Methodological guide Organization and conduct of production practice PM 04 Participation in the organization of production activities of a small structural division of the organization in the specialty 11.02.06 Technical operation of transport radio electronics

Citation preview

Федеральное агентство железнодорожного транспорта Управление учебных заведений и правового обеспечения Федеральное государственное бюджетное учреждение дополнительного профессионального образования «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте»

ПМ 04 Участие в организации производственной деятельности малого структурного подразделения организации (раздел 2) МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ специальность 11.02.06 Техническая эксплуатация транспортного радиоэлектронного оборудования (по видам транспорта) (для железнодорожного транспорта) базовая подготовка среднего профессионального образования

2020

Методическое пособие Организация и проведение производственной практики рассмотрено и одобрено на заседании Учебно-методической комиссии по специальности 11.02.06 Техническая эксплуатация транспортного радиоэлектронного оборудования (по видам транспорта) (для железнодорожного транспорта) федерального учебно-методического объединения в системе среднего профессионального образования по укрупнённым группам профессий, специальностей 23.00.00 Техника и технологии наземного транспорта. Председатель УМК А.С. Одиноков Протокол № 5 от 15–16 ноября 2018 г. Автор – Т.А. Барулина Барулина,, преподаватель Санкт-Петербургского техникума железнодорожного транспорта – структурного подразделения ФГБОУ ВО «Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I». Эксперт – А.В. Марчак Марчак,, преподаватель Ухтинского техникума железнодорожного транспорта – филиала ФГБОУ ВО «Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I». Предложения и замечания просим присылать в филиал ФГБУ ДПО «УМЦ ЖДТ» в г. Иркутске по адресу: 664029, г. Иркутск, ул. 44-я я Железнодорожная, 14а, тел.: (3952) 64-37-34, факс: (3952) 64-37-34, e-mail: irkumc irkumc05@ [email protected]. gmail.com.

© Барулина Т.А., 2020 © ФГБУ ДПО «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2020

ВВЕДЕНИЕ Методическое пособие разработано в соответствии с: – Законом Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. № 273273-ФЗ ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»; – Трудовым кодексом Российской Федерации; – Положением о практике обучающихся, осваивающих основные образовательные программы среднего профессионального образования, утверждённым Приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 18 апреля 2013 г. № 291; – Положением об организации в ОАО «РЖД» практики обучающихся образовательных организаций, реализующих программы среднего профессионального и высшего образования, утверждённым Распоряжением ОАО «РЖД» от 31.03.2015 г. № 813р; – Федеральным государственным образовательным стандартом среднего профессионального образования (ФГОС СПО) по специальности 11.02.06 Техническая эксплуатация транспортного радиоэлектронного оборудования (по видам транспорта) (для железнодорожного транспорта); – Программой подготовки специалистов среднего звена (ППССЗ) по специальности 11.02.06 Техническая эксплуатация транспортного радиоэлектронного оборудования (по видам транспорта) (для железнодорожного транспорта); – Примерной программой ПМ 04 Участие в организации производственной деятельности малого структурного подразделения организации (раздел 2) МДК 04.02 Современные технологии управления структурным подразделением. Методическое пособие предназначено для организаторов и руководителей производственной практики (по профилю специальности), преподавателей профессионального цикла образовательных организаций СПО ПМ 04 Участие в организации производственной деятельности малого структурного подразделения организации (раздел 2) по специальности 11.02.06 Техническая эксплуатация транспортного радиоэлектронного оборудования (по видам транспорта) (для железнодорожного транспорта). 3

Целью методического пособия является определение еди еди-ных подходов к организации и проведению производственной практики (по профилю специальности) обучающихся по ПМ 04 Участие в организации производственной деятельности малого структурного подразделения организации (раздел 2). Согласно ФГОС СПО, образовательная организация имеет право использовать объём времени, отведённого на вариативную часть циклов ППССЗ, увеличивая при этом объём времени, отведённого на дисциплины и модули обязательной части, либо вводя новые дисциплины и модули в соответствии с потребностями работодателей и спецификой деятельности образовательной организации, направленные на расширение технического, профессионального кругозора обучающихся и помогающие выработать у них общие и профессиональные компетенции, подготовить высококвалифицированных специалистов, способных справиться с поставленными задачами. Следовательно, образовательная организация может предусмотреть проведение учебной практики по дополнительным профессиям. Примерная программа профессионального модуля ПМ 04 может быть использована в профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации рабочих по профессиям: 19827 Электромонтёр линейных сооружений телефонной связи и радиофикации; 19876 Электромонтёр по ремонту и обслуживанию аппаратуры и устройств связи; 19878 Электромонтёр станционного оборудования радиорелейных линий связи; 19881 Электромонтёр станционного оборудования телеграфной связи; 19883 Электромонтёр станционного оборудования телефонной связи; 19885 Электромонтёр станционного радиооборудования. Данная разработка носит рекомендательный характер и может быть использована в учебном процессе на усмотрение образовательной организации.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ (ПО ПРОфИЛю СПЕЦИАЛьНОСТИ) Производственная практика (по профилю специальности) является завершающим этапом профессиональной подготовки обучающихся. Практика направлена на закрепление знаний и совершенствование умений, приобретённых обучающимися в процессе обучения, совершенствование первоначального практического опыта и приобретение навыков в организационной работе. Производственная практика проводится в структурных подразделениях филиалов ОАО «РЖД», имеющих высокий уровень технической оснащённости и использующих современные эффективные методы управления производством, и передовых предприятиях других отраслей и организаций, согласно заключённым договорам о сотрудничестве между базовыми предприятиями и образовательной организацией. Сроки проведения практики устанавливаются образователь ной организацией в соответствии с графиком учебного процесса. Общий объём времени, отведённый на производственную практику, и результаты её проведения определяются программой практики, разрабатываемой образовательной организацией самостоятельно в соответствии с ФГОС СПО. Задачами производственной практики (по профилю специ специ-альности) являются: – закрепление и совершенствование приобретённого в процессе обучения опыта практической деятельности обучающихся в сфере изучаемой специальности; – формирование общих и профессиональных компетенций; – освоение современных производственных процессов, технологий; – адаптация обучающихся к конкретным условиям деятельности предприятий различных организационно-правовых форм. В образовательной организации предусматривается следующая основная документация по производственной практике: 5

– положение о производственной практике (по профилю специальности) обучающихся, осваивающих ППССЗ; – договор с предприятием на организацию и проведение производственной практики; – приказ о распределении обучающихся по базам производственной практики; – приказ о назначении руководителя практики от образовательной организации; – программа производственной практики (по профилю специальности); – график проведения производственной практики; – график консультаций и проверки производственной практики.

Организация и руководство производственной практикой (по профилю специальности) В целях повышения эффективности организации производственной практики (по профилю специальности) рекомендуется: – проведение организационного собрания; – проведение инструктажей по охране труда, электробезопасности, противопожарной профилактике, ознакомление с распорядком работы предприятия; – проведение консультаций по выполнению индивидуальных заданий; – проведение консультаций по подготовке отчёта по производственной практике; – проведение консультаций к дифференцированному зачёту по практике. Организация и руководство производственной практикой (по профилю специальности) осуществляется с двух сторон: 1) от образовательной организации руководство практикой осуществляется ведущими преподавателями профессиональных модулей, назначаемыми приказом директора; 2) со стороны принимающей организации – квалифицированными специалистами, назначенными приказом руководителя организации.

6

Обязанности руководителя практики от образовательной организации 1. Обеспечивает проведение всех организационных мероприятий перед выходом обучающихся на производственную практику, в том числе подготовку и проведение организационного собрания, инструктаж по охране труда. 2. Курирует качество прохождения практики на соответствующем предприятии (строгое соответствие содержания практики учебным планам и программам, обеспечение в подразделениях нормативных условий труда и отдыха обучающихся, соблюдение правил охраны труда). 3. Разрабатывает рабочую программу практики по профилю специальности и тематику индивидуальных заданий. 4. Принимает участие в распределении обучающихся по рабочим местам или перемещении их по видам работ. 5. Оказывает методическую помощь обучающимся при выполнении индивидуальных заданий, утверждает индивидуальные планы работы. 6. Осуществляет постоянный контроль посещаемости обучающимися производственной практики, правильности и систематичности заполнения обучающимися дневников, отчётов по производственной практике и выполнения индивидуальных заданий. 7. Обеспечивает обучающихся необходимыми документами и учебно-методическими материалами, а также рекомендует учебно-методическую литературу. 8. Организует процедуру оценки общих и профессиональных компетенций обучающихся, освоенных ими в ходе прохождения производственной практики. 9. Разрабатывает и согласовывает с организациями формы отчётности и оценочный материал прохождения производственной практики. 10. Принимает участие в работе комиссии по приёму дифференцированного зачёта по производственной практике, оценивает результаты выполнения обучающимися программы производственной практики.

