Mitarbeiter als Erfolgsfaktor: Innovatives Personalmanagement in der Praxis [2 ed.] 9783896449221, 9783896732170

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Hermann Neher Meinulf Kolb

Mitarbeiter als Erfolgsfaktor Innovatives Personalmanagement in der Praxis

2. Auflage

Verlag Wissenschaft & Praxis

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ISBN 3-89673-217-X

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Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2004 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045/930093 Fax 07045/930094

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Vorwort Vorwort zur 2. Auflage Die intensive Nachfrage nach unserem Buch hat uns überrascht und gefreut. Inzwischen arbeiten wir mit Hochdruck an einem Folgeband, der die strategischen Aspekte des Personalmanagements thematisiert: Unternehmerische Steuerung – einschließlich Balanced Scorecard und Return on Intellectual Capital –, Prozessoptimierung, organisatorische Aufstellung, Controlling und Weiterentwicklung des Human Resources Managements. Aus diesem Grund haben wir uns für die zweite Auflage darauf beschränkt, offensichtliche (Druck)Fehler zu korrigieren. Esslingen und Bretten im November 2003 Meinulf Kolb

Hermann Neher

Vorwort zur 1. Auflage Die Publikation „Mitarbeiter als Erfolgsfaktor - Innovatives Personalmanagement in der Praxis“ greift eine aktuelle Thematik auf, die unter den Schlagworten „Werteorientierte Unternehmenssteuerung“, „Performance Management“ und „Führen mit Zielen“ zur Zeit besondere Aufmerksamkeit erhält. Anliegen der Veröffentlichung ist es, jeweils Grundlagen wissenschaftlich untermauert, aber gut verständlich zu präsentieren und die spezifischen Vorgehensweisen, Instrumente und Erfahrungen eines Unternehmens darzustellen; hierbei dient die Festo AG & Co. KG als Anwendungsbeispiel. Es geht also nicht um „best practices“ aus verschiedenen Betrieben, die schlussendlich schwer zusammenzubringen bzw. zu integrieren sind, sondern um ein geschlossenes Gesamtkonzept. Eine weitere Besonderheit liegt darin, dass das vorliegende Buch in erster Linie das Personalmanagement und die Führung von Mitarbeitern/innen im Tarifbereich ins Au-

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VORWORT

ge fasst – und nicht die Außertariflichen und die Leitenden Führungskräfte, obgleich die dargestellten und besprochenen Themen mit geringfügigen Anpassungen auch für diesen Mitarbeiter/innenkreis anwendbar sind und bei Festo auch eingesetzt werden. Die Originalzitate aus den Unterlagen von Festo sind grau hinterlegt. Der/die Praktiker/in profitiert als Führungskraft bzw. als Verantwortlicher im Personalmanagement von der zugrundeliegenden Systematik und den positiven Erfahrungen. Der/die Student/in bzw. Wissenschaftler/in wird mit den konkreten Verfahrensweisen und Besonderheiten eines anerkannt innovativen Unternehmens vertraut gemacht. In der Synthese von Theorie und Praxis und in den konkreten Arbeitsmaterialien liegt der besondere Reiz dieses Buchs. Der/die interessierte Leser/in erfährt im Sinne eines Benchmarking schlussendlich, wo die Reise hingehen wird. Dieses Buchprojekt ist aus langjährigen Kontakten zwischen Festo und der Hochschule für Wirtschaft in Pforzheim entstanden: Ein mehrwöchiger Aufenthalt im Rahmen eines Forschungssemesters (von mk) im Personalbereich, regelmäßige Praktika von Studenten/innen der Fachhochschule Pforzheim sowie Diplomarbeiten, ein gemeinsames Projektseminar zum Thema „Controlling und Balanced Scorecard im Personalbereich“ und nicht zuletzt die mehrjährige Zusammenarbeit im „Arbeitskreis Personal“ an der Hochschule – das waren (bisher) die highlights der für beide Seiten ergiebigen Kooperation. Bei der Erstellung dieses Buchs haben wir intensive Unterstützung erfahren. Besonders bedanken wollen wir uns bei Marc Kimmerle, Matthias Kolb, Michael Leyendecker, Helga Schibat, Klaus Utfeld und Christina Zügel-Stoll für die vielfältigen inhaltlichen Anregungen, die zum Teil in die Nähe einer Mitautorenschaft gingen. Marcus Bingenheimer-Zimmermann, Monika Durst und Susanne Stumm haben die aufwändigen Schreib- sowie Formatierungsarbeiten äußerst zuverlässig durchgeführt. Dr. Detlef Jürgen Brauner war für uns zu jedem Zeitpunkt ein angenehmer Verleger. Über Anregungen und Kommentare von Lesern freuen wir uns sehr! Esslingen und Bretten im September 2002 Meinulf Kolb

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Hermann Neher

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Inhaltsverzeichnis Vorwort .....................................................................................................5 Abbildungsverzeichnis ............................................................................9 1.

Praxisfeld........................................................................................11 1.1 Ausgangssituation ....................................................................12 1.2 Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen .........................15 1.3 Management der Human Resources ........................................19

2.

Unternehmensführung...................................................................29 2.1 Managementtrends ..................................................................31 2.2 Werte und Leitlinien, Visionen und Strategien ..........................33 2.3 Balanced Scorecard .................................................................37 2.4 Führen mit Zielen als Verknüpfung von Unternehmensund Mitarbeiterführung .............................................................41

3.

Führen mit Zielen als Kern des mitarbeiterbezogenen Erfolgsmanagements.....................................................................51 3.1 Bestandteile des Mitarbeiterorientierten Erfolgsmanagements ...............................................................51 3.2 (Mitarbeiter/innen)Führung mit Zielen.......................................54

4.

Beratungs- und Fördergespräch (BFG) und Mitarbeiterbeurteilung ...................................................................71 4.1 Ziele des BFG ..........................................................................72 4.2 Systemarchitektur.....................................................................74 4.3 Beurteilungsverfahren ..............................................................79 4.4 Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung ......................85

5.

Flexible Vergütung .........................................................................97 5.1 Grundfragen der Vergütungsgestaltung....................................99 5.2 Ergebnisbezogene Individual- und Teamvergütung................105 5.3 Erfolgsbeteiligung, Altersversorgung und Sozialleistungen ....110

6.

Personalentwicklung ...................................................................115 6.1 Ermittlung und Deckung des Personalentwicklungsbedarfs .................................................118 6.2 Bildungscontrolling .................................................................130 6.3 Organisationsentwicklung.......................................................133 6.4 Systematische Personalbeschaffung und -auswahl als Voraussetzung der Personalentwicklung................................138

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INHALTSVERZEICHNIS

7.

Informationsbasis und Controlling .............................................153 7.1 Idee, Arten und Notwendigkeit des Personal-Controlling........153 7.2 Möglichkeiten und Grenzen des Bereichs- bzw. Funktions-Controlling .............................................................162 7.3 Personalwirtschaftliches Informations- und Kommunikationssystem (PIK) ................................................165

8.

Ausblick ........................................................................................175

Anhang .................................................................................................179 Quellenverzeichnis ..............................................................................193 Stichwortverzeichnis ...........................................................................199

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Abbildungsverzeichnis Abb. 1.1: Abb. 1.2: Abb. 1.3: Abb. 1.4: Abb. 1.5:

Forschungsgegenstand des FERAVI-Gesamtprojektes ...........13 Forschungsgegenstand der Festo AG & Co. KG......................14 Festo im Aufwind .....................................................................16 Stammhaus in Esslingen Berkheim..........................................17 Produktion Zylinder Customer Service Center in St. IngbertRohrbach .................................................................................17 Abb. 1.6: Branchenspezifische Produkte und Dienstleistungen...............18 Abb. 1.7: HRM-Ziele im Gesamtzusammenhang ....................................22 Abb. 1.8: HRM-Zielestruktur....................................................................23 Abb. 1.9: Leitzielportfolio .........................................................................26 Abb. 1.10: Leitziel: Effizienz / Kostenoptimierung.....................................27 Abb. 2.1: Anforderungen an die Unternehmensführung ..........................29 Abb. 2.2: Verbindung der Früherkennung und Unternehmenssteuerung..30 Abb. 2.3: Philosophie des Lernunternehmens .........................................38 Abb. 2.4: Perspektiven der Balanced Scorecard .....................................40 Abb. 2.5: Return on Investment...............................................................42 Abb. 2.6: Top-Down mit Balanced Scorecard..........................................43 Abb. 2.7: Europäisches Modell für umfassendes Qualitätsmanagement (EFQM) ....................................................................................44 Abb. 2.8: Ansätze für Zieldefinition über eine Hierarchie .........................46 Abb. 2.9: Top-Down / Bottom-Up ............................................................47 Abb. 2.10: Festo Lösungsansatz: Top-Down und Bottom-Up im Gegenstrom ............................................................................48 Abb. 2.11: Jahresplanung und Zielvereinbarung ......................................48 Abb. 2.12: Performance Management bei Festo im Gesamtzusammenhang ..........................................................49 Abb. 3.1: Mitarbeiterorientiertes Erfolgsmanagement bei Festo ..............52 Abb. 3.2: Performance Management bei Festo .......................................53 Abb. 3.3: Steuerung von Arbeitsergebnissen ..........................................55 Abb. 3.4: Mitarbeitergespräch als zentrales Führungsinstrument ............56 Abb. 3.5: Formblatt Zielanalyse...............................................................62 Abb. 3.6: Trends und Schwerpunkte beim Führen mit Zielen ..................64 Abb. 3.7: Risiken bzw. Grenzen der Führung mit Zielen..........................65 Abb. 3.8: Zwecke der Führung mit Zielen................................................66 Abb. 4.1: Trends bei der Mitarbeiterbeurteilung.......................................78 Abb. 4.2: Festlegung der Beurteilungsmerkmale.....................................84 Abb. 4.3: Beratungs- und Fördergespräch (B+F-Gespräch) ....................86

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Abb. 5.1: Abb. 5.2: Abb. 5.3: Abb. 5.4: Abb. 5.5:

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Materielle und immaterielle Anreize .........................................98 Wirkungen variabler Vergütung................................................99 Fixe und varible Vergütung ....................................................102 Ergebnisorientiertes Vergütungssystem.................................104 Projektschritte zur Einführung „ergebnisorientierte Teamvergütung“.....................................................................113 Abb. 5.6: Vor- und Nachteile von Cafeteria-Systemen ..........................114 Abb. 6.1: Ziele der Personalentwicklung ...............................................116 Abb. 6.2: Arten des Bildungsbedarfs .....................................................120 Abb. 6.3: Einflussfaktoren auf den Personalentwicklungsbedarf ...........121 Abb. 6.4: Bildungs-Bedarfsdeckung bei Festo.......................................124 Abb. 6.5: Bedarfsdeckung bei Festo – Personalentwicklungsmaßnahmen...........................................................................125 Abb. 6.6: Zielgruppen des Esslinger Modells ........................................127 Abb. 6.7: Lernmodule im Esslinger Modell ............................................129 Abb. 6.8: Controlling der Personalentwicklung ......................................131 Abb. 6.9: Strategien des Lerntransfers ..................................................132 Abb. 6.10: Von der Unwissenheit zum Widerstand.................................136 Abb. 6.11: Festlegung der Anforderungsmerkmale ................................140 Abb. 6.12: Strategische Unternehmensplanung und Personalplanung...143 Abb. 6.13: Zuordnung der Stellen zu Zielgruppen ..................................146 Abb. 6.14: Zuordnung der Auswahlmethoden zu Zielgruppen................147 Abb. 7.1: Controlling als Querschnittsfunktion im HRM .........................155 Abb. 7.2: Vorgehensweise bei der Überprüfung der Qualität der Personalarbeit ........................................................................159 Abb. 7.3: Ermittlung der Erwartungen der Mitarbeiter zur Personalbetreuung................................................................160 Abb. 7.4: Gesamtbewertung des Personalbereichs...............................161 Abb. 7.5: Unternehmerisches Personalcontrolling.................................166 Abb. 7.6: Hauptfenster des Führungskräfte Handbuchs ........................170 Abb. 7.7: Suchergebnis Führungskräfte Handbuch ...............................170 Abb. 7.8: Detail-Themen Führungskräfte Handbuch .............................171 Abb. 7.9: Inhaltsverzeichnis BFG-Handbuch.........................................171

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1. Praxisfeld Die Unternehmen sehen sich im heutigen Wettbewerb einem zunehmenden globalen Druck ausgesetzt, der sich teilweise in einer erschreckenden Geschwindigkeit vergrößert. Die Auswirkungen sind beinahe täglich in der Presse nachzulesen: Erfolg haben nur die Wenigen, die sich wesentlich von der Konkurrenz abheben. Dabei genügt es nicht mehr der Schnellste und Größte in der Innovationsweltmeisterschaft zu sein, um den anderen dadurch den stets entscheidenden Schritt voraus zu sein. Unternehmer wissen, dass es gilt, daneben viele andere wesentliche Faktoren zu berücksichtigen, um sich als Erfolgreicher und Schrittmacher von den Erfolglosen abzugrenzen. Rationalisierung, Organisationsentwicklung, Prozessoptimierung und Produktivitätssteigerungen sind in diesem Zusammenhang nur einige Schlagworte, die in der jüngeren Vergangenheit z.T. (zu Zauberbegriffen) hochstilisiert worden sind. Erfolge Anderer abzukupfern ist aber nicht die richtige Vorgehensweise, vielmehr benötigt jeder Unternehmer sein individuelles Erfolgsrezept. Ein gutes Rezept zeichnet aus, dass es aus außergewöhnlichen Zutaten besteht – allein dadurch stellt sich aber kein Erfolg ein. Erst die optimale Dosierung und Reihenfolge aller Zutaten führt zu einem guten Ergebnis. Damit es aber hervorragend wird, bedarf es eines Meisters, der auf seine ureigenste Art und Weise die Zutaten variiert und seine Prise Besonderes hinzufügt. Erst dadurch kann er mit einem guten Rezept ein meisterhaftes Ergebnis erzielen, das ihn von anderen seines Fachs abhebt. Unbestritten bleibt die Tatsache, dass die Ressource Mensch mit seinem Wissen und Können in jedem Unternehmen ein absolutes Alleinstellungsmerkmal darstellt. Diese Ressource stellt im übertragenen Sinn die Prise Besonderes dar, durch deren Management es gelingen kann nachhaltig Erfolge zu erzielen. Dazu bedarf es, das vorhandene Potenzial zielorientiert nutzbar zu machen und zu vermehren, bzw. ständig zu erneuern. Dies gelingt nur, wenn das menschliche Potenzial eines Unternehmens ausreichend ideenreiche Köpfe und schöpferische Hände aufweist und es gelingt, die Menschen mit den Herzen zu motivieren.

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PRAXISFELD

1.1 Ausgangssituation Dieses Buch beschäftigt sich im folgenden sehr praxisorientiert mit dem innovativen Human Resources Management bei der Festo AG & Co. KG. Dort ist es gelungen, die auch im Rahmen eines Forschungsprojekts gewonnenen Erkenntnisse in die Realität umzusetzen, also Bewährtes mit Neuem zu verbinden und so zum Erfolg zu führen. Auch wird deutlich werden, dass es nicht genügt, sich nur auf bestimmte Details zu konzentrieren, vielmehr geht es darum, den menschlichen Erfolgsfaktor ganzheitlich, integriert zu betrachten im Sinne eines „Work-lifecycle Managements“. Die Erkenntnisse wurden im Rahmen des Verbundvorhabens „FERAVI“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung gewonnen. FERAVI steht dabei für Früherkennung von Chancen und Risiken zur ergebnisorientierten Navigation von Unternehmen. Das Forschungsprojekt FERAVI beschäftigte sich mit der Herausforderung zunehmend turbulenter Märkte mit dem Ziel, diesen Einflüssen durch ein integriertes Konzept von Früherkennung, Navigation, Personal- und Organisationsentwicklung zu begegnen. Im Teilprojekt (TP) 3 waren fünf Industriepartner vertreten, die sich mit den unterschiedlichsten Lösungsansätzen befassten – eben ihrem individuellen Erfolgsrezept. Die Partner tauschten sich regelmäßig über den jeweiligen Forschungsstand aus und konnten dabei die Erkenntnisse der anderen bei Bedarf in ihr Konzept einbinden. Ziel des Vorhabens bei Festo war es, die Integration von Navigation und Personal- bzw. Organisationsentwicklung zu realisieren. Es galt, geeignete Instrumente und Methoden zu konzipieren und einzuführen. Konsequenterweise war auch ein Entgeltsystem zu entwickeln, das monetäre Anreize für die Erreichung der vereinbarten Ziele bietet. Wir wollen hier unser integriertes Konzept des innovativen Human Resources Management vorstellen, das aus den dargestellten Teilen besteht. Die wesentliche Leistung besteht aber in der innovativen Verknüpfung der Einzelteile zu einem integrierten und damit stimmigen Ganzen. Festo definiert sich selbst als Lernunternehmen und verbindet damit das Ziel, miteinander und füreinander lebenslang zu lernen, um dadurch ein sich selbstorganisierendes, selbststeuerndes und sich ständig selbsterneuerndes globales Unternehmen zu verwirklichen. Wir sind davon überzeugt, dadurch den Verpflichtungen gegenüber den Kunden auf dem weltweiten Markt am besten gerecht zu werden.

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Umfeld

Kommunikation

PersonalAuswahl Qualifikation

Ziel- und Maßgrößen

TP3 Organisations- und Personalentwicklung

Prozesse Früherkennung Navigation Org.entwicklung

Organisation Methoden und Instrumente

Führung

TP1 Früherkennung von Chancen und Risiken TP2 Integrative Navigation

FERAVI Philosophie

Informationsbasis und Wissensmanagement

Abb. 1.1: Forschungsgegenstand des FERAVI-Gesamtprojektes Unser Auftrag lautet daher: Begleiten wir Festo durch unser gemeinsames Handeln und Tun „auf dem Weg zum Lernunternehmen“. Diese Vision des Lernunternehmens wurde durch die Unternehmensleitung bereits vor einigen Jahren weltweit publiziert und verankert. Doch wie

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gelingt es, diese Vision über alle Planungs- und Hierarchieebenen hinweg zu transportieren, so dass alle Mitarbeiter/innen das Gleiche darunter verstehen und die Praxis das gewünschte Ergebnis hervorbringt? Als Ergebnis erwarten wir einen Beitrag zur dauerhaften Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Festo AG & Co. KG und damit auch zur Zukunftssicherung für das Unternehmen und seine Mitarbeiter/innen. Anspruch und Wirklichkeit klaffen oft genug weit auseinander! Wie kann es gelingen, die Lücke zielorientiert zu schließen? Schließen nicht zu einem Tag X, sondern dynamisch schließen in einem permanenten Prozess?

Instrumentenmix Personalauswahl PersonalInstrumente

Führen mit Zielen

FERAVI PersonalEntwicklung

Festo im TP3

Qualifizierung

Beratungs- und FörderGespräch (BFG)

Ergebnisorientierte Vergütung

Abb. 1.2: Forschungsgegenstand der Festo AG & Co. KG

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Mit diesem Buch erhalten Sie die Möglichkeit, wertvolle Erfahrungen und Instrumente eines in Praktikerkreisen als anerkannten Vorreiters etablierten Unternehmens kennen zu lernen, welche wissenschaftlich fundiert sind. Unser Anliegen ist es, Theorie und Praxis in einer sinnvoll verknüpften und umsetzbaren Art und Weise darzustellen. Die Vorreiterrolle der Festo AG & Co. KG wird u.a. dokumentiert durch die Verleihung der zahlreichen nationalen und internationalen Auszeichnungen: „Best Factory Award“ und „Human Resources Management Award“ (beide in 1997) und 1998 – 2000 mit 42 Design Awards. Unsere Aktivitäten im Projekt FERAVI knüpfen daran direkt an, indem die erkannten unternehmerischen Potenziale weiterentwickelt und ausgeschöpft werden. Unsere Erfahrungen versetzen in die Lage, die Prise Besonderes – nämlich das Alleinstellungsmerkmal Mensch mit seinem Wissen und Können – erfolgreich zu managen.

1.2 Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen Die Festo Gruppe besteht aus den Unternehmen · Festo AG & Co. KG · Festo Didactic GmbH & Co. · Festo Lernzentrum Saar · Beck IPC GmbH · Investion GmbH Marketing, Werbung, Messen und wurde 1925 in Esslingen durch Gottlieb Stoll gegründet. Als eines der ersten Unternehmen erkannte Festo in den 50er Jahren die Bedeutung der Pneumatik für die Industrieautomatisierung. Die Geschäftsfelder sind das Automatisieren mit pneumatischen Komponenten und Systemen sowie die Aus- und Weiterbildung in der Industrieautomatisierung. Das Unternehmen ist in den Geschäftsfeldern · Industrie-Automatisierung · Fabrik-Automatisierung · Produktions-Prozesse

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• Bewegung • Installation • Steuerung • Regelung tätig. Festo will in der Automatisierung mit Pneumatik das beste, weltweit führende Unternehmen mit der höchsten Problemlösungskompetenz sein. Wir wollen unseren Kunden dienen und nicht nur besser, sondern auch anders sein als der Wettbewerb. Wir wollen Neues schaffen und unsere Leistung steigern. Ziel von Festo ist es, im Sinne der Unternehmensvision, der Wertvorstellungen und des Selbstverständnisses ein sich selbstorganisierendes, selbststeuerndes und nach den Notwendigkeiten des Marktes selbsterneuerndes Unternehmen zu verwirklichen. Dabei gilt es, die Werte des Familienunternehmens Festo zu bewahren. Festo will seine Erfolge durch die Qualifikation und das Engagement seiner Mitarbeiter sicherstellen.

Abb. 1.3: Festo im Aufwind

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Standorte in Deutschland • Festo Stammhaus in Esslingen Berkheim Ruiter Straße 82 73734 Esslingen

Abb. 1.4: Stammhaus in Esslingen Berkheim • Customer Service Center und Zylinder Produktionswerk St. Ingbert-Rohrbach Gottlieb-Stoll-Str. 29 66386 St. Ingebert

Abb. 1.5: Produktion Zylinder Customer Service Center in St. Ingbert-Rohrbach

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Automobil

Nahrungsmittel Elektronik und Verpackung

Handling

Prozesstechnik

Abb. 1.6: Branchenspezifische Produkte und Dienstleistungen Über die 20 Verkaufsbüros in der Bundesrepublik und die 52 eigenständigen Gesellschaften mit über 250 Niederlassungen und autorisierten Vertretungen von Festo in weiteren 36 Ländern bietet das Unternehmen weltweit und kundennah in 176 Ländern über 300.000 Produkte und Dienstleistungen an. Der Umsatz (Konzern) betrug 2001 1.200 Mio. Euro. Weltweit sind im Konzern 10.050 Mitarbeiter/innen tätig. Das Unternehmen investiert in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter/innen 1,5 % der Personalkosten. Die Qualitäts-Zertifikate DQS-Zertifikat nach DIN ISO 9001 seit 1990, DQS-Zertifikat nach VDA 6.1 seit 1999, DQS-Zertifikat nach VDA 6.4. seit 2000, das Öko-Zertifikat nach EMAS seit 1996 und Öko-Zertifikat nach ISO 14001 seit 2000 und weltweit die Zertifizierung von 41 Gesellschaften zertifiziert nach ISO 9001/9002 bzw. 1 Gesellschaft nach ISO 14001 bestätigen den sehr hohen Qualitäts- und Ökostandard des Konzerns. Bis heute ist Festo der Innovationsführer im Automatisieren mit Pneumatic. 6,5 % des Umsatzes werden für Forschung und Entwicklung aufgewandt. Die Anzahl der Patente beträgt weltweit: 2.800; ca. 100 Neuanmeldungen erfolgen pro Jahr.

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1.3 Management der Human Resources Das Leitbild des Human Resources Management (HRM) bei Festo wird vor allem durch die Maxime Wertsteigerung, „Wertschöpfung und Marktfähigkeit aller erbrachten Leistungen“ geprägt. Die Produkte und Leistungen des HRM müssen wertschöpfend und wertsteigernd sein und zur Weiterentwicklung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter/innen beitragen. Das konstant hohe Leistungsniveau wird durch kontinuierliche Prozessoptimierung erzielt. Parallel hierzu werden permanent Lernprozesse initiiert. Benchmarking mit den HRM anderer Unternehmen und Kooperationen mit Hochschulen sichern den Niveauvergleich über den „eigenen Tellerrand“ hinaus. Das zukunfts-, markt- und kundenorientierte Handeln des HRM bei Festo ist im Leistungskatalog erfasst und bildet auch eine Basis für die Ermittlung des Budgets. Das Selbstverständnis des HRM ist ein Element der personalwirtschaftlichen Grundsätze. Das HRM hat in enger Zusammenarbeit mit seinen Kunden alle personellen Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die unternehmenspolitischen, produkt- und marktstrategischen Ziele des Unternehmens im Wettbewerb erreicht werden. Das Human Resources Management ist eine zentrale unternehmerische Teilfunktion. Im Sinne eines ganzheitlich strategisch ausgerichteten Personalmanagements werden gesellschaftliche und technologische Veränderungen frühzeitig erkannt und rechtzeitig in die unternehmensinternen Diskussions- und Meinungsbildungsprozesse eingebracht. Dadurch können unternehmerische Positionen frühzeitig formuliert und nach innen und außen kommuniziert werden. Das HRM bei Festo ist, auf Basis des entwickelten Leitbildes, stark dezentral organisiert und gliedert sich in die Funktionsbereiche • Dezentrales Personalwesen • Personalwesen International • Berufsausbildung • Festo Academy • Personalsysteme und -controlling Das dezentrale Personalwesen stellt die Schnittstelle zu den Kunden im operativen Tagesgeschäft dar.

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Mit hoher Priorität der Kundennähe und Kundenpräsenz ist das dezentrale Personalwesen nach dem Grundsatz „one face to the customer“ in eigenständige Betreuungsbereiche gegliedert. Die dezentralen Personalleiter als Leiter/innen der einzelnen Betreuungsbereiche sind zusammen mit ihrem Team für ihre Kunden und den Betriebsrat Ansprechpartner in allen personalwirtschaftlichen Fragen und realisieren personelle Einzelmaßnahmen. Wahrgenommene Trends (Früherkennung) werden in das „HRMInnovationsmanagement“ (Strategieportfolio) eingesteuert. Das dezentrale Personalwesen wirkt maßgeblich bei der Konzeption (Impulsfunktion) und Realisierung des „HRM-Produktprogrammes“ mit. Die informationstechnische Vernetzung, die gemeinsame Wissensplattform und Navigationsbasis, die dezentrale Koordination und die einheitliche Gesamtleitung stellen die Einhaltung der personalwirtschaftlichen Grundsätze und die Erreichung der Ziele des Unternehmens trotz der weitest gehenden Dezentralisierung sicher. Entsprechend den Aufgabenfeldern des dezentralen Personalwesens gestaltet sich das Ressort Personalwesen International. Dieser Betreuungsbereich umfasst den Kontakt zu mehr als 50 Festo-Landesgesellschaften weltweit und den „Expatriates“. Die Berufsausbildung hat den quantitativen und qualitativen Mitarbeiterbedarf von morgen durch die Erstqualifikation von Jugendlichen langfristig zu sichern. Die Festo-Academy ist eine Plattform für institutionalisierte Lernprozesse, um so den Wissentransfer und die Qualifizierung der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte weltweit zu ermöglichen. Der Bereich Personalsysteme und -controlling hat die Aufgabe, Personalsysteme und Grundsatzfragen, welche unternehmensweit als Standards gelten, zu konzipieren sowie zu koordinieren. Die HRM-Leitziele lauten: • Effektivität/Trendsetter • Effizienz/Kostenoptimierung • Lernunternehmen • Flexibilisierung • Mitarbeiterentwicklung • Anreiz- und Entgeltsysteme • Information/Kommunikation

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• Personalcontrolling • innovative Umsetzung rechtlicher und tariflicher Normen Die langfristige Zieldefinition und der „jährliche top-down / bottum-up Zielvereinbarungsprozess“ sind die Basis für • Berücksichtigung der Kundenwünsche • HRM-Ressourceneinsatz • Messbarkeit der Zielerreichungsgrade der Teams und der einzelnen Teammitglieder • Integration von Ideen, Neuerungen und Innovationen. Die HRM-Leitziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet, sie dienen der strategischen Einordnung der Personalarbeit und beinhalten alle Projekte, Maßnahmen, Ideen und Vorhaben des HR-Bereiches. Alle Einzelaktivitäten des HRM werden dem jeweiligen Leitziel zugeordnet. Unter Anwendung der Portfoliotechnik werden die HRM-Maßnahmen nach dem Eisenhower-Prinzip entsprechend ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit positioniert. Mit diesem systematischen Vorgehen soll die höchstmögliche Wertschöpfung und die Aktualität des HRM-Leistungsspektrums (Management der Erfolgs- und Werttreiber) und der ökonomische Ressourceneinsatz sichergestellt werden. Basis hierzu ist die „jährliche Inventur“ aller Personalwirtschaftlichen Instrumente im Kundeneinsatz. Dabei wird jedes einzelne Personalwirtschaftliche Instrumente geeicht, indem es mit einer Terminierung, Verantwortlichkeit und dem entsprechenden Lebenszyklus „verwertschöpft“ wird. Diese „Verwertschöpfung“ dient dem „Management von Innovationen“ im HRM und der Produkt- und Programmpflege und berücksichtigt die Badewannenform des Lebenszyklusses von HRM-Produkten und HRM-Dienstleistungen. Die HRM-Instrumente durchlaufen einen sog. Lebenszyklus (analog dem Produkt-Lebenszyklus, der aus dem Marketingbereich bekannt ist). Dabei ist zu beachten, dass die Zeit, die ein HRM-Instrumente in einer Phase verbleibt, von Instrument zu Instrument unterschiedlich lang sein kann, und damit unterscheidet sich auch die Gesamtlebensdauer der einzelnen Instrumente. • Phase A: Einführungsphase (Pilotphase) Das neuentwickelte oder neu im Programm aufgenommene Instrument wird im Unternehmen eingeführt.

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Ziele Festo

HRM Leitziele

HRM Leitziele Portfolio

Jahresziele HRM

Gesamtziele Dienstleistungskatalog HRM Einzelziele

Einzelziele

Einzelziele

Abb. 1.7: HRM-Ziele im Gesamtzusammenhang • Phase B: Wachstumsphase (Standardisierung) Das Instrument ist bekannt und etabliert. • Phase C: Reifephase (Routinisierung) Das Instrument ist „zur Selbstverständlichkeit“ geworden. Kunden fragen evtl. differenzierte Varianten desselben Instrumentes nach oder drängen auf eine Weiterentwicklung. In dieser Phase kann bereits die Entscheidung zu treffen sein, ob dasselbe Instrument weiterentwickelt werden kann/soll oder ob es mittelfristig durch ein neues Instrument ersetzt werden soll/muss.

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Einzelziel 1

Einzelziel 2

Einzelziel 4

Einzelziel 3

Einzelziel 7

Einzelziel 6

Ziele dezentrale Personalwesen 3

Ziele dezentrale Personalwesen 1

Gesamt-Ziele dezentrale Personalwesen

Ziele dezentrale Personalwesen 2

Ziele dezentrale Personalwesen 4

Einzelziel 5

Einzelziel 8

Einzelziel 9

Einzelziel 10

Einzelziel 12

Einzelziel 11

Abb. 1.8: HRM-Zielestruktur • Phase D: Sättigungsphase/Degenerationsphase Je länger ein Instrument im Einsatz ist, desto eher ist zu hinterfragen, ob es seine ursprüngliche Hauptfunktion noch erfüllt. Die wichtigsten Ursachen der Degeneration:

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Durch den Fortschritt sind neue Instrumente am Markt, die höheren Nutzen stiften und daher die alten Instrumente ersetzen sollten. Nachfrageveränderungen unserer Kunden machen eine Weiterentwicklung („Relaunch“) oder eine Neuentwicklung erforderlich. Die Änderung von wirtschaftlichen oder rechtlichen Rahmenbedingungen machen eine Weiterentwicklung oder eine Neuentwicklung von Instrumenten erforderlich. Das HRM-Ziele-Portfolio bildet in diesem Zusammenhang das wesentliche strategische Instrument. Durch die Zuordnung aller Einzelaktivitäten des HRM unter die Leitziele und mit Hilfe der Portfoliotechnik gelingt es, alle HR-Maßnahmen auf Jahresbasis entsprechend ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit zu positionieren und somit die höchstmögliche Wertschöpfung des Gesamt-HR-Leistungspaketes zu erzielen. Im nächsten Arbeitsschritt wird jedes HR-Instrument einem der sieben Leitziele zugeordnet und im HRM-Zieleportfolio entsprechend • der Dringlichkeit • der Wichtigkeit • des Bearbeitungsstatus • des erforderlichen Ressourcen-Einsatzes positioniert. Die jährliche Aktualisierung an den Kundenbedürfnissen sowie die Steuerung des gesamten HRM wird durch diese Instrumente operationalisiert und professionalisiert. Anhand dieses Beispieles soll der Gesamtzusammenhang des strategischen Steuerungsinstrumentes auf Basis der Kundenbedürfnisse zusammenfassend nochmals aufgezeigt werden. Aktuell arbeitet der Personalbereich von Festo intensiv an der potenzialorientierten Fokussierung der Aktivitäten, der Vernetzung der Instrumente und an der Navigation mit der Optimierung der personalwirtschaftlichen Prozesse sowie an einer Balanced Scorecard für das Personalwesen (siehe zur Balanced Scorecard vor allem Kapitel 2 und 7 dieses Buchs). Als erste greifbare Ergebnisse können wir die Vision und die Orientierungen für die BSC-Felder vorlegen: Für Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter sind wir der unaustauschbare Partner Nr. 1 für den Erfolgsfaktor Mensch bei Festo.

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Wir liefern innovative Spitzenleistungen und besitzen höchste Problemlösungskompetenz zur Wertsteigerung des Unternehmens. Daraus ergeben sich für uns diese „Orientierungen“: • Innovations- und Wertorientierung • Flexibilität und Leistungsorientierung • Kunden- und Dienstleistungsorientierung • Orientierung an Lern- und Veränderungsprozessen Alles in allem gesehen orientiert sich das dezentrale Personalmanagement von Festo an dem aktuellen Personalreferenten- bzw. Personalteamsystem (vgl. z.B. Ackermann/Meyer/Mez 1998; Scholz 1999; Wunderer/von Arx 1998) und an den gängigen sowie zukunftsorientierten Steuerungsinstrumenten (vgl. z.B. Ackermann 2000; Grötzinger/Uepping 2001).

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Dringlichkeit

1

hoch 2

3

nieder 4

nieder

Wichtigkeit

hoch

Legende zu den Leitzielportfolios: Kreisvolumen: Geplante Manpower

= aktiv

x

x

= in Arbeit bearbeitet (25%, 50%, 75%)

Kreissegment: Bearbeitungsstand 25%, 50%, 75% oder 100% bei Projekten, die ständig weiterentwickelt werden

unbearbeitet = offen

Projektnummer: X

Abb. 1.9: Leitzielportfolio

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I. Leitziel: Effizienz / Kostenoptimierung Stand Einführung bzw. Neuauflage

L-Zyklus (A, B, C, D)

1. Standardisierung von Abläufen durch Checklisten, Richtlinien etc. - Praktikanten- und Nachpraktikantenrichtlinie 1999 - Diplomandenrichtlinie 1999 - Vorgehensweise bei Störungen im Arbeitsverhältn. 2001 - Leitlinien interner Personaltransfer (Neuregelung BV) 2002 - Differenzierungskatalog zur Unterscheidung von echten/unechten Mitarbeitern 2000 - Personalabrechnungshandbuch (Basis R/3) 2000 - Personalbetreuungshandbuch PIK 2001 - Personalbeschaffungshandbuch PIK 2001 - Internationales Personalhandbuch 1991 - Vertragsmuster: Überarbeitung, Ergänzungen 2001 - Führungskräfte-Handbuch elektronisch PIK 2001 - Datenbank Academy auf Lotus Notes 1998 - Übernahmeprozess Azubis / BA´ler 1996 - Potenzialermittlungsprozess 1998 2. Wissens- und Informationsmanagement SAP: Migration R/2 auf R/3 - SAP-Abrechnung - SAP-Berichtswesen - SAP-Bescheinigungswesen - SAP Organisationsplanung - SAP-Seminarverwaltung SAP: Neue Module in R/3 - SAP-Bewerberverwaltung - SAP-Altersteilzeitabrechnung - Einführung HR-Zeitwirtschaft (SAP) Sonstige Systeme: - Ausweiserstellung

1999

C C C A B B D C B C C C C

A 1999 2000 2001 1999 2000

Abb. 1.10: Leitziel: Effizienz / Kostenoptimierung

A A A C

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2. Unternehmensführung Die Unternehmensführung bzw. das Management von Unternehmen unterliegen in der letzten Zeit einem intensiven Wandel. Veränderungen im allgemeinen Umfeld von Unternehmen – wirtschaftlicher, technologischer, ökologischer sozialer und politisch-rechtlicher Wandel – sowie Änderungen im spezifischen Aufgabenumfeld – Wettbewerb, Absatzmarkt, Technologie und Ressourcen – sind wesentlich durch die beiden Merkmale Komplexität und Dynamik bestimmt, die gemeinsam die „Turbulenz“ des Umfelds ausmachen (vgl. Horvath & Partner 2000, S. 130 f.). Dies erfordert von den Unternehmen einerseits systematischere und verstärkte Aktivitäten zur Früherkennung, andererseits ein Mehr an Flexibilität; eine strategie- und zukunftsgerichtete Unternehmenssteuerung muss diese beiden Anforderungen ergänzen. Diese Betrachtung führt schlussendlich zu einer systematischen Verknüpfung von Früherkennung und Unternehmenssteuerung.

Flexibilität erhöhen verfügbare Reaktionszeit Wettbewerbsvorteile für Unternehmen benötigte Reaktionszeit

1900

Turbulenzmessung und Früherkennung 1950

2000

Abb. 2.1: Anforderungen an die Unternehmensführung (Horvath & Partner 2000, S. 3)

Blickfeld Relevanz

• Eigenes

Zusammenhänge verstehen

Gemeinsames Zukunftsbild und Betroffenheit

wer

Phase 2

„Die richtigen Dinge tun“

Simulationen • Klärung im Führungskreis

Scorecard

• Balanced

Cockpit

• Navigations-

NavigationsCockpit

Beobachten

Phase 3

„Die Dinge richtig tun“

was wann

Maßnahmen

Umsetzung initieren

Methode + Kommunikation

aktiv

kritisch

• Modelle/

träge

reaktiv

Priorisieren & Konzentrieren

Abb. 2.2: Verbindung der Früherkennung und Unternehmenssteuerung (Horvath & Partner 2000, S. 28)

Phase 1

• SWOT-Analyse

Workshop

• Szenario-

Einflussgrößen und Trends in Abhängigkeit bringen

Experten

Probleme werden Schwerpunkte:

Cluster bilden

Unternehmen

AufgabenUmfeld

Allgemeines Umfeld

Identifizieren

30 UNTERNEHMENSFÜHRUNG

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

31

Relativ unabhängig von dieser Sicht erforderlicher Früherkennung und Navigation (siehe hierzu ausführlich die Beiträge in Horvath & Partner 2000) haben seit Beginn der 90er Jahre neue Managementkonzeptionen unverkennbare Wirkungen hinterlassen. Neue Managementkonzeptionen beeinflussen das Denken über die Leitung bzw. Führung von Unternehmen nachhaltig und führen in immer kürzer werdenden Abständen zu neuen Orientierungen. Der folgende Abriss der wesentlichen Managementkonzeptionen mit deutlichem Bezug zum Management der Human Resources soll ein Schlaglicht auf die Entwicklung der letzten Jahre werfen, um deutlich zu machen, „woher wir kommen”.

