategischen Controlling aber eher auf den der Planung zugrundeliegenden Annahmen – der Prämissenkontrolle – und dem Monitoring der unternehmensrelevanten Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens liegt, sind die Schwerpunkte bei der operativen Kontrolle bzw. Controlling anders gesetzt (vgl. Hammer, 2007, S. 236 f). Die Durchführungskontrolle steht in Form der Planfortschritts- und Ergebniskontrolle im Vordergrund. Der Fokus liegt auf der Kontrolle und dem Controlling des operativen Tagesgeschäftes. In erster Linie hat sie festzustellen, ob die durch die operative Planung festgelegten Maßnahmen, die in den Budgets festgelegten Ziele erreichen helfen. Überprüft und kontrolliert bzw. „controlled“ wird die Effizienz der Maßnahmen im Gegensatz zur strategischen Kontrolle bzw. Controlling, wo die Effektivität gefordert wird. Kontrollbasis sind die jeweils vorliegenden operativen Pläne bzw. Budgets, so z.B. die Budgets für die Funktionsbereiche, die Spartenbudgets und das Gesamtbudget des Unternehmens. Neben den Budgetkontrollen bzw. -vergleichen werden im Rahmen der operativen Kontrolle jedoch auch noch weitere Kontrollen/Vergleiche zur Gewinnung von Kontrollinformationen durchgeführt (vgl. Peemöller, 2005, S. 331).

Vergleichsarten

Zeitvergleiche • Zeitraumvergleich (Umsätze der Jahre 1999, 2000, 2001) • Zeitpunktvergleich (Forderungen am 01.01.2000 und am 01.01.2001)

Objektvergleiche • Abteilungsvergleich (Fluktuationsrate) • Betriebsvergleich (Rentabilität)

Planvergleiche • Ergebnisvergleich (Gewinn) • Einsatzwerte-Vergleich (Verbrauch)

• Typenvergleich oder Vergleich mit Idealwerten (goldene Bilanzregel)

Abb. 167 Vergleichsarten zur Gewinnung von operativen Kontrollinformationen (in Anlehnung an Peemöller, 2005, S. 331)

236

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Die Durchführung der Kontrollen/Vergleiche erfolgt im Rahmen der operativen Kontrolle wie schon angeführt periodisch in einem von der jeweiligen Leitungs-/Führungsebene – auf die der operative Plan Bezug nimmt – festgelegten Zyklus (z.B. wöchentlich, monatlich, vierteljährlich). Folgende Schritte, die ähnlich einem Regelkreismodell ablaufen (Siehe Abb. 168) und die sich mit dem hier verwendeten Kontrollbegriff decken, sind typisch zu absolvieren (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 359): 

Bestimmung des Soll,



Ermittlung des Ist,



Soll/Ist-Vergleich und Abweichungsermittlung,



Abweichungsanalyse,



Berichterstattung.

a)

Bestimmung des Soll: Sie erfolgt in der Regel im Rahmen der operativen Planerstellung. Die Sollgrößen bzw. die Planwerte bilden die Maßstäbe – und enthalten derart die Messgrößen – für den Vergleich mit dem „Ist“.

b) Ermittlung des Ist: Die Ermittlung des Ist setzt natürlich sachliche und zeitliche Kongruenz bzw. Deckungsgleichheit der Kontrollinhalte voraus. Ebenfalls Voraussetzung sind entsprechende Erfassungs- und Berichtssysteme, die den Kontrollerfordernissen quantitativ und qualitativ Rechnung tragen. c)

Soll-/Ist-Vergleich und Abweichungsermittlung: Der Soll-/Ist-Vergleich ist ausgerichtet auf die Feststellung der Übereinstimmung von Soll- und Ist-Größen. Festzustellen ist also das Ausmaß der Erreichung der Plan- bzw. Teilziele und zu ermitteln gilt es auch das Ausmaß bzw. die Art der Abweichung. Im Interesse künftiger Planungen ist es wichtig, nicht nur negative Abweichungen aufzuzeigen, sondern auch positive.

d) Abweichungsanalyse: Essentiell, und der operativen Kontrolle die Bedeutung gebend, ist die Analyse der Abweichungen, die die Ursachen für die Abweichung sichtbar zu machen hat. Ihre Herausarbeitung beinhaltet den konstruktiven Beitrag der Kontrolltätigkeit für eine zukünftig die Ursachen der Abweichung berücksichtigende verbesserte Planung, weiterentwickelte Organisation, verbesserte Umsetzungen und Kontrollen. e)

Berichterstattung: Im Rahmen dieses, die Kontrollen abschließenden Schrittes, erfolgt die Aufbereitung der Kontrollergebnisse und die Weitergabe der Kontrollberichte an die Instanzen, Stellen oder Personen, die für den kontrollierten Bereich zuständig sind im Sinne der Führungs- und auch Handlungsverantwortung.

3 Die Operative Planung

237

Rückkopplung auf Vollzug

Vollzug (Realisierung der Sollwerte) Sollwerte (aus der Planung)

Kontrolle Soll/Istvergleich

Analyse der Abweichung

Rückkopplung auf Sollwerte

Abb. 168 Regelkreis der operativen Kontrolle (in Anlehnung an Schreyögg/Steinmann, 2005, S. 359)

Die operative Kontrolle bzw. das operative Controlling kann auf verschiedenen Ebenen der Führungshierarchie eines Unternehmens ansetzen bzw. umfasst sämtliche Ebenen der Unternehmensführung: Die Ebene der (vgl. Hammer, 2007, S. 239 f) 

Funktionsbereiche,



Geschäftsbereiche bzw. Geschäftsfelder,



des Gesamtunternehmens.

Auf der Ebene der Funktionsbereiche erfolgt die operative Kontrolle der Realgüterprozesse und des Wertumlaufprozesses (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 362 ff). Die Kontrolle im Realgüterprozess konzentriert sich auf den gesamten Realgüterprozess, also von - klassisch – der Beschaffung über die Transformation bis zur Weitergabe der Produkte/Dienstleistungen an den Kunden bzw. Auftraggeber. Unterschieden wird hier zwischen 

der produktionsprogrammorientierten Kontrolle – beinhaltet die Kontrolle und Überwachung des realisierten Produktionsprogrammes (Art, Menge, Zeit)



und den spezifischen funktionsbereichsbezogenen Kontrollen – Handlungsprogramme der einzelnen Funktionsbereiche zur Realisierung des operativen Produktionsprogrammes.

Die Kontrolle im Wertumlaufprozess hingegen konzentriert sich auf den, dem Realgüterprozess entgegenlaufenden Geld- und Wertefluss. Hier ist zu differenzieren zwischen 

der Finanzkontrolle – ihre Aufgabe ist in erster Linie die Überprüfung und Einhaltung der Liquidität,

238

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung



die Kontrolle des bilanziellen (Plan-)Ergebnisses – sie hat alle erfolgswirksamen Einnahmen und Ausgaben zu überwachen und zu kontrollieren, also Bezug zu nehmen auf (Plan)Aufwendungen und (Plan-)Erträge,



die kalkulatorische Ergebniskontrolle – sie ist gerichtet auf die Kontrolle und Überwachung der real angefallenen Kosten bzw. real erreichten Leistungen mit den Plankosten bzw. Planleistungen.

Kontrolle auf Funktionsbereichsebene

Kontrolle des Realgüterprozesses

Produktionsprogrammkontrolle

Spez. funktionsbereichsbezogene Kontrolle

Kontrolle des Werteumlaufprozesses

Finanzkontrolle

Kontrolle des bilanziellen Ergebnisses

Kalkulatorische Ergebniskontrolle

Abb. 169 Kontrollen auf Funktionsbereichsebene

Charakteristisch für die operative Kontrolle bzw. das Controlling auf Geschäftsfeldebene ist, dass sie sich, sowohl auf die im Geschäftsfeld ablaufenden Realgüterprozesse, als auch auf die jeweiligen monetären Konsequenzen – Werteumlauf – bezieht (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 361). Im Vordergrund steht dabei die Kontrolle der Maßnahmen. In der unternehmerischen Realität liegt allerdings der Fokus der Kontrolle auf der Kontrolle der Budgetgrößen, also der Wertegrößen. Die Kontrolle auf Unternehmensebene bezieht sich ausschließlich auf die Erreichung der Formalziele. Die in der Praxis eingesetzten Formalziele. Die in der Praxis eingesetzten Formalziele (Zielsysteme, Zielhierarchien), die Bezugs- und Vergleichsmaßstab im Rahmen der operativen Kontrolle sind, haben jedoch nur eingeschränkte Aussagekraft (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 369). Es bedarf daher bei der Kontrolle auf Unternehmungsebene der ergänzenden Miteinbeziehung von sachzielorientierten Kontrollgrößen, um so ein aussagefähigeres Kontrollergebnis als Basis für die Steuerung der Geschäftsfelder im Sinne der Gesamtzielsetzung der Unternehmung zu erreichen. Festzuhalten ist hier, dass der Schwerpunkt – wiederum im Gegensatz zur strategischen Kontrolle – auf den Ausführungsebenen und in erster Linie bei den Funktionsbereichen, z.B. dem Einkauf, der Produktion, dem Vertrieb und Marketing, liegen. Aber auch auf Geschäftsbereichsebene – Sparten- oder Divisionsebene – und auf der Ebene des Gesamtunternehmens sind periodisch sogenannte „Feedback“-Kontrollen parallel zur Kontrolle und dem Controlling der Planrealisierungsprozesse durchzuführen.

3 Die Operative Planung

3.4.2

239

Methoden und Instrumente

Für die professionelle – systematische – Wahrnehmung der operativen Kontroll- und Controllingaufgaben gibt es auch hier eine Vielfalt von sinnvoll einzusetzenden Methoden und Instrumenten. Grundsätzlich stehen dafür alle im Rahmen der operativen Planung und Budgetierung anwendbaren „Tools“ zur Verfügung (vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 3.2 und 3.3 dieses Kapitels). Für Wöhe (vgl. Wöhe, 2002, S. 210 f), der die Hauptaufgabe der operativen Kontrolle und vor allem des Controllings in der Koordination der Teilsysteme der Führung – der Planung, Organisation, Umsetzung, Kontrolle – sieht, sind es vor allem die Koordinationsinstrumente, die eine zielorientierte Abstimmung zwischen und auch innerhalb dieser Teilsysteme unterstützen. Er unterscheidet zwischen 

isolierten und



übergreifenden

Koordinationsinstrumenten. Die „isolierten“ leisten Koordinations- und Ausrichtungsbeiträge innerhalb eines Teilsystems, z.B. der Planung oder der Organisation, während die „übergreifenden“ teilsystemkoordinierende und -ausrichtende Wirkung erzeugen.

Übergreifende Koordinationsinstrumente • Budgetierungssysteme • Kennzahlen- und Zielsysteme • Verrechnungs- und Lenkungspreise

Informationsinstrumente

Informationsbedarfsanalyse

Kosten- und Erlösrechnung

Investitionsrechnung u.a.

Planungsinstrumente

Sukzessive und simultane Planungsmodelle u.a.

Personalführungsinstrumente

Organisationsinstrumente

Aufgaben- und Kompetenzenverteilung

Koordinationsorgane

Führungsprinzipien

Schaffung informeller Beziehungen u.a.

Kontrollinstrumente

Überwachungsinstrumente

Abweichungsanalyse u.a.

Formale Kommunikationsstruktur u.a.

Isolierte Koordinationsinstrumente

Abb. 170 Koordinationsinstrumente des Controllings (in Anlehnung an Wöhe, 2002, S. 211)

240

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Von besonderer Relevanz für die Wahrnehmung der Controllingfunktion für zu steuernde untergeordnete Führungsebenen bzw. Organisationseinheiten sind die teilsystemübergreifenden Instrumente und hier vor allem 

Kennzahlen- und Kennzahlensysteme,



Budgetierungssysteme.

Auf sie wird an dieser Stelle – weil für die operative Kontrolle und das Controlling von besonderer Relevanz – etwas näher und vertiefend eingegangen (vgl. Hammer, 2007, S. 251 ff). a.

Kennzahlen und Kennzahlensysteme:

Kennzahlen und Kennzahlensystemen wurde immer schon eine zentrale Bedeutung für das Controlling zuerkannt. Kennzahlen sind dabei definiert als quantitative Daten, die geeignet sind, komplexe betriebliche und auch außerbetriebliche Sachverhalte in komprimierter Form darzustellen bzw. zu charakterisieren. Kennzahlen an sich können schon Nutzen schaffen: 

Sie können helfen, Auffälligkeiten und Veränderungen sichtbar zu machen, was für das Controlling besonders wichtig ist,



sie sind besonders geeignet, Ziele zu konkretisieren und die Messbarkeit zu ermöglichen,



sie können verwendet werden, um Zielvorgaben für unternehmerische Teilbereiche explizit zum Ausdruck zu bringen,



sie helfen, komplexe Steuerungsprozesse vereinfacht darzustellen und bewältigbarer zu gestalten



und sie ermöglichen, kennzahlenbezogene Soll-Ist-Vergleiche und damit erst Abweichungs- und Ursachenanalysen.

In der Betriebswirtschaftslehre wird unterschieden zwischen Einzelkennzahlen und Kennzahlensystemen.

3 Die Operative Planung

241

Betriebliche Kennzahlen

Einzelkennzahlen

Grundkennzahlen

Verhältniskennzahlen

Kennzahlensysteme

Traditionelle Kennzahlensysteme

Wertetreiber Hierarchien

Abb. 171 Betriebliche Kennzahlen (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 251)

Grundkennzahlen sind zu verstehen als absolute Mengen- oder Wertgrößen wie z.B. Umsatz, Kosten, Tonnen etc., Verhältniszahlen hingegen sind relative Größen, bei denen Sachverhalte in Beziehung zueinander gesetzt werden, z.B. Umsatz pro Beschäftigter, Kosten pro m² etc. Grundkennzahlen erhalten ihre Bedeutung erst durch Vergleich mit anderen, z.B. Abteilungen oder Unternehmungen, oder mit Soll-Größen bzw. auch Vorjahreswerten. Verhältniskennzahlen sind zwar an sich schon aussagefähiger, aber auch ihre Aussagekraft gewinnt mit Vergleichen zum Vorjahr, zu anderen Kennzahlen oder zu Sollgrößen bzw. Benchmarks an Aussagekraft. Von besonderer Wichtigkeit sind finanzwirtschaftliche Kennzahlen, die dem Management bzw. dem Controlling einen schnellen Überblick über die finanzielle Erfolgssituation der Unternehmung als Ganzes und auch der Strategischen Geschäftseinheiten, Profit Centers, Produkt- und Marktbereiche ermöglichen. Hier findet sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur immer öfter de Unterscheidung zwischen 

traditionellen Kennzahlen,



wertorientierten Kennzahlen und



Kennzahlensysteme.

Als traditionelle Kennzahlen sind dabei die zu verstehen, die auf Daten der externen Rechnungslegung, also vor allem der Buchhaltung und Bilanzierung, aufbauen. Beispiele dafür sind der Cash-Flow, die Umsatz- und Eigenkapitalrentabilität, der Return on Capital Employed (ROCE) oder die Kennzahl „Earnings before Interest and Taxes (EBIT). Zu den traditionellen Kennzahlen, die als „kontroll- und controllingrelevant“ gelten, zählen unter Bezugnahme auf die Erfordernisse der funktionalen Bereiche die Folgenden (vgl. Reichmann, 2001, S. 51):

242

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Materialwirtschaft

Lagerwert

Reichweite der Vorräte

=

Umschlaghäufigkeit

= Verbrauchsmenge/Periode Ø Lagerbestand

Krankenstand

=

Fluktuationsquote

=

Ausschussquote

=

Personalwirtschaft

Produktionswirtschaft

Ø Verbrauch/Tag

Zahl kr.-bedingter Ausfalltage

. 100

Jahresmenge Ausgesch. Mitarbeiter/Periode Ø Mitarbeiterzahl Ausschuss/Periode

. 100

. 100

Prod.-menge/Periode Deckungsbeitrag

= Umsatzerlöse – Variable Kosten

Marktanteil

=

Absatz

Eigenes Umsatzvolumen

. 100

Volumen Gesamtmarkt

Kostenüberwälzungsgrad

=

Preiserhöhung

. 100

Kostensteigerung Investitionen Gesamtkapitalrentabilität

=

Gewinn + FKZ

. 100

EK + FK EVA

= Gesamtkapitalrentabilität – Gesamtkapitalkosten

Eigenkapitalquote

=

Finanzierung

EK

. 100

Gesamtkapital Dynam. Verschuldungsgrad

=

FK

. 100

Cash Flow

Abb. 172 Beispiele für Controlling-Kennzahlen (in Anlehnung an Reichmann, 2001, S. 51 ff)

Wertorientierte Kennzahlen sind solche, die im Kontext des „value-based Management“ – der wertorientierten Unternehmensführung – entstanden sind (vgl. dazu die Ausführungen im 3. Kapitel). Sie beleuchten die Unternehmensaktivitäten im Sinne des Shareholder-ValueAnsatzes, und die Sicht der Anteilseigner berücksichtigend, wertorientiert. Der „Wert“ wird dabei durch Bezugnahme auf die der Unternehmung zukünftig zufließenden Zahlungen bestimmt. Im Gegensatz zu den traditionellen Kennzahlen, die im Rahmen ihrer Bestimmung auf Buchwerte Bezug nehmen, bedienen sich alle wertorientierten Steuerungs- und Controllinggrößen kapitalmarkttheoretischer Erkenntnisse (vgl. Rappaport, 1999, S. 15 ff), d.h. dass auch kapitalmarktbezogene Werte bei der Ermittlung dieser Kennzahlen berücksichtigt werden.

3 Die Operative Planung

243

In der Praxis haben sich insbesondere zwei wertorientierte Controlling- bzw. Steuerungsgrößen durchgesetzt (vgl. Weber/Schäffer, 2006, S. 172): 

Der Economic Value Added (EVA),



der Cash Value Added (CVA).

Sowohl bei der Berechnung des EVA als auch des CVA werden einer Kapitalrendite ihre Kapitalkosten gegenübergestellt. Diese Kapitalkosten stellen die marktübliche Rendite dar, die für das, dem Management überlassene Kapital gefordert wird. Kennzahlensysteme sind Systeme, die sich aus einer Verbindung von Einzelkennzahlen ergeben. Ist mit der Verbindung eine ergänzende und erklärende Beziehung gegeben, spricht man von einem Kennzahlensystem (vgl. Sandt, 2004, S. 14). Das wohl bekannteste und als Vorbild für die Erarbeitung zahlreicher weiterer Kennzahlensysteme geltende ist das Du Pont System. Durch die Fokussierung auf ausschließlich quantitative Größen und durch den immer mehr kritisierten Beitrag zu einer zu mechanistischen Unternehmungsführung, die den aktuellen Anforderungen der Führung immer weniger Rechnung zu tragen imstande ist, wurde dieses traditionelle System in den Hintergrund gedrängt. Zeitgemäß sind die Ansätze des Performance Measurement – die verstärkt auch qualitative Messgrößen mitberücksichtigen – und der Balanced Scorecard, die aus einer Mischung von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern bestehen. Auch die EFQM-Systeme – European Foundation for Quality Management – versuchen, die wesentlichen erfolgsbestimmenden Faktoren einer Unternehmung abzubilden. Für das Controlling liefern sie vor allem Qualitätsinformationen, allerdings findet die Analyse bestehender Zusammenhänge nur wenig statt. Zu einer Klassifizierung von Kennzahlensystemen nach Weber/Sandt finden sich auch noch selektive Kennzahlen.

hoch

4

3

EFQM-System

Balanced Scorecard, Werttreiberhierarchien

Ausgewogenheit der Kennzahlen

2

1

Selektive Kennzahlen

DuPont-System

niedrig niedrig

Zusammenhang der Kennzahlen

hoch

Abb. 173 Klassifizierung von Kennzahlensystemen (in Anlehnung an Weber/Sandt, 2001, S. 181)

244

3.4.3

Kapitel 2: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

Zur Organisation von Kontrolle und Controlling

Die Frage der Controllingorganisation (vgl. Hammer, 2007, S. 259 f) ist unter Berücksichtigung vor allem der Komplexität der Unternehmung und der Betriebsgröße zu bearbeiten. In den für Europa typischen Klein- und Kleinstunternehmungen – über 80% der Unternehmungen in Europa liegen in einer Betriebsgröße zwischen 2 und 15 Beschäftigten – stellt sich diese Frage in der Regel nicht. Die Führungs- und Leitungsverantwortlichen selbst sind für die Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben verantwortlich. Die Frage der passenden Organisationsform für den Controllingbereich stellt sich erst in mittelständischen Unternehmungen in der Betriebsgröße zwischen 50 und 500 Beschäftigten und natürlich verstärkt in Großunternehmungen. In mittelständischen Unternehmungen werden immer öfter, bedingt durch Wettbewerbsdruck und Markterfordernisse, eigene Controllingabteilungen eingerichtet – meistens als Stabsstellen mit nur Dienstleistungscharakter und mit nur beschränkter Weisungsbefugnis gegenüber nachgeordneten Stellen. Nicht selten wird in mittelständischen Unternehmungen die Aufgabe des Controllings, in der Ausprägung des operativen Controllings, vom betrieblichen Rechnungswesen mit absolviert. Hierarchisch sollte das Controlling eher in den oberen Führungsebenen angesiedelt sein, um ausreichend Autorität, Unabhängigkeit und damit Akzeptanz zu erhalten. In Konzernstrukturen ist die Controllingorganisation natürlich von besonderer Relevanz. Hier gilt der Grundsatz der möglichst dezentralen Wahrnehmung der Controllingaufgaben. Eine zu zentrale Controllingorganisation führt oft zu Akzeptanzproblemen in den dezentralen Unternehmungsbereichen (vgl. Hahn/ Hungenberg, 2001, S. 927 f). Deshalb sollte die Zentralisierung der Controllingaufgaben möglichst gering gehalten werden und geschäftsnahe Aufgaben, wie z.B. die Unterstützung bei den Planungen in den Tochtergesellschaften des Konzerns, bei einem dezentral organisierten Controlling angesiedelt sein. Die Aufgaben können auch temporär und/oder fallweise zwischen zentralen und dezentralen Controllingeinheiten/-abteilungen Controllern aufgeteilt werden.

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

1

Die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens

1.1

Das Unternehmen als wertsteigerndes Umwandlungssystem

Ein Unternehmen kann nur dann langfristig überleben und sich adäquat den Zielen der Eigentümer und Manager weiterentwickeln, wenn sie laufend Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme leistet (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 1 f). Die Verantwortung der Unternehmensführung besteht daher darin, auf kontinuierliche Weise die betrieblichen Produktionsfaktoren – Arbeit, Kapital, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe – mit möglichst hoher Effektivität und Effizienz einzusetzen und in finale Produkte und Dienstleistungen so umzuwandeln, dass 

einerseits den Vorstellungen der Personengruppe entsprochen wird, die die finanziellen Ressourcen zur Verfügung stellen



und andererseits den Markt- bzw. Kundenbedürfnissen ausreichend Rechnung getragen ist.

Nach Hinterhuber kann kein Unternehmen auf Dauer erfolgreich tätig sein, wenn sie sich den Ansprüchen der Kunden und des Marktes und auch der anderen wichtigen Stakeholdern des Unternehmens, z.B. wie den Kapitalgebern, Mitarbeitern, Lieferanten Kooperationspartnern, staatlichen Stellen etc. entzieht. Für ihn ist jedoch auch wichtig zu berücksichtigen, dass ein Unternehmen, das jedem Anspruch nachgibt, der im Namen der gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung an sie herangetragen wird, unverantwortlich handelt. Sie gefährdet dadurch ihre eigene Lebens- und Leistungsfähigkeit und unterminiert damit die Möglichkeit, wirtschaftliche und gesellschaftliche Beiträge zum Allgemeinwohl abzugeben. Aufgabe der Unternehmensführung ist es hier, den richtigen Ausgleich zu finden, das heißt sie muss 

eine Organisation schaffen und so betreiben bzw. führen, dass die Umwandlung der eingebrachten Ressourcen in „Outputs“ – Produkte, Dienstleistungen für die Kunden, Erträge bzw. Gewinne für die Kapitalgeber etc. aus der Sicht aller Stakeholder als effektiv und effizient bzw. zufriedenstellend angesehen wird.

248 

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung auf die langfristige und nachhaltige Existenz des Unternehmens bedacht sein und den an sie herangetragenen Bedürfnissen der Stakeholder nur so weit Rechnung tragen, als die eigenen Interessen und Zielsetzungen – vor allem die der Existenzsicherung – davon nicht negativ in ihrer Wahrnehmung bzw. Erreichung beeinflusst werden.

Anteilseigner und „Financial Community“

Unternehmung

Lieferanten

=

Wertsteigerndes Umwandlungssystem von Ressourcen

Forschung und Entwicklung Abnehmer Beschaffung

Absatz

Produktion

Arbeitnehmer

Gesellschaft

Verbündete Unternehmungen

Ressourcen-Inputs Angemessene Gegenleistungen

Abb. 174 Das Unternehmen als wertsteigerndes Umwandlungssystem (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 2)

Für die nachhaltige langfristige Existenzsicherung des Unternehmens ist es darüber hinaus erforderlich, auch die Bedingungen für den Austausch von Ressourcen zwischen dem Unternehmen und der unternehmensrelevanten Umwelt nachhaltig zu gestalten Die nachstehende Abbildung zeigt Beispiele für die, von einem Unternehmen grundsätzlich zu gewährleistenden Bedingungen.

1 Die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens

249

Stakeholder

Beispiele für die von der Unternehmung zu gewährleistenden Bedingungen

Mitarbeiter

Sinnvolle Aufgaben, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Beschäftigungsfähigkeit, gerechtes Entgelt, Aufstiegsmöglichkeiten, Gewährung von Aus-, Weiter- und Fortbildung, Teilhabe an Gewinn und Kapital, Mitbestimmung, nichtmonetäre Gratifikationen usw.

Kunden

Produktqualität, Systemlösungen, Lieferbedingungen, Kundendienst, akzessorische Leistungen, Güte der Dienstleistungen usw.

Lieferanten

Kontinuierliche, langfristige Absatzmärkte, sichere termingerechte Zahlungen, vernünftige Lieferzeiten, von den Anlagen erfüllbare Qualitätsstandards usw.

Verbündete Unternehmungen

Austausch von Informationen, Beteiligungen, gemeinsame Projekte, Joint Ventures usw.

Anteilseigner und „Financial Community“

Sicherheit und Angemessenheit der Dividende, eventuell Anteil an der Unternehmensführung, angemessene Rendite, Zinsen, usw.

Gesellschaft

Umweltschutz, urbane Organisation, Angemessenheit der Steuerleistung, sichere Güter- und Energieversorgung, Freistellung von Mitarbeitern für öffentliche Aufgaben, energie- und rohstoffsparende Maßnahmen, Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme, Schaffung von Arbeitsplätzen usw.

Abb. 175 Beispiele für zu gewährleistende Bedingungen für wichtige Stakeholder eines Unternehmens

Das bedeutet, dass prospektiv und präventiv auch neuen Bedingungen Rechnung zu tragen ist, die für eine Fortsetzung der Kooperation mit den Stakeholdern wichtig sind. Auch Innovationen – z.B. neue Produkte und Dienstleistungen, weiterentwickelte Kooperationen etc. – sind zum richtigen Zeitpunkt und auf eine effiziente Weise einzubringen. In einer dynamischen Umwelt kann nur durch „laufende Revision der Austauschbeziehungen der Unternehmensleistungen mit den Ressourceninputs der Stakeholder das Gleichgewicht erhalten bleiben“ (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 4). Unternehmungsziel und Randbedingungen

Mögliche Maßstäbe und Dimensionen

Ziele und Randbedingungen in zeitlicher Profilierung Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

Jahr 4

Jahr 5

Jahr n

110 GE 18% 12%

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Oberstes Unternehmungsziel: Gewinn

-Gewinn (GE/Jahr) - Wertsteigerung - ROI (%)

100 GE 12% 12%

Randbedingungen: -Arbeitnehmerbeziehungen

-Preis/Leistungsverhältnis - Kundendienst - Garantieleistungen - Dienstleistungen

Gleich oder besser als die Konkurrenz

-Entgelt - Sicherheit des Arbeitsplatzes - Selbstverwirklichung

Über dem Branchenniveau

=

-Dividende (GE/Aktie)

0.10 GE/Aktie 14%

0.10 GE/Aktie 14%

-Mitarbeiterbeziehungen

-Kapitalgeberbeziehungen

- Bezugsrechte (GE/Jahr) - Effektive Rendite (%/Jahr) -Lieferantenbeziehungen

=

-Langfristige Lieferverträge - Unterstützung bei Produktivitätssteigerungen -Termingerechte Zahlungen

Gleích oder besser als die Konkurrenz

-Erhaltung der Umwelt - Steuern und Abgaben - Unterstützung örtlicher Initiativen - Freistellung von Mitarbeitern für politische Aufgaben

Gleích oder besser als die Konkurrenz

-Wachstum

-Umsatz (GE/Jahr) - Absatz (ME/Jahr) - Wachstumsrate des Umsatzes (%/Jahr) - Wachstumsrate des Absatzes (%/Jahr)

1000 GE 100 ME 12%/Jahr 10%/Jahr

1100 GE 105 ME 10%/Jahr 5%/Jahr

-Liquidität

-Cash-Flow (GE/Jahr) - Entwicklungsrate des Cash-Flow (%/Jahr)

500 GE 20%/Jahr

600 GE 20%/Jahr

-Gesellschaftliche Beiträge

=

=

-Andere Randbedingungen wie Unabhängigkeit, Kontinuität, Innovation, usw.