7

Обязанности руководителя практики от базового предприятия 1. Общее руководство практикой по профилю специальности от предприятия осуществляется главным инженером предприятия или одним из ведущих специалистов производственного подразделения, назначенного приказом начальника этого подразделения. На него возлагается: – распределение обучающихся по рабочим местам; – организация производственной практики; – организация обеспечения безопасных условий труда и быта; – систематическое проведение воспитательной работы. 2. Руководство практикой на рабочем месте поручается инженерно-техническому работнику или опытному работнику соответствующей профессии, который: – периодически проводит проверку знаний обучающихся по охране труда, эксплуатации персонального компьютера (ПК) и технических средств информатизации (ТСИ); – осуществляет повседневное руководство и контроль за ходом практики; – знакомит обучающихся с правилами внутреннего распорядка, действующими в организации, его должностными обязанностями; – определяет последовательность и порядок прохождения практики, для чего составляет вместе с обучающимся календарный план-график, предусматривающий выполнение всей программы производственной практики в условиях работы данного предприятия; – обеспечивает технический контроль, приём и учёт выполненных работ; – не допускает использование обучающихся на работах, не входящих в программу производственной практики; – консультирует обучающегося по возникающим вопросам и предоставляет информацию для составления отчёта по практике; – составляет на обучающегося характеристику по форме, установленной образовательной организацией. Характеристика с места прохождения практики подписывается руководителем практики от предприятия и заверяется печатью. 8

В период прохождения производственной практики обучающиеся могут быть зачислены на вакантные должности, если работа соответствует требованиям программ производственной практики. Обучающимся по целевым направлениям от ОАО «РЖД» обеспечивается, как правило, прохождение практики на базе филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» с предоставлением оплачиваемых мест, оплатой проезда к месту производственной практики и обратно, условий для проживания, в соответствии с Распоряжением ОАО «РЖД» от 31.03.2015 г. № 813р. Обучающийся при прохождении производственной практики обязан: 1. Прибыть на практику в установленные сроки, имея при себе: паспорт, студенческий билет, справку о состоянии здоровья, программу практики, аттестационный лист, дневник по практике, индивидуальные задания. 2. Руководствоваться программой практики, полностью и своевременно выполнять задания, предусмотренные программой производственной практики, и рекомендации руководителей практики. 3. Соблюдать правила охраны труда и правила внутреннего распорядка, действующие в организации. 4. Нести ответственность за выполняемую работу и её результаты наравне со штатными работниками, а также материальную ответственность за сохранность приборов и оборудования. 5. Поддерживать имидж предприятия и сохранять коммерческую тайну предприятия. 6. Собирать и обобщать материалы, необходимые для написания отчёта. 7. Ежедневно вести дневник производственной практики и фиксировать в нем все виды работ, выполняемые в течение рабочего дня. 8. Регулярно информировать руководителя практики о проделанной работе. 9. Своевременно представить на проверку отчёт о практике вместе с дневником и защитить отчёт в установленные сроки.

9

Продолжительность рабочего дня при прохождении практики (по профилю специальности) на предприятии составляет: – для обучающихся в возрасте от 16 до 18 лет – не более 36 часов в неделю (ст. 92 Трудового кодекса РФ); – для обучающихся в возрасте от 18 лет и старше – не более 40 часов в неделю (ст. 91 Трудового кодекса РФ). По окончании практики (по профилю специальности) обучающийся должен отчитаться за проделанную работу, представив следующие документы: 1) заполненный и оформленный дневник о прохождении производственной практики; 2) характеристику с места прохождения производственной практики; 3) аттестационный лист по профессиональному модулю; 4) отчёт по производственной практике. Итоговой формой контроля по результатам прохождения производственной практики обучающимися является дифференцированный зачёт. Обучающиеся, не выполнившие программу практики по уважительной причине, направляются на практику повторно, в свободное от учёбы время Обучающиеся, не выполнившие программу практики без уважительной причины или получившие по её итогам неудовлетворительную оценку, подлежат отчислению из образовательной организации в установленном порядке как имеющие академическую задолженность.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРАКТИКА (ПО ПРОфИЛю СПЕЦИАЛьНОСТИ) ПМ 04 УЧАСТИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛьНОСТИ МАЛОГО СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (РАЗДЕЛ 2) Содержание и продолжительность производственной практики на освоение ПМ 04 Участие в организации производственной деятельности малого структурного подразделения организации (раздел 2) определяются Примерной программой профессионального модуля, программой производственной практики. Продолжительность производственной практики составляет 18 часов. Основной формой проведения производственной практики является самостоятельная работа обучающихся по выполнению индивидуальных заданий, которые формируются с учётом видов работ, предусмотренных программой производственной практики. Целью производственной практики (по профилю специ специ-альности) является комплексное освоение обучающимися основного вида профессиональной деятельности (ВПД) в части Участие в организации производственной деятельности малого структурного подразделения, формирование общих и профес профес-сиональных компетенций, а также приобретение необходимых умений и опыта практической работы по специальности. В результате освоения программы производственной практики, реализуемой в рамках модуля ПМ 04 Участие в организации производственной деятельности малого структурного подразделения организации (раздел 2), обучающийся должен иметь практический опыт: – применения информационно-коммуникационных технологий для построения деловых отношений и ведения бизнеса; – участия в руководстве работой структурного подразделения; – участия в анализе процесса и результатов деятельности подразделения на основе современных информационных технологий; 11

уметь: – участвовать в оценке психологии личности и коллектива; – принимать и реализовывать управленческие решения; – мотивировать работников на решение производственных задач; – управлять конфликтными ситуациями, стрессами и рисками. знать: – современные технологии управления предприятием: процессно-стоимостные и функциональные; – Гражданский кодекс Российской Федерации; – Федеральный закон «О связи», Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей»; – особенности менеджмента в области профессиональной деятельности; – теорию и практику формирования команды; – современные технологии управления подразделением организации; – принципы делового общения в коллективе; – основы конфликтологии; – деловой этикет. Также обучающийся должен овладеть профессиональными (ПК) и общими (ОК) компетенциями (табл. 1). Таблица 1

Результаты освоения профессионального модуля Код компетенций 1 ПК 4.2 ПК 4.3 ОК 1 ОК 2 ОК 3 ОК 4

12

Наименование результата обучения 2 Участвовать в руководстве работой структурного подразделения Участвовать в анализе процесса и результатов деятельности подразделения Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач задач,, профессионального и личностного развития

1 ОК 5 ОК 6 ОК 7 ОК 8 ОК 9

2 Использовать информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности Работать в коллективе и в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчинённых), за результат выполнения заданий Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного ра развития, звития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации Ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности

Содержание, объём времени, виды работ производственной практики определяются программой и тематическим планом производственной практики МДК 04.02 Современные технологии управления структурным подразделением (табл. 2). Таблица 2

Тематический план и содержание производственной практики ПМ 04 Участие в организации производственной деятельности малого структурного подразделения организации (раздел 2) Наименование тем производственной практики Тема 1 Технологии управления предприятием Основы предпринимательской деятельности. Законодательные основы: Гражданский кодекс РФ, закон РФ «О защите прав потребителей», Федеральный закон «О связи». Принципы, функции и методы управления предприятием; стили руководства. Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности. Современные технологии управления предприятием Тема 2 Теория и практика формирования команды Понятие о коллективе и малой группе. Взаимоотношения руководителя и подчинённых: принципы делового общения, деловой этикет. Адаптация работников в коллективе. Морально-психологический климат в коллективе Тема 3 Основы конфликтологии Типы и причины конфликтов, пути их разрешения Всего часов