2.1 Managementtrends Bei genauerem Hinsehen greifen alle neuen Konzeptionen (und Heilslehren) auf eine gemeinsame Basis von Grundideen zurück, picken jeweils einige Leitgedanken heraus und betonen diese Aspekte besonders. Die zentralen Orientierungen sind Wertschöpfung, Kunden, (Geschäfts) Prozesse, Mitarbeiter, Wandel (und Entwicklung), Wissen und Lernen sowie Qualität. Besondere Bedeutung kommt in der aktuellen Diskussion unter Praktikern dem Lean Management, dem KAIZEN/KVP, dem Total Quality Management (TQM), dem Business Reengineering, dem Change Management und der Lernenden Organisation, dem Mitarbeiter-Empowerment und Leadership, dem Wissensmanagement und der Balanced Scorecard zu (vgl. z. B. Kolb / Bergmann 1997). Lean Management will höhere Produktivität, größere Flexibilität und bessere Qualität vor allem durch Gruppenarbeit, Kunden- und Wertschöpfungsorientierung, durch Prozessbetrachtung sowie durch flache Hierarchien erreichen. KAIZEN bzw. kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) greift ebenso wie Lean Management auf japanische Vorbilder zurück. Ständige Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter/innen bedeutet im Kern prozessorientiertes anstelle von ergebnisorientiertem Denken. Die kleinen Schritte stehen deutlich im Mittelpunkt. Das Total Quality Management (TQM) verlässt den herkömmlichen (Produkt-) Qualitätsbegriff und setzt an seine Stelle ein umfassendes Denken in Qualitätsdimensionen. Qualitätsziele, Qualitätsplanung, Qualitätskontrolle und Qualitätslenkung bilden zusammen mit einem ausgeprägten Bewusstsein für Qualität die Basis. Externe und interne Kunden sind in glei-

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UNTERNEHMENSFÜHRUNG

cher Weise zufrieden zu stellen. Qualitätsorientierung macht den Kern dieser umfassenden Konzeption aus, die vor allem auch durch einige sogenannte Qualitätsnormen bzw. Qualitätsmodelle Bekanntheit erlangt hat, z. B. durch die Zertifizierung nach DIN ISO 9000 ff. und das Europäische Qualitätsmodell (EFQM). Lean Management, KVP und Total Quality Management können inzwischen als konzeptionelle Ansätze mit mehr oder weniger einheitlicher Basis angesehen werden, die von vielen Unternehmen übernommen und ggf. unter eigenen Bezeichnungen angewandt werden. Das (Business) Reengineering setzt einen gänzlich anderen Schwerpunkt. Hierbei geht es um radikale Veränderungen, um Quantensprünge. Nicht die schrittweise Verbesserung bestehender Strukturen und Abläufe, sondern ein völliger Neubeginn ist das Ziel. Das grundsätzliche Überdenken von Unternehmensprozessen und die gänzliche Neugestaltung des Unternehmens unter Nutzung moderner Informationstechnologien machen das Reengineering zum Gegenpol insbesondere des KVP. Change Management (Management des Wandels oder von Veränderungen) bzw. Organisationsentwicklung stellt eine weitere (moderne) Konzeption dar. Dabei liegt die Betonung weniger bei dem Gegenstand der Veränderung („Was”), sondern auf dem „Wie”. „Der Weg ist das Ziel” – dieser Satz charakterisiert den Fokus dieses Ansatzes, der die von Veränderungen „Betroffenen zu Beteiligten machen” will, dem Umgang mit Widerständen besondere Beachtung schenkt und schließlich zur lernenden Organisation führen soll. Zu den Managementkonzeptionen, die nachhaltige Wirkungen hinterlassen haben, zählt zweifelsohne auch das neue Denken über die Themenbereiche Mitarbeiterführung, Motivation und Anreizsysteme. Die klassischen Motivationstheorien von Maslow und Co. haben mehr oder weniger ausgedient. Das Mitarbeiter-Empowerment (Motivationsmanagement) akzentuiert die Motivation von innen und weist der Motivierung von außen einen deutlich geringeren Stellenwert zu. Selbststeuerung und Selbstverantwortung sind die zentralen Begriffe dieses Konzepts, das schwerpunktartig die Mitarbeiterorientierung ins Zentrum rückt. Leadership kann als Sammelbegriff für die daraus resultierenden neuen Orientierungen im Bereich Mitarbeiterführung gelten. Wissensmanagement setzt an einer ganz anderen Stelle als die bisher besprochenen Konzeptionen an und legt den Schwerpunkt bei dem im Unternehmen vorhandenen Wissen: „Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß!” – ist der Slogan dieses Konzepts. Technologisch orientierte

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Zugänge, z.B. in Form von Wissensdatenbanken und humanzentrierte Aktivitäten, die z. B. die Sicherung von Erfahrungswissen bei älteren Mitarbeitern bewirken sollen, gelten als die zentralen Ansatzpunkte. Wissen erhält in diesem Kontext den Status eines neuen Produktionsfaktors. Den jüngsten Entwicklungsschritt in der Abfolge neuer Managementkonzeptionen stellt zweifelsohne die aktuell intensiv diskutierte Balanced Scorecard dar. Das „ausgewogene Berichts- bzw. Kennzahlensystem” kommt aus dem Controlling und will die einseitige und kurzfristige Orientierung ausschließlich an finanzwirtschaftlichen Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung überwinden und eine breit angelegte Kommunikation über die Ziele des Unternehmens anstoßen. Dieses Konzept verleiht dem Management der Human Resources einen neuen Stellenwert. Es wird im weiteren noch eine zentrale Rolle spielen; daher soll später ausführlich darauf eingegangen werden. Festo hat aus allen modernen Managementkonzepten wichtige Impulse übernommen, u.a. die Umstellung der Abläufe auf eine Prozessstruktur, vielfältige Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation und zur Personalentwicklung, die ihren greifbaren Niederschlag in den Preisen „Best Factory Award” (1997) und „Human Resources Management Award” (1997) fanden. Die Verleihung der Preise wurde vor allem auch mit den Potenzialen begründet, die das Unternehmen mit seinen laufenden und geplanten Aktivitäten geschaffen hat. Am Beispiel der Lernenden Organisation bzw. der Lernorganisation, die bei Festo den Status einer Unternehmensleitlinie besitzt, soll der unternehmensspezifische Zugang zur Lernenden Organisation später beispielhaft verdeutlicht werden. In einer Zeit, in der Wissen und Lernen zur orientierenden und verbindenden Leitidee werden, sind Unternehmen erfolgreich, die in ihrer Organisationsentwicklung, in allen Prozessen der Führung und Zusammenarbeit sowie in ihrer geistigen Haltung Lernfähigkeit und Erneuerungsfähigkeit als Funktionsprinzip verwirklichen.

2.2 Werte und Leitlinien, Visionen und Strategien Als übergeordnete Aspekte der (normativen) Unternehmensführung können Werte und Leitlinien gelten. Die Bedeutung der „shared values“ ist spätestens seit der Untersuchung von Peters/Waterman zu den Spit-

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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zenleistungen in/von Unternehmen und zur Unternehmenskultur klar. Die unternehmenseinheitlich und unternehmensweit geltenden „Leitplanken” (Leitlinien, Werte) begrenzen den Weg (Strategie) zum langfristigen Ziel (Vision). Einige wenige Wertvorstellungen bestimmen unser tägliches Tun und beeinflussen unser Verhalten. Deshalb müssen unsere Wertvorstellungen beständig sein. Konkrete Ausformungen von Werten und Leitlinien finden sich bei Festo an verschiedenen Stellen, so z. B. in den „Leitgedanken” und in Form der „Führungsgrundsätze” des Unternehmens. Das Leitbild dient der Orientierung der Mitarbeiter/innen von Festo und stellt den Ausgangspunkt für alle unternehmerischen Überlegungen dar. Bei Festo gilt das folgende generelle Leitbild:

Unternehmensleitbild Festo Festo ist ein ganzheitlich verstandenes, internationales Unternehmen, das mit seinen Produkten und Leistungen in eine Umwelt vielfältig vernetzter Systeme eingebettet ist. Unternehmenserfolge ... sind Erfolge der Mitarbeiter/innen Leistungen ... sind Ergebnisse Wissen ... ist Ausdruck der Gesamtqualität des Unternehmens Achtung des Einzelnen Wir achten den Menschen und respektieren seine Persönlichkeit. Partnerschaftliche Beziehungen Wir streben partnerschaftliche Beziehungen in- und außerhalb des Unternehmens an. Das frühere Primat der Aufbauorganisation wurde im Lauf der Zeit durch die Erkenntnis „structure follows strategy“ abgelöst. Diese Forderung bzw. Feststellung erhielt mit dem Business Reengineering eine Erweiterung zu „structure follows process“ und in der Fortentwicklung zum strategischen

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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Prozessmanagement wird daraus konsequenterweise „process follows strategy“ (vgl. Osterloh/Frost 1998, S. 7); schlussendlich entsteht die folgende Kette von Abhängigkeiten: „structure follows process, process follows strategy“. Damit ist die Unternehmensstrategie als Ausgangspunkt bzw. als Determinante von Prozess- und Aufbauorganisation festgemacht. Vor der strategischen Ebene liegt der normative Bereich der Unternehmensführung, der die Unternehmensverfassung, die Unternehmenspolitik und die Unternehmenskultur umfasst (vgl. Bleicher 1999, S. 71-85). „Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen ... Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotenzialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen.“ (Bleicher 1999, S. 74 f.). Was unterscheidet gute von weniger guten Unternehmen? Wenn Unternehmensführung nichts anderes ist als „Probleme lösen“ und „Chancen realisieren“, wodurch unterscheiden sich dann erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen? Ein erfolgreiches Unternehmen unterscheidet sich von einem weniger erfolgreichen Unternehmen dadurch, dass das Management über die Zeit mehr Probleme löst, als neue Probleme hinzukommen! Dann bleibt genügend Zeit, um Chancen fundiert zu realisieren und damit zu wachsen. Diese Fragestellung leitet direkt zur Leitidee von Festo als „Lernunternehmen“ und zur Präzisierung der Leitgedanken des Unternehmens über: Lernunternehmen bedeutet ... die ständige Bereitschaft und das beständige Bemühen, die eigenen Verhaltensmuster zu erweitern, Ereignisse als Lerngelegenheit zu erkennen und bereit zu sein, neue Werte zu setzen die Erweiterung des Wissens, der Kreativität, d.h. langfristige Folgen von Handlungen zu erkennen und zu akzeptieren, was sich nicht verändern lässt die Fähigkeit, jene Vorgänge zu erfassen, die den Lernprozessen zugrunde liegen, um bestehende Verhaltensmuster zu verlernen und neue Verhaltensmuster lernen zu können. Die wichtigste Ressource für das Unternehmen Festo ist der Mensch mit seinem Wissen und Können. Dieses Wissen und Können gilt es zu erhalten und zu vermehren.

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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Das Management der zu erwartenden internationalen Marktdynamik verlangt eine globale Festo Unternehmenskultur, globale Führungs- und Organisationsgrundsätze und globale Planungs-, Informations- und Kommunikationssysteme. Im Unternehmen Festo haben wir uns zum Ziel gesetzt, miteinander und füreinander lebenslang zu lernen. Unser Ziel ist es, ein sich selbstorganisierendes, selbststeuerndes und sich ständig selbsterneuerndes Festo Unternehmen zu verwirklichen. Wir sind überzeugt, als Lernunternehmen den Verpflichtungen gegenüber den Kunden auf dem weltweiten Markt am besten gerecht zu werden. In den Leitgedanken heißt es mit Blick auf die Mitarbeiter/innen weiter Wir wissen ... ... die Menschen sind das wesentliche Erfolgspotenzial unseres Unternehmens. Denn qualifizierte, motivierte und zufriedene Mitarbeiter/innen schaffen Neues und erbringen Bestleistungen. Durch Wissen und Lernen sichern sie die Weiterentwicklung des Unternehmens und den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. und zu Organisation und Führung Anpassungsfähigkeit Wir sind der Überzeugung, dass die Weltgesellschaft eine Wissensgesellschaft wird. Durch Lernen erweitern wir unser Wissen und passen uns der Umwelt an. Selbsterneuerung, Selbstorganisation und Selbststeuerung Wir setzen die Führungskräfte und die Mitarbeiter/innen in die Lage, Verantwortung zu tragen und Spitzenleistungen zu erbringen durch Selbsterneuerung, Selbstorganisation und Selbststeuerung, im Sinne vereinbarter Ziele. Perspektiven und Möglichkeiten Wir lernen von anderen, vermitteln Wissen und suchen bewusst nach neuen Perspektiven und Möglichkeiten.

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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Lernen und Wissen Wir verstehen unter Lernen, sich Neues anzueignen und damit das eigene Wissen zu erweitern und zu erneuern. Jeder trägt dafür die Verantwortung und organisiert und steuert sein Lernen selbst. Förderung des Neuen Wir pflegen im Unternehmen eine Atmosphäre, in der Kreativität, Wissen und Lernen gefördert werden. Ethische Grundsätze Wir führen das Unternehmen unter Beachtung ethischer Grundsätze kreativ und zielgerichtet. Jeder ist für den anderen „geeignete Umwelt“. Entscheidung, Verantwortung, Vorbilder Wir treffen Entscheidungen, übernehmen Verantwortung und sind Vorbilder für unsere Mitarbeiter/innen. Neuerdings erfahren die Vision – als die realistische Vorstellung einer erstrebenswerten Zukunft, also das Selbstverständnis des Unternehmens –, die Strategien und Ziele von Unternehmen (strategisches Management) besondere Beachtung, da sie als Ausgangspunkt für die Entwicklung der Balanced Scorecard (BSC) dienen. Die BSC soll die Übersetzung der (normativen und) strategischen Ansatzpunkte in das operative Tagesgeschäft leisten sowie dem Verständnis der strategischen Ziele auf alle Unternehmensebenen dienen. (Die Vision als griffiges Zukunftsbild mit Innenorientierung wird mitunter von der Mission mit Außenorientierung unterschieden - vgl. z. B. Friedag/Schmidt 1999). Diese Aspekte des strategischen Managements bilden auch bei Festo den Ausgangspunkt für die Entwicklung der BSC.

2.3 Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard mit Hilfe eines konkreten Berichts- bzw. Kennzahlensystems, konkreter Maßnahmen sowie eines Feedback-Prozesses, die die BSC erst zu einem integrativen Managementinstrument werden lassen, dient der Umsetzung von Visionen und Unternehmensstrategien.

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UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Für die betriebliche Praxis ist wichtig, dass es nicht die eine BSC gibt, sondern dass Variationen und unternehmensspezifische Anpassungen nicht nur möglich, sondern geradezu erforderlich sind.

Lernunternehmen, sich selbst erneuerndes Unternehmen

Gemeinsam aus unserem Lernen lernen

Lernen von anderen und eigenes Wissen anbieten

Lernen voneinander und füreinander

Lebenslanges Lernen der Festo-Mitarbeiter/innen

Abb. 2.3: Philosophie des Lernunternehmens

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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Trotzdem greifen die meisten Beiträge in der Literatur auf ein BSC-Modell (von Kaplan/Norton 1997) mit vier Bereichen oder Perspektiven zurück (interessant sind in diesem Zusammenhang auch die bei Klingebiel 1999 dokumentierten 8 Varianten renommierter Beratungsunternehmen zu diesem Thema). An dem BSC-Klassiker orientiert sich auch Festo. Die BSC erleichterte bei Festo das Unterscheiden der erfolgsentscheidenden Ziele von dem weniger Wichtigen. Die strategischen Ziele und strategischen Erfolgsfaktoren lassen sich so auf vier Perspektiven konzentrieren. Der „Kick” der BSC besteht zunächst darin, dass die vier Perspektiven („Wie sehen uns die ... Investoren, Kunden, Mitarbeiter/innen“) die Motive der wichtigsten Interessengruppen (stake holder) umfassend abbilden. Weiterhin besteht zwischen den vier Bereichen eine Art Kausalkette: Die finanziellen Ergebnisse werden durch die Kunden bewirkt; Mitarbeiter/innen und interne Prozesse wirken auf die Kunden ein. Somit stehen die Mitarbeiter als sog. „Treiber” mit am Ende der Kette; von ihnen geht alles Weitere aus. Schließlich beinhaltet die BSC kurz- und langfristige Aspekte bzw. späte und frühe Indikatoren für den Unternehmenserfolg. Damit greift sie deutlich weiter als herkömmliche Kennzahlensysteme, wie z. B: das klassische ROI-Kennzahlensystem. Auf anderer Ebene gerät die Kommunikation über die Unternehmensziele und -strategien ins Blickfeld. Dafür stehen zwei grundsätzliche Möglichkeiten offen: Das Herunterbrechen der Unternehmens-BSC auf alle weiteren Ebenen bis hin zum/zur einzelnen Mitarbeiter/in bzw. Team oder die Entwicklung eigen(ständig)er BSCs für alle Bereiche des Unternehmens. So oder so: Jedem/jeder einzelnen Mitarbeiter/in – bis hin zur letzten Stufe – wird sein Beitrag zu den Unternehmenszielen deutlich. Somit entsteht Sinn – eine Zutat, die im Zuge tayloristischen Denkens über Management und Mitarbeiterführung in vielen Organisationen weitestgehend verloren gegangen ist. Der Charakter der BSC ist vor allem auch dadurch bestimmt, dass man bei der operationalen Bestimmung der Ziele nicht stehen bleibt, sondern auch für alle (vier) Bereiche geeignete Maßnahmen zur Umsetzung und Messgrößen/Kennzahlen zur Überprüfung der Zielerreichung entwickelt. Die Aktion steht folglich bei der Umsetzung der Unternehmensstrategien im Vordergrund. Diese Vorgehensweise, die auch bei Festo so praktiziert wird, erinnert sehr stark an das Führen mit Zielen, wo es ebenfalls um Ziele, Messgrößen und Maßnahmen zur Zielerreichung geht.

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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Finanzperspektive Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten?

KundenPerspektive Welche Erwartungen haben die Kunden an uns?

Interne Abläufe Vision und Strategie

Welche Prozesse/ Abläufe müssen wir besonders gut beherrschen?

Mitarbeiter-/ Lernperspektive Wie können wir verbesserungsfähig bleiben?

Abb. 2.4: Perspektiven der Balanced Scorecard Aber mit der Zielerreichung allein ist es nicht geschafft, auf Sicht geht es um einen kontinuierlichen Prozess des Lernens. Die Beiträge und Diskussionen zur BSC haben sowohl in der Managementlehre als auch in der betrieblichen Praxis inflationäre Züge. Dabei wird meist übersehen, dass mit dem Qualitätsmodell der European Foun-

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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dation for Quality Management (EFQM) und dem damit ausgelobten Preis (EQA) seit längerem ein weiterer Ansatz existiert. Das EFQM-Modell kommt aus dem TQM-Umfeld und kann für die Weiterentwicklung der BSC wichtige Impulse liefern (et vice versa).

2.4 Führen mit Zielen als Verknüpfung von Unternehmens- und Mitarbeiterführung Eine der wesentlichen Leitideen zur Unternehmenssteuerung war schon immer die von geschlossenen Ziel- (bzw. Kennzahlen)Systemen. Diese Vorstellung fand einen ersten, inhaltlichen Niederschlag in dem finanzwirtschaftlich orientierten ROI-Schema (return on investment). Dabei blieb die Zuordnung zu Bereichen bzw. zu Mitarbeitern offen. Eine zweite, formelle Antwort drückte sich in der Forderung nach einem geschlossenen, alle Bereiche des Unternehmens überziehenden Zielsystem aus, die nicht zuletzt auch in der Diskussion über das frühere „Management by Objectives” (MbO) einen zentralen Stellenwert besaß. Dabei existierten aber keinerlei inhaltliche Vorgaben. Beide Zugänge – ROI und MbO-ZielsystemAnsatz konnten nicht zufrieden stellen. Tragfähige Lösungen kamen erst in jüngerer Zeit in Sicht, und zwar insbesondere mit der BSC. Die BSC stellt einen Ansatz zur strategieorientierten Steuerung von Unternehmen dar; ihr eigentlicher Reiz liegt aber in der Kommunikation über die Unternehmens- bzw. Bereichsstrategien und -ziele und in deren nachfolgender Operationalisierung bis zur Team- bzw. Mitarbeiterebene. Das heißt, mit allen Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, deren Zusammenhang mit bzw. Herleitung aus der BSC des Unternehmens für jeden Einzelnen nachvollziehbar ist. So entsteht ein geschlossenes Zielsystem. Damit entsteht eine unmittelbare Verknüpfung zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiterführung. Zusätzlich zur inhaltlichen Ausformung des Ziel- bzw. Kennzahlensystems stellt sich aus grundsätzlichen Überlegungen immer auch die Frage nach der Entwicklungsrichtung.

ROI =

Umsatz

Gewinn

ROI

x Invest. Kapital

Umsatz

Invest. Kapital

:

Umsatz

:

Abb. 2.5: Return on Investment

x 100

Kapitalumschlagshäufigkeit

x

Umsatzrendite

Gewinn

Umlaufvermögen

+

Anlagevermögen

Fixkosten

-

Deckungsbeitrag

42 UNTERNEHMENSFÜHRUNG

• Strategie kommunizieren • Ziele herunterbrechen • Anreizsystem mit BSC verbinden

Kommunizieren und verbinden

Abb. 2.6: Top-Down mit Balanced Scorecard

• Strat. Initiativen abstimmen • Budgetieren • Meilensteine setzen

Businesspläne aufstellen

Ziel Maß- Maßgröße nahme

Perspektive 4

Perspektive 3 Ziel Maß- Maßgröße nahme

Perspektive 2 Ziel Maß- Maßgröße nahme

Vision & Strategie

Ziel Maß- Maßgröße nahme

Perspektive 1

• Vision und Strategie klären • BSC aufbauen

Umsetzen der Mission

• Feedback geben und die Strategie evtl. anpassen • Strategie weiterentwickeln

Lernen und anpassen

UNTERNEHEHMENSFÜHRUNG

43

Ressourcen

Gesellschaftl. Verantwortung / Image

Kundenzufriedenheit

Prozesse

Politik & Strategie

Geschäftsergebnisse

Abb. 2.7: Europäisches Modell für umfassendes Qualitätsmanagement (EFQM)

Führung

Mitarbeiterzufriedenheit

Mitarbeiterorientierung

44 UNTERNEHEHMENSFÜHRUNG

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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Die Zielentfaltung als top-down-Prozess, die Zielverdichtung als bottomup-Vorgang und das durchgängige Gegenstromverfahren als zweifellos aufwendigste Variante stellen die grundsätzlichen Möglichkeiten dar, über die in Theorie und Praxis intensiv und kontrovers diskutiert wird (vgl. z. B. Schwaab u. a. 2002). Die Frage der Entwicklungsrichtung wurde auch bei Festo intensiv besprochen, und zwar mit den Vor- und Nachteilen sowie Voraussetzungen und Ergebnissen der beiden Basisvarianten (bottom-up und top-down). Der Lösungsweg bei Festo liegt im Mix zwischen Zielentfaltung und Zielverdichtung. Dabei fungiert z. B. das sog. Leistungszentrum (LZ) als Schnittstelle zwischen bottom-up und top-down-Ansatz. Somit praktiziert Festo kein reinrassiges und durchgängiges Gegenstromprinzip, u. U. sogar mit mehreren Schleifen, sondern ein gemischtes top-down und bottomup-Verfahren mit definierter Schnittstelle. Dieser Lösungsansatz scheint aus pragmatischer Sicht die beste und dem Thema Führen mit Zielen angemessene Lösung. Dies bedeutet die Verknüpfung der Vorteile eines Bottom-Up-Ansatzes mit der unternehmerischen Notwendigkeit eines Top-Down-Ansatzes. Die Verantwortung für die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Formulierung von unternehmerischen Gesamtzielen ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Sie bestimmt den Kurs des Unternehmens. Der Weg zum Ziel und der letztendliche Beitrag jedes Einzelnen wird durch die Mitarbeiter/innen mitbestimmt bzw. vorgeschlagen. Damit wird die Mittlerrolle des Führens mit Zielen zwischen der Unternehmensführung (BSC) und der Mitarbeiterführung deutlich; es erhält einen zentralen Stellenwert als integratives Konzept, das nicht nur die verschiedenen Ebenen des Unternehmens miteinander verbindet, sondern auch integrativ hinsichtlich der zeitlichen Perspektive (Zielerfüllung in der Vergangenheit und Zielvereinbarung für die Zukunft) und verschiedener Erwartungen der Mitarbeiter/innen (Feedback, Entwicklung, Perspektiven, Vergütung ...) wirkt. Das Führen mit Zielen erhält schließlich auch aus der Sicht des Personalmanagements eine zentrale Stellung, verbindet es doch das Mitarbeitergespräch, die Personalentwicklung und die leistungsbezogene Vergütung. Die vernetzende Funktion des Führens mit Zielen wird in der Übersicht auf der folgenden Seite deutlich, die auch den breiteren Rahmen des Performance Managements aufzeigt; die nachfolgende Darstellung zeigt den prozessualen Aspekt des Führens mit Zielen.

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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Top-Down Zielvereinbarung

Bottom-Up Zielverdichtung

Vision

Ziele konform mit operativen Aufgabenstellungen

?

Unklarheit über Operationalsisierung von Zielen

Widersprüchliche Aufgabenstellung

Ziele in Zusammenhang mit Prozessen

Prozesse mit Aufgabenstellungen

Abb. 2.8: Ansätze für Zieldefinition über eine Hierarchie

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Vorteile

Top-Down Zielvereinbarung

Bottom-Up Zielvereinbarung

Durchgängige Ausrichtung des Unternehmens an den in der Unternehmensleitung nach Marktgegebenheiten/ strategischen Überlegungen formulierten Zielen

Arbeitsinhalt als bedeutende Motivationsquelle: Mitarbeiter/innen möchten dazu beitragen, Ziele zu erreichen, die sie selbst mit aufgestellt haben

Nachteile Zielvereinbarung wird

leicht zu einer demotivierenden Zielvorgabe

Unstimmigkeiten in den Aufgabenstellungen einer Hierarchieebene werden beim Verdichten sichtbar Hoher Aufwand Unternehmensausrichtung an strategischen/marktorientierten Vorstellungen ist komplex

Qualifikation der MitarbeiVoraus- Für das Herunterbreter/innen ist nötig chen von Zielen auf die setzungen nächste Hierarchieebene muss Klarheit über die Prozesse dieser Ebene herrschen

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(technische, soziale, evtl. konzeptionelle Kompetenz) Zielvereinbarung statt Zielsetzung

Abb. 2.9: Top-Down / Bottom-Up

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

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LZ

LZ

LZ

LZ

Abb. 2.10: Festo Lösungsansatz: Top-Down und Bottom-Up im Gegenstrom

Jahresplanung und Zielvereinbarung Phase/ Zeitraum

Zielentstehungsprozess

Zielvereinbarungsprozess

August

Planungsprämissen

Grobplanung

Zielvorschläge sammeln

Zieletagung

...

Startveranstaltung

Struktur für Zielvorschläge entwickeln

Zielvereinbarungsgespräche

Zielerreichungsprozess

Zielerfolgscontrolling

Laufende Umsetzung, Controlling ständige selbststeuernde Navigation

Beurteilungsmerkmale Messgrößen BSC Quantitative und qualitative Auswertung

Abb. 2.11: Jahresplanung und Zielvereinbarung

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Werte und Leitgedanken Balanced Scorecard

Vision und Mission

Strategien

Jahresplanung

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langfristige Mehrjahresplanung Bereichsziele / Jahr

Vereinbarung Aufgaben / Ziele / Projekte und Festlegung der Leistungsparameter/ Messgrößen BSC für einzelne Mitarbeiter/innen und Teams

Ständige Visualisierung / Kommunikation / Meilensteine

Beurteilung Aufgabenerfüllung / Zielerreichung / Projektrealisierung im Rahmen der Beurteilung / des Beratungs- und Fördergesprächs

Leistungszulagen / Teamergebnis / Unternehmenserfolg / Optimierung / KVP (Prozesse, Organisation, Anreizsysteme, Information, Kommunikation …) / Personalentwicklung (Kompetenzen, Potenziale, Maßnahmen, Dokumentation …)

Ständiges Controlling der Ergebnisse und des Performance Management Systems

Abb. 2.12: Performance Management bei Festo im Gesamtzusammenhang

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3. Führen mit Zielen als Kern des mitarbeiterbezogenen Erfolgsmanagements Performance Measurement, Performance Management und Performance Improvement stellen Begrifflichkeiten dar, die in jüngster Zeit im Human Resources Management als besonders trendy gelten. Dabei werden mit den ähnlich klingenden Ausdrücken teils vergleichbare, teils auch unterschiedliche Konzepte verbunden. Die Gemeinsamkeit liegt darin, dass es um das Management von Erfolg in Unternehmen geht; Unterschiede betreffen vorrangig die Ebene, auf der angesetzt wird. Das Management bzw. die Messung und Verbesserung von Erfolg beziehen sich entweder auf das Unternehmen als Ganzes bzw. auf die Unternehmensführung, auf die Mitarbeiter/innen bzw. auf die Mitarbeiterführung oder auf beides zugleich. Performance Measurement auf Unternehmensebene wird häufig mehr oder weniger mit dem Konzept der Balanced Scorecard bzw. mit vergleichbaren Konzeptionen gleichgesetzt (vgl. z. B. Klingebiel 1999). Performance Management bzw. Performance Improvement auf Mitarbeiterebene können als Konzept(e) gelten, das die Mitarbeiterführung mit Zielen, die Personal- (und Organisations)Entwicklung sowie die leistungsbezogene Vergütung systematisch miteinander verknüpft und integriert (vgl. z.B. Jetter 2000).

3.1 Bestandteile des Mitarbeiterorientierten Erfolgsmanagements Der hier verwendete Begriff des „mitarbeiterorientierten Erfolgsmanagements” soll deutlich machen, dass der Schwerpunkt der Betrachtung auf der Mitarbeiterebene bzw. beim Human Resources Management liegt; dies setzt einen entsprechenden Überbau auf der Unternehmensebene voraus, so dass es auch bei Festo um beide Bereiche und um deren Verknüpfung geht. Als verbindendes Element können die Ziele bzw. die Kommunikation über Ziele angesehen werden.

FÜHREN MIT ZIELEN

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Die Verbindung der wesentlichen Inhalte des mitarbeiterorientierten Erfolgsmanagements bei Festo zeigt die folgende Übersicht.

Beratungsund Fördergespräch

Informationsbasis/ Wissensmanagement

Führen mit Zielen

Ergebnisorientierte Führung

Personalentwicklung

Abb. 3.1: Mitarbeiterorientiertes Erfolgsmanagement bei Festo Die Weiterführung und Ergänzung durch zusätzliche Elemente eines umfassender gesehenen Performance Managements – flexible Arbeitszeiten, Prozessorientierung und neue Organisationsstrukturen, ständige Verbesserung (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie Wertesystem des Unternehmens (Personalpolitik) – macht den gesamten Rahmen des Mitarbeiterorientierten Erfolgsmanagements bei Festo sichtbar; die breite Basis und die Gesamtkonzeption des Performance Managements werden dabei deutlich. In diesem Rahmen sollen nun aus der Perspektive der Mitarbeiterführung die Grundlagen des Führens mit Zielen dargelegt werden.

KVP

Werte und Leitgedanken

Erfolg

Personalentwicklung und -beschaffung

Prozesse

Information und Kommunikation Wissensmanagement

BFG

Strategie

Abb. 3.2: Performance Management bei Festo

Organisation

Ergebnisorientierte Vergütung

Flexible Arbeitszeiten

Führen mit Zielen

Visionen und Mission

BSC

Langfristige Ziele und Mehrjahresplanung FÜHREN MIT ZIELEN

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FÜHREN MIT ZIELEN

3.2 (Mitarbeiter/innen)Führung mit Zielen Seit Beginn der neunziger Jahre erlebt das Führen mit Zielen eine Renaissance, die vor allem mit den folgenden neuen Managementtrends einhergeht: Motivationsmanagement bzw. Empowerment, Change Management bzw. Organisationsentwicklung und Performance Management. Veränderungen bzw. neue Rollen von Führungskräften (Coach) und Mitarbeitern (Unternehmer im Unternehmen) unterstreichen das Führen mit Zielen als aktuelles Führungskonzept. Das heutige breite Verständnis von Führung (und Zusammenarbeit) umfasst sachbezogene und mitarbeiterbezogene, strukturelle und interaktionelle sowie organisatorische und individuelle Aspekte gleichermaßen. Dabei bilden Information, Kommunikation und Kooperation den (interaktionellen) Kern, der von Zielvereinbarung, Delegation, Feedback, Entwicklung und Motivation umgeben ist (vgl. Bühner 1997). Bei näherem Hinsehen taucht das Führen mit Zielen an verschiedenen Stellen im Gesamtkomplex der Mitarbeiterführung auf. Führen mit Zielen tangiert praktisch alle erwähnten Aspekte: Es hat vor allem wesentlich mit dem Mitarbeitergespräch und – auf der instrumentellen Ebene – mit der Mitarbeiterbeurteilung zu tun. Das Verhältnis von Delegation und Stellenbeschreibung zum Führen mit Zielen führt immer wieder zu Missverständnissen, scheint ihm doch eine „Entweder-Oder”-Situation zugrunde zu liegen. Dem ist aber nicht so! Die Verknüpfung von Führen mit Zielen und Delegation gelingt über die folgende Vorstellung: Steuerung von Arbeitsverhalten kann über Aufgaben bzw. über Ziele erfolgen; das jeweils passende Ausmaß ist entscheidend, nicht das Entweder-Oder. Dabei gilt: je turbulenter die relevante Umwelt, desto eher eignet sich das Führen mit Zielen (und daraus ergibt sich ein Problem für das Führen mit Zielen, das nach weiterreichender Dynamik verlangt), je konstanter die Bedingungen (Umfeld, Organisation, Aufgaben), desto effizienter greift die Delegation. Ein Ziel kann verstanden werden als konkreter und spezifischer zukünftiger Zustand, der angestrebt wird – im Gegensatz zu allgemeinen Werten bzw. Leitlinien. Ziele vermitteln zwischen dem heutigen Standort und der angepeilten Vision. Operative Ziele bauen auf langfristigen bzw. strategischen Zielen (Richtziele) auf.

FÜHREN MIT ZIELEN

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Die Steuerung von (Arbeits-) Ergebnissen orientiert sich an …

Aufgaben Zielen

Abb. 3.3: Steuerung von Arbeitsergebnissen Ziele ermöglichen die Verständigung und damit die Verknüpfung verschiedener Ebenen: Individuelle Führung, Führung von Bereichen und von gesamten Organisationen können gleichermaßen unterstützt werden. Aktives Zielmanagement meint auch Verknüpfung von Denken, Fühlen und Handeln nach Zielen; es betont den Sinn (Wozu?), die Orientierung (Wohin?), die Motivation (Warum?) und die Leistung (Was?) (vgl. Bay 1994). Dabei spielen die klassische Fragestellung „Wie erreiche ich meine Ziele?” und die moderne Orientierung „Wie trage ich zur übergeordneten Zielerreichung bei?” gleichermaßen eine wichtige Rolle. Der Prozess der Zielbildung läuft meist hierarchisch ab: Die übergeordnete Zielbildung für das Unternehmen erfolgt in der Regel in Form von Ziel- und Strategiekonferenzen der Führungsspitze, Zielworkshops der Bereiche bzw. Teams und Zielgesprächen mit den Mitarbeitern, auch mit Projekten. Ergebnis ist dann gegebenenfalls ein Zielbaum oder ein Zielnetzwerk, das neuerdings zunehmend auch in DV-Systemen hinterlegt wird und dadurch die (zentrale) Abstimmung bzw. Koordination erleichtert. Bei Festo unterstützt ein Zielekatalog diesen Prozess. Aus der Sicht der Mitwirkung der jeweils Betroffenen sind Zielvereinbarung als kooperative Variante und Zielvorgabe als eher autoritäre Version zu unterscheiden; die sog. Ziel(fest)setzung bezeichnet das Verbindlichmachen (von Zielen). Mit beiden Aspekten ist die Frage der Selbst-, Mit- bzw.

FÜHREN MIT ZIELEN

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Fremdbestimmung der Ziele angerissen, konkret inwieweit und in welchen Situationen die generelle Forderung nach Partizipation der Betroffenen realisierbar ist. Ein reines top-down-Konzept scheint ebenso wenig realistisch und zweckmäßig wie ein bloßes bottom-up-Vorgehen oder ein aufwendiges Gegenstromverfahren. Je weiter oben man sich befindet, desto eher findet und empfiehlt sich die Vorgabe, weiter unten in der Hierarchie die Vereinbarung der Ziele (siehe hierzu Kapitel 1 dieses Buchs). An die Zielsetzung schließen die Zielverfolgung bzw. Umsetzung und das Zielcontrolling an. Einbindung, Transparenz, Klärung und – allgemein gesprochen – der Dialog sind die wichtigsten Aspekte kooperativer Zielvereinbarung.

Mitarbeitergespräch

Ziele

Aufgaben

Zur top-down- bzw. bottom-up-Entwicklung und zur Frage der Mitarbeiterpartizipation bei der Zielentwicklung bezieht Festo klar Position, ebenso zum Verständnis des Führens mit Zielen als Führungsaufgabe.

Beurteilung

Abb. 3.4: Mitarbeitergespräch als zentrales Führungsinstrument

Zielvereinbarung • Führen heißt das Handeln aller an einer Aufgabe Beteiligten auf die vereinbarten Ziele auszurichten.

FÜHREN MIT ZIELEN

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• Dies ermöglicht eine vorausschauende, systematische Planung der eigenen Ziele und Aufgaben (Leistungseinheitenziele) durch die Vereinbarung von Zielen, Aufgaben und Prioritäten mit jedem/jeder Mitarbeiter/in. • Die Zielvereinbarung erleichtert so das Festlegen und Abstimmen von Terminen, da die Aufgaben und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter/innen klar geregelt sind. • Die verfügbaren Mittel und Ressourcen können gezielt eingesetzt werden, um zu einer optimalen (Leistungseinheiten-)Zielerreichung beizutragen. • Die Zielvereinbarung ermöglicht das frühzeitige Erkennen und Korrigieren von Problemen oder Fehlentwicklungen, da die Zielerreichung regelmäßig überprüft werden kann. Die Zielerreichung sollte dabei laufend durch den/die Mitarbeiter/in selbst „kontrolliert" werden und nur in Ausnahmefällen auch durch die Führungskraft. • Unter Zielvereinbarung verstehen wir das gemeinsame Festlegen von Zielen für einen/eine Mitarbeiter/in zwischen diesem/dieser Mitarbeiter/in und seiner Führungskraft. Die Zielvereinbarung findet im Rahmen des Mitarbeiter/innengesprächs statt. • Die Zielvereinbarung steht im krassen Gegensatz zur Zielvorgabe. Zielvorgabe bedeutet, dass die Ziele allein durch die Führungskraft festgelegt und dem/der Mitarbeiter/in vorgeschrieben werden. Dies kann zu Passivität, Ablehnung der Ziele, Widerstand und letztendlich zu unzufriedenen Mitarbeiter/innen führen. • Daher sollten Ziele von Führungskraft und Mitarbeiter/in gemeinsam vereinbart und nicht einseitig vorgegeben werden. Bei den Zielarten differenzieren Theorie und Praxis ebenfalls zwei Perspektiven. Zielbaum bzw. Zielstruktur betonen die Hierarchie von Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungs- sowie Team- und Mitarbeiterzielen. Aus eher inhaltlicher Sicht werden Zieltypen in vielfältiger, sich oft überschneidender Differenzierung besprochen, zum Beispiel die (alternativen) folgenden Varianten: 1. Durchbruch-, Standard-, Innovationsziele und persönliche Entwicklungsziele 2. Erhaltungs-, Anpassungs-, Optimierungs-, Expansions- und Innovationsziele

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3. Dauerziele, Periodenziele, Projektziele und situative Ziele 4. Marktziele, betriebswirtschaftliche Ziele, strukturelle Ziele und personale Ziele 5. operative und strategische Ziele 6. ... Bei Festo gilt die wohl am meisten verbreitete Aufgliederung in • Standardziele, • Innovationsziele und • Persönliche Entwicklungsziele Neben den erwähnten kurz-, mittel- und langfristigen Zielen bzw. operativen, taktischen und strategischen Zielen hat vor allem die Unterscheidung von quantitativen und qualitativen Zielen eine besondere Bedeutung erlangt. Dies besonders mit Blick auf die Präzisierung der Zieldimensionen, die der klaren Formulierung von Zielen dienen soll: Zielinhalt (Was?), Zielausmaß (Wieviel? bzw. Wie gut?) und Zeitbezug (Wann? bzw. Bis wann?) sowie ggf. Sinn (Wozu?). Bei den qualitativen Zielen fällt es schwer, den Zielinhalt und das Zielausmaß exakt anzugeben. Breiten Raum in den Seminaren und Veröffentlichungen zum Führen mit Zielen nehmen die Anforderungen (Gütekriterien, Essentials, Erfolgsfaktoren) an die Mitarbeiterziele ein. Dabei gibt es wenig Diskussion; man ist sich recht einig. In ähnlicher Weise unkritisch bezüglich konkreter Empfehlungen ist das Führen der Zielvereinbarungsgespräche. Checklisten zur Gesprächsvorbereitung für Mitarbeiter/innen und Führungskraft, Anregungen zum Ablauf des Gesprächs, Tipps zur Formulierung von Zielen, Formblätter zum Festhalten der vereinbarten Ziele (Gesprächsprotokoll) sowie Empfehlungen zur (psychologischen) Gesprächsführung (Gesprächsverhalten) fallen ziemlich identisch aus. Eine besondere Betonung erfährt bei Festo der prozessuale Ablauf des Führens mit Zielen. Zielentstehung, Zielvereinbarung, Zielerreichung und Erfolgscontrolling als wesentliche Prozessschritte werden jeweils mit konkreten Empfehlungen hinterlegt. Der Zielentstehungsprozess wird bei Festo weitergehend untermauert, und zwar mit der sogenannten „Zielanalyse“. Festo präzisiert die Anforderungen an Zielvereinbarungen und

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Ziele mit den „Grundsätzen und Regeln der Zielvereinbarung”. Schließlich existiert auch eine knapp gefasste Empfehlung zur Zielüberprüfung.

