Personalmanagement [Reprint 2015 ed.] 9783486810127, 9783486258608

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WiSorium Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Repetitorium Herausgegeben von Professor Dr. Michael Bernecker Baumgarth • Bernecker, Marketingforschung Bemecker, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Bernecker · Helmke, Der handelsrechtliche Jahresabschluß Bernecker · Seethaler, Grundlagen der Finanzierung Bock, Personalmanagement Bode, Allgemeine Wirtschaftspolitik Franz · Bemecker, Allgemeine Volkswirtschaftslehre Grote • Wellmann, MikroÖkonomik Witte, Logistik Witte, Materialwirtschaft

Personalmanagement Von

Dr. Ruth Böck

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Böck, Ruth: Personalmanagement / von Ruth Böck. - München ; Wien : Oldenbourg, 2002 (WiSorium) ISBN 3-486-25860-5

© 2002 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089)45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfireiem Papier Druck: Grafik + Druck, München Bindung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Binderei GmbH ISBN 3-486-25860-5

Vorwort

V

Vorwort Das vorliegende Repetitorium richtet sich an Studierende an Hochschulen, Fachhochschulen und Akademien, die sich zielgerichtet auf Prüfungen im Grundstudium oder Hauptstudium vorbereiten möchten. Der grundlegende Stoff wird hier ohne unnötigen Ballast dargestellt. Im Vordergrund steht leichte Verständlichkeit, um einen schnellen Zugang zum jeweiligen Themengebiet zu gewährleisten. Jedem Kapitel sind Lernziele vorangestellt, damit auch der eilige Leser selektiv sein Wissen auffrischen kann. Neben der Darstellung, die durch zahlreiche Abbildungen unterstützt wird, sind am Ende eines jeden Kapitels Begriffe zum Nachlesen und einige Wiederholungsfragen zu finden. Um auch alternative Meinungen kennen zu lernen, sollten Sie diese Begriffe in einem beliebigen Wirtschaftslexikon oder einem anderen Fachbuch nochmals nachlesen. Vertiefende und ergänzende Literaturhinweise finden Sie ebenfalls am Ende eines Kapitels. Nach Bearbeitung des jeweiligen Kapitels und Durchsicht relevanter Textstellen in der angegebenen Literatur können Sie anschließend die Wiederholungsfragen beantworten. Zu allen fett gedruckten Aufgaben sind im Anhang Lösungsvorschläge skizziert. An diese Stelle möchte ich mich auch bei verschiedenen Personen bedanken, die zur Erstellung dieses Repetitoriums beigetragen haben. Inhaltlich wurde das Buch geprägt durch verschiedene Studentengruppen der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach, die mir zu meinen Lehrveranstaltungen im Fach Personalwirtschaft eine Vielzahl an Rückmeldungen gegeben haben. Gleiches gilt fur die Gruppen junger Führungsnachwuchskräfte aus verschiedenen Unternehmen, die sich im Rahmen von mir durchgeführter Weiterbildungen ein Grundlagenwissen in Fragen des Personalmanagements angeeignet haben. Frau Tina Gärtner hat den Text immer wieder in Form gebracht, verschiedene Übersichten und Abbildungen erstellt und dafür Sorge getragen, dass der Fehlerteufel kein Unwesen treibt. Dafür danke ich ihr sehr. Schließlich freue ich mich, dass die Herausgeber Herr Dr. Michael Bernecker und Herr Carsten Pohlmann mich gebeten haben, ein Repetitorium zu dem betriebswirtschaftlich wichtigen und äußerst spannenden Thema Personalmanagement zu verfassen. Danke für dieses Vertrauen. Auch gilt mein Dank Herrn Martin M. Weigert vom Oldenbourg Verlag fur die Veröffentlichung dieses Buches.

Köln

Dr. Ruth Böck [[email protected]]

Inhaltsverzeichnis

VII

Inhaltsverzeichnis

I.

Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

1

1. Entwicklungslinien des Personalmanagements

1

2. Typische personalpolitische Zielsetzungen und Aufgaben

4

3. Träger und Zielgruppen betrieblicher Personalarbeit

7

Π. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

12

1. Allgemeine Rechtsquellen

12

2. Kollektive arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen

14

2.1 Tarifvertragsrecht

14

2.2 Arbeitskampfrecht

16

2.3 Mitbestimmungsrecht 3. Individuelle Arbeitsvertragsgestaltung als Rahmenbedingung

18 25

3.1 Zwingende Voraussetzungen zur Begründung eines Arbeitsverhältnisses

25

3.2 Inhalte von Arbeitsverträgen

26

3.2.1 Dauer eines Arbeitsverhältnisses

27

3.2.2 Arbeitsort

28

3.2.3 Art der zu leistenden Tätigkeit

28

3.2.4 Vereinbarte Arbeitszeit

28

3.2.5 Entgelt

29

3.2.5.1 Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall

30

3.2.5.2 Entgeltfortzahlung bei vorübergehender Verhinderung

30

3.2.5.3 Entgeltfoitzahlung im Urlaubsfall

31

3.2.5.4 Entgeltfortzahlung an Feiertagen

31

3.2.5.5 Entgeltfortzahlung nach dem Mutterschutzgesetz

32

3.2.5.6 Entgeltfortzahlung bei Wahrnehmung von Mitbestimmungsrechten

32

Vili

Inhaltsverzeichnis

3.2.6 Kündigungsfristen

32

3.3 Handlungsmöglichkeiten bei Verletzung arbeitsvertraglicher Pflichten

33

3.4 Rechtsfolgen bei Mängel des Arbeitsvertrages

33

III. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements

36

1. Größe eines eigenständigen Personalbereichs

36

2. Strukturvarianten des betrieblichen Personalmanagements

37

2.1 Strukturierung der Personalabteilung und Eingliederung in die Unternehmenshierarchie

37

2.2 Trends in der Reorganisation von personalwirtschaftlichen Abteilungen

43

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten

45

1. Planung des Personalbestandes

46

2. Planung des Personalbedarfes

48

2.1 Kennzahlenmethode

48

2.2 Stellenplanmethode

49

2.3 Personalbemessung

50

3. Schlussfolgerungen aus dem künftigen Personalbestand und Personalbedarf

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements 1. Rekrutierung neuer Mitarbeiter

51

54 54

1.1 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

54

1.2 Klassische Wege der Personalsuche

55

1.2.1 Interne Rekrutierungswege

55

1.2.2 Externe Rekrutierungswege

56

1.2.2.1 Arbeitsverwaltung

56

1.2.2.2 Private Arbeitsvermittler und Personalleasing

57

1.2.2.3 Stellenanzeige

58

1.2.2.4 Personalberater (Headhunter)

62

1.2.2.5 Alternative Wege der externen Personalsuche

62

1.3 Die Auswahl neuer Mitarbeiter

63

Inhaltsverzeichnis

IX

1.3.1 Dokumentenanalyse

63

1.3.2 Bewerbungsgespräch

65

1.3.3 Weitere Instrumente zur Informationssammlung über Bewerber

67

2. Integration neuer Mitarbeiter

71

2.1 Der neue Mitarbeiter: Verhalten unter Unsicherheit

72

2.2 Individuelles Einarbeitungsprogramm zur Reduktion von Unsicherheit

73

2.2.1 Schnupperphase

74

2.2.2 Vorbereitungsphase

76

2.2.3 Begrüßungsphase

77

2.2.4 Orientierungsphase

78

2.2.5 Unterweisungsphase

78

2.2.6 Fortschrittskontrolle

79

2.3 Alternative Integrationsmöglichkeiten 3. Qualifikatorische Entwicklung von Mitarbeitern 3.1 Bereiche der Personalentwicklung

79 80 81

3.1.1 Berufliche Erstausbildung

81

3.1.2 Berufliche Weiterbildung

83

3.1.3 Umschulung

84

3.2 Ablauf systematischer Personalentwicklung

84

3.2.1 Analyse des Entwicklungsbedarfs und -potenzials

85

3.2.2 Auswahl und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen

87

4. Personalfreisetzung: Lösung einer Personalüberdeckung

90

4.1 Personalabbau ohne Entlassung von Mitarbeitern

90

4.2 Personalabbau durch Entlassung von Mitarbeitern

92

4.2.1 Ordentliche und Außerordentliche Kündigung

93

4.2.1.1 Kündigungsfristen

93

4.2.1.2 Geltung allgemeiner Kündigungsschutzregelungen

94

4.2.1.3 Geltung besondere Kündigungsschutzregelungen

97

4.2.1.4 Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung

97

4.2.2 Änderungskündigung

98

4.2.3 Massenentlassung

98

4.3 Verpflichtungen des Arbeitgeben bei Freisetzung eines Mitarbeiters

99

χ

Inhaltsverzeichnis

VI. Gestaltung von Personalfuhrungsinstrumenten 1. Gestaltung von Einkommenschancen

103 103

1.1 Die Frage der Entgeltgerechtigkeit

103

1.2 Mögliche Kriterien zur Annäherung an eine Entgeltgerechtigkeit

104

1.2.1 Anforderungsgerechte Entlohnung durch Stellenbewertung

104

1.2.1.1 Summarische Verfahren

105

1.2.1.2 Analytische Verfahren

106

1.2.1.3 Ehe Zuordnung von Entgelt nach der Stellenbewertung

109

1.2.2 Qualifikationsgerechte Entlohnung

109

1.2.3 Leistungsgerechte Entlohnung

111

1.2.3.1 Akkordlohn

111

1.2.3.2 Prämienlohn

112

1.2.3.3 Leistungszulage

113

1.2.3.4 Erfolgsbeteiligung

114

1.2.3.5 Provisionen

115

1.2.3.6 Individuelle Zielvereinbarungen

116

1.2.4 Personen-/ sozialgerechte Entlohnung

118

1.2.5 Marktgerechte Entlohnung

119

2. Gestaltung von flexiblen Arbeitszeitmodellen

122

2.1 Motive für die Gestaltung flexibler Arbeitszeitregelungen in Unternehmen

122

2.2 Flexibilisierungsoptionen: Dauer und Lage der Arbeitszeit

124

2.2.1 Variation der Arbeitszeitdauer

125

2.2.1.1 Teilzeitarbeit

125

2.2.1.2 Jahresarbeitszeit

126

2.2.1.3 Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit

126

2.2.1.4 Lebensarbeitszeit

126

2.2.2 Variation der Arbeitszeitlage

127

2.2.2.1 Gleitende und variable Arbeitszeit

127

2.2.2.2 Schichtarbeit

128

2.3 Chancen und Risiken betrieblicher Arbeitszeitmodelle

129

2.3.1 Bewertung von Arbeitszeitmodellen aus Unternehmenssicht

129

2.3.2 Bewertung von Arbeitszeitmodellen aus Arbeitnehmersicht

132

Inhaltsverzeichnis

3. Gestaltung von Feedback-Systemen 3.1 Personalbeurteilungssysteme

XI

135 135

3.1.1 Wer: Beurteilter und Beurteiler

136

3.1.2 Warum: Beurteilungszwecke

139

3.1.3 Was: Beurteilungsdimension

139

3.1.4

140

Wie: Beurteilungsmethode

3.1.5 Wie oft: Beurteilungsrhythmus

141

3.2 Mitaibeitergespräche

141

3.3 Problematik von Beurteilungsfehler

143

4. Gestaltung von Karrierechancen

148

4.1 Vertikale Entwicklung durch klassische Lauibahnmodelle

149

4.2 Horizontale Entwicklung durch Job rotation, Job enlargement und Job enrichment

150

4.3 Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland

152

VII. Controlling personalwirtschaftücher Aktivitäten

154

1. Kostencontrolling

155

2. Effizienzcontrolling

156

3. Effektivitätscontrolling

157

4. Balanced Scorecard und Personalcontrolling

163

Lösungen zu ausgewählten Aufgaben

167

Sachregister

174

I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

1

I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements 1. Entwicklungslinien des Personalmanagements In diesem Abschnitt lernen Sie m eine Definition von Personalmanagement, • die Entwicklung der Personalarbeit im Zeitverlauf, • und wesentliche Einflussfaktoren auf die betriebliche Personalarbeit kennen. Unter Personalmanagement1 werden alle mitarbeiterbezogenen Verwaltungs- und Gestaltungsaufgaben in Unternehmen verstanden. Sie sind nicht losgelöst von der Untemehmenspolitik, sondern zusammen mit anderen betrieblichen Funktionen als ein wesentlicher Bestandteil dieser zu sehen. Die Unternehmenspolitik und damit auch die betriebliche Personalpolitik ist eingebettet in einen Handlungsrahmen, der stark durch externe Gegebenheiten geprägt ist. In den letzten Jahrzehnten hat sich die betriebliche Personalarbeit drastisch verändert. Es hat sich ein Wandel vom reinen Verwaltungsbereich hin zu einem Wertschöp fangs-Center vollzogen. Standen in den 60er Jahren noch Verwaltungstätigkeiten im Mittelpunkt (Bürokratisierung) so wandelte sich die Personalarbeit in den 70er Jahren durch zunehmende Mitbestimmungsrechte und Demokratisierungsansprüche der Mitarbeiter in ein stärker die Mitarbeiterinteressen berücksichtigendes Personalwesen (Institutionalisierung und Humanisierung). Dieses hat in den 80er und 90er Jahre eine erneute Veränderung durch einen zunehmenden Wettbewerbsund Innovationsdruck am Markt erfahren, die mit Kostensenkungs- und Rationalisierungsprogrammen (Ökonomisierung) wie mit einer stärkeren Wertschöpfungsorientierung (Unternehmerische Orientierung) verbunden waren. 1. Bürokratisierung:

bis ca. 1960

•

Philosophie:

Kaufmännische Bestandespflege der „Personalkonten"

•

Strategie:

Aufbau vorwiegend administrativer Personalfunktionen

•

Hauptfunktionen:

Verwaltung der Personalakten, Durchfiihrung personalpolitischer Entscheidungen — z.T. in Nebenfunktion

•

Verantwortlich:

Kaufmännische Leitung

Synonym verwendete Begriffe sind Personalwirtschaft, Personalwesen, Personalpolitik lind Human Resources (HR) bzw. Human Resources Management (HRM).

2

I. Gegenstand des traditionellen and modernen Personalmanagements

2. Institutionalisierung: ab ca. 1960 •

Philosophie:

Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen (Sozialisationskonzept)

•

Strategie:

Professionalisierung der Personalleiter, Zentralisierung des Personalwesens, Spezialisierung der Personalfunktionen

•

Hauptfunktionen :

Neben Kernfunktionen: Verwaltung, Einstellung, Einsatz, Entgeltfindung, juristische Konfliktregelung, zusätzlich Ausbau der qualitativen Sozialpolitik (Bildung, Freizeit, Arbeitsplätze)

•

Verantwortlich:

Personalleiter im Groß- und z.T. Mittelbetrieb

3. Humanisierung:

ab ca. 1970

•

Philosophie:

Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter

•

Strategie:

Spezialisierung, Ausbau sowie Mitarbeiterorientierung der Personalfunktionen

•

Hauptfunktionen:

Humanisierung, Partizipation, Ausbau der qualitativen Funktionen wie Aus- und Weiterbildung (off the job), kooperative Mitarbeiterfuhrung, Human Relations, Personalbetreuung, Humanisierung von Arbeitsplätzen, -umgebung, Arbeitszeit, Organisations- und Personalentwicklung

•

Verantwortlich:

Personalressort in der Geschäftsleitung, Personalstäbe, Arbeitnehmervertretung

4. Ökonomisierung:

ab ca. 1980

•

Philosophie:

Anpassung von Organisation und Personal an veränderte Rahmenbedingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten

•

Strategie:

Dezentralisierung, Generalisierung, Entbürokratisierung, Rationalisierung von Personalfunktionen

•

Hauptfunktionen:

Flexibilisierung der Arbeit und der Arbeitskräfte, Rationalisierung der Arbeitsplätze, Bewertung des Arbeitsund Entwicklungspotenzials, Aufbau quantitativer und freiwilliger Personalleistungen, Orientierung auf Freisetzungspolitik

•

Verantwortlich:

Geschäftsleitung, Personalwesen, Linienmanagement

I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

5. Unternehmerische Orientierung:

3

ab ca. 1990

• Philosophie:

Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource. Das Personalmanagement soll sie als Mituntemehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Wertschöpfung (value added) als Oberziel

•

Zentralisierung des strategischen und konzeptionellen Personalmanagements bei gleichzeitiger Delegation operativer Personalarbeit an die Linie oder an interne/externe Dienstleister

Strategie:

• Hauptfunktionen:

Unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten in allen wesentlichen Unternehmensentscheidungen. Damit integrierte und gleichberechtigte Mitwirkung bei der Unternehmensphilosophie, -politik und -strategie mit besonderer Berücksichtigung von Mensch und Arbeit. Evaluation der ökonomischen und sozialen Folgen von Unternehmensentscheidungen (Personalcontrolling)

• Verantwortlich:

Die Geschäftsleitung, insbesondere ein fur Personal (Human Ressourcen und Humankapital) verantwortliches Mitglied, das zentrale Personalmanagement als ,Wertschöpfungs-Center' sowie dezentrale Personalstellen und Linie

Abb. 1-1: Entwicklungsphasen des Personalmanagements im Überblick Quelle: Wunderer/von Arx 1999, S. 26f. Folgende entscheidende Einflussfaktoren fur die jeweilige strategische Grundausrichtung der Personalarbeit in Unternehmen lassen sich aus den Entwicklimgslinien ableiten: •

Zunahme oder Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Personalverantwortlichen agieren können,

•

Wertewandel in der Gesellschaft und damit das Anspruchsverhatten der Mitarbeiter,

•

Wettbewerbsdruck am Produkt- und Arbeitsmarkt.

Trotz gleicher externer Rahmenbedingungen kann man in jeder der dargestellten „Epochen" dennoch auch unterschiedliche Ausprägungen der gelebten betrieblichen Personalarbeit beobachten. Als wichtige Determinanten fur die unterschiedlich ausgeprägten Personalpolitiken lassen sich folgende identifizieren: •

Zugehörigkeit zu einer bestimmten Brandie,

•

Entwicklungsphase des Unternehmens,

4

I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

•

Marktmacht des Unternehmens,

•

Größe des Unternehmens,

•

Anzahl der Standorte eines Unternehmens.

Zusammengefasst ist die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Personalarbeit somit das Ergebnis einer bestimmten Kombination externer und unternehmenseigener Merkmale. Da sich diese Rahmenbedingungen im Zeitverlauf verändern, muss auch die betriebliche Personalpolitik im Zeitverlauf immer wieder andere Akzente setzen. Wie der historische Abriss gezeigt hat, können sich die personalpolitischen Zielsetzungen und Schwerpunkte in den Aufgaben ebenso verändern wie die Dominanz einzelner Inhalte, Träger und Zielgruppen betrieblicher Personalpolitik.

2. Typische personalpolitische Zielsetzungen und Aufgaben In diesem Abschnitt lernen Sie m generelle Ziele des Personalmanagements, • Beispiele für personalwirtschaftliche Grundsätze und Strategien, • sowie Aufgabenschwerpunkte der Personalarbeit in Unternehmen kennen. Betriebliche Personalarbeit kann vielfältige Ziele verfolgen. Diese lassen sich wie folgt strukturieren. ökonomische

soziale

rechtliche

organisatorische

volkswirtschaftliche

Abb. 1-2: Zielbereiche der Personalwirtschaft

I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

5

Ökonomische Ziele Unter ökonomischen Zielen versteht man, dass die Personalwirtschaft einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet, indem sie insbesondere eine ausreichende Zahl entsprechend qualifizierter Mitarbeiter zur Verfügung stellt, so dass der Betriebszweck erfüllt werden kann. Dabei ist stets ein möglichst günstiges Verhältnis von Ertrag zu Einsatz bzw. von Leistungen zu Kosten anzustreben. Um dies zu erreichen, gilt es, Instrumente und Methoden zu entwickeln und einzusetzen, die dazu beitragen, die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern und die Personalkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten möglichst gering zu halten. Darüber hinaus ist es aber auch durchaus ein wirtschaftliches Ziel betrieblicher Personalarbeit, die Personalabteilung selbst möglichst effizient zu organisieren. Soziale Ziele Zu den sozialen Zielsetzungen gehört die Berücksichtigung der Erwartungen, Bedürfiiisse und Interessen der Mitarbeiter bei der Gestaltung der betrieblichen Personalpolitik. Diese beziehen sich auf unterschiedliche Aspekte, z.B. Betriebsklima, Informationspolitik oder Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Hierzu zählen die Arbeitsräume ebenso wie die Arbeitsmittel, die Arbeitszeiten und die Arbeitssicherheit und Ergonomie. Auch die Beachtung der persönlichen Situation der einzelnen Mitarbeiter bei personalpolitischen Entscheidungen gehört zu dieser Zielkategorie. Schließlich ist auch der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehimg zwischen Arbeitgeber, vertreten durch die Personalabteilung, und Arbeitnehmer sowie der Arbeitnehmervertretung als eine soziale Zielsetzung betrieblicher Personalarbeit zu bezeichnen. Rechtliche Ziele Rechtliche Ziele lassen sich umschreiben mit der Berücksichtung und Einhaltung rechtlicher Bestimmungen, die das Vertrags- und Haftungsrecht ebenso berühren wie insbesondere die verschiedenen Arbeitsgesetze. Auch eine über die rechtlichen Mindestregelungen hinausgehende Selbstverpflichtung eines Unternehmens gehört zu den rechtlichen Zielsetzungen. Organisatorische Ziele Zu den organisatorischen Zielen betrieblicher Personalarbeit gehört die Unterstützung und Begleitung bei Organisations Veränderungen im Unternehmen. Dazu zählen z.B. Outsourcing von Untemehmensteilen, Kooperationen und Fusionen sowie Betriebsschließungen oder -Zusammenlegungen. Ein organisatorisches Ziel kann aber auch die Gewährleistung räumlicher Nähe und/oder Erreichbarkeit für die verschiedenen Kundengruppen darstellen. Ebenso stellt eine schnelle und sorgfaltige Bearbeitung von Anfragen von Führungskräften/ Mitarbeitern und sonstiger

6

I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

intemer und externer Kunden des Personalmanagements ein organisatorisches Ziel betrieblicher Personalarbeit dar. Volkswirtschaftliche Ziele Als volkswirtschaftliche Zielsetzungen kann man den unternehmerischen Beitrag zum Abbau von Arbeitslosigkeit, die Beteiligung an Auszubildendenoffensiven ebenso verstehen wie die Integration Schwerbehinderter oder die ausdrückliche Förderung von Frauen im Berufsleben.

Zur internen wie zur externen Darstellung der untemehmensspezifìschen Schwerpunkte personalpolitischer Zielsetzungen formulieren viele Unternehmen sogenannte „Personalpolitische Grundsätze" oder „Personalpolitische Strategien". Dabei handelt es sich einerseits um Aussagen zu übergeordneten personalpolitischen Zielen und andererseits um werthaltige Aussagen über erwünschte Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte zur Umsetzung dieser Ziele in der täglichen Praxis. Solche Personalpolitischen Grundsätze/Strategien dienen der Schaffung einer Unternehmenskultur, sollen zu einer Identifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte mit den untemehmensseitig gewünschten Verhaltensweisen beitragen, eine klare Zielsetzung für die Entwicklung personalpolitischer Instrumente und Methoden sowie der gelebten Personalarbeit geben, aber auch nach außen wirken und z.B. zur Positionierung am Arbeitsmarkt beitragen. Leistungen, Qualifikation, Kreativität, Einsatzbereitschaft, Mobilität und Loyalität der Mitarbeiter sind wichtige Voraussetzungen für den Erfolg unseres Unternehmens. Leitlinien dazu sind: •

Persönlich und fachlich geeignete Mitarbeiter gewinnen und entsprechend ihrer Fähigkeiten und Leistungen einsetzen.

•

Anforderungs- und leistungsgerecht entlohnen bei angemessenen Sozialleistungen.

•

Kooperativ fuhren und auf der Basis von Information, Zielvereinbarung und Delegation vertrauensvoll und in gegenseitiger Achtung zusammenarbeiten.

•

Mitarbeiter durch systematische und gezielte Aus- und Weiterbildung fördern.

•

Qualifizierten Führungsnachwuchs - auch für internationale Aufgaben - heranbilden. Führungspositionen bevorzugt aus den eigenen Reihen besetzen.

•

Mit den Arbeitnehmer-Vertretungen auf der Basis der jeweiligen Landesgegebenheiten vertrauensvoll zusammenarbeiten. Abb. 1-3: Personalpolitische Grundsätze eines Großunternehmens der Chemiebranche

I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

7

Personalpolitische Grundsätze/Strategien manifestieren den strategischen Handlungsrahmen für die Personalarbeit eines konkreten Unternehmens. Sie haben Einfluss auf die Ausgestaltung der verschiedenen Bereiche betrieblicher Personalarbeit. Typische personalwirtschaftliche Handlungsfelder können dabei sein: Personalplanung

Feststellung des derzeitigen quantitativen und qualitativen Personalbestandes und des künftigen Personalbedarfes

Personalbeschaffung/-einsatz Rechtzeitige Anwerbung, Auswahl und Einstellung bzw. Versetzung von Mitarbeitern zur Deckung des quantitativen Personalbedarfs Personalentwicklung

Feststellung des Bildungsbedarfs und Vermittlung der notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen zur Deckung des qualitativen Personalbedarfs

Personalfreisetzung

Verringerung der Zahl der Mitarbeiter zum Abbau einer Personalüberdeckung

Personalführung

Maßnahmen der Steuerung und Motivation der Mitarbeiter zur Sicherstellung der angestrebten Unternehmensziele

Personal(kosten)controlling

Festlegung und regelmäßige Uberprüfung der Gegenleistungen des Unternehmens fur erbrachte Leistungen der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Gesamtkostensituation

Abb. 1-4: Typische personalwirtschaftliche Handlungsbereiche

3. Träger und Zielgruppen betrieblicher Personalarbeit In diesem Abschnitt lernen Sie • wer die Träger betrieblicher Personalarbeit sind • und welche Zielgruppen von Personalarbeit es gibt. Für die Umsetzung der personalpolitischen Ziele und die Durchführung der Personalaufgaben ist nicht nur die Personalabteilung verantwortlich. Sicherlich obliegt ihr in erster Linie die Konzeption von personalpolitischen Instrumenten und Methoden sowie die Personalverwaltung. Träger der Personalwirtschaft ist jedoch auch die Unternehmensleitung, die durch die Festlegung der Unternehmens- und personalpolitischen Zielsetzungen den Rahmen definiert, innerhalb derer sich die Personalabteilung bewegt. Die Personalarbeit im Unternehmen wird insbesondere

8

I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

aber in den einzelnen Unternehmensteilen und Abteilungen durch die jeweiligen Führungskräfte getragen. Sie wenden die unter Berücksichtigung der übergreifenden Zielsetzungen entwickelten Instrumente und Systeme an und sie liefern auch die wesentlichen Informationen, die in der Personalverwaltung und Lohn- und Gehaltsabrechnung umgesetzt werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Sandwich-Funktion" der Personalabteilung, da diese einerseits unter Beachtung der Vorgaben durch die Geschäftsleitung personalpolitische Instrumente und Methoden entwickelt sowie den arbeitgeberseitigen Pflichten in der Abwicklung und Verwaltung von Arbeitsverhältnissen nachkommt. Auf der anderen Seite äußern die Führungskräfte ihren Unterstützungsbedarf im Hinblick auf die Umsetzung und Anwendung dieser Instrumente und liefern die notwendigen Informationen, um die arbeitgeberseitigen Pflichten zu erfüllen.

Unternehmensleitung Vorgabe übergeordneter Unternehmens- und Personalziele

Personalabteilung Verwaltungs-, Betreuungsund Beratungsfunktion

Führungskräfte Umsetzen der personalwirtschaftlichen Ziele

Abb. 1-5: Sandwich-Funktion des Personalwesens Neben diesen direkten Trägern der Personalpolitik im Unternehmen sind noch weitere zu nennen. Dazu zählen Abteilungen wie Recht und Steuern oder Controlling. Sie geben ihrerseits Rahmenbedingungen vor, innerhalb derer sich die einzelnen Führungskräfte wie die Personalabteilung bewegen. Auch die jeweilige Arbeitnehmervertretung kann als ein Träger von Personalarbeit verstanden werden, da sie durch die Wahrnehmung ihrer Mitbestimmungsrechte die Personalpolitik in vielen Punkte mit beeinflussen kann.

Zielgruppen betrieblicher Personalpolitik lassen sich unterscheiden in •

Unternehmensleitung,

•

Führungskräfte,

•

Mitarbeiter und Mitarbeitervertretungen,

I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

•

9

Externe (z.B. Bewerber, Sozialversicherungsträger, Vertreter von Institutionen, wissenschaftlichen Einrichtungen, anderer Unternehmen).

Alle diese Zielgruppen haben bestimmte Erwartungen an die betriebliche Personalarbeit.

Unterschiedliche Erwartungen ausgewählter interner Zielgruppen Erwartungen der Unternehmensleitung

Erwartungen der Mitarbeiter

Erwartungen der Ffihrungskräfte

Strategischer Geschäftspartner:

Individuelle Dienstleister/ Helfer:

Unternehmensberater/ Experte für HR:

Mitgestalten der Unternehmensphilosophie, politik und -strategie

Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen bei der Umsetzung personalpolitischer Grundsätze

Entwicklung effektiver, anwendungsfreundlicher und nutzenstiftender Führungsinstrumente zur Unterstützung der Linie

Berater fur HR:

Persönlicher Berater/ Psychologe:

Berater fur HR:

Professionelle Beratung der Geschäftsleitung in Fragen und Problemen des Human Ressourcen Managements

Professionelle Beratung in persönlichen und beruflichen Angelegenheiten wie Karriere, Aus- und Weiterbildung, Kündigung

Professionelle Beratung der Geschäftsleitung in Fragen und Problemen des Human Ressourcen Managements

Krisenmanager/ Change Krisenmanager/ Change Berater/ Trouble Agent: Shooter: Agent/ Ombudsmann: Mittragen und Umsetzung unternehmensweiter, populärer und unpopulärer personalpolitischer Entscheidungen Initiative bei der Gestaltung und Durchsetzung von Veränderungsprozessen

Offene, umfassende, rechtzeitige und faire Information über kritische Unternehmenssituationen; Moderator/ Vermittler bei innerbetrieblichen Konflikten Partizipation der Mitarbeiter an Veränderungsprozessen

Berater in Krisenzeiten, bei Reorganisations- und Freistellungsprozessen und bei schwerwiegenden Führungs- oder personellen Problemen

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I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

Förderer/ Promoter:

Förderer/ Coach:

Förderer/ Coach:

Förderung einer lern- und entwicklungsorientierten Untemehmenskultur; Sicherung von Erfolgspotenzialen, Promoter für neue Konzepte der Personalgewinnung, -eihaltung, -entlohnung, -entwicklung und -freistellung

Individuelle Förderung durch enge Zusammenarbeit mit den direkten Linienvorgesetzten

Gezielte Förderung des Kaders durch entsprechende Laufbahn-, Karriere· und Nachwuchsprogramme. Professionelle Unterstützung der Linie bei der Anwendung personalwirtschaftlicher Instrumente

Manager für HR:

Marketingspezialist fur HR:

Interner Dienstleister/ Service-Center :

Fördernde Arbeitsgestaltung, Schaffung eines angenehmen Arbeitsklimas

Qualitätsorientierter Service des Personalbereichs

Unternehmerische Führung des Personalbereichs, Beitrag zur Realisierung strategischer Unternehmensziele, kundenorientierte, professionelle Erbringung nutzenstiftender Leistungen, Erfolgsnachweis

Entwicklung attraktiver Angebote der Personalgewinnung, -eihaltung, entlohnung, -entwicklung und -freistellung

Effiziente, unbürokratische Ablauforganisation im Personalbereich durch kundenfreundliche Prozessgestaltung

Abb. 1-6: Erwartungen der Zielgruppen an die betriebliche Personalarbeit Quelle: Wunderer/von Arx, 1999, S. 29

Aus Sicht der Unternehmensleitung soll die Personalarbeit sich an den Unternehmens- und personalpolitischen Zielen orientieren sowie allen gesetzlichen Arbeitgeberverpflichtungen nachkommen. Das Personalmanagement soll sich ferner aktiv an der Gestaltung der Unternehmenspolitik beteiligen. Die Führungskräfte wünschen sich bedarfsgerechte Personalinstrumente und -methoden, die sie in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben unterstützen und ihnen Entscheidungen in Bezug auf ihre Mitarbeiter vorbereiten helfen. Mitarbeiter und ihre Vertretungen erwarten von der Personalpolitik eine gerechte und faire Behandlung sowie die Berücksichtigung ihrer Rechte. Externe schließlich haben die Erwartungen, dass sie die gewünschten Informationen schnell und in angemessener Art und Weise eihalten und kundenorientiert behandelt werden.

I. Gegenstand des traditionellen und modernen Personalmanagements

11

Begriffe zum Nachlesen Personalwirtschaft Personalstrategie Geschäftsführung

Arbeitsgesetze Führungskraft

Wertewandel Arbeitnehmervertretung

Wiederholungsfragen 1. Skizzieren Sie die historische Entwicklung der Personalarbeit. 2. Welche externen Rahmenbedingungen haben die Ausrichtung betrieblicher Personalarbeit im Zeitverlauf wesentlich beeinflusst? 3. Wodurch kann trotz gleicher externer Rahmenbedingungen die betriebliche Personalpolitik unterschiedlich ausgestaltet sein? 4. Was beabsichtigen Unternehmen mit der Formulierung Personalpolitischer Grundsätze/einer Personalstrategie? 5. Nennen und beschreiben Sie kurz einige personalpolitische Handlungsfelder. 6. Warum spricht man von der Sandwichfunktion des Personalwesens? 7. Nennen Sie interne und externe Kunden einer Personalabteilung und beschreiben Sie kurz einige der Erwartungen dieser Zielgruppen.

Literaturhinweise Bisani, F. : Personalwesen und Personalfuhrung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Krieg, H. -J. ; Ehrlich, H. . Personal: Lehrbuch mit Beispiele und Kontrollfragen, Stuttgart 1998. Olfert, K.; Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft, 7. Auflage, Ludwigshafen 1998. Rasche, J.-D.; Groß, Α.; Egeler, D. : Wohin geht die Personalarbeit im neuen Jahrtausend?, in: Personal Η. 1, 2001, S. 6-10. Schaaff, H:. Neue Personalvision der Telekom, in: Personalwirtschaft H. 7, 2000, S. 34-39. Wunderer, R; von Arx, S. : Personalmanagement als Wertschöpfungscenter, 2. Auflage, Wiesbaden 1999.

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II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements 1. Allgemeine Rechtsquellen In diesem Abschnitt lernen Sie m welche verschiedenen Rechtsquellen in welcher Rangfolge die Personalarbeit beeinflussen. Der rechtliche Rahmen der Personalarbeit ist nicht durch ein „Arbeitsrecht" gesetzt. Vielmehr gibt es ein abgestuftes System von Rechtsquellen. Allgemeine, untemehmensùbergreifende Regelungen ergeben sich aus den zwingenden Gesetzesbestimmungen des Grundgesetzes (GG), des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) sowie allgemeiner und besonderer Arbeitsnehmerschutzrechte, die in jeweils unterschiedlichen Gesetzen manifestiert sind. Zwingende Gesetzesbestimmungen

Beispiele

Grundgesetz

• • • • • • • • • • • • • • • •

BGB Allgemeine Arbeitnehmerschutzrechte

Besondere Arbeitnehmerschutzrechte

Koalitionsfreiheit Gleichberechtigung von Mann und Frau Glaubens- und Meinungsfreiheit Fürsorgepflicht des Arbeitgebers Kündigungsschutz Vergütung Entgeltfortzahlung Urlaub Kündigungsschutz Arbeitsschutz Arbeitszeit Mutterschutz Jugendarbeitsschutz Arbeitsplatzschutz Besondere Regelungen für Schwerbehinderte Besondere Regelungen für Arbeitnehmervertretungen

Abb. 2-1: Überblick über zwingende Gesetzesbestimmungen für die Personalarbeit Unterhalb der allgemeinen zwingenden Gesetzesbestimmungen beeinflussen tarifliche Regelungen die betriebliche Personalarbeit. Tarifregelungen wirken immer nur auf Unternehmen, die unter den Geltungsbereich eines Tarifvertrags fallen, und stellen betriebsübergreifende Einschränkungen des betrieblichen Handels dar. Abgestuft davon sind bei der Ausgestaltung der betrieblichen Personalarbeit zwingen-

II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

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de Regelungen aus Betríebsvereinbarungen zu beachten. Dabei handelt es sich um zwingende Bestimmungen, die sich nur auf das jeweilige Unternehmen beziehen, aber für alle Arbeitnehmer in diesem Unternehmen zutreffen. Am spezifischsten sind die individuellen Regelungen aus einem Arbeitsvertrag. Diese sind immer nur fur Arbeitgeber und den einzelnen Arbeitnehmer bindend.

t

Zwingende Gesetzesbestimmungen Zwingende Bestimmungen des Tarifvertrags Zwingende Bestimmungen einer Betriebsvereinbarung Bestimmungen des Einzelarbeitsvertrags

Abb. 2-2: Rechtlicher Rahmen der

Personalarbeit

Neben diesen zwingenden rechtlichen Regelungen ist noch die sogenannte Betriebliche Übung zu erwähnen. Hierbei handelt es sich nicht um einen gesetzlich definierten Begriff. Gemeint ist damit eine regelmäßig sich wiederholende Verhaltensweise des Arbeitgebers, aus der der einzelne Arbeitnehmer oder die gesamte Belegschaft schließen kann, dass die Regelung regelmäßig auch in der Zukunft gelten wird. Typische Beispiele sind die Zahlung eines Weihnachts- oder Urlaubsgeldes. Eine Betriebliche Übung wird regelmäßig dann angenommen, wenn sich eine Handlung mindestens zwei bis drei Mal in gleicher Weise wiederholt hat und kein ausdrücklicher Freiwilligkeitsvorbehalt damit verbunden wurde. Grundsätzlich unterscheidet man die Rechtsquellen betrieblicher Personalarbeit in ein kollektives und ein individuelles Arbeitsrecht. Unter das kollektive Arbeitsrecht fallen alle Regelungen der Beziehungen zwischen den Sozialpartnern, d.h. zwischen Arbeitgebern bzw. deren Vertretern und Arbeitnehmervertretern.

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II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

2. Kollektive arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen In diesem Abschnitt lernen Sie m welche wesentlichen betriebsübergreifenden rechtlichen Bestimmungen zu berücksichtigen sind • und welche Mitbestimmungsrechte Arbeitnehmer und ihre Vertretungen haben. Das kollektive Arbeitsrecht umfasst folgende Rechtsbereiche: • • •

Tarifvertragsrecht, Arbeitskampfrecht, Mitbestimmungsrecht.

2.1 Tarifvertragsrecht Alle Regelungen des TarifVertragsrecht basieren auf dem Tarifvertragsgesetz (TVG). Demnach sind als Tarifvertragsparteien nur Gewerkschaften auf der Arbeitnehmerseite und Arbeitgeberverbände oder einzelne Arbeitgeber zulässig (§ 2 TVG). Man spricht von einem Verbands- oder Flächentarifvertrag, wenn die Vertragspartner Gewerkschaften und Arbeitgeberverband heißen. Demgegenüber bezeichnet man Tarifverträge zwischen Gewerkschaften und einem einzelnen Arbeitgeber als Firmen-, Werk- oder Haustarifvertrag. In der Bundesrepublik sind die Mehrzahl der Tarifverträge noch Flächentarifverträge. In der öffentlichen Diskussion wird aber immer stärker eine Öffnung der Flächentarifverträge bis hin zu ihrer Aufhebung gefordert, um mehr Flexibilität und Anpassungsmöglichkeiten an die jeweiligen betrieblichen Rahmenbedingungen zu ermöglichen. Dadurch könnte man unterschiedlichen wirtschaftlichen und betrieblichen Gegebenheiten besser gerecht werden und der Tarifflucht der Arbeitgeber begegnen. Gegner der Flexibilisierung fuhren die Gefahr einer weit geöffneten Entgeltschere zwischen Unternehmen derselben Branche, hohe Veiiiandlungskosten und Benachteiligungen von Arbeitnehmern an. Regelungen eines Tarifvertrages müssen zwingend und unmittelbar von allen tarifgebundenen Unternehmen angewandt werden (§ 4 TVG). Abweichungen davon sind nur einzelvertraglich zugunsten eines Arbeitnehmers möglich. Dies bezeichnet man als Günstigkeitsprinzip. Tarifliche Regelungen gelten bis zum Auslaufen eines Tarifvertrages; sie wirken jedoch nach bis sie durch eine andere Regelung ersetzt werden. Tarifgebunden sind die Mitglieder der Tarifvertragsparteien. D.h. auf Arbeitnehmerseite alle Mitarbeiter, die Gewerkschaftsmitglieder sind2; und auf Ar2

Auch wenn nur die gewerkschaftlich organisierten Mitarbeiter tarifgebunden sind, werden tarifliche Regelungen i.d.R. auf alle Mitarbeiter angewendet. Dies ergibt sich einerseits aus dem Gebot der Gleichbehandlung, dessen Verletzung im Betrieb zu Unruhen, Motivationsproblemen etc. führen kann. Andererseits würden unterschiedliche Regelungen in einem Unternehmen die betrieblichen Verwaltungskosten zu sehr belasten.

II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

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beitgeberseite alle Unternehmen, die zum Zeitpunkt des Abschlusses eines Tarifvertrages Mitglied des Arbeitgeberverbandes waren. Tarifbindung besteht auch für Arbeitgeber, die während eines laufenden Tarifvertrages in den Arbeitgeberverband eintreten. Die Tarifbindung bleibt bis zum Auslaufen des Tarifvertrages bestehen - auch wenn ein Arbeitgeber während der Tariflaufzeit aus dem Arbeitgeberverband ausscheidet (§ 3 TVG). Tarifbindung bei Eintritt in Verband, keine Aufhebung durch Austritt aus Verband

Arbeitsvertrag Abb. 2-3: Tarifvertragsparteien und Tarifbindung Tarifverträge regeln typischerweise die Rechte und Pflichten der TarifVertragsparteien sowie den Inhalt, Abschluss oder die Beendigung von Arbeitsverhältnissen. Sie können sich aber auch auf andere betriebliche oder betriebsverfassungsrechtliche Fragen beziehen, wie z.B. die Regelung von Entgelten oder sonstigen Arbeitsbedingungen (§ 1 TVG). Je nach spezifischem Inhalt unterscheidet man verschiedenen Formen von Tarifverträgen. grundsätzliche Rahmenbedingungen zur Regelung eines Arbeitsverhältnisses Festlegung von Tarifgruppen und Tari fgruppenm erkm alen Festlegung der Entgelthöhe je Tarifgruppe Regelungen zum Anspruch auf Vermögenswirksame Leistungen (VL) Definition von vorrangigen Maßnahmen zur Verkleinerung der Belegschaft und Abfindungsregelungen

Abb. 2-4: Typische Formen von Tarifverträgen

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II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

Tarifverträge, die zwischen bestimmten Gewerkschaften und Arbeitgebern bzw. deren Verbänden vereinbart sind und aufgrund der Tarifbindung auch nur für deren Mitglieder gelten, können unter Umständen auch für allgemeinverbindlich erklärt werden. D.h. ihre Inhalte gelten dann auch für nicht tarifgebundene Gewerkschaften und Arbeitgeber(verbände). Eine Allgemeinverbindlichkeit kann - sofern bestimmte Voraussetzungen gegeben sind - nur der Bundesminister für Arbeit und Soziales erklären (§ 5 TVG). Zusammenfassend haben Tarifverträge aufgrund ihrer rechtlichen Grundlage drei wichtige Funktionen: Schutz-, Ordnungs- und Friedensfunktion.

Schutz Schutz der Arbeitnehmer vor einseitiger Festlegung von Arbeitsbedingungen durch wirtschaftlich stärkeren Arbeitgeber

Ordnung

Frieden

verbindliche Festschreibung best. Arbeitsbedingungen fördert Gerechtigkeitsgefühl und damit Ruhe und Ordnung unter den Arbeitnehmern

Abb. 2-5: Funktionen von

Tarifabschluss impliziert Friedenspflicht für Dauer des Tarifvertrags (keine Androhung oder Durchführung von Arbeitskampfinaßnahmen

Tarifverträgen

2.2 Arbeitskampfrecht Das Arbeitskampfrecht basiert nicht auf einer gesetzlichen Grundlage, sondern auf sogenanntem Richterrecht. Können sich Arbeitgeber(-vertreter) und Gewerkschaften nicht über einen oder mehrere Regelungstatbestände einigen, wird i.d.R. zunächst einmal ein Schlichtungsverfahren durchgeführt. Ziel ist es, Interessengegensätze abzugleichen und den Ausbruch eines Arbeitskampfes zu vermeiden. Wird auch im Schlichtungsverfahren keine Einigung erzielt, kommt es i.d.R. zum Arbeitskampf, der in den meisten Fällen vom Arbeitnehmerlager ausgeht. Man bezeichnet diese Form des Arbeitskampfes als Streik. Bei einem Streik legt die Mehrzahl der Arbeitnehmer ohne Zustimmung des Ar-

II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

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beitgebers/der Arbeitgeber die Arbeit nieder. Dies geschieht jedoch mit der Absicht, nach Durchsetzung der eigenen Interessen bzw. nach Finden eines akzeptablen Kompromisses die Arbeit wieder aufzunehmen. Bevor die Arbeit niedergelegt werden kann, muss zunächst die Gewerkschaft einen Streikbeschluss fassen. Dann erfolgt der Aufruf zu einer sogenannte Urabstimmung unter den Gewerkschaftsmitgliedern, die in den Streik einbezogen werden sollen, und anschließend die Urabstimmung selbst. Ergibt die Stimmauszählung eine Zustimmung von mindestens 75%, ruft die Gewerkschaft ihre Mitglieder zum Streik auf Dabei werden verschiedene Arten von Streiks unterschieden:

Streikart

Beschreibung

Vollstreik

Alle Gewerkschaftsmitglieder einer Branche streiken

Schwerpunktstreik

Nur Gewerkschaftsmitglieder bestimmter Schlüsselbetriebe (z.B. Zulieferer) legen ihre Arbeit nieder

Generalstreik

Gewerkschaftsmitglieder in allen Branchen streiken

Bummelstreik

Gewerkschaftsmitglieder verweigern die Arbeit nicht ganz, sondern nur teilweise

Warnstreik

Gewerkschaftsmitglieder legen zeitweise die Arbeit nieder Abb. 2-6: Streikarten

Sehr viel seltener kommt es vor, dass Arbeitgeber Arbeitnehmer von der Arbeit ausschließen und die Lohnzahlung fur diesen Zeitraum verweigern. Man spricht dann von Aussperrung. Auch hier besteht die Absicht, die Arbeitnehmer nach Lösung des Konflikts wieder arbeiten zu lassen und ihnen ihr Entgelt fur geleistete Arbeit zu zahlen. In beiden Fällen des Arbeitskampfes ruhen also die Hauptpflichten (Arbeitspflicht auf Arbeitnehmerseite und Entgeltzahlungspflicht auf Arbeitgeberseite) aus dem Arbeitsvertrag. Im Falle eines Streiks erhalten die Streikenden anstelle der Entgeltzahlung des Arbeitgebers i.d.R. eine Unterstützung aus der Streikkasse der Gewerkschaften. Im Falle einer Aussperrung erhalten sie keine finanzielle Hilfestellung. Zulässig sind Arbeitskämpfe jedoch nicht generell; vielmehr müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: •

Das Ziel des Arbeitskampfes muss überhaupt in einem Tarifvertrag regelbar sein. D.h. es darf nicht bereits durch zwingende Gesetzgebimg eine Regelung vorhanden sein.

*

Kampffiihrer können nur Tarifvertragsparteien sein. D.h. ein Betriebsrat oder mehrere Gewerkschaftsmitglieder können ebenso wenig einen Arbeitskampf fuhren wie ein einzelner tarifgebundener Arbeitgeber, der Mitglied eines Arbeitgeberverbandes ist.

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II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

•

Der Arbeitskampf darf sich nicht auf Regelungstatbestände eines noch laufenden Tarifvertrages beziehen; während der Tariflaufzeit besteht die sogenannte Friedenspflicht über im Tarifvertrag geregelte Tatbestände.

•

Ein Arbeitskampf muss stets verhältnismäßig sein, d.h. zuvor müssen alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft worden sein, um eine Einigung zu erzielen (insbesondere Schlichtung). Außerdem dürfen während eines Arbeitskampfes Notstands- und Erhaltungsarbeiten im Betrieb weder be- noch verhindert werden.

2.3 Mitbestimmungsrecht Zur Regelung des Mitbestimmungsrechts gibt es verschiedene Gesetze. Man unterscheidet Mitbestimmungsgesetze, die sich auf die Betriebsebene beziehen von solchen, die sich auf die Unternehmensebene konzentrieren. Dabei stehen jeweils unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte im Vordergrund der Mitbestimmungsregelungen. Mitbestimmung auf... ... Betriebsebene

... Unternehmensebene

Inhaltliche Personale und soziale Angele- Wirtschaftliche Angelegenheiten, genheiten, d.h. Aspekte, die die d.h. Aspekte, die die GeschäftsfühSchwerArbeitnehmer unmittelbar rung stärker unmittelbar betreffen punkte selbst berühren (z.B. Einstellung, Kündigung, Arbeitsbedingungen) Neu: gesellschaftspolitisch relevante Angelegenheiten Geltende Gesetze

Betriebsverfassungsgesetz von 1972 (bis Mitte 2001)

Betriebsverfassungsgesetz von 1952

Reformgesetz zum BetrVG von Montan-Mitbestimmungsgesetz von 2001 1951 Mitbestimmungsgesetz von 1976 Abb. 2-7: Mitbestimmung auf Betrieb- und Unternehmensebene

Betriebliche Mitbestimmungsrechte bestehen sowohl fur den einzelnen Arbeitnehmer als auch für die Arbeitnehmervertretung, den Betriebsrat. Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) unterscheidet als Beteiligungsrechte des einzelnen Arbeitnehmers das Unterrichtungs-, Erörterungs- und das Beschwerderecht.

