Management von Strategieprozessen: Von der Strategischen Planung zur integrierten Strategieentwicklung (German Edition) 3835006894, 9783835006898

Citation preview

Mathias Kranz Management von Strategieprozessen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Mathias Kranz

Management von Strategieprozessen Von der Strategischen Planung zur integrierten Strategieentwicklung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christoph Rasche

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Potsdam, 2006

. . 1. Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Satz: D.A.F.-Büro Schulz, Zülpich Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0689-8

Geleitwort Die vorliegende Dissertation widmet sich dem Management von Strategieprozessen aus Sicht der strategischen Planung und ihrer Weiterentwicklungsperspektiven. Strategieprozesse lassen sich gleichsam als Transmissionsriemen zur Erlangung und Verteidigung komparativer Konkurrenzvorteile interpretieren, die den Fixstern des strategischen Managements bilden. Während in der Vergangenheit eine Vielzahl unterschiedlicher Strategietypen und Strategieinhalte im Sinne der so genannten Design School (Mintzberg 1990a/b) diskutiert wurden, fand der Prozess der Strategieableitung und Strategieumsetzung bislang ungleich weniger Beachtung. Gleiches gilt auch für die direkt oder indirekt moderierenden Kontextvariablen des Strategieprozessmanagements – obwohl diese die Genese und die Umsetzung einzelner strategischer Initiativen maßgeblich beeinflussen. Der Verfasser der vorliegenden Arbeit, Herr Mathias Kranz, erklärt das Management von Strategieprozessen zu seiner Problemstellung, weil diese bislang primär formal-analytisch als technokratisches Problem der strategischen Planung betrachtet wurden. Strategieprozesse sind demnach das Ergebnis vor definierter Planungsroutinen, die wiederum selbst Prozesscharakter besitzen. Zu Recht differenziert Kranz zwischen dem Prozess der Strategieformulierung einerseits („Wie gelangen Unternehmen zu allgemein verbindlichen Strategien?“) und der Strategieumsetzung („Wie werden explizite und/oder implizite Strategien in Raum und Zeit bei welchem Ressourceneinsatz tatsächlich realisiert?“). Die zunehmende Kritik am Instrument der strategischen Planung (Barney 1991, Mintzberg 1994c) nimmt der Autor zum Anlass, diese auf den Prüfstand zu stellen und an den Anforderungen einer stetig steigenden Umweltkomplexität zu spiegeln. Im Gegensatz zu Mintzberg (1994c), der apodiktisch vom Aufstieg und Niedergang strategischer Planungssysteme spricht, sieht Kranz in der strategischen Planung in der Diktion des zeitgemäßen Managements weniger ein technokratisches System zur methodisch validierten Entscheidungsgenese und -umsetzung, als vielmehr ein holistisches Rahmenkonzept der kohärenten Unternehmensführung. Nicht zuletzt aus diesem Grund fordert Kranz im Untertitel seiner Arbeit die Evolution der „konventionellen“ strategischen Planung in Richtung einer integrierten Strategieentwicklung. Diese umfasst nach Meinung des Verfassers weitaus mehr als den konsistenten Einsatz der einschlägigen „Tools und Techniken“ der strategischen Unternehmensführung. Die schwerpunktmäßige Auseinandersetzung der Arbeit mit der Strategieprozessforschung ist insofern zu begrüßen, als hier die größten Forschungsdefizite im strategischen Management begründet liegen. Die Strategieinhaltsforschung und die Strategiekontextforschung dienen dem Verfasser gleichsam als Reflexionspunkte seines stark

VI

Geleitwort

kontingenztheoretischen Forschungsansatzes, weil die Strategieprozessdimension in steter Wechselwirkung zu den beiden vorgenannten Strategiedimensionen steht. Dass es sich bei der strategischen Planung um kein „intellektuelles Auslaufmodell“ handelt, zeigt sich am Beispiel global tätiger Netzwerkorganisationen mit multiplen Gravitationspunkten der Wertschöpfung, die aus Sicht des Managements nach robust-adaptiven Steuerungs- und Kontrollmechanismen verlangen, um der Gestaltungs- und Führungskomplexität strukturell, prozessual, politisch und systemtechnisch erfolgreich begegnen zu können. Die hohe Akzeptanz der Balanced Scorecard in der betrieblichen Praxis erklärt sich zum Teil über die Suche nach Ordnung schaffenden und zwischen Trade-offs vermittelnden Heuristiken der Strategieumsetzung. Kranz thematisiert jenseits der „operativen Exzellenz“ der Planrealisation den gleichsam politisch wie kreativ anspruchsvollen Prozess der Strategiegenese, ohne dabei Wertungen bezüglich der Vorteilhaftigkeit alternativer Strategiearchetypen in extenso vorzunehmen (z.B. Präferenzstrategie versus Preis-/Mengenstrategie). Vielmehr analysiert Kranz die Unternehmensstrategie als evolutorischen Prozess der Initiierung, Verabschiedung und Umsetzung im Kontext soziopolitischer Stakeholdersysteme, wie sie durch Unternehmen repräsentiert werden. Damit fügt sich die Arbeit in sehr gelungener Weise in den Kanon der wissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Veränderungsmanagement („Change Management“) ein, weil Strategien im Normalfall zeitraumbezogen vorteilhafte Unternehmenspositionen zu erhalten bzw. zu erlangen versuchen. Voraussetzung hierfür sind in aller Regel strategische Initiativen – unabhängig davon, ob diese intendiert oder eher spontan „getriggert“ werden. Diese Monographie zum Strategieprozessmanagement richtet sich nicht nur an Wissenschaftler und Studierende, sondern auch an Strategieberater, Führungskräfte und Wirtschaftsjournalisten, die ein hohes Interesses am Forschungs- und Praxisfeld des strategischen Managements zeigen. Dem Verfasser und der Fachwelt ist eine schnelle Verbreitung dieses Werks mit Blick auf die hohe Aktualität der Thematik zu wünschen – scheitern doch viele Unternehmen nicht primär an den „falschen“ Strategieinhalten, sondern an den unzureichenden Steuerungsmechanismen und Gestaltungsprinzipien, diese in nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu transformieren. Prof. Dr. Christoph Rasche, Potsdam

Vorwort Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich im Wesentlichen um die von mir im Januar 2006 an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Potsdam eingereichte Dissertation. Bei der Erstellung dieser Arbeit haben mich viele Personen unterstützt – sei es durch Anregungen, Kommentare, Diskussionen oder das Korrekturlesen bzw. das Lektorat der Arbeit. Auch wenn sie an dieser Stelle nicht namentlich erwähnt werden, gilt ihnen mein Dank genauso wie den folgenden Personen. Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Christoph Rasche an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät im Arbeitsbereich für Management, Professional Services und Sportökonomie der Universität Potsdam für die Betreuung der Promotion, die hilfreichen Anmerkungen und Diskussionen sowie die fachliche Unterstützung. In gleichem Maße möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Dieter Wagner am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Organisation und Personalwesen für die Übernahme des Korreferates bedanken. Mein Dank gilt des Weiteren meinem Arbeitgeber Bain & Company für die zeitliche Freistellung sowie die finanzielle Unterstützung meines Promotionsvorhabens. Besonderer Dank gilt ebenfalls meinen Eltern, die mich auf meinem gesamten Lebensweg fortlaufend unterstützt haben. Ich möchte mich ebenfalls bei allen Freunden und Bekannten bedanken, die mich bei der Erstellung der Dissertation begleitet haben. Ganz besonders möchte ich mich bei meiner Frau Silke bedanken, die mich während meiner universitären sowie meiner beruflichen Laufbahn stets unterstützt hat. Ohne ihre Ermutigungen sowie ihre Bereitwilligkeit sich meine Ideen anzuhören und zu diskutieren hätte diese Arbeit nicht entstehen können. Ihr möchte ich diese Arbeit widmen. Mathias Kranz

Inhaltsübersicht Geleitwort.............................................................................................................V Vorwort ............................................................................................................. VII Inhaltsverzeichnis ............................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis ................................................................................... XVII Abkürzungsverzeichnis ................................................................................... XIX

1 Einleitung ...................................................................................1 1.1 1.2

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit .........................................1 Methodik und Aufbau der Arbeit...........................................................4

2 Strategieprozesse im strategischen Management ...................9 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Terminologische und inhaltliche Grundlagen......................................10 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse ...........................25 Strategieentstehungsperspektiven ........................................................45 Integrative Konzeption der Strategieprozesse......................................71 Zusammenfassung .............................................................................103

3 Strategieprozesskonfiguration..............................................107 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Konfigurationsdeterminanten ............................................................107 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse......................141 Vertikale Konfiguration autonomer Strategieprozesse ......................172 Horizontale Konfiguration der Strategieprozesse ..............................180 Zusammenfassung .............................................................................182

4 Strategieprozessmanagement ...............................................185 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Anbindung an die administrativen Systeme.......................................186 Führung und Rollenverständnis .........................................................196 Multi-divisionale Organisationsform.................................................207 Turbulente Umweltbedingungen .......................................................224 Dynamische Rekonfiguration der Strategieprozesse .........................236 Strategieprozesse als Quelle von Wettbewerbsvorteilen ...................245 Zusammenfassung .............................................................................250

X

Inhaltsübersicht

5 Management strategischer Initiativen .................................251 5.1 5.2 5.3 5.4

Strategieimplementierung im strategischen Management .................251 Strategische Initiativen als Kernelement der Strategierealisierung....274 Portfoliomanagement strategischer Initiativen ..................................279 Zusammenfassung .............................................................................290

6 Schlussbetrachtung und Ausblick........................................291 6.1 6.2

Entwicklungsperspektiven des Managements von Strategieprozessen ......................................................................291 Implikationen für die Managementpraxis ..........................................294

Anhang: Zusammenfassung empirischer Studien...................295 Literaturverzeichnis...................................................................311

Inhaltsverzeichnis Geleitwort.............................................................................................................V Vorwort ............................................................................................................. VII Abbildungsverzeichnis ................................................................................... XVII Abkürzungsverzeichnis ................................................................................... XIX

1 Einleitung ...................................................................................1 1.1 1.2

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit .........................................1 Methodik und Aufbau der Arbeit...........................................................4

2 Strategieprozesse im strategischen Management ...................9 2.1

2.2

Terminologische und inhaltliche Grundlagen......................................10 2.1.1 Strategiebegriffe .....................................................................11 2.1.1.1 Intendierte Strategie................................................12 2.1.1.2 Realisierte Strategie................................................15 2.1.2 Begriff des Strategieprozesses................................................16 2.1.3 Ebenen der Strategie...............................................................17 2.1.3.1 Strategien auf Gesamtunternehmensebene .............17 2.1.3.2 Strategien auf Geschäftsfeldebene..........................19 2.1.3.3 Funktionalstrategie .................................................21 2.1.3.4 Zusammenwirken von Unternehmensund Geschäftsfeldstrategie......................................21 2.1.4 Zielsysteme und Zielhierarchien ............................................22 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse ...........................25 2.2.1 Strategische Ausrichtung und operative Exzellenz ................25 2.2.2 Marktorientierte Strategieansätze...........................................27 2.2.2.1 Einfluss der Branchenstruktur ................................27 2.2.2.2 Unternehmenspositionierung und strategische Übereinstimmung ...............................34 2.2.2.3 Konzeption der Erfolgsfaktoren .............................35 2.2.3 Ressourcenorientierte Strategieansätze ..................................36 2.2.3.1 Ressourcen..............................................................40 2.2.3.2 Kompetenzen..........................................................41 2.2.3.3 Kernkompetenzen...................................................42 2.2.3.4 Organisationale Routinen .......................................42 2.2.3.5 Fähigkeiten .............................................................43 2.2.3.6 Dynamische Fähigkeiten ........................................44

XII

Inhaltsverzeichnis

2.3

2.4

Strategieentstehungsperspektiven ........................................................45 2.3.1 Forschungsperspektiven und Grundkonzeptionen..................46 2.3.1.1 Präskriptive und deskriptive Forschungsperspektive ...........................................46 2.3.1.2 Synoptische vs. inkrementale Problemlösungsansätze der Strategieprozesse........46 2.3.1.3 Induzierte vs. autonome Strategieprozessinitiierung .....................................48 2.3.2 Grundlegende Strategieentstehungsmodelle...........................48 2.3.2.1 Strategieentstehung als Planung .............................49 2.3.2.2 Strategieentstehung als Emergenz ..........................50 2.3.2.3 Strategieentstehung als logischer Inkrementalismus ...................................................51 2.3.2.4 Strategieentstehung als Ressourcenallokation ........52 2.3.2.5 Strategieentstehung als induziertes und autonomes Verhalten ..............................................54 2.3.2.6 Strategieentstehung als Vorgabe durch den Unternehmenslenker ........................................55 2.3.2.7 Strategieentstehung als gelenktes Lernen ...............56 2.3.3 Integrative Strategieentstehungsmodelle................................56 2.3.3.1 Konzeption von SHRIVASTAVA und GRANT (1985).........................................................57 2.3.3.2 Konzeption von MINTZBERG (1990).......................58 2.3.3.3 Konzeption von HITT und TYLER (1991) ...............64 2.3.3.4 Konzeption von HART (1992).................................65 2.3.3.5 Konzeption von IDENBURG (1993) .........................68 2.3.3.6 Konzeption von RAJAGOPALAN ET AL. (1994)........69 2.3.3.7 Bewertung und Kritik an den Integrationsperspektiven.........................................70 Integrative Konzeption der Strategieprozesse......................................71 2.4.1 Identifikation grundlegender Strategieprozesstypen ..............72 2.4.1.1 Strategische Planung als synoptisch-induzierter Strategieprozess......................................................75 2.4.1.2 Strategieprojekt als inkremental-induzierter Strategieprozess......................................................90 2.4.1.3 Autokratische Vorgabe als synoptisch-autonomer Strategieprozess......................................................95 2.4.1.4 Autonomes Verhalten als inkremental-autonomer Strategieprozess......................................................98 2.4.2 Integrationsperspektive der Strategieprozesse......................101 2.4.2.1 Interdependenz der Strategieprozesse...................102

Inhaltsverzeichnis

XIII

2.4.2.2

2.5

Strategieprozesse im internen und externen Kontext ..................................................102 2.4.2.3 Strategieumsetzung im integrierten Strategieprozessmodell.........................................103 Zusammenfassung .............................................................................104

3 Strategieprozesskonfiguration..............................................107 3.1

3.2

Konfigurationsdeterminanten ............................................................107 3.1.1 Stand der Forschung.............................................................108 3.1.2 Darstellung der fünf Determinantendimensionen.................110 3.1.2.1 Determinanten umweltbezogener Rahmenbedingungen ............................................110 3.1.2.2 Determinanten organisationaler Rahmenbedingungen ............................................115 3.1.2.3 Determinanten des Strategieinhalts ......................121 3.1.2.4 Determinanten der Charakteristika des Entscheiders..........................................................124 3.1.2.5 Determinanten der Charakteristika der Entscheidung ........................................................127 3.1.3 Relevanz auf Ebene der Gesamtunternehmung und der Geschäftsfelder...............................................................128 3.1.4 Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsbeeinflussung ..130 3.1.4.1 Individualphänomene ...........................................133 3.1.4.2 Kollektivphänomene.............................................140 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse......................141 3.2.1 Konfigurationsparameter......................................................141 3.2.1.1 Partizipationsgrad .................................................142 3.2.1.2 Spezialisierungsgrad.............................................143 3.2.1.3 Grad der Entscheidungszentralisation ..................144 3.2.1.4 Informationsfluss und Hierarchiedynamik ...........147 3.2.1.5 Formalisierungsgrad .............................................148 3.2.1.6 Qualitativer oder quantitativer Analysefokus .......150 3.2.1.7 Rationalisierung oder Politisierung der Planung ..151 3.2.2 Prozessbeteiligte...................................................................152 3.2.3 Gestaltung der strategischen Planung...................................154 3.2.3.1 Ablaufmodell der strategischen Planung ..............156 3.2.3.2 Szenarioanalysen, Realoptionen und Risikomanagement ...............................................166 3.2.3.3 Bewertung ............................................................167 3.2.4 Gestaltung der strategischen Projekte ..................................168 3.2.4.1 Inhalte...................................................................169

XIV

3.3

3.4 3.5

Inhaltsverzeichnis

3.2.4.2 Initiierung .............................................................170 3.2.4.3 Ablaufmodell für Strategieprojekte ......................170 3.2.3.3 Bewertung ............................................................172 Vertikale Konfiguration autonomer Strategieprozesse ......................172 3.3.1 Einflussmöglichkeiten auf autokratische Vorgaben .............172 3.3.1.1 Auswahl der Führungspersönlichkeit ...................172 3.3.1.2 Gestaltung von Macht- und Befugnisstrukturen ...174 3.3.1.3 Gestaltung von Informationsbereitstellung und -flüssen ..........................................................174 3.3.1.4 Beeinflussung der organisationalen Vorgabenakzeptanz ..............................................175 3.3.1.5 Bewertung ............................................................175 3.3.2 Einflussmöglichkeiten auf autonomes Verhalten .................176 3.3.2.1 Mitarbeiterbefähigung zum strategischen Denken..................................................................176 3.3.2.2 Organisationale Rahmenbedingungen ..................178 3.3.1.5 Bewertung ............................................................179 Horizontale Konfiguration der Strategieprozesse ..............................180 Zusammenfassung .............................................................................182

4 Strategieprozessmanagement ...............................................185 4.1

4.2

Anbindung an die administrativen Systeme.......................................186 4.1.1 Planungs- und Kontrollsysteme............................................187 4.1.2 Budgetierungssysteme..........................................................188 4.1.2.1 Better Budgeting...................................................191 4.1.2.2 Beyond Budgeting ................................................191 4.1.3 Leistungsmessung ................................................................192 4.1.3.1 Allgemeine Kennzahlen- und Performance-Measurementsysteme ......................192 4.1.3.2 Balanced Scorecard ..............................................193 4.1.4 Anreizsysteme ......................................................................195 Führung und Rollenverständnis .........................................................196 4.2.1 Rolle der Strategieprozessverantwortlichen .........................197 4.2.1.1 Unternehmensleitung............................................197 4.2.1.2 Oberes Management .............................................197 4.2.1.3 Mittleres Management..........................................198 4.2.2 Rolle der Strategieprozessträger und -informanten ..............200 4.2.2.1 Strategische Planungsabteilung ............................200 4.2.2.2 Sonstige Stabsabteilungen ....................................203 4.2.2.3 Externe Personen und Personengruppen...............203 4.2.2.4 Interne und externe Unternehmensberatung .........204

Inhaltsverzeichnis

XV

4.2.3

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

Strategieprozesse als Dienstleistung oder Institution ...........204 4.2.3.1 Strategische Planung ............................................204 4.2.3.2 Strategieprojekte...................................................206 4.2.3.3 Bewertung ............................................................206 Multi-divisionale Organisationsform.................................................207 4.3.1 Abgrenzung der multi-divisionalen Organisationsform .......207 4.3.2 Diversifikationsgründe .........................................................208 4.3.2.1 Erschließung von Synergien.................................209 4.3.2.2 Eliminierung unsystematischer Risiken................209 4.3.2.3 Ausnutzung von Marktmacht ...............................210 4.3.2.4 Vorteilsnutzung interner Kapitalallokation ..........210 4.3.2.5 Befriedigung von Managementinteressen ............211 4.3.3 Anforderungen an die Strategieprozesse ..............................211 4.3.3.1 Vorteile zentralisierter Strategieprozessgestaltung....................................214 4.3.3.2 Rolle der Unternehmenszentrale...........................215 4.3.3.3 Rolle der Geschäftsfelder .....................................222 Turbulente Umweltbedingungen .......................................................224 4.4.1 Flexibilität im Einsatz der Strategieprozesse........................225 4.4.1.1 Strategische Planung bei Umweltturbulenz..........227 4.4.1.2 Strategische Planung im Hyperwettbewerb..........229 4.4.1.3 Multipler Einsatz von Strategieprozessen.............231 4.4.2 Strategieinhaltsflexibilität bei turbulenten Rahmenbedingungen............................................................232 4.4.3 Voraussetzungen an Unternehmenskultur und Organisationsstrukturen .......................................................233 4.4.4 Kohärenz der strategischen Initiativen .................................235 Dynamische Rekonfiguration der Strategieprozesse .........................236 4.5.1 Rekonfiguration durch organisationales Lernen...................238 4.5.2 Strategieprozesse als Ressourcen und Fähigkeiten...............241 4.5.3 Erweiterung der Methoden...................................................244 Strategieprozesse als Quelle von Wettbewerbsvorteilen ...................245 4.6.1 Erfolgswirkung der strategischen Planung ...........................246 4.6.2 Basen der Erfolgswirkung von Strategieprozessen ..............248 Zusammenfassung .............................................................................250

5 Management strategischer Initiativen .................................251 5.1

Strategieimplementierung im strategischen Management .................251 5.1.1 Konzeptionen des strategischen Wandels ............................255 5.1.2 Überwindung organisationaler Veränderungsresistenz ........257 5.1.2.1 Akzeptanzmodell von PANKOW............................259

XVI

Inhaltsverzeichnis

5.1.2.2 5.1.2.3 5.1.2.4

5.2

5.3

5.4

Verhaltensmodell von KRÜGER ............................261 Implementierungstaktiken nach NUTT ..................264 Implementierungsstile nach BOURGEOIS und BRODWIN ..............................................................267 5.1.3 Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung ....................269 5.1.3.1 Kultur, Struktur, Systeme und Fähigkeiten ..........269 5.1.3.2 Kommunikative Implementierungsunterstützung ...........................271 Strategische Initiativen als Kernelement der Strategierealisierung....274 5.2.1 Strategieumsetzung im integrierten Strategieprozessmodell.........................................................274 5.2.1.1 Strategische Initiativen .........................................274 5.2.1.2 Autonomes Handeln .............................................275 5.2.2 Evolutionäre Entwicklung strategischer Initiativen..............276 Portfoliomanagement strategischer Initiativen ..................................279 5.3.1 Bestimmung der Portfoliodimensionen................................280 5.3.2 Gestaltungsempfehlungen zum Portfoliomanagement .........282 5.3.2.1 Zeitliche Stabilisierung der Zahlungsströme ........282 5.3.2.2 Balancierung von Exploration und Exploitation ..282 5.3.2.3 Berücksichtigung des Initiativenrisikos................285 5.3.2.4 Steigerung der strategischen Flexibilität...............285 5.3.2.5 Auslastung der Ressourcen...................................286 5.3.2.6 Instrumente zur Unterstützung des Portfoliomanagements ..........................................287 Zusammenfassung .............................................................................290

6 Schlussbetrachtung und Ausblick........................................291 6.1 6.2

Entwicklungsperspektiven des Managements von Strategieprozessen ......................................................................291 Implikationen für die Managementpraxis ..........................................294

Anhang: Zusammenfassung empirischer Studien...................295 Literaturverzeichnis...................................................................311

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7: Abb. 8: Abb. 9: Abb. 10: Abb. 11: Abb. 12: Abb. 13: Abb. 14: Abb. 15: Abb. 16: Abb. 17: Abb. 18: Abb. 19: Abb. 20: Abb. 21: Abb. 22: Abb. 23: Abb. 24: Abb. 25: Abb. 26:

Grafischer Überblick über den Aufbau der Arbeit................................5 Zusammenwirken intendierter und realisierter Strategien ..................16 Strategieentstehung als autonomes und induziertes Verhalten ...........55 Zehn Denkschulen der Strategieentwicklung nach MINTZBERG .........59 Strategisches Entscheidungsmodell nach HITT und TYLER ................65 Integrative Strategieprozesskonzeption nach HART ...........................67 Vier Perspektiven der Strategieentwicklung nach IDENBURG.............68 Strategische Entscheidungsprozesse nach RAJAGOPALAN ..................69 Strategieprozesse zwischen Problemlösungsansatz und Initiierung ...75 Entwicklungsgeschichte der strategischen Planung............................77 Wirkungsweise der vier grundlegenden Strategieprozesse...............105 Konfigurationsparameter der Strategieprozesse ...............................129 Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsverzerrungsmechanismen ..........................................133 Konfigurationsparameter der strategischen Planung ........................142 Phasen des generischen Ablaufmodells der strategischen Planung ..157 Inhaltliche Wirkungsarenen von Strategieprojekten.........................169 Phasen des generischen Ablaufmodells für Strategieprojekte ..........171 Relevanz der Konfigurationsparameter für die Strategieprozesskonfiguration ..........................................................183 Bezugsrahmen zum Management der Strategieprozesse ..................185 Bewertung strategischen Planens durch die Institution oder durch Dienstleister....................................................................206 Management der Strategieprozesse als Institution oder Dienstleistung ...........................................................................207 Originäre Einsatzarenen der Strategieprozesse nach Organisationsebene...........................................................................213 Strategieprozesse zwischen Individualisierung und Zentralisierung...........................................................................223 Relevanz und Wirkrichtung umweltbezogener Konfigurationsparameter ..................................................................225 Gegenüberstellung von Strategieformulierung und Strategieimplementierung.................................................................252 Phasenmodell der Strategieimplementierung nach KOLKS ...............253

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 27: Klassifizierung von Theorien zum organisatorischen Wandel .........256 Abb. 28: Akzeptanzmodell nach PANKOW ......................................................261 Abb. 29: Individualreaktion auf Veränderung nach dem Verhaltensmodell nach KRÜGER .......................................................262 Abb. 30: Implementierungsstile nach NUTT ....................................................266 Abb. 31: Evolutionäre Entwicklung strategischer Initiativen..........................277 Abb. 32: Visualisierung von Risikolevel und Zahlungsstabilität ....................287 Abb. 33: Abhängigkeit von Szenarien und Erfolgsfaktoren ............................289 Abb. 34: Abhängigkeit von Ressourcen und explorativ-exploitative Balance .............................................................................................289 Abb. 35: Integratives Modell der vier grundlegenden Strategieprozesse ........293

Abkürzungsverzeichnis Abb. bspw. bzw. ca. d. h. erw. et al. etc. evtl. f. ff. ggf. ggü. hrsg. i. d. R. i. S. d. IT Jg. k. A. o. ä. S. u. a. u. U. überarb. vgl. Vol. vollst. z. B. z. T.

Abbildung beispielsweise beziehungsweise circa das heißt erweiterte et aliter et cetera eventuell folgende (Seite) fortfolgende (Seiten) gegebenenfalls gegenüber herausgegeben in der Regel im Sinne des Informationstechnologie Jahrgang keine Angabe oder ähnliches Seite(n) unter anderem unter Umständen überarbeitete vergleiche Volume vollständig zum Beispiel zum Teil

1 Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Unternehmen stehen bei zunehmender Umweltdynamik, kürzer werdenden Innovations- und Produktlebenszyklen sowie einer Globalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitigen Vernetzungstendenzen der Marktteilnehmer vor der Herausforderung, ihre strategische Ausrichtung kontinuierlich anzupassen. Dabei müssen sie auf veränderte Marktbedingungen, Wettbewerberaktivitäten, neue Technologien oder Produktionsverfahren sowie sich weiterentwickelnde Kundenwünsche und -präferenzen reagieren, sich ergebende Opportunitäten und strategische Innovationen nutzen sowie evtl. eintretende Krisensituationen meistern. Um unter diesen Bedingungen langfristig erfolgreich zu sein, ist es notwendig, Strategien zu entwickeln, die sowohl situationsadäquat sind, als auch rasch und effizient implementiert werden können. Der Entwicklung und Umsetzung von Strategien kommt folglich ein entscheidender Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu. Der hier postulierte hohe Stellenwert des strategischen Planens wird dabei durch zahlreiche wissenschaftliche Beiträge sowie die vielfältige praktische Anwendung in nahezu allen Unternehmen nachgewiesen.1 Dabei ist die diesbezügliche Forschung im Bereich des strategischen Managements durch eine Dichotomie zwischen der „Inhalts“- und der „Prozess“-forschung geprägt, wobei in den letzten Jahrzehnten insbesondere der Inhaltsforschung eine hohe Bedeutung zugemessen wurde.2 Diese Fokussierung auf die Inhaltsforschung hat u. a. zur Entwicklung von Methoden zum Portfoliomanagement oder der Ableitung generischer Strategien sowie der Entwicklung von Modellen zur inhaltlichen Ausformulierung und Bestimmung von Strategien zur Erlangung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen geführt. Demgegenüber ist der strategischen Prozessforschung weniger Aufmerksamkeit gewidmet worden.3 Die strategische Prozessforschung untersucht in prä1

2

3

Vgl. Hahn/Oppenländer (1999), S. 1095ff. Es sei bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass ein empirischer Nachweis der Erfolgswirkung des strategischen Planens bisher nicht eindeutig gelungen ist. Diese Thematik wird in Abschnitt 4.6 aufgegriffen. Vgl. Shrivastava/Grant (1985), S. 97, die konstatieren, dass „the analysis of decision making processes has received relatively limited research attention”. Vgl. u. a. Rajagopalan/Rasheed et al. (1994), S. 274, die feststellen „... on the other hand there has been less theory-building and empirical research directed at process issues, which focus on the political, informational, and temporal dimension by which strategic decisions are made and implemented“.

2

1 Einleitung

skriptiver oder deskriptiver Weise, wie Prozesse zur Entwicklung und Umsetzung von Strategien innerhalb von Unternehmen ablaufen und wie sie derart gestaltet werden können, dass sie im Resultat zu vorteilhaften Strategien führen. Dass aber auch die Strategieprozesse und deren Gestaltung eine unmittelbare Quelle von Erfolgspotenzialen sein können, wird zunehmend erkannt, so dass der strategischen Prozessforschung wachsende Bedeutung zukommt.4 Obwohl sich die Strategieprozessforschung noch in einem jungen Stadium befindet und das zu Grunde liegende Forschungsfeld in weiten Teilen noch nicht definiert ist, lässt diese Forschungsrichtung viel versprechende Beiträge zum strategischen Management erwarten. Aus der somit abgeleiteten Relevanz der Strategieprozesse für den Unternehmenserfolg ergibt sich für das Management die Herausforderung, die Strategieprozesse des Unternehmens optimal zu gestalten und zu koordinieren und somit Ineffizienzen und Qualitätsverluste bei strategischen Entscheidungen5 zu vermeiden. Die Strategieprozessforschung ist allerdings kein isoliertes Forschungsfeld. Vielmehr stehen die Strategieprozesse in einem Spannungsfeld mit dem inneren sowie dem äußeren strategischen Kontext sowie mit dem Strategieinhalt.6 Bei der Gestaltung der Strategieprozesse sind folglich sowohl kontextuale Aspekte als auch die verfolgte Strategieinhaltsperspektive zu berücksichtigen. Im Gegensatz zu einer vormals dichotomen Unterscheidung zwischen Strategieinhalt und Strategieprozess hat sich zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass die inhaltliche und die prozessuale Dimension der Strategieentwicklung nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können, sondern dass vielfältige Interdependenzen zwischen den Ansätzen bestehen.7 Die Strategieprozessforschung kann dabei schon auf erste Ansätze und eine Reihe empirischer Studien verweisen. Die Mehrzahl dieser Ansätze fokussiert 4 5

6 7

Vgl. u. a. Huff/Reger (1987), Gilmore/Camillus (1996). MINTZBERG ET AL. definieren eine strategische Entscheidung als eine Entscheidung, die „important, in terms of the actions taken, the resources committed, or the precedents set“ ist. Vgl. Mintzberg/Raisinghani et al. (1976), S. 246. EISENHARDT und ZBARACKI ergänzen, dass es sich bei strategischen Entscheidungen um “those infrequent decisions made by the top leaders of an organization that critically affect the organizational health and survival” handelt. Vgl. Eisenhardt/Zbaracki (1992), S. 17. Strategische Entscheidungen sind in hohem Maße kompliziert. Für weitere Charakteristika strategischer Entscheidungen siehe ebenfalls Rittel (1972). Vgl. Pettigrew (1985a), Pettigrew (1987), S. 657. Vgl. Acar/Chaganti et al. (1985), Huff/Reger (1987). Mintzberg/Waters (1985), S. 269 formulieren: „More research is required on the process of strategy formation to complement the extensive work currently taking place on the content of strategies; indeed, we believe that research on the former can significantly influence the direction taken by research on the latter (and vice versa)”.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

3

allerdings, wie es bei einer jungen Wissenschaftsdisziplin nicht unüblich ist, auf punktuelle Aspekte der Strategieprozesse, so dass eine integrative Perspektive zur Erklärung verschiedener Strategieprozesse bisher nicht zufrieden stellend herausgearbeitet werden konnte. Dies gilt insbesondere für die Vorstellungen und Konzepte, wie Strategien entwickelt werden, sowie für die Frage, wie die Strategieentwicklung und strategische Veränderungs- und Implementierungsprozesse zusammenwirken bzw. vorteilhaft gesteuert werden können. Nun ist aber gerade in einer integrativen Konzeption der Strategieprozesse ein Forschungsfortschritt zu sehen. Dies wird daraus ersichtlich, dass nach einer langen Phase, in der die Vorstellung herrschte, Strategien entstünden allein durch eine technokratische und formal-analytische strategische Planung, im Zuge neuer Entwicklungen weitere relevante Mechanismen der Strategieentstehung entdeckt wurden. Dabei handelt es sich u. a. um selbst initiierte Strategieentstehungen, Strategien aus organisationalem Lernen oder die Vorgabe von Strategien durch einen starken Unternehmensführer. So liegen mittlerweile eine Reihe von Partikularkonzeptionen der Strategieentstehung vor; ein integrativer Ansatz, der auch prozessuale Gestaltungsempfehlungen gibt, fehlt dagegen. Gerade in einer derartigen integrativen Perspektive, die mehrere Arten von Strategieprozessen in einem ganzheitlichen Bezugsrahmen zusammenführt und darüber hinaus auch noch ein Erklärungsmodell für die Mechanismen, die bei der Strategieimplementierung zum Zuge kommen, zur Verfügung stellt, ist aber ein wesentlicher wissenschaftlicher und praxisbezogener Mehrwert der Strategieprozessforschung zu sehen. Unter Berücksichtigung der vorangegangenen Ausführungen ist die primäre Zielsetzung der vorliegenden Arbeit darin zu sehen, die in der Literatur bestehenden Ansätze der Strategieprozessforschung aufzuzeigen und weiterzuentwickeln sowie einen zusätzlichen Beitrag hinsichtlich der Erklärung von Strategieprozessen und deren Management zu leisten. Dazu wird ein integratives Modell entwickelt, das das Auftreten und Wirken verschiedener Strategieprozesse sowie die Gestaltungsmöglichkeiten für die Strategieprozesse sowohl auf Gesamtunternehmensebene als auch auf Geschäftseinheitsebene erklärt. Da es sich bei der Betriebswirtschaftslehre um eine angewandte Wissenschaft handelt,8 besteht der Anspruch an betriebswirtschaftliche Forschungen, praktische Aussagen für die Gestaltung und Führung von Unternehmen bereitzustellen.9 Aus dieser Anwendungsorientierung10 und der Auffassung der Betriebswirt-

8 9

10

Vgl. Schanz (1979), S. 92, Ulrich (1984), Behrens (1993), Sp. 4768. Vgl. Heinen/Dietel (1976), S. 3. Allerdings wird die Definition praktischer Aussagen kontrovers diskutiert. Vgl. Nienhüser (1989), S. 3. Vgl. Schauenberg (1998), S. 54.

4

1 Einleitung

schaftslehre als Handlungswissenschaft11 leiten sich zwei Forderungen an diese Arbeit ab.12 Zum einen soll die Arbeit ein Thema aufgreifen, das in der Unternehmenspraxis tatsächlich Probleme bereitet und bei dem diesbezügliche Verbesserungspotenziale zu erwarten sind. Zum anderen dürfen die getroffenen wissenschaftlichen Aussagen nicht lediglich abstrakten Charakter haben, sondern müssen praktisch anwendbar sein. Diese Arbeit richtet sich dabei an den Aufgaben realwissenschaftlicher Theorien aus, die in der Beschreibung, Erklärung, Prognose und Gestaltung von Phänomenen und Systemen bestehen.13 Dabei ist es Ziel der Arbeit, theoretische Orientierungsmuster zur Lösung praktisch relevanter Fragestellungen in Bezug auf die Gestaltung und das Management der Strategieprozesse abzuleiten. Folglich wird ein pragmatisches Wissenschaftsziel verfolgt, das praxeologische Aussagen erfordert14 und sowohl der Erklärungs- als auch der Gestaltungsaufgabe der Betriebswirtschaftslehre15 gerecht wird. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Betriebswirtschaftslehre, sofern sie sich mit Systemen befasst, die menschliches Verhalten berücksichtigen und daher als komplexe soziale Systeme nicht mehr vollständig beschreibbar sind,16 niemals nomologisches Wissen im Sinne raum-zeit-unabhängiger Naturgesetze produzieren kann, sondern lediglich zu Tendenzaussagen führt, die mehr oder weniger gute Chancen des Eintreffens haben.17

1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit Um die dargestellte Forschungsfrage zu beantworten, kann grundsätzlich sowohl eine empirische als auch eine theoretische Forschungsmethodik zur Anwendung kommen. Während im Rahmen der empirischen Forschung ein wissenschaftlicher Erkenntnisfortschritt durch Experteninterviews oder Fokusgruppenbefragungen angestrebt wird, basiert die theoretische Forschung auf Literaturrecherchen. Da die bearbeitete Forschungsfrage aus dem Themenfeld der Strategieprozessforschung stammt, es sich bei der Strategieprozessforschung um eine junge Forschungsrichtung innerhalb des strategischen Managements handelt und 11

12 13 14 15 16 17

Vgl. Steinmann (1978), S. 73ff. Für einen Überblick über Grundpositionen des Konstruktivismus siehe Steinmann/Scherer (1992), S. 943ff., Scherer/Dowling (1995), S.218ff., Scherer (1995), S. 326ff. Vgl. Brauchlin (1978), S. 44. Vgl. Kulla (1979), S. 25. Vgl. Chmielewicz (1979), S. 171ff. Vgl. Heinen (1982), S. 26ff. Vgl. Ulrich (1984), S. 8, Thomas/Pruett (1993), S. 6. Vgl. Steinmann/Scherer (1992), S. 945.

1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit

1 2

5

Einleitung Identifikation grundlegender Strategieprozesse

3

Untersuchung von Optionen zur Gestaltung der Strategieprozesse

4

Erläuterung des Managements der Strategieprozesse

5

Entwicklung einer Konzeption zur Umsetzung der Strategieprozesse

6

Schlussbetrachtung und Ausblick

Abb. 1:

Grafischer Überblick über den Aufbau der Arbeit

bisher lediglich einige Partialansätze zur Erklärung des Entstehens von Strategien entwickelt wurden, erscheint eine empirisch orientierte Forschungsmethodik auf Grund der bisher nicht vorhandenen wissenschaftstheoretischen Grundlagen ungeeignet. Vielmehr wird ein Mehrwert in der Erweiterung des theoretischen Fundaments der Strategieprozessforschung gesehen. Dabei wird im Rahmen dieser Forschungsarbeit nicht allein auf existierende Literaturquellen zurückgegriffen. Vielmehr werden auch die Ergebnisse empirischer Untersuchungen, die verschiedene Einzelaspekte der untersuchten Forschungsfrage adressieren und die in einigen Fällen bereits die Durchführung von Metaanalysen erlauben, in der Forschungsarbeit aufgegriffen. Damit wird dem Ziel, ein integratives Erklärungsmodell zur prozessualen Strategieentstehung zu entwickeln, Vorrang vor einer weiteren Detaillierung und empirischen Untersuchung von strategieprozessrelevanten Einzelaspekten gegeben. Dieses Forschungsziel wird darüber hinaus durch den explorativen Charakter des literaturbasierten Forschungsdesigns unterstützt. Der Aufbau der Arbeit leitet sich aus der dargestellten Forschungsproblematik und den Forschungszielen ab. Dabei gliedert sich die Arbeit gliedert in vier Hauptteile. Auf diese Einleitung folgend werden in Kapitel 2 nach einem Rückblick über den momentanen Forschungsstand zunächst generische Strategieprozesse hergeleitet. Für diese Strategieprozesse werden in Kapitel 3 Gestaltungsmöglichkeiten und diesbezügliche Einflussfaktoren dargestellt, bevor in Kapitel 4 näher auf das Management der Strategieprozesse eingegangen wird. Hieran schließt sich die Entwicklung einer Konzeption zur Umsetzungsdimension der Strategieprozesse an. Diese Grobstruktur wird durch Abbildung 1 veranschaulicht.

6

1 Einleitung

Um das Forschungsziel zu erreichen, wird im Kapitel 2 auf Grund der Fülle großteils mehrfach belegter und nicht eindeutig abgegrenzter Begrifflichkeiten des strategischen Managements zunächst eine terminologische Abgrenzung der zentralen Begriffe dieser Arbeit vorgenommen, um ein propädeutisches Verständnis für die weiteren Ausführungen zu schaffen. Dies ist notwendig, da sich gerade der Forschungsbereich der Unternehmensführung und -planung durch unklar definierte Begrifflichkeiten auszeichnet. Durch die Darstellung des aktuellen strategieprozessbezogenen Forschungsstandes zu Strategieprozessen werden die Grundlagen für den weiteren Gang der Untersuchung gelegt. Unter Berücksichtigung der so gewonnenen Erkenntnisse werden in diesem Kapitel weiterhin grundlegende Strategieprozesse abgeleitet, die die Untersuchungsobjekte der weiteren Betrachtungen darstellen werden. Für die abgeleiteten grundlegenden Strategieprozesse wird in Kapitel 3 untersucht, durch welche Einflussparameter deren Gestaltung getrieben wird. Dabei werden auch verhaltenswissenschaftliche Phänomene betrachtet, die auf die innerhalb der Strategieprozesse erfolgenden Entscheidungsprozesse einwirken. Darüber hinaus werden in diesem Kapitel grundsätzlich mögliche Gestaltungsoptionen der einzelnen Strategieprozesse dargestellt und zur Konfiguration der Prozesse zu berücksichtigende empirische Ergebnisse vorgestellt. Es wird nicht nur auf die Konfiguration allein stehender Strategieprozesse eingegangen, sondern ebenfalls die Möglichkeiten einer prozessübergreifenden Konfiguration erörtert. Das Kapitel 4 ist dem Management der Strategieprozesse gewidmet. Dabei werden sowohl die Einflüsse turbulenter Umwelten als auch die Anbindung der Strategieprozesse an die administrativen Systeme diskutiert. Da das Management der Strategieprozesse in multi-divisionalen Unternehmen eine besondere Herausforderung darstellt und diese Organisationsform weite Verbreitung gefunden hat, erfolgt eine gesonderte Betrachtung des Managements der Strategieprozesse in multi-divisionalen Unternehmen. Weiterhin wird auf das Rollenverständnis und die Führungsfunktion der Beteiligten der Strategieprozesse eingegangen. Da die Anpassung der Strategieprozesskonfiguration an wechselnde Rahmenbedingungen ein wichtiger Aspekt des Strategieprozessmanagements ist, wird außerdem gezeigt, durch welche Mechanismen derartige Rekonfigurationen erfolgen können. Schließlich wird diskutiert, inwieweit aus dem Management der Strategieprozesse Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Im Kapitel 5 wird eine Konzeption entwickelt, durch die die Strategieimplementierungsfunktion in das entwickelte Modell grundlegender Strategieprozesse integriert werden kann. Dazu wird zunächst der Forschungsstand in Bezug auf Strategieimplementierung und strategischen Wandel im Rahmen des strategischen Managements aufgenommen. Anschließend werden strategische Initiativen als Vehikel der Strategieimplementierung herausgearbeitet, und es wird ein Portfolioansatz zum Management und zur Koordination dieser strategischen

1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit

7

Initiativen entwickelt. Durch diesen Ansatz wird ein Beitrag zur Erklärung und Schließung der Umsetzungslücke geleistet.18 Anschließend werden die wesentlichen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit knapp zusammengefasst. Darüber hinaus werden die gewonnenen Erkenntnisse genutzt, um mögliche Ansatzpunkte für weitere Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet der Strategieprozessforschung aufzuzeigen.

18

Für nähere Ausführungen zur Umsetzungslücke bzw. implementation gap vgl. Prahalad/Hamel (1994b), S. 5, Wilson (1994), S. 14, Miller/Wilson et al. (2004), S. 203.

2 Strategieprozesse im strategischen Management In einem Umfeld ständiger und zunehmender Diskontinuitäten, die sowohl markt- und wettbewerbsseitig als auch unternehmensintern auftreten, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre strategische Ausrichtung fortlaufend zu korrigieren oder neu zu bestimmen, um Wettbewerbsvorteile zu verteidigen oder aufzubauen.19 Die fortlaufende Neubestimmung der inhaltlichen Strategie geschieht dabei durch den Strategieprozess, d. h. den Prozess, der die Entwicklung und Umsetzung von Strategien beinhaltet. Die Identifikation einer unternehmenserfolgsteigernden Strategie unter Berücksichtigung der internen und externen Rahmenbedingungen ist eine wesentliche Herausforderung für die Unternehmensführung. Die Vorteilhaftigkeit einer gewählten Strategie erodiert allerdings mit der Zeit durch die fortlaufende Veränderung der internen und externen strategierelevanten Rahmenbedingungen. So unterliegen etwa die externen Rahmenbedingungen einem Wandel, wenn sich bspw. die Wettbewerber anpassen und neue Produkte lancieren, der Markt und die Kundenpräferenzen sich verändern oder neue Technologien entwickelt werden. Ebenso verändern sich auch die internen Rahmenbedingungen bspw. durch die Entwicklung neuer Mitarbeiterfähigkeiten, Fortschritte in der Produktionstechnik oder patentierbare Produktinnovationen. Bleibt das Unternehmen untätig, so driften tatsächliche und optimale strategische Ausrichtung mit zunehmendem Zeitverlauf immer weiter auseinander. Um dies zu verhindern, ist von Zeit zu Zeit eine Anpassung der strategischen Ausrichtung notwendig. Da Strategien durch den Strategieprozess erzeugt werden, stellt die Konfiguration des Strategieprozesses eine wesentliche Einflussgröße für die Erzeugung und fortlaufende Anpassung inhaltlich optimaler Strategien dar. Denn der Strategieprozess, der allgemein eine Aneinanderreihung von Aktivitäten bezeichnet, die zur Entwicklung und Umsetzung von Strategien führen, stellt den Mechanismus dar, durch den der Wechsel des Strategieinhaltes und somit die strategische Ausrichtung herbeigeführt werden. Die Gestaltung des Strategieprozesses hat dabei nicht nur Einfluss auf die Aktualität und die Güte der erarbeiteten Strategie, indem durch die Konfiguration des Strategieprozesses Prozessdauer und Frequenz der strategieprozessrelevanten Aktivitäten festgelegt werden, sondern kann auch Einfluss auf den Inhalt der verfolgten Strategie haben, je nachdem welche Aktivitäten und Untersuchungen innerhalb des Strategieprozesses verfolgt werden und wie der Kreis der Prozessbeteiligten gewählt wird. Innerhalb dieses Kapitels wird zunächst die begriffliche Grundlage für die nachfolgend angestellten Betrachtungen gelegt. Dies erscheint insbesondere des19

Vgl. Normann/Ramirez (1993), S. 65.

10

2 Strategieprozesse im strategischen Management

halb notwendig, da sich die Literatur des strategischen Managements durch eine auffallende terminologische Ambivalenz auszeichnet. Dabei werden sowohl der Strategiebegriff definiert als auch die Ebenen der Strategie dargestellt. Im Anschluss werden nach einer Einführung in forschungstheoretische Untersuchungsperspektiven und Grunddichotomien der Strategieentstehungskonzeptionen verschiedene Strategieentstehungsmodelle vorgestellt. Hierauf aufbauend wird eine integrative Perspektive des Strategieprozesses vorgeschlagen.20 Außerdem wird näher auf strategische Inhaltsperspektiven eingegangen.21 Hierbei werden die marktorientierte und ressourcenorientierte Sichtweise als dominante Sichtweisen unterschieden und herausgehoben. Die marktorientierte Strategieinhaltsperspektive nimmt eine outside-in-Sicht ein und fordert eine auf die marktseitig gegebenen Rahmenbedingungen abgestimmte Positionierung des Unternehmens, um eine strategische Kompatibilität zu erreichen.22 Die ressourcenorientierte Strategieinhaltsperspektive begründet Erfolgspotenziale dagegen aus einer inside-out-Sicht und argumentiert, dass durch eine auf die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen abgestimmte Strategie langfristige Erfolgspotenziale aufgebaut und realisiert werden können.

2.1 Terminologische und inhaltliche Grundlagen Zu Beginn der Arbeit werden terminologische und inhaltliche Grundlagen gelegt. Bei der terminologischen Grundlagenarbeit wird insbesondere eine Definition der Begriffe der Strategie und des Strategieprozesses vorgenommen. Eine terminologische Grundlagenarbeit ist vor allem deshalb notwendig, weil sich das rasch entwickelnde Feld des strategischen Managements durch eine verwirrende Anzahl von Bezeichnungen strategischer Sachverhalte sowie durch Begriffsambiguitäten und -ambivalenzen auszeichnet.23 Die hieraus resultierenden Begriffsmissverständnisse und terminologischen Unklarheiten werden durch eine voran20

21

22

23

Bereits Fredrickson (1983), S. 569 weist auf die Notwendigkeit hin, die disparate Literatur zu Strategieprozessen zusammenzuführen. Auf die Notwendigkeit einer integrativen Betrachtung von Strategieinhalt und Strategieprozess wird zunehmend hingewiesen. Vgl. Acar/Chaganti et al. (1985), Mintzberg/Waters (1985), S. 269, Pettigrew (1985a), Huff/Reger (1987), Pettigrew (1987), S. 657. Vgl. Venkatraman/Camillus (1984), S. 515ff., die insgesamt sechs verschiedene Konzepte des Fits unterscheiden. Vgl. Grant (2002b), S. 25, der festhält, dass „unlike mathematics, chemistry or even economics, strategic management lacks an agreed, internally consistent and empirically validated body of theory. Though it employs theory and theoretical concepts, these drawn mainly from economics, psychology, ecology and sociology, principally on an ad hoc basis“. Montgomery/Wernerfelt et al. (1989), S. 194 identifizieren darüber hinaus “loosely defined variables” als ein Kernproblem der Strategieforschung.

2.1 Terminologische und inhaltliche Grundlagen

11

gestellte Begriffsdefinition reduziert. Hierbei werden sowohl intendierte und realisierte Strategien unterschieden als auch der Zusammenhang zwischen Strategieprozess, Strategieentwicklung und Strategieentstehung erläutert. Darüber hinaus werden im Rahmen der inhaltlichen Grundlagenarbeit sowohl eine Abgrenzung von Strategie und Zielhierarchie als auch eine Eingrenzung des Betrachtungsraumes in Bezug auf die Ebenen der Strategie vorgenommen. 2.1.1

Strategiebegriffe

Obwohl widersprüchliche Auffassungen in Bezug auf den Strategiebegriff vorliegen, kann für die nachfolgenden Betrachtungen eine zweckdienliche Begriffsdefinition festgelegt werden. Dabei wird eine Unterscheidung des Strategiebegriffs in intendierte und realisierte Strategien vorgenommen. Der Strategiebegriff kann etymologisch aus dem Griechischen hergeleitet werden. So steht das griechische Wort „strategós“ für den Heerführer und setzt sich aus den Worten „stratos“ (= das Heer) und „agein“ (= führen) zusammen.24 Ursprünglich entstammt der Strategiebegriff also dem militärischen Bereich und steht in enger Verbindung mit dem obersten militärischen Entscheidungsträger, dessen Aufgabe es ist, seine Truppen im Kampf zu führen.25 Zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts hat der Strategiebegriff seinen Einzug in die Managementlehre gefunden. Er ist dabei von der militärischen Ebene auf die betriebswirtschaftliche Ebene transferiert worden. Auf betriebswirtschaftlicher Ebene kann sowohl in Bezug auf die wissenschaftliche Theorie als auch im Rahmen der Praxisanwendung festgestellt werden, dass eine einheitliche Definition des Strategiebegriffes nicht existiert, sondern dass eine große Anzahl unterschiedlicher Auffassungen über dessen Bedeutung vorliegen und dass dem Strategiebegriff vor allem innerhalb der Managementlehre vielfältige Definitionen zugewiesen worden sind.26 Dabei weisen die

24

25

26

Für eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Geschichte des Strategiebegriffs vgl. Ghussen (1983), S. 76, McKiernan (1997). Dabei hat der Heerführer zeitlich weit vor dem eigentlichen Kampf zunächst die Zusammenstellung seiner Truppen zu überwachen. Dazu zählen die Auswahl der Soldaten und die Zusammenstellung der Truppen, die Schulung und Ausbildung der Einheiten, die Ausrüstung der Truppen mit Material sowie die Sicherstellung der logistischen Unterstützung. Vor dem Beginn der Schlacht hat der Heerführer über die Aufstellung seiner Truppen im Gelände und die Schlachtordnung zu entscheiden. Während des Kampfes selbst gehört es zu seinen Aufgaben, die Gefechtslage fortlaufend zu beobachten, Handlungsanweisungen an einzelne Truppenteile zu geben, die Aktivitäten der Einheiten untereinander zu koordinieren und den Erfolg ihrer Operationen zu überwachen. Siehe auch Quinn/Mintzberg et al. (1988), S. 2. Vgl. Hanssmann (1985), S. 151. Schendel/Cool (1988) stellen fest, dass der Begriff Strategie: “remains different for different users, and remains an evolving concept.” Während der Fokalpunkt akademischer Untersuchungen im Bereich Strategie und stra-

12

2 Strategieprozesse im strategischen Management

unterschiedlichen Interpretationen zwar eine gewisse Deckungsgleichheit bzgl. der Grundaussagen des Interpretationsansatzes auf, unterscheiden sich jedoch in einzelnen Aspekten zum Teil erheblich voneinander. Diese begriffliche Mehrdeutigkeit liegt vor, obwohl oder vielleicht gerade weil der Strategiebegriff auch einen breiten Eingang ins tägliche Leben gefunden hat.27 Insgesamt ist festzustellen, dass sich der Strategiebegriff einer genauen wissenschaftlichen Definition bisher entzogen hat. 2.1.1.1

Intendierte Strategie

Um den Begriff der Strategie zu definieren und zu konkretisieren, wird im Rahmen dieser Arbeit zwischen intendierten und realisierten Strategien unterschieden. Eine intendierte Strategie stellt das bewusst gewählte und beabsichtigte Handlungsmuster dar, das der Erreichung einer angestrebten Unternehmensausrichtung dient.28 Intendierte Strategien sind somit zukunftsgerichtet und besitzen ex-ante-Charakter.29 Ihnen ist darüber hinaus eine Absichtsfunktion immanent, da angestrebt wird, die Zukunft willentlich zum eigenen Vorteil in einer festgelegten Weise zu beeinflussen. Intendierte Strategien sind das Ergebnis eines überlegten und analytischen Planens und werden in gewissem Maße dokumentiert.30 Strategien als intendierte Strategien aufzufassen entspricht der Strategiekonzeption, die den ersten Werken zur Strategieentwicklung und der strategischen Planung zugrunde lag.31 So wird etwa der Strategiebegriff erstmals als langfristig orientiertes, durchdachtes und abgestimmtes Handeln des Unternehmens in seiner Umwelt erwähnt. Auch die Business-Policy-Gruppe der Harvard Business School, eine Vorreiterin der wissenschaftlichen Erforschung der Strategieentwicklung, begreift den Strategiebegriff in einer normativen Weise und definiert Strategie als Muster von Zielbeschreibungen und Handlungsgrundsätzen sowie von Plänen, mit denen die Ziele umgesetzt werden sollen. Die Strategie legt auf diese Weise fest, in welchem Geschäftsbereich das Unternehmen operiert, bzw. operieren soll.32 Auch CHANDLER definiert eine Strategie als die Festlegung der

27

28 29

30

31 32

tegisches Management stets die erfolgreiche und fortgesetzte Unternehmensführung ist, differieren die abgeleiteten Empfehlungen erheblich. Vgl. Peters/Waterman (1982). Begleitet wird dieses Erscheinungsbild durch eine inflationäre Verwendung der Begriffe „Strategie“ und „strategisch“. Vgl. Porter/Montgomery (1991). Vgl. u. a. Chandler (1962), Ansoff (1965), Hofer/Schendel (1978), Andrews (1987). Die Entwicklung intendierter Strategien ist bereits durch die Natur der Aufgabe mit multiplen Arten von Unsicherheit, Ambiguitäten und Komplexität konfrontiert und daher anspruchsvoll. Vgl. Szulanski/Doz (1995). Eine Dokumentation kann bspw. durch strategische Pläne oder Absichterklärungen der Unternehmensleitung erfolgen. Vgl. Ansoff (1965). Vgl. Andrews (1987), S. 25.

2.1 Terminologische und inhaltliche Grundlagen

13

grundsätzlichen, langfristigen Ziele eines Unternehmens sowie die Ableitung von Handlungsplänen und der zugehörigen Ressourcenallokation.33 Ebenso gehen ANSOFF und ANDREWS von einem intendierten Strategieverständnis aus. Sie entwickelten in den 60er Jahren erste Konzepte zur Strategieentstehung.34 Dabei begreifen sie die Strategieentwicklung als willentlichen, formalen, rational-analytischen Prozess, an dessen Ende ein strategischer Plan steht. HOFER und SCHENDEL diskutieren den Strategiebegriff im Kontext des Strategieformulierungsprozesses, unter dem sie die Festlegung der Unternehmensmission, der Ziele und der Richtlinien zur Steuerung des Einsatzes der Unternehmensressourcen im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele verstehen.35 Sie sehen die Strategieentwicklung dabei als unternehmerische Leistung, die sich mit der Organisation und der Organisationsanpassung, mit Wachstum sowie der Gestaltung des operativen Systems auseinandersetzt.36 GALBRAITH und NATHANSON definieren auf diesem Verständnis aufsetzend Strategie als spezifische Aktivität, die dazu dient, ein im Rahmen der strategischen Planung festgelegtes Ziel zu erreichen.37 Neben diesen Definitionsversuchen zeichnen sich intendierte Strategien durch die im Folgenden zusammengefassten Eigenschaften aus: –

Die intendierte Strategie ist ein Plan, der darauf ausgerichtet ist, die Unternehmensvision zu realisieren. Dabei werden langfristige Ziele38 des Unternehmens unter Berücksichtigung der Unternehmensvision festgelegt. Die Strategieentwicklung stellt somit das Bindeglied zwischen Unternehmensvision und konkreten operativen Maßnahmen dar.

–

Eine intendierte Strategie legt die Produkt-Markt-Kombinationen fest, in denen das Unternehmen operiert und ggf. in Wettbewerb tritt. Die Aufgabe der Strategie ist es dabei, diejenigen Märkte klar abzugrenzen, in denen sich das Unternehmen engagiert. Dabei legt sie sowohl fest, welche Geschäfte das Unternehmen verfolgen sollte, als auch welche Kundensegmente dabei adressiert werden sollten.

33

Vgl. Chandler (1962), S. 23. Vgl. Ansoff (1965), Andrews (1987). Vgl. Hofer/Schendel (1978), Hofer/Schendel (1979). Vgl. Hofer/Schendel (1978), Hofer/Schendel (1979). Vgl. Galbraith/Nathanson (1978), Galbraith/Nathanson (1979). Der Langfristcharakter der Zielfestlegung folgt aus dem Ziel der Strategie, Erfolgspotenziale der Unternehmung zu erschließen, wobei nicht lediglich eine zeitliche Extrapolation kurzfristig relevanter Performancezielgrößen vorgenommen wird.

34 35 36 37 38

14

2 Strategieprozesse im strategischen Management

–

Eine intendierte Strategie identifiziert und evaluiert die momentanen und zukünftigen Quellen der Wettbewerbsvorteile und Erfolgspotenziale.39 Dabei begründet die Strategie, auf welche Art und Weise das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten in den einzelnen ProduktMarkt-Kombinationen für unterschiedliche Kundensegmente erzielen kann. Sie evaluiert ebenfalls die Wirkungszusammenhänge, durch die Erfolgspotenziale begründet sind bzw. gefährdet werden können, und leitet Maßnahmen ab, mit denen Gefährdungen der Erfolgspotenziale eliminiert oder reduziert werden können. Letzten Endes sucht die Strategie nach bestehenden oder erzeugbaren Marktstörungen, die überdurchschnittliche Renditen für das Unternehmen zulassen.40

–

Eine intendierte Strategie berücksichtigt die Restriktionen und Engpässe, denen das Unternehmen unterworfen ist. Diese Restriktionen und Engpässe betreffen alle Ressourcen, über die das Unternehmen verfügt.

–

Eine effektive intendierte Strategie analysiert den existierenden und potenziellen Wettbewerb und untersucht die Auswirkungen von Wettbewerberaktionen bzw. Wettbewerberreaktionen.41 Dabei geht sie der Frage nach, welches Verhalten von etablierten Wettbewerbern zu erwarten ist, inwieweit und in welcher Art dieses Verhalten beeinflusst werden kann bzw. durch welche Maßnahmen potenzielle Wettbewerber davon abgehalten werden können, in den Markt einzutreten.

–

Eine intendierte Strategie bestimmt mögliche strategische Partner und Allianzen, um die eigene Position zu stärken und langfristige Erfolgspotenziale aufzubauen.

–

Unter Berücksichtigung vorhandener Erfolgspotenziale und Restriktionen leitet eine intendierte Strategie ein detailliertes und umsetzungsbereites Maßnahmenpaket her. Die abgeleiteten Maßnahmen sind durchführbar und wer-

39

Der Begriff des Erfolgspotenzials wird häufig gar nicht oder nur vage definiert (Hentze/Brose (1985), S. 196, Hammer (1988), S. 51). Ssyperski/Winand (1980), S. 73 sehen im Erfolgspotenzial „die in einer Unternehmung letztendlich erreichbare ökonomische Effizienz“. Gälweiler (1987), S. 26 definiert Erfolgspotenziale etwas präziser als „Gefüge aller jeweils geschäftsspezifischen, erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn die Erfolge zu realisieren sind.“ Bei vollkommenen Märkten im Sinne der neoklassischen Wirtschaftstheorie ist eine Renditedifferenzierung einzelner Unternehmen nicht möglich, da alle Unternehmen annahmengemäß mit gleichen Ressourcenbasen ausgestattet sind und eine Preisdifferenzierung nicht möglich ist. Eine Strategieformulierung erscheint unter diesen Umständen sinnlos. Siehe auch Cyert/Kumar et al. (1993). Vgl. Zahra/Chaples (1993), S. 9ff., die auf häufige Mängel bei der Wettbewerbsanalyse hinweisen.

40

41

2.1 Terminologische und inhaltliche Grundlagen

15

den von der Organisation und den relevanten Interessengruppen weitgehend unterstützt.42 Zusammenfassend liefert eine intendierte Strategie eine Antwort auf die Fragen, wie das Unternehmen eine in der Unternehmensvision beschriebene Position erreichen kann.43 Die intendierte Strategie legt folglich nicht nur die angestrebten Ziele fest, sondern beinhaltet gleichzeitig die detaillierte Erstellung eines Planes, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Zieldefinition und Erarbeitung der Zielerreichungsmaßnahmen unterliegen dabei einer Interdependenz und erfordern eine gemeinsame Abstimmung. 2.1.1.2

Realisierte Strategie

Unter einer realisierten Strategie wird das ex-post beobachtbare Handlungsmuster eines Unternehmens verstanden, das deren zukünftige Erfolgspotenziale bestimmt. Die realisierte Strategie ist somit nur aus einer vergangenheitsgerichteten Perspektive erkennbar. Im Gegensatz zur intendierten Strategie besitzt sie keine Absichtsfunktion, sondern hat sich bereits manifestiert. Eine realisierte Strategie kann sich auf Grund der Umsetzung einer intendierten Strategie herausbilden. Sie kann aber auch durch nicht intendierte Handlungen oder Störeinflüsse beeinflusst werden. Dabei können diese Einflüsse auch auf die intendierte Strategie und ihre Umsetzung einwirken. Da festzustellen ist, dass intendierte Strategien nur selten genauso umgesetzt werden, wie sie geplant werden, sondern dass sie während ihrer Umsetzung i. d. R. eine Reihe von Adaptionen erfahren, die aus Änderungen der Unternehmensziele, der Rahmenbedingungen oder des Kenntnisstandes resultieren, ist davon auszugehen, dass diese Störeinflüsse signifikant sind. Neben den soeben beschriebenen Einflüssen auf die realisierte Strategie können auch unternehmensexterne Gruppen, wie sie bspw. durch Wettbewerber oder staatliche Organe repräsentiert werden, Einfluss auf die realisierte Strategie haben. So können bspw. Wettbewerberaktivitäten die Vorteilhaftigkeit der inten-

42

43

Schon Stonich (1982) weist darauf hin, dass bereits bei der Strategieformulierung Implementierungsaspekte zu berücksichtigen sind, um eine erfolgreiche Umsezung zu gewährleisten. Die intendierte Strategie darf dabei nicht als statisches Konstrukt verstanden werden. Die intendierte Strategie begründet sich auf Annahmen zur internen Unternehmenssituation und eingeschränkten Kenntnissen der Unternehmensumwelt. Erweisen sich diese als unzutreffend oder treten Veränderungen der Umweltzustände, wie bspw. Wettbewerberaktivitäten oder Kundenpräferenzänderungen, ein, so ist die intendierte Strategie an die neuen Gegebenheiten anzupassen, um nicht ineffizient und ineffektiv zu werden. Es ist somit eine Dynamisierung des Strategieverständnisses zu fordern.

16

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Intendierte Strategie

Realisierte Strategie

Störeinflüsse Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 2:

Zusammenwirken intendierter und realisierter Strategien

dierten Strategie beeinträchtigen. Gleichfalls kann das Unternehmensverhalten durch staatliche Regulierung und Gesetzgebung gemaßregelt und eingeschränkt werden, indem bspw. Wettbewerbs- und Kartellbehörden Unternehmensaktivitäten untersagen oder mit Auflagen belegen. Auf diese Weise kann sich eine intendierte Strategie als nicht realisierbar erweisen, was eine Abweichung zwischen realisierter und intendierter Strategie zur Folge hätte. Neben den externen Einflussgruppen können auch unternehmensinterne Personen oder Gruppen danach streben, die Umsetzung der intendierten Strategie zu verhindern. Dies ist besonders dann zu erwarten, wenn die beabsichtigte Strategie mit Nachteilen für diese Interessengruppen verbunden ist und diese Machtgruppen über die Möglichkeit verfügen, die Umsetzung der Strategie zu beeinflussen. Eine realisierte Strategie lässt sich auch in völliger Abwesenheit einer intendierten Strategie beobachten. Sie ist in diesem Fall gleichzusetzen mit dem expost beobachtbaren strategischen Handlungsaggregat einzelner Organisationsmitglieder. Abbildung 2 veranschaulicht den Zusammenhang. 2.1.2

Begriff des Strategieprozesses

Im Zusammenhang mit der Definition des Strategiebegriffes wird auch auf den Begriff des Strategieprozesses eingegangen. Ein Prozess bezeichnet dabei das Netzwerk individueller und organisationaler Aktivitäten und Ereignissequenzen, die zur Erzeugung eines vereinbarten Produktes oder einer Dienstleistung durchgeführt werden.44 44

Vgl. zur Prozessdefinition u. a. Striening (1988), S. 59. Die Definition des Prozessbegriffes ist umstritten. So erkennt van de Ven (1992b) drei verschiedene Kategorien der Prozessdefinition. Hierzu zählt das Verständnis des Prozesses als Logik, die die kausualen Zusammenhänge zwischen independenten und dependenten Variablen erklärt, das Verständnis des Prozesses als Kategorie von Konzepten individueller und organisatio-

2.1 Terminologische und inhaltliche Grundlagen

17

Im Zuge der Unterscheidung intendierter und realisierter Strategien ist eine begriffliche Differenzierung der zugrunde liegenden Prozesse vorzunehmen. Dabei wird vereinbart, dass der Strategieentwicklungsprozess denjenigen Prozess repräsentiert, der zur Erzeugung einer intendierten Strategie führt. Der Strategieentstehungsprozess bezeichnet dagegen diejenige Abfolge von Aktivitäten, die zu einer realisierten Strategie führt. Der allgemeinere Begriff des Strategieprozesses bezeichnet die Gesamtheit aller Aktivitäten und Handlungsfolgen, die zu einer intendierten oder einer realisierten Strategie führen, und bildet damit eine dem Strategieentwicklungsprozess und dem Strategieentstehungsprozess übergeordnete Kategorie. 2.1.3

Ebenen der Strategie

Für die Gestaltung und das Management des Strategieprozesses können drei Unternehmensebenen unterschieden werden. Dabei handelt es sich um die Ebene der Gesamtunternehmung, die Geschäftsfeldebene sowie die Funktionalebene.45 Von diesen drei Ebenen werden im weiteren Verlauf die Gesamtunternehmensebene sowie die Geschäftsfeldebene betrachtet. Die Funktionalebene wird nicht weiter berücksichtigt. 2.1.3.1

Strategien auf Gesamtunternehmensebene

Im Rahmen der Unternehmensstrategie werden die grundsätzlichen Ziele des Unternehmens sowie der Aufgabenbereich und Umfang des Unternehmens festgelegt. Hierbei findet eine Abgrenzung des bearbeiteten Geschäftes statt (domain-definition).46 Auf dieser Ebene werden vor allem Entscheidungen bzgl. –

Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder,

–

Festlegung des Geschäftsportfolios und Bestimmung der bearbeiteten Produkt-Markt-Kombinationen,

–

Bestimmung der Rolle der Unternehmenszentrale,

–

Festlegung der Organisationsform,

–

Finanzierung, Liquiditätssicherung und Risikobewertung und

–

Ressourcenzuweisung zu den strategischen Geschäftseinheiten

getroffen.

45

46

naler Aktivitäten, wie sie bspw. durch Work Flows repräsentiert werden, und das Verständnis des Prozesses als Ereignissequenz, die einen Wandel beschreibt. Eine weitere Differenzierung von Geschäftseinheiten ist möglich, wird allerdings in dieser Arbeit nicht ausgeführt, da das Aufgabenspektrum der Strategieprozesse auf Geschäftsfeldebene denen auf Geschäftseinheitsebene weitgehend entspricht. Vgl. Hofer/Schendel (1979).

18

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Die Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder ist eine Strukturierungsaufgabe. Dabei sind die strategischen Geschäftsfelder derart voneinander abzugrenzen, dass sie eindeutige Gruppen von Produkten bilden, ein spezifisches Marktsegment oder einen Gesamtmarkt adressieren, eindeutig bestimmbaren Wettbewerbern gegenüberstehen und eine eigenständige Marktaufgabe erfüllen, d. h. ein definierbares und andauerndes Kundenproblem lösen bzw. deren Grundbedürfnisse befriedigen.47 Die korrekte Abgrenzung der Geschäftsfelder ist eine notwendige Voraussetzung für die Formulierung effektiver Strategien.48 Sind die strategischen Geschäftsfelder definiert, so wird untersucht, welche Produkt-Marktkombinationen von der Gesamtunternehmung vorteilhaft bearbeitet werden können. Die Elemente des bestehenden Geschäftsportfolios werden dementsprechend einzeln auf ihre Zukunftsfähigkeit hin analysiert. Im Rahmen dieser Portfolioplanung werden auch neue Geschäftsfelder berücksichtigt und auf ein mögliches Ergebnisbeitragspotenzial hin untersucht. Im Rahmen der Unternehmensstrategie erfolgt in diesem Zusammenhang eine Bestimmung von Akquisitions-, Diversifikations- und Divestitionsstrategien auf Gesamtunternehmensebene. In diesem Rahmen wird dementsprechend festgelegt, in welchen Märkten Wettbewerbspositionen aufzubauen sind.49 Im Rahmen der Unternehmensstrategie wird zusätzlich festgelegt, welche Rolle die Unternehmenszentrale bei der Koordination der Tätigkeiten einzelner Geschäftsfelder übernimmt. Dabei ist es Aufgabe der Unternehmensleitung festzustellen, auf welche Art und Weise die Unternehmenszentrale den größten Nutzen für die Geschäftseinheiten und die Gesamtunternehmung stiften kann.50 Unter Berücksichtigung der Rolle der Unternehmenszentrale gilt es darüber hinaus, die organisatorische Gestaltung der Gesamtunternehmung anzupassen. Die Unternehmensstrategie befasst sich auch mit der Finanzierung, Liquiditätssicherung und Risikobewertung des Gesamtunternehmens, um so das langfristige Bestehen des Unternehmens zu sichern. Durch die Unternehmensstrategie wird ebenfalls eine grobe Zuteilung der vorhandenen Ressourcen auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten vorgenommen. Die Ressourcenverteilung berücksichtigt dabei die strategische Relevanz sowie die zu erwartenden Erfolgspotenziale der einzelnen Geschäftseinheiten.51 Bei der so vorgenommenen Res-

47 48 49 50

51

Vgl. Voigt (1992), S. 357f. Vgl. Judson (1990), S. 17ff. Vgl. Grant (1995), S. 20. Letztendlich wird in diesem Zusammenhang auch bestimmt, ob die Unternehmenszentrale tatsächlich der beste Eigentümer (best owner) gewisser Geschäftseinheiten ist oder ob andere Markteilnehmer über größeres Wertsteigerungspotenzial für diese Geschäftseinheit verfügen und diese deshalb besser veräußert werden sollte. Im Rahmen der Ressourcenzuweisung werden nicht nur finanzielle, sondern vor allem auch personelle und materielle Ressourcen allokiert.

2.1 Terminologische und inhaltliche Grundlagen

19

sourcenallokation handelt sich um eine wesentliche Weichenstellung für die Quellen zukünftigen Unternehmenserfolges. 2.1.3.2

Strategien auf Geschäftsfeldebene

Während auf Ebene der Unternehmensstrategie eine domain-definition stattfindet, wird auf Ebene der Geschäftsfelder das Unternehmensverhalten innerhalb des vorgegebenen Rahmens bestimmt (domain-navigation).52 Dabei ist es Ziel der Geschäftsfeldstrategie, nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber konkurrierenden Marktteilnehmern zu erarbeiten und zu sichern.53 Die Geschäftsfeldstrategie wird durch die Vorgaben der Unternehmensstrategie beeinflusst und muss sich nach den vorgenommenen Ressourcenzuweisungen auf Gesamtunternehmensebene richten. Für die durch die Unternehmensstrategie bestimmten Märkte, in denen Wettbewerbspositionen aufzubauen sind, wird innerhalb der Geschäftsfeldstrategie bestimmt, welche Aktivitäten notwendig sind, um die angestrebten Wettbewerbspositionen zu erreichen und zu sichern.54 Ein wesentliches Element der Geschäftsfeldstrategie stellt die Bestimmung der Wettbewerbsstrategie für einzelne Produkt-Markt-Kombinationen dar. Im Rahmen der Geschäftsfeldstrategie sind die Unternehmensumwelt und insbesondere das Wettbewerberverhalten intensiv zu analysieren. Es geht außerdem darum, Aktivitäten zu bestimmen, mit denen die Wünsche adressierter Kunden überlegen gegenüber der Konkurrenz und profitabel für das Unternehmen befriedigt werden können. Eine allgemein anerkannte generische Klassifikationsmöglichkeit bieten die Wettbewerbsstrategien nach PORTER, die zwischen Kostenführerschaftsstrategien, Leistungsführerschaftsstrategien sowie Nischenstrategien unterscheiden.55 Kostenführerschaftsstrategien streben an, durch ein effizientes Kostenmanagement eine vorteilhafte Kostenbasis zu erreichen. Durch die Möglichkeit, zu niedrigen Preisen produzieren zu können, kann den Kunden ein wahrgenommener Nutzen geboten werden. Eine Strategie der Leistungsführerschaft setzt dagegen auf eine gegenüber dem Wettbewerb differenzierende Wirkung nichtpreislicher kaufentscheidungsrelevanter Produktmerkmale, durch die dem Kunden ein Mehrwert geboten werden kann. Nischenstrategien bestehen in der Selektion und Bearbeitung von Marktnischen, die von der Konkurrenz nicht erkannt werden oder als zu klein einge52 53

54 55

Vgl. Hofer/Schendel (1979). Nachhaltige Wettbewerbsvorteile weisen nach SIMON folgende drei Kriterien auf: 1) Sie betreffen einen für den Kunden relevanten Leistungsparameter, 2) der Kunde nimmt den Vorteil tatsächlich wahr und 3) der Vorteil ist dauerhaft, d. h. er kann nicht ohne weiteres von der Konkurrenz imitiert werden. Vgl. Simon (1988), S. 4. Vgl. Grant (1995), S. 20. Vgl. Porter (1980).

20

2 Strategieprozesse im strategischen Management

stuft werden, um profitabel bearbeitet werden zu können. Durch ein spezialisiertes Angebot kann den Nischenkunden ein Mehrwert gegenüber generischen Wettbewerbsprodukten geboten werden. Eine weitere Möglichkeit der Typologisierung bieten die Wettbewerbsstrategien nach MILES und SNOW, die die strategische Ausrichtung von Geschäftsfeldern in prospector, defender, analyzer und reactor unterscheiden.56 In dieser Typologisierung zeichnet sich ein prospector durch die kontinuierliche Suche und Ausnutzung von neuen Produkt- und Marktopportunitäten aus. Der prospector strebt innovationsgetriebenes Wachstum an. Dabei treten Effizienzsteigerungen als operativer Imperativ zugunsten von Flexibilitätsgewinnen in den Hintergrund. Dagegen beschränkt sich der defender auf eine limitierte Anzahl von Produkten, die in wenigen Marktsegmenten mit dem Ziel angeboten werden, stabile Geschäftsbedingungen zu generieren und den Markteintritt von Wettbewerbern abzuwehren. Während Innovationen eine untergeordnete Rolle spielen, wird besonderer Wert auf administrative und operative Effizienz gelegt. Zwischen den prospectors und den defenders, die Extrempositionen auf einem Kontinuum einnehmen, sind die analyzers angesiedelt. Dieser Strategietyp kombiniert Elemente der prospector- sowie der defender-Strategie, indem für etablierte Produkte eine defender-Haltung eingenommen wird, während gleichzeitig neue Geschäftsopportunitäten sorgfältig analysiert und evaluiert werden oder erfolgreiche Geschäftsideen von prospectors imitiert werden. Auf diese Weise gelingt es den analyzers, stabile und dynamische Geschäftsumgebungen voneinander zu separieren und mit einem jeweils eigenen strategischen Ansatz zu bearbeiten. Den letzten Strategietyp stellen die reactors dar. Ihnen fehlt ein kohärenter strategischer Plan, so dass sie lediglich auf Umweltveränderungen reagieren. Strategische Anpassungen werden nur unter Druck ausgeführt und können nicht schnell vollzogen werden. Eine weitere Klassifikationsmöglichkeit unterscheidet zwischen build-, holdund harvest-Strategien.57 Neben den Wettbewerbsstrategien können im Rahmen der Geschäftsfeldstrategie drei generische Wachstumsstrategien angewendet werden. Dabei handelt es sich um die Expansionsstrategie, die Restrukturierungsstrategie sowie die Konsolidierungsstrategie. Eine Expansionsstrategie ist darauf ausgerichtet, Umsatz und Absatz des Unternehmens auszuweiten. Von profitablem Wachstum kann gesprochen werden, wenn einhergehend zum Umsatzwachstum ebenfalls Ergebnissteigerungen erzielt werden. Im Zusammenhang mit Wachstumsstrategien kann zwischen orga56 57

Vgl. Miles/Snow (1978), Hrebiniak/Snow (1980), Zahra (1987). Vgl. Gupta/Govindarajan (1984a).

2.1 Terminologische und inhaltliche Grundlagen

21

nischen und akquisitorischen Wachstumsstrategien unterschieden werden. Interne Wachstumsstrategien begründen das Wachstum durch organisationsinterne Maßnahmen. Hierzu kann die Erschließung neuer Absatzregionen, die Ansprache neuer Kundensegmente, die Einführung neuer Produkte oder die Absatzsteigerung existierender Produkte gezählt werden. Darüber hinaus stellt auch die vertikale Diversifikation, bei der das Unternehmen seine Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette ausweitet, eine Wachstumsoption dar. Durch eine Restrukturierungsstrategie wird eine Anpassung der Unternehmensorganisation und -ausrichtung an interne und externe Gegebenheiten vorgenommen, mit dem Ziel, eine verbesserte Wettbewerbsposition zu erreichen. Restrukturierungsstrategien können zur Neugestaltung des Geschäftsportfolios oder zur Verbesserung der Kostenposition des Geschäftsfeldes führen. Eine Konsolidierungsstrategie kommt dann zur Anwendung, wenn die Unternehmensführung erkannt hat, dass weitere Investitionen in einen Geschäftsbereich eine unattraktive Ressourcenallokationsalternative darstellen. In diesem Fall besteht das wertmaximierende Verhalten darin, den Geschäftsbereich solange weiter zu betreiben, bis er keinen Wertbeitrag mehr generiert und ihn dann aufzulösen. Darüber hinaus ist eine Reduktion der Ressourcenbasis des Geschäftsbereiches zu prüfen, die bspw. durch eine Reallokation von Produktionskapazitäten, Personal oder Kapital vollzogen werden kann. 2.1.3.3

Funktionalstrategie

Auf Ebene der Funktionalstrategie wird innerhalb eines Geschäftsfeldes für funktionale Bereiche festgelegt, durch welche Handlungen und Handlungssequenzen funktionale Ziele erreicht werden sollen. Diese Funktionalstrategien beziehen sich bspw. auf den Einkauf, die IT oder das Personalmanagement. Hierbei bewegt sich die Funktionalstrategie innerhalb eines von der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie definierten Rahmens. Somit ist der Gestaltungsspielraum der Funktionalstrategien gegenüber der Geschäftsfeldstrategie oder der Unternehmensstrategie eingeschränkt. Im Rahmen dieser Arbeit wird nicht näher auf Funktionalstrategien eingegangen. 2.1.3.4

Zusammenwirken von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie

Sowohl der Strategieprozess auf Unternehmensebene als auch auf Geschäftsfeldebene stellt einen separaten Prozess dar, der sich durch spezifische Aufgaben und Inhalte auszeichnet. Dabei weisen die Strategieprozesse Interdependenzen auf, die bei der Gestaltung und dem Management der Strategieprozesse berücksichtigt werden müssen. Die Strategieprozesse auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene weisen insofern Interdependenzen auf, als dass die Ergebnisse des Strategieprozesses auf Unternehmensebene zu einer Ressourcenallokation auf die Geschäftsfelder führen und hierdurch den Handlungsrahmen der Geschäftsfelder beeinflussen. Dar-

22

2 Strategieprozesse im strategischen Management

über hinaus werden im Rahmen der Unternehmensstrategie Zielvorgaben erarbeitet, zu deren Erfüllung die Geschäftseinheiten angehalten sind, so dass der Strategieprozess der Geschäftsfelder unter Berücksichtigung der Vorgaben der Unternehmensstrategie stattfindet. Auf der anderen Seite werden die strategischen Potenziale eines Geschäftsfeldes durch den Strategieprozess auf Geschäftsfeldebene evaluiert. Diese Potenzialbestimmung ist wiederum für die Unternehmensstrategie von Relevanz. Die Geschäftsfeldstrategie liefert darüber hinaus wesentliche Erkenntnisse zu Marktund Wettbewerbsentwicklungen, so dass die Einschätzung der Marktattraktivität auf Gesamtunternehmensebene unterstützt wird. Das Ausmaß der Interdependenzen zwischen dem Strategieprozess auf Unternehmensebene und auf Geschäftsfeldebene hängt u. a. davon ab, welche Rolle die Unternehmenszentrale bei der Koordination der Geschäftsfelder übernimmt. Je größer die operative Involvierung der Unternehmenszentrale in die einzelnen Geschäftsfelder, umso größer auch die Interdependenzen und umso notwendiger eine gemeinsame Abstimmung der Prozesse. 2.1.4

Zielsysteme und Zielhierarchien

Der Strategieprozess sollte die vorgegebenen Zielsysteme und Zielhierarchien, durch die die Globalziele des Unternehmens definiert werden, bei der Entwicklung und Realisierung von Strategien berücksichtigen, um möglichst effizient zu sein. Eine effiziente Strategie ist auf die Erreichung vorgegebener Ziele ausgerichtet und mit diesen abgestimmt, wobei unterschiedliche Strategieebenen mit unterschiedlichen Ebenen der Zielhierarchie korrespondieren. Die Verwendung von Zielen und Zielsystemen empfiehlt sich unabhängig von der Ebene der Zielhierarchie aus einer Reihe von Gründen: –

Erzeugung von Kongruenz bzgl. des Zwecks und der Absichten der Organisation,

–

Schaffung einer Motivationsgrundlage bei den Mitarbeitern, die diese anspornt, die gesetzten Ziele zu erfüllen oder sogar zu übertreffen. Hierbei kann eine Verstärkung der Motivationswirkung durch anspruchsvolle Zielvorgaben58 erreicht werden.

–

Entwicklung einer Basis oder eines Standards, um die Allokation von Ressourcen zu koordinieren,

–

Einwirkung auf das Unternehmensklima und die persönliche Einstellung der Mitarbeiter. Dabei wird im Rahmen der obersten Zieldefinition ein Fokalpunkt bereitgestellt, um Mitarbeitern, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, Orientierung zu geben, und denen, die sich nicht mit dem Unternehmen identifizieren können, die Entscheidung zum Ausscheiden zu erleichtern.

58

So genannte stretch goals. Vgl. Hamel/Prahalad (1993).

2.1 Terminologische und inhaltliche Grundlagen

23

–

Bereitstellung eines Mechanismus, mit dem übergeordnete Ziele in bearbeitbare Einheiten unterteilt und Gruppen oder Einzelpersonen zugeordnet und kontrolliert werden können,

–

Bestimmung und Kontrolle des Zielerreichungsbeitrags einzelner strategischer Maßnahmen. Die Zielhierarchie stellt in diesem Sinne ein Referenzsystem zur Erfolgsmessung dar.

Darüber hinaus ist eine Strategie auf die Erreichung vorgegebener Globalziele ausgerichtet. Dies gilt insbesondere für intendierte Strategien, aber auch bei realisierten Strategien sollte ein mit dem Zielsystem abgestimmter Zielerreichungsbeitrag erkennbar sein. Eine intendierte Strategie beschreibt die Maßnahmen, durch die die gesetzten Unternehmensziele einer Realisierung zugeführt werden sollen. Dabei sind die Zielvorgaben als gegeben anzusehen und nur dann anzupassen, wenn sich herausstellt, dass die Zielvorgaben durch keine erdenkbare Strategiealternative erreicht werden können. Im Rahmen der Strategieentwicklung sind mehrere Zielkonzeptionen zu berücksichtigen, die aufeinander aufbauen sollten und die sich zu einer Zielhierarchie zusammenfügen. Die Zielhierarchie hat weitgehend retrograden Charakter, d. h. die oberen Ziele geben den Gestaltungsrahmen der untergeordneten Ziele im Sinne einer Zielkaskade vor. Ziele und Zielsysteme können sich u. a. auf Grund ihrer Fristigkeit, Verbindlichkeit, Detaillierungsgrad und Spezifiziertheit unterscheiden. In Bezug auf die Fristigkeit können kurz-, mittel- und langfristige Ziele unterschieden werden. Eine Unterscheidung der Verbindlichkeit kann in verbindliche und unverbindliche Ziele erfolgen. Darüber hinaus können Ziele detailliert oder undetailliert sein. Ebenso kann zwischen spezifischen und unspezifischen Zielen differenziert werden. Der Inhalt des Zielsystems muss definiert werden. Dabei ist festzustellen, dass im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Literatur kein Konsens bei der zielsystembezogenen Begriffsnutzung besteht.59 Aus diesem Grund wird innerhalb des Abschnitts eine Begriffsabgrenzung und -festlegung vorgenommen. Die oberste Zielebene eines Unternehmens bildet die Vision. Eine Vision drückt einen Unternehmenszustand zu einem in der weit entfernten Zukunft liegenden Zeitpunkt aus, der zwar schwierig zu erreichen, aber dennoch realisierbar ist. Hierbei handelt es sich um ein anspruchsvolles Ziel. Die Vision ist dabei so zu formulieren, dass sie unmissverständlich, bedeutsam und leicht erinnerbar ist. Dies ist notwendig, da die Vision ein oberstes Leitprinzip darstellt, dass auf allen Ebenen kohärenzfördernd und entscheidungsunterstützend für die Mitarbeiter 59

Vgl. Ansoff (1965), Hofer/Schendel (1979), S. 16, Lorange (1980), S. 31, Campbell/ Yeung (1991), Wilson (1992), Grant (1995), Larwood/Falbe et al. (1995), Campbell (1997), S. 37ff., Markides/Papadakis (1998).

24

2 Strategieprozesse im strategischen Management

wirken soll. Dabei werden die von dem Unternehmen vertretenen Werte in der Vision reflektiert. Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es notwendig, dass die Vision als Generalziel eindeutig formuliert wird. Die Vision muss auch glaubhaft sein, da ansonsten bei den Mitarbeitern keine Motivationswirkung erreichbar ist. Neben der Vision, kann eine Mission des Unternehmens formuliert werden.60 Eine Mission greift zeitlich kürzer als eine Vision, weist aber dennoch klaren Langfristbezug auf. Im Gegensatz zur Vision steht weniger ein in ferner Zukunft liegender Unternehmenszustand im Mittelpunkt der Zielformulierung, sondern vielmehr die Aufgabe, aus deren Bewältigung die Organisation ihre Existenzberechtigung begründet. Eine Mission geht dabei auf die unterschiedlichen Anspruchsgruppen des Unternehmens ein und erläutert, durch welche Maßnahmen welchen Ansprüchen in welchem Ausmaß Rechnung getragen wird. Aufbauend auf Vision bzw. Mission und diese spezifizierend sowie in einen quantitativen Referenzrahmen überführend, werden die Ziele des Unternehmens abgeleitet.61 Sie halten durch eine Konkretisierung von Inhalten der Visions- und Missionsaussagen auf quantitativer Basis die angestrebte Zukunftsposition des Unternehmens fest.62 Bei den Zielen handelt es sich um Vorgaben, die sich neben ihrem quantitativen Charakter durch einen definierten Zeitbezug auszeichnen. Durch die Ziele wird festgehalten, zu welchem Grad bzw. in welcher Höhe gewisse Vorgaben bis zu welchem Zeitpunkt erreicht werden soll. Die Ziele bieten somit erstmalig einen Referenzrahmen für die Erfolgsmessung des Unternehmens. Die Ziele bilden daher eine wesentliche Eingangsgröße für den Strategieprozess. Im Zuge einer Rückkopplung können Erkenntnisse aus dem Strategieprozess gleichfalls zu einer Readjustierung der Ziele führen. Neben den hier aufgeführten Zielsystemen kann ebenfalls ein strategisches Prinzip Verwendung finden. Dieses besitzt weniger den Charakter eines Kontrollsystems, sondern dient vielmehr als Handlungsimperativ, indem es in prägnanter Weise Entscheidungsgrundsätze vorgibt, derer sich die Mitglieder der Organisation in uneindeutigen Entscheidungssituationen bedienen können.63 Vision, Mission und Ziele und auch strategisches Prinzip können sowohl auf Ebene der Gesamtunternehmung als auch auf Ebene der Geschäftseinheiten festgelegt und beschrieben werden. Dabei ist zu beachten, dass die Zieldefinitio-

60 61 62

63

Vgl. Campbell (1997). Im Englischen auch als objectives bezeichnet. Vgl. Bates/Dillard (1991), S. 90ff. Die Autoren leiten in ihrem Beitrag eine Quantifizierung der desired future position durch eine Kategorisierung des Inhaltes des Mission-Statements und eine Bestimmung relevanter Messgrößen und deren erwarteter Ausprägung ab. Vgl. ausführlich Gadiesh/Gilbert (2001).

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse

25

nen der Geschäftseinheiten die Vorgaben der Gesamtunternehmensziele zu berücksichtigen haben. Es ist zu festzustellen, dass Missions-Statements auf Geschäftsfeldebene teilweise mit der Bezeichnung business directions tituliert werden. Darüber hinaus werden Ziele auf Geschäftsfeldebene oftmals als business objectives bezeichnet, um eine Abgrenzung zum Zielsystem der Gesamtunternehmung zu ermöglichen. Es wird kontrovers diskutiert, ob die Strategieentwicklung die Bildung von Zielen beinhaltet oder auf bereits festgelegten Zielen aufsetzt.64 Während eine Reihe von Autoren im Sinne einer weiten Definition die Zielbildung als eine zur Strategieentwicklung gehörige Phase betrachten,65 folgen andere Autoren einer engen Definition und nehmen somit eine Trennung von Zielbildung und Strategieentwicklung vor. Im Rahmen dieser Arbeit wird der engen Definition gefolgt, nach der die Strategieentwicklung auf vorgegebenen langfristigen Globalzielen aufbaut und hieraus Aktivitäten ableitet, mit denen diese Ziele effizient und effektiv erreicht werden können. Hierbei werden allerdings Zwischenziele innerhalb der Strategieentwicklung festgelegt, die u. a. eine zwischenzeitliche Erfolgskontrolle ermöglichen.

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse Aufgabe der Unternehmensführung ist es, das unternehmensinhärente Performancepotenzial zu identifizieren und die Ausnutzung erkannter Potenziale anzustoßen. Dabei können Performancepotenziale sowohl durch die Verbesserung der strategischen Ausrichtung als auch durch die Verbesserung der operativen Abläufe gehoben werden. Bevor auf verschiedene Konzeptionen der Strategieentstehung eingegangen wird, soll zunächst erörtert werden, durch welche inhaltlichen Hebel Strategieprozesse zu Vorteilsbasen führen können. Diese Betrachtung des Strategieinhalts empfiehlt sich auch vor dem Hintergrund der von PETTIGREW für strategische Fragestellungen empfohlenen integrierten Betrachtung von Inhalt, Prozess und Kontext.66 2.2.1

Strategische Ausrichtung und operative Exzellenz

Die strategische Ausrichtung legt fest, durch welche Erfolgspotenzialquellen das Unternehmen seine Wettbewerbsposition zu verbessern sucht, um somit den Un64

65

66

Diese Diskussion wird auch unter dem Stichwort der ends-means-Diskussion geführt, in deren Rahmen untersucht wird, inwieweit die Strategie Zweck oder Mittel ist. So hat der ECONOMIST einmal im Sinne einer weiten Definition formuliert, dass eine Strategie zwei grundlegende Fragen beantworten müsse. Diese lauten: „Where do you want to go?“ und „How do you want to get there?“. Vgl. Economist (1997). Vgl. Pettigrew (1985a), Pettigrew (1987), S. 657.

26

2 Strategieprozesse im strategischen Management

ternehmenswert zu steigern. Dabei ist festzuhalten, dass differierende Anschauungen bzgl. der grundlegenden Handlungsparameter einer optimalen Unternehmensausrichtung und der Bestimmung des Strategieinhaltes vorliegen. Wesentliche Strategieinhaltsperspektiven werden dabei durch den marktorientierten sowie den ressourcenorientierten Ansatz repräsentiert.67 Neben der strategischen Ausrichtung ist der Grad an operativer Exzellenz eine wichtige Determinante des Unternehmenserfolges.68 Als operative Exzellenz wird hierbei der Effizienzgrad bezeichnet, mit dem betriebliche Prozesse vollzogen werden. Während sowohl die Optimierung der strategischen Ausrichtung als auch die Verbesserung der operativen Abläufe das Performancepotenzial eines Unternehmens verbessern, lässt sich das volle Potenzial unternehmerischen Erfolgs nur ausschöpfen, wenn sowohl die strategische Ausrichtung korrekt bestimmt wird als auch eine operative Exzellenz erreicht wird. Soll angesichts begrenzter Ressourcen und zwecks Fokussierung der Unternehmensführung zunächst nur einer der zwei dargestellten Parameter durch Verbesserungsmaßnahmen adressiert werden, ist zu untersuchen, ob die strategische Ausrichtung oder die Steigerung der operativen Exzellenz den größeren Performancehebel darstellen.69 In Bezug auf die Strategieinhaltsperspektive können zwei dominierende Strategieinhaltskonzeptionen identifiziert werden.70 Dabei handelt es sich um den marktorientierten sowie den ressourcenorientierten Strategieansatz. Beide Strategieansätze bieten eine Reihe von Handlungsempfehlungen, um das Unternehmen erfolgsorientiert auszurichten. Im Folgenden werden die konzeptionellen Unterschiede zwischen diesen beiden Strategieansätzen dargestellt.

67

68 69

70

Vgl. Bain (1956), Rumelt (1974), Porter (1980), Wernerfelt (1984), Porter (1985), Winter (1987), Barney (1991), Collis (1991), Hamel/Prahalad (1993). Vgl. Bhide (1986), S. 60ff. Falls es die Ressourcenausstattung des Unternehmens erlaubt, kann eine zeitgleiche Verbesserung der strategischen Ausrichtung sowie der operativen Exzellenz angestrebt werden. Es ist anzumerken, dass neben den beiden hier vorgestellten Strategieinhaltskonzeptionen eine Reihe weiterer theoretischer Bezugsrahmen des strategischen Managements existieren. Beispielhaft sei auf das Konzept des Hyperwettbewerbs (vgl. u. a. Eisenhardt (1989), Collis (1994), D'Aveni (1994), Chakravarthy (1997)) und system- bzw. komplexitätstheoretische Konzepte (vgl. u. a. Senge (1990a), Senge (1990b), Levy (1994), Stacey (1995), Stacey (1996), McDaniel (1997)) hingewiesen. Lengnick-Hall/ Wolff (1999) untersuchen, ob einigen dieser Konzepte eine gemeinsame Logik (core logic) zugrunde liegt, und kommen zu dem Resultat, dass konzeptionelle Widersprüche existieren, die im Falle einer integrativen Strategieformulierung u. a. zu Inkonsistenzen in Bezug auf die Annahmen, die strategischen Entscheidungsprozessen zugrunde liegen, sowie der Gestaltung des administrativen Systems führen.

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse

2.2.2

27

Marktorientierte Strategieansätze

Der marktorientierte Ansatz, oder auch Market-Based View genannt, wurde durch Vertreter der Industrieökonomie begründet.71 Die Industrieökonomie befasst sich im Rahmen volkswirtschaftlicher Überlegungen mit wettbewerbspolitischen Fragestellungen. Durch einen von PORTER und anderen Forschern der Harvard Business School vorangetriebenen Transfer forschungsmethodischer Erkenntnisse in die Betriebswirtschaftslehre72 hat diese Denkrichtung maßgeblichen Einfluss auf das strategische Management genommen. Der Market-Based View geht davon aus, dass die Positionierung des Unternehmens oder seiner Geschäftseinheiten in einem Markt den Haupttreiber für die Unternehmensperformance darstellt. Es gilt das von BAIN aufgestellte StructureConduct-Performance-Paradigma,73 nach dem ein auf die gegebenen dauerhaften Industriestrukturmerkmale abgestimmtes Unternehmensverhalten den Erfolg des Unternehmens determiniert. Wichtig für den Unternehmenserfolg ist dabei sowohl die Selektion der Industriestruktur, in der das Unternehmen operiert, als auch die Anwendung des ergebnismaximierenden Verhaltens, das unter Berücksichtigung der Markt- und Wettbewerbssituation zu wählen ist. 2.2.2.1

Einfluss der Branchenstruktur

Um die vom marktorientierten Ansatz postulierten Wirkzusammenhänge zu belegen, sind einen Reihe empirischer Studien unternommen worden. Eine erste empirische Untersuchung zur Bestimmung des Ursprungs überdurchschnittlicher Renditen wurde von BUZELL ET AL. durchgeführt und zeigt, dass der relative Marktanteil der Haupttreiber der Unternehmensprofitabilität ist.74 Eine weitere Studie wurde von SCHMALENSEE durchgeführt, der verschiedene Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg untersucht und dabei die Industriestruktur als wesentliche Einflussgröße bestimmt. Er kann somit die ursprüngliche These des Structure-Conduct-Performance-Paradigmas unterstützen.75 Seine Untersuchung berücksichtigt allerdings lediglich die Unternehmensergebnisse aus einer einzigen Zeitperiode. RUMELT wählt dagegen einen fünfjährigen Beobachtungszeitraum und kommt zu dem Ergebnis, dass weniger die Industriestruktur, sondern vielmehr die Gestaltung der Geschäftsfeldebene maßgeblich den Unternehmenserfolg bestimmt.76 MCGAHAN und PORTER wiederum identifizieren die Industriestruktur 71

72 73 74 75 76

Die Industrieökonomie oder Industrial Organisation stellt eine Spezialdisziplin der Volkswirtschaftslehre dar. Vgl. Porter (1980), Porter (1985), Porter (1987). Vgl. Bain (1956). Vgl. Buzzell/Gale et al. (1975). Siehe ebenfalls Buzzell/Gale (1987). Vgl. Schmalensee (1985). Vgl. Rumelt (1974), Rumelt (1991).

28

2 Strategieprozesse im strategischen Management

als wesentlichen Einflussfaktor, der zu etwa 20 % für den Erfolg eines Unternehmens ausschlaggebend ist, gefolgt von der Funktion der Unternehmenszentrale.77 Es liegt noch eine Reihe weiterer Untersuchungen zu diesem Themenfeld vor.78 Problematisch ist allerdings die Vergleichbarkeit der Untersuchungsergebnisse, da jeweils mit unterschiedlichen Prämissen gearbeitet wurde. So sind bspw. Beobachtungszeitraum und Erfolgsindikatoren sehr unterschiedlich verwendet worden. Bei Betrachtung der vorliegenden empirischen Untersuchungsergebnisse kann die anfängliche These, dass die Strukturmerkmale der Branche die dominante Bestimmungsgröße für die Unternehmensperformance sind,79 nicht gehalten werden.80 Empirische Befunde sprechen dafür, dass weitere Einflussfaktoren die Unternehmensperformance bestimmen. So werden neben der Industriestruktur auch Effekte aus der Funktion der Unternehmenszentrale, Effekte aus der Gestaltung der Geschäftseinheiten sowie der Marktanteil als wesentliche Treiber der Unternehmensperformance identifiziert. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass mehr als ein singulärer Einflussfaktor für die Unternehmensperformance relevant ist, sowie dass sich die Gewichtung des Einflussgrades der einzelnen Faktoren bisher nicht genau bestimmen lässt.81 Dies wird auch durch die Erkenntnis von RUMELT untermauert, der zeigt, dass die Varianz der Unternehmensgewinne in einer Reihe von Branchen signifikant höher ist als die Varianz der Durchschnittsrenditen der jeweiligen Branchen.82 Moderne marktorientierte Ansätze gehen daher nicht länger von einer reinen Abhängigkeit der Unternehmensperformance von der Industriestruktur aus, sondern beziehen weitere Faktoren in das forschungsmethodische Modell ein. So weist bspw. PORTER darauf hin, dass nicht nur die Selektion der Branche, sondern auch die Günstigkeit der Position, die das Unternehmen innerhalb der Bran77

78

79 80 81

82

Vgl. McGahan/Porter (1997). Die Autoren weisen dabei darauf hin, dass die Einflussgewichtung der von ihnen identifizierten Faktoren innerhalb verschiedener Branchen unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Für eine weiterführende Betrachtung siehe u. a. Hansen/Wernerfelt (1989), Roquebert/ Phillips et al. (1996), Brush/Bromiley et al. (1999), McGahan (1999), Bunke/Droge et al. (2001). Cubbin/Geroski (1990) berücksichtigen dynamische Effekte auf die Unternehmensprofitabilität. Eine gute Übersicht über durchgeführte Studien bietet Bood (2001), S. 329ff. Vgl. Jenner (1996), S. 36. Vgl. Rumelt (1987), S. 141f., Rumelt (1991). Henderson/Mitchell (1997) weisen darauf hin, dass zwischen der Branchenstruktur und dem Verhalten des Unternehmens eine interdependente Beziehung existiert kann. Vgl. Rumelt (1987), S. 141f. RUMELT untersucht die Performance von 1292 US-Unternehmen über einen Zeitraum von 20 Jahren.

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse

29

che einnimmt, als Erklärungsansatz für überdurchschnittliche Renditen heranzuziehen ist.83 Analyseinstrumente zur Bestimmung der Branchenstruktur Da die Industriestruktur, trotz aller erwähnten Kritik, im marktorientierten Ansatz als wesentlicher Erklärungsparameter langfristig erzielbarer Unternehmensrenditen gilt, sind Analyseinstrumente entwickelt worden, um die Branchenstruktur und die Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche zu untersuchen. Ein methodischer Ansatz zur Analyse der Branchenstruktur, der weitgehende Verbreitung gefunden hat, ist von PORTER entwickelt worden. PORTER reduziert die Branchenstruktur, die den Ausgangspunkt des Structure-Conduct-Performance-Paradigmas bildet, auf fünf wesentliche Merkmale und postuliert, dass eine Analyse dieser Merkmale eine optimale Selektion der Branche sowie die Positionierung des Unternehmens innerhalb der Branchenstruktur ermöglicht. Das zugrunde liegende Modell wird als five-forces-Modell bezeichnet. PORTER argumentiert dabei, dass die innerhalb einer Branche langfristig im Durchschnitt erzielbare Rendite von der Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche abhängt. Die Wettbewerbsintensität wiederum führt er auf fünf Merkmale der Branchenstruktur zurück. Dabei handelt es sich um die Faktoren –

Verhandlungsmacht der Lieferanten,

–

Verhandlungsmacht der Kunden,

–

Möglichkeit eines Markteintrittes durch neue Wettbewerber,84

–

Bedrohungsgrad durch Substitutionsprodukte und

–

Grad an Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern.

Ein weiteres Modell, das in engem Zusammenhang mit dem Market-Based View zu nennen ist und darauf abzielt, die in der Praxis beobachteten Abweichungen der Unternehmensrendite von der durchschnittlich branchenüblichen Unternehmensrendite zu erklären, ist das Modell der strategischen Gruppen.85 Argu-

83 84

85

Vgl. Porter (1985), S. 31. Hierbei sind die vorhandenen Markteintrittsbarrieren zu untersuchen, die Bain (1956) als absolute Kostenvorteile, Betriebsgrößenvorteile sowie Vorteile durch Produktdifferenzierung identifiziert. Weitere Einflussfaktoren können staatliche Regulierungen, der Zugang zu Vertriebskanälen, die Kundenbindung, der Kapitalbedarf oder Umstellungskosten bei Wechsel der Produktstrategie darstellen. Zu beachten ist, dass die Kapitalintensität durch sunk costs auch als Marktaustrittsbarriere aufgefasst werden kann. Vgl. Porter (1987), S. 173f. Um die Existenz strategischer Gruppen nachzuweisen, sind einige Studien betrieben worden. In diesem Zusammenhang sei u. a. auf die Úntersuchung strategischer Gruppen im Bereich Health Care (Nath/Gruca (1997)), Informationstechnologie (Duysters/Hagedoorn (1995)), Pharmazeutika (Cool/Dierickx

30

2 Strategieprozesse im strategischen Management

mentationsbasis ist die Beobachtung, dass innerhalb einer Branche mehrere Spieler eine ähnliche oder identische Wettbewerbsstrategie verfolgen und aus diesem Grund in einem besonders engen Wettbewerbsverhältnis zueinander stehen.86 Die jeweils verfolgte Wettbewerbsstrategie grenzt sich dabei bspw. über Preisstrategie, Markenimage, Qualität, Vertriebswege, eingesetzte Technologie, Kundenbeziehungen o. ä. ab.87 PORTER weist darauf hin, dass sich in einem beobachteten Markt nur eine begrenzte Zahl strategischer Gruppen nachweisen lässt. In Extremkonstellationen ist es möglich, dass alle Unternehmen innerhalb eines Marktes die gleiche Wettbewerbsstrategie verfolgen und sich somit nur eine strategische Gruppe ausbildet. Ebenso ist es denkbar, dass jedes Unternehmen eine individuelle Strategie entwickelt und somit jeder Wettbewerber eine eigene strategische Gruppe repräsentiert. Für die einzelnen strategischen Gruppen werden unterschiedliche Durchschnittsrenditen angenommen.88 Hierdurch lassen sich Abweichungen einzelner Unternehmen von der durchschnittlichen Branchenrendite erklären. Die Unternehmensperformance hängt somit nicht nur von der Wahl der Branche, sondern ebenfalls von der Wahl der strategischen Gruppe ab. Entscheidet sich ein Unternehmen für eine strategische Gruppe, wird ein Wechsel in eine andere strategische Gruppe durch so genannte Mobilitätsbarrieren behindert.89

86

87

88

89

(1993)), die Versicherungsindustrie (Fiegenbaum/Thomas (1993)) und den Bankensektor (Mehra (1996), Amel/Rhoades (1998)) hingewiesen. Vgl. Cool/Schendel (1987), die strategische Gruppen definieren als „a set of firms competing within an industry on the basis of similar combinations of market scope and resource commitments“. Caves/Porter (1977) weisen darauf hin, dass sich die strategischen Gruppen durch destinkte Charakteristika voneinander unterscheiden. Für einen Überblick siehe Houthoofd/Heene (2002). Zu Performanceunterschieden innerhalb einer strategischen Gruppe siehe Cool/Schendel (1988). Eine kritische Würdigung des Konzeptes findet sich bei Dranove/Peteraf et al. (1998). Vgl. u. a. Kreilkamp (1987), S. 201ff. Hill/Jones (1992), S. 83 unterscheiden bspw. bei einer Unterteilung des amerikanischen Automobilmarktes für die Bildung strategischer Gruppen die Dimensionen Preis und Qualität sowie Anzahl der bedienten Marktsegmente. Mit Hilfe dieser Kriterien können sie drei strategische Gruppen identifizieren. Bzgl. der Versuche, dies empirisch zu belegen, siehe u. a. Thomas/Venkatraman (1988), S. 537ff. und Homburg/Sütterlin (1992), S. 635ff. Nicht alle Studien konnten Renditedifferenzen zwischen den strategischen Gruppen nachweisen. Darüber hinaus erweist sich die Abgrenzung der strategischen Gruppen als diffizil. Mobilitätsbarrieren stellen Wechselkosten dar, die derart hoch sein können, dass ein Wechsel zwischen zwei strategischen Gruppen faktisch ausgeschlossen bleibt. Vgl. Porter (1980), S. 133f., der Mobilitätsbarrieren definiert als: „...factors that deter the movement from one strategic position to another“. Siehe ebenfalls Caves/Porter (1977), Hatten/Schendel (1977).

