Personalplanung – Grundlagen eines systematischen Personalmanagements: Eine Handlungsanleitung für die Betriebspraxis [1 ed.] 9783896739797, 9783896442178

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RKW

Fritz-Jürgen Kador Hans Pornschlegel unter Mitarbeit von Hans-Joachim Kempe und Tobias Kador

Personalplanung Grundlage eines systematischen Personalmanagements

Personalwesen

Eine Handlungsanleitung für die Betriebspraxis

Personalplanung - Grundlage eines systematischen Personalmanagements Eine Handlungsanleitung für die Betriebspraxis

Fritz-Jürgen Kador, Hans Pornschlegel unter Mitarbeit von Hans-Joachim Kempe und Tobias Kador

Personalplanung Grundlage eines systematischen Personalmanagements Eine Handlungsanleitung für die Betriebspraxis

© 2004 Alle Rechte vorbehalten RKW -Verlag Düsseldorfer Straße 40 65760 Eschborn RKW-Nr. 1470 ISBN 3-89644-217-1 Layout: RKW, Eschborn Druck: Druck Partner Rübelmann, Hemsbach

Inhaltsverzeichnis 11

Vorwort 1

Einleitung

13

2 2.1

Was ist und wozu dient Personalplanung?

17 17

Personalplanung als Managementinstrument

2.2

Personalplanung als Instrument zur Berücksichtigung von Arbeitnehmerinteressen

2.3

Der rechtliche Handlungsrahmen der Personalplanung - ein erster Blick

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7

Handlungsanleitung

3.2 3.2.1 3.2.2 4 4.1

4.2 4.3

Voraussetzungen der Personalplanung Einfache Personalplanung ist möglich Unternehmensleitung muss Planung wollen Personalabteilung ist zuständig Wie lange in die Zukunft planen? Welche Daten werden benötigt? Welche Bereiche soll die Planung umfassen? Kein Perfektionismus Einführung der Personalplanung Beispiel eines Rahmenablaufplans Personalplanung mit und ohne Stellenplan

Personalbedarfsplanung Personalbedarf: Kernstück der Planung Der Stellenplan: Möglichkeiten und Grenzen als Instrument der Bedarfsplanung Praxis der Bedarfsermittlung

33 41 43 43 43 43 44 45 47 52 52

53 53 57 64 64

67 70

5

82 82 83 93

5 5.1 5.2 5.3

Personalbeschaffungsplanung Personalbedarf und Personalbeschaffung Möglichkeiten der Personalbeschaffung Planung der Mittel zur Personalbeschaffung

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

Personalabbauplanung Personalabbau durch "natürliche" Fluktuation Vorzeitige Pensionierung und Altersteilzeit Arbeitszeitgestaltung Aufhebungsverträge Sozialpläne Einzelkündigung Massenentlassungen Unternehmerische Alternativen zum Personalabbau

96 100 101 101 102 103 105 105 106

7 7.1 7.2 7.3

Personaleinsatzplanung Aufgaben der Personaleinsatzplanung Voraussetzungen für die Einsatzplanung Mittel der Einsatzplanung

107 107 108 113

8 8.1

Personalentwicklungsplanung Was sind Personalentwicklung und Personalentwicklungsplanung? Qualifikationen, Kompetenzen, Motivationen als Zielgrößen Aufgaben und Bereiche der Personalentwicklungsplanung Was will die betriebliche Planung und Personalentwicklung? Schritte zu einer systematischen und flexiblen Planung der Personalentwicklung Voraussetzungen einer geplanten Personalentwicklung Gestaltungsformen, Maßnahmen und Methoden der Personalentwicklung und ihrer Planung Glossar als Prüfliste Besondere Zielgruppen und Felder der Personalentwicklung

125

8.2 8.3 8.4

8.5 8.6 8.7 8.8

6

125 126 128 128 134 135 138 147

Personalkostenplanung Grundlagen der Personalkostenplanung Persona I kostencontrolling

151 151 157

Der rechtliche Handlungsrahmen der Personalplanung Rechtsgrundlagen 10.1 10.2 Personalbeschaffung 10.2.1 Mitarbeitertypen 10.2.1.1 Arbeitnehmer - freie Mitarbeiter 10.2.1.2 Scheinselbständige 10.2.1.3 „Ich-AG" 10.2.1.4 Leiharbeiter und Arbeitnehmerüberlassung - AÜG 10.2.1.5 Geringfügig Beschäftigte 10.2.1.6 Kurzfristig Beschäftigte

159 159 168 168 168 169 170 170 171 173

10.2.2 Arbeitsförderung und Personalbeschaffung 10.2.2.1 Leistungen an Arbeitgeber 10.2.2.2 Personal-Service-Agenturen (PSA)

174 174 174

10.2.3 Gestaltung von Arbeitsverträgen 10.2.3.1 Nachweisgesetz 10.2.3.2 Allgemeine Geschäftsbedingungen

175 175 176

Personalabbau 10.3 10.3.1 Arbeitsförderungsrecht und Personalabbau 10.3.1.1 Sperrzeiten beim Arbeitslosengeld 10.3.1.2 Anrechnung von Abfindungen auf das Arbeitslosengeld 10.3.1.3 Erstattungspflicht des Arbeitgebers 10.3.1.4 Kurzarbeiter-, Insolvenz-, Winter- und Winterausfallgeld 10.3.2 Vorruhestand 10.3.3 Anfechtung 10.3.4 Befristung und Bedingung nach dem Teilzeit- und Befristungsgesetz 10.3.5 Aufhebungsvertrag 10.3.6 Abwicklungsvertrag 10.3.7 Kündigung

176 177 177

9 9.1 9.2 10

179 179 180 181 181 183 187 189 190

7

10.3.7.1 Kündigungsformen - ordentlich und außerordentlich 10.3.7.2 Mutterschutz, Betriebsräte und schwerbehinderte Menschen 10.3.7.3 Kündigungsschutzgesetz 10.3.8 Änderungskündigung 10.3.9 Betriebsübergang 10.3.10 Abfindungen 10.3.11 Annahmeverzugslohn 10.3.12 Kündigung eines Berufsausbildungsverhältnisses 10.3.13 Altersteilzeit 10.3.14 Betriebsänderung, Interessenausgleich und Sozialplan

190 191 192 198 199 199 201 201 202 203

Personaleinsatz 10.4 10.4.1 Arbeitszeitgesetz 10.4.1.1 T ägliche Arbeitszeit 10.4.1.2 Überstunden - Mehrarbeit 10.4.1.3 Ruhepausen und Ruhezeit 10.4.1.4 Nacht- und Schichtarbeit 10.4.1.5 Sonn- und Feiertage 10.4.1.6 Arbeitsbereitschaft, Bereitschaftsdienst und Rufbereitschaft 10.4.1.7 Wegezeit - Dienstreisezeit 10.4.2 Teilzeitarbeit - Teilzeit- und Befristungsgesetz 10.4.3 Bundesurlaubsgesetz 10.4.4 Jugendarbeitsschutzgesetz 10.4.5 Mutterschutzgesetz 10.4.6 Elternzeit 10.4.7 Schwerbehindertenrecht 10.4.8 Arbeitsschutzgesetz

209 210 210 211 214 215 215 216 217

Personalentwicklungsplanung 10.5 10.5.1 Berufsbildungsgesetz 10.5.1.1 Fortbildungsvertrag 10.5.1.2 Berufsausbildungsverhältnis 10.5.2 Bildungsurlaub

218 219 219 220 221

10.6 10.6.1

8

Personalkostenplanung Entgeltfortzahlung

206 206 207 207 208 208 209

222 222

11 11.1 11.2 11.3 11 .4 11.5 11.6 11.7 11.8 12 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5

Personalplanung im Betriebsverfassungsrecht als Aufgabe des Betriebsrates

Personalplanung, Beschäftigungssicherung und die Rolle des Betriebsrates Was bedeuten Personalplanung und Beschäftigungssicherung im Betriebsverfassungsgesetz? Neues für die Personalplanung und die Beschäftigungssicherung - das neue Betriebsverfassungsgesetz Aufgaben und mögliche Ziele des Betriebsrates bei der Personalplanung und Beschäftigungssicherung Der erweiterte Handlungsrahmen des Betriebsrates bei Personalplanung und Beschäftigungssicherung Die Organisation der Personalplanung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat Thesen und Tipps zu Strategien und zum Handeln der Betriebsparteien bei der Personalplanung Hinweise zur Personalplanung in Betrieben und Organisationen mit Personalräten

Personalplanung als Kernstück strategischer Personalpolitik - Perspektiven

Unsichere Zukunftsperspektiven der Rahmen­ bedingungen personalpolitischen Handelns Demographie, Arbeitsmarkt und Bildungsstand auch betriebliches Schicksal Das Individuum zwischen Betrieb und Arbeitsmarkt Personalplanung und betriebliche Organisation Einzelne Felder der Personalplanung

225 225 227 230 232 236 241 247 249

252 252 255 259 260 262

Literaturhinweise

267

Gesetzesübersicht - Abkürzungsverzeichnis

272

Stichwortverzeichnis

273

Autoren

275

9

Vorwort Die dritte Auflage der„ Handlungsanleitung zur betrieblichen Personal­ planung" von Kador, Pornschlegel und Kempe ist seit langem vergrif­ fen. Immer wieder wurde nach einer Neuauflage gefragt. Die Autoren legen nun eine gründlich überarbeitete Fassung vor, die einer Neupu­ blikation gleich kommt, daher auch der veränderte Titel. Seit über einem Jahrzehnt haben sich die Strukturen in der Wirtschaft grundlegend verändert. Neue Unternehmenskonzepte, die so genann­ te „New Economy" mit fließenden Grenzen zur „alten" Ökonomie, bestimmten über Jahre das Feld. Weltweit vernetzte Information und Kommunikation, Fusionen, Kooperationen und Netzwerke breiten sich aus. Zielrichtungen für Personalstrategien und Personalplanung verschie­ ben sich damit nachhaltig. Die neueren Entwicklungen bilden den Hintergrund dieser Fassung. Die vorliegende Ausgabe richtet sich nach wie vor an kleine und mittel­ ständische Betriebe. Sie brauchen eine systematisierte, aber zugleich anpassungsfähige und übersichtliche Planung des künftigen Personals. Es werden also keine überzogenen Anforderungen an die verwende­ ten Instrumente und Methoden gestellt. Die Handlungsanleitung ist aber auch gut für andere Organisationen geeignet, die beispielsweise im sozialen oder im Gesundheitsbereich arbeiten. Diese Publikation reicht in wesentlichen Punkten weiter als die meisten Titel zu diesem Thema: - Es wird neben der„klassischen" Personalplanung als Stellenplanung auch eine solche nach Budgets (Personalbudgets) vorgestellt. - Konzepte einer offenen, prozesshaften Personalplanung, die weni­ ger formalisiert ist, werden aufgegriffen. Vorgehensweisen dafür wer­ den aufgezeigt. - Der Anteil an Betrieben ohne Betriebsräte hat zugenommen. Wie sich dort Personalplanung betreiben lässt, wird konkret berücksich­ tigt. - Da sich Organisationen und Betriebe der öffentlichen Hand immer stärker an Entwicklungen in der privaten Wirtschaft ausrichten, las-

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sen sich die vorgestellten Konzepte und Methoden auch dort weithin aufgreifen. Das Personalvertretungsgesetz ist dann anzuwenden. Die vielfältigen Besonderheiten und Details können hier jedoch nicht dar­ gestellt werden. - Die rechtlichen Fragestellungen der Personalplanung werden - ent­ sprechend der Rechtslage bei Abschluss des Manuskripts - so aus­ führlich dargestellt, dass die Verantwortlichen Handlungsorientierung finden können. Die Verfasser, den Tarifparteien nahe stehend, halten diese Auswei­ tung für nötig, damit sich auch Verantwortliche aus Betrieben orientie­ ren können, die keine Betriebsräte haben oder die nicht Tarifverträgen unterliegen, die jedoch personal- und sozialpolitisch professionell und verantwortlich planen und handeln wollen. Das Betriebsverfassungsgesetz wurde im Juni 2001 novelliert. Dies wird im Text ausführlich berücksichtigt. Das novellierte Gesetz bietet neue und vereinfachte Möglichkeiten, Betriebsräte in Betrieben einzuführen, in denen es bisher keine gab. Damit spricht diese aktualisierte Veröffentlichung einen breiteren Kreis von Praktikern als bisher an. Möge sie eine Handreichung sein, Perso­ nalplanung für eine sich rasch anpassende und dynamische Unterneh­ mensstrategie zu nutzen wie auch den Interessen der Mitarbeiter als Arbeitnehmer zu dienen.

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1

Einleitung

Mit dieser Handlungsanleitung sollen die vielen T itel zur Personalpla­ nung nicht einfach um einen weiteren erweitert werden. Es soll viel­ mehr die Lücke geschlossen werden, die zwischen wissenschaftlichen Beiträgen einerseits und einfachen Anweisungen andererseits besteht. Wie der T itel andeutet, soll hier eine auf die Praxis gerichtete Schrift die Betriebe beim Handeln unterstützen. Sie soll auch dort anleiten, wo bisher keine formalisierte Personalplanung besteht, wo die Betriebe aber bei der Lösung künftiger Probleme eher systematisch vorgehen und dabei hinreichend flexibel bleiben wollen. - Sie richtet sich daher vor allem an Unternehmer als Arbeitgeber, Per­ sonalverantwortliche und Betriebsräte in solchen Unternehmen. - Sie soll auch Unternehmern oder Personalverantwortlichen in Betrie­ ben ohne Betriebsrat Unterstützung sein. - Auch andere, die Personalpolitik gestalten oder von ihr betroffen sind, finden hier Informationen und Hinweise zum Handeln. Diese Handlungsanleitung bietet vor allem folgende Informationen: - Personalplanung wird als wichtiges Element des Managements von Unternehmen und Organisationen verdeutlicht, das mit anderen, auch übergeordneten Konzepten und Methoden verbunden ist. - Die Mindesterfordernisse einer einfachen, doch systematisierten Per­ sonalplanung werden benannt. - Für Betriebe mit Betriebsräten wird der Umgang mit Personalpla­ nung unter den Bedingungen des in Teilen neu gefassten Betriebs­ verfassungsgesetzes vermittelt. - Eine entsprechende Handhabung von Personalplanung in Betrieben ohne Betriebsrat und ohne Tarifbindung wird ebenfalls dargestellt. - Die vorgestellten Vorgehensweisen und Techniken einer strukturier­ ten Personalplanung sind für Betriebe mit 50 bis etwa 1000 Beschäf­ tigten geeignet. - Es wird vermittelt, wie eine Personalplanung verwirklicht und prakti­ ziert werden kann. - In Betrieben und Organisationen der öffentlichen Hand mit ähnli­ chen Strukturen lässt sich diese Handlungsanleitung nutzen, wobei

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das jeweils geltende Personalvertretungsrecht herangezogen werden sollte. Da auch immer mehr gemeinnützige Organisationen und Unterneh­ men sich an privatwirtschaftlichen Zielsetzungen und Konzepten ori­ entieren, lassen sich die hier vorgestellten Konzepte und Überlegun­ gen selbst dort weithin anwenden. Diese Handlungsanleitung ist kein Ersatz für - wissenschaftliche Literatur zur Personalplanung, - die Darstellung weiter entwickelter und komplexer Systeme der Personalplanung, insbesondere größerer Unternehmen, - eine Beschreibung angrenzender und übergreifender Instrumente der Personalwirtschaft und -strategie. Die Aufgaben von Konzern- und Gesamtbetriebsräten sind ausgeklam­ mert. Diese Handlungsanleitung wendet sich vor allem an: - Inhaber, Vorstände und Geschäftsführer kleiner und mittlerer Un­ ternehmen, - Führungskräfte mit eigener Personalverantwortung, - Personen mit Personalverantwortung in größeren Projekten und Gruppen, - Personalleiter, -referenten, -sachbearbeiter und -betreuer, - Aus- und Weiterbildungsverantwortliche, Personalentwickler, - Personalcontroller, - Mitarbeiter aus dem Personal-Rechnungswesen, - Fachleute von Arbeitsämtern und Personalleasing-Unternehmen, - Mitglieder von Betriebsräten, auch von Personalräten, von betrieblichen Kommissionen und Ausschüssen, Tarifkommissionen, ge­ werkschaftliche Vertrauensleute, - sonstige Interessenten z. 8. aus Stabsstellen, in größeren Projekten - Unternehmens- und Betriebs- und Personalberater,

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- Studierende mit Interesse an Personalwirtschaft an Fachhochschulen und Universitäten, - angehende Personalfachkaufleute. Die einzelnen Abschnitte des Buches sind so abgefasst, dass sie möglichst in sich selbst verständlich sind, soweit die Thematik dies zulässt. Daher kehren bestimmte Aspekte der Thematik in verschiedenen Zusammen­ hängen wieder. Wer mehr über den Stand der Personalplanung wissen will, sei auf das Literaturverzeichnis verwiesen. Es beschränkt sich auf solche Titel, die von den Verfassern als wesentlich betrachtet werden; eine gewisse Subjektivität ist hierbei nicht vermeidbar.