Zielanalyse Kern-/Schlüsselaufgaben Aufgabenkomplexe, die der/die Mitarbeiter/in bei Festo wahrnimmt.

Ziele Formulieren Sie die Ziele möglichst konkret. Unterteilen Sie die Ziele in die 3 Kategorien: • Standardziele • Innovations- bzw. Projektziele • Persönliche Entwicklungsziele

Leistungsstandards Ziele geben die Richtung an, Leistungsstandards präzisieren die Ziele, indem sie angeben, wann ein Ziel als erreicht gilt. Controllingdaten/Informationen/Meilensteine/Navigation Anhand welcher Informationen wird festgestellt, ob die Leistungsstandards erfüllt und damit die Ziele erreicht wurden? Voraussetzungen für die Zielerreichung Die Ziele der Mitarbeiter/innen sind heute zunehmend – so auch bei Festo – in den größeren Rahmen eines Unternehmenssteuerungskonzepts eingebunden. Die Balanced Scorecard liefert den Rahmen. In der Unternehmens-BSC und/oder in den Bereichs-BSC´s sollten sich die Ziele jedes/r Mitarbeiters/in direkt oder indirekt wiederfinden. Die Erreichung eines Zieles wird mit einer BSC-Messgröße „controllt“. Dies bedeutet, dass • alle vereinbarten Ziele mit einer BSC-Messgröße navigiert werden • jede BSC-Messgröße mit einer zielführenden Aktivität korrespondiert

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Damit ist sichergestellt, dass der Ressourceneinsatz wertsteigernd erfolgt. Somit entsteht eine geschlossene Kette von den Strategien über die BSC hin zu den Zielen der Mitarbeiter/innen bzw. der Teams.

Grundsätze der Zielvereinbarung • Die Ziele für einen/eine Mitarbeiter/in werden zwischen der Führungskraft und dem jeweiligen/der jeweiligen Mitarbeiter/in vereinbart, d. h. sie werden gemeinsam festgelegt. • Führungskraft und Mitarbeiter/in sollen sich vor dem Gespräch wichtige Ziele für die jeweilige Stelle überlegen. • Um dem/der Mitarbeiter/in eine angemessene Vorbereitung zu ermöglichen, ist diese/r frühzeitig über den Termin des Zielvereinbarungsgesprächs zu informieren. Händigen Sie ihm/ihr die „Checkliste für den/die Mitarbeiter/in" aus. • Die Ziele sollten eine Herausforderung für den/die Mitarbeiter/in darstellen und motivierend wirken. Dabei ist jedoch auf eine realistische Zielsetzung zu achten, und das Wissen und Können des jeweiligen/der jeweiligen Mitarbeiters/in sind zu berücksichtigen. Es ist deshalb wichtig, dass die Zielhöhe in einem gegenseitigen Abstimmungsprozess festgelegt wird. • Es ist sicherzustellen, dass der/die Mitarbeiter/in über die erforderlichen Sachmittel, Budgets und Kompetenzen verfügt, um die vereinbarten Ziele erreichen zu können. • Die vereinbarten Ziele sollen schriftlich festgehalten werden. • Der/die Mitarbeiter/in muss über die Folgen der Zielvereinbarung informiert sein, d. h. diese/r muss wissen, inwieweit Abweichungen von den vereinbarten Zielen noch akzeptiert (Nichterfüllung) bzw. belohnt (Erfüllung, Übererfüllung) werden. • Leistungsindikatoren sollten für jeden/jede Mitarbeiter/in aus eigener Zielvereinbarung ableitbar sein. • Die Zielfestlegung erfolgt im Gespräch mit dem/der Mitarbeiter/in. • Ziele dürfen Grundsätzen (z. B. Leitgedanken bei Festo, Idee des Lernunternehmens ...) nicht widersprechen. • In der Regel sollten nicht mehr als ca. 8 Ziele vereinbart werden.

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• Die Ergebnisziele leiten sich aus den Hauptaufgaben des/der Mitarbeiters/in ab.

Regeln für die Zielvereinbarung Die Ziele sollen ... • ... verständlich sein, d. h. alle Beteiligten verstehen das gleiche unter dem jeweiligen Ziel; d. h. zwischen den Beteiligten entstehen keine Missverständnisse; • ... konkret sein, d. h. Zielquantität und Zielqualität sind zu operationalisieren: z.B. Ergebnisziel nicht: „Umsatz steigern“, sondern: „Umsatz um 10% steigern im Zeitraum von Januar bis Mai“; Verhaltensziel nicht: „Verhalten gegenüber Kunden verbessern“, sondern: „Keine Privatgespräche in Gegenwart von Kunden führen“, d.h. auch für die Ziele, die nicht direkt messbar sind, sollte ein Leistungsindikator festgelegt werden; • ... zeitlich bestimmt sein, d. h. es ist ein Termin für die Zielerreichung festzulegen und evtl. auch Zwischentermine für eine Zielerreichungskontrolle; • ... widerspruchsfrei sein, nicht: „Intensivierung des persönlichen Kundenkontakts“ und gleichzeitig „Senkung der Reisekosten“ als Ziele festlegen; • ... realistisch sein, d. h. die Zielgröße „Umsatzsteigerung“ sollte z.B. die Umsatzsteigerung der letzten Jahre berücksichtigen; • ... erreichbar sein, d. h. Fähigkeiten, Kenntnisse und Potenziale des jeweiligen/der jeweiligen Mitarbeiters/in sind zu berücksichtigen; • ... begrenzt sein, d.h. um eine Konzentration auf die wesentlichen Ziele zu gewährleisten, sollten nicht zu viele Ziele vereinbart werden; • ... gewichtet sein, d.h. sind für eine Stelle einzelne Ziele wichtiger als andere, so sollten die Ziele je nach ihrer Bedeutung für die Aufgabenerfüllung gewichtet werden.

Finanzen Kunden Prozesse Lernen und Wissen Standardziele Innovationsziele persönliche Entwicklungsziele

• • •

Gewichtung

• • • • • • • • BSC Messgrößen Leistungsparameter Stückkosten Zeiteinheit Quoten /ppm´s Kosten Termine / Liefertreue BFG-Merkmale

- Verknüpfen mit der BSC - Führen nach Messgrößen

- Anhand welcher Informationen wird festgestellt, ob die Leistungsstandards erfüllt und damit die Ziele erreicht wurden ? - strategieorientiert - operativ

• • •

•

•

taktisches und strategisches Feedback nicht nur kurzfristige operative Leistung sondern auch Umsetzung der Strategie Führungsgespräch Berichte / Navigation BFG-Merkmale

Abb. 3.5: Formblatt Zielanalyse

- Verknüpfung der Strategie mit den Ressourcen - weg vom Kümmererwesen zum strategiefokussierten Ressourceneinsatz

Voraussetzungen, unter denen Ziele und Leistungsstandards nur erfüllt werden können.

• • • •

- Was soll erreicht werden ? - Erfolgstreiber - Beiträge zur Erreichung der Gesamtstrategie - Strategische Leistungsfaktoren

- Wofür kriegen wir bei Festo unser Geld ? - alle Aktivitäten müssen zu einer Steigerung des Unternehmenswertes (EVA) führen

Controllingdaten / Informationen / Meilen- Wann ist ein Ziel erreicht ? steine /Navigation Leistungsstandards

Zielanalyse - Erklärungen Ziele

Kernaufgaben

BSC-Quadranten

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Überprüfung der vereinbarten Ziele • Die Zielerreichung ist laufend zu überprüfen, hauptsächlich durch den/die Mitarbeiter/in selbst. Wenn die Aufgabe es erfordert, sind Zwischentermine mit der Führungskraft festzulegen (z.B. im Rahmen allgemeiner Rücksprachetermine) • Kommt es zu Veränderungen bzw. Störungen, die eine Zielerreichung wesentlich erschweren oder verhindern, so sind.. •... entweder die Ziele gemeinsam anzupassen und die geänderten Ziele sowie der Änderungsgrund im Zielvereinbarungsbogen zu dokumentieren •... oder die von dem/der Mitarbeiter/in nicht zu vertretenden Störungen bei der Beurteilung der Zielerreichung zu berücksichtigen. Kritischer als bei den Empfehlungen zur Zielformulierung wird die Sache bei den Konsequenzen der Führung mit Zielen für die Mitarbeiter/innen. Die Mitarbeiterentwicklung und die Entwicklung einer offenen Gesprächskultur werden noch recht einheitlich bewertet; bei der Vergabe monetärer Anreize hingegen scheiden sich die Geister. Von der als unkritisch beurteilten Anbindung finanzieller Konsequenzen an das Führen mit Zielen bis zur radikalen Ablehnung dieses Zwecks reichen die Ansichten! Das Grundproblem wird in der folgenden Aussage deutlich: „Anspruchsvolle Ziele wirken einkommensmindernd.” Hier experimentieren viele Unternehmen auf der Suche nach geeigneten modernen Vergütungskonzepten, und man sollte Schnellschüsse vermeiden. Schließlich stellt sich auch die Einführung des Führen mit Zielen in Organisationen jedweder Art inzwischen recht klar dar. Der Erfolg hängt entscheidend von stimmigen Rahmenbedingungen, unternehmensspezifischer Ausgestaltung, partizipativer Einführungsstrategie und ständiger Evaluation (Controlling) ab, wenngleich das im Einzelfall schwierig umzusetzen und langwierig sein mag, geht es doch im Endeffekt um die Entwicklung einer offenen Gesprächskultur. Die folgende Darstellung verschafft einen Überblick über die wichtigsten Punkte, auf die es beim Führen mit Zielen in Zukunft ankommen wird. Selten thematisieren bislang Literaturbeiträge, welchen Zielen bzw. Zwecken Führen mit Zielen überhaupt dienen soll. Meist werden Chancen und Risiken bzw. Grenzen diskutiert, nicht aber das „Warum überhaupt?”. Ein

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Blick auf die vorstellbaren Zwecksetzungen fördert eine Reihe von Möglichkeiten zutage.

Führen mit Zielen hat zukünftig zu berücksichtigen . . . • Anwendungsvoraussetzungen (Führung, Organisation, Kultur ...) • Klarheit über die Zwecke • Ziele und Delegation (Stellenbeschreibung) Funktionsdiagramm gleichzeitig • Integration längerfristiger Ziele • Berücksichtigung qualitativer Ziele • Zielvorgabe (mitunter unumgehbar) • Ziele für Gruppen/Teams • Leistungsvereinbarungen (horizontal) • Umfassenden Gesamtrahmen: EFQM oder Balanced Scorecard • Regelungsabrede mit Betriebsrat und/oder Gewerkschaft • Betonung der Einführungsstrategie • Ständige Evaluation und Controlling

Abb. 3.6: Trends und Schwerpunkte beim Führen mit Zielen

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Führen mit Zielen hat als Risiken zu berücksichtigen… • Stellenspezifische Probleme bei der Operationalisierung von Zielen • Beschränkung auf wirtschaftliche Ziele • Fehlsteuerungen durch Orientierung an kurzfristigen und quantitativen Zielen • Überforderung durch permanente Höchstleistungsziele („Spiel ohne Grenzen“) • Mangelnde Beeinflussbarkeit durch die Mitarbeiter • Fehlende Autonomie bzw. Kompetenz der Mitarbeiter • Zielvorgabe (und Zielhierarchie) • Schwierige Situation für die Führungskraft („Spagat“) • Asymmetrische Möglichkeiten des Mitarbeiters (Hierarchie, Schulung ...) •

Anwendung nur in den oberen Etagen

Abb. 3.7: Risiken bzw. Grenzen der Führung mit Zielen (Quelle: vgl. Breisig 1998, S. 299-308)

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Führen mit Zielen dient diesen Zwecken . . . Führung •

Selbst-Führung

•

Mitarbeiter-Führung

•

Team- und Bereichs-Führung

•

Unternehmens-Führung (Steuerung der Leistungserstellung)

• ...

Motivation •

Sinn-Vermittlung

•

Eigenverantwortung

•

Materielle Anreize

• ...

Entwicklung •

Mitarbeiter-Entwicklung

•

Entwicklung einer Gesprächs-Kultur

•

Unternehmens (Kultur) - Entwicklung

•

Entwicklung des Unternehmenswertes

• ...

Abb. 3.8: Zwecke der Führung mit Zielen

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Beim letztgenannten Aspekt bezieht Festo wie folgt Position:

Ziele und Wirkungen von Zielvereinbarungen Die Zielvereinbarung ... • ... ermöglicht die Koordination aller Aktivitäten auf die Unternehmensziele hin, da die Einzelziele für jede Leistungseinheit aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. • ... führt zu einer hohen Zielidentifikation und Motivation der Mitarbeiter/innen, da die Ziele nicht von der Führungskraft vorgegeben, sondern gemeinsam zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in vereinbart werden. • ... ermöglicht die Selbststeuerung der Mitarbeiter/innen, da nur Ziele vereinbart werden, die Wege und Aktivitäten zur Zielerreichung jedoch von dem/der Mitarbeiter/in selbst gewählt werden. • ... fördert Kommunikation und Transparenz im Unternehmen, da die Zielfestlegung gemeinsam mit dem/der Mitarbeiter/in erfolgt. • ... ist eine Orientierungshilfe für den/die Mitarbeiter/in, da klar festgelegt ist, was von ihm in der nächsten Periode erwartet wird. • ... ermöglicht so eine regelmäßige und an den Zielen ausgerichtete Leistungsbewertung und -belohnung. Eine weitere Einschränkung liegt in dem bislang weitestgehend fehlenden Controlling (des Prozesses und des Umsetzungsstands). Checklisten zur kritischen Überprüfung des Führens mit Zielen im konkreten Fall, Fragenkataloge zur Einschätzung des Zielvereinbarungsgesprächs oder Zielaudits, die zu quantifizierbaren Aussagen über den Reifegrad des Führen mit Zielen im Unternehmen führen („Das Führen mit Zielen ist zu 85% gut verwirklicht”), finden sich bislang eher verstreut bzw. als zaghafte Evaluationsansätze (vgl. z. B. Bühner 1997). Ziele für Teams anstelle von Individuen bzw. für Projekte stellen ebenfalls eine bisher eher ziemlich vernachlässigte Seite der Thematik dar; dabei verändern sich die Verfahrensweisen kaum, allenfalls die Beteiligten sind andere.

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FÜHREN MIT ZIELEN

Einen weiteren Aspekt bilden die Zielabstimmungen auf horizontaler Ebene, d.h. zwischen Bereichen, die sog. Leistungsvereinbarungen. Leistungsvereinbarungen und Zielvereinbarungen gehören gleichermaßen zu einem umfassenden Konzept des Führen mit Zielen. Bezüglich der Leistungsvereinbarungen, die vor allem bei Profit-Center-Konzepten eine gewichtige Rolle spielen, besteht erheblicher Umsetzungsbedarf. Schließlich tun sich die meisten Unternehmen mit der Verknüpfung der Ziele über die verschiedenen Ebenen deshalb schwer, weil ein breit angelegtes Konzept für die Führung auf oberster Ebene bislang fehlte. Geschäftsergebnisse (quantitative Ziele der herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Rechnungslegung) wurden deutlich überbewertet, andere qualitative Zielinhalte der Unternehmenssteuerung hingegen kaum berücksichtigt, so zum Beispiel die Kundenzufriedenheit, die Mitarbeiterzufriedenheit und die gesellschaftliche Verantwortung. An dieser Stelle könnte das Europäische Qualitätsmodell weiterhelfen, das zu einer umfassenden Sicht verhilft (vgl. z. B. Kolb/Bergmann 1997) und die einseitige Betrachtungsweise des shareholder value überwinden hilft. Das gilt in ähnlicher Form auch für die Balanced Scorecard, die die Führung von Unternehmen konsequent an Visionen und zielgerichteten Strategien ausrichten und die strategischen Ziele – über das Führen mit Zielen – kommunizieren will (siehe Kapitel 2). Führen mit Zielen stellt in diesem Kontext ein Schlüsselinstrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategien dar, das dem einzelnen Mitarbeitern bzw. Team den Sinn seiner Ziele (bzw. Tätigkeit) im gesamten Kontext erschließen kann. In diesen Konzepten gelingt die Erweiterung der einseitigen Orientierung an vergangenheitsorientierten finanzwirtschaftlichen Kenngrößen um die Bereiche Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter/innen. Diese beiden Qualitäts- bzw. Steuerungskonzepte für Unternehmen verhelfen dem Führen mit Zielen nicht nur zu einer Renaissance, sondern zu einer nie da gewesenen Bedeutung. Resümierend lassen sich als Hauptprobleme bzw. als unauflösbare Dilemmata festhalten: die erst nach und nach sichtbar werdenden Konzepte zur Gesamtsteuerung von Organisationen, die eher kurzfristige Orientierung der Jahresziele, die eingeschränkte Messbarkeit qualitativer Ziele, die manchmal nicht zu vermeidende Vorgabe von Zielen an die Mitarbeiter, die Notwendigkeit der Anpassung bei geänderten Rahmenbedingungen und die schwierige Frage der Anbindung von Vergütungsfragen. Fazit: Das Führen mit Zielen stellt fraglos ein aktuelles und gutes Managementkonzept dar, das eine neue Führungskultur anstoßen und dauerhaft bewirken

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kann; man muss die kritischen Stellen kennen und darf es nicht als Allheilmittel bei jeder Art von Problemen anwenden. Das Führen mit Zielen ist bei Festo in den größeren Rahmen der Unternehmensführung und des Performance Managements eingebunden. An den kritischen Punkten bezieht Festo klar Stellung. Es kommt nun vor allem darauf an zu zeigen, wie Festo das Führen mit Zielen in das Mitarbeitergespräch und die Mitarbeiterbeurteilung sowie in die ergebnisorientierte Vergütung und die Personalentwicklung einbindet.

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4. Beratungs- und Fördergespräch (BFG) und Mitarbeiterbeurteilung „Beurteilt wird immer.” Mitarbeiterbeurteilung ist „ein unverzichtbares Führungsinstrument”. Beurteilung ist „Unsinn mit Methode”. Personalbeurteilung ist ein „tayloristischer Anachronismus”. Diese oder ähnliche häufig anzutreffende Aussagen über die Mitarbeiterbeurteilung machen deutlich, wie kontrovers die Diskussion über dieses Thema geführt wird. Die jüngeren Entwicklungen und die zukünftig zu erwartenden Trends wollen das Dilemma, das sich in diesen Statements zeigt, im Rahmen des Möglichen unter einen Hut bekommen (vgl. z. B. Breisig 1989 und 1998). Der Wirrwarr beginnt schon bei den Begriffen: Leistungsbeurteilung, Eignungsbeurteilung, Potenzialbeurteilung u.a.m. (als spezifische, engere Begriffsfassungen) und Personalbeurteilung, Mitarbeiterbeurteilung, Mitarbeitergespräch usw. (als weitere Begriffe) finden in Theorie und Praxis äußerst uneinheitliche Verwendung. Weitgehende Einigkeit besteht darin, dass die Mitarbeiterbeurteilung als institutionalisierte und formalisierte Bewertung auf der Basis sozialer Wahrnehmung - das unmittelbare (day-today-)Feedback bleibt somit ausgeschlossen - eine Festlegung bei den folgenden Aspekten beinhaltet: • Wer (Beurteiler) beurteilt • bei wem (Beurteilter) • was (Kriterien) • zu welchem Zweck (Ziel/Zweck) • und womit (Hilfsmittel/Vorgaben)? Die kommunikativen Instrumente der Mitarbeiterführung und des HRM erfahren – im Gegensatz zu den formellen Instrumentarien - zunehmend Beachtung und werden als erfolgsbestimmende Faktoren betrachtet. Dabei steht das Mitarbeitergespräch deutlich im Vordergrund des Interesses. Mitarbeitergespräche können aus den unterschiedlichsten Anlässen geführt werden, zum Beispiel als Orientierungsgespräch in der Probezeit, Kritikgespräch, Vergütungsgespräch ... .

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

Neuerdings verstehen Theorie und Praxis unter Mitarbeitergespräch die unmittelbare Kommunikation zwischen Mitarbeiter/in bzw. Team und Führungskraft über die zu erreichenden Ziele und über die erbrachten Leistungen bzw. über die damit einhergehenden leistungsbezogenen Vergütungen und Maßnahmen der Personalentwicklung. Die Kurzformel „Mitarbeitergespräch” drückt zwar nicht sehr sprechend aus, worum es dabei konkret geht, macht aber die Bedeutung dieser kommunikativen Seite unmissverständlich klar. Festo verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff „Beratungs- und Fördergespräch” (BFG), das die Mitarbeiterbeurteilung einschließt.

4.1 Ziele des BFG Die Zwecke und Ziele von Beurteilungen bzw. von Mitarbeitergesprächen sehen Theorie und Praxis vor allem in den folgenden fünf Bereichen: Unterstützung der Führung und Personalentwicklung als „weiche” Zielsetzungen, leistungsbezogene/ergebnisorientierte Vergütung und Personaleinsatz (Versetzungen) als „harte Ziele” sowie „sonstige Zwecke” wie z.B. die Zeugniserstellung. Mitarbeiterbeurteilung als Führungs- und als Vergütungsinstrument rangieren dabei an erster Stelle. Befragungen zeigen immer wieder, dass meist mehrere, mitunter sogar alle genannten Zwecksetzungen gleichzeitig verfolgt werden. Festo verknüpft mit dem BFG die folgenden Ziele:

Ziele des Beratungs- und Fördergesprächs (BFG) Identifikation mit dem Lernunternehmen, dessen Zielsetzungen und Strategien • Identifikation mit dem Unternehmen • Identifikation mit der Leistungseinheit (Team) • Motivationssteigerung der Mitarbeiter/innen • Einbindung in Zielvereinbarungs- und Controllingprozesse • Leistungsoptimierung

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Förderung des Erkenntnisprozesses der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte Mitarbeiter/inbezogen • Wie sehe ich mich? (Zusammenarbeit, Leistung ...) • Wie sieht mich meine Führungskraft? • Wie sehen mich die anderen? (Team) • Wo stehe ich? • Wo will ich hin? • Was muss ich als Mitarbeiter/in verändern? Führungskraftbezogen • Wie sieht die Führungskraft den/die Mitarbeiter/in? • Wie sieht der/die Mitarbeiter/in sich selbst? • Personalentwicklung Führungskraft • (Was muss ich als Führungskraft verändern?) Einheitliche, transparente und bekannte Leistungsmaßstäbe und Ziele Förderung der Mitarbeiter/innen • Personaleinsatz • Personalentwicklung • Potenzialentwicklung • Förderung Teamverhalten Entgeltfindung, Leistungsermittlung • Festlegung des Zielerreichungsgrades/Ermittlung der Leistungspunkte • Tarifliche Leistungszulage • Erfolgsabhängige übertarifliche Leistungszulage Erfolgscontrolling Das BFG ist als Modul des Performance Managements das Schlüsselinstrument zur Zielerreichung. Die Festlegung der Beurteilungsmerkmale im Rahmen der Jahresplanung stellt die nachhaltige Strategieausrichtung von „oben nach unten“ sicher. Die Einbindung der Mitarbeiter/innen berücksichtigt die „arbeitsplatzspeziellen Faktoren“ (die Kenngröße EVA ersetzt nicht sondern erfordert vielmehr kreative neue Ideen, effiziente Prozesse

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

udgl.), welche erforderlich sind, um die Ziele zu erreichen. Die Vision und die Leitgedanken werden dadurch konkretisiert und umgesetzt. Die Strategie wird von der „Command Controll“ zur abgestimmten Gesamtstrategie. Die Durchführung von Aktivitäten erfolgt nur für Projekte und Aufgaben, deren Nutzen größer ist als die Kosten. Der Einsatz von Ressourcen erfolgt in strategischen Projekten und operativen Aufgaben als individuelle Handlungen der einzelnen Mitarbeiter/innen, welche einen Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens leisten. Durch die BSC-Messgrößen / Leistungsstandards erkennt jede/r Mitarbeiter/in die Zusammenhänge, dass auch gerade seine Handlungen und Ergebnisbeiträge (= Ursache) zur Erreichung der Ziele seines Teams / Ressorts und damit zum Erfolg des Unternehmens (= Wirkung) beitragen. Die Beurteilungsmerkmale sind Wege zum Ziel und dienen überwiegend der qualitativen Navigation, der BFG-Bogen ist die individuelle Mitarbeiter/innen-Performance. Der Mittelwert der BFG-Ergebnisse ergibt die BSC-Messgröße Zielerreichungsgrad / Qualität der Mitarbeiter/innen. Die Umsetzung der Ergebnisse und das Erfolgscontrolling des BFG stellen die Verknüpfung mit der Personalentwicklung, dem Anreizsystem und der BSC her. Die professionelle Handhabung des BFG schafft durch den strategiefokussierten Ressourceneinsatz und die starke Einbindung der Mitarbeiter/innen eine Corporate Culture (Lernunternehmen), ein Alleinstellungsstellungsmerkmal. Diese breit angelegten Zielsetzungen machen deutlich, dass das BFG im größeren Rahmen des Erfolgsmanagements zu sehen ist und neben der Mitarbeiterbeurteilung vor allem die Mitarbeiterführung, die leistungsbezogene Vergütung, die Personalentwicklung und schließlich die Unternehmensentwicklung wesentlich fördert.

4.2 Systemarchitektur Mitarbeiterbeurteilungen lassen sich in verschiedener Hinsicht klassifizieren und werten: nach der Schwerpunktlegung bei den formellen bzw. den kommunikativen Aspekten, nach den zu beurteilenden Sachverhalten (Persönlichkeit, Potenziale, Verhalten, Ergebnisse ...), nach den Freiheitsgraden (gebundene bzw. standardisierte, teilstandardisierte, freie und gemischte Verfahren), nach dem zu beurteilenden Mitarbeiterkreis (Auszubildende, Arbeiter, Angestellte, Führungskräfte ...) sowie nach der Beurteilungsrichtung (von oben nach unten, in beiden Richtungen ... Rundum (306 Grad)-Beurteilung).

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

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Bezugs- bzw. Ansatzpunkte der Mitarbeiterbeurteilung sehen Theorie und Praxis hauptsächlich in der Persönlichkeit, im Arbeitsverhalten und in den Leistungsergebnissen, und die Diskussion konzentriert sich mitunter auf die Frage, inwieweit die (nicht beobachtbare) Persönlichkeit eines Mitarbeiters eine zulässige Beurteilungsgröße sei. Dies schlägt sich auch in den Anforderungen an Beurteilungssysteme nieder, die in der Regel den Gütekriterien der Testtheorie entlehnt sind: Validität, Reliabilität und Objektivität, welche sich bei näherem Hinsehen als kaum überprüfbar und schlussendlich als sinnlos herausstellen. Was soll beispielsweise die Forderung nach Objektivität der Beurteilung, also nach Unabhängigkeit vom Beurteiler (Führungskraft) oder nach Reliabilität, also gleicher Beurteilung bei einer Wiederholung? Ob schließlich die erwünschten Ergebnisse (Validität) erzielt werden, das wird zur Zeit kritisch diskutiert; zu messen ist es aber kaum. Konstitutive Elemente aller Beurteilungsverfahren stellen der Beurteilungsbogen und (leider nicht immer) das Beurteilungsgespräch dar. Beim Vergleich der kommunikativen Aspekte von Beurteilungssystemen (Beurteilungsgespräch) mit den formalisierten Elementen (Beurteilungsbogen und Verfahrensrichtlinien) kam den letztgenannten in der Vergangenheit eine überragende Bedeutung zu. „Das Unternehmen mit dem ausgeklügeltsten Bogen hat das beste Beurteilungssystem;” – das war eine gängige Auffassung. Diese Perspektive schlug sich konsequenterweise in den methodischen Schwerpunktlegungen nieder: Freie Verfahren („Gutachten”) waren wegen der eingeschränkten Vergleichsmöglichkeiten wenig geschätzt; Einstufungsverfahren beherrschten die Szene und Alternativen akzeptierte man kaum. Die besonders verbreiteten sog. merkmalsorientierten Einstufungsverfahren konstituierten sich aus Beurteilungskriterien (z.B. Fachkönnen, Initiative, Belastbarkeit, Selbständigkeit, Arbeitsquantität und Arbeitsqualität) und einer zugehörigen verbalen, numerischen bzw. gemischten Skala; unter Umständen kamen eine Gewichtung und/oder eine Gesamtpunktzahl hinzu. Der früheren Vorstellung von Objektivität und Regelbarkeit von Mitarbeiterbeurteilungen folgend wurde intensiv über Beurteilungsfehler aufgeklärt und gesprochen, und die formellen Phasen von Beurteilungsprozessen (erkennen und beachten, ordnen und speichern, erinnern und integrieren, bewerten) spielten eine große Rolle. Praxisbeispiele solcher formalen Beurteilungssysteme (Bögen und Richtlinien) finden sich in der einschlägigen Literatur umfangreich; diese Verfahren sind heute noch in vielen Unternehmen gang und gäbe.

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

Die Betonung der formalen Seite und damit auch die Philosophie von Mitarbeiterbeurteilungen fand oft auch darin ihren Niederschlag, dass die abgeschlossenen Betriebsvereinbarungen überwiegend die Äußerlichkeiten festlegten: Beurteilungsbogen und -merkmale, Beurteilungszeitpunkte und -anlässe, Ablage der Beurteilung in der Personalakte sowie Regelungen für den Konfliktfall. Für die Kenntnisnahme oder gar Kommentare des Beurteilten sahen die Beurteilungsbögen nur wenige Zeilen vor. Der Stellenwert des Beurteilungsgesprächs war eher gering. Der empfohlene Gesprächstyp entsprach eher der Strategie des „Verkaufens” (der Beurteilung durch die Führungskraft) als der gemeinsamen Lösung von Problemen. Gängiges Führungskraftverhalten waren auch Ausweichtaktiken der Verharmlosung und der Distanzierung („Die Beurteilung ist eine Formalität ohne weitere Konsequenzen ... Die Personalabteilung will das so, ich selbst würde lieber darauf verzichten ... Was hier steht und was ich wirklich meine, das sind zwei Paar Stiefel”), mitunter sogar eine Geheimsprache ähnlich dem Zeugniscode bei Arbeitszeugnissen. Fasst man die kritischen Stellen bzw. die Schwächen seitheriger Mitarbeiterbeurteilungen in der betrieblichen Praxis zusammen, so lassen sich die Zwecküberfrachtung und die Überbetonung der formellen Elemente, einschließlich der standardisierten Merkmalskataloge, sowie die unzureichende Gesprächskultur als mehr oder weniger deutlich zutage tretende Probleme benennen. Hinzu kommt eine grundsätzliche Kritik (Neuberger 1980), die an den bislang eher selten hinterfragten Nebenwirkungen und den impliziten Mythen und Annahmen ansetzt, z.B. Beunruhigung der Mitarbeiter/innen, Motivationsverschiebung, falsche Schlussfolgerungen und Beitrag zum Erfolg, Rationalität, Vergleichbarkeit u.s.w. Allerdings dauerte es einige Zeit, bis diese Kritik eine breitere Beachtung fand und konstruktiv umgesetzt wurde. Seit Beginn der 90-er Jahre hat das Thema wieder Konjunktur. Dabei spielt der Leidensdruck vieler Unternehmen eine große Rolle; die Unzufriedenheit mit den herkömmlichen Beurteilungskonzepten wächst. Die deutlich erkennbaren und in vielen (größeren) Unternehmen schon umgesetzten Trends lassen sich mit den folgenden Stichworten umschreiben: Konzentration auf wenige (weiche) Zwecke, aufgaben- bzw. zielorientierte Mitarbeiterbeurteilung, gesprächsorientierte Verfahren sowie Ergänzung der Potenzialbeurteilung durch Assessment Center. Diese und weitere aktuelle Trends und Entwicklungen sind der folgenden Übersicht zu entnehmen.

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

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Die Trends lassen sich auf zweifache Art und Weise in einen größeren Rahmen einordnen. Aus der Sicht des „klassischen” Personalmanagements wird das (Mitarbeiter)Gespräch zum Kern der personalwirtschaftlichen Instrumente, und es strahlt deutlich in alle anderen Verfahren und Systeme ab. Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung stellt die Einführung und die Durchführung von (Mitarbeiter)Gesprächen den Drehund Angelpunkt beim Aufbau einer Gesprächskultur für Führung und Zusammenarbeit, für Personal- und Teamentwicklung sowie für die Entwicklung des Unternehmens dar. Auf diesem allgemeinen methodischen Hintergrund und den skizzierten Trends lässt sich das Beurteilungssystem von Festo sehen, das einer eindeutigen Ausrichtung folgt.

Art des Systems • Teilgebundenes Beratungs- und Förderungssystem mit integrierten Merkmalen aus •

der Unternehmensstrategie

•

den Vorstandsressort-spezifischen Anforderungen

•

den individuellen Jahreszielen

•

den individuellen Anforderungsprofilen (Grundqualifikation, Zusatzqualifikation, Spezialkenntnisse, Schlüsselqualifikation)

• Einheitliche Leistungsstandards als Basis • Ein einziges Beratungs- und Förderungssystem für alle (tarifgebundenen) Mitarbeiter/innen • Permanente Anpassung an sich verändernde Anforderungen • Elemente •

Mitarbeiter/innenbeurteilung

•

Beratungs- und Fördergespräch

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

von oben nach unten

Beurteilungsrichtung

360 °

viele (harte und weiche)

Beurteilungszwecke

wenige (über-

formelle Seite überwiegt

Beurteilungselemente

kommunikative Seite überwiegt

Standardkatalog

Beurteilungskriterien

individuelle Aufgaben und Ziele

Einstufungsverfahren

Beurteilungsmethoden

Verfahrensvielfalt

Unterstützung durch Berater

Einführung

partizipativ (OE-Prozess)

selten und ausschnitthaft

Evaluation

kontinuierlich und umfassend

wiegend weiche)

Abb. 4.1: Trends bei der Mitarbeiterbeurteilung

• Voraussetzungen für die erfolgreiche Anwendung ist das ausgeprägte gegenseitige Vertrauen für das „Mitarbeiter/innen Coaching”, insbesondere für einen effektiven und effizienten Dialog zwischen Mitarbeiter/innen und Führungskräften. Führungskräfte und Mitarbeiter/innen müssen das Beratungs- und Förderungssystem im Sinne eines Lernunternehmens verstehen und handhaben.

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

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Die Bedeutung der Richtungsgebung im BFG von Festo wird deutlich, wenn man berücksichtigt, dass bei Festo bislang ein klassisches System mit vorgegebenen Merkmalen und strukturiertem Gespräch existierte; die Systeme für die Arbeiter und die Angestellten unterschieden sich voneinander. Das aktuelle System (siehe hierzu Anhang A „Beurteilungsbogen“) legt die Betonung beim Mitarbeitergespräch, beinhaltet Freiheitsgrade und Dynamik, erlaubt die Integration der Aufgaben und Ziele und gilt einheitlich für den gesamten Kreis der tariflichen Mitarbeiter/innen. Eine (unausweichliche) Begrenzung ist in der Vorgabe durch den Tarifvertrag (Metall Nordwürttemberg/Nordbaden) zu sehen. Das Beratungs- und Fördergespräch führt jeweils die direkte Führungskraft mit dem/der Mitarbeiter/in durch. Mittelbare Beteiligte sind das dezentrale Personalwesen und der Betriebsrat im Rahmen ihrer Aufgaben. Die Beratungs- und Fördergespräche finden als planmäßige und als außerplanmäßige Gespräche statt. Die planmäßigen Gespräche werden jährlich durchgeführt, die außerplanmäßigen Gespräche jeweils bei bestimmten Anlässen (z. B. Ende der Probezeit, Umgruppierung, Versetzung, Austritt usw.). Die (planmäßigen) Beratungs- und Fördergespräche und die Festsetzung der tariflichen Leistungszulage erfolgen unabhängig von der Erhöhung der Tarifeinkommen.

4.3 Beurteilungsverfahren Während es bis hier um die Ziele und die grundsätzlichen Festlegungen zum Beratungs- und Fördergespräch bzw. zur Mitarbeiterbeurteilung ging, soll nun das konkrete (formelle) Verfahren im Mittelpunkt stehen. Alles in allem gesehen greift Festo auf ein Beurteilungsverfahren zurück, das aus freien Elementen (Stärken und Schwächen), aus flexiblen Rahmenvorgaben (Merkmale bzw. Aufgabenerfüllung und Zielerreichung) sowie aus einheitlich festgelegten Aspekten (Skalierung) besteht. Das muss bei einem System so sein, das verschiedenen Zwecken dient und bei unterschiedlichen Mitarbeitergruppen anwendbar sein soll; dabei ist die leistungsbezogene Vergütung als Anwendungszweck durch den Tarifvertrag vorgegeben. Besonders interessant sind am Beurteilungsverfahren von Festo die Orientierung an 5 Gruppen von Merkmalen (Merkmalsgruppen), die flexibel handhabbar sind. Innerhalb der Merkmalsgruppen kann eine Auswahl getroffen und der Katalog der Einzelmerkmale verändert werden. Ferner soll-

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

te die Möglichkeit betont werden, Aufgabenerfüllung und Zielerreichung in den Merkmalskatalog zu integrieren. Schließlich fällt die klare und breit angelegte Struktur der Merkmale (unternehmenseinheitliche Merkmale, bereichseinheitliche Merkmale sowie aufgaben-, ziel- bzw. mitarbeiterbezogenen Merkmale) auf.

Beurteilungsmerkmale/-kriterien Ziele der Beurteilungsmerkmale/-kriterien Die unternehmenseinheitlichen Beurteilungsmerkmale stellen sicher, dass sich in den Beratungs- und Fördergesprächen die Werte, -ideen und -strategien des Gesamtunternehmens (z.B. Lernunternehmen, Total Quality) widerspiegeln. Die Beurteilungsmerkmale bzw. die Beratungsund Fördergespräche leisten somit einen wesentlichen Beitrag zur Identifikation mit dem Unternehmen und damit zum Unternehmenserfolg. Die Vorstandsressort-spezifischen Beurteilungsmerkmale unterstützen die Aufgabenerfüllung der einzelnen Leistungseinheiten. Die aufgabenbezogenen/mitarbeiter/innenbezogenen Beurteilungsmerkmale/-kriterien berücksichtigen den Bezug zur Aufgabe bzw. zu den Zielen. Also das, was für die Aufgaben und deren Erfüllungsbeitrag von Bedeutung ist. Die individuelle Kombination der mitarbeiter/innenbezogenen Merkmale ist möglich und erwünscht. Somit findet sich der/die Mitarbeiter/in in seinem/ihrem Beratungs- und Fördergespräch und damit auch in seiner/ihrer Beurteilung wieder. Die Beschreibung und Präzisierung der aktuellen Beurteilungsmerkmale ist in einem unternehmenseinheitlichen Katalog festgelegt.