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse

31

Das Konzept der strategischen Gruppen verlagert die Beurteilungsperspektive der strategischen Geschäftseinheiten von der groben Branchenebene auf eine detailliertere, die spezifische Wettbewerbssituation berücksichtigende Ebene. PORTER’s generische Strategien PORTER identifiziert vor allem Betriebsgrößenvorteile sowie Produktdifferenzierungen als Haupttreiber zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile und leitet in seinen generischen Wettbewerbsstrategien ein Modell her, das zwischen Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung und Nischenstrategie unterscheidet.90 Bei Kostenführerschaftsstrategien91 setzt das Unternehmen auf Wettbewerbsvorteile auf Grund einer überlegenen Kostenbasis. Um eine vorteilhafte Kostenbasis zu erreichen, sind Effizienzsteigerungen entlang der Wertschöpfungskette zu nutzen,92 wobei das vorhandene Kostensenkungspotenzial im Rahmen von Kostenanalysen der Wertschöpfungskette, bei denen die Kostentreiber für einzelne Wertschöpfungsaktivitäten identifiziert und optimiert werden,93 gehoben wird.94 Die relative Kostenposition eines Unternehmens stellt dabei eine Funktion der konkurrenzrelativen Gestaltung der Wertschöpfungskette sowie der relativen Kostenposition innerhalb der Wertschöpfungsaktivitäten dar. Eine weitere Option, um Kostenvorteile zu realisieren, lässt sich aus dem Konzept der Erfahrungskurve ableiten. Danach besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der kumuliert produzierten Menge eines Gutes und den anfallenden wertschöpfungsabhängigen Stückkosten, der dazu führt, dass bei einer Verdoppelung der ausgebrachten Menge ein Kostensenkungspotenzial von 20-30 % zu erwarten ist.95 Weitere Kostensenkungseffekte können darüber hinaus auch durch beschaffungspolitische Maßnahmen realisiert werden.96 Notwendig ist allerdings ein striktes Kostenmanagement, um die Potenziale tatsächlich in realisierte Kosteneinsparungen zu überführen und langfristig zu erhalten. Kostensenkungsstrategien können vor allem dann zu Wettbewerbsvorteilen führen, wenn der Kaufpreis ein wichtiges Entscheidungskriterium der Kunden ist und diese kaum differenzierte oder individualisierte Produkte nachfragen. Bei 90 91 92

93 94

95 96

Vgl. Porter (1980). Es ist zu beachten, dass Kosten- und Preisführerschaft nicht gleichzusetzen sind. Das Konzept der Wertschöpfungskette wurde von PORTER eingeführt (vgl. Porter (1985), S. 33ff.). Diesem Konzept folgend wird die Unternehmung als eine Ansammlung von Wertaktivitäten betrachtet, die Ursache eines Kostenvorteils oder einer Differenzierung sein können. Vgl. Porter (1980). Derartiges Kostensenkungspotenzial lässt sich bspw. durch Produktstandardisierung und -modularisierung, Gemeinkostenreduktion, Outsourcing, Produktionsautomatisierung, Materialverbesserung, Logistikoptimierung, etc. erreichen. Vgl. Gälweiler (1990b). Vgl. Kreikebaum (1997), S. 82.

32

2 Strategieprozesse im strategischen Management

derartig kommoditisierten Gütern können Wettbewerbsvorteile über geeignete Preisstrategien erzielt werden.97 Es ist allerdings zu bedenken, dass wettbewerbspolitisch eingeleitete Preismaßnahmen auch in einen ruinösen Wettbewerb führen können. Im Bestreben, Marktanteile zu gewinnen, um in der Folge von Erfahrungskurveneffekten zu profitieren, können mehrere Marktteilnehmer versucht sein, ihre Absatzmengen auszuweiten. In der Folge kann es zu einem Verdrängungswettbewerb und einer Vernichtung der Marktprofitabilität kommen.98 PORTERs zweite generische Strategieoption setzt auf die Differenzierung angebotener Produkte oder Dienstleistungen, um so eine Alleinstellung im Markt zu erreichen und sich vom Wettbewerbsdruck abzuschirmen.99 Dabei kann eine Differenzierung über die tatsächlichen Produkteigenschaften, wie Funktionalität, Design, Verarbeitung und Qualität oder produktgebundene Leistungen wie Garantien oder Serviceangebote, angestrebt werden. Auch eine psychologische Differenzierung durch den Aufbau einer Marke oder Reputation ist möglich. Weitere Differenzierungsquellen können entlang der Wertschöpfungskette gesucht werden.100 Obwohl die Kosten im Rahmen einer Differenzierungsstrategie nicht vernachlässigt werden dürfen, stehen sie nicht im primären Fokus der Strategiebetrachtung. Vielmehr werden Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, vor allem in Bezug auf die Kundenwünsche, als erfolgsrelevant erachtet. Neben den Strategien der Kostenführerschaft und Differenzierung gibt es nach PORTER ebenfalls erfolgsversprechende Nischenstrategien, die in der Selektion und Bearbeitung einzelner Marktsegmente bestehen, die entweder von der Konkurrenz nicht erkannt werden oder die ein derartig geringes Volumen aufweisen, dass für Wettbewerber ein Markteintritt nicht attraktiv ist. Dabei werden die 97

Vgl. Stein (1988), S. 404f. Die Kostensituation ist auch bei Differenzierungsstrategien von Relevanz, allerdings kommt ihr eine weniger gewichtige Rolle zu, da der Kunde sein Kaufverhalten nicht nach preislichen Kriterien ausrichtet. 98 Zum Konzept der Marktprofitabilität (profit pools) siehe Gadiesh/Gilbert (1998a), Gadiesh/Gilbert (1998b). 99 Vgl. Porter (1990), S. 66, der formuliert: „Die Differenzierung schirmt gegen den Wettbewerb ab, indem sie Abnehmer an die Marke bindet und die Preisempfindlichkeit verringert. Sie erhöht außerdem die Ertragsspannen und macht dadurch einen Kostenvorsprung überflüssig. Die entstehende Kundenloyalität und der Zwang für die Konkurrenten, die ‚Einzigartigkeit’ des Produktes zu überwinden, schaffen Eintrittsbarrieren. Da die Differenzierung höhere Ertragsspannen erbringt, erleichtert sie den Umgang mit der Macht des Zulieferers; Gleiches gilt für die Abnehmermacht, die durch fehlende Alternativen und geringere Preisempfindlichkeit gemildert wird. Zu guter Letzt sollte ein Unternehmen, das sich zum Zweck des Aufbaus von Kundenloyalität differenziert hat, gegenüber Ersatzprodukten besser gestellt sein als seine Konkurrenten.“ 100 So kann eine Differenzierung über die Rohstoffbeschaffung ebenso angestrebt werden wie über die Auftragsabwicklung oder das Fulfillment.

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse

33

Kundenbedürfnisse des bearbeiteten Marktsegmentes optimal erfüllt. Dies kann oftmals durch ein spezialisiertes Unternehmen besser geleistet werden als durch ein breit aufgestelltes Unternehmen. Hierfür ist allerdings die Segmentierungsfähigkeit des Marktes erforderlich. Einsichtig ist ebenfalls, dass eine derartige Nischenstrategie nur für kleine bis mittelgroße Geschäftsbereiche eine strategische Option darstellt. Unternehmen, die nicht einem dieser drei geschilderten Strategieoptionen folgen, bezeichnet PORTER als stuck in the middle und prognostiziert Rentabilitätseinbußen. Das dreigeteilte Strategiemodell von PORTER ist in der Vergangenheit zunehmend kritisiert worden. So konnten einige Autoren nachweisen, dass Unternehmen auch dann überdurchschnittliche Renditen erwirtschaften, wenn sie sich nicht an PORTERS Handlungsoptionen halten.101 GILBERT und STREBEL führen an, dass auch eine Outpacing-Strategie, die Kosten- und Leistungsführerschaft vereint, erfolgreich sein kann.102 Auch MILLER argumentiert, dass sich Kostenführerschaft und Differenzierung nicht gegenseitig ausschließen.103 Andere Autoren belegen empirisch, dass sich eine Differenzierungsstrategie durch herausragende Qualität und eine Kostenführerstrategie widersprechen.104 Zur Anpassung des zugrunde liegenden Modells wurde eine Simultanitätshypothese aufgestellt, die davon ausgeht, dass zumindest temporär ein kombinierter Einsatz von Kostenführerschafts- und Leistungsführerschaftsstrategien möglich ist. In einer späteren Arbeit nimmt PORTER eine Anpassung seines Modells vor, indem er eine dynamische, zeitliche Komponente in sein Modell einführt.105 Im Rahmen der Strategieprozesse können die hier genannten Modelle und Methoden trotz der vorgebrachten Kritik als unterstützende Analyseinstrumente genutzt werden. Die hierzu notwendigen Informationen sind dabei aus unterschiedlichen Quellen zu gewinnen. Während bei der Anwendung von Differenzierungsstrategien vor allem marktseitige Informationen wie umfangreiche Informationen zu Kundenbedürfnissen, Wettbewerberaktivitäten, Technologieentwicklungen, makroökonomischen Trends etc. benötigt werden, erfordern Kos101

Vgl. z. B. Murray (1988), S. 395ff. Gilbert/Strebel (1987) zeigen auf Grund empirischer Untersuchungen, dass auch ein zeitlich abgestimmter Wechsel zwischen Kostenund Leistungsführerstrategie zum Erfolg führen kann. Zu dieser Diskussion werden ebenfalls Beiträge geliefert durch Corsten/Will (1992), Corsten/Will (1994) und Kleinaltenkamp (1987). 102 Vgl. Gilbert/Strebel (1985), Gilbert/Strebel (1987), Gilbert/Strebel (1989), Rasche (1995), S. 17f., Schmid (1997), S. 21. 103 Vgl. Miller (1988). 104 Vgl. Phillips/Chang et al. (1983), Jones/Butler (1988), Wright/Kroll et al. (1991). Für eine weiterführende Betrachtung siehe ebenfalls Hambrick (1983), Dess/Davis (1984), Prescott (1986), White (1986). 105 Vgl. Porter (1991).

34

2 Strategieprozesse im strategischen Management

tenführerstrategien hingegen vor allem interne Informationen, um die Ressourcenallokation zu optimieren und Effizienzanalysen auf unterschiedlichen Betrachtungsebenen durchzuführen. Die erzielten Ergebnisse und strategischen Erkenntnisse sowie die zugrunde liegenden Informationen sind dabei für verschiedene Anspruchsgruppen von Interesse.106 2.2.2.2

Unternehmenspositionierung und strategische Übereinstimmung

Der marktorientierte Ansatz geht davon aus, dass die unternehmensexternen Rahmenbedingungen einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensperformance besitzen.107 In Bezug auf den Unternehmenserfolg wird aus einer outsidein-Perspektive argumentiert.108 Das Unternehmen muss sich vor dem Hintergrund der momentanen Umweltkonstellation positionieren und strebt dabei eine möglichst weitgehende Übereinstimmung zwischen der strategischen Ausrichtung und den Rahmenbedingungen an.109 Diese Ausrichtung des Unternehmens an externen Parametern wird als externe Übereinstimmung bezeichnet.110 Eine interne Übereinstimmung liegt vor, wenn die internen Strukturen des Unternehmens mit der verfolgten Strategie in Einklang stehen.111 Eine andere Klassifizierung des Konzeptes der strategischen Übereinstimmung wird von PORTER vorgelegt, der nach strategischem Fit erster, zweiter und dritter Ordnung unterscheidet.112

106

Vgl. Radford (1980). Vgl. Farjoun (2002). 108 Vgl. Rasche (1993), Rasche (1994). 109 Vgl. bspw. Miles/Snow (1994). Dabei wird angenommen, dass für jeden gegebenen Umweltzustand eine gewinnmaximierende Unternehmenskonstellation existiert, die es zu beziehen gilt. So wird implizit davon ausgegangen, dass eine hinreichende genaue Prognose zukünftiger Umweltzustände möglich ist. Außerdem wird unterstellt, dass das Unternehmensverhalten so zeitnah an den Umweltkontext angepasst werden kann, dass die Anpassung abgeschlossen werden kann, bevor neuerliche Veränderungen in den Umweltbedingungen eintreten. Vgl. darüber hinaus Venkatraman/Camillus (1984), S. 515ff. Die strategic reference point matrix stellt ein Hilfsmittel dar, die geeignete strategische Übereinstimmung zu identifizieren. Vgl. Fiegenbaum/Hart et al. (1996). 110 Vgl. Lawrence/Lorsch (1967), Pennings (1987), Porter (1996). 111 Vgl. Chandler (1962), Ansoff (1965), S. 5, Learned/Christensen et al. (1965). 112 Vgl. Porter (1996), S. 70ff. First order fit bezeichnet die Konsistenz zwischen den von der Unternehmung unternommenen Aktivitäten und ihrer Strategie. Second order fit erfordert, dass sich die Unternehmensaktivitäten selbst verstärken. Third order fit wird von PORTER auch als „Optimierung aller Bemühungen“ bezeichnet und steht für die unternehmensweite Koordination von Aktivitäten inklusive des notwendigen Informationsaustauschs, um Redundanzen und Verschwendung zu reduzieren. 107

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse

35

In der Frage, ob die Übereinstimmung dabei eng oder locker gestaltet werden sollte, d. h. ob die Anpassung exakt oder lediglich grob vollzogen werden sollte, werden unterschiedliche Standpunkte vertreten. Auf der einen Seite wird eine enge Übereinstimmung zwischen Unternehmensposition und Umweltkonstellation kritisiert, da eine enge Anbindung zu Inflexibilitäten führen kann.113 Darüber hinaus erfordert eine enge Positionierung bei Umweltveränderungen, dass eine große Anzahl an Unternehmenskonfigurationsparametern simultan angepasst wird. Dies kann eine komplexe und kaum zu bewältigende Aufgabe darstellen.114 Auf der anderen Seite führt eine eng ausgerichtete Positionierung dazu, dass eine willentliche Konfiguration fast aller Unternehmensparameter durchgeführt wird und das Management Strategien und Maßnahmen explizit ausformuliert. Darüber hinaus wird die Sensitivität des Unternehmens gegenüber Umweltveränderungen erhöht, denn Abweichungen werden auf Grund der eintretenden Performancedeltas schneller wahrgenommen.115 Während eine locker gestaltete strategische Übereinstimmung grundsätzlich mehr Flexibilität und Reagibilität verspricht, geht sie gleichzeitig mit dem Aufbau bzw. der Akzeptanz von organisatorischen Ressourcenüberschüssen einher,116 für die sich keine produktive Verwendung finden lässt. Dies resultiert aus dem Umstand, dass stets eine theoretisch effizientere Anpassung der Organisation an die tatsächlichen Rahmenbedingungen möglich wäre. 2.2.2.3

Konzeption der Erfolgsfaktoren

Eine weitere wichtige Konzeption des marktorientierten Ansatzes ist das Postulat strategischer Erfolgsfaktoren.117 Demnach existieren in jeder Industrie einige Einflussgrößen, die unmittelbaren und wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Erfolgsfaktoren können dabei als zentrale Einflussgröße zur Erklärung langfristiger Erfolgsunterschiede verstanden werden.118 HOFER und SCHENDEL definieren Erfolgsfaktoren als jene Variablen, die das Management durch seine Entscheidungen beeinflussen kann und die in signifikanter Weise die Wettbewerbsposition der verschiedenen Unternehmen in einer spezifischen Branche determinieren können, wobei diese Faktoren von Branche zu Branche variieren.119 Während die Erfolgsfaktorenbetrachtung zunächst die Branche als

113

Vgl. Levinthal (1997), S. 936. Vgl. Nadler/Shaw et al. (1994). 115 Vgl. Weick (1976). 116 Vgl. zum Konzept des organizational slack Cyert/March (1963), Bourgeois (1981), Sharfman/Wolf et al. (1988), Nohria/Gulati (1996). 117 Diese werden auch als Schlüsselfaktoren oder key success factors bezeichnet. 118 Vgl. Leidecker/Bruno (1984), S. 23. 119 Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 77. 114

36

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Bezugsrahmen wählte, wurden später auch unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren zugelassen. Die empirische Erfolgsfaktorenforschung beschäftigt sich in diesem Zusammenhang damit, die Hauptvariablen zu identifizieren, die den Erfolg eines Unternehmens nachhaltig beeinflussen. Die so ermittelten Erfolgsfaktoren dienen der strategischen Steuerung eines Unternehmens.120 Eine Erweiterung erfährt das Erfolgsfaktorenkonzept, wenn die zeitliche Dimension der Erfolgsfaktorenwirkung berücksichtigt wird. So ist festzustellen, dass die Erfolgspotenziale, die aus der Nutzung einzelner Erfolgsfaktoren resultieren, mit der Zeit erodieren. Dies wird u. a. durch Imitationsbewegungen der Wettbewerber sowie Veränderungen der Kundenbedürfnisse verursacht. Die Nutzung der Erfolgsfaktoren wird somit im Zeitverlauf zum Gemeingut. Diese Kommoditisierung der Erfolgsfaktoren führt dazu, dass ihr immanentes Differenzierungspotenzial abnimmt und sie kaum noch Wirkung auf den Unternehmenserfolg haben. Da der Markt sich an die Ausnutzung der Erfolgsfaktoren gewöhnt hat, ist es notwendig, diese auch weiterhin zu beachten und auszunutzen. Eine Nichtausnutzung dieser Erfolgsfaktoren würde in Performanceverlusten resultieren. In diesem Zusammenhang kann zwischen failure preventer variables oder auch Standarderfolgsfaktoren, die als conditio sine qua non begriffen werden können, sowie success producer variables oder auch dominierenden Erfolgsfaktoren, also tatsächlich renditesteigernden Faktoren, unterschieden werden. 2.2.3

Ressourcenorientierte Strategieansätze

Der Resource-Based View, der auch als Ressourcenansatz bezeichnet wird, hat das Forschungsfeld der Unternehmensführung und des strategischen Managements in den letzten zwei Jahrzehnten stark beschäftigt. Letzten Endes hat die Etablierung eines eigenständigen Forschungszweiges stattgefunden, obwohl sich der Resource-Based View zunächst lange Zeit nicht nachhaltig durchsetzen konnte.121 120

Die Überlegungen der Erfolgsfaktorenforschung führten u. a. zu Portfoliokonzepten, wie der Marktanteils-Marktwachstumsmatrix, die zukünftige Unternehmenserfolge auf bestehende Marktanteile und zukünftiges Wachstum in einzelnen Geschäftsfeldern zurückzuführen versucht. 121 Bereits HOFER und SCHENDEL fordern eine ressourcenorientierte Anpassung der Strategieformulierungsprozesse: „(…) the key building block of strategy at the product/ market level may be the organization’s distinctive competence (that is, its unique resources and the resource deployment pattern) and its ability to use these competences to create major competitive advantages in its chosen domain of action. Thus, while the case for primacy of distinctive competences as the basic component of product/market strategy is far from proved, it does seem clear that single- and dominant-product-line firms and SBUs need to increase their emphasis on the creation and exploitation of distinctive competences and competitive advantages in their strategy formulation.“. Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 66.

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse

37

Der Resource-Based View geht davon aus, dass weniger die Struktur der Industrie, in der sich ein Unternehmen bewegt, und die dementsprechende Positionierung des Unternehmens als vielmehr die Ressourcenausstattung, über die es verfügt, sowie die Art und Weise, in der es die vorhandenen Ressourcen einzusetzen vermag und neue Ressourcen aufbauen oder erwerben kann, für den Unternehmenserfolg verantwortlich zu machen sind. Der Erklärungsansatz von Performanceunterschieden wird also von externen Ursachen auf interne Unternehmenseigenschaften verschoben. Dabei kommt den unternehmensintern vorhandenen Ressourcen eine besondere Bedeutung zu. Es wird angenommen, dass sich durch ein geschicktes Management der Ressourcen Vorteilsbasen erarbeiten und ausnutzen lassen. Hierbei lassen sich fünf Hebeleffekte identifizieren, die einen leverage, also eine überproportionale Steigerung der Ressourcenrückflüsse, ermöglichen.122 Darüber hinaus kann insbesondere durch die beabsichtigte Schaffung einer Diskrepanz zwischen verfügbarer Ressourcenbasis und strategischen Zielen ein stretch erzeugt werden, der zur Erschließung von Erfolgspotenzialen führt.123 Für die Inhalte des Strategieprozesses bedeutet dies, dass weniger Augenmerk auf die Positionierung des Unternehmens gelegt wird, sondern dass vielmehr die Optimierung und Nutzung des Ressourcenportfolios im Vordergrund steht. Einige Forschungsrichtungen des Resource-Based View nehmen dabei eine dynamische, systemische, kognitive sowie holistische Perspektive ein.124 Der Forschungszweig des Resource-Based View ist geprägt durch starke Heterogenitäten sowohl in Bezug auf begriffliche Definitionen und Bezugsrahmen als auch im Hinblick auf erzielte Forschungsergebnisse und daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen. An dieser Stelle wird weniger ein eigener Definitionsversuch unternommen, sondern es werden Gemeinsamkeiten innerhalb der 122

Vgl. Hamel/Prahalad (1993), S. 78ff. Bei den fünf angesprochenen Hebeln handelt es sich um die Konzentration der Ressourcen auf strategische Kernziele, die effiziente Akkumulation von Ressourcen, die Realisierung von Synergien zwischen Ressourcen, die Erhaltung von Ressourcen sowie die rasche Kapitalisierung der Ressourcen auf dem Absatzmarkt. 123 Vgl. Hamel/Prahalad (1993), S. 77ff. HAMEL und PRAHALAD erklären dieses Phänomen dadurch, dass ein derartiger stretch zur Konzentration der verfügbaren Ressourcen auf die wichtigsten Kernkompetenzen führt. 124 Vgl. u.a. Sanchez/Heene (1996), Sanchez/Heene et al. (1996), Sanchez/Heene (1997a), Sanchez/Heene (1997b), Sanchez/Heene (1997c). SANCHEZ und HEENE erkennen, dass auch das kognitive Element, also das Entscheidungsverhalten von Managern, eine Kompetenz darstellen kann und somit in den Betrachtungsbereich einbezogen werden muss. Sie formulieren: „The cognitive dimension in competence theory provides an avenue for addressing the ways in which some managers’ approaches to targeting and coordinating a firm’s deployment of resources may enable their firms to achieve distinctive competences while making extensive use of resources that are similar to those available to other firms.“ Sanchez/Heene (1997c), S. 314.

38

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Grundannahmen verschiedener Beiträge zum Resource-Based View herausgearbeitet. Den meisten Beiträgen zum Resource-Based View sind dabei folgende Annahmen gemeinsam:125 – Marktversagen auf Ressourcenebene als Quelle von überdurchschnittlichen Renditen: Durch Imperfektionen auf Ebene strategischer Faktormärkte können sich komparative Wettbewerbsvorteile auf Unternehmensebene ausbilden.126 Diese Imperfektionen begründen sich aus einer Vielzahl von Faktoren, wobei hauptsächlich Informationsasymmetrien zwischen Käufern und Verkäufern für die unvollständigen Faktorenmärkte verantwortlich gemacht werden.127 – Betrachtung des Unternehmens als individuelle Kombination von Ressourcen: Das Unternehmen wird durch eine individuelle Kombination von Ressourcen konstituiert, die definiert zusammenwirken. Art und Weise des Zusammenwirkens sowie dessen Ergebnis lassen sich nicht exakt vorhersagen. Die Kombination der Ressourcen kann Änderungen unterworfen sein. Ebenso kann die Ausprägung der Ressourcen durch Art und Umfang ihrer Nutzung verändert werden.128 Wettbewerbsvorteile werden durch das Verfügen über oder das überlegene Nutzen, Kombinieren und Weiterentwickeln von Ressourcen generiert.129 – Vorhandensein interorganisationaler Ressourcenasymmetrie: Zwischen Organisationen kommt es trotz möglicher Transfer- und Diffusionsprozesse nicht zu einer Homogenisierung der Ressourcenausstattung. Vielmehr existieren so genannte Isolationsmechanismen, die potenziellen Imitations- und Substitutionsversuchen seitens der Konkurrenz entgegenwirken und für eine heterogene, unternehmensindividuelle Ressourcenausstattung sorgen.130 125

Vgl. Freiling (2000), S. 185ff. Vgl. Barney (1986b), S. 1231: „If strategic factor markets are perfect, then the cost of acquiring strategic resources will approximately equal the economic value of those resources once they are used to implement product market strategies.“ Vgl. ebenfalls Wernerfelt (1984), Rumelt/Schendel et al. (1991). 127 Rumelt (1984), S. 559 identifiziert in Bezug auf generelles Marktversagen folgende Ursachen:„...(1) transaction costs, (2) limits on rationality, (3) technological uncertainty, (4) constraints on factor mobility, (5) limits on information availability, (6) markets in which price conveys quality information, (7) consumer and producer learning, and (8) dishonest and/or foolish behavior.“ Vgl. ebenfalls Barney (1986b), S. 1231ff., Reve (1990), S. 135, Rasche (1994), S. 58ff. 128 Vgl. Penrose (1959), S. 31. 129 Vgl. die grundlegenden Werke von Selznick (1957), Penrose (1959), Rumelt (1974), Hatten/Schendel (1977), Rumelt (1977), Hofer/Schendel (1978), Lenz (1980) sowie Andrews (1987). 130 Diese Mechanismen werden z. T. als „Isolationsmechanismen“ bezeichnet. Vgl. tiefergehend Rumelt (1984), Coyne (1986), Rumelt (1987), Castanias/Helfat (1991), S. 162, 126

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse

39

–

Akzeptanz von Unsicherheiten im wirtschaftlichen Handeln: Es wird sowohl für die unternehmensinternen als auch die -externen Entwicklungen zugestanden, dass keine vollständige Prognose möglich ist.131 Der ResourceBased View beschränkt die Unsicherheitsquellen nicht auf die Unternehmensumwelt, sondern erkennt, dass sie auch innerhalb des Unternehmens auftreten können. Dabei liegt eine interpersonelle und interorganisationale Ungleichverteilung von Wissen, Fähigkeiten und Ressourcen vor, die nicht vollständig transparent ist. Außerdem können auch unternehmensintern unvorhersehbare Ereignisse eintreten, wie bspw. das plötzliche Ausscheiden einer wichtigen Führungskraft.

–

Abwägung zwischen Schutz und Weitergabe von Ressourcen: Die unternehmensspezifische Ressourcenausstattung wird als Erklärung differierender Renditen aufgefasst.132 Daher ist es wichtig, die vorhandene Ressourcenbasis ständig weiterzuentwickeln und um erfolgsrelevante Komponenten zu ergänzen. Während in der Regel angestrebt wird, die Ressourcenbasis proprietär für das Unternehmen zu halten, kann es in einigen Fällen vorteilhaft sein, unternehmensspezifische Ressourcen, über die andere Marktteilnehmern bisher nicht verfügten, weiteren Unternehmen zur Verfügung zu stellen und zu teilen.

–

Hervorhebung von Pfadabhängigkeiten: Durch das Abstellen auf historisch akkumulierte Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen werden strategische Vergangenheit und Zukunft in einen Kontext gesetzt. Die Generierung strategischer Optionen, die Strategieauswahl sowie die Strategieimplementierung sind somit abhängig von der Historie des Unternehmens und unterliegen einer Pfadabhängigkeit.133

–

Integrationsperspektive des Resource-Based View: Der Resource-Based View wird teilweise als inside-out-Perspektive des strategischen Manage-

Conner (1991), S. 138, Mahoney/Pandian (1992), S. 371ff., Bharadwaj/Varadarajan et al. (1993). 131 Derartige Unsicherheiten resultieren zum einen aus einer unvollständigen Information der Entscheidungsträger über Entwicklungen des Marktes, der Wettbewerbsmaßnahmen sowie der Entwicklung innerhalb des eigenen Unternehmens. Sie werden jedoch auch dadurch hervorgerufen, dass das Verhalten komplexer, dynamischer Systeme kaum prognostizierbar ist. Dies wird bspw. in der Systemtheorie und der Chaosforschung untersucht. Vgl. auch Amit/Schoemaker (1993), Knyphausen (1993). 132 Vgl. für einen Überblick über empirische Untersuchungen Knyphausen (1993). Vgl. ebenfalls Gaitanides (1997), Mauri/Michaels (1998), Ailawadi/Farris et al. (1999), Yeoh/Roth (1999). 133 Vgl. Ghemawat (1991), S. 5, Dosi/Teece (1993), Collis (1994), Teece/Pisano et al. (1994).

40

2 Strategieprozesse im strategischen Management

ments betrachtet.134 Neben dieser Betrachtungsweise existiert ebenfalls die Auffassung, dass dem Resource-Based View eine Integrationsfunktion zukommt.135 Diese Integrationsfunktion lässt sich aus der Forderung des Resource-Based View ableiten, Ressourcen derart bereitzustellen, dass sie bei gegebenen und zukünftigen Marktanforderungen zu Wettbewerbsvorteilen führen und die Erreichung der Vision bzw. Mission ermöglichen. Folglich wird nicht nur aus einer reinen inside-out-, sondern ebenfalls aus einer outside-in-Perspektive argumentiert. Wie bereits erwähnt herrscht große Heterogenität innerhalb des Resource-Based View in Bezug auf terminologische Abgrenzungen und die Erkenntnisableitung. Zentraler Begriff des Resource-Based View ist dabei die Ressource. Da in dieser Arbeit zu einem späteren Zeitpunkt untersucht wird, ob der Strategieprozess eine erfolgsrelevante Rolle für die Ressourcenakkumulation und -exploitation übernimmt und inwieweit der Strategieprozess selbst als Ressource aufgefasst werden kann, werden im Folgenden die wichtigsten Begriffe des Ressourcenansatzes vorgestellt. 2.2.3.1

Ressourcen

Für den Begriff der Ressource136 liegt im Rahmen der akademischen Diskussion keine einheitliche Definition vor. So liegen dem verwendeten Ressourcenbegriff eine Vielzahl von Abgrenzungs- und Definitionsversuchen zugrunde. Dabei wird der Betrachtungsfokus der Ressourcenforschung u. a. auf Kernkompetenzen, Kernfähigkeiten, strategische Fähigkeiten, unternehmensindividuelle Fähigkeiten bzw. unsichtbare oder strategische Vermögensgegenständen gelenkt.137 Da der Ressourcenbegriff von zentraler Bedeutung für den Resource-Based View ist, erfolgt an dieser Stelle eine näher gehende Betrachtung. Trotz der vorliegenden definitorischen Ungenauigkeiten kann festgehalten werden, dass sich eine Ressource im Sinne des Resource-Based View durch vier Eigenschaften auszeichnet:

134

Vgl. Barney (1991), S. 99f., Krogh/Roos (1992), S. 6ff., Hennemann (1997), S. 52, Mildenberger (1998), S. 75. 135 Vgl. u. a. Wernerfelt (1984), S. 171, Collis (1991), S. 65, Mahoney/Pandian (1992), S. 371, Amit/Schoemaker (1993), S. 35, Rühli (1994), Collis/Montgomery (1995), S. 119, Foss/Eriksen (1995), S. 44, Grant (1995), S. 114, Krogh/Venzin (1995), S. 419, Wolfsteiner (1995), S. 32ff., Bogner/Thomas (1996), S. 101, Krüger/Homp (1997), S. 180, Oliver (1997), S. 698, Simanek (1998), S. 36ff. 136 Im Englischen wird von einer resource gesprochen. 137 Vgl. Barney (1991), S. 101, Amit/Schoemaker (1993), S. 36 und ausführlicher Rasche (1994), S. 148ff.

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse –

Nicht-Imitierbarkeit

–

Unternehmensspezifität

–

Nicht-Substituierbarkeit

–

Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt

41

Ressourcen in diesem Sinne sind Vermögensgegenstände, die in der Lage sind, dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu stiften. Dabei können Ressourcen wie folgt unterteilt werden:138 –

tangible Vermögensgegenstände, wie bspw. Produktionsanlagen, Rohstoffvorhaben etc.

–

handelbare intangible Vermögensgegenstände, wie bspw. Patente, Markenrechte, Designrechte etc.

–

nicht-handelbare intangible Vermögensgegenstände, wie bspw. Wissen, Prozesse, Strukturen, Kompetenzen etc.

Um zu einem späteren Zeitpunkt die Frage beantworten zu können, ob der Strategieprozess selbst eine wettbewerbsvorteilsstiftende Ressource darstellen kann, sind dabei insbesondere die nicht-handelbaren intangiblen Vermögensgegenstände von Relevanz, so dass diese im Folgenden näher dargestellt und diskutiert werden.139 2.2.3.2

Kompetenzen

Im Rahmen der ressourcenorientierten Kompetenzforschung wird insbesondere die Bedeutung von Kompetenzen140 für die Strategieentwicklung und den Unternehmenserfolg herausgestellt.141 Dazu wird zunächst der Betrachtungsumfang auf einen Teilbereich der Unternehmensressourcen, die Kompetenzen, reduziert.142 Eine Kompetenz stellt eine definierte Routine oder einen festgelegten Handlungsablauf dar, der in Kombination mit unternehmensspezifischen Ver138

Neben der hier vorgestellten Unterscheidungslogik sind Alternativvorschläge vorgelegt worden. Eine häufig anzutreffende Kategorisierung differenziert in erster Stufe zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen. Erstere können in finanzielle Ressourcen, materielle Ressourcen und direkte Humanressourcen untergliedert werden. Die intangiblen Ressourcen lassen sich unterscheiden nach immateriellen Ressourcen und indirekten Humanressourcen. Vgl. hierzu Deeken (1997), S. 22ff. 139 Die Möglichkeit einer strategischen Analyse intangibler Ressourcen wird bei Hall (1992) diskutiert. 140 Diese werden im Englischen als competences bezeichnet. 141 Vgl. u. a. Hitt/Ireland (1985), Prahalad/Hamel (1990), Teece/Pisano et al. (1990), Collis (1991), Lado/Boyd et al. (1992), Leonard-Barton (1992), Hamel/Prahalad (1993), Stalk/Evans et al. (1993), Teece/Pisano et al. (1994), Hamel/Prahalad (1995). 142 Vgl. Selznick (1957), S. 42ff.

42

2 Strategieprozesse im strategischen Management

mögensgegenständen die Durchführung distinkter Funktionen ermöglicht.143 Dabei kann es sich u. a. um tangible oder intangible Prozesse handeln, welche auf Informationen und Fähigkeiten aufbauen, die unternehmensspezifisch sind und sich über einen längeren Zeitablauf durch komplexe Interaktionen zwischen den Mitarbeitern herausgebildet haben.144 Diese Definition umschließt ebenfalls –

die routinierte Fähigkeit zum Wandel,145

–

die Fähigkeit, neu geschaffene spezifische Vermögensgegenstände zu integrieren und zu nutzen,146

–

die Fähigkeit, externe Kompetenzen flexibel zu integrieren,147

–

die Fähigkeit, Kompetenzen von Dritten zu assimilieren,148 sowie

–

die Fähigkeit, Kompetenzen, die in verschiedenen Organisationen und Handelnden vorliegen, zu kombinieren und zu koordinieren.149

2.2.3.3

Kernkompetenzen

Kernkompetenzen150 bilden einen Sonderaspekt innerhalb der Kompetenzforschung. Als Kernkompetenz werden Kompetenzen bezeichnet, die über mehrere Geschäftsbereiche hinweg wirken und einen Wettbewerbsvorteil stiften.151 DOSI, TEECE und WINTER beschreiben Kernkompetenzen als ein Bündel differenzierter technologischer Fertigkeiten, ergänzender Aktiva sowie organisationaler Routinen und Fähigkeiten.152 PRAHALAD und HAMEL betonen dagegen die Bedeutung intangibler Lernprozesse für die Kernkompetenzen.153 2.2.3.4

Organisationale Routinen

Das Konzept organisationaler Routinen154 wurde von NELSON und WINTER eingeführt. Sie betrachten die Routinen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen und sehen in ihnen eine zentrale Ursache für Pfadabhängigkeiten.155 Organisationale 143

Vgl. Teece/Pisano et al. (1991). Vgl. Amit/Schoemaker (1993), Cohen/Sproull (1996), Grant/Spender (1996). 145 Vgl. Anderson/Tushman (1990), Teece/Pisano et al. (1994). 146 Vgl. Lawrence/Lorsch (1967). 147 Vgl. Grant (1996). 148 Vgl. Cohen/Levinthal (1990), die von einer absorptive capacity sprechen. 149 Vgl. Kogut/Zander (1992). 150 Im Englischen als core competencies bezeichnet. 151 Vgl. Day (1994), S.40. 152 Vgl. Dosi/Teece et al. (1990). 153 Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81ff. 154 Im Englischen als organizational routines bezeichnet. 155 Vgl. Nelson/Winter (1982), Winter (1987). 144

2.2 Inhaltliche Performancehebel der Strategieprozesse

43

Routinen können als koordinierte, wiederholt stattfindende Ansammlung organisationaler Tätigkeiten aufgefasst werden.156 Dabei unterliegen sie nur in geringem Maße dem bewussten Denken, sie werden vielmehr routinehaft vollzogen.157 2.2.3.5

Fähigkeiten

Die Betrachtung von Fähigkeiten158 im Rahmen des Resource-Based View lenkt den Betrachtungsfokus auf die Mechanismen und Prozesse, mit deren Hilfe neue Kompetenzen entwickelt werden oder bestehende Vorteilsbasen ausgenutzt werden können.159 DAY definiert Fähigkeiten dabei als komplexe Bündel von Fertigkeiten und kollektivem Lernen, die durch organisationale Prozesse angewendet werden und die ein Unternehmen in die Lage versetzen, ihre Vermögensgegenstände zu koordinieren und auszunutzen.160 WINTER präzisiert organisationale Fähigkeiten weiter als Meta-Routinen (oder Ansammlungen von Routinen), die das Management durch die Bereitstellung verschiedener Handlungsoptionen in die Lage versetzen, einen gewünschten Output in signifikatem Maße hervorzubringen.161 Eine Fähigkeit zeichnet sich darüber hinaus dadurch aus, dass sie dem Wettbewerb überlegen und schwierig zu kopieren ist, sowie in mehreren Geschäftssituationen genutzt werden kann. Eine Unterscheidung zwischen Fähigkeiten und Ressourcen kann insofern vorgenommen werden, als dass Fähigkeiten sich rein auf die prozessuale Befähigung des Managements und der Organisation beziehen, Effizienz und Effektivität weiter zu steigern,162 während Ressourcen etwas weiter fassen und sowohl einen tangiblen als auch einen intangiblen Charakter haben können.163

156

Vgl. Miner (1991), S. 773. Der repetitive Aspekt organisationaler Routinen wird von einer Reihe Autoren hervorgehoben. Siehe diesbezüglich u. a. Levitt/March (1988), Miner (1990), Pentland/Rueter (1994), Cohen/Burkhart et al. (1996), Feldman (2000). 157 Vgl. Nelson/Winter (1982), Cohen (1991), Cohen/Bacdayan (1994). 158 Im Englischen als capabilities bezeichnet. 159 Vgl. Teece/Pisano et al. (1991), Hunt/Morgan (1995). 160 Vgl. Day (1994). 161 Vgl. Winter (2000). WINTER nimmt in dieser Definition Bezug auf das Konzept organisationaler Routinen, also einem Verhalten, das erlernt, hochgradig schematisiert, wiederholt oder quasi-wiederholt auftritt und zum Teil durch implizites Wissen repräsentiert wird. 162 Vgl. Lippman/Rumelt (1982). 163 Eine Möglichkeit, Fähigkeiten zu klassifizieren, besteht darin, sie als Prozesse zu begreifen, die entweder von außen nach innen, von innen nach außen oder die Innen- und Außenperspektive überbrückend ausgerichtet sind. Dieser Sichtweise entsprechend können beispielhafte Fähigkeiten der outside-in-Perspektive mit der Market Intelligence oder dem Customer Relationship Management benannt werden. Beispiele der inside-out-Perspektive können das Finanzmanagement, die Logistik, die Produktion oder

44

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Um eine Fähigkeit im Sinne des Resource-Based View zu begründen, sind folgende Charakteristika bei einer vermuteten Fähigkeit notwendig:164 –

Die Fähigkeit ist nur schwer von Wettbewerbern zu kopieren.

–

Die Einzigartigkeit der Fähigkeit kann voraussichtlich über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden.

–

Das Unternehmen profitiert am meisten von der Fähigkeit.

–

Es existieren keine anderen Fähigkeiten, die das gleiche Marktbedürfnis befriedigen.

–

Die Fähigkeit ist dem Wettbewerb tatsächlich überlegen.

Innerhalb der ressourcenbasierten Strategieansätze, die auf die Nutzung von Fähigkeiten abstellen, besteht die Aufgabe der Unternehmensleitung darin, eine Reihe von Fähigkeiten zu identifizieren, aufzubauen und zu entwickeln bzw. auszunutzen, die es erlauben, dem Kunden ein wettbewerbsüberlegenes Angebot bereitstellen zu können.165 Beim Aufbau von Fähigkeiten erscheint es dabei vorteilhaft, sich auf einige ausgewählte Fähigkeiten zu konzentrieren.166 2.2.3.6

Dynamische Fähigkeiten

Ein weiteres Konzept zum Ressourcenbegriff untersucht den Einfluss von dynamischen Fähigkeiten167 auf den Unternehmenserfolg.168 Im Rahmen dieses Konzeptes wird zwischen operativen Fähigkeiten, die zur Durchführung des operativen Tagesgeschäftes und zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes notwendig sind, und dynamischen Fähigkeiten, die es ermöglichen, die operativen Fähigkeiten auszubauen, zu modifizieren oder neu zu generieren, unterschieden.169 Dynamische Fähigkeiten können nach Integrations-, Rekonfigurations- sowie Lernfähigkeiten unterschieden werden.170 Unter Integrationsfähigkeit wird die Fähigkeit zur effektiven und effizienten Koordination der vorhandenen Ressour-

das Personalmanagement sein. Überbrückende Prozesse können im Order Fulfillment, der Produktentwicklung oder dem Kundenservice bestehen. 164 Vgl. Collis/Montgomery (1995). 165 Vgl. Cravens/Greenley et al. (1997), S. 499. 166 Vgl. Treacy/Wiersema (1995), die feststellen, dass nur wenige – wenn überhaupt irgendwelche – Firmen entlang aller Befähigungsdimensionen dem Wettbewerb überlegen sind. 167 Im Englischen als dynamic capabilities bezeichnet. 168 Vgl. Teece/Pisano et al. (1997). 169 Vgl. Collis (1994), Winter (2002), S. 2. 170 Vgl. Teece/Pisano et al. (1997).

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

45

cen verstanden.171 Die Rekonfigurationsfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit, die Notwendigkeit zur Unternehmensrekonfiguration zu erkennen sowie die dazu notwendigen internen und externen Transformationsmechanismen durchzuführen.172 Demnach ermöglicht die Rekonfigurationsfähigkeit die Anpassung und Neuausrichtung der Ressourcenausstattung des Unternehmens, wodurch der Aufbau neuer, benötigter Ressourcen inkludiert wird. Da dynamische Fähigkeiten ebenfalls Routinen im Sinne des Konzeptes organisationaler Routinen darstellen, sind sie schematisiert, treten wiederholt auf und sind zum Teil implizit im Wissen der Mitarbeiter hinterlegt. Dynamische Fähigkeiten in diesem Sinne sind bspw. für produzierende Unternehmen in Neuproduktentwicklungsprozessen zu sehen. Sie können aber auch als plötzliche Verhaltensmuster auftreten, die in Reaktion auf unerwartete Umweltentwicklungen ausgelöst werden. Diese Verhaltensmuster, die als Ad-hoc-Maßnahmen wahrgenommen werden, stellen dann eine dynamische Fähigkeit dar, wenn sie von einigen relativ einfachen Regeln oder strukturellen Prinzipien geleitet werden, so dass sie in gewisser Weise schematisiert sind.173 Innerhalb der ressourcenorientierten Managementliteratur wird in letzter Zeit verstärkt gefordert, den Aufbau und die Entwicklung von dynamischen Fähigkeiten als eine wichtige Aufgabe des Managements zu betrachten.174

2.3 Strategieentstehungsperspektiven Es liegen verschiedene wissenschaftliche Konzeptionen vor, die versuchen, die Entstehung und Realisierung von Strategien zu erklären. Diese Konzeptionen werden in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur oftmals exklusiv behandelt, und eine Integration der verschiedenen Erklärungsmodelle hat bisher kaum stattgefunden. Dabei steht häufig das Bestreben im Vordergrund, die Strategieentstehung durch einen singulären Prozess erklären zu wollen.

171

Da Teece/Pisano et al. (1997) sich in Bezug auf die Integrationsfähigkeit von Ressourcen – insbesondere auf organisationale Fähigkeiten und Prozesse – beziehen, die repetitiv auftreten und eine wiederholte Bearbeitung bekannter Aufgaben beinhalten, wird diese Art der Capability auch als Replikationsfähigkeit bezeichnet (vgl. Burmann (2002), S. 230ff.). Am Beispiel der Halbleiterindustrie konnten Appleyard/Hatch et al. (2000) zeigen, dass eine mangelnde Integrationsfähigkeit den ökonomischen Erfolg der betrachteten Unternehmen negativ beeinflusst hat. Szulanski (2000) zeigt am Fallstudienbeispiel der Banc One das Vorhandensein einer Fähigkeit zur zügigen Integration von Akquisitionsobjekten, wodurch die Akquisition und Integration von 135 Banken innerhalb von acht Jahren unterstützt wurde. 172 Vgl. Teece/Pisano et al. (1997), S. 520. 173 Vgl. Eisenhardt/Martin (2000), Gadiesh/Gilbert (2001). 174 Vgl. Volberda (1999), S. 108ff.

46

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Im Folgenden werden vorherrschende Forschungsperspektiven und Grundkonzeptionen des Strategieprozesses erläutert und verschiedene Strategieentstehungskonzeptionen vorgestellt. 2.3.1

Forschungsperspektiven und Grundkonzeptionen

Im Folgenden werden die Unterschiede zwischen präskriptiven und deskriptiven Forschungsperspektiven aufgezeigt sowie die Unterschiede zwischen synoptischen und inkrementellen bzw. induzierten und autonomen Strategieprozessen dargestellt. 2.3.1.1

Präskriptive und deskriptive Forschungsperspektive

Um zu erklären, auf welche Art und Weise sich Strategien in Unternehmen bilden und welchen Einflussfaktoren sie bis zu ihrer Umsetzung unterliegen, sind zwei grundsätzlich verschiedene Arten der Strategieprozessforschung beschritten worden. Dabei kann zwischen der präskriptiven und der deskriptiven Strategieprozessforschung unterschieden werden. Die präskriptive Strategieprozessforschung entwickelt Handlungsempfehlungen, die zu einer verbesserten Gestaltung der Strategieentstehung und des Inhaltes der Strategieentwicklung führen sollen. Sie nimmt dabei eine Ex-antePerspektive ein und leitet Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für die Formulierung und Implementierung von Strategien ab. Somit steht der Empfehlungscharakter im Vordergrund. Die deskriptive Strategieprozessforschung hingegen untersucht auftretende Strategieentstehungsprozesse empirisch und versucht, durch Analyse der beobachteten Prozessen und Daten Erkenntnisse bzgl. der Gestaltung der Strategieprozesse zu gewinnen. Diese Art der Strategieprozessforschung nimmt eine Expost-Perspektive ein und weist einen weitgehend beschreibenden Charakter auf, wobei ein unmittelbarer Gestaltungswille fehlt. 2.3.1.2

Synoptische vs. inkrementale Problemlösungsansätze der Strategieprozesse

Strategieprozesskonzeptionen lassen sich nach der Art des Problemlösungsansatzes in synoptische oder inkrementelle Konzepte unterscheiden. Die synoptische Strategieprozesskonzeption geht davon aus, dass Strategien holistisch, d. h. gesamthaft und das ganze Unternehmen berücksichtigend, entwickelt werden. Synoptische Ansätze beschränken sich dementsprechend nicht auf Teilaspekte der Strategieentwicklung, sondern zielen darauf ab, eine vollständige und umfassende Strategie zu entwickeln. Die synoptische Strategieprozesskonzeption strebt dabei die Entwicklung und Umsetzung kohärenter Strategien an. Dabei kann die Strategieentwicklung sowie auch die Strategieumsetzung durch rationale, formal-analytische Methoden unterstützt werden. Die synoptische Strategieprozesskonzeption setzt voraus, dass der Entscheider in der Lage

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

47

ist, die strategische Unternehmenssituation vollständig zu begreifen und zu verarbeiten, um daraus die richtige Strategie abzuleiten. Die inkrementale Strategieprozesskonzeption ist aus einer Betrachtung von Prozessen in der öffentlichen Verwaltung entwickelt worden und wurde in der Folge auf Planungsprozesse im Allgemeinen angewandt.175 Diese Konzeption basiert auf der Erkenntnis, dass realisierte Strategien nicht allein durch die Anwendung synoptischer Strategieentstehung gebildet werden, sondern dass vielmehr davon ausgegangen werden muss, dass die synoptische Strategieentstehungskonzeption die menschlichen Problemlösungsfähigkeiten überfordert. Da inkrementale Konzeptionen des Strategieprozesses die kohärente Planbarkeit unternehmensweiter Strategien bezweifeln, wird anstatt eines holistischen Planungsansatzes eine science of muddling through176 empfohlen, die sich durch einen disjointed incrementalism,177 also ein Planen in unzusammenhängenden Schritten, auszeichnet. Die Planungsleistung erfolgt in wesentlichen Teilen problemdruckinduziert und teilbereichsbezogen. Die realisierte Strategie wird demzufolge nicht in einem holistischen Ansatz entwickelt, sondern setzt sich aus mehreren inkrementalen Planungsaktivitäten zusammen. Der Entscheidungsprozess bleibt auf eine begrenzte Anzahl von Zielen und Alternativen beschränkt, wobei die Definition des Entscheidungsproblems nicht endgültig fixiert wird. Sowohl in Bezug auf Problemdefinition als auch auf Alternativengenerierung 175

Vgl. Braybrooke/Lindblom (1963), Lindblom (1964). Vgl. Lindblom (1964). Im Deutschen kann von einer „Wissenschaft des Durchwühlens“ gesprochen werden. LINDBLOMS geht in seinem inkrementalen Entscheidungsmodell von einer Vereinfachung des Entscheidungsproblems durch das Individuum aus, die durch einen schrittweisen, begrenzenden Vergleich erfolgt. Nach LINDBLOM zeichnet sich Entscheidungsverhalten bei komplexen Problemen durch folgende Merkmale aus: 1) Um die Konsequenzen von Alternativen prognostizieren zu können, erwägt das Individuum nur marginale oder inkrementale Änderungen. 2) Die Alternativensuche strebt nicht nach Vollständigkeit. 3) Neu generierte Alternativen orientieren sich an zuvor untersuchten Alternativen, so dass keine revolutionären Neuerungen zu erwarten sind. 4) Die Alternativenbewertung erfolgt durch eine begrenzte Auswertung und Analyse von Informationen. 5) Es findet keine Fixierung der Entscheidungsproblematik statt, sondern diese wird vielmehr laufend an neue Erkenntnisse angepasst. 6) Komplexe Probleme werden kaum vollständig gelöst, sondern repetitiv untersucht. Da das Problem mit hoher Wahrscheinlichkeit erneut untersucht wird, erscheint dem Individuum die Vernachlässigung wichtiger Aspekte als tolerierbar. Da nur inkrementale Änderungen vollzogen werden, ist darüber hinaus eine nachträgliche Korrektur leicht durchführbar. 7) Das Individuum verhält sich reaktiv und wartet das Entstehen von Problemen ab. Eine langfristige Handlungsausrichtung ist nicht gegeben. Vgl. Lindblom (1976), S. 376ff. Eine ähnliche Charakterisierung des individuellen Entscheidungsprozesses findet sich bei Cyert/March (1976), S. 362ff. 177 Vgl. Braybrooke/Lindblom (1963). 176

48

2 Strategieprozesse im strategischen Management

wird eine zyklische Wiederholung in Abhängigkeit von der Umweltentwicklung postuliert. Eine sachlogische Reihenfolge der Planungsbewältigung wird nicht mehr gewährleistet.178 Als Vorteil des inkrementalen Strategieprozessansatzes wird ein reduziertes Komplexitätsmaß der Planungsaufgabe sowie der Unsicherheitsproblematik genannt. Außerdem ist davon auszugehen, dass marginale Strategieänderungen besser von der Organisation akzeptiert werden als fundamentale Neuausrichtungen, wie sie von synoptischen Strategieprozessen zu erwarten sind. 2.3.1.3

Induzierte vs. autonome Strategieprozessinitiierung

Ein weiteres Unterscheidungskriterium differenziert Strategieprozesskonzeptionen nach der Art der Initiierung in induzierte oder autonome Konzepte. Ein induzierter Strategieprozess liegt vor, wenn die Entwicklung oder Beeinflussung der Strategie auf eine willentliche Maßnahme der Unternehmensleitung oder einer ihr unmittelbar unterstellten Stelle hin angestoßen und durchgeführt wird. Die induzierte Strategieentstehung beeinflusst i. d. R. die intendierte Strategie, da die Unternehmensleitung eine Dokumentation der Ergebnisse der Strategiearbeit wünscht. Im Gegensatz zu induzierten Strategieprozessen lässt sich bei autonomen Strategieprozessen keine Initiierung oder direkte Einflussnahme durch die Unternehmensleitung nachweisen. Bei autonomen Strategieprozessen handeln Unternehmensmitglieder ohne explizite Anweisung, wobei sie durch ihr Verhalten die realisierte Strategie des Unternehmens beeinflussen. Der autonome Strategieprozess ist nicht formal definiert und kann nicht von der Unternehmensleitung überwacht werden, sondern tritt spontan und ungesteuert auf.179 Die Unternehmensleitung kann nur indirekt auf diesen autonomen Prozess einwirken und dessen Ergebnis lediglich ex-post akzeptieren oder korrigieren. 2.3.2

Grundlegende Strategieentstehungsmodelle

Bevor ein eigenes integratives Strategieprozessmodell entwickelt wird, erfolgt zunächst eine Betrachtung vorliegender Strategieprozessmodelle. Dabei lässt sich feststellen, dass bereits verschiedene Strategieprozessmodelle entwickelt worden sind. Allerdings scheinen die hier vorgestellten Strategieprozessmodelle nicht in der Lage zu sein, alle Aspekte der Strategieentstehung erklären zu können. Keines der Modelle weist einen Integrationscharakter auf, der alle Dimensionen möglicher Strategieprozesse umfasst.

178 179

Vgl. Kreikebaum (1997), S. 119. Vgl. Burgelman (1983c).

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

2.3.2.1

49

Strategieentstehung als Planung

Beim Ansatz, den Strategieprozess als planerischen Akt zu betrachten, wird davon ausgegangen, dass eine holistische Planung durch die Unternehmensleitung angestoßen wird, die im Ergebnis zur Formulierung von Strategien führt, die in einem nachgelagerten Schritt umgesetzt werden.180 Die Konzeption des Strategieprozesses als Planung geht auf das ursprüngliche, im Laufe der 60er Jahre entwickelte Verständnis, wie Strategien formuliert werden können, zurück. Wichtige Beiträge sind ANDREWS, ANSOFF, BRANDENBURG, GILMORE sowie LEARNED ET AL. zuzuschreiben.181 Die diesbezügliche Forschung nimmt eine präskriptive Haltung ein, da sie hauptsächlich untersucht, auf welche Weise und in welcher Reihenfolge die Planungssequenzen optimal strukturiert werden sollten und welche Inhalte für die Planung erfolgsrelevant sind. Das zugrunde liegende Modell der strategischen Entscheidungsfindung ist normativ-teleologisch.182 Beim Strategieprozess als Planung werden Strategien auf Grund eines synoptisch formal-analytischen Prozesses, der so genannten strategischen Planung, entwickelt.183 Der Planungsprozess ist dabei systematisch, unterliegt einem definierten Ordnungsmuster und wird in ganzheitlicher und umfassender Weise durchgeführt.184 Der Strategieprozess als Planung zeichnet sich des Weiteren dadurch aus, dass der Strategieprozess induziert erfolgt, d. h. durch eine zentrale Stelle angestoßen und koordiniert wird.185 Der Unternehmensleitung, die die Durchführung der planerischen Aktivitäten verantwortet, die Planungstätigkeiten überwacht und die Planungsergebnisse bewilligen muss, kommt neben der Initiierungsaufgabe eine Kontrollfunktion zu. Dabei kann eine Delegierung dieser Aufgabe an untergeordnete Abteilungen erfolgen. Für die Planungsaktivitäten wird ein formal-analytisches Vorgehen vorgeschrieben, an dessen Ende ein strategischer Plan entsteht, durch den die angestrebte zukünftige Positionierung des Unternehmens sowie die notwendigen Schritte, um diese zu erreichen, beschrieben werden. Der strategische Plan, der die intendierte Strategie repräsentiert, kann dabei je nach Unternehmen unterschiedliche Gestaltungsmerkmale aufweisen.186 Um die angestrebte zukünftige 180

Auf die definitorische Problematik des Planungsbegriffs geht Mintzberg (1981) ein. Vgl. Gilmore/Brandenburg (1962), Ansoff (1965), Learned/Christensen et al. (1965), Andrews (1987). 182 Der Strategieprozess als Planung geht davon aus, dass eine Untersuchung der Unternehmung und seiner Umwelt im Rahmen einer objektiven Entscheidungsfindung stattfindet. Vgl. Hitt/Tyler (1991), S. 329. 183 Vgl. Ansoff (1965), Andrews (1987). 184 Vgl. Picot/Lange (1979), S. 570. 185 Vgl. Wild (1974), S. 189. 186 Vgl. Lorange/Vancil (k. A.), S. 48. 181

50

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Position zu bestimmen, ist eine Reihe von Analysen notwendig, durch die sowohl die Unternehmensumwelt als auch das Unternehmens selbst untersucht werden. Aus den Untersuchungsergebnissen wird anschließend die strategische Unternehmensausrichtung abgeleitet. 2.3.2.2

Strategieentstehung als Emergenz

Ebenfalls durch empirische Daten unterstützt argumentiert MINTZBERG, dass Strategien nicht nur auf Grund planerischer Aktivitäten entstehen können, sondern dass sie zu einem beträchtlichen Teil aus autonomen Prozessen hervorgehen.187 Die im Rahmen dieses autonomen Prozesses durchgeführten ungeplanten und ungesteuerten strategischen Aktivitäten stellen eine wesentliche Einflussquelle auf die letztendlich realisierten Strategien dar.188 Dabei emergieren die Aktivitäten innerhalb der Organisation, ohne von der Unternehmensleitung induziert worden zu sein.189 Die emergenten Aktivitäten können mit Gräsern in einem Garten verglichen werden, die zunächst einzeln und unabhängig voneinander in die Höhe schießen und sich entwickeln. Einzeln betrachtet lässt sich keine strategische Richtung oder ein Muster der Aktivitäten erkennen. Dies ändert sich, sobald die Gesamtheit aller emergenten Aktivitäten betrachtet wird, so dass deren Einfluss auf die realisierte Strategie erkennbar wird. Auf diese Weise verbinden sich eine Anzahl von Einzelhandlungen zu einem nur ex post erkennbaren Muster, das vom Management reflektiert und ggf. befürwortet wird.190 Für dieses stark bottom-up getriebene Entwickeln von Strategien verwendet MINTZBERG die Bezeichnung des so genannten grassroot model. Die im Rahmen des grassroot model hervorgebrachten Strategien werden als emergente Strategien bezeichnet. Dabei haben auch kulturelle und politische Prozesse, die sich über längere Zeitverläufe in Unternehmen etabliert haben und die das Wissen und die Erfahrungen der Prozessbeteiligten verkörpern, einen Einfluss auf die emergierenden Strategien eines Unternehmens.191 Denn dieses Wissen und diese Erfahrungen, 187

Vgl. u. a. Mintzberg/Waters (1985). Ein Beispiel für eine emergente Strategie ist ein Entwicklungsteam, das ohne direkten Entwicklungsauftrag eine neue Technologie ausprobiert, aus der ein neues Produkt entsteht, mit dem neue Märkte erschlossen werden. Neben einem weiteren Beispiel, das einen Vertriebsmitarbeiter beschreibt, der zusammen mit dem Kunden die Anforderungen an eine Produktverbesserung aufnimmt, aus der sich ein neues Produkt für neue Märkte entwickelt (vgl. hierzu. Mintzberg (1991), S. 43), finden sich auch vielfältige Beispiele in der allgemeinen Managementliteratur für diesen unformalisierten Prozess. So berichtet bspw. FERDINAND PIËCH von der Entwicklung des Porsche 917 entgegen aller Pläne des Top-Managements. Vgl. Piëch (2002), S. 59 ff. 189 Vgl. Mintzberg (1994c), S. 23ff. 190 Vgl. Mintzberg (1994c), Mintzberg (1991), S. 45. 191 Vgl. u.a. Pettigrew (1985a), Johnson (1987), Pettigrew/Ferlie et al. (1992). 188

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

51

die oftmals impliziter Natur sind, entwickeln sich über Jahre hinweg und liegen personenübergreifend in dem Unternehmen vor. Auf Basis dieses kumulierten Wissens und auf Grund von Intuition192 werden strategische Entscheidungen getroffen, die keinem systematischen Prozess unterliegen. Dabei ist die Entstehung der emergenten Strategien weniger auf die prozessbeteiligten Individuen selbst als auf die zwischen ihnen stattfindenden Interaktionen zurückzuführen.193 Diese Interaktionen werden wesentlich von den intrapersonellen Interessen- und Perzeptionsunterschieden getrieben194 und können dazu führen, dass sowohl die Anstrengungen einer einzelnen Person, eines begrenzten Managementteams, sonstiger Gruppierungen oder aber auch des Kollektivs als Ganzes zum Entstehen einer strategischen Aktivität führen. Emergente Strategien zeichnen sich dadurch aus, dass der Organisation a priori nicht bewusst ist, ob und wie bestimmte Handlungen und Entscheidungen die momentane Strategie beeinflussen. Strategien entstehen nach dieser Konzeption dabei in einem Versuch-und-Irrtum-Verfahren, wobei Lernen und Erfahrungssammlung wichtige Komponenten der erfolgreichen Strategieentwicklung sind.195 Dabei liefern emergierende Strategien grundsätzlich keine intendierten Strategien196 und weisen keinerlei Formalisierung auf.197 2.3.2.3

Strategieentstehung als logischer Inkrementalismus

Auch QUINN geht davon aus, dass realisierte Strategien zu einem Großteil durch emergente Phänomene beeinflusst werden. Einzelne strategische Initiativen können nach seiner Auffassung in allen Unternehmensteilen auftreten und ihr Entstehen ist nicht an den strategischen Planungsprozess gebunden.198 Dabei treten

192

So existieren intuitive Prozesse, durch die auf Basis internalisierter Erfahrungen und Wissen nicht vollständig rational begründbare strategische Entscheidungen getroffen werden. Diese Entscheidungen können in weiten Teilen nachträglich formalisiert und dokumentiert werden. 193 Vgl. Krohn/Küppers (1992), S. 7f. 194 Vgl. Bower (1970), Burgelman (1983c). 195 Vgl. Mintzberg (1990a). 196 Vgl. Mintzberg (1991), S. 61. 197 MINTZBERG fordert sogar, eine Explikation der Strategie zu unterlassen, wenn er schreibt: „explicit strategies ... are blinders designed to focus direction and so to block out peripheral vision“. Vgl. Mintzberg (1990a), S. 184. 198 Vgl. Quinn (1980), Quinn (1995). QUINN stützt seine Erkenntnisse auf eine Reihe von strukturierten Intensivfallstudien, die er in einer Auswahl amerikanischer Großunternehmen durchgeführt hat. Zu den untersuchten Unternehmen gehören Chrysler Corp., Continental Group, Exxon Corp., General Mills Inc., General Motors, Pillsbury Comp., Volvo AB und die Xerox Corp. Jedes dieser Unternehmen verfügt über einen formalisierten strategischen Planungsprozess. Vgl. Quinn (1988), S. 95.

52

2 Strategieprozesse im strategischen Management

die strategischen Initiativen in so genannten strategischen Subsystemen199 auf. Diese emergenten strategischen Initiativen entwickeln sich parallel zu geplanten oder intendierten Strategien und konkurrieren um die Zustimmung und die Unterstützung durch das Top-Management. QUINN sieht den Ursprung der strategischen Initiativen bei den Mitarbeitern sowie dem unteren und mittleren Management. Die Unternehmensleitung und das obere Management übernehmen die Rolle eines Strategiepromotors. Es ist Aufgabe des oberen Managements, einen strukturellen Kontext vorzugeben, der zu einer vielfältigen Entwicklung strategischer Initiativen führt, die in nachgelagerten Schritten evaluiert und auf Erfolgspotenziale geprüft werden können.200 Das obere Management ist demnach für die Schaffung eines, die strategischen Initiativen fördernden, Umfeldes sowie für die finale Selektion erfolgsversprechender Initiativen zuständig. So konnte QUINN beobachten, dass sich erfolgreiche Unternehmen dadurch auszeichnen, dass die Unternehmensführung die Entstehung strategischer Initiativen proaktiv und durch prozessuale Hilfe fördert und die Auswahl weiterverfolgter Initiativen rationalen Kriterien unterwirft. Im weiteren Sinne übernimmt das obere Management eine prozesssteuernde Aufgabe, wobei es sowohl glaubhaft die Vorteile des Einbringens neuer Initiativen versichern muss, als auch für die Regelung interorganisationaler Interessenkonflikte zuständig ist. Innerhalb des hier beschriebenen Mechanismus werden die verschiedentlich entsprungenen Initiativen zu bewussten und expliziten Strategien weiterentwickelt, die letztendlich in inkrementalen Schritten auf die Unternehmensstrategie wirken und diese beeinflussen. Welche Initiative sich durchsetzt und einer Implementierung zugeführt wird, lässt sich ex ante kaum bestimmen, denn neben internen Entscheidungen und den diesbezüglichen Entscheidungsprozessen sind ebenfalls externe Ereignisse für die Auswahl der geförderten Initiative relevant. Für die internen Entscheidungen ist dabei ein breit geteilter, handlungsleitender, interorganisational verankerter Konsens maßgeblich mitbestimmend.201 Den gesamten Vorgang bezeichnet QUINN als logischen Inkrementalismus. 2.3.2.4

Strategieentstehung als Ressourcenallokation

BOWER stellt im Rahmen einer empirischen Untersuchung fest, dass die realisierten Unternehmensstrategien vier untersuchter Unternehmen nicht allein durch die Vorgaben der formulierten und intendierten Strategie bestimmt wurden, sondern dass der Prozess der Investitionsplanung und der damit einhergehenden Ressourcenallokation einen gewichtigen Einfluss auf die Ausgestaltung und 199

QUINN versteht unter diesem Begriff sowohl Funktionsbereiche als auch Sparten oder informale Gruppen. Vgl. Quinn (1980), S. 22ff. 200 Vgl. Quinn (1980), S. 97ff., Quinn (1988), S. 103f. 201 Zur Konsensbildung siehe Markóczy (2001).

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

53

Realisierung der Strategie des jeweiligen Unternehmens hatte.202 Dabei identifiziert BOWER einen Prozess, in dessen Verlauf Individuen oder kleine Gruppen strategische Initiativen entwickeln, die nicht durch die Vorgaben der intendierten Strategie gedeckt sind. Der von BOWER identifizierte Prozess lässt sich in drei Stufen unterteilen, die beschreiben, wie die strategischen Initiativen entstehen und auf die realisierte Strategie Einfluss nehmen. Auf der ersten Stufe wird eine Initiative lanciert und ihre Anforderungen werden bestimmt. Diese Aktivität geht von Ideengebern auf Produkt- oder Geschäftseinheitsebene aus und kann als Definition der Initiative bezeichnet werden. In der zweiten Stufe wird die Initiative auf Geschäftsfeldebene vorgestellt und die Ideenurheber versuchen unter Nutzung ihres politischen Einflusses die Weiterverfolgung der Initiative zu bewirken. In dieser Phase stehen der Antrieb und die Gewinnung der Unterstützung durch das obere Management im Vordergrund. Ist auch diese Stufe durchlaufen, wird die Initiative der Unternehmensleitung vorgestellt, die zuvor den strukturellen Kontext, also die Gestaltung der Organisationsstrukturen sowie der Planungs- und Kontrollsysteme, festgelegt hat. Kann die Unternehmensleitung von den Vorteilen der strategischen Initiative inklusive der Bewilligung der zur Umsetzung notwendigen Ressourcen überzeugt werden, wird die Realisierung der Initiative eingeleitet. Die Umsetzung der strategischen Initiativen übt dabei eine Änderungswirkung auf die realisierte Strategie aus.203 Damit eine strategische Initiative den geschilderten Prozess erfolgreich durchläuft, muss sie in den einzelnen Phasen die jeweiligen Anforderungen auf Produkt- oder Geschäftseinheitsebene, Geschäftsfeldebene sowie Unternehmensebene erfüllen. Nur wenn die notwendigen Kriterien auf allen drei Ebenen erfüllt werden, kommt es zur Umsetzung der Initiative. Die dabei aufgewendeten Ressourcen, z. B. Personalressourcen oder Forschungsbudgets, sind i. d. R. nicht in der intendierten Strategie vorgesehen. BOWER beschreibt einen stark bottom-up getriebenen Strategieprozess. Initiator der strategischen Initiativen ist das Management auf Produkt- oder Geschäftseinheitsebene. Die Unternehmensleitung kann nur indirekt auf die Erzeugung strategischer Initiativen einwirken, indem sie die Rahmenbedingungen vorgibt, in denen die Initiativen entstehen können und anschließend selektiert werden. So lässt die Unternehmensleitung nicht nur autonomes Verhalten auf niedrigen Managementebenen ausdrücklich zu, sondern definiert administrative Rahmenbedingungen, wie eingebrachte Initiativen auf verschiedenen Ebenen behandelt und selektiert werden. Dies geschieht mit der Absicht, die geeignetsten Initiativen zu unterstützen und ihre Umsetzung zu gewährleisten. 202 203

Vgl. Bower (1970). Ähnlichen Überlegungen folgend erkennen NODA und BOWER einen iterativen Prozess der Ressourcenallokation, der die Ausgestaltung der Unternehmensstrategie maßgeblich mitbestimmt. Vgl. Noda/Bower (1996).

54

2.3.2.5

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Strategieentstehung als induziertes und autonomes Verhalten

Auch BURGELMAN erkennt im Rahmen einer Untersuchung von Prozessen, die beim internen Corporate Venturing auftreten, dass neben einem von ihm als struktureller Kontext bezeichneten formal vorgegebenen Handlungsrahmen ein weiterer Wirkmechanismus existiert, der Einfluss auf die Unternehmensstrategie hat.204 BURGELMAN identifiziert dabei einen Prozess, mit dem das mittlere Management versucht, die Unternehmensleitung von eigenen Aktivitäten zu überzeugen, die mit der bisherigen Unternehmensstrategie nicht vereinbar sind. Werden diese Aktivitäten letztendlich durch das Top-Management unterstützt, erfolgt eine Anpassung der bestehenden intendierten Strategie. BURGELMAN erkennt, dass das vom mittleren Management ausgeübte strategische Verhalten zwei Kategorien zugeordnet werden kann.205 Die erste dieser Kategorien, das induzierte strategische Verhalten, bezeichnet ein Verhalten, das sich nach den formalen Vorgaben der Unternehmensleitung richtet, die sich in der intendierten Strategie oder im strukturellen Kontext reflektieren, also den etablierten Planungs- und Kontrollsystemen. Dabei stellt BURGELMAN fest, dass die gewählte intendierte Strategie auch den strukturellen Kontext beeinflussen kann. Die zweite Kategorie strategischen Verhaltens ist das autonome strategische Verhalten.206 Hierbei verfolgt das mittlere Management strategische Initiativen, die außerhalb des durch die intendierte Strategie und den strukturellen Kontext vorgegebenen zulässigen Handlungsspielraumes liegen. Die Durchführung dieser Initiativen beeinflusst die strategischen Rahmenbedingungen des Unternehmens, den so genannten strategischen Kontext. Da dieser für die Bestimmung der intendierten Strategie von Relevanz ist, kann sich das autonome strategische Verhalten indirekt auch auf die gewählte Unternehmensstrategie auswirken. Abbildung 3 veranschaulicht das zugrunde liegende Modell. Damit sich die im Rahmen des autonomen Verhaltens unternommenen Initiativen des mittleren Managements langfristig durchsetzen können, bedarf es einer Legitimation durch die Unternehmensleitung. Das mittlere Management versucht daher, die Unternehmensleitung im Nachhinein von der Richtigkeit seiner Aktivitäten zu überzeugen, auch wenn dies zu einer Anpassung der beabsichtigten Unternehmensstrategie führt. Erfolgt eine derartige Anpassung, werden die vom mittleren Management durchgeführten Aktivitäten quasi ex-post legitimiert.207 204

Vgl. Burgelman (1983c), Burgelman (1991). Vgl. ebenfalls Dess/Lumpkin et al. (1997), Andersen (2000). 205 Vgl. Burgelman (1991), S. 8ff. 206 Vgl. Burgelman (1991), S. 14. 207 BURGELMAN weist den beschriebenen iterativen Prozess durch die Untersuchung der Entscheidung IBMs, die zur Aufgabe des Geschäftsfeldes für DRAMs geführt haben, nach. Vgl. Burgelman (1996).

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

Autonomes strategisches Verhalten

55

Strategischer Kontext

Konzept der Unternehmensstrategie Induziertes strategisches Verhalten

Starker Einfluss

Struktureller Kontext

Schwacher Einfluss

Quelle: Burgelman (1983a), S. 1351, Burgelman (1983b), S. 65.

Abb. 3:

Strategieentstehung als autonomes und induziertes Verhalten

Der Frage, welche der entwickelten strategischen Initiativen tatsächlich weiterverfolgt und umgesetzt werden, geht BURGELMAN ebenfalls nach.208 Er entwickelt ein evolutionäres Modell der Strategieformulierung, in dem einzelne strategische Initiativen auftreten, sich verfestigen, Ressourcen beanspruchen und anschließend von konkurrierenden Initiativen verdrängt werden.209 2.3.2.6

Strategieentstehung als Vorgabe durch den Unternehmenslenker

Der Strategieprozess kann auch als Vorgabe durch den Unternehmenslenker erfolgen.210 In diesem Fall übernimmt der Unternehmenslenker ohne weitreichende Einbindung anderer Personengruppen die Festlegung der strategischen Ausrichtung.211 Die Existenz dieser Art der Strategieentstehung konnten bspw. SHRIVASTAVA und GRANT in einer Untersuchung 32 indischer Unternehmen verschiedener Branchen nachweisen.212 Sie erkannten u. a. Strategieentstehungsprozesse, in de208

Vgl. Burgelman (1991). Für eine Diskussion weiterer evolutionärer Strategiekonzepte vgl. Barnett/Burgelman (1996). 210 Vgl. Bennis/Nanus (1985), Westley/Mintzberg (1989), Kotter (1990). 211 Zu unternehmerischen Ausrichtung der Organisation siehe Dess/Lumpkin (2005). 212 Neben der Strategieentstehung als autokratischer Akt identifizieren Shrivastava/Grant (1985) auch einen bürokratisch geprägten Strategietyp, einen planungsgetriebenen Strategietyp sowie einen Strategietyp, der aus Verhandlungen zwischen Interessengruppierungen besteht. Vgl. Shrivastava/Grant (1985). 209

56

2 Strategieprozesse im strategischen Management

nen die Strategieentwicklung hauptsächlich von einer Führungskraft geleistet wird, die strategische Entscheidungen auf Basis ihrer persönlichen Präferenzen und ihres Kenntnisstandes vollzieht. Im Rahmen der Strategieentwicklung werden dabei nur eine begrenzte Anzahl strategischer Alternativen generiert und evaluiert. Eine Einbindung des mittleren oder unteren Managements erfolgt lediglich zum Zweck der Informationsbeschaffung, nicht aber zur Entscheidungspartizipation oder -beratung. Nachdem der Autokrat die seiner Meinung nach zu verfolgende Strategie bestimmt hat, strebt er danach, das Unternehmen zur Umsetzung der Strategie zu veranlassen und wirkt zu diesem Zweck u. a. durch sein Machtpotenzial auf die Organisation ein.213 2.3.2.7

Strategieentstehung als gelenktes Lernen

Verschiedene Autoren weisen darauf hin, dass die von Managern in Entscheidungssituationen genutzten mentalen Modelle, die durch Lernprozesse entstehen und durch diese beeinflusst werden, nicht die tatsächliche Umfeldkomplexität widerspiegeln und die Realität nur ungenügend repräsentieren. Da diese mentalen Modelle die Strategieentstehung und -umsetzung wesentlich beeinflussen, gilt es, auf diese einzuwirken. Da die reine Formulierung strategischer Pläne keine Garantie für Verhaltensveränderungen oder Änderungen der mentalen Modelle bietet, muss neben dem Setzen von Zielen und Vorgaben steuernd auf das Realitätsbild der Manager, ihre gemeinsame Sprache sowie die Akquisition neuer Erkenntnisse eingewirkt werden. Dieses gelenkte Lernen soll es der Organisation ermöglichen, überlegen auf unvorhergesehene interne und externe Veränderungen, unstrukturierte Probleme oder Unsicherheiten zu reagieren. Die Strategieentwicklung stellt einen Einflussmechanismus dar, mit dem der angestrebte Lerneffekt unterstützt werden kann. Somit dient die Strategieentwicklung nicht nur der Generierung einer intendierten Strategie, sondern auch der Förderung der managerbezogenen Lernprozesse.214 2.3.3

Integrative Strategieentstehungsmodelle

Neben den dargestellten Strategieentstehungsmodellen, die auf einen singulären Erklärungsansatz zurückgreifen, sind ebenfalls einige Konzeptionen der Strategieentstehung entwickelt, die multiple Strategieprozesse berücksichtigen und integrativen Charakter haben. Diese Konzeptionen verstehen die Strategieentste-

213

Auch Hart (1992), S. 327ff. identifiziert einen Strategieprozess, bei dem der Unternehmensführer oder ein kleines Top-Management-Team in „imperialem“ Stil die Strategie entwickeln, während die sonstigen Organisationsmitglieder Gehorsam leisten müssen. 214 Vgl. u. a. Argyris/Schön (1978), de Geus (1988), Senge (1990a), Senge (1990b), Schwartz (1991).

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

57

hung als multimodal215 und enthalten häufig sowohl mechanische als auch organische Elemente der Strategieentstehung.216 2.3.3.1

Konzeption von SHRIVASTAVA und GRANT (1985)

SHRIVASTAVA und GRANT entwickeln im Rahmen einer Untersuchung des Entscheidungsverhaltens verschiedener Organisationen bei komplexen, strategischen Fragestellungen217 vier prototypische Modelle, nach denen strategische Entscheidungsprozesse ablaufen.218 Dabei unterscheiden sie das –

Führungs-Autokratie-Modell (managerial autocracy model),

–

systematisch-bürokratische Modell (systematic bureaucracy model),

–

adaptive Planungsmodell (adaptive planning model) und

–

Modell der politischen Zweckmäßigkeit (political expediency model).

Beim Führungs-Autokratie-Modell wird die Entscheidung maßgeblich durch einen einzigen Manager getroffen. Dieser stellt sozusagen den primären Entscheidungsagenten dar. Der Entscheidungsprozess ist um die Präferenzen und Handlungen dieses Managers organisiert. Andere Organisationsmitglieder werden i. d. R. nur zur Bereitstellung technischer oder finanzieller Informationen hinzugezogen. Der primäre Entscheidungsagent stützt seine Entscheidung maßgeblich auf seine Intuition und seine Einschätzungen, ohne weitere Managementsysteme zu Hilfe zu nehmen. Das systematisch-bürokratische Modell hingegen ist dadurch gekennzeichnet, dass Organisationssysteme sowie Regeln und Regulierungen existieren, durch die entscheidungsbezogene Aktivitäten, Informationsflüsse und Interaktionen geregelt und dokumentiert werden. Die getroffenen Entscheidungen zeichnen sich durch eine Konsensorientierung aus. Darüber hinaus werden häufig externe Partner als Expertiseträger in den Entscheidungsprozess eingebunden. Beim adaptiven Planungsmodell werden vor allem die langfristig orientierten strategischen Pläne als Entscheidungsbasis für anstehende strategische Entscheidungen herangezogen. Die Entwicklung von Lösungen für vorliegende strategische Probleme wird i. d. R. durch spezialisierte Stabsabteilungen vollzogen. Die bereits bestehenden bzw. im weiteren Verlauf entwickelten Pläne werden dabei kontinuierlich an interne und externe Veränderungen angepasst.

215

Vgl. Hart/Banbury (1994). Vgl. Farjoun (2002), S. 591ff. 217 Konkret geht es in der empirischen Untersuchung von 32 indischen Unternehmen, bei denen 61 Manager befragt wurden, um die Einführung oder Restrukturierung einer Funktion für Informationstechnologie. 218 Vgl. Shrivastava/Grant (1985), S. 103. 216

58

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Im Falle des Modells der politischen Zweckmäßigkeit bilden Organisationsmitglieder Interessenkoalitionen, durch die sie anstreben, den Entscheidungsprozess und dessen Resultat zum eigenen Vorteil zu beeinflussen. Dabei verzerren und verfälschen sie Informationen und nutzen Machtpositionen aus. Eine derartige „Politisierung“ von Entscheidungen kann vor allem in kleinen Gruppen als auch in beratenden und unterstützenden Gremien beobachtet werden. Die vier prototypischen Modelle von SHRIVASTAVA und GRANT können zwar ein breites Spektrum auftretender Entscheidungsprozesse erklären, da sie jedoch aus der Untersuchung einer einzigen strategischen Fragestellung abgeleitet wurden, können sie keine Allgemeingültigkeit beanspruchen. Ein weiterer Kritikpunkt richtet sich gegen die Prämisse, dass zu einem gegebenen Zeitpunkt nur eines der geschilderten Entscheidungsmodelle innerhalb einer Organisation auftreten kann.219 2.3.3.2

Konzeption von MINTZBERG (1990)

MINTZBERG kategorisiert verschiedene Erklärungsansätze der Strategieentstehung und unterscheidet insgesamt zehn Denkschulen.220 Durch diese Kategorisierungsleistung versucht er die Pluralität der Ansätze beherrschbar zu machen. Dabei umfassen die zehn identifizierten Denkschulen sowohl präskriptive als auch deskriptive Forschungsbeiträge. Im Folgenden werden die zehn Denkschulen jeweils kurz vorgestellt, bevor eine kritische Betrachtung der Wahl der Kategorisierung erfolgt. Die Designschule Bei der Designschule handelt es sich um eine der einflussreichsten Denkschulen auf dem Gebiet des strategischen Managements und der Erklärung der Strategieentstehung. Die Designschule stellt auf eine Vorteilserzeugung durch strategiebeeinflusste Abstimmung von unternehmensinternen Fähigkeiten und unternehmensexternen Opportunitäten ab.221 Zu diesem Zweck findet eine Analyse der internen und der externen Ausgangssituation statt. Aus der externen Situationsanalyse werden umweltbedingte Chancen und Opportunitäten für das Unternehmen sowie erfolgskritische Marktbearbeitungsfaktoren abgeleitet, während die

219

Diese Annahme ist vor dem Hintergrund verständlich, dass lediglich eine singuläre strategische Entscheidungssituation untersucht wurde. 220 Vgl. Mintzberg (1990b), Mintzberg/Ahlstrand et al. (1998). MARTINET (Martinet (1996)) verwendet einen epistemologischen Ansatz und unterscheidet teleologische, soziologische, ideologische und ökologische Denkschulen. 221 Die Designschule wurde in wesentlichen Teilen von der General Management Group der Harvard Business School entwickelt. Als Standardwerk kann Learned/Christensen et al. (1965) angesehen werden.

2.3 Strategieentstehungsperspektiven Denkschule

Strategieentwicklung als ...

59 Typ

Konzeption • Formale Konzeption der Strategie, i. d. R. durch die Unternehmensführung • Formaler rational-analytischer Prozess, überwacht durch Unternehmensführer • Strategieinhalt, normative Ableitung der strategischen Unternehmensausrichtung • Strategie wird aus Vision des Unternehmers entwickelt • Untersuchung kognitiver Vorgänge bei Lösung strategischer Probleme • Strategie emergiert in kollektivem Prozess auf allen Organisationsebenen • Betrachtung von Konflikten und Ausnutzung von Machtpotenzialen • Strategie wird durch Unternehmenskultur geprägt • Unternehmung ist passiv und reagiert auf externen Druck • Alle Denkschulen sind zu unterschiedlichen Zeitpunkten relevant

• Designschule

• konzeptioneller Prozess

• Präskriptiv

• Planungsschule

• formaler Prozess

• Präskriptiv

• Positionierungsschule

• analytischer Prozess

• Präskriptiv

• Unternehmerschule

• visionärer Prozess

• Deskriptiv

• Kognitive Schule

• mentaler Prozess

• Deskriptiv

• Lernschule

• sich herausbildender Prozess

• Deskriptiv

• Machtschule

• Verhandlungsprozess

• Deskriptiv

• Kulturschule

• kollektiver Prozess

• Deskriptiv

• Umweltschule

• reaktiver Prozess

• Deskriptiv

• Konfigurationsschule

• Transformationsprozess

• Integrativ

Quelle: In Anlehnung an Mintzberg et al. (1998).

Abb. 4:

Zehn Denkschulen der Strategieentwicklung nach MINTZBERG

interne Analyse Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzeigt und distinkte, zur Vorteilsgenerierung nutzbare Kompetenzen identifiziert.222 Die Strategie wird unter Berücksichtigung der analysierten Rahmenbedingungen „designed“. Die Designschule sieht die Strategieentwicklung als willentlichen und bewussten Prozess an, dessen Durchführung erlernt werden kann. Die Strategieentwicklungsautorität ist dabei im Kreis der Unternehmensführung lokalisiert. Die Planungsschule Die Planungsschule erhebt die strategische Planung zum bestimmenden Element der Strategieentstehung.223 Der strategische Planungsprozess, der durch ein formales und analytisches Vorgehen charakterisiert ist, liefert als Resultat einen strategischen Plan, der die Strategie repräsentiert.224

222

Die Designschule nutzt als wesentliches Planungsinstrument die SWOT-Analyse. Vgl. hierzu Andrews (1987), Barney (1997). Für eine kritische Würdigung siehe Hill/ Westbrook (1997). Ansoff (1991b), S. 377ff. weist auf eine Möglichkeit zur Erweiterung des SWOT-Ansatzes hin, die es erlaubt, die modifizierte SWOT-Methodik auch bei turbulenten Umwelten einzusetzen. 223 Als Standardwerk der Planungsschule kann Ansoff (1965) gelten. 224 Für die strategische Planung wurde zunächst die Einrichtung zentraler Planungsstäbe, die unmittelbar der Unternehmensführung unterstellt waren und mit der Durchführung der strategischen Planung sowie der Erstellung der strategischen Pläne betraut waren,

60

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Die Planungsschule unterteilt den Strategieerzeugungsprozess in mehrere Phasen, die sequenziell durchlaufen werden. Zur Bestimmung von Inhalt und Reihenfolge der Prozessphasen sind eine ganze Reihe von Modellen entwickelt worden.225 Dabei wird vor allem in späteren Modellen auch die Strategieimplementierung explizit als Modellbestandteil berücksichtigt. In diesem Zusammenhang verlangt die Planungsschule eine Überführung des strategischen Planes in einen operativen Plan bzw. eine Anbindung der strategischen Planung an bestehende Finanz- und Budgetpläne. Durch eine derartige Operationalisierung des strategischen Planes und die Ausarbeitung von Implementierungs- und Handlungsplänen wird eine Leistungskontrolle der Strategieumsetzung angestrebt. Hauptverantwortlich für die Durchführungskoordination der strategischen Planung ist die Unternehmensführung. Die Involvierung des mittleren und unteren Managements fällt je nach betrachtetem Planungsmodell unterschiedlich aus. Es kann jedoch beobachtet werden, dass neuere Planungskonzeptionen eine zunehmende Einbindung auch unterer Managementebenen in den Prozess fordern. Die Positionierungsschule Die Positionierungsschule strebt an, nachhaltige Wettbewerbsvorteilspotenziale durch die Identifikation und Besetzung vorteilhafter Unternehmenspositionierungen im Markt zu realisieren,226 wobei die Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erarbeiten sind. Die Positionierungsschule zeichnet sich durch eine starke Fokussierung auf die Formulierung des Strategieinhaltes aus.227 Die Prozessdimension der Strategieentstehung spielt dagegen nur eine untergeordnete Rolle. Bezüglich des Strategieinhaltes argumentiert die Positionierungsschule, dass nur eine begrenzte Anzahl von Strategieinhaltstypen Erfolgspotenziale bietet. Die Auswahl der zu verfolgenden Strategie ist dabei in Abhängigkeit von der Industriestruktur zu treffen. Zur Unterstützung der Strategiewahl sind vielfältige Methoden entwickelt worden, von denen vor allem die Portfoliokonzepte, die Erfahrungskurve, aber auch PORTERs generische Strategien, die five-forces-Analyse und die Wertschöpfungskette Eingang in die strategische Managementlehre gefunden haben. Über die Lokalisierung der hierarchiebezogenen Strategieentstehungsebene wird keine Aussage gemacht. Die Anwendung der vorgestellten Methoden kann

empfohlen. Mittlerweile ist die Proklamation einer weitgehenden Dezentralisierung der Planungsleistung zu beobachten. 225 Vgl. u. a. Gilmore/Brandenburg (1962), Ansoff (1965), Armstrong (1982a), Bracker/ Pearson (1986), Dyson (1990). 226 Wesentliche Beiträge zur Positionierungsschule stammen von Hofer/Schendel (1979) und Porter (1980). 227 Vgl. Mintzberg/Ahlstrand et al. (1998), S. 6.

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

61

sowohl durch die Unternehmensleitung als auch durch Stabsmitglieder oder das mittlere Management erfolgen. Die Unternehmerschule Die Unternehmerschule schreibt die Strategieentwicklung exklusiv dem Unternehmensführer zu.228 Dies geht über die Auffassung der Designschule hinaus, die zwar ebenfalls die Unternehmensleitung in zentraler Rolle sieht, jedoch auch andere Beteiligte für die Strategieentstehung zulässt. Für die Unternehmerschule sind Inhalt und Qualität der Strategie weitgehend von der Persönlichkeit und den Fähigkeiten des Unternehmensführers abhängig. Der Unternehmensführer leitet dabei seine Strategie von einer Vision ab, also einer angestrebten zukünftigen Unternehmenspositionierung, die er auf Grund seiner Intuition, seinem Urteilsvermögen, seiner Weisheit, gemachten Erfahrung sowie seinem Erkenntnisstand für anstrebenswert erachtet. Durch ständige Interaktionen mit anderen Instanzen des Unternehmens sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene und durch fortlaufende Kommunikation bewegt er das Unternehmen in Richtung seiner Vision und treibt die Umsetzung seiner Strategie voran. Die kognitive Schule Die kognitive Schule untersucht die mentalen Prozesse, die bei der Entwicklung von Strategien bei Entscheidungsträgern ablaufen, sowie die Faktoren, die diese Entstehungsprozesse beeinflussen.229 Dabei wird zum einen die Verarbeitung und Strukturierung von Wissen für strategische Entscheidungsaufgaben untersucht. Zum anderen werden die Perzeption der Umwelt und deren Interpretation durch den Entscheidungsträger thematisiert.230 Die kognitive Schule zeichnet sich durch eine Fülle von Beiträgen aus, die bisher kein abgestimmtes Gesamtbild ergeben. Der Frage der Strategieformulierungslokalisierung geht diese Forschungsrichtung nicht explizit nach. Die Lernschule Diese Schule begreift die Strategieentstehung als Lernprozess und untersucht den Strategieprozess dabei rein deskriptiv.231 Strategien entstehen nach dieser Schule

228

Ein Hauptvertreter dieser Denkrichtung ist Schumpeter (1934). Siehe ebenfalls Hayek (1948), Moore (1986), S. 66-70. 229 Erste Denkansätze dieses Strategieprozessverständnisses gehen auf March/Simon (1958) zurück. 230 Vgl. March/Simon (1958). 231 Für einführende Texte siehe Lindblom (1959), Hamel/Prahalad (1989).

62

2 Strategieprozesse im strategischen Management

durch individuelles oder kollektives Handeln, das vor dem Hintergrund einer situationalen und organisationsfähigkeitsbezogenen Lernfunktion stattfindet.232 Die Lernschule weist dem Management die Aufgabe zu, den organisationalen Rahmen derart zu beeinflussen, dass individuelle und kollektive Lernprozesse unterstützt werden. Darüber hinaus sollte das Management alle Unternehmensmitglieder anregen, am Strategieprozess mitzuwirken. Die Strategieentwicklungsautorität ist also eher im Kreise des mittleren und unteren Managements als auf Ebene der Unternehmensführung lokalisiert. Die Machtschule Diese Schule begreift die Strategieentwicklung als Akt der Machtausübung im Rahmen von Verhandlungs- und Konsensbildungsprozessen.233 Die Strategie wird dabei durch Interessen von Individuen und Gruppen sowie deren aktive und passive Einflussnahmen und machtpolitische Handlungen sowohl gebildet als auch beeinflusst. Die Machteinflussnahme beschränkt sich dabei nicht nur auf die Formulierung der Strategien, sondern auch auf deren Implementierung. Durch den Einsatz verschiedenster politischer Mittel versuchen Individuen oder Gruppen, die Umsetzung der Strategie zu ihren eigenen Vorteilen zu deuten und zu beeinflussen. Die Machtschule unterscheidet Mikro- und Makropolitik. Im Rahmen der Mikropolitik werden unternehmensintern Koalitionen und Interessenverbände gegründet, Interaktionen mit rivalisierenden Interessengruppen durchgeführt sowie Konflikte ausgetragen. Auf der Ebene der Makropolitik nimmt die Organisation als Einheit politischen Einfluss auf ihre Umwelt. Hierzu zählen sowohl Allianzbildungen und Kooperationen mit anderen Marktteilnehmern als auch die Einflussnahmen auf externe Gruppen oder staatliche Institutionen wie bspw. die Gesetzgebung. Die Kulturschule Diese Schule untersucht den Einfluss der Unternehmenskultur auf Formulierung und Implementierung der Strategie.234 Dabei wird argumentiert, dass die Unternehmenskultur, welche die innerhalb des Unternehmens vorherrschenden Glaubens- und Wertevorstellungen repräsentiert, sowohl Einfluss auf den Entscheidungsfindungsstil, den Widerstand gegen strategische Veränderungen als auch

232

Vgl. u. a. Senge (1990a), Senge (1990b), Nonaka (1991), Nonaka (1994). Vgl. Marchiavelli (1978), Pfeffer/Salancik (1978). 234 Erste Arbeiten zu diesem Thema im Kontext der strategischen Unternehmensführung gehen auf Pettigrew (1985a), Barney (1986a), Feldman (1986) zurück. Vgl. auch Schwartz/Davis (1981), Pettigrew (1985b). 233

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

63

auf die Überwindung dieses Widerstandes hat.235 Der Strategieprozess stellt sich dabei als kollektiver Akt einer sozial-kulturell geprägten Interaktion dar. Die Umweltschule Die Umweltschule weist dem Unternehmen eine passive Rolle zu. Das Unternehmen wirkt nicht aktiv auf die Umwelt ein, sondern reagiert lediglich auf sich ändernde Umweltkonstellationen.236 Das Unternehmen entwickelt folglich keine eigeninitiierten Aktivitäten, sondern verhält sich rein umweltreaktiv. Hauptaufgabe der Strategieentwicklung ist die Anpassung des Unternehmens an die externen Gegebenheiten. Gelingt diese Adaptionsleistung nicht, so entfällt die Existenzberechtigung des Unternehmens. Die Konfigurationsschule Die Konfigurationsschule versucht, eine integrative Perspektive in Bezug auf die zuvor vorgestellten Denkschulen einzunehmen. Sie geht dabei davon aus, dass ein Unternehmen in weiten Phasen als stabile Konfiguration ihrer Eigenschaften beschrieben werden kann. Die Phasen der Stabilität werden nur gelegentlich durch Transformationsprozesse unterbrochen, in denen eine Rekonfiguration des Unternehmens stattfindet.237 Während dieser Abfolge von stabiler Konfiguration und Transformation postuliert die Konfigurationsschule, dass jede der zuvor eingeführten Denkschulen zu einem bestimmten Zeitpunkt der Unternehmensentwicklung und zu einer bestimmten Anwendungssituation mehr oder weniger relevant für die strategische Unternehmensführung ist. Die Strategieentwicklung kann sich somit über den Lebenszyklus eines Unternehmens verändern und durch unterschiedliche Erklärungsmodelle beschrieben werden. Die Konfigurationsschule strebt mit diesem Ansatz danach, die Aussagen der anderen Schulen in einer einzigen Denkschule zu integrieren und in Einklang zu bringen. Dabei versucht die Konfigurationsschule ebenfalls, die Rahmenbedingungen zu spezifizieren, unter denen die einzelnen Denkschulen anzuwenden sind. Kritik an der Denkschulenkonzeption nach MINTZBERG MINTZBERG ist durch seine Arbeiten sicherlich eine der umfassendsten Bestandsaufnahmen über wissenschaftliche Strömungen des strategischen Managements gelungen. Dennoch sind an MINTZBERGs Konzeption der zehn Denkschulen einige Schwachstellen zu kritisieren und Erweiterungsmöglichkeiten zu erörtern.238

235

Bei Unternehmensübernahmen kann es dabei zu einem Konflikt zwischen Unternehmenskulturen kommen. Vgl. Raelin (1986), Marks (1990), S. 144ff. 236 Siehe beispielhaft Hannan/Freeman (1977), Miller (1979). 237 Vgl. Mintzberg/Westley (1992). 238 Vgl. Ansoff (1991a), Kirsch (1997), Müller-Stewens/Lechner (2001).

64

2 Strategieprozesse im strategischen Management

So erscheinen die abgeleiteten Denkschulen nicht umfassend zu sein. Vor allem jüngere Perspektiven und Beiträge des strategischen Managements sind nicht in MINTZBERGs Denkschulenkonzeption enthalten. So fehlen bspw. Beiträge zur Spieltheorie oder zur Transaktionskostentheorie. Außerdem erscheint die Abgrenzung der Kategorien untereinander nicht immer überschneidungsfrei gelungen zu sein. So lassen sich etwa die Design- und Planungsschule nur schwer voneinander trennen. Ebenso weisen die kognitive Schule, die Lernschule, die Machtschule und die Kulturschule vielfältige Gemeinsamkeiten auf. Daneben ist eine klare und eindeutige Zuordnung der wissenschaftlichen Beiträge und Denkansätze in die von MINTZBERG gewählten Kategorien oftmals nicht möglich. Die von MINTZBERG gewählte Einteilung der Kategorien wirkt überdies insofern willkürlich, als diese die Begründung der vom Autor selbst eingeführten Konfigurationsschule letztendlich erst ermöglicht.239 In diesem Zusammenhang ist ebenfalls zu hinterfragen, ob ein integrativer Ansatz, wie er von der Konfigurationsschule verfolgt wird, überhaupt gestattet ist, denn immerhin gehen die einzelnen Denkschulen von teilweise erheblich differenten Prämissen aus und wurden vor sehr unterschiedlichen Kontexten entwickelt. Ob ein integrativer Ansatz der zuvor geschilderten und hervorgehobenen Pluralität der forschungsmethodischen Ansätze dabei gerecht wird, erscheint zweifelhaft. Auch die Zusammenfassung und Gleichstellung präskriptiver und deskriptiver Strategieforschung stellt in diesem Zusammenhang eine grobe Vereinfachung dar, da beide Forschungsrichtungen sehr unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen. Trotz der vorgebrachten Kritik liefert MINTZBERGs Kategorisierung einen guten Versuch, die unüberschaubare Masse von Beiträgen zum strategischen Management zu ordnen und zu kategorisieren. 2.3.3.3

Konzeption von HITT und TYLER (1991)

HITT und TYLER erkennen die Notwendigkeit eines integrativen Ansatzes in der Strategieprozessforschung.240 Dabei identifizieren sie mit dem normativ-rationalen Modell strategischer Entscheidungsfindung,241 dem Modells der strategischen Wahl242 sowie der Perspektive der externen Kontrolle243 drei wissenschaftliche Bezugsrahmen als maßgebliche Komponenten eines holistischen Ansatzes und versuchen, deren gleichzeitige Relevanz durch eine empirische Untersuchung von Akquisitionsentscheidungen nachzuweisen. 239

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 56. Vgl. Hitt/Tyler (1991), S. 328. 241 Vgl. Ansoff (1965), Hofer/Schendel (1978), Andrews (1987). 242 Vgl. Child (1972), Montanari (1978), Hambrick/Mason (1984), Keats/Hitt (1988). 243 Vgl. Bain (1956), Hannan/Freeman (1977), Aldrich (1979), Porter (1980), Scherer (1980), Bourgeois (1984). 240

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

Modell der strategischen Wahl (Eigenschaften des Entscheiders)

65

Normativ-rationales Modell strategischer Entscheidungsfindung

Externe Kontrolle (Industriemerkmale)

(Objektive Kriterien)

Strategisches Entscheidungsmodell

Quelle: Hitt, Tyler (1991), S. 328.

Abb. 5:

Strategisches Entscheidungsmodell nach HITT und TYLER

Innerhalb einer fragebogenbasierten Studie244 gelingt es den Autoren, den vermuteten Nachweis zumindest für strategische Akquisitionsentscheidungen zu erbringen. So lässt sich innerhalb des Samples ein signifikanter Einfluss objektiver Kriterien auf die strategische Entscheidung feststellen, womit die Relevanz des normativen Modells gestützt wird. Ebensolche Nachweise gelingen auch für die Eigenschaften der relevanten Industrie sowie die Persönlichkeitsmerkmale der Entscheider. Damit ergibt sich das in Abbildung 5 dargestellte Erklärungsmodell strategischer Entscheidungen. HITT und TYLER schlussfolgern, dass die vorliegenden Erkenntnisse noch nicht ausreichen, um einen integrativen Bezugsrahmen zu entwickeln. Durch ihre Untersuchungen können sie jedoch wichtige Erkenntnisse und Anstöße für weitere Forschungen liefern. 2.3.3.4

Konzeption von HART (1992)

HART schlägt ein integratives Modell zur Strategieentwicklung vor, das zwischen verschiedenen Rollen des Top-Managements und anderen Organisationsmitgliedern unterscheidet. Es basiert auf einem umfassenden Rückblick vorliegender Strategieprozessmodelle, weist auf die bisherige Inkonsistenz und Überschneidung einzelner Ansätze hin und stellt diesbezüglich fest, dass keine existierende Konzeption die volle Bandbreite strategieprozessbezogener Phänomene zu erklären vermag. HART ordnet die verschiedenen Rollen insgesamt fünf Strategieentstehungstypologien zu.245 Dabei handelt es sich um die Modi: –

kommandierender Modus,

–

symbolischer Modus,

244

Der Fragebogen wurde von 69 der 122 angeschriebenen oberen Führungskräfte ausgefüllt, die aus dem Südwesten der USA stammen und die aus einer umfassenden Liste von 950 potenziellen Adressaten randomisiert ausgewählt wurden. 245 Vgl. Hart (1992), S. 334.

66

2 Strategieprozesse im strategischen Management

–

rationaler Modus,

–

transaktiver Modus und

–

generativer Modus.

Beim kommandierenden Modus übt eine starke Führungspersönlichkeit oder ein Führungsteam eine fast vollständige Kontrolle über die Unternehmensentwicklung aus. Die Strategieentwicklung erfolgt als bewusster und kontrollierter Prozess, der stark zentralisiert stattfindet. Der Entscheiderkreis evaluiert verschiedene Strategien in Abhängigkeit von der Unternehmenssituation und leitet daraus eine willentlich entwickelte, implementierbare Strategie her, die von den Organisationsmitgliedern nach starken Vorgaben umgesetzt wird. Im symbolischen Modus bestimmt das Top-Management eine Unternehmensvision und Mission, die als Identifikationshilfen für die Mitarbeiter dienen, grundlegende Wertvorstellungen festlegen und einen Handlungsbewertungsmaßstab bereitstellen, an denen jedes Organisationsmitglied das eigene Tun mit den Zielen des Unternehmens abgleichen kann. Vision und Mission werden zu diesem Zweck in nachfolgenden Schritten weiter detailliert und operationalisiert. Das Top-Management ist neben der Entwicklung auch mit der Kommunikation der Vision und Mission an die Mitarbeiter betraut und strebt auf diese Weise danach, diese zu überzeugen, zu motivieren und zu inspirieren. Der rationale Modus strebt eine umfassende Strategieentwicklung durch Auswertung interner und externer Informationen und darauf aufbauenden formalen Analysen an, die i. d. R. im Rahmen eines institutionalisierten strategischen Planungsprozesses erfolgt. Die Organisationsmitglieder werden in diesen Planungsprozess, der vom Top-Management koordiniert wird, als Informationslieferanten eingebunden und unterstützen diesen teilweise direkt. Die im Ergebnis des Planungsprozesses erzeugten detaillierten strategischen Pläne werden in einem nachgelagerten Schritt unter Beaufsichtigung und Kontrolle des Top-Managements implementiert. Beim transaktiven Modus steht weniger die Exekution vorbestimmter Pläne im Vordergrund, deren Umsetzbarkeit und Korrektheit durch kognitive Grenzen der Entscheidungsträger und Unsicherheiten der Umweltentwicklung eingeschränkt bleiben muss, sondern vielmehr eine Strategieentwicklung durch Interaktion und Lernen auf Ebene der Organisationsmitglieder. Bei einer derartigen iterativen Strategieentwicklung ist eine bereichsübergreifende Kommunikation notwendig, die die Einbindung einer breiten Stakeholderbasis erlaubt. Die Rolle des Top-Managements besteht in der Ermutigung und Befähigung der Mitarbeiter zur Teilnahme an dieser Form der Strategieentwicklung, der Gestaltung von kommunikationsfördernden Prozessen sowie der Überwachung sich abzeichnender Strategieentwicklungstendenzen.

2.3 Strategieentstehungsperspektiven Kommandierend

Stil

Rolle des TopManagements Rolle der Organisationsmitglieder

Symbolisch

67 Rational

Transaktiv

Generativ

• Rationaler Stil: • Imperialer Stil: • Kultureller Stil: StrategieStrategieentwickvon Vision und entwicklung durch lung durch Mission der Unternehmensformale Analysen Unternehmensführer oder kleines zukunft getriebene und PlanungsFührungsteam systeme Strategieentwicklung

• Prozessualer Stil: • Organischer Stil: StrategieStrategieentwicklung durch entwicklung durch interne Prozesse die Initiative und organisaeinzelner tionales Lernen Organisationsmitglieder

• Führer: Richtung und Rahmen vorgeben

• Betreuer: Motivieren und inspirieren

• Fazilitator: Ermutigen und befähigen

• Sponsor: Bekräftigen und unterstützen

• Befehlsempfänger: Ausführen von Vorgaben und Befehlen

• Akteur: Reagieren • Untergebener: Befolgen von auf Herausforderungen Systemvorgaben

• Teilnehmer: Lernen und beteiligen

• Unternehmer: Experimentieren und Risiken übernehmen

• Vorgesetzter: Bewerten und kontrollieren

Quelle: Hart (1992), S. 334.