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2 Was ist und wozu dient Personal­ planung? 2.1 Personalplanung als Managementinstrument Die Notwendigkeit, unternehmerische Aktivitäten zu planen, ist heute eine unbestrittene Selbstverständlichkeit. Dennoch werden in der Praxis Entscheidungen häufig noch immer stärker durch Improvisation „aus dem Bauch" als durch vorausschauende Planung bestimmt. Das gilt insbesondere für den personellen Bereich und in stärkerem Maße für kleine und mittlere als für große Unternehmen. Es gibt viele mentale Vorbehalte gegen eine scheinbar überzogene „Planungsmentalität". Zahlreiche Praktiker verbinden mit dem Begriff „Personalplanung" die Vorstellung hochentwickelter und damit komplizierter Systeme, die für ihren Tätigkeitsbereich zu aufwendig und zu starr erscheinen. Daraus wird oft voreilig geschlossen, dass Personalplanung schlechthin eine überflüssige Aktivität sei. Dies ist jedoch ein Trugschluss, denn unternehmerisches Handeln ist ohne vorausschauende Planung überhaupt nicht denkbar. Nur gilt es, die dem jeweiligen Rahmen angepaßten Planungsinstrumente zu finden und anzuwenden. In kleinen und mittleren Unternehmen erfüllen meist einfache Hilfsmittel ihren Zweck besser als ausgefeilte und differenzierte Planungsmethoden. Instrumente und Bestandteile umfassender und perfektionierter Systeme der Personalplanung werden überdies immer weniger der Dynamik und differenzierten V ielfalt moderner Personalarbeit gerecht. Sie gehen davon aus, dass der Wandel personeller Strukturen und Prozesse über- und vorausschaubar verläuft und damit kurz-, mittel- und langfristig steuerbar ist. Das entspricht oftmals nicht mehr der heutigen Realität, deren Veränderungen sich vielfach in nicht prognostizierbaren Brüchen, gewissermaßen ,,chaotisch" mit unerwartetem Tempo vollziehen. Auch die Grundelemente jeder Personalplanung, nämlich der „ Perso­ nalbedarf" und dessen Deckung durch die Gewinnung geeigneter Menschen, kann angesichts einer zunehmend flexibilisierten und differenzierten Arbeitswelt nicht mehr mit den traditionellen Kategorien der „Stelle" und der - ursprünglich als Vollzeitmitarbeiter in zeitlich

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regelmäßigem Einsatz gedachten, abstrakten - ,, Person" zutreffend und allgemeingültig abgebildet werden. Kurz gesagt: Viele hoch­ entwickelte und komplizierte Systeme der Personalplanung arbeiten mit Instrumenten, die für die Dynamik und Vielfalt der heutigen Wirtschafts- und Arbeitswelt zu starr sind. Diese zusammenhänge und die daraus folgenden Konsequenzen werden in dieser Handlungs­ anleitung weitgehend berücksichtigt. Gleichwohl hat Personalplanung für die Unternehmensführung nach wie vor das grundlegende Ziel, mit dazu beizutragen, dass das für die Erfüllung künftiger Aufgaben des Unternehmens notwendige Personal - mit den erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen - in der erforderlichen Anzahl - zum richtigen Zeitpunkt und für den erforderlichen Zeitraum - am richtigen Ort zur Verfügung steht. Es wird nötig sein, zusätzlich zu unterscheiden, ob und in welchem Umfang dafür eigenes Personal mit welchem vertragsrechtlichen Sta­ tus (unbefristet, befristet, Vollzeit, Teilzeit, variabel, geringfügig, im Be­ trieb, in Heimarbeit usw., oder fremdes Personal - in Form von Leihar­ beit oder als Leistungen Dritter - herangezogen werden soll. Strate­ gisch ist die Entscheidung, Leiharbeit einzusetzen, eine Option, eige­ nes Personal nicht zu binden und sowohl die Kosten wie auch die Rechts­ grundlagen und den Einsatz flexibler zu halten. Bei der Auslagerung von Funktionen (Outsourcing) werden dagegen Leistungen Dritter zu Sachkosten (was formell korrekt ist, jedoch leicht übersehen lässt, dass es sich meist um ausgelagerte Personalkosten handelt). Verschiedene Phasen in der Entwicklung der Personalplanung lassen sich grob unterscheiden: - In den sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts wuchs die Notwen­ digkeit einer Personalplanung. Arbeitskräfte waren in fast allen Be­ rufen und Qualifikationsgruppen knapp. Schwerpunkte lagen bei der Planung der Personalbeschaffung.

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- Die siebziger Jahre waren gekennzeichnet durch das Aufblühen der Personalentwicklung. Seminare hatten Hochkonjunktur. Trainee-Pro­ gramme wurden angeboten. - In der zweiten Hälfte der siebziger Jahre gewannen wachsende Pro­ bleme des Personalüberhangs an Bedeutung. Der Personalplanung fiel zunehmend die Aufgabe des Personalabbaus zu. Personalein­ satz- und -entwicklungsplanung verfolgten vorwiegend das Ziel, Umsetzungs- und Umqualifizierungsprozesse zu steuern, die durch "weiche" Maßnahmen des Personalabbaus, wie beispielsweise die Ausnutzung der natürlichen Fluktuation, aber auch Kurzarbeit sowie vorzeitigen Ruhestand, bedingt waren. - Im folgenden Jahrzehnt verschoben sich die personalpolitischen Ak­ zente zunehmend auf Arbeitsorganisation und -gestaltung. Perso­ nalplanung wurde insgesamt flexibler und stellte sich diesen Heraus­ forderungen, beispielsweise mit vermehrter teilautonomer Gruppen­ arbeit, Arbeitserweiterung oder Arbeitswechsel. - Mit der Wiedervereinigung bestimmte der Zerfall der ostdeutschen Industrie bei gleichzeitigem, mehrjährigem Boom der westdeutschen Wirtschaft auch die Personalplanung. Im Osten brachen die Indus­ trie und der öffentliche Dienst in ihren alten Strukturen zusammen. Hoch- und Tiefbau blühten etliche Jahre. Beschäftigungs- und Qua­ lifizierungsgesellschaften, der Neuaufbau staatlicher Dienste und neuer Dienstleistungen brachte langsam eine Neubelebung. Die Ar­ beitslosigkeit blieb jedoch auf hohem Niveau im Osten, auf geringe­ rem im Westen. - Seit der Jahrhundertwende bestimmte die sehr rasch aufsteigende, aber ebenso rasch an Dynamik verlierende „ New economy" die Nach­ frage nach hoch qualifizierten Kräften. Gezielte Personalbeschaffung für spezielle Qualifikationen steht raschem Personalabbau gegenü­ ber. Eine flexible Personalplanung wird dringlich, um auf die jeweili­ gen Unternehmensziele und Marktbedingungen sofort reagieren zu können. Die Arbeitsmärkte scheinen auf absehbare Zeit gespalten: Bestimmte Gruppen von Fachkräften sind überwiegend knapp (was Arbeitslosigkeit solcher Arbeitnehmer keineswegs ausschließt), un­ qualifizierte Kräfte sind leichter verfügbar. Eine geringere Nachfrage nach den Leistungen der „New economy" und die Auswirkungen einer deutlich schwächeren amerikanischen Wirtschaft bestimmen derzeit das Bild der Arbeitsmärkte.

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Auch unter solchen Bedingungen bleibt Personalplanung ein unver­ zichtbares Element der Unternehmenspolitik. Soll sie diese Rolle erfolg­ reich ausfüllen, darf sie nicht als ausschließlich von anderen Planungs­ bereichen „abgeleitete" Planung verstanden werden. Sie muss vielmehr in den unternehmenspolitischen Planungsprozeß integriert sein. Das bedeutet, dass der personelle Aspekt in jeder Phase der Planung mit berücksichtigt wird. So ist es beispielsweise bei der Planung von Inves­ titionen oder dem Angebot qualifizierter Dienstleistungen unbedingt erforderlich, gleichzeitig den Bedarf und die Beschaffung eventuell zu­ sätzlich erforderlicher, aber auch die Qualifizierung vorhandener Mitar­ beiter in den Plan einzubeziehen. Hat in einem Unternehmen die Personalplanung einen festen Platz im Rahmen der Unternehmensplanung gefunden, so wird die enge Ver­ zahnung der einzelnen Planungsbereiche meist allen Beteiligten sehr schnell deutlich: Weder können die Vertriebskaufleute den Absatz noch die Techniker die Produktion losgelöst von personellen Überlegungen planen. „Nichts ist praktischer als eine gute Theorie": Nach diesem Motto wird im folgenden ein Modell der Einflussgrößen auf den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt skizziert. Wie auf jedem Markt, geht es auch auf dem innerbetrieblichen Ar­ beitsmarkt um „Produkte" oder „Dienstleistungen" und Mengen: Das ist hier die Anzahl der Beschäftigen, differenziert nach ihren Qualifika­ tionen. Die Zahl der Arbeitskräfte multipliziert mit ihrer durchschnittli­ chen (Jahres-)Arbeitszeit ergibt das Brutto-Arbeitsvolumen, über das der Betrieb verfügt. Menschliche Arbeit ist aber weit mehr als nur „Produkt" oder „ Dienst­ leistung": Als wesentliche Äußerung der menschlichen Person steht sie unter dem Schutz der Verfassung, des Arbeits- und Arbeitsschutzrechts sowie der Tarifverträge. Dem Marktpreis entsprechen die Entgelte - für das Unternehmen oder die Organisation sind das die direkten Personalkosten und die Perso­ nalzusatzkosten. Wichtig für die Betrachtung ist auch die Entgeltstruk­ tur, also die Frage, nach welchen Entlohnungsgrundsätzen und -me­ thoden die Entgelte gegliedert sind und wie sie sich tatsächlich verteilen. 20

Entgelte und Entgeltbedingungen sind - je nach dem personalrechtli­ chen Typ - tarifvertraglich, betrieblich oder vermehrt auch einzelver­ traglich geregelt. Schließlich spielen die Bedingungen des Arbeitseinsatzes eine wesent­ liche Rolle. Durch sie wird entschieden, mit welchen Freiheitsgraden oder Beschränkungen ein Arbeitgeber die Arbeitnehmer des Betriebes einsetzen kann, beispielsweise hinsichtlich der Arbeitszeit nach Dauer und zeitlicher Verteilung. Hierzu gehören auch berufsbezogene Ein­ satzbedingungen oder ergebnisbezogene Regelungen, denen beispiels­ weise Akkord- oder Prämienarbeit unterworfen sind. Das Ganze ist ein­ gebettet in eine Fülle rechtlicher und sozialer Rahmenbedingungen, die sich aus Gesetzen, Verordnungen, Tarifverträgen, Betriebsvereinba­ rungen und Einzelverträgen ergeben. Dies betrifft vor allem Fristen, Bindungen, Nachwirkungen, kurzum Handlungsspielräume. In den genannten Bestimmungsgrößen für den Betrieb spiegelt sich dessen Leistungs- und Flexibilitätspotential ebenso wider wie die Kos­ tenstruktur des Produktionsfaktors Arbeit im Prozeß der Erstellung der betrieblichen, auf Gewinn zielenden Leistung. Für die Beschäftigten nehmen diese Faktoren wirtschaftlich und sozial wesentlichen Einfluss auf Einkommen, Lebensstandard, Freiheitsgrade in der Lebens- und Freizeitgestaltung, Status, um nur einige Aspekte anzudeuten. Für die Arbeitnehmer sind Arbeitsplatz, Arbeitszeit und Entgelt existenziell entscheidend. Eine solche Betrachtung macht deutlich, worauf die verschiedenen Bereiche der Personalpolitik und -planung einwirken können und wo­ von diese - in wechselseitiger Abhängigkeit - ausgehen müssen. Für den Betrieb ist das Arbeitsvolumen die am stärksten zu beeinflussende Größe: Vor allem mit Veränderungen der Arbeitszeit - zwischen Kurz­ arbeit und Mehrarbeit, zwischen Teilzeit-, befristeten und Dauerarbeits­ verhältnissen sowie anderen Formen variabler Arbeitszeitgestaltung lässt sich das Arbeitsvolumen erheblich verändern, und zwar nicht nur lang-, sondern auch kurzfristig. Wenn diese Handlungsmöglichkeiten im Bereich der Arbeitszeit nicht ausreichen - kann mit etwas längerfris­ tiger Perspektive die Zahl und die Qualifikationsstruktur der Beschäftig­ ten verändert werden. Darüber hinaus kann auch der Personalbedarf

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durch Vergabe von Aufträgen an Dritte, Leiharbeit und Werkverträge beeinflußt werden. Entgelte und deren Strukturen sind meist weniger flexibel, da sie durch Tarifverträge, betriebliche oder individuelle Vereinbarungen auf länge­ re Zeit festliegen. Flexible Vergütung ist über Anpassungen der Arbeits­ zeit (beispielsweise Kurz- oder Mehrarbeit), über ergebnisbezogene Entgeltanteile in unterschiedlicher Form möglich: Prämien, Akkorde, Leistungszulagen, Zulagen auf Grund von Zielvereinbarungen, Boni, Provisionen, Anteile am Unternehmenserfolg, wie beispielsweise Be­ legschaftsaktien, Tantiemen, Gewinnbeteiligungen oder vermögenswirk­ same Leistungen. Die Bedingungen des Arbeitseinsatzes sind teils gesetzlich - so durch Arbeitszeit- und Arbeitsschutzgesetze - teils durch Tarifverträge in ta­ rifgebundenen Betrieben geregelt. Dies gilt auch dort, wo Tarifverträge allgemeinverbindlich sind. Flexibilität bieten vor allem Variationen im zeitlichen Einsatz der Arbeitskräfte, gegebenenfalls durch externe Leis­ tungen, Leiharbeit und ähnliches. Diese kurzen Erläuterungen machen deutlich, dass folgende Bestim­ mungsgrößen vor allem mit den genannten Bereichen der Personalpo­ litik und -planung korrespondieren: - das Arbeitsvolumen und die Qualifikationsstruktur mit Bedarf, Beschaffung, Abbau und Entwicklung, - das Entgelt mit Kosten, Einsatz und Entwicklung, - die Bedingungen des Arbeitseinsatzes mit Bedarf, Einsatz und Kosten. Die Interessen der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite (also einzelnen Arbeitnehmern, Betriebsrat und Gewerkschaften) sind bei den genann­ ten Bestimmungsgrößen vielfach kontrovers. Konflikte sind daher oft vorprogrammiert. Für die Beilegung dieser Konflikte bietet das Arbeits­ recht formale Lösungswege. Werden diese eingeschlagen, ist damit noch nicht sicher, dass die betrieblichen Belange und die sozialen Inte­ ressen der Betroffenen auch wirklich angemessen berücksichtigt wer­ den. Übersicht 1 verdeutlicht das beispielhaft.

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Übersicht 1 : Bestimmungsgrößen des innerbetrieblichen Arbeitsmarktes Aktionsparameter der Personalpo l i t i k und Person a l p l a n u n g

einzusetzendes Arbeitsvolumen

Lohn- u n d Gehalts-(Entgelt-) Summe

Bed i n g ungen d e s Arbeitse i n satzes u n d der Leistu ngserstel l u n g

j e Qualifikationsgruppe

unter Berücksichtigung der gewählten Entgeltg r u n d sätze und -methoden

zeitliche r , örtlicher , räumlicher Einsatz; Lohnan reitz

�

�

Anzahl der Arbeits kräfte

1 Rechtlicher H a nd l u n gsrahmen

durchschnittlich zu leistende (Jahres-) Arbeitsstunden

Wird auf Leiharbeit zurück gegriffen, entspricht der Handlungsspiel­ raum bei den Leihfirmen dem gleichen Schema. Für Unternehmen und Organisationen, die Leiharbeit in Anspruch nehmen, folgen daraus die Einsatzmöglichkeiten solcher fremder Arbeitskräfte, allerdings bleibt das Beschäftigungsrisiko bei den Leiharbeitsfirmen. Unternehmensziele, Personalstrategien und Personalplanung

Wenn es um die Einführung oder Verbesserung einer betrieblichen Per­ sonalplanung geht, sollten die Planer und Entscheidungsträger syste­ matisch von folgenden Fragen ausgehen: - Welche Ziele verfolgt das Unternehmen derzeit und welche will es künftig mit seinen Produkten und D ienstleistungen auf den Märkten erreichen?

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- Wie sind die Bedingungen dafür im Umfeld? - Welche Strategien oder Konzepte verfolgt das Unternehmen dabei? - Welche Rolle soll in diesem vielschichtigen Prozess das eigene (und eventuell fremdes) Personal spielen? - Wie kann auf kurz- und mittelfristige Verschiebungen in Angebot und Nachfrage nach den eigenen Leistungen und Produkten mit dem eingeplanten Personal reagiert werden - sind Alternativen oder Band­ breiten der Planung nötig? Die Antworten auf diese Fragen müssen in einzelnen Bereichen der Personalplanung umgesetzt werden. Beispiele möglicher Reaktionen auf bestimmte Unternehmensziele und -strategien sind in Übersicht 2 aufgeführt. Sie werden je nach Betrieb durchaus unterschiedlich aus­ fallen.