Abb. 176 Ziele und Randbedingungen für die Gestaltung der Austauschbeziehungen (in Anlehnung an Hofer/Schendel, 1981, S. 24)

250

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

1.2

Gewinn und Wertsteigerung als Maßstab der unternehmerischen Effizienz

In einer Diskussion zur gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmensführung bzw. eines Unternehmens sind auch die aktuellen Maßstäbe unternehmerischer Effizienz kritisch zu reflektieren. Hier herrscht nach nicht immer konstruktiven Auseinandersetzungen in Theorie und Praxis mittlerweile doch weitgehend Konsens, dass Gewinn und Wertsteigerung für die nachhaltige Existenzsicherung eines Unternehmens eine wichtige Voraussetzung darstellen. Anzustreben ist eine langfristige Gewinnmaximierung unter Einhaltung von „Nebenbedingungen“. Diese Nebenbedingungen nehmen vor allem Bezug auf die Interessen der Stakeholder. Dabei ist aber zu berücksichtigen, dass auch die Shareholder Stakeholder eines Unternehmens sind, deren Gewinnerwartungen so entsprochen werden muss, dass sie weiterhin ihr Kapital zur Verfügung stellen. Der Nachweis der Gewinnerzielung ist auch wichtig, um neues Kapital anzuziehen, das wiederum für notwendige Weiterentwicklungen eingesetzt werden kann. Das Problem besteht also nicht im Gewinnziel, sondern 

im Ausmaß der Ausschüttung der erreichten Gewinne an die Shareholder,



der ausreichenden Berücksichtigung der anderen Stakeholder des Unternehmens



und in der Fristigkeit, die dem Gewinnziel zugeordnet wird.

Gerade der letzte Punkt ist auch wichtig zu reflektieren: Besteht die Zielvorgabe in der kurzfristigen Gewinnmaximierung, so ist davon auszugehen, dass dies nicht immer in Verbindung mit betrieblichen Entscheidungen zu sehen ist, die die langfristige Wertsteigerung realisieren helfen bzw. die die Interessen und Erwartungshaltungen der Stakeholder eines Unternehmens ausreichend berücksichtigen (vgl. Grant/Nippa, 2006, S. 69). Essentiell in dieser Diskussion ist es auch, den Gewinn zu definieren und ihn messbar zu machen. Und hier ist in zweifacher Hinsicht zu unterscheiden: 

Zwischen der Maximierung des Gesamtgewinnes oder einer Gewinnrelation,



zwischen buchhalterischem Gewinn und ökonomischen Gewinn.

Gilt es den Gesamtgewinn – definiert als das überschüssige Einkommen nach Abzug der Kosten – zu maximieren, so ist zu beachten, dass in der Regel dann in vordergründig gewinnträchtige Projekte und Aktionsprogramme investiert wird, ohne auf die Rentabilität zu achten. Oft werden sogar Investitionen getätigt, die kurzfristig Gewinne einbringen, die aber ihre Kapitalkosten nicht decken. So agierende Unternehmen bzw. Unternehmensführungen realisieren keine Beiträge zur nachhaltigen Wertsteigerung. Sie sollten zumindest danach trachten, etwas mehr als die Kapitalkosten zu verdienen (vgl. Brealey/Myers, 2002, S. 1006 ff), Während die Vorgabe der Maximierung des Gesamtgewinnes also in der Regel zu überhöhten Investitionen des Unternehmens in kapitalintensive Projekte führt, löst die Aufforderung, den Gewinn relativ zum eingesetzten Kapital zu maximieren, den gegenteiligen Effekt

1 Die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens

251

aus (vgl. Grant/Nippa, 2006, S. 69). Zur Erreichung dieses Gewinnzieles wird das Management des Unternehmens Projekte und Aktivitäten „meiden“, die vergleichsweise viel Kapital binden, eher desinvestieren und sich auf überdurchschnittlich profitable Aktivitäten konzentrieren. Wenn schon das Ziel der Gewinnrelation als Maßstab für den Unternehmenserfolg herangezogen wird, dann ist der Zeitraum, auf den sich das Profitabilitätsziel bezieht, entscheidend und eher langfristig anzusehen, um auch Investitionen in Wachstumspotentiale attraktiv zu machen. Entscheidend ist auch, ob der buchhalterische oder der ökonomische Gewinn als Messgröße des Unternehmenserfolges bzw. des Beitrages der Unternehmensführung dazu herangezogen wird. Beim buchhalterischen Gewinn ist zu beachten, dass dieser in hohem Maße von den jeweils gültigen Rechnungslegungsprinzipien abhängig ist und dass in jedem Rechnungslegungssystem Ermessensspielräume bestehen, die die Verwendung des buchhalterischen Gewinnes – des Bilanzgewinnes – als aussagefähigen Leistungsindikator gegenüber dem „ökonomischen Gewinn“ in den Hintergrund rücken. Der ökonomische Gewinn lässt sich definieren als der Überschuss, der vom periodischen Gewinn – dem Betriebsergebnis nach Steuern – nach Abzug der von den Kapitalgebern geforderten Rendite auf das eingesetzte Kapital – den Kapitalkosten – verbleibt (vgl. Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 80). Beim ökonomischen Gewinn handelt es sich also um den periodischen Unternehmenswertsteigerungsbeitrag. Die gebräuchlichste Methode zur Messung des ökonomischen Gewinnes ist der „Economic Value Added – EVA – nach Stewart“ (vgl. Stewart, 1991), der sich in der einfachen Form ergibt aus: Operativer Gewinn - Steuern - Kapitalkosten = Economic Value Added

Die Kapitalkosten (K) dabei ergeben sich als Produkt aus Kapitalkostensatz (i) und dem investierten Kapital (Ki). Der Kapitalkostensatz (i) wiederum ergibt sich aus: i =

Ke . ie + Kf . if Ke + Kf

Ke … Eigenkapital Kf … Fremdkapital ie … angestrebte Verzinsung des Eigenkapitals if … Zinssatz für das Fremdkapital

252

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Die Vorteile des ökonomischen Gewinnes gegenüber dem buchhalterischen sind naheliegend (vgl. Grant/Nippa, 2006, S. 70): 

Die Verwendung einer klaren Zielgröße, die eine Beurteilung der tatsächlichen Leistung unter Berücksichtigung der Kapitalkosten ermöglicht.



Die Auferlegung einer strengeren finanziellen Disziplin, die daraus abzuleiten ist, als den Entscheidungsträgern des Unternehmens verdeutlicht wird, welche Investments ihre Kapitalkosten abdecken und welche nicht.



Die Überwindung der Probleme, die in Verbindung mit einer Maximierung des buchhalterischen Gewinnes entstehen.

Trotz der Vorteile, die der ökonomische Gewinn als Maßstab für die unternehmerische Effizienz und für die Wertsteigerung eines Unternehmens gegenüber dem buchhalterischen Erfolgsnachweis hat, ist zu berücksichtigen, dass die Wertsteigerung des Unternehmens in einer Langzeitperspektive zu sehen ist. Dies verlangt nach verstärkter Reflexion der Maximierung des Kapitalwertes der Gewinne bezogen auf einen längeren Betrachtungszeitraum, im Idealfall auf die Lebensdauer eines Unternehmens. Eine derartige Reflexion wird durch eine differenzierte Berechnung der Wertsteigerung auf Basis des „Freien Cash-Flows“ ermöglicht. Die Wertsteigerung eines Unternehmens ergibt sich dabei – analog zur Berechnung des Kapitalwertes einer Investition – aus der Summe der auf den Betrachtungszeitpunkt abgezinsten zukünftigen „Freien Cash-Flow“ (vgl. Hammer, 2007, S. 340 f). n Ct

V =

(1 + re+d)t t V … Unternehmenswert Ct … freie Cash-Flow/Jahr re … durchschnittliche Eigenkapitalkosten rd … durchschnittliche Fremdkapitalkosten t … 1-n

Der jährliche „Freie Cash-Flow“ errechnet sich dabei aus dem Nettobetriebsgewinn zuzüglich Abschreibungen abzüglich Steuern und abzüglich Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen (vgl. Grant/Nippa, 2006, S. 73). Die Vorteile dieser differenzierten Betrachtung sind ebenfalls naheliegend: 

Eine Langzeitperspektive der Maximierung des Unternehmenserfolges – in diesem Fall des „Discounted Cash-Flows“ (DCF) – wird ermöglicht.



Ähnlich dem ökonomischen Gewinn lässt sich der „Freie Cash-Flow“ im Vergleich zum buchhalterischen Gewinn nicht so einfach „manipulieren“ und ist daher ebenso als aussagefähige Bewertungsgröße anzusehen.

1 Die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens

253

Sie sind im Zusammenhang zu sehen mit der in Theorie und Praxis immer mehr eingebrachten Forderung, dass Wertsteigerung des Unternehmens in einer Langzeitperspektive und mit nicht so einfach manipulierbaren Erfolgsgrößen erreicht werden soll. In einer Langzeitperspektive finden sich der Shareholder-Value- und der Stakeholder-Ansatz weitgehend angenähert (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 6). Die langfristige und nachhaltige Wertsteigerung ist dabei der Indikator, der die Effizienz des Einsatzes, der dem Unternehmen zur Verfügung gestellten Ressourcen unter Berücksichtigung der unternehmensinternen und externen Rahmenbedingungen sowie der Stakeholder-Interessen, sichtbar zu machen imstande ist. Einen zusammenfassenden Überblick über alternative Erfolgsbegriffe gibt die nachstehende Abbildung. Umsatzerlöse

- 600

= Brutto-Gewinn (Gross Profit)

400

- Verwaltungs- und Vertriebskosten -

Kosten für Forschung und Entwicklung

150

= Gewinn vor Abschreibungen/ Wertberichtigungen, Zinsen und Steuern bzw. EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) 430

- 120 - 20

+/- sonstige betriebliche Erträge/Aufwendungen

- 20

= Betriebsergebnis (Net Operating Profit)

240

+ Erträge aus Finanzanlagen

+ Abschreibungen und Wertberichtigungen

1000

- Herstellkosten

- (fiktive) Steuern (25%) auf das Betriebsergebnis

- 60

= Gewinn vor Zinsen und Steuern bzw. EBIT (Earnings before Interest and Taxes 280

= Betriebsergebnis nach Steuern bzw. NOPAT (Net Operating Profit after Taxes)

180

- Fremdkapitalzinsaufwendungen

- kalkulatorische Gesamtkapitalkosten =

+ Abschreibungen und Wertberichtigungen

150

-/+ übrige nicht-bare betriebliche Erträge/ Aufwendungen und Entwicklung

10

-/+ Investitionen/ Desinvestitionen im operativen NettoUmlaufvermögen = operativer Cashflow (Operating Cash Flow)

320

40

- 80

= Reingewinn vor Steuern (Pre-tax Net Profit)

200

- Steuern (25%) vom Einkommen und Ertrag

- 50

Gesamtkapitalkostensatz . Betriebsvermögen (Weighted-Average Cost of Capital WACC . Net Operating Assets)

= Reingewinn nach Steuern (After-tax Net Profit)

150

= ökonomischer Gewinn (Economic Profit)

- 150 30

- 20

Abb. 177 Alternative Erfolgsbegriffe (in Anlehnung an Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 79)

1.3

Corporate Social Responsibility (CSR)

Im Zusammenhang mit der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen bzw. der Unternehmensführung findet sich immer öfter auch der Begriff „Corporate Social Responsibility (CSR)“ in Gebrauch. Für den Begriff gibt es allerdings noch keine einheitliche Abgrenzung. Vor allem im angloamerikanischen Sprachgebrauch, aber verstärkt auch in der deutschsprachigen Literatur und auch in der Unternehmenspraxis werden in der Diskussion der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen analoge Begriffe wie „Corporate Responsibility“ oder „Corporate Citizenship“ verwendet (vgl. Dubielzig/Schaltegger, in: Althaus et al. (Hrsg.), 2005, S. 240). Relativ einig ist man sich, dass es um ein neues Unternehmenskonzept geht,

254

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

„ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ (Europäische Kommission: Die soziale Verantwortung der Unternehmen, 2002, S. 7). Diese Charakterisierung ist nach der Begriffsfassung von CSR im „Drei Säulen Modell“ (vgl. Europäische Kommission, 2002, S. 29) um die ökonomische Dimension zu ergänzen, sodass in Anlehnung an Herchen CSR als ein integriertes Unternehmenskonzept bezeichnet werden kann, das alle „sozialen, ökologischen und ökonomischen Beiträge eines Unternehmens zur freiwilligen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die über die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen – Compliance – hinausgehen, beinhaltet (vgl. Herchen, 2007, S. 25 f). Die Integration dieses Engagements in inhaltlicher, zeitlicher und kommunikativer Hinsicht, dessen strukturell-prozessuale Implementierung in die Unternehmenstätigkeit sowie die Sicherstellung langfristiger Wechselbeziehungen mit den relevanten Stakeholdern eines Unternehmens, sind zentrale Bestandteile des CSR-Konzeptes (vgl. Meffert/Münstermann, 2005, S. 2). Eines der bekanntesten und meist diskutierten Konzepte zur CSR wurde von Caroll eingebracht (vgl. Caroll, 1993). Er definiert Verantwortlichkeiten eines Unternehmens bzw. der Unternehmensführung, die er in Form einer Pyramide abbildet.

Philanthropic Responsibilities Be a good corporate citizen. Contribute resources to the Community; Improve quality of life.

Ethical Responsibilities Be ethical Obligation to do what is right, just and fair. Avoid harm.

Legal Responsibilities Obey the law. La is society`s codification of right and wrong. Play by the rules of the game.

Economic Responsibilities Be profitable. The foundation upon which all others rest.

Abb. 178 Pyramide der sozialen Verantwortung (in Anlehnung an Caroll, 1993, S. 35)

1 Die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens

255

Als Fundament wird die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens angenommen. Diese gilt als Voraussetzung, um die weiteren Verantwortlichkeiten aufzubauen. Die Einhaltung und Beachtung von geltenden Gesetzen beschreibt die nächste Ebene. In der dritten Stufe wird die ethisch richtige Haltung gegenüber ihren Stakeholdern erwartet, um ungerechtes Handeln zu vermeiden. Als letzte Stufe wünscht sich die Gesellschaft, dass sich Unternehmen als gute Bürger verhalten und ihren Beitrag zu mehr Lebensqualität leisten. Unabhängig aber von der Art der Konzeption der CSR lassen sich im Zusammenhang mit der Verantwortung eines Unternehmens bzw. der Führung eines Unternehmens gegenüber der Gesellschaft zusammenfassend folgende Feststellungen ableiten: 

Der Stakeholderorientierung ist verstärkt Rechnung zu tragen: Der Stakeholder-Ansatz ist ein wichtiges Element der CSR.



Essentiell im Konzept der CSR ist ein offener Dialog mit den Stakeholdern eines Unternehmens: Ein offener Dialog ist wichtig, um der Gesellschaft generell, den Stakeholdern im Speziellen transparentes Verhalten zu signalisieren. Transparenz wiederum ist ausschlaggebend für die Glaubwürdigkeit im Verhalten und Glaubwürdigkeit ist eine gute Basis für die Erreichung eines nachhaltigen Unternehmenserfolges.



Studien belegen, dass Unternehmen, die CSR in ihre strategischen Zielsetzungen und Strategien verstärkt einbinden, langfristig erfolgreicher sind (vgl. Roman et al., 1999, S. 109 ff).



Es gibt aber auch Skepsis und kritische Stellungnahmen zu CSR, die in diesem Konzept nur eine PR-Strategie sehen. Trotzdem dürfen die positiven Ansätze nicht unterschätzt werden. „Es ist eine unternehmerische Strategie, in jeder Hinsicht mehr Wert zu schöpfen“ (Köppl/Neureiter, 2004, S. 77).

2

Strategische Unternehmensführung – ein zeitgemäßer Führungsansatz

2.1

Zur Historie der strategischen Unternehmensführung

Die Charakterisierung der „Strategischen Unternehmensführung“ als zeitgemäßer, problemadäquater Führungsansatz, der beiträgt, die Führung von Unternehmen in der Bewältigung der aktuellen Führungssituation zu unterstützen, verlangt, dass man sich auch mit der Entwicklung des unternehmerischen Bedingungsrahmens, den jeweils damit im Zusammenhang stehenden Führungsanforderungen und den diesen einen „Response“ bietenden Führungsmodellen im Zeitablauf auseinandersetzt (vgl. Hammer. 2007, S. 333 ff) „The reasons for the emergence of strategic management and the problems of implanting it in the firm can be best understood within a historical perspective“ (Ansoff, 1984, S. 3). Nach Ansoff, der als einer der Begründer der strategischen Unternehmungsführung gilt, lassen sich vier charakteristische Phasen hier herausstellen (vgl. Hammer, 1998, S. 27 ff): 

The Industrial Revolution

1820 – 1900



The Mass-Production Era

1900 – 1930



The Mass-Marketing Era

1930 – 1955



The Post-Industrial Era

1955 –

Die Phase der „Industrial Revolution“ war geprägt durch eine außerordentliche gesellschaftliche, wirtschaftliche und industrielle Dynamik. Trotzdem konzentrierten sich die Kräfte der Unternehmensführung eher nach innen, auf die Entwicklung der ProduktionsTechnologie und der für einen reibungslosen Produktionsablauf erforderlichen Rahmenbedingungen. Der Marktanteil, der erreicht werden sollte, wurde von der Unternehmungsführung bestimmt, wettbewerbstheoretische Überlegungen spielten bei dieser Entscheidung keine Rolle, Wettbewerb im Sinne der Wettbewerbstheorie entstand erst nach 1880. Dementsprechend gestaltete sich auch das strategische Verhalten gegenüber Mitbewerbern. Ort des Wettbewerbs war nicht der Markt, und das Konzept zielte darauf ab, den Mitbewerber zu dominieren oder zu absorbieren. Marketing im Sinne von marktorientiertem Denken bzw. das absatzpolitische Instrumentarium gehörten nicht zu den Problem- und Aufgabenberei-

258

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

chen der Führung. Charakteristisch für die „Industrielle Revolution“ waren die Ergebnisse: Unausgereifte, wenig perfektionierte bzw. wenig organisierte Unternehmungen. In der Phase der „Mass-Production Era“ (Ära der Massenproduktion) erfolgte eine erste notwendige Konsolidierung der Industrie- und Unternehmungsstrukturen. In dieser Phase ging es darum, sich auf Massenproduktionen einzustellen und den „Mechanismus“ der Massenproduktion zu erproben, weiterzuentwickeln und zu perfektionieren. Große Produktionsmengen zu bewältigen und rationell und kostengünstig zu fertigen, stand im Mittelpunkt der Bemühungen der Führung. Hauptproblem war die Effizienz und Inganghaltung der Produktionsprozesse. Charakteristisch für diese Phase: Die ausschließliche Produktionsneutralität. Das praktizierte „Marketing“ gestaltete sich einfach: Entwurf, Produktion und Verkauf von Standardprodukten zum niedrigsten Preis. Der Anreiz zu diversifizieren bestand so gut wie überhaupt nicht. Auch in dieser Phase zeigte sich im Sinne der modernen Wettbewerbstheorie/-definition noch kein Wettbewerb, auch gab es, und das hat auch Gültigkeit für die Phase der „Industriellen Revolution“, keine spürbare Beeinflussung von Seiten der Politik und der Gesellschaft. Erst in der Phase der „Mass-Marketing Era“ (Marketing Ära) ergaben sich vollkommen neue Aufgabenstellungen für die Unternehmensführung. Die Grundbedürfnisse waren saturiert, der Markt forderte Differenzierung, forderte Zusatzleistungen. Die Produktionsorientierung musste durch ein marktorientiertes Denken ergänzt werden. Eine ausschließlich introvertierte Führung war obsolet. Neue Anforderungen entstanden und es galt, neue Problemlösungsverfahren, neue Strukturen und Systeme zu entwickeln, die diesen neuen Erfordernissen Rechnung trugen. Das absatzpolitische Instrumentarium im Sinne Gutenbergs oder von Mellerowicz – Verkaufsförderung, Produkt- und Sortimentsgestaltung, Werbung und Verkauf – erhielt einen bedeutsamen Stellenwert im Instrumentarium des Managements. Die Diffusion des Marketing-Denkens verlief in den verschiedenen Industriezweigen unterschiedlich. Nicht jede Branche war in derselben Phase des Lebenszyklus, nicht jede Branche verspürte daher dieselben Anforderungen, ihre Leistungen und auch ihre Managementfähigkeiten neu zu strukturieren. Dazu kam der Änderungswiderstand von Führungskräften, für die diese Neuorientierung nicht durchschaubar und daher auch „nicht notwendig“ war. Relativ schnell erfolgte die Diffusion in der Konsumgüterindustrie und in der technologieintensiven Industrie. Hier war die Dominanz des Marketings über das Produktionsdenken zuerst spürbar. Hier galt es auch als erstes, den Konflikt zwischen einer „effizienten Produktion“ und einem „kostenverursachenden Marketing“ zu bearbeiten. Die „Mass-Marketing Era“ zeigte auch einige Auswüchse in Form von unausgewogenen Beeinflussungen der Unternehmungsumwelt. Einige unternehmerische Initiativen in dieser Zeit, forciert von besonders aggressiven Unternehmungen, führten zu unvorhergesehenen Konsequenzen, mit einem für kurze Zeiträume „loss of control“. Dieses „außer Kontrolle geraten“ wurde aber zugunsten sonstigen Wettbewerbsfriedens toleriert und als Ausnahmeerscheinung in einer ansonsten von Überraschungen freien Welt angesehen. Ab Mitte der 50er Jahre begann die Phase der „Post-Industrial Era“. Neue bestimmende Kräfte des wirtschaftlich-industriellen Geschehens waren spürbar. Dominierendes Wesensmerkmal: Die Dynamik der Veränderung. Sie erfasste vor allem Märkte, Technologien und Strukturen. Unternehmungen sahen sich verstärkt unerwarteten Herausforderungen gegen-

2 Strategische Unternehmensführung – ein zeitgemäßer Führungsansatz

259

über. Für den wirtschaftlichen Beobachter schienen die Probleme der Industrie im Vergleich zur Dynamik und Turbulenz der Unternehmungsumwelt relativ einfach lösbar. Für die Führung der Unternehmungen waren sie komplex und herausfordernd. Es war ein permanenter Kampf um Marktanteile, es galt, die Verbraucherbedürfnisse vorauszusehen, zeitgerecht zu liefern, gute Produkte zu haben, um einen Preis bzw. zu Kosten, die wettbewerbsfähig waren etc. Unternehmungsintern war alles zu unternehmen, um 

die Produktivität zu steigern,



besser zu planen,



besser zu organisieren,



zu automatisieren.

Kontinuierlich mussten Forderungen der Gewerkschaften diskutiert und berücksichtigt werden – bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Produktivität. Es galt, den Marktanteil zumindest zu halten, Dividende zu zahlen und den Gewinn zu erwirtschaften, den die Unternehmungen für ihre Investitionen benötigten. Die Entwicklung in der „Post-Industrial Era“ brachte vor allem drei Problembereiche verstärkt in die Diskussion: 

Die Wachstumsphilosophie,



die Großunternehmungen,



das „Profit-Streben“.

Diese Problembereiche, die die „Post-Industrial Era“ charakterisieren und die initialzündende Wirkung für eine strategische Unternehmungsführung ausübten, determinieren auch den strategischen Handlungsspielraum der Unternehmung. Zu ergänzen wäre, dass zu diesen Problembereichen ab Anfang der 70er Jahre noch eine Intensivierung dieser Determinanten feststellbar war, die sich durch 

verstärkte Einflussnahmen der Gesellschaft und der Politik (Konsumerismus, Gesetze, Kontrollen etc.),



Internationalisierung des Wettbewerbs,



Verknappung der Ressourcen und Verteuerung von Energie und Rohstoffen,



noch komplexere Produktions- und Verteilungsprogramme,

um nur die Wesentlichen zu nennen, auszeichnen. Dazu kommt noch das gesteigerte Selbstwertgefühl der Gesellschaft, das den Unternehmungen mehr gesellschaftspolitische und soziale Verantwortung zuordnet. Betrachtet man diesen „Vier-Phasen-Ansatz“ von Ansoff als einen Erklärungsansatz für strategisches Denken und damit als Initialzündung für die strategische Unternehmungsführung, so ist ergänzend dazu auch noch auf die Beiträge von Chandler und Andrews und einen weiteren Beitrag von Ansoff hinzuweisen (vgl. Hungenberg, 2004, S. 57 f):

260

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung



Chandler (1962) kommt der Verdienst zu, den Strategiebegriff explizit in die Unternehmungsführung eingebracht zu haben. Seine empirischen Untersuchungen belegen darüber hinaus den Zusammenhang zwischen den betrieblichen Strukturen und der Unternehmungsstrategie. Legendär ist seine Feststellung „structure follows strategy“ (vgl. Chandler, 1962).



Andrews (1971) Beiträge nehmen vor allem Bezug auf die Notwendigkeit, Strategie auf Basis einer umfassenden Analyse des unternehmerischen Umfeldes und der Unternehmung zu entwickeln.



Ansoff (1965) entwickelte auch ein umfassendes Modell zur strategischen Analyse der Ausgangssituation von Unternehmungen und auch zur Strategieentwicklung.

Für die unternehmerische Praxis begann der Diffusionsprozess des Gedankengutes der strategischen Unternehmungsführung mit der Konferenz zum „Strategischen Management“ in Pittsburgh (1977). Die Beiträge in der Konferenz wurden von Hofer/Schendel (1978) publiziert und waren Anstoß für die rasche und weite Verbreitung des Ansatzes der strategischen Unternehmungsführung in der Unternehmungspraxis, die bis heute andauert. Als unmittelbar, dem Diffusionsprozess der Strategischen Unternehmensführung vorausgehende Entwicklungsstadien einer problemadäquaten Konzeption der Unternehmensführung lassen sich die (vgl. Glück et al., in: Journal of Business Strategy, 1982, S. 9 f) 

finanzwirtschaftlich orientierte Planung (1950-1960),



Langfristplanung (1960-1970),



strategische Planung (1970-1980),



Strategische Unternehmensführung (ab 1980)

beschreiben. Die finanzwirtschaftlich orientierte Planung war ein „Response“ auf die tendenziell stabile Umwelt und die diesen Zeitabschnitt charakterisierende geringe Unternehmenskomplexität. Mit der Langfristplanung in der darauffolgenden Phase wurde versucht, einer steigenden Umweltdynamik Rechnung zu tragen, bis verstärkt sichtbar gewordene Diskontinuitäten im unternehmerischen Umfeld – typisch für die 70-Jahre – neue Planungsansätze – der strategischen Planung – erforderlich machten. Dem in dieser Phase sichtbar gewordenen Bedarf an Umsetzung bzw. Implementierung der Ergebnisse der Strategischen Planung versucht seither die Konzeption der Strategischen Unternehmensführung Rechnung zu tragen (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2.2).