Abb. 6:

Integrative Strategieprozesskonzeption nach HART

Der generative Modus schließlich stellt noch intensiver auf die autonome Strategieentwicklung durch Organisationsmitglieder ab, indem Intrapreneurship und die Bereitschaft, Neuprodukt- oder -prozessideen einzubringen, gezielt durch das Top-Management gefördert werden und eine organisatorische Separation von Unternehmensbereichen, die innovative Funktionen übernehmen, von Bereichen, die Routinetätigkeiten erledigen, vorgenommen wird. Das Top-Management ist dabei für die Unterstützung von Eigeninitiativen und die Ermutigung zur Risikoübernahme auf Ebene der Organisationsmitglieder verantwortlich. Die Darstellung in Abbildung 6 fasst die fünf Typologien im Überblick zusammen. Abhängig davon, welcher Modus der Strategieentwicklung zum Einsatz kommt, fokussiert sich das Top-Management auf andere Prioritäten und nutzt verschiedene organisationale Stellgrößen. Dabei lässt HART eine Multiplizität der Strategieentstehungsmodi zu, indem er eine Kombination verschiedener Modi als zulässig erklärt und darauf verweist, dass jeder der fünf Entstehungsmodi einen reinen Prozesstypen repräsentiert, der mit anderen Modi kombiniert werden kann.246 Das Modell von HART weist allerdings nur geringen prozessualen Charakter auf, sondern stellt auf die verschiedenen Rollen ab, die das Top-Management sowie die Organisationsmitglieder einnehmen können.

246

Vgl. Hart (1992), S. 344.

68

2.3.3.5

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Konzeption von IDENBURG (1993)

IDENBURG greift die fortlaufende Debatte zwischen ANSOFF und MINTZBERG über die Natur der Strategieentstehung auf und versucht, ein übergreifendes wissenschaftliches Modell zu entwickeln, das die Widersprüche zwischen den Strategieauffassungen dieser und weiterer Autoren erklären kann.247 Dabei wird nicht nur die im Rahmen des Planungssystems stattfindende formal-analytische strategische Planung betrachtet, sondern es werden alle Prozesse berücksichtigt, die zur Entstehung von Strategien führen. Um eine Klassifizierung der Strategieentstehungsmöglichkeiten vornehmen zu können, unterscheidet IDENBURG zwischen zwei fundamentalen Dimensionen der Strategieentwicklung. Dabei handelt es sich um die Zielorientierung sowie die Prozessorientierung. Auf diesen Dimensionen wird zusätzlich zwischen einer starken und einer schwachen Orientierung unterschieden. Die sich somit aufspannende Matrix wird in Abbildung 7 dargestellt.248 IDENBURG weist darauf hin, dass alle vier dargestellten Perspektiven der Strategieentwicklung ihre Berechtigung haben, und fordert ein Aufbrechen der in Forschung und Praxis vorherrschenden eindimensionalen Strategieprozess-

Zielorientierung stark

stark

schwach

Logischer Inkrementalismus

Gelenktes Lernen

Rationale Planung

Emergente Strategie

Prozessorientierung

schwach

Quelle: Idenburg (1993).

Abb. 7:

247

Vier Perspektiven der Strategieentwicklung nach IDENBURG

Vgl. u.a. Ansoff (1965), Mintzberg (1978), Mintzberg (1990a), Ansoff (1991a), Ansoff (1994), Mintzberg (1994a), Mintzberg (1994b), Mintzberg (1994c). 248 Vgl. Idenburg (1993).

2.3 Strategieentstehungsperspektiven

69

betrachtung.249 Dabei geht er über eine erste Bestandsaufnahme der Multiplizität und Koexistenz verschiedener Strategieentwicklungsperspektiven jedoch nicht hinaus, so dass weder Gestaltungsempfehlungen aus den Erkenntnissen abgeleitet noch Empfehlungen zum Einsatz und Management der einzelnen Strategieprozesse gegeben werden. 2.3.3.6

Konzeption von RAJAGOPALAN ET AL. (1994)

In dem Bemühen, den aktuellen Forschungsstand zur Strategieprozessforschung aufzunehmen und weiterführende Forschungsrichtungen aufzuzeigen, entwickeln RAJAGOPALAN ET AL. einen integrativen Bezugsrahmen, der neben organisationalen und umweltbezogenen Faktoren auch entscheidungsspezifische Faktoren als Einflussgrößen für den strategischen Entscheidungsprozess identifiziert.250 Dieser Entscheidungsprozess und seine Charakteristika bestimmen letztendlich sowohl die Ergebnisse des Entscheidungsprozesses als auch die ökonomische Performance der Organisation. Abbildung 8 fasst den Bezugsrahmen zusammen. Während der Bezugsrahmen von RAJAGOPALAN ET AL. vielfältige Einflussgrößen auf die Entscheidungseigenschaften sowie den Entscheidungsprozess ent-

Prozessergebnis

Interne Faktoren - Vergangene Performance - Vergangene Strategien - Organisationsstruktur - Machtverhältnisse - Organisationsgröße - Ressourcenverfügbarkeit (slack) - Paradigmen der Organisation - Eigenschaften des Top Management Teams

- Entscheidungsqualität - Pünktlichkeit - Geschwindigkeit - Verantwortungsübernahme - Organisationales Lernen

Entscheidungsspezifische Faktoren - Entscheidungsimpetus/-motiv - Entscheidungsdringlichkeit - Unsicherheit des Ergebnisses / Risiko - Entscheidungskomplexität

Entscheidungsprozess - Vollständigkeit/Umfassendheit - Grad an Rationalität - Grad an politischer Aktivität - Partizipation/Einfluss - Dauer/Länge - Ausmaß/Konflikttyp

Externe Faktoren - Unsicherheit - Komplexität - Mehrdeutigkeit

Wirtschaftliches Ergebnis - ROI/ROA - Umsatz/Profit-Wachstum - Marktanteile - Aktienkurs

Primäre Beziehung Sekundäre Beziehung Quelle: Rajagopalan (1994), S. 280.

Abb. 8:

249 250

Strategische Entscheidungsprozesse nach RAJAGOPALAN

Vgl. Idenburg (1993), S. 137. Vgl. Rajagopalan/Rasheed et al. (1994). Für eine frühere Fassung des integrativen Frameworks siehe Rajagopalan/Rasheed et al. (1993).

70

2 Strategieprozesse im strategischen Management

hält, kann das Modell nicht verschiedene parallel zueinander auftretende Strategieprozesse erklären, wie sie bspw. von vorher betrachteten Autoren beschrieben werden. Das Modell reduziert strategische Entscheidungen auf einen singulären Prozess, der allerdings so abstrakt und generell gehalten ist, dass davon auszugehen ist, dass seine Charakteristika situationsadäquat angepasst werden können und er somit nicht in grundsätzlicher Konkurrenz zur Idee der Multiplizität von Entscheidungsprozessen oder -mechanismen steht. 2.3.3.7

Bewertung und Kritik an den Integrationsperspektiven

Die hier vorgestellten integrativen Konzeptionen heben die Notwendigkeit einer mehrdimensionalen Betrachtungsweise der Strategieentstehung hervor. Allerdings unterscheidet sich der jeweils zugrunde liegende Klassifizierungsansatz z. T. deutlich voneinander. Dabei sind gleichzeitig inhaltliche Überlappungen festzustellen. Obwohl eine Mehrzahl der Autoren die Existenz multipler Strategieprozesse erkannt hat,251 werden die Bedingungen für Einsatz und Konfiguration der einzelnen Typen kaum diskutiert. Darüber hinaus vernachlässigen die dargestellten Modelle die Strategieimplementierung als Bestandteil der Strategieprozesse meist völlig. Eine Strategieprozesskonzeption, welche die Implementierungsaspekte unberücksichtigt lässt, muss aber zwangsläufig unvollständig bleiben.252 Darüber hinaus werden prozessuale Aspekte der Strategieentstehung allenfalls tangiert. Eine spezifische Betrachtung, welche Aktivitäten und Schritte zur Erstellung und Umsetzung einer Strategie notwendig sind, unterbleibt somit. Gerade hierin ist aber ein großer Erkenntnisfortschritt für eine verbesserte Unternehmensführung zu erwarten. Somit kann konstatiert werden, dass die betrachteten singulären sowie integrativen Strategieprozessmodelle die Anforderungen an eine prozessuale und integrative Strategieprozesskonzeption nicht erfüllen. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle eine eigene integrative Strategieprozesskonzeption entwickelt, welche die dargestellten Arbeiten erweitert sowie darüber hinaus eine prozessuale Komponente einführt und Aspekte der Strategieimplementierung integriert.

251 252

Vgl. u. a. Miller/Friesen (1978). Vgl. u. a. Raimond/Eden (1990).

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

71

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse Wie im vorangehenden Abschnitt gezeigt wurde, existiert eine Vielzahl von Erklärungsmodellen zur Entstehung von Strategien. Die einzelnen vorgestellten Konzeptionen richten dabei ihren Betrachtungsschwerpunkt auf jeweils unterschiedliche Aspekte des Strategieprozesses und wenden unterschiedliche konzeptionelle Ansätze an. Die Pluralität der vorgestellten Strategieprozesskonzeptionen deutet darauf hin, dass mehr als ein einziger Strategieprozess existiert. So weist u. a. die von MINTZBERG vorgenommene Zusammenfassung verschiedener Denkschulen der Strategieentstehung auf die Multiplität der Strategieprozesse hin. Ein Beleg für die Existenz multipler Strategieprozesse lässt sich auch aus dem Umstand ableiten, dass einige der vorgestellten Erklärungsmodelle auf Praxisuntersuchungen basieren und somit in der betrieblichen Realität beobachtbare Phänomene beschreiben.253 Darüber hinaus ist bspw. für den Ansatz, den Strategieprozess als planerischen Akt aufzufassen, eine weite Verbreitung in der betrieblichen Praxis festzustellen.254 Bisher ist allerdings festzuhalten, dass keine der vorgestellten Konzeptionen einen umfassenden Erklärungsansatz bereitstellt, in den sich die verschiedenen Erklärungsmodelle integrieren lassen. Eine Integration der verschiedenen Strategieprozessperspektiven in ein holistisches Modell ist also noch keinem der vorgestellten Konzepte des Strategieprozesses gelungen. BOWERs Modell der Strategieentstehung als Ressourcenallokation beschränkt sich originär auf den Investitionsprozess und berücksichtigt nicht die Strategieentstehung durch Planung oder einen autokratischen Akt. Auch QUINNs Modell des logischen Inkrementalismus und BURGELMANs Modell des induzierten und autonomen Verhaltens vernachlässigen diese zwei Strategieentstehungsarten weitgehend. Die Modelle des Strategieprozesses als Planung, als Emergenz oder als Vorgabe durch den Unternehmensführer beschreiben wiederum jeweils nur ausgewählte Teilbereiche der Strategieentstehung und weisen kaum einen Integrationsansatz auf.255

253

So etwa bei BOWER, BURGELMAN und QUINN. Auch der Strategieprozess als Vorgabe durch den Unternehmensführer ließ sich im Rahmen einer Untersuchung identifizieren. Vgl. Shrivastava/Grant (1985). 254 Vgl. Rigby (2001), der im Rahmen einer Untersuchung verschiedener Managementmethoden zu dem Schluss kommt, dass 75 % aller an der Untersuchung beteiligten Unternehmen die strategische Planung als Managementtool einsetzen. Bereits 1979 zeigen ANG und CHUA, dass fast alle an einer Umfrage partizipierenden Fortune-500-Unternehmen formale Planungssysteme eingerichtet haben. Vgl. Ang/Chua (1979). 255 Dass bspw. die strategische Planung allein keinen vollständigen Erklärungsansatz bieten kann, erkennt bereits King (1983), der darauf hinweist, dass eine Vielzahl unternehmensperformancetangierender Entscheidungen außerhalb des formalen Planungssystems getroffen werden.

72

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Ein erster Integrationsansatz lässt sich in MINTZBERGs Konfigurationsdenkschule erkennen, die anstrebt, verschiedene Denkschulen der Strategieentstehung in ein ganzheitliches Modell zu integrieren. Dabei postuliert sie, dass ein Unternehmen stabile Konfigurationsphasen und instabile Transformationsprozesse abwechselnd durchläuft und dass in Abhängigkeit von der Phase, in der sich das Unternehmen momentan befindet, verschiedene Denkschulen der Strategieentstehung anzuwenden sind.256 Die so entwickelte Konfigurationsschule stellt allerdings eher ein Change-Management-Konzept dar und geht kaum auf die Gestaltung der einzelnen identifizierten Strategieprozesse sowie auf die Konfiguration der Strategieprozesse untereinander ein. Auch die bereits vorliegenden integrativen Strategieentstehungskonzepte weisen noch keine Vollständigkeit auf. Außerdem weisen sie keine prozessuale Ausrichtung auf. Die Einführung einer integrativen Perspektive des Strategieprozesses erscheint allerdings notwendig, um eine vollständige Erklärung des gesamten Strategieprozesses zu ermöglichen und Konfigurations- und Gestaltungsempfehlungen für einzelne Strategieprozesse ableiten zu können. Dabei ist davon auszugehen, dass ein integratives Strategieprozessmodell multiple Strategieprozesse berücksichtigen muss, die auch simultan auftreten können. Der folgende Abschnitt hat zur Aufgabe, ein derartiges integratives Strategieprozessmodell zu entwickeln. Dabei werden zunächst die multiplen Strategieprozesse, die parallel zueinander auftreten können, identifiziert und erläutert. Anschließend werden die identifizieren Strategieprozesse in einem integrativen Strategieprozessmodell zusammengefasst. 2.4.1

Identifikation grundlegender Strategieprozesstypen

Die Identifikation grundlegender Strategieprozesstypen erfolgt unter der Maßgabe, dass die identifizierten Strategieprozesse den überwiegenden Teil der Strategieentstehung in Unternehmen erklären können und dass die eingenommene Perspektive holistisch ist. Dabei soll der Versuch unternommen werden, die vorausgehend dargestellten Strategieprozessmodelle größtenteils innerhalb der gewählten integrativen Perspektive abzubilden und zusammenzuführen. Um die grundlegenden Strategieprozesstypen herzuleiten, wird zunächst erneut auf die Frage eingegangen, welche Arten von Strategien unterschieden werden können. Wie bereits erläutert wurde, kann der allgemeine Strategiebegriff durch eine Unterscheidung intendierter und realisierter Strategien weiter präzisiert werden. Da diese zwei Strategiearten unterscheidbar sind, müssen auch separate Prozesse existieren, die jeweils zur intendierten oder zur realisierten Strategie führen, bzw. es muss einen Strategieprozess geben, der sowohl eine intendierte als auch eine realisierte Strategie liefert. Aus den weiter oben angeführten Darstellungen verschiedener Strategieprozesskonzeptionen ist bekannt, dass Prozesse existieren, die zur Formulierung 256

Vgl. Mintzberg/Ahlstrand et al. (1999), S. 339ff.

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

73

einer intendierten Strategie führen, die z. T. in Form eines strategischen Planes oder Teilplanes festgehalten wird. Auch die Konzeptionen des Strategieprozesses als Planung oder als Vorgabe durch den Unternehmensführer sehen eine Formalisierung der entwickelten Strategie vor. Da diese Strategie lediglich angestrebt ist, aber noch umgesetzt werden muss, liegt eine intendierte Strategie vor. Um der Frage nachzugehen, wie intendierte Strategien entwickelt werden, kann festgestellt werden, dass intendierte Strategien entweder das Resultat einer Planungsbemühung sind, die wiederum die Entwicklung einer umfassenden oder einer teilproblembezogenen Strategie anstrebt, oder dass intendierte Strategien durch einen Unternehmensführer vorgegeben werden. Somit können die beschriebenen Strategieprozesskonzeptionen zu drei grundlegenden Strategieprozesstypen zusammengefasst werden: die Strategieprozesstypen der strategischen Planung, des Strategieprojektes sowie der autokratischen Vorgabe. Durch diese drei grundlegenden Prozesse können alle auftretenden und beschriebenen Aktivitäten, die zu intendierten Strategien führen, beschrieben werden. Ohne einer genauen Definition, die im Anschluss folgt, vorgreifen zu wollen, kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass der Strategieprozess als strategische Planung die regelmäßig stattfindenden und formalisierten Planungsbemühungen umfasst, die zur Erzeugung von Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategien führen und die im Ansatz synoptisch konzipiert sind. Nach einer Untersuchung von RIGBY ist der Strategieprozess der strategischen Planung in etwa 75 % aller Unternehmen vorzufinden.257 Im Gegensatz zu diesem synoptischen Strategieprozess repräsentieren Strategieprojekte inkrementelle Planungsbemühungen, die sich nicht zwangsläufig mit der umfassenden Strategieentwicklung für das Gesamtunternehmen oder eines Geschäftsfeldes befassen, sondern sich auf Teilbereiche dieser Strategieaufgaben konzentrieren. Unstreitig ist auch, dass sich Strategieprojekte in der Praxis nachweisen lassen. Strategieprojekte werden dabei von der Unternehmensleitung oder dem oberen Management initiiert. Der Strategieprozess als autokratische Vorgabe beschreibt eine andere Möglichkeit, wie synoptische Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategien entwickelt werden können. Diese Strategien werden allerdings nicht durch Planungsbemühungen mit mehreren Beteiligten, sondern durch die Initiative einer einzelnen Führungsperson entwickelt. Hierbei erarbeitet ein Mitglied der Unternehmensführung ohne formale Unterstützung eine Strategie und strebt deren Umsetzung an. Auch die Existenz dieses Strategieprozesses konnte nachgewiesen werden.258

257

Vgl. Rigby (2001). Auch eine Untersuchung von BANDTE und BECKMANN bestätigt dieses Ergebnis. Vgl. Bandte/Beckmann (2002), S. 113ff. 258 Ein Beispiel für eine derartige Untersuchung und einen entsprechenden Nachweis im deutschsprachigen Raum liefert Al-Laham (1997). Bei Smith/Christensen (1955), S. 453 lässt sich das Beispiel des Unternehmensführers Mr. Baker von Maker Metal

74

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Die soeben beschriebenen Strategieprozesse führen zur Entwicklung intendierter Strategien. Diese intendierten Strategien werden im Rahmen der Strategieimplementierung einer Realisierung zugeführt. Sind die intendierten Strategien umgesetzt worden, kann von realisierten Strategien gesprochen werden. Es ist allerdings festzustellen, dass intendierte Strategien nur selten vollständig so umgesetzt werden, wie sie geplant wurden.259 Es muss folglich ein weiterer Prozess existieren, der auf die realisierten Strategien einwirkt. Wie MINTZ260 BERG und QUINN nachweisen, lässt sich ein derartiger Prozess identifizieren. Dieser Prozess kann im Extremfall sogar ohne vorangehende Formulierung einer intendierten Strategie auftreten. Da dieser Prozess auf das Verhalten der Mitarbeiter zurückzuführen ist, das nicht von der Unternehmensführung gewollt oder angeregt wurde, sondern autonom auftritt, wird im Folgenden vom Strategieprozess des autonomen Verhaltens gesprochen.261 Dieses autonome Verhalten kann auf allen Unternehmensebenen auftreten. Werden die vier identifizierten Strategieprozesse betrachtet, so können diese nach den Kriterien Problemlösungsansatz und Initiierung unterschieden werden. Für das Unterscheidungskriterium Problemlösungsansatz kann festgestellt werden, dass die verschiedenen Strategieprozessmodelle entweder einen synoptischen oder einen inkrementalen Problemlösungsansatz aufweisen. In Bezug auf das Unterscheidungskriterium Initiierung kann festgestellt werden, dass die verschiedenen Strategieprozesse entweder induziert oder autonom auftreten. Induzierte Strategieprozesse werden dementsprechend von der Unternehmensführung initiiert, während autonome Strategieprozesse keine derartige Initiierung erfahren. Im Sinne dieser Systematisierung stellt der Strategieprozess der strategischen Planung einen synoptisch-induzierten Strategieprozess dar, da er anstrebt, eine holistische Strategieperspektive einzunehmen und gleichzeitig von der Unternehmensleitung geleitet wird. Der Strategieprozess der Strategieprojekte weist

and Foil finden, der Kaufentscheidungen über Fabriken und Anlagen „aus dem Bauch“ heraus getroffen hat. 259 Ein Zeitschriftenautor kommt auf Grund von Interviews zu der Schlussfolgerung, dass weniger als 10 % aller Strategien erfolgreich umgesetzt werden. Vgl. Kiechel (1984), S. 8. PETERS bezeichnet diese Angaben sogar als „widely inflated“ (vgl. Mintzberg (1990a)), S. 185. KAPLAN und NORTON gehen dagegen von Implementierungserfolgsraten zwischen 10 und 30 % aus (vgl. Kaplan/Norton (2001a), S. 2). Ein Überblick über weitere diesbezügliche empirische Studien findet sich bei Weber/Schäffer (1998), S. 356f. 260 Vgl. Mintzberg (1978), Quinn (1980). 261 Raimond (1996), verwendet für dieses intuitive, kaum gesteuerte Verhalten die Bezeichnung “strategy as creative imagination”, während er für datengetriebene, informationsverarbeitende Strategieprozesse von “strategy as intelligent machine” spricht.

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

75

Problemlösungsansatz Synoptisch

Induziert

Inkrementell

Strategische Planung

Strategieprojekte

Autokratische Vorgabe

Autonomes Verhalten

Initiierung Autonom

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 9:

Strategieprozesse zwischen Problemlösungsansatz und Initiierung

dagegen inkremental-induzierte Charakteristika auf, da sich dieser Typus des Strategieprozesses nur mit Teilproblemen der Strategie befasst, dabei allerdings von der Unternehmensleitung beauftragt oder zumindest bewilligt wird. Der Strategieprozess der autokratischen Vorgabe wird ohne Initiierung durch Dritte in Gang gesetzt. Der Unternehmensführer selbst bestimmt den Zeitpunkt, zu dem die Strategie überdacht und festgelegt wird. Dabei strebt er eine holistische Perspektive an, so dass insgesamt von einem synoptisch-autonomen Strategieprozess gesprochen werden kann. Das autonome Verhalten wiederum ist ebenfalls ein autonomer Strategieprozess. Er liefert allerdings schrittweise und teilproblembezogene Beiträge zur strategischen Ausrichtung, so dass hier ein inkremental-autonomer Prozess vorliegt. Abbildung 9 veranschaulicht die vier Strategieprozesse im Ordnungsrahmen zwischen Problemlösungsansatz und Initiierung. Zusammenfassend lassen sich demnach vier verschiedene Strategieprozesstypen identifizieren, die im Folgenden näher untersucht werden. In den nachfolgenden Abschnitten werden die vier Strategieprozesse jeweils einzeln detailliert betrachtet. 2.4.1.1

Strategische Planung als synoptisch-induzierter Strategieprozess

In diesem Abschnitt wird die strategische Planung als synoptisch-induzierter Strategieprozess vorgestellt. Zu diesem Zweck wird zunächst der Begriff der strategischen Planung eingeführt. Später wird ebenfalls auf den strategischen Planungsprozess und das strategische Planungssystem eingegangen.

76

2 Strategieprozesse im strategischen Management

EXKURS: Entwicklungsgeschichte Das Konzept der strategischen Planung wurde erst zur Mitte des 20. Jahrhunderts entwickelt. Zuvor wurden strategische Überlegungen zumeist in den Köpfen der Unternehmensführung vollzogen. Eine Dokumentation fand kaum statt. Eine formal-analytische Unterstützung, die über die Erstellung von Finanzplänen hinausging, hat die Strategieentwicklung zu diesem Zeitpunkt kaum erfahren. Seit etwa 1910 wurde die Budgetplanung genutzt, um Prognosen über die finanzielle Entwicklung des Unternehmens abgeben zu können. Gleichzeitig wurde durch die Budgetplanung ein Mechanismus zur Steuerung der Ressourcenallokation eingeführt und einzelnen Funktionsbereichen wurden jährliche Budgets zugewiesen. Hierauf aufbauend wurde ab 1955 eine bereichsbezogene und somit dezentralisierte Planung eingeführt. Jeder Bereich plante unabhängig von anderen Bereichen mit einem Zeithorizont von etwa 2-3 Jahren. Die einzelnen Bereichspläne wurden anschließend aggregiert und zu einem Unternehmensplan zusammengefasst. Eine Abstimmung zwischen den Bereichsplanungen oder eine Ausrichtung der Bereichsstrategien auf ein Gesamtunternehmensziel kam kaum vor. Der Übergang zur formalisierten strategischen Planung fand mit der so genannten Langfristplanung statt, die sich durch eine auf einen Zeithorizont von 45 Jahren angelegte Unternehmensplanung auszeichnete. Sie führte auf der Ebene des Gesamtunternehmens unter anderem Analysen der spezifischen Stärken und Schwächen durch. Die quantitative Langfristplanung, aus der im Ergebnis Business-Pläne erzeugt wurden, basierte dabei auf der Extrapolation historischer Zeitreihen sowie der Projektion historischer Entwicklungen in die Zukunft.262 Die Anwendung formal-analytischer strategischer Planungskonzepte wie der Langfristplanung oder der strategischen Planung lässt sich seit Beginn der 60-er Jahre beobachten.263 Bis dahin verfügten Unternehmen über keinen systemati262

Beim extrapolationsorientierten Long-Term Planning werden bspw. Gap-Analysen angewandt, die für bestehende oder in Entwicklung befindliche Produkte, zukünftige Umsatz- oder Deckungsbeitragsentwicklungen prognostizieren. Durch Vergleich von prognostizierter und für den Unternehmenserfolg notwendiger Entwicklung können Lücken aufgezeigt werden, für die in der Folge Maßnahmen zu entwickeln sind, um diese zu schließen. Die Gap-Analyse gibt allerdings keine Anhaltspunkte, auf welche Art und Weise die identifizierte Lücke geschlossen werden kann. 263 Erste Artikel zum Themenkomplex des „long-range planning“ erschienen im Laufe der 60-er Jahre. Vgl. hierzu Ewing (1956), Payne (1957), Wrapp (1957), Platt/Maines (1959) sowie Quinn (1961). Bevor sich die strategische Planung entwickeln konnte, waren allerdings einige theoretische Vorarbeiten notwendig. So ist hierzu eine Trennung von Organisationstheorie, Management und Strategie notwendig, die erstmals 1938 gefordert wurde. Vgl. Barnard (1938). Eine weitere Feingliederung fand 1965 statt, als die Trennung von Strategieformulierung und -implementierung postuliert wurde. Vgl. Learned/Christensen et al. (1965).

Abb. 10:

Stufe 1

Kaum Planung

1910

Entwicklungsgeschichte der strategischen Planung

Paradigma

Überlebe durch individuelle Quelle: Judson (1990), Leistung S. 5.

tisches Verhalten, jeder tut sein Bestes

Beschreibung Opportunis-

Ziel

Zeit

1850

Bereichsplanung

Jeder Bereich plant für sich; Annahme: das Ganze ist Summe seiner Teile; 2-3-JahresHorizont

Plane den Bereich

Kosten/ kontrolle Jährl. Budgets mit Funktionsfokus; 1-JahresHorizont

Halte das Budget ein

Langfristplanung

Plane das Geschäftsfeld

Planung für Geschäftsfelder und das gesamte Unternehmen; Fokus auf Stärken und Schwächen (SWOT); 4-5 –JahresHorizont

Unternehmensplanung

Stufe 3 Dezentralisierte Planung

Budget Planung

Stufe 2

1955

Stufe 4

Reaktion auf Markt und Wettbewerb

Strategische Planung

Denke strategisch

Stufe 5

Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen

Strategisches Management

Gestalte die Zukunft

Kreative, flexible Planungs-prozesse; konsistente Markt- und Wettbewerbsbeobachtung; Organisation, Informations-, Kontrollund Entlohnungssystem im Einklang mit der Strategie; Annahme: ein abgestimmtes Zusammenspiel von strategischen und operativen Plänen sowie anderen Systemen führt zum Erfolg.

1985

Outside-in-Ansatz; Fokus auf Situations-, Wettbewerbs- und Marktanalysen; Bewertung strategischer Alternativen; dynamische Ressourcenallokation; Annahme: ein guter Plan führt zum Erfolg

1970

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse 77

78

2 Strategieprozesse im strategischen Management

schen und rationalen Prozess, der auf den Aufbau und Erhalt von Erfolgspotenzialen abzielte. Um auf Markt- und Wettbewerbsveränderungen reagieren zu können, wurden mit Beginn der 70-er Jahre zunehmend intensive Markt- und Wettbewerbsanalysen durchgeführt. Verschiedene strategische Optionen wurden evaluiert und dem strategischen Denken wurde insgesamt größere Bedeutung beigemessen. Daneben fand zu Beginn der 70-er Jahre die Portfoliotheorie Eingang in die Managementlehre. Die Portfoliotheorie unterstützt die Planung auf Gesamtunternehmensebene und stellt einen wichtigen Schritt für die strategische Planung dar.264 Die auf Gesamtunternehmensebene stattfindende strategische Planung wurde zunehmend auf die Ebene der Geschäftseinheiten ausgeweitet. Die Aufgaben der strategischen Planungsabteilung wurden in der Folge immer reichhaltiger. Hierdurch und getrieben durch das inhärente Machtpotenzial des Wissens über strategische Zusammenhänge und den Glauben an die Beherrschbarkeit unternehmerischer Unsicherheiten durch möglichst weitgehende Planung kam es zu einem starken Personalaufbau bei den planenden Einheiten, die, entrückt von der operativen Basis, z. T. realitätsfremde Planungen produzierten.265 In den frühen 1990-er Jahren ist eine zunehmende Kritik an der strategischen Planung zu erkennen.266 Der bis dahin vorherrschende Glaube, personalstarke Stabsapparate könnten mit genügend Anstrengung und planerischem 264

Das Konzept der Portfolioplanung ist erheblicher Kritik ausgesetzt. Vgl. diesbezüglich u. a. Day (1977), Kiechel (1981a), Kiechel (1981b), Kiechel (1981c), Wensley (1981), Wind/Mahajan (1981), Wensley (1982), Seeger (1984). In der Kritik wird u. a. darauf hingewiesen, dass mehrere Portfoliokonzeptionen existieren, die unterschiedliche Skalendimensionen sowie Parameter, durch die sich die Skalendimensionen operationalisieren lassen, verwenden. Durch Austausch des verwendeten Portfoliomodells können Untersuchungsobjekte gänzlich unterschiedlichen Kategorien zugewiesen werden, so dass ihre Attraktivität unterschiedlich bewertet wird (vgl. Wind/Mahajan et al. (1981)). Darüber hinaus stellt die Operationalisierung der Skalendimensionen und die Gewichtung der Einflussvariablen, aus denen sich die Skalendimension zusammensetzen, eine kritische Einflussgröße für die Ergebnisse der Portfolioanalyse dar. Vgl. Chakravarthy (1984), S. 538. Empirische Studien, die die Erfolgswirkung von Portfolioplanungskonzepten untersuchten, weisen sogar auf einen negativen Zusammenhang hin. Vgl. Capon/Farley et al. (1987), S. 316f., Slater/Zwirlein (1992), Armstrong/Brodie (1994). 265 Vgl. Hayes (1985). HAYES weist darauf hin, dass die Einführung strategischer Planungsprozesse in vielen Unternehmen zu einem Verlust an Flexibilität geführt hat. Als Grund hierfür führt er an, dass intelligente, ambitionierte Personen, denen eine beliebig gleichgültige Aufgabe zugewiesen wird, dazu tendieren, die Bedeutung dieser Aufgabe auszubauen und die wahrgenommene Relevanz für die Unternehmung zu steigern. Die strategische Planungsfunktion bläst sich somit inflationär über die Grenzen ökonomischer Rechtfertigung hinaus auf. 266 Vgl. Mintzberg (1994a), Mintzberg (1994b), Mintzberg (1994c), Taylor (1997).

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

79

Aufwand die Veränderungen in der Umwelt vorhersehen und entsprechende Reaktionsmaßnahmen ausarbeiten und umsetzen, wird weitgehend angezweifelt. Es wird kritisiert, dass Planungsabteilungen mittlerweile ein Eigenleben entwickelt haben, dass durch zunehmende Formalisierung und „Bürokratisierung“ der Planungspraxis nicht nur zu hohen Personalkosten direkt in den Planungsabteilungen führt, sondern die verschiedenen Managementebenen durch intensive und strikt vorgegebene Einbindung in den Planungsprozess von operativen Aufgaben abhält.267 Um diesen negativen Entwicklungen zu begegnen, fand im Zuge des strategischen Managements und des strategic leadership268 eine zunehmende Reintegration der strategischen Planungsaktivitäten in das operative Geschäft statt.269 Die strategische Planungsaufgabe wurde nicht länger durch eine Stabsabteilung, sondern zunehmend durch das Linienmanagement durchgeführt. Planungsprozesse wurden insgesamt flexibler und kreativitätsfördernder gestaltet und enger mit der operativen Planung verzahnt. Ermöglicht wurde dies durch den Umstand, dass die zur Durchführung strategischer Planungen notwendigen Kenntnisse, die zuvor nur einem begrenzten Personenkreis vorbehalten waren und aus diesem Grund zentral in Stabsabteilungen gebündelt wurden, zunehmend durch interne und externe Mitarbeiterqualifizierung einer breiten Mitarbeiterbasis zur Verfügung standen. Die Folge war eine breite, bis ins mittlere Management reichende Mitarbeiterbefähigung zum strategischen Denken, durch die eine weite, die Hierarchieebenen umspannende Anzahl von Führungskräften neben dem operativen Tagesgeschäft in die Bewältigung strategischer Entscheidungen eingebunden werden konnte.270

267

Der hohe Grad an Formalisierung lässt sich bspw. aus einer Studie von Bazzaz/Grinyer (1981), S. 164 ablesen, die erkennt, dass über 90 % der untersuchten Unternehmen über einen Zeitplan für den Planungsprozess verfügten und etwa 85 % eine definierte Dokumentation vorschrieben. Immerhin etwa 75 % nutzten definierte Formulare für die Sammlung von Planungsdaten. 268 Vgl. Taylor (1997). 269 So wurde u. a. die Forderung erhoben, die strategische Planung nicht nur innerhalb des oberen Managements und von Stabsabteilungen durchführen zu lassen, sondern den Kreis der eingebundenen Interessen- und Ideengebungsgruppen auf das mittlere und untere Management, die Mitarbeiter, die Kunden und die Lieferanten auszudehnen. Vgl. hierzu Ginsberg (1997), S. 125. 270 Es kann davon ausgegangen werden, dass diese Mitarbeiterbefähigung zum strategischen Denken ebenfalls in zunehmendem Maße zu einem Auftreten von emergenten Strategien führte. Miller/Lee (2001) weisen auf positive Performanceeffekte hin, die durch befähigte, motivierte und engagierte Mitarbeiter im Rahmen des strategischen Entscheidungsprozesses erreicht werden können.

80

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Die strategische Planung Um den Begriff der strategischen Planung zu definieren, wird zunächst auf den allgemeinen Planungsbegriff eingegangen.271 Zweck einer Planung im allgemeinen Sinne ist es, das planungssubjektbezogene Verhalten unter Berücksichtigung zukünftig erwarteter Entwicklungen so auszurichten, dass eine maximale Zielerreichung unterstützt wird. Das Ziel ist dabei im Vorfeld der Planung festzulegen. Die Planung stellt dabei ein Instrument zur aktiven Einflussnahme auf zukünftige Entwicklungen dar, indem die aktive und gezielte Manipulation beeinflussbarer, zielrelevanter Parameter angestrebt wird.272 Obwohl keine allgemein anerkannte Definition des Planungsbegriffes existiert, zeichnen sich Planungsdefinitionen i. d. R. durch folgende Merkmale aus:273 –

Zukunftsbezogenheit,

–

Rationalität,

–

Gestaltungscharakter und

–

Prozesscharakter.

Ein zusammenfassender Definitionsversuch beschreibt Planung als systematischen, informationsverarbeitenden, von Führungskräften getragenen und soziale Interaktionsprozesse einschließenden Prozess, der eine qualitative, quantitative und zeitliche Bestimmung zukünftiger Ziele, Mittel und Verfahren zur mittelbaren Gestaltung und Lenkung des operationellen Systems vornimmt.274 Planung kann in strategische und operative Planung unterschieden werden. Während die strategische Planung einen Langfristcharakter besitzt und der Exploration von Erfolgspotenzialen dient, ist die operative Planung kurzfristig ausgerichtet und bezweckt die Exploitation von Erfolgspotenzialen. Insgesamt gestaltet oder beeinflusst die strategische Planung den Kontext der Geschäftsaktivitäten, während die operative Planung weitgehend im Rahmen eines bestehenden Kontextes agiert.275 271

In Bezug auf den Planungsbegriff ist zu konstatieren, dass er in einer breiten Anzahl von Zusammenhängen genutzt wird, so dass ein grober Definitionsversuch sinnvoll erscheint. Dabei entzieht sich der Planungsbegriff einer exakten und allgemeingültigen Definition. Vgl. Loasby (1967), S. 300, Forrester (1969), S. 503, Wildavsky (1973), S. 127. 272 Vgl. Honko (1981), S. 4. 273 Für weiterführende, vertiefende Darstellungen zum Planungsbegriff sei auf Kretschmer (1976), S. 19ff., Töpfer (1976), S. 23ff., Bamberger (1982), S. 22, Fandel (1983), S. 482, Eybl (1984), S. 16, Mag (1984), S. 5f., Hamprecht (1996), S. 38 verwiesen. 274 Vgl. Bircher (1989), Sp. 1505. 275 Vgl. Kirsch (1990a), S. 99, Steinmann/Schreyögg (2000), S. 149.

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

81

Der Begriff der strategischen Planung kann aufbauend auf dem allgemeinen Planungsbegriff präzisiert werden.276 Bei der strategischen Planung handelt es sich um einen antizipativ-rationalen Willenbildungsprozess. An dessen Ende steht eine Entscheidung über die langfristig wirksamen und an der Umweltentwicklung sowie der internen Ressourcenausstattung ausgerichteten Maßnahmenkombination für das Unternehmen bzw. Geschäftsfelder- und Funktionsbereiche, die auf ein ökonomisches Ziel mit zeitlicher Ausdehnung gerichtet ist.277 Die strategische Planung bezweckt dabei die Sicherstellung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile und ist zukunftsorientiert.278 Neben der Langfristorientierung zeichnet sich die strategische Planung durch die Merkmale der Relevanz, d. h. der Fokussierung auf wichtige Fragestellungen, der Simplifizierung, d. h. der Abstraktion und Beschränkung auf die essenziellen Gegebenheiten, und der Proaktivität, d. h. des Bestrebens nach frühzeitigem Handeln, aus.279 DYSON hält fest, dass es sich bei der strategischen Planung um einen Managementprozess handelt, in dessen Rahmen Analysen unternommen werden sowie Gespräche und Verhandlungen geführt werden. Das Ziel der strategischen Planung sieht DYSON darin, das Treffen effektiver strategischer Entscheidungen sicherzustellen.280 LITSCHERT und NICHOLSON heben ebenfalls die Relevanz der strategischen Planung für strategische Entscheidungen hervor. Sie definieren strategische Planung als die höchste Ebene der Entscheidungsfindung bzgl. des grundsätzlichen Unternehmenszweckes sowie dessen -ausrichtung. Dabei steht das Ziel im Vordergrund, das langfristige Bestehen der Organisation sicherzustellen.281 Eine ähnliche Sichtweise findet sich bei FOX, der strategische Planung als einen Prozess begreift, um das Unternehmen derart zu positionieren, dass sie in der Zukunft Erfolg haben kann. Strategische Planung beinhaltet dementsprechend das Fällen von langfristig wirkenden Entscheidungen.282 276

Allerdings muss auch für diesen Begriff konstatiert werden, dass er durch inkonsistente Verwendung gekennzeichnet ist. So fordern Boyd/Reuning-Elliott (1998) eine Operationalisierung des Begriffes, für den sie erkennen „while the term ‚strategic planning’ is the cornerstone for an entire discipline, there is remarkably little consistency in its operationalization.“ 277 Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 25. 278 Vgl. Thommen/Achleitner (1998), S. 771f. 279 Diese Merkmale werden von Scholz (1987), S. 32 als Charakteristika des „Strategischen“ angeführt. 280 Vgl. Dyson (1990), S. 3. DYSON definiert: „The strategic planning process is a management process involving consultation, negotiation, and analysis which is aimed at ensuring effective decision making“. 281 Vgl. Litschert/Nicholson (1974). 282 Vgl. Fox (1975).

82

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Für BRYSON ist die strategische Planung ebenfalls eine disziplinierter Prozess mit dem Ziel, fundamentale Entscheidungen und Aktivitäten festzulegen, mit denen die Ausrichtung des Unternehmens bestimmt wird.283 Zusammenfassend kann die strategische Planung durch folgende Charakteristika beschrieben werden: –

Prozesscharakter: Bei der strategischen Planung handelt es sich um einen fortlaufenden und dynamischen Prozess, der mehrmals vollzogen wird.284

–

Systematik des Prozesses: Die strategische Planung stellt einen systematischen Prozess dar.285

–

Formal-analytisches Vorgehen: Die strategische Planung folgt in weiten Teilen einem formal definierten Prozessablauf, in dessen Rahmen Beteiligtenkreis und Zuständigkeiten sowie die zeitliche Abfolge von Aktivitäten geregelt sind. Darüber hinaus kommen analytische Methoden der Entscheidungsfindung zur Anwendung.

–

Antizipativ-rationale Entscheidungsfindung: Die strategische Planung ist zukunftsgerichtet. Durch Antizipation zukünftiger Umweltzustände wird danach gestrebt, eine gewinnbringende Ausrichtung des Unternehmens auf ebendiese Umweltzustände zu ermöglichen. Entscheidungen werden dabei nach rationalen Kriterien getroffen.

–

Streben nach Aufbau und Sicherung von Erfolgspotenzialen: Die inhaltlichen Ziele der strategischen Planung sind darauf ausgerichtet, die Unternehmensvision durch den Aufbau sowie die Sicherung von Erfolgspotenzialen zu verwirklichen.

–

Langfristigkeit der Ausrichtung: Sowohl Beobachtungsumfang als auch Wirkzeiträume der Inhalte der strategischen Planung sind langfristig ausgelegt. Ziel der strategischen Planung ist es dabei, den langfristigen Unternehmenserfolg durch die Exploration und Exploitation von Erfolgspotenzialen zu gewährleisten.

–

Holistische Konzeption: Die strategische Planung berücksichtigt die Ausrichtung des Gesamtunternehmens oder wichtiger Teile davon. Sie nimmt dabei eine holistische Perspektive ein mit dem Ziel, das Gesamtoptimum der

283

Vgl. Bryson (1988). Vgl. Macharzina (1993), S. 322: „Die Unternehmensplanung ist als Prozess in der Form zu begreifen, dass Planungshandeln aus einer Abfolge von Einzelstufen (Planungsphasen) besteht, die Planungsphasen nacheinander in einer zeitlich-logischen Abfolge durchlaufen werden und Planung im Unternehmen kein einmaliger Akt ist, sondern sich in regelmäßiger/zyklischer bzw. unregelmäßiger Folge wiederholt.“ 285 Andere Möglichkeiten der Strategieformulierung wie bspw. die Strategiedurchsetzung durch interne Machtprozesse oder ein „muddling through“ (vgl. Lindblom (1959)) repräsentieren folglich keine Prozesse der strategischen Planung. 284

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

83

Unternehmensausrichtung in Bezug auf die Erreichung eines festgelegten Zieles zu ermöglichen. –

Einbindung der obersten Entscheidungsebenen: Im Rahmen der strategischen Planung werden Entscheidungen vorbereitet und getroffen, die auf die unmittelbaren Erfolgsaussichten des Unternehmens einwirken. Daher ist die Einbindung der obersten Entscheidungsebenen notwendig. Die strategische Planung obliegt dem Top-Management bzw. ist von diesem zu überwachen.286

–

Interaktivität und Inklusion: Die strategische Planung stellt eine Verbindung sowohl zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern als auch zwischen den Geschäftsfeldern und der Unternehmensführung her. Sie kann somit als interaktiv gelten. Sie kann sowohl top-down als auch bottom-up gerichtete Entscheidungsprozesse beinhalten und mehrere Entscheidungsbeteiligte in ihren Prozess einbinden.

–

Dokumentation: Im Rahmen der strategischen Planung werden sowohl das Vorgehen als auch die Ergebnisse der Planung dokumentiert.287 Im Ergebnis der strategischen Planung entsteht ein so genannter strategischer Plan. Der strategische Plan ist dabei ein expliziter Willensausdruck, der spezifisch, elaboriert und dokumentiert ist.288

–

Implementierbare Maßnahmenbündel: Der strategische Plan enthält eine Reihe von strategischen Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, die strategischen Ziele zu realisieren. Diese Maßnahmen sind bereits detailliert ausgearbeitet und mit verfügbaren Ressourcen abgestimmt, so dass sie sich ohne größere Einschränkungen umsetzen lassen. Die Maßnahmen werden als strategische Programme, strategische Initiativen oder strategische Aktivitäten bezeichnet.

–

Anbindung an die operative Planung: Die strategische Planung legt wesentliche Eingangsgrößen der operativen Planung sowohl auf Unternehmens- als auch auf Geschäftsfeldebene fest. Die Vorgaben der strategischen Planung sind dabei operationalisierbar.

–

Erfolgskontrolle: Die Beobachtung des Umsetzungsfortschritts und letzten Endes der Abgleich angestrebter Ergebnisse mit dem Erzielten ist ebenfalls Bestandteil der strategischen Planung.

Die strategische Planung kann auf Ebene der Gesamtunternehmung oder der Geschäftsfelder lokalisiert sein. Zwischen diesen Ebenen finden ein Informationsaustausch sowie eine Abstimmung der entwickelten Strategie statt. Es können 286

PENNINGTON ist der Meinung, dass das Top-Management nur an kritischen Punkten in die strategische Planung eingebunden werden sollte. Vgl. Pennington (1972), S. 3. 287 Vgl. Capon/Farley et al. (1987), S. 25. 288 Vgl. Chamberlain (1968), S. 63.

84

2 Strategieprozesse im strategischen Management

ebenfalls strategische Planungsbemühungen auftreten, deren Bezugsrahmen mehrere Geschäftsfelder oder Funktionen umfassen oder deren Ziel es ist, bereichs- oder funktionsübergreifende Synergiepotenziale zu heben. Die strategische Planung greift i. d. R. auf Planungsergebnisse untergeordneter Einheiten zurück. So werden bspw. zur Planung der Unternehmensstrategie die Planungsergebnisse der Geschäftseinheiten und der Geschäftsfelder eingebunden, wobei eine Konsolidierung und Verifizierung der Ergebnisse auf der nächsthöheren Ebene erfolgt. Der strategische Planungsprozess Der strategische Planungsprozess stellt diejenige zeitliche Abfolge von Aktivitäten dar, die zur Formulierung und Implementierung einer intendierten, holistischen Strategie führt. Dabei repräsentiert der strategische Planungsprozess einen systematischen und institutionalisierten Prozess, durch den intendierte Strategien im Rahmen eines formal-analytischen Vorgehens vorbereitet oder entwickelt werden. Die strategische Planung folgt in weiten Teilen einem formal definierten Prozessablauf, in dessen Rahmen Beteiligtenkreis und Zuständigkeiten sowie die zeitliche Abfolge durchzuführender Aktivitäten geregelt sind. Darüber hinaus kommen festgelegte analytische Methoden der Entscheidungsfindung zur Anwendung. Ein hoher Formalisierungsgrad kann bspw. auch dadurch zum Ausdruck kommen, dass vorgefertigte Formulare genutzt werden, um die Ergebnisse strategischer Analysen festzuhalten. Das strategische Planungssystem Ein strategisches Planungssystem bezeichnet ein strukturell logisch aufgebautes Verfahren, das die Aktivitäten der am synoptisch-induzierten Planungsprozess beteiligten Manager organisiert und koordiniert.289 Es bildet den institutionellen Rahmen, in dem der strategische Planungsprozess vollzogen wird. Dabei besteht das strategische Planungssystem aus mehreren Elementen, die wiederum miteinander in Verbindung stehen.290 Bei den Elementen handelt es sich um planungsrelevante Subjekte, Objekte, Aktivitäten und Instrumente. Bei den Planungssubjekten, d. h. den Personen oder Personengruppen, die aktiv oder passiv von der strategischen Planung betroffen sind, kann weiter unterschieden werden in Planungsverantwortliche, Planungsträger sowie Planungsinformatoren. Die Planungsverantwortlichen oder Planungsratifizierer291 setzen die Planung institutionell ein und sind Empfänger der aus der strategischen Planung resultierenden Empfehlung. Bei den Planungsträgern handelt es sich um die 289

Vgl. Lorange/Vancil (1977). Vgl. Mag (1999), S. 31ff. 291 Vgl. Szyperski/Winand (1980). 290

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

85

Durchführenden der planungsbezogenen Aktivitäten. Um ihre Aufgabe zu erfüllen, müssen die Planungsträger Informationen von den Planungsinformatoren abfragen. Kritik und Bewertung der strategischen Planung Das Konzept der strategischen Planung und dessen Anwendung ist trotz einer anfänglich als überschwänglich zu bezeichnenden Aufnahme in die wirtschaftliche Praxis nicht ohne Kritik geblieben.292 Seit der erstmaligen Erstellung strategischer Pläne und der korrespondierenden Etablierung von strategischen Planungsstäben sind immer wieder Vorbehalte und Kritikpunkte gegen die strategische Planung vorgebracht worden.293 So konstatiert bspw. HURST eine Identitätskrise der strategischen Planung von größerem Ausmaß.294 Andere Forscher drücken ihre Bedenken aus, ob durch die strategische Planung tatsächlich nutzbare Strategien entstehen, die positiv auf die Unternehmensperformance einwirken oder bezweifeln das fundamentale Konzept der strategischen Planung.295 BEINHOCKER stellt in einer Untersuchung fest, dass jährliche strategische Planungsprozesse ihr Ziel, innovative Strategien zu erzeugen, nicht erreichen.296 In diesem Abschnitt wird die gegenüber der strategischen Planung vorgebrachte Kritik näher erläutert. Konzeptionelle Kritikpunkte Einige Kritiker der strategischen Planung führen an, dass die strategische Planung kein valides Konzept zur Beeinflussung der langfristigen Unternehmensausrichtung darstellt. Dabei wenden sie zum einen ein, dass die Zukunft generell nicht prognostizierbar ist.297 Sie weisen darauf hin, dass vor dem Hintergrund eines unbegrenzten Kontinuums möglicher Zukunftsentwicklungen und unabhängig vom betriebenen Aufwand eine genaue Vorhersage der Zukunft niemals gelingen kann. Es wird argumentiert, dass Unternehmen und deren Umwelt komplexe, nicht-lineare Systeme sind, deren Verhalten so komplex ist, dass es für den Planer und Entscheider unmöglich ist, hierüber eine Prognose zu treffen.298 292

Eine frühe Bestandsaufnahme der vorgebrachten Kritikpunkte sowie der „Fallstricke“ findet sich bei Steiner (1972). Vgl. ebenfalls Steiner/Schöllhammer (1975), S. 4. 293 So wird der strategischen Planung u. a. vorgeworfen, einen Ressortpartikularismus zu fördern, die Hierachien zu verstärken oder ein „throw-it-over-the-wall“-Syndrom hervorzurufen. Kritik zur strategischen Planung im Hyperwettbewerb findet sich bei Rasche (2002), S. 533ff. 294 Vgl. Hurst (1986). 295 Vgl. Gimpl/Dakin (1984), Huff/Reger (1987) sowie insbesondere Mintzberg (1994c). 296 Vgl. Beinhocker/Kaplan (2002), S. 49f. 297 Vgl. Mintzberg (1994c), Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 45f. 298 Vgl Gaddis (1997), S. 42.

86

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Darüber hinaus wird argumentiert, dass die Vergangenheit schon oftmals bewiesen hat, dass trotz des Versuches Zukunftsentwicklungen mit großem methodischen Aufwand zu antizipieren, immer wieder völlig unvorhergesehene Ereignisse eingetreten sind, die in der prognostizierten Zukunft überhaupt nicht enthalten waren. Zusammenfassend wird der strategischen Planung vorgeworfen, das nicht Planbare planen zu wollen.299 Ein anderer Kritikpunkt führt an, dass jene Analysen, die im Rahmen der strategischen Planung erstellt werden, noch nicht zur Generierung proprietärer Strategien führen.300 Es wird darauf hingewiesen, dass Analyse und Synthese voneinander zu unterscheiden sind und dass die strategische Planung im Wesentlichen der Analyse dient. Daher wird angezweifelt, dass die notwendige Syntheseleistung, die zur Generierung vorteilsstiftender Strategien notwendig ist, durch die strategische Planung geleistet werden kann.301 Die strategische Planung sei vielmehr ein strategic programming, da sie im Grunde der Erzeugung von Implementierungsplänen diene.302 Zur Synthese ist insbesondere Kreativität erforderlich. Diese Kreativität lässt sich jedoch durch einen institutionalisierten Prozess nicht erzeugen.303 Vielmehr wird das Auftreten kreativer Ideen verhindert, da Planung als formalistisch-bürokratischer Prozess nicht zu innovativen Denkansätzen führt.304 Darüber hinaus wird die Möglichkeit bezweifelt, durch die strategische Planung flexible Strategien zu generieren.305 Einige Autoren weisen darauf hin, dass die Syntheseleistung nicht von den Planungsbeauftragten, sondern vielmehr emergent von der Mitarbeiterbasis erbracht wird.306 Strategische Planer und andere zentrale Stellen behindern dabei die Verbreitung der Ideen des mittleren Managements.307 Darüber hinaus wurde festgestellt, dass strategische Planungssysteme nicht zwangsläufig zum strategischen Planen führen, sondern dieses auch verhindern können, wenn der Formalisierungsgrad zu hoch ist und ungenügend Raum für inhaltliche Diskussionen bleibt.308 Eine wichtige Prämisse der strategischen Planung ist, dass sich die strategische Entscheidungsaufgabe, vor der das Unternehmen steht, vollständig durch299

Vgl. Ehrmann (1999), S. 20. Vgl. Wildavsky (1973), Gimpl/Dakin (1984), Huff/Reger (1987), Mintzberg (1994c). 301 Vgl. Mintzberg (1994a), Mintzberg (1994c), Taylor (1997). 302 Vgl Mintzberg (1994c), S. 333ff. 303 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 45f. 304 Vgl. Taylor (1997), S. 342. 305 Vgl. Hamel (1996), S. 70, der argumentiert: „In the vast majority of companies, strategic planning is a calendar-driven ritual …(which assumes) that the future will be more or less like the present”. 306 Vgl. Mintzberg (1994c). 307 Vgl. Taylor (1997), S. 342. 308 Vgl. Sawyer (1983), S. 145. 300

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

87

dringen und lösen lässt. Diese Durchdringung wird mit Hilfe formal festgehaltener Prozessschritte angestrebt. Es handelt sich demgemäß um einen holistischen Planungsansatz. Hier ist einzuwenden, dass die kognitiven Grenzen rationaler, analytischer Modelle des Entscheidungsprozesses eine Bewältigung derartiger Aufgaben kaum möglich erscheinen lassen.309 Das formal-analytische Verständnis der Strategieentwicklung geht des Weiteren von einem hohen Grad an Planungsrationalität aus. Verzerrungen auf Grund persönlicher Wahrnehmung oder unternehmenspolitischer Prozesse werden kaum berücksichtigt. Es ist weiterhin kritisiert worden, dass die strategische Planung eine konzeptionelle Trennung von Denken und Handeln vornimmt.310 Im Kern des Vorwurfes steht der Gedanke, dass zentralisierte Planungsabteilungen für die gedankliche Durchdringung und Bewältigung der Planungsaufgabe zuständig sind, während die operative Basis für die Umsetzung der ausgearbeiteten strategischen Pläne zuständig ist, ohne eigenen Input gegeben zu haben. Ein weiterer Kritikpunkt gegen die strategische Planung richtet sich gegen die Annahme, einzig das Management sei für die Festlegung der Strategie verantwortlich. Es wird argumentiert, dass sowohl emergente strategische Aktivitäten der Mitarbeiter als auch extern auftretende Handlungen, wie bspw. die Gesetzgebung, einen direkten Einfluss auf die Strategie und das strategische Unternehmensverhalten haben. Durch eine Beschränkung der strategischen Planung auf das Management wird demnach nur ein Teil der strategierelevanten Einflussgruppen abgedeckt, wodurch eine konzeptionelle Schwäche begründet wird. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass der Einsatz der strategischen Planung und die hierdurch gebundenen Ressourcen keine effiziente Ressourcenallokation darstellen. Dieser Kritikpunkt wird insbesondere für die Einrichtung von Planungsabteilungen erhoben.311 Trotz des immensen Aufwandes, der in die Durchführung strategischer Planung investiert wird, unterbleibt eine Berücksichtigung der Planungsergebnisse und des strategischen Planes bei den zukünftigen Unternehmensaktivitäten.312 Vorteilsaspekte der strategischen Planung Einige Autoren schreiben der strategischen Planung auch positive Aspekte zu.313 So wird argumentiert, dass die strategische Planung zu einer Rationalisierung der 309

Vgl. Simon (1957), March/Simon (1958), Kirsch (1988), S. 6ff. Vgl. Mintzberg (1990a), S. 182. 311 Vgl. Taylor (1997), S. 342. 312 Vgl. Lauenstein (1986), S. 75ff., der konstatiert: „Hundreds of companies squander significant amounts of management time and effort on preparing five-year plans that are only filed away and forgotten.“ Siehe auch Marx (1991). 313 Vgl. Steiner (1971), S. 63ff., Hofer/Schendel (1978), S. 5f., Wild (1982), S. 15ff., Schreyögg (1984), S. 80ff., Ehrmann (1999), S. 20, Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 45f. 310

88

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Informationsgewinnung führt. Die Informationsgewinnung wird darüber hinaus bereichsübergreifenden Selektionskriterien unterworfen. So können Planungsredundanzen reduziert und eine einheitliche Verfahrensweise etabliert werden. Das Risiko von Fehlentscheidungen wird durch die im Rahmen eines formalen, strukturierten und faktenbasierten Entscheidungsvorbereitungsprozesses stattfindende Informationsgewinnung und -aufbereitung, die rationale Problemstrukturierung, die kontrollierte Entwicklung von Zielen sowie die systematische Ableitung von Mitteln zu deren Erreichung reduziert. Bei der strategischen Planung handelt es sich um eine Vorgehensweise, die sich an Problemen sowie deren Lösung orientiert. Hierbei unterstützt der strategische Planungsprozess das Erkennen und Strukturieren von Problemen des Gesamtunternehmens und fördert das Überwinden von bereichsperspektivischem Denken. Außerdem wird die Generierung und Exploration strategischer Handlungsoptionen auf breiter Basis ermöglicht und erleichtert sowie durch einen Prozess und eine Systematik unterstützt. Dabei kann ein kreatives Überdenken der strategischen Unternehmensausrichtung stattfinden. Ferner können Entscheidungen, die zuvor bereits ad hoc getroffen wurden, nachträglich überprüft werden. Die strategische Planung fördert weiterhin die frühzeitige Erkennung strategischer Chancen und Risiken und ermöglicht somit die Einleitung zeitnaher, abgestimmter Reaktionen, wodurch strategische Handlungsspielräume geschaffen und die strategische Flexibilität erhöht werden können. Somit unterstützt die strategische Planung die Ressourcenkonzentration auf profitmaximierende Aktivitäten. Ein weiterer Vorteil der Nutzung der strategischen Planung besteht darin, dass das koordinierte operative und administrative Handeln des gesamten Unternehmens oder von Unternehmensteilen durch die Einrichtung eines strategischen Gesamtplanes gefördert wird, wobei operative und administrative Einzelentscheidungen in eine langfristige, strategische Perspektive eingebettet werden. Durch die strategische Planung wird eine holistische Perspektive eingenommen, die einem Abgleiten in Bereichsdenken und einer Verzettelung mit Alltagsproblemen entgegenwirkt. Der durch die strategische Planung entwickelte Handlungsplan dient dabei der unternehmensweiten Koordination von Aktivitäten. Insgesamt wird ein breiter Kreis entscheidungsrelevanter Personen und Bereiche in die Entscheidungsfindung involviert und die Identifikation der Mitarbeiter mit der strategischen Ausrichtung und den entsprechenden Umsetzungsmaßnahmen wird unterstützt. Dadurch wird eine Motivationswirkung erzeugt. Darüber hinaus erfolgt eine Zuordnung von Verantwortlichkeiten für den Planungsprozess. Außerdem werden sowohl Unternehmensleitung als auch Repräsentanten des oberen und mittleren Managements zur kontinuierlichen strategischen Reflexion veranlasst. Des Weiteren fördern die Planungsaktivitäten die interne Kommunikation auf horizontaler und vertikaler Ebene. Darüber hinaus wird ein symbolischer Wert für die Stakeholder geschaffen und die Kommunikation mit diesen Interessen-

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

89

gruppen vereinfacht.314 Durch die Nutzung der strategischen Planung wird außerdem die Nachvollziehbarkeit der Planumsetzung und Zielerreichung ermöglicht. Zusätzlich werden Vergleichbarkeit und Kontrollierbarkeit der Umsetzungsfortschritte gewährleistet, denn die Nutzung der strategischen Planung ermöglicht Soll-Ist-Vergleiche der angestrebten Unternehmensausrichtung und bietet somit Kontrollmöglichkeit. Die regelmäßige Durchführung der strategischen Planung führt darüber hinaus dazu, dass den eingebundenen Entscheidungsträgern das Geschäftsmodell, die verfolgte Strategie, die Annahmen, auf denen die Strategie beruht, sowie der allgemeine strategische Kontext bewusst gemacht wird, wodurch bei unvorhergesehen auftretenden strategischen Fragestellungen verbesserte und zeitnähere strategische Entscheidungen zu erwarten sind.315 Des Weiteren ist zu erwarten, dass eine wiederholte Reflexion strategischer Sachverhalte, die Wahrscheinlichkeit, dass innovative strategische Ideen auftreten, erhöht.316 Bewertung der strategischen Planung Die strategische Planung bildet trotz der vorgebrachten Kritikpunkte ein wichtiges Instrument zur Festlegung der intendierten Strategie und zur Bestimmung der angestrebten Unternehmenspositionierung.317 Die Anwendung der strategischen Planung ist dabei im Laufe ihrer Entwicklungsgeschichte vielfältig modifiziert, angepasst und erweitert worden.318 Es lässt sich feststellen, dass die strategische Planung einen festen Platz in der betrieblichen Anwendung gefunden hat.319 Dies wird bspw. durch eine von RIGBY regelmäßig durchgeführte Befragung von mehr als 10.000 weltweit tätigen oberen Führungskräften bestätigt, die die Anwendung von und Zufriedenheit mit verschiedenen Management-Tools erhebt. Danach setzen mehr als 75 % aller Befragten dieses Mittel ein und bewerten die Zufriedenheit mit der strategischen Planung als überdurchschnittlich gut.320 Dabei wird die strategische Planung 314

Vgl. Powell (1992). Vgl. Beinhocker/Kaplan (2002), S. 52ff. 316 Vgl. Beinhocker/Kaplan (2002), S. 54ff. 317 So stellt Grant (2003), S. 491 fest, dass „evidence from the corporate sector suggests that reports of the demise of strategic planning are greatly exaggerated”. 318 Vgl. Houlden (1995). Ein Umstand, der von einigen Kritikern nur ungenügend wahrgenommen wird. Vor allem MINTZBERG legt seiner Kritik der strategischen Planung eine veraltete Konzeption zugrunde. Vgl. Mintzberg (1994a), Mintzberg (1994b). Einer der Befürworter der strategischen Planung, der auf diesen Umstand hinweist, ist ANSOFF. Vgl. Ansoff (1994), S. 31. 319 Vgl. u. a. Al-Bazzaz/Grinyer (1980). 320 Vgl. Rigby (2001). Auch Bandte/Beckmann (2002), S. 117 bestätigen diese Ergebnisse, obwohl sie geringere Zufriedenheitswerte für die strategische Planung erkennen. KPMG (2001), S. 4 stellen ebenfalls im Rahmen einer Untersuchung fest, dass 80 % 315

90

2 Strategieprozesse im strategischen Management

i. d. R. bereits über einen längeren Zeitraum angewendet, so dass fundierte Kenntnisse mit diesem Instrument zu erwarten sind. Wie die beschriebenen Kritikpunkte aufzeigen konnten, erfordert der Einsatz der strategischen Planung eine fortlaufende Anpassung und Modifikation. Dabei ist zu erwarten, dass der Einsatz der strategischen Planung ohne Nutzung weiterer Strategieprozesse auf Grund der genannten Kritikpunkte wichtige Aspekte der Strategieentstehung unberücksichtigt lässt. Während einige Autoren in Anbetracht der vorgebrachten Kritik für eine vollständige Abschaffung der strategischen Planung plädieren, erscheint es sinnvoll, stattdessen am Konzept der formal-analytischen strategischen Planung festzuhalten und dieses fortlaufend zu modifizieren.321 2.4.1.2

Strategieprojekt als inkremental-induzierter Strategieprozess

Im Anschluss an die Betrachtung der strategischen Planung und ihrer Hervorhebung als wichtiges Instrument der strategischen Unternehmensführung wird auf Strategieprojekte als inkremental-induzierte Strategieprozesse eingegangen. Ein Strategieprojekt stellt ein Projekt dar, das die Entwicklung einer intendierten Strategie beabsichtigt. Projekte sind Vorhaben, die sich durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit sowie eine Zielvorgabe, eine Begrenzung der verfügbaren Zeit, der Finanzmittel oder sonstiger Ressourcen, eine Abgrenzung gegenüber anderen Organisationsvorhaben und eine projektspezifische Organisation auszeichnen.322 Hieran angelehnt definiert ZIELASEK als eine besondere, umfangreiche und zeitlich begrenzte Aufgabe von relativer Neuartigkeit mit hohem Schwierigkeitsgrad und Risiko, die in der Regel enge fachübergreifende Zusammenarbeit aller Beteiligten fordert.323 Zusammenfassend kann ein Projekt durch folgende Charakteristika beschrieben werden:324 –

Ein Projekt ist ein abgrenzbares Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende.

–

Die innerhalb eines Projektes bearbeitete Aufgabenstellung ist neuartig.

–

Ein Projekt birgt Risiken.

der teilnehmenden Unternehmen mit der Kosten-Nutzen-Relation der Planung zufrieden sind, 60 % den Planungsaufwand für gerechtfertigt halten und die Mehrzahl der Unternehmen den Erfolgsbeitrag der Unternehmensplanung als positiv bewertet. 321 Vgl. Byrne (1996). 322 Vgl. DIN (69901), Schmitz/Windhausen (1986), S. 2, Archibald (1988). ARCHIBALD definiert Projekte als „unique, complex efforts involving many tasks and disciplines that have specific objectives relating to (1) the nature of the end results, (2) when the results will be achieved, and (3) how much money and other resources will be expended in the process.” 323 Vgl. Zielasek (1995), S. 6. 324 Vgl. Litke (1995).

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

91

–

Die innerhalb eines Projektes bearbeitete Aufgabenstellung ist komplex.

–

Im Laufe des Projektes kommt es zu einer Veränderung der organisatorischen Bedürfnisse.

–

Der Projektinhalt hat große Bedeutung für das Unternehmen oder die Organisation.

–

Das Projekt wird unter Termindruck durchgeführt.

Neben dieser allgemeinen Projektdefinition weisen Strategieprojekte ebenfalls eine inhaltliche Präzisierung auf, denn Strategieprojekte zielen auf die Lösung einer strategischen Fragestellung ab. Die innerhalb des Strategieprojektes behandelte Fragestellung kann sowohl die Gesamtstrategie des Unternehmens als auch Teilbereiche davon betreffen. Häufig werden Strategieprojekte eingesetzt, um spezifische Teilaspekte der strategischen Unternehmensausrichtung zu untersuchen. Situativ-inkrementale Strategieprojekte kommen vor allem dann zum Einsatz, wenn Prämissen, die bei der Erstellung eines strategischen Planes unterstellt wurden, nicht länger haltbar sind oder wenn sich unerwartete Veränderungen in der Unternehmensumwelt oder auch innerhalb des Unternehmens ergeben, so dass die momentan gewählte Strategie korrigiert werden muss. In diesem Fall ist eine Adjustierung der bisher verfolgten Strategie in Teilbereichen notwendig. Es kann aber auch vorkommen, dass ein Strategieprojekt aufgesetzt wird, um die unternehmens- oder geschäftsfeldweite Strategie festzulegen oder neu zu definieren. Dies kann vorkommen, wenn bisher keine Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategie vorliegt oder wenn die internen und externen Veränderungen derart groß sind, dass eine partielle Modifizierung der Strategie nicht mehr in Frage kommt, sondern eine fundamentale Neuausrichtung des Unternehmens überprüft werden muss. Strategieprojekte können demnach von ihrer Betrachtungsperspektive sowohl synoptisch als auch inkrementell angelegt sein, wobei festzuhalten ist, dass die Mehrzahl der Strategieprojekte keine holistische Strategieperspektive einnimmt, sondern nur einen Teilaspekt der Gesamtstrategie betrachtet und somit teilproblemorientiert vorgeht und inkrementalen Charakter hat. Strategieprojekte werden i. d. R. vom Top-Management oder dem oberen Management initiiert oder benötigen zumindest deren Zustimmung. Die Initiierung von Strategieprojekten wird durch das wahrgenommene Bedürfnis eines Entscheidungsträgers nach einer strategischen Situationsanalyse getrieben. Strategieprojekte stellen folglich einen induzierten Strategieprozess dar und können situationsabhängig eingesetzt werden, um strategische Opportunitäten zu evaluieren. Sie sind dabei weder Routine, noch erfordern sie per se eine hohe Dokumentationspflicht. Die Resultate der Strategieprojekte werden im Rahmen von Zwischen- oder Abschlusspräsentationen den Führungskräften vorgelegt und in der Regel wird eine auf diesen Resultaten basierende strategische Entscheidung

92

2 Strategieprozesse im strategischen Management

bewirkt. Auf Grund der getroffenen Entscheidung werden in einem nachfolgenden Schritt Umsetzungsmaßnahmen geplant und veranlasst. Im Ergebnis liefern Strategieprojekte eine intendierte Strategie. Die Realisierung dieser intendierten Strategie wird durch die Initiierung von Umsetzungsmaßnahmen angestrebt. Dabei gelten Strategieprojekte als besonders durchsetzungsorientierte Instrumente einer Institutionalisierung der Planung.325 Strategieprojekte sind von der strategischen Planung abzugrenzen. Wie bereits festgestellt wurde, erfolgt die strategische Planung innerhalb eines zeitlich determinierten Zyklusses. Darüber hinaus sind auch die Inhalte und die Prozessschritte der strategischen Planung zu einem Großteil determiniert. Im Gegensatz zur strategischen Planung, die ein effizientes und standardisiertes Erstellen strategischer Pläne gewährleistet, bietet der Einsatz von situativ-inkrementalen Strategieprojekten eine Möglichkeit, um situativ und unmittelbar auf erkannte Veränderungen der strategischen Situation zu reagieren. Situativ-inkrementale Strategieprojekte bieten somit eine Ergänzung zum strategischen Planungsprozess, der mit einer gewissen Regelmäßigkeit durchgeführt wird. Sie erlauben es dem Unternehmen, flexibel und schnell auf unvorhersehbare strategische Herausforderungen zu reagieren und die strategische Unternehmensausrichtung auch außerhalb der regulären Planungsrunde zu adaptieren. Die Ergebnisse der Strategieprojekte wirken dabei auch auf die strategischen Planungsaktivitäten, die in der Folgeperiode unternommen werden. Ablaufphasen von Strategieprojekten In Bezug auf den Ablauf von Strategieprojekten können mehrere separate Phasen unterschieden werden. Es handelt sich um die Phasen: – Projektinitiierung, – Projektplanung, – Projektdurchführung, – Projektkontrolle und – Projektbeendigung. Im Anschluss an die Projektinitiierung, innerhalb derer um Unterstützung für die Durchführung des Projektes geworben wird und Ressourcen angefordert werden, folgt die Projektplanung. Die Phase der Projektplanung hat erhebliche Erfolgswirkung für das Gesamtprojekt. In dieser Phase werden die Weichen für die nachfolgenden Projektphasen gestellt, indem wichtige Voraussetzungen geschaffen werden. Bei der Planung des Projektes können die sechs folgenden Phasen identifiziert werden:326 325 326

Vgl. Klotz (1986), S. 25 sowie die dort angegebene Literatur. Für eine nähere Betrachtung und ausführliche Diskussion siehe Grüning/Kühn (2000), S. 122ff.

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse –

Festlegung des Projektgegenstandes,

–

Festlegung der Projektziele und der -rahmenbedingungen,

–

Entscheidung bzgl. des Einsatzes von Beratern,

–

Festlegung der Projektorganisation und Projektbeteiligten,

–

Festlegung von Projektablauf und Terminplanung und

–

Budgetierung der Projektkosten.

93

Bei der Durchführung des Projektes lassen sich folgende drei Phasen unterscheiden: –

Analyse der strategischen Situation,

–

Entwicklung von Problemlösungsalternativen und

–

Auswahl der bestgeeigneten Alternative.

Parallel zur Projektdurchführung findet fortlaufend deren Kontrolle statt. Zu diesem Zweck werden i. d. R. eine Zielerreichungs- sowie eine Budgetkontrolle durchgeführt. Der Abschluss des Projektes wird durch die Phase der Projektbeendigung bestimmt. In dieser Phase werden die Projektergebnisse zusammengefasst und kommuniziert, entliehenes Material wird zurückgegeben und die Projektorganisation wird aufgelöst. Kritik und Bewertung der Strategieprojekte Ebenso wie für die strategische Planung lassen sich auch für Strategieprojekte eine Reihe von Kritikpunkten anführen. Im Folgenden werden einige Kritikpunkte sowie Vorteile der Strategieentwicklung durch Strategieprojekte vorgestellt. Kritik der Strategieentstehung durch Projekte Ebenso wie die strategische Planung versuchen Strategieprojekte die Zukunft zu planen.327 Auch hier gilt, dass durch umfangreiche Analysetätigkeiten nicht sichergestellt werden kann, dass eine Synthese der optimalen Strategieinhaltskonfiguration erfolgt, da die Zukunft nur schwer prognostizierbar ist. Darüber hinaus wird auch die Strategieentwicklung durch Strategieprojekte mit dem Vorwurf konfrontiert, dass Planung und Handeln künstlich getrennt werden und auf diese Weise Friktionen bei der Strategieimplementierung aufgebaut werden.328 327

Vgl. Mintzberg (1994c), Gaddis (1997), S. 42, Ehrmann (1999), S. 20, Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 45f. 328 Vgl. Mintzberg (1994a), Mintzberg (1994c), Taylor (1997), Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 45f.

94

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Auch bei Strategieprojekten ist nicht zwangsläufig sichergestellt, dass die Daten, die den Analysen als Grundlage dienen, aktuell und korrekt sind. Darüber hinaus kann weder die Unterstützung der Planungsaktivitäten durch die Mitarbeiterbasis und das untere und mittlere Management noch die Umsetzungsbereitschaft und die notwendige Umsetzungsunterstützung durch die Unternehmensführung vorausgesetzt werden. Wird eine dieser Unterstützungen verweigert, wirkt dies negativ auf die Erfolgsaussichten der Strategieprojekte. Des Weiteren besteht auch für die Strategieentstehung durch Strategieprojekte die Gefahr, dass unkreative, konsensgetriebene Lösungen entwickelt werden oder dass Entscheidungen durch machtpolitischen Einfluss verschiedener Interessengruppen verzerrt werden. Eine weitere Komplikation kann sich aus der Forderung ergeben, dass das Anreizsystem des Unternehmens an die Beschlüsse sowohl der strategischen Planung als auch der Strategieprojekte angepasst werden sollte. Da mehrere Strategieprojekte parallel ablaufen können, besteht ein hoher Koordinationsaufwand, um das Anreizsystem konsistent und aktuell auszurichten. Da bei der Durchführung von Strategieprojekten häufig auf bewährte Methoden zurückgegriffen wird, besteht die Gefahr, dass durch einen Methodenfetischismus ein kreatives out-of-the-box-Denken nicht zugelassen wird.329 Die Projektarbeit beinhaltet darüber hinaus ebenfalls eine Reihe von Nachteilen. So werden die Projektbeteiligten vom Tagesgeschäft abgehalten und durch den notwendigen Planungs-, Durchführungs- sowie Kontrollaufwand werden Ressourcen gebunden. Im Rahmen der Zusammenarbeit und der späteren Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen kann es außerdem zu Konfrontationen mit Linienmitarbeitern kommen, die nicht in das Projekt eingebunden sind. Vorteilsaspekte der Strategieentstehung durch Projekte Ähnlich wie die strategische Planung, bietet auch die Strategieentwicklung durch Projekte eine Reihe von Vorteilsaspekten. Neben den Vorteilsaspekten, die im Abschnitt zur strategischen Planung aufgeführt wurden und größtenteils auf die Strategieentstehung durch Projekte übertragbar sind, lassen sich eine Reihe weiterer Vorteilsaspekte anführen. Zum einen lassen sich Strategieprojekte flexibel einsetzen. Sie sind keinem Zyklus unterworfen und ihre Initiierung hängt allein vom Willen des oberen Managements ab, so dass Strategieprojekte immer dann eingesetzt werden können, wenn die Notwendigkeit für strategische Analysen erkannt wird. Strategieprojekte lassen sich darüber hinaus vielfältig anpassen. So kann etwa der Projektinhalt situationsspezifisch ausgestaltet werden. Ebenso kann der Beteiligtenkreis in Abhängigkeit von der Projektaufgabe konfiguriert werden. Außerdem sind eine Reihe weiterer Gestaltungsoptionen vorhanden wie bspw. 329

Vgl. Hamel (1996), S. 70, Taylor (1997), S. 342, Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 45f.

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

95

die Einbindung externer Berater, die Bestimmung der zeitlichen Dauer des Strategieprojektes, etc. Zusätzlich ist die Problemanalyse im Rahmen des Strategieprojektes einer gewissen Systematik unterworfen. Durch die interdisziplinäre Bearbeitung der vorliegenden strategischen Fragestellung lässt sich eine umfassende Perspektive gewinnen und das Risiko, wichtige Aspekte zu übersehen, wird reduziert. Durch die Möglichkeit zur freien Konfiguration des Projektteams kann das Wissen und die Kreativität einer breiten Mitarbeiterbasis eingebunden werden. Bei Mitarbeitern, die direkt in das Projekt eingebunden werden oder die indirekt über den Projektfortschritt informiert werden, steigt die Akzeptanz der letztendlich erarbeiteten strategischen Empfehlung. Des Weiteren erlaubt die Planung des Strategieprojektes eine Kontrolle des Projektfortschritts und des Zielerreichungsgrades. Bewertung der Strategieentstehung durch Projekte Die Strategieentstehung durch Projekte stellt neben der strategischen Planung einen wesentlichen Mechanismus zur Erzeugung intendierter Strategien dar. Dabei verhalten sich strategische Planung und Strategieprojekte in weiten Bereichen komplementär. Während die strategische Planung einen fest eingerichteten Mechanismus darstellt, der dem administrativen System zugerechnet werden kann und mit einer gewissen Regelmäßigkeit betrieben wird, stellen Strategieprojekte ein flexibles Instrument dar, um auf strategische Fragestellungen reagieren zu können. Strategieprojekte ergänzen die strategische Planung insbesondere insofern, als strategische Problemstellungen häufig unvorhersehbar und unregelmäßig auftreten, so dass die Anwendung einer routinehaften, formal definierten strategischen Planung als ungeeignet erscheint, um diese Probleme, die sich durch komplexe Wirkungszusammenhänge auszeichnen, zu bearbeiten. Situativ-inkrementale Strategieprojekte sind hingegen für diesen Zweck gut einsetzbar, denn Strategieprojekte zeichnen sich durch inhaltliche und prozessuale Flexibilität aus. Sie lassen sich sowohl in Bezug auf den Beteiligtenkreis als auch in Bezug auf Umfang, Dauer und Methodeneinsatz fast beliebig konfigurieren. Darüber hinaus bieten sich Strategieprojekte für den Einsatz externer Wissensträger und Berater an. 2.4.1.3

Autokratische Vorgabe als synoptisch-autonomer Strategieprozess

Neben der strategischen Planung und Strategieprojekten können intendierte Strategien auch als autokratische Vorgabe entstehen. Dabei übernimmt eine einzelne herausgestellte Führungspersönlichkeit, i. d. R. der Unternehmenslenker, die Strategiebildung, wobei sie auf ihre Intuition, ihr Urteilsvermögen, ihre Weisheit, ihre Erfahrung und ihre Erkenntnisse zurückgreift.330 Die Strategie wird 330

Vgl. Mintzberg/Ahlstrand et al. (1999), S. 148.

96

2 Strategieprozesse im strategischen Management

dementsprechend nicht auf Basis objektiver Analysen sowie Alternativengenerierung und -evaluierung entwickelt, sondern basiert weitgehend auf der subjektiven Einschätzung und dem Wissen des Unternehmenslenkers. Dabei legt der Unternehmenslenker die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Grund seiner persönlichen Präferenzen fest. Dieses Vorgehen ist kaum faktengetrieben, sondern basiert stark auf der Intuition des Entscheiders. Eine Einbindung weiterer Personen erfolgt nur zum Zwecke der Informationsbeschaffung. Die Strategie wird somit durch einen autokratischen Akt festgelegt. Die Heraushebung der Bedeutung des Unternehmenslenkers für die Strategie und den Strategieprozess findet sich erstmals in der neoklassischen Volkswirtschaftslehre.331 Bis dahin wurde dem Unternehmensführer keine besondere Bedeutung für die Unternehmensführung beigemessen. Später wurde die Rolle des Unternehmensführers und Eigentümers als Risiko- und Unsicherheitsträger herausgehoben332 und das Unternehmertum wurde von einigen Autoren mit Management gleichgesetzt.333 Dem Unternehmenslenker wird dabei die Fähigkeit zu einem ganzheitlichen Lösungsansatz zuerkannt,334 mit dem er das Unternehmen gründet und spätere strategische Ausrichtungen vornimmt.335 STEINER geht davon aus, dass der Unternehmenslenker so wichtig für die Strategieentwicklung werden kann, dass es keiner formalen strategischen Planung bedarf, wenn der Unternehmenslenker ein intuitives Genie ist.336 Der Strategieprozess als autokratische Vorgabe setzt voraus, dass der Unternehmenslenker über eine langfristige Zielausrichtung seines Unternehmens verfügt, dass auch als Vision von der Zukunft des Unternehmens bezeichnet werden kann. Wie LEWIN ausführt, kann eine derartige Vision auch Veränderung erfahren, wobei die drei Phasen des Auftauens, der Veränderung und des Wiedereinfrierens durchlaufen werden.337 331

Als einer der ersten Autoren stellt SCHUMPETER die Rolle des Unternehmensführers heraus und macht ihn zum Protagonisten der von ihm definierten „schöpferischen Zerstörung“ (vgl. Schumpeter (1950), S. 84). Dabei sieht SCHUMPETER eine wesentliche Aufgabe in der Neukombination vorhandener Ressourcen und Ressourcenbündel. Vgl. Schumpeter (1934), S. 132, Schumpeter (1947), S. 151. 332 Vgl. Knight (1967). 333 Vgl. Drucker (1970), S. 10. 334 Diese Fähigkeit wird ebenfalls als Fähigkeit zum bold stroke bezeichnet. Vgl. Bennis/ Nanus (1985), Shrivastava/Grant (1985), Hart (1992), S. 327ff. 335 Vgl. Cole (1959). COLE unterscheidet vier Typen von Unternehmern. Den kalkulierenden Erfinder, den inspirierenden Innovator, den überoptimistischen Promotor und den Erbauer eines starken Unternehmens. 336 Vgl. Steiner (1979), S. 44. 337 Vgl. Lewin (1951). LEWIN geht davon aus, dass zur Einleitung von Veränderung zunächst ein eingenommener Gleichgewichtszustand überwunden werden muss. Die Phase des Auftauens (unfreezing) bezeichnet dabei die Überwindung organisations-

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

97

In erster Linie führt die Strategieentwicklung als autokratische Vorgabe zu einer intendierten Strategie, denn es handelt sich zunächst um die vom Unternehmenslenker angestrebte Strategie. Um die Realisierung der Strategie zu bewirken, kommuniziert der Unternehmenslenker diese an die Stakeholder des Unternehmens und formalisiert sie ggf. vollständig oder teilweise. Um die vom Unternehmenslenker vorgegebene Strategie auch zu realisieren, ist es notwendig, dass die Organisation auf die Anweisungen der Führung reagiert. Darüber hinaus kommt dem Unternehmenslenker die Kommunikationsaufgabe zu, den Mitarbeitern seine Strategie nahe zu bringen und das Unternehmen zur Unterstützung zu bewegen. Der Unternehmensführer muss dementsprechend glaubhaft sein und über Vertrauen verfügen, oder er muss in einer ausgeprägten Machtposition sein, um seine Strategie auch gegen Widerstände durchsetzen zu können. Dabei ist der Unternehmensführer bestrebt, eine möglichst exakte Implementierung seiner strategischen Vorgaben sicherzustellen. Kritik und Bewertung der autokratischen Vorgabe Der Strategieprozess als autokratische Vorgabe stellt ein wichtiges Instrument zur Entwicklung von Strategien dar, das besonders in Situationen Vorteile bietet, in denen entschlossenes und schnelles Handeln erforderlich ist. Dies ergibt sich daraus, dass Entscheidungen schnell getroffen und konsequent, ohne konsensgetriebene Inhaltsverwässerung, umgesetzt werden können. Aus diesem Grund ist der Einfluss des Unternehmenslenkers auf die intendierte Strategie vor allem zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung oder -nachfolge338 sowie in turnaround-Situationen339 bedeutend.340 interner Veränderungswiderstände. Dabei wird eine kritische Betrachtung des herrschenden Paradigmas der branchenbezogenen Wettbewerbsvorteilserzeugung zugelassen. In der sich anschließenden Phase der Veränderung (change) findet eine Anpassung des Paradigmas an neu erkannte Realitäten statt. Sobald durch den Unternehmenslenker das neue strategische Paradigma mit der sich daraus ergebenden strategischen Neuausrichtung erarbeitet und entschieden wurde, werden die hierbei getroffenen Entscheidungen fixiert. Diese Phase wird als Wiedereinfrieren (refreezing) bezeichnet. Für eine kritische Reflektion siehe Weick (1977), S. 31ff., Schreyögg/Noss (1995), S. 172ff. 338 In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass eine Planung der Nachfolge des Unternehmenslenkers zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führen kann. Vgl. weiterführend Shen/Cannella (2003). 339 In diesem Zusammenhang weisen Tushman/Romanelli (1985) darauf hin, dass der Einfluss des oberen Managements auf die strategische Unternehmensausrichtung während „revolutionärer“ Phasen, die durch signifikante Veränderungen der Unternehmensstrategie gekennzeichnet sind, am größten ist. 340 Zu beachten ist, dass zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung kaum ein Unternehmer über einen Unternehmensplan verfügt. Dies geht aus einer Studie von BHIDE her-

98

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Dabei verzichtet diese Art der Strategieentwicklung allerdings auf die Nutzung des organisationsinhärenten Wissens. Dies resultiert aus der stark eingeschränkten prozessualen Involvierung von Führungskräften und Mitarbeitern. Der Unternehmenslenker bindet kaum weitere Vertreter des oberen, mittleren oder unteren Managements in seine Entscheidungsfindung mit ein. Tut er es dennoch, dann beschränkt sich ihre Funktion auf die Informationsbereitstellung. Erkenntnis- und Kreativitätspotenziale dieser Mitarbeitergruppen bleiben somit ungenutzt. Da der Unternehmenslenker den alleinigen Gestalter der Strategie darstellt, ist dieser Art der Strategieentstehung ein hohes Risiko der Fehleinschätzung strategischer Sachverhalte und Situationen immanent. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass die Motivations- und Akzeptanzwirkung der Strategieentwicklung auf die Organisation sehr gering bleibt, da die Umsetzungsinstanzen die Strategie als gegeben und nicht beeinflussbar hinnehmen müssen. Dabei ist es möglich, dass die vorgegebene Strategie von den Umsetzungsbeteiligten auf Grund mangelnder Kommunikation oder inhaltlicher Schlüssigkeit nicht rational nachvollzogen werden kann. Auf der anderen Seite stellt die Strategieentwicklung als autokratische Vorgabe ein effektives Mittel dar, um Strategien innerhalb kurzer Zeiträume zu entwerfen und ihre Umsetzung einzuleiten. Dies wird u. a. durch den Verzicht auf die Generierung einer breiten Anzahl strategischer Optionen sowie die beschränkte Einbindung weiterer Interessengruppen in den Strategieentstehungsprozess erreicht. Mit diesen Charakteristika eignet sich die Strategieentstehung als autokratische Vorgabe besonders dann als Mechanismus des Strategieprozesses, wenn das Unternehmen mit einer Krisensituation konfrontiert wird oder wenn eine unmittelbare Reaktion auf eine Umweltsituation erforderlich ist, um zukünftige Erfolgspotenziale zu bewahren. 2.4.1.4

Autonomes Verhalten als inkremental-autonomer Strategieprozess

Der letzte der vier identifizierten Strategieprozesse ist der Strategieprozess durch autonomes Verhalten. Nachdem mit den Strategieprozessen durch strategische Planung, Strategieprojekte und als autokratische Vorgabe Prozesse dargestellt wurden, bei denen die Unternehmensführung maßgeblich an der Strategieentwicklung beteiligt ist, stellt der Strategieprozess durch autonomes Verhalten einen Prozess dar, der weitgehend unbemerkt von der Unternehmensführung abläuft.

vor, laut der 41 % der befragten Gründer von US-Unternehmen zum Gründungszeitpunkt über keinen Unternehmensplan verfügten, weitere 26 % lediglich über einen rudimentären Plan verfügten, 5 % Finanzprognosen für Investoren erstellt hatten und lediglich 26 % einen umfassenden Unternehmensplan vorweisen konnten. Vgl. Bhide (1994), S. 152ff.

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

99

Als autonomes Verhalten werden in diesem Zusammenhang die von Organisationsmitgliedern oder -mitgliedsgruppen ohne Induzierung durch die Unternehmensführung durchgeführten Aktivitäten verstanden, die sich direkt oder indirekt auf die faktische, strategische Ausrichtung des Unternehmens auswirken. Dieses autonome Verhalten beinhaltet somit strategische Entscheidungen, die fortlaufend und hauptsächlich vom mittleren Management gefällt werden müssen und außerhalb des formalen Planungssystems getroffen werden.341 Dabei ist es unerheblich, ob den Handelnden die Auswirkungen auf die realisierte Strategie bewusst sind. Der Strategieprozess des autonomen Handelns stellt insgesamt ein auf Versuch-und-Irrtum basiertes Vorgehen dar, das der Organisation erlaubt, spontan und situativ sowie weitgehend ohne direkte Einflussnahme der Unternehmensführung auf Veränderungen in der strategischen Unternehmenssituation zu reagieren. Das autonome Verhalten wirkt dabei auf zweierlei Arten auf die realisierte Strategie. Zum einen beeinflusst das autonome Verhalten die Implementierung einer intendierten Strategie. Wie bereits erläutert wurde, werden intendierte Strategien selten vollständig so umgesetzt, wie sie geplant wurden, sondern unterliegen während ihrer Implementierung Anpassungen, so dass sich intendierte Strategie und realisierte Strategie folglich unterscheiden.342 Sowohl MINTZBERG als auch BURGELMAN erkennen dabei, dass das autonome Verhalten nicht losgelöst von der intendierten Strategie stattfindet. Die intendierte Strategie schafft vielmehr einen Rahmen für das autonome Verhalten. Dabei ist festzustellen, dass es der intendierten Strategie stets an einer vollständigen Präzisierung fehlt. Daher ist eine Interpretation der intendierten Strategie auf operativer Ebene in jedem Fall notwendig. Das autonome Verhalten übernimmt dabei eine derartige Interpretationsfunktion. MINTZBERG spricht in diesem Zusammenhang von einer Schirm-Strategie, weil die intendierte Strategie die Vorgaben und das grobe Gerüst für das autonome Verhalten festlegt und sich das autonome Verhalten innerhalb des durch die intendierte Strategie gesetzten Rahmens bewegt.343 Es kann aber auch vorkommen, dass während der Strategieimplementierung der von der intendierten Strategie vorgegebene Rahmen aufgelöst wird und die Strategierealisierung erheblich von der ursprünglichen Intention abweicht. Die intendierte Strategie wird in diesem Fall nicht oder nur teilweise implementiert.

341

Auf die Bedeutung dieses strategischen decision making im Zusammenhang mit der realisierten Strategie weisen u. a. Pettigrew (1977), Mintzberg (1978), Quinn (1980), Bourgeois (1981) hin. 342 Ein Zeitschriftenautor kommt auf Grund von Interviews zu der Schlussfolgerung, dass weniger als 10 % aller Strategien erfolgreich umgesetzt werden. Vgl. Kiechel (1984), S. 8. 343 Vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 262, Mintzberg (1994c), S. 25.

100

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Autonomes Verhalten kann aber auch ohne das Vorhandensein einer intendierten Strategie stattfinden.344 Das autonome Verhalten wirkt sich dementsprechend direkt auf die realisierte Strategie aus, ohne Leitungswirkung durch eine intendierte Strategie zu erfahren. Dabei ist es möglich, dass das autonome strategische Verhalten eine Ex-post-Rationalisierung erfährt und dass autonom eingeleitete oder durchgeführte Aktivitäten zu einer nachträglichen Anpassung der formal festgehaltenen intendierten Strategie führen, selbst wenn das Verhalten nicht mit der ursprünglich intendierten Strategie übereinstimmt.345 Für BURGELMAN stellt die Fähigkeit der Organisation, autonomes Verhalten zu erzeugen, das dann vom mittleren Management bewertet und auf seine Implikationen überprüft wird, eine wesentliche Komponente für den Unternehmenserfolg dar. Dabei kommt es der Unternehmensführung zu, autonomes Verhalten zu fördern und ggf. die intendierte Strategie an dessen Resultate anzupassen.346 Die Unternehmensführung ist dabei angehalten, die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen, die das autonome Verhalten ermöglichen. Hierzu zählen u. a. die Schaffung einer geeigneten Firmenkultur und die Anpassung des Anreizsystems. Auf diese Weise kann die Unternehmensführung zumindest indirekt Einfluss auf das Auftreten und die Ausprägung des autonomen Verhaltens ausüben. Kritik und Bewertung des autonomen Verhaltens Ein wesentlicher Kritikpunkt der Strategieentstehung durch autonomes Verhalten besteht darin, dass das zugrunde liegende Emergenzprinzip weder ein Handlungsprinzip noch ein Orientierungsprinzip darstellt.347 Die Strategieentstehung kann nicht direkt beeinflusst oder gelenkt werden. Darüber hinaus ist es kaum und nur ex post möglich, die Qualität der entstehenden Strategie zu bestimmen. Das autonome Verhalten kann außerdem zu einer Verwässerung der intendierten strategischen Ausrichtung führen. Da kein Zielbezug vorliegt, erfolgt auch kein kohärentes Agieren, das auf Vision oder Mission abgestimmt ist, so dass dem autonomen Verhalten auch die Verschwendung von Ressourcen vorgeworfen werden kann. Dennoch handelt es sich beim Strategieprozess durch autonomes Verhalten um ein in der Realität beobachtbares Phänomen,348 das einen flexiblen Mechanismus bietet, um Interpretationskonflikte bei der Strategieimplementierung zu lösen. Darüber hinaus erlaubt es das autonome Verhalten, Anpassungen der stra344

Die Möglichkeit, dass eine Unternehmung über keine intendierte Strategie verfügt, wird bei Inkpen/Choudhury (1995) diskutiert. 345 Vgl. Quinn (1980), Mintzberg (1994c), Quinn (1995). 346 Vgl. Burgelman (1983c), S. 223. 347 Vgl. Schreyögg (1999), S. 399f. 348 Einige Beispiele finden sich bei Mintzberg (1994c).

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

101

tegischen Ausrichtung auf Umweltveränderungen von der operativen Basis aus vorzunehmen. Ein Vorteil der Strategieentstehung durch autonomes Verhalten ist außerdem, dass dieser Mechanismus kaum Aufmerksamkeit des Top-Managements benötigt. Trotzdem nutzt diese Art der Strategieentstehung einen großen Anteil des Wissenspools des Unternehmens. Durch die unmittelbare Implementierungswirkung des Strategieprozesses als autonomes Verhalten werden Friktionen zwischen Strategieformulierung und Strategieimplementierung vermieden. Insgesamt stellt das autonome Verhalten, das sich durch Informalität und NichtSteuerbarkeit auszeichnet und dessen Erfolgsfaktor eher im Kreativen als im Sachlichen zu suchen ist, einen komplementären Prozess zur rigiden und formalen strategischen Planung dar.349 2.4.2

Integrationsperspektive der Strategieprozesse

Beiträge zur Strategieprozessforschung beziehen sich häufig lediglich auf einen singulären Prozess der Strategieentwicklung und versuchen, das Zustandekommen von Strategien durch einen isolierten Prozess zu begründen. Wie bereits gezeigt wurde, lassen sich mehrere Strategieprozesse identifizieren und nachweisen, so dass derartige singuläre Modelle für eine vollständige Erklärung der Strategieentstehung ungenügend sein müssen. Es ist vielmehr eine integrative Strategieprozessperspektive zu fordern, die multiple Strategieprozesse zulässt. Diese multiplen Strategieprozesse können simultan zueinander auftreten und wirken gemeinsam auf die vom Unternehmen realisierte Strategie ein. Um das geforderte integrative Strategieprozessmodell zu entwickeln, sind im vorangehenden Abschnitt vier grundlegende Strategieprozesse identifiziert worden, die im Rahmen dieser Arbeit zu einer integrativen Perspektive zusammengeführt werden. Bei den vier grundlegenden Strategieprozessen handelt es sich um den –

Strategieprozess als strategische Planung,

–

Strategieprozess als Strategieprojekt,

–

Strategieprozess als autokratische Vorgabe und

–

Strategieprozess als autonomes Verhalten.

Es wird im Folgenden argumentiert, dass alle vier grundlegenden Strategieprozesse gleichzeitig auf das Unternehmensverhalten und die Ausprägung der realisierten Strategie einwirken. Es wird folglich anerkannt, dass eine Ausschließlichkeit eines dichotomen Ansatzes, der zwischen induzierten und autonomen Strategieprozessen unterscheidet,350 nicht gerechtfertigt ist. Vielmehr wird zuge349 350

Vgl. Andersen (2000), S. 184ff. Vgl. Markides (1999).

102

2 Strategieprozesse im strategischen Management

standen, dass jeder der vier grundlegenden Strategieprozesse Einfluss auf die realisierte Strategie eines Unternehmens ausübt. 2.4.2.1

Interdependenz der Strategieprozesse

In diesem Zusammenhang wird argumentiert, dass die vier Strategieentstehungsprozesse nicht losgelöst voneinander zu betrachten sind, sondern sich vielmehr gegenseitig beeinflussen und in interdependenter Beziehung zueinander stehen. Eine derartige gegenseitige Beeinflussung tritt bspw. auf, wenn durch den Strategieprozess als strategische Planung oder als Strategieprojekt die Kenntnis mehrerer Unternehmensmitglieder über unternehmensrelevante strategische Zusammenhänge direkt oder indirekt beeinflusst wird und sich diese Beeinflussung auf den autonomen Strategieentstehungsprozesse auswirkt.351 Ebenso können induzierte Planungsaktivitäten zu einer Anpassung des Performance- und Anreizsystems führen, wodurch wiederum die autonome Strategieentstehung beeinflusst werden kann. Auf der anderen Seite können auch autonome Strategieprozesse Einfluss auf die induzierten Strategieprozesse haben. So können die im Rahmen des inkremental-autonomen Strategieentstehungsprozesses gewonnenen Erkenntnisse auch in die strategischen Analysen der induzierten Planung Eingang finden. Auch bei der strategischen Früherkennung kann es sich als vorteilhaft erweisen, wenn eine breite Mitarbeiterbasis zum strategischen Denken befähigt ist und ggf. die Planungsbeauftragten auf bisher von diesen nicht wahrgenommene Umweltopportunitäten oder -gefahren hinweist. 2.4.2.2

Strategieprozesse im internen und externen Kontext

Inwieweit und in welcher Ausprägung die vier grundlegenden Strategieprozesse jeweils zur Anwendung kommen, hängt sowohl vom internen als auch vom externen Kontext ab.352 Der interne Kontext bezeichnet dabei die unternehmensinternen Rahmenbedingungen, durch die die Strategieprozesse beeinflusst werden. Hierzu zählen sowohl die organisationale Struktur, die Unternehmenskultur mit individuellen und kollektiven Verhaltensaspekten als auch das unternehmensinterne Performance-, Anreiz- und Budgetsystem. Der externe Kontext beinhaltet die externen Rahmenbedingungen, denen das Unternehmen ausgesetzt ist. Zu diesen zählen unter anderem die Eigenschaften des Marktes und der Wettbewerber, wie bspw. der Grad an Unsicherheit, Veränderung und Innovation oder der Wettbewerbsdruck.

351

Beinhocker/Kaplan (2002), S. 52ff. und Kaplan/Beinhocker (2003), S. 71ff. sprechen in diesem Zusammenhang von „preparing minds“. 352 BURGELMANN verweist in diesem Zusammenhang auf den strategischen und den strukturellen Kontext. Vgl. Burgelman (1983c), S. 237ff.

2.4 Integrative Konzeption der Strategieprozesse

103

Da interner und externer Kontext je nach Unternehmen anders geartet sind, ist davon auszugehen, dass die optimale inter- und intraprozessuale Strategieprozesskonfiguration unternehmens- und situationsabhängig ist. Wird des Weiteren unterstellt, dass sowohl der interne als auch der externe Kontext einem zeitlichen Wandel unterliegen, ist festzustellen, dass eine Anpassung der Strategieprozesskonfiguration über den Zeitverlauf erforderlich ist. Dabei können sowohl die einzelnen Strategieprozesse für sich oder aber auch die Konfiguration der Strategieprozesse untereinander modifiziert werden. Die Gestaltung und Koordination der Strategieprozesse ist dabei Aufgabe der Unternehmensführung. Insgesamt lässt sich für die Gestaltung und Koordination des Strategieprozesses die Forderung ableiten, dass die vier grundlegenden Strategieprozesse innerhalb des Gesamtstrategieprozesses holistisch zu betrachten und aufeinander auszurichten sind. Da sowohl induzierte als auch autonome Strategieprozesse einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmensstrategie leisten, kann geschlussfolgert werden, dass eine Organisation, die nur eine Art der Strategieentstehung verfolgt, Erfolgspotenziale ungenutzt lässt. Die Unternehmensführung muss daher die richtige Balance zwischen autonomem strategischen Verhalten der Organisation und induzierten Strategieprozessen bestimmen und die Strategieprozesse entsprechend ausrichten. 2.4.2.3

Strategieumsetzung im integrierten Strategieprozessmodell

Neben der Strategieentstehung, die durch die vier dargestellten Strategieprozesse erklärt werden kann, spielt die Strategieumsetzung im integrierten Strategieprozessmodell eine wichtige Rolle.353 Eine ausführliche Diskussion der Strategieimplementierung erfolgt in Kapitel 5. An dieser Stelle sei lediglich darauf hingewiesen, dass diejenigen Strategieprozesse, die im Resultat zu einer intendierten Strategie führen (d.h. der Strategieprozess als strategische Planung, als Strategieprojekt sowie als autokratische Vorgabe), diese intendierten Strategien, die i. d. R. als strategische Pläne vorliegen, durch strategische Initiativen umzusetzen trachten. Dabei sind die strategischen Initiativen zumindest teilweise flexibel und adaptierbar, können miteinander im Wettbewerb um Ressourcen stehen und unterliegen einem fortlaufenden Selektionsdruck. Somit kann sich die ursprünglich intendierte Strategie von der letztendlich realisierten Strategie unterscheiden, da innerhalb der Implementierungsbemühungen Anpassungen innerhalb der strategischen Initiativen vorgenommen werden. Der Strategieprozess als autonomes Verhalten unterscheidet sich hiervon insofern, als dieser Prozess keine intendierte Strategie hervorbringt, sondern direkt durch das ausgeführte strategische Handeln auf die realisierte Strategie einwirkt.

353

Für eine Diskussion der Strategieumsetzung vgl. Thompson/Strickland (1986), S. 25, Nutt (1989), S. 145, Johnson/Scholes (1997), S. 17.

104

2 Strategieprozesse im strategischen Management

2.5 Zusammenfassung Wie festgestellt wurde, hat der Prozess, der zur Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien führt, weit reichenden Einfluss auf die Erfolgspotenziale eines Unternehmens sowie den Grad an Effizienz, mit dem diese ausgenutzt werden. Während die Erforschung der Bestimmung des optimalen Strategieinhaltes bereits breite Zuwendung erfahren hat, ist dieser Prozess bisher nur wenig forschungsmethodisch untersucht worden. Die Bestimmung des optimalen Strategieinhaltes und die unternehmensspezifische Anpassung der Strategie sind aber stets an einen Strategieprozess gebunden, in dessen Rahmen die Selektion und Implementierung der geeignetsten Strategieinhaltsalternative stattfindet. Dabei hat die Gestaltung des Strategieprozesses Auswirkungen auf die Bewertung und Auswahl der Strategieinhaltsoption und beeinflusst die strategiebasierten Erfolgspotenziale eines Unternehmens. Wie in diesem Kapitel gezeigt wurde, ist auf Grund der begrifflichen Vielfalt und existierender Mehrdeutigkeiten die Definition einer terminologischen Ausgangsbasis für diese Arbeit notwendig. Dabei sind Abgrenzung und Definition des Strategiebegriffes sowie die Unterscheidung zwischen intendierten und realisierten Strategien vorgenommen worden. In Bezug auf die Strategieprozessforschung wurde auf die präskriptive und die deskriptive Forschungsperspektive eingegangen und zwischen synoptischen und inkrementalen bzw. induzierten und autonomen Strategieprozesskonzeptionen unterschieden. Diese grundlegenden Betrachtungen stellen die Ausgangsbasis für die forschungsmethodische Darstellung und Abgrenzung verschiedener Modelle zu Strategieprozessen dar. Wie sich zeigen ließ, existieren bereits einige Strategieprozessmodelle. Die Mehrzahl dieser Modelle weist allerdings kaum integrativen Charakter auf. Vielmehr werden bei diesen singulären Strategieprozessmodellen lediglich Einzelaspekte des Strategieprozesses hervorgehoben und beleuchtet. Neben diesen singulären Modellen existiert eine Reihe von integrativen Ansätzen, die allerdings kaum eine anwendungsnahe, prozessuale Ausrichtung aufweisen, sondern entweder im Bereich der Grundlagenforschung anzusiedeln sind oder Strategieprozesse als abstraktes Phänomen erklären. Keine dieser integrativen Konzeptionen geht auf die Gestaltung und Konfiguration der Strategieprozesse ein. Darüber hinaus ist in vielen Fällen eine explizite Berücksichtigung der Strategieimplementierung zu beklagen. Um eine ganzheitliche und integrative Strategieprozessperspektive zu entwickeln, sind vier grundlegende Strategieprozesse entwickelt worden. Dabei handelt es sich um den Strategieprozess als strategische Planung, den Strategieprozess als Strategieprojekt, den Strategieprozess als autokratischer Akt sowie den Strategieprozess als autonomes Verhalten. Durch diese vier grundlegenden Prozesse lassen sich die Strategieentstehung und -umsetzung in Unternehmen erklären. Das entwickelte Modell zeichnet sich durch einen starken prozessualen

2.5 Zusammenfassung

105 Grundlegende Strategieprozesse

Strategieprozess als strategische Planung

Strategieprozess als Strategieprojekt

Strategieprozess als autokratischer Akt

Strategieprozess als autonomes Verhalten

Intendierte Strategie Strategische Maßnahmen

Strategische Initiativen

Autonomes Handeln

Selektion/Retention strategischer Maßnahmen

Realisierte Strategie Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 11:

Wirkungsweise der vier grundlegenden Strategieprozesse

Charakter aus. Wie erläutert wurde, können die identifizierten Strategieprozesse simultan auftreten, wobei direkte und indirekte Interdependenzen zwischen ihnen bestehen. Abbildung 11 veranschaulicht die vier Strategieprozesse. Das entwickelte Strategieprozessmodell besitzt eine explizite Implementierungsdimension. Dabei entwickeln drei der vier identifizierten Strategieprozesse in einem ersten Schritt eine intendierte Strategie. Um eine Umsetzung der intendierten Strategie zu erreichen, werden strategische Initiativen lanciert, deren Ziel es ist, die intendierte Strategie in eine realisierte Strategie zu überführen. Im Rahmen des Strategieprozesses als autonomes Verhalten wird hingegen keine intendierte Strategie entwickelt, sondern das ausgeübte autonome Handeln beeinflusst direkt die realisierte Strategie. Zusammenfassend werden der Implementierungsmechanismus der strategischen Initiativen und des autonome Handelns als strategische Maßnahmen bezeichnet. Die durch die dargestellten Implementierungsmechanismen hervorgebrachten strategischen Maßnahmen konkurrieren um Ressourcen und um die Aufmerksamkeit bzw. Zustimmung des Managements. Aus diesem Grund erfolgt eine fortlaufende Selektion und Retention der strategischen Maßnahmen, bevor eine letztendliche Realisierung der Strategie stattfindet. Die Koordination strategischer Maßnahmen wird zusammen mit weiteren Aspekten der Strategieimplementierung innerhalb des Kapitels 5 weiter ausgeführt.