Übersicht 2 : Unternehmensziele, Beispiele und mögliche Reaktionen Strukturelle und konj u n kturell e C hancen i m reg ionalen, Ausweitun g der eigenen M a rktanteile, e u ropä ischen oder i nternationalen Wettbewerb einschätrelativ und absolut zen, Preiskonku rrenz und Ertragschancen abwägen, Personalstrukturen flexibel gestalten Kundenspezifische Q ualitätsprodu kte und Dienstleistu ngen D iversifikation i n verwa ndte Felder Konzentration a uf Kernfelder bei Ausweitun g der Zulieferungen E rgebn ismaxim ierung ., Shareholder Va l u e "

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Schwerpu n kt a uf Sicherun g hoher Qual itätssta ndards bei fortgeschrittenem techn ischen N ivea u legen, rasch rea ktionsfä higes und entsprechend q u a lifiziertes Personal mit eigener technischer I nfrastruktur ei nsetzen ; auch entsprechende Beratu ngen und Software-Desig n nutzen

Abhä ngigkeit von einer (engen) Branche durch Ausweitung, beispielsweise Zukauf entsprechender Firmen, verri ngern, gleichzeitig kom petent in den M ä rkten werden; flexi bles, hoch kompetentes Personal einsetzen Eigenes Know-how ku ltivieren und verbessern, damit Kernkompetenz sichern, q u a litativ und term i n lich verlässl iehe Zulieferun gen d u rch Ausg l iedern, Fremdvergabe oder i n „ vi rtuellen Unternehmen " sichern; flexibles, hoch kompetentes Personal ei nsetzen

D u rch Qual ität, Absatz und bei Kostensenkungen, vor allem durch Personalabbau, Gewinn kurz- und mittelfristig steigern, Personalkosten d u rch Personalabbau und -flexib i l isierung senken

Die jeweiligen Unternehmensziele können zu unterschiedlichen Vor­ gehensweisen, Strategien oder Konzepten, auch in der Personalpoli­ tik und -planung, führen. Die Bedingungen der Märkte, wie - stabile oder stark schwankende Nachfrage, - saisonal, wochenzeitlich oder in anderer Weise schwankende Nachfrage, - Preisentwicklungen, - Handelshindernisse, - Änderung ökologischer, sicherheitstechnischer und verbraucherorientierter Vorschriften, - Aufkommen neuer Produkte und Dienstleistungen, wirken auf die Unternehmensziele oft unmittelbar und unerwartet ein. Die dafür erforderlichen Strategien und Organisationskonzepte beein­ flussen alle Aspekte der Personalpolitik. Beispiele sind in Übersicht 3 aufgeführt Die verschiedenen Unternehmenskonzepte verlangen jeweils unter­ schiedliche Reaktionsmuster in der Personalpolitik und der Personalpla­ nung: Die schlanke Organisation braucht beispielsweise - gegenüber einer konventionellen Strategie - weniger, aber hoch qualifiziertes Personal, das sich an der Verbesserung von Produkten, Prozessen und Arbeitsbe­ dingungen aktiv beteiligt, dagegen weniger, doch sehr kompetente Vorgesetzte in unterstützenden Rollen. Dieses Konzept schließt Ten­ denzen zum Personalabbau ein. Eine hochgradige, auf Datenverarbeitung gestützte Arbeitsteilung be­ nötigt wenig qualifiziertes Personal für Routineaufgaben, hoch qualifi­ ziertes für Aufsicht, Steuerung und Wartung, auch mit relativer Flexibi­ lität. Bei der pragmatischen Orientierung, z. B. im Einzelhandel oder bei Kre­ ditinstituten, wird meist von einem gegeben en Personalstand ausge-

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gangen, der eventuell - nach Umsätzen, Kundenfrequenz, Zahl der Artikel, Öffnungszeiten oder Personalbudgets - anzupassen ist. Übersicht 3 : Organisationskonzepte von Unternehmen: Beispiele und Aktionen „ Schla n ke Orga nisation " „ lernende Orga n i sation " DV-gestützte, hoch g radige Arbeitste i l u n g

Prag matische Orientieru n g a m Ma rkt Personenspezifische Dienstleistu n g

Konzentration a uf „ abgemagerte " Prozesse, Kaizen und teilselbstständige G ruppenarbeit mit flachen Hierarchien starke Produktivitätssteigerung bezogen auf die eingesetzten flexiblen Arbeitskräfte

Stä n d ige Verbesserung der Q ual ität von Produ kten und Prozessen d u rch Lernmöglich keiten i n der Arbeit selbst u n d ergänzende, orga n i sierte Prozesse zur besseren Flexibilität, Q ualifikation und Kompetenz der M i ta rbeiter und M ita rbeiterinnen

Stark mengenbetonte Fertigung oder Dienstleistung mit relativ hohem G rad der Arbeitsteilung, eventuell ergänzt d u rch Einsatz von Automaten und Robotern, gestützt a uf DV-Systeme z u r Kontrolle u n d Steuerung der Abläufe, Aufsicht, Steuerung und Störungsbeseitig u n g; hoch kompetentes Fachpersonal, geringer qual ifiziertes Personal für a usfü h rende Aufgaben

N utzu n g und Steueru ng vorhan dener Kapazitäten an Anlage n u nd Personal, i m Wesentlichen d u rch Anpassung der tatsächlichen Arbeitszeiten u n d des Arbeitseinsatzes (z. B. in zusätzlichen Schichten, Mehr- u n d Kurza rbeit), so weit u n d so lange wie mög l ich m it vorhandenem Personal

Ausgehend von Person oder Pe rsonen mit ganz besonderem Profil a n Qual ifikation und Kompetenz werden U nterneh mensorga n isation, -strateg ie und Prod u kte prozesshaft entwickelt (Beratung, Softwa re); Auswahl und G ewin nen entsprechender Personen ist entscheidender E rfolgsfaktor

Bei einer personenspezifischen Dienstleistung bestimmt eine Person oder eine kleine Personengruppe mit ihren Zielen, Vorgehensweisen und speziellen Kompetenzen beispielsweise ganz spezielle Beratungsleistun­ gen für Branchen oder Technologien, für die Entwicklung und Anwen­ dung spezieller Software. Weiteres Personal wird dann zur Unterstüt­ zung je nach Bedarf hinzu gewonnen.

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Auf dieser strategischen und taktischen Ebene wird auch darüber ent­ schieden, - inwieweit und wie viel eigenes Personal einzusetzen ist, auch bei nach Zeit und Menge schwankendem Arbeitsumfang, - welche Art von Beschäftigungsverhältn issen gewählt wird (Voll-, Teilzeit, befristet oder unbefristet, geringfügig beschäftigt), - inwieweit und wie viele der nötigen Leistungen durch Leiharbeit, durch Leistungen Dritter durch Zulieferung bzw. Ausgliederung eigener Betriebsteile gesichert werden sollen. Die Entscheidungen über den Bedarf, die Beschaffung oder den Ab­ bau, vor allem aber über die Zusammensetzung, die Qualifikation, Qualifizierung und Kompetenz des Personals zielen daher immer auf die Sicherung übergeordneter Ziele und Strategien des Unternehmens beziehungsweise der Organisation. Im einzelnen hat die Personalplanung von folgenden Fragen auszuge­ hen, aus denen sich die gebräuchliche Unterteilung der Personalpla­ nung ergibt: Wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen werden wann, wie lange und wo benötigt? (Personalbedarfsplanung) Wie können die erforderlichen Mitarbeiter gewonnen werden? (Perso­ nalbeschaffungsplanung) Wie kann überzähliges Personal möglichst kostengünstig und mit möglichst geringen sozialen Härten abgebaut und eventuell auf dem externen Arbeitsmarkt vermittelt werden 7 (Personalabbauplanung) Wie können die im Unternehmen vorhandenen Mitarbeiter optimal eingesetzt werden: ,, Die richtige Person auf dem richtigen Platz" ? (Per­ sonaleinsatzplanung) Wie können die Mitarbeiter für andere, häufig qualifiziertere Aufga­ ben - vor allem durch Bildungsmaßnahmen, aber auch durch entspre­ chende Gestaltung von Arbeit und Arbeitsorganisation - systematisch gefördert werden? Wie sind die betrieblichen und sonstigen Bildungs­ maßnahmen zu planen? (Personalentwicklungsplanung)

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Welche Kosten ergeben sich aus den geplanten Maßnahmen und wie können sie gesteuert werden? (Personalkostenplanung, Personalcont­ rolling) Diese Planungen berühren, wie oben dargelegt, nicht nur die Ziele des Unternehmens, sondern auch die der Arbeitnehmer. Im einzelnen las­ sen sich die Teilplanungen wie folgt beschreiben: Personalbedarfsplanung

Ausgangspunkt und Kernstück jeder Personalplanung ist die Personal­ bedarfsplanung. Ohne Kenntnis des quantitativen und qualitativen Per­ sonalbedarfs sind weder eine Beschaffungs- noch eine Einsatzplanung möglich. Daher sind Planungsfehler auf diesem Gebiet besonders schwerwiegend. Wird der Bedarf zu hoch angenommen und reagiert die Personalbeschaffung entsprechend, so kommt es zu Personalüber­ hängen, die dann abgebaut werden müssen. Daraus ergeben sich viel­ fach sowohl erhebliche Kosten für den Betrieb wie soziale Härten für die betroffenen Arbeitnehmer. Ist der Bedarf dagegen zu niedrig ange­ setzt, sind Personalengpässe kurzfristig kaum oder nur mit erheblichen Belastungen der Arbeitnehmer - beispielsweise durch Mehrarbeit sowie zusätzlichen Kosten für den Arbeitgeber - beispielsweise durch Überstundenzuschläge oder Leiharbeitnehmer - zu überbrücken. überdies drohen Lücken in der betrieblichen Leistung nach Menge und Qualität. Ein Personalbedarf entsteht immer dann, wenn ein Unternehmen be­ stimmte Güter oder Dienstleistungen selbst erzeugen will. Es kann sie aber auch von anderen „produzieren" lassen oder kaufen oder auch bestimmte Funktionen durch „Outsourcing" auslagern. In solchen Fäl­ len, die heute eine große unternehmensstrategische Rolle spielen, ent­ steht im eigenen Unternehmen kein Personalbedarf. Die Personalbedarfsplanung ist die entscheidende Nahtstelle zu den anderen Bereichen der Unternehmensplanung, wie Absatz-, Produkti­ ons- und Investitionsplanung. Mit Hilfe der Plandaten aus diesen Berei­ chen lässt sich ermitteln, - wie viele Arbeitskräfte (mit welcher individuellen Soll-Arbeitszeit) - mit welchen Qualifikationen und Kompetenzen

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- zu einem bestimmten Zeitpunkt (für einen bestimmten Zeitraum) - an einem bestimmten O rt insgesamt benötigt werden (Brutto-Personalbedarf oder Personal-Soll). Der Netto-Personalbedarf ergibt sich, wenn man vom Personal-Soll den Ist-Bestand an Arbeitskräften zu Beginn des Planungszeitraums sowie die Anzahl der Mitarbeiter abzieht, die während des Planungszeitraums durch Pensionierung, Fluktuation, usw. voraussichtlich ausscheiden. Außerdem sind die erforderlichen Kapazitäten für den Ausgleich von Fehlzeiten jeder Art zu berücksichtigen. Soll die Zahl der Mitarbeiter am Anfang und am Ende der Planungspe­ riode gleich hoch sein, spricht man von der Deckung eines Ersatzbe­ darfs. Ein Neubedarf ergibt sich aus der Einrichtung zusätzlicher Ar­ beitsplätze, neu hinzutretenden Aufgaben (Funktionen) oder einem er­ höhten Personalbudget bei gestiegenem Arbeitsvolumen. Das Ergebnis solcher Planungs-Überlegungen kann auch ein „ negati­ ver Bedarf " , das heißt ein abzubauender oder umzusetzender Perso­ nalüberhang sein. Die erwähnten Überlegungen können sich immer nur auf vergleichba­ re Stellen oder Funktionen mit bestimmten Qualifikationsanforderun­ gen beziehen. Insofern ist die häufig vorgenommene Trennung zwi­ schen qualitativer und quantitativer Personalbedarfsplanung eher the­ oretisch, denn in der Praxis geht es um Arbeitskräfte unterschiedlicher Qualifikationen. Die fehlende Verkäuferin in der Filiale A lässt sich nun einmal nicht gegen den überzähligen Lageristen in der Filiale B saldieren. Bei flexiblen Formen der Arbeit und der Arbeitszeit stößt auch die tra­ ditionelle Erfassung des Personalbedarfs in „ Stellen" an Grenzen, denn das Instrument des „ Stellenplans " geht im Grundsatz von Vollzeitstel­ len aus, die von jeweils einem Vollzeitmitarbeiter kontinuierlich wäh­ rend einer gleichmäßig verteilten „ Regelarbeitszeit " besetzt werden. Das entspricht heute vielfach nicht mehr der Wirklichkeit und erfordert ergänzende Instrumente der Personalbedarfsplanung, die in Kapitel 4 dargestellt werden.

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Personalbeschaffungsplanung Hier geht es um die Frage, wie der Personalbedarf bestmöglich ge­ deckt werden kann. Dafür stehen - der innerbetriebliche Arbeitsmarkt und der - außerbetriebliche Arbeitsmarkt zur Verfügung. Oft erweist sich die innerbetriebliche Lösung als die zweckmäßigere. Einerseits begrüßen die Mitarbeiter die Möglichkeit, im eigenen Unter­ nehmen beruflich vorwärtszukommen, andererseits bietet auch für das Unternehmen die Besetzung von offenen Stellen„aus den eigenen Rei­ hen" Vorteile: Die Personen mit ihrer Qualifikation und ihrer Leistung sind bekannt. Sie besitzen bereits bei Übernahme der neuen Aufgabe die erforderlichen Kompetenzen im Umgang mit dem Betrieb oder der Organisation und sind mit den internen Gegebenheiten vertraut. Ver­ setzungen und interne Qualifizierung verursachen in der Regel gerin­ gere Kosten als Neueinstellungen. Dennoch kann kein Unternehmen darauf verzichten, E instellungen vom außerbetrieblichen Arbeitsmarkt vorzunehmen, die in bestimmten Fäl­ len unbestreitbare Vorteile bieten (neue Impulse von außen, größere Auswahl unter den Bewerbern usw.). Bei der Personalbeschaffungspla­ nung sind also beide „Märkte" in die Ü berlegungen einzubeziehen, um optimale Lösungen zu finden, die einen angemessenen Ausgleich zwischen den Interessen des Betriebes und der Mitarbeiter schaffen. Eine weitere Quelle der Personalbeschaffung ist das Personalleasing. Gelegentlich wird auch die Auftragsvergabe an Fremdfirmen als Perso­ nalbeschaffung betrachtet, wenn damit Arbeitsaufgaben im Betrieb erledigt werden.

Personalabbauplanung Wird auf mittlere Sicht ein Teil des Personals für die betrieblichen Auf­ gaben nicht mehr benötigt, bedarf der notwendige Personalabbau ei­ ner unverzüglichen Planung.

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Die betroffenen Mitarbeiter sind darauf angewiesen, neue Beschäfti­ gung auf dem inner- oder außerbetrieblichen Arbeitsmarkt zu finden und sind häufig von Arbeitslosigkeit bedroht. Für ältere Arbeitnehmer kann das Ausscheiden aus dem Vollerwerb anstehen. Normalerweise bringt eine innerbetriebliche Umsetzung von Mitarbeitern weniger so­ ziale Härten mit sich als eine Entlassung. Aber auch die verschiedenen Möglichkeiten des Ausscheidens aus einem Unternehmen - Arbeitneh­ merkündigung, vorzeitige Pensionierung, Aufhebungsvertrag, Arbeit­ geberkündigung - haben unterschiedliche soziale Auswirkungen. lei­ tender Gedanke sollte sein, die mit dem Personalabbau verbundenen Kosten und das Interesse der Arbeitnehmer an möglichst sozialverträg­ lichen Lösungen miteinander in Einklang zu bringen.

Personaleinsatzplanung Sie hat die Aufgabe, die vorhandenen Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten an der jeweils richtigen Stelle zu den erforderlichen Zeiten und Zeiträumen im betrieblichen Ablauf tätig einzusetzen. Erfah­ rungsgemäß gibt es in jedem Unternehmen Mitarbeiter, die von ihrer derzeitigen Aufgabe entweder unter- oder überfordert werden, dadurch keine optimalen Leistungen erbringen und entsprechend unzufrieden sind. Sie gilt es aufzuspüren und nach Möglichkeit eignungs- und fä­ higkeitsgerecht zu beschäftigen. Zu den Aufgaben der Personaleinsatzplanung gehört aber auch die Pla­ nung des konkreten Einsatzes von Mitarbeitern, wie sie sich bei­ spielsweise aus Schichtplänen, Urlaubs- und Vertretungsplänen oder aus Planungen der Maschinenbesetzung ergeben. Eine weitere Aufga­ be ist die Planung der Arbeitszeitgestaltung.

Personalentwicklungsplanung Personalbeschaffungs- und -einsatzplanung sind weitgehend auf den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt verwiesen. Hierbei spielen Chancen eine wesentliche Rolle, die das Unternehmen seinen Mitarbeitern bei ihrer beruflichen Entwicklung bieten kann. Zugleich muss ermittelt werden, welche Kompetenzen und Qualifikationen den Beschäftigten noch feh­ len, um die künftigen Aufgaben kompetent, zuverlässig und wertschöp­ fend zu leisten. Personalentwicklungsplanung umfasst daher die Pla­ nung betrieblicher und außerbetrieblicher Maßnahmen zur beruflichen

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Aus- und Fortbildung sowie Mobilität. Sie ist gleichzeitig ausgerichtet auf die Bedürfnisse, Wünsche und Eignungsvoraussetzungen der ein­ zelnen Mitarbeiter zur Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung (§ 1 BBiG). Wo Betriebsräte bestehen, haben diese mitzubestimmen (vgl. § § 9698 BetrVG oder auch tarifvertragliche Regelungen). Im öffentlichen Dienst haben Personalräte vergleichbare Rechte. Ausgangspunkt für die Personalentwicklungsplanung sind der mittel­ und langfristige Bedarf des Unternehmens an neuen, veränderten und anspruchsvolleren Kompetenzen und Qualifikationen auf der einen Seite, das vorhandene betriebliche Q ualifikationspotential der Mitarbeiter auf der anderen. Diese bilden auch die Ausgangsgrößen für individuelle Entwicklungspläne.

Personalkostenplanung Für unternehmerische Entscheidungen ist die Frage nach den Kosten, die sich aus personellen Planungen und Maßnahmen entwickeln und ergeben, von wesentlicher Bedeutung. Auf der Basis einer funktionie­ renden Personalbedarfs- und -beschaffungsplanung lassen sich Kosten genauer planen als ohne diese Instrumente. Die Personalkostenplanung ermöglicht es, Alternativen zur Kostenbe­ einflussung im Personalbereich aufzuzeigen. Eine wachsende Zahl von Unternehmen bedient sich eines Personal­ controlling, um den Beitrag des Faktors " Personal" zur Wertschöpfung des Unternehmens ebenso wie die Personalprozesse zu steuern und zu optimieren. Grundlage für ein Personalcontrolling kann eine funktio­ nierende Personalplanung und Anknüpfungspunkt insbesondere die Personalkostenplanung sein.