Grundlagen der Beurteilungsmerkmale/-kriterien und Merkmalsgruppen Die Beurteilung erfolgt nach Leistungsstandards in fünf Merkmalsgruppen. Die Merkmalsgruppen sind fest vorgegeben. Die Beurteilungsmerkmale innerhalb der jeweiligen Merkmalsgruppe sind optional. In der Regel müssen mindestens drei Beurteilungsmerkmale pro Merkmalsgruppe der Beurteilung zugrunde liegen. Die Beurteilungsmerkmale gliedern sich in: • Unternehmenseinheitliche

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

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• Vorstandsressortspezifische • Aufgabenbezogene/Mitarbeiter/innenbezogene Merkmale Innerhalb der jeweiligen Beurteilungsmerkmale werden von der Führungskraft die für die Stelle relevanten und die mit dem/der Mitarbeiter/in im Rahmen der Aufgaben festgelegten Beurteilungsmerkmale ausgewählt. Die Beurteilungsmerkmale stellen sicher, dass „aufgaben- und mitarbeiter/innen-bezogen" beurteilt wird und „unternehmenseinheitliche“ sowie „vorstandsressort-spezifische” Kriterien berücksichtigt werden. Die (für die leistungsbezogene Vergütung erforderliche) Gesamtpunktzahl ergibt sich aus dem Durchschnitt der Punktzahlen in den Merkmalsgruppen. Folgende Anforderungen sind zu stellen die ausgewählten Beurteilungsmerkmale sind • für die Bewältigung der Aufgabe relevant, • voneinander unabhängig und trennscharf, • beobachtbar und messbar, • verständlich, eindeutig und konkret, • klar formuliert.

Inhaltliche Umschreibung der Beurteilungsmerkmale Unternehmens-, vorstandsressort-einheitliche Beurteilungsmerkmale In dieser Merkmalsgruppe werden die mittel- und langfristigen Anforderungen und Ziele durch den Gesamtvorstand sowie die Ressortvorstände festgelegt, ebenso jährlich wechselnde Schwerpunkte (z.B. Jahresmission).

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

Aufgabenbezogene, mitarbeiter/innenbezogene Beurteilungsmerkmale/-kriterien Nur solche Merkmale und Sachverhalte sollen in die Beurteilung eingehen, die in einem wesentlichen Zusammenhang mit der Aufgabe des/der Mitarbeiters/in im Unternehmen stehen. Kriterien wie z. B. „Charakter“, „Temperament“, „Allgemeinbildung“, „äußere Erscheinung“, also Kriterien, die in erster Linie Eigenschaften beschreiben, sollen nicht verwendet werden. Die Qualität und Quantität der Leistungen/Arbeitsergebnisse steht im Vordergrund. Es soll nur nach solchen Kriterien beurteilt werden, „die der Beurteiler unmittelbar beobachten und feststellen kann“ Die Beurteilung soll nicht auf Spekulationen und Deutungen basieren. Die Kriterien dürfen sich nicht überschneiden, um Doppelbeurteilungen bestimmter Merkmale zu vermeiden. Überschneidungen verzerren das Beurteilungsergebnis im positiven oder negativen Sinne.

Katalog der Beurteilungsmerkmale Die Beurteilungsmerkmale stehen den Führungskräften katalogisiert zur Verfügung. Der Vorstand, die Führungskonferenz bzw. das Personalwesen aktualisieren in regelmäßigen Abständen (z. B. im Rahmen des Planungs- und Erfolgscontrollingprozesses) den Katalog. Nehmen Führungskräfte neue Kriterien in die Beurteilung auf, so werden diese vom Personalwesen im Rahmen der Folgearbeiten des BFG an das Beurteilungsteam (Personalwesen, Betriebsrat und ggf. Führungskräfte) weitergeleitet. Dieses berät, in der Regel einmal jährlich, über die Aufnahme neuer Beurteilungsmerkmale in den Kriterienkatalog. Kommt das Beurteilungsteam zum Ergebnis, dass das Beurteilungsmerkmal nicht in den Katalog aufgenommen wird, informiert das dezentrale Personalwesen die Führungskraft. Die mit dem nicht angenommenen Kriterium durchgeführte Beurteilung bleibt davon unberührt. (Rechtssicherheit)

Dynamik der Beurteilung Durch die laufende Überprüfung und Anpassung der unternehmensbezogenen Beurteilungsmerkmale wird die Erreichung der Unterneh-

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

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mensziele im Sinne eines permanenten Weiterentwicklungsprozesses gewährleistet. Die permanente Aktualisierung der aufgaben- bzw. Mitarbeiter/innenorientierten Beurteilungsmerkmale bringt eine weitere Dimension in das Beurteilungsverfahren. Damit gewinnt die Beurteilung im Rahmen des Beratungs- und Fördergespräches eine Dynamik, welche die üblichen Beurteilungsverfahren und -systeme nicht enthalten. Mitarbeiter/innen werden dadurch in ihrer persönlichen Leistungsentwicklung gefördert und anerkannt, da sie nicht mehr nach einem statischen Schema beurteilt werden.

Festlegung der Beurteilungsmerkmale Die Beurteilungsmerkmale werden im Rahmen des Planungs- und Führungsprozesses festgelegt.

Skalierung/Stufung Die Beurteilung enthält 4 Stufen mit folgender Streuung bzw. Spreizung: Die Anforderungen/Ziele werden Stufe 1

noch nicht erfüllt

0 - 1 Punkte

Stufe 2

teilweise erfüllt

2 - 4 Punkte

Stufe 3

erfüllt

5 - 7 Punkte

Stufe 4

übertroffen

8 - 10 Punkte

Innerhalb der einzelnen Stufen wird in der entsprechenden Streuung beurteilt.

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

Welche Merkmale

•

unternehmenseinheitlich für alle Mitarbeiter/ innen

•

jeweils Vorstandsressorteinheitlich

•

aufgabenbezogen/ mitarbeiter/ innenbezogen

legt wer

•

Festlegung durch den Vorstand

•

Festlegung durch den RessortVorstand

•

Festlegung durch die Führungskraft

•

aus Katalog bzw. neues Merkmal

•

für Beurteilungszeitraum im Voraus

•

Zielvereinbarungsgespräch

•

Beratungsund Fördergespräch

für welchen Zeitraum

•

für einen festgelegten Zeitraum im voraus

•

(in der Regel Planungsjahr)

(in der Regel Planungsjahr)

in welchem Prozess fest?

•

Planungsprozess

für einen festgelegten Zeitraum im voraus

•

Planungsprozess

Abb. 4.2: Festlegung der Beurteilungsmerkmale

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

85

4.4 Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung Zur Vorbereitung und zur unmittelbaren Durchführung von Mitarbeitergesprächen halten Theorie und Praxis in mehr oder weniger identischer Form Empfehlungen bereit; dieser Teil erscheint aus übergeordneter Perspektive ziemlich unkritisch. Checklisten zur Gesprächsvorbereitung für Mitarbeiter und Führungskraft, Anregungen zum Ablauf des Gesprächs, Tipps zur Formulierung von Zielen, Formblätter zum Festhalten der vereinbarten Ziele (Gesprächsprotokoll), Anregungen zur Äußerung von Kritik sowie Empfehlungen zur (psychologischen) Gesprächsführung und zum Gesprächsverhalten fallen identisch aus (vgl. z. B. Bardens 1998, Nagel 1994, Nagel/Oswald/Wimmer 1999, Neuberger 1990, Weisbach 1997). Die ausführlich gehaltenen Orientierungspunkte von Festo für das BFG bewegen sich im inzwischen gängigen Rahmen (siehe Anhang B).

Mitarbeiter/innen-Beratungs- und Fördergespräch (B+F-Gespräch) Führungskräfte und Mitarbeiter/innen sprechen regelmäßig über ihre Arbeitsergebnisse und Verhaltensweisen; dabei orientieren sie sich an den Zielvereinbarungen. Zielerreichung und besondere Leistungen werden anerkannt. Das Gespräch soll als offener Feedback-Dialog verstanden werden, in den Führungskräfte und Mitarbeiter/innen Wünsche, Anregungen und Kritik einbringen können. Fragen, die das Gespräch begleiten können: • Wie gehen wir miteinander um? • Wie ist die Zusammenarbeit im Team? • Wie hoch ist die Zufriedenheit mit der Arbeit?

Bei Zielabweichungen (Selbststeuerung, Selbstorganisation) werden frühzeitig Maßnahmen (Frühwarnsystem) vereinbart. Allgemeine Gebote der Höflichkeit und des Anstandes werden beachtet. Um diese Ansprüche zu erfüllen, ist eine angstfreie Kommunikation zu gewährleisten.

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

Mitarbeiter/ innen

Vorbereitung

•

Ziele des B+FGesprächs

Dezentrales Personalwesen

Führungskraft

• • •

Ziele für das B+F-Gespräch festlegen Inhalte des B+FGesprächs festlegen Termin vereinbaren und organi-

•

•

aktuelle Daten und Informationen der Führungskraft zur Verfügung stellen B+F-Gesprächsbogen erstellen

sieren Durchführung

•

Gesprächsführung

• • • •

Umsetzung

•

•

Durchführen von Maßnahmen zur Zielerfüllung Rückmeldung an Führungskraft

• • •

Gesprächseröffnung Gesprächsführung Gesprächsabschluss B+F-Gespräch protokollieren

Gesprächsklima

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Festlegung von Maßnahmen Durchführung von Maßnahmen Erfolgscontrolling - festlegen - durchführen

• • • • •

Bedarfsdeckung von Lernfeldern Personalentwicklungsmaßnahmen Personelle Einzelmaßnahmen Errechnung der Leistungszulagen Controlling der B+F-Gesprächsergebnisse (keine Individualergebnisse, sondern Trendauswertungen)

Abb. 4.3: Beratungs- und Fördergespräch (B+F-Gespräch)

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

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Bausteine und Themen des B+F-Gespräches 1. Zielerreichung im vergangenen Zeitraum 2. Zusammenarbeit und Kommunikation im vergangenen Zeitraum 3. Maßnahmen zur Erhaltung und Steigerung der Leistungsfähigkeit des/der Mitarbeiters/in 4. Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Führung 5. Zielvereinbarung für die folgende Planungsperiode 6. Persönlicher Nutzen durch • Steigerung der Arbeitsergebnisse • Entwicklung der Persönlichkeit • Veränderungen der Aufgabenstellung • Entwicklung von Wissen und Können • Zufriedenheit

Das Wichtigste für das Unternehmen Festo sind die Mitarbeiter/innen mit ihrem Wissen und Können. Mitarbeiter/innen von Festo haben Anspruch auf qualifizierte Führung, Führung, die diese Lernpotenziale entdeckt, fördert und entwickelt. Die Führung wirkt dabei gezielt auf die Leistungsbereitschaft und damit auf die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter/innen ein. Gerade wegen der bei Festo eingesetzten hochentwickelten Kommunikationstechniken hat das persönliche Gespräch hohe Bedeutung. Ein entscheidender Teil der Führungskraft, der Personalentwicklung, insbesondere der Mitarbeiter/innen-Beratung und -beurteilung ist das Beratungs- und Fördergespräch (BFG). Mit der Zielvereinbarung (individuelle Beurteilungsmerkmale, bedarfsund potenzialorientierte Personalentwicklung, angstfreie Kommunikation) wird aus der persönlichen Beurteilung zur Festsetzung der Leistungszulage durch die aktive Einbindung der Mitarbeiter/innen (Zielfindungs- Zielvereinbarungs- und Erfolgskontrollprozess) das „FestoMitarbeiter/innen-Beratungs- und Fördergespräch“. Die Mitarbeiter/innen werden so am Planungsprozess beteiligt und erhalten detaillierte Informationen darüber, welchen Beitrag sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen können.

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

Organisation der B+F-Gespräche Die Individualtermine der B+F-Gespräche erfolgen entsprechend der Matrix „Zeitpunkt der B+F-Gespräche” (siehe oben), Sonderbeurteilungen in Abstimmung zwischen der Führungskraft und dem Personalwesen. Für Vorstandsressorts bzw. Leistungszentren/Organisationseinheiten werden sogenannte Beurteilungskreise gebildet. Die jährlichen B+F-Gespräche werden nach dem nachstehenden Ablauf durchgeführt: 1. Der Leiter des Beurteilungskreises und das Personalwesen stimmen • den Beurteilungszeitraum • den Startzeitpunkt • den Endzeitpunkt • den Rücklaufprozess (Termin und Form) der Ergebnisse ab. 2. Das Personalwesen sorgt für • die Information des Betriebsrates • Information der Mitarbeiter/innen • die Aktualisierung der Informations- und Datenbasis • die Aktualisierung der Leistungszulagenberechnung • die Erstellung der B+F-Gesprächsnotizen/Vordrucke • bzw. den Datenträgeraustausch. 3. Der Leiter des Beurteilungskreises entscheidet • den Beurteilungsmaßstab • den Zielerreichungsgrad des Teams und klärt • den Informationsbedarf der Führungskräfte und der Mitarbeiter/innen • den Schulungsbedarf der Führungskräfte. Der Leiter des Beurteilungskreises informiert die Führungskräfte über die B+F-Gesprächsrunde, konkret über den Beurteilungsmaßstab und den Zielerreichungsgrad des Teams (Abweichungsmodell)

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

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4. Nach Abschluss des B+F-Gesprächs führt das Personalwesen • die Berechnung der tariflichen und Festo-Leistungszulage • die Eingabe der Daten in das Abrechnungssystem • die Beratung/Umsetzung der B+F-Gespräche • die Erstellung von Auswertungen / Controlling • die Rückleitung der Personalformulare/Datenträger an die Führungskräfte • den Abschlußbericht • die Aufnahme neuer Merkmale in den Kriterienkatalog durch.

Leitfragen für das B+F-Gespräch • Warum und mit welchen Zielen/Inhalten wird das B+F-Gespräch geführt? • Welche Anforderungen und konkreten Ziele waren mit dem/der Mitarbeiter/in im Beurteilungszeitraum vereinbart? • Welche Freiräume waren definiert, in denen die Aufgaben eigenverantwortlich ausgeführt wurden? • Welche Stärken hat der/die Mitarbeiter/in? Wie bzw. durch welche Maßnahmen kann sein/ihr Leistungspotenzial und sein/ihr individuelles Entwicklungspotenzial (Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz) vollständig entfaltet werden? • Welche Lern-/Optimierungsfelder sind aufgetreten? • Ist der/die Mitarbeiter/in für seine Aufgabe • qualifiziert, • engagiert, • lern- und innovationsfähig?

• Wie war der gegenseitige Informationsaustausch innerhalb des Teams und mit der Führungskraft? • Wie hat der/die Mitarbeiter/in sich verbessert? (Analyse der Entwicklung der Lernfähigkeit)

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

• Welche Wünsche hat der/die Mitarbeiter/in bezüglich • Arbeitsklima • individuelles Entwicklungspotenzial • Kommunikation + Information • Leistungsanerkennung • Aufgabe

Planung und Vorbereitung des B+F-Gesprächs Legen Sie die Zielvereinbarungen und die Maßnahmenpläne ihrem Gespräch zugrunde. • Planen Sie das erforderliche Zeitbudget ein. • Termin rechtzeitig vereinbaren und den/die Mitarbeiter/in einladen • am besten Randtermin (open end möglich) keine zeitliche

Begrenzung/kein Zeitdruck • den/die Mitarbeiter/in mit der Einladung auffordern, sich ebenfalls

für das Gespräch vorzubereiten • Welche Ziele hat er/sie für das B+F-Gespräch? Über welche

Punkte sollte aus ihrer/seiner Sicht gesprochen werden? • Räumliche Voraussetzungen schaffen • am besten neutraler Ort, z.B. Besprechungsraum

abgeschlossener Raum; • kein Durchgangsverkehr • Störungen von vornherein ausschalten, z. B. Telefon umstellen

• Beratungs- und Fördergesprächsbogen als Hilfsmittel einsetzen • Sich Beurteilungsfehler nochmals bewusst machen (siehe An-

hang B)

Ablauf des B+F-Gespräches Allgemein • versetzen Sie sich in die Lage/Situation des/der Mitarbeiters/in • versuchen Sie seine Bedürfnislage und seine Anliegen zu verstehen

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

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• trennen Sie inhaltlich das B+F-Gespräch in die Vergangenheitsbe-

trachtung (Soll-Ist-Vergleich = Beurteilung und Erhaltungs-/ Anpassungsentwicklung) und die Zukunftsorientierung (Jahresplanung Zielvereinbarung, potenzial- und bedarfsorientierte Personalentwicklung)

Gesprächseröffnung • erläutern Sie den Grund, Anlass bzw. die Ziele des B+F-Gespräches • erläutern Sie einem/einer neuen Mitarbeiter/in das B+F-Gesprächssystem • über welche Punkte möchte der/die Mitarbeiter/in sprechen • treffen Sie eine Vereinbarung über Vorgehensweise bzw. Verlauf des B+F-Gespräches • leiten Sie das Gespräch positiv ein, im Sinne einer positiven Bilanz z.B. „Die Personaleinsatzplanung erfolgte im letzten Quartal sehr gut, da ...” • schaffen Sie ein „produktives" Gesprächsklima (Fragen beantworten, Verzicht auf Besserwisserei, aufmerksames Zuhören, offen für Urteile) • machen Sie keine weitschweifende Einleitung

Gesprächsführung • sorgen Sie für eine angstfreie Kommunikation • finden Sie eine gemeinsame Sprache (Bsp.: Gemeinsamkeiten hervorheben, schwer verständliche Fachausdrücke vermeiden) • senden Sie Ihrem/Ihrer Mitarbeiter/in Ich-Botschaften • formulieren Sie offene Fragen, also nicht: „Sind Sie mit Ihrer Tätigkeit und Ihren Leistungen zufrieden?” • vermeiden Sie Suggestivfragen • gehen Sie nicht der Reihenfolge der im Beurteilungsbogen angeordneten Beurteilungskriterien folgend, sondern von den positiven zu den weniger positiven übergehend vor • bestätigen und anerkennen Sie die Leistungsergebnisse und Lernerfolge sowie durchgeführte Verbesserungen

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

• heben Sie Verbesserungen gegenüber dem letzten B+F-Gespräch stark her vor • erläutern Sie die Bedeutung der Leistungsbeiträge des/der Mitarbeiter/in für das Team und das Unternehmen • tragen Sie zu beanstandende Leistungen und Verhaltensweisen möglichst in konstruktiver Form vor nicht: „Ihre Kreativität lässt sehr zu wünschen übrig“, sondern: „Ihre kreativen Möglichkeiten haben sich noch nicht genügend aktiviert“ oder:„Aktivieren Sie Ihre kreativen Möglichkeiten noch stärker, in dem Sie ...“ • orientieren Sie Kritik immer eng an der Sache oder an Leistungen, nie an der Person, also nicht: „Sie waren in letzter Zeit sehr unzuverlässig“, sondern: „Sie haben in letzter Zeit (konkret) mehrere wichtige Termine (konkret) nicht eingehalten. Woran liegt das“? „Was kann wer tun, um dies künftig zu vermeiden?“ • differenzieren Sie fair die Leistungen der Mitarbeiter/innen • vergleichen Sie nicht die Leistungen der Mitarbeiter/innen untereinander • beschreiben Sie die gezeigte Leistung • schildern Sie erwartetes Verhalten • beurteilen Sie aufgrund eindeutiger und nachprüfbarer Tatbestände und Sachverhalte • lassen Sie den/die Mitarbeiter/in sprechen und hören Sie aktiv zu, z. B.: „aus Ihrer Sicht ...“ „habe ich richtig verstanden, dass ...“ „wenn ich Sie richtig verstanden habe ...“ • klären Sie, über welche Zusatzqualifikationen/Spezialkenntnisse der/ die Mitarbeiter/in verfügt • legen Sie Situationen klar und offen dar

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

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• erarbeiten Sie mit dem/der Mitarbeiter/in gemeinsam eine Sicht der Ergebnisse • wie sieht der/die Mitarbeiter/in seine Leistungen? • wie empfindet der/die Mitarbeiter/in seine Integration im Team? • welche Aufgaben machen dem/der Mitarbeiter/in besonders Spaß? • finden Sie gemeinsam Ursachen und deren künftige Vermeidung für nicht erreichte Teilziele • erforschen Sie mit dem/der Mitarbeiter/in evtl. Leistungshemmnisse und Störgrößen und erarbeiten Sie gemeinsam Lösungen zu deren Beseitigung • welche Optimierungsvorschläge haben Sie? • in welchen Lernfeldern sehen Sie, oder der/die Mitarbeiter/in einen Personalentwicklungs-/Weiterbildungsbedarf • für welche anderen/weiterführenden Aufgaben hat der/die Mitarbeiter/in Potenzial? • räumen Sie dem/der Mitarbeiter/in Zeit zur Stellungnahme ein • lassen Sie den/die Mitarbeiter/in evtl. Einwände/Ergänzungen schriftlich in der Beratungs- und Fördergesprächsnotiz niederlegen • erzielen Sie in wichtigen Punkten keinen Konsens, vertagen Sie das Gespräch und klären Sie den Sachverhalt • wiederholen Sie das Besprochene • als bloßes Echo • als Neuformulierung (gleicher Inhalt mit anderen Worten) • als Zusammenfassung des Wesentlichen von Inhalt und Gefühl

• halten Sie das Gesprächsergebnis in der Beratungs- und Fördergesprächsnotiz (BFG-Bogen) fest • erkennen Sie in der Rückmeldung Ihrer Führungsleistung mögliche Optimierungschancen • prüfen Sie Ihr Gesprächsverhalten • beachten Sie Körpersignale, Mimik und Gestik • vermeiden Sie Sieger-Verlierer-Gesprächsergebnisse

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

Vereinbarungen treffen • legen Sie Punkt für Punkt konkrete Maßnahmen und Termine fest, wie und bis wann Leistungshemmnisse, Lerndefizite, Schwierigkeiten und Mängel beseitigt werden bzw. erstellen Sie einen Maßnahmenplan (wer - wann - was - wie), welche Aktivitäten durch den/die Mitarbeiter/in, welche Aktivitäten durch die Führungskraft (z.B. Personalentwicklungsmaßnahmen) • vereinbaren Sie konkrete und detaillierte Ziele unter Berücksichtigung der Anregungen, Vorschläge und Bedenken des/der Mitarbeiters/in • verabreden Sie die Art der Erfolgskontrolle (wer/was/wann) • treffen Sie Terminvereinbarungen • bieten Sie konkrete Hilfen an, wie Schwächen und Mängel beseitigt werden können • stellen Sie sicher, dass Maßnahmen ergriffen werden und auch Erfolge zeigen, sonst werden die getroffenen Vereinbarungen, die Gespräche und sie als Führungskraft unglaubwürdig • suchen Sie Wege, um Ursachen für nicht erreichte Ziele zu beseitigen und vereinbaren Sie dazu konkret ein geeignetes Vorgehen; korrigieren Sie evtl. auch die Zielvereinbarung • geben Sie Maßnahmen, die getroffen werden bekannt; öffnen Sie, wenn eine Verschlechterung eintritt einen gangbaren Weg, um die Leistung oder das Verhalten zu verbessern

Gesprächsabschluss • schaffen Sie einen positiven Ausklang des Gesprächs, Bsp.: Vertrauen ausdrücken, dass sich Mitarbeiter/in noch durchaus verbessern kann • bestärken Sie den/die Mitarbeiter/in, gute Leistungen und das Leistungsniveau beizubehalten und weiter zu verbessern • geben Sie dem/der Mitarbeiter/in zu erkennen, dass Sie seine Einwände zur Beurteilung überdenken, und dass diese im Falle des Zutreffens zu einer Revision der Beurteilung führen und Sie ein abschließendes Beurteilungsgespräch führen • blicken Sie in die Zukunft

BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

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• fassen Sie kurz zusammen (Ergebnisse, danken Sie für das Gespräch, gegebenenfalls nochmals loben)

Gesprächsnachbereitung – Maßnahmen – Erfolgskontrolle • überlegen Sie, was Sie beim nächsten Gespräch besonders beachten wollen • leiten Sie das Gesprächsergebnis, die Beratungs- und Fördergesprächsnotiz an Ihr dezentrales Personalwesen • setzen Sie die Ergebnisse des B+F-Gespräches durch entsprechende Maßnahmen um • führen Sie das laufende Erfolgscontrolling durch Am Beurteilungssystem bzw. BFG von Festo fallen die folgenden Aspekte auf: • der hergestellte Bezug zu den Visionen, Werten, Leitlinien und Strategien des Unternehmens • das einheitliche System für Arbeiter und Angestellte • die Kombination von strukturierten und freien Beurteilungsansätzen • die im System angelegte Dynamik der Beurteilungsmerkmale • die Berücksichtigung der unternehmens- und bereichseinheitlichen Merkmale • die klare Regelung der Zuständigkeiten und Aktivitäten in Zusammenhang mit dem BFG In diesem Zusammenhang sind auch die besondere Bedingungen zu berücksichtigen, denen das System unterliegt • die Vorgaben durch den Tarifvertrag, der die Ermittlung der Leistungszulage erforderlich macht • die Existenz eines Vorgänger-Systems Ein klares Dilemma (ohne Ausweg) stellt die Verknüpfung harter (leistungsbezogene Vergütung) und weicher (Personalentwicklung) Ziele dar. Für diese Problematik sind in Wissenschaft und Praxis bislang keine wirklich überzeugenden Lösungen in Sicht.

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BERATUNGS- UND FÖRDERGESPRÄCH (BFG) UND MITARBEITERBEURTEILUNG

Das BFG-Erfolgscontrolling, das Festo nach der Einführung und dem ersten Lernlooping in Form einer Befragung von Führungskräften durchführte, brachte überzeugende Resultate und es ergab gute Hinweise auf Optimierungsfelder: • 76 % der Befragten halten das BFG für gut bzw. sehr gut • 70 % der Befragten äußern, dass die Einbeziehung von Mitarbeiter/innen am Zielfindungs-/ -vereinbarungsprozess besser oder wesentlich besser geworden ist • 83 % haben Mitarbeiter/innen am Zielfindungs-/ -vereinbarungsprozess bereits beteiligt • 67 % der Befragten halten es für sinnvoll, Mitarbeiter/innen stärker am Zielfindungs-/ -vereinbarungsprozess zu beteiligen • 51 % äußerten, dass die Identifikation der Mitarbeiter/innen mit dem Unternehmen und dessen Zielen besser oder wesentlich besser geworden ist. • Die Zielerreichung ist nach Aussage von 58% aller Befragten besser oder wesentlich besser geworden.

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5. Flexible Vergütung Die aktuelle Diskussion über die Themenfelder Motivation und Anreizsysteme sowie Empowerment offenbart einerseits klare Strukturen, andererseits aber auch widersprüchliche Ansichten. Eindeutig begegnet man heutzutage der Auffassung, dass dauerhafte Motivation nur erzielt werden kann über das, was man tut, also durch eine interessante und verantwortungsvolle Tätigkeit, die Herausforderungen und Lernmöglichkeiten bietet. Nur die Arbeit selbst kann demzufolge als „Zufriedenmacher” gelten, nicht hingegen die äußeren Begleitumstände, unter denen Menschen ihre Tätigkeit verrichten, also die Arbeitsplatzausstattung, die Kollegen, die Führungskraft ... Die äußerlichen Aspekte wirken als „Unzufriedenmacher”, die bei positiver Wahrnehmung und Bewertung durch die Mitarbeiter/innen allenfalls Unzufriedenheit verhindern. Diese Zusammenhänge sind spätestens seit den Untersuchungen von Herzberg (1959) und von Cube (1998) bekannt; neuerdings haben sie durch die weit verbreitete Studie von Sprenger (1998) deutlichen Auftrieb erhalten. Eine Diskussion mit eher unklaren Ergebnissen bezieht sich hingegen auf die motivationalen Wirkungen der materiellen Vergütung. Es scheint sich eher um eine „Glaubensfrage” zu handeln. Die einfache Erklärung bzw. Auflösung liegt darin, dass die Vergütung in beide Richtungen wirken kann, zufriedenheits- und unzufriedenheitsauslösend. Erwartet wird einerseits eine faire Gegenleistung für die zurückliegend erbrachte Leistung, die – bleibt sie aus – Demotivation und Unzufriedenheit erzeugt. Andererseits kann die mit einer Vergütung einhergehende Anerkennung (zukunftsbezogen) Motivation und Zufriedenheit bewirken. Dabei kommt es jedoch sehr auf die Ausgestaltung der Vergütung an. Die wesentlichen Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen variabler Vergütung und Arbeitsmotivation zeigt die folgende Übersicht. Zu den materiellen Anreizkomponenten zählen im wesentlichen die Vergütungssysteme im engeren Sinne und die betrieblichen Sozialleistungen. Eindeutige Trends liegen zur Zeit in der Forcierung variabler Vergütungsanteile und in der Flexibilisierung betrieblicher Sozialleistungen, sog. Cafeteria-Systeme. Bevor die konkreten Ausgestaltungsmöglichkeiten von Vergütungssystemen und deren Umsetzung bei Festo besprochen werden, soll es zunächst um die Basics in Sachen Vergütungssysteme gehen.

FLEXIBLE VERGÜTUNG

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Anreizsystem Materielle Anreize

• • • • •

Fixe Vergütung variable Vergütung Erfolgsbeteiligung Sozialleistungen ...

Immaterielle Anreize

• • • • • • • • • •

Arbeitsorganisation/ Arbeitsinhalt Arbeitszeitregelung Personalentwicklung/ Förderung/ Perspektiven Kollegen und Gruppe/ Betriebsklima Vorgesetzter/ Führung Mitbestimmung/ Partizipation Ergonomie Information Statussymbole ...

Abb. 5.1: Materielle und immaterielle Anreize

FLEXIBLE VERGÜTUNG

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Wirkungen variabler Vergütung Motivatoren

Variable Vergütung

Zufriedenheit

Anerkennung

Faire Gegenleistung

Hygienefaktoren

Vermeidung von Unzufriedenheit

Abb. 5.2: Wirkungen variabler Vergütung

5.1 Grundfragen der Vergütungsgestaltung Als Ausgangspunkt bei der Vergütungsgestaltung wurden immer - und werden auch in Zukunft – die Anforderungen an Vergütungssysteme angesehen. Aus Mitarbeitersicht sollte eine gerechte Vergütung anforderungsgerecht und leistungsgerecht sein; weitere „Entgeltgerechtigkeiten” können die nutzbaren Fähigkeiten (Qualifikationsgerechtigkeit) oder das Innovationsverhalten (Innovationsgerechtigkeit) betreffen, sind jedoch bislang weniger verbreitet. Aus betrieblicher Perspektive müssen die erwähnten Anforderungen um zwei weitere Aspekte ergänzt werden. Aus Sicht des Unternehmens muss die Vergütung marktgerecht sein; schließlich sollten die Vergütungen der Mitarbeiter auch dem Unternehmenserfolg Rechnung tragen. In Zeiten guter Ertragslage kann und sollte mehr, bei schlechter Wirtschaftssituation weniger bezahlt werden.

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FLEXIBLE VERGÜTUNG

Dieser letztgenannte Aspekt (Erfolgsgerechtigkeit) erwies sich in der jüngsten Rezession für viele Unternehmen als Problem. Bei guter Konjunkturlage hatten sie Fixvergütungen auf hohem Niveau vereinbart, die bei schlechter Konjunktur nicht mehr zu tragen waren. Daraus ergaben sich zwei Schwierigkeiten: Einerseits waren die Mitarbeiter/innen nicht an variable Vergütungen gewöhnt, und sie gingen deshalb bei geplanten Kürzungen „auf die Barrikaden“. Andererseits wollten die Unternehmen, dass die Arbeitnehmer in den schlechten Zeiten Opfer bringen, ohne dass sie in gleichermaßen konsequenter Form an den herausragenden Gewinnen der guten Zeiten beteiligt waren. Die Angst um den Arbeitsplatz ließ viele Mitarbeiter den Reduzierungen von Zulagen und Sozialleistungen zwar zustimmen, aber am Ende stellt sich die Frage nach der Fairness (und somit nach der Ethik), mit der viele Unternehmen (nicht) agieren. Anforderungs- und leistungsgerechte Vergütung sind als besonders wichtige Anforderungen an Vergütungssysteme unbestritten, werfen aber auch die Frage nach dem „Wie” ihrer Realisierung auf. Hilfsmittel, mit denen man diesen beiden Vorstellungen näher kommen kann, sind die Arbeitsbewertung hinsichtlich der anforderungsgerechten Vergütung und die Leistungsbeurteilung bzw. der Akkord- oder Prämienlohn bezüglich der ergebnisorientierten Vergütung. (vgl. z. B. Femppel/Zander 2000; Nagel/ Schlegtendal 1998) Beim Zeitlohn wird (vordergründig) nur die gearbeitete Zeit vergütet – unabhängig von der Leistung, die erbracht wurde. Selbstredend besitzt der Arbeitgeber eine Vorstellung davon, welche Leistung er erwarten bzw. verlangen kann und der/die Mitarbeiter/in kennt diese Vorstellung (vermutlich). Auf Dauer kann der Arbeitnehmer auch beim Zeitlohn diese vorgestellte Normalleistung nicht unterschreiten, sonst riskiert er seinen Arbeitsplatz. Der Zeitlohn besitzt den Vorzug, dass er ohne besondere Voraussetzungen überall einsetzbar ist, hat aber auch den Nachteil einer eher negativen Anreizwirkung. Beim Akkordlohn wird ausschließlich die Leistungsmenge gemessen und ihrer Höhe nach in der Vergütung berücksichtigt. Prämienlöhne bieten vielfältige und flexible Anknüpfungspunkte zur Leistungsmessung: Menge, Nutzung, Qualität, Ersparnis, Einhaltung von Terminen, Innovationen und alle Kombinationsmöglichkeiten. Der Trend geht klar weg von den Klassikern, d.h. vom reinen Zeitlohn und vom reinen Akkordlohn. Zwischen diesen reinen Formen existieren vielfältige Mischformen, so zum Beispiel der Akkordlohn mit Leistungsbeurteilung, der Prämienlohn mit beurteilten Qualitätsaspekten, der Zeitlohn mit Beurteilung und Messung ei-

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nes Leistungsmerkmals. Prämien bzw. Beurteilungen spielen zunehmend eine größere Rolle und in diesem Zusammenhang die Erreichung vereinbarter Ziele (vgl. z. B. Eyer/Haussmann 2001). Auch die Vergütung von Gruppen bringt mit der Berücksichtigung individueller und kollektiver Leistungen neue Aspekte ins Spiel. Ähnlich wie die Arbeitsbewertung den Arbeitsplatz bewertet, versucht man mit der Leistungsbeurteilung die Arbeitsergebnisse, d.h. die Zielerreichung und die Aufgabenerfüllung des/der Mitarbeiters/in zu beurteilen. Leistungsbeurteilung beurteilt mehr als nur die Mengenleistung oder die Qualität der Leistung. Qualifikation und Potenzial, Verhalten sowie Führung bei (Führungskraft) werden ebenfalls beurteilt und machen aus der reinen „Leistungsbeurteilung” eine umfassend angelegte „Mitarbeiterbeurteilung”. Es ist kaum strittig, dass neben der Leistung (im engeren Sinne) weitere Aspekte des Verhaltens langfristig leistungsrelevant sind: Zusammenarbeit, Weiterbildungsbereitschaft, Innovationsverhalten (Verbesserungsvorschläge), Identifikation u.a.m. Am Ende erweist sich die Leistungsbeurteilung mit Blick auf die ergebnisorientierte Vergütung jedoch als problematisch. Zuvorderst ist sie manipulierbar in dem Sinn, dass die beurteilende Führungskraft u.U. zuerst das festlegt, was finanziell herauskommen soll und dann erst die (dazu passende) Beurteilung erstellt. An der Leistungsbeurteilung kann aber weitere Kritik angebracht werden. Setzt sie ausschließlich bei der Leistung an, so greift sie zu kurz; berücksichtigt sie weitere Aspekte des Arbeitnehmerverhaltens, dann wird sie zwangsläufig weniger objektiv, und da es um ein Verteilungsproblem (Geld) geht, gibt es auch Grenzen für einvernehmliche Beurteilungen von Mitarbeiter/innen und Führungskraft. Trotzdem wird die Leistungsbeurteilung zur Zeit als Hilfsmittel zur Verwirklichung ergebnisorientierter Vergütung favorisiert. Dieser Sicht kann man sich anschließen, muss aber die kritischen Seiten sehen. Als wichtige Fragestellungen, die es im Rahmen ergebnisorientierter Vergütungen zu klären gilt, kann die Festlegung des Anteils der fixen und der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung angesehen werden, ebenso die Fixierung der individuellen, der teambezogenen und der unternehmenserfolgsorientierten Vergütungsanteile. Wissenschaftliche Untermauerungen sind hier kaum zu erwarten, handelt es sich doch um Setzungen. Die Antworten der Praxis auf diese Relationen variieren in Abhängigkeit von der hierarchischen Ebene und dem Tätigkeitsfeld: je höher die Position in der Hierarchie, umso größer der variable Anteil; je markt- und pro-

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duktionsnäher die Tätigkeit, umso größer der variable Anteil. Eine gängige Antwort ist der folgenden Abbildung zu entnehmen.

25 % variabel

Individualleistung

= 50 %

Teamleistung

= 35 %

Unternehmenserfolg = 15%

75 % fix

Abb. 5.3: Fixe und varible Vergütung Die gesamte Vergütungsthematik stellt sich (derzeit) ziemlich unbefriedigend dar. Zutreffend ist die Wertung in einer Veröffentlichung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung: Vergangenheit – einfach und wenig wirksam; Gegenwart – große Vielfalt und zweifelhafte Ergebnisse (vgl. DGFP 1995). Übergeordnete Trends in der Gestaltung zukunftsorientierter Vergütungssysteme liegen vor allem bei einem breiteren Anforderungs- und Leistungsbegriff, bei der Angleichung von Arbeitern und Angestellten (auch in der Vergütung), bei der Vergabe von Leistungsanreizen (anstelle sozial motivierter Vergütungsbestandteile), bei strategischen (Balanced Scorecard) und bei Orientierungen an Prozessverbesserungen (KVP) sowie durch die Berücksichtigung von Einfachheit und Flexibilität, Verständlichkeit und Akzeptanz der Vergütungssysteme. Erfolgsbeteiligung – meist in Form einer Beteiligung am Gewinn (Steuerbilanz, Handelsbilanz) des Unternehmens praktiziert – ermittelt nach Festlegung der Erfolgsgröße die Faktoranteile und legt dann die individuellen

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Quoten fest. Die Ausschüttung des Anteils je Mitarbeiter/in kann in bar erfolgen oder zur Auffüllung einer Kapitalbeteiligung (Investivlohn) verwendet werden. Problematisch aus Motivierungssicht stellt sich bei Mittel- und Großbetrieben vor allem die kaum sichtbare Beeinflussbarkeit durch den/der einzelnen Mitarbeiter/in dar. Eine besondere Fragestellung kann in der Vergütung von Gruppenarbeit gesehen werden. Vergütung von Teams bzw. Gruppenvergütungskonzepte haben verschiedenen Anforderungen zu genügen, und zwar sollen die Einzel- und die Gruppenleistung, die Verbesserungsmaßnahmen und die Einsatzbreite (Flexibilität) der Mitarbeiter/in berücksichtigt werden. Eine anforderungsgerechte Grundvergütung, die die Einsatzmöglichkeiten jedes Mitarbeiters berücksichtigt (Flexibilitätszulage), ein ergebnis- und verhaltensbezogenes Leistungsentgelt (Beurteilung und/oder Messung der individuellen Leistung, Gruppenerfolgsprämie), ein Bonus zur Berücksichtigung der Ergebnisse im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess sowie ggf. eine Gewinnbeteiligung (aller Mitarbeiter/innen des Unternehmens) stellen die wesentlichen Elemente eines solchen Vergütungskonzepts dar. In der Zusammenschau bestehen Mitarbeiter/innenvergütungen heute aus den folgenden Elementen: • Grundvergütung (anforderungs- und qualifikationsabhängiger Anteil) • ggf. Zulagen und Zuschläge für die Arbeitssituation, d.h. für Nachtarbeit, Arbeitsplatzerschwernisse ... • individuelle und/oder teambezogene Leistungszulagen (leistungs- und verhaltensabhängiger Anteil) • Erfolgsbeteiligung (erfolgsabhängiger Anteil) • (Materielle) Sozialleistungen (13. Monatsgehalt, Altersversorgung ...) Die Vergütungsthematik betrifft alle Mitarbeitergruppen gleichermaßen: Leitende und Außertarifliche Angestellte sind davon ebenso tangiert wie die Tarifangestellten und die Arbeiter. Bezüglich der Vergütung der höheren Führungskräfte gibt es – neben den erwähnten – weitere aktuelle Trends (vgl. z.B. Eyer 2000): • Deferred Compensation, der Verzicht auf Vergütungszahlungen heute und stattdessen die Auszahlung zu einem späteren Zeitpunkt in Form von Altersversorgungsleistungen, wenn die Steuer- und Sozialversicherungs-Merkmale günstiger sind. • Cafeteria-Systeme, die Wahlmöglichkeit hinsichtlich betrieblicher Sozialleistungen, variabler Vergütungsbestandteile und Zeitguthaben

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• Total Compensation, die Entscheidung des/der Mitarbeiters/in über die Zusammensetzung seiner/ihrer fixen und variablen Vergütungsbestandteile Am Ende kommt es immer mehr darauf an, ein durchgängiges und einheitliches Gesamtsystem für alle Mitarbeiter/innengruppen als Rahmen zu entwickeln. Innerhalb dieser Rahmenvorstellung kann dann den Besonderheiten der jeweiligen Mitarbeiter/innengruppe – z.B. den tariflichen Bestimmungen, der Höhe der Gesamtvergütung, den individuellen Besteuerungsmerkmalen ... – Rechnung getragen werden. Diesen Grundvorstellungen folgt Festo mit der Ausgestaltung seiner Vergütungssysteme. Da die fixen Grundvergütungen bei den Tarifangestellten und den gewerblichen Mitarbeitern tariflich detailliert festgeschrieben sind – und hier auch weniger Probleme bestehen –, sollen im Weiteren die variablen Vergütungsbestandteile im Mittelpunkt stehen. Zunächst zur ergebnisorientierten Vergütung.