106

2 Strategieprozesse im strategischen Management

Nachdem in diesem Kapitel ein integratives Strategieprozessmodell entwickelt wurde, das vier grundlegenden Strategieprozesse identifiziert, wird in einem nächsten Schritt der Frage nachgegangen, durch welche Faktoren die Gestaltung und Konfiguration sowie die Koordination dieser vier grundlegenden Strategieprozesse getrieben wird und welche Abhängigkeiten zwischen diesen Faktoren und den Strategieprozessen bestehen.

3 Strategieprozesskonfiguration Nachdem im vorangegangenen Kapitel die für den Strategieprozess relevanten Strategieinhaltsperspektiven dargestellt und vier grundlegende Strategieprozesse hergeleitet wurden, wird im folgenden Kapitel untersucht, über welche Optionen die Unternehmensführung bei der Gestaltung der Strategieprozesse verfügt. Darüber hinaus wird analysiert, welche Einflussparameter bei der Gestaltung und Koordination der Strategieprozesse zu berücksichtigen sind. Es werden folglich Determinanten zur Konfiguration der Strategieprozesse identifiziert und dargestellt. Dabei werden sowohl intraprozessuale als auch interprozessuale Konfigurationsmöglichkeiten untersucht. Die intraprozessuale Konfiguration bezieht sich dabei auf die Gestaltung eines spezifischen Strategieprozesses und untersucht Möglichkeiten, diesen optimal an die jeweiligen Rahmenbedingungen anzupassen. Die interprozessuale Konfiguration befasst sich dagegen mit dem simultanen Einsatz sowie der Koordination multipler Strategieprozesse und untersucht, welche Ressourcen für die Strategieprozesse bereitgestellt werden sollten und nach welchen Gesichtspunkten eine interprozessuale Ressourcenallokation erfolgen sollte. Bereits an dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Konfiguration der Strategieprozesse in einem komplexen organisationalen und umweltbezogenen Kontext stattfindet und dass eindeutige und universal anwendbare Gestaltungsempfehlungen nicht gegeben werden können. Der Versuch, allgemeingültige Designvorschläge herzuleiten, wäre stark reduktionistisch und würde die Komplexität sowie die aufgabeninhärenten Spannungsfelder der Strategieentwicklung vernachlässigen. Aus diesem Grund beschränkt sich diese Arbeit darauf, grundsätzliche Zusammenhänge der Strategieprozessgestaltung aufzuzeigen und vorliegende empirische Untersuchungen in diesem Kontext darzustellen.

3.1 Konfigurationsdeterminanten Zunächst wird untersucht, welche Einflussparameter oder Konfigurationsdeterminanten relevant sind für die intra- und interprozessuale Strategieprozesskonfiguration. Dabei erfolgt insbesondere eine explizite Berücksichtigung des strategieprozessbezogenen Kontextes, von dem wichtige Erkenntnisse für die Strategieprozessforschung erwartet werden.354 Aus diesem Grund werden zunächst verschiedene Konfigurationsparameter der Strategieprozesse unter Nutzung einer 354

Vgl. Bateman/Zeithaml (1989), Bryson/Bromiley (1993), Rajagopalan/Rasheed et al. (1993), Schwenk (1995).

108

3 Strategieprozesskonfiguration

kontingenztheoretischen Betrachtungsweise erörtert, die anstrebt, die Gestaltung organisationaler Strukturen auf gewisse Umwelt- und Organisationsparameter abzustimmen.355 Auf diese Weise wird es ermöglicht, praktisch nutzbare Gestaltungsempfehlungen abzuleiten. Aufbauend auf theoretischen und empirischen Erkenntnissen sowie auf Plausibilitätsüberlegungen werden in diesem Abschnitt verschiedene Faktoren dargestellt, die bei der Gestaltung der Strategieprozesse berücksichtigt werden sollten bzw. diese beeinflussen. Während einige der im Folgenden dargestellten Einflussfaktoren bereits in einem mehr oder weniger engen Zusammenhang mit der Strategieprozesskonfiguration empirisch untersucht wurden,356 existiert für andere identifizierte Determinanten bisher kein empirischer Nachweis der Wirksamkeit.357 Um trotzdem eine möglichst vollständige Darstellung der Einflussparameter geben zu können, werden derartige nicht empirisch belegte Parameter trotzdem dargestellt und es wird angestrebt, einen Wirkungsnachweis rational herzuleiten. 3.1.1

Stand der Forschung

Neben kontingenztheoretischen Untersuchungen, die allgemeine Erkenntnisse zur Organisationsgestaltung in Abhängigkeit von den Rahmenbedingungen lieferten und die bspw. untersuchen, bei welchen Industriecharakteristika übernormale Renditen erwirtschaftet werden können,358 wurden in den vergangenen Jahrzehnten auch eine Vielzahl von Studien durchgeführt, die den Zusammenhang zwischen unternehmensinternen und -externen Parametern sowie der Gestaltung der strategischen Planungssysteme oder der strategischen Entscheidungsfindung untersuchen. Dabei ist bereits eine derartige Fülle möglicher Pa355

Die Kontingenztheorie versucht die Gestaltung von Organisationen in einen weiteren Kontext zu setzen, der auch die Unternehmensumwelt einschließt. Dabei sind Organisationsgestalt und Umwelt interdependent, d. h. die Umwelt beeinflusst die Organisation, die wiederum auf die Umwelt einwirkt. Die Organisation wiederum ist aus Subsystemen zusammengesetzt, die miteinander oder mit der Umwelt in Interaktion stehen können. Im Bestreben, das langfristige Fortbestehen der Unternehmung zu sichern, ist es Ziel der Kontingenztheorie, die Hauptinterdependenzen zwischen diesen Elementen zu identifizieren und ihre Wirkungsweise zu verstehen. Vgl. Burrell/Morgan (1979), S. 167f. 356 So konnten bereits die Größe der Organisation, Managementstile, die Umweltkomplexität, die Komplexität des Produktionsprozesses, die Art der Probleme, mit denen die Unternehmung konfrontiert wird, sowie der Zweck des Planungssystems als Einflussgrößen identifiziert werden. Vgl. Miles/Coleman et al. (1995), S. 128, David (1997). 357 Hier kann ein Ansatzpunkt für weitergehende Forschungsarbeiten gesehen werden. 358 Vgl. u. a. Buzzell/Gale et al. (1975), Dalton/Todor et al. (1980), Buzzell/Gale (1987), Schmalensee (1985), Rumelt (1991), McGahan/Porter (1997). Für eine gute Übersicht siehe außerdem Bood (2001), S. 329. Vergleiche weiterhin die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.

3.1 Konfigurationsdeterminanten

109

rameter identifiziert worden, dass es vor einer eingehenden Betrachtung der Einzelfaktoren notwendig ist, diese zu kategorisieren.359 Dabei ist ein entsprechendes Kategorisierungskonzept zu entwickeln. Als wesentlicher Bestandteil des Kategorisierungskonzeptes wird auf die Forderung PETTIGREWs zurückgegriffen, Strategieforschung stets im Zusammenhang der drei Aspekte Inhalt, Rahmenbedingungen und Prozess durchzuführen.360 Da diese Arbeit zu einem besseren Verständnis der Strategieprozesse führen soll und somit die Prozess-Dimension PETTIGREWs im Zentrum der Betrachtung steht, kann gefolgert werden, dass für die Konfiguration der Strategieprozesse sowohl der Strategieinhalt als auch die Rahmenbedingungen berücksichtigt werden sollten.361 Der Aspekt der Rahmenbedingungen kann dabei weiter in organisationale und umweltbezogene Rahmenbedingungen unterschieden werden.362 Neben diesen Kategorien ist zu berücksichtigen, dass strategische Entscheidungen durch die Persönlichkeit und die Eigenschaften des Entscheiders oder der Gruppe der entscheidungsbeteiligten Personen beeinflusst werden können. Aus diesem Grund erscheint es notwendig, die Gestaltung der Strategieprozesse, in deren Verlauf strategische Entscheidungen getroffen werden, mit den Charakteristika des Entscheiders oder der Entscheider abzustimmen. Somit werden die Charakteristika des Entscheiders als weitere Kategorie der kontextualen Betrachtung eingeführt. Des Weiteren kann sich der Schwerpunkt der Art der zu fällenden strategischen Entscheidung je nach Unternehmen stark unterscheiden. Während einige Unternehmen häufig Akquisitionsentscheidungen zu treffen haben, bewegen sich andere im Bereich der Konsolidierung. Da sich die Grundproblematik der zu treffenden strategischen Entscheidungen stark voneinander unterscheiden kann, erscheint es sinnvoll, die Strategieprozesskonfiguration auf die Typologie und Charakteristika der fundamentalen Entscheidungsproblematik abzustimmen. Die Entscheidungscharakteristika sind folglich als weitere Parameterkategorien zu untersuchen. Insgesamt ergeben sich somit fünf Parameterkategorien der Strategieprozesskonfiguration. Diese lauten:

359

Vgl. Miller/Friesen (1977), S. 253, die einen groben Kategorisierungsvorschlag machen, da sie erkennen, dass eine Betrachtung aller Einzelfaktoren nicht zielführend sein kann. 360 Vgl. Pettigrew (1985a), Pettigrew (1987), S. 657. Im Englischen werden diese Aspekte als content, context und process bezeichnet. 361 Auch Lorange/Vancil (k. A.), S. 48 weisen darauf hin, dass Strategieprozesse den unternehmens- und situationsspezifischen Rahmenbedingungen angepasst sein müssen. 362 Im Original unterscheidet PETTIGREW zwischen internem und externem Kontext.

110

3 Strategieprozesskonfiguration

–

umweltbezogene Rahmenbedingungen,

–

organisationale Rahmenbedingungen,

–

Strategieinhalt,

–

Charakteristika des Entscheiders und

–

Charakteristika der Entscheidung.

Im Appendix findet sich eine Übersicht über Studien, die den Zusammenhang zwischen verschiedenen Parametern und der Strategieprozesskonfiguration untersuchen. Dabei wird deutlich, dass sich die Mehrzahl der Untersuchungen entweder mit der Gestaltung strategischer Planungssysteme befasst und somit Erkenntnisse für den Strategieprozess der strategischen Planung liefert oder sich der strategischen Entscheidungsfindung per se widmet. Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse lassen sich zwar u. a. zur Gestaltung des Strategieprozesses als autonomes Verhalten nutzen. Es bleibt allerdings festzustellen, dass in bisherigen Studien weder der Gestaltung der Strategieprojekte noch der autokratischen Vorgaben große Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Außerdem ist zu bemerken, dass die vorliegenden Untersuchungen lediglich einer intraprozessualen Betrachtungsperspektive der Strategieprozesse folgen. Das bedeutet, es wird zwar die Gestaltung einzelner Strategieprozesse untersucht, eine strategieprozessübergreifende Betrachtung, die deren interprozessuale Ausrichtung in den Vordergrund stellt, erfolgt allerdings nur unzureichend. Dabei ist sowohl eine intraprozessuale als auch interprozessuale Konfiguration der Strategieprozesse vorzunehmen. Die Nichtberücksichtigung dieser Gestaltungsdimension sowie die Vernachlässigung der Unterscheidung verschiedener simultan existierender Strategieprozesse liefern möglicherweise auch einen Erklärungsansatz für die Widersprüche und unbefriedigenden Ergebnisse bisheriger empirischer Strategieprozessuntersuchungen. 3.1.2

Darstellung der fünf Determinantendimensionen

Nachdem vorangehend die fünf relevanten Dimensionen der Konfigurationsdeterminanten hergeleitet wurden und diesbezügliche Studien dargestellt wurden, gilt es in einem nächsten Schritt, verschiedene Einzelparameter zu identifizieren, durch die die einzelnen Dimensionen beschrieben werden können. 3.1.2.1 Determinanten umweltbezogener Rahmenbedingungen Obwohl der Einfluss von Umweltkontingenzen auf Unternehmensstrukturen bisher empirisch nicht zweifelsfrei nachgewiesen werden konnte,363 vertritt eine Reihe von Autoren die Ansicht, dass der sinnvolle Einsatz von Strategieprozes363

Dies muss allerdings nicht zwangsläufig auf einen fehlenden Faktorzusammenhang zurückzuführen sein, sondern kann ebenso durch eine Mediationswirkung der Strategie hervorgerufen werden. Vgl. Child (1972), Miles/Snow (1978), Miller/Friesen (1984).

3.1 Konfigurationsdeterminanten

111

sen vom Umweltkontext abhängig ist.364 Dabei wird u. a. argumentiert, dass die externe Umgebung einen wesentlichen Einfluss auf die prinzipiellen Entscheidungsoptionen sowie den Grad an Unsicherheiten hat, mit denen sich ein Unternehmen konfrontiert sieht, und dass diese den Ablauf der Strategieprozesse beeinflussen.365 Zu den in diesem Abschnitt dargestellten und erläuterten unternehmensumweltdependenten Einflussfaktoren zählen die Markteigenschaften und die Industriestruktur. Markteigenschaften Die Markteigenschaften können durch die Dynamik, Komplexität, den Grad an Unsicherheit, die Markteffizienz, die Ressourcenverfügbarkeit und den Marktzyklus beschrieben werden. Dynamik Der Begriff der Dynamik ist weder in Literatur noch Praxis einheitlich festgelegt.366 Im Folgenden wird unter der Dynamik des Marktes der zeitlich bezogene Veränderungsgrad wesentlicher Eigenschaften des Marktes wie bspw. der Kundenansprüche, der Technologiebasis, der Wettbewerbssituation, der Regulierungssituation oder des Geschäftszyklus verstanden. Komplexität Der Grad an Umweltkomplexität beeinflusst die Menge und die Art der Informationen, die durch die strategischen Entscheider verarbeitet werden müssen.367 Es kann vermutet werden, dass ein hoher Komplexitätsgrad zu einem gesteigerten Auftreten kognitiver Simplifizierungsprozesse wie einer selektiven Wahrnehmung oder Wahrnehmungsverzerrungen oder der Anwendung von Heuristiken und Analogien führt.368 Zur Konfiguration der Strategieprozesse kann der Komplexitätsbegriff in drei Stufen unterteilt werden.369 Dabei handelt es sich um 364

Vgl. Fredrickson (1984), Fredrickson/Mitchell (1984), Fredrickson/Iaquinto (1989). Vgl. Bourgeois (1980b), S. 36f., Tosi/Slocum (1984). McLarney (2003), S. 44 weist darauf hin, dass die externen Rahmenbedingungen im Rahmen der Forschung zur strategischen Planung häufig unberücksichtigt bleiben. 366 Dies gilt ebenfalls für den Begriff der Komplexität sowie die Zusammenhänge zwischen Dynamik und Komplexität. Vgl. Buchner (2002), S. 87ff. 367 Vgl. Schwenk (1984b), Thomas (1984). 368 Vgl. Schwenk (1984a). 369 Vgl. Gomez/Probst (1995), S. 14f. In der Systemtheorie wird Komplexität nach der Anzahl und der Verschiedenartigkeit der Relationen der Elemente eines Systems definiert. Je ausgeprägter diese beiden Parameter, desto komplexer ist das System. Die Relationen repräsentieren dabei Wechselwirkungen mit i. d. R. nichtlinearen Einflüssen. 365

112

3 Strategieprozesskonfiguration

–

einfache Situationen: Es gibt wenige Einflussgrößen, die zudem nur gering interdependent sind.

–

komplizierte Situationen: Es gibt mehrere Einflussgrößen, die relativ stark interdependent sind. Die Ausprägung der Interdependenzen ist allerdings stabil über den Zeitverlauf.

–

komplexe Situationen: Es gibt viele Einflussgrößen, die stark interdependent sind. Die Ausprägung der Interdependenzen ist zudem instabil über den Zeitverlauf.

Unsicherheit Residualsicherheit bezeichnet die Unsicherheit, die trotz bestmöglicher Informationsbeschaffung und -analysen nicht beseitigt werden kann. Die Analyseaktivitäten weisen einen sinkenden Grenznutzen auf, und die Residualunsicherheit nähert sich selbst bei großem Aufwand nur einem Grenzwert an. Wird nun diese Residualunsicherheit betrachtet, so können grob vier verschiedene Stufen der Unsicherheit unterschieden werden.370 Dabei handelt es sich um –

eine weitgehend prognostizierbare Zukunft: Das Unternehmen operiert in einer weitgehend stabilen Umgebung, die es erlaubt, relevante Entwicklungstendenzen mit ausreichender Genauigkeit und durch punktuelle und singuläre Prognosen vorauszusagen.

–

alternative Zukunftspfade: Die Unternehmensumwelt lässt sich zwar nicht exakt voraussagen, eine Entwicklung entlang einer begrenzten Anzahl alternativer Pfade ist allerdings sehr wahrscheinlich.371

–

eine Spanne möglicher Zukunftskonstellationen: Für eine Reihe von Entwicklungstreibern lassen sich keine diskreten Zukunftszustände vorhersagen, so dass diese eine ganze Bandbreite an Ausprägungen einnehmen können. Die Zukunft kann eine Spanne möglicher Zustände einnehmen, wobei die Spannbreite der Zukunftsmöglichkeiten grob bekannt ist.

–

vollständige Ambiguität: Eine Bestimmung möglicher Zukunftsspannen ist nicht möglich. Die Umweltentwicklung ist durch vollständige Ambiguität geprägt. Selbst die Identifikation relevanter Entwicklungstreiber ist u. U. unmöglich.

Aus Praktikabilitätszwecken kann der Komplexitätsgrad durch die Anzahl der zur Beschreibung eines Systems notwendiger Parameter aufgefasst werden. Vertiefend siehe ebenfalls Malik (1996). 370 Vgl. Courtney/Kirkland et al. (1997), S. 67ff. 371 Für die dabei zugrunde liegenden relevanten Entwicklungstreiber lassen sich diskrete Zustände identifizieren, die diese möglicherweise einnehmen können.

3.1 Konfigurationsdeterminanten

113

Markteffizienz Unternehmen können bei hoher Marktineffizienz i. d. R. überdurchschnittliche Renditen erwirtschaften.372 Um Markteintritte von Wettbewerbern zu verhindern und die Markteffizienz vorteilhaft für das Unternehmen zu beeinflussen, sind je nach momentaner Ausprägung der Markteffizienz gesteigerte Bemühungen im Rahmen der Strategieprozesse notwendig. Ressourcenverfügbarkeit Ressourcenknappheit im Markt kann Unternehmen dazu drängen, in neue Märkte zu expandieren.373 Diese Umweltkontingenz beeinflusst somit sowohl die strategische Wahl als auch die Unternehmensperformance und sollte bei der Gestaltung der Strategieprozesse Berücksichtigung finden. Wirtschafts-/Markt-/Geschäftslebenszyklus Wird von einem Lebenszyklus-Modell der Organisation ausgegangen,374 also der Annahme, dass Unternehmen und Geschäftseinheiten einen Wandlungspfad über Entstehung, Wachstum, Reife und Stagnation beschreiten, dann erscheint es plausibel, dass die zu wählende intendierte Strategie einer Geschäftseinheit in Abhängigkeit des Geschäftszyklusses, in dem sich die Einheit momentan befindet, zu wählen ist.375 Befindet sich die Geschäftseinheit in einer Wachstumsphase, so sollten induzierte Strategieprozesse analytisch darauf fokussieren, Wachstumsoptionen zu identifizieren und zu evaluieren. In Zeiten der Marktsättigung oder der Stagnation sollten Analyse und Bewertung von Kostensenkungspotenzialen im Vordergrund stehen. Industriestruktur Die Industriestruktur kann Einfluss auf die Wettbewerbs- und Erfolgsstruktur eines Unternehmens haben.376 Dabei sind vor allem die Kundenstruktur, die Lieferantenstruktur und die Wettbewerberstruktur, die Soziopolitik und staatliche Regulierung sowie die Technologie zu untersuchen. Die Kundenstruktur kann durch die Anzahl der Kunden, deren Fragmentierungsgrad sowie der Segmentierungsfähigkeit charakterisiert werden. Auch die Lieferantenstruktur kann die Ertragssituation des Unternehmens beeinflussen. Dies gilt insbesondere, wenn einzelne Lieferanten eine dominierende Stellung erlangen können oder wenn durch mangelnde Vorleistungen oder Lie-

372

Im Extremfall werden Monopolgewinne erwirtschaftet. Vgl. Keats/Hitt (1988). 374 Vgl. Mintzberg (1991), S. 287. 375 Vgl. Harrigan (1980), S. 599ff., die auf die speziellen Anforderungen schrumpfender Industrien eingeht. 376 Vgl. Porter (1980), Buzzell/Gale (1987), Rumelt (1991), McGahan/Porter (1997). 373

114

3 Strategieprozesskonfiguration

ferfähigkeit der Leistungserstellungsprozess des eigenen Unternehmens gestört werden kann. Als weitere Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Strategieprozesse können die Wettbewerbsumgebung, d. h. die Wettbewerbsintensität sowie die Anzahl der Wettbewerber, identifiziert werden. Abhängig davon, ob die Wettbewerbssituation offen, umkämpft oder stabil ist, muss der Strategieprozess mehr oder weniger auf eine Analyse des Wettbewerberverhaltens ausgerichtet werden, denn die vorteilhafte Positionierung gegenüber dem Wettbewerb kann insbesondere bei umkämpften oder offenen Wettbewerbssituationen zur Erlangung von Vorteilsbasen genutzt werden.377 Die Gestaltung der Strategieprozesse kann auch durch den staatlichen Einfluss auf den umweltbezogenen Kontext beeinflusst werden.378 Dabei sind u. a. die Möglichkeiten des Unternehmens zur Beeinflussung der staatlichen Politik zu berücksichtigen. Diese wirkt durch Regulierung und Gesetzgebung auf die Rahmenbedingungen des Unternehmens ein.379 Die Berücksichtigung von Interessengruppen sowie staatlicher Institutionen kann ein wichtiger Aspekt bei der Gestaltung der Strategieprozesse sein, da durch deren frühzeitige Einbindung evtl. eine favorisierende Gesetzgebung erreicht werden kann. Außerdem kann so dokumentiert werden, dass auch Interessen externer Parteien bei der Strategiebestimmung Berücksichtigung finden.380 Die Bedeutung der Technologie für den Absatzerfolg hergestellter Produkte kann ebenfalls die Strategieprozesse entlang mehrerer Dimensionen beeinflussen.381 Zum einen werden bei einer hohen Technologiebedeutung die Beobachtung von Technologieentwicklungen sowie die F&E-Organisation und das Innovationsmanagement erfolgskritisch. Darüber hinaus resultiert eine hohe Technologiebedeutung i. d. R. in erhöhtem Investitionsbedarf, da die Produktionsprozesse und die Produkte dem fortschreitenden technischen Wandel angepasst werden müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Dies wiederum resultiert in häufigeren und massiveren Investitionen in erfolgsversprechende Produkt- oder Prozesstechnologien. Da derartige Investitionen aber stets ein Risiko darstellen und folgenschwere Konsequenzen für den langfristigen Unternehmenserfolg ha377

Bei derartigen Wettbewerbssituationen ist eine gründliche Planung zu empfehlen. Vgl. Goold/Campbell (1987). 378 Vgl. Mahon/Murray (1981). 379 Durch politische Maßnahmen wie Gesetzgebung, Subventionen, Besteuerung oder Regulierung können u. a. Handelsgepflogenheiten, Marktstruktur und -größe oder zugelassene Produkte und Produkteigenschaften beeinflusst werden. Vgl. Schuler/Rehbein et al. (2002), S. 659. 380 Neben der Einbindung von Interessengruppen sollte die herrschende sowie die erwartete Gesetzesgebung im Rahmen der Strategieprozesse berücksichtigt werden, da diese den Raum durchführbarer strategischer Handlungsoptionen mitbestimmen. 381 Vgl. Berry (1998), S. 459.

3.1 Konfigurationsdeterminanten

115

ben können, wirkt die Bedeutung der Technologie auch auf den Einsatz und die Gestaltung der Strategieprozesse.382 Basiert der Erfolg eines Unternehmens auf proprietären Verfügungsrechten über eine Technologie, ist im Rahmen der Strategieprozessgestaltung die Berücksichtigung dieser besonderen Erfolgsquelle zu gewährleisten.383 Dabei ist im Rahmen der Strategieentwicklung zu überprüfen, ob die proprietäre Technologie durch strategische Aktivitäten gefährdet wird, bzw. es ist zu evaluieren, durch welche Handlungen Imitationsbarrieren aufgebaut werden können. 3.1.2.2 Determinanten organisationaler Rahmenbedingungen Neben dem umweltbezogenen Kontext sollten auch die organisationalen Rahmenbedingungen zur Konfiguration der Strategieprozesse berücksichtigt werden. Im folgenden Abschnitt werden wesentliche organisationale Einflussfaktoren vorgestellt. Allgemeines Bei der Gestaltung der Strategieprozesse sollte u. a. die Unternehmensgröße berücksichtigt werden, denn je nach Unternehmensgröße variieren die Distanz der Unternehmensführung zu den sonstigen Organisationsmitgliedern und die Komplexität der Unternehmenssituation.384 Dies gilt insbesondere für das formale strategische Planungssystem.385 Darüber hinaus kann sich der Stammsitz des Unternehmens durch Unternehmenskultur und gesetzliche Bestimmungen bzgl. Kontroll- und Aufsichtspflichten der Unternehmensführung auf die Gestaltung der Strategieprozesse auswirken. Des Weiteren kann die Gesellschaftsform Einfluss auf die Gestaltung der Strategieprozesse haben, da durch diese die Entscheidungs- und Kontrollinstanzen eines Unternehmens bestimmt werden.386 382

Für eine kontingenztheoretische Untersuchung der Beziehung zwischen Technologieeinsatz und organisatorischer Gestaltung des Managementsystems vgl. Woodward (1965). 383 Vgl. Grinyer/Al-Bazzaz et al. (1986). 384 Des Weiteren hat die Unternehmensgröße Auswirkungen auf die Implementierungsmechanismen. Während in Kleinunternehmen Strategieformulierung und -umsetzung häufig zwangsläufig von den gleichen Personen oder Personengruppen vorgenommen werden, kommt es bei zunehmender Unternehmensgröße zu gesteigerter Arbeitsteilung. 385 Insbesondere kleine Unternehmen verzichten häufig auf den Einsatz strategischer Planungssysteme und begnügen sich mit Strategieprozessen, die nur zu begrenzt rationalen Entscheidungen führen. Vgl. Brouthers/Andriessen et al. (1998), S. 136f. 386 So bildet in einer Aktiengesellschaft der Vorstand das Exekutivorgan, während dem Aufsichtsrat eine Aufsichts- und Kontrollfunktion zukommt. Im Gegensatz dazu wird eine GmbH durch die Geschäftsführung gelenkt, die im Vergleich zur AG weniger Handlungsmacht besitzt. Das Kontrollorgan der GmbH ist die Gesellschafterversamm-

116

3 Strategieprozesskonfiguration

Die Eigentümerstruktur kann sich ebenfalls auf die Gestaltung des strategischen Planungssystems auswirken, da sie den Kreis der Top-Manager und damit der ultimativen Entscheider tangiert. Strategische Pläne müssen evtl. mit den Eigentümern abgestimmt werden oder die Eigentümer regen selbst die Verfolgung von Strategien an. Außerdem können sich auf Grund der Eigentümerstruktur besondere Erfordernisse an die Kommunikation der strategischen Planungsergebnisse gegenüber den Eigentümern ergeben. So sind bspw. fundamentale Strategiewechsel i. d. R. mit den Eigentümern einer Aktiengesellschaft, d. h. mit der Hauptversammlung und großen Investoren, abzustimmen und diesen gegenüber zu kommunizieren. Auch das Alter und die Entwicklungsstufe eines Unternehmens können sich auf die Strategieprozesse auswirken. Unternehmen, die bereits seit längerer Zeit bestehen, verfügen i. d. R. über historisch akkumuliertes Erfahrungswissen und Pfadabhängigkeiten, welche die Strategieprozessgestaltung beeinflussen.387 Es lässt sich weiterhin vermuten, dass die Art des Produktes und die Produktvielfalt,388 die ein Unternehmen herstellt, Auswirkungen auf die optimale Gestaltung der Strategieprozesse hat. In diesem Punkt ist zwischen materiellen Produkten und immateriellen Produkten zu unterscheiden. Immaterielle Produkte können bspw. Softwareprodukte oder Dienstleistungen im weitesten Sinne sein. Es ist davon auszugehen, dass der Analyserahmen zur Bestimmung interner Stärken und Schwächen bei materiellen Produkten und immateriellen Produkten differiert. Neben den Auswirkungen der allgemeinen Unterscheidung zwischen produzierenden Unternehmen und Dienstleistungsunternehmen kann auch von Implikationen für die Strategieprozesse durch eine detailliertere Betrachtung der Produktart ausgegangen werden. So kann vermutet werden, dass unterschiedliche strategische Schwerpunkte gesetzt werden, je nachdem ob es sich bei den produzierten Produkten um Massenware oder Produkte mit Alleinstellungsmerkmalen handelt. Auch die Unterscheidung zwischen Verbrauchs- und Investitionsgütern lässt Auswirkungen auf die Strategieprozesse erwarten.

lung, wobei die Einsetzung eines Aufsichtsrates fakultativ ist. Durch diese unterschiedlichen Strukturen, Befugnisse und Funktionen wird auch der Strategieprozess beeinflusst. 387 Vgl. Sarason/Tergarden (2003), die den Zusammenhang von Entwicklungsphasen der Unternehmung und der Wirksamkeit strategischer Planungsaktivitäten untersuchen. 388 Die Produktvielfalt wirkt sich insofern auf die Gestaltung der Strategieprozesse aus, als diese eine Determinante der internen Komplexität für die Planungsaufgabe darstellt. Je größer die Produktvielfalt umso größer ist der theoretische Analyseaufwand zur Bestimmung der Chancen und Risiken einzelner Produkte. Zur Reduzierung des Analyseaufwandes können verschiedene Produkte dabei zu Produktgruppen zusammengefasst werden.

3.1 Konfigurationsdeterminanten

117

Organisationsstruktur und Gestaltung des Geschäftsportfolios Da die Organisationsstruktur die Informationsflüsse innerhalb eines Unternehmens beeinflusst,389 hat diese Auswirkungen auf die Strategieprozesse und sollte bei der Konfiguration der Strategieprozesse berücksichtigt werden. Insbesondere die strategische Planung als Bestandteil des administrativen Systems sollte der Organisationsstruktur angepasst sein. So sollte die Gestaltung des Planungssystems die Organisationsform beachten. In Abhängigkeit von der Anwendung einer funktionalen, kunden-, produkt-, prozess- oder matrixorientierten Organisationsform ist die strategische Planung unterschiedlich auszurichten. Auch die Anzahl der Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten und evtl. eingerichteter Profit-Center haben einen Einfluss auf die Gestaltung der strategischen Planung.390 Relevante Aspekte der Organisationsstruktur sind der Grad der Divisionalisierung und Organisationskomplexität,391 der Diversifikationsgrad,392 der Grad der Ähnlichkeiten zwischen den Geschäftsfeldern,393 die Fertigungstiefe394 sowie die geografische Präsenz und der Grad der Globalisierung.395

389

Vgl. Bower (1970), Fahey (1981). Vgl. u. a. Bartlett/Ghosal (1993), S. 29ff., die auf eine über die multidivisionale Organisationsform hinausgehende geschäftseinheitenbasierte unternehmerische Organisation eingehen, die einer eigenen Form der strategischen Planung bedarf. 391 Bei hohem Divisionalisierungsgrad sind bereichsübergreifende Kooperationen und das Management von Synergien auch innerhalb der Strategieprozesskonfiguration zu berücksichtigen. 392 Weist eine Unternehmung einen hohen Diversifikationsgrad auf, so wird das Management von Synergien zur erfolgskritischen Komponente und muss bei der Gestaltung der Strategieprozesse berücksichtigt werden. In diesem Zusammenhang muss auch eine Bestimmung der Rolle der Unternehmenszentrale erfolgen. 393 So kann vermutet werden, dass zwischen Geschäftseinheiten, die in Bezug auf Kostenstruktur oder Kundenstamm eine hohe Ähnlichkeit aufweisen, eine enge und einheitenübergreifende Koordination der Geschäftseinheiten positiv auf die Ertragskraft der Gesamtunternehmung wirkt. Diese Koordinationsmechanismen sollten sich auch in den Strategieprozessen im Allgemeinen und im administrativen strategischen Planungsprozess im Speziellen widerspiegeln. Für die formal-analytische Planung kann sich der Verwandtschaftsgrad der Geschäftseinheiten darin auswirken, dass entweder spezielle Planungsrunden einberufen werden, eine bereichsübergreifende Zusammenstellung der Planungsbeteiligten auf Ebene der Geschäftsfeldplanung eingerichtet wird, oder dass auf Gesamtunternehmensebene und im Zuge der Formulierung der Unternehmensstrategie besondere Aufmerksamkeit auf die Formulierung von Vorgaben zur Koordination ähnlicher Geschäftsbereiche gelegt wird. GOOLD und CAMPBELL empfehlen bei vielfältigen Verknüpfungen einen strategic-planning-Stil, während sie bei wenigen oder gar keinen Ähnlichkeiten einen strategic-control- oder financial-control-Stil für angebracht halten. Vgl. Goold/Campbell (1987). 390

118

3 Strategieprozesskonfiguration

Sowohl die Größe des Geschäftsportfolios und seine Charakteristika als auch die Beziehung der Geschäfte untereinander sollten bei der Gestaltung der Strategieprozesse Berücksichtigung finden. So wird bspw. in Bezug auf die Gestaltung der strategischen Planung empfohlen, bei Geschäftsportfolios, die in mehr als drei Industriesegmenten tätig sind, eine auf strategische und finanzielle Kontrolle ausgerichtete Planung einzusetzen.396 Auch für Portfolios, die eine große Anzahl von Geschäften umspannen, wird ein finanzieller Kontrollstil empfohlen.397 Ähnliche Empfehlungen sind für den Strategieprozess als Strategieprojekt zu erwarten. Managementsysteme und Führung Die eingerichteten Managementsysteme stellen historisch akkumulierte Pfadabhängigkeiten dar, die die Gestaltungsmöglichkeiten der Strategieprozesskonfiguration einschränken können. Eine evtl. Anpassung der Managementsysteme kann mit Wechselkosten verbunden sein und auf Veränderungsresistenzen stoßen. Die Gestaltung der Strategieprozesse sollte diese Zusammenhänge berücksichtigen. Dies gilt sowohl für die Kontrollsysteme, die administrativen Systeme als auch für die Anreizsysteme. Auch die historisch gewachsenen Führungsstrukturen müssen bei der Strategieprozessgestaltung Berücksichtigung finden. So sollten die internen Machtstrukturen bei der Gestaltung der Strategieprozesse berücksichtigt werden. Dies leitet sich zum einen daraus ab, dass die Wahrnehmung der Unternehmensumwelt durch die Machtverteilung innerhalb des Unternehmens beeinflusst wird,398 so dass verschiedene Quellen von Wahrnehmungsverzerrungen zu erkennen und zu berücksichtigen sind. Des Weiteren lässt sich vermuten, dass Personen oder 394

Zum einen kann der Grad der vertikalen Integration Gegenstand der inhaltlichen Überlegungen der Strategieprozesse sein. Darüber hinaus sollte seine Ausprägung allerdings auch bei der Gestaltung der Strategieprozesse und der Planungssysteme berücksichtigt werden. Denn durch den Grad der vertikalen Integration wird auf der einen Seite die Art der Informationsquellen und somit die Informationsgüte beeinflusst. Dies geschieht in Abhängigkeit davon, ob über Wertschöpfungsstufen interne Daten verfügbar sind oder ob externe Datenquellen genutzt werden müssen. Zum anderen kann durch den Grad der vertikalen Integration der strategische Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf mit externen Partnern, wie bspw. Lieferanten oder Intermediäre, tangiert werden. 395 Die Strategieprozesse können darüber hinaus als Kommunikationsvehikel zwischen den regionalen und nationalen Gesellschaften und der Unternehmenszentrale fungieren. Siehe fortführend Gupta/Govindarajan (1994), S. 329ff. 396 Vgl. Goold/Campbell (1987), S. 220ff. 397 GOOLD und CAMPBELL ziehen eine Grenze bei mehr als 50 Geschäften, die das Portfolio umfasst. Ab dieser Größe raten sie zur Anwendung eines finanziell ausgerichteten Kontrollstils. Vgl. Goold/Campbell (1987), S. 220ff. 398 Vgl. Provan (1989).

3.1 Konfigurationsdeterminanten

119

Gruppen die Festlegung strategierelevanter Sachverhalte und Themen beeinflussen können. Dies gilt ebenfalls für die Festlegung von Art und Umfang der zur strategischen Analyse herangezogenen Informationen bzw. die Auswahl von Kriterien zur Evaluierung strategischer Alternativen.399 Lässt sich eine derartige Verzerrung der Interessenrepräsentanz feststellen, sollten entsprechende Korrekturmechanismen installiert werden. Ein weiterer Einflussfaktor auf die Gestaltung der Strategieprozesse kann im Führungsstil gesehen werden. In Bezug auf den Führungsstil kann grob zwischen kooperativen und autoritären Führungsstilen differenziert werden. Im ersteren sind die Mitarbeiter aufgefordert, aber auch daran gewöhnt, selbstinitiativ einen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung zu leisten. Bei autoritären Führungsstilen gehen die Impulse von den Führungsebenen aus, wobei den Untergebenen eher eine Ausführungsrolle zugewiesen wird, die ein selbstständiges kritisches Denken hemmt.400 Unternehmenskultur Auch Aspekte der Unternehmenskultur401 können die Strategieprozessgestaltung beeinflussen.402 Für die Strategieprozesse ist dabei von besonderer Relevanz, welchen Stellenwert Ehrlichkeit und Offenheit einnehmen und inwieweit Entscheidungen und Meinungsäußerungen einer politischen Verzerrung unterworfen sind.403 Darüber hinaus wirkt die perzipierte Notwendigkeit des strategischen Wandels sowohl auf die induzierten als auch auf die autonomen Strategieprozesse ein. Ein hoher Änderungsdruck führt zu einer aktions- und resultatorientierteren Einstellung der Entscheider und kann das autonome Auftreten strategischer Ini399

Vgl. Shrivastava/Grant (1985), Dutton/Jackson (1987). Werden die Strategieprozesse und dabei vor allem das strategische Planungssystem gestaltet, sollte darauf geachtet werden, dass der Führungsstil nicht der Rolle der Mitarbeiter im Planungsprozess widerspricht und auf diese Weise ein Rollenkonflikt hervorgerufen wird. Mitarbeiter, die an einen autoritären Führungsstil gewöhnt sind, werden die Strategieprozesse nicht als Möglichkeit nutzen, ihre Kreativität zu entfalten und Vorschläge gegen die herrschende Ansicht der Führungsebenen zu unterbreiten. Wird ihnen jedoch eine derartige Aufgabe innerhalb der Strategieprozesse zugewiesen, so ist abzusehen, dass sie diesem Anspruch nicht gerecht werden können. 401 Die Unternehmenskultur wird nach HINTERHUBER definiert als „die Gesamtheit der in der Unternehmung vorherrschenden Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen, Normen und Denkhaltungen, die den Mitarbeitern auf allen Verantwortungsebenen Sinn und Richtlinien für ihr Verhalten vermitteln“. Vgl. Hinterhuber (1990), S. 77. 402 JOHNSON weist nach, dass starke Unternehmenskulturen zu einer starken Begrenzung der strategischen Wahlfreiheit führen können. Vgl. Johnson (1987), Johnson (1988). 403 Vgl. Schoemaker (1993b), S. 115. 400

120

3 Strategieprozesskonfiguration

tiativen fördern. In diesem Zusammenhang fanden SHORTELL und ZAJAC heraus, dass die Planungsbedürfnisse, operationalisiert durch die Planungsformalität, den Innovationsgrad der Planung und die Notwendigkeit der Markterforschung, in Abhängigkeit von der eingenommenen strategischen Rolle und der Einstellung gegenüber strategischem Wandel, variieren.404 Unternehmen, die strategischen Wandel aktiv gestalten wollen, weisen eine ausgeprägtere Planungsformalität und -aktivität auf und nutzen darüber hinaus die Marktforschung weitaus intensiver als passive Unternehmen.405 Ein weiterer Aspekt, der bei der Gestaltung der Strategieprozesse berücksichtigt werden sollte, sind die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Dabei sind insbesondere die Fähigkeiten des mittleren und unteren Managements zum strategischen Denken zu berücksichtigen,406 denn von dieser Befähigung hängt es ab, inwieweit eine Dezentralisierung der Entscheidungsfindung überhaupt sinnvoll ist und welche Rolle der strategischen Planungsabteilung im Strategieprozess zugewiesen werden sollte. Bei hoher Mitarbeiterbefähigung sollte der strategischen Planungsabteilung lediglich eine unterstützende Funktion zukommen, während sie bei geringer Befähigung selbst planungsverantwortlich in Erscheinung treten sollte. Auch die Einsetzbarkeit des Strategieprozesses als autonomes Verhalten hängt von der Fähigkeit der Mitarbeiter zum strategischen Denken ab. Performance Auch die Unternehmensperformance kann sich auf die Strategieprozessgestaltung auswirken. So können die Strategieprozesse an den vorhandenen organisationalen Ressourcenüberschuss angepasst werden.407 In Bezug auf den Einfluss

404

Vgl. Shortell/Zajac (1990). Die Autoren nutzen ein dreistufiges change continuum, das aus prospectors, analyzers und defenders besteht. Während prospectors Märkte aktiv bearbeiten und Wandel gestalten, nehmen defenders eine passive Rolle ein. Die analyzers okkupieren eine Mittelstellung zwischen den prospectors und defenders. Jennings/Seaman (1994) unterscheiden zwischen high levels und low levels der organisationalen Adaptation. 405 Vgl. McDaniel/Kolari (1987), Veliyath/Shortell (1993). 406 Wie sich zeigen lässt, korreliert der Grad an strategic awareness, also dem Bewusstsein über strategische Sachverhalte und Rahmenbedingungen, positiv mit der Hierarchiebene der betrachteten Person und negativ mit der verstrichenen Zeit seit einer strategischen Neuausrichtung. Vgl. Hambrick (1981), S. 269ff. 407 Der Begriff des organizational slack wird unter anderem bei GROCHLA und BLEICHER diskutiert (vgl. Grochla (1972), S. 158f., Welge (1975), S. 72ff., Bleicher (1979), S. 60f.). GROCHLA definiert den organizational slack als „kein beabsichtigter und kein bewusster Zustand, um Stabilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmung zu erreichen“ (Grochla (1972), S. 159). Es handelt sich somit vielmehr um einen unproduktiven Überschuss an Ressourcen. Auch Bleicher (1979), S. 60 begreift organizational slack als „Anpassungsüberschuss zwischen Unternehmungs- und Organisationsent-

3.1 Konfigurationsdeterminanten

121

finanzieller Rahmenbedingungen konnte festgestellt werden, dass bei drohenden Liquiditätsengpässen und finanziellen Schwierigkeiten häufig, aber nicht durchgängig, ein eng durch die Unternehmenszentrale koordinierter und durch finanzielle Kontrollen geprägter Stil der Gestaltung der Strategieprozesse Anwendung findet. Hiermit sollen kurzfristig liquide Mittel freigesetzt, verlustbringende Geschäfte abgestoßen und das laufende Geschäft eng kontrolliert werden. Eine umgekehrte Beziehung, die Unternehmen mit Liquiditätsreserven veranlasst, einen dezentraleren und auf strategische Aspekte ausgerichteten Planungsstil anzuwenden, konnte allerdings nicht festgestellt werden.408 In finanziellen Krisensituationen kann es ebenfalls zu einer starken Reduktion des Einsatzes der Strategieprozesse kommen oder die Strategieprozesse werden zur kurzfristigen Sicherung des Unternehmensfortbestandes eingesetzt. Verläuft die Finanzentwicklung kritisch und steuert das Unternehmen auf eine Liquiditätskrise zu, so sollte durch den resultierenden Druck aus dem Finanzierungsbedarf zunächst die Befriedigung der Liquiditätserfordernisse im Vordergrund der Unternehmenstätigkeit stehen. 3.1.2.3 Determinanten des Strategieinhalts Auch das vorherrschende Strategieinhaltsverständnis sollte bei der Konfiguration der Strategieprozesse Berücksichtigung finden. Dabei sind sowohl die Strategieinhaltsperspektive als auch die Funktion der Zentrale und die jeweiligen Geschäftsfeldstrategien zu berücksichtigen. Strategieinhaltsperspektive Wie bereits erläutert409 kann grob zwischen einer Strategieinhaltsperspektive nach dem Market-Based View und dem Resource-Based View unterschieden werden. Wird dem Market-Based View gefolgt, lenkt dieser den Betrachtungsund Analysefokus des Inhaltes der Strategieprozesse auf die Unternehmensumwelt. Hierbei steht die Bestimmung der Attraktivität der bearbeiteten Märkte im Vordergrund. Darüber hinaus wurde aus dem Market-Based View eine Reihe von Positionierungskonzepten entwickelt, die vor allem bei induzierten Strategieprozessen angewendet werden, um das Unternehmen im Verhältnis zum Wettbewerb aufzustellen. Der Market-Based View liefert demnach auch wesentliche Beiträge zur Entwicklung von Wettbewerbsstrategien, welche die relative Besetzung von Marktpositionen im Verhältnis zur Konkurrenz bestimmen. Folgen die Strategieprozesse dem marktorientierten Ansatz, so ist in deren Verlauf eine auf die momentane bzw. für die nahe Zukunft erwartete Umweltkonstellation angepasste optimale Positionierung des Unternehmens abzuleiwicklung“. BLEICHER weist darauf hin, dass dieser Überschuss durch weiteres Unternehmenswachstum reduziert werden kann. 408 Goold/Campbell (1987), S. 235. 409 Siehe Abschnitt 2.2.

122

3 Strategieprozesskonfiguration

ten.410 Dazu ist zunächst eine Bestimmung der externen Rahmenbedingungen notwendig. Darüber hinaus ist eine interne Übereinstimmung von Strategie und Organisation anzustreben, da auch diese zu Wettbewerbsvorteilen führen kann und sich ein derartiger fit nur schwer imitieren lässt.411 Im Zusammenhang mit dem Market-Based View wurde ein umfangreicher Methodenkanon entwickelt, der innerhalb induzierter Strategieprozesse zur Durchführung von Analysen und zur Entscheidungsfindung herangezogen werden kann. Dabei sind u. a. das five-forces-Modell und auch das Modell der strategischen Gruppen von Relevanz, da diese einen weit verbreiteten und allgemein akzeptierten Methodenrahmen zur Analyse der Branchenstruktur darstellen.412 Durch die ressourcenbasierte Forschung haben sich neue Perspektiven für das strategische Management ergeben. Während traditionelle Planungskonzepte die Bedeutung strategischer Geschäftsfelder und ihrer Positionierung hervorheben, zeigt die Ressourcenorientierung grundsätzlichere, tiefer liegende Handlungsebenen der Unternehmensführung auf.413 Ebenso ergeben sich neue Erkenntnisse in Bezug auf die Diversifikation,414 die Festlegung der Leistungstiefe415 sowie die Frage nach Kooperation versus Konzentration.416 Das zugunsten einer Ressourcenperspektive veränderte Verständnis der Lokalisation von Wettbewerbsvorteilen impliziert eine Anpassung des Aufbaus, des Ablaufes, der Inhalte sowie der angewandten Methoden der Strategieprozesse und hier insbesondere der induzierten Strategieprozesse wie der strategischen 410

Diese Unternehmenspositionierung muss bei nachfolgenden Veränderungen der internen oder externen Rahmenbedingungen erneut angepasst werden. Es gilt, eine dynamische strategische Übereinstimmung (dynamic strategic fit) zu erreichen, um Performanceverluste zu vermeiden. Vgl. diesbezüglich Zajac/Kraatz et al. (2000). 411 Vgl. Porter/Rivkin (1998), Rivkin (2000). 412 Das Modell der strategischen Gruppen beinhaltet zusätzlich zum five-forces-Modell unterschiedliche Rivalitäten zwischen den Marktteilnehmern innerhalb einer Branche und greift dabei auf wesentliche Analysewerkzeuge des five-forces-Modell zurück. 413 Vgl. hierzu das metaphorische Baum-Modell von Hamel/Prahalad (1995). Diese Analogie stellt auf den Ressourcenbegriff als Kompetenz ab und vergleicht die Kompetenzen einer Unternehmung mit den Wurzeln eines Baumes, aus denen die Kernprodukte, die Endprodukte und die strategischen Geschäftsfelder hervorgehen. Da dieser Vergleich nur ungenügend konzeptionell und empirisch abgesichert ist, kommt es über das Stadium einer Analogie noch nicht hinaus. Ein abgesicherteres Modell findet sich bei Sanchez/Heene (1997c). 414 Vgl. Montgomery/Wernerfelt (1988), Chatterjee (1990), Chatterjee/Wernerfelt (1991), Montgomery/Hariharan (1991), Dosi/Teece et al. (1992), Peteraf (1993), Rasche (1994). 415 Vgl. Conner (1991), Bettis/Bradley et al. (1992), Kogut/Zander (1992), Foss (1993), Rasche (1994), Freidrich (2000). 416 Vgl. Jemison (1988), Prahalad/Hamel (1990), Hamel (1991), Pucik (1992), Lei (1993), Rasche (1994), Elfring/Baven (1996), Barney (1997).

3.1 Konfigurationsdeterminanten

123

Planung und der strategischen Projekte. Nicht mehr die Identifikation der optimalen strategischen Übereinstimmung zwischen Unternehmensumwelt und Unternehmen und die darauf abgestellte Unternehmensrekonfiguration stehen im Vordergrund, sondern die Identifikation vorhandener wettbewerbsvorteilsstiftender Ressourcen sowie die Identifikation notwendiger zukünftiger renditesichernder Ressourcenkombinationen. Damit verlagert sich der inhaltliche Fokus der Strategieprozesse weg von der optimalen Positionierung innerhalb der gewählten Industriestruktur in Richtung eines langfristigen Aufbaus vorteilhafter Ressourcenbündel. Dabei kann auf unterschiedliche Betrachtungsebenen abgestellt werden, je nachdem, ob Ressourcen im Allgemeinen, Kompetenzen, Kernkompetenzen, Fähigkeiten oder dynamische Fähigkeiten betrachtet werden. In Abhängigkeit von der Perspektivenwahl sind die Strategieprozesse derart zu gestalten, dass jeweils Aspekte der Ressourcenidentifikation, -weiterentwicklung, -akquisition und -ausbeutung untersucht und diskutiert werden. Ob die Anwendung markt- oder ressourcenorientierter Ansätze zu besseren Ergebnissen führt, lässt sich nicht eindeutig bestimmen. Es erscheint aber plausibel, dass eine erfolgreiche Unternehmensführung Komponenten beider Ansätze nutzt, um das maximale Potenzial des Unternehmens zu realisieren.417 Dabei hängt die Eignung von marktorientierten und ressourcenorientierten Ansätzen u. a. von der jeweiligen Unternehmenssituation ab, die sich mit dem Zeitverlauf verändern kann. Die Bestimmung, zu welchem Zeitpunkt welches Instrument überlegen vorteilhaft einzusetzen ist, ist eine der Kernaufgaben des Managements. Durch die Gestaltung der Strategieprozesse kann ebenfalls darauf eingewirkt werden, ob ein konsens- oder konfliktgetriebener Umgang mit der vorherrschenden Strategieinhaltsperspektive erfolgt. Die vorherrschende Strategieinhaltsperspektive kann auch als dominant general managerial logic aufgefasst werden, durch die das Management die geschäftlichen Rahmenbedingungen konzeptionalisiert und die sich auf erfolgsrelevante Entscheidungen der Ressourcenallokation auswirkt.418 Das Konzept der dominanten Logik erkennt, dass strategische Entscheidungen des Managements inklusive der diesbezüglich notwendigen Selektion und Retention relevanter Informationen durch kognitive und interpretative Wahrnehmungsschemata beeinflusst werden.419 Strategische Entscheidungen werden dabei durch Selbstreferenzierung auf akkumuliertes Wissen und Erfahrungen der Entscheider beeinflusst.420 Eine 417

BARNEY weist darauf hin, dass das von LEARNED ET AL. bereits in den 70er Jahren entwickelte Konzept der SWOT-Analyse sowohl interne als auch externe Parameter für die Strategieentwicklung heranzieht, und stellt fest, dass nur wenige Hilfsmittel zur internen Analyse verfügbar sind, während Hilfsmittel zur externen Analyse weite Verbreitung gefunden haben. Vgl. Learned/Christensen et al. (1965), Barney (1995), S. 49. 418 Vgl. Prahalad/Bettis (1986), S. 485 und S. 490. 419 Vgl. Weick (1979), Daft/Weick (1984), Gioia/Sims (1986). 420 Vgl. Von Krogh/Roos (1996).

124

3 Strategieprozesskonfiguration

ausgeprägte dominante Logik kann dabei den berücksichtigten strategischen Entscheidungsspielraum einschränken.421 Es ist davon auszugehen, dass durch die Gestaltung der Strategieprozesse sowohl eine verstärkende als auch eine abmildernde Wirkung auf die selbstreferentielle Verstärkung der dominanten Logik ausgeübt werden kann. Die Strategieprozesse sind daher in Abhängigkeit von der gewünschten Verteilung und Ausprägung der dominanten Logik über die Entscheiderebenen hinweg zu konfigurieren. Funktion der Zentrale Die Strategieprozesse sind in Abhängigkeit der Rolle der Unternehmenszentrale zu gestalten. Dies gilt insbesondere für die Prozesse, die die Gesamtunternehmung bzw. die Koordination zwischen den Geschäftsfeldern und der Gesamtunternehmensebene betreffen. Je nachdem, ob die Zentrale als Portfoliomanager, strategischer Gestalter, strategischer Controller oder operativer Betreiber auftritt,422 unterscheiden sich die auszutauschenden Informationen und Performanceindikatoren. Dies gilt nicht nur in der Wirkrichtung von den Geschäftsfeldern zur Unternehmenszentrale, sondern ebenfalls für die Rückmeldungen und Vorgaben der Unternehmenszentrale an die Geschäftsfelder. Geschäftsfeldstrategie Auf Geschäftsfeldebene können die Strategieprozesse weiterhin an die angewandte Geschäftsfeldstrategie angepasst werden. So sind die Strategieprozesse in Abhängigkeit davon, ob einer organischen oder akquisitorischen Wachstumsstrategie, einer Restrukturierungsstrategie oder einer Konsolidierungsstrategie gefolgt wird, anders zu konfigurieren und zu managen. Dabei sind sowohl die Inhalte der Strategieprozesse als auch die Abläufe und die Beteiligtenkreise zu adaptieren. 3.1.2.4 Determinanten der Charakteristika des Entscheiders Auch Zusammensetzung und persönliche Eigenschaften der im Rahmen der Strategieprozesse eingebundenen Entscheider sollten bei der Gestaltung der Strategieprozesse berücksichtigt werden,423 denn die persönlichen Eigenschaften der am Entscheidungsprozess Beteiligten können die strategische Wahl beeinflussen424 und haben Einfluss auf die Strategieformulierung und -implementierung.425 421

Vgl. Ginsberg (1990), Bowman/Daniels (1995). Für eine ausführlichere Diskussion siehe Abschnitt 4.3.3.2. 423 Das Abgleichen von Führungspersönlichkeiten und verfolgter Strategie kann die Unternehmensperformance positiv beeinflussen. Vgl. Thomas/Ramaswarmy (1994). 424 Vgl. Hambrick/Mason (1984), Schwenk (1986). Es besteht allerdings noch Forschungsbedarf in der Frage, zu welchem Zeitpunkt und auf welche Weise das Top422

3.1 Konfigurationsdeterminanten

125

Darüber hinaus beeinflussen die Eigenschaften des Unternehmensführers die Strategieentwicklung. So konnte gezeigt werden, dass sich Firmen, deren Unternehmensführer über eine interne Kontrollverortung426 verfügt, different von Unternehmensführern mit einer externen Kontrollverortung verhalten.427 Erstere sind innovativer und engagieren sich häufiger in dynamischen Geschäftssituationen.428 Während Unternehmensführern mit interner Kontrollverortung die Eigenschaft zugeschrieben wird, jeden Strategietypus erfolgreich implementieren zu können, eignen sich Unternehmensführer mit externer Kontrollverortung vor allem für Differenzierungsstrategien.429 Darüber hinaus bevorzugen Unternehmensführer, die risikoavers eingestellt sind und nach größtmöglicher Kontrolle streben, bei der Strategieentwicklung formalisierte, integrierte und zentralisierte Strukturen.430 Weiterhin kann gezeigt werden, dass der Grad an organisatorischem Wandel in einem inversen Verhältnis zur Amtszeit des Unternehmensführers steht,431 während der Grad an Risikoaversion positiv mit diesem korreliert.432 NORBURN und BIRLEY weisen für stabile Unternehmensumwelten auf eine positive Korrelation zwischen der Amtszeit des Unternehmensführers und der Unternehmensperformance hin, während in turbulenten Umwelten eine negative Beziehung zu

Management-Team den strategischen Entscheidungsprozess beeinflusst. Vgl. diesbezüglich Hitt/Tyler (1991), S. 328. 425 Vgl. Gupta/Govindarajan (1984b), Miller/Toulouse (1986), Finkelstein/Hambrick (1996). Insgesamt sollten Top-Manager eine aktive Rolle bei der Strategieentwicklung übernehmen. Eine Untersuchung, die in den 80-er Jahren durchgeführt wurde, zeigte allerdings, dass das Top-Management kaum in die Strategieentwicklung eingebunden wurde, sondern lediglich zur letztendlichen Ressourcenallokation einbezogen wurde. Für das Top-Management ist daher eine neue Rolle zu fordern, die auch die Aufgabe beinhaltet, ein out-of-the-box-thinking für den Strategieprozess anzuregen. Vgl. Hunsicker (1980). 426 Im Englischen locus of control. 427 Zum Konzept des locus of control siehe Rotter (1966), Finkelstein/Hambrick (1996). Im Kern des Konzeptes steht die Unterscheidung, dass Individuen mit externem locus of control davon ausgehen, dass ihr Leben hauptsächlich durch externe Ereignisse gesteuert wird, während Individuen mit internem locus of control daran glauben, ihr eigenes Schicksal selbst bestimmen zu können. 428 Vgl. Miller/Kets de Vries et al. (1982). Miller/Toulouse (1986) weisen in diesem Zusammenhang auf eine starke Korrelation zwischen innovativen Strategien und Unternehmensperformance hin. 429 Vgl. Boone/De Brabander et al. (1996). 430 Vgl. Miller/Dröge (1986). 431 Vgl. Finkelstein/Hambrick (1996), S. 86. 432 Vgl. Boone/De Brabander (1997).

126

3 Strategieprozesskonfiguration

bestehen scheint.433 Darüber hinaus konnte ein Einfluss der Erziehung der Unternehmensführer auf die Ausrichtung und Gestaltung des Unternehmens nachgewiesen werden.434 Persönlichkeit des Entscheiders Der Einfluss der Charakteristika des Entscheiders kann entlang dreier Dimensionen kategorisiert werden. Dabei handelt es sich um die Persönlichkeit des Entscheiders, dessen soziodemografischen Eigenschaften sowie die Eigenschaften des Entscheidungsteams. Eigenschaften, die die Persönlichkeit des Entscheiders betreffen, sind u. a. sein Antrieb, Risikoverhalten, Kontrollverortung, die Zukunftsorientierung, die persönliche Erfahrungsbasis aus früheren Entscheidungen sowie eine vergangenheits-, gegenwarts- oder zukunftsorientierte Wahrnehmung. Eigenschaften des Entscheiders Weitere Eigenschaften des Entscheiders sind u. a. das Alter, die Länge der Betriebszugehörigkeit, der funktionale Hintergrund und die Ausbildung, die Hierarchieebene, die Planungserfahrung sowie der Glaube an einen Planungsnutzen. Eigenschaften des Entscheidungsteams Werden strategische Entscheidungen in einer Gruppe getroffen, können auch die Eigenschaften des Entscheidungsteams für die Gestaltung der Strategieprozesse berücksichtigt werden. Relevante Faktoren sind u. a. die Betriebszugehörigkeit der Mitglieder, ihre Ausbildung, ihre kognitive Diversität, das Aggressionsniveau und das vorhandene Konsensstreben sowie die Gruppengröße.

433

Vgl. Norburn/Birley (1988). In diesem Zusammenhang argumentieren Finkelstein/ Hambrick (1996), S. 90, dass Unternehmen in stabilen Umwelten von den Erfahrungen des Unternehmensführers und seinen Kenntnissen über die Zusammenhänge und Regeln der Geschäftssituation profitieren, während in turbulenten Umwelten frisches Denken und Vorurteilsfreiheit erfolgsfördernd sind. 434 So wird Unternehmen mit gut ausgebildeten Top-Managern zugeschrieben, innovativer zu sein. Vgl. Finkelstein/Hambrick (1996). Kritisch anzumerken ist, dass der festgestellte Zusammenhang auch durch andere Faktoren wie bspw. ein höheres Alter ausgebildeter Führungskräfte resultieren kann. Vgl. hierzu Hambrick/Mason (1984), S. 193ff. Darüber hinaus gelten Unternehmensführer mit gehobener Ausbildung als besser geeignet, um aggressive Wettbewerbsstrategien erfolgreich umzusetzen. Vgl. Thomas/ Litschert et al. (1991), S. 509ff.

3.1 Konfigurationsdeterminanten

127

3.1.2.5 Determinanten der Charakteristika der Entscheidung Entscheidungsauswirkung Das Ausmaß der potenziellen Investitionen, über die innerhalb der Strategieprozesse entschieden wird, hat Auswirkungen auf den Planungsprozess.435 Je größer die Investitionen, umso standardisierter und abgesicherter sollte die entsprechende Planungsaufgabe angelegt werden. Darüber hinaus können Analysen zur Risikobestimmung und zu den Risikoimplikationen der Investitionsentscheidung notwendig werden. In diesem Zusammenhang ist auch die erwartete Amortisationsdauer der Investition zu berücksichtigen, denn sie liefert ein Indiz dafür, auf welchen Zeitraum sich das Unternehmen mit seiner strategischen Entscheidung festlegt, bevor die Ressourcenbasis wieder hergestellt ist.436 Die Amortisationsdauer der Investitionsentscheidungen hat somit Einfluss auf die strategische Flexibilität des Unternehmens. Dringlichkeit Des Weiteren sind die Anwendung der Strategieprozesse und deren Konfiguration in Abhängigkeit von der Dringlichkeit der zugrunde liegenden Entscheidungen zu gestalten. Für eilige Entscheidungen ist eine Anwendung der Strategieprozesse als Projekt oder als autokratische Vorgabe zu empfehlen, während die Anwendung der strategischen Planung eher ungeeignet erscheint. Unsicherheit Der Grad der Unsicherheit, mit der eine strategische Entscheidung behaftet ist, kann auf die Prozessgestaltung Einfluss haben, da je nach Unsicherheitsgrad unterschiedliche Methoden der Entscheidungsfindung herangezogen werden müssen.

435

Vgl. Goold/Campbell (1987), S. 220ff. GOOLD und CAMPBELL empfehlen für Unternehmen, die auf Grund der Industriestruktur einige wenige, dafür aber umfangreiche Investitionen im Rahmen der Strategiedebatte zu entscheiden haben, einen von ihnen benannten strategic-planning-Stil anzuwenden. Die Erfolgswirkung eines strategiccontrol-Stils in einer derartigen Situation bezeichnen sie als unklar. Bei häufigen und weniger umfangreichen Investitionen empfehlen sie hingegen einen strategic-controloder einen financial-control-Stil, wobei sie über die Wirkung der Anwendung eines strategic-planning-Stils keine eindeutige Aussage machen. 436 Goold/Campbell (1987) empfehlen bei langfristigen Amortisationsdauern den strategischen Planungs- oder strategischen Kontrollstil. Bei kurzen Amortisationszeiten wird hingegen der strategische Kontroll- oder Finanzkontrollstil empfohlen. Die Erfolgswirkung des strategischen Kontrollstils bleiben vor diesem Hintergrund unklar.

128

3 Strategieprozesskonfiguration

Wiederholungshäufigkeit Je häufiger ein Entscheidungstyp wiederholt durchlaufen wird, desto eher ist eine Bearbeitung durch vorbestimmte Routinen und Prozesse sinnvoll. Auf diese Weise können Ressourcenaufwendungen und Entscheidungszeiten reduziert werden. Entscheidungstyp Die Gestaltung der Strategieprozesse kann darüber hinaus durch den zugrunde liegenden Entscheidungstyp beeinflusst werden. So sind Wachstumsentscheidungen anders zu behandeln als Investitions-, Marketing oder bspw. Reorganisationsentscheidungen. 3.1.3

Relevanz auf Ebene der Gesamtunternehmung und der Geschäftsfelder

Wie im vorangegangenen Abschnitt dargestellt wurde, können fünf Kategorien von Konfigurationsparameter zur Strategieprozessgestaltung unterschieden werden. Die Darstellung in Abbildung 12 gibt einen Überblick über die untersuchten Konfigurationsparameter. Die Strategieprozesse sind dabei sowohl auf Gesamtunternehmens- als auch auf Geschäftsfeldebene anzupassen. Dabei ist zu klären, inwieweit die dargestellten Konfigurationsparameter auf diesen zwei Ebenen unterschiedliche Ausprägungen annehmen. Die Parameter der Charakteristika des Entscheiders und die Charakteristika der Entscheidung wirken entscheidungsspezifisch und sind daher naturgemäß unterschiedlich, je nachdem, ob Entscheidungen auf Unternehmens- oder Geschäftsfeldebene durch die jeweils verantwortlichen Entscheider getroffen werden.437 Da diese beiden Parameterkategorien eindeutig der Unternehmens- oder Geschäftsfeldebene zugeordnet werden können, treten keine Konflikte einer ebenenübergreifenden Konfiguration auf. Dagegen kann es bei umwelt-, organisations- und strategieinhaltsbezogenen Konfigurationsparametern, die nicht entscheidungsspezifisch, sondern entscheidungsübergreifend sind, zu Konfigurationskonflikten zwischen der Unternehmens- und der Geschäftsfeldebene kommen, wenn die optimale Konfigurationsempfehlung der jeweiligen Ebenenbetrachtung voneinander divergieren. In diesem Fall unterscheiden sich die Anforderungen der Unternehmensebene an die Strategieprozesskonfiguration von den Anforderungen der Geschäftsfeldebene.438 Treten derartige Konfigurationskonflikte auf, ist auf Gesamtunternehmensebene abzuwägen, durch welche Strategieprozesskonfiguration der größte Nut-

437

Vgl. Gupta/Govindarajan (1984b), Miller/Toulouse (1986), Hitt/Tyler (1991), Finkelstein/Hambrick (1996). 438 Vgl. Fredrickson (1984), Fredrickson/Mitchell (1984), Tosi/Slocum (1984).

3.1 Konfigurationsdeterminanten

Abb. 12:

Konfigurationsparameter der Strategieprozesse

129

130

3 Strategieprozesskonfiguration

zen für die Mehrzahl der Geschäftsfelder erreicht werden kann, ohne dabei die Ziele der Gesamtunternehmung zu vernachlässigen. Die Anforderungen umsatzstarker oder erfolgsrelevanter Geschäftsfelder sind dabei besonders zu berücksichtigen. Auf Ebene der Geschäftsfelder ist abzuwägen, ob durch geschäftsfeldübergreifende Kohärenz oder eine geschäftsfeldspezifische Individualisierung der Strategieprozesse eine Maximierung des Konfigurationsnutzens zu erwarten ist. Auch die Anforderungen der Unternehmenszentrale müssen berücksichtigt werden. 3.1.4

Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsbeeinflussung

Neben den aufgeführten Konfigurationsparametern sollten im Zuge der Gestaltung der Strategieprozesse auch verhaltenswissenschaftliche und psychologische Aspekte Berücksichtigung finden, da ein „homo economicus“, dem weitgehende Rationalität in Denken und Handeln unterstellt werden kann, nicht existiert.439 Bisherige Betrachtungen von Planungssystemen und strategischem Planen unterstellen aber vielfach ein derartiges Menschenbild, das davon ausgeht, dass Entscheidungen vollkommen rational und anhand ökonomischer Gesichtspunkte gefällt werden. Gerade in den letzten Jahrzehnten sind jedoch mehrere wissenschaftliche Bezugsrahmen entwickelt worden, die die Prämisse des rationalen Entscheiders relativieren.440 Insbesondere die Verhaltenswissenschaft liefert diesbezüglich

439

Obwohl theoretisch abgeleitet werden kann, dass die langfristige Ertragsmaximierung das ultimative Unternehmensziel darstellen sollte, können in der betrieblichen Praxis Prozesse beobachtet werden, die diesem Postulat widersprechen. Auch empirische Untersuchungen zeigen, dass Entscheidungen nicht immer rational getroffen werden. Diese Studien belegen weiterhin, dass die Determinanten für individuelles Verhalten von Unternehmensmitgliedern nicht allein im ökonomischen Bereich gefunden werden können, und zeigen, dass sich die Vorstellungen der klassischen Nationalökonomie und Managementlehre in ihrer Monokausalität als zu einseitig erweisen. Auf die Relevanz verhaltenswissenschaftlicher und psychologischer Aspekte im Zusammenhang mit der Gestaltung von Planungssystemen weisen u. a. Lyles/Lenz (1982) hin. 440 Neben dem rationalen Entscheiden werden nun auch andere Modelle der Entscheidungsfindung zugelassen, die unter anderem ein Entscheiden in Abhängigkeit kurzzeitig wahrgenommener Opportunitäten zulassen oder von einer ex-post-Rationalisierung zielungerichteten Verhaltens ausgehen. Vgl. unter anderem Mintzberg/Westley (2001), die neben dem rationalen Entscheiden, das sie think first nennen, einen Mechanismus des seeing first, bei dem der Entscheider bei seiner Entscheidung stark von zufällig wahrgenommenen Opportunitäten geleitet wird, sowie einen Mechanismus des doing first, bei dem der Entscheider ohne geplante Absicht experimentiert und die Experimentsergebnisse ex-post rationalisiert und in eine Strategie einbettet, beschreiben.

3.1 Konfigurationsdeterminanten

131

vielfältige Erkenntnisse, indem sie davon ausgeht, dass Entscheider nicht als rationale, ökonomische Akteure auftreten, die ihren Nutzen unter Vorlage vollständiger und korrekter Informationen maximieren, sondern dass sie dieses rational-normative Nutzenmaximierungsprinzip verletzen.441 Dabei wird zugestanden, dass wirtschaftliches Handeln nicht nur durch ökonomische Motive beeinflusst wird, sondern dass auch komplexe Motivzusammenhänge, Vorstellungen und Ziele des Entscheiders zu berücksichtigen sind.442 So wurde bspw. festgestellt, dass die mangelnde Umsetzung von Plänen häufig nicht in Mängeln des Planungsprozesses oder des analytischen Ansatzes, sondern in der menschlichen Psyche begründet liegt.443 Die Entscheidungsfindung ist nicht allein von objektiven Informationen und Rationalität abhängig, sondern ebenfalls von der Umweltwahrnehmung des Entscheiders.444 Manager und Planungsbeteiligte unterliegen in diesem Sinne kognitiven Verzerrungen,445 deren Ausprägung durch die persönlichen Eigenschaften

Es ist außerdem erkannt worden, dass Entscheidungen häufig intuitiv gefällt werden, wobei Manager von der Verlässlichkeit intuitiv getroffener Entscheidungen über Gebühr überzeugt sind und somit ein Gefahrenpotenzial für Fehleinschätzungen vorliegt. Vgl. u. a. Lichtenstein/Fischhoff et al. (1982), Russo/Schoemaker (1992), Messick/Bazerman (1996). 441 Unter anderem untersucht die behavioral decision theory verhaltenswissenschaftlich, welchen Einflüssen die Entscheidungsfindung unterliegt. Hierbei wird untersucht, von welchen individuellen Einflussfaktoren das Ergebnis von Entscheidungsprozessen abhängig ist. Dabei stehen die Untersuchung des kognitiven Entscheidungs- und Problemlösungsverhaltens von Individuen sowie die Formulierung von Modellen zur Beschreibung von intrapersonellen Entscheidungs- und Problemlösungsprozessen im Vordergrund. Vgl. Grochla/Welge (1975), S. 301. Dabei geht der verhaltenswissenschaftliche Ansatz der Entscheidungstheorie davon aus, dass der Entscheidungsprozess eines Individuums durch einen Stimulus initiiert wird. Nach der Initiierung entscheidet das Individuum auf Grund eines subjektiven und vereinfachten Modells seiner Umwelt und gibt eine so genannte Response ab. Vgl. Kirsch (1977), S. 76f. 442 Vgl. Oursin (1961), S. 9. 443 Vgl. Abdell/Hammond (1979), S. 432 und S. 434. 444 Vgl. Bateman/Zeithaml (1989), S. 59, die wiederum Bezug nehmen auf Anderson/ Paine (1975), Simon (1976), Weick (1979), Das (1986), Mitchell/Rediker et al. (1986). 445 Vgl. Barnes (1984). Wesentliche Einflüsse für die Forschung zu Urteils- und Kognitionsverzerrungen bei strategischen Entscheidungen gingen von KAHNEMANN und TVERSKY aus. Im Rahmen dieser Arbeit wird nicht in extensio auf die unterschiedlichen Modelle und entscheidungsbeeinflussenden Faktoren eingegangen. Es genügt festzustellen, dass eine vollkommen rationale Willensbildung nicht existiert. Es werden im Folgenden aber einige wesentliche Urteils- und Kognitionsverzerrungsmechanismen dargestellt.

132

3 Strategieprozesskonfiguration

des Entscheiders beeinflusst wird.446 Darüber hinaus haben Entscheidungsprozesse auch eine politische Dimension. So kann das strategische Planen als ein mehrstufiger, multipersonaler Entscheidungsprozess aufgefasst werden, in dem die Ziele verschiedener Gruppen aufeinanderstoßen.447 Zwischen den verschiedenen Gruppen entstehen Konflikte und es kommt zur Bildung von Interessengemeinschaften. Bei bisherigen Konzeptionen zur Gestaltung von strategischen Planungssystemen und Strategieprozessen werden allerdings soziale, psychologische, politische und verhaltenswissenschaftliche Aspekte von Individuen und Gruppen nur unzureichend berücksichtigt.448 Die Vernachlässigung dieser Aspekte resultiert dabei letztlich in unzutreffenden Annahmen bzgl. des Entscheidungsverhaltens der Planungsbeteiligten und führt somit zu suboptimalen Gestaltungsempfehlungen für die Strategieprozesse.449 Es lässt sich demnach folgern, dass die Effektivität von Strategieprozessen gesteigert werden kann, wenn vom rationalen Entscheidermodell abgerückt wird.450 Durch Gestaltungsempfehlungen für Strategieprozesse, die eine demgemäße Irrationalität der Entscheider berücksichtigen, können die auftretenden entscheidungsverzerrenden Phänomene zwar nicht eliminiert werden, die Entscheidungsverzerrung kann aber eventuell durch Bewusstmachung der wirkenden Einflüsse und eventueller Anpassung der Strategieprozesskonfigurationen reduziert werden. Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt entscheidungsbeeinflussende Individual- und Kollektivphänomene vorgestellt.451 Abbildung 13 gibt eine Übersicht über eine Auswahl beobachtbarer Phänomene, die im Folgenden näher dargestellt werden.

Für eine vertiefende Betrachtung seien als einige grundlegende Werke an dieser Stelle Tversky (1977), Kahneman/Tversky et al. (1982), Tversky/Kahneman (1987) genannt. 446 Vgl. Hambrick/Mason (1984), Schwenk (1986). 447 Vgl. Lompe (1971), S. 44. 448 Vgl. Ewing (1969). 449 So stellen die unter der Prämisse des rationalen Entscheiders erarbeiteten Gestaltungsempfehlungen für Planungssysteme und Strategieprozesse hauptsächlich auf die Konzeption analytischer Methoden ab. 450 Die Berücksichtigung von verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen der Entscheidungsfindung kann sich dabei sowohl in der prozessualen Gestaltung, der Bestimmung der beteiligten Personengruppen oder der Präsentation und Form der Planungsdokumente niederschlagen, als auch durch die reine Bewusstmachung der wirkenden Mechanismen zu verbessertem und objektiverem strategischen Entscheidungsverhalten führen. 451 Wichtige diesbezügliche Erkenntnisse stammen aus verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen der Entscheidungstheorie.

3.1 Konfigurationsdeterminanten

Individualphänomene • Wahrnehmung von Problemen und Informationen –Verfügbarkeitsheuristik –Framing –Projektion

133

Kollektivphänomene • Affiliation und Konsensstreben • Politische Prozesse • Zwang zur Gruppensolidarität

• Informationsverarbeitung –Kognitive Grenzen –„similarity judgments“ –Commitmentbindung bei der Entscheidungsfindung –Commitmentbindung bei der Entscheidungsrevision –Risikoaversion • Ergebnisdarstellung –Darstellungsverzerrung zum subjektiven Nutzen Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 13: Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsverzerrungsmechanismen

3.1.4.1 Individualphänomene Die verhaltenswissenschaftlichen und psychologischen Individualphänomene, die sich auf den Ablauf der Strategieprozesse auswirken, können entsprechend ihres zeitlichen Auftretens in drei Phasen unterschieden werden. Dabei handelt es sich um die Phase der Wahrnehmung von Problemen und Informationen, die Phase der Informationsverarbeitung und Problemlösung sowie die Phase der Ergebnisdarstellung. Wahrnehmung von Problemen und Informationen Die Art und Weise, wie Probleme und Information von den entscheidungsrelevanten Personen wahrgenommen werden, hat Auswirkungen auf den weiteren Verlauf der Problembearbeitung.452 Im folgenden Abschnitt werden wesentliche Mechanismen der Wahrnehmungsverzerrung dargestellt. 452

Dabei werden erste Warnsignale, die auf Handlungsbedarf in kritischen Situationen hindeuten, häufig übersehen. Vgl. Wissema (2002).

134

3 Strategieprozesskonfiguration

Verfügbarkeits-Heuristik Die Verfügbarkeits-Heuristik, oder auch availability heuristic genannt, besagt, dass Personen Ereignisse für wahrscheinlicher halten, wenn sie sich noch an das Auftreten eines derartigen Ereignisses erinnern können.453 Die Erkenntnisse der Verfügbarkeits-Heuristik haben vor allem Einfluss auf die Bewertung von Risikosituationen.454 In diesem Zusammenhang werden Entscheidungsträger dazu tendieren, bereits erlebten Ereignissen eine höhere Eintrittswahrscheinlichkeit zuzugestehen, als ihnen objektiv angemessen wäre.455 Framing Einen weiteren Einflussfaktor auf das Entscheidungsverhalten von Managern beschreiben KAHNEMANN und TVERSKY. Sie zeigen, aufbauend auf der Entscheidungstheorie und der Kognitionspsychologie, dass es einen Zusammenhang zwischen der Präsentation einer Entscheidungssituation und dem Verhalten des Entscheiders gibt, und begründen damit das theoretische Konzept des decision framing.456 In diesem Zusammenhang konnten bspw. McNeil, PAUKER, SOX und TVERSKY nachweisen, dass die Wahl zugunsten einer Lungenoperation von Patienten und behandelnden Ärzten unterschiedlich häufig 453

So konnte in einer im englischen Sprachraum durchgeführten Studie nachgewiesen werden, dass Befragte es für wahrscheinlicher halten, auf einer beliebigen Seite eines Buches die Endung „ing“ zu finden, als den Buchstabe „n“ als vorletzten Buchstaben eines Wortes. Während bei objektiver Betrachtung zu erkennen ist, dass der Buchstabe „n“ mindestens genauso häufig oder häufiger auftreten muss wie die Endung „ing“, hielten die Befragten das Auftreten der Endung „ing“ für wahrscheinlicher. Dies lässt sich dadurch erklären, dass die Versuchspersonen sich an das Auftreten der Endung „ing“ in verschiedenen Texten erinnerten, nicht aber an das Auftreten des Buchstabens „n“ an zweitletzter Stelle. Ein weiteres Beispiel liefern Montgomery/Weinberg (1973) für das Managerverhalten bei Ausschreibungen, indem sie zeigen, dass der Ausgang der letzten Ausschreibung einen überproportionalen Einfluss gegenüber anderen erlebten Ausschreibungen auf das Verhalten bei einer aktuellen Ausschreibung hat, da dem kürzer zurückliegenden Ereignis ein größeres Gewicht eingeräumt wird. 454 Die Verfügbarkeits-Heuristik wirkt sich aber auch auf die Strategieprozesse insgesamt aus. So weist BOWER darauf hin, dass kurz zurückliegende Meldungen über das Verfehlen der Unternehmensziele zu einem Überreagieren der Planungsbeteiligten führen können. Vgl. Bower (1970). LORANGE führt an, dass auch unwahrscheinlichen Risiken überproportionaler Wert beigemessen werden kann, wenn nur ihre Anzahl dem Entscheider als besonders groß vorkommt. Vgl. Lorange (1980). Und FISCHHOFF ET AL. argumentieren, dass die Verfügbarkeits-Heuristik dazu führen kann, dass Manager in Selbstzufriedenheit verfallen. Vgl. Fischhoff/Slovic et al. (1977). 455 Vgl. Sunstein (1999). 456 Vgl. Kahneman/Tversky (1984).

3.1 Konfigurationsdeterminanten

135

getroffen wurde, abhängig davon, ob die Erfolgsaussichten als Überlebenswahrscheinlichkeit oder Sterberate präsentiert wurde.457 Auf diesem Konzept aufbauend kann vermutet werden, dass die sprachliche Bezeichnung eines Entscheidungsproblems sowie die Sprache selbst einen Einfluss auf Entscheidungsverhalten und Risikoaversion haben.458 Projektion Ein häufig beobachtbares Individualphänomen, das zu Wahrnehmungsverzerrungen führt, ist die Projektion. Dabei wird irrtümlicherweise angenommen, dass eigene Glaubensgrundsätze, Fähigkeiten und Verhaltensmuster ebenfalls von anderen Organisationsmitgliedern geteilt werden.459 Informationsverarbeitung Kognitive Grenzen im Umgang mit komplexen Problemen Auch kognitive Grenzen im Umgang mit komplexen Problemen, die für strategische Fragestellungen typisch sind, können die Resultate der Strategieprozesse beeinflussen und sollten bei der Gestaltung der Strategieprozesse berücksichtigt werden.460 Im Entscheidungsverhalten von Managern können eine Reihe von Mängeln identifiziert werden.461 Dabei kann es bereits im Rahmen der Zielerkennung und -definition zu Fehlentwicklungen kommen, wenn die Problemkomplexität die Definition eines konkreten Zieles erschwert. Bei der Problembearbeitung kann des Weiteren eine Beschränkung auf Problemausschnitte erfolgen, wobei Probleme, unterstützt durch Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund, vorschnell in bekannte Schemata eingegliedert werden, ohne eine holisti457

Vgl. McNeil et al. (1982). Vgl. Dutton/Fahey/Narayanan (1983). 459 Dabei können fünf Ursachen für derartige Projektionen identifiziert werden: 1) die Neigung des Entscheiders, sich mit ähnlich denkenden Personen zu umgeben, 2) die Überbewertung der eigenen Sichtweise gegenüber konträren Perspektiven, 3) den Glauben, dass das eigene Verhalten durch die Situation, das Verhalten Dritter jedoch durch deren Persönlichkeit hervorgerufen wird, 4) das kognitive Füllen von Lücken in mehrdeutigen Situationen sowie 5) das Bedürfnis, die eigene Überzeugung zu validieren. 460 In diesem Zusammenhang kann auch von Myopie gesprochen werden. Auf die Veränderungsprobleme, die aus diesem Phänomen resultieren, gehen u. a. Barr/Stimpert et al. (1992), Rumelt (1995) ein. 461 Vgl. u. a. Dörner (2003), S. 58ff. IRELAND ET AL. weisen darauf hin, dass Manager in drei typischen Aufgabenebenen aktiv sind. Dabei handelt es sich um die institutionelle, die leitende sowie die technische Ebene. Da die Aufgabenschwerpunkte je nach Hierarchiestufe unterschiedlich gewichtet sind, ergeben sich, getrieben durch kognitive Verzerrungen, über die Managementebenen hinweg unterschiedliche Wahrnehmungen in der Bewertung strategischer Sachverhalte. Vgl. Ireland/Hitt et al. (1987), S. 470. 458

136

3 Strategieprozesskonfiguration

sche Perspektive einzunehmen. Auf diesem Mangel des Entscheidungsverhaltens aufbauend kann es zu einer einseitigen Schwerpunktbildung bei der Anwendung von Analyseinstrumenten kommen, die i. d. R. nur einen Teilbereich des tatsächlichen Problems untersuchen und deren Auswahl eher durch die persönlichen Präferenzen des Entscheiders als problemadäquat erfolgt. Die beschriebene Beschränkung auf Teilaspekte des Problems inklusive einer subjektiven Schwerpunktbildung kann dazu führen, dass durch den hohen Komplexitätsgrad kausale Wirkungszusammenhänge und negative Folgewirkungen nicht erkannt werden, so dass die Nichtberücksichtigung von Wirkungszusammenhänge zwar die Handhabbarkeit komplexer Entscheidungen erhöht, aber zu kaum vorhersagbaren Auswirkungen in nicht direkt angesprochenen Systembereichen führt.462 Darüber hinaus kann es durch eine Unkenntnis oder Nichtberücksichtigung zeitlicher Wirkungsverzögerungen zu einer Übersteuerung der beeinflussbaren Parameter kommen. Schließlich zeigt sich gerade bei komplexen Problemen eine Tendenz zu autoritärem Verhalten, da das komplexe Problem nicht vollständig durchdrungen und verstanden wird. Damit besteht allerdings die Gefahr, dass eine Vielzahl von Aspekten und Perspektiven unberücksichtigt bleiben, die durch eine Einbindung weiterer Personen oder Gruppen hätten erschlossen werden können. „Similarity Judgments“ Ähnlichkeiten werden von Individuen häufig als Organisationsprinzip herangezogen, um Objekte zu klassifizieren, Konzepte zu bilden oder Generalisierungen vorzunehmen.463 „Similarity judgments“ werden bei der Strategieformulierung genutzt, um die komplexe Natur eines Entscheidungsproblems beherrschbar zu machen und Märkte, Organisationen, Einheiten oder Ereignisse zu kategorisieren, sortieren, vergleichen oder abzugrenzen.464 Dabei werden „similarity judgments“ sowohl bei der internen und externen Umweltanalyse als auch bei der Erarbeitung von analytischen Konzepten verwendet.465

462

Es ist anzumerken, dass eine Berücksichtigung aller Wirkzusammenhänge sowie die Ableitung der entsprechenden Entscheidungskonsequenzen einen erheblichen Aufwand darstellt und sowohl zur Minderung der Analyseaktualität als auch der ökonomischen Effizienz führt. 463 Die diesbezüglich vorgenommene Beurteilung der Ähnlichkeiten bzw. das similarity judgment findet in einer Reihe von Theorien zu Wissen und Verhalten, aber auch zum Entscheidungsprozess im Allgemeinen Berücksichtigung. Vgl. u. a. Tversky (1977). 464 Vgl. Simon (1945), Schwenk (1984b) und Reger/Huff (1993). Similarity judgments finden darüber hinaus in Konzepten wie strategischen Gruppen oder der Bestimmung des Grades an Relatedness im Rahmen von Diversifizierungen Anwendung. 465 Vgl. Farjoun/Lai (1997), S. 255f.

3.1 Konfigurationsdeterminanten

137

Da sich zeigen lässt, dass Entscheidungsträger häufig inkorrekte und inkonsistente „similarity judgments“ fällen,466 kommt es hier zu einer Verzerrung bei der Entscheidungsfindung,467 und es liegt eine Fehlerquelle für die Bestimmung optimaler Strategien vor. Die Qualität strategischer Entscheidungen hängt demzufolge nicht allein von der Qualität der eingebrachten Informationen ab. Vielmehr zeigen sich auch Dependenzen mit dem Prozess der Entscheidungsfindung und der Verarbeitung der Information. Commitmentbindung bei der Entscheidungsfindung Ein weiterer verhaltenswissenschaftlicher Aspekt, der bei der Gestaltung des strategischen Planungsprozesses zu berücksichtigen ist, betrifft die Tatsache, dass bereits in der Phase der Alternativengenerierung und -evaluierung, während 466

Vgl. Tversky (1977), Tversky/Gati (1978) und Gati/Tversky (1984). FARJOUN und LAI heben insbesondere fünf Faktoren hervor, die beeinflussend auf similarity judgments wirken. Dabei handelt es sich um: Symmetrie und Fokus: Werden zwei Objekte A und B miteinander verglichen und soll der Grad an Ähnlichkeit bestimmt werden, so ist das Resultat davon abhängig, in welcher Richtung die Objekte verglichen werden, d. h. ob A als Subjekt mit dem Referenzobjekt B verglichen wird oder ob B als Subjekt mit Referenzobjekt A verglichen wird. Dabei werden die Eigenschaften des Subjektobjektes stärker gewichtet als die des Referenzobjektes. Vgl. Tversky (1977), S. 333. Aufgabenformulierung: Wird der Entscheider beauftragt, Ähnlichkeiten zwischen zwei Objekten festzustellen, wird der Grad der wahrgenommenen Ähnlichkeit höher ausfallen, als wenn er beauftragt ist, Abweichungen auszumachen. Vgl. Tversky (1977), S. 339f. Kontext: Similarity judgments werden durch den Kontext beeinflusst, vor dem sie stattfinden. Werden zwei Objekte in Verbindung mit einem dritten, den Referenzobjekten unähnlichen Objekt verglichen, sind die wahrgenommenen Ähnlichkeiten größer, als wenn die gleichen Objekte in Verbindung mit einem dem Referenzobjekt ähnlichen Objekt verglichen werden. Vgl. Tversky (1977), S. 340ff. Auffälligkeit von Eigenschaften: Eigenschaften eines Objektes, die besonders auffällig sind, werden von Entscheidern bei einem similarity judgment mehr Gewicht zugewiesen als unauffälligen Eigenschaften. Vgl. Tversky (1977), S. 332. Präsentationsmodus: Werden visuelle Darstellungsformen gewählt, werden die Abweichungen zweier Objekte voneinander stärker wahrgenommen als bei einer verbalen Präsentation. Vgl. Gati/Tversky (1982), Gati/Tversky (1984), Gati/Tversky (1987) und Ritov/Gati et al. (1990). 467 Die Untersuchung von similarity judgments beschäftigt sich letztendlich mit der Bearbeitung von Informationen durch das Management im Rahmen der Strategieprozesse. Dabei können durch verschiedene Personen vorgenommene similarity judgments bei identischem Informationsinput zu ganz unterschiedlichen Analyseresultaten und dementsprechend zu voneinander abweichenden Strategien führen. Dies gilt sowohl für die Formulierung von Unternehmens- als auch von Geschäftsfeldstrategien, da auf beiden Ebenen Abgrenzungsentscheidungen zu treffen sind. Vgl. u. a. Farjoun/Lai (1997), S. 258.

138

3 Strategieprozesskonfiguration

der verschiedene Organisationseinheiten angeregt werden, zukünftige Erfolgspotenziale zu identifizieren, die Gefahr besteht, dass es zu einer verfrühten Festlegung des Entscheiders oder Entscheidungsvorbereitenden zugunsten einer Alternative kommt.468 Hat bspw. eine Planungsgruppe mit erheblichem Aufwand eine strategische Stoßrichtung evaluiert und bereits mehrere Entscheidungsträger innerhalb der Organisation für ihre Ideen gewinnen können, so kann es sogar dann schwierig sein, diese Alternative zu einem späteren Zeitpunkt abzulehnen, falls sich eine noch geeignetere Alternative identifizieren lässt. Darüber hinaus kann ein Zusammenhang zwischen dem decision framing und der escalation of commitment vermutet werden.469 Commitmentbindung bei der Entscheidungsrevision Wie sich zeigen lässt, werden aktuelle Entscheidungen von Managern durch historisch getroffene Entscheidungen beeinflusst.470 So kann STAW nachweisen, dass das Ergebnis einer bereits gefällten Entscheidung über eine Ressourcenverwendung einen Einfluss auf nachfolgende diesbezügliche Entscheidungen hat und dass Entscheidungen zur Nachinvestition in laufende Projekte häufiger positiv beschieden werden, wenn das Projekt im bisherigen Zeitverlauf weniger erfolgreich war (escalation of commitment).471 Für STAW stellt eine derartige Eskalation des commitments ein Verhaltensmuster dar, das dazu dient, vorangegangene Entscheidungen zu rechtfertigen oder ihre Rationalität zu belegen.472 Diese Erkenntnisse sind allerdings nicht unumstritten.473 468

Vgl. Aharoni (1966), S. 132f. AHARONI formuliert: „... the fact that a certain group of people – inside or outside the investigating organization – knows that an investigation is being carried out may ... cause a feeling of commitment. It may be felt that once an investigation has begun, a decision to reject the investment proposal may create some psychologically or socially undesirable effects. The investigator may feel this will be interpreted as a failure; he may think it will hamper his relations with these people or his social standings among them, or will destroy future deals.“ 469 Vgl. Whyte (1986). 470 Vgl. Ghemawat (1991). 471 Vgl. Staw (1976). Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Staw/Fox (1977), Staw/Ross (1978), Fox/Staw (1979), Conlon/Wolf (1980). Staw/Fox (1977) sowie Bateman (1986) weisen dabei darauf hin, dass eine derartige Eskalation von Commitment in geringerem Maße auftritt, wenn dem Entscheidungsträger die Konsequenzen seiner Nachinvestition transparent sind und Daten über die Folgen der Entscheidungsoptionen vorliegen. 472 Vgl. Staw (1981). 473 So bezieht sich die urspüngliche Untersuchung STAWs auf Investitionsentscheidungen im R&D-Bereich. Eine Übertragbarkeit auf allgemeine Entscheidungssituationen scheint nicht gerechtfertigt (vgl. Armstrong/Coviello et al. (1993)). Bzgl. weiterer Kritik am Konzept vgl. u. a. Singer/Singer (1985), Bateman (1986), Singer/Singer (1986), Schwenk (1988), Barton/Duchon et al. (1989).

3.1 Konfigurationsdeterminanten

139

Risikoaversion Die Vermeidung von Unsicherheit scheint bei der Entscheidungsfindung eine wichtige Rolle zu spielen. Dies drückt sich zum einen durch ein Entscheidungsverhalten aus, das ein Schritt-für-Schritt-Vorgehen einem ganzheitlichen Ansatz, der mehrere Entscheidungen gleichzeitig trifft, vorzieht.474 Auch der Ansatz, der Industriepraxis nachzueifern oder das Verhalten des Marktführers im Rahmen der strategischen Planung zu kopieren, dient der Reduktion von Risiko, sowohl auf persönlicher als auch auf organisationaler Ebene. Dabei wird die Risikoaversität durch die Umgebungswahrnehmung moderiert. So vermuteten bereits CARTER sowie BAIRD und THOMAS, dass die wahrgenommene Existenz von organisationalem Ressourcenüberschuss475 eine positive Wirkung auf das strategische Risikoverhalten von Entscheidungsträgern hat.476 Haben Entscheider folglich den Eindruck, dass die Organisation üppig mit Ressourcen ausgestattet ist, fallen ihnen risikoreiche Entscheidungen leichter, als wenn sie davon ausgehen müssen, dass die Organisation über sehr begrenzte Ressourcen verfügt. BATEMAN und ZEITHAML gelingt es erstmals, einen derartigen Zusammenhang empirisch nachzuweisen.477 Ergebnisdarstellung Darüber hinaus kommt es auch bei der Darstellung der erreichten Ergebnisse der Strategieprozesse zu Verzerrungen. Zum einen tendieren Menschen dazu, ihre eigene Arbeit und ihren eigenen Verantwortungsbereich in einem besonders guten Licht erscheinen zu lassen. Dies führt zu einer subjektiven Verzerrung der relativen Wichtigkeit einzelner strategischer Geschäftsbereiche und deren Ressourcenausstattung. Bei Planungsbeteiligten kann auch das Bestreben, dem Vorgesetzten gefällig zu sein und dessen Arbeit ex post zu rechtfertigen und zu unterstützen, zu einer Missrepräsentation der Fakten führen. Auch das Bestreben, die eigene Stellung zu bewahren und Sicherheiten aufzubauen, kann die objektive Planung und Er-

474

Vgl. Cyert/March (1963), S. 119. Vgl. Bourgeois (1981), S. 30. BOURGEOIS definiert organisationalen Ressourcenüberschuss als: „that cushion of actual or potential resources which allows an organization to adapt successfully to internal pressures for change in policy, as well as to initiate changes in strategy with respect to the external environment.“ Vgl. darüber hinaus Cyert/March (1963). 476 Vgl. Carter (1971), Baird/Thomas (1985). 477 Vgl. Bateman/Zeithaml (1989). Ein mit Hilfe von Studenten und Managern durchgeführtes Experiment zeigt, dass die Entscheidungsträger in Situationen, in denen sie das subjektive Gefühl hatten, über eine üppige Mittelausstattung zu verfügen, bereitwilliger Gelder investierten. 475

140

3 Strategieprozesskonfiguration

gebnisdarstellung behindern.478 Aus diesem Grund ist bei der Gestaltung des Kompensationssystems aller an der strategischen Planung Beteiligten darauf zu achten, dass Unabhängigkeit und Objektivität gefördert werden. 3.1.4.2 Kollektivphänomene Affiliation und Konsensstreben bei der Entscheidungsfindung Die Formulierung von Unternehmenszielen und Strategien bedingt zumindest bei den induzierten Strategieprozessen einen Verhandlungsprozess, der sich zwischen mehreren in Koalitionen organisierten Interessengruppen abspielt.479 Im Rahmen dieser Verhandlungen lässt sich ein Konsensstreben beobachten, das die Maximierung des Unternehmenswohls als Entscheidungsmaxime zugunsten einer Gruppenaffiliation in den Hintergrund treten lässt480 und zu suboptimalen strategischen Entscheidungen führt. Politische Prozesse Die Strategieprozesse können auch als unternehmensintern ablaufende politische Prozesse begriffen werden.481 Die Mehrzahl strategischer Entscheidungen beinhaltet eine politische Komponente, da ihre Ergebnisse unsicher sind, Beteiligte mit unterschiedlichen und teilweise konfliktären Sichtweisen eingebunden sind und eine Entscheidungsfindung durch die Ausübung von Macht vollzogen bzw. begleitet wird.482 Zu den Maßnahmen der politischen Einflussnahme zählen u. a. die Beeinflussung der Agenda, das Zurückhalten oder Verfälschen von Informationen oder die heimliche Koalitionsbildung.483

478

So verwenden Manager auf allen Hierarchieebenen einen großen Anteil ihrer Energie darauf, die eigene Position innerhalb der Organisation zu bewahren und auszubauen. Vgl. u. a. Koontz/O'Donnel et al. (1990). 479 Vgl. Cyert/March (1963). 480 Vgl. Stagner (1969). STAGNER weist empirisch nach, dass Entscheidungen auf den obersten Führungsebenen konsensgetrieben sind und dass Entscheidungen gesucht werden, die nach Möglichkeit die Interessen aller unmittelbar betroffenen Gruppen befriedigen. Im Ergebnis folgert er, dass sich zwar nicht nachweisen lässt, dass eine Interessenpartei auf Kosten einer anderen Partei oder der Gesamtunternehmung agiert, die Tendenz zur Konsensbildung allerdings deutlich nachzuweisen ist. STAGNER stützt sich dabei auf die Ergebnisse einer Studie unter 217 Vizepräsidenten von 109 U.S.-Industrieunternehmen. 481 Weiterführend zum politischen Charakter der strategischen Planung sei auf Lompe (1971), S. 44, Luhmann (1971), S. 66ff., Tenbruck (1971) und Grinyer/Norburn (1974), S. 86f. verwiesen. 482 Vgl. Allison (1971). Die politische Dimension von Entscheidungen ist allerdings lange Zeit ignoriert worden. Vgl. Pfeffer (1981). 483 Vgl. Pettigrew (1973), Pfeffer (1981).

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

141

Zwang zur Gruppensolidarität bei der Entscheidungsrevision Ein weiteres Gruppenphänomen erschwert es Entscheidungsträgern, einmal in der Gruppe gefasste Beschlüsse kritisch zu überprüfen und eventuell zu korrigieren. Es wird als groupthink bezeichnet.484 Dabei führt ein gefühlter Zwang zur Gruppensolidarität zu strategischer Inflexibilität, indem zum Wohle der Gruppenharmonie auf kritische Reflexionen und Strategieanpassungsbemühungen verzichtet wird. Die einmal im Konsens verabschiedeten strategischen Paradigmen werden nicht mehr in Gänze überprüft, sondern lediglich inkremental neu kalibriert und an der einmal eingeschlagenen Strategie wird weitgehend festgehalten.485

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse Nachdem allgemeine Faktoren dargestellt und verhaltenswissenschaftliche Effekte erläutert wurden, wird im Folgenden auf die Möglichkeiten der individuellen Strategieprozesskonfiguration eingegangen. Dabei werden zunächst induzierte Strategieprozesse betrachtet. Zur Konfiguration induzierter Strategieprozesse können mehrere elementare Parameter angepasst werden, deren Wahl die Eigenschaften des Strategieprozesses beeinflussen. Im Folgenden werden die wichtigsten Konfigurationsparameter vorgestellt und ihre Bedeutung auf die strategische Planung sowie die Strategieprojekte und deren Ergebnisse beleuchtet. Dabei wird ebenfalls diskutiert, welche Rahmenbedingungen die Gestaltungswahl der einzelnen Parameter beeinflussen. Die elementaren Konfigurationsparameter können in äußere und innere Parameter unterschieden werden. Dabei repräsentieren die äußeren Parameter Eigenschaften des Strategieprozesses, die nach außen sichtbar in Erscheinung treten und bspw. innerhalb eines Handbuches festgehalten werden können. Die inneren Parameter stellen dagegen prozessimmanente Eigenschaften dar. Abbildung 14 gibt einen Überblick über die relevanten und im Folgenden behandelten Konfigurationsparameter. 3.2.1

Konfigurationsparameter

Die induzierten Strategieprozesse können entlang nachfolgend beschriebener Parameter konfiguriert werden.

484 485

Vgl. Janis (1972). In derartigen groupthink-Situationen werden schleichende Verschlechterungen der strategischen Situation i. d. R. ignoriert. Nur durch massive Krisensituationen kann genügend Zwang erzeugt werden, die strategischen Paradigmen grundlegend zu überdenken.

142

3 Strategieprozesskonfiguration

Merkmal

Ausprägung

Äußere Merkmale • Partizipation

• Hoch

• Niedrig

• Spezialisierung

• Hoch

• Niedrig

• Entscheidungszentralisation

• Zentral

• Dezentral

• Informationsfluss

• Top-Down

• Bottom-Up

• Formalisierung

• Hoch

• Niedrig

• Datenverwendung

• Qualitativ

• Quantitativ

• Politisierung

• Rational

• Politisch

Innere Merkmale

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 14:

Konfigurationsparameter der strategischen Planung

3.2.1.1 Partizipationsgrad Unter dem Partizipationsgrad wird das Ausmaß der hierarchie- und funktionsübergreifenden Mitarbeitereinbindung zusammengefasst. Dabei kann zwischen vertikaler und horizontaler Partizipation unterschieden werden. Die vertikale Partizipation bezeichnet das Ausmaß der Einbindung von Planungsbeteiligten über verschiedene Hierarchieebenen hinweg. Ein hoher vertikaler Partizipationsgrad ist durch die Beteiligung von Mitarbeitern an der Entscheidungsfindung hierarchisch höhergestellter Unternehmensebenen gekennzeichnet.486 Dabei zeigt sich, dass eine Involvierung untergeordneter Hierarchieebenen zwar einen erheblich erhöhten Koordinationsaufwand bedeutet, dies aber zu kürzeren Prozesszeiten, gemessen als Gesamtzeit vom Beginn der Entscheidungsfindung bis zur Ergebnisumsetzung, führt.487 Darüber hinaus können durch einen hohen vertikalen Partizipationsgrad Resistenzbewegungen niedrigerer Hierarchieebenen reduziert werden.488 Im Gegensatz zur vertikalen Partizipation stellt die horizontale Partizipation die Einbeziehung verschiedener Mitarbeiter innerhalb einer Hierarchieebene dar. Somit steht die funktions- und bereichsübergreifende Koordination der Entscheidungsfindung auf einer Unternehmensebene im Vordergrund.

486

Vgl. Hill/Fehlbaum et al. (1989), S. 235ff. Vgl. Lippitt (1960). 488 Vgl. Guth/MacMillan (1986). 487

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

143

Sowohl bzgl. vertikaler als auch horizontaler Partizipation wirkt sich ein hoher Partizipationsgrad positiv auf das Ausmaß berücksichtigter interner und externer Informationen aus.489 Er führt dazu, dass vielfältige Entscheidungsaspekte Berücksichtigung finden und dass durch eine individuen- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit die Planungsrationalität gefördert wird.490 Darüber hinaus wird durch einen hohen Partizipationsgrad die Akzeptanz der strategischen Entscheidung über die Hierarchieebenen hinweg gesteigert, so dass die Umsetzungswahrscheinlichkeit der gewählten Strategie erhöht wird. Außerdem wird die strategische Adaptionsfähigkeit auf breiter Mitarbeiterfront auch außerhalb der induzierten Strategieprozesse gesteigert.491 Diesen Vorteilen eines hohen Partizipationsgrades stehen einige Nachteile entgegen. So gelingt die Integration einzelner Planungsaktivitäten in eine übergeordnete Strategie umso eher, je weniger Personen am Strategieprozess beteiligt sind.492 Ein hoher Partizipationsgrad führt darüber hinaus zu einer Steigerung des planungsbezogenen Koordinationsaufwandes und bedeutet eine zusätzliche Ressourcenbindung von Mitarbeitern. Außerdem erhöht sich durch einen hohen vertikalen und horizontalen Partizipationsgrad die Gefahr, dass während des Planungsprozesses interpersonale und -gruppale Konflikte auftreten.493 3.2.1.2 Spezialisierungsgrad Unter Spezialisierung wird die Untergliederung einer planerischen Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und deren Bearbeitung durch darauf spezialisierte Stellen, Abteilungen oder Instanzen verstanden.494 Es zeigt sich, dass ein hoher Spezialisierungsgrad der Planungsbeteiligten zu gesteigerter Planungsrationalität führen kann.495 Darüber hinaus kann eine positive Effizienzauswirkung der Spezialisierung auf die unternommenen strategischen Analysen vermutet werden.496 Dies kann zum einen durch die Aufgaben-

489

Vgl. Nonaka (1988), Thomas/McDaniel (1990), S. 290ff., Westley (1990), Dutton/ Ashford (1993), Dutton/Ashford et al. (1997), Dooley/Fryxell (1999). 490 Vgl. Fredrickson (1984), Miller/Dröge et al. (1988), S. 548, Woolridge/Floyd (1990). 491 Von einem hohen Partizipationsgrad profitiert insbesondere der Strategieprozess als autonomes Verhalten. Vgl. Johnson (1987), Burgelman (1991), Brown/Eisenhardt (1997), Sharfman/Dean (1997). 492 Vgl. Fredrickson (1986). 493 Vgl. Dutton/Duncan (1987a), S. 107. 494 Vgl. Kosiol (1976), S. 81, Grochla (1978), S. 33. 495 Vgl. Miller (1987a), S. 12. MILLER argumentiert im Rahmen einer empirischen Studie, dass „technocrats and specialists provide organizations with analytical capabilities and expertise needed for systematic and overly rational modes of decision making”. 496 Vgl. Dutton/Duncan (1987b).

