Planung und Entwicklung neuer Produkte [Reprint 2015 ed.] 9783110834109, 9783110019605

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Brankamp • Planung und Entwicklung neuer Produkte

Planung und Entwicklung neuer Produkte

von

Klaus Brankamp

mit 117 Abbildungen

w DE

G Walter de Gruyter & Co. • Berlin 1971

© Copyright 1971 by Walter de Gruyter & Co., vormals G. J. Gösdhen'sche Verlagshandlung — J. Guttentag, Verlagsbuchhandlung — Georg Reimer — Karl J. Trübner — Veit & Comp., Berlin 30. — Alle Rechte, einschl. der Rechte der Herstellung von Photokopien und Mikrofilmen, vom Verlag vorbehalten. Satz und Druck: Saladruck, Berlin — Printed in Germany ISBN 3 11 001960 4

Geleitwort

Für jedes Unternehmen ist es lebensnotwendig, daß es in der Lage ist, immer wieder neue und verbesserte Produkte am Markt anzubieten. Heute überläßt man es jedoch noch vielfach dem Zufall, welche neuen Produktideen bis zur Marktreife entwickelt werden. Daraus erklärt sich, daß viele neu entwickelte Produkte auf dem Markt nicht erfolgreich sind. So bleibt ein erheblicher Teil der Entwicklungsarbeit ohne Nutzen für das Unternehmen. Für das einzelne Unternehmen bedeuten Fehlplanungen dieser Art häufig hohe finanzielle Verluste, eine geschwächte Position am Markt oder gar den Ruin. Eine der wesentlichen Voraussetzungen für die erfolgreiche Planung und Entwicklung neuer Produkte ist die ausreichende Information der Unternehmensführung und der Entwicklungsabteilungen sowie die Anwendung geeigneter Produktplanungsmethoden. Die Erkenntnis, daß neue, zukunftsträchtige und erfolgreiche Produkte immer seltener aus einem genialen Schöpfungsakt heraus entstehen, sondern mehr und mehr das Ergebnis einer systematischen langfristigen Planungs- und Entwicklungsarbeit sein müssen, ist leider noch nicht allgemein verbreitet. Der Verfasser, der langjähriger Mitarbeiter und Oberingenieur am Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre der TH Aachen war und heute an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen als Privatdozent das Lehrgebiet „Planung und Entwicklung neuer Produkte" vertritt, zeigt in sinnfälliger Weise, daß es durchaus möglich ist, aufgrund der Analyse vorliegender Trends und technologischer Entwicklungen sowie durch gezielte Problemanalysen zukunftsträchtige neue Produkte zu entwickeln. Die in diesem Buch entwickelte Systematik ist für den Praktiker besonders interessant und wertvoll durch die Synthese volkswirtschaftlichen und technischen Denkens als Grundlage der Produktplanung. Der Verfasser kann und will jedoch kein Patentrezept entwickeln. Vielmehr wird der Rahmen aufgezeigt, innerhalb dessen sich erfolgreiche Produktplanung vollzieht. So werden den in den Unternehmen für die Planung und Entwicklung neuer Produkte Verantwortlichen viele wertvolle Anregungen für die Lösung ihrer Probleme gegeben. Es ist zu wünschen, daß die aufgezeigten Möglichkeiten in möglichst vielen Unternehmen erkannt und realisiert werden. H. Opitz

Vorwort

Jedes Produkt wird — auch gegen den Willen des Unternehmers — einmal abgelöst. Dieser Ablösungsprozeß wird von vielen Faktoren beeinflußt und tritt manchmal schnell und — scheinbar — überraschend, manchmal ganz allmählich und genau vorhersehbar auf. Sind die Unternehmen immer darauf vorbereitet? Nur 11 °/o der Ideen für neue Produkte stammen aus dem eigenen Unternehmen. Und langfristige Planungen werden nur selten durchgeführt. In den Unternehmen fehlt bisher — von wenigen Ausnahmen abgesehen — die Ausrichtung des Denkens auf diese langfristigen Ziele. Die Gründe liegen vor allem im Fehlen einer systematischen Analyse der Produktentstehungsphasen und in der ungenügenden Aufbereitung technischen und volkswirtschaftlichen Wissens. Die Geschäftsleitung eines Unternehmens muß jedoch bei allen Entscheidungen ihre langfristigen Zielsetzungen zugrunde legen. Dazu gehört vor allem ein nicht an das spezielle Produkt orientiertes Denken. Nur die Kenntnis aller Einflußgrößen und der relevanten Zusammenhänge liefert richtige Daten für langfristige Entscheidungen. Ausgehend von dieser Aufgabenstellung werden in diesem Buch die Voraussetzungen und Möglichkeiten zur langfristigen Sicherung des Unternehmens durch die Planung und Entwicklung neuer Produkte aufgezeigt. An dieser Stelle möchte der Verfasser vor allem seinem Lehrer, Herrn Professor Dr.-Ing. Dr. h. c. Dr. h. c. Dr. h. c. H. Opitz, Direktor des Laboratoriums für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen, für viele Anregungen und für die Unterstützung bei der Anfertigung dieser Arbeit danken. Für die Durchsicht der Arbeit und für die sich daraus ergebenden Anregungen gilt mein Dank auch Herrn Professor Dr.-Ing. G. Menges, Direktor des Instituts für Kunststoffverarbeitung in Industrie und Handwerk an der RWTH Aachen, sowie Herrn Privatdozenten Dr.-Ing. J. Herrmann, Vorstandsmitglied der Firma Pittler AG, Langen. Den Industrieunternehmen, die mich bei der Durchführung von Untersuchungen bereitwillig unterstützt haben, darf ich an dieser Stelle gleichfalls danken. Schließlich möchte ich allen Herren, die mir durch ihre kritischen Hinweise und durch ihre stete Einsatzbereitschaft sehr geholfen haben, unter ihnen besonders den Herren Dipl.-Ing. H. Kehrmann und Dipl.-Ing. G. Steinmetz sowie den Herren Dipl.-Ing. W. Junghans, Dipl.-Ing. D. Mewes, Dipl.-Ing. W. Michels und Dipl.-Ing. R. Schütze, auch an dieser Stelle meinen herzlichen Dank aussprechen.

Vorwort

7

Der Verfasser will mit dieser Arbeit den Unternehmen einen Weg zur Errichtung eines eigenen Planungssystems im Unternehmen aufzeigen. Die Vorgehensweise und die Durchführung der Planung sind durch Untersuchungsergebnisse, Beispiele und zahlreiche Bilder erläutert. Trotzdem wird es meist nicht gelingen, die aufgezeigten Möglichkeiten für das eigene Unternehmen direkt voll auszuschöpfen. Langfristiges Denken setzt eine Schulung und einen Lernprozeß der Führungskräfte und aller Mitarbeiter voraus. Dieses Buch soll dazu beitragen, Fehler zu vermeiden und diesen Lernprozeß zu beschleunigen sowie Anregungen für die Lösung der eigenen Probleme im Unternehmen zu geben. Aachen und Düsseldorf, September 1970

Klaus Brankamp

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

11

2. Analyse des Marktgeschehens und Möglichkeiten zur Sicherung des Unternehmens

16

2.1 Bedeutung neuer Produkte für Umsatz und Gewinnwadistum eines Unternehmens 2.2 Verkürzung der Innovationszeiten 2.3 Änderung des Marktverständnisses 2.4 Analyse des Marktgeschehens 2.4.1 Markt- und Absatzpotential 2.4.2 Impulse für neue Produkte 2.4.2.1 Impulse durdi Markteinflüsse 2.4.2.2 Impulse aus dem Unternehmen 2.4.3 Zeitpunkt der Anpassung 2.4.3.1 Lebensphasen eines Produktes 2.4.3.2 Alterspyramide eines Produktprogramms 2.5 Möglichkeiten der Anpassung des Produktprogramms 2.5.1 Produktdifferenzierung 2.5.2 Diversifikation 2.6 Langfristplanung als Unternehmensaufgabe

16 17 19 21 21 22 22 23 24 24 29 30 30 30 32

3. Aufgaben der Produktplanung und Produktentwicklung 3.1 Produktentstehungsphasen 3.1.1 Produktplanung 3.1.2 Produktentwicklung 3.1.3 Produktgestaltung 3.2 Zusammenhang der Produktentstehungsphasen 3.3 Produktüberwadiung 3.4 Erfahrungspotential eines Unternehmens 4. Informationssystematik und Prognosetechnik als Instrumente der Produktplanung und -entwicklung 4.1 Informationssystematik 4.1.1 Aufgabe der Informationssystematik 4.1.2 Informationsbedarf 4.1.3 Informationsquellen 4.1.4 Funktionen des Informationssystems 4.1.5 Datenbank 4.2 Prognosetechnik 4.2.1 Aufgabe der Prognose 4.2.2 Prognosemethoden 4.2.2.1 Qualitative Methoden 4.2.2.2 Quantitative Methoden 4.2.3 Prognoseformen 4.2.4 Prognosegenauigkeit

33 34 35 36 37 37 40 41 45 45 45 47 49 51 55 56 57 57 57 58 62 63

Inhaltsverzeichnis

9

5. Produktplanung — Möglichkeit langfristiger Bedarfsvorhersage ..

65

5.1 Zielsetzung und Problemstellung 5.2 Produktplanung und Futurologie 5.3 Voraussetzungen und Daten der Produktplanung 5.3.1 Prognose des zukünftigen Bedarfs 5.3.1.1 Trends qualitativer Einflußgrößen 5.3.1.2 Trends quantitativer Einflußgrößen 5.3.2 Gesamtnachfrage und Produktfunktionsfelder 5.3.2.1 Volkswirtschaftlicher Wirtschaftskreislauf 5.3.2.2 Analyse der Nachfrage 5.3.2.3 Analyse des Angebots 5.3.2.4 Integration der Einflußfaktoren 5.4 Ein Produktplanungssystem für Industrieunternehmen 5.4.1 Elemente des Planungssystems 5.4.2 Aufbau des Planungssystems 5.4.3 Planungshilfen für konkrete Planungen 5.4.4 Produktplanung — Produktüberwachung 5.4.5 Bedeutung der Informationssystematik für die Produktplanung 5.5 Einfluß technologischer Entwicklungen auf die Produktplanung . . . . 5.5.1 Technologische Entwicklungen bewirken Substitutionsvorgänge 5.5.2 Grundlegende, langfristige technologische Trends 5.5.3 Einzeltrends in der Produktionstechnik 5.5.3.1 Uberblick 5.5.3.2 Werkstoffe 5.5.3.3 Qualität 5.5.3.4 Bauelemente 5.5.3.5 Werkzeuge 5.5.3.6 Fertigungsverfahren 5.5.3.6.1 Spanlose Fertigungsverfahren 5.5.3.6.2 Spanende Fertigungsverfahren 5.5.3.6.3 Abtragende Fertigungsverfahren 5.5.3.7 Werkzeugmaschinen 5.5.3.8 Produktionsmethoden 5.5.3.9 Ausblick 5.6 Organisatorische Aspekte

65 67 68 68 69 70 72 73 74 78 79 81 81 83 88 89 92 93 93 98 99 100 101 102 103 104 104 105 106 108 110 116 120 121

6. Produktentwicklung — Phase des Suchens und Findens neuer Produkte 123 6.1 Zielsetzung und Problemstellung 123 6.2 Phasen der Produktentwicklung 124 6.3 Instrumente der Produktentwicklung 125 6.3.1 Bedeutung der Informationssystematik für die Produktentwicklung 127 6.3.2 Methoden der Ideensuche 128 6.3.2.1 Allgemeine Ideenquellen 128 6.3.2.2 Forschung und Entwicklung 128 6.3.2.3 Brainstorming 129 6.3.2.4 Methode der Negation 130 6.3.2.5 Funktionsanalyse 130

10

Inhaltsverzeichnis 6.3.3 Selektion der Produktideen 6.3.3.1 Bewertungsverfahren 6.3.3.2 Zuverlässigkeit 6.3.3.3 Fallstudie „Kurzdrehmaschine" 6.3.4 Problemlösungsmethoden als Hilfsmittel der Produktentwicklung 6.3.4.1 Systemtechnik 6.3.4.2. Funktionsanalyse und Morphologie 6.3.4.3 Baukastensystematik 6.3.5 Klassifizierungssysteme als Hilfsmittel der Produktentwicklung 6.4 Marktvorbereitung für neue Produkte 6.5 Beispiel einer Produktentwicklung 6.6 Planung der Produktentwicklung

133 133 136 136 141 141 142 145 151 153 157 165

7. Produktgestaltung (Konstruktion)

168

8. Zusammenfassung

172

Schrifttum

174

Register

177

1. Einführung

Tiefgreifende Wandlungen in der Wirtschaftsstruktur werden durch politische Diskussionen sehr tief in das Bewußtsein der Öffentlichkeit gebracht. Die Kohlenkrise, die Schiffsbau-, Stahl- und Landwirtschaftskrise künden eine Wandlung in der Nachfrage an. Die Krisen entstehen dadurch, daß sich die Produzenten nicht früh genug auf die Wandlungen der Nachfrage, auf neue Wettbewerber, auf die Substitution des einen Produkts durch das andere, z. B. Kohle durch Erdöl und Gas, Butter durch Margarine, eingestellt haben. Insgesamt spricht man in diesem Fall von der Wandlung des Marktes vom Produzentenmarkt zum Käufermarkt. Nicht immer wird diese Tatsache der Öffentlichkeit so bewußt, wie in diesen „Branchenkrisen". Betrifft diese Veränderung nur ein einzelnes Unternehmen, so wird dieser Fall zwar nicht so sehr öffentlich diskutiert, die Probleme für das einzelne Unternehmen sind jedoch nicht weniger tiefgreifend. Da sich das Verständnis der Märkte insgesamt verändert hat, kann ein Unternehmen nicht mehr Produkte herstellen und sie dem Markt anbieten, sondern der Markt ist auf seine Bedürfnisse hin zu analysieren, worauf Produkte entwickelt werden müssen, die diese Bedürfnisse befriedigen. Ist diese selbstverständliche Erkenntnis jedoch schon allgemein anerkannt? Interessante Anhaltspunkte ergeben sich aus einer Untersuchung des Unternehmerverhaltens [1], Auf die Frage, welche Einstellung die Unternehmer neuen Produkten gegenüber haben, hielten es 82 °/o für gut, verbesserte oder völlig neue Produkte auf den Markt zu bringen (Bild 1). Dieser Aufgeschlossenheit allerdings folgt nicht gleichgewichtig die Tat, da nur etwa 64 °/o der Unternehmen auch mit eigenen Entwicklungen am Markt als „Innovator" vorstoßen (Bild 2), jedoch 12 % als sogenannte „Imitatoren" auftreten, d. h., bei Markterfolgen eines Konkurrenten dieses Produkt ebenfalls entwickeln. Rund 6%> haben zwar ein Produkt neu entwickelt, warten aber zunächst mit der Markteinführung, bis ein Konkurrent ein ähnliches Produkt auf den Markt bringt. Noch ungünstiger ist die schöpferische Phantasie zu bewerten: Anregungen und Ideen für neue Produkte oder für Produktänderungen stammen nur in 11 °/o der Fälle aus dem eigenen Hause (Bild 3), aber in 18 °/o vom Konkurrenten. Die wichtigsten Anregungen kommen offensichtlich vom Kunden, der für 30 °/o aller Fälle als Anreger für ein neues Produkt angeführt wurde. Insgesamt zeigt sich hier das große Beharrungsvermögen der Unternehmen. Auch im Bereich der langfristigen Planung findet man wenig Initiative. Auf die Frage: „Welche Produkte stellt Ihr Unternehmen in

12

Einführung

Einführung

13

Bild 3. Herkunft der Ideen für neue Produkte

5, 10 oder gar 20 Jahren her?" weiß kaum ein Unternehmen eine Antwort. Meist wird immer dasselbe Produkt weiterproduziert, lediglich mit neuen Techniken, ohne sich Rechenschaft zu geben, ob diese Produkte auch eine Chance in der Zukunft haben. Andererseits sind Investitionsentscheidungen über viele Millionen Mark zu treffen, die die Struktur des Unternehmens und die Produktionsmöglichkeiten über viele Jahre festlegen. Eine Untersuchung über die Altersstruktur der Maschinen eines großen deutschen Maschinenbauunternehmens ergab, daß die in sieben Teilbetrieben vorhandenen 1907 Maschinen (ohne Kleinmaschinen) ein Durchschnittsalter von 19,25 Jahren haben (Bild 4). Für den Teilbetrieb 5 (Getriebebau) wiederum, mit einem Bestand von 281 Maschinen, ergibt sich ein Durchschnittsalter von 15,6 Jahren, wobei die Fräsmaschinen mit 22,2 Jahren Durchschnittsalter das Maximum, die Einzweckmaschinen mit 9,7 Jahren das Minimum darstellen (Bild 5). tionsentscheidungen nicht nur Rechenschaft geben, was sie heute tut, sondern auch festlegen, was sie zukünftig tun will. Dazu gehört jedoch ein Die Geschäftsleitung eines Unternehmens muß sich also bei Investinicht an das spezielle Produkt orientiertes Denken. So hat ein Unternehmen der Eisenbahnindustrie nicht allein die künftigen Chancen der Eisenbahnen zu beurteilen, sondern abzuschätzen, wie sich der Bereich „Transportwesen" als ganzes entwickeln wird. Nur die Kenntnis dieser

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Einführung

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Zusammenhänge liefert richtige Daten für langfristige Entscheidungen und sichert den Bestand des Unternehmens. Ausgehend von dieser Aufgabenstellung werden in dieser Arbeit Möglichkeiten zur langfristigen Sicherung des Unternehmens durch die Planung und Entwicklung neuer Produkte aufzeigt. Die möglichen Maßnahmen werden abgeleitet aus einer Analyse des Marktgeschehens und aus bewährten Methoden der Marktstrategie, wie z. B. der Diversifikation (Abschnitt 2). An dieser Ausgangssituation orientieren sich die Aufgaben der Produktionsplanung und -entwicklung, wobei drei Produktentstehungsphasen definiert werden, denen jeweils geeignete Planungsmethoden zuzuordnen sind (Abschnitt 3). Gemeinsame Instrumente für alle Produktentstehungsphasen sind eine zweckmäßig aufgebaute Informationssystematik und geeignete Prognosemethoden, die Aussagen über zukünftige Entwicklungen ermöglichen (Abschnitt 4). Aufgrund dieser Betrachtungsweise ist es möglich, eine Produktplanungssystematik zur langfristigen Bedarfsvorhersage aufzustellen (Abschnitt 5). Die Voraussetzungen, an die die Einführung dieser Systematik gebunden sind, werden in die Betrachtungen mit einbezogen. Ausführlich werden vor allem die Einflüsse technologischer Entwicklungen auf die Produktplanung behandelt. Ausgehend von den im Rahmen der Produktplanung aufgezeigten zukunftsträchtigen Bedarfsfunktionen können nun in der Produktentwicklung neue Produktideen formuliert und zu Produkten entwickelt werden (Abschnitt 6). Den Abschluß bildet die Einführung eines neuen Produktes am Markt. Die vollständige Berücksichtigung aller Einflußfaktoren wird — langfristig — zu einem integrierten Produktplanungs-, Produktentwicklungsund Informationssystem führen, das weitgehend den Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung mit einbezieht. Im Interesse einer größeren Aussagekraft kann es nicht Ziel dieser Arbeit sein, ein für ein einzelnes Unternehmen direkt einsetzbares Planungssystem oder spezielle Teillösungen als Rezept zu entwickeln. Dazu müßten markt- und firmenspezifische Größen, wie räumliche, personelle, produktabhängige, organisatorische, firmenhistorische oder marktabhängige Gegebenheiten, berücksichtigt werden. Vielmehr sollen primär die allgemeingültigen und für jedes Unternehmen gleichermaßen zutreffenden Probleme aufgezeigt und grundlegende Eigenschaften eines Planungssystems dargestellt und diskutiert werden, die dann Ausgangspunkt für die praktische Gestaltung der Produktplanung und -entwicklung sind.