2 Strategische Unternehmensführung – ein zeitgemäßer Führungsansatz

Unternehmerisches Umfeld

Entwicklungsphase der Unternehmensführung

Fokus der Führungskonzeption

Zeitraum

Stabile Umwelt und geringe Unternehmenskomplexität

Kurzfristig orientierte Finanzplanung

- Jahresbudgets - Effizienzstandards - Operatives Controlling

1950 – 1960

Steigende Umweltdynamik

Langfristplanung

- Mehrjahresplanung und -budgetierung - Prognosen und Extrapolation - Operatives Controlling

1960 – 1970

Verstärkung von Diskontinuitäten

Strategische Planung

- Strategische Segmentierung - SWOT- und Portfolio Denken bzw. Strategien - Szenario-Planung und Strategisches Controlling

1970 – 1980

Globalisierung, gesellschaftliche Entwicklungen, strategisches Verhalten des Umfeldes

Strategische Unternehmensführung

- Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolges - Stakeholder und Shareholder - Umsetzung/Implementierung

ab 1980

261

Abb. 179 Unternehmerisches Umfeld und Entwicklungsphasen der Führungskonzeptionen (in Anlehnung an Wrona/Bamberger, 2004, S. 32)

Auch die Lehre der Unternehmensführung lässt sich analog zur Entwicklung der Führungskonzeptionen in Theorie und Praxis in verschiedene Entwicklungsstadien gliedern, in denen dem Qualifizierungsmanko des Führungspersonals und der Mitarbeiter von Unternehmen zur Bewältigung der jeweils in einzelnen Abschnitten typisch auftretenden Problemund Aufgabenstellungen mit instrumentellen und konzeptionellen Beiträgen versucht wurde, entgegenzuwirken (vgl. Hammer, 2007, S. 337): 

Nach dem 2. Weltkrieg galt es in erster Linie die Nachfrage nach Gütern zu befriedigen. Das Problem war der Mengenausstoß und die Kostentransparenz.



Mitte der 50er Jahre wurde verstärkt das Problem der Steuerung sichtbar, auch die Erfordernisse der Spezialisierung mussten berücksichtigt werden.



In den 60er Jahren führten erste Nachfrageprobleme zu einer Mehrbetonung der Marktorientierung der Unternehmungen.



Die 70er Jahre verdeutlichten die Unzulänglichkeiten der bisherigen Planungen, die vor allem durch Extrapolationen charakterisiert waren.



Mit den neuen Systemen der Unternehmungsplanung – der strategischen Planung – war nicht immer die Umsetzung gleichermaßen mitgarantiert. Mit der strategischen Unternehmungsführung – ab 1980 – erfolgte eine Schwerpunksetzung in Richtung Umsetzung.



Ende der 80er Jahre entstand wiederum eine Steuerungsproblematik – die Steuerung diversifizierter Unternehmungen und auch die Steuerung der Wertschöpfung -, die im Mittelpunkt der Bemühungen der Unternehmungsführung seit den 90er Jahren steht.

262 

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung Die aktuelle Rollen- und Aufgabenstellung der Führung von Unternehmungen besteht in der Globalisierung, im Wertemanagement und einer immer stärkeren Erfordernis der Stakeholder-Orientierung, insbesondere der Orientierung am Kunden, den Mitarbeitern und den Mitbewerbern.

Hauptproblem

Lösungsansatz

Mangel an: Ganzheitlichem Denken und Handeln, planetarischem Bewusstsein

2000

Organisatorischem Lernen, unternehmerischem Verhalten

1990

1980

Umsetzung

1970

Strategischer Orientierung

Nachfrage/Marktorientierung

1965

Führungswissen, Steuerungsmechanismen, Soll/Ist-Erkenntnisse

1960

1955

Kostenübersicht

Mengenausstoß

1950

Wertorientiertes Management TQM, Kernkompetenzen, Prozessmanagement,... Strategische Unternehmungsführung

Strategie, strategische Planung, Szenario-Plan., Portfolio-Managem.

Marketing, Vertrieb

Spezialisierung nach Funktionsbereichen, Unternehmungsplanung, Controlling

Rationalisierung /Kostenrechnung

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre  Prod. Theorie, Organisation d. Produktion

Abb. 180 Entwicklungsstadien der Lehre und Forschung der Unternehmensführung (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 35)

2.2

Wesen und Charakteristika der strategischen Unternehmensführung

Auf der Charakterisierung der strategischen Ebene der Unternehmensführung aufbauend (vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 1, Punkt 1.2) ist nochmals herauszustellen, dass „Strategische Unternehmensführung“ weitergehend und umfassender ist als die „Strategische Planung“. Sie setzt an deren „Schwachstellen“ an und schafft einen „Mehrwert“ der Führung von Unternehmen, indem sie den Fokus auf (vgl. Hammer, 2007. S. 338 f) 

normative Leitlinien als wertorientierte Basis der Unternehmensführung,



eine klare Positionierung und zukunftsorientierte Ausrichtung des Unternehmens,



Direktiven für die Umsetzung der Strategie für die funktionalen Unternehmungsbereiche,



die organisatorischen Erfordernisse der Umsetzung der Strategie in aufbau- und ablauforganisatorischer Hinsicht,

2 Strategische Unternehmensführung – ein zeitgemäßer Führungsansatz

263



die budgetären Erfordernisse und die weiteren Erfordernisse der Umsetzung der Strategie insbesondere der humanen Ressourcen, des Personalmanagements,



Kontrolle und Controlling in strategischer und operativer Hinsicht

legt. Strategische Unternehmensführung zielt aber nicht nur ab auf eine zukunftsorientierte Ausrichtung der Unternehmung und eine erfolgreiche Umsetzung der Strategien, sondern ihr Bestreben liegt auch in der Weiterentwicklung der Unternehmungskultur und ihrer gesellschaftlichen Verantwortung. Eine über diese Charakterisierung hinausgehende, differenzierte Darstellung der Strategischen Unternehmensführung weist auf drei zeitliche Entwicklungsstufen innerhalb der Genese dieser Führungskonzeption hin, aus denen ebenfalls Wesensmerkmale und weitere Charakterisierungen ableitbar sind (vgl. Grant/Nippa, 2006, S. 42 f): 

Späte 1970-er bis Mitte 1980-er Jahre: Neben der Implementierung der „Mehrwertschaffenden Elemente“ der Strategischen Unternehmensführung lag der Führungsfokus auf der strategischen Positionierung.



Mitte 1980-er bis Mitte der 1990-er Jahre: Im Mittelpunkt der Strategischen Unternehmensführung stand die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen (vgl. Porter, 1990).



Mitte der 1990-er hinein in das Jahr 2000: Mehr und mehr steht die strategische und organisatorische Innovation im Vordergrund der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens.

Strategische Unternehmensführung beinhaltet also neben den oben aufgezeigten Mehrwert schaffenden Fokussierungen insbesondere auch die Planung und Implementierung einer langfristig erfolgsträchtigen Positionierung auf dem Markt und gegenüber dem Wettbewerb, die permanente Orientierung an der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und aktuell die Schwerpunktsetzung auf die strategische und organisatorische Innovation.

264

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung Zeitraum

Späte 1970-er bis Mitte 1980-er

Mitte 1980-er bis Mitte 1990-er

Positionierung

Wettbewerbsvorteil

Auswahl der Industrien und Märkte

Strategieausrichtung auf Quellen des Wettbewerbsvorteils

2000-er

Charakteristiken Dominierendes Thema

Hauptaspekte

Positionierung zur Erreichung der Marktführerschaft Prinzipielle Konzepte und Techniken

Entwicklung neuer Geschäftsfelder

Erfahrungskurven PIMS-Analysen Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

Verbindung von Größe mit Flexibilität und Reaktionsfähigkeit

Unternehmensstrategien

Branchenanalysen Segmentierung

Strategische und organisatorische Innovation

Ressourcen und Fähigkeiten

Standardisierungswettbewerb

Shareholder Value Wissensmanagement

Komplexität und Selbstorganisation

Informationstechnologie

Unternehmensethik

Unternehmensrestrukturierung und (Business Process-) Reengineering

Allianzen und Netzwerke

Neufokussierung

Geringere Abstützung auf Ausrichtung, sondern mehr auf Emergenz

Portfolio-Planung Organisatorische Konsequenzen Multidivisionale und multinationale Strukturen Größere Branchen- und Marktselektivität

Outsourcing

Neue Führungsmodelle Informelle Strukturen

E-Business

Abb. 181 Die Evolution des Strategischen Managements (in Anlehnung an Grant/Nippa, 2006, S. 42 f)

Wesensmerkmale und weitere Charakterisierungen lassen sich auch aus den unterschiedlichen Ansätzen und Modellen der Strategischen Unternehmensführung und des „Strategic Managements“ – so bezeichnet von der angloamerikanischen Schule – ableiten. Auf drei dieser Ansätze, die mittlerweile schon als klassisch zu bezeichnen sind, soll hier unmittelbar eingegangen werden, einige der namenswerten weiteren Ansätze werden im Punkt 3 dieses Kapitels herausgestellt. Diese drei Ansätze, die grundlegende Beiträge zur Charakterisierung der Strategischen Unternehmensführung liefern, sind (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 118 f und auch Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 330 ff): 

das Konzept der Harvard Business School stellvertretend für auch weitere Ansätze der angloamerikanischen Managementtheorie und -lehre;



das St. Gallener Management-Modell, für das die Systemtheorie wertvolle Bausteine abgibt;



das Modell der prozessorientierten strategischen Unternehmensführung der „Innsbrucker Schule“.

Im Mittelpunkt des Konzeptes der Harvard Business School steht der Prozess der strategischen Planung, differenziert in die Teilprozesse der Strategieentwicklung und der Strategieimplementierung. Im Rahmen der Strategieentwicklung liegt der Fokus auf dem Treffen strategischer Entscheidungen – z.B. welche Produkt-Markt-Kombinationen bilden das Ange-

2 Strategische Unternehmensführung – ein zeitgemäßer Führungsansatz

265

bot der Unternehmung, wo – in welchen Bereichen – soll die Unternehmung wachsen, die Position halten oder den geordneten Rückzug antreten etc. – basierend auf einer umfassenden Analyse der Ausgangssituation der Unternehmung bzw. der unternehmungsrelevanten Umwelt insbesondere von Markt und Wettbewerb (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2). Der Schwerpunkt bei den Überlegungen zur Implementierung der Strategie liegt auf der Herleitung der Maßnahmen zur Umsetzung bzw. Zur-Wirkung-Bringung der Strategie. Dazu gehören Überlegungen hinsichtlich der erforderlichen organisatorischen Strukturen und Prozesse, der Erfordernisse in den funktionalen Bereichen der Unternehmung und des Personalmanagements bzw. der -führung.

Entwicklung

Umsetzung

Strukturen

Chancen und Risiken identifizieren

Ressourcen des Unternehmens

Werte und Normen

Gesellschaftliche Verantwortung

Strategie: Muster von Zielen und Vorgehensweisen, die ein Unternehmen und seine Geschäfte festlegen

Prozesse und Verhalten

Personen der Unternehmensführung

Abb. 182 Das Konzept der strategischen Unternehmensführung der Harvard Business School (in Anlehnung an Andrews, 1987, S. 21)

Wie bei keinem anderen Modell bzw. Konzept der Strategischen Unternehmensführung wird beim St. Galler Management-Konzept die Integration aller Ebenen und Funktionen der Unternehmungsführung explizit gemacht und herausgestellt (vgl. Dillerup/Stoi, 2006, S. 119). Dieses Modell wird daher auch als „Konzept des integrierten Managements“ bezeichnet. Nicht nur die vertikale Integration – der Zusammenhang von normativer, strategischer und operativer Unternehmungsführung – wird betont, sondern auch horizontal werden Strukturen, Aktivitäten und Verhalten integrativ betrachtet und bilden damit eine Basis sowohl für die Beschreibung und Erklärung der Ist-Situation, als auch für die Gestaltung der Soll-Situation der Unternehmung.

266

Normatives Management

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Unternehmensverfassung

UnternehmensVision

kultur

Unternehmenspolitik Strategisches Management

Organisations-

Missionen

strukturen Management-

ProblemProgramme

verhalten

systeme Operatives Management

Organisatorische

Leistungs- und

Prozesse Dispositionssysteme

KooperationsAufträge

Strukturen

verhalten

Verhalten Aktivitäten

Abb. 183 Strategische Unternehmungsführung im St. Galler Management-Konzept (in Anlehnung an Bleiher, Jahr, S. 83)

Die Wahrnehmung der Gestaltungsverantwortung steht auch beim Modell der prozessorientierten Strategischen Unternehmensführung der „Innsbrucker Schule“ im Vordergrund (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 332 f). Nicht so explizit wie im Modell der St. Galler Schule, aber ebenso integrativ wird dabei die normative mit der strategischen und operativen Unternehmensführung verknüpft. Die Besonderheit dieses Modells besteht darin, dass damit auch eine Vorgehensweise zur Implementierung der Strategischen Unternehmungsführung in der Unternehmung gegeben ist.

2 Strategische Unternehmensführung – ein zeitgemäßer Führungsansatz

267

ORIENTIERUNG

Richtungsweisung Internalisierung Wegbeschreibung STRUKTURIERUNG

HANDHABUNG Stakeholder Willensbildung

Zwecksetzung Verdichtung

Willensdurchsetzung

Unternehmerische Vision

Gestaltung

Willenssicherung

Unternehmungskultur

Strategien Direktiven Organisation Beobachtung Informationsverarbeitung

Umsetzung

Prozesse

Unternehmungspolitik

Zeitbestimmung Beschleunigung Verzögerung

Interpretation Stakeholder

DEUTUNG

DYNAMISIERUNG

Analyse Kritik ETHISCHE REFLEXION

Begründung

Abb. 184 Das Gesamtsystem der Strategischen Unternehmensführung (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 40)

Eine weitere Besonderheit ist die Dynamisierung dieses Modells, die durch das Element des Controllings – des strategischen und operativen – gewährleistet wird. Die permanente ethische Reflexion, Handhabung, Strukturierung, Orientierung und Deutung sind weitere Verhaltensvariablen dieses Modells (vgl. Hammer, 2007, S. 342). Der Prozess beginnt mit Berücksichtigung der Notwendigkeit, sich über die visionäre Ausrichtung Klarheit zu verschaffen. Die oberste Führung eines Unternehmens muss sich einig darüber sein, welche „Metazielsetzung“, welches „Zukunftsbild des Unternehmens“, welchen „Beitrag zur Wertsteigerung“ bzw. „Beitrag zum Allgemeinwohl“ sie realisieren bzw. erreichen will.

268

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Die Vision ist der Wunschtraum einer Veränderung der Umwelt

materielle Dimension

Welches Bedürfnis der Gesellschaft soll die Unternehmung erfüllen? Wertsteigerung der Unternehmung

spirituelle Dimension

Was soll die Unternehmung tun, um die Welt etwas besser zu machen als sie sie vorgefunden hat? Beitrag zum Allgemeinwohl

Abb. 185 Dimensionen der unternehmerischen Vision (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 74)

Sie muss die „Triebfeder des unternehmerischen Handelns“ sichtbar machen, ansonsten fehlt die „Energiequelle“, die Motivation und die grundlegende Orientierung für das Unternehmen bzw. für dessen Führung. Dieser Orientierung gilt es im nächsten Schritt „Leitplanken“ zu geben. Dies erfolgt im Rahmen der Diskussion und Formulierung unternehmenspolitischer Grundsätze. Aufgabe der Unternehmenspolitik ist es, die Vision des Unternehmens bzw. der obersten Führung so leitlinienmäßig zum Ausdruck zu bringen, dass klare Regelungen und Verhaltensmuster für die weitere Ausgestaltung des zukünftigen Betriebsgeschehens vorliegen und alle Mitarbeiter auf allen Führungsebenen des Unternehmens „gemeinsam an einem Strang und in dieselbe Richtung ziehen“ (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 91). Diese Regelungen, Verhaltensmuster, Werte und Normen sind Vorgaben, die im Verhalten des Unternehmens bzw. der Unternehmensführung sowohl nach innen als auch nach außen – hin zu allen Stakeholdern – zur Wirkung zu bringen sind und die in einem sogenannten „Leitbild“ auch formal auszugestalten oder zumindest mündlich bekannt gemacht werden müssen. Mit der Festlegung der Vision des Unternehmens und der Formulierung der Unternehmenspolitik ist ein langfristig gültiger Rahmen für die Entwicklung der Unternehmensstrategie geschaffen. Dieser Schritt, der im Gegensatz zu den vorhergegangenen zyklisch – unter Bezugnahme auf einen bestimmten strategischen Planungszeitraum – oder anlassbezogen zur Berücksichtigung strategisch relevanter Änderungen, durchzuführen ist, beinhaltet im Wesentlichen (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2) 

die Formulierung der Strategien auf drei Ebenen, der Netzwerkebene, der Ebene des Gesamtunternehmens und der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten;

2 Strategische Unternehmensführung – ein zeitgemäßer Führungsansatz

269

Strategisches Netzwerk H

Strategische Allianz 1

Unt. Y Ebene der Netzwerke

Ebene der Gesamtstrategie

SGE A

Unternehmung R

Unt. X

Unt. Z SGE M

Unternehmung X SGE B SGE A

SGE C

SGE A Ebene der strategischen Geschäftseinheiten

Ebene der Funktionsbereiche und regionalen Einheiten

Produktion Marketing & Vertrieb

HRM

F&E Finanzierung

Logistik

Marketing & Vertrieb Preis

Qualität Service

Abb. 186 Die drei Ebenen der Strategieentwicklung (in Anlehnung an De Wirt/Meyer, 2004, S. 15)



die Zuordnung der Ressourcen zur Realisierung der Strategien – Strategische Budgetierung;



die Festlegung der Hauptschritte zur Realisierung der Strategien.

Die Formulierung der Strategien ist die Voraussetzung für die an diesen Schritt anzuknüpfenden Umsetzungsüberlegungen, die im Modell der „Innsbrucker Schule“ in drei getrennt durchzuführende Stufen erfolgt: 

Die Festlegung von Zielen und Rahmenbedingungen für die Funktionsbereiche. Hier gilt es den Schwerpunktsetzungen, die für die Umsetzung der Strategien in z.B. dem Einkauf, der Produktion etc. erforderlich sind, Rechnung zu tragen.



Die Ausgestaltung der Organisation und der Geschäftsprozesse: Jede Änderung der Strategien und der Schwerpunktsetzungen in den Funktionsbereichen verlangt entsprechende Anpassungen sowohl der Führungs- und Leitungsstruktur als auch der Geschäftsprozesse.



Die Umsetzung bzw. Durchführung: Sie umfasst die kurz-, mittel- und langfristige Durchführungsplanung und Budgetierung, die Kommunikation und Motivation der Mitarbeiter und ein auf das operative Planungssystem abgestimmtes Controllingsystem.

Nicht explizit aus dem Modell ableitbar ist, dass neben der „Installierung“ eines operativen Controllings auch ein Strategisches Controlling einzurichten und zu realisieren ist. Sichtbar gemacht wiederum ist die Erfordernis der permanenten Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Die Ergebnisse, die sich mit einer bestimmten Unternehmenskultur erzielen lassen, sind in der Regel umso beeindruckender, je besser es der Unternehmensfüh-

270

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

rung gelingt, die Strategien und Durchführungsprozesse im Einklang mit der Unternehmenskultur zu formulieren bzw. die Unternehmenskultur den Strategien und Durchführungen anzupassen (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 51). Zusammenfassend zur Charakterisierung der Strategischen Unternehmensführung unter besonderer Berücksichtigung auch der drei kurz dargestellten, als bereits klassisch bezeichneten Modelle lässt sich Strategische Unternehmensführung als der zeitgemäße und problemadäquate Führungsansatz darstellen bei dem (vgl. Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 329) 

Visionsorientierung,



Strategiefokussierung,



Umsetzungsorientierung,



Änderungsorientierung und



Kulturorientierung,

die im Vergleich zu früheren Ansätzen herausragende Wesensmerkmale – in einem integralen Führungssystem sichtbar gemacht – darstellen. Mit Unterstützung dieses Systems der Führung sollte es möglich sein, 

Kundenzufriedenheit,



Wertsteigerung,



Mitarbeiterengagement,



Lieferantenengagement,



Engagement auch der Netzwerkpartner

in höherem Ausmaß zu erreichen und auch die gesellschaftliche Verantwortung verstärkt in den Bemühungen der Unternehmensführung zu berücksichtigen bzw. einzubauen.

2.3

Strategische Unternehmensführung und Leadership

Eine Auseinandersetzung mit den Charakteristiken und den Wesensmerkmalen der Strategischen Unternehmensführung erfordert auch die Mitberücksichtigung oft synonym in Verwendung befindlicher Begriffe (vgl. dazu die Ausführungen zum Begriff der Führung, Unternehmensführung und Management bzw. Strategic Management im Kapitel 1, Punkt 1.1) bzw. eine Abgrenzung zu diesen. Der Begriff des „Leaderships“ gehört dazu. Ursprünglich in der englischsprachigen Literatur anstelle des Begriffes „Management“ eingesetzt, erfolgte damit eine besondere Betonung der Aspekte der Personalführung (vgl. Macharzina/Wolf, 2005, S. 7). In den aktuellen Abhandlungen ist allerdings eine Begriffsvielfalt feststellbar,

2 Strategische Unternehmensführung – ein zeitgemäßer Führungsansatz

271

die eine derartige Eindeutigkeit nicht mehr zulässt, lediglich die Erklärung, dass Leadership als „ein komplexes Führungsverhalten“ verstanden werden kann, steht als Konsens. Hilfestellung, zwar weniger zu einer Begriffsfassung von Leadership, dafür mehr für eine Charakterisierung, geben Leadership-Theorien, die aus unterschiedlichen Perspektiven Leadership etwas transparenter werden lassen (vgl. Hinterhuber, 2003, S. 23 ff). Zu nennen sind hier die 

Strategic-Leadership-Theorie,



Principal-Agent-Theorie,



Persönlichkeitstheorie,



Transformational-Leadership-Theorie,



Context-Leadership-Theorie.

Nach der Strategic-Leadership-Theorie ist der Unternehmenserfolg primär das Ergebnis der Wertesysteme und mentalen Charakteristiken der Führenden. Jedes Unternehmen ist nur so gut wie die Führungspersönlichkeiten an der Spitze. Die Principal-Agent-Theorie reduziert die Rolle der Führenden auf die von Agenten der Aktionäre bzw. Eigentümern – den Principals (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 1, Punkt 1.2). Sie unterstellt, dass Führende in erster Linie nur am Entgelt, weniger an der Aufgabe selbst interessiert sind. Mit der Transformational-Leadership-Theorie erfolgt eine Betonung der Vertrauensbeziehung zwischen Führenden und Geführten. Der Führende handelt vordergründig vor allem im Interesse der Mitarbeiter. Bei der Kontext-Leadership-Theorie steht Leadership als Ergebnis des unternehmerischen Bedingungsrahmens. Nach Hinterhuber ist allerdings mit diesen Beiträgen aus den verschiedenen LeadershipTheorien noch keine ausreichende Erklärung zu Wesen und Charakteristiken von Leadership abzuleiten. Sie sind durch die Führungsprinzipien der Stoiker – einer Philosophenschule mit griechischen Wurzeln weiter ausgebaut von römischen Philosophen – und

Disziplin der Vorstellungen: Gebrauche deine Vorstellungen vernunftgemäß

Das Lebensziel:

Disziplin des Handelns: Handle gerecht

Folgerichtigkeit/ Übereinstimmung mit sich selbst und stete innere Harmonie der äußeren wie inneren Lebensführung

Disziplin des Strebens: Strebe nur nach dem, was in deiner Macht steht

Abb. 187 Die drei Führungsprinzipien der Stoiker (in Anlehnung an Hadot, 2002)

272

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

der Erkenntnis, dass Leadership eine Kombination aus Charakter, Wissen und Tun darstellt, zu ergänzen: Leadership wird in der Gegenwart wirksam, wird aber auch von der Vergangenheit des Unternehmens, seinen Kernkompetenzen und Werten bestimmt. Leadership verlangt aber auch die Vorwegnahme der Zukunft, das heißt u.a. (vgl. Hinterhuber, 2010, S. 27) der Bedürfnisse der Kunden, Erwartungen der Mitarbeiter und auch der weiteren Stakeholder, der Strategien und Aktionen der Mitbewerber etc.

Vergangenheit

Charakter

Exzellenz

Leadership

Wissen

Tun

Zukunft

Situation

Abb. 188 Leadership ist Charakter plus Wissen (in Anlehnung an The U.S. Army Leadership Field Manual, 2004)

Wesentlich ist aber auch noch die ergänzende Feststellung, dass Leadership in der charakterisierten Form ein essentielles Element der Strategischen Unternehmensführung darstellt. Strategische Führung ist nach Hinterhuber eine Kombination aus Leadership und Management unter Berücksichtigung der situativen Bedingungen von Umfeld und Unternehmen. Er bezeichnet diese Kombination als „Strategische Führungskompetenz“ (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 281). Leadership dabei heißt, neue Möglichkeiten entdecken und nutzen, sowie die unternehmerischen Veränderungsprozesse so gestalten, dass Werte für alle Stakeholder des Unternehmens geschaffen werden und gleichzeitig sich auch der Wert des Unternehmens erhöht. Dafür sind neue Paradigmen und das Arbeiten am System erforderlich. Management agiert innerhalb bestehender Paradigmen bzw. bedeutet Arbeiten im System.

2 Strategische Unternehmensführung – ein zeitgemäßer Führungsansatz

273

Leadership • Entdecken neuer Möglichkeiten + die Fähigkeit, diese umzusetzen oder umsetzen zu lassen

• Kreatives Lösen von Problemen/ Optimieren von etwas Bestehendem

• Die Mitarbeiter inspirieren und in die Lage versetzen, sich begeistert für gemeinsame Ziele und Aufgaben einzusetzen • Bahnbrechende Innovationen

• Bewertung/exzellente Umsetzung einer Möglichkeit • Inkrementale Innovationen Management

Abb. 189 Strategische Führungskompetenz als Kombination von Leadership und Management (in Anlehnung an Hinterhuber, 2010, S. 26)

3

Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

Im Zusammenhang mit der Charakterisierung der Strategischen Unternehmensführung wurden drei Ansätze, die zu den „Klassikern“ zählen, bereits abgehandelt. Es waren dies (vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 2.2 dieses Kapitels) 

das Modell der Harvard Business School,



das St. Gallener Management Modell,



das Modell der „Innsbrucker Schule“.

Aus ihnen lassen sich – wie oben herausgearbeitet – wertvolle Beiträge zur Sichtbarmachung der essentiellen Wesensmerkmale, sowohl des „Strategic Management“ als auch der „Strategischen Unternehmensführung“, ableiten. Die Dynamik der unternehmerischen Umfelder macht jedoch erforderlich, die zentralen Problem- und Aufgabenfelder der Strategischen Unternehmensführung ständig weiterzuentwickeln, um den geänderten Bedingungen ausreichend Rechnung tragen zu können (vgl. Bamberger/Wrona, 2004, S. 93)

Strategien

Systeme

(Ziele, Strategien i.e.S. Grundsätze)

der strategischen Unternehmensführung

Prozesse der strategischen Unternehmensführung

Abb. 190 Zentrale Problemfelder einer strategischen Unternehmensführung (in Anlehnung an Bamberger/Wrona, 2004, S. 93)

276

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Das bedeutet, dass sowohl die 

Systeme,



Prozesse und



Strategien,

die im Rahmen der Strategischen Unternehmensführung zur Anwendung kommen, jeweils den neuen Erfordernissen anzupassen sind. Theorie und Praxis des Managements haben daher seit Einführung des Strategiebegriffes an der Harvard Business School versucht, diesen Erfordernissen zu entsprechen. Als Resultat stehen mittlerweile eine Vielzahl an guten strategischen Ansätzen, Konzepten und Instrumenten, die die strategische Führung eines Unternehmens unterstützen können. Mit den folgenden Ausführungen soll ein strukturierter Überblick über die am meisten in Diskussion und auch in Anwendung stehenden Ansätze und Modelle erreicht werden. Ergänzend dazu wird auf aktuelle Schwerpunktsetzungen bzw. Akzentuierungen eingegangen.

3.1

Modellüberblick mit ausgewählten Vertiefungen

Einen auf die „Google Scholar-Datenbank“ basierenden Gesamtüberblick, bei dem die Zitierhäufigkeit relevanter Modelle und deren Autoren in Büchern oder Aufsätzen das Auswahlkriterium bildete, liefern Eschenbach et al. (vgl. Eschenbach/Kunesch, 2008).

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

277

Autor

Titel

Treffer deutsch

Treffer englisch

Gesamt

Ansoff

Implanting Strategic Management

-

456

456

Ansoff

The New Corporate Strategy

-

122

122

Drucker, P.

Management im 21. Jahrhundert/ Management in the 21st Century

27

530

557

Drucker, P.

Innovations Management/ Innovation and Entrepreneurship

26

823

849

Drucker, P.