144

3 Strategieprozesskonfiguration

fokussierung der Planungsbeteiligten, zum anderen aber auch durch das Vorhandensein relevanten Hintergrundwissens erklärt werden. Gleichfalls muss allerdings befürchtet werden, dass ein hoher Grad an Spezialisierung zu einer Politisierung der strategischen Planung führen kann, da Abteilungs- und Ressortegoismen gefördert werden und es zur Ausnutzung von Expertenwissen kommen kann. Eine starke Aufgabendifferenzierung und -spezialisierung der Planungsbeteiligten kann ebenfalls dazu führen, dass strategierelevante Sachverhalte, die nicht den eigenen Aufgabenbereich tangieren, unberücksichtigt bleiben und somit einem proaktiven strategischen Verhalten entgegengewirkt wird.497 Durch Spezialisierung werden des Weiteren individual- und bereichsübergreifende Zielkongruenzen erschwert.498 Es ist anzumerken, dass die erwarteten positiven Auswirkungen eines hohen Spezialisierungsgrades auf die Unternehmensperformance empirisch nicht durchgängig nachgewiesen werden können.499 Eine Effizienzwirkung der strategischen Planung scheint vielmehr mit den kognitiven Fähigkeiten der beteiligten Manager,500 der Nutzung informeller Informationskanäle501 und dem Durchlaufen eines mehrstufigen Iterationsprozesses502 zu korrelieren. 3.2.1.3 Grad der Entscheidungszentralisation Der Grad an Zentralisation der Entscheidung bezeichnet das Ausmaß, in dem planungsbezogene strategische Entscheidungen von einer einzelnen organisatorischen Einheit durchgeführt werden.503 Ein hoher Grad an Entscheidungszentralisation liegt vor, wenn nur eine oder eine geringe Anzahl organisatorischer Einheiten für das Fällen strategischer Entscheidungen innerhalb der strategischen Planung zuständig sind. Eine Dezentralisation der Entscheidung liegt vor, wenn mehrere organisatorische Einheiten entscheidungsberechtigt sind oder wenn den Einheiten teilbereichs- oder themenbezogene Entscheidungsautonomie zugestanden wird. Werden Entscheidungsfindungen dezentralisiert, geht dies mit der Notwendigkeit der Entscheidungskoordination einher. Darüber hinaus muss Entscheidungskompetenz an nachgeordnete Stellen delegiert und die vertikale Autonomie erhöht werden.

497

Vgl. Fredrickson (1986). Vgl. Fredrickson (1986). 499 Vgl. Lenz/Engledow (1986), S. 86. 500 Vgl. Ireland/Hitt et al. (1987). 501 Vgl. Lyles/Mitroff (1980). 502 Vgl. Lyles (1981). 503 Diese einzelne organisatorische Einheit kann entweder aus einer zur Durchführung der Planungsaktivitäten eingerichteten oder bereits bestehenden Einheit, die zusätzliche Planungsaufgaben übernimmt, bestehen. 498

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

145

In diesem Zusammenhang kann zwischen dem Zentralisationsgrad zwischen den Geschäftsfeldern und der Unternehmenszentrale sowie dem geschäftsfeldinternen Zentralisationsgrad unterschieden werden. Besonders kritisch für die Effizienz der strategischen Planung ist dabei die Zusammenarbeit zwischen der Unternehmenszentrale und den Geschäftseinheiten. Besonders in diesem Wirkungsfeld kommt es häufig zu einer „Pseudo-Zusammenarbeit“.504 Während teilweise für eine zentrale Strategieformulierung durch die Unternehmensführung oder den Unternehmensleiter plädiert wird,505 kann ebenfalls argumentiert werden, dass ein hoher Zentralisationsgrad zu einer Überforderung der Planungsbeteiligten führt und letzten Endes in einer Abnahme der Planungsrationalität resultiert.506 Im Gegensatz hierzu stellt FREDRICKSON fest, dass ein hoher Zentralisierungsgrad positiv auf die Rationalität des strategischen Prozesses wirkt.507 RICHARDSON ET AL. gehen in diesem Zusammenhang davon aus, dass eine zentralisierte Beziehung zwischen Geschäftsfeldern und der Zentrale bei gleichzeitiger geschäftsfeldinterner Entscheidungsdezentralisation vorteilhaft wirkt.508 REGNÉR hebt hervor, dass sich die grundlegenden Entscheidungsprozesse in der Zentrale und in der Unternehmensperipherie unterscheiden.509 Diesen Vermutungen stehen nur wenige abgesicherte empirische Erkenntnisse gegenüber. So hebt FREDRICKSON hervor, dass sich eine Zentralisation der strategischen Entscheidungsfindung hemmend auf die Initiierung der Strategieprozesse auswirken kann, da weniger Entscheidungsträger über die notwendigen Informationen und die Berechtigung verfügen, um bspw. ein Strategieprojekt anzustoßen. Er argumentiert ferner, dass ein hoher Grad an Entscheidungszentralisation zu einer rationaleren und synoptischen Prozessgestaltung führt.510 Darüber 504

Vgl. Henzler (1988), S. 1302. Vgl. Bourgeois/Eisenhardt (1988). Die Erkenntnisse stützen sich auf eine Untersuchung der Mikrocomputerindustrie, die einem schnellen Wandel unterworfen ist. Für die Strategieumsetzung sehen die Autoren eine dezentralisierte und durch die Leiter der funktionalen Bereiche getragene Konzeption als vorteilhaft an. 506 Vgl. Miller/Dröge et al. (1988). 507 Vgl. Fredrickson (1986). 508 Vgl. Richardson/Vandenberg et al. (2002), S. 231f. 509 Vgl. Regnér (2003). Während in dezentralen Unternehmensbereichen induktive Entscheidungsprozesse überwiegen, werden in zentralen Bereichen Entscheidungen hauptsächlich deduktiv getroffen. 510 Vgl. Fredrickson (1986). Zu einem ähnlichen Ergebnis gelangt auch Miller (1987a), S. 24, der in einer Studie über 97 kanadische Unternehmen den Zusammenhang zwischen organisationaler Struktur und Strategieprozessen untersucht. Obwohl MILLER zunächst hypothetisiert, dass eine hohe Entscheidungszentralisation zu einer Überforderung des Top-Managements und somit zu schlechteren und irrationaleren Planungsergebnissen führt, kann dieser Zusammenhang anhand der Untersuchung nicht nachgewiesen werden. Vielmehr ergibt eine Regressionsanalyse, dass zwischen Entschei505

146

3 Strategieprozesskonfiguration

hinaus wird vermutet, dass durch die Beschränkung des Personenkreises, der über die Festlegung strategischer Ziele und die strategische Ausrichtung entscheidet, eine Erhöhung der Kongruenz der verfolgten strategischen Ziele erreicht wird.511 Es kann davon ausgegangen werden, dass organisationale Strukturen, wie der Entscheidungszentralisationsgrad, die Verarbeitung strategischer Informationen beeinflussen. In diesem Zusammenhang wird vielfach wird argumentiert, dass dezentrale und somit marktnahe Strukturen ein schnelles und flexibles Reagieren auf Umweltveränderungen ermöglichen,512 während zentralisierte und bürokratische Strukturen den Informationsfluss und somit die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens behindern.513 Während diese Argumentation plausibel erscheint, konnte durch empirische Untersuchung bisher kein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Zentralisierungsgrad strategischer Entscheidungen und der Unternehmensperformance nachgewiesen werden.514 Während die Entscheidungszentralisierung anscheinend zu einer Abnahme des Konfliktpotenzials bei der Zielformulierung führt, wirkt sie gleichzeitig hemmend auf die Umsetzungswahrscheinlichkeit strategischer Entscheidungen. So vermuteten GALBRAITH und MERILL, dass die Motivation der an der Umsetzung Beteiligten durch Entscheidungszentralisation zurückgesetzt und ein Kontrollbewusstsein bei den Mitarbeitern gefördert wird.515 Ein wichtiges Kriterium für die Festlegung des optimalen Zentralisationsgrades von Entscheidungen scheint die Aspiration darzustellen, also das Andungszentralisation und Rationalitätsgrad eine schwach positive, aber nicht signifikante Beziehung vorliegt. 511 Diesen Effekt vermutet auch Bleicher (1975), S. 299. 512 Bzgl. der Bedeutung der Unternehmensperipherie für die Strategieprozesse siehe u. a. Brown (2004), Day/Schoemaker (2004a), Huston (2004). 513 Vgl. Hall/Saias (1980), S. 156. 514 So untersucht bspw. eine empirische Studie den Zusammenhang von Entscheidungszentralisation und Performance bei unterschiedlichen Wettbewerbsintensitäten und kommt zu dem Ergebnis, dass keine signifikante Auswirkung des Zentralisationsgrades auf die Unternehmensperformance festzustellen ist. Vgl. Richardson/Vandenberg et al. (2002), S. 232f. Vgl. weiterhin Wagner (1994), Wagner/Leanna et al. (1997). Dass bisher keine Wirkung der Entscheidungszentralisation auf die Unternehmensperformance nachgewiesen werden konnte, liegt u. a. auch daran, dass dieser Zusammenhang bisher nur wenig erforscht wurde und die vorliegenden Studien teilweise zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen. Vgl. Richardson/Vandenberg et al. (2002), S. 218. Eine Auswirkung der Entscheidungsdezentralisation, die sich empirisch nachweisen ließ, ist die positive Wirkung der Dezentralisation auf die Einstellung und Moral der Mitarbeiter. Vgl. Knoke (1981), Hodson (1985). 515 Vgl. Galbraith/Merill (1991), S. 359. Die Autoren konnten im Rahmen ihrer Untersuchung den hier beschriebenen Zusammenhang empirisch belegen.

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

147

spruchsdenken und die interne Zielsetzung der Mitarbeiter. Eine dezentrale Entscheidungsfindung scheint besonders dann positiv auf die Unternehmensperformance zu wirken, wenn sich die leitenden Angestellten selbst aggressive finanzielle Ziele gesetzt haben.516 3.2.1.4 Informationsfluss und Hierarchiedynamik Induzierte Strategieprozesse binden i. d. R. mehrere Hierarchieebenen des Unternehmens ein. Dabei können verschiedene Muster oder Hierarchiedynamiken beobachtet werden, durch die der Ablauf des Strategieprozesses charakterisiert wird und durch die die Hauptquellen strategischer Anregungen und Denkanstöße festgelegt werden.517 Im Rahmen der Hierarchiedynamik wird für induzierte Strategieprozesse festgelegt,518 –

welche Stelle der einzelnen Hierarchieebenen

–

in welcher Reihenfolge

–

auf welche Art und Weise (Teilfunktion, Kompetenzen)

–

an welchen Teilprozessen der Planung

teilnimmt. Es erfolgt also eine Festlegung, wie die verschiedenen Hierarchieebenen des Unternehmens innerhalb der induzierten Strategieprozesse zusammenwirken. Dabei ist eine Definition der Schnittstellen zwischen verschiedenen Management- und Hierarchieebenen notwendig. Eine derartige Schnittstellendefinition kann ebenfalls zur Koordination und Übertragung taktischer und operativer Planungsziele und der Zuweisung dieser Ziele zu einzelnen Hierarchieebenen genutzt werden, um Abstimmungsprobleme zwischen Hierarchiebenene zu vermeiden. Die häufigsten Gestaltungsformen der Hierarchiedynamik sind die Topdown-519 und die Bottom-up-Ausrichtung520 sowie die Ausrichtung nach dem 516

Vgl. Rogers/Wright (1998), Richardson/Vandenberg et al. (2002), S. 233f. Vgl. Dutton/Duncan (1987a), S. 106. 518 Vgl. Wild (1974), S. 189. 519 Bei der Top-down-Ausrichtung handelt es sich um ein retrogrades Planungsverfahren, das mit der Vorgabe von Zielen durch die Unternehmensführung beginnt. Aus diesen Zielen werden in nachgelagerten Schritten auf tieferliegenden Hierarchieebenen Subziele und Rahmenpläne entwickelt. Werden die Vorgaben der vorgelagerten Planungsebenen fix als Planungsziele für die nachgelagerte Ebene zur Erfüllung übernommen, besteht eine direkte Abhängigkeit. 520 Bei der Bottom-up-Ausrichtung handelt es sich um ein progressives Planungsverfahren, bei dem Ziele für die einzelnen Unternehmensbereiche entwickelt werden und im Rahmen eines Konsolidierungsprozesses auf höhere Unternehmensebenen aggregiert und letztendlich zu einem Unternehmensgesamtziel zusammengeführt werden. Dabei 517

148

3 Strategieprozesskonfiguration

Gegenstrom-Prinzip.521 Darüber hinaus sind auch keilförmige522 sowie MultipleNucleus-Ausrichtungen523 möglich. Top-down ausgerichtete Planungsprozesse bieten die Vorteile eines unmittelbaren Strategiebezugs, kurzer Prozesszeiten sowie eines klaren Vorgabecharakter. Nachteilig wirken dagegen die basisferne Zielsetzung sowie die ggf. negative Motivationswirkung. Bottom-up-Planungsprozesse bieten dagegen den Vorteil, dass das Informationspotenzial der Unternehmensbasis ausgeschöpft wird. Darüber hinaus ergeben sich eine hohe Zielakzeptanz und eine positive Motivationswirkung. Nachteilig ist allerdings, dass Abteilungsinteressen überbewertet werden können und so das Wohl der Gesamtunternehmung in den Hintergrund rückt. Des Weiteren können sich Probleme bei der Zielkonsolidierung ergeben. Dies trifft vor allem bei der Verwendung inkohärenter Kennzahlensysteme in den Bereichen zu. Als weiteres Argument gegen reine Bottom-up-Prozesse ist die Gefahr zu nennen, dass sich Abteilungen unambitionierte Ziele setzen, um sicherzugehen, die eigenen Zielvorgaben in jedem Fall erfüllen zu können. Da die Ausrichtung nach dem Gegenstrom-Prinzip viele Vorteile des Topdown- und des Bottom-up-Ansatzes miteinander verbindet, lässt sich in der betrieblichen Praxis eine Dominanz der Planungsmodelle nach dem Gegenstromprinzip beobachten.524 3.2.1.5 Formalisierungsgrad Durch den Formalisierungsgrad wird das Ausmaß bezeichnet, in dem die Aktivitäten und Prozesse der induzierten Strategieprozesse vordefiniert und festgelegt sind. Um die formalen Anforderungen an die induzierten Strategieprozesse festfordern die hierarchisch höhergestellten Unternehmensebenen die nachgelagerten Ebenen auf, zieldefinierende Planungskennzahlen zu übermitteln. Hierbei kann es zur iterativen Überprüfung und Anpassung von Planungsdaten kommen. 521 Die Ausrichtung nach dem Gegenstrom-Prinzip stellt einen bipolaren Ansatz dar, der sowohl Top-down- als auch Bottom-up-Elemente nutzt. Im Rahmen der Ausrichtung der Planung nach dem Gegenstrom-Prinzip gibt die Unternehmenszentrale den Unternehmensbereichen angestrebte Ziele vor. Anschließend finden Verhandlungsprozesse statt, in denen die Ziele der Unternehmenszentrale mit denen der Unternehmensbereiche abgeglichen werden. Dabei werden häufig mehrere Planungsrunden durchlaufen. 522 Bei einer keilförmigen Ausrichtung wird die Strategieentwicklung auf Ebene des mittleren Managements initiiert. Diese Ebene bindet im weiteren Verlauf sowohl das TopManagement als auch die unteren Managementebenen in die Strategieformulierung ein. 523 Bei der Multiple-Nucleus-Ausrichtung entsteht die Initiative zur strategischen Planung an mehreren organisatorischen Stellen gleichzeitig. 524 Vgl. Scholz (1984). Auch Shrivastava (1986), S. 369 stellt fest, dass „strategic planning systems continue to be designed as top-down planning systems with bottom-up information flows”.

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

149

zuhalten und an beteiligte Mitarbeiter zu kommunizieren, geht ein hoher Formalisierungsgrad i. d. R. mit einem hohen Dokumentationsgrad einher, der sich bspw. in der Existenz eines Planungshandbuches widerspiegeln kann. Im Rahmen der Formalisierung des Planungsprozesses kann auch festgehalten werden, in welcher Form Interaktionen zwischen den Planungsbeteiligten gestaltet werden und in welcher Reihenfolge und Frequenz Interaktionen erfolgen. Der Vorteil einer Formalisierung der Planungsaktivitäten ist in der positiven Wirkung auf die Planungsrationalität und den Interaktionsgrad im Prozessverlauf zu sehen.525 Darüber hinaus führt ein hoher Formalisierungsgrad bei der Bildung strategischer Ziele zu einer Reduktion von Inkonsistenzen und Ambiguitäten.526 Des Weiteren konnte gezeigt werden, dass sich Formalisierung positiv auf den Grad der Problemlösungsumsicht527 auswirkt.528 Auch das Ausmaß der strategiebezogenen unternehmensinternen Kommunikation wird anscheinend durch den Formalisierungsgrad positiv beeinflusst, während die Strategieprozesse gleichzeitig weniger als politisches Instrument genutzt werden. Weiterhin wird die Hypothese diskutiert, dass ein hoher Formalisierungsgrad zur Berücksichtigung einer breiten Anzahl strategischer Sachverhalte und der Durchführung vielfältiger strategischer Analysen führt.529 Es liegt allerdings auch eine empirische Untersuchung vor, die zu dem Schluss kommt, dass ein hoher Formalisierungsgrad bürokratisches Verhalten fördert und zu einer verminderten aktiven Suche nach internen und externen Informationen führt.530 Obwohl häufig argumentiert wird, dass sich ein hoher Formalisierungsgrad negativ auf die inhaltliche Kreativität und Flexibilität der Strategieprozesse auswirkt,531 konnte ein derartiger Zusammenhang durch MILLER empirisch widerlegt werden.532 Auch andere Untersuchungen kommen zu ähnlichen Erkenntnissen. So wird empirisch bestätigt, dass die Generierung innovativer, intendierten Strategien, die sich durch Risikoorientierung, Proaktivität und Zukunftsorientierung auszeichnen, durch eine professionelle organisatorische Strukturierung des Stra-

525

Dieser Zusammenhang kann empirisch nachgewiesen werden. Vgl. Miller (1987a). Vgl. Fredrickson (1986). 527 Im Englischen als comprehensiveness bezeichnet. 528 Vgl. Papadakis/Lioukas et al. (1998), S. 135. 529 Vgl. Dutton/Duncan (1987b), S. 106. 530 Vgl. Thomas/McDaniel (1990), S. 290ff. Basis der Untersuchung sind 545 amerikanische öffentliche Institutionen. Lyles/Mitroff (1980) kommen zu ähnlichen Ergebnissen. 531 Vgl. Fredrickson (1986). Auch Hall/Saias (1980), S. 155 gehen davon aus, dass formale und bürokratische Strukturen Kreativität und Flexibilität innerhalb der strategischen Planung verhindern. 532 Vgl. Miller (1987a), S. 23. 526

150

3 Strategieprozesskonfiguration

tegieprozesses, gefördert wird.533 Es kann somit abgeleitet werden, dass innovative Strategieprozesse auch durch technokratische und differenzierte organisatorische Strukturen hervorgebracht werden können. FREDRICKSON argumentiert, dass durch einen hohen Formalisierungsgrad fundamentale strategische Neuausrichtungen unterbunden und stattdessen inkrementale Anpassungen der bestehenden Strategie gefördert werden.534 Eine Formalisierung der induzierten Strategieprozesse kann darüber hinaus zu einer Filterung berücksichtigter Informationen führen.535 Informationen, die nicht der dominanten Logik entsprechen, werden auf diese Weise ausselektiert.536 So ist zu befürchten, dass schwache Signale, die auf erfolgsrelevante Umweltveränderungen hinweisen, übersehen werden oder durch die formalisierten Systemstrukturen unterdrückt werden. Ein pro-aktives Anpassen der Strategie auf entsprechende schwache Signale unterbleibt. Über die genannten negativen Einflussfaktoren hinaus, kann durch einen hohen Formalisierungsgrad die Frequenz, mit der strategische Sachverhalte untersucht werden, herabgesetzt werden.537 Eine zeitnahe Strategieanpassung wird somit erschwert. Der Frage, inwieweit sich der Formalisierungsgrad strategischer Entscheidungen auf die Implementierungswahrscheinlichkeit auswirkt, sind GALBRAITH und MERILL nachgegangen. Entgegen ihrer ursprünglichen Vermutung ließen sich im Rahmen einer empirischen Untersuchung keine signifikanten Belege dafür finden, dass der Formalisierungsgrad einen Einfluss auf die Implementierung hat.538 3.2.1.6 Qualitativer oder quantitativer Analysefokus Bei der Konfiguration der induzierten Strategieprozesse ist zu bestimmen, in welchem Ausmaß qualitative oder quantitative Analysen zur Bestimmung der strategischen Ausgangslage und zur Evaluierung möglicher Handlungsoptionen herangezogen werden. Dieser Konfigurationsparameter hat unmittelbare Auswirkungen auf den Informationsbedarf und den Analyseaufwand, der mit den Strategieprozessen verbunden ist. Quantitative Analysen erlauben zwar häufig exaktere Planungen. Um die quantitativen Analysen durchzuführen, sind aber i. d. R. Daten notwendig, die nur schwer zugänglich oder mit großen Unsicherheiten behaftet sind. Der notwendige Aufwand zur Beschaffung der Daten muss durch zusätzlich zu erwar533

Vgl. Miller/Kets de Vries et al. (1982). Der Untersuchungsumfang umfasste 33 große Unternehmen. 534 Vgl. Fredrickson (1986). 535 Vgl. Dutton/Duncan (1987a), S. 107. 536 Vgl. Al-Laham (1997), S. 270. 537 Vgl. Dutton/Duncan (1987b), S. 106. 538 Vgl. Galbraith/Merill (1991). Die empirische Untersuchung von GALBRAITH und MERILL umfasst 79 amerikanische strategische Geschäftseinheiten.

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

151

tende Erkenntnisse aus den sich anschließenden Analysen gerechtfertigt sein. Basiert die Planung allerdings auf quantitativen Analysen, so führt diese Sachverhaltsobjektivierung zu einer Akzeptanzsteigerung und zu einem gemeinschaftlichen Verständnis bei allen Planungsbeteiligten. Strategische Entscheidungen können somit auf einer objektiven und allgemein akzeptierten Datenbasis getroffen werden. Während qualitative Analysen dagegen zu einer ungenaueren Beschreibung der Planparameter führen, können durch sie potenzielle Konflikte zwischen den Planungsbeteiligten reduziert werden.539 Hierbei wird die Konfliktresolution allerdings lediglich zeitlich verschoben und nicht vollständig aufgehoben. In einer Benchmarkingstudie kommt CAMILLUS zu dem Ergebnis, dass strategische Planungen häufig auf qualitativen Faktoren beruhen. Auch quantitativen Daten, die nicht finanzieller Natur sind, kommt ein hoher Stellenwert im Rahmen der Planung zu. Dagegen spielen Finanzanalysen und -kennzahlen kaum eine Rolle.540 3.2.1.7 Rationalisierung oder Politisierung der Planung Unter Politisierung wird das Ausmaß verstanden, in dem strategische Entscheidungen nicht rational, sondern auf Basis politischer Beweggründe getroffen werden. Obwohl die Politisierung induzierter Strategieprozesse kontrovers diskutiert wird,541 herrscht im Allgemeinen Konsens darüber, dass eine hohe Planungsrationalität in Performancevorteilen resultiert,542 während Unternehmen, deren Planung politisiert ist, eine Minderperformance aufweisen.543 So konnten u. a. EISENHARDT und BOURGEOIS für Unternehmen in dynamischen Umwelten nachweisen, dass eine Politisierung der Planung zu verringertem Wachstum und niedrigeren Profitabilitäten führt.544

539

Vgl. Wrapp (1967), Quinn (1980), S. 66ff. Vgl. Camillus (2003), S. 107. 541 Auf der einen Seite wird die Auffassung vertreten, dass Politikeinsatz das effektive Managen behindert. Vgl. Jay (1967), Gandz/Murray (1980). Andere Autoren sehen unter bestimmten Rahmenbedingungen auf der anderen Seite positive Effekte. Vgl. Pfeffer (1981), Daft (1983), Stevenson/Pearce et al. (1985). Eisenhardt/Bourgeois (1988), S. 739ff. weisen nach, dass eine Entscheidungspolitisierung durch die Zentralisation von Entscheidungsbefugnissen gefördert wird. Dabei stellt vor allem das Machtstreben des Unternehmensführers und des oberen Managements eine treibende Kraft dar. Während untergeordnete Entscheider zur Machtbündelung, Allianzbildung und rebellierendem Verhalten tendieren, hält der Unternehmensführer Informationen zurück und kontrolliert diese. 542 Vgl. Miller (1987a), S. 12, Dean/Sharfman (1993), S. 598. 543 Vgl. Eisenhardt/Bourgeois (1988), S. 765. 544 Vgl. Eisenhardt/Bourgeois (1988), S. 765. 540

152

3 Strategieprozesskonfiguration

Um die Rationalität der Entscheidungsfindung zu steigern und eine Politisierung zu vermeiden, können insbesondere formale Strukturen und eine hohe Professionalisierung der Planungsabläufe genutzt werden.545 Außerdem wirken sich Spezialisierung, Formalisierung und ein hoher Partizipationsgrad positiv auf die Planungsrationalität aus.546 Des Weiteren kann ein quantitativer Analysefokus innerhalb der strategischen Planung politische Einflüsse weitgehend unterdrücken, da die Entscheidungsfindung auf einem hohen Rationalitätsniveau erfolgt und objektiv nachvollziehbar ist. Zu beachten ist, dass selbst bei dem Versuch einer möglichst weitreichenden Rationalisierung der Planung dessen Durchführung als politischer Akt aufgefasst wird. Denn sowohl Einsetzung, Konfiguration und Durchführung als auch die Implementierung der Planungsergebnisse bewirken häufig eine Veränderung machtpolitischer Verhältnisse und können eine Anpassung der unternehmenspolitischen Grundprinzipien erfordern.547 3.2.2

Prozessbeteiligte

Obwohl Anzahl und Position der in den Planungsprozess eingebundenen Mitarbeiter je nach Gestaltung des induzierten Strategieprozesses variieren können, sind in der Regel eine breite Anzahl von Mitarbeitern mit unterschiedlichem Erfahrungsschatz und Aufgabenbereich in die Strategieprozesse eingebunden. Während induzierte Strategieprozesse früher häufig von einer zentralisierten Stabsabteilung durchgeführt wurden und die Ergebnisse der Planungen in der Folge an das mittlere Management zur Umsetzung weitergeleitet wurden, hat das mittlere Management eine zunehmende Involvierung in die induzierten Strategieprozesse erfahren.548 Diese Einbindung des mittleren Managements soll von zentralen, von der operativen Basis entrückten Abteilungen entworfene Strategien vermeiden und umsetzbare intendierte Strategien hervorbringen. Darüber hinaus werden durch eine breite Involvierung eine höhere Qualität strategischer Entscheidungen, ein besseres Verständnis der beabsichtigten Strategie, ein gesteigertes organisationales Lernen, ein verstärktes organisationales commitment, eine höhere Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz, adaptierbarere Kernkompetenzen und letztendlich Wettbewerbsvorteile und eine gesteigerte Unternehmens-

545

Vgl. Miller/Dröge et al. (1988). Vgl. Miller/Dröge et al. (1988). 547 Vgl. Kirsch (1973), S. 19. Der Autor fordert, die strategische Planung politisch zu konzipieren, da sie den Kern der Unternehmenspolitik konstituiert. Neben der strategischen Planung besitzt auch die anschließende Strategieimplementierung eine politische Komponente. Vgl. Bardach (1977), S. 40. 548 Auf die positiven Effekte einer breiten Involvierung weisen u. a. Collier/Fishwick et al. (2004), S. 72ff. hin. 546

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

153

performance erwartet.549 Da als Ergebnis der intendierten Strategieprozesse ein strategischer Plan entsteht, den es zu implementieren gilt, wird weiterhin durch frühzeitige Involvierung der umsetzungsverantwortlichen Mitarbeiter angestrebt, die Implementierungswahrscheinlichkeit zu erhöhen. Die Zusammenstellung der Beteiligten der induzierten Strategieprozesse ist Aufgabe des oberen Managements.550 Da jedes Gruppenmitglied eine unterschiedliche Persönlichkeit und individuelle Fähigkeiten aufweist, sollte bei der Gruppenzusammenstellung eine Ausbalancierung der Erfahrungen und Fähigkeiten, aber auch der Persönlichkeitstypen angestrebt werden. Um die Strategieprozesse durchzuführen, ist es notwendig festzulegen, welche Personen und Personengruppen an dem planerischen Prozess beteiligt werden. Folgende Personengruppen können in die induzierten Strategieprozesse eingebunden werden: –

Top-Management,

–

mittleres Management,

–

unteres Management,

–

strategische Planungsabteilung,551

–

Stabsstellen,552

–

Controller,

–

interne/externe Unternehmensberatungen und

–

sonstige externe Personen und Personengruppen.553

Für diese Personen und Personengruppen, die nach Möglichkeit eine Fähigkeit zum strategischen Denken besitzen sollten,554 kann weiterhin die Rolle unterschieden werden, die sie innerhalb des Strategieprozesses übernehmen. Es gilt, die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Rollen zwischen den Planungsbeteilig-

549

Vgl. Westley/Mintzberg (1989), Woolridge/Floyd (1990), Floyd/Woolridge (1992), Burgelman (1994), Nonaka (1994), Oswald/Moosholder et al. (1994), Floyd/Wooldridge (1997). 550 Vgl. Ginsberg (1997), S. 127. 551 Zu Aufgabenbeschreibungen der Planungsabteilung siehe beispielhaft Töpfer (1976), S. 158, Welge (1985), S. 472, Gälweiler (1986), S. 410. 552 Zur Gestaltung und bzgl. der Aufgaben von Stabsstellen siehe Steiner (1971), S. 166f., Schertler (1988), S. 180f. 553 Beispielhaft für den Einsatz derartiger externer Personengruppen sei auf International Advisory Boards hingewiesen, die z. B. von der DaimlerChrysler AG, Renault und Nissan oder der VP Bank AG genutzt werden. 554 Vgl. Bates/Dillard (1993).

154

3 Strategieprozesskonfiguration

ten zu definieren. In diesem Zusammenhang kann zwischen Planungsverantwortlichen, Planungsträgern sowie Planungsinformatoren unterschieden werden. Das Top-Management ist zu den Planungsverantwortlichen zu zählen, da es die Durchführung des strategischen Planungsprozesses verantwortet und die aus der strategischen Planung abgeleiteten Ergebnisse bewilligen muss. Bei den Planungsträgern kann es sich um das mittlere und untere Management, eine strategische Planungsabteilung, interne oder externe Unternehmensberatungen sowie sonstige externe Gruppen handeln. Diese Personen oder Personengruppen sind mit der Durchführung der notwendigen Aktivitäten betraut, die innerhalb der strategischen Planung anfallen. In der Regel handelt es sich bei den Planungsträgern um unternehmenszugehörige Personen. In vielen Fällen wird die Durchführung der Planungsaktivitäten in einer Stabsabteilung zentral gebündelt. Dies dient dem Zweck, die operativ tätigen Mitarbeiter von Planungsaufgaben zu entbinden oder strategische Planungsexpertise fokussiert zur Bearbeitung relevanter Fragestellungen zur Verfügung zu stellen. Planungsinformatoren sind alle Personen und Personengruppen, die Input für die strategische Planungsaufgabe liefern. 3.2.3

Gestaltung der strategischen Planung

Wie aus der vorangegangenen Betrachtung der Determinanten der Strategieprozesskonfiguration hervorgegangen ist, existieren eine Vielzahl von Variablen, für die Gestaltungsimplikationen für die Strategieprozesse entweder nachgewiesen wurden oder vermutet werden können. Allein aus der Anzahl der Parameter, aber auch aus deren Natur heraus, wird ersichtlich, dass die Gestaltung der Strategieprozesse eine komplexe Aufgabe ist. Um sich dem angestrebten Ziel einer optimalen Konfiguration der Strategieprozesse vor dem jeweiligen kontextualen Hintergrund des Unternehmens weiter anzunähern, werden in einem nächsten Schritt die Optionsräume für die Gestaltung der einzelnen Strategieprozesse als auch deren wesentlichste Gestaltungsmerkmale untersucht. Dabei erfolgt zunächst eine intraprozessuale Betrachtung, die auf die vertikale Konfiguration der einzelnen Strategieprozesse und die sich dabei bietenden Gestaltungsmöglichkeiten detaillierter eingeht. Horizontale Konfigurationsaspekte werden in einem sich anschließenden Abschnitt behandelt. Zunächst wird die Gestaltung der strategischen Planung thematisiert. Das formal-analytische strategische Planungssystem stellt einen Teil des administrativen Systems dar, wobei die Durchführung der formal-analytischen Strategieentwicklung i. d. R. zentral koordiniert und durch eine strategische Planungsabteilung durchgeführt wird. Bei der Gestaltung des Planungssystems muss berücksichtigt werden, dass dessen konzeptioneller Aufbau höchst komplex ist und dass sich ein universaler Planungsprozess, dessen Anwendung in allen Unternehmen und in allen Geschäftssituationen zu optimalen Ergebnissen führt, nicht

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

155

identifizieren lässt.555 Vielmehr ist die Ausrichtung des strategischen Planungsprozesses der jeweiligen Unternehmenssituation anzupassen. Für die Gestaltung des Planungssystems sind dabei sowohl unternehmensinterne als auch -externe Faktoren zu berücksichtigen. Da sich die Gestaltung des strategischen Planungssystems unmittelbar auf die Güte der erstellten strategischen Pläne auswirkt, kommt der Gestaltung des strategischen Planungsprozesses und dessen Angemessenheit in Bezug auf die jeweilige Unternehmenssituation und die zu fällenden Entscheidungen eine unternehmenserfolgsrelevante Bedeutung zu.556 Bei der Gestaltung des strategischen Planungssystems sollte besonderer Wert auf die Implementierbarkeit der erstellten strategischen Pläne gelegt werden.557 Diese Auffassung wird ebenfalls durch eine in den 80er Jahren von GRAY durchgeführte Studie unterstützt, laut der mehr als 87 % aller Befragten unbefriedigende oder enttäuschende Erfahrungen mit der Anwendung der strategischen Planung gemacht haben. Die Hauptquelle für die Unzufriedenheit konnte in der mangelnden Implementierung der strategischen Pläne identifiziert werden. Dabei haben zwei Drittel der Befragten das strategische Planungssystem bzw. das Management dieses Systems für die Implementierungsprobleme verantwortlich gemacht.558 Obwohl auf der Hand liegt, dass der strategische Planungsprozess in die operativen Abläufe integriert werden muss, um sein volles Potenzial zu entfalten, gelingt dies nur wenigen Unternehmen.559 Neben der Implementierbarkeit der erzeugten strategischen Pläne ist durch einen effektiven strategischen Planungsprozess auch die Generierung ausrei555

Vgl. Lorange/Vancil (k. A.), S. 48. LORANGE und VANCIL erkennen, dass es universell anwendbare Planungssysteme nicht gibt, sondern dass diese vielmehr an Unternehmensspezifika anzupassen sind. Dabei identifizieren sie Unternehmensgröße, Tätigkeits- und Geschäftsbereiche, Diversifikationsgrad, Organisationsstrukturen, Unternehmensphilosophie sowie den Führungsstil der obersten Managementebene als wichtige Einflussfaktoren. Dabei werden die Unternehmensgröße sowie der Diversifikationsgrad als besonders wichtig hervorgehoben. Auch LORANGE ET AL. erkennen „In today’s situation it should be acknowledged that there is no one best design (for a strategic management system), rather the design of such strategic management systems will probably have to be based on the particular strategic context of the firm.“ Vgl. Lorange/Chakravarthy et al. (1994), S. 273. 556 Vgl. u. a. Mintzberg (1973), Paine/Anderson (1977), Bourgeois/Eisenhardt (1988), Cray/Mallory et al. (1988). Neben kontingenztheoretischen Erkenntnissen werden in den folgenden Ausführungen ebenfalls Plausibilitätsüberlegungen angestellt, um mögliche Einflussfaktoren auf die Gestaltung des Planungsprozesses zu identifizieren. 557 Vgl. Gilmore/Camillus (1996), S. 869f. Sie formulieren „Neither a specific technique nor a clever plan is as important to strategic planning success as the ongoing process used to identify and implement plans.“ 558 Vgl. Gray (1986). 559 Vgl. Reid (1989).

156

3 Strategieprozesskonfiguration

chender strategischer Optionen, die Bestimmung von Unsicherheiten und die Evaluierung der erwarteten Ergebnisperformance zu gewährleisten.560 Bei der Gestaltung des strategischen Planungsprozesses ist weiterhin auf eine Vermeidung nicht notwendiger Kosten zu achten. Diese können u.a. durch überflüssige Datensammlungs- und Analysetätigkeiten entstehen, deren Kosten schnell den Nutzen übersteigen können.561 Darüber hinaus ist der Einsatz von planungsfremden Mitarbeitern, externen Unternehmensberatern, die Beschaffung zusätzlichen Informationsmaterials oder die Bindung anderweitig benötigter Ressourcen zu prüfen.562 3.2.3.1 Ablaufmodell der strategischen Planung Im Rahmen des Ablaufmodells der strategischen Planung wird die Sequenz der durchgeführten Aktivitäten festgelegt. Ähnlich wie bei der Gestaltung des strategischen Planungssystems ist auch für das Ablaufmodell der strategischen Planung festzustellen, dass die Entwicklung eines allgemeingültigen Standards nicht möglich ist und dass unternehmensspezifische Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind.563 Da aber allgemeine Grundelemente des strategischen Planungsprozesses identifiziert werden können, wird im Folgenden ein grobes generisches Ablaufmodell entwickelt, das die wichtigsten Phasen und Aktivitäten der strategischen Planung beschreibt. Dieses Ablaufmodell stellt möglichst allgemeingültige Aktivitäten dar, deren Ausgestaltung jedoch im konkreten Einzelfall auszudetaillieren ist. Dabei baut das hier vorgestellte generische Ablaufmodell auf einer Reihe verschiedener strategischer Planungsmodelle auf, die im Laufe der akademischen Untersuchung der strategischen Planung entwickelt wurden.564 Generisches Ablaufmodell der strategischen Planung Im Folgenden werden die wesentlichen Aktivitäten und Prozesse der strategischen Planung in einem selbstentwickelten generischen Ablaufmodell dargestellt. Dabei wird ein vierstufiges Phasenmodell vorgeschlagen, das aus einer Diagnosephase, einer Designphase, einer Implementierungsphase sowie einer Phase der Commitmentsuche besteht. Die drei ersten Phasen werden dabei sequenziell durchlaufen. Dabei ist eine Wiederholung einzelner Phasen möglich. Die Phase der Commitmentsuche findet dagegen parallel zu den übrigen drei Phasen statt. 560

Vgl. Dyson (1990), S. 305. Vgl. Feldman/March (1981). 562 Vgl. Brock/Barry (1999), S. 5. 563 Vgl. Cannon (1968), S. 302. 564 Vgl. u. a. Gilmore/Brandenburg (1962), Armstrong (1982a), Hax/Majluf (1984), Bracker/Pearson (1986), Daniell (2000). 561

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse 1. Diagnosephase

2. Designphase

 Reflektion der Unternehmensvision  Analyse der Ausgangssituation - Unternehmen - Markt

 Strategiekommunikation

 Formulierung strategischer Optionen

 Ressourcenzuordnung

- Handlungsprogramm

- Unternehmen - Markt

Kunde

Wettbewerber

Technologie

Recht

3. Implementierungsphase

 Anpassung des Zielsystems

 Evaluierung strategischer Handlungsoptionen und Strategieselektion

 Analyse der Entwicklungsdynamik

157

-

Erfolgspotenzial Machbarkeit Ressourcen Wettbewerbsreaktionen Risiko/Unsicherheit

 Bildung eines Kernteams  Anpassung Incentives, Performance Measurement  Motivation und Leadership  Umsetzungsüberwachung

 Erstellen Implementierungsplan

 Analyse von Entwicklungstreibern und Unsicherheiten

- Ableitung organisatorischer Maßnahmen

- Unternehmen - Markt

 Konsolidierung der Analysen/ Erstellung eines strategischen Paradigmas  Bestimmung des Optionenraumes für strategisches Handeln

4. Commitment-Suche

Strategieformulierung

Strategieimplementierung

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 15:

Phasen des generischen Ablaufmodells der strategischen Planung

Abbildung 15 stellt die Phasen des generischen Ablaufmodells der strategischen Planung in der Übersicht dar. Die Diagnosephase Die erste Phase, die im Laufe des strategischen Planungsprozesses durchlaufen wird, kann als Diagnosephase bezeichnet werden. In dieser Phase wird im Anschluss an eine Reflektion der Unternehmensvision die strategische Ausgangssituation des Unternehmens bestimmt. Weiterhin werden die Tendenzen der internen und externen Entwicklung sowie die zugehörigen Entwicklungstreiber inkl. der entsprechenden Unsicherheiten analysiert. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in einem weiteren Schritt konsolidiert. Dieser Schritt kann gegebenenfalls zur Reformulierung des strategischen Paradigmas führen, das der formulierten Strategie zugrunde liegt. Im Anschluss daran findet die Bestimmung strategischer Handlungsoptionen statt, die sich in Abhängigkeit von erwarteten Zukunftsentwicklungspfaden aufspannen und den Optionsraum der beschreibbaren Unternehmensaktivitäten definieren.

158

3 Strategieprozesskonfiguration

Reflektion der Unternehmensvision Die Festlegung der Planungsziele ist eine wichtige Voraussetzung für die effektive Formulierung strategischer Pläne sowie deren Umsetzung.565 Da eine Strategie einen Plan darstellt, mit dem ein vorgegebenes langfristiges Ziel realisiert werden soll, ist es für die strategische Planung notwendig, dass ein derartiges Ziel beschrieben ist. Die Unternehmensvision liefert dabei einen wesentlichen Beitrag zur Bestimmung der Planungsziele. Die Formulierung der Vision ist von der Formulierung der Strategien oder der strategischen Planung abzugrenzen. In dieser Arbeit wird der Auffassung gefolgt, dass die Formulierung der Unternehmensvision, die eine wesentliche Inputgröße für die strategische Planung bildet, kein Bestandteil des strategischen Planungsprozesses darstellt. Die Unternehmensvision definiert vielmehr die Globalziele der Planungsaktivität, zu deren Erreichung innerhalb der strategischen Planung Maßnahmen und Maßnahmenpakete abgeleitet werden.566 Durch die Reflektion der Unternehmensvision wird eine Bewusstmachung der Unternehmensvision bei den Planungsbeteiligten erreicht und ein zielorientierter Ablauf der strategischen Planungsaktivitäten angestrebt. Analyse der Ausgangssituation Für eine effiziente strategische Planung ist es notwendig, dass unter den Planungsbeteiligten eine einheitliche und aufeinander abgestimmte Sicht der momentanen Unternehmenssituation herrscht, um Konflikte und Missverständnisse, die auf unterschiedlichen Perzeptionen der Ausgangslage basieren, zu reduzieren. Die Analyse der Ausgangssituation kann in die Analyse der globalen Umwelt,567 der Branche sowie des Unternehmens unterteilt werden.568 Dabei sind die Untersuchung der globalen Umwelt sowie der Branche extern ausgerichtet, während die Unternehmensanalyse einen internen Fokus aufweist. Zur Bestimmung der Ausgangssituation im Rahmen der extern ausgerichteten Situationsanalyse wird zunächst die globale Umwelt durch eine Betrachtung der Ökonomie, Gesellschaft und Kultur, Ökologie, Technologie sowie Politik und Recht untersucht.569 In diesem Zusammenhang werden auch regulative Gruppen 565

So belegt eine Reihe von Studien den Stellenwert der Zielsetzung für die effiziente Bewältigung zugewiesener Aufgaben. Es kann gezeigt werden, dass durch die explizite und spezifische Zielformulierung eine Leistungssteigerung bei einzelnen Mitarbeitern erzielt werden kann. Vgl. Kim/Hammer (1976), Ivancevich (1977). 566 Die Vision ist allerdings so langfristig ausgelegt, dass im Rahmen der strategischen Planung eine Reihe von Zwischenzielen realisiert werden müssen, bevor die Unternehmensvision vollständig verwirklicht werden kann. Die Definition dieser Zwischenziele gehört in den Aufgabenbereich der strategischen Planung. 567 Vgl. Aguilar (1967), Tushman/Anderson (1986). 568 Vgl. Kreilkamp (1987), S. 70ff. 569 Vgl. Aeberhard (1996), S. 44ff.

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

159

wie staatliche Institutionen und die Gesetzgebung, Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbände sowie Konsumentenorganisationen betrachtet und ihr Einfluss auf die globale Umwelt untersucht. Für die Branchenanalyse werden Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie die Wettbewerbssituation untersucht.570 Zur Analyse des Absatzmarktes werden u. a. Marktgröße, Marktsegmentierung und vorherrschender Technologieeinsatz untersucht. Im Zuge der Analyse des Beschaffungsmarktes werden die Zulieferer und ihre Strukturen untersucht. Die Wettbewerbssituation wird durch eine Betrachtung der Wettbewerber und deren Positionierung inklusive Umsatz und Kostenstrukturen vorgenommen. Dabei wird die relative Performance des eigenen Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche innerhalb der relevanten Märkte im Verhältnis zum Wettbewerb bestimmt. Die Beschreibung der relativen Performance kann dabei nach verschiedenen Kriterien wie bspw. dem relativen Marktanteil, dem Ergebnisbeitrag, der Kundenbasis oder anderen strategierelevanten Faktoren erfolgen. In Bezug auf die unternehmensinterne Analyse werden neben den bereits dargestellten Untersuchungsgegenständen ebenfalls die Stärken und Schwächen des Unternehmens herausgearbeitet. Darüber hinaus kann eine Bestimmung der Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten des Unternehmens erfolgen, aus denen sich eventuell Wettbewerbsvorteile ableiten lassen. Darüber hinaus sollte die Historie der Unternehmensentwicklung dargestellt werden, um den Planungsbeteiligten vorangegangene externe Entwicklungstrends sowie die Reaktion des Wettbewerbs und des eigenen Unternehmens bewusst zu machen. Außerdem können die organisatorischen Strukturen des Unternehmens, das aktuelle Produkt- und Technologieportfolio, die angewendeten Prozesse sowie möglicherweise Einschränkungen und Engpässe entlang der Wertschöpfungskette im Rahmen der Bestimmung der Ausgangssituation dargestellt werden. Analyse der Entwicklungsdynamik Nachdem die Ausgangssituation beschrieben ist, kann in einem nächsten Schritt die interne und externe Entwicklungsdynamik analysiert werden. Dabei werden im Rahmen der internen Analyse erwartete Veränderungen bei den erfolgskritischen Ressourcen, Kompetenzen oder Fähigkeiten untersucht. Bei der Analyse der externen Dynamik werden u. a. die Kundendynamik, die Wettbewerbsdynamik,571 die Technologieentwicklung sowie Veränderungen in gesetzlichen Rahmenbedingungen untersucht. 570 571

Vgl. Kreilkamp (1987), S. 84ff. Geroski (1999), S. 108ff. weist darauf hin, dass die Wahrscheinlichkeit des Markteintritts potenzieller Wettbewerber durch die Verbreitung von positiven Marktinformationen, wie bspw. dem Vorhandensein von überdurchschnittlichen profit pools steigt. Vgl. hierzu Gadiesh/Gilbert (1998a), Gadiesh/Gilbert (1998b). Martrelevante Informa-

160

3 Strategieprozesskonfiguration

Zur Unterstützung dieser Analysen können Mustererkennungstechniken angewendet werden.572 Darüber hinaus sollte die Analyse der externen Dynamik Erkenntnisse aus etablierten Frühwarn- und Früherkennungssystemen berücksichtigen.573 Frühwarn- und Früherkennungssysteme sind darauf ausgerichtet, möglichst frühzeitig „schwache Signale“ zu erkennen, die auf eine erfolgsrelevante Veränderung der Umweltbedingungen hinweisen, so dass hierauf reagierend geeignete Reaktionsmaßnahmen eingeleitet werden können.574 Analyse von Entwicklungstreibern Im Anschluss an die Analyse interner und externer Entwicklungsdynamik und -tendenzen sollten die wichtigsten Treiber oder Einflussgrößen auf die interne und externe Entwicklung identifiziert und analysiert sowie diesbezügliche Sensitivitätsanalysen durchgeführt werden. Durch derartige Ursache-Wirkungs-Analysen lässt sich bestimmen, unter welchen Annahmen die erwartete Entwicklung der Umwelt tatsächlich eintreten wird. Durch die Analyse der Entwicklungstreiber wird auch das Maß an Unsicherheit, das in der erwarteten Entwicklungsdynamik enthalten ist, quantifiziert. Auf diese Weise lässt sich bestimmen, zu welchem Grad der Eintritt gewisser Umweltentwicklungen zu erwarten ist. Ergebniskonsolidierung zum strategischen Paradigma Wurden Ausgangssituation, Entwicklungsdynamik und Entwicklungstreiber untersucht, können in einem anschließenden Schritt die Analyseergebnisse zusammengeführt werden. Dabei sollte eine holistische und integrierte Sicht von Vergangenheit und Zukunft des Unternehmens und des Marktes eingenommen werden. In diesem Zusammenhang sollten die Grundannahmen über die Funktionsweise des Marktgeschehens oder das herrschende Paradigma kritisch überprüft werden. Bestimmung des Optionenraumes für strategisches Handeln Im letzten Schritt der Diagnosephase wird die Bandbreite möglicher strategischer Handlungsoptionen bestimmt. Dabei gilt es festzulegen, durch welche Aktivitäten und in welchem Ausmaß das Unternehmen sinnvoll Einfluss auf zukünftige Entwicklungen nehmen kann. Es ist der generelle Optionenraum zu bestimmen, in dem das Unternehmen theoretisch handeln kann, wobei noch keine strategischen Handlungsoptionen ausformuliert und evaluiert werden, sondern vielmehr die grundsätzlichen Richtungen möglicher Strategieoptionen bestimmt werden. tionen verbreiten sich dabei über verwandte Produktmärkte, angrenzende Stufen der Wertschöpfungskette oder ähnliche Kompetenzen. 572 Vgl. Slywotzky/Morrison (1999), Slywotzky/Morrison (2000). 573 Vgl. Dolata (1987). 574 Vgl. Ansoff (1975), Ansoff (1976), Ansoff (1981), Prahalad (1995), Harris/Zeisler (2002), Day/Schoemaker (2004b).

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

161

Die Designphase Durch die Diagnosephase ist das analytische Fundament gelegt, um verschiedene strategische Handlungsoptionen aufstellen und evaluieren zu können. Mit Abschluss der Diagnosephase tritt die strategische Planung in die Designphase ein. Innerhalb der Designphase wird eine angestrebte Strategie ausgewählt und soweit präzisiert, dass sie in einen detaillierten Implementierungsplan überführt werden kann. Die Designphase besteht aus den Phasen der Anpassung des Zielsystems, der Formulierung strategischer Handlungsoptionen, der Evaluierung strategischer Handlungsoptionen und der Auswahl der verfolgten Strategie sowie der Erstellung eines Implementierungsplans. Innerhalb dieses Abschnitts wird auf die einzelnen Phasen eingegangen. Anpassung des Zielsystems Aus den im Rahmen der Diagnosephase gewonnenen Erkenntnissen bzgl. Entwicklungsdynamik von Industrie und Markt sowie der kritischen Reflektion über vorherrschende Paradigmen kann eine Anpassung des Zielsystems auf verschiedenen Ebenen resultieren, wenn entsprechende Divergenzen nachgewiesen werden können. Dabei kann es zu Anpassungen auf verschiedenen Ebenen der Zielhierarchie sowie auf Ebene der Geschäftseinheiten und auch auf Ebene der Gesamtunternehmung kommen. Diese Anpassungen des Zielsystems sind notwendig, um eine realistische Zielsetzung auf allen Ebenen inklusive der hervorgerufenen Motivationswirkung zu ermöglichen. Formulierung strategischer Handlungsoptionen In diesem Schritt werden Strategieoptionen inklusive der notwendigen Handlungen und Handlungssequenzen generiert, um sie in einer nachgelagerten Phase auf Implikationen sowie Vor- und Nachteile detailliert untersuchen und bewerten zu können. Grundvoraussetzung für die sich anschließende Evaluierung strategischer Optionen ist die Schaffung einer möglichst breiten, auf unterschiedlichen Prämissen fußenden Basis strategischer Optionen.575 Bei der Erzeugung verschiedener strategischer Optionen gilt es, die einzelnen Optionen auf Hypothesen aufzubauen, die für einzelne Optionen untereinander plausibel und konsistent sowie zwischen verschiedenen Optionen möglichst different sind. Bei der Generierung der strategischen Optionen werden dabei sowohl die Umwelt betreffende Annahmen als auch das Unternehmen betreffende Annahmen variiert. Zur Generierung strategischer Optionen ist Kreativität erforderlich, denn im Rahmen dieses Prozessschrittes müssen bisher geltende Denkansätze und Paradigmen sowohl kritisch überprüft als auch z. T. gedanklich verworfen und neu konstruiert werden. Obwohl es sich also bei der Generierung strategischer Optio575

Wie Simon (1993) feststellt, hat die Erzeugung strategischer Optionen im Vergleich zu deren Evaluierung nur geringe wissenschaftliche Aufmerksamkeit erfahren.

162

3 Strategieprozesskonfiguration

nen zu einem beträchtlichen Anteil um einen kreativen Prozess handelt, kann dieser Prozess durch den strategischen Planungsprozess methodisch unterstützt werden. Evaluierung der strategischen Handlungsoptionen und Strategieselektion Im Zuge der Evaluierung strategischer Handlungsoptionen werden die bereits formulierten Handlungsoptionen auf ihre relative Vorteilhaftigkeit überprüft. Die Strategieoptionen werden dabei auf ihre Erfolgspotenziale, ihre Machbarkeit, den Ressourcenbedarf und die Ressourcenverfügbarkeit, die zu erwartende Wettbewerbsreaktion sowie die resultierenden Konsequenzen und auch im Hinblick auf das strategieimmanente Risiko und die zugrunde liegende Unsicherheit hin untersucht. Hierbei handelt es sich um einen iterativen Prozess. Wird für eine Strategie die Nichtdurchführbarkeit nachgewiesen, ist die nächstbeste Strategiealternative zu wählen und zu prüfen. Die Evaluierung der einzelnen strategischen Optionen erfordert analytische Fähigkeiten der strategischen Planer. So sind sowohl die Performanceunterschiede der zu untersuchenden strategischen Optionen bei verschiedenen Umweltkonstellationen als auch im Vergleich zueinander zu untersuchen. Zum anderen ist festzustellen, wie robust die betrachtete Strategie gegenüber Umweltveränderungen ist und welche Anpassungsmöglichkeiten sie zur Reaktion auf unvorhergesehene Ereignisse bietet. In diese Betrachtungen sind mögliche Wettbewerberreaktionen einzubeziehen. Wurden alle strategischen Handlungsoptionen evaluiert, ist vor dem Hintergrund der Analyseergebnisse eine Strategie zu selektieren, die optimale Ergebnisse verspricht und deren Umsetzbarkeit als durchführbar erachtet wird. Erstellung des Implementierungsplans Die Designphase endet mit der Erstellung des Implementierungsplans. Dieser enthält eine detaillierte Beschreibung der angestrebten Strategie und der diesbezüglich durchzuführenden Umsetzungsmaßnahmen. Er spezifiziert, zu welchem Zeitpunkt die Maßnahmen durchzuführen sind und welche Ergebniserwartungen an die Maßnahmen gestellt werden. Innerhalb des Implementierungsplans werden Zielvorgaben auf allen Ebenen der Zielhierarchie abgeleitet und mit dem Anreizsystem verknüpft. Um die Umsetzungskontrolle zu ermöglichen, werden Meilensteine und Kontrollgrößen definiert. Der Implementierungsplan enthält darüber hinaus einen Ressourcenallokationsplan, der jeder strategischen Maßnahme die erforderlichen Ressourcen zuweist. Werden organisatorische Maßnahmen erforderlich, erfolgt deren Präzisierung ebenfalls im Rahmen des Implementierungsplanes. Unter organisatorischen Implikationen können alle Veränderungen im organisatorischen Aufbau des Unternehmens subsumiert werden. Hierzu zählen sowohl die Aufbauorganisation als auch die Geschäftsprozesse. Letzten Endes werden in diesem Rahmen die Ver-

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

163

änderung des Geschäftsmodells neben der organisatorischen Anbindung von Kunden und Zulieferern und der Interaktion mit strategischen Partnern überprüft. Die Erstellung des Implementierungsplans ist mit einem erheblichen Aufwand verbunden. Nichtsdestotrotz stellt dessen Vernachlässigung eine große Gefahr für die Umsetzungswahrscheinlichkeiten der Strategie dar, da zum einen die Glaubwürdigkeit des commitments zur Strategie leidet und zum anderen Implementierungshindernisse möglicherweise unerkannt bleiben.576 Die Implementierungsphase Die Implementierungsphase folgt als integraler Bestandteil des strategischen Planungsprozesses der Diagnose- und Designphase, wobei die innerhalb vorangehender Phasen abgeleiteten intendierten Strategien und strategischen Maßnahmen umgesetzt werden.577 Dabei setzt sich die Implementierungsphase aus der Strategiekommunikation, der Ressourcenallokation, der Bildung eines Kernteams, der Anpassung von Anreizen sowie der Umsetzungsüberwachung zusammen. Auf die hierbei wirkenden Mechanismen wird zu einem späteren Zeitpunkt eingegangen. Strategiekommunikation Von der frühzeitigen Kommunikation der geplanten Veränderungen an die Mitarbeiter und das Management geht ein positiver Einfluss auf die Akzeptanz der neuen Strategie und einhergehenden strategischen Maßnahmen aus.578 Sobald der Implementierungsplan vorliegt und die grundsätzliche Umsetzbarkeit der Strategie bestätigt wurde, ist es Aufgabe des Managements, die Unterstützung der umsetzungsrelevanten Mitarbeitergruppen zu gewinnen.579 Diese Strategiekommunikation, die offen und verantwortlich mit dem Vertrauen der Mitarbeiter umgehen sollte, wird von einem fortlaufenden Prozess der Commitmentsuche begleitet, der bereits in der Diagnosephase beginnt und bis zum Ende der Implementierungsphase anhält. Ressourcenallokation Aus den bereits im Rahmen der Designphase untersuchten Implikationen der Strategie auf die Ressourcenbasis sind innerhalb der Implementierungsphase die hieraus abgeleiteten Aktivitäten des Ressourcenmanagements umzusetzen. Dazu 576

Vgl. Govindarajan (1988). Vgl. Galbraith/Nathanson (1978), Galbraith/Nathanson (1979), Lorange (1979), Roush/ Ball (1980), Bourgeois/Brodwin (1984), Guth/MacMillan (1986), Thompson/ Strickland (1986), Bryson/Bromiley (1993), Bourgeois (1996), Cespedes/Piercy (1996), Grundy (1998), Lorange (1998), Gottschalk (1999), Ikävalko/Aaltonen (2001), Miller/Wilson et al. (2004). 578 Vgl. Conrad (1990), Malina/Selto (2000). 579 Vgl. Papadakis/Lioukas et al. (1998), Smits/Groeneveld (2001), Love/Priem et al. (2002). 577

164

3 Strategieprozesskonfiguration

zählt sowohl die Allokation vorhandener und verfügbarer Ressourcen auf die strategischen Maßnahmen sowie die Akquisition benötigter, aber nicht verfügbarer Ressourcen, als auch der Aufbau und die Entwicklung benötigter Ressourcen.580 Bildung eines Kernteams Da die Umsetzung der Strategie i. d. R. durch ein Bündel strategischer Maßnahmen erfolgt und einzelne strategische Maßnahmen von Projektteams durchgeführt werden, ist es wichtig, ein Kernteam zu bestimmen, das für die Umsetzung der Strategie und die Überwachung der strategischen Maßnahmen verantwortlich ist. Dabei unterstützt dieses Kernteam auch den strategischen Wandelprozess. Anpassung von Anreiz- und Management-Informationssystemen Um die Umsetzung der Strategie zu gewährleisten, ist eine Anpassung der Anreizsysteme sowie der Management-Informationssysteme unter Berücksichtigung von Kennzahlen- und Performance-Measurementsystemen oder der Balanced Scorecard notwendig.581 Umsetzungsmonitoring Um eine Kontrolle des Umsetzungsfortschritts zu ermöglichen, sind Feedbacksysteme einzurichten, die sowohl das Kernteam als auch die Unternehmensführung über den Grad der Zielerreichung informieren. Hierzu ist ein strategisches Controlling einzurichten, das bspw. durch eine Balanced Scorecard unterstützt werden kann.582 Wichtig für die Umsetzung der Strategie ist dabei, dass im Vorfeld Erfolgskennzahlen vereinbart werden, die regelmäßig überwacht werden. So ist es den Umsetzungsbeteiligten im Falle festgestellter Abweichungen von angestrebtem und tatsächlichem Zustand möglich, einzugreifen und korrektive Maßnahmen einzuleiten. Bei der Bestimmung der Erfolgskennzahlen sollten strategische Kennzahlen Verwendung finden. Rein finanzielle Kennzahlen greifen trotz ihrer weiten Verbreitung für diese Aufgabe oft zu kurz.583 Commitmentsuche, Motivation und Führung Parallel zu den bereits geschilderten drei Phasen der strategischen Planung und diese umspannend findet eine weitere Aktivität statt. Es handelt sich dabei um die Commitmentsuche sowie die Motivation und Führung aller an der Planung

580

Vgl. Anand/Merrifield (1982). Vgl. Simons (1995). 582 Vgl. Simons (1990), Simons (1991), Kaplan/Norton (1992), Butler/Letza et al. (1997), Ittner/Larcker (1997), Lipe/Salterio (2000), van Veen-Dirks/Wijn (2002), Maltz/Shenhar et al. (2003). 583 Vgl. Nørreklit (2000). 581

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

165

Beteiligten sowie von der Planung Betroffenen.584 Diese Planungsaktivität dient dazu, die Akzeptanz der entwickelten Strategie bei allen Planungsbeteiligten sicherzustellen und deren Unterstützung zur Umsetzung der Strategie zu gewinnen. Diese Commitmentsuche umspannt den gesamten strategischen Planungsprozess und erfordert gute Führungsfähigkeiten der Planungsbeauftragten.585 Strategische Planung auf Unternehmens- und auf Geschäftsfeldebene Wie bereits erläutert wurde, ist zwischen einer strategischen Planung auf Gesamtunternehmensebene und auf Geschäftsfeldebene inhaltlich zu differenzieren.586 Der Bezugsrahmen des Strategieprozesses als strategische Planung wird durch das Gesamtunternehmen bzw. das relevante Geschäftsfeld und die entsprechende Bezugsobjektumwelt definiert. Um diesen inhaltlichen Unterschieden der Planungsaufgabe Rechnung zu tragen, sind innerhalb des strategischen Planungssystems getrennte Prozesse einzurichten und zu koordinieren. Während der Prozess auf Gesamtunternehmensebene hauptsächlich von der Unternehmenszentrale vollzogen wird, erfolgt die strategische Planung auf Geschäftsfeldebene innerhalb der Geschäftsfelder. Da zwischen der strategischen Planung auf Gesamtunternehmensebene und auf Geschäftsfeldebene Interdependenzen bestehen, ist eine ebenenübergreifende Gestaltung und Koordination der Prozesse notwendig. Die formal-analytische strategische Planung ist dabei bestrebt, unter Berücksichtigung interdependenter Entscheidungssituationen innerhalb aller Unternehmensbereiche für die Unternehmensgesamtheit eine optimale Strategie zu entwickeln. Die Ergebnisse der geschäftsfeldbezogenen Planungen finden in aggregierter Form Eingang in die gesamtunternehmensbezogene Planung. Bei der Gestaltung der strategischen Planungssysteme auf Gesamtunternehmens- und Geschäftsfeldebene sind daher entsprechende Schnittstellen vorzusehen. Diese Schnittstellenproblematik kann bspw. durch einen dreistufigen Planungszyklus überwunden werden, der die Unternehmens-, die Geschäftsfeld- sowie die Funktionalebene zu verschiedenen Zeitpunkten in die Strategieerstellung einbindet und das Zusammenwirken jeweils zweier Hierarchieebenen koordiniert.587 Zeitlicher Ablauf, Dauer und Horizont Für die Gestaltung des strategischen Planungsprozesses spielen die Festlegung der zeitlichen Abfolge sowie der Intervalle zwischen den Einzelaktivitäten eine 584

Vgl. Staw (1981), Foss (1999), Ikävalko/Aaltonen (2001), Collier/Fishwick et al. (2004). 585 Vgl. Cannella/Hambrick et al. (1993), Finkelstein/Hambrick (1996). 586 Vgl. Hofer/Schendel (1979). 587 Vgl. Vancil/Lorange (1984), S. 272ff.

166

3 Strategieprozesskonfiguration

wesentliche Rolle. Es handelt sich hierbei um ablauforganisatorische Fragestellungen, durch die maßgeblicher Einfluss auf die Effizienz des Planungssystems ausgeübt werden kann. In der Regel sind in der Unternehmenspraxis jährlich durchgeführte strategische Planungsprozesse zu beobachten, da diese den Vorteil einer Integrierbarkeit der Planungsergebnisse in die Finanz- und Budgetplanungen bieten. Die Periodizität der strategischen Planungen sollte allerdings die Dynamik der internen und externen Entwicklungen berücksichtigen. Insbesondere bei stabilen Rahmenbedingungen kann in längeren Perioden geplant werden, da häufigere Planungen nur marginale Erkenntnisgewinne bei hohem Aufwand erwarten lassen. Zur Gestaltung des strategischen Planungsprozesses ist ebenfalls die Bestimmung des zeitlichen Horizonts der Planungsaktivitäten notwendig.588 In der Regel werden, abhängig vom Unternehmenskontext, Planungshorizonte von drei bis zehn Jahren angewendet. Treten unterschiedliche Zeithorizonte zwischen einzelnen Geschäftsfeldern oder zwischen den Geschäftsfeldern und der Unternehmensebene auf, ist festzulegen, ob die Planungshorizonte auf Geschäftsfeldebene vereinheitlicht werden, ob auf Gesamtunternehmensebene mit der jeweils kurzfristigsten Perspektive aller Geschäftsfelder gearbeitet wird oder ob eine Zwischenlösung gefunden werden kann. Darüber hinaus ist zu bestimmen, wie lange der eigentliche Planungsprozess von der Initiierung bis zum Verabschieden der intendierten Strategie dauern soll. Dabei sollte die Ablaufdauer des Planungsprozesses auf die Dynamik des Marktes abgestimmt sein. Obwohl sich generell eine kurze Ablaufdauer empfiehlt, ist besonders vor dem Hintergrund sich rasch ändernder Umweltkonstellationen auf eine zügige und zeitnahe Durchführung der strategischen Planung zu achten. 3.2.3.2 Szenarioanalysen, Realoptionen und Risikomanagement Um die strategische Planung unter Unsicherheit zu unterstützen, sind verschiedene Methodiken entwickelt worden. Die bedeutendsten sind die Szenarioanalyse sowie die Planung mit Realoptionen.589 Während die Szenarioanalyse bereits in den 70er Jahren zur Anwendung gekommen ist, haben Realoptionen – getrieben von der zunehmenden Bedeutung der Finanzwissenschaften – erst späteren Eingang in die strategische Planung gefunden.590 Im Rahmen der Szenarioplanung werden durch Veränderung wesentlicher Einflussgrößen verschiedene zukünftige Rahmenbedingungen simuliert, um Strategien zu bestimmen, die bei gegebener Unsicherheit die Unternehmensperformance maximieren.591 588

Vgl. Gälweiler (1990a), S. 203ff., Das (1991). Vgl.Miller/Waller (2003), S. 93. 590 Vgl. Schwartz (1991), Miller/Waller (2003). 591 Vgl. Schoemaker (1993a), Schoemaker (1995), Godet/Roubelat (1996), Moyer (1996), Ringland (1998), Courtney (2003), Fahey (2003). 589

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

167

Realoptionen unterstützen die quantitative Bewertung alternativer Investmentopportunitäten.592 Sie können ebenfalls zur Unterstützung der strategischen Planung herangezogen werden, da im Rahmen der strategischen Planung auch Ressourcenallokationsentscheidungen getroffen werden.593 Sowohl die Szenarioanalyse als auch die Analyse durch Realoptionen können als unterstützende Methodiken angesehen werden, um die Planungsrationalität weiter zu steigern und selbst bei hohen Unsicherheiten formalisiert strategische Planungen zu ermöglichen. Beide Methodiken dienen dazu, Risiken frühzeitig zu identifizieren und zu bewerten sowie Reaktionen abzuleiten.594 Risikopositionen der Geschäftsfelder und des Gesamtunternehmens können systematischer und fokussierter analysiert werden.595 Eine Risikobewertung kann demnach differenzierter und situationsadäquater erfolgen.596 3.2.3.3 Bewertung Wie in diesem Abschnitt gezeigt wurde, kommt der Gestaltung des strategischen Planungssystems eine wichtige Rolle zu. Dabei handelt es sich um eine komplexe Aufgabenstellung, in deren Rahmen sowohl die Prozessbeteiligten, die Hierarchiedynamik und die Struktur als auch der prozessuale Ablauf festgelegt werden müssen. Die Gestaltung der strategischen Planung kann durch ein generisches Prozessmodell unterstützt werden. Dabei ist auf die explizite Berücksichtigung einer Implementierungskomponente zu achten. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass die strategische Planung einen Strategieprozess von besonderer Wichtigkeit darstellt. Dies liegt an der Regelmäßigkeit, mit der die strategische Planung durchgeführt wird, aber auch an der Formalisierung und der breiten Mitarbeitereinbindung. Eine Herausforderung für die strategische Planung ist darin zu erkennen, dass sie verstärkt mit einer zunehmenden Dynamik, die in verschiedensten Industrien zu beobachten ist, einer Deregulierung und Privatisierung, einer Konvergenz von Technologien, einer fortschreitenden Globalisierung sowie den hierdurch verursachten Unsicherheiten konfrontiert wird.597

592

Vgl. Amram/Kulatilaka (1999), Copeland/Antikarov (2001). Vgl. McGrath (1997), Luehrmann (1998a), Luehrmann (1998b), Bernardo/Chowdhry (2000), Yeo/Qiu (2003). 594 Vgl. Clarke/Varma (1999), Miller/Waller (2003). 595 Vgl. Rasche (2002), S. 548. 596 Vgl. Holliwell (1997), Miller (1998), Chatterjee/Lubatkin et al. (1999), Palmer/Wiseman (1999). 597 Vgl. Taylor (1997), S. 335. 593

168

3.2.4

3 Strategieprozesskonfiguration

Gestaltung der strategischen Projekte

Auch der Einsatz situativ-inkrementaler strategischer Projekte kann konfiguriert werden. Dabei ist der inhaltliche und prozessuale Gestaltungsspielraum strategischer Projekte weitaus größer als der der strategischen Planung. Im Folgenden wird darauf eingegangen, welche Eigenschaften mit Projekten im Allgemeinen assoziiert werden können, welche inhaltlichen Gestaltungsoptionen Strategieprojekte bieten, auf welche Weise Strategieprojekte typischerweise initiiert werden, welche Konfigurationsparameter identifizierbar sind, welche Ablaufmodelle existieren und welche Personen an Strategieprojekten im Allgemeinen beteiligt sind. Projekte zeichnen sich durch eine Reihe von Eigenschaften aus, durch die sie sich zur Bearbeitung strategischer Fragestellungen eignen. Im Besonderen hervorzuheben sind dabei die Eigenschaften: –

hohes Innovationspotenzial,

–

hohes Maß an Flexibilität,

–

Anpassbarkeit an Komplexität und

–

hoher Autonomiegrad gegenüber den sonstigen Unternehmensstrukturen.

Im Einzelnen wird das hohe Innovationspotenzial der Projekte sowohl durch die Einmaligkeit der Aufgabenstellung als auch durch die häufig interdisziplinäre Zusammenstellung der Projektbeteiligten hervorgerufen. Diese Innovationsfähigkeit kann im Rahmen von Strategieprojekten genutzt werden, um innovative und kreative Strategien zu entwickeln. Darüber hinaus sind Projekte durch ein hohes Maß an inhaltlicher, organisationaler und vor allem prozessualer Flexibilität geprägt. Dies spiegelt sich u. a. darin wieder, dass sowohl die bearbeitete Themenstellung als auch der Kreis der Projektbeteiligten oder die Abfolge bzw. Umfang der Analysetätigkeiten situationsadäquat organisiert und ggf. im Laufe eines Strategieprojektes angepasst werden kann. Diese Gestaltungsfreiheit erlaubt es ebenfalls, Strategieprojekte an den Komplexitätsgrad der bearbeiteten Themenstellung anzupassen. So lassen sich nicht nur triviale Probleme durch Projekte bearbeiten, sondern es können auch für komplexe Problemstellungen angemessene Projektstrukturen entwickelt werden. Dabei können die Projektstrukturen fortlaufend, kurzfristig und evolutionär modifiziert werden. Durch die Herauslösung der Projektorganisation aus dem organisationalen Rahmen gewinnen Projekte Autonomie gegenüber den herrschenden Unternehmensstrukturen. Auf diese Weise können bisherige Bereichshürden überwunden und traditionelle Denk- und Handlungsstrukturen aufgebrochen werden.

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse

169

3.2.4.1 Inhalte Strategische Projekte erlauben eine situationsspezifische Inhaltskonfiguration. Aus diesem Grund stellen sie ein Strategieentwicklungsvehikel mit hohem Flexibilitätsgrad dar. Dabei weisen Strategieprojekte i. d. R. inkrementalen Charakter auf und fokussieren damit auf Teilaspekte der Strategieentwicklung.598 Beispielhafte Inhalte für Strategieprojekte können die Entwicklung einer Akquisitionsstrategie oder einer Markteintrittsstrategie darstellen. Allgemein können Strategieprojekte um einzelne funktionale Stufen der Wertschöpfung, Unternehmensprozesse oder Produkte und Produktgruppen gebildet werden. Des Weiteren kann generell zwischen Strategieprojekten auf Gesamtunternehmensebene und auf Geschäftsfeldebene unterschieden werden. Die Strategieprojekte komplementieren dabei das institutionalisierte strategische Planungssystem, das diese beiden Ebenen verbindet, und behandeln spezifische Fragestellungen, die nicht im Rahmen der strategischen Planung berücksichtigt werden. Die Strategieprojekte können dabei sowohl eine objektspezifische als auch eine objektübergreifende Perspektive einnehmen, die jeweils Gesamtunternehmens- und Geschäftsfeldsicht zusammenführen bzw. mehrere Geschäftsbereiche berücksichtigen. Abbildung 16 veranschaulicht diese Kategorisierung. Objektspezifisch I

II Unternehmenszentrale

Geschäftsfeld 1

Geschäftsfeld ...

Unternehmenszentrale

Geschäftsfeld n

Geschäftsfeld 1

Geschäftsfeld ...

Geschäftsfeld n

Objektübergreifend III

IV Unternehmenszentrale

Geschäftsfeld 1

Geschäftsfeld ...

Geschäftsfeld n

Vom Strategieprojekt betroffen

IV Unternehmenszentrale

Geschäftsfeld 1

Geschäftsfeld ...

Geschäftsfeld n

Unternehmenszentrale

Geschäftsfeld 1

Geschäftsfeld ...

Geschäftsfeld n

Vom Strategieprojekt nicht betroffen

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 16: 598

Inhaltliche Wirkungsarenen von Strategieprojekten

Strategieprojekte können ebenfalls eine synoptische Perspektive anstreben und bspw. die Erarbeitung einer neuen Gesamtunternehmensstrategie zum Ziel haben. Derartige Strategieprojekte treten allerdings in der betrieblichen Praxis eher selten auf.

170

3 Strategieprozesskonfiguration

Während auf Ebene der Geschäftsfelder eine Vielzahl der Strategieentwicklungsaktivitäten durch Routinen und formale Planungsprozesse unterstützt werden kann, zeichnen sich die Strategiebedürfnisse auf Gesamtunternehmensebene durch einen hohen Grad an Einzigartigkeit sowie ein seltenes und unprognostizierbares Auftreten aus.599 Somit sind Strategieprojekte insbesondere auf Ebene der Gesamtunternehmung als geeignete Strategieentwicklungsprozesse anzusehen. Für den Projekterfolg stellt die frühzeitige Abgrenzung und Definition des Projektinhaltes eine wesentliche Voraussetzung dar. 3.2.4.2 Initiierung Die Initiierung von strategischen Projekten kann durch folgende Mechanismen angetrieben werden:600 –

Erreichen eines zeitlich vorbestimmten Zeitpunktes,

–

Feststellung einer Performanceabweichung,

–

Wahrnehmung einer Veränderung erfolgsrelevanter Einflussfaktoren601 und

–

präventive Initiierung bei intuitiver Vermutung unerschlossener Erfolgspotenziale.

Der Einsatz von Strategieprojekten ermöglicht ein zeitnahes Reagieren auf strategische Herausforderungen. Insgesamt wird durch den Einsatz von Strategieprojekten eine inhaltliche und prozessuale Flexibilisierung des Strategieprozesses bewirkt, die einer Abkehr von routinehaften Abläufen hin zu einem Management aktueller Problemfelder entspricht. Zu diesem Zweck können auch strategische Task-Forces eingesetzt werden. 3.2.4.3 Ablaufmodell für Strategieprojekte Während ein allgemeingültiges Ablaufmodell für Strategieprojekte auf Grund der situationsspezifischen Anwendung nicht existiert, können einige Phasen identifiziert werden, die im Rahmen eines Projektes durchlaufen werden. Abbil-

599

Dabei kann es sich etwa um M&A-Projekte, die Bestimmung der Gesamtunternehmensstrategie oder die Neubestimmung der Organisationsform handeln. 600 In Anlehnung an Camillus (2003), S. 103. CAMILLUS stützt sich bei seinen Untersuchungen auf Benchmarkingstudien, die in Zusammenarbeit mit dem American Productivity & Quality Center (APQC) und dem Hong Kong Productivity Council (HKPC) erstellt wurden. 601 Derartige Veränderungen können bspw. Veränderung in Regulierung und Gesetzgebung, technologische Entwicklungen, Veränderungen der Wettbewerbssituation, Veränderungen der Kundenanforderungen oder Veränderungen im Management darstellen.

3.2 Vertikale Konfiguration induzierter Strategieprozesse Initiierungsphase • Überschreiten einer Initiierungsschwelle – Zeit – Performanceabweichung – Veränderung von Einflussfaktoren – Prävention

• Definition des Projektzieles • Festlegen der Projektorganisation – Zeitrahmen – Ressourcen – Beteiligte

Diagnosephase • Analyse der projektrelevanten – Ausgangssituation – Entwicklungsdynamik – Entwicklungstreiber

• Konsolidierung der Ergebnisse • Bestimmung des Optionenraumes

Implementierungsphase

Designphase • Formulierung und Evaluation von Handlungsoptionen • Entwicklung einer projektspezifischen Lösung • Abstimmung der Lösung mit der anderen Teilbereichen • Entwicklung eines Implementierungsplans

• Kommunikation • Ressourcenallokation • Bildung eines Kernteams • Anpassung Anreize, & Performance Measurement • Motivation und Leadership • Umsetzungsüberwachung

171 Abschlussphase • Evtl. Vorbereitung von Anschlussprojekten • Bewertung des Projekterfolges • Feedback und Erfahrungssammlung • Auflösung der Projektstrukturen

Commitment-Suche Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 17:

Strategieformulierung

Strategieimplementierung

Phasen des generischen Ablaufmodells für Strategieprojekte

dung 17 stellt ein generisches Ablaufmodell für die Inhalte eines Strategieprojektes dar. Wie aus der Abbildung hervorgeht, zeichnen sich Strategieprojekte als Besonderheit zum weitgehend übertragbaren Ablaufmodell der strategischen Planung durch eine vorausgehende Phase der expliziten Zielformulierung und einer Phase des Projektabschlusses aus. Während der Phase der Zielformulierung wird die grobe Ausgangssituation bestimmt und das Projektziel sowie der Projektinhalt festgehalten. Darüber hinaus wird die Projektorganisation inklusive der Projektteilnehmer und ihrer Ressourcenverfügbarkeit, der Projektbetreuer und der Weisungs- und Berichtshierarchie festgelegt. In dieser Phase können auch Vereinbarungen über Verhaltensregeln, Kommunikationsstandards oder genutzte Hilfsmittel etc. getroffen werden. Da die folgenden Phasen denen der strategischen Planung sehr ähnlich sind und situationsspezifisch angepasst werden müssen, erfolgt an dieser Stelle keine tiefergehende Betrachtung.602 Während der Projektabschlussphase werden eventuell aus dem laufenden Projekt hervorgehende Anschlussprojekte abgeleitet oder vorbereitet. Daneben erfolgen eine Bewertung des Projekterfolges und ein Feedback an alle Projektbeteiligten. Dieses Feedback dient auch dem organisationalen Lernen.603 Abschließend werden die Projektstrukturen aufgelöst und die Projektbeteiligten für neue Aufgaben freigestellt. 602

Für eine ausführlichere Darstellung des Ablaufmodells der strategischen Planung sei auf Abschnitt 3.2.3.1 verwiesen. 603 Auf die negativen Effekte des Lernens gehen Bukszar/Connolly (1988) ein.

172

3 Strategieprozesskonfiguration

3.2.3.3 Bewertung Wie festgestellt wurde, stellen Strategieprojekte eine flexible Möglichkeit dar, um auf strategische Herausforderungen zu reagieren. Sie bieten dabei einen breiten Konfigurationsspielraum entlang der Dimensionen Inhalt, Ablauf und Beteiligtenkreis. So wird eine variable und aufgabenbezogene Konfiguration unter Einbindung unterschiedlicher Personenkreise ermöglicht. Dabei erfolgt der Einsatz von Strategieprozessen komplementär zum Einsatz der strategischen Planung und stellt eine Ergänzung zum formalen und eher starren strategischen Planungssystem dar. Strategische Projekte erlauben es weiterhin, opportunistisch zu planen und dabei flexibel und offen für Veränderungen zu bleiben. So können durch Strategieprojekte u. a. Sonderanalysen, die nicht Bestandteil der strategischen Planung sind oder deren Bedarf außerhalb des Planungszyklus entsteht, situativ angestoßen werden, um so auf sich rasch ändernde Umweltbedingungen zu reagieren, ohne an die langfristigen Planungszyklen der strategischen Planung gebunden zu sein. Ebenso kann durch Strategieprojekte im Fall einer Revidierung fundamentaler strategischer Annahmen eine Neuausrichtung der Strategie angestoßen werden. Durch die Nutzung opportunistischen Planens werden Rigiditäten weitgehend vermieden, die mit einer alleinigen Verwendung regelmäßiger strategischer Planungen verbunden wären.

3.3 Vertikale Konfiguration autonomer Strategieprozesse Während induzierte Strategieprozesse wie die strategische Planung oder Strategieprojekte grundsätzlich und unmittelbar einem Gestaltungswillen unterworfen werden können, trifft dies für autonome Strategieprozesse nicht zu. Da diese Prozesse naturgemäß autonom auftreten und von keiner übergeordneten Instanz initiiert oder kontrolliert werden, sind sie nicht direkt beeinflussbar. Es ist allerdings möglich, indirekt auf die Rahmenbedingungen, unter denen diese Strategieprozesse stattfinden, Einfluss zu nehmen. Diese Möglichkeiten der Einflussnahme werden im Folgenden beschrieben. 3.3.1

Einflussmöglichkeiten auf autokratische Vorgaben

Für den Strategieprozess der autokratischen Vorgabe werden vier indirekte Einflussmöglichkeiten vorgestellt und erläutert. Es handelt sich dabei um die Auswahl der Führungspersönlichkeit, die Gestaltung der Macht- und Befugnisstrukturen, die Gestaltung der Informationsbereitstellung und -flüsse sowie die Beeinflussung der organisationalen Vorgabenakzeptanz. 3.3.1.1 Auswahl der Führungspersönlichkeit Da der Unternehmensführer der Träger des Strategieprozesses als autokratische Vorgabe ist, wird die Ausgestaltung und Anwendung dieses Strategieprozesses von der Persönlichkeit sowie den Eigenschaften des Unternehmensführers beein-

3.3 Vertikale Konfiguration autonomer Strategieprozesse

173

flusst. Die Persönlichkeit und Charakteristika des Unternehmensführers sind relevant, da sie zum einen darüber entscheiden, wie häufig, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Art der Unternehmensführer auf die Nutzung dieses Strategieprozesses zurückgreift. Sie haben aber zum anderen auch Auswirkungen auf die eigentliche Durchführung des Strategieprozesses und beeinflussen letztendlich die strategische Ausrichtung, die der Unternehmensführer verfolgen möchte. Die Persönlichkeit des Unternehmensführers wirkt sich darüber hinaus auch auf die Akzeptanz der im Rahmen des Strategieprozesses entwickelten strategischen Initiativen durch die Organisation aus. Als relevante und empirisch untersuchte Persönlichkeitskriterien können u. a. der Antrieb des Managers,604 das Risikoverhalten,605 die Kontrollverortung,606 die Zukunftsorientierung, der Erfahrungshintergrund früherer Entscheidungen607 sowie die Wahrnehmung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft608 identifiziert werden. Die Eigenschaften des Unternehmensführers werden in Untersuchungen u. a. durch das Alter,609 die Ausbildung,610 die Länge der Betriebszugehörigkeit,611 den funktionalen Hintergrund,612 die Planungserfahrung613 oder das Strategieinhaltsverständnis umschrieben. Neben diesen Merkmalen kann auch das den Unternehmensführer umgebende Top-Management-Team auf den Strategieprozess als autokratische Vorgabe einwirken. Dabei beeinflussen sowohl die individuellen Eigenschaften der Teammitglieder als auch die Zusammensetzung der Gruppe diesen Strategieprozess.614 Wie aus den bisherigen Schilderungen erkenntlich wird, kann durch die geeignete Selektion des Unternehmensführers und die entsprechende Gestaltung des Top-Management-Teams auf den Strategieprozess als autokratische Vorgabe 604

Vgl. Miller/Dröge et al. (1988), S. 553. Vgl. Papadakis/Lioukas et al. (1998), S. 123. 606 Vgl. Miller/Kets de Vries et al. (1982), Finkelstein/Hambrick (1996), S. 72. 607 Vgl. March (1981), Mitchell/Rediker et al. (1986). 608 Vgl. Lewin (1951). 609 Vgl. Stevens/Beyer et al. (1978), Hambrick/Mason (1984), Thomas/Litschert et al. (1991), S. 513. 610 Vgl. Hambrick/Mason (1984), Thomas/Litschert et al. (1991), S. 513, Papadakis/Lioukas et al. (1998), S. 121ff. 611 Vgl. Gupta (1984), Thomas/Litschert et al. (1991), S. 513, Finkelstein/Hambrick (1996), S. 86. Es sei darauf hingewiesen, dass die Überprüfung und die Rekonfiguration tradierter Routinen durch die Besetzung der Position des Unternehmenslenkers durch unternehmensexterne Personen stimuliert werden kann. Vgl. Kraatz/Moore (2002), S. 132ff. 612 Vgl. Thomas/Litschert et al. (1991), S. 513. 613 Vgl. Hopkins/Hopkins (1997), S. 638. 614 Vgl. Miller/Burke et al. (1998), S. 51ff., Papadakis/Lioukas et al. (1998), S. 121. 605

174

3 Strategieprozesskonfiguration

Einfluss genommen werden. Obwohl trotz problematischer Bestimmung der optimalen Persönlichkeit prinzipiell die Möglichkeit besteht, den Unternehmensführer je nach aktueller Unternehmenssituation anzupassen bzw. auszutauschen, sprechen die auftretenden Wechselkosten und die mangelnde Kontinuität der Geschäftsführung gegen ein derartiges Vorgehen. Die Nachfolge des Unternehmensführers kann dabei weit im Voraus geplant werden.615 3.3.1.2 Gestaltung von Macht- und Befugnisstrukturen Die Macht- und Befugnisstrukturen, vor deren Hintergrund der Unternehmenslenker handelt, moderieren den Strategieprozess der autokratischen Vorgabe, indem sie reglementieren, in welchem Ausmaß der Unternehmenslenker zur autokratischen Festlegung strategischer Ausrichtungen berechtigt ist und wem gegenüber er seine Entscheidungen verantworten muss. Dabei definieren die Machtund Befugnisstrukturen einen Optionenrahmen, in dem der Unternehmenslenker weitgehend frei entscheiden kann. Kontrolliert wird der Unternehmenslenker dabei von Kontrollorganen, die sich nach Unternehmensform unterscheiden. So muss der Unternehmenslenker bspw. fundamentale Entscheidungen entweder a priori mit einem Aufsichtsrat oder einer Gesellschafterversammlung abstimmen oder hat diese ex post bspw. gegenüber einer Hauptversammlung zu vertreten.616 3.3.1.3 Gestaltung von Informationsbereitstellung und -flüssen Neben der Persönlichkeit des Unternehmensführers, seiner Einbettung in das Top-Management-Team und der Gestaltung der Macht- und Befugnisstrukturen können auch die Verarbeitungs- und Kommunikationsmechanismen für strategische Informationen, die die Darstellung und Verbreitung von entscheidungsrelevanten Informationen innerhalb der Organisation regeln, den Strategieprozess als autokratische Vorgabe beeinflussen.617 Dies liegt darin begründet, dass der Unternehmenslenker erst in Reaktion auf Informationen, die ihm bekannt werden, mit der Nutzung des Strategieprozesses als autokratischer Akt reagieren kann. Werden ihm Informationen vorenthalten oder manipuliert, kann dies zu einer Unterdrückung oder Fehlleitung der Handlungen des Unternehmensführers führen. Der Unternehmensführer kann dabei sowohl auf formale als auch informale Informationsflüsse und -strukturen zurückgreifen. Während die formalen Infor615

Zur Nachfolgerbestimmung oder dem CEO succession planning liegen mehrere Untersuchungen vor. Für eine detailliertere Betrachtung sei u. a. auf Friedman/Singh (1989), Zajac (1990), Kesner/Sebora (1994), Shen/Cannella (2003), S. 196ff. verwiesen. 616 Vgl. Breeden/Hinsey et al. (1993), Moerland (1996), Dehaene/De Vuyst et al. (2001), Daily/McDougall et al. (2002). 617 Auf die Relevanz von Informationen als strategischer Input weisen Helms/Wright (1992), S. 5 hin.

3.3 Vertikale Konfiguration autonomer Strategieprozesse

175

mationsflüsse durch die Gestaltung der administrativen Systeme beeinflusst werden können, bilden sich informale Informationsflüsse eher spontan und ungesteuert heraus und können sowohl durch die Unternehmenskultur als auch durch das persönliche Beziehungsgeflecht des Unternehmers und seine wahrgenommene Offenheit und Akzeptanz innerhalb der Organisation beeinflusst werden. 3.3.1.4 Beeinflussung der organisationalen Vorgabenakzeptanz Neben der Frage, wie häufig und auf welche Art der Unternehmensführer den Strategieprozess als autokratische Vorgabe einsetzt, hat die Akzeptanz der Organisation für die vorgeschlagene strategische Ausrichtung einen erheblichen Einfluss auf die Erfolgswirkung dieses Strategieprozesses, denn eine rasche und effiziente Umsetzung der angestrebten Strategie kann nur bei Mitwirkung der Organisation erreicht werden. Der Strategieprozess als autokratische Vorgabe ist somit darauf angewiesen, dass die Unternehmensmitglieder den Handlungsanweisungen des Unternehmensführers Folge leisten und dass dessen strategische Vorgabe von der Organisation akzeptiert wird. Ohne eine derartige Akzeptanz ist eine Implementierung der vom Unternehmensführer entworfenen intendierten Strategie nicht möglich. Um die Akzeptanz der Vorgaben durch den Unternehmensführers zu erhöhen, muss dieser entweder über eine große Machtbasis verfügen, so dass ein Agieren gegen seinen Willen unterbleibt, oder aber er muss über eine ausgeprägte Vertrauensbasis und Überzeugungskraft verfügen, so dass die Unternehmensmitglieder seinen Fähigkeiten vertrauen oder von der Vorteilhaftigkeit der beabsichtigten strategischen Aktivitäten überzeugt sind. Um die Akzeptanz der Organisation zu erhöhen, können unter anderem Kommunikationswerkzeuge Verwendung finden, die das Rational vermitteln und transparent machen, das den strategischen Entscheidungen zugrunde liegt, und somit für Unterstützung werben. Darüber hinaus kann die Machtbasis des Unternehmensführers gestärkt werden, indem Organe der Corporate Governance, wie etwa der Aufsichtsrat oder auch die Hauptversammlung einer AG, zu einer expliziten Bewilligung der vom Unternehmensführer festgelegten Strategie bewegt werden. Eine langfristig wirkende Möglichkeit, die Akzeptanz für autokratische Vorgaben zu erhöhen, besteht darüber hinaus in der Veränderung der Unternehmenskultur hin zu einer gesteigerten Bereitschaft zu strategischen Veränderungen. 3.3.1.5 Bewertung Obwohl der Strategieprozess als autokratische Vorgabe nur in begrenztem Umfang und nur indirekt beeinflussbar ist, können einige Einflussgrößen identifiziert werden, mit denen auf die Häufigkeit, die Inhalte und die organisationale Akzeptanz dieses Prozesses eingewirkt werden kann. Dabei stellt die Selektion des Unternehmensführers unter Berücksichtigung seiner Persönlichkeit und weiterer demografischer Eigenschaften eine Schlüsselaufgabe dar.

176

3 Strategieprozesskonfiguration

Auch andere Einflussmechanismen wie etwa die Eigenschaften des Top-Management-Teams, die Gestaltung der Macht- und Befugnisstrukturen, die Gestaltung von Informationsbereitstellung und -strukturen als auch die Akzeptanz der intendierten Strategien durch die Organisation konnten als relevant für den Einsatz dieses Strategieprozesses identifiziert werden. Es ist festzustellen, dass der Strategieprozess als autokratische Vorgabe in den USA häufiger zu beobachten ist als bspw. in Deutschland. Dies kann zum einen darin begründet sein, dass sich das Rollenverständnis des Unternehmensführers in den USA von demjenigen in Deutschland unterscheidet und dass der amerikanische CEO häufiger autonom agiert,618 während deutsche Unternehmensführer auf andere Strategieprozesse vertrauen. Es kann sich aber auch um einen Wahrnehmungsunterschied handeln, der aus der Hochstilisierung des amerikanischen CEOs zum alleinigen Lenker der Unternehmensgeschicke resultiert, so dass strategische Entscheidungen über Gebühr dem CEO zugeordnet werden. 3.3.2

Einflussmöglichkeiten auf autonomes Verhalten

Auch für den Strategieprozess des inkremental-autonomen strategischen Verhaltens existieren keine direkten Gestaltungsmöglichkeiten. Dieser Strategieprozess lässt sich ähnlich wie der Strategieprozess der autokratischen Vorgabe lediglich indirekt beeinflussen. Für eine derartige Beeinflussung kommen zwei Einflussparameter in Betracht, die im Folgenden erläutert werden. Dabei handelt es sich einerseits um die Stimulierung des Auftretens dieses Strategieprozesses durch Schulung oder Fortbildung von Mitarbeitern, so dass deren Befähigung zum strategischen Denken und somit zum autonomen strategischen Handeln gesteigert wird. Andererseits kann durch die Veränderung des organisationalen Kontextes auf die Verarbeitung der aus diesem Strategieprozess resultierenden strategischen Maßnahmen Einfluss genommen werden. 3.3.2.1 Mitarbeiterbefähigung zum strategischen Denken Das Konzept des strategischen Denkens stellt auf das in den Individuen des Unternehmens ruhende Potenzial ab, strategische Entscheidungen zu treffen, und macht damit die Grundgesamtheit aller Mitarbeiter des Unternehmens zur potenziellen Quelle strategischer Innovation.619 Das strategische Denken stellt dabei weniger eine alternative Nomenklatur einer breiten Begrifflichkeit des strategi-

618 619

Dies vielleicht auch gerade deshalb, weil es von ihm erwartet wird. Der Ansatz des strategischen Denkens (strategic thinking) ist entwickelt worden, um eine Alternative zur rational-analytischen Strategieentstehung zu beschreiben, die unter anderem eine breitere Mitarbeiterbasis in die Strategieentstehung einbindet und entkoppelt vom formalen Planungsprozess abläuft. Vgl. Mintzberg (1994c), Liedtka (1998).

3.3 Vertikale Konfiguration autonomer Strategieprozesse

177

schen Managements dar,620 sondern vielmehr eine spezifische Denkweise. So begreift MINTZBERG das strategische Denken als Syntheseprozess, der auf Intuition und Kreativität des Individuums zurückgreift und zu einer integrativen Perspektive des Unternehmens führt.621 Das strategische Denken zeichnet sich dabei dadurch aus, dass die strategische Entscheidungsfindung nicht innerhalb eines programmatischen und analytischen Gedankenprozesses vollzogen wird, sondern ungesteuert auf breiter Mitarbeiterebene stattfindet.622 Die Fähigkeit der Mitarbeiter zum strategischen Denken stellt eine wichtige Eingangsgröße für den Strategieprozess als autonomes Verhalten dar. Liegt eine derartige Befähigung bei der Mitarbeiterbasis nicht vor, können die Mitarbeiter auch keine willentlich-autonomen strategischen Entscheidungen treffen. Ihr strategierelevantes Verhalten ist in einem derartigen Fall eratisch und unreflektiert. Sind die Mitarbeiter dagegen zum strategischen Denken befähigt, so kann ihr Verhalten einen wertvollen Beitrag für die strategische Unternehmensausrichtung leisten. Durch die Befähigung der Mitarbeiter zum strategischen Denken kommt es auf breiter Ebene zu strategisch orientierten Entscheidungen und Handlungen. Diese Entscheidungen finden innerhalb einer aufgebauten kollektiven Intuition statt.623 Sie erfolgen in Pfadabhängigkeit zu vorangegangenen Entscheidungen. Im besten Fall kann das Potenzial der gesamten Mitarbeiterbasis für die Verbesserung der strategischen Unternehmenssituation genutzt werden. Darüber hinaus sind zum strategischen Denken befähigte Mitarbeiter in der Lage, auf unvorhergesehene Situationen und Herausforderungen unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien zu reagieren. Dabei 620

Wilson (1994) verwendet den Begriff des strategic thinking in enger Anlehnung an Konzepte der strategischen Planung und des strategischen Managements, wenn er formuliert: „The need for strategic thinking has never been greater ... This continuing improvement (in strategic planning) has profoundly changed the character of strategic planning so that it is now more appropriate to refer to it as strategic management or strategic thinking“. Auch Nasi (1991), S. 29 verwendet eine globalstrategisch orientierte Definition des strategic thinking, wie sie in der folgenden Formulierung zum Ausdruck kommt: „Strategic thinking extends both to the formulation and execution of strategies by business leaders and to the strategic performance of the total enterprise. It includes strategic analysis, strategic planning, organization and control and even strategic leadership. Therefore, strategic thinking basically covers all those attributes which can be labeled ‚strategic’“. Einer derart weit gefassten Definition wird in dieser Arbeit nicht gefolgt. 621 Vgl. Mintzberg (1994c). MINTZBERG spricht der traditionellen strategischen Planung die Fähigkeit ab, strategisches Denken bei den Planungsbeteiligten zu ermöglichen. Daher schließen sich für ihn strategische Planung und strategisches Denken gegenseitig aus. Hamel/Prahalad (1994, Prahalad/Hamel (1994a) sprechen in ähnlichem Kontext vom „crafting strategic architecture“. 622 Vgl. Liedtka (1998), S. 120ff. 623 Vgl. Eisenhardt (1999), S. 65ff.

178

3 Strategieprozesskonfiguration

muss die Reaktion nicht immer gemäß der vorgegebenen Strategie erfolgen, sondern kann durchaus konträr zu dieser ausfallen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass der handelnde Mitarbeiter für seine Aktivitäten unter den situativen Rahmenbedingungen die vorgegebene Strategie in sein Handlungskalkül einbezieht. Um eine umfassende Verbreitung der Fähigkeit zum strategischen Denken innerhalb der Mitarbeiterbasis zu erreichen, kann sowohl auf die Mitarbeiterselektion als auch auf die Mitarbeiterbildung zurückgegriffen werden. 3.3.2.2 Organisationale Rahmenbedingungen Neben der Mitarbeiterbefähigung ist auch der organisationale Kontext, mit dem die Unternehmensangehörigen konfrontiert werden, von Relevanz für deren autonomes strategisches Verhalten. Wichtige Einflussfaktoren auf den organisationalen Kontext werden dabei durch die Unternehmenskultur, die Zielhierarchie sowie die administrativen Systeme repräsentiert. Diese Aspekte werden im Folgenden untersucht. Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur kann sich auf die Häufigkeit und die Güte des Auftretens des Strategieprozesses als autonomes Verhalten auswirken. Ist die Unternehmenskultur durch einen stark autokratischen Führungsstil geprägt, verringert dies die Anwendungswahrscheinlichkeit des Strategieprozesses des autonomen Verhaltens, da die Unternehmensmitglieder ihre Rolle in der Abarbeitung zugewiesener Arbeitsaufträge und nicht im selbstinitiierten Suchen nach Verbesserungspotenzialen oder dem eigenverantwortlichen strategischen Agieren sehen. Wird dagegen Eigenverantwortlichkeit im Rahmen der Unternehmenskultur positiv aufgefasst und gefördert, ist zu erwarten, dass auch autonomes strategisches Verhalten verstärkt zum Einsatz kommt. In diesem Zusammenhang spielt auch der Repressionsgrad gegen autonomes Verhalten eine Rolle für die Intensität des Strategieprozesses. Werden eigeninitiierte Aktivitäten mit Strafen belegt oder stoßen sie wiederholt auf Ablehnung durch die Vorgesetzten, ist zu erwarten, dass die Unternehmensangehörigen derartige Aktivitäten reduzieren werden. Durch diesen Effekt wird das Potenzial zu autonomem strategischen Verhalten verringert. Werden dagegen Innovationen und kreative Ideen, die nicht unmittelbar in die tradierten Denk- und Handlungsmuster passen, positiv aufgenommen, wirkt dies förderlich auf das autonome strategische Verhalten. Dies steht in engem Zusammenhang mit den persönlichen Freiräumen, die den Mitarbeitern zugestanden werden und innerhalb derer nicht normkonformes Verhalten toleriert wird. Zielsystem Auch das Zielsystem und die Kommunikation der Ziele an die Mitarbeiter können einen Ein-fluss auf den Strategieprozess als autonomes Verhalten haben,

3.3 Vertikale Konfiguration autonomer Strategieprozesse

179

denn die Bewusstmachung der Unternehmensziele auf Individualebene führt zu einer Beeinflussung des kognitiven Modells des Akteurs und beeinflusst somit letztlich auch dessen autonomes Verhalten. Mitarbeiter, denen die Unternehmensziele und die strategischen Prinzipien des Unternehmens bewusst sind, können autonome Handlungsalternativen entlang der bekannten Zielvorgaben selektieren und ihre Aktivitäten somit unternehmenszielkonform gestalten. Aus diesem Grund wird die Bedeutung der Entwicklung und Kommunikation von Visions- oder Missionsstatements sowie von strategischen Prinzipien von mehreren Autoren hervorgehoben.624 Administrative Systeme Neben der Unternehmenskultur und dem Zielsystem wirken auch die administrativen Systeme regulierend auf das autonome strategische Verhalten. Dabei sind vor allem das strategische Planungssystem sowie das Anreizsystem für das autonome Verhalten maßgeblich. Das strategische Planungssystem hat Auswirkungen auf den Strategieprozess als autonomes Verhalten, da im Rahmen der strategischen Planung Erkenntnisse und Informationen über strategische Zusammenhänge in die Organisation disseminiert werden. Außerdem können in den Planungsprozess eingebundene Mitarbeiter die im Rahmen des Planungsprozesses gewonnenen Erkenntnisse oder auch Methoden an anderer Stelle ihrer betrieblichen Tätigkeit nutzen. Durch die strategische Planung wird darüber hinaus auf einen kongruenten Kenntnisstand und eine einheitliche Perspektive zur strategischen Ausgangslage hingewirkt. Neben dem Planungssystem kann auch durch die Ausgestaltung des Anreizsystems auf das autonome Verhalten eingewirkt werden, indem bspw. strategische Erfolgskennzahlen zum Bestandteil der individuellen gehaltsrelevanten Beurteilungsbasis gemacht werden. Dabei kann das Anreizsystem u. a. mit Zielerreichungsgraden von in der strategischen Planung entwickelten Vorgaben gekoppelt werden. Die Zielmessung kann dabei sowohl auf Individual- als auch auf Unternehmenszielebene erfolgen. Des Weiteren können Weiterbildungsmaßnahmen im strategischen Denken durch das Anreizsystem honoriert werden. 3.3.1.5 Bewertung Das autonome Verhalten stellt einen wichtigen Strategieprozess dar, der ein flexibles und dezentralisiertes Reagieren auf strategische Sachverhalte erlaubt. Dabei unterliegt dieser Strategieprozess keiner unmittelbaren Steuerung, sondern kann nur indirekt beeinflusst oder nachträglich korrigiert werden. Um dennoch auf den Strategieprozess einzuwirken, kann an mehreren Stellhebeln angesetzt werden. So kann sich u. a. die Mitarbeiterselektion und -weiterbildung auf die Verbreitung und die Fähigkeit zum strategischen Denken auch in mittleren Un624

Die hier angesprochene Thematik wurde bereits in Abschnitt 2.1.4 aufgezeigt.

180

3 Strategieprozesskonfiguration

ternehmenshierarchien auswirken. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit durch die Gestaltung von Unternehmenskultur, Zielsystemen und administrativen Systemen auf den Umgang mit autonomem Verhalten einzuwirken. Der Strategieprozess als autonomes Verhalten bietet die Möglichkeit, flexibel und zeitnah auf sich abzeichnende Chancen zu reagieren. Wird das autonome Verhalten allerdings nicht geleitet und kommt im Übermaß vor, droht eine opportunistische Planung, die nicht mit der sonstigen strategischen Unternehmensausrichtung abgestimmt ist. Eine derartige opportunistische Planung kann in turbulenten Zeiten, in denen zeitnahes Reagieren erfolgsentscheidend ist, vorteilhaft sein. Grundsätzlich birgt ein zu häufiger Einsatz derartiger opportunistischer Planung allerdings das Risiko in sich, dass das langfristig zielgerichtete strategische Planen durch kurzfristig reaktives Verhalten ersetzt wird, wodurch eine abgestimmte Unternehmensführung verhindert wird. Um einen derartigen reinen Reaktionismus zu vermeiden, sollte das autonome Verhalten in eine Zielhierarchie sowie ein Planungssystem eingebettet werden. Außerdem sollte eine Balance zwischen opportunistischer und langfristiger Planung angestrebt werden.625

3.4 Horizontale Konfiguration der Strategieprozesse Nachdem im vorangegangenen Abschnitt auf die Gestaltung der einzelnen Strategieprozesse und deren vertikale Konfiguration eingegangen wurde, wird im folgenden Abschnitt auf die horizontale, also prozessübergreifende Konfiguration der Strategieprozesse eingegangen. Dazu wird von der Betrachtungsebene der einzelnen Strategieprozesse auf eine Ebene abstrahiert, die alle vier grundlegenden Strategieprozesse umfasst und im Folgenden als Gesamtstrategieprozess bezeichnet wird. Im Zuge der horizontalen Konfiguration der Strategieprozesse ist zu bestimmen, in welchem Ausmaß die identifizierten vier grundlegenden Strategieprozesse jeweils für die Strategieentwicklung und Strategieentstehung genutzt werden. Dabei bezieht sich die Konfigurationsaufgabe nicht mehr auf singuläre Strategieprozesse, sondern auf Zusammenspiel und Koordination mehrerer Strategieprozesse, wobei multiple Strategieprozesse simultan zur Anwendung kommen können, die wiederum untereinander in Wechselwirkung stehen.626 Bei den be-

625

Vgl. Hax/Majluf (1996), S. 35f. Die Autoren formulieren: “Organizations need a good combination of formal and opportunistic planning. (…) Those who's decision-making capability is entirely opportunistic will be constantly reacting to external forces, without a clear sense of direction". 626 Es können allerdings auch Situationen auftreten, in denen Unternehmen die hier vorgestellten Strategieprozesse kaum oder gar nicht nutzen und folglich strategiefrei operieren. Vgl. Inkpen/Choudhury (1995), S. 313f.

3.4 Horizontale Konfiguration der Strategieprozesse

181

reits für die vertikale Strategieprozesskonfiguration identifizierten Konfigurationsparametern handelt es sich um: –

umweltbezogene Rahmenbedingungen,

–

organisationale Rahmenbedingungen,

–

Strategieinhalt,

–

Charakteristika des Entscheiders und

–

Charakteristika der Entscheidung.

