Konfliktmanagement in international tätigen Unternehmen: Ein diskursethischer Ansatz zur Regelung von Konflikten im interkulturellen Management [1 ed.] 9783896448095, 9783896730404

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Konfliktmanagement in international tätigen Unternehmen

Schriftenreihe Unternehmensführung Herausgeber: Prof. Dr. Hartmut Kreikebaum

Band 18

Dirk Ulrich Gilbert

Konfliktmanagement in inter­ national tätigen Unternehmen Ein diskursethischer Ansatz zur Regelung von Konflikten im interkulturellen Management

Verlag Wissenschaft & Praxis

CIP-Titelaufnahme der Deutschen Bibliothek

Gilbert, Dirk Ulrich: Konfliktmanagement in international tätigen Unternehmen. Ein diskurs­ ethischer Ansatz zur Regelung von Konflikten im interkulturellen Mana­ gement. / Dirk Ulrich Gilbert. - Sternenfels ; Berlin : Verl. Wiss, und Praxis, 1998 (Schriftenreihe Untemehmensfuhrung ; Bd. 18) Zugl.: Frankfurt (Main), Univ., Diss. 1997 ISBN 3-89673-040-1 NE: GT

ISBN 3-89673-040-1 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 1998 Nußbaumweg 6, D-75447 Sternenfels Tel. 07045/930093, Fax 07045/930094 Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt ins­ besondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Printed in Germany

Geleitwort

5

Geleitwort Konflikte begleiten permanent den Alltag von Individuen und Institutionen. Ob und wie sie geregelt werden können, hängt von deren Wahrnehmung durch die betroffenen Konfliktparteien und einem sinnvollen Konfliktmanagement ab. In der vorliegenden Arbeit zeigt mein langjähriger wissenschaftlicher Mitarbei­ ter Dirk Ulrich Gilbert auf, daß ein solches Konfliktmanagement in internatio­ nal tätigen Unternehmen nur gelingen kann, wenn die interkulturell divergie­ renden Normen- und Wertvorstellungen der Unternehmen und der lokalen Anspruchsgruppen gleichzeitig berücksichtigt werden. Den Weg dazu sieht er in einer Diskursethik, die sowohl den ethnozentrischen als auch den kulturrela­ tivistischen Fehlschluß vermeidet und damit einen Ansatz zur Überbrückung des interkulturellen Dilemmas bietet. Der Verfasser weist überzeugend nach, daß dieser 'Königsweg' nur gelingt, wenn die traditionelle ökonomische Ratio­ nalitätskonzeption um eine strategische und kommunikative Komponente erweitert wird. Erst dann kann der wichtige Schritt von der reinen Erfolgs­ orientierung in Richtung einer intersubjektiven Verständigungsorientierung gelingen. Konkret ausgedrückt: nur ein konsensfähiges Wertemanagement ist in der Lage, die genannten Konflikte konstruktiv zu bewältigen. Voraussetzung dafür ist ein international erfahrenes Personal mit der Fähigkeit zu ethischer Reflexion und interkultureller Sensibilität. Nach Auffassung des Autors muß die Bereitschaft zur Übernahme ethischer Verantwortung auf der Unterneh­ mensebene allerdings ergänzt werden durch ein umfassendes System von An­ reizen sowie Sanktionsmechanismen auf der Branchenebene und eine entspre­ chende Rahmenordnung. Dirk Ulrich Gilberts Dissertation ist überwiegend während der gemeinsamen Tätigkeit am Lehrstuhl für Internationales Management der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL in Oestrich-Winkel entstanden. Sie enthält wertvolle Anregungen für die weitere Forschung im Bereich ethischer Konflikte multina­ tionaler Unternehmen. Dem interessierten Praktiker zeigt sie auf, wie ein dis­ kursethisches Konfliktmanagement durch geeignete organisatorische Instru­ mente (z. B. durch Ethik-Kommissionen und einen Diskursiven Zukunftsrat) und eine internationale Personalentwicklung und -beschafiung realisiert werden kann.

Hartmut Kreikebaum

Vorwort

7

Vorwort Die vorliegende Arbeit wurde im April 1997 am Fachbereich Wirtschaftswis­ senschaften der Johann Wolfgang Goethe-Universität als Dissertation einge­ reicht. Sie ist entstanden während meiner Tätigkeit als Assistent von Prof. Dr. Hartmut Kreikebaum am Lehrstuhl für Internationales Management an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL in Oestrich-Winkel. Meinem sehr verehrten Doktorvater und akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Hartmut Kreikebaum, gilt mein besonderer Dank. Er hat mir in der Zeit an der ebs den nötigen fachlichen und persönlichen Freiraum gewährt, der für die Erstellung einer Dissertation notwendig ist. Seine wertvollen inhaltlichen An­ regungen und das von ihm praktizierte' Konfliktmanagement in allen Lebens­ lagen halfen mir entscheidend bei der Fertigstellung dieser Arbeit. Herm Prof. Dr. Ulrich Peter Ritter danke ich für die Übernahme des Zweitgutachtens.

Eine Dissertation entsteht natürlich nicht ohne die Hilfe anderer. Mein größter Dank gilt hier meinem lieben Freund und Kollegen, Dr. Michael Behnam. Er war mir in der zuweilen sehr schwierigen Promotionszeit immer ein guter Freund und wertvoller Ratgeber. Vielen Dank Michael! Für die kritische Durchsicht des Manuskriptes und viele nützliche Anregungen möchte ich mich ganz herzlich bei Dr. Michael Behnam, Frau Dipl.-Vwt. Petra Kreis-Hoyer und meinem Vater Peter Rolf Gilbert bedanken.

Eine Dissertation kann nur gelingen, wenn einem in dieser Zeit Freunde zur Seite stehen. Besonders bedanken möchte ich mich bei Janett Luding, die mir immer wieder die 'lebensweltliche Perspektive' eröffnet hat. Ein Dank für die vielen Stunden der Ablenkung von der Arbeit geht auch an meine Freunde Stefan (Gypsy) Reis und Dirk Overdick.

Meiner Freundin Ute Gianni sei herzlich gedankt für ihre Unterstützung in der Endphase der Dissertation und ihren Beistand in der Disputation. Schließlich danke ich meiner Familie, die mir immer den notwendigen Rück­ halt gab: meinen Eltern für ihre Liebe und die Förderung bei der Erstellung der Dissertation, meinem ältesten Bruder Klaus Peter für seine großzügige Unter­ stützung bei unseren Fernreisen, Kai für seine selbstlose Hilfe in allen Lebens­ lagen und Janni für seine tiefe Freundschaft.

Meiner Familie ist diese Arbeit gewidmet. Dirk Ulrich Gilbert

Inhaltsverzeichnis

9 Seite

Geleitwort............................................................................................. 5 Vorwort..................................................................................................7 Inhaltsverzeichnis...................................................................................... 9 ABBILDUNGS VERZEICHNIS............................................................................ 15

Tabellenverzeichnis................................................................................. 16 Abkürzungsverzeichnis ...........................................................................17

I

Grundlagen und kritische Analyse des Konfliktphänomens in international tätigen Unternehmen...................................................... 19

1

Einführung................................................................ 19 1.1 1.2 1.3

Problemstellung............................................................. 19 Aufbau der Arbeit......................................................... 22 Begriffliche Abgrenzungen........................................... 28 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4

2

International tätige Unternehmen............................. 28 Konflikt....................................................................... 33 Konfliktmanagement..................................................35 Diskursethik............................................................... 36

Prozessuale Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext................................... 39 2.1

Ambivalenz und Prozeßcharakter des Konfliktphänomens...................................................... 39 2.1.1 2.1.2

2.2

Ambivalenz von Konflikten...................................... 39 Prozeßcharakter von Konflikten............................... 42

Bestimmung von Konfliktursachen............................. 44 2.2.1

Prinzipielle Probleme bei der Bestimmung von Konfliktursachen........................................ 44

Inhaltsverzeichnis

10

Strategiebedingte Konfliktursachen.......................... 46 2.2.2.1 Internationale Strategie............................. 48 2.2.2.2 Multinationale Strategie............................ 49 2.2.2.3 Globale Strategie....................................... 50 2.2.2.4 Transnationale Strategie........................... 52 2.2.3 Strukturelle Konfliktursachen.................................. 53 2.2.3.1 Konflikte aufgrund vertikaler Interaktionsbeziehungen............... 56 2.2.3.2 Konflikte aufgrund horizontaler Interaktionsbeziehungen............... 62 2.2.4 Kulturelle Konfliktursachen....................................... 66 2.2.5 Interdependenzbeziehungen von Konfliktursachen. .72 Konfliktwahrnehmung.................................................. 72 2.3.1 Der Radikale Konstruktivismus und seine Bedeutung für die Konfliktwahrnehmung............... 72 2.3.2 Interkulturelle Verzerrungen der Wahrnehmung...... 77 Ansätze zur Handhabung von Konflikten...................80 2.4.1 Der Ansatz von Achleitner (1985)......................... 80 2.4.2 Der Ansatz von Gladwin/Walter (1992)................ 84

2.2.2

2.3

2.4

2.5

3

Ergebnisanalyse der Konflikthandhabung.................. 87

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext..... 91 3.1

Grundsätzliche Probleme im Rahmen der Konfliktanalyse............................................... 91 3.1.1 3.1.2 3.1.3

Reduktionismus auf Teilbereiche des Konfliktprozesses...................................................... 91 Machtorientierte vs. kooperative Konflikthand­ habung...................................................... 93 Die Unmöglichkeit wertfreier Konflikthand­ habung...................................................... 102

Inhaltsverzeichnis

3.2

Problembereiche bei der Anwendung des Konflikt­ managements im interkulturellen Kontext. 104 3.2.1

3.2.2

3.3

Konzeptionelle Begründungsprobleme des Ethnozentrismus..................................................... 104 Konzeptionelle Begründungsprobleme des Kulturrelativismus................................... 105

Universalistische Ansätze zur Überwindung des interkulturellen Dilemmas..................... 108 3.3.1 3.3.2

3.3.3 3.3.4

II

Schwierigkeiten bei der Ableitung von universal geltenden Normen................................................. 108 Realismus als Grundlage zur Ableitung von Normen.................................................... 110 Religion als Grundlage zur Ableitung von Normen.................................................... 112 Diskursethik als Grundlage zur Bestimmung von Normen.................................................................. 114

Die Diskursethik und ihre Anwendungs­ voraussetzungen IN INTERNATIONAL tätigen Unternehmen................................

4

11

121

Das Programm der Diskursethik als Ansatz­ punkt zur Handhabung von Konflikten. 121 4.1 4.2

Gegenstand der Diskursethik......................................121 Kommunikatives Handeln als Voraussetzung diskursethischer Willensbildung................................ 125 4.2.1

4.2.2 4.2.3

Die Sprache als Grundlage kommunikativen Handelns..................................................................125 Begründungsansatz diskursethischer Willensbildung........................................ 128 Universale Geltungsansprüche von Sprechhandhmgen................................... 131

Inhaltsverzeichnis

12

4.3

4.4 4.5

Das Zweistufenkonzept von Lebenswelt und System............................................................. 136 Der Formalcharakter diskursethischer Willensbildung...............................................141 Die Bildung von Kommunikations­ gemeinschaften...............................................143 4.5.1 4.5.2

5

Die Leitidee der idealen Kommunikationsgeineinschaft................ 143 Das Konstrukt der realen Kommunikationsgemeinschaft................ 145

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik auf der Ebene international tätiger Unternehmen................................... 153 5.1 5.2

5.3

Lebensweltliche Elemente in Unternehmen............ 153 Erweiterung der ökonomischen Rationalitäts­ konzeption .......................................................156 Die Notwendigkeit zur Übernahme ethischer Verantwortung im internationalen Wettbewerb.... 162 5.3.1 5.3.2 5.3.3

Das Unternehmen als moralischer Akteur............. 162 Die verantwortliche Nutzung von Handlungs­ spielräumen im internationalen Wettbewerb......... 164 Ökonomie des Diskurses........................................ 172

Inhaltsverzeichnis

III

13

Diskursethisches Konfliktmanagement IN INTERNATIONAL TÄTIGEN UNTERNEHMEN.... 177

6

Rahmenkonzeption diskursethischer Konflikthandhabung in international tätigen Unternehmen.................................. 177 6.1

Die Integration diskursiver Verfahrensregeln in die Untemehmensverfassung...................... 180 6.1.1

6.1.2 6.1.3 6.1.4

6.2

6.3

6.4

Ausgestaltung einer diskursiven Unternehmensverfassung....................................... 180 Steuerungsfunktion der Untemehmens­ verfassung ............................................................... 183 Dynamisierung der Unternehmensverfassung........ 186 Ableitung von Leitlinienhierarchien........................189

Einbindung der Konfliktparteien in praktische Diskurse........................................................... 192 6.2.1 6.2.2

Identifizierung betroffener Konfliktparteien............ 192 Dynamische Bestimmung betroffener Konfliktparteien....................................................... 197

6.2.3 6.2.4

Faktische Begrenzung der Diskursteilnehmer........ 200 Die kritische Verantwortungsethik als Ergänzung der Diskursethik..................................202

Der praktische Diskurs als Instrument zur Handhabung von Konflikten........................ 206 6.3.1

Verlauf praktischer Diskurse.................................... 206

6.3.2 6.3.3

Rekonstruktion diskursiver Verfahrensregeln......... 214 Dezentralisierung der Konflikthandhabung durch lokale Diskurse............................................. 217

6.3.4

International integrierte Konflikthandhabung........ 220

Abstimmung kommunikativen und strategischen Handelns.......................................................... 224

Inhaltsverzeichnis

14

7

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung in international tätigen Unternehmen................................................ 231 7.1

7.2

Untemehmenskulturelle Voraussetzungen diskursiver Konflikthandhabung............................. 231 Organisatorische Bedingungen und Instrumente diskursiver Konflikthandhabung................ 237 7.2.1 7.2.2

7.3

Personelle Bedingungen und Instrumente diskursiver Konflikthandhabung..................250 7.3.1 7.3.2

8

Grundlegende organisatorische Anforderungen...... 237 Ausgewählte organisatorische Instrumente.............245 7.2.2.1 Ethik-Kommission..................................... 246 7.2.2.2 Diskursiver Zukunfisrat............................ 249

Grundlegende personelle Anforderungen................ 250 Ausgewählte personalpolitische Instrumente.......... 256 7.3.2.1 Internationale Personalentwicklung........ 256 7.3.2.2 Internationale Personalbeschaffung........ 260

Schlußbetrachtung................................................. 263

Literaturverzeichnis............................................................................. 267

Abbildungsverzeichnis

15

Abbildungsverzeichnis Seite Aufbau der Arbeit.......................................................................23 Prozeßcharakter von Konflikten................................................ 42 Grundtypen von Intemationalisierungsstrategien ..................... 47 Strukturelle Konfliktursachen in international tätigen Unternehmen................................................... 55 Abbildung 2-4: Drei Ebenen-Modell von Schein.............................................. 67 Abbildung 2-5: Strategien der Konflikthandhabung nach Achleitner.......... 81 Abbildung 2-6: Strategien der Konflikthandhabung nach Gladwin/Walter.,85 Abbildung 2-7: Funktionale, dysfunktionale und distributive Konfliktergebnisse......................................... 88 Abbildung 3-1: Vorteilhaftigkeit kooperativer Konfliktregelungen..................97 Abbildung 3-2: Ansätze zur Überwindung des interkulturellen Dilemmas 110 Abbildung 3-3: Zusammenhang zwischen Diskursethik und Normenfindung............................................ 118 Abbildung 3-4: Anforderungen an die Diskursethik....................................... 120 Abbildung 4-1: Formen kommunikativer Handlungen..................................... 127 Abbildung 4-2: Formen strategischer Handlungen........................................... 138 Abbildung 4-3: Zusammenhänge diskursiver Willensbildung..........................148 Abbildung 4-4: Kriterien zur Erfüllung der Anforderungen an die Diskursethik..................................................150 Abbildung 5-1: Fortschreitende Überlagerung der Rationalitätstypen............. 161 Abbildung 6-1: Rahmenkonzeption diskursethischer Konflikthandhabung.... 178 Abbildung 6-2: Integration des Universalisierungsgrundsatzes in die Untemehmensverfassung ..............................182 Abbildung 6-3: Ablaufdiagramm des Normenfindungsprozesses.................... 187 Abbildung 6-4: Makroebene der Konflikthandhabung..................................... 191 Abbildung 6-5: Dynamische Bestimmung betroffener Anspruchsgruppen..... 198 Abbildung 7-1: Das Gesamtmodell international integrierter Unternehmens­ kommunikation............................................. 244 Abbildung 7-2: Aufbau der Ethik-Kommission............................................... 247 Abbildung 7-3: Kohlbergs Stufen der Moralentwicklung............................. 252

Abbildung 1-1: Abbildung 2-1: Abbildung 2-2: Abbildung 2-3:

16

Tabellenverzeichnis

T abellenverzeichnis Seite

Tabelle 1-1: Anspruchsgruppen des Unternehmens und ihre Interessen........... 31 Tabelle 1-2: Ebenen der Konfliktforschung........................................................ 34 Tabelle 3-1: Nutzenmatrix für das Gefangenendilemma.................................. 100 Tabelle 4-1: Universale Geltungsansprüche von Sprechhandlungen............... 132 Tabelle 4-2: System-Lebenswelt-Konzept im Überblick................................... 140 Tabelle 4-3: Diskursregeln zur Bildung der idealen Kommunikations­ gemeinschaft............................................................ 144 Tabelle 5-1: Grundtypen rationalen Handelns.................................................. 157 Tabelle 5-2: Sozialökonomische Konzeption betriebswirtschaftlicher Rationalisierungsebenen......................................... 159 Tabelle 5-3: Ökonomie des Diskurses............................................................... 174 Tabelle 6-1: Checkliste zur Ermittlung des Grades der Betroffenheit von Konfliktparteien....................................................... 194 Tabelle 6-2: Grundformen des Environmental-Scanning................................. 196 Tabelle 6-3: Monologischer und dialogischer Begriff der Verantwortung...... 204 Tabelle 6-4: Phasenschema der Diskursgestaltung........................................... 207 Tabelle 7-1: Gegenüberstellung pluralistischer und universeller Unternehmenskulturen............................................ 233 Tabelle 7-2: Systematisierung der Anforderungskriterien einer synergetischen Unternehmenskultur in international tätigen Unternehmen....... 236 Tabelle 7-3: Systematisierung der Anforderungskriterien an diskursive Organisationsstrukturen.......................................... 238 Tabelle 7-4: Ziele und Instrumente im Rahmen der Vermittlung interkultureller Kompetenz.................................... 259

AbkOrzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis bzgl. bzw. d. h. EU Hrsg. i. d. R. ILO JgMNC Nr. og. o. J. o. 0. OECD PR S. sog. Sp. u. a. u. U. UNO USA v. a. Vgl. WHO z. B. z. T.

bezüglich beziehungsweise das heißt Europäische Union Herausgeber in der Regel International Labor Organization Jahrgang Multinational Corporation Nummer oben genannte ohne Jahr ohne Ort Organization for Economic Cooporation and Development Public Relations Seite sogenannte Spalte unter anderem unter Umständen United Nations Organization United States of America vor allem Vergleiche World Health Organization zum Beispiel zum Teil

17

Kapitel 1

I

Grundlagen und kritische Analyse des Konfliktphänomens in inter­ national tätigen Unternehmen

1

Einführung

1.1

Problemstellung

19

Konflikte sind ein universelles und in allen Bereichen menschlichen Lebens beobachtbares Phänomen. Die außerordentliche gesellschaftliche Relevanz von Konflikten spiegelt sich auch in Unternehmen wider. In Unternehmen treffen die verschiedensten Gruppen mit ihren z. T. stark voneinander abweichenden Interessen aufeinander. Aus diesen Interessengegensätzen resultieren eine Viel­ zahl von Konflikten, die negative Auswirkungen auf den Erfolg und die Zu­ sammenarbeit in Unternehmen haben können. Das vorhandene Konfliktpoten­ tial scheint sich dabei noch beträchtlich zu erhöhen, wenn man sich mit Fragen der Unternehmensfuhrung in international tätigen Unternehmen beschäftigt.1

Dabei ist es eine offene Frage, ob das Konfliktpotential auf internationaler Ebene in jüngster Zeit wirklich zugenommen hat, oder dank einer weltweiten Publizität nur stärker in das Blickfeld einer immer sensibilisierteren Öffentlich­ keit getreten ist. Mit Sicherheit läßt sich feststellen, daß in den letzten Jahren das für Mensch und Natur gefährliche Schadenspotential größer geworden ist. Dies gilt für Beispiele wie die Tschemobyl-Reaktorkatastrophe, den Exxon Valdez-Tankerunfall oder den Seveso-Unfall in Italien, aber auch für weniger populäre Konfliktursachen wie die Transferpreisgestaltung in Konzernen, Währungsspekulationen oder die Bestechung von Regierungsstellen.2 Im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft und der damit einhergehenden Zunahme internationaler Untemehmensaktivitäten erlangen deshalb Fragen der Handha­ bung von Konflikten verstärkt an Bedeutung. Dazu müssen Unternehmen ihre Strukturen an die Erfordernisse der globalen Wirtschaft anpassen und lernen, mit einer Zunahme an interkulturellen Differenzen umzugehen, denn der in der

Vgl. Donaldson 1993; Gladwin/Walter 1992; Kumar 1991; Cavanagh/McGovem 1988; Gladwin/Walter 1980. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 314; Kumar 1991, S. 230.

20

Einführung

Ökonomie feststellbare Trend zur globalen Integration wird gleichzeitig von einer fortschreitenden kulturellen Fragmentation begleitet.3 Für international tätige Unternehmen stellt sich nun die Frage, wie sich Kon­ flikte in solchen interkulturellen Überschneidungssituationen regeln lassen. Zur Beantwortung dieser Frage und für das weitere Verständnis der Arbeit ist es erforderlich vorwegzunehmen, daß Konflikte keine objektiven Tatbestände darstellen, sondern immer durch die Wahrnehmung der betroffenen Konflikt­ parteien beeinflußt werden. Wahmehmungsvorgänge aber sind untrennbar mit den individuellen Wert- und Normvorstellungen der Menschen verbunden. In einem Konflikt kollidieren also strenggenommen immer Werte und Normen von Menschen. Daraus folgt zum einen, daß jeder Konflikt wertbehaftete und somit ethische Aspekte enthält, die die Handlungen der Konfliktparteien beein­ flussen. Zum anderen ergibt sich die Konsequenz, daß Menschen bei jeder Ent­ scheidung, die sie treffen, auch eine ethische Verantwortung für die Konse­ quenzen ihrer Handlungen übernehmen müssen.4

Die Übernahme ethischer Verantwortung kann dabei nur im Rahmen eines Konfliktmanagements erfolgen, das insbesondere die kulturellen Unterschiede zwischen einzelnen Konfliktparteien berücksichtigt. Konfliktpotentiale entste­ hen vorwiegend aus den interkulturell voneinander abweichenden Norm- und Wertvorstellungen international tätiger Unternehmen und lokaler Anspruchs­ gruppen, die häufig nicht miteinander vereinbar sind.5 In solchen Konflikten fehlt den Entscheidungsträgem eine einheitliche Moralvorstellung, an der sie ihre Entscheidungen ausrichten können. Handlungen, die in einem Land als moralisch einwandfrei akzeptiert werden, können in einem anderen Land inak­ zeptabel und unmoralisch sein.6 Es stellt sich mithin die Frage, welche Normen und Werte Entscheidungsträger international tätiger Unternehmen bei der Handhabung von Konflikten als Orientierungsrahmen verwenden sollen. In der Praxis lassen sich zunächst zwei klassische Handlungsorientierungen ausmachen, mittels derer Unternehmen versuchen, ihrer ethischen Verantwor­ tung gerecht zu werden. Die erste Handlungsoption zeichnet sich dadurch aus, daß in vielen Unternehmen eine starke Stammlandorientierung vorherrscht. Diese Unternehmen regeln Konflikte durch die zentrale Vorgabe von ethnozenVgl. Steinmann/Scherer 1997, S. 24-25. Zu der hier angedeuteten Unmöglichkeit wertfreier Konflikthandhabung vgl. Kapitel 3.1.3. Vgl. Steinmann/Scherer 1996, S. 1; Steinmann/Olbrich 1994, S. 125; Wines/Napier 1992, S. 831-832. Vgl. Kumar/Sjurts 1991, S. 160-161.

Kapitel 1

21

trisch geprägten Verhaltensstandards, an denen sich die einzelnen Subeinheiten im Konzern orientieren müssen. Die zweite Option ist die bewußte Betonung und Akzeptanz der kulturellen Vielfalt in internationalen Unternehmens­ netzwerken. Durch die Einnahme einer kulturrelativistischen Position gewährt man den einzelnen Tochtergesellschaften große Freiräume bei der Handhabung von Konflikten. Die jeweiligen lokalen Werte und Normen dienen dabei als Verhaltensorientierung. In der unternehmerischen Praxis finden sich die ethnozentrische als auch die kulturrelativistische Verhaltensweise im Rahmen der Untemehmensfuhrung international tätiger Unternehmen wieder. Sowohl der Ethnozentrismus als auch der Kulturrelativismus sehen sich jedoch einer hefti­ gen Kritik ausgesetzt. Vertreter der ethnozentrischen Position müssen sich insbesondere dem Vorwurf des Kulturimperialismus stellen und Protagonisten eines kulturrelativistischen Standpunktes verstricken sich in Begründungspro­ bleme bei der Fundierung ihrer Position.

Aus der Zunahme des Konfliktpotentials internationaler Unternehmensaktivitä­ ten und dem bisher ungelösten Problem der Begründung interkulturell konsens­ fähiger Verhaltensorientierungen resultiert schließlich die zentrale Fragestel­ lung der Arbeit: Wie muß ein Konfliktmanagement ausgestaltet sein, das aus­ reichend genug begründet ist, um universell gültige Handlungsanleitungen zur Regelung von Konflikten in international tätigen Unternehmen vorzugeben? Mit der Beantwortung dieser Frage hat sich die betriebswirtschaftliche Theorie bisher lediglich am Rande auseinandergesetzt. Es gibt in der Literatur nur we­ nige Autoren, die sich explizit mit diesbezüglichen Problemen beschäftigen.7 Bei den vorhandenen Ansätzen lassen sich jedoch zum großen Teil Defizite ausmachen, welche sich insbesondere auf die Begründung der philosophischen Grundlagen der jeweiligen Konzepte beziehen.8

Das hier vorgeschlagene Konzept zur Überbrückung des Dilemmas interkultu­ rell nicht vereinbarer Norm- und Wertvorstellungen ist die Diskursethik. Die Anwendung der Diskursethik auf ökonomische Fragestellungen ist in letzter Zeit zwar Bestandteil zahlreicher Publikationen geworden, an dieser Stelle erfolgt allerdings zum ersten Mal die konsequente Übertragung des Konzeptes auf die spezifischen Probleme der Konflikthandhabung international tätiger

Vgl. dazu insbesondere Steinmann/Scherer 1997; Steinmann/Scherer 1996; Steinmann/ Olbrich 1994; Donaldson/Dunfee 1994; Jöstingmeier 1994; Hinterhuber/Nill 1993; Kumar 1991. Von dieser Kritik sind die Beiträge von STEINMANN/SCHERER explizit auszunehmen. STEINMANN/SCHERER gehen umfassend auf Begründungsprobleme von ethischen Normen im interkulturellen Umfeld ein. Vgl. Steinmann/Scherer 1997; Steinmann/Scherer 1996.

22

Einführung

Unternehmen.9 Die Diskursethik scheint in besonderer Weise dazu geeignet, im internationalen Unternehmenskontext Anwendung bei der Regelung von Konflikten zu finden. Sie verfällt keinem ethnozentrischen oder kulturrelativi­ stischen Fehlschluß, weil sie nur die intersubjektive Verständigung zwischen den Menschen als Quelle der Vernunft ansieht und auf die Begründung von subjektiven, zeitgebundenen und kulturellen Normen zugunsten eines formal­ prozeduralen Prinzips verzichtet.10

In der folgenden Arbeit wird eine eigene Rahmenkonzeption diskursethischer Konflikthandhabung in international tätigen Unternehmen entworfen. Das Konzept fußt auf dem Verständnis, daß ein eindimensionaler Ansatz, der aus­ schließlich ökonomische Elemente enthält, zur Bearbeitung der Problemstellung ungeeignet ist. Ein solches Vorgehen würde der Multidimensionalität des Konfliktphänomens in international tätigen Unternehmen nicht gerecht. Des­ wegen geht der hier vorgestellte Ansatz über die reine Betriebswirtschaftslehre hinaus. Es wird eine integrative Theoriebildung empfohlen, die sich der Er­ kenntnisse verschiedener Wissenschaftsbereiche bedient. Die ökonomische Literatur wird dabei insbesondere durch Erkenntnisse zur Unternehmensethik, Sprachphilosophie, Kommunikationswissenschaft und Systemtheorie ergänzt.

1.2

Aufbau der Arbeit

Die Bearbeitung der aufgezeigten Problemstellung erfolgt in drei Hauptkapiteln. Die folgende Abbildung verdeutlicht den konzeptionellen Zusammenhang der Arbeit zunächst im Überblick, bevor der Gang der Untersuchung im einzelnen aufgezeigt wird.