Кол-во часов

6

6

6 18

13

Тема 1 Технологии управления предприятием Коды проверяемых профессиональных и общих компетенций: ПК 4.2, ПК 4.3, ОК 1, ОК 2, ОК 3, ОК 4, ОК 5, ОК 6, ОК 7, ОК 8, ОК 9. Цель: ознакомиться с основами предпринимательской дея дея-тельности на предприятии, законодательными основами предпринимательской деятельности, принципами, функциями и методами управления предприятием, стилями руководства, особенностями менеджмента, современными технологиями управления предприятием. Краткие теоретические сведения Российская Федерация обеспечивает решение стоящих перед железнодорожным транспортом задач путём эффективного регулирования и контроля в области железнодорожного транспорта, а также путём участия в развитии железнодорожного транспорта. В соответствии с Указом Президента РФ от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» внесены существенные изменения в систему управления транспортным комплексом страны. Надёжное управление – основа устойчивой работы железнодорожного транспорта. Его деятельность, по сравнению с другими отраслями экономики страны, имеет существенные особенности, что во многом определяет специфику всей системы управления отраслью. По существу, железнодорожный транспорт Российской Федерации функционирует как единый комплекс с управлением железнодорожной инфраструктурой из единого центра, роль которого с 1 октября 2003 г. выполняет ОАО «РЖД». Правовое регулирование в области железнодорожного транспорта находится в ведении Российской Федерации. Законодательство Российской Федерации о железнодорожном транспорте основывается на Конституции Российской Федерации и Гражданском кодексе Российской Федерации и состоит из Федерального закона от 10 января 2003 г. № 1717-ФЗ ФЗ «О 14

железнодорожном транспорте в Российской Федерации», Федерального закона «Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации» и других федеральных законов. Законодательные основы предпринимательской деятельности: Гражданский кодекс РФ; закон РФ «О защите прав потребителей»; Федеральный закон «О связи». Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) – основ основ-ной приоритетный свод законов, регулирующих отношения в сфере гражданского права. Первый Гражданский кодекс России был принят в октябре 1922 года и стал первым советским кодексом, в котором были закреплены основные положения гражданского права социалистического строя: собственность государства на землю, леса, водные ресурсы и основные средства производства. Закон РФ «О защите прав потребителей» регулирует отно отно-шения, возникающие между потребителями и изготовителями. Федеральный закон «О связи» РФ № 126126-ФЗ ФЗ устанавливает правовые составляющие, способствующие созданию благоприятных условий для правильного и удобного оказания услуг связи во всех регионах нашего государства и на находящихся под юрисдикцией России территориях; озвучивает права и обязанности лиц, участвующих в процессах данного сервиса или пользующихся услугами связи; определяет полномочия органов государственной власти в области связи; содействует защите интересов пользователей услуг связи и лиц, осуществляющих деятельность в области связи хозяйствующих субъектов. Принципы, функции и методы управления предприятием Важнейшей функцией современного менеджмента является предпринимательство. Роль этой функции в последние годы возрастает. Она становится одной из основных функций внутрифирменного управления. Предпринимательство принято рассматривать как инициативную деятельность, направленную на насыщение рынка товарами, услугами и на получение прибыли или личного дохода и осуществляемую от своего имени на свой риск и ответственность. С учётом различных определений предпринимательства могут быть сформулированы следующие основные мотивы предпринимательской деятельности: 15

– личное обогащение; – желание стать хозяином своего дела, свободно принимать решения, самостоятельно владеть и распоряжаться доходом; – самореализация, т. е. развитие и наилучшее применение своих способностей; – желание рисковать, играть. Согласно российскому законодательству, сфера предпринимательской деятельности охватывает всё общественное производство, включая военно-промышленный комплекс. Сюда относится производственная, непроизводственная, торгово-посредническая, инновационная, кредитно-финансовая и другие виды деятельности. Ограничениями предпринимательской деятельности являются: требования экологии, сохранение здоровья населения, пожарная безопасность. Занятие предпринимательской деятельностью не требует разрешения, т. е. действует не разрешительный, а регистрационный принцип организации предпринимательского дела. По отдельным видам деятельности необходимо получить лицензию. Это биржевая, банковская, экспортно-импортная деятельность, деятельность инвестиционных фондов, валютные операции и др. Предпринимательство может быть частным, коллективным, государственным и контрактным. Частное предприниматель ство предусматривает единоличное владение, распоряжение, использование имущества и единоличную ответственность. Коллективное предпринимательство осуществляется группой лиц, связанных друг с другом солидарной или долевой ответственностью. Государственное предпринимательство осуществляется государственными предприятиями, действующими на правах полного хозяйственного ведения. На основе контракта, заключаемого с собственником предприятия, предпринимательскую деятельность осуществляет профессиональный менеджер. Занятие конкретной предпринимательской деятельностью предполагает наличие определённых условий: – стартовый капитал для образования уставного фонда предприятия;

16

– свободный рынок, обеспечивающий движение всех факторов производства, открытость и доступность рынка для всех, свободное ценообразование; – правовая защищённость и гарантии в отношении собственности, доходов, прав и свободы предпринимателей; – знания, практические навыки, культурное развитие; – благожелательное общественное мнение; – подробная информация о конкурентах; – правильный выбор организационно-правовых форм и географического расположения предприятий. Предпринимательская деятельность может осуществляться юридическими и физическими лицами, с применением и без применения наёмного труда. Количество наёмных работников не ограничивается. Различие между юридическими и физическими лицами состоит в том, что юридическое лицо отвечает по долгам только активами своего баланса. Физические лица отвечают по долгам всем своим имуществом. Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент. Сфера предпринимательства включает разработку предпринимательской идеи, изыскание ресурсов и определение способов их эффективного использования. Сфера менеджмента охватывает процессы обеспечения эффективного использования ресурсов. Менеджмент включает осуществление функций планирования, организации, мотивации, контроля, а также связующих процессов в деятельности фирмы, а именно коммуникаций и принятия и реализации управленческих решений. Профессиональный менеджмент требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, компьютерной грамотности, организационной культуры, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Таким образом, предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит своё выражение в предпринимательском поведении менеджера: в целях и путях их достижения, системе стимулирования, используемой информации, стиле и методах управления и т. д. Целью подлинного предпринимательского поведения менеджера является не просто получение текущей прибыли, а 17

оптимизация потенциала прибыльности, т. е. обеспечение получения прибыли в течение достаточно длительного периода времени. Оно обеспечивает длительное и устойчивое существование фирмы. Предпринимательское поведение характеризуется творческим нестандартным подходом к решению производственных задач. Предпринимательская система стимулирования предусматривает вознаграждение за творчество и инициативу в отличие от других систем стимулирования, предусматривающих поощрение за прошлую деятельность и стабильность результатов. Как и всякая другая деятельность, предпринимательская деятельность менеджера опирается на определённую систему информации. При этом основное внимание уделяется информации о возможностях производства и сбыта, о рыночной конъюнктуре, а не о самой текущей деятельности. В соответствии со своими целями и путями их достижения предприниматель-менеджер использует гибкие и изменяющиеся организационные структуры и формы управления. Гибкость — это способность изменяться и адаптироваться к новым условиям. Она обеспечивается сочетанием специализации и интеграции, вертикальных и горизонтальных связей в системе управления. Изменение организационных структур опирается на критический анализ сложившихся структур и преодоление традиционных стереотипов мышления. В отличие от консервативного поведения, использующего метод реакции на уже возникшую проблему, предпринимательское поведение ориентируется на предвидение проблем и разработку упреждающих решений. Важную роль в предпринимательском управлении играет руководитель. Руководитель-предприниматель ведёт организацию благодаря своей активной позиции. Он может эффективно управлять, либо концентрируя власть в своих руках, либо используя врождённое умение вести за собой, личное обаяние, харизму. Воодушевляющее лидерство направлено на развитие творчества у людей. Лидер-предприниматель должен обладать способностью не только видеть вещи с новой, нетрадиционной точки зрения, 18

но и сделать так, чтобы и другие увидели их с этой стороны. Ему нужно уметь распознавать перспективу и возможности. Для него важно найти, распределить и удержать под контролем ресурсы. Руководителю необходимо создать команду высшего руководства, которая дополнила бы его собственные навыки и способности. Система управления коммерческой организации – комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых топменеджмент стремиться достичь целей развития компании за счёт управления её ресурсами. Исходя из определения, система управления коммерческой организации включает в себя следующие элементы: – субъекты управления (кто управляет) – руководители компании различного уровня; – объекты управления (чем управляют) – персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация; – процессы (как управляют) – технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией. Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления. Функции управления – это совокупность действий, часто по по-вторяющихся в процессе управления, имеющих определённую направленность и характер. Сегодня выделяют следующие основные функции управле ния в коммерческих организациях: планирование , организация , контроль , мотивация . Функции распорядительства и согласо согласо-вания присоединились к функциям организации и планирова ния. Функция контроля, кроме учёта и анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач, предполагает своевременную корректировку действий. Функ ция мотивации реализуется с помощью материальных и нема териальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу. При этом главной функцией, кроме пере численных, является принятие рациональных управленческих ре ре-шений . 19

