Management Von Netzwerkorganisationen (German Edition) 3834900974, 9783834900975

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Jörg Sydow (Hrsg.) Management von Netzwerkorganisationen

Jörg Sydow (Hrsg.)

Management von Netzwerkorganisationen Beiträge aus der „Managementforschung“ 4., aktualisierte und erweiterte Auflage Mit Beiträgen von: Bernd Adamaschek, Rainer Christian Beutel, Wolfram Bremeier, Jochen Dieckmann, Leonhard Ermer, Raimund Hirschfelder, Manfred Jung, Lydia Kyas, Martin Lepper, Ingrid Nümann-Seidewinkel, Harald Plamper, Marga Pröhl, Willi Schmöller, Rolf Sebelin, Heide Simonis, Rüdiger Staib, Dietmar Talkenberg, Wolfgang Tiefensee, Armin Töpfer, Hans-Josef Vogel

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Jörg Sydow ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmenskooperation, am Institut für Management der Freien Universität Berlin.

1. Auflage 1984 1. Auflage 1977 . 1. 2. 3. 4.

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November 1999 Oktober 2001 Mai 2003 Februar 2006

Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike Lörcher Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Strauss Offsetdruck, Mörlenbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-8349-0097-4

Vorwort Netzwerkstrukturen in und zwischen Unternehmungen sind Thema in Managementpraxis wie -forschung, gleichgültig ob letztere mit Begriffen wie Allianzen, Joint Ventures, Wertschöpfungspartnerschaften oder – jüngst – Supply Chains belegt werden. Die Netzwerkorganisation wird oft als Antwort auf die aktuellen Herausforderungen des Wettbewerbs gesehen, ermöglicht sie doch die Kooperation mit Unternehmungen in Bereichen, in denen man selbst – aus welchen Gründen auch immer – nicht der Beste sein kann. Effizienz und Effektivität, Vertrauen und Macht, Wissen und Lernen, Kooperation und Kompetition sowie die Koordination von Arbeit über Organisationsgrenzen hinweg sind dabei in Unternehmungsnetzwerken, nicht zuletzt auch in der Form der virtuellen Unternehmung, höchst bedeutsam. Die Gestaltung dieser Phänomene stellt zugleich erhebliche, zum Teil sogar neuartige Anforderungen an das Management. Der Band versammelt Beiträge aus der ‚Managementforschung‘, die oft an Hand empirischer Daten, manchmal auf der Basis von Praxisfällen, immer jedoch theoretisch fundiert, diese Phänomene analysieren und damit Ansatzpunkte für ein Management von Netzwerkorganisationen aufzeigen. Abgesehen von dem Editorial und dem Schlusskapitel handelt es sich bei allen Beiträgen um einen unveränderten Wiederabdruck von Aufsätzen, die in der seit 1991 von Wolfgang H. Staehle bzw. – nach dessen viel zu frühen Tod – von Georg Schreyögg sowie von Peter Conrad und mir herausgegebenen ‚Managementforschung‘ erschienenen sind. Zum Teil handelt es sich dabei trotz oder gerade wegen der erst kurzen Rezeptionsgeschichte der Netzwerkforschung bereits um Klassiker. Die Idee zu diesem Band entstand in einer Lehrveranstaltung an der Freien Universität Berlin. Die hier versammelten Beiträge dienen als Textgrundlage für meine nunmehr seit mehreren Jahren durchgeführte Hauptstudiumsübung „Betriebswirtschaftliche Netzwerkforschung“. In dieser als Lektürekurs konzipierten Lehrveranstaltung werden die hier noch einmal zusammengefassten Beiträge von den Studierenden anhand von Lernfragen vorbereitet und diskutiert. Die Lernfragen zu den jeweiligen Texten können unter http://www.wiwiss.fu-berlin.de/w3/w3sydow/ im Internet abgerufen werden. Im Unterschied zur 2. und 3. Auflage wurden für diese 4. Auflage zwei weitere Beiträge aufgenommen. Zudem wurde wiederum das Editorial sowie das Schlusskapitel aktualisiert. Letzteres resümiert den aktuellen Stand der Netzwerkforschung und gibt zugleich einen umfassenden und aktuellen Überblick über die relevante Literatur, aufgeschlüsselt unter anderem nach Disziplinen, im Fall der Betriebswirtschaftslehre gar nach Funktionslehren und Branchen. Informationen zu den einzelnen Bänden der Managementforschung finden sich im Übrigen unter http://www.managementforschung.com.

Berlin-Dahlem, im Januar 2006

Jörg Sydow

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Inhaltsübersicht 1

Editorial

Über Netzwerke, Allianzsysteme, Verbünde, Kooperationen und Konstellationen Jörg Sydow 2

1

Ökonomie, Vertrauen und Macht

Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken Holger Siebert

7

Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken – Zum strategischen Gehalt von Kooperation Klaus Semlinger 29 Vertrauen und Macht in zwischenbetrieblichen Kooperationen – Zur Rolle von Wirtschaftsrecht und Wirtschaftsverbänden Reinhard Bachmann/Christel Lane

75

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle – Eine empirische Analyse von Joint VentureBeziehungen vor dem Hintergrund der Transaktionskostentheorie Peter Eberl/Rüdiger Kabst 107 3

Wissen, Kompetenz, Lernen und Virtualisierung

Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation – Strukturationstheoretische Analyse eines wissensintensiven Netzwerkes Jörg Sydow/Bennet van Well 143 Interorganisationales Lernen: Lernen in, von und zwischen Organisationen Christiane Prange

187

Die Internet-Unterstützung Virtueller Unternehmen Pascal Sieber

215

Allianzmanagementkompetenz – Entwicklung und Institutionalisierung einer strategischen Ressource Werner H. Hoffmann

251

4

Kooperation, Arbeit und Mitbestimmung

Störungen zwischenbetrieblicher Kooperation – Eine Fallstudie zum Grenzstellenmanagement in der Automobilindustrie Egon Endres/Theo Wehner

309

Mitbestimmung und logistische Kette Wolfgang Däubler

355

4

Führung in Netzwerkorganisationen – Fragen an die Führungsforschung Jörg Sydow

5

373

Perspektiven

Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung Jörg Sydow

387

Nachweise

473

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Jörg Sydow

Editorial – Über Netzwerke, Allianzsysteme, Verbünde, Kooperationen und Konstellationen

Kaum ein Konzept hat in der Managementlehre und -praxis im letzten Jahrzehnt soviel Furore gemacht wie das des Netzwerks. Sofern damit überhaupt eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten in den Blick genommen wird, beschreibt dieser Begriff die Kooperation in und/oder zwischen relativ autonomen, gleichwohl in ein Netz von Beziehungen eingebundenen Organisationen bzw. Unternehmungen (oder Organisationseinheiten). Faktisch stellt die Netzwerkorganisation, die ein erhebliches Maß an strategischer Flexibilität aufweisen soll, das Gegenmodell zur vertikal tief integrierten und/oder breit diversifizierten Unternehmung dar. Anders als im Fall der vertikalen und horizontalen Integration wird bei der Netzwerkorganisation angesichts zunehmend turbulenter Wettbewerbsumwelten auf eine hierarchische Kontrolle durch vollständige Eingliederung der ökonomischen Aktivitäten verzichtet, aber nicht auf hierarchische Elemente in interorganisationalen Beziehungen. Letztere werden – netzwerktypisch – durch marktliche Elemente in der Kooperation ergänzt. Netzwerke, genauer interorganisationale bzw. Unternehmungsnetzwerke, stellen insoweit eine zwar diskrete, gleichwohl hybride Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar (vgl. Williamson 1991; Sydow 1992; dazu auch Windeler 2001, S. 231 ff.). Das Modell der Netzwerkorganisation illustriert in hervorragender Weise die als Micro Compact Car (MCC) AG gegründete Smart GmbH, die bei der Produktion und Vermarktung des Smart statt auf vertikale Integration auf ein Netzwerk von Systempartnern setzt. Zu einem deutlich geringeren Maße noch als andere Automobilhersteller (einschließlich der Konzernmutter DaimlerChrysler) produziert dieses Unternehmen den Smart selbst. Kaum mehr als ein Dutzend so genannter Systempartner liefern vorgefertigte Großmodule, wie zum Beispiel die kompletten Achsen, voll funktionsfähige Türen oder den gesamten Antrieb just in time an das Montageband. Der größte Teil dieser Systempartner hat sich im Industriepark ‚Smartville‘ bei Hambach (Lothringen) in unmittelbarer Nachbarschaft zum Smart-Werk angesiedelt. Dies gilt auch für drei Dienstleister, die die Smart GmbH mit Logistik- bzw. Informationstechnikdienstleistungen versorgen. Die Systempartner beziehen

Management von Netzwerkorganisationen, hrsg. von J. Sydow 4. Aufl. Gabler • Wiesbaden 2006, S. 1-6.

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Komponenten europaweit, allerdings von kaum mehr als 50 Lieferanten. Die Fertigungstiefe wird für den Smart fortwo mit 10 bis 12 Prozent angegeben, wobei die Masse der europäischen Automobilhersteller noch eine Fertigungstiefe von deutlich über 30 Prozent aufweist. Über die Lieferung dieser Systeme hinaus übernehmen die Systempartner nicht nur 70 Prozent der Entwicklungsaufgaben, sondern auch Teile der Vormontage, und zwar zum Teil direkt am Montageband in der von Smart aufgrund von Kundenbestellungen geplanten Fertigungsreihenfolge. Der Smart ist allerdings mehr als nur ein Automobil. Mit ihm zusammen wird das „smarte“ Mobilitätskonzept vermarktet, das mit Hilfe verschiedener strategischer Allianzen (so mit der Deutschen und Schweizer Bahn, dem Autovermieter AVIS und verschiedenen Parkhäusern) ermöglicht wird. Hinter dem Smart und der ihn begleitenden Dienstleistung steht, mit anderen Worten, keine (einzelne) Unternehmung mehr, sondern ein komplexes Netzwerk von Unternehmungen (vgl. hierzu im Einzelnen auch Sydow/Möllering 2004). Für Experten wenig überraschend war eine netzwerkförmige Organisation auch Voraussetzung der Entwicklung des Produktions- wie des Distributionsnetzwerks. Ohne das innovative Organisationsumfeld, das mit der Gründung der MCC als Gemeinschaftsunternehmen der Daimler-Benz AG sowie des SMH-Konzerns von Swatch-Erfinder Nicolas Hayek, dem eigentlichen Ideengeber für das Smart-Konzept, etwas außerhalb der Daimler-Benz-Organisation geschaffen wurde, wäre vermutlich weder die innovative Produktionsorganisation noch das für die Automobilindustrie außergewöhnliche Vertriebsund Mobilitätskonzept möglich gewesen. Gleichgültig, ob der Smart mal ein kommerzieller Erfolg wird oder nicht, gleichgültig auch, ob mit einer Fertigungstiefe von 10 bis 12 Prozent und einer ebenfalls sehr geringen Entwicklungs- sowie Absatztiefe nicht vielleicht die Grenzen einer effizienten Netzwerkorganisation überschritten sind – das mit dieser extremen Form netzwerkartiger Entwicklung, Produktion und Distribution verbundene Lernen dürfte für DaimlerChrysler von unschätzbarem Wert sein. Obwohl es, verglichen mit den sonst üblichen Produktions- und Distributionskonzepten in der Automobilindustrie, einzigartig ist, scheint die Entwicklung, zumindest was die Produktionsorganisation in dieser Industrie angeht, in diese Richtung zu gehen. Nicht nur, dass seit Jahren der vertikale Integrationsgrad (auch) der deutschen Automobilindustrie abnimmt; mittlerweile wird allenthalben von Beispielen berichtet, die ein gewisses „blurring of organizational boundaries“ (Badaracco 1991) belegen und eine „virtuelle Integration“ (Voskamp/Wittke 1994) Wirklichkeit werden lassen. (Unternehmungs-) Netzwerke werden in der Managementpraxis nicht nur genutzt, um – wie im Fall von Smart – eine vertikale, sondern auch, um eine horizontale oder laterale Integration zu vermeiden bzw. zurückzudrängen, sich auf diese Weise auf aus der Kernkompetenz abgeleitete Kerngeschäfte zu konzentrieren und Investitionsrisiken zu begrenzen. Die Netzwerkorganisation unterstützt dabei eine Strategie der Ent-Diversifizierung,1 ohne dass eine