2. Analyse des Marktgeschehens und Möglichkeiten zur Sicherung des Unternehmens Jedes Produkt wird — auch gegen den Willen des Unternehmers — einmal abgelöst. Dieser Ablösungsprozeß wird von vielen Faktoren beeinflußt und tritt manchmal schnell und — scheinbar — überraschend auf, manchmal ganz allmählich und genau vorhersehbar. Tatsache ist jedoch, daß viele Produkte von heute vor zehn Jahren noch gar nicht bekannt waren. Ein großes deutsches Chemieunternehmen z. B. stellt über 2000 Produkte her, davon sind etwa 1000 erst in den letzten zehn Jahren neu entwickelt worden und haben für das Unternehmen große Bedeutung.

2.1 Bedeutung neuer Produkte für Umsatz und Gewinnwachstum eines Unternehmens Die wirtschaftliche Bedeutung der Planung und Entwicklung neuer Produkte veranschaulicht Bild 6. Als „neu" sind solche Produkte bezeichnet, die erstmalig in das Produktprogramm eines Unternehmens Umsatzzuwachs

0

3000

6000

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15000

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1

Nahrungsmittel

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Kraftfahrzeuge Elektrotechnik Chemikalien Maschinen Durchschnitt Textilien Steine, Erden, Glas Nichteisenmetalle

Beitrag neuer Produkte

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Gummierzeugnisse

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Beitrag alter Produkte

Bild 6. Beitrag neuer Produkte zum Umsatzwachstum (USA 1963—1967)

2.2 Verkürzung der Innovationszeiten

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aufgenommen wurden. Wie diese Statistik aus den USA zeigt, wird das Umsatzwachstum in den meisten Industrien in erheblichem Maße von neuen Produkten bestimmt [2]. Diese Aussage gilt gleichermaßen für stark expandierende Industrien, wie die Chemie-, Kraftfahrzeug- und Elektroindustrie, wie auch für Industrien mit geringeren Zuwachsraten. Der durchschnittliche Gesamtanteil neuer Produkte am Umsatzzuwachs liegt bei etwa 75°/o. Im Bereich des Maschinenbaus entfallen sogar 80 bis 90 °/o des Umsatzzuwachses auf neue Maschinen. Auch in Industrieunternehmen der Bundesrepublik zeichnet sich der gleiche Trend ab [3]. Betrachtet man statt des Umsatzzuwachses den Gewinnzuwachs, so tritt die Bedeutung neuer Produkte noch stärker in Erscheinung, da meist 90 % des Gewinnzuwachses von neuen Produkten stammen.

2.2 Verkürzung der Innovationszeiten Außer dem Einfluß aus wirtschaftlicher Sicht hat auch die Technik selbst entscheidenden Anteil an dem Aufkommen neuer Produkte. Ein Blick in die Geschichte der Technik (Bild 7) zeigt, daß der zeitliche Ab-

2 J

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Hochgeschwschleifen 1966-1968

Transistor 1948-1953

1925-1940

35 J.— r Radio - / l 1867-1902

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-112 J.-

1700

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Telefon 1820-1876

—^Dampfmaschine / 1769 - 1854

Fotografie 1727-1839 1800

1900

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Bild 7. Innovationszeiten bekannter Erfindungen und Entwicklungen 2 Brankamp, Planung und Entwicklung

^

2000

2. Die Analyse des Marktgeschehens

18

stand zwischen Erfindung bzw. wissenschaftlicher Entwicklung und ihrer technischen Verwirklichung, die sogenannte Innovationszeit, mit fortschreitender Zeitrechnung abnimmt [4], Zu dem durch diese rasche Entwicklung bedingten Zeitdruck tritt die Tatsache, daß in den letzten zehn Jahren mehr wissenschaftliche Erkenntnisse und Entdeckungen angefallen sind, als in der ganzen Menschheitsgeschichte vorher. Vor allem in einer systematischen, zielgerichteten langfristigen Planung liegen viele Möglichkeiten, wie am Beispiel des Mondlandeprojektes deutlich zu erkennen ist. Die Realisierung des Ziels, einen Menschen auf dem Mond landen zu lassen, erforderte die Entwicklung von 4000 bis dahin noch nicht bekannten Produkten. Darüber hinaus waren sie Anstoß zu zahlreichen weiteren Entwicklungen (Bild 8). So

! 4000 neue Produkte

Bild 8. Entstehung von Sekundärprodukten durch Forschungsprojekte

bot sich nach erfolgreichem Einsatz in der Raumfahrt ihre Verwendung in anderen Industrien an. Als Sekundärprodukte aus der Raumfahrtforschung haben sie dort in vielen Fällen zu Verbesserungen von bestehenden Produkten und zu Neuentwicklungen geführt. Die aufgezeigten Veränderungen in Technik und Wissenschaft und deren wirtschaftliche, soziale und politische Auswirkunegn bedingen vor

2.3 Änderung des Marktverständnisses

19

allem eine neue Art des Denkens: langfristige Planungen und strategische Entscheidungen, die Zunächst ausschließlich im militärischen Bereich vorherrschten, müssen Eingang in die Unternehmen finden.

2.3 Änderung des Marktverständnisses Dieses Umdenken ist eine Konsequenz der Wandlung vom produktionsbestimmten zum absatzbestimmten Denken [5]. Dieser Prozeß wurde beschleunigt durch die großen Wirtschaftskrisen, die dazu zwangen, für die vorhandenen Kapazitäten Absatzmöglichkeiten zu suchen. Die eigentliche Ursache jedoch liegt in der Wandlung der Produktionstechniken. Die kapitalintensiven, auf großen Ausstoß ausgerichteten modernen Produktionseinrichtungen erfordern eine möglichst gleichmäßige und langfristig voraussehbare Auslastung. Absatzveränderungen können von der Produktionsseite nur schwer verkraftet werden. Diese Bedingungen zu erfüllen, verlangt eine weit vorausschauende Planung und die Orientierung des Produktangebotes an den Markterfordernissen. Erschwert wird diese Forderung durch einen Uberhang des Angebotes gegenüber der Nachfrage. Die Umkehrung des Verhältnisses Unternehmen — Markt war ein Prozeß, den der Unternehmer erst allmählich verstand und auf den er sich in seinen Reaktionen erst sukzessive einstellte. Dabei kann man drei Phasen unterscheiden [5]: 1. Die Reaktion des Unternehmens war spontan und unsystematisch. Oft wurden nur die Werbeausgaben gesteigert, da man das Grundsätzliche noch nicht erkannt hatte. 2. In der zweiten Phase erkannte man bereits die Problematik, doch standen keine geeigneten methodischen Abwehrmaßnahmen zur Verfügung. Man betrieb Werbung und aktive Verkaufsförderung, erkannte jedoch nicht die Gesetzmäßigkeiten des Marktgeschehens. 3. Heute befindet man sich in der dritten Phase. So hat man die Problematik des Marktgeschehens voll erkannt und versucht, systematisch Gegenmaßnahmen, die man heute allgemein als „Marketing" bezeichnet, zu treffen (Bild 9). Darunter versteht man die Analyse des Marktes hinsichtlich der Bedürfnisse, die Erschließung und vor allem die Planung des Marktes, also die auf die Zukunft orientierte Formulierung der wirtschaftlichen Abläufe. Dieses Denken vom Markt her beinhaltet vor allem auch die strategische Planung, die mit den Begriffen Vertrieb, Werbung, Kunden- und Ersatzteildienst beleuchtet ist. 2*

2. Die Analyse des Marktgeschehens

20 Produkte

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konventionelle Einstellung

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Bild 9. Wandel im Verständnis des Marktes

moderne Einstellung

Diese Maßnahmen können sich jedoch nur auf die Schließung der sogenannten „Leistungslücke" beziehen, die die Abweichung des tatsächlichen vom möglichen Ertrag kennzeichnet [6]. Die Leistungslücke ist im wesentlichen ein Betriebs- und Marketingproblem. Dagegen ist die sogenannte „strategische Lücke" ein Problem neuer Produkte und neuer Märkte (Bild 10).

(DM) 'Strategische LOcke'1 'Lelstungs LOcke"

82 Jahr

Bild 10. Ertragsentwicklungen eines Unternehmens

Ohne dieses hier kurz beschriebene „Marketingdenken" ist ein Unternehmen heute kaum noch lebensfähig. Und trotzdem wird der langfristige Aspekt der Planung dabei nicht genügend beachtet. Marketing ist eher die Technik, ein gutes, funktionsgerechtes neues Produkt auf dem Markt einzuführen und den Verkauf sicherzustellen, indem man Nachfrage und ertragreiche Märkte „erzeugt" und beeinflußt [7]. Hierbei wird jedoch die Frage, wie man derartige Produkte findet, noch nicht genügend berücksichtigt. So hat man zweckmäßigerweise eine vierte Phase

2.4.1 Markt- und Absatzpotential

21

in dem Umstellungsprozeß zum Käufermarkt zu unterscheiden. Diese vierte Phase kann man als Produktplanung und Produktentwicklung bezeichnen. Aufgaben dieser Planungsphase sind: — alle Informationen und Ideen, die sich für die Entwicklung neuer Produkte eignen, zu sammeln; — sie auf technische und wirtschaftliche Durchführbarkeit zu prüfen sowie — sie in Produkte umzusetzen, die mit Gewinn am Markt abgesetzt werden können. Bevor auf die Fragen der Planung und Entwicklung neuer Produkte einzugehen ist, ist zweckmäßigerweise das Marktgeschehen näher zu analysieren.

2.4 Analyse des Marktgeschehens Unter einem Marktgeschehen wir das Verhalten eines Produkts, einer Methode, eines Verfahrens usw. am Markt verstanden. Sie alle sind dadurch gekennzeichnet, daß sie eine begrenzte Lebensdauer besitzen und während ihres Lebens verschiedene Phasen durchlaufen.

2.4.1 Markt- und Absatzpotential Ausgangspunkt der Analyse des Marktgeschehens ist die Kenntnis des Markt- und Absatzpotentials (Bild 11). Das Marktpotential bezeichnet

Marktpotential

Bild 11. Markt- und Absatzpotential eines Produktes

dabei die Gesamtaufnahmefähigkeit eines Marktes für ein Produkt; dementsprechend ist das Absatzpotential der Anteil eines Unternehmens am Marktpotential [7], Jegliche Anstrengungen des Unternehmens werden sich darauf richten, das Absatzpotential zu vergrößern. Eine Möglichkeit ist die Aufnahme neuer Produkte in das Programm.

22

2. Die Analyse des Marktgeschehens

2.4.2 Impulse für neue Produkte Entsprechend den Motiven für die Aufnahme neuer Produkte in das Produktionsprogramm können die auslösenden Impulse für neue Produkte in zwei Kategorien eingeteilt werden, die externe und interne Einflüsse umfassen [8]. 2.4.2.1 Impulse durch Markteinflüsse Kommt der Anstoß für die Aufnahme neuer Produkte von außen, so reagiert das Unternehmen auf die veränderten Marktbedingungen. Dabei sind folgende Ursachen zu unterscheiden: a) Technische Überholung von Produkten Durch die Entwicklung neuer Produkte wird der Bestand an technisch noch brauchbaren Erzeugnissen durch ein technisch überlegenes Produkt mit einem höheren Funktionswert entwertet. b) Wirtschaftliche Überholung von Produkten Diese Ursache ist eine bekannte Erscheinung in der Investitionsgüterindustrie. Obwohl die älteren Produkte durchaus noch ihren Funktionswert besitzen können, gestatten die neuen Produkte eine wirtschaftlichere Fertigung von Erzeugnissen und bedingen dadurch die wirtschaftliche Überholung. c) Rationalisierung der Herstellung Rationalisierungserfolge der Konkurrenten in der Herstellung können Unternehmen zwingen, auf andere Produkte auszuweichen, wenn in der eigenen Fertigung die Möglichkeit der Rationalisierung nicht in gleichem Umfang gegeben ist. d) Streuung des Risikos Durch die Bedienung mehrerer Märkte versucht das Unternehmen, aus der Abhängigkeit eines Marktes herauszukommen und die Elastizität des Unternehmens zu verbessern. Dadurch wird eine Streuung des Risikos angestrebt. e)

Nachfrageschwankungen Um die volle Auslastung der Kapazität zu erreichen, wird die Aufnahme eines kompensatorisch wirkenden Produkts in das Programm angestrebt (ist wichtig bei saisonal schwankendem Absatz eines Produkts, z. B. Wintersportartikel).

2.4.2 Impulse für neue Produkte

23

f) Gesetzliche und wirtschaltspolitische Maßnahmen Durch währungspolitische Maßnahmen, Zölle, gesetzgeberische Vorschriften (z. B. Sicherheit des Autos) und andere Maßnahmen können Unternehmen durchaus gezwungen werden, auf andere Produkte auszuweichen oder bestehende Produkte abzuwandeln. g) Ungenügende oder ialsdie Marktpolitik Die Marktpolitik muß an die jeweilige Lebensdauer und die entsprechende Marktform des Produktes angepaßt werden. Durch eine richtige Marktpolitik kann die Lebensdauer des Produkts in vielen Fällen verlängert werden. h) Steigerung des Good-WiH Ein weiteres Motiv für programmpolitische Maßnahmen ist der Gesichtspunkt des Good-Will. Der Unternehmer wird bestrebt sein, in einem Industriezweig eine technisch oder modisch führende Stellung zu eringen. So wird im Interesse des Kunden teilweise versucht, durch zusätzliche Produkte ein abgerundetes Programm anzubieten. Dieses Motiv beinhaltet, daß nicht unbedingt der Verkaufserfolg für die Aufnahme dieser Produkte entscheidend sein muß. i) Bekämpfung von Konkurrenten Eng verbunden mit dem Gesichtspunkt des Good-Will kann auch die marktpolitische Überlegung sein, Konkurrenten aus einem bestimmten Teilmarkt zu verdrängen. Hier spielen Gewinn- und Umsatzüberlegungen nur eine untergeordnete Rolle.

2.4.2.2 Impulse aus dem Unternehmen Während die Motive der ersten Gruppe dadurch gekennzeichnet sind, daß man auf die veränderten Marktbedingungen und damit auf ein gestörtes System reagiert, zielen die Motive der zweiten Gruppe auf ein Wachstum des Unternehmens ab. a) Nutzung von Überkapazitäten Der Fertigungsbereich ist ein Kostenfaktor, der sich durch geringe Elastizität auszeichnet. Nur ein Teil der Kosten ändert sich mit der Ausbringungsmenge. Das Unternehmen ist daher bestrebt, bei Nichtauslastung der Fertigungskapazität durch Aufnahme neuer Produkte die Fixkosten auf eine größere Zahl von Produkten zu verteilen.

24

2. Die Analyse des Marktgeschehens

b) Nutzung von Forschungsergebnissen Die Nutzung von Forschungsergebnissen stellt einen der bedeutendsten Impulse für die Aufnahme neuer und die Änderung alter Produkte dar. c) Nutzung besonderer Verfahrenskenntnisse Die Unternehmen besitzen auf den von ihnen vertretenen Verfahrensgebieten umfassende Kenntnisse, die es ihnen ermöglichen, den Anwendungsbereich dieser Verfahren zu vergrößern und damit eine Produktdifferenzierung des Programms zu erzielen. d) Nutzung von Erwerbs- und

Beteiligungsmöglichkeiten

2.4.3 Zeitpunkt der Anpassung Das Ziel jeder Programmänderung und -ergänzung ist die Sicherung und Erweiterung der Nachfrage und des Gewinns. Um eine rechtzeitige Änderung des Produktionsprogramms zu gewährleisten, muß bekannt sein, in welcher „Lebensphase" sich jedes Produkt im Programm des Unternehmens befindet [9].

2.4.3.1 Lebensphasen eines Produktes Die Entwicklung des Umsatzes und des Gewinns eines Produktes sind ein guter Maßstab für den Erfolg. Dabei werden sechs Phasen unterschieden, die allerdings nicht immer gleich stark ausgeprägt sind (Bild 12). 1.

Produktentwicklung Während der Entwicklungsphase müssen erhebliche Aufwendungen gemacht werden. Diese Aufwendungen sind gleichsam als Investition zu betrachten. Umsätze werden noch nicht erzielt. 2.

Markteinführung In der Einführungsphase steigt der Umsatz des Produktes langsam an, während die Gewinnrate sehr klein oder häufig noch negativ ist. Oft werden neue Produkte zu Sonderpreisen angeboten, um sie bekannt zu machen.

25

2.4.3 Zeitpunkt der Anpassung 1. Phase

Bild 12. Umsatz- und Gewinnverlauf im Lebenszyklus eines Produktes

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2. Phase

4. Phase

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Abstieg

3.

Wachstumsphase Das Produkt erweist sich als marktgerecht und wird von den Abnehmern akzeptiert. Gewinn und Umsatz steigen stark an, bis der Punkt erreicht wird, wo die Steigerungsrate des Umsatzes wieder abnimmt. Hier erreicht die Gewinnrate meist ihr Maximum. 4. Reifezeit Hiernach tritt das Produkt in die Reifeperiode. Der Umsatz steigt noch leicht und der Gewinn bleibt etwa gleich. Allmählich sind auch Konkurrenzprodukte auf dem Markt erschienen, die diese Entwicklung hervorrufen. 5. Marktsättigung In der Sättigungsphase bleibt der Umsatz zwar noch etwa konstant, doch ist der Markt gesättigt und die Zahl der Konkurrenzprodukte hat zugenommen, so daß die Preise gesenkt werden müssen und der Gewinn sich verkleinert. 6. Schrumpfung In dieser Phase nehmen Gewinn und Umsatz stark ab. Unterhalb eines bestimmten Umsatzes wird überhaupt kein Gewinn mehr erzielt. Dieser Ablauf des Lebenszyklus der Produkte ist nicht in jedem Fall zwangsläufig. Es können Phasen übersprungen werden oder ein Produkt tritt nach dem Beginn der Schrumpfungsphase durch Marktveränderung

26

2. Die Analyse des Marktgeschehens

noch einmal in eine Wachstumsphase ein. Generell kann gesagt werden, daß die Lebensdauer eines Produktes mit wachsender Rohstoffnähe zunimmt (z. B. Kohle) und mit zunehmender Konsumnähe sinkt (z. B. Modeartikel) [10]. Letztlich entscheidend für die Beurteilung des Erfolges eines Produktes ist der Verlauf der Summenkurve des Gewinns. Bild 13 zeigt, daß bei Produkt (1) trotz anfänglichen Verlustes die Summenkurve in die Gewinnzone wechselt und schließlich einen Gesamtgewinn ausweist. Die Kurve für das Produkt (2) wechselt zu spät in die Gewinnzone, so daß die Summenkurve letztlich einen Verlust anzeigt.

Wichtig ist jedoch, daß bereits in der Phase der Marktsättigung eines Produktes ein Ersatzprodukt auf den Markt gebracht werden muß, um den Unternehmensgewinn zu sichern. Dazu ist eine langfristige Planung erforderlich, so daß die Phasen Entwicklung, Erprobung usw. überbrückt werden können. Eine einfache Möglichkeit, sehr schnell Lebenskurven aufzustellen, besteht darin, die Jahresproduktion in Stück zu ermitteln. Damit hat man eine Relation zum Umsatz hergestellt. Selbstverständlich sagen derartige Kurven nichts über die Gewinnraten, die daher noch gesondert untersucht werden müssen.