Unternehmensergebnis Erfolgsbeteiligung

Teamergebnis

Individualergebnis

Ergebnisorientierte Teamvergütung

Individualzulage

Abb. 5.4: Ergebnisorientiertes Vergütungssystem

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5.2 Ergebnisbezogene Individual- und Teamvergütung Die variable Vergütung des/der einzelnen Mitarbeiters/in erfolgt über die Mitarbeiterbeurteilung bzw. im Rahmen des Beratungs- und Fördergesprächs (BFG). Anhand der in ihrer Struktur festgelegten Merkmalsgruppen und der selektierbaren und dynamischen Einzelmerkmale errechnet sich ein Punktwert, der – abhängig von der Tarifgruppe – zu einer Leistungszulage führt. Aufgabenerfüllung und Zielvereinbarungen mit dem/der einzelnen Mitarbeiter/in fließen in die jeweiligen Merkmale ein. Im einzelnen gelten folgende Regelungen.

Individuelle Leistungszulage Die tariflichen Mitarbeiter/innen können in Abhängigkeit vom jeweiligen Tarifgebiet einen Prozentsatz der Grundvergütung als tarifliche Leistungszulage sowie als Festo-Leistungszulage erreichen. Die Führungskraft kann aus der Tabelle die Leistungszulage als Ergebnis der Beurteilung ersehen. Der Ausgleich des „Beurteilungsmaßstabes“ erfolgt innerhalb der einzelnen Beurteilerkreise. Daher wirken sich die Beurteilungen in einer Leistungseinheit nicht auf die Mitarbeiter/innen anderer Beurteilungskreise (Ausgleich der „Beurteilertypen“) aus. Das Volumen der Leistungszulagen, und damit das Budget, basiert auf Teamarbeitsergebnissen. Die Verantwortung für die Beurteilung und damit auch für die Leistungszulagen liegt bei der Führungskraft. Diese setzt die Leistungszulagen entsprechend den Festo-Regeln fest. Das Budget verbleibt in der jeweiligen Organisationseinheit. Die Ermittlung der Leistungszulagen basiert auf einem Mittelwert von 30 Punkten; dies entspricht einem Aufgabenerfüllungsgrad von 100%. Wird in einer Leistungseinheit von diesem Mittelwert nach unten (= Mittelwert 25 - 29 Punkte) abgewichen, so kann die dadurch verbleibende Differenz der Leistungszulagen bis zur nächstfolgenden Beurteilungsperiode auf einzelne oder alle Mitarbeiter/innen der Leistungseinheit als Leistungsprämie ausgeschüttet werden. Die Leistungsprämie wird durch die Führungskraft festgelegt. Die Zahlung kann in monatlich laufenden Beträgen oder als Einmalprämie erfolgen. Ein Besitzstand entsteht dadurch

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nicht. Das Abweichungsmodell umfasst eine Bandbreite von 25 - 35 Punkten. Wird in einer Leistungseinheit von diesem Mittelwert nach unten oder nach oben (= Mittelwert größer 35 Punkte) abgewichen, so verändert sich die Punktwerte der Leistungszulagen entsprechend.

Höhe der Leistungszulagen Die Summe der tariflichen Leistungszulagen werden im Rahmen der tariflichen Vorgaben ermittelt und betragen jeweils zwischen 10 und 16 % der Tariflohnsumme – je nach Tarifgebiet und Tarifgruppe. Die Festo Leistungszulage ist übertariflich. Die Höhe ist vom Aufgaben/Zielerreichungsgrad des/der Mitarbeiters/in abhängig. Das Unternehmen kann die Summe der übertariflichen Leistungszulagen für Beurteilungsperioden durch Budgetaufstockungen (Zielerreichungs- und Leistungsbudget) erhöhen. Die ergebnisorientierte Individualvergütung bei Festo beinhaltet mit Festlegung ihrer formellen Strukturen Freiheitsgrade, die die Anwendung in praktisch allen Bereichen des Unternehmens ermöglicht und die „Öffnung“ zur weiteren Variabilisierung der Vergütung nicht verbaut sondern im Fokus hat. Die Umsetzung auf alle hierarchischen Ebenen ist problemfrei machbar. Neben der ergebnisorientierten Individualvergütung existiert bei Festo eine ergebnisorientierte Teamvergütung. Im Zusammenspiel dieser beiden Vergütungsbestandteile liegt ein weiterer grundsätzlicher Anwendungsbzw. Flexibilisierungsansatz. Je nach Bedeutung von Einzel- bzw. Teamleistung können – bei gleichem finanziellen Gesamtvolumen – Substituierungen greifen, d.h. dass im Extremfall der Verzicht auf die variable individuelle oder teambezogene Vergütung stattfindet; dazwischen sind alle Mixturen in der Zusammensetzung vorstellbar. Die ergebnisorientierte Teamvergütung stellt bei Festo den jüngsten Baustein in der Vergütungsstruktur dar; die Umsetzung befindet sich in der Pilotphase. Die Regelungen zur ergebnisorientierten Teamvergütung sind in einer Betriebsvereinbarung niedergelegt. Die Ziele der ergebnisorientierten Teamvergütung umreißt eine Präambel.

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Die ergebnisorientierte Teamvergütung wird ihren vollen Nutzen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter/innen nur dann entfalten, wenn die Führungskräfte und die Mitarbeiter/innen diese Regelung wirklich akzeptiert haben, sie gleichsinnig verstehen und umsetzen. Eine besonders sorgfältige Information über diese Vergütungsregelung ist daher Voraussetzung für ihre erfolgreiche Handhabung.

Ziele der ergebnisorientierten Teamvergütung • die bisherige Zeit-, Akkord- und Prämienvergütung abzulösen und neue Vergütungsformen einzuführen, • die Wettbewerbsfähigkeit der Leistungseinheiten unter Berücksichtigung der (gesundheitlichen) Belastungsgrenzen der Mitarbeiter/innen zu erhöhen, • die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der Leistungseinheiten und mit anderen Leistungseinheiten zu fördern, • die Wertschöpfungskette kontinuierlich zu verbessern, ferner • die Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit an Marktveränderungen zu erhöhen, • die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern, • die Zukunft des Unternehmens und seiner Mitarbeiter/innen zu sichern, durch • klare und messbare Leistungen, welche an den vereinbarten Zielen ausgerichtet sind, • angemessene direkte Beteiligung der Mitarbeiter/innen am Ergebnis entsprechend ihrer (Team)Leistung.

Grundlagen Die ergebnisorientierte Teamvergütung gilt für alle im jeweils vereinbarten Leistungszentrum arbeitenden tarifgebundenen gewerblichen Voll- und Teilzeitmitarbeiter/innen. Die Einführung erfolgt jeweils in einem bestimmten Arbeitssystem; danach ist die sukzessive Ausdehnung auf das gesamte Leistungszentrum unter Einbeziehung des Betriebsrats

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vorgesehen. Für die einzelnen Arbeitssysteme werden jeweils strategiefokussierte Leistungsparameter (z.B. Produktivität, Qualität und Durchlaufzeit) und Vergütungstabellen vereinbart. Die Mitglieder eines Teams haben gemeinsame Aufgaben und Ziele. Sie erarbeiten daher auch ein gemeinsames Teamergebnis. Die Basis der ergebnisorientierten Teamvergütung für das einzelne Teammitglied ist das Arbeitsergebnis des gesamten Teams, also die Aufgabenerfüllung des Teams bzw. der Zielerreichungsgrad der Teamziele. Die ergebnisorientierte Teamvergütung ist in der jeweiligen Periode eine einmalige Vergütung. Ihre Festsetzung erfolgt einmal pro Monat auf Basis des Ergebnisses im Referenzzeitraum nachträglich. Dadurch werden die Schwankungen der Teamarbeitsergebnisse (z. B. Produktivität, Qualität, Durchlaufzeit) geglättet. Die Vereinbarung der erwarteten Teamarbeitsergebnisse und Teamziele zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/innen ist die Voraussetzung und Grundlage für die ergebnisorientierte Teamvergütung. Die Grundlagen für die ergebnisorientierte Teamvergütung sind von den Teamzielen abhängig. Sie werden im Rahmen des Planungs/Zielvereinbarungs- und Führungsprozesses durch die Führungskraft unter Beteiligung des Teams festgelegt. Sie müssen im Zusammenhang mit den Aufgaben des Teams und den Unternehmenszielen stehen und deren Erfüllung/Erreichung muss vom Team beeinflusst werden können. Die Grundlagen können von Periode zu Periode durch die Führungskraft neu oder für kürzere Zeiten festgelegt werden (z. B. bei Projekten). Die Grundlagen (z.B. Produktivität, Qualität und Durchlaufzeit) werden jeweils für eine bestimmte Zeitdauer (in der Regel für den Planungszeitraum) gewichtet und entsprechend den Leistungsparametern festgelegt. Die Ausgangsleistung für die ergebnisorientierte Teamvergütung wird jeweils jährlich neu festgelegt. Fachgrundlage für die Zielvereinbarung sind die Leistungsergebnisse des vorangegangenen Planungsjahres sowie die Unternehmensziele und die Teamziele der Folgeperiode. Bei wesentlichen Veränderungen der Rahmenbedingungen, welche Grundlagen für die Festlegung der ergebnisorientierten Teamvergütung waren (z. B. durch Änderung des Layouts eines Arbeitssystems, Verbesserungen durch neue Technologien und Verfahren, überdurchschnittliche Verbesserungen durch KVP-Vorschläge usw., welche durch das Team durchgeführt werden), bleiben die Regelungen für einen im voraus vereinbarten Zeitraum zunächst ungeändert bestehen. Nach diesem Beobachtungszeitraum werden die Grundlagen für die ergebnisori-

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entierte Teamvergütung ab dem Folgemonat entsprechend angepasst. Die Anpassung erfolgt durch die Werksleitung in Abstimmung mit dem Leistungseinheiten-Verantwortlichen und dem Personalwesen mit Beteiligung des Betriebsrates mit dem Ziel, eine den neuen Rahmenbedingungen entsprechende Basis für die ergebnisorientierte Teamvergütung festzulegen. Bei wesentlichen Veränderungen der Rahmenbedingungen, welche Grundlagen für die Festlegung der ergebnisorientierten Teamvergütung waren (z. B. durch Änderung des Layouts eines Arbeitssystems, Verbesserungen durch neue Technologien und Verfahren, überdurchschnittliche Verbesserungen durch KVP-Vorschläge usw.), welche durch das Unternehmen (z. B. KVP-Team, Industrial Engineering u. a. durchgeführt werden), werden die Regelungen nach Absprache mit dem Betriebsrat unmittelbar mit Umsetzung der Veränderung entsprechend angepasst.

Höhe der ergebnisorientierten Teamvergütung Die Höhe der ergebnisorientierten Teamvergütung ist in einer Anlage zur Betriebsvereinbarung festgelegt und wird jährlich neu aus den Zielvereinbarungen mit der Führungskraft und aus der Vorjahresleistung der jeweiligen Leistungseinheit abgeleitet. Bei der ergebnisorientierten Teamvergütung ist der Tariflohn bzw. das Tarifgehalt ohne Bedeutung. Die folgenden Details sind genau geregelt: Vergütung bei Urlaub, Freistellung und Arbeitsunfähigkeit, ergebnisorientierte Teamvergütung bei Mehr-, Spät-, Nacht- Sonn- und Feiertagsarbeit, ergebnisorientierte Teamvergütung bei Teilzeitbeschäftigung, ergebnisorientierte Teamvergütung bei Versetzungen/Umsetzungen sowie ergebnisorientierte Teamvergütung bei Ein- und Austritten.

Information über die Zielerreichung Zur Lösung der Aufgaben und Zielerreichung erfolgt ein ständiger, gegenseitiger Informationsaustausch zwischen der Führungskraft und dem/der Mitarbeiter/in bzw. den Teams (Hol- und Bringschuld). Allen Mitarbeiter/innen sind die Informationen zur Zielerreichung zugänglich. Die Visualisierung erfolgt durch und in den einzelnen Teams im Rahmen des Informations- und Kommunikations-Systems. Die Messgröße für die BSC ist hierbei der Informationsversorgungsindex, welcher die Qualität der Informationsversorgung sicherstellt. Führungskraft und Mitarbei-

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ter/innen sprechen regelmäßig über Arbeitsergebnisse und stellen so die Zielerreichung sicher. Bei Zielabweichungen werden frühzeitig Maßnahmen vereinbart. Die Umsetzung der ergebnisorientierten Teamvergütung erfolgt(e) in Projektschritten, die mit den Teams abgesprochen werden. Das beschriebene Teamvergütungsmodell ist in der Pilotfasssung zunächst auf den gewerblichen Bereich ausgelegt, aber auch hier gilt: die Übertragung auf den Angestelltenbereich, auf Projektgruppen u.a.m. bereitet aufgrund der flexibel angelegten formellen Struktur keine weiteren Schwierigkeiten. Die ergebnisorientierte Individualvergütung und die ergebnisorientierte Teamvergütung tragen den Leistungen des/der einzelnen Mitarbeiters/in bzw. der Arbeitsgruppe Rechnung. Mit der Erfolgsbeteiligung kommen die Unternehmensresultate ins Spiel und runden den Ergebnisbezug des dreistufigen variablen Vergütungsmodells ab.

5.3 Erfolgsbeteiligung, Altersversorgung und Sozialleistungen Die Erfolgsbeteiligung als freiwillige, also nicht tariflich festgelegte Leistung von Festo orientiert sich am konsolidierten Gesamtergebnis der inländischen Festo Unternehmen im jeweils abgelaufenen Geschäftsjahr. Dabei gelten bestimmte Prämissen im Sinne einer „Vorfahrtsregel”: langfristige Unternehmenssicherung, Gewährleistung strategischer Investitionen sowie ausreichende Aus- und Weiterbildungsinvestitionen. Bei sehr gutem/gutem/befriedigenden/ausreichendem/schlechtem Betriebsergebnis je Geschäftsjahr sind jeweils Prozentsätze der monatlichen Vergütung vorgesehen. Für den Fall eines nicht zufriedenstellenden Geschäftsergebnisses bzw. bei unvorhergesehenen Ereignissen wird Verhandlungsbereitschaft sowie partnerschaftliche und vertrauensvolle Zusammenarbeit der Beteiligten zugesichert. (Anspruchsvoraussetzungen und Details zu Berechnung ergänzen auch hier wieder die generellen Linien.) Bedeutsamste freiwillige Sozialleistung – neben der Erfolgsbeteiligung – ist hinsichtlich der Mitarbeiterwertschätzung und des Unternehmensaufwands in vielen Unternehmen zweifelsohne die betriebliche Altersversorgung – so

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auch bei Festo. In Zeiten zunehmend angespannter staatlicher Alterssicherungssysteme kommt dieser dritten Säule der Altersvorsorge immer größere Bedeutung zu. Mit einer neuen, zukunftsorientierten Altersversorgung – dem „Kapitalkontenplan Festo” – werden auch auf diesem Feld Zeichen gesetzt. Die Grundzüge dieses innovativen Systems sind die folgenden: Das Unternehmen richtet für jeden/jede Mitarbeiter/in ein persönliches Versorgungskonto (in Kapitalform) ein – für Arbeitgeberbeiträge das Basiskonto, für freiwillig aus Entgeltumwandlung finanzierte Mitarbeiterbeiträge das Aufbaukonto. Für die Umwandlung kommen in Frage: künftige Bezügeteile aus laufenden Bezügen (z. B. Leistungszulage) und aus Einmalbezügen (z.B. Erfolgsbeteiligung), maximal zwischen 150 € und 12.000 €. Jeder Mitarbeiterbeitrag wird altersabhängig in Kapitalbausteine umgerechnet, die dem Aufbaukonto gutgeschrieben werden. Das Basiskonto wird von Festo jedes Jahr um einen neuen Kapitalbaustein ergänzt, dessen Höhe vom aktuellen Jahreseinkommen und vom Alter (Altersfaktor) des Mitarbeiters abhängt. Über die Entwicklung und den aktuellen Stand der Versorgungskonten erfolgt eine jährliche Mitteilung. Bei Ausscheiden vor Eintritt eines Versorgungsfalls bleibt das Aufbaukonto mit dem erreichten Stand erhalten. Dasselbe gilt für das Basiskonto, sofern die gesetzlichen Unverfallbarkeitsvoraussetzungen erfüllt sind. Flexible Auszahlungsvarianten – Einmalkapital, Raten, Rente – ergänzen den flexiblen Gesamtcharakter dieser Altersversorgungsregelung mit Elementen der Deferred Compensation, der aufgeschobenen Vergütung. Damit unternimmt Festo weitere deutliche Schritte in Richtung auf die Deferred Compensation auf das sog. Cafeteria-System hin, das in Reinform und unter diesem Namen bei Mitarbeitern/innen im Tarifbereich eher eine Seltenheit darstellt. Die Regelung einschließlich einer systemgestützten Rentenprognose steht allen Mitarbeiter/n/innen im Festo Intranet virtuell zur Verfügung.

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In Zusammenhang mit vielen unübersehbaren Problemen herkömmlicher betrieblicher Sozialpolitik bekommt neuerdings die Idee zur flexiblen Vergabe von Sozialleistungen einen wichtigen Stellenwert, die sog. CafeteriaSysteme. Cafeteria-Systeme wollen die bisher vorherrschende „Sozialleistungs-Gießkanne” durch ein gezielteres und bedürfnisgerechteres System bei der Vergabe betrieblicher Sozialleistungen ersetzen. Ausgangspunkt ist die Idee, dass unterschiedliche Mitarbeiterbedürfnisse zu unterschiedlicher (Be)Wertung der angebotenen Sozialleistungen führen. Sozialleistungsangebote werden den Mitarbeitern unterbreitet, die sich dann im Rahmen eines vorgegebenen Budgets bedienen können. Konkret geht es um die folgenden Themen (vgl. z. B. Wagner/Grawert 1993) Bei den Leistungsangeboten können alle freiwilligen Sozialleistungen eingeschlossen sein; der Rahmen der Möglichkeiten kann aber auch um Vergütungs-, Arbeitszeitoptionen oder Weiterbildungsmöglichkeiten erweitert sein. Dann überschreiten die Cafeteria-Systeme das betriebliche Sozialwesen und werden zu einem umfassenderen Gestaltungsansatz für den gesamten Bereich des betrieblichen Anreizsystems. Mit den Modelltypen sind die grundlegenden Spielregeln gemeint, denen das Cafeteria-System folgt, zum Beispiel die Frage, ob bestimmte freiwillige Sozialleistungen als Basisabsicherung aus den Cafeteria-SystemeWahlmöglichkeiten ausgenommen sein sollen (Kernplan). Oder man bietet fertig vorgegebene Sozialleistungs-Pakete (alternativer Menüplan) an, die sich an der Situation typischer/typische Mitarbeiter/innen orientieren, zum Beispiel an einer alleinerziehenden Mutter oder am verheirateten älteren Mitarbeiter mit Familie oder an dem jungen Karriere-Paar usw. Beim Budget geht es um die Mittelaufbringung, um die Festlegung der individuellen Anteile und um die formelle Ausgestaltung. Cafeteria-Systeme sollen kostenneutral sein, das heißt nicht mit einer Erhöhung des Sozialaufwands einhergehen. Die Individualanteile können nach Vergütungsbandbreiten und/oder sozialen Merkmalen bemessen sein, und die formelle Gestaltung kann die eines Sozialleistungs-Scheckhefts sein. Der Wahlturnus sollte sich in einem Rahmen von drei Jahren (plus/minus ein Jahr) bewegen und bei deutlichen Veränderungen in der Ausgangssituation (z. B. bei Eheschließung) auch dazwischen eine Neufestlegung erlauben.

• Investitionen in neue Anlagen • Automatische Belegabwicklung • Bedarfsorientierte Besetzung der Arbeitsplätze • Neuzusammensetzung des Teams • Übergangsphase für Vergütungsregelung (Verdienstsicherung)

• Qualität • Liefertreue • Akkordvergütung passt nicht zu den Anforderungen • organisatorische Abwicklung

• Leistungsführerschaft bzgl. Produkt, Service und organisatorischer Abwicklung • Mengenwachstum • Qualität x ppm • Liefertreue > y % • Einführung der ergebnisorientierten Teamvergütung mit Merkmalen: - Produktivität - Qualität - Liefertreue

Ziel • Selbststeuerndes, zielorientiertes Lernen • Individuelle Chance zu Mehreinkommen • Chance des Teams zu Mehreinkommen • Zukunftssicherung

Perspektiven

Abb. 5.5: Projektschritte zur Einführung „ergebnisorientierte Teamvergütung“

Maßnahmen

Ist-Zustand

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Natürlich sollten Cafeteria-Systeme allen Mitarbeitern offen stehen; die tariflichen Festlegungen schränken anscheinend die Möglichkeiten ein und die verfügbare Manövriermasse fällt mitunter eher gering aus. Hier sind die Tarifpartner gefordert, die Voraussetzungen für die Teilnahme aller Mitarbeiter/innen zu schaffen (Günstigkeitsprinzip). Cafeteria-Systeme wollen und können dem betrieblichen Sozialwesen („Sozialklimbim”) neue Dimensionen verleihen. Zumindest schafft die anstehende Auswahl ein Bewusstsein, und dies erfordert, dass die Mitarbeiter/innen sich ausführlich informieren (und entsprechende Informationsund Beratungsmöglichkeiten bekommen). Die Vorteile und die Probleme von Cafeteria-Systemen zeigt die nachfolgende Übersicht. Ohne den Bereich der betrieblichen Sozialpolitik bei Festo im Detail zu betrachten, ist der innovative Charakter der variablen Vergütungen und der betrieblichen Altersversorgung unübersehbar, und zwar gerade auch im Bereich der Tarifangestellten und der Arbeiter, die ansonsten bei solchen modernen Konzepten eher hinten anstehen.

Positive Wirkungen

Negative Wirkungen

• Bedürfnisgerechte Leistun-

• Höherer Verwaltungs-

• • • •

gen (Motivation) Selbstbestimmung Bewusstsein und Information Effizienterer Mitteleinsatz Automatische Effizienzkontrolle

aufwand • Aufwendige individuelle Beratung • Wahlprobleme und ggf. Fehlentscheidungen • Kostenneutralität (bei der Einführung)

Abb. 5.6: Vor- und Nachteile von Cafeteria-Systemen

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6. Personalentwicklung Die Personal- und Organisationsentwicklung ist zweifellos das Gebiet des Personalmanagements, auf dem sich in den letzten Jahren die intensivsten Entwicklungen abgezeichnet haben und dem auch in der Zukunft ein besonders hoher Stellenwert zukommen wird. Gleichzeitig handelt es sich um ein thematisches Feld, das mit besonderen Problemen behaftet ist. Die Schwierigkeiten, mit denen die Personalentwicklung zu tun hat, liegen insbesondere im Nachweis ihrer Erforderlichkeit und ihres konkreten Nutzens. Der Begriff Personalentwicklung umfasst neben der beruflichen Erstausbildung die Fort- bzw. Weiterbildung in fachlicher und in führungsmäßiger Hinsicht. Daneben zählen zur Personalentwicklung auch die Förderung von Mitarbeitern, zum Beispiel im Rahmen einer persönlichen Karriereplanung. In prozessualer Perspektive reicht Personalentwicklung von der Ermittlung des Bildungs- bzw. Entwicklungsbedarfs bis hin zum Controlling (vgl. z. B: Becker 1999; Stiefel 1999). Personalentwicklung ist die Summe aller Maßnahmen, die dazu beitragen, dem/der Mitarbeiter/in fachliches Wissen und Können zu vermitteln, vorhandene Qualifikationsdefizite und wahrgenommenes Fehlverhalten abzubauen sowie vorliegende Potenziale zur Entfaltung zu bringen. Operative und strategische Personalentwicklungsmaßnahmen werden unter Beteiligung der Weiterbildungsbeauftragten, der Festo-Academy und des Festo-Lernzentrums durchgeführt. Personalentwicklung ist ein Teil der Führungsaufgabe. Die dezentralen Personalwesen beraten die Führungskräfte in Fragen der Personalentwicklung. Handlungsleitende Fragen, die heute gestellt werden, sind: Wie kann die Übertragung des Gelernten in die alltägliche Arbeitssituation unterstützt werden (Transfer)? Wie lassen sich Lernprozesse am Arbeitsplatz fördern (Training on-the-job)? Wie können ganzheitliche Lernprozesse initiiert werden, die Kopf (Denken und Wissen), Herz (Werte, Einstellungen und Gefühle) und Hand (Verhalten und Tun) gleichermaßen einbeziehen? Wie kann die Kommunikation und der Zusammenhalt in einer Arbeitsgruppe verbessert werden (Teambildung)? Wie können individuelle Führungsprobleme wirksam aufgegriffen werden (Coaching)?

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Wie lassen sich Neuerungen, zum Beispiel neue Technologien unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter/innen einführen (Organisationsentwicklung)? Welche Möglichkeiten gibt es, über Lernprozesse die Kultur des Unternehmens zu beeinflussen? Im Kern der Personalentwicklung steht die Qualifizierung von Mitarbeitern für derzeitige und für künftige Aufgabenstellungen. Damit sind alle Dimensionen der Leistung angesprochen – nicht nur das Können, sondern auch das Wollen und das Dürfen. Personalentwicklung berücksichtigt nicht nur die Ziele des Unternehmens, sondern integriert (im eigenen Interesse) gleichberechtigt auch die Interessen und Wünsche der Mitarbeiter/innen.

• Neues Wissen erwerben • Vorhandenes Wissen erhalten • Vorhandenes Wissen erweitern • Mobilisierung des Mitarbeiter/innen Potenzials • Steigerung des Innovationspotenzials • Veränderungsprozesse initiieren und durchführen • Verbesserung / Optimierung der individuellen Arbeitssituation • Verbesserung der Produktivität • Zukunftssicherung für das Unternehmen durch Verbesserung und Wettbewerbsfähigkeit • Zukunftssicherung für die Mitarbeiter/innen durch umweltorientierte, wirtschaftliche und zukunftsorientierte Beschäftigung

Abb. 6.1: Ziele der Personalentwicklung

PERSONALENTWICKLUNG

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Betriebliche Weiterbildung gewinnt aus der Sicht der Mitarbeiter/innen und des Unternehmens eine wichtige Bedeutung, wenn die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens und die Orientierung am Lernunternehmen als Unternehmensleitlinien im Mittelpunkt stehen. Festo umreißt in diesem Sinn das Grundanliegen der Personalentwicklung.

Anliegen der Personalentwicklung Im Unternehmen Festo haben wir uns zum Ziel gesetzt, miteinander und füreinander lebenslang zu lernen. Unser Ziel ist es, ein sich selbstorganisierendes, selbststeuerndes und sich ständig selbsterneuerndes Festo Unternehmen zu verwirklichen. Aufgabe des Vorstandes, der Führungskräfte, der Mitarbeiter/innen und des Human Resources Management ist es, dafür zu sorgen, dass jede/r Mitarbeiter/in die zu seiner Aufgabenerfüllung und Zielerreichung notwendigen Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen hat und diese mit dem Fortschritt weiterentwickelt. Primäres Ziel der Personalentwicklung ist es, den Mitarbeitern/innen Qualifikationen zur Bewältigung der derzeitigen bzw. zukünftigen Arbeitsanforderungen zu vermitteln, deren Leistungsbereitschaft zu fördern und somit die Leistung und die Qualität des gesamten Unternehmens zu verbessern. Als spezifische Arten der Personalentwicklung bzw. als Ansatzpunkte zur Herleitung von Entwicklungsbedarf können die bedarfsorientierte, die strategieorientierte und die potenzialorientierte Personalentwicklung gelten; dabei ist die strategieorientierte Personalentwicklung als Spezialfall der bedarfsorientierten Personalentwicklung anzusehen, hat sie doch die Unternehmensstrategien und damit letztlich die Aufgaben des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin zum Ausgangspunkt.

Bedarfsorientierte Personalentwicklung Die Bedarfsermittlung erfolgt, indem die gegenwärtigen und künftigen Anforderungen pro Arbeitsplatz ermittelt werden. Dem wird die Eignung des/der Mitarbeiter/in gegenüber gestellt. Bei Abweichungen vom Optimum liegt ein Qualifikationsdefizit vor. Dessen Ursache wird ermittelt und durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen beseitigt.

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Potenzialorientierte Personalentwicklung Im Gegensatz zur bedarfsorientierten Personalentwicklung orientiert sich die potenzialorientierte Personalentwicklung am Potenzial des/der einzelnen Mitarbeiters/in. Dies bedeutet, dass der/die Mitarbeiter/in, abhängig von seinem/ihrem Potenzial (also, das was unter Umständen noch in ihm/ihr steckt), auf noch nicht konkret festgelegte Funktionen, also auf Schlüsselqualifikationen hin entwickelt wird. Die Potenzialermittlung ist zukunftsorientiert.

Strategieorientierte Personalentwicklung Bei der strategieorientierten Personalentwicklung setzt die Ermittlung des Entwicklungsbedarfs ausdrücklich an den in die Zukunft gerichteten Unternehmensstrategien an. Welche Qualifikationen bzw. Kompetenzen werden benötigt, um die Strategien des Unternehmens erfolgreich umsetzen zu können? Damit rücken die derzeitigen Arbeitsplatzanforderungen und die mitarbeiterseitigen Potenziale etwas in den Hintergrund, die Vision, die Strategien und die Ziele kommen nach vorn (Kompetenzmanagement bzw. kompetenzorientierte Personalentwicklung).

6.1 Ermittlung und Deckung des Personalentwicklungsbedarfs Führt man sich eine konkrete Weiterbildungsmaßnahme – als einfachsten Fall der Personalentwicklung - vor Augen, so geht es um eine Reihe von Aktivitäten, die wahrzunehmen sind. Systematisch betriebene Weiterbildung beginnt mit der Feststellung von Weiterbildungsbedarf, formuliert dann Ziele für die Weiterbildung, plant die konkreten Maßnahmen, setzt diese um und überprüft den Erfolg der Maßnahmen. Dieser prozessuale Ablauf stellt eine Idealvorstellung aus zwei Perspektiven dar. Auf der einen Seite werden in der betrieblichen Praxis häufig einzelne Phasen vernachlässigt oder ganz übergangen, so zum Beispiel die ausdrückliche Formulierung von Zielen für die Weiterbildungsmaßnahme (Lernziele). Dies ist bei den Bildungsmaßnahmen am Arbeitsplatz sehr oft, bei externen und internen seminarartigen Maßnahmen häufig der Fall.

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Neuere Erkenntnisse legen zudem nahe, dass der Bildungsbedarf – und damit alle weiteren Schritte auch – nicht immer von vornherein exakt festlegbar ist. Weiterbildung im klassischen Sinn dient der Minderung von Defiziten und baut auf einem statischen, reaktiven Lückenkonzept auf (Probleme am derzeitigen Arbeitsplatz, rechtzeitige Vorbereitung auf Veränderungen am derzeitigen Arbeitsplatz bzw. Vorbereitung auf einen anderen Arbeitsplatz). Selbst wenn einem zukünftigen Qualifikationsdefizit vorgebeugt werden soll, Ausgangspunkt ist immer ein bestimmter (heutiger oder künftiger) Arbeitsplatz, an dessen Anforderungen die Qualifikation des Mitarbeiters angepasst werden sollen. Eine ganz andere Vorstellung von Weiterbildung bzw. Personalentwicklung ist angesprochen, wenn es nicht in erster Linie um die Erfüllung festgelegter Aufgaben an einer bestimmten Arbeitsstelle geht, sondern um die ständige Anpassungsfähigkeit eines bzw. mehrerer Mitarbeiter/innen und letztlich des ganzen Unternehmens. Nicht allein die stellenbezogene Eignung und die Arbeitergebnisse des/der Mitarbeiters/in, sondern auch seine Lern- und Anpassungsfähigkeit und seine verfügbaren Potenziale rücken dann in den Vordergrund. Diese dynamische, proaktive Personalentwicklung bezieht die Teilnehmer an Bildungsmaßnahmen ständig (und nicht nur anfangs) in die Bedarfserhebung mit ein. Der Bildungs- bzw. Entwicklungsbedarf ist somit keine fest definierte Größe, sondern er lässt verschiedene Interpretationen und Ausprägungen zu. Die Vielfalt an Einflussfaktoren auf die Bedarfsarten macht den Einsatz unterschiedlicher Methoden zur Bedarfsermittlung notwendig, die den Bildungsbedarf aus unterschiedlichen Richtungen angehen. Eine besondere Rolle spielen in jedem Fall die Führungskräfte, so auch bei Festo. Führungskräfte erkennen die Stärken, die Lernfelder und das Entwicklungspotenzial ihrer Mitarbeiter/innen und entfalten diese durch entsprechende Maßnahmen. Dazu gehört maßgeblich die Eigeninitiative der Mitarbeiter/innen. Hierbei soll die Beurteilung bzw. das BFG ein aktives Werkzeug sein, um sicherzustellen, dass die Führungskräfte zielgerichtete und effektive Entscheidungen treffen. Die spezifische Vorgehensweise bei Festo wird in der folgenden Skizze deutlich:

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Planung des Personalentwicklungsbedarfs Planungsgründe • Sicherung der Qualifizierung jedes/jeder Mitarbeiters/in (Führungsaufgabe) • DIN/ISO 9001/VDA-Norm/EQA beschreibt Prozess und fordert Einhaltung • bedarfsgerechte Budgetierung

Bildungsbedarfsarten beziehen sich auf... • Mitarbeiter/innnen (subjektiver Bedarf)

• Unternehmen (objektiver Bedarf)

• Individuum/ mehrere (einzelne) Mitarbeiter/innen

• Gruppe/Abteilung/ Unternehmen

• Stellenspezifische Inhalte

• Allgemeine (stellenunabhängige) Inhalte

• Qualifikationslücken/ Probleme

• Potenziale

Abb. 6.2: Arten des Bildungsbedarfs

Planungsschritte 1. Planung und Verantwortung durch die Führungskraft (Inhalt, Termin, Budget) 2. Vorstandsressort-weite Verdichtung der Planungen durch den Weiterbildungsbeauftragten 3. unternehmensweite Verdichtung durch die Festo Academy mit Beratung durch den jeweiligen Personalleiter bzw. Festo Academy

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1. Gegenwärtiger Qualifikationsbedarf – operative Planung • Konsequenzen aus der Leistung der Mitarbeiter/innen • Defizite in der Qualifikation der Mitarbeiter/innen • Anforderungen an die Qualifikation in der kommenden Planungsperiode • Maßnahmen aufgrund von Personalbedarfsveränderungen - quantitativ - qualitativ • Defizite aus der Einführung neuer Technologien • Defizite aus den Änderungen von Prozessen 2. Zukünftiger Qualifikationsbedarf – strategische Planung • Konsequenzen aus der strategischen Planung - Produktveränderungen - Prozessveränderungen - Technologieveränderungen - Marktveränderungen - Arbeitsmärkte • Maßnahmen aufgrund von Personalveränderungen - qualitativ - quantitativ

Abb. 6.3: Einflussfaktoren auf den Personalentwicklungsbedarf

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PERSONALENTWICKLUNG

Durchführung der Planung/Termin • die Führungskraft plant für ihre Mitarbeiter/innen • Beratungs- und Fördergespräch (Zielvereinbarung/ Leistungsbeurteilung) • sinnvoller Termin: im Rahmen der Jahresplanung und Erfolgscontrolling

Planungsvorgaben: 1. strategische Weiterbildungsthemen des Folgejahres 2. Schwerpunktthemen des Vorstandressorts (Veränderungsprozesse) 3. Maßnahmen im Sinne der Personalentwicklung (Nachfolgeplan,...) 4. Zielgröße der gesamten Personalkosten für individuelle Weiterbildung der Mitarbeiter/innen festlegen (Vorstands-Entscheidung)

Nutzen für die Beteiligten • Zielerreichungshilfe für Führungskräfte • bedarfsgerechte Ermittlung notwendiger Weiterbildungsbudgets • gezielte Umsetzung Vorstandsressortspezifischer Schwerpunktthemen • Planungshilfe für Festo Academy • Zukunftssicherung für Mitarbeiter/innen

Aufgaben der Festo Academy • Information zu strategischen Themen • Bereitstellung des Instrumentes und der Prozessbeschreibung • Beratung der Führungskräfte • Verdichtung der Vorstandsressort-Planungen (Bericht an Vorstand)

Weiterbildungsbudgets • Weiterbildungsbudgets der einzelnen Kostenstellen (Führungskraft) • Zentrales Weiterbildungsbudget des Vorstandsressorts

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• Strategische Weiterbildungsbudgets des Vorstandes bei der Festo Academy Die Deckung des Personalentwicklungsbedarfes erfolgt infolge knapper Ressourcen nach folgenden Prinzipien: • ergebnis-/ziel-/chancenorientiert • systemorientiert • praxis-/transferorientiert • innovationsorientiert • zukunftsorientiert • international/länderspezifisch • strategiebezogen (kundenorientiert, prozessorientiert - siehe BSC) • organisationsübergreifend • kontinuierlich • individuell • transparent • bedarfsorientiert (mittel- und langfristig) • kosten-/nutzenorientiert • Führungsaufgabe • Eigenverantwortung der Mitarbeiter/innen/Employerbility Die Methoden zur Deckung von Entwicklungsbedarf Personalentwicklungsmaßnahmen sehen Theorie und Praxis inzwischen mehr oder weniger identisch. Festo greift auf folgende Verfahren zurück. Ein besonderer Aspekt liegt in den Dokumentationserfordernissen begründet, die aus der ISO-Zertifizierung resultieren (Dokumentation der Personalentwicklungsmaßnahmen nach ISO 9000 ff / VDA bzw. EQA / VDA). Halten Sie die Ergebnisse und die geplanten/realisierten Maßnahmen schriftlich fest, so dass diese den Anforderungen der ISO- und EQAZertifizierung entsprechen (Bogen „Beratungs- und Fördergespräch“ im Anhang A und „Weiterbildungsplan” im Anhang D)

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Bedarfsdeckung

intern

extern

Ausbildung

Weiterbildung

kaufmännisch

Festo Academy

technisch

Esslinger Modell (ESMO)

Festo Lernzentrum Saar

Externe Ausbildung

Direkteinstieg Traineeprogramm Juniorfachberaterprogramm MBA Fachprogramme Individuelle Maßnahmen Gruppenmaßnahmen Bereichsmaßnahmen Experience Transfer Qualification Circle Führungskräfteprogramm Nachwuchskräfteprogramm

Abb. 6.4: Bildungs-Bedarfsdeckung bei Festo

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klassisch … • Fachzeitschriften • Arbeitsplatzbezogenes Fachtraining • Arbeitsplatzübergreifende Seminare • Arbeitsunterweisung • Betriebsbesichtigung • Erfahrungsaustausch • Expertenrunde • Fallstudienbearbeitung • Fernlehrgang/-studium • Messebesuch • Personaleinsatz als Assistent • Programmierte Unterweisung • Seminar • Stellvertretung • Übertragung von Sonderaufgaben • ...