Was ist Management?

65

210

275

Collins, J.

Immer erfolgreich – die Strategien der Top-Unternehmen/ Built to last

143

1.126

1.269

Collins, J.

Der Weg zu den Besten – die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg/ Good to great. Why some companies make the leap… and others don`t

89

334

423

Gälweiler, A.

Strategische Unternehmensführung

102

-

102

Gälweiler, A.

Unternehmensplanung, Grundlagen und Praxis

59

-

59

Hamel, G.

Das revolutionäre Unternehmen

12

491

503

Hamel, G. Prahalad, C.

Wettlauf um die Zukunft

66

2.202

2.268

Henderson, B.

Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie

36

76

112

Oetinger, v.B.

Das Boston Consulting Group Strategie-Buch

8

-

8

Itami, H.

Mobilizing Invisible Assets

-

732

732

Itami, H.

Competitive Edge: The Semiconductor Industry in the US and Japan

-

-

-

Kaplan Norton

Die strategiefokussierte Organisation – Führen mit der Balanced Scorecard

160

852

1.010

Kaplan Norton

Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen

222

2.385

2.597

Kaplan Norton

Alignment. Mit der Balanced Scorecard Synergien schaffen

5

10

15

Malik, F.

Strategie des Managements komplexer Systeme

187

-

187

Malik, F.

Management-Perspektiven

45

-

45

Mintzberg

Strategy Safari

25

784

809

Mintzberg

Mintzberg über Management

11

702

713

Mintzberg

Strategische Planung

25

186

211

Ulrich, H.

Systemorientiertes Management

39

-

39

Ulrich, H.

Die Unternehmung als produktives soziales System

70

-

70

Porter, M.

Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten

566

3.309

3.875

Porter, M.

Wettbewerbsstrategie

367

4.674

5.240

Brandenburger, A.; Nalebuff, B.J.

Coopetition: kooperativ konkurrieren

32

102

134

Dixit, A.; Nalebuff, B.J.

Spieltheorie für Einsteiger

38

79

117

Mann, R.

Das ganzheitliche Unternehmen

26

-

26

Mann, R.

Praxis strategisches Controlling

21

-

21

Buzzell, R.; Gale, B.T.

Das PIMS-Programm

53

650

703

Abb. 191 Relevante Autoren zum Strategischen Management und deren Ausführungen (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 22 f)

278

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Nicht alle der in diesem Überblick aufgelisteten Autoren und deren veröffentlichte Titel haben für die Theorie und Praxis der Strategischen Unternehmensführung dieselbe Relevanz. Es gibt aber Autoren, die sich mit ihren Erkenntnissen, Aussagen und Modellen schon über längere Zeit hinweg behaupten bzw. deren Beiträge für die Bearbeitung der Problem- und Aufgabenfelder der Strategischen Unternehmensführung nach wie vor einen hohen Stellenwert haben. Hier sind in erster Linie zu nennen (vgl. Eschenbach/Kunesch, 2008, S. 19 f) 

Igor Ansoff;



Peter Drucker;



Michael Porter;



Alois Gälweiler;



Hans Ulrich.

Explizit zu nennen sind aber auch Autoren, die mit Modellen und Erkenntnissen relativ aktuelleren Datums beitragen, strategische Problem- und Aufgabenstellungen zu bearbeiten, wie 

Georg Hamel und Coimbatore Prahalad;



Henry Mintzberg;



Robert Kaplan, David Norton;



Fredmund Malik.

3.1.1

Igor Ansoff

Die Beiträge von Ansoff zum „Strategic Management“ – zur Strategischen Unternehmensführung – sind geprägt von seiner Sensibilität und Wertigkeit gegenüber Veränderungen des unternehmerischen Umfeldes und seiner Forderung, dass Unternehmen imstande sein müssen, ihr strategisches Verhalten ständig an die sich permanent verändernden Umweltbedingungen anzupassen (vgl. Ansoff, 1990, S. 12). Nur dann können sie ihre Existenz absichern und ihre visionären und strategischen Ziele erreichen. Ansoff versucht, der Führung von Unternehmen in der Bewältigung dieser Anpassungsproblematik auch Unterstützung zu bieten und liefert dazu einige essentielle – mittlerweile schon als legendär zu bezeichnende – Ansätze und Modellierungen. Zu nennen sind hier vor allem (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 58 ff) 

die vier Entwicklungsstufen des Managements,



ein Schema zur strategischen Planung inklusive der Ansoff-Matrix,



wichtige Aufgabenfelder der strategischen Unternehmensführung.

a.

Die vier Entwicklungsstufen des Managements:

Vor dem Hintergrund empirischer Erhebungen von Ansoff zur wirtschaftlichen Entwicklung im 20. Jahrhundert

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

279



vor 1930 waren Branchen und Unternehmen eher produktionsgetrieben, d.h. im Fokus der Bemühungen des Managements stand die Organisation und Ökonomie der Produktion;



später, ab 1930, war, ausgehend von der Konsumgüterindustrie, eine verstärkte Marktorientierung der Unternehmen und Branchen feststellbar;



ab 1940 erfolgte ein Entwicklungsschub in Unternehmen und ganzen Branchen in Richtung Innovation und Technologie;



seither, beginnend nach 1950, sind Unternehmen und Branchen nicht nur markt-, sondern „umweltgetrieben“. Die Dynamik- und Komplexitätszunahme scheinen die einzigen Konstanten zu sein

ist zwischen vier Umwelttypen zu unterscheiden, denen jeweils mit einem weiterentwickelten „Management by“-Konzept zu begegnen ist: 

Bei stabilem, gut planbarem, transparenten Umfeld „Management by Control“,



bei instabilen, aber noch plan- und extrapolierbaren Entwicklungen des Umfelds „Management by Extrapolation“,



bei instabilen, wenig plan- und extrapolierbaren, aber handhabbaren Entwicklungen „Management by Anticipation“,



bei einem vor allem durch Überraschungen, Störungen und unvorhersehbaren Ereignissen zu charakterisierendem Umfeld „Management by Flexible/Rapid Response“.

Beim „Management by Control“ liegt der Aufgabenfokus der Führung auf Budgetierung und Kontrolle bzw. operativem Controlling. „Management by Extrapolation“ ist geprägt durch den Einsatz von mathematisch-statistischen Planungsalgorithmen zur Prognose von Entwicklungen, die die Basis für die Formulierung von Strategien und Maßnahmen liefern. Der Einsatz von Methoden der strategischen Planung – SWOT, Portfolio, etc. – steht im Mittelpunkt des „Management by Anticipation“, beim „Management by Flexible Response“ hingegen liegt der Aufgabenschwerpunkt der Führung auf der Schaffung flexibler Organisationsstrukturen und -prozesse und auf, eine schnelle Reaktion gewährleistende Informationsund Kommunikationssysteme. b.

Schema zur strategischen Planung und die Ansoff-Matrix:

Ansoff, der zwar zu den strategischen Planungssystemen seiner Zeit (vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2) auch eine – wegen ihrer Starrheit – eher kritische Einstellung sichtbar machte, hat selbst ein Schema für die Ausgestaltung von strategischen Planungsprozessen entwickelt. Charakteristisch für dieses Modell, das im Wesentlichen dem typischen Ablauf strategischer Planungen folgt, ist, dass nach Durchführung strategischer Analysen eine „Diversifikationsentscheidung“ getroffen werden muss, die dann durch parallel zu entwickelnde Wettbewerbs- und Diversifikationsstrategien für die Implementierung vorzubereiten ist.

280

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Interne Stärken/ Schwächen-Analyse

Formulierung der langfristigen Ziele

Wettbewerbsstrategie

Strategiebestandteile

Diversifikationsstrategie

Strategiebestandteile

Diversifikationsentscheidung

Externe Chancen/ Risiken-Analyse

Entscheidungsregeln für die Evaluation

Abb. 192 Strategischer Planungsablauf nach Ansoff (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 60)

Auch die Entwicklung der Geschäftsfeldstrategie und der „Corporate Strategy“ – der Unternehmensstrategie – läuft, analog aufbauend auf dieselben Analysedaten parallel/simultan und nicht nacheinander ab (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 59). Unterstützung findet die Herleitung alternativer Strategien – vor allem von Diversifikationsstrategien – durch die sogenannte „Ansoff-Matrix“, auf die im Kapitel 2, Punkt 2.5 bereits ausführlich eingegangen wurde. c.

Wichtige Aufgabenfelder der strategischen Unternehmensführung:

Für Ansoff, der wie oben angeführt, auch eine durchaus kritische Haltung gegenüber strategischen Planungssystematiken anführt, sind die strategische Planung ergänzend weitere wichtige Aufgabenfelder im Rahmen der strategischen Führung von Unternehmen zu bearbeiten: Diese Aufgabenfelder sind das 

Strategic Issue Management;



Weak Signal Management;



Response Management.

Ziel des Strategic Issue Managements ist es, eine schnelle Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf signifikante und relevante Umfeldveränderungen sicherzustellen. Zur Zielerreichung ist die Bearbeitung dreier Aufgabenfelder erforderlich: 

Die ständige Überwachung der relevanten Umfelder des Unternehmens,



die Sicherstellung der Leistungsbereitschaft des Unternehmens,



das Treffen von Maßnahmen zur Implementierung der Reaktionsstrategien.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung Umweltüberwachung

Interne Leistungsbereitschaft

Liste strategischer Probleme

Bereitschaft zur Reaktion (2a)

Diskontinuitätenanalyse (1)

• realisierbare Reaktionsstrategien • Ist-Bereitschaft/Strategie • Zeit der Normalreaktion • Kosten der Normalreaktion • Zeit der Crash-Reaktion • Kosten der Crash-Reaktion

• Ungewissheitsgrad • Art (Chance) • Auswirkungen (DB-Schwankungen) • Anfangs- und Endzeitpunkt

281

Leistungsfähigkeitsprofil (2b) • Kapazitäten/Ressourcen • Stärken/Schwächen

Vergleich je strategischer Geschäftseinheit • Synergien

Anfälligkeitsprofil (3) • Gewinnveränderung • Ende der Normalreaktion • Ende der Crash-Reaktion • Anfang und Ende der Diskontinuität

Dringlichkeit/SGE (4a)

Kostenwirksamkeit

Kostenwirksamkeit/SGE (4b) • Kosten/Nutzen-Analyse • Amortisationsdauer

Dringlichkeit

Maßnahmenauswahl

Abb. 193 Das System des Issue Managements nach Ansoff (in Anlehnung an Simon, 1986, S. 74)

Die ständige Umweltüberwachung findet ihren Niederschlag in einer Aufzeichnung/Liste strategischer Veränderungen/Probleme, die in einem ersten Schritt einer Diskontinuitätenanalyse zu unterziehen sind. Parallel dazu – Schritt 2 – ist die interne Leistungsbereitschaft des Unternehmens – bestehend aus der Feststellung der Bereitschaft des Unternehmens auf Änderungen zu reagieren und der Feststellung des Leistungsfähigkeitsprofils des Unternehmens – zu ermitteln. Im 3. Schritt gilt es die Ergebnisse der Diskontinuitätenanalyse und der Analyse der internen Leistungsbereitschaft zusammenzufassen. Daraus abgeleitet ist im Schritt 4 die Priorität für Reaktionen festzulegen und die Ausarbeitung bzw. Auswahl von Maßnahmen vorzunehmen, als Voraussetzung für die Implementierung der geeigneten Reaktionsstrategien. Organisatorisch ist für die Installierung und Realisierung des „Strategic Issue Managements“ die Entwicklung folgender Organe/Stellen erforderlich: 

Die Staff Group: Sie hat die Aufgabe, das Umfeld des Unternehmens ständig zu überwachen, Veränderungen aufzuzeigen und eine Liste mit strategischen Problempotentialen, analog zum dargestellten Modell – a jour zu halten.



Die „General Management Group“: Sie hat im Gegensatz zur Stabsfunktion der „Staff Group“ Entscheidungen zu treffen. Sie entscheidet schlussendlich über die Relevanz und

282

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung Dringlichkeit auf Veränderungen zu reagieren, entscheidet über die Art der Reaktionsstrategie und über die durchzuführenden Maßnahmen und deren Prioritäten.



Die „Workers“: Sie sind verantwortlich, die von der General Management Group verabschiedeten Maßnahmen unter Berücksichtigung der festgelegten Prioritäten durchzuführen.

Das „Weak Signal Management“ kann durchaus als Element des „Strategic Issue Managements“ angesehen werden. Ziel ist es, Chancen und Risiken möglichst rasch zu erkennen. Dazu ist es erforderlich, sogenannten „Schwachen Signalen – Weak Signals“ – nachzugehen und sie zu klassifizieren, zu klassifizieren hinsichtlich der (vgl. Ansoff, 1975, S. 72 f) 

Stärke ihrer Ausprägung;



Sicherheit des tatsächlichen Eintretens/Eintreffens;



Möglichkeiten der Reaktion darauf.

Zur Unterstützung der Klassifizierung und Entscheidungsvorbereitung stellt Ansoff drei Matrixen zur Verfügung (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 66 f): Eine Matrix für 

die Feststellung des Stadiums der „Ignoranz bei auftretenden Diskontinuitäten (vgl. Hammer, 1992, S. 218): Stadien der Ignoranz

(1) Gefühl der Chance/Be drohung

(2) Quelle der Chance/Be drohung

(3) Chance/B edrohung konkret

(4) Reaktion konkret

(5) Ergebnis konkret

Überzeugung, dass Diskontinuitäten bevorstehen

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Gebiet identifiziert, das Quelle der Diskontinuität ist

Nein

Ja

Ja

Ja

Ja

Charakteristika der C/B, Art, Schwere und Zeit der Auswirkung

Nein

Nein

Ja

Ja

Ja

Reaktionsmöglichkeiten bekannt: Programme, Aktionen usw.

Nein

Nein

Nein

Ja

Ja

Konsequenzen der Reaktion auf die Ertragslage abschätzbar

Nein

Nein

Nein

Nein

Ja

Informationsinhalt

Abb. 194 Stadien der Ignoranz bei Diskontinuitäten (in Anlehnung an Ansoff, 1990, S. 241)

Der höchste Grad der Ungewissheit herrscht, wenn lediglich in allgemeiner Form das Bewusstsein existiert, dass mit Bedrohungen und/oder Chancen zu rechnen ist (vgl. Ansoff, 1976, S. 135 und Picot, 1981, S. 561). Ein zweiter Fall, mit etwas geringerem Ungewissheitsgrad, liegt vor, wenn man weiß, aus welchen Quellen oder Ursachenkomplexen sich Bedrohungen oder Chancen ergeben können. Im dritten Fall ist es möglich, konkret anzuge-

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

283

ben, worin die Bedrohung oder Chance besteht; der vierte Fall impliziert bereits die möglichen Reaktionen auf die Bedrohung oder Chance. Der fünfte Fall schließlich nimmt Bezug auf den niedrigsten Grad an Ungewissheit. Man weiß, um welche Bedrohung oder welche Chance es sich handelt, wie man darauf reagieren kann und zu welchen Resultaten die Reaktionen führen. Wie auch aus der Abbildung ersichtlich ist, werden die Informationen, vom Stadium 1 ausgehend, zunehmend mehr. Diese Entwicklung nimmt allerdings Zeit in Anspruch und die Geschwindigkeit der Informationszunahme setzt auch den zeitlichen Rahmen für die Reaktionsmöglichkeit. Die Reaktion muss durchgeführt werden bevor die Auswirkungen einen kritischen Richtpunkt erreichen. Dies ist jener Punkt, bei dem der aus einer Bedrohung potentiell entstehende Verlust das Unternehmen gefährdet bzw. bei dem die mit der Nutzung einer Chance verbundenen Kosten durch die zu spät anfallenden Gewinne nicht mehr einholbar werden. 

die Aufzeigung möglicher alternativer Reaktionsstrategien unter Berücksichtigung der Reaktionsbereiche: Reaktionsstrategien Direkte Reaktion

Flexibilität

Aufmerksamkeit

Beziehung zum Umfeld

„External Flexibility“

Die „External Action Strategy“ stellt direkte, ausformulierte Maßnahmen zur Bekämpfung einer Bedrohung bzw. Maßnahmen, um Chancen wahrzunehmen, dar.

Die „Flexibility Strategy“ soll die zukünftigen Reaktionspotenziale des Unternehmens erhöhen. Die externe Flexibilität wird insbesondere durch Differenzierung erreicht, um Abweichungen vom erwarteten Mittelwert sicher auffangen zu können.

„Environmental Awareness Strategy“ zielen darauf ab, durch Prognosen das Bewusstsein des Unternehmens auf mögliche Diskontinuitäten zu lenken. Im Zentrum stehen Szenarien, Umfeldmodelle, Prognosen etc.

Interne Konfiguration

Bereich der Reaktion

„External Action“

„Internal Awareness“

„Internal Flexibility“

„Self Awareness“

Die „Internal Awareness Strategy“ ist die Vorstufe und Unterstützung der „External Action Strategy“. In dieser Phase werden die zur Durchführung der Reaktionen erforderlichen Ressourcen, Strukturen und Kenntnisse bereitgestellt.

Die „Flexibility Strategy“ soll die zukünftigen Reaktionspotenziale des Unternehmens erhöhen. Intern müssen sich Manager auf Diskontinuitäten vorbereiten und mit strategischer Planung umgehen lernen.

Die „Self Awareness Strategy“ hilft, Diskontinuitäten im eigenen Unternehmen zu erkennen. Zum Einsatz gelangen alle bekannten Formen der internen operativen und strategischen Analyse.

„Environmental Awareness“

Abb. 195 Alternative Reaktionsstrategien (in Anlehnung an Ansoff, 1990, S. 242)



Realisierbare Bereiche für die einzelnen Reaktionsstrategien: Bei gegebener Kenntnis des Stadiums der „Ignoranz“ bzw. der Diskontinuität lässt sich daraus ableiten, welche der oben angeführten Strategien als Reaktion auf Diskontinuitäten zur Wirkung zu bringen ist.

284

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

UngewissheitsGrade ReaktionsStrategie

(1) Anzeichen der Bedrohung oder Chance

(2) Ursache der Bedrohung oder Chance

(3) Konkrete Bedrohu ng oder Chance

(4) Konkrete Reaktion

(5) Konkretes Ergebnis

Umfeldwahrnehmung Selbstwahrnehmung Interne Flexibilität Externe Flexibilität UnternehmensInterne Bereitschaft Direktes Handeln

Möglich

Nicht möglich

Abb. 196 Realisierbare Bereiche von Reaktionsstrategien (in Anlehnung an Ansoff, 1990, S. 246)

Das Konzept des „Response Managements“ setzt dort an, wo das „Strategic Issue“ und das „Weak Signal Management“ nicht mehr „greifen“, weil Diskontinuitäten, die Krisensituationen ausgelöst haben, übersehen wurden. Für diesen Fall sieht dieses Konzept vor 1) ein „Krisenkommunikationsnetz“ einzurichten, mit dessen Hilfe alle von der Veränderung (der Krise) und einer möglichen und sinnvollen Reaktion – Strategien und Maßnahmen – betroffenen Stellen direkt miteinander in Verbindung treten können und 2) für eine klare Aufgabenverteilung zu sorgen, wenn überraschende Veränderungen und Reaktionen darauf zu bewältigen sind. Beispiele dafür sind (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 70 f): 

Eine Gruppe sorgt für die Weiterführung des täglichen Geschäfts,



eine zweite für die Erarbeitung und Umsetzung der Antwort auf die Überraschung und



eine dritte für die „Aufrechterhaltung der Moral“.



Die letzten beiden Gruppen arbeiten über das angeführte Krisenkommunikationsnetz.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

3.1.2

285

Peter Drucker

Drucker hat in hohem Maße mit vielen Beiträgen zur Weiterentwicklung des strategischen Denkens und der Konzepte der Strategischen Unternehmensführung beigetragen. Fragen der Menschenführung, des Entrepreneurships, der Innovation, des Leaderships hat er bereits zu einem Zeitpunkt aufgegriffen, wo andere Managementwissenschafter den Fokus ihrer Beiträge noch auf eher operative Aufgabenstellungen der Führung gelegt haben (vgl. dazu die Ausführungen im Punkt 2.1 dieses Kapitels). Viele wichtige Entwicklungen der Wirtschaft generell, des Managements speziell, wie z.B. das Entstehen der Wissensgesellschaft, die Erfordernis der Privatisierung öffentlicher Unternehmen, wurden von ihm sehr früh erkannt, aufgegriffen und auch bearbeitet. Zwei Punkte sind besonders herauszustreichen (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 91): 

Mit dem von ihm entwickelten „Management by Objectives“ hat er eine der essentiellen Grundlagen für modernes Management gelegt (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 1, Punkt 1.4).



Seine legendären Charakterisierungen von Effektivität und Effizienz und damit auch von Strategie und Operation (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2.1) – „Doing the right things“, „doing the things right“.

Bekannt ist Drucker aber auch durch seine Charakterisierung von „guten Führungspersönlichkeiten“: Sie stellen vor allem die richtigen und wichtigen Fragen. So gesehen können seine konzeptiven Beiträge auch als „Fragengeneratoren“ bezeichnet werden. Hier zu nennen sind 

seine Geschäftslogik: The Theory of Business,



das Strategieprogramm,



die „Self-Assessment-Tools“. a)

The Theory of Business – die Geschäftslogik:

Nach Drucker entwickelt sich für jedes Unternehmen bzw. dessen Führung im Zeitablauf ein gewisses Verständnis für die Logik des Geschäftes. Diese Logik ergibt sich in erster Linie aus „Annahmen über das unternehmerische Umfeld“, die bezüglich 

Markt (what about the market),



Kunden (what about the customers),



Wettbewerb (what about the competitors),



Erfolgsfaktoren aus der Sicht der Kunden (and what does the customer consider value)

zu treffen sind. Erst die Sichtbarmachung dieser Annahmen, die als Resultat der Hinterfragung von Markt, Kunden, Wettbewerb etc. stehen, schafft Transparenz über die Geschäftslogik: Die Führung versteht besser „in what Business they are in“ (vgl. Drucker, 1993, S. 1).

286

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Neben diesen Annahmen bzw. Erkenntnissen zum Umfeld eines Unternehmens bilden nach Drucker 

die „Mission“ – das unternehmerische Selbstverständnis zu Zweck und Auftrag



und die Kernkompetenzen, die auf Basis der Analyse der Stärken und Schwächen ermittelt werden können

die weiteren Elemente der Geschäftslogik, die den Handlungsrahmen der Unternehmensführung vorgibt bzw. darstellt. b)

Das Strategieprogramm:

Mit dem Strategieprogramm definiert Drucker ein Vorgehen zur Vorbereitung strategischer Entscheidungen (vgl. Drucker, 1993, S. 7). Zwei Stufen sind dabei zu absolvieren: Stufe 1

Analysen

• Result Areas • Kosten und Kostenstrukturen • Kunden • Fähigkeiten

Stufe 2

Strategieplanung

• Stoßrichtungen • Strategische Alternativen • Auswahl/Entscheidungen

Abb. 197 Das Strategieprogramm von Drucker (eigene Darstellung)

Stufe 1 beinhaltet dabei sämtliche nach Drucker durchzuführende Analysen. Die Analyse der „Result Areas“ nimmt dabei Bezug auf die Bereiche Produkt, Markt und Distribution. Unterstützt wird die Analyse durch die Möglichkeit der Darstellung der Analyseergebnisse in einem Klassifikations- bzw. Analyseraster, der eine Zuordnung der Bereiche unter Berücksichtigung der Kriterien Erfolg und Marktvolumen ermöglicht und damit eine brauchbare Basis für die Strategieplanung bietet. Die Analyse der Kosten und Kostenstrukturen dient dem Controlling der Kosten: Kosten sind dort zu steuern, wo sie anfallen. Zu berücksichtigen dabei ist allerdings die Definition der Kosten nach Drucker, der sie als den Betrag definiert, den der Kunde bereit ist für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu bezahlen – den Zielkosten, die das Unternehmen erreichen muss, um erfolgreich zu sein (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 94). In analog dazu differenzierter Form ist nach Drucker auch die Kundenanalyse durchzuführen. Neben den klassischen Fragestellungen sind dabei auch Fragestellungen, die in der Regel unberücksichtigt bleiben, zu berücksichtigen bzw. zu beantworten.

hoch

Erfolg

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

todays breadwinners

productive specialities

tomorrows breadwinners

development products failures

niedrig

unjustified specialities

Cinderellas

unnecessary specialities

yesterdays breadwinners repair jobs

investment in managerial ego niedrig

hoch

Marktvolumen

Abb. 198 Analyseraster (in Anlehnung an Drucker, 1993, S. 51)

Fragestellungen der klassischen Kundenanalysen Wer ist der Kunde? Wo ist der Kunde? Wie kauft der Kunde? Worauf legt der Kunde Wert? Welche Wünsche befriedigt das Produkt beim Kunden? Welche Rolle spielt das Produkt beim Kunden? Wie wichtig ist das Produkt für den Kunden? Wann hat das Produkt keinen Wert für den Kunden? Wer sind die Konkurrenten? Wie verhalten sich die Konkurrenten heute und in der Zukunft? Fragestellungen, die in der Regel unberücksichtigt bleiben Wer ist der Nicht-Kunde? Wie sieht der gesamte Warenkorb des Kunden aus? Was kaufen Kunden und Nicht-Kunden von anderen? Welches (existierende oder mögliche) Produkt stellt den Kunden zufrieden? Was hilft dem Kunden, ohne das Produkt auszukommen? Was sind die bedeutenden Bestandteile des Produkts, die der Kunde honoriert? Wer sind die Nicht-Konkurrenten – und warum? Wessen Nicht-Konkurrent ist das Unternehmen?

Abb. 199 Kundenanalyse nach Drucker (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 96)

287

288

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Die Analysen komplettierend und die Stufe 1 abschließend ist eine kritische Hinterfragung der Fähigkeiten, die im Unternehmen existent sind, vorzunehmen. Hier gibt es Fragen wie (vgl. Drucker, 1993, S. 118 f) 

Existieren die richtigen Fähigkeiten und werden sie auf Erfolg versprechende Bereiche konzentriert?



Wie effektiv und effizient werden die Fähigkeiten genützt?



Gehen unsere Fähigkeiten ausreichend in das Produkt ein?



Wie können wir unsere Fähigkeiten ausbauen? zu beantworten.

Auf die Ergebnisse der Stufe 1 – der Analysen – aufbauend ist dann nach Drucker die Strategieplanung zu absolvieren. Hier gilt es – wie oben aufgezeigt – die Hauptstoßrichtung zu überlegen: 

Verbesserung und Weiterentwicklung bestehender Produkte und/oder



Innovation

und eine Entscheidung hinsichtlich Spezialisierung, Diversifizierung oder Integration vorzubereiten und zu treffen. Nach Drucker besteht die Hauptanforderung in dieser Stufe der Strategieplanung darin, ein Gleichgewicht zwischen notwendiger Spezialisierung, Diversifikation und Integration zu erreichen (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 97). c)

Das „Self-Assessment-Tool (SAT)“: Ähnlich dem Strategieprogramm ist mit dem SAT ein Praxisleitfaden für die Strategieentwicklung vorliegend, der von Drucker zwar ursprünglich für Non-Profit-Organisationen erstellt wurde, der aber unzweifelhaft auf privatwirtschaftlich agierende Unternehmen übertragbar ist. Das Modell der Geschäftslogik findet sich hier verknüpft mit den Stufen des Strategieprogrammes und bildet derart ein „Worksheet“ für die Strategiearbeit in einem Unternehmen.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

289

What is our business? Was versuchen wir zu erreichen? Welche spezifischen Ergebnisse streben wir an? Was sind unsere Stärken und Schwächen? Muss die Mission überarbeitet werden? Who is our customer? Welche sind unsere Hauptkunden? Welche sind unsere B- und C-Kunden? Haben sich die Kunden verändert? Sollten zusätzliche Kunden gefunden oder Kunden abgebaut werden? What does the customer consider value? Was stellt für unsere Hauptkunden Wert dar? Was stellt für unsere B- und C-Kunden Wert dar? Wie gut stellen wir das her, was für Kunden Wert stiftet? Wie können wir das, was Wert stiftet, effizienter herstellen? Welche Zusatzinformationen benötigen wir? What have been our results? Wie definieren wir Erfolg in unserer Organisation? In welchen Ausmaß haben wir unsere Ziele erreicht? Wie gut Nutzen wir unsere Ressourcen? What is our plan? Was haben wir gelernt? Worauf sollten wir unsere Anstrengungen konzentrieren? Was sollten wir anders machen? Welche Schritte setze ich, um die Ziele meines Verantwortungsbereichs zu erreichen? Welche Schritte setze ich, um die Ziele der Organisation zu erreichen?