2.4.3 Zeitpunkt der Anpassung

27

Untersuchungsergebnisse aus einem Unternehmen des Maschinenbaus, das drei Masdiinentypen in jeweils mehreren Varianten produziert, zeigen, daß die Produktionsziffern die Situation des Unternehmens am Markt sehr gut charakterisieren. In Bild 14 a sind die Jahresstückzahlen der vier Varianten des Typs I dargestellt. Variante 2 sollte Variante 1 ersetzen, da man eine bessere technische Konzeption entwickelt hatte. Man sieht jedoch, daß das nicht gelungen ist. Bei der Variante 3 wurde

Bild 14 a. Lebenskurven der Produktvarianten des Maschinentyps I eines Masdiinenbaunternehmens

im Jahre 1967 eine Verbesserung durchgeführt, die anscheinend das Gerät wieder attraktiver gemacht hat. Variante 4 ist am Markt nicht richtig angekommen. Insgesamt läßt sich sagen, daß das Unternehmen trotz großer Anstrengungen, so hat man nach der Variante 1 bereits 1951 Variante 2 mit besserer technischer Konzeption, 1953 die Variante 3 und 1959 die Variante 4 auf den Markt gebracht, seine Stellung am Markt auf diesem Sektor verloren hat. Eine ähnliche Entwicklung ist bei Typ II zu verzeichnen (Bild 14 b). Auch bei diesem Typ hat man nacheinander fünf Varianten entwickelt. Während besonders die Varianten 1 und 2 zu Beginn sehr erfolgreich waren, sind jedoch die Varianten 4 und 5 offensichtlich Fehlentwicklungen gewesen. Es scheint, daß auch bei diesem Typ der Markt verloren ist. Eine stetige Aufwärtsentwicklung zeigt dagegen Typ III. Lediglich in den Rezessionsjähren Ende der 60er Jahre wurde diese Entwicklung unterbrochen (Bild 14 c). Diese Untersuchungsergebnisse können selbstverständlich nicht ohne die Betrachtimg der Umsatz- und Gewinnentwicklung verbindliche Schlußfolgerungen ermöglichen, da die Typen im Verkaufspreis z. T. stark schwanken. Trotzdem zeigen die Kurven, daß bei zwei Produkten der Markt stetig verloren ging, so daß man frühzeitiger neue, attraktive Produkte hätte entwickeln müssen.

2. Die Analyse des Marktgeschehens

28

Jahresproduktion

1950

1955

1960

1965

Typ I

Jahr

1970

Bild 14 b. Lebenskurven der Produktvarianten des Maschinentyps II eines Maschinenbauuntemehmens

20 Jahresproduktion Typ I Stück 15-C

o

I 10 Q

5-

1950

1955

1960

1965

Jahr

Bild 14 c. Lebenskurve des Maschinentyps III eines Maschinenbauunternehmens

1970

2.4.3 Zeitpunkt der Anpassung

29

2.4.3.2 Alterspyramide eines Produktprogramms Das Produktionsprogramm der meisten Unternehmen besteht aus mehreren Produkten, um die verschiedenen Gewinn- und Umsatzverläufe abzugleichen. Neben Produkten in der Entwicklungs-, Einführungsund Wachtumsphase gibt es im Programm auch immer solche, deren Lebenserwartung sich aus den verschiedensten Gründen dem Ende zuneigt. Jeder Unternehmer sollte deshalb rechtzeitig die Alterstruktur seiner Produkte analysieren und versuchen, die Alterspyramide des Programms graphisch darzustellen [10]. Diese Darstellung stellt eine nützliche Idealisierung dar, die wesentliche Erkenntnisse vermittelt. So zeigt Bild 15 a die Alterspyramide eines überalterten, ungesunden Programms. Bild 15 b zeigt qualitativ den anzustrebenden Altersaufbau des Produktprogrammes. J e breiter die Basis dieser Pyramide ist, desto gesünder ist das Unternehmen. Lebenserwartung Jahren In

EI

Bild 15 a. Alterspyramide eines überalterten Erzeugnisprogramms

Zahl der Produkte

H

Umsatzbett rag

Lebenserwartung Jahren In

El

Zahl der Produkte

Umsatzbeitrag

Bild 15 b. Alterspyramide eine gut aufgebauten Erzeugnisprogramms

30

2. Die Analyse des Marktgeschehens

2.5 Möglichkeiten der Anpassung des Produktprogramms Alle produktpolitischen Maßnahmen zielen letztlich darauf ab, Vorteile von Konkurrenten durch Anpassung auszugleichen bzw. Vorteile gegenüber der Konkurrenz durch Produktänderungen oder Neuaufnahme von Produkten — durch Bildung von Differenzen — zu schaffen und entsprechend auszunutzen. Diese Ziele versucht man durch Produktdifferenzierung und Diversifikation [11] zu erreichen.

2.5.1 Produktdifferenzierung Unter Produktdifferenzierung versteht man alle Grade der Veränderung bestehender Produkte, Änderung des Produktprogramms durch Ausscheiden von Erzeugnissen und Ersatz durch die Aufnahme neuer artgleicher oder geänderter Produkte. Daraus ergibt sich, daß es sich z. B. bei den vielfältigen Maßnahmen der Werkzeugmaschinenindustrie zur Steigerung der Attraktivität ihrer Produkte im wesentlichen um Produktdifferenzierungen handelt.

2.5.2 Diversifikation Allgemein versteht man unter Diversifikation die Ergänzung eines bestehenden Programms durch neue Produkte, die von den bisherigen genügend verschieden sind. Wird der Begriff enger gefaßt, so spricht man von Diversifikation, wenn a) Produkte zusätzlich zu einem bestehenden Produktionsprogramm aufgenommen werden, b) diese Erzeugnisse auf zusätzlichen Teilmärkten angeboten oder alternativ im Unternehmen verwertet werden, c) der Anwendungszweck der neuen Produkte verschieden ist von den bisherigen, d) die Produktionsanlagen und Produktionsprozesse neu sind. Formen der Diversifikation a) Horizontale Diversifikation Hierbei handelt es sich um Ergänzungen durch Produkte, die mit dem bestehenden Programm noch in einem sachlichen Zusammenhang stehen, z. B.: Schleifmaschinen und Fräsmaschinen.

2.5 Möglichkeiten der Anpassung des Produktprogramms

31

b) Vertikale Diversifikation Vergrößerung der Tiefe des Produktprogramms, z.B.: Werkzeugmaschinenhersteller übernimmt die Herstellung von Hydraulikaggregaten (rückwärts) oder Produktionsaufträge von Werkstücken (vorwärts). c) Laterale Diversifikation Es besteht kein Zusammenhang mehr zwischen den bisherigen und den neuen Produkten, z.B.: Wergzeugmaschinenhersteller übernimmt die Fertigung von Küchenmaschinen. Bezieht man die Abnehmerbereiche in die Diversifikation ein, kann man drei grundsätzlich verschiedene Stoßrichtungen unterscheiden [6] (Bild 16): Produkte

c i i 1 1 i i A

1

Abnehmerberelche

II

Bild 16. Diversifikationsmöglichkeiten eines Unternehmens

B

IV

¥l

V

®

III

D

E

©

F

G

i

Zeitungen mit technischem Einschlag Fachzeitschriften Ausstellungen und Messen Wirtschaftsverbände Forschungsvereinigungen Techn. wissenschaftliche Institutionen Lieferanten Kunden andere Quellen

15 15 14 13 12 7 13 7 4 Summe: 100

Auf die Frage, welche Informationsmittel bei der Lösung von Problemen die größte Bedeutung haben, wurden folgende Informationsmittel genannt: Informationsmittel

°/o

Persönliche Beratungen und Hinweise Zeitschriften und Berichte Forschungsarbeiten Aufsätze und Bücher Literaturauszüge und Dokumentation Kataloge Patentschriften Wirtschaftsberichte andere Mittel

33 19 16 10 8 7 5 2 — Summe: 100

4.1 Informationssystematik

51

4.1.4 Funktionen des Informationssystems Das Informationssystem ist das Bindeglied zwischen den vielfältigen Informationsreservoirs und Informationsquellen sowie den Aufgabenträgern. Dabei sind die Informationen so aufzubereiten, daß sie auch mittels einer EDV gespeichert und entsprechend den Forderungen der Aufgabenträger verarbeitet werden können. Im Rahmen des Informationssystems sind die folgenden Funktionen zu erfüllen (Bild 34): — — — — — — — — — —

Suchen Sammeln Selektieren Verdichten Bewerten Codieren Speichern Verarbeiten Abrufen Weiterleiten.

Mittels eines Beispiels werden die einzelnen Funktionen kurz erläutert (Bild 35): Informationen Suchen Eine wirkungsvolle Informationssuche darf sich nicht nur auf die Aufnahme von Informationen aus bekannten originären und abgeleiteten Informationsquellen beschränken, sondern verlangt auch die laufende Ermittlung neuer, ergiebigerer, wirtschaftlicherer und schneller zu erreichender Quellen. Beispiel: Der Träger der Funktion „Informationen suchen" innerhalb des Informationssystems muß z. B. wissen, daß das statistische Bundesamt ein potentielles Informationsreservoir darstellt. Informationsquelle ist das statistische Jahrbuch, mit dem die Informationen der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden. Informationen Sammeln Die gesuchten zweckorientierten Informationen werden zunächst gesammelt. Unter der Funktion „Sammeln" wird ein einfacher Deponiervorgang verstanden. Beispiel: Das statistische Jahrbuch wird bestellt und an zentraler Stelle zur nachfolgenden Informationsaufbereitung abgelegt. 4*

52

4. Informationssystematik und Prognosetechnik

Informationreservoirs außerbetr. innerbetr

Statistisches Bundesamt

liïïl

Informationsquellen

I n f o r m a t i o n sammeln

Information a u f b e r e i t e n

M.

ungeeignete Informationen verdichtete unverdichtete Informationsspeicher ung

///

w

ln

Information abrufen verarbeitete Weitergabe

4

vestii, J

unverarbeitete Weitergabe

Iii

Aufgabenträaer

Produkt- P r o d u k t - Produkt Planung e n t w i c k l g e s t a l t g

Bild 35. Die Funktionen des Informationssystems (Beispiel)

Informationen Selektieren Nicht alle dem Unternehmen zufließenden Informationen sind für die Aufgaben der Informationsinteressenten zu gebrauchen. Das Ausscheiden nicht benötigter Informationen aus dem System erfolgt mittels Selektionskriterien, die durdi die Aufgaben des Unternehmens und der ein-

Informationen sammeln une

Informationen suchen Informationsreservoirs

Informationsbedarf

Informationen sammeln

¡5 i)

E c X ai 5

und selektieren

Unternehmensführung Planung,EntwicklungGestaltung n Fertigung Finanz-und Kostenwesen

/

Marketing und Absatz "I

staatliche Institutionen

ó

supranationale Institutionen

c

bffentl. - rechtl. Institutionen

^ £

private Institutionen

2 "

ungeeignet Technische Wissenschaftliche Wirtschaftliche Politische

Informationen

\ r interne u. j externe / Informationen

Soziologische \

Unternehmen Privatpersonen -

Bild 34. Die Funk

mein und aufbereiten -

Informationen speichern und verarbeiten Informations empfänger

o

Aufgabenstellung

Informationen verdichten

Informationen codieren

Informationen speichern

Informationen verarbeiten

Informationen abrufen

und bewerten

)ie F u n k t i o n e n e i n e s I n f o r m a t i o n s s y s t e m s

und weiterleiten

|verdichtete u bewertete Information | verdichtete Information^) [Information

^

41 Informationssystematik

53

zelnen Unternehmensbereiche bestimmt werden. Soldie Kriterien können z. B. abgeleitet werden aus der Unternehmenszielsetzung, den zu erschließenden Funktions- und Produktfeldern, den geplanten und auf dem Markt befindlichen Produkten. Beispiel: Nicht alle Informationen des statistischen Jahrbuchs werden von den Aufgabenträgern benötigt. Ist z. B. nur die Kenntnis des Bruttowochenverdienstes eines Arbeiters in der Investitionsgüterindustrie erforderlich, so wird diese Information isoliert. Informationen Verdichten Aufgaben der Informationsverdichtung sind: — die Informationen Speicher- und verarbeitbar zu machen, — den beachtlichen Speicheraufwand zu vermindern, — den Informationsempfängern möglichst komprimierte Informationen für eine schnelle Verarbeitung zur Verfügung zu stellen. Möglichkeiten der Verdichtung sind: — räumliche Verdichtung (z. B. Mikrofilm), — Informationszusammenfassung (Mehrere Informationen werden zu einer Information zusammengefaßt, z. B. Kennzahlen), — textmäßige Verdichtung (z. B. Kurzreferate). Beispiel: Es werden nicht die Bruttowochenverdienste in den einzelnen Quartalen benötigt, sondern nur der Jahresdurchschnitt. Diese Verdichtung ist hier bereits vom statistischen Bundesamt durchgeführt worden. Iniormationen Bewerten Die Bewertung der Informationen soll dem Informationsempfänger die Möglichkeit geben, die Zuverlässigkeit einer Information zu beurteilen. Man kann die folgenden Bewertungsarten unterscheiden: a) sachliche Bewertung, z. B. in Abhängigkeit von der Informationsquelle, dem Informationsmittel, dem Verfasser, der Häufigkeit der Information. b) zeitliche Bewertung, z. B. in Abhängigkeit vom Zeitpunkt der Entstehung, Zeitdauer der Gültigkeit. Beispiel: Da es sidi bei den Angaben der Bruttowochenverdienste um Vergangenheitsdaten handelt, die vom statistischen Bundesamt in umfassenden Auswertungen erarbeitet worden sind, k a n n diese Information mit einem hohen Zuverlässigkeitsgrad innerhalb einer Rangordnung versehen werden.

54

4. Informationssystematik und Prognosetedinik

Informationen Codieren Mit Hilfe einer Klassifikation oder mit festgelegten Sudiworten können die Informationen so gespeichert werden, daß sie für spätere Suchaufträge zugänglich sind. Außerdem können der Zeitpunkt der Weiterleitung und die Informationsempfänger verschlüsselt werden. Diese Verschlüsselung kann auch durch den Rechner erfolgen. Informationen Speichern Aufgrund der großen Zahl zu speichernder Informationen auf kleinem Raum, der schnellen Abrufbarkeit und der sich der Speicherung anschließenden Verarbeitung der Informationen sind die Speichermöglichkeiten der EVD zu nutzen. Beispiel: Die Daten werden entsprechend dem Zuordnungskriterium abgespeichert. Die Indexzahlen der vorherigen Jahre sind bereits gespeichert. Informationen Verarbeiten Für viele Aufgaben besitzen die gespeicherten Informationen keine oder nur geringe Aussagefähigkeit. Diese kann durch eine Verarbeitung der gespeicherten Eingabeinformationen zu Ausgabeinformationen den Forderungen der Aufgabenträger angepaßt werden, wie z. B. die Erstellung von Statistiken, Prognosen, Wirtschaftlichkeitsvergleichen. Beispiel: Mittels der gespeicherten Indexzahlen und der aus diesen ermittelten jährlichen Zuwachsraten oder weiteren Zusatzinformation kann z. B. der voraussichtliche Index des Bruttowochenverdienstes des Jahres 1973 ermittelt werden. Informationen Abrufen Durch Suchaufträge können gespeicherte oder nach entsprechenden Programmen verarbeitete Informationen von den Aufgabenträgern abgerufen werden. Beispiel: Suchauftrag: „Wie entwickelt sich der Index des Bruttowochenverdienstes in der Investitionsgüterindustrie bis zum Jahre 1973?" Informationen Weiterleiten Die aufgrund des Suchauftrages abgerufenen Informationen werden an die Auftraggeber weitergeleitet. Benötigen die Informationsinteressenten die Informationen sofort nach ihrer Speicherung (z. B. Börseninformatio-

4.1 Informationssystematik

55

nen) oder in bestimmten Intervallen, so müssen sie nach vorgegebenem Programm weitergegeben werden. Beispiel: Die vom Rechner aufgrund der gespeicherten Daten ermittelten Ergebnisse werden in Form einer Tabelle oder eines Diagramms ausgedruckt und dem Auftraggeber übermittelt.

4.1.5 Datenbank Um über die vielen benötigten Informationen schnell und vollständig verfügen zu können, werden heute bereits in verschiedenen Unternehmen Dokumentationssysteme eingesetzt. Diese gestatten einen schnellen Zugriff auf Fachveröffentlichungen, Patente, Prospekte, Bilanzdaten und dergleichen als Antwort auf eine Suchfrage. Diese Suchfrage ist eine verbale oder symbolische Angabe, in der für den Rechner verständliche charakteristische Hinweise auf die gesuchte Information enthalten sind (sogen. Deskriptoren) [17]. Die Deskriptoren der Frage müssen mit den Deskriptoren der gespeicherten Information übereinstimmen. Die Gesamtheit aller Deskriptoren eines derartigen Informationssystems wird als Thesaurus bezeichnet. Derartige Systeme haben sich bereits bewährt und können z. B. durch den Einsatz von Bildschirmsichtgeräten relativ einfach gehandhabt werden. In vielen Fällen wird das Sammeln und Speichern der vielfältigen außerbetrieblichen Informationen für ein Unternehmen zu aufwendig sein. Hier sind Informationszentralen oder Informationsbanken erforderlich, die vielen Industrieunternehmen zur Verfügung stehen. Für Teilprobleme (z. B. Informationen über Meerestechnik, Datenbank über optimale Schnittwerte bei der spanenden Bearbeitung) sind derartige Informationsbanken auch bereits im Aufbau. Beim Einsatz von Datenbanken ist vor allem den Benutzungsmöglichkeiten große Beachtung zu schenken. Als Beispiel zeigt Bild 36 Ein- und Ausgabestationen eines derartigen Systems. In vielen Fällen muß dabei die Zugangsberechtigung besonders überprüft werden [18]. Wenn auch die hohen Kosten derartiger Datenbänke den beschleunigten Ausbau noch verzögern — bereits bei einem Informationsbestand von 800 Millionen Wörtern wird man etwa 20 000,— DM Miete je Monat für die Speicher und etwa 100 000,— DM Monatsmiete für den Rechner aufwenden müssen — ist die Datenbank langfristig doch die einzige Möglichkeit, in den Unternehmen einerseits die Informationsflut zu bewältigen, und andererseits die für Entscheidungen erforderlichen Informationen genügend schnell und umfassend zu liefern.

56

4. Informationssystematik und Prognosetechnik

Informationen

Zugangsmöglichkeit ^rechtigumjisprOfung Direktausgabe der Informationen ""Jelinformation für Mlkrokartei

sK Verteilung der Mikrokoplen

4ff

L J

n Datenstation

Fernschreiber

I

J —

Mikrofilm Rück- Mlkrokartei Datenstation über Wählnetz Vergrößerung

T

Zielinformation

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T

für Mlkrokartei

Bild 36. Ein- und Ausgabemöglidhkeiten einer Datenbank

4.2 Prognosetechnik Nicht weniger wichtig für die Produktplanung und -entwicklung ist die Prognosetechnik. Mit dem Begriff „Prognose" wird noch vielfach die Vorstellung verbunden, daß man bestimmte Ereignisse oder Abläufe vorherbestimmen könne. Tatsächlich kann man jedoch nur ermitteln, wie die Entwicklungen wahrscheinlich verlaufen werden. Die Genauigkeit derartiger Prognosen ist dabei direkt abhängig von der Zuverlässigkeit und Genauigkeit der zugrundeliegenden Daten [19, 59].