Editorial

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Unternehmung jedwede Kontrolle über die entsprechenden Produkte und/oder Dienstleistungen aufgeben muss. Folglich versuchen sich Unternehmungen mittels Vernetzung auch in der Eroberung für sie neuer Märkte, selbst „jenseits von Industriegrenzen“ (Heuskel 1999), ziehen dabei oft aber einer Strategie der Diversifikation durch Integration eine „Diversifikation durch Kooperation“ (Bea 1988) vor.2 Diese Bemerkungen, insbesondere aber das Beispiel Smart, zeigen, dass die Organisationsform des Netzwerks, hier des Unternehmungsnetzwerks, kaum mit klassischen Vorstellungen von Unternehmungskooperation vereinbar ist. Im Unterschied zum Begriff der Kooperation, aber auch der Allianz, allenfalls ähnlich wie mit dem Begriff des Verbundes, werden mit dem Netzwerk also deutlich komplexere Beziehungsgeflechte assoziiert. Deshalb auch die vereinzelte Rede von „Allianznetzwerken“ (Backhaus/Piltz 1990), „strategischen Familien“ (Albach 1992), „Allianzsystemen“ (Lechner 1999), „Konstellationen“ (Gomes-Casseres 1996; Jones et al. 1998; Das/Teng 2002), „Netzwerkkooperationen“ (Beck 1998) oder gar „alliance blocks“ (Vanhaverbeke/Nooderhaven 2001). Aus demselben Grund wird auch die Rede von Supply Chains heute immer häufiger durch Supply Networks ergänzt wenn nicht gar ersetzt (vgl. dazu Sydow/Möllering 2004, S. 231 ff.), zumal neben der technisch-operativen immer stärker die strategisch-organisatorische Dimension dieser Kooperationsform zutage tritt (vgl. z.B. Bretzke 2005). Verwirrender Weise wird neuerdings auch der Begriff der modularen Organisation zur Kennzeichnung solcher unternehmungsübergreifender Arrangements genutzt (z.B. Schilling/Steensma 2001), obwohl der Begriff zunächst – und zweckmäßiger Weise – für unternehmungsinterne Strukturmodelle verwendet worden ist (vgl. insbes. Picot et al. 2003). Die Rede von „modular production networks“ (Sturgeon 2002) hingegen ist durchaus zweckmäßig, weil damit die besondere Bedeutung modularer Produktstrukturen für die Entwicklung und das Management von Netzwerkorganisationen betont wird. Derartige, zumeist global orientierte und im Zusammenhang mit dem so genannten Kontraktmanagement (vgl. Lütje et al. 2002) zu findende Netzwerke unterscheiden sich in Hinblick auf Aufbau und Schnittstellen deutlich von stärker regional und/oder institutionell eingebetteten Netzwerken. Die Komplexität von Netzwerkorganisationen resultiert unter anderem aus der Zahl der Kooperationspartner und der Intensität der Austauschbeziehungen, schlägt sich vor allem aber in den Anforderungen an das Netzwerkmanagement nieder. Das Management von Unternehmungen hört in dieser Organisationsform nicht mehr an der Grenze zur Unternehmungsumwelt auf, sondern bezieht Zulieferer, Abnehmer und selbst Wettbewerber – ihre Aktivitäten ebenso wie ihre direkten und indirekten Beziehungen zur fokalen Unternehmung – mit ein. Die Managementforschung hat sich, insbesondere soweit sie sich industrieökonomischer und institutionenökonomischer Erklärungsansätze bedient, in der Vergangenheit vor allem mit dem Warum dieser Organisationsform befasst und dabei die Bedingungen herausgearbeitet, unter denen die Netzwerk-

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Jörg Sydow

organisation einer dominant marktlichen bzw. – wie im Fall der Unternehmungskonzentration – dominant hierarchischen Koordination ökonomischer Aktivitäten überlegen ist. Ein Teil der in diesem Band (wieder) abgedruckten Beiträge widmet sich ebenfalls dieser Warum-Frage, andere setzen den Akzent eher auf das Wie des Managements dieser Organisationsform ökonomischer Aktivitäten. Ein geeignetes Management, in funktionaler, institutionaler und vor allem praktischer Hinsicht, kann schließlich einen bedeutsamen Beitrag dazu liefern, einem „Netzwerkversagen“ (Messner 1995) vorzubeugen; es stellt praktisch wie theoretisch m.E. die Herausforderung für die „Neue kooperative Ökonomie“ (Theurl/Schweinsberg 2004) dar. Einen Schwerpunkt auf die Frage nach dem Warum setzen die ersten drei Beiträge, die in diesem Band thematisch unter den Stichworten „Ökonomie, Vertrauen und Macht“ zusammengefasst sind. Dies gilt insbesondere für den Beitrag von Holger Siebert, der eine ökonomische Analyse der Entstehung von Unternehmensnetzwerken liefert, aber auch für den Beitrag von Klaus Semlinger, der Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken der Automobilindustrie untersucht. Reinhard Bachmann und Christel Lane analysieren in ihrem Beitrag die herausragende Bedeutung von Institutionen für die Herausbildung von Vertrauen in Zulieferbeziehungen. Auch hier liegt der Akzent auf dem Warum bzw. den notwendigen Bedingungen der Netzwerkbildung. Das ändert sich mit dem Beitrag von Peter Eberl und Rüdiger Kabst, der sich ebenfalls mit der Vertrauensproblematik auseinandersetzt, aber – nicht zuletzt durch Einbeziehung von Kontrollen – eine stärker managementbezogene Perspektive einnimmt. Die folgenden vier Beiträge akzentuieren „Wissen, Kompetenz, Lernen und Virtualisierung“ in und von Netzwerkorganisationen. Fragen des Wissensmanagements im Netzwerk stehen im Zentrum des Beitrags von Jörg Sydow und Bennet van Well, die diese Problematik am Beispiel eines strategischen Netzwerks von Finanzdienstleistern untersuchen. Christiane Prange studiert das Lernen nicht nur in und von, sondern auch zwischen Organisationen und Pascal Sieber beleuchtet die Möglichkeiten und Grenzen der informationstechnischen Unterstützung von Netzwerkorganisationen: der Virtualisierung. Werner H. Hoffmann schließlich geht der Frage nach, unter welchen Bedingungen sich eine Allianzmanagementkompetenz entwickelt und wie sie institutionell abgesichert wird. Zwei weitere Beiträge behandeln Fragen von „Kooperation, Arbeit und Mitbestimmung“, die bis heute in der Netzwerkforschung stark vernachlässigt werden (vgl. aber Eigler 1997; Sydow/Wirth 1999; Windeler/Wirth 2004), für ein erfolgreiches Netzwerkmanagement aber von herausragender Bedeutung sind. Egon Endres und Theo Wehner berichten aus einer Untersuchung zum Grenzstellenmanagement in der Automobilindustrie, in der sie Störungen in der operativen Zusammenarbeit nicht nur problematische, sondern auch mehrere positive Seiten abgewinnen. Wolfgang Däubler untersucht Mitbestimmungsprobleme in der logistischen Kette, einem mittlerweile klassischen Beispiel der Unternehmungsvernetzung, und macht Vorschläge zu einer

Editorial

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Verbesserung der Mitbestimmungssituation in dieser Organisationsform. Jörg Sydow erörtert die Implikationen der Netzwerkorganisation für die Führung von Personal bzw. Arbeitskräften und stellt entsprechende Fragen an die Führungsforschung. Ein Schlusskapitel zu den „Perspektiven“ der Netzwerkforschung gibt einen aktuellen Überblick zum Stand der Forschung über das Management von Netzwerkorganisationen. Dieser ebenfalls vom Herausgeber des Bandes verfasste Beitrag stellt die Netzwerkorganisation als Form der Primärorganisation vor, diskutiert zusammenfassend Chancen und Risiken der Netzwerkorganisation und plädiert auf der Grundlage einer Netzwerktypologie für eine differenziertere und die Probleme des Managements dieser Organisationsform stärker in den Blick nehmende Netzwerkforschung. Anmerkungen 1 2

Insbesondere im Fall der als wenig effizient eingeschätzten unverbundenen oder lateralen Diversifikation. Ein prominentes Beispiel aus dem Konsumgüterbereich hierfür ist die Entwicklung und Vermarktung von Textilien, Schuhen und Accessoires unter der Marke ‚Camel‘, wobei die Produkte unter der Verantwortung eines Tabakkonzerns in der Kooperation mit Partnern entwickelt und produziert werden.

Literaturverzeichnis Albach, H. (1992): Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 62 (6), S. 663-670. Backhaus, K./Piltz, K. (1990): Strategische Allianzen – eine neue Form kooperativen Wettbewerbs? In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 42 (Sonderheft 27), S. 1-10. Badaracco, J.L. (1991): Strategische Allianzen. Wien. Bea, F.X. (1988): Diversifikation durch Kooperation. In: Der Betrieb 41 (50), S. 2521-2526. Beck, T. (1998): Kostenorientierte Netzwerkkooperation. Wiesbaden. Bretzke, W.-R. (2005): Supply Chain Management: Wege aus einer logistischen Utopie. In: Logistik Management 7 (2), S. 21-30. Das, T.K./Teng, B.-S. (2002): Alliance constellations: A social exchange perspective. In: Academy of Management Review 27 (3), S. 445-456. Eigler, J. (1997): „Grenzenlose“ Unternehmung – Grenzenlose Personalwirtschaft? In: Schreyögg, G./Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 7. Berlin und New York, S. 159167. Gomes-Casseres, B. (1996): The alliance revolution. Cambridge, Mass. Heuskel, D. (1999): Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen. Frankfurt und New York. Jones, C./Hesterly, W.S./Fladmoe-Lindquist, K./Bogatti, S. (1998): Professional service constellations: How strategies and capabilities influence collaborative stability and change. In: Organization Science 9 (3), S. 396-410. Lechner, C. (1999): Die Entwicklung von Allianzsystemen. Bern etc. Lüthje, B./Schummm, W./Sproll, M. (2002): Contract Manufacturing. Frankfurt und New York.