Abb. 200 Worksheet des Self-Assessment-Tools (in Anlehnung an Drucker, 1993, S. 1)

Neben diesen konzeptiven Beiträgen, die auf das „Stellen der richtigen Fragen“ auf der strategischen Ebene der Unternehmensführung hin ausgerichtet sind, war, wie oben bereits erwähnt, die Innovation und das Management von Innovationen ein besonderes Anliegen von Drucker. Er sieht in der Innovation eine „Vorsorge“ für die Zukunft eines Unternehmens (vgl. Drucker, 1999, S. 138 f). In diesem Zusammenhang hat er sich auch mit Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Innovationsmanagements

290

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Erfolgsfaktoren

Misserfolgsfaktoren

• Systemische Analyse der Chancen: Neue Produkte verlangen auch nach einem veränderten Unternehmensumfeld.

• Der Versuch besonders raffinierter Lösungen: Die Innovation muss für „Durchschnittsmenschen“ anwendbar sein und deren Anforderungen entsprechen. Was darüber hinausgeht ist kontraproduktiv.

• Wahrnehmen der Bedürfnisse und Einstellungen der Kunden: Forschung darf nicht im „Elfenbeinturm“ stattfinden. • Einfache und spezielle (fokussierte) Lösungen: Komplexität erhöht die Gefahr von Anlaufschwierigkeiten. • Erfolgreiche Innovationen sine keine „grandiosen Ideen“. Revolutionierende Ideen sind in der Regel nicht praktikabel.

• Die Zersplitterung der Kräfte: Eine Innovation durchzusetzen erfordert die gesamte Kraft. • Der Wunsch, für die Zukunft und nicht für die gegenwärtigen Bedürfnisse zu innovieren: Jede Innovation benötigt von Beginn an Einsatzmöglichkeiten.

Abb. 201 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Innovationsmanagements (in Anlehnung an Drucker, 1999, S. 138 f)

und mit Erfolgsmaßstäben auseinandergesetzt, „weil innovative Leistungen erfasst und beurteilt werden müssen“ (vgl. Drucker, 1999, S. 138). Als Basis dafür dienen Pläne und Budgets. Drucker unterscheidet auch zwischen verschiedenen Innovationsstrategien (vgl. Drucker, 2002, S. 161 f) 

Being fustet with the mostest (schneller und stärker handeln).



Hitting them where they ain’t (in die Lücke stoßen).



Finding and occupying a specialized “ecological niche” (Nischen finden und besetzen).



Changing the economic characteristics of a product, market, or an industry (Veränderung der Wert- und Wirtschaftlichkeitsmerkmale anstreben).

und fordert, dass Innovationen in gesonderten Organisationseinheiten, z.B. in Form von Projektorganisationen, getrennt von den sonstigen strategischen und operativen Aufgaben in einem Unternehmen durchgeführt werden sollen. Zu erwähnen bzw. anzuführen sind abschließend noch die Ausführungen von Drucker zu den Problemen und Aufgabenbereichen, denen sich Manager im 21. Jahrhundert zu stellen haben (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 104): 

Der Geburtenratenknick: Strategie hat sich grundlegend mit der Tatsache zu beschäftigen, dass die Geburtenraten in den „entwickelten Ländern“ einbrechen. Der Anteil der älteren Bevölkerung wird weiter wachsen. Eine Folge davon wird steigende Immigration in diesen Ländern sein. Diese Entwicklung wird nachhaltige politische und soziale Konsequenzen haben.



Die Verteilung des Einkommens: Die vier Wachstumsbereiche des 20. Jahrhunderts – Behörden, Gesundheitswesen, Bildung und Freizeit – werden nach Drucker größten Ein-

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

291

fluss auf die Verteilung des zur Verfügung stehenden Einkommens der Kunden im 21. Jahrhundert haben. 

Die Definition von Leistung: Demografische Phänomene haben die Eigentumsverhältnisse in allen Industrienationen verschoben. Das führt auch zu Machtverschiebungen: Die immer größer werdende wohlhabende (aber keineswegs reiche) Mittelschicht besteht heute aus Menschen, die nie körperlich gearbeitet haben. Die steigende Lebenserwartung führt zur Entwicklung von Institutionen wie Pensions- und Investmentfonds. Solche Institute schaffen sich immer mehr Eigentumsanteile an großen Konzernen. Kurzfristige Gewinne sind offensichtlich nicht das Ziel dieser Aktionäre! Gleichzeitig haben Unternehmen die Interessen ihrer wissensbasiert arbeitenden Beschäftigten zu berücksichtigen. Das macht eine neue Definition von Unternehmensleistung notwendig.



Die globale Wettbewerbsfähigkeit: Die Bedeutung des Standorts nimmt ab. Keine Institution kann mehr Erfolg haben, wenn sie sich nicht an den Standards der „Marktführer“ in der Branche, die irgendwo auf der Welt stationiert sind, misst. Weder Billiglohn und hohe Subventionen, noch hohe Zölle oder rigide Einfuhrbestimmungen werden ihre protektionistische Wirkung beibehalten. Jeder muss sich an den weltweiten „Spitzenreitern“ messen.



Die zunehmende Inkongruenz von wirtschaftlicher Globalisierung und politischer Zersplitterung: Die Weltwirtschaft wird globaler. Politische Grenzen werden aber keineswegs verschwinden. Drucker warnt davor, sich bei strategischen Entscheidungen von Anreizen der Politik vor Ort leiten zu lassen. Letztendlich würde das Unternehmen einen zu hohen Preis dafür bezahlen.

3.1.3

Michael Porter

Porter gilt als einer der führenden Managementwissenschafter auf den Gebieten Wettbewerbsstrategien von Unternehmen, Wettbewerbsfähigkeit von Branchen, ökonomische Entwicklung von Nationen, Staaten und Regionen. Auf einige seiner bedeutenden Beiträge zur Strategischen Unternehmensführung 

das „Five Forces Modell“ – die Wettbewerbsdeterminanten,



das Modell der „Wertekette“ und



die Strategischen Grundkonzeptionen

wurde bereits eingegangen (vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2.5). An dieser Stelle noch ergänzend herauszustellen sind aber noch Beiträge, die ebenfalls einen hohen Erkenntniswert für das strategische Denken und die strategische Führung von Unternehmen besitzen. Zu nennen sind hier vor allem 

die Ansätze, die einem Unternehmen bzw. dessen Führung zur Verfügung gestellt werden, um sich eine nachhaltige Wettbewerbsposition zu schaffen,



das Konzept der Strategischen Gruppen,



die Konkurrenzanalyse,

292 

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung die „Corporate Strategy“. a.

Ansätze für die Schaffung einer nachhaltigen Wettbewerbsposition:

Porter nennt dafür drei Ansätze, die auch als Kombination zur Wirkung gebracht werden können (vgl. Porter, 1996, S. 61 ff): 

Variety-based Positioning: Ein Unternehmen engt sein Angebot ein, bietet nur einen Ausschnitt, der in einer Branche üblichen Produkte und Leistungen und gestaltet seine Geschäftsprozesse entsprechend.



Needs-based Positioning: Ein Unternehmen konzentriert sich auf die Bedürfnisse einer bestimmten Kundengruppe und passt seine Geschäftsprozesse entsprechend an.



Access-based Positioning: Die Geschäftsprozesse werden auf eine bestimmte Art des Zugangs zu den Kunden ausgerichtet.

Mit diesen Ansätzen wird die Strategie vor die „operative Effektivität“ gestellt, bei der es nur darum geht, die laufenden Aktivitäten effizienter, schneller oder mit weniger Fehler abzuwickeln. Damit lassen sich aber keine langfristig wirksamen Wettbewerbsvorteile realisieren. Stellt man aber die Strategie in den Vordergrund und erfolgt im Zusammenhang damit eine Abstimmung aller auf Nachhaltigkeit hin ausgerichteten und aufeinander abgestimmten Geschäftsprozesse, die einer der angeführten Positionierungen Rechnung tragen – oder eine Kombination davon – dann wird ein sogenannter „fit“ erreicht, der Nachhaltigkeit in der Positionierung im Wettbewerb gewährleistet (vgl. Porter, 1996, S. 70). b. Das Konzept der Strategischen Gruppen: Die rezessiven Marktentwicklungen und die damit zusammenhängende, immer härter werdende Verdrängungswettbewerbssituation (vgl. Hammer, 1992, S. 95 f) in vielen Branchen führte Anfang der 80-er Jahre zu einer weiteren Verfeinerung des Branchenanalyseinstrumentariums, dem Konzept strategischer Gruppen. Dieses Konzept basiert im Wesentlichen auf einer vertiefenden Analyse der Branchensituation dadurch, dass innerhalb der Branche die Wettbewerber ermittelt werden, die aufgrund bestimmter strategisch relevanter Merkmale, wie z.B. der Spezialisierungs- und/oder Integrationsgrad, Breite oder Tiefe des Produktionsprogrammes, Intensität der Forschungs- und Entwicklungsausgaben, Art der Vertriebskanäle u.a.m., ein ähnliches Wettbewerbsverhalten zeigen. Wettbewerber, die dieselben Ausprägungen in Bezug auf diese strategischen Schlüsseldimensionen aufweisen und die ähnliche Strategien verfolgen, bilden eine „strategische Gruppe“. Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe wird auch signalisiert durch in der Regel ähnliches Marktverhalten – entsprechend der Ähnlichkeit in den Marktstrategien – und daraus resultierenden vergleichbaren Gewinnpotentialen.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

293

x2 Ausmaß der vertikalen Integration 1 8

3

5

12

10

11

3 5 11 10

3

121

Strategische Gruppe 3

11

Strategische Gruppe 1

5 12

10 7 9

8

8 1

4 2

6

1

9

x1 F & E Intensität

4

9

2 7

4 7

Strategische Gruppe 2

2

6 6 2

9 8 1

4

7 6

x3 Marketingaktivität

Abb. 202 Darstellung strategischer Gruppen

Jeder Markt bzw. jede Branche ist durch die Existenz, im Normalfall mehrerer strategischer Gruppen, charakterisiert, wobei zwischen verschiedenen Gruppen eine hohe Divergenz der strategischen Schlüsseldimensionen besteht, die die Mobilität der einzelnen Unternehmungen, von einer Gruppe in eine andere zu wechseln, stark einschränkt. Die Bedeutung dieses Instrumentariums bzw. dieser konzeptionellen Weiterentwicklung der strategischen Planung ist vor allem aber darin zu sehen, als durch diese Analysen, die etwa in der Mitte, zwischen der Analyse der Branche und der Unternehmungsanalyse, anzusiedeln sind, ein zusätzlicher Bezugsrahmen für strategische Entscheidungen bzw. für die Herleitung differenzierter Strategien geschaffen wird. Als Impulsgeber für diese Weiterentwicklung ist wiederum die Verschärfung der Wettbewerbssituation anzusehen, die auch für die im Folgenden beschriebene Weiterentwicklung des strategischen Planungsinstrumentariums ausschlaggebend war. c.

Die Analyse der Konkurrenz:

In der Konzeption von Porter folgt die Analyse der Konkurrenten der Analyse der strategischen Gruppen. Vier Vorgehensschritte/-elemente sind dabei zu absolvieren (vgl. Porter, 1999, S. 89 ff):

294

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung



In einem ersten Schritt sind Annahmen zu treffen hinsichtlich der Branche als Ganzes aber auch einzelner relevanter Konkurrenten. Diese Annahmen nehmen Bezug auf Fragen, wie z.B. wie beurteilt der Konkurrent seine eigene Situation, wie sieht der Konkurrent die Zukunft der Branche, existieren Kooperationen, die der Konkurrent realisiert etc.



Zweiter Schritt ist die Simulation der Ziele des Konkurrenten – sowohl der leistungs- und auch z.B. der finanzwirtschaftlichen Ziele.



Im dritten Schritt erfolgt die Abklärung der Fähigkeiten und Kompetenzen des Konkurrenten. Dazu zählen z.B. funktionale Fähigkeiten, aber auch die Fähigkeiten des Managements. Auch besondere strategische Fähigkeiten wie Kernkompetenzen gilt es herauszuarbeiten.



Vierter und letzter Schritt ist die Sichtbarmachung der gegenwärtigen Strategie der Konkurrenz.

Erklärtes Ziel der Abarbeitung dieser vier Schritte ist nach Porter die „Antizipation“ möglicher offensiver oder auch defensiver „Reaktionsstrategien“ der Konkurrenz bzw. des Konkurrenten. d. Die „Corporate Strategy“: Mit diesem Ansatz leistet Porter einen Beitrag zur Diversifizierung von größeren bis großen Organisationseinheiten auf Unternehmens- oder auch Konzernebene. Es geht vor allem darum, die wichtigen Märkte und attraktive Geschäftsbereiche in den Diversifikationsüberlegungen sichtbar zu machen und auch die führungsorganisatorischen Erfordernisse mit zu reflektieren. Eine Diversifikation ist kein einfaches Vorhaben, das, will man damit erfolgreich sein, zumindest die Kriterien (vgl. Porter, 1987, S. 30 f): 

Attraktivität der Branche in die hinein-diversifiziert wird,



Kosten des Markteintritts in neue Geschäftsfelder,



die Transaktionskosten, die mit der Diversifikation verbunden sind,



Synergiepotentiale zwischen den bestehenden und neuen Geschäftsfeldern

berücksichtigen sollte. Auch methodisch sollte Unterstützung in diesen Überlegungen eingeholt werden. Porter sieht hier vier Ansätze, die für unterschiedliche Situationen Hilfestellung geben können (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 264): 

Portfoliomanagement – Die Diversifikation beruht hier in erster Linie auf Akquisition attraktiver Unternehmen in zumindest artverwandten Geschäftsfeldern. In den meisten Fällen ist ein starkes Anwachsen interner Komplexität zu beobachten, das häufig zu Misserfolgen führt.



Sanierung – Grundlage ist das Aufspüren von Unternehmen mit bisher ungenützten Erfolgspotenzialen. Für den Erfolg dieser Strategie ist es wichtig, sanierte Betriebe (damit nicht mehr unterbewertet) wieder abzustoßen, da der Konzern nach abgeschlossener Sanierung keinen Erfolgsbeitrag mehr leisten kann.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

295



Know-how-Transfer – Suche nach Geschäftsbereichen mit ähnlich gearteten Wertschöpfungsketten, um Erfahrung, Fähigkeiten etc. transferieren zu können. Der Erfolg dieses Ansatzes liegt in der Nutzung der Synergiepotenziale.



Aufgabenzentralisierung – Hier werden Teile der Wertschöpfungskette aus den Geschäftsbereichen ausgegliedert und auf die Konzernebene verlagert. Vorteile ergeben sich aus Größe, Erfahrungskumulierung und besserer Kapazitätsauslastung. Erfolg bringt dieser Ansatz nur, wenn man sich bei der Zentralisierung der Tätigkeiten auf jene Bereiche beschränkt, die „von entscheidender Bedeutung für die Marktleistung sind“ .

Nach Porter ist das wirklich entscheidende Problem der Corporate Strategy, die „Unternehmensidentität“ mit der Diversifikation entweder zu wahren/stärken oder sie gezielt weiterzuentwickeln. Ständig im Auge zu behalten ist auch die Leistung der zentralen Führung zur Wertsteigerung des Unternehmens, der Unternehmensgruppe bzw. des Konzerns. Neben diesen Beiträgen für die Strategische Führung von Unternehmen ist noch auf das sogenannte „Diamanten-Modell“ hinzuweisen: Für Porter spielt der Staat eine bedeutsame Rolle als „Gestalter des Branchenumfeldes“ (vgl. Porter, 1999, S. 95 ff). Er kann die Schaffung von „nationalen Wettbewerbsvorteilen“ unterstützen, indem er das sogenannte „Diamantenmodell“ zur Wirkung bringt.

Zufall

Unternehmensstrategie Struktur und Wettbewerb

Faktorbedingungen

Nachfragebedingungen

Verwandte und unterstützende Branchen

Staat

Abb. 203 Das Diamantenmodell von Porter (in Anlehnung an Porter, 1999, S. 151)

Das Diamantenmodell beinhaltet jene Faktoren, die, bei entsprechender Unterstützung durch den Staat, einer Branche und damit den Unternehmen einer Branche, zu einer Vorteilsposition im internationalen Vergleich verhelfen können. Die Unternehmen sind allerdings gut beraten, an den Faktoren des Modells auch selbst anzusetzen und zu versuchen, das nationale Wettbewerbsumfeld aktiv zu gestalten. Darüber hinaus müssen die Unternehmen (vgl. Porter, 1999, S. 593 f)

296

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung



sich dem Innovationsdruck aussetzen,



den leistungsfähigsten Konkurrenten als Messlatte wählen,



Früherkennungssysteme installieren,



Konkurrenz auf dem „home market“ fördern anstatt zu verhindern,



überlegt globalisieren,



Allianzen nur selektiv einsetzen

und unter Berücksichtigung der Faktoren des Diamantenmodells den Stammsitz in einer Region wählen, deren Umfeld die Wettbewerbsfähigkeit fördert (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 263).

3.1.4

Aloys Gälweiler

Wenn man im deutschsprachigen Raum reflektiert, welche Managementwissenschafter – Theoretiker und auch Praktiker – den Erfordernissen des strategischen Denkens, der strategischen Planung und der strategischen Unternehmensführung essentiell Rechnung getragen und Beiträge dazu geleistet haben, dann ist vor allem auch Gälweiler zu berücksichtigen. Er hat die deutschsprachige Strategiediskussion in Wissenschaft und Praxis nachhaltig beeinflusst (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 117). Bekannt geworden ist er vor allem durch seine Beiträge bezüglich 

die Entwicklungsstufen der Planung und



die Aufgabenbereiche der Strategischen Unternehmensführung.

a.

Entwicklungsstufen der Planung:

Einen ersten bemerkenswerten Beitrag lieferten seine Ausführungen zu den typischen Entwicklungsstufen der Planung, die sich in einem Unternehmen nachvollziehbar sichtbar machen lassen (vgl. Gälweiler, 1974, S. 45 f): 





Stufe 1: 

Planung nur im Kopf des Chefs,



Strukturierung fehlt völlig,



alle Pläne nur im Kopf des Chefs.

Stufe 2: 

Pläne wandern aus dem Kopf hinaus,



Pläne werden selbstständig,



Erscheinungsformen der Pläne entstehen.

Stufe 3: 

Funktionserweiterung der Pläne,

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung









Normierung der Pläne,



zunehmende Autonomie der Planung,



Planung aber immer noch Chefsache,



beginnende Arbeitsteilung – Delegation von Detailplanungen.

297

Stufe 4: 

Ausführungsplanung wandert aus dem Kopf des Chefs hinaus,



Zielplanung (mehr/minder strukturiert) bleibt beim Chef,



delegierte Ausführungsplanung wird in arbeitsteiligen Prozess überführt,



weitere Ausbreitung der Ausführungsplanung,



verstärkter Methodeneinsatz – inkl. OR-Methoden.

Stufe 5: 

Auch die Zielplanung wandert aus dem Kopf des Chefs hinaus,



Zielplanung auch als strukturierbares Problem erkannt.

Stufe 6: 

Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Planung,



Schaffung von Orientierungsgrundlagen der operativen und der strategischen Planung.

Mit dieser Charakterisierung der typischen Entwicklungsstufen, die ein Unternehmen im Rahmen der Wahrnehmung von Planungsaufgaben durchläuft, steht nicht nur ein deskriptives Modell, sondern auch ein Gestaltungsmodell zur Verfügung, das ausgehend von der Reflexion eines Unternehmens, wo es in seinen Planungsbemühungen steht, auch Hinweise und Ansatzpunkte für eine sinnvolle und notwendige Weiterentwicklung enthält. b.

Aufgabenbereiche der Strategischen Unternehmensführung:

In einem weiteren Beitrag, der geradezu prägend die theoretisch fundierte, aber auch als pragmatisch zu bezeichnende Denke von Gälweiler zum Ausdruck bringt, hat er sich mit den Aufgabenbereichen der Unternehmensführung auseinandergesetzt. „In genialer Einfachheit und trotzdem alle wesentlichen Sachverhalte berücksichtigend“ (vgl. Malik, in: Hofmann et al. (Hrsg.), 1988, S. 189) unterscheidet er zwischen 

strategischen und operativen Aufgabenbereichen,



Steuerungsgrößen und Orientierungsgrundlagen für die Realisierung dieser Aufgaben.

Der strategische Aufgabenbereich der Führung beinhaltet bei Gälweiler „die Suche, den Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotentiale für die Zukunft unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkungen.“ Die

298

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

operative Führung ist hingegen auf die unmittelbare Erfolgserzielung ausgerichtet und auf eine bestmögliche Realisierung der gegebenen Erfolgspotentiale, ohne dadurch langfristig ergiebige Erfolgspotentiale in ihrer Ertragskraft zu unterminieren (vgl. Gälweiler, 1990, S. 28). Neben der Diskussion der Strategie versus Operation, die analog zu Drucker auch einen essentiellen Beitrag bei Gälweiler darstellt, sind in der konzeptionellen Sichtbarmachung der Aufgabenbereiche der Unternehmensführung auch Orientierungsgrundlagen und Steuerungsgrößen explizit ausgewiesen.

Aufgaben-bereiche

Steuerungsgrößen

Orientierungsgrundlagen

Strategische Führung Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Neue Erfolgspotentiale

Erfahrungskurve

Marktposition

Bestehende Erfolgspotentiale

Bilanz

Aufwand + Ertrag

Erfolg

Einnahmen + Ausgaben

Liquidität

Substitutionszeitkurve

Operative Führung

Abb. 204 Das Modell der strategischen Führung (in Anlehnung an Gälweiler, 2005, S. 186)

Sowohl operative als auch strategische Führung haben einen Bedarf an Orientierungsgrundlagen. Sie sollen im Sinne von verlässlich gültigen Erfolgsfaktoren und Instrumenten Sicherheit schaffen und den Entscheidungsträgern die zukunftsorientierte (Vor-)Steuerung von Erfolg und Liquidität erleichtern (vgl. Gälweiler, 1999, S. 241 f). In diesem Zusammenhang sind auch Erfolgspotentiale – definiert als Produkt-Marktkombination – eine weitere Kreation von Gälweiler – Vorsteuerungsgrößen für den zukünftigen kurzfristigen Erfolg und damit auch für die Liquidität. Aus den Überlegungen zur Vorsteuerfunktion von Erfolgspotentialen – der bestehenden und auch neuer – ergeben sich nach Gälweiler auch noch folgende strategisch relevante Implikationen bzw. Schlussfolgerungen (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 111): 

Die strategische Führung hat die Aufgabe, Erfolg und Liquidität vorzusteuern.



Strategische Führung mit Erfolgspotentialen kann nur Voraussetzung mit hohen Erfolgschancen, aber keine Sicherheiten für spätere Erfolge schaffen.



Erfolgspotentiale stellen Obergrenzen für den realisierbaren Erfolg dar.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

299



Erfolgspotentiale hat jedes Unternehmen, bewusst oder unbewusst.



Strategische Steuerung ist nur innerhalb der Grenzen des langfristigen, freien Cashflows (Liquidität) möglich.

c.

Weitere relevante Beiträge: Neben den dargestellten Beiträgen von Gälweiler ist noch auf drei weitere hinzuweisen: 

Die Grundsystematik, der für die strategische Planung relevanten Problemfelder,



seine Ausführungen zur Erfordernis und Ausgestaltung einer Strategischen Kontrolle in Ergänzung zur operativen Kontrolle,



erste Ansätze einer Rahmengebung für die strategische Planung und Führung.

In seinem Beitrag zu einer Grundsystematik der für die strategische Planung relevanten Problemfelder verbindet er, ähnlich wie in seinem Modell der strategischen Führung, die strategische Ebene mit der operativen und nimmt dabei ebenfalls Bezug auf die Orientierungsgrundlagen.

300

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Gegebenheiten, die vom Unternehmen unabängig sind

abhängig sind

Kundenproblem, Lösungstechniken und –technologien

Kundenproblem

Substitutionszeit potenzielle neue Lösungsansätze

neue Lösungstechnologien

sozioÖkonomische Trends

am Markt vorhandene Lösungstechniken

eigene Lösungstechniken

Marktentwicklung (Wachstum)

Marktanteilsziele

Konkurrenz

eigenes Wachstum real

Marketingziele

Kostensenkungspotenzial

Kapazität und Investitionen

F&E Ziele

organisatorische Maßnahmen

Marktanteile und Erfahrungskurve

Mittelflusssaldo

Bewegungs-Bilanz und Mittel-Bedarf bzw. -überschuss

Planbilanz einschl. Deckung ev. Finanzierungslücken

Produkte Abnehmergruppen Regionen

Investitionen Abschreibungen Ergebnisse Umlaufvermögen Kundenanzahlungen

Anfangsbilanz

für die Erfolgsrealisierung notwendige und verfügbare Mittel

Kritische externe und interne Prämissen

Abb. 205 Grundsystematik der für die strategische Führung relevanten Problemfelder inklusive deren Verknüpfungen (in Anlehnung an Gälweiler, 1990, S. 31)

Ausgangspunkt in dieser Systematik ist das Kundenproblem (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 112). Nächste grobe Schritte sind die Prognose der Marktentwicklung und die Festlegung von Marktanteilszielen. Die Erreichung dieser Ziele wiederum setzt die Entwicklung von Marketingzielen voraus als Steuerungsgrößen für eigenes Wachstum. Mit diesem Wachstum, das mit Erfordernissen hinsichtlich Kapazitäten und Investitionen verbunden ist, resultieren dann mit dem Erfahrungskurveneffekt begründbare Einsparungspotentiale. Schlussendlich lässt sich dieses Geschehen auch wert- und zahlenmäßig im Mittelfußsaldo und weiteren formalen Abbildungen sichtbar machen.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

301

Nach Gälweiler erfordert die Steuerung des betrieblichen Geschehens neben der operativen auch eine Strategische Kontrolle, für die er auch einen Entwurf bereitstellt, der im Wesentlichen folgende Elemente beinhaltet (vgl. Gälweiler, 1990, S. 208): 

Kontrolle der Vollständigkeit und Konsistenz der Planung,



laufende Überwachung der Planungsprämissen,



terminliche Überprüfung der Strategieentwicklung und -umsetzung (Meilensteine),



laufende Beurteilung der Auswirkungen operativer Entscheidungen auf die Strategie,



regelmäßige strategische Analyse und periodische Prüfung der Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten,



periodische Kontrolle der Verhaltensgrundsätze. Damit wird Gälweiler auch zu einem Mitinitiator des Strategischen Controllings.

Schlussendlich ist noch auf seine Ausführungen zu „Geschäftspolitischen Grundsätzen“ hinzuweisen, mit denen er aus aktueller Sicht betrachtet die Richtung einer „normativen Unternehmensführung“ vorgibt. Inhaltlich orientieren sich diese geschäftspolitischen Grundsätze, die Gälweiler andeutungsweise skizziert, an der gegenwärtigen und künftigen Marktposition des Unternehmens bzw. an den Produkten und Märkten, an denen das Unternehmen langfristig und nachhaltig interessiert ist (vgl. Gälweiler, 1990, S. 113).

3.1.5

Hans Ulrich

Im Zusammenhang mit der Charakterisierung der normativen Ebene der Unternehmensführung wurde bereits auf das Führungsmodell der St. Gallener Management Schule hingewiesen (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 1, Punkt 2.1). Ulrich lieferte mit dem von ihm entwickelten „Systemansatz für das Management“ das Fundament dafür. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht – aus der Systemtheorie abgeleitet – das System bzw. der Systembegriff und die „systemische“ Denke, einer besonders für die Bearbeitung komplexer Probleme in der unternehmerischen Praxis geeigneten „ganzheitlichen“ Denkweise (vgl. Staehle, 1990, S. 43). Für Ulrich war es von höchster Wertigkeit mehr 

Interdisziplinarität,



analytische und synthetische Vorgehensweisen,



Pragmatismus,



Prozessorientierung

im Denken und im Verhalten der Führung von Unternehmen zur Wirkung zu bringen und er hat damit auch seine „Anleihen“ aus Systemtheorie und Kybernetik begründet und umgesetzt. Von der Vielzahl der Umsetzungen in vor allem konzeptiven Beiträgen zur Unternehmensführung sind zwei herauszustellen (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 270 ff):

302

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung



Die Charakterisierung eines Unternehmens und des Unternehmensgeschehens aus systemtheoretischer-systemischer Sicht;



das Managementmodell.

a.