Vgl. zu den Ansätzen diskursiver Untemehmensethik exemplarisch Steinmann/Löhr 1994a; Ulrich 1993; Kirsch 1992; Löhr 1991. Zu einer Kritik an den genannten untemehmensethischen Konzepten vgl. Schneider 1991; Schneider 1990; Lenz/Zundel 1989. Vgl. Apel 1986, S. 5; Dallmayr 1982, S. 191.

Kapitel 1

23

Konfliktmanagement in international tätigen Unternehmen - ein diskursethischer Ansatz I Grundlagen und kritische Analyse des Konfliktphänomens in international tätigen Unternehmen

Kapitel 1: Einführung

Kapitel 2: Prozessuale Konfliktanalyse im internationalen Untemehmenskontext

Kapitel 3: Kritische Reflexion der Konfliktanalyse im internationalen Untemehmenskontext

H Die Diskursethik und ihre Anwendungsvoraussetzungen in international tätigen Unternehmen

Kapitel 4: Das Programm der Diskursethik als Ansatzpunkt zur Handhabung von Konflikten

KapitelS: Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik auf der Ebene international tätiger Unternehmen

III Diskursethisches Konfliktmanagement in international tätigen Unternehmen Kapitel 6: Rahmenkonzeption diskursethischer Konflikthandhabung in international tätigen Unternehmen

Kapitel 7: Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung in international tätigen Unternehmen

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit Quelle: Eigene Darstellung.

Kapitel 8: Schlußbetrachtung

24

Einführung

Im ersten Hauptkapitel (Kapitel 7) erfolgt nach der Herleitung der begrifflichen Abgrenzungen zunächst eine grundlegende Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext (Kapitel 2). Konflikte sind dynamische Vorgänge, des­ halb orientiert sich die Analyse an einer prozessualen Sichtweise von Konflik­ ten. Entlang der einzelnen Phasen des Konfliktprozesses werden auf Basis einer eingehenden Literaturanalyse Erkenntnisse für das Konfliktmanagement im Hinblick auf international tätige Unternehmen erarbeitet. Der Schwerpunkt liegt zunächst auf einer differenzierten Herausarbeitung der strategiebedingten, strukturellen und interkulturellen Ursachen, die im internationalen Unterneh­ menskontext Konflikte hervorrufen. Nur das gezielte Erkennen von Konfliktur­ sachen und ihrer Interdependenzbeziehungen ermöglicht eine gezielte Regelung von Konflikten. Die sich anschließenden Ausführungen zum Radikalen Kon­ struktivismus und zu den Verzerrungen der Wahrnehmung verdeutlichen al­ lerdings, daß die Ursachenanalyse in international tätigen Unternehmen we­ sentlich schwieriger ist als im nur nationalen Kontext. Wahrnehmungsprozesse werden von kulturellen Determinanten beeinflußt. Dies führt dazu, daß be­ stimmte Konflikttatbestände in unterschiedlichen Kulturkreisen verschieden beurteilt und wahrgenommen werden, was unmittelbare Konsequenzen für den Umgang mit Konflikten hat. Haben die Konfliktparteien einen Konflikt wahr­ genommen, werden sie i. d. R. versuchen, eine Konfliktregelung zu finden. Die Ansätze von Achleitner und Gladwin/ Walter bieten hierfür Normstrate­ gien an, die speziell auf die Handhabung von Konflikten in international tätigen Unternehmen fokussieren. Aus der Regelung von Konflikten resultieren für jede betroffene Konfliktpartei schließlich unterschiedliche Folgen, die im Rahmen einer Ergebnisanalyse der Konflikthandhabung untersucht werden. Das erste Hauptkapitel schließt mit einer kritischen Reflexion der behandelten Grundlagen zum Konfliktphänomen in international tätigen Unternehmen (Kapitel 3). Zunächst werden grundsätzliche Probleme im Rahmen der Kon­ fliktanalyse herausgearbeitet. Es zeigt sich, daß die vorhandenen Ansätze zum Konfliktmanagement Defizite aufweisen, die ihre Anwendung für international tätige Unternehmen erschweren. Zudem lassen die meisten Konzepte außer acht, daß eine kooperative Konflikthandhabung entscheidende Vorteile gegen­ über machtinduzierten Konfliktregelungen aufweist. Unter Rückgriff auf spieltheoretische Erkenntnisse werden deshalb die Effizienzvorteile kooperati­ ver Konflikthandhabungen im Vergleich zu unkooperativem Verhalten ver­ deutlicht. Ein weiterer entscheidender Kritikpunkt an den vorhandenen Konzepten zum Konfliktmanagement ist, daß sie den normativen Aspekten der Konfliktproblematik nicht ausreichend gerecht werden. In einem Konflikt

Kapitel 1

25

kollidieren immer Norm- und Wertvorstellungen von Menschen. Daraus resul­ tiert die Unmöglichkeit wertfreier Konflikthandhabung. Insbesondere in inter­ national tätigen Unternehmen verschärft sich diese Problematik, weil im inter­ kulturellen Rahmen kein Konsens über Normen- und Wertesysteme besteht. Es stellt sich hier die zentrale Frage, welche Normen und Werte in international tätigen Unternehmen als Orientierungsrahmen fungieren können, um Konflikte zwischen Konfliktparteien aus unterschiedlichen Kulturkreisen zu regeln. Wie bereits angedeutet, nehmen Unternehmen zur Lösung dieses Problems meist eine Position im Spannungsfeld zwischen Ethnozentrismus und Kul­ turrelativismus ein. Die kritische Diskussion beider Konzepte wird gleichwohl zeigen, daß die Ansätze konzeptionelle Begründungsprobleme aufweisen, die ihre Anwendung in Frage stellen.

Zur Überwindung des interkulturellen Spannungsfeldes scheinen sich universa­ listische Ansätze anzubieten, die interkulturelle Akzeptanz und Gültigkeit auf­ weisen. In diesem Kontext werden im folgenden die Ansätze des Realismus, der Religion und der Diskursethik auf ihre Eignung hin untersucht, ein normatives Fundament für ein Konfliktmanagement zu liefern, welches kulturübergreifend anwendbar ist. Als Ergebnis dieses Vergleiches zeigt sich zum Abschluß des ersten Hauptkapitels der Arbeit, daß insbesondere die Diskursethik geeignet ist, als Grundlage zur Bestimmung von Normen in interkulturellen Konflikten zu dienen.

Von diesen Grundlagen ausgehend, erfolgt im zweiten Hauptkapitel der Arbeit (Kapitel II) die ausführliche Darstellung des diskursethischen Programms, im Hinblick auf dessen Anwendung zur Konflikthandhabung im internationalen Untemehmenskontext (Kapitel 4). Die Darstellung stützt sich dabei vor allem auf das von Habermas und Apel entwickelte Konzept der Diskursethik. Dieses erweist sich als ausreichend begründet, um als Basis für ein Konfliktmanage­ ment in international tätigen Unternehmen zu dienen. Vor allem der formal­ ethische Charakter des Konzeptes empfiehlt die Diskursethik als Ansatz zur Überbrückung des interkulturellen Dilemmas. Im Anschluß an die Diskussion der sprachphilosophischen Grundlagen steht die Frage im Mittelpunkt, ob der diskursethische Ansatz auch auf ökonomische Zusammenhänge anwendbar ist. Um die Diskursethik auf der Unterneh­ mensebene anwenden zu können, müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein (Kapitel 5). Der Nachweis lebensweltlicher Elemente in Unternehmen stellt in diesem Zusammenhang die Grundvoraussetzung und den Ausgangspunkt dar, Konflikte diskursiv auszutragen. Aus dem diskursethischen Programm

26

Einführung

resultiert zugleich die Möglichkeit, die traditionelle ökonomische Rationali­ tätskonzeption zu erweitern. Die lebensweltliche Perspektive der Diskurstheorie findet so Berücksichtigung in den wirtschaftlichen Transaktionen von Unter­ nehmen. Daß für Unternehmen sogar die Notwendigkeit zur Übernahme ethi­ scher Verantwortung besteht, resultiert zum einen aus deren Status als morali­ scher Akteur und zum anderen aus den bestehenden Handlungsspielräumen im internationalen Wettbewerb. Unternehmen produzieren negative externe Effekte und die Rahmenordnungen, der Wettbewerb sowie die jeweils herrschende Moral in den einzelnen Ländern sind nur unzureichend in der Lage, die Handlungen von Unternehmen so zu steuern, daß negative Externalitäten inter­ nalisiert werden. Diskursethische Reflexion kann in diesem Kontext als subsi­ diärer Steuerungsmechanismus eingesetzt werden, um eine Internalisierung der externen Effekte zu realisieren. Das Kapitel schließt mit Ausführungen zur Ökonomie des Diskurses. Es zeigt sich, daß Diskurse nicht reiner Selbstzweck sind, sondern aus ihnen auch konkrete ökonomische Vorteile für Unternehmen resultieren. Im dritten Hauptkapitel der Arbeit (Kapitel III) werden die konflikttheoreti­ schen Grundlagen sowie die Erkenntnisse zur Diskursethik zusammengeführt und eine eigene präskriptive Rahmenkonzeption zur Konflikthandhabung in international tätigen Unternehmen entwickelt (Kapitel 6). Ausgangspunkt des Ansatzes ist die Idee, daß die Diskursethik als kulturübergreifend einsetzbares Instrument in besonderer Weise geeignet ist, in Konfliktsituationen internatio­ nal tätiger Unternehmen Anwendung zu finden. Dazu sind zunächst die dis­ kursiven Verfahrensregeln in der Unternehmensverfassung zu verankern. Die Leitidee der Diskursethik wird so für alle Subeinheiten in international tätigen Unternehmen vorgegeben. Unabdingbare Voraussetzung für die Konflikthand­ habung ist die Einbindung der betroffenen Konfliktparteien in praktische Dis­ kurse. Mittels eines umfassenden Stakeholder-Scannings müssen die An­ spruchsgruppen, die von einem Konflikt betroffen sind, identifiziert werden. Dabei zeigt sich, daß es realiter nie möglich sein wird, alle tatsächlich von ei­ nem Konflikt Betroffenen auch zu Beteiligten am Diskurs zu machen. Es kommt so zwangsläufig zu einer faktischen Begrenzung der Diskursteilnehmer. Für bestimmte Anspruchsgruppen muß im Diskurs deshalb die Verantwortungsübemahme stellvertretend erfolgen. Die Entwicklung einer kritischen Verantwortungsethik als Ergänzung der Diskursethik wird dieser Forderung gerecht.

Kapitel 1

27

Die Integration diskursiver Verfahrensregeln in die Untemehmensverfassung und die Einbindung der Konfliktparteien in praktische Diskurse stellen die Grundlage für die im folgenden behandelten praktischen Diskurse als Instru­ mente zur Konflikthandhabung dar. Im praktischen Diskurs erfolgt die Kon­ flikthandhabung unter Rückgriff auf die diskursiven Verfahrensregeln. Vor dem Hintergrund unterschiedlicher kultureller Prägungen der Konfliktparteien be­ dürfen die diskursiven Verfahrensregeln jedoch zunächst der Rekonstruktion. Die Diskursteilnehmer müssen geteilte Wirklichkeitskonstruktionen über ihr Verständnis der Diskursregeln erarbeiten, um Diskurse fuhren zu können. Im internationalen Kontext bietet sich dabei insbesondere die Dezentralisierung der Konflikthandhabung durch lokale Diskurse an. Diese haben den entscheidenden Vorteil, daß sie stärker den jeweiligen kulturellen Bedingungen verhaftet sind und sich dadurch die Wahrscheinlichkeit von effizienten Konfliktregelungen erhöht. Für international tätige Unternehmen ist es außerdem wichtig, sich bei der Handhabung von Konflikten nicht nur auf ein Land zu konzentrieren. Vielmehr bietet sich eine international integrierte Konflikthandhabung an, die der länderübergreifenden Problematik vieler Konfliktpotentiale gerecht wird. Das Kapitel endet mit Ausführungen, die zeigen, daß auch die diskursive Konflikthandhabung nicht immer zu einem Konsens führt. Daraus folgt die Notwendigkeit, kommunikatives und strategisches Handeln aufeinander abzu­ stimmen.

Das Rahmenkonzept wird im folgenden durch Überlegungen zur praktischen Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung in international tätigen Unternehmen ergänzt (Kapitel 7). Zunächst steht die Frage im Mittelpunkt, welche untemehmenskulturellen Voraussetzungen erforderlich sind, um die Leitidee der Diskursethik auf internationaler Ebene in allen Subeinheiten des Unternehmens zu implementieren. Besondere Bedeutung kommt ferner den organisatorischen Bedingungen und Instrumenten diskursiver Konflikthandha­ bung zu. Die Verwirklichung dialogfreundlicher Unternehmensstrukturen ist eine Grundvoraussetzung, um überhaupt Diskurse austragen zu können. Das Kapitel endet mit Betrachtungen zu den personellen Bedingungen und Instru­ menten, die Voraussetzung für diskursive Konflikthandhabung sind. Diskurs­ ethisches Konfliktmanagement erfordert eine anspruchsvolle Abstraktions- und Reflexionsleistung der betroffenen Akteure. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es spezieller personalpolitischer Maßnahmen, die die Diskursfahigkeit der Betroffenen positiv beeinflussen. Die Arbeit endet mit einer kurzen Schlußbetrachtung (Kapitel 8).

28

Einführung

1.3

Begriffliche Abgrenzungen

1.3.1

International tätige Unternehmen

In der Literatur gibt es eine Vielzahl von begrifflichen Abgrenzungen im Hin­ blick auf international tätige Unternehmen. Die einzelnen Autoren gehen von verschiedenen normativen Unternehmensmodellen aus und haben sehr unter­ schiedliche Vorstellungen darüber, was sie unter einem international tätigen Unternehmen verstehen.11 Im folgenden wird von einem Untemehmensmodell ausgegangen, welches zum einen die klassischen Struktur- und Verhaltens­ merkmale international tätiger Unternehmen aufweist und zum anderen von einer modernen sozialwissenschaftlichen Sichtweise geprägt ist. Im Verlauf der Arbeit wird sich zeigen, daß nur die Kombination beider Abgrenzungsaspekte mit dem hier vertretenen Ansatz zum Konfliktmanagement kompatibel ist. Klassische Struktur- und Verhaltensmerkmale Die Struktur von international tätigen Unternehmen zeichnet sich nach der klassischen Sichtweise dadurch aus, daß sie grenzüberschreitend in mindestens zwei Ländern tätig sind. Unter diese Aktivitäten fallen direkte Import/Exportgeschäfte genauso wie Lizenzvergaben, Franchisingverträge und Be­ triebe in Form von rechtlich unabhängigen bis zu 100 %-igen Tochtergesell­ schaften oder Joint Ventures mit ausländischen Partnern. In allen Fällen werden Handels- und Kommunikationsbeziehungen unterschiedlicher Ausprägung zu ausländischen Organisationen und Institutionen aufgenommen.12 International tätige Unternehmen sind in fremde Volkswirtschaften integriert, dort nachhaltig tätig und einem fremden Umfeld unterworfen.13 In der Regel handelt es sich um Großunternehmen, die versuchen, ihre Tätigkeiten weltweit auszudehnen.14 Die

11 12 13

14

Vgl. Kumar/Sjurts 1991, S. 160; Welge 1980, S. 3-11. Vgl. Dülfer 1996, S. 141-157. Vgl. Dülfer 1996, S. 6-8; Perlitz 1995, S. 140-144; Perlmutter 1992, S. 93-103; Kreutzer 1989, S. 12-26; Welge 1980, S. 7; Perlmutter 1969, S. 9-18. In dieser Arbeit werden vor allem internationale Unternehmen betrachtet, die als „groß“ bezeichnet werden. Folgende Unternehmen sind nach PFOHL/KELLERWESSEL als „groß“ zu bezeichnen: Industrieunternehmen, wenn sie mehr als 500 Beschäftigte bzw. einen Umsatz von mehr als 25 Mio. DM aufweisen; Handelsunternehmen, wenn sie zwischen 100 und 200 Beschäftigte haben bzw. einen Umsatz zwischen 10 und 50 Mio. DM; Dienstleistungsunter­ nehmen, wenn sie mehr als 50 Angestellte haben bzw. einen Umsatz von mehr als 2 Mio. DM. Vgl. Pfohl/Kellerwessel 1990, S. 1-23.

Kapitel 1

29

Auslandsaktivitäten sind dabei zur Erreichung der Untemehmensziele meist von wesentlicher Bedeutung.15 Je nach verfolgter Intemationalisierungsstrategie geraten international tätige Unternehmen bei ihren Aktivitäten in das klassische Spannungsverhältnis zwischen lokaler Anpassung und globaler Standardisierung. Der Drang zur lokalen Anpassung zwingt die internationalen Unternehmen einerseits dazu, sich an den jeweils herrschenden wirtschaftlichen, rechtlichen sowie kulturellen Gegebenheiten und Erwartungen zu orientieren.16 Andererseits sind die einzel­ nen Auslandsniederlassungen Teil eines großen organisatorischen Ganzen. Durch eine länderübergreifende Strategie und die weitgehende Standardisierung von Unternehmensaktivitäten haben sie die Möglichkeit, globale Kosten- und Qualitätsfuhrerschaft anzustreben.17 Welche Strategiealtemative in diesem Spannungsfeld zwischen Anpassung und Globalisierung zu wählen ist, wird im Einzelfall durch die jeweiligen Konstellationen der untemehmensextemen Umweltbedingungen und untemehmensintemen Faktoren bestimmt.18 Der Druck zu einer lokalen Anpassungsstrategie steigt, je größer die kulturellen Unterschiede sind und je stärker die jeweiligen kulturspezifischen Anforderun­ gen auf die Unternehmensaktivitäten einwirken.19

In diesem Zusammenhang wird oft die Tatsache vernachlässigt, daß ein Unter­ nehmen nicht einheitlich internationalisiert und es strategische und organisato­ rische Mehrdeutigkeiten gibt. Einzelne Tochtergesellschaften und Geschäftsbe­ reiche können durchaus unterschiedliche Strategien verfolgen.20 Stark diversi­ fizierte Unternehmen lassen sich folglich nur mittels unterschiedlicher Intemationalisierungsstrategien beschreiben. Zum einen werden bestimmte Funktions­ bereiche eher dezentral (z. B. Marketing) und andere eher zentral (z. B. For­ schung und Entwicklung) gesteuert, zum anderen zeichnen sich die einzelnen Tochtergesellschaften durch unterschiedliche Handlungsmuster sowie vonein­ ander abweichende Autonomiegrade aus und bedürfen einer differenzierten Behandlung.21

13 “ 17 18 19 20 21

Vgl. Perlitz 1995, S. 12. Vgl. Kumar/Sjurts 1991, S. 160-161. Vgl. Welge 1992, S. 572; Kumar 1991, S. 228; Kreutzer 1989, S. 16. Vgl. Kumar/Sjurts 1991, S. 161; Lawrence/Lorsch 1986, S. 8-18. Vgl. Welge 1992, S. 575. Vgl. Kreikebaum/Behnam/Gilbert 1996, S. 4. Vgl. Welge 1992, S. 579.

30

Einführung

Sozialwissenschaftliche Sichtweise Im Rahmen der modernen sozialwissenschaftlichen Sichtweise werden interna­ tional tätige Unternehmen als multifimktionale und interessenpluralistische Organisationen verstanden, die eine Vielzahl von sozio-ökonomischen Funktio­ nen für eine Vielzahl von verschiedenen Anspruchsgruppen erfüllen müssen.22 Die Abgrenzung des Begriffs der Anspruchsgruppen erfolgt hier in Anlehnung an Freeman/Reed, deren Definition sich in der englischsprachigen Literatur durchgesetzt hat. Unter Anspruchsgruppen verstehen sie: „Any identifiable group or individual who can affect the achievement of an organization 's objectives or who is affected by the achievement of an organiza­ tion 's objectives“.

Der wesentliche Vorteil dieser Begriffsbestimmung liegt darin, daß sie die wechselseitigen Beeinflussungen der von unternehmerischen Entscheidungen Betroffenen reflektiert. Entscheidend für die Zugehörigkeit zu einer An­ spruchsgruppe ist deren Betroffenheit durch unternehmerische Entscheidungen, unabhängig davon, wieviel Beeinflussungspotential die einzelne An­ spruchsgruppe auf die Untemehmenspolitik aufweist. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über mögliche Anspruchsgruppen international tätiger Unternehmen und deren Ziele.

Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 60; Nigh/Cochran 1987, S. 5. Freeman/Reed 1983, S. 91.

Kapitel 1

Anspruchsgruppen (Stakeholder)

31

Interessen (Ziele)

I Interne Anspruchsgruppen 1. Eigentümer => Kapitaleigentümer => Eigentümer-Unternehmer 2. Management (Manager-Unternehmer) 3. Mitarbeiter

=>

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=> => =>

Einkommen, Gewinn Erhaltung, Verzinsung und Wertsteigerung des investierten Kapitals Selbständigkeit/Entscheidungsautonomie Macht, Einfluß, Prestige Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten, Arbeit = Lebensinhalt

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Einkommen (Arbeitsplatz) soziale Sicherheit sinnvolle Betätigung, Entfaltung der eigenen Fähigkeiten zwischenmenschliche Kontakte Status, Anerkennung, Prestige humane Arbeitsbedingungen

4. Fremdkapitalgeber

=> => =>

sichere Kapitalanlage befriedigende Verzinsung Vermögenszuwachs

5. Lieferanten

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stabile Liefermöglichkeiten günstige Konditionen Zahlungsfähigkeit der Abnehmer

6. Kunden

=>

qualitativ und quantitativ befriedigende Marktleistung zu niedrigen Preisen Service, günstige Konditionen

II Externe Anspruchsgruppen

=>

7. Konkurrenz

=> =>

8. Staat und Gesellschaft => lokale, nationale und internationale Behörden => ausländische und internationale Organisationen => Verbände und Interessenlobbies aller Art => politische Parteien im In- und Ausland => Bürgerinitiativen im In- und Ausland => allgemeine Öffentlichkeit im In- und Ausland

=> => => => => =>

=>

Tabelle 1-1: Quelle:

Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln der Marktkonkurrenz Kooperation aufbranchenpolitischer Ebene Steuern und Sozialleistungen Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen positive Beiträge zur Infrastruktur Einhaltung der Rechtsvorschriften und Normen Teilnahme an der politischen Willensbildung Beiträge und Unterstützung von kulturellen, wissenschaftlichen und Bildungsinstitutionen Erhaltung einer lebenswerten Umwelt

Anspruchsgruppen des Unternehmens und ihre Interessen Eigene Darstellung in Anlehnung an Ulrich/Fluri 1995, S. 79; Dyllick 1984, S. 75.

32

Einführung

Aus der Abbildung wird deutlich, daß die einzelnen Anspruchsgruppen (Stake­ holders) sehr verschiedene Interessen verfolgen, die u. U. miteinander konfligieren können.24 Um diesen potentiellen Zielkonflikten zu begegnen, verstärkt sich in den letzten Jahren die Forderung, daß Unternehmen neben der Befriedi­ gung der Interessen der Shareholders auch eine Verantwortung gegenüber den restlichen Anspruchsgruppen haben.25 Die Aktivitäten von internationalen Unternehmen sind nicht die reine Privatangelegenheit der Eigentümer, sondern sie tangieren elementare Interessen der einzelnen Anspruchsgruppen im inter­ nationalen Umfeld.26 Bei der Herstellung von Gütern und Dienstleistungen werden Externalitäten mitproduziert und verschiedene Anspruchsgruppen haben ein Interesse daran, die negativen externen Effekte (z. B. Umweltver­ schmutzung) zu vermeiden bzw. zu reduzieren.27 Die klassische Sichtweise der Unternehmen als reine Gewinnmaximierer wird immer mehr in Frage gestellt. Sie wird deshalb um eine soziopolitische Dimension ergänzt, die die Legitima­ tionsbasis international tätiger Unternehmen stärkt.

In diesem Sinne verstanden, werden international tätige Unternehmen zu quasiöffentlichen-Institutionen2* Deren Eigentum ist formalrechtlich privat, ihre Handlungswirkungen aber sind von mehr oder weniger großer öffentlicher Relevanz für die einzelnen Anspruchsgruppen.29 Dieses zeitgemäße Modell des Unternehmens wird der Tatsache gerecht, daß international tätige Unternehmen im globalen Rahmen zunehmend im Brennpunkt gesellschaftlicher Wert- und Interessenkonflikte stehen.30 International tätige Unternehmen werden zu interessenpluralistischen Institutionen, die einen Ausgleich der Interessenkon­ flikte nach innen und außen nur durch ein Koalitionsmodell der Anspruchs-

24 23

26 27 28 29 30

Die Begriffe Anspruchsgruppe und Stakeholder werden in der Arbeit synonym verwendet. Vgl. Behnam/Muthreich 1995, S. 7-10; Achleitner 1985, S. 73. An dieser Stelle sei ausdrücklich darauf hingewiesen, daß es eine zentrale Aufgabe des Manage­ ments ist, die Interessen der Shareholder an der Wertsteigerung des Unternehmens und der Gewinnausschüttung bestmöglich zu berücksichtigen. Es wird hier allerdings die Ansicht vertreten, daß ein rein monologisches Shareholder-Verständnis zu kurz greift, weil es außerökonomische Interessen wie ökologische und gesellschaftliche Anliegen vernachlässigt und diese nur im gesetzlich vorgeschriebenen Rahmen erfüllt. Vgl. Bleicher 1994, S. 85 und 208-210; Kreikebaum 1997, S. 145-155. Vgl. Elsenhans 1983, S. 41-51; Schnyder 1983, S. 63-80. Vgl. Achleitner/Ansoff 1983, S. 75. Diese Sichtweise wird im deutschen Sprachraum hauptsächlich von PETER ULRICH vertreten. Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 60; Ulrich 1977, S. 225-227. Vgl. Ulrich 1977, S. 225-227. Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 60-61; Liebl 1994, S. 361.

Kapitel 1

33

gruppen erzielen können. Im Rahmen einer dialogischen Verantwortungskon­ zeption werden kommunikative Beziehungen zu den unterschiedlichen internen und externen Anspruchsgruppen aufgebaut, um eine größere Basis für das Verstehen der gegenseitigen Bedürfnisse und Wertvorstellungen zu schaffen.31

1.3.2

Konflikt

Der Begriff Konflikt leitet sich aus dem lateinischen Verbum confligere (zusammenstoßen, streiten) ab. Trotz dieser eindeutigen Übersetzung fehlt in der Literatur zur Konfliktforschung eine klare und allgemein akzeptierte Defi­ nition des Konfliktbegriffs.32 Es findet sich vielmehr eine Vielzahl von Be­ griffsvarianten in den verschiedensten Wissenschaftsbereichen. In der Psycho­ logie, Soziologie, Politologie und immer stärker auch in der Betriebswirtschaft kommt es zu einer kontroversen Diskussion um die Begriffsbestimmung des Konfliktes.33 Da im Rahmen dieser Arbeit interdisziplinäre Erkenntnisse zur Behandlung der Konfliktproblematik international tätiger Unternehmen im Vordergrund stehen, sei für die folgenden Ausführungen ein weiter Konfliktbe­ griff maßgeblich.34

Ein Konflikt wird danach als Spannungszustand verstanden, der aufgrund un­ vereinbarer Handlungsalternativen, Werte, Normen, Interessen oder Ansprüche entsteht, die verschiedene Akteure verwirklichen wollen.35 Sind sich die von einem Konflikt betroffenen Akteure ihrer Gegnerschaft (noch) nicht bewußt, liegt ein latenter Konflikt vor. Wird der Konflikt von den Betroffenen subjektiv wahrgenommen und zeigt sich der Spannungszustand in beobachtbarem Kon­ fliktverhalten, wie z. B. offenen Auseinandersetzungen, ist der Konflikt mani­ fest.36 Diese Unterscheidung ist v. a. für die Konflikthandhabung wichtig, da ein frühzeitiges Eingreifen in (latente) Konfliktpotentiale dysfünktionale Wir­ 31 32 33 34

33

36

Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 61 und 72. Vgl. u. a. Glasl 1994, S. 12; Kramer 1993, Sp. 528-530; Jeschke 1993, S. 3-7; Karnitz 1979, S. 33; Kötter/Gerum 1979, S. 186-188; Wagner 1979, S. 118-120. Vgl. Glasl 1994, S. 12-14; Jeschke 1993, S. 3-5; Hugo-Becker/Becker 1992, S. 65-69; Dorow 1978, S. 22-26; Oechsler 1974, S. 61. Auf die kontroverse Diskussion um den Konfliktbegriff sei an dieser Stelle ausdrücklich verwiesen. Vgl. dazu u. a. Glasl 1994, S. 12-14; Kramer 1993, S. 528-533; Bangert/Pirzada 1992, S. 44-45; Dahrendorf 1992, S. 31-48; Kolb/Putnam 1992, S. 312; Thomas 1992, S. 265269; Kötter/Gerum 1979, S. 187; Wagner 1978, S. 15; Dlugos 1977, S. 466; Boulding 1962, S. 5; Dahrendorf 1961, S. 125; Dahrendorf 1959, S. 54. Vgl. Ury/Brett/Goldberg 1991, S. 20; Ury/Brett/Goldberg 1991a, S. 295-313; Rosenstiel/Bögel 1989, Sp. 844; Krüger 1972, S. 17. Vgl. Regnet 1992, S. 10-12.