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2.2 Personalplanung als Instrument zur Berücksichtigung von Arbeitnehmerinteressen Personalplanung betrifft die Mitarbeiter eines Betriebes oder einer Or­ ganisation vor allem als Arbeitnehmer. Sie sind der "Gegenstand" der Personalplanung. Es geht jedoch um Menschen als Individuen in viel­ fältigen betrieblichen Sphären, aber auch oft genug in ihren persönli­ chen Interessen, um ihre familiären und sozialen Bezüge. Die Interes­ sen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern sind hier in Teilen überein­ stimmend, mitunter gegensätzlich, was durch entsprechende vertrag­ liche Lösungen ausgeglichen werden soll. Hier einige Hinweise dazu: - Arbeitgeber möchten hohe Ei nsatzflexibilität des Personals mit re­ lativ kurzen Kündigungsfristen, Arbeitnehmer streben nach stabi­ len unbefristeten Arbeitsverhältnissen. - Arbeitgeber versuchen häufig, Arbeitsaufgaben mit relativ niedri­ gen Qualifikationen bei relativ niedrigen Lohnkosten zu bewerk­ stelligen, Arbeitnehmer erwarten die volle Nutzung und weitere Entfaltung ihrer Qualifikationen und Kompetenzen. - Arbeitsaufgaben werden zunehmend stressiger, Arbeitnehmer sind an ihnen angemessenen Belastungen und Beanspruchungen inter­ essiert, um ihre Gesundheit und ihr Arbeitsvermögen zu erhalten. Hier liegen die zentralen Bereiche, die durch Personalplanung und ihre Umsetzung in Maßnahmen die betroffenen Menschen berühren. Der Arbeitsvertrag oder das Dienstverhältnis sind das Kernstück der Existenz der Mitarbeiter als Arbeitnehmer. Je nach Markt- und Absatz­ lage, technisch-organisatorischen Veränderungen, Fusionen, Zusammen­ legungen, Ausgliederungen und anderem werden häufig der Bestand und die Ausprägung der Arbeitsverhältnisse berührt, die sich günstig oder ungünstig für die Betroffenen verändern können (siehe Übersicht 4). Mitarbeiter sollen im Arbeitsprozess Leistungen und Beiträge zur Wert­ schöpfung bringen. Dieser persönliche Einsatz erzeugt Belastungen als objektiv wirkende körperliche, mentale, psychische und soziale An­ forderungen an jeden, der eine solche Funktion ausübt. Er löst bei den Betroffenen damit sehr individuelle Beanspruchungen aus. Letztere werden als Wirkungen der Belastungen auf die Individuen und deren Gesundheit bezeichnet. 33

Übersicht 4: Aspekte von Arbeitsverhältnissen Betroffener • Befristete oder unbefristete Arbeitsverhältnisse • geringfügige Beschäftigung • Bestand oder Veränderung des Vollzeit- oder Teilzeitarbeitsverhältnisses • Mehrarbeit, Schichtarbeit • Einsatz mit variablen Arbeitszeiten • Telearbeit, teils zu Hause, teils in Zentren • Kurzarbeit • Arbeitslosigkeit nach beendigtem Arbeitsverhältnis • Höhergruppierung, Herabgruppierung • Eröffnen von Aufstiegsmöglichkeiten • Angebot der freien Mitarbeit an Stelle eines Arbeitsverhältnisses • Kündigung, aus persönlichen, aus betrieblichen Gründen mit/ ohne Abfindung • Interessenausgleich und Sozialplan (in Betrieben mit Betriebsräten) • vorzeitiger Ruhestand • Versetzung innerhalb des Betriebes und der Organisation eines Unternehmens oder Konzerns auf gleich, höher, niedriger bewertete Funktionen mit gleichen, ähnlichen, anderen Aufgaben, mit anderem Anforderungsprofil • Vermittlung an andere Unternehmen und Organisationen (Outplacement) • Vertretungen auf Zeit oder Dauer • Springerfunktionen Es stellen sich Fragen (die auch - eventuell knapp - in die Anforde­ rungsprofile eingehen sollten), wie personelle Planungen und Maßnah­ men sich in diesem Bereich auf die Arbeitnehmer auswirken (siehe über­ sieht 5).

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Übersicht 5: Mögliche Wirkungen auf Belastungen, Beanspruchungen und die Gesundheit Betroffener • Belastungen vorwiegend physisch (dynamisch, statisch, einseitig) vorwiegend psychisch-informatorisch • Umwelteinflüsse • sonstige Arbeitsbedingungen • soziales Gefüge • • • • •

Stress und Stressfaktoren Über- und Unterforderung durch Belastungen Angst um Arbeitsplatz und Einkommen Mobbing Einhalten von Grenzen im Sinne der Arbeitswissenschaft: Ausführbarkeit - biologisch möglich Erträglichkeit - noch hinnehmbar ohne dauernde Schäden Beeinträchtigungsfreiheit - Vermeiden physischer und psychischer Schäden Zumutbarkeit - sozial (noch) akzeptabel • Arbeitssicherheit, Gesundheitsgefahren • Strahlenschutz • Beachten der Gebote, Verbote und Grenzwerte nach Vorschriften des Arbeitsschutzrechts und des Arbeitssicherheitsgesetzes • Stand des betrieblichen Gesundheitsmanagements (so weit vorhanden) • Existenz von Gesundheitszirkeln • Arbeitsmedizinische Betreuung Vor jeder Personalplanung müssen sich die Planer fragen, ob und in wieweit die genannten Aspekte die Mitarbeiter als „ Objekte " oder „ Subjekte " berühren. Was kann planerisch und gestalterisch getan werden, um die Arbeitstätigkeiten und -prozesse der Menschen ge­ recht zu gestalten und zu organisieren? Entsprechende Gestaltung liegt auch im Interesse von Betriebserfolg und -ergebnissen. Ausfälle von Personal, damit verbundener Ausfall an Produktion oder Dienstleistun-

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gen durch falsche und gefährdende Beanspruchungen, durch Demoti­ vation oder durch beeinträchtigte Gesundheit lassen sich so begrenzen - damit auch die entsprechenden Personalkosten. Für die Personalplanung liegt hier eine Schnittstelle sowohl zur Tätig­ keit der Fachkräfte für Arbeitssicherheit und der Betriebsärzte wie auch zur Zusammenarbeit mit Institutionen, die Arbeitsschutz und betriebli­ che Gesundheitsförderung unterstützen (z. B. Berufsgenossenschaften, Krankenkassen). Jede Personalpolitik und -planung hat als Kernfrage, welche Arbeitsin­ halte mit welchen Qualifikationen und Kompetenzen auszufüllen sind. Die technischen Anlagen, Hard- und Software, die Organisation be­ trieblicher und überbetrieblicher Systeme von heute sind hierbei ebenso wichtig wie die für die Zukunft geplanten und zu erwartenden. Das gilt auch für alle Aufgaben der Kommunikation, der Vernetzung, der Infor­ mation, deren Erfassung, Verarbeitung und Nutzung (siehe Übersicht 6). In einer Wechselbeziehung mit diesen Anforderungen stehen die As­ pekte, die im Folgenden skizziert sind. Die hierarchischen und fachlichen Führungsstrukturen sowie die Mit­ sprache anderer Stellen und Personen (Experten, Wissenschaftler, Be­ rater, Kunden, Lieferanten usw.) wirken nachhaltig auf die Anforde­ rungsprofile für das vorhandene wie für künftiges Personal. Das gilt auch für den Umgang mit sehr unterschiedlichen Organisationsformen in der Aufbau- und Ablauforganisation, in den inner- und Oberbetrieb­ liehen Kommunikationsstrukturen und Netzwerken. In modernen, fla­ chen und flexiblen Organisationsstrukturen werden lernende Formen der Kooperation und der Kommunikation immer bedeutsamer. Hierhin gehört auch die Unternehmenskultur - vereinfacht als Selbstwahrneh­ mung und Darstellung der Organisation, ihrer internen Werte und Nor­ men, ihrer Art und Weise, wie sie mit Menschen im Betrieb und außer­ halb umgeht, ein Faktor, der bei der Personalbeschaffung und -ent­ wicklung durchaus Gewicht haben kann.

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Übersicht 6: Aspekte von Arbeitsinhalten, Qualifikationen, Kompetenzen und Persönlichkeit bei Personal­ planung und Personalentscheidungen Objektive, wesentliche Elemente: • Arbeitsinhalt - als das Ganze der einer Person oder Gruppe übertragenen Arbeitsaufgaben in einer Funktion, auf einem Arbeitsplatz, in einem Arbeitsbereich, auf einer Stelle, mit deren Anforderungsprofil und -niveau • Entscheidungs- und Handlungsspielräume innerhalb der Aufgabenstellungen • Komplexität und Veränderbarkeit der Arbeitsaufgaben • Arbeitsumfang - beschreibt die Vielzahl konkreter Tätigkeiten und die abgeforderten Arbeitsergebnisse nach Menge und Zeit • Räumlich und zeitlich wechselnder Einsatz • Arbeitszeitregelungen Personenbezogen, hier beispielhaft: • Formale Qualifikationen als Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten • Kompetenzen, fachlich, methodisch, sozial • Teamfähigkeit • Persönliche Qualifikations- und Eignungsprofile • Ergebnisse von Mitarbeiterbeurteilungen und der damit verbundenen Zielvereinbarungen Was kostet das eingesetzte und das geplante Personal? Das ist eine zentrale Frage für den Arbeitgeber und seine Führungskräfte. Stehen Änderungen in den einzusetzenden Systemen, in der Struktur der Pro­ duktion und Dienstleistung, in den Außenbeziehungen an, so wird zu fragen sein, welche Konsequenzen in der Vergütung zu erwarten sind, welche Strukturen diese haben soll. Daher spielen in der Planung und bei den Entscheidungen über Personal folgende Aspekte eine Rolle (siehe Übersicht 7).

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Übersicht 7: Aspekte der Vergütung und ihrer Kriterien für die Personalplanung und -politik • Bindung an Tarifverträge bezogen auf Entlohnungsgrundsätze und -methoden • Grundsätze und Regeln für nicht tarifgebundene und leitende Angestellte • Eingruppierungsmerkmale und -regeln • Ergebnisbezogene Entgeltanteile • Verhaltens- und personenbezogene Entgeltanteile • Vergütungen für besondere Situationen (Arbeitseinsatz zu besonderen Zeiten, Vertretungen, Abordnungen und vieles Andere) • Sonstige monetäre oder geldwerte Leistungen aus dem Arbeitsverhältnis • Verfahren der Datenermittlung, Normsetzung, Zielvereinbarungen • Entgelt- und Verdienststruktur, allgemein und konkret betrieblich • Verdiensthöhen Tarifverträge regeln Löhne, Arbeitsbedingungen und bestimmte Ver­ fahrensweisen bei Ansprüchen in vielen Betrieben und Organisationen. Wo das Betriebsverfassungsgesetz oder ein Personalvertretungsgesetz gilt, sind die Fragen der Personalplanung in Verbindung mit anstehen­ den Entscheidungen über Maßnahmen verschiedenen Rechten der Be­ teiligung der Betriebs- und Personalräte unterworfen. Diese Normen sind von den Betriebsparteien zu beachten und verändern nachhaltig das Vorgehen. Doch auch in Betrieben oder Organisationen ohne Bin­ dung an Betriebs- oder Personalräte sowie an Tarifverträge ist es für den Arbeitgeber wichtig, mit der Belegschaft in einem konstruktiven Dialog, in einem kooperativen Kommunikationsprozess zu bleiben, um Motivationen zu stärken. In zahlreichen Betrieben und Organisationen finden sich viele Formen der Beteiligung von Mitarbeitern, sei es in der Gruppenarbeit, in Quali­ täts- oder in Gesundheitszirkeln, in Projekten oder im betrieblichen

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Vorschlagswesen. In allen diesen Fällen muss bei Personalplanungen bedacht werden: - Solche Beteiligungsprozesse haben ein Potenzial zur Verbesserung von Produktivität und Effizienz und damit Auswirkungen auf den Personalbedarf (innovative, neue Aufgaben und Produkte; durch Re­ organisation, durch Rationalisierungseffekte, durch Unfallminderung). - Die Zeit für ihre Treffen und die Ausarbeitung der Ergebnisse solcher Gruppen und Zirkel muss in der Personalkapazität berücksichtigt werden (Zeitaufwand, Produktionsausfall) . Für die meisten Erwerbstätigen ist das Arbeitsverhältnis immer noch, nach wie vor die entscheidende Grundlage ihrer sozialen Existenz zur Sicherung einer Familie (selbst bei mehreren Einkommen), aber auch der sozialen Stellung in der Gesellschaft und dem damit einhergehen­ den Status (und seiner Symbole). Personalplanerische Festlegungen und deren Umsetzung in Entschei­ dungen haben daher einschneidende Rückwirkungen in diese Sphären (siehe Übersicht 8). Ü bersicht 8: Beispiele mög l icher Auswi rkungen auf die soziale und fa m i l iäre Situation Betroffener

Positiv • verbesserte Karrieren mit besserem Einkommen • günstigere Arbeitszeiten mit mehr gemeinsamen Zeiten mit Familie oder Partner • Versetzung an interessantere Arbeitsorte mit besserem Freizeitwert • Dienstwagennutzung privat • neue private Kontakte über neue Kommunikation in der Arbeit • höhere soziale Sicherheit • bessere betriebliche Versorgung Negativ • Verlust von Einkommen, Arbeitslosigkeit, sozialer Abstieg • verringertes Einkommen mit Einschränkungen in der Lebensführung

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• schlechte Kontakte mit Familie, Vereinen und Freunden wegen ungünstiger Arbeitszeiten (Schicht-, Mehr-, flexible Arbeitszeit) • Verlust der erworbenen Qualifikationen und Kompetenzen durch Nichtnutzung • verschlechterte C hancen der Vermittlung auf dem Arbeitsmarkt • Einbuße des sozialen Umfelds bei Auswärtsarbeiten • Kosten und Neuorientierung der Familie und im sozialen Umfeld bei Umzügen an andere Wohnorte Die genannten Aspekte der betroffenen Mitarbeiter werden allzu oft, vor allem in kleineren Betrieben, unterschätzt. Wer Personal plant und Personalentscheidungen vorbereitet • muss sich bewusst sein, dass er mit der persönlichen, familiären und sozialen Existenz von Menschen umgeht • muss sich davor hüten, ohne zwingend erscheinende Begründung den Menschen negative Veränderungen zuzumuten, die sich, in Dialogen und mit Kompromissen, erträglicher vermitteln ließen • sollte sehr sorgfältig Anforderungen, Qualifikationen und Kompetenzen aufeinander abstimmen, so weit nötig, mit Lernprozessen ergänzen • sollte sorgfältig das mit den Maßnahmen verbundene Netz von Einkommen und Verdienststrukturen beachten - für die Motivation und Ergebnisorientierung der Betroffenen ist das entscheidend • muss beachten, dass Personalabbau immer das letzte Instrument ist - es lohnt sich, Alternativen einer stabilen Beschäftigung gründlich auszuloten.

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2.3 Der rechtliche Handlungsrahmen der Personalplanung - ein erster Blick Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände bestimmten in der Vergan­ genheit und bestimmen noch heute weitgehend die Entgelte und Ar­ beitsbedingungen in den Betrieben. In vielen mittleren, gelegentlich auch in kleineren Betrieben gab und gibt es Betriebsräte. Die Entwicklungen in Ostdeutschland nach der Wiedervereinigung, aber auch bei einer Vielzahl neu entstandener und entstehender kleiner und mittlerer Betriebe, ja selbst größerer Unternehmen, führten dazu, dass Personalpolitik und Personalarbeit in wachsendem Maß ohne Betriebs­ oder Personalräte, auch oft ohne Bindungen an Tarifverträge betrieben wird. Dies gilt vermehrt ebenfalls in Betrieben der alten Bundesländer. Die Gründe sind vielfältig. Wenn Belegschaften nicht die Initiative er­ greifen und Betriebs- oder Personalräte wählen, fehlen diese in den Betrieben. Unternehmensleitungen nutzen solche regelungsfreien Fel­ der, um Personalkosten zu sparen, die von Betriebsräten und durch die Einhaltung sonst üblicher Tarifverträge ausgelöst würden. Sie hoffen auch, so mehr Flexibilität in ihrer Personalpolitik zu gewinnen. Unabhängig von der Bindung bleibt jedoch Personalplanung auf der Tagesordnung der Betriebe. Der rechtliche Handlungsrahmen ist aber sehr unterschiedlich. Es gibt vier Typen in Sinne des Personalrechts: 1 . ohne Tarifbindung, ohne Betriebs- oder Personalrat 2. mit Tarifbindung, ohne Betriebs- oder Personalrat 3 . ohne Tarifbindung, mit Betriebs- oder Personalrat 4 . mit Tarifbindung, mit Betriebs- oder Personalrat. In Kapitel 1 O wird auf diese Handlungsmöglichkeiten konkret einge­ gangen. Bei der Personalplanung geht es darum, wie der Begriff schon besagt, zu prognostizieren, was künftig mit den Mitarbeitern eines Betriebes geschieht: Werden sie beschäftigt bleiben, Aufstiegschancen haben, sich umqualifizieren müssen, werden sie um ihre Beschäftigung ban­ gen müssen, werden sie neue Kollegen bekommen, werden sie vielleicht unter das Dach eines anderen Unternehmens geraten?

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Für das Unternehmen, für den Betrieb sind die Mitarbeiter die ent­ scheidende Quelle der Wertschöpfung oder der Leistung einer Organi­ sation. Die Qualifikation und Kompetenz der Arbeitnehmer, zusam­ men mit der Motivation und Leistungsbereitschaft sind daher unver­ zichtbar, um die jeweilige betriebliche Leistung zu erbringen. Unabhängig von der personalrechtlichen Verfassung eines Betriebes ist es für den Betrieb und dessen Management dringlich, die Fragen, die das Personal bewegen, auch so weit zu erörtern, dass die Mitarbeiter über zu erwartende personelle Entscheidungen informiert sind und sich darauf einstellen können. Sicherlich sind, je nach dem personalrechtli­ chen Status des Betriebes, unterschiedliche Intensität und Formen der Beteiligung des Personals gefragt.

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Handlungsanleitung

3. 1 Voraussetzungen der Personalplanung 3. 1 . 1 Einfache Personalplanung ist möglich Personalplanung findet nicht erst statt, wenn in einem Betrieb eine be­ sondere Abteilung mit diesem Namen eingerichtet wird, wenn die er­ forderlichen Detailinformationen mit komplizierten Instrumenten erfasst sowie verarbeitet werden und die Planungsergebnisse in einer für Nicht­ fachleute schwer zugänglichen Formelsprache ihren Ausdruck finden. Planung - auch Personalplanung - setzt die bewusste Auswahl von Zielen, Maßnahmen und Zeitpunkten voraus. Diese muss sich nicht immer auf differenzierte Systeme beziehen. Es genügen nachvollzieh­ bare Vorstellungen, beispielsweise über das Vorgehen bei der Beset­ zung von Ausbildungsplätzen oder nach dem Ausscheiden älterer Ar­ beitnehmer aufgrund gesetzlicher und tariflicher Voraussetzungen. Auch in solchen, wenig strukturierten Fällen besteht schon eine Informations­ und Beratungspflicht des Arbeitgebers gegenüber dem Betriebsrat. Heute verfügen die meisten kleinen und mittleren Unternehmen über EDV-gestützte Systeme zur Bearbeitung von Personaldaten und personenbezogenen Arbeitsdaten, die für Planungszwecke, etwa die Urlaubs- und Personaleinsatzplanung, verwendet werden. Sie bieten in der Regel eine gute Ausgangsbasis für eine einfach strukturierte, aber gleichwohl systematische Personalplanung.