Современные принципы управления организацией включают: 1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении - распределение полномочий по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды. Например, централизованные решения – определение целей и стратегии развития фирмы в целом; децентрализованные – оперативное управление на уровне начальника отдела, старшего менеджера, менеджера и т. д., то есть передача права принятия решения оперативному звену управления. Когда речь идёт о централизации и децентрализации в управлении. Важно умело сочетать единоначалие (полнота власти, необходимая для принятия решений) и коллегиальность (выработка решений вместе с коллективом). 2. Оптимальность, экономичность – принимать решения с обязательной оценкой выгодности, экономичности для любой системы. 3. Целенаправленность управления – любое управленческое действие непременно сопряжено с ориентацией на достижение поставленной цели. 4. Комплексность – рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности. 5. Демократизацию управления – принцип, основанный на корпоративной организации собственности. Эффективность работы любой коммерческой организации напрямую зависит от методов управления. Управленческая деятельность осуществляется с помощью комплекса методов управления. Методы управления – это способы и формы целенаправленного воздействия субъекта управления (менеджера) на объект управления (персонал). Все способы воздействия на персонал должны учитывать интересы коллектива и отдельных людей. Поведение персонала в целом и отдельных работников зависит от: – материальной заинтересованности в результатах труда (оплата труда); – моральной заинтересованности в результатах труда в соответствии с культурным и духовным уровнем; 20

– заинтересованности в результатах работы всего коллектива предприятия. Экономические методы – это методы хозяйствования, осно осно-ванные на объективных экономических законах и интересах общества. Цены оказывают влияние на прибыль, которая в свою очередь оказывает влияние на величину фондов организации, в том числе на поощрительные фонды, заработную плату. Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить её источники, вычислить коэффициенты экономической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицательных, даёт возможность оценить экономическую эффективность предоставления услуг, производства продукции, технологий и т. д. Организационно-распорядительные методы являются необхо необхо-димым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения. Социально-психологические методы воздействуют на систему управления через разнообразные стимулы, мотивы. Они охватывают следующие области: повышение мотивации на результативность труда; развитие социальных потребностей и интересов; повышение деловой активности; усиление ответственности работников за выполнение задания; повышение квалификации при росте карьеры; предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т. д. Методы управления на железнодорожном транспорте: 1. Административные Инструменты воздействия: регламент, норма, инструкция, приказы, распоряжения, указания руководителей. 2. Экономические Рычаги повышения эффективности производства: цена, прибыль, рентабельность, кредит и другие. 3. Социально-психологические Приёмы социальной мотивации и морального воздействия на коллективы и отдельных работников: выявление и мораль21

ное поощрение лучших работников и коллективов, формирование убеждённости, зрелости. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчинённости и подотчётности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Основными факторами являются функции управления, их состав, содержание и объём. Основные типы организационных структур управления Линейная организационная структура управления харак харак-теризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель в свою очередь подчинён вышестоящему руководителю. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы (например, мастер участка – инженер – начальник цеха – директор предприятия). Таким образом, линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства. Можно выделить следующие достоинства линейной структуры управления: – простота организационной структуры; 22

– полная ответственность линейного руководителя за результаты работы. Недостатками этой структуры являются: – предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т. д.); – отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, преобладание в работе руководителей практически всех уровней оперативных проблем («текучка»); – малая гибкость и малая приспособленность к изменению ситуации. Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. К преимуществам функциональной ОСУ относятся: – повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений за счёт функциональной специализации управления; в отдельных случаях за счёт специализации по функциям возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений; – быстродействие. Недостаток такой структуры заключается в дуализме управления, то есть в двойной подчинённости исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результате нарушается основной принцип управления (единство распорядительства), что влечёт за собой различные перебои в работе и неблагоприятно влияет на моральное состояние работников. Линейно-функциональная организационная структура управ управ-ления представляет собой синтез линейной и функциональной структур. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определённым функциональным проблемам и задачам. Создание и разработка такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущество каждой из входящих в неё структур. 23

К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести: – повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счёт привлечения советников); – принцип единоначалия; – полная ответственность руководителя за принимаемые решения. Недостатками структуры являются: – возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам; – возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем. Дивизиональная организационная структура управления – данную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирующихся на определённом виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такие ОС выбираются с учётом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт). Преимуществами данной организационной структуры можно назвать: – ориентацию на источник прибыли – прибыльный продукт; – децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность; – скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом; – управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудником около 100 тыс. и территориально удалёнными подразделениями; – обеспечение более тесной связи с партнёрами. 24

Недостатки дивизиональной ОСУ: – сложность (много этажей управления), нет быстродействия, повышаются затраты на содержание управленческого персонала; – разобщённость штабной структуры отделений и штаба компании; – основные связи структуры – вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах. Адаптивная структура управления. Адаптивные, или органи органи-ческие, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный. Проектная структура формируется при разработке органи органи-зацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В её состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, состояние графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов и в том числе – за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придаётся умению руководителя формировать концепцию управления проектом, распределять задачи между участниками ко25

манды, чётко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учёт места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. Преимущества проектной организационной структуры: – гибкость структуры; – сокращённая численность управления персоналом, по сравнению с иерархической структурой. Недостатки данной структуры: – высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта – он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании; – дробление ресурсов между проектами; – сложное взаимодействие большого числа проектов компании; – отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний). Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта; с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. 26

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. Матричная структура представляет собой попытку исполь исполь-зовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков. Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить: – освобождение высшего руководства от решения оперативных задач; – повышение эффективности использования персонала; – гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия; – повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях. Среди недостатков матричной организации обычно подчёркивается сложность, а иногда и непонятность её структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Классические стили руководства Во взаимодействии руководителя и подчинённых важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений, который, безусловно, задаёт руководитель. В теории менеджмента этот способ определяется как стиль. Данное понятие произошло от греческого слова stil. Оно означает заострённую палочку для письма на навощённой дощечке. 27

Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчинёнными. От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задаёт стиль именно руководитель характером своего отношения к подчинённым, а это в свою очередь определяет самочувствие сотрудников на работе. Теория менеджмента на заре своего создания, то есть почти сто лет назад, выдвинула четыре стиля руководства, которые стали классикой. Позднее к ним присоединился ещё один – пятый. Итак, в современной теории менеджмента существует пять классических стилей руководства: демократический демократический,, либеральный либеральный,, авторитарный, тоталитарный и гибкий. Все классические стили руководства можно графически расположить на векторе свободы личности. Отрицательное направление вектора будет означать подавление личности. Демократический стиль руководства основан на том, что под под-чинённые участвуют в принятии решений и разделяют ответственность. Название данного стиля руководства произошло от латинского слова demos – власть народа. Демократический стиль сегодня по праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах управления не придумано. Либеральный стиль заключается в том, что руководитель пре пре-доставляет широкую свободу и автономию подчинённым. Слово liberalis в переводе с латыни означает «свободный». Возникает вопрос: если люди придумали такой замечательный стиль, как демократический, зачем нужны другие и, в частности, либеральный? Оказывается, есть конкретные ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического. Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы. Творческий коллектив не нуждается в руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции. Иными словами, члены творческого коллектива как раз сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому 28

для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода. Нет особой необходимости в руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый хорошо знает свою работу, и достойно её выполняет. Как правило, у квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не позволяет им делать свою работу плохо. Но ещё больше это чувство не приемлет частых указаний, мелочной опеки. Тем более, что свою работу такие сотрудники обычно знают лучше руководителя. Авторитарный стиль состоит в том, что руководитель едино едино-лично принимает решения и требует от подчинённых их точного исполнения. Слово avtoritis в переводе с латыни означает власть, влияние. Авторитарный стиль связан с властью (авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем. Совершенно очевидно, что у авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчинённых, большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и много других. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль руководства эффективнее других – это низкоквалифицированный, проблемный либо военизированный коллективы. Низкоквалифицированный коллектив может относительно успешно функционировать лишь под жёстким присмотром руководителя. Здесь начальник раздаёт задания, подробно разъясняет пути их выполнения, постоянно контролирует исполнение и стимулирует его методом «кнута и пряника». Ослабление руководства в низкоквалифицированном коллективе означает, как правило, ухудшение работы. Сотрудники не умеют, а часто и не хотят качественно и добросовестно работать самостоятельно. Под проблемным коллективом понимается какая-либо кризисная ситуация в фирме – банкротство, острый конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жёсткого типа. Кризисный управляющий – это, как правило, авторитарный руководитель. 29