4.2 Prognosetechnik

57

4.2.1 Aufgabe der Prognose Die Prognosetechniken haben in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen, da die komplizierten technischen, wirtschaftlichen und soziologischen Zusammenhänge der Marktstruktur moderner Industrienationen immer weniger Spielraum für intuitive Entscheidungen lassen. Bezogen auf ein Industrieunternehmen sind besonders folgende abgeleiteten Probleme charakteristisch: — Durch das Verschwinden der Grenzen zwischen den verschiedenen technologischen Gebieten wird es zunehmend schwieriger, die zukünftige Entwicklung zu beurteilen. Als Beispiel für eine komplexe Abhängigkeit zeigt Bild 37 die gegenseitige Beeinflussung und Überlappung spanloser und trennender Fertigungsverfahren. — Der schnellere technologische Fortschritt erhöht die Unsicherheit hinsichtlich der Beurteilung bekannter und neuer Technologien. — Die Unternehmen werden größer, so daß ihre Flexibilität sinkt. Es ist daher notwendig, über längere Zeiträume zu planen. — Forschungs-, Entwicklungs- und Investitionsvorhaben werden zeitund kostenaufwendiger. Zur Senkung des unternehmerischen Risikos sind Entscheidungen unter großer Ungewißheit zu vermeiden, da sie vielfach nicht mehr revidierbar sind. 4.2.2 Prognosemethoden Je nach der Art der Informationen, die die Prognose liefert, kann zwischen qualitativen und quantitativen Methoden unterschieden werden. Es wird vermutet, daß es mehr als 100 Verfahren gibt, die sich jedoch alle den beiden folgenden Basismethoden zuordnen lassen. 4.2.2.1 Qualitative Methoden Qualitative Prognosen (z. B. die sogenannte „Delphi-Methode") beschränken sich meist auf verbale Beschreibungen erwarteter Trends und werden benutzt wenn — eine Quantifizierung der untersuchten Materie prinzipiell schwierig ist, — eine Quantifizierung aufgrund mangelnder Informationen wenig sinnvoll ist [62], Qualitative Prognosen unterliegen subjektiven Einflüssen und sind daher schwer zu testen. Ein Beispiel für eine schwer quantifizierbare Prognose ist die Aussage, daß die Möbel auf der kommenden Messe

58

4. Informationssystematik und Prognosetechnik

bequemer sein werden. Es ist offensichtlich, daß hier Schwierigkeiten bestehen, eine Quantifizierung durchzuführen und die Richtigkeit der Prognose festzustellen. 4.2.2.2 Quantitative Methoden Im Gegensatz zu den qualitativen Methoden enthalten quantitative Prognosemethoden stets Zahlenangaben [12]. Die wichtigsten Verfahren sind: a)

Trendextrapolation Bei diesem Verfahren projiziert man die Daten der Vergangenheit in die Zukunft. Unter der Voraussetzung des Nichtauftretens von Störungen wird dabei angenommen, daß die Entwicklung in der Vergangenheit sich auch in der Zukunft fortsetzt. Aus den vorliegenden rückschauenden Daten werden die Richtung und die Zuwachsraten der Trends ermittelt

4.2 Prognosetechnik

59

Bild 38. Durchschnittliche Motorleistung von Kraftfahrzeugen (1900—2000)

und in die Zukunft extrapoliert. Zur quantitativen Ermittlung der Trends dienen insbesondere Geraden-, Parabel- und Exponentialgleichungen. Aus dem Beispiel in Bild 38 ist zu entnehmen, daß die durchschnittliche Antriebsleistung von Autos bis 1970 exponentiell zugenommen hat. Der Trend, der sich in der Vergangenheit gezeigt hat, wird dann in die Zukunft extrapoliert. In dem halblogarithmischen Koordinatensystem entspricht die Trandextrapolation einer Verlängerung der Geraden, die gestrichelt gezeichnet ist [12]. Allerdings darf man diese Projektion nicht ohne Berücksichtigung qualitativer Beurteilungen, z. B. „Grenze des Möglichen" aufgrund technologischer oder auch finanzieller Gegebenheiten, durchführen.

b) WadistumskuTven

Der technologische Fortschritt weist einen exponentiellen Verlauf auf. Vielfach zeigt sich zuerst eine Zeitspanne langsamen Wachstums. Ist schließlich die Bedeutung dieser Technik erkannt, werden in größerem Umfang Arbeit und Kapital zur Weiterentwicklung investiert, die ein stärkeres Wachstum hervorrufen [12], Eine solche Entwicklung ist als Beispiel in Bild 39 dargestellt, das eine unterschiedliche Steigung der Geraden in einem halblogarithmischen Koordinatensystem zeigt. Es besteht aber audi die Möglichkeit, daß sich zunächst eine relativ stürmische Entwicklung ergibt, die sich später aufgrund zu hoher gestellter Erwartungen oder aufgrund auftretender Probleme in einem langsameren Wachstum fortsetzen kann (Bild 40) [61].

4. Informationssystematik und Prognosetedinik

60

Stahl (Zugfestigkeit ca. 85 kp/mm 2 )

1000 i

500 C ermet

f

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—

Sinterharti netall

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•5 100 < Q/>> c

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50 Schnellar beltsstahl

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1800

1850

1900

1950

1970

2000

Elnführungsjahr

Bild 39. Progressiver Verlauf einer Entwicklung (Beispiel: Schnittgeschwindigkeit spanender Werkzeuge)

Einführungsjahr

Bild 40. Degressiver Verlauf einer Entwicklung (Beispiel: Zerspanleistung verschiedener Schleifscheiben)

c)

Trendkorrelation Bei dem Verfahren der Trendextrapolation wurde der Verlauf der zu prognostizierenden Größe direkt ermittelt. Technische Parameter können aber sehr komplex und eng mit anderen Entwicklungen verknüpft sein, so daß sie schwierig isoliert vorhersagbar sind. In vielen Fällen ist es daher sinnvoller, einen Parameter aufgrund seiner Verknüpfung mit den

4.2 Prognosetechnik

61

Trends anderer Größen vorherzusagen. Bei diesen Verfahren werden einfache Verknüpfungen zweier oder weniger Variablen zugelassen: c 1) Vorgängerereignisse Bei der Vorhersage aufgrund einer Analyse von Vorgängerereignissen wird die Korrelation, die in der Vergangenheit zwischen zwei Entwicklungen festgestellt worden ist, zugrunde gelegt. Dabei sind die Ereignisse einer Entwicklung stets denen der anderen voraus [12]. Natürlich ist für eine Trendermittlung Voraussetzung, daß die beiden Entwicklungen in einer logischen Beziehung zueinander stehen. So werden beispielsweise die Ergebnisse von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten für Militärflugzeuge mit einer durch die Geheimhaltung bedingten Zeitspanne vielfach auch Anwendung bei Flugzeugen für die Zivilluftfahrt finden. c 2) Konelationsanalyse Ziel der Analyse ist, die Variablen zu finden, mit denen die zu prognostizierende Größe verknüpft ist und festzustellen, welcher Art die Verknüpfungen sind. Grundlage für die Ermittlung von Relationen sind insbesondere rückschauende statistische Daten. Sehr einfache Relationen sind (Bild 41): — additive Verknüpfung A = B+ K — multiplikative Verknüpfung A = K X B, wobei K eine Konstante ist, die aus dem vorliegenden Datenmaterial gewonnen worden ist.

©

Zelt additiv A - B+K

Zelt ©

multlpllkatlv A - K - B

Bild 41. Additive (a) und multiplikative (b) Verknüpfung von Trends

Der Trend der unabhängigen Variablen B wird mittels eines Prognoseverfahrens ermittelt. Aufgrund der Verknüpfungen wird der weitere Verlauf der abhängigen Variablen A ermittelt.

4. Informationssystematik und Prognosetechnik

62

Ein Beispiel für die Korrelationsanalyse wäre die Untersuchung des Baumaschinenmarktes. Teilt man die Baumaschinen bestimmten Sektoren zu, wie z. B. Maschinen für den Hoch-, Tief- oder Straßenbau, so kann aus Vergangenheitswerten festgestellt werden, daß die Nachfrage nach Maschinen für den Straßenbau (z. B. Straßenwalzen oder Asphaltiermaschinen) tatsächlich mit der Nachfrage nach Straßen korreliert, d. h. eine große Abhängigkeit besteht. d)

Modellprognose Die bisher dargestellten Verfahren sind dadurch gekennzeichnet, daß sie auf die Prognose einzelner oder weniger Größen ausgerichtet sind. Wenn nun eine größere Zahl von Daten aus verschiedenen Bereichen — Technik, Wissenschaft, Wirtschaft, Soziologie, Politik — mit bestimmter Zielsetzung verarbeitet werden muß, so besteht keine Gewähr, daß die Einzelprognosen ein zusammenhängendes Bild ergeben. Zur Ermittlung einer Modellprognose wird daher ein mathematisches Modell erstellt, das aus miteinander verknüpften Gleichungssystemen besteht. Das Modell enthält die Veränderlichkeiten und Charakteristiken eines realen Umweltsystems. Man kann mit diesem Modell nicht nur die augenblickliche Situation simulieren, sondern auch bei Eingabe ermittelter Trends die Reaktionen des Modells erkennen. Aufgrund dieser Reaktionen kann dann auf zukünftige Entwicklungen geschlossen werden. 4.2.3 Prognoseformen Die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens von Ereignissen kann bei der Prognose in verschiedenen Formen berücksichtigt werden [20]. Dabei sind zu unterscheiden: a) Punkt- und Intervallprognosen Bei den Punktprognosen erfolgt eine genaue Festlegung einer zukünftigen Größe. Die Intervallprognose legt dagegen nur gewisse Grenzen fest, in denen das zukünftige Ereignis wahrscheinlich liegen wird. Die Aussage, daß der Lebenshaltungsindex im kommenden Halbjahr um 2°/o steigen wird, ist eine Punktprognose; daß er um 1,8 bis 2, 3%> ansteigen wird, dagegen eine Intervallprognose. Intervallprognosen berücksichtigen bereits, daß genaue Prognosen unmöglich sind. Punktprognosen werden fast nie exakt eintreffen, da aufgrund des Wahrscheinlichkeitscharakters von Prognosen Abweichungen unvermeidbar sind. Analog dazu kann bei zweidimensionaler Darstellung zwischen Stridiund Bandprognosen unterschieden werden (Bild 42). Die prognostizierte Wahrscheinlichkeit des Eintreffens kann durch entsprechende Verteilungskurven angezeigt werden (Fall b).

4.2 Prognosetedmik

63 Warscheinlichkeit des Eintreffens

Bild 42. Strich- (a) und Bandprognose (b)

b) Bedingte und unbedingte Prognosen Unbedingt ist eine Prognose, wenn eine klare Ankündigung eines zukünftigen Zustands erfolgt, wie z. B., daß der Lebenshaltungsindex im kommenden Jahr um 2 % (bzw. 1,8 bis 2,3 °/o) steigen wird. Ist das Eintreffen eines Ereignisses dagegen von anderen Ereignissen abhängig, die selbst nicht Bestandteil der Prognose sind, dann liegt eine bedingte Prognose vor. Ein Beispiel ist die Vorhersage, daß der Lebenshaltungsindex um 2 %> steigen wird, wenn die Regierung nicht eine Aufwertung um 8,5 °/o vornimmt. Bild 43 zeigt schematisch Beispiele für die unbedingte und bedingte Prognose in einem zweiachsigen Koordinatensystem. Ereignis B ein

Ereignisse A undB treten nicht ein

Ereignis A tritt ein ©

Zeit

®

Bild 43. Unbedingte (a) und bedingte (b) Prognose

4.2.4 Prognosegenauigkeit Die einer Prognose zugrunde liegenden Datenkonstellationen weisen selten über einen längeren Zeitraum Stabilität auf. Die Erfahrung zeigt aber, daß sidi die meisten Veränderungen nicht sprunghaft, sondern allmählich vollziehen. Die Basis für eine Prognosestellung ist gegeben,

64

4. Informationssystematik und Prognosetechnik

wenn aufgrund von Erfahrung und theoretischer Erkenntnis mit zeitweiligen Stabilitäten und kontinuierlichen Veränderungen gerechnet werden kann. Das Ziel jeder Prognosetätigkeit ist naturgemäß, die „richtige" Prognose zu erstellen, die dadurch gekennzeichnet ist, daß die prognostizierten Ereignisse oder Daten auch tatsächlich eintreffen. Die Qualität einer Prognose wird man daher weitgehend danach beurteilen, inwieweit sich die erstellte Prognose als „richtig" oder „falsch" erwiesen hat [20]. Da aber aber grundsätzlich festgestellt werden kann, daß exakte Prognosen aufgrund ihres Wahrscheinlichkeitscharakters normalerweise nicht möglich sind, kann kein scharfer Trennstrich zwischen „falschen" und „richtigen" Prognosen gezogen werden. Es muß vielmehr zwischen „relativ guten" und „relativ schlechten" Prognoseergebnissen unterschieden werden. Diese letzte Feststellung bedingt, daß die Prognose nicht ein einmaliger Vorgang sein darf, sondern regelmäßig zu wiederholen ist. Nur so kann eine wirkungsvolle Korrektur erfolgen. Bild 44 zeigt, wie der Streubereich für die Aussagewahrscheinlichkeit durch eine neue Prognose verkleinert wird [19].

Jahr der

Jahr der

Prognose

Anpassung

— Zieljahr der Prognose

Bild 44. Korrektur einer Prognose

Für die Planung und Entwicklung neuer Produkte ist die Prognose von übergeordneter Bedeutung. Prognoseaussagen sind sowohl für die Vorausschau technologischer Entwicklungen, als auch für die wahrscheinliche Entwicklung der Märkte unentbehrlich. Auf diese Zusammenhänge wird im folgenden näher einzugehen sein.

5. Produktplanung - Möglichkeit langfristiger Bedarfsvorhersage

5.1 Zielsetzung und Problemstellung Jedes Unternehmen hat seine Zielsetzungen dauernd dem dynamischen Marktgeschehen anzupassen. Dabei ist zu berücksichtigen, daß alle im Unternehmen erforderlichen Maßnahmen zur Marktanpassung stets einen längeren Zeitraum beanspruchen. Eine Untersuchung des RKW [3] zeigt, daß allein die Entwicklungsphase für neue Produkte zwischen ein und über zehn Jahre beansprucht (Bild 45).

10 u. m, Chem.pharm. Ind.

i I.

Gummiverarb. Ind. Luttfahrt

keine Angaben, z.T. geheim

Maschinenbau Elektrotechnik Haushaltsgeräte

Bild 45. Innovationsdauern in der B R D (Beispiele) schnellste Entwicklung repräsentative Durch schnittsentwicklung langsamste Entwicklung

Der aus diesem Zustand abzuleitenden Notwendigkeit der Langfristplanung steht die Tatsache gegenüber, daß jede Prognose mit Unsicherheitsfaktoren behaftet ist. Die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens von Voraussagen sinkt hyperbolisch mit der Größe des Voraussagezeitraums. Dabei ist besonders das Auftreten neuer Entwicklungen Grund für Fehlprognosen. Die ungeheure Zunahme unseres Wissens bedeutet für jede vorausschauende Planung Unsicherheit, da neues Wissen Veränderungen des Bestehenden bewirkt. Eine qualitative Aussage über die Unsicherheit von Prognosen zeigt Bild 46. Dieses Bild ist das Ergebnis einer Befragung von Experten mit Hilfe der sogen. Delphi-Methode [21]. Die Beispiele zeigen, daß die Produktplanung sich in einem Dilemma befindet: einerseits besteht in vielen Branchen aufgrund der langen For5

B r a n k a m p , P l a n u n g und E n t w i c k l u n g

Zeit Bild 46. Wahrscheinlichkeit des Eintreffens von Prognosen

schungs- und Entwicklungszeiten die Notwendigkeit, einen Zeitraum von zehn und mehr Jahren zu berücksichtigen; andererseits zeigen Untersuchungen, daß Prognosen über einen Zeitraum von mehr als acht Jahren mit großen Unsicherheiten behaftet sind und außerdem bei kurzfristigen Marktveränderungen die Gefahr zu geringer Flexibilität bergen. Ein Ausweg aus diesem Dilemma der Produktplanung ist, sich von konkreten Produkten zu lösen und zu einer funktionsorientierten Betrachtung überzugehen, wie es bereits in Abschnitt 3.2 am Beispiel der Funktionsfelder kurz erläutert wurde. Im Rahmen einer Systematik der Produktplanung kommt es vor allem darauf an, diese Funktionen für das eigene Unternehmen festzulegen und entsprechende Strategien zu entwickeln. Ein einfaches Beispiel erläutert, nach welchem Prinzip Aussagen im Rahmen der Produktplanung möglich sind. Im Jahre 1953 wurde eine Prognose über die Entwicklung der Energieträger für die nächsten 20 Jahre aufgestellt (Bild 47). Eine Gegenüberstellung mit dem im Jahre 1967 tatsächlich auf die verschiedenen Energieträger entfallenen Verbrauch zeigt Abweichungen bis 2300 °/o. Die Einzelentwicklung wurde also völlig falsch beurteilt. Diese Prognose wäre für Hersteller von Öfen, Heizungsanlagen, Transportmitteln usw., also für alle Unternehmen, die direkt oder indirekt bei ihren Produkten von dieser Entwicklung berührt sind, nicht brauchbar und evtl. ruinös. Betrachtet man dagegen den geschätzten Wert für den Gesamtenergieverbrauch, so zeigt sich eine nahezu völlige Übereinstimmung mit der 1967 tatsächlich verbrauchten Energiemenge. Man sieht,

5.2 Produktplanung und Futurologie

Bild 47. 1953 aufgestellte Prognose des Energieverbrauchs für das Jahr 1967

67

Energierauch Energieträger"--^^

1953 für 1967 geschätzt (Mlll.to SKE)

Kohle und Nebenproduk.

233

138

-42

Erdöl

5

115

+2300

Wasserkraft

7

Atomwarme

0.3

6

GESAMT

246

265

1967 tatsachlich verbraucht (Mlll.to SKE)

6,1

relative Ab weichung (%)

-13 +2000

+

7.5

daß eine Prognose für das Funktionsfeld „Energie" wesentlich genauer zu formulieren ist als für das einzelne Produkt „Kohle" oder „Erdöl". So kann die auf die Zielgröße „Funktionsfeld" gerichtete Produktplanung selbst über größere Zeiträume genau sein und sinnvoll für weitere Entscheidungen über die Unternehmensentwicklung herangezogen werden. Im Rahmen der Produktplanung wird versucht, das zukünftige Geschehen im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen. Die Planung basiert dabei auf den Ergebnissen der Prognose. Durch Planung kann das Unternehmensrisiko reduziert und abgeschätzt werden [7, 58]. Konkret ergeben sich für ein Unternehmen zwei Zielsetzungen in der Produktplanung: 1. Ermittlung der zukünftigen Nachfrageentwicklung, so daß frühzeitig geeignete Produkte entwickelt und angeboten werden können. 2. Beurteilung der langfristigen Erfolgschancen bestehender oder neuer Produkte (Produktüberwachung). Bei der Erarbeitung von Lösungsvorschlägen sind stets beide Zielsetzungen zu berücksichtigen. Die Beurteilung der Wirksamkeit eines Produktplanungssystems hängt dann davon ab, inwieweit diese Aufgaben erfüllt werden können.

5.2 Produktplanung und Futurologie Aus vielerlei Motiven wird seit einigen Jahren intensiv über Futurologie diskutiert. Zu Recht? Auf vielen Gebieten ist die Diskussion sicherlich erforderlich. So wird ein im Jahre 1970 15jähriger am Ende des 20. Jahrhunderts erst 45 Jahre alt sein. Fragen der Ausbildung in Schule und Beruf, Fragen der Stadtplanung usw. sind daher nur durch langfristige Betrachtungen zu lösen. Die Futurologie versucht, die komplexen 5*

68

5. Produktplanung — Instrument zur Bedarfsvorhersage

zukünftigen Entwicklungen systematisch und kritisch zu analysieren und evtl. im Sinne bestimmter Zielvorstellungen zu beeinflussen. Wenn auch viele Diskussionen die Aktualität dieser Fragen hervorheben, so fehlen doch heute noch weitgehend die notwendigen Kenntnisse, Daten und Methoden, mit denen die Zukunft erforscht werden könnte. Vor allem handelt es sich um komplexe Systeme mit sich gegenseitig beeinflussenden Größen. Zukünftige Verkehrsplanung ist z. B. nicht möglich ohne Städteplanung, diese kann ohne soziologische Kriterien nicht operieren. Dem überlagert sind politische Vorgänge, die Entwicklungen verlangsamen, beschleunigen oder in andere Richtungen lenken können. In diesem Sinne kann es nicht Aufgabe der Futurologie sein, Produktvorschläge zu entwickeln. Andererseits wird man im Rahmen der Produktplanung aber die Aussagen der Futurologen genau beachten müssen. So können Warnungen der Zukunftsforscher über zunehmende Gefährdungen des Menschen durch Abgase von Autos, Probleme durch die Wasser- und Luftverschmutzung, Maßnahmen zur Förderung von Eigentumsbildung, Erschließung bestimmter Regionen (Zonenrandgebiet) usw. wesentliche Impulse für die Produktplanung geben.

5.3 Voraussetzungen und Daten der Produktplanung Wenn in Abschnitt 3.1.1 die Produktplanung als der Vorgang, aussichtsreiche Produktfunktionsfelder zu ermitteln, definiert wurde, so ist zu fragen, wie eine derartige Planung ablaufen soll und welche Daten dafür erforderlich sind bzw. in der Praxis tatsächlich zur Verfügung stehen.