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Jörg Sydow

Messner, D. (1995): Die Netzwerkgesellschaft. Wirtschaftliche Entwicklung und internationale Wettbewerbsfähigkeit als Probleme gesellschaftlicher Steuerung. Köln. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. (2003): Die grenzenlose Unternehmung. 5. Aufl. Wiesbaden. Schilling, M.A./Steensma, H.K. (2001): The use of modular organizational forms: An industry-level analysis. In: Academy of Management Journal 44 (6), S. 1149-1168. Sturgeon, T.J. (2002): Modular production networks: a new American model of industrial organization. In: Industrial and Corporate Change 11 (3), S. 451-496. Sydow, J. (1992): Strategische Netzwerke. Wiesbaden. Sydow, J./Wirth, C. (1999)(Hrsg.): Arbeit, Personal und Mitbestimmung in Unternehmungsnetzwerken. München und Mering. Sydow, J./Möllering, G. (2004): Produktion in Netzwerken. Make, Buy & Cooperate. München. Theurl, T./Schweinsberg, A. (2004): Neue kooperative Ökonomie. Tübingen. Vanhaverbeke, W./Nooderhaven, N.G. (2001): Competition between alliance blocks: The case of the RISC microprocessor technology. In: Organization Studies 22 (1), S. 1-30. Voskamp, U./Wittke, V. (1994): Von „Silicon Valley“ zur „virtuellen Integration“ – Neue Formen der Organisation von Innovationsprozessen am Beispiel der Halbleiterindustrie. In: Sydow, J./Windeler, A. (Hrsg.): Management interorganisationaler Beziehungen. Opladen, S. 212-243. Williamson, O.E. (1991): Comparative economic organizations: The analysis of discrete alternatives. In: Administrative Science Quarterly 36 (2), S. 269-296. Windeler, A. (2001): Unternehmungsnetzwerke – Strukturation und Konstitution. Wiesbaden. Windeler, A./Wirth, C. (2004): Arbeitsregulation in Projektnetzwerken. Eine strukturationstheoretische Analyse. In: Industrielle Beziehungen 11 (4), S. 295-319.

Prof. Dr. Jörg Sydow Institut für Managment Freie Universität Berlin Boltzmannstr. 20 D-14195 Berlin [email protected]

Peter Eberl / Rüdiger Kabst

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle – Eine empirische Analyse von Joint VentureBeziehungen vor dem Hintergrund der Transaktionskostentheorie

Joint Venture; Vertrauen

Kontrolle;

Opportunismus;

Transaktionskostentheorie;

Zusammenfassung Anliegen des Beitrages ist es, den Zusammenhang zwischen Opportunismus, Vertrauen und Kontrolle in Joint Venture-Beziehungen vor dem Hintergrund der Transaktionskostentheorie zu diskutieren. Ausgehend von einer kritischen Auseinandersetzung mit dem auf der Opportunismusannahme aufbauenden Kontrollverständnis der Transaktionskostentheorie wird die Wirkung von Vertrauen als kontrollreduzierender Mechanismus analysiert. Die Ergebnisse zeigen zum einen, dass Vertrauen in Joint Venture-Beziehungen eine wesentliche Rolle spielt, zum anderen aber auch, dass eine simple Gleichsetzung von Vertrauen und Kontrollreduzierung zu kurz greift. Für ein differenziertes Verständnis werden unterschiedliche Facetten und Funktionen von Joint VentureKontrolle identifiziert.

Managementforschung 15 (2005), hrsg. von G. Schreyögg und J. Sydow Gabler-Verlag • Wiesbaden, S. 239-275

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Peter Eberl/Rüdiger Kabst

Inhaltsübersicht 1 1.1 1.2

Die Bedeutung von Kontrolle aus transaktionskostentheoretischer Perspektive Transaktionscharakteristika und Kontrollbedürfnis Kontrollfixierung als Kritikpunkt

2 2.1 2.2

Vertrauen als vernachlässigte Größe in der Transaktionskostentheorie Die Opportunismusannahme und Vertrauen – ein Widerspruch! Die Beziehung zwischen Vertrauen und Kontrolle

3 3.1 3.2 3.3

Empirische Untersuchung Datenbasis Operationalisierung der theoretischen Konstrukte Empirische Befunde

4

Plädoyer für eine Berücksichtigung von Vertrauen – jedoch mit differenziertem Verständnis der Joint Venture-Kontrolle!

1 Die Bedeutung von Kontrolle aus transaktionskostentheoretischer Perspektive Die zentrale Bedeutung von Unternehmenskooperationen für die strategische Zielerreichung eines Unternehmens ist mittlerweile in der betriebswirtschaftlichen Literatur unbestritten (Child/Faulkner 1998). Auch in der Unternehmenspraxis gehören Kooperationen mit anderen Unternehmen längst zur betrieblichen Normalität. Allerdings wird der Erfolg von Unternehmenskooperationen häufig als nicht zufrieden stellend empfunden. Die Probleme von Unternehmenskooperationen zeigen sich im besonderen Maße im Rahmen von Joint Ventures (Madhok 1995; Kabst 2000). Diese stehen im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen. Unter dem Begriff „Joint Venture“ werden in der Literatur verschiedenste Formen der Vereinbarung von Unternehmen zur Durchführung eines gemeinsamen Projektes subsumiert. Aus juristischer Sicht kann aber nur dann von einem Joint Venture gesprochen werden, wenn zwei oder mehrere rechtlich selbständige und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen eine organisatorische Einheit mit eigenständiger Rechtsform gründen und als Eigenkapital gebende Muttergesellschaften (equity joint venture) das gemeinsame Unternehmen gemeinschaftlich führen. Diese in der wissenschaftlichen Literatur dominierende Betrachtungsweise werden wir im Folgenden zugrunde legen. Fragt man nach den Erfolgsvoraussetzungen von Joint VentureBeziehungen, so stellt sich a) die Frage, unter welchen Bedingungen die Gründung eines Joint Ventures überhaupt eine effiziente Kooperationsform darstellt, und b), wie die Kontrolle und Steuerung eines bestehenden Joint

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

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Ventures durch die beteiligten Muttergesellschaften vollzogen werden sollte. Einen wesentlichen Erklärungsbeitrag zur Beantwortung dieser beiden Fragestellungen liefert die von Oliver Williamson geprägte Transaktionskostentheorie. In Bezug auf die erste Fragestellung werden Joint Ventures transaktionskostentheoretisch als intermediäre Form betrachtet (Zaheer/Venkatraman 1995; Child/Faulkner 1998), die zwischen den beiden basalen GovernanceStrukturen „Markt“ und „Hierarchie“ liegt (Williamson 1975, 1985). Joint Ventures stellen aber einen Sonderfall dar, da die gewählte Kooperationsform „Joint Venture“ selbst die Governance-Struktur der Hierarchie repräsentiert. Allerdings können die Joint Venture-Manager nicht unabhängig agieren, sondern werden durch die selbständigen Muttergesellschaften in den Entscheidungsprozessen maßgeblich beeinflusst. Joint Ventures stellen so gesehen ein paradoxes Konstrukt dar. Sie sind eine „kooperative Hierarchie“. Als Form der Unternehmenskooperation stehen sie zwischen Markt und Hierarchie, nutzen aber die Struktur der Hierarchie, um spezifische Transaktionen effizient abzuwickeln. Aufgrund dieser Konstruktion ist das Joint Venture selbst, wie auch empirische Untersuchungen zeigen, ein relativ instabiles Arrangement (Kabst 2000). Vor diesem Hintergrund wird die oben aufgeworfene zweite Frage besonders relevant. Aus Sicht der Muttergesellschaften ist zu fragen, inwieweit diese steuernd und/oder kontrollierend in das Joint Venture eingreifen sollen, um einen entsprechenden Joint Venture-Erfolg sicherzustellen. Unser Beitrag fokussiert auf diesen zweiten Problemkreis. Basierend auf einem differenzierten Opportunismusverständnis soll nachfolgend die Wirkung von Vertrauen als kontrollreduzierender Mechanismus analysiert werden. Als Ausgangspunkt unserer Überlegungen wählen wir die transaktionskostentheoretische Perspektive.

1.1

Transaktionscharakteristika und Kontrollbedürfnis

Transaktionskostentheoretische Analysen und Empfehlungen orientieren sich grundsätzlich an dem von Williamson (1975) entwickelten „Organizational Failure Framework“, das Einflussgrößen auf die Höhe der Transaktionskosten identifiziert. Ausgangspunkt seines Modells sind zwei Grundannahmen über das Verhalten ökonomischer Akteure, die überhaupt erst Probleme bei Transaktionen entstehen lassen: „Bounded Rationality“ und „Opportunism“ (Williamson 1985, S. 44 ff.).1 Beide Verhaltensannahmen hängen zusammen. Für den Fall unbegrenzter Rationalität bestünde die Möglichkeit zu allumfassenden Verträgen, die opportunistisches Verhalten bedeutungslos werden lassen. Ohne Opportunismus stellten selbst die aufgrund begrenzter Rationalität nur unvollständig formulierbaren Verträge kein grundsätzliches Problem dar. Ausgehend von diesen Verhaltensannahmen werden von Williamson (1979, S. 239 ff.; 1985, S. 52 ff.) grundsätzlich drei Transaktionscharakte-

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Peter Eberl/Rüdiger Kabst

ristika identifiziert, die auf die Abwicklung und Organisation einer Transaktion einwirken. Diese sind a) das Ausmaß der getätigten spezifischen Investitionen (asset specificity), b) die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit und c) die Häufigkeit, mit der sich die Transaktionen wiederholen. Das Zusammenspiel zwischen Verhaltensannahmen und den Transaktionscharakteristika macht die Höhe der Transaktionskosten aus. Da für Williamson (1982, S. 555, 1985, S. 56) die Spezifität den wichtigsten Bestimmungsgrund für die Höhe der Transaktionskosten darstellt, wollen wir für die folgende Argumentation dieses Transaktionscharakteristika in den Mittelpunkt rücken. Die beschränkte Rationalität der Akteure und die Umweltunsicherheit bringen es mit sich, dass vor Vertragsabschluss nicht alle Eventualitäten berücksichtigt werden können. Deshalb entstehen ex post diskretionäre Handlungsspielräume bei den Transaktionspartnern. Diese können opportunistisch ausgenutzt werden. Insofern ist für dieses Argument Williamsons zweite Verhaltensannahme „Opportunismus“ zentral. Da man nicht davon ausgehen kann, dass die Transaktionspartner fair miteinander umgehen, sondern mit List und Tücke versuchen, ihren eigenen Nutzen zu maximieren, müssen entsprechende Sicherheitsvorkehrungen getroffen werden. Solche Sicherheitsvorkehrungen sind insbesondere dann effizient, wenn die Transaktionen eine hohe Spezifität aufweisen. Darunter versteht Williamson (1985, S. 53 ff.) Investitionen, die für bestimmte Transaktionen getätigt werden und außerhalb dieser Transaktion nur mit Wertverlust oder gar nicht für andere Verwendungszwecke genutzt werden können. Insofern werden die Transaktionspartner, die spezifische Investitionen getätigt haben, erpressbar. Die Möglichkeiten, sich opportunistisch zu verhalten, steigen, je spezifischer die Investitionen sind. Im Rahmen eines Joint Ventures können beispielsweise folgende spezifische Investitionen getätigt werden, die außerhalb des Joint Ventures eine geringere Quasi-Rente aufweisen: die Anschaffung neuer Maschinen, die Ausbildung von Mitarbeitern, die Generierung eines eigenen Markennamens, die länderspezifische Anpassung von Produkten und Prozessen, der Ausbau von Produktionskapazitäten usw. Alle diese Investitionen fallen unter der Voraussetzung, dass sie in der nächstbesten Verwendung einen geringeren Nutzen aufweisen, unter das Konzept der Spezifität. In Teilen der transaktionskostentheoretischen Literatur findet sich jedoch auch eine über die bisherige Argumentation hinausgehende Betrachtung von Joint Venture-Beziehungen. Spezifität wird hier nicht nur im Sinne von spezifischen Investitionen, die ausdrücklich für die jeweilige Transaktionsbeziehung generiert werden müssen, konzipiert, sondern meint alle proprietären (einer Organisation im Leistungserstellungsprozess zur Verfügung stehenden) Ressourcen, die von den Transaktionspartnern bereitgestellt werden und dort durch die Kombinationen mit den jeweiligen Ressourcen der anderen Transaktionspartner einen spezifischen Wert darstellen, d.h. die höchste QuasiRente erwirtschaften (Alchian/Woodward 1988). Das Joint Venture ermöglicht den jeweiligen Muttergesellschaften Zugriff auf geschützte Ressourcen (z.B. spezifisches Wissen), die für das angestrebte Tätigkeitsfeld essentiell sind,