Под диктаторским стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть. Современная теория управления допускает лишь одну ситуацию, в которой оправдан диктаторский стиль руководства. Это военная или равная ей ситуация «жизни и смерти» организации. Диктаторский стиль отличается крайней жёсткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия. Гибкий стиль руководства означает варьирование в зависи зависи-мости от ситуации и индивидуальности. Ситуативность стиля двойственна. Во-первых, она связана с индивидуальным подходом менеджера к подчинённым; во-вторых – с учётом сложившихся обстоятельств, в связи с динамикой коллектива. Индивидуальность в подходе к сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности, трудолюбия и культуры труда. Классический гибкий стиль является сочетанием трёх стилей в следующих пропорциях: 60 % демократического, 20 % либерального и 20 % авторитарного. В конце XX века теория и практика менеджмента выдвинули и развили несколько стилей руководства, которые с полным основанием можно назвать современными. Наиболее известными из них стали пять стилей: «харизматический», «транзакционный», «сервисный», «интерактивный», «командный». Все они весьма эффективны, если используются грамотно и с учётом ситуации. Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности Менеджер как особый вид работников является важной со со-ставной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, когда все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда менеджер не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны. В целом трудовую деятельность менеджера можно разделить на 4 функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Однако не следует полагать, что только менеджер выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы менеджера – выработать направление развития и правильно организовать работу. 30

Менеджер, как было отмечено выше, – особый работник в организации, и поэтому ему присущи некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности: 1. Менеджер непосредственно не связан с созданием материальных ценностей, хотя активно участвует в организации производства. 2. Работа менеджера в основном умственная. 3. Работа менеджера не лимитирована. 4. Повышенные нервно-психические усилия менеджера связаны с управлением людьми и принятием ответственных решений. 5. Труд менеджеров не подаётся количественному учёту. 6. Менеджеру необходимо принимать большое количество решений за короткий период. 7. Если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет в основном несколько операций, то менеджер в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций. 8. Работа менеджера в основном не имеет чёткого завершения. Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации работы менеджера и рассматривать их все вместе и взаимосвязанно друг с другом. Содержание работы менеджера Для эффективной организации работы необходимо выяснить, чем занимается менеджер в течение рабочего дня. Рабочий день менеджера не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что менеджер в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников): 60–65 % – запланированные заседания, встречи; 3–6 % – разговоры по телефону; 17–22 % – работа с документами; 3–7 % – поездки, осмотры; 7 % – незапланированные встречи; 2 % – отдых; 2 % – потери времени. Приведённые данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности работы. Менеджер или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен 31

учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учёту затрат. Факторы, влияющие на работу менеджера Менеджер – это человек, и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияние многие факторы. Не следует забывать также, что на него накладываются и некоторые ограничения. В целом факторы, оказывающие влияние на работу менеджера, следующие: 1. Психологические – нематериальные факторы, помогающие менеджеру работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями: а) эстетика рабочего места; б) удовлетворённость работой; в) социальный статус; г) Другие. 2. Физиологические – факторы, связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды. К ним относятся: а) Объём воспринимаемой информации – человек не может усвоить больше определённого количества информации. Согласно исследованиям, за 1 секунду человек способен усвоить около 5–7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятии решений. Менеджеру необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу. б) Окружающая среда – человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся: – температура окружающего воздуха; – окружающий звук; – освещённость рабочего места; – другие. 3. Норма управляемости – необходимо точно определить, со сколькими подчинёнными менеджер будет непосредственно взаимодействовать.

32

4. Степень материальной удовлетворённости – тесно связана с психологической удовлетворённостью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объёме. Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность менеджера, а значит, должны учитываться при научной организации производства. Причём все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что в большинстве случаев нет возможности сразу оценить влияние каждого фактора на работу менеджера. Это, бесспорно, усложняет процесс эффективной организации работы менеджера. Целевое планирование работы менеджера Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определённых, заранее известных целей. Целью планирования организации работы менеджера является повышение эффективности работы при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей последовательности: Формулирование цели – Анализ текущего состояния – Выявление слабых сторон – Проведение наблюдения – Проведение мероприятий по улучшению работы – Сравнение результатов до и после проведения мероприятий. Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того, правильно ли будет выбрана цель, зависит, что будет подвергнуто исследованию и какие результаты будут получены. Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы иметь эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприятий по организации работы покажет эффективность проведённых мероприятий. После проведения анализа необходимо выявит слабые стороны в организации работы менеджера. В организации работы менеджера, как правило, несколько слабых сторон, и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат – плохим. 33

Следующий этап – проведение наблюдений – требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объёма рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам – степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и пр. Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам менеджер, либо исследователь. В любом случае менеджер должен помогать в проведение исследования и быть заинтересованным в результатах. После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации работы. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна. Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению работы менеджера. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд менеджера улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно. В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать труд менеджера и пытаться его улучшать. Организация рабочего места Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего места, необходимо выяснить, что представляет собой рабочее место менеджера. Если рассматривать рабочее место менеджера, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того, какой это будет кабинет, зависит и то, как будет работать менеджер. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций менеджера, тем производительнее и эффективнее будет работа менеджера. При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо учитывать следующие моменты:

34

1. Внутренний объём и форма кабинета. В зависимости от ранга менеджера приемлемая площадь составляет от 20 до 50 м 2, высота кабинета – минимум 3,5 м. Форма кабинета также имеет большое значение, так как рабочий кабинет менеджера не просто место, где он непосредственно работает, но и, как правило, место проведения планёрок, собраний, совещаний. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон 1:2. 2. Мебель – при её выборе необходимо учитывать следующие моменты: а) Антропометрические показатели (рост, длина корпуса, длина рук и др.). б) Обеспечение удобного положения тела человека, что создаёт условия для меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения и др. в) Рациональная планировка и компоновка мебели. г) Мебель должна выглядеть эстетично. 3. Оборудование – для нормальной работы менеджера необходимо иметь: а) Канцелярские принадлежности. б) Два телефона: один телефон должен быть внутренний (телефон для связи внутри организации), другой – для выхода за пределы организации, причём второй телефон по возможности должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь и, если необходимо, переключать звонок на менеджера – это позволит меньше отвлекать последнего. в) Компьютер. В настоящее время без компьютера нормальную работу менеджера нельзя представить. Во-первых, компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной; во-вторых, с помощью компьютера можно быстро получать информацию о положении дел на рынке; в-третьих, он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компьютера можно только при наличии хорошего программного обеспечения, выхода на компьютерные сети и, что самое главное, наличии компьютерной сети внутри организации.

35

г) Ежедневник – необходимая вещь, позволяющая менеджеру не забывать назначенные встречи или другую полезную информацию. 4. Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть нерезкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зелёный, жёлтый, бежевый): они не только способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объём кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были матовыми, т. к. блестящие поверхности вредны для здоровья. 5. Санитарно-гигиенические условия работы. Выделяют несколько технологий управления организацией: 1) линейная технология представляет собой строгую последовательность отдельных работ и операций, которые производятся в соответствии с заранее намеченным планом; 2) разветвлённая технология применяется в ситуации, когда невозможно однозначно определить одну конечную цель и оценить ситуацию. Запланированный результат достигается путём решений, разрабатываемых по нескольким направлениям; 3) технология управления по отклонениям основана на том, что их устранение возможно либо силами исполнителей, либо в случае их значительного размера при непосредственном участии руководителя. Данный подход предполагает осуществление тщательного наблюдения и анализа отклонений; 4) управление по ситуации используется при высокой степени неопределённости, когда фазы управленческого процесса проходят независимо друг от друга, а менеджер принимает оперативные решения в постоянно меняющихся условиях, основываясь на сложившейся ситуации; 5) технология управления по результатам связана с усилением функции координации и взаимодействия всех подразделений предприятия. Наиболее эффективна данная технология в организациях, где между принятием решения и результатом проходит небольшое время; 6) технология управления по целям требует наличия на предприятии сильного аналитического подразделения. Управление можно разделить на следующие виды: простое целевое, программно-целевое и регламентное. При простом целевом управлении руководителем определяются только конечная цель и 36