5.3.1 Prognose des zukünftigen Bedarfs Grundlage der Planung kann letztlich nur der zukünftige Bedarf nach bestimmten Funktionen sein. Die einfachste Methode wäre, den bisherigen Bedarf nach den verschiedenen Gütern exakt zu ermitteln und zu extrapolieren. Es wurde jedoch bereits nachgewiesen, daß diese Methode nicht zu brauchbaren Ergebnissen führen kann, da zu viele Abhängigkeiten auftreten, wie z. B. die, die sich durch Substitutionen ergeben. So dürfen z. B. der Bedarf an Hobelmaschinen und an Fräsmaschinen sicher nicht isoliert betrachtet werden, da diese Maschinen in weiten Bereichen die gleiche Funktion erfüllen können und daher substituierbar sind. Zunächst ist aber die Erkenntnis wichtig, daß Prognosen über den zukünftigen Bedarf an Gütern, z. B. Drehmaschinen, nur über eine Analyse der Nachfragekomplexe möglich ist. So ist für einen Drehmaschinen-

5.3 Voraussetzungen und Daten der Produktplanung

69

hersteller zunächst die Tatsache wichtig, daß die Nachfrage nach Drehmaschinen ein Bestandteil der gesamten Nachfrage nach Investitionsgütern ist. Diese Gesamtnachfrage ergibt sich aus dem Neubedarf und aus dem Ersatzbedarf der Unternehmen, die Investitionsgüter benötigen, also z. B. der Automobilindustrie oder des Maschinenbaus. Ein Hersteller von Baumaschinen hätte analog die Nachfrage nach Leistungen im Bereich des Tief- und Hochbaus sowie des Straßenbaus zu beachten, da aus diesen Bereichen wiederum die Nachfrage nach Baumaschinen resultiert. Welche einzelnen Nachfragen an konkreten Investitionsgütern sich aus der jeweiligen ermittelten Gesamtnachfrage allerdings ergeben, hängt weitgehend von technologischen Kriterien ab, die vor allem die Aufteilung der Nachfrage auf verschiedene einander substituierende Produkte beeinflussen. Eine konsequente Verfolgung dieser Zusammenhänge führt letztlich zu dem Ergebnis, daß Ausgangspunkt aller Nachfrage die sogenannten „menschlichen Bedürfnisse" sind. Kennt man diese Grundbedürfnisse und deren zukünftige Entwicklung und kann man sie quantifizieren, so hat man schließlich den Schlüssel für sämtliche zukünftigen Nachfragetätigkeiten. Derartige Grundbedürfnisse sind z. B.: Kleidung, Gesundheit, Wohnen, Kommunikation, Verkehr, Sicherheit usw. Die Nachfragen nach allen produzierten Gütern und allen Dienstleistungen lassen sich letztlich auf diese Grundbedürfnisse zurückführen. Allerdings bereitet es heute noch Schwierigkeiten, die Grundbedürfnisse eindeutig abzugrenzen und zu quantifizieren, so daß man daraus qualitative und quantitative Projektionen auf den zukünftigen Bedarf an Gütern und Dienstleistungen ableiten könnte. An der systematischen Aufklärung dieser Zusammenhänge wird aber z. Zt. intensiv gearbeitet [22], Trotzdem bietet sich eine Möglichkeit, den zukünftigen Bedarf an Gütern und Dienstleistungen zu ermitteln. Entsprechende Überlegungen basieren auf zwei Globalgrößen: einmal auf der Entwicklung der Bevölkerungszahl, zum anderen auf der Größe, durch die die Gesamtnachfrage einer Volkswirtschaft charakterisiert ist, nämlich das sogen. Bruttosozialprodukt 1 . Gelingt es, eine genaue Prognose des Bruttosozialproduktes zu erstellen, so kennt man auch die zukünftige Gesamtnachfrage einer Volkswirtschaft nach Gütern und Dienstleistungen. 5.3.1.1 Trends qualitativer EinfluBgröBen

Auf den verschiedensten Gebieten können langfristig andauernde, komplexe Trends, die auch höchstwahrscheinlich weiter andauern wer1 Das Bruttosozialprodukt einer Volkswirtschaft wird ermittelt aus der Gesamtmenge der in einer Zeitperiode hergestellten und angebotenen Güter.

70

5. Produktplanung — Instrument zur Bedarfsvorhersage

den, beobachtet werden. Nach Kahn und Wiener [23] lassen sich 11 aufeinander bezogene Elemente dieser komplexen Gesamttrends formulieren: 1. Zunahme der Bevölkerung (Angaben der UNO: Weltbevölkerung 1965: 3,3 Milliarden Menschen, 1975: 4 Milliarden, 1985: 4,9 Milliarden, 2000: 6 bis 8 Milliarden. Zuwachsraten: Zivilisationsländer: 1,0 bis 1,1 °/o pro Jahr, Entwicklungsländer: 2,4 bis 2,5 °/o pro Jahr). 2. Zunahme der Verstädterung (lt. UNO: 1960: 990 Mio Städter, 1980: 1780 Mio Städter). 3. Zunahme der Dienstleistungsberufe. 4. Steigende Anforderungen an Ausbildung und Erziehung. 5. Zunahme der Möglichkeiten zur Massenvernichtung. 6. Vermehrung der wissenschaftlichen und technologischen Kenntnisse. 7. Stetige Veränderung in Forschung, Entwicklung und Methodologie. 8. Weltweite Industrialisierung und Modernisierung. 9. Wachsender Wohlstand und mehr Freizeit. 10. Anwachsen der empirischen, weltbezogenen Einstellung in allen Kulturkreisen. 11. Ausbildung bestimmter Eliten (Bürgerlich, bürokratisch, leistungsorientiert, demokratisch). Mit der Annahme dieser komplexen Trends stehen eine Reihe fester Parameter in einem komplexen System zur Verfügung, die die Grundlage für Planungen liefern können. Eine Schätzung über den Nahrungsmittelbedarf z. B. kann fest den Trend der Zunahme der Weltbevölkerung voraussetzen. Die festen Trends müssen jedoch nicht immer für eine lange Zeit konstant bleiben, denn z. B. politische Krisen können historisch neue Situationen bedingen.

5.3.1.2 Trends quantitativer EinfluBgröBen Quantitative Trends basieren hauptsächlich auf statistisch erfaßbaren Daten. Man kombiniert sie nach den verschiedensten Gesichtspunkten und versucht mit Hilfe von Prognoseverfahren Aussagen über die zukünftige Entwicklung zu machen. Berücksichtigt man, wie Voraussagen früher für bestimmte Zeiträume ausgesehen haben könnten, so hat man gleichzeitig Anhaltspunkte für das Tempo von Veränderungen, für komplexe Einflüsse und für die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens zukünftiger Ereignisse.

5.3 Voraussetzungen und Daten der Produktplanung

71

Wenn vorher allgemeine, grundlegende langfristige Trends diskutiert wurden, so ist zu fragen, wie diese Trends das Bruttosozialprodukt beeinflussen. Selbstverständlich sind nicht einzelne Einflüsse festzustellen, vielmehr sind vielfach auch gegenläufige Tendenzen zu berücksichtigen. Man hat jedoch versucht, Entwicklungstrends aufgrund früherer Entwicklungen und unter der Annahme einer ungestörten Weiterentwicklung aufzustellen. Ein wichtiges Ergebnis der Überlegungen von Kahn und Wiener [23] ist in Bild 48 wiedergegeben. Es zeigt die Bevölkerung, das Bruttonatio(Werte von 1965) 8000

20000

nachindustriell

4000

Massenkonsum

industriell

Obergangsphase =>

83 vorindustriell

20

30

50

70

100

200

300

500

700 1000

2000

Bevölkerung (in Millionen)

Bild 48. Bevölkerung, Bruttonationalprodukt Gebieten (1965—2000)

(BNP) und Pro-Kopf-BNP nach

72

5. Produktplanung — Instrument zur Bedarfsvorhersage

nalprodukt (BNP)1 und das Pro/Kopf-BNP für verschiedene Gebiete der Welt jeweils bezogen auf die Jahre 1965 und 2000. Skandinavien hat danach das höchste Pro/Kopf-BNP. Am niedrigsten liegen Südostasien und Schwarz-Afrika. Diese Global-Daten können nun für jeden Markt detailliert werden, so daß auch für Teilmärkte Unterlagen zur Verfügung stehen.

5.3.2 Gesamtnachfrage und Produktfunktionsfelder Die bisherigen Darstellungen haben gezeigt, daß es grundsätzlich möglich ist, die Gesamtnachfrage langfristig zu prognostizieren. Wenn es nun gelingen würde, diese Nachfrage einzelnen Funktionsfeldern zuzuordnen, könnte man bereits wesentliche Anhaltspunkte für die Produktplanung gewinnen. Dazu wäre zunächst qualitativ festzulegen, welche Funktionsfelder infrage kommen (z. B. „Transport") (Bild 49 a) und weiterhin, welchen Anteil jedes Funktionsfeld voraussichtlich an Gesamtnachfrage

F

1 F2

F

3

F

F

4 5 Nachfrage nach Produktfunktlonsfeldern

F

n

Bild 49 a. Ermittlung der Nachfrage bezogen auf Produktfunktionsfelder (qualitativ)

Entwicklung des Bruttosozialprodukts

Bild 49 b. Ermittlung der Nachfrage bezogen auf Produktfunktionsfelder (quantitativ) Zelt Das Bruttonationalprodukt (BNP) einer Volkswirtschaft wird ermittelt aus dem W e r t aller je Zeitperiode hergestellten Güter. Es umfaßt im Gegensatz zum Bruttosozialprodukt auch die hergestellten, aber nicht angebotenen Güter und ist daher bei Prognosen aussagefähiger. 1

5.3 Voraussetzungen und Daten der Produktplanung

73

der Gesamtnadifrage haben wird (Bild 49 b). Diese theoretische Betrachtung scheitert in der Praxis an zwei Schwierigkeiten: es existiert nämlich noch kein geeigneter Funktionsfeldkatalog, mit dem alle Güter und Dienstleistungen eindeutig bestimmten Funktionsfeldern zugeordnet werden könnten. Wesentlich gravierender ist jedoch die Tatsache, daß für eine derartige Einteilung keine Daten zur Verfügung stehen, die z. B. den Verlauf der bisherigen Entwicklung beschreiben könnten. Die Planung steht und fällt aber mit dem Vorhandensein aussagekräftiger Daten. Ohne die grundsätzliche Betrachtungsweise zu ändern, ist daher zu versuchen, das System im Hinblick auf die praktisch vorliegenden Gegebenheiten zu erweitern. Eine Analyse dieser Ausgangssituation zeigt, daß nur im volkswirtschaftlichen Bereich die erforderlichen Daten vorliegen. Bevor das System jedoch angepaßt wird, sollen die wichtigsten Einflußgrößen dieser volkswirtschaftlichen Rechnung kurz diskutiert werden. 5.3.2.1 Volkswirtschaftlicher Wirtschaftskreislauf Die Untersuchung des Systems „Volkswirtschaftliche Rechnung" soll ausgehen von der Analyse der gesamten Volkswirtschaft. Im einfachsten Fall spielt sich das Geschehen so ab, daß den Unternehmen die Produktionsfaktoren Boden, Kapital und Arbeit zur Verfügung gestellt werden. Die Unternehmen liefern wiederum Güter an die Verbraucher. Die Zahlungen für die Produktionsfaktoren bzw. für die Güter laufen in umgekehrter Richtung. In einer modernen Wirtschaft sind diese Kreisläufe jedoch sehr viel komplizierter, da neben die Unternehmen und neben die Haushaltungen öffentliche Institutionen treten. Außerdem ist der Geld- und Güterverkehr mit dem Ausland zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist dieser Kreislauf nicht ausgeglichen, da z. B. ein Teil des Einkommens gespart wird bzw. ein Teil der Produktion nicht verbraucht, sondern auf Lager genommen wird. In der Volkswirtschaftslehre hat man daher zur Beschreibung dieser komplexen Vorgänge verfeinerte Methoden entwickelt, die im wesentlichen auf einer Bewertung der produzierten Güter beruhen [24]. Dieser Kreislauf berücksichtigt drei Phasen (Bild 50): — Entstehung des Volkseinkommens — Verteilung des Volkseinkommens — Verwendung des Volkseinkommens Der Kreislauf schließt sich auf dem Markt, wo Güterangebot und -nachfrage zusammentreffen. Die Entstehungsrechnung berücksichtigt die Güter und Dienstleistungen aller inländischen Unternehmen und des Auslandsaldos. Das so ent-

74

5. Produktplanung — Instrument zur Bedarfsvorhersage Verteilung

Entstehung

Produzenten

UJ

Volkseinkommen

Ü

Güterangebot

Verwendung

Einkommen

Verbrauch

Güternachfrage (Markt

Bild 50. Entstehung, Verteilung und Verwendung des Volkseinkommens

stehende Volkseinkommen wird in der VerteilungsTechnung getrennt für private oder öffentliche Empfänger ausgewiesen. Die dritte Phase zeigt in der Verwendungsrechnung, wohin das Volkseinkommen fließt, letztlich nämlich in die vier großen Bereiche: privater Verbrauch, öffentlicher Verbrauch, Investitionen und Saldo der Auslandsleistungen. Die Verteilungsrechnung, die auf Bruttowerten basiert, muß für die Ermittlung des eigentlichen Nettoeinkommens, das für die Beurteilung der Kaufkraft wichtig ist, differenziert betrachtet werden. Große Teile der Einkommen werden nämlich einer Neuverteilung unterworfen, indem von ihnen Steuern und Sozialbeiträge für den Staat abgezweigt werden, mit denen der Staat Kollektivbedürfnisse (Kultur, Sicherheit usw.) befriedigt. Berücksichtigt man femer die nicht entnommenen Gewinne (bei selbständigen Unternehmen) und die Sparleistungen, so erhält man letztlich den für den Privatverbrauch zur Verfügung stehenden Gesamtbetrag. Mit dieser Systematik ist es ohne weiteres möglich, für die Vergangenheit die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung durchzuführen. Für die Ermittlung der zukünftigen Verwendung ist jedoch eine Berücksichtigung verschiedener Einflußfaktoren auf den Bedarf erforderlich. Bild 51 zeigt den bisher schon entwickelten Gesamtkreislauf, in den jedoch der Bedarf mit einbezogen ist. Dieser Bedarf ist global gesehen vor allem von den sogen, „demografischen Daten" abhängig. Darunter versteht man alle Daten, die die Anzahl und Struktur der Bevölkerung betreffen. Gleichzeitig haben diese Daten wiederum Einfluß auf die Entstehung des Volkseinkommens, da z. B. über die Anzahl der Erwerbstätigen das Güter- und Dienstleistungsangebot beeinflußt wird. 5.3.2.2 Analyse der Nachfrage Der Zusammenhang von Verwendung und Nachfrage ist bereits in Bild 51 dargestellt. So müssen für den privaten Verbrauch z. B. die

5.3 Voraussetzungen und Daten der Produktplanung

75

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Werkstück Bild 82. Integrierte Fabrik

Abschließend ist aber festzustellen, daß gerade die Automation der letzten manuellen Tätigkeiten des Menschen einen verhältnismäßig hohen Investitionsaufwand erfordert. Außerdem muß die Störanfälligkeit des Systems berücksichtigt werden. Es ist somit in jedem Anwendungsfall zu überprüfen, mit welchem Automatisierungsgrad das Ziel der Wirtschaftlichkeit der Fertigung am besten erreichbar ist. 5.5.3.9 Ausblick Aus der Vielzahl der wichtigen technologischen Trends konnten nur einige schwerpunktmäßig herausgestellt werden. So sind z. B. die Schweißtechnik und die Klebetechnik, mit ihren vielfältigen neuen Ein-

5.6 Organisatorische Aspekte

121

satzmöglichkeiten, nur am Rande behandelt worden. Es wurde jedoch deutlich, daß die Bedeutung neuer Technologien oder Maschinen nicht immer unproblematisch ist, so daß sich die Abnehmer anfänglich oft eher abwartend verhalten. Ein interessanter Aspekt ergibt sich vor allem auch dadurch, daß z. B. staatliche Förderungsmaßnahmen (Finanzierung von Forschungsvorhaben) Trends beschleunigen oder verlangsamen können. Welche Bedeutung z. B. in der DDR einzelnen Trends beigemessen wird, ergibt sich aus den 1968 aufgestellten Empfehlungen des Ausschusses für Industrie, Bauwesen und Verkehr der Ost-Berliner Volkskammer für den „Staatsrat der DDR" [49], Darin heißt es, daß sich die Forschung und Entwicklung im Werkzeugmaschinenbau vor allem auf hochgradig automatisierte, aus Baueinheiten aufgebaute und für die jeweiligen Bearbeitungsaufgaben wahlweise kombinierbare komplexe Bearbeitungssysteme konzentrieren sollen. Dabei seien im einzelnen anzustreben: „Konzentration auf die Forschung, Entwicklung und Produktion numerisch gesteuerter Werkzeugmaschinen bei konsequenter Anwendung der Möglichkeiten der elektronischen Datenverarbeitung bei der Programmierung, Konstruktion und Technologie; Reduzierung des Anteils von Maschinen für spanintensive Verfahren und erhöhte Anwendung spanarmer und spanloser Technologien; höhere Leistungsfähigkeit hinsichtlich der Bearbeitungsgeschwindigkeit und der Bearbeitungsgenauigkeit, insbesondere durch zunehmenden Anteil der Feinbearbeitungsverfahren; Erhöhung des Anteils von Maschinen mit Kombination verschiedener Verfahren in einer technologischen Ausrüstung".

5.6 Organisatorische Aspekte Die Produktplanung ist kein Entscheidungsinstrument, sondern ein Instrument zur Entscheidungsvorbereitung. Diese Aufgabe wird in der Regel einer Stabsstelle zugeordnet. Wegen der großen Bedeutung für das Unternehmen wird man diese Stabsstelle zweckmäßig direkt dem Vorstand zuordnen. In Konzernen ist häufig die Frage interessant, ob die Produktplanung zentralisiert werden soll und direkt der Konzernleitung zu unterstellen ist, oder ob besser jedes Unternehmen Produktplanung betreiben muß. Sicher ist es erforderlich, daß jedes Unternehmen dezentral Produktplanung betreibt. In der Regel wird man jedoch das mögliche Spektrum von Funktionsfeldern nicht in der vollen Breite analysieren. Das sollte daher Aufgabe der Konzernleitung sein, da hier die langfristigen Zielsetzungen festgesetzt werden, die sich z. B. in der Bereitstellung von Mitteln für Investitionen ausdrücken. Darüber hinaus muß die Konzernleitung durch eigene Analysen informiert sein, wenn sich langfristig grundlegende

122

5. Produktplanung — Instrument zur Bedarfsvorhersage

Marktveränderungen abzeichnen. Generell ist zu sagen, daß sowohl die einzelnen Konzernfirmen als auch die Konzernleitung mit Hilfe der gleichen Systematik arbeiten werden. Die Konzernleitung hat die Aufgabe, mehr Alternativen zu simulieren und evtl. aufgrund dieser Ergebnisse frühzeitig Maßnahmen zur langfristigen Marktbehauptung einzuleiten. Nach der endgültigen Festlegung der für das Unternehmen infrage kommenden Produktfunktionsfelder müssen in der nächsten Produktentstehungsphase, der Produktentwicklung, nun die eigentlichen Produktvorschläge erarbeitet werden. Auf diese Phase wird im nächsten Abschnitt näher eingegangen.

6. Produktentwicklung Phase des Suchens und Findens neuer Produkte

Grundsätzlich ist jedes Unternehmen bestrebt, an einem einmal festgelegten Produktionsprogramm festzuhalten, um seine Produkt- und Marktkenntnisse zu nutzen und um die vorhandenen Anlagen langfristig auszulasten. Diese Einstellung ist jedoch nur so lange möglich, wie die Produkte auch am Markt abgesetzt werden können. Viele Einflüsse, auf die bereits verschiedentlich hingewiesen wurde, haben jedoch bewirkt, daß die Lebensdauer von Produkten immer kürzer wird. Der Markt verlangt neue Produkte. So ist der Unternehmenserfolg in zunehmendem Maße nicht allein davon abhängig, was man selbst tut, sondern davon, was die anderen tun, also von der Aktivität der Konkurrenz, von der Entwicklung auf technischem Gebiet und von der Entwicklung der Nachfrage. Durch eine ständige Uberprüfung der eigenen Produkte (Lebenszyklus) ist zu gewährleisten, daß rechtzeitig Maßnahmen zur Entwicklung neuer Produkte ergriffen werden, damit das Unternehmen ein marktgerechtes Erzeugnisprogramm anbieten kann. Neue Produkte zu entwickeln ist Aufgabe der Produktentwicklung.