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

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jedoch außerhalb des Joint Ventures nicht oder nur unter sehr hohem monetärem oder zeitlichem Einsatz zu erlangen sind (Das/Teng 2000). Die Summe der Nutzen einzelner Ressourcen der Muttergesellschaften ist isoliert geringer als der Nutzen des kombinierten Ganzen im Joint Venture. Auf diese Synergieeffekte einer Zusammenarbeit weist bereits Alchian (1984, S. 35 f.) hin. Die dabei entstehende Kooperation bezeichnet er als Koalition. Koalitionsspezifische Investitionen werden als Investitionen definiert, deren Wert in der Koalition höher ist als in einem alternativen Zusammenhang. Entsprechend wird im Joint Venture-Kontext gefordert, den Transfer proprietärer Ressourcen der Muttergesellschaften in das Joint Venture ebenfalls vor der opportunistischen Ausnutzung durch den Transaktionspartner zu schützen.2 Ausgehend von dieser Argumentation sind, zusammengefasst, umso mehr Sicherheitsvorkehrungen notwendig, je höher die Spezifität der Ressourcen ist. Werden von den Muttergesellschaften proprietäre Ressourcen in das Joint Venture transferiert (und in diesem Sinne spezifische Investitionen getätigt), sind zum Schutz vor Opportunismus und Ex-post-Vertragsfriktionen Sicherungsmechanismen zu institutionalisieren. Ist die Entscheidung für die Governance-Struktur „Joint Venture“ gefallen, bietet der Joint VentureVertrag und die Eigenkapitalbeteiligung der Muttergesellschaften eine gewisse strukturell verankerte Sicherheitsvorkehrung. Darüber hinaus besitzen die Muttergesellschaften aber weitere Möglichkeiten, auf Entscheidungen und Abläufe im Joint Venture Einfluss zu nehmen. Aus transaktionskostentheoretischer Perspektive sind diese Einflussmöglichkeiten unter dem Kontrollaspekt relevant. So geht es darum, die vertraglich vereinbarten Leistungen der jeweils anderen Muttergesellschaft nachzuhalten und somit die Möglichkeiten für opportunistisches Verhalten einzudämmen. Solche Kontrollmaßnahmen können sich dabei zum einen auf die operative zum anderen aber auch auf die strategische Geschäftstätigkeit des Joint Ventures beziehen. Die Funktion der Kontrolle begründet sich somit aus der Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten. Immer dann, wenn die spezifischen Investitionen der Muttergesellschaften relativ hoch sind, steigt der opportunistische Spielraum, so dass sich die Muttergesellschaften aus effizienzorientierter Perspektive gezwungen fühlen, ihre Einflussmöglichkeiten im Sinne einer Kontrolle der jeweils anderen Muttergesellschaft wahrzunehmen. Im Anschluss an diese Argumentation lässt sich aus transaktionskostentheoretischer Sicht die folgende Hypothese aufstellen: Hypothese 1: Joint Venture spezifische Investitionen erhöhen die kontrollierende Einflussnahme durch die Muttergesellschaft.

112

1.2

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Kontrollfixierung als Kritikpunkt

Bei entsprechender Spezifität der Transaktionen ist Kontrolle aus Sicht der Transaktionskostentheorie notwendige Voraussetzung für den Erfolg eines Joint Ventures, denn nur dadurch können die Opportunismusmöglichkeiten der Muttergesellschaften beschränkt werden. Gäbe es diese Opportunismusmöglichkeiten nicht, ist es für die Muttergesellschaften nicht effizient, kontrollierend in das Joint Venture-Management einzugreifen. Aus dieser Logik ergibt sich auch die Funktion der Kontrolle. So geht es darum sicherzustellen, dass der Transaktionspartner die vereinbarte Leistung erbringt. Diese Argumentation überzeugt zwar dadurch, dass sie zu relativ eindeutigen Handlungsempfehlungen führt, wird aber neuerdings in der strategisch orientierten Literatur zu Unternehmenskooperationen als zu kurz gegriffen kritisiert. So wird etwa vor dem Hintergrund des ressourcenbasierten Ansatzes in der Strategielehre argumentiert, dass die Fixierung auf Kontrollmaßnahmen mögliche Synergie- und Lerneffekte bei Unternehmenskooperationen nur eingeschränkt entstehen lässt. Qua definitionem sollen Unternehmenskooperationen die Möglichkeit eröffnen, komplementäre Ressourcen von zwei oder mehr Unternehmen zusammenzuführen (Duschek/Sydow 2002; Das/Teng 2000; Dyer/Singh 1998; Eisenhardt/Schoonhoven 1996). Dies ist allerdings kein leichtes Unterfangen, denn es ist ein hohes Maß an offener Kommunikation, Selbst-Koordination, Informations- und Wissensaustausch sowie Lernbereitschaft auf Seiten der kooperierenden Unternehmen erforderlich (Dyer et al. 2001; Anand/Khanna 2000). Vor diesem Hintergrund liefert die Gründung eines Joint Ventures als Gemeinschaftsunternehmen ein institutionelles Kooperationsarrangement, welches in der Lage ist, die erforderliche Intensität und Qualität der Zusammenarbeit sicherzustellen (Hennart/Reddy 1997; Makhija/Ganesh 1997; Harrigan/Newman 1990; Harrigan 1988). Der feine, aber grundlegende Unterschied zur transaktionskostentheoretischen Argumentation besteht darin, dass nicht die Kostenseite der Transaktion ausschlaggebend für den Erfolg eines Joint Ventures ist, sondern die Leistungsseite und damit insbesondere das Ressourcenprofil der beteiligten Unternehmen (Das/Teng 2000; Zajac/Olsen 1993). Dies bedeutet in der Konsequenz, dass die Leistungsseite als variabel einzustufen ist und nicht von vornherein festgelegt werden kann. So verspricht man sich von einem Joint Venture vor allem Lerneffekte, welche die Art der Transaktion verändern oder sogar zur gemeinsamen Entwicklung neuer strategischer BeziehungsRessourcen (relation-specific assets) führen (Dyer/Singh 1998; Child/Faulkner 1998; Hamel 1991). Vor diesem Hintergrund wird aber die Opportunismusannahme der Transaktionskostentheorie und der darauf fußende Kontrollansatz problematisch. So haben Ghoshal/Moran (1996) kritisiert, dass die Opportunismusannahme zu einer Art „self-fulfilling-prophecy“ mit negativen ökonomischen Effekten wird. Die zur Unterdrückung des Opportunismus notwendigen Kontrollmaßnahmen führen demnach dazu, dass das Verantwortungsgefühl für die gemein-

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same Sache reduziert und so eine opportunistische Einstellung auf Seiten der Transaktionspartner geradezu evoziert wird. Die ökonomische Rechtfertigung von Kontrollmaßnahmen wird also letztlich durch diese selbst erst erzeugt. Die Ressourcen der beteiligten Muttergesellschaften lassen sich aber nur dann optimal zusammenführen, wenn genügend Motivation bei den Transaktionspartnern zur wechselseitig unterstützenden Zusammenarbeit, kurzum für Lernprozesse, vorhanden ist. Um dies zu erreichen, wird in der neueren Literatur sehr stark auf den Faktor „Vertrauen“ gesetzt. So wird die Notwendigkeit einer besonderen vertrauensvollen Beziehungsqualität zwischen den Muttergesellschaften für den Kooperationserfolg hervorgehoben (z.B. Currall/ Inkpen 2002; Ariño/de la Torre 1998; Inkpen/Beamish 1997). Vor diesem Hintergrund wird für eine Weiterentwicklung der Transaktionskostentheorie plädiert, die auf eine Relativierung der Opportunismusannahme hinausläuft, so dass nicht in jedem Fall Opportunismus unterstellt werden muss, sondern dem Umstand Rechnung getragen wird, dass sich durchaus auch Vertrauen im Laufe einer Beziehung entwickeln kann (Madhok 1995; Nooteboom 1996). Insofern wird versucht, die statische, zeitlose Perspektive der Transaktionskostentheorie (Nooteboom 2002; Child/Faulkner 1998) zu überwinden und unterschiedliche Möglichkeiten der Beziehungsentwicklung in Betracht zu ziehen. Damit wird gleichsam das durch die Opportunismusannahme begründete Kontrollverständnis in Frage gestellt. Im Folgenden werden wir an diese Diskussion anknüpfen und zwei Fragen genauer betrachten, um weitere Hypothesen in Bezug auf die Kontrolle von Joint Venture-Beziehungen generieren zu können: 1. Wie verhält sich Vertrauen zur Opportunismusannahme? Stellen wir die Opportunismusannahme in Frage, muss das Thema „Kontrolle“ neu reflektiert werden. 2. Wie ist die Beziehung von Vertrauen und Kontrolle in Joint VentureBeziehungen? Um diesbezüglich Hypothesen zu entwickeln, werden wir zwischen operativer und strategischer Kontrolle seitens der Joint VentureMuttergesellschaften differenzieren.

2 Vertrauen als vernachlässigte Größe in der Transaktionskostentheorie In den folgenden Ausführungen wollen wir angesichts der zum Teil widersprüchlichen und zum Teil diffusen Diskussion zum Thema Vertrauen vor dem Hintergrund des Transaktionskostenansatzes zunächst theoretische Präzisierungsarbeit leisten. Dieses Vorhaben erfordert aus unserer Sicht, dass a) die Opportunismusannahme strikt ausgelegt und b) der in der Literatur relativ weit gefasste Vertrauensbegriff eingegrenzt wird. Erst dann lassen sich klare Hypothesen in Bezug auf die Kontrolle von Joint Venture- Beziehungen herausarbeiten.

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2.1

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Die Opportunismusannahme und Vertrauen – ein Widerspruch!