сроки, без путей достижения цели. Программно-целевое управление предполагает назначение целей, механизмов и сроков для каждого этапа достижения целей. Регламентное управление применяется на уровне экономики в целом, задаётся конечная цель, ограничения по параметрам и ресурсам; 7) технология управления по потребностям и интересам связана со стимулированием деятельности человека через его потребности (еда, жилье, отдых, здоровье и т. д.) и интересов (материальные, социальные, эстетические); 8) поисковое управление основано на полной ясности задач. В данном случае решение разрабатывается, отталкиваясь от цели, в обратной последовательности; 9) технология управления на базе искусственного интеллекта осуществляется с помощью информационных систем с применением современных технологий и технических средств. Содержание технологии управления зависит от вида и сложности объекта управления, квалификации работников и видов используемых технических средств. Технология управления включает обзор обстановки, подготовку информации, разработку и принятие решений, доведение их до исполнителей и контроль в ходе выполнения целевых программ. Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение предпринимательской деятельности, назовите её функции и виды. 2. Дайте краткую характеристику Гражданскому кодексу РФ. 3. Укажите роль закона РФ «О защите прав потребителей». 4. Назовите основные понятия Федерального закона «О связи». 5. Назовите цель и сферу применения Федерального закона «О связи». 6. Перечислите основные права потребителей услуг связи. 7. Дайте определение миссии и целям предприятия. 8. Поясните принципы и методы управления структурным подразделением. 9. Перечислите стили руководства и дайте каждому из них краткую характеристику. 10. Выделите особенности менеджмента в области профессиональной деятельности, касающиеся услуг связи. 37

11. Назовите технологии управления современным предприятием. Содержание отчёта 1. Краткая характеристика предприятия: – полное название; – миссия предприятия; – цель деятельности; – виды деятельности, согласно Уставу; – организационно-правовая структура; – организационная структура управления (ОСУ); – должностные инструкции. 2. Стратегические цели предприятия. 3. Характеристика внешней и внутренней среды. 4. Используемый стиль руководства. 5. Современные методы управления на предприятии связи. 6. Стили управления на предприятии связи. 7. Используемые современные технологии управления. 8. Методы управления трудовыми ресурсами.

Тема 2 Теория и практика формирования команды Коды проверяемых профессиональных и общих компетенций: ПК 4.2, ПК 4.3, ОК 1, ОК 2, ОК 3, ОК 4, ОК 5, ОК 6, ОК 7, ОК 8, ОК 9 Цель: ознакомиться с коллективом предприятия, взаимоотно взаимоотно-шениями между руководителем и подчинёнными, психологическими аспектами формирования коллектива, структурой групп; выделить в коллективе формальные и неформальные группы; провести наблюдение за развитием групповой динамики; понаблюдать организацию проведения деловых совещаний и переговоров; определить стили управленческого общения, стили поведения между коллегами, адаптации работников в коллективе. Краткие теоретические сведения Психология и поведение отдельного человека как личности существенно зависят от социальной среды. Последняя представляет собой сложно устроенное общество, в котором люди 38

объединены друг с другом в многочисленные, разнообразные, более или менее устойчивые соединения, называемые группами группами.. Среди таких групп можно выделить большие и малые. Большие представлены государствами, нациями, народностями, партиями, классами, другими социальными общностями, выделяемыми по профессиональным, экономическим, религиозным, культурным, образовательным, возрастным, половым и другим всевозможным признакам. Через эти группы опосредованно осуществляется воздействие идеологии общества на психологию составляющих их людей. Непосредственным проводником влияния общества и боль ших социальных групп на индивида является малая группа группа.. Она представляет собой небольшое объединение людей (от 2–3 до 20–30 человек), занятых каким-либо общим делом и находящихся в прямых взаимоотношениях друг с другом. Малая группа представляет собой элементарную ячейку общества. В ней человек проводит большую часть своей жизни. Извест ный тезис о зависимости психологии и поведения личности от социальной среды правильнее было бы сформулировать как мысль о зависимости личности от психологии и отношений, существующих в малых группах. Примерами малых групп, наиболее значимых для человека, являются семья, школьный класс, трудовой коллектив, объединения близких друзей, при ятелей и т. п. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценно стей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участ никами, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы на языке нау ки называется её размером, индивидуальный – композицией. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций ; нравственно-эмоциональный тон межличностных отноше ний – психологическим климатом группы . Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами . Оптимизация отношений руководителя и подчинённого – один из важных путей воспитательного влияния. 39

Позитивное восприятие людьми друг друга приводит к формированию сначала элементарного эмоционального расположения, положительного отношения к кому-либо, чему-либо, а затем доверия – устойчивого расположения, основанного на высокой индивидуальной оценке. Расположение к людям проявляется в уважении, готовности прийти на помощь в трудную минуту. Расположение к работе – в увлечённости ею вплоть до отождествления себя со своим делом. Хорошие отношения в ходе совместной деятельности руководителя и подчинённого определены стилем руководства, способами организации производственного и воспитательного процессов труда. В системе взаимоотношений руководителя и подчинённого существует четыре вида взаимоотношений. 1. Приказание Приказание.. Данный метод подходит к сотруднику, который только начинает свою деятельность и не готов выполнять работу самостоятельно. Его необходимо постоянно контролировать и инструктировать. Данный метод не всегда эффективен, так как приказы нравятся не всем людям, и каждый их по-своему воспринимает и действует. 2. Внушение Внушение.. Подходит работнику, который готов взять на себя ответственность, но ещё сомневается в своём успехе. В таком случае ему внушают его дальнейший успех, чтобы он спокойно и без сомнений мог браться за работу. 3. Участие Участие.. Эффективно по отношению к опытному и ответственному работнику, которому необходима эмоциональная поддержка и помощь в принятии решения. Данная поддержка и может исходить от руководителя, который бы мог помочь такому подчинённому. 4. Делегирование . Самый высокий уровень в отношениях. Делегирование возможно при полном доверии к подчинён ному и подразумевает частичную или полную передачу ему функций руководителя. Взаимоотношения руководителя и подчинённого очень важны в работе, так как при хорошем общении и взаимодействии работа продвигается лучше и достигается больше результатов, чем при накалённом климате в коллективе и при плохом общении как внутри коллектива, так и с руководителем. 40

Сутью делового общения является то, что оно имеет регламентированный (целевой) характер и ограничивается рамками определённой темы или круга вопросов. Оно осуществляется, как правило, в ходе делового взаимодействия, в официальной, рабочей обстановке как в форме непосредственного личного контакта, так и через технические средства. Можно назвать такие формы делового общения, как деловая беседа, совещание, заседание, собрание, переговоры, презентация, конференции и телеконференции, деловая переписка (теперь всё чаще по электронной почте). Консультация эксперта (врача, юриста) по конкретному вопросу, консилиум, интервью журналисту, задания подчинённым, их отчёты перед руководством, выступление студента на семинаре, сдача экзамена, зачёта, собеседование с преподавателем – всё это примеры делового общения. Исследователями отмечаются некоторые современные тенденции в изменении роли, содержания и качества делового общения. Во-первых, наблюдается значительное усиление в совре менной жизни как в нашей стране, так и за рубежом, роли общения, причём как делового, так и межличностного. В настоящее время расширились контакты между людьми, особен но в сфере международных отношений. В России существенно усилилась роль общения в процессе создания и оказания раз личных услуг. Во-вторых, происходит заметное ослабление роли непосредственного общения в связи с развитием электронных коммуникационных систем и виртуальной организации труда. В-третьих, на характер общения оказывает существенное влияние социально-экономическое и политическое расслоение современного российского общества. Каждый из участников делового общения руководствуется определёнными нравственными нормами: честностью и порядочностью, справедливостью, уважением, ответственностью и другими. Для менеджера немаловажное значение имеет знание делового этикета – сложившихся в определённой социальной среде привил поведения, а также следование им. 41