Einführung

34

kungen von Konflikten präventiv verhindern oder zumindest deren Intensität abschwächen kann.37

Konflikte treten auf unterschiedlichen Ebenen auf. Die Abgrenzung der ver­ schiedenen Ebenen von Konflikten läßt sich durch die Betrachtung des Er­ kenntnisobjektes und die jeweils zuständige wissenschaftliche Disziplin kon­ kretisieren. Aus einer Gegenüberstellung der Abgrenzungsbereiche ergeben sich die in der folgenden Tabelle dargestellten 7 Konfliktebenen.

Konfliktebene

Erkenntnisobjekt

Wissenschaftliche Disziplin

intrapersonell

Konflikte innerhalb von Individuen

Psychologie

interpersonell

Konflikte zwischen Individuen

Sozialpsychologie

intragruppen

Konflikte innerhalb von Arbeitsgrup­ pen bzw. Abteilungen

soziologische Rollentheorie

intergruppen

Konflikte zwischen Abteilungen

Organisationstheorie

intraorganisational

Konflikte innerhalb von Unter­ nehmen (Mutter- vs. Tochterge­ sellschaft und Tochter- vs. Tochtergesellschaft)

Organisationstheorie, Internationales Management

interorganisational

Konflikte zwischen Unternehmen und Umwelt

Organisationstheorie, Internationales Management, Soziologie

international

Konflikte zwischen Völkern und Staaten

Internationale Politik, Völker- und Friedensforschung

Tabelle 1-2: Quelle:

Ebenen der Konfliktforschung Eigene Darstellung in Anlehnung an Jeschke 1993, S. 10.

Den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden die fett hervorgehobenen Bereiche in der Tabelle, da sie die entscheidenden Konfliktebenen in international tätigen Un­ ternehmen darstellen.38 Dabei bezeichnen die interpersonellen Konflikte Ge­ gensätzlichkeiten, die zwischen zwei oder mehr Individuen entstehen. Sie

37 38

Vgl. Krüger 1972, S. 110. Auf die intrapersonelle, die intragruppen, die intergruppen und die internationale Konfliktebene wird im folgenden nicht gesondert eingegangen, da es sich um Teilmengen der intraorganisationalen Konfliktebene handelt, oder originäre Forschungsgebiete anderer wissenschaftlicher Diszipli­ nen betroffen sind.

Kapitel 1

35

äußern sich häufig in Form von Paar- und Dreieckskonflikten von Mitarbeitern im Unternehmen.39 Intraorganisationale Konflikte beziehen sich auf Interak­ tionen in den Mutter- oder Tochtergesellschaften, das Verhältnis zwischen der Mutter- und den Tochtergesellschaften oder auf die konfligierenden Handlungs­ beziehungen zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften. Die internen Anspruchsgruppen des Unternehmens fungieren in diesem Kontext als Kon­ fliktparteien. Die interorganisationalen Konflikte schließlich beziehen sich auf Konflikte des Unternehmens mit der Umwelt. Externe Anspruchsgruppen tra­ gen in diesem Fall konfligierende Ansprüche an das Unternehmen heran, mit denen es sich auseinandersetzen muß. Abhängig von den sozialen, wirtschaftli­ chen und politischen Gegebenheiten der Gastländer variieren die Konflikte in Ausmaß, Häufigkeit und Dauer.40 Generell kann jedoch gesagt werden, daß aufgrund der erhöhten Komplexität der Umweltbeziehungen auch das Kon­ fliktpotential steigt, wenn Unternehmen international tätig sind.41 1.3.3

Konfliktmanagement

Unter Konfliktmanagement sollen im folgenden alle gezielten Ansätze und Vorgehensweisen verstanden werden, die von den beteiligten Konfliktparteien selbst oder von eingeschalteten Dritten bewußt, gezielt und planmäßig einge­ setzt werden, um die Dynamik von auftretenden Konflikten konstruktiv zu handhaben.42 Die Absicht des Konfliktmanagements ist nicht die Vermeidung, sondern die rechtzeitige und wirksame Bewältigung der auftretenden Konflikte, unter der Prämisse, die Konfliktkosten sowie die Konfliktfolgekosten zu reduzieren und für alle Anspruchsgruppen langfristig zufriedenstellende Lösun­ gen anzustreben.43 Anders ausgedrückt, definiert das Konfliktmanagement die Spielregeln, nach denen die Akteure Konflikte im Unternehmen austragen sol­ len. Spannungen und Gegensätze zwischen den Konfliktparteien werden so abgebaut und Normen, Werte, Ziele und Interessen wieder vereinbar gemacht.44 Die Güte der betreffenden Konfliktregelungen wirkt sich dabei direkt auf die

”

40 41 n 43 44

Vgl. Crawley 1994, S. 137-158; Hugo-Becker/Becker 1992, S. 191-224; Schwarz 1984, S. 6263; Rahim 1979, S. 97-106. Vgl. Gladwin 1988, S. 10.5; Raizada 1981, S. 24-27. Vgl. Steinmann/Olbrich 1994, S. 124; Achleitner 1985, S. 85. Vgl. Glasl 1994, S. 20; Berkel 1992, Sp. 1090. Vgl. Ury/Brett/Goldberg 1991, S. 13 und 63. Vgl. Regnet 1992, S. 45.

Einführung

36

gemeinsamen Beziehungen der Konfliktparteien und die Gefahr des Neuauf­ flammens von Konflikten aus.45 Es ist deutlich hervorzuheben, daß im Rahmen des Konfliktmanagements die Konflikthandhabung (Konfliktregelung) ein wesentliches Element darstellt, der Begriff des Konfliktmanagements jedoch weiter gefaßt ist.46 Neben der Kon­ flikthandhabung umfaßt das Konfliktmanagement die sorgfältige Analyse der Konfliktursachen, die Konfliktwahrnehmung, die Planung und Durchführung der Interaktionsprozesse, organisatorische und personelle Implementierungs­ maßnahmen sowie gegebenenfalls auch die Kontrolle der erzielten Konfliktre­ gelungen.47

Ein zeitgemäßes Konfliktmanagement muß im Hinblick auf die Vielzahl von möglichen Konfliktgegenständen und Konfliktparteien in internationalen Unternehmen durch situative Komponenten Ergänzung finden.48 Situatives Konfliktmanagement bedeutet, daß es keine generell gültigen und „optimalen“ Konfliktregelungsstrategien gibt, sondern immer nur der jeweiligen Situation angepaßte.49 Jede einzelne Konfliktsituation bedarf einer differenzierten und eigenständigen Analyse der spezifischen Konfliktursachen, der beteiligten Konfliktparteien und des Konfliktgegenstandes, um adäquate Konflikthandha­ bungsstrategien abzuleiten. Die Strategien zielen dann auf den gesamten Prozeß des Konfliktmanagements und somit auf die antizipative Konfliktprophylaxe, die Konfliktbewältigung der manifesten Phasen des Konfliktes, seine Ergebnisse und Folgen.50

1.3.4

Diskursethik

Wissenschaftliche, technische und ökologische Auswirkungen der modernen Industriegesellschaften haben einen globalen Einfluß auf das Leben der Men­ schen sowie die Natur, und die Handlungen Einzelner können heute erdum­ spannende Konsequenzen nach sich ziehen. Konflikte und ihre Folgen lassen sich nicht auf bestimmte Bereiche eingrenzen und tangieren neben den direkt Beteiligten immer auch indirekt betroffene Anspruchsgruppen. Probleme in die­ sem Makrobereich erfordern, daß eine Ethik Maßstäbe setzt, die nicht auf Tra­ 45 46

47 4’ 49 30

Vgl. Ury/Brett/Goldberg 1991, S. 28-30. Die Begriffe Konflikthandhabung und Konfliktregelung werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Vgl. Raiffa 1991, S. 324; Saunders 1991, S. 57. Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 30; Jeschke 1993, S. 24-25. Vgl. Staehle 1994, S. 47-58; Krüger 1981, S. 939; Braun 1979, S. 104. Vgl. Steinle 1993, Sp. 2211.

Kapitel 1

37

ditionen und Religionen aufbauen, da diese weltweit zu verschieden sind. Eine Ethik muß vielmehr Vorgaben entwickeln, die für alle Menschen gelten kön­ nen, ohne Kulturimperialismus zu betreiben und die Rechte einzelner zu be­ schneiden.51

Intersubjektive Geltung kann eine Ethik aber nur dann erlangen, wenn sie eine Formalethik ist und auf die Vorgabe von konkreten Normen verzichtet, denn die Akzeptanz einzelner Normen ist intersubjektiv und vor allem interkulturell fragwürdig. Die Diskursethik überwindet dieses Begründungsproblem und sucht die Quelle der Vernunft deshalb nicht bei einzelnen Individuen oder Kulturen, sondern in der Gemeinschaft der Vernünftigen, der idealen Kommunikations­ gemeinschaft 52 Zusammengefaßt bezeichnet der diskursethische Ansatz „ (...) ein Begründungsprogramm normativer philosophischer Moraltheorie, das die kommunikative Vernunft als einzige Quelle auszeichnet, die unter wertplu­ ralistischen und rationalitätsskeptischen Bedingungen der Moderne eine ratio­ nal definitive Rechtfertigung allgemeinverbindlicher moralischer Verpflichtun­ gen gestattet“53. Bei der Diskursethik handelt es sich um eine kommunikative Ethik, die den modernen gesellschaftlichen Entwicklungen entspricht. Sie rekurriert auf grundlegende und interkulturell gültige Voraussetzungen der Sprach- und Kommunikationsgemeinschaft. 54 Das Resultat ist eine formal-prozedurale Ethik, in der Konflikte in praktischen Diskursen eine konsensual-rationale Regelung erfahren.55

51 32 33 34 33

Vgl. Billigen 1989, S. 34-39. Vgl. Habermas 1992; Habermas 1992b. Apel/Kettner 1993, S. 7. Vgl. Braun 1993, S, 56. Vgl. Gebauer 1993, S. 12-13.

Kapitel 2

2

Prozessuale Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

2.1

Ambivalenz und Prozeßcharakter des Konfliktphänomens

2.1.1

Ambivalenz von Konflikten

39

Die klassische und neoklassische Betriebswirtschaftslehre sah Konflikte in Un­ ternehmen generell als störend und unproduktiv an und beschäftigte sich kaum mit ihnen. Lange Zeit bestand die Ansicht, daß Konflikte in Unternehmen einen lediglich dysfunktionalen Charakter haben. Sie sollen nicht auftreten, werden unterdrückt, geleugnet oder nicht geduldet.1 Als effizienzmindemde Krisen bedürfen sie demnach zwar einer Bewältigung, am besten aber sollten sie ganz vermieden werden.2 Konflikte unterbrechen und stören nach dieser Sichtweise die Arbeitsabläufe in Unternehmen und haben negative Auswirkungen auf die ökonomische und soziale Effizienz.3 Die ökonomische Effizienz wird insbesondere dann negativ beeinflußt, wenn Konflikte Leistungsprozesse stören und Kosten verursachen.4 Die Kosten von Konflikten reichen dabei von den direkten Konfliktkosten (z. B. Schadensersatzzahlungen infolge von Umweltkatastrophen, Konsumen­ tenboykotte) über indirekte Kosten (z. B. zeitlicher Aufwand des Top-Managements und der Mitarbeiter zur Bewältigung von Konflikten) bis hin zu langfri­ stigen Folgekosten (z. B. Imageeinbußen, Motivationsverlust der Mitarbeiter).5 Konflikte behindern die Zusammenarbeit und Kommunikation in Unternehmen und führen oft zu Leistungs- und Qualitätsminderungen. Sie bedeuten für die Konfliktparteien Unsicherheit und eine Unterbrechung der Kontinuität des Arbeitsprozesses.6 Es treten Instabilitäten in Organisationen auf, welche meist mit einer Vergeudung von Ressourcen einhergehen.7

Vgl. Oechsler 1992, Sp. 1132; Kappler 1987, S. 18; Schwarz 1984, S. 60; Krüger 1981, S. 912; Oechsler 1979, S. 24. Vgl. Steinle 1993, Sp. 2201. Der Begriff der sozialen Effizienz bezieht sich auf verschiedene Wirkungen von Konflikten auf den Menschen, wie z. B. die Verschlechterung des Organisationsklimas. Vgl. Marr/ Stitzei 1979, S. 97-101. Vgl. Achleitner 1985, S. 10. Vgl. Achleitner 1985, S. 154. Vgl. Regnet 1992, S. 33 und 59. Vgl. Stachle 1994, S. 372.

40

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

Die soziale Effizienz in Unternehmen wird insbesondere durch Frustration und Nichtberücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse und physische und/oder psychische Belastungen beeinträchtigt.8 Das Absinken der Motivation der Mitarbeiter ist eine mögliche Folge und kann z. B. zu erhöhtem Absentismus oder mangelnder Loyalität fuhren.9 Streß und Unzufriedenheit bei den Indivi­ duen sind weitere mögliche Konfliktfolgen. Soziale Beziehungen entwickeln sich zurück. Mißtrauische Einstellungen und unaufrichtige Kommunikation gegenüber gegnerischen Konfliktparteien können eine geringere Bereitschaft begründen, Ideen und Vorschläge anderer Akteure aufzunehmen. Die Kon­ fliktparteien verlieren in Konflikten häufig ihre gemeinsamen Aufgaben und Ziele aus den Augen.10

Die angesprochenen dysfunktionalen Auswirkungen von Konflikten verdeut­ lichen die Notwendigkeit, sich auch in der Wirtschaftswissenschaft mit diesem Phänomen zu beschäftigen. Die Ausklammerung der Konfliktproblematik aus der Theorie der Unternehmung muß zumindest relativiert werden.11 Im angel­ sächsischen Raum entwickelte Ansätze zur verhaltensorientierten Organisati­ onslehre erkennen diese Notwendigkeit und thematisieren Konflikte als Er­ eignisse der betrieblichen Realität.12 Unternehmen werden fortan als Koalitio­ nen von Individuen begriffen, in denen verschiedene Anspruchsgruppen diffe­ rierende und z. T. konfligierende Interessen und Ziele verfolgen.13 Konflikte werden zu permanenten Erscheinungen in Unternehmen, da die einzelnen An­ spruchsgruppen i. d. R. unterschiedliche Präferenzordnungen aufweisen. Daraus resultiert die Tatsache, daß es keine konfliktlosen Organisationen geben kann. Konflikte werden zu einem systemimmanenten Bestandteil von Unternehmen.14

Versteht man Organisationen nicht mehr als für Spannungen anfällige Systeme, sondern als auf Problemlösung und Konflikthandhabung angelegte Strukturen, dann stellen Konflikte eine Chance dar, um Strukturveränderungen zu errei­ chen.15 Konflikte haben den Charakter unvermeidlicher Störpotentiale und sind die Quelle für Flexibilität und Wandlungsfähigkeit in Unternehmen.16 Diese

’ ’ 10 11 12 15 M 15 “

Vgl. Marr/Stitzel 1979, S. 99. Vgl. Hugo-Becker/Becker 1992, S. 71. Vgl. Regnet 1992, S. 33. Vgl. Oechsler 1987, S. 15; Schanz 1979, S. 72; Oechsler 1974, S. 503. Vgl. Oechsler 1992, Sp. 1132. Vgl. Cyert/March 1995, S. 29-30; Kieser 1992, Sp. 1758; Oechsler 1987, S. 15-16. Vgl. Regnet 1992, S. 57; Oechsler 1974, S. 95. Vgl. Oechsler 1974, S. 113 und 125; Oechsler 1974a, S. 14. Vgl. bereits Coser 1956, S. 418.

Kapitel 2

41

funktionalen Wirkungen können Konflikte allerdings nur dann entfalten, wenn man die Handhabung bzw. das Management von Konflikten aktiv gestaltet.17

Die funktionale Sichtweise von Konflikten vertritt auch Dahrendorf.18 Er ist der Auffassung, daß die Unterdrückung von Konflikten eine unwirksame Weise der Handhabung von Konflikten darstellt und diese dadurch nur an potentieller Virulenz zunehmen. Aktives Konfliktmanagement dagegen trägt für Dah­ rendorf zum Funktionieren sozialer Systeme bei und ist die Grundvoraus­ setzung für deren Veränderungen.19 Konflikte treiben den Wandel der Gesell­ schaft voran und sind notwendig, um ihre Subsysteme zu fordern und zu erhal­ ten.20 Konflikte stellen die bestehenden Machtstrukturen in Frage und sind nicht als Abweichung vom Normalzustand des Systems zu betrachten, sondern sie verleihen diesem „erst Leben und Zukunft™. In dem Maße wie es gelingt, Konflikte zu kanalisieren und zu regeln, werden sie kontrollierbar und ihre schöpferische Kraft vermag der Evolution des Unternehmens zu dienen.22 Wenn Konflikte erkannt und konstruktiv ausgetragen werden, haben sie demnach durchaus positive Folgen für Unternehmen. Es kann nicht das Ziel sein, Un­ ternehmen zu einem konfliktfreien Raum zu machen. Vielmehr werden die funktionalen Wirkungen von Auseinandersetzungen gesehen und z. T. sogar bewußt und gezielt gefördert.23 Die Betrachtung möglicher funktionaler und dysfunktionaler Wirkungen von Konflikten verdeutlicht die Sinnhaftigkeit der Bewältigung konfliktärer Inter­ aktionsmuster. Konfliktsituationen, die vernachlässigt oder ignoriert werden, können schwerwiegende Konsequenzen - bis hin zu einer Existenzbedrohung für Unternehmen haben.24 In diesem Kontext ist allerdings zu beachten, daß die Funktionalität bzw. Dysfünktionalität von Konflikten immer nur im Hinblick auf die Absichten und das Zielsystem der jeweils betroffenen Konfliktparteien beurteilt werden kann. Ein Konflikt ist demnach nicht von vornherein funktional bzw. dysfunktional, sondern der Verlauf und das Verhalten der be­ teiligten Konfliktparteien determinieren das Konfliktergebnis und die späteren Auswirkungen.25 Konflikte haben insofern einen ambivalenten Charakter.26 Aus 17 18 19 “ 21 22 23 24 25

Vgl. Steinle 1993, Sp. 2201; Evans 1992, S. 50; Duffy 1991, S. 23; Firth 1991, S. 3-4. Vgl. Dahrendorf 1992; Dahrendorf 1961; Dahrendorf 1959. Vgl. Dahrendorf 1961, S. 124-127 und 226-227; Dahrendorf 1959, S. 45. Vgl. Kramer 1988, S. 16. Dahrendorf 1959, S. 45. Vgl. Kramer 1988, S. 16-18; Braun 1979, S. 92. Vgl. Holtbrügge 1996, S. 19; Regnet 1992, S. 57; Schibaiski 1991, S. 50; Krüger 1981, S. 910. Vgl. Jeschke 1993, S. 2; Regnet 1992, S. 59. Vgl. Marr/Stitzel 1979, S. 97-98.

42

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

der Ambivalenz von Konflikten resultiert eine entscheidende Konsequenz für das Konfliktmanagement. Konflikte mit ausschließlich dysfunktionalen Wir­ kungen, deren Regelung für keine der betroffenen Konfliktparteien Vorteile erwarten läßt, sind möglichst bereits präventiv zu vermeiden. Zeigen Konflikte jedoch funktionale Wirkungen, sind sie zu fördern und konstruktiv auszutragen. 2.1.2

Prozeßcharakter von Konflikten

In der Literatur gibt es eine Vielzahl von wissenschaftlichen Erklärungsversu­ chen, den Verlauf von Konflikten darzustellen. Es überwiegt dabei eine prozes­ suale Sichtweise, die auf der Annahme gründet, daß Konflikte kein statisches Ereignis, sondern dynamische Prozesse sind.27 Betrachtet man einen Konflikt als einen Prozeß, kann man ihn in Anlehnung an Staehle und Pondy in einem Zyklusmodell mit fünf Phasen darstellen.28 Die folgende Abbildung veran­ schaulicht diesen Zusammenhang.

Abbildung 2-1: Prozeßcharakter von Konflikten Quelle: Eigene Darstellung.

Vgl. Meinig/Heß 1991, S. 127. Vgl. u. a. Glasl 1994, S. 215-286; Steinle 1993, Sp. 2207-2209; Berkel/Berkel 1992, S. 74-76; Berkel 1990, Sp. 1089-1090; Dorow 1978, S. 32-33; Naase 1978, S. 18-21. Vgl. Staehle 1994, S. 376; Pondy 1992, S. 257-261; Pondy 1967, S. 306.

Kapitel 2

43

Das Zyklusmodell geht davon aus, daß Konfliktepisoden immer auch von Fol­ gen vorausgegangener Konflikte beeinflußt werden. Aus den Nachwirkungen früherer Konflikte und den aktuellen Interaktionen mit externen und internen Anspruchsgruppen entstehen fortwährend neue Konfliktpotentiale, die zu An­ fang noch latenten Charakter aufweisen und sich durch eine systematische Be­ stimmung von Konfliktursachen (Kapitel 2.2) identifizieren lassen. In der näch­ sten Konfliktphase kommt es zur konkreten Manifestation des Konfliktes. Die Konfliktparteien nehmen ihre widerstreitenden Positionen nun bewußt wahr. Die Konfliktwahrnehmung (Kapitel 2.3) wird dabei insbesondere durch die voneinander abweichenden kulturellen Hintergründe der Konfliktparteien be­ einflußt.29 Mit der Wahrnehmung entfaltet der Konflikt tatsächliche Wirkungen und die Konfliktparteien fühlen sich in ihren geregelten Verhaltensmustem ge­ stört. Sie setzen sich mit dem Konflikt auseinander und unternehmen Versuche zur Regelung des Konfliktes, indem sie konkrete Ansätze zur Handhabung von Konflikten (Kapitel 2.4) entwickeln. Die unterschiedlichen Konflikthandha­ bungsstrategien produzieren dabei durchaus unterschiedliche Konfliktergeb­ nisse für die betroffenen Konfliktparteien. Die Ergebnisanalyse der Konflikt­ handhabung (Kapitel 2.5) untersucht in diesem Kontext die prinzipiell mög­ lichen Auswirkungen von Konfliktregelungen auf die Konfliktparteien.30

In diesem Kontext ist anzumerken, daß - wie in der Abbildung durch den Doppelpfeil angedeutet die Reihenfolge der Darstellung der Bestimmung von Konfliktursachen und der Kon­ fliktwahrnehmung hier willkürlich gewählt wurde. Beide Teilprozesse sind untrennbar miteinan­ der verbunden. Es ist nicht immer genau abgrenzbar, ob zuerst die Ursache vorhanden war, die von einer Konfliktpartei wahrgenommen wird, oder ob nicht erst die Konfliktwahmehmung es überhaupt ermöglicht, eine Konfliktursache zu erkennen. An dieser Stelle erfolgt nur aus analy­ tischen Gründen eine Trennung beider Teilprozesse. Die einzelnen Konfliktphasen können nur bei einer idealtypischen Betrachtungsweise voneinander abgegrenzt werden. Konflikte sind kein starres und unflexibles Konstrukt. Einzelne Konfliktphasen können zeitgleich und somit parallel oder versetzt verlaufen, wenn es die Dyna­ mik des Konfliktes bedingt.

44

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

2.2

Bestimmung von Konfliktursachen

2.2.1

Prinzipielle Probleme bei der Bestimmung von Konfliktursachen

Um Ansatzpunkte für die konstruktive Konflikthandhabung zu finden, bedarf es einer genauen Kenntnis der Konfliktursachen.31 Gelingt es nicht, eine situative und systematische Bestimmung der Konfliktursachen durchzufuhren, dann ist eine konstruktive Bewältigung von Konflikten durch gezielte Maßnahmen des Konfliktmanagements unwahrscheinlich.32 Bei der Ursachenanalyse von Kon­ flikten wird man allerdings mit unterschiedlichen Schwierigkeiten konfrontiert. Ein grundlegendes Problem der Ursachenanalyse liegt darin, daß strengge­ nommen jede Frage nach der Ursache eines Konfliktes zu einem unendlichen Regreß fuhrt.33 Für jede Konfliktursache lassen sich letztlich weitere Ursachen bestimmen. Ursache und Wirkung beschreiben in Systemen zumeist wechsel­ seitige Prozesse und eine Ursachenanalyse findet keinen Anfang und kein Ende.34 Die Ursachenanalyse stößt an eine Grenze und man erkennt, daß die Frage nach dem Warum im Hinblick auf einen Konflikt nur unvollständig be­ antwortet werden kann.35

Problematisch ist zudem, daß das herkömmliche Ursachendenken versagt, wenn eine Konfliktursachenanalyse selbsterfüllende Prophezeiungen kreiert. Die Annahme und der Glaube daran, daß bestimmte vermutete Konfliktursachen vorhanden sind, kann einen Konflikt erst heraufbeschwören und so zu einer tatsächlichen Konfliktsituation führen. Watzlawick schließt die Erzeugung von Wirklichkeit allein durch den Glauben an bestimmte Ursache-Wirkungs­ zusammenhänge nicht aus.36 Eine vermutete Kausalitätsbeziehung, d. h. die Prophezeiung eines zukünftigen Konfliktes, schafft erst die Voraussetzungen für dessen Eintreten und erzeugt so die wirkliche Konfliktsituation in der Gegen-

Vgl. Dorow 1982, S. 155. Es sei darauf hingewiesen, daß nach dem Verständnis dieser Arbeit die Konflikthandhabung bzw. -regelung und nicht die Lösung von Konflikten in den Vordergrund der Betrachtung rückt. Kon­ fliktursachen können zwar abgeschwächt, entschärft und teilweise vermieden werden, sie sind aber i. d. R. nicht vollkommen aufhebbar. Aus der grundsätzlichen Unüberwindbarkeit der Kon­ fliktursachen folgt, daß sich Konflikte nie endgültig lösen lassen. Ein Erkennen von Ursachen darf nicht mit der Illusion einhergehen, daß alle entdeckten Konfliktursachen auch beseitigt wer­ den könnten. Vgl. Janisch 1993, S. 326; Kappler 1987, S. 18; Krüger 1972, S. 27-28; Dahrendorf 1961, S. 227. Vgl. Messick/Bazerman 1996, S. 14-15; Naase 1978, S. 35. Vgl. Wahren 1987, S. 148. Vgl. Wahren 1987, S. 167-169. Vgl. Watzlawick 1994a, S. 91-92.

Kapitel!

45

wart, welche sich ohne die Vermutung nicht ergeben hätte.37 Es kommt zu einer Verkehrung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die vermutete Wirkung (der Konflikt) stellt dann die tatsächliche Ursache dar.38 Ein weiteres Problem im Rahmen der Analyse von Konfliktursachen resultiert daraus, daß es in der unternehmerischen Praxis eine unbegrenzte Anzahl po­ tentieller Konfliktursachen gibt und diese nicht vollständig identifizierbar sind. Um dennoch sinnvolle Aussagen über die Bedeutung und das Bedrohungspo­ tential von Konflikten treffen zu können, bietet es sich an, die Vielfalt der mög­ lichen Ursachen auf einzelne Kategorien von Ursachen zuzrückzufiihren. Die Sichtung der Literatur bestätigt dieses Vorgehen, erschwert jedoch die Erstel­ lung einer umfassenden Typologie von Konfliktursachen dadurch, daß die Au­ toren von sehr unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen aus argumen­ tieren.39 Durch divergierende Konfliktbegriffe und voneinander abweichende theoretische Vorverständnisse gelangen die Ansätze zu nicht kompatiblen Konfliktursachenspektren.40

Trotz der genannten Probleme bei der Analyse von Konfliktursachen wird an dieser Stelle die Ansicht vertreten, daß es sinnvoll ist, eine Ursachentypologie zu entwickeln. Zum einen, weil sich nur aus der Identifikation konkreter Kon­ fliktursachen gezielte Maßnahmen zur präventiven Vermeidung von dysfunk­ tionalen Konflikten ableiten lassen und zum anderen, weil die Handhabung funktionaler Konflikte dann gezielt an deren Ursachen ansetzen kann. Die fol­ gende Ursachenanalyse erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sie verdeutlicht lediglich Ansatzpunkte zur Einordnung einzelner Ursachenmuster in ein übergeordnetes Aggregationsniveau. Im Hinblick auf diese Arbeit bietet sich eine analytische Trennung in strategiebedingte, strukturelle und kulturelle Konfliktursachenbereiche an. Die vorgenommene Unterscheidung stützt sich auf die Annahme, daß Strategie, Struktur und Kultur sich in besonderer Weise wechselseitig beeinflussen. Zudem stellen sie die zentralen Gestaltungsaspekte und somit auch Konfliktpotentiale der Untemehmensftihrung in international tätigen Unternehmen dar.41

Vgl. Watzlawick 1994a, S. 92; Watzlawick 1985, S. 371. Vgl. Watzlawick 1994, S. 61-64; Watzlawick 1994a, S. 92. Vgl. Glasl 1994, S. 47-82; Wagner 1979, S. 121; Naase 1978, S. 35-36; Krüger 1972, S. 24-25. Vgl. u. a. Glasl 1994, S. 47-82; Grunwald/Redel 1988, S. 141-146; Dorow 1979, S. 355-367; Wagner 1979, S. 118; Dorow 1978, S. 23-26; Naase 1978, S. 35-188. Vgl. Kreikebaum 1995, S. 73-84.