3. 1 .2 Unternehmensleitung muss Planung wollen Personalplanung steht in engem Zusammenhang und wechselseitigem Abhängigkeitsverhältnis mit anderen Planungsbereichen, wie der In­ vestitions-, Produktions- oder Absatzplanung. Sie kann daher nicht für sich allein betrieben werden, etwa als isolierte Aktivität einer besonders rührigen Personalabteilung, sondern sie muss von der Unternehmens­ leitung als Bestandteil eines umfassenden Planungskonzepts gewollt und in die Unternehmenspolitik integriert sein. In diesem Sinne ist Personalplanung keine nur „abgeleitete" Planung. Vielmehr muss der personelle Aspekt in jeder Phase der Gesamtplanung berücksichtigt werden. Mit anderen Worten: Die Vorbereitung jeder unterneh43

merischen Entscheidung muss sich auch auf die Frage der personellen Voraussetzungen und Folgen erstrecken. Beispielsweise ist es nicht sinn­ voll, Investitionen, neue Produkte, Dienstleistungen oder Vertriebswege zu planen, ohne gleichzeitig entsprechende Pläne über den Bedarf, die Beschaffung, vor allem aber die Qualifikation der erforderlichen Mitar­ beiter aufzustellen.

3. 1 .3 Personalabteilung ist zuständig Mit der Entwicklung des Arbeits- und insbesondere des Betriebs­ verfassungsrechts hat die Personalwirtschaft in den Unternehmen we­ sentlich an Bedeutung gewonnen. Insbesondere die unerläßliche Ver­ zahnung der Personalpolitik mit den anderen Planungs- und Entscheidungsbereichen eines Unternehmens lässt es immer dringli­ cher erscheinen, die oberste Zuständigkeit für Personal auf der Ebene der Unternehmensleitung zu verankern. Personalpolitik ist Chefsache ! Unbeschadet einer solchen grundsätzlichen Verantwortung der Unter­ nehmensleitung für die Personalpolitik ist die unmittelbare fachliche Zuständigkeit für die Konzeption und Durchführung der Personalplanung bei einer professionell arbeitenden Personalabteilung am besten auf­ gehoben. Dabei hängt die konkrete organisatorische Zuordnung der Personalplanung von vielen unternehmensspezifischen Faktoren ab. Wichtig sind drei allgemeine Voraussetzungen: • Die Personalabteilung sollte organisatorisch so nahe an der Unter­ nehmensspitze verankert sein, dass sie den personellen Aspekt in jeder Phase des unternehmerischen Planungs- und Entscheidungs­ prozesses zur Geltung bringen kann. • Neue Aktivitäten auf dem Gebiet der Personalplanung bedingen die Bereitschaft, die dafür notwendigen Mitarbeiter, ausgestattet mit den erforderlichen sachlichen Arbeitsmitteln und innerbetrieblichen Kom­ petenzen, zur Verfügung zu stellen. Solche Aktivitäten können nicht einem ohnehin überlasteten Sachbearbeiter nebenher übertragen werden, wenn sie E rfolg haben sollen. Daher verursacht die Ein- und Durchführung einer Personalplanung zusätzliche Kosten, deren Höhe von der Art und dem Umfang der Planungsaktivitäten abhängt. Hoch­ entwickelte Methoden und Systeme sind aufwendiger als relativ ein­ fache Hilfsmittel, die in vielen Fällen den Bedürfnissen kleiner und

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mittlerer Unternehmen entsprechen und die auch den Schwerpunkt dieser Handlungsanleitung ausmachen. Auf die Dauer wird sich eine erfolgreiche Persona lplanung aber als Investition erweisen, die Fehl­ entwicklungen und damit unnötige Kosten vermeiden hilft. Ein Fluktuationsfall zu viel, eine nicht hinreichend qualifizierte neuein­ gestellte Person können bereits erhebliche Produktionsausfälle oder ähnliche Störungen auslösen. • Das Betriebsverfassungsgesetz verpflichtet den Arbeitgeber gegen­ über dem Betriebsrat zur Information und Beratung über die Personal­ planung. Aber auch in Betrieben ohne Betriebsrat ist eine sinnvolle Einbindung der Belegschaft in personelle Planungen mitentscheidend für deren Erfolg. Für die Wahrnehmung solcher Aufgaben braucht der Arbeitgeber entsprechend geschulte und kompetente Personal­ fachleute.

3. 1 .4 Wie lange in die Zukunft planen? Planung als Vorbereitung künftigen Handelns durch Ausarbeiten von Plänen ist definitionsgemäß der Phase des eigentlichen Tuns, nämlich der Durchführung, vorgeordnet und endet dementsprechend, wenn die Durchführung beginnt. Planung kann sich auf die nähere oder die fernere Zukunft erstrecken. üblicherweise unterscheidet man bei der Unternehmensplanung zwi­ schen - kurzfristiger (bis zu einem Jahr) - mittelfristiger (bis zu drei Jahren) und - langfristiger (über drei Jahre) Planung. Eine Planung wird umso ungenauer, je länger der Zeitraum ist, den sie umfaßt. Das liegt vor allem daran, dass mit der Länge des Planungs­ zeitraums die Anzahl der veränderlichen Einflußgrößen zunimmt, die für eine kurzfristige Vorausschau als konstant angenommen werden können. Zu denken ist etwa an die Verhältnisse an den Absatzmärkten. Traditionell erstreckt sich daher eine mittel- oder langfristige Unter­ nehmensplanung vorwiegend auf die Erstellung von gröberen „ Rahmen­ plänen" , die dann im Zuge einer „ rollenden" Planung für das bevorste­ hende Jahr oder noch kürzere Zeiträume konkretisiert werden.

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Angesichts des Tempos, der Sprunghaftigkeit sowie der umfassenden und tiefgreifenden Auswirkungen des technischen und wirtschaftlichen Wandels in der heutigen Zeit stoßen traditionelle Planungsansätze an Grenzen. Sie erfordern Methoden, die es ermöglichen, die meist schwer voraussehbaren Strukturveränderungen rechtzeitig und zutreffend in die unternehmerischen Entscheidungsabläufe einzubringen. Dazu ge­ nügt es nicht allein, zunächst eher vage Rahmenpläne im Zeitablauf mehr und mehr zu konkretisieren, sondern es erfordert eine veränder­ te Betrachtung des unternehmerischen Entwicklungsprozesses. Gefragt ist eine offene Strategie, die angemessene Reaktionen auf unerwartete und unvorhersehbare Entwicklungen zu jedem Zeitpunkt erlaubt. Das schließt auch Kurskorrekturen und Modifikationen ursprünglich ange­ strebter Ziele innerhalb der Planungshorizonte ein. Gefragt sind somit Planungsinstrumente mit möglichst hoher Flexibilität und Anpassungs­ fähigkeit. Auch macht eine solche prozesshafte Betrachtung die lo­ gisch klare Trennung zwischen Planung und Durchführung vielfach hin­ fällig. Erforderliche Kurskorrekturen betreffen nicht nur eine Verände­ rung der Pläne, sondern können auch bereits laufende Durchführungs­ prozesse verändern. Für kleine und mittlere Unternehmen, die eine Personalplanung ein­ führen und praktizieren wollen, empfiehlt es sich, die Bemühungen zunächst auf einen kurzfristigen Zeitraum - etwa bis zu einem Jahr zu konzentrieren. Längere Zeiträume sollten - wenn erforderlich und möglich - später nach und nach in Betracht gezogen werden. Dabei erfordern allerdings bestimmte, vor allem auf einzelne Mitarbeiter be­ zogene Planungsüberlegungen, zum Beispiel im Bereich der Personal­ entwicklung und der Bildung, ihrem Wesen nach eine längerfristige Perspektive (beispielsweise für Auszubildende, Führungskräfte und Spe­ zialisten). Im Bereich des Personals gelten Überlegungen und Aktivitäten, die sich auf Zeiträume von weniger als drei Monaten erstrecken, in der Regel nicht mehr als Planung im Sinne einer Vorausschau. Sie fallen bereits in die Phasen der konkreten Vorbereitung und Durchführung personeller Einzelmaßnahmen. Wenn man beispielsweise einen Einstellungsvorgang zeitlich verfolgt, so vergeht von der Werbung, etwa in Form einer Stellen­ ausschreibung, bis zum Einsatz des Mitarbeiters oft mehr als ein Vier­ teljahr. Wie oben ausgeführt, sind solche Zeiträume allerdings oft zu lang für die Anpassung personeller Maßnahmen an veränderte Rahmen46

bedingungen. Hier kommt es darauf an, Instrumente einzusetzen, die den Zeitbedarf herkömmlicher Persona lprozesse nicht beanspruchen (beispielsweise Leiharbeit oder Auftragsvergabe). In dieser Handlungsanleitung werden sich die angebotenen Arbeits­ hilfen vor a l lem darauf konzentrieren, eine Planung für die jeweils fol­ genden zwölf Monate zu ermögl ichen, nicht zuletzt, wei l sich dieser Zeitraum in vielen Betrieben mit anderen Sektoren der Unternehmens­ planung deckt und daher am leichtesten in das Betriebsgeschehen ein­ zubringen ist.

3. 1 .5 Welche Daten werden benötigt? Jede Personalplanung muss von der Grundbeziehung zwischen ,, Mensch " und „ Arbeit " ausgehen. Dabei umschreibt der Begriff der „ Arbeit" die Summe der einzelnen Anforderungen, die eine Aufgabe an den Menschen stellt. Aus der Sicht des Betriebes ist es im Grundsatz ideal, wenn die Anfor­ derungen mit den individuellen Fähigkeiten, also der Eignung des Mit­ arbeiters übereinstimmen. Die von einem Mitarbeiter zu erfül lenden Aufgaben werden im Unter­ nehmen traditionel l mit dem Begriff „ Stel le" umschrieben. Dabei kann man die Stelle als „ den auf eine gedachte Person bezogenen Aufgaben­ komplex " - in der Regel bei einer kontinuierlichen Vol lzeitbeschäftigung - definieren. Dementsprechend beinhaltet eine Stel le bestimmte Auf­ gaben nach Art, Menge und Wertigkeit. Es ist al lerdings bereits deutl ich geworden, dass das Instrument der ,, Stelle" zur Erfassung und Steuerung des Personalbedarfs in moder­ nen Arbeitsstrukturen nicht mehr ausreicht. Sie stößt unter anderem in folgenden Punkten an Grenzen: - Die Annahme der Vol lzeitbeschäftigung entspricht heute in vielen Fäl len nicht mehr der Wirklichkeit. Die inzwischen weit verbreitete individuel le Differenzierung der Sol l-Arbeitszeit bei den Arbeitneh­ mern muss auch in einer zeitl ichen Gewichtung der zu besetzenden Stel len ihren Ausdruck finden. - Variable Formen der Arbeitszeitgesta ltung hinsichtl ich ihrer Lage las­ sen die Vorstellung einer kontinuierlichen Tätigkeit weitgehend hin-

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fällig werden. Arbeitszeitmodelle, in denen beispielsweise die Tätig­ keit der Mitarbeiter vom Arbeitsanfall abhängig ist, erfordern es, Arbeit nicht nur nach Art, Menge und Wertigkeit zu definieren, son­ dern auch nach den Zeitpunkten und Zeiträumen für die ein be­ stimmter Personalbedarf besteht. - Bei Gruppenarbeit, die von den Angehörigen der Gruppe mehr oder weniger autonom gestaltet werden kann, ist die Stelle als der auf eine Person bezogene Aufgabenkomplex kein geeignetes Mittel zur Erfassung des Personalbedarfs. Hier müssen Ziele und Aufgaben der Gruppe als ganzes erfasst und in einem gruppenbezogenen Men­ gen- und Qualifikationsgerüst als Grundlage des Personalbedarfs zum Ausdruck gebracht werden. Bei aller notwendigen Relativierung der Stelle als Instrument zur Erfas­ sung des Personalbedarfs ist für jede Personalplanung die Unterschei­ dung zwischen „Stelle" (oder in anderer Weise ausgedrückter „Arbeit") und „Person" gleichwohl eine unabdingbare Vorausseztung. Mit an­ deren Worten: Das nachträgliche Zählen der „Köpfe" einer Belegschaft hat nichts mit Personalplanung zu tun. Dagegen wird man bereits von einer einfachen Form der Personalplanung sprechen können, wenn in einem Unternehmen Überlegungen über den Personalbedarf im kom­ menden Jahr nach Quantität und erforderlichen Qualifikationen sowie den Mitteln und Möglichkeiten zur Beschaffung des erforderlichen Per­ sonals angestellt werden. Ähnliches gilt, wenn statistische Daten über Personal (z. B. Fluktuation oder Fehlzeiten) aus Vergangenheit und Gegenwart systematisch ge­ sammelt und bei Entscheidungen in Personalfragen herangezogen werden. Die Methoden zur datenmäßigen Ermittlung von Arbeitsanforderung und Mitarbeitereignung sind vielfältig. Sie reichen von der rein quanti­ tativen Erfassung der vorhandenen beziehungsweise der künftig erfor­ derlichen Stellen und der eingesetzten Mitarbeiter bis hin zu differen­ zierten „Anforderungs-" und „Eignungsprofilen". Wenn man zunächst davon ausgeht, dass auch bei veränderten Arbeits­ strukturen der Stellenplan als Instrument der Personalplanung nicht etwa hinfällig wird, sondern seine grundlegende Bedeutung zwar behält,

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aber ergänzt und modifiziert werden muss, erscheinen einige grundle­ gende Bemerkungen zur Datenbasis des Stellenplans angebracht zu sein. Das rein quantitative Erfassen von Stellen und Stelleninhabern reicht für eine einigermaßen anspruchsvolle Personalplanung nicht aus. Spätestens wenn die Planungs- in die Durchführungsphase übergeht, muss die zuständige Personalabteilung in der Lage sein, das erforderli­ che Personal in ausreichender Anzahl und mit den richtigen Qualifika­ tionen zu beschaffen. Dazu muss sie mindestens wissen: Der Personal­ bedarf zum Zeitpunkt X umfasst eine bestimmte Anzahl von Mitarbei­ tern mit bestimmten Berufen, zum Beispiel Schlosser, Schweißer, Meis­ ter, Einkäufer, Disponenten, Buchhalter, Informatiker, Konstrukteure. Viele Stellen können auch mit Angehörigen verwandter Berufe nach entsprechender Einarbeitung gleichwertig besetzt werden. Also sind für die Planung die entsprechenden Anforderungsdaten über die zu besetzenden Stellen notwendig. Die einfachste Form hierzu sind klare und eindeutige Stellenbezeichnungen, die im Unternehmen von allen Beteiligten verstanden und einheitlich interpretiert werden. Noch bes­ ser ist es, wenn sie sich mit dem üblichen Sprachgebrauch decken. Weiterhin sollten die Schwerpunkte des Aufgabengebietes, also etwa jeder Stelle, bekannt sein. Sonst kann weder ein vernünftiges Vor­ stellungsgespräch geführt noch eine richtige Zuordn ung zu den tarifli­ chen Tätigkeitsmerkmalen bei der Entgeltdifferenzierung vorgenom­ men werden. Auch Unterrichtungspflichten des Arbeitgebers nach dem Betriebsverfassungsgesetz können dann nur schwer erfüllt werden, insbesondere wenn die Beziehung von Aufgaben und Entgelt nicht klar erkennbar ist. Schließlich muss im betrieblichen Alltag jeder die für sei­ ne Tätigkeit notwendigen und erteilten Befugnisse kennen. Ohne defi­ nierte Aufgaben und Befugnisse (Kompetenzen) kann Verantwortung nicht delegiert werden. Die Erfassung eines Aufgabenkatalogs - etwa in Form einer „Stellen­ kurzbeschreibung " - die die charakteristischen Schwerpunkte der Ar­ beit, möglichst mit überschlägigen Zeitanteilen, umreißt, ist deshalb empfehlenswert. Das zahlt sich aus in verbesserter Transparenz der Ar­ beitsabläufe, in Rollenklarheit bei den Mitarbeitern und damit in der Verminderung von Reibungen, also besserem Betriebsklima, sowie in

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präziseren Informationen für die Entgeltfindung. Zudem erfüllt das die Anforderungen des Nachweisgesetzes. Ausgefeiltere Verfahren zur Erfassung von Anforderungen und Fähig­ keiten lassen sich in Verbindung mit Stellenbeschreibungen oder wei­ ter differenzierenden Stellenanalysen und entsprechenden Angaben über die Eignung (Anforderungsprofile) einsetzen, wenn dies erforder­ lich erscheint. Hierzu hat das Arbeitsstudium zahlreiche Methoden entwickelt. Auch der Normenausschuss Ergonomie im Deutschen Institut für Normung (DIN) hat seine Arbeitsergebnisse zur Anforderungs- und Eignungs­ analyse veröffentlicht. Allerdings ist - vor allem für kleine Betriebe - eine so weitgehende Differenzierung - gerade im Anfangsstadium - weder nötig noch mög­ lich. Hier muss jeder Betrieb selbst entscheiden, was für ihn sinnvoll ist. Außer einer aufbauorganisatorischen Stellengliederung gehört sicher eine zunächst nach einfachen Differenzierungsmerkmalen strukturier­ te Personalplanung dazu, etwa nach folgendem Schema: - Gewerbliche Arbeitnehmer, Angestellte, Auszubildende, befristet Beschäftigte (eventuell unterteilt nach Berufsgruppen) - Gelernte, angelernte und ungelernte Arbeitskräfte - Kaufmännische und technische Angestellte (eventuell getrennt nach tariflicher und außertariflicher Einstufung) - Leiharbeitnehmer (eventuell unterteilt nach Berufsgruppen). Die Übersicht 9 zeigt eine Reihe von Mindestanforderungen für das notwendige Datenmaterial, will man mit einer Personalplanung begin­ nen. Die meisten der genannten Angaben werden aus ohnehin vor­ handenen betrieblichen Statistiken oder Datenbeständen leicht zu ge­ winnen sein. Die einschlägigen Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes, des Betriebsverfassungsgesetzes und der geltenden Tarifverträge sind bei Erhebung, Speicherung, Verarbeitung und Übertragung der Daten zu beachten.