II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

Art des Betei- • ligungsrechts • Gegenstand • • • •

Unterrichtung (§ 81 BetrVG) Aufgaben Verantwortungen Art der Tätigkeit Einordnung in Betriebsablauf Unfall- und Gesundheitsgefahren und ihre Prävention

• •

• • •

Erörterung • (§ 82 BetrVG) Auswirkungen • technischer/ organisatorischer Ver- • änderungen auf den eigenen Aufgabenbereich/ Arbeitsplatz Zusammensetzung des Entgelts Beurteilungen Berufliche Entwicklungsmöglichkeiten

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Beschwerde (§ 84 BetrVG) Benachteiligung Ungerechte Behandlung

Abb. 2-8: Beteiligungsrechte des einzelnen Arbeitnehmers nach BetrVG

Neben diesen noch recht schwach und auf bestimmte Gegebenheiten begrenzten Beteiligungsrechten des einzelnen Arbeitnehmers definiert das BetrVG eine Vielfalt abgestufter Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats. Dem muss jedoch vorausgeschickt werden, dass es nicht in jedem Betrieb zwingend einen Betriebsrat gibt, der diese Rechte wahrnimmt. Ein Betriebsrat kann, muss aber nicht, in Betrieben gewählt werden, in denen mindestens fünf ständig wahlberechtigte Arbeitnehmer beschäftigt sind, von denen wiederum mindestens drei selbst wählbar sein müssen (§ 1 BetrVG). Arbeitnehmer i.S. dieser Regelung sind alle Arbeiter, Angestellten und Auszubildenden. Dabei spielt es nach dem neuen BetrVG keine Rolle, ob sie im Betrieb, im Außendienst oder mit Telearbeit beschäftigt werden. Keine Arbeitnehmer sind Mitglieder von Organen, der Geschäftsführung oder Leitende Angestellte sowie einige andere Personen (§ 5 BetrVG). Wahlberechtigt ist jeder Arbeitnehmer, der das 18. Lebensjahr vollendet hat. Im neuen BetrVG von 2001 besteht audi ein aktives Wahlrecht für Leiharbeitnehmer ab einer Überlassungsdauer von mehr als drei Monaten. Wählbar ist jeder Wahlberechtigte, der mindestens sechs Monate dem Betrieb angehört (§§ 7-8 BetrVG). Das Betriebsverfassungsgesetz sieht unterschiedlich viele Betriebsratsmitglieder je nach Größe des Unternehmens vor (§ 9 BetrVG). Von diesen Betriebsratsmitgliedern kann wiederum in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße ein Teil von ihrer Arbeit für die Betriebsratsarbeit freigestellt werden (§ 38 BetrVG). Auch bezüglich der Zusammensetzung des Betriebsrates gibt es Vorschriften im BetrVG (Minderheitenschutz) (§ 15 BetrVG).

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II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

Zahl der wahlberechtigten Arbeitnehmer 5-20 21-50 51-100 101-200 201-400 401-700 701-1000 1001-1500 1501-2000 2001-2500 2501-3000 3001-3500 3501-4000 4001-4500 4501-5000 5001-6000 6001-7000 7001-9000 > 9000 für je angefangene weitere 3000

Zahl der Betriebsratsmitglieder 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 +2

Abb. 2-9: Gesetzlich vorgeschriebene Größe eines Betriebsrats nach dem BetrVG von 2001 Die Freistellung eines Betriebsratsmitglieds beginnt bei einer Unternehmensgröße von mindestens 200 Arbeitnehmern; die Zahl steigt auf bis zu 12 Mitgliedern bei Unternehmen mit 9001-10000 Arbeitnehmern. Bei nodi größeren Unternehmen sind weitere Mitglieder freizustellen. Zur besonderen Interessenvertretung junger Arbeitnehmer sieht das BetrVG zusätzlich eine Jugend- und Auszubildendenvertretung vor (§§ 62ff BetrVG). Die Beteiligungsrechte des Betriebsrats lassen sich in reine Mitwirkungsrechte einerseits und echte Mitbestimmungsrechte andererseits unterteilen. Auch innerhalb der einzelnen Kategorien ist das Ausmaß der Betriebsratsbeteiligung jeweils unterschiedlich zu werten. So ist das Införmationsrecht die schwächste Form der Beteilungsrechte des Betriebsrats, während das Initiativrechts das stärkste Beteilungsrecht beschreibt.

II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

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Beteiligungsrechte Erzwingbare Mitbestimmungs- j rechte 1

Mitwirkungsrechte Information

Veto

Vorschlag Anhörung Beratung Abb. 2-10: Abgestufte Beteilungsgerechte des Betriebsrats nach BetrVG Das Informationsrecht besagt, dass der Arbeitgeber den Betriebsrat über eine geplante Maßnahme umfassend informieren muss. Beim Vorschlagsrecht kann der Betriebsrat dem Arbeitgeber konkrete Vorschläge zu einer Maßnahme machen, der Arbeitgeber muss diese entgegennehmen, jedoch nicht auf sie eingehen. Das Anhörungsrecht besagt, dass der Arbeitgeber die Betriebsratsmeinung anhören muss; aber auch wenn der Betriebsrat die Sache anders sieht als der Arbeitgeber, kann der Arbeitgeber eine Entscheidung in seinem Sinne treffen. Bei Beratungsrecht muss der Arbeitgeber zwingend mit dem Betriebsrat in einen Gedankenaustausch treten. Das Vetorecht erlaubt es dem Betriebsrat, seine Zustimmung zu einer Maßnahme zu verweigern. Der Arbeitgeber kann diese Maßnahme dann nur noch umsetzen, wenn er sich die fehlende Zustimmung durch einen Arbeitsgerichtsentscheid ersetzten lässt. Das Initiativrecht berechtigt den Betriebsrat zu ausgewählten Sachverhalten eigene Vorschläge einzubringen, denen der Arbeitgeber auch nachgehen muss. § 80 BetrVG definiert eine Reihe allgemeiner Aufgaben des Betriebsrates. Seine konkreten Beteiligungsmöglichkeiten werden im Betriebsverfassungsgesetz inhaltlich in drei Gegenstandsbereiche unterteilt: •

Soziale Angelegenheiten §§ 87-91 BetrVG

•

Personelle Angelegenheiten §§ 92-105 BetrVG

•

Wirtschaftliche Angelegenheiten §§ 106-113 BetrVG

Dabei zeigt sich, dass bezogen auf die sozialen und personellen Angelegenheiten der Betriebsrat tendenziell stärker Mitbestimmungsrechte hat; bei wirtschaftlichen Angelegenheiten hingegen hat er eher Mitwirkungsrechte. D.h. bei den Gegenständen, die unmittelbar die Arbeitnehmer berühren, hat der Betriebsrat besonders hohe Einflussmöglichkeiten, wohingegen bei Sachverhalten, die das Unternehmen in seinem Bestand betreffen, seine Beteiligungsmöglichkeiten eher gering sind.

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II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblich«! Personalmanagements

Tendenziell abnehmende Beteiligungsrechte

Personelle Angelegenheiten

•Betriebl. Ordnung •Lage, Verteilung, vorübergehende Verkürzung/Verlängerung der Arbeitszeit •Zeit,Ort,Art der Auszahlung des Arbeitsentgelts • Urlaubsgrundsätze •Einführung techn. Einrichtungen •Grundsätze zur Durchführung von Gruppenarbeit •Maßnahmen des betrieblichen Umweltschutzes •Maßnahmen zur Integration ausländischer Arbeitnehmer und zur Bekämpfung von Rassismus und Fremdenfeindlichkeit im Betrieb •Arbeits- und Umweltschutz

§§92-105 •Personalplanung • Sicherung und Förderung der Beschäftigung •ISA • Beurteilungsgrundsätze • Auswahlrichtlinien • Personalfragebogen •Berufsbildung •personelle Einzelmaßnahmen

Wirtschaftliche Angelegenheiten §§ 106-113

• Betriebsänderung • Wirtschaftsausschuss

Abb. 2-11: Gegenstandsbereiche betrieblicher Mitbestimmung In der betrieblichen Praxis spiegelt sich die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat typischerweise in regelmäßigen gemeinsamen Sitzungen sowie in schriftlich manifestierten Übereinkünften wider. Hier unterscheidet man Regelungsabreden von Betriebsvereinbarungen. Eine Regelungsabrede beinhaltet i.d.R. eine Vereinbarung über die konkrete Ausgestaltung der gegenseitigen Rechte und Pflichten. Themen können z.B. die Ausstattung des Betriebsrats mit Räumen, Sachmitteln und Personal, die Häufigkeit von Zusammenkünften, Spielregeln zum Einreichen von Unterlagen etc. sein. Eine Betriebsvereinbarung (§ 77 BetrVG) ist eine vertragliche Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat, dessen inhaltliche Regelungen sich unmittelbar und zwingend auf die Arbeitnehmer auswirken. Sie regelt all das, was üblicherweise nicht in Gesetz oder Tarifvertrag geregelt wird (z.B. eine betriebliche Vereinbarung

II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

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zur Flexibilisierung der Arbeitszeit; eine betriebliche Vereinbarung zur Verlängerung des Erziehungsurlaubs). Eine Betriebsvereinbarung bedarf der Schriftform mit beidseitiger Unterschrift. Dabei ist es wichtig, dass nicht der Betriebsratsvorsitzende, der i.d.R. die Betriebsvereinbarung unterschreibt, alleine die Entscheidung treffen kann. Vielmehr muss zuvor eine Einigung im Betriebsratsgremium erzielt worden sein. Auch eine Betriebsvereinbanmg endet erst durch Fristablauf oder Kündigung; und auch hier gilt die sogenannte Nachwirkung. Können sich Arbeitgeber und Betriebsrat in einem mitbestimmungspflichtigen Punkt nicht einigen, dann kann die Einigungsstelle angerufen werden (§ 76 BetrVG). Sie besteht zu gleichen Anteilen aus Vertreter der Arbeitnehmer- und der Arbeitgeberseite und hat einen neutralen Vorsitzenden. Neben dem Mitbestimmungsrecht auf Betriebsebene gibt es noch unterschiedliche Mitbestimmungsrechte auf Unternehmensebene. Damit ist gemeint, dass Arbeitnehmerinteressen audi im Aufsichtsrat oder/und im Vorstand von Unternehmen durch Vertreter wahrgenommen werden. Da in diesen Gremien unternehmenspolitische Entscheidungen vorbereitet und getroffen werden, haben die Arbeitnehmervertreter über diese Mitbestimmungsrechte weitere Beteiligungsmöglichkeiten an Entscheidungen über wirtschaftliche Angelegenheiten. Ob und in welchem Ausmaß eine Wahrnehmung von Arbeitnehmerinteressen auf Untemehmensebene möglich ist, hängt von der Rechtsform und der Größe des Unternehmens ab, die Einfluss auf das Voihandensein eines Arbeitsdirektors und die Zusammensetzung des Aufsichtsrates haben. MitbestG '76

BetrVG '52

Montan-MitbestG '51

Rechtsform

AG GmbH KG

AG GmbH KG

Unternehmensgröße gemessen an Beschäftigten

>2000

>500

AG GmbH Aber nur Unternehmen der Montanindustrie > 1000

Arbeitnehmereinfluss im Aufsichtsrat

Knapp unterpa- Deutlich unterparitätisch ritätisch

Vertretung von Arbeitja nehmerinteressen im Vorstand durch Vorhandensein eines Arbeitsdirektors

nein

Abb. 2-12: Mitbestimmungsmöglichkeiten

Paritätisch ja

aufUntemehmensebene

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II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

Begriffe zum Nachlesen Tarifvertrag Günstigkeitsprinzip Streik Betriebsvereinbarung

Tarifbindung Arbeitgeberverband Aussperrung Aufsichtsrat

Gewerkschaft Allgemeinverbindlichkeit Mitbestimmungsrechte Arbeitsdirektor

Wiederholungsfragen 1. Beschreiben Sie den rechtlichen Rahmen betrieblicher Personalarbeit. 2. Wer kann einen Tarifvertrag abschließen? 3. Ein Unternehmen tritt aus dem Arbeitgeberverband aus. Muss es den Tarifvertrag noch weiter anwenden? 4. Welche Streikarten sind zu unterscheiden und unter welchen Voraussetzungen ist ein Streik überhaupt zulässig? 5. Was versteht man unter einer Aussperrung? 6. In welchen Betrieben kann ein Betriebsrat gewählt werden? 7. Sie arbeiten in einem Betrieb mit 287 Beschäftigten. Der Betriebsrat fordert die Freistellung von Betriebsratsmitgliedem. Zu Recht? 8. Beschreiben Sie die Beteiligungsrechte des Betriebsrates von der schwächsten hin zur stärksten Ausprägung. 9. Welche Gegenstandsbereiche betrieblicher Mitbestimmung werden unterschieden? Nennen Sie je zwei Beispiele. 10. Wovon hängt die Möglichkeit und das Ausmaß der Mitbestimmung auf Unternehmensebene ab? Literaturhinweise Bisani, F. : Personalwesen und Personalfuhrung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung·. Übersicht über das Arbeitsrecht, Bonn 1998. Muschiol, T.: Tarifbindung: Irrwege, Auswege, Umwege, in: Personalmagazin H. 8, 2001, S. 6-9. Wächter, H. : Mitbestimmung, München 1982. Welslau, D.: Rechtsfragen zur Tarifflucht, in: Personalwirtschaft H. 9, 1999, S. 6267.

II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

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3. Individuelle Arbeitsvertragsgestaltung als Rahmenbedingung In diesem Abschnitt lernen Sie m die notwendigen Voraussetzungen zur Abschluss eines Arbeitsvertrages kennen, • welche Inhalte in Arbeitsverträgen geregelt sein müssen, • welche Haupt- und Nebenpflichten Arbeitgeber und Arbeitnehmer bei Vertragsabschluss eingehen • und welche Rechtsfolgen sich aus der Verletzungen dieser Pflichten ergeben können. 3.1 Zwingende Voraussetzungen zur Begründung eines Arbeitsverhältnisses Ein Arbeitsvertrag kann nur zwischen einem einzelnen Arbeitgeber und einem individuellen Arbeitnehmer abgeschlossen werden. Mit der Arbeitnehmereigenschaft sind folgende Merkmale verbunden: • • • • • • •

Zusammenarbeit vertraglich auf unbestimmte Zeit oder für eine bestimmte Dauer angelegt, Weisungsgebundenheit, Bindung an vorgegebene Arbeitszeit und einen bestimmten Arbeitsort, Eingliederung in die betriebliche Organisation, Tätigkeit ausschließlich für ein Unternehmen, Entlohnimg in Form eines festen Entgelts, Entgeltfortzahlung audi im Krankheits- und Urlaubsfall.

Demnach sind z.B. freie Mitarbeiter keiner Arbeitnehmer, da sie nicht weisungsgebunden und hinsichtlich Ort und Zeit der Leistungserbringung unabhängig sind, meist für mehrere Auftraggeber arbeiten und Honorar nur für tatsächlich erbrachte Leistung erhalten. Auch auf Geschäftsführer oder Vorstandsmitglieder treffen nicht alle Merkmale zu, so dass audi sie keinen Arbeitnehmerstatus haben. Arbeitgeber und damit Vertragspartner in einem Arbeitsvertrag können sein • • •

Natürliche Personen, Juristische Personen (z.B. eine Aktiengesellschaft oder GmbH), Personen des öffentlichen Rechts (z.B. eine Gemeinde).

Ein Arbeitsvertrag zwischen einem Arbeitnehmer und einem Arbeitgeber kommt dadurch zustande, dass eine Partei das Vertragsangebot der anderen annimmt. Voraussetzung dazu ist, dass beide Parteien audi geschäftsfähig sind (§§ 106-113 BGB). Grundsätzlich muss ein Arbeitsvertrag nicht schriftlich geschlossen werden; aus Beweisgründen ist dies jedoch ratsam. Mit dem Abschluss eines Arbeitsvertrages entstehen auf beiden Seiten Pflichten. Diese werden in Haupt- und Nebenpflichten differenziert.

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Π. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

Arbeitgeber

Hauptpflichten • Pflicht zur Entgeltzahlung

Arbeitnehmer

•

Arbeitspflicht

Nebenpflichten • Beschäftigungspflicht • Fürsorgepflicht • Gehorsamspflicht • Treuepflicht

Abb. 2-13: Pflichten aus dem Arbeitsvertrag Die beiden Hauptpflichten nennt man auch Leistungspflichten. Der Arbeitnehmer ist zur Erbringung der vertraglich vereinbarten Arbeitsleistung verpflichtet; der Arbeitgeber im Gegenzug zur Zahlung des für die Arbeitsleistung vereinbarten Entgelts. Mit der arbeitgeberseitigen Beschäftigungspflicht ist gemeint, dass der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer auch die Möglichkeit geben muss, seine Arbeitsleistung zu erbringen, d.h. ihm konkrete Aufträge und Arbeiten zuweisen muss. Die Fürsorgepflicht ist eine Schutzpflicht, die der Arbeitgeber gegenüber dem Arbeitnehmer hat. Dazu gehören •

Pflicht zum Schutz von Leben und Gesundheit (z.B. durch Einhaltung von Arbeitsschutzvorschriften),

•

Pflicht zum Schutz von Persönlichkeitsrechten (z.B. durch Speicherung nur relevanter Arbeitnehmerdaten, sorgfältige Aufbewahrung von Personalakten),

•

Pflicht zum Schutz des Eigentums des Arbeitnehmers (z.B. durch Verkehrssicherheit auf dem Parkplatz, Wegsperrmöglichkeiten für persönliche Gegenstände).

Die Gehorsamspflicht des Arbeitnehmers besagt, dass er sich an die Weisungen des Arbeitgebers gebunden fühlt. Seine Treuepflicht umschreibt seine Pflicht, die Interessen seines Arbeitgebers zu wahren, indem er z.B. keine betrieblichen Informationen an Dritte weitergibt, keine Schmiergelder annimmt oder drohende Schäden vom Betrieb abwendet bzw. aufdeckt.

3.2 Inhalte von Arbeitsverträgen Der Inhalt eines Arbeitsvertrages sollte sich am sogenannten Nachweisgesetz von 1995 orientieren. Dieses Gesetz sieht vor, dass der Arbeitgeber dem Mitarbeiter binnen eines Monats nach Beginn des Arbeitsverhältnisses zwingend eine von ihm unterschriebene Niederschrift aushändigen muss, in der die wesentlichen Arbeitsbedingungen formuliert sind. Wesentliche Arbeitsbedingungen im Sinne des Nachweisgesetzes sind: • • • • •

Name und Anschriften der Vertragsparteien, Beginn und Dauer des Arbeitsverhältnisses, Arbeitsort, Art der zu leistenden Arbeit, Vereinbarte Arbeitszeit,

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• • • •

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Zusammensetzung, Höhe und Fälligkeit des Arbeitsentgelts, Dauer des jährlichen Erholungsurlaubs, Kündigungsfristen, Allgemeine Hinweise auf anzuwendende Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen.

Im folgenden wird auf verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten dieser zu regelnden Tatbestände eingegangen.

3.2.1 Dauer eines Arbeitsverhältnisses Immer noch werden die meisten Arbeitsverhältnisse auf unbestimmte Dauer, d.h. unbefristet abgeschlossen. Daneben können Arbeitsverträge aber audi befristet abgeschlossen werden. Das Befristungsende kann kalendermäßig bestimmt sein (Zeitbefristung) oder sich aus Art, Zweck oder Beschaffenheit der Arbeitsleistung ergeben (Zweckbefristung, Befristung aus sachlichem Grund). Die Befristung von Arbeitsverhältnissen in dem Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (TzBfG) geregelt. Hierin werden insbesondere die Voraussetzungen für eine Befristung aus sachlichen Grund geklärt. Beispiele für die in § 14 TzBfG definierten bzw. in der Rechtsprechimg genannten sachliche Gründe sind: • • • •

Nur vorübergehender betriebliche Bedarf an der Arbeitsleistung (z.B. Saisonarbeit, Projektarbeit) Befristung im Anschluss an eine Ausbildung oder ein Studium, um den Übergang des Arbeitnehmers in eine Anschlussbeschäftigung zu erleichtern, Beschäftigung zur Vertretung eines anderen Arbeitnehmers (z.B. Krankheit, Schwangerschaft, Erziehungsurlaub) oder als Aushilfe, Befristung von Studenten, die neben ihrem Studium arbeiten, ihre Erwerbstätigkeit aber immer wieder den wechselnden Anforderungen ihres Studiums anpasse! müssen (BAG, Urteil vom 4.4.1990, 7 AZR 259/89).

Ein Arbeitsvertrag kann aber auch kalendermäßig zeitlich befristet werden (sog. erleichterte Befristung, § 14 Absatz 2 und 3 TzBfG). Voraussetzung dazu ist, dass es sich um ein Arbeitsverhältnis mit einem tatsächlich neu eingestellten Arbeitnehmer handelt, mit dem zuvor nicht bereits ein befristetes oder unbefristetes Arbeitsverhältnis bestanden hat. Insgesamt kann ein solches Arbeitsverhältnis bis zu einer Dauer von zwei Jahren befristet werden. Innerhalb dieser maximalen Befristungsdauer kann bis zu dreimal eine Verlängerung des befristeten Arbeitsvertrages erfolgen. Für Arbeitnehmer, die zu Beginn einer Befristung das 58. Lebensjahr vollendet haben, ist unter bestimmten Voraussetzungen auch eine Befristung ohne sachlichen Grund und ohne echte Neueinstellung möglich. Wird das Arbeitsverhältnis nach Befristungsende mit Wissen des Arbeitgebers fortgesetzt, ist ein unbefristetes Arbeitsverhältnis entstanden ( § 1 5 TzBfG). Bei

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Π. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

befristeten Arbeitsverhältnissen sind grundsätzlich keine wetteren Kündigungsschutz- oder Mitbestimmungsrechte zu berücksichtigen.

3.2.2

Arbeitsort

Üblicherweise wird ein Arbeitnehmer für einen bestimmten Betrieb eingestellt; Arbeitsort ist dann der Sitz des Betriebes. Ein Einsatz an einen anderen Arbeitsort ist grundsätzlich möglich. Allerdings ist dabei folgendes zu beachten: soll der Einsatz in desselben Ortes erfolgen, hat der Arbeitgeber ein Weisungsrecht. Wechselt der Betrieb seinen Standort oder soll der Mitarbeiter in einen Betrieb des Unternehmens an einem anderen Standort eingesetzt werden, dann ist der Arbeitnehmer zunächst nicht verpflichtet, den Standortwechsel vorzunehmen. Der Arbeitgeber kann dies jedoch verlangen, wenn der Wechsel für den Arbeitnehmer keine unzumutbare Belastung darstellt (z.B. Nachbarort) oder aber im Arbeitsvertrag eine entsprechende Vorbehaltsregelung enthalten ist. Mit einer solchen Regelung stellt der Arbeitgeber klar, dass der Arbeitsort zunächst der im Vertrag angegebene ist; der Einsatz an einem anderen Standort oder einem anderen Betrieb des Unternehmens aber vorbehalten wird.

3.2.3 Art der zu leistenden Tätigkeit Die Angabe der zu erledigenden Tätigkeiten kann im Arbeitsvertrag unterschiedlich spezifisch formuliert sein. Folgende Abstufungen sind üblicherweise zu finden: • • •

Angabe einer konkreten Tätigkeit (z.B. Autoverkäufer), Fachliche Umschreibung einer Tätigkeit (z.B. kaufmännischer Angestellter), Allgemeine Umschreibung einer Tätigkeit (z.B. Hilfsarbeiter).

Je spezifischer die Angaben sind, desto geringer ist die Möglichkeit, eine einseitige Änderung des Aufgabengebietes vorzunehmen. Je allgemeiner die zu leistende Tätigkeit angegeben ist, desto eher liegt die Konkretisierung im Weisungsrecht des Arbeitgebers. So erlaubt die fachliche Umschreibung „kaufmännischer Angestellter" die Übernahme von Aufgaben in der Buchhaltung, im Lager, in der Verwaltung oder im Materialwesen. Eine allgemeine Umschreibung einer Tätigkeit ermöglicht die Zuweisung aller nach billigem Ermessen und der sogenannten allgemeinen Verkehrssitte entsprechenden Tätigkeiten. So kann ein Hilfsarbeiter z.B. auch zum Kehren des Hofes oder der Werkstatt herangezogen werden. Problematisch zu sehen ist jedoch die Zuweisung konkreter Aufgaben, die nach einer niedrigeren Lohn-/Gehahsgruppe zu entlohnen wäre. Grundsätzlich ist der Arbeitgeber verpflichtet, das bisherige Entgelt weiterzuzahlen.

3.2.4

Vereinbarte Arbeitszeit

Bei der Vereinbarung der Arbeitszeiten sind zwingend die geltenden rechtlichen und tariflichen Regelungen zu beachten. Innerhalb dieser Grenzen besteht ein Wei-

Π. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

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sungsrecht des Arbeitgebers. Bezogen auf die Rahmenregelungen des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG) muss bei der Festlegung der Arbeitszeit insbesondere folgendes beachtet werden: •

Es ist eine werktägliche Höchstarbeitszeit von 8 Stunden einzuhalten; diese kann bis zu 10 Stunden betragen, wenn innerhalb von sechs Monaten ein Durchschnitt von werktäglich 8 Stunden nicht überschritten wird, d.h. in diesem Zeitraum an anderen Tagen weniger als 8 Stunden gearbeitet wird.

•

Es sind zwingend Ruhepausen einzuhalten. Diese müssen nach sechs Stunden Arbeitszeit mindestens 30 Minuten, nach neun Stunden Arbeitszeit mindestens 45 Minuten insgesamt betragen.

•

Eine sogenannte Ruhezeit zwischen Arbeitsende und erneutem Arbeitsbeginn ist einzuhalten. Diese beträgt elf Stunden.

•

Grundsätzlich dürfen Arbeitnehmer an Sonn- und Feiertagen nicht beschäftigt werden, wobei das Gesetz eine Vielzahl von abweichenden Regelungen vorsieht (§ 10 ArbZG).

•

Spezifische Arbeitsgesetze wie das Jugendarbeitsschutzgesetz oder das Mutterschutzgesetz legen zwingend für die in ihren Geltungsbereich feilenden Personengruppen weitere Arbeitszeitregelungen fest.

3.2.5

Entgelt

Unter Arbeitsentgelt werden alle laufenden oder einmaligen Einnahmen aus einer Beschäftigung zusammengefasst. Darunter feilen in erster Linie der/das laufende Lohn/Gehalt. Darüberhinaus zählen Prämien, Zulagen, Einmalzahlungen, 13. Gehalt, Urlaubsgeld ebenso dazu wie Essenszuschüsse, Incentives oder einen Dienstwagen. Dem Arbeitnehmer steht entsprechend der Hauptpflichten aus dem Arbeitsvertrag bei erbrachter Leistung als Gegenleistung des Arbeitgebers das vertraglich vereinbarte Entgelt zu. Der Gesetzgeber hat darüber hinaus aber noch für einige Fälle der Nichtleistung durch den Arbeitnehmer eine Entgeltfortzahlungspflicht des Arbeitgebers geschaffen. Diese gilt für folgende spezifischen Situationen: • • • • • •

Krankheit des Arbeitnehmers, Vorübergehende Verhinderung des Arbeitnehmers, Urlaub des Arbeitnehmers, Feiertage, Werdende bzw. junge Mütter, Wahrnehmung der Mitbestimmungsrechte.

30

Π. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

3.2.5.1

EntgeHfortzahlung im Krankheitsfall

Basisvoraussetzungen fur die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall durch den Arbeitgeber sind nach dem Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG) • • •

Vorliegen einer ärztlich bescheinigte Arbeitsunfähigkeit, Unverschuldete Arbeitsunfähigkeit, Ununterbrochenes Bestehen des Arbeitsverhältnisses von mindestens vier Wochen.

Verschulden liegt immer dann vor, wenn der Arbeitnehmer ein unverständliches oder leichtsinniges Verhalten gezeigt hat, dass kein vernünftiger Mensch zur Wahrung seiner eignen Interessen zeigen würde. Ein Beispiel dafür ist eine Arbeitsunfähigkeit, die durch Autounfall eintritt, der auf abgefahrene Reifen, Alkoholeinfluss, Nichtanlegen des Sicherheitsgurtes oder stark überhöhte Geschwindigkeit zurückzufuhren ist. Audi die Überschätzung der eigenen Kräfte und Fähigkeiten bei der Ausübung von Extremsportarten wie Fallschirmspringen, Drachenfliegen oder Taudien können zu verschuldeten Arbeitsunfähigkeiten fuhren. Neben diesen grundlegenden Voraussetzungen muss audi noch geprüft werden, ob eine sogenannte Folgeerkrankung vorliegt. Wird ein Arbeitnehmer inneilialb eines bestimmten Zeitraumes infolge derselben Erkrankung mehrmals hintereinander arbeitsunfähig, kann unter Umständen sein Anspruch auf Entgeltfortzahlung wegfallen. Folgen demgegenüber mehrere Arbeitsunfähigkeiten infolge unterschiedlicher Erkrankungen hintereinander, hat der Arbeitnehmer für jede dieser Erkrankungen grundsätzlich einen vollständigen Anspruch auf Entgeltfortzahlung (§ 3 EFZG). Der Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall beträgt sechs Wochen (§ 3 EFZG); im Anschluss daran hat der Arbeitnehmer bei Fortdauern der Erkrankung einen Anspruch gegenüber der Krankenkasse, die ein sogenanntes Krankengeld zahlt. Die Höhe des fortzuzahlenden Entgelts richtet sich nach dem sogenannten Lohnausfallprinzip (§ 4 EFZG), d.h. der Arbeitnehmer hat Anspruch auf den Verdienst, den er bei Nichterkrankung in diesem Zeitraum erhalten hätte. So hat er auch Anspruch auf mögliche Provisionen, Zuschläge oder Vergütung für regelmäßig anfallende Mehrarbeit. 3.2.5.2

Entgeltfortzahlung bei vorübergehender Verhinderung

Um als Arbeitnehmer einen Anspruch auf Entgeltfortzahlung bei persönlicher Verhinderung zu erhalten, müssen folgende Voraussetzungen nach § 616 BGB erfüllt sein: • • •

Gründe liegen in der Person des Arbeitnehmers, kein Eigenverschulden, Verhinderung dauert nur eine verhältnismäßig kurze/nicht erhebliche Zeit.

Ein Verhinderungsfall liegt immer dann vor, wenn es dem Arbeitnehmer absolut unmöglich ist, die Arbeitsleistung zu erbringen, oder es ihm nicht zugemutet werden kann zu arbeiten. Beispiele für anerkannte Verhinderungsfälle sind:

Π. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

• • • • • • •

31

Sterbefall in der Familie, Geburt eines eigenen Kindes, Eigene Hochzeit, Zeugenvorladung, Goldene Hochzeit der Eltern, Musterung, Erkrankung des eigenen Kindes unter 8 Jahren.

Hingegen sind als Verhinderungsfälle nicht anerkannt: schlechte Witterungsverhältnisse, Zusammenbruch oder Verspätungen des Öffentlichen Nahverkehrs oder Fahrverbot aufgrund Smok. Die Dauer der Entgeltfortzahlung wird nicht gesetzlich geregelt, sondern orientiert sich an der geltenden Rechtsprechung. Sie bewegt sich zwischen ein und drei Tagen. Durch einen Tarifvertrag, eine Betriebsvereinbarung oder im Arbeitsvertrag kann aber zum Vorteil wie zum Nachteil des Arbeitnehmers von dieser Entgeltfortzahlungspflicht abgewichen werden. 3.2.5.3

Entgeltfortzahlung im Urlaubsfall

Das Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) legt fest, dass jeder Arbeitnehmer einen rechtlichen Anspruch auf einen jährlichen Erholungsurlaub hat und der Arbeitgeber für diesen Zeitraum das Entgelt fortzuzahlen hat. Gesetzlich hat ein Arbeitnehmer einen jährlichen Urlaubsanspruch von 24 Werktagen (Montag bis Samstag) (§ 3 BUrlG); das entspricht einem Anspruch von 20 Tagen bei einer Fünf-Tage-Woche. In Tarifverträgen wird meist zugunsten der Arbeitnehmer von dieser Regelung abgewichen und ein höherer Urlaubsanspruch festgeschrieben. Voraussetzung für die volle Inanspruchnahme des Urlaubsanspruches ist der Ablauf einer Wartezeit von sechs Monaten (§ 4 BUrlG); vorher besteht nur ein Teilanspruch entsprechend § 5 BUrlG. Die Höhe des Urlaubsentgelts bemisst sich nach dem durchschnittlichen Arbeitsverdienst (Durchschnittsprinzip), den der Arbeitnehmer in den letzten 13 Wochen vor Beginn des Urlaubs erhalten hat. Das zusätzlich für Überstunden, die in dieser Zeit von anderen Arbeitnehmern in dem Arbeitsbereich des Arbeitnehmers geleistet werden, gezahlte Entgelt wird dabei ebenso wenig berücksichtigt wie Aufwandsentschädigungen oder Gratifikationen. Erkrankt ein Arbeitnehmer während des Urlaubes, dann entfallt zwar sein Entgeltfortzahlungsanspruch aufgrund des Urlaubes, es greift aber ggf. sein Anspruch auf krankheitsbedingte Entgeltfortzahlung. 3.2.5.4

Entgeltfortzahlung an Feiertagen

Der Arbeitgeber ist rechtlich (§ 2 EFZG) verpflichtet, für die Arbeitzeit, die aufgrund eines gesetzlichen oder geschützten kirchlichen Feiertages ausfällt, Entgelt fortzuzahlen. Die Höhe bemisst sich nach dem Lohnausfällprinzip, d.h. es ist das Entgelt zu vergüten, dass gezahlt worden wäre, wenn kein Feiertag vorgelegen

32

Π. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

hätte (vgl. auch Entgeltfortzahlung im Krankheitsfell). Da die Anzahl der Feiertage je Bundesland anders ausfeilen, sind Arbeitgeber unterschiedlich hoch mit Entgeltfbrtzahlungspflichten aufgrund von Feiertagen belastet. 3.2.5.5

Entgeltfortzahlung nach dem Mutterschutzgesetz

Nach den Regelungen des Mutterschutzgesetzes (MuSchuG) ist der Arbeitgeber während der dort festgelegten Beschäftigungsverbote zur Fortzahlung des Entgeltes an die (werdende) Mutter in Höhe des Durchschnittsverdienstes der letzten 13 Wochen (§11 MuSchuG) verpflichtet. Dabei handelt es sich um die Beschäftigungszeiten (§§ 3, 6 MuSchuG) *

Sechs Wochen vor der Entbindung oder auch früher, wenn das Leben oder die Gesundheit von Mutter oder Kind gefährdet sind,

•

Acht Wochen nach der Entbindung bzw. 12 Wochen bei Mehrlings- oder Frühgeburten, wobei bei Frühgeburten noch die Zeit hinzukommt, die von den sechs Wochen vor dem errechneten Entbindungstermin nicht in Anspruch genommen werden konnten.

Darüber hinaus ist im Gesetz geregelt, dass der Arbeitgeber Müttern Stillzeiten in Höhe von täglich zweimal einer halben bzw. einmal einer Stunde einzuräumen hat. Auch während dieser Zeit darf kein Verdienstausfell eintreten (§ 7 MuSchuG). 3.2.5.6

Entgeltfortzahlung bei Wahrnehmung von Mitbestimmungsrechten

Im Betriebsverfassungsgesetz werden sowohl für die Zeiten, in denen Betriebsräte ihre betriebsverfessungsrechtlichen Pflichten wahrnehmen und nicht ihrer originären Tätigkeit nachgehen, als audi fur die Arbeitnehmer, die sich auf Belegschaftsversammlungen zur Wahrnehmung ihrer persönlichen Mitbestimmungsrechte informieren lassen, implizit Entgeltfortzahlungsansprüche festgelegt. 3.2.6 Kündigungsfristen Das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) definiert unabhängig vom Status eines Arbeitnehmers als gesetzliche Kündigungsfrist sowohl fur Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer einen Zeitraum von vier Wochen zum Monatsende oder zum 15. eines Monats. Für den Arbeitgeber verlängert sich die Kündigungsfrist mit der Dauer der Beschäftigung (vgl. Kapitel V. 4.2.1.1.), während fur den Arbeitnehmer die Grundsatzregel bestdien bleibt. In vielen Tarifverträgen oder in Arbeitsverträgen werden andere (längere) Kündigungsfristen vereinbart. Insgesamt ist zu beachten, dass die Frist, die für dai Arbeitnehmer gilt, nicht länger sein darf als die Frist, die der Arbeitgeber einzuhaken hat.

II. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

3.3 Handlungsmöglichkeiten Pflichten

bei

Verletzung

33

arbeitsvertraglicher

Auch wenn im Arbeitsvertrag die Rechte und Pflichten der beiden Vertragsparteien explizit und unter Berücksichtigung aller gesetzlichen Erfordernissen in beiderseitigem Einvernehmen geregelt sind, ist nicht auszuschließen, dass eine der Vertragsparteien sich nicht vertragskonform verhält. Es stellt sich dann die Frage, welche Handlungsmöglichkeiten die jeweils andere Vertragspartei hat. Grundsätzlich gilt, dass bei einer Vertragsverletzung durch den Arbeitgeber (z.B. keine oder nicht die vereinbarte Zahlung des Entgeltes, Verletzung von Arbeitszeitregelungen, Unterlassung seiner Fürsorgepflicht) der Arbeitnehmer folgende Reaktionsmöglichkeiten hat: •

Arbeitszurückhaltung,

•

außerordentliche Kündigung,

•

Forderung von Schadenersatz.

Verstößt der Arbeitnehmer gegen seine arbeitsvertraglichen Pflichten (z.B. unentschuldigtes Fembleiben von der Arbeit, Verletzung von Betriebsgeheimnissen, Widersetzen gegen Arbeitsanweisungen), kann der Arbeitgeber grundsätzlich wie folgt handeln: •

Minderung des Entgelts,

•

außerordentliche Kündigung,

•

Forderung von Schadenersatz.

Welche Maßnahme jeweils angemessen ist, muss im Einzelfall entschieden werden. 3.4 Rechtsfolgen bei Mängel des Arbeitsvertrages Ein bestehender Arbeitsvertrag kann grundsätzlich Mängel aufweisen, die erhebliche Rechtsfolgen fur den Bestand des Arbeitsverhältnisses haben können. Beim Irrtum kann ein Inhalts-, Erklärungs- oder Eigenschaftsirrtum vorliegen. Bei ersterem ist eine Partei sich über einen Inhalt nicht bewusst (vertraglich vereinbart ist eine Tätigkeit als Telefonistin; es stellt sich heraus, dass Sekretariatsarbeit gemeint war). Beim Erklärungsirrtum liegt z.B. ein Versdireiben vor, beim Eigenschaftsirrtum hat man sich in einer wesentlichen Eigenschaft der anderen Person getäuscht (z.B. Qualifikation, Zuverlässigkeit). Täuschung liegt z.B. dann vor, wenn ein Kassierer die Frage nach einer Vorstrafe nicht wahrheitsgemäß beantwortet.

34

Π. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

Mögliche Rechtsfolgen Mögliche Mängel

Rechtsfolgen

Anfechtbarkeit

Nichtigkeit

•

Irrtum

•

Verstoß gegen ein Gesetz

•

Arglistige Täuschung

•

•

Drohung

Sittenwidrige Vertragsinhalte

•

Formmangel

•

Geschäftsunfähigkeit einer der Vertragsparteien

Ein wirksamer Vertrag hat Ein wirksamer Vertrag besteht bis zum Anfechtungszeitgar nicht oder nur in Teilen. punkt bestanden; ab dann ist er nichtig.

Abb. 2-14: Mögliche Mängel eines Arbeitsvertrages und ihre Rechtsfolgen

Drohung bedeutet, dass die Unterschrift unter einen Arbeitsvertrag nur durch Aussprechen einer Drohung einer der Vertragsparteien geleistet worden ist. Solange ein Arbeitsverhältnis, das mit solchen Mängeln zustande gekommen ist, nicht angefochten wird, besteht es mit allen Rechten und Pflichten auf beiden Seiten. Erst ab dem Zeitpunkt der Anfechtung, besteht kein wirksamer Vertrag mehr. Ein Beispiel für einen Verstoß gegen ein Gesetz ist z.B. die Beschäftigung eines ausländischen Mitarbeiters ohne Vorliegen einer Arbeitserlaubnis. Aber audi der Verstoß gegen zwingend im Arbeitsvertrag zu berücksichtigende Regelungen (z.B. Arbeitszeit, Entgeltfortzahlung, Kündigungsfristen) fuhren zur Nichtigkeit des Arbeitsvertrages. Sittenwidrige Vertragsinhalte können z.B. die Beschäftigung eines Kindes sein oder aber die Vereinbarungen von Tätigkeiten, die sittenwidrig sind. Ein Formmangel kann sich z.B. daraus ergeben, dass eine durch Tarifvertrag zwingend vorgeschriebene Schriftform eines Arbeitsvertrages nicht vorliegt und der Vertrag mündlich geschlossen wurde. Schließlich fuhrt auch ein Vertrag, den ein Mindeijähriger ohne Ermächtigung seines Vormundes abschließt, zur Nichtigkeit. Nichtigkeit bedeutet, dass der Arbeitsvertrag nicht wirksam zustande gekommen ist. Wird ein solcher Arbeitsvertrag dennoch umgesetzt, so hat der Arbeitnehmer nach herrschender Rechtsmeinung audi Ansprüche auf Leistungen des Arbeitgebers für die Vergangenheit.

Begriffe zum Nachlesen Arbeitsvertrag Befristung Anfechtung

Arbeitnehmer Entgeltfortzahlung Nichtigkeit

Arbeitgeber Kündigungsfristen

Π. Institutionelle Rahmenbedingungen betrieblichen Personalmanagements

35

Wiederholungsfragen 1. Wer kann einen Arbeitsvertrag miteinander abschließen? 2. Nennen Sie die Haupt- und Nebenpflichten der beiden Arbeitsvertragsparteien. 3. Welche Arbeitsbedingungen sind nach dem Nachweisgesetz zu regeln? 4. Unter welchen Umständen ist eine Befristung eines Arbeitsverhältnisses möglich? 5. Welche grundsätzlichen gesetzlichen Grenzen setzt das Arbeitszeitgesetz in der vertraglichen Festlegung von Arbeitszeiten? 6. Nennen Sie Fälle, in denen der Arbeitgeber verpflichtet ist, Entgelt zu zahlen, ohne eine Gegenleistung dafür zu erhalten? 7. Ein Mitarbeiter hat drei Wochen Urlaub. Nach zwei Wochen erkrankt er und wird fur eine Woche krank geschrieben. Erläutern Sie die EntgeKfortzahlungsregelung in diesem Fall. 8. Worin unterscheiden sich Durchschnittsprinzip von Lohnausfallprinzip in der Entgeltfortzahlung? 9. Ein Mitarbeiter mit 5 Jahren Betriebszugehörigkeit möchte fristgerecht kündigen. Welche gesetzliche Kündigungsfrist hat er einzuhalten? Wie sähe es im Fall einer ordentlichen Kündigung durch das Unternehmen aus? 10. Was bedeutet es, wenn ein Arbeitsvertrag angefochten oder fur nichtig erklärt wird?

Literaturhinweise Bisani, F. : Personalwesen und Personalfuhrung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung·. Übersicht über das Arbeitsrecht, Bonn 1998. Küttner, W. : Personalhandbuch 2000. Arbeitsrecht, Lohnsteuerrecht, Sozialversicherungsrecht, 7.Auflage, München 2000. Olfert, K.; Steinbuch, P. : Personalwirtschaft, 7. Auflage, Ludwigshafen 1998. Welslau, D.: Befristung, in: Personalwirtschaft H. 2,2001, S. 62-64.

36

III. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements

III. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements In diesem Kapitel lernen Sie

m • • •

welche Kriterien Einfluss auf die Größe eines Personalbereichs haben, wie Personalabteilungen strukturiert sein können, welche hierarchischen Einordnungen von Personalabteilungen typisch sind und welche Trends in der Reorganisation von Personalbereichen zu beobachten sind.

1. Größe eines eigenständigen Personalbereichs Die Größe eines Personalbereiches variiert in Abhängigkeit von verschiedenen Unternehmensmerkmalen. Von besonderer Bedeutung sind dabei: •

Beschäftigtenzahl,

•

Brandie, zu der das Unternehmen gehört,

•

Dezentrale Untemehmensstruktur.

Je größer Unternehmen gemessen an der Zahl der Beschäftigten werden, desto größer ist typischerweise auch das Personalmanagement. Mit der Untemehmensgröße werden i.d.R. auch die Aufgaben, die von der Personalabteilung wahrgenommen werden müssen, vielfaltiger. Die Belegschaft ist größer und heterogener und hat eine Vielfalt von Erwartungen an ihren Arbeitgeber. Das erfordert einen höheren Betreuungsaufwand. Größere Unternehmen haben zusätzlich häufig einen wirtschaftlich größeren Spielraum, was ihnen eher als kleineren Unternehmen erlaubt, Investitionen in Humankapital und damit auch in das Personalmanagement zu tätigen. Untersucht man den Zusammenhang zwischen Branchenzugehörigkeit und Größe des Personalbereichs, wird deutlich, dass in Industrieunternehmen Personalabteilungen insgesamt etwas kleiner sind als im Handel- und Dienstleistungsbereich. Auch sind größere Unternehmen ebenso wie Unternehmen im Bereich des Handels häufiger dezentral organisiert, haben also mehrere Standorte neben der Unternehmenszentrale. Beobachtbar ist, dass dezentral organisierte Unternehmen häufiger neben der zentralen Personalabteilung audi noch dezentrale Personalbereiche haben, die die Personalarbeit vor Ort wahrnehmen. Audi diese trägt dazu bei, dass in größeren Unternehmen und Handelsbetrieben auch das Personalmanagement stärker besetzt ist.

III. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements

37

2. Strukturvarianten des betrieblichen Personalmanagements 2.1 Strukturierung der Personalabteilung und Eingliederung in die Unternehmenshierarchie Die Art und Weise, wie die betriebliche Personalarbeit ausgestaltet ist und wie sie im Unternehmen wahrgenommen wird, ist u.a. abhängig von der internen Struktur der Personalabteilung selbst sowie von der Eingliederung der Personalabteilung in die Unternehmenshierarchie. Für die interne Struktur einer Personalabteilung bieten sich grundsätzlich drei Modelle an: • • •

Gliederung nach Mitarbeitergruppen, Gliederung nach Funktionen der Personalarbeit, Referentenmodell.

Wird eine Personalabteilung nach Mitarbeitergruppen strukturiert, dann spezialisieren sich bestimmte Mitarbeiter der Personalabteilung auf die Betreuung jeweils spezifischer Mitarbeitergruppen im Unternehmen. Das können z.B. Arbeiter bzw. Gewerbliche Mitarbeiter, Angestellte, Leitende Angestellte oder Auszubildende und Praktikanten sein. Denkbar ist aber auch eine betriebe- oder standortbezogene Aufteilung in der Betreuung. Die Mitarbeiter der Personalabteilung übernehmen dann typischerweise sämtliche Aufgaben rund um die Betreuung, Abrechnung sowie Personalentwicklung der ihr zugewiesenen Mitarbeitergruppe.

Abb. 3-1: Beispiel einer Strukturierung der Personalabteilung nach Mitarbeitergruppen Eine solche Gliederung bietet sich dann an, wenn spezielle Kenntnisse zur Betreuung der jeweiligen Mitarbeitergruppe notwendig sind. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn arbeitsrechtliche Besonderheiten zu beachten sind. In der Vergan-

38

III. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements

genheit wurde in den Arbeitsgesetzen wie in Tarifverträgen noch sehr häufig zwischen Arbeitern und Angestellten differenziert, so dass eine unterschiedlich rechtlich Grundlage gegeben war. Diese Unterscheidung wird aber immer mehr aufgehoben, so dass eine Gliederung der Personalfunktion nach Mitarbeitergruppen vor diesem Hintergrund ebenfalls rückläufig ist. Folgende Vor- und Nachteile dieses Strukturierungsmodells lassen sich zusammenfassen:

Vorteile

Nachteile

Ganzheitliche Bearbeitung personenbezogener Vorgänge

Aufbau von Spezialwissen in einem bestimmten personalwirtschaftlichen Funktionsbereich kaum möglich

Aufbau eines umfassenden Wissens in der Personalarbeit

Hohe Beanspruchung der Mitarbeiter des Personalbereiches möglich durch ständig wechselnde Aufgaben

Hohe Kundenorientierung durch klare Zuständigkeit in allen Fragen Gute gegenseitige Vertretungsmöglichkeit Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung möglich Bessere Beratungsmöglichkeit, da alle Informationen über die Mitarbeitergruppe an einer Stelle zusammenlaufen Abb. 3-2: Vor- und Nachteile der Strukturierung nach Mitarbeitergruppen Anders sieht es bei der funktionalen Gliederung der Personalabteilung aus. Hier steht die Orientierung an den Aufgaben im Vordergrund. Die Mitarbeiter der Personalabteilung spezialisieren sich für bestimmten Aufgabenschwerpunkte. Dies können z.B. sein: Personalbeschafiung, Personalbetreuung, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalentwicklung, Grundsatzfragen. Innerhalb dieses Aufgabenschwerpunktes sind sie dann zuständig fur alle Mitarbeiter des Unternehmens, unabhängig davon, zu welcher Mitarbeitergruppe diese gehören.

III. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements

39

Abb. 3-3: Beispiel einer Strukturierung der Personalabteilung nach Personalfunktionen Die funktionale Gliederung ermöglicht u.a. eine stärkere fachliche Spezialisierung der Personalabteilung, sie bringt aber auch einige Nachteile mit sich.

Vorteile

Nachteile

Größere fachliche Spezialisierung für die Mitarbeiter der Personalabteilung

Unklare Zuständigkeiten, mehrere Ansprechpartner für einen Mitarbeiter

Intensivere Betreuung der Mitarbeiter in Verlust an umfassenden Informationen über einen betreuten Mitarbeiter ausgewählten Fachfragen Wenig Abwechselung in der Aufgabenerledigung Zusammenhänge zwischen und Auswirkungen von Aktivitäten verschiedener Funktionen werden u.U. nicht ausreichend berücksichtigt Abb. 3-4: Vor- und Nachteile der Strukturierung nach Personalfunktionen Im ReferentenmodeH hat man typischerweise eine Mischung aus funktionaler und mitarbeiterbezogener Strukturierung. Auf der einen Seite gibt es übergreifende Aufgabenbereiche, die entsprechend dem funktionalen Modell von einem Teil der Mitarbeiter der Personalabteilung wahrgenommen werden, z.B. die Personalverwaltung und -abrechnung oder allgemeine Grundsatzfragen. Auf der anderen Seite gibt es sogenannte Personalreferenten, deren Aufgabe es ist, für einen bestimmten Bereich, z.B. Abteilung, umfassend die Betreuung der Mitarbeiter von der Einstellung bis zum Ausscheiden aus dem Unternehmen zu übernehmen.

40

ΠΙ. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements

Abb. 3-5: Beispiel einer Strukturierung der Personalabteilung nach dem Referentenmodell

Neben diesen klassischen Strukturen kämen in der Praxis eine Vielzahl an Kombinationen und Abwandlungen beobachtet werden. Welche Form von einem Unternehmen gelebt wird, hängt von verschiedenen Kriterien ab. Dazu zählen Aspekte wie interne Kundenorientierung, Flexibilität, Auslastung, Notwendigkeit spezifischer Kenntnisse usw. Neben der internen Organisation der Personalabteilung hat audi die Eingliederung des Personalbereiches in die Unternehmenshierarchie Auswirkungen auf die Erledigung der personalwirtschaftlichen Aufgaben. Die Einordnung der Personalabteilung in die Unternehmenshierarchie bestimmt nämlich die Bedeutung, die der Personalarbeit im Unternehmen beigemessen wird. Sie hat femer Einfluss auf die Mitgestaltungsmöglichkeiten des Personalbereichs an der Unternehmenspolitik. Und sie wirkt sich auf die Möglichkeiten der Mitarbeiter der Personalabteilung aus, relevante Informationen zu beschaffen und zu erhalten sowie personalwirtschaftliche Entscheidungen umzusetzen Folgende Einordnungen findet man typischerweise in der Wirtschaft: *

Personalunion mit Geschäftsführung

Abb. 3-6: Beispiel einer Personalunion mit Geschäftsflihrung

III. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements

•

41

Stabsbereich unterhalb der Geschäftsführung

Abb.3-7: Beispiel einer Personalabteilung als Stabsbereich der Geschäftsführung •

Eigenständiger Bereich auf der ersten Unternehmensebene

Abb. 3-8: Beispiel einer Personalabteilung auf der ersten Unternehmensebene

42

*

ΠΙ. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements

Abteilung unterhalb eines Bereiches der ersten Unternehmensebene

Abb. 3-9: Beispiel einer Personalbereich als Abteilung auf der zweiten Unternehmensebene Zusammenfassend lässt sich folgendes über die Vor- und Nachteile der verschiedenen hierarchischen Einordnungen des Personalbereiches sagen: •

Je höher der Personalbereich angesiedelt ist, desto mehr Möglichkeiten hat er, personelle Aspekte in die unternehmerischen Planungs- und Entscheidungsprozesse einzubringen und die Unternehmenspolitik mitzugestalten.