Von diesen Konfigurationsparametern spielen lediglich die umweltbezogenen und die organisationalen Rahmenbedingungen eine Rolle für die horizontale Gestaltung der Strategieprozesse. Die übrigen Parameter weisen zwar eine große strategieprozessbezogene Relevanz auf, sind aber für die prozessübergreifende Konfiguration von untergeordneter Bedeutung. Die horizontale Strategieprozesskonfiguration muss unter Berücksichtigung der als relevant identifizierten Konfigurationsparameter umweltbezogener und organisationaler Rahmenbedingungen bestimmen, welche Ressourcen insgesamt für die Strategieprozesse bereitgestellt und wie diese Ressourcen auf die einzelnen Prozesse verteilt werden. Die Konfigurationsaufgabe besteht folglich aus zwei Komponenten. Zum einen ist die Festlegung der Intensität der Ressourcenzuweisung zum Gesamtstrategieprozess festzulegen. Zum anderen ist die Verteilung der bereitgestellten Ressourcen auf die einzelnen Strategieprozesse zu klären. Diese Ressourcenzuweisung ist dabei als ein komplexes und abstraktes Konstrukt zu verstehen, das die Betrachtung der Strategieprozesse unterstützen soll, da i. d. R. keine Budgets oder Finanzmittelzuweisungen für die meisten der grundlegenden Strategieprozesse vorgenommen werden bzw. keine Einteilung der Managementaktivität auf einzelne Strategieprozesse erfolgt. Die hier angestellten Überlegungen unterstützen die Unternehmensführung aber insofern bei der Gestaltung der Strategieprozesse, als aufgezeigt werden kann, welchen Strategieprozessen besondere Priorität zugemessen werden sollte. Darüber hinaus ist sowohl der Frage nach der optimalen Ressourcenzuweisung auf den Gesamtstrategieprozess als auch zu den einzelnen Strategieprozessen nachzugehen. Folglich sind sowohl die Intensität der Ressourcenzuweisung zum Gesamtstrategieprozess als auch die Verteilung auf die einzelnen Strategieprozesse zu bestimmen. Dies ist wichtig, da über die Ressourcenzuweisung die Qualität und Quantität entwickelter strategischer Maßnahmen beeinflusst werden kann. Wie bereits im Abschnitt 2.4.2.3 kurz dargestellt wurde, führen Strategieprozesse im Ergebnis zu strategischen Maßnahmen,627 die letztendlich als Imple627

Die wiederum in strategische Initiativen und autonomes Handeln unterschieden werden können. Während das autonome Handeln Resultat des Strategieprozesses als auto-

182

3 Strategieprozesskonfiguration

mentierungsvehikel eine Verbindung zur realisierten Strategie herstellen. Dabei unterliegen die strategischen Maßnahmen einem Retentions- und Selektionsmechanismus, in dessen Rahmen sie fortlaufend angepasst oder verworfen werden. Mit der horizontalen Gestaltung der Strategieprozesse kann Einfluss darauf genommen werden, durch welche Strategieprozesse und in welcher Anzahl und Qualität die Generierung strategischer Maßnahmen erfolgt. Damit erfolgt entsprechend eine Regelung der Zuspeisung von strategischen Maßnahmen in den genannten Retentions- und Selektionsmechanismus. Insgesamt ist für die horizontale Ausgestaltung der Strategieprozesse anzunehmen, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen dem Einsatz der einzelnen Prozesse vorteilhaft ist. In diesem Sinne schlägt GINSBERG vor, Strategieentwicklungsprozesse nach den drei C’s der Strategieentwicklung zu klassifizieren. Diese umfassen comprehension, d. h. Genauigkeit der Beurteilungen und Vorhersagen, creativity, d. h. Neuheit und Einzigartigkeit der Ideen und Lösungsansätze, sowie consensus, d. h. Harmonie und gemeinsames commitment bzgl. Zielen und Entscheidungen.628 Wird dieser Konzeption gefolgt, ist bei der Gestaltung der Strategieprozesse auf eine Balancierung der drei Cs zu achten. Eine Übergewichtung eines Faktors auf Kosten der anderen führt zu einer Verschlechterung der Unternehmensperformance, während eine Ausbalancierung zu einer Ertragssteigerung führen soll.629

3.5 Zusammenfassung In diesem Kapitel sind die konfigurationsbestimmenden Determinanten sowie die vertikalen und horizontalen Konfigurationsmöglichkeiten der Strategieprozesse untersucht worden. Dabei ist erläutert worden, in welchen Parametern die Strategieprozesse konfiguriert werden können, und es ist unter Hinweis auf die vielfältigen Kontingenzfaktoren, die zu Beginn des Kapitels dargestellt wurden, erkannt worden, dass die Konfiguration der Strategieprozesse unternehmens- und situationsspezifisch erfolgen muss. Weiterhin ist auf die besondere Herausforderung der Abstimmung von vertikaler und horizontaler Strategieprozesskonfiguration hingewiesen worden, die auf Grund widersprüchlicher Konfigurationsanforderungen zwischen diesen Betrachtungsebenen auftreten können. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die anfangs dargestellten Konfigurationsparameter für die vertikale und die horizontale Konfiguration der Strategieprozesse unterschiedlich relevant sind.

nomes Verhalten ist, der keine intendierte Strategie hervorbringt, sind strategische Maßnahmen als Resultat der übrigen Strategieprozesse auf eine intendierte Strategie bezogen. 628 Vgl. Ginsberg (1994), S. 127. 629 Vgl. Ginsberg (1997), S. 127.

3.5 Zusammenfassung

183 Vertikale Konfiguration Strategische Planung

Strategieprojekte

Autokratische Vorgabe

Horizontale Konfiguration

Autonomes Verhalten

Umweltabhängiger Kontext Organisationaler Kontext Strategieinhalt

Eigenschaften der Entscheidung Eigenschaften des/der Entscheider/-s

Geringe Relevanz

Hohe Relevanz

Empirisch untersucht

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 18:

Relevanz der Konfigurationsparameter für die Strategieprozesskonfiguration

Während auf Ebene der vertikalen Strategieprozesskonfiguration alle Parameter Einfluss auf die Gestaltung einzelner Strategieprozesse haben können, lässt sich für die horizontale Konfiguration feststellen, dass lediglich die umweltbezogenen und die organisationalen Rahmenbedingungen einen maßgeblichen Gestaltungseinfluss haben. Der Strategieinhalt spielt dagegen ebenso eine untergeordnete Rolle wie die Charakteristika des Entscheiders oder der Entscheidung. Dies erklärt sich daraus, dass die letztgenannten Merkmale einen engen Bezug zu den einzelnen Strategieprozessen haben. Bei der Frage, wie die Strategieprozesse kollektiv eingesetzt werden, spielen sie jedoch nur eine untergeordnete Rolle. Hier kommt es darauf an, welcher organisationale Rahmen vorliegt und wie der externe Kontext gestaltet ist. Abbildung 18 gibt unter Berücksichtigung empirischer Erkenntnisse eine Übersicht über die Relevanz der einzelnen Konfigurationsparameter für die einzelnen Strategieprozesse und deren horizontale Konfiguration. Die besonderen Herausforderungen des integrierten Strategieprozessmanagements werden im nächsten Kapitel behandelt.

4 Strategieprozessmanagement Im Rahmen dieses Kapitels soll das Management der Strategieprozesse unter Berücksichtigung des organisationalen und des umweltbezogenen Kontextes betrachtet werden. Wie Abbildung 19 zeigt, sind für die Gestaltung der Strategieprozesse sowohl die Anforderungen aus dem organisationalen als auch aus dem umweltbezogenen Kontext zu beachten. Für den organisationalen Kontext spielen dabei inbesondere die Anbindung der Strategieprozesse an die administrativen Systeme, die Führungskonzeption und das Rollenverständnis der Strategieprozessbeteiligten sowie das evtl. Vorliegen einer multi-divisionalen Organisationsform eine Rolle. Im Hinblick auf den umweltbezogenen Kontext ist für die Strategieprozessgestaltung vor allem der Grad an Umweltturbulenz zu berücksichtigen. Die hier dargestellten Einflussgrößen werden im Folgenden detaillierter beschrieben. Unterscheidet sich die tatsächliche Strategieprozesskonfiguration von den Anforderungen aus organisationalem und umweltbezogenem Kontext, empfiehlt sich eine Anpassung der Strategieprozesse. Da sich organisationaler und umweltbezogener Kontext fortlaufend weiterentwickeln, bietet sich eine dynamische Rekonfiguration an. Die dabei wirkenden Mechanismen werden in diesem Kapitel dargestellt. Wird die Strategieprozesskonfiguration beständig an die internen und externen Rahmenbedingungen angeglichen, so sollte davon eine überproportionale Anforderungen aus organisationalem Kontext Anbindung an administrative Systeme Führung und Rollenverständnis Multi-divisionale Organisationsform

Gestaltung der Strategieprozesse Dynamische Rekonfiguration

Anforderungen aus umweltbezogenem Kontext Turbulenz: Dynamik und Unsicherheit

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 19:

Wirkung der Strategieprozesse

Bezugsrahmen zum Management der Strategieprozesse

Wettbewerbsvorteile

186

4 Strategieprozessmanagement

Erfolgswirkung ausgehen, die sich u. a. in einer relativen Steigerung des Unternehmenswertes widerspiegeln sollte. Um diesen Aspekt näher zu betrachten, wird die Erfolgswirkung verschiedener Strategieprozesse untersucht und mit den Ergebnissen verschiedener empirischer Untersuchungen verglichen. Neben der notwendigen kritischen Betrachtung der empirischen Studien soll ebenfalls weitergehender Forschungsbedarf aufgezeigt werden.

4.1 Anbindung an die administrativen Systeme Im Rahmen des Managements der Strategieprozesse ist auf eine Koordination mit den unternehmensinternen Systemen zu achten. Dabei steht die Integration mit den administrativen Systemen im Vordergrund. Eine derartige Integration ist vorteilhaft, da –

Redundanzen vermieden warden,

–

Prozesszeiten verringert werden,

–

einheitliche Entscheidungsgrundlagen geschaffen werden und

–

eine kohärente Unternehmensausrichtung ermöglicht wird.

Insbesondere für den Strategieprozess als strategische Planung, der selbst Bestandteil des Managementsystems ist,630 ist eine enge Anbindung mit weiteren Unternehmenssteuerungssystemen zweckmäßig. Aber auch bei Strategieprozessen als strategische Projekte können Schnittstellen zu anderen Unternehmenssteuerungssystemen genutzt werden. Im Folgenden wird insbesondere auf die Anbindungen mit den Planungs- und Kontrollsystemen, dem Budgetierungssystem, den Kennzahlen- und Performance-Measurementsystemen sowie den Anreizsystemen eingegangen. Hier gilt jeweils, dass die Anbindung auf drei unterschiedliche Arten erfolgen kann:631 –

Inhaltsbezogene Verknüpfung: In Abhängigkeit vom Grad der inhaltsbezogenen Verknüpfung wird auf identische Daten und Informationen zurückgegriffen.

–

Organisationsbezogene Verknüpfung: Die organisationsbezogene Verknüpfung bezeichnet die Beziehung zwischen den Organisationseinheiten, die für die Strategieprozesse und die sonstigen Unternehmenssteuerungssysteme verantwortlich sind.

–

Zeitbezogene Verknüpfung: Die zeitbezogene Verknüpfung regelt die zeitliche Reihenfolge, in der Ergebnisse und Erkenntnisse eines Unternehmenssteuerungssystems für andere Systeme bereitgestellt werden.

630

Dies kann auch empirisch beobachtet werden, wie APQC (1996), S. 7 und Camillus (2003), S. 108 nachweisen. 631 Vgl. Shank/Niblock et al. (1982), S. 14.

4.1 Anbindung an die administrativen Systeme

4.1.1

187

Planungs- und Kontrollsysteme

Während Planungssysteme die Unternehmensplanung unterstützen, sind Kontrollsysteme darauf ausgerichtet, die Planeinhaltung zu überwachen und Hinweise auf notwendige Korrekturmaßnahmen zu geben. Innerhalb der Planungs- und Kontrollsysteme (PuK-Systeme) kann eine grobe Differenzierung nach dem zugrunde liegenden Zeithorizont erfolgen. Dabei werden strategische PuK-Systeme, die einen langfristigen oder teilweise unbefristeten Zeithorizont verwenden, sowie operative PuK-Systeme, die zeitperiodenbezogene Planungen enthalten und durch Gegenwartsnähe gekennzeichnet sind, unterschieden.632 Auch der Strategieprozess als strategische Planung stellt einen Bestandteil der PuK-Systeme dar. Eine Anbindung der Strategieprozesse an die PuK-Systeme ist notwendig, um Planungssynergien zu realisieren und eine durchgängige sowie abgestimmte Kontrolle der Umsetzung intendierter Strategie zu ermöglichen. Beispielhafte Planungssysteme sind die strategische Technologie-, Produktionsprogrammoder Marketingplanung; während das strategische Controlling ein Kontrollsystem darstellt. Auf operativer Ebene existieren ebenfalls vielfältige Planungssysteme, die mit den Strategieprozessen verknüpft werden können.633 Hier ist insbesondere die Finanzplanung zu nennen, die zeitpunktgesteuert ausgerichtet ist und von wenigen originären und größtenteils bereits determinierten Grunddaten ausgeht.634 Bei der Anbindung der Strategieprozesse an die PuK-Systeme ist dabei vor allem auf folgende Aspekte zu achten: –

Konsistenz der Planungsziele,

–

Konsistenz der verwendeten Planungsparameter,

–

Konsistenz der zugrunde liegenden Zeithorizonte,

–

bidirektionaler Austausch von Daten- und Informationen und

–

Berücksichtigung der Planungsziele der Strategieprozesse innerhalb der Kontrollsysteme.

Von den vielfältigen PuK-Systemen, deren Daten- und Informationsbestände mit den Strategieprozessen verknüpft werden können, sind insbesondere

632

Neben der hier vorgenommenen Unterscheidung wird häufig eine taktische Ebene unterschieden, die zwischen der strategischen und der operativen Ebene angesiedelt ist. Auf Ebene der taktischen Planungen werden Investitions- und Mittelfristplanungen durchgeführt. 633 Hierzu zählen bspw. die Absatzplanung, die Beschaffungsplanung, die Lagerplanung oder die operative Marketingplanung. 634 Vgl. Gälweiler (1990a), S. 218f.

188

4 Strategieprozessmanagement

–

Marktforschung und Vertrieb,

–

Forschung und Produktentwicklung und

–

Controlling und Finanzplanung

zu nennen. Aus dem Bereich der Marktforschung und des Vertriebes können wertvolle Erkenntnisse zu den Marktbedingungen und der Kundenanforderungen gewonnen werden, inklusive eventueller Veränderungstendenzen der Kundengewohnheiten. Die Forschung und Produktentwicklung kann dagegen wichtigen Input zur Bestimmung der technologischen Ausgangslage und sich abzeichnender Technologieentwicklungen geben. Auch Informationen zu den Produktionsprozessen können für die Strategieprozesse Verwendung finden. Aus dem Controlling können wiederum wichtige Kosten- und Erlösinformationen für die Strategieprozesse entnommen werden. Analysen, die im Rahmen des operativen und strategischen Controllings durchgeführt werden, können auch inhaltlich für die Strategieprozesse von Relevanz sein. Darüber hinaus kann die Finanzplanung Informationen zur Finanz- und Liquiditätssituation des Unternehmens bereitstellen. Auf der anderen Seite wirken sich die Ergebnisse der Strategieprozesse auf einige PuK-Systeme aus. Davon sind insbesondere die –

Finanzplanung und

–

operative Planung

betroffen, da diese Systeme an die Vorgaben der Strategieprozesse anzupassen bzw. mit diesen abzustimmen sind. Es zeigt sich, dass insbesondere für die Finanzplanung, die sowohl in einer Input- als auch einer Outputbeziehung zu den Strategieprozessen steht, Abstimmungsprozesse mit den Strategieprozessen vorzusehen sind. Bei der operativen Planung handelt es sich i. d. R. um Budgetierungssysteme, deren Ziel- und Planvorgaben aus der strategischen Planung abgeleitet werden. Auf Budgetierungssysteme, ihre Verwendung und Entwicklungstendenzen soll auf Grund der engen Anbindung an die Strategieprozesse gesondert eingegangen werden. 4.1.2

Budgetierungssysteme

Die Verknüpfung der Strategieprozesse mit dem Budgetierungssystem stellt in der unternehmerischen Praxis eine große Herausforderung dar.635 Dies betrifft vor allem den Strategieprozess als strategische Planung, dessen Ergebnisse in Form einer intendierten Strategie regelmäßig in ein Budget überführt werden. Es ist festzustellen, dass für den Budgetbegriff keine einheitliche Definition exis635

Laut KPMG (2001), S. 8 verwenden ca. 86 % aller Unternehmen einer zugrunde liegenden empirischen Untersuchung Jahresbudgets.

4.1 Anbindung an die administrativen Systeme

189

tiert. Allerdings herrscht breiter Konsens, dass zwischen Planungstätigkeit und Budgetierung eine Schnittstelle angenommen werden kann.636 Die Budgetierung kann als Instrument angesehen werden, um die im Rahmen des Planungsprozesses erstellten Pläne in quantitative, einem Controlling zugängliche Kennzahlen zu überführen.637 Darüber hinaus reflektieren Budgets die Ressourcenallokationen, die sich aus entwickelten intendierten Strategien ergeben.638 Anders als die strategische Planung bleibt die Budgetierung auf quantitative Größen beschränkt, so dass eine Überführung von qualitativen Größen der strategischen Planung in quantitative Größen erforderlich ist.639 Zudem berücksichtigt die Budgetierung hauptsächlich finanzielle Messgrößen.640 So findet im Rahmen des Budgetsystems häufig eine Verdichtung einzelner Budgets in Richtung der budgetierten Erfolgsrechnung, der budgetierten Finanzmittel sowie der budgetierten Bilanz statt. In der betrieblichen Praxis sowie in der Wissenschaft kann eine zunehmend kritische Haltung gegenüber traditionellen Budgetierungsmethoden beobachtet werden.641 Dabei werden vor allem folgende Kritikpunkten angebracht:642

636

Vgl. Steiner (1975), S. 340, Busse von Colbe (1989), Sp. 176. Vgl. Anthony (1970), S. 356 und ähnlich Anthony (1988), der feststellt: „... a budget system is merely a plan expressed in quantitative terms.“ 638 Vgl. Anand/Merrifield (1982), S. 68ff. 639 Eine derartige Überführung ist allerdings nicht immer möglich. 640 Teilweise wird der Begriff „Budget“ synonym mit dem Begriff „Finanzplan“ verwendet. Vgl. hierzu Perridon/Steiner (1988), S. 386. In der amerikanischen Literatur wird die Budgetierung oftmals mit einem profit planning gleichgesetzt. Siehe hierzu u. a. Welch/Hilton et al. (1988). 641 JACK WELCH bezeichnete die Budgetierung einmal als „the bane of corporate America“ (vgl. Loeb/Welch (1995)). Eine Untersuchung von Simons (1995), S. 83 kommt zu dem Ergebnis, dass Manager entweder die vorgegebenen Budgetziele nicht akzeptieren und gegen das System arbeiten oder dass sie sich genötigt fühlen, die Budgetvorgaben um jeden Preis zu erfüllen. Hier kann ein Zusammenhang mit kürzlich enthüllten Bilanzfälschungen, die u. a. bei WoldCom und Enron auftraten, hergestellt werden. Kirchgaessner/Waters (2002) berichten in diesem Zusammenhang über die WorldCom Budgetierungskultur: „You would have a budget, and he (Bernard Ebbers, CEO) would mandate that you had to be 2 percent under budget. Nothing else was acceptable“. Auch Jensen (2001a), S. 96 kommt zu dem Schluss: „Corporate budgeting is a joke and everyone knows it. It consumes a huge amount of executives’ time, forcing them into endless rounds of dull meetings and tense negotiations. It encourages managers to lie and cheat, lowballing targets and inflating results, and it penalizes them for telling the truth“. Zu einem der ersten Kritiker der Budgetierung zählt Argyris (1952), S. 10. Er schreibt: „(... Budgets are ...) symbols of something which may arouse fear, resentment, hostil637

190

4 Strategieprozessmanagement

–

zeitaufwändige und ressourcenintensive Durchführung,

–

starrer und träger Prozess,

–

keine Unterstützung flexibler und schneller Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen,

–

unzureichende Verknüpfung mit der Strategie,643

–

keine Berücksichtigung nicht-monetärer Größen wie z. B. Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterfähigkeiten,

–

Vernachlässigung langfristiger Wertsteigerungen zugunsten kurzfristiger Erfolgsziele,

–

Förderung einseitig periodenbezogenen Denkens, keine Etablierung von Anreizen für kontinuierliche Verbesserungsprozesse,

–

Fokussierung auf interne Vorgabe und Vernachlässigung der Betrachtung externer Märkte,

–

Hemmung von Eigeninitiative und Kreativität und

–

Förderung von dysfunktionalem Verhalten (z. B. Verschieben von Umsätzen in die nächste Planungsperiode).

Diese Schwachstellen der Budgetierung wirken sich auch auf die Strategieprozesse aus, da die Umsetzung entwickelter intendierter Strategien in den meisten Unternehmen über Budgets gesteuert und kontrolliert wird. Um die erkannten Unzulänglichkeiten der Budgetierung abzuschwächen oder zu beseitigen, sind mehrere Verbesserungsvorschläge für das Budgetierungskonzept entwickelt worden, von denen vor allem das Konzept des Better Budgeting und des Beyond Budgeting zu erwähnen sind.644

ity, and aggression on the part of the employees toward the company and which may lead to decreased production.“ 642 Vgl. u. a. Hope/Fraser (2000), S. 4f., Gleich/Kopp (2001), S. 492f., Hope/Fraser (2001), S. 22, Horvárth (2001), S. 250, Neely/Sutcliff et al. (2001), S. 1f., Rieg (2001), S. 572ff., Weber (2002), S. 380f. 643 Vgl. Camillus/Grant (1980), S. 369ff. 644 Einen weiteren interessanten Ansatz stellt die in Japan entwickelte Hoshin-Planung dar, bei der es sich um einen Versuch handelt, strategische Pläne mit operativen Plänen zu verbinden. Die Hoshin-Planung hat sich aus der TQM-Bewegung heraus entwickelt und kann als unmittelbar strategieimplementierungsorientierte strategische Planung bezeichnet werde. Dabei verwendet sie einjährige Kosten- und Umsatzprojektionen. Gleichzeitig beinhaltet die Hoshin-Planung die Berücksichtigung einer Reihe von Implementierungsfaktoren wie dem Belohnungssystem, der Kommunikation, Aktionsplänen, Informationssystemen oder der Kultur. Vgl. Noya (1982), Akao (1991), Tennant/Roberts (2001).

4.1 Anbindung an die administrativen Systeme

4.1.2.1

191

Better Budgeting

Der Better-budgeting-Ansatz greift die Kritik am traditionellen Budgetierungsvorgehen auf und begegnet ihr durch eine Fokussierung der Planungsinhalte sowie eine Straffung des Budgetierungsprozesses. Der funktionale Aspekt der Fokussierung der Planungsinhalte umschließt dabei:645 –

Konzentration auf erfolgskritische Prozesse und somit Reduzierung der erforderlichen Budgets und finanziellen Kennziffern,

–

Verschlankung des Budgetsystems durch weitgehenden Verzicht auf taktische Planungsstufen,

–

Festlegung marktorientierter Ziele und Vorgaben anstelle von Budgets auf Basis von Fortschreibungen,

–

Einsatz schneller Prognose- und Forecastinginformationen anstatt detaillierter budgetbasierter Prognoserechnungen,

–

Verlassen des Kalenderjahres und bspw. Übergang zur Meilensteinbudgetierung und

–

Reduzierung von Frequenz und Anzahl der Budgetkontrollen und damit Fokussierung des Reporting.

In Bezug auf die organisatorische Straffung und Verbesserung des Budgetierungsprozesses werden folgende Punkte angeregt: –

Verstärkung der top-down-Komponente der Aufbauorganisation zur Reduktion von Arbeits- und Zeitaufwand

–

Vereinfachung des Budgetvereinbarungs- und -verabschiedungsprozesses

–

Dezentralisierung der operativen Planung

Obwohl in der Praxis Verbesserungen bei der Budgetierung durch Einsatz von Better-budgeting-Methoden beobachtet wurden, ist doch festzustellen, dass es sich hierbei um inkrementale Verbesserungen handelt und eine vollständige Verknüpfung von Strategie und Budgetierung noch nicht gelingt. 4.1.2.2

Beyond Budgeting

Auch ein 1997 von HOPE und FRASER veröffentlichter Fachbeitrag, der die zwischen Theoretikern und Praktikern geführte Diskussion über die Berechtigung traditioneller Budgetierungs- und Zielsetzungsmethoden aufgreift und vorantreibt, setzt sich kritisch mit traditionellen Planungssystemen auseinander.646 Dabei entwickeln die Autoren ein eigenständiges Konzept der Performanceüberwachung, das sie in Konkurrenz zur traditionellen Budgetierung sehen und 645 646

Vgl. Horvárth (2001), S. 252. Vgl. Hope/Fraser (1997).

192

4 Strategieprozessmanagement

das auf Budgets im klassischen Sinne verzichten kann. Das so genannte Beyondbudgeting-Konzept besteht aus zwölf Prinzipien, die durch zahlreiche Fallstudien und Arbeiten im Rahmen einer Arbeitsgruppe647 erarbeitet wurden. Dabei stellen sechs Prinzipien Führungsprinzipien dar, die sich auf die Unternehmenskultur und den organisatorischen Rahmen beziehen,648 während sich die übrigen sechs Prinzipien auf das Performance Measurement beziehen649 und folglich die Planungs- und Steuerungsprozesse betreffen. Auch wenn der Beyond-budgeting-Ansatz viele berechtigte Kritikpunkte der traditionellen Planung aufgreift, ist doch anzumerken, dass es bisher nur wenige Unternehmen gibt, die tatsächlich vollständig auf eine Budgetierung verzichten.650 Darüber hinaus stellt z. B. JENSEN fest, dass auch ohne Einführung des beyond budgeting bereits erhebliche Verbesserungen der traditionellen Budgetierung durch eine Veränderung der Anreizsysteme erreicht werden können.651 4.1.3 4.1.3.1

Leistungsmessung Allgemeine Kennzahlen- und Performance-Measurementsysteme

Neben den PuK-Systemen sind auch die Kennzahlen- und Performance-Measurementsysteme an die Strategieprozesse anzubinden. Kennzahlen sind Zahlen, die betriebliche Zustände und Entwicklungen möglichst objektiv repräsentieren und dabei hauptsächlich auf Daten aus dem Rechnungswesen und Controlling aufbauen. Durch Kennzahlen sollen des Weiteren Unternehmensziele und Verbesserungsmaßnahmen operationalisiert und visualisiert werden. Kennzahlen unterstützen die Unternehmensführung beim Fällen unternehmerischer Entscheidungen. Darüber hinaus kommt Kennzahlen eine motivierende Funktion zu, und sie können der Befriedigung der Informationsanforderungen interner und externer Anspruchsgruppen dienen, wie etwa Mitarbeitern, Anteilseignern oder Kreditgebern. Durch Kennzahlen wird nicht zuletzt ein Vergleich von betrieblichen Kosten- und Leistungserstellungen in Form eines Benchmarking ermöglicht.

647

Bei dieser Arbeitsgruppe handelt es sich um den „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT). 648 Die sechs Führungsprinzipien umschließen 1) geteilte Werte und gemeinsame Handlungsrahmen, 2) Erzeugung von Unternehmertum, 3) interne Märkte, 4) Transparenz und verteilte Kontrolle, 5) Handlungsfreiräume und Ergebnisverantwortung, 6) coach & support-Führungsstil. 649 Die sechs Performance-Management-Prinzipien lauten: 1) Zielformulierung relativ zum internen und externen Wettbewerb, 2) antizipative Führungssysteme und rollierende Forecasts, 3) rollierender Strategieprozess, 4) interne Märkte, 5) dezentrale Kontrollen, 6) relatives Anreizsystem. 650 Als Beispielunternehmen sei hier auf die Svenska Handelsbanken, Boots oder Borealis hingewiesen. Weiterführend vergleiche u. a. Daum (2003). 651 Vgl. Jensen (2001b).

4.1 Anbindung an die administrativen Systeme

193

Der Begriff des Performance-Measurementsystems bezeichnet integrierte Kennzahlensysteme zur Leistungsmessung, wobei die Leistungen und Leistungspotenziale des Unternehmens und ihrer Mitglieder nach unterschiedlichen Kriterien analysiert und beurteilt werden.652 Bei der Anbindung der Strategieprozesse an die Kennzahlen- und Performance-Measurementsysteme ist insbesondere auf die –

Konsistenz verwendeter Kennzahlen mit den strategischen Zielen,

–

Konsistenz zugrunde liegender Zeithorizonte und

–

Überführung strategischer Zielvorgaben in operative Steuerungsgrößen zu achten.

4.1.3.2

Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard stellt ein Performance-Measurementsystem mit einer besonderen Relevanz für die Strategieprozesse dar und wird daher im Folgenden näher betrachtet.653 Der Begriff der Balanced Scorecard654 wurde von KAPLAN und NORTON als Bezeichnung für ein ganzheitliches, mehrdimensionales und an Kennzahlen orientiertes Performance-Measurementsystem eingeführt655 und bezeichnet die generelle Erweiterung traditionell rein finanzieller Performancekennzahlen um weitere Dimensionen wie Kunden, interne Prozesse oder Lernen und Entwicklung.656 Gleichzeitig wird durch die Balanced Scorecard 652

Vgl. Kaufmann (1997), S. 421, Tatikonda/Tatikonda (1998), S. 49. Zum Thema der Balanced Scorecard siehe einführend Kaplan/Norton (1992), Kaplan/ Norton (1996a), Kaplan/Norton (1996b), Kaplan/Norton (1996c), Kaplan/Norton (1997), Kaufmann (1997), Weber/Schäffer (1998), Olve/Roy et al. (1999), Malina/ Selto (2000), Speckbacher/Bischof (2000), Weber/Schäffer (2000), Kaplan/Norton (2001a), Kaplan/Norton (2001b), Kaplan/Norton (2001c), Kumpf (2001), Mende/Stier (2002), van Veen-Dirks/Wijn (2002), Maltz/Shenhar et al. (2003). 654 Mittlerweile existiert eine breite Literaturbasis zur Balanced Scorecard. Vgl. u. a. Butler/Letza et al. (1997), Frigo/Krumwiede (2000). Der Einsatz der Balanced Scorecard hat auch in Deutschland weite Verbreitung gefunden. Eine im Jahr 2002 durchgeführte Studie über die Verbreitung der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument in 194 großen deutschen Unternehmen zeigt, dass bereits 17 % der befragten Unternehmen die Einführung der Balanced Scorecard abgeschlossen haben. Weitere 43 % der Unternehmen befinden sich noch in der Einführung der Balanced Scorecard. Vgl. Töpfer/Lindstädt et al. (2002). 655 Vgl. Kaplan/Norton (1992), Kaplan/Norton (1996c), Kaplan/Norton (1997), Speckbacher/Bischof (2000), Kaplan/Norton (2001c). 656 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 9. Es muss darauf hingewiesen werden, dass die der Balanced Scorecard zugrunde liegende Idee der Erweiterung der Performancekennzahlen um nicht-monetäre Größen nicht neu ist. Bereits 1951 wurden erste Versuche in diese Richtung unternommen. Vgl. Eccles/Nohria (1992), S. 156ff. Weitere Ansätze zur Verwendung nicht-finanziel653

194

4 Strategieprozessmanagement

eine Hierarchieebenen übergreifende Verbindung zwischen Strategieentwicklung und Performance-Measurementsystem angestrebt,657 durch die die Strategieumsetzung systematisch unterstützt und die Beurteilung und Steuerung erfolgssichernder Leistungsfähigkeit gewährleistet werden soll. Gleichzeitig soll ein direkter Bezug zwischen verwendeten operativen Messgrößen und strategischen Zielsetzungen erreicht werden.658 Für die in der Balanced Scorecard verwendeten vier Messgrößen Lernen und Entwicklung, interne Prozesse, Kunden und Finanzkennzahlen unterstellen KAP659 LAN und NORTEN eine Kausalbeziehung. Demnach beeinflusst das Lernen und die Entwicklung die internen Prozesse. Diese wiederum wirken sich auf die Kundenmesszahlen aus. Die kundenorientierte Performance wiederum ist ein wichtiger Treiber für die finanzielle Performance. Um für die geschilderten vier Dimensionen die relevanten Messgrößen abzuleiten, sind Hypothesen über Ursache-Wirkungsbeziehungen aufzustellen.660 Dabei besteht allerdings die Gefahr der Fehlinterpretation von Ursache-Wirkungsbeziehungen strategischer Sachverhalte, die durch ein hohes Maß an Wissensdefiziten und Planungsunsicherheiten gekennzeichnet sind.661 Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, wird die Anwendung so genannter strategy maps empfohlen, die der Strategie zugrunde liegende Annahmen offen legen sollen und dabei einen Rahmen zur Beschreibung der allgemeinen Struktur einer Strategie vorgeben.662 Dabei sollen strategy maps die Strategie auf integrative und systematische Weise darstellen und gleichzeitig die zügige und effektive Strategieimplementierung unterstützen. 663

ler Kennzahlen finden sich bei Parker (1979), Schoenfeld (1986), Eccles (1991). Eine Übersicht über weitere Ansätze, nicht-monetäre Größen in der Performancemessung zu berücksichtigen, liefern Weber/Schäffer (1998), S. 348. Darüber hinaus wurde frühzeitig im französischsprachigen Raum das so genannte tableau du bord verwendet. Vgl. Moon/Bates (1993), Epstein/Roy (1997), Epstein/Manzoni (1998). 657 McNair/Lynch et al. (1990) streben durch eine performance pyramid ebenfalls eine Verbindung zwischen Strategieentwicklung und Kennzahlen an, wobei die Autoren explizit auf die Integration niedrigerer Hierarchieebenen eingehen. 658 Für ein Integrationskonzept, das anstrebt Erfolgsfaktoren und Balanced Scorecard zusammenzuführen, siehe van Veen-Dirks/Wijn (2002). 659 Vgl. Kaplan/Norton (1996a), S. 31. 660 Vgl. Kaplan/Norton (1996a), S. 30. 661 Es ist davon auszugehen, dass bei der Entwicklung von Kausalketten nicht alle Interdependenzen zwischen den Kennzahlen in Bezug auf Wirkungsart und -richtung sowie Stärke und zeitlicher Reichweite erfasst und berücksichtigt werden. Vgl. u. a. Gleich (1997), S. 435. 662 Vgl. Kaplan/Norton (2001b), S. 63ff. 663 Vgl. Kaplan/Norton (2001c), S. 65f.

4.1 Anbindung an die administrativen Systeme

195

Die Balanced Scorecard ist nicht allein als reines strategisches PerformanceMeasurementsystem entwickelt worden, sondern enthält auch Elemente eines PuK-Systems, so dass der Einsatz der Balanced Scorecard das Management in folgenden Punkten unterstützt:664 –

Festlegung der Strategie und Erlangung von Konsens,

–

Ausrichtung und Anpassung von Bereichs- und Individualzielen auf die Strategie,

–

Herstellung einer Verbindung von strategischen Zielen mit langfristigen Zielen und jährlichen Budgets,

–

Ableitung und Koordination strategischer Initiativen und Umsetzungsmaßnahmen und

–

Generierung von Feedback über die Strategie, um diese evtl. anzupassen.

Die Balanced Scorecard zielt darauf ab, als Performance-Measurementsystem eine Verbindung zwischen strategischer und operativer Planungsebene herzustellen und ein ganzheitliches, konsistentes Kennzahlensystem zur Umsetzungsunterstützung und Erfolgskontrolle bereitzustellen. Durch die Erweiterung der betrachteten Kennzahlen auf nicht-finanzielle Werte wird eine umfassende Betrachtung des Betriebszustandes ermöglicht. Dabei muss allerdings eine situations- und unternehmensadäquate Anpassung der Balanced-Scorecard-Dimensionen erfolgen.665 Die Balanced Scorecard kann folglich als Instrument dienen, um eine intendierte Strategie zu operationalisieren. Darüber hinaus erhebt sie den Anspruch, zur Strategiefindung wesentliche Beiträge leisten zu können, da Kausalzusammenhänge von strategischer Relevanz identifiziert werden. 4.1.4

Anreizsysteme

Da die Personen, die an der Entwicklung und Umsetzung von Strategien beteiligt sind, häufig divergierende Interessen und eine asymmetrische Informationsverteilung aufweisen, liegt ein personelles Koordinationsproblem vor,666 dessen Lösung in der Interessenharmonisierung der Entscheidungsbeteiligten gesehen werden kann. Zu diesem Zweck können Anreizsysteme eingesetzt werden, deren Aufgabe es ist, opportunistisches Verhalten der Entscheidungsträger zu verhindern oder zumindest zu reduzieren.667 Darüber hinaus dienen Anreizsysteme dazu, Informationsmanipulationen und -unterschlagungen zu unterdrücken und 664

Vgl. Kaplan/Norton (1996a), S. 19. Darauf weist u. a. Rasche (2002), S. 536f. hin, der für die Aufnahme einer Wettbewerbsperspektive plädiert. 666 Vgl. Ewert (1992), S. 280ff. 667 Vgl. Winter (1996), S. 1. 665

196

4 Strategieprozessmanagement

Aktivitäten, die der Maximierung des Individual-, aber nicht des Organisationswohles dienen, zu verhindern.668 Um eine effektive Durchführung der Strategieprozesse gewährleisten zu können, ist eine Koordination zwischen Strategieprozessen und Anreizsystemen notwendig. Dabei sind folgende Anforderungen zu erfüllen: –

Ableitung von Anreizparametern aus strategischen Zielen und deren operationalisierten Messgrößen und

–

Kongruenz zwischen den Anreizen und den Strategieprozessen sowie den strategischen Zielen.

In den Anreizsystemen ist ein wirkungsvoller Mechanismus zur Ausrichtung des Entscheiderverhaltens auf die strategischen Vorgaben zu sehen. Dabei werden vor allem die Mechanismen der extrinsischen Motivation, die auf einer Mentalität der performanceabhängigen Bezahlung basieren, angewandt.669 Der Einsatz der Strategieprozesse ist daher eng mit der Gestaltung der Anreizsysteme zu koppeln, denn das Anreizsystem wirkt sowohl im Rahmen der Durchführung der Strategieprozesse als auch bei der Implementierung der innerhalb der Strategieprozesse abgeleiteten strategischen Maßnahmen regulierend auf das Individualverhalten.

4.2 Führung und Rollenverständnis Im Rahmen der Gestaltung und des Managements der Strategieprozesse ist neben der Berücksichtigung der administrativen Systeme zu untersuchen, wie Führungsaufgaben innerhalb der Strategieprozesse zugewiesen werden und welches Rollenverständnis dabei für die Strategieprozessbeteiligten zu Grunde gelegt werden soll. Dabei kann grundsätzlich zwischen Strategieprozessverantwortlichen sowie Strategieprozessträgern und -informanten unterschieden werden. Als Strategieprozessverantwortliche werden diejenigen Personen bezeichnet, die für die Ausführung und Erfolgswirkung der Strategieprozesse verantwortlich sind. Die Träger bzw. Informanten der Strategieprozesse führen den Prozess durch oder wirken unterstützend, beratend oder informierend. Für beide Personenkreise wird im Folgenden dargestellt, welche Rolle und Aufgaben sie innerhalb der Strategieprozesse einnehmen können.

668

Als weiterführende Literaturquellen zum Thema Anreizsysteme sei u. a. auf Bleicher (1985), Becker (1987), Petersen (1989), Becker (1990), Evers (1991), Isele (1991), Krystek/Zumbrock (1993), Guthof (1995), Winter (1996), Gillenkirch (1997), Schöb (1998), Mensch (1999) verwiesen. 669 Vgl. u. a. Deci (1975), Heckhausen (1989), S. 455, Kohn (1993), Weiner (1994), S. 201ff., Deci/Flaste (1995).

4.2 Führung und Rollenverständnis

4.2.1 4.2.1.1

197

Rolle der Strategieprozessverantwortlichen Unternehmensleitung

Die Unternehmensleitung sollte eine erfolgsentscheidende und proaktive Rolle für die Gestaltung und Durchführung der Strategieprozesse einnehmen. Für viele Strategieprozesse sind das Involvement und die Unterstützung durch die Unternehmensleitung notwendig, um die Mitwirkungsbereitschaft der beteiligten Personen zu fördern und organisationale Widerstände aufzulösen. Dies gilt zu einem beträchtlichen Teil für den strategischen Planungsprozess, bei dem die Unternehmensleitung sowohl eine aktive Rolle während der gesamten Durchführung einnehmen sollte, als auch die erarbeitete Strategie final freigeben muss.670 Dabei ist die Unternehmensleitung i. d. R. sowohl in die Bestimmung der Unternehmensstrategie als auch in die Ableitung der Geschäftsfeldstrategie eingebunden. Übergeordnete Aufgaben der Unternehmensleitung sind die Koordination und Unterstützung des strategischen Planungsprozesses. Der Unternehmenszentrale obliegt es in diesem Zusammenhang, ein administratives System für die jeweiligen planerischen Tätigkeiten auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene zu schaffen, das die Koordination der verschiedenen Strategieprozesse und deren Abstimmung untereinander erlaubt. 4.2.1.2

Oberes Management

Auch dem oberen Management kommt im Rahmen der Gestaltung und Durchführung der Strategieprozesse eine wichtige Rolle zu, denn auch das obere Management ist in weiten Teilen für das Fällen oder die Bestätigung strategischer Entscheidungen zuständig. Dabei wird dem oberen Management traditionell die Aufgabe zugewiesen, strategische Informationen zu sammeln und unter Einnahme einer ganzheitlichen Perspektive zu interpretieren.671 Darüber hinaus ist es Aufgabe des oberen Managements, das strategische Planungssystem derart zu gestalten, dass eine optimale Entscheidungsfindung ermöglicht wird.672 Dabei gilt es, einen Strategiefindungsprozess zu entwickeln, der es erlaubt, das volle Potenzial aus dem bestehenden Geschäft zu heben und gleichzeitig neue Geschäftsmöglichkeiten zu verfolgen.673 Es obliegt dem oberen Management, den administrativen Kontext anzupassen, innerhalb dessen Strate670

Vgl. Daniel (1992), S. 97. Vgl. Daft/Weick (1984), S. 285. 672 Vgl. Ginsberg (1997), S. 127. 673 Vgl. Burgelman/Doz (2001). Diese Forderung betten BURGELMAN und DOZ in ein Framework der complex strategic integration ein, das darin besteht, dass Unternehmen das volle Potenzial ihrer vorhandenen Fähigkeiten Busines-Unit-übergreifend ausnutzen müssen, um das so genannte maximum-strategic-opportunity set zu identifizieren und verfolgen zu können. 671

198

4 Strategieprozessmanagement

gien entwickelt und implementiert werden.674 Für diese Aufgabe ist eine kongruente Auffassung innerhalb des Führungsteams über die Gestaltung des administrativen Kontextes vorteilhaft.675 Des Weiteren wirkt das obere Management durch die Anregung adaptiver Lernprozesse auf die Anpassung und Weiterentwicklung planungsrelevanter Routinen ein.676 Dabei beeinflusst und fördert das obere Management den Anpassungsprozess organisationaler Routinen auf umweltbedingte Veränderungen, u. a. durch die kontinuierliche Förderung und Verbreitung strategischen Denkens innerhalb der Organisation.677 Darüber hinaus kommt dem oberen Management die Aufgabe zu, die Unternehmenskultur positiv für eine effektive Strategieentwicklung zu beeinflussen und dazu ein kohärentes Wertesystem der Organisationsmitglieder zu schaffen, das Verhaltensleitungsfunktion in unbekannten Situationen besitzt.678 Dem oberen Management kommt in diesem Sinne eine Katalysatorfunktion zu, deren Zweck darin besteht, die Adaptionsfähigkeit des Unternehmens und seiner Strategieprozesse zu steigern, so dass u. a. die innerhalb der Strategieprozesse verwendeten Routinen fortlaufend modifiziert und angepasst werden. Von besonderer Erfolgswirkung ist ebenfalls die Unterstützung der Strategieprozesse durch das obere Management. Eine mangelnde Unterstützung resultiert häufig in einer mangelhaften Implementierung intendierter Strategien.679 Vor allem für den Strategieprozess als strategische Planung besteht die Gefahr, dass er mangels Führungskräfteunterstützung zu einem politischen Instrument degeneriert, das dazu missbraucht wird, den Status Quo oder vorgefasste Denkmuster zu festigen.680 4.2.1.3

Mittleres Management

Das mittlere Management ist dadurch gekennzeichnet, dass es innerhalb der organisationalen Hierarchiepyramide auf einer mittleren Ebene angesiedelt ist681

674

Vgl. Simon (1945), der als erster Autor auf den Unterschied zwischen dem Treffen einer Entscheidung und der Gestaltung des Entscheidungsprozesses selbst hinweist. Der administrative Kontext besteht in diesem Zusammenhang aus der Organisationsstruktur, dem strategischen Planungsprozess sowie der informalen Organisation. 675 Vgl. Iaquinto/Frederickson (1997). Die Autoren weisen darauf hin, dass die Übereinstimmung über Konfiguration und Anwendung der Strategieprozesse innerhalb des Führungsteams positiv auf die Unternehmensperformance wirkt. 676 Vgl. Miner (1994). 677 Vgl. van Cauwenbergh/Cool (1982), S. 253. 678 Vgl. van Cauwenbergh/Cool (1982), S. 254. 679 Vgl. Lorange (1980). 680 Vgl. Ritti/Funkhouser (1987), Mintzberg (1994c). 681 Vgl. Woolridge/Floyd (1990).

4.2 Führung und Rollenverständnis

199

und die Aktivitäten mehrerer vertikal in Beziehung stehender Gruppen koordiniert sowie die Koordination der Arbeitsabläufe und deren Ergebnisse verantwortet.682 Im Rahmen der Strategieprozesse spielt das mittlere Management als Quelle neuer strategischer Anstöße und Initiativen eine entscheidende Rolle. So werden innovative Strategieprojekte häufig vom mittleren Management lanciert.683 Außerdem übernimmt das mittlere Management eine Verteilerfunktion für strategische Informationen, die es entweder bereitstellen oder unterdrücken kann. Da das mittlere Management auf die Darstellung und Kommunikation strategischer Sachverhalte einwirken kann, wirkt es informationsfilternd und nimmt durch entscheidungsvorbereitende und bewertende Aktivitäten Einfluss auf die Strategieprozesse.684 Darüber hinaus kann das mittlere Management die Aufmerksamkeit des oberen Managements auf spezielle strategische Fragestellungen lenken685 und die Koordination zwischen technischen und institutionellen Ebenen der Organisation übernehmen.686 Der Einfluss, den das mittlere Management diesbezüglich ausübt, korreliert dabei negativ mit dem perzipierten Erfolgsrisiko der zugrunde liegenden Entscheidungen, so dass der aufwärtsgerichtete Einfluss des mittleren Managements bei risikoarmen Entscheidungen größer ausfällt als bei risikobehafteten.687 Eine weitere Rolle des mittleren Managements besteht darin, das strategische Reaktionsvermögen und die Flexibilität des Unternehmens z. B. durch den Aufbau informeller Kommunikationskanäle zu steigern.688 Auch während der Implementierungsphase strategischer Maßnahmen kommt dem mittleren Management eine erfolgskritische Bedeutung zu,689 da diese Managementebene sowohl koordinierende als auch integrative Funktionen über-

682

Vgl. Pugh/Hickson et al. (1968). Vgl. van Cauwenbergh/Cool (1982), Burgelman (1983a), Burgelman (1983b), Burgelman (1983c), Nonaka (1988). 684 Ein derartiger Einfluss kann auch für Personen beobachtet werden, die nicht dem Management zugehörig sind. So konnten Litterer/Miyamoto et al. (1985) nachweisen, dass Produktingenieure durch ihre Entscheidungen signifikanten Einfluss auf die Bestimmung der Marktposition und der Technologie ausüben. 685 Strategische Entscheidungen und das Ausmaß an Rationalität, das bei ihrer Entstehung angewandt wird, werden selbst dann durch das mittlere Management beeinflusst, wenn sie originär auf Ebene des Top-Managements angesiedelt sind. Vgl. Schilit (1987), S. 278ff., Schilit/Paine (1987), S. 168ff. 686 Vgl. Dutton/Ashford (1993). Die Autoren halten dabei die Fähigkeit des mittleren Managements zum issue selling für eine unternehmenserfolgsrelevante Größe. 687 Vgl. Schilit (1987), Nonaka (1988) 688 Vgl. Woolridge/Floyd (1990), Floyd/Woolridge (1992). 689 Vgl. Pennington (1972), S. 3. 683

200

4 Strategieprozessmanagement

nimmt690 und beeinflussend auf das obere Management wirkt.691 Darüber hinaus übernimmt diese Führungsebene häufig Implementierungsverantwortung, so dass eine frühzeitige Einbindung ihrer Mitglieder in den Strategieprozess sowohl konsens- als auch commitmentfördernd wirkt und die hierarchieebenenübergreifende Kohärenz des strategischen Denkens und Situationsverständnisses steigert.692 Gerade diese frühzeitige Involvierung unterbleibt jedoch häufig,693 wobei zu bedenken ist, dass der Grad an strategischem Bewusstsein mit sinkender Hierarchieebene abnimmt,694 so dass davon auszugehen ist, dass das mittlere Management weniger in einer strategischen Perspektive denkt, als bspw. das obere Management. Der Grad der Einbindung des mittleren Managements in die Strategieprozesse sollte darüber hinaus auf die jeweilige Geschäftsfeldstrategie abgestimmt sein695 und die Art der strategischen Aufgabenstellung berücksichtigen.696 4.2.2 4.2.2.1

Rolle der Strategieprozessträger und -informanten Strategische Planungsabteilung

Die strategische Planungsabteilung spielt für alle Strategieprozesse, insbesondere aber für den Strategieprozess als strategische Planung, eine wichtige Rolle. Im Rahmen des Strategieprozesses als strategische Planung bestehen die Aufgaben der strategischen Planungsabteilung in der Durchführung bzw. Unterstützung der Gesamtunternehmensplanung sowie der Geschäftsfeldplanung. Dabei ist die strategische Planungsabteilung substanziell an der Durchführung strategischer Ana690

Vgl. Nutt (1989) für eine Übersicht der Implementierungstaktiken, die dem Manager zur Verfügung stehen. Vgl. ebenfalls Guth/MacMillan (1986). 691 Vgl. Schilit (1987), S. 280f. SCHILIT weist darauf hin, dass das mittlere Management seinen Einfluss hauptsächlich durch rationale Argumentationen geltend macht. SCHILIT kann ebenfalls nachweisen, dass sich dauerhafte Beziehungen zwischen dem mittleren Manager und seinem Vorgesetzten positiv auf die Wahrscheinlichkeit auswirken, den Vorgesetzten von der Auffassung des mittleren Managers zu überzeugen. Gleichzeitig ist der mittlere Manager in einer vertrauensvollen Beziehungskonstellation eher bereit, risikobehaftete Entscheidungen zu empfehlen. 692 Vgl. Dess (1987). Für eine erfolgreiche Strategieimplementierung müssen die beteiligten Führungskräfte das komplexe Beziehungsgeflecht der Organisation sowie die vorherrschende Unternehmenskultur begreifen und ihre Handlungen mit Organisation und Unternehmenskultur abstimmen. Vgl. Waterman (1982), S. 69, Fenton-O'Creevy (2000), S. 152. 693 Vgl. Kay (1974), Breen (1983), Levine (1986) 694 Vgl. Hambrick (1981). 695 Vgl. Floyd/Woolridge (1992). 696 Vgl. Thakur (1998), S. 736ff. In Abhängigkeit von der strategischen Aufgabe sind Manager mit unterschiedlichem funktionalen Hintergrund in den Strategieprozess zu integrieren. THAKUR leitet diesbezüglich eine idealtypische Besetzung strategischer Aktivitäten mit oberen und mittleren Managern her.

4.2 Führung und Rollenverständnis

201

lysen oder dem Fällen strategischer Entscheidungen beteiligt und nimmt eine Konsolidierung und Konsistenzprüfung evtl. dezentral erstellter strategischer Einzelpläne im Rahmen des gesamtunternehmerischen Planungsprozesses vor.697 Neben der Prüfung der Konsistenz strategischer Planzahlen und Budgets führt sie ggf. ebenfalls eine fortlaufende und rollierende Anpassung der verwendeten Kennzahlen und Kennzahlensysteme durch. Darüber hinaus ist die strategische Planungsabteilung ebenfalls ganz oder teilweise für die Gestaltung und Administration des strategischen Planungssystems verantwortlich.698 Die strategische Planungsabteilung übernimmt somit eine Doppelfunktion. Die Aufgabe der strategischen Planungsabteilung hängt dabei vom Fokus der Unternehmensstrategie ab. Ist die Unternehmensstrategie bspw. auf akquisitorisches Wachstum ausgerichtet, kann die Planungsabteilung die Unternehmensführung durch Wettbewerberanalysen, die Suche und Bewertung von Übernahmekandidaten oder die Entwicklung von Übernahmestrategien unterstützen.699 Bei Unternehmensstrategien, die auf organisches Wachstum setzen, kann die Planungsabteilung die Unternehmensführung hingegen bei der Entwicklung administrativer Systeme oder der Durchführung von Planungsaktivitäten unterstützen700 Eine weitere Aufgabe der strategischen Planungsabteilung kann außerdem darin gesehen werden, in langfristigen Zeitabständen die fundamentalen Prämissen des aktuellen Geschäftsmodells in Frage zu stellen und mit aktuellen Marktentwicklungen abzugleichen. Darüber hinaus kann die strategische Planungsabteilung die aus Planungsaktivitäten resultierenden strategischen Initiativen koordinieren und überwachen. Dabei kann sie auf Kennzahlensysteme zur Überwachung des Projekterfolges zurückgreifen, so dass bei Nichterreichung von Planungsvorgaben frühzeitige Korrekturmaßnahmen eingeleitet oder ggf. Anpassungen in den Plandaten vorgenommen werden können. Um diese Anforderungen bewältigen zu können, müssen die Mitarbeiter der strategischen Planungsabteilung über fundierte Projektmanagementfähigkeiten verfügen. Neben der Unterstützung des strategischen Planungsprozesses wirkt die Planungsabteilung auch als Ideen- und Informationsgeber für strategische Projekte oder als Berater und Informationsbeschaffer der Unternehmensleitung bei autokratischen Vorgaben. Selbst auf den Strategieprozess des autonomen Verhaltens kann die Tätigkeit der Planungsabteilung Einfluss haben, indem sie die Verbreitung von Methodenkompetenzen, die Fähigkeit zum strategischen Denken sowie

697

Vgl. Lorange (1980). Vgl. Javidan (1987), S. 298. 699 Der Planer übernimmt die Rolle des Strategens. 700 Der Planer wirkt als Katalysator. 698

202

4 Strategieprozessmanagement

die Bereitstellung strategischer Informationen auf breiter organisationaler Ebene fördern kann.701 Die Rolle der strategischen Planungsabteilung innerhalb der strategischen Planung hat sich innerhalb der letzten Jahrzehnte fundamental gewandelt. Während früher das Prognostizieren von Umweltentwicklungen für gewisse ProduktMarkt-Kombinationen im Vordergrund stand, wird diese Aufgabe zunehmend an die verantwortlichen Produktmanager und Bereichsleiter delegiert, die direkten Zugriff auf relevantes Zahlenmaterial haben und über unmittelbare und zeitnahe Markterfahrung verfügen. Die neue Aufgabe der Planungsabteilung besteht dagegen darin, einen Pool an methodischen Fähigkeiten zur Verfügung zu stellen, auf den Produktmanager, Bereichs- und Geschäftsfeldleiter bei Bedarf zugreifen können. Auf diese Weise fördert die Planungsabteilung die unternehmensweite Verbreitung von Kompetenz zum strategischen Denken. Die strategische Planungsabteilung übernimmt somit vermehrt eine koordinierende und unterstützende Funktion702 und tritt als interner Dienstleister auf, der die Unternehmensführung und die Geschäftsbereiche unterstützt.703 Diesem gewandelten Bild der Planungsabteilung schließen sich auch BURNETT ET AL. an, die in einer Befragung von 250 US-amerikanischen Führungskräften zu dem Ergebnis kommen, dass sich erfolgreiche Mitglieder der strategischen Planungsabteilung durch die Schulung von Führungskräften in der An-

701

Vgl. Quinn (1980), S. 196ff. QUINN beschreibt sechs Aufgaben, die ein strategischer Planer erfüllen sollte und durch die er nicht nur den formal-analytischen strategischen Planungsprozess unterstützt, sondern ebenfalls den situativ-inkrementalen Strategieprozess des autonomen Verhaltens fördert. Die genannten sechs Aufgaben umfassen (1) die Wahrnehmung strategischer Entwicklungen, (2) die Schulung von Managern im strategischen Denken, (3) die Erweiterung der strategischen Perspektive und Bewusstseinschaffung für strategische Optionen, (4) die Erzeugung und Bündelung von Unterstützung für strategische Initiativen, (5) die Herausarbeitung von Konsens und Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme, (6) die Planung der unternehmensinternen Kommunikation sowie die Überwachung der Ressourcenverfügbarkeit zum flexiblen Reagieren. 702 Vgl. Lorange (1998), S. 27f. und Simpson (1998), S. 478. LORANGE sieht den strategischen Planer als „catalyst for implementing entrepreneurial efforts“ an, wobei ein Schwerpunkt der Tätigkeit in der Zuweisung geeigneter Führungskräfte zu strategischen Aufgaben besteht. Hax/Majluf (1996), S. 34 sehen die Rolle des strategischen Planers ebenfalls neudefiniert, wenn sie schreiben “Planners should not plan, but serve as catalysts, inquirers, educators, and synthesizers to guide the planning process effectively". 703 Vgl. Schwendiman (1973), S. 43. SCHWENDIMAN formuliert: „The planning staff is to serve in a supportive role to line managers and is generally charged with keeping the planning ‚system‘ operative.“

4.2 Führung und Rollenverständnis

203

wendung strategischer Planungstechniken und der gleichzeitigen Unterstützung des Managements bei der Gestaltung des Planungssystems auszeichnen.704 Eine weitere neue Rolle für die Mitglieder der strategischen Planungsabteilung kann in deren Einbeziehung im Rahmen der Strategieimplementierung gesehen werden. Dabei wird von einer zumindest teilweisen Zusammenführung von Planungs- und Implementierungsverantwortung vor allem eine Steigerung der Realitätsnähe der erarbeiteten strategischen Pläne erwartet.705 4.2.2.2

Sonstige Stabsabteilungen

Neben der strategischen Planungsabteilung können auch sonstige Stabsabteilungen situativ zur Unterstützung der Strategieprozesse, vor allem als strategische Planung oder als Strategieprojekt, herangezogen werden. So können bspw. Stäbe für M&A-, Post-Merger-Integrations- oder Marktbeobachtungsprozesse eingerichtet werden.706 Neben sonstigen Stabsabteilungen können auch besondere Gruppen oder Komitees gebildet werden, um die Strategieprozesse zu unterstützen. Ein Beispiel für ein derartiges Vorgehen stellt das „Executive Automotive Committee“ dar, das von der DaimlerChrysler AG eingesetzt wurde, um die Implementierung der verabschiedeten Strategie zu unterstützen.707 4.2.2.3

Externe Personen und Personengruppen

Auch weitere externe Personen oder Personengruppen können in die Strategieprozesse eingebunden werden. So können bspw. Planungskomitees oder Beiräte gebildet werden, in denen Vertreter unterschiedlichster Industrien oder wissenschaftlicher Institutionen repräsentiert sind, um deren Erfahrungen und Perspektiven in die Strategieprozesse zu integrieren.

704

Vgl. Burnett/Yeskey et al. (1984). Auch Javidan (1985) kommt im Rahmen einer Untersuchung von 15 amerikanischen und kanadischen Unternehmen zu ähnlichen Ergebnissen. 705 So hält General J.M. GAVIN in seinen Kriegsmemoiren in Bezug auf Planungsverantwortlichkeit fest: „Nothing chastens a planner more than the knowledge that he will have to carry out the plan”. Vgl. Gavin (1978). 706 Ein praktisches Beispiel für ein derartiges Vorgehen lässt sich bei ABB identifizieren. Hier wurde im Zuge einer in den frühen 80er Jahren durchgeführten Restrukturierung, die eine Verantwortungsdelegation in Profit-Zentren vornahm, eine zentrale Gruppe geschaffen, deren Aufgabe die Unterstützung der Leiter der Geschäftseinheiten bei der Durchführung strategischer Planungsaufgaben und in der Bereitstellung entsprechender Methoden und Instrumente war. Vgl. Brandes/Brege (1994), S. 96. 707 Vgl. DaimlerChrysler (2003), S. 58ff.

204

4.2.2.4

4 Strategieprozessmanagement

Interne und externe Unternehmensberatung

Neben Stabsabteilungen können auch interne oder externe Unternehmensberatungen für die Durchführung oder Unterstützung der Strategieprozesse herangezogen werden. Dabei kann der Einsatz von Beratungsunternehmen u. a. der Anreicherung des Methodenwissens, dem Erschließen von Fachwissen oder spezieller Kompetenzen und Fähigkeiten, der Abfederung von Ressourcenengpässen oder dem Zugang zu einer externen Perspektive dienen. Interne oder externe Unternehmensberatungen sind dabei problemadäquat auszuwählen. Sie können sowohl die strategische Planung, vor allem aber verschiedene Strategieprojekte unterstützen. Auch im Bereich der Strategieimplementierung, etwa bei der Einrichtung eines Program Offices zum Tracking der Implementierungsfortschritte, kann auf die Erfahrungen und die Projektmanagementfähigkeiten dieser Dienstleister zurückgegriffen werden. Auf die Frage, unter welchen Umständen die Strategieprozesse von Unternehmensberatungen unterstützt werden können, soll im folgenden Kapitel eingegangen werden. 4.2.3

Strategieprozesse als Dienstleistung oder Institution

Neben der Möglichkeit, induzierte Strategieprozesse durch unternehmensinterne Abteilungen oder Funktionen zu begleiten und zu unterstützen, können auch interne oder externe Dienstleister bzw. Unternehmensberatungen diese Aufgaben übernehmen. Dabei ist für jeden Strategieprozess separat zu entscheiden, ob die Strategieprozessgestaltungs- und -durchführungsleistung in Eigen- oder in Fremdleistung erbracht werden soll. In diesem Zusammenhang ist für derartige Make-or-buy-Entscheidungen zu unterscheiden, ob für den jeweils betrachteten Strategieprozess eine Gestaltungsleistung, eine Koordinationsleistung oder eine Unterstützungsleistung nachgefragt wird. Während bei Gestaltungsleistungen die Konfigurationsfindung der einzelnen Strategieprozesse unterstützt wird, begleiten Koordinationsleistungen die Durchführung der Strategieprozesse. Bei Unterstützungsleistungen werden einzelne Aktivitäten der Strategieprozesse, bspw. Analysen zu Marktgrößen, zugearbeitet. Im Folgenden soll für den Strategieprozess als strategische Planung sowie als Strategieprojekt untersucht werden, welche Optionen sich der Unternehmensführung diesbezüglich bieten. 4.2.3.1

Strategische Planung

Die Gestaltung der strategischen Planungssysteme kann sowohl unternehmensintern und somit institutionalisiert oder als bezogene Dienstleistung erbracht werden. Dabei kann auch ein dualer Einsatz der internen und externen Leistungserbringung gewählt werden, um durch eine Expertisen- und Meinungsvielfalt weitere Effektivitätssteigerungspotenziale zu erschließen. Obwohl die Gestaltung der strategischen Planungssysteme auch ausschließlich durch externe Dienst-

4.2 Führung und Rollenverständnis

205

leister erbracht werden kann, ist zu beachten, dass Akzeptanz- und Umsetzungsresistenzen auftreten können, wenn die Organisationsmitglieder nicht am Gestaltungsprozess beteiligt werden. In Bezug auf die Frage, ob die Koordination der strategischen Planung intern oder extern erbracht werden sollte, ist zu berücksichtigen, dass eine unternehmensinterne Koordination langfristig zur Kumulation prozessualen Wissens führt und die Informations- und Entscheidungshoheit strategische Planungsthemen sichert. Dagegen kann zur Unterstützung der strategischen Planung sowohl auf interne Kapazitäten als auch auf externe Unternehmensberatungen zurückgegriffen werden. Für eine interne Lösung spricht der Aufbau und die Erweiterung von methodischem, prozessualem und inhaltlichem Wissen, eine unmittelbare Datenverfügbarkeit708 sowie die Möglichkeit, eigene Mitarbeiter einzubinden und somit die Umsetzungswahrscheinlichkeit positiv zu beeinflussen. Allerdings kann durch eine organisationsinterne Leistungserbringung keine Außenperspektive gewonnen werden. Darüber hinaus kann es, bedingt durch Unregelmäßigkeiten der Planungsintensität, zum Aufbau planerischer Überkapazitäten kommen. Außerdem können politische Abhängigkeiten vor allem bei internen Mitarbeitern zu einer Verzerrung der Planungsergebnisse führen. Des Weiteren sind die Prozessdurchlaufzeiten bei organisationsinterner Leistungserstellung erfahrungsgemäß höher als bei einer Unterstützung durch externe Beratungen. Der Einsatz von Unternehmensberatungen kann zur Erschließung methodischer, prozessualer und inhaltlicher Expertisen genutzt werden, neue Denkansätze eröffnen sowie den Innovationsgrad entwickelter Strategien erhöhen, eine Objektivierung durchgeführter Analysen herbeiführen, die Bearbeitungs- und Entscheidungszeiträume verkürzen und dem Ausgleich mangelnder Managementkapazität dienen.709 Die Dienstleister können dabei sowohl als Fach- als auch als Machtpromotoren eingesetzt werden.710 Während externe Dienstleister tendenziell Erfahrungen aus anderen Branchen einbringen können, zeichnen sich interne Dienstleister vor allem durch die Kenntnis von Unternehmensspezifika und bereits vorhandene persönliche Netzwerke aus, die für die Planungsaktivitäten genutzt werden können. Diesen Vorteilsaspekte einer Unterstützung der strategischen Planung durch Unternehmensberatungen stehen höhere Kosten, mögliche Umsetzungsresistenzen gegen unternehmensextern erarbeiteten Konzepten711 sowie die Gefahr einer Externalisierung von Organisationswissen gegenüber.

708

Diese ist zwar theoretisch gegeben, in der Praxis ist es allerdings für unternehmensinterne Planer häufig auf Grund von politischen Motiven schwieriger, Zugang zu den Datenquellen zu bekommen, als für Externe. 709 Zur Vorteilhaftigkeit des Einsatzes strategischer Berater siehe u. a. Delany (1995). 710 Vgl. Witte (1973), S. 17f. 711 Es wird auch vom NIH-Syndrom (not invented here) gesprochen.

206

4 Strategieprozessmanagement

4.2.3.2

Strategieprojekte

Für die Frage, inwieweit Strategieprojekte durch interne oder externe Dienstleister unterstützt werden können, ist anzumerken, dass Gestaltung und Koordination grundsätzlich in der Verantwortung der durchführenden Organisation liegen. Die Durchführung der Strategieprojekte kann sowohl durch die Organisation selbst als auch durch Dienstleister erbracht werden. Dabei kommen die gleichen Vorteils- und Nachteilsaspekte zum Tragen, die bereits im Zusammenhang mit der strategischen Planung geschildert wurden. 4.2.3.3

Bewertung

Die Vor- und Nachteile der Strategieprozessdurchführung durch die Institution bzw. durch interne oder externe Dienstleister werden in Abbildung 20 zusammengefasst. Da autokratische Vorgaben und autonomes Verhalten keine induzierten, sondern autonome Strategieprozesse sind, entfällt hier die direkte Möglichkeit zur Gestaltung oder Koordination. Im Rahmen der autokratischen Vorgabe können sowohl die Institutionen als auch die Dienstleister lediglich unterstützend wirken, indem sie Informationen bereitstellen oder die Unternehmensleitung für besondere Themen sensibilisieren. Das autonome Verhalten kann bis auf die Möglichkeit, Informationen bereitzustellen und auf eine fördernde Unternehmenskultur hinzuwirken, kaum unterstützt werden. Interne Dienstleistung

Institution •

• •

Vorteil

Aufbau und Erhalt von Wissen/ Kompetenz – Methodisch – Prozessual – Inhaltlich Zügiger Datenzugang Starke Mitarbeiter-Einbindung und hohe Implementierungsunterstützung

• • • • • • •

Innenkenntnis der Kultur, Prozesse, Regularien Kurze Anlaufzeiten durch Insiderwissen Offenerer Umgang als mit Externen Aufbau unternehmensinterner Netzwerke Kein Know-how-Abfluss Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit Macht- und Fachpromotorfunktion

Externe Dienstleistung •

•

•

•

• •

•

Nachteil

• • •

Keine Außenperspektive, Betriebsblindheit Aufbau von Überkapazitäten Politische Abhängigkeiten Geringe Entscheidungsgeschwindigkeit

• • •

Kosten Implementierungswirkung Keine branchen-übergreifende Expertise

• • •

Zugang zu Expertise – Methodisch – Prozessual – Inhaltlich Neue Denkansätze, Out-ofthe-Box Thinking, höherer Innovationsgrad (Schein-)objektive Analysen und Katalysieren politischer Entscheidungen Zeitlich befristeter Ausgleich benötigter Managementkapazität Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit Macht- und Fachpromotorfunktion Kosten Implementierungswirkung Gefahr des Know-howAbflusses

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 20:

Bewertung strategischen Planens durch die Institution oder durch Dienstleister

4.3 Multi-divisionale Organisationsform Autokratische Vorgabe

Autonomes Verhalten

-

-

Dienstleister

-

-

Institution

-

-

Dienstleister

-

-

Leistungsumfang

Leistender

Gestaltung der Strategieprozesse

Institution

Koordination der Strategieprozesse Durchführung/ Unterstützung der Strategieprozesse geeignet

Strategische Planung

207 Strategisches Projekt

Institution

Dienstleister ungeeignet

- nicht anwendbar

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 21:

Management der Strategieprozesse als Institution oder Dienstleistung

Abbildung 21 gibt eine strategieprozessbezogene Übersicht, inwieweit Gestaltung, Koordination und Durchführung der Strategieprozesse durch Institutionen oder Dienstleister erbracht werden können.

4.3 Multi-divisionale Organisationsform Multi-divisionale Unternehmen stellen auf Grund ihrer Komplexität eine besondere Herausforderung für die Gestaltung und das Management der Strategieprozesse dar. Als multi-divisionale Unternehmen werden dabei diversifizierte Unternehmen bezeichnet, deren Organisationsgestaltung die bearbeiteten ProduktMarkt-Kombinationen in mehrere strategische Geschäftseinheiten zusammenfasst.712 Im folgenden Kapitel soll darauf eingegangen werden, aus welchen Gründen sich Unternehmen diversifizieren und welche Anforderungen aus der Multi-Divisionalität für die Strategieprozesse erwachsen. 4.3.1

Abgrenzung der multi-divisionalen Organisationsform

Diversifikation bezeichnet den Eintritt eines Unternehmens in neue ProduktMarkt-Kombinationen713 und das Erschließen neuer Geschäftsfelder.714 Dabei können vier Diversifikationsarten unterschieden werden:715 712

In diesem Sinne definiert Gomez (1993), S. 61 eine strategische Geschäftseinheit als „eine Produkt-Markt-Kombination, die von anderen Kombinationen des Unternehmens klar unterscheidbar ist“. 713 Vgl. Ansoff (1957). 714 Vgl. Ramanujam/Varadarajan (1989).

208

4 Strategieprozessmanagement

–

Horizontale Diversifikation: Bei gleich bleibendem Kundentypus werden neuartige Produkte mit neuartiger Produkttechnik eingeführt.

–

Vertikale Integration: Vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen werden durch die Organisation selbst erbracht.

–

Konzentrische Diversifikation: Es werden Produkt-Markt-Kombinationen adressiert, die ähnlich, aber nicht identisch mit dem bisherigen Angebot sind.

–

Konglomerale Diversifikation: Zwischen den bestehenden und den neu adressierten Produkt-Markt-Kombinationen bestehen keinerlei Ähnlichkeiten.

Geht die Diversifikation mit einer Organisationsgliederung nach den bearbeiteten Produkt-Markt-Kombinationen und der Bildung von Geschäftsfeldern einher, so kann in Bezug auf die verschiedenen Divisionen, die durch die Geschäftsfelder repräsentiert werden, von einer multi-divisionalen Organisation gesprochen werden.716 Eine derartige Divisionalisierung bietet sich vor allem bei horizontalen und konglomeralen Diversifikationen an, sie kann allerdings auch bei konzentrischer Diversifikation oder vertikaler Integration auftreten. Multi-divisionale Unternehmeng stellen den vorherrschenden Organisationstyp sowohl in den USA als auch in Europa dar717 und sind aus diesem Grund von besonderer Relevanz für die Gestaltung und das Management der Strategieprozesse. 4.3.2

Diversifikationsgründe

In der Regel diversifizieren Unternehmen in der Erwartung, ökonomische Vorteile realisieren zu können. Diese Vorteile sind vor allem in der Realisierung von Synergien718 und der Risikoeliminierung zu sehen. Sie können aber auch in der Ausnutzung von Marktmacht, einer verbesserten internen Kapitalallokation oder der Befriedigung von Managementinteressen gesehen werden.719 715

Vgl. Ansoff (1965), S. 132ff. Die multi-divisionale Organisationsform wurde um 1920 u. a. von DuPont und General Motors eingeführt, um die durch Diversifikationen entstandene Komplexität beherrschbar zu machen und geeignete Koordinationsmechanismen zur Verfügung zu stellen. Chandler (1962), S. 382f. beschreibt die Ausgangssituation, die zur Reorganisation bei DuPont geführt hat, folgendermaßen: „…the operations of the enterprise became too complex and the problems of coordination, appraisal and policy formulation too intricate for the small number of top officers to handle both long-run, entrepreneurial and short-run, operational administrative activities”. Auch General Motors, die ein starkes akquisitorisches Wachstum sowohl durch Übernahmen anderer Automobilhersteller als auch von Komponentenlieferanten zu verzeichnen hatten, führten die multidivisionale Organisation ein. Vgl. Sloan (1963), S. 42ff. 717 Vgl. Chandler (1962), Daems (1989), Hannan (1991). 718 Vgl. Ramanujam/Varadarajan (1989), S. 537, Palich/Cardinal et al. (2000), S. 159. 719 Vgl. Szeless (2001), S. 30ff. 716

4.3 Multi-divisionale Organisationsform

4.3.2.1

209

Erschließung von Synergien

Synergien sind zusätzliche Erfolgspotenziale, die durch das Zusammenwirken zweier ansonsten getrennt voneinander operierender betrieblicher Einheiten realisiert werden können.720 Dabei kann zwischen materiellen und immateriellen Synergien unterschieden werden.721 Materielle Synergien fokussieren vor allem auf operative Effizienzgewinne und die Erlangung von economies of scope durch die einheitenübergreifende Nutzung von Wertkettenaktivitäten, Technologien oder Systemen. Als immaterielle Synergien können dagegen die gemeinsame Verwendung von Wissen, Fähigkeiten oder Routinen bezeichnet werden.722 Bei der Wahl der Diversifikationsrichtung kann vermutet werden, dass Ähnlichkeiten bzw. relatedness zwischen einzelnen Geschäftsfeldern die Wahrscheinlichkeit für Synergiepotenziale erhöhen.723 4.3.2.2

Eliminierung unsystematischer Risiken

Aus den Finanzwissenschaften ist bekannt, dass eine Diversifikation in andere Geschäftsbereiche zu einer Risikoreduktion führen kann, sofern die cash-flows der einzelnen Geschäftsbereiche nicht vollständig miteinander korrelieren.724 Im besten Fall kann durch derartige Diversifikation das gesamte unsystematische Risiko eliminiert werden. Obwohl Kapitalmarktteilnehmer grundsätzlich selbst eine effizientere Risikodiversifizierung vornehmen können als Unternehmen,725 existieren dennoch Vorteilsaspekte der unternehmensinternen Risikodiversifizierung. Sie basieren einerseits darauf, dass konstante cash-flows eine positive Wirkung auf die Effizienz von Anreizsystemen726 und Investitionsentscheidungen727 haben. Zum anderen sind sie bei vorausgesetzter Existenz von Steuern und Konkurskosten aus daraus

720

Vgl. u. a. Ansoff (1965), S. 75, Szyperski/Winand (1980), S. 47, Grant/King (1982), S. 17, Leontiades (1987), S. 85, Aaker (1992), S. 8. 721 Vgl. Nayyar (1992), S. 219ff. 722 Vgl. Ganz (1991), S. 72, Nayyar (1992), S. 220. ANSOFF spricht in diesem Zusammenhang von management synergy. Vgl. Ansoff (1965), S. 75ff., S. 90ff., S. 147, S. 150f. 723 Ein Framework zu Bestimmung des Ähnlichkeitsgrades zwischen zwei Geschäften stellen Goold/Campbell (2000), S. 74 bereit. 724 Die finanzwissenschaftliche Portfoliotheorie weist nach, dass die Varianz der konsolidierten Cash-Flows, die als Risikomaßstab gilt, bei nicht positiv-korrelierter CashFlow-Diversifizierung in mehrere Geschäftsbereiche geringer ist als die Summe der Varianz der zugrunde liegenden Geschäftsbereiche. Vgl. hierzu u. a. Amit/Livnat (1988), S. 100. 725 Vgl. u.a. Levy/Sarnat (1970), S. 796ff., Aron (1988), S. 73. 726 Vgl. Marshall/Yawitz et al. (1984), S. 2ff. 727 Vgl. Stulz (1990), S. 4ff., Berger/Ofek (1995), S. 41.

210

4 Strategieprozessmanagement

resultierenden positiven Werteffekten728 konglomeraler Diversifikation begründet. 729 4.3.2.3

Ausnutzung von Marktmacht

Unternehmen, die über eine dominierende Markmachtstellung verfügen, besitzen die Möglichkeit, Einfluss auf die Marktpreise zu nehmen, um auf diese Weise ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Dabei können sie entweder das Mittel des predatory pricing anwenden, also das zeitweise Senken der Preise unter die Durchschnittskosten der Wettbewerber oder sogar unter die eigenen Grenzkosten mit dem Ziel, Konkurrenten zum Verlassen der Wettbewerbsarena zu drängen.730 Oder sie nutzen das reciprocal dealing, das Ausnutzen von Geschäftsbeziehungen und Lieferanten- oder Kundenabhängigkeiten anderer Geschäftsfelder zum Vorteil einer bestimmten Geschäftseinheit.731 Im Falle des predatory pricing wirkt sich ein hoher Diversifikationsgrad vorteilhaft aus, da Ressourcen aus anderen Geschäftsfeldern zur Durchführung des Verdrängungswettbewerbs genutzt werden können. Diversifizierten Unternehmen stehen somit tendenziell überlegene Möglichkeiten zur Quersubventionierung zur Verfügung.732 Auch für das reciprocal dealing können sich vielfältige Geschäftbeziehungen als vorteilhaft erweisen.733 4.3.2.4

Vorteilsnutzung interner Kapitalallokation

Ein weiterer Vorteil der Diversifizierung ist in den verbesserten Möglichkeiten der internen Kapitalmarktallokation zu sehen. Während Einproduktunternehmen auf den externen Kapitalmarkt als Finanzierungsquelle beschränkt sind, können diversifizierte Unternehmen die finanziellen Ressourcen auch über Geschäftsfeldgrenzen hinweg zuweisen.734 Verfügt die Unternehmenszentrale als Träger der Kapitalallokationsentscheidung über bessere Informationen als der externe Kapitalmarkt, so kann eine derartige interne Kapitalallokation grundsätzlich der Aufnahme von Fremdkapital überlegen sein.735 Darüber hinaus ist von effiziente728

Vgl. Levy/Sarnat (1970), S. 801, Lewellen (1971), S. 521ff., Higgins/Schall (1975), S. 111, Galai/Masulis (1976, Scott (1977), S. 68, Scott (1977) 729 Vgl. auch Szeless (2001), S. 45. 730 Vgl. Montgomery (1985), S. 790. 731 Vgl. Grimm (1986), S. 73. 732 Vgl. Szeless (2001), S. 42. 733 In diesem Zusammenhang sei auf den co-opetition-Ansatz verwiesen, der darauf hinweist, dass Unternehmen zur gleichen Zeit miteinander kooperieren und im Wettkampf stehen können. Vgl. u. a. Hamel/Doz et al. (1989), Burton (1995), Brandenburger/Nalebuff (1997). 734 Vgl. Weston/Chung et al. (1990), S. 66, Lang/Stulz (1994), S. 1249. 735 Vgl. Servaes (1996), S. 1201f.

4.3 Multi-divisionale Organisationsform

211

ren Steuerungs- und Kontrollmechanismen der Kapitalallokation durch die Unternehmenszentrale ggü. dem externen Kapitalmarkt auszugehen.736 Die neuere Finanzwissenschaft betrachtet die Vorteilhaftigkeit der internen Kapitalallokation allerdings zunehmend kritisch. Dabei wird hervorgehoben, dass Manager dazu tendieren, finanzielle Ressourcen zielentfremdet einzusetzen, um Geschäftsteile, die ihre Performanceziele nicht erreichen, überproportional zu unterstützen, um so ursprüngliche Investitionsentscheidungen rechtfertigen zu können.737 4.3.2.5

Befriedigung von Managementinteressen

Ein weiteres Motiv für Diversifikationen kann in den subjektiven Interessen der Manager gesehen werden. So wird angeführt, dass ein Grund der Diversifikation in der Erweiterung des Machtbereiches der Unternehmensführer sowie einer evtl. Steigerung der Vergütung zu sehen ist.738 So kann u. a. durch die der Principalagent-Theorie entstammende Free-cash-flow-Theorie gezeigt werden, dass Manager dazu neigen, finanzielle Ressourcen, für die keine profitable Reinvestitionsmöglichkeit identifiziert werden kann, nicht an die Anteilseigner auszuschütten, sondern diese stattdessen in wenig rentable Initiativen zu investieren, die aber den Machtbereich der Manager erweitern.739 4.3.3

Anforderungen an die Strategieprozesse

Während die Gestaltung der Strategieprozesse in Unternehmen mit nur einem Geschäftsfeld relativ überschaubar ist und durch die bereits dargelegten Ausführungen beschrieben werden kann, erhöht sich die Komplexität der Strategieprozessgestaltung in Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern. In derartigen multi-divisionalen Unternehmen sind Gestaltung und Management der Strategieprozesse an die Organisationsform anzupassen. Dabei gilt es, nicht nur innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder die optimale Konfiguration der Strategieprozesse anzustreben, sondern auch deren geschäftsfeldübergreifende Optimierung vorzunehmen. Die vier grundlegenden Strategieprozesse können in multi-divisionalen Unternehmen auf unterschiedlichen Organisationsebenen auftreten, wobei es ebenenabhängige Unterschiede in der Einsetzbarkeit und dem Auftreten der Strategieprozesse gibt. Als Unterscheidungsdimensionen werden hier die Unternehmensebene, die Geschäftsfeldebene sowie die Funktionalebene gewählt. 736

Vgl. Ganz (1991), S. 78. Die Effizienz der externen Kapitalaufnahme nähert sich allerdings zunehmend der internen Kapitalallokation an. Siehe diesbezüglich Hoskisson/ Hill et al. (1993), S. 275, Markides (1995), S. 23f. 737 Scharfstein (1998), S. 2 spricht in diesem Zusammenhang von einer „sozialistischen“ Kapitalallokation. Vgl. weiterhin Rajan/Servaes et al. (1998). 738 Vgl. Jensen/Ruback (1983), S. 29f. 739 Vgl. Jensen (1986), S. 328f.

212

4 Strategieprozessmanagement

Die strategische Planung kann als formal-analytische Prozedur auf allen Unternehmensebenen durchgeführt werden, wobei ebenabhängige Anpassungen, z. B. bei den Planungszyklen, vorgenommen werden können. So werden strategische Planungen auf Gesamtunternehmensebene i. d. R. seltener durchgeführt als Planungen der Geschäftsfeldstrategien. Obwohl der Einsatz der strategischen Planung auch auf der Funktionalebene möglich ist, stößt die ökonomische Sinnhaftigkeit der strategischen Planung auf Grund der hohen administrativen Kosten schnell an ihre Grenzen. Der Inhalt der strategischen Planung kann sich entweder auf eine Unternehmensebene beschränken oder mehrere Ebene umspannen. Dabei ist der Detaillierungsgrad der Planung ebenfalls im Sinne einer Kosten-Nutzenbewertung an die Hierarchieebene anzupassen. Strategische Projekte weisen ein hohes Maß an Gestaltungsflexibilität auf und sind situations- und aufgabenspezifisch konfigurierbar. Aus diesem Grund eignen sie sich für den Einsatz auf allen Organisationsebenen. So finden sich auch in der betrieblichen Praxis auf allen Hierarchieebenen Projekte, durch die strategische Fragestellungen bearbeitet werden. Der Strategieprozess als autokratische Vorgabe durch den Unternehmenslenker tritt vor allem auf der Unternehmensebene auf. Dagegen fehlen dem Unternehmenslenker i. d. R. relevante Detailkenntnisse um die autokratische Vorgabe auch zur Bestimmung der Geschäftsfeldstrategie anzuwenden. Dies schließt allerdings nicht die Möglichkeit aus, dass der Unternehmensführer den Geschäftsfeldern Ziele vorgibt und eine grobe strategische Ausrichtung festlegt. Auf Ebene der Geschäftsfelder kann auch der Leiter der Geschäftsfeldebene autokratische Vorgaben zur Bestimmung der Geschäftsfeldstrategie nutzen, soweit ihm die notwendige Autonomie durch die Unternehmenszentrale zugestanden wird. Das autonome Verhalten hat seine Quellen dagegen vor allem auf der Funktional- und der Geschäftsfeldebene. Obwohl sich durch das autonome Verhalten Implikationen für die Unternehmensstrategie ergeben können, indem bspw. eine strategische Faktenlage geschaffen wird, die nur noch von der Unternehmensführung ex-post zu rationalisieren ist,740 findet es auf Unternehmensebene keinen unmittelbaren Einsatz. Dies liegt unter anderem an der geringen Involvierung des mittleren und unteren Managements bei der Formulierung und Exekution der Gesamtunternehmensstrategie. Zusammenfassend stellt Abbildung 22 die Eignung der vier grundlegenden Strategieprozesse nach Organisationsebenen dar.

740

Vgl. Burgelman (1996). BURGELMAN beschreibt den strategischen Austritt Intels aus dem Markt für DRAMs und die Fokussierung auf Mikroprozessoren. Diese strategische Ausrichtung wurde vom mittleren Management vorangetrieben und hat gegen die erklärte Strategie der Unternehmensführung stattgefunden.

4.3 Multi-divisionale Organisationsform Strategische Planung

Strategisches Projekt

213 Autokratische Vorgabe

Autonomes Verhalten

Unternehmensebene

Geschäftsfeldebene

Funktionalebene

geeignet

bedingt geeignet

ungeeignet

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 22:

Originäre Einsatzarenen der Strategieprozesse nach Organisationsebene

Grundsätzlich können die Strategieprozesse auf den einzelnen Organisationsebenen unabhängig voneinander erfolgen. Für die geschäftsfeldbezogene Strategieprozesskonfiguration gilt in Anlehnung an obige Erkenntnisse, dass diese im Kontext der dargestellten Konfigurationsparameter erfolgen sollte. Da sich diese Parameter je nach Geschäftsfeld unterscheiden, differiert die optimale Konfiguration der Strategieprozesse je nach betrachtetem Geschäftsfeld. Einer derartigen optimalen geschäftsfeldbezogenen Konfiguration der Strategieprozesse stehen allerdings die Vorteile einer zentralisierten Gestaltungsvorgabe der Strategieprozesse durch die Unternehmenszentrale gegenüber. Eine zentrale Prozessvorgabe kann folgende Vorteile bieten: –

Realisierung von Diversifikationsvorteilen,

–

Vermeidung redundanter Datenerhebung und

–

Vergleichbarkeit von Budgets und Ressourcenallokation.

Auf Grund dieser Treiber kann von einer dezentral organisierten und autonomen Gestaltung der Strategieprozesse zugunsten einer zentralisierten Gestaltung abgewichen werden. Die Gestaltung der Strategieprozesse im multi-divisionalen Unternehmen erfolgt demnach in einem trade-off zwischen optimaler kontingenzbezogener Gestaltung der Strategieprozesse auf Geschäftsfeldebene und der Ausnutzung von Zentralisierungsvorteilen. Dabei bewegt sich die Strategieprozessgestaltung auf einem Kontinuum zwischen den Extremen einer vollständigen Autonomisierung und einer vollständigen Zentralisierung. Für die Betrachtung des trade-offs zwischen Gestaltungszentralisierung und -autonomie wird im Folgenden zunächst detaillierter auf die drei identifizierten Treiber der Vorteilsgenerierung durch zentralisierte Vorgabe eingegangen, bevor

214

4 Strategieprozessmanagement

die Rolle der Unternehmenszentrale diskutiert wird. Daran anschließend erfolgt eine Betrachtung der Ausgestaltungsmöglichkeiten der Gestaltungsvorgabe. 4.3.3.1

Vorteile zentralisierter Strategieprozessgestaltung

Realisierung von Diversifikationsvorteilen In der Regel bestehen zwischen den Geschäftsfeldern eines multi-divisionalen Unternehmens noch nicht identifizierte oder noch nicht erschlossene Diversifikationsvorteile. Die Erschließung und Nutzung dieser Synergien kann ein wesentliches Erfolgspotenzial diversifizierter Unternehmen darstellen.741 Ist zu vermuten, dass die Erschließung dieser latenten synergetischen Opportunitäten den dazu notwendigen Aufwand ökonomisch rechtfertigt, sind innerhalb der Strategieprozesse Synergiepotenziale zu identifizieren und Exploitationsmaßnahmen abzuleiten, durch die eine Synergienutzung ermöglicht wird.742 Diese Aufgaben der Strategieprozesse lassen sich vor allem im Rahmen zentralisierter Prozesse lösen, die auf einer den Geschäftsfeldern übergeordneten Ebene Synergien identifizieren und deren Erschließung einleiten.743 Die Unternehmenszentrale fungiert in diesem Sinne als Träger der Strategieprozesse und koordiniert aus einer unabhängigen Position heraus das Synergiemanagement. Es ist aber auch denkbar, synergetische Aktivitäten auf der Geschäftsfeldebene einzuleiten.744 Diese Konstellation kann auftreten, wenn ein Geschäftsfeld Synergiepotenziale mit einem anderen Geschäftsfeld erkennt und dieses von den Vorteilen einer gemeinsamen Erschließung des Potenzials überzeugen kann. Die besondere synergiebezogene Aufgabenstellung multi-divisionaler Unternehmen an die Strategieprozesse erhöht die Komplexität der Gestaltung und des Managements der Strategieprozesse in multi-divisionalen Unternehmen weiter. Vermeidung von Planungsredundanzen Planungsredundanzen können entstehen, wenn innerhalb von Strategieprozessen unterschiedlicher Hierarchieebenen auf identische Daten zurückgegriffen wird und sich überlappende Planungsinhalte bearbeitet werden. Dies kann bspw. vorkommen, wenn im Rahmen der Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder und der Festlegung des Geschäftsportfolios, die im Rahmen der Strategieprozesse auf Gesamtunternehmensebene erfolgen, auf Daten und Planungen zurückgegriffen werden muss, die auf Geschäftsfeldebene erhoben wurden. Hier gilt es, redundante Planungen zu vermeiden und eine konsistente Datenbasis zu verwenden, um eine Vergleichbarkeit der Planungsresultate der verschiedenen Hierar741

Vgl. Papprottka (1996), S. 77f., Jansen (2000), S. 94f. Vgl. Kirchner (1991), S. 68, Porter (1999), S. 409ff. 743 Vgl. Leontiades (1987), S. 347ff., Vizjak (1990), S: 82ff. und S. 95ff, Porter (1999), S. 417f., Biberacher (2003), S. 95ff. 744 Vgl. Weber (1991), S. 104f., Ziegler (1997), S. 55ff. 742

4.3 Multi-divisionale Organisationsform

215

chieebenen zu garantieren. Im besten Fall können die Ergebnisse der Planungen auf Geschäftsfeldebene direkten Eingang in die Gesamtunternehmensplanungen finden. Eine Duplikation der Informationserhebung ist zwar grundsätzlich möglich, erscheint jedoch auf Grund von Kosten und drohender Dateninkonsistenz als suboptimal. Stattdessen sollten die Strategieprozesse auf Geschäftsfeldebene soweit angepasst bzw. harmonisiert werden, dass eine Übertragbarkeit und Vergleichbarkeit auf Unternehmensebene gewährleistet werden kann. Vergleichbarkeit für Budgetierung und Ressourcenallokation Die im Rahmen der Strategieprozesse erzeugten intendierten Strategien haben über die Anbindung der strategischen an die operative Planung Einfluss auf den Budgetierungsprozess und die Ressourcenallokation. Dabei geben die Ergebnisse der Strategieprozesse den Globalrahmen für die detailliertere und nachfolgende Budgetierung vor und haben steuernde Wirkung. Auf oberster Unternehmensebene findet innerhalb der Budgetierung eine Allokation der verfügbaren Ressourcen durch die Unternehmenszentrale auf die einzelnen Geschäftsfelder statt. Dabei erfolgt die Ressourcenzuweisung i. d. R. abhängig von den erwarteten Erfolgspotenzialen der einzelnen Geschäftsfelder. Die Geschäftsfelder weisen wiederum die ihnen zur Verfügung stehenden Budgets verschiedenen Geschäftsbereichen oder Projekten zu. Werden die Strategieprozesse zentral koordiniert und vorgegeben, kann sichergestellt werden, dass die Bewertung der Erfolgspositionen der Geschäftsfelder, aber auch die der untergeordneten Geschäftsbereiche oder Projekte nach identischen Bewertungsmaßstäben erfolgt und somit untereinander vergleichbar ist. Wählt dagegen jedes Geschäftsfeld eine individuelle Konfiguration der Strategieprozesse, kann es vorkommen, dass die Einschätzungen der Erfolgspotenziale einzelner Geschäftsfelder nicht mehr vergleichbar sind, da bspw. unterschiedliche Zeithorizonte der strategischen Betrachtung gewählt werden oder unterschiedliche Performancekennzahlen Verwendung finden. Da für die Ressourcenallokation eine vergleichende Bewertung der einzelnen Geschäftsfelder empfehlenswert ist, kann eine Vergleichbarkeit der geschäftsfeldspezifischen intendierten Strategien als vorteilhaft angesehen werden. Eine derartige Vergleichbarkeit kann u. a. durch die Verwendung standardisierter und harmonisierter Planungsoutputparameter wie bspw. vordefinierte Finanzkennzahlen erfolgen. 4.3.3.2

Rolle der Unternehmenszentrale

Im Rahmen der Diskussion über die Vorteile einer zentralisierten Strategieprozessgestaltung ist bereits deutlich geworden, dass der Unternehmenszentrale und ihrer Rolle eine entscheidende Bedeutung innerhalb multi-divisionaler Unternehmen zukommt. Die Unternehmenszentrale übernimmt vor allem im Rahmen der geschäftsfeldbezogenen Ressourcenallokation sowie bei der Gestaltung und

216

4 Strategieprozessmanagement

Durchführung der Strategieprozesse eine erfolgskritische Aufgabe.745 Sie ist aber auch für die Kontrolle und Auditierung der Geschäftsfeldleistung zuständig und kann den Geschäftsfeldern zentrale Dienste bereitstellen. Der folgende Abschnitt dient dazu, die verschiedenen Rollen, die die Unternehmenszentrale einnehmen kann, und die Funktionen, die sie dabei ausübt, näher darzustellen. Dazu werden zunächst generische Rollen der Unternehmenszentrale im Zusammenspiel mit den Geschäftsfeldern erläutert. Danach wird auf die Möglichkeiten der Unternehmenszentrale eingegangen, die Planung und Kontrolle der Geschäftsfelder zu gestalten. Anschließend werden verschiedene Funktionen vorgestellt, welche die Unternehmenszentrale gegenüber den Geschäftsfeldern ausüben kann.746 Generische Rollen Zur Bestimmung der Rolle der Unternehmenszentrale können vier generische Rollen der Unternehmenszentrale identifiziert werden, deren Einsatz maßgeblich vom Grad der Ähnlichkeit zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern abhängig ist.747 Bei den Rollen handelt es sich um den748 –

Portfoliomanager,

–

strategischen Gestalter,

–

strategischen Controller und

–

operativen Betreiber.

Das Modell des Portfoliomanagers wird empfohlen, wenn zwischen den Geschäftseinheiten kaum Interdependenzen bestehen und sie unabhängig voneinander geführt werden können. Die Unternehmenszentrale übernimmt in diesem Fall die Rolle eines Investors, der zum Ziele der Risikodiversifizierung in verschiedene Geschäfte investiert. Die benötigten Fähigkeiten der Unternehmensleitung bestehen hauptsächlich darin, Unternehmensakquisitionen und -divestitionen abwickeln zu können sowie die notwendige Kapitalplanung durchzuführen. Beim strategischen Gestalter sollten nur geringe Interdependenzen und Synergiepotenziale zwischen den Geschäftseinheiten existieren. Die Rolle der Unternehmenszentrale besteht darin, sekundäre Funktionen der Wertschöpfung zu zentralisieren. So können etwa die Finanzverwaltung, das Personalmanagement

745

Vgl. Chandler (1962). Weitere Rollen der Unternehmenszentrale werden bei van Oijen/Douma (2000), S. 561ff. diskutiert. 747 Vgl. Goold/Campbell et al. (1994). 748 Vgl. Goold/Campbell (1987). Zur Rolle der Unternehmenszentrale siehe auch Goold/ Campbell et al. (1998), Goold (1996). 746

4.3 Multi-divisionale Organisationsform

217

oder die Rechtsabteilung von der Unternehmenszentrale für alle Geschäftsbereiche gemeinsam geführt werden. Das Modell des strategischen Controllers wird empfohlen, wenn ausgeprägte Interdependenzen und Synergien zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen existieren und sowohl ein großer Anteil der notwendigen Funktionen und Fähigkeiten als auch der benötigten Ressourcen und zentralen Prozesse über die Geschäftsbereiche hinweg deckungsgleich sind. Die Unternehmenszentrale übt eine unternehmensweite Kontrolle funktionaler Bereiche aus, um die bereichsübergreifende Synergienutzung sicherzustellen. Beim operativen Betreiber sollten die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten eine weitgehend identische Kundenbasis bearbeiten und darüber hinaus eine ähnliche Kostenbasis und -struktur aufweisen. Die Unternehmenszentrale übernimmt in zentraler Kontrolle alle erfolgskritischen Entscheidungen. Die Rolle des Unternehmensleiters kann mit der Tätigkeit eines general managers umschrieben werden.749 Planung und Kontrolle Neben dieser Klassifikation kann das Zusammenwirken von Unternehmenszentrale und Geschäftsfeldern auch anhand des Ausmaßes der Beeinflussung der Geschäftsfelder bei Planung und Kontrolle durch die Unternehmenszentrale unterschieden werden.750 Diesbezüglich identifizieren GOOLD und CAMPBELL acht Managementstile, von denen drei als Hauptstile angesehen werden können. Bei diesen Hauptstilen handelt es sich um die Stile:751 –

Finanzkontrolle,

–

strategische Planung und

–

strategische Kontrolle.

Im Finanzkontrollstil übt die Unternehmenszentrale nur einen schwachen Einfluss auf die Planungsfunktionen aus; die finanzielle Performance der Geschäftsfelder wird dagegen rigide kontrolliert.752 Die Geschäftsfelder agieren dabei weitgehend selbstständig. Die Unternehmenszentrale verfolgt beim Management der Geschäftsfelder einen Portfolioansatz, strebt die Maximierung der finanziel749

Vgl. zu dieser Rolle der Zentrale ebenfalls Bleicher (1992), S. 655, Theobold (1993), S. 21ff., Bassen (1998), S. 43. 750 Vgl. für die folgenden Ausführungen Goold/Campbell (1987). 751 Vgl. Goold/Campbell (1987), S. 36, Goold/Campbell et al. (1993a), Goold/Campbell et al. (1993b). Die Nebenstile sind: 1) Centralized, 2) Holding Company, 3) Financial Programming, 4) Strategic Programming und 5) Strategic Venturing. 752 Die Autoren empfehlen diesen Managementstil vor allem für „manageable businesses“, die sich durch geringe Investitionsintensität und stabile Rahmenbedingungen auszeichnen. Vgl. Goold/Campbell et al. (1993b), S. 49ff.

218

4 Strategieprozessmanagement

len Erträge an und greift nur bei Krisensituationen auf die Geschäftsfeldebene durch. Beim strategischen Planungsstil wirkt die Unternehmenszentrale dagegen proaktiv und in hohem Grade auf Strategieentwicklung der Geschäftsfelder ein, gestaltet aber die Kontrollmechanismen wie bspw. Budget und Zielvorgaben eher flexibel.753 Das Ziel ist es, überlegene Wettbewerbsstrategien für die einzelnen Geschäftsfelder abzuleiten. Durch die planerische Einbindung der Zentrale sind allerdings längere, bürokratische Prozesszeiten und somit ein verlangsamtes Reaktionsvermögen in Kauf zu nehmen. Der strategische Kontrollstil enthält sowohl Elemente des Finanzkontrollstils als auch des strategischen Planungsstils.754 Bei diesem Stil greift die Unternehmenszentrale in die Strategieprozesse der Geschäftsfelder ein, indem sie intendierte Strategien hinterfragt und überprüft. Dabei liegt die Zuständigkeit für die Entwicklung der Strategien aber weitgehend auf der Geschäftsfeldebene, während die Zentrale eine strategieorientierte Kontrollfunktion ausübt. Daneben findet auch eine finanzorientierte Kontrolle statt. Die Unternehmenszentrale versucht, durch diesen Ansatz sowohl die Maximierung der Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Geschäftsfelder zu erreichen, als auch eine Optimierung der Finanzperformance durch enge Kontrollen zu erzielen. Die Wahl des Managementstils sollte sowohl von den Umwelt- und Geschäftseigenschaften als auch von den Ressourcen des Unternehmens abhängig gemacht werden.755 Funktionen der Unternehmenszentrale Neben den vier dargestellten Rollen der Unternehmenszentrale sowie den beschriebenen Managementstilen, lassen sich verschiedene Funktionen identifizieren, die die Unternehmenszentrale ausüben kann. Dabei handelt es sich um756 –

Leitungsfunktionen,

–

Servicefunktionen und

–

Kontroll- und Koordinationsfunktionen.

Während Planungsaktivitäten auf Geschäftsfeldebene durch Leitungs- und Servicefunktionen der Zentrale unterstützt oder übernommen werden können, wird die Kontrolle durch die Kontroll- und Koordinationsfunktion beeinflusst. Durch die

753

Dieser Managementstil wird für Geschäftsportfolios mit synergistischen Beziehungen und hoher Investitionsintensität und hohen Risiken empfohlen. Vgl. Goold/Campbell et al. (1993b), S. 55ff. 754 Vgl. Goold/Campbell et al. (1993a), S. 54ff. 755 Vgl. Goold/Campbell (1987), S. 223. 756 Vgl. Bühner (1996), S. 227f.

4.3 Multi-divisionale Organisationsform

219

hier beschriebenen Funktionen kann in die Eigenständigkeit der Geschäftsfelder eingegriffen werden, indem deren Autarkie und Autonomie beeinflusst wird.757 Die Autarkie bezeichnet den Grad direkter oder indirekter Interdependenzen zwischen zwei Einheiten.758 Zwischen autarken Einheiten existieren demnach weder Verflechtungen im Leistungserstellungsprozess, noch kommt es zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen oder Märkten.759 Je nachdem, ob zwei Geschäftsfelder oder ein Geschäftsfeld und die Unternehmenszentrale miteinander verglichen werden, kann weiterhin zwischen horizontaler und vertikaler Autarkie unterschieden werden. Als Autonomie wird in diesem Zusammenhang der Umfang an Autorisierungsrechten verstanden, über die eine Einheit verfügt. Der Autonomiegrad bezeichnet das Ausmaß, in dem Geschäftsfelder Entscheidungen selbstständig treffen und durchsetzen können.760 Da die Autonomie von Geschäftsfeldern nur von der Unternehmenszentrale eingeschränkt werden kann, handelt es sich hierbei um ein vertikal wirkendes Phänomen. In Bezug auf die Beeinflussung der Planung der Geschäftsfelder durch die Unternehmenszentrale lässt sich das Zusammenspiel zwischen der Unternehmenszentrale und den Geschäftsfeldern in Steuerungsmodelle und Servicemodelle unterteilen.761 Steuerungsmodelle Bei Steuerungsmodellen übernimmt die Unternehmenszentrale Leitungsfunktionen in Bezug auf die Strategieprozesse und greift steuernd in die Geschäftsfelder ein. Dies geschieht, indem sie Rahmenvorgaben oder Richtlinien definiert, administrative Systeme und Routinen vorgibt oder inhaltliche Richtungen oder strategische Handlungsimperative, so genannte strategische Prinzipien, festlegt. Eine derartige Steuerung der Geschäftsfelder wirkt sich auf alle vier grundlegenden 757

Neben Autarkie und Autonomie wird die Eigenständigkeit einer Teileinheit weiterhin durch deren Souveränität, also die Existenz eines Leitungsorgans, beschrieben. Im Falle der multi-divisionalen Organisationsform ist das Vorhandensein einer Leitung der Geschäftsfelder als gegeben vorauszusetzen, so dass auf diesen Punkt im Folgenden nicht weiter eingegangen wird. Vgl. diesbezüglich Ringlstetter (1995), S. 42ff., Ringlstetter (1997), S. 61ff., Steidl (1999), S. 48ff., Resch (2000), S. 7. 758 Es können drei Formen von Interdependenz unterschieden werden. Bei gepoolter Interdependenz greifen mehrere Einheiten auf einen gemeinsame pool zu. Bei sequenzieller Interdependenz ist eine Einheit vom Output einer anderen Einheit abhängig (im strengen Sinne liegt hier nur eine Dependenz vor). Bei reziproker Interndependenz stehen zwei Einheiten in wechselseitiger Abhängigkeit. Vgl. Thompson (1967), S. 55, Resch (2000), S. 7. 759 Vgl. Frese (1988), S. 33. 760 Vgl. Resch (2000), S. 8. 761 Vgl. Kreisel (1995), S. 116.

220

4 Strategieprozessmanagement

Strategieprozesse aus, da sowohl inhaltliche und prozessuale Rahmen als auch Maßstäbe zur Bewertung erzeugter Strategien vorgeben werden können. Darüber hinaus kann die Verwendung einzelner Strategieprozesse durch die Unternehmenszentrale reguliert werden. Steuerungsmodelle können in Abhängigkeit von der Vorgabenverbindlichkeit obligatorisch oder fakultativ ausgestaltet werden.762 Während die Beachtung der Zentralvorgaben im obligatorischen Modell durch die Zentrale durchgesetzt und kontrolliert wird, können die Geschäftsfelder im fakultativen Modell selbstständig über die Anwendung der Steuerungsmaßnahmen entscheiden. Die Funktion der Unternehmenszentrale ist im letzteren Fall eher auf eine Identifikation von Opportunitäten und die Motivation zur Erfolgspotenzialnutzung ausgerichtet. Durch Steuerungsmodelle erfolgt eine Einschränkung der Autonomie der Geschäftsfelder, während die Autarkie der Einheit erhalten bleibt. Servicemodelle Bei Servicemodellen erstellt die Unternehmenszentrale Sekundärleistungen763 für die Geschäftsfelder.764 In Bezug auf die Strategieprozesse kann die Unternehmenszentrale strategieprozessbezogene Funktionen übernehmen, so dass diese Management- und Führungsprozesse der Geschäftsfeldebene ganz oder teilweise von der Unternehmenszentrale durchgeführt werden. Die Dienstleistungen können dabei entweder zentralistisch von der Unternehmenszentrale erbracht und vorgegeben werden oder mit Dienstleistungen der Geschäftsfeldebene im Wettbewerb stehen.765 Die Frage, ob die Unternehmenszentrale dem Steuerungsmodell oder dem Servicemodell folgen sollte oder ob ganz auf einen Eingriff in die Führung der Geschäftsfelder verzichtet wird, ist bislang nicht abschließend geklärt und wird im Rahmen der Diversifikationsforschung weiter untersucht.

762

Resch (2000), S. 45f. unterscheidet zwischen Richtlinienmodellen, bei denen der Zentralbereich gegenüber den Geschäftsfeldern weisungsberechtigt fungiert, Matrixmodellen, bei denen die Steuerungsfunktionen auf Zentral- und Geschäftsfeldebene dupliziert werden, sowie Stabsmodellen, bei denen zentrale Bereiche ohne Weisungsbefugnis entscheidungsvorbereitend für die Unternehmensführung agieren. Die Stabsmodelle spielen allerdings in der Beziehung zwischen der Unternehmenszentrale und den Geschäftsfeldern keine Rolle, sondern wirken nur dienstleistend für die Zentrale. 763 Vgl. Laßmann (1992), S. 92. 764 Neben den hier beschriebenen Servicemodellen, die services to business anbieten, gibt es auch Modelle, die services to corporate headquarters anbieten, deren Leistungen also für die Unternehmenszentrale selbst erstellt wird. Vgl. Young/Goold (1993) S. 7. 765 In diesem Zusammenhang wird zwischen Kernbereichsmodellen und Wettbewerbsmodellen unterschieden. Vgl. Resch (2000), S. 44ff.