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modern … • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Assessment-Center Auslandsaufenthalte Coaching Computer Based Training/Learning (CBT / CBL) Computer Unterstütztes Planspiel Gruppenarbeit und Übungen Horizontaler/vertikaler Stellenwechsel Job enlargement Job enrichment Job rotation Learning by doing Lernstatt Methodenraum Kronprinzkonzept Laufbahn/Funktionslinienkonzept Projektarbeit Prozessbegleiter Qualitätszirkel Selbst-Assessment-Center Web Based Training Workshops ...

Abb. 6.5: Bedarfsdeckung bei Festo – Personalentwicklungsmaßnahmen

126

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Exkurs: Strategieorientierte Personalentwicklung für gewerbliche Mitarbeiter/innen („Esslinger Modell“) Eines der Ziele des Unternehmens Festo ist die Beschäftigungssicherung seiner Mitarbeiter/innen. Bis 2010 werden in der Industrie 50% der Arbeitsplätze an- und ungelernter Arbeitnehmer durch Produktivitätssteigerungen und Rationalisierungsanstrengungen der Unternehmen wegfallen. Dies stellt ein enormes Bedrohungspotenzial für diese Arbeitnehmer/innen dar, weil damit ein Absturz in eine unsichere Lebenssituation mit finanziellen Schwierigkeiten, sozialen Spannungen und psychischen Belastungen verbunden ist. Die Bewältigung dieser Veränderungsprozesse ist um so schwieriger, je weniger qualifiziert der/die betroffenen Arbeitnehmer/in ist. Es muss daher gelingen, diese Arbeitnehmer/innen auf ein solches Leistungsniveau zu qualifizieren, das den gestiegenen Anforderungen in den Unternehmen gerecht wird. Die Qualifizierung für an- und ungelernte Mitarbeiter/innen bedeutet, dass deren Beschäftigungsfähigkeit (employability) nachhaltig gesichert und damit deren Chancen auf dem unternehmensinternen und ggf. unternehmensexternen Arbeitsmarkt erheblich verbessert werden. Fähigkeiten und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter/innen in schlanken Organisationen werden zu einem zentralen Faktor für den Unternehmenserfolg und lösen klassisch arbeitsteilig organisierte Prozesse (Taylorismus) ab. Denken, Entscheiden und Handeln werden nicht mehr voneinander getrennt. Das Set zentraler Anforderungskategorien lautet: Mensch in der Gruppe + Technik + Organisation. Grundlegend ist dabei eine systemische, ganzheitliche Betrachtungsweise aller für den Leistungserstellungsprozess notwendigen Elemente. Um diese gewaltige Aufgabe bewältigen zu können, bedarf es großer Anstrengungen sowohl der Unternehmen als auch der Mitarbeiter/innen. Deshalb wurde als Element der Bedarfsdeckung modellhaft, in Form eines Pilotprojektes, eine Weiterbildungs- und Beschäftigungsoffensive, das „Esslinger Modell“ (ESMO) konzipiert. Die inhaltliche Gestaltung der Maßnahmen wurde speziell auf die Bedarfssituation der Teilnehmer/innen, der Unternehmen und des Arbeitsmarktes abgestimmt. Beim „Esslinger Modell“ handelt es sich um ein von Festo initiiertes Qualifizierungsprojekt, das nach dem Sozialgesetzbuch vom Arbeitsamt Esslingen, vom Land Baden-Württemberg und dem Europäischen Sozialfond gefördert wurde.

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Modul 1 VertriebsIngenieur/innen Modul 2 Personalsachbearbeiter/innen

Modul 6 Mitarbeiter/innen Produktion

Esslinger Modell Modul 5 Mitarbeiter/innen Montage und Fertigung

Modul 3 Montagearbeiter/innen Modul 4 Vertriebssachbearbeiter/innen

Abb. 6.6: Zielgruppen des Esslinger Modells Diese Qualifizierungs- und Beschäftigungsoffensive wurde als ein gemeinsames Projekt von Festo und dem Arbeitsamt Esslingen begonnen und zu unternehmensübergreifenden Kooperation weiterentwickelt. Arbeitslosen Teilnehmer/innen der Module 1-5 wird der Wiedereinstieg in die Arbeitswelt durch die arbeitsplatznahe Qualifizierung ermöglicht. Teilnehmer/innen des Moduls 6 sind gewerbliche Arbeitnehmer/innen, welche strategieorientiert (Beschäftigungssicherung, Beschäftigungsfähigkeit, Veränderungsfähigkeit, Innovationsstärke) für künftige Anforderungen entsprechend ihrer in der täglichen Arbeit festgestellten Potenziale (Beratungs- und Fördergespräch udgl.) „fit“ wurden. Die Durchführung der Trai-

128

PERSONALENTWICKLUNG

ningsmaßnahmen wird sehr praxisorientiert nach den „FuU-Qualitätsstandards“ und Festo üblichen Qualitätsstandards (z. B. ISO 9001 usw.) durchgeführt. Der Transfer des Wissens erfolgt am Lernort Arbeitsplatz. Die Synthese zwischen Theorie und Praxis und die Nutzung vorhandener Ressourcen der Ausbildung führte im Jahr 2002 fünf angelernte Teilnehmer/innen zum Metallfacharbeiter/in. Nach Evaluation des Qualifizierungsmodells und Adaptionen an den sich fortentwickelnden Strukturwandel wurde das Esslinger Modell auf andere Branchen und Regionen transferiert und die Möglichkeit dieses Qualifizierungsmodells anderen Unternehmen und den in ihnen tätigen Mitarbeiter/innen erschlossen. Durch die Initiierung eines Firmenverbundes wird ein Modellprojekt angeboten, das ermöglicht, dass auch kleine und mittelständische Unternehmen ihre Mitarbeiter/innen auf das für die Stabilisierung notwendige Qualifikationsniveau bringen können, was ihnen als einzelnes Unternehmen in diesem Umfang und in dieser Qualifikationstiefe nicht möglich wäre. Der jeweils nächste Qualifikationsstandard eines teilnehmenden Unternehmens ist der Mindeststandard des Lernfeldes für die Teilnehmer. Das Esslinger Modell • leistet einen wesentlichen Beitrag zur Arbeitsplatzsicherheit von anund ungelernten Mitarbeiter/innen • spart volkswirtschaftlich betrachtet Kosten im Sozialversicherungssystem • vermeidet die nicht-materiellen Folgen von Arbeitslosigkeit, wie Frustrationen, psychsomatische Erkrankungen, Suchtabhängigkeiten etc., was ebenfalls erheblich zur Entlastung der Sozialversicherungssysteme beiträgt • bietet wertvolle Hilfe zum Erhalt der Arbeitsplätze und damit zur konsequenten Zukunftssicherung zum Abbau des beschriebenen Bedrohungspotenzials • qualifiziert für das Unternehmen motivierte und engagierte Mitarbeiter/innen und steigert damit die Reaktions- und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens • erhöht die Berufschancen der arbeitslosen Teilnehmer/innen bzw. erleichtert den Weg zu einer Festanstellung in einem Unternehmen

PERSONALENTWICKLUNG

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• ist als Qualifizierungskonzept ein Instrument zur Bedarfsdeckung für Arbeitslose und an-/ungelernte Mitarbeiter/innen. Human Resources

39

Kommunikationstraining Personaleinsatz Teambildungsworkshop Teamarbeit, Störungen in der Gruppe Mitarbeiter/innen-Auswahl Führen mit Zielen

7 4 14 7

Produktionssysteme

14

Produktionsmanagement/Absatz und Produktionsplanung Logistikmanagement

7 7

Wartung

35

Vorbeugende Instandhaltung Warten von Betriebsmitteln Störungsbeseitigung Umgang mit Arbeits- und Betriebsmitteln Grundlehrgang Pneumatik und Hydraulik Montage und Demontage

7 7 14 7 35 21

Grundlagen der Metallbearbeitung

70

7

Grundlagen/Gewindearten und -herstellung/Fügen Qualitätssicherung

56

Messen/Prüfen, Toleranzen/Passungen, Oberflächengüte Zeichnungslesen Grundlagen

35

CNC-Techniken Grundlagen

35

CNC-Techniken Aufbau

35

Grundlagen Elektrotechnik

35

Grundlagen, Sicherheitsaspekte, Unfallverhütung, VDE, Steuerungstechnik, Elektropneumatik, Schaltpläne, Umgang mit elektrischen Schaltmitteln GesamtStunden

Abb. 6.7: Lernmodule im Esslinger Modell

560

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6.2 Bildungscontrolling Eines der aktuellsten Themen im Bereich der Personalentwicklung ist das Bildungs- bzw. Personalentwicklungs-Controlling. Controlling im Bereich der Personalentwicklung bedeutet Qualitätssicherung und Effizienz der betrieblichen Qualifizierungsarbeit. Dabei sollte man Controlling nicht auf die Kostenseite und nicht auf die Erfolgsseite (Evaluation des Nutzens von Bildungsmaßnahmen) allein beschränken und sich vor allem über die Möglichkeiten und die Grenzen gleichermaßen im klaren sein. Viele Unternehmen gehen mit überzogenen Erwartungen an die Möglichkeiten des Bildungs-Controlling heran (vgl. z. B. Kolb/Bergmann 1997; Bronner/ Schröder 1983). Im Bereich der Kostenkontrolle gestaltet sich das Bildungs-Controlling vergleichsweise einfach. Die Kosten für externe Seminare und die Reisekosten von Schulungsteilnehmern lassen sich bei diesen Maßnahmen leicht ermitteln. Schwieriger wird es da schon mit den nicht erbrachten Leistungen des Schulungsteilnehmers während eines Seminars (Opportunitätskosten) und mit den anteiligen Verwaltungskosten des Personalentwicklungsbereichs. Bei internen Schulungsveranstaltungen, insbesondere aber bei den Maßnahmen am Arbeitsplatz und bei den arbeitsplatznahen Maßnahmen tun sich die meisten Unternehmen auch mit der Kostenseite schwer. Hierfür existieren bereits Konzepte einer ausgefeilten innerbetrieblichen Leistungsverrechnung, die darüber hinaus dem Bildungswesen eines Unternehmens weitgehende Eigenständigkeit übertragen. Wenn das Betriebliche Bildungswesen als Profit-Center organisiert ist, tritt es mit externen Anbietern vergleichbarer Dienstleistungen in Konkurrenz und ist für seinen „Gewinn” am Ende des Jahres selbst verantwortlich. Wesentlich schwieriger als die Kostenkontrolle einer Maßnahme und der Kostenvergleich zwischen mehreren Möglichkeiten stellt sich die Nutzenbzw. Erfolgskontrolle von Qualifizierungsmaßnahmen dar. Der Nachweis von Entwicklungs- bzw. Lernerfolgen ist in der Regel nicht exakt zu erbringen. Relativ gut funktioniert das noch bei Aktivitäten zur Förderung der fachlichen (und der methodischen) Kompetenzen. Der sichere Umgang mit einem neuen PC-Programm lässt sich leicht überprüfen. Anders sieht das bei den persönlichen und sozialen Kompetenzen aus. Dabei kommt es zu einem gewissen Grad zwar auch auf das Wissen, beispielsweise über Konflikte, überwiegend jedoch auf konkrete Veränderungen im Verhalten am Arbeitsplatz an, und das lässt sich nicht so einfach messen.

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Controllingbereich

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Information

• Kostencontrolling

• Entstandene Kosten • Verursachende Kostenstellen • Kostenvergleiche alternativer PE-Maßnahmen

• Rentabilitätscontrolling

• Kosten-Nutzen-Vergleich • Investitionsrechnung • Rentabilitätsschätzungen

• Lernerfolgscontrolling

• Umfang übertragener Lernerfolge • Qualifikations- und Verhaltensänderungen • Quantitative und qualitative Beurteilungen

• Qualifikationsindex

• Qualifikationsniveau

Abb. 6.8: Controlling der Personalentwicklung Schwierigkeiten des Bildungs-Controllings liegen vor allem bei der • Bestimmung geeigneter Indikatoren für den Erfolg • (objektiven) Messung der Erfolgsgrößen • Bestimmung von Ursache (Qualifizierungsmaßnahme) und Wirkung (Erfolg) Trotz aller Einschränkungen stellt die Überprüfung des Transfererfolgs den einzigen wirklich sinnvollen Ansatz zur Erfolgskontrolle dar, den die betriebliche Praxis durch die Befragung der Schulungsteilnehmer sowie durch die Befragung von Bezugsgruppen, das heißt der Führungskraft, Kollegen, gegebenenfalls Kunden etc. greifbar zu machen versucht. Damit sind die Möglichkeiten des Bildungs-Controlling praktisch ausgeschöpft.

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VorbereitungsPhase

TrainingsPhase

• Probleme

• Mitsteuerung

• Chancen

• Lernmotivation

• Fragen

• Generalisierbarkeit

• Erfahrungen • Erwartungen

• Ähnlichkeit • Möglichkeitsanalyse

NachbereitungsPhase • Realisierungstaktik • Unterstützung • Erfahrungsaustausch • Transfercontrolling

• Transferplanung

Abb. 6.9: Strategien des Lerntransfers Berücksichtigt man aber, dass Controlling erfolgreiche Qualifizierungsmaßnahmen (frühzeitig) sicherstellen und nicht (Miss)Erfolge im Nachhinein festhalten und anprangern soll, dann sind alle Aktivitäten zu berücksichtigen, die proaktiv zur Qualitätssicherung und -verbesserung beitragen können. Einen der wichtigsten Ansatzpunkte bilden dabei transfersichernde Maßnahmen, zum Beispiel in der Planungs- und Vorbereitungsphase (gemeinsame Analyse von Problemen/Chancen, Erheben und Einbeziehen von Erfahrungen und Erwartungen der Teilnehmer), in der Trainings- und Durchführungsphase (aktive Beteiligung der Teilnehmer, Aufgreifen von Teilnehmerproblemen, Transfermöglichkeiten analysieren und systematisch planen, Ergebnisse und Meilensteine vereinbaren und schriftlich festhalten) sowie im Nachhinein (Erinnerungsmöglichkeiten schaffen, Unterstützung durch Kollegen/innen, Nachbereitung und Erfahrungsaustausch organisieren). Evaluation und Transfersicherung werden damit zu zentralen und ständigen Aktivitäten der Personalentwicklung, die es von Anfang an einzuplanen gilt (vgl. Kolb/Bergmann 1997).

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Die dargestellten Möglichkeiten und vor allem die Grenzen des BildungsControlling gelten in gleicher Weise auch für die Förderung von Mitarbeitern und für die Bereichs- und Organisationsentwicklung; sie gestalten sich in diesen Anwendungsfeldern jedoch noch weitaus komplizierter. Je langfristiger und komplexer die Maßnahmen sind, um so schwieriger wird zwangsläufig das Design für das Personalentwicklungs-Controlling. Nimmt man nun alle aktuellen Überlegungen zur Personalentwicklung zusammen, so lassen sich (zusätzlich) folgende Eckpunkte bzw. Prinzipien moderner Personalentwicklung benennen: • Problemorientierung bzw. Orientierung an Chancen und Risiken (statt Themenorientierung) • Training in Organisationsfamilien • Arbeitsplatznahe Entwicklungsmaßnahmen • Neue Karrierewege Diese Essentials knüpfen unmittelbar an die Team-, Bereichs- und Organisationsentwicklung an. Sie stellen eine Art Schnittstelle zwischen herkömmlicher Personalentwicklung und umfassend verstandener moderner Organisationsentwicklung dar. Dabei kann die individuum-orientierte Personalentwicklung als Grundlage für die Organisationsentwicklung gelten; die gruppen- und unternehmensorientierte (Bereichs- bzw.) Organisationsentwicklung ihrerseits bildet eine Rahmenbedingung für die Personalentwicklung.

6.3 Organisationsentwicklung Bei den Aktivitäten zur Qualifizierung und Förderung war bisher immer der/die einzelne Mitarbeiter/in Adressat der Überlegungen und der Maßnahmen. Selbst wenn es um die Betrachtung einer Nachwuchsgruppe im Unternehmen geht, sind die Mitarbeiter/innen als Individuen gefragt. Die Ebene einer (ständigen) Arbeitsgruppe oder eines ganzen Bereichs, zum Beispiel einer Abteilung, oder gar der gesamten Organisation ist noch nicht tangiert. Entwicklung von Teams, Bereichen und – im Extremfall – der ganzen Organisation wird in der betrieblichen Praxis aber zunehmend zu einem zentralen Thema. Dabei rückt die effiziente Zusammenarbeit bei der Leistungserstellung und bei Verbesserungen sowie die Strategie zur Umsetzung von Veränderungen in den Vordergrund.

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Die Bereichs- und vor allem die Organisationsentwicklung stellt nicht nur ein methodisches Instrumentarium bereit, um Zusammenarbeit und Veränderungen effizienter zu gestalten. Sie ist ein umfassendes Konzept, das Ziele und Menschenbild, externe Beratung und Prozessablauf sowie Widerstände der Mitarbeiter/innen gleichermaßen berücksichtigt. Den ständigen Wandel zu gestalten ist das Kernthema, und dabei sollen strategische und kulturelle Veränderungen, technologische und organisatorische Neuerungen, personale und soziale Felder des Wandels gleichermaßen unterstützt werden (vgl. z. B. Doppler/Leuterburg 1996; Reiß/Rosenstiel/Lanz 1997; Becker 1999). Organisationsentwicklung bedeutet konkret, die Mitarbeiter/innen für Veränderungen zu gewinnen und daran aktiv zu beteiligen. Die Organisationsentwicklung (OE) als Teil der angewandten Sozialwissenschaften geht von der Erkenntnis aus, dass die Mitarbeiter/innen sich am ehesten mit dem identifizieren, was sie selbst (mit)gestalten können. Will ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich im Wettbewerb bestehen, so muss es flexible Anpassungsmechanismen entwickeln und permanent umsetzen. Innovationen sind unabdingbare Voraussetzungen für den Erfolg und die Zukunftssicherung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter/innen. Jede Veränderung beinhaltet einen Wandel, einen Abschied von liebgewonnenen Gewohnheiten. Nichts bedarf so sehr der Reform wie die Gewohnheiten der Mitmenschen (Mark Twain). Der Widerstand ist daher eine natürliche und verständliche Erst-Reaktion. Damit Widerstände gegen die Veränderungen überhaupt nicht entstehen, sollten die Betroffenen (Mitarbeiter/innen, Führungskräfte, Vertreter der Arbeitnehmer/innen usw.) so frühzeitig und umfassend wie möglich in das jeweilige Vorhaben eingebunden werden. Ausgangspunkt jedes Organisationsentwicklungsprozesses ist die Maxime „Betroffene zu Beteiligten machen”. Dieser Grundsatz ist als echte Partizipation bzw. Selbstbestimmung der Betroffenen anzusehen. Nicht mehr der externe Berater oder der interne Stab mit seinem speziellen Fachwissen setzen eine Problemlösung – mit Unterstützung des Top-Managements – durch, sondern die Mitarbeiter/innen sind selbst wesentlich beteiligt. Sie erhalten Unterstützung durch einen Berater oder Moderator, der als „Change Agent” fungiert und den Prozess („Wie”), nicht das Ergebnis („Was”) steuert. Das Resultat erarbeiten die beteiligten Mitarbeiter/innen selbst nach dem Grundsatz: „Der Weg ist das Ziel.” Letztliches Ziel der Organisationsentwicklung ist somit die „Hilfe zur Selbsthilfe”. Damit ist gemeint, dass alle Beteiligten befähigt werden sollen, ihre Probleme zukünftig aus eigener Kraft selbständig zu lösen und Chancen zu nutzen. Der Be-

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135

rater früherer Zeiten, der sich in der Rolle des Feuerwehrmanns oder des Arztes sah, versteht sich heute als Prozessberater bzw. Verfahrensspezialist, der keinen inhaltlichen Einfluss nimmt und dessen Einflussmöglichkeiten eher indirekt zu sehen sind. Organisationsentwicklung will gleichermaßen zur Humanisierung der Arbeit und zur Steigerung von organisationaler Leistungsfähigkeit, einschließlich der Erhöhung von Flexibilitäts-, Innovations- und Lernpotenzialen beitragen (Ziele der Organisationsentwicklung). Wesentliche Merkmale von Organisationsentwicklung sind • Gemeinsames Problembewusstsein und Partizipation der Betroffenen • Learning by doing (Erfahrungslernen) • Klärung von Sach- und Beziehungsproblemen • Langfristiger, dynamischer Prozess • Ganzheitliches Denken • Unterstützung durch einen (internen oder externen) Berater bzw. Moderator Für die Lösung komplexer Aufgaben und Veränderungen hat sich die Bearbeitung in Projektteams bewährt. Mit der Einrichtung eines Projektteams wird für eine begrenze Dauer eine zusätzliche organisatorische Dimension geschaffen. Das Konzept der Projektarbeit erfordert ein besonders hochentwickeltes Führungs- und Organisationsverständnis. Erfolgreiche Projektarbeit erfordert klare Festlegungen • der Ziele, • der Erfolgskriterien, • der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse ebenso wie • der Detailarbeiten.

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Unwissenheit über … •

Vision, Leitgedanken, Strategien und Ziele

•

Veränderung von Prozessen, Strukturen und Verfahren

•

Neue Technologien

•

Chancen

Unsicherheit wegen … •

irrationaler Meinungsbildung

•

Hervorhebung negativer Konsequenzen

Angst vor … • • • •

Arbeitsplatzverlust, Einkommensverlust Qualifikationsverlust Statusverlust Arbeitsverdichtung

Widerstand in Form von … • • •

Passivität Innere Kündigung „Torpedos und Tretminen“

Abb. 6.10: Von der Unwissenheit zum Widerstand

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Im Projektplan (siehe Anhang C) werden Teilaufgaben (Arbeitspakete) und Termine festgehalten. Projekte sind kein „Nebenkriegsschauplatz für Stellvertreterkriege“. Erfolgreiche Projektarbeit widerlegt auch den Praxisspruch: „Gründe für ein Thema ein Projektteam und das Thema ist tot“. Projektarbeit als abteilungsübergreifende, von der Hierarchie unabhängige und interdisziplinäre, zielorientierte Zusammenarbeit ist sowohl ein Beitrag für die Verbesserung des Unternehmensklimas und -kultur, aber auch ein Instrument der Personalentwicklung. Darüber hinaus stellt sie ein Training für die Form der Zusammenarbeit in der Zukunft dar. Projektarbeit ist eine effektive Zielerreichungsstrategie. Als Kernpunkt der Organisationsentwicklung werden die Mitarbeiter/innen in die Analyse und Lösung von Problemen oder Veränderungen hinsichtlich ihres Zusammenwirkens und ihrer Organisation einbezogen. Damit stehen die betroffenen Mitarbeiter/innen und nicht ausschließlich die Aufbau- und Prozessorganisation im Mittelpunkt. Die Mitarbeiter/innen erarbeiten selbst die Lösungsansätze und deren Realisierung. Wenn die Mitarbeiter/innen in der Lage sind, die sich dynamisch verändernden Bedingungen ihrer Umwelt zu erkennen und sich selbststeuernd und ihr Team strategieorientiert zu organisieren, wird ein Höchstmass an Flexibilität erreicht. Die mitarbeiter/innenorientierten Maßnahmen setzen entweder am individuellen Verhalten oder an sozialen Beziehungen an. Die am individuellen Verhalten orientierten Techniken gehen davon aus, dass ein Wandel im Unternehmen nur zu erreichen ist, wenn bestehende Strukturen, Denkweisen und Regelungen „angstfrei“ in Frage gestellt werden (können) und die Einflüsse des Wandels detailliert überdacht, neu konzipiert und mit ihnen experimentiert wird. Die erreichten Veränderungen müssen gefestigt und nachhaltig gesichert werden. Das Ziel an sozialen Bindungen orientierter Organisationsentwicklungstechniken besteht darin, Mitarbeiter/innengruppen oder Organisationseinheiten zu helfen, dass sie Kooperationsprobleme selbst lösen können. Dies erfolgt in der Regel dadurch, dass die betroffenen Mitarbeiter/innen oder Gruppen in getrennten Besprechungen ihre oder die Eigenschaften ihrer Abteilung und die der „Konfrontationspartei“ auflisten. Danach werden diese Ergebnisse ohne Diskussion in einer gemeinsamen Sitzung vorgestellt. Es erfolgt nun wieder eine getrennte Besprechung, in der die Eindrücke der „Präsentation“ diskutiert und die eigene Einschätzung ggf. korrigiert wird. Bei dem erneuten Zusammentreffen der beiden Gruppen wird über den nun vorliegenden Stand der Einschätzungen diskutiert und dabei

138

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der Versuch unternommen, gemeinsam die wichtigsten Probleme zwischen den Betroffenen aufzustellen. Dieser Konfliktkatalog ist dann die Basis für die Entwicklung konkreter Lösungsschritte, mit denen der Konflikt unter Kontrolle kommt oder das Problem gelöst werden kann. Der Erfolg der beschlossenen Maßnahmen und die erreichten Fortschritte werden in späteren Zusammenkünften kontrolliert. Bei den einzelnen Besprechungen kann, sofern dies erforderlich ist, ein wechselnder Gesprächsleiter die Moderation übernehmen. Organisationsentwicklung ist also nicht mehr und nicht weniger als Organisationen fähig zu machen, Veränderungen zu erkennen und erfolgreich zu bewältigen. Das Beratungs- und Fördergespräch ist ein wichtiger Beitrag für die Organisationsentwicklung. Das BFG dient der gegenseitigen Orientierung und Zielerfüllung. Die Einbindung der Mitarbeiter/innen kennzeichnet die Organisationsentwicklung als deren begleitendes und unterstützendes Mittel. Personal- und Organisationsentwicklung wollen zu höheren Formen des Lernens führen, wobei am Ende dieses komplexen und umfassenden kollektiven Lernprozesses die „Lernende Organisation” bzw. das „Wissensmanagement” stehen. Ständiger Wandel erfordert ständiges Lernen.

6.4 Systematische Personalbeschaffung und -auswahl als Voraussetzung der Personalentwicklung „Alle Aktivitäten der Personal-, Team- und Organisationsentwicklung können nur an den im Unternehmen beschäftigten Mitarbeitern/innen ansetzen.“ Die Mitarbeiter/innenauswahl ist der Start für die Umsetzung der unternehmerischen Visionen. Die alten Griechen wussten bereits, dass man nicht aus jedem Holz einen Merkur schnitzen kann. Mit der Mitarbeiter/innenauswahl werden bereits die Entscheidungen über Zeit, Kosten und die Erfolge der späteren Personalentwicklung getroffen. Die Mitarbeiter/innenauswahl (vgl. z. B. Schuler 2000) hat damit zentrale Bedeutung für die Personalentwicklung.

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Ziel der Mitarbeiterbeschaffung ist es, unternehmerisch denkende und handelnde Menschen als Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auszuwählen und für das Unternehmen zu gewinnen. Jede Auswahlentscheidung muss die Gesamtqualifikation der Organisation erhöhen und einen Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens liefern. Es geht daher bei der Auswahlentscheidung nicht nur darum, Personen zu rekrutieren und auf freie Arbeitsplätze „zu setzen“, sondern vielmehr Menschen mit unternehmerischem Denken zu identifizieren, Menschen mit Chancen zusammen zu bringen und für deren Realisierung zu gewinnen. Das Human Resources Management muss diese Maklerfunktion annehmen. Wird die Mitarbeiter/innenauswahl als Chancen-Scout wahrgenommen, leistet dieser Prozess einen wichtigen Beitrag zum Performance Management. Die Intelligenz der gesamten Organisation wird durch die Auswahl der Anforderungsmerkmale und deren Kombination im Design der Anforderungsprofile dynamisch gesteuert und verändert. Der hohe „Intelligenzquotient der Organisation Unternehmen als Ganzes“ sichert als Alleinstellungsmerkmal den Wettbewerbsvorsprung. Die Schwierigkeit besteht in der praktischen Umsetzung darin, die Intelligenz der Organisation zu definieren. Als Lösungsansatz dient, die Intelligenz als Ursache im Sinne der BSC zu betrachten und daraus eine Wirkungskette (Was bewirkt diese und was bringt sie?) abzuleiten. Hierbei definieren wir Intelligenz mit „vorhandenem und realisiertem Wissen“ (Statt wissen wie es geht, professionell machen wie es geht!) bzw. mit der Fähigkeit, vorhandenes Wissen (= Ursache) in Wertsteigerung des Unternehmens (= Wirkung) umzusetzen. Der „Intelligenzquotient der Organisation Unternehmen als Ganzes“ ist eine gewichtete Kombination aus Ergebnissen der Mitarbeiter/innenauswahl, des Qualifikationsindexes, der Mitarbeiter/innenperformance im Beratungsund Förderungsgespräch und anderen ergebnisfokussierten Indices. Dies bedeutet eine qualitative Differenzierung zwischen der klassischen Personalbeschaffung und der strategieorientierten Mitarbeiterauswahl. Der Auswahlprozess muss daher BSC-basiert erfolgen und Leistungs- und Qualitätsstandards entsprechen. Die Anforderungsmerkmale sind das Produkt der Unternehmensstrategie. Die Umsetzung der Unternehmensstrategie erfolgt über die Detailplanung der Anforderungsmerkmale im Rahmen der Jahresplanung. In welchen Märkten, über welche Vertriebswege, mit welchen Produkten für welche Kunden Produkte und Dienstleistungen verkauft werden und mit welchen Anlagen und Technologien diese hergestellt werden, hat auf die Anforde-

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rungen an die im Unternehmen tätigen Menschen direkte kurz-, mittel- und langfristige Auswirkungen.

unternehmenszielgruppenWelche Merkmale einheitlich für alle Mit- spezifische Merkmale arbeiter/-innnen

c

d

aufgabenbezogene / funktionsbezogene Merkmale

e

legt wer

- Festlegung durch den Vorstand

- Festlegung durch den - Festlegung durch die Ressort-Vorstand Führungskraft

für welchen Zeitraum

- für einen festgelegten Zeitraum im voraus

- für einen festgelegten Zeitraum im voraus

- Planungshorizont mittel- und langfristig

- Planungshorizont mittel- und langfristig

- Planungsprozess der strategischen Personalentwicklungsfelder

- Planungsprozess der strategischen Personalentwicklungsfelder

in welchem Prozess fest ?

- für den jeweiligen Auswahlprozess

- Bedarfsermittlung - Meldung der Stellenbesetzung

Abb. 6.11: Festlegung der Anforderungsmerkmale Mit diesem qualitativen, dynamischen und BSC-gesteuerten Prozedere wird die Mitarbeiter/innenauswahl mit der Personalentwicklung und den anderen personalwirtschaftlichen Aktionsfeldern synchronisiert. Damit werden „ressortspezielle Schornstein-Qualifikationen“ und ein Qualifikationsgefälle zwischen „alten und neuen“ Mitarbeitern und besetzten und neu zu besetzenden Stellen sowie Veränderungshemmnisse vermieden. Die Erstellung des Anforderungsprofils ist die „instrumentelle und qualitätssichernde Umsetzung“ der Unternehmens- und Personalstrategie. Um die Eignung eines/einer Bewerber/s/in beurteilen zu können, muss zuerst neben der auszuführenden Aufgabe ermittelt werden, was der/die Gesuchte können muss und welche Potenziale für die Zukunft vorausgesetzt werden.

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Mit dem Anforderungsprofil erfolgt die entscheidende „Weichenstellung“ für alle Folgearbeiten der Mitarbeiter/innenauswahl! Mit der Festlegung des Anforderungsprofils wird auch die „Treffsicherheit“ der Endauswahl entschieden, denn: Wer nicht weiß wohin er will, darf sich nicht wundern, wenn er nirgendwo ankommt! Schematisch angefertigte Anforderungsprofile werden diesen Ansprüchen – gute, mit der Unternehmensstrategie vernetzte Mitarbeiter/innenentscheidungen zu treffen – nicht gerecht. Ein Anforderungsprofil muss von • den Inhalten einer Stellen-/Funktions- oder Arbeitsplatzbeschreibung) • der Art und Weise der Bewältigung der Aufgabe • den zu erreichenden Zielen • künftigen Veränderungen bzw. Einflussgrößen ausgehen. Die Voraussetzungen, welche der/die neue Mitarbeiter/in mitbringen muss, sollten daher in • Fachkompetenz - fachliche Eigenschaften • Methodenkompetenz - methodische Kenntnisse und Fertigkeiten (z.B. Software) • Sozialkompetenz - persönliche und interpersonelle Fähigkeiten • Unternehmerische Kompetenz und deren Ausprägungen gegliedert werden. Das Anforderungsprofil enthält also • die erforderliche Aus- und Weiterbildung • notwendige Berufspraxis • die unabdingbaren speziellen (fachlichen) Kenntnisse und Fähigkeiten sowie • die persönlichen Voraussetzungen und die Altersbandbreite für den zu besetzenden Arbeitsplatz. Die einzelnen Anforderungsmerkmale werden gewichtet und nach „Muss“ (= unabdingbar vorausgesetzt) und „Kann” (= gewünscht) unterschieden.

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PERSONALENTWICKLUNG

Realismus in den Anforderungen ist unerlässlich, denn ein/e Bewerber/in, der/die alle Merkmale zu 100% erfüllt, wird schwierig bzw. kaum zu finden sein. Außerdem ist das gar nicht sinnvoll. Die Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die ihre Anforderungen genau erfüllen, also nicht den mit der höchsten Qualifikation, sondern den Bestgeeigneten! An einem/r überqualifizierten Mitarbeiter/in würde das Unternehmen nicht lange Freude haben. Dem/der unterforderten Mitarbeiter/in würde nach kurzer Zeit die Motivation verloren gehen. Das Anforderungsprofil ist die Kombination einzelner unterschiedlich gewichteter Anforderungsmerkmale. Durch dieses dynamische Prozedere wird sichergestellt, dass die Unternehmensziele und Strategien erreicht werden. Veränderungen im Rahmen von Stellenbesetzungen sind die Chance, Neuerungen und Änderungen damit zu verbinden. Als erster Prozessschritt ist die Analyse des Personalbedarfs vorgeschaltet (siehe Anhang D Checkliste „Analyse des qualitativen Personalbedarfs“). Bei Ausscheiden eines Mitarbeiters erfolgt die Wiederbesetzung des Arbeitsplatzes daher nicht automatisch. Im Stellenplan sind alle im Unternehmen vorhandenen Stellen mit Detailinformationen wie • Tätigkeit • Anforderungsprofil • Vergütungsrahmen • Arbeitszeit / Besetzungserfordernisse • Besetzungsangaben • Veränderungspotenziale hinterlegt.

Produktions- und Absatzplanung

Finanzplanung

Eingruppierungsdatei/ Tarifgruppe

Anforderungsprofil

Stellen-/Funktionsbeschreibung

Bewerber und offene Stellen

Lotus Notes/ Mail Kommunikation

Stellenplan

Abb. 6.12: Strategische Unternehmensplanung und Personalplanung

Vergütungs- und Zeitmanagement

Mitarbeiter/ inneneinsatzplan

Stellenbesetzungsplan

Integriertes Personalplanungssystem

Strategische Unternehmensplanung / Unternehmensziele

PERSONLALENTWICKLUNG

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Investitions- und Organisationsplanung

PERSONALENTWICKLUNG

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Die dynamische Anpassung des Stellenplanes erfolgt im Rahmen der Jahresplanungen und des Erfolgscontrollings bisheriger Stellenbesetzungen. Möglichst viele Stellenbesetzungen sollten aus eigenen Reihen nach dem Prinzip „Aufstieg vor Einstieg“ erfolgen. Der Idealfall ist, wenn in einem Unternehmen der „Boss“ ausscheidet, dass nur der Botenjunge eingestellt werden muss, da alle anderen Mitarbeiter/innen willens und fähig sein sollten, qualifiziert nachzurücken. Dies würde auch den Nachteil der Betriebsblindheit vermeiden. In jedem Falle sind die Vor- und Nachteile der in- und externen Besetzung abzuwägen. Für die interne Stellenbesetzung (Mitarbeiter/innenauswahl) und für die externe Stellenbesetzung (Bewerber/innenauswahl) gelten dieselben Qualitätsstandards. Die zielgruppenspezifische Ansprache erfolgt nach der GIULIO-Formel, konkret: G = Glaubwürdigkeit I

= konkrete, vollständige Information

U = Unverwechselbarkeit, also Besonderes herausheben und Selbstverständliches weglassen L = Lesbarkeit, aus der Sicht der Zielgruppe I

= Identifikation, also für den Empfänger und nicht für die Wettbewerber geschrieben

O = Optik, Sprache der Zielgruppe Die Methoden und Wege werden in der Matrix „Zielgruppenansprache“ festgehalten und im Rahmen des Erfolgscontrollings laufend optimiert und evaluiert. Der Internetauftritt des Unternehmens oder die über Publikationen vorgegebene Bewerbungstechnik (Form der Kontaktaufnahme, Inhalte der Bewerbung) sind das „Einstiegsportal für die Bewerber/innen“. Damit sind „hard facts“ für die Auswahl festgelegt. Der Personalfragebogen dient in der Regel im weiter fortgeschrittenen Auswahlprozess dazu, in einheitlicher Form eine Reihe weiterer faktischer Information zu beschaffen. Auf der Grundlage des Anforderungsprofils erfolgt die A/B/C-Analyse der Bewerbungen. Auch bei der Vorauswahl ist zu bedenken, dass der Arbeitsmarkt ein Gedächtnis hat und alle Bewerber/innen häufig auch Kunden/innen oder potenzielle Kunden/innen, zumindest aber positive oder

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negative Multiplikatoren/innen sind. C-Bewerbern wird unverzüglich abgesagt. Mit den A-Bewerber/innen wird der Kontakt umgehend intensiviert (z.B. Vorstellungsgespräch). Schnelle Reaktion ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil! (Das „großzügige Nichtersetzen“ der entstandenen Vorstellungskosten bedeutet: am falschen Fleck gespart!) Die BBewerber/innen erhalten eine Zwischeninformation mit einem konkreten Termin, wann sie wieder etwas hören. Parallel wird anderweitiger Einsatz geprüft. Die ABC-Analyse der Bewerbungsunterlagen erfolgt nach • der fachlichen und methodischen Qualifikation • der persönlichen und sozialen Qualifikation • den Potenzialen sowie nach • Aspekten de Unternehmenskultur Kernstück einer jeden Bewerbung ist der Lebenslauf. Dessen Analyse erfolgt nach der Zeitfolge und der Tätigkeitsfolge. Bei der Zeitfolgenanalyse wird auf Lücken und Arbeitsplatzwechsel geachtet. Ziel dieser Betrachtung ist es, Aussagen über die Stetigkeit, Zielstrebigkeit und Integrationsfähigkeit des/der Bewerbers/in zu erhalten. Bei der Tätigkeitsanalyse steht vor allem die Frage des Auf- oder Abstiegs des Berufswechsels oder Wechsel des Arbeits-/Aufgabengebietes im Mittelpunkt. Diese Analyse erlaubt Rückschlüsse auf die wahrscheinliche fachliche Qualifikation und eine bestimmte Charakteristik des/der Bewerbers/in. Der Briefstil und die eingereichten bzw. fehlenden Zeugnissen runden das Bild ab. Nach der Vorauswahl werden im weiteren Verlauf unterschiedliche Auswahlverfahren eingesetzt. Das jeweilige Auswahlverfahren ist von der Zielgruppe der zu besetzenden Stelle unter Berücksichtigung des erforderlichen Aufwandes abhängig. Die Kombination mehrerer Auswahlinstrumente zu einem Auswahlprozess sichert • die Objektivität und Qualität des Ergebnisses • die (unerlässliche) Akzeptanz bei den Betroffenen und • die Wirtschaftlichkeit der Auswahlentscheidung. Zunächst werden Zielgruppen für die Identifikation des Auswahlinstrumenten-Mix gebildet und den jeweiligen Zielgruppen Funktionen zugeordnet. Danach werden für die jeweiligen Zielgruppen die Auswahlinstrumente festgelegt und zugewiesen.