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Ü bersicht 9: Anforderu ngen an die Personalstatistiken und sonstige Daten aus dem Person alwese n Personenbezogene Statistik

Stellenbesetzungsstatistik 1 . Anzahl der Stellen • -

Gewerbliche Arbeitnehmer ungelernte ang elernte gelernte

• Angestel lte - kaufm ä nni sche - technische davon - Vollzeit - Tei lzeit - Flexibel - Gleitzeit - G eringfüg ig - a ußertarifl ich • Aushi lfen • Auszubildende

01

2 . Stellenbewertung (Vergütungsbandbreite und Stel lenkegel) 3 . Qual ifikation 4. Funktionsgruppen 5 . Orga nisatorische Ein heiten 6 . Örtliche Zuordnung 7. Besetzung (frei/besetzt)

1 . Belegschaftsbeweg ung • Personalbesta nd (Stichtag) - Zugänge - Abgä nge 2 . Altersstruktur 3. Betriebszugehörigkeit 4 . Mitarbeitergruppen -

Männer Fra uen Deutsche Ausländer Auszub i ldende Jugend l i che Schwa ngere Wehr- u . Zivi ldienstBeurla u bte Elternzeit Elterntei lzeit

• • • •

Gewerbl iche Arbeitnehmer Angestel lte Aushi lfen Leasingkräfte

1 .Arbeitszeit • • • • • • •

Vol lzeit Tei lzeit Flexi ble Arbeitszeit G leitzeit U ltimo/Medio/Saison u . a . Schichten Ü berstu nden

2 . Fehlzeiten • • • •

U rlau b Arbeitsunfäh i g keit Kra n kheit Unfa l l - Muttersch utz - Elternzeit - Kur- Heilverfahren - Weh r-/Zivi l d ienst - D ienstbefre i u ng - Ausbildung - Fortbi ld u n g • Fluktuation • Sonstige Fehlzeiten

1 . Personal kosten • Lohn- u. Gehalt - D u rchsch n itt - nach Tarifgruppen/AT - nach Funktionsgru p pen - nach org . E i n heiten • gesetzliche Sozialleistungen • tarifl iche Sozialleistu n g e n • Zusatzkosten (Ü berstunden etc.) • Zulagen • Aus- und Fortbildungskosten • Personalneben kosten

3. 1 .6 Welche Bereiche soll die Planung umfassen? Übl icherweise unterscheidet man die folgenden bereits erläuterten Teil­ planungen der Personalplanung: -

Bedarfsplanung, Beschaffungsplanung, Abbauplanung, Einsatzplanung, Entwicklungsplanung, Kostenplanung.

Für den hier gesteckten Rahmen ist davon auszugehen, dass nur bei den wenigsten Unternehmen, die eine Personalplanung einführen wol­ len, alle Teilplanungen auf einmal im Anfangsstadium real isierbar sind. Dabei spielen die verfügbaren Ausgangsdaten eine entscheidende Rol­ le. Zunächst ist es sinnvol l, sich auf die Planung des Bedarfs, der Be­ schaffung und gegebenenfal ls des Abbaus sowie des Einsatzes zu be­ schränken. Im Zuge des weiteren Ausbaus einer systematischen Personal­ planung können dann die anderen Teilbereiche nach und nach hinzu­ kommen. 3. 1 . 7 Kein Perfektionismus Die geschilderten Mindestvoraussetzungen für die Einführung einer Personalplanung ermöglichen es auch kleinen und mittleren Unterneh­ men, brauchbare Ergebnisse zu erzielen. Entscheidend ist es dabei unter den genannten Voraussetzungen -, mit den Planungsaktivitäten zu beginnen, selbst wenn zunächst nur kleine Teilerfolge erzielt wer­ den. Jedes Streben nach Perfektionismus verurteilt häufig hoffnungs­ volle Vorhaben zum Scheitern. Freilich sollte auch eine einfache Personal­ planung so konzipiert sein, dass ihr Ausbau in Richtung auf größere systematische Geschlossenheit jederzeit möglich ist. Schließlich sei den Personalverantwortlichen ein erhebliches Maß an Zähigkeit und Durchsetzungsvermögen beschieden, damit sie bei unvermeidlichen Rückschlägen und Mißerfolgen nicht kapituliert, sondern solche Erfah­ rungen in positive Initiativen umsetzt.

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3.2 Einführung der Personalplanung 3.2. 1 Beispiel eines Rahmenablaufplans Der Rahmenablaufplan, der im folgenden vorgestellt und erläutert wird, findet seine Ergänzung durch die Darstellung wichtiger Instrumente für die einzelnen Teilbereiche der Personalplanung in den entsprechen­ den Abschnitten dieser Veröffentlichung. Das Betriebsverfassungsgesetz geht in § 92 davon aus, dass Personal­ planung eine Angelegenheit gemeinsamer Beratung zwischen Arbeit­ geber und Betriebsrat ist. Bei diesem Rahmenablaufplan wird voraus­ gesetzt, dass Arbeitgeber und Betriebsrat an einer Personalplanung interessiert sind, die sowohl die Anbindung an die Unternehmens­ planung mit ihren verschiedenen Aspekten wie auch die Berücksichti­ gung von Arbeitnehmerinteressen über den Betriebsrat ermöglicht. Hierbei bleiben die rechtlichen Gesichtspunkte ebenso wie die beson­ deren Empfehlungen für Betriebe ohne Betriebsrat zunächst unberück­ sichtigt. Die wichtigsten Stufen sind in einem 10-Schritte-Programm dargestellt, das kurz erläutert wird (Übersicht 10 ) . Schritt 1 : Vorhandenen Personaldaten sammeln und sichten Bevor konkrete Vorstellungen zu einer Personalplanung entwickelt werden, muss eine Bestandsaufnahme aller Personaldaten vorgenom­ men werden. Voraussetzung für die Entscheidung über Ziele und Um­ fang einer betrieblichen Personalplanung ist daher die Sammlung und Sichtung aller vorhandenen Personaldaten im Betrieb. Anhaltspunkte dafür bietet Übersicht 9 . Schritt 2: Zweck und Umfang einer betrieblichen Personalplanung festlegen Die Sichtung und Prüfung der vorhandenen Personaldaten erlaubt eine Abschätzung, mit welcher Genauigkeit eine betriebliche Personal­ planung in Angriff genommen werden kann und welchen Aufwand sie verursacht. In der ersten Phase wird sich der Betrieb nur mit Teilen die­ ser Planung systematisch befassen können. Die Personalbedarfsplanung geht beispielsweise der Personalbeschaffungsplanung voraus. Auch hängt die Auswahl möglicher Daten davon ab, ob etwa die Personal­ entwicklungsplanung vom Beginn an einbezogen werden soll.

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Übersicht 1 0: Rahmenablaufplan der Personalplanung S c h r itt 1 Vorhandene Perso n a l d aten sam m e l n und s ichten Sch ritt 2 Zwec ke u n d U mfang einer betr i e b l i c h e n Personal p l a n u n g festlegen Sch ritt 3 Person a l d aten u n d betr i e b l i c he I nformationen z u m Sol l - I st-Verg l e i c h fest l e g e n

1

!

j

a

-

Schr itt 4 Kön nen Z i e l e u n d Umfang d e r P l an u n g real i s i ert werden?

überp rüfen und g g f . neu formuli eren

-�j

Schr itt 5 Personalbedarf p l a n e n 1

Schr itt 6 Personal beschaffung bzw. -abbau p l a nen

1 Schr itt 7 Person a l e i n s atz p l an e n 1

Schr itt 8 Personalentw i c k l u n g p l a n e n 1

Schr itt 9 Personal kosten p l an e n

1

Schr itt 1 0 Regelmäßige Steueru n g der E i n ze l p l a n u n g e n ( Personalcontro l l i n g )

1

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1,

Sind die Vorentscheidungen - gegebenenfalls mit zeitlich abgesteck­ ten Phasen - getroffen, dann ist zu klären, für welche Zeiträume ge­ plant werden soll. Weiterhin interessiert, inwieweit die Planung auf gegebene Orga­ nisationseinheiten abgestellt sein soll. Ist die Planung vorgesehen für • das Unternehmen • den einzelnen Betrieb, gegliedert nach - Betriebsstellen, Abteilungen, Filialen, Niederlassungen - Werkstätten, Arbeitsgruppen - sonstigen planungsrelevanten Organisationseinheiten? Eine wesentliche Frage betrifft die Aufgliederung der Personaldaten nach den ausgewählten Gesichtspunkten. Sie hängt von den betriebli­ chen Gegebenheiten, von der gewünschten Genauigkeit und dem Detaillierungsgrad der Planung sowie den Planungsaspekten ab. So wird beispielsweise der Personaleinsatz in kurzfristiger Perspektive (etwa der Urlaubsplan) genauer zu planen sein als der Personalbedarf über ein Jahr hinaus. Schritt 3 : Personaldaten und betriebliche Informationen zum Soll-Ist-Vergleich festlegen Bei diesem Schritt ist festzulegen, welche Daten aus dem Personal­ bereich und aus anderen für die Personalplanung bedeutsamen Planungsbereichen (z. 8 . Organisation, Rechnungswesen) herangezo­ gen werden sollen. Die Personalbedarfsplanung beispielsweise benö­ tigt neben den Ausgangsdaten für das Personal die Plandaten für die Entwicklung des Absatzes und der Produktion. Das betriebliche In­ vestitionsprogramm, Rationalisierungsvorhaben, Betriebserweiterungen, -änderungen, -stilllegungen oder -verlegungen im Planungszeitraum sind zu berücksichtigen. Diese Daten und Informationen werden in ei­ nem ersten Durchgang festgehalten. Im zweiten Durchgang wird ge­ klärt, ob sie im gewünschten Umfang dazu beitragen, die Ziele der Planung zu erreichen. Schritt 4 : Können Ziele und Umfang der Planung realisiert werden? Die gesammelten Daten sind darauf zu prüfen, ob sie den Zwecken und dem Umfang der in Schritt 2 festgelegten konkreten betrieblichen Personalplanung genügen. Es kann sich an diesem Punkt herausstel-

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len, dass die Ziele der Personalplanung zu umfassend und anspruchs­ voll gesteckt waren und dass sie mit den vorhandenen oder kurzfristig zu gewinnenden Daten und Informationen aus dem Betrieb nicht er­ reicht werden können. Es kann sich auch zeigen, dass die Daten- und Informationsbeschaffung sowie -verarbeitung so umfassend angelegt werden müssten, dass sie gegenüber den Ergebnissen der Personal­ planung nicht mehr vertretbar wären. Wird die Frage im Schritt 4 aber positiv beantwortet, besteht also eine Übereinstimmung der ausgewähl­ ten Daten und Informationen mit den Zwecken und dem Umfang der betrieblichen Personalplanung, dann können die konkreten Einzelpläne in Angriff genommen werden. Muss die Frage dagegen verneint wer­ den, so sind Ziele und Umfang der Planung in einer Rückkehr zum Schritt 2 nochmals zu überprüfen und neu zu formulieren. In diesem Fall müssen auch die Schritte 3 und gegebenenfalls 4 erneut vorge­ nommen werden. Schritte 5 bis 9: Konkretisierung von Planungsfeldern An dieser Stelle ist es nicht erforderlich, die Vorgehensweise bei den einzelnen Planungsfeldern gesondert zu schildern. Sie werden in den Kapiteln 4 bis 9 detailliert erläutert. Es muss aber vorab die Entschei­ dung getroffen werden, ob alle in Frage kommenden Bereiche überhaupt und - wenn ja - in welcher Folge abgedeckt werden sollen. Das Betriebsverfassungsgesetz räumt offensichtlich dem Personalbedarf, der Vermeidung von Härten (damit auch dem Personaleinsatz) und den Maßnahmen der beruflichen Bildung (damit auch der Personal­ entwicklung) einen besonderen Vorrang ein. Diese Bereiche werden daher auch bei den Beratungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zunächst im Vordergrund stehen. Voll entwickelte Personalplanungs­ systeme erstrecken sich über alle in den Schritten 5 bis 9 genannten Bereiche. Dabei ist die Ausdifferenzierung in der Regel unterschiedlich. Schritt 10: Regelmäßige Steuerung der Einzelplanungen Jede Planung überholt sich, wenn sie nicht in gewissen Abständen an veränderte betriebliche und außerbetriebliche Bedingungen angepasst wird. Ein einmal aufgestellter Plan für Personalbedarf oder -beschaffung muss daher ständig angepaßt werden. Das kann dazu führen, dass andere Daten und Informationen einfließen und auch Ziel und Umfang der Planung insgesamt überprüft und erneut festgelegt werden müs-

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sen. Personalplanung muss daher immer „rollende Planung" sein. Un­ terliegt der Betrieb erheblichen Schwankungen in Absatz, Produktion und Auslastung, kann eine Dreimonatsfrist zur Überprüfung der Pla­ nungen notwendig sein.

3.2.2 Personalplanung mit und ohne Stellenplan Personalplanung wurde über Jahrzehnte - vor allem in der Literatur gleich gesetzt mit einer Planung von Stellen, deren Struktur, ihrer Ver­ änderung nach Zahl, Qualifikationen und im Zeitablauf. Das Denken in Stellen schlug sich nieder in allen Teilbereichen der Personalplanung. Viele Betriebe sind dieser Planungssystematik nicht gefolgt und haben deswegen auf eine formale Personalplanung verzichtet. Es wurde und wird einfach „auf Sicht gefahren" , quasi von der Hand in den Mund gelebt. Kurzum, es wurden und werden die Marktanforderungen an das Unternehmen oder die konkreten Produktideen des Unternehmers kurzfristig mit mehr oder weniger Personal bestimmter Qualifikation auf Zeit umgesetzt. So entstandene Personalstrukturen werden danach so lange beibehalten, bis Anpassungen nötig erscheinen. Mittelfristige Personalentscheidungen gelten dann fast nur Führungskräften, wichti­ gen, unersetzlich scheinenden Spezialisten und allenfalls noch Auszu­ bildenden. Neben dieser lange vorherrschenden Form der Personalplanung mit Stellen entwickelten sich jedoch andere Typen, insbesondere in kleine­ ren und mittleren Betrieben (aber auch ähnlich in einzelnen Bereichen größerer Unternehmen). Hier sollen drei „Idealtypen" der Personal­ planung unterschieden und skizziert werden. Dabei ist zu berücksichti­ gen, dass diese Idealtypen - in der Praxis nicht immer scharf voneinander abzugrenzen sind, - auch nebeneinander in einem Unternehmen für verschiedene Bereiche angewendet werden können (z. B. Stellenplan für Verwaltungs­ bereiche oder Filialen neben offeneren Planungsansätzen in der Pro­ duktion oder anderen Bereichen), - manche gemeinsamen Elemente aufweisen.

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Es handelt sich um folgende Typen: Personalplanung nach Stellen Personalplanung nach Budget Offene, prozesshafte Personalplanung Die beiden, zuletzt genannten Typen werden durch die raschen Verän­ derungen in den Marktbedingungen und in den Strukturen der Unter­ nehmen selbst begünstigt; einige seien beispielhaft genannt: - Enge Anbindung der Personalkosten an übergeordnete Ergebnis­ ziele durch Kostenbudgets, das kann für Einzelhandelsfilialen eben­ so gelten wie für Forschungsbereiche - Unternehmen, auch der so genannten „ New Economy" , die Ni­ schen zu besetzen suchen und hierbei völlig von der Gewinnung und Bindung entsprechend kompetenter Personen abhängen - Betriebe, die vor Ein- und Ausgliederungen stehen, vor Kooperationen, bei denen daher Leistungen eventuell zugekauft werden. Im folgenden werden die verschiedenen Typen der Personalplanung in den Übersichten 1 1 bis 1 3 charakterisiert. Übersicht 11: Personalplanung nach Stellen Begriff, Charakteristik

• Grundlage der Planung ist die Stelle • Die Stellen haben eine Stellenbezeichnung, oft eine Stellen­ beschreibung • Es gibt Stellenpläne und Stellenbesetzungspläne, meist hierar­ chisch, funktionell und operativ gegliedert • Anpassungen sind im Zeitverlauf oder bei veränderten Markt­ bedingungen nötig • Mit den verfügbaren Stellen wird - durch Kurz-, Mehrarbeit und durch veränderte Arbeitszeiten - ein schwankendes Arbeits­ volumen abgearbeitet.

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Strategische Aspekte Die Personalplanung folgt meist der Unternehmensplanung, gele­ gentlich ist die Personalstrategie und -planung Ausgangspunkt unternehmerischer Planungen (z. B. für Forschung, Entwicklung, Marketing).

Kriterien und Kennzahlen • Vollzeitstelle, gegebenenfalls auch in Bruchteilen als Teilzeitstelle, geringfügige Beschäftigungsverhältnisse • Stellenbezeichnung, Aufgabenbeschreibung, Zuordnung zu Vergütungskategorien, evtl. Anforderungsprofil • Für die konkrete Personalbedarfs- und -beschaffungs- sowie -einsatzplanung sind weitere Daten zu Qualifikationsprofil und Kompetenz je nach Betriebstyp notwendig.

Formen der Darstellung • • • •

Stellenplan, Stellenbesetzungsplan, eventuell Organigramm Geplante Veränderungen im Zeitablauf Differenziertere Varianten je nach Marktveränderungen Spezifische Darstellung der Planung von Beschaffung, Einsatz, Entwicklung und Kosten des Personals, bezogen auf Bereiche, Stellen, Personen, Projekte oder anderes.

Die Stellenplanung folgt in der Regel festen Vorgaben. Mehr Flexibi­ lität bieten rollierende Systeme, die in kürzeren Abständen oder bei raschen Marktveränderungen, gegebenenfalls auch ausgelöst durch innovative Produkte, Planungen nach Menge und Struktur anpassen.

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Übersicht 1 2: Personalplanung nach Budget Begriff, Charakteristik • Ein festes oder nach definierten Bedingungen differenziertes Bud­ get für Personalkosten wird vorgegeben • Voraussetzung ist ein vollständiger oder weitgehender Verzicht auf eine Determinierung der Kostenarten im Budget (wechselsei­ tige „Deckungsfähigkeit" der einzelnen Kostenarten) • Die Personalkostenplanung wird dann zur Grundlage der weite­ ren Personalplanung • Ausgangspunkt sind erwartete Umsatzspannweiten und beschriebene Aufgaben (z. B. Produktionsprogramm, Forschung, Entwicklung, Werbung) • Das vorgegebene Gesamtbudget ist einzuhalten oder zu unter­ schreiten • Personal- und Kostenstruktur werden vom jeweils verantwortli­ chen Management geplant und entschieden • Gegebenenfalls können statt eigenem auch fremdes Personal oder Sachleistungen eingeplant und eingesetzt werden.