6.1 Zielsetzung und Problemstellung Im Rahmen der langfristigen Produktplanung (Abschnitt 5) wurde eine Systematik entwickelt, mit deren Hilfe frühzeitig Nachfragetrends erkennbar und in Aussagen für das Unternehmen umzusetzen sind. So können von der Produktplanung vor allem Hinweise auf zukunftsträchtige Produktfunktionsfelder oder auch Produktgruppen gegeben werden. Dabei wurde nachgewiesen, daß es zweckmäßiger ist, die langfristige Produktplanung auf Funktionsfelder statt auf konkrete Produkte auszurichten. So ist im Rahmen der Produktentwicklung aufgrund des noch relativ niedrigen Konkretisierungsgrades der Produkte (Abschnitt 3.) noch ein großer Spielraum für die Entwicklung neuer Lösungen gegeben. Aus der Aufgabenstellung ist abzuleiten, daß die Produktentwicklung gleichermaßen Marktgesichtspunkte und technische Gesichtspunkte sowie unternehmensinterne Gegebenheiten berücksichtigen muß. Würde z. B. im Rahmen der Produktplanung ermittelt, daß aufgrund des steigenden Bauvolumens bei Häusern, Brücken usw. für die abgeleitete Funktion „Beton mischen*1 in den nächsten Jahren ein steigender Bedarf besteht, so

124

6. Produktentwidclung — Suchen und Finden neuer Produkte

ist daraus für die Produzenten von Betonmischern nicht gleichzeitig auch ein entsprechend steigender Umsatz garantiert [9]. Die Zahl neu angeschaffter Betonmischer ist in Deutschland seit 1958 stark gesunken, während aber gleichzeitig der Absatz sogen. Fahrmischer in vielerlei Variationen stark gestiegen ist. Durch die Neuentwicklung dieses Fahrmischers ist eine rationellere Herstellung des Betons in Betonwerken möglich. Dieses Beispiel läßt erkennen, daß im Rahmen der in der Produktplanung ermittelten zukunftsträchtigen Produktfunktionsfelder (z. B. „Beton mischen") viele Möglichkeiten bestehen, neue Produktfelder bzw. Produkte (z. B. „Fahrmischer") zu entwickeln, so daß in der folgenden letzten Phase der Produktentstehung, der Konstruktion, kurzfristig die endgültige gestalterische Festlegung erfolgen kann. Im folgenden sollen daher systematisch die zweckmäßige Vorgehensweise und die Instrumente der Produktentwicklung untersucht und diskutiert werden.

6.2 Phasen der Produktentwicklung Ausgehend von der Aufgabenstellung sind bei der Produktentwicklung zweckmäßig drei Phasen zu unterscheiden (Bild 83). In der ersten Phase sind alle für ein vorgegebenes Produktfunktionsfeld wichtigen Daten vom Markt, aus der Technik sowie aus dem eigenen Unternehmen zu sammeln und auszuwerten. Die Informationen, müssen auch darüber Aufschluß geben, welche Produkte aus dem Produktionsprogramm des Unternehmens ausgeschieden werden sollen. Neue Produktideen können aufgrund von Informationen oder auch durch methodisches Vorgehen entstehen. Die aus dieser ersten Phase gewonnenen Produktvorschläge werden im zweiten Bereich auf ihre Realisierbarkeit überprüft. Hierzu gehört z. B. die Prüfung der Wettbewerbsfähigkeit, der Wirtschaftlichkeit, der Vertriebswege und der Herstellbarkeit im eigenen Unternehmen. Die aufgrund dieser Bewertungen für grundsätzlich relisierbar befundenen Vorschläge müssen nun in der dritten Phase so weit konkretisiert werden, daß sie nach der endgültigen Zustimmung durch die Geschäftsleitung schnell endgültig gestaltet werden können. Funktionen dieses Bereiches sind die morphologische Produktentwicklung, das Testen, die Entwicklung von Prototypen sowie die marktseitigen Vorbereitungen. Mit diesen Funktionen sind die höchsten Kosten im Rahmen der Entwicklung eines neuen Produktes verbunden. Die Kostensumme der Bereiche eins und zwei ist bedeutend geringer. Daraus ist zu folgern, daß alle Produktideen einer strengen Prüfung auf wirtschaftliche Realisierbarkeit zu unterziehen sind, bevor sie für den kostenaufwendigen Bereich der Entwicklung und Prüfung freigegeben werden.

6.3 Instrumente der Produktentwicklung

125 Vorschlage der Produktplanung

Kostensumme Bereich 1 Informationen sammeln und auswerten; Produktideen suchen

Produktvorschlage

Bereich 2 Produktvorschlage bewerten, prüfen und selektieren

Entwicklungsauftrage

1

< Bereich 3 Produktentwicklung und Produkttest; Marktvortoereltung

|

negativ

Produktfeld, Produkt

/ / Ent- N Kscheldung

Bild 83. Phasen der Produktentwicklung

[Produktgestaltung

6.3 Instrumente der Produktentwicklung Die für die Durchführung der Aufgaben in den drei Bereichen der Produktentwicklung wesentlichen Instrumente zeigt Bild 84. Insbesondere für die in Bereich 1 wichtige Funktion „Informationen sammeln und verarbeiten" wird ein Informationssystem benötigt, das aber auch für die

126

6. Produktentwicklung — Suchen und Finden neuer Produkte

V1

, V*1 , V 1 1 i

1 gleich

i

Bild 93. Werkstückspektrum für eine Kurzdrehmaschine

Zur Untersuchung der Marktchancen müssen nun entsprechende Informationen gesucht, gesammelt, verarbeitet und bewertet werden. 5. Wirtschaftlichkeit Die Kurzdrehbank ist eine sehr einfache Maschine. Zur Kalkulation des Verkaufspreises bedarf es somit keiner umfangreichen Produktstudien. Da sich auch die anderen Kostenelemente der Kurzdrehmaschine einfach ermitteln lassen und die Daten der Konkurrenzmasdiinen als bekannt vorausgesetzt werden können, ist eine Wirtschaftlichkeitsrechnung durchführbar. Aus dem Werkstückspektrum, das auf der Kurzdrehmaschine bearbeitet werden kann, werden nun einige charakteristische Werkstücke auf ihre wirtschaftliche Bearbeitung hin untersucht. Für einen in Bild 94 vereinfacht dargestellten Lagerflansch ergab sich (1962) eine Grenzstückzahl von 4 Stück. Zu diesem Zeitpunkt war also die Kurzdrehmaschine für ein bestimmtes Werkstückspektrum bei Losgrößen bis zu 4 Stüde die wirtschaftlichste Maschine; sie besaß somit einen höheren Funktionswert als die Konkurrenzmaschinen in dem genannten Bereich.

138

6. Produktentwicklung — Suchen und Finden neuer Produkte

Stuckzahl Bild 94. Wirtsdiaftlidikeitsvergleich für die Herstellung eines Lagerflansdies auf verschiedenen Drehmaschinen

b)

Marktiaktor Da sich der Funktionswert auf einen Augenblickszustand bezieht, muß untersucht werden, ob und in welcher Richtung sich die wirtschaftliche Grenzstückzahl in der Zukunft entwickeln wird. Am Beispiel der zukünftigen Kostenentwicklungen wird die Bedeutung einer solchen Untersuchung aufgezeigt. Die zu beobachtenden Kosten sind im wesentlichen die Maschinen- und die Lohnkosten. Durch die Änderung des Bezugsjahrs von 1962 auf 1967 ergibt sich zwar ein höherer Informationsgrad, aber kein prinzipieller Unterschied [45]. Aus Bild 95 sind zunächst die Lohn- und Preisindizes für Werkzeugmaschinen und numerische Steuerungen (1967 = 100) zu entnehmen. Diese wurden auf der folgenden Grundlage bis 1972 extrapoliert: 1. Lohnsteigerungen: 7 %/Jahr 2. Ansteigen der Werkzeugmaschinenpreise: 3 %/Jahr 3. Abnahme der Steuerungspreise: ca. 3 %/Jahr Zur Ermittlung der Gesamtkostenentwicklung in den kommenden Jahren ist die Kenntnis der Kostenanteile notwendig. Der Rechnung wurden die folgenden auf Erfahrungen beruhenden Werte zugrundegelegt:

6.3 Instrumente der Produktentwicklung

139

1. Kurzdrehmaschine: Lohnkosten/Maschinenkosten = 3 : 2 2. Universaldrehmaschine: Lohnkosten/Maschinenkosten = 1 : 1 3. NC-Maschine: Lohnkosten/Maschinenkosten/Steuerkosten = 1 : 2 : 2 Aus Bild 96 kann nun entnommen werden, daß die Gesamtkosten für die NC-Maschinen aufgrund des geringeren Lohnanteils und der Abnahme der Steuerungskosten einen wesentlich geringeren Anstieg aufweisen als die der Universaldrehmaschine und der Kurzdrehmaschine. Die Lohn- und Maschinenkosten sind jedoch nur ein Kostenfaktor der Wirtschaftlichkeit. Um eine einwandfreie Ermittlung der Chancen der Kurzdrehmaschine zu ermöglichen, müßten auch z. B. die Vorbereitungsund Ausführungskosten untersucht werden. Vorausgesetzt, daß sich die Löhne und Preise wie angenommen entwickeln, wird sich der Kostenvorteil der Kurzdrehmaschinen gegenüber der Universaldrehmasdiine verringern. Zur Feststellung des Marktfaktors sind noch einige nicht quantifizierbare Einflußgrößen zu berücksichtigen: 1. Wie aus Bild 93 zu entnehmen ist, kann auf der Kurzdrehbank nur ein eng begrenztes Werkstückspektrum bearbeitet werden. Obwohl durch Werkstückanalysen in einer Reihe von Maschinenbauunter-

140

6. Produktentwicklung — Suchen und Finden neuer Produkte

Jahr

Bild 96. Lohn- und Maschinen-Kostenentwicklung in der BRD (1967 = 100)

nehmen festgestellt worden ist, daß ca. */* aller Teile scheibenförmig sind und einen Durchmesser < 2 5 0 mm besitzen, kann eine so häufige Bearbeitung wie das Bohren auf der Kurzdrehmaschine nicht durchgeführt werden. Die Flexibilität der Maschine ist also geringer, und es ergeben sich erhöhte Anforderungen an die Organisation. 2. Die niedrige Investitionssumme der Kurzdrehbank wirkt sich positiv aus. Zusammenfassende Weitung: Alle Informationen werden nun (vereinfacht) mit Hilfe der in Bild 97 dargestellten Tabelle bewertet. Unterstellt man, daß die in diesem Beispiel gewählten Gewichtungen auch von einem Werkzeugmaschinenhersteller so angesetzt worden wären, zeigt sich, daß die Kurzdrehmaschine (bezogen auf das gewählte Beispiel „Flansch") nur geringfügig bessere Wertungen erhalten hat als die Universaldrehmaschine und die NC-Drehmaschine. Die sich bereits 1962 abzeichnende Tendenz zur Automatisierung hat dann auch viele Werkzeugmaschinenhersteller davon abgehalten, derartige Kurzdrehmaschinen zu entwickeln und anzubieten.

141

6.3 Instrumente der Produktentwicklung

Bewertungskrtterium

NC-DrehK u r z d r e h - UnlversalGewich- maschine drehmaschlne maschine tung

Stufe TWZ

Stufe

TWZ

Stufe TWZ

Funktionswert

9

9

81

7

63

5

Rückwirkungen

5

5

25

9

45

Investlonsaufwand

3

9

27

7

21

Entwicklungstendenzen

7

0

0

0

0

Bewertungsobjekt

Marktfaktor

M

Kurzdrehmaschine K

MK -62%

Universaldrehmaschine U

Mu'60%

N C - Drehmaschine N

M n - 55% TWZ

•

TWZ

45

81

0

0

45

3

9

27

9

63

63

117

216

129

133

Wertzahl

max.

Marktfaktordifferenz A M AM

K / u

•

2 %

AM

K / N

-

7 %

Teilwertzahl

Bild 97. Bewertung der Marktchancen der Kurzdrehmaschine

6.3.4 Problemlösungsmethoden als Hilfsmittel der Produktentwicklung Die steigende Komplexität der Aufgaben bei der Entwicklung neuer Produkte zwingt zu einer systematischen Vorgehensweise. Zur Lösung dieser komplexen Aufgaben sind verschiedene Problemlösungsmethoden entwickelt worden. Im folgenden soll auf die Methoden näher eingegangen werden, die sich in der Praxis bereits bewährt haben.

6.3.4.1 Systemtechnik Die zunehmende Komplexität und Varietät der zu lösenden Aufgaben sowie die Umorientierung vom produktions- zum marktorientierten Denken bedingen eine Änderung der strategischen Produktkonzeption. Während früher das Produkt im Mittelpunkt der Absatzbemühungen der Unternehmungen stand, werden heute Problemlösungen angeboten. Um einerseits den Forderungen des Marktes nach vielfältigen Einsatzmöglichkeiten der Produkte, und andererseits der Forderung des Unternehmens nach kostengünstiger Herstellung gerecht zu werden, wurden vielfach Produktsysteme entwickelt. Wertvolle Hilfsmittel zur Entwicklung

142

6. Produktentwicklung — Suchen und Finden neuer Produkte

dieser Produktsysteme, mit denen eine Vielzahl von Problemen systematisch gelöst werden können, sind die Methoden der Systemtechnik. Ihre Arbeitstechniken sind die Abstraktion, die Strukturierung sowie die Untersuchung der Verknüpfungen einzelner Teilsysteme (Bild 98). Grundgedanke der Abstraktion ist, sich von der konkreten Lösung frei zu machen und nur die Funktion des Systems als Modell zu betrachten.

Da man nur eine beschränkte Zahl von Elementen und Beziehungen übersehen kann, wird zur Verdeutlichung und Steigerung der Übersichtlichkeit eine Strukturierung durchgeführt. Um das Verhalten dieser Systeme zu analysieren, bedient man sich der Theorie des schwarzen Kastens. Dabei werden zunächst nur die Wirkungen des Systems analysiert (wirkungsbezogene Betrachtung), dann die Elemente des schwarzen Kastens selbst (strukturbezogene Betrachtung). Die große Bedeutung der Systemtechnik für die Produktentwicklung liegt vor allem darin, daß nicht einzelne Elemente des Systems isoliert betrachtet werden, sondern stets die funktionellen Abhängigkeiten. 6.3.4.2 Funktionsanalyse und Morphologie

Von übergeordnetem Interesse für den Nachfrager technischer Produkte sind die Funktionen des Produkts. Man kauft ein Produkt, weil man sich die Funktionen dieses Produkts nutzbar machen will. Deshalb ist bei der

6.3 Instrumente der Produktentwicklung

143

Entwicklung neuer Produkte zunächst zu untersuchen, welche Funktionen das Produkt besitzen muß, um auf dem Markt erfolgreich zu sein. Sind die zur Erfüllung der Aufgabenstellung erforderlichen Funktionen und ihre Verknüpfungen ermittelt, wird das Ergebnis in einem Funktionsplan dargestellt. Den in der Funktionsanalyse ermittelten Funktionen können nun verschiedene Funktionsträger zugeordnet werden. Damit sind dann die wesentlichen Elemente der morphologischen Methode bereits definiert [63]. Eine vergleichende Darstellung der Elemente, die z. B. die Funktion „Leistungsübertragung" realisieren können, ist in Bild 99 wiedergegeben [46], Dabei kann gleichzeitig eine grobe Klassifizierung der Elemente erfolgen, indem die Oberbegriffe mechanisch, hydraulisch, pneumatisch oder elektrisch der Art der Leistungsübertragung, nämlich Form- bzw. Kraftschluß, zugeordnet werden. Aus der gezeigten Darstellung kann das geeignete Elemente gewählt werden. J e mehr Elemente dabei zur Auswahl stehen, je besser sind Funktion und Element für die jeweilige Aufgabe aufeinander abzustimmen. Tabellen dieser Art können nun für jede gewünschte Funktion aufgestellt werden. Kraftschluß

Formschluß genauer Formschluß

x

Kraftschluß über

Phasenschluß

Lässigkeitsverlusten

die Kennlinie

Zahntrieb,

Kettentrieb

Hydraulisch

Pneumatisch

X

Synchron-

Elektrisch

kein Formschluß

infolge Schlupf oder

Hebel, Spindel,

Mechanisch

angenäherter Formschluß

Form-, Volumen-,

maschine, Elektrische Welle

Reibtrieb, Riementrieb

(elastische Feder)

Hydrostatische Übertragungen mit Kolben oder UmlaufPumpen und Motoren

Hydrodynamischer Wandler nach

Hydrodyn. Kupplung

Föttinger

(Ölbremse)

bei geringem Schlupf Druckluftmotoren, Dampfmaschinen (Spannzylinder) GleichstromNebenschlußmotor, Drehstrom-

Gleichstrom Hauptschlußmotor

Asynchronmotor

Bild 99. Elemente der Funktion .Leistungsübertragung* (nach E. Märtyrer)

144

6. Produktentwicklung — Suchen und Finden neuer Produkte

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6.3 Instrumente der Produktentwicklung

145

Der nächste Schritt im Rahmen der Vorgehensweise bei der Anwendung der morphologischen Methode ist das Aufstellen einer Funktionskette. Bild 100 zeigt im linken Teil als Beispiel die Funktionskette für einen Bagger: Leistungserzeugung, Leistungsübertragung usw. bis hin zu der Hauptfunktion eines Baggers, nämlich der eigentlichen Greiferbewegung. Jeder Funktion in dieser Kette werden nun möglichst viele Elemente, d. h. Funktionsträger, zugeordnet. So kann die Funktion „Leistungserzeugung" durch die Elemente Ottomotor, Dieselmotor usw. erfüllt werden. Analog zur Funktionskette wird nun die Kette der Bausteine gebildet, wobei sich eine große Zahl theoretisch möglicher Kombinationen ergibt. Viele dieser Kombinationen sind nicht zu realisieren, so daß sich die Anzahl der näher zu betrachtenden möglichen Elementeverknüpfungen stark reduziert. Trotzdem läßt dieses Schema aber die vielfältigen Möglichkeiten erkennen, die mit einer derartigen Vorgehensweise verbunden sind. So ist die sich aus der Darstellung ergebende Kombination der Ortsveränderung mit Luftkissen zwar heute nicht relevant, könnte theoretisch aber Anstoß zu Sonderentwicklungen sein. In Bild 100 ist als Beispiel die Kombination angegeben, die zu einem Hydraulikbagger führt. Für die Kombination und Auswahl der Funktionselemente kann besonders die elektronische Datenverarbeitung ein gutes Hilfsmittel sein. Der Rechner hat dabei die Aufgabe, möglichst viele Kombinationen von Funktionselementen zu testen. Eventuelle vom Menschen durchzuführende Entscheidungen können mit Hilfe eines Bildschirmes sichtbar gemacht werden. Entsprechende Weichenstellungen sind vom Entwicklungsingenieur mit Hilfe eines Bildschirmes direkt in den Computer einzugeben und für die Weiterverarbeitung zu berücksichtigen. Es ist bekannt, daß z. B. im Bereich der Chemie mit Hilfe eines derartigen Prinizps bereits neue chemische Verbindungen entwickelt wurden [47]. 6.3.4.3 Baukastensystematik

Technische Gebilde können grundsätzlich so aufgebaut werden, daß sie universell, für mehrere Aufgaben oder nur für eine Aufgabe einsetzbar sind. Die Entwicklung geht von den universell einsetzbaren Gebilden zu Lösungen, die optimal auf eine abgegrenzte Aufgabenstellung abgestimmt sind. Der Nachteil einer derartigen Konzeption liegt in dem hohen Aufwand für die konstruktive, fertigungstechnische bzw. organisatorische Maßarbeit Jede neue Aufgabe erfordert neuen Entwicklungsaufwand. Daher ist es zweckmäßig, häufig vorkommende Aufgabenstellungen zu analysieren und zu systematisieren, so daß immer wieder10 Brankamp, Planung und Entwicklung

146

6. Produktentwicklung — Suchen und Finden neuer Produkte

kehrende Teilaufgaben in Form einer einmaligen Lösimg festgelegt werden können. Aus der Erkenntnis der mit dieser Vorgehensweise verbundenen Vorteile wurde die Baukastensystematik entwickelt. Bild 101 zeigt am Beispiel eines Laufkranes, welche Möglichkeiten in der richtigen Entwicklung eines Erzeugnisses liegen. Der Laufkran A ist ein standisierter Kran. Eine systematische Untersuchung des Krans und der Ubergang zur Baukastenfertigung ergaben den bedeutend einfacheren Aufbau, wie er im Bild als Kran B dargestellt ist [48].