PERSONALENTWICKLUNG

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Tätigkeiten sind eher dipositiver Natur …

• • •

•

Tätigkeiten sind eher operativer Natur …

• • • • • • •

Spezialist/Fachteam Disponenten Hochqual. Mitarbeiter/innen in -Logistik -Controlling Mitarbeiter/innen der Materialwirtschaft / Wertanalyse Trainees Hochschulabgänger

•

Mitarbeiter/innen in der Montage Leistungseinheit in der Fertigung Schreibkraft …

• • •

… ohne Führungsverantwortung

• • •

•

Leiter Leistungszentrum Prozessverantwortlicher Leiter Einkauf …

Leiter Leistungseinheit Leiter Wareneingang Leiter EinkaufProduktionsmaterial …

… mit Führungsverantwortung

Abb. 6.13: Zuordnung der Stellen zu Zielgruppen Als gängige Auswahlverfahren stehen zur Verfügung: 1.

Interview

Das verrufene Interview wird in der Praxis ohne Ausnahme bei der Personalauswahl eingesetzt. In der Wissenschaft wird am Interview kaum ein „gutes Haar“ gelassen. Insbesondere rangiert die Prognosefähigkeit des Interviews bei wissenschaftlichen Untersuchungen auf einem hinteren Rangplatz. Daraus könnte man oberflächlich betrachtet den Schluss ziehen: schafft das Interview endlich ab!

PERSONALENTWICKLUNG

Tätigkeiten sind eher dipositiver Natur …

Tätigkeiten sind eher operativer Natur …

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•

Vorstellungsgespräch mit Interview

•

Assessment Center Vorstellungsgespräch mit Interview

•

Bearbeitung mehrer Case Studies und Durchführung von Testverfahren

•

Bearbeitung mehrer Case Studies und Übungen

•

Vorstellungsgespräch mit Interview

•

Assessment Center Vorstellungsgespräch mit Interview

•

Bearbeitung einer Arbeitsprobe

•

Bearbeitung einer Case Study und mehrer einfacher Übungen

… ohne Führungsverantwortung

… mit Führungsverantwortung

Abb. 6.14: Zuordnung der Auswahlmethoden zu Zielgruppen Doch ist das neu, dass etwas in der Praxis durchaus funktioniert, was es wissenschaftlich eigentlich gar nicht geben kann? Dennoch ist der Praktiker über die wissenschaftlichen Ergebnisse erstaunt. Woher kommt dieser anscheinende Widerspruch? • Ein gut vorbereitetes, organisiertes und gut durchgeführtes Interview erlaubt den Gesprächspartnern zu einem fundierten Urteil zu kommen. • Gedanklich lässt sich das Interview als die Fortsetzung der Unterlagen-Analyse verstehen. • Außerdem gibt es noch einen 2. Teil. Dieser dient dazu, bestimmte durch Fragen und Fragearten Informationen zu erlangen, die nicht aus der Biographie direkt zu entnehmen sind.

PERSONALENTWICKLUNG

148

Ein professionelles Interview in der Kombination mit anderen Auswahlinstrumenten ist durchaus eine gute Basis für die Auswahlentscheidung. 2.

Assessment Center • Ein AC ist eine Auswahlmethode, in deren Rahmen mit Gruppenübungen, Fallstudien (sog. Case Studies) usw. Situationen des Berufsalltags – insbesondere von Führungskräften – simuliert werden. • Die Bewerber/innen werden so veranlasst, neben ihren fachlichen, persönlichen und methodischen Fähigkeiten auch ihr soziales und unternehmerisches Verhalten im Rahmen einer Führungssituation zu zeigen. • Dem relativ hohen Aufwand zur Vorbereitung und Durchführung eines AC stehen belegbare Nutzeneffekte gegenüber.

Die Durchführung kann in Einzel- oder Gruppen-AC`s durchgeführt werden. Bei Self-Services-AC werden die Teilnehmer/innen am PC durch die Übungen geführt. 3.

Arbeitsprobe

Bei diesem Auswahlinstruments stehen die fachlichen Fähigkeiten eines/r Bewerbers/in im Vordergrund. Arbeitsproben sind daher nicht dazu geeignet, komplexe Problemsituationen bearbeiten zu lassen. Dafür können sie mit einem vergleichsweise geringen Vorbereitungs- und Durchführungsaufwand realisiert werden. Beispiel: Ein Bewerber für eine Stelle in der Betriebsmittelkonstruktion soll eine Skizze für eine Vorrichtung anfertigen, welche die Montage eines neuen Produkts in effizienter Weise ermöglicht. 4.

Testverfahren

Testverfahren werden eingesetzt, um Persönlichkeits- (z. B. Verhalten, charakterliche Veranlagung) und/oder Fähigkeitsstrukturen (z. B. Kenntnisse und Fertigkeiten, Leistungsfähigkeit) bei Bewerbern/innen zu beurteilen. Sie werden mit Hilfe von standardisierten Fragebögen und Auswertungsschablonen bzw. mittels EDV-Unterstützung durchgeführt. Die Konzeption von Testverfahren ist eine Aufgabe für Wissenschaftler. Die Anwendung kann durch qualifizierte, auf das Instrument trainierte Spezialisten erfolgen.

PERSONALENTWICKLUNG

5.

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PC-gestützte Verfahren

Airport: EDV-Programm zur Diagnostik der komplexen Problemlösefähigkeit Management-Fallstudien: EDV-Programm zur Stärken-Schwächen-Analyse in folgenden Bereichen: • Soziale Kompetenz (aktives Gestalten von zwischenmenschlichen Beziehungen, Konfliktsituationen und Abläufen) • Führungsverhalten (Initiative ergreifen, Abläufe gestalten, Führungstechniken einsetzen) • Systematisches Denken und Handeln (Aufgaben systematisch angehen, praxisgerechte Lösungen finden) PC-Office: EDV-Programm zur Messung folgender Bereiche von Führungsverhalten: • Planung und Organisation (Zeitmanagement, Problemerfassung, Entscheidungsverhalten) • Unternehmerische Aktivität (Initiative, Führungstechniken, Kontaktfähigkeit) 6.

Case-Study

Im Rahmen dieser Übung werden komplexe Themen/ Probleme bearbeitet. Je nach Ausgestaltung der Übungen kann der Schwerpunkt auf vom Unternehmen festgelegte Anforderungsmerkmale (Schlüsselqualifikationen) konzentriert werden. Case Studies führen im Vergleich zu anderen Auswahlinstrumenten zu einem relativ hohen Vorbereitungs- und Durchführungsaufwand. Beispiel: Ein/e Bewerber/in für die Stelle eines Prozessverantwortlichen berechnet den Deckungsbeitrag für ein bestimmtes Produkt. Die Prüfung der Bewerbungsunterlagen und die Ergebnisse des Auswahlverfahrens sind entscheidende Vorphasen für die Endauswahl. Die Qualifikation des/der „Neuen“ und das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes müssen „weitgehendst“ deckungsgleich sein. Die Weiterentwicklung des/der Mitarbeiters/in und damit des Unternehmens sind von den Potenzialen für andere zukünftige Aufgaben und von der Lern- und Verände-

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PERSONALENTWICKLUNG

rungsfähigkeit des einzelnen Menschen im Unternehmen wesentlich beeinflusst. Es gilt daher, auch diese „Qualifikationsdimension“ in die Auswahlentscheidung einzubeziehen. Die Auswertung der Ergebnisse ist somit das präzise Gegenüberstellen der unterschiedlichen Qualifikationen und persönlichen Erscheinungen und der gestellten gegenwärtigen und künftigen Anforderungen. Dies erfolgt in der „Gesamtbetrachtung“ der potenziellen neuen Mitarbeiter/innen. Die Bedeutung der Qualität des Auswahlprozesses kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Die Einstellungsentscheidung für eine/n Mitarbeiter/in mit einem Bruttoeinkommen von 2.500,- € entspricht bei einem/r 30jährigen einer „direkten Investitionsentscheidung“ mit einer Größenordnung von ca. 1,7 Millionen €. Systematische Auswahlverfahren sind zwar kostenintensiver als die „klassische“ Vorgehensweise, aber die Kosten einer Fehlentscheidung liegen bei ca. einem Jahresgehalt. „Klassische“ und damit meist eindimensionale Auswahlverfahren bergen auch die Gefahr für das Unternehmen, dass schwache Führungskräfte tendenziell schwache Mitarbeiter/innen auswählen. Sind an der Endauswahl mehrere Entscheider (Mehraugenprinzip) beteiligt, gilt dieselbe Aufteilung der Verantwortung, wie im Vorstellungsgespräch. Die einzelne Beurteilung sollte nochmals kritisch geprüft werden, wie sie zustande gekommen ist. Danach werden die Einzelergebnisse in einer Entscheidungsanalyse gegenüber gestellt und mit dem Anforderungsprofil der Stelle verglichen. Dabei ist auch zu bedenken, warum sich der/die Bewerber/in gerade für „unser Unternehmen“ entscheidet? Ziel der in der Regel vereinbarten Probezeit kann es nicht vorrangig sein, eine „unsichere Auswahlentscheidung“ (Wir sind uns nicht sicher, aber probieren wir es einmal!) abzusichern. Eine Fehlentscheidung hat nicht nur in der derzeitigen Arbeitsmarktsituation für den/die betroffenen Mitarbeiter/in gravierende Nachteile, diese wirkt sich auch negativ auf das Image des Unternehmens aus. Die hauptsächliche BSC-Messgröße für die Qualität des Auswahlprozesses ist die sog. Frühfluktuation, also Austritte wegen mangelnder Eignung bzw. Unzufriedenheit des/der Mitarbeiter/in innerhalb eines festzulegenden Zeitraumes (z.B. 12 Monate) nach dem Eintrittstermin. Diese Messgröße erlaubt zeitnah die kontinuierliche Verbesserung des Auswahlprozesses. Die Interne Stellenbesetzungsquote belegt zeitverzögert, ob der Auswahlprozess und die Personalentwicklung mit einer guten Qualität durchgeführt wurden.

PERSONALENTWICKLUNG

151

Mit der Erstellung des individuellen Eingliederungs-, Einarbeitungs- und persönlichen Entwicklungsplanes wird die im Mitarbeiterauswahlprozess geschaffene Basis genutzt, um dem/der neuen Mitarbeiter/in einen guten Start zu schaffen und die Weiterentwicklung zu ermöglichen. Qualifizierte Einführungsprogramme, die die fachliche Einarbeitung sowie die soziale und kulturelle Eingliederung systematisch angehen, rechnen sich! Klare Zielsetzungen, unternehmensindividuelle Instrumente (Orientierungsgespräch, Einarbeitungsplan, Patensystem, Informationsmaterial für neue Mitarbeiter/innen, Einführungsveranstaltungen bzw. -seminare, Beurteilungs-/ Feedbackgespräche) und permanente Überprüfung der Einführungsprozesse werden vor allem in kleinen und Mittelbetrieben häufig vernachlässigt.

153

7. Informationsbasis und Controlling Personal-Controlling gilt inzwischen als etabliertes Konzept innerhalb des Personalmanagements. In kleineren und mitunter auch in mittleren Betrieben ruft die Nennung des Wortes „Personal-Controlling“ häufig fragendes Achselzucken hervor.

7.1 Idee, Arten und Notwendigkeit des Personal-Controlling Dem Personal-Controlling haften immer noch Missverständnisse an. Häufig wird Personal-Controlling fälschlicherweise mit Kontrolle bzw. Überwachung gleichgesetzt; dies wird aber der Idee und dem Anliegen des Controlling nicht gerecht. Controlling meint (in der Übersetzung) Steuerung und ist damit wesentlich breiter angelegt. Die neueste Entwicklung in Richtung auf ein Selbstcontrolling macht darüber hinaus klar, dass es nicht um Fremdkontrolle geht, sondern dass Instrumente und Informationen verfügbar gemacht werden sollen, die es jedem/jeder Mitarbeiter/in im Personalbereich und jeder Führungskraft ermöglichen, das eigene Tätigkeitsfeld systematisch zu beobachten, kritisch zu überprüfen, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und bei Bedarf steuernd bzw. lenkend einzugreifen. Dem Selbstcontrolling durch die Führungskräfte kommt bei Festo besondere Bedeutung zu. Personal-Controlling wird zudem insofern häufig falsch verstanden, als damit die Idee von quantifizierten, von in Euro und Cents bewertbaren Größen verbunden wird. Diese Befürchtung einer unangebrachten Quantifizierung trifft bei näherem Hinsehen ebenfalls nicht zu. Controlling im Personalbereich ist als Evaluation eine umfassende Beurteilung und Bewertung aller Aktivitäten und Erscheinungen im Personalsektor. Quantitatives und qualitatives Controlling haben gleichermaßen ihre Bedeutung und ihre Berechtigung im HRM. Die Wichtigkeit eines systematischen Personal-Controlling wird besonders deutlich, wenn man die Kürzungen an den Personalbudgets in den rezessiven Jahren genauer betrachtet.

154

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

Diese Streichungen waren u.a. deshalb möglich, weil die Notwendigkeit und der Ergebnisbeitrag zum Beispiel von Bildungsmaßnahmen, von Sozialleistungen, von Vergütungskonzepten und von Führungsinstrumenten nicht nachgewiesen werden konnten. Aus dieser Perspektive und aus dem Blickwinkel einer (erfolgs)wirtschaftlich orientierten Personalarbeit ist Personal-Controlling keinesfalls ein Modebegriff, sondern ein unverzichtbares und äußerst nützliches Konzept im Personalmanagement. PersonalControlling stellt eine integrative Aufgabe dar, die alle Aufgabenfelder des Human Resources Managements überlagert und deren Aktivitäten zielgerichtet steuert. Salopp bedeutet Personal-Controlling „erfolgswirtschaftliche Steuerung der gesamten Personalarbeit“ oder „Qualitätsmanagement im Personalbereich“ (vgl. Kolb/Bergmann 1997). Personal-Controlling heißt bei detaillierterer Betrachtung „systematische (Verzahnung von) Planung, Kontrolle, Analyse und Steuerung aller Aktivitäten im Personalbereich“, und zwar unter Verwendung geeigneter Informationssysteme und Methoden. Ein so verstandenes Personal-Controlling hat Koordinations- und Unterstützungsaufgaben; es schafft Transparenz und dient der Früherkennung von Entwicklungen; es ist eine zukunftsorientierte, helfende und keine vergangenheitsorientierte, anklagende Funktion. (vgl. z. B. Wunderer/Jaritz 1999; DGFP 2001; Kolb/Bergmann 1997; Wunderer/Schlagenhaufer 1994). Die gesamte Breite des Personal-Controlling wird am besten sichtbar, wenn man die folgenden Merkmale zur genaueren Charakterisierung heranzieht: quantitatives und qualitatives Personal-Controlling, operatives und strategisches Personal-Controlling, zentrales und dezentrales Personal-Controlling sowie faktororientiertes, serviceorientiertes und prozessorientiertes Personal-Controlling. Die Unterscheidung zwischen quantitativem und qualitativem Personal-Controlling macht deutlich, dass nicht nur zahlenmäßig fassbare Größen – Personalkosten, Personalbestände, Fehlzeiten, Fluktuation ... – bedeutsam sind, sondern auch qualitative Aspekte wie Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima, Unternehmenskultur, Mitarbeiterpotenzial, Personalimage ... Die im Personalbereich unverzichtbare Berücksichtigung der qualitativen Seite stellt inzwischen einen Trend innerhalb des allgemeinen Controllings dar. Auf einer anderen Ebene spielt die Differenzierung zwischen operativem und strategischem PersonalControlling eine Rolle. Das operative Personal-Controlling befasst sich mit Kosten und Erfolgen bzw. Nutzen von Maßnahmen – „Die Dinge richtig tun“. Als strategisches Personal-Controlling fragt es nach Chancen, Risiken und nach Potenzialen – „Die richtigen Dinge tun“.

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

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Personalmanagement Finanzen – Kunden – Geschäftsprozesse – Innovation und Lernen Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie Personalpolitik und Strategisches Personalmanagement Personalwirtschaft und Mitarbeiterbetreuung

Unterstützung bei Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit

Personal- und OrganisationsEntwicklung

• Personalmarketing und Personalbeschaffung • Personalauswahl • Einführung neuer Mitarbeiter/innen • Personaleinsatz und Personalsteuerung • Arbeitsgestaltung: Arbeitsplatz, Arbeitsorganisation, Arbeitsort, Arbeitszeit ... • Vergütungssysteme • Personalfreisetzung

• Führungsaufgaben • Führungstheorien und Führungskonzepte • Führungsinstrumente • Mitarbeitergespräch • Feedbackinstrumente • Mitarbeiterbefragung • Kommunikation und Mitarbeiterinformation • Motivation und Anreizsysteme

• Berufliche Erstausbildung • Fachliche Weiterbildung • Verhaltensorientierte Trainings • Managementtrainings • Mitarbeiterförderung • Action Learning und selbstgesteuerte Lernprozesse

• Gruppen- und Teamarbeit • Projektmanagement

• Teamentwicklung • Organisationslernen

• • • • •

Personalplanung Personalkosten Personalabrechnung • Unternehmenskultur Personalverwaltung P.-Informationssysteme • ...

• Arbeitsrecht

• Begleitung von Change Management Total Quality- und Wissensmanagementprozessen • ...

• ... Controlling - Evaluation - Qualitätsmanagement

Abb. 7.1: Controlling als Querschnittsfunktion im HRM

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INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

Auch in dieser Perspektive geht es darum, beide Aspekte gleichermaßen zu berücksichtigen. In der dritten Sicht steuert zentrales PersonalControlling die gesamten Personalfunktionen und leistet methodische Unterstützung für die (dezentralen) Personalreferenten und Führungskräfte vor Ort, die im Rahmen des Selbstcontrolling ihre eigenen Aktivitäten regelmäßig kritisch überprüfen (Audit bzw. Review). Hier gilt ebenso die additive Sicht: zentrales, dezentrales und Selbstcontrolling. Faktorbezogenes Personal-Controlling schließlich bezieht sich auf die Gesamtheit der Mitarbeiter/innen, konkret auf die Köpfe, Kosten, Zeiten und Leistungen. Demgegenüber ist mit dem prozessorientierten Controlling die Arbeit aller Personalverantwortlichen angesprochen; es geht also beispielsweise um Beschaffungs-, Entwicklungs-, Beratungsprozesse. Serviceorientiertes Personal-Controlling trägt dem Charakter des Personalmanagements als Dienstleistungsfunktion und Impulsgeber für die internen und externen Kunden Rechnung. Auch hier gehören alle drei „Orientierungen“ zusammen, um das Personal-Controlling vollständig auszulegen. Personal-Controlling ist insgesamt gesehen eine universelle Perspektive im Personalbereich und ein integratives Konzept und kein kleinliches Beobachten von Statistiken oder Erzeugen von Zahlenfriedhöfen. Ähnlich wie die Themen können auch die Methoden des Personal-Controlling eher quantitativer, qualitativer oder gemischter Natur sein. Als quantitative Methoden im Personal-Controlling gelten die personalwirtschaftlichen Kennzahlensysteme und alle Verfahren der Personalbedarfsund Bestandsplanung sowie des Personalkostenmanagements, einschließlich Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen. Qualitative Methoden sind zum Beispiel Mitarbeitergespräche und -beurteilungen, Mitarbeiterbefragungen, Stärken-Schwächen-Analysen oder Szenarien; zu den gemischt quantitativ-qualitativen Methoden zählen Personalportfolios, Nutzwertanalysen, Benchmarking und Früherkennungssysteme im Personalbereich. Ein Beispiel für ein besonders aktuelles Thema des Personal-Controlling stellt die Überprüfung der Qualität der Personalarbeit dar: Was für andere Bereiche schon seit langem als Prämisse gilt, muss (Service-Controlling) auch bei der Personalarbeit seinen Niederschlag finden: „Der Kunde ist König.” Kundenorientierung als Zielsetzung findet immer stärker Verbreitung in Personalabteilungen. Zu oft wurden in der Vergangenheit personalwirtschaftliche Konzepte in den Räumen des Personalwesens unter „weitest gehendem Ausschluss der Öffentlichkeit” entwickelt.

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

157

Folgerichtig scheiterten sie in der Praxis vor Ort häufig daran, dass die Betroffenen (Zielgruppen) sich unter einer für sie nutzbaren Konzeption, z.B. unter einer Mitarbeiterbeurteilung, etwas ganz Anderes vorstellten. Personalarbeit darf nicht um ihrer selbst willen, sondern muss für das Unternehmen nutzbringend geleistet werden. Die Kunden des Personalwesens – Unternehmensleitung und Mitarbeitervertretung, Führungskräfte und Mitarbeiter/innen in den Fachabteilungen sowie eventuelle externe Nachfrager z. B. Behörden – haben als Betroffene ihre konkreten Vorstellungen davon, was sie von der Personalabteilung erwarten (können). Die Mitarbeiter/innen in der Personalabteilung als Experten haben Wissen darüber, wie qualitativ hochwertige Personalarbeit auszusehen hat. Ziel der Kundenorientierung ist es, zwischen den unterschiedlichen Vorstellungen und Zielsetzungen einen Weg zu finden, der alle Beteiligten möglichst weitgehend zufrieden stellt und eine dem Unternehmen dienliche Personalarbeit ermöglicht, ohne dabei gegen die zentralen Grundsätze der Unternehmenspolitik und gegen die Kultur des Unternehmens zu verstoßen. Die Kundenorientierung stellt einen zentralen inhaltlichen Ansatzpunkt einer umfassenden personalwirtschaftlichen Evaluation dar. Kundenorientierung lässt sich planen, überprüfen und steuern; schwierig ist das allerdings bei einem besonders wichtigen kulturellen Aspekt der Dienstleistungsqualität, dem Vertrauen der Kunden. Die Steuerbarkeit trifft in ähnlicher Weise für die Ziel- bzw. Strategieorientierung zu, die als Managementqualität anzusehen ist. Auch sie kann in Soll- und Ist-Kategorien gewertet werden. Von den Personalabteilungen wird also nicht nur Dienstleistungs- und Managementqualität in hohem Maße gefordert, sondern ebenso Qualität zu möglichst niedrigen Kosten und zugesagten Terminen. Der gezielte und wirtschaftliche Einsatz von Ressourcen und Kapazitäten im Personalbereich ist ein weiterer zentraler Aspekt der Qualitätssicherung. Diese dritte Dimension, die Businessdimension mit ihrer Orientierung an der Wertschöpfung aller Aktivitäten, ergänzt die beiden zuvor genannten (siehe hierzu Wunderer/Jaritz 1999). Untersuchungen in der Praxis zeigen immer wieder, dass ein hoher Anteil der personalwirtschaftlichen Kapazitäten in Personalabrechnungs- und Verwaltungsaufgaben fließt und nur ein kleinerer Teil für die eigentlichen Primäraufgaben eingesetzt wird. Da der administrative Bereich in der Regel keinen wertschöpfenden Beitrag leistet, stellt sich die Aufgabe nachdrücklich, die Personalverwaltung auf das Notwendige zu beschränken und den verbleibenden Rest so weit als möglich mit EDV zu rationalisie-

158

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

ren. Dann können die vorhandenen personalwirtschaftlichen Kapazitäten nutzbringender eingesetzt werden. Die Überprüfung, ob die Personalarbeit kundenorientiert, an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet und wirtschaftlich vonstatten geht, kann einerseits ständig mit Hilfe von Kennzahlen und Indikatoren erfolgen; andererseits können in unregelmäßigen zeitlichen Abständen bzw. bei entsprechendem Bedarf umfassende Analysen und Untersuchungen aufgelegt werden. Dabei sind einzelne Stellen, zum Beispiel die Personalreferenten, die Führungskräfte (partielles Controlling) oder auch der gesamte Personalbereich (umfassendes Audit bzw. Review) Gegenstand der kontinuierlichen (Selbst) Überprüfung. Systematische und umfassende Ansätze zur Sicherung der Qualität der Personalarbeit orientieren sich an einer Abfolge von Standardschritten: Standort bestimmen (Ist-Analyse), Ziele formulieren (Soll-Festlegung), Veränderungen einleiten (Aktionsplanung). Diese drei Schritte beziehen sich auf eine Reihe von Themen und greifen auf bestimmte methodische Ansatzpunkte zurück. Als Hilfsmittel für die konkrete Überprüfung der Qualität der Personalarbeit haben sich in der Praxis einige Instrumente bewährt: Fragebogen zur Kundenorientierung als Erhebungstool, Stärken-/Schwächen-Profile der Personalarbeit als Darstellungstechnik, systematische Kapazitätsermittlung im Personalbereich u.a.m. Die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit des Personalbereichs muss auch an dem Zusammenhang zwischen Aufwand und Nutzen ansetzen, und somit zählt neben der Kundenzufriedenheit, der Managementqualität und dem gezielten Einsatz der verfügbaren Kapazitäten auch der umfassende Erfolgsnachweis der Personalarbeit zum Personal-Controlling. Hier tun sich Wissenschaft und Praxis bislang gleichermaßen schwer, da Ursache und Wirkung bei der Personalarbeit meistens nicht in eine eindeutig nachweisbare Beziehung gebracht werden können. Ferner existieren für die Nutzenseite (Dienstleistungsqualität und Managementqualität) noch kaum standardisierte Erhebungsinstrumente sowie Indikatoren zur Darstellung, z.B. ein Index der Kundenzufriedenheit. Einen vielversprechenden Ansatz in dieser Richtung stellt das europäische E.F.Q.M.-Modell des Total Quality Managements dar.

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

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Ist-Analyse Themen

Perspektive

Methoden

•

Kundenorientierung

•

Aufgaben/ Funktionen

•

Kennziffern

•

•

•

Gespräche

Managementorientierung

Instrumente

Befragungen

•

•

•

Struktur/Kultur

Wirtschaftlichkeit

Workshops

•

•

•

...

...

•

...

Soll-Festlegung •

Ziele und Strategien

•

Erwartungen

•

Leistungsvereinbarungen

•

Budgets

•

...

Aktionsplanung • ...

Abb. 7.2: Vorgehensweise bei der Überprüfung der Qualität der Personalarbeit

160

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

• Für wie wichtig halten Sie die folgenden personalwirtschaftlichen Betreuungsaufgaben ... unwichtig wichtig 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5

... Bildungswesen ... Fördermaßnahmen ... Entgeltpolitik ... Arbeitszeitmanagement ... Personalinformation ... ...

• Wie bewerten Sie die Betreuung (Leistungen) durch Ihren Personalreferenten, hinsichtlich ... ... Bildungswesen ... Förderung von Mitarbeitern ... Entgeltpolitik ... Arbeitszeitmanagement ... Personalinformation ... ...

schlecht gut 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5

•

Welche Leistungen sollten zusätzlich erbracht werden?

•

Welche Leistungen können entfallen?

• Welchen Eindruck haben Sie aus Ihren (persönlichen) Kontakten mit dem Personalreferenten ... ... jederzeit ansprechbar und hilfsbereit ... freundliche und vertrauensvolle Atmosphäre ... rasche und zuverlässige Bearbeitung meiner Anliegen ... kompetente Problemlösungen ...

unzutreffend zutreffend 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5 1 ..................... 5

Abb. 7.3: Ermittlung der Erwartungen der Mitarbeiter zur Personalbetreuung

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

Zeitbedarf / Einsatz von Kapazitäten

Aufgaben

1. Kernaufgaben und Beratung / Betreuung • • • • •

161

Bedeutung/ Wertigkeit

Qualität/ Arbeitsgüte

1 gering

5 hoch

1 gering

5 hoch

1 gering

5 hoch

1 gering

5 hoch

1 gering

5 hoch

1 gering

5 hoch

Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalentwicklung Personalfreisetzung ...

Insgesamt 2. Verwaltung und Administration • • • • • •

Personalabrechnung Lohndatenerhebung Zeiterfassung Berichtswesen Verwaltung i.e.S. ...

Insgesamt 3. Konzeption und Projekte • • •

... ...

Insgesamt

Abb. 7.4: Gesamtbewertung des Personalbereichs

162

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

7.2 Möglichkeiten und Grenzen des Bereichs- bzw. Funktions-Controlling Personal-Controlling kann grundsätzlich die unterschiedlichsten Bezugspunkte haben: Funktionen, Prozesse, Instrumente, Strukturen, Projekte sowie die Gesamtheit des personalwirtschaftlichen Tuns. Als Beispiel zur Verdeutlichung sollen im weiteren die Aufgabenfelder dienen. PersonalControlling kann bei allen Aufgabenbereichen des Personalmanagements ansetzen, und zwar als Controlling des Personalbestands, der Personalkosten und der Arbeitsproduktivität, der Personalbeschaffung und -freisetzung, der Personalentwicklung, der Teamentwicklung, der Organisationsentwicklung, der Personalführung und der Zusammenarbeit, der Motivation und des materiellen Anreizsystems usw. Besondere Probleme des Personal-Controlling resultieren – so wurde deutlich – aus der eingeschränkten Messbarkeit vieler personalwirtschaftlicher Aspekte sowie aus der problematischen Zurechenbarkeit und den damit verbundenen zeitlichen Wirkungsverzögerungen (time-lags). Beispielsweise dauert es seine Zeit, bis ein neues Vergütungssystem greift; ob die festgestellten Wirkungen im Verhalten der Mitarbeiter/innen eindeutig und allein der geänderten Entlohnungsform zuzurechnen sind, darüber wird es keine letzte Sicherheit geben. Daneben sind (immer noch) Vorurteile und Ängste und damit geringe Akzeptanz, die unzweckmäßige organisatorische Verankerung und der Aufwand, der für das PersonalControlling selbst entsteht, Hinderungsgründe für eine weitere Verbreitung des Personal-Controlling. Die Zuständigkeit für Fragen des Personal-Controlling wurde schon angerissen. Nach der anfänglich kontroversen Diskussion über die Möglichkeiten der Anbindung des Personal-Controlling beim zentralen Unternehmenscontrolling oder beim zentralen Personalbereich greift inzwischen – deutlich abgeklärter – die Auffassung, dass Personal-Controlling überwiegend dezentral erfolgen bzw. als Selbst-Controlling vonstatten gehen sollte. Die Vorstellung von der Zuständigkeit aller Personalverantwortlicher (Referenten im Personal- bzw. Bildungswesen und Führungskräfte) für den eigenen Bereich lässt sich bestens durch Unterstützungsangebote von zentraler Stelle ergänzen. Den zentralen Bereichen kommt auch die unverzichtbare Gesamtsteuerung zu. Im Zusammenspiel der zentralen Bereiche und der Personalverantwortlichen vor Ort muss die „helfende Grundeinstellung“ deutlich sichtbar sein. So oder so soll das Personal-

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Controlling „schlank“ bleiben und keinesfalls zu einem korpulenten Apparat anwachsen. Die Idee von der Personalabteilung als Profit-Center bzw. als Wertschöpfungs-Center stellt einen organisatorischen Ansatz dar, der Personal-Controlling „eingebaut“ (built-in-controlling) hat, denn mit schlechten Leistungen und überzogenen Kosten wird die Personalabteilung keinen Gewinn erwirtschaften können. Die Einführung eines Personal-Controlling hat von einem ControllingLeitbild ausgehend, einschließlich der Zuständigkeitsfrage, eine Ist-Analyse vorzunehmen, instrumentelle und informationelle Defizite aufzuarbeiten und die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen. Dabei sind alle Betroffenen umfassend zu informieren und – im Sinne eines Organisationsentwicklungsprozesses – zu Beteiligten zu machen. Personal-Controlling wird zunächst immer ein Partial-Controlling sein, das an bestimmten kritischen Stellen beginnt und zunehmend ausgeweitet wird. Den Besonderheiten der jeweiligen Situation Rechnung tragend kommt es auch darauf an, das Personal-Controlling als flexibles Controlling zu verstehen und zu installieren, keinesfalls jedoch bürokratisch-starr auszulegen. „Baut Controlling-Zelte, keine Paläste!“ – dieses Prinzip der modernen Organisationslehre gilt auch hier. Nicht alle für das Personal-Controlling grundsätzlich relevanten Sachverhalte können strukturell und mit geeigneten Instrumenten aufgenommen werden. Solange Früherkennungssysteme im Personalbereich noch ein Fremdwort darstellen, kommt es sehr auf die sensiblen Antennen aller Personalverantwortlichen an, die mit allen Sinnen und ständiger Präsenz (Management by walking around) „Controlling im Vorübergehen“ praktizieren müssen. Im dargestellten Sinne ist Personal-Controlling eine integrative und systematische Denkweise innerhalb des Personalmanagements, aber kein gänzlich neues Thema. Ansätze zum Personal-Controlling finden sich in jedem Unternehmen. Diese gemeinsam und in vertrauensgeprägter Atmosphäre zusammenzuführen ist die Aufgabe, und dabei gilt: „Der Weg ist das Ziel.“ Am Ende kann Personal-Controlling dazu beitragen, dass ein modernes Verständnis und eine zeitgemäße Sichtweise von den Human Resources entsteht. Festo greift – der beschriebenen Systematik des Personal-Controllings folgend – auf alle genannten Methoden und Ansatzpunkte zurück. Am Beispiel des aktuellen Instruments „Mitarbeiterbefragung“ (vgl. z.B. Bun-

164

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

gard/Jöns 1997) soll deutlich gemacht werden, wie dabei konkret vorgegangen wird. Die erste weltweite Mitarbeiterbefragung (MAB) wurde bei Festo erstmals im Jahr 2001 durchgeführt. An der Befragung konnten ca. 10.000 Mitarbeiter/innen teilnehmen. Der Impuls für die Mitarbeiterbefragung bei Festo wurde durch die Einführung der Balanced Scorecard gegeben. Da Festo die BSC konsequent rund um den Globus einführt, wurde ein Tool gesucht, das einerseits vergleichbare Messgrößen liefert und andererseits ein Organisationsentwicklungstool darstellt, das Festo die Chance gibt, den Weg des Lernunternehmens konsequent weiter zu gehen. Diese Anforderungen wurden durch die Mitarbeiterbefragung erfüllt. Festo führte die Mitarbeiterbefragung in Zusammenarbeit mit einem externen Berater durch, welcher wichtiger Bestandteil zur Glaubwürdigkeit in Sachen Anonymität war. Die Befragung bei Festo basiert weltweit einheitlich auf einem standardisierten Fragebogen. Dieser Fragebogen wurde in 25 Sprachen übersetzt und den Landesgesellschaften in den jeweils gewünschten Sprachen zur Verfügung gestellt. Dies stellt sicher, dass alle Mitarbeiter/innen die Chance haben, sich mit der Mitarbeiterbefragung zu befassen und ihre Meinung anonym in die Auswertungen einbringen können. Im Fragebogen wurden Themenfelder wie Arbeitsqualität, Information und Kommunikation, Einkommen und betriebliche Leistungen, Zusammenarbeit, Berufliche Entwicklung und Förderung sowie das Führungsverhalten thematisiert. Anschließend an die Feldphase wurde die Auswertung der Fragebogen durch den externen Partner nach zuvor codierten Organisationseinheiten vorgenommen. Diese Auswertungen wurden aufgrund der zugesicherten Anonymität erst ab einer Rücklaufzahl von 6 Fragebogen durch den Berater zu einer Auswertung für die einzelne Organisationseinheit zusammengestellt. Die Ergebnisse der ersten weltweiten Mitarbeiterbefragung wurden bei Festo konsequent durch zuvor geschulte interne und unabhängige Moderatoren allen Organisationseinheiten professionell vorgestellt und gleichzeitig die Handlungsfelder für die Teams / Organisationseinheiten präzisiert. Im Anschluss an die Präsentation der Ergebnisse wurde in den Teams begonnen, in den festgestellten Handlungsfeldern zu arbeiten. Das Controlling über die Bearbeitung von Handlungsfeldern und die Umsetzung von beschlossenen Maßnahmen wird durch die Führungskräfte TopDown wahrgenommen.

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

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In Vorstandssitzungen wurde das Thema Mitarbeiterbefragung mehrfach als Tagesordnungspunkt erörtert und die ergriffenen Maßnahmen sowie der Umsetzungsstand im Unternehmen gesichtet. Aufgrund der positiven Erfahrungen mit der Mitarbeiterbefragung 2001 für die Mitarbeiter und für Festo wurde vom Vorstand beschlossen, dass die zweite weltweite Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden wird. Neben der Mitarbeiterbefragung als qualitativem Instrument des PersonalControlling folgt Festo einem weiteren höchst aktuellen Trend im Personalmanagement: Derzeit arbeitet ein „Personal-Steuerteam“ an der Vision (siehe hierzu Kapitel 1.3) und an den Strategien für das Personalmanagement. Ziel ist es letztlich, eine HRM-Balanced Scorecard zu entwickeln, die die strategische Steuerung des Personalbereichs erst fundiert möglich macht (siehe z.B. Ackermann 2000; Grötzinger/Uepping 2001). Daneben liefert der Personalbereich die erforderlichen Kenngrößen für die Unternehmens-BSC, konkret für den Bereich „Mitarbeiter, Innovation und Lernen“. Hiermit wird der Beitrag des Personalmanagements zur Wertsteigerung des Unternehmens deutlich gemacht und in der Unternehmensführung verankert. Das Personal-Controlling entwickelt sich auf diesem Weg zum „Unternehmerischen Personal-Controlling“ (siehe Wunderer/Jaritz 1999) weiter. Die tragende Basis für das Personal-Controlling, aber auch für die aktuelle und ständige Information aller personalverantwortlichen Führungskräfte und Spezialisten stellt ein geeignetes Informations- und Kommunikationssystem dar.

7.3 Personalwirtschaftliches Informationsund Kommunikationssystem (PIK) Zuvor ist deutlich geworden, dass zu den Aufgaben des Personal-Controllings u.a. die Koordination und die Informationsversorgung gehören. Dabei kommt es darauf an, einen an den entsprechenden Unternehmensund Teilzielen ausgerichteten Informations-Mix für jede Führungskraft bereitzustellen. Das gleiche gilt für die Verwirklichung von Aufgaben der Frühaufklärung. Die Informationen und Daten, um die es dabei geht, sind äußerst vielschichtig und umfangreich und werden heutzutage als Produktionsfaktoren angesehen.

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INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

Balanced Scorecard

FaktorKenngrößen

Unternehmerisches PersonalControlling

ServiceKenngrößen

ProzessKenngrößen

Abb. 7.5: Unternehmerisches Personalcontrolling Einerseits verursacht ihre Beschaffung und Verwendung Kosten, andererseits können sie einen großen Nutzen stiften, wobei ihr Wert von ihrer Verwendung abhängt und durch Verarbeitung beeinflusst werden kann (vgl. Krcmar, 1997, S. 24). Die Beschaffung, Speicherung, Verarbeitung und Verteilung der zahlreichen Einzelinformationen ist nur noch mit Hilfe komplexer Informationssysteme zu bewerkstelligen. Die technische Gestaltung der Infrastrukturen befasst sich mit der grundsätzlichen Bereitstellung und dem Betrieb technischer Ressourcen wie Rechnersysteme und Netzwerke, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen wird. Als übergeordnetes Ziel der Informationswirtschaft lässt sich die Herstellung eines informationswirtschaftlichen Gleichgewichts im Unternehmen formulieren. In diesem Zusammenhang wird auch von der Informa-

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tionsproduktion gesprochen. Daraus lassen sich unmittelbar folgende Aufgaben ableiten (vgl. Krcmar, 1997, S. 51 u. 78): • Ausgleich von Informationsnachfrage und -angebot, • Versorgung der Entscheidungsträger mit relevanten Informationen, • Gewährleistung einer hohen Informationsqualität, • Dokumentation von Willensbildung- und Willensdurchsetzungsprozessen, • Gestaltung der Informationswirtschaft als Querschnittsfunktion des Unternehmens, • Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie zur Unterstützung, • zeitliche Optimierung der Informationsflüsse sowie • Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips. Die Informationsnachfrage, das -angebot sowie die -verarbeitung stehen dabei im Mittelpunkt des Interesses und beeinflussen sich gegenseitig. Der Bedarf der Informationsnutzer bestimmt die Nachfrage. Daher gilt es, der Feststellung der benötigten Art, Menge und Beschaffenheit von Informationen, die eine Einzelperson oder Gruppe zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt, besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Dabei kann zwischen objektivem Bedarf (Aufgabenorientierung) und subjektivem Bedarf (Bedürfnisorientierung) unterschieden werden. Im günstigsten Fall sind sie identisch, i.d.R. müssen sie aber zielorientiert zusammengeführt werden. Zur Bedarfsermittlung stehen eine Fülle verschiedener Methoden zur Verfügung, wie beispielsweise die Mitarbeiterbefragung, Methode der kritischen Erfolgsfaktoren, Prozess-, Entscheidungs- oder sozio-technische Analysen (vgl. Krcmar, 1997, S. 57). Um die oben genannten Punkte frühzeitig erfüllen zu können, wurde bei Festo bereits im Jahre 1980 ein elektronisches Personalhandbuch auf einem damaligen IBM-Grossrechnersytem erstellt und mit Daten „zum Leben“ erweckt. Dieses System konnte von Führungskräften bei Festo als Informationsquelle jederzeit genützt werden. Sie waren hiermit auf dem selben Informationsstand wie die betreuenden Personalreferenten und konnten somit eigenständig und zu jeder Zeit die benötigten Informationen erhalten. Diese zentrale Informationsquelle hatte weiterhin den Vorteil, dass alle betreuenden Personalreferenten immer nur eine „Wissensbasis / Wis-

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INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

senspool“ zu pflegen hatten und nur eine Informationsabfrage durchführen mussten. Der Aufbau des damaligen Personalhandbuch, war nach folgenden Unterpunkten gegliedert und strukturiert: • Unternehmenspolitik • Personalpolitik • Personalplanung • Personalwerbung • Personalführung • Vergütung • Personalorganisation • Personalentwicklung • Versetzung • Mitarbeitergruppen • Sozialleistungen • Austritte Ziel bei der Einführung des Handbuches war es, den Führungskräften ein Tool an die Hand zu geben, das ihnen jederzeit eine umfangreiche Dokumentation zu allen Fragen der täglichen Führung und Betreuung zur Verfügung stellte. Dieses System wurde über Jahre gepflegt und wurde durch großen Zuspruch von Seiten der Führungskräften akzeptiert. Als rein textbasiertes System hatte das Personalhandbuch unter der damaligen Großrechner-Bildschirmoberfläche wenig Möglichkeiten, dem Anwender ein ihn ansprechendes Layout zu bieten, Suchmöglichkeiten über die gesamte Textbasis zur Verfügung zu stellen oder sich einfach ein beschriebenes Formular sofort online am Bildschirm zu beschaffen. Aus diesem Gründen wurde eine Weiterentwicklung des Systems gefordert und realisiert. Die neue Plattform stellt das Intranet im Hause Festo dar. Hier kommen Lotus-Notes Datenbanken zum Einsatz, welche es erlauben, die Daten dezentralisiert (beim „Ersteller“ der Daten) zu erfassen und diese dann für die Führungskräfte in einer ansprechenden, für den User bekannten Umgebung, dem Web-Browser, darzustellen und zu durchsuchen.