Strategische Aspekte • Das zuständige Management wird durch die Budgetierung auf Beiträge zu angestrebten Ergebnissen (in der Regel betriebs­ wirtschaftliche Größen) verpflichtet • Alternativ werden Personalbudgets für beschriebene Aufgaben in Forschung, Entwicklung u. a. eingesetzt, oft in Verbindung mit Zielvereinbarungen • Je nach Typ des Betriebes und der übertragenen Aufgaben kön­ nen Teilaufgaben an Dritte abgegeben werden • Die Personalplanung wird weitgehend von den jeweils Zuständi­ gen verantwortet. • Kernkonflikt: Kernkompetenzen sind zu sichern , gleichzeitig sind die Kosten der Personalbindung durch entsprechende Vertrags­ gestaltung zu minimieren, Motivation und Leistungsbereitschaft der Belegschaften sind aufrecht zu erhalten • Das Nachweisgesetz und andere Vorschriften sind einzuhalten.

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Kriterien und Kennzahlen • Personalbudget wird in Währungseinheiten ausgedrückt, mit all­ gemeinen und besonderen Vorgaben, eventuell mit Varianten für sich ändernde Bedingungen • Für Kernaufgaben wird meistens mit Stellen operiert (Leitung, Fachaufgaben); insoweit entspricht dies der Stellenplanung • Ansonsten werden di� Budgets in Personalzahlen, eventuell nach Kategorien, umgesetzt • Je nach Umfang und Inhalt der Arbeitsaufgaben lassen sich unter­ schiedliche Beschäftigungsformen einsetzen (Voll- oder Teilzeit, geringfügige Beschäftigung, Leiharbeit, Fremdvergabe, Aus­ gliederung) • Entscheidendes Kriterium ist die Einhaltung des Personalbudgets und dessen Verhältnis zu den erreichten Ergebnissen.

Formen der Darstellung • Stellenplan, so weit z. B. für Kernaufgaben verwendet • Personaleinsatzziffern nach Personalkategorien und Beschäfti­ gungsverhältnissen • Darstellung fremder Leistungen (an Stelle eigenen Personals) • Planungen der Teilbereiche mit jeweils spezifischen Darstellungs­ formen, z. B. Einsatz- und Schichtpläne • Anpassung des Personalbudgets nach oben oder unten bei star­ ken Marktänderungen oder kurzfristigen Anpassungen von Produktionspalette und -programm • Veränderung des Verhältnisses fest zu flexibel Beschäftigten • Änderung eigener Personalstärke im Verhältnis zu Leistungen Dritter.

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Übersicht 1 3: Offene, prozesshafte Personalplanung Begriff, Charakteristik • Die Planung von Personal orientiert sich an Ausgangssituationen und konkreten Zielen in einem dynamischen Umfeld • Sie verläuft in einem Prozess, in dem die jeweiligen Ziele des Be­ triebes oder der Organisation mit dem geplanten (und beschäftigten) Personal optimal erreicht werden sollen • Der Prozess ist offen für relativ rasche Änderungen der Planung bezogen auf veränderte Aufgaben und Ziele • Die Personalplanung nutzt herkömmliche und „abgekürzte" Vor­ gehensweisen in Personalbeschaffung, -einsatz und -entwicklung • Sie ist daher weniger systematisiert • Stellenplanung wird erst in stabilen Phasen solcher Organisatio­ nen ein Thema für Kernbereiche und Kernkompetenzen. Beispiele: • Aufbau eines Beratungsunternehmens (etwa Immobilien, Archi­ tekten), ausgehend von einem frei schaffenden Berater, zunächst auf der Suche nach entsprechenden Mitarbeitern • Gewinnung eines hoch kompetenten Forschers oder Entwicklers, der seine Aufgaben in einem Unternehmen weitgehend selbst de­ finiert, mit entsprechend dynamischer Personalplanung als Folge. Strategische Aspekte

• Für Betriebe oder Unternehmensbereiche in einem rasch sich än­ dernden Umfeld, mit Nischenprodukten, mit innovativen Dienst­ leistungen • Für Unternehmensorganisationen und -prozesse mit wechselnden internen und externen Netzwerken, Projekten, nationalen und in­ ternationalen Kooperationen, in virtuellen Unternehmen, mit wechselnden Partnern, z. B. in Entwicklungsprojekten, Projekt­ management, auch mit anstehenden Ein- und Ausgliederungen, ist eine offene und prozesshafte Personalplanung häufig eine ge­ eignete Grundlage für Strategie und Vorgehen in Personalfragen • Die vielfältigen Formen der Unternehmensorganisation und -prozesse verlangen den vernetzten und abgestimmten Einsatz von Instrumenten der Personalplanung beispielsweise mit Ver­ trags- und Netzwerkmanagement. 62

Kriterien und Kennzahlen • F ü r Kernaufgaben wi rd h ä ufig noch mit Stellen operiert (Leitu ng, Fachaufgaben, a d m i n istrative oder technolog ische I nfrastru ktu r), zuneh mend jedoch mit Personen für spezifische Aufg a ben • Je nach U mfa ng u n d I n halt der Arbeitsaufgaben lassen sich unter­ sch iedliche Beschäfti gungsformen einsetzen (Voll- oder Tei l zeit, geringfügige Beschäftig u n g , Lei h a rbeit, Fremdverga be, Aus­ g l i ederung) • I nsgesa mt stellt sich d ieser Pla n u ngstyp als ein Gem isch a us Res­ ten forma l isierter Person a l p l a n u n g , personen bezogenem E i nsatz, Zielvorgaben mit entsprechenden E rgebn issen, abgeord n etem , ausgeliehenem u n d fremdem Personal (so für Beratu ngs- u n d Facha ufgaben) dar, meist ohne gesch lossene Form • Eine Ü berprüfun g der Personal kosten im H i n bl ick auf i h re Beiträ­ ge zur Wertschöpfu ng bzw. zu E rgebnissen h ä n gt von den ge­ wä h lten Control l i n g i nstru menten und deren M ethod i k a b .

Formen der Darstellung Es sind h ierfü r kei ne besonderen Da rstellungsformen beka n nt.

63

4

Personalbedarfsplanung

4.1 Personalbedarf: Kernstück der Planung Wie bereits erläutert, kommt der Personalbedarfsplanung grundlegen­ de Bedeutung zu. Übersicht 14 zeigt wichtige Einflussfaktoren. Praktikable und gleichzeitig wissenschaftlich gesicherte Methoden zur Bestimmung des Personalbedarfs - vor allem in langfristiger Perspekti­ ve - stehen kaum zur Verfügung. Hier kommt erschwerend hinzu, dass das Veränderungstempo fast aller Faktoren in den vergangenen Jahren enorm zugenommen hat. Marktentwicklungen vollziehen sich häufig mit einer Geschwindigkeit und oft auch noch unerwartet, so dass einigermaßen zuverlässige Prognosen kaum möglich sind. Das schlägt sich natürlich auch im Veränderungstempo anderer Faktoren, wie etwa dem Konkurrenzverhalten, nieder. In der richtigen Einschätzung der Absatzmöglichkeiten liegt aber nach wie vor eine der wichtigsten Di­ mensionen des unternehmerischen Risikos. Greifbarer sind demgegenüber die Einflussfaktoren innerhalb des Un­ ternehmens, die einerseits auf dem Gebiet der Produktionsmethoden sowie der Arbeitsorganisation liegen und die sich andererseits in be­ stimmten Verhaltensweisen der Belegschaft äußern. Aber auch inner­ betriebliche Einflussfaktoren, beispielsweise die technische Fort­ entwicklung der Produktionsmethoden, vollziehen sich in einem deut­ lich höheren Entwicklungstempo als früher. Umso wichtiger ist ein stän­ diger Prozess der Rationalisierung zur Steigerung der Produktivität. Es geht also darum, das Verhältnis zwischen der Menge sowie Güte der produzierten Güter und Dienstleistungen auf der einen Seite und dem eingesetzten Personal auf der anderen permanent zu verbessern. Hierzu müssen die Funktionsbereiche, die sich mit Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung befassen, ausreichende Informationen bereitstel­ len. Über entsprechende Kennziffern verfügt heute nahezu jeder Be­ trieb. Beispiele dafür sind: - Umsatz/Beschäftigte, - Produktionsmenge/Arbeitsstunden, - Anzahl der Ingenieure/Millionen Euro Investitionen.

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Übersicht 14: Wichtige Einflussfaktoren auf den Personalbedarf Faktoren : 1

wi rken e i n auf:

Faktoren außerhal b des U nternehmens Tre n danalysen , Schätzun g

1 . 1 Konjunkturverlauf 1 .2 Marktstruktur veränderungen

Absatzmöglichke iten des U nternehmens

Marktanalysen

1 .3 Konkurrenzverhalten

Marktanalysen

1 . 4 Wirtschaftspol itisch gesetzte Daten

Analyse wirtschaftspolitischer Daten u n d Prozesse Kosten und Personale i nsatz

Analyse der Vertragsvorschriften

Quantitativen und q ualitativen Personalbedarf (Neu - bzw. M i nderbedarf)

Unternehmens pol itische Entscheidung nach Wertung der Faktoren u nter 1

Relation: Erfolgreiches Personal Ausbri n g u n g

Kennziffern auf Grund arbeitswissenschaftl. u . orga n isatorischer Erfahrungswerte

2 . 3 Fluktuation

Ersatzbedarf

Erfassu n g der Abgän g e

2 . 4 Feh l ze iten

Relation: Erforderliches Personal Ausbri n g u n g

Fortsch reibung von Fluktuations- u n d Feh l zeitenq uoten

2 . 5 Verhalten u n d Strategie des Betriebsrats

Mehr- u n d K u rzarbeit

1 . 5 Tarifpol itik 2

sind z u bestimmen d u rc h :

Faktoren i nnerhalb des U nternehmens 2 . 1 Geplante Absatzmenge (Entscheidung über eigene Produktion oder Kauf) 2 . 2 Produktionsmethoden, Arbeitsorganisation

· U nbefristete anstelle• " . befristeter Verträge

65

Derartige Kennziffern pflegen sich allerdings in der jeweils sehr kurzfris­ tigen Perspektive eines ständigen Veränderungsprozesses kaum, und selbst in dem weithin üblichen Planungszeitraum von einem Jahr meist nur geringfügig zu verändern. Ist aber bekannt, wie die Entwicklung in den vorangegangenen Zeiträumen verlaufen ist, lassen sich fortgeschrie­ bene Werte der relevanten Kennziffern für die Planung verwenden, wenn sichergestellt ist, dass die Einflussfaktoren und Voraussetzungen für sol­ che Veränderungen innerbetrieblich auch künftig gegeben sind. Das ist bei systematisch praktizierten kontinuierlichen Verbesserungsprozessen regelmäßig der Fall. Fluktuation und Fehlzeiten verändern sich schon bei kurzfristigen Schwankungen im Konjunkturverlauf und bergen somit die Gefahr von Planungsfehlern durch Fehleinschätzung . Beide Größen tendieren übrigens dazu, den jeweiligen Zielen der Personalpolitik zuwiderzulau­ fen: Wenn in einer Phase des Konjunkturaufschwungs das Ziel der Er­ haltung oder Erhöhung des Personalbestandes im Vordergrund steht, sorgt eine steigende Fluktuation für dessen stärkere Reduzierung. Gleich­ zeitig vermindern in der Regel höhere Fehlzeiten das verfügbare Arbeitskräftepotential. In Phasen rückläufiger Konjunktur lässt dage­ gen die Fluktuation nach und führt zu einer verminderten Personal­ reduzierung. Ebenso sorgen in einer solchen Situation abnehmende Fehlzeiten zu einer höheren Anwesenheit der Mitarbeiter, die angesichts von Produktionsrückgängen nicht erforderlich wäre. Zur Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs werden verschiedene Me­ thoden eingesetzt, die lediglich erwähnt werden sollen (sie sind ausführ­ lich beschrieben im RKW-Handbuch Personalplanung, S. 86 ff.): - Stellenplanmethode (Schaffen, Ändern und Streichen von Stellen in der Regel aufgrund innerbetrieblicher Anträge der Führungskräfte), - Kennzahlenmethode, - globale Bedarfsprognose (Absatz- und Produktionsschätzungen), - Schätzverfahren (beispielsweise durch Expertenbefragung), - Verfahren der Personalbemessung (beispielsweise durch systematische Zeitermittlungen, Stichproben oder Multimomentaufnahmen). Alle diese Methoden sollen helfen, den Bruttopersonalbedarf festzule­ gen, also die Zahl und Qualifikation der Mitarbeiter, die zur Erreichung der gesetzten Produktions- und Absatzziele erforderlich sind. Dabei er-

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laubten traditionelle Formen der Arbeitsorganisation eine Definition des Peronalbedarfs in„Stellen" oder spiegelbildlich in Personen bestimmter Qualifikation, die in Vollzeitarbeit tätig und mit vorausschaubarer Re­ gelmäßigkeit verfügbar sein werden. Angesichts einer zunehmenden Differenzierung und Flexibilisierung der Arbeitszeit wird die Definition des Personalbedarfs in - gedachten - Vollzeit-Arbeitskräften zunehmend problematisch.

4.2 Der Stellenplan: Möglichkeiten und Grenzen als Instrument der Bedarfsplanung Lange Zeit galt der Stellenplan als wichtigstes Instrument der Personal­ planung. In ihm werden - ausgehend vom Organisationsplan des Un­ ternehmens - alle vorhandenen Arbeitsplätze erfasst sowie möglichst klar und eindeutig bezeichnet. Auf seiner Basis lässt sich für jede Organisationseinheit der Personalbedarf als Anzahl der Stellen unter­ schiedlicher Anforderungsart und -höhe angeben. Die zunehmend individuelle Differenzierung der Arbeitszeit lässt aber den Stellenplan als Instrument der Personalbedarfsplanung als zu starr erscheinen. Zwar könnte man im Hinblick auf die individuell unterschied­ liche Länge der Arbeitszeit die Stellen mit unterschiedlichen Zeitfaktoren gewichten. Man bewegte sich damit logisch aber bereits auf der Seite der Personalbedarfsdeckung. Zwar kann man auch„halbe" oder„Zwei­ drittel" -Stel len definieren. Aber die Eigenschaft einer „Vollzeit" - oder ,,Teilzeit" -Tätigkeit ist doch eher an die Person als an die Stelle gebun­ den. überdies können Mitarbeiter ihren Status in der Regel wechseln. Die Teilung oder Zusammenlegung von Stellen folgt hier eher den Wün­ schen und Qualifikationen von Arbeitnehmern als dem Personalbedarf. Von der Bedarfsseite her zu definierende Teilzeitstellen sind nur solche, bei denen die Arbeitsmenge keine Vollzeittätigkeit einer Person erfor­ dert. In der Regel geht es dabei um Vormittags- oder Nachmittags-, Wochenend-, Ultimo- oder Saisonarbeit. Einen Ausweg aus dieser Problematik kann die Definition des Personal­ bedarfs in erforderlichen Arbeitsstunden mit jeweils bestimmten Qualifikationsanforderungen bieten. Diese Methode ist im Bereich der gewerblichen Arbeitnehmer, insbesondere wenn sie unmittelbar in der Produktion beschäftigt sind, seit eh und je gebräuchlich. Sie bietet eine

67

weitaus größere Flexibilität als die Stellenplanmethode. Zunächst einmal kann der in Stunden ausgedrückte Personalbedarf ohne Schwierigkei­ ten auf eine Personenzahl mit unterschiedlichen individuellen Arbeits­ zeiten umgerechnet werden. Außerdem kann bei oftmals kurzfristigen Veränderungen des Personalbedarfs die Frage leichter entschieden wer­ den, ob solche Veränderungen durch Personalbeschaffung oder -ab­ bau oder zunächst und vielleicht vorübergehend durch andere Maß­ nahmen (flexible Arbeitszeit, Aushilfen, Überstunden, Sonderschichten, Kurzarbeit) besser bewältigt werden können. Bisher waren solche fle­ xibleren Methoden der Personalbedarfserfassung in produktionsferneren gewerblichen Bereichen oder bei Angestellten einfach deswegen nicht gebräuchlich, weil diese Bereiche nicht so starken Friktionen unterlagen und individuelle Arbeitszeitdifferenzierung noch nicht sehr verbreitet war. Hinzu kom mt, dass bei qualifizierten, komplexen und kreativen Tätigkeiten der erforderliche Zeitaufwand für einzelne Aufgaben kaum in Stunden ausgedrückt werden kann. Eine weitere Entwicklung der Arbeitszeit, die mit dem Stellenplan in der traditionellen Form nicht zu erfassen ist, ist die am Arbeitsanfall und den Mitarbeiterwünschen orientierte Flexibilisierung der Lage der Ar­ beitszeit. Hierzu gehören Modelle, die einer Entkoppelung der Arbeits­ zeit von der Betriebszeit in der Industrie dienen, wie Modelle einer vari­ ablen Arbeitszeit im Handel oder anderen Dienstleistungsbereichen bis hin zur globalen Vereinbarung einer bestimmten Jahresarbeitszeit, die nach dem Arbeitsanfall und den Wünschen des Mitarbeiters flexibel zu leisten ist. Damit erhält der Personalbedarf eine zusätzliche zeitliche Dimension. Entsprechend dieser Überlegung kann der Personalbedarf am präzises­ ten als die erforderliche - in Arbeitsstunden ausgedrückte - Arbeits­ menge mit bestimmten Qualifikationsanforderungen zu jedem Zeitpunkt des betrieblichen Leistungsprozesses definiert werden. Diese Definition ist unabhängig vom individuellen Status der mit dem einzelnen Mitar­ beiter vereinbarten Länge der Arbeitszeit. Die Festlegung der jeweils erforderlichen Zahl der Arbeitskräfte ist dann Aufgabe der Personal­ einsatzplanung. Eine weitere Entwicklung im Bereich der Arbeitsorganisation ist das Vordringen der Gruppenarbeit, die mit den Kategorien des Stellenplans nur schwer zu greifen ist. Unternehmen, die auf Gruppenarbeit setzen,