46 2.2.2

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext Strategiebedingte Konfliktursachen

Internationale Strategien42 geben die Verhaltensorientierung für Unternehmen auf Auslandsmärkten vor und determinieren mit einer zeitlichen Verzögerung gemäß Chandlers These „structure follows strategy“ - auch deren Organisati­ onsstruktur.43 Strategiebedingte Konflikte in international tätigen Unternehmen entstehen unter der Annahme, daß die von der Muttergesellschaft vorgegebenen Unternehmensstrategien das Verhalten der einzelnen Tochtergesellschaften nicht vollständig determinieren.44 Tochtergesellschaften innerhalb internationa­ ler Konzerne verhalten sich nicht homogen, vielmehr passen sie ihr Verhalten den situativen Erfordernissen des jeweiligen Landes und Marktes an. Weichen die lokalen Verhaltensweisen der Tochtergesellschaften von den Strategievor­ gaben der Muttergesellschaft ab, können Konflikte entstehen.45

Die Strategieoptionen international tätiger Unternehmen lassen sich in Anleh­ nung an Bartlett/Ghoshal und Meffert in einem Internationalisierungs­ portfolio darstellen.46 Die Autoren leiten vier Strategien aus der im folgenden dargestellten Matrix ab.

42

43

44

43 46

Eine Strategie bringt zum Ausdruck, wie ein Unternehmen seine vorhandenen und seine potentiellen Stärken einsetzt, um Veränderungen der Umweltbedingungen zielgerichtet zu be­ gegnen“. Kreikebaum 1997, S. 19. Vgl. Chandler 1962, S. 13. Auf eine kritische Auseinandersetzung mit CHANDLERS These wird an dieser Stelle verzichtet. Es sei aber auf die kontroverse Diskussion in der Literatur verwiesen. Vgl. u. a. Nedden 1994, S. 4450; Meffert 1986, S. 697. JARILLO/MARTINEZ identifizieren in einer empirischen Erhebung, daß das Verhalten und die verfolgten Strategien von Tochtergesellschaften häufig von denen der Muttergesellschaften ab­ weichen und mit diesen konfligieren. Vgl. Jarillo/Martinez 1990, S. 501-512. Vgl. Ghoshal/Nohria 1989, S. 323; Welge 1989a, Sp. 1537-1550. Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990; Bartlett 1989 und Meffert 1986. Als Ausgangspunkt der unterschiedlichen Intemationalisierungsportfolios kann das EPRG-Konzept von PERLMUTTER betrachtet werden. Es umfaßt die ethnozentrische, polyzentrische, geozen­ trische und regiozentrische Strategie. Vgl. dazu Perlmutter 1992, S. 93-103 und Perlmutter 1969, S. 9-18. In der Theorie zum Internationalen Management findet sich eine Vielzahl von weiteren Strategietypologien, die hier aus Platzgründen nicht vergleichend diskutiert werden können. Vgl. zu einer kritischen Auseinandersetzung u. a. Perlitz 1995, S. 140-180; Frese 1994, S. 3-20; Nedden 1994, S. 32-89; Dorow 1993a, S. 162-167; Macharzina 1993, S. 204-218; Carl 1989, S. 27-34; Kreutzer 1989, S. 12-37; Porter 1989, S. 17-68; Meffert 1986, S. 689-710; Fayerweather 1975, S. 57-64.

Kapitel 2

47

Globalisierungsvorteile Hoch

Global

Transnational

Niedrig

International

Multinational

Niedrig

Hoch

Lokalisierungsvorteil/ -erfordernis

Abbildung 2-2: Grundtypen von Internationalisierungsstrategien Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bartlett/Ghoshal 1990, S. 92; Meffert 1986, S. 691.

Auf der Ordinaten des Portfolios werden die Globalisierungsvorteile abgetragen, die ausdrücken, inwieweit sich die internationale Wettbewerbsfähigkeit durch die Integration der weltweiten Unternehmensaktivitäten steigern läßt. Die Abszisse bildet die Lokalisierungsvorteile bzw. -erfordemisse ab, d. h. Wettbe­ werbsvorteile entstehen hier durch eine Anpassung an lokale Erfordemisse des jeweiligen Gastlandes.47 Die Matrix zeigt, daß sich internationale, multinatio­ nale, globale und transnationale Strategien voneinander abgrenzen lassen, mit denen ein jeweils unterschiedliches Konfliktpotential verbunden ist.48

47

Vgl. Meffert 1986, S. 692. Vgl. Meffert 1986, S. 690-692. Die im folgenden diskutierten Strategieoptionen stellen die idealtypischen Ausprägungen der Matrix dar. Dies impliziert nicht automatisch, daß jedes Unternehmen im Rahmen der Internatio­ nalisierung diese Stufen durchläuft, noch sagt es etwas darüber aus, welche Strategie am erfolg­ reichsten ist. Jedes Unternehmen muß berücksichtigen, daß nationale sowie brauchen- und unter­ nehmensspezifische Faktoren Einfluß auf den Erfolg nehmen und es nicht die optimale Strategie gibt. Nur die situativ ausgerichtete Strategiewahl ermöglicht eine adäquate Reaktion auf die Er­ fordemisse des Marktes.

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

48

2.2.2.1

Internationale Strategie

Bei niedrigen Lokalisierungs- und Globalisierungsvorteilen bietet sich eine internationale Strategie an (ethnozentrische Orientierung). Sie wird stark beeinflußt durch die Vorstellungen und die Unternehmenskultur der Mutterge­ sellschaft. Im Vordergrund steht die Sicherung des Inlandsgeschäfts; interna­ tionale Unternehmensaktivitäten werden nur als Ergänzung des Kemgeschäfts betrachtet.49 Die Strategien des Stammhauses werden auf das gesamte interna­ tional tätige Unternehmen transferiert, und ausländische Subeinheiten müssen ihre Aktivitäten an den Interessen der Muttergesellschaft ausrichten.50 Alle wichtigen Entscheidungen werden zentral im Stammhaus getroffen, die Sub­ einheiten haben sich an Direktiven aus der Zentrale zu halten.51 Das stark zen­ tralisierte Strategiemuster wird unterstützt, indem Führungspositionen im Aus­ land durch Stammhaus-Mitarbeiter besetzt werden, die für die konsequente Umsetzung der Untemehmensstrategie und -philosophic verantwortlich sind. Man geht davon aus, daß nur sie fähig sind, die Erreichung der Unternehmens­ ziele sicherzustellen.52

Das latente Konfliktpotential der internationalen Strategieoption ist erheblich. Jedes Autonomiestreben ausländischer Subeinheiten birgt Konflikte mit der Untemehmensstrategie. Die Unternehmen sind nur begrenzt in der Lage, sich auf länderspezifische Besonderheiten einzustellen, und geraten in Konflikt mit lokalen Werten und Normen. Die konsequente Besetzung ausländischer Füh­ rungspositionen mit Stammlandmitarbeitem fuhrt zu einer Demotivierung der Mitarbeiter im Gastland. Insbesondere Mitarbeiter der zweiten Führungsebene haben keine Möglichkeit, in Schlüsselpositionen auf der ersten Ebene berufen zu werden. Einen Konfliktindikator in diesem Kontext stellt die Zahl der Mitar­ beiter dar, die, um ihre Karriereerwartungen zu erfüllen, die ausländische Subeinheit verlassen.53 Weiteres Konfliktpotential resultiert aus der oftmals mangelhaften Fähigkeit der Expatriates, ihren Führungsstil an lokale Gege­ benheiten anzupassen. Kumar/Steinmann identifizieren im FührungskräfteMitarbeiter-Verhältnis ein besonders großes Konfliktpotential.54 Schließlich 49

50 31 32 33 34

Vgl. Gruning/Heckner 1996, S. 270-273; Quack. 1995, S. 72-73; Meffert 1986, S. 690. Die Form der unternehmerischen Betätigung ist bei einer internationalen Strategie selten direktinvestiver Art. Es überwiegen das Exportgeschäft oder Kooperationsformen ohne Kapital­ beteiligung. Vgl. Kreutzer 1989, S. 12-13. Vgl. Wimmer 1994, S. 33-35. Vgl. Oechsler 1995, S. 677; Welge 1992, S. 570. Vgl. Perlitz 1995, S. 467-468. Vgl. Kumar/Steinmann 1986, S. 1182-1196.

Kapitel 2

49

besteht die Gefahr, daß unreflektiert übertragene Managementtechniken, Pro­ duktionsverfahren, Marketingstrategien und Führungsgrundsätze zu Konflikten fuhren, wenn sie nicht im Einklang mit lokalen Erfordernissen stehen.55 2.2.2.2

Multinationale Strategie

Bei hohen Lokalisierungs- und niedrigen Globalisierungsvorteilen ist die multi­ nationale Strategie zweckmäßig (polyzentrische Orientierung). Im Gegensatz zur internationalen Strategie ist sie durch eine starke Gastlandorientierung gekennzeichnet. 56 Man trägt der Erkenntnis Rechnung, daß die Unterschiede zwischen den einzelnen Ländern und Märkten so groß sind, daß sie für Auslän­ der und somit auch für die Muttergesellschaft und die Expatriates nur schwer zu verstehen sind.57 Die Tochtergesellschaften verfügen über ein großes Maß an Unabhängigkeit sowie Entscheidungskompetenz und haben den Status von quasi selbständigen Unternehmen. Sie legen Wert auf ein Image als lokales Unternehmen, um im Gastland ein hohes Maß an Akzeptanz zu erreichen.58 Ihre nationale Strategie orientiert sich ausschließlich an den Besonderheiten und Anforderungen des jeweiligen Auslandsmarktes.59 Führungspositionen werden mit Mitarbeitern des Gastlandes besetzt, da man annimmt, daß sie um­ fangreiche Kenntnisse über lokale kulturelle, rechtliche und marktbezogene Gegebenheiten haben.60

Das größte Konfliktpotential im Rahmen der multinationalen Strategie liegt in einer mangelhaften Abstimmung der unterschiedlichen Gastlandstrategien.61 Die lokal verfolgten Strategien können im Widerspruch zu den Strategien im Stammland oder den anderen Tochtergesellschaften stehen. Multinationale Strategien lassen Synergiepotentiale häufig ungenutzt, wodurch Effizienzver­ luste im Untemehmensverbund entstehen. Unkoordiniertes Vorgehen einzelner Tochtergesellschaften und mangelhafter Informationstransfer fuhren zu Paral­ lelarbeit in den lokalen Subeinheiten.62 Der nur gering ausgeprägte intra- und interorganisationale Kommunikationsfluß behindert Lernprozesse und wird auf 33 36

37 ” ” 40 61 “

Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 30. Vgl. Quack 1995, S. 73; Wimmer 1994, S. 35-36; Meffert 1986, S. 690. Die Form der internationalen Betätigung bei einer multinationalen Strategie besteht oft aus internationalen Tochtergesellschaften. Außerdem werden häufig Joint Ventures eingegangen, um den Markteintritt zu erleichtern. Vgl. Kumar 1993, S. 189. Vgl. Welge 1992, S. 570. Vgl. Meffert 1986, S. 690. Vgl. Welge 1980, S. 8. Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990, S. 83. Vgl. Kreutzer 1989, S. 14.

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

50

der Ebene der Führungskräfte z. T. durch Sprachbarrieren gestört.63 Die Steue­ rung der Tochtergesellschaften erfolgt im Regelfall nur über Finanzkennzahlen und die Landesgesellschaften werden lediglich nach ihrem Beitrag zum Unter­ nehmenserfolg beurteilt. In den Tochtergesellschaften überwiegt deswegen meist eine kurzfristige Orientierung bei den für das Ergebnis verantwortlichen Entscheidungsträgern, welche in Konflikt mit der langfristigen Untemehmensentwicklung stehen kann.64 Verlieren lokale Führungskräfte die Interessen des Gesamtuntemehmens aus den Augen, können daraus unmittelbar Loyali­ tätskonflikte zur Muttergesellschaft resultieren.65

2.2.2.3

Globale Strategie

Sind die Lokalisierungsvorteile niedrig und die Globalisierungsvorteile hoch, empfiehlt sich die globale Strategie (geozentrische Orientierung). Das oberste Ziel stellt die Verbesserung der globalen Wettbewerbsfähigkeit dar.66 Globale Effizienz wird durch umfassende Programmstandardisierung und Verzicht auf lokale Anpassungsprozesse angestrebt.67 Globale Strategien sind weltweit gültig und werden fast ohne Anpassungen in allen Tochtergesellschaften implemen­ tiert. Auf nationale Wünsche und Bedürfnisse wird kaum eingegangen. Die globale Strategie strebt eine weltweite Kostenführerschaft durch standardisierte Massenfertigung an.68 Die einzelnen Tochtergesellschaften sind in ein globales Gesamtsystem integriert, in welchem ihre Rollen und Spezialisierungen genau festgelegt sind und können nicht eigenverantwortlich operieren.69 Unternehmen nehmen national suboptimale Strategien bewußt in Kauf, um eine global­ optimale Strategie anzustreben.70 Alle wichtigen Entscheidungen trifft das Stammhaus und es findet eine starke Kontrolle der Tochtergesellschaften statt. Die Muttergesellschaft ist der zentrale Angelpunkt des Unternehmens und bei ihr sind wichtige Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen zen­ tralisiert.71 Es entsteht eine komplexe Unternehmensstruktur, die länderspezi­ fische Differenzen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten effizient auszu­ 3

64 65 66

67 68 69 70 71

Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 30; Domsch/Lichtenberger 1992, S. 793; Bartlett/ Ghoshal 1990, S. 83. Vgl. Heenan/Perlmutter 1979, S. 20. Vgl. Perlitz 1995, S. 470-473. Die Form der internationalen Betätigung bei einer globalen Strategie ist i. d. R. direktinvestiver Art und besteht meist aus internationalen Tochtergesellschaften und Produktionsstätten. Vgl. Ringsletter/Skrobarczyk 1994, S. 349; Kreutzer 1989, S. 16. Vgl. Carl 1989, S. 33-34. Vgl. Sydow 1993, S. 57-58. Vgl. Meffert 1986, S. 692. Vgl. Fayerweather 1989, Sp. 941-947.

Kapitel 2

51

nutzen versucht.72 Bei der Stellenbesetzung der Führungspositionen ist die Nationalität nicht ausschlaggebend.73 Lediglich die Qualifikation der Bewerber entscheidet über die Vergabe von Stellen. Es entsteht ein multikulturelles TopManagement, welches die Entwicklung einer weltweit einheitlichen Unter­ nehmenskultur fördern soll.74

Die Koordination und Integration der weltweiten Subeinheiten ist sehr aufwen­ dig und wird bei der globalen Strategieoption allein von der Zentrale aus ge­ steuert. Konflikte können entstehen, wenn sich die Tochtergesellschaften aus diesem Verbund lösen wollen und ihren Machtverlust an die Zentrale nicht ohne Widerstand hinnehmen.75 Insbesondere in wichtigen Märkten mit starken Landesgesellschaften ist die Bereitschaft oft gering, zentrale Vorgaben ohne Adaption zu übernehmen.76 Die globale Strategie schränkt die Handlungsfrei­ räume der Tochtergesellschaften ein und erschwert die Möglichkeit, auf lokale Markterfordernisse situativ zu reagieren.77 Die Anpassung an lokale Gegeben­ heiten ist nicht erwünscht und wird vernachlässigt, obwohl einiges gegen die vieldiskutierte Konvergenzthese der Bedürfnisse von Levitt spricht.78 Es gibt fast keine Märkte, auf denen sich alle Nachfragemerkmale decken.79 Die glo­ bale Strategie gerät in diesem Kontext auch in Konflikt mit Forderungen seitens der Gastlandregierungen nach der länderspezifischen Anpassung von Technolo­ gien und Produktionseinrichtungen.80 Eine globale Strategie verlangt im Extrem die Aufgabe der kulturellen Identität der Tochtergesellschaften zu­ gunsten einer globalen Unternehmenskultur. Sie vernachlässigt damit die Ein­ maligkeit und den Einfluß landeskultureller Determinanten auf die Subeinhei­ ten bzw. deren Mitglieder und generiert Akzeptanzprobleme, die sich im „Notinvented-here-Syndrom“ ausdrücken. Diese Entwicklung geht meist mit einer starken Demotivierung seitens der lokalen Mitarbeiter einher.81

72 73 74 75 76 77 78 ” 80 81

Vgl. Sydow 1993, S. 58. Vgl. Oechsler 1995, S. 678. Vgl. Domsch/Lichtenberger 1992, S. 794. Vgl. Kreutzer 1989, S. 17. Vgl. Meffert 1989, Sp. 1418. Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990, S. 83. Vgl. Levitt 1992; Levitt 1983. Vgl. Meffert 1990, S. 97-100; Meffert 1986, S. 695. Vgl. Kreutzer 1989, S. 17. Vgl. Kreutzer 1989, S. 18.

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

52

2.2.2.4

Transnationale Strategie

Bartlett/Ghoshal argumentieren, daß die drei bisher beschriebenen Strate­ gieoptionen jeweils nur partielle Gültigkeit bzw. Anwendbarkeit besitzen und sich verkürzt auf einzelne strategische Ziele und Quellen komparativer Wett­ bewerbsvorteile konzentrieren.82 Agiert ein Unternehmen in einer hochkom­ plexen Umwelt, in der sowohl der Zwang zur globalen Integration als auch zur lokalen Anpassung besteht, bietet sich die transnationale Strategie an.83 Sie begreift globale Effizienz, multinationale Flexibilität und weltweites Lernen als gleichberechtigte Ziele und versucht, in verschiedenen Märkten unterschied­ liche Strategien und Organisationskonzepte zu verwirklichen.84 Die transnatio­ nale Lösung schafft eine äußerst komplexe Organisationsstruktur und ist weder durch Zentralisation noch Dezentralisation, sondern durch selektive Entschei­ dungsprozesse geprägt. Die Tochtergesellschaften nehmen verschiedene Rollen in dem als „integrierten Netzwerk“35 konzipierten Unternehmen ein, erbringen differenzierte Beiträge und sind stark spezialisiert. Wissen wird weltweit gene­ riert und alle Unternehmenseinheiten haben unbeschränkten Zugriff auf das vorhandene Know-how.86 Bestimmte Kompetenzen und Ressourcen werden im Stammland, andere im Ausland zentralisiert.87 Führungskräfte müssen eine transnationale Management-Mentalität entwickeln, um die reziproken Interde­ pendenzen der im Prinzip gleichberechtigten Tochtergesellschaften zu koordi­ nieren.88 Die Muttergesellschaft legt den Schwerpunkt weniger auf die Kon­ trolle der Tochtergesellschaften als vielmehr auf die Abstimmung der dezentral

82 81 84

83 86 87

88

Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990, S. 91-98. Vgl. Perlitz/Dreger/Schrank 1996, S. 275-281; Ghoshal/Nohria 1993, S. 26-27; Bartlett 1989, S. 439; Ghoshal/Nohria 1989, S. 323-326. Vgl. Bartlett/Ghoshal 1993a, S. 309-311; Bartlett/Ghoshal 1990, S. 84. Die Form der internationalen Betätigung bei einer transnationalen Strategie richtet sich nach den jeweiligen nationalen Gegebenheiten sowie Effizienz- und Effektivitätskriterien. Dement­ sprechend kann das Auslandsengagement sämtliche Formen im Rahmen der Internationalisierung, vom Export über Kooperationen bis hin zu selbständigen Tochtergesellschaften, annehmen. Bartlett/Ghoshal 1990, S. 86. Vgl. Bartlett 1989, S. 438-440. Übernimmt eine Tochtergesellschaft für ein bestimmtes Projekt bzw. Gebiet die Federführung im Konzern, kommt es zur Bildung eines Centers of Excellence. Diesen Vorgang bezeichnen Bartlett/Ghoshal &\s Exzentralisation. Vgl. Bartlett/Ghoshal 1992, S. 637-642. BARTLETT/GHOSHAL betonen die Notwendigkeit der Entwicklung einer transnationalen Ma­ nagement-Mentalität, die fiir die Implementierung der transnationalen Strategie Grundvoraus­ setzung ist, ohne den Begriff näher zu konkretisieren. Vgl. Bartlett/Ghoshal 1993, S. 339-340; Bartlett/Ghoshal 1990, S. 88.

Kapitel 2

53

erbrachten Wertschöpfungsaktivitäten.89 Das transnationale Konzept bedarf einer Unterstützung durch eine gemeinsame Unternehmensphilosophie. 90

Das Konfliktpotential der transnationalen Strategie resultiert unmittelbar aus ihrer vermeintlichen Stärke. Entscheidungshemmende Kompetenzüberschnei­ dungen und der große Abstimmungsbedarf zwischen den zahlreichen speziali­ sierten Subeinheiten lösen im Unternehmen u. U. Fragmentation und Richtungslosigkeit aus, die zu Konflikten fuhren können.91 Konfliktpotential ent­ steht zudem dadurch, daß es trotz der prinzipiellen Gleichberechtigung der Tochtergesellschaften infolge des „Not-invented-here-Syndroms“ zur Nichtak­ zeptanz des im Netzwerk übertragenen Wissens kommen kann.92 Das simultane Management der vielfältigen Lem- und Innovationsprozesse überfordert viele Manager, und sie fallen in globale bzw. multinationale Verhaltensweisen zurück. Das Konfliktpotential potenziert sich in diesem Kontext, weil die or­ ganisatorischen und personellen Instrumente, die im transnationalen Unter­ nehmen bei der Handlungskoordinierung Anwendung finden sollen, noch nicht genügend entwickelt sind.93 2.2.3

Strukturelle Konfliktursachen

Der Analysegegenstand zur Bestimmung der strukturellen Konfliktursachen ist die Organisationsstruktur. Die Organisation hat die Aufgabe, Entscheidungen in den Prozessen der Planung und Durchführung sowie der Kontrolle zu struk­ turieren.94 Organisation ist aus Gründen der Komplexitätsreduktion erforderlich und gewährleistet die Abstimmung und Integration aller interdependenten Subeinheiten des Unternehmens im Hinblick auf die Erreichung der unterneh­ merischen Absichten.95 Die strukturellen Regelungen in Organisationen defi­ nieren die Aufgaben und Grenzen der einzelnen Untemehmenseinheiten hin­ sichtlich ihrer Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten und haben zweier­ lei Auswirkungen96 Zum einen produzieren koordinative Strukturen durch Arbeitsteilung und Subsystembildung bewußt Konflikte, diese werden dadurch

” 50 91 92 ” 94 93

96

Vgl. Sydow 1993, S. 60. Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990, S. 84-98. Vgl. Perlitz/Dreger/Schrank 1996, S. 280; Bartlett/Ghoshal 1990, S. 91 und 97. Vgl. Sydow 1993, S. 61. Vgl. Nedden 1994, S. 81. Vgl. Kreikebaum 1975, S. 12. Vgl. Frese 1994, S. 9. Absichten bezeichnen in diesem Zusammenhang die langfristige Ausrichtung der ökonomischen, technologischen und sozialen Politik des Unternehmens. Vgl. Kreikebaum 1997, S. 53. Vgl. Oechsler 1979a, S. 195.

54

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

in der Organisation quasi-institutionalisiert.97 Zum anderen schaffen Organisa­ tionsstrukturen erst die notwendigen Voraussetzungen, um Konflikte koordi­ niert zu erkennen, zu beurteilen und schließlich zu bewältigen.98 Das jeweilige Organisationsmodell beeinflußt dabei die möglichen Konfliktursachen stark. Es kann sie abschwächen, verstärken oder erst hervorbringen.99 Die genannten Aufgaben muß auch die Organisation in international tätigen Unternehmen erfüllen. Es kommt bei internationalen Unternehmen jedoch erschwerend hinzu, daß sie sich, im Gegensatz zu nur national operierenden Unternehmen, in einem Spannungsfeld zwischen starker Autonomie und voll­ ständiger Integration der ausländischen Tochtergesellschaften zurechtfinden müssen.100 In diesem Rahmen legen die Unternehmen das Spektrum von Struk­ turen sowie Kommunikations- und Informationsbeziehungen in der Zentrale, zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften sowie zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften fest. Grundsätzlich lassen sich differenzierte und inte­ grierte Organisationsstrukturen sowie in neuerer Zeit Netzwerkstrukturen unterscheiden, welche die Koordination der interdependenten Subeinheiten sicherstellen sollen.101 Die Integrationsstärke des Auslandsgeschäfts in die Ge­ samtorganisation ist dabei als differenzierendes Kriterium anzusehen.102 Die einzelnen Subeinheiten sind verschieden stark integriert und jede Tochtergesell­ schaft und jede Geschäftseinheit steht unterschiedlichen Umweltbedingungen gegenüber, auf die sie reagieren müssen.103 Bei den Konfliktursachen, die sich aus der Organisationsstruktur international tätiger Unternehmen ableiten lassen, wird im folgenden danach unterschieden, ob diese aus vertikalen oder aus horizontalen Interaktionsbeziehungen resultie­ ren. Die nachstehende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang.104 97 98 99 100 101

102 103 104

Vgl. Pott 1987, S. 14; Kieser 1983, S. 381; Kieser 1983a, S. 447-448; Mayntz 1975, Sp. 2179. Vgl. Wagner 1978, S. 7. Vgl. Wagner 1988; Kriiger 1981. Vgl. Macharzina 1993, S. 712; Blödorn 1992, S. 313-323; Carl 1989, S. 203. Auf die Charakteristika der unterschiedlichen organisatorischen Konzepte international tätiger Unternehmen wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen. Es sei auf die Vielzahl von Mono­ graphien und Beiträgen verwiesen, die sich mit diesem Thema auseinandersetzen. Vgl. dazu u. a. Nedden 1994; Ghoshal/Nohria 1993; Macharzina 1993; Blödom 1992; Macharzina 1992; Macharzina 1992a; Carl 1989; Welge 1980. Vgl. Macharzina 1992a, S. 4. Vgl. Ghoshal/Nohria 1993, S. 26; Welge 1992, S. 579 und 585. Die Klassifizierung der strukturellen Konfliktursachen in die Kategorien Zentralisierung/Dezen­ tralisierung, Koordination/Kontrolle, Ziele, Macht und Kommunikation erfolgt in Anlehnung an die in der Konflikttheorie grundlegende Typologie von KRÜGER. Die hier vorgenommene Aggre­ gation greift implizit auf die dort genannten Kategorien zurück und erweitert sie. Vgl. Krüger 1972, S. 24-28.

Kapitel 2

◄----------------- ►

55

vertikale Interaktionsbeziehungen

horizontale Interaktionsbeziehungen

Abbildung 2-3: Strukturelle Konfliktursachen in international tätigen Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung.

Vertikale Interaktionen beziehen sich auf das Verhältnis zwischen der Mutter­ gesellschaft und den Tochtergesellschaften (intraorganisational) sowie die daraus ableitbaren Konfliktursachen.105 Konflikte entstehen in diesem Bereich vor allem durch die unterschiedlichen Grade an Zentralisierung und Dezentra­ lisierung, die die Handlungsspielräume der einzelnen Subeinheiten bestimmen. Die Interdependenzen im Unternehmen bedürfen zur länderübergreifenden Abstimmung außerdem der Koordination und Kontrolle, um die Ziele des Gesamtunternehmens zu erreichen. Dabei üben die Subeinheiten unterschied­ lich starke Macht aus, um ihre Interessen durchzusetzen. Die Kommunikation schließlich hat die Aufgabe, den grenzüberschreitenden Informationsaustausch

Die Analyse der Konfliktursachen innerhalb der einzelnen Mutter- bzw. Tochtergesellschaften wird an dieser Stelle vernachlässigt, weil diese sich vorwiegend im nationalen Rahmen abspiclen und insofern keine Besonderheiten im Hinblick auf internationale Untemchmensaktivitäten auf­ weisen.

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

56

sicherzustellen, der für den Erfolg international tätiger Unternehmen mitent­ scheidend ist. Horizontale Interaktionsbeziehungen finden insbesondere zwischen Mutterbzw. Tochtergesellschaften und externen Anspruchsgruppen (interorganisational) statt, sie betreffen somit den Außenbereich des Unternehmens.106 Sie zeichnen sich durch eine eher symmetrische Verteilung von Handlungsrechten und Pflichten aus. Die Untersuchung der horizontalen Konfliktursachenbereiche beschränkt sich auf die Koordination und Kontrolle, die unterschiedlichen Ziele der einzelnen Anspruchsgruppen, ihre Macht und die Kommunikation zwischen ihnen. Fragen der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung spielen in den Beziehungen zu externen Anspruchsgruppen eine eher untergeordnete Rolle.