Этикет – это также одна из форм регуляции человеческого поведения. Но правила этикета носят сугубо формальный характер и не ставят человека перед проблемой свободного выбора. Их надо знать и соблюдать. Язык этикета преимущественно выражает требования общечеловеческой вежливости, но при этом он регламентирует иерархию возрастных, служебных, половых различий людей, в нём заранее оговаривается ситуация и предлагаются уже готовые модели конкретного действия. Особенностью этикета является его диалогичность, т. е. этикет предполагает, что все общающиеся между собой люди знают его правила и говорят, что называется, «на одном языке». Так, если люди не привыкли обязательно приветствовать друг друга при встрече, они могут ответить на ваше приветствие недоуменным взглядом. Но в цивилизованной среде предполагается общее знание правил этикета, а потому соблюдать их необходимо. Адаптация работников – это процесс приспособления к со со-держанию и условиям труда, к социальной среде, при котором осуществляется изменение деловых качеств работника. Адаптация может быть профессиональной (приспособление к выполняемой работе), психофизиологической (приспособление к условиям труда, режиму труда и отдыха), социально-психологической (приспособление к коллективу). В процессе адаптации выявляется степень обоснованности выбора профессии, затруднения, связанные с организацией и условиями груда, с построением отношений с членами коллектива. Проблемы должны выявляться на ранней стадии и по возможности устраняться. Исходя из этих задач, планирование адаптации должно осуществляться в следующих направлениях: – анализ соответствия профессиональных и личных качеств новичка требованиям рабочего места и ожиданиям коллектива; – прогнозирование варианта развития событий в процессе адаптации; – разработка критериев оценки развития ситуации по направлениям (видам) адаптации; – разработка способов измерения оценок развития ситуации; – варианты выхода из затруднительных ситуаций, изменение состава субъектов отношений; 42

– разработка методик повышения эффективности адаптации. Немаловажным фактором в адаптации работника в организации играет производственно-гигиенический аспект: рабочее место, наличие гигиенических хорошо оборудованных помещений, эстетика помещений, где протекает рабочий день. Кроме этого, на адаптацию влияют и состояние на рынке труда по профессиям железнодорожного транспорта. Изучать процесс адаптации необходимо поэтапно, начиная с изучения процессов адаптации при приёме персонала на работу, затем – изучить процесс профессиональной адаптации. Наблюдая за процессом профессиональной адаптации, можно описать особенности и факторы профессиональной адаптации конкретного работника. Далее, при изучении процесса социально-организационной адаптации персонала, обратите внимание на следующие аспекты: административно-правовой (правила трудового распорядка, охрана труда, требования трудовой дисциплины), социально-экономический (порядок выплаты заработной платы, стимулирования, мотивации и т. д.), управленческий (адаптация к стилю управления, принятию управленческих решений руководителя, взаимоотношениям между руководителями и подчинёнными). Результаты адаптации влияют на морально-психологический климат (МПК) в коллективе. Морально-психологический климат представляет собой слож слож-ное явление, которое складывается из особенностей общения человека в группе, из чувств, взаимно испытываемых между людьми, из мнений и оценок, готовности реагировать определённым образом на слова и поступки окружающих. Как известно, морально-психологический климат коллектива может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. Признаки благоприятного морально-психологического климата в коллективе: – доверие членов коллектива друг к другу; – доброжелательность; – хорошая информированность каждого из членов коллектива о задачах и состоянии дел при их выполнении; – свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; 43

– высокая требовательность; – удовлетворённость принадлежностью к фирме: – высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи; – принятие на себя ответственности за состояние дел как коллективом в целом, так и каждым из его членов. Благоприятный морально-психологический климат способствует повышению производительности труда. Хороший климат представляет собой итог сложной воспитательной работы с членами коллектива, осуществление системы мероприятий, формирующих отношения между руководителем и подчинёнными, а не является простым следствием провозглашённых девизов и целей отдельного предприятия. Формирование и совершенствование морально-психологического климата – это задача, постоянно стоящая перед любым руководителем. Создание благоприятного климата, как и работа любого менеджера, является не только наукой, но и искусством, делом, требующим творческого подхода, а также знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов коллектива. Формирование хорошего морально-психологического климата требует от менеджеров понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений в группе. Коммуникативность и общение, деловое общение, деловой этикет – это важные компоненты человеческой жизни и профес профес-сиональной деятельности. При наблюдении за организацией проведения деловых совещаний и переговоров можно определить основные типы собеседников, стили управленческого общения. При изучении делового этикета можно изучить все моменты, касающиеся ведения телефонных разговоров, общения с клиентами, стиля поведения Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определения понятиям «коллектив», «малая группа». 2. Перечислите психологические аспекты формирования малых групп и коллективов. 3. Поясните, что такое коммуникативность. 44

4. Классифицируйте коммуникативные сообщения. 5. Поясните, что такое деловое общение. 6. Охарактеризуйте фазы делового общения. 7. Назовите факторы повышения эффективности делового общения. 8. Поясните технику ведения телефонных переговоров. 9. Поясните, что включает в себя организация делового совещания, беседы. Содержание отчёта 1. Особенности взаимоотношения руководителя и подчинённых. 2. Наличие в коллективе формальных и неформальных групп. 3. Организация проведения деловых совещаний и переговоров. 4. Правила делового этикета на предприятии связи железнодорожного транспорта с учётом требований корпоративной этики ОАО «РЖД». 5. Социально-организационная адаптация персонала. 6. Влияние результатов адаптации на морально-психологический климат в коллективе. 7. Правила делового этикета на предприятии.

Тема 3 Основы конфликтологии Коды проверяемых профессиональных и общих компетенций: ПК 4.2, ПК 4.3, ОК 1, ОК 2, ОК 3, ОК 4, ОК 5, ОК 6, ОК 7, ОК 8, ОК 9. Цель: изучить причины возникающих конфликтов, выделить их типы, последствия, способы разрешения, природу возникновения стрессовых ситуаций. Краткие теоретические сведения Конфликт – это столкновение, он возникает там, где стал стал-киваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может 45

питать и желание получить что-то, не подкреплённое соответствующими возможностями. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение о том, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт. Типы конфликтов: мотивационные, конфликты коммуникации, конфликт власти и безвластья, внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, групповой. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Межличностный конфликт – самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной лич лич-ностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиций группы. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множе множе-ства формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. В структуре конфликта выделяют: – объект (предмет спора); – субъекты (отдельные индивиды, группы, организации); – условия протекания конфликта;

46

– масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный); – стратегии и тактики поведения сторон; – исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание). Причины конфликтов У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организаци организаци-ях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение: люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к различным видам конфликта. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существу существу-ет везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Конфликт, независимо от его природы выполняет ряд функций, среди которых наиболее важными являются: – диалектическая – служит для выявления причин конфликтного взаимодействия; – конструктивная – вызываемое конфликтом напряжение может быть направлено на достижение цели; – деструктивная – появляется личностная, эмоциональная окраска взаимоотношений, которая мешает решению проблем. Управление конфликтом можно рассматривать в двух аспектах – внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Внешний аспект управления конфликтами предпола-

47

гает, что субъектом управления может выступать руководитель (менеджер, лидер и т. п.). Управление конфликтом — это целенаправленное обуслов обуслов-ленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликта: Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила. Причём руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчинённые хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. Координатные и интеграционные механизмы. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объём заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. Общеорганизационные комплексные цели. Установление обще обще-организационных комплексных целей – ещё один структурный 48

метод управления ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление чётко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения мож мож-но использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Межличностные стили разрешения конфликтов Известны, пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль характеризуется тем, что человек ста ста-рается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, кото кото-рое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что 49

«мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточённости, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растёт вероятность того, что, в конечном счёте, произойдёт взрыв. Принуждение. Попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путём принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо собность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелатель ность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование ком промисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важно му решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом проис ходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – 50

это удовлетворённость тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и дан ных. Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким сти лем, не старается добиться своей цели за счёт других, а, ско рее, ищет наилучший вариант решения проблемы конфликт ной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои пред ставления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путём прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, однако для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в раз решении конфликта (путём решения проблемы) способству ет созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхожде ния во взглядах, не подчёркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут управлять конфликтами и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддаётся коррекции, когда он уже приобрёл разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

51

Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение понятию «конфликт». 2. Опишите основные виды конфликтов. 3. Перечислите виды социальных конфликтов. 4. Перечислите виды конфликтов в организации. 5. Перечислите виды внутриличностных конфликтов. 6. Назовите виды межличностных конфликтов. 7. Назовите виды и структуру конфликтов. 8. Назовите способы разрешения конфликтов. 9. Назовите способы управления конфликтами. 10. Перечислите функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов. 11. Опишите, почему нововведения в организациях могут стать причиной конфликтов; 12. Расскажите, что такое стресс. 13. Перечислите методы снятия стресса. 14. Назовите причины возникновения стрессов. 15. Расскажите, какие последствия вызывает конфликт. 16. Перечислите пути преодоления конфликтов. 17. Назовите межличностные методы управления конфликтами. Содержание отчёта 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Причины возникновения конфликтов в коллективе Типы конфликтов, их последствия. Развитие конфликтов по стадиям Стрессы, их природа и причины. Способы управления конфликтной ситуацией Пути разрешения конфликтов.