Die Charakterisierung eines Unternehmens bzw. des Unternehmensgeschehens:

Die Charakterisierung geht vom Systembegriff von Ulrich aus, demnach ein System generell eine geordnete Gesamtheit von Elementen darstellt, die miteinander in Beziehung stehen (vgl. Ulrich, 2001, S. 105 f).

Umwelt Außenverbindung

Element System

Subsystem

Systemgrenze Beziehung

Abb. 206 Charakterisierung eines Systems

So gesehen lässt sich auch ein Unternehmen als ein System beschreiben, das darüber hinaus besondere Merkmale aufweist. Nach Ulrich sind dies 

dessen Offenheit,



Strukturiertheit und Dynamik,



die soziale Komponente,



die Zielorientierung.

Ein Unternehmen muss sich in seinem Selbstverständnis als Element eines übergeordneten Systems sehen und die Vernetzung mit den relevanten Umfeldern aktiv und passiv berücksichtigen und es hat seine Struktur und die Prozesse so zu gestalten, dass auch bei wechselnden Bedingungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens eine zielgerichtete Durchführung der Aktivitäten ermöglicht wird. Die Zielformulierung ist dabei ebenfalls als Anpassungsprozess zu sehen, der der Dynamik der Veränderungen Rechnung trägt. Essentiell für Ulrich ist die soziale Komponente. Ein Unternehmen ist vor allem ein soziales System und es geht vor allem darum, der sozialen Verantwortung hin zu den Mitarbeitern und auch hin zu den anderen relevanten Stakeholdern gerecht zu werden.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

303

Im Zusammenhang mit der Charakterisierung eines Unternehmens liefert Ulrich auch einen Beitrag zur Charakterisierung des Unternehmensgeschehens. Es geht in einem Unternehmen in erster Linie darum, den Transformationsprozess von Input- in Outputgütern und Dienstleistungen zu optimieren. Die Berücksichtigung dieser „materiellen Dimension“ allein ist für Ulrich aber völlig unzureichend für die Ausgestaltung des betrieblichen Geschehens. Für ihn ist wichtig, auch die (vgl. Ulrich, 1970, S. 227 ff) 

soziale,



kommunikative und



wertmäßige

Dimension zur Beschreibung, Erklärung und Gestaltung des Unternehmens bzw. des Unternehmensgeschehens heranzuziehen. Bei der sozialen Dimension, bei der es darum geht, den Menschen nicht nur als Inputfaktor zu sehen, sondern auch in seinen Verhaltenserwartungen, Bedürfnissen und Wertvorstellungen, ist festzuhalten, dass damit ein exponentieller Faktor für die Komplexität des Geschehens gegeben ist, der die Führung eines Unternehmens besonders anspruchsvoll macht. Die kommunikative Dimension ist in Verbindung mit der Erfordernis eines professionell ausgestalteten Kommunikationssystems, die sich aus dem Informations- und Kommunikationsbedarf eines zielorientierten Handelns innerhalb und auch nach außen hin ergibt, zu sehen. Nach Ulrich ist im Rahmen einer aktiven Steuerung des betrieblichen Geschehens auch noch zu berücksichtigen, dass es um einen Wertekreislauf geht, bei dem mit gewisser zeitlicher Verschiebung den materiellen ablaufenden Transformationen von Inputgütern in Outputgüter, Geldströme – in Form von Ein- und Auszahlungen – „entgegenlaufen“ und der im Gleichgewicht zu halten ist (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 273). b.

Das Managementmodell:

Das Modell von Ulrich ist ein umfassendes Führungsmodell, das als integrale Elemente im Wesentlichen 

das Unternehmensleitbild,



das Unternehmens- und



das Führungskonzept

aufweist. Mit dem Leitbild (vgl. Ulrich, 1990, S. 91) soll der angestrebte zukünftige Charakter eines Unternehmens erfasst und zum Ausdruck nach innen und außen gebracht werden. Als essentielle Bestandteile sieht Ulrich 

Marktleistungen, Befriedigung von Kundenbedürfnissen (Qualität, Preisniveau, Service etc.),



Marktstellung (Marktanteil, geografische Reichweite etc.),

304

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung



Verhaltensweise gegenüber Kunden, Konkurrenten und Lieferanten,



Funktionen des Unternehmens in der Gesellschaft (soziale, ökologische und politische Verantwortung).

Mit dem Unternehmungsleitbild ist gewissermaßen auch ein „Idealbild“ geformt, das auf die wesentlichen Merkmale des Unternehmens Bezug nimmt und das die Orientierungshilfe für die Ausgestaltung des zukünftigen Betriebsgeschehens bzw. für das Treffen unternehmenspolitischer Entscheidungen schlechthin darstellt. Das Unternehmenskonzept, das als Kernelement des Managementmodells von Ulrich bezeichnet werden kann, baut auf dem Leitbild des Unternehmens auf. Mit ihm hat die Konkretisierung der Leitlinien und unternehmenspolitischen Zielsetzungen und Grundsätze des Leitbildes zu erfolgen. Ulrich gliedert deshalb das Konzept in drei Teilkonzepte – in das leistungs-, finanzwirtschaftliche und soziale Konzept – und regt an, diese durch die Formulierung von Zielen, Angaben von zur Verfügung zu stellenden Leistungspotentialen und Überlegungen zur Strategie aussagefähig zu machen (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 275).

Ziele

Leistungswirtschaftliches Konzept

Finanzwirtschaftliches Konzept

Soziales Konzept

Produkt/Markt-Konzept

Zahlungsbereitschaftsziele • Liquiditätsreserve • Liquiditätskennzahlen

Gesellschaftliche Ziele • restriktive Ziele • Zusatzziele

Ertragsziele • absolut • Rentabilität

Mitarbeiterbezogene Ziele • Ziele des Personalwesens

Personelles Potenzial

Kapitalvolumen

Räumliches Potenzial

Kapitalstruktur • Finanzierungsrad • Deckungsgrad

Gesellschaftliches Potenzial • finanziell • personell • materiell

Marktziele • Bedürfnisse • Märkte • Umsatzvolumen Produktziele • Art und Qualität • Sortiment • Produktmengen Leistungspotenziale

Technisches Potenzial Verbrauchsgüter Strategien

Strategie der Marktleistungsentwicklung • Leistungserstellung • Leistungsverwertung • Leistungsbeschaffung

Mitarbeiterbezogenes Potenzial Wirtschaftlichkeitsstrategien

Gesellschaftsbezogene Verhaltensnormen

Finanzierungsstrategien Mitarbeiterbezogene Verhaltensnormen

Abb. 207 Das Unternehmenskonzept nach Ulrich (in Anlehnung an Ulrich, 1990, S. 171)

Mit dem Modellelement des „Führungskonzeptes“, als einen weiteren Baustein des Managementkonzeptes, soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass die Unternehmensführung mit ihren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten ein „Teilsystem“ des Unternehmens darstellt, dessen Ausgestaltung entscheidend den Unternehmenserfolg beein-

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

305

flusst (vgl. Ulrich, 1990, S. 181 f). Ulrich berücksichtigt diese Wertigkeit, indem er ausgehend von Überlegungen zu den Anforderungen an ein Führungskonzept 

ein dreistufiges Führungssystem



und ein integriertes Organisationskonzept

zur Diskussion stellt, die die Eckpfeiler des Führungskonzeptes darstellen. Die Anforderungen an ein Führungskonzept fasst er in zehn Thesen zusammen (vgl. Ulrich, 1990, S. 181 f): 

Unternehmensführung besteht nicht nur aus dem Top Management, sondern aus dem ganzen Kader.



Es gibt keine Führung an sich, sondern nur eine Führung verbunden mit zu lösenden Sachaufgaben.



Unternehmensführung ist nicht nur Menschenführung, sondern Gestaltung und Lenkung eines sozialen, wirtschaftlichen und technischen Systems.



Unternehmensführung kann nicht mit Organisation gleichgesetzt werden.



Die konkreten Führungsaufgaben sind von Chef zu Chef verschieden.



Führungspositionen erfordern ein breites, aber nicht allgemein definierbares Spektrum von persönlichen Fähigkeiten und Wissen.



Das Wissen um Führungstechniken, -instrumente und -konzepte ist lernbar und für alle Führungspositionen von zunehmender Bedeutung, veraltet aber relativ rasch.



Führungskräfte sollen möglichst selbstständig denken und handeln, Führungsinstrumente und -methoden sollen sie dabei unterstützen und nicht hindern.



Aus der Vielfalt angebotener Führungsmittel und -methoden muss eine sinnvolle Auswahl getroffen werden, wobei der gegenseitigen Abstimmung der einzelnen Instrumente und ihrer Integration zu einem Gesamtkonzept hohe Bedeutung zukommt.



Führen bedeutet Lösen schwieriger Probleme für ein komplexes System im Zustand der Unsicherheit.

Mit dem dreistufigen Führungssystem ist nach Ulrich ein erster Beitrag geleistet, diese Anforderungen zu treffen bzw. ihnen entgegenzuwirken.

306

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Politiksystem

Zeitliches Vorgreifen

Verallgemeinern

Planungssystem Koordinieren

Dispositionssysteme

Operationelle Systeme

Aktuelles Bestimmen

Konkretisieren

Abb. 208 Das dreistufige Führungssystem nach Ulrich (in Anlehnung an Ulrich, 1999, S. 192)

Das oberste Teilsystem – das Politikteilsystem – ist verantwortlich für sämtliche unternehmenspolitische Grundsatzentscheidungen, die die Vorgaben für die anderen Teilsysteme – der Planung und der Ausführung – darstellen (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 280). Das Planungssystem als mittlere Systemstufe hat für den Entwurf des längerfristigen Betriebsgeschehens zu sorgen. Auf der untersten Systemstufe ist das Dispositionssystem, das die Schnittstelle zu den operativen bzw. operationell tätigen Funktionsbereichen zu verantworten hat. Ulrich sieht auch ein Kontrollsystem vor, das die Arbeit des Dispositionssystems unterstützt und den höheren Systemen bzw. Systemstufen als Informationsquelle dient. Als Voraussetzung dafür ist ein, den Informations- und Kommunikationsbedürfnissen entsprechendes, Kommunikations- und Informationssystem einzurichten (vgl. Ulrich, 1990, S. 192). Für Ulrich ist für ein wirkungsvolles, den Anforderungen entsprechendes Führungskonzept und das Führungssystem ergänzend auch noch ein „integriertes Organisationskonzept“ erforderlich (vgl. Ulrich, 1990, S. 197 ff). Ausgehend von der Feststellung, dass die Organisation des Unternehmens – vor allem die strukturelle Gestaltung – ausschlaggebend für dessen Stabilität und Flexibilität ist, stellt er die Forderung auf, Organisationsstrukturen „höherer Ordnung“ zu installieren und die „Primärstruktur“ des Unternehmens, die als permanente Organisation wirkt, durch temporäre Strukturformen zu komplettieren.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

Permanente Struktur

Organisatorische Dimension

Konzeptionelle Frage

1.

Nach welchen Kriterien ist das Unternehmen in dezentrale operative Einheiten gegliedert? • Produktbereiche • Marktbereiche • Funktionsbereiche

Primärstruktur

307

Welche zentralen Dienststellen sind nötig? Wie ist die zentrale Unternehmensleitung aufgebaut? • Aufsichtsfunktion • Leistungsinstanzen • Hilfsstellen Temporäre Struktur

2. Sekundärstruktur

Für welche periodisch wiederkehrenden Aufgaben ist die Primärstruktur nicht geeignet? Nach welchen Kriterien soll zu deren Lösung eine zusätzliche Sekundärstruktur aufgebaut werden? • Produktbereiche • Marktbereiche •Funktionsbereiche

3. Tertiärstruktur

Für welche zukünftigen Produkte sind Primär- und Sekundärstruktur nicht geeignet? Nach welchen Kriterien soll zu deren Lösung eine zusätzliche Teritiärstruktur aufgebaut werden? z.B.: • Krisenmanagement • Firmenübernahmen • Bauvorhaben • Rationalisierungsprogramme

4. Quartärstruktur

Nach welchen Regeln soll die Zusammenarbeit aller organisatorischen Einheiten im Rahmen eines umfassenden Planungs- und Kontrollsystems erfolgen?

Abb. 209 Mehrdimensionale Organisationsstrukturen höherer Ordnung (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 282)

Abschließend zum Führungskonzept ist anzumerken, dass auch für Ulrich der Einsatz von adäquaten Führungsmethoden und Instrumenten der Führung unterstützende Bedeutung hat, dass aber der Erfolg eines Führungskonzeptes schlussendlich auch durch das „Führungspotential“, das dem Unternehmen zur Verfügung steht, beeinflusst bzw. determiniert wird.

3.1.6

Georg Hamel, Coimbatore Prahalad

Hamel und Prahalad zählen zu den Managementwissenschaftern, die eine verstärkte Zukunftsorientierung im Strategischen Management von Unternehmen einfordern: Die meisten Ansätze und Modelle berücksichtigen noch viel zu stark empirisch festgestellte Gesetzmäßigkeiten, die zwar nach wie vor strategisch relevante Sachverhalte beinhalten, aber in ihrer Aussagekraft nur wenig beitragen können, Strategien für die Zukunft eines Unternehmens abzuleiten und zu entwickeln (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 120 f). Alle diese festgestellten Einflussgrößen und die darauf basierenden Methoden sind ihrer Ansicht nach nur für die Bearbeitung bereits existierender Märkte – wo Vergangenheit und Gegenwart im Rahmen der Formulierung der Wettbewerbsstrategie bzw. der Überlegungen zur strategischen Positionierung reflektiert werden müssen – „ausreichend und sinnvoll einsetzbar“. Für ein erfolgreiches Agieren auf zukünftigen Märkten mit neuen, innovativen Produkten ist aber davon nur wenig an Unterstützung zu erwarten. Ähnlich ist ihre eher kritische Argu-

308

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

mentation gegenüber Konzepten des „Reengineerings“, die sich im Kern nur darauf konzentrieren, die Kosten zu reduzieren. Dies ist oft verbunden mit einem Abbau von Ressourcen, die dann für die Zukunft nicht mehr zur Verfügung stehen (vgl. Hamel/Prahalad, 1995, S. 58). Strategische Planung und Führung ist also nach Ansicht von Hamel und Prahalad 

zu stark am Bestehenden – Produkte, Märkte, Geschäftsfelder,



zu zeitnahe – zu kurzfristig,



zu Reengineering-orientiert – Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für das bestehende Programm

ausgerichtet. Und dieser zu engen Ausrichtung der strategischen Bemühungen ist entgegen zu treten, entgegen zu treten mit 

kritischen Fragen, die zu einer verstärkten Reflexion der Zukunft des Unternehmens zwingen,



neuen Gestaltungsvariablen für Markt und Wettbewerb und einer „Strategischen Architektur“,



dem Management von Kernkompetenzen,



revolutionärer Unternehmensführung und revolutionären Geschäftsmodellveränderungen. a.

Kritische Fragen zur verstärkten Reflexion der Zukunft:

Hamel und Prahalad haben hier mehrfach Beiträge abgegeben. Am Bekanntesten ist ihr „Fragenraster“ mit der Hauptfrage: Wird Ihr Unternehmen auch morgen noch Marktführer sein (vgl. Hamel/Prahalad, 1995, S. 40). Die Hauptfrage ist dabei gegliedert in Teilfragen, die Bezug nehmen auf die Schlüsselbereiche bzw. Schlüsselfaktoren, die den Erfolg eines Unternehmens bzw. des Geschäftsmodelles determinieren. Die Beantwortung jeder Frage hat durch die Reflexion auf „heute“ und „in der Zukunft“ zu erfolgen.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung Heute

In der Zukunft

• Welche Kunden bedienen wir heute?

• Welche Kunden bedienen wir?

• Auf welchen Vertriebswegen erreichen wir die Kunden heute?

• Auf welchen Vertriebswegen werden wir die Kunden in der Zukunft erreichen?

• Wer sind unsere jetzigen Konkurrenten?

• Wer sind unsere zukünftigen Konkurrenten?

• Worauf gründet sich heute unser Wettbewerbsvorteil?

•Was sind die Grundlagen unseres zukünftigen Wettbewerbsvorteils?

• Woher kommen heute die Gewinne?

• Woher kommen in Zukunft die Gewinne?

• Durch welche Fähigkeiten und Fertigkeiten unterscheidet sich unser Unternehmen heute von anderen?

• Durch welche Fähigkeiten und Fertigkeiten unterscheidet sich unser Unternehmen in der Zukunft von anderen?

309

Abb. 210 Schlüsselfragen für die Gestaltung des Geschäftsmodelles (in Anlehnung an Hamel/Prahalad, 1995, S. 40)

Auf der Basis eines derart konsequenten Hinterfragens der gegenwärtigen und zukünftigen Ausprägung des Unternehmens in ihren Schlüsselbereichen lassen sich nach Hamel und Prahalad Ansatzpunkte für die aktive Gestaltung bzw. Vorbereitung auf die Zukunft ableiten. Der Fokus der strategischen Überlegungen wird so auf die Zukunft gelegt. Ähnlich zur verstärkten Zukunftsorientierung beitragen kann das Modell des „Ertragsmotors“. Damit versuchen Hamel und Prahalad mit kritischen Fragestellungen zu wichtigen Komponenten des Geschäftsmodelles die Grenzen des bisherigen „Ertragsmotors“ aufzuzeigen, um mit den Antworten zu strategischen Implikationen für die Zukunft beitragen zu können.

310

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Ertragsmotor Komponenten

Traditionelle Fragestellungen

Grenzen

Konzept des bedienten Marktes

• Welchen Nutzen bieten wir an?

• Welche Kundenbedürfnisse werden nicht befriedigt?

• Wie ist der Markt segmentiert? • Wer sind die Kunden? • Wo sind die Kunden? Ertrags- und Spannenstruktur

• Wo entstehen die Gewinne? • Woher kommen die Gewinnspannen?

• Können an einem anderen Punkt der Wertschöpfungskette Gewinne erzielt werden?

• Was bestimmt deren Höhe? • Welche Faktoren wirken auf Kosten und Preise? Betriebsvermögen und Kompetenzen

• Was glauben wir, gut zu können? • Auf welche Infrastruktur stützt sich das Geschäft? • Welches sind die herausragenden Fähigkeiten?

• Könnten die Kundenbedürfnisse durch eine alternative Zusammensetzung von Fähigkeiten besser befriedigt werden?

• Wie sieht die Verlaufskurve der Entwicklungsausgaben aus? Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

• Wie aufmerksam werden Entwicklungen neuer Kundennutzenmodelle beobachtet?

• Wie verwundbar ist das Geschäft durch neue Spielregeln?

• Können Investitionsprogramme und Infrastruktur neuen Gegebenheiten leicht angepasst werden? • Welche Interessentengruppen würden sich am meisten dagegen sträuben?

Abb. 211 Komponenten und Grenzen des Ertragsmotors (in Anlehnung an Hamel/Prahalad, 1995, S. 109)

b. Neue Gestaltungsvariable – strategische Architektur: Hamel und Prahalad stellen mit ihrer kritischen Einstellung gegenüber den bisher gültigen, in ihrem Einfluss anerkannten Erfolgsfaktoren natürlich auch die bisherigen Gestaltungsvariablen – Marktanteil, Wertekette, Branchenstruktur – in Frage. Will man die Grundlagen für die zukünftige Wettbewerbsposition stärken, muss ein Umdenken in Richtung neuer Gestaltungsvariablen stattfinden (vgl. Hamel/Prahalad, 1995, S. 63 ff und Eschenbach et al., 2008, S. 122 f). Sie fordern ein Denken in 

Chancenanteile an Stelle von Marktanteilen – es muss verstärkt in Anteilen an den zukünftigen Chancen eines Marktes gedacht werden;



Konzernkompetenzen anstelle von SGE-Kompetenz – konzern- bzw. SGE-übergreifende Kompetenzen und Fähigkeiten sind in den Mittelpunkt zu stellen;



Innovationskooperationen an Stelle isolierter Innovation – im Zusammenhang mit innovatorischen Bemühungen sind Allianzen zu bilden;

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

311



Ausdauer an Stelle von Schnelligkeit – Chancenanteile können sich nur mit Ausdauer entwickeln;



u.a.m.

Im Zusammenhang mit dem Einsatz von neuen Gestaltungsvariablen ist für Hamel und Prahalad aber auch „industrieller Vorausblick und intellektuelle Führung“ eine unabdingbare Voraussetzung für die Strategieentwicklung eines Unternehmens. Dazu ist es erforderlich 

die Antriebsfaktoren einer Branche zu erforschen,



kreative Vorstellungen hinsichtlich möglicher Entwicklungen zu generieren,



eine Vision – sie benennen sie mit „Strategic Intent“ – an die Spitze der strategischen Überlegungen zu stellen,



eine „Strategische Architektur“ an Stelle einer strategischen Planung zu konzipieren.

Die Strategische Architektur ist das Pendant zur klassischen strategischen Planung (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 126).

Planungsziel

Planungsprozess

Strategische Planung

Strategische Architektur

• Verbesserung der Marktposition und des Marktanteils

• Neuformulierung der Spielregeln

• formal, auf SGF ausgerichtet

• erforschend, offen

• fußt auf bestehender Branchen und Wertschöpfungsstruktur

• basiert auf Diskontinuitäten und Kompetenzen

• Harmonisierung von Ressourcen und Plänen

• Suche nach neuen Funktionen und Wegen zu deren Bereitstellung

• Kapitalverteilung auf konkurrierende Projekte

• Schaffen neuer Wettbewerbsräume

• Erweiterung der Chancenhorizonte • Unternehmen als Gesamtheit

Planungsressourcen

• Führungskräfte der SGF

• viele Manager

• wenige Experten

• gemeinsames Wissen aller Linien und Stabsmitarbeiter

• Stabsstellen

Abb. 212 Strategische Planung und Strategische Architektur (in Anlehnung an Hamel/Prahalad, 1995, S. 418)

Sie ist eine Art Bauplan für die Realisierung der Vision für die Zukunft, der ausreichend genau ist, um die Richtung vorzugeben, mit aber einem Zeithorizont, der noch keine detaillierte Ausarbeitung ermöglicht. c.

Das Management von Kernkompetenzen:

Auf Hamel und Prahalad zurückgehend sind auch zwei neue Begriffe, die in die Theorie und Praxis der Strategiediskussion Eingang gefunden haben. Es sind dies die Begriffe der

312

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung



Kernkompetenz und der



Kernprodukte.

Kernkompetenzen sind nach Hamel und Prahalad Fähigkeitsbündel eines Unternehmens – nicht einzelne Fähigkeiten – , die den Zugang zu einer Vielzahl an Märkten ermöglichen, die einen einzigartigen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen leisten und deren Imitation durch die Konkurrenz weitgehend unmöglich ist (vgl. Hamel/Prahalad, Nur Kernkompetenzen sichern das Unternehmen; in: Harvard Manager, 1991, S. 64). Kernprodukte lassen sich hingegen definieren als die Verbindungsglieder zwischen den eigenen Kernkompetenzen und den am Markt abgesetzten Endprodukten, wie z.B. Bauteile oder Komponenten, die wesentlich das Endprodukt charakterisieren und zum Kundennutzen beitragen.

Produkte und Dienstleistungen

1

2 Geschäft 1

3

1

2

1

3

2

3

Geschäft 3

Geschäft 2

1

2

3

Geschäft 4

Kernprodukt 1 Kernprodukt 2

Kompetenz 1

Kompetenz 2

Kompetenz 3

Kompetenz 4

Abb. 213 Das “Baum-Modell“ des Kernkompetenzen-Ansatzes (in Anlehnung an Prahalad/Hamel, The Core Competence of Corporation, in: Harvard Business Review, 1990, S. 811)

Für Hamel und Prahalad ist die Investition und der Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen erfolgsentscheidend für die Zukunft eines Unternehmens. Dies ist vor allem deshalb, weil ihrer Ansicht nach der Wettbewerb der Zukunft ein Wettbewerb der Kompetenzen – vor allem der Kernkompetenzen – sein wird (vgl. Hamel/Prahalad, Nur Kernkompetenzen sichern das Unternehmen, in: Harvard Manager, 1991, S. 299 f). Dies ist von zukunftsorientiert agierenden Unternehmen verstärkt zu berücksichtigen, indem sie 

ihre bestehenden Kernkompetenzen sichtbar machen, sie identifizieren und definieren,



versuchen, Kernkompetenzen aufzubauen,



alles unternehmen, um ihre Kernkompetenzen zu erhalten, zu schützen und zu verteidigen.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

313

Für das professionelle Management und den Ausbau von Kernkompetenzen schlagen Hamel und Prahalad auch vor, einen Akquisitionsplan zu erstellen. Eine Basis dafür liefert die Akquisitions-Matrix.

Kernkompetenzen

gegenwärtig

neu

Markt gegenwärtig

neu

Lücke füllen

weiße Flecken

Bestehendes Portfolio des Unternehmens: Hier wird dargestellt, welche Kernkompetenzen in welche Produkte einfließen.

Chancen, bei denen außerhalb des bestehenden Geschäfts die vorhandenen Kernkompetenzen eingesetzt werden können.

Exklusiviposition

Megachancen

Welche neuen Kernkompetenzen müssen aufgebaut werden, um auch in Zukunft am Markt bestehen zu können?

Besonders attraktive Chancen müssen ergriffen werden, auch wenn keine Überlappung mit der derzeitigen Position besteht.

Abb. 214 Akquisitionsmatrix (in Anlehnung an Hamel/Prahalad, Nur Kernkompetenzen sichern das Unternehmen; in: Harvard Manager, 1991, S. 300)

Aus ihr lassen sich Ansatzpunkte für den Aus- und Aufbau von Kernkompetenzen ableiten. d. Revolutionäre Unternehmensführung: Mit diesem Beitrag werden die bisherigen Ansätze, eine verstärkte Zukunftsorientierung in der strategischen Ausrichtung und Führung zu realisieren, noch erweitert. Insbesondere Hamel fordert mit seinem Ansatz „Leading Revolution“ die Unternehmen auf, sich zu „Branchenrevolutionären“ weiterzuentwickeln (vgl. Hamel, 2001, S. 16 ff). Er versteht darunter eine „kreative Zerstörung“ des Geschäftsmodelles eines Unternehmens, die zu einer innovativen, neuen Ausgestaltung des Geschäftsmodelles führt. Diese „Zerstörung“ ist spätestens dann einzuleiten, wenn ein Unternehmen in Gefahr läuft, sich dem Branchendurchschnitt anzupassen. Ist diese „Gefahr“ gegeben und trifft man dann die Entscheidung, das Geschäftsmodell zu revolutionieren, sind nach Hamel folgende Schritte zu absolvieren: 

Schritt 1: Analyse des bestehenden Geschäftsmodells unter Berücksichtigung der typischen Bausteine des Modells und Reflexion der bestehenden Regeln.

314

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Kundennutzen

Grenzen des Unternehmens

Konfiguration

Schnittstelle zum Kunden

Kernstrategie

strategische Ressourcen

WertschöpfungsNetzwerk

Erfüllungsgrad & Support

Geschäfts-Mission

Kernkompetenzen

Lieferanten

Produkt/Markt-Umfang

strategische Vermögenswerte

Partner

Information & Erkenntnis Dynamik der Beziehung

Grundlage für die Differenzierung

Bündnisse

Kernprozesse

Preisstruktur

Abb. 215 Bausteine eines Geschäftsmodells (in Anlehnung an Hamel/Prahalad, 2001, S. 88)



Schritt 2: Festlegung der Regeln und Beziehungen, die im bestehenden Geschäftsmodell geändert werden sollen.



Schritt 3: Entwicklung neuer Regeln für die abzuändernden unter Berücksichtigung von „Innovationsregeln“. Derartige Innovationsregeln sind (vgl. Hamel, 2001, S. 282):



Kein Unternehmen übertrifft die eigenen Erwartungen – daher müssen die Erwartungen immer übertrieben hoch gesetzt werden.



Der Geschäftsbereich/die Branche muss weit und dehnbar definiert werden, um nicht einzuengen. Geschäfte müssen nach Lösungen und nicht nach Produkten definiert werden.



Das Anliegen, die Idee und nicht das Geschäft muss im Mittelpunkt der Innovation stehen.

Schließlich fordert Hamel in einem weiteren letzten Schritt eine „zukunftsorientierte Allokation der Mittel vorzunehmen“, die für eine erfolgsversprechende Umsetzung des neuen Geschäftsmodelles ausreicht (vgl. Eschenbach, 2008, S. 136).