2.2.3.1

Konflikte aufgrund vertikaler Interaktionsbeziehungen

Zentralisierung vs. Dezentralisierung Konflikte resultieren aus dem Spannungsverhältnis zwischen der Zentralisie­ rung und Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, Aufgaben und Kompe­ tenzen in international tätigen Unternehmen.107 Zentralisierungserfordemisse zielen einerseits auf die Sicherung der internen organisatorischen Effizienz ab, die sich vor allem aus der Generierung und Nutzung von economies of scale und economies of scope ergeben.108 Eine Zentralisierung erschwert aber ande­ rerseits die Anpassung an soziokulturelle und rechtliche Rahmenbedingungen in den einzelnen Gastländern.109 Zentralisierungstendenzen drängen die Toch­ tergesellschaften in die Rolle von Vollzugsgehilfen, die sich an vorgegebene Richtlinien halten müssen und nicht in Entscheidungen eingebunden werden, welche die Gestaltung der Unternehmensstrategie betreffen. Dies führt zum einen zu einer nachlassenden Innovationsbereitschaft und einer Beschränkung eigenverantwortlichen Handelns.110 Zum anderen erschweren Zentralisie­ rungstendenzen ein direktes, flexibles und schnelles Reagieren auf Veränderun­ gen.111

Diesen potentiellen Konfliktursachen versucht man in international tätigen Unternehmen durch eine Dezentralisierung entgegenzuwirken. Die Stellung der Tochterunternehmen wird aufgewertet, indem man ihnen Mitentschei­ *“ 107 I0’ 1M 1,0 111

Vgl. dazu u. a. Regnet 1992; Kramer 1988; Achleitner 1985; Goldberg 1982; Biedenkopf 1975. Vgl. Gates/Egelhoff 1986, S. 71-90. Vgl. Carl 1989, S. 188-193; Wheelen/Hunger 1989, S. 319-321. Vgl. Macharzina 1992a, S. 4. Vgl. Macharzina 1992, S. 604. Vgl. Carl 1989, S. 225.

Kapitel 2

57

dungsmöglichkeiten einräumt. Je stärker die Tochtergesellschaften an der Ent­ scheidungsfindung beteiligt werden, desto geringer scheint das Konfliktpoten­ tial.112 Ein dezentraler Ansatz berücksichtigt zudem verstärkt die sozio-kulturel­ len und politisch-rechtlichen Kontextbedingungen und verbessert so die Anpas­ sungsfähigkeit an lokale Rahmenbedingungen.113 Eine Dezentralisierung kann jedoch zu Isolierungstendenzen der Subeinheiten fuhren, welche meist mit einer geringen Neigung zur Nutzung von Synergieeffekten einhergehen.114 Mit zunehmender Selbständigkeit der Tochtergesellschaften steigt hier das Kon­ fliktpotential erneut an.115

Koordination und Kontrolle Die Integration der einzelnen Tochtergesellschaften in den Unternehmensver­ bund wird stark durch die bestehenden Mechanismen der Koordination und Kontrolle beeinflußt. Die Beziehungen zwischen Stammhaus und Tochterge­ sellschaften lassen sich in diesem Zusammenhang mit Principal-Agent-Konstruktionen vergleichen und es stellt sich die Frage, welchen Grad an Autono­ mie die Unternehmenszentrale (principal) den ausländischen Tochtergesell­ schaften (agents) einräumen und in welcher Form eine Kontrolle stattfinden sollte.116 Das zentrale Konfliktpotential in diesem Bereich resultiert aus zwei Faktoren. Zum einen verfugen die Tochtergesellschaften über lokale Wissens­ vorsprünge, welche sie zu ihrem Vorteil nutzen wollen. Zum anderen muß die Muttergesellschaft eine Kontrolle ausüben, da die Interessen der Tochtergesell­ schaften nicht immer mit denen des Gesamtuntemehmens korrespondieren.117 Es entsteht das klassische Spannungsfeld zwischen intensiver, zentralisierter Kontrolle und loser Führung in international tätigen Unternehmen.

111 113 114 113 116

117

Vgl. Naase 1978, S. 98. Vgl. Macharzina 1992, S. 592-593. Vgl. Macharzina 1992, S. 596. Vgl. Naase 1978, S. 105. Vgl. Dlugos/Dorow 1992, Sp. 1799; Macharzina 1990, S. 30-42; Welge 1989, Sp. 1182; Gates/Egelhoff 1986, S. 71-90. Die Principal-Agent-Theorie versucht zu erklären, wie sich Akteure (principals bzw. agents) innerhalb eines vorgegebenen institutioneilen Rahmens verhalten. Dabei lassen sich PrincipalAgent-Beziehungen durch eine Arbeitsteilung charakterisieren, die mit der Delegation von Ent­ scheidungskompetenzen vom principal an den agent verbunden ist. Der agent verfügt i. d. R. über Wissensvorsprünge (z. B. Kenntnisse lokaler Manager über landesspezifische Umweltbe­ dingungen), die er zu seinem eigenen Vorteil nutzen kann (hidden action). Der principal ver­ sucht, den agent durch die Gestaltung von pareto-optimalen Entlohnungsverträgen zu zielkon­ formem Verhalten zu veranlassen. Der principal begrenzt so insbesondere sein finanzielles Ri­ siko. Vgl. dazu u. a. Breid 1995, S. 821-854; Franke 1993, Sp. 37-49; Sydow 1993, S. 68; Kaas 1992, S. 888-889. Vgl. Nohria/Ghoshal 1994, S. 492.

58

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

Durch die einheitliche Gestaltung der Koordinations- und Kontrollinstrumente versucht der principal sicherzustellen, daß die Handlungen der agents im Sinne der Unternehmensgesamtstrategie erfolgen.118 Eine zu starke Kontrolle verursacht Konflikte, da sie die Motivation und unternehmerische Initiative der agents bremst und diese zu opportunistischem Verhalten anregt.119 Außerdem gefährdet eine hohe Kontrollintensität die notwendige Planungsintegration, da die agents nur unzureichend in gesamtunternehmerische Planungsprozesse miteinbezogen werden und lokale Strategiealtemativen unberücksichtigt blei­ ben.120 Allerdings bergen auch eine zu lose Führung und wenig Kontrollen die Gefahr des opportunistischen Verhaltens in sich. Es entstehen Konflikte, weil der agent seine eigenen Interessen verfolgt und den Interessen des principals eventuell zuwiderhandelt.121 Zudem entstehen Koordinations- und Kontrollkonflikte, weil eine exakte Ab­ grenzung und Festlegung der Kompetenz- und Kontrollspielräume zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften nur theoretisch möglich ist. Unklare und mehrdeutige Verantwortungsbereiche und Kontrollvorschriften sind sys­ temimmanent und fuhren fast zwangsläufig zu Konflikten. Dieses Problem verstärkt sich in großen international tätigen Unternehmen. Je größer eine Or­ ganisation ist, desto eher werden Koordinations- und Kontrollkonflikte auftre­ ten.122 Das Konfliktpotential ist auch abhängig von der jeweiligen Organisationsstruk­ tur. In integrierten und netzwerkartigen Strukturen werden Konflikte z. T. bewußt provoziert, um innovative Potentiale freizusetzen.123 In differenzierten

118

120 121 122 123

Vgl. Welge 1989, Sp. 1182-1183. DOZ/PRAHALAD betonen die Bedeutung, aber auch das Konfliktpotential unterschiedlicher Koor­ dinations- und Kontrollinstrumente für international tätige Unternehmen. Sie unterscheiden da­ bei Instrumente des Data-Management (Information-System; Measurement-System; Resource-Al­ location-System; Strategic-Planning; Budgeting-Process) und des Manager’s Management (Choice of Key Managers; Career Paths; Reward and Punishment System; Management De­ velopment; Patterns of Socialization). Die genannten Koordinations- und Kontrollinstrumente generieren in den einzelnen Mutter-Tochter-Beziehungen ein differenziertes Konfliktpotential. Ihre Anwendung bedarf folglich einer situativen Anpassung. Vgl. Prahalad/Doz 1987; Doz/Prahalad 1984, S. 55-72 und Doz/Prahalad 1981, S. 15-30. Vgl. Franke 1993, Sp. 39. Die Principal-Agent-Theorie würde den Tochtergesellschaften sogar ein ausnahmslos eigennützi­ ges Verhalten unterstellen, welches durch Kontrolle sowie die Gestaltung von Anreiz- und Sankti­ onssystemen nur ansatzweise begrenzbar ist. Vgl. Sydow 1993, S. 68. Vgl. Kreikebaum 1989, Sp. 1655-1658. Vgl. Franke 1993, Sp. 38-39. Vgl. Naase 1978, S. 186-187; Robbins 1974, S. 41-42. Vgl. Ghoshal/Bartlett 1990, S. 603-618.

Kapitel 2

59

Organisationsmodellen dagegen sind Konflikte nicht gewünschtes Resultat von Interaktionen, sondern meist nur Störpotentiale. Differenzierte Strukturen för­ dern die Selbständigkeit der Tochterunternehmen und erschweren dadurch konfliktfreie Koordinations- und Kontrollprozesse. Es ist davon auszugehen, daß Koordinations- und Kontrollkonflikte mit dem Grad der Differenzierung einer Organisation zunehmen.124 Ziele Vertikale Zielkonflikte entstehen, wenn die Ziele der Muttergesellschaft mit denen der Tochtergesellschaften hinsichtlich Zeitbezug, Zielausmaß, Zielobjekt oder Zielinhalt nicht kompatibel sind.125 Das Konfliktausmaß ist außerdem abhängig von der Anzahl und dem Zeitpunkt der Thematisierung konkurrieren­ der Ziele. Je mehr Ziele zur gleichen Zeit konkurrieren, desto größer ist das Konfliktpotential.126 Eine sequentielle Behandlung und Beachtung der Ziele kann in diesem Zusammenhang Konfliktursachen reduzieren.127 Ziele der einzelnen Subeinheiten unterliegen im Zeitablauf Veränderungen. Tochterge­ sellschaften entwickeln nicht selten eine Eigendynamik und versuchen, ihre Ziele durchzusetzen, ohne das Zielsystem des Gesamtuntemehmens zu berück­ sichtigen.128 Dadurch entsteht ein Spannungsverhältnis, welches sich sogar in einer Zielantinomie äußern kann.129

Eine weitere Konfliktursache ist der Zielbildungs- bzw. Planungsprozeß in international tätigen Unternehmen.130 Einen starken Einfluß auf das Konflikt­ potential haben in diesem Bereich die Entscheidungsregeln und Risikoeinstel­ lungen, die in Planungsprozessen Anwendung finden und die in unterschied­ lichen Kulturkreisen stark voneinander abweichen können.131 Konflikte entste­ hen außerdem durch die unzureichende Abstimmung der Teilpläne, Informati­ onsasymmetrie zwischen den Subeinheiten bzgl. der Planungsinhalte, zu große geographische Entfernungen und den verfolgten Planungsansatz (z. B. topdown), der die Tochtergesellschaften ungenügend oder gar nicht in die Planung und Zielbestimmung integriert.132 Es läßt sich empirisch allerdings nicht ein­

124 125 124 127 128 129

150 121 132

Vgl. Naase 1978, S. 180. Vgl. Staehle 1994, S. 414-418; Duhnkrack 1984, S. 68-76; Dorow 1978, S. 141-147. Vgl. Dorow 1982, S. 126-127; Naase 1978, S. 45. Vgl. Cyert/March 1995, S. 39. Vgl. Duhnkrack 1984, S. 76. Unter Zielantinomie versteht man den extremen Zustand der Zielkonkurrenz, d. h. in diesem Fall schließt sich die gleichzeitige Verfolgung zweier konkurrierender Ziele aus. Vgl. Snodgrass/Sekaran 1989, S. 141-153; Rühli 1989, Sp. 2323-2330. Vgl. Hofstede 1993, S. 141-147. Vgl. Duhnkrack 1984, S. 96.

60

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

deutig belegen, daß eine partizipative Entscheidungsfindung das Konfliktpo­ tential immer reduziert.133 Es ist möglich, daß sich gerade durch die Partizipa­ tion an der Zielbildung ein latenter Konflikt manifestiert, der ansonsten gar nicht zu Tage getreten wäre. Macht Unter Macht versteht man die Möglichkeit, Verhaltensweisen anderer auch gegen deren Willen zu beeinflussen, so daß sie in einer gewünschten Weise reagieren.134 Macht drückt sich meist in einem institutionalisierten Verhältnis der Über- bzw. Unterordnung aus und ist stets auf bestimmte Bereiche und Personen begrenzt.135 Notwendige Voraussetzung für das Entstehen eines vertikalen Machtkonfliktes ist, daß gegen die bestehende Machtverteilung oder die Machtausübung Widerstand seitens des Unterlegenen geleistet wird.136 In international tätigen Unternehmen ist insbesondere das Autonomiestreben der Tochtergesellschaften ursächlich für Machtkonflikte.137 Aus einer ungleichen Machtverteilung und der intensiven Machtausübung können Konflikte zwischen der Mutter- und den Tochtergesellschaften resultieren.138

Die klassische Machtgrundlage stellen Sanktionsmöglichkeiten in Form von Belohnungen und Bestrafungen dar. Macht kann sich aber auch auf Information gründen (Experten- bzw. Informationsmacht).139 Die Informationsmacht kann dazu führen, daß die hierarchische Überordnung der Muttergesellschaft über die Tochtergesellschaft nicht automatisch zu einer Unterlegenheit der Tochter füh­ ren muß. Im Fall von Informationsvorsprüngen seitens der Tochter (z. B. technologisches Know-how) ist es durchaus vorstellbar, daß sie ein überlegenes Machtpotential gegenüber der Muttergesellschaft aufweist und eine Eigenver­ wertung der Informationsvorsprünge anstrebt.140 Konfliktär ist auch die Ent­ scheidungsmacht über die zur Verfügung stehenden Ressourcen.141 Da Res­ sourcenknappheit im Unternehmensverbund besteht, kann es zu Verteilungs­ konflikten (z. B. bei der Gewinnverteilung) kommen, die i. d. R. durch die 133 134 133

136 137 138 139 140 141

Vgl. Robbins 1974, S, 46. Vgl. Blalock 1989, S. 28. DAHRENDORF vertritt in diesem Kontext sogar die These, daß sich alle sozialen Konflikte auf eine ungleiche Verteilung von Macht bzw. Herrschaft in sozialen Verbänden zurückfuhren lassen. Vgl. Dahrendorf 1961, S. 213-215. Vgl. Robbins 1974, S. 48; Weber 1972, S. 28. Vgl. Schwarz 1992, S. 114-115. Vgl. Glasl 1994, S. 122. Zu den einzelnen Machtbasen vgl. u. a. Dorow 1993, Sp. 2568-2579; Ulrich 1992, S. 36; Lewicki/Litterer 1985, S. 241-257; Naase 1978, S. 138. Vgl. Duhnkrack 1984, S. 98. Vgl. Bleicher 1994, S. 198-201.

Kapitel 2

61

Entscheidungsmacht der Muttergesellschaft geregelt werden. Diese versucht im Hinblick auf den gesamten Unternehmensverbund eine effiziente Verteilung der zur Verfügung stehenden Mittel zu erreichen.142 Konflikte entstehen in diesem Kontext insbesondere dann, wenn eine Tochtergesellschaft auf der einen Seite selbst ein hohes Maß an Ressourcen besitzt oder generiert, auf der anderen Seite aber eine nur geringe Abhängigkeit von der Muttergesellschaft besteht und der innerbetriebliche Ressourcentransfer zu Nachteilen für diese Tochtergesellschaft führt.143 Kommunikation Das Erkennen und die Verwertung o. g. Informationsvorsprünge ist eine wich­ tige Grundlage für den unternehmerischen Erfolg und eine gut funktionierende Kommunikationsstruktur in international tätigen Unternehmen ist die Voraus­ setzung dafür, die Informationsvorsprünge auch umzusetzen.144 Die Entschei­ dungsfindung in grenzüberschreitenden Austauschprozessen bedarf allerdings umfangreicher Informationen, um sich über Ziele und mögliche Handlungsal­ ternativen bzw. deren Beurteilung durch die Subeinheiten abzustimmen. Der Informationsaustausch ist aber nicht frei von Friktionen. Je mehr Mängel bzw. Störungen beim Informationsaustausch auftreten und je größer die Kommuni­ kationshindernisse sind, desto wahrscheinlicher ist das Auftreten von Informa­ tionsasymmetrien bzw. unvollständiger Informationsaufnahme, die zu Konflik­ ten führen.145 Perlitz und Naase führen die vertikalen Kommunikationskon­ flikte vor allem zurück auf:146

• • • • • •

142 143 144 143

144

unterschiedliche Sprachen und Terminologien (semantische Störungen), unterschiedliche Kommunikationsneigungen der Kommunikationspartner, unterschiedliche Erfahrungen und Kenntnisse der Kommunikationspartner, inkompatible und unflexible Kommunikationskanäle, Unterschiede in der Verfügbarkeit von Kommunikationssystemen, die Glaubwürdigkeit des Kommunikationssenders für den Kommunikationsempfanger.

Vgl. Duhnkrack 1984, S. 97-98. Vgl. Nohria/Ghoshal 1994, S. 492. Vgl. Macharzina 1993, S. 656-657. Vgl. Sattelberger 1996, S. 71; Merk 1995, S. 110-115; Ghoshal/Korine/Szulanski 1994, S. 9698; Schneider 1992, S. 752; Naase 1978, S. 125-126 und 163. Es sei an dieser Stelle vorweggenommen, daß jede Übertragung von Informationen letztlich unvollkommen bleiben muß, weil sie durch subjektive Perzeptionen des Individuums beeinflußt wird. Vgl. Perlitz 1995, S. 357; Naase 1978, S. 125-136.

62

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

Das Konfliktpotential verstärkt sich mit dem Informationsvolumen.147 Dies ist insbesondere im internationalen Rahmen von Bedeutung, da es in den einzelnen Subeinheiten unterschiedlich qualifizierte Mitarbeiter gibt, die nicht immer in der Lage sind, erhaltene Informationen quantitativ und qualitativ zu verarbeiten. Ursächlich für Konflikte ist auch die zu überbrückende räumliche und zeitliche Distanz bei der Informationsübertragung.148 Je komplexer die Kommunikationserfordernisse im internationalen Kontext sind, d. h. je mehr Subeinheiten an den Kommunikationsprozessen teilnehmen und je weiter sie verstreut sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Konflikten.149 Zudem erschweren die geographischen Distanzen in international tätigen Unternehmen die Ausbildung einer informellen Kommunikationsstruk­ tur, der in der neueren Literatur eine erhebliche Bedeutung bei der Koordi­ nation internationaler Unternehmensnetzwerke zugesprochen wird.150 Aufgrund von großen Entfernungen gibt es eine Vielzahl von Kommunikationsformen, die formaler Natur und unpersönlich sind. Diese Kommunikationsformen sind störanfällig und bergen ein großes Konfliktpotential.151 Mutter- und Tochterun­ ternehmen bzw. die einzelnen Entscheidungsträger nehmen zudem bewußt und unbewußt Informationsfilterungen von Kommunikationsinhalten vor oder halten Informationen zurück. Je größer diese Kommunikationsverzerrungen sind, desto größer ist das Konfliktpotential und die zu befürchtenden Vetrauensverluste zwischen den Subeinheiten.152

2

.23.2

Konflikte aufgrund horizontaler Interaktionsbeziehungen

Koordination und Kontrolle Externe Anspruchsgruppen versuchen, Einfluß auf die Tätigkeiten international tätiger Unternehmen zu gewinnen und erheben Kontrollansprüche, d. h. sie überwachen und beurteilen die unternehmerischen Aktivitäten in den einzelnen Gastländern. Konflikte entstehen nun, wenn Kontrollansprüche externer An­ spruchsgruppen die Handlungsfreiräume von Unternehmen einzuschränken drohen und mit diesen kollidieren.153 In der Praxis manifestieren sich diese 147 148

M’ 150 131 132 133

Vgl. Naase 1978, S. 135. Vgl. Esser 1975, S. 120. Die direkte Kommunikation in internationalen Unternehmen wird auch durch die unterschied­ lichen Zeitzonen erschwert, in denen die Subeinheiten des Konzerns operieren. Bei abweichenden Zeitzonen sind die Zeitfenster für direkte Kommunikation oft nur klein. Vgl. Naase 1978, S. 135. Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990, S. 254. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 198; Pausenberger/Glaum 1994, S. 101. Vgl. Naase 1978, S. 131. Vgl. Biedenkopf 1975, S. 38.

Kapitel 2

63

Kontrollen vor allem in gesetzlichen Vorschriften in den einzelnen Gastländern (z. B. Beteiligungsreglementierungen).154 Die angesprochenen Konfliktpo­ tentiale werden durch das hier zugrundegelegte Untemehmensmodell vergrö­ ßert, welches Unternehmen als quasi-öffentliche Institutionen betrachtet und eine stärkere Demokratisierung international tätiger Unternehmen fordert. Neben der Partizipation an Unternehmensentscheidungen findet hier auch eine Erweiterung der Kontrollrechte externer Anspruchsgruppen statt. Deren Inter­ essen sollen internalisiert werden, und an die Stelle einseitiger Konfliktvermei­ dung durch das Unternehmen tritt eine proaktive und kollektive Konfliktrege­ lung.155 Ziele Zielkonflikte mit externen Anspruchsgruppen auf horizontaler Ebene weisen z. T. die gleichen Ursachen auf, wie vertikale Zielkonflikte.156 Das externe Konfliktpotential verstärkt sich darüber hinaus, weil der integrative Rahmen des Unternehmens verlassen wird. Mutter- und Tochtergesellschaften sind im internationalen Kontext mit einer Vielzahl von externen Anspruchsgruppen konfrontiert, die divergierende Zielvorstellungen haben und deren Ziele sich nicht immer genau identifizieren lassen.157 Ziele externer Anspruchsgruppen genießen in der Unternehmenspolitik i. d. R. eine niedrigere Priorität als die Unternehmensziele. Je weniger Beachtung die Zielvorstellungen externer Anspruchsgruppen (z. B. Zielvorstellungen der Gastlandregierung über die Gewinnverwendung) bei Entscheidungen des Unternehmens (z. B. Festlegung von hohen Transferpreisen zum Zweck der internen Gewinnverlagerung) finden und je stärker die Interessen externer Anspruchsgruppen von denen des Unter­ nehmens abweichen, desto größer ist das Konfliktpotential.158 Eine weitere Konfliktursache liegt in der Tatsache begründet, daß Anspruchs­ gruppenmitglieder mehreren Anspruchsgruppen gleichzeitig angehören können (z. B. Gastlandregierung ist gleichzeitig Kunde eines Unternehmens und Interessenvertreter der Bevölkerung) und die Ansprüche, die sie an das Unter­ nehmen herantragen, sich nicht gleichzeitig realisieren lassen bzw. diese un-

134 133 136 137

138

Vgl. dazu u. a. Göbel 1992, S. 120-132; Kramer 1988, S. 130-131; Heymann 1983, S. 101; Goldberg 1982, S. 251-252. Vgl. Ulrich 1977, S. 173. Vgl. Wunderer 1995, S. 511-513. Bei den von GLADWIN/WALTER in einer empirischen Erhebung untersuchten 650 Konfliktfallen bezieht sich der eindeutig größte Teil auf Zielkonflikte mit externen Anspruchsgruppen. Vgl. Gladwin/Walter 1980, S. 10-12. Vgl. Meissner 1994, S. 52-53; Pausenberger 1992, S. 770-775; Schönfeld 1981, S. 260-261.

64

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

tereinander konkurrieren.159 Ziele unterliegen im Zeitablauf Veränderungen und aus gemeinsamen Zielen (z. B. Unternehmen und Gastlandregierung befürworten zunächst den Abbau von Bodenschätzen) können sich Zielkonflikte entwickeln (z. B. Angst der Gastlandregierung vor Ausbeutung der natürlichen Rohstoffe und dementsprechende gesetzliche Reglementierung), wenn die Ziel­ erwartungen einseitig enttäuscht werden.160 Die Fristigkeit der Ziele verursacht ebenfalls Konflikte. International tätige Unternehmen verfolgen zwar meist langfristige Ziele bei ihrer Betätigung in Gastländern, sehen sich aber aus öko­ nomischen Gründen und dank ihrer hohen Faktormobilität häufig dazu ge­ zwungen, bestimmte Aktivitäten aufzugeben und/oder in andere Länder zu verlagern.161 Dadurch wird eine Zielerreichung für einzelne Anspruchsgruppen erschwert bzw. unmöglich. Als Beispiel lassen sich Reaktionen von Gast­ landregierungen auf die Verlagerung von Direktinvestitionen nennen, welche im schlimmsten Fall zu Enteignungen und Verstaatlichungen führen.162

Macht Im Rahmen des European Societal Strategy Projects wurde eine empirische Studie in sechs verschiedenen Ländern durchgeführt, die veranschaulicht, wel­ che Machtpotentiale externe Anspruchsgruppen aufweisen. Das Ergebnis zeigt, daß vor allem Gastlandregierungen, Gewerkschaften, Massenmedien und Umweltschutzorganisationen starke Machtpositionen gegenüber international tätigen Unternehmen aufweisen. Den Gastlandregierungen wird dabei das größte Machtpotential zugemessen.163 Konflikte entstehen nun vor allem dann, wenn die einzelnen Anspruchsgruppen dazu bereit sind, ihre Macht bei Inter­ essenunterschieden auch tatsächlich einzusetzen. Als Ergebnis der Studie zeigt sich hier, daß Gewerkschaften, Konkurrenten und Massenmedien die größte Aggressivität im Hinblick auf den Einsatz ihrer Macht aufweisen.164 Von Interesse in Bezug auf die Analyse von Konfliktursachen sind auch mög­ liche Koalitionen von Anspruchsgruppen, die gemeinsame Interessen entdecken 139 160 161 162

163 164

Vgl. Janisch 1993, S. 311. Vgl. Goldberg 1982, S. 255-259. Vgl. Pausenberger 1983, S. 31. Vgl. Achleitner 1985, S. 6-10; Kormann 1981, S. 131-132. BIEDENKOPF schlägt in diesem Kontext sogar vor, Direktinvestitionen nur als Eigentum auf Zeit zu betrachten. Das investierte Kapital würde dann nach seiner Amortisierung in das Eigentum der Gastländer übergehen. Ob hinsichtlich solcher Vorschläge allerdings eine Zielharmonie zwischen international tätigen Unternehmen und Gastlandregierungen herbeizuföhren wäre, darf, vor allem im Hinblick auf die Interessen der Unternehmen, bezweifelt werden. Vgl. dazu Biedenkopf 1975, S. 45. Vgl. Achleitner 1985, S. 83. Vgl. Achleitner 1985, S. 83.

Kapitel 2

65

und dadurch ihre Macht und ihren Einfluß steigern können.165 Je höher die Koalitionsbereitschaft unter externen Anspruchsgruppen ist, desto größer wird das Macht- und somit auch das Konfliktpotential.166 Die Angst einzelner An­ spruchsgruppen vor Verlust ihrer Souveränität ist eine weitere bedeutende Konfliktursache. Vor allem Gastlandregierungen befurchten oft, daß durch die starke wirtschaftliche Macht international tätiger Unternehmen ihre Entschei­ dungsfreiheit auf politischer und wirtschaftlicher Ebene beschnitten wird.167 Die Verdrängung heimischer Industrie- und Dienstleistungsuntemehmen, welche für international tätige Unternehmen oft die Voraussetzung zur Sicherung ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit ist, konfligiert mit den Versuchen der Gastlandregierungen, die heimische Industrie zu schützen.168 Kommunikation Im Rahmen horizontaler Interaktionsbeziehungen treten im Bereich der Kom­ munikation die gleichen Konfliktpotentiale auf wie auf der vertikalen Ebene. Daneben gibt es jedoch noch weitere Konfliktursachen bei der Interaktion mit externen Anspruchsgruppen. Unternehmen werden in den letzten Jahren ver­ stärkt dazu aufgefordert, über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinaus Informationen zur Verfügung zu stellen und mit externen Anspruchsgruppen zu kommunizieren. Eine offene Unternehmenskommunikation und der Versuch, symmetrische Informationssituationen zu schaffen, verursachen allerdings häu­ fig Konflikte, die ansonsten gar nicht aufgetreten wären. Nach Robbins steigt das Konfliktpotential tendenziell, wenn externe Anspruchsgruppen mehr Wis­ sen über innerbetriebliche Vorgänge erlangen.169 Weiteres Konfliktpotential resultiert aus Informationsverzemmgen bei der Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen. Wie bereits angesprochen, gibt es innerhalb eines Unternehmens technisch und semantisch begründete Kommunikationskonflikte.170 Diese Kommunikationskonflikte potenzieren sich bei länderübergreifenden Interaktionen mit externen Anspruchsgruppen, da diese nicht immer über kompatible technische Kommunikationssysteme verfü­ gen und interkulturell voneinander abweichende Vorräte und Deutungsmuster von Zeichen und Sprache aufweisen.171 Um auf die Komplexität der An­ 143 144 147

149 170 171

Vgl. Göbel 1992, S. 159. Vgl. Göbel 1992, S. 224. Vgl. Kramer 1988, S. 126; Harms 1983, S. 15. Vgl. Duhnkrack 1984, S. 88. Vgl. Robbins 1974, S. 38. Vgl. Beck/Rall 1992, S. 331. Vgl. Hasenkamp 1994, S. 153; Pausenberger/Glaum 1994, S. 96-102; Pienta 1990, S. 182-183. Empirische Belege für diese These finden sich bei Holtbrügge 1996, S. 21-23.

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

66

Spruchsgruppenverflechtungen zu reagieren, ist man bei Kommunikationsvor­ gängen außerdem dazu gezwungen, eine Selektion vorzunehmen.172 Es ist im internationalen Kontext nicht möglich, mit jeder potentiellen Anspruchsgruppe zu kommunizieren. Dieser kommunikative Selektionsvorgang beinhaltet Kon­ fliktpotential, weil Interessen unberücksichtigter Anspruchsgruppen verletzt werden.