Opportunismus wird von Williamson als eine radikale Form des individuellen Nutzenstrebens beschrieben. Opportunismus definiert Williamson (1975, S. 255, 1985, S. 47) nicht nur als bloßes Eigennutzstreben, sondern als „selfinterest seeking with guile“. Ökonomische Akteure sind skrupellos und versuchen, eigene Interessen mit List, Tücke und Täuschung durchzusetzen. Moralische Grenzen verschwinden und vertragliche Verpflichtungen werden nicht beachtet, indem die Akteure lügen, stehlen und betrügen (Williamson 1993b, S. 101).3 Dabei tritt Opportunismus selten in offener, sondern häufig in versteckter und subtiler Form auf (Grote 1990, S. 52 f.; Williamson 1975, S. 26 f., 1981a, S. 576). Opportunistische Verhaltensweisen sind beispielsweise die Verschleierung von Eigenschaften, die Verzerrung von Daten (Williamson 1981b, S. 1545), das Aussprechen leerer Drohungen sowie falscher Versprechungen (Williamson 1975, S. 26), das Brechen von Abmachungen und das Vertuschen von schlechter Arbeit (Provan/Skinner 1989, S. 203). Es werden Informationen zurückgehalten, verzerrt oder verfälscht weitergegeben, um Informationsasymmetrien herbeizuführen (Belzer 1993, S. 118 f.). Transaktionspartner stehen grundsätzlich vor dem Problem der Identifikation opportunistischer Akteure. Wäre man sicher, dass man es mit einem nichtopportunistischen Akteur zu tun hat, würden schwerwiegende Transaktionsprobleme überhaupt nicht entstehen. Die Akteure könnten vor Vertragsschluss vereinbaren, im Falle auftretender Transaktionsprobleme diese für alle Beteiligten fair und gerecht zu lösen. Die Probleme der Vertragserfüllung ließen sich dadurch vermeiden, dass ex ante auf einer Generalklausel bestanden wird (Ebers/Gotsch 1999, S. 226; Williamson 1990, S. 55). Dieses Identifikationsproblem führt zur Opportunismusannahme der Transaktionskostentheorie. Da eine Identifikation der nicht-opportunistischen Akteure, wenn überhaupt, nur sehr kostspielig möglich ist (Williamson 1975, S. 27), muss die Möglichkeit des Ex-post-Opportunismus bei Vertragsabschluss mit berücksichtigt werden. Obwohl sich nicht alle Akteure opportunistisch verhalten, ist Opportunismus zu unterstellen, da zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses nicht ausgeschlossen werden kann, dass man es mit einem opportunistischen Akteur zu tun hat (Williamson 1984, S. 199, 1985, S. 64). Die grundsätzliche Opportunismusannahme macht nach Williamson (1985, S. 64, 1993b, S. 98) selbst dann Sinn, wenn einzelne Akteure nicht immer, sondern nur manchmal opportunistisch sind oder es sich lediglich um eine Minderheit von Opportunisten handelt. So ist es notwendig, gegebenenfalls auch die (entsprechend sozialisierte) Mehrheit fairer Akteure gegen eine Minderheit opportunistischer Akteure zu schützen. Die Opportunismusannahme besagt also, dass Opportunismus als Handlungsmaxime bei ökonomischen Akteuren modelltheoretisch unterstellt werden muss. Festzuhalten bleibt in diesem Zusammenhang auch der Unterschied zwischen der Opportunismusneigung bzw. der in der Persönlichkeit

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begründeten Opportunismusgefahr und der Opportunismusannahme. Obwohl die Opportunismusgefahr, je nachdem mit welchem Akteur man es zu tun hat, sehr unterschiedlich sein kann, unterstellt die Opportunismusannahme generell eine hohe persönlichkeitsbedingte Opportunismusgefahr. Daraus ergibt sich als zentrale Anforderung an institutionelle Regeln, dass diese die Gelegenheiten für opportunistisches Verhalten beschränken (Williamson 1990, S. 36). Deshalb müssen bei einem bestehendem Joint Venture, wie bereits oben ausgeführt, die Muttergesellschaften genau so weit kontrollierend eingreifen, dass eine effiziente Eindämmung des opportunistischen Verhaltens der jeweils anderen Muttergesellschaft gelingt. Die Verhaltensannahme des Opportunismus wird jedoch häufig als eine zu pessimistische Sichtweise der menschlichen Natur kritisiert. Brand (1990, S. 155) folgend, wird mit dieser generellen Annahme nur ein Teilaspekt aus dem gesamten Spektrum denkbarer Verhaltensformen erfasst. Für Michaelis (1985, S. 105) ist die Opportunismusannahme als Transaktionskosteneinflussgröße nicht haltbar, weil neben ihr eine Vielzahl weiterer Verhaltensmuster zum individuellen Nutzenstreben denkbar sind, die zu Transaktionskostenkonsequenzen führen. So kann auch altruistisches Handeln aus einem echten Bedürfnis heraus, in Erwartung zukünftiger eigener Vergünstigungen durch den Begünstigten (scheinbarer Altruismus) oder als Mittel zur Befriedigung des eigenen Bedürfnisses nach Anerkennung durch die Umwelt der individuellen Nutzenmaximierung dienen.4 In der Tat geht die Opportunismusannahme von kompetitiven Nutzenfunktionen der ökonomischen Akteure aus, ansonsten würde die über die bloße Nutzenmaximierung hinausgehende konzeptionelle Hereinnahme der Skrupellosigkeit keinen Sinn haben: Der Schaden des anderen stellt sich als eigener Vorteil dar und wird ganz gezielt miteinkalkuliert (Williamson 1990, S. 56; Kirchgässner 1991, S. 48 ff.; zu einer anderen Auffassung Picot et al. 2002, S. 38). In den letzten Jahren hat insbesondere die in der Betriebswirtschaftslehre intensiv geführte Diskussion zum Thema Vertrauen die Opportunismusannahme der Transaktionskostentheorie grundlegend in Frage gestellt. Dabei wurde die Vertrauensdiskussion gerade vor dem Hintergrund transaktionskostentheoretischer Überlegungen entscheidend angestoßen. So hat Ouchi (1979, 1980) den Einfluss bestimmter Werte auf das Verhalten von ökonomischen Akteuren betont. Als alternatives institutionelles Arrangement wird die so genannte Clan-Organisation beschrieben, die sich dadurch auszeichnet, dass aufgrund eines starken Zusammengehörigkeitsgefühls die eigenen Interessen an das Wohl der Gemeinschaft gekoppelt werden und ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Clan-Mitgliedern existiert (Ouchi 1980, S. 136 ff.; Wilkins/Ouchi 1983, S. 471 ff.). Williamson selbst steht dem Rückgriff auf Vertrauen kritisch gegenüber. Im Folgenden wollen wir das Vertrauenskonstrukt genauer betrachten und in der Auseinandersetzung mit Williamsons Kritik unseren eigenen Standpunkt verdeutlichen. Dazu wollen wir zunächst in Bezug auf den Vertrauensbegriff vor dem Hintergrund der von uns untersuchten Problematik eine stärkere Eingrenzung vornehmen, als dies in großen

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Teilen der Literatur der Fall ist. Insgesamt stellt sich nämlich das Vertrauensverständnis allein in der betriebswirtschaftlichen Diskussion als sehr (zu!) facettenreich dar. In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden verschiedenste Formen und Perspektiven von Vertrauen unterschieden und damit sehr heterogene Sachverhalte unter dem Vertrauensbegriff subsumiert (für einen Überblick Lane 1998). Die Reichhaltigkeit des Vertrauensbegriffs hat zwar den Vorteil, dass sehr viele Aspekte integriert werden können, aber gleichzeitig den Nachteil, dass der eigentliche Problemfokus zu verschwinden droht. Insofern plädieren wir für ein dem jeweiligen Untersuchungsgegenstand angemessenes Vertrauensverständnis. Im Folgenden wollen wir die für unsere Fragestellung relevante Vertrauensperspektive genauer erläutern. Als gemeinsamer Nenner der meisten Vertrauensvorstellungen lässt sich herauskristallisieren, dass Vertrauen eine positive Erwartungshaltung gegenüber konkreten Personen oder abstrakten Gebilden beschreibt, obwohl ein nicht unerhebliches Risiko der Erwartungsenttäuschung besteht (Nooteboom 2002, S. 45; Luhmann 1989, S. 45). Diese allgemeine Definition von Vertrauen ist insofern zu unspezifisch, da offen bleibt, auf was sich genau die Erwartung bezieht und welche Art von Risiko gemeint ist. Der letzte Punkt wird von Nooteboom (2002) dergestalt spezifiziert, als dass das Risiko durch Anreize und günstige Gelegenheiten zustande kommt, das Vertrauen relativ sanktionsfrei zu enttäuschen. Betrachtet man den Bezugspunkt der Erwartung, so können im Vertrauensfall je nach Situation sehr unterschiedliche konkrete Verhaltenserwartungen vorhanden sein. Abstrahiert man von der konkreten Situation und versucht, die Erwartungen grundsätzlicher zu beschreiben und auf die Ursachen des Verhaltens zu beziehen, wird in der Literatur häufig zwischen Erwartungen unterschieden, die auf die Kompetenz (competence trust) oder die Handlungsintention (goodwill trust) abstellen (Das/Teng 2001; Nooteboom 1996). Während Ersteres das Vertrauen in „technisch“ kompetente Rollenausübung beschreibt, zielt die zweite Form des Vertrauens auf die moralische Verpflichtung und Verantwortung des Interaktionspartners, eigene Interessen im Zweifel zurückzustellen (Barber 1983, S. 14). Gerade dieses zweite Vertrauensverständnis wird in der neueren Vertrauensdiskussion immer stärker aufgegriffen (Mayer et al. 1995; Rousseau et al. 1998; McEvily et al. 2003). „Goodwill“ bedeutet, wie Nooteboom (2002, S. 51) richtigerweise betont, das Gegenteil von Opportunismus. Im Falle des „goodwill trust“ verlassen sich die Transaktionspartner auf eine nicht-opportunistische Handlungsintention beim Gegenüber. Sie unterstellen damit, dass beim jeweils anderen Transaktionspartner keine Opportunismusneigung im Kontext der spezifischen Transaktionsbeziehung vorhanden ist. Diese Art des Vertrauens ist im Rahmen der transaktionskostentheoretischen Diskussion von besonderer Relevanz, da damit ein zur Opportunismusannahme gegensätzliches Konstrukt in Stellung gebracht wird. „Goodwill trust“ stellt auf Beziehungsrisiken (relational risks) ab, wohingegen „competence trust“ sich auf Leistungsrisiken (performance risks) bezieht