•

Je weiter oben der Personalbereich positioniert ist, desto umfassender, direkter und schneller sind seine Informationen, die zur Gestaltung der Personalpolitik notwendig sind.

•

Je weiter unten sich der Personalbereich in der Hierarchie befindet, desto stärker wird er operative Aufgaben ausführen und umso weniger strategisch ausgerichtet sein.

•

Je geringer seine hierarchische Position, desto geringer seine Durchsetzungskraft in der Umsetzung personalpolitischer Entscheidungen.

III. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements

43

2.2 Trends in der Reorganisation von personalwirtschaftlichen Abteilungen Personalabteilungen müssen sich in Zeiten zunehmenden Kostendrucks mehr und mehr fragen lassen, was ihr Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens ist. In diesem Zusammenhang werden verstärkt Stimmen laut, die die Ablösung der klassischen Personalabteilungen durch Service- oder gar Profit Center fordern. Um dies zu realisieren, sind auch innerhalb des Personalmanagements Reorganisationsmaßnahmen notwendig. Dazu zählen: Positionierung als Interne Personalberatung Die Personalabteilung definiert (Geschäftsführung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Betriebsrat) eigenständige Dienstleistungen und vermarktet sie unternehmensintern. Bei den zu erbringenden Leistungen wird meist unterschieden zwischen „Monopoldienstleistungen" wie beispielsweise das Personalcontrolling, das aus übergeordneten Gründen nicht vom Markt bezogen werden kann, und „Wettbewerbsdienstleistungen" wie Personalbeschaffung oder Catering, die grundsätzlich auch auf dem externen Markt zugekauft werden können und für die die Regeln des Marktes gelten. Bei der Entwicklung der personalpolitischen Instrumente und Methoden steht die spezifischen Situation des internen Kunden im Vordergrund; personalwirtschaftliche Systeme werden nicht mehr allgemeingültig vorgegeben und ihre Einhaltung kontrolliert. Das Personalmanagement unterstützt und berät vielmehr die internen Kunden, entwickelt Lösungen und evaluiert diese Maßnahmen. Zwischen den unterschiedlichen Kunden und dem Personalbereich werden die Leistungen, die erbracht werden je nach geschlossener Leistungsvereinbarung intern verrechnet. Die Preis- und Kostenregelung sind für das Unternehmen und die Unternehmensbereiche von entscheidender Bedeutung, da von ihnen die Ergebnisse im Sinne der Profit-Center-Rechnung direkt beeinflusst werden. Damit der Marktgedanke wirklich gelebt werden kann und nicht diktiert wird, sind den eingebundenen Unternehmensbereichen die erforderlichen Freiheiten zum Abschluss von Leistungsvereinbarungen einzuräumen. Outsourcing Bei dieser Reorganisation wird die Personalabteilung in eine eigenständige Beratungsgesellschaft ausgelagert, die alle Aufgaben der gesamten Personalarbeit fur das eigene wie für andere Unternehmen übernimmt. Dadurch wird es möglich, den Personalbereich zu einem Profit-Center weiterzuentwickeln. Eine solche Marktorientierung ist für eine Personalabteilung ein ungewohntes Geschäft; erfolgreiche Beispiele dieser Vorgehensweise zeigen, dass der Markt eine externe Personalbetreuung - wie in anderen Ländern schon lange üblich - über kurz oder lang stärker akzeptieren wird als es derzeit der Fall ist.

44

in. Organisatorische Ausgestaltung betrieblichen Personalmanagements

Begriffe zum Nachlesen Funktionale Gliederung Wertschöpfung Outsourcing

Referentenmodell Service-Carter Profit-Center

ganzheitliche Sachbearbeitung Leistungsvereinbarungen

Wiederholungsfragen 1. Welchen Einfluss hat die Untemehmensgröße auf die Größe der Personalabteilung? 2. Wodurch unterscheidet sich eine Gliederung der Personalabteilung nach Mitarbeiter-Gruppen von einer funktionalen Gliederung? Gehen Sie auch auf die jeweiligen Vor- und Nachteile ein. 3. Was versteht man unter einem Referentenmodell? 4. Auf was und wie wirkt sich die hierarchische Eingliederung der Personalabteilung aus? 5. Was macht eine interne Personalberatung im Vergleich zu einer klassischen Personalabteilung aus? 6. Was versteht man unter Outsourcing und welche Chancen und Risiken ergeben sich hieraus?

Literaturhinweise Alex, K. : Outsourcing der HR-Funktionen, in: Personalwirtschaft H. 8, 2000, S. 3840. Kolakovic, M ; Kempfer, U.: Die Personalabteilung als externer Dienstleister - Das Beispiel der JENOPTIK-Gruppe, in: Personal H. 1,2000, S. 8-11. Kurtz, H.J.; Bäck, R.; Marnigel, J.: Welcome to the market - die Personaler im Wettbewerb, in. Personal H. 6, 2000, S. 247-253. Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, 7.Auflage, Ludwigshafen 1998. T&p management consulting Deutschand AG: Enquete Human Resource Management, Berlin u.a. 2001. Schmeisser, W. : Prozessoptimierung und Kundenorientierung im Personalwesen von der klassischen Personalsachbearbeitung zum Dienstleister, in: Personal H. 1, 2001, S. 15-19. Wunderer, K ; von Arx, S. : Personalmanagement als Wertschöpfungscenter, 2. Auflage, Wiesbaden 1999.

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten

45

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten In diesem Abschnitt lernen Sie m welche Ziele mit der Personalplanung verfolgt werden, • wie die Personalplanung in die Unternehmensplanung eingebettet ist, • warum Personalbestand und Personalbedarf Basiskomponenten der Personalplanung sind • und welche Konsequenzen sich fur die Detailplanungen im Personalmanagement ergeben. Wesentliches Ziel der Personalplanung ist es sicherzustellen, dass einem Unternehmen die erforderliche Zahl an Mitarbeitern mit der notwendigen Qualifikation zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfugung steht und dies unter angemessenen Kosten. Eine Personalplanung ist somit die Grundlage sowohl für die Gestaltung der Aktivitäten in den Funktionsbereichen des Personalmanagements von der Rekrutierung neuer Mitarbeiter über ihre Integration und Personalentwicklung bis hin zum Ausscheiden von Mitarbeitern. Sie ist aber auch Basis zur Gestaltung von Personalfuhrungsinstrumenten, mit denen individuelle Vergütungs-, Arbeitseinsatz-, Feedback- und Karrierechancen eines Mitarbeiters beeinflusst werden. Man bezeichnet die Personalplanung als eine abgeleitete Planung, d.h. sie ergibt sich aus übergeordneten Unternehmensplanungen sowie Planungen anderer Funktionsbereiche im Unternehmen, die ihrerseits wiederum durch externe Rahmenbedingungen wie z.B. Gesetze beeinflusst werden. Markt

Gesetze

Technik

Φ

Φ

Φ

Unternehmensplanung Φ Produktionsplanung Φ

Absatzplanung

Finanzplanung

Φ

Φ

Investitionsplanung Φ

Sonstige Planungen Φ

Personalplanung Planungen der einzelnen Funktionsbereiche von der Rekrutierung bis zur Freisetzung

Planung von Personalführungsinstrumenten

Abb. 4-1: Personalplanung als abgeleitete Planung

46

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten

Um herauszufinden, welche und wie viele Mitarbeiter wann und wo im Unternehmen zur Verfugung stehen sollen, ist sowohl der Personalbestand als auch der Personalbedarf des Unternehmens zu planen. Dazu sind jeweils unterschiedliche Verfahren anwendbar.

Abb. 4-2: Zusammenhang von Personalbestands- und Personalbedarfsplanung

1. Planung des Personalbestandes Ziel der Bestandsplanung ist es festzustellen, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen zu einem bestimmten Zeitpunkt in den einzelnen Unternehmensbereichen vor dem heutigen Informationsstand vorhanden sein werden. Dazu wird folgende Rechnung aufgemacht:

Aktueller Personalbestand (quantitativ und qualitativ) am Anfang der Planungsperiode ./. von Arbeitnehmerseite veranlasste, bereits bekannte Bestandsveränderungen ./. unternehmensseitig geplante Bestandsveränderungen = Planungsbestand (quantitativ und qualitativ) am Ende der Planungsperiode Abb. 4-3: Berechnung im Rahmen der Personalbestandsplanung In die Berechnung des Personalbestandes zu einem definierten Zeitpunkt fließen unterschiedliche mögliche Zu- und Abgänge von Mitarbeiter ein, die danach diffe-

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten

47

renziert werden können, ob sie vom Mitarbeiter oder dem Unternehmen selbst veranlasst sind. Mögliche mitarbeiterseitig veranlasste Mögliche mitarbeiterseitig veranlasste Zugänge Abgänge •

Rückkehr Bundeswehr/Zivildienst

•

Kündigungen

•

Rückkehr Mutterschutz/Erziehungsurlaub

•

Ruhestand/Erwerbsunfahigkeit

•

Einberufung Bundeswehr/Zivildienst

•

Mutterschaft/Erziehungsurlaub

•

Tod

•

Wiederarbeitsaufhahme Langzeiterkrankter

Mögliche unternehmensseitig veran- Mögliche unternehmensseitig veranlasste Abgänge lasste Zugänge •

Bereits abgeschlossene neue Arbeitsverträge

•

Verlängerung von befristeten Verträgen

•

Übernahme von Auszubildenden

•

Versetzung von Mitarbeitern aus anderen Bereichen/ Unternehmensteilen

•

Entlassungen

•

Langzeitbeurlaubungen

•

Aufhebungsverträge

•

NichtVerlängerung befristeter Verträge

•

Outsourcing von Unternehmensbereichen

Abb. 4-4: Personalplanungsrelevante Mitarbeiterzu- und -abgänge

Hilfreiche Instrumente zur Personalbestandsplanung sind vorhandene Personalinformationssysteme. Dabei sind Statistiken und Kennzahlen aus einem laufenden Berichtssystem ein geeignetes Instrument; individuelle Auswertungen aus dem elektronischen Personalabrechnungssystem können diese Informationsquelle ergänzen oder ganz ersetzen. Ferner sind Erfahrungswerte wichtig, um Prognosen anstellen zu können. So sind z.B. Prognosewerte über die Inanspruchnahme von Erziehungsurlaub, über die Fluktuation sowie die Wahrscheinlichkeit von Erwerbsunfähigkeit und Tod wichtige Planungsparameter.

48

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten

2. Planung des Personalbedarfes Während die Personalbestandsplanung noch recht einfach durchzuführen ist, tun sich viele Unternehmen mit der Personalbedarfsplanung schwerer. Zur Durchführung der Bedarfsplanung werden folgende drei Verfahren in der Praxis häufiger angewendet. • • •

Kennzahlenmethode, Stellenplanmethode, Personalbemessung.

2.1 Kennzahlenmethode Bei dieser Methode wird in einem ersten Schritt die Ist-Menge des benötigten Personals fur einen bestimmten Vorgang bzw. eine bestimmte Arbeitsmenge zum Planungszeitpunkt ermittelt. Aktuelle Ist-Menge benötigten Personals für bestimmte Arbeitsvorgänge Vorgang

Benötigtes Personal

Einheit

Auftragssachbearbeitung

9,2

Mitarbeiter je Tausend Aufträge und Tag

Kommissionierung

2,5

Mitarbeiter je Tausend Artikel und Tag

Versand

12,5

Mitarbeiter je Tausend Pakete und Tag

Rechnungssachbearbeitung

1,4

Mitarbeiter je Tausaid Rechnungen und Tag unter Einsatz des EDVPaketes xyz

Abb. 4-5: Ausgangspunkt der Kennzahlenmethode Quelle: in Anlehnung an Olfert/Steinbuch, 1998, S. 85 In einem zweiten Schritt werden dann Prognosen angestellt über die •

künftig zu erwartende Arbeitsmenge bzw. Anzahl an Vorgängen,

•

Möglichkeiten zur Optimierung von Vorgängen und der daraus sich ergebenden Zeit- und Personalerspamis,

•

Möglichkeiten der Erhöhung des Leistungsgrades der Mitarbeiter und der daraus ableitbarm Zeit- und Personalersparnis.

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten

49

Vor dem Hintergrund dieser Daten und Erwartungen wird im dritten Schritt der Personalbedarf errechnet. Künftiger Personalbedarf Vorgang

Prognostizierte Vorgangsmenge

Korrigierte Abgeleiteter PerKennzahl benötig- sonalbedarf ten Personals je Tausend Einheiten*

Auftragssachbearbeitung

480

8,6

4,0

Kommissionierung

2400

2,5

6,0

Versand

470

12,0

5,5

Rechnungssachbearbeitung

450

1,1

0,5

Summe

16,0

* z.B. durch Schulungsmaßnahmen, Ablaufoptimierung und Einführung eines anderen Rechnungsprogramms

Abb. 4-6: Ermittlung des Personalbedarfs nach der Kennzahlenmethode Quelle: in Anlehnung an Olfert/Steinbuch, 1998, S. 86 2.2 Stellenplanmethode Ausgangspunkt der Stellenplanmethode ist die Feststellung des aktuellen Bedarfes an Planstellen zum Planungszeitpunkt. Im zweiten Schritt werden audi hier Prognosen angestellt insbesondere darüber, ob Bereiche neugeordnet oder aufgelöst werden bzw. ob Arbeitsabläufe sich im Planungszeitraum ändern werden oder technische Unterstützung eingesetzt werden wird. Die sich daraus ergebenden voraussichtlichen Veränderungen in der Zahl der Planstellen wird ermittelt. Vor dem Hintergrund der so gewonnenen Informationen werden dann die benötigten Planstellen zum Ende des Planungszeitraums insgesamt errechnet.

50

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten

Abteilung Abteilung

A

Β

c

D

E

F

Planstellenbedarf zu Beginn des Planungszeitraums

16

10

197

30

41

294

-2

-1

-3

Einführung einer zentralisierten Textverarbeitung +8

Anlauf des neuen Produktes Auflösung von Verkaufsniederlassungen Fertigungseinschränkungen altes Produkt

-4

Diverse kleinere Rationalisierungsmaßnahmen

-3

Einführung eines neuen Programms zur Auftragsabwicklung

-1

Beginn der Konstruktion einer Produktvariation

+3

Planstellenbedarf am Ende der Planungspenode

19

+3

+ 11

-4

-4 -4

-3

-2

-5

-1

-5

+3 9

198

24

37

287

Abb. 4-7: Bedarfsbemessung nach der Stellenplanmethode Quelle: in Anlehnung an Olfert/Steinbuch, 1998, S. 88

2.3 Personalbemessung Im Rahmen der Personalbemessung wird zunächst der derzeitige Stand der Aufgaben und die derzeitige Abwicklung der Aufgaben (Vorgangsbeschreibung) erfasst. Im zweiten Schritt wird die benötigte Zeit zur Erledigung der vorhandenen Aufgaben ermittelt. Dies kann durch Selbstaufschreibung, durch Schätzung im Rahmen von Befragungen oder durch genaue Zeitmessung Dritter erfolgen. Im dritten Schritt wird die durchschnittlich verfügbare Arbeitszeit je Mitarbeiter, die effektiv zur Erledigung der Aufgabe genutzt wird, festgestellt. Schließlich werden die Summe der benötigten Zeit zur Aufgabenerledigung und die durchschnittlich verfugbare Zeit miteinander ins Verhältnis gesetzt und so der Personalbedarf zum Planungszeitpunkt quantifiziert. Auch bei der Personalbemessung wird im Anschluss daran eine Prognose vorgenommen. Hier stehen folgende Punkte im Mittelpunkt der Betrachtung: • •

Veränderungen in den Aufgaben (fallen welche weg oder sollen welche hinzukommen) und daraus ableitbare Zeitersparnisse, Veränderungen in den Abläufen und daraus sich ergebende Zeiteinsparungen,

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten

• •

51

Veränderungen in der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und deren Folgen für die benötigte Zeit zur Erledigung der Aufgaben, Künftig verfügbare Arbeitszeit der Mitarbeiter.

Vor dem Hintergrund der so gewonnen Informationen wird dann eine Gegenüberstellung der künftig zu erwartenden benötigten Zeit für die Aufgabenerledigung und der künftig vorhandenen Arbeitszeit vorgenommen und dadurch den Personalbedarf am Ende der Planungsperiode ermittelt.

3. Schlussfolgerungen aus dem künftigen Personalbestand und Personalbedarf Wurden sowohl der künftig zu erwartende Personalbestand als auch der Personalbedarf auf eine der oben beschriebenen Arten ermittelt, lassen sich daraus Detailplanungen für das Personalmanagement ableiten.

Personalrekrutierung Personalfreisetzung Personalentwicklung Gestaltung von Ffihrungsinstrumenten Abb. 4-8: Ableitung von personalpolitischen Detailplanungen aus der Personalplanung Ist der künftige Bedarf größer als der Bestand, sind unterschiedliche Strategien denkbar. Durch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter kann sowohl eine quantitative wie eine qualitative Unterdeckung an Mitarbeitern behoben werden. Durch Personalentwicklungsmaßnahmen können qualifikatorische Defizite behoben und die Einsatzflexibilität der vorhandenen Mitarbeiter erhöht werden. Mit der Gestaltung von Führungsinstrumenten kann einerseits einer weiteren Reduktion des Bestandes vorgebeugt sowie Anreize zum Anwerbung benötigter neuer Mitarbeiter geschaffen werden. Ist der zu erwartende Bedarf hingegen kleiner als der voraussichtliche Bestand, können durch Personalfreisetzungsmaßnahmen Personalüberhänge abgebaut werden.

52

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten

Zusammenfassend bringt eine Personalplanung fur Unternehmen und Mitarbeiter folgende Vorteile: Vorteile für Unternehmen

Vorteile für Mitarbeiter

•

Steigerung der Effizienz

•

•

Frühzeitiges Erkennen von Personalengpässen

Möglichkeit des Erkennen von Aufstiegschancen

•

Rechtzeitige Identifikation von Personalentwicklungsbedarf

Frühzeitige Vorbereitung auf Veränderungen am Arbeitsplatz

•

Förderung der Unabhängigkeit vom externen Aibeitsmarkt

Erhöhung der Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes

•

Sozialverträglicher Personalabbau

• • •

Effizientere Nutzung vorhandener Qua- • lifications- und Arbeitskräftereserven

•

Frühzeitige Feststellung von Personaliiberdeckung mit der Chance eines sozialen und kostengünstigeren Abbaus

•

Reduktion der Personalkosten

Höhere Planbarkeit personalpolitischer Maßnahmen

Abb. 4-9: Vorteile von Personalplanung

Begriffe zum Nachlesen Personalplanung Personalkennzahlen Personalbemessung

Personalbestand Kennzahlenmethode Personalunterdeckung

Personalbedarf Stellenplanmethode Personalüberhang

Wiederholungsfragen 1. Warum bezeichnet man die Personalplanung als eine abgeleitete Planung? 2. Wie ermittelt man den künftigen Personalbestand? 3. Welche möglichen Bestandsveränderungen sollten in die Bestandsplanung einfließen? 4. Welche Methoden der Personalbedarfsplanung können unterschieden werden? 5. Beschreiben Sie die Systematik der drei Planungsmethoden. 6. Welche Schlussfolgerungen können aus dem Abgleich des künftigen Personalbestandes mit dem zu erwartenden Personalbedarf gezogen werden? 7. Was bringt eine Personalplanung dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern?

IV. Personalplanung als Grundlage personalpolitischer Aktivitäten

53

Literaturhinweise Bisani, F. : Personalwesen und Personalfuhrung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Krieg, HJ.; Ehrlich H. : Personal, Stuttgart 1998. Olfert, K; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, 7. Auflage, Ludwigshafen 1998. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000. Wickel-Kirsch, S.; Kaiser, Α. : Personalplanung als Erfolgsfaktor von Fusionen, in: Personal Η. 1,1999, S. 9-13.

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

54

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements 1. Rekrutierung neuer Mitarbeiter In diesem Abschnitt lernen Sie

m mit welchen Instrumenten die Rekrutierung neuer Mitarbeiter vorbereitet wird, • welche internen und externen Wege ein Unternehmen zur Suche neuer Mitarbeiter gehen kann • und mit welchen Instrumenten aus der Menge der Bewerber der am besten geeignete Kandidat ausgewählt werden kann. Die Rekrutierung eines neuen Mitarbeiters ist eine klassische Investitionsentscheidung. Das suchende Unternehmen investiert zunächst in die Suche und Auswahl eines neuen Mitarbeiters, den Nutzen aus diesen Aktivitäten kann es erst nach der Einstellung ziehen. Aussagen über die Höhe des zu erwartenden Nutzens sind immer nur unter Unsicheriieit möglich. Der Nutzen hängt auch von der Qualität des Rekrutierungsprozesses selbst ab. Klassischerweise geht dem eigentlichen Prozess eine Personalanforderung durch die jeweilige Abteilung und eine Stellengenehmigung durch eine definierte Genehmigungsinstanz voraus. Erst wenn klar ist, dass eine offene Stelle wieder oder eine neue Stelle erstmalig besetzt werden kann, startet der eigentliche Beschaffungsvorgang. 1.1

Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

Eine wichtige Voraussetzung fur eine gezielte Rekrutierung eines neues Mitarbeiters ist das Vorhandensein einer Stellenbeschreibung bzw. einer Aufgabenbeschreibung für die Stelle, die besetzt werden soll, und ein aus den dort beschriebenen Aufgaben abgeleitetes Anforderungsprofil für den Stelleninhaber. Wesentliche Elemente eines Anforderungsprofils sind: Erforderliche Qualifikationen •

Berufeausbildung

•

Sprach-, EDV-Kenntnisse oder sonstige Zusatzqualifikationen

Erfahrungen •

Berufebezogen

•

Branchenbezogen

Personenbezogenen Merkmale ••

Alterregionale Herkunft ggf.

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

55

Eigenschaften • • • •

Führungsfähigkeit Unternehmerisches Denken Teamspieler Etc.

Neben dem Anforderungsprofil lassen sich weitere wesentliche Informationen zur Anwerbung neuer Mitarbeiter aus einer Stellenbeschreibung ableiten. Dazu zählen z.B. hierarchische Einordnung, Über- und Unterordnungen, Kompetenzen und Vollmachten sowie ggf. die Vergütungsgruppe. Kennt man die Anforderungen an den neuen Mitarbeiter und sind die organisatorischen Rahmenbedingungen klar definiert, liegen die Basisinformationen bereit, mit denen man den Kontakt zu potenziellen Kandidaten suchen kann. 1.2

Klassische Wege der Personalsuche

in Unternehmen hat vielfältige Möglichkeiten, potenzielle Bewerber auf eine offene Stelle aktiv aufmerksam zu machen. Dabei unterscheidet man klassischerweise die internen Wege von den externen.

Abb. 5-1: Klassische Rekrutierungskanäle

1.2.1

Interne Rekrutierungswege

Mit den internen Rekrutierungswegen sind die Möglichkeiten des Unternehmens beschrieben, im eigenen betrieblichen Umfeld einen geeigneten Kandidaten zur Besetzung des vakanten Arbeitsplatzes zu finden. Mit einer innerbetrieblichen Stellenausschreibungen (ISA) werden die Beschäftigten auf eine offene Stelle, den Besetzungszeitpunkt, Aufgabeninhalte, zu erflil-

56

V. Fimktionsbcreichc betrieblichen Personalmanagements

lende Anforderungen und mögliche Ansprechpartner aufmerksam gemacht. Die Information erfolgt klassischerweise durch Bekanntmachung am Schwarzen Brett, in der Hauszeitschrift oder in letzter Zeit immer häufiger über das Intranet. Rechtlich gesehen kann die Arbeitnehmervertretung eine ISA verlangen (§ 93 BetrVG), die Art und Weise der Ausschreibung kann jedoch der Arbeitgeber bestimmen. Eine ISA kann auch parallel zu einer externen Bekanntmachung erfolgen. Es besteht dann grundsätzlich keine Pflicht zur Bevorzugung intemer Stellenbewerber vor externen, es sei denn mit der Arbeitnehmervertretung wurde eine entsprechende Auswahlrichtlinie nach § 95 BetrVG vereinbart. Im Gegensatz zu einer innerbetrieblichen Stellenausschreibung wird bei einer Versetzung keine Ausschreibung vorgenommen, bei der die Mitarbeiter die Wahl haben, ihr Interesse zu bekunden. Eine Versetzung ist eine direkte Zuweisung eines anderen Arbeitsplatzes (§ 95 Absatz 3 BetrVG) für eine Dauer von voraussichtlich mehr als einem Monat oder aber mit einer erheblichen Änderung der Arbeitsumstände (z.B. Aufgabe, Verantwortung, Ait der Tätigkeit, Einordnung in den betrieblichen Ablauf). Eine Versetzung erfolgt typischerweise durch Anordnung des Arbeitgebers oder durch eine Änderungskündigung. Hierbei sind die jeweils spezifischen Betriebsverfassungsrechte zu berücksichtigen: für die Versetzung die Zustimmung der Arbeitnehmervertretung nach § 99 BetrVG; für die Änderungskündigung das Mitbestimmungsrecht im Kündigungsfell nach § 102 BetrVG. 1.2.2

Externe Rekrutierungswege

Möchte ein Unternehmen nicht oder nicht nur am internen Arbeitsmarkt Ausschau nach einem neuen Mitarbeiter halten, dann bieten sich vielfaltige externe Suchwege an. 1.2.2.1

Arbeitsverwaltung

Die Arbeitsverwaltung ist der einzige öffentliche Arbeitsvermittler. Sie führt Arbeitsplatzanbieter mit Arbeitssuchenden zusammen. Dabei kann sie verschiedene Anreize sowohl für die Arbeitssuchenden als audi für die Arbeitsplatzanbieter setzen, damit eine Vermittlung zustande kommt. Auf Unternehmensseite sind insbesondere diverse Lohnkostenzuschüsse v.a. für schwer vermittelbare Arbeitssuchende (z.B. Langzeitarbeitslose, Berufsrückkehrerinnen, Sozialhilfeempfänger, Jugendliche und jüngere Arbeitslose, Behinderte, Ungelernte und Ältere Arbeitslose) zu nennen. Die Arbeitsverwaltung ist in verschiedene Einrichtungen zur Arbeitsvermittlung unterteilt, die jeweils unterschiedliche Vermittlungsschwerpunkte haben.

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

örtliche Arbeitsämter

Lande»teilen für Arbeitsvermittlung

Zentralstelle fttr Arbeitsvermittlung

V.a. Bewerber ausführender Tätigkeiten und allgemeiner Büround Verwaltungstätigkeiten

V.a. Bewerber mit Fachschul-/ Fachhochschul-/ Hochschulausbildung Führungskräfte

V.a. Bewerber mit Fachschul-/ Fachhochschul-/ Hochschulausbildung

regionale Schwerpunkte

regionale Schwerpunkte

57

Facbvermittlungnteilen V.a. spezifisch qualifizierte Fachund Führungskräfte

Führungskräfte deutschlandweit deutschlandweit

Abb. 5-2: Vermittlungsschwerpunkte der Einrichtungen der Arbeitsverwaltung 1.2.2.2

Private Arbeitsvermittler und Personalleasing

Seit 1994 dürfen auch private Arbeitsvermittler tätig sein; diese Vermittlungstätigkeit ist im sogenannten Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) geregelt. Nur wer eine Erlaubnis der Bundesanstalt für Arbeit zur Arbeitsvermittlung hat, darf als privater Arbeitsvermittler arbeiten. Weiterhin ist gesetzlich geregelt, dass der private Arbeitsvermittler eine Vermittlungsgebühr nur vom mitarbeitersuchenden Unternehmen einfordern darf. Aus marketingtechnischen Gründen gibt es unterschiedliche Provisionsregelungen und auch Qualitätssicherungsmaßnahmen der privaten Vermittler; diese reichen von einer Vorab-Qualifikationsprüfung der Kandidaten bis hin zu erneuter kostenlosen Vermittlung bei Unzufriedenheit mit dem vermittelten Arbeitnehmer innerhalb einer bestimmten Frist. Neben der reinen Vermittlung bieten viele private Arbeitsvermittler auch die Möglichkeit der Arbeitnehmerüberlassung (Personalleasing). Für das suchende Unternehmen hat dies den Vorteil, dass man zunächst nicht als Arbeitgeber in Erscheinung tritt und dadurch auch von den üblichen Arbeitsvertragspflichten entbunden ist. Vielmehr sieht die Vertragskonstellation wie folgt aus: Aibeitsvermittler Arbeitsvertrag

iί Gehorsamspflicht

Lohnzahlpflicht Weisungsrecht 1r

/Leihaibeit-\ \ nehmer / Begrenztes Weisungsrecht

' L

Arbeitspflicht

Arbeitnehmern berIassungsvertrag Bereitstellen von Arbeitsleistung gegen Zahlung einer EndeOiungsgebQhr

1r

Suchendes Unternehmen Abb. 5-3: Vertragsverhältnisse bei Arbeitnehmerüberlassung

58

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personal managements

Das eigentliche Arbeitsverhältnis ist zwischen dem Leiharbeitnehmer und dem Arbeitsvermittler begründet. Hier bestehen die üblichen gegenseitigen Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag. Zwischen Arbeitsvermittler und dem suchenden Unternehmen wird ein sogenannter Arbeitnehmerüberlassungsvertrag abgeschlossen, der die Bereitstellung einer Arbeitsleistung (durch welchen Leiharbeitnehmer audi immer) gegen Zahlung einer Entleihungsgebühr zum Gegenstand hat. Der Leiharbeitnehmer hat gegenüber dem suchenden Unternehmen eine Arbeitspflicht und das suchende Unternehmen hat gegenüber dem Leiharbeitnehmer ein begrenztes Weisungsrecht, was die konkrete Aufgabe angeht. Im Falle eines krankheits- oder urlaubsbedingten Ausfalls des Leiharbeitnehmers oder einer Unzufriedenheit des suchenden Unternehmens ist der Arbeitsvermittler verpflichtet, einen anderen Leiharbeitnehmer zur Verfugung zu stellen. Diese Form der Personalrekrutierung nutzen viele Unternehmen, um den potenziellen Mitarbeiter für die Zeit des Arbeitseinsatzes im Unternehmen zu „testen" und sich ggf. zu einem späteren Zeitpunkt für eine Übernahme in ein Beschäftigungsverhältnis im Zuge einer privaten Arbeitsvermittlung zu entscheiden. Bisher greift das Personalleasing insbesondere im „standardisierbaren" Verwaltungs- und gewerblichen Bereich (z.B. Sekretariat, Buchhaltung, Auftragssachbearbeitung, Telefonzentrale, Lager, Produktion, Fahrer). 1.2.2.3

Stellenanzeige

Der sicherlich populärste und am häufigsten verwendete Rekrutierungsweg ist die Stellenanzeige in einer Zeitung oder Zeitschrift. Dabei haben Unternehmen zwei Rekrutierungschancen: auf der einen Seite machen potenzielle Bewerber selbst durch ein Stellengesuch auf sich aufmerksam; ein Unternehmen kann durch Anschreiben dieser Interessenten die Bewerbungsunterlagen erhalten und dann gegebenenfalls den Auswahlprozess fortsetzen. Dieses Vorgehen wird jedoch weniger häufig genutzt. I.d.R. schalten Unternehmen selbst Stellenanzeigen, um auf ihre Vakanz aufmerksam zu machen. Dabei sind verschiedene Entscheidungen zu treffen: • • • • • • • •

Medium, in dem die Anzeige erscheinen soll, Anzeigenzeitpunkt, Wochentag des Erscheinens, Anzeigenart, Anzeigentyp, Inhaltliche Gestaltung, Optische Gestaltung, Größe und Positionierung.

Medienwahl Um Streuverluste zu vermeiden, also sicherzustellen, dass möglichst viele potenziell geeignete Interessenten die Anzeige wahrnehmen, ist u.a. die richtige Medienwahl ausschlaggebend. Zur Auswahl stehen typischerweise:

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

59

Abb. 5-4: Alternative Medien zur Schaltung einer Stellenanzeige

Regionale Zeitungen sind insbesondere geeignet zur Suche von Mitarbeitern • • •

unterer oder mittlerer Hierarchieebene, mit Qualifikationen, die regional weit verbreitet sind, die möglichst aus der Region kommen sollten.

Demgegenüber werden überregionale Zeitungen und Fachzeitschriften eher genutzt zur Suche von Mitarbeitern • • • •

gehobener und oberer Hierarchieebenen, mit Spezialkenntnissen bzw. Erfahrungen, bei denen die regionale Herkunft keine Rolle spielt, die regional nur selten voihanden sind.

Das Internet spielt in den letzten Jahren eine immer größer werdende Rolle bei der Suche nach neuen Mitarbeitern. Viele Unternehmen haben auf ihrer eigenen Homepage eine Rubrik mit Stellenanzeigen geschaltet. Aber auch kommerzielle Jobbörsen erfahren regen Zulauf. Das Internet ist insbesondere bei der Suche nach folgenden Mitarbeitern erfolgreich: • • • • •

Akademiker, Jüngere Mitarbeiter, Technologisch aufgeschlossene oder einschlägig vorgebildete Mitarbeiter, Spezialisten, Internationale Herkunft.

Anzeigenzeitpunkt Die Wahl des Anzeigenzeitpunkts kann sich auf die Quantität und Qualität möglicher Bewerbungen erheblich auswirken. Es ist sinnvoll, bei der Terminierung bran-

60

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

chen- oder positionstypische Termine zur Kündigung bzw. Prüfungstermine zu berücksichtigen. Ebenso ist es sinnvoll, bekannte Ausschluss- bzw. Rückzahlungsregelungen fur Sonderzahlungen zu beachten. Und schließlich beeinflussen typische Abwesenheiten, wie die Urlaubszeiten in den Sommerferien sowie zwischen Brückentagen oder aber audi um Weihnachten, Ostern und Pfingsten die Aufmerksamkeit der potenziellen Interessenten und damit den Bewerbungsrücklauf auf eine Anzeige. Wochentag des Erscheinens In fest jeder regionalen Zeitung, aber auch in einigen überregionalen Zeitungen kann man an verschiedenen Wochentagen eine Stellenanzeige schalten; neben der Wochenendausgabe ist häufig der Mittwoch als Erscheinungstermin vorgesehen. Beides bringt Vor- und Nachteile mit sich. Die Wochenendausgabe hat eine deutlich größere Reichweite als eine Wochenausgabe, weil sie i.d.R. audi von Niditabonnenten sowie Stellensuchenden gezielt gekauft wird. Demgegenüber besteht der Nachteil aber darin, dass in der Wochenendausgabe die Zahl der geschalteten Anzeigen deutlich höher ist als unter der Woche. Damit steigt auch die Gefahr, dass die eigene Anzeige übersehen wird. Schließlich bestehen auch zum Teil nicht uneihebliche Preisdifferenzen für Anzeigen zwischen Wochenend- und Wochenausgabe. Anzeigenart Die Anzeigenart beschreibt, ob das suchende Unternehmen in der Anzeige offen seine Vakanz preisgibt oder aber die Anzeige als Chiffre oder über einen Mittler, z.B. einen Personalberater, veröffentlicht. Typischerweise findet man offene Anzeigen, weil die meisten Unternehmen Stellenanzeigen auch als ein allgemeines Personalmarketinginstrument verstehen oder zur Imagepflege einsetzen. Es kann aber auch gute Gründe geben, weshalb ein Unternehmen seinen Namen nicht offen legt, z.B. um die Konkurrenz nicht über eine Vakanz und damit eine mögliche Schwachstelle, z.B. im Vertrieb, zu informieren. Oder aber weil man bewusst nicht aufgrund seines Namens, sondern nur aufgrund des Interesses an der Aufgabe angeschrieben werden möchte. Schließlich haben einige Bewerber auch gegenüber bestimmten Branchen Vorbehalte (z.B. Kernkraftwerke, Rüstungsindustrie); diese möchte man nicht von vorn herein abschrecken, sondern gerne persönlich überzeugen. Anzeigentypen Hierbei wird zwischen sogenannten Wortanzeigen und gesetzten Anzeigen unterschieden. Zwar haben Wortanzeigen einen erheblichen Κostenvorteil. Sie kosten i.d.R. einen DM-Betrag je Wort, während gesetzte Anzeigen in Abhängigkeit in Anspruch genommener Spalten und der Millimeteihöhe berechnet werden. Hier können je nach Zeitung sehr schnell mehrere Tausend DM für eine Anzeige angesetzt werden. Dafür lassen Wortanzeigen aber auch keine gestalterischen Möglichkeiten offen, vielmehr muss man den Verlagsvorgaben folgen. Demgegenüber

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

61

bieten gesetzte Anzeigen vielfähige Gestaltungsoptionen. Diese ermöglichen unterschiedliche inhaltliche und optische Gestaltungen und lassen Spielräume in der Größe und Positionierung einer Anzeige. Inhaltliche und optische Gestaltung Mit der inhaltlichen und optischen Gestaltung einer Anzeige hat ein Unternehmen die Möglichkeit, das Interesse potenzieller Interessenten zu wecken und fur eine Mitarbeit im eigenen Unternehmen zu werben, aber audi die Anforderungen und den Bewerbungsweg zu definieren. Ziel ist es, möglichst genau die Interessenten zu einer Kontaktaufnahme zu bewegen, die am besten geeignet sind, die Stelle zu besetzen, und diejenigen von einer Bewerbung abzuhalten, die offensichtlich nicht geeignet sind. Dies geschieht inhaltlich typischerweise durch das Herausstellen folgender Informationen: • • • • • • • •

Unternehmen, Leistungsprogramm und Standort des Unternehmens, Aufgabenbeschreibung, Positionsmerkmale wie Kompetenzen, Mitarbeiterfuhrung, Zukunftsaussichten, Eintrittstermin, Ggf. Hinweis auf finanzielle Ausstattung, Sozialleistungen, Anforderungen an den Bewerber und die Bewerbung, Angabe des Kontaktweges und der Kontaktperson.

Damit die Interessenten sich gut informiert fühlen, sollten die Informationen klar und prägnant sein, auf Superlative sollte verzichtet werden. Durch die optische Gestaltung hat man die Möglichkeit, sich aus der Vielzahl der Anzeigen hervorzuheben und die besondere Aufmerksamkeit von Interessenten zu erhalten. Folgende Gestaltungselemente werden dazu regelmäßig eingesetzt: • • • • • • •

Schlagworte als Blickfang, Finnenlogo, Textblöcke und Spiegelstrich-Aufzählungen statt Fließtext, Schriftgrößenvariationen, Farbe, Visuelle Komponenten wie Graphiken, Fotos, Direkte Ansprache.

Größe und Positionierung Die Größe der Stellenanzeige beeinflusst ganz erheblich ihre Kosten, aber auch die Aufmerksamkeit, die ihr zugute kommt. Folgende Gesetzmäßigkeiten gilt es zu beachten: •

Je bedeutender ein Unternehmen auf dem Produkt- und Arbeitsmarkt ist, desto eher erwartet der Interessent eine größere Anzeige und liest diese aufmerksam.

•

Je bedeutsamer eine Stelle gemessen an der Positionierung in der Untemeh-

62

V. Fuaktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

menshierarchie und je weniger Kandidaten am Arbeitsmarkt sind, desto eher ist eine größere Anzeige angemessen, um die Aufmerksamkeit der wenigen geeigneten potenziellen Stelleninhaber auf sich zu ziehen. •

Je dringender die Stelle besetzt werden muss, desto eher rechtfertigt sich audi eine größere Anzeige.

In Bezug auf die Positionierung einer Anzeige auf einer Seite können Blickfeldstudien wichtige Hinweise liefern. Zwei der Kernaussagen sind: Man sollte versuchen, eine Anzeige auf dm ersten vier bis fünf Seiten eines Anzeigenteils unterzubringen, danach sinkt die Aufmerksamkeit des Lesers. Als besonderen Blickfang haben sich die Eckpositionen und hier insbesondere oben links und unten rechts herausgestellt; der Blick folgt dem typischen Lesefluss von oben links nach unten rechts und haftet an der Anfangs- und Endposition besonders intensiv. 1.2.2.4

Personalberater (Headhunter)

Personalberater setzen Unternehmen typischerweise zur Besetzung von Positionen höherer Hierarchieebenen oder zur Suche von Spezialisten ein. Personalberater unterstützen die Unternehmen im Vorfeld der eigentlichen Suche bei der Formulierung eines Anforderungsprofils oder der Gestaltung einer Anzeige; sie übernehmen auch die Vorauswahl und ggf. die Vertragsverhandlung. Am häufigsten werden aber Personalberater zum sogenannten Headhunting eingesetzt. Darunter wird die Direktansprache von geeigneten Kandidaten verstanden. Neuer Rechtssprechung zu Folge darf dies nicht mehr direkt am bisherigen Arbeitsplatz geschehen, was die Arbeit der Personalberater teilweise erschwert. Diese Beratungsdienste lassen sich Unternehmen einiges kosten. I.d.R. wird ein Beraterhonorar in Höhe eines bestimmten Prozentsatzes des Jahreseinkommens des neuen Mitarbeiters vereinbart, zusätzlich Kostenersatz. 1.2.2.5

Alternative Wege der externen Personalsuche

Neben den bisher aufgezeigten Möglichkeiten der externen Personalrekrutierung nutzen viele Unternehmen noch weitere Chancen, um geeignete Kandidaten auf sich aufmerksam zu machen. Dazu zählen folgende: • • • • • • • • •

Mitarbeiterwerbung durch eigene Mitarbeiter, Mitarbeiterwerbung durch Kunden und Lieferanten, Kontakte zu Bildimgseinrichtungen, Kontakte zu anderen Unternehmen, Aushang von Plakaten, Teilnahme an Messen und Events, Sponsoring, Vergabe von Praktikumsplätzen, Diplom- und Doktorarbeiten, Stipendien etc.

Die meisten dieser Aktivitäten fasst man unter dem Oberbegriff des aktiven Personalmarketings zusammen. Hier geht es oft nicht darum, für eine konkrete offene

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

63

Stelle einen geeigneten Kandidaten zu finden: vielmehr ist es das Ziel, Initiativbewerbungen von Interessenten anzuregen; meist steht der Wunsch im Vordergrund, einen Pool potenzieller Bewerber aufzubauen, auf den im Bedarfsfall zurückgegriffen werden kann.

1.3

Die Auswahl neuer Mitarbeiter

Die Personalauswahl kennzeichnet die Phase zwischen dem Suchen nach einem neuen Mitarbeiter und der Einstellung und Einarbeitung eines geeigneten Bewerbers. Ziel ist es, die offene Stelle mit einem Kandidaten zu besetzten, der das Anforderungsprofil der Stelle mit seinem Qualifikations- und Fähigkeitsprofil am besten abdeckt. Dabei strebt man eine möglichst hohe Übereinstimmung der gegenseitigen Erwartungen an, um Fehlinvestitionen zu vermeiden. Innerhalb der Personalauswahl werden typischerweise folgende Phasen durchlaufen:

Dokumentenanalyse

Vorstellungsgespräch

Psychologische Testverfahren

Assessment Center

Graphologische Gutachten

Abb. 5-5: Phasen des Auswahlprozesses Mit jedem dieser Schritte verfolgen die anwendenden Unternehmen andere Ziele. Die Reihenfolge der Einzelschritte, insbesondere der zweiten und dritten Phase, ist dabei nicht zwangsläufig festgelegt, sondern von Unternehmen zu Unternehmen anders. Typischerweise findet man aber mindestens zwei der Schritte in einem Auswahlprozess.

1.3.1

Dokumentenanalyse

Die Durchsicht und Analyse der eingereichten Bewerbungsunterlagen vermittelt dem Unternehmen einen ersten Eindruck von den Bewerbern. Die Dokumentenanalyse liefert eine Vielzahl von Informationen, die dazu beitragen, einen ersten Abgleich zwischen dem Anforderungsprofil der offenen Stelle und dem vorhandenen Qualifikations- und Fähigkeitsprofil der Bewerber vorzunehmen. Dadurch wird dem Unternehmen die Möglichkeit gegeben, aus der Vielzahl eingegangener Bewerbungen eine erste Vorauswahl zu treffen, indem z.B. diejenigen ein Absage-

64

V. Fuaktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

schreiben erhalten, bei denen die Anforderungen und die Qualifikationen zu weit auseinander klaffen oder bei denen ein bestimmtes K.O.-Kriterium erfüllt ist. Bei der Dokumentenanalyse wird zumeist eine Formal- und eine inhaltliche Prüfung vorgenommen. Einer Formalprüfung werden typischerweise unterworfen: • • • • • •

Anschreiben, Lichtbild, Lebenslauf, Schul-, Ausbildungs- und Arbeitszeugnisse, Bescheinigungen von Weiterbildungen und Zusatzqualifikationen, Bewerbungsmappe.

Dabei werden diese Bewerbungsunterlagen insbesondere auf folgende Kriterien geprüft: • • • •

Vorhandensein, Vollständigkeit/Lückenlosigkeit, Ordentlichkeit, Geordnetheit.

Die inhaltliche Überprüfung der eingereichten Bewerbungsunterlagen bezieht sich grundsätzlich auf die Gründe für die Bewerbung in dem Unternehmen und für den ausgeschriebenen Arbeitsplatz. Des weiteren wird nach Hinweisen auf Fähigkeiten wie z.B. Ausdruck, Prägnanz, Überzeugungskraft, Kreativität, Flexibilität und Selbständigkeit geschaut sowie weitergehende Informationen zu gesetzten Rahmenbedingungen gesammelt; dazu zählen der frühst mögliche Einstiegstermin oder die Gehaltsvorstellung des Bewerbers. Zur Systematisierung der Informationsvielfalt aus den unterschiedlichen Bewerbungen setzen viele Unternehmen einen Personalfragebogen ein. Die Bewerber werden gebeten, in einem solchen Fragebogen die für das Unternehmen wesentlichen Informationen einzutragen. Dadurch erhält das auswählende Unternehmen eine direkte Vergleichbarkeit der entscheidungsrelevanten Informationen und muss nur noch die Detail- oder Zusatzinformationen den eingereichten Bewerbungsunterlagen entnehmen. Ein solcher Personalfragebogen ist nach § 94 Abs. 1 BetrVG mitbestimmungspflichtig. Zusammenfassend lassen sich aus der Dokumentenanalyse für das Unternehmen folgende Informationen extrahieren: • fachliche Qualifikationen der Bewerber, • persönliche Fähigkeiten der Bewerber, • bisheriges Leistungsverhalten, • berufliche und persönliche Erfahrungen. Für jeden Bewerber muss am Ende der ersten Phase die Entscheidung gefallt werden, ob er in die nächste Auswahlphase eintritt oder ein Absageschreiben eihäh.

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

1.3.2

65

Bewerbungsgespräch

Ziel eines persönlichen Gespräches zwischen einem Unternehmensvertreter und einem Bewerber ist es, einen persönlichen Eindruck zu gewinnen, der über den ersten Eindruck aus dem Bewerbungsunterlagen hinausgeht. Dabei geht es sowohl darum, die aus der Dokumentenanalyse herausgefilterten Informationen zu überprüfen als auch sich ein Bild von den relevanten Persönlichkeitsmerkmalen und Verhaltensweisen zu machen. Im Rahmen eines Bewerbungsgespräches geht es aber auch darum, dem Bewerber zusätzliche Informationen über das Unternehmen, sein potenzielles Aufgabengebiet, die möglichen Entwicklungschancen und Rahmenbedingungen zu liefern und diesbezügliche Fragen zu beantworten. Möchte man den Bewerber geme fur sich gewinnen, ist das eine Möglichkeit, letzte Unsicherheiten seitens des Kandidaten auszuräumen und um seine Mitarbeit zu werben. Aber auch wenn man nicht vom Bewerber überzeugt ist, fördert eine Selbstdarstellung das Unternehmensimage. Auch die zweite Auswahlphase dient letztlich dazu, die Zahl der Bewerber zu reduzieren und die Entscheidungssicherheit zu erhöhen. Ein Bewerbungsgespräch umfasst die Schritte Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Die Vorbereitung dient der Klärung folgender Fragen: • •

• • •

Wo soll das Gespräch stattfinden und welche organisatorischen Vorbereitungen sind zu treffen, wer soll teilnehmen? Was weiß man bereits über dai Bewerber und welche Fragen ergeben sich noch aus den Bewerbungsunterlagen bzw. sind nach Durchsicht der Unterlagen unbeantwortet geblieben? Was möchte man genauer über Qualifikationen und Fähigkeiten wissen? Welche Persönlichkeitsmerkmale sollen hinterfragt werden und wie kann dies geschehen? Welche Fragen des Bewerbers sind zu erwarten und welche Antworten sollen darauf gegeben werden?

Unabhängig von den jeweiligen Rahmenbedingungen umfaßt ein Bewerbungsgespräch meist folgende Schritt: • • • • • • • • •

Begrüßung/small talk, Erste Informationen zum Unternehmen und zum Arbeitsplatz, Beschreibung des bisherigen Werdegangs und Klärung offener Fragen, Erfragen von Bewerbungsmotiven, Prüfung der formalen und persönlichen Voraussetzungen, Erfragen des Verhaltens in bestimmten, arbeitsplatztypischen Situationen, Beantwortung von Fragen des Bewerbers Klärung wesentlicher Arbeitsbedingungen (Gehalt, Eintritt, Arbeitszeit, Urlaub, Sozialleistungen etc.), Abschluss des Gespräches und Verbleib. Abb. 5-6: Typischer Ablauf eines Bewerbungsgespräches

66

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

Auch wenn die meisten Bewerbungsgespräche diesem Ablauf folgen, so läuft dennoch kein Gespräch wie das andere ab. Der jeweilige Verlaufhängt vielmehr von drei Faktorengruppen und ihrer Konstellation ab: der Situation des Bewerbers, der Situation des Interviewers und den Rahmenbedingungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Folgenden Aspekten kommt dabei isoliert wie in Kombination eine besondere Bedeutung zu. Situation des Bewerbers

Situation des Interviewers

Rahmenbedingungen

Atter und Geschlecht

Alter und Geschlecht

Arbeitsmarktsituation

Ausbildung, beruflicher und persönlicher Hintergrund

Ausbildung, beruflicher und persönlicher Hintergrund

Rolle/Gewicht des Bewerbergespräches im Auswahlprozess

Berufliches Interesse und Karriereorientierung

Erfahrung und Professionalität in der Interviewerrolle

Rahmenbedingungen der Gesprächssituation (Raum, Bewirtung, Uhrzeit, Anzahl der Gesprächsteilnehmer, Störungen)

Erfahrung/Routine in Bewerbungssituationen

Kenntnis über das Unternehmen, die Aufgabe und den Bewerber

Erster Eindruck des Bewerbers vom Unternehmen, dem Interviewer, dem Betriebsklima

Erster Eindruck vom Bewerber

Tagesform

Tagesform

Abb. 5-7: Einflussfaktoren aufdie Qualität und das Ergebnis eines Bewerbungsgespräches Zur Nachbereitung von Bewerbungsgesprächen gehört eine Dokumentation der gewonnenen Informationen und Eindrücke. Dies kann in Form eines Protokolls oder eines Beurteilungsbogens, der die Anforderungskriterien abbildet, vorgenommen werden. Wichtig ist bei der Durchführung mehrerer Gespräche, möglichst nach jedem Gespräch die wesentlichen Informationen festzuhalten, um eine Vermischung der Eindrücke und damit Fehler in der Dokumentation und der späteren Entscheidung zu vermeiden. Wesentlich ist audi, bereits getroffene Aussagen über mögliche Vertragsinhalte sowie den Verbleib für das weitere Vorgehen zu notieren. Diese Dokumentation ermöglicht eine hohe Vergleichbarkeit der Informationen über alle Bewerber nach Durchführung sämtlicher Gespräche und ist somit Grundlage für die weitere Auswahlentscheidung.