КОНТРОЛь И ОЦЕНКА РЕЗУЛьТАТОВ ОСВОЕНИЯ ПРОГРАММы ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ По окончании производственной практики обучающийся сдаёт отчёт руководителю практики от образовательной организации одновременно с аттестационным листом, характеристикой с места прохождения практики, которая подписывается и заверяется печатью и руководителем практики предприятия, индивидуальным заданием на производственную практику и дневником. Контроль и оценка результатов освоения программы производственной практики осуществляется руководителем практики в процессе её прохождения, самостоятельного выполнения обучающимися заданий, выполнения практических проверочных работ. В результате освоения производственной практики в рамках профессионального модуля обучающиеся проходят промежуточную аттестацию в форме дифференцированного зачёта. Для проведения дифференцированного зачёта по производственной практике создаётся комиссия, в состав которой могут входить: руководители практики от образовательной организации, заместитель директора по учебно-производственной работе, преподаватели междисциплинарных курсов профессионального модуля, представители баз (предприятий) производственной практики. По итогам дифференцированного зачёта руководитель практики выставляет оценку (отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно) в зачётную ведомость и зачётную книжку обучающегося с учётом: – полноты и качества выполнения программы производственной практики; – содержания и качества оформления отчёта по производственной практике, полноты записей в дневнике, качества доклада и ответов обучающегося на вопросы во время защиты отчёта. – личных наблюдений за работой обучающегося на практике (проявленный интерес к профессии, ответственность и твор53

ческое отношение к прохождению практики, активность, самостоятельность, инициативность и исполнительность). Критерии оценки результатов производственной практики Оценка «5» (отлично отлично)) – обучающийся выполнил всю про про-грамму производственной практики и на защите индивидуального отчёта показал глубокие и всесторонние знания; умеет применять теоретические знания для решения поставленных задач и внедрения информационных технологий на практике; отчёт выполнен в полном объёме, без ошибок, в соответствии со стандартом оформления и представлен в установленные сроки; ответы на вопросы полные; степень ориентированности в материале высокая; получены положительные отзывы и высокие оценки руководителей практики от предприятия; дневник производственной практики заполнен полно и правильно. Оценка «4» (хорошо хорошо)) – обучающийся выполнил программу производственной практики и на защите индивидуального отчёта показал достаточные знания; умеет применять теоретические знания для решения задач и внедрения информационных технологий на практике; отчёт выполнен в полном объёме, без ошибок, в соответствии со стандартом оформления и представлен в установленные сроки; ответы на вопросы недостаточно полные; степень ориентированности в материале хорошая; получены положительные отзывы и высокие оценки руководителей практики от предприятия; дневник производственной практики заполнен полно и правильно. Оценка «3» (удовлетворительно удовлетворительно)) – обучающийся в основном выполнил программу производственной практики и на защите индивидуального отчёта показывает удовлетворительные знания; умеет применять теоретические знания для решения некоторых задач и внедрения информационных технологий на практике; отчёт выполнен в полном объёме с непринципиальными ошибками, недостаточно аккуратно и грамотно, с отступлениями от стандартов оформления и представлен в установленные сроки; ответы на вопросы неполные; степень ориентированности в материале удовлетворительная; получены положительные отзывы и средние оценки руководителей практики от предприятия; дневник производственной практики заполнен с небольшими отступлениями от правил. 54

Оценка «2» (неудовлетворительно неудовлетворительно)) – обучающийся не вы вы-полнил программу производственной практики, грубо нарушил установленные сроки отчёта и на защите индивидуального отчёта показывает недостаточные знания, не умеет применять теоретические знания для решения задач и внедрения информационных технологий на практике; отчёт выполнен не в полном объёме с принципиальными ошибками, недостаточно аккуратно и грамотно, с множеством отступлений от стандартов оформления и представлен не в установленные сроки; ответы на вопросы неполные; степень ориентированности в материале низкая; положительные отзывы и низкие оценки руководителей практики от предприятия; дневник производственной практики заполнен с небольшими отступлениями от правил.

БИБЛИОГРАфИЧЕСКИЙ СПИСОК Основные источники: 1. Басаков, М. И. Менеджмент : пособие студентам для подготовки к экзаменам [Текст] / М. И. Басаков. – М. : Корнер и Дашков, 2009. – 148 с. 2. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник для студ. учрежд. СПО [Текст] ; 22-е е изд., перераб. и доп. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Магистр, 2015. – 656 с. 3. Гражданский кодекс РФ, часть 1 от 30.11.1994 г. № 5151-ФЗ ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994 г.) (действующая редакция от 03.07.2013 г.). 4. Закон PФ от 7.02.1992 г. № 23002300-II «О защите прав потребителей» (с изм. от 2.06.1993 г., 9.01.1996 г., 17.12.1999 г., 30.12.2001 г., 22.08.2004 г., 2.11.2004 г., 21.12.2004 г., 27.07.2006 г., 25.11.2006 г., 25.10.2007 г., 23.07.2008 г., 3.06.2009 г., 23.11.2009 г., 18.07.2011 г.). 5. Казначевская, Г. Б. Менеджмент : учебник [Текст] / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 348 с. 6. Кнышова, Е. Н. Менеджмент : учебное пособие [Текст]/ Е. Н. Кнышова. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2015. – 304 с. 7. Федеральный закон от 07.07.2003 г. № 126126-ФЗ ФЗ (ред. от 01.05.2016 г.) «О связи» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2016 г.). Дополнительные источники: 8. Лякишева, О. М. Менеджмент на железнодорожном транспорте [Текст] / О. М. Лякишева. – М. : УФК МПС России, 2002. – 296 с. 9. Матвеева, Л. Г. Методические указания и контрольные задания для студентов-заочников по специальности 210420 Техническая эксплуатация транспортного радиоэлектронного оборудования МДК 04.02 Современные технологии управления структурным подразделением [Текст] / Л. Г. Матвеева, А. Е. Островская. – М. : ФГБОУ «УМЦ ЖДТ», 2014. – 82 с. 10. Матвеева, Л. Г. Методическое пособие по проведению практических занятий по ПМ 04 Участие в организации про56

изводственной деятельности малого структурного подразделения [Текст] / Л. Г. Матвеева, А. Е. Островская. – М. : ФГБОУ «УМЦ ЖДТ», 2014. – 78 с. 11. Яриловец, Л. В. Методические указания и задания на контрольную работу по дисциплине Менеджмент [Текст] / Л. В. Яриловец. – М. : ФГБОУ «УМЦ ЖДТ», 2015. – 76 с. Электронные ресурсы: 12. Автоматика, связь, информатика» (научно-практический и производственно-технический журнал) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://asi-rzd.ru. 13. Железнодорожный транспорт: научно-теоретический и технико-экономический журнал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.zdt-magazine.ru. 14. Официальный сайт ОАО «Российские железные дороги [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rzd.ru. 15. ЭБС «КнигаФонд». – Режим доступа: http://www. knigafund.ru. 16. ЭБС «IPRbooks». – Режим доступа: http://www. iprbookshop.ru. 17. ЭБС «Консультант студента». – Режим доступа: http:// www.studentlibrary.ru. 18. Электронная библиотека УМЦ ЖДТ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://umczdt.ru/books.

СОДЕРЖАНИЕ Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Общие положения по производственной практике (по профилю специальности) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 5

Производственная практика (по профилю специальности) ПМ 04 Участие в организации производственной деятельности малого структурного подразделения организации (раздел 2) МДК 04.02 Современные технологии техно логии управле правления ния структурным подразделением . . 11 Тема 1 Технологии управления предприятием . . . . . . . . 14 Тема 2 Теория и практика формирования команды . . . . 38 Тема 3 Основы конфликтологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Контроль и оценка результатов освоения программы производственной практики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Библиографический список . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Ответственные за выпуск Л.И. Бугакова, Е.А. Удольская Редактор М.Л. Арсентьева Компьютерная верстка М.Л. Арсентьевой Подписано в печать 24.06.2020 Формат 60 × 90/16. Печ. л. 3,75. ФГБУ ДПО «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте» 105082, Москва, ул. Бакунинская, 71 Тел.: +7 (495) 739-00-30 e-mail: [email protected] http://www.umczdt.ru