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(Das/Teng 2001). Entsprechend wird in der transaktionskostentheoretischen Diskussion vor allem die erste Art des Vertrauens ins Blickfeld gerückt (Nooteboom et al. 1997; Bradach/Eccles 1989; Chiles/McMackin 1996). Erst vor dem Hintergrund eines solchen Vertrauensverständnisses wird verständlich, warum Williamson Opportunismus dezidiert mit Misstrauen in Verbindung bringt: „Opportunism corresponds to the frailty motive ‚which requires a certain degree of circumspection anddistrust‘ in the transaction cost economics scheme of things“ (Williamson 1993b, S. 97). Grundsätzlich lassen sich Handlungsintentionen, die für „goodwill trust“ entscheidend sind, nicht direkt am Verhalten erkennen, sondern werden den Transaktionspartnern attribuiert (Eberl 2003). Selbst wenn ein Transaktionspartner den anderen schädigt, muss daraus nicht notwendigerweise Misstrauen resultieren. Es kommt entscheidend darauf an, welche Ursachenzuschreibungen für dieses Verhalten vorgenommen werden. Wir wollen im Folgenden das Verständnis von Vertrauen in Form des „goodwill trust“ aufgreifen, um einen entsprechenden Kontrast zur herkömmlich, auf der Opportunismusannahme fußenden, transaktionskostentheoretischen Argumentation in Bezug auf die Joint Venture-Kontrolle herstellen zu können. In der transaktionskostentheoretischen Vertrauensdiskussion spielt darüber hinaus die Herausbildung der Vertrauenserwartung eine zentrale Rolle. In der Literatur wird diesbezüglich zwischen kalkulierendem und/oder wissensbasiertem auf der einen Seite und einem stärker emotional bedingtem Vertrauen auf der anderen Seite unterschieden (Child/Faulkner 1998; Lane 1998; McAllister 1995; Lewis/Weigert 1985). Von Williamson (1993a) wird kalkulatorisches Vertrauen als terminologischer Widerspruch vehement kritisiert. Demnach ist Vertrauen gerade dann, wenn das Verhalten und damit die „Vertrauenswürdigkeit“ des Transaktionspartners zuverlässig erwartet werden kann (z.B. durch Sicherheitsmechanismen), überflüssig. Wird das Risiko eines schädigenden Verhaltens als relativ niedrig eingestuft, geht man das Risiko kalkuliert ein, unabhängig davon, ob vertraut wird oder nicht. Erst, wenn keine Sicherheiten vorhanden sind, wird nach Williamson die Vertrauensfrage überhaupt relevant. Für die Form des „goodwill trust“ ist u.E. Williamsons Kritik schlüssig. Ein derartiges Vertrauen lässt sich in der Tat nicht einfach auf die kalkulierte Wahrscheinlichkeit der Vertrauenswürdigkeit des Transaktionspartners (wie z.B. bei Coleman 1991) zurückführen. Sieht man von den praktischen Schwierigkeiten der Durchführung einer solchen Kalkulation ab, so geht „goodwill trust“ per definitionem von einem erheblichen Schadensrisiko aus, da die Transaktionspartner Handlungsspielräume für opportunistisches Verhalten haben. Im Vertrauensfall ist der mögliche Schaden beim Vertrauensbruch größer als die möglichen Vorteile bei einem Vertrauenserweis. Der Vertrauende begibt sich in eine Situation, in der er besonders verwundbar ist. Während die Kalküllogik darauf abzielt, die Verwundbarkeit zu minimieren, wird sie in der Vertrauenslogik bewusst in Kauf genommen (Mayer et al. 1995). Nach Luhmann (1989, S. 97) ist Vertrauen deshalb etwas anderes als kalkuliertes Entscheiden, so dass die Kalkülmodelle für richtiges Entscheiden

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an der Vertrauensfrage vorbeigreifen (zu einer gegenteiligen Auffassung Vogt 1997; Ripperger 1998). Ist die Entstehung von „goodwill trust“ nicht rein kalkulatorisch zu erklären, so bedeutet dies allerdings nicht, dass es sich notwendigerweise um ein vollständig blindes, im Sinne von unreflektiertem Vertrauen handeln muss. „Goodwill trust“ kann durchaus eine Reflexion von spezifischen Informationen über die Eigenschaften des Transaktionspartners (characteristic-based trust), die institutionellen Rahmenbedingungen (institution-based trust) oder die bisherige Transaktionsgeschichte (process-based trust) beinhalten. Diese Informationen werden aus unserer Sicht in der Literatur häufig fälschlicherweise als Produktionsmodi von Vertrauen bezeichnet (ursprünglich Zucker 1986). Vertrauen lässt sich aber nicht einfach gezielt herstellen. Es können bestenfalls Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die Entwicklung von „goodwill trust“ fördern. Die obigen Informationen für sich alleine genommen reichen nicht aus, um Vertrauen in den guten Willen zu begründen. Wie Luhmann (1989, S. 23) betont, beruht Vertrauen eigentlich auf Täuschung – man ignoriert einfach, dass entsprechende Informationen, die ausreichend Gründe für Vertrauen liefern könnten, nicht vorhanden sind. Eine solche willentliche Selbsttäuschung ist vor allem dann möglich, wenn eine emotionale Bindung zwischen den Transaktionspartnern vorhanden ist (Eberl 2004). Entscheidend ist deshalb, inwiefern die oben genannten Informationsquellen eine solche emotionale Bindung zwischen den Transaktionspartnern begünstigen können. Je stärker Vertrauen emotional verankert ist, desto widerstandsfähiger ist es (Ring 1996). Obwohl wir insgesamt die Kritik von Williamson an einer kalkulatorischen Fassung des Vertrauensbegriffs teilen, widersprechen wir der daraus von ihm gezogenen Konsequenz. So lehnt er den Rückgriff auf Vertrauen für die Analyse ökonomischer Transaktionen ab und geht davon aus, dass Vertrauen allein im Rahmen persönlicher Beziehungen (z.B. Freundschaften, Familie) relevant ist (Williamson 1993a, S. 482 ff.). Wir widersprechen dieser Auffassung aus zwei Gründen: 1. Es ist logisch schwer nachvollziehbar, dass dieselben Akteure, die im Privatleben aufgrund von emotionaler Nähe Skrupel haben und sich nicht opportunistisch verhalten, sich im Geschäftsleben immer genau andersherum verhalten. 2. Zahlreiche empirische Studien zeigen relativ konsistent, dass im Falle von Vertrauensbeziehungen mit positiven ökonomischen Effekten zu rechnen ist, insbesondere auch im Hinblick auf die Reduktion von Transaktionskosten (Dyer/Chu 2003; Zaheer et al. 1998; Sako 1998; Zaheer/Venkatraman 1995; sowie die Meta-Analyse von Dirks/Ferrin 2001). Diese empirisch untermauerten positiven ökonomischen Wirkungen von Vertrauensbeziehungen lassen sich kaum ignorieren und sollten genau deshalb Gegenstand weiterer empirischer Forschung sein. Vor diesem Hintergrund und für den weiteren Verlauf der Diskussion wird ein kontingentes Opportunismusverständnis zugrunde gelegt. Damit betonen wir, dass Verhalten auf sehr unterschiedlichen Grundlagen beruhen kann und auf Seiten des Transaktionspartners jederzeit die Möglichkeit besteht, sich

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anders als erwartet zu verhalten. Opportunismus ist damit keine Konstante, sondern eine Variable.5 Diese Auffassung wird auch in der transaktionskostentheoretischen Literatur gerade vor dem Hintergrund von Joint VentureBeziehungen zunehmend vertreten (z.B. Hennart 1993; Madhok 1995). Nooteboom (1996, S. 987 f.) bringt den Sachverhalt wie folgt auf den Punkt: „It is reasonable to say that prior to transaction one is uncertain about the partner’s potential opportunism, and hence take opportunism into account. Once one takes time into account, in ongoing transactions, it is unreasonable to ignore the formation of perceptions about propensities towards opportunism, and the possibility of building trust.“

Betrachtet man „goodwill trust“ im Zusammenhang mit Joint VentureBeziehungen, so handelt es sich um eine Form des interorganisationalen Vertrauens (z.B. Sydow 1998; Currall/Inkpen 2002), d.h. nicht Personen sind die Adressaten des Vertrauens, sondern Organisationen, nämlich die Muttergesellschaften. Dieser Umstand wirft die grundsätzliche Frage auf, inwiefern auf einer interorganisationalen Ebene sinnvollerweise überhaupt von „goodwill trust“ gesprochen werden kann. Haben Organisationen Handlungsintentionen? Lässt sich interorganisationales Vertrauen auf persönliches Vertrauen zurückführen? In Anlehnung an Nooteboom (2002, S. 58 f.) gehen wir davon aus, dass die Handlungsintentionen einer Organisation wesentlich in den formellen und informellen Regeln zum Ausdruck kommen. Diese Regeln bestimmen das Verhalten der Organisationsmitglieder nicht nur im Innen- sondern auch im Außenverhältnis. Dadurch wird gleichsam festgelegt, was als richtiges Verhalten der Repräsentanten der eigenen Organisation gegenüber Mitgliedern anderer Organisationen betrachtet wird. „Goodwill trust“ auf der interorganisationalen Ebene beschreibt damit das Vertrauen, dass die Repräsentanten der jeweiligen Partnerorganisation eine nicht-opportunistische Handlungsintention haben, da diese Intention in kollektiv bindenden Regeln verankert ist und als typisch für alle Organisationsmitglieder gelten kann. Insofern spielt die der Partnerorganisation attribuierte institutionelle Verfestigung des Handelns der Organisationsmitglieder beim Aufbau von interorganisationalem Vertrauen eine entscheidende Rolle (ähnlich Bachmann/Lane 1997). Von interorganisationalem Vertrauen kann dann gesprochen werden, wenn a) das Vertrauen gegenüber der Partnerorganisation nicht nur bei einzelnen Organisationsmitgliedern der anderen Organisation vorhanden, sondern kollektiv verankert ist (Zaheer et al. 1998) und b) das Vertrauen reziprok angelegt ist und damit die Beziehungsqualität zwischen den Organisationen beschreibt (ausführlicher Eberl 2003, S. 185 ff.). Ein solches Vertrauen führt dazu, dass die Mitglieder der jeweiligen Muttergesellschaften des Joint Ventures alles andere als skrupellos agieren und stattdessen in hohem Maße kooperieren. Gerade in Bezug auf Joint Venture-Beziehungen wird davon ausgegangen, dass ein hohes Maß eines solchen Vertrauens erforderlich ist, da im Vergleich zu anderen Formen der Unternehmenskooperation die Muttergesellschaften in besonderem Ausmaß strategisch bedeutsame Ressourcen (z.B. spezifisches Wissen) in das Joint Venture transferieren (Das/Teng 1998).

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In der Regel hat „goodwill trust“ auf der interorganisationalen Ebene den Ausgangspunkt in persönlichen Vertrauensbeziehungen der jeweiligen Unternehmensrepräsentanten. Insofern kommt den so genannten „boundary spanners“ (z.B. den Top-Managern) eine Schlüsselrolle beim Aufbau interorganisationaler Vertrauensbeziehungen zu. Ihr Verhalten wird nicht nur als persönliches Verhalten, sondern auch vor dem Hintergrund des organisationalen Kontextes als Rollenverhalten wahrgenommen (Sydow/Windeler 2003; Ring/Van de Ven 1994; Gulati 1995; Zaheer/Venkatraman 1995). Inwieweit von diesen persönlichen Vertrauensbeziehungen tatsächlich auf die organisationale Ebene generalisiert wird, hängt damit zusammen, wie stark die institutionelle Verankerung des beobachteten Verhaltens eingeschätzt und damit als typisch für Mitglieder der Partnerorganisation interpretiert wird.6 Lässt man „goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften eines Joint Ventures als eine mögliche Beziehungsentwicklung zu, ändert sich die Handlungsgrundlage und entsprechend auch, so ist zu vermuten, das Kontrollverhalten. Da Sicherungsmechanismen aus transaktionskostentheoretischer Sicht essentiell an Opportunismus gekoppelt sind, wird durch die theoretische Hereinnahme des Vertrauenskonstruktes die Perspektive auf die Kontrolle von Joint Venture-Beziehungen erweitert. Beim Vorliegen einer Vertrauensbeziehung zwischen den Muttergesellschaften lassen sich dann entsprechende Alternativhypothesen vermuten. Dazu wollen wir die Beziehung zwischen Vertrauen und Kontrolle im nächsten Abschnitt genauer betrachten.