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

67

1.3.3 Weitere Instrumente zur Informationssammlung über Bewerber Zur Vervollständigung der aus der Dokumentenanalyse und einem persönlichen Gespräch gewonnenen Informationen wenden viele Unternehmen, meist auch in Abhängigkeit von der zu besetzenden Stelle, weitere Verfahren zur Auswahl des am besten geeignetsten Bewerbers an. Neben dem Führen eines weiteren Gespräches mit einem anderen Unternehmensvertreter werden noch folgende Instrumente angewandt: • • •

Graphologische Gutachten, Testverfahren, Assessment Center-Verfahren.

Graphologische Gutachten Dieses Instrument wird meist zur Feststellung bzw. Ergänzung des Persönlichkeitsbildes eines Bewerbers eingesetzt. Dabei versucht man, anhand von in wissenschaftlichen Tests herausgefundenen Zusammenhängen zwischen Handschrift und Leistungsbild bzw. Leistungsstörungen von Menschen eine Diagnose über diese beiden Merkmale vorzunehmen. Relevant sind dabei z.B. die Buchstabenhöhe und -breite, die Dicke und Schärfe der Schrift, der Buchstabenabstand, die Regelmäßigkeit des Schriftbildes oder die Verwendung von Verschnörkelungen. Testverfahren Die Vielzahl möglicher Testverfahren lässt sich differenzieren in die drei Gruppen Intelligenz-, Geschicklichkeits-/Leistungs- und Persönlichkeitstests. Testart

Intelligenztests

Geschicklichkeits-/ PersönlichkeitsLeistungstests tests

Beispiele typischer Testinhalte

•

Mathematisches Denken (z.B. Gefühl für Größenordnungen)

•

Konzentrationsfähigkeit

•

Fingerfertigkeit

•

Sprachgebundenes Elenken (z.B. Assoziationsvermögen, Fähigkeit zum Bilden von Analogien)

•

•

Logisches Denken (z.B. Erkennen von Strukturen, Merkfähigkeit)

•

Eigenmotivation

•

Kritikfähigkeit

• Räumliches Vor• stellungsvermögen

Abb. 5-8: Beispiele typischer Testverfahren

Ehrgeiz Kundenorientierung

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

68

Unabhängig vom eingesetzten Testverfahren geht es darum, eine Einschätzung der Bewerber unter gleichen Rahmenbedingungen, nämlich den Testbedingungen, zu erhalten. Man versucht, sich damit ein von bisherigen Beurteilern (deren Bewertung in Prüfungsergebnisse bzw. Arbeitszeugnissen abgebildet werden) unabhängiges Bild des jeweiligen Bewerbers in entscheidungsrelevanten Kategorien zu machen. Dabei versucht man, ein bestimmtes Merkmal durch verschiedene Tests je Bewerber einzustufen oder/und dasselbe Merkmals im Bewerbervergleich zu messen. Assessment Center-Verfahren Das Assessment Center (AC) ist ein Verfahren, in dem mehrere Bewerber durch mehrere Beobachter gleichzeitig in verschiedenen simulierten Arbeitssituationen anhand vorher festgelegter, arbeitsplatzrelevanter Bewertungskriterien beobachtet werden. Mit dem Einsatz eines AC versuchen Unternehmen, Verhaltensweisen von Bewerbern in verschiedenen charakteristischen Arbeitssituationen zu beobachten. Ziel ist es, fur den jeweiligen Arbeitsplatz relevante Stärken und Schwächen der einzelnen Bewerber möglichst konkret zu beschreiben. Dabei möchte man durch multiple Beobachtung bewusst eine breite Beurteilungsbasis schaffen, die sich einerseits dadurch ergibt, dass an einem AC stets mehrere Bewerber teilnehmen, und andererseits dadurch, dass die Beobachtung und Bewertung durch mehrere Beobachter stattfindet. Die Vorbereitung eines AC ist sehr aufwendig. Neben der organisatorischen Vorbereitung ist die inhaltliche Vorbereitung qualitätsentscheidend. Dabei müssen zunächst die Anforderungskriterien der jeweiligen Stelle, die im AC beobachtet werden sollen, festgelegt und in einem zweiten Schritt operationalisiert werden. Unter Operationalisierung versteht man die Definition dessen, was beobachtet werden muss, um das Kriterium als erfüllt zu bewerten. Anforderung

Operationalisierung

Kontaktfahigkeit

• • • •

Kommunikationsfahigkeit • • • •

Geht offen und freundlich auf andere zu Tritt sicher und selbstbewusst auf Hält Blickkontakt Vermittelt Interesse am Gegenüber Kann Sachverhalte klar und verständlich schildern Strukturiert ein Gespräch Hört zu Fragt bei Unklaiheiten nach

Abb. 5-9: Beispielfiir die Operationalisierung von Beobachtungskriterien

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

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Dann gilt es, Übungen zusammenzustellen, durch die man die jeweiligen Anforderungskriterien beobachten kann. Folgende ausgewählte Übungen sind typisch für ein AC: • • • •

Gruppendiskussion zu einem vorgegebenen oder einem frei wählbaren Thema, Rollenspiel zwischen einem Bewerber und einem Beobachter oder zwischen mehreren Bewerbern, Postkorb, Präsentation/ Stehgreifrede.

Schließlich sind Beobachtungsbögen zu erstellen, mit Hilfe derer die Beobachter ihre Wahrnehmungen je Übung dokumentieren können. Außerdem müssen die Beobachter geschult werden, damit eine einheitliche Anwendung des Verfahrens sichergestellt und mögliche Beobachterfehler vermieden werden. Die Durchführung eines AC umfasst typischerweise einen bis drei Tage. Am Ende der Übungen steht die sogenannte Beobachterkonferenz zur Feststellung der Ergebnisse. Dabei werden die Eindrücke und Beobachtungen, die der jeweilige Beobachter zu dem einzelnen Teilnehmer in jeder Übung und bezüglich der jeweiligen Beobachtungskriterien gemacht hat, zusammengetragen und untereinander ausgetauscht, bevor abschließend eine Gesamtbewertung aus den Einzelbewertungen vorgenommen wird. Das Ergebnis ist das Ist-Profil des einzelnen Bewerbers, das mit einem Soll-Profil über die jeweiligen Kriterien der zu besetzenden Position abgeglichen werden kann. In einem abschließenden Feedback-Gespräch wird dem einzelnen Bewerber das Ergebnis zurückgemeldet und mit Beispielen aus dem Beobachterkreis belegt. Die hier beschriebenen zusätzlichen Instrumente zur Vervollständigung des Bildes über einen Bewerber verschaffen jeweils unterschiedliche Informationen. Es gibt Unternehmen, die nicht nur eines dieser Instrumente, sondern sogar mehrere anwenden. So findet man häufig die Kombination, das im Rahmen eines AC auch eine Übung ein Testverfahren ist. Unabhängig von den jeweils verwendeten Instrumenten hat das Unternehmen seine Entscheidungsgrundlage verbreitert und kann nun seine Auswahlentscheidung fallen. Entweder steigt es in konkrete Vertragsverhandlungen mit einem Kandidaten ein oder aber er erhält eine endgültige Absage.

Begriffe zum Nachlesen Stellenbeschreibung Anforderungsprofil Innerbetriebliche Stellenausschreibung private Arbeitsvermittlung Arbeitnehmerüberlassung Headhunter Initiativbewerbimg Dokumentenanalyse Bewerbungsgespräch graphologisches Gutachten Assessment Center

Versetzung Arbeitsverwaltung Stellenanzeige Personalmarketing Testverfahren

70

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personal managements

Wiederholungsfragen 1. Welche rekrutieningsrelevanten Informationen liefert eine Stellenbeschreibung? 2. Wodurch unterscheiden sich eine innerbetriebliche Stellenausschreibung und eine Versetzung voneinander? 3. Welche Formen der Arbeitsvermittlung unterscheidet man? 4. Wie gestalten sich die Vertragsverhältnisse bei der Arbeitsnehmerüberlassung? 5. Welche Entscheidungen beeinflussen die Quantität und Qualität der Rückläufe auf eine Stellenanzeige? 6. Was versteht man unter einem Headhunter? 7. Ein Unternehmen hat Schwierigkeiten, seine Ausbildungsplätze mit entsprechend qualifizierten Jugendlichen zu besetzen. Nennen Sie einige Möglichkeiten eines Personalmarketings. 8. Auf was ist bei einer Dokumentenanalyse besonders zu achten? 9. Wozu dient ein Personalfragebogen? 10. Erläutern Sie die Logik des Ablaufes eines Bewerbungsgespräches. 11. Wozu dient ein graphologisches Gutachten? 12. Warum fuhren Unternehmen Testverfähren durch? 13. Was sind typische Testverfehren und ihre Inhalte? 14. Charakterisieren Sie die wesentlichen Merkmale eines Assessment Calters. 15. Was versteht man unter der Operationalisierung

VOTI

Beobachtungskriterien?

16. Nenne Sie typische Übungen eines AC. 17. Wozu dient eine Beobachterkonferenz?

Literaturhinweise Becker, S.; u.a.: Zeitarbeit zur Entschärfung der aktuellen Arbeitsmarktsituation? Empirische Befragung von Arbeitssuchenden, in: Personal H. 6, 2000, S. 290-294. Bisani, F. : Personalwesen und Personalführung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Bäck, R.: Zielgerichtetes Personalmarketing für Auszubildende, in: Personalführung H. 7, 2000, S. 38-45. Dichner, R; Gaugier, E: Personalvermittlung, in: Personal H. 6,2000, S. 281-284. Gänsler, U.; Olbert-Bock, S. : Auswahlverfehren zur Einstellung gewerblicher Mitarbeiter, in: Personal H. 10,2000, S. 544-548.

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

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Göhs, N.; Dick, J.: Testverfähren bei der Personalauswahl, in: Personal H. 1, 2001, S. 46-48. Gosslar, H. ; Lindstam, S. : Vorhersagekraft und monetärer Nutzen kombinierter eignungspsychologischer Verfahren, in: Personal H. 2,1999, S. 86-91. Hesse, J.; Schräder, H.C.: Assessment Center, Frankfurt a.M. 1994. Köhler, K.; Jude, P.: Electronic Recruiting. Erfolgskriterien des OnlinePersonalmarketing, in: Personal H. 3, 2000, S. 152-155. Krieg, H.-J.; Ehrlich H. : Personal, Stuttgart 1998. Leciejewski, K.; Söhlemann, G.: Direct Search gewinnt Marktanteile, in: Personalwirtschaft H. 11, 1999, S. 26-30. Liidi, M ; Wenger, F.: Interne Personalvermittlung, in: Personalwirtschaft H. 6, 1997, S. 17-20. Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, 7. Auflage, Ludwigshafen 1998. Pillât, R:. Neue Mitarbeiter erfolgreich anwerben, auswählen und einsetzen, 6. Auflage, München 1996. Scholl, J. : Jobbörsen erobern Personalabteilungen, in: Personalwirtschaft Sonderheft 5,2000, S. 12-16. Scholz, C. : Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000. Schuler, H.. Ein Kern von Fragen, in: Personalwirtschaft H. 5, 1997, S. 8-10. Toenne, P.: So finden Sie den besten Mitarbeiter, Landsberg/Lech 1998. Watzka, K. : Innerbetriebliche Stellengesuche - Ein Instrument zur Dynamisierung betrieblicher Arbeitsmärkte, in: Personal H. 2, 1994, S. 84-88.

2. Integration neuer Mitarbeiter In diesem Abschnitt lernen Sie m unterschiedliche Perspektiven in Bezug auf die Einbindung neuer Mitarbeiter in das Untemehmensgeschehen, • typische Phasen der Integration eines neuen Mitarbeiters, • Instrumente zur Gestaltung der Integration eines neuen Mitarbeiters • und Möglichkeiten zur Beurteilung von Integrationsbemühungen kennen. Ziel der Personalintegration ist es, eine Frühfluktuation eines neuen Mitarbeiters zu vermeiden und seine Bindung an das Unternehmen zu erhöhen. Außerdem soll durch Integrationsmaßnahmen das Erreichen der vollen Produktivität des Mitarbeiters beschleunigt und eine fruchtbare Zusammenarbeit der vorhandenen mit dem

72

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

neuen Mitarbeiter gefördert werden. Demnach ist Integration mehrschichtig; sie umfasst die fachliche, arbeitsplatzbezogene Einarbeitung, die soziale Einbindung sowie die betriebliche, unternehmensbezogene Integration. Damit diese möglichst erfolgreich abläuft, ist es notwendig, die unterschiedlichen Perspektiven der beteiligten Personen zu kennen und zu berücksichtigen und darauf aufbauend über die notwendigen Integrationsmaßnahmen zu entscheiden.

2.1

Der neue Mitarbeiter: Verhalten unter Unsicherheit

Mit der Einstellung eines neuen Mitarbeiters wird die vorhandene Beziehungsstruktur in einem Unternehmen verändert. Betroffen von der Neueinstellung sind neben dem neuen Mitarbeiter selbst • • • •

die Führungskraft des neuen Mitarbeiters, die Arbeitsgruppe, in der neue Mitarbeiter arbeiten soll, der einzelne Kollege des neuen Mitarbeiters, ggf. die Mitarbeiter des neuen Mitarbeiters (bei Führungspositionen).

Arbeitsgruppe Vorgesetzter

Einzelner Kollege

Mitarbeiter

Abb. 5-10: Beziehungsgeflecht eines neuen Mitarbeiters

Veränderungen führen stets zu bestimmten Erwartungen und lösen Befürchtungen aus (vgl. Abb. 5-11). Die Situation ist geprägt durch ein Netz an Unsicherheit, das für jeden einzelnen anders aussieht und für den neuen Mitarbeiter selbst i.d.R. mit den meisten Unbekannten verbunden ist. Er bewegt sich in einer völlig neuen Umwelt mit eine Vielzahl an rationalen und emotionalen Unsicherheiten, die sowohl das neue betriebliche als auch das private Umfeld betreffen können, auf die im folgenden Kapitel im Detail eingegangen wird.

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

73

Führungskraft des Neuen • Wird der neue Mitarbeiter sich schnell fachlich einarbeiten? • Bringt er wirklich die Qualifikationen, Kenntnisse und Erfahrungen mit, von denen man ausgeht? • Wird der Neue sich in die Gruppe einfügen? • Wird die Gruppe den neuen Mitarbeiter aufnehmen und akzeptieren? • Wird sich das Leistungs verhalten der vorhandenen Mitarbeiter verändern?

Arbeitsgruppe des Neuen • Wird der neue Mitarbeiter das vorhandene Wir-Gefuhl stören? • Sollen wir uns zurückhaltend oder progressiv verhalten? • Mit wem wird der Neue Beziehungen aufbauen, wen wird er nicht beachten? • Wird der Neue sich an die Spielregeln der Gruppe halten und das Machtgefiige akzeptieren? • Was tun wir, wenn der Neue sich als Eindringling und Störenfried entlarvt? Einzelner Kollege des Neuen Einzelner Mitarbeiter des Neuen • Ist der Neue ein Konkurrent für • Welchen Führungsstil wird er hamich? ben? • Was kann er und was kann er im • Welche Anforderungen wird er Vergleich zu mir nicht? stellen? • Werden durch den neuen Mitarbeiter • Was wird er anders machen als der meine eigenen Schwächen aufgebisherige Chef? deckt bzw. stärker deutlich? • Wem wird er wie viel Aufmerksam• Wird er ein Teil meiner Aufgaben keit und Sympathie entgegen brinübernehmen? gen? • Wie wird meine Position in der • Werden die Karten in Bezug auf Gruppe und zur Führungskraft sich Vertrauen, Karriere, Einkommen verändern? neu gemischt? Abb. 5-11: Typische Überlegungen der Beteiligten einer Integration eines neuen Mitarbeiters

Ein hilfreiches Instrument um die so charakterisierte Unsicherheitssituation aller Beteiligten zu reduzieren, ist ein individuelles Einarbeitungsprogramm.

2.2 Individuelles Einarbeitungsprogramm zur Reduktion von Unsicherheit Ein individuelles Einarbeitungsprogramm besteht typischerweise aus mehreren Stufen, wobei die ersten Stufen schon vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn des neuen Mitarbeiters liegen.

74

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

Schnupper- \\Vorbereitungs-\ BegrüssungsA\(>ientieruiigs^^nterweisungs^\ Fortschrittsphase ¿/phase /y phase / / phase //phase / / kontrolle Abb. 5-12: Phasen eines individuellen Einarbeitungsprogramms Die einzelnen Stufen greifen jeweils unterschiedliche Unsicheiiieiten des neuen Mitarbeiters auf und bieten Lösungsansätze für die Minderung dieser möglichen Problemlagen.

2.2.1 Schnupperphase Bevor ein Bewerber sich fur die Mitarbeit in einem Unternehmen entschließt, wird er versuchen, einige seiner offenen Fragen möglichst umfassend beantwortet zu bekommen. Diese Fragen betreffen seine Unsicherheit über das neue Unternehmen, seinen neuen Arbeitsplatz und seine neuen Kollegen. Sie umfasst aber audi die neue Situation, auf die er außerhalb des Unternehmens treffen wird (Wohnmöglichkeiten, Infrastruktur, Freizeitmöglichkeiten) sowie die möglichen Folgen für sein Privatleben. Einige der benötigten Informationen wird der Mitarbeiter im Rahmen des Auswahlverfehrens erhalten. Andere werden offen bleiben. Mit unterschiedlichen Maßnahmen kann ein Unternehmen aktiv diese Unsicherheiten weiter reduzieren helfen, um die Entscheidung des Kandidaten positiv zu beeinflussen. Unsicherheit

Lösungsansatz

Beispiele für konkrete Maßnahmen Unwissen über das neue Möglichst umfassende und • Vorabgespräch mit neuUnternehmen und den neuen objektive Informationen über em Vorgesetzten und/ Arbeitsplatz Unternehmensgeschichte, oder vorherigem StelProdukte, Standorte, über leninhaber den Aufgabenbereich, Ent- • Unternehmens- und wicklungsperspektiven iind Produktbroschüre Arbeitsbedingungen • Homepage • Filme/ Videoaufzeichnungen • Firmenzeitschrift

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

Unwissen über die neuen Kollegen

Eröffnen von Kennenlernmöglichkeiten

•

•

• • Unwissen über die außerbetriebliche Umgebung

Möglichst umfassende Informationen über den Arbeitsort als Wohnort, Aufzeigen von Besonderheiten und infrastrukturellen Ausstattungen bzw. Schwachstellen

•

• • Unsicherheit über die Auswirkungen auf die familiäre Situation

Informationen über Arbeitsmarktchancen für den Partner, Betreuungsmöglichkeiten für Kinder/ Eltern, Möglichkeiten der finanziellen Unterstützung bei doppelter Haushaltsführung, Informationen über die Organisation des Umzuges

•

•

•

•

•

75

Rundgang durch das Unternehmen und die Abteilung Gemeinsames Essen in der Kantine/ Kaffeepause Kurzportraits der künftigen Kollegen Schnuppertag in der Abteilung Standortmappe (z.B. mit Stadtplan, Fahrplan ÖPNV), Kennzahlen der Stadt, Stadtgeschichte und Sehenswürdigkeiten, Freizeitmöglichkeiten etc. Informationsmaterial der Touristik-Information Organisation einer Stadtführung Jobvermittlung für Partner im eigenen oder befreundeten Unternehmen Übernahme von Kosten für Stellensuche bzw. eigenes Stellengesuch Kontaktaufnahme zu FamilienserviceEinrichtungen, Kooperation mit Kinderhorten/ Kindergärten Merkblatt über finanzielle Hilfen/ Vermittlung eines Steuerberaters oder eines Gespräches mit der eigenen Steuerabteilung Aushandeln von Sondervereinbarungen mit Umzugsunternehmen, Handwerkern etc.; Engagieren von Umzugsberatern

Abb. 5-13: Unsicherheiten in der Schnupperphase und Möglichkeiten ihrer Reduktion

76

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

2.2.2 Vorbereitungsphase In dieser Phase ist die Einstellungsentscheidung gefallen und der Arbeitsvertrag unterschrieben. Der neue Mitarbeiter wird erwartet, hat seinen ersten Arbeitstag aber noch vor sich. Aus Unternehmenssicht geht es nun darum, den Arbeitsplatz und die Kollegen vorzubereiten und ggf. einen Paten auszuwählen. Zur Vorbereitung eines Arbeitsplatzes gehören bei kaufmännischen Mitarbeitern z.B. die Bereitstellung : • • • • • • • •

eines Büros einschließlich eines ( l e e r g e r ä u m t e n ) Schreibtisches, Bürostuhls und Schrankflächen, eines Telefons einschließlich Freischaltung bzw. Zuordnung einer Privatkennziffer, eines PC's einschließlich Organisation des Zugangs zu Programmen, e-mail, Internet etc., einer Grundausstattung an Arbeitsmitteln (z.B. Locher, Hefter, Schreibzeug, Lineal, Notizblock), von Visitenkarten, von Zugangsberechtigungen, Zeiterfassungskarten, Kantinenkarten, Betriebsausweis etc., eines Türschildes, eines Fahrzeugs usw.

Bei gewerblichen Mitarbeitern umfasst die Vorbereitungsphase die Zurverfügungstellung von z.B. • • • • •

Arbeitskleidung, Schutzausrüstungen, Werkzeug, Spint, Zugangsberechtigungen, Werksausweis etc.

Die Vorbereitung der Kollegen auf den neuen Mitarbeiter ist insofern notwendig, da audi hier mögliche Unsicherheiten vorhanden sind, die dem Ziel einer schnellen und reibungslosen Integration entgegenwirken können. Dies umso mehr, wenn die neuen Kollegen in der Schnupperphase nicht mit einbezogen wurden.

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagemenís

Unsicherheit

Lösungsansatz

Unsicherheit über die Person Informationen über den fachlichen und persönlichen des neuen Kollegen Hintergrund des neuen Kollegen und seinen bisherigen Werdegang Unwissen über die geplanten Einsatzmöglichkeiten und die Auswirkungen auf die bisherige Aufgabenverteilung

77

Beispiele für konkrete Maßnahmen • •

Zweifelsfreie Erörterung des • Aufgabenschwerpunktes, der • Kompetenzen und Verantwortlichkeiten des neuen Mitarbeiters, bei Veränderungen in den Aufgaben der Kollegen Darstellung und Begründung der anstehenden Verschiebungen

„Steckbrief" des neuen Mitarbeiters Veröffentlichung von Name und Bild in der Mitarbeiterzeitimg Abteilungsbesprechung Aktualisierung des Abteilungsorganigramms/ Stellenplans

Abb. 5-14: Unsicherheiten bei den Kollegen und Möglichkeiten ihrer Reduktion Insbesondere um die soziale Integration zu fördern, kann es hilfreich sein, aus dem Kreise der künftigen Kollegen einen Paten zu benennen. Ein Pate ist der ständige Ansprechpartner für den neuen Mitarbeiter in allen sozialen, aber auch fachlichen Fragen. Er ist Informationslieferant und Ratgeber, durch ihn wird der neue Mitarbeiter schneller mit seiner Arbeitsumgebung vertraut, er stellt den Kontakt zu Personen innerhalb und außerhalb der Abteilung her und vermittelt die geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze des Unternehmens. Folgende Voraussetzungen sollte ein Pate erfüllen: * * * * * * * * *

möglichst hierarchisch dem neuen Mitarbeiter gleichgestellt, ausgeglichen und geduldig, berufs- und betriebserfàhren, einfühlsam, ermutigend, fachlich und didaktisch kompetent, kommunikativ, loyal, vertrauenswürdig, verschwiegen, ortskundig.

2.2.3

Begrüßungsphase

Diese Phase kennzeichnet den ersten Schritt des eigentlichen Arbeitsbeginns des neuen Mitarbeiters. Ein Unternehmen kann zu einer guten Integration dadurch beitragen, dass der neue Mitarbeiter weiß, wer ihn am ersten Arbeitstag in Empfang nimmt. Die Pforte sollte ebenso wie der Pate, der neue Vorgesetzte und die Sekretärin desjenigen, der ihn empfingt, informiert sein. Deijenige, der den neuen Mitarbeiter begrüßt, sollte pünktlich sein, genügend Zeit mitbringen und den Empfang

78

Y. Funktionsbereiche betrieblichen Personal managements

vorbereiten (z.B. durch Bereitstellung von Getränken, ggf. Blumen). Im Begrüßungsgespräch selbst sollte nochmals deutlich werden, dass man sich über die Entscheidung des neuen Mitarbeiters zur Zusammenarbeit freut, der Ablauf des ersten Arbeitstages sollte geschildert und ggf. der Pate vorgestellt werden. Allgemeine Informationen können bereits hier gegeben und notwendige Formalia geregelt werden. Nach einem Rundgang mit dem Paten sollte dem neuen Mitarbeiter sein Arbeitsplatz übergeben werden.

2.2.4

Orientierungsphase

Die Phase der Orientierung beginnt gleich am ersten Tag und wird viele Wochen andauern. Der neue Mitarbeiter erhält vorbereitete Unterlagen zur Orientierung im Unternehmen (z.B. Raum- und Lageplan, Arbeitshandbücher, Arbeitsanweisungen, Telefonbuch, etc.), er wird mit der vorhandenen Technik vertraut gemacht (z.B. Einweisung in die Bedienung der Zugangskontrolle, des Telefons, Faxgerätes, Kopierers, der zu verwendenden Maschinen). Aber er eiiiält auch Detailinformationen zu ausgewählten betrieblichen Regelungen (wie z.B. den Sichelheitsvorschriften, Arbeitszeitregelungen, Sozialen Einrichtungen etc.) und Gepflogenheiten (z.B. Kaffeekasse, Pausenregelung, Besprechungen, gemeinsame Freizeitaktivitäten).

2.2.5 Unterweisungsphase Wesentlicher Bestandteil der Unterweisungsphase ist ein Einarbeitungsplan. Erste Überlegungen über die Inhalte der Einarbeitung werden häufig bereits in der Schnupper- und Vorbereitungsphase getroffen. In einem Einarbeitungsplan sind folgende Punkte typischerweise zwischen den Beteiligten besprochen und organisiert: • • • •

Themenfelder/ Aufgabenbereiche, fur die eine Einarbeitung erfolgen soll, Stationen (Abteilungen, Arbeitsplätze), an denen die Einarbeitung stattfinden wird, Ansprechpartner, die die Einarbeitung vornehmen werden, Termine/ Zeiträume, an/ in denen die Einarbeitung durchgeführt wird.

In der Regel wird ein Einarbeitungsplan schriftlich dokumentiert und sowohl dem neuen Mitarbeiter als auch dem Paten und den einarbeitenden Mitarbeitern zur Verfugung gestellt. Die Einarbeitung/ Unterweisimg selbst wird lerndidaktisch meist in drei Schritten vorgenommen. Im ersten Schritt wird dem neuen Mitarbeiter ein Vorgang vorgemacht, erklärt und Zusammenhänge erläuteit. Im zweiten Schritt lässt man ihn den Vorgang nachmachen oder/ und die Erklärung wiedeiiiolen und greift ggf. korrigierend ein. Im letzten Schritt arbeitet der neue Mitarbeiter eigenständig, nicht mehr das Verfahren, sondern das Ergebnis wird kontrolliert und ggf. Gründe für ein unbefriedigendes Ergebnis gemeinsam gesucht.

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

79

2.2.6 Fortschrittskontrolle Bei der Fortschrittskontrolle ist sowohl die fachliche Einarbeitung als auch die soziale Eingliederung zu berücksichtigen. Dabei ist es sinnvoll verschiedene Perspektiven einzubeziehen. Auf der einen Seite sollte eine Arbeitskontrolle z.B. durch stichprobenartige Ergebniskontrolle oder durch Aussagen/Beurteilungen des Paten, der Unterweisenden oder des Vorgesetzten vorgenommen werden. Auf der anderen Seite ist es fruchtbar, Feedback-GesprSche mit dem neuen Mitarbeiter selbst zu fuhren. Ein erstes Gespräch kann bereits nach dem ersten Arbeitstag erfolgen. Hier kann eine gegenseitige Rückmeldung über die ersten Eindrücke und anfanglichen Erfahrungen gemacht werden. Dieser erster Informationsaustausch hilft, möglicherweise die „Weichen" nochmals anders zu stellen. Aber audi in den darauf folgenden Wochen sollte man das subjektive Empfinden über Lernfortschritte und mögliche Schwierigkeiten besprechen; ebenso gilt es eine Rückmeldung über die gezeigte Leistung und das Verhalten zu geben und weiteren Informations- und Qualifikationsbedarf festzustellen. Die Gespräche geben dann auch die Möglichkeit, geeignete Maßnahmen zu besprechen.

2.3 Alternative Integrationsmöglichkeiten Neben der Organisation eines individuellen Einfuhrungsprogramms fur einen neuen Mitarbeiter bietet es sich in Unternehmen, die zu einem bestimmten Termin mehrere neue Mitarbeiter erwarten, an, eine gemeinschaftliche Einführungsveranstaltung durchzufuhren. In einer solchen Veranstaltung kann durch Vortrage, einen Informationsmarkt sowie durch ein Untemehmensspiel (z.B. eine „Schnitzeljagd") gemeinschaftlich das Unternehmen kennen gelernt und ggf. erkundet werden. Der Vorteil liegt in der Zeitersparnis sowie der Gelegenheit, dass sich die neuen Mitarbeiter gegenseitig kennen lernen und die Chance haben, ein Netzwerk aufzubauen. Nachteilig ist die intensivere Vorbereitung.

Begriffe zum Nachlesen Integration Einarbeitungsplan Feedback-Gespräch

Einfuhrungsprogramm Unterweisung

Pate Einfuhrungsveranstaltung

Wiederholungsfragen 1. Welche Ziele verfolgen die Maßnahmen zur Integration neuer Mitarbeiter? 2. Beschreiben Sie das Beziehungsgefuge, auf das ein neuer Mitarbeiter trifft und schildern Sie die jeweiligen Erwartungen bzw. Befürchtungen. 3. Welche Unsicherheiten hat ein potenzieller neuer Mitarbeiter vor der eigentlichen Einstellung und wie kann ein Unternehmen dieses Unsicherheiten beseitigen?

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V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

4. Ein neuer Mitarbeiter für die Abteilung Personal wird erwartet. Formulieren Sie ein Aufgaben- und Anforderungsprofil eines Paten. 5. Was solhe ein Einarbeitungsplan beinhalten? 6. Welche drei Schritte machen eine Unterweisung aus? 7. Wie kann man den Integrationserfolg feststellen?

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3. Qualifikatorische Entwicklung von Mitarbeitern In diesem Abschnitt lernen Sie, m • • •

welche Bereiche und Formen der Personalentwicklung zu unterscheiden sind, wie eine systematische Personalentwicklung strukturiert ist, welche Möglichkeiten der Bildimgsbedarfsanalyse es gibt und welche Wege der Bedarfsdeckung gegangen werden können.

Personalentwicklung umfasst alle personalwirtschaftlichen Aktivitäten, die dazu dienen, Mitarbeiter und Führungskräfte die notwendigen Qualifikationen zu vermitteln, die sie zur Bewältigung ihrer gegenwärtigen und ihrer künftigen Arbeitsplatzanforderungen benötigen. Dabei zielt Personalentwicklung stets auf die individuelle Förderung von Personen, um jeden einzelnen in die Lage zu versetzten, die betrieblichen Ziele verfolgen zu können. Personalentwicklung ist stets als ein Prozess zu sehen. Sie muss immer wieder an die geänderten Arbeitsplatzanforderungen und individuellen Erwartungen angepasst werden. Arbeitsplatzanforderungen ändern sich z.B. durch • •

Einführung neuer Arbeitsverfähren, Verkürzung von Produkt-Lebenszyklen,

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• •

81

Wertewandel bei den Kunden, Zunehmende Internationalisiening der Märkte.

Personalentwicklung wird von Unternehmensseite nicht nur als eine Notwendigkeit gesehen, bestimmten Arbeitplatzanforderungen gerecht werden zu können, sondern audi als eine notwendige Voraussetzung, um die Einsatzflexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen. Personalentwicklung kann außerdem das Innovationspotenzial in Unternehmen erhöhen und damit aktiv zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Neben diesen betrieblichen Zielen hat Personalentwicklung auch eine individuelle Zielkomponente. Mitarbeiter haben persönliche Entwicklungsziele, die sich ebenfalls im Laufe des Erwerbslebens verändern können. Personalentwicklungsaktivitäten können dazu beitragen, die Mitarbeitermotivation zu erhöhen und damit innere Kündigung und Fluktuation vermeiden helfen. Sie trägt zu einer langfristigen Sicherung von vorhandenen Fach- und Führungskräften bei und fordert die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Mitarbeiter. Insofern ist Personalentwicklung nicht nur ein Qualifizierungs-, sondern audi ein Motivations- und Personalmarketinginstrument, das einen Beitrag zur Deckung eines qualitativen und quantitativen Personalbedarfs leisten kann. 3.1 Bereiche der Personalentwicklung Grundsätzlich werden drei verschiedene Bereiche der Personalentwicklung unterschieden: • • •

Berufsvorbereitende Personalentwicklung (Berufsausbildung), Berufsbegleitende Personalentwicklung (Weiterbildung), Berufsverändernde Personalentwicklung (Umschulung).

3.1.1

Berufliche Erstausbildung

Personalentwicklungsmaßnahmen der beruflichen Erstausbildung sind darauf ausgerichtet, jemanden in die Lage zu versetzen, einen Beruf überhaupt ausüben zu können. Dazu gehört die Weitergabe von allgemeinem, für den Beruf notwendigen Wissen sowie von berufsspezifischen Fertigkeiten und Kenntnissen. Außerdem soll erste Erfahrung in der Ausübung des Berufes gesammelt werden. Insofern wird im Rahmen der berufsvorbereitenden Personalentwicklung sowohl eine berufliche Grund- wie eine berufliche Fachbildung vermittelt. Nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG) soll die berufliche Grundbildung „... als breite Grundlage für die weiterführende berufliche Fachausbildung und als Vorbereitung auf eine vielseitige berufliche Tätigkeit Grundfertigkeiten und Grundkenntnisse vermitteln sowie Verhaltensweisen wecken, die einem möglichst großen Bereich von Tätigkeiten gemeinsam sind" (§ 26 Abs. 2 BBiG). Grundsätzlich soll die Grundbildung also dem Auszubildenden den späteren Zugang zu einem breiten Feld ähnlicher Berufe ermöglichen. Die berufsfachliche Bildung soll zusätzlich allgemeine, für mehrere ähnliche Fach-

82

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

berufe notwendige Qualifikationen wie auch spezifische Kenntnisse und Fähigkeiten zur Ausübung einer qualifizierten Tätigkeit in dem erlernten Beruf weitergeben. Die Vermittlung dieser Kenntnisse und Fähigkeiten teilen sich in Deutschland der Ausbildungsbetrieb und die Berufsschule. Man spricht deshalb vom Dualen System. Nicht jeder Betrieb kann ausbilden. Es muss sowohl ein geeigneter Ausbilder vorhanden als auch der Betrieb als solches zur Ausbildung geeignet sein. Nach dem Berufsbildungsgesetz muss eine Ausbildereignung voihanden sein. Demnach muss ein Ausbilder eine persönliche und eine fächliche Eignung mitbringen. Dabei setzt sich die fachliche Eignung aus einer berufsfachlichen und einer berufs- und arbeitspädagogischen Eignung zusammen.

Persönliche Eignung

•

Bürgerliche Ehrenrechte

•

Keine einschlägigen Vorstrafen

Fachliche Eignung Berufsfachliche

Berufs- und arbeitspädagogische

•

•

Didaktik

•

Methodik

•

Jugendkunde

• •

Kenntnisse und Fertigkeiten im Ausbildungsberuf Mindestens 24 Jahre

• Abschlussprüfung in • entsprechender Fachrichtung

Arbeitssicherheit Berufsbildungs- und Jugendarbeitsschutzgesetz

Abb. 5-15: Voraussetzung zur Ausbildereignung Neben der Ausbildereignung eines Ausbilders muss das zahlenmäßige Verhältnis zwischen der Anzahl Auszubildender und entsprechend fachlich qualifizierter Mitarbeiter angemessen sein. Dabei gelten folgende Faustregeln: Bei ein bis zwei Fachkräften in einem Betrieb sollte maximal ein Auszubildender ausgebildet werden. Bei drei bis fünf Fachkräften maximal zwei und bei sechs bis acht Fachkräften drei sowie mit jeden weiteren drei Fachkräften ein weiterer Auszubildender. Ausbilder, die neben der Aufgabe des Ausbildens noch weitere betriebliche Funktionen innehaben, sollten im Durchschnitt nicht mehr als drei Auszubildende ausbilden; Mitarbeiter, die ausschließlich als Ausbilder fungieren, sollten maximal 16 Auszubildende betreuen. Außerdem muss der Betrieb die Möglichkeit haben, die vorgeschriebenen Ausbildungsinhalte vermitteln zu können. Gerade bei Kleinbetrieben besteht hierbei eine Schwierigkeit, weshalb sich Kleinbetriebe nicht selten zu sogenannten Ausbildungsverbünden zusammentun.

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

83

Bei der Durchführung der Ausbildung sind eine Vielzahl an gesetzlichen Regelungen zu beachten. Dazu zählen • • • •

Ausbildungsberufsbild, Ausbildungsordnung, Ausbildungsrahmenplan, Prüfungsordnung.

Diese beinhalten Angaben zu den zu vermittelnden Ausbildungsinhalten, der Ausbildungsdauer, der zeitlichen Gliederung der Ausbildung sowie zu den Zulassungsvoraussetzungen und der Durchführung der Prüfungen. Alle diese Informationen sind im jeweiligen betrieblichen Ausbildungsplan zu berücksichtigen. Neben dieser direkten berufsvorbereitenden Personalentwicklung können audi Praktikumsangebote oder Werkstudententätigkeiten dai betrieblichen Maßnahmen der berufsvorbereitenden Personalentwicklung zugeredinet werden.

3.1.2 Berufliche Weiterbildung Adressaten beruflicher Weiterbildung sind Mitarbeiter, die bereits einen Beruf erlernt und Berufserfahrung gesammelt haben. Berufliche Weiterbildung kann grundsätzlich drei Zielrichtungen verfolgen: • • •

Erhalt voihandener beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten (Erhaltungsqualifikation), Anpassung vorhandener Qualifikationen (Anpassungsqualifikation), Erweiterung beruflichen Wissens (Ergänzungs- oder Aufstiegsqualifikation).

Erhaltungsqualifikation Hierbei geht es darum, einmal gelerntes Wissens, das aktuell nicht ausreichend genutzt wird, zu eihalten. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn ein Mitarbeiter künftig Aufgaben übernehmen soll, in denen diese Qualifikationen wieder gefragt sind. Ein Beispiel kann eine Fremdsprachensekretärin sein, die zur Zeit eine Position innehat, in der sie ihre Fremdsprachenkenntnisse nicht anwenden kann. Sie soll aber künftig in einem Sekretariat arbeiten, in dem viel ausländische Korrespondenz verschickt wird. Anpassungsqualifikation Eine Anpassungsqualifikation liegt immer dann vor, wenn die Kenntnisse und das Wissen eines Mitarbeiters an die veränderten Rahmenbedingungen seiner Aufgabe angepasst werden. Wird z.B. den Mitarbeitern ein Internet-Zugang eröf&et und sie sollen diesen künftig im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit nutzen, so stellt die Qualifizierung in diesem Bereich eine Anpassungsqualifikation dar. Als Anpassungsqualifikation kann aber audi bezeichnet werden, wenn ein neuer Mitarbeiter ins Unternehmen kommt, der grundsätzlich die zur Ausübung der Tä-

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Y. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

tigkeiten erforderlichen Qualifikationen mitbringt, aber noch die betriebsspezifischen Gegebenheiten seines Arbeitsplatzes erlernen muss. Ergänzungsqualifikation Bei dieser Form der Personalentwicklung wird einem Mitarbeiter eine Qualifikation vermittelt, die er nicht direkt zur Bewältigung der Aufgaben seines derzeitigen oder absehbaren künftigen Arbeitsplatzes benötigt. Vielmehr handelt es sich hierbei um Bildungsinhalte, die langfristig aber womöglich zur Bewältigung einer Arbeitsplatzanforderung genutzt werden können. So kann z.B. ein Programmierer eine zusätzliche Programmiersprache oder eine Fremdsprachensekretärin eine zusätzliche Fremdsprache erlernen. Aufstiegsqualifikation Diese Maßnahmen zielen darauf ab, das vorhandene Potenzial eines Mitarbeiters zur Übernahme höherwertigerer Aufgaben weiter auszubauen, so dass er in absehbarer Zeit in der Lage ist, eine gehobene Tätigkeit qualifiziert übernehmen zu können. Dabei kann die Qualifizierung auf eine konkrete Position hin erfolgen oder aber allgemeine Kenntnisse und Fähigkeiten zur Übernahme eines bestimmten Positionenprofils vermitteln. So kann z.B. eine Führungsnachwuchskraft Seminare in der Durchführung von Mitarbeitergesprächen erhalten oder ein Handwerker eine Meisterausbildung absolvieren. 3.1.3

Umschulung

Berufsverändernde Personalentwicklung zielt auf den Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten eines anderen als des bisher ausgeübten Berufes ab. Die Notwendigkeit dazu kann betriebsinduziert sein, z.B. dadurch dass ein Arbeitsplatz wegfällt und der Stelleninhaber aufgrund seiner Qualifikation an keinen anderen Arbeitsplatz mehr einsetzbar ist. Der Bedarf kann aber audi personenbedingt sein und sich z.B. aus einer Krankheit ergeben. 3.2 Ablauf systematischer Personalentwicklung Der Prozess der Personalentwicklung läuft idealerweise systematisch ab. Dazu gehört in einem ersten Schritt eine Bedarfsanalyse und eine Analyse des Entwicklungspotenzials. Der zweite Schritt umfasst die Auswahl geeigneter Personalentwicklungsinstrumente und die Durchführung der ausgewählten Maßnahmen. Der dritte Schritt sollte stets eine Evaluation des Personalentwicklungserfolges umfassen.

V. Funkticmsbereiche betrieblichen Personalmanagements

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Evaluation 1. Bedarfsanalyse

2. Planung und Durchführung der PEMaßnahmen Abb. 5-16: Personalentwicklung als stetiger Prozess

3.2.1 Analyse des Entwicklungsbedarfs und -potenziate Zur Feststellung des Entwicklungsbedarfs ist es notwendig, die vorhandenen bzw. künftigen Arbeitsplatzanforderungen genau zu definieren. Dies geschieht regelmäßig durch Formulierung bzw. Überarbeitung vorhandener Stellen-/ Aufgabenbeschreibungen und den daraus ableitbaren Anforderungsprofilen. Ist klar, welche Voraussetzungen ein Stelleninhaber erfüllen soll, um die Aufgaben einer Stelle adäquat wahrnehmen zu können, kann in einem zweiten Schritt analysiert werden, welche Qualifikationen und Qualifizierungspotenziale mögliche Stelleninhaber mitbringen. Instrumente zur Feststellung des aktuellen Standes an Mitarbeiterqualifikationen können dabei sein: • • • •

Potenzialbeurteilungen, Entwicklungsgespräche, Assessment Center, Interview und Fragebogen.

Potenzialbeurteilungen Eine Potenzialbeurteilung ist ähnlich wie die Mitarbeiterbeurteilung (vgl. Kapitel VI. 3.) eine Einzelbewertung eines Mitarbeiters durch seine Führungskraft. Sie geht jedoch insofern über eine klassische Mitarbeiterbeurteilung hinaus, als dass sie alle Fähigkeiten, Kenntnisse und Begabungen des Mitarbeiters einbezieht, die für sein heutiges und künftiges Leistungsvermögen relevant sind bzw. sein können. Eine Potenzialbeurteilung zielt also auf eine Bewertung durch die Führungskraft ab, die einen Rückschluss darauf zulässt, welche Funktionen und Positionen ein Mitarbeiter künftig ausfüllen kann. Die besondere Schwierigkeit einer Potenzialbeurteilung liegt darin, dass von Leistungen und Verhaltensweisen in der Vergangenheit auf die Eignung für künftige Aufgaben und Verantwortlichkeiten geschlossen werden muss. Dies ist i.d.R. umso

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valider möglicher, je besser sich ein Mitarbeiter in seiner heutigen Funktion und Position bereits bewährt hat und mehrfach Anforderungen gerecht wurde, die über seine bisherigen Aufgaben und Verantwortungen hinausgingen. Neben dem qualifikatorischen Rüstzeug im weitesten Sinne gehört zu einer Potenzialbeurteilung audi eine Einschätzung des Interesses und Engagements eines Mitarbeiters fur seine bisherigen Aufgaben und seine Motivation und Eigeninitiative zur Übernahme neuer Herausforderungen. Entwicklungsgespräche Entwicklungsgespräche sind eine besondere Form des Mitarbeitergespräches zwischen dem individuellen Mitarbeiter und seiner Führungskraft. Sie stellen eine gute Ergänzung zur Potenzialbeurteilung dar. In einem Entwicklungsgespräch lassei sich insbesondere die Entwicklungswünsche und -grenzen des Mitarbeiters besprechen. Es bietet die Möglichkeit, seine Stärken und Schwächen genauer zu analysieren und zu hinterfragen. Vor diesem Hintergrund können Entwicklungsgespräche dazu dienen, die personenbezogenen Entwicklungsziele von Unternehmen und Mitarbeiter überein zu bringen, den Förderbedarf festzustellen und geeignete Maßnahmen zur Deckung des Bedarfs festzulegen. Auch kann gemeinsam ein grober Entwicklungszeitplan aufgestellt und Zwischenziele definiert werden. Sollte ein Entwicklungsgespräch zu keinem konkreten Ergebnis kommen, z.B. weil die Fühnmgskraft sich hinsichtlich des Entwicklungspotenzials unsicher ist oder der Mitarbeiter eine zusätzliche Einschätzung durch eine neutrale Person wünscht, dann kann die Personalabteilung bzw. wenn vorhanden ein Personalentwickler ein weiteres Gespräch fuhren bzw. eine Potenzialeinschätzung vornehmen. In einem abschließenden Dreiergespräch kann dann eine Planung und Vereinbarung der konkreten Entwicklungsschritte und Fördermaßnahmen erfolgen. Assessment Center Ein Assessment Center (AC) kann als Gruppenbeurteilungsverfahren nicht nur zur Auswahl neuer Mitarbeiter eingesetzt werden (vgl. zur Systematik und Inhalten Kapitel V. 1.4.3.3.), sondern auch zur Potenzialbeurteilung dienen. In diesem Zusammenhang wird häufig auch von einem Personalentwicklungsseminar gesprochen. Da ein AC sowohl von der Konzeption als audi von der Durchführung und Auswertung her sehr aufwendig ist, verwenden die meisten Unternehmen es nur für bestimmte Mitarbeitergruppen. Schwerpunktmäßig wird ein AC zur Einschätzung des Führungspotenzials von Fiihrungs- und Führungsnachwuchskräften eingesetzt. Interview und Fragebogen Die bisherigen Instrumente waren auf die einzelnen Mitarbeiter fokussiert. Interview und Fragebogen zielen stärker auf eine Potenzialbeurteilung ganzer Organisationseinheiten ab. Bei dem Instrument des Interviews werden in einem Gespräch zwischen dem Personalentwickler und dem Leiter eines Bereiches und seinen Führungskräften die Stärken und Schwächen eines Bereiches genauer analysiert (Eng-

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passanalyse) und der Entwicklungsbedarf abgestimmt. In eine solche Bedarfsanalyse fließen sowohl die künftigen Aufgaben und Anforderungen des Bereiches ein also auch die aktuelle und künftige Personalsituation. Vor dem Hintergrund dieser Informationen wird dann der Entwicklungsbedarf des Bereiches ermittelt und spezifische Maßnahmen durch den Personalentwickler empfohlen. Mit dem Instrument des Fragebogens können die Entwicklungsbedürfiiisse der Mitarbeiter genauer erkundet werden. Die Mitarbeiter werden im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung nach Entwicklungsdefiziten, Entwicklungswünschen und Entwicklungszielen gefragt. Basierend auf den Ergebnissen werden Maßnahmen angeboten, die die Mitarbeiter wahrnehmen können. Die einzelnen Instrumente zur Feststellung des Bildungsbedarfs unterscheiden sich somit hinsichtlich ihres Fokus' (einzelner Mitarbeiter, Bereich, Belegschaft), ihres Trägers (jeweilige Führungskraft, Bereichsleitung, Personalentwicklungsabteilung) und den Folgen für die Auswahl von Maßnahmen (personenbezogen, bereichsbezogen, unternehmensbezogen). 3.2.2 Auswahl und Durchführung von nahmen

Personalentwicklungsmaß-

Als Maßnahmen zur Deckung des vorhandenen Personalentwicklungsbedarfs können sich unterschiedliche Arten als geeignet und angemessen erweisen. Zunächst einmal ist zwischen internen und externen Trägern der Personalentwicklung zu unterscheiden. •

Interne Personalentwicklung: das Unternehmen entwickelt und plant die PEMaßnahmen selbst und fuhrt sie auch selbst durch,

•

Externe Personalentwicklung: die Maßnahmen werden durch einen eigenständigen Trainer oder Bildungsträger entwickelt, geplant und durchgeführt,

•

Mischformen: Externe Dritte und das Unternehmen konzeptionieren gemeinsam die PE-Maßnahmen und führen sie ggf. auch gemeinsam durch.

Neben dieser Differenzierung können PE-Maßnahmen audi danach systematisiert werden, ob sie direkt am Arbeitsplatz oder aber außerhalb des Arbeitsplatzes/ Unternehmens erfolgen. Typische Personalentwicklungsmaßnahmen, die „inhouse", d.h. direkt am Arbeitsplatz bzw. im Unternehmen durchgeführt werden, sind folgende: • • • • • •

Unterweisimg am Arbeitsplatz, Projektarbeit, Job Rotation, Trainee-Programm, Coaching, Selbstlemprogramme („Computer based learning").