4.3 Multi-divisionale Organisationsform

221

Koordination und Kontrolle Neben der Beeinflussung der Planung gilt es ebenfalls, den Grad der Beeinflussung im Hinblick auf Kontroll- und Koordinationsfunktionen festzulegen. Dies geschieht durch die Ausgestaltung von Budgetierungs- und Berichtssystemen. Die Kontroll- und Koordinationsfunktion der Unternehmenszentrale erfolgt hauptsächlich aus einer Ex-post-Perspektive. Es ist allerdings anzumerken, dass etwa durch das Festlegen von Kennzahlen und Zielen ebenfalls eine Ex-anteSteuerungswirkung erreicht werden kann.766 Die Kontroll- und Koordinationssysteme sind in Abhängigkeit von der Rolle der Unternehmenszentrale und des angewandten Managementstils, bzw. in Abhängigkeit der zugrunde liegenden Gestaltungstreiber, wie etwa der Eigenschaften des Geschäftsportfolios, zu gestalten. So zählen für Portfoliomanager, die durch einen Finanzkontrollstil geprägt sind, Finanzkennzahlen zu den maßgeblichen Indikatoren und Informationsquellen für die Unternehmensführung. Aus diesem Grund sind die Kontroll- und Koordinationssysteme auf die Bereitstellung der erforderlichen Kennzahlen auszurichten. Beim strategischen Gestalter oder Controller tritt dagegen die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Geschäftsfeldern zunehmend in den Vordergrund, so dass eine alleinige Betrachtung von Finanzkennzahlen keine ausreichende Informationsbasis für die Unternehmensführung darstellen kann. In diesem Fall müssen vielmehr strategische Informationen i. S. d. strategischen Kontrollstils zur Entscheidungsfindung hinzugezogen werden, die bspw. in erweiterten Performance-Measurementsystemen wie der Balanced Scorecard oder dem tableau de bord generiert werden können. Organe und Strukturen des Synergiemanagements In Abhängigkeit von den zu erwartenden Synergiepotenzialen, die i. d. R. vom Grad der Ähnlichkeit der einzelnen Geschäftsfelder untereinander abhängen, können Stabsstellen auf Gesamtunternehmensebene eingerichtet werden, die mit der Identifikation und Exploration von Diversifikationsvorteilen beauftragt werden. Dabei können Stäbe der Gesamtunternehmensebene als unabhängiger Moderator, Katalysator oder Vollzugsabteilung bereichsübergreifende Kooperationen einleiten oder unterstützen.767 Die Ausnutzung von Synergiepotenzialen kann weiterhin durch die Bildung von Gremien, die innerhalb des strategischen Planungsprozesses angesiedelt sind und sich im Rahmen des Planungszyklus mit der Synergieverwertung beschäfti766

Nach Ouchi (1979) und Baiman (1982) kann zwischen Verhaltens- und Outputkontrolle unterschieden werden. Vgl. ebenfalls Eisenhardt (1985). 767 Vgl. Goold/Campbell et al. (1994), Campbell/Goold (1998). Bzgl. der Widerstände, denen sich Bemühungen zur Erschließung von Synergiepotenzialen konfrontiert sehen, vgl. Darragh/Campbell (2001).

222

4 Strategieprozessmanagement

gen, gefördert werden.768 Eine flexiblere Gestaltungsform stellt die situative Bildung von synergiebezogenen Strategieprojekten dar, denen Mitglieder verschiedener Geschäftsbereiche und Funktionen zugeordnet werden können. 4.3.3.3

Rolle der Geschäftsfelder

Neben der Rolle der Unternehmenszentrale, die im Rahmen der Strategieprozesse als zentrale Instanz die Nutzung von Diversifikationsvorteilen fördern und koordinieren kann, ist im multi-divisionalen Unternehmen auch auf die Rolle der Geschäftsfelder einzugehen, die ebenfalls bei der Ausnutzung von Diversifikationsvorteilen eine Rolle spielen können. Auch die Geschäftsfelder können als Initiatoren und Treiber der Identifikationen und Realisierung von Diversifikationsvorteilen auftreten, wobei im Folgenden lediglich die Diversifikationsvorteile durch Synergiepotenziale sowie das Ausnutzen gebündelter Marktmacht auf der Geschäftsfeldebene betrachtet werden. Risikoeliminierungen durch Diversifikation sowie vorteilhafte Kapitalallokationsmöglichkeiten auf Geschäftsfeldebene sollen nicht weiterverfolgt werden. Um die genannten Diversifikationsvorteile zu erschließen, stehen den Geschäftsfeldern grundsätzlich zwei Wege zur Verfügung. Zum einen können Geschäftsfelder direkt miteinander in Kontakt treten, unerschlossene Erfolgspotenziale evaluieren und diese anschließend realisieren. Bei diesem Vorgehen wird die Unternehmenszentrale nur gering involviert und übernimmt lediglich eine bestätigende und prüfende Funktion. Die Geschäftsfelder werden zu einem derartigen Vorgehen insbesondere dann bereit sein, wenn eine Win-win-Situation bei der Exploitation der Diversifikationsvorteile vorliegt, so dass es im Eigeninteresse jedes einzelnen Geschäftsfeldes liegt, die identifizierten Potenziale auch zu heben. Da das Identifizieren geschäftsfeldübergreifender Diversifikationsvorteile mit Aufwendungen verbunden ist und die Geschäftsfelder bei unsicherem Ausgang vor den Investitionen einer vorausgehenden Potenzialexploration zurückschrecken können, kann die Unternehmenszentrale als Katalysator eingreifen und derartige Explorationsbemühungen fördern, indem bspw. zentral Ressourcen für geschäftsfeldübergreifende Synergieprojekte bereitgestellt werden.769 Eine weitere Möglichkeit der geschäftsfeldinitiierten und -übergreifenden Zusammenarbeit besteht darin, dass einzelne Geschäftsfelder der Unternehmenszentrale potenzialträchtige Zusammenarbeiten mit anderen Geschäftsfeldern 768

Ein derartiges Gremium stellt bspw. das Executive Automotive Counsil dar, das innerhalb der DaimlerChrysler AG das bereichsübergreifende Synergiemanagement unterstützt. Vgl. DaimlerChrysler (2003), S. 58. 769 Übersteigen die eingebrachten Projektideen die bereitgestellten Mittel, kann um die bereitgestellten Ressourcen ein Wettbewerb zwischen Projektvorschlägen aus verschiedenen geschäftsfeldübergreifenden Bereichen aufgesetzt werden, so dass die Projekte mit den vielversprechendsten Business-Plänen Zugriff auf die Ressourcen haben.

4.3 Multi-divisionale Organisationsform

223

vorschlagen und die Unternehmenszentrale zur Verordnung oder Koordination einer derartigen Kollaboration bewegen. Dieses Vorgehen ist vor allem bei Winloose-Situationen anzuwenden, bei denen zwar für ein Geschäftsfeld Vorteile entstehen, das andere betroffene Geschäftsfeld jedoch Nachteile in Kauf nehmen muss. Denn in diesem Fall ist eine kooperative und freiwillige Zusammenarbeit der Geschäftsfelder nicht zu erwarten. Bei dieser Ausgangslage bewertet die Unternehmenszentrale, ob das Synergieprojekt das Gesamtunternehmenswohl positiv beeinflusst, und greift in die Führung der Geschäftsfelder durch Ausübung seiner Steuerungs- oder der Servicefunktion ein. Koordination multi-divisionaler Strategieprozesse Wie die vorausgegangenen Ausführungen gezeigt haben, existiert einerseits eine optimale Konfiguration der Strategieprozesse für einzelne Geschäftsfelder, die sich aus dem kontextualen Umfeld ableiten lässt. Andererseits erfordern die Strukturen und besonderen Herausforderungen multi-divisionaler Unternehmen unter Umständen Anpassungen der Strategieprozesse sowie eine Bestimmung der Rolle der Unternehmenszentrale und der Geschäftsfelder. Somit kommt es zu einem Konflikt zwischen einer optimalen Gestaltung der Strategieprozesse aus Sicht der Geschäftsfelder und aus Sicht der Unternehmenszentrale.770 Kontingenzgetriebene Strategieprozessdiversität Niedrig

Hoch

Vorteile der zentralisierten Vorgabe der Strategieprozessgestaltung Niedrig

Hoch

Zentrale Vorgabe der Strategieprozesse durch die Unternehmenszentrale

Trade-off zwischen Zentralisierung und Autonomie

Indifferenz zwischen Zentralisierung und Autonomie

Autonome Gestaltung der Strategieprozesse durch die Geschäftsfelder

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 23:

770

Strategieprozesse zwischen Individualisierung und Zentralisierung

Neben den hier geschilderten Gestaltungsparametern kann auch die Art der verfolgten Geschäftsfeldstrategie eine Rolle für die hierarchieübergreifende Strategieprozesskonfiguration besitzen (vgl. Govindarajan (1986), Govindarajan (1988), Govindarajan/Fisher (1990)).

224

4 Strategieprozessmanagement

Je nach Ausprägung der kontingenzgetriebenen Strategieprozessdiversität zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern und den zu erwartenden Vorteilen einer zentralisierten Gestaltungsvorgabe oder Durchführung der Strategieprozesse ergibt sich eine Entscheidungsmatrix zur Resolution dieses Konfliktes, die in Abbildung 23 veranschaulicht ist. Wie der Abbildung entnommen werden kann, bedarf eine Konstellation, bei der sowohl die kontingenzgetriebene Diversität als auch die Zentralisierungsvorteile niedrig sind, zwar einer Festlegung der Rolle der Unternehmenszentrale und der Geschäftsfelder bei der Gestaltung der Strategieprozesse, aber da die Anforderungen der verschiedenen Geschäftsfelder an die Prozesse ähnlich sind und darüber hinaus die Vorteile einer zentralen Gestaltung gering ausfallen, ist es fast unerheblich, welche Zuordnung der Befugnisse für Zentrale und Geschäftsfelder gewählt wird. Bei geringen Vorteilen einer Zentralisierung der Strategieprozessvorgabe, aber hoher Strategieprozessdiversität sollte eine autonome Strategieprozesskonfiguration auf Geschäftsfeldebene zugunsten der besseren Anpassung der Strategieprozesse an die jeweiligen Rahmenbedingungen gewählt werden. Sind jedoch die Vorteile einer zentralen Strategieprozessgestaltung hoch, während die kontingenzgetriebene Diversität der Strategieprozesse niedrig ausfällt, sollte eine zentralisierte Vorgabe der Strategieprozessgestaltung erfolgen. Die zu erwartenden Nachteile einer suboptimalen Prozessanpassung an die geschäftsfeldspezifischen Rahmenbedingungen fallen auf Grund ihrer ähnlichen Ausprägung nur gering aus. Vor allem Konstellationen, in denen die kontingenzgetriebene Strategieprozessdiversität hoch ist und gleichzeitig große Vorteile einer zentralisierten Vorgabe der Strategieprozessgestaltung vorliegen, bedürfen einer tiefergehenden Betrachtung des trade-offs zwischen Zentralisierung und Autonomie der Strategieprozessgestaltung. In einer derartigen Konstellation kann kein allgemeingültiges Vorgehen empfohlen werden. Vielmehr ist im Einzelfall zu prüfen, welche Vor- und Nachteile die einzelnen Gestaltungsvarianten implizieren. Diese Konstellation stellt daher im Rahmen der Konfiguration der Strategieprozesse auch die höchsten Anforderungen an die Unternehmensführung.

4.4 Turbulente Umweltbedingungen Die horizontale Konfiguration der Strategieprozesse ist neben den organisationalen Bedingungen an den umweltbezogenen Kontext anzupassen. Im vorigen Kapitel wurde darauf hingewiesen, dass sowohl die Nutzung der einzelnen Strategieprozesse als auch das Ausmaß der Ressourcenzuweisung zum Gesamtstrategieprozess an die Umweltbedingungen angepasst werden sollte. Im Folgenden wird näher auf diese Anpassungen eingegangen.

4.4 Turbulente Umweltbedingungen

225

Dazu wird zunächst untersucht, welche Einzelparameter des Umweltkontextes von besonderer Relevanz für die Strategieprozessgestaltung sind. Anschließend wird betrachtet, wie sich die Umweltbedingungen auf die Verwendung der Strategieprozesse und den Strategieinhalt auswirken und welche Konsequenzen sich hieraus für die Organisationsgestaltung und die angestrebte Unternehmenskultur ergeben. 4.4.1

Flexibilität im Einsatz der Strategieprozesse

Die integrierte Gestaltung der Strategieprozesse wird wesentlich durch die Unternehmensumwelt beeinflusst. Wie bereits im Abschnitt 3.1.2.1 angeführt wurde, existieren eine Reihe von Parametern, die bei der Strategieprozesskonfiguration berücksichtigt werden sollten. Diese Parameter unterscheiden sich für die integrierte Strategieprozessgestaltung in der Relevanz sowie in der Wirkrichtung für die einzelnen Strategieprozesse. Um die Zusammenhänge zwischen Umweltparametern und der integrierten Strategieprozesskonfiguration zu untersuchen, werden an dieser Stelle zunächst Hypothesen bzgl der Relevanz der einzelnen Parameter für die Konfiguration der Strategieprozesse aufgestellt. Zusätzlich sollen Annahmen getroffen werden, ob die jeweiligen Parameter eher zu einem verstärkten oder verminderten Einsatz der Strategieprozesse führen. Dieses auf logisch-rationalen Überlegungen basierende Vorgehen wird gewählt, da aus den vorliegenden empirischen UntersuStrategische Planung Relevanz

Wirkrichtung

Strategisches Projekt Relevanz

Wirkrichtung

Autokratische Vorgabe Relevanz

Wirkrichtung

Autonomes Verhalten Relevanz

Wirkrichtung

• Markteigenschaften - Dynamik - Komplexität - Unsicherheit - Markteffizienz - Ressourcenverfügbarkeit - Marktzyklen

? ? ?

• Industriestruktur - Kunden - Lieferanten - Wettbewerber u. -verhalten - Soziopolitik und staatl. Regulierung - Technologie geringe Auswirkung signifikante Auswirkung

Prozess verstärkt einsetzen Prozess vermindert einsetzen ? keine eindeutige Aussage möglich

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 24:

Relevanz und Wirkrichtung umweltbezogener Konfigurationsparameter

226

4 Strategieprozessmanagement

chungen keine vollständige Übersicht über die Konfiguration aller Strategieprozesse gegeben werden kann.771 Abbildung 24 gibt eine strategieprozessspezifische Übersicht der Hypothesen über die Relevanz und Wirkrichtung der einzelnen umweltbezogenen Konfigurationsparameter. Wie aus der Darstellung hervorgeht, wirken sich insbesondere die Dynamik, Komplexität und Unsicherheit des Marktes auf die Strategieprozesse aus. Diese Erkenntnis deckt sich mit bisherigen Untersuchungen der Auswirkungen der Umwelt auf die Organisationsgestaltung und die Unternehmensperformance. 772 Die Fokussierung vorliegender kontingenztheoretischer Untersuchungen auf die hier genannten Dimensionen unterstützt die Vermutung, dass diese Faktoren die wesentlichsten Einflussgrößen darstellen.773 Für die Parameter Dynamik, Komplexität und Unsicherheit,774 die im Folgenden zu-

771

In einer Weiterführung der relevanten Empirie unter Berücksichtigung des hier entwickelten integrativen Strategieprozessmodells ist eine Forschungsaufgabe zu sehen. 772 Vgl. Lawrence/Lorsch (1967), Duncan (1972), die davon ausgehen, dass die Gestaltung der Organisation und deren Performance wesentlich von Umweltturbulenzen und Unsicherheiten abhängig sind. Andere Forscher gehen davon aus, dass das Design und die Entscheidungen einer Organisation von der Umweltkomplexität bestimmt sind (vgl. einführend Hannan/Freeman (1977), Pfeffer/Salancik (1978), Aldrich (1979), Bourgeois (1984)) oder dass ein Zusammenhang zwischen Umweltdynamik und der Rationalität der strategischen Entscheidungsfindung besteht (vgl. Hough/White (2003)). 773 Die hohe Bedeutung von Dynamik, Unsicherheit und Komplexität auf den Strategieprozess erklärt sich zum einen dadurch, dass diese Faktoren zu Ambiguitäten bei Entscheidungssituationen führen (vgl. Stone/Brush (1996)). Andererseits werden die Quantität und Qualität der verfügbaren Informationen, die im Rahmen der Strategieprozesse zu berücksichtigen sind, durch diese Faktoren beeinflusst (vgl. Schwenk (1984b), Thomas (1984)). Darüberhinaus werden insbesondere bei sich rapide wandelnden Umweltveränderungen flexible und kreative Strategien gefordert. 774 Eine Definition der Begriffe Dynamik, Komplexität und Unsicherheit ist bereits in Abschnitt 3.1.2.1 vorgenommen worden. An dieser Stelle sei lediglich zusammenfassend darauf hingewiesen, dass unter Dynamik die Geschwindigkeit der Veränderungen von Rahmenbedingungen verstanden wird. Komplexität beschreibt die Anzahl und die Verschiedenartigkeit der Beziehungen der Umweltelemente untereinander. Die Definitionen sind der Systemtheorie entliehen, die ebenfalls mit dem Begriff der Kompliziertheit operiert, die ein Maß für die Anzahl der Elemente in einem betrachteten System darstellt und in drei Wertigkeiten eingeteilt werden kann. Dabei handelt es sich um 1) einfache Situationen, 2) komplizierte Situationen und 3) komplexe Situatioen. Der Grad der Unsicherheit bezeichnet die mögliche Vorhersagegenauigkeit zukünftiger Umweltentwicklung. Der Unsicherheitsgrad kann in die vier Klassen 1) eine weitgehend prognostizierbare Zukunft, 2) eine Zukunft entlang mehrerer alternativer Pfade, 3) eine Zukunft in einem bestimmbaren Optionenraum sowie 4) eine vollkommen un-

4.4 Turbulente Umweltbedingungen

227

sammenfassend als Umweltturbulenz bezeichnet werden, kann vermutet werden, dass bei einer Zunahme der Umweltturbulenz ein verstärkter Einsatz jedes einzelnen dieser Strategieprozesse vorteilhaft wirkt.775 Die Auswirkungen der sonstigen Parameter können dagegen als gering angesehen werden. 4.4.1.1

Strategische Planung bei Umweltturbulenz

Häufig werden die Auswirkungen von Dynamik, Komplexität und Unsicherheit auf die Konfiguration und den Nutzen des Strategieprozesses als strategische Planung kontrovers diskutiert. Dabei steht insbesondere die Frage im Vordergrund, ob bei gesteigerter Umweltturbulenz mit einem verstärkten Einsatz des Strategieprozesses als strategische Planung oder eher mit dem Strategieprozess als autonomes Verhalten reagiert werden sollte. Auf diese Diskussion wird im Folgenden näher eingegangen. Ob bei einem hohen wahrgenommenen Grad an Residualunsicherheit mit gesteigertem oder reduziertem Planungsbemühen zu reagieren ist, wird in der Managementliteratur kontrovers diskutiert. Einige Autoren argumentieren, dass der marginale Planungsnutzen bei komplexen und unvorhersehbaren Systemzuständen der Unternehmensumwelt sehr gering sei und zusätzlicher Planungsaufwand keine Erfolgswirkung entfalte.776 So gelangen FREDRICKSON und MITCHELL im Ergebnis einer empirischen Untersuchung zu dem Resultat, dass in einer dynamischen Umweltsituation inkrementale Strategieprozesse zu überlegener Unternehmensperformance führen. Die Autoren befürworten somit für unsichere und komplexe Unternehmensumwelten den verstärkten Einsatz des Strategieprozesses als autonomes Verhalten oder als Strategieprojekt.777 In einer weiteren Studie untersucht FREDRICKSON, ob sich analog zu den Erkenntnissen für dynamische Umweltsituationen für stabile Umweltsituationen eine Überlegenheit synoptischer Strategieprozesse nachweisen lässt, und kommt zu dem Ergebnis, dass unter stabilen Umweltbedingungen ein synoptischer, umfassender Strategieprozess eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg hat.778 prognostizierbare Zukunft eingeteilt werden (vgl. Courtney/Kirkland et al. (1997), S. 67ff.). 775 Ein gewisser Grad an Umweltturbulenz kann als dauerhafte Rahmenbedingung unternehmerischen Handelns gesehen werden. Vgl. Horvárth (1998), S. 5f. 776 Vgl. Mintzberg (1991), S. 67, Hamel (1996), S. 70. 777 Vgl. Fredrickson/Mitchell (1984). Die Autoren überprüfen ihre Hypothese, dass synoptische Strategieprozesse bei dynamischer Umwelt zu Minderperformance führen, durch strukturierte Interviews, die mit 109 Führungskräften aus 27 Unternehmen einer Branche mit hoher Umweltdynamik geführt werden. 778 Vgl. Fredrickson (1984), Fredrickson/Iaquinto (1989). In dieser empirischen Studie führte FREDRICKSON strukturierte Interviews mit 152 Führungskräften aus 38 Unternehmen.

228

4 Strategieprozessmanagement

Andere Autoren hingegen argumentieren, dass gerade in unsicheren Umweltverhältnissen ein gesteigertes Planungsbemühen Erfolgspotenziale birgt. So untersuchen BOURGEOIS und EISENHARDT Strategieprozesse in der Mikrocomputer-Branche, die sich durch hohe Umweltkomplexität und eine hohe Änderungsrate der Umweltbedingungen auszeichnet. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, ob in einer derartigen dynamischen Umgebung synoptische oder inkrementale Entscheidungsprozesse positiv auf den Unternehmenserfolg wirken. Die Untersuchung kommt zu dem Ergebnis, dass unter den gegebenen Bedingungen synoptische Entscheidungsprozesse überlegen sind.779 Auch GOLL und RASHEED können nachweisen, dass eine synoptische und formalisierte Planung auch bei dynamischen und komplexen Umwelten vorteilhaft ist.780 Ähnlich argumentieren PAINE und ANDERSON, die die Umweltkontingenz von Entscheidungsprozessen untersuchen und zu diesem Zweck eine Ordnungsmatrix entwickeln, die zwischen hoher bzw. niedriger perzipierter Notwendigkeit strategischen Wandels und hoher bzw. niedriger perzipierter Umweltunsicherheit unterscheidet. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass inkrementale Strategieprozesse wie bspw. das autonome Verhalten oder die Planung durch Strategieprojekte bei hoher Umweltstabilität und geringer Änderungsnotwendigkeit zu überlegenen finanziellen Unternehmensergebnissen führen, während synoptische Strategieprozesse wie bspw. die strategische Planung bei hoher Änderungsnotwendigkeit vorzuziehen sind.781 Die bisherigen Untersuchungsergebnisse sind folglich widersprüchlich und nicht zu einem konsistenten Bild integrierbar. Ein Erklärungsansatz, der die aufgezeigten Widersprüche teilweise auflösen kann, ist der in dieser Arbeit entwickelte integrative Bezugsrahmen der Strategieprozesse, wonach sich synoptische und inkrementale Strategieprozesse nicht gegenseitig ausschließen müssen, sondern auch simultan auftreten können. Unternehmen können in diesem Bezugsrahmen auf eine gesteigerte Umweltturbulenz gleichzeitig mit einer Verstärkung der strategischen Planung und des autonomen Verhaltens reagieren. Diese Sichtweise erweitert bisherige Strategieprozesskonzeptionen, die von einer Konkurrenz zwischen synoptischem und inkrementalem Vorgehen ausgehen. Durch die Auflösung der Ausschließlichkeit von strategischem Planen oder autonomem Verhalten lassen sich die empirisch gewonnenen Erkenntnisse neu deuten. Vgl. ebenfalls Volberda (1997), S. 169f., der argumentiert, dass traditionelle Planungssysteme besonders für den Einsatz in stabilen Umwelten geeignet sind. 779 Vgl. Bourgeois/Eisenhardt (1988), S. 826ff. Innerhalb der Studie wurden vier Unternehmen untersucht. 780 Vgl. Goll/Rasheed (1997), S. 583. 781 Vgl. Paine/Anderson (1977), S. 157ff. Die Untersuchung von PAINE und ANDERSON basiert auf einer Zuordnung von 62 veröffentlichten Fallstudien zu der oben dargestellten Ordnungsmatrix und einer subjektiven Unterscheidung der Untersuchungsobjekte in erfolgreiche und nicht erfolgreiche Unternehmen.

4.4 Turbulente Umweltbedingungen

229

Die vorangestellten Untersuchungsergebnisse lassen vor dem Hintergrund des integrativen Bezugsrahmens die Vermutung zu, dass in dynamischen Umwelten sowohl ein verstärkter Einsatz von synoptischen als auch inkrementalen Strategieprozessen vorteilhaft wäre.782 Werden dagegen nur die synoptischen Prozesse eingesetzt und inkrementale Prozesse vernachlässigt, droht ebenso ein Performanceverlust wie bei einseitiger Fokussierung auf inkrementale Strategieprozesse. Je ausgeprägter die Umweltturbulenz, umso höher sollte die Ressourcenzuweisung zu den synoptischen als auch den inkrementalen Strategieprozessen ausfallen. Somit wäre ein möglicher Ansatz, um die geschilderten Diskrepanzen der empirischen Untersuchungen zu erklären, dass sowohl der Einsatz synoptischer als auch inkrementaler Strategieprozesse gesteigert werden sollte, je turbulenter die Umweltbedingungen sind.783 Ein vollständiger Verzicht auf den Strategieprozess als strategische Planung, der häufig als starr und unflexibel bezeichnet wird, empfiehlt sich somit selbst in komplex-volatilen Umwelten nicht,784 denn insbesondere in dynamischen und volatilen Umwelten können sich umfassende und detaillierte Planungsansätze als vorteilhaft erweisen.785 Dabei muss selbst ein hoher Grad an Formalisierung innerhalb der strategischen Planung nicht mit der Dynamik der Umwelt in Widerspruch stehen.786 Es lässt sich allerdings vermuten, dass ein erhöhter Grad an Umweltkomplexität bei der strategischen Planung zur Anwendung kognitiver Simplifizierungsprozesse wie etwa selektiver Wahrnehmung oder der Anwendung von Heuristiken und Analogien führt.787 Dadurch wird die Qualität der Planungsergebnisse betroffen. Hier ist eine Anpassung der verwendeten analytischen Hilfsmittel an den Grad der Umweltunsicherheit zu fordern.788 4.4.1.2

Strategische Planung im Hyperwettbewerb

Der Hyperwettbewerb stellt eine extreme Ausprägung der Umweltturbulenz dar. Er ist gekennzeichnet durch eine Eskalation der Wettbewerbsdynamik, die im 782

Hart/Banbury (1994) weisen auf die positive Ergebniswirkung der Fähigkeit hin, mehrere Strategieprozesse gleichzeitig einsetzen zu können. 783 In diesem Punkt sind weitere Untersuchungen notwendig, die vor allem die aufgestellten Vermutungen empirisch untersuchen. 784 Obwohl in derartigen Umweltkonstellationen im Rahmen des Managements des Strategieprozesses vor allem autonome Strategieentstehungsprozesse deutlich an Gewicht gewinnen, bleibt der Einsatz der strategischen Planung als vorteilhaft zu bewerten. 785 Vgl. Robinson/Pearce (1983), Fredrickson (1984). 786 Vgl. Camps/Cruz (2000), S. 17ff., die zeigen, dass sich kein negativer Zusammenhang zwischen der Umweltdynamik und dem Formalisierungsgrad der Planungs- und Kontrollsysteme nachweisen lässt. 787 Vgl. Schwenk (1984a), Schwenk (1984b). 788 Vgl. Courtney/Kirkland et al. (1997), Courtney (2001a), Courtney (2001b), Courtney (2003).

230

4 Strategieprozessmanagement

Extremfall zu einem vollständigen Wettbewerb unter Ausschluss von Differenzierungsmöglichkeiten, Informationsasymmetrien und abnormalen Renditen führt.789 Im Hyperwettbewerb kommt es zu einem schnell eskalierenden Wettbewerb der Preis-Qualitäts-Positionierung, des Aufbaus neuen Wissens, der Besetzung von Produktsegmenten oder geographischen Märkten sowie der Schaffung finanzieller Stärke, u. a. auch durch Zusammenschluss mit Wettbewerbern zu Allianzen.790 Die Marktteilnehmer versuchen auf aggressive Art, Konkurrenzunternehmen aus der Wettbewerbsarena zu verdrängen. Dabei kommt es zu permanenten, anhaltenden und kaum antizipierbaren Disruptionen des Markt- und Wettbewerbsumfeldes, die zu einer dauerhaften Ungleichgewichtssituation führen.791 Getrieben durch einen zunehmend eskalierenden Wettbewerb unter Nutzung von Imitations- und Substitutionsmechanismen kommt es zu einer raschen Erosion von Wettbewerbsvorteilen.792 Daraus resultiert die Notwendigkeit zur ständigen Neubestimmung der strategischen Situation und einer entsprechenden Neuausrichtung der strategischen Positionierung. Darüber hinaus resultiert das hyperopportunistische Verhalten der Marktteilnehmer in einer stark reduzierten Antizipierbarkeit der Zukunft,793 deren Gefährdungspotenzial auf den Unternehmenserfolg durch das hohe Aggressivitätsniveau der Wettbewerberaktivitäten zusätzlich verstärkt wird. Somit kann insgesamt festgehalten werden, dass der Hyperwettbewerb besondere Anforderungen an die Gestaltung der strategischen Planung bzw. das Management der Strategieprozesse darstellt.794 Um im Hyperwettbewerb bestehen zu können, ist es notwendig, flexibel auf sich wandelnde Rahmenbedingungen und auf dynamisches Wettbewerberverhalten reagieren zu können. Auf Grund der sich rasch ändernden Umweltkonstellationen wird darüber hinaus die Geschwindigkeit zur Neupositionierung zum erfolgsentscheidenden Kriterium. Für die Gestaltung und das Management der Strategieprozesse sowie der strategischen Planung bedeutet dies, dass eine stark formalisierte strategische Planungsprozedur, deren Durchführung sich über mehrere Monate hinziehen kann und die entrückt von der späteren Implementierungsarbeit ist, ungeeignet für den Hyperwettbewerb ist, da die erarbeitete optimale strategische Unternehmensausrichtung mit hoher Wahrscheinlichkeit mittlerweile überholt ist und sich eine

789

Vgl. D'Aveni (1994), S. 343ff. Vgl. D'Aveni (1995), S. 46. 791 Vgl. Rasche (2002), S. 274. 792 Vgl. Sahlman (1999), S. 100ff. 793 Vgl. Dooley/Van de Ven (1999). 794 Vgl. Mintzberg (1994c), Burgelman/Grove (1996), Lorange (1998), Wilson (1998), Rasche (2002), S. 249ff. 790

4.4 Turbulente Umweltbedingungen

231

Umsetzung der entwickelten Strategie sogar in einer zusätzlichen Schädigung der Unternehmensposition auswirken kann. Bei der Gestaltung der Strategieprozesse ist vielmehr darauf zu achten, dass kurze Prozessdurchlaufzeiten und eine enge Anbindung an die Strategieimplementierung gewährleistet sind. Darüber hinaus sollte eine Abhängigkeit von nur einem oder wenigen Strategieprozessen weitestgehend vermieden werden, um eine möglichst weitreichende „Rundumsicht“ zu erzielen und um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, schwache Signale aufzunehmen und richtig zu interpretieren. Im Folgenden soll auf den hier postulierten multiplen Einsatz von Strategieprozessen näher eingegangen werden. 4.4.1.3

Multipler Einsatz von Strategieprozessen

Vor dem Hintergrund der Forderung nach einem verstärkten Einsatz aller Strategieprozesse bei gesteigerter Umweltturbulenz ist darauf hinzuweisen, dass zwischen den induzierten und autonomen Strategieprozessen vielfältige Wechselwirkungen bestehen,795 so dass der einseitige Einsatz nur eines dieser Prozesse stets zu kurz greifen muss. Durch den Einsatz multipler Strategieprozesse erfolgt insgesamt eine Flexibilisierung der Strategieentstehungsmechanismen, so dass den Unwägbarkeiten der externen Rahmenbedingungen Rechnung getragen werden kann. Wie gezeigt wurde, sind vor allem die externen Parameter Dynamik, Komplexität und Unsicherheit als Treiber des Strategieprozesseinsatzes anzusehen. Dabei sollte auf eine Zunahme der Umweltturbulenz mit einer verstärkten Nutzung aller Strategieprozesse reagiert werden. Bei einer turbulenten Umwelt sollte somit die Ressourcenallokation auf die Gesamtheit der Strategieprozesse deutlich höher ausfallen als bei einer stabilen Umwelt. Aus den einzelnen Strategieprozessen müssen dabei nicht zwingend kohärente Strategien hervorgehen. Vielmehr scheint gerade in Bezug auf die inhaltlichen Ergebnisse der multiplen Strategieprozesse Varietät positiv auf die Unternehmensperformance zu wirken.796 In diesem Zusammenhang weist EISENHARDT auf die Vorteilhaftigkeit semikohärenter strategischer Entscheidungsprozesse hin, die unvorhersehbar, unkontrollierbar, ineffizient, proaktiv, kontinuierlich und divers sind.797 Anstatt einem starren Muster zu folgen, erlauben derartige 795

Vgl. Grant (2003), S. 491. GRANT stellt bei einer Untersuchung der strategischen Planungsaktivitäten großer erdölfördernder Unternehmen fest, dass das strategische Planungssystem in einer turbulenten Unternehmensumwelt einen Mechanismus zur Koordination dezentraler und emergenter Strategieformulierungsprozesse bereitstellt, die in eine Struktur von Performancezielen und klaren Unternehmensrichtlinien eingebettet sind. 796 So fordern Ferrier/Smith et al. (1999), dass Unternehmen, die in turbulenten Umwelten agieren, ein breites Spektrum flexibler Handlungsoptionen entwickeln. 797 Vgl. Eisenhardt (1989), Brown/Eisenhardt (1997).

232

4 Strategieprozessmanagement

Entscheidungsprozesse unter Inkaufnahme von Ineffizienzen eine flexible Adaption an wechselnde Rahmenbedingungen. Auch PASCALE weist darauf hin, dass die Fähigkeit zur Selbstorganisation zu höheren Performancegraden führen kann, wenn Umweltkomplexität und -unsicherheit das Fällen strategischer Entscheidungen erschweren oder unmöglich machen.798 Auch der Detaillierungsgrad der strategieprozessinhärenten Planungsbemühungen sowie deren Operationalisierung durch strategische Maßnahmen sollten an den Grad der Umweltturbulenz angepasst sein. In turbulenten Umwelten kommt es zu einem Abwägen zwischen Detaillierung und Aktualität der Strategieprozessbemühungen. Um geringe Durchlaufzeiten der Strategieprozesse und deren Umsetzung zu fördern, erscheint eine Entscheidungsdezentralisierung vorteilhaft. Dabei sind die Selbstständigkeit der dezentralen Stellen sowie deren Vertrautheit mit einer „Generallinie“, also einer Vision oder einem strategischen Prinzip, vorauszusetzen. Darüber hinaus ist eine „Redundanz potenzieller Lenkung“, also die Möglichkeit, Leitungsaufgaben an viele Beteiligte abzutreten, notwendig.799 Durch die gesteigerte Ressourcenbereitstellung für die Strategieprozesse kann eine Prozessflexibilisierung erreicht werden, die durch eine inhaltliche Flexibilisierung der intendierten Strategien flankiert werden sollte. Auf diesen Aspekt wird im nächsten Abschnitt eingegangen. 4.4.2

Strategieinhaltsflexibilität bei turbulenten Rahmenbedingungen

Neben der prozessualen Flexibilisierung des Einsatzes und der Gestaltung der Strategieprozesse sollte in Abhängigkeit von der Umweltturbulenz ebenfalls eine Flexibilisierung des Strategieinhaltes erfolgen, um agil auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren und sich entwickelnde Opportunitäten zügig und proaktiv ausnutzen zu können.800 Anstatt einer unter stabilen Umweltbedingungen verwendeten singulärprognostischen Strategieinhaltskonzeption zu folgen, in deren Rahmen nur für das wahrscheinlichste Modell der Umweltentwicklung eine intendierte Strategie entwickelt wird sowie darauf abgestimmte strategische Maßnahmen abgeleitet und initiiert werden, sollte einer pluralprognostischen Inhaltsauffassung gefolgt werden, die sowohl mehrere, mit verschiedenen Wahrscheinlichkeiten eintretende, zukünftige Umweltzustände berücksichtigt und darauf abgestimmte intendierte Strategie herleitet, als auch bei der Formulierung und Umsetzung strategischer Maßnahmen eine Variabilität jenseits der initiativenübergreifenden Inhaltskohärenz zulässt. 798

Vgl. Pascale (1999). Vgl. Malik (1984). 800 Bei großen Umweltturbulenzen droht ansonsten die Gefahr, dass bisherige Strategien statisch sowie dynamisch ineffizient werden und an Relevanz einbüßen. Vgl. LeonardBarton (1992). 799

4.4 Turbulente Umweltbedingungen

233

Für die strategische Ausrichtung des Unternehmens werden somit im Rahmen einer Strategieinhaltsflexibilisierung mehrere, in Konkurrenz stehende intendierte Strategien und strategische Initiativen vorbereitet und entwickelt. In Abhängigkeit von der Konkretisierung der tatsächlichen Umweltentwicklung werden im Zeitverlauf einige dieser Strategien und Initiativen verworfen oder angepasst, so dass sich eine zunehmende Verengung des durch die verfolgten intendierten Strategien abgedeckten Optionsraumes und eine Anpassung an reale Entwicklungen ergibt. Da das Verfolgen multipler Strategien unausweichlich zu Verlustleistung durch Planungsaufwendungen und statische Ineffizienz führt,801 ist die Anzahl der zu überprüfenden Alternativszenarien in Abhängigkeit vom Grad der Umweltturbulenz und der aus einer korrekten Entwicklungsantizipation resultierenden zu erwartenden Erfolgswirkung anzupassen. Lässt sich der Optionsraum der Umweltentwicklung auch bei genauer Analyse und fortschreitendem Zeitverlauf nicht einschränken, so kann die inhaltliche Flexibilisierung im Extremfall zu einer als patching bezeichneten Unternehmensausrichtung führen.802 Diese orientiert sich angesichts einer chaotischen Umweltentwicklung nicht mehr an langfristigen Zielvorgaben, sondern operiert lediglich kurzfristig opportunistisch. Anstatt einer Unternehmensvision und damit abgestimmten Strategien zu folgen, wird angestrebt, sich bei gegebenem Ressourcen- und Kompetenzportfolio abzeichnende renditeträchtige Geschäftsopportunitäten frühzeitig zu identifizieren und zu besetzen.803 Die dabei bearbeiteten Geschäftsfelder richten sich nicht mehr an einer vorgegebenen langfristigen Zielausrichtung, sondern lediglich an den kurzfristig identifizierten Opportunitäten aus. 4.4.3

Voraussetzungen an Unternehmenskultur und Organisationsstrukturen

Die Flexibilisierung von Strategieprozessen und Strategieinhalten stellt Anforderungen an die Unternehmenskultur sowie die Organisationsstrukturen, denn anstatt auf nur eine mögliche Zukunftskonfiguration zu setzen, gilt es, strategische Bereitschaft, Flexibilität und Agilität als Organisationsprinzipien aufzubauen. Es wird ermöglicht, auf die tatsächlich eintretenden Umweltzustände flexibel, aber vorbereitet zu reagieren. Auf diese Organisationsprinzipien soll an dieser Stelle näher eingegangen werden. Unter strategischer Bereitschaft wird im Folgenden die antizipativ und willentlich gestaltete Fähigkeit zur Bewältigung strategischer Herausforderungen verstanden.804 Diese Fähigkeit zielt darauf ab, in Reaktion auf Umweltveränderungen, deren Grad und Ausmaß a priori nicht bestimmbar sind, eine Anpassung 801

Vgl. Rasche (2000), S. 100ff. Vgl. Eisenhardt/Brown (1999). 803 Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), Eisenhardt/Brown (1999). 804 Vgl. Ansoff (1976), S. 138. 802

234

4 Strategieprozessmanagement

der Organisation zu erwirken, die eine Sicherstellung zukünftiger Erfolgspotenziale gewährleistet. Es kann dabei zwischen ungerichteter, gerichteter und konzentrischer strategischer Bereitschaft unterschieden werden.805 Durch Flexibilität wird die Fähigkeit eines Systems zur Bewältigung von Veränderungen der Umwelt806 oder Umweltinstabilitäten807 bezeichnet. Flexibilität ermöglicht eine Anpassung an neue Gegebenheiten bei geringem Zeitverlust, geringem Ressourceneinsatz, geringen Kosten und geringem Performanceverlust808. Sie stellt somit eine Absicherung gegen Unwägbarkeiten der Umwelt dar.809 Das Konzept der Agilität wiederum hat seinen Ursprung in den frühen 90er Jahren und bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, in einer sich fortlaufend, unvorhersehbar verändernden Geschäftsumgebung zu bestehen.810 Agilität kann dementsprechend auch als die nachhaltige Fähigkeit zum Wandel verstanden werden.811 Dabei führt ein hohes Agilitätspotenzial zu einer Optimierung der dynamischen Effizienz.812 Während die Agilitätsdiskussion zunächst auf operativer Ebene geführt wurde, wird die zugrunde liegende Logik zunehmend auch auf das strategische Management übertragen.813 Um als Unternehmen agil zu sein, ist es erforderlich, sowohl flexibel als auch schnell reagieren zu können.814 Es ist ersichtlich, dass sich die Organisationsprinzipien der Flexibilität und der Agilität inhaltlich nahe stehen. Eine Abgrenzung kann derart vorgenommen

805

Vgl. Link (1985), S. 142ff. Vgl. Buzacott/Mandelbaum (1985). 807 Vgl. Mascarenhas (1981). 808 Vgl. Upton (1994). 809 Vgl. de Groote (1994). Der flexiblen Produktion kommt dabei eine besondere Rolle zu. Auf den Aspekt der Produktionsflexibilität wird im weiteren Verlauf nicht tiefer eingegangen. Zur Vertiefung sei u.a. auf Fine/Freund (1990), Milgrom/Roberts (1990), Röller/Tombak (1990), Chang (1993), Mansfield (1993), Röller/Tombak (1993), Eaton/Schmitt (1994), Athey/Schmutzler (1995), Milgrom/Roberts (1995), Nilsson/ Nordahl (1995), Benjaafar/Ramakrishnan (1996), Das (1996) verwiesen. 810 Vgl. Rigby/Day et al. (2000), S. 178ff. 811 Vgl. Pascale (1996). Weitere Definitionsversuche umschreiben Agilität als „dynamic, context specific, aggressively change embracing, and growth oriented” (vgl. Goldman/ Nagel et al. (1995)). Ähnlich definieren Meredith/Francis (2000) Agilität als „the organisation's capacity to gain competitive advantage by intelligently, rapidly and proactively seizing opportunities and reacting to threats”. 812 Vgl. Christopher (2000), S. 37ff. 813 Vgl. Rasche (2002), S. 324 und die dort aufgeführten Literaturhinweise. 814 So beobachten Vastag/Kasarda et al. (1994), dass im agile manufacturing die Faktoren time-based competition und Flexibilität konvergieren und Ashok Kuma/Motwani (1995) stellen fest, dass durch Agilität die Aktivitäten entlang des kritischen Pfades beschleunigt werden. 806

4.4 Turbulente Umweltbedingungen

235

werden, dass Agilität eine Erweiterung der Flexibilitätsfähigkeit darstellt815 und im Gegensatz zur Flexibilität, die eine zügige Anpassung an neue Situationen durch bereits entwickelte Routinen und Prozeduren repräsentiert, auch Reaktionen auf völlig unerwartete Marktentwicklungen einschließt, für die noch kein Antwortverhalten definiert wurde. Um strategische Bereitschaft, Flexibilität und Agilität als Organisationsprinzipien unternehmensweit zu verankern, sind Anpassungen in der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur notwendig. Die administrativen Systeme und der organisationale Aufbau sollten flexibel gestaltet werden und rasche Anpassungen zulassen. Begleitend sollte die Unternehmenskultur Werte wie Änderungsbereitschaft und Proaktivität fördern und belohnen, um eventuell eintretende Wandelprozesse unterstützend begleiten zu können. Bei den Mitarbeitern müssen darüber hinaus Fähigkeiten entwickelt werden, die es ihnen erlauben, den Wandelprozess zu verstehen und nachzuvollziehen, um somit beim Wandelprozess einen positiven Beitrag leisten zu können.816 Da die Organisationsveränderung sowie die Anpassung der Unternehmenskultur über einen langfristigen Zeitraum erfolgt, sollten entsprechende Anpassungen vorausschauend eingeleitet werden.817 4.4.4

Kohärenz der strategischen Initiativen

Wie weiter oben gezeigt wurde, führt die Flexibilisierung von Strategieprozessen und -inhalten unter Schaffung der entsprechenden organisationalen Rahmenbedingungen zur Entwicklung multipler strategischer Initiativen, für die eine Prämissen- oder Inhaltskohärenz nicht mehr gewährleistet bzw. nicht mehr gewünscht ist. Die verschiedenen strategischen Initiativen sind dabei jeweils auf distinkte erwartete Zukunftsentwicklungen ausgerichtet. Die dabei anzustrebende inhaltliche Inkohärenz der entwickelten strategischen Initiativen sowie die anzustrebende Effizienz-Divergenz818 sollte dabei umso höher ausfallen, je unvorhersehbarer die Zukunft ist. Auf die Kohärenz der entwickelten Strategien und der daraus abgeleiteten strategischen Initiativen wird bei starker Umweltturbulenz folglich zugunsten einer gesteigerten Flexibilität und Agilität verzichtet. Dabei steht dem Unternehmen durch das Entwickeln multipler, teilweise inkohärenter strategischer

815

Vgl. Vokura/Fliedner Gene (1998). Vgl. Pettigrew (1987). 817 Unter anderem können Organisatiosnveränderungen und Anassungen der Unternehmenskultur durch den Strategieprozess als strategische Planung angestoßen werden. Vgl. Huntsman (1994). 818 Eine hohe Effizienz-Divergenz bezeichnet einen Zustand, in dem ein angestrebter Zielzustand mit sehr unterschiedlichen Handlungen (Divergenz) mit jeweils hoher Erfolgswahrscheinlichkeit (Effizienz) erreicht werden kann. Vgl. Oesterreich (1981). 816

236

4 Strategieprozessmanagement

Initiativen letzten Endes ein Portfolio strategischer Initiativen zur Verfügung,819 dessen Einzelinitiativen wiederum nach groben Entwicklungstendenzen zusammengefasst werden können.820 Zu bemerken ist, dass dieses an multipler, inkohärenter Initiativenentwicklung ausgerichtete Vorgehen impliziert, dass auf die tatsächlich eintretende Umweltkonstellation niemals optimal reagiert werden kann, da ein Teil der verfügbaren Ressourcen fortlaufend in Initiativen gebunden ist, die alternative Entwicklungspfade unterstellen. Die Nutzung von Portfolios strategischer Initiativen in einer unsicheren und komplexen Umweltsituation unter Inkaufnahme von inhaltlichen und prozessualen Inkohärenzen stellt zusammenfassend eine geeignete Möglichkeit dar, die Erfolgsaussichten eines Unternehmens in turbulenter Umwelt zu erhöhen.

4.5 Dynamische Rekonfiguration der Strategieprozesse Die Gestaltung des Managementsystems hat signifikanten Einfluss auf die Fähigkeit einer Organisation, auf Umweltveränderungen zu reagieren.821 Da Strategieprozesse einen Bestandteil des Managementsystems darstellen, kann ihre Konfiguration eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein. Dabei hat vor allem die Fähigkeit des Managements zur effektiven und effizienten Gestaltung des strategischen Systems und der Strategieprozesse822 sowie die Fähigkeit, verschiedene Strategieprozesse simultan anzuwenden und zu managen,823 eine erfolgsrelevante Bedeutung. Es ist festzustellen, dass gestalterische Ausrichtung und Gewichtung der Strategieprozesse nicht in Stasis, Balance und Gleichgewicht zueinander verharren, 819

Durch dieses Portfolio können die unsystematischen Risiken der Umweltentwicklung zu einem gewissen Anteil eliminiert werden. 820 Die entwickelten strategischen Initiativen werden dabei bspw. um eine begrenzte Anzahl der wahrscheinlichsten Zukunftsszenarien gruppiert. Da jede abgedeckte potenzielle Umweltentwicklung Ressourcenaufwendungen erfordert, deren Grenznutzen zunehmend abnimmt, ist eine Beschränkung auf die wahrscheinlichsten Szenarien notwendig, um Ressourcen zu schonen und den Grad an zu verwaltender Komplexität überschaubar zu halten. Dass eines der verfolgten Cluster dabei vollständig mit der tatsächlichen Umweltentwicklung übereinstimmt, ist zwar sehr unwahrscheinlich, aber es kann davon ausgegangen werden, dass zumindest wesentliche Entwicklungen durch eines der Szenarien annähernd prognostiziert werden. 821 Vgl. Burns/Stalker (1961), die diesen Zusammenhang in einer empirischen Untersuchung feststellen konnten. Dabei klassifizieren die Autoren verschiedene Managementsysteme anhand eines Kontinuums zwischen mechanischen und organischen Systemen. 822 Vgl. Lorange/Chakravarthy et al. (1994), S. XIX. 823 Vgl. Hart/Banbury (1994), S. 251ff.

4.5 Dynamische Rekonfiguration der Strategieprozesse

237

sondern dass stabile Zustände im Rahmen fortlaufender Dynamik und Anpassung nur punktuell eingenommen werden. Dies folgt aus der Tatsache, dass die Konfiguration der Strategieprozesse durch eine kontinuierliche Anpassung sowohl an Außenereignisse – wie etwa Neuprodukteinführungen durch Wettbewerber oder veränderte Kundenbedürfnisse – als auch an Innenereignisse – wie der Entwicklung neuer Produkte oder Technologien sowie Veränderungen der Ressourcenbasis – getrieben ist.824 Die optimale Strategieprozesskonfiguration verändert sich folglich ständig. Die tatsächliche Strategieprozesskonfiguration muss demnach ebenfalls fortlaufend angepasst werden, um dem sich verändernden Optimalzustand nahe zu kommen. Demzufolge ist die Strategieprozesskonfiguration fortlaufend neu zu evaluieren und zu adaptieren. Die Konfigurationen der einzelnen Strategieprozesse unterliegen dabei, wie andere Routinen und Prozess auch, einem intraorganisationalen Selektionsmechanismus, der die beständige Weiterentwicklung und Verbesserung der Prozesse vorantreibt.825 In Bezug auf das Bestreben, die aktuelle Strategieprozesskonfiguration der optimalen Konfiguration anzunähern, ist darauf zu achten, dass ein flexibles Reagieren auf Ausnahmesituationen möglich bleiben muss. Tritt z. B. überraschend eine Liquiditätskrise ein, so ist eine rasche Umstellung der Strategieprozesskonfiguration erforderlich.826 Wären in einem solchen Krisenfall Verwendung und Abläufe der Strategieprozesse im Vorfeld bereits zu fest in der Organisationsstruktur verankert, können sich die notwendigen, raschen Anpassungen der Prozesse zu Problemfeldern entwickeln. Auf der anderen Seite gilt es, Strategieprozesskonfigurationen zu vermeiden, die zu einer „Paralyse durch Analyse“ führen. Die hier postulierte fortlaufende Anpassung der Strategieprozesskonfiguration an sich wandelnde Rahmenbedingungen tritt vor allem für den Strategieprozess als strategische Planung auf.827 Aber auch die Beachtung und Gewichtung von autonomen Strategieprozessen hat sich in den letzten Jahrzehnten verändert. Diese Erkenntnis wird auch durch die Beobachtung gestützt, dass Best-PracticeUnternehmen im Bereich der strategischen Planung durch einen evolvierenden, flexiblen Strategieprozess im Sinne der Continuous-Improvement-Philosophie gekennzeichnet werden.828 Darüber hinaus lässt sich auch bei Start-up-Unter824

Vgl. Kelly/Allison (1999). Vgl. Plunket (2002), S. 2. In diesem Zusammenhang bezeichnet Camillus (1996) den strategischen Planungsprozess als einen organischen Prozess, der fortlaufend entwickelt und verbessert wird. 826 Vgl. Chakravarthy/Lorange (1984). 827 Während Unternehmen die Gestaltung der Strategieprozesse des Öfteren anpassen, ändern sie nur selten ihren oben beschriebenen Managementstil. Eine Änderung des Managementstils ist meist durch Krisensituationen getrieben und mit erheblichen Mühen verbunden. Vgl. Goold/Campbell (1987), Goold/Campbell et al. (1993a). 828 Vgl. APQC (1996), S. 7. 825

238

4 Strategieprozessmanagement

nehmen beobachten, dass Entscheidungsfindungsprozesse während der Wachstumsphase fortlaufend und teilweise signifikant modifiziert werden.829 Dies deutet auf einen organisationalen Lernprozess und wirkende Selektions- und Retentionsmechanismen hin. Die Einrichtung eines neuen Planungssystems bzw. die Anpassung eines bestehenden Systems kann allerdings organisationale Veränderungsresistenzen hervorrufen830 und erfordert gleichzeitig eine begleitende Entwicklung der Fähigkeiten aller Prozessbeteiligten.831 Bei der Neugestaltung strategischer Planungsprozesse ist ebenfalls zu berücksichtigen, dass eine Redefinition interner mentaler Modelle, also der konzeptionellen Vorstellungen, die bei Mitarbeitern bspw. mit dem strategischen Planen assoziiert werden, gegen eine Beharrungstendenz ankämpfen muss.832 In diesem Zusammenhang konnte die sozialpsychologische Forschung nachweisen, dass Menschen nur sehr eingeschränkt in der Lage sind, bereits in gewisser Weise eingesetzte Instrumente, wie etwa die strategische Planung, mit einem neuen internen Modell zu verknüpfen. So fällt es bspw. Personen, die mit strategischer Planung einen starren, unkreativen Prozess verbinden, auf Grund eines als funktionale Fixierung bezeichneten Phänomens schwer, ein neu eingeführtes strategisches Planungssystem als dynamisch und kreativ zu begreifen, selbst wenn das neue System diese Eigenschaften faktisch aufweist.833 4.5.1

Rekonfiguration durch organisationales Lernen

Das Konzept des organisationalen Lernens rückt die autonome Fähigkeit einer Organisation als erfolgswirksame Größe in den Vordergrund, selbst- und umweltbezogene strategische Informationen zum Zweck der Entscheidungsfindung zu erzeugen, zu teilen und anzuwenden.834 Ein beständiges Ausprobieren und Wiederholen führt dazu, dass Aufgaben und Prozesse besser und schneller geleistet werden können.835 Das Konzept des organisationalen Lernens hat grund-

829

Vgl. Perlow/Okhuysen et al. (2002) Zu Veränderungsresistenzen siehe u. a. Lawrence (1954), Zaltman/Duncan (1977), Dannemiller/Jacobs (1992), Strebel (1994), Rumelt (1995), Klein/Sorra (1996), Maurer (1996), Schalk/Campbell et al. (1998), Waddell/Sohal (1998). 831 Vgl. Lyles/Lenz (1982), S. 115. Wird die Entwicklung der Prozessbeteiligten nicht unterstützt, kann es zu kognitiven Verspannungen und Rollenstress durch Überlastung kommen. 832 Vgl. Schäffer (2001), S. 233. 833 Vgl. Arunachalam/Beck (2002), S. 3. 834 Vgl. Argyris/Schön (1978), Duncan/Weiss (1979), de Geus (1988), Stata (1989). 835 Vgl. Teece/Pisano et al. (1997), S. 520f., die definieren: „Learning is a process by which repetition and experimentation enables tasks to be performed better and quicker. It also enables new production opportunities to be identified.“ 830

4.5 Dynamische Rekonfiguration der Strategieprozesse

239

sätzlich breite Akzeptanz bei Managern und Forschern gefunden836 und kann als eigenständige Forschungsdisziplin im strategischen Management anerkannt werden.837 Dabei werden sowohl Individuen838 als auch Gruppen und Organisationen839 als Träger der Lernprozesse angesehen, wobei zunehmend konvergierende Konzeptionen dieser Extremperspektiven entwickelt werden.840 Ein Bezugsrahmen, der organisationales Lernen auf verschiedenen Ebenen erklären kann, wurde von CROSSAN ET AL. entwickelt und wird als 4-I-Bezugsrahmen bezeichnet.841 Dabei werden Individuen, Gruppen sowie Organisationen als Ebene des organisationalen Lernens identifiziert. Als distinkte Lernprozesse wurden Intuition, Interpretation, Integration und Institutionalisierung ausgemacht. Intuition und Interpretation treten auf der Individualebene auf und werden durch Erfahrungen, Bilder, Metaphern bzw. Sprache, kognitive Karten sowie Konversationen und Dialoge geprägt. Integration findet auf der Gruppenebene durch gemeinsame Auffassungen und eine Annäherung von Sichtweisen statt und wird durch interaktionsförderliche Systeme unterstützt. Die Institutionalisierung erfolgt dagegen auf Organisationsebene durch Routinen sowie Regeln und Prozeduren und wird u. a. durch das administrative System reflektiert. Die organisationale Fähigkeit zu lernen und sich zu verändern, stellt eine der fundamentalsten intangiblen Vermögensgegenstände dar.842 Nur Organisationen, die zum beständigen Lernen befähigt sind, können sich an wandelnde Rahmenbedingungen anpassen und somit einen misfit zwischen interner Ausrichtung und externen Anforderungen verhindern.843 Darüber hinaus lassen sich nur durch Lernprozesse Rigiditäten hinfälliger Kernfähigkeiten überwinden.844 836

Vgl. u. a. Argyris/Schön (1978), Fiol/Lyles (1985), de Geus (1988), Senge (1990a), Senge (1990b), Nonaka (1991), Weick (1991), Starbuck (1992), Swieringa/Wierdsma (1992), Dixon (1994), Nonaka (1994), Pedler/Burgoyne et al. (1994), DiBella/Nevis et al. (1996), DiBella/Nevis (1997), de Geus (1997), Dixon (1997), Probst/Büchel (1997), Senge/Kleiner et al. (1997), Goldsmith/Morgan et al. (2004). Einen Überblick über die Forschungsaktivitäten zum organisationalen Lernen geben Crossan/Guatto (1996). Eine kontroverse Auffassung wird bspw. von Weick/Westley (1996) vertreten, die organisationales Lernen als ein Oxymoron einstufen. 837 Vgl. Spender (1996). 838 Vgl. u. a. Argyris/Schön (1978), Duncan/Weiss (1979), Shrivastava (1983), Fiol/Lyles (1985), Crossan/Lane et al. (1993), Simon (1991), Nonaka/Takeuchi (1995). 839 Vgl. u. a. Nelson/Winter (1982), Levitt/March (1988), van de Ven (1992a), Pennings/ Barkema et al. (1994), Barkema/Vermeulen (1998), Sims (1998). 840 Vgl. u. a. Cohen (1991), Cook/Yanow (1993), Cowan (1993), Edmondson/Moingeon (1998). 841 Vgl. Crossan/Lane et al. (1999). 842 Vgl. Pettigrew/Whipp (1994), S. 3. 843 Vgl. Crossan/Berdrow (2003). 844 Vgl. Leonard-Barton (1992).

240

4 Strategieprozessmanagement

Es ist allerdings ebenfalls auf Limitierungen des organisationalen Lernens hinzuweisen. Dabei ist vor allem auf die drohende Entwicklung myoptischer oder irrationaler Lösungen sowie die träge und zeitverzögerte Wirkung hinzuweisen.845 Das organisationale Lernens wirkt sich auch auf die Gestaltung der Strategieprozesse aus, denn Lernprozesse sind notwendig, um die für eine gegebene Umweltkonstellation optimale Gestaltung der Strategieprozesse sowohl auf inter- als auch auf intraprozessualer Ebene zu bestimmen. Dabei verhindern komplexe und teilweise zeitverzögerte Wirkzusammenhänge eine unmittelbare, zeitnahe Bestimmung der Optimalkonfiguration. Es kommt vielmehr zu inkrementalen Anpassungen und fortlaufenden Verbesserungen der Strategieprozessausgestaltung, da die Organisation und ihre Individuen Erkenntnisse über die Wirkungszusammenhänge und die Gestaltungsanforderungen der Strategieprozesse nur kontinuierlich gewinnen und die Prozesse zunehmend besser an die bestehenden Rahmenbedingungen anpassen können. Auf der anderen Seite unterliegen die internen und externen Rahmenbedingungen i. d. R. Änderungstendenzen, auf die auch die Gestaltung der Strategieprozesse reagieren muss. Durch diesen beständigen Wandel ist ein Auseinanderdriften der momentanen und der optimalen Prozesskonfiguration zu erwarten, so dass eine fortlaufende Neubestimmung der bestmöglichen Strategieprozessausrichtung vorgenommen werden muss. Dabei ist der Anpassungsbedarf der Strategieprozesse vom Veränderungsgrad der Kontingenzen bzw. der Gestaltungsdeterminanten abhängig. Die Strategieprozesse können folglich als organische Prozesse betrachtet werden, die fortlaufend entwickelt und verbessert werden müssen.846 Eine entsprechende Wandlungsfähigkeit auf prozessualer Ebene ist notwendig, um als Unternehmen im Bereich der Strategieentwicklung und -umsetzung effizient zu arbeiten. Dies zeigen auch Praxisuntersuchungen, die nachweisen, dass erfolgreiche Unternehmen mit gut ausgerichteten Strategieprozessen einen hohen Wert auf planungsprozessbezogenes Lernen legen.847 Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Einrichtung von strategischen Planungssystemen langwierig ist und durchaus mehrere Jahre in Anspruch nehmen kann. Unterstützung bei den Lernprozessen, die zur Anpassung und Rekon-

845

Vgl. Levinthal/March (1993). Vgl. Camillus (1996). 847 Vgl. APQC (1996), S. 7. Der APQC identifiziert im Rahmen einer Benchmarkingstudien Best-Practice Unternehmen im Bereich der strategischen Planung. Diese zeichnen sich u. a. dadurch aus, dass dem planungsprozessbezogenen Lernen eine besondere Bedeutung beigemessen wird. 846

4.5 Dynamische Rekonfiguration der Strategieprozesse

241

figuration der Strategieprozesse führen, kann sowohl durch externe Dienstleister als auch durch interorganisationale Lernallianzen gewonnen werden.848 4.5.2

Strategieprozesse als Ressourcen und Fähigkeiten

Werden Strategieprozesse, gestützt durch organisationales Lernen, fortlaufend adaptiert und optimiert, können sie sich evtl. zu einer wichtigen Ressource oder Fähigkeit für das Unternehmen entwickeln. Im folgenden Abschnitt wird darauf eingegangen, unter welchen Umständen dies möglich ist. Darüber hinaus wird untersucht, ob die Durchführung der Strategieprozesse sowie deren beständige Adaption als organisationale Fähigkeiten i. S. d. Ressource-Based View aufgefasst werden können und welche Implikationen sich daraus für das Management der Strategieprozesse ergeben. Der Resource-Based View stellt darauf ab, dass ein ggf. auch kombinierter situationsspezifischer Einsatz von Ressourcen von besonderer Relevanz für den Unternehmenserfolg ist.849 Erst durch die Verfügungsmöglichkeit über gewisse Ressourcen wird das Unternehmen in die Lage versetzt, Aktivitäten und Prozesse durchzuführen, die zu einem gegebenen Zeitpunkt einen Wettbewerbsvorteil konstituieren.850 Werden unter Ressourcen alle Vermögensgegenstände, Fähigkeiten, organisatorischen Prozesse, Firmenattribute, Informationen, Wissen, etc. verstanden, die es dem Unternehmen erlauben, Strategien zu entwickeln und umzusetzen, die die Effizienz und/oder Effektivität erhöhen,851 können auch die Strategieprozesse, die einen organisationalen Prozess darstellen, eine Ressource bilden, denn die Strategieprozesse dienen dazu, intendierte Strategien zu entwickeln und umzusetzen bzw. auf realisierte Strategien einzuwirken. Darüber hinaus können Strategieprozesse vom Unternehmen, und hier maßgeblich von der Unternehmensführung, durch Gestaltungsvorgaben und -kontrollen gesteuert

848

Das Serviceangebot einiger Beratungsunternehmen umfasst derartige Lernunterstützungsleistungen wie bspw. Change Management, Organisationsentwicklung oder die Gestaltung der Budgetierungs- und Planungssysteme (vgl. u. a. Helfat/Peteraf (2003), S. 999). In Lernallianzen wiederum ist auf die multiple Nutzung von kooperativem und kompetitivem Verhalten in Abhängigkeit von der Dynamik der Allianz zu achten (vgl. Khanna/Gulati et al. (1998), Amburgey/Dacin et al. (2000)). Dabei verfügen Organisationen über geeignete Mittel, um die Verbreitung oder Imitation von Wissen zu verhindern (vgl. Liebeskind (1996)). 849 Dieser Zusammenhang wird auch als Resources-Conduct-Performance-Paradigma bezeichnet. 850 Vgl. Burmann (2001), S. 176, der feststellt, dass die wettbewerbsvorteilsstiftende Wirkung von Ressourcen zeitpunktbezogen zu betrachten ist, da sich mit fortschreitendem Zeitverlauf die Unternehmensumwelt derart verändern kann, dass die Nutzung von Ressourcen nicht mehr wie gehabt zu einem Wettbewerbsvorteil führt. 851 Vgl. Barney (1991), S. 101.

242

4 Strategieprozessmanagement

werden. Die Anforderungen der oben genannten Definition des Ressourcenbegriffs können somit für die Strategieprozesse als gegeben angesehen werden. Auf Grund ihrer prozessualen Charakteristiken stellen die Strategieprozesse weiterhin Routinen dar, die durch Lernmechanismen, Abläufe nach gewissen Mustern, Wiederholung oder teilweise Wiederholung und z. T. implizites Wissen charakterisiert werden und die im Rahmen der normalen Betriebstätigkeit anfallen.852 Damit Strategieprozesse auch als organisationale Fähigkeit gelten können, müssen sie eine Art Routine bilden, die es dem Management erlaubt, auf Basis entwickelter Entscheidungsoptionen ein signifikantes Ergebnis für das Unternehmen zu erzeugen.853 Oder sie müssen das Management in die Lage versetzen, ein Bündel an Aktivitäten auf kontrollierte Weise durchzuführen, um ein angestrebtes Ergebnis unter Nutzung vorhandener organisationaler Ressourcen zu erzielen.854 Von den vier grundlegenden Strategieprozessen erfüllen drei Prozesse die genannten Anforderungen, da sie dem Management erfolgsrelevante Entscheidungsmöglichkeiten aufzeigen und im Ergebnis zu intendierten Strategien führen. Nur der Strategieprozess des autonomen Verhaltens wirkt ohne Einbeziehung der Managementebene und unkoordiniert auf die realisierte Strategie ein und kann daher nicht als organisationale Fähigkeit im Sinne der hier verwendeten Definition aufgefasst werden. Vor allem die prozessuale Durchführung einiger Strategieprozesse, besonders der strategischen Planung und der Strategieprojekte, stellt eine organisationale Fähigkeit dar, die bei besonderer Ausprägung zur Basis von Wettbewerbsvorteilen werden kann. Dies gilt bspw., wenn innerhalb der strategischen Planung besonders kurze Prozessdurchlaufzeiten erreicht werden, die ein ggü. dem Wettbewerb flexibleres und zügigeres strategisches Agieren ermöglichen. Zum Umfang der organisationalen Fähigkeit gehört aber nicht allein die Ableitung intendierter Strategien, sondern ebenfalls deren Implementierung. So kann die Fähigkeit, im Rahmen der Strategieprozesse abgeleitete strategische Initiativen zügig umzusetzen, ebenfalls einen Wettbewerbsvorteil konstituieren. Neben der Fähigkeit zur Durchführung der Strategieprozesse kann auch die Fähigkeit, diese neu auszurichten und vor dem Hintergrund gewandelter interner und externer Rahmenbedingungen anzupassen, als organisationale Fähigkeit aufgefasst werden.855 In diesem Zusammenhang weist die Organisationsforschung darauf hin, dass das langfristige Bestehen von Unternehmen von ihrer Fähigkeit abhängt, diejenigen organisationalen Fähigkeiten und Routinen zu 852

Aus diesem Grund können diese Routinen auch als „zero level“ oder „operationale“ Fähigkeiten bezeichnet werden. Vgl. Winter (2003), S. 992. 853 Vgl. Winter (2003), S. 991. 854 Vgl. Helfat/Peteraf (2003), S. 999. 855 Ein diesbezügliches Evaluierungs-Framework für strategische Planungssysteme wird von KING vorgestellt. Vgl. King (1983), S. 268ff.

4.5 Dynamische Rekonfiguration der Strategieprozesse

243

entwickeln, die notwendig sind, um angemessen auf eine sich wandelnde Umwelt reagieren zu können. Dabei spielt vor allem die Fähigkeit, Veränderungen der strategischen Rahmenbedingungen frühzeitig erkennen bzw. antizipieren zu können und geeignete Reaktionen einzuleiten, um das Unternehmen in die Lage zu versetzen, zeitnah und informiert auf neue Herausforderungen reagieren zu können, eine wichtige Rolle und kann als Vorteilsbasis für das Unternehmen fungieren. Diese Fähigkeit zum Wandel und zur Anpassung wird auch als dynamische Fähigkeit bezeichnet.856 Dynamische Fähigkeiten werden zum einen als die Begabung aufgefasst, interne und externe Kompetenzen aufzubauen, zu integrieren oder zu rekonfigurieren, um auf rasch wandelnde Unternehmensumwelten reagieren zu können.857 Zum anderen werden sie als ein kollektives Verhaltensmuster begriffen, durch das ein Unternehmen systematisch operationale Routinen generiert oder modifiziert, um effektiver zu werden.858 Sie wirken sich nicht unmittelbar auf den Output des Unternehmens aus, beeinflussen aber operationale Fähigkeiten, die wiederum mittelbar den Unternehmensoutput mitbestimmen.859 Träger der dynamischen Fähigkeiten ist das Management, das proaktiv oder reaktiv auf die Anforderungen sich verändernder Umweltkonstellationen, unvorhersehbarer Eventualitäten und unerwarteter Änderungen der Nachfrage reagiert860 und durch das Einleiten dynamischer und flexibler Reaktionsmaßnahmen anstrebt, einen Wettbewerbsvorteil im Sinne dynamischer Wettbewerbsmodelle zu konstituieren.861 Da organisationale Fähigkeiten einem Lebenszyklus unterliegen,862 werden bestehende Fähigkeiten mit dem Zeitverlauf obsolet.863 Es treten evolutionäre Prozesse auf, die eine Selektion und Retention von organisationalen Routinen und Fähigkeiten bewirken.864 Somit wird ein fortlaufendes Entwickeln und Er856

Mit dem Konzept der dynamic capabilities wurde der Forderung nach einer Dynamisierung der Ressourcentheorie entsprochen, die ursprünglich eher statisch ausgerichtet war, und die Frage vernachlässigte, wie vorteilhafte organisationale Fähigkeiten oder die optimale Ressourcenausstattung ausgewählt, aufgebaut, weiterentwickelt und ausgenutzt werden können. Vgl. weiterführend u. a. Teece/Pisano/Shuen (1991), Helfat (1997), Eisenhardt/Martin (2000), Makadok (2001), Adner/Helfat (2003), Blyler/Coff (2003). 857 Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516. 858 Vgl. Zollo/Winter (1999), S. 10. 859 Vgl. Helfat/Peteraf (2003), S. 999. 860 Vgl. Ittner/Kogut (1995), Volberda (1999), S. 108. 861 Vgl. Teece/Pisano/Shuen. (1997), S. 526ff. 862 Vgl. Helfat/Peteraf (2003) 863 Obsolete Fähigkeiten können hinderlich für den weiteren Unternehmenserfolg wirken. Vgl. Leonard-Barton (1992). 864 Vgl. Plunket (2002).

244

4 Strategieprozessmanagement

werben von aktuell benötigten Fähigkeiten notwendig. Dieser Aufbau von organisationalen Fähigkeiten, der eine koordinierte Kooperation mehrerer Organisationsmitglieder und eine klare Zieldefinition erfordert,865 kann wiederum durch Lernprozesse unterstützt werden.866 In diesem Zusammenhang sind auch die Strategieprozesse, wie bereits geschildert, fortlaufend an sich wandelnde Rahmenbedingungen anzupassen. 4.5.3

Erweiterung der Methoden

Neben der Möglichkeit, die Konfiguration der Strategieprozesse durch organisationale Lernprozesse und die Entwicklung von operationalen und dynamischen Fähigkeiten anzupassen, können auch die im Rahmen der Strategieprozesse verwendeten Methoden adaptiert werden.867 Vor allem in dynamischen und turbulenten Umweltsituationen genügen tradierte Planungsinstrumente vielfach nicht den Anforderungen an ein modernes strategisches Planen,868 da sie z. T. zeitverzögerte Rückkopplungs- und Verstärkungseffekte sowie Komplexitäten und Unsicherheiten nicht hinreichend berücksichtigen.869 Aus diesem Grund ist eine Erweiterung der innerhalb der Strategieprozesse eingesetzten Methodenbasis zu fordern.870 Für eine derartige Erweiterung der Methodenkompetenz um dynamische Aspekte bieten sich u. a. Konzepte wie business dynamics871 und Simulationen,872 865

Vgl. Helfat/Peteraf (2003), S. 1000. Als Voraussetzung für die Entstehung dynamischer Fähigkeiten ist erweiternd die Existenz einer breit angelegten und tief ausgeprägten Wissensbasis über Technologien, Produkte, Märkte, Vertriebswege etc. auf Ebene des Managements notwendig. Nur durch ein generalistisch und funktionsübergreifend ausgeprägtes Expertisen- und Erfahrungsrepertoire kann es dem Management gelingen, komplexe systemische Zusammenhänge zu begreifen und vorteilhaft zum Aufbau erfolgsrelevanter dynamischer Fähigkeiten zu nutzen. Darüber hinaus ist die Bereitschaft des Managements zum Wandel als Grundvoraussetzung für den effektiven und effizienten Aufbau dynamischer Fähigkeiten anzusehen. So muss das Management sowohl neue Informationen aufnehmen, die korrekten Schlüsse daraus ziehen und ggf. die notwendigen Schritte zum Wandel einleiten. Vgl. Volberda (1999), S. 110. 866 Vgl. Winter (2000). 867 Sokol (1992), S. 11ff. plädiert dafür, die Anzahl verwendeter Planungstools überschaubar zu halten. 868 Vgl. Sokol (1992), S. 14. 869 Vgl. u. a. Ginsberg (1997), S. 126. Hill/Westbrook (1997) weisen auf die empirisch belegten Unzulänglichkeiten der SWOT-Analyse hin. 870 Dabei sollten die zur Verwendung kommenden Methoden die Limitierungen der kognitiven Fähigkeiten der Entscheider berücksichtigen, die i. d. R. nicht ausreicht, die Komplexität von Geschäftssystemen vollständig zu begreifen. 871 Vgl. u. a. Sterman (2000). 872 Vgl. u. a. Liebl (1995), Gharajedaghi (1999).

4.6 Strategieprozesse als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

245

Szenarioplanungen873 oder auch Spieltheorien874 an. Dabei bewirkt bereits die Anwendung dieser antizipativen, zukunftsorientierten Methoden eine Vorbereitung der Organisation auf mögliche Zukunftsentwicklungen und veranlasst die Unternehmensmitglieder, sich mit verschiedenen potenziellen Zukunftskonstellationen auseinanderzusetzen, Reaktionsmöglichkeiten abzuwägen und deren Auswirkungen zu durchdenken. Tritt ein vollständig oder teilweise antizipiertes Szenario tatsächlich ein, kann die Reaktionszeit des Unternehmens durch bereits vorweggenommene Planungen deutlich verkürzt werden.875

4.6 Strategieprozesse als Quelle von Wettbewerbsvorteilen Mit der Konfiguration und dem Management der grundlegenden Strategieprozesse wird das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen876 und eine Verbesserung der Unternehmensperformance angestrebt. Im Folgenden wird untersucht, inwieweit Strategieprozesse als Quelle von Wettbewerbsvorteilen dienen können. Darüber hinaus wird der Stand der Forschung in Bezug auf eine Erfolgswirkung von Strategieprozessen dargestellt. Zunächst lässt sich feststellen, dass keine robusten empirischen Untersuchungen vorliegen, die den Zusammenhang zwischen einer Strategieprozessgestaltung und der Unternehmensperformance hinreichend erklären.877 Dies liegt insbesondere daran, dass Versuche, den Zusammenhang zwischen Strategieprozessen und Unternehmensperformance zu untersuchen, auf Schwierigkeiten stoßen, da die objektive, verlässliche und valide Messung der Unternehmensperformance nicht ohne weiteres möglich ist.878 Darüber hinaus ist eine integrative Perspektive der Strategieprozesse kaum verbreitet, so dass bisherige Untersuchungen hauptsächlich auf den Zusammenhang zwischen der strategischen Planung und der 873

Vgl. Schoemaker (1993a), Schoemaker (1995), Elkington/Trisoglio (1996), Fahey (2003). 874 Vgl. u. a. Fudenberg/Tirole (1991), Dixit/Nalebuff (1993), Brandenburger/Nalebuff (1995), Ghemawat (1997), Osborne (2003). 875 Vgl. Veliyath (1992), S. 86, der argumentiert, dass Unternehmen durch antizipative Aktivitäten auf verschiedene Eventualitäten der internen und externen Unternehmensentwicklung vorbereitet werden können. 876 Wettbewerbsvorteile werden von HOFER und SCHENDEL als die „unique position an organisation develops vis-à-vis its competitors through its patterns of resources deployment“ bezeichnet. Vgl. Hofer/Schendel (1979), S. 25. Zur Diskussion der Validität des Konzeptes der Wettbewerbsvorteile siehe Powell (2001), Durand (2002), Rasche (2004). 877 Vorteile eines Einsatzes der strategischen Planung sind nicht nur bei der finanziellen Performance zu suchen. Sie lassen sich bspw. auch bei der Produktentwicklung in neugegründeten Unternehmen feststellen. 878 Vgl. Atteslander (1985), S. 35ff.

246

4 Strategieprozessmanagement

Unternehmensperformance fokussieren und andere Strategieprozesse unberücksichtigt lassen. Des Weiteren besteht bei der Untersuchung von kausalen Zusammenhängen zwischen der Gestaltung der Strategieprozesse und der Unternehmensperformance für viele durchgeführte Studien die Gefahr, dass die Ursache-WirkungsRelation fehlinterpretiert wird. So ist nicht mit Sicherheit bestimmbar, ob die Gestaltung des Strategieprozesses tatsächlich zu einer Performancesteigerung geführt hat oder ob durch eine vorangehende gute Unternehmensperformance genügend Ressourcen bereitgestellt werden konnten, um den Strategieprozess so zu gestalten, wie er beobachtet worden ist.879 4.6.1

Erfolgswirkung der strategischen Planung

Selbst für den vieluntersuchten Strategieprozess als strategische Planung liegen keine eindeutigen empirischen Erkenntnisse zum Planungs-Performance-Zusammenhang vor. Zwar sind bisher mehr als 50 verschiedene empirische Untersuchungen durchgeführt worden, um den Zusammenhang zwischen Planungsaktivitäten und Unternehmenserfolg quantitativ messbar zu machen,880 und es wurde dabei bereits ein Forschungsstadium erreicht, das eine Reihe von Meta-Analysen ermöglicht hat. Die Ergebnisse dieser empirischen Forschungsaktivitäten sind allerdings widersprüchlich und die Erfolgswirkung strategischer Planungsaktivitäten lässt sich bisher nicht zweifelfrei empirisch belegen. Zwar erkennt eine größere Anzahl von Studien eine schwache Verbindung zwischen Planungsaktivitäten und Performance.881 Auf der anderen Seite wird 879

So kam eine Untersuchung von Banken zu dem Ergebnis, dass für den Strategieprozess als strategische Planung eine reziproke Beziehung zwischen Planungsintensität und finanzieller Performance besteht, d. h., dass durch eine intensivere Planung eine Performanceverbesserung erzielt werden kann und ebenso durch eine Verbesserung der Unternehmensperformance die Planungsintensität gesteigert werden kann. Vgl. Hopkins/Hopkins (1997), S. 645ff. 880 Vgl. Lechner/Müller-Stewens (1999), S. 20. Für eine Übersicht über frühe Studien zur Planning-Performance-Beziehung siehe Leontiades/Tezel (1980). 881 Vgl. Pearce/Freeman et al. (1987), die die Ergebnisse von 18 empirischen Studien ausgewertet haben und einen tenuous link, also eine schwache Verbindung erkennen. Vgl. ebenfalls Boyd (1991), der in einer Meta-Analyse von 21 Studien eine schwache Korrelation mit einem Korrelationskoeffizienten von 0.1507 feststellt, gleichzeitig aber darauf hinweist, dass die tatsächliche Beziehung zwischen Planung und Performance auf Grund von Messproblemen wahrscheinlich unterschätzt wird. Vgl. des Weiteren Schwenk/Schrader (1993), die in einer Meta-Analyse von 14 Studien die PlanungsPerformance-Relation bei kleinen Unternehmen untersuchen und eine geringe, aber signifikante und positive Verbindung feststellen, sowie Miller/Cardinal (1994), deren Ergebnis einer Meta-Analyse über 26 Studien einen positiven Einfluss ausweist. Ramanujam/Ramanujam et al. (1986), S. 347 stellen fest, dass „the results of this body of research are fragmented and contradictory”, wobei Priem/Rasheed et al. (1995) fest-

4.6 Strategieprozesse als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

247

aber im Rahmen der Kritik an der strategischen Planung wiederholt angezweifelt, dass der Einsatz der strategischen Planung tatsächlich zu einer Steigerung der Unternehmensperformance führen kann.882 So geht etwa POWELL trotz der Tatsache, dass die Mehrzahl der empirischen Studien einen positiven Zusammenhang zwischen Planung und Performance nachweist, vor dem Hintergrund des Resource-Based View davon aus, dass durch die strategische Planung keine Wettbewerbsvorteile zu erzielen sind und sich somit auch keine positive Performancewirkung entfalten kann. Diese Aussage wird damit begründet, dass die strategische Planung leicht zu imitieren und zu substituieren ist und somit nicht die Kriterien eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils erfüllt.883 Das so genannte Planungsgleichgewicht und die dadurch neutralisierte Erfolgswirkung der strategischen Planung weist er allerdings nur durch eine unbefriedigende Untersuchung nach.884 Die hierbei von POWELL vorgenommene Grobdifferenzierung, die lediglich zwischen planenden und nicht-planenden Unternehmen unterscheidet, muss zu kurz greifen, da sie nicht die komplexen Wirkungszusammenhänge und vielschichtigen Arten, wie Strategien entstehen und realisiert werden, berücksichtigt.885 Insgesamt herrscht in der Forschungsgemeinschaft folglich ein Dissens über die Einschätzung der Auswirkungen strategischer Planungen auf den Unternehmenserfolg. Die Widersprüchlichkeit der Ergebnisse begründet sich zum einen daraus, dass die empirischen Forschungen zum Teil nicht methodisch abge-

halten, dass weiterentwickelte Studien einen stärkeren Planungs-Performance-Zusammenhang nachweisen. 882 Vgl. Bresser/Bishop (1983), die dysfunktionale Effekte der strategischen Planung beschreiben. Die strategische Planung kann neben ökonomischen Vorteilen ebenfalls zu prozessualen Vorteilen führen. Vgl. Dyson /Foster (1982), Greenley (1983). 883 Vgl. Powell (1992), S. 553. Da der Einsatz der strategischen Planung weit verbreitet ist, wird das Knappheitskriterium nicht erfüllt. POWELL führt an: „Evidence suggests that, in most highly-developed economies, strategic planning tools and techniques have become widely disseminated (…)”. 884 Das Sample untersucht lediglich zwei Industrien, von denen strategische Planung in einer weitverbreitet ist und in der anderen noch kaum Verbreitung gefunden hat. Dabei wird festgestellt, dass in der Industrie mit breiter Planungsverbreitung kaum Performanceunterschiede festzustellen sind, während in der Industrie, die bisher kaum die strategische Planung einsetzt, planende Unternehmen erfolgreicher zu sein scheinen. Wie POWELL selbst feststellt, kann eine derartig starkt simplifizierende Untersuchung nicht verallgemeinert werden und muss durch weitere Untersuchungen unterstützt werden. Vgl. Powell (1992), S. 554. 885 Trotzdem ist vor allem in frühen Studien zur Planungs-Performance-Relation eine derartige Simplifizierung vorgenommen worden. Vgl. u. a. Boyd (1991), S. 358ff., der im Rahmen einer Metaanalyse verschiedene frühe Studien kurz vorstellt.

248

4 Strategieprozessmanagement

sichert sind.886 Zum anderen ist der Unternehmenserfolg von einer Vielzahl interdependenter Faktoren abhängig, so dass eine isolierte Betrachtung einzelner Einflussfaktoren nur in sehr begrenztem Umfang möglich ist. Auch in Bezug auf die Einsatzvoraussetzungen der strategischen Planung liegen widersprüchliche Ergebnisse vor. Während einige empirische Ergebnisse darauf hindeuten, dass formale Planungsprozesse vorzugsweise unter stabilen Umweltbedingungen eingesetzt werden sollten,887 liegen ebenfalls Forschungsergebnisse vor, die formale Prozesse zum einen für instabile888 als auch für stabile und instabile Umweltbedingungen empfehlen.889 Insgesamt kann festgehalten werden, dass zwar die Mehrzahl der empirischen Studien einen positiven Zusammenhang zwischen Planung und Performance feststellt und es somit eine Indikation gibt, dass sich formale strategische Planung leicht positiv auf die Unternehmensperformance auswirkt. Die vollständige Beantwortung dieser Frage entzieht sich allerdings weiterhin der Klärung.890 4.6.2

Basen der Erfolgswirkung von Strategieprozessen

Während der Strategieprozess als strategische Planung schon intensiv untersucht wurde, liegen für die anderen Strategieprozesse noch kaum verwertbare empirische Erkenntnisse vor. Da es Ziel der Strategieprozesse ist, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, ist aber davon auszugehen, dass Strategieprozesse, die dies überlegen leisten und die darüber hinaus dynamisch an Veränderungen der Unternehmensumwelt angepasst werden können, in der Lage sind, dauerhaft komparativ bessere Resultate zu erzielen und das Fortbestehen und den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen zu sichern. Es kann weiterhin davon ausgegangen werden, dass überlegene Strategieprozesse zumindest für einen begrenzten Zeitraum zu einer Überrendite führen, wenn bspw. Marktentwicklungen superior vorhergesagt, Wettbewerberverhalten antizipiert, der Ausbau erfolgswichtiger Ressourcen

886

Vgl. zusammenfassend Lechner/Müller-Stewens (1999), S. 20. Siehe darüber hinaus Scott (1982), Venkatraman/Grant (1986), Pearce/Freeman et al. (1987), Capon/Farley et al. (1994), Miller/Cardinal (1994), Boyd/Reuning-Elliott (1998). 887 Vgl. Fredrickson/Mitchell (1984). 888 Vgl. Eisenhardt (1989) sowie Goll/Rasheed (1997). 889 Vgl. Brews/Hunt (1999). 890 Vgl. Armstrong (1982a), Armstrong (1986). ARMSTRONG zählt elf Studien mit positivem, zwei mit negativem und drei mit nicht signifikantem Zusammenhang. Er weist gleichzeitig darauf hin, dass vorliegende Studien hauptsächlich die Unterschiede zwischen Unternehmen, die strategische Planung einsetzen, und solchen, die dies nicht tun, untersuchen. Die Performancewirkung der Planungscharakteristika selbst wird demnach kaum berücksichtigt. Shrader/Taylor et al. (1984) zählen 20 Studien mit positivem, keine mit negativem und elf mit nicht signifikantem Zusammenhang.

4.6 Strategieprozesse als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

249

vorangetrieben und die strategischen Unternehmensaktivitäten überlegen koordiniert werden können.891 Voraussetzung ist allerdings, dass Informationsasymmetrien mit externen Marktteilnehmern bestehen und Imperfektionen auf den Ressourcenmärkten vorhanden sind. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, können keine Wettbewerbsvorteile entstehen, da die Realisation neuer Wettbewerbsvorteile eine sofortige Imitationshandlung der Wettbewerber nach sich ziehen würde. Eine weitere positive Wirkung der Strategieprozesse auf die Unternehmensperformance kann erwartet werden, wenn die Strategieprozesse zu einem hohen Grad an Konsens bzgl. der Ziele sowie der anzuwendenden Zielerreichungsmethoden innerhalb des oberen Managements führen.892 Eine derartige positive Wirkung von Konsens kann auch empirisch belegt werden. Des Weiteren kann ein positiver Zusammenhang zwischen der Geschwindigkeit, mit der strategische Entscheidungen innerhalb der Strategieprozesse getroffen werden, und der Unternehmensperformance nachgewiesen werden.893 Strategieprozesse wirken allerdings auch in anderen Zusammenhängen begünstigend auf die Ausrichtung des Unternehmens. So führen sie u. a. dazu, dass die Kommunikation über strategische Belange gefördert wird und eine Integration bereichs- und funktionsübergreifender Perspektiven stattfindet.894 Auf diese Weise kann die strategische Reaktionsfähigkeit des Unternehmens entscheidend erhöht werden.895 Die Strategieprozesse fördern somit die Managementagilität und können dazu beitragen, diese zu einer Kernkompetenz zu entwickeln.896 Eine weitere positive Wirkung strategischer Planungsaktivitäten, besteht darin, dass die Kapitalmärkte den Einsatz von Strategieprozessen honorieren, durch die die langfristige Unternehmensausrichtung festgelegt und kommuniziert wird.897 891

So können überlegene Strategieprozesse Verzerrungen strategischer Entscheidungen, die auf Grund menschlicher Wahrnehmung und menschlichen Verhaltens auftreten, reduzieren, wenn bei der Gestaltung der Strategieprozesse Erkenntnisse aus der Kognitionstheorie und den Verhaltenswissenschaften berücksichtigt werden. 892 Vgl. Dess (1987), S. 270. Zum Zusammenhang zwischen Konsens und Unternehmensperformance siehe ebenfalls Bourgeois (1980a), S. 227ff., Floyd/Wooldridge (1992). 893 Vgl. Eisenhardt (1989), Baum/Wally (2003). Die praktischen Auswirkungen kurzer Entscheidungswege lassen sich exemplarisch an den unternehmerischen Erfolgen von Samsung beobachten. Samsung ist es durch Downsizing und Eliminierung von Hierarchieebenen gelungen, die unternehmensinterne Laufzeit eines Proposals für eine strategische Initiative, über das der Unternehmenspräsident zu entscheiden hatte, von 24 auf einen Tag zu reduzieren. Vgl. Cho (1996), S. 788. 894 Vgl. Armstrong (1982b), Miller/Dess (1996). 895 Vgl. u. a. Bourgeois (1996), Hamel/Prahalad (1994). 896 Vgl. Greis/Kasarda (1997), Zaheer/Zaheer (1997). 897 Vgl. Desai (2000).

250

4 Strategieprozessmanagement

4.7 Zusammenfassung Wie sich in diesem Kapitel gezeigt hat, ist das Management der Strategieprozesse eine komplexe Aufgabe, in deren Rahmen vielfältige Einflussfaktoren, wie etwa die Umweltbedingungen oder die administrativen Systeme, zu berücksichtigen sind. Darüber hinaus sind das Rollenverständnis der Prozessbeteiligten und ihre Aufgaben im Führungsprozess festzulegen. Bei Vorliegen einer multi-divisionalen Organisationsform steigt die Komplexität des Strategieprozessmanagements zusätzlich und das Management der Strategieprozesse stellt eine besondere Herausforderung dar, insbesondere da sich die Fähigkeit zum strategischen Planen von den übrigen Anforderungen unterscheidet, die an einen Manager gestellt werden. Die Unterschiede treten sowohl in den Verhaltensanforderungen sowie den Prozessen und den Inhalten ggü. normalen Managementaufgaben zu Tage.898 Ein ständiger Wandel interner und externer Rahmenbedingungen führt u. a. dazu, dass die Gestaltung der Strategieprozesse fortlaufend an neue Gegebenheiten angepasst werden muss. In diesem Zusammenhang ist erkannt worden, dass die den notwendigen Veränderungsprozessen zugrunde liegenden Routinen und Prozesse durch organisationale Lernprozess unterstützt werden können. Dabei ist besonders auf die Wirkung der Strategieprozesse als Ressource oder Fähigkeit im Sinne des Resource-based View und hieraus abgeleiteter Anpassungsmechanismen eingegangen worden. Schließlich ist erörtert worden, dass neben prozessualen Anpassungen auch eine Erweiterung der im Rahmen der Strategieprozesse angewandten Methoden möglich bzw. notwendig ist. Abschließend ist diskutiert worden, inwieweit die Strategieprozesse eine Erfolgswirkung entfalten können. Dabei ist festgestellt worden, dass sich bisher trotz logischer Plausibilität eines positiven Planungs-Performance-Zusammenhangs kein empirisch eindeutiger Nachweis führen lässt. Obwohl die Mehrzahl der Untersuchungen eine zumindest leichte Korrelation zwischen strategischem Planen und Unternehmenserfolg erkennt, existieren auch Studien, die zu einem entgegengesetzten Ergebnis führen. Im Rahmen dieser Arbeit wird die Auffassung vertreten, dass von der Gestaltung und dem Management der Strategieprozesse durchaus eine Erfolgswirkung ausgehen kann.

898

Vgl. Mainer (1965), S. 1.

5 Management strategischer Initiativen In den vorangegangenen Kapiteln wurde erläutert, welche verschiedenen Prozesse zur Entwicklung und Entstehung von Strategien eingesetzt werden können. Dabei wurden ebenfalls die Konfigurationsdeterminanten dargestellt, die bei der Gestaltung der Strategieprozesse zu berücksichtigen sind, sowie die Anforderungen erläutert, die an die Strategieprozessgestaltung in multi-divisionalen Unternehmen gestellt werden. Außerdem wurden die Abläufe geschildert, durch die eine kontinuierliche Rekonfiguration und Anpassung der Strategieprozesse an sich wandelnde Rahmenbedingungen erfolgen kann. Im Rahmen dieser Betrachtungen wurde bereits herausgehoben, dass die Umsetzung eine elementare Komponente aller Strategieprozesse darstellt. Aus diesem Grund wird in diesem Kapitel näher auf die Implementierungsaspekte der vier Strategieprozesse eingegangen. Dazu wird zunächst der aktuelle Forschungsstand zur Strategieimplementierung im strategischen Management dargestellt. Da Strategieimplementierung stets Veränderung impliziert, werden auch Theorien des organisationalen Wandels erörtert sowie der Umgang mit Veränderungsresistenzen diskutiert. Anschließend wird auf besondere Problemfelder eingegangen, die sich aus der entwickelten Strategieprozesskonzeption der vier grundlegenden Strategieprozesse ergeben, in deren Rahmen eine simultane Strategieentwicklung durch jeden der einzelnen Strategieprozesse möglich ist. In diesem Zusammenhang gilt es, einen koordinierenden Mechanismus für die in den verschiedenen Strategieprozessen entwickelten Umsetzungsaktivitäten zu identifizieren, der es erlaubt, die sich ergebende Vielfalt an Umsetzungsmaßnahmen mit evtl. unterschiedlicher inhaltlicher Ausrichtung zu managen. Diesbezüglich wird insbesondere die Anwendbarkeit von Portfoliokonzepten diskutiert. Außerdem wird auf die Implikationen und die Gestaltung sich ergebender Maßnahmenportfolios eingegangen.

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management Der Implementierungsbegriff899 geht auf den lateinischen Ausdruck „implementum“ zurück, der mit „Erfüllung“ oder „Anfüllung“ übersetzt werden kann.900 Im Rahmen des strategischen Managements wird der Implementierungsbegriff im Zusammenhang mit strategischen Umsetzungsprozessen verwendet und bezeich899

Laut Bleicher (1979), S. 179 werden die Begriffe „Implementierung“ und „Implementation“ in Theorie und Praxis synonym verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff „Implementierung“ genutzt. 900 Vgl. Hilker (1993), S. 2, Al-Laham (1997), S. 174.

252

5 Management strategischer Initiativen

Strategieformulierung Inhalt Ziel Wesen Erfolgsfaktoren

Anforderung

Strategieimplementierung

• Positioniert Kräfte und plant Aktivitäten vor der Umsetzung

• Koordiniert die Aktivitäten während der Umsetzung

• Strebt Effektivität an

• Strebt Effizienz an

• Ist ein intellektueller Prozess

• Ist ein operativer Prozess

• Erfordert gute Intuition und analytische Fähigkeiten

• Erfordert besondere Motivations- und Führungsfähigkeiten

• Erfordert Koordination zwischen wenigen Individuen

• Erfordert Koordination von großem Personenkreis

Quelle: in Anlehnung an David (1998), S. 216, Jemison (1981), S. 605.

Abb. 25:

Gegenüberstellung von Strategieformulierung und Strategieimplementierung

net die Umsetzung und Realisierung strategischer Pläne und intendierter Strategien durch Unternehmensmitglieder.901 Die Umsetzung der Strategie erfolgt dabei durch so genannte strategische Maßnahmenprogramme,902 die im Rahmen dieser Arbeit als strategische Initiativen bezeichnet werden. Im Gegensatz zu der in dieser Arbeit vertretenen integrativen Auffassung von Strategieentwicklung und -implementierung wird die Strategieimplementierung im Rahmen traditioneller Auffassungen des strategischen Managements als eigenständige Phase betrachtet und von einer vorausgehenden Phase der Strategieformulierung abgegrenzt.903 Die zwischen den Phasen der Strategieformulierung und -implementierung geltend gemachten Unterschiede werden in Abbildung 25 dargestellt.904 Die hier beschriebene traditionelle Phasendifferenzierung zwischen Strategieformulierung und -implementierung ist ursprünglich hauptsächlich zu Kategori901

Vgl. u. a. Thompson/Strickland (1986), S. 25, Nutt (1989), S. 145, Johnson/Scholes (1997), S. 17. 902 Vgl. Kolks (1990), S. 79. 903 Vgl. u. a. Wild (1974), S. 33ff., Grimmeisen (1998), S. 7. Die Implementierung weist starken Transformationscharakter auf, indem sie eine Veränderung von einem Ist-Zustand hin zu einem Soll-Zustand anstrebt. Vgl. Wollnik (1986), S. 194. 904 Im angloamerikanischen Raum wird eine entsprechende Unterscheidung zwischen strategy formulation und strategy implementation vorgenommen und die Trennung zwischen diesen Phasen als formulation-implementation-dichotomy bezeichnet. Vgl. Cespedes/Piercy (1996), S. 4610.

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

253

sierungszwecken und auf Grund didaktischer und analytischer Zwecke eingeführt worden.905 Dabei wird allgemein anerkannt, dass zwischen Strategieformulierung und -implementierung ein abgestimmter und integrierter Rückkopplungsprozess einzurichten ist.906 So stellt bspw. GRANT in Bezug auf eine dichotome Unterscheidung von Strategieformulierung und -implementierung fest, dass eine derartige strikte Unterscheidung größtenteils realitätsfern ist. Er kommt zu dem Schluss, dass eine tatsächliche Dichotomie zwischen Strategieformulierung und -implementierung nur selten beobachtbar ist.907 Für die Phase der Strategieimplementierung stellt KOLKS ein normatives Phasenschema vor, das die zugrunde liegenden Aktivitäten und Handlungsabfolgen der Implementierungsphase veranschaulicht (s. Abbildung 26).908 Wie das Phasenmodell zeigt, folgt nach der Strategieformulierung zunächst eine Implementierungsplanung. Dabei werden nach einer Analyse der Strategie

Implementierungskontrolle Abweichungsanalyse

Soll z Ist

Soll = Ist

Überprüfung des Zielerreichungsgrades

Strategierealisierung/ -kontrolle

Ist

Strategieformulierung

Implementierungsplanung

Implementierungsrealisation

Analyse von Strategie und Implementierungsumgebung

Einsatzphase

Formulierung der Implementierungsziele

Umsetzungsphase

Bestimmung notwendiger Implementierungsmaßnahmen

Kommunikationsphase

Quelle: In Anlehnung an Kolks (1990), S. 257, übernommen aus Raps (2003).

Abb. 26:

905

Phasenmodell der Strategieimplementierung nach KOLKS

Vgl. bspw. Chandler (1962), Ansoff (1965), die eine relativ starke Trennung von Strategieformulierung und Strategieimplementierung vorgenommen haben. 906 Vgl. u. a. Ansoff (1979), S. 43, Huber (1985), S. 53f., Andrews (1987), S. 18, Hahn (1999), S. 146. ANDREWS weist dabei darauf hin, dass Formulierung und Implementierung „interrelated in real life“ sind und ANSOFF betont, dass diese zwei Phasen nicht als zeitlich separate Prozesse, sondern als konzeptionell zu unterscheidende Phasen eines kontinuierlichen Managementprozesses aufzufassen sind. 907 Vgl. Grant (2002a), S. 25. 908 Vgl. Kolks (1990).

254

5 Management strategischer Initiativen

und der Implementierungsumgebung die Implementierungsziele formuliert und die notwendigen Implementierungsmaßnahmen abgeleitet. Im Anschluss an die Planung der Implementierung wird die Realisierung der Implementierung eingeleitet. Dazu werden zunächst die durchsetzungsorientierten Maßnahmen kommuniziert,909 bevor umsetzungsorientierte Projektteams die Strategieumsetzung weiter operationalisieren und Detailmaßnahmen ableiten. Die Realisierung dieser Detailmaßnahmen, die von Mitarbeiterschulungen und -trainings begleitet werden können, stellt die Einsatzphase dar. Die Ergebnisse der Einsatzphase werden im Rahmen der Implementierungskontrolle mit den angestrebten Zielen abgeglichen und einer Abweichungsanalyse unterzogen. Aus dieser Abweichungsanalyse, die bei festgestellten Diskrepanzen auch die Ursachen der Abweichungen zu identifizieren versucht, werden wiederum weitere Implementierungsmaßnahmen generiert, um die ursprünglich formulierte Strategie möglichst weitgehend zu realisieren. Bei den hier vorgestellten Phasen handelt es sich um einen repetitiven Prozess im Sinne einer Selbstregelung, der eine kontinuierliche Annäherung an die vorgegebene intendierte Strategie anstrebt. In dieser Arbeit wird die Ansicht vertreten, dass die Strategieentwicklung und -umsetzung als interdependent und abhängig voneinander betrachtet werden sollten. Aus diesem Grund wird eine integrative Perspektive gefordert. Dazu ist die Strategieimplementierung explizit in die bereits beschriebenen Strategieprozesse aufzunehmen. Um eine derartige Integration zu erreichen, ist zum einen bereits während der Entwicklung intendierter Strategien sicherzustellen, dass diese implementierbar sind und nicht bspw. an unternehmensinternen Widerständen oder Ressourcenmangel scheitern.910 Darüber hinaus werden die im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Strategieprozesse nicht mit der Ableitung intendierter Strategien oder autonomen Handelns als beendet betrachtet. Vielmehr wird ein Implementierungsmechanismus dargestellt, der integraler Bestandteil der Konzeption der vier grundlegenden Strategieprozesse ist. Diese besondere Anforderung an die Strategieprozessbetrachtung erscheint auch deshalb als gerechtfertigt, weil die Wertsteigerungswirkung der Strategieprozesse letzten Endes erst mit der tatsächlichen Strategieimplementierung erfolgt.911

909

KOLKS hebt die Unterscheidung zwischen Durchsetzung, also der verhaltensorientierten Erreichung von Strategieakzeptanz, und Umsetzung, also der sachorientierten Spezifizierung, hervor und weist darauf hin, dass über den Zeitablauf der Strategieimplementierung zunächst Durchsetzungsaspekte im Vordergrund stehen, die allerdings mit fortschreitender Realisierung gegenüber der Umsetzung in den Hintergrund geraten. 910 Diese Anforderung an die Strategieprozesse wird u. a. deshalb für notwendig gehalten, weil die mangelnde Berücksichtigung von Implementierungsaspekten als eine Hauptschwäche vieler strategischer Planungsmodelle gilt. Vgl. Raimond/Eden (1990). 911 Vgl. Rothschild (1979), S. 224, Roush/Ball (1980), S. 3, Raps (2000), S. 607.

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

255

Die Implementierung von Strategien bedeutet stets organisatorischen Wandel. Dieser Wandel geht i. d. R. nicht konfliktfrei vonstatten und sich ergebende Umsetzungshindernisse können die Realisierung intendierter Strategien verhindern. Aus diesem Grund wird im Folgenden auf verschiedene Konzeptionen des strategischen Wandels eingegangen und dabei erörtert, wie Umsetzungswiderstände reduziert oder umgangen werden können. Darüber hinaus wird unter Berücksichtigung des aktuellen Forschungsstandes auf die verschiedenen Konzeptionen sowie Stile und Taktiken der Strategieimplementierung eingegangen. 5.1.1

Konzeptionen des strategischen Wandels

Das Management organisationaler Veränderung ist vielschichtig912 und kann vor dem Hintergrund mehrerer forschungsmethodischer Ansätze betrachtet werden.913 Um verschiedene Erklärungsmechanismen zum organisatorischen Wandel zu kategorisieren, ist u. a. vorgeschlagen worden, diese in Entwicklungs-, Selektions- und Adaptionsmodelle zu unterteilen914 oder nach Theorieansätzen zu systematisieren.915 Hier wird dem metatheoretisch konzipierten Bezugsrahmen von VAN DE VEN und POOLE916 gefolgt, der verschiedene Theoriekonzeptionen allgemeingültig in vier idealtypische Wandeltheorien unterteilt, die sich entlang der Dimensionen Veränderungsobjekt und Veränderungsmodus aufspannen. Abbildung 27 gibt einen Überblick. Innerhalb der Dimension Veränderungsobjekt wird nach der Anzahl am Wandelprozess beteiligter (Teil-)Einheiten zwischen Wandelprozessen innerhalb einer fokalen Organisationseinheit sowie Wandelprozessen, die mehrere Organisationseinheiten überspannen, unterschieden.917 Entlang der Dimension des Ver-

912

So wird bspw. sowohl von organizational change als auch organizational transformation gesprochen. Vgl. Goodmann (1982) und Levy/Merry (1986). 913 Vgl. Kirsch/Esser et al. (1979), S. 61ff. Die Autoren bezeichnen den organisatorischen Wandel als „multidisziplinäres Forschungsobjekt“, das sich einer einheitlichen Darstellung entzieht. 914 Vgl. Tushman/Romanelli (1985), S. 172, Hannan/Freeman (1989), S. 10ff., Türk (1989), S. 55ff. 915 Vgl. Perich (1993), S. 120ff. Siehe ebenfalls Stetter (1994) für eine Metadarstellung. 916 Vgl. van de Ven/Poole (1995), S. 510ff. Das Klassifikationsschema von VAN DE VEN und POOLE stellt einen Bezugsrahmen dar, in den sich viele der vorgelegten Theorien zum organisationalen Wandel einordnen lassen, so dass eine Systematisierung und Abgrenzung auf der Metaebene ermöglicht wird. Die Autoren stellen allerdings fest, dass eine einzige der dargestellten Basistheorien zur Erfassung komplexer Theorien nicht genügt, sondern dass verschiedene Elemente der einzelnen Basistheorien miteinander verbunden werden können bzw. müssen. 917 Vgl. auch Baum/Singh (1994), die mit ihrem dual hierarchy framework einen ähnlichen Ansatz wählen.

256

5 Management strategischer Initiativen Mehrere Objekte

Evolution

Variation

Selektion

Dialektik

Retention

These Antithese

Veränderungsobjekt

Lebenszyklus

Konflikt

Synthese

Teleologie

Stufe 1 (Aufbau)

Stufe 2 (Wachstum)

Unzufriedenheit

Suche/ Interaktion

Stufe 4 (Beendigung)

Stufe 3 (Verwertung)

Umsetzung der Ziele

Setzen von Zielen

Einzelobjekt Präskriptiv

Konstruktiv

Veränderungsmodus Quelle: In Anlehnung an Van de Ven/Poole (1995), S. 520.

Abb. 27: Klassifizierung von Theorien zum organisatorischen Wandel

änderungsmodus werden Wandelprozesse, die relativ vorhersehbar und programmiert ablaufen, von denjenigen unterschieden, die unvorhersehbar, spontan und kreativ erfolgen. Innerhalb des durch diese Dimensionen aufgespannten Raumes werden die Kategorien Lebenszyklus, Teleologie, Dialektik sowie Evolution gebildet. Die Basistheorie des Lebenszyklus begreift dabei das Wandelphänomen als systemimmanentes Phänomen, wobei jede fokale Organisationseinheit eine vorgegebene, logische Entwicklung durchläuft, die zwar von Umwelteinflüssen beeinflusst werden kann, nicht jedoch von diesen getrieben ist.918 Die teleologische Basistheorie geht dagegen davon aus, dass Wandel durch einen wiederholten Zyklus von Zielformulierungen, -implementierungen und -bewertungen entsteht, der von Umwelteinflüssen moderiert wird.919 Initiator des Wandels sind Individuen oder die betrachtete organisationale Einheit.920

918

Unter der Life-cycle-Basistheorie lassen sich bspw. die Theorien von Kohlberg (1969) und Kimberly/Miles (1980) subsumieren. 919 Lernprozesse können im Zeitverlauf eine Modifikation der Ziele hervorrufen. 920 Unter der teleology-Basistheorie lassen sich bspw. die Theorien von March/Simon (1958), March/Olsen (1976) und Chakravarthy/Lorange (1991) einordnen. Auch bei GINSBERGs Modell des strategischen Wandels, das von organisationsintern oder durch die Umwelt erzeugtem Wandeldruck ausgeht, der zu Strategiewechsel führt und dabei Veränderungsresistenzen überwinden muss, kann als teleologische Konzeption aufgefasst werden. Vgl. Ginsberg (1988), S. 562ff.