2.2

Die Beziehung zwischen Vertrauen und Kontrolle

Prima facie lässt sich aus der bisherigen Argumentation folgern, dass beim Vorliegen einer Vertrauensbeziehung Kontrolle überflüssig wird. Dies erscheint uns aber als eine zu einfache Sichtweise. Unbestritten ist, dass Vertrauen und Kontrolle in einem besonders sensiblen Verhältnis zueinander stehen, wie experimentelle Studien schon früh gezeigt haben (z.B. Strickland 1958). So kann Kontrolle dazu führen, dass eine Vertrauensbeziehung erst gar nicht entsteht oder einer bereits bestehenden Vertrauensbeziehung die Grundlage schrittweise entzogen wird. Bei Letzterem droht die Gefahr einer „selffulfilling prophecy“, mit der Konsequenz, dass mehr und/oder intensiver kontrolliert werden muss. Um dieses sensible Verhältnis besser zu verstehen, ist aus unserer Sicht eine differenzierte Betrachtung notwendig, wie sie sich auch zunehmend in der Literatur finden lässt (z.B. Poppo/Zenger 2002; Das/Teng 1998; Madhok 1995). Dabei gehen wir von bestehenden Vertrauensbeziehungen zwischen den Muttergesellschaften im Sinne des „goodwill trust“ aus und fragen nach den Konsequenzen für das Kontrollverhalten. Dazu unterscheiden wir zwischen operativer und strategischer Kontrolle. Während bei der ersten die konkrete Leistungsermittlung und -beurteilung im Vordergrund steht, geht es bei der zweiten Form der Kontrolle im Schwerpunkt darum, grundsätzliche strategische Richtungsentscheidungen zu über-

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prüfen. Die Funktion der beiden Kontrollarten ist also jeweils unterschiedlich (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 243 ff. und 368 ff.; Schreyögg/Steinmann 1987). Die operative Kontrolle entspricht im Wesentlichen dem, was in der Perspektive des „Organizational Control“-Ansatzes (Ouchi 1979; Eisenhardt 1985) als direkte Verhaltenskontrolle (behavioral control) anhand von (aus Erfahrungswerten gewonnenen und/oder vertraglich festgelegten) Standards oder als indirekte, am Handlungsergebnis orientierte Kontrolle (output control) mit Hilfe von Zielen beschrieben wird (Thompson 1967; Merchant 1985).7 Die Intensität einer solchen operativen Kontrolle im Joint Venture lässt sich bspw. daran ablesen, inwieweit die Muttergesellschaften in das Tagesgeschäft eingreifen oder mit welcher Häufigkeit der Joint Venture-Vertrag zur Klärung herangezogen wird. Insgesamt lässt sich zwischen operativer Kontrolle und Vertrauen ein negativer Zusammenhang vermuten. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand. Operative Kontrolle setzt voraus, dass die Leistungsseite klar umrissen ist und die jeweiligen Leistungsanforderungen von den Muttergesellschaften akzeptiert werden. Eine Leistungskontrolle der jeweils anderen Muttergesellschaft würde bedeuten, dass entweder mangelnde Kompetenz und/ oder mangelnde Motivation (guter Wille) unterstellt wird. Da Kompetenz ein Kriterium der Partnerwahl ist, rückt bei bestehendem Joint Venture vor allem der zweite Aspekt in den Vordergrund. Wird mangelnder guter Wille unterstellt und damit Opportunismus in Erwägung gezogen, ist dies ein eindeutiges Signal, dass gerade nicht (mehr) vertraut wird. Da Vertrauen ein Beziehungsphänomen beschreibt und somit reziprok angelegt ist, verändert sich, sobald eine Muttergesellschaft kontrollierend auf der operativen Ebene eingreift, die Beziehungswahrnehmung der anderen Muttergesellschaft. In der Konsequenz werden dann beide Muttergesellschaften ihre operativen Kontrollaktivitäten erhöhen. Aus dieser Argumentation folgt in Bezug auf die operative Kontrolle: Hypothese 2: „Goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften reduziert die operativen Kontrollaktivitäten der Muttergesellschaften. In Bezug auf die strategische Kontrolle sieht die Sachlage anders aus. Die strategische Kontrolle hat im Vergleich zur operativen Kontrolle eine andere Funktionslogik. So geht es nach Steinmann/Schreyögg (2000, S. 245 ff.) darum, die Prämissen, die strategischen Entscheidungen zugrunde liegen, genauer zu hinterfragen (Prämissenkontrolle), die strategischen Zwischenziele auf ihre fortdauernde Gültigkeit zu überprüfen (strategische Durchführungskontrolle) und kritische Umweltereignisse, die zu substanziellen Unternehmenskrisen führen können, möglichst frühzeitig zu erkennen (strategische Überwachung). Im Joint Venture-Kontext stellen die Muttergesellschaften diejenigen Instanzen dar, die in besonderem Maße geeignet sind, die strategische Kontrolle wahrzunehmen. Die Muttergesellschaften können als quasi außenstehende, aber in hohem Maße am strategischen Joint Venture-Erfolg

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interessierte Beobachter agieren und aufgrund der jeweils unterschiedlichen Perspektiven die strategischen Entscheidungen des Joint Venture-Managements entsprechend kritisch reflektieren. Eine solche strategische Kontrolle des Joint Ventures durch die Muttergesellschaften setzt voraus, dass die Muttergesellschaften Informationen über die strategische Ausrichtung einfordern, möglichst frühzeitig in den strategischen Entscheidungsprozess eingebunden sind (ansonsten ist eine Prämissenkontrolle nicht möglich) und sich intensiv mit den Fortschritten in der strategischen Geschäftstätigkeit beschäftigen. Betrachtet man den Zusammenhang dieser Art der Kontrolle mit Vertrauen, so ist die im Vergleich zur operativen Kontrolle grundsätzlich andere Funktionslogik von Bedeutung. Die Funktion der strategischen Kontrolle besteht nicht in erster Linie darin, eine Sicherheitsvorkehrung gegen opportunistisches Verhalten der Muttergesellschaften zu etablieren, sondern hat vor allem eine Kompensationsfunktion in Bezug auf das Risiko strategischer (Fehl-)Entscheidungen. Da Strategien immer ein aufgrund von Umweltkomplexität strukturell bedingtes Risiko darstellen, ist es notwendig, dieses Risiko so gut wie eben möglich zu begrenzen (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 244 f.). Die strategische Planung selbst hat eine (trotz des Risikobewusstseins) notwendige Orientierungs- und Koordinationsfunktion für das Joint Venture. Insofern unterstützt strategische Kontrolle indirekt die verbesserte Koordination der Aktivitäten im Joint Venture. Strategische Kontrolle der Muttergesellschaften signalisiert damit im Wesentlichen ein Interesse am Erfolg des Joint Ventures, ein Bemühen um eine gemeinsame Zielrichtung und eine sinnvolle Hilfestellung für das Joint Venture-Management. Die strategische Kontrolle ist somit im Vergleich zur operativen Kontrolle nicht auf die Reduzierung von Beziehungsrisiken, sondern von strategischen Risiken ausgelegt. Insofern handelt es sich bei operativer und strategischer Kontrolle um zwei vollkommen anders ausgerichtete Kontrollformen mit entsprechend anderen Verhaltensweisen der Muttergesellschaften. In der Konsequenz ergibt sich daraus für die Beziehung zwischen „goodwill trust“ und strategischer Kontrolle kein problematischer Zusammenhang. Die Verhaltenssignale, die von einer strategischen Kontrolle durch die Muttergesellschaften ausgehen, sind nicht vertrauenskritisch. Im Gegenteil, gerade im Rahmen von Vertrauensbeziehungen lässt sich ein Engagement für den Erfolg der gemeinsamen Sache erwarten. Daraus folgt: Hypothese 3: „Goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften führt nicht zu einer Reduktion der strategischen Kontrollaktivitäten von Seiten der Muttergesellschaften. Konzipiert man Vertrauen, so wie wir das oben getan haben, als relativ voraussetzungsvolles auch an emotionale Komponenten gebundenes Konstrukt, so lässt sich davon ausgehen, dass die Entstehung einer Vertrauensbeziehung

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ausreichend Zeit benötigt. Je länger die Zusammenarbeit zwischen den Muttergesellschaften, desto höher die Chancen für Vertrauen. Um eine emotionale Bindung zwischen den Repräsentanten der Muttergesellschaften zu erreichen und einen entsprechend guten Willen entstehen zu lassen, sind Erfahrungen mit dem Transaktionspartner in verschiedenen, auch problematischen Situationen, erforderlich. Wie die Vertrauensforschung zeigt, ist insbesondere der von den Transaktionspartnern positiv wahrgenommene Beziehungsfortschritt eine Voraussetzung für die Entstehung von „goodwill trust“ (Barry/Crant 2000; Rempel et al. 1985). Dieser Umstand führt zusammen genommen mit der aus Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes vorgetragenen (und oben kurz skizzierten) Argumentation, dass Joint Ventures vor allem auf Lerneffekte in Bezug auf strategische Ressourcen ausgerichtet sind, zu folgender Vermutung: Joint Ventures werden nur dann längerfristig weitergeführt, wenn entsprechende Lerneffekte bereits eingetreten sind oder in Zukunft sehr wahrscheinlich sind. Da Lerneffekte (im Idealfall die Entwicklung Joint Venture spezifischer neuer strategischer Ressourcen) gleichsam einen Beziehungsfortschritt markieren, machen sie die Entstehung von Vertrauensbeziehungen wahrscheinlicher bzw. stabilisieren bereits vorhandenes Vertrauen. Setzt man diese Überlegungen bezüglich des Alters eines Joint Ventures in Relation zum Ausmaß der ausgeübten Kontrollmaßnahmen durch die Muttergesellschaften, ergibt sich analog zu den obigen Hypothesen 2 und 3 folgende zusätzliche Hypothese: Hypothese 4: Mit zunehmendem Alter des Joint Ventures sinken die operativen Kontrollaktivitäten durch die Muttergesellschaften, wohingegen die strategischen Kontrollaktivitäten unverändert bleiben. Wird die bisher geführte Vertrauens-Kontroll-Diskussion in Beziehung zum Erfolg eines Joint Ventures gesetzt, könnte grundsätzlich zwei Argumentationslinien gefolgt werden. Im Schulterschluss mit den Hauptvertretern der Transaktionskostentheorie, insbesondere angelehnt an Williamson (1988, S. 573), basieren transaktionskostentheoretische Studien auf der Annahme, dass nur effiziente Praktiken am Markt überleben (survival of the fittest). Eine gesonderte Aufnahme einer Erfolgsvariablen in den theoretischen Bezugsrahmen erübrigt sich. Erfolg im Sinne der langfristigen Effizienz wird durch das Überleben von Organisationen im Wettbewerb manifestiert. So führen bspw. Anderson/Gatignon (1986, S. 11) aus: „If a particular practice is efficient and an industry is competitive, we may expect to see firms that have survived in that industry following the efficient practice. Hence, systematic practices that firms follow constitute information about what mode is efficient.“

Obwohl sich diese Vorgehensweise zur empirischen Überprüfung transaktionskostentheoretisch fundierter Hypothesen in der bisherigen Forschungspraxis bewährt hat, darf nicht verkannt werden, dass a) eine reine Ex-post-