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Beispiele für Personalentwicklungsmaßnahmen, die meist außerhalb des Arbeitsplatzes/ des Unternehmens durchgeführt werden, sind: • • • •

Themenbezogene Seminare, Konferenzen, Untemehmensübergreifende Förderkreise, Schulungen beim Hersteller.

In den meisten Unternehmen gibt es keine fest definierte Strategie. In der Regel findet sich eine Mischung sowohl hinsichtlich der Träger als audi der Durchführung von PE-Maßnahmen. Bei der Beantwortung der Fragen, wer die Maßnahme konzipiert und durchfuhrt und wo diese letztendlich stattfindet, sind folgende insbesondere Aspekte zu beachten: •

Kosten (Trainer-, Reise-, Raumkosten, Kosten für entgangene Arbeits- bzw. benötigte Reisezeit),

•

Trainerkompetenz (Prüfbarkeit, Aktualität des Wissens, Trainerroutine),

•

Untemehmensbezug der vermittelten Inhalte (Einfluss des Unternehmens auf die Inhalte, vorherige Kenntnis der Inhalte, Relevanz für Arbeitsalltag),

•

Vertraulichkeit (Offenbaren von Interna),

•

Nachbereitung der Maßnahmen (einmalige Veranstaltung vs. ständiger Ansprechpartner, Umsetzungshilfen),

•

Beziehung Trainer - Teilnehmer (Offenheit - Voreingenommenheit, Hemmungen, „Ernst nehmen", Vertrauen),

•

Lernklima/ -bereitschaft (Störung/Ablenkung durch Arbeitsalltag),

•

Sonstige externe Effekte (Netzwerk, „Tunnelblick" - „Blick über Tellerrand").

Begriffe zum Nachlesen Erstausbildung Duales System Anpassungsqualifizierung Bildungsbedarfsanalyse Engpassanalyse

Weiterbildung Ausbildereignung Ergänzungsqualifizierung Potenzialbeurteilung

Umschulung Erhaltungsqualifizierung Aufstiegsqualifizierung Entwicklungsgespräch

Wiederholungsfragen 1. Welche drei Grundformen beruflicher Personalentwicklung kann man unterscheiden? 2. Was versteht man unter dem Dualen System im Rahmen der Erstausbildung? 3. Nennen Sie formale Rahmenbedingungen, die bei der Erstausbildung berück-

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sichtigt werden müssen. 4. Unter welchen Voraussetzungen ist man als Ausbilder geeignet? 5. Erläutern Sie die vier möglichen Ziele beruflicher Weiterbildungsmaßnahmen am Beispiel einer Sekretärin der Personalabteilung. 6. Worauf zieh eine Umschulung ab? 7. Was sind die idealtypischen Schritte einer Personalentwicklung? 8. Mit welchen Instrumenten kann eine Bildungsbedarfsanalyse durchgeführt werden? 9. Wodurch unterscheiden sich Interview und Befragung von den übrigen Instrumenten? 10. Wie kann man die Auswahl und Durchführung von PE-Maßnahmen systematisieren? 11. Welche Aspekte sind bei der Wahl des Trägers und der Durchfuhrungsart von PE-Maßnahmen zu beachten? Literaturhinweise Becker, U.: Personalentwicklung im „Förderkreis" bei der Frankfurter Sparkasse, in: Personalführung H. 2, 1999, S. 60-62. Bisam, F. : Personalwesen und Personalführung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Fleischer, E. : Gezielte Weiterbildung im eigenen Betrieb, in: Personalführung H. 9,1997, S. 844-854. Freund, D. \ Instrumente innovativer Potentialermittlimg und Personalentwicklung, in: Personalführung H. 5,1997, S. 434-442. Gude, D.: Erfolgsfaktoren des Computer Based Training, in: Personal H. 11,1999, S. 544-547. Howaldt, J.; Kopp, R.: Betriebliche Weiterbildung: Neue Formen einer bedarfsgerechten Qualifizierung, in: Personal H. 11, 1999, S. 548-553. Krieg, H.-J.; Ehrlich, H.: Personal, Stuttgart 1998. Mentzel, W:. Untemehmenssichenmg durch Personalentwicklung, 7. Auflage, Freiburg i.Br. 1997. Olfert, K; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, 7. Auflage, Ludwigshafen 1998. Petersen, T.: Erfolgreiche Weiterbildung ist individuell, in: Personalwirtschaft H. 2, 2001, S. 28-32. Rubach, J.\ Exteme Weiterbildung im Aufwind, in: Personalwirtschaft H. 8, 1999, S. 32-34.

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Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000. Thom, N. u.a. : Aktuelle Trends bei Trainee-Programmen für Absolventen der Wirtschaftswissenschaften, in: Personal H. 6,1999, S. 282-286. Touet, M.; Hohlfeldt, Κ.: Management-Förderkreise als Arenen organisationalen Lernens, in: Personal H. 11,2000, S. 576-581. Voss, Α.; Höring, Κ.: Alle wollen Coaching, in: Personalwirtschaft H. 4, 2000, S. 26-34.

4. Personalfreisetzung: Lösung einer Personalüberdeckung In diesem Abschnitt lernen Sie m wie ein Personalüberhang ohne Entlassungen reduziert werden kann, • welche Möglichkeiten der Kündigung von Mitarbeitern es gibt • und welche rechtlichen Rahmenbedingungen dabei zu beachten sind. In Unternehmen gibt es verschiedene Gründe, weshalb man sich von einem oder mehreren Mitarbeitern trennen bzw. die Zahl der Mitarbeiter insgesamt reduzieren möchte. Diese können im wirtschaftlichen Bereich eines Unternehmens liegen, aber audi mit der Person des Mitarbeiters oder mit seinem Veihalten zusammenhängen. Unabhängig vom konkreten Grund unterscheidet man den Personalabbau ohne Entlassung von der Freisetzung durch Entlassung. 4.1

Personalabbau ohne Entlassung von Mitarbeitern

Sämtliche Maßnahmen des Personalabbaus dine Entlassung fuhren zu einer Freisetzung von Mitarbeitern, cdine dass eine Kündigung seitens des Unternehmens ausgesprochen wird. Zu den am häufigsten verwendeten Maßnahmen zählen folgende: • • • •

Einstellungsstop verbunden mit der Ausnutzung der natürlichen Fluktuation, Abschluss von Aufhebungsverträgen, Outplacement, Altersteilzeit.

Einstellungsstop Durch das Verbot der Einstellung neuer Mitarbeiter wird der Zufluss an weiterem Personal vermieden. Gleichzeitig verlassen aber immer wieder Mitarbeiter das Unternehmen: durch eigene Kündigung, Erreichen der Altersgrenze, Tod o.ä. Infolge des Einstellungsstops werden die freiwerdenden Arbeitsplätze nicht wieder besetzt, die Zahl der Mitarbeiter sinkt. Die Gefahr, die damit verbunden ist, liegt in der zunehmenden Betriebsblindheit der verbleibenden Mitarbeiter sowie in der

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Überalterung der Belegschaft; diese Gefahren sind umso größer, je längerfristiger ein Einstellungsstop besteht. Aufhebungsvertrag Unter einem Aufliebungsvertrag versteht man eine einvernehmliche Auflösung des Arbeitsveihältnisses. D.h. Arbeitgeber und Mitarbeiter vereinbaren vertraglich, dass das Arbeitsverhältnis zu einem bestimmten Termin endet. Bei Abschluss eines Aufhebungsvertrages müssen keine Kündigungsfristen eingehalten werden, er ist grundsätzlich formlos möglich und meist mit der Zahlung einer Abfindung verbunden. Die Abfindung wird seitens des Arbeitgebers meist dann angeboten, wenn eine Kündigung des Mitarbeiters erst zu einem deutlich späteren Zeitpunkt möglich wäre. Die Abfindung soll dem Mitarbeiter als Anreiz dienen, auf die Einhaltung der Kündigungsfrist zu verzichten und vorzeitig das Unternehmen zu verlassen. Outplacement Mit Outplacement sind alle die Maßnahmen gemeint, die ein Arbeitgeber durchführt, um die Chancen eines Mitarbeiters, der das Unternehmen verlassen soll, auf dem externen Arbeitsmarkt zu erhöhen. Denkbar in diesem Zusammenhang sind z.B. folgende Aktivitäten: •

Beauftragen und Bezahlen eines externen Beraters/ Arbeitsvermittlers, den noch im ungekündigten Arbeitsverhältnis stehenden Mitarbeiter bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz zu unterstützen,

•

Finanzierung des Erwerbs aibeitsmarktgängiger Qualifikationen (z.B. EDV, Sprachen etc.),

•

Unterstützung beim Aufbau einer eigenen Existenz (z.B. durch ein Existenzgründungsdarlehen, Vermittlung von Kunden, Beratungsaufträge beim eigenen Unternehmen),

•

Gezielte Unterbringung des Mitarbeiters in einem anderen Unternehmen.

In den Genuss von Outplacementmaßnahmen kommen i.d.R. nicht alle Mitarbeitergruppen. Vielmehr fokussieren Unternehmen ihre Aktivitäten meist auf die Führungskräfte und Spezialisten. Dabei handelt es sich um Personengruppen in gehobenen Vergütungsgruppen, bei denen das Angebot einer Abfindung das Unternehmen sehr teuer zu stehen käme. Das Angebot eines Outplacements kann die wirtschaftlich sinnvollere Alternative sein, zumal sie audi das Unternehmensimage positiv beeinflusst. Altersteilzeit Die Möglichkeit, älteren Mitarbeitern einen Altersteilzeitvertrag anzubieten, wird durch das Altersteilzeitgesetz (ATZG) geregelt. Ziel ist es, älteren Mitarbeitern einen gleitenden Übergang in den Ruhestand zu ermöglichen. Das Angebot von Altersteilzeit ist an bestimmte Voraussetzungen, wie Lebensalter, Umfang der

92

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Verkürzung der Arbeitszeit sowie Vorversicherungszeit geknüpft: In der Umsetzung dominiert das sogenannte Blockmodell. Demnach arbeitet der Mitarbeiter 2,5 Jahre weiter Vollzeit bei Teilzeitbezahlung und arbeitet die übrigen 2,5 Jahre gar nicht mehr unter Beibehaltung der Teilzeitvergütung. Da der Mitarbeiter durch ein Altersteilzeitmodell ein geringeres verfügbares Monatseinkommen hat und durch das geringere Entgelt auch weniger Beiträge zur Sozialversicherung zahlen muss, was sich auf sein späteres Rentenniveau auswirkt, bieten die meisten Arbeitgeber als Anreiz zur Inanspruchnahme von Altersteilzeit Aufstockungsbeträge auf das Gehalt und die Beiträge zur Rentenversicherung an. Unternehmen, die eine solche Freisetzungsmaßnahme wählen, können unter Umständen noch in den Genuss einer finanziellen Förderung durch die Bundesanstalt für Arbeit kommen. Voraussetzung dazu ist, dass der Arbeitgeber •

Aufstockungsbeträge auf das Gehalt und die Beiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung in einer bestimmten Höhe leistet und

•

einen Arbeitslosen einstellt oder einen Auszubildenden übernimmt.

Maßnahmen zur Reduktion der Mitarbeiterzahl ohne Entlassung werden meist aus wirtschaftlichen Gründen angedacht. Fruchten diese Aktivitäten nicht oder nicht ausreichend oder sind eher personenbezogene und verhaltensbezogene Gründe ausschlaggebend für die beabsichtigte Freisetzung eines Mitarbeiters, wird meist eine arbeitgeberseitige Kündigung (Entlassung) ins Auge gefasst.

4.2

Personalabbau durch Entlassung von Mitarbeitern

Unternehmen haben mehrere Möglichkeiten der Entlassung von Mitarbeitern; klassischerweise unterscheidet man folgende Kündigungsformen: Ordentliche/fristgerechte Kündigung

Außerordentliche/fristlose Kündigung

Abb. 5-17: Kündigungsformen

Unabhängig von der jeweiligen Kündigungsform gelten folgende übergreifende

V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

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Regelungen: •

Vorlage einer Kündigungsberechtigung: Grundsätzlich hat auf Arbeitgeberseite die Geschäftsführung, Prokuristen sowie der Personalleiter diese Berechtigung. Auf Arbeitnehmerseite kann stets nur der Mitarbeiter selbst, bei Auszubildenden auch der Erziehungsberechtigte kündigen.

•

Einseitig empfangsbedürftige Willenserklärung: eine Kündigung gilt erst dann als ausgesprochen, wenn sie der anderen Vertragspartei zugegangen ist. Der Zugang ist dann erfolgt, wenn die Kündigung dem anderen persönlich übergeben wurde, als Einschreiben mit Rückschein oder als Einwurfeinschreiben zugeschickt worden ist. Über den tatsächlichen Zugangszeitpunkt gibt es für die beiden letzten Varianten diverse Rechtsprechung.

•

Formvorschrift: Grundsätzlich muss eine Kündigung nicht schriftlich erfolgen, sondern kann auch mündlich ausgesprochen werden. Dabei muss das Wort „Kündigung" weder mündlich noch schriftlich explizit erfolgen. Es muss jedoch für die andere Vertragspartei unmissverständlich klar sein, dass der Kündigende sein Arbeitsverhältnis beenden möchte.

•

Begründung: Eine Kündigung bedarf prinzipiell nicht der Nennung von Gründen. Die einzige Ausnahme von dieser Regelung ist die Kündigung eines Auszubildenden; diese muss stets begründet werden.

•

Bedingung: Schließlich darf eine Kündigung grundsätzlich keine Bedingungen enthalten (... wenn die Ertragslage sich nicht ändert; ... wenn sich Ihre Leistungen nicht bessern); als einzige zugelassene Ausnahme gilt eine Bedingung, deren Erfüllung ausschließlich vom Willen des Erklärungsempfängers abhängt (z.B wenn Sie sich nicht bei einer Kundin, die sie beschimpft haben, entschuldigen.).

4.2.1

Ordentliche und Außerordentliche Kündigung

Sowohl bei der ordentlichen/ fristgerechten als auch bei der außerordentlichen/ fristlosen Kündigung sollte zur Sicherstellung einer wirksamen Kündigung auf folgende Aspekte ein besonderes Augenmerk gelegt werden: • • • • •

Kündigungsfristen, Geltung allgemeiner Kündigungsschutzregelungen, Geltung besonderer Kündigungsschutzregelungen, Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung, Klagefristen des Mitarbeiters.

4.2.1.1 Kündigungsfristen Die gesetzliche Kündigungsfrist für eine ordentliche Kündigung ist im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) festgelegt. Bei einer ordentlichen Kündigung beträgt die Kündigungsfrist vier Wochen zum Monatsende oder zum IS. eines Monats. Mit zunehmender Betriebszugehörigkeit des Mitarbeiters verlängert sich die Kündi-

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gungsfrist des Arbeitgebers, während die des Mitarbeiters bei der Vierwochenfirst bleibt. Dabei sind nur Beschäftigungszeiten nach Vollendung des 25. Lebensjahres des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Betriebszugehörigkeitsdauer

Kündigungsfrist des Arbeitgebers

Mindestens 2 Jahre

Einen Monat zum Monatsende

Mindestens 5 Jahre

Zwei Monate zum Monatsende

Mindestens 8 Jahre

Drei Monate zum Monatsende

Mindestens 10 Jahne

Vier Monate zum Monatsende

Mindestens 12 Jahre

Fünf Monate zum Monatsende

Mindestens 15 Jahre

Sechs Monate zum Monatsende

Mindestens 20 Jahre

Sieben Monate zum Monatsende

Abb. 5-18: Arbeitgeberseitig verlängerte Kündigungsfristen nach § 622 Absatz 2 BGB In Tarifverträgen sind häufig andere, längere Kündigungsfristen vereinbart; audi einzelvertraglich sind Abweichungen von den gesetzlichen Kündigungsfristen möglich (§ 622 Absatz 5 und 6 BGB). Sowohl fur Arbeitgeber wie für den Mitarbeiter gilt während der Probezeit eine kürzere gesetzliche Kündigungsfrist. Sie beträgt zwei Wochen ab dem Kündigungstag. Bei einer außerordentlichen Kündigung muss spätestens zwei Wochen nach Bekanntwerden des Grundes die fristlose Kündigung ausgesprochen werden. Eine Fristverstreichung wird als Verzeihung gewertet. Um eine fristlose Kündigung aussprechen zu können, ist ein wichtiger Grund zwingend. Dieser liegt dann vor, wenn es dem Kündigenden nicht mehr zumutbar ist, das Ende der ordentlichen Kündigungsfrist abzuwarten. Mögliche Gründe, die den Arbeitgeber zu einer fristlosen Kündigung berechtigen können, sind: • • • • •

Selbstbeurlaubung, Androhung von Erkrankungen, Straftaten wie Diebstahl, Betrug, Urkundenfälschung, Verletzung der Verschwiegenheitspflicht, Wettbewerbsverstöße.

4.2.1.2

Geltung allgemeiner Kündigungsschutzregelungen

Der allgemeine Kündigungsschutz ist im Kündigungsschutzgesetz (KSchG) geregelt. Das KSchG gilt jedoch nicht für jeden Kündigungsfall. Für außerordentliche Kündigungen sind keine allgemeinen Kündigungsschutzregelungen zu berücksichtigen. Die Regelungen für ordentliche Kündigungen greifen nur für Betriebe, die regelmäßig mindestens sechs Beschäftigte (ohne Auszubildende) haben (betrieblicher Geltungsbereich). Außerdem muss der Mitarbeiter, dem gekündigt werden soll, mindestens sechs Monate im Betrieb beschäftigt gewesen sein (persönlicher

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Geltungsbereich). Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, kann eine Kündigung nur dann ausgesprochen werden, wenn der Kündigungsgrund sozial gerechtfertigt ist. Eine soziale Rechtfertigung liegt dann vor, wenn die Kündigung • • •

veihahensbedingt, personenbedingt oder betriebsbedingt

ist. Verhaltensbedingte Kündigung Ein Grund fur eine verhaltensbedingte Kündigung liegt dann vor, wenn schuldhaft gegen arbeitsveitragliche Pflichten verstoßen wird. Beispiele fur Verstöße, die eine veihahensbedingte Kündigung rechtfertigen können, sind: • • • • • • • • • •

ständiges Zuspätkommen, Nichteinhahen von Arbeitsanweisungen, Verstöße gegen die Betriebliche Ordnung (z.B. Nichteinhalten von Rauchverbot), Überschreiten von Befugnissen, Beleidigung von Vorgesetzten und Kollegen, Nichtvorlage einer Aibeitsunfahigkeitsbescheinigung, genesungswidriges Verhalten, Krankfeiern/ Androhen von Krankheit, Alkoholmissbrauch, Anstiftung anderer zu Fällverhalten.

Eine wesentliche Voraussetzung zum Ausspruch einer veihaltensbedingten Kündigung ist aber eine vorherige Abmahnung. Mit einer Abmahnung soll der Mitarbeiter auf sein Fehlverhalten und dessen Wirkungen hingewiesen werden und ihm die Chance gegeben werden, sein Verhalten zu ändern. •

Beschreibung des Fehlverhaltens und der Umstände seines Begehens,

•

Bewertung der Handlung als Verstoß gegen arbeitsvertragliche Pflichten,

•

Aufforderung, die arbeitsvertraglichen Pflichten zu erfüllen und das gezeigte Verhalten nicht mehr zu wiederholen,

•

Androhung arbeitsrechtlicher Konsequenzen (Kündigung) bei erneuter Zuwideihandlung. Abb. 5-19: Zwingende Bestandteile einer Abmahnung

Es gibt keine eindeutige Regelung, wie viele Abmahnungen zum gleichen Fehlver-

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halten notwendig sind, um eine verhakensbedingte Kündigung zu rechtfertigen. Als Faustregel gelten zwei Abmahnungen. Personenbedingte Kündigung Eine personenbedingte Kündigung ist bei Fehlen einer persönlichen Eigenschaft bzw. Fähigkeit eines Mitarbeiters, die für die Erledigung der Arbeitspflicht notwendig ist, möglich. Beispiele fur mögliche personenbedingte Kündigungsgründe sind: •

• •

Fehlen einer notwendigen fachlichen Qualifikation (z.B. Nicht-Ableisten oder Nicht-Bestehen einer Prüfung, die zum Erwerb der Qualifikation notwendig ist), Offensichtliche Eignungsmängel (z.B. fällendes Farbsehen bei einem Berufskraftfahrer), Fehlende Erteilung/ Verlängerung einer Arbeitserlaubnis bei einem ausländischen Mitarbeiter.

Bei einer personenbedingten Kündigung ist keine vorherigen Abmahnung erforderlich. Jedoch muss vor Ausspruch der Kündigung geprüft werden, ob eine andere Einsatzsatzmöglichkeit im Betrieb/ Unternehmen gegeben ist, für die diese fehlende Fähigkeit/ Eignung nicht erforderlich ist oder ob es eine solche Einsatzmöglichkeit nach Durchführung einer zumutbaren Umschulung oder Fortbildung gibt. Ein besonderer Fall der personenbedingten Kündigung kann die Krankheit eines Mitarbeiters darstellen. Ob eine krankheitsbedingte Kündigung ausgesprochen werden kann, hängt entscheidend von der Zumutbaikeit bzw. Unzumutbarkeit der Weiterbeschäftigung eines erkrankten Mitarbeiters für den Arbeitgeber ab. Betriebsbedingte Kündigung Eine betriebsbedingte Kündigung kann grundsätzlich dann ausgesprochen werden, wenn dringende betriebliche Gründe den weiteren Arbeitseinsatz des Mitarbeiters unmöglich machen. Folgende Gründe können z.B. zu einer betriebsbedingten Kündigung führen: • • • • • •

Rationalisierungsmaßnahmen technischer oder organisatorischer Art, Umstellung der Produktion auf ein neues Produktionsverfehren, Einschränkung der Produktion durch Verlagerung von Betriebsteilen, Auftragsmangel/ Umsatzrückgang, Fehlende Rentabilität, Anwachsen von Lagerbeständen.

Dringend ist ein betrieblicher Grund rechtlich gesehen immer dann, wenn der Arbeitgeber keine Möglichkeit hat, die betriebliche Lage durch andere Maßnahmen in den Griff zu bekommen. Alternative Maßnahmen könnten sein: Abbau von Überstunden, Vorverlagerung von Urlaubszeiten oder die Einfuhrung von Kurzarbeit. Eine betriebsbedingte Kündigung kann nur dann ausgesprochen werden, wenn die

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Weiterbeschäftigung des Mitarbeiters an einem anderen Arbeitsplatz des Unternehmen auch nach Durchführung zumutbarer Umschulungs- oder Fortbildungsmaßnahmen oder unter geänderten Arbeitsbedingungen nicht möglich ist. Wesentliche Voraussetzung fur die betriebsbedingte Kündigung eines konkreten Mitarbeiters ist darüber hinaus die Sozialauswahl. D.h. es sollen in den o.g. Fällen vorrangig die Mitarbeiter entlassen werden, die einerseits größten Chancen haben, am Arbeitsmarkt eine neue Beschäftigung zu finden, und andererseits die wenigsten Verpflichtungen gegenüber anderen haben. Als wesentliche Kriterien für die Sozialauswahl sind deshalb heranzuziehen: • • •

Alter der Mitarbeiter, Betriebszugehörigkeit, Unterhaltsverpflichtungen.

4.2.1.3

Geltung besondere Kündigungsschutz regelungen

Für besonders schutzwürdige Personengruppen wurden über die allgemeinen Kündigungsschutzregelungen hinausgehende Schutzmechanismen in verschiedenen Gesetzen festgeschrieben. Diese gelten sowohl bei einer ordentlichen wie audi bei einer außerordentlichen Kündigung. Als besonders schutzwürdig werden folgende Personengruppen angesehen: Schwangere und Wöchnerinnen Für diese Mitarbeitergruppe besteht ein Kündigungsverbot nach dem Mutterschutzgesetz (§ 9 MuSchG). Dies beginnt grundsätzlich mit Bekanntwerden der Schwangerschaft beim Arbeitgeber und dauert bis vier Monate nach der Entbindung an. Schwerbehinderte Die Kündigung eines Schwerbehinderten ist zwar grundsätzlich möglich. Es bedarf jedoch der vorherigen Zustimmung der Hauptfürsorgestelle (§§ 15 ff. SchwbG). Wehr- und Ersatzdienstleistende Für diese Mitarbeiter besteht ein Kündigungsverbot gemäß § 2ArbPlSchG. Arbeitnehmervertreter (Betriebsräte, Jugendauszubildendenvertreter) Während ihrer Amtszeit und fur die Dauer von einem Jahr nach Ende ihrer Tätigkeit als Arbeitnehmervertreter besteht nach § 15 KSchG ein Kündigungsverbot. 4.2.1.4

Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung

Nach den Regelungen des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) muss der Betriebsrat vor Ausspruch einer Kündigung informiert und gehört werden. Dazu müssen ihm die Kündigungsgründe und der Kündigungstermin mitgeteilt werden. Bei einer ordentlichen Kündigung hat der Betriebsrat dann eine Woche, bei einer außerordentlichen Kündigung drei Tage Zeit, sich zu äußern. Dabei hat er grundsätz-

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Y. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

lieh drei Reaktionsmöglichkeiten: •

Zustimmung: dann kann die Kündigung ausgesprochen werden,

•

Schweigen: dann wird die Zustimmung als gegeben gesehen und es kann dem Mitarbeiter gekündigt werden,

•

Widerspruch: dann kann der Arbeitgeber grundsätzlich dennoch kündigen; der Mitarbeiter hat dann jedoch die Möglichkeit, innerhalb einer Klagefrist von drei Wochen Feststellungsklage beim Arbeitsgericht erheben. Währeid des Gerichtsverfahrens hat der Mitarbeiter grundsätzlich audi nach Ablauf der Kündigungsfrist bis zu einem rechtskräftigen Urteil einen Weiterbeschäftigungsanspruch.

4.2.2

Änderungskündigung

Bei einer Änderungskündigung wird das bestehende Arbeitsverhältnis zu einem bestimmten Zeitpunkt beendet, gleichzeitig wird dem Mitarbeiter aber ein neues Vertragsangebot unterbreitet. Geht der Mitarbeiter nicht auf das neue Angebot ein, dann tritt die Kündigung in Kraft und das Arbeitsverhältnis wird beendet. Audi bei einer Änderungskündigung hat der Betriebsrat wie bei jeder anderen ordentlichen Kündigung das gleiche Mitbestimmungsrecht. Bei einem Widerspruch des Betriebsrates hat auch hier der Mitarbeiter die Möglichkeit erfolgreich zu klagen. 4.2.3

Massenentlassung

Eine Massenentlassung kann immer nur dann vorliegen, wenn zu einem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb eines bestimmten Zeitraumes (30 Kalendertage) mehrere Mitarbeiter gleichzeitig entlassen werden. Dabei variieren die Grenzen, ab denen von Massenentlassung gesprochen wird, mit der Betriebsgröße. Betriebsgröße gemessen an Arbeitnehmerzahl

Anzahl der innerhalb von 30 Kalendertagen entlassenen Arbeitnehmer

> 20 bis < 60 Arbeitnehmer

> 5 Arbeitnehmer

> 60 bis < 500 Arbeitnehmer

10% der regelmäßigen Beschäftigtenzahl oder > 25 Arbeitnehmer

>500

> 30 Arbeitnehmer Abb. 5-20: Massenentlassung nach §17 KSchG

Werden diese Größenklassen erreicht, dann ist der Arbeitgeber verpflichtet, dem Arbeitsamt Anzeige zu erstatten. Zuvor ist der Betriebsrat umfassend zu unterrichten. Eine Stellungnahme des Betriebsrats ist der Anzeige gegenüber dem Arbeitsamt beizufügen. Die anzeigepflichtigen Entlassungen werden vor Ablauf eines Monats nach Eingang der Anzeige beim Arbeitsamt nur dann wirksam, wenn das Arbeitsamt seine Zustimmung erteilt; man spricht in diesem Zusammenhang von der sogenannten Entlassungssperre.

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Regelmäßig mit Massenentlassungen einher geht die Erstellung eines Sozialplans. Dabei handelt es sich um einen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zum Ausgleich bzw. zur Abmilderung der wirtschaftlichen Nachteile, die die zu entlassenden Mitarbeiter haben werden. Die Höhe der damit meist einhergehenden individuellen Abfindung eines Mitarbeiters hängt von zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ausgehandelten Kriterien sowie deren Gewichtung ab. Neben Abfindungen sind häufig audi folgende Punkte in Sozialplänen geregelt: • • • • •

Kostenerstattung und Freistellungsansprüche zur Arbeitsplatzsuche, Übernahme von Umzugskosten, Weitergewährung von Darlehen, Erhalt von Anwartschaften auf die Betriebliche Altersversorgung, Befristete Übernahme künftiger Verdienstminderungen.

4.3 Verpflichtungen des Arbeitgebers bei Freisetzung eines Mitarbeiters Neben der Einhaltung der rechtlichen Regelungen bezüglich Kündigungsfristen, Kündigungsschutzvorschriften und Mitbestimmungsrechte, die zuvor beschrieben wurden, hat der Arbeitgeber noch weitere Verpflichtungen, wenn er einem Mitarbeiter kündigt. Dazu zählen insbesondere die Freistellung zur Stellensuche, die Zeugniserstellung und die Rückgabe der Arbeitspapiere. Freistellung zur Stellensuche Der Arbeitgeber ist verpflichtet, den Mitarbeiter für eine jeweils angemessene Zeit unter Fortzahlung des Entgelts von der Arbeit freizustellen für Termine, die dieser wahrnimmt, um eine neue Beschäftigung zu finden. Dazu zählen Besuche beim Arbeitsamt ebenso wie Vorstellungsgespräche bei potenziellen neuen Arbeitgebern oder Einstellungsuntersuchungen. Voraussetzung dazu ist, dass das Arbeitsverhältnis bereits gekündigt wurde und der Austrittstermin noch nicht vorüber ist. Zeugniserstellung Der gekündigte Mitarbeiter hat bereits zum Kündigungszeitpunkt Anspruch auf ein (Zwischen-) Zeugnis, mit dem er sich bei potenziellen neuen Arbeitgebern bewerben kann. Dabei kann zwischen zwei Zeugnisarten unterschieden werden. Bei einem einfachen Zeugnis sind seitens des Arbeitgebers lediglich Angaben zur Person, eine Beschreibung der Tätigkeiten, Angaben zum Austrittstermin und auf Wunsch Aussagen zu den Beendigungsmodalitäten zu machen. Damit kommt ein einfaches Zeugnis einer Arbeitsbescheinigung gleich. Ein qualifiziertes Zeugnis ergänzt diese Informationen um eine zusätzliche Beurteilung der Arbeitsleistung und des Sozialverhaltens. Unabhängig von der Art des gewünschten Zeugnisses ist der Arbeitgeber verpflichtet, alle wesentlichen Tatsachen aufzunehmen und das Zeugnis wahrheitsgemäß und wohlwollend zu formulieren. Außerdem sind folgende Formalkriterien

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einzuhaken: Ein Zeugnis ist auf einem gedruckten Briefbogen des Unternehmens auszufertigen, es muss Ausstellungsort und -datum enthalten ebenso die Unterschrift des Arbeitgebers oder seines Beauftragten. Handschriftliche oder nachträglich sichtbare Veränderungen dürfen nicht vorhanden sein ebenso keine besonderen Zeichen. Der Mitarbeiter kann eine Nachbesserung des Zeugnisses fordern, sofern es offensichtliche Fehler beinhaltet. Ein Anspruch auf eine Änderung der Bewertung von Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen bei Missfellen besteht nicht. Rückgabe der Arbeitspapiere Am Ende des Arbeitsverhältnisses hat der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis gemäß der Steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Vorschriften ordnungsgemäß abzuwickeln. Er hat dem Mitarbeiter seine bescheinigte Lohnsteuerkarte zurückzugeben, ihn bei der Sozialversicherung abzumelden und ihm die Abmeldung und ggf. sein Versicherungsheft zu übergeben. Außerdem ist eine Urlaubsbescheinigung und das eben genannte Zeugnis auszuhändigen. Häufig wird zusätzlich eine sogenannte Ausgleichsquittung unterschrieben. Damit bestätigt der Mitarbeiter und i.d.R. auch der Arbeitgeber, dass man keine Forderungen oder Ansprüche mehr gegenüber der anderen Vertragspartei hat.

Begriffe zum Nachlesen Einstellungsstop natürliche Fluktuation Outplacement Altersteilzeit außerordentliche Kündigung Kündigungsschutz Abmahnung Feststellungsklage Änderungskündigung Sozialplan Arbeitszeugnis

Aufliebungsvertrag ordentliche Kündigung Kündigungsfrist Sozialauswahl Massenentlassung

Wiederholungsfragen 1. Welche Möglichkeiten gibt es, Personalabbau dine Entlassungen zu erreichen? 2. Was unterscheidet eine ordentliche von einer außerordentlichen Kündigung? 3. Wann sind die Regelungen des KSchG zum allgemeinen Kündigungsschutz zu berücksichtigen? 4. Was steht hinter der Aussage, dass Kündigungen „einsehig empfangsbedürftige Willenserklärungen" sind, und ist der Zugang in folgenden Filien erfolgt:

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Fall

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Zugang erfolgt?

Sie geben das Kündigungsschreiben einem Kollegen mit, der es dem Mitarbeiter geben soll. Sie sagen in einem Gespräch mit dem Mitarbeiter, dass er am nächsten Tag seine Arbeitspapiere abholen kann. Sie schicken das Kündigungsschreiben per Einschreiben an die bekannte Adresse des Mitarbeiters. Sie übergeben das in Deutsch verfasste Kündigungsschreiben an einen ausländischen Mitarbeiter, von dem Sie wissen, dass er die deutschen Sprache kaum beherrscht. 5. Wann kann eine verhaltensbedingte Kündigung ausgesprochen werden? Nennen Sie auch zwei konkrete Anlässe. 6. Angenommen, ein Mitarbeiter in einem Supermarkt kommt wiederholt zu spät zur Arbeit (9:00 Uhr statt 7:30 Uhr). Er ist einer von zwei Kassierern. Formulieren Sie eine Abmahnung. Treffen Sie ggf. notwendige Annahmen. 7. Wann kann eine personenbedingte Kündigung ausgesprochen werden? Nennen Sie audi mindestens einen konkreten Anlass. 8. Was können Gründe fur eine betriebsbedingte Kündigung sein? 9. Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit eine betriebsbedingte Kündigung ausgesprochen werden kann? 10. Für welche Personengruppen bestehen besondere Kündigungsschutzregelungen? 11. Welche Mitbestimmungsrechte hat der Betriebsrat bei Kündigungen? 12. Was versteht man unter einer Änderungskündigung? 13. Wann spricht man von einer Massenentlassung? 14. Was ist ein Sozialplan und was beinhaltet er typischerweise? 15. Wodurch unterscheiden sich einfaches und qualifiziertes Zeugnis? 16. Welche beiden grundlegenden Prinzipien hat der Arbeitgeber bei der Zeugniserstellung einzuhalten?

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V. Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

Literaturhinweise Bisani, F. : Personalwesen und Personalfuhrung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung·. Übersicht über das Arbeitsrecht, Bonn 1998. Haan, R.: Nutzen von Gruppen-Outp lacement für Stellensuchende. Ergebnisse einer Langzeitstudie, in: Personal H. 9,1999, S. 466-471. Hartmann, F.; Hummerjohann, W.; Hüntemann, S'.: Personalabbau (Ane Kündigung, in: Personalwirtschaft H. 2, 1999, S. 50-52. Krieg, H.-J.; Ehrlich H.: Personal, Stuttgart 1998. Milde, W.: Fehler bei der Freistellung, in: Personalwirtschaft H. 2,1999, S. 53-54. Olfert, K; Steinbuch, P. : Personalwirtschaft, 7. Auflage, Ludwigshafen 1998. Scholz, C: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000. Welslau, D.\ Krankheitsbedingte Kündigung, in: Personalwirtschaft H. 10, 1999, S. 80-83. Weuster, Α.; Scheer, B.: Arbeitszeugnisse in Textbausteinen, 7. Auflage, Stuttgart 1997.

VI. Gestaltung von Personalfühiungsinstrumenten

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VI. Gestaltung von Personalführungsinstrumenten 1. Gestaltung von Einkommenschancen In diesem Abschnitt lernen Sie m • • • • •

was man unter dem Stichwort Entgeltgerechtigkeit diskutiert, welche Möglichkeiten der Stellenbewertung es gibt, was mit Qualifikationslohn gemeint ist, welche alternativen Formen der leistungsorientierten Vergütung möglich sind, was ein Cafeteria-System ist und wozu Vergütungsvergleiche geeignet sind.

1.1 Die Frage der Entgeltgerechtigkeit Die Zahlung von Entgelt gehört zu den Hauptpflichten des Arbeitgebers aus dem Arbeitsvertrag. Wie hoch jedoch die Vergütung sein soll, darüber gehen die Erwartungen von Arbeitgeber und Mitarbeiter oft auseinander. Für ein Unternehmen ist die Höhe der Zahlung von Entgeh wie eine Investitionsentscheidung zu sehen. Es investiert in die Entlohnung der Mitarbeiter und erwartet ein return on investment in Gestalt einer entsprechenden Leistung und Motivation. Das Ausmaß an Gegenleistung durch den Mitarbeiter ist jedoch stets unsicher. Deshalb sind Unternehmen bestrebt, ihre Entlohnungspolitik so zu gestalten, dass die Wahrscheinlichkeit, den erwarteten Output zu erhalten, relativ hoch ist. Diese Wahrscheinlichkeit ist umso größer, je höher die Zufriedenheit des Mitarbeiters mit dem gezahlten Entgelt ist. Entgeltzufriedenheit ist jedoch höchst individuell und stets relativ. D.h. sie hängt bei jedem einzelnen Mitarbeiter von seiner individuellen Bewertung seines Entgeltes ab; die Bewertung ihrerseits wird durch Vergleiche, die er intern und extern anstellt, beeinflusst. Intern werden sowohl horizontale Lohn- und Gehaltsvergleiche vorgenommen (zwischen Kollegen einer Ebene) als audi vertikale. Extern werden Informationen über das Entgelt von Bekannten, Freunden und Familie in die Bewertung einbezogen. Insofern kann ein Unternehmen durch die Gestaltung seiner Entgehpolitik nie allen Mitarbeitern gleichermaßen gerecht werden, weil jeder die gezahlte Vergütung als mehr oder weniger gerecht ansieht oder sich im Extremfall diskriminiert fühlt, in Abhängigkeit von seinen subjektiven Einschätzungen. Deshalb kann sich ein Unternehmen immer nur einer gerechten Vergütung annähern.

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VI. Gestaltung von Personalfuhnmgsinstrumenten

1.2 Mögliche Kriterien zur Annäherung an eine Entgeltgerechtigkeit Mitarbeiter machen ihre Bewertung, ob sie sich gerecht entlohnt fühlen oder nicht, an unterschiedlichen Faktoren fest. Je nachdem, welche Kriterien bei der Bewertung der Entgeltgerechtigkeit herangezogen werden, kann man folgende Mitarbeiterperspektiven unterscheiden: •

Arbeitsplätze und die dort angesiedelten Aufgaben haben unterschiedliche Schwierigkeitsgrade und Verantwortungsumfange. Eine Entlohnung, die unterschiedliche Arbeitsplatzanforderungen berücksichtigt, wird dann als gerecht empfunden.

•

Mitarbeiter bringen unterschiedliche Qualifikationen mit und sind somit unterschiedlich flexibel einsetzbar. Eine gerechte Entlohnimg in diesem Sinne soll Qualifikationsunterschieden einbeziehen.

•

Die Arbeitsergebnisse sind quantitativ und qualitativ zwischen Mitarbeitern auf vergleichbaren Arbeitsplätzen unterschiedlich. Eine Entlohnung, die nach Leistungsunterschieden differenziert, wird in diesem Fall als gerecht angesehen.

•

Mitarbeiter haben unterschiedliche soziale Hintergründe und persönliche Präferenzen. Eine gerechte Entlohnimg soll diese Aspekte einbeziehen.

•

Andere Unternehmen derselben Branche oder in der gleichen Region zahlen andere (höhere) Löhne und Gehälter. Gerecht wäre es nach dieser Perspektive, wenn audi das eigene Unternehmen eine marktübliche Entlohnung zahlen würde.

Während die vier erst genannten Punkte Aussagen zur internen Entgeltgerechtigkeit umfassen, stellt der letzte Punkt auf die externe Entgeltgerechtigkeit ab. Im folgenden werden die Möglichkeiten beschrieben, wie Unternehmen den jeweiligen Anforderungen der einzelnen möglichen Mitarbeiterperspektiven gerecht werden können. 1.2.1

Anforderungsgerechte Entlohnung durch Stellenbewertung

Um die Entlohnung an den Anforderungen und Schwierigkeitsgraden des jeweiligen Arbeitsplatzes zu orientieren, müssen diese Anforderungsunterschiede zunächst einmal ermittelt werden. Dies geschieht mit einer sogenannten Arbeitsplatzoder Stellenbewertung. Wesentliche Voraussetzung dazu ist eine Stellen-/Aufgabenbeschreibung, die die wesentlichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Stelle sowie die erwarteten Arbeitsergebnisse angibt, möglichst audi die verwendeten Arbeitsmittel und Arbeitbedingungen sowie zu beachtenden Vorschriften und Vollmachten. Eine solche Stellenbeschreibung kann auf unterschiedliche Art und Weise erstellt werden. Einerseits können die Stelleninhaber in Abstimmung mit ihren Vorgesetzten oder umgekehrt selbst eine Dokumentation entsprechend eines vorgegebenen Musters vornehmen. Andererseits kann eine Stellenbeschreibung durch Dritte erhoben wer-

VI. Gestaltung von Personalfuhrungsinstrumenten

105

den: intern z.B. durch Mitarbeiter der Organisationsabteilung oder extern z.B. durch eine Unternehmensberatung. Diese können durch Befragung oder Beobachtung die relevanten Informationen erheben und dokumentieren. I.d.R. wird abschließend eine Abstimmung mit dem Stelleninhaber bzw. mit seinem Vorgesetzten vorgenommen. In einem zweiten Schritt findet dann die eigentliche Arbeitsplatz- bzw. Stellenbewertung statt. Dabei werden verschiedene Vorgehensweisen unterschieden. Je nachdem, ob die Stelle als Ganzes genommen bewertet wird oder aber anhand zuvor definierter Bewertungskriterien, differenziert man einerseits in eine summarische oder analytische Stellenbewertung. In Abhängigkeit davon, ob die einzelnen Stellen in eine Rangfolge entsprechend ihrer Anforderungsgrade gebracht werden oder aber durch die Bewertung bestimmten Schwierigkeitsstufen bzw. Stellenwertgruppen zugeordnet werden, unterscheidet man andererseits zwischen Verfahren mit Reihimg bzw. mit Stufung.

Reihung

Stufung

summarisch

Rangfolgeverfahren

Lohngruppenverfahren

analytisch

Rangreihenverfahren

Stufenwertverfahren

Abb. 6-1: Verfahren zur Stellenbewertung Die Durchführung der Bewertung der Stellen kann dann durch eine Bewertungskommission, die sich aus unterschiedlichen Vertretern des Unternehmens und ggf. audi aus einem externen Berater zusammensetzt, durch die Personalabteilung selbst oder nur durch einen externen Berater durchgeführt werden. 1.2.1.1

Summarische Verfahren

Rangfolgeverfahren Beim Rangfolgeverfahren wird jeder Arbeitsplatz mit jedem anderen im Hinblick auf seinen Schwierigkeitsgrad pauschal verglichen. Im Anschluss an die Paarvergleiche werden dann die Arbeitsplätze entsprechend ihres Schwierigkeitsgerades in eine Rangordnung sortiert.

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VI. Gestaltung von Personalfiihrungsinstrumenten

Paarweiser Aufgabenvergleich

Sich daraus ergebende Rangordnung

A A

C

ΒC

A

E< A

E

Abb. 6-2: Beispiel für ein Rangfolgeverfahren (wobei > fur „schwieriger als " und < für „ leichter als " stehen)

Lohngruppenverfahren Beim Lohngruppenverfahren werden sehr abstrakte und allgemein gehaltene Aufgabengruppen definiert. Es wird allgemein beschrieben, welche Schwierigkeiten bei der Bewältigung von Aufgaben, die der jeweiligen Gruppe zugeordnet werden, zu bewältigen sind. Die einzelnen Lohngruppen werden dann in eine abgestufte Reihenfolge gebracht. Im Anschluss daran wird jede Stellenbeschreibung mit den Aufgabenbeschreibungen der einzelnen Lohngruppen verglichen. Die Stelle wird der Lohngruppe zugeordnet, deren Beschreibung am ehesten zutrifft. Lohngruppe

Allgemeine Anforderungsbeschreibung

LG 1

Einfache Tätigkeiten, die nach entsprechender Einweisung selbständig ausgeführt werden und keine Berufsausbildung voraussetzen.

LG 2

Tätigkeiten, die nach Anweisimg ausgeführt werden und i.d.R. eine abgeschlossene einschlägige Beruftausbildung voraussetzen.

LG 3 Abb. 6-3: Beispiele allgemeiner Lohngruppenbeschreibungen bei einem Lohngruppenverfahren

1.2.1.2

Analytische Verfahren

Hier sind zunächst die Kriterien zu definieren, mit denen die einzelnen Arbeitsplätze bewertet werden sollen. Wichtig dabei ist es, dass Kriterien definiert und zu Gruppen zusammen gefasst werden, mit denen alle Arbeitsplätze beurteilt werden können. Außerdem ist für die Bewertung wichtig, dass die jeweiligen Kriterien operationalisiert werden.

VI. Gestaltung von Personalfiihnmgsinstrumenten

107

Oberkriterium

Kriterium

Operationalisierung

Wissen

Fachwissen

•

Umfasst das Fach- oder Sachwissen des Mitarbeiters, das zur Bewältigung der Aufgaben der entsprechenden Position notwendig ist (zumeist gemessen an: Formalqualifikation, Berufserfahrung insgesamt sowie der Verweildauer in bestimmten Aufgaben)

Management- • wissen

Umfang und Komplexität der planenden, Organisiereiden, leitenden und kontrollierenden Aufgaben

Umgang mit Menschen

•

Ausmaß, in dem Motivations-, Überzeugungs- und Führungsarbeit geleistet werden muss (häufig gemessen an Zahl und Unterschiedlichkeit der zu fuhrenden Mitarbeiter)

Rahmen des Denkens

•

Maß der Einschränkung der Denk- und Handlungsfreiheit durch Vorgaben, Regeln, Grundsätze

Anforderung des Denkens

•

Ausmaß der Komplexität der Aufgabenerledigung

Denkleistung

Verantwortungswert

Dimension/ • Größenordnung des Einflusses

Größenordnung des am stärksten/ eindeutigsten von der Stelle beeinflussten Teilergebnisses im Hinblick auf das Untemehmensergebnis

Art des Einflusses

„Nähe" der Stelle zu dem Teilergebnis

•

Abb. 6-4: Beispiele fur Bewertungskriterien

Rangreihenverfahren Bei Rangreihenverfahren wird wiederum jeder Arbeitsplatz mit jedem anderen paarweise verglichen. Jedoch wird der Vergleich nun je definiertem Bewertungskriterium vorgenommen. Für jeden paarweisen Vergleich wird abschließend ausgezählt, welcher Arbeitsplatz in der Summe höheren Anforderungen gerecht werden muss. Sind alle Veigleiche durchgeführt, werden die Stellen wiederum in eine Rangreihe sortiert.

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VI. Gestaltung von Personalführungsinstrumenten

Kriterium

Stelle 1

Stelle 2

Kenntnisse




Geschicklichkeit

>

Körperliche Belastung




Arbeitsbedingungen

>

Gesamtwert

>

Abb. 6-5: Beispiel fur ein Rangreihenverfahren

Stufenwertverfahren Das Stufenwertverfahren kann als das differenzierteste Verfahren bezeichnet werden. Hier wird zusätzlich zur differenzierten Bewertung anhand ausgewählter Bewertungskriterien durch eine Bewertungsabstufung innerhalb eines jeden Kriteriums noch eine weitere Differenzierung vorgenommen. Ausprägung Kriterium

Hoch

Mittel

Gering

(z.B. 60 Punkte)

(z.B. 40 Punkte)

(z.B. 20 Punkte)

Für den Aufgabenbereich einschlägige abgeschlossene Berufsausbildung

Keine für den Aufgabenbereich einschlägige Ausbildung

Art der notwendi- Für den Aufgagen Fachqualifika- benbereich eintion schlägiges Studium

Gebundenheit an Handlungsfreiheit Mitarbeit an der Entwicklung von allgemeine strateUnternehmensziele gische Ziele

Gebundenheit an vorgegebene allgemeine und abteilungsspezifische Richtlinien

Externen Kontak- Externe Kontakte te mit entscheidender Bedeutung für das Geschäftsergebnis

Exteme Kontakte nur in Ausnahmefallen

...