68

tun dies normalerweise in der Absicht, die Produktivität durch die Flexi­ bilität und Dynamik von Menschen zu verbessern. Dabei verzichten sie bewusst auf ein gewisses Maß festgefügter organisatorischer Struktu­ ren. Das gilt um so ausgeprägter, je höher der Grad der Autonomie ist, die einer Arbeitsgruppe zugestanden wird. Demgegenüber ist der Stellen­ plan auf weitgehend stabile organisatorische Strukturen ausgerichtet und wenig geeignet, den Personalbedarf zu erfassen und vorauszu­ planen, der sich im laufe von dynamischen Prozessen ergibt. In modernen Management- Konzeptionen spielt neben der Arbeits­ zeitflexibilisierung und der Gruppenarbeit der „ ständige Verbes­ serungsprozess " eine wichtige Rolle. Auch dieses Element stellt an die Instrumente der Personalbedarfsplanung veränderte Anforderungen. Die Idee einer kontinuierlichen Verbesserung hat ihre Wurzeln in der japani­ schen KAIZEN-Philosophie. KAIZEN steht für ein auf Weiterentwicklung und Wachstum ausgerichtetes Verständnis aller Lebensbereiche eines Menschen. Greifbarer Ausdruck dieses Verständnisses in der Arbeits­ welt ist die ständige Optimierung des gesamten Prozesses der Leistungserbringung. In Verbesserungsgruppen, aber auch in „ norma­ len " Arbeitsgruppen wird ständig an der Optimierung der Organisation gearbeitet. Damit wird Rationalisierung als kontinuierliche Aufgabe in den Arbeitsprozess integriert. Folglich verändern sich - vorausgesetzt das Konzept funktioniert - die Input-Output-Relationen im Arbeitssystem ständig, so dass eine rechnerische Bestimmung des Personalbedarfs für künftige Perioden logisch unmöglich wird. Vor allem werden erfahrungs­ basierte Kennziffern obsolet. Denkbar wäre die - allerdings auch auf Erfahrungen der Vergangenheit beruhende - Festlegung von Raten der Produktionssteigerung aufgrund kontinuierlicher Verbesserungsprozesse. Solche Raten könnten dann als statistische Korrekturfaktoren bei der Berechnung des künftigen Personalbedarfs verwendet werden. Als Schlussfolgerung aus den vorangegangenen Überlegungen soll fol­ gendes festgehalten werden: Nach wie vor hat der Stellenplan eine wich­ tige Bedeutung als Instrument der Personalbedarfsplanung. • In allen Unternehmen, die zeitlich stabile organisatorische Strukturen aufweisen, weil sie nicht mit erheblichen Flexibilitätsanforderungen konfrontiert sind, kann der Personalbedarf in Stellenplänen transpa­ rent und zuverlässig abgebildet werden. Hier kann der Stellenplan auch unmittelbar als Grundlage für die Personalbedarfsplanung die-

69

nen und durch einen kompatiblen Stellenbesetzungsplan ergänzt werden. Damit kann der Stellenplan unmittelbar als Grundlage für die Personalbeschaffungs-, -einsatz- und -kostenplanung genutzt werden. • Auch in solchen Unternehmen, deren Strukturen und Abläufe in ver­ schiedener Hinsicht flexibilisiert sind, eignet sich ein Stellenplan zur Darstellung eines auf Vollzeitstellen mit regelmäßiger Arbeitszeit um­ gerechneten - ,, abstrakten" - Personalbedarfs. Auf dessen Basis lässt sich beispielsweise eine zuverlässige und transparente Personalkosten­ planung leichter entwickeln als auf anderen Darstellungsinstrumenten, die bereits Dimensionen der Flexibilität und transparenten Personal­ kostenplanung abbilden. • In Unternehmen, in denen neben Organisationseinheiten mit flexib­ len Strukturen und Abläufen solche mit zeitlich stabilen organisatori­ schen Strukturen bestehen, sollten Stellenpläne in diesen eher „tra­ ditionellen" Bereichen auch als Grundlage für die Personalbeschaffung benutzt werden, weil sie unter solchen Bedingungen größere Trans­ parenz und Planungssicherheit ermöglichen als andere Instrumente. Vor dem Hintergrund der geschilderten Veränderungen der Arbeitswelt bedarf der Stellenplan als Instrument zur Erfassung des Personalbedarfs ergänzender Instrumente, die in der Lage sind, zusätzliche Dimensio­ nen zu beschreiben. Die traditionelle Personalbedarfsplanung musste lediglich Antwort auf die Frage geben, wie viele Personen mit bestimm­ ten Qualifikationen für die Erfüllung der Produktions- oder Dienstleistungsaufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt erforderlich sind. Dabei war die Frage des Zeitpunkts eher aus der Perspektive der Planung von Bedeutung als etwa aus der Notwendigkeit, dass sich der Personalbedarf im Zeitablauf wesentlich und schnell verändert.

4.3

Praxis der Bedarfsermittlung

Grundlage für die Erstellung eines Stellenplans ist die eindeutige Be­ zeichnung aller in einer Organisationseinheit vorhandenen Stellen, aus der sich die Tätigkeiten jeder Stelle nach Art, Umfang und Qualifikations­ anforderungen ergeben. Dabei geht man in der Regel vom bisherigen Ist-Zustand aus. Soll noch ein Schritt weiter in Richtung auf größere Differenzierung gegangen werden, kann man die vorhandenen Stellen

70

durch detaillierte Stellenbeschreibungen erfassen, die allerdings einen erheblichen Aufwand , vor allem i m Hinblick auf d en laufenden Änderungsdienst, erfordern. Als praktikablere Lösung werden oft Stellen­ kurzbeschreibungen oder Darstellungen nach Funktionsgruppen genutzt, in denen nur die Aufgabenschwerpunkte erfasst sind (Übersichten 1 5 und 1 6 zeigen unterschiedliche Darstellungen von Stellenplänen). Übersicht 1 5: Beispiel eines Stellen-, -besetzungs- und -bewertungsplanes Abte i l u n gs leiter LA Möller, H . 10

Sekretärin K4 G ü nther, J .

11

Grltr. Buchhaltung AT Geyer, P.

12

Grltr. Statistik K6 Voss , G .

13

G rltr. Budget AT Sieber, K .

1 2 1 Sachbearbeiter K4

1 3 1 Sachgebietsleiter KS

1 1 2 Sachbearbeiter K4

1 22 Sachbearbeiter K3

1 32

Sachbearbeiter K4

1 13

Sachbearbeiter K4

1 23 EDV Erfassung K2

1 33

Sachbearbeiter K3

1 14

Sachbearbeiter K3

1 34

Büroassistentin K3

111

Referent KS Mol l , G .

Berger, H.

Jonas, E.

Sturm, H.

Eller, E.

Acker, C.

Weber, K.

Anders, G . Zander, K. Blum, S.

Friedrich, 8.

1 1 5 Kommunikation K3 N. N.

1 1 6 Allg. Verwaltung K2 Friedlich, A.

71

über die Probleme der Stellenbeschreibung gibt es umfangreiche Lite­ ratur, die vor allem auf die Belange größerer Unternehmen abzielt. Für mittlere Unternehmen eignen sich in der Regel einfache und weniger kostenaufwendige Lösungen, die gleichwohl ein möglichst hohes Maß an Vergleichbarkeit gestatten und subjektive Wertungen weitgehend vermeiden. Allerdings ist die Bedeutung von Stellenbeschreibungen in der Praxis eher rückläufig. Gründe dafür sind neben dem vergleichsweise hohen Aufwand für deren Erstellung und Pflege vor allem die Dynamik und Flexibilität betrieblicher Strukturen und Abläufe, in denen auch der Stellenplan als Instrument der Personalbedarfsplanung seine Grenzen findet. Übersicht 1 6: DV-basierter Soll/Ist-Vergleich, Planstellen und Mitarbeiter bei der Volksfürsorge Deutsche Lebensversicherung AG, Hamburg. Sol l - Ist - Vergleich zwischen Planstellen und Mitarbeitern Monats- Planstellen

Mitarbeiter

ultimo

Anzahl

Anzahl

Kapazität

Abweichungen

Kapazität Anzahl

Pers.-Überhang

Kapazität Anzahl

Pers.-Bedarf

Kapazität Anzahl

Kapazität

Stand XXXXXX

Or 03XXXX 06XXXX 09XXXX 1 2 XXXX

31 30 30 31

Ebene: Resaort

inheit: Ressort Personal

2,00 3,00 3,00 3 ,00

4 5 4 5

3 , 29 4 , 29 3 , 29 4 , 29

1 4, 1 4 14,14 14, 1 4 1 4, 1 4

2,00 2 ,00 1 ,00 1 ,00

2

2 , 00

6 6 6 6

5, 1 4 5, 1 4 5, 1 4 5,14

1 ,00 1 ,00 1 ,00 1 ,00

9 9 9

9,00 9,00 9,00 9,00

28,43

29

27,43 28.43

28

2 7,43

2 7,

14 2 6, 1 4 2 6, 1 4 2 6, 1 4

28 28

-2 -2 -2 -3

- 1 , 29 - 1 , 29 - 1 , 29 t - 2 , 29 �

Orgeinheit: Personalabteilung 03XXXX 06XXXX 09 XXXX 1 2XXXX

15 15 15 15

14,14 1 4, 1 4 14, 14 1 4 ,14

1 5,00 1 5,00 1 5 ,00 1 5 ,00

--�"':';

2

2 ,00

1 ,00 1 ,00

Orgeinheit: Gruppe 1 03XXXX 06XXXX 09XXXX 1 2 XXXX

6 6 6 6

5, 1 4 5, 1 4 5, 1 4 5, 1 4

Orgeinheit: Gruppe 2 03XXXX 06XXXX 09XXXX 1 2 XXXX

9 9 9 9

9,00 9 ,00 9,00 9,00

Ebene: Gruppe

9

Orgeinhelt: Personalwirtschaft 03XXXX 06XXXX 09 XXXX 1 2 XXXX

16 15 15 16

1 4, 29 1 3, 29 1 3, 29 1 4 , 29 �.�

72

14 13 13 13

1 3,00 1 2 ,00 1 2 ,00 1 2 ,00

1 ,00 1 ,00

1 ,00 1 ,00 1 ,00 1 ,00

Als weniger aufwendige Lösung zur Erfassung des Personalbedarfs, die gleichzeitig den wichtigsten Anforderungen an die Flexibilität eines sol­ chen Instruments gerecht wird, bietet sich die zunächst stellen­ unabhängige Erfassung aller in einer Organisationseinheit (Bereich, Abteilung, Gruppe) anfallenden T ätigkeiten an. Auf deren Basis lässt sich dann in nachfolgenden Schritten die Zuordnung zu (Voll- oder Teil­ zeit-)Stellen oder die zeitliche Lage des Arbeitsanfalls leichter planen. Dabei können die T ätigkeiten mehr oder weniger detailliert werden. Welche Aspekte dabei unter den heute aktuellen Bedingungen zu be­ rücksichtigen sind, verdeutlicht das folgende Fragenschema: - Welche Ziele verfolgt die Organisationseinheit? - Welche Aufgaben müssen im einzelnen erledigt werden, um diese Ziele zu erreichen? - Welche Anforderungen stellt jede Einzelaufgabe an die Qualifikation der mit ihr betrauten Mitarbeiter? - Welchen Zeitaufwand erfordert jede Einzelaufgabe? - Wie sollen die Einzelaufgaben zu „ Stellen " gebündelt, das heißt auf Mitarbeiter zugeschnitten, werden? - Gibt es sachliche Gründe für die Einrichtung von Stellen mit unter­ schiedlicher Länge der Arbeitszeit? - Gibt es Wünsche der Mitarbeiter nach Stellen mit unterschiedlicher Länge der Arbeitszeit? - Wann ist jede Einzelaufgabe zu erledigen? - Wie ist die Lage der Arbeitszeit für jede Stelle zu planen? - Gibt es sachliche Gründe für eine differenzierte Lage der Arbeitszeit? - Gibt es Wünsche der Mitarbeiter nach differenzierter Lage der Arbeitszeit? - Welche Entscheidungen über Länge und Lage der Arbeitszeit kön­ nen autonom in der Organisationseinheit getroffen werden? - Welche Entscheidungen über die Einzelaufgaben, die zur Erreichung der Ziele erledigt werden müssen, und ihre Verteilung auf Stellen/ Mitarbeiter können autonom in der Organisationseinheit getroffen werden? - Soll die Organisationseinheit bei der Definition ihrer Ziele mitwirken?

73

I n Übersicht 1 7 ist die G rundstruktu r eines Formulars wiedergegeben, i n dem auch differenzierte und flexible Formen der Aufgabenzuordnung weitgehend abgebildet werden kön nen. Ein solches Formular m uss je­ doch u nternehmensbezogen entwickelt und gestaltet werden . Übersicht 17: Funktionsbasierter Stellenplan für eine Organisationseinheit Funktionen (Aufgabe, Ei nzeltätigkeit) die zur Z i e l e r re i c h u n g der Organisati onse i n h e ir> e rforde r l i c h ist. "'Beze ic h n u n g :

'

,.,

Verte i l u n g der F u n ktionen auf Stellen/ Personen Nummer

Bezei c h n u n g

1

2

3

4

Ste l l e n i n haber Erforderliehe Qualifikation 1 >

Funktion

Vol u- Anfall men 21 i m Zeitverlauf 3>

E i nstufung

Q u a l i f i kation 1 >

Sol l-Arbeitszeit 2 >

Lage der Arbeitszeit 3 1

t' li

�I

·-

-,"-

Erläuterungen z u Ü bersicht 1 7

Bezeichnung des Berufsbildes, dessen Profi l die erforderliche Qual ifi kation bezie­ hungsweise das Anforderungsprofi l der Stelle abdeckt 2 > In Prozent einer entsprechend qual ifizierten Vol l zeit-Täti g keit 3 > Konti nuierlich oder di skontinuierlich: z u bestimmten Zeiten des Tages - an bestimmten Tagen • der Woc he • des Monats • des Jah res Arbeitsanfal l bezogen variabel 1

1

>

Die Zuordnung der Funktionen zu den Ste l len/Personen e rfolgt als Prozentangabe einer entsprechenden qualifizierten Vollzeittäti gkeit. Die Summen der Prozentsätze für jede ,, Stel l e/Person m ü ssen deren Sol l-Arbeitszeit entsprechen.

74

Unabhängig davon, mit welchen Instrumenten der Personalbedarf erfaßt und dargestel lt wird, ist es wichtig, den Weg vom Ist-Zustand zum Sol l­ Personalbedarf durch logische Überprüfungen abzusichern. Übersicht 1 8 zeigt die erforderlichen Vorgehensstufen, die von einer auf Anga­ ben der Vorgesetzten basierenden Ist-Übersicht zu einem Sol l-Stel len­ plan führen. Dabei wird es in den seltensten Fäl len möglich sein, die unter Stufe 2 beschriebenen Überprüfungen in einem Schritt durchzu­ führen. In der Regel wird man den Ist-Zustand als vorläufiges Sol l be­ trachten und sich dem endgültigen Sol l nach und nach annähern. Die Institutionalisierung eines Prüfungsverfahrens hängt natürlich von den besonderen Gegebenheiten in jedem Unternehmen ab. Auf alle Fäl le sollten folgende Funktionsbereiche in den Entscheidungsprozess einge­ schaltet sein: -

Unternehmensleitung, Personalwesen, Organisation/Arbeitsgestaltung beziehungsweise -vorbereitung, Betriebsrat.

Dabei müssen sich die für Organisation und/oder Arbeitsgestaltung zu­ ständigen Abteilungen dazu äußern, ob die geplante Art und Anzahl von Stellen notwendig ist (bzw. bessere Lösungswege aufzeigen). Hierzu bedienen sie sich zweckmäßigerweise geeigneter Verfahren der Personal­ bemessung. Das Personalwesen muss rechtzeitig zu der Frage gehört werden, ob die erforderlichen Mitarbeiter überhaupt zu beschaffen sind (sonst eventuel l andere organisatorische Lösungen). Außerdem hat das Personalwesen die Stellenbewertung anhand der von der Organisation vorgesehenen Stellenplanung im Hinblick auf die gesamte Kosten­ planung sowie die Kalkulation vorzuschlagen. Die Unternehmensleitung letztlich entscheidet, ob der Stellenplan in seiner Gesamtstruktur und tendenz mit den Unternehmenszielen übereinstimmt. Auch der Betriebs­ rat ist im Verlauf eines solchen Prozesses rechtzeitig zu unterrichten und an der Beratung zu beteiligen (§ 92 BetrV G). Wie auf der Basis eines so genehmigten und verabschiedeten Stellen­ planes der Personalbedarf ermittelt werden kann, zeigt Übersicht 1 9. Im Prinzip kann auch mit flexibleren Instrumenten der Personalbedarfs­ planung - etwa auf Stundenbasis - sinngemäß in gleicher Weise verfah­ ren werden.

75

Übersicht 1 8: Vorgehensstufen bei der Erarbeitung eines Stellenplanes 1 . Vorgesetzte geben die i n i h rem Verantwortungsbereich vorhandenen besetzten u n d u n besetzten - Planste l l e n a n . Diese bezeichnen u n d besch reiben sie. 2 . Die so erm ittelten I st-Übersichten werden d u rch die zuständigen betrieblichen Ste l len besonders i m H i n b l ick auf folgende K riterien gep rüft : -

Log i k und E i ndeutig keit der U nter- u n d Überste l l ungsverhältnisse (Aufbauorganisation)

-

Zweckmäßigkeit u n d Rational ität der Aufgabenverte i l u ng (Ablauf­ organisation; Aufgaben stärker z u sammenfassen oder teilen? R ichtige Ve rzah n u n g der Ste l len etwa im H i n bl i c k auf Wartezeite n? u sw . )

-

Verhältnis Aufgabe nmenge : Personal (Auslastungsanalyse)

-

Optimale Arbeitsgestaltung (Arbe itsbed i n g u n g e n , Arbeitsplatz, Arbe itsm itte l , U mwelte i nfl üsse)

-

Ü bereinstimmung m it den für den j ewe i l igen Aufgaben bere ich gesetzte n u nternehmerischen Tei lzielen .

3 . Danach werden die Ist-Übersichten entsprec hend korri giert u n d d i e korrigierten P l ä n e als Soll -Stel l e n p l äne für verbi n d l ich erklärt . ...

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4. Weiterh i n ist aufgrund von Erfah rungswerte n festzulegen, welche Schwankungen der Ausbri n g u n gsmenge (z . B . saisonale Sp itze n ) , ausged rückt i n ± Prozent a u f d e r Basis dieses Stel lenplans d u rch Überstunden bzw. K u rzarbeit bewältigt werden kön nen, ohne daß e i ne Änderung des Stel l en p l ans e rforderlich ist. ,

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5 . Alle kü nftigen Ste l l e n planänderungen werden nach den unter 2 . genannten Kriterien e i ne r Prüfung u nterzogen . _,

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6 . Wen n Stufe 2 . wegen des zu hohen Aufwandes nicht in einem Sch ritt real isie rbar ist, muss zu näch st von der Hypothese Soll = Ist ausgegan­ gen werden und d i e Annäherung an einen Sol l -Stel lenplan i n mehreren Schritten nachvol lzogen werden . ,

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