Konfliktpotential resultiert auch aus Beschränkungen des internationalen Da­ tentransfers. Insbesondere Gastlandregierungen können mit Restriktionen auf Informationsaustauschprozesse reagieren, wenn sie ihre Unabhängigkeit, Sicherheit und Entwicklung durch Informationsabflüsse gefährdet sehen.173 International tätige Unternehmen bzw. deren Subeinheiten erhalten in diesen Fällen Vorgaben, welche Daten sie in welchem Umfang übermitteln dürfen. Es entsteht ein beträchtliches Konfliktpotential, denn die unbeschränkte Weiter­ gabe von konzerneigenem Wissen (z. B. Informationen zu hochentwickelten Schlüsseltechnologien) im Konzernverbund ist eine wichtige Voraussetzung zur Steuerung des Gesamtunternehmens und zur Realisierung internationaler Wettbewerbsvorteile. In der Praxis wird diese Konfliktursache als zunehmend relevant betrachtet.174

2.2 .4

Kulturelle Konfliktursachen

Die steigende Komplexität bei der Analyse von Konfliktursachen in internatio­ nalen Unternehmen resultiert vor allem aus einer Zunahme potentieller An­ spruchsgruppen mit differierenden kulturellen Hintergründen.175 Gleiche An­ spruchsgruppen haben in verschiedenen Ländern kulturspezifisch-differierende Ansprüche und Erwartungen an internationale Unternehmen, dementsprechend variieren auch die Konfliktursachen. Kulturbedingte Konflikte scheinen sogar die häufigste Form von Konflikten in internationalen Unternehmen zu sein und rangieren noch vor den Struktur- oder strategieinduzierten Konfliktursachen.176

172 173 174 173

176

Vgl. Wahren 1987, S. 146-147. Vgl. Perlitz 1995, S. 357; Pausenberger/Glaum 1994, S. 104. Vgl. Dobson 1990, S. 486; Kane/Ricks 1988, S. 477-482. Vgl. Holtbrügge 1996, S. 11-18; Fukuyama 1995, S. 19-22; Hofstede 1992, S. 253-270; Pfaller/Heibutzki 1991, S. 16-35; Nigh/Cochran 1987, S. 6; Nadler/Keeshan-Nadler/Broome 1985, S. 87-113; Naase 1978, S. 12. Vgl. Steinmann/Olbrich 1994, S. 125; Moran/Harris/Stripp 1993, S. 224; Adler/Graham 1989, S. 515-534.

Kapitel 2

67

Die Problematik der Analyse von interkulturellen Konfliktursachen läßt sich verdeutlichen, wenn man die Darstellung der sichtbaren und unsichtbaren Vermittlungsmechanismen und Ausdrucksformen von Kultur anhand des erweiterten Drei Ebenen-Modells von Schein betrachtet.177

Symbolsysteme

Wahrnehmbarkeit

)

sichtbar, aber interpretationsbedürftig

| Sprache, Rituale, Kleidung Umgangsformen

t—

I

Normen und Werte

teils sichtbar, teils unbewußt

f Maximen, Ideologien,

| Verhaltensrichtlinien, Gebote, | Verbote

I

| Umweltbezug, Wahrheit, Wesen del

Komplexität der Konfliktursachen­ analyse

| Menschen, Wesen menschl. ■ Handlungen, * Wesen menschl. Beziehungen

| | ■

unbewußte, selbstverständliche Anschauungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefilhle

Abbildung 2-4: Drei Ebenen-Modell von SCHEIN Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein 1995, S. 30.

Die erste Ebene der Kultur enthält die Artefakte bzw. sichtbaren Symbole und Zeichen einer Kultur. Es handelt sich dabei u. a. um die technologischen Er­ zeugnisse einer Gruppe, Kunst, Rituale, Zeichen, Umgangsformen und die

177

Vgl. Schein 1995, S. 29-46; Schein 1991, S. 23-37; Schein 1985, S. 10-25. Um verschiedene Kulturmuster voneinander abzugrenzen, wird die bestehende Kultur i. d. R. mit einem Land und seinen nationalstaatlichen Grenzen gleichgesetzt. Dieser Sichtweise wird in die­ ser Arbeit aus Vereinfachungsgründen gefolgt. Es ist jedoch anzumerken, daß bestimmte Kultur­ kreise durch nationalstaatliche Grenzen nicht exakt abgrenzbar sind. Außerdem sind nationale oder ethnische Gruppen hinsichtlich ihrer Kultur keine homogenen Einheiten. Im Gegenteil, sie weisen häufig eigene Subkulturen, mit jeweils spezifischen Weltbildern, Werten, Normen und Handlungsmustem auf. Vgl. Knapp 1992, S. 60.

68

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

Sprache.178 Symbolsysteme sind mehrdeutig und über konfligierende Interpre­ tationen eines Phänomens kann nur dann ein intersubjektiver Konsens erzielt werden, wenn man auf die Ebene der Normen und Werte zurückgreift.179 Diese sind Inhalt der zweiten Kulturebene. Sie beinhaltet Maximen, Ideologien, Ver­ haltensrichtlinien, Gebote und Verbote, welche z. T. explizit ausformuliert (z. B. Unternehmensleitlinien) und z. T. nur unbewußt von den Individuen wahrgenommen und befolgt werden (z. B. Loyalität zum Unternehmen). Die dritte Ebene ist die Ebene der Basisannahmen. Diese sind dem Individuum selbstverständlich erscheinende Anschauungen und Prägungen der Wahrneh­ mung, die es nicht in Frage stellt und die die Grundlage seiner Handlungen darstellen.180

Die Inhalte der ersten Kulturebene, die sog. Kulturindikatoren, sind leicht wahrnehmbar und auf ihr lassen sich die Ursachen für Konflikte am leichtesten ermitteln.181 Als Beispiel seien hier Konflikte genannt, welche aus sprachlichen Kommunikationsproblemen bei kulturübergreifenden Verhandlungen resultie­ ren. Häufig entwickeln sich Mißverständnisse und falsche Interpretationen von Ausdrücken, wenn Verhandlungspartner verschiedene Sprachen sprechen. Diese Mißverständnisse können schließlich Konflikte zwischen den Parteien auslösen.182

178 179

1,0 1,1 1,2

Vgl. Schreyögg/Oechsler/Wächter 1995, S. 170-175; Gabele 1993, S. 121; Bendixen 1989, S. 206. Die Begriffe Normen und Werte bezeichnen strenggenommen unterschiedliche Tatbestände: Normen sind rechtliche und moralische Grundsätze, welche alle oder nur einige Mitglieder einer Gesellschaft situationsabhängig oder situationsunabhängig dazu auffordem, bestimmte Hand­ lungen herbeizufuhren oder zu unterlassen. Sie stellen die Richtschnur des Handelns dar und re­ geln den Umgang in der kommunikativen Praxis und bei der Behandlung von Personen und Din­ gen. Vgl. Steinmann/Löhr 1992, Sp. 2453; Förschner 1992, S. 200-201. Werte bilden die Grund­ lage menschlichen Moralempfindens. Sie sind Auffassungen (explizit oder implizit), die eine Gruppe oder ein Individuum von Wünschenswertem hegen und welche mittel- oder unmittelbaren Einfluß auf die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsaltemativen und -ziele ausüben. Werte sind nicht angeboren, sondern werden durch die formale Erziehung und die Vielzahl sozia­ ler Kontakte in einer Gesellschaft erlernt. Die Abgrenzung zwischen Normen und Werten ist nicht immer eindeutig. Man kann sagen, daß Normen konkrete Handlungsanleitungen darstellen, die sich aus den jeweiligen indivduellen und/oder kollektiven Wertesystemen ableiten lassen. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 171-172; Staehle 1994, S. 157-158; Jahnke 1994, S. 178-179; Beerman/Stengel 1992, S. 7-8. Vgl. Schein 1995, S. 30-31. Vgl. Gabele 1993, S. 121. Vgl. Baligh 1994, S. 16-24; Salacuse 1992, S. 37-41 und 51-55; Francis 1991, S. 404-405; Pienta 1990, S. 182; Graham 1985, S. 81-95; Graham 1983, S. 47-61; Graham/Herberger 1983, S. 160-168.

Kapitel 2

69

Auf der zweiten Ebene finden die konkreten Wertvorstellungen, Normen und Verhaltensstandards ihren Niederschlag. Es bilden sich ausdrückliche Gebote, Verbote, Maximen und Tabus heraus, die auf die Mitglieder des jeweiligen Kulturkreises einwirken und für sie einen Soll-Charakter haben.183 Die Normen und Werte bestimmen die Ordnung des Handelns und werden von den Indivi­ duen mit der Zeit internalisiert. Mit anderen Worten: Der Mensch lernt, wie er auf bestimmte Umweltreize zu reagieren hat.184 Im Gegensatz zur ersten Ebene ist diese zweite Ebene nur mittelbar beobachtbar und dementsprechend sind auch die Konfliktursachen schwerer zu identifizieren. Konflikte entstehen da­ durch, daß sich in verschiedenen Kulturen unterschiedliche Normen und Werte bewähren und etablieren und diese bei Interaktionen kollidieren können. Inter­ nationale Unternehmen stehen an dieser Stelle vor dem Problem, daß sie durch ihre Handlungen mit zahlreichen differierenden Normensystemen in Berührung kommen und ihr Verhalten bzw. das Verhalten der handelnden Personen daran orientieren müssen.

Als Beispiel sei auf unterschiedliche Verhaltensnormen bei internationalen Verhandlungen zwischen Amerikanern und Japanern hingewiesen.185 In unter­ schiedlichen Kulturkreisen sind die Entscheidungskompetenzen bei Verhand­ lungen nicht einheitlich verteilt. Amerikaner bevorzugen es, bei Verhandlungen die gesamte Entscheidungsbefugnis einer Person zu übertragen. Das Geschäft steht im Vordergrund der Verhandlungen und nicht persönliche Beziehungen. Amerikaner sind ergebnisorientiert und die endgültige Entscheidung trifft der Führer der Gruppe.186 Japaner dagegen legen Wert auf Konsenssuche und Teamverhandlungen. Sie versuchen, innerhalb ihrer Gruppe eine kollektive Einigung zu erzielen, die von allen Mitgliedern getragen wird. Neben den ge­ schäftlichen Beziehungen sind ihnen aber auch Harmonie und persönliche Kon­ takte zu ihren Verhandlungspartnern wichtig.187 Die Konsequenz aus den kul­ turellen Unterschieden ist, daß Amerikaner sehr viel schneller innerhalb ihrer Gruppe zu Entscheidungen kommen und auf einen zügigen Abschluß der Ver­ handlungen drängen. Japaner hingegen haben ein anderes Verhandlungsziel und wollen ihre Verhandlungspartner zunächst einmal kennenlemen. Erst dann 1,3 1M 1,5

1,7

Vgl. Schein 1995, S. 31-32; Schreyögg/Oechsler/Wächter 1995, S. 172-173; Hatch 1993, S. 659-660. Vgl. Schwarz 1991, S. 29. Die hier getroffenen Aussagen zu Denkprozessen in verschiedenen Kulturkreisen sind im Hinblick auf die einzelnen Personengruppen lediglich als Tendenzaussagen zu betrachten. Zur Problematik, der Bildung von Stereotypen vgl. Kapitel 2.3.2. Vgl. Elashmawi/Harris 1993, S. 164-168; Moran/Harris/Stripp 1993, S. 230-231. Vgl. Herbig/Kramer 1991, S. 19-22.

70

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

versuchen sie, innerhalb ihres Verhandlungsteams einen Konsens zu erzielen und die Transaktionen abzuschließen.188 Das gegenseitige Unverständnis über grundlegende Verhaltensnormen fuhrt zu Konflikten zwischen den Verhand­ lungsparteien und kann im schlimmsten Fall mit dem Scheitern und Abbruch der Verhandlungen enden. Die Basisannahmen einer Kultur bilden die dritte Ebene des Modells von Schein ab. Dies ist die Schicht der menschlichen Grundannahmen, d. h. der zumeist unbewußten, unausdrücklich geltenden und kaum wahrnehmbaren Denkprinzipien.189 Die Beschaffenheit der Realität, die Zeit, der Raum, der Umweltbezug, die Wahrheit, die Natur menschlicher Wesensart und das Wesen menschlicher Handlungen sind unsichtbar und bei den Menschen größtenteils im Unterbewußtsein verankert. Diese Annahmen stellen die Weltanschauung der Menschen dar und leiten ihr Handeln und Denken sowie ihre Wahrneh­ mung und Gefühle. Sie werden vom Individuum nur selten oder gar nicht in Frage gestellt.190 Menschen anderer Kulturen kann man nur verstehen, wenn man sich mit ihren Denkprinzipien auseinandersetzt. Schwarz weist in diesem Zusammenhang auf die differierenden Ordnungsprinzipien für vorhandene Normen in anderen Kulturkreisen hin.191 Konflikte entstehen vor allem da­ durch, daß im interkulturellen Rahmen prinzipielle Unterschiede in der zu­ grundegelegten Logik des Denkens Widersprüche erzeugen und grundsätzlich voneinander abweichende Auffassungen von Kausalität aufeinandertreffen.192 Die Analyse der Konfliktursachen ist auf der dritten Ebene der Kultur kompli­ zierter als auf den ersten beiden, da die Konfliktdeterminanten nur sehr schwer wahrnehmbar sind und zudem von eigenkulturell geprägten Denkweisen be­ einflußt werden. Nur die Überwindung und das in Frage stellen der eigenen Axiome der Logik ermöglichen einen Einblick in andere Kulturmuster und somit das Erkennen der Konfliktursachen. Da Individuen ihre Grundannahmen auf der dritten Ebene der Kultur als selbstverständlich und universell gültig betrachten, entsteht ein großes Konfliktpotential. Die genauen Konfliktursachen sind allerdings nur schwer oder gar nicht erkennbar, weil es sich um unterbewußte Vorgänge im Menschen handelt, die er kaum selbstkritisch reflektiert.

190 191 192

Vgl. Elashmawi/Harris 1993, S. 168-170; Janosik 1992, S. 238-243; Salacuse 1992, S. 68 und 73-77. Vgl. Schein 1995, S. 43-46; Hatch 1993, S. 659-660. Vgl. Schreyögg/Oechsler/Wächter 1995, S. 171; Jöstingmeier 1994, S. 18-19. Vgl. Schwarz 1991, S. 29. Vgl. Schwarz 1991, S. 30-31.

Kapitel 2

71

In diesem Zusammenhang kann beispielhaft ein Axiom der europäischen Logik angeführt werden.193 Im westlichen Kulturkreis geht man davon aus, daß sich zwei Normen nicht widersprechen dürfen. Man nennt dies den Satz vom zu vermeidenden Widerspruch.'94 Westlich geprägte Menschen glauben, daß von zwei sich widersprechenden Aussagen „A“ und „B“ zumindest eine falsch ist, wenn „B“ das Gegenteil von „A“ ist.195 Der Widerspruch klärt sich erst auf, wenn festgestellt wird, welche von beiden Seiten recht hat. Es gibt folglich nur eine absolute Wahrheit, welche alle anderen Wahrheiten ausschließt.196 Im asiatischen Kulturkreis trifft dieses Axiom der Logik auf Unverständnis, denn die östlichen Religionen (Hinduismus, Buddhismus, Schintoismus und Taois­ mus) formulieren dieses Axiom der Logik umgekehrt. Zwei sich wider­ sprechende Standpunkte „A“ und „B“ können beide wahr sein.197 Es gibt keine absolute Wahrheit, welche einen Alleinanspruch auf Richtigkeit erhebt.198 Die Wahrheit kennt man infolgedessen nur, wenn man zu einem bestimmten Aspekt beide Ansichten beleuchtet. Widerspruch muß nicht zwangsläufig eliminiert werden, sondern ist häufig die Grundvoraussetzung, um einander zu verste­ hen.199 Die Betrachtung und Akzeptanz gegensätzlicher Standpunkte kann zu einer Problemlösung führen, die über das Niveau von „A“ und „B“ hinaus­ geht.200 Für Konfliktsituationen bedeutet dies, daß westlich geprägte Menschen Widersprüchlichkeiten zu eliminieren versuchen, Asiaten diese aber gerade als Grundvoraussetzung für das gegenseitige Verstehen betrachten.

Die drei dargestellten Ebenen der Kultur und die aus ihnen resultierenden Konfliktursachen beeinflussen sich gegenseitig.201 Während die Wahrnehm­ barkeit und empirische Erfaßbarkeit der Kulturausprägungen von der ersten zur dritten Ebene abnehmen, steigt die Komplexität der Konfliktursachenanalyse beständig an. In Konfliktsituationen müssen alle drei Kulturebenen Gegenstand kritischer Reflexion sein, um Ansatzpunkte für die Konflikthandhabung zu finden.

1” 1M 156

”•

IW 200 201

Eine Diskussion der Axiome der Logik erfolgt bei Schwarz 1991, S. 29-32. Vgl. Schwarz 1991, S. 29. Vgl. Hofstede 1993, S. 196. Vgl. Hofstede 1993, S. 152-153; Hofstede 1993a, S. 140; Keller 1982, S. 168-173. Vgl. Schwarz 1991, S. 31. Vgl. Baligh 1994, S. 16-17; Hofstede 1993, S. 153-154; Hofstede 1993a, S. 140; Weizsäcker 1991, S. 193-195. Vgl. Schwarz 1991, S. 31-32. Vgl. Hofstede 1993, S. 196. Vgl. Schein 1995, S. 33-34.

72 2.2.5

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext Interdependenzbeziehungen von Konfliktursachen

Die getrennte Darstellung struktureller, strategiebedingter und kultureller Konfliktursachen darf nicht darüber hinwegtäuschen, daß es in der Realität nicht möglich ist, einen Konflikt auf nur eine Ursache zurückzufuhren. Reale Konfliktursachen sind nur schwierig in das hier vorgestellte Analyseraster ein­ zuordnen, und es ist nicht immer eindeutig zu beantworten, um welchen Ur­ sachenbereich bzw. welche Ursachenbereiche es sich handelt. Konflikte und ihre Ursachen sind mehrdimensionale Phänomene. Für den Kausalhintergrund von Konflikten gibt es keine monokausale Erklärung und die Suche nach der Ursache wird der Tatsache nicht gerecht, daß es i. d. R. ganze Ursachenbündel sind, die einem Konflikt zugrunde liegen.202 Zwischen den verschiedenen Konfliktursachen bestehen Interdependenzen, die nicht nur problembezogener, sondern auch zeitlicher Natur sein können, denn Konflikte sind dynamische Prozesse. Die Interdependenzen können dazu fuhren, daß sich die einzelnen Ur­ sachenpotentiale verstärken, abschwächen oder gegenseitig nivellieren. Dies gilt nicht nur für Interdependenzen zwischen einzelnen Ursachen, sondern auch für Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Konflikten, denn Konflikte im Unternehmen können ebenfalls in einer wechselseitigen Beziehung zueinander stehen.

2.3

Konfliktwahrnehmung

2.3.1

Der Radikale Konstruktivismus und seine Bedeutung für die Konfliktwahrnchmung

Konflikte, deren Ursachen noch nicht wirksam geworden sind, werden als la­ tente Konflikte bezeichnet. Entwickelt sich ein Konflikt und nimmt mindestens eine der betroffenen Konfliktparteien die Gegensätzlichkeiten wahr, dann be­ zeichnet man ihn als einen manifesten Konflikt. Ein konfliktärer Zustand ist folglich kein objektiver Tatbestand an sich, sondern er wird erst durch die Wahrnehmung der Konfliktparteien zu einem Konflikt. Erst mit dem Wahr­ nehmungsprozeß vollzieht sich der Manifestationsprozeß und der Konflikt entfaltet tatsächliche Wirkungen für die Konfliktparteien.203 Wie bereits ange­ deutet, ist es in diesem Zusammenhang ausreichend für den Konflikttatbestand, daß sich eine der betroffenen Konfliktparteien der konfliktären Situation bewußt ist. Eine Konfliktpartei kann einen Konflikt bereits als solchen wahmehmen, 202 203

Vgl. Wahren 1987, S. 168. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 219-227; Dorow 1982, S. 166; Redel 1982, S. 206-210.

Kapitel 2

73

während die andere Konfliktpartei sich (noch) keiner konfliktären Situation bewußt ist und ihr Handeln auch (noch) nicht am Konflikttatbestand ausrichtet. Eine Situation, in der Interessen, Normen und Werte kollidieren, ist also nicht per se konfliktär, sondern nur die mit der Situation verbundene subjektive Wahrnehmung läßt sie für die Konfliktparteien konfliktär erscheinen.204 Kon­ kret bedeutet dies: Ob aus ein und derselben Situation ein Konflikt entsteht oder nicht, hängt immer von den Perzeptionen und bewußten kognitiven Verbindun­ gen der Betroffenen ab. Nehmen sie eine Situation nicht als konfliktär wahr, entsteht für sie auch kein unmittelbar handlungsrelevanter Konflikt. Da die Probleme des Erkennens der Wirklichkeit eines Konfliktes entscheidende Faktoren im Rahmen des Konfliktmanagements darstellen, soll im folgenden mit dem Ansatz des Radikalen Konstruktivismus eine Denkrichtung in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt werden, die in besonderer Weise dazu geeignet erscheint, die Wahrnehmungsproblematik von Konflikten zu verdeut­ lichen.205 Im Radikalen Konstruktivismus stoßen unterschiedliche Wissen­ schaftsbereiche aufeinander und befruchten sich gegenseitig. Neben der Biolo­ gie,206 Psychologie,207 Soziologie208 und Philosophie,209 beschäftigt sich auch die Managementlehre210 in ersten Ansätzen mit diesem Theoriebereich.

Der Radikale Konstruktivismus bezweifelt die Möglichkeit des Erkennens der Wirklichkeit.211 Danach sind den Menschen nur Wahrnehmungen gegeben und 204 205

206

207 208 209 210 211

Vgl. Wagner 1978, S. 268. Vgl. zum Radikalen Konstruktivismus u. a. Foerster 1994, Glasersfeld 1994, Watzlawick 1994a; Watzlawick 1994b; Lattmann 1993; Schmidt 1992. Auf andere erkenntnistheoretische Standpunkte wird an dieser Stelle nicht eingegangen. Dies würde den Rahmen der Arbeit sprengen. Vgl. dazu u. a. Czayka 1991; Lorenzen 1987. Die Biologen HUMBERTO R. MATURANA und FRANCISCO J. VARELA legten die Grundlagen für eine biologisch begründete Erkenntnistheorie. Ihnen gelang der Nachweis, wie neurobiologische Vorgänge im menschlichen Gehirn Wissen und Erkenntnis der Realität für den Menschen erzeu­ gen. Ihre Arbeiten sind zentraler Ausgangspunkt für die mittlerweile interdisziplinäre Diskussion des Konstruktivismus. Vgl. dazu u. a. Maturana/Varela 1987; Varela 1987; Maturana/Varela 1982. Im Rahmen der Psychologie sei neben JEAN PIAGET vor allem PAUL WATZLAWICK genannt. Vgl. u. a. Watzlawick 1994a; Watzlawick 1994b; Watzlawick 1976; Piaget 1950. Vgl. Luhmann 1995; Luhmann 1986; Luhmann 1975. Der bedeutendste Vertreter dieser Disziplin ist zweifellos IMMANUEL KANT. Neuere Beiträge lieferte u. a. ERNST VON GLASERSFELD. Vgl. Glasersfeld 1994. Vgl. Lattmann 1993, S. 217-241; Rüegg 1989, S. 40-89; Probst 1986, S. 60-64. Die Wirklichkeit im konstruktivistischen Sinne existiert nicht, ebenso wie die Realität und Wahr­ heit nicht unabhängig vom einzelnen Individuum existieren. Als objektive Wahrheit, Wirklichkeit bzw. Realität gelten lediglich Zustände, die in einem intersubjektiven Konsens anerkannt werden. Der Konstruktivismus grenzt sich an dieser Stelle vom Kritischen Rationalismus ab, der in der Betriebswirtschaft vorherrschend ist und die Wirklichkeit als vom Betrachter unabhängigen Tat­ bestand beschreibt. Vgl. Lingnau 1995, S. 125.

74

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

die Wiedergabe der Wirklichkeit gelingt ihnen nur mittels Konstruktionen, die sie über die Sinnesorgane, den Bewegungsapparat und den Verstand aufnehmen und ausbilden.212 Jede Erkenntnis ist folglich auf das engste mit dem Er­ kenntnisapparat des jeweiligen Subjektes verbunden. Dies gilt ebenfalls für die beobachteten Objekte, welche untrennbar an das beobachtende Subjekt gekop­ pelt sind. Es kommt zu einer Untrennbarkeit von Beobachtetem und Beobach­ tendem.213 Besonders hervorzuheben ist an dieser Stelle Kants Einsicht, daß wir nie die Wirklichkeit an sich erkennen können, sondern stets nur Erfahrungswirklich­ keiten. Kant weist bereits in seiner „Kritik der reinen Vernunft“ auf das Pro­ blem des menschlichen Erkennens der Wirklichkeit hin.214 Er nennt mit dem Raum und der Zeit zwei Quellen, welche für die menschliche Erkenntnis konsti­ tutiv sind.215 Von allen empirischen Erscheinungen hat der Mensch eine aus­ gedehnte Vorstellung im Raum. Diese Vorstellung ist a priori und dem Men­ schen durch die Wahrnehmung mit dem Sinnesapparat, der alles, was er wahr­ nimmt, in der Form des Raumes erscheinen läßt, vorgegeben. Alles Äußere erscheint dem Menschen so, wie es seine Sinne ihm zuleiten, und er kann nicht erkennen, was sich hinter der Erscheinung verbirgt. Das Ding an sich oder Noumenon selbst bleibt der Wahrnehmung verborgen.216 Erkennen können wir die Dinge nur so, wie sie uns erscheinen. Die Welt, in der wir leben, ist eine Welt der Erscheinungen. Kant nennt diese Erscheinungen Phainomenon™ Die menschliche Erkenntnis konstruiert Phänomene und ist nicht in der Lage, die Dinge an sich zu erfassen, sie erfährt in diesem Bereich ihre Grenze.218

Ebenso ist die Zeit eine unserer Anschauung nach fest vorgegebene Größe. Sie ist wie der Raum allgemein und notwendig. Alle Gefühle, Wahrnehmungen und Vorstellungen verlaufen in der Zeit. Sie ist ebenfalls a priori gegeben und Grundvoraussetzung für das menschliche Erkenntnisvermögen.219 Die zeitliche Entwicklung beeinflußt die Bedeutungszuweisungen von Wahrnehmungen in Abhängigkeit von früheren Erwartungen. Der Beobachter nimmt Vergleiche 212

213 214 215 216 217 218 219

Vgl. Foerster 1995, S. 56-59; Watzlawick 1995, S. 93-94; Foerster 1994, S. 39-60; Lattmann 1993, S. 218 und 231; Watzlawick 1985, S. 369-371. Vgl. Bühring-Uhle 1995, S. 33-39; Rüegg 1989, S. 42-43. Insbesondere GLASERSFELD sieht in KANT einen bedeutenden Vorläufer des Konstruktivismus. Vgl. Glasersfeld 1994, S. 18-19. Eine umfassende Darstellung kantischer Aspekte der Vemunftsanalyse findet sich bereits bei VORLÄNDER. Vgl. dazu Vorländer 1921, S. 18-27 und S. 86-98. Vgl. Kunczik 1993, S. 53-55; Störig 1993, S. 399. Vgl. Hersch 1992, S. 159-160. Vgl. Anzenbacher 1989, S. 142-144. Vgl. Störig 1993, S. 400; Hersch 1992, S. 160.

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75

gegenwärtiger und vergangener Wahrnehmungen anhand selbstgewählter Un­ terscheidungskriterien vor, die er im Hinblick auf ihre Nützlichkeit beurteilt, d. h. inwiefern sie ihm erfolgreiches Handeln ermöglichen.220 Die wahrgenom­ mene Wirklichkeit ist folglich stets eine Erfindung des Erlebenden, der durch seine Handlungen immer nur ein Teil dieser Erlebenswelt ist.221

Die konstruktivistische Erkenntnis, daß alle Gegenstände der Erfahrung nur Produkte unserer Erkenntnis und Wahrnehmung sind, hat elementare Bedeu­ tung für das Konfliktmanagement. Akzeptiert man die beschriebene Sichtweise der Anschauung der Welt als eine Konstruktion der Wirklichkeit durch die Individuen, muß man auch anerkennen, daß eine wahrheitsgetreue und somit objektive Erkenntnis eines Konflikttatbestandes nicht möglich ist. Das einzelne Subjekt beurteilt und konstruiert die sich ihm darbietende Wahrheit bzw. Kon­ fliktsituation anhand individueller Kriterien. Der Konflikt bzw. die Wahrneh­ mung des konfliktären Zustandes ist deshalb stets das Produkt einer vom ein­ zelnen Subjekt ausgeführten gedanklichen Operation und kann niemals als ein objektiver Tatbestand Anspruch auf intersubjektive Gültigkeit erheben.222 Konflikte können deshalb nicht als unabhängig von der Wahrnehmungsfähig­ keit angesehen werden.223 Eine strenge Auslegung des Konstruktivismus führt zu der Erkenntnis, daß Konflikte nicht an sich bestehen, sondern immer von den Menschen erfunden werden.224 Die individuelle Wahrnehmungsfähigkeit und kognitive Kompetenz des Wahrnehmenden bestimmen dabei den Mög­ lichkeitsbereich des Konfliktverhaltens und eine verbesserte Wahrnehmungs­ fähigkeit der Konfliktparteien führt zu mehr Handlungsflexibilität in KonfliktSituationen. Wenn man die Schlußfolgerung akzeptiert, daß die Welt lediglich eine Kon­ struktion der Wirklichkeit ist, die wir zusammen mit anderen hervorbringen, dann folgt daraus, daß wir nicht uneingeschränkt auf der Sichtweise eines Konfliktes beharren können, die wir selbst konstruiert haben. Wollen Unter­ nehmen mit den verschiedenen Anspruchsgruppen koexistieren, würde die Nicht-Berücksichtigung ihrer Sichtweise von Konflikten die Anspruchsgruppen und ihre kulturelle Prägung negieren. Die Wirklichkeitskonstruktion der geg­

220 221 222

223 224 225

Vgl. Glasersfeld 1994, S. 34; Rüegg 1989, S. 58-60. Vgl. Maturana/Varela 1987, S. 267-268. Vgl. Glasersfeld 1995, S. 29-37; Glasersfeld 1994, S. 32-37; Niemeyer/Loch/Bachem 1992, S. 368-374; Probst 1986, S. 60-61. Vgl. Lax/Sebenius 1991a, S. 161. Vgl. Probst 1996, S. 63. Vgl. Maul 1993, S. 722.