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Hier werden der Führungskraft nun Möglichkeiten zur Seite gestellt, die dem elektronischen publizieren aus heutiger Sicht entsprechen. Das elektronische Führungskräftehandbuch (Personalwirtschaftliches Informationsund Kommunikationssystem PIK) kann wie schon in der Vorgängerversion anhand einer vorsortierten Struktur / Gliederung durchsucht werden oder anhand einer Volltextrecherche über alle Inhalte „gescannt“ werden. (Zur Einschränkung der Ergebnisse kann auch eine verschlagwortete Suchvariante gewählt werden). Im folgenden Teil werden Ausschnitte aus dem PIK, dem elektronischen Führungskräftehandbuch dargestellt und erläutert. Im Hauptfenster der Führungskräftehandbuches ist die Struktur der Gliederung zu ersehen. Hier wurde nach den im Unternehmensalltag häufigsten personalwirtschaftlichen Fragestellungen untergliedert. Um die gesamte Datenbasis des elektronischen Handbuches zu durchsuchen, steht auf der rechten Seite, der Navigationsleiste, ein „Suchen“ Fenster zur Verfügung. Hier kann der gewünschte Begriff eingegeben werden, für den entsprechende Informationen und Dokumente benötigt werden. Das System listet dem Anwender im Anschluss die gefundenen Ergebnisse auf. Diese hier angezeigten Ergebnisse können eingeschränkt werden, wenn Suchabfragen über die Schlagwortsuche vorgenommen werden. Falls das Suchergebnis für die Führungskraft zum gewünschten Suchergebnis geführt hat, kann sich die Führungskraft einfach durch anklicken des Textes zur gewünschten Information „klicken“. In der Gliederungsansicht kann die Detaillierung der Themen aus der folgenden Grafik entnommen werden. Hier besteht die Möglichkeit, sich anhand der zur Auswahl stehenden Begriffe immer genauer zu einem Thema vorzuarbeiten. Die Entwicklung des Führungskräftehandbuches bei Festo ist derzeit im Stadium der Verknüpfung mit dem SAP R/3 HR Modul. Es wird zukünftig den Führungskräften die Möglichkeit geboten werden, in kürzester Zeit bereichs-, abteilungs-, und teambezogene Kennzahlen abfragen zu können. Dies werden u.a. die Arbeitsproduktivität, Fehlzeitenquote, Personalkapazität, Mehrarbeitsquote und Mitarbeiterzufriedenheit sein. Das PIK unterstützt die Führungskräfte mit zielgerichteten, aktuellen sowie bedarfsgerecht aufbereiteten personalwirtschaftlichen Informationen und Daten zur Selbststeuerung ihres Bereichs: umfassende Informationen führen zu zielorientierten Entscheidungen.

170

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

Abb. 7.6: Hauptfenster des Führungskräfte Handbuchs

Abb. 7.7: Suchergebnis Führungskräfte Handbuch

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

1.

Abb. 7.8: Detail-Themen Führungskräfte Handbuch

2.

Abb. 7.9: Inhaltsverzeichnis BFG-Handbuch

171

172

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

Jüngster Entwicklungsschritt ist die Erweiterung aller personalwirtschaftlichen Informations- und Kommunikationssysteme zu einem e-HRM-System. E-HRM umfasst neben der Personal-Homepage, dem Bewerbungsmanagement, dem elektronischen Multimedia-Lernen und der gezielten Mitarbeiter- sowie Führungskräfte-Information vor allem auch den sog. Emloyee-Self-Service: Mitarbeiter/innen sollen ihre Personaldaten selbst dezentral abfragen (z.B. den Stand der Zeit- und Urlaubskonten) und ändern (z.B. neue Adresse) können, sich Informationen über das Unternehmen (z.B. Geschäftsergebnisse) oder Arbeitgeber-Leistungen (z.B. Fahrtkostenerstattungen bei Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel) besorgen können und Antworten auf häufig gestellte Fragen (FAQ – frequently asked questions) erhalten. Die Realisierung dieser Vision bei Festo – das Festo people bo@rd wird derzeit im Rahmen eines Mehr-Phasen-Konzepts voran getrieben. Das Festo people bo@rd wird dabei in die gesamtunternehmerischen Enterprise-Portal-Aktivitäten integriert. Ein Vorstandsressort-übergreifendes Expertenteam arbeitet in der ersten Ausbaustufe an einem Intranet Re-Launch, um das Intranet an die Informationsbedarfe der Zukunft anzupassen. Bei der Konzeption des Festo people bo@rds werden mehrere Ziele verwirklicht. Einer der Schwerpunkte beschäftigt sich mit dem Abbilden von personalwirtschaftlichen Informationen, Workflows und der Einbindung von sog. Employee Self Service-Inhalten. Zum einen wird bei der Einbindung in das Gesamtkonzept eine einheitliche Benutzerführung durch ein stringentes System gewährleistet. Ein einheitliches look-and-feel begleitet den Benutzer durch das gesamte Intranet. Dabei ist es unerheblich, ob nach personalwirtschaftlichen Informationen gesucht wird oder es sich um die Datenerfassung in Business Prozessen handelt. Darüber hinaus stellen Konventionen sicher, dass Informationen nach einem durchgängigen Konzept kategorisiert und dadurch leichter auffindbar werden. Ein Rollenkonzept soll sicher stellen, dass neben allgemeingültigen Informationen, die für alle wichtig und damit weltweit verfügbar sind, auch individualisierte Informationen generierbar sind. Dabei kann es sich beispielsweise um die Rolle einer Führungskraft oder die eines Mitarbeiters handeln bzw. im allgemeinen Bereich des Enterprise Portals genauso um die Rolle eines Einkäufers oder Auftragssachbearbeiters. So kann jede Funktion auf die dafür notwendigen Informationen im Sinne des „Information at your fingertips“ zurück greifen. Darüber hinaus orientiert sich die Geamtstruktur auch an regionalen, landesspezifischen Bedarfen. So unterteilt sich der Aufbau in einen öffentli-

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

173

chen, einen zielgruppenspezifischen und einen regionalen bzw. individualisierbaren Bereich, wobei dies für den Nutzer unbemerkt bleiben soll. Des weiteren stellen Verschlagwortung und Volltextrecherchemöglichkeit bzw. eine Verzeichnisstruktur, die sich an allgemeinverbindlichen Begriffen orientieren, sicher, dass alle Informationen in kürzester Zeit auffindbar werden. Das Motto des Festo people bo@rds lautet: Weg vom „search & find“ hin zum „find & look“ bzw. „look & read“ und „read & do“. Die Vision des Festo people bo@rds wird sich auf die (wenigen) Kategorien „Self Service“, InfoBo@rd, „Qualification“, „Managers Diary“, „Global Job Market“, „Vocational Training“ und „Personal Development“ beschränken, die jeweils weitere Sub-Kategorien beherbergen. In der Kategorie Self Service werden die Mitarbeiter von Beginn an individualisierte Anwendungen finden, wie z.B. den Mitarbeiter-Zeitnachweis. Hier sollen Informationen verursachergerecht abgerufen und gepflegt werden. In weiteren Phasen werden neue produktiv wirksame Anwendungen hinzukommen. Das InfoBo@rd beherbergt im Wesentlichen das öffentliche Human Resources Wissen bei Festo, also Informationen die in Unterkategorien wie z.B. Vergütung oder Arbeitszeit ein ganzes Themengebiet abgerundet darstellen. In diesem FAQ-Teil (frequently asked questions) werden häufig gestellte Fragen beantwortet, was das Personalmanagement von Routinetätigkeiten entlastet. Diese Wissens-Datenbank wird sukzessive zum Expertensystem ausgebaut. Der Bereich Qualification beinhaltet Informationen rund um das Thema Personalentwicklung, wie z.B. Konzepte, aber auch Seminarübersichten und Workflow-Anwendungen. Vocational Training bietet allen Ausbildern und Auszubildenden ein entsprechendes Forum. Im Bereich Personal Development finden sich Informationen zum Internationalen Potenzial-Entwicklungsprogramm, und es stellt damit einen zielgruppenspezifischen Informationspool dar. Managers Diary stellt den Führungskräften in unterschiedlichen Hierarchiestufen alle notwendigen Informationen zur Verfügung, die sie zur Steuerung ihres Verantwortungsbereichs benötigen. Im Global Job Market werden alle Stellen weltweit innerbetrieblich ausgeschrieben. Dies wird in einem nächsten Schritt mit dem Bewerbermanagement von SAP HR verknüpft. Neben der Struktur und den Inhalten werden weitere wesentliche Faktoren durch das Expertenteam berücksichtigt. Ein Enterprise Portal als zentrale

174

INFORMATIONSBASIS UND CONTROLLING

Informationsplattform bedingt, dass alle Mitarbeiter unkompliziert auf das System zugreifen können müssen. Dafür sind die notwendigen infrastrukturellen Voraussetzungen zu schaffen, was insbesondere bei den vielen gewerblichen Mitarbeitern von Festo ein nicht zu unterschätzender Faktor ist. Noch wichtiger ist es, die unternehmenskulturellen Voraussetzungen dafür zu schaffen, sonst ist ein derartiges Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt. Ein ausgefeiltes und stringentes Sicherheits- und Datenschutz-, Benutzer- und Zugriffskonzept muss zudem gewährleisten, dass individualisierte Informationen wie z.B. ein Zeitkontoauszug, nur nach dem Prinzip „Need-to-know“ (jeder soll nur die Informationen abrufen dürfen, die auch für ihn bestimmt sind) den dafür berechtigten Personen zur Verfügung gestellt werden. Um ein solches System möglichst schnell und kostengünstig implementieren zu können, wurde großer Wert auf eine umfassende Analysephase gelegt. Dies soll u.a. auch sicherstellen, dass das Gesamtsystem höchst integriert und benutzerfreundlich ist, damit bei der Implementierung weitestgehend auf Schulungsaufwand verzichtet werden kann. Das Expertenteam hat schließlich auch dafür gesorgt, dass von Anfang an die Weichen für die Möglichkeit der Weiterentwicklung dieses Wissenssystems gestellt sind.

175

8. Ausblick Das schnellste Unternehmen zu sein, genügt nicht mehr um nachhaltig erfolgreich zu sein. Es gilt nicht nur „vergangenheitsorientiert“ Probleme zu lösen (wir sprechen in der Deutschland AG von einem „Problemlösungsstau“), sondern Chancen zu nutzen. Visionen (man ist nie am Ende) sind Chancen der Zukunft. Anstatt alle Gründe und Ausreden zu suchen, warum es nicht geht, sollten wir in den Unternehmen ein Treibhausklima für Veränderungen und für kreative Orkane schaffen. Das Wissen der Mitarbeiter/innen wird dabei zum entscheidenden Erfolgstreiber. Es gilt Wissensziele zu definieren und Wissen zu • identifizieren • erwerben • teilen und verteilen • entwickeln • bewahren • bewerten • bilanzieren (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1998, S. 54-57). Die Entwicklung eines Gesamtsystems von vernetzten Strukturen, Instrumenten und Werkzeugen ist im Rahmen des Performance Managements die Plattform für die Kompetenzen des Unternehmens. Hierzu gehört u.a. • die Aktivierung ungenutzter Potenziale • ein Chancenpool • die internetbasierende IT-Architektur, welche die Systeme unterschiedlicher Hersteller verbindet • ein personalisierbares, rollenbasierendes Portal für jede/n Anwender/in

176

AUSBLICK

• ein Employee Self-Service, mit dem die Mitarbeiter/innen selbstverantwortlich ihr Qualifikationsprofil permanent mit den Anforderungen an ihre Stelle vergleichen (Selbstqualifikation – Selbststeuerung – Selbsterneuerung) • ein systemisches Generieren von Entscheidungsvorschlägen für Weiterbildungsaktivitäten. Das Performance-Management gewinnt mit Basel II noch eine ganz andere Bedeutung. Die Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel hat im Rahmen der Harmonisierung der bankenaufsichtsrechtlichen Eigenkapitalvorschriften in den OECD–Staaten seit 1988 (Basel I) die Eigenkapitalunterlegung des Kreditgeschäfts der Banken nach standardisierten Ausfallrisikoklassen geregelt. Nun steht den Unternehmen und etwas zeitverzögert danach auch jedem „Privatmenschen“ Basel II „ins Haus“. Basel II stellt auf das Einzelrisiko ab. Dies soll durch den risikooptimalen Einsatz des knappen Eigenkapitals erreicht werden. Einige Verbände von Unternehmen sehen darin eine „feindliche Ordnungspolitik“ der Banken. Fakt jedoch ist, dass sich die Finanzwelt und damit auch die Anforderungen an kapitalsuchende Unternehmen (und in der Phase danach auch an kapitalsuchende Private wie „Häuslesbauer“) grundlegend verändern werden. Im derzeitigen tiefgreifenden und gewaltigen Wandeln des Geld- und Bankenmarktes zu einem globalen Finanzdienstleistungsmarkt äußert sich die „Zurückhaltung der Banken“ bereits durch: • geänderte Sicherheitenstellung • niedrige Beleihungswerte • hohe Risikovorsorge. Welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für die Unternehmen und damit auch für das Performance-Management? Es gilt jetzt, sich auch für das bankinterne Rating fit zu machen. Dies geschieht dadurch, dass die Umsetzung der Vision durch einen Businessplan so zu Papier zu bringen und durch konsequentes Performance-Management nachhaltig zu realisieren ist, dass dies „Bänker, Analysten und Kapitalgeber“ verstehen und auch honorieren. Dabei ist der Blick auf die Zukunft wesentlich entscheidender als die Analyse der Vergangenheit. Der Blick in die Zukunft entspricht beim Unternehmens-Rating dem Businessplan: Warum gerade das Unternehmen X die Umsätze steigern (kann und wird) und mit Investitionen Marktanteile gewinnen kann (wird).

AUSBLICK

177

Als Faktoren für die Bewertung der Unternehmen ist dabei das Know-how des Managements, die Führungsqualität, die Qualifikation der Mitarbeiter/innen, das Human Resources Management und die Qualität der Arbeitsprozesse von entscheidender Bedeutung. Das Performance-Management ist die Realisierung der Visionen und damit des Business-planes, um im Rating nach vorne (oben) zu kommen. Mit Basel II neigen sich die Zeiten, in denen der Unternehmer mehr durch persönliches Netzwerkmanagement als durch Zahlen Kapitalgeber gewann, dem Ende zu. Es gilt jetzt, sich für die Herausforderungen der Zukunft und für Basel II fit zu machen. Das heißt: Erhöhung des Unternehmensergebnisses und damit der Eigenkapitalbasis, Mitarbeiterqualifikation und Mitarbeiter/innen-Performance, die Nutzung der Kernkompetenzen und eine strategische Markt- und Risikoorientierung. Die Realisierung des Performance-Managements als Teil der Human-Policy wird dem Unternehmen nicht nur bessere Erträge und damit 3 oder 4 oder x %- Punkte weniger Zinsen für Fremdkapital einbringen, sondern darüber hinaus nachhaltig Alleinstellungsmerkmale sichern. Vordergründig betrachtet bringt dies wiederum den „Kapitalbesitzern“ Vorteile. Beim genaueren Hinsehen entpuppt sich dies als ein sehr wichtiger Vorteil für die Arbeitnehmer/innen. Nur wenn Unternehmen erfolgreich sind, können diese Beschäftigung schaffen und erhalten und den Mitarbeiter/innen die Vergütungen bezahlen (was nützt ein Arbeitsplatz ohne Vergütung?). Florierende Unternehmungen sind auch die Voraussetzung dafür, dass wir den Standard unserer sozialen Sicherungssysteme und die sozialen Infrastrukturen unserer Gesellschaft auf Dauer erhalten können. Die Sicherstellung des nachhaltigen Erfolges und der Wertsteigerung eines Unternehmens ist die primäre Aufgabe des Human Resources Managements als Teil des Performance Managements, da Unternehmenserfolge die Arbeitserfolge der Mitarbeiter/innen sind und da sich (nahezu) jedes Problem oder jede Chance auf ein „Mitarbeiter/innen-Problem“ oder ein „Mitarbeiter/innen-Potenzial“ zurückführen lässt. Dies wird sich auf die Anforderungen an das Human Resources Management sowie dessen Strukturen und Stellenwert im Zusammenhang auch mit Basel II auswirken. Es gilt die „Schätze zu heben, die wir in den Unternehmen haben“. Das „Alleinstellungsmerkmal Mitarbeiter/innen“ prägt das Image eines TOPArbeitgebers und damit das Image eines TOP-Unternehmens. Dies gelingt dann, wenn das menschliche Potenzial eines Unternehmens ausreichend ideenreiche Köpfe und schöpferische Hände aufweist und es gelingt, die Menschen mit den Herzen zu motivieren.

179

Anhang A: Beurteilungsbogen Festo

180

B: Inhalte und Struktur des BFG

184

C: Beurteilungsfehler

185

D: Weiterbildungsplan

188

E: Checkliste „Analyse des qualitativen Personalbedarfs“

190

ANHANG

180

B+F-Gesprächsbogen Beratungs- und Fördergespräch für Tarifmitarbeiter/innen 200x

Name

Vorname

Leistungseinheit

Grund des Beratungs- und Förderungsgespräches*

Personalnr.

Datum des letzten Beratungs- und Förderungsgespräches Grund des letzten Beratungs- und Förderungsgespräches*

* 1 = Beurteilung nach Probezeit 2 = individuelle jährliche Beurteilung 3 = Beurteilung aufgrund Umgruppierung 4 = Beurteilung aufgrund Arbeitsplatzwechsel/Versetzung

ANHANG

181

BEURTEILUNG für die Ermittlung der Leistungszulage (Geltungsbereich beachten)

Zukunftsorientierung Integrationsvermögen Ganzheitliches Denken Qualitätsorientierung Umweltverhalten Kundenorientierung

Punktesumme beurteilte Kriterien

Zusammenarbeit

401 402 403 404 405 4xx

Einfühlungsvermögen Toleranz Überzeugungsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Kritikfähigkeit ................................................

Punkte

101 102 103 104 105 106

4.

= Punkte:

Arbeitsweise

201 202 203 204 205

Ausdauer Belastbarkeit Arbeitsorganisation u. -planung Leistungsorientierung Informations- u.Kommunikationsverhalten Selbständigkeit ................................................

206 2xx

Punktesumme beurteilte Kriterien

Arbeitsergebnis

Mitarbeiter/innenbezogene Merkmale

501 502 503 504 505 506 507 5xx

Arbeitssicherheit Kreativität Analytisches Denken Flexibilität Mitarbeiter/innenentwicklung Mitarbeiter/innenführung Lerninitiative und -bereitschaft ..................................................

301 302 303 304 3xx

Arbeitsquantität Arbeitsqualität Termineinhaltung Kostenverhalten ..............................................

Punktesumme beurteilte Kriterien

Punktesumme beurteilte Kriterien

= Punkte:

Begründung/Bemerkungen: Punkte

3.

= Punkte:

= Punkte:

5. Punkte

2.

Punktesumme beurteilte Kriterien

Punkte

Unternehmenseinheitliche Merkmale

Punkte

1.

- ggf. Fortsetzung V. -

GESAMTPUNKTE alt

neu

= Punkte:

Beurteilt durch:

Gesehen:

_____________________________________

_____________________________

Datum, Unterschrift

Datum, Unterschrift, Mitarbeiter/in

182

ANHANG

Beratungs- und Förderungsgespräch I.

Wo liegen, aus der Sicht der Führungskraft und des/der Mitarbeiters/ Mitarbeiterin, die Stärken und Lernfelder des/der Mitarbeiters/Mitarbeiterin? Was hat die Arbeitsergebnisse gefördert, was hat die Arbeit eher behindert?

II. Wie ist der/die Mitarbeiter/in mit seiner/ihrer gegenwärtigen Arbeit (Aufgabe/Rahmenbedingung/Umfeld) zufrieden? (Zutreffendes bitte ankreuzen!) Wenn unzufrieden: Was sind die Gründe für seine/ihre Unzufriedenheit? Welche Maßnahmen können zur Wiederherstellung der Zufriedenheit im gegenwärtigen Tätigkeitsbereich getroffen werden?

III. Besteht ein Weiterbildungsbedarf für die derzeitige Tätigkeit des/der Mitarbeiters/Mitarbeiter/in? Ja Nein Für welche Aufgaben/Tätigkeitsfelder soll der/die Mitarbeiter/in weiterentwickelt werden? * siehe Weiterbildungsplanung für die laufende Planungsperiode auf gesonderten Bogen

ANHANG

183

Beratungs- und Förderungsgespräch

IV. Bemerkungen des/der Mitarbeiters/Mitarbeiter/in

keine

V. Bemerkungen der Führungskraft

keine

Beraten und Besprochen:

Datum:

Führungskraft: Mitarbeiter/in:

Bearbeitungsvermerk HR Leistungszulage:

B+F Gespräch umsetzen:

• Weitere persönliche und berufliche Entwicklung des / der Mitarbeiter/in

• Stärken für die derzeitige Aufgabe

• Qualität

• Zusammenarbeit • zwischen Mitarbeiter/in + Führungskraft • zwischen Mitarbeiter/in + Team

• Optimierungsfelder • Aufgaben – Zielerfüllung • Zusammenarbeit • zwischen Mitarbeiter/in + Führungskraft • zwischen Mitarbeiter/in + Team • Kommunikation und Information • zwischen Mitarbeiter/in + Führungskraft • zwischen Mitarbeiter/in + Team

• Lernfelder

• was soll erreicht werden?

• Was ist erreicht worden ?

• Lernfelder für die derzeitige Aufgabe

• Ziele und Aufgabenschwerpunkte in der Zukunft

• Ziele- und Aufgabenerfüllung in der Vergangenheit

Inhalte und Struktur des BFG

184 ANHANG

ANHANG

185

Beurteilungsfehler Halo-Effekt • ein besonders ausgeprägtes Merkmal überstrahlt andere Merkmale im positiven oder negativen Sinn, von einem Merkmal wird auf andere Merkmale geschlossen • kürzlich aufgetretenes Verhalten wird stärker berücksichtigt als länger zurückliegendes (Recently-Effekt) • Leistungsergebnisse und nicht Seniorität und Zugehörigkeit oder "operative Hektik" beurteilen • einmalige Kraftakte werden stärker beurteilt als Kontinuität Hierarchie-Effekt • Mitarbeiter/innnen mit höherbewerteten Aufgaben werden besser beurteilt Ähnlichkeits-Effekt • der Beurteiler nimmt sich selbst hinsichtlich seiner Leistungen und Verhaltensweisen zum Maßstab der Beurteilung Kontrast-Effekt • der Beurteiler orientiert sich an den Leistungen des / der leistungsschwächsten bzw. -stärksten Mitarbeiter/in und beurteilt die anderen Mitarbeiter/innnen dementsprechend oder

ANHANG

186

• Fehler, die sich aus der Persönlichkeitsstruktur des Beurteilers ergeben:

• Tendenz zur Milde (es wird mit Nachsicht und Wohlwollen überwiegend positiv beurteilt)

• Tendenz zur Strenge (es wird ein zu hohes Anspruchsniveau fest-

gesetzt) • Tendenz zur Mitte(ohne Leistungsabweichungen und –steigerungen) offen anzusprechen und zu begründen, wird der / die Mitarbeiter/in im Mittelfeld beurteilt) Sympathie und Antipathie

• sympatische Mitarbeiter/innnen werden besser beurteilt als weniger sympatische • bedenken Sie vor allem Vorurteile aufgrund bereits vorliegender Einzelbeurteilungen oder Aussagen Dritter, sowie Vorurteile, die bestimmten Berufsgruppen, Leistungseinheiten, Äußerlichkeiten oder Nationalitäten anhaften • persönliche Aversion der Führungskraft gegenüber Mitarbeiter/in • Menschen, die man als ähnlich zu sich selbst einschätzt, werden besser bewertet als andere (Ähnlichkeitseffekt) Kleber-Effekt • Mitarbeiter/innnen, welche lange dieselbe Aufgabe / Funktion innehaben, werden schlechter beurteilt als Mitarbeiter/innnen, die schnell Karriere machen • früher getroffene Beurteilungen werden beibehalten Nikolaus-Effekt • die Führungskraft vermutet, dass Leistungen der Mitarbeiter/innnen vor der anstehenden Beurteilung ansteigen

ANHANG

187

Wahrnehmungsfehler • Leistungsergebnisse werden nicht richtig wahrgenommen • Leistungseinschätzungen werden nicht auf Kriterien basierend vorgenommen • Leistungsergebnisse schüchterner, ruhiger bzw. bescheidener Mitarbeiter/innnen werden „zu schwach“ wahrgenommen • Leistungsergebnisse selbstbewusster bzw. ter/innnen werden „zu stark“ wahrgenommen

fordernder

Mitarbei-

Bewertungsfehler • das Beratungs- und Förderungskonzept kann das Beurteilungsvermögen nicht ersetzen und die Entscheidungen und die Verantwortung abnehmen • bewusst machen, zu welchem Beurteilungstyp der / die Beurteiler/in gehört

Preis :

€x O S.W.

: geplant : erledigt + Durchführungsdatum : abgesagt wg. Veranstaltungsausfall : abgesagt wg. Verhinderung des Teilnehmers : abgesagt wg. Fehlendem Budget

= reine Kursgebühr, ohne Reisekosten od. Ausfallzeit = kostenlose Veranstaltung = Kosten trägt das strategische Weiterbildungsbudget

Erläuterungen Staus: p e + Datum a.1 + Datum a.2 + Datum a.3 + Datum

A/B/C:

Veranstalter:

Name des Mitarbeiters: Organisationseinheit: Verantwortliche Führungskraft: Lernziel/Thema der WeiterbildungsStatus Dauer Veranstalter aufgabe maßnahme (in Std.)

Weiterbildungsplan 200x

A/B/C Kat.

Zielerreichungsgrad/ Lernerfolgs

A = Festo Academy B = Beauftragter für best. Themen D = Festo Didactic E = Externer Veranstalter Æ Name / Kürzel F = Führungskraft Æ Name / Kürzel L = Festo Lernzentrum Saar A = voll innerhalb bezahlter Zeit B = zu 50 % bezahlte Arbeitszeit C = zu 100 % außerhalb bezahlter Arbeitszeit

Preis

Telefon:

188 ANHANG

Projekt:

Projektplan

ANHANG

189

190

ANHANG

Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.

Ist die Tätigkeit notwendig? Auf welchen Zeitpunkt kann sie eingestellt werden? Steht diese Tätigkeit in Übereinstimmung mit der Zielsetzung? Wenn nicht, warum wird sie dann getan? Ist das Kosten/Nutzen-Verhältnis positiv? Ist diese Tätigkeit eine erstmalige Arbeit oder die Korrektur einer früheren Arbeit? Wie kann der Anteil der Erstarbeiten (Qualitätsverbesserung) erhöht werden? Ist der Zeitaufwand für diese Tätigkeit angemessen? Wie kann der Zeitaufwand verringert werden? Wird die Tätigkeit zum richtigen Zeitpunkt erledigt? Zu welchem Zeitpunkt sollte die Tätigkeit erledigt sein? Welche Vorkehrungen sind zu treffen, damit die Tätigkeit im richtigen Zeitpunkt erledigt wird? Wird die Tätigkeit im richtigen Intervall erledigt? In welchen Intervallen sollte die Tätigkeit erledigt werden? Wird die Tätigkeit angemessen kontrolliert? Wer ist zur Kontrolle befugt? Auf welche Weise kann die Tätigkeit richtig kontrolliert werden? Wird die Tätigkeit mit den richtigen Arbeitsmitteln erledigt? Welche Arbeitsmittel sind für die Tätigkeit zweckmäßig? Sind solche Hilfsmittel bereits vorhanden? Rentiert sich die Beschaffung neuer Arbeitsmittel? Wird die Tätigkeit nach der richtigen Arbeitsmethode erledigt? Ist die Arbeitsmethode verbindlich vorgeschrieben? Welche bessere Arbeitsmethode ist möglich? Wie kann diese bessere Arbeitsmethode erreicht werden? Ist die Tätigkeit ein Einzelfall oder Routine? War diese Tätigkeit geplant oder ist sie zu überraschend gekommen? Wie lassen sich überraschend auftauchende Tätigkeiten mindern? Wird diese Tätigkeit auch noch von einer anderen Stelle nochmals ausgeführt? Welche Stelle soll die Erledigung der Tätigkeit aufgeben? Kann diese Tätigkeit mit anderen Tätigkeiten zusammengefasst wer den? Wenn ja, mit welchen?

ANHANG

32. 33. 34. 35. 36. 37. 38.

191

Wie lässt sich eine Zusammenlegung von Tätigkeiten realisieren? Muss diese Tätigkeit mit anderen Tätigkeiten koordiniert werden? Wird sie entsprechend koordiniert? Wie kann diese Koordination verbessert werden? Kann diese Tätigkeit standardisiert werden? Wie lässt sich die Standardisierung realisieren? ...

193

Quellenverzeichnis Ackermann, K.-F. (Hrsg.): Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, Wiesbaden 2000 Ackermann, K.-F./Meyer, M./Mez, B. (Hrsg.): Die kundenorientierte Personalabteilung, Wiesbaden 1998 Armstrong, M.: Performance Management, London 1994 Bardens, R.: Zielvereinbarungsgespräche als Führungsinstrument, Köln 1998 Bay, R.: Zielorientiert führen, Würzburg 1994 Bea, F./Haas, J.: Strategisches Management, Stuttgart/Jena 1995 Becker, F.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, Stuttgart 1992 Becker, M.: Personalentwicklung, 2. Aufl., Stuttgart 1999 Bleicher, K.: Das Konzept integriertes Management, 5. Aufl., Frankfurt/ New York 1999 Breisig, Th.: Personalbeurteilung als Führungsinstrument, Berlin 1989 Breisig, Th.: Personalbeurteilung-Mitarbeitergespräch-Zielvereinbarungen, Frankfurt 1998 Breisig, Th.: Entlohnen und Führen mit Zielvereinbarungen, Frankfurt 2000 Bronner, R./Schröder, W.: Weiterbildungserfolg, München/Wien 1983 Bühner, R.: Mitarbeiter mit Kennzahlen führen, 3. Aufl., Landsberg 1997 Bungard, W./Jöns, I. (Hrsg.): Mitarbeiterbefragung, Weinheim 1997 Bungard, W./Kohnke, O. (Hrsg.): Zielvereinbarungen erfolgreich umsetzen, Wiesbaden 2000 Comelli, G./Rosenstiel, L.v.: Führung durch Motivation, München 1995 von Cube, F.: Lust an Leistung, München 1998

194

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196

QUELLENVERZEICHNIS

Neuberger, O.: Rituelle (Selbst)Täuschung, in: Die Betriebswirtschaft, 01/1980, S. 27-43 Neuberger, O.: Miteinander arbeiten - miteinander reden!, 12. Aufl., München 1990 Neuberger, O.: Das Mitarbeitergespräch, 4. Aufl., Leonberg 1998 Osterloh, M./Frost, F.: Prozessmanagement als Kernkompetenz, 2. Aufl., Wiesbaden 1998 Probst, G./Büchel, B.: Organisationales Lernen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998 Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998 Pullig, K.: Innovative Unternehmenskulturen, Leonberg 2000 Reiß, M./Rosenstiel, L. von/Lanz, A. (Hrsg.): Change Management, Stuttgart 1997 Riekhof, H. (Hrsg.): Strategien der Personalentwicklung. 2. Aufl., Wiesbaden 1989 Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991 Scholz, C. (Hrsg.): Innovative Personalorganisation, Neuwied/Kriftel/Berlin 1999 Schuler, H.: Psychologische Personalauswahl, 3. Aufl., Göttingen 2000 Schulz von Thun, F.: Miteinander reden, Bd. 1 und 2, Reinbek 1991 Schwaab, M.-O. u.a. (Hrsg.): Führen mit Zielen, 2. Aufl., Wiesbaden 2002 Sprenger, R.: Mythos Motivation, 15. Aufl., Frankfurt 1998 Staehle, W.: Management, 8. Aufl., München 1998 Stiefel, R.: Personalentwicklung in Klein- und Mittelbetrieben, 2. Aufl., Leonberg 1999 Wagner, D./Grawert, A.: Sozialleistungsmanagement, München 1993

QUELLENVERZEICHNIS

197

Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2000 Weber, P. (Hrsg.): Leistungsorientiertes Management, Frankfurt/New York 1998 Weisbach, C.: Professionelle Gesprächsführung, 2. Aufl., München 1997 Wildenmann, B.: Professionell führen, 4. Aufl., Neuwied/Kriftel 1999 Wunderer, R./von Arx, S.: Personalmanagement als Wertschöpfungscenter, Wiesbaden 1998 Wunderer, R./Dick, P.: Personalmanagement – Quo vadis?, 2. Aufl., Neuwied/Kriftel 2001 Wunderer, R./Jaritz, A.: Unternehmerisches Personalcontrolling, Neuwied/ Kriftel 1999 Wunderer, R./Schlagenhaufer, P.: Personalcontrolling, Stuttgart 1994 Zander, E./Knebel, H.: Praxis der Leistungsbeurteilung, 3. Aufl., Heidelberg 1993

199

Stichwortverzeichnis A Altersversorgung 110-111 Anreize(system) 97-98 - materiell 98 - immateriell 98 Aufgaben 54-55 Auswahlverfahren 144-150 (siehe Personalauswahl) B Balanced Scorecard 37-44 - Messgrößen 39 - Perspektiven 39 Basel II 176-177 Beratungs- und Fördergespräch 71-96 (siehe Mitarbeitergespräch) Beurteilungsbogen 75 Bildung 115-151 (siehe Personalentwicklung) Business Reengineering 32

Erfolgsmanagement 53 Ergebnisorientierte Teamvergütung 106-110 (siehe auch Entgelt) - Einführung 113 - Höhe 109 - Ziele 107 F Früherkennung 29-30 Führen mit Zielen 41-69 (siehe auch Ziel(e)) - Ablauf 45 - bottom-up 46-48 - Risiken 65 - Teams 67 - top-down 46-48 - Trends 64 - Zielvereinbarung 56-57, 60-61 - Zwecke 66 Führungskräftehandbuch 167-174

C G Cafeteria-System 112-114 Change Management 32, 133-138 E e-HRM 172 (siehe Personalportal) EFQM-Modell 44 Entgelt (siehe Vergütung) Erfolgsbeteiligung 110

Gruppen(arbeit) 106-110 (siehe Team(arbeit)) H Human Resources Management (HRM) 19-27, 155 - Instrumente 21-24 - Organisation 19-20 - Vision 25

STICHWORTVERZEICHNIS

200

- Ziele 20-24 - Zielportfolio 26 - Zielstruktur 23 I Informations- und Kommunikationssystem 167-174 Internet 172-174 Intranet 168 K Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 31 L Lean Management 31 Leistung(s) - -standards 59 - -zulage 105-110 Leitlinien/-bild 33-37 Lernunternehmen/-organisation 35-38

- Verfahren 79-85 Mitarbeiterführung Mitarbeitergespräch 71-96 - Abschluss 94-95 - Ablauf 90-95 - Durchführung 86 - Erfolgskontrolle 95-96 - Eröffnung 91 - Gesprächsführung 91-94 - Leitfragen 89-90 - Nachbereitung 95 - Organisation 88-89 - Themen 87 - Vereinbarungen 94 - Vorbereitung/Planung 86, 90 - Ziele 72-73 Motivation 32 N Navigation 29-30 O Organisationsentwicklung 133-138

M P Management - strategisches 39-49 - -trends 31-33 Mitarbeiterbefragung 164-165 Mitarbeiterbeurteilung - Bogen 75 - Kriterien 80-83 - Leistungszulage 105-110 - Merkmale 80-83 - Stufen 83 - System 75 - Trends 78

Performance Management 49 Personalauswahl 144-150 - Anforderungsmerkmale/profil 139-141 - Bewerbungsunterlagen 144-145 - Controlling 150 - Verfahren/Methoden 144-150 - Vorauswahl 144-145 Personalbeschaffung 138-142

STICHWORTVERZEICHNIS

- Anforderungsmerkmale/profil 139-141 - Wege/Methoden 144 Personalbetreuung/-abteilung/ -arbeit 19-27 - Controlling/Qualität 160, 161 - dezentral 19-20 - Kunden 157 - Kundenorientierung 157-161 - Organisation 19-20 Personalcontrolling - Grenzen 162-165 - operativ 154 - quantitativ 154 - qualitativ 154 - strategisch 154 Personalentwicklung 115-151 - Arbeiter/gewerbliche Mitarbeiter 126-129 - Bedarfsarten 120 - Bedarfsermittlung 120-123 - bedarfsorientiert 117 - Bedarfsdeckung 123-125 - Controlling 130-133 - Erfolg(skontrolle) 130-133 - Kosten(kontrolle) 130-131 - Maßnahmen 124-125 - potenzialorientiert 118 - strategieorientiert 118 - Transfer/Lerntransfer 132 - Ziele 116 Personalhandbuch 167-174 Personalmanagement/-wesen 19-27 (siehe Human Resources Management) Personalplanung 143 Personalportal 172-174 Personalreferent 20 Projekt 135-138

201

- -arbeit 135-138 - -plan 137 - -team 135 Prozesse 24 Analyse 24 Optimierung 24 R Reengineering 32 (siehe Business Reengineering) return on investment (ROI) 41-42 S Selbststeuerung 36 Sozialleistungen 110-114 Stelle(n) 142-144 Strategie 37-40 T Team(arbeit) 106-110 - -ergebnis 106-110 Total Quality Management (TQM) 31 - EFQM 32, 44 U Unternehmensführung 29-49 Unternehmensleitbild 34 V Vergütung 97-114 - Anforderungsgerecht 100 - erfolgsorientiert 110 - ergebnisorientiert 101-110 - fix 101-102

STICHWORTVERZEICHNIS

202

- flexibel/variabel 101-110 - Individual- 105-106 - leistungsgerecht 100 - Team- 106-110 Vision 37 W Weiterbildung 115-133 (siehe Personalentwicklung) Werte 33-37 Wissensmanagement 32 Z Ziel(e) (siehe auch Führen mit Zielen) - Analyse 59, 62 - Anforderungen 58 - -arten 57-58 - -bildung 45-48 - -controlling 67 - Überprüfung 87-95 - -vereinbarung 56-57, 60-61