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

257

Dialektische Wandeltheorien unterstellen dagegen, dass sich Organisationen in pluralistischen Welten mit widersprüchlichen Werten und konfliktären Kräftefeldern befinden, wobei die Quelle der Widersprüche sowohl organisationsintern als auch durch die Konfrontation mit anderen Organisationen oder Institutionen begründet sein kann.921 Ein Wandel tritt dann in Erscheinung, wenn neue Werte und Zielvorstellungen genügend organisationale Unterstützung mobilisieren, um den Ist-Zustand zu verändern.922 Als letzte der vorgestellten Basistheorien fassen evolutionäre Modelle Wandel als eine kontinuierlich auftretende Repetition von Variation, Selektion und Retention der Organisationseigenschaften auf.923 Die evolutionären Mechanismen wirken dabei sowohl interorganisational, so z. B. im Wettbewerb zweier Unternehmen, als auch intraorganisational, bspw. bei der Umsetzung strategischer Initiativen.924 Das Klassifikationsschema von VAN DE VEN und POOLE hebt die multiplen Wirkungsmechanismen der Wandelprozesse hervor und fordert explizit, mehrere Betrachtungsperspektiven gleichzeitig zuzulassen, um u. a. auch dynamische Effekte abbilden zu können.925 Diese Multiplität der Betrachtungsweise entspricht ebenfalls der Natur der hier vorgestellten Konzeption der vier grundlegenden Strategieprozesse, denn die verschiedenen Strategieprozesse können in parallel auftretenden Wandelprozessen von ganz unterschiedlicher Art resultieren. Das dargestellte Klassifikationsschema erlaubt dabei die Einordnung der auftretenden Wandelphänomene in die vorgegebenen vier Quadranten bzw. deren Erklärung durch eine Kombination der zugrunde liegenden Basistheorien. 5.1.2

Überwindung organisationaler Veränderungsresistenz

Theorien des strategischen Wandels können dazu dienen, die Veränderungsprozesse zu erklären, die durch die im Rahmen der Strategieprozesse entwickelten strategischen Initiativen entstehen. Dabei rufen Veränderungsprozesse, unabhängig davon, ob es sich um inkrementale oder transformationale Prozesse han-

921

Vgl. Deeken (1997), S. 8. Bspw. lassen sich die Theorien von Neal/Northcraft (1991), Ford/Ford (1994) unter der dialectic-Basistheorie subsumieren. 923 Vgl. u. a. Ringlstetter (1988), S. 87ff., der sich ausführlich und kritisch mit der Übertragbarkeit von Erkenntnissen der bioliogischen Evolutionstheorien auf das strategische Management auseinandersetzt. 924 Folgende Wandelansätze lassen sich beispielhaft unter der dialectic-Basistheorie subsumieren: Weick (1979), Tushman/Romanelli (1985), Carroll/Hannan (1989), Gersick (1991), Tushman/Romanelli (1994). 925 VAN DE VEN und POOLE unterscheiden diesbezüglich in Abhängigkeit vom zugrunde liegenden Komplexitätsgrad zwischen Single-, Dual-, Tri- und Quad-Motor-Theorien. van de Ven/Poole (1995), S. 525ff. 922

258

5 Management strategischer Initiativen

delt,926 Veränderungsresistenz auf sachrationaler, wertmäßig-kultureller oder politisch-verhaltensorientierter Ebene hervor,927 die nach Homöostase und der Beibehaltung des Status Quo streben.928 Um trotz derartiger Beharrungstendenzen Adaptierungen der Unternehmensausrichtung zu erreichen, ist die Überwindung dieser Veränderungsresistenzen erforderlich. Die Mechanismen organisationaler Veränderungsresistenz können sowohl interessenbasiert als auch psychologischer Natur sein.929 Interessenbasierte Veränderungswiderstände treten auf, wenn die Interessen einer Bezugseinheit nicht mit den Zielen der Gesamtunternehmung übereinstimmen bzw. wenn der Grad an Interessenbefriedigung der Bezugseinheit nachteilig verändert wird.930 In derartigen Situationen wird die Bezugseinheit im Sinne der Nutzenmaximierung die weitgehende Durchsetzung eigener Partikularinteressen anstreben und gegebenenfalls gegen Maßnahmen, die der Erreichung von Unternehmenszielen dienen, unter Nutzung machtpolitischer Einflussnahme opponieren. Auf der anderen Seite sind in Organisationen Beharrungstendenzen und retardierende Kräfte zu beobachten, die als psychologisches Phänomen erklärbar sind und gegen eine Veränderung des Status Quo ankämpfen.931 Dabei stellt die Angst 926

Diesbezüglich wird auch von Veränderung erster und zweiter Ordnung gesprochen. Veränderungen erster Ordnung bezeichnen inkrementale, evolutionäre Veränderungen, die unter Beibehaltung der Geschäftslogik partiale Verbesserungen anstreben. Dagegen stehen Veränderungen zweiter Ordnung für strategiegetriebene, transformationale oder revolutionäre Wandelaktivitäten, die einen radikalen Organisationswandel mit der Absicht der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen anstreben. Vgl. weiterführend u.a. Nadler/Tushman (1989), Goodstein/Burke (1991), Mezias/Glynn (1993), Marshak (1993), Blumenthal/Haspeslagh (1994). 927 Vgl. Krüger (1994), S. 207, 928 Bereits Lewin (1951) weist darauf hin, dass vor der Einleitung organisationaler Veränderung eine Phase des unfreezing bzw. des Aufbrechens herrschender Gleichgewichtszustände erfolgen muss. Darüber hinaus bemerken mehrere Autoren, dass Initiativen zum strategischen Wandel hauptsächlich an Wandelresistenzen scheitern. Vgl. u. a. Lawrence (1954), Strebel (1994), Maurer (1996), Waddell/Sohal (1998) 929 Vgl. Marchiavelli (1978), S. 22 sowie die Ausführungen bei Deeken (1997), S. 159ff. Kognitive Widerstände, die aus einer Unterversorgung mit Wissen resultiereren und denen durch den Einsatz von Fachpromotoren entgegengewirkt werden kann, werden an dieser Stelle nicht berücksichtigt. 930 Aus diesem Grund sind Organisationen als interessenpluralistische Systeme zu begreifen. Vgl. Kirsch (1990b), S. 114ff. 931 So weist Picot (1993), S. 166 darauf hin, dass in Unternehmen die Neigung „weit verbreitet [ist], die Änderungslast auf andere abzuwälzen und sich selbst den status quo zu erhalten“. Darüber hinaus weisen Individuen i. d. R. eine grundsätzliche Abneigung gegen Veränderung auf. Siehe diesbezüglich Gerl (1975), S. 131, Böhnisch (1979), S. 28.

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

259

vor dem Ungewissen eine wichtige Triebkraft dar.932 Aber auch personeninhärente Eigenschaften und Charakterzüge, wie bspw. eine konservative Grundhaltung, können die Wandelbereitschaft beeinflussen. Im Rahmen der Widerstandsmechanismen kann zwischen individueller und kollektiver Resistenz unterschieden werden. Während die individuelle Resistenz die mangelnde Unterstützung der strategischen Neuausrichtung und der zugrunde liegenden strategischen Initiative durch Einzelpersonen bezeichnet und ein Resultat von Diskrepanzen zwischen persönlichen Zielen und den Zielen der Organisation darstellt,933 repräsentiert der kollektive Widerstand Phänomene, die in Gruppen oder Teileinheiten der Organisation auftreten. Des Weiteren kann organisationaler Widerstand sowohl offen als auch versteckt stattfinden und dabei aktive oder passive Formen annehmen. Nachdem erläutert wurde, aus welchen Gründen und in welcher Form sich organisationaler Widerstand formieren kann, ist zu untersuchen, wie dieser überwunden werden kann. In diesem Zusammenhang sind zwei Modelle hervorzuheben. Auf der einen Seite erklärt das Akzeptanzmodell von PANKOW, wie sich der Grad an Akzeptanz für Veränderungen durch Betrachtung einer sachlichen und einer menschlichen Ebene erklären lässt. Auf der anderen Seite liefert das Verhaltensmodell von KRÜGER eine Erklärung, auf Grund welcher Mechanismen Individuen auf Veränderungen reagieren und wie sich dabei zustimmende oder ablehnende Haltungen herausbilden. Anschließend wird auf Implementierungstaktiken und -stile eingegangen, mit denen die Überwindung von Veränderungsresistenzen angestrebt wird. 5.1.2.1 Akzeptanzmodell von PANKOW Um einen Umsetzungserfolg der strategischen Initiativen zu erreichen, sind organisationale Veränderungswiderstände zu überwinden und Akzeptanz für die angestrebten Maßnahmen zu generieren. Ein Modell, das die Einflussfaktoren für die Entstehung von Akzeptanz untersucht, wird von PANKOW vorgelegt.934

932

Vgl. Witte (1973), S. 6f., Picot (1993), S. 166. Staehle (1987), S. 733. Frese/Brodbeck (1988), S. 32ff. unterscheiden nach der Angst vor dem ungewissen Ausgang des Wandels, der Angst vor Überforderung durch neue Aufgaben, der Angst vor dem Neulernen, der Angst vor Statusverlust bzw. der Verschlechterung der sozialen Situation, die Angst vor Autonomieverlust sowie die Angst vor dem Verlust des aufgebauten Beziehungsgeflechtes. 933 Dass Organisationsmitglieder auch eigene, unternehmensfremde Interessen verfolgen, ist allgemein anerkannt. Vgl. u. a. Ringlstetter (1995), S. 62. Die Individualinteressen können dabei direkten Unternehmensbezug haben. So können bspw. die Arbeitsplatzsicherheit, die Entlohnung der Arbeitsleistung oder auch der berufliche Status Teil der Individualziele sein. 934 Vgl. Pankow (1986)

260

5 Management strategischer Initiativen

Nach PANKOW stellt Akzeptanz ein Verhaltenskriterium dar, dessen Ausprägung von sachlichen sowie menschlichen Einflussfaktoren abhängig ist.935 Dabei wirken auf der sachlichen Ebene zunächst organisationsinterne Einflüsse oder Eingriffe auf die generellen Merkmale einer Arbeitssituation. Diese wirken sich wiederum auf die speziellen Merkmale der Arbeitssituation aus, die vom Individuum anhand akzeptanzwirksamer Charakteristika klassifiziert und nach unmittelbaren Akzeptanzkriterien im Rahmen der subjektiven Wahrnehmung bewertet werden. Auf der menschlichen Ebene treten Einflüsse zunächst extern aus dem gesellschaftlichen Umfeld auf.936 Durch diesen Einfluss werden die Werte, Bedürfnisse, Erwartungen sowie Wünsche des Individuums beeinflusst, die sich wiederum auf dessen Arbeitsmotivstruktur auswirken. Im Rahmen kognitiver Verarbeitungsprozesse werden hieraus konkrete Ansprüche bewusst gemacht und formuliert. Der fortlaufende Vergleich von subjektiver Situationswahrnehmung und bewusstem Anspruchsniveau führt im Resultat zu einer Steigerung oder Senkung des Akzeptanzgrades. Abbildung 28 veranschaulicht die zugrunde liegenden Prozesse. Durch das Modell von PANKOW gelingt es, die Auswirkungen von organisationsinternen Veränderungen bei gleichzeitiger Berücksichtigung verhaltensrelevanter gesellschaftlicher Einflüsse im Rahmen eines überschaubaren Schemas, das letztendlich auf die Differenz zwischen subjektiver Wahrnehmung und individueller Arbeitsmotivstruktur abstellt, zu analysieren.937 Das Management der Strategieprozesse wird durch dieses Modell insofern unterstützt, als die elementaren Stellhebel der Akzeptanzbeeinflussung identifiziert werden. Aus dem Modell lassen sich jedoch noch keine Handlungsempfehlungen ableiten, um in konkreten Umsetzungssituationen die Implementierungswahrscheinlichkeit zu steigern.

935

Vgl. Pankow (1986), S. 72ff. Ein derartiger Einfluss kann bspw. ein Wertewandel sein. 937 Vgl. Pankow (1986), S. 80. 936

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

261

Sachliche Ebene

Menschliche Ebene

Organisations-interne Einflüsse

Gesellschaftlich-externe Einflüsse

Generelle Merkmale einer Arbeitssituation

Werte, Bedürfnisse, Erwartungen, Wünsche des Individuums

Spezielle Merkmale der Arbeitssituation

Arbeitsmotivstruktur des Individuums

Subjektive Wahrnehmung/Ist

Prozesse subjektiver Perzeption und Kognition

Bewusstsein/Soll

Soll-Ist-Differenz

? Zunehmende Akzeptanz

Abnehmende Akzeptanz

Grad der Akzeptanz Quelle: Pankow (1986), S. 78, in Anlehnung an Deeken (1997), S. 163.

Abb. 28:

Akzeptanzmodell nach PANKOW

5.1.2.2 Verhaltensmodell von KRÜGER Neben dem Akzeptanzmodell von PANKOW versucht das Verhaltensmodell von KRÜGER, die Reaktion von Organisationsmitgliedern auf Veränderungen zu erklären.938 Dabei wird der Informationsstand der von der Veränderung betroffenen Personengruppe bzgl. der Veränderungsabsichten, -inhalte und -auswirkungen zum zentralen Erklärungsmotiv erhoben. Durch subjektiv wahrgenommene Informationen leiten die von der Veränderung betroffenen Individuen persönliche Konsequenzen ab. Gelingt dabei eine eindeutige Prognose der zu erwartenden Konsequenzen, folgt daraus unmittelbar eine positive oder negative Bewertung der Situation. Lässt sich eine eindeutige Prognose nicht erstellen, tritt Ungewissheit ein. Über das subjektive Empfinden bzgl. der bewerteten Prognose leitet sich die Einstellung des Mitarbeiters zur

938

Vgl. Krüger (1994).

262

5 Management strategischer Initiativen

Informationsbeschaffung

Informationsstand

Sachrationale Dimension

Prognose der Konsequenzen

Bewertung der Prognosen Subjektives Empfinden

Einstellung

Mögliches Verhalten

Eindeutige Prognose

Positiv

Anreiz

Negativ

Konflikt

Begei- Aktive Indifferenz sterung Mitarbeit Freiwillige Duldende Akzeptanz Akzeptanz

Promotoren

Mehrdeutige Prognose

Furcht

Ungewiss

Angst

Mitarbeit Passiver Aktiver Ausunter Druck Widerstand Widerstand scheiden Erzwungene Negative Akzeptanz Akzeptanz (Resistenz)

Potenzielle Opponenten

Opponenten

Wertmäßigkulturelle Dimension

Politischverhaltensorientierte Dimension

Quelle: Krüger (1994), S. 206, in Anlehnung an Deeken (1997), S.165.

Abb. 29:

Individualreaktion auf Veränderung nach dem Verhaltensmodell nach KRÜGER

Veränderung ab, die wiederum sein mögliches Verhalten bestimmt. Dabei kann dieses mögliche Verhalten letztendlich in eine Promotorenrolle, eine Rolle des potenziellen Opponenten sowie die Rolle des Opponenten unterschieden werden. Trotz der Erklärung der subjektiven Einstellung der Betroffenen bzgl. der Veränderungsmaßnahmen lässt sich daraus nicht unmittelbar auf deren tatsächlich gezeigtes Verhalten schließen. So können bspw. Personen, die einer Veränderung grundsätzlich positiv gegenüberstehen, aus anderen Motiven, bspw. auf Grund politisch opportunen Verhaltens, auf die Übernahme einer Promotorenrolle verzichten.939 Abbildung 29 veranschaulicht die relevanten Abläufe. Im Rahmen des Verhaltensmodells nach KRÜGER erscheint es grundsätzlich erstrebenswert, Veränderungsbetroffene als Promotoren des Wandels zu gewinnen, wobei diesbezüglich Fach-, Macht- sowie Prozesspromotoren unterschieden werden können. Fachpromotoren zeichnen sich dadurch aus, dass sie als Träger objektspezifischen Fachwissens kognitive Widerstände des „Nicht-Wissens“ überwinden und subjektive Wahrnehmungsverzerrungen auflösen können.940 Machtpromotoren verfügen dagegen über die Ressourcen, um Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen, und sind i. d. R. auf der höheren Führungsebene an939 940

Vgl. Krüger (1994), S. 207. Vgl. Witte (1973), S. 18.

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

263

gesiedelt.941 Der Prozesspromotor zeichnet sich dagegen durch Organisationskenntnis aus und stellt abteilungsübergreifende Verbindungen von veränderungsbetroffenen Gruppen her. Die genannten Promotoren sind dabei insbesondere dann erfolgreich, wenn die verschiedenen Promotorenmodelle nicht unabhängig und isoliert voneinander operieren, sondern interagieren und koordiniert zusammenwirken.942 Dabei treten die verschiedenen Rollen je nach Phase des Umsetzungsprozesses unterschiedlich stark in Erscheinung und können sich überlappen. Während von Promotoren folglich eine fördernde Wirkung auf den Umsetzungsprozess zu erwarten ist und sie den Veränderungsprozess multiplikativ beschleunigen können, verzögern Opponenten zunächst die Strategieumsetzung. Die tatsächlichen Opponenten treten dabei auch als solche in Erscheinung, zeigen ihre Resistenz offen durch aktiven oder passiven Widerstand bzw. durch Ausscheiden aus dem Unternehmen und können sowohl konstruktive, als auch destruktive Kritik an den intendierten Strategien sowie den daraus abgeleiteten Initiativen vorbringen. Dabei zeigt sich, dass auch von Opponenten eine positive Wirkung für die Strategieumsetzung ausgehen kann, denn während destruktive Kritik i. d. R. unerwünscht ist, kann konstruktive Kritik als Prüfmechanismus für die hergeleiteten Strategien dienen, Unzulänglichkeiten aufdecken und zur Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten führen.943 Im Gegensatz zu tatsächlichen Opponenten stellen potenzielle Opponenten eine noch unentschlossene Gruppe dar, die sich sowohl zu Promotoren des Wandels als auch zu dessen Gegnern entwickeln kann. Um diese Gruppe initiativenförderlich zu beeinflussen, kann unter Berücksichtigung der individuellen Gründe für die Wandelresistenz u. a. auf Kommunikationsmaßnahmen sowie den Einsatz von Fach- und Machtpromotoren oder eine Anpassung der Anreizsysteme zurückgegriffen werden. Im Rahmen der Strategieprozesse gilt es daher, möglichst frühzeitig Promotoren für neu entwickelte Strategien zu gewinnen bzw. die konstruktive Kritik von Veränderungsopponenten zu berücksichtigen. Das Verhaltensmodell von KRÜGER liefert diesbezüglich verschiedene Stellhebel, durch die auf die individuellen Reaktionen der Unternehmensmitglieder in Bezug auf strategischen Wandel eingewirkt werden kann. Dabei sei darauf hingewiesen, dass in der betrieblichen Realität nicht immer eine klare Identifikation und Trennung zwischen Promotoren und Opponenten vorgenommen werden kann, da die Betroffenen ihre Ein941

Vgl. Witte (1973), S. 17. Vgl. Hauschildt/Chakrabarti (1988), S. 384. 943 In diesem Zusammenhang sei auf die These von WITTE verwiesen, die besagt, dass ein Innovationsprozess, in dem sowohl Promotoren als auch Opponenten – vorausgesetzt sie bringen konstruktive Kritik an – wirken, effizienter ist, als lediglich durch Promotoren getragene Prozesse. Vgl. Witte (1976), S. 319ff. Siehe ebenfalls Kirsch (1990b), S. 398ff. 942

264

5 Management strategischer Initiativen

stellung verbergen oder verstellen bzw. Aktivitäten unerkannt und heimlich durchführen können. Des Weiteren kann sich die veränderungsbezogene Einstellung der Betroffenen mit dem Zeitverlauf ändern und entwickeln, so dass eine dynamische Betrachtung der organisationalen Wandelresistenzen erforderlich ist. Sind die Quellen der Veränderungsresistenzen identifiziert und Maßnahmen zur Gewinnung von Promotoren eingeleitet, so können zur Überwindung der Widerstände verschiedene Implementierungstaktiken und -stile zu Anwendung kommen. In den nachfolgenden Abschnitten werden die Implementierungstaktiken nach NUTT sowie die Implementierungsstile nach BOURGEOIS und BRODWIN vorgestellt, die Möglichkeiten zur Begleitung und Unterstützung strategischer Anpassungsvorgänge aufzeigen. 5.1.2.3 Implementierungstaktiken nach NUTT NUTT reduziert die Strategieimplementierung in prozessualer Hinsicht auf ein Führungsproblem und entwickelt daraus ein Schema zur Unterscheidung verschiedener Implementierungstaktiken.944 Dies geschieht vor dem Hintergrund empirischer Untersuchungen, die sowohl die Frage klären sollen, auf welche Weise das Management die Implementierung durchführt, als auch diejenige, welche Implementierungstaktiken sich als besonders wirkungsvoll erweisen.945 Dabei kommt NUTT zu dem Ergebnis, dass vier verschiedene Implementierungstaktiken fast alle beobachtbaren Strategieimplementierungen beschreiben können.946 Diese Implementierungstaktiken stellen dabei weniger Techniken des geplanten organisationalen Wandels dar, sondern beschreiben vielmehr Möglichkeiten zur Einflussnahme, um Akzeptanz für die Implementierungsziele und -maßnahmen innerhalb der Organisation zu erreichen. Sie liefern darüber hinaus Handlungsempfehlungen im Umgang mit sozialen und politischen Fragen, die im Zusammenhang mit der Implementierung auftreten. Die vier Implementierungstaktiken werden im Folgenden näher beschrieben. Überzeugungstaktik Die Überzeugungstaktik zeichnet sich dadurch aus, dass ein Experte mit temporärem Autoritätsanspruch, wie etwa ein Stabsmitglied oder ein Berater, versucht, den Organisationsmitgliedern den Zusatznutzen der von ihm empfohlenen Strategie zu vermitteln. Dabei strebt der Experte an, durch eine überzeugende Argumentation eine breite Akzeptanz zu erreichen, durch welche die Implementierung unterstützt wird.

944

Vgl. Nutt (1983), Nutt (1986), Nutt (1987), Nutt (1989). Vgl. Nutt (1987), S. 1f. 946 Wie später weiter erläutert werden wird, handelt es sich bei den vier Implementierungstaktiken um Überzeugung, Intervention, Erlass und Partizipation. 945

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

265

Der Einsatz der Überzeugungstaktik konnte in der zugrunde liegenden empirischen Untersuchung in 48 % der betrachteten Implementierungen beobachtet werden. Interventionstaktik Im Zuge der Interventionstaktik wird ein ausgewählter Manager bestimmt, der den gesamten Wandelprozess einer teilproblembezogenen Strategieformulierung und -implementierung über alle Phasen hinweg begleitet und dabei gegenüber der Organisation als autorisierter change agent auftritt. Er unterstützt dabei zum einen den Strategieprozess in wesentlichen Teilen und übernimmt zum anderen eine vermittelnde und klärende Rolle für auftretende soziale und politische Probleme, die zwischen Gruppen oder Individuen der Organisation auftreten. Der Interventionsmanager strebt i. d. R. das möglichst frühzeitige Erreichen einer Bereitwilligkeit zum strategischen Wandel an, wobei er u. a. gap-Analysen oder Branchenbenchmarks einsetzt, um Performancepotenziale und Wandelnotwendigkeiten zu identifizieren und zu kommunizieren. Der Einsatz der Interventionstaktik konnte in 21 % der Fälle beobachtet werden. Erlasstaktik Bei der Erlasstaktik wird versucht, Veränderungen ausschließlich durch Anweisungen zu erreichen, so dass diese Implementierungstaktik durch ein hohes Maß an Autorität gekennzeichnet ist. Dementsprechend sind die Hierarchiestrukturen und das politische Gefüge der Organisation ein zentraler Faktor für den erfolgreichen Einsatz dieser Taktik. Während die höhergestellten Hierarchieebenen für den Erlass von Anweisungen und die Kontrolle der Umsetzung zuständig sind, wird den untergeordneten Hierarchieebenen das erwartete Verhalten durch detaillierte und dokumentierte Arbeitsanweisungen vorgeschrieben. Die Erlasstaktik wurde bei 16 % der untersuchten Fälle angewendet und schien besonders für strategische Vorhaben mit hoher Priorität zum Einsatz zu kommen. Partizipationstaktik Im Rahmen der Partizipationstaktik werden strategische Vorhaben durch Arbeitsgruppen mit partizipativen Entscheidungsrechten bearbeitet. In den Arbeitsgruppen werden dabei Personen mit verschiedenen Kenntnisständen, Betrachtungsperspektiven und Interessen zusammengeführt. Durch die gemeinschaftliche Verantwortung für das Vorhaben sowie die direkte Involvierung in den Strategieprozess und insbesondere die Strategieimplementierung soll eine positive Grundeinstellung gegenüber strategischem Wandel geschaffen werden. Die Anwendung dieser Implementierungstaktik konnte bei ca. 15 % der untersuchten Fälle beobachtet werden.

266

5 Management strategischer Initiativen Relative Anwendungshäufigkeit der Implementierungstaktiken

Akzeptanz der intendierten Strategie in Abhängigkeit von der Implementierungstaktik 100%

100% Partizipation 80

60

Erlass

Intervention

0

60

40

40

20

80

Überzeugung

Implementierungstaktik

20

0

Intervention Überzeugung Partizipation Erlass

Quelle: In Anlehnung an Nutt (1987).

Abb. 30:

Implementierungsstile nach NUTT

Bewertung der Implementierungstaktiken nach NUTT Die von NUTT unterschiedenen Implementierungsstile weisen verschiedene Erfolgsquoten auf, mit denen Organisationsmitglieder die entwickelten intendierten Strategien annehmen und in der Folge eine Implementierung anstreben.947 Die Darstellung in Abbildung 30 zeigt, wie häufig die einzelnen Implementierungstaktiken in der zugrunde liegenden Untersuchung eingesetzt wurden und mit welchen Wahrscheinlichkeiten sie zu einer wirkungsvollen Strategieumsetzung führten. Als ein besonders Erfolg versprechender Implementierungsstil konnte dabei die Interventionstaktik identifiziert werden. Sie führte in 100 % der Anwendungsfälle zur Akzeptanz der intendierten Strategie. Auch die Partizipationstaktik sowie die Überzeugungstaktik stellen mit Akzeptanzquoten von 78 % respektive 74 % einen Erfolg versprechenden Weg zur Unterstützung der Strategieimplementierung dar. Die schlechtesten Ergebnisse zeigen sich für die Erlasstaktik, die nur in 40 % der Fälle zur Akzeptanz der intendierten Strategie führt. Dies lässt sich u. a. damit erklären, dass durch die geringe Entscheidungsinvolvierung der Organisationsmitglieder deren Bereitschaft zum Wandel gering ausfällt. In Bezug auf den Anwendungswert der erlangten Erkenntnisse ist festzustellen, dass die vier Implementierungstaktiken nach NUTT zwar eine Systematisie947

Vgl. Nutt (1987).

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

267

rung von Implementierungsbemühungen erlauben. Ihnen fehlt jedoch ein Empfehlungscharakter, der es erlauben würde, situationsspezifisch zwischen dem Einsatz der verschiedenen Taktiken zu wählen. Es wird somit keine Empfehlung abgeleitet, unter welchen konkreten Rahmenbedingungen die einzelnen Implementierungstaktiken eingesetzt werden sollten. 5.1.2.4 Implementierungsstile nach BOURGEOIS und BRODWIN Im Gegensatz zu den Implementierungstaktiken nach NUTT gibt die von BOURund BRODWIN abgeleitete Typologisierung möglicher Implementierungsstile, die aus fünf distinkten Modellen der Vorgehensweise bei der Implementierung besteht,948 Hinweise auf die bevorzugten Anwendungsbedingungen.949 Bei den Modellen handelt es sich um das Führungsmodell, das Veränderungsmodell, das Kollaborationsmodell, das Kulturmodell sowie das Autonomiemodell. GEOIS

Führungsmodell Im Zentrum des Führungsmodells steht eine Führerperson oder eine Führergruppe, die als Agitator für die Formulierung der Strategie verantwortlich ist. Sobald eine Strategie formuliert wurde, werden nachgelagerte Hierarchieebenen mit der Umsetzung beauftragt. Während die Strategieformulierung demgemäß zentral erfolgt, wird die Strategieimplementierung dezentral geleistet. Die innerhalb der Implementierung handelnden Hierarchieebenen stellen reine Ausführungsorgane dar, die keinerlei Mitspracherechte bei der Strategieformulierung besitzen, wodurch auf der einen Seite keine Rückkopplung zur Strategieformulierung erfolgen kann und auf der anderen Seite Akzeptanz- als auch Informationsprobleme der Implementierung auftreten können.950 Das Führungsmodell lässt sich insbesondere dann einsetzen, wenn der planungsbetraute Führungskreis sowohl über eine abgesicherte Macht- als auch über eine ausreichende Informationsbasis verfügt.951 Es kann vermutet werden, dass die eingeleiteten Strategieänderungen eher inkrementaler Natur sind. Darüber hinaus erscheint es sinnvoll, das Führungsmodell bei einfachen Umfeldsituationen einzusetzen. Auf Grund der klaren Strukturen eignet es sich allerdings auch für dynamische Umweltsituationen.

948

Vgl. Bourgeois/Brodwin (1984), S. 242ff. Anzumerken ist, dass die Autoren die fünf verschiedenen Implementierungstaktiken anhand von anekdotisch angelegten Beschreibungen unterscheiden und somit keine empirischen Existenznachweise der identifizierten Taktiken geliefert werden. 949 Vgl. Buchner (2003), S. 111. 950 Besonders kritisch ist die fehlende Rückkopplung, falls sich die gewählte Strategie als nicht umsetzbar erweist. 951 Vgl. Bourgeois/Brodwin (1984), S. 244ff.

268

5 Management strategischer Initiativen

Veränderungsmodell Im Veränderungsmodell wird die Notwendigkeit einer expliziten Implementierungsplanung berücksichtigt. Das obere Management, das in diesem Modell die Planungsaufgabe übernimmt, leitet dabei aus den Planungsresultaten Maßnahmenkombinationen für die nachgelagerten Hierarchieebenen ab. Dabei bleibt das Top-Management auch innerhalb der Implementierung die treibende Kraft, indem es in verschiedenen Bereichen, wie bspw. der Organisationsstruktur, den Planungs-, Kontroll-, Informations- und Anreizsystemen etc., Anpassungen verordnet.952 Das Veränderungsmodell setzt eine gewisse Stabilität der Rahmenbedingungen sowie die Verfügbarkeit planungsrelevanter Informationen auf Ebene des oberen Managements voraus. Kollaborationsmodell Im Kollaborationsmodell sind die unteren Führungsebenen sowohl bei der Strategieformulierung als auch bei der Umsetzung involviert. Es erfolgt eine Abstimmung der Umsetzungsschwerpunkte zwischen über- und untergeordneten Ebenen. Durch dieses Vorgehen soll das kreative Potenzial des Unternehmens erschlossen werden. Darüber hinaus kann eine breite Informationsbasis berücksichtigt und positive Motivations- und Akzeptanzwirkungen erwartet werden. Es besteht allerdings die Gefahr, dass die notwendige Konsensbildung zeitaufwändig ist und sich die Konsensbestrebungen negativ auf die Qualität der Strategie auswirken. Empfohlen wird dieses Implementierungsmodell u. a. für komplexe, aber stabile Umweltbedingungen. Kulturmodell Beim Kulturmodell wird die grundlegende Strategieentwicklung von der Unternehmensführung vorgenommen, während sowohl die Strategiedetaillierung als auch die originäre Implementierungsfunktion von nachgelagerten Hierarchieebenen übernommen wird. Die Unternehmensführung entwickelt in diesem Modell die intendierte strategische Grundausrichtung des Unternehmens und versucht, durch die Veränderung der Unternehmenskultur auch eine Anpassung der realisierten Strategie zu erreichen. Da die Unternehmenskultur auf alle Organisationsmitglieder wirkt, wird auf diese Weise angestrebt, eine möglichst breite Mitarbeiterbasis in die Ausdetaillierung der Grundstrategie sowie die Strategieimplementierung zu integrieren. Die Unternehmensführung beschränkt sich dabei auf die Rolle eines Trainers oder Motivators, der die Kongruenz dieser Bemühungen mit der von ihm entwickelten Grundstrategie sicherstellt. Die Stra-

952

Vgl. Bourgeois/Brodwin (1984), S. 246.

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

269

tegieumsetzung kann dabei durch die Definition und Kommunikation einer Vision erleichtert werden. Autonomiemodell Im Autonomiemodell liegt die Verantwortung sowohl für die Strategieformulierung als auch deren Implementierung hauptsächlich bei den unteren Führungsebenen, so dass die Strategiearbeit weitgehend dezentralisiert erfolgt. Die untergeordneten Einheiten operieren dabei innerhalb eines Autonomiespielraumes, der von der Unternehmensführung durch die Vorgabe von Leitbildern, Zielfestlegungen, Ressourcenzuweisungen und Kontrollausübung gestaltet werden kann. Dieses Modell der Strategieentstehung erscheint besonders bei hochkomplexen Planungsprozessen geeignet zu sein und erlaubt flexible und rasche Reaktionen in dynamischen und komplexen Umgebungen. Bewertung Für das Management der Strategieprozesse lassen sich aus den hier beschriebenen fünf Implementierungsstilen – respektive den einsatzbezogenen Beobachtungen – insoweit wichtige Erkenntnisse ableiten, als dass erkennbar wird, dass die internen und externen Rahmenbedingungen ebenfalls im Rahmen der Strategieimplementierung zu berücksichtigen sind. Die Untersuchung von BOURGEOIS und BRODWIN gibt dabei eine grobe Anleitung für den jewieligen Einsatz der Implementierungstaktiken. 5.1.3

Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung

Die erfolgreiche Strategieimplementierung erfordert nicht nur die Schaffung von Akzeptanz, die promotorengestützte Überwindung organisationaler Resistenztendenzen sowie den Einsatz geeigneter Implementierungstaktiken und -stile, sondern ebenfalls Begleitmaßnahmen bzgl. der Unternehmenskultur, der Organisationsstruktur, der Führungssysteme sowie der Fähigkeiten der Mitarbeiter.953 Darüber hinaus sind Aspekte der Kommunikation zu beachten. Auf diese begleitenden Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung wird an dieser Stelle eingegangen. 5.1.3.1 Kultur, Struktur, Systeme und Fähigkeiten Da die Unternehmenskultur eine nur langfristig beeinflussbare Größe darstellt, gilt es, das grundsätzliche Wertesystem der Organisation positiv im Hinblick auf eine zügige und effiziente Umsetzung intendierter Strategien zu bewegen. Dazu kann u. a. die Bereitschaft der Organisationsmitglieder zu Veränderungen oder zur Verantwortungs- und Risikoübernahme adressiert werden.

953

Vgl. Huber (1985), S. 106.

270

5 Management strategischer Initiativen

Daneben stellt auch die Schaffung einer strategiegerechten Organisationsstruktur einen wichtigen Faktor für eine erfolgreiche Strategieimplementierung dar.954 Hierbei sind sowohl die Gestaltung der formalen als auch der informalen Strukturen zu berücksichtigen, wobei insbesondere von informalen Mechanismen, wie bspw. Kommunikationsprozessen, eine positive Wirkung auf die Umsetzungswahrscheinlichkeit ausgehen kann.955 Bezüglich der formalen Gestaltung der Implementierungsaktivitäten lässt sich zeigen, dass eine breite Beteiligung verschiedener Personen und Bereiche im Rahmen der implementierungsbezogenen Entscheidungsfindung zu einer Herabsetzung der Umsetzungswahrscheinlichkeit führt.956 Gleichzeitig sollte die Verantwortung für die Implementierungsmaßnahmen möglichst dezentralisiert werden.957 So können auch Spezialkenntnisse einzelner funktionaler Bereiche genutzt werden.958 Darüber hinaus gilt es, die Führungssysteme mit den Zielen der Implementierungsaktivitäten abzustimmen. Dazu sind sowohl Anreiz- als auch Kontrollmechanismen zu etablieren, die die Strategieimplementierung unterstützen. Hier empfiehlt sich die Einrichtung eines Implementierungscontrollings, um den Umsetzungsfortschritt zu überwachen und bei Abweichungen korrigierend eingreifen zu können. Dieses Implementierungscontrolling kann dabei ebenfalls als Grundlage für ein umsetzungsförderndes Anreizsystem dienen, wobei für die Gestaltung des Implementierungscontrollings u. a. auf Balanced-Scorecard-Konzepte zurückgegriffen werden kann. Für eine erfolgreiche Implementierung müssen letzten Endes ebenfalls die eingebundenen Mitarbeiter über diejenigen Fähigkeiten verfügen bzw. in diesen 954

Vgl. u. a. Drazin/Howard (1984), Habib/Victor (1991), S. 589f., Cespedes/Piercy (1996), S. 4609. 955 Vgl. die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung von Miller/Dröge et al. (1988), S. 565. 956 So zeigt bspw. MILLER empirisch, dass die Umsetzungswahrscheinlichkeit innovativer Strategien durch eine dezentralisierte Entscheidungsfindung erhöht werden kann. Des Weiteren werden dezentrale Koordinationsmechanismen, wie koordinierende Kommitees, Task Forces und extensive funktionsübergreifende Kommunkation als umsetzungsfördernde Faktoren identifiziert.Vgl. Miller (1987b), S. 60. Auch KOLKS geht davon aus, dass die Partizipation nachgelagerter Hierarchieebenen sowie personenbezogene Koordinationsmechanismen, wie Gremien oder Ausschüsse, die Implementierung positiv unterstützen. Vgl. Kolks (1990), S. 262ff. 957 BOURGEOIS und EISENHARDT kommen bei einer Untersuchung zu dem Resultat, dass in erfolgreichen Unternehmen die Strategieformulierung zentral durch die Unternehmensführung oder den Unternehmensleiter stattfindet, während die Strategieumsetzung dezentral den Leitern der funktionalen Bereiche zugeordnet wird. Unternehmen, in denen sowohl die Strategieformulierung als auch die -implementierung zentral koordiniert wird, weisen im Vergleich eine Minderperformance auf. Vgl. Bourgeois/ Eisenhardt (1988). 958 Vgl. Miller (1987b).

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

271

geschult werden, die notwendig sind, um die an sie gerichteten Anforderungen bewältigen zu können. Vor allem ist es notwendig, dass die Organisationsmitglieder die intendierte Strategie und die damit verbundenen strategischen Pläne verstehen und auch akzeptieren. Diesbezüglich kann eine Operationalisierung und klare Definition der strategischen Pläne umsetzungsförderlich wirken.959 Im Falle erkannter Fähigkeitsdefizite sind aus den Implementierungsmaßnahmen Schulungsbedarfe und -aktivitäten zur Mitarbeiterqualifizierung abzuleiten. In diesem Zusammenhang können auch die persönlichen Eigenschaften der umsetzungsbeteiligten Manager Einfluss auf die Implementierungseffektivität haben.960 Werden diese Faktoren im Rahmen der Implementierungsbemühungen berücksichtigt, so ist von einer Steigerung des Umsetzungserfolges auszugehen, der sich aus einzelnen Keimzellen heraus durch die ganze Organisation herunterkaskadieren kann.961 5.1.3.2 Kommunikative Implementierungsunterstützung Neben den geschilderten Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung können kommunikative Aspekte sowohl im Rahmen der Strategieentstehung und -entwicklung als auch bei der Strategieimplementierung eine wichtige Rolle spielen. In diesem Abschnitt wird insbesondere auf den Einfluss und die Gestaltungsmöglichkeiten der Kommunikation im Rahmen der Strategieimplementierung eingegangen. Der Kommunikation kommt im Rahmen der Implementierung eine wichtige Rolle zu, da umsetzungsbezogene Kommunikationsmaßnahmen, die den relevanten Anspruchsgruppen Ziele und geplante Aktionen der intendierten Strategie vermitteln, einerseits die Umsetzungswahrscheinlichkeit erhöhen.962 Andererseits kann die Kommunikation auch als Mittel eingesetzt werden, um die Rahmenbedingungen des Unternehmens positiv zu beeinflussen. Dies gilt insbesondere 959

Vgl. u. a. Wind/Robertson (1983). Vgl. Gupta/Govindarajan (1984a), Gupta/Govindarajan (1984b). 961 Vgl. Hannan/Pólos et al. (2003). 962 Vgl. Hax/Majluf (1984). Es gibt schwache Hinweise darauf, dass Kommunikationsdefizite auf unteren Arbeitsebenen ein Haupthindernis zur erfolgreichen Strategieimplementierung darstellen. Vgl. Heide/Gronhaug et al. (2002), S. 223ff. Die Ergebnisse entstammen einer Fallstudie, in der 42 Mitarbeiter verschiedener Hierarchieebenen einer norwegischen Fährgesellschaft mit strukturierten Interviews befragt wurden. Sowohl die Beschränkung auf lediglich ein untersuchtes Unternehmen als auch die geringe Anzahl von Befragungen, die vor allem auf den einzelnen Hierarchieebenen signifikant wird, lässt eine generelle Verallgemeinerung nicht zu. Eine weitere Untersuchung von Conrad (1990) kommt zu dem Ergebnis, dass Arbeitnehmer von ihren Vorgesetzten erwarten, über wichtige Veränderungen, insbesondere solche, die ihren eigenen Tätigkeitsbereich betreffen, informiert zu werden. 960

272

5 Management strategischer Initiativen

für eine Beeinflussung der Gesetzgebung bspw. durch externe Kommunikation und Lobbying.963 Eine intensive Kommunikation der intendierten Strategien und der daraus abgeleiteten Implementierungsmaßnahmen birgt allerdings auch Gefahrenpotenziale, da eine Dissemination der strategischen Pläne an externe Gruppen zu einer Effektivitätsreduktion der gewählten Strategie führen kann. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Strategie auf ein Überraschungsmoment setzt oder anfällig ggü. frühzeitigen Reaktionen von Wettbewerbern ist. Letztendlich bieten Kommunikationsmaßnahmen dem Management aber auch immer die Möglichkeit, die erarbeiteten Planungsergebnisse und das eigene Handeln als rational erscheinen zu lassen und somit die relevanten Stakeholder von der Vernunft und Kompetenz des Managements zu überzeugen.964 Dies kann sogar soweit führen, dass bereits durchgeführte Aktivitäten eine Ex-post-Rationalisierung durch eine Anpassung der intendierten Strategie erfahren.965 Für eine nähere Betrachtung der strategieimplementierungsbezogenen Kommunikation wird u. a. zwischen internen und externen Kommunikationsmaßnahmen unterschieden. Interne Kommunikationsmaßnahmen Für die Durchführung der internen Kommunikationsmaßnahmen sind hauptsächlich die oberen und mittleren Führungsebenen zuständig, deren Aufgabe es ist, den Unternehmensmitgliedern die strategische Ausgangslage sowie die darauf abgestimmte Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategie zu vermitteln. Dabei werden die Mitarbeiter zur Strategieunterstützung motiviert und gleichzeitig in die Lage versetzt, strategiekonforme Entscheidungen zu treffen. Hierbei stellt die Kommunikation zwischen oberem und mittlerem Management eine besonders kritische Komponente dar, denn eine Vielzahl strategischer Entscheidungen wird zwar letztlich auf den oberen Managementebenen entschieden, aber vom mittleren Management umgesetzt. Dies gilt vor allem für die Strategieprozesse als strategische Planung und der autokratischen Vorgabe, kann aber auch für den Strategieprozess als strategisches Projekt relevant sein. Dabei wird das mittlere Management erst durch den Informationsaustausch zwischen dem oberen und mittleren Management sowie der Erklärung und Begründung strategischer Entscheidungen in die Lage versetzt, strategische und organisationale Prioritäten abzuleiten und das eigene Handeln respektive die zugrunde liegenden Entscheidungsprozesse darauf abzustimmen.966 Gerade in diesem sensi-

963

Vgl. Hillman/Zardkoohi et al. (1999). Vgl. Gioia/Chittipetti (1991), Gomez/Jones (2000). 965 Vgl. Weick (1995). 966 Vgl. u. a. Woolridge/Floyd (1990), Ketokivi/Castaner (2003), S. 2. 964

5.1 Strategieimplementierung im strategischen Management

273

blen Interaktionsbereich zwischen diesen Hierarchieebenen scheint aber noch viel Verbesserungspotenzial ungenutzt zu sein.967 In diesem Zusammenhang können die Strategieprozesse als Moderator der Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen eingesetzt werden und dem Ziel dienen, durch eine frühzeitige Einbindung der nachgelagerten Managementebenen in die Entscheidungsprozesse sowohl eine positive informatorische als auch motivatorische Wirkung zu erzielen.968 Externe Kommunikationsmaßnahmen Auch gegenüber der Außenwelt können Kommunikationsmaßnahmen die Strategieimplementierung begleiten und unterstützen. Im Rahmen derartiger externer Kommunikation sind insbesondere die Shareholder und Stakeholder zu berücksichtigen. Eine Kommunikation mit den Shareholdern erfolgt zum Zweck, diese in die Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse einzubinden und das Vorgehen des Managements bestätigen zu lassen. Auf diese Weise kann eine Rationalisierung und Legitimierung der Handlungen der Führungskräfte erfolgen. Zudem ist es möglich, dass die Anteilseigner auf Grund gesetzlicher Vorgaben bzw. spezieller Interessen oder Machtkonstellationen über die strategischen Entscheidungsprozesse zu informieren sind. Die externe Kommunikation kann auch an staatlichen Stellen, bspw. an Vertreter der Gesetzgebung oder an Behörden, gerichtet sein, um hierdurch positive Rahmenbedingungen für das

967

In diesem Zusammenhang sei auf zwei Studien verwiesen, die von der American Management Association durchgeführt wurden und zeigen, dass mittlere Manager häufig unzufrieden mit der Kommunikation durch das obere Management sind. Dabei wird kritisiert, dass nur ungenügende Informationen weitergegeben werden, nicht auf die Belange der mittleren Manager eingegangen wird, das obere Management unehrlich agiert, kein Interesse am mittleren Management zeigt und nicht an der Weiterentwicklung der mittleren Manager interessiert ist. Vgl. Kay (1974), Breen (1983), Westley (1990). 968 Vgl. Woolridge/Floyd (1990). Dass etwa die formale strategische Planung ein wichtiges Instrument zur Kommunikation zwischen der Unternehmensleitung und der Leitung der Geschäftseinheiten darstellen kann, wird auch durch Praxisbeispiele bestätigt. So wurde im Zuge der Restrukturierung von ASEA in den frühen 80er Jahren, die mit der Ernennung von Percy Barnevik zum neuen CEO eingeleitet wurde, eine Profit-Center-Organisation eingeführt, die vielfältige Entscheidungen von der Unternehmensleitung in die Geschäftseinheiten delegierte. Die strategische Planung wurde in diesem Zusammenhang als Kommunikationsvehikel zwischen der Unternehmensleitung und den Leitern der Geschäftseinheiten eingesetzt. Neben der Informationsfunktion des Top-Managements diente die strategische Planung dabei auch dazu, Initiativen, die von der Unternehmensleitung ausgingen, in die Geschäftseinheiten zu delegieren. Vgl. Brandes/Brege (1994), S. 96.

274

5 Management strategischer Initiativen

Unternehmen herbeizuführen. Dabei können insbesondere Gewinnung sowie Pflege des Zugangs zu politischen Entscheidungsträgern für die Unternehmensperformance relevant sein,969 so dass eine Kommunikation und Abstimmung der intendierten Strategien mit staatlichen Stellen die Erfolgspotenziale des Unternehmens steigern kann. Auch andere Stakeholder, wie Arbeitnehmervertreter, Zulieferer und Abnehmer o. ä. können in die Kommunikationsmaßnahmen eingebunden werden.

5.2 Strategische Initiativen als Kernelement der Strategierealisierung Das im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Strategieprozessmodell unterscheidet zwischen vier Strategieprozessen, die auf die realisierte Strategie einwirken können. Dabei erfolgt die Strategieumsetzung bzw. die Beeinflussung der realisierten Strategie durch so genannte strategische Maßnahmen. 5.2.1

Strategieumsetzung im integrierten Strategieprozessmodell

Die vier grundlegenden Strategieprozesse weisen bzgl. der jeweiligen Strategieimplementierung und der Ausprägung der strategischen Maßnahmen Unterschiede auf. Während einige Strategieprozesse zu intendierten Strategien führen, die wiederum durch so genannte strategische Initiativen umgesetzt werden, erfolgt bei anderen Strategieprozessen eine unmittelbare Umsetzung durch so genanntes autonomes Handeln, welches jedoch lediglich aus einer Ex-post-Perspektive wahrgenommen werden kann. In diesem Abschnitt werden die dabei wirksamen Mechanismen weiter vorgestellt und untersucht. 5.2.1.1 Strategische Initiativen Bei der strategischen Planung, den Strategieprojekten und der autokratischen Vorgabe handelt es sich um Strategieprozesse, die zu intendierten strategischen Initiativen führen. Strategische Initiativen sind Maßnahmenpakete, durch die diejenigen Aktivitäten spezifiziert werden, mit denen die Realisierung der innerhalb der intendierten Strategien festgehaltenen Ziele angestrebt wird. Diese Aktivitäten werden weiterhin mit Ressourcen hinterlegt, so dass die strategischen Initiativen prinzipiell umsetzbare Handlungsanweisungen darstellen. Da es sich bei strategischen Initiativen um abgrenzbare Einzelvorhaben handelt, die durch Einmaligkeit bzgl. Ressourcenausstattung und Rahmenbedingungen geprägt sind, können sie als Projekte betrachtet werden.970 Projekte sind ein 969

Vgl. einführend Weidenbaum (1980), Keim/Zeithaml (1986), Hall/Wayman (1990), Wright (1990), Quinn/Shapiro (1991), Hillman/Zardkoohi et al. (1999). 970 Vgl. DIN (69901).

5.2 Strategische Initiativen als Kernelement der Strategierealisierung

275

anerkanntes Mittel, um Strategien umzusetzen und stellen einen adäquaten organisatorischen Rahmen für Strategieimplementierungsmaßnahmen dar,971 denn die projektbasierte Strategieimplementierung ermöglicht im Gegensatz zu Implementierungsmechanismen, die innerhalb des organisationalen und prozessualen Rahmens der Organisation operieren, eine spezifische Lösung außerhalb bestehender Routinen, Prozesse und Strukturen.972 In diesem Zusammenhang vertreten einige Autoren sogar die Auffassung, dass sich jegliche Implementierungsaktivität als Projekt auffassen bzw. als solches rekonstruieren lässt.973 Im Rahmen der projektbasierten Strategieimplementierung durch strategische Initiativen, kommt der Bildung von Projektteams974 sowie der organisationalen Befähigung zum Projektmanagement975 eine entscheidende Bedeutung zu. Dabei kann zwecks Komplexitätsreduktion und einer vereinfachten Steuerbarkeit eine Dekomposition der intendierten Strategie in Teilstrategien erfolgen, denen jeweils eine strategische Initiative zugewiesen wird. Bei der Abgrenzung der einzelnen strategischen Initiativen ist auf deren weitgehende inhaltliche Selbstständigkeit sowie geringe initiativenübergreifende Interdependenzen zu achten. Insgesamt sollten die ausformulierten strategischen Initiativen, die die Implementierungsvehikel aller Strategieprozesse darstellen, nicht als rigide festgelegte, hierarchisch überwachte Aktivitätssequenzen verstanden werden, sondern als konzeptionelle Rahmenvorgaben, die auf die erfolgskritischen Fragestellungen eingehen.976 Wie sich zeigen wird, können die strategischen Initiativen im Rahmen des Umsetzungsprozesses fortlaufend angepasst und verändert werden. 5.2.1.2 Autonomes Handeln Im Gegensatz zu strategischen Initiativen besitzt der Strategieprozess als autonomes Verhalten direkte Handlungs- und Realisierungswirkung und weist damit keine durch die Unternehmensleitung beeinflussbare Implementierungskomponente auf, denn die Implementierung des autonomen Verhaltens erfolgt i. d. R. ohne Kenntnis der Unternehmensleitung. Da Autonomie die Fähigkeit eines Systems bezeichnet, die eigene Regelung selbstverantwortlich zu übernehmen,977 971

Vgl. Lord (1993), S. 76f., Pellegrinelli/Bowman (1994), S. 127, McElroy (1996), Grundy (1998), S. 50. 972 Vgl. Pellegrinelli/Bowman (1994), S. 125ff., Shenhar/Dvir et al. (2001) 973 Vgl. Wollnik (1986), S. 199. 974 Vgl. Kolks (1990), S. 232. 975 Zum erfolgreichen Projektmanagement bietet es sich an, zunächst Initiativen aufzusetzen, die kurzfristig sichtbare Resultate liefern und damit eine Motivationswirkung auf alle Projektbeteiligten ausüben. Darüber hinaus können Lerneffekte realisiert werden. Vgl. Matta/Ashkenas (2003). 976 Vgl. Hax/Majluf (1996), S. 36. 977 Vgl. Beer (1981), S. 103. Dabei ist allerdings ein vorgegebener Handlungsrahmen zu respektieren. Vgl. Beer (1985), S. 105. In diesem Zusammenhang definiert Willke

276

5 Management strategischer Initiativen

weist der Begriff des autonomen Handelns bereits darauf hin, dass Organisationseinheiten selbstverantwortlich gewisse Aktivitäten durchführen und dass hierzu keine Verhaltensinduktion oder -kontrolle durch übergeordnete Ebenen notwendig ist. Die Ergebnisse des autonomen Verhaltens können von der Unternehmensführung lediglich ex-post bestätigt oder revidiert werden. 5.2.2

Evolutionäre Entwicklung strategischer Initiativen

Nachdem vorangehend aufgezeigt wurde, dass strategische Maßnahmen alle zur Realisierung einer Strategie führenden Aktivitäten umfassen und entweder als strategische Initiativen oder als autonomes Handeln auftreten können, ist weiterhin dargestellt worden, dass strategische Initiativen die maßgeblichen, beeinflussbaren Umsetzungsvehikel repräsentieren. Für die strategischen Initiativen ist nachfolgend zu klären, ob und ggf. wie sie im Zuge der Strategierealisierung bedingt durch Erkenntnisgewinne oder Veränderungen der Rahmenbedingungen angepasst werden können. Dazu wird einer evolutionären Betrachtungsperspektive gefolgt. Im Rahmen der evolutionären Betrachtung der Strategierealisierung ist davon auszugehen, dass strategische Initiativen fortlaufend weiterentwickelt, abgeschlossen oder aufgegeben werden. Dabei kann das von LOVAS und GHOSAL entwickelte Modell der geleiteten Evolution als Erklärungsansatz gewählt werden.978 Dieses Modell weist Ähnlichkeiten zu BURGELMANs Modell der Strategieentwicklung als intraorganisationale Ökologie auf979 und geht davon aus, dass strategische Initiativen einem ständigen Selektions- und Retentionsmechanismus unterliegen, der durch vier Einflussgrößen beeinflusst wird.980 Bei den Einflussgrößen, die auf die strategischen Initiativen einwirken, handelt es sich um die Zielfunktion, die administrativen Systeme, die Variationsquellen sowie die Se-

(1991), S. 48 Autonomie als allgemeinste Form selbstreferenzieller Geschlossenheit. Eine organisationsbezogene Definition findet sich bei Minder (1994), S. 413, der festhält: „Die Autonomie einer Unternehmung ist deren Fähigkeit zur Selbstorganisation, erhaltung, -entwicklung ihrer sozio-kulturellen Identität, ihrer wahrnehmbaren Struktur, ihrer Strategien und des diesen Dimensionen zugrunde liegenden (Eigen-)Sinns und (Fremd-)Zwecks ... und der strategischen Handhabung der Umwelt, die die Minimierung der Abhängigkeit von dieser Umwelt bedeuten.“ 978 Vgl. Lovas/Ghosal (2000), S. 875ff. 979 Vgl. Burgelman (1991), Burgelman (1994). Siehe ebenfalls Singh/Lumsden (1990). 980 Das Modell von LOVAS und GHOSAL berücksichtigt neben den strategischen Maßnahmen auch das Human- und Sozialkapital einer Unternehmung, das ebenfalls einer evolutionären Selektion unterliegt. Das Human- und Sozialkapital bezeichnet dabei das Wissen, die Fähigkeiten, die Gesundheit und die Werte der Mitglieder der Organisation sowie diejenigen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, die das Potenzial besitzen, produktive Aktivitäten zu erleichtern. Vgl. diesbezüglich Coleman (1990), Becker (1993), S. 16.

5.2 Strategische Initiativen als Kernelement der Strategierealisierung

277

Zielfunktion

Variationsquellen

Selektion und Retention strategischer Initiativen

Selektions- und Retentionsagenten

Administrative Systeme

Quelle: In Anlehnung an Lovas/Ghoshal (2000).

Abb. 31:

Evolutionäre Entwicklung strategischer Initiativen

lektions- und Retentionsagenten. Abbildung 31 veranschaulicht die Elemente des Modells der geleiteten Evolution. Als Zielfunktion werden dabei die durch die Unternehmensleitung artikulierten langfristigen Ziele bezeichnet, die bspw. in einer Unternehmensvision oder -mission festgehalten sind und die präferierte zukünftige Position des Unternehmens widerspiegeln.981 Die Selektion entworfener strategischer Initiativen erfolgt dabei u. a. unter Berücksichtigung der Kongruenz von Initiativen und Langfristzielen des Unternehmens. Wird bspw. festgestellt, dass eine im Rahmen eines Strategieprojektes auf Geschäftsfeldebene entwickelte strategische Initiative zu einer Abweichung von der Unternehmensvision führen könnte, kann dies zur Selektion dieser Initiative führen. Die grundlegenden Strategieprozesse werden folglich nicht nur zum Zeitpunkt der Strategieformulierung und Ableitung intendierter Strategien mit den Globalzielen des Unternehmens konfrontiert, sondern müssen sich diesbezüglich auch während der gesamten Implementierung bewähren. Weiterer Einfluss auf die Selektion und Retention der strategischen Initiativen geht von den administrativen Systemen aus, die die formalen Strukturen des Unternehmens sowie dessen festgelegte organisationale Routinen bezeichnen und sowohl die Art und Weise, wie die Aufgabenteilung innerhalb des Unternehmens organisiert ist, als auch die Prozesse umfassen, die zur Durchführung der Betriebsaufgabe angewendet werden.982 Die administrativen Systeme, die letztlich 981 982

Diese kann auch als strategic intent bezeichnet werden. Vgl. Prahalad/Doz (1987) Vgl. Chakravarthy/Doz (1992).

278

5 Management strategischer Initiativen

eine Konfiguration von Strukturen, Systemen, Kulturen und Führungsstilen darstellen,983 wirken dabei als exogene Größe rahmengebend und lenkend auf die Selektion und Retention strategischer Initiativen ein. Aus den Variationsquellen werden neue kreative Ideen und Anpassungsvorschläge in die bereits vorliegenden strategischen Initiativen eingebracht. Durch die Quellen der Variation werden folglich diejenigen Einflussfaktoren bezeichnet, welche die Ausgestaltung und die Eigenschaften strategischer Initiativen verändern können. Grundsätzlich können dabei alle Unternehmensmitarbeiter zu einer Variationsquelle werden, indem sie neue Ideen einbringen. Darüber hinaus können durch Allokation von Personal zu einzelnen strategischen Initiativen, der Erweiterung der Mitarbeiterfähigkeiten oder durch das Knüpfen neuer intraorganisationaler Beziehungen die Voraussetzungen für das Entstehen von Variationsquellen positiv beeinflusst werden. Die Selektions- und Retentionsagenten des Modells stellen die Entscheidungsträger dar, die unter Berücksichtigung von Unternehmensvision und administrativen Systemen über die Fortführung, Anpassung oder Aufgabe einzelner strategischer Initiativen entscheiden. Bei diesen Agenten handelt es sich in der Regel um Mitglieder der Unternehmensführung oder oberer Managementhierarchien. Das Fortbestehen und die Realisierung einer strategischen Initiative sind von den fortlaufenden und durch die Variationsquellen getriebenen Anpassungen und Weiterentwicklungen abhängig. Gleichzeitig wird die Umsetzung vor dem Hintergrund der Zielfunktion und der administrativen Systeme sowie der perzipierten Vorteilhaftigkeit durch die Selektions- und Retentionsagenten beeinflusst. Daher besitzt das Modell der geleiteten Evolution eine zeitliche Komponente und erklärt, wie sich strategische Initiativen über den Zeitverlauf verändern oder zu einem bestimmten Zeitpunkt aufgegeben werden. Das Modell der geleiteten Evolution erlaubt es der Unternehmensführung, die Selektion und Retention strategischer Initiativen zu beeinflussen. Dazu kann sie in die Einrichtung und Ausgestaltung der administrativen Systeme sowie in die Gestaltung der Zielfunktionen eingreifen. Darüber hinaus kann die Unternehmensführung auch als Selektions- und Retentionsagent in Erscheinung treten, indem sie einzelne strategische Initiativen fördert oder ablehnt. Außerdem kann sie die Varianzquellen durch Veränderung der Unternehmenskultur oder Fortbildungsmaßnahmen beeinflussen. Durch geschicktes Ausnutzen dieser Einflussmöglichkeiten verfügt die Unternehmensführung über ein Mittel, proaktiv auf die Strategierealisierung einzuwirken.

983

Vgl. Lovas/Ghosal (2000), S. 888.

5.3 Portfoliomanagement strategischer Initiativen

279

5.3 Portfoliomanagement strategischer Initiativen Da jeder einzelne Strategieprozess zur Erzeugung einer oder mehrerer strategischer Initiativen führt und mehrere Strategieprozesse parallel zueinander bzw. wiederholt auftreten können, ist davon auszugehen, dass mehrere strategische Initiativen gleichzeitig zu einem gegebenen Zeitpunkt wirksam werden können. Das heißt, das Unternehmen wird i. d. R. zeitgleich mehrere Implementierungsinitiativen vorantreiben, deren Quellen in unterschiedlichen Strategieprozessen liegen können. Diese verschiedenen strategischen Initiativen können als Initiativenportfolio aufgefasst werden,984 wobei sich die einzelnen strategischen Initiativen bspw. durch Risikograd, zeitlichen Wirkungsraum, zugrunde gelegte Szenarien oder kritische Erfolgsfaktoren, der eingesetzten Ressourcenbasis sowie die Art der Initiative unterscheiden können. Diese interne Varietät, die sich auch im Portfolio der verfolgten strategischen Initiativen widerspiegelt, kann zur Steigerung der organisationalen Anpassungsfähigkeit und Flexibilität in dynamischen und turbulenten Umgebungen genutzt werden,985 indem die Varianzdimensionen der strategischen Initiativen mit den erfolgsrelevanten und mit Unsicherheiten behafteten Umweltparametern abgestimmt werden.986 Das Initiativenportfolio kann folglich als Ansammlung von Realoptionen auf verschiedene Entwicklungspfade der strategischen Rahmenbedingungen betrachtet werden.987 Je nachdem, welcher Entwicklungspfad tatsächlich realisiert wird, werden diverse Initiativen weiterverfolgt und andere aufgegeben. Die Inhaltsvarianz des Realoptionenportfolios ist dabei dem Grad der Unsicherheit der Rahmenbedingungen anzupassen. Darüber hinaus kann auch bei stabilen Umwelten durch eine breite Initiativenvielfalt eine erhöhte Effizienz-Divergenz988 angestrebt werden, um strategische Flexibilität zu erreichen. Die Portfoliozusammenstellung und -koordination der strategischen Initiativen wirken dabei unmittelbar auf die Erfolgspotenziale des Unternehmens. Um die Koordination und Steuerung des hier dargestellten Initiativenportfolios zu ermöglichen, werden im Folgenden verschiedene Dimensionen des Portfolios hergeleitet, durch die ein Portfoliomanagement ermöglicht wird.

984

Vgl. Bryan (2002), S. 19. Vgl. Ashby (1964), Tushman/Anderson (1986), Bowman/Hurry (1993), Levinthal (1997), McGrath (1997). 986 Vgl. McGrath (2001), S. 119. 987 Vgl. Bowman/Hurry (1993), Luehrmann (1998a), Luehrmann (1998b). 988 Wie bereits erläutert, bezeichnet eine hohe Effizienz-Divergenz einen Zustand, in dem ein angestrebter Zielzustand mit sehr unterschiedlichen Handlungen (Divergenz) mit jeweils hoher Erfolgswahrscheinlichkeit (Effizienz) erreicht werden kann. Vgl. Oesterreich (1981). 985

280

5.3.1

5 Management strategischer Initiativen

Bestimmung der Portfoliodimensionen

Um das Management des Portfolios strategischer Initiativen zu ermöglichen, sind zunächst einmal die relevanten Dimensionen zu bestimmen, die für die Bewertung, Gestaltung und das Führen des Initiativenportfolios von Relevanz sind. Dabei handelt es sich um: –

Erwartete Wirkung auf den Unternehmenswert: Um beurteilen zu können, welche Erfolgswirkung von den jeweiligen strategischen Initiativen ausgeht, ist eine Quantifizierung der erwarteten Wirkung auf den Unternehmenswert notwendig. Hierzu bieten sich insbesondere Discounted-cashflow-Verfahren an, die den Unternehmenswert auf Grundlage der erwarteten zukünftigen abdiskontierten Zahlungsströme bestimmen.989 Außerdem können EVA-Verfahren990 bzw. Verfahren des value-based management991 verwendet werden. Das heißt, jeder Initiative wird unter Berücksichtigung der notwendigen Aufwendungen zugeordnet, welche Unternehmenswertsteigerung bei ihrer Durchführung zu erwarten ist.

–

Wirkungseintritt und Wirkzeitraum: Auch der Zeitpunkt, zu dem die Initiative einsetzt bzw. zu dem sie zu ersten Erfolgen führen soll, sollte beim Management des Initiativenportfolios Beachtung finden. Dabei kann grob nach kurzfristig, mittelfristig sowie langfristig wirkenden Maßnahmen unterschieden werden oder eine Detailbetrachtung nach Jahren oder evtl. auch Monaten erfolgen. Darüber hinaus ist der Wirkzeitraum der Initiativen zu berücksichtigen.

–

Risikobezug: Modelle von Zahlungsströmen zur Bewertung der Auswirkung einer Initiative auf den Unternehmenswert berücksichtigen i. d. R. nicht die Unsicherheiten und Unwägbarkeiten, die mit dem tatsächlichen Eintreten der Zahlungen verbunden sind. Diese Risikobetrachtung ist allerdings notwendig, um eine Einschätzung über die Stabilität der Zahlungsströme vornehmen zu können. Aus diesem Grund ist für jede Initiative mit den dazugehörigen Zahlungsströmen die erwartete Volatilität der Zahlungen zu bestimmen oder ab-

989

Für eine vertiefende Betrachtung siehe u. a. Damodaran (1996), S. 9ff., S. 219ff., Betsch/Groh et al. (2000), S. 211ff. Eine andere Bewertungsmethode sind Multiplikatoren- oder Multiple-Verfahren, die auch als „relative Valuation“ bezeichnet werden und den Wert eines Unternehmens auf Grund von Relationen zwischen Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, EBIT, EBITDA etc. und dem Unternehmenswert von vergleichbaren Unternehmen bestimmen. Siehe u. a. Damodaran (1996), S.291ff., Betsch/Groh et al. (2000), S. 230ff. 990 Vgl. u. a. Stern/Shiely (2002). 991 Vgl. u. a. Rappaport (1999), Coenenberg/Salfeld (2003).

5.3 Portfoliomanagement strategischer Initiativen

281

zuschätzen. Diese Volatilitätsbetrachtung kann als Operationalisierung des Initiativenrisikos betrachtet werden.992 –

Investitionsintensität: Zur Beurteilung des initiativengebundenen Risikos ist ebenfalls die Investitionsintensität der einzelnen strategischen Initiativen zu untersuchen. Hierbei ist insbesondere das Verhältnis von erwarteter Unternehmenswertsteigerung zur Investitionshöhe zu beachten. Die Betrachtung der Investitionsintensität kann dazu dienen, Klumpenrisiken bei Investitionsvorhaben zu vermeiden.

–

Abhängigkeit von Szenarien und strategischen Erfolgsfaktoren: Eine weitere, beim Management strategischer Initiativen zu beachtende Dimension ist deren Erfolgsabhängigkeit vom Eintreffen gewisser Szenarien bzw. der Wirksamkeit strategischer Erfolgsfaktoren. Im Rahmen der Strategieimplementierung setzen einige der entwickelten Initiativen das Eintreffen gewisser Zukunftskonstellationen, so genannter Szenarien, voraus, um erfolgreich sein zu können, bzw. sie stellen auf die Wirksamkeit einzelner strategischer Erfolgsparameter ab. Treten diese Szenarien nicht ein oder erweisen sich die vermuteten Erfolgsfaktoren als irrelevant, sind die Unternehmenswertsteigerungen gefährdet, die durch davon betroffene Initiativen realisiert werden sollen. Um zu vermeiden, dass sich zu starke Erfolgsabhängigkeiten von einzelnen Szenarien oder Erfolgsfaktoren herausbilden, sollte die Abhängigkeit des Initiativenportfolios von einzelnen Szenarien und Erfolgsfaktoren beobachtet werden.

–

Ressourcenbasis: Ressourcen können die Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein. Gleichzeitig verfügt das Unternehmen nur über einen begrenzten Umfang an Ressourcen. Durch eine Betrachtung derjenigen Ressourcen, die durch die einzelnen Initiativen genutzt und gebunden werden, kann auf der einen Seite verhindert werden, dass zukünftige Wettbewerbsvorteile lediglich aus einer sehr begrenzten Basis von Ressourcen resultieren und somit eine hohe Anfälligkeit ggü. dem Ausfall einzelner Ressourcen aufweisen. Auf der anderen Seite kann verhindert werden, dass das Initiativenportfolio einzelne Ressourcen überstrapaziert, andere hingegen unberücksichtigt und ungenutzt lässt, obwohl auch aus diesen Erfolgsbeiträge generiert werden könnten.

–

Art der Initiative: Auch die Art der strategischen Initiative kann Berücksichtigung finden. Hierbei ist zu unterscheiden, ob die Initiative auf die Schaffung zukünftiger Erfolgspotenziale (explore) oder auf die Ausnutzung bestehender Erfolgspotenziale (exploit) ausgerichtet ist. Darüber hinaus kann bspw. unter-

992

Es besteht auch die Möglichkeit, die Risikobetrachtung bereits bei der Bestimmung der Auswirkungen auf den Unternehmenswert in das Bewertungsmodell zu integrieren. Eine derartige Möglichkeit bieten etwa Realoption-Bewertungsansätze. Vgl. hierzu u. a. Damodaran (1996), S. 359ff., Luehrmann (1998a), Luehrmann (1998b), Betsch/ Groh et al. (2000), S. 225ff.

282

5 Management strategischer Initiativen

schieden werden, ob die Initiative die Unternehmenswertsteigerung durch Wachstumsaktivitäten oder durch Kostensenkungen anstrebt. Aus den als relevant klassifizierten Portfoliodimensionen lassen sich Gestaltungsempfehlungen zum Management eines Portfolios strategischer Initiativen ableiten. 5.3.2

Gestaltungsempfehlungen zum Portfoliomanagement

Wie bereits dargestellt wurde, können die multiplen strategischen Initiativen als ein Portfolio von Maßnahmen aufgefasst werden. Dabei hat jede Initiative ein individuelles Profil, das u. a. durch die erwartete Unternehmenswertsteigerung, die zeitliche Wirkung, das Risikoprofil, die vermuteten Zukunftsszenarien und Erfolgstreiber sowie die erforderlichen und genutzten Ressourcen und die Art der durchgeführten Maßnahmen charakterisiert wird. Im folgenden Abschnitt wird näher beleuchtet, wie das Management eines derartigen Initiativenportfolios gestaltet werden kann. 5.3.2.1 Zeitliche Stabilisierung der Zahlungsströme Obwohl der Zeitpunkt eines abdiskontierten Zahlungsstromes grundsätzlich keinen Einfluss auf die Bewertung einer Investitionsentscheidung hat, ist eine Stabilisierung der Zahlungsströme insbesondere aus Sicht der Anteilseigner wünschenswert und trägt zur kontinuierlichen Steigerung des Marktwertes des Unternehmens bei. Im Sinne eines Portfoliomanagements ist folglich auf eine Ausgewogenheit zwischen kurzfristig, mittelfristig und langfristig wirkenden strategischen Initiativen zu achten. Eine Verschiebung des Initiativenportfolios in Richtung kurzfristig wirkender Maßnahmen deutet auf eine Vernachlässigung von Investitionen in langfristige Wachstumsoptionen hin. Ist hingegen eine Schwerpunktbildung bei langfristig wirkenden Maßnahmen zu erkennen, kann dies ein Zeichen dafür sein, dass Opportunitäten des bestehenden Geschäftes nicht genutzt werden und das Kerngeschäft nur unzureichend auf momentane Herausforderungen angepasst wird. Ein ausgewogenes Initiativenportfolio sollte sowohl Initiativen aufweisen, die einen signifikanten Beitrag zum gegenwärtigen Geschäft leisten, als auch über Initiativen verfügen, die auf die Erschließung zukünftiger Erfolgspotenziale ausgerichtet sind und hier einen wesentlichen Beitrag zur zukünftigen Ertragsgenerierung leisten können.993 5.3.2.2 Balancierung von Exploration und Exploitation In engem Zusammenhang mit der zeitlichen Stabilisierung der Zahlungsströme steht die Balancierung von strategischen Initiativen, die auf eine Exploration 993

Vgl. Veliyath (1992), der von einem “balancing [of] short-run performance and longer term prospects” spricht.

5.3 Portfoliomanagement strategischer Initiativen

283

zukünftiger Erfolgsopportunitäten abzielen, mit Initiativen, die eine Exploitation bestehender Erfolgspotenziale beabsichtigen.994 Exploration bezeichnet die Identifikation sowie Erschließung neuartiger und zukunftsgerichteter Erfolgspotenziale.995 Explorative Initiativen können als Investitionen in die Zukunftsfähigkeit einer Organisation angesehen werden996 und dienen der Sicherstellung des langfristigen Unternehmenserfolges. Dabei sollten die explorativen Initiativen sowohl externe als auch unternehmensinterne Opportunitäten berücksichtigen. Explorationsstrategien gehen i. d. R. mit Innovationsund Wachstumsbemühungen einher.997 Dabei werden Möglichkeiten untersucht und getestet, durch neue Produkte oder Dienstleistungen sowie veränderte Geschäftsmodelle die Marktposition in bestehenden Märkten zu verbessern oder neue Märkte zu erschließen. Exploitation bezeichnet dagegen das Ausnutzen und Verwerten von bereits geschaffenen Erfolgspotenzialen und dem kurz- bis mittelfristigen Realisieren von Profiten. Im Rahmen von Exploitationsstrategien werden daher bereits vorhandene oder entwickelte Erfolgspotenziale genutzt und ausgebeutet. Dabei wird u. a. angestrebt, schon erschlossene, aber noch nicht umgesetzte Umsatzsteigerungspotenziale, die bspw. aus Cross-selling-Opportunitäten entstehen, zu realisieren sowie die mit der Leistungserstellung verbundenen Kosten zu minimieren. In diesem Zusammenhang kommt es durch das Streben nach einer operational excellence ebenfalls zu einer Optimierung bestehender operativer Prozesse.998 Exploitationsstrategien zielen somit auf eine kurzfristige Realisierung von Ergebnispotenzialen ab, durch die strategische Handlungsspielräume erschlossen werden können. 994

Vgl. Beinhocker (1997). BEINHOCKER beobachtet, dass erfolgreiche Unternehmen strategische Initiativen entlang dreier Dimensionen ausrichten: Initiativen, die das existierende Geschäft ausbauen und verteidigen, Initiativen, die durch die Ausnutzung vorhandener Fähigkeiten neue Geschäftsmöglichkeiten explorieren, und Initiativen, die darauf abzielen, völlig neuartige Geschäftsmöglichkeiten zu entwickeln, die bisher nicht existieren. 995 Vgl. March (1991). 996 Vgl. Volberda/Baden-Fuller et al. (2001), S. 160. 997 Vgl. Verona/Ravasi (1999), S.7ff. Wie VERONA und RAVASI aufzeigen, ist es in einem hyperkompetitiven Umfeld möglich, durch Bereitstellung spezifischer, zur Entwicklung wissenschaftlichen Wissens bereitgestellter Ressourcen möglich, kontinuierlich Innovationen zu erzeugen. Die zugrunde liegende Fähigkeit kann als science focus bezeichnet werden. Zugleich ist es notwendig, durch die Gestaltung des organisationalen Kontextes die verbreitete Generierung technischen Wissens zu fördern. Diese Fähigkeit wird als knowledge pull bezeichnet. Gleichzeitig ergibt die vom Autorenpaar durchgeführte Studie im Ergebnis, dass sich eine lockere Organisationsgestaltung positiv auf die Neuproduktentwicklung auswirkt. 998 Im Rahmen der Operational-excellence-Bemühungen werden u. a. relevante Erfolgsfaktoren wie bspw. Lieferzeiten oder Servicelevel optimiert.

284

5 Management strategischer Initiativen

Während exploitative Aktivitäten positiv auf den kurzfristigen Unternehmenserfolg wirken, wird durch eine reine Exploitation das langfristige Unternehmenswohl gefährdet. Exploration hingegen wirkt langfristig auf den Unternehmenserfolg, liefert allerdings keinen unmittelbaren Ergebnisbeitrag. Während Extremstrategien der reinen Exploration oder Exploitation somit Performancenachteile erwarten lassen,999 ist zur erfolgreichen Unternehmensführung eine Balancierung von Exploration und Exploitation vorzunehmen.1000 Durch eine Portfoliobetrachtung der strategischen Initiativen kann die Unternehmensführung bei der Festlegung und Beobachtung der Gewichtung zwischen Exploration und Exploitation unterstützt werden, indem eine Differenzierung der strategischen Initiativen in Explorations- und Exploitationsinitiativen erfolgt.1001 Dabei ist zu beachten, dass Explorationsinitiativen naturgemäß langfristigere Wirkungshorizonte aufweisen als Exploitationsinitiativen. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass eine Verschiebung des Balancepunktes zwischen Explora999

1000

1001

Vgl. March (1991), S. 71, der schreibt: „Organizations engaging in exploration to the detriment of exploitation are likely to find that they suffer the costs of experimentation without gaining many of its benefits. They exhibit too many undeveloped new ideas and too little distinctive competence. Conversely, systems that engage in exploitation to the exclusion of exploration are likely to find themselves trapped in suboptimal stable equilibria. As a result, maintaining an appropriate balance between exploration and exploitation is a primary factor in system survival and prosperity.” Vgl. Burgelman (1983a), S. 1349ff., der in diesem Zusammenhang auf die Balancierung von Diversität und Ordnung eingeht. In diesem Zusammenhang weisen DAMANPOUR und GOPALAKRISHAN, allerdings ohne empirischen Beleg, auf eine Abhängigkeit des Innovationsverhaltens von Unternehmen von der jeweiligen Umweltsituation hin. Sie zeigen, dass explorationsgetriebene Strategien vor allem von Unternehmen verfolgt werden, die nur geringem externen Änderungsdruck ausgesetzt sind. In einem derartigen Umfeld haben Unternehmen nur wenig Anreiz zur Innovation und sind um Stabilität, Vorhersagbarkeit und Effizienz bemüht. In dynamischen oder hyperkompetitiven Unternehmensumgebungen hingegen bieten sich Innovation und zügige Adaption an Umweltveränderungen als überlegene Strategie an. Diese Erkenntnis kann als grobe Handlungsempfehlung für den Exploration-Exploitations trade-off angesehen werden, obwohl anzumerken ist, dass der empirische Beweis eines derartigen Zusammenhanges noch nicht erbracht werden konnte, und davon auszugehen ist, dass eine Reihe weiterer Einflussfaktoren auf die optimale Konfiguration von Exploration und Exploitation einwirken. Die Autoren argumentieren: „...as the external impetus for change is weak, the organization’s main concern is operation, not innovation…. The organization’s focus is internal and its long-term concern is stability, predictability and efficiency – the characteristics that reflect a hierarchy. In a high-velocity or a hyper competitive environment the environment changes frequently and irregularly; thus the rate of innovation is high and the speed of adoption is fast. …The organization has an adhocracy form, is committed to experimentation and innovation.“ Vgl. Damanpour/Gopalakrishnan (1998), S. 12ff.

5.3 Portfoliomanagement strategischer Initiativen

285

tion und Exploitation i. d. R. an eine Anpassung der Organisationsstrukturen gekoppelt ist,1002 durch die beliebige und rasche Wechsel verhindert werden und zeitliche Wirkverzögerungen eintreten.1003 5.3.2.3 Berücksichtigung des Initiativenrisikos Auch das Risikoprofil der strategischen Initiativen sollte für Gestaltung und Management des Initiativenportfolios Berücksichtigung finden, um unnötige Risikopositionen zu vermeiden. Dabei hängen das zu erwartende Initiativenrisiko und die damit verbundenen Schwankungen der erwarteten Zahlungsströme sowohl von den externen Rahmenbedingungen als auch von der zeitlichen Distanz zur Realisierung der Initiative ab. In Bezug auf die zeitliche Distanz unterliegen Initiativen, deren erwartete Zahlungsströme in der Zukunft liegen, naturgemäß einer größeren Unsicherheit und damit einer höheren Varianz der Zahlungen als kurzfristig wirkende Initiativen. Daher ist zu erwarten, dass das Risikoniveau des Initiativenportfolios mit zunehmendem zeitlichem Wirkungshorizont ansteigt. Weist das Portfolio auch für kurzfristig wirkende Initiativen ein hohes Risikoniveau auf, kann dies entweder auf ein grundsätzlich unsicheres Geschäft, auf eine risikofreudige Auswahl strategischer Initiativen oder eine ungenügende Eliminierung unsystematischer Risiken zurückgeführt werden. Um eine derartige Risikoposition auszugleichen, kann im Falle irreversibler Investments nach einer Reduktion der unsystematischen Risiken gestrebt werden. Besteht eine derartige Verzerrung zu riskanten Initiativen dagegen für langfristig wirkende Initiativen, hat die Unternehmensführung neben der bereits erwähnten Möglichkeit der Eliminierung unsystematischer Risiken auch die Möglichkeit, durch Anregung und Entwicklung weiterer Initiativen, die ein risikoärmeres Profil aufweisen, korrigierend in das Gesamtportfolio einzugreifen. 5.3.2.4 Steigerung der strategischen Flexibilität Neben einer funktionalen Differenzierung kann es auf Grund unterschiedlicher zugrunde liegender Strategieprozesse und verschiedener Entwicklungserwartungen bzgl. der Rahmenbedingungen zu inhaltlichen Inkonsistenzen zwischen den einzelnen strategischen Initiativen kommen. Dabei können die Initiativen auf unterschiedliche Szenarien oder Erfolgsfaktoren abgestimmt sein, wobei deren Anzahl einen Indikator für die strategische Flexibilität des Initiativenportfolios darstellt, denn je mehr mögliche Zukunftsentwicklungen bereits im Initiativenport-

1002 1003

Vgl. Chandler (1962), Damanpour/Gopalakrishnan (1998), Hage (1998). Einige Organisationsformen behindern die Innovationskraft von Unternehmen. So weisen Erkenntnisse aus Untersuchungen des Zusammenhangs zwischen Struktur und Innovation darauf hin, dass bürokratische Kontrollmechanismen negativ auf die Innovationsfähigkeit einwirken, während flexible Organisationsformen innovationsfördernd wirken. Vgl. Meeus/Faber et al. (2002), S. 5.

286

5 Management strategischer Initiativen

folio berücksichtigt sind, desto rascher und flexibler kann das Unternehmen im Falle eines tatsächlichen Eintritts eines dieser Szenarien reagieren. Während bei sehr stabilen Umweltkonstellationen eine singulärprognostische Zukunftsplanung, die keine inhaltliche Differenzierung der Initiativen erfordert und zu hoher Konsistenz innerhalb des Initiativenportfolios führt, erfolgsmaximierend sein kann, sollte die Unternehmensführung bei unsicherer und nicht prognostizierbarer Entwicklung der Rahmenbedingungen und turbulenter oder unsicherer Umweltentwicklung eine Erhöhung der strategischen Flexibilität anstreben. Ein Portfolio, das strategische Initiativen zur Reaktion auf unterschiedliche Szenarien enthält, erhöht diese strategische Flexibilität. Das Initiativenportfolio sollte dabei an die Eintrittwahrscheinlichkeiten der unterstellten Szenarien angepasst werden, so dass für sehr wahrscheinliche Szenarioentwicklungen mehr Initiativen verfolgt werden als für unwahrscheinliche. Treten derartig hohe Turbulenzen und Unsicherheiten der Umweltentwicklung ein, dass eine Prognose von Entwicklungspfaden unmöglich wird, sollte durch eine breite Streuung strategischer Initiativen die generelle strategische Flexibilität des Unternehmens im Sinne eines Realoptionenansatzes erhöht werden. Dabei lassen sich häufig durch geringe Initialinvestitionen wichtige Informationen gewinnen, die dazu dienen können, die initiativenbezogenen Unsicherheiten zu reduzieren oder zu eliminieren. Ein Beispiel für ein derartiges Vorgehen ist ein Markteintritt, der zunächst als Joint Venture mit einem bereits ortsansässigen Unternehmen organisiert wird, bevor eigenständige Strukturen aufgebaut werden, die einen wesentlich höheren Investitionsaufwand erfordern. 5.3.2.5 Auslastung der Ressourcen Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt zur Gestaltung und zum Management des Initiativenportfolios besteht in der Berücksichtigung der Auslastung einzelner Ressourcen. Jede strategische Initiative benötigt zu ihrer Realisation gewisse umsetzungsrelevante Ressourcen. Darüber hinaus können strategische Initiativen auch auf die Nutzung einzelner erfolgsrelevanter Ressourcen zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils bzw. zur Erschließung eines Erfolgspotenzials ausgerichtet sein. Um zu vermeiden, dass bei Entfall einzelner Ressourcen entweder die Umsetzungsmöglichkeit oder die Erfolgswirkung des Initiativenportfolios einem Klumpenrisiko ausgesetzt wird bzw. dass es zu einer Kapazitätsüberlastung einzelner Ressourcen kommt, sollte im Rahmen des Portfoliomanagements strategischer Initiativen überprüft werden, von welchen umsetzungs- und erfolgsrelevanten Ressourcen die einzelnen Initiativen abhängen. Eine derartige Untersuchung kann auch der Bewertung der gefährdeten Erfolgspotenziale dienen, sollte es der Konkurrenz gelingen, erfolgsrelevante Ressourcen zu imitieren.

5.3 Portfoliomanagement strategischer Initiativen

287

5.3.2.6 Instrumente zur Unterstützung des Portfoliomanagements Um die vorangegangenen Gestaltungsempfehlungen zum Portfoliomanagement strategischer Initiativen instrumentell zu unterstützen, werden im Folgenden verschiedene Analysen vorgestellt, die der Beurteilung und dem Management von Initiativenportfolios dienen können und deren Ergebnisse in einer visualisierten Form genutzt werden können. Bereits im vorigen Abschnitt ist auf die Relevanz der Zeitpunkte der erwarteten Zahlungsströme sowie die Notwendigkeit einer Risikobetrachtung des Initiativenportfolios eingegangen worden. Dabei ist die Empfehlung entwickelt worden, eine Stabilisierung der Zahlungsströme sowie eine Vermeidung hoher Risikolevel anzustreben. Um die diesbezügliche Zielerreichung zu visualisieren, kann eine Matrix verwendet werden, auf deren Abszissenachse die Zeitpunkte der erwarteten Zahlungen der strategischen Initiativen und auf deren Ordinatenachse der Risikograd der strategischen Initiativen aufgetragen werden. Die strategischen Initiativen selbst werden dabei durch Kreise symbolisiert werden,

hoch

Varianz der Höhe der Zahlungsströme*

mittel

niedrig

kurz

mittel

lang

Zeitpunkt der erwarteten Zahlungsströme Legende: Steigerung des Unternehmenswertes Art der Initiative Hintergrundfarbe:

gering

mittel

explorativ Spekulativer Bereich

erheblich exploitativ Risikobewusster Bereich

* entspricht dem Risiko Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 32:

Visualisierung von Risikolevel und Zahlungsstabilität

Konservativer Bereich

288

5 Management strategischer Initiativen

deren Fläche mit der erwarteten Unternehmenswertsteigerung korreliert und deren Farbgebung bspw. zwischen exploitativen und explorativen Initiativen unterscheidet. Damit ergibt sich bspw. die Darstellung in Abbildung 32. Befinden sich in der aufgespannten Matrix besonders viele strategische Initiativen im spekulativen Bereich, deutet dies auf eine Verschiebung zu risikobehafteten Projekten hin. Als Reaktionsmaßnahme sollten risikoärmere Initiativen lanciert und risikoreiche Initiativen zurückpriorisiert werden. Im risikobewussten Bereich weisen die strategischen Initiativen ein Risikoniveau auf, welches der zeitlichen Distanz bis zur Initiativenrealisierung sowie der branchenüblichen Risikostruktur entspricht. Je unsicherer und turbulenter eine Industrie ist, desto steiler verläuft der Korridor des risikobewussten Bereiches. Im konservativen Bereich sind daher Initiativen angesiedelt, die im Verhältnis zu ihrer zeitlichen Wirkungsdistanz ein niedriges Risikoniveau aufweisen. Es handelt sich folglich um Projekte, deren Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung sehr sicher ist. Die vorgeschlagene Matrix kann sowohl zur Unterstützung der Stabilisierung der erwarteten initiativenbezogenen Zahlungsströme als auch zur Vermeidung risikolastiger Portfoliostrukturen verwendet werden. Eine weitere Möglichkeit der grafischen Unterstützung des Portfoliomanagements besteht in der Visualisierung der Abhängigkeit des Initiativenportfolios vom Eintreffen verschiedener Szenarien sowie der Darstellung der Abhängigkeit von einzelnen Erfolgsfaktoren. Dabei können die erwarteten Unternehmenswertsteigerungen den zugrunde liegenden Szenarioentwicklungen sowie den Erfolgsfaktoren zugeordnet und grafisch als Flächen dargestellt werden. Eine beispielhafte Darstellung könnte, wie in Abbildung 33 gezeigt, gestaltet sein. Die letzte der hier beschriebenen Visualisierungsmöglichkeiten stellt die angestrebten Unternehmenswertsteigerungen in Abhängigkeit von den zugrunde liegenden Ressourcen sowie der Art der Initiative, unterschieden nach exploitativen und explorativen Aktivitäten, dar. Aus der grafischen Darstellung lässt sich die Balancierung zwischen Exploration und Exploitation ablesen. Darüber hinaus ist zu erkennen, welche Ressourcen in besonderem Maße für die zukünftige Erfolgsfähigkeit des Unternehmens relevant sind. In diesem Zusammenhang lassen sich ebenfalls Klumpenrisiken aufdecken, die bspw. dann entstehen können, wenn die Mehrzahl der strategischen Initiativen auf der Nutzung lediglich einer oder weniger Ressourcen basiert. Abbildung 34 gibt einen Eindruck, wie eine Visualisierung der Analyseergebnisse gestaltet sein könnte.

5.3 Portfoliomanagement strategischer Initiativen

289 Gesamte Unternehmenswertsteigerung = 100%

70%

100%

20%

10% EF6

Erfolgsfaktor 3 80 EF4 Erfolgsfaktor 2

60

EF5

40 Erfolgsfaktor 1

20 0

Szenario 1

Szenario 2 Szenario 3

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 33:

Abhängigkeit von Szenarien und Erfolgsfaktoren

48%

100%

29%

Gesamte Unternehmenswertsteigerung = 100% 23%

80

Explore

60 40 20 0

Exploit Ressource 1 (Vertriebsexzellenz)

Ressource 2 (Kompetenz in Motorenentwicklung)

Ressource 3 (Produktionsorganisation)

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 34:

Abhängigkeit von Ressourcen und explorativ-exploitativer Balance

290

5 Management strategischer Initiativen

5.4 Zusammenfassung Wie sich im Rahmen dieses Kapitels zeigen ließ, stellt die Implementierungsdimension innerhalb des Konzeptes grundlegender Strategieprozesse einen wesentlichen Treiber zur Realisierung der Erfolgspositionen des Unternehmens dar. Dabei sind auftretende organisationsinterne Resistenzbewegungen zur Umsetzung der strategischen Neuausrichtung zu umgehen bzw. zu berücksichtigen. Zu diesem Zweck sind verschiedene Erklärungsmodelle des organisationalen Widerstandes vorgelegt und Taktiken und Stile der Implementierung diskutiert worden, mit denen sich derartige Widerstände überwinden lassen. Strategische Initiativen stellen als Elementareinheiten der Überführung intendierter Strategien in realisierte Strategien ein projektbasiertes Umsetzungsvehikel dar.1004 Dabei können mehrere strategische Initiativen zeitgleich auftreten, wobei sich diese Initiativen sogar inhaltlich überlappen oder auf unterschiedlichen Prämissen aufbauen können. Dieser scheinbare Effizienzverlust kann vorteilhaft sein, falls entsprechend unsichere Rahmenbedingungen ein flexibles strategisches Agieren erforderlich machen, das durch multiple, auf unterschiedliche Szenarien ausgerichtete Initiativen unterstützt werden kann. Um eine Reihe parallel bearbeiteter strategischer Initiativen zu koordinieren und zu managen, empfiehlt sich die Anwendung von Portfoliokonzeptionen. Dabei kann die Gesamtheit aller Initiativen als Ansammlung von Realoptionen betrachtet werden, deren individueller Wert je nach Entwicklung der externen Rahmenbedingungen steigt oder sinkt. Durch eine grafische Repräsentation des Portfolios und seiner Eigenschaften in Bezug auf Zahlungsströme, Risiken, zugrunde liegende Szenarien oder Erfolgsfaktoren, Ressourcen und Art der Initiative kann das Management des Initiativenportfolios unterstützt werden. Mit der Portfoliokonzeption der strategischen Initiativen als Umsetzungsvehikel im Rahmen des Managements der Strategieprozesse kann die Fähigkeit eines Unternehmens, zügig und effizient neue Wettbewerbsstrategien zu implementieren und dabei die künstliche Dichotomie zwischen Strategieformulierung und Strategieimplementierung zu reduzieren,1005 unterstützt werden. Dabei ist es unerlässlich, dass das Unternehmen über Fähigkeiten zum Multi-Projektmanagement verfügt, die zur Koordination der multiplen und teilweise höchst unterschiedlichen Projekte benötigt werden und insgesamt eine besondere Herausforderung darstellen. 1004

1005

Auf die besonderen Aspekte von Gesamtunternehmensinitiativen und dabei zu überwindenden Widerständen gehen Darragh/Campbell (2001) ein. Vgl. Cespedes/Piercy (1996), S. 135ff.

6 Schlussbetrachtung und Ausblick Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln vier grundlegende Strategieprozesse identifiziert wurden, ihre vertikale und horizontale Konfiguration vor dem Hintergrund mehrerer Konfigurationsdeterminanten diskutiert wurde, das Management dieser Strategieprozesse erläutert wurde sowie auf die Strategieimplementierung mit Hilfe strategischer Initiativen, die sich aus den Strategieprozessen ergeben, eingegangen wurde, soll an dieser Stelle eine zusammenfassende Schlussbetrachtung erfolgen sowie ein Ausblick auf die Implikationen der Forschungsergebnisse für Forschung und Praxis gegeben werden.

6.1 Entwicklungsperspektiven des Managements von Strategieprozessen Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit war die Erkenntnis, dass die Auseinandersetzung mit dem Untersuchungsgegenstand der Strategieprozesse in der Literatur nach wie vor eine Reihe von Fragestellungen und Problemen aufwirft. Dabei fehlt insbesondere ein Erklärungsmodell, das verschiedene, z. T. zeitgleich auftretende Prozesse der Strategieentstehung und -implementierung integrativ erklären kann. Im klassischen Theoriefeld des strategischen Managements ist dieses Problemfeld bisher sowohl theoretisch als auch methodisch nur unzureichend aufgearbeitet worden. Ziel der Arbeit war es daher, theoretische Orientierungsmuster zur Lösung praktisch relevanter Fragestellungen in Bezug auf die Gestaltung und das Management der Strategieprozesse herzuleiten und in ein ganzheitliches Konzept zu integrieren, das ebenfalls die Umsetzung entwickelter Strategien berücksichtigt. Das zugrunde gelegte Vorgehen orientiert sich dabei an den Aufgaben realwissenschaftlicher Theorien, die möglichst Beiträge zur Beschreibung, Erklärung, Prognose und Gestaltung liefern sollen.1006 Die Darstellung verschiedener Strategieentstehungsperspektiven sowie die Entwicklung eines integrativen Modells der Strategieprozesse folgen dabei dem Beschreibungs- und Erklärungsansatz. Die sich anschließende Untersuchung der verschiedenen Konfigurationsmöglichkeiten der Strategieprozesse weist dagegen Erklärungs-, Prognose und Gestaltungselemente auf. Bei den Schilderungen zum Management der Strategieprozesse werden dagegen hauptsächlich Prognose- und Gestaltungsaussagen getätigt. Das abschließende Kapitel zum Management strategischer Initiativen beinhaltet sowohl Beschreibungs- und Erklärungselemente, die sich im Rückblick zum Stand der Strategieimplementierungsforschung wiederfinden, als auch 1006

Vgl. Kulla (1979), S. 25.

292

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Prognose- und Gestaltungselemente, die in der Ableitung einer Portfoliokonzeption zum Management strategischer Initiativen begründet sind. Einleitend wurde innerhalb dieser Vorgehensweise zunächst festgestellt, dass von einer Strategieprozessbetrachtung wichtige Erkenntnisse für das strategische Management zu erwarten sind. Nach einem Literaturrückblick über grundlegende und integrative Strategieentstehungskonzeptionen wurde herausgearbeitet, dass bisher keine befriedigende integrative Konzeption der Strategieprozesse vorliegt. Daher wurde ein Modell grundlegender Strategieprozesse entwickelt, welches zwischen vier Prozessen unterscheidet, die entweder induziert oder autonom auftreten bzw. einen synoptischen oder inkrementalen Betrachtungshorizont aufweisen. Für diese vier grundlegenden Strategieprozesse ist dargelegt worden, welche Rahmenbedingungen bei der Konfiguration der Strategieprozesse zu berücksichtigen sind und unter welchen Abhängigkeiten eine Strategieprozesskonfiguration erfolgt. Darüber hinaus ist geschildert worden, wie das Management der Strategieprozesse unter Berücksichtigung interner und externer Bedingungen durchgeführt werden kann. Dabei ist u. a. auch auf die Besonderheiten einer Strategieprozesskonfiguration in multi-divisionalen Unternehmen eingegangen worden. Abschließend ist das Modell der vier grundlegenden Strategieprozesse um eine Implementierungsdimension erweitert worden. Dabei wurde ein holistischer Ansatz proklamiert, in dessen Zusammenhang die einzelnen Strategieprozesse zu strategischen Maßnahmen führen, also zu strategischen Initiativen oder autonomem Handeln mit direkter Umsetzungswirkung. Zur Koordination dieser strategischen Maßnahmen, von denen lediglich die strategischen Initiativen direkt beeinflusst werden können, wurde ein Portfoliomanagementansatz empfohlen, für den Analyseinstrumente hergeleitet und Gestaltungsempfehlungen entwickelt wurden. Das zusammenfassend entwickelte Modell grundlegender Strategieprozesse wird durch die Abbildung 35 veranschaulicht. Durch die vorliegende Arbeit wird ein Beitrag zum effizienten und effektiven Management sowie zum Kompetenzaufbau in Bezug auf Strategieprozesse geleistet. Die Arbeit strebt an, die Unternehmensfähigkeit zur Konfiguration und zur dynamischen Anpassung der Strategieprozesse durch eine systematische Darstellung der Gestaltungsoptionen sowie die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen zu steigern. Anknüpfungspunkte für weiterführende Forschungsvorhaben können in der vertieften empirischen Untersuchung der kontextualen Zusammenhänge der inter- und intraprozessualen Strategieprozessgestaltung sowie der weiteren Bestätigung der multiplen Strategieprozesse und ihrer Gestaltungsformen gesehen werden.1007 Eine derartige Untersuchung sollte empirisch unterstützt werden. Dar1007

Diesbezüglich erscheinen insbesondere Longitudinalstudien geeignete Forschungskonzeptionen zu sein. Vgl. Rajagopalan/Rasheed et al. (1994), S. 305.

6.1 Entwicklungsperspektiven des Managements von Strategieprozessen

293

Unternehmenssteuerungssysteme Anreizsysteme Performancemessung

Daten & Informationen

Finanzplan Budget

Intendierte Strategien

Strategische Planung

Projekte Strategische Initiativen

Plan 2

Strategieprojekt

Selektion/ Retention

Plan 3

Autokratische Vorgabe

Autonomes Verhalten

Plan 1a

Realisierte Strategie Autonomes Handeln

Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 35:

Integratives Modell der vier grundlegenden Strategieprozesse

über hinaus ist aus der weiteren Verknüpfung von Strategieprozessforschung und Theorien des organisationalen Lernens ein weiterer Forschungsfortschritt zu erwarten. Des Weiteren ergeben sich vielfältige zu untersuchende Implikationen aus der Gestaltung der Strategieimplementierung durch ein Portfoliomanagement strategischer Initiativen. Diese reichen von der Bestimmung von Selektions- und Retentionsroutinen, der Vorgabe der Zielvorgaben, der konkreten Gestaltung der administrativen Systeme bis hin zu Regeln zur Festlegung und Qualifizierung der Quellen der Variation sowie der Selektions- und Retentionsagenten. Wichtige Forschungsbeiträge sind auch aus dem Bereich des Projektmanagements und insbesondere aus dem Multi-Projektmanagement zu erwarten. Forschungsmethodisch ist es ein Anliegen dieser Arbeit, der Berücksichtigung der Strategieprozesse im Rahmen des strategischen Managements gegenüber dem Strategieinhalt Vorschub zu leisten, da die Strategieprozessforschung insgesamt geeignet scheint, wertvolle und praxisorientierte Beiträge zum Forschungsfeld des strategischen Managements liefern zu können und dieses zu bereichern, abzurunden und zu komplettieren. Die Untersuchung kann dabei möglicherweise neue Ansatzpunkte für die bisher einseitige und inkonsistente Forschung zur Erfolgswirkung der strategischen Planung liefern, da darauf hingewiesen wird, dass multiple Quellen des strategieplanungsbezogenen Erfolges existieren und die Fokussierung auf einen Strategieprozess, namentlich den Prozess des strategischen Planens, keinen vollständigen Erklärungsansatz bieten kann.

294

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

6.2 Implikationen für die Managementpraxis Getrieben von der zu Beginn der Arbeit postulierten Anwendungsorientierung ist angestrebt worden, eine weitreichende Übertragbarkeit der entwickelten Ergebnisse zur Abgrenzung und Konfiguration verschiedener grundlegender Strategieprozesse in die betriebliche Praxis sicherzustellen. Durch die Anwendung einer Strategieentstehungsperspektive, die sich nicht an bisher vorherrschenden Konzepten singulärer Wirkmechanismen orientiert, sondern statt dessen auf die Existenz mehrerer, teilweise gleichzeitig wirkender Strategieentstehungsprozesse hinweist, wird die Annäherung von Theorie und Praxis gefördert. Die im Rahmen dieser Arbeit entwickelte integrierte Strategieprozesskonzeption erlaubt der Unternehmensführung eine flexible und situationsadäquate Anpassung der genutzten Strategieentstehungsprozesse. Dabei beschränkt sich diese Arbeit nicht auf eine konzeptionelle Ebene. Vielmehr werden Wirkungszusammenhänge zwischen Strategieprozesskonfiguration und verschiedene Konfigurationsdeterminanten analysiert und beschrieben, so dass in Abhängigkeit von der jeweiligen Unternehmenssituation umsetzbare Empfehlungen für die Gestaltung der grundlegenden Strategieprozesse abgeleitet werden können. Die hierbei entwickelten Gestaltungsempfehlungen orientieren sich dabei an dem übergeordneten Ziel einer gesteigerten Unternehmensperformance. Neben der Erweiterung der Perspektiven zur Strategieentstehung durch einen integrativen Rahmen ist innerhalb dieser Arbeit eine Brücke zwischen Strategiegenese und Strategieimplementierung geschlagen worden. Zu diesem Zweck ist das Konzept der strategischen Initiativen eingeführt worden sowie eine Verknüpfung von strategischen Initiativen mit den verschiedenen Strategieentstehungsprozessen erfolgt. Auf diese Weise wurde die vorherrschende dichotome Trennung von Strategieentwicklung und -umsetzung aufgeweicht und durch eine integrative Betrachtungsweise ersetzt, die eher der Managementpraxis entspricht. Insgesamt soll durch diese Arbeit die weit verbreitete Auffassung, Strategien entstünden hauptsächlich im Rahmen einer starren und häufig kritisierten strategischen Planung, durch einen multiplen Bezugsrahmen der Strategieentstehung ersetzt werden, der vier verschiedene, grundlegende Strategieentstehungsprozesse identifiziert, praxisorientierte Gestaltungsempfehlungen für die Strategieprozesskonfiguration gibt und eine Integration von Strategiegenese und Strategieimplementierung durch die Verknüpfung von Strategieprozessen mit strategischen Initiativen fördert.

Anhang Zusammenfassung empirischer Studien

Anhang

296

o

^ i;

0) xj

^ -B tL> c

^a c s C

qj

i-H

'5J

'^

bJ3

'oj

Si

a

M PH

!L>

a

^ -S

m

Q fc ^ -E^ ^^ M

•a

m

TS

'Eh

II S

•g

1

111

^

i=f

,1=:

P^ ^

«

« M i ^ O 5 > trt t ; PH fc B

tJ^

Jl!

^

0)

J3 - a 3! 8 ^ »

^ s a n ^ B.

•a

ait

•a

ca 'S

"^ 'S -^ w

a •a "S i3 M

a 'M

1

"S

s

m

o ft ca

>

g 5

•a

>

is ^ M ft

l> l>

8

1/5

^2

S PH

-
^o >^•(/; fi -3 dj y^

s 'S, C

& S

S ^ M

B

s •-d

- ia o O 35 a

5^1 "

III

•a

•a

i3 ^

i3 ^

M PH

M PH

•a

^S^"

3 1 "^ o

^ ^ : i

Zusammenfassimg empirischer Studien

299

3 o pij

mls S « tt S ;^ O -^ a n lyi in

h

N

4>

b.

O

t^ CQ K

^

•;d P H

1^

S.I

O T3 1

"

•a

^

C

6

OJ

1^ N

1

!3

•a

w tT tT S d K K d

Zusammenfassimg empirischer Studien

301

o .ti -^j

-3 .2 \ 8 -S > 3 5 ^ :S 1—I

OH

M

O

-S M O

C

C2

tL>

:0

2

•S

1)

H

a S3

II

1

, > .^

XI

III (3

I

•a

o -a

•a

is .3

I

M J

I

Anhang

302

3>

tl a

g Sol

i §I &M a.

.0

I

I^

g ^s

^ i? £ •S "a •§ U) W £

III

I

•a

•a

-fa ^ M PH

O" ^

s

I

rCll

:3

IS

M S m d K f? K M

Zusammenfassimg empirischer Studien

303

,3 -S

^1 O

Ijj •S E i

•-

eiH

m H IS] o

Anhang

306

I bo i> fc

;ca

5 S

fD

CS

OJ

^ db e

« S £ •S S •§ ^ M

a is

•§

•

f/!

yi

a3

S i3

> g ^ 5 5 Jfi

c

I

j ^

t4

ill x:

:CS

"S o

^ K ^ P

'l)

-i4 Of

^

o

1

O

i1 1 H i 5

E

g. 1

1

o

0)

o

s

5J

1

1

1

•a

II

n ^ a

"

i?n §

i ) ?3

M Td trt
J O O

«B

o 1

-d g

1 g E

^ t^ s.

Zusammenfassimg empirischer Studien

309

rf

'l

ifl

N O

K

E & l-J

1 r ^

hi qj

"E

W

1

o

'—j

:§ yi

fi

^

5

1c

I

t/J

ifl

IS 4^ •

ll1

^ nX

& -s iS

,(^

O

m -5

^ a a>

w

2 "(s i;

1 s

1

11

Ui

^

3 ^ "2 G

D

ft

1

feh g g

iJ! B 2 S?

;S X a S M ca -g P fe N Q a -o I I I

feci U> Eij (S

HI

is 3 c g a w Ts ta