3.1.7

Henry Mintzberg

Mintzberg zählt zu jenen Managementwissenschaftern, die einen empirischen Forschungsansatz vertreten (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 211) und mit zahlreichen Ergebnissen eben aus empirischen Arbeiten abgeleitet, weist er darauf hin, dass Theorie und Praxis des Strategischen Managements in vielen Punkten nicht deckungsgleich sind. Zu vielen „Klassikern“ hat er sogar eine kritische Einstellung entwickelt, die auf den generellen Kritikpunkten zu den traditionellen Systemen aufbauend (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 212) z.B. 

den Akzeptanz-, Motivations- und Durchsetzungsproblemen vieler Konzepte,



der meistens unzureichenden Bearbeitung der Schnittstelle zwischen strategischem und operativem Management,

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

315



der Glaube an die Vorherrschbarkeit der Zukunft und an die Formalisierbarkeit des Strategischen Managements,



der Illusion der Kontrollier- und Steuerbarkeit der Systeme,



der Inflexibilität und oft zu konservativen Grundhaltung,



u.a.m.

zu eigenständigen Überlegungen, etwas differenzierteren Schwerpunktsetzungen und Bausteinen eines Strategischen Managements geführt hat, die den Erfordernissen mehr entsprechen. Auf folgende Beiträge – Bauelemente und Schwerpunktsetzungen – soll hier etwas vertiefend eingegangen werden: 

Der Strategiebegriff nach Mintzberg,



das „Strategiemuster“ bzw. seine differenzierte Sicht zur Strategiefindung,



sein Beitrag zur Charakterisierung des „Strategischen Handlungsspielraumes“ rund um das „Kerngeschäft eines Unternehmens“,



seine organisationstheoretischen Beiträge zu „Strategie und Struktur“.

a.

Der Strategiebegriff nach Mintzberg:

Auch für Mintzberg ist der Begriff, Wesen und Charakteristik, wie für andere Managementwissenschafter auch, äußerst vielschichtig (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2.1). Er trägt dieser „Mehrdeutigkeit“ ebenfalls Rechnung, indem er fünf Verwendungsarten – die fünf „P’s“ der Strategie herausarbeitet (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 20 und Hammer, 2009, S. 334): 

P… Plan



P… Play



P… Pattern



P… Position



P… Perspective

Plan steht dabei für eine Weg-Zielbeschreibung, Play für die Vorstellung der Strategie als Spielzeug, Pattern für Handlungsmuster, Position für die Positionierung im Markt und im Wettbewerb und Perspektive für die Art der Wahrnehmung und Rekonstruktion der Welt, die sich in der Grundeinstellung der Führung – der Führungsphilosophie – widerspiegelt. b.

Das „Strategiemuster“ – eine differenzierte Sicht zur Strategiefindung:

An seine Charakterisierung der Strategie anhand der „fünf P’s“ anschließend liefert Mintzberg auch einen vieldiskutierten Beitrag zur strategischen Planung. Er kritisiert die rationale Planbarkeit als alleinigen Weg der Strategieentwicklung. Nach seiner Auffassung lassen sich drei Strategietypen unterscheiden bzw. feststellen (vgl. Mintzberg et al., 1999, S. 26):

316

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung



Geplante Strategien (intended strategies): Sie stehen als Ergebnis eines mehr oder minder systematisch abgelaufenen Planungsprozesses. Nur ein Teil davon wird auch tatsächlich umgesetzt (deliberate strategies).



Ungeplante Strategien (emergent strategies): Viele der in der unternehmerischen Praxis zur Wirkung gebrachten Strategien sind ungeplant, eher zufällig entstanden.



Realisierte Strategien (realised strategies): Sie setzen sich zusammen aus bewusst geplanten und zufällig entstandenen Strategien.

Verworfene Strategien Realisierte Strategien

Abb. 216 Strategiemuster nach Mintzberg (in Anlehnung an Mintzberg et al., 1999, S. 26)

Neben den formalen, bewusst geplanten Strategien gibt es offenbar auch andere Wege, die zum Erfolg eines Unternehmens beitragen können. Die Führung von Unternehmen sollte deshalb auch einen Raum für ungeplante Strategien schaffen und diese gegebenenfalls in das Spektrum der zu realisierenden Strategien aufnehmen (vgl. Welge/Al-Laham, 2003, S. 18). c.

Der Strategische Handlungsspielraum:

Für Mintzberg ist das Feld strategischer Alternativen, so wie es z.B. Ansoff mit der Ansoff-Matrix oder Porter mit den strategischen Grundtypen (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2.5) aufzeigen, zu eng gefasst. Er sieht den strategischen Handlungsspielraum umfassender und führt dazu fünf Elemente an (vgl. Mintzberg et al., 1999, S. 340 ff):

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung 

Orten des Kerngeschäftes;



Positionieren des Kerngeschäftes;



Entwickeln des Kerngeschäftes;



Ausweiten des Kerngeschäftes;



Konsolidieren des Kerngeschäftes.

317

Orten des Kerngeschäfts

Konsolidieren des Kerngeschäfts

Ausweiten des Kerngeschäfts

Positionieren des Kerngeschäfts

Entwickeln des Kerngeschäftes

Abb. 217 Der Strategische Handlungsspielraum (in Anlehnung an Mintzberg et al., 1999, S. 340)

In einem ersten Schritt geht es nach Mintzberg darum, das Kerngeschäft zu orten bzw. abzugrenzen, indem die Verarbeitungsstufe innerhalb des Wertschöpfungssystems – primär, sekundär und tertiär – festgelegt wird und die Identifikation der Branche erfolgt (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 216 f). Im nächsten Schritt ist die Entscheidung für einen Strategietyp zu treffen und das Kerngeschäft zu positionieren. Die Basis dafür liefern die Strategietypen von Porter, die Mintzberg in differenzierter Form einsetzt: 

Preisdifferenzierung (die nicht mit totaler Kostenführerschaft einhergehen muss),



Imagedifferenzierung,



Servicedifferenzierung,



Qualitätsdifferenzierung,



Designdifferenzierung,



Undifferenziert (typischerweise die Strategie eines Nachahmers, muss jedoch nicht mit einer Niedrigpreisstrategie verbunden sein).

Die Weiterentwicklung des Kerngeschäftes wiederum erfolgt mit den Implikationen, die sich aus der Ansoff-Matrix ableiten lassen (vgl. dazu ebenfalls die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2). Die beiden letzten Stufen, die den strategischen Handlungsspielraum nach Mintzberg charakterisieren bzw. umschreiben, sind

318

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung



Ausweitung des Kerngeschäftes – hier gibt es zu reflektieren, ob die Ausweitung durch horizontale Diversifikation oder vertikale Integration erfolgen soll,



das Konsolidieren des Geschäftes – dabei ist zwischen Redefinition (Neubestimmung), Rekombination (Zusammenführungen) und einer Neuortung des Kerngeschäftes zu unterscheiden.

d.

Die organisationstheoretischen Beiträge:

Neben dem „Strategiemuster“ sind es besonders die Ausführungen zu Strategie und Struktur, mit denen Mintzberg dem „Strategic Management“ wertvolle Inputs gibt. Für ihn ist die aufbaustrukturelle Dimension der Organisation nicht ausreichend, um der Mehrdimensionalität der Problematik „Strategie und Organisation“ gerecht zu werden und schlägt daher vor, Organisationen als komplexe Konfigurationen von „zentralen Bausteinen“ – den sogenannten „Building Blocks“ – und den zwischen ihnen koordinierenden Mechanismen zu verstehen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 454 f). Fünf derartige Bausteine lassen sich anführen (vgl. Mintzberg, 1995, S. 107 f): 

Der operative Kern – die Ausführungsebenen;



die Strategische Spitze – die oberste Führungsebene;



die Mittlere Linie – die mittlere Führungsebene;



die Technostruktur – Stäbe, die das Management unterstützen;



die Hilfsstäbe – Stäbe, die die operativen Bereiche unterstützen.

Strategische Spitze

Mittlere Linie

Operativer Kern

Abb. 218 Bausteine von Organisationen (in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 455)

Die Bedeutung und Größe kann je nach Situation der Organisation und ihrer Umweltbedingungen variieren. Das Gleiche gilt auch für die Koordinationsmechanismen zwischen den einzelnen Bereichen: Beispiele dafür sind

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung 

gegenseitige Abstimmung durch informelle Gespräche,



Standardisierung von Arbeitsprozessen,



Standardisierung durch Normen,



u.a.m.

319

Bausteine und Koordinationsmechanismen lassen sich auf vielfältige Art und Weise miteinander kombinieren. Ziel muss es sein, eine „Konfiguration“ zu entwickeln, die die Umsetzung der Strategie von den organisatorischen Erfordernissen her bestmöglich unterstützt. Idealtypisch lassen sich nach Mintzberg sechs Konfigurationen unterscheiden, die jeweils durch die unterschiedliche Größe und Bedeutung ihrer Bausteine sowie der dabei eingesetzten Koordinationsmechanismen gekennzeichnet sind (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 455 f): 

Die einfache Struktur: Die Organisation besteht aus einem oder wenigen Top-Managern und einer Gruppe von Ausführenden (klassisches Einzelunternehmen). Die Koordination erfolgt seitens der strategischen Führungsspitze, man bedient sich einer direkten Überwachungsform, die rasche Steuerungseingriffe erlaubt. Flexibilität ist die Folge.

Struktur: einfach, informell, flexibel, Unternehmer steht im Mittelpunkt Kontext: einfaches und dynamisches Umfeld, charismatische Führung, Gründung, Krise, Wandel Themen: reaktionsfähig, sendungsbewusst, verletzlich, restriktiv Ausrichtung: Richtung

Abb. 219 Die einfache Struktur (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 219)



Die maschinelle Bürokratie: Eine ausgeprägte Technostruktur und starke Standardisierungstendenzen herrschen. Der dezentralen Struktur wird mit starker Koordination durch standardisierte Prozeduren entgegengewirkt.

320

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Struktur: zentralisierte Bürokratie, formale Verfahren, routiniert und standardisiert, ausgedehnte unterstützende Einheiten, Technostruktur standardisiert die Arbeitsprozesse Kontext: einfaches, stabiles Umfeld, größere, etablierte Unternehmen, ausgeprägte externe Kontrolle Themen: effizient, zuverlässig, präzise, kontrollfixiert, Koordinations-, Personal- und Motivationsprobleme Ausrichtung: Effizienz

Abb. 220 Maschinenorganisation (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 220)



Die professionelle Bürokratie: Viele Professionelle, die nicht durch allgemeine Regelungen ersetzbar sind, arbeiten im operativen Kern. Die Befugnis, betriebliche und strategische Entscheidungen zu fällen, wird durch die ganze Hierarchie hindurch direkt zu den Experten vor Ort delegiert. Die Technostruktur ist verkümmert, da kaum Standardisierung gegeben ist.

Struktur: bürokratisch, dezentralisiert, von Ausbildung und Fähigkeiten der Professionals abhängig Kontext: komplex, aber stabil Themen: Demokratie und Autonomie, Koordinationsprobleme, Widerstand gegen Innovationen, Vergewerkschaftung, öffentliche Reaktionen auf Probleme Ausrichtung: Können

Abb. 221 Professionelle Bürokratie (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 221)



Die Divisionalisierung: Ansammlung von relativ unabhängigen Organisationseinheiten, die durch ein lockeres, administratives Netz verbunden sind. Die Gliederung entspricht den diversifizierten Produktgruppen. Eine Kontrolle der Führungsspitze erfolgt durch die Divisionen.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

321

Struktur: marktorientierte Divisionen, lose durch eine Zentrale zusammengehalten, autonome Geschäftsführung, tendiert zur Maschinenorganisation Kontext: große, reife Organisationen, Diversifikation in Nebenprodukte und verwandte Produkte, laterale Diversifikation Themen: Risiko- und Kapitalverteilung, Leistungskontrolle, Gefahr von Unverantwortlichkeit Ausrichtung: Konzentration

Abb. 222 Die divisionalisierte Organisation (in Anlehnung Eschenbach et al., 2008, S. 220)



Die Adhokratie: „Projektstruktur“, die Experten verschiedener Disziplinen in kreativen Teams zusammenfasst. Experten sind über die ganze Organisation verstreut. Entscheidungen werden primär basierend auf Fachwissen und lateraler Abstimmungsprozeduren getroffen, hierarchische Positionen zählen wenig.

Struktur: fließend, organisch, dezentral, funktionale Experten, Koordination durch Abstimmung, Matrix Kontext: komplexes, dynamisches Umfeld, Hightech mit ständigem Wandel, junge Branchen, mit zunehmendem Alter Bürokratisierungsdruck Themen: Kombination von viel und wenig Demokratie effektiv bei Innovationen, Effizienz leidet unter der Effektivität, oft menschliche Probleme Ausrichtung: Lernen

Abb. 223 Die adhokratische Organisation (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 221)



Die missionarische Konfiguration: Bestimmend ist hier kein eigentlicher Baustein, sondern die alle Bausteine „umhüllende“ Ideologie. Die Koordination der Teile erfolgt daher durch gemeinsame Normen und Weltbilder. Zudem besteht ein missionarischer Impetus der Organisation.

322

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Abschließend ist festzuhalten, dass Mintzberg mit seinen organisationstheoretischen Beiträgen die Relativierung der strategischen Planung bzw. der strategischen Planungssysteme in ihrem Stellenwert für die Strategische Führung eines Unternehmens mit unterstützt (vgl. Eschenbach et al., 2008, S. 222).

3.2

Entwicklungslinien der Strategischen Unternehmensführung

Die Dynamik im Umfeld der Unternehmen – die permanent feststellbaren Entwicklungen und die oft abrupt auftretenden Störungen auf den Märkten, im Wettbewerb, der technologischen Entwicklungen, von Gesetzgebung und Politik und generell der Gesellschaft – ist auch weiterhin eine „Driving Force“ der strategischen Unternehmensführung (vgl. Hungenburg, 2004, S. 56). Die Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen. Sie wird auch weiterhin durch die sich laufend veränderten Anforderungen der unternehmerischen Praxis getrieben, die nach neuen strategischen Ansätzen sucht, um die anstehenden Problemstellungen besser bewältigen zu können. Mit Blick in die jüngere Literatur zur strategischen Unternehmensführung lassen sich folgende Entwicklungslinien feststellen (vgl. Hinterhuber/Matzler, 2006, S. 5): 

Die Linie, die die ressourcenorientierte Sicht der Unternehmen bzw. der Unternehmensführung forciert,



die Linie, die die Erfordernis einer verstärkten Markt- und Kundenorientierung von Unternehmen in den Vordergrund stellt,



die Linie, die den Schwerpunkt auf die Maximierung des Unternehmenswertes setzt.

a)

Die Linie der ressourcenorientierten Unternehmensführung:

Sie – auch als „Resource based view“ der Unternehmensführung bekannt gemacht – wird als eine der fruchtbarsten Strömungen in der Weiterentwicklung der Führungsmodelle bezeichnet (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 356). Die zentrale These dabei ist, dass Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen durch Unterschiede zwischen ihren jeweiligen Ressourcen zu erklären sind. Nicht die Attraktivität und die Struktur der Branche oder die Positionierung am Markt, sondern die Verfügbarkeit von einzigartigen Ressourcen des Unternehmens sind entscheidend. Das Thema Ressourcen zieht sich daher auch wie ein „roter Faden“ durch sämtliche Prozessstufen der strategischen Führung: 

Die Ressourcenstärke steht im Mittelpunkt der strategischen Analyse des Unternehmens.



Das Thema Ressourcen ist dominant bei der Analyse und Ausgestaltung des Geschäftsmodelles bzw. der Modelle für die Ausgestaltung der einzelnen Erfolgspotentiale.



Die Strategieentwicklung erfolgt ressourcenbasierend.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

323

Das Thema Ressourcen hat auch zur Weiterentwicklung zum „Kompetenzorientierten Ansatz der strategischen Unternehmensführung“ essentiell beigetragen (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 3, Punkt 3.1.6.).

Erfolgspotentiale

(Kern-) Kompetenzen & Fähigkeiten

Kompetenzanalyse

Erfolg

Ressourcen & Prozesse

Ressourcenanalyse

Geschäftsmodellanalyse

Produkt- & Markterfolg

Konkurrenz analyse

Unternehmensanalyse

Ressourcen- und kompetenzbasierte Strategien

Abb. 224 Elemente des ressourcen- und kompetenzorientierten Ansatzes der strategischen Unternehmensführung (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 247)

b) Die Linie der Markt- und Kundenorientierung in der Strategischen Unternehmensführung: Im Gegensatz zur Ressourcenorientierten strategischen Unternehmensführung, wo Wettbewerbsvorteile aus der relativen Ressourcenstärke im Vergleich zur Konkurrenz resultieren, ergeben sich beim markt- und kundenorientierten Ansatz Vorteilsmöglichkeiten aus der Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt. Unternehmen können somit Wettbewerbsvorteile erbringen, wenn sie sich besser an die Markt- und Kundenbedürfnisse anpassen als ihre Mitbewerber (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 145). Eine markt- und kundenorientierte strategische Unternehmensführung stellt daher auch die Entwicklung der Unternehmensumwelt – vor allem natürlich des Marktes, des Wettbewerbs und der Kundenbedürfnisse – in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Von besonderer Bedeutung dabei sind 

eine Umfeldanalyse, die das Makroumfeld aber vor Markt- und Wettbewerbsanalysen zu beinhalten hat,



die Analyse der Branche und der Branchenentwicklung,

324 

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung die Formulierung von Markt- und Wettbewerbsstrategien.

Im Zusammenhang mit der Abarbeitung dieser Aufgabenfelder sind auch bestimmte Methoden und Konzepte zu nennen, die besonders geeignet sind, dieser Markt- und Kundenorientierung Rechnung zu tragen: 

Das Lebenszykluskonzept – Volkswirtschaftliche Zyklen, Branchen- und Marktzyklen, Technologiezyklen gilt es im Rahmen der Umfeldanalyse herauszuarbeiten;



Prognoseverfahren, die das Aufzeigen von Trends in den relevanten Umfeldern des Unternehmens unterstützen können;



Modelle zur Marktanalyse und Marktsegmentierung;



Modelle und Instrumente zur Branchenanalyse und Sichtbarmachung der Wettbewerbsdeterminanten wie z.B. die Analyse der Strategischen Gruppen, das „Five Forces“-Modell (vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2.5);



Modelle zur Formulierung von Markt- und Wettbewerbsstrategien (vgl. dazu ebenfalls die Ausführungen im Kapitel 2, Punkt 2.5).

Sie sind ebenfalls charakteristisch für eine markt- und kundenorientierte strategische Unternehmensführung. Charakteristisch für diese Linie ist aber vor allem der Fokus im strategischen Verhalten des Unternehmens auf der Schaffung von Kundenzufriedenheit. Die Schaffung von Kundenzufriedenheit hängt ab von folgenden Faktoren (vgl. Hinterhuber/Matzler, 2006, S. 19): 

Basisfaktoren: Sie umfassen jene Produkt- und Leistungsattribute, die Unzufriedenheit auslösen, wenn sie nicht oder nicht den Erwartungen entsprechend wahrgenommen werden. Nimmt sie der Kunde wahr, so führt das noch nicht zu Zufriedenheit, sondern lediglich zu „Nicht-Unzufriedenheit“. Dies gilt auch dann, wenn die Erwartungen des Kunden übertroffen werden. Die Basisfaktoren beziehen sich also immer auf die grundlegenden Merkmale eines Produktes oder einer Dienstleistung.



Leistungsfaktoren: Dies sind Produkt- oder Dienstleistungseigenschaften, die einerseits beim Kunden Zufriedenheit stiften können, wenn seine Erwartungen übertroffen werden, andererseits auch Unzufriedenheit hervorrufen können, wenn die wahrgenommenen Eigenschaften hinter den Erwartungen zurück bleiben.



Begeisterungsfaktoren: Sie umfassen jene Leistungskomponenten, die Zufriedenheit auslösen, wenn sie angeboten werden, aber nicht notwendigerweise Unzufriedenheit verursachen, wenn sie nicht vorhanden sind. Der Kunde, der durch solche Begeisterungsfaktoren „überrascht“ wurde, wird dazu neigen, den gesamten Produkt- oder Leistungsnutzen spontan aufzuwerten. Diese Faktoren sind abgeleitet aus dem „Kano-Modell“ der Kundenzufriedenheit.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

325

Kunde sehr zufrieden, begeistert Begeisterungsfaktoren

Leistungsfaktoren Zeit Indifferenzzone Erwartungen nicht erfüllt

Erwartungen übertroffen

Basisfaktoren Kunde sehr unzufrieden, enttäuscht

Abb. 225 Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (in Anlehnung an Hinterhuber/Matzler, 2006, S. 20)

Das Ausmaß der Erfüllung dieser Faktoren beeinflusst den „Customer Value“ – dem vom Kunden einem Produkt oder einer Dienstleistung zugeschriebenen Wert – dessen Steigerung das Ziel der markt- und kundenorientierten Unternehmensführung darstellt. c)

Die Linie, die den Schwerpunkt auf eine Maximierung des Unternehmenswertes setzt:

Im Rahmen der Ansätze und Modelle, die diese Linie vertreten, geht es um eine verstärkte Berücksichtigung der Interessen der Kapitalgeber: Die Maximierung des Unternehmenswertes wird dabei zur zentralen Zielgröße und der Beitrag der einzelnen Unternehmensbereiche, Strategien und Konzepte zur Wertsteigerung des Unternehmens zum Maßstab der unternehmerischen Effizienz (vgl. dazu auch die Ausführungen im Kapitel 3, Punkt 1.2). In Anlehnung an Coenenberg (vgl. Salfeld, 2003, S. 99 f) lassen sich folgende alternative strategische Schwerpunktsetzungen – als Wertehebel bezeichnet – , die diese Linie der wertorientierten Unternehmensführung charakterisieren, anführen: 

Steigerung der Profitabilität bei gleichbleibender Kapitalbasis des Unternehmens;



Forcierung des Unternehmenswachstums bei Konstanthaltung der Kapitalrendite;



Reduzierung des eingesetzten Kapitals bzw. Verringerung der Kapitalkosten.

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

Ergebnis

326

Profitabilität

Ergebnis

Ergebnis

Wertbeitrag Kapitalkosten

Investiertes Kapital

Kapitalmarktorientierte Mindestrendite

Wachstum

Investiertes Kapital

Ergebnis

Investiertes Kapital

Kapitalreduktion

Investiertes Kapital

Abb. 226 Wertsteigerungshebel (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 143)

Neben diesen Wertetreibern, die sich klar der Discounted Cash-Flow-Betrachtung der Wertsteigerung (vgl. dazu ebenfalls die Ausführungen im Kapitel 3, Punkt 1.2) zuordnen lassen und die auch in kombinierter Form im Rahmen einer wertorientierten Führung zur Wirkung gebracht werden können, besteht noch eine weitere Möglichkeit der Wertsteigerung: Die Optimierung des Unternehmensportfolios (vgl. Schwertler, in: Wurl (Hrsg.), 2003, S. 35 f). Ein Unternehmen sollte sein Portfolio an Geschäftsaktivitäten entlang zweier Dimensionen optimieren: 

Etablierung einer Wachstumspipeline: Neben laufenden, profitablen Geschäftsaktivitäten sollte ein Unternehmen, sowohl über ein Set an von vergleichsweise konkreten, in kurzbis mittelfristigem Zeitraum realisierbaren neuen Aktivitäten verfügen, als auch mehrere, zukünftig weiter zu konkretisierende langfristige Wachstumsoptionen aufweisen.



Attraktives Rendite-Risiko-Profil: Darüber hinaus ist bei der Zusammenstellung des Unternehmensportfolios auch die Korrelation, der aus den einzelnen Geschäftsaktivitäten erzielbaren Cash-Flows, zu berücksichtigen und mit den Vorstellungen der Hauptshareholder abzugleichen.

Zur Charakterisierung der wertorientierten Unternehmensführung beitragend sind auch noch zwei weitere Punkte anzuführen: 

Der wertorientierte Managementkreislauf,



grundsätzliche Wertsteigerungsstrategien.

3 Ansätze und Modelle der Strategischen Unternehmensführung

327

Wertorientierte strategische Unternehmensführung kann auch als Regelkreis verstanden werden (vgl. Donlon/Weber, Wertorientierte Unternehmensführung, in: Zeitschrift für Controlling, 1999, S. 381 f).

Wertorientiertes Unternehmensziel

Wertorientierter Managementkreislauf

Operative Ziele für Werttreiber

Abb. 227 Kreislauf der wertorientierten Führung (in Anlehnung an Donlon/Weber, Wertorientierte Unternehmensführung, in: Zeitschrift für Controlling, 1999, S. 386)

Ausgehend von der Formulierung bzw. Festlegung des Wertezieles des Unternehmens sind Wertsteigerungsstrategien festzulegen, die Wertetreiber zu definieren und Implementierungsmaßnahmen festzulegen bzw. dessen Realisierung zu kontrollieren. Essentielles Element dieses Kreislaufes ist neben der Festlegung der Wertsteigerungsziele auch die Festlegung der zu realisierenden Wertestrategien. Folgende Alternativen dafür lassen sich anführen (vgl. Schwertler, in: Wurl (Hrsg.), 2003, S. 46): 

Strategie der Effizienzsteigerung – der Fokus liegt hier auf der Schaffung von Kosteneffizienz;



Strategie der Marktpenetration – hier geht es um den Aufbau einer marktbeherrschenden Position;



Strategie einer neuen Wertekettenarchitektur – die bestehende Wertekette ist kritisch zu reflektieren und zu korrigieren;



Innovationsstrategie – im Mittelpunkt steht die Schaffung von Werten durch innovative Produkte bzw. Dienstleistungen.

Im Rahmen der wertorientierten Führung sollen diese Strategien additiv verstanden werden, weil sie nur im richtigen Mix tatsächlich zur angepeilten Wertsteigerung beitragen. In

328

Kapitel 3: Strategische Unternehmensführung

der Analyse der Ist-Soll-Situation wird es einem Unternehmen möglich, die zu implementierenden Ausprägungen festzulegen. Innovation

Wertkettenarchitektur

Marktpenetration

Legende = IST-Positionierung (Beispiel) = SOLL-Positionierung (Beispiel) Effizienzsteigerung

Abb. 228 Positionierungsraster für Wertsteigerungsstrategien (in Anlehnung an Matzler/Pechlarner, 2005, S. 47)

Der Beitrag zur Erreichung der Soll-Situation ist dann das ausschlaggebende Maß zur Bewertung von alternativen Strategien der Wertsteigerung von Unternehmen. Insbesondere die verschiedenen Formen von Kooperationen haben sich dabei immer wieder als besonders zur Wertsteigerung geeignete Strategien erwiesen. Wie eingangs zu diesem Punkt bereits aufgezeigt, sind Entwicklungslinien der strategischen Unternehmensführung sichtbar und wurden hier in den wesentlichen Charakteristiken auch versucht, darzustellen. Die Entwicklung muss jedoch weitergehen, will man auch zukünftigen Herausforderungen ein Äquivalent entgegensetzen können.