Regelmäßige externe Kontakte unterschiedlicher Art

Abb. 6-6: Beispiele fur eine Abstufung eines Stellenbewertungskriterium

Außerdem werden Stellenwertgruppen auf Basis der maximal über alle Kriterien erreichbaren Punkte festgelegt. Werden z.B. fünf Kriterien bewertet, dann können

VI. Gestaltung von Personalfuhrungsinstrumenten

109

in dem o.g. Beispiel maximal 300 Punkte und minimal 100 Punkte erreicht werden. Innerhalb dieses Spektrums können z.B. folgende Stellenwertgruppen definiert werden: Stellenwertgruppe

Punktklasse

SWG 1

100 - < 140 Punkte

SWG 2

140 - < 200 Punkte

SWG 3

> 200 Punkte Abb. 6-7: Beispielfiir

Stellemvertgruppen

Jeder Arbeitsplatz wird beim Stufenwertverfahren in jedem Kriterium einer Ausprägung zugewiesen und erhält dann die entsprechende Punktezahl. Die Einzelbewertungen je Kriterium werden anschließend zu einem Gesamtpunktwert addiert und die Stelle dann entsprechend ihrer Gesamtpunktzahl einer Stellenwertgnippe zugeordnet. 1.2.1.3

Die Zuordnung von Entgelt nach der Stellenbewertung

Beim Rangfolge- bzw. Rangreihenverfehren erfolgt die Zuordnung von Entgelt typischerweise durch Zuweisung bestimmte Beträge entsprechend der Rangfolge. Dabei wird teilweise sehr mathematisch vorgegangen, indem z.B. einer Stelle ein Geldwert zugewiesen wird und die Regel aufgestellt wird, dass die nachfolgenden Stellen stets einen bestimmten Betrag oder Prozentsatz darunter hegen sollen. Beim Lohngruppen- und Stufenwertverfahren wird nicht jeder Stelle ein bestimmtes Entgeh zugewiesen, sondern jeder einzelnen Lohn- bzw. Stellenwertgruppe. Dies hat zur Folge, dass Inhaber von Stellen innerhalb einer Lohn-/ Stellenwertgruppe eine einheitliche Vergütung erhalten. Meist werden den Gruppen aber keine statischen Beträge zugewiesen, sondern Vergütungsbandbreiten definiert, so dass noch Möglichkeiten variabler Entlohnung innerhalb einer Lohn-/ Stellenwertgruppe bestehen. 1.2.2 Qualifikationsgerechte Entlohnung Zur Orientierung der Entlohnung an der Einsatzflexibilität, die der Mitarbeiter mitbringt, ist es notwendig, die Kompetenzunterschiede zwischen Mitarbeitern zu ermitteln. Dies kann durch eine Kompetenzbewertung geschehen. Erster Schritt einer Kompetenzbewertung ist die Festlegung dessen, woran man die Einsatzflexibilität eines Mitarbeiters festmachen möchte. Orientierungspunkte dazu können Anforderungsprofile verschiedener Stellen sein, die aus den jeweiligen Stellenbeschreibungen abgeleitet werden können. Anforderungsprofile sind i.d.R. systematisch aufgebaut und beschreiben Variationen notwendiger Qualifikationen, Erfahrungen und besonderer Fähigkeiten, die für die Aufgabenerfüllung auf der jeweiligen Stelle notwendig sind. Im zweiten Schritt geht es dann um die eigentliche Kompetenzbewertung, d.h. die

110

VI. Gestaltung von Personalftihrungsinstrumenten

Feststellung der Ausprägung eben dieser Anforderungsdimensionen bei dem individuellen Mitarbeiter. Dies kann mit Hilfe unterschiedlicher Beurteilungsverfähren, wie sie in Kapitel V. 3. beschrieben werden, geschehen. Die Berechnung des Qualifikationslohns ergibt sich wie folgt: es wird ein Basisentgelt fur das Vorliegen der notwendigen Kompetenzen zur Bewältigung einer bestimmten Aufgabe gezahlt. Darüber hinaus wird eine Zulage für jede weitere Aufgabe, fur die die Kompetenzen vorhanden sind, gewährt. Zulage für x4e Aufgabe Zulage für dritte Aufgabe Zulage fur zweite Aufgabe

Basisentgelt

Abb. 6-8: Modell des Qualifikattonslohns

Folgende Vor- und Nachteile der Qualifikationsentlohnung sind abzuwägen: Vorteile

Nachteile

Erworbene Qualifikationen sind wichtige unternehmerische Erfolgsfaktorea Eine entsprechende Entlohnung honoriert den Beitrag des Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg.

Formale Qualifikation trägt nur zum Teil zum Untemehmenserfolg bei; wichtig sind auch Erfahrungswissen und persönliches Engagement.

Mitarbeiter haben i.cLR. in ihre Ausbildung investiert (direkte Kosten oder entgangenes Einkommen während des Qualifikationserwerbs). Wird durch entsprechende Entlohnung ihre Investition amortisiert, sind sie stärker motiviert.

In der Vergangenheit erworbene Qualifikationen veralten.

Qualifizierte Mitarbeiter haben gute ArQualifizierungslohn kann zu einer Qualifibeitsmarktchancen. Eine entsprechende zierungseuphorie fuhren, ohne dass die jeEntlohnung reduziert das Fluktuationsrisiko. weiligen Qualifikationen in der entsprechenden Zahl benötigt werden; es entstehen Qualifikationsleerkosten. Abb. 6-9: Bewertung des Qualiflkationslohns

VI. Gestaltung von Personalfühnmgsinstrumenten

1.2.3

111

Leistungsgerechte Entlohnung

Um unterschiedlicher Quantität und Qualität der Leistungserbringung der Mitarbeiter in der Vergütung Rechnung zu tragen, setzten Unternehmen verschiedene Formen leistungsorientierter Vergütungssysteme ein. Folgende Modelle der Leistungsentlohnung haben sich insbesondere in der Praxis herausgebildet: • • • • • •

Akkordlohnmodelle, Prämienlohnmodelle, Leistimgszulage, Erfolgsbeteiligungen/ Tantiemen, Provisionssysteme, Individuelle Zielbonifikationen.

Allen gemeinsam ist, dass die individuelle Leistungserbringung des Mitarbeiters ausschlaggebend fur seine jeweilige Vergütungshöhe ist. Die einzelnen Formen der Leistungsentlohnung sind nicht für jede Tätigkeit sinnvoll, sondern typischerweise an bestimmte Rahmenbedingungen gebunden. 1.2.3.1 Akkordlohn Im allgemeinen werden zwei verschiedene Akkordlohnmodelle verwendet: Stückakkord und Zeitakkord. Bei ersterem wird dem Mitarbeiter ein bestimmter Geldbetrag je gefertigter Leistungseinheit bezahlt; dies bezeichnet man als Akkordsatz. Bei letzterem wird je gefertigter Leistungseinheit eine bestimmte Zeiteinheit gutgeschrieben. Diese Zeiteinheit wird als Vorgabezeit bezeichnet. Je Zeiteinheit wird dem Mitarbeiter ein definierter Betrag bezahlt, den man Akkordrichtsatz nennt. Je weniger Zeit ein Mitarbeiter also im Vergleich zur Vorgabezeit zur Fertigung einer Leistungseinheit benötigt, desto höher wird seine Vergütung sein. Der Akkordlohn stellt ein typisches Leistungslohnmodell im Bereich der industriellen Fertigung dar. Er eignet sich für alle Tätigkeiten, die folgende Voraussetzungen mitbringen: •

Akkordfähigkeit: es handelt sich um Routinetätigkeiten, die sich in gleicher Weise wiederholen; ihre Ergebnisse lassen sich mengenmäßig und zeitlich erfassen.

•

Akkordreife: die Tätigkeiten sind von Störungen und Unregelmäßigkeiten weitestgehend befreit; der Leistungsgrad ist durch den jeweiligen Mitarbeiter direkt beeinflussbar.

Überall dort, wo ökonomisch begründet eine mengenmäßige Leistungssteigerung erzielt werden soll, sind Akkordlohnmodelle geeignet. Sie sind nicht geeignet fur Aufgaben, bei denen es um eine qualitativ hochwertige Fertigung geht oder es wesentlich auf eine schonende oder vorsichtige Behandlung der Rohstoffe oder des fertigen Produktes ankommt. Auch nicht geeignet ist die Akkordentlohnung fur Tätigkeiten, bei denen per se ein hohes Unfallrisiko besteht.

112

VI. Gestaltung von Personalfuhningsinstrumenten

In den letzten Jahren hat sich die Verbreitung des Akkordlohns deutlich verringert. Als Gründe dafür werden genannt: •

Die Produktion wird heute häufig sehr stark flexibel gestaltet; man geht immer mehr weg von der reinen Massenfertigung hin zu einer Señen- oder gar Einzelfertigung. Die Gleichartigkeit der Tätigkeiten reduziert sich dadurch, weshalb die Akkordfahigkeit zurückgeht.

•

Es ist eine verstärkte Mechanisierung und Automation in der Produktion beobachtbar. Standardisierte Tätigkeiten werden durch Roboter ausgeführt; Mitarbeiter in der Produktion übernehmen stärker Aufgaben der Prozessbegleitung und Qualitätssicherung; Akkordfahigkeit und Akkordreife der Tätigkeiten sind kaum mehr gegeben.

1.2.3.2

Prämienlohn

Bei Prämienlohnmodellen wird regelmäßig ein bestimmtes Basisentgelt gezahlt, wofür eine bestimmte Basisleistung erwartet wird. Zusätzlich wird eine Prämie für die Überschreitung dieser Erwartung gezahlt. Dabei kann die Erwartung sich auf unterschiedliche Aspekte beziehen. Beispiele sind: • • • •

Arbeitsmenge, Qualität/ Ausschuss, Nutzungsgrad bestimmter Arbeitsmittel, Einsparungsgrad bestimmter Ressourcen.

Auch hier ist eine wesentliche Voraussetzung, dass die Messgrößen, die zur Ermittlung der Prämie herangezogen werden, quantifizierbar sind, z.B. in Stück oder in einem ermittelbaren Prozentsatz. Wie hoch die Prämie ist, wird durch die sogenannte Prämienlohnlinie bestimmt. Diese kann drei Formen haben: •

linear: mit jeder zusätzlichen Leistungseinheit mehr eihält der Mitarbeiter den gleichen zusätzlichen Betrag,

•

progressiv: mit zunehmender Leistung nimmt die Steigerung des Entgeltes überproportional zu, d.h. es wird ein zunehmend höherer Betrag ausgezahlt (ein Leistungsanstieg von 100 zu 101 führt zu einem geringeren Entgeltanstieg als ein Leistungszuwachs von ISO zu 151),

•

degressiv: mit zunehmender Leistung nimmt die Steigerung des Entgeltes unterproportional zu, d.h. es wird ein zunehmend geringerer Betrag ausgezahlt (ein Leistungsanstieg von 100 zu 101 führt zu einem höheren Entgeltanstieg als ein Leistungszuwachs von 150 zu 151).

VI. Gestaltung von Personalfuhrungsinstrumenten

113

Degressive Linie

Abb. 6-10: Modell der Prämienlohngestaltung

Auch Prämienlohnmodelle werden sehr häufig in der Produktion verwendet, jedoch insbesondere dort, wo Qualität oder der sorgfaltige Umgang mit Ressourcen im Vordergrund stehen. Dort, wo die Kosten für die eingesetzten Materialien hoch und damit ein Ausschuss teuer ist, können Prämienlohnmodelle greifen. Nicht fruchtbar sind Prämienlöhne bei Tätigkeiten, deren Ergebnis nicht bekannt und nicht messbar ist, z.B. Konzeptionelle Arbeiten, Forschung, Entwicklung. Auch dort, wo der Mitarbeiter keinen oder nur einen sdir geringen Einfluss auf das Ergebnis seiner Arbeit hat, sollte ein anderes Entlohnungsmodell verwendet werden. 1.2.3.3

Leistungszulage

Auch eine Leistungszulage basiert auf einem Basisentgelt, das für eine erwartete Standardleistung meist bezogen auf eine bestimmte Zeitperiode gezahlt wird. Darüber hinaus kann ein Mitarbeiter noch eine Zulage verdienen, deren Höhe mit dem Ergebnis seiner Leistimgsbeurteilung variiert. Leistungszulagen finden sich häufig in Tätigkeitsbereichen, bei denen die erbrachte Leistung nicht direkt messbar ist, semdern durch Leistungsbeurteilungen erst greifbar gemacht werden muss. Typisch dafür sind Tätigkeiten im Verwaltungsbereich sowie Aufsichts- und Kontrollaufgaben. Sorgfeit und Qualität der Leistungserbringung gehen vor eine mengenmäßige Leistungssteigerung.

114

VI. Gestaltung von PersonalfQhrungsinstrumenten

Zulage von 1000-5000 DM

Beurteilung • sehr gut = 5TDM • gut = 3 TDM • befriedigend = 1 TDM * weniger als befriedigend = 0DM

DM

Abb. 6-11: Beispiel für ein Entlohnungsmodell mit Leistungszulage 1.2.3.4

Erfolgsbeteiligung

Auch bei der Erfolgsbeteiligung erhält der Mitarbeiter einer Basisentlohnung, auf die zusätzlich eine Tantieme gezahlt wird. Eine Tantieme knüpft typischerweise an gesamtbetriebliche Erfolgsgrößen an, zu denen jeder Mitarbeiter mittelbar beiträgt. Beispiele für Bemessungsgrößen sind: • • • •

Gewinn, Ertrag, Kosten, Produktivität.

Ein typisches Beispiel ist eine Gewinnbeteiligung. Meist werden Größenklassen bezogen auf die Bemessungsgröße definiert, fur die es je nach tatsächlich erreichtem Ziel dann entweder einen festgelegten Betrag je Mitarbeiter oder einen bestimmten Prozentsatz bezogen auf sein Grundgehalt gibt. Üblich sind solche Erfolgsbeteilungen bei der Entlohnung von Führungskräften. Aber in vielen Unternehmen kommen auch die Mitarbeiter in den Genuss solcher Tantiemen. Unternehmen sehen darin eine Möglichkeit, den Mitarbeitern ihre Verantwortung für den Unternehmenserfolg klarzumachen und dadurch ihr unternehmerisches Denken und Handeln zu fordern.

VI. Gestaltung von Personalführungsinstrumenten

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Beispiel: Gewinn in Mio. DM

> 7,5 - 8,5 >8,5-9,5 >9,5-11,0 > 11,0-12,5 > 12,5

Abb. 6-12: Beispiel für ein

Gewinnbeteiligungsmodell

Kritisch zu sehen an solchen Modellen ist die Tatsache, dass alle berechtigten Mitarbeiter unabhängig von ihrem tatsächlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg die gleiche Tantieme erhalten. Dadurch, dass diese zusätzliche Entgeltkomponente nach dem „Gießkannenprinzip" verteilt wird, ist „Trittbrettfahrertum" unvermeidlich. Solche Modelle stellen deshalb aus Sicht vieler Unternehmen eine sehr teure und nicht notwendigerweise leistungsfördernde Entlohnungsvariante dar. 1.23.5

Provisionen

Unter Provisionen versteht man eine Vermittlungsgebühr. Diese kann ein Mitarbeiter zusätzlich zu einem Basisentgelt erhalten oder aber er wird ausschließlich auf Provisionsbasis entlohnt. Provisionen sind regelmäßig im Vertrieb zu finden, wobei es unerheblich ist, ob es um den Verkauf eines anfassbaren Produktes (z.B. Staubsauger) oder einer imaginären Leistung (z.B. Versicherung) geht. Ziel der Provisionszahlung ist es, die laufenden Vertriebsaktivitäten zu steigern und den Absatz einer Leistung zu forcieren. Typische Bemessungsgrundlagen, auf die sich Provisionen beziehen können, sind: •

Zahl erhaltener Aufträge/ durchgeführter Vermittlungen,

•

Höhe des realisierten Umsatzes.

116

VI. Gestaltung von Personalfühiungsinstrumenten

Provisionsbasis

Höhe der Provision

Zahl abgeschlossener Geschäfte

100 DM je Geschäft

Umsatzhöhe

10% des Verkauftpreises Abb. 6-13: BeispieleflirProvisionsmodelle

Auf die Verkaufszahlen basierende Provisionen eignen sich insbesondere fur Geschäfte, die keine ausgiebigen Kundenberatung erfordern. Das Produkt ist häufig bekannt und der Preis in einer fur den Kunden akzeptablen Höhe. Eine Orientierung der Provision am Umsatz ist hingegen bei beratungsintensiven Leistungen oder hohen Preisen fruchtbarer. 1.2.3.6

Individuelle Zielvereinbarungen

Bei leistungsorientierten Vergütungsmodellen, die auf individuellen Zielvereinbarungen basieren, wird zusätzlich zu einem Basisentgelt ein Zielbonus in Höhe des jeweiligen individuellen Zielerreichungsgrades gezahlt. Um den Zielerreichungsgrad zu ermitteln, bedarf es zuvor des Abschlusses einer Zielvereinbarung. In einer solchen Zielvereinbarung verabreden Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam die Ziele, die der Mitarbeiter in einer bestimmten Zeitperiode (i.d.R. ein Jahr) erreichen soll. Die Ziele können sich dabei auf unterschiedliche Dimensionen beziehen. Sie sollten jedoch stets aus dem Aufgabengebiet des Mitarbeiters stammen, ihre Erreichbarkeit durch ihn konkret beeinflussbar sein sowie eine Herausforderung darstellen, die allerdings zu meistern sein muss. Eine weitere wesentliche Voraussetzung ist die Überprüfbarkeit der Ziele. Deshalb müssen sie operationalisiert werden, d.h. es muss genau beschrieben werden, was beobachtbar sein muss, wenn das Ziel als erreicht bezeichnet werden kann. Beispiel fur Zieltypen

Beispiel für mög- Operationalisierung: Das Ziel ist liche Messgröße erreicht, wenn

Betriebswirtschaftliche Größen

Budgeteinhaltung

Kundenorientierte Ziele

Kundenzufriedenheit ... die Zahl der Kundenbeschwerden um 20% sinkt.

Mitarbeiterorientierte Ziele

Fehlzeiten

... wenn unternehmensweit die Fehlzeitquote auf 7% sinkt.

Produktorientierte Ziele

Produktinnovation

... ein Prototyp des Fahrzeuges bis xx.yy.zz fertiggestellt ist.

... das vereinbarte Budget um nicht mehr als 5% überschritten wird

Abb. 6-14: Beispiele für Ziele und ihre Operationalisierung in individuellen Zielvereinbarungen

VI. Gestaltung von Personalführungsinstrumenten

117

Nach Ablauf der vereinbarten Zeitperiode kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen und stellen gemeinsam den Zielerreichungsgrad fest. In Abhängigkeit vom Ausmaß der erreichten Ziele wird dann ein bestimmter Geldbetrag fix oder in Abhängigkeit von jeweiligen Basisentgelt an den Mitarbeiter gezahlt. Beispiel: Zielerreichungsgrad

> = 70 % >75% > 85 % > 95 % 100 % und mehr

Zielbonus rr-r-rp..

......

{£*IS': .'J-

·.;'!-:.' Ί

^

l

g

Jal

ÎS-

Cìruadgehalt glifi

Abb. 6-15: Beispiel für ein Zielvereinbarungsmodell

Viele Unternehmen sehen in dieser Form der leistungsorientierten Entlohnung eine Möglichkeit, einen höheren Grad an Ergebnisorientierung der Mitarbeiter zu erreichen. Sie bietet ferner eine gute Möglichkeit zur stärkeren Selbststeuerung der Mitarbeiter und kann so zu einer Steigerung der Motivation beitragen. Schließlich wird auch der Vorteil einer institutionalisierten Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gesehen. Zielvereinbarungen eignen sich für verschiedene Tätigkeiten. Sie zu formulieren erfordert insbesondere bei Tätigkeiten, bei den qualitative Aspekte im Vordergrund stehen, eine besondere Sorgfalt bei der Operationalisierung. Zielvereinbarung bergen auch die Gefahr einer zu starken Orientierung an seinen eigenen Zielen und können damit dem Teamgedanken entgegenwirken. Schließlich ist zu bedenken, dass in den wenigsten Unternehmen Mitarbeiter und Führungskräfte sich als gleichberechtigte Partner verstehen; häufig dürften sich die Mitarbeiter den Führungskräften unterlegen fühlen, was die Gefahr der Formulierung von Zielvorgaben anstelle von Zielvereinbarungen in sich birgt mit den entsprechenden motivationalen Auswirkungen.

118

VI. Gestaltung von Pcrsonaifuhnmgsmstnimenlen

1.2.4 Personen-/ sozialgerechte Entlohnung Sollen soziale Kriterien bzw. Unterschiede in Personenmerkmalen einen Entgeltunterschied ausmachen, gilt es zunächst, eine Sozial- bzw. Präferenzbewertung vorzunehmen. Für Unternehmen, die ihre Entlohnung (auch) an Sozialkriterien orientieren, stehen typischerweise folgende Aspekte im Vordergrund: • • • •

Alter, Betriebszugehörigkeitsdauer, Unterhaltspflichten, Lebenshaltungskosten.

In Abhängigkeit von einem oder mehreren dieser Kriterien wird dann das Entgelt unterschiedlich hoch bemessen. So findet man in einigen Tarifverträgen nach wie vor ein mit zunehmender Betriebszugehörigkeitsdauer und Alter steigenden Entgeltanspruch unter sonst gleichen Bedingungen; oder aber wie im öffentlichen Dienst einen Ortszuschlag und eine Zulage für unteiiiahspflichtige Kinder. Einige Unternehmen gewähren ihren Mitarbeiter zwar kein unterschiedliches direktes Entgelt, wohl aber unterschiedlich hohe Sozialleistungen. So besteht z.B. für viele Mitarbeiter oft erst nach mehreren Jahren Betriebszugehörigkeit ein Anspruch auf eine betriebliche Altersversorgung. In anderen Unternehmen wird z.B. ein besonderes Weihnachtsgeld an Väter und Mütter gezahlt oder ein Betriebskindergarten eingerichtet und erhalten, in dem Mitarbeiter ihre Kinder betreuen lassen können. Unternehmen, die freiwillig solche, an Personenmerkmalen orientierte Entgelte zahlen, haben unterschiedliche Motive dafür: •

Ausgleich finanzieller Einbußen bei bestehenden Unterhaltspflichten oder Wohnen in einer besonders teuren Region: Mitarbeiter mit gleichen Anforderungen/ gleicher Leistung/ gleicher Qualifikation sollen gleich viel verfügbares Einkommen haben, unabhängig davon, ob sie z.B. Familie haben oder in München bzw. im Oberbergischen Land wohnen.

•

Alter und Betriebszugehörigkeitsdauer mit zusätzlichem Entgelt zu verknüpfen begründen Unternehmen i.d.R. mit der Belohnimg von Treue und Loyalität sowie der Hoffnung, damit Betriebsbindung erreichen zu können.

Die gerade beschriebenen Entgeltregelungen, die personenbezogenen Merkmalen Rechnung tragen, sind relativ starr. D.h. das Entgelt wird an alle Personen ausgeschüttet, unabhängig davon, ob sie z.B. tatsächlich höhere Lebenshaltungskosten haben, an Kündigung denken oder aus Loyalität bei ihrem Arbeitgeber bislang geblieben sind. Außerdem erhalten Mitarbeiter z.B. eine betriebliche Altersversorgung, obwohl sie womöglich bereits privat ausreichend abgesichert sind. Um hier eine größere Individualität in der Befriedigung persönlicher Belange und Präferenzen zu erreichen, wurden in einigen Unternehmen sogenannte Cafeteria-Systeme eingeführt.

VI. Gestaltung von Personalfühnmgsinstrumenten

„Manager - Menü"

„Menü - Junger Mitarbeiter"

Firmenwagen

Firmenwagen

Arbeitgeberdarlehen

Langzeiturlaub

Zusatzurlaub

Qualifizierungsangebote

Mitarbeiterrabatte

Aktien

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Abb. 6-16: Beispielfür mitarbeitergruppenbezogene „Menü-Karten " in einem Cafeteria-System Das zusätzliche Entgelt, dass ein Unternehmen jedem Mitarbeiter zum Ausgleich sozialer Unterschiedlichkeiten oder persönlicher Präferenzen zur Verfugung stellen möchte, wird nicht mehr von vornherein an bestimmte vom Unternehmen vorgegebene Leistungen oder Zahlungen gebunden. Vielmehr stellt das Unternehmen dem einzelnen Mitarbeiter mehrere Optionen an Zahlungen oder Sozialleistungen zur Wahl, aus denen er entsprechend seiner persönlichen Situation und dem für ihn geltenden Geldwert seine passendsten auswählen kann. Voraussetzung dazu ist es, dass das Unternehmen für jede dieser Leistungen einen Wert beziffern kann. 1.2.5 Marktgerechte Entlohnung Um dem externen Entgeltvergleich der Mitarbeiter Stand halten zu können, ist es erforderlich, einen Überblick über die am Markt üblicherweise gezahlten Löhne und Gehälter zu erhalten. Nur dann hat ein Unternehmen die Möglichkeit, einer möglichen entgeltinduzierten Fluktuation von Mitarbeitern vorzubeugen bzw. in Gehaltsverhandlungen Argumente für Abweichungen zu liefern. Einen Überblick über die am Markt gezahlten Vergütungen kann man auf unterschiedliche Weise gewinnen. Folgende beide Möglichkeiten bieten sich dazu an: • •

Erwerb oder Eigenerstellung von Marktstudien, Benchmarkstudien.

Marktstudien unterschiedlichen Umfangs und Qualität werden von Beratungsfirmen, Verbänden oder Hochschulen angeboten. Sie gehen oft auf die Auswertung von Unternehmensdaten aus Befragungen, Einzelfallstudien oder die Auswertung statistischen Zahlenmaterials zurück. Als erste Orientierung sind sie gut geeignet, aber kritisch im Hinblick auf Abgrenzungen, Fallzahlen und Erhebungszeitpunkte und -techniken zu betrachten. Bei Benchmarkstudien dagegen versucht man, weniger in der Breite Informationen zu sammeln als vielmehr im Detail. Man sucht sich vergleichbare Unternehmen, um sich mit ihnen über deren Vergütungsstrukturen und -systeme im Detail auszutauschen. So wertvoll solche Informationen sind, so schwierig kann es sein, gerade in dem sensiblen und konkurrenzentscheidenden Bereich der Löhne und Gehälter altsprechende Benchmarkpartner zu finden. Hat man entsprechende Informationen gewonnen, bietet es sich an, vergleichbare

120

VI. Gestaltung von PersonalfiÜmmgsinstmmenten

Positionen im Hinblick auf die vom eigenen Unternehmen für die Stelleninhaber gezahlten Vergütungsbandbreiten und die von potenziellen Arbeitsmarktkonkurrenten gezahlten Entgeltgrößen miteinander zu vergleichen. Liegt man innerhalb der marktüblichen Größenklassen, kann man allenfalls überlegen, sich von diesen nach oben abzuheben. Liegt man bereits oberhalb des Marktes, kann man darüber nachdenken, die Gehaltsentwicklungen ggf. etwas einzudampfen. Zahlt der Markt deutlich mehr als das eigene Unternehmen, besteht Handlungsbedarf in der Korrektur des eigenen Vergütungssystems.

Begriffe zum Nachlesen Entgeltgerechtigkeit Qualifikationslohn Akkordlohn Tantieme Cafeteria-System

Entgehdiskriminierung Stellenbewertung leistungsorientierte Vergütung Prämienlohn Leistungszulage Provision Zielvereinbarung Vergütungsstudien

Wiederholungsfragen 1. Gibt es Entgeltgerechtigkeit? 2. Welche Möglichkeiten einer Stellenbewertung gibt es und wie unterscheiden sie sich? 3. Wie erfolgt die Zuordnung von Entgelt bei den analytischen Verfahren der Stellenbewertung? 4. Was versteht man unter einem Qualifikationslohn? 5. Welche Argumente sprechen fur und welche gegen einen Qualifikationslohn? 6. Welche Möglichkeiten der leistungsorientierten Vergütung haben sich in der Praxis ausgeprägt? 7. Für welche Tätigkeiten eignet sich Akkordlohn und für welche nicht? 8. Was sind mögliche Bezugsgrößen zur Bemessung des Prämienlohns? 9. Wie unterscheiden sich lineare, degressive und progressive Prämienlohnlinien? 10. Wie kann eine Leistungszulage ermittelt werden? 11. Was versteht man unter einer Tantieme und welches Hauptproblem bringt eine solche Vergütung mit? 12. Wozu dienen Provisionszahlungen?

VI. Gestaltung von Personalfìihningsinstrumenten

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13. Angenommen, ein Hochschuldozent soll eine Zielvereinbarung erhalten. Ihm wird ein Bonus in Abhängigkeit der Erfüllung folgender Kriterien gezahlt: • •

Qualifizierungsbemühungen Wissenschaftliche Reputation

Formulieren Sie jeweils mindestens eine Operationalisierung. 14. Welche Motive verfolgen Arbeitgeber mit der Zahlung eines von Personenmerlanalen abhängigen Entgeltanteils? 15. Was versteht man unter einem Cafeteria-Systems und welchen Vorteil hat es? 16. Auf welche Weise kann man Informationen über marktübliche Lohn- und Gehaltsstrukturen erhalten?

Literaturhinweise Abel, C.; Becker, J. . Trends in der Vergütung: Zunehmende Internationalisierung und Erfolgsorientierung, in: Personal H. 8, 2000, S. 388-392. Bisani, F. : Personalwesen und Personalführung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Dressler, M:. Variable Anreizsysteme motivieren, in: Personalwirtschaft H. 9, 2000, S. 40-46. Franke, D:. Lohn- und Gehalt-Gerechtigkeit, Berlin 1995. Hören, von M.: Vergütung von Führungskräften: Aktueller Stand und Entwicklungstendenzen, in: Personal H. 6, 2000, S. 275-278. Krieg, H.-J.\ Ehrlich H.: Personal, Stuttgart 1998. Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, 7. Auflage, Ludwigshafen 1998. Scheitler, C.: Zielvereinbarungen erfolgreich treffen, in: Personal H. 10, 1999, S. 498-501. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000. Schwalbach, J.\ Der Zusammenhang von Kompensation und Performance im internationalen Vergleich, in: Personal H. 3,1999, S. 114-118. Steinle, C.; Grewe, Α.: Implementierung neuer Vergütungsmodelle, in: Personalwirtschaft H. 9,2000, S. 47-50. Wolter, U. : Gehaltserhöhungen im Fokus, in: Personalwirtschaft H. 3, 2000, S. 2932. Zander, E; Femppel, K.: Lohn- und Gehaltsfestsetzung in Klein- und Mittelbetrieben, 11. Auflage, Freiburg 1997.

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VI. Gestaltung von Personalftihrungsin strumenten

2. Gestaltung von flexiblen Arbeitszeitmodellen In diesem Abschnitt lernen Sie m Motive fiir die Gestaltung flexibler Arbeitszeitregelungen, • und grundsätzliche Variationen in der Arbeitszeitgestaltung kennen • sowie die unterschiedlichen Arbeitszeitmodelle hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken beurteilen.

2.1 Motive fur die Gestaltung flexibler Arbeitszeitregelungen in Unternehmen Eine immer flexiblere Gestaltung der Arbeitszeitregelungen lässt sich auf verschiedene Gründe zurückfuhren. Diese kann man wie folgt systematisieren: Gesellschaftliche Gründe

Betriebliche Gründe

Individuelle Gründe

Abb. 6-17: Motivbündel für Arbeitszeitflexibilisierung

Gesellschaftliche Gründe Die letzten Jahrzehnte zeichnen sich durch eine hohe Arbeitslosigkeit und die damit verbundenen Bemühungen aus, vorhandene Beschäftigung zu sichern. So wurden die Soll-Arbeitszeiten in vielen Branchen erheblich reduziert und dadurch die Möglichkeiten geschaffen, um das vorhandene Arbeitsvolumen auf mehr Köpfe zu verteilen. Aber auch gesetzliche Regelungen haben einen Bedarf an flexiblen Arbeitszeitregelungen geweckt. So ist mit dem Ladenschlussgesetz dem Handel die Möglichkeit eröffnet worden, seine Öffnungszeiten weiter zu verlängern. Die längeren Ladenöffnungszeiten können nicht mit dem vorhandenen Personal und seinen SollArbeitszeiten abgedeckt werden. Schließlich hat in der Gesellschaft ein Wertewandel stattgefunden. Die Menschen legen heute einen größeren Wert auf Freizeit; Werte wie Selbstentfaltung und Ungebundenheit haben an Bedeutung gewonnen. Dadurch sind Mitarbeiter auch nicht

VI. Gestaltung von Personalfiihningsinstrumenten

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mehr bereit, zu jeder Zeit und in einem vom Unternehmen vorgegebenen festen Arbeitszeitrahmen zu arbeiten. Betriebliche Gründe Unternehmen stehen seit Jahren unter einem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck am Produktmarkt. Dadurch sind sie gefordert, Kosteneinsparungspotenziale zu nutzen, ihren Output zu steigern und sich stärker an den Kundenbedürfnissen zu orientieren. Kosteneinsparung und Outputsteigerung können u.a. dadurch erreicht werden, dass hohe Fixkosten vermieden werden. Deshalb entkoppeln immer mehr Unternehmen Maschinenlaufzeiten und Arbeitszeiten. D.h. die Maschinen laufen deutlich länger als die regelmäßige Arbeitszeit eines Mitarbeiters dauert. Infolge dessen müssen flexible Arbeitszeitmodelle geschaffen werden, um über die gesamte Maschinenlaufzeit das notwendige Personal vorzuhalten. Dadurch können die durchschnittlichen Kosten je Arbeitsplatz reduziert und der Umfang der erstellten Leistungseinheiten eihöht werden. In einigen Branchen ist die Geschäftsentwicklung audi stark saisonabhängig. Hier ist es fur Unternehmen hilfreich, wenn sie Arbeitszeitmodelle haben, mit denen sie dem schwankenden Arbeitsanfall begegnen können, ohne immer wieder fur kurze Zeit neue Mitarbeiter rekrutieren oder Überstunden für die voihandene Belegschaft anordnen zu müssen. Schließlich sind in einigen Branchen die Fehlzeiten und Fluktuationen relativ hoch. Dies bedeutet für ein Unternehmen nicht nur hohe Ausfallkosten; hinzu kommen häufig Produktivitätseinbußen. Arbeitszeitmodelle, die eine hohe Vertretungsflexibilität ermöglichen, können zumindest einen Teil der Kosten einsparen helfen. Hohe Ausfallkosten kämen u.a. audi durch hohe Arbeitszeitbelastung entstehen; flexible Arbeitszeitmodelle können die individuelle Belastung und damit das Unfall- und Krankheitsrisiko reduzieren helfen. Eine Steigerung der Kundenzufriedenheit kann u.a. dadurch erreicht werden, dass man dem o.g. Bedürfiiis nach freier Zeiteinteilung gerecht wird. Dies gelingt z.B. durch verlängerte bzw. kundenbedarfsgerechte Öfinungs- und Beratungszeiten. Um diese individuellen Bedürfnisse besser abdecken zu können, müssen Arbeitszeitsysteme geschaffen werden, die es dem Unternehmen bzw. seinen Mitarbeitern erlauben, diesen Kundenwünschen zu entsprechen. Neben dem zunehmenden Konkurrenzdruck am Produktmarkt stehen viele Unternehmen auch in einem Arbeitsmarktwettbewerb, insbesondere um qualifizierte und erfahrene Mitarbeiter. Um für geeignete Bewerber attraktiv zu sein bzw. die Fluktuation voihandener Mitarbeiter zu vermeiden, müssen Möglichkeiten geboten werden, wie sie ihre individuellen Bedürfnisse und Vorstellungen von Arbeit mit den betrieblichen Notwendigkeiten in Einklang bringen können.

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VI. Gestaltung von Personalfühningsinstrumenten

Individuelle Gründe Neben dem allgemeinen Wertewandel haben sich in dai letzten Jahrzehnten audi die Erwerbsarbeit von Frauen, die Mobilität von Menschen sowie die praktizierten Familienmodelle erheblich verändert. Immer mehr Frauen haben eine qualifizierte Ausbildung und möchten trotz Beruf nicht auf Familie verzichten. Damit sie dies verwirklichen können, müssen flexible Arbeitszeitmodelle Freiräume schaffen, damit die Eltern Beruf und Familie miteinander verbinden können. Durch die zunehmenden Mobilitätsmöglichkeiten und die regional unterschiedlichen Arbeitsmarktchancen gibt es immer mehr Paare und Familien, deren Wohnund Arbeitsort weit auseinander fallen. Um dennoch Privat- und Berufsleben verwirklichen zu können, müssen flexible Arbeitszeitmodelle Möglichkeiten bieten, längere An- bzw. Abwesenheitsdauern vom Arbeitsplatz zu erlauben. Viele Maaschen gehen heute bewusster mit ihrer Gesundheit um; Lebensziele wie Hausbau, Familie, zusätzliche Qualifizierung, sportliche Betätigung oder Reisen lassen sich nur verwirklichen, wenn bedarfsgerechte Arbeitszeitmodelle existieren, die diese Zielverfolgung nicht nur unter einer Mehrbelastung der Menschen erlauben. Dieses veränderte Bewusstsein spiegelt sich auch in dem Wunsch wider, eine dem Lebens-/ Tagesrhythmus entsprechende Arbeitszeitregelung zu haben. Frühaufsteher können am besten am frühen Morgen arbeiten, während Langschläfer erst in den Abendstunden so richtig produktiv sind. Schließlich wünschen sich einige auch eine Chance, nach einem längeren Ausstieg aus dem Erwerbsleben wieder an diesem teilzunehmen. Manche können (Langzeiterkrankte, Behinderte), andere möchten (Mütter nach der Erziehungsphase, Personen, die z.B. ihre Eltern zu Hause pflegen) dies nicht in vollem Umfang; audi hier sind flexible Arbeitszeitmodelle gefragt, die diesen Wiedereinstieg ermöglichen. 2.2

Flexibilisierungsoptionen: Dauer und Lage der Arbeitszeit

Unabhängig davon, aus welchen Gründen ein Unternehmen flexible Arbeitszeitmodelle anbieten möchte, hat es verschiedene Möglichkeiten, die Arbeitszeit zu flexibilisieren. Dabei lassen sich zwei Grundtypen in der flexiblen Arbeitszeitgestaltung unterscheiden: •

Flexibilisierung der Arbeitszeitlage, d.h. des Beginns und des Endes der Arbeitszeit,

•

Flexibilisierung der Arbeitszeitdauer, d.h. des Volumens der Arbeitszeit.

Folgende Arbeitszeitmodelle fallen unter die beiden Gestaltoptionen:

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VI. Gestaltung von Personalführungsinstrumenten

Flexibilisierung der Arbeitszeitdauer

Flexibilisierung der Arbeitszeitlage

•

Teilzeit

•

Gleitende Arbeitszeit

•

Jahresarbeitszeit

•

Variable Arbeitszeit/ Funktionszeit

•

KAPOVAZ

•

Schichtarbeit

•

Lebensarbeitszeit Abb. 6-18: Typische flexible Arbeitszeitmodelle

2.2.1 2.2.1.1

Variation der Arbeitszeitdauer Teilzeitarbeit

Bei Teilzeitmodellen wird vertraglich eine Reduktion der Arbeitszeit unterhalb der regelmäßigen Wochenarbeitszeit eines vergleichbaren Vollzeit-Arbeitnehmers vereinbart (§ 1 TzBfG). In der Praxis finden sich dabei unterschiedlich ausgestaltete Teilzeitmodelle, die sowohl Verkürzungen im einzelnen Arbeitstag (z.B. von acht auf fünf Stunden), in der Arbeitswoche (z.B. Vier-Tage-Woche) oder in dem Arbeitsmonat (von vier auf drei Arbeitswochen) umfassen. Mo -Fr

Mo

Mi

Fr

Woche 1

2

3

i LJ t

Vier-TageWoche

Monatliche Freiwoche Abb. 6-19: Variationen von Teilzeitmodellen Quelle: Bäck, R.; u.a., 2000, S. 259

„Halbe" Tage

Mit dem Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) wurde ein Recht für Arbeitnehmer geschaffen, ihre Arbeitszeit zu verringern. Dieses Recht hat jeder, dessen Arbeitsverhältnis länger als sechs Monate bestanden hat, sofern im Betrieb mehr als 15 Arbeitnehmer (ohne Auszubildende) beschäftigt sind und keine betrieblichen Gründe diesem Wunsch entgegenstehen. Entsprechende Gründe sind in § 8 TzBfG beschrieben. Als eine Variation von Teilzeitarbeit ist das sogenannte Job Sharing zu bezeichnen. Hier teilen sich zwei oder mehr Personen genau einen Arbeitsplatz (Abeitsplatzteilung). Job Sharing/ Arbeitsplatzteilung findet sich insbesondere bei Aufgaben, die in ihrer Erledigung teilbar sind. Je komplexer eine Aufgabe wird,

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VI. Gestaltung von Personalfuhrungsinstnimenten

desto schwieriger lassen sich solche Arbeitszeitmodelle realisieren. § 13 TzBfG regelt die Vertretungspflicht sowie den Handlungsrahmen bei Ausscheiden eines in das Job Sharing einbezogenen Mitarbeiters 2.2.1.2

Jahresarbeitszeit

Jahresarbeitszeitmodelle sind so konstruiert, dass Mitarbeiter und Unternehmen eine Vereinbarung über ein im Laufe des Jahres abzuarbeitendes Stundenkontingent treffen. Dabei werden regelmäßig sowohl die Grundsätze der Lage der Arbeitszeit und des voraussichtlichen Zeitpunktes der Abarbeitung des Stundenkontingents festgehalten. Inneiiialb dieser vorgegebenen Regelungen verpflichtet sich der Mitarbeiter, seine individuelle Arbeitszeit dem betrieblichen Kapazitätsbedarf anzupassen. 2.2.1.3

Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit

„Bei der kapazitätsorientierten variablen Arbeitszeit (KAPOVAZ) wird dem Arbeitgeber aufgrund des Einzelarbeitsvertrags das Recht eingeräumt, die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers entsprechend den real gegebenen betrieblichen Anforderungen festzusetzen (Arbeit auf Abruf). Es erfolgt somit eine Anpassung der Arbeitszeit an den Arbeitsanfall kraft eines einseitigen Leistungsbestimmungsrechts des Arbeitgebers." Dabei „...wird zugleich im Einzelarbeitsvertrag die insgesamt geschuldete Arbeitszeit des Arbeitnehmer im voraus festgelegt" (Kilz; Reh, 1996, S. 44). Der möglichen „Willkür" des Arbeitgebers hat der Gesetzgeber einen Riegel vorgeschoben. Die Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer muss eine bestimmte Dauer der wöchentlichen und täglichen Arbeitszeit festlegen. Ansonsten gilt eine Arbeitszeit von 10 Stunden/Monat und drei aufeinanderfolgenden Stunden/Tag als vereinbart (§ 12 TzBflG). 2.2.1.4

Lebensarbeitszeit

Mit flexiblen Lebensarbeitszeitmodellen ermöglichen Arbeitgeber ihren Mitarbeitern, im Laufe ihres Erwerbslebens in einem unterschiedlichen Umfang Arbeitszeit zu leisten. Lebensarbeitszeitmodelle sind somit dem individuellen Lebenszyklus von Mitarbeitern angepasst. „Häufig findet ein gleitender Einstieg in das Erwerbsleben statt: während der schulischen und universitären Ausbildung gehen viele einem Teilzeitjob nach, während sie die meiste Zeit ihrer Ausbildung widmen. Nach Abschluss der Ausbildung steigt der Umfang geleisteter Arbeitszeit meist stark an bis die ersten Karriereschritte erreicht sind. Häufig kommt dann mit dem Bau eines Eigenheims und der Familiengründung der Wunsch nach einer vorübergehenden Reduktion der Arbeitszeit auf. In späteren Jahren kann der Wunsch nach Langzeiturlauben (Sabbaticals) entstehen und häufig läuft das Erwerbsleben mit einem gleitenden Ruhestand aus" (Böck, R ; u.a., 2000; S. 133, 262). Um Lebensarbeitszeitmodelle realisieren zu können, wird quasi über das gesamte Erwerbsleben ein Arbeitszeitkonto geführt. So werden in Zeiten hoher Arbeitsvolumina „Pluszeiten" angesammelt, um Zeiten geringerer Arbeitszeitkontingente

VI. Gestaltung von Personalfiihrungsinstrumenten

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auszureichen. Es gibt audi Lebensarbeitszeitmodelle, bei denen hohe Arbeitszeitvolumina mit Geldwerten versehen werden und der entsprechende Wert in eine Direktversicherung eingezahlt wird. Mit dem so angesparten Vermögen wird einem Mitarbeiter dann die Möglichkeit gegeben, zu einem späteren Zeitpunkt vorzeitig aus dem Erwerbsleben auszutreten. 2.2.2 2.2.2.1

Variation der Arbeitszeitlage Gleitende und variable Arbeitszeit

Gleitzeitmodelle zeichnen sich dadurch aus, dass sie innerhalb der täglichen SollArbeitszeit nur einen bestimmten Zeitraum täglicher Anwesenheitspflicht definieren (Kernzeit); die Zeiten, die darüber hinaus davor oder danach gearbeitet werden, kann der Mitarbeiter dann innerhalb bestimmter Grenzen selbst wählen. Eine Grenze stellt der sogenannte Gleitzeitrahmen (Betriebsöffiiungszeit) dar. Er gibt die Zeit an, innerhalb derer der tägliche Arbeitsbeginn und das tägliche Arbeitsende selbst bestimmt werden kann. Da in diesen Modellen die tägliche Ist-Arbeitszeit nicht mit der durchschnittlich zu leistenden täglichen Soll-Aibeitszeit übereinstimmen muss, entstehen positive wie negative Arbeitszeitsalden (Zeitguthaben/ Zeitschulden. Diese können in Gleitzeitmodellen nicht in unbegrenzter Zahl angehäuft werden. Deshalb werden sogenannte Ausgleichszeiträume festgelegt, innerhalb derer die Arbeitszeitüber-/ -unterschreitungen wieder ausgeglichen werden müssen. Meist müssen nicht die gesamten Abweichungen kompensiert werden, sondern es gibt in einem festgelegten Umfang Übertragungsmöglichkeiten in den nächsten Ausgleichszeitraum. 7:30

9:00

Eingleitzeit

15:00 Kernzeit

19:00

Ausgleitzeit

Täglicher Gleitzeitrahmen Abb. 6-20: Beispiel für einen Gleitzeitrahmen Quelle: Bäck, R.; u.a., 2000, S. 256

Variable Arbeitszeitmodelle unterscheiden sich von Gleitzeitmodellen dadurch, dass es keine Kernzeit mehr gibt und die gesamte tägliche Arbeitszeit in die Disposition der Arbeitnehmer gestellt wird. Allerdings wird eine sogenannte Funktionszeit festgelegt, innerhalb derer ein bestimmter Prozentsatz an Mitarbeitern einer Arbeitszeitgruppe (z.B. einer Abteilung) anwesend sein muss. Die Abstimmung darüber, welcher Mitarbeiter wann anwesend ist und die Funktionszeit mit abdecken hilft, trifft die Arbeitszeitgruppe selbst. Ein tägliches Arbeitszeit-Soll sowie

VI. Gestaltung von PersonalfÜhrungsinstrumenten

128

ein Ausgleichszeitraum sind aber auch Bestandteile variabler Arbeitszeitmodelle; ebenso die Möglichkeit der Übertragung eines fest definierten Umfangs eventueller Restzeiten in den nächsten Arbeitszeitraum. Aibeitszeitrahmen: Funktionszeit: Ansprechzeiten:

von 6:30 Uhr bis 20:30 Uhr von 8:00 Uhr bis 18:00 Uhr von 8:00 Uhr bis 10:00 15% der Arbeitszeitgruppe Von 10:00 Uhr bis 15:00 Uhr 60% der Arbeitszeitgruppe Von 15:00 Uhr bis 17:00 Uhr 20% der Arbeitszeitgruppe Ausgleichszeitraum: 1 Jahr Möglicher Übertragungssaldo: +/- 60 Stunden Abb. 6-21: Beispiel für ein variables Arbeitszeitmodell Quelle: Bäck, R.; u.a., 2000, S. 257

Gleitende wie variable Arbeitszeitmodelle werden i.d.R. durch den Einsatz sogenannter Zeitkonten unterstützt. Die Zeitkonten halten die positiven wie negativen Abweichungen der tatsächlichen Arbeitszeit von der Soll-Arbeitszeit fest. Dabei wird häufig zur Steuerung des Arbeitszeitverhaltens ein sogenanntes Ampelkonto eingerichtet. • Dokumentation der positiven wie negativen Abweichungen der IST-Arbeitszeiten von den SOLL-Arbeitszeiten • i.d.R. kann die Abweichung bis zu einer bestimmten Grenze variieren, ohne dass steuernd eingegriffen wird (grüne Phase) • Wird diese Grenze überschritten, sind Mitarbeiter und Führungskraft gefordert, Maßnahmen zum Abbau der Abweichung zu ergreifen (Gelbphase) • Kommt es jedoch zu weiteren drastischen Über-/ Unterschreitungen des Arbeitszeitsolls, greifen zuvor festgelegte organisatorische Regelungen zur Reduktion der Abweichung (Rotphase) Abb. 6-22: Funktionsweise

eines

Ampelkontos

Beispiele für festgelegte organisatorische Regelungen sind angeordnete Freizeit bzw. angeordnete Arbeit, um die drastische Zeitabweichung zumindest wieder in den „gelben Bereich" zu bringen. 2.2.2.2

Schichtarbeit

Von Schichtarbeit spricht man, „...wenn eine übereinstimmende Arbeitsaufgabe von mindestens zwei Arbeitnehmern erfüllt wird, wobei sich die Arbeitnehmer nach einem feststehenden und für sie überschaubaren Plan ablösen, so dass der eine Arbeitnehmer arbeitet, während für den anderen eine arbeitsfreie Zeit entsteht"

129

VI. Gestaltung von PersonalfOhrungsinstrumenten

(Kilz/Reh, 1996, S. 42). Dabei wird die persönliche Lage der Arbeitszeit der am Schichtmodell beteiligten Mitarbeiter meist in einem festen Rhythmus gewechselt.