Herstellkosten

A

Konstruktions-Aufwand

100%

100%

B

Bild 101. Vorteile des Baukastensystems (Beispiel: Kran)

Unter Fortlassung aller gewichtserhöhenden konstruktiven Zusatzausstattungen und durch Fertigung der vom Kundenauftrag unabhängigen Bausteine in kostengünstigen Losgrößen ließen sich die Herstellkosten um 55°/o senken. Der Konstruktionsaufwand, der sich nur noch auf die wenigen kundenspezifischen Bausteine erstreckt, konnte sogar um 88 % verringert werden. Entwicklung von Baukastensystemen Die Güte eines Baukastensystems hängt davon ab, ob bei der Entwicklung des Systems alle Einflüsse beachtet wurden. Obwohl keine für alle

6.3 Instrumente der Produktentwicklung

147

Anwendungsfälle gültige Vorgehensweise anzugeben ist, sind in Bild 102 die wichtigsten Schritte kurz gezeigt. In der ersten Phase ist zunächst zu prüfen, ob alle darzustellenden Gebilde vorher genau festgelegt werden können. Daraus ergibt sich die Aufgabenstellung: hier der exakt abgegrenzte Anwendungsbereich, dort die Festlegung von Funktionen, die das Gebilde beinhalten soll [46].

Bild 102. Entwicklung eines Baukastensystems

Innerhalb dieses Rahmens ist nochmals eine Aufgabenabgrenzung, also gewissermaßen eine Typenbeschränkung durchzuführen, da nicht alle Wünsche gleichzeitig berücksichtigt werden können. Der nächste Schritt ist die Elementarisierung, d.h. die Auflösung des fertigen Gebildes in geeignete kleinere Bausteine bzw. die Zuordnung von Funktionen und geeigneten Funktionsträgern. 10*

6. Produktentwicklung — Sueben und Finden neuer Produkte

148

Der Elementarisierung folgt die Aufstellung des Bauprogramms bzw. des Baumusterplanes; gleichzeitig beinhaltet dieser Vorgang auch die Festlegung der Gesetzmäßigkeiten zur Kombination der Elemente. Der Abschluß der Entwicklung eines Baukastensystems ist die Normung der Elemente, wodurch erst die eigentlichen Bausteine geschaffen werden. Umfang eines Baukastensystems Eine wichtige Frage ist zunächst, in welchem Umfang das zu entwickelnde Baukastensystem eingesetzt werden soll. Dabei bestehen grundsätzlich folgende Möglichkeiten (Bild 103):

Typ

¡j

(Anfang

•ines

oder mehrere

Ein Erzeugnis Bougroile

J

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Baugrone

1. 2. 3. 4. 5.

U

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^

^

Baukastensystems

Erzeugnisse

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6.5 Beispiel einer Produktentwicklung

159

— die Laderaumnutzung, — die Verladefunktion, — der Transportgutschutz, — Tragen und Bewegen und — die Minimierung des Rücktransportvolumens. Die Funktionen können durch verschiedene Elemente erfüllt werden. Diese Elemente werden im nächsten Schritt bestimmt. So kann z. B. die Funktion „Tragen und Bewegen" durch Schienen-, Straßen-, Wasserfahrzeuge sowie deren Kombination oder durch Luftfahrzeuge ausgeführt werden. Der Transportgutschutz kann durch Originalverpackung, elastische Stoßsidierung oder starre Zweitverpackung gegeben sein. Die Verbindung der Elemente über die gesamte Funktionskette des Transportsystems stellt jeweils eine Realisierungsmöglichkeit der Produktidee dar. Aus den wenigen in Bild 109 dargestellten Elementen lassen sich durch Kombinationen über 4100 Lösungen der Produktidee ableiten. Selbst wenn aufgrund technischer oder wirtschaftlicher Erwägungen 99 °/o der Lösungen ausfallen, verbleiben noch 40 realisierbare Produktvorschläge. Für die Ermittlung einer optimalen Lösung wird nun so vorgegangen, daß mit Hilfe des Pflichtenheftes für das Produkt die bestgeeignetsten Elemente bestimmt werden. Zum neuen Beförderungsprodukt wurde folgende Elementeauswahl getroffen: — Schachtelbare Körper zur Laderaumnutzung, — eine vollmechanisierte Verladefunktion, — starre Zweitverpackung zum Transportgutschutz, — mechanische Sicherung zur Transportgutbefestigung, — zum Tragen und Bewegen Schienen-, Straßen- und Wasserfahrzeuge sowie — Faltelemente für minimales Rücktransportvolumen. Das Ergebnis dieser Lösung ist der in Bild 110 gezeigte Container aus Faltelementen [53]. Die Prüfung der Lösung kann an den Bedingungen für das Produkt vorgenommen werden, wie sie mit den Begriffen — raumsparend, — kurze Ladezeit und — Warenschonung gekennzeidinet sind. Aus der gebilligten Gesamtlösung können dann die einzelnen Bauelemente entwickelt werden, die zum neuen Produkt erforderlich sind. Der entwickelte Container ist als schachtelbarer Körper ausgebildet. Das Dach kann abgehoben werden, so daß sich eine machanische Be- und Entladung mit Kran oder Gabelstapler durchführen läßt. Bei fehlender Rückladung ist es möglich, den Container zusammenzuklappen. Fünf

160

6. Produktentwicklung — Suchen und Finden neuer Produkte

Bild 110. Container aus Faltelementen

zusammengeklappte Container nehmen dann den gleichen Raum wie ein normaler Container ein. Bevor das entwickelte Produkt, in diesem Fall der Container, zur Produktion freigegeben werden kann, müssen technische Eignungstests und Absatztests durchgeführt werden. Darüber hinaus ist eine Funktionsanalyse auf mögliche Folgeprodukte in einer Produktkette durchzuführen. Mit dieser Analyse ist es auch für Unternehmen, die die Entwicklung dieses Produktes verpaßt haben, möglich, von den Folgeprodukten zu profitieren. Die Durchführung einer Funktionsanalyse zur Suche von Folgeprodukten (Bild 111) geht von der Funktionskette des Produktsystems aus. Den einzelnen Funktionen werden dann die gewählten Lösungsprinzipien zugeordnet. Die Aufstellung der Funktionskette mit den Lösungsprinzipien kann direkt dem vorher entwickelten morphologischen Schema entnommen werden. Die vorher als Ordinate dargestellte Funktionskette ist nun als Abszisse angeordnet. Für die Suche nach Folgeprodukten werden alle Lösungsprinzipien abgefragt, ob sie das Produkt unmittelbar beinhalten oder ob sie das Produktsystem ansprechen.

6.5 Beispiel einer Produktentwicklung

161

r

Funktionskette

L Lösungsprinzlp

L

Folgeprodukte

Bild 111. Ermittlung von Folgeprodukten des Containers aus einer Funktionsanalyse

Im gezeigten Beispiel scheiden damit die Lösungsprinzipien „schachtelbarer Körper" und „Faltelemente" für die weiteren Betrachtungen aus. Die verbleibenden Elemente haben mehrere Produkte zur Folge: a) Die vollmechanische Verladefunktion ist möglich mit Container-Stapelgeräten, Container-Ladebrücken sowie Container-Hubvorrichtungen. b) Für den Transportgutschutz bei starrer Zweitverpadcung beim Transport von Flüssigkeiten benötigt man Container-Einlagen aus Kunststoff oder Gummi. c) Zur Beförderung mit Schienen-, Straßen- und Wasserfahrzeugen werden Container-Waggons, Container-LKWs und Container-Schiffe gebraucht. Von den abgeleiteten sieben neuen Folgeprodukten weisen die aus der Verladefunktion entstandenen die stärksten Funktionsveränderungen gegenüber vergleichbaren Produkten auf. So hat das ContainerStapelgerät (Bild 112) nur noch eine geringe Ähnlichkeit mit Stapelgeräten herkömmlicher Bauart. Es gleicht eher einem LKW, trägt jedoch den hängenden Container unter der Fahrerkabine in Längsrichtung des des Fahrzeuges. Die Funktion des Stapelgerätes ist es, Container in Hallen zu stapeln sowie auf LKWs und Waggons abzusetzen. Der Contai11

Brankamp, P l a n u n g u n d Entwicklung

162

6. Produktentwicklung — Suchen und Finden neuer Produkte

Bild 112. Folgeprodukt: Container-Stapelgerät

ner wird mit einer hydraulischen Hubvorrichtung gehoben; diese ist absenkbar zum Greifen des Containers, den sie auch bis auf Stapelhöhe heben kann. Angetrieben wird das Stapelgerät von zwei Hydromotoren. Sowohl die Vorder- als auch die Hinterräder des Fahrzeugs sind lenkbar, so daß eine gute Beweglichkeit besteht und der Ladevorgang schnell ausgeführt werden kann. Für Schiffsladearbeiten wird die Container-Verladebrücke (Bild 113) eingesetzt [53], deren Aufbau gegenüber Hafenkränen stark verändert ist. Sie lädt den Container unmittelbar vom Waggon oder LKW auf das Schiff. Der über dem Schiff hängende Auslegerteil der Ladebrücke kann hochgeschwenkt werden, so daß keine Kollisionen mit den Schiffsbauten entstehen. Die vollmechanisierte Durchführung des Ladevorganges wird über die Hubvorrichtung erreicht, die den l i m langen Container mittels einer hydraulischen Sperrvorrichtung festhält. Das Be- und Entladen von Schiffen kann dadurch ohne Hilfspersonal durchgeführt werden. Das Verladen wird 15mal schneller abgewickelt als bisher, und der Laderaum wird zu annähernd 100 °/o ausgenutzt. Der Schiffsbau hat sich mittlerweile voll auf diese Entwicklung eingestellt. So kann das im Februar 1970 fertiggestellte, bisher größte Vollcontainer-Schiff (33 000tdw), bis 1508 20"-Container befördern, davon 862 unter und 646 Container über Deck. Noch weitergehende Verwendungsmöglichkeiten des Containers deuten sich im Luftverkehr an. So wurden Pläne einer amerikanischen Firma bekannt, mobile Passagierkabinen zu bauen, die komplett mit Sitzen,

6.5 Beispiel einer Produktentwicklung

163

Bild 113. Folgeprodukt: Container-Ladebrücke Gepäckräumen und Küche für jeweils 90 bis 100 Passagiere ausgestattet sind und mit einem Tieflader direkt an ein Großflugzeug (z. B. Boeing 747) herangefahren und in die Frachtluke hineingeschoben werden. Vorteile dieser Konzeption ergeben sich vor allem durch die Reduzierung der Liege- und Wartezeiten auf Flughäfen, da die Zoll- und Frachtabfertigung außerhalb der Flughäfen durchgeführt werden kann. Die gezeigten Beispiele machen deutlich, welche komplexen Folgeprodukte aus einer Produktidee entstehen können. Eine Systematisierung der Folgeproduktsuche führt zur vollkommenen Ausschöpfung einer Produktidee (Bild 114). Das Ableiten von Produkten aus neuen Produkten, sogenannten Basisprodukten, wird dadurch immer bedeutender. Jedes Produkt wird zum Basisprodukt, sobald es weitere Produkte zur Folge hat. Handelt es sich hierbei um einen körperlichen Bestandteil bzw. um ein weiterentwickeltes Element des Basisproduktes, so wird es als Abfallprodukt bezeichnet. Ist es dagegen ein Produkt, das sich aus der Anwendung des Basisproduktes ergibt, so ist es ein echtes Folgeprodukt. Diese können nach dem Einsatz des Basisproduktes in notwendige und mögliche Folgeprodukte unterschieden werden. So sind für den Container das Stapelgerät sowie der Container-LKW notwendige Folgeprodukte, um den Container überhaupt einsetzen zu können. Mit herrkömmlichen

164

6. Produktentwiddung — Suchen und Finden neuer Produkte

Hallenstapelgeräten und Lastkraftwagen sind die 301 schweren Container nicht transportierbar. Typische Beispiele für mögliche Folgeprodukte sind Ladekräne und Ladebrücken. Die Verladefunktion läßt sich mit herkömmlichen Zwillingskränen durchführen, die an den beiden Kopfseiten des Containers angreifen. Diese Lösung ist natürlich umständlich und bedeutet für das Schiffbe- und -entladen großen Zeitverlust. Dagegen ist die Ladebrücke an die Verladeaufgabe optimal angepaßt. Die Entwicklung möglicher Folgeprodukte ist jeweils dann für ein Unternehmen sinnvoll, wenn alte Lösungen den Bedingungen des Basisproduktes, wie hier kurze Ladezeit, nicht genügen. Die Gruppe der Abfallprodukte kann je nach Komplexität und investiertem Entwicklungsaufwand unterschiedlich groß sein. Wie Bild 114 zeigte, lassen sich bereits aus dem relativ unkomplizierten Container r>inp

R o i h e

v n n

A h f a l l n r n H n V t p n

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Lösung

neue

Lösung

tSEf

Container - Stapelgerat

Zwillingskrane

Produkte

Einsatz

1 automatische Verriegelung

LKW - B a u

2 Dichtelemente

Schiffsbau

3 Kunststoffgelenke

allg. M a s c h i nenbau

im

Behälterbau

Ladebrücke

Container - LKW

Bild 114. Systematische Ableitung von „Folge"- und .Abfallprodukten" des Containers

Hier ist einmal die entwickelte automatische Verriegelung zu nennen, die als Transportsicherung erforderlich ist. Die Verriegelung kann außer beim Container im Lastkraftwagenbau sowie im Behälter- und Apparate-

6.6 Planung der Produktentwicklung

165

bau eingesetzt werden. Weiterhin sind Dichtelemente zum Seewasserschutz sowie Kunststoffgelenke der Faltelemente anzuführen. Ihre Anwendung erstreckt sich speziell auf den Schiffsbau, ist prinzipiell jedoch im ganzen Maschinenbau gegeben. Die Korrosionsunempfindlichkeit dieser Elemente eröffnet neue Einsatzmöglichkeiten.

6.6 Planung der Produktentwicklung Für eine umfassende Produktentwicklung in einem Unternehmen kann aus den erläuterten Teillösungen der Gesamtablauf zusammengefügt werden. Er besteht aus den Aufgabenbereichen: Informationsbeschaffung und -auswertung, Prüfung auf Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit sowie der eigentlichen Entwicklungsaufgabe. Bei der detaillierten Entwicklungsplanung ist als erstes ein Plan aufzustellen, der die umfangreichen Aufgaben terminlich und kostenmäßig festlegt. Der in Bild 115 gezeigte Entscheidungsnetzplan gestattet, für jede Teilaufgabe die Kosten, Arbeitsbelastung, ausführende Kapazitätsgruppe und die Ausführungsfrist vorzugeben. Die gesamte Produktentwicklung wird in die Orientierungsphase, die Lösungsphase und die Realisierungs- und Testphase unterteilt. In der Orientierungsphase wird nach der Erteilung des Entwicklungsauftrages die Patent- und Fachliteraturauswertung sowie die Komplettierung des Pflichtenheftes parallel ausgeführt. Nach ausreichender Informationsabsicherung und Aufnahme der an das Produkt gestellten Bedingungen im Pfliditenheft, können in einem morphologischen Schema die Funktionen des neuen Produktes eingetragen werden. Aus diesem Schema werden in der Lösungsphase alle neuen Lösungen bestimmt und geprüft, ob sie die Bedingungen für das neue Produkt erfüllen. Erfüllt keine der Lösungen 1 bis n die geforderten Bedingungen, so sind weitere neue Lösungen zu bestimmen. Nach der Auswahl der optimalen Gesamtlösung muß entschieden werden, ob sie gebilligt wird oder nicht. Bei einer Ablehnung können wiederum neue Anregungen aus der Orientierungsphase gewonnen werden. Ist die Gesamtlösung gebilligt, kann die Entwicklung der verschiedenen Bauteile beginnen. Parallel zur Entwicklung der Bauteile werden die Patentfragen geklärt, die sich aus dem Gesamtprodukt oder den einzelnen Bauteilen ergeben. Die entwickelten und berechneten Bauteile werden anschließend auf Funktion und Sicherheit getestet. Hierzu gehört auch eine wertanalytische Betrachtung, womit bereits im Entwidclungsstadium rechtzeitig teure Lösungen erkannt und Änderungen durchgeführt werden. Nach Abschluß der Tests kann die Freigabe für die Entwicklung eines Prototyps erfolgen.

166

6. Produktentwicklung — Suchen und Finden neuer Produkte

6.6 Planung der Produktentwicklung

167

Die organisatorische Eingliederung eines so aufgebauten Systems im Unternehmen ist ohne besondere Schwierigkeiten möglich, da nur die Funktionen einzugliedern sind und kein Zwang zur Bildung neuer Abteilungen besteht. Damit ist auch für kleinere Unternehmen die Möglichkeit gegeben, eine gezielte Produktentwicklung zu betreiben, da Grundlagenuntersuchungen und andere umfangreiche Funktionen vom Unternehmen delegiert werden können.