Abbildungsverzeichnis Abb. 1

Die funktionale und institutionale Dimension der Führung..................................4

Abb. 2

Ausgewählte Tätigkeitsschwerpunkte des Managements auf verschiedenen Managementebenen (in Anlehnung an Schierenböck, 2000, S. 85) .....................5

Abb. 3

Konstitutive Unternehmensführungsentscheidungen (in Anlehnung an Macharzina, 2003, S. 43) ......................................................................................7

Abb. 4

Historische Entwicklung von Theorien der Unternehmensführung (in Anlehnung an Dillerup, Stoi, 2006, S. 11) ......................................................8

Abb. 5

Der erweiterte ressourcenorientierte Ansatz (in Anlehnung an Müller-Stewens/ Lechner, 2003, S. 359 f) .....................................................................................10

Abb. 6

Führungstheoretische Grundlagen des „Customer-Based-View“ (in Anlehnung an Matzler et. al, in: Hinterhuber, Matzler, 2006, S. 6) ......................................14

Abb. 7

Das evolutionäre Modell des Customer based view (in Anlehnung an Matzler et. al, in: Hinterhuber, Matzler, 2006, S. 26) ......................................................15

Abb. 8

Führungstheorien/-ansätze im Bezugsrahmen der Organisation (in Anlehnung an Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 172) ..........................................................16

Abb. 9

Perspektiven der Führung – die direkte und indirekte (entnommen aus Brauweiler, 2008, S. 193) ...................................................................................18

Abb. 10

Management by Ansätze (in Anlehnung an Wöhe, 2002, S. 162) ......................19

Abb. 11

Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt (in Anlehnung an Tannenbaum/Schmidt, 1958, S. 96)....................................................................20

Abb. 12

Das „Grid-Modell“ von Blake/Mouton (in Anlehnung an Blake/Mouton, 1978, S. 6) ....................................................................................................................21

Abb. 13

Das Modell des situativen Führungsstils (in Anlehnung an Hersey/Blanchard, 1982, S. 96).........................................................................................................23

Abb. 14

Hauptführungsstile (in Anlehnung an Hersey/Blanchard, 1982, S. 95) ..............24

Abb. 15

Überblick über die Managementebenen (in Anlehnung an Ulrich/Probst, 2001, S. 271) ................................................................................................................26

Abb. 16

Zusammenhänge und Elemente der normativen Unternehmungsführung (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 52) .....................................................27

330

Abbildungsverzeichnis

Abb. 17

Elemente der normativen Führung (in Anlehnung an Bleicher, 2004, S. 83)..... 28

Abb. 18

Elemente/Ebene der Unternehmungskultur (in Anlehnung an Hungenberg, 2004, S. 40) ........................................................................................................ 29

Abb. 19

Entwicklungsstadien der Unternehmensführung (in Anlehnung an Welge/ Al-Laham, 2003, S. 10) ...................................................................................... 31

Abb. 20

Charakteristika der operativen Führung (in Anlehnung an Hammer/ Kaltenbrunner, 2008, S. 335) ............................................................................. 32

Abb. 21

Der klassische Management-Prozess (in Anlehnung an Mackenzie, 1969, S. 81) .................................................................................................................. 37

Abb. 22

Führungstätigkeiten in der Unternehmung (in Anlehnung an Hahn, 1974, S. 28) .................................................................................................................. 37

Abb. 23

Phasenstruktur des Führungsprozesses (in Anlehnung an Wild, 1981, S. 37).... 38

Abb. 24

Die Managementfunktionen im Feedback- und Feedforward-Zusammenhang (in Anlehnung an Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 305) .................................. 39

Abb. 25

Der Planungs- und Kontrollzyklus (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 323) ................................................................................................................ 41

Abb. 26

Planung als Tätigkeit bzw. Ergebnis (in Anlehnung an Hammer, 1998, S. 14) . 42

Abb. 27

Beispiele für Planinhalte (in Anlehnung an Dillerup, Stoi, 2006, S. 325) .......... 44

Abb. 28

Das Primat der Planung (in Anlehnung an Weihrich/Koontz, 1993, S. 119) ..... 45

Abb. 29

Rollende Planung für Pläne unterschiedlicher Frist (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 110) ...................................................................................................... 50

Abb. 30

Grundkonzept der deutschen Organisationslehre (in Anlehnung an Steinmann/ Schreyögg, 2005, S. 444) ................................................................................... 55

Abb. 31

Instrumente der Organisation (in Anlehnung an Hammer/Kaltenbrunner, 2009, S. 312) ................................................................................................................ 55

Abb. 32

Die Prozessorganisation (in Anlehnung an Müller-Stewens, Lechner, 2001, S. 339) ................................................................................................................ 57

Abb. 33

Formen der Führungsautorität (in Anlehnung an Thommen, 1991, S. 753) ....... 60

Abb. 34

Kontrolle und Controlling (eigene Darstellung) ................................................. 62

Abb. 35

Grundkonzept eines Planungs- und Kontrollsystems eines Unternehmens (entnommen aus Corsten/Reiss, 1995, S. 233) ................................................... 67

Abb. 36

Elemente bzw. Ausprägungsformen der Planung und Kontrolle (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2004, S. 326) ........................................................................... 69

Abbildungsverzeichnis

331

Abb. 37

Planung in der Linie ...........................................................................................70

Abb. 38

Planung als Linienfunktion .................................................................................71

Abb. 39

Planung in Stäben ...............................................................................................71

Abb. 40

Das Konzept des „Planning Department“ ...........................................................73

Abb. 41

Projektgruppe („task force“), gebildet aus Fachbereichsmitgliedern und Spezialisten des „Management Service Department“ .........................................73

Abb. 42

Das System der Planungsprüfungsausschüsse („Planning Review Boards“) .....74

Abb. 43

Planung im Führungssystem des Unternehmens ................................................75

Abb. 44

Der Planungsprozess: Verbindung von strategischer und operativer Planung in der Praxis (in Anlehnung an Kaplan/Norton, S. 22) ...........................................76

Abb. 45

Die zirkuläre Planung (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 346) ...............78

Abb. 46

Vereinfachtes Ablaufmodell für ein konsistentes System von betrieblichen Teilplänen (nach Wild, 1975, S. 209) .................................................................79

Abb. 47

Prinzip der Reihung ............................................................................................79

Abb. 48

Prinzip der Schachtelung ....................................................................................80

Abb. 49

Prinzip der Staffelung .........................................................................................80

Abb. 50

Planung und Kontrolle im System der rollenden Planung ..................................81

Abb. 51

Beispiel eines Planungskalenders (in Anlehnung an Tac Consulting GmbH, 2008, S. 31).........................................................................................................82

Abb. 52

Beispiel eines Planungskalenders (in Anlehnung an Friedag/Schmidt, 2009, S. 117) ................................................................................................................82

Abb. 53

Aufbau eines Planungshandbuches (Dürolf, 1988, S. 179 f) ..............................83

Abb. 54

Strategien als Maßnahmenbündel (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 123) ................................................................................................................90

Abb. 55

Elemente eines strategischen Planungsprozesses im weiteren Sinn (in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 172) ..........................................90

Abb. 56

Kernstück des „Design-School-Modells“ (in Anlehnung an Mintzberg, in: Frederickson, 1990, S. 112) ................................................................................91

Abb. 57

Der Prozess der Formulierung von Strategien auf Gesamtunternehmensebene (in Anlehnung an Hofer/Schendel, 1978, S. 52) .................................................92

Abb. 58

Prozess der strategischen Planung und Kontrolle (in Anlehnung an Welge/ Al-Laham, 2003, S. 98) ......................................................................................93

332

Abbildungsverzeichnis

Abb. 59

Strategieformulierung und -auswahl .................................................................. 94

Abb. 60

Grundstruktur der strategischen Unternehmensplanung..................................... 95

Abb. 61

Der strategische Planungsprozess....................................................................... 96

Abb. 62

Strategien und Organisationsstruktur (in Anlehnung an Grant/Nippa, 2006, S. 46) .................................................................................................................. 98

Abb. 63

Klassifizierung von Strategien (in Anlehnung an Bea/Haas, 2001, S. 165) ....... 99

Abb. 64

Gestaltungsfaktoren im Prozess der strategischen Planung .............................. 102

Abb. 65

Die Zusammenfassung der Produkt/Markt-Kombinationen zu strategischen Geschäftseinheiten (nach Hinterhuber, 1980, S. 220) ...................................... 106

Abb. 66

Von Produkt/Marktkombinationen zu strategischen Geschäftseinheiten (in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner, 2001, S. 117).................................... 108

Abb. 67

Erfolgspotentiale und Erfolgsfaktoren aus ganzheitlicher Sicht (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 127) ......................................................................... 111

Abb. 68

The difference between top companies and the rest (in Anlehnung an Bailom/ Matzler/Tschemernjak, 2007, S. 49) ................................................................ 112

Abb. 69

Die PIMS-Datenbank (nach Neubauer, in: Hahn/Taylor, 1980, S. 138) .......... 113

Abb. 70

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren des PIMS-Projektes (in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner, 2001, S. 246) ........................................................... 114

Abb. 71

Typische Lernkurve (80 %) in logarithmischer Darstellung ............................ 116

Abb. 72

Die Erfahrungskurve im normal geteilten Ordinatensystem (Fig A) und im doppelt logarithmischen System (Fig. B) (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 135) .............................................................................................................. 118

Abb. 73

Die Wirkung gleichbleibender jährlicher Produktionsmengen auf die Zuwachsrate der kumulierten Erfahrung nach Henderson (in Anlehnung an Henderson, 1974, S. 23) ................................................................................... 119

Abb. 74

Die Wirkung einer gleichbleibenden jährlichen Zuwachsrate auf die Zuwachsrate der kumulierten Erfahrung (in Anlehnung an Henderson, 1974, S. 24) ................................................................................................................ 120

Abb. 75

Die Bedeutung des Marktanteils (in Anlehnung an Dunst, 1979, S. 76) .......... 120

Abb. 76

Preis/Kosten-Verlauf bei stabilen Wettbewerbsbedingungen (in Anlehnung an Henderson, 1974, S. 28) .............................................................................. 121

Abb. 77

Preis/Kosten-Verlauf bei instabilen Wettbewerbsbedingungen (nach Henderson, 1974, S. 29) ...................................................................................................... 122

Abb. 78

Der Wert des Wachstums (nach Hinterhuber, 1980, S. 171) ............................ 124

Abbildungsverzeichnis

333

Abb. 79

Der Wert des Marktanteils (nach Hinterhuber, 1980, S. 171) ..........................124

Abb. 80

Die typische Produkt/Markt-Lebenszykluskurve (in Anlehnung an Szyperski/ Winand, 1980, S. 45) ........................................................................................126

Abb. 81

Umsatz und Gewinn im Lebenszyklus .............................................................126

Abb. 82

Prozess der Produktentstehung und Produkt-Markt-Lebenszyklus ..................128

Abb. 83

Merkmale und Grundverhaltensweisen im Lebenszyklus ................................129

Abb. 84

Der Technologie-Lebenszyklus (in Anlehnung an Wheelen/Hunger, 2006, S, 122) ..............................................................................................................130

Abb. 85

Grobgliederung des Strategie-Prozesses ...........................................................130

Abb. 86

Teilaufgaben im Rahmen der strategischen Analyse und Prognose von Umwelt und Unternehmung .............................................................................131

Abb. 87

Methoden zur Analyse der Ausgangssituation (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 144) ..............................................................................................................132

Abb. 88

Grundschema eines Stärken-Schwächen-Profils (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 147).....................................................................................................133

Abb. 89

Das Modell der Business Idea (in Anlehnung an Drucker, 1986, S. 58 ff).......134

Abb. 90

Leitlinie für die Ausgestaltung der Business Idea (in Anlehnung an Drucker, 1986, S. 59).......................................................................................................135

Abb. 91

Chancen-Gefahren-Analyse ..............................................................................135

Abb. 92

SWOT-Matrix (in Anlehnung an Wheelen/Hunger, 2006, S. 144) ..................136

Abb. 93

Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio nach BCG .................................137

Abb. 94

Die Cashflow-Dynamik im Portfolio (in Anlehnung an Hammer, 1998, S. 190) ..............................................................................................................139

Abb. 95

Grundschema der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix nach McKinsey (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 148) .................................140

Abb. 96

Portfolio-Anwendungen und Portfolio-Grundtypen (in Anlehnung an Hammer, 1998, S. 183).....................................................................................................141

Abb. 97

Die Wettbewerbsdeterminanten (in Anlehnung an Schreyögg/Steinmann, 1999, S. 168).....................................................................................................142

Abb. 98

Modell der Wertekette ......................................................................................143

Abb. 99

Wertschöpfungskette als Instrument der Differenzierung und der Feststellung von Kernkompetenzen (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 183)..............144

334

Abbildungsverzeichnis

Abb. 100

Elemente und Stufen im strategischen Zielbildungsprozess der Unternehmung .................................................................................................. 145

Abb. 101

Grundschema des strategischen Ausblicks (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 140) .................................................................................................... 146

Abb. 102

A comprehensive Strategic-Management Model (in Anlehnung an David, 2009, S. 179) .............................................................................................................. 147

Abb. 103

Beispiel eines strategischen Zielkatalogs unter Einbeziehung ausgewählter Zielgruppen (in Anlehnung an Welge/Al-Laham, 1999, S. 174) ..................... 148

Abb. 104

Inhalte strategischer Zielsetzungen (in Anlehnung an Al-Laham, 1997, S. 104) .............................................................................................................. 149

Abb. 105

Strategische Steuerungsgrößen der Unternehmung (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 53) ................................................................................. 150

Abb. 106

Deduktiv-orientiertes Mittel-Zweck-Zielsystem (in Anlehnung an Welge/ Al-Laham, 1999, S. 118) .................................................................................. 151

Abb. 107

Beispiel für ein Ziel-Portfolio einer Unternehmung (nach Hinterhuber, 2004, S. 146) .............................................................................................................. 152

Abb. 108

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton, 1997, S. 9) ........................................................................................................ 154

Abb. 109

Zur Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard (in Anlehnung an Bamberger/Wrona, 2004, S. 247) ..................................................................... 155

Abb. 110

Die strategische Lücke und die Leistungslücke................................................ 156

Abb. 111

Bewertungs- und Auswahl-Prozess strategischer Alternativen ........................ 157

Abb. 112

Portfoliostrategien (in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 303) 158

Abb. 113

Die Produkt-Markt – Matrix (in Anlehnung an Ansoff, 1965, S. 109) ............ 159

Abb. 114

Die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter........................................ 161

Abb. 115

Erforderliche Verhaltensweisen und Fähigkeiten bei unterschiedlichen strategischen Konzeptionen (in Anlehnung an Hammer, 1998, S. 93) ............. 161

Abb. 116

Investitionsrechnungs- und Bewertungsverfahren ........................................... 162

Abb. 117

Idealtypische Systematisierung implementierungsbezogener Aufgaben (in Anlehnung an Thompson/Strickland, 1998, S. 271)......................................... 163

Abb. 118

Die „Brückenfunktion“ der funktionalen Direktiven im Prozess der Strategieimplementierung ................................................................................ 167

Abb. 119

Beispiel für Strategien und funktionale Direktiven (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 5) ................................................................................... 167

Abbildungsverzeichnis

335

Abb. 120

Das 7-S Konzept von McKinsey (in Anlehnung an Camphausen, 2007, S. 160) ..............................................................................................................168

Abb. 121

Strategische Planung und Kontrolle .................................................................170

Abb. 122

Arten/Typen der strategischen Kontrolle und Anpassung ................................171

Abb. 123

Arten und Merkmale der strategischen Kontrolle (in Anlehnung an Hammer, 1997, S. 145).....................................................................................................172

Abb. 124

Fragenkatalog zur strategischen Kontrolle (in Anlehnung an Wheelen/Hunger, 2006, S. 264).....................................................................................................173

Abb. 125

Gliederungsschema für den strategischen Plan der Unternehmung (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 191) ........................................................175

Abb. 126

Elemente eines Businessplans (in Anlehnung an Hammer, in: Hammer/ Gruber/Urnik (Hrsg.), 2007, S. 24)...................................................................178

Abb. 127

Absatzkanäle für den Vertrieb von Produkten von Produkten und Dienstleistungen (in Anlehnung an Hammer, in: Hammer/Gruber/Urnik (Hrsg.), 2007, S. 25).......................................................................................................179

Abb. 128

Das absatzpolitische Instrumentarium (in Anlehnung an Hammer, in: Hammer/Gruber/Urnik (Hrsg.), 2007, S. 26)....................................................180

Abb. 129

Operative, quantitative Teilpläne des Unternehmens (in Anlehnung an Hammer, in: Hammer/Gruber/Urnik (Hrsg.), 2007, S. 27)...............................181

Abb. 130

Projektorganisation für ein Businessplanungsprojekt (in Anlehnung an Hammer, in: Hammer/Gruber/Urnik (Hrsg.), 2007, S. 29)...............................183

Abb. 131

Abgrenzung der strategischen zur operativen Planung (in Anlehnung an Ehrmann, 2007. S. 233) ....................................................................................185

Abb. 132

Zusammenhang zwischen sach- und formalzielorientierter Planung (in Anlehnung an Weber/Schäffer, 2006, S. 264) ..................................................186

Abb. 133

Inhalte der operativen Planung (in Anlehnung an Ehrmann, 2007, S. 235) .....187

Abb. 134

Die ABC-Analyse .............................................................................................191

Abb. 135

Die optimale Bestellmenge ...............................................................................192

Abb. 136

Das Bestellpunktmodell (in Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2006, S. 381) ..............................................................................................................193

Abb. 137

Grundstruktur für ein Scoringmodell zur Lieferantenauswahl .........................194

Abb. 138

Strategische Ansätze der Materialwirtschaft (in Anlehnung an Beschorner/ Peemöller, 2006, S. 366 f) ................................................................................195

Abb. 139

Das Stage-Gate-Modell von Cooper (in Anlehnung an Cooper, 2002, S. 146) 197

336

Abbildungsverzeichnis

Abb. 140

Der Stage-Gate-Prozess (in Anlehnung an Cooper, 2002, S. 146) ................... 198

Abb. 141

Teilpläne der betrieblichen Produktionspolitik (in Anlehnung an Schierenbeck/ Wöhle, 2008, S. 262) ........................................................................................ 198

Abb. 142

Das CIM-Konzept ............................................................................................ 200

Abb. 143

Zielhierarchie im Rahmen der Absatzplanung (in Anlehnung an Wöhe, 2002, S. 470) .............................................................................................................. 201

Abb. 144

Beispiel für die formale Ausgestaltung eines Absatzplanes (in Anlehnung an Bidlingmaier, 2001, S. 28) ............................................................................... 203

Abb. 145

Funktionale und faktorielle operative Planung im Unternehmen ..................... 204

Abb. 146

Elemente der Personalplanung (in Anlehnung an Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr, Jahr, S. 12)........................................................................................................ 205

Abb. 147

Ermittlung des Netto-Personalbedarfs (in Anlehnung an Eichholz, 2000, S. 148; Horsch, 2003, S. 20)............................................................................. 207

Abb. 148

Zusammenhänge zwischen Investition, Finanzierung, Liquidität und Rentabilität (in Anlehnung an Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 378) ................. 208

Abb. 149

Kategorien von Investitionsrechnungen (in Anlehnung an Schierenbeck/ Wöhle, 2008, S. 386) ........................................................................................ 209

Abb. 150

Das Break-Even-Diagramm (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 258) .......... 210

Abb. 151

Teilpläne betrieblicher Finanzpolitik (in Anlehnung an Schierenbeck/ Wöhle, 2008, S. 379) ........................................................................................ 212

Abb. 152

Gliederung eines operativen Finanzplanes (in Anlehnung an Ehrmann, 2007, S. 382) .............................................................................................................. 213

Abb. 153

Betriebsergebnisplanung (in Anlehnung an Ehrmann, 2007, S. 410)............... 215

Abb. 154

Die kurzfristige Erfolgsrechnung (in Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2006, S. 317) .................................................................................................... 217

Abb. 155

Aufgabenbereiche der Plankostenrechnung (in Anlehnung an Wöhe, 2002, S. 1139) ............................................................................................................ 218

Abb. 156

Gliederung der Plankostenrechnung................................................................. 218

Abb. 157

Target Costing .................................................................................................. 219

Abb. 158

Feed-back im Planungsprozess......................................................................... 220

Abb. 159

Ablauflogik eines operativen Planungssystems (in Anlehnung an Hammer, 2007, S.173) ..................................................................................................... 221

Abbildungsverzeichnis

337

Abb. 160

Die operativen Teilpläne im Zusammenhang (in Anlehnung an Hahn, 1985, S. 122) ..............................................................................................................222

Abb. 161

Ablauf und Zeitschema der jährlichen Planungsarbeiten (in Anlehnung an Hammer, 1998, S. 71) .......................................................................................223

Abb. 162

Methodeneinsatz im Planungsprozess (in Anlehnung an Wild, 1981, S. 148 f) ............................................................................................................227

Abb. 163

Beispielhafter Aufbau eines Budgetsystems (in Anlehnung an Dambrowski, 1986, S. 34).......................................................................................................230

Abb. 164

Iterative Budgetabstimmung (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 176)..........231

Abb. 165

Beispielhafter Ablauf und Einbindung der Träger in die Budgetierung (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 177) .............................................................232

Abb. 166

Verantwortungsbereiche und Budgetinstrumente (in Anlehnung an Dillerup/ Stoi, 2006, S. 390) ............................................................................................233

Abb. 167

Vergleichsarten zur Gewinnung von operativen Kontrollinformationen (in Anlehnung an Peemöller, 2005, S. 331) ...........................................................235

Abb. 168

Regelkreis der operativen Kontrolle (in Anlehnung an Schreyögg/Steinmann, 2005, S. 359).....................................................................................................237

Abb. 169

Kontrollen auf Funktionsbereichsebene ...........................................................238

Abb. 170

Koordinationsinstrumente des Controllings (in Anlehnung an Wöhe, 2002, S. 211) ..............................................................................................................239

Abb. 171

Betriebliche Kennzahlen (in Anlehnung an Hammer, 2007, S. 251)................241

Abb. 172

Beispiele für Controlling-Kennzahlen (in Anlehnung an Reichmann, 2001, S. 51 ff) .............................................................................................................242

Abb. 173

Klassifizierung von Kennzahlensystemen (in Anlehnung an Weber/Sandt, 2001, S. 181) ..............................................................................................................243

Abb. 174

Das Unternehmen als wertsteigerndes Umwandlungssystem (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 2) ...................................................................................248

Abb. 175

Beispiele für zu gewährleistende Bedingungen für wichtige Stakeholder eines Unternehmens ...................................................................................................249

Abb. 176

Ziele und Randbedingungen für die Gestaltung der Austauschbeziehungen (in Anlehnung an Hofer/Schendel, 1981, S. 24) ...............................................249

Abb. 177

Alternative Erfolgsbegriffe (in Anlehnung an Schierenbeck/Wöhle, 2008, S. 79) ................................................................................................................253

Abb. 178

Pyramide der sozialen Verantwortung (in Anlehnung an Caroll, 1993, S. 35).254

338

Abbildungsverzeichnis

Abb. 179

Unternehmerisches Umfeld und Entwicklungsphasen der Führungskonzeptionen (in Anlehnung an Wrona/Bamberger, 2004, S. 32) .................... 261

Abb. 180

Entwicklungsstadien der Lehre und Forschung der Unternehmensführung (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 35) .................................................... 262

Abb. 181

Die Evolution des Strategischen Managements (in Anlehnung an Grant/Nippa, 2006, S. 42/43) ................................................................................................. 264

Abb. 182

Das Konzept der strategischen Unternehmensführung der Harvard Business School (in Anlehnung an Andrews, 1987, S. 21) ............................................. 265

Abb. 183

Strategische Unternehmungsführung im St. Galler Management-Konzept (in Anlehnung an Bleiher, Jahr, S. 83) ............................................................. 266

Abb. 184

Das Gesamtsystem der Strategischen Unternehmensführung (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 40) ............................................................................ 267

Abb. 185

Dimensionen der unternehmerischen Vision (in Anlehnung an Hinterhuber, 2004, S. 74) ...................................................................................................... 268

Abb. 186

Die drei Ebenen der Strategieentwicklung (in Anlehnung an De Wirt/Meyer, 2004, S. 15) ...................................................................................................... 269

Abb. 187

Die drei Führungsprinzipien der Stoiker (in Anlehnung an Hadot, 2002)........ 271

Abb. 188

Leadership ist Charakter plus Wissen (in Anlehnung an; The U.S. Army Leadership Field Manual, 2004)....................................................................... 272

Abb. 189

Strategische Führungskompetenz als Kombination von Leadership und Management (in Anlehnung an Hinterhuber, 2010, S. 26) ............................... 273

Abb. 190

Zentrale Problemfelder einer strategischen Unternehmensführung (in Anlehnung an Bamberger/Wrona, 2004, S. 93) .......................................... 275

Abb. 191

Relevante Autoren zum Strategischen Management und deren Ausführungen (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 22 f).......................................... 277

Abb. 192

Strategischer Planungsablauf nach Ansoff (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 60) ...................................................................................................... 280

Abb. 193

Das System des Issue Managements nach Ansoff (in Anlehnung an Simon, 1986, S. 74) ...................................................................................................... 281

Abb. 194

Stadien der Ignoranz bei Diskontinuitäten (in Anlehnung an Ansoff, 1990, S. 241) .............................................................................................................. 282

Abb. 195

Alternative Reaktionsstrategien (in Anlehnung an Ansoff, 1990, S. 242) ....... 283

Abb. 196

Realisierbare Bereiche von Reaktionsstrategien (in Anlehnung an Ansoff, 1990, S. 246) .................................................................................................... 284

Abbildungsverzeichnis

339

Abb. 197

Das Strategieprogramm von Drucker (eigene Darstellung) ..............................286

Abb. 198

Analyseraster (in Anlehnung an Drucker, 1993, S. 51) ....................................287

Abb. 199

Kundenanalyse nach Drucker (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 96) ................................................................................................................287

Abb. 200

Worksheet des Self-Assessment-Tools (in Anlehnung an Drucker, 1993, S. 1) ..................................................................................................................289

Abb. 201

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Innovationsmanagements (in Anlehnung an Drucker, 1999, S. 138 f) ......................................................290

Abb. 202

Darstellung strategischer Gruppen....................................................................293

Abb. 203

Das Diamantenmodell von Porter (in Anlehnung an Porter, 1999, S. 151) ......295

Abb. 204

Das Modell der strategischen Führung (in Anlehnung an Gälweiler, 2005, S. 186) ..............................................................................................................298

Abb. 205

Grundsystematik der für die strategische Führung relevanten Problemfelder inklusive deren Verknüpfungen (in Anlehnung an Gälweiler, 1990, S. 31) .....300

Abb. 206

Charakterisierung eines Systems ......................................................................302

Abb. 207

Das Unternehmenskonzept nach Ulrich (in Anlehnung an Ulrich, 1990, S. 171) ..............................................................................................................304

Abb. 208

Das dreistufige Führungssystem nach Ulrich (in Anlehnung an Ulrich, 1999, S. 192) ..............................................................................................................306

Abb. 209

Mehrdimensionale Organisationsstrukturen höherer Ordnung (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 282) ..................................................................307

Abb. 210

Schlüsselfragen für die Gestaltung des Geschäftsmodelles (in Anlehnung an Hamel/Prahalad, 1995, S. 40) ...........................................................................309

Abb. 211

Komponenten und Grenzen des Ertragsmotors (in Anlehnung an Hamel/Prahalad, 1995, S. 109) .........................................................................310

Abb. 212

Strategische Planung und Strategische Architektur (in Anlehnung an Hamel/Prahalad, 1995, S. 418) .........................................................................311

Abb. 213

Das “Baum-Modell“ des Kernkompetenzen-Ansatzes (in Anlehnung an Prahalad/Hamel, The Core Competence of Corporation, in: Harvard Business Review, 1990, S. 811) ......................................................................................312

Abb. 214

Akquisitionsmatrix (in Anlehnung an Hamel/Prahalad, Nur Kernkompetenzen sichern das Unternehmen; in: Harvard Manager, 1991, S. 300) .......................313

Abb. 215

Bausteine eines Geschäftsmodells (in Anlehnung an Hamel/Prahalad, 2001, S. 88) ................................................................................................................314

340

Abbildungsverzeichnis

Abb. 216

Strategiemuster nach Mintzberg (in Anlehnung an Mintzberg et al., 1999, S. 26) ................................................................................................................ 316

Abb. 217

Der Strategische Handlungsspielraum (in Anlehnung an Mintzberg et al., 1999, S. 340) .............................................................................................................. 317

Abb. 218

Bausteine von Organisationen (in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 455) .............................................................................................................. 318

Abb. 219

Die einfache Struktur (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 219) ....... 319

Abb. 220

Maschinenorganisation (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 220) .... 320

Abb. 221

Professionelle Bürokratie (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 221) 320

Abb. 222

Die divisionalisierte Organisation (in Anlehnung Eschenbach et al., 2008, S. 220) .............................................................................................................. 321

Abb. 223

Die adhokratische Organisation (in Anlehnung an Eschenbach et al., 2008, S. 221) .............................................................................................................. 321

Abb. 224

Elemente des ressourcen- und kompetenzorientierten Ansatzes der strategischen Unternehmensführung (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 247) ............ 323

Abb. 225

Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (in Anlehnung an Hinterhuber/Matzler, 2006, S. 20) ...................................................................................................... 325

Abb. 226

Wertsteigerungshebel (in Anlehnung an Dillerup/Stoi, 2006, S. 143) ............. 326

Abb. 227

Kreislauf der wertorientierten Führung (in Anlehnung an Donlon/Weber, Wertorientierte Unternehmensführung, in: Zeitschrift für Controlling, 1999, S. 386) .............................................................................................................. 327

Abb. 228

Positionierungsraster für Wertsteigerungsstrategien (in Anlehnung an Matzler/Pechlarner, 2005, S. 47) ...................................................................... 328

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