MD MD O I 1 O 1 F F S S F F 2 3 4 Ν Ν 5 S S Ν Ν

F R Ν S F

S A Ν S F

S M D M D F 0 O 1 1 0 R F F Ν Ν S S Ν Ν F F S S Ν Ν F F S S

S A S F

S O S F

Ν Ν

M O Ν S F

D 1 Ν S F

MD F S S 1 O R A O F Ν Ν S S Ν Ν F F S S Ν F F S

MD MD O 1 1 O F S S Ν F F S F Ν S Ν Ν

Abb. 6-23: Beispiel für ein Schichtmodell (Kontimodell), (F= Frühschicht, S = Spätschicht, Ν = Nachtschicht) Quelle: Böck, R.; u.a., 2000, S. 258 Je nach Anzahl der Schichten unterscheidet man Zwei- und Mehrschichtmodelle. Eine andere Unterscheidung ist die in teilkontinuierliche und (voll-)kontinuierliche Schichtarbeit. Bei einem Teilkontimodell wird die Schichtarbeit nur an Werktagen geleistet; in einem (Voll-) Kontimodell wird auch während des Wochenendes und an Feiertagen in Schicht gearbeitet. Da auch bei den Schichtmodellen eine regelmäßige Sollarbeitszeit vereinbart ist, entstehen je nach Schichtmodell unterschiedlich häufig und/ oder unterschiedlich lange Freischichten. 2.3

Chancen und Risiken betrieblicher Arbeitszeitmodelle

2.3.1 Bewertung von Arbeitszeitmodellen aus Unternehmenssicht Modell

Vorteile

TeOzeitmodeD

Geringere Ermüdung der Mit- Höhere Personalnebenkosten arbeiter keine Entbindung von arbeitsrechtlichen Verpflichtungen

Nachteile

Höhere Motivation

Erhöhter Aufwand in der Mitarbeiterverwaltung und -betreuung

Geringere Kurzfehlzeiten

Durch erhöhte Mitarbeiterzahl mögliche rechtliche Konsequenzen, die finanziellen Aufwand nach sich ziehen

F R Ν S F

S S A O Ν Ν S S F F

130

VI. Gestaltung von Personalfuhiungsinstrumenlen

Abdecken von Aufgabenbereichen, deren Arbeitsumfang keine Vollzeitstelle rechtfertigt - Reduktion von Überstunden Vermeidung von Entlassungen bei Reduktion des Aufgabenbereiches eines Arbeitsplatzes Jahres arbeitszeitmodell

Gute Möglichkeit, einem vor- Zunehmender Koordinationshersehbaren, aber unregelmä- und Planungsaufwand ßigen Arbeitsaniall innerhalb eines Jahres zu begegnen Somit kein Einstellen von Aushilfskräften und Vermeidung von Überstunden der Mitarbeiter

KAPOVAZModell

Flexible Gestaltung der Lage und Dauer der Arbeitszeit entsprechend des betrieblichen Bedarfes

Lebensarbeitszeitmodell

Hohe Arbeitsmotivation dine Arbeitgeberwechsel können direkten finanziellen Aufwand problematisch sein, wenn hier ein anderes Arbeitszeitmodell gehandhabt wird Erhöhte Bindung qualifizierter Mitarbeiter nach Familienpause - Erhaltung von Knowhow, keine Wiederbeschaffungskosten

Sinkende Arbeitsqualität durch möglicherweise erhöhte Mitarbeiterunzufriedenheit

Sinkende Motivation, wenn kein Wechsel möglich ist, weil „angesparte" Arbeitszeiten nicht übertragen werden können

Nutzen des Know-how's älte- Ebenfells sinkende Motivation rer Mitarbeiter ohne Verzicht und Produktivität durch evenaufjüngere Mitarbeiter tuelle Überlastung aufgrund von hohen Arbeitsvolumina

VI. Gestaltung von PersonalfBhnmgsinstrumenten

131

Gleitzeitmodelle/ Innerhalb der Kernzeit gleich- Mögliche Konfliktpotenziale durch erhöhten KommunikatiModelle variab- zeitige Anwesenheit aller Mitarbeiter ler Arbeitszeit ons- und Koordinationsaufwand Möglichkeit der Anpassung der Arbeitszeit an den Arbeitsanfall - somit weniger Überstunden Verringerung der Zahl der kurzzeitigen Fehlzeiten Schichtmodell

Ausdehnung der täglichen Betriebszeit über die individuelle Arbeitszeit hinaus

Höhere Planungsnotwendigkeit

Senkung von Kosten (outputbezogene Fixkosten, Kosten der Ein- und Abschaltung von Maschinen)

Abfallen der Leistungskurve von Arbeitnehmern mit der Arbeitsdauer und dem Wechsel der Schichtzeiten Mögliches Auftreten von Produktivitätsschwankungen, Ansteigen der Fehlerquoten oder Zunehmen von Absentismen durch eventuelle Übermüdung, Schlafstörungen und Koordinationsprobleme der Mitarbeiter

Abb. 6-24: Bewertung von Arbeitszeitmodellen aus Untemehmenssicht

132

VI. Gestaltung von Personalführungsinstrumenten

2.3.2 Bewertung von Arbeitszeitmodellen aus Arbeitnehmersicht Modell

Vorteile

Nachteile

Teilzeitmodell

Direkte Arbeitsentlastung

Geringeres Entgelt

Möglichkeit, Familie und Beruf Mögliche Reduktion des Anspruches aus der Raiten- und besser zu vereinbaren Arbeitslosenversicherung oder aus dem betrieblichen Altersversorgungswerk Für Berufsrückkehrer und Wiedereinsteiger Möglichkeit, sich wieder an den Berufsalltag zu gewöhnen

Eventuelle Versetzung auf anderen Arbeitsplatz oder/ und Übernahme von Aufgaben, die unterhalb der eigenen Qualifikation hegen

Altersteilzeit ermöglicht ein langsames Ausscheiden aus dem Beruf

Mögliche Minderung der Karrierechancen

Möglichkeit der Fortbildung durch reduzierte Arbeitszeit Jahresarbeitszeitmodell

Hohe Zeitsouveranität innerhalb der vereinbarten Eckdaten

Je nach vertraglicher Regelung mit eventuell sehr eng gesetzten Grenzen in der Zeitgestaltung mögliches Verlorengehen der grundsätzlich vorhandenen Zeitsouveränität

Möglichkeit, unterschiedliche Arbeitszeitvolumina zu verwirklichen KAPOVAZModell

Sehr hohe Planungsunsicherheit Abrufbereitschaft zu jeder Zeit

Lebensarbeitszeitmodell

Vielfaltige Chancen, BerufsBei Arbeitgeberwechsel mögund Privatleben miteinander zu licherweise Problematik, was verbinden mit angestauten Zeitvolumen geschieht Möglichkeit, die individuellen Lebenswege zu gestalten ohne das Risiko des Einkommensund Arbeitsplatzverlustes

Eventuelle Überlastung durch hohe Arbeitsvolumina

VI. Gestaltung von Personalfühnmgsinstrumenten

Gleitzeitmodelle/ Modelle variabler Arbeitszeit

Eigenverantwortliche Gestaltung der individuellen Arbeitszeit

133

Mögliche Konfliktpotenziale durch eihöhten Kommunikations- und Koordinationsaufwand

Bessere Vereinbarung von Berufs- und Privatleben Möglichkeit, die Arbeitszeit besser dem persönlichen Lebens-/ Tagesrhythmus anzupassen Eventuelle Reduktion der Abwesenheitszeit von Zuhause durch Umgehen der Stoßzeiten etc. Schichtmodell

Häufiger zusammenhängende Eventuell reduzierte ArbeitsbeFreizeiten - somit mehr Mög- reitschaft und Leistungsfähiglichkeiten der Freizeitgestaltung keit durch mögliche Übermüdung, Schlafstörungen und Koordinationsprobleme

Abb. 6-25: Bewertung von Arbeitszeitmodellen aus Arbeitnehmersicht

Begriffe zum Nachlesen Arbeitszeitflexibilisierung Jahresarbeitszeit Sabbatical variable Arbeitszeit Schichtarbeit

Teilzeit KAPOVAZ Gleitzeit Funktionszeit Kontimodell

Job Sharing Lebensarbeitszeit Kemzeit Ampelkonto

134

VI. Gestaltung von PersonaUuhnrngsinstrumenten

Wiederholungsfragen 1. Welche Gründe können zum Einsatz von flexiblen Arbeitszeitmodellen fuhren? 2. Was versteht man unter Teilzeit und welche Arbeitszeitvariationen sind möglich? 3. Wie unterscheiden sich Jahresarbeitszeitmodell und KAPOVAZ? 4. Was versteht man unter einem Lebensarbeitszeitmodell? 5. Was unterscheidet ein Gleitzeitmodell von einem Modell variabler Arbeitszeit? 6. Was versteht man unter einem Schichtmodell und welche Typen sind zu unterscheiden? 7. Nennen Sie Vor- und Nachteile von je einem frei wählbaren Arbeitszeitmodell zur Flexibilisierung der Arbeitszeitdauer und Arbeitszeitlage aus Mitarbeiterund Unternehmenssicht.

Literaturhinweise Bisani, F. : Personalwesen und Personalführung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Bäck, K; u.a.: Personalwirtschaft, Wiesbaden 2000. Bundesministerium fiir Arbeit und Sozialordnung: Mobilzeit. Ein Leitfaden für Arbeitnehmer und Arbeitgeber, Bonn 1997. Domsch, M.E., u.a.: Job Sharing für Führungskräfte, in: Zeitschrift für Organisation H. 2,1998, S. 95-100. Dost, J.: Jahresarbeitszeitmodell in einem Serviceunternehmen, in: Personalführung H. 1,1998, S. 48-62. Hegner, F.; Saschewag, D.: Teilzeitarbeit im Spannungsfeld. Betriebliche Erfordernisse - Belange der Beschäftigten und Arbeitsmarktentwicklung, in: Arbeit und Sozialpolitik H. 5-6, 1994, S. 45-52. Hesse, J:. Abbau von Überstunden durch alternative Schichtsysteme, in: Personal H. 9, 1997, S. 474-476. Kilz, G.; Reh, D.A.: Innovative Arbeitszeitsysteme nach dem neuen Arbeitszeitrecht, Berlin 1996. Paege, J.: Langzeiturlaub „salonfähig" machen, in: Personalführung H. 1, 1997, S. 8-13. Schnidt, M.: Der Weg zum Jahresarbeitszeitmodell, in: Personalführung H. 1, 1997, S. 30-35.

VI. Gestaltung von Personalfuhiungsinstrumenten

135

3. Gestaltung von Feedback-Systemen In diesem Abschnitt lernen Sie m welche Dimensionen von Personalbeurteilungen es gibt, • welche wesentlichen Grundsatzfragen bei der Gestaltung eines Personalbeurteilungssystems zu entscheiden sind, • wodurch sich Mitarbeitergespräche von Personalbeurteilungsverfàhren unterscheiden und • welche typischen Beurteilungsfehler es gibt. 3.1

Personalbeurteilungssysteme

Personalbeurteilungen verfolgen das Ziel, dem Beurteiler ein Instrument an die Hand zu geben, mit Hilfe dessen er seine Beurteilungen zielgerichtet vornehmen und dem Beurteilten ein Feedback geben kann. Der Einsatz von Personalbeurteilungssystemen wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich bewertet. Während die einen im Einsatz von Beurteilungs verfähren erhebliche Vorteile sehen und sich eine Unterstützung in der Umsetzung ihrer Untemehmensziele versprechen, haben sich andere gegen den Einsatz von Personalbeurteilungen entschieden, da aus ihrer Sicht die Nachteile überwiegen. Folgende Chancen und Risiken von Beurteilungssystemen lassen sich aus Unternehmenssicht zusammenfassen. Chancen

Risiken

Einheitlichkeit des Führungsverhaltens

Zeitaufwand und Arbeitsbelastung für die Beurteiler und Beurteilten

Verbesserung der Führungsqualität

Konfliktpotenziale

Möglichkeit des Erkennens „schlummernder" Potenziale

Beurteilungsfehler

Leistungssteigerung

Leistungshemmung

Objektive Basis für Personalentscheidungen

Mitbestimmungspflicht

Abb. 6-26: Chancen und Risiken von Personalbeurteilungen aus Untemehmenssicht Zur Vermeidung bzw. Reduktion der möglichen Risiken, die mit Personalbeurteilungen verbunden sind, ist es sinnvoll, ein Personalbeurteilungssystem zu entwickeln, dass Antworten auf bestimmte Grundsatzfragen bereithält und die Rahmenbedingungen fur die Durchführung von Personalbeurteilungen klärt. Die sogenannten „fünf W 's" beschreiben die wesentlichen Grundsatzfragen, die in einem Personalbeurteilungssystem geklärt sein sollten:

VI. Gestaltung von PersonalfiÜirungsinstnimenten

136

• • • • •

Wer soll beurteilt werden und wer soll die Beurteilung vornehmen? Warum soll beurteilt werden? Was soll beurteilt werden? Wie soll beurteilt werden? Wie oft soll beurteilt werden?

3.1.1 Wer: Beurteilter und Beurteiler Personalbeurteilungssysteme sind klassischerweise Verfahren, durch die die Führungskräfte veranlasst werden, ihre Mitarbeiter hinsichtlich dem Unternehmen wichtiger Beurteilungsdimensionen individuell einzuschätzen. Neben dieser klassischen Beurteilungsform können aber audi andere Personen im Fokus der Beurteilung stehen. •

Teambeurteilung: hier steht nicht der einzelne Mitarbeiter, sondern das von der Führungskraft geführte Team im Mittelpunkt seiner Bewertung,

•

Vorgesetztenbeurteilung: bei dieser Form der Personalbeurteilung wird die Führungskraft selbst beurteilt und zwar durch seine eigenen Mitarbeiter,

•

Kollegenbeurteilung: die Beurteilung wird hier nicht durch eine über- oder untergeordnete Person, sondern durch einen Kollegen auf gleicher Ebene vorgenommen,

•

Selbstbeurteilung: hier wird die zu beurteilende Persesi aufgefordert, sich selbst einzuschätzen.

Schließlich sind Personalbeurteilungsverfahren audi noch danach zu differenzieren, ob sie eindimensional oder mehrdimensional erfolgen. Bei eindimensionalen Beurteilungsverfahren erfolgt die Beurteilung stets aus einer Perspektive; bei mehrdimensionalen Beurteilungsverfahren ergibt sich eine Gesamtbeurteilung aus mehreren Einzelbeurteilungen unterschiedlicher Beurteiler. Im ausgeprägtesten Fall spricht man von einer 360-Grad-Beurteilung. Hier erfolgt die Beurteilung z.B. eines Mitarbeiters nicht nur durch dessen Vorgesetzten, sondern audi durch seine Kollegen, ggf. seine eigenen Mitarbeiter, durch Kunden und ggf. Lieferanten. Folgende Vor- und Nachteile sind mit den einzelnen Verfahren verbunden: Mitarbeiterbeurteilung

Vorteile

Nachteile

•

•

Gefahr, dass sich Mitarbeiter von vornherein in einer Defensivsituation befindet

•

Mögliche Akzeptanzprobleme

•

Objektive Beurteilung ist kaum möglich

•

Möglichkeit des offenen Dialoges zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, Austausch von sachlichen Informationen Möglichkeit der gemeinsamen Zielvereinbarung

VI. Gestaltung von Personalführungsinstnimenten

Teambeurteilung

137

•

Möglichkeit, Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauen im Arbeitsalltag zu stärken

•

Beurteilung hängt maßgeblich von der Beurteilungsfähigkeit, der Ausdrucksfähigkeit und Eloquenz der Führungskraft ab

•

Möglichkeit, Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauen im Arbeitsalltag zu stärken

•

Durch die entstehende Gruppendynamik für die Führungskraft nur schwer steuerbar oder planbar

•

Entwicklung eines WirGefiihls und Ausrichtung auf • gemeinsame Zielsetzung

Vorgesetzten• beurteilung

•

•

Möglichkeit des offenen Dialoges zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, Austausch von sachlichen Informationen Beteiligung der Mitarbeiter an der Ausgestaltung der Führungsbeziehung

Gefahr der Generalisierung aufgrund dominanter Teammitglieder

•

Gefahr des Übersehens „leiser" Teammitglieder bzw. deren Leistungen/ Meinungen

•

Bei nicht ausreichender oder nicht gewährleisteter Anonymität wird es nur gemäßigte Urteile geben

•

Fehler in der Anwendung durch Mitarbeiter (Beurteilungsfehler)

•

Unzureichende Akzeptanz bei den Vorgesetzten

Abgleich von Selbst- und Fremdbild der Führungskraft •

•

Frühwarnsystem für Führungsfehler

•

Verbesserung der Selbstein- • schätzung der Führungskraft

•

Möglichkeit der Motivation und Identifikation für Führungskraft und Mitarbeiter

•

Angst vor negativen Konsequenzen in der beruflichen Weiterentwicklung auf Seiten der Führungskraft Annahme, dass Mitarbeiter nicht die Bereitschaft/ Fähigkeit zur Durchführung der Beurteilung besitzt Mögliche Hilflosigkeit und Frustration bei der Führungskraft, wenn sie mit negativem Ergebnis allein gelassen wird

VI. Gestaltung von Personalflihnmgsinstrumenten

138

Kollegenbeurteilung

Selbstbeurteilung

360-GradBeurteilung

•

Intensivierung der internen Kommunikation

•

Valide Beurteilung durch täglichen Arbeitskontakt

•

Urteil ist meist objektiv, v.a. wenn keine direkte interne Wettbewerbsbeziehung besteht

•

Aktive Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten

•

Abgleich von Selbst- und Fremdbild; Diskrepanzen regen zur Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen an

•

Intensivierung der internen Kommunikation

•

Sehr hohe Verlässlichkeit der Ergebnisse durch Quantität der Rückmeldungen

•

Umfassender und zuverlässiger Zustandsbericht aber die Unternehmensleistung und-tailtur

•

Durch Einbezug von Kundenmeinung lässt sich ein sehr hohes Maß an Kundenorientierung realisieren

•

Meist natürliche Abneigung der Mitarbeiter, sich gegenseitig zu beurteilen, so dass große Widerstände möglich sind („unkollegial", „petzen«)

•

Gefahr der Selbstüber- oder -unterschätzung durch fehlende Rückmeldung

•

Fehlender Abgleich mit dem Fremdbild von Mitarbeiter, Kollegen

•

Summe der subjektiven Eindrücke kann keine Objektivität gewährleisten; die Validität hängt stark von der Vertraulichkeit der Beurteilung und der Beurteilungsfähigkeit der Beteiligten ab

•

Beurteilung durch Kunden kann durch allgemeine Zufriedenheit mit Unternehmensprodukten beeinflusst sein

•

Beurteilung durch Lieferanten kann durch allgemeine Qualität der Geschäftsbeziehungen beeinflusst sein

Abb. 6-27: Bewertung unterschiedlicher Beurteilungsformen

VI. Gestaltung von Personalfiihrungsinstnimenten

139

3.1.2 Warum: Beurteilungszwecke Die Gründe, warum in Unternehmen Personalbeurteilungen durchgeführt werden, sind höchst unterschiedlich. Personalbeurteilungen werden sehr häufig zur Differenzierung von Löhnen und Gehältern verwendet. Je nachdem, wie die Beurteilung ausfallt, eihalten Mitarbeiter einen Bonus zu ihrem Basisgehalt oder es wird eine Erhöhung eben dieses Basisgehaltes vorgenommen (vgl. Kapitel V. 1.2.3.3.). Personalbeurteilungen werden audi gerne zur Vorbereitung oder Überprüfung von Personalauswahlentscheidungen verwendet. Dabei kann es um Beförderung, Projektmitarbeit, Auslandsaufenthalt, Versetzung oder im Extremfall audi Freisetzung gehen. Sehr häufig werden Personalbeurteilungen audi zur Feststellung von Qualifikations- oder Fälligkeitsdefiziten verwendet (vgl. Kapitel IV. 3.2.1.). Aus den Schwachstellen, die bei der Beurteilung festgestellt werden, wird dann der Bildungsbedarf des einzelnen Mitarbeiters abgeleitet. So ist es möglich, eine zielgerichtetere und bedarfsgerechtere Personalentwicklung zu erreichen. Schließlich wird als Beurteilungszweck audi die Förderung der Kommunikation und des Informationsaustausches zwischen Führungskraft und Mitarbeiter angeführt. Personalbeurteilungen geben einen guten und häufig auch regelmäßigen Anlass zum intensiven Austausch. 3.1.3 Was: Beurteilungsdimension Unabhängig von der Art der Personalbeurteilung können unterschiedliche Dimensionen im Fokus der Beurteilung stehen. Pe rsönlichkeits beu rteilung Leistungsbeurteilung

Potenzialbeurteilung

Abb. 6-28: Beurteilungsdimensionen

•

Leistungsbeurteilung: Hier steht die Bewertung der vom Mitarbeiter in der Vergangenheit gezeigten Leistung im Vordergrund,

•

Persönlichkeitsbeurteilung: Der Fokus der Beurteilung wird auf die Person und das von ihr gezeigte Verhalten gelegt,

•

Potenzialbeurteilung: Im Vordergrund der Einschätzung durch die Führungskraft stehen hier die Fähigkeiten und Erfahrungen, die ein Mitarbeiter mitbringt, um eine künftige Aufgabe gut bewältigen zu körnen.

140

3.1.4

VI. Gestaltung von Personalfuhningsinstrumenten

Wie: Beurteilungsmethode

Die Ait und Weise, wie eine Beurteilung vorgenommen werden kann, ist einerseits im Hinblick auf die verwendeten Beuiteilungskriterien, andererseits in Bezug auf die Differenzierung der Beurteilungsdimensionen zu unterscheiden. Grundsätzlich lassen sich im Hinblick auf die Beurteilungskriterien die systematisch oder gebundene Beurteilung von der systemlosen bzw. freien Beurteilung unterscheiden. Im ersten Fall erfolgt die Beurteilung unter Verwendung vorher festgelegter Beurteilungskriterien und Beurteilungsmaßstäbe sowie der Verwendung bestimmter Beurteilungsinstnimente, wie z.B. einem Dokumentationsbogen. Im zweiten Fall liegt die Beurteilung im Ermessen des Beurteilenden, ohne dass ihm detaillierte Vorgaben gemacht werden. Im Hinblick auf die Beurteilungsdimension unterscheidet man zwischen der summarischen und der analytischen Beurteilung. Bei der summarischen Beurteilung wird eine gebundene oder freie Beurteilung der Beobachtungsdimension (z.B. Leistung oder Verhalten) als Ganzes vorgenommen. Bei der analytischen Methode wird hingegen die gezeigte Leistung oder das gezeigte Verhalten selbst nochmals differenziert und jeweils frei oder anhand festgelegter Beuiteilungskriterien differenziert bewertet.

Entspricht den Entspricht den Entspricht den Übertrifft die Anforderungen allgemeinen Anforderungen Anforderungen nicht Anforderungen voll Leistung

1

3

4

Herausragend im Vergleich 5

Abb. 6-29: Beispiel jur eine gebundene summarische Beurteilung

Während im ersten Beispiel Leistung pauschal mit einem Punktwert zwischen 1 und 5 beurteilt wurde, wird im zweiten Beispiel Leistung selbst nochmals differenziert in verschiedene Maßkriterien. Jedes Leistungskriterium wird bei der Beurteilung dann für sich genommen mit den Punktweiten von 1 bis 5 bewertet; die Punktwerte je Kriterium werden zum Schluss dann zu einem Gesamtpunktwert addiert.

VI. Gestaltung von Personalfuhrungsinstrumenten

Leistung gemessen an:

141

Entspricht Entspricht Entspricht Übertrifft die Herausragend den Anforde- den allgemei- den Anforde- Anforderun- im Vergleich rungen nicht nen Anforde- rungen voll gen rungen 5 1 2 3 4

Arbeitsqualität Arbeitsquantität Aibeitseinsatz Zusammenarbeit Kundenorientierung Summe über alle Leistungskriterien Abb. 6-30: Beispielfur eine gebundene analytische Beurteilung Der jeweilige Gesamtpunktwert kann dann entweder mit einem definierten SollWert in Bezug gesetzt werden; oder aber man kann eine Rangreihe der Mitarbeiter bilden, um dann z.B. die entsprechenden personalpolitischen Maßnahmen zu treffen.

3.1.5 Wie oft: Beurteilungsrhythmus Personalbeurteilungen können entweder regelmäßig durchgeführt werden, z.B. halbjährlich oder jährlich. Oft werden Beurteilungen aber auch nur anlassbezogen vorgenommen. Typische Anlässe, zu denen eine Personalbeurteilung stattfindet, sind: • • • • • •

Ablauf der Probezeit, Versetzung (andere Abteilung, Projekt), Erziehungsurlaub, Wehr-, Ersatzdienst, Vorgesetztenwechsel, Ausscheiden aus Unternehmen.

Neben oder an Stelle von klassischen Personalbeurteilungen gibt es in vielen Unternehmen Mitarbeitergespräche. Diese haben im Vergleich zu Personalbeurteilungssystemen eine andere Intention, weshalb sie im folgenden gesondert behandelt werden.

3.2 Mitarbeitergespräche Personalbeurteilungen beziehen sich regelmäßig auf die bereits erbrachte Leistung oder dasgezeigte Verhalten. Sie sind somit stark vergangenheitsbezogen. Außerdem werden die Beurteilungen i.d.R. durch den Beurteiler alleine „im stillen

142

VI. Gestaltung von Personalfiihningsinstrumenten

Kämmerlein" vorgenommen; die Ergebnisse gehen meist schriftlich an den Mitarbeiter oder sind unmittelbare Grundlage fur personalpolitische Entscheidung«!. Mitarbeitergespräche greifen im Gegensatz dazu zwar audi die in der Vergangenheit gemachten Beobachtungen auf; ihr Schwerpunkt liegt jedoch in der Analyse der Vergangenheit durch Austausch von Sichtweisen und Ericenntnissen und in der gemeinsamen Ableitung von Maßnahmen mit Blick auf die Zukunft. Idealtypisch läuft ein Mitarbeitelgespräch wie folgt ab: •

Einleitung • Begrüßung und Dank fürs Kommen • Unterstreichen der Bedeutung des Gespräches • Herstellen eines persönlichen Kontaktes und eines positiven, offenen Gesprächsklimas

•

Darstellung des Gesprächsanlasse» • Umreißen des Gesprächsanlasses und -ziels * Darstellung des geplanten Gesprächsverlaufs * Benennen des Zeitrahmens

•

Sichtweise des Mitarbeiters * Aufforderung zur Darstellung der eigenen Sichtweise * Vermeiden von Unterbrechungen; Nachfragen notieren und später stellen

•

Eigene Sichtweise * Nachfragen zur Sichtweise des Mitarbeiters • Darstellung der eigenen Sicht, möglichst Aufgreifen von Aspekten, die der Mitarbeiter bereits angeführt hat

*

Abbau von Frustrationen • Dem Mitarbeiter Gelegenheit geben zu reagieren * Überleiten zum Kerngespräch

*

Sachliches Kerngespräch • Gemeinsames Eraibeiten von Unterschieden in den Sichtweisen * Suche nach Ursachen dafür * Gemeinsame Suche nach Lösungen zur Optimierung der Situation * Dokumentation von Zwischen- und Endergebnissen

*

Abschluss des Gesprächs • Zusammenfassen aller wichtigen Punkte * Vereinbarung von Ergebnissen/ Maßnahmen und schriftliche Dokumentation dieser

*

Gesprächsauswertung • Veranlassung von Maßnahmen • Eigene Rückbesinnung auf das Gespräch Abb. 6-31: Idealtypischer Ablauf eines Mitarbeitergespräches In Anlehnung an: Mentzel, W.; Grotofeld, S.; Dürr, C, 1998, S. 49f.

VI. Gestaltung von Personalfuhnmgsinstrumenten

143

Ein Mitarbeitergespräch gibt zunächst die Möglichkeit, eine vorgenommene Beurteilung näher zu erläutern und insbesondere mit Beispielen zu unterlegen. Es bietet im Gegensatz zu einer Personalbeurteilung audi die Chance, neben den fachlichen und persönlichen Qualifikationen audi die Interessen und Erwartungen der beiden Gesprächspartner einzubinden. Dadurch lassen sich geeignete Maßnahmen im Hinblick auf mögliche Aufgabenveränderungen, alternative Einsatzmöglichkeiten oder Personalentwicklungsmaßnahmen wesentlich fundierter abwägen als durch eine Personalbeuiteilung. Während Mitarbeiter sich bei Personalbeurteilungen häufig nicht ausreichend einbezogen fühlen und teilweise das Gefühl haben, dass Maßnahmen von oben herunter verordnet werden, kann durch ein Mitarbeitergespräch gemeinsam die Folgerung aus einer Beurteilung gezogen werden. 3.3 Problematik von Beurteilungsfehler Weder klassische Personalbeurteilungen noch Mitarbeitergespräche sind frei von Beurteilungsfehlern. Dabei gilt es unterschiedliche Dimensionen von möglichen Fehlern durch den Beurteiler zu unterscheiden: *

Persönlichkeitsbedingte Beurteilungsfehler,

*

Beurteilungsverzerrungen,

*

Beurteilungsverfalschungen.

Persönlichkeitsbedingte Beurteilungsfehler entstehen dadurch, dass die Wahrnehmung des Beurteilenden durch subjektive Faktoren beeinflusst ist. Dabei spielen sowohl persönliche Werte als auch Gefühle und Erwartungen eine besondere Rolle. Beispiele für solche Beurteilungsfehler sind: Persônlichkehsbedingter Beschreibung der Auswirkung Beurteilungsfehler Primacy Effekt

Der erste, sportane Eindruck, der der Beurteilende von dem zu Beurteilendem hat, wirkt nach und wird verallgemeinert. Folgebewertungen gehen häufig in dieselbe Richtung, quasi als Bestätigung der bereits getroffenen Meinung (self-fulfilling-prophecy). z.B. schlaffer Händedruck bei der Begrüßung => Tendenz, diese Person auch in anderen Zusammenhängen später als durchsetzungsschwach, vorsichtig etc. zu bewerten

Vorurteils-Effekt

Die Zuordnung des zu Beurteilenden zu einer bestimmten Mitarbeitergruppe bzw. Abteilung im Unternehmen hat Auswirkungen auf die Gesamtbeurteilung. z.B. Mitarbeiter aus der Produktion sind weniger intelligent oder Mitarbeiter aus dem Vertrieb sind besonders leistungsbereit.

VI. Gestaltung von Personalfiihnmgsinstmmenten

144

Sympathie-Effekt

Für zu beurteilende Personen, die dem Beurteiler sympathisch sind, ergeben sich regelmäßig positivere Beurteilungen bzw. eine größere Nachsicht bei Leistungsund Veihaltensdefiziten als bei Personen, die dem Beurteiler wenig sympathisch sind. z.B. eine attraktiv aussehende Person mit einem freundlichen Auftreten wird häufig besser beurteilt als eine eher unauffällige Person mit wenig Ausstrahlung.

Tendenz-Effekt

Je nach persönlicher Einstellung und Konfliktbereitschaft des Beurteilenden kann man häufig eine Tendenz zur Mitte oder zu einer besonderes strengen oder einer besonders nachsichtigen Beurteilung beobachten. z.B. ein Beurteiler, der eher vorsichtig ist und Schwierigkeiten hat, sich festzulegen, tendiert stärker hin zur Mitte.

Egozentrie-Effekt

Der Beurteiler geht bei der Beurteilung von sich selbst aus, dine auf die unterschiedliche Erfahrung oder Ausbildung der zu beurteilenden Person zu achten. z.B. der Beurteiler ist iahig eine Untemehmensprasentatiση in zwei Stunden auf die Beine zu stellen; der zu Beurteilende benötigt dazu deutlich länger und wird deshalb als langsam und kompliziert eingeschätzt.

Proj ektionsfehler

Der Beurteiler misst den zu beurteilenden an seinen eigenen Stärken und Schwächen. z.B. ein bürokratisch-pedantischer Beurteiler bewertet eine Person womöglich als sprunghaft, unstet und wenig gründlich, während ein anderer Beurteiler die gleiche Person möglicherweise als kreativ, flexibel und dynamisch sieht.

Abb. 6-32: Beispiele fur persönlichkeitsbedingte Beurteilungsfehler Wahmehmungsverzernmgen hingegen resultieren typischerweise aus Fehlern bei der Aufnahme und Verarbeitung von erhaltenen Informationen. Folgende Beurteilungsfehler fallen unter diese Kategorie:

VI. Gestaltung von Personalfühnrngsinstrumeaten

Beurteilungsverzerrungen

Beschreibung der Auswirkung

Halo-Effekt

Das Urteil im Hinblick auf ein Einzelmerkmal überlagert alle anderen Beurteilungsmerkmale.

145

z.B. eine Fremdsprachensekretärin spricht nahezu perfekt zwei Fremdsprachen; ihre Gesamtleistung wird insgesamt eher deutlich positiv bewertet unabhängig davon, wie sie Gesprächspartnern gegenüber auftritt oder Schriftstücke verfasst und die Ablage pflegt. Nikolaus-Effekt

Der Beurteiler orientiert sich bei seiner Bewertung sehr stark an Leistungen und Verhaltensweisen in der näheren Vergangenheit. Aspekte, die weiter in die Vergangenheit hineingehen, werden bei der Beurteilung ausgeblendet. z.B. ein Mitarbeiter hat sich kurz vor dem Beurteilungstermin durch eine besonders gute Leistung hervorgetan; seine Beurteilung wird insgesamt positiver ausfeilen, audi wenn er vor einiger Zeit den Beurteiler durch eine schlechte Leistung enttäuscht hat.

Hierarchie-Effekt

Mitarbeiter höherer Hierarchieebenen erhalten durch denselben Beurteiler bessere Bewertungen. Dabei spielt sowohl die Einordnimg in die Untemehmenshierarchie als auch die Bewertung von formalen Titeln eine Rolle. z.B. ein promovierter Gruppenleiter wird typischerweise besser bewertet als ein nicht-promovierter Gruppenleiter; ein Abteilungsleiter wird besser bewertet als ein Spezialist der gleichen Abteilung.

Übernahme-Fehler

Beurteilungen aus der Vergangenheit werden zum Maßstab fur aktuelle Beurteilungen; zwischenzeitliche Veränderungen werden nicht oder nur in geringen Maße einbezogen. z.B. ein Mitarbeiter hatte in der Vergangenheit eine sehr stark individualistische Arbeitsweise; diese fehlende Teamorientierung hängt ihm weiterhin nach, audi wenn er sich inzwischen stärker ins Team einbringt und dort integriert ist.

Abb. 6-33: Beispiele für Beurteilungsverzerrungen Während persönlichkeitsbedingte Beurteilungsfehler und Wahrnehmungsverzerrungen häufig den Beurteilern nicht bewusst sind, sind Beurteilungsverfalschungen beabsichtigte Fehlurteile.

VI. Gestaltung von Personalfuhrungsinstrumenten

146

Beurteilungsver fälschungen

Beschreibung der Auswirkung

Protektions-Effekt

Der Beurteiler nimmt eine über die angemessene Beurteilung hinausgehende positive Bewertung vor. z.B. ein Mitarbeiter wird besonders positiv bewertet, um zu vermeiden, dass dieser kündigt oder um ihm dadurch die Chance auf eine Gehaltserhöhung zu geben.

Eigeninteresse-Effekt Der Beurteiler bewertet eine Person so, dass er selbst einen Vorteil daraus ziehen kann. z.B. ein besonders fähiger Mitarbeiter wird unter Wert beurteilt, um zu vermeiden, dass er eine andere höherwertige Stelle angeboten bekommt und dann die Abteilung verlassen wird oder gar zur eigenen Konkurrenz im Unternehmen wird. Ein unterdurchschnittlicher Mitarbeiter wird besonders gut bewertet, um zu erreichen, dass er in eine andere Abteilung versetzt wird („Wegloben") Abb. 6-34: Beispiele fiir Beurteilungsverfälschungen

Beurteilungsfehler können fiir die Beurteilten erhebliche Folgen haben und sich sowohl auf die finanzielle Seite als auch auf die berufliche Weiterentwicklung auswirken. Deshalb ist es zur Steigerung der Akzeptanz und Funktionsfahigkeit eines Feedback-Systems wichtig, vor seiner Einführung die zu Beurteilenden wie die Beurteiler über das System zu informieren und ihnen die Ziele, das Verfahren und die Methode zu kommunizieren. Auch sollten Befürchtungen und Ängste seitens der Betroffenen aufgenommen und Lösungen dafür bereitgehalten werden. Wichtig ist es in diesem Zusammenhang stets, die Beurteiler im Umgang mit dem System zu schulen. Auch Beurteilerschulungen werden Beurteilungsfehler nicht gänzlich ausschalten können; sie werden den Beurteilern aber bewusst und sie erfahren Strategien sie zu vermeiden. Außerdem lernen die Beurteiler die Beurteilungskriterien kennen und üben, Wertungen abzugeben und zu begründen. Darüber hinaus ist es hilfreich, den Beurteilem Hilfs instrumente an die Hand zu geben. Dazu können Checklisten zur Vorbereitung der Beurteilung, Doku mentationsbögen, Beispiele für Bewertungen etc. gehören. Schließlich ist eine wertvolle Rahmenbedingung auch in der Festlegung von Konfliktregeln zu sehen. Dies können z.B. Kommentierungs- und Beschwerdemöglichkeiten des Beurteilten umfassen.

VI. Gestaltung von Personalfiümmgsinstrumenten

147

Begriffe zum Nachlesen Mitarbeiterbeurteilung Kollegenbeurteilung Leistungsbeurteilung Mitarbeitergespräch

Teambeurteilung Selbstbeurteilung Verhaltensbeuiteilung Beurteilungsfehler

Vorgesetztenbeurteilung 360-Grad-Beurteilung Potenzialbeurteilung

Wiederholungsfragen 1. Nennen Sie drei Chancen und drei Risiken, die Unternehmen mit Beurteilungssystemen in Verbindung bringen. 2. Wie unterscheiden sich Mitarbeiter-, Team- und Vorgesetztenbeurteilung? 3. Was versteht man unter einer 360-Grad-Beurteilung und wie ist sie zu bewerten? 4. Welche Beurteihingsdimensionen können unterschieden werden? 5. Worauf beziehen sich systemgebundene und freie Beurteilungsmethoden und wodurch unterscheiden sich die beiden Formen? 6. Worauf beziehen sich analytische und summarische Beurteilungsmethoden und wodurch unterscheiden sich die beiden Formen? 7. Wie unterscheiden sich Personalbeurteilungen von Mitarbeitergesprächen? 8. Nennen Sie die wesentlichen Schritte eines Mitarbeitergespräches. 9. Welche Arten von Beurteilungsfehlem können unterschieden werden? Nennen Sie jeweils Beispiele. Literaturhinweise Becker, F.G.: Aufgabenbezogene Leistungsbeurteilung, in: Personal H. 9, 1996, S. 466-471. Bisani, F. : Personalwesen und Personalführung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Bronner, R; Schwab, C. ; Gold, N. : Verzerrungen bei der Mitarbeiterbeurteilung, in: Personal H. 1, 2001, S. 40-45. Eyer, E.; Webbers, T.: Leistungsbeurteilung bei Gruppenarbeit: Kombination aus Selbst- und Fremdbeurteilung, in: Personal H. 2, 2000, S. 74-79. Gerpott, T.: 360-Grad-Feedback-Verfahren, in: Personal H. 7, 2000, S. 354-359. Hegner, F.; Kleibs, R.\ Beurteilung des Arbeitsverhaltens objektiv gestalten, in: Personal H. 1,1998, S. 24-29. Krieg, H.-J.; Ehrlich H.: Personal, Stuttgart 1998.

148

VI. Gestaltung von Personalfilhnmgsmstrumenten

Niedermair, G.; Mitter er, R.\ Die Vorgesetztenbeurteilung - Gordischer Knoten des heutigen Managements, in: Personal H. 7, 2000, S. 346-353. Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, 7. Auflage, Ludwigshafen 1998. Vögtlin, Α.; Foiada, S.: Theorie und Praxis eines neuen MitarbeiterbeurteilungsSystems, in: PersonalfWirung H. 2, 1997, S. 134-140. Weibler, J.: Personalführung, München 2001.

4. Gestaltung von Karnerechancen In diesem Abschnitt lernen Sie m welche grundsätzlichen Karriererichtungen es gibt, • wie ein klassisches Laufbahnmodell aufgebaut ist und nach welchen Prinzipien es funktioniert, • was unter Job rotation, Job enlargement und Job enrichment verstanden wird • und wie Auslandsentsendungen als Karrierebaustein zu sehen sind. Karrierechancen werden meist mit der Chance auf einen positionellen Aufstieg verbunden. Einher gehen damit Erwartungen auf ein höher geschätztes Ansehen, ein höheres Entgelt sowie auf individuellere Arbeitsbedingungen. Solche Karrieremuster werden als vertikale Entwicklung bezeichnet.

*

«4

Horizontale Karriere Abb. 6-35: Vertikale und horizontale Karrierechancen Bewegt man sich stärker auf der gleichen Hierarchieebene, wird von einer horizontalen Entwicklung gesprochen. Auch diese kann mit Ansehen, Entgelt und Ver-

VI. Gestaltung von PersonalfBhrungsinstrumenten

149

günstigungen in den Arbeitsbedingungen einhergehen. Inwieweit dies geschieht, ist wie bei der vertikalen Entwicklung eine Entscheidung der Unternehmensleitung. Die Chancen auf eine horizontale Karriere sind ungleich größer als auf eine vertikale Karriere. Typischerweise wird ein hierarchischer Aufstieg von Stufe zu Stufe schwieriger, da die Zahl der zu besetzenden Positionen nach oben hin immer weniger werden. 4.1

Vertikale Entwicklung durch klassische Laufbahnmodelle

Unter Laufbahnentwicklung wird eine bestimmte horizontale und vertikale Stellenfolge eines Mitarbeiters genannt, die letztlich jedoch auf eine zunehmende Höherpositionierung bis hin zur Übernahme von Führungsaufgaben ausgerichtet ist. Man bezeichnet eine solche Laufbahn audi häufig als die klassische Karriere. Typisch für Laufbahnmodelle sind festgelegte Reihenfolgen von Positionen, die eine nach der anderen von den Mitarbeitern erklommen werden können.

Abb. 6-36: Beispielfür ein Laufbahnmodell in einem Versicherungsunternehmen Quelle: Bäck, R.; u.a., 2000, S. 151 Den einzelnen Positionen werden typischerweise bestimmte Anforderungen, Verantwortlichkeiten und Rahmenbedingungen zugeordnet. Solche Laufbahnmodelle zeigen fur den einzelnen Mitarbeiter klar auf, welche weiteren Schritte möglich und an welche Voraussetzungen sie geknüpft sind. Viele Unternehmen definieren neben dem reinen Laufbahnmodell audi sogenannte Nachfolgeprinzipien, d.h. Regeln, nach denen der Aufstieg innerhalb der jeweiligen Laufbahn erfolgen kann. Dazu zählen sowohl grundsätzliche Regeln, wie z.B. das Prinzip des Vorrangs des Aufstiegs von Mitarbeitern aus dem eigenen Unternehmen (Aufstieg vor Einstieg) als audi die Definition von Kriterien, nach denen eine Auswahl unter den potenziellen Aufstiegskandidaten getroffen wird (Leistungsprinzip, SenioritStsprinzip). Auch innerhalb der einzelnen Prinzipien können nochmals Festlegungen erfolgen. So kann grundsätzlich das Leistungsprinzip gelten; dieses kann jedoch z.B.

150

VI. Gestaltung von Personalfilhningsinstrumenten

an der Fachqualifikation oder aber an Managementfahigkeiten festgemacht werden. Beim Senioritätsprinzip kann die Betriebszugehörigkeitsdauer oder aber das Alter der Person ausschlaggebend sein.

4.2 Horizontale Entwicklung durch Job rotation, Job enlargement und Job enrichment Neben den typischen vertikalen Karrieremöglichkeiten setzt sich in vielen Unternehmen audi das Verständnis von Karriere im Sinne einer horizontalen Entwicklung durch. Der Begriff Karriere wird losgelöst vom „schornsteinartigen" Aufstieg in der Untemehmenshierarchie. Vielmehr wird audi eine Entwicklung, die die Zunahme an Fähigkeiten zur Lösung von verschiedenartigen Aufgaben im Unternehmen mit sich bringt, als Karrierechance verstanden. Die Entwicklung von Kompetenz, von Mehrfachqualifikationen und die Zunahme an Persönlichkeit wirken in diese Modellen karrierefördernd. Typische Fördermaßnahmen in diesen Modeilm sind Job rotation, Job enrichment und Job enlargement. Bei job rotation handelt es sich um eine Arbeitsplatzerweiterung. Hier übernehmen Mitarbeiter systematisch immer wieder neue Arbeitsplätze. Dadurch erweitem sie ihr Fachwissen, erlernen neue Fähigkeiten bzw. vertiefen vorhandene Kenntnisse. Job rotation kann innerhalb des eigenen Bereiches, über Bereichsgrenzen hinweg aber audi zwischen verschiedenen Betrieben oder Standorten eines Unternehmens stattfinden. Besondere Formen der job rotation sind •

Trainee-Programme: Unter Trainee-Programmen versteht man ein systematisches Einarbeitungsprogramm für neue Mitarbeiter, insbesondere für Hochschulabsolventen . Typischerweise wechseln sich Weiterbildung in Seminaren und der Erwerb praktischer Arbeitserfàhrung ab. Ein Trainee-Programm hat meist eine Laufzeit zwischen ein und zwei Jahren und dient sowohl der Einarbeitung und Orientierung als audi der Integration eines neuen Mitarbeiters in ein Unternehmen.

*

Cross-Exchange: Bei dieser Maßnahme tauschen zwei Stelleninhaber ihren Arbeitsplatz für eine befristete Zeitdauer. Neben dem individuellen Erfahrungserwerb soll hier audi eine Verbesserung des Verständnisses und der Kooperation zwischen den beiden Bereichen sowie ein Know-how-Transfer stattfinden.

151

VI. Gestaltung von Personalführungsinstrumenten

Modul Modul 1 Mia Mlb Mlc Modul 2 M2a M2b M2c M2d M2e M2f Modul 3 M3a M3b M3c Modul 4 M4a M4b Modul 5 M5a MSb M5c OpM OpMa OpMb Puffer Summe

Inhalt Einführung in das zukünftige Unternehmen Einführung in das zukünftige Arbeitsumfeld Sensibilisierung hinsichtlich Unternehmenskultur Corporate Image Einarbeitung in die Produktpalette Selbststudium der Verkaufsunterlagen Materialkunde Produktion im Unternehmen Montage vor Ort Lager- und Kommissionierungsbereich Service- und Reklamationsbearbeitung Einführung in die internen Organisationsabläufe Benutzung der firmenintemen Kommunikationsmittel Innendienst Projektarbeit Qualifizierung zu kompetenter Büroplanung Planungsgrundkenntnisse Selbstständig planen von Hand und mit CAD-Systemen Qualifizierung zum selbstständigen Außendienstmitarbeiter Verkauf in der Ausstellung Vorbereitung zum Start in den Außendienst Begleitung von Mitarbeitern im Verkaufsaußendienst Opportunitätsmodul Außerbetriebliche Qualifikation Besuch der Herstellerfirmen Besuch von Messen Puffermodul

Tage 5 3 1 1 147 5 2 40 40 30 30 90 10 40 40 30 10 20 135 60 60 15 25 15 10 48 480

Abb. 6-37: Beispielfur ein Trainee-Programm bei einem Büro- und Objekteinrichter Quelle: Bäck, R; Clever, G., 2001, S. 46 Unter job enrichment und job enlargement versteht man im Gegensatz dazu eine individuelle Ausweitung der vorhandenen Aufgaben. Dabei bezieht sich job enlargement auf die mengenmäßige Ausdehnung des Aufgabenspektrums, job enrichment hingegen auf die qualitative Aufgabenerweiterung. Auch bei diesen Modellen geht es darum, dass der Mitarbeiter mit unterschiedlichen Anforderungen konfrontiert wird und er neue Fähigkeiten und Kenntnisse erwirbt. Typische Formen des job enrichments sind: •

Stellvertreterfunktion: Hierdurch sollen Mitarbeiter schrittweise auf die Übernahme einer anderen Funktion vorbereitet werden. Dabei behalten sie ihr eigenes Aufgabengebiet bei, übernehmen aber im Vertretungsfall zeitweise andere Aufgaben aus dem Aufgabengebiet des anderen Mitarbeiters.

152

•

VI. Gestaltung von Personalfuhrungsinstrumenten

Projektarbeit: Projektarbeit ist typischerweise zeitlich befristet. Als Projektmitarbeiter erhält man die Möglichkeit, eigenes Know-how in das Projekt einzubringen und gleichzeitig Kenntnisse und Erfahrungen aus der Projektarbeit herauszuziehen, die die eigene Kompetenz und Fähigkeit erweitern.

4.3 Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland Mit der zunehmenden Globalisierung und Internationalisienmg haben immer mehr Unternehmen auch im Ausland Betriebe, Niederlassungen oder Kooperationspartner. In diesem Zusammenhang entsenden auch immer mehr Unternehmen ihre Mitarbeiter ins Ausland. Unter Entsendung versteht man einen zeitlich befristeten, z.T. auch mehrere Jahre dauernden Einsatz in einem ausländischen Unternehmensteil mit fest vereinbarter Rückkehr. Ein Ausländsaufenthalt kann sowohl Bestandteil eines klassischen Laufbahnmodells (vertikale Karriere) als auch Teil einer horizontalen Entwicklung sein (z.B. im Rahmen eines Trainee-Programms oder einer Projektarbeit). Im Vergleich zu einem Arbeitsplatzwechsel innerhalb des inländischen Unternehmens sind Entsendungen mit typischen Problemfeldern behaftet. Zur Regelung dieser Problemfelder findet man in vielen Unternehmen sog. Entsendungsrichtlinien, die zu bestimmten Aspekten verbindliche Grundsätze einer Mitarbeiterentsendung regeln, wie z.B. • • • • • • • • •

Auswahl der Mitarbeiter, Vorbereitung auf die Auslandstätigkeit, Betreuung vor Ort, Reintegration, Vergütung, Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen, Kündigungsschutz, Zusatz-Versicherung, Steuern und Sozialversicherung.

Unabhängig von der Art der hier beschriebenen Maßnahme zur vertikalen oder horizontalen Karriereentwicklung ist nicht mit jeder Teilnahme an einer bzw. Einbeziehung in eine solche Maßnahme audi zwangsläufig immer eine Karriere im Sinne eines größeren Ansehens, eines höheren Entgeltes oder eines wohlklingenderen Titels verbunden. Die tatsächliche Entwicklung erfolgt nicht automatisch, sondern hängt stets von der Bewährung in der jeweiligen Position oder Funktion ab. Aber audi die betrieblichen Rahmenbedingungen beeinflussen stets die Karrierechancen im gerade definierten Sinne. So kann die individuelle Karriereentwicklung sowohl durch Marktveränderungen, durch unternehmenspolitische Entscheidungen (z.B. Fusion) oder aber durch personelle Wechsel im eigenen Umfeld sich entweder zeitlich oder positionell anders entwickeln als es ursprünglich geplant war.

VI. Gestaltung von Personalfühnmgsinstrumenten

153

Begriffe zum Nachlesen Laufbahnmodell Job rotation Trainee-Programm Projektarbeit

Nachfolgeprinzipien Job enlargement Cross-Exchange Mitarbeiterentsendung

Senioritätsprinzip Job enrichment Stellvertretung

Wiederholungsfragen 1. Wodurch unterscheiden sich vertikale und horizontale Karriere grundsätzlich? 2. Warum bezeichnet man klassische Laufbahnmodelle als „SchornsteinModelle"? 3. Worin liegt der Unterschied zwischen Leistungs- und Senioritätsprinzip als Nachfolgeprinzipien? 4. Was versteht man unter Job rotation und mit welchen Maßnahmen realisieren Unternehmen Job rotation? 5. Was ist Job enlargement und Job enrichment gemeinsam und wodurch unterscheiden sie sich? 6. Inwiefern kann Projektarbeit als eine Form der horizontale Karriere verstanden werden? 7. Inwiefern kann eine Mitarbeiterentsendung als ein Karriereschritt verstanden werden?

Literaturhinweise Bäck, R..; Clever, G.: Mittelständler setzt Trainee-Programm ein, in: Personalwirtschaft H. 5, 2001, S. 42- 48. Böck, R.; u.a.: Personalwirtschaft, Wiesbaden 2000. Hein, S'.: Internationaler Einsatz von Führungskräften. Erfolgsfaktoren und Gestaltung, in: Personal H. 9,2000, S. 452-455. Konegen-Grenier, Ch.: Traineeprogramme: Berufestart für Hochschulabsolventen, Köln 1999. Meier, H. : Integrierte Karrierekonzepte, in: Personalwirtschaft H. 8, 2001, S. 3234. Weber, W.; u.a.: Internationales Personalmanagement, Wiesbaden 1998. Wilke-Kirsch, S.: Personalentwicklung unterstützt hrternationalisierung, in: Personalwirtschaft H. 4,1999, S. 40-44. Zanetti, S.: Transparente Karrierewege, in: Personalwirtschaft H. 4,2001, S. 24-29.

154

VII. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

VII. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten In diesem Abschnitt lernen Sie m • • • •

was unter Personalcontrolling verstanden wird, welche Facetten des Personalcontrollings zu unterscheiden sind, wie der Controllingprozess typischerweise abläuft, welche Instrumente und Methoden das Personalcontrolling unterstützen und wie eine Balanced Scorecard im Personalcontrolling genutzt werden kann.

Unter Personalcontrolling versteht man im Allgemeinen die Planung, Steuerung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Kosten, Aktivitäten und Prozesse. Abgeleitet aus dieser Definition lassen sich drei Facetten von Personalcontrolling differenzieren:

KostencontroUing

Effizienzcontrolling

Effektivitätscontrolling Abb. 7-1: Facetten des Personalcontrollings •

KostencontroUing: Hier stehen die Personalkosten, die durch die Anwendung der personalpolitischen Instrumente im Unternehmen entstehen, im Vordergrund der Betrachtung; („Was kosten die Aktivitäten des Personalmanagements?").

•

Effizienzcontrolling: Fokus hierbei sind die Optimierungsmöglichkeiten personalwirtschaftlicher Abläufe; („Macht das Personalmanagement die Dinge richtig?"). Das Controlling betrifft hier insbesondere die Effizienz des Ressourceneinsatzes des Personalmanagements.