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Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

nerischen Konfliktpartei ist also zunächst als genauso legitim und gültig wie die eigene anzusehen. Die Chance auf eine konstruktive Konfliktregelung erhöht sich durch die Generierung einer geteilten Wirklichkeitskonstruktion zwischen den Konfliktparteien erheblich.226

Diese vom Konstruktivismus beeinflußten Gedankengänge werden im Rahmen der Literatur zur Managementlehre und zur Konflikttheorie häufig nur am Rande thematisiert.227 Konflikte werden dort meist als objektiv erkennbare Tatbestände beschrieben, die lediglich durch Maßnahmen der Konflikthandha­ bung geregelt werden müssen. Der Einfluß der Wahrnehmung auf den weiteren Verlauf des Konfliktprozesses wird vernachlässigt, zum Teil sogar negiert. Gerade im Verlauf der Konfliktmanifestation erscheint es im Rahmen eines proaktiven Konfliktmanagements aber unabdingbar, Verständnis für die kognitiven Vorgänge der einzelnen Konfliktparteien aufzubringen, um eine Eskalation des Konfliktes zu vermeiden.

In Unternehmen fuhren traditionelle Organisationskonzepte häufig dazu, daß die Wirklichkeitskonstruktionen hierarchisch höher angesiedelter Stellen (z. B. Muttergesellschaft) als die richtigen angesehen werden. Die Wahrnehmungen der untergeordneten Stellen (z. B. Tochtergesellschaften) erlangen dadurch lediglich den Status von subjektiven Interpretationen der vom Stammhaus wahrgenommenen Wirklichkeit.228 Die Akzeptanz von unterschiedlichen inter­ kulturellen Wirklichkeitskonstruktionen ist jedoch die Grundvoraussetzung, um Konflikte in international tätigen Unternehmen handhaben zu können. Dem Vorwurf des Kulturimperialismus seitens der untergeordneten fremdkulturellen Subeinheiten kann so sinnvoll begegnet werden. Im interkulturellen Rahmen besteht in besonderer Weise die Notwendigkeit, sich mit dem Denken fremdkul­ tureller Konfliktparteien auseinanderzusetzen. Die kritische Beurteilung und Überprüfung der eigenen Wahrnehmung, aktives Zuhören und eine offene Ein­ stellung gegenüber den am Konflikt beteiligten Parteien und deren Bedürfnissen kann das beidseitige Verständnis für die Konfliktsituation steigern und eine fünktionale Konflikthandhabung ermöglichen.229 Das Analyseproblem der Wahrnehmung ist in internationalen Unternehmen zweifelsohne komplexer als im nur nationalen Rahmen, denn der Wahrneh­ mungsprozeß von Menschen ist kulturabhängig.230 Kulturelle Determinanten 226 227 228 225 230

Vgl. zum gesamten Abschnitt Maturana/Varela 1987, S. 261-265. Vgl. Rüegg 1989, S. 40. Vgl. Rüegg 1989, S. 82. Vgl. Fisher/Ury/Patton 1995, S. 46-49; Fisher 1991, S. 73-74; Salacuse 1991, S. 256-258. Vgl. Keller 1982, S. 165-166.

Kapitel 2

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beeinflussen die kognitive Entwicklung von Individuen und fuhren dazu, daß bestimmte Konflikttatbestände in unterschiedlichen Kulturkreisen verschieden beurteilt und wahrgenommen werden.231 Die kulturell geprägte Konfliktwahr­ nehmung kann z. B. dazu fuhren, daß Konfliktparteien die Eskalationsstufe eines Konfliktes unterschiedlich beurteilen und dementsprechend verschiedene Maßnahmen zur Konflikthandhabung einsetzen. Unterschiedliche Sichtweisen der Auswirkungen eines Konfliktes zwischen Mutter- und Tochterunternehmen bestimmen dann deren Handlungsweisen. So kann ein Konflikt für die Zentrale nur niedrige Priorität besitzen, während er für das Tochterunternehmen von eminenter Bedeutung erscheint.232 Allein durch diese Wahmehmungsdifferenz steigt die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von zusätzlichen Konflikten. Es kann sogar davon ausgegangen werden, daß Konflikte um so häufiger auftreten, je größer die Wahrnehmungsdifierenzen sind.233 Das Entstehen internationaler Untemehmensnetzwerke ermöglicht allerdings auch die Nutzung von interkultureller Kompetenz bei der Konfliktanalyse. International tätige Unter­ nehmen können die in einem Land erworbenen Kenntnisse über Analyse, Entstehung und Handhabung von Konflikten in andere Länder transferieren und so Lemeffekte erzielen.

2.3.2

Interkulturelle Verzerrungen der Wahrnehmung

Der Mensch hat nur eine begrenzte Kapazität zur Verarbeitung von Reizen und Informationen und kann weder quantitativ noch qualitativ alle wahrgenom­ menen Stimuli verarbeiten.234 Der quantitativen Reiz- und Informationsüberflu­ tung in Konflikten begegnet er durch eine selektive Wahrnehmung, die nur wenigen Stimuli erlaubt, Handlungs- oder Verhaltensrelevanz zu erlangen.235 Für qualitative Selektionsprozesse im Rahmen der Wahrnehmung sind vor allem die Werte, Wünsche und Bedürfnisse der Wahmehmenden bedeutsam, die interkulturell divergieren.236 Menschen nehmen häufig nur das wahr, was sie sich erhoffen oder erwarten. Die Erwartungen prädisponieren in diesem Fall die Rekonstruktion des Konflikttatbestandes. Beurteilen die Konfliktparteien eine Konfliktsituation z. B. als kooperativ, dann tendieren sie dazu, gemein­ same Interessen hervorzuheben, geteilte Wert- und Normvorstellungen zu ent­ 231 232 233 234 233 236

Diese Behauptung erscheint in der kulturvergleichenden Literatur als erwiesen. Vgl. dazu Keller 1982, S. 158-173 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Nigh/Cochran 1987, S. 9. Vgl. Naase 1978, S. 128. Vgl. Staehle 1994, S. 183. Vgl. Lewicki/Litterer 1985, S. 167. Vgl. Staehle 1994, S. 183-187.

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Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

wickeln und Differenzen zu vernachlässigen. Empfinden sie einen Konflikt als stark kompetitiv, verstärken sich die Differenzen tendenziell, weil die nicht übereinstimmenden Interessen, Werte und Normen betont wahrgenommen werden.237

Wahmehmungsverzerrungen sind auch darin begründet, daß der Mensch Ab­ wehrmechanismen gegen Reize entwickelt, die sein bestehendes Werte- und Normensystem bedrohen und die ihm fremd sind. Informationen, die nicht in sein wahrgenommenes Bild passen, deutet er um, filtert sie oder lehnt sie voll­ ständig ab.238 Im internationalen Konfliktkontext potenziert sich dieses Pro­ blem, da die Wahrnehmungsobjekte Menschen aus anderen Kulturkreisen sind. Die Konfliktparteien sind mit den fremden Verhaltensmustem nicht vertraut, was zu verstärkten Spannungen fuhren kann.239 Verzerrungen können aller­ dings auch einen positiven Einfluß auf den Wahrnehmungsprozeß haben und dazu führen, daß Konfliktsituationen sich entspannen. Wahrgenommene Ähn­ lichkeiten des Normen- und Wertesystems, der Religion, des sozialen Status oder der Stellung der Konfliktparteien in der Organisation erhöhen das gegen­ seitige Vertrauen und die Kooperationsbereitschaft in Konfliktsituationen.240

Die häufigste Wahrnehmungsverzerrung im Zusammenhang mit Konflikten in international tätigen Unternehmen ist die Stereotypenbildung. Die ganzheitliche Wahrnehmung eines Konfliktgegners wird dadurch verkürzt, daß man aufgrund eines oder weniger wahrgenommener Merkmale (z. B. Religion) eine Zuordnung zu einer bestimmten Kategorie von Menschen (z. B. Japaner) macht, und der Person oder der ganzen Gruppe Eigenschaften zuschreibt, die nicht mit der Realität übereinstimmen.241 Mit dieser Zuordnung einher geht häufig die Bildung von Vorurteilen, was Störungen in der Zusammenarbeit zwischen einzelnen Individuen und Organisationen im intrakulturellen und vor allem im interkulturellen Umfeld verursacht.242 Stereotypen bergen die Gefahr in sich, daß man andere Gruppen als Gegner ansieht und die einzelnen Akteure 237

238 239 240 241 242

Vgl. Lewicki/Litterer 1985, S. 165. Als weitere Verzerrungen der Wahrnehmung seien an dieser Stelle die Kontinuität von Reizen, die Attributierung, die Reizergänzung, die affektive Orientierung, die Projektion, der PrimacyRecency-Effekt und der Halo-Effekt genannt. Diese Wahmehmungsverzerrungen haben zwar ei­ nen Einfluß auf die kognitiven Vorgänge des Individuums, weisen aber keine Besonderheiten im Hinblick auf die Betrachtung international tätiger Unternehmen auf. Vgl. dazu Staehle 1994, S. 183-189. Vgl. Staehle 1994, S. 187. Vgl. Lewicki/Litterer 1985, S. 164-165. Vgl. Naase 1978, S. 149-151. Vgl. Messick/Bazerman 1996, S. 16-17; Hofstede 1993, S. 297-298; Köpper 1992, S. 246. Vgl. Crawley 1994, S. 33-36.

Kapitel 2

79

dann nicht mehr gemeinsame Absichten verfolgen, sondern eigene, die nicht im Interesse des Gesamtverbundes liegen. Bei sehr unterschiedlichen Kulturkreisen tritt diese Wahrnehmungsverzerrung verstärkt auf und eigene Normen, Werte und Verhaltensweisen werden als Maßstab für andere angelegt.243 Stereotypisie­ rung dient aber auch der Komplexitätsreduktion, d. h. sie hat eine verhaltens­ stabilisierende Funktion, die es Individuen ermöglicht, sich auch in einem fremdkulturellen Umfeld zurechtzufinden.244 Die Bildung von Stereotypen muß dennoch kritisch beurteilt werden, da sie interkulturelle Interaktionen erschwe­ ren und einer proaktiven Konflikthandhabung im Wege stehen.245

245 244 243

Vgl. Scholz 1993a, S. 136. Vgl. Staehle 1994, S. 188. Vgl. Hofstede 1993, S. 297-298.

80

2.4

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

Ansätze zur Handhabung von Konflikten

Nachdem die Ursachen- und Wahmehmungsproblematik von Konflikten darge­ stellt wurde, sind im folgenden Überlegungen anzustellen, mit welchen Strate­ gien manifesten Konfliktsituationen konkret zu begegnen ist. Das gezielte und proaktive Formulieren von Strategien zur Handhabung von Konflikten erlangt insbesondere Bedeutung, wenn man sich die Gefahr einer unkontrollierten Eskalation von Konflikten vor Augen fuhrt. Die Auswirkungen eines Konfliktes sind nicht a priori abschätzbar. Er kann außer Kontrolle geraten und dysfunk­ tionale Wirkungen entfalten, die nicht mit den ursprünglichen Absichten der Konfliktparteien übereinstimmen. Um die Gefahr der Konflikteskalation zu reduzieren und Konflikte konstruktiv zu handhaben, bieten sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Strategieoptionen an. Die Analyse der Literatur ver­ deutlicht in diesem Zusammenhang jedoch, daß die meisten Autoren die Pro­ bleme international tätiger Unternehmen nicht explizit aufgreifen.246 An dieser Stelle werden exemplarisch die zwei bekanntesten Ansätze Gegenstand der Analyse sein, die sich speziell mit der Formulierung von Normstrategien zur Handhabung von Konflikten in international tätigen Unternehmen beschäftigen.

2.4.1

Der Ansatz von Achleitner (1985)

Achleitner geht davon aus, daß die Dynamik der ökonomischen, kulturellen und sozio-politischen Umwelt, in der sich international tätige Unternehmen bewegen, trotz eines effektiven Anspruchsgruppen-Managements zu Konflikten fuhren kann. Er weist explizit darauf hin, daß ein Fließgleichgewicht der inter­ nationalen Unternehmen im Spannungsfeld ihrer verschiedenen Anspruchs­ gruppen nur ein Idealziel darstellt, welches letztlich nicht erreichbar ist. In der Praxis ist der ständige Ausgleich zwischen den konfligierenden Ansprüchen der Stakeholder nicht möglich.247 Die Spannungen werden bisher von den meisten internationalen Unternehmen lediglich durch eine Art Krisen-Management gehandhabt, in dessen Rahmen eine ad-hoc-Bewältigung der auftretenden Konflikte vorherrscht. Ein konstruktives Konfliktmanagement muß nach 4

*"

Einen ausführlichen Literaturüberblick über die verschiedenen Strategietypologien im Rahmen der Konflikttheorie gibt JESCHKE. Er diskutiert die bedeutendsten Ansätze und ihre jeweiligen Konflikthandhabungsstrategien hinsichtlich deren Anwendungsbezug sowie strategischer und si­ tuativer Dimensionen. Vgl. Jeschke 1993, S. 97-113. Vgl. Achleitner 1985, S. 142. Es sei in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, daß der Ansatz von ACHLEITNER sich vorwiegend auf Konflikte mit externen Stakeholdem konzentriert und intraorganisationale Kon­ flikte nur am Rande behandelt.

Kapitel 2

81

Achleitner jedoch proaktiv agieren und auftretende Konflikte gezielt bewälti­ gen.248 Dazu schlägt er vier grundsätzliche Verhaltensstrategien fiir internatio­ nale Unternehmen vor: Widerstand, Vermeidung, Kooperation und Anpassung. Die folgende Abbildung stellt die Strategiemuster in Form eines Portfolios dar.

KonfliktOrientierung Hoch

Widerstand

Kooperation

Niedrig

Vermeidung

Anpassung

Niedrig

Hoch

Anspruchsgruppen­ orientierung

Abbildung 2-5: Strategien der Konflikthandhabung nach A CHLEITNER Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Achleitner 1985, S. 143.

Achleitner betont, daß die vier Strategien lediglich der gedanklichen Ausein­ andersetzung mit der Handhabung von Konflikten dienen und kein schemati­ siertes Lösungsraster darstellen. Die vier Verhaltensmuster haben nur ideal­ typischen Charakter. Sie ergeben sich aus der Matrix durch Gegenüberstellung der Orientierung auf den Konflikt als solchen und der Orientierung hinsichtlich der verschiedenen Anspruchsgruppen.249 Die Entscheidung, welche Strategie das internationale Unternehmen verfolgt, muß einzelfallspezifisch und situati­ onsabhängig getroffen werden. Eine einmal gewählte Strategie darf allerdings nicht als unveränderlich betrachtet werden, denn Konflikte sind dynamische 248 249

Vgl. Achleitner 1985, S. 142-143. Die Dimension der Konfliktorientierung drückt aus, welche Bedeutung der jeweilige Konflikt für das Unternehmen hat. Die Dimension der Anspruchsgruppenorientierung drückt aus, welche Bedeutung die jeweilige Anspruchsgruppe fiir das Unternehmen hat und inwiefern das Unter­ nehmen diesen Ansprüchen entgegenkommt.

82

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

Vorgänge und bedürfen einer Anpassung der Verhaltensweisen, wenn sich die Konfliktumstände wandeln.250 Die erste Strategie ist die Strategie der Vermeidung. Sie ist zum einen durch eine geringe Konfliktorientierung und zum anderen durch eine geringe An­ spruchsgruppenorientierung geprägt. Sie fuhrt weder zu einer inhaltlichen Lösung des Problems, noch zu guten Beziehungen zu den vom Konflikt betrof­ fenen Anspruchsgruppen. Das Ziel dieser Strategievariante ist es vor allem, eine Gefährdung der Beziehungen zu strategisch wichtigen Anspruchsgruppen zu vermeiden. Das Verhalten des internationalen Unternehmens trägt dabei aber weder zu einer Regelung des Konfliktes noch zu einer aktiven Gestaltung der Beziehungen zu den Anspruchsgruppen bei.251 Die Vermeidungsstrategie ist in der Praxis internationaler Unternehmen jedoch häufig die dominierende Ver­ haltensweise.252 Achleitner sieht die Gründe für ein solches Verhalten aller­ dings eher in Entschlußlosigkeit und Zaudern des Managements und somit in den unternehmerischen Entscheidungsprozessen begründet als in der bewußten und gesteuerten Vermeidung von Konflikten.253

Die Strategie der^^ö55w/?g ist durch eine hohe Anspruchsgruppenorientierung bei niedriger Konfliktorientierung gekennzeichnet. Die Konfliktregelung tritt hier hinter die Befriedigung der Anspruchsgruppen zurück. Das internationale Unternehmen wägt die Bedeutung der betreffenden Anspruchsgruppen für seine Interessen ab. Es geht weitgehend auf die gestellten Forderungen ein, wenn die Stakeholder einer Verwirklichung der ursprünglichen unternehmerischen Ab­ sichten und Strategien entgegenstehen könnten. In der Praxis wird das inter­ nationale Unternehmen eine Anpassungsstrategie vor allem dann verfolgen, wenn es sich in einer starken Abhängigkeitsposition gegenüber bestimmten Anspruchsgruppen wie Gastlandregierungen oder Behörden befindet. Es kommt so zu einer, zumindest vorübergehenden, Entschärfung des Konfliktes, die ei­ gentlichen Konfliktursachen aber werden nicht bekämpft. Die Anpassungsstra­ tegie erweist sich oft als Grundlage für eine spätere Kooperationsstrategie und entschärft stark emotionalisierte und politisierte Konflikte.254 Bei der Strategie des Widerstands steht einer hohen Konfliktorientierung eine niedrige Anspruchsgruppenorientierung gegenüber. Daraus ergibt sich, daß die inhaltlichen Aspekte des betrachteten Konfliktes von so starkem Interesse für 250 251 252 253 254

Vgl. Achleitner 1985, S. 144. Vgl. Achleitner 1985, S. 145. Vgl. Gladwin/Walter 1980, S. 54. Vgl. Achleitner 1985, S. 145-146. Vgl. zum gesamten Absatz Achleitner 1985, S. 146-147.

Kapitel 2

83

das internationale Unternehmen sind, daß die Forderungen betroffener An­ spruchsgruppen in den Hintergrund treten müssen. Eine Widerstandsstrategie fuhrt häufig zu einer Verschlechterung der Beziehungen zu den Anspruchs­ gruppen. Außerdem kann sie, wie das Vesl/e-Beispiel deutlich zeigt, kontrapro­ duktive Konflikteskalationen hervorrufen, welche die Position des Unterneh­ mens nachhaltig schwächen.255 Konsequenzen sind ein Verlust an Glaubwür­ digkeit und schlechte Beziehungen zu den Stakeholdern. Diese Entwicklungen erschweren auch den Wechsel zu anderen Strategieoptionen, wie der Koope­ rationsstrategie, und verhindern dadurch eine konstruktive Konflikthandha­ bung.256 Die vierte von Achleitner betrachtete Strategievariante ist die der Koopera­ tion. Die Kooperationsstrategie zielt als einzige Strategie auf die Überführung eines Konfliktes in einen tatsächlichen Problemlösungsprozeß ab. Erreicht wird dies durch eine hohe Konfliktorientierung auf der einen und starke Berücksich­ tigung der Interessen der Anspruchsgruppen auf der anderen Seite. Dabei sind neben den Ansprüchen von unmittelbar betroffenen Stakeholdern auch poten­ tielle Ansprüche von bisher nicht involvierten Anspruchsgruppen bei der Kon­ fliktaustragung zu berücksichtigen. Die Kooperationsstrategie ist insbesondere deshalb hervorzuheben, da sie nicht eine nur temporäre Verdrängung des Kon­ fliktes anstrebt, sondern nach Konfliktregelungen sucht, welche allen Konflikt­ parteien zum Vorteil gereichen. Die verschiedenen Anspruchsgruppen des internationalen Unternehmens müssen in den Konfliktregelungsprozeß mitein­ bezogen werden, damit langfristig die Glaubwürdigkeit und letztlich auch der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens gesichert werden können. Im Rahmen der Kooperationsstrategie lassen sich diese Ziele durch direkte Verhandlungen und den Abbau von Kommunikations- und Informationsbarrieren erreichen.257

Erneut sei betont, daß laut Achleitner keine der vier strategischen Grundhal­ tungen grundsätzlich zu bevorzugen ist. Die Entscheidung für eine Strategieva­ riante kann nur situativ erfolgen und muß sich der Dynamik der jeweiligen Konfliktsituation anpassen. Situative Einflüsse, wie z. B. die zunehmende Be233

236 237

Vgl. Achleitner 1985, S. 147-148. Der Verkauf von Baby-Ersatznahrung der Nestle AG in Dritte-Welt-Länder führte zu einer heftigen öffentlichen Auseinandersetzung um dieses Thema. Insbesondere das Gerichtsverfahren gegen die Aktionsgruppe-Dritte-Welt und die aggressiven Marketingpraktiken führten zu einem späteren Boykott von ATßsfZe-Produkten in den USA und schädigten nachhaltig die Reputation und den wirtschaftlichen Erfolg der Firma. Zum „Fall Nestle“ vgl. Janisch 1993, S. 45-47; Steinmann/Löhr 1988, S. 301-307. Vgl. Achleitner 1985, S. 148. Vgl. Achleitner 1985, S. 149-150.

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

84

deutung eines Stakeholders, können den Übergang von einer Widerstands- zu einer Kooperationsstrategie erforderlich machen.258 Der Ansatz von Gladwin/Walter (1992)

2.4.2

Für Gladwin/Walter sind Konflikte in internationalen Unternehmen unver­ meidbar, da diese in einem globalen Rahmen mit einer Vielzahl von verschie­ denen Interessengruppen und deren konfligierenden Ansprüchen konfrontiert sind. Im Gegensatz zu nur national operierenden Unternehmen weisen Kon­ flikte in international tätigen Unternehmen eine höhere Komplexität, Intensität und Frequenz auf.259 Gladwin/Walter verweisen insbesondere auf den bipo­ laren Charakter von Konflikten. Sie entfalten demnach dysfunktionale aber auch funktionale Wirkungen und beugen so Stagnation vor, stärken den Zu­ sammenhalt im Unternehmen und lenken die Aufmerksamkeit des Manage­ ments auf änderungsbedürftige Sachverhalte.260 Zur Ableitung von Konflikthandhabungsstrategien schlagen Gladwin/Walter einen zweidimensionalen Bezugsrahmen vor, der die passende Strategie von der grundsätzlichen Einstellung des Managements zu Konflikten und vier weiteren situativen Variablen abhängig macht. Die grundsätzliche Verhaltensorientie­ rung beschreibt dabei zum einen die Bestimmtheit, mit der Konflikte gehand­ habt werden. Diese Dimension wird auf der Ordinaten abgetragen. Zum ande­ ren stellt sich die Frage, wie groß die Bereitschaft des Unternehmens zu koope­ rativem Verhalten mit den Anspruchsgruppen ist. Diese Dimension wird auf der Abszisse abgetragen. Im Konfliktfall richtet sich die angemessene Strategie aber vor allem nach den situativen Variablen. Im einzelnen nennen Gladwin/Walter das finanzielle Ergebnis und Macht (z. B. Firmengröße, Finanzkraft, Management-Know-How, Konflikterfahrung) sowie Interessen und Qualität der Beziehungen zu den Stakeholdern. Nach Gladwin/Walter soll und darf die Wahl der jeweils passenden Strategie nur nach einer genauen Analyse der entsprechenden Konfliktumstände erfolgen.261 Die folgende Ab­ bildung stellt diesen Bezugsrahmen dar.

258 259 260 261

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Achleitner 1985, S. 144. Gladwin/Walter 1992, S. 236-238. Gladwin 1988, S. 10.8, Gladwin/Walter 1980. S. 544-574. Gladwin/Walter 1992, S. 238-245; Gladwin 1988, S. 10.9-10.17.

Kapitel 2

Hoch

Competitive (Wettbewerb)

Bestimmtheit Macht Ergebnis

Niedrig

85

Collaborative (Problemlösung)

Compromise (Kompromiß)

Avoidant (Vermeidung)

Accomodative (Anpassung)

Hoch

Niedrig

Verhalten Beziehungen Interessen

Abbildung 2-6: Strategien der Konflikthandhabung nach GLADWIN/WALTER Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gladwin/Walter 1992, S. 244. Eine Wettbewerbsstrategie (Competitive) und das damit verbundene Verhalten wird das Unternehmen wählen, wenn das finanzielle Ergebnis des Konfliktes sowie die Machtposition hoch sind und wenn außerdem unkooperatives Verhal­ ten, schlechte Beziehungen zu den Stakeholdern und wenig Interessengleichheit bestehen. In diesem Fall versucht man, den Konflikt zu dominieren und die Konfliktgegner zu unterdrücken.

Die Vermeidung von Konflikten (Avoidant) bietet sich in den Fällen an, in denen das Unternehmen eine nur geringe finanzielle Wirkung auf das Ergebnis durch den Konflikt erwartet und seine Machtposition sehr niedrig ist. Es besteht wenig Interesse am Konflikt und die Qualität der Beziehungen zu den betroffenen Anspruchsgruppen wird als unbedeutend betrachtet. Problemlösungsstrategien (Collaborative) erscheinen angebracht, wenn der Konflikt eine hohe finanzielle Bedeutung für das Unternehmen hat, dessen Machtposition sehr stark ist und sowohl die Beziehungen zu den Stakeholdern als auch ein Interessenausgleich mit ihnen wichtig erscheint. Nur ein koopera­

86

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

tives Verhalten mit den einzelnen Konfliktparteien fuhrt in diesen Fällen zu befriedigenden Ergebnissen.

Die Anpassung (Accomodative) empfehlen Gladwin/Walter, wenn die finan­ zielle Bedeutung des Konfliktes und die Machtstellung nur gering, die Bezie­ hungen des Unternehmens zu den Anspruchsgruppen aber sehr gut sind. Posi­ tive Interessenübereinstimmungen lassen zudem kooperatives Verhalten ange­ bracht erscheinen. Diese Strategie bietet sich an, wenn der Konflikt für die Konfliktgegner einen höheren Stellenwert als für das eigene Unternehmen hat und wenn die Ressourcen der Organisation für die Bewältigung anderer Kon­ flikte oder in anderen Bereichen benötigt werden. Die Kompromißstrategie (Compromise) beschreibt einen Mittelweg und findet Anwendung, wenn die finanzielle Bedeutung, die Macht, die Beziehung zu den Stakeholdem und die Interessenbeziehungen nur moderate Werte annehmen. In diesem Spannungsfeld von gemäßigten Ausprägungen der Variablen bietet sich ein Eingehen auf Kompromisse an. Außerdem erweist sich der Kompromiß als eine Altemativstrategie, wenn die Problemlösungs- oder Wettbewerbsstrategie nicht erfolgreich waren.262

Gladwin/Walter weisen darauf hin, daß es sich bei den meisten Konflikten in international tätigen Unternehmen um sehr komplexe Zusammenhänge handelt, die den simultanen oder sequentiellen Einsatz verschiedener Strategiemuster erfordern. Die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Konflikthandhabung läßt sich erhöhen, wenn in komplexen Konfliktsituationen die Aufsplitterung eines Konfliktes in einzelne Fraktionen erfolgt. Die kleineren und separierten Konfliktaspekte lassen sich dann simultan und mit jeweils adäquaten Strate­ giemustern handhaben.263

242

263

Vgl. zu den fünf Strategievarianten Gladwin/Walter 1992, S. 243-245; Gladwin 1988, S. 10.1710.19. Vgl. Gladwin/Walter 1992, S. 245-246; Gladwin/Walter 1980, S. 81-85.

Kapitel 2

2.5

87

Ergebnisanalyse der Konflikthandhabung

Den Abschluß der prozessualen Analyse des Konfliktphänomens bildet die Ergebnisanalyse der Konflikthandhabung. Jede Konfliktregelung hat bestimmte Folgen für die betroffenen Konfliktparteien. Die prinzipiell möglichen Auswirkungen von Konflikthandhabungsstrategien auf das Konfliktergebnis verdeutlicht die Graphik auf der folgenden Seite. Die vereinfachte Darstellung geht davon aus, daß nur zwei Konfliktparteien an einer bestimmten Konfliktsituation beteiligt sind (Punkt A) und beide bestimmte Mindest­ forderungen (z. B. finanzielle Ansprüche) an die Regelung des Konfliktes stellen.