7. Produktgestaltung (Konstruktion)

In der dritten Produktentstehungsphase wird das Produkt endgültig festgelegt. Betrachtet man den bereits von der Produktentwicklung vorgegebenen Konkretisierungsgrad, so ist offensichtlich, daß die Produktgestaltung im Sinne der Erzeugung neuer Produkte nicht mehr viel Freiheitsgrade zur Verfügung hat. Einen entscheidenden Einfluß hat jedoch die Produktgestaltung auf die Kostenstruktur neuer Produkte. Wesentlich hierbei ist die Unterscheidung zwischen Kostenfestlegung und Kosten Verursachung der einzelnen Bereiche (Bild 116). Würde man nämlich nur die von den Abteilungen verursachten Kosten betrachten, d. h. die Anzahl der verfahrenen Stunden und bezahlten Rechnungen, würde man zu dem Schluß gelangen, daß Konstruktion und Arbeitsvorbereitung nur einen geringen Einfluß im Hinblick auf die Gesamtkosten eines Produktes besitzen. Tatsache ist jedoch, daß in diesen beiden Bereichen die Gesamtkosten des Produktes weitgehend festgelegt werden. So sind z. B. durch das von der Konstruktion gewählte Lösungsprinzip die Werkstoffe, Dimensionen und Genauigkeiten und teilweise die Fertigungsverfahren festgelegt. Kosten 100

festgelegte Kosten kf verursachte Kosten ky

0

Konstruktion

Einkauf

Fertigung

Verwaltung Vertrieb

Auftragsabwlcklungsberelche

Bild 116. Kostenfestlegung und Kostenverursachung in den verschiedenen Produktionsbereidien (nach A. Bronner und W. Holste) Die beschriebenen Gesetzmäßigkeiten zeigen, daß letztlich der Erfolg eines neuen Produktes wesentlich von der Produktgestaltung abhängt. Für die optimale Durchführung seiner Aufgaben benötigt daher vor allem der Konstrukteur Informationen über neue Werkstoffe, deren

7. Produktgestaltung

169

Eigenschaften und Anwendungsbereiche, über die im Unternehmen verfügbaren Fertigungsmöglichkeiten, Meßzeuge, Werkzeuge und Vorrichtungen [54]. Er muß sich ferner informieren können über neue Entwicklungen bei Zulieferteilen und -gruppen, die er in seinen Konstruktionen berücksichtigen muß. Immer wichtiger ist auch der Einfluß des äußeren Aussehens von Produkten auf den Verkaufserfolg. Die Tendenz, daß auch in anderen Produktzweigen als z. B. im Automobilbau nicht nur die Funktionserfüllung, sondern auch formschönes „Design" Verkaufsargumente sind, ist in den letzten Jahren immer stärker geworden. Daß diese neuen Forderungen auch von den Konstrukteuren z. B. des Maschinenbaus erfüllt wurden, ist bei Ausstellungen und Messen deutlich zu sehen. Teilweise ist es sogar gelungen, bei den verschiedensten technischen Produkten eines Unternehmens einheitliche Gestaltungsregeln anzuwenden, so daß sich eine gewisse „technische Linie" erkennen läßt. Auf den Konstrukteur kommen durch neuartige Verfahren und Werkstoffe, bei deren Anwendung er meist nicht mehr auf seine Erfahrungen zurückgreifen kann, immer neue Anforderungen zu. Daher muß er in steigendem Maß auf das Hilfsmittel elektronische Datenverarbeitung zurückgreifen. Der Anschluß an einen Computer mit großen Speichermöglichkeiten gestattet dem Konstrukteur, auch Zeichnungen abzuspeichern und bei Bedarf wieder aufzurufen. So können nicht nur Einzelteile, sondern ganze Baugruppen und Maschinen mit Hilfe eines Bildschirmes konstruiert werden. Immer wiederkehrende Teile, wie Standardteile, Werksnormteile oder allgemeine Normteile, sind im Computer gespeichert und werden bei Bedarf durch Tastendruck komplett abgerufen [55]. Während des Konstruktionsprozesses ist gleichfalls eine Optimierung der Konstruktionen möglich, da der Computer sehr schnell mehrere Alternativlösungen durchrechnen und dem Konstrukteur das Suchen nach einer optimalen Lösung abnehmen kann [56, 57]. Infolge der bedeutend größeren Arbeitsgeschwindigkeit der Computer gegenüber der manuellen Arbeitsweise können bei Angeboten mehrere Konstruktionsmöglichkeiten rasch durchgespielt und sehr frühzeitig die günstigste Lösung als Angebot abgegeben werden. Auch die Lieferfrist läßt sich beträchtlich senken. Der Auftragsdurchlauf durch das Unternehmen wird erheblich beschleunigt. Die Konstruktionsarbeit wird rationalisiert, d. h. man kann bei sinnvollem Einsatz von Computern und geeigneten Mensch-Maschine-Kommunkationsmitteln wirtschaftlicher und vor allem rascher arbeiten als bisher. Dadurch steigt vor allem die Flexibilität. Das Hauptproblem, das bei der Benutzung des Rechners zu überwinden ist, ist die Kommunikation zwischen Mensch und Computer. Ende der

170

7. Produktgestaltung (Konstruktion)

50er Jahre wurde in den USA eine Möglichkeit geschaffen, diesen Informationsaustausch auf der Basis einer graphischen Darstellung durchzuführen. Kernstück der Entwicklung ist eine Art Fernseh- oder Oszillographenröhre, deren Elektronenstrahl in seiner Bewegung programmiert werden kann. Diese als Bildschirm ausgebildete Röhre (Bild 117) ist an einen Rechner angeschlossen, aus dessen Speicher das Bild generiert wird. Die Konstrukteur-Computer-Kommunikation wird mittels einer Funktionstastatur oder mit einem sogenannten Lichtstift oder Lichtgriffel hergestellt [55]. Durch Tastendruck werden verschiedene Programme aufgerufen, mit denen Hilfsmanipulationen, wie z. B. Drehen, Vergrößern und Verschieben eines Bildes, bewirkt werden können. Eingegebene Änderungen von Parametern können unmittelbar auf dem Bildschirm sichtbar gemacht werden. Ein derartiges System, bestehend also aus einer Bildschirmeinheit mit Lichtstift und Tastatur als Ein- und Ausgabegerät und einem Computer, ist als höchste Automatisierungsstufe des Konstruktionsprozesses anzusehen. Da mit Hilfe des Bildschirmgerätes alle Darstellungen möglich sind, gleichfalls auch perspektivische Darstellungen, Schattierungen durch Abstufung der Helligkeitsgrade sowie

Bild 117. Bildschirmkonsole mit Lichtstift und Funktionstastatur zur rechnergestützten Konstruktion

7. Produktgestaltung

171

demnächst auch Farbdarstellungen, kann dieses System als universelles Hilfsmittel des Konstrukteurs bei der Produktgestaltung angesehen werden. Die Entwicklung wird in Zukunft dahin gehen, daß sich nach Abschluß einer Konstruktion direkt die Verarbeitung in der Fertigung anschließen kann, indem vom Computer die Informationen für die numerisch gesteuerte Maschine ausgegeben werden, so daß auch das manuelle Erstellen von Stücklisten, Zeichnungen oder Arbeitsplänen entfallen wird. Wenn eine gewisse Standardisierung des Erzeugnisses möglich ist, so kann man mit Hilfe eines Computers auch die eigentliche Konstruktionsarbeit ganz einsparen, da der Rechner durch die Vorgabe gewisser Parameter selbsttätig die Auswahl der einzelnen Elemente vornimmt und sie zu dem Erzeugnis kombiniert. Erste Schritte in dieser Richtung sind bereits heute durch die als Automated Design Engineering bekannt gewordene Methode erzielt worden. Diese Vorteile für die Arbeiten in der Konstruktion werden dazu führen, daß eines Tages die Bildschirmgeräte sämtliche Zeichenbretter vollkommen ersetzen.

8. Zusammenfassung

Die schnellen Veränderungen in Technik und Wissenschaft sowie deren wirtschaftliche, soziale und politische Auswirkungen haben in den letzten Jahren zu einer Wandlung des Marktverständnisses geführt. Man bezeichnet heute den Markt als Käufermarkt, der durch einen Überhang des Angebotes gegenüber der Nachfrage gekennzeichnet ist. Jedes Unternehmen ist also heute gezwungen, sich ständig mit der Analyse der Nachfrage und deren Wandlungen zu befassen. Die kapitalintensiven, auf großen Ausstoß ausgerichteten modernen Produktionseinrichtungen erfordern eine möglichst gleichmäßige und langfristig voraussehbare Auslastung. Ausgehend von einer Analyse des Marktgeschehens konnten drei Produktentstehungsphasen formuliert werden, wobei jeder Phase ein bestimmter Konkretisierungsgrad des Produktes zugeordnet wird. Die Abgrenzung dieser drei Phasen: Produktplanung, Produktentwicklung und Produktgestaltung erfolgte derart, daß die Zielfunktion der vorhergehenden Phase die Basis für die nachfolgende Phase darstellt. Dieses Vorgehen läßt eine klare Aufgabenzuordnung und eine weitgehende Linearisierung des gesamten Komplexes zu. Gemeinsame Instrumente für alle Produktentstehungsphasen sind eine auf die Erfordernisse des Systems abgestimmte Informationssystematik sowie geeignete Prognosetechniken, die Aussagen über zukünftige Entwicklungen ermöglichen. Auf die Grundlagen und Anwendungsmöglichkeiten dieser Planungsinstrumente wurde ausführlich eingegangen. Die Produktplanung umfaßt einen Zeitraum von zehn, fünfzehn und mehr Jahren. Prognosen über derart große Fristen bedingen, daß man sich von konkreten Produkten löst und zu einer funktionsorientierten Betrachtung übergeht. Die für die Prognose zukunftsträchtiger Produktfunktionen erforderlichen Daten müssen heute noch im wesentlichen aus der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung abgeleitet werden. Das Gesamtsystem der Produktplanung bezieht daher diese Daten in die Ermittlung langfristiger Bedarfsvorhersagen und in die Bestimmung aussichtsreicher Produktfunktionsfelder ein. Für die Prognose können darüber hinaus langfristig zu beobachtende feste Trends herangezogen werden. Weiterhin wurden für einzelne Unternehmen Möglichkeiten aufgezeigt, die Planung zu vereinfachen. Die Prognose der zukünftigen Nachfrage darf nicht allein aus Projektionen vergangener Entwicklungen abgeleitet werden, da vor allem durch technologische Veränderungen bedingte Substitutionsvorgänge Verlagerungen der Nachfrage bewriken können. Wesentliche Anhaltspunkte ergeben sich aus langfristigen, grundlegenden technologischen

8. Zusammenfassung

173

Trends und für die Produktionsgüterindustrie aus Einzeltrends der Produktionstechnik. Nach der endgültigen Festlegung der für ein Unternehmen infrage kommenden Produktfunktionsfelder müssen in der Produktentwicklung die eigentlichen Produktvorschläge erarbeitet werden. Dabei ist ein neues Produkt meist nicht das Ergebnis eines genialen Erfindungsvorganges. Neue Produkte müssen vielmehr systematisch gesucht werden. Durch methodisches Vorgehen, wie z. B. bei der Funktionsanalyse, der Baukastentechnik, der Morphologie, der Folge- und Abfallproduktsuche, ist es möglich, neue Produkte systematisch zu entwickeln. Gleichzeitig mit der Entwicklung sind Maßnahmen zur Einführung eines neuen Produktes am Markt einzuleiten. Der letzten Produktentstehungsphase, der Produktgestaltung, stehen im Sinne der Erzeugung neuer Produkte nicht mehr viel Freiheitsgrade zur Verfügung. Sie hat jedoch einen entscheidenden Einfluß auf die Produktkosten und damit auf die Absatzchancen. Die im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigte Systematik der Planung und Entwicklung neuer Industrieprodukte muß sich für absehbare Zeit noch an bestehende Einteilungen volkswirtschaftlicher Rechnungen orientieren. Die Entwicklungen deuten jedoch darauf hin, daß es langfristig möglich sein wird, alle Einflußfaktoren in ein integriertes Produktplanungs-, Produktentwicklungs- und Informationssystem gleichzeitig mit einzubeziehen. Dieses System wird durch den Einsatz elektronischer Hilfsmittel weitgehend selbsttätig arbeiten. Die mit der Planung und Entwicklung neuer Industrieprodukte auftretenden Probleme zu diskutieren und praktikable Lösungswege aufzuzeigen, ist Ziel dieser Arbeit. Die Bedeutung dieser Aufgabenstellung wird in Zukunft sicher noch zunehmen.

Schrifttum

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Register

Abfallprodukte 18, 164 Absatzpotential 21, 93, 155 f. Adaptive Control 116 Alterspyramide 29 Automatisierung 98 ff., 113, 117 ff., 121 Bauelemente 103 f. Baukastensystem 146 ff. Baukastensystematik 121, 145 Bausteine 149 ff. Bearbeitungszentrum 115 Bedarf 68 ff. Bedürfnisse 69 Bevölkerung 70 f. Bewertungsverfahren 133 ff. Bildschirm 93, 169 f. Brainstorming 129 Bruttoinlandsprodukt 79 Bruttonationalprodukt 71 Bruttosozialprodukt 69, 77, 81, 83, 89 Checkliste 135 Container 157 ff. Datenbank 55 f. Delphi-Methode 57, 65 Demografie 76, 80 f., 86 Design 169 Deskriptoren 55 Diversifikation 30 ff., 44 Elementarisierung 150 Entscheidungsnetzplan 166 Entstehungsrechnung 73 f. Erfahrungsgrenzen 42, 88 Erfahrungspotential 41 ff. Erzeugnisprogramm 33 Fertigungsgenauigkeit 103 Fertigungsverfahren 104 ff., 121 —, abtragende 97 f., 108 ff. —, spanende 58, 94 f., 100, 106 f., 110, 121

—, spanlose 58, 94 f., 105 f., 121 Folgeprodukte 18, 160 ff. Fräsen 107 Funktionsanalyse 130, 142 f., 160 f. Funktionskette 143 f., 157 f., 161

Futurologie 67 f. Hobeln 107 Hochgeschwindigkeitsbearbeitung 94 f. Ideenquellen 128 Ideensuche 128 ff. Imitator 11 f. Industrieproduktion 78 f. Informationen 48 ff., 125 ff. Informationsbedarf 47 ff. Informationsquellen 49 f. Informationssystematik 45 ff., 92, 127 Innovation 11 f., 65 Innovationszeit 17 Integrierte Fabrik 117 ff., 120 Kaufkraft 74 Klassifizierungssystem 95 f. —, für allgemeine Baugruppen 153 f. —, für Anlagen und Geräte 151 f. Konkurrenzschwelle 43 Konkurrenzsituation 43 f. Konstruktion (s. Produktgestaltung) Kostenfestlegung 168 Kostenverursachung 168 Kunststoffe 102 Kurzdrehmaschine 136 ff. Lebenskurven 27 f. Lebensphasen 24 Leistungslücke 20 Marketing 20 Marktgeschehen 16 ff., 21 ff. — Politik 155 — potential 21, 93, 155 f. — Verständnis 19 ff. — Vorbereitung 153 Morphologie 142, 144, 157 ff. Nachfragezuordnungsmatrix 83 ff., 87, 89 Negation, Methode der — 130 Numerische Steuerung 113 ff., 121 Organisation der Produktplanung 121 f.

178 Problemlösungsmethoden 141 ff. Produktdifferenzierung 30 Produkteinführung 155 ff. Produktentstehungsphasen 34, 37, 41 Produktentwicklung 36, 38, 123 ff., 157 ff., 165 f. Produktfeld 35 f., 39, 43 f. Produktfunktion 37 Produktfunktionsfeld 36, 39, 43 f., 67, 72, 83, 87, 121, 123 Produktgestaltung 37 f., 168 ff. Produktideen 13 ff., 20 Produktionsmethoden 116 ff. — Programm 33 — technik 99 Produktplanung 35, 38, 65 ff., 89, 92 — Programm 29 f., 33 — Überwachung 40, 67, 89 ff. Prognoseformen 62 f. — genauigkeit 63, 66 — methoden 57 ff. — technik 45, 56 ff. Qualität 102 f. Räumen 102 f.

Register Schleifen 107 f. Selektionsschema 134 Strategische Lücke 20 Substitution 93 ff. Systemtechnik 141 f. Technische Linie 151, 169 Technologische Entwicklung 93, 100 Technologische Trends 94, 98 f. Thesaurus 55 Trendextrapolation 58 Trendkorrelation 60 Trends, qualitative 69 f. — , quantitative 70 f. Verbrauch, privater 76 f. Verteilungsrechnung 73 f. Verwendungsrechnung 73 f. Volkseinkommen 73 ff. Wachstumskurven 59 f. Werbung 155 f. Werkstoffe 101 f. Werkzeuge 60, 104 Werkzeugmaschinen 103 f., 106, 110 ff., 121 Wirtschaftskreislauf 73 ff., 80

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Von Konrad Mellerowicz. 4 Bände. 12./13. Auflage. 1966/1969. Je Band DM 5,80 (Sammlung Göschen 1008/1008a, 1153/1153a 1154/1154a, 1186/1186a) Betriebsverbindungen Von Erwin Grochla. 263 Seiten. Mit 12 Abbildungen. 1969. DM 5,80 (Sammlung Göschen Band 1235/1235 a) Internationaler Grundriß der wissenschaftlichen Unternehmensfiihrung von Kurt Junckerstorff. Groß-Oktav. 283 Seiten. 1964. Ganzleinen DM 34,Grundfragen des Management Mensch und Organisation in der Unternehmung. Von Hans Fritz Groß. 179 Seiten. Mit 27 Figuren. 1971. DM 9,80 (Sammlung Göschen Band 4008) Handbuch für Systemorganisation Von Werner Sommer. Groß-Oktav. Etwa 560 Seiten. Mit zahlreichen Abbildungen. 1971. Geb. etwa DM 9 0 , Kosten und Kostenrechnung Von Konrad Mellerowicf. 4., durchgesehene und umgearbeitete Auflage. Groß-Oktav. 2 Bände. Ganzleinen. I: Theorie der Kosten. XII, 533 Seiten. 1963. DM 30,-; II, 1: Verfahren. Allgemeine Fragen der Kostenrechnung und Betriebsabrechnung. XVI, 534 Seiten. 1966. DM 38,-; II, 2: Verfahren. Kalkulation und Auswertung der Kostenrechnung und Betriebsabrechnung. VIII, 588 Seiten. 1968. DM 4 8 , Budgetierung Von Hermann C. Heiser. Grundsätze und Praxis der betriebswirtschaftlichen Planung. Groß-Oktav. 425 Seiten. 1964. Ganzleinen DM 68,Investitionsrechnung Von Heinrich H. Jonas. Groß-Oktav. Mit zahlreichen Tabellen und Abbildungen. 153 Seiten. 1964. Ganzleinen DM 2 8 , Betrlebliche Investitionsentscheidungen Von Erich Priewasser. Groß-Oktav. Etwa 160 Seiten. Mit zahlreichen Abbildungen und Tabellen. 1971. Gebunden etwa DM 38,— Daten als Grundlage für Investitionsentscheidungen Theoretische Anforderungen und praktische Möglichkeiten der Datenermittlung im Rahmen des investitionspolitischen Entscheidungsprozesses. Von Günter Frischmuth. Groß-Oktav. 269 Seiten. 1969. Geb. DM 42,Datenorganlsatlon Von Hartmut Wedekind. GroB-Oktav. 271 Seiten. Mit 152 Abbildungen. 1970. Geb. DM 28,Computer und Management Von Donald H. Sanders. Groß-Oktav. Etwa 480 Seiten. Mit 48 Abbildungen und Tabellen. 1971. Gebunden etwa DM 60,- (In Vorbereitung)

Informationssysteme In Wirtschaft und Verwaltung H e r a u s g e g e b e n von Rolf A. Fischer und Helmut Walter. In Zusammenarbeit mit der Gesellschaft für elektronische Systemforschung. Mit einem Vorwort von Prof. Dr. K. Steinbuch. Groß-Oktav. Etwa 400 Seiten. 1971. Etwa D M 5 8 , Organlsatlons-Handbuch für die Einführung von ADV-Systemen Systemplanung, Systemanalyse, Systemeinführung. Von Eberhard Parisini und Otto Wächter. Groß-Oktav. 304 Seiten und 2 Falttafeln. Mit zahlreichen Bildern und Beispielen. 1971. D M 48,— Management-Informations-Systeme V o n Sebastian Dworatschek. Groß-Oktav. Etwa 192 Seiten. 1971. Etwa D M 3 8 , (Informations-Systeme) Methoden und Organisation von Management-Informatlons-Systemen V o n Dieter S. Koreimann. Groß-Oktav. Etwa 176 Seiten. 1971. G e b u n d e n etwa D M 38,— (Informations-Systeme) Strukturanalyse der maschinellen betrieblichen Informationsbearbeitung V o n Arno Schulz. Groß-Oktav. 297 Selten. 1970. G e b . DM 5 2 , - (Kommerzielle Datenverarbeitung) Optimierungskriterien in der Organisation der betrieblichen Datenverarbeitung V o n G e r h a r d E. Ortner. Groß-Oktav. Etwa 320 Seiten. 1971. G e b u n d e n etwa D M 4 0 , - (Kommerzielle Datenverarbeitung) Die betriebliche Planung und Kontrolle mit elektronischer Datenverarbeitung V o n Hans D. Kaischeuer. Groß-Oktav. Etwa 160 Selten. 1971. (In Vorbereitung) (Kommerzielle Datenverarbeitung) Datenerfassung in der kommerziellen Datenverarbeitung V o n Heinz Dürr. Groß-Oktav. Etwa 160 Seiten. 1971. (In Vorbereitung) (Kommerzielle Datenverarbeitung) Integrierte Datenverarbeitung für die Unternehmensführung V o n Hans D. Kaischeuer. 2. Auflage. Groß-Oktav. 121 Seiten. Mit 7 A b b i l d u n gen. 1969. Geb. D M 28,— (Kommerzielle Datenverarbeitung) Investitionsentscheidungen mit Hilfe der elektronischen Datenverarbeitung V o n G e r h a r d Niemeyer. Groß-Oktav. Mit 27 A b b i l d u n g e n und 23 Tabellen. 278 Selten. 1970. G e b . DM 6 8 , (Kommerzielle Datenverarbeitung) Lineare Programmierung E i n programmiertes Lehrbuch für Studierende des Faches Operations Research. V o n Hans-Jürgen Z i m m e r m a n n und J o h a n n e s Zlelinski. Mitarbeit Basistext: S e b a s t i a n Dworatschek. Programmierung: Wilhelm Keller. Groß-Oktav. Etwa 350 Seiten. 1971. Plastik flexibel c a . DM 2 8 , - (De Gruyter Lehrbuch programmiert)