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Peter Eberl/Rüdiger Kabst

Betrachtung effizienter Praktiken für das Joint Venture-Management unbefriedigend ist, da kritische Signale für eine proaktive Veränderung insbesondere der strategischen Ausrichtung des Joint Ventures nicht rechtzeitig identifiziert werden können, b) die Aussagekraft durch Fälle von Marktversagen (z.B. aufgrund von staatlichen Interventionen) beeinträchtigt ist und c) ineffiziente Praktiken aufgrund einer zu kurzen Bestandsdauer gegebenenfalls noch nicht aussortiert sind. Die letzten beiden Punkte könnten für die vorliegende Arbeit bedeuten, dass für solche Joint Venture, die erst seit kurzer Zeit bestehen oder die spezifischen exogenen Faktoren ausgesetzt sind, ein Gleichgewicht nicht zwangsläufig unterstellt werden kann. Klein et al. (1990, S. 206) diskutieren diese Problematik in Bezug auf Exportunternehmen: „In basing the hypothesis tests on current practices, we assume that inefficient practices have been selected out and that some type of equilibrium has been reached. Such an assumption may not be strictly true in the case of all export firms, as government restrictions, contractual commitments, resource scarcity, lack of capable intermediaries, and other can lead to a significant positive-normative gap. To the extent that there are differences between what firms desire in their channel arrangements and what they are able to achieve, the fit of the TCA model would be lessend.“

Vor dem Hintergrund der geschilderten Problematik soll im Rahmen der vorliegenden Studie der Forderung nach einer expliziten Aufnahme einer Erfolgsgröße Rechnung getragen werden. Obwohl die Erfolgsmessung grundsätzlich kontrovers diskutiert wird und sich im Joint Venture-Kontext als besonders schwierig erweist (vgl. bspw. Eisele 1995), soll auch explizit der Bezug zwischen Vertrauen, Kontrolle und Joint Venture- Erfolg aufgenommen werden. Basierend auf der oben geführten Argumentation stellt Vertrauen im Sinne von „goodwill trust“ einen Mechanismus zur Realisierung von Synergien und zum Lernen in Joint Ventures dar. Bei Vorliegen von Vertrauen reduziert sich das Kontrollbedürfnis und öffnet sich die Möglichkeit zum Austausch kritischer Informationen und Ressourcen. Vertrauen, so lässt sich vermuten, trägt damit zur Erreichung der angestrebten Joint Venture-Ziele bei. Ergänzend zu berücksichtigen ist jedoch der in Hypothese 2 und 3 konzeptionell gefasste Unterschied zwischen operativer und strategischer Kontrolle. Während kein Einfluss von Vertrauen auf die strategische Kontrolle zu erwarten ist, sollte die Minimierung von Kontrolle auf der operativen Ebene im Falle einer Vertrauensbeziehung zwischen den Muttergesellschaften positiv mit der Zielerreichung des Joint Ventures assoziiert sein. Abschließend werden daher die Hypothesen 5a und 5b in die Studie mit aufgenommen werden: Hypothese 5a: „Goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften ist positiv mit dem Erfolg des Joint Ventures assoziiert.

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Hypothese 5b: Joint Ventures, welche die operative Kontrolle im Sinne der aufgestellten Hypothesen bei Vorliegen von „goodwill trust“ reduzieren, weisen eine positive Assoziation mit dem Erfolg des Joint Ventures auf.

3 Empirische Untersuchung 3.1

Datenbasis

Zur Überprüfung der aufgestellten Hypothesen wird auf den Datensatz deutsch-amerikanischer Joint Ventures von Kabst (2000) zurückgegriffen.8 Da keine Listung bzw. Registrierung deutsch-amerikanischer Joint Ventures existiert, identifiziert Kabst basierend auf einer im Wesentlichen auf drei Säulen (einer eigenen schriftlichen Feldabfrage, der Nutzung bestehender Datenbanken sowie der Durchsicht einschlägiger Fachzeitschriften) basierenden Suche insgesamt 128 deutsch-amerikanische Joint Ventures, die in den Jahren zwischen 1985 und 1995 gegründet wurden.9 Diese wurden aufgrund der Komplexität der Konstrukte sowie der relativ geringen Anzahl der identifizierten deutsch-amerikanischen Joint Ventures nicht mittels postalischer Befragung, sondern mittels persönlicher Interviews anhand standardisierter Fragebögen abgefragt.10 Kabst (2000) führte die empirische Befragung deutsch-amerikanischer Joint Ventures in zwei Abschnitten durch. Deutschamerikanische Joint Ventures in den USA wurden in der Zeit von März bis Juli 1996 befragt, die empirische Erhebung deutsch-amerikanischer Joint Ventures in Deutschland fand von Oktober 1996 bis Mai 1997 statt.11 Von den 128 Joint Ventures haben 112 an der Untersuchung teilgenommen (87,5 %).12

3.2

Operationalisierung der theoretischen Konstrukte

Auf Messebene wurden die aus Tabelle 1 ersichtlichen Operationalisierungen zur Abbildung der unabhängigen sowie abhängigen Konstrukte gewählt. Mit Ausnahme von metrisch erhobenen Variablen (bspw. Alter des Joint Ventures) wurden unabhängige Konstrukte mittels Likert-Skalen abgefragt, wobei diese je nach Konstrukt entweder mittels eines einzelnen Items (bspw. spezifische Joint Venture-Investitionen) oder mittels Itembatterie (bspw. Vertrauen) operationalisiert wurden. Die Variablen „operative Kontrolle“ sowie „strategische Kontrolle“ wurden entsprechend zunächst mit jeweils einem einzelnen Item (Rückgriff auf den Joint Venture-Vertrag im operativen Geschäft bzw. Informationsbedarf der Muttergesellschaften über strategische Unternehmensführung) sowie zusätzlich mit einem Index zur Messung der wahrgenommenen Kontrolle auf operativer und strategischer Ebene bestehend aus jeweils

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drei Items abgebildet. Das Konstrukt der Joint Venture-Spezifität wurde in Anlehnung an die in Abschnitt 1.1 geführte Argumentation zum einen eng an der originären Quasi-Renten-Abgrenzung (spezifische Joint Venture-Investitionen) operationalisiert, zum anderen übertragen auf die Joint VentureProblematik durch den Transfer von proprietären Ressourcen (proprietärer Ressourcentransfer der Muttergesellschaften) gefasst. Die Variable „Vertrauen“ zwischen den Muttergesellschaften wurde gemäß der Ausführungen in Abschnitt 2.1 im Sinne von „goodwill trust“ operationalisiert. Die unterstellten Handlungsintentionen wurden mit einer Itembatterie zur Einschätzung der Opportunismusneigung der Muttergesellschaften (3er Likert-Skala) gemessen. Die Messung der finalen Variable „Zielerreichungsgrad Joint Venture-Motive“ erfolgte wiederum mittels Likert-Skala. Um nicht die in der einschlägigen Joint Venture-Literatur mit Erfolgsgrößen wie Unternehmensgewinn, Return on Investment oder anderen finanziellen Erfolgsgrößen einhergehenden Probleme zu provozieren, fand der Zielerreichungsgrad der Joint VentureGründungsmotive als weithin empfohlene Erfolgsgröße Verwendung (Eisele 1995; Geringer/Hebert 1991). Als Kontrollvariablen wurden zusätzlich die Größe des Joint Ventures (gemessen anhand des Umsatzes des Joint Ventures), der Sektor (gemessen anhand der Differenzierung zwischen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen), die betriebswirtschaftliche Funktion des Joint Ventures (Produktion, Vertrieb, Produktion und Vertrieb), der Hauptsitz des Joint Ventures (Deutschland, USA) sowie die in Bezug auf den Interviewten berücksichtigten Kontrollvariablen Herkunft (extern rekrutiert, von der deutschen Muttergesellschaft entsandt, von der amerikanischen Muttergesellschaft entsandt) und hierarchische Position (Mitglied der Joint Venture-Geschäftsführung bzw. des Board of Directors oder Führungskraft auf zweiter oder dritter Joint VentureEbene) in die statistische Auswertung aufgenommen. Regressionsmodelle basieren auf der Prämisse, dass die unabhängigen Variablen nicht exakt linear abhängig sind (Stevens 1992, S. 76 f.). Anderson et al. (1996, S. 597) führen als „rule of thumb“ an: „multicollinearity is a potential problem if the absolute value of the sample correlation coefficient exceeds .7 for any two of the independent variables“. Zusätzlich wird der VIFWert (Variance Inflation Factor) herangezogen, der mit Hilfe der Korrelationsanalyse den Grad der linearen Zusammenhänge zwischen den erklärenden Variablen einer Regressionsmatrix misst. Unter Verwendung der einfachen bivariaten Korrelationskoeffizienten wird ein multipler Korrelationskoeffizient (Ri) errechnet, der wiederum die Basis für die Kollinearitätstoleranz (1-R2i) ist, wobei kleine Werte immer ein Indiz für die Multikollinearität des Regressors sind. Die reziproke Kollinearitätstoleranz (1/(1-R2i)) wird gekennzeichnet als der zum Regressor gehörende VIF-Wert. Da man für die VIF-Werte keine Norm kennt, wird in der angewandten Ökonometrie im Allgemeinen die Faustregel verwendet, dass VIF-Werte, die größer als fünf sind, ein Indiz dafür darstellen, dass der jeweilige Regressor durch deutliche Multikollinearität affiziert ist (Eckstein 1997, S. 270 ff.). Sowohl aus der Korrelationsmatrix als

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

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auch aus den VIF-Werten ist jedoch ersichtlich, dass die für diese Untersuchung verwendeten unabhängigen Variablen keine nennenswerte lineare Abhängigkeit aufweisen. Tab. 1: Operationalisierung der Variablen Variablen:

Operationalisierung:

Faktorspezifität 1: Spezifische Joint VentureInvestitionen

Ausmaß an Joint Venture spezifischen Investitionen, die für die Muttergesellschaften außerhalb des Joint Ventures von geringerem Nutzen sind (4er Likert-Skala: nicht vorhanden, geringes Ausmaß, bedeutendes Ausmaß, sehr bedeutendes Ausmaß)

Faktorspezifität 2: Proprietärer Ressourcentransfer der Muttergesellschaften

Ausmaß des Transfers proprietärer Ressourcen der Muttergesellschaften in das Joint Venture (4er Likert-Skala: nicht vorhanden, geringes Ausmaß, bedeutendes Ausmaß, sehr bedeutendes Ausmaß)

Vertrauen (goodwill trust)

Summarischer Index (cronbachs alpha: 0,87) zur Abbildung von „goodwill trust“ basierend auf Items zur Messung der Opportunismusneigung (3er Likert-Skala: stimme gar nicht zu, stimme teilweise zu, stimme voll zu): Joint Venture-Vereinbarungen wurden stets von Muttergesellschaften eingehalten Muttergesellschaften haben Joint Venture-Management stets wahrheitsgetreuen Geschäftseinblick gegeben Muttergesellschaften erfüllen Kooperationsverpflichtungen, selbst wenn dies nicht überprüft wird Verhalten zu Ungunsten des Kooperationsabkommens seitens der Muttergesellschaften in der Vergangenheit (r) Muttergesellschaften haben Zusagen öfters nicht eingehalten (r) Muttergesellschaften stellen Tatbestände verzerrt dar, um eigene Vorstellungen durchzusetzen (r)

Alter Joint Venture

Metrisch

Umsatz des Joint Ventures

Gruppiert in Millionen DM (x”50; 50