•

Effektivitätscontrolling: Im Mittelpunkt steht hier die Frage, ob die Personalabteilung die richtigen Maßnahmen ergriffen hat, um die personalwirtschaftlichen Zielsetzungen des Unternehmens zu erreichen und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten; („Macht das Personalmanagement die richtigen Dinge?").

VII. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

155

Personalcontrolling bildet somit die Klammer um die bisher dargestellten Funktionsbereiche des Personalmanagements (vgl. Kapitel V.) und der Personalführungsinstrumente (vgl. Kapitel VI.). Je nach Fokus verfolgt das Personalcontrolling unterschiedliche Methoden und Instrumente. Unabhängig davon, was genau einem Controlling unterzogen werden soll, läuft der Controlling-Prozess idealtypisch wie folgt ab:

Abb. 7-2: Ablauf des

Controlling-Prozesses

1. Kostencontrolling Viele Unternehmen reduzieren Personalcontrolling auf ein reines Kostencontrolling. Dies hängt häufig damit zusammen, dass die Personalkosten einen großen Anteil der Gesamtkosten eines Unternehmens ausmachen Der Personalaufwand ist in den letzten Jahren für die meisten Unternehmen überproportional gestiegen, weshalb es unter dem bestehenden Kosten- und Wettbewerbsdruck der Unternehmen für sie wichtig ist, Kosteneinsparungspotenziale zu identifizieren. Dies umso mehr, wenn ein Unternehmen international tätig ist, da Deutschland als ein Land mit besonders hohen Personalkosten im internationalen Vergleich gilt. Ein weiterer Grund mag darin liegen, dass Kosten sich i.d.R. gut messen lassen, während Nutzenkomponenten häufig schwer greifbar sind. Beim Kostencontrolling werden die bestehenden Personalkosten nach unterschiedlichen Kriterien differenziert dargestellt. So werden die gesamten Personalkosten z.B. nach Mitarbeitergruppen unterschieden sowie nach Funktionsbereichen bzw. personalwirtschaftlichen Prozessen. Die Soll-Personalkosten werden typischerweise in Budgets festgeschrieben, die jährlich neu geplant werden. Dabei werden die Personalkosten zumeist nach ver-

156

ΥΠ. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

schiedenen Kostenarten unterschieden, wobei je Kostenart definiert ist, was darunter zu berücksichtigen ist. Bei der Planung fließen Erfahrungswerte der Vergangenheit sowie vorgegebene Berechnungsparameter ein. Die Soll-Definition der Personalkosten kann dann das gesamte Personalkostenbudget insgesamt betreffen oder jede Kostenart und Unterkostenart im einzelnen. Zur Verdeutlichung folgende Beispiele: •

Gesamtbetrachtung : das Personalkostenbudget der Abteilung χ ist zu unterschreiten oder maximal zu erreichen.

•

Detailbetrachtung : Kein Anstieg der Weiterbildungskosten gegenüber dem Voijahr.

Die Ist-Größen ergeben sich dann regelmäßig aus Auswertungen aus dem Kostenrechnungssystem sowie aus dem Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem. Meist wird monatlich eine Übersicht sowie eine Abweichungsanalyse erstellt, anhand derer man sehen kann, in welchem Umfang die tatsächlichen Kosten von den geplanten Kosten abweichen. Anhand dieser Abweichungsanalysen kann dann steuernd eingegriffen werden, wenn zu erwarten ist, dass die tatsächlichen Kosten die geplanten Kosten überschreiten werden.

2. Effizienzcontrolling Um die Effizienz personalwirtschaftlicher Aktivitäten zu prüfen, müssen die Aufgaben und Abläufe in der Personalabteilung genauer betrachtet werden. Dabei stehen nicht einzelne Aktivitäten, sondern ganze Prozesse im Mittelpunkt der Betrachtung. Beispiele dafür sind: • • • •

Einstellung eines neuen Mitarbeiters vom externen Arbeitsmarkt, Durchführung der monatlichen Gehaltsabrechnung, Überprüfung und Formulierung einer Zielvereinbarung, Kündigung eines Mitarbeiters.

Wie differenziert die Analyse abläuft, hängt auch hier von der Definition der SollGrößen ab. So können z.B. alle personalwirtschaftlichen Prozesse auf ihre Effizienz hin untersucht werden, tun im Soll z.B. eine Reduktion der Zahl der Mitarbeiter in der Personalabteilung zu erreichen oder zeitliche Freiräume zu ermitteln, damit die vorhandenen Mitarbeiter der Personalabteilung zusätzliche Aufgaben wahrnehmen können, ohne dass ein zusätzlicher Personalanbau notwendig wird. Es können aber auch nur einzelne Prozesse analysiert werden. Soll-Vorgaben können dann z.B. sein: • • •

Reduktion der Antwortzeit auf Bewerbereingänge auf χ Arbeitstage, Durchführung von Vorstellungsgesprächen in maximal einer halben Stunde, Tagfertige Fehlzeiteneingabe in das Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem.

ΥΠ. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

157

Um die Ist-Größen zu ermitteln, wird eine Prozessanalyse durchgeführt. Dabei werden zunächst je Prozess die einzelnen Aufgaben systematisch erhoben. Dabei erfolgt eine Beschreibung der Abläufe, der Schnittstellen zu anderen Bereichen, der eingesetzten Hilfsmittel, der zu beachtenden zwingenden Vorschriften sowie der Häufigkeit des Vorkommens und der benötigten Zeit je Abwicklung der Aufgabe. Im zweiten Schritt wird dann analysiert, ob es unnötige Schleifen gibt, ob bestimmte Aufgaben doppelt bearbeitet werden, ob Aufgaben durch den Einsatz anderer Hilfsmittel beschleunigt abgewickelt werden können etc. Ziel ist es, Veränderungsvorschläge in den Einzelabläufen sowie der Anordnimg der einzelnen Schritte zueinander zu ermitteln, um dadurch eine Konzentration auf die wesentlichen Kernaufgaben zu erreichen und Abläufe zu beschleunigen. Solche Effizienzanalysen werden meist durch Dritte durchgeführt. Teilweise greifen Unternehmen dabei auf die eigene Organisationsabteilung zurück, teilweise auf externe Organisationsberater.

3. Effektivitätscontrolling Bei dieser Form des Personalcontrollings wird die Produktivitätswirkung der vom Personalmanagement entwickelten und eingesetzten personalpolitischen Maßnahmen gemessen. Man spricht deshalb audi von Ergebnis- oder Erfolgscontrolling. Auch hier wird in einem ersten Schritt die Soll-Vorstellung definiert. Häufig geht es darum, Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die Produktivitätsverluste mit sich bringen, positiv zu beeinflussen. Deshalb wird als Soll eine Veränderung einer bestimmten Verhaltensweise erwartet, die typischerweise anhand einer Kennzahl festgemacht wird. Absolute Zahlen

Verhättniszahlen

Summen

Gliederungszahlen

z.B. Gesamtzahl an Fehltagen der Beleg- z.B. Anteil der am Unfallveihütungsseminar teilgenommenen Mitarbeiter im Verhältnis schaft zu allen Mitarbeitern Differenzen

Beziehungszahlen

z.B. Differenz zwischen Zugang und Ab- z.B. Verhältnis der Ausbringungsmenge zu der eingesetzten Arbeitszeit gang von Mitarbeitern Mittelwerte

Indexzahlen

z.B. durchschnittliche Betriebszugehörig- z.B. Entwicklung des Krankenstandes in den keitsdauer letzten drei Jahren Abb. 7-3: Typische Kennzahlen zum Effektivitätscontrolling

158

VII. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

So interessiert z.B., ob und wie staile sich die Fehlzeitenquote nach Einführung eines Fehlzeitenmanagements verändert oder ob sich mit der Einführung flexibler Arbeitszeiten die Anzahl beantragter Überstunden verringert hat oder nach Einfuhrung von Austrittsinterviews die Zahl der Eigenkündigungen zurückgegangen ist. Zur Messung der Ist-Größen werden typischerweise die einzelnen Parameter der verwendeten Kennzahlen regelmäßig statistisch gepflegt und ausgewertet. Ein SollIst-Vergleich ermöglicht es, eine Aussage über das Ausmaß der Wirkung einer personalwirtschaftlichen Maßnahme zu machen und ggf. steuernd einzugreifen. Entweder, indem die Maßnahmen noch straffer umgesetzt werden oder eine andere Maßnahme, die eine entsprechende Veihakensänderung bewirken könnte, eingeführt wird. Alternativ bzw. ergänzend zu Kennzahlen kann z.B. auch eine Mitarbeiterbefragung oder eine 360°-Betrachtung vor und nach Einführung einer Maßnahme durchgeführt werden, um so die Auswirkungen personalpolitischer Maßnahmen ermitteln zu können. 1.

Welche der folgenden betrieblichen Sozialleistungen halten Sie ans Ihrer penSnHdien Sicht für wichtig, and wie bewerten Sie diese in Ihrem Unternehmen?

Mitarbeitelkonditionen bei Venicheningen

aehr wichtig • •

sehr unwichtig •

sehr gut •

mittd •

weoiger gut •

•

•

Juli-Bonus (unternehmen»ergebnisabhängiger Bonus)

•

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•

•

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•

•

Ferienheim

•

•

•

•

•

•

•

• •

Karnevalsfeier o.ä

•

•

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•

•

•

F ebruar- Gratifikation

•

•

•

•

•

•

• •

Höherer als tariflich vorgesehener Zuschuss zum Krankengeld ab bestimmter Betriebszugehörigkeitsdauer

•

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•

•

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Jubilöumszuwen düngen

•

•

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Tag der Jubilare

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•

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Essensgeldzuschuss/Kantine

•

D

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Kinderweihnachtsgeld

•

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Hypothekendarlehen

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Ρ

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Grnppen Unfallversicherung

Betriebliche Altersversorgung

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Treueurlaub

•

•

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•

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•

Sonstiges, und zwar:

•

•

•

•

•

•

•

•

Abb. 7-4: Auszug aus einer Mitarbeiterbefragung

- Einzelmaßnahme

•

• •

VII. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

159

Dabei können Einzelmaßnahmen wie die hier abgefragte Gewährung freiwilliger Sozialleistungen erfasst werden, aber audi die Aktivitäten eines einzelnen Bereiches an sich. 1. • • • • 2. • • • •

Erhalten Sie and Ihre Kollegen genügend Unterstützung durch das Bildimgswesen, um z.B. die Arbeltsuptlmiening, Zusammenarbeit imd Kindenorientierung weiterentwickeln zu können? ja, umfassend teilweise non nein, ich habe audi kein Interesse daran Erhalten S e die von Ihnen erwartete Unterstützung oder Problemlösung, sofern Sie die Blldiaigsreferenten oder das Bildingswraen direkt ansprechen? ja, umfassend teilweise nein nein, idi habe auch kein Interesse dann

Abb. 7-5: Auszug aus einer Mitarbeiterbefragung Aktivitäten des Bildungsbereiches Hiermit lassen sich allgemeine Unzufriedenheitspotenziale ermitteln, die sich auf die Produktivität auswirken können. Werden aus den Ergebnissen der ersten Befragung personalpolitische Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt, kann eine zweite Befragung zeigen, ob diese Maßnahmen Einfluss auf den Zufriedenheit^ zustand der Belegschaft gehabt haben. Wenn nicht oder nicht im beabsichtigten Umfang, dann ist steuernd einzugreifen und über Alternativen nachzudenken. Ähnliche Möglichkeiten bieten z.B. Austrittsinterviews, die mit ausscheidenden Mitarbeitern geführt werden können. Hier erhält man die Informationen nicht anonym, sondern aus subjektiver Sicht eines einzelnen Mitarbeiters.

160

ΥΠ. Controlling personalwirtschaftiicher Aktivitäten

Leitfaden Austrittsinterview Item

verwirklicht

teilweise verwirklicht

noch nicht verwirklicht

herausfordernde Tätigkeit gute Eatwickhingschancen angemessener Verdiengt gute Betreuung durch die Personalabteilung befriedigende AAeitszeitregelung genügend Information über das Unternchmensgeschehen interessante WeiterbilAiti)wiiifi)Tlidilteiten gute Sozi all eistungen klare Organisation in meiner Abteilung angenehme und zweckmáfiige Aiticitsplázgestajtung Klarheit der Untemehmensund Geschäfts ziele atmcchsclungsrciche und eigenständige Tätigkeit gutes Verhältnis zur FOhiungskrafl gutes Verhältnis zu Kollegen gerechte Beurteilung meiner Leistungen echte Mitsprachemöglichkeiten bei Entscheidungen, die meinen Arbeitsplatz betreffen regelmäßige Gespräche mit meiner FQhrungskraft Ober meine Leistungen

Abb. 7-6: Gesprächsgrundlage Austrittsinterview Kosten-, Effizienz- und Effektivitätscontrolling lassen sich auf alle beschriebenen Funktionsbereiche wie personalwirtschaftlichen Führungsinstrumente anwenden. Zusammenfassend wird ein exemplarischer Überblick über Controllingmöglichkeiten fur die zuvor beschriebenen Funktionen und Instrumente gegeben:

ΥΠ. Controlling personalwirtschaftlichcr Aktivitäten

Funktionen

Kostencontrolling

Effizienzcontrolling

Rekrutierung

Durchschnittliche Kosten je Stellenbesetzung

Zeit- und Mitteleinsatz Bewerbungsquote der im BeschaffungsVorstellungsquote prozess involvierten Mitarbeiter Einstellungsquote

Vergleich der Kosten je Beschallungsmethode

Integration

161

Effektivitätscontrolling

Zeit- und Mitteleinsatz bei der Durchführung unterschiedlicher Auswahlverfahren

Kosten der Erstellung Zeiteinsatz der mit der einer Internetpräsenz Erstellung eines Einarbeitungsplans beKosten der Erstellung schäftigten Mitarbeiter von Unternehmensbroschüren Zeitbedarf zur Vorbereitung unterschiedlicher Arbeitsplätze

Entwicklung eines Zusammengehörigkeitsgefühls in dem Bereich Verbleibquote bzw. Fluktuationsquote neu eingestellter Mitarbeiter

Produktivitätseinbusse des Paten während der Entwicklung der ProEinarbeitungszeit duktivität in dem Bereich Qualifizierung

Weiterbildungskosten Zeit- und Mitteleinsatz je Tag und Teilnehmer zur Feststellung des Bildungsbedarfs Anteil der Qualifizierungskosten an den Ausfallzeiten interner Gesamtpersonalkosten Trainer

Zufriedenheit der Teilnehmer mit der Maßnahme Steigerung der Produktivität Reduktion von Ausschuss oder Fehlern

Freisetzung

Kosten der Wiedeibe- Zeit-/ Mitteleinsatz zur Entwicklung der Fehlschaffiing eines Mitar- Durchführung von zeiten- und Fluktuatibeiters Austrittsinterviews onsquote Abfindungen Kosten aus Arbeitsgerichtsprozessen

Aufwand zur Kalkula- Produktivitätseinbußen tion und Verhandlung Qualitätseinbußen von Abfindungszahlungen Zeitaufwand zur Teilnahme an Arbeitsgerichtsprozessen

Abb. 7-7; Anwendungsbeispieleflirdas Controlling betrieblicher Personalfunktionen

162

Führungsinstrumente

VII. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

Kostencontrolling

EffizienzControlling

EfTektivitätscontrolling

Entgeltsysteme Bruttolohn- und Gehaltssumme

Zeitbedarf zur Formu- Entgeltzufriedenheit lierung und Überprüfung von Zielvereinba- Wirkungsgrad leisHöhe der gesetzlichen, rungen tungsorientierter Vertariflichen und begütung trieblichen Sozialleis- Zeitbedarf zur VerBenchmarking mit tungen waltung eines Cafeteanderen Unternehmen ria-Systems Höhe der variablen Anzahl geforderter Entgelte Gehaltsanpassungen Anteil der Fixgehälter p.a. am Gesamtgehalt

Arbeitszeitsysteme

Kosten für Mehrarbeit Zeit- und Mitteleinsatz Entwicklung persozur Entwicklung und nenbedingter AusfallKosten für AushilfsVerhandlung flexibler zeiten kräfte Arbeitszeitmodelle Steigerung der Zeiteinsatz zur VerEinsatzflexibilität der waltung von Arbeits- Mitarbeiter zeitkonten Auswirkungen auf die Gesamtproduktivität

FeedbackSysteme

Kosten der Ausfallzeiten zur Durchführung einer Personalbeurteilung bzw. zum Führen eines Mitarbeitergespräches

Karrieresysteme Kosten hierarchiebezogener Sonderleistungen (z.B. Finnenwagen, Spesen, Sekretariat) Kosten der Vorbereitung und Durchführung einer Auslandsentsendung

Zeit- und Mitteleinsatz zur Umsetzung der personalpolitischen Konsequenzen aus den Feedback-Systemen

Mitarbeiterzufriedenheit Erkennen von Qualifikations- bzw. Anforderungsdefiziten

Zeit- und Mitteleinsatz Anteil der Beschwerzur Entwicklung eines den von Mitarbeitern Feedback-Systems bezogen auf alle Beurteilungen

Zeit- und MittelaufSteigerung der Leiswand zur Entwicklung tungsbereitschaft und Betreuung eines Steigerung der Trainee-Programms Einsatzflexibilität Zeit- und Mitteleinsatz Anteil der Mitarbeiter zur Betreuung eines ins Ausland entsende- mit Auslandserfahrung an allen Mitarbeitern ten Mitarbeiters

Abb. 7-8: Anwendungsbeispiele für das Controlling von Führungsinstrumenten

ΥΠ. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

163

4. Balanced Scorecard und Personalcontrolling Das in der Vergangenheit stark administrative Personalcontrolling wird mit der weiter oben beschriebenen Entwicklung des Personalmanagements zu einem Wertschöpfimgscenter auch immer mehr zu einem unternehmerischen Personalcontrolling entwickelt. Dabei bleibt das Kostencontrolling nach wie vor erforderlich, wird aber immer mehr ergänzt um eine Analyse des Nutzenbeitrags des Personalwesens zur Erreichung der Untemehmensziele (Effektivitatscontrolling). Ein Konzept, das dazu verwendet wird, ist die Balanced Scorecard. Die Blanaced Scorecard ist ein Instrument, mit dessen Hilfe Untemehmensziele konkretisiert und auf Bereichs- und Individualebene heruntergebrochen werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass Untemehmensziele in vier unternehmensstrategische Perspektiven unterschieden werden können: • • * *

Finanzwirtschaftliche Perspektive, Kundenperspektive, Perspektive des Lernen und der kontinuierlichen Weiterentwicklung, Perspektive der Innovation und Geschäftsprozessoptimierung.

Unterstellt man ein gegebenes Budget können in der Praxis nicht alle Untemehmensziele in gleichem Maße verfolgt werden. Vielmehr sind Priorisierungen und Gewichtungen notwendig. Bei einer Balanced Scorecard werden die einzelnen Zielperspektiven mit operativen Zielen, deren Erreichung mit Hilfe konkreter Kennzahlen gemessen werden, hinterlegt. Außerdem werden Maßnahmen zur Erreichung der Ziele definiert. Ein praxisbezogenes Unternehmensziel könnte z.B. sein „Wir möchten Marktführer in unserem Marktsegment sein". Eine Ableitung dieser unternehmensstrategischen Zielsetzung für den Bereich des Personalmanagements könnte lauten „Wir möchten Berater und Unterstützer von Mitarbeitern und Führungskräften in der Personalentwicklung und Leistungsforderung sein". Aus Sicht des Personalmanagements können dann z.B. folgende Bereichszielkategorien gemäß der Dimensionen der Balanced Scorecard abgeleitet werden:

164

VII. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

Finanzperspektive :

• Proddctivittt des BerddKS Ρ • Pereomlkoeten der Mitarbeiter det DaekJ>ei Ρ

f

1 Mitarbeiterperspektive:

* Mitafbeiterqualifikation in Ρ • Tesmentwiclduig in P: Verankenng des Dienstleistungagahnkog Abb. 7-9: Übertragung der Idee der Balanced Scorecard auf das Personalmanagement Operative Ziele, messbare Kennzahlen und konkrete Maßnahmen könnten dann wie folgt aussehen: Perspektive

Ziel

Kennzahl

Finanzperspektive Reduktion der Per- Arbeitskosten je Mitarbeiter in Ρ sonalkosten der Mitarbeiter in Ρ

Kundenperspektive

Verringerung der Fluktuationsquote

Anzahl Austritte Mitarbeiter

Maßnahme Moderate Gehaltserhöhungen Einführung leistungsorientierter Vergütung Einführen von Austrittsinterviews Durchführung einer Mitarbeiterbefragung

Prozessperspektive

Beschleunigung Zeitraum zwischen Aufbau eines Traider Seminarorgani- Bedarfsfeststellung nernetzwerkes sation und BedarfsdeEDV-gestützter ckung Seminarprozess (z.B. Anmeldung)

Mitarbeiterperspektive

Qualifizierung der P-Mitarbeiter zu internen Trainern

Anteil interner Trainer an den PMitarbeitern

Entwickeln eines Schulungskonzepts „Train the Trainer"

Abb. 7-10: Mögliche Inhalte einer Balanced Scorecard im Personalmanagement

ΥΠ. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

165

Die hier beschriebenen Bereichsziele des Personalmanagements können dann noch weiter auf die individuelle Ebene eines jeden Mitarbeiters im Personalmanagement runtergebrochen und ebenso operationalisiert werden. So stellt Balanced Scorecard stellt, dass der Personalbereich sich in seiner Aufgabenerledigung an den Unternehmenszielen orientiert und deckt Produktivitätspotenziale wie Schwachstellen des Personalmanagements auf. Sie zwingt das Personalmanagement aber auch inhaltliche Konkretisierungen vorzunehmen und Handlungsschwerpunkte zu definieren. Insgesamt gesehen stellt die Balanced Scorecard durch ihren Aufbau eine geeignete Grundlage für Feedback-Systeme und Zielvereinbarungsmodelle dar.

Begriffe zum Nachlesen Kostencontrolling Soll-Ist-Vergleich Kennzahlen

Effizienzcontrolling Personalkostenbudget Mitarbeiterbefragung

Effektivitätscontrolling Prozessanalyse Balanced Scorecard

Wiederholungsfragen 1. Was versteht man unter Personalcontrolling und welche drei Facetten des Personalcontrollings können unterschieden werden? 2. Warum konzentrieren sich viele Unternehmen auf ein Kostencontrolling? 3. Beschreiben Sie den Controllingprozess beim Kostencontrolling. 4. Wie wird eine Prozessanalyse im Rahmen eines Effizienzcontrollings durchgeführt? 5. Welche Möglichkeiten bestehen, um ein Effektivitätscontrolling durchzuführen? Gehen Sie bitte audi auf die Balanced Scorecard ein. 6. Sie haben ein Zielvereinbarungssystem gepaart mir einem Zielbonus eingeführt. Wie kann ein Kosten-, Effizienz- und Effektivitätscontrolling dazu aussehen?

Literaturhinweise Bisani, F.: Personalwesen und Personalfuhrung. Der State of the Ait der betrieblichen Personalarbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1997. Dahmen, Ch.; Maier, G.; Kamps, 1.: Zwölf Erfolgsfaktoren für die Balanced Scorecard, in: Personalwiitschaft H. 7,2000, S. 18-25. Gmelin, V. : Effizientes Personalmanagement durch Personalcontrolling, Ternitz 1995. Grünfeld, H.-G.: Personalkenn Zahlensystem: Planung, Kontrolle, Analyse von Personalaufwand und -daten, Wiesbaden 1981.

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VII. Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten

Kaplan, KS.; Norton, D.P. : Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997. Kunz, G.: Zielvereinbarung und Balanced Scorecard, in: Personal H. 10, 1999, S. 488-493. Schulte, C.: Personalcontrolling mit Kennzahlen, München 1989. Wickel-Kirsch, S.; Mummenthai, L.: Kosten- und ergebnisorientiertes Bildungscontrolling - am Beispiel der Sparkassenakademie Bayern, in: Personal H. 12, 2000, S. 633-637. Wunderer, R : Entwicklungstendenzen im Personal-Controlling und der Wertschöpfungsmessung, in: Personal H. 6,2000, S. 298-304.

Lösungen zu ausgewählten Aufgaben

167

Lösungen zu ausgewählten Aufgaben Aufgabe 6 S. 11 Mit der Sandwich-Funktion des Personalwesens wird die Situation beschrieben, dass das Personalmanagement auf der einen Seiten die Interessen des Unternehmens zu vertreten hat und entsprechende Instrumente und Methoden zur Unterstützung der Unternehmensziele entwickelt und anwendet. Auf der anderer Seite ist das Personalmanagement aber audi Ansprechpartner für Führungskräfte, Mitarbeiter und Arbeitnehmervertretungen und trägt Sorge für deren Belange. Seine Aufgabe ist es, die beiden Interessenlagen möglichst miteinander in Einklang zu bringen. Aufgabe 7 S. 35 Für die Dauer des Erholungsurlaubes hat ein Arbeitnehmer Anspruch auf Entgeltfortzahlung nach dem BUrlG. Die Höhe des Entgelts bemisst sich dabei nach dem Durchschnittsprinzip. Erkrankt ein Arbeitnehmer während des Urlaubes, hat er aufgrund dieser Basis einen Entgeltfortzahlungsansp ruch. Dabei kann immer nur aufgrund eines Sachverhaltes eine Entgeltfortzahlung beansprucht werden. Der Arbeitgeber ist im Krankheitsfell aber nur dann zur Entgeltfortzahlung verpflichtet, wenn die Arbeitsunfähigkeit ärztlich bescheinigt und unverschuldet ist und keine Folgeerkrankung vorliegt. Die Höhe des Entgeltes berechnet sich im Krankheitsfall nach dem Lohnausfellprinzip. Aufgabe 8 S. 35 Durchschnittsprinzip und Lohnausfellprinzip sind zwei Berechnungsgrundlagen zur Ermittlung der Höhe des Anspruches auf Entgeltfortzahlung. •

Durchschnittsprinzip : Durchschnittliches Arbeitsentgelt, das der Arbeitnehmer in den letzten 13 Wochen vor Beginn des Anspruches erhalten hat.

•

Lohnausfellprinzip: Arbeitsentgelt, das der Arbeitnehmer bei Nichterkrankung in dem jeweiligen Zeitraum erhalten hätte. Dazu gehören auch Provisionen, Zuschläge oder Vergütungen für regelmäßige Mehrarbeit.

Aufgabe 9 S. 35 Audi nach fünfjähriger Betriebszugehörigkeit hat ein Mitarbeiter eine gesetzliche Kündigungsfrist von vier Wochen zum Monatsende oder zum 15. eines Monats einzuhaken. Anders sieht es bei der Kündigung durch den Arbeitgeber aus. Hier hat sich durch

Lösungen zu ausgewählten Aufgaben

168

die Dauer des Arbeitsverhältnisses die Kündigungsfrist verlängert. Bei fünfjähriger Betriebszugehörigkeitsdauer beträgt sie zwei Monate zum Monatsende. Bei der Berechnung der Beschäftigungszeit werden jedoch nur Zeiten nach dem 25. Lebensjahr gezählt. Zu berücksichtigen ist ferner, ob tarifvertraglich oder arbeitsvertraglich keine anderen Kündigungsfristen vereinbart wurden.

Aufgabe 6 S. 52 Der Abgleich des künftig zu erwartenden Personalbestandes mit dem prognostizierbaren Personalbedarf zeigt, ob eine mengenmäßige und/oder qualifikatorische Über- oder Unterdeckung an Personal zum Planungszeitpunkt vorliegen wird. Vor dem Hintergrund dieser Informationen kann dann eine Planung personalpolitischer Aktivitäten stattfinden, um möglichst frühzeitig die Weichen für eine Angleichung von Bestand und Bedarf zu stellen. Ist der zu erwartende Bedarf größer als der voraussichtliche Bestand, dann können zur Behebung einer mengenmäßigen Unterdeckung Personalrekrutierungsmaßnahmen geplant werden. Zur Behebimg einer qualifikatorischen Unterdeckung sind Personalentwicklungsaktivitäten denkbar. Durch Gestaltung von Führungsinstrumenten lässt sich die Attraktivität als Arbeitgeber steigern, was sich sowohl auf die Rekrutierung neuer als die Betriebsbindung vorhandener Mitarbeiter auswirkt. Übersteigt hingegen der zu erwartende Bestand den voraussichtlichen Bedarf, dann können frühzeitige Maßnahmen zur Personalfreisetzung fur einen Ausgleich sorgen.

Aufgabe 2 S. 70 Interne Stellenausschreibung und Versetzung sind zwei Möglichkeiten der internen Rekrutierung von Mitarbeitern. Während die interne Stellenausschreibung eine Information der vorhandenen Mitarbeiter über vakante Stellen im Unternehmen darstellt verbunden mit der Aufforderung, sich bei Interesse und Eignung zu bewerben, verliert eine Versetzung diesen Freiwilligkeitscharakter. Bei einer Versetzung wird dem Mitarbeiter durch den Arbeitgeber unter Einbeziehung der Arbeitnehmervertretimg ein anderer Arbeitsplatz zugewiesen. Dies geschieht typischerweise durch Weisung oder Änderungskündigung.

Aufgabe 7 S. 70 Personalmarketingmaßnahmen für potenzielle Auszubildende können sich an unterschiedliche Zielgruppen richten. Jugendliche selbst: z.B. * •

Anzeigen und Plakate hrtemetauftritt

Lösungen za ausgewählten Aufgaben

• • • •

Praktikumsangebote Tag der offenen Tür Kinowerbung Schülermessen

•

Preisverleihung an Jahrgangsbeste

169

Schulen, z.B. • Mitgestaltung des Unterrichts • Unternehmen sp lansp iele • Sponsoring von Schulveranstaltungen • Lehrerpraktika Eltern, z.B. • • •

Informationsveranstaltungen Tag der offenen Tür Schülermessen

Arbeitsamt • • •

Schriftliches Informationsmaterial Informationsbesuche Unterstützung Berufsfindungsproj ekle

Aufgabe 4 S. 80 Aufgabenprofil: Der Pate ist verantwortlich für die Einarbeitung des neuen Mitarbeiters in sein Aufgabenfeld, seine Einbindung in das Team des Personalmanagements sowie seine Integration in das Unternehmen. Dazu hat er die Aufgabe, einen Einarbeitungsplan zu erarbeiten, die Einarbeitung zu organisieren und mit den einarbeitenden Personen abzustimmen. Er macht das Team mit dem neuen Mitarbeiter bekannt und stellt sicher, dass der neue Mitarbeiter sich in der Abteilung gut orientieren kann. Der Pate macht den neuen Mitarbeiter mit den formalen Regeln und Gepflogenheiten der Abteilung und des Unternehmens bekannt. Er fuhrt ihn in andere Abteilungen ein und erläutert dem neuen Mitarbeiter die abteihingsübergreifenden Zusammenhänge. Ferner unterweist der Pate den neuen Mitarbeiter selbst in ausgewählten Aufgaben und übernimmt das Controlling des Einarbeitungsprozesses. Er steht dem Mitarbeiter fur alle fachlichen, betrieblichen und persönlichen Fragen und Belange als erster Ansprechpartner zur Verfugung. Anforderungsprofil:

Fachliche Voraussetzungen •

Kaufmännische Ausbildung, ggf. Fachwirt oder Hochschulabschluss

•

Erfahrung im Personalmanagement des Betriebes, möglichst aus unterschiedlichen Aufgabenbereichen

170

Lösungen zu ausgewählten Aufgaben

Persönliche Voraussetzungen •

Kenntnis betrieblicher Zusammenhänge

•

Kommunikationsfahigkeit

•

Vertrauaiswürdigkeit

•

Geduld und Einfühlungsvermögen

•

Fähigkeit, Zusammenhänge und Gegebenheiten verständlich zu erläutern

•

Anerkannt im Personalteam und im Unternehmen

•

Kundenorientierung (den neuen Mitarbeiter als Kunden sehen, seine Bedarfe erkennen und decken)

•

Vertraut mit den örtlichen Gegebenheiten außerhalb des Unternehmens

Aufgabe 5 S. 89 Erhaltungsqualifikation

Eine Sekretärin spricht Chinesisch. An ihrem jetzigen Arbeitsplatz sind Fremdsprachenkenntnisse nicht erforderlich. Das Unternehmen agiert international, insbesondere in Fernost Die Sekretariate in den entsprechenden Auslandsabteilungen sind jedoch zur Zeit alle besetzt. Soll ein solcher Arbeitsplatz zu einem späteren Zeitpunkt mit dieser Sekretärin besetzt werden, sind Maßnahmen zum Erhalt der chinesischen Sprachkenntnisse als eine Erhaltungsqualifizierung zu sehea

Anpassungsqualifikation

Die EDV in einem Unternehmen wurde auf ein neues System umgestellt. Die bisher benutzten Programme können nicht mehr angewandt werden. Jetzt soll ein Textverarbeitungsprogramm im Sekretariat eingesetzt werden, dass in vielen Funktionen von dem bisherigen abweicht. Die Schulung in der neuen Software stellt hier eine Anpassungsqualifizierung dar, da Kenntnisse in der EDV und in Textverarbeitungsprogrammen vorhanden, aber nicht der verwandten Software entsprechend sind.

Ergänzungsqualifikation

In der Auslandsabteilung des Unternehmens wird standardmäßig Englisch gesprochea Die Sekretärin hat zwar chinesische, aber kaum englische Sprachkenntnisse. Ein Training in englischer Sprache kann als eine Ergänzungsqualifikation gesehen werden, die notwendig ist, um die Aufgabe in der Auslandsabteilung wahrnehmen zu können.

Aufstiegsqualifikation

Die Sekretärin ist derzeit im Personalmanagement eingesetzt und nimmt an verschiedenen Schulungen zum Erwerb personalwirtschaftlichen Know-hows teil. Wenn durch diese Schulungen Kenntnisse erworben werden, die sie befähigen, die Position eines Personalsachbearbeiters auszufüllen, also eine höherwertigere Tätigkeiten, dann stellen solche Maßnahmen eine Aufstiegsqualifizierung dar.

171

Lösungen zu ausgewählten Aufgaben

Aufgabe 2 S. 100 Die Aussage „einseitig empfangsbedürftige Willenserklärung" im Zusammenhang mit Kündigung meint folgendes: •

Einseitige Willenserklärung: Es reicht aus, wenn der Kündigende seinen Willen, das Arbeitsverhältnis zu beendet, kundtut. Die jeweils andere Vertragspartei muss der Kündigung nicht zustimmen.

*

Empfangsbedürftig: Die Kündigung ist nur wirksam, wenn sie dem Gekündigten zugeht, d.h. in die tatsächliche Verfügungsgewalt des Empfängers oder eines empfangsberechtigten Dritten gelangt ist, so dass der Empfänger unter gewöhnlichen Umständen die Möglichkeit hat, den Inhalt der Kündigung zur Kenntnis zu nehmen. Zugang erfolgt?

Sie geben das Kündigungsschreiben einem Kollegen mit, der es dem Mitarbeiter geben soll.

Nein

Sie sagen in einem Gespräch mit dem Mitarbeiter, dass er am nächsten Tag seine Arbeitspapiere abholen kann.

Ja

Sie schicken das Kündigungsschreiben per Einschreiben an die bekannte Adresse des Mitarbeiters.

Ja

Sie übergeben das in Deutsch verfasste Kündigungsschreiben an einen ausländischen Mitarbeiter, von dem Sie wissen, dass er die deutschen Sprache kaum beherrscht

Nein

Aufgabe 6 S. 100 Sehr geehrter Herr X, Sie sind am Donnerstag, dem xx.yy.zz, zum wiederholten Male erst nach 9:00 Uhr zur Arbeit erschienen, obwohl Ihre Arbeitszeit um 7:30 Uhr beginnt. Durch dieses Verhalten können wir eine Kasse nicht besetzten, was zu Wartensch langen der Kunden an der geöffneten Kasse fuhrt. Dies fuhrt zu Unmut bei den Kunden und hat auch eine erhebliche Mehrbelastung für Ihren Kollegen zur Folge. Im Interesse unserer Kunden und unseres geschäftlichen Erfolges und mit Rücksicht auf unsere Mitarbeiter, die die Arbeit pünktlich beginnen, können wir ein solches Verhalten Ihrerseits nicht hinnehmen. Wir fordern Sie deshalb auf; diese Fehlverhalten abzustellen und künftig pünktlich Ihre Arbeit aufzunehmen. Wir weisen Sie daraufhin, dass Sie bei weiterer Pflichtverletzung mit arbeitsvertraglichen Konsequenzen (Kündigung) rechnen müssen. Bitte bestätigen Sie den Erhalt dieser Abmahnung, die wir zu Ihrer Personalakte nehmen werden. Mit freundlichen Grüßen

172

Lösungen zu ausgewählten Aufgaben

Aufgabe 13 S. 121 Ziclkriterium

Das Ziel ist erreicht, wenn... (Beispiele)

Lehrerfolg

•

die Durchfallquote der Studierenden in den von dem Hochschuldozenten durchgeführten Prüfungen im Vergleich zum Voijahr geringer ist.

•

der Notendurchschnitt der Prüfungen in den von dem Dozenten betreuten Fächer um mindestens zwei Zehntel angestiegen ist.

•

die Teilnahmequote an Veranstaltungen des Dozenten höher ist als die durchschnittliche Teilnahmequote an allen Lehrveranstaltungen

•

der Dozent an mindestens zwei externen fachlichen Weiterqualifizierungsmaßnahmen teilgenommen hat

•

der Dozent selbst intern mindestens eine Weiterbildungsveranstaltung für Kollegen in seinem Fach organisiert und durchgeführt hat

*

der Dozent zu mindestens einer Konferenz/Tagung als Vortragender eingeladen wurde.

*

der Dozent mindestens zwei Aufsätze in renommierten Zeitschriften oder einen Beitrag zu einem Sammelband veröffentlicht hat.

*

sein Zitationsindex im Vergleich zum Vorjahr gestiegen ist.

Weiterbildungsbemühungen

Wissenschaftliche Reputation

Aufgabe 3 S. 134 Jahresarbeitszeit- und KAPOVAZ-Modelle orientieren sich beide an dem betrieblichen Kapazitätsbedarf. Jahresarbeitszettmodelle umfassen typischerweise planbare Zeiträume im Laufe eines Jahres, die bezüglich ihres voraussichtlichen Zeitraumes und des benötigten Zeitumfonges kalkulierbar sind. Dazu gehören z.B. Ultimoarbeiten oder Arbeiten im Rahmen von Saisonzeiten (z.B. Schlussverkauf, Hôtellerie). Außerhalb dieser definierten Zeiträume, hat der Mitarbeiter volle Zeitsouveränität. Bei KAPOVAZ-Modellen kann innerhalb bestimmter gesetzlicher Mindestregelungen Arbeitszeit abgerufen werden, wenn sich ein entsprechender Bedarf, z.B. aufgrund eines plötzlich auftretenden Kapazitätsengpasses oder eines nicht im Voraus planbar» Kundenansturms, ergibt. Die Zeitsouveränität des Mitarbeiters ist insofern eingeschränkt, als dass er aufgrund der gesetzlichen Mindestankündigungsfrist maximal vier Tage im Voraus planen kann.

Lösungen zu ausgewählten Aufgaben

173

Aufgabe 7 S. 147 Personalbeurteilungen und Mitarbeitergespräche sind beides Instrumente zur Bewertung von Leistung und/oder Verhalten von Mitarbeitern. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass Personalbeurteilungen schwerpunktmäßig vergangenheitsorientiert sind, während Mitarbeitergespräche stärker zukunftsgerichtet sind. Darüber hinaus werden Personalbeurteilungen meist von einer Person durchgeführt, während Mitarbeitergespräche von dem Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter über das Leistungsverhalten und -potenziai des Mitarbeiters leben.

Aufgabe 6 S. 165 Beispiele fur Kostencontrolling

Beispiele fur Effizienzcont- Beispiele für Effektivitätsrolling controlling

Durchschnittlicher Bonus je Mitarbeiter

Durchschnittlicher Zeitaufwand der einzelnen Führungskräfte zur Zielfeststellung eines Mitarbeiters

Entwicklung des Zielbonus' im Zeitverlauf

Leistungsmotivation der Mitarbeiter Produktivitätseffekte

Notweniger Personaleinsatz Innovationsrate Durchschnittlicher Anteil des zur Zielformulierung und Veränderung der KundenzuZielbonus' an der Gesamt-dokumentation in unterfriedenheit vergütung schiedlichen OrganisationsBonussumme im Vergleich bereichen zur Bonussumme des Gesamtaufwand des PersoBenchmarkpartners nalbereiches zur Steuerung des Zielvereinbarungsprozesses im Bereich der Führungskräfte- und im Bereich der Angestellten

174

Sachregister

Sachregister Anforderungsprofil 54, 55,63,69,80,169 Arbeitnehmerschulzrechte allgemeine 12 besondere 12 Arbeitnehmerüberlassung 57,69 Leiharbeitnehmer 19,58 Arbeitskampf 16, 17,18 Arbeitskämpfrecht 14,16 Aussperrung 17,24 Schlichtung 18 Streik 16,17,24 Urabstimmung 17 Arbeitsrecht 12, 13,14, 24, 35,102 Arbeitsvermittler Arbeitsamt 98, 99, 169 Arbeitsvertrag 13,17,25,26, 27,28,29,31, 33, 34, 35,58, 76,103 Anfechtbarkeit 34 Arbeitsort 25,26,28,75,124 Mängel 33,34 Nichtigkeit 34 Pflichten .8, 15,22,25,26, 32,33, 34, 58, 95 Arbeitszeit Gesetz 35 Höchstarbeitszeit 29 Ruhepausen 29 Ruhezeit 29 Arbeitszeitmodelle 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129,162 Ampelkonto 128,133 Arbeitszeitdauer 124,125,134 Arbeitszeitlage 124,125,127,134 Funktionszeit 125,127, 128, 133 Gleitzeit 133 Jahresarbeitszeit.... 125,126,133, 172 Job Sharing 125, 133, 134 KAPOVAZ 125,126,133,134 Lebensarbeitszeit 125,126,133 Öffnungszeiten 122 Sabbatical 126 Schichtarbeit 125,128,129, 133 Teilzeit 27,125, 134 Zeitkonto 126

Assessment Center 67,68,69,70,71, 85, 86 Austrittsinterview 160 Befristung 27,34, 35 Benchmark 119 Berufsausbildung 54,81,106,108 Audnldereignung 82,88 Ausbildungsbenjfsbild 83 Ausbildungsordnung 83 Ausbildungsrahmenplan 83 Berufsbildungsgesetz 81,82 Duales System 88 Prüfungsordnung 83 Betriebliche Übung 13 Betriebsrat 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 43, 97, 98, 99,101 Anhörungsrecht 21 Beratungsrecht 21 Freistellung 20,24, 99,102 Informationsrecht 20,21 Initiativrecht 21 Mitbestimmungsrechte 1, 8,14, 18,19, 20,21,23,24,28,29, 32,93, 97, 99,101 Mitwirkungsrechte 20,21 Vetorecht 21 Vorschlagsrecht 21 Betriebsvereinbarung 22,24,31 Betriebsverfassungsgesetz. 18,19,21,32 Betriebsrat 17,18,19,21,22,23,24,43, 97, 98, 99,101 Bürgerliches Gesetzbuch 12 Center-Modelle Profit-Center 43,44 Service-Center 10,44 Wertschöpfiings-Center 1,3 ChangeAgent 9 Coach 10 Einarbeitung 63,72,78,79,150,151,169 Begrüßungsphase 77 Einarbeitungsplan 78,79, 80,169 Einarbeitungsprogramm 73,150 Einführungsveranstaltung 79 Fortschrittskontrolle 79

Sachregister

Schnupperphase 74,75,76 Unterweisung 78,79,80,87 Vöibereitungsphase 76,78 Einigungsstelle 23 Entgelt Entgeltgerechtigkeit 103,104,120 Entgehzufiiedenheit 103,162 Entgeltfortzahlung 12,25, 30, 31,32,34, 35,167 Arbeitsunfähigkeit 30,167 Durchschnittsprinzip 31, 35,167 Feiertage 29,32 Lohnausfallprinzip 30, 31, 35, 167 Urlaub 25,31 vorfibergehendeVerbinderung 29 Entlohnung 25, 103, 104,109, HO, 114,117,118, 119 Akkordlohn 111,120 anfordemngsgerechte 104 Cafeteria-Systeme 118 Erfolgsbeteiligung 114 individuelle Zielvereinbarungen... 116 leistungsgerechte 111 Leistungszulage.... 111,113, 114,120 Prämienlohn 112,120 Provision 116,120 qualifikationsgsrechte 109 Qualifikationslohn 103,120 Tantieme 114,115,120 Vergütungsbandbreiten 109,120 Feedback-Gespräch 69,79 Feedback-Systeme 162,165 Beurteilungsfehler .. 135,137,143,144,145, 146,147 Mitaibeitergespräche 142,143,147 Personalbeurtdlungen 135,139,141,143,147,173 Funktionszeit 125,127,128,133 Gleitzeit 133 Ausgleichszeitraum 127,128 Gleitzeitrahmen 127 Kemzeit 127,131,133 Grundgesetz 12 Innerbetriebliche Stellenausschreibung55 Integration 6,45,71, 72,73,76,77,79,150,161, 169 Karriere 9,10,73, 149,150,152,153 Auslandsentsendung 152 horizontale 150

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job enlargement 150,153 job enrichment 150,153 job rotation 150,153 Laufbahnmodelle 149,153 Nachfolgeprinzipien 149,153 vertikale 148,149 Kompetenzbewertung 109 Kundenorientiening 38,40,44,67,138,141, 170 Kündigung 9,18, 23,33, 35,60, 81, 90,91,92, 93,94, 95, 96,97, 98, 100,101,102, 118, 156,167, 171 Abfindung 91, 99 Abmahnung 95, 96,100,101,171 ÄnderungskQndigung 56, 98, 100, 101, 168 außerordentliche 93 betriebsbedingt 96 Fristen..27, 32, 34,91, 93, 94, 99,168 Kündigungsberechtigung 9,18,23, 33, 35,60, 81, 90,91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 100, 101, 102,118,156,167, 171 Massenentlassung 98,100, 101 ordentliche 93 personenbedingt 96 Sozialauswahl 97,100 soziale Rechtfertigung 95 Sozialplan 100,101 verhaltensbedingt 95 Zugang 81, 93,100,101,157,171 Kündigungsschutzregelungen 93, 94, 97, 101 Mitaibeitergespräch 142,143,147 Mitarbeitervertretung Betriebsrat 17, 18,19,21,22,23, 24,43,97, 98, 99,101 Mitbestimmung 18,22, 24 Aufsichtsrat 23,24 Betriebsverfassungsgesetz 18,19,21, 32 Mitbestimmungsgesetz 18 Montamnitbestimmung 18 Personelle Angelegenheiten 21 Soziale Angelegenheiten 21 Wirtschaftliche Angelegenheiten 18,21 Mutterschutzgesetz 29,32, 97 Nachweisgesetz 26,35

Sachregister

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Operationalisicrung. 68,70,107,116,117,121 Outsourcing 5,43,44,47 Personalauswahl 63,71 Bewerbungsgespräch 65,69 Bewerbungsunterlagen.. 58,63,64,65 Dokumentenanalyse 63,64,65,67,69,70 Graphologische Gutachten 67 Personalñagébogen 64,70 Testverfahren 67,68,69,70,71 Personalbeurteilungen 135,139,141,143,147,173 360-Grad-Beurteilung... 136,138,147 Kollegenbeurteilung 136,147 Leistungsbeurteilung 113,139,147 Persönlichkeitsbeurteilung 139 Potenzialbeurteilung 85,86,88, 139, 147 Selbstbeurteilung 136,147 Teambeurteilung 136,147 Vorgesetztenbeurteilung 136,137, 147, 148 Personalcontrolling 3,43,154,155, 163, 165,166 Balanced Scorecard 154,163,164,165,166 Budgets 155 Controlling-Prozess 155 Effektivitätscontrolling 154,157,160,163, 165, 173 Effizienzcontrolling 154,156, 165,173 Kennzahlen 47, 75, 157, 158, 163, 164, 165, 166

Kostencontrolling 154,155,163,165, 173 Mitarbeiterbefiagung 87,158, 159,164, 165 Personalkosten.... 5, 52,154, 155, 164 Prozessanalyse 157,165 Personalentwicklung 2, 7, 37, 38, 45, 80, 81, 83, 84, 85, 87, 88,89, 139, 153,163 Assessment Center 67,68,69,70,71, 85, 86 Bedarfsanaylse 84, 87 beruisbegleitende 81 berufsverändernde 81,84 beni&voibereitende 81

Coaching 87, 90 Computer based learning 87 Entwicklungsgespräche 85, 86 Föiderkreise 88 Job Rotation 87 Potenzialbeurteilung 85,86,88, 139, 147 Personalfreisetzung 7, 90,168 Altersteilzeit 90,91, 92,100, 132 Auihebungsvertrag 91,100 Einstellungsstop 90, 91,100 natürliche Fluktuation 25 Outplacement 90,91,100 Personalmarketing 62 Personalplanung 7,45, 51, 52, 53 Kennzahlenmethode 48,49,52 Personalbedarf. 45,46,49, 50,51, 52,168 Personalbemessung 48, 50, 52 Personalbestand 45,46,51,52 Personalinformationssysteme 47 Stellenplanmethode 48,49,50,52 Personalpolitik Grundsätze 6,7 Strategien 6 Träger 4,7,8,88 Zielgruppen 4,7,8,9,10,11,168 Zielsetzungen 4,5,6,7,154 Regelungsabredea 22 Rekrutierung. 45,51, 54,161,168 Anforderungsprofil 54, 55,63,69,80,169 Personalanforderung 54 Stellenbeschreibung54,55,69, 70, 104,106 Stellengenehmigung 54 Rekrutierungswege extern 56 Headhunter 62,69, 70 intern 55 Stellenanzeige... 58,59,60,61,69, 70 Sandwich-Funktion 8,167 Schadenersatz 33 Stellenbeschreibung 54, 55,69,70,104,106 Stellenbewertung 103,104,105,109,120 Lohngruppenverfahren 105,106 Rangfolgeverfähren 105,106 Rangreihenverfähren 105,107,108,109

Sachregister

Stellenwertgruppen 105,108,109 Stufenwertverfahren 105,108,109 Struktur des Personalmanagements nach Funktionen 37 nach Mitaibeitergruppen 37 Referentenmodell 37, 39,40,44 Tarifvertrag 17,18,22,24,31,34 Allgemeinveibindlichkeit 16,24 Flächentarifvertrag 14 Günstigkeitsprinzip 14,24 Haustarifvertrag 14 Tarifbindung 15,16,24 Tarifvertragsrecht 14

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Umschulung 81,84, 88,89, 96 Versetzung .. 7,47, 56,69,70,132,139,141,168 Weisungsgebundenheit 25 Weiterbildung 2,6,9,81,83,88, 89,90,150 Anpassungsqualifikation 83,170 Aufstiegsquaiifikation 83,84, 170 Eihaltungsqualifikation 83,170 Zeugnis 99,100, 101 Arbeitsbescheinigung 99 qualifiziertes 99,101