Nach dem Verständnis dieser Arbeit beschreiben funktionale Konfliktergebnisse Zustände, welche zumindest für eine Konfliktpartei (bei Konstanz der anderen) oder aber für beide Konfliktparteien vorteilhaft sind (Raum A, B, C, D). Dysfunktionale Konfliktergebnisse sind insbesondere durch zwei Bereiche gekennzeichnet: zum einen durch eine verschlechterte Erfüllung der Forde­ rungen von nur einer Konfliktpartei bei Besserstellung oder Konstanz der ande­ ren (Räume A, D, G, H und A, B, E, F) und zum anderen durch eine ver­ schlechterte Erfüllung der Forderungen beider Konfliktparteien (Raum A, H, I, F).264 Ebenfalls dysfunktionalen Charakter haben Konfliktergebnisse, die sich auf der Geraden GE abbilden lassen. Die Gerade stellt die Verhandlungslinie beider Konfliktparteien dar, auf der distributive Konfliktergebnisse möglich sind. Die positiven Konfliktwirkungen der einen Konfliktpartei entsprechen dabei den negativen Auswirkungen der anderen. Da auch distributive Kon­ fliktergebnisse durch negative Auswirkungen, zumindest für eine der beteiligten Konfliktparteien, gekennzeichnet sind, kann man sie ebenfalls als dysfunktional bezeichnen.

Konfliktergebnisse, die sich rechts von der Verhandlungslinie GE im dysfunktionalen Bereich befinden (Räume A, B, E und A, D, G), weisen in der Summe zwar ein positives Ergebnis auf, da sie aber für eine der Konfliktparteien negative Auswirkungen haben, werden auch sie als dysfunk­ tionale Ergebnisse bezeichnet.

88

Konfliktanalyse im internationalen Unternehmenskontext

Forderungen a Konflikt­ partei B

Mindest­ forderungen Konflikt­ partei B

Mindestforderungen Konfliktpartei A

Forderungen Konfliktpartei A

Raum funktionaler Konfliktergebnisse A, B, C, D

Vorteilhafte Konfliktergebnisse für A und B

Raum dysfunktionaler Konfliktergebnisse A, D, G, H Besserstellung von Konfliktpartei A bei A, B, E, F

gleichzeitiger Schlechterstellung von B Besserstellung von Konfliktpartei B bei gleichzeitiger Schlechterstellung von A

HB A, H, I, F Gleichzeitige Schlechterstellung von Konfliktpartei A und B Durch Mindestforderungen begrenzte Verhandlungslinie, auf der distributive Konfliktergebnisse möglich sind

Abbildung 2-7: Funktionale, dysfunktionale und distributive Konfliktergebnisse Quelle: Eigene Darstellung.

Kapitel 2

89

Eine Ergebnisanalyse der Konflikthandhabung ist erforderlich, um die Wirkung der jeweils gewählten Strategien der Konflikthandhabung zu überprüfen und diese gegebenenfalls der Dynamik des Konfliktes anzupassen. Da Konflikte nicht statisch sind, darf auch ein erfolgreiches Konfliktmanagement es nicht sein. Während eines Konfliktes ändern sich z. B. Interessen, Werte, Wahrneh­ mungen und mögliche Alternativen der Konfliktparteien. Dies bedingt, daß eine Konflikthandhabungsstrategie nicht auf Dauer wirksam sein muß. Sie bedarf eventuell einer Anpassung an die situationsspezifischen Erfordemisse einer Konfliktsituation.265 Die kontinuierliche Evaluation der Konfliktergebnisse kann den Konfliktparteien in diesem Zusammenhang Anhaltspunkte dafür liefern, dysfunktionale Wirkungen von Konflikten frühzeitig zu erkennen. Nur so kann das Konfliktverhalten rechtzeitig modifiziert werden, um funktionale Konfliktergebnisse zu erzielen.266

Der oben angedeutete Raum möglicher Konfliktergebnisse kann in der Realität nie vollständig ermittelt werden, weil die auf den Achsen abgetragenen Forde­ rungen der Konfliktparteien ebenfalls dynamische Größen sind und sich im Verlauf einer Konfliktepisode durch neue Informationen und die ablaufenden Interaktionen verändern. Der Raum möglicher Konfliktergebnisse wird zudem stark von den subjektiven Perzeptionen der Konfliktparteien beeinflußt. Wahr­ nehmungsunterschiede gibt es dabei vor allem hinsichtlich der Bewertung der Funktionalität bzw. Dysfunktionalität von Konfliktergebnissen durch die Kon­ fliktparteien. Insbesondere in international tätigen Unternehmen existiert das Problem, daß die Kriterien, anhand derer Konfliktparteien die Vorteilhaftigkeit von Konfliktergebnissen beurteilen, voneinander abweichen. In unterschied­ lichen Kulturkreisen sind häufig vollkommen unterschiedliche Faktoren für die positive bzw. negative Beurteilung eines Konfliktergebnisses relevant.267 Als Beispiel können hier einzelne asiatische Kulturen dienen, in denen nicht nur die rein ökonomischen Interessen bei einer Konfliktregelung im Vordergrund der Betrachtung stehen. Das Konfliktergebnis wird vielmehr vorrangig nach seinem Beitrag zur Verbesserung der langfristigen Beziehungen zwischen den Konfliktparteien beurteilt.268 Konfliktmanagement in international tätigen Unternehmen muß diesen Umständen Rechnung tragen und Konfliktergebnisse produzieren, die aus der Sicht aller betroffenen Konfliktparteien funktionalen Charakter aufweisen. 265 244 247 248

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Meinig/Heß 1991, S. 128-129. Sebenius 1992, S. 24. Müller 1996, S. 116; Liedl 1994, S. 120-121; Wurl 1994, S. 185; Hofstede 1993, S. 220. Salacuse 1992, S. 68.

Kapitel 3

3

91

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse im

internationalen Unternehmenskontext 3.1

Grundsätzliche Probleme im Rahmen der Konfliktanalyse

3.1.1

Reduktionismus auf Teilbereiche des Konfliktprozesses

Analysiert man die vorhandene Literatur zum Konfliktmanagement internatio­ nal tätiger Unternehmen, dann lassen sich verschiedene Defizite aufdecken. Ein wesentlicher Kritikpunkt ist, daß viele Konzeptionen nicht berücksichtigen, daß Konflikte prozessuale Vorgänge sind und aus mehreren Phasen bestehen. Die Autoren konzentrieren sich in ihren Arbeiten vornehmlich auf die Formulierung und Empfehlung von Strategien zur Handhabung von Konflikten und vernachlässigen die Untersuchung der anderen Konfliktphasen.1 Kon­ fliktregelungsstrategien, die auf einer solchen Basis entwickelt werden und welche die spezifischen Konfliktumstände nicht berücksichtigen, greifen al­ lerdings zu kurz. Die Erarbeitung und die Umsetzung konkreter Strategien zur Konflikthandha­ bung ist zwar ein wesentlicher Bestandteil im Rahmen des Konfliktmanage­ ments, dennoch läßt es sich nicht allein darauf reduzieren. Eine solchermaßen verkürzte Betrachtungsweise wird der Komplexität des Konfliktphänomens nicht gerecht. Um sinnvolle Ansätze zur Regelung von Konflikten zu generie­ ren, muß sich ein umfassendes Konfliktmanagement auf alle Phasen eines Konfliktes erstrecken. Bevor konkrete Strategien zur Konflikthandhabung abge­ leitet werden können, ist es zunächst notwendig, die Ursachen zu bestimmen, die einem Konflikt zugrunde liegen, denn differierende Ursachen von Konflik­ ten erfordern letztlich auch unterschiedliche Konflikthandhabungsstrategien. 2 Außerdem dürfen Aspekte der Wahrnehmung von Konflikten nicht vernachläs­ sigt werden, um sich von den unterschiedlichen Perspektiven und Zielvorstel­ lungen der Konfliktparteien ein Bild zu machen.

Ein weiteres Problem im Rahmen der Konfliktanalyse liegt darin, daß viele Autoren zwar den gesamten Konfliktprozeß betrachten und Handlungsanleitun­ gen zur Ursachenanalyse, Wahrnehmung, Handhabung und Ergebnisanalyse Vgl. u. a. Leeds 1994; Moranu. a. 1994; Emans/Laskewitz/Vliert 1994; Weiss 1994a, Weiss 1994b; Königswieser 1987. Vgl. Staehle 1994, S. 375; Rahim/Garrett/Buntzman 1992, S. 423-432.

92

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

von Konflikten geben, ihre Recherchen aber einen nur oberflächlichen Charak­ ter haben. So argumentieren z. B. Gladwin/Walter etwas verkürzt, wenn sie die Ursachen von Konflikten in international tätigen Unternehmen kurzerhand in genau neun Kategorien einteilen. Sie nennen die Bereiche Terrorismus, Men­ schenrechte, Politik, Korruption, Marketing, Industrial Relations, Umwelt­ schutz, Technologie und Finanzen.3 Die von ihnen vorgenommene Kategori­ sierung der Konfliktursachen ermöglicht allerdings keine vollständige Analyse des Konfliktphänomens. Neben den von Gladwin/Walter genannten Ursa­ chen lassen sich in der unternehmerischen Praxis noch viele andere Konflikt­ potentiale beobachten. Als Beispiele sei hier nur auf die in international tätigen Unternehmen besonders relevanten Konfliktbereiche der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung sowie die Kommunikation verwiesen, die sich nicht in das Ursachenraster von Gladwin/Walter einordnen lassen.

Im Hinblick auf diese Arbeit ist der wesentliche Kritikpunkt an vorhandenen Konzepten zum Konfliktmanagement jedoch, daß viele ihren Fokus auf die Analyse organisatorischer Zusammenhänge legen und fast vollständig darauf verzichten, kulturelle Unterschiede bei der Analyse des Konfliktprozesses zu reflektieren.4 Die Berücksichtigung kultureller Determinanten hat aber - wie im folgenden noch deutlich werden wird - einen wesentlichen Einfluß auf die Effizienz der Handhabung von Konflikten. Wie bereits angedeutet, kreiert das Aufeinandertreffen interkulturell differierender Normen- und Wertesysteme ein ethisches Konfliktpotential, dem Unternehmen im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft in immer stärkerem Maße ausgesetzt sind. Im interkulturellen Rah­ men existiert allerdings keine Basis von gemeinsam geteilten Normen- und Wertvorstellungen, welche einen Ausgangspunkt für Konfliktregelungen dar­ stellen würden.5 Die Unternehmen müssen sich folglich selber auf die Suche nach ethisch gerechtfertigten Handlungsorientierungen begeben. Insbesondere international tätige Unternehmen werden gezwungen, normative Dimensionen im Rahmen des Konfliktmanagements stärker zu berücksichtigen und eine ethische Sensibilisierung des Managements der Mutter- und Tochtergesellschaf­ ten einzuleiten.6 In dieser Hinsicht bestehen in der Literatur aber noch erheb­ liche Defizite. Erst in jüngster Zeit reagiert die betriebswirtschaftliche Theorie,

Vgl. Gladwin/Walter 1980, S. 9-25. Vgl. Fisher/Kopelman/Kupfer-Schneider 1995; Glasl 1994; Lewicki/Litterer 1985; Dorow 1978; Naase 1978; Krüger 1972. Vgl. Steinmann/Scherer 1997, S. 25. Vgl. Steinmann/Scherer 1996, S. 5.

Kapitel 3

93

und einige Autoren beginnen, die interkulturelle Problematik in ihre Arbeiten miteinzubeziehen.7

3.1.2

Machtorientierte vs. kooperative Konflikthandhabung

Traditionelle Ansätze zum Konfliktmanagement heben insbesondere die Machtpositionen von Konfliktparteien als Instrument zur Konflikthandhabung hervor.8 Die Interessen und Bedürfnisse der betroffenen Konfliktparteien rücken bei dieser Sichtweise in den Hintergrund und das Management entscheidet an Stelle der von Konflikten Betroffenen in einer einsamen Entscheidung.9 Es ist zwar die legitime Aufgabe und Pflicht des Managements bei unternehmerischen Entscheidungen Verantwortung für interne und externe Anspruchsgruppen zu übernehmen, doch im Konfliktfall ist es mit dieser Aufgabe häufig überfordert. Die Konfliktregelung zwischen differierenden Interessen und Bedürfnissen einzelner Anspruchsgruppen ist zudem kein rein analytisches Informationsverarbeitungsproblem, sondern auch eine Frage normativer Wil­ lensbildung.10 Die Konfliktgegener werden bei machtinduzierten Kon­ fliktregelungen nämlich gegen ihren Willen zu einer Verhaltensänderung ge­ drängt. In den meisten Fällen mag die Ausübung von Macht die Regelung von Konflikten so zwar ermöglichen, ein solches Vorgehen fuhrt allerdings zu einer nur unzureichenden Berücksichtigung der Interessen und Bedürfnisse der betroffenen Anspruchsgruppen. Machtinduzierte Konfliktregelungen sind dadurch immer instabil, denn jede Veränderung der tatsächlichen Machtver­ hältnisse zwischen den Anspruchsgruppen fuhrt zu neuen Konflikten.11 Die Betroffenen werden gegen die Machtausübung Widerstand leisten und unter den veränderten Bedingungen versuchen, ihre Bedürfnisse und Interessen zur Gel­ tung zu bringen. Eine machtorientierte Überwindung der Widerstände seitens der Konfliktgegner kann zudem Kosten verursachen, welche sich z. B. aus einer Verminderung der Gesprächsbereitschaft und kooperativen Haltung oder einer Verschlechterung des sozialen Klimas ergeben können.12 Deswegen ist die grundsätzliche Bereit­ schaft für unvoreingenommene Dialoge mit den von Konflikten Betroffenen 7 8

9 10 11 12

Einen Überblick geben Steinmann/Scherer 1996, S. 7-9. Vgl. u. a. die Kritik bei Fisher 1991a, S. 127-138; Lewicki/Litterer 1985, S. 239-257; Dorow 1978, S. 182-197. Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 71. Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 71 und 78. Vgl. Steinmann/Olbrich 1994, S. 120. Vgl. Martin u. a. 1994, S. 329-334.

94

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

notwendig, um Konflikte in Prozessen rationaler Verständigung zu regeln.13 Konfliktmanagement muß, um diesen Ansprüchen zu genügen und dem hier zugrundegelegten Modell des Unternehmens als quasi-öffentlicher Institution zu entsprechen, die Legitimationsgrundlagen der Macht und die damit verbunde­ nen Führungsansprüche eventuell in Frage stellen.14

Diese Forderungen gilt es insbesondere in international tätigen Unternehmen zu verwirklichen, denn dort ist die Struktur und die Verteilung der Machtgrundla­ gen zwischen den Konfliktparteien oft nur ungenau abgrenzbar und einem ständigen Wandel unterworfen.15 Die Beziehungen zu den verschiedenen in­ ternen Anspruchsgruppen lassen sich nicht vollständig durch organisatorische Regelungen gestalten und bedürfen zudem der Anpassung an die jeweiligen lokalen Gegebenheiten.16 Tochtergesellschaften sind mittels funktionaler Machtausübung häufig nicht zu einer produktiven Konfliktregelung zu bewe­ gen, weil sie dem direkten Einflußbereich des Unternehmens entzogen sind. In der Praxis drückt sich diese Entwicklung besonders durch die Entstehung von Netzwerken aus, die international tätige Unternehmen zunehmend bilden. In Netzwerken kommt es zu einer Abflachung der Hierarchien sowie einer Über­ tragung von Kompetenzen auf Tochtergesellschaften und untere Leitungsebe­ nen.17 Die Dezentralisierung der Machtbasen hat eine Zunahme horizontaler Konflikte zur Folge, in denen die Ausübung von Macht zur Konflikthandha­ bung nicht mehr uneingeschränkt möglich ist.18 Die Macht als Instrument der Konflikthandhabung verliert ihre Steuerungsfiinktion und bedarf der Ergänzung durch dialogische Konzeptionen, die auf die Macht der Verhandlung und nicht auf die Macht der Autorität setzen, um einen Konsens zu erzielen.19 Dabei ist zu beachten, daß neben den organisatorischen Besonderheiten inter­ national tätiger Unternehmen auch kulturelle Faktoren Einfluß darauf haben, in

13 14 15 “ 17

18 19

Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 72-73. Vgl. Ulrich 1993, S. 394. Vgl. Ury/Brett/Goldberg 1991, S. 34. Vgl. Perlitz 1995, S. 605. Auf die steigende Bedeutung der Bildung interner und externer Netzwerke im Kontext intemationaler Untemehmenstätigkeiten weist MACHARZINA ausdrücklich hin. Vgl. Macharzina 1993, S. 381-384. Vgl. Bleicher 1994a, S. 171-179; Schwarz 1994, S. 129-133. Diese Forderungen werden in der neueren Literatur zum Normativen Management nicht nur vehement diskutiert, sondern bereits in Unternehmen praktisch umgesetzt. Vgl. dazu u. a. Bleicher 1994, S. 198; Endenburg 1994, S. 139-147; Ploenzke 1994, S. 153-159; Fisher 1991a, S. 130139; Wagner/Petersen 1991, S. 270-274; Lax/Sebenius 1986, S. 314-330.

Kapitel 3

95

welchem Maß einzelne Anspruchsgruppen den Einsatz von Macht in Kon­ fliktregelungsprozessen akzeptieren.20 In verschiedenen Kulturen gibt es abwei­ chende Vorstellungen darüber, was machtorientiertes Verhalten und dialog­ orientierte Konflikthandhabung bedeuten und wie mit Unterschieden der Vertei­ lung von Macht umgegangen wird. Dies weist Hofstede anhand von Diffe­ renzen zwischen einzelnen Ländern bezüglich der sog. Machtdistanz nach.21 Die Betrachtung der abgeleiteten Machtdistanzwerte ermöglicht es, voneinander abweichende Partizipationserwartungen von Mitgliedern unterschiedlicher Kulturen zu erkennen und bei der Gestaltung von Konfliktregelungsprozessen zu berücksichtigen.22 Ein weiteres Problem resultiert daraus, daß machtorien­ tierte Konfliktregelungen die Handlungsspielräume der betroffenen Akteure begrenzen, ohne ihnen die Möglichkeiten einzuräumen, die getroffenen Ent­ scheidungen kritisch zu reflektieren. Die Chance, bestimmte Entscheidungen hinsichtlich ihrer Folgen und Nebenfolgen kritisch zu beurteilen, ist allerdings grundlegende Voraussetzung für die Übernahme ethischer Verantwortung. Eine Machtausübung bei Konfliktregelungen schränkt die Gelegenheit zu ethischer Reflexion und somit auch zu ethischem Handeln für die betroffenen Kon­ fliktparteien stark ein. Der alleinige Einsatz von Macht zur Handhabung von Konflikten ist deshalb unter ethischer Perspektive als durchaus fragwürdig zu beurteilen. Um den Konfliktparteien die Möglichkeit zu ethischer Reflexion zu eröffnen, scheinen sich vielmehr dialogische Konzeptionen anzubieten, in denen nicht länger Rechts- und Machtpositionen im Mittelpunkt der Betrach­ tungen stehen, sondern das Streben der Konfliktparteien nach einem kooperati­ ven Interessenausgleich?3 Kooperative Konflikthandhabung führt dann zu Vgl. Bleicher 1994, S. 84. Vgl. Hofstede 1993, S. 50-52. Unter Machtdistanz versteht HOFSTEDE, inwieweit Mitglieder eines Kulturkreises die Ungleichverteilung von Macht erwarten und inwieweit sie dazu bereit sind, diese auch zu akzeptieren. Vgl. Hofstede 1980, S. 92-96. HOFSTEDE erläutert die Unterschiede hinsichtlich der Machtdistanz zwischen einzelnen Ländern und geht anschließend auf die konkreten Implikationen für die Gestaltung der Organisa­ tionsstrukturen und der Konflikthandhabung ein. Da sie für die Länder jeweils stark voneinander abweichen, kann an dieser Stelle keine Einzelanalyse erfolgen. Vgl. Hofstede 1993, S. 37-62. Eine kulturspezifische Betrachtung kooperativer Konflikthandhabung unterbleibt an dieser Stelle, da sich die Kooperation unabhängig vom jeweiligen Kulturraum als vorteilhafte Alternative ge­ genüber der Nicht-Kooperation erweist. HOFSTEDE zeigt deutlich, daß in allen von ihm untersuch­ ten Kulturkreisen kooperative Verhandlungslösungen angestrebt werden, denn sie bringen den Be­ troffenen i. d. R. ökonomische Vorteile. Kulturspezifisch ist nur, wie die Betroffenen bei der Ko­ operation und der Verteilung der Konfliktergebnisse jeweils vorgehen (z. B. Kommunikations­ stile, Verhandlungstaktiken, Risikobereitschaft). Vgl. Hofstede 1993, S. 37-157; Salacuse 1992, S. 67-79.

96

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

kritischen Diskussionen, in denen die Positionen der Akteure hinterfragt wer­ den. Monologische Vorgehensweisen werden durch argumentative Kommuni­ kationsformen abgelöst, was sich positiv auf die Effektivität und Effizienz der Untemehmenstätigkeit auswirken kann.24 Die Forderung nach kooperativer Konflikthandhabung hat sich bisher nur zö­ gernd in den theoretischen Auseinandersetzungen zum Konfliktmanagement niedergeschlagen, wo erst in den letzten Jahren neben kurzfristig quantifizier­ baren auch zunehmend Vorteile langfristig qualitativer Verhandlungsergebnisse diskutiert werden.25 Unkooperative Ansätze, die primär das Wohl einzelner Anspruchsgruppen betrachten, rücken zunehmend in den Hintergrund und finden eine Erweiterung durch kooperative Konzepte. Diese Konzepte streben Konfliktergebnisse an, die jeweils vorteilhafter sind, als eine Konfliktregelung ohne Kooperation zwischen den Konfliktparteien (Unterlassensalternative)26 Kooperationsstrategien haben den entscheidenden Vorteil, daß sie den Kon­ fliktparteien zumindest die Möglichkeit eröffnen, positive Ergebnisse für alle Betroffenen zu realisieren. Konflikte werden nicht länger als reine Nullsum­ menspiele, sondern als Mehrsummenspiele betrachtet, und durch kooperative Konflikthandhabung lassen sich sog. win-win-Situationen realisieren.27 Raiffa weist auf diesen Umstand hin: „We really are not a zero-sum society-it is not true that what one gains another must necessarily lose. The trouble is that often we act as if this were the case. «28 Kooperatives Konfliktmanagement nimmt die Interessen aller Betroffenen ernst und soll die Bandbreite möglicher Handlungsaltemativen für die Konfliktpar­ teien erweitern und verbessern.29 Man löst sich von einer rein distributiven Denkweise und etabliert sog. integrative Verhandlungslösungen, bei denen die Konfliktparteien zusammen versuchen, einen Mehrwert zu schaffen.30 In der

Vgl. Zerfaß 1996, S. 42-44; Poole/Holmes/Desanctis 1991, S. 926-927; Priem 1990, S. 469-478. Vgl. Siebe 1996, S. 203-219; Rubin 1991, S. 3-12. Vgl. Lax/Sebenius 1986, S. 42. Vgl. Fisher/Ury/Patton 1995, S. 108-114; Crawley 1994, S. 276; Kunczik 1993, S. 208-209; Sebenius 1992, S. 28; Ury/Brett/Goldberg 1991, S. 31; Nagel 1989, S. 57-59. In der Realität wird es natürlich auch immer wieder Konfliktsituationen geben, in denen die Generierung von Mehrsummenspielen nicht möglich ist (z. B. Streit um die Verteilung einer be­ stimmten Gewinnsumme zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft). Raiffa 1982, S. 14. Vgl. Tjosvold 1993, S. 43-46; Lax/Sebenius 1991, S. 97-98. Vgl. Lewicki/Litterer 1985, S. 279-280.

Kapitel 3

97

Regel reicht dazu eine einmalige Abstimmung zwischen den Konfliktparteien nicht aus, sondern Konfliktmanagement muß als interaktiver Abstimmungspro­ zeß von ständigen Lern- und Anpassungsvorgängen aller beteiligten An­ spruchsgruppen begleitet werden.31 Die Konfliktparteien suchen durch aktive Kommunikation nach Alternativen, die im Gegensatz zu den bisherigen Zu­ ständen den Präferenzen der Akteure besser gerecht werden. Dadurch gelingt es ihnen, sich später mit den getroffenen Vereinbarungen zu identifizieren, was sich positiv auf ihre Leistungen auswirkt.32 Gegenseitige Austauschprozesse vergrößern sowohl die Informationsbasis als auch den Ideenspielraum der Konfliktparteien, und von der Suche nach neuen Lösungen gehen innovative Impulse aus.33

Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang in vereinfachter Form und zeigt anhand von drei Beispielen auf, welche möglichen Vorteile für beide Seiten aus einer Konfliktregelung durch kooperative Verhandlungen re­ sultieren. Wertzuwachs durc^ Kooperation für k Konfliktpartei A

Grenze möglicher Verhandlungsergebnisse

Besserstellung von A und B, wobei A durch die Verhandlung mehr Wert für sich beansprucht

XX ____ _ Raum möglicher_____ Verhanalungsergebnisse

_

CT

Besserstellung von A und B, wobei B durch die Verhandlung mehr Wert für sich beansprucht

\

\ Gleichmäßige Besserstellung ---------------------------- V— von A und B gegenüber \ Unterlassensaltemative

S________________ \

Unterlassensalternailive

fr

Wertzuwachs durch Kooperation für Konfliktpartei B

98

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

Ausgehend von der Unterlassensalternative ergibt sich ein Raum möglicher Verhandlungsergebnisse, in dem sich beide Konfliktparteien besser stellen würden. Sie generieren in diesem Rahmen gemeinsam einen Mehrwert, über dessen Verteilung sie sich durch Verhandlungen einigen müssen.34 Die Ver­ handlungsalternativen werden dabei durch die Grenze möglicher Verhand­ lungsergebnisse limitiert, welche hier nur als Heuristik dienen soll. Sie stellt strenggenommen eine fiktive Größe dar, denn das kooperative Potential von Verhandlungen ist den Konfliktparteien in der Realität aufgrund ihrer Infor­ mationsdefizite nicht vollständig bekannt.35 Konfliktparteien kennen zwangs­ läufig nicht alle Möglichkeiten zur Verbesserung ihres Nutzenniveaus. Außer­ dem nimmt jede Partei die Vorteilhaftigkeit potentieller Verhandlungsergeb­ nisse auf ihre eigene Weise wahr. Verhandlungen setzen also zunächst einmal die Identifizierung potentieller Verhandlungsergebnisse voraus, die beide Seiten als subjektiv vorteilhafter als die Unterlassensalternative betrachten.36 Lax/Sebenius charakterisieren diese Grenze möglicher Verhandlungsergeb­ nisse folgendermaßen:

„It represents what is ultimately possible by joint action after the negotiators have shared all information about themselves and exhausted all creativity and ingenuity. Because the parties know different things, each will have his own perceptions of what is jointly possible (where the possibilities frontier lies)“31.

Die Vorteile kooperativer Konflikthandhabung gegenüber anderen Formen (z. B. Vermeidung, Wettbewerb, Kompromiß, friedliche Koexistenz) weist Redel auch unter Rückgriff auf empirische Ergebnisse nach. Danach ergibt sich für die Alternative Kooperation eine eindeutige Effizienzüberlegenheit gegenüber anderen Formen der Konflikthandhabung.38 Kooperationen wirken sich dauerhaft positiv auf die Beziehungen der Konfliktparteien und die Kon­ fliktergebnisse aus. Auch wenn die Kooperationsstrategie i. d. R. höhere InputKosten (z. B. Aufwendungen für Verhandlungssitzungen) als eine Vermeidung oder Umgehung des Konfliktes verursacht, so sinken im Gegensatz zu unkoope­ rativen Strategien meist die Folgekosten der Konflikthandhabung und die

34 33 36 37 38

Vgl. Lax/Sebenius 1986, S. 29-45. Vgl. Siebe 1996, S. 205. Vgl. Siebe 1996, S. 205. Lax/Sebenius 1986, S. 44. Als Kriterien zur Messung der Effizienz verwendet REDEL die Umsatz- und Gewinnentwicklung der letzten fünf Jahre sowie den Anteil der in dieser Zeit neu eingeführten Produkte am Gesamt­ umsatz des letzten Jahres. Vgl. Redel 1982, S. 224.

Kapitel 3

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Gefahr des Neuaufflammens von Konflikten.39 Kooperationen werden also nicht nur um ihrer selbst willen angestrebt, sondern vor allem im Hinblick auf damit verbundene ökonomische Vorteile für die Konfliktparteien.40

Die ökonomischen Vorteile kooperativer Konflikthandhabungen lassen sich auch durch einen Rückgriff auf spieltheoretische Erkenntnisse verdeutlichen. Mit Hilfe der Spieltheorie gelingt es, die Bedingungen für die Entstehung von Kooperationen zu untersuchen und Wege zu finden, wie diese zu verändern sind, um ausschließlich egoistisch handelnde Individuen zur Kooperation zu motivieren.41 Am Beispiel des Gefangenendilemmas läßt sich anschaulich zei­ gen, in welche Misere ein unkooperatives Verhalten (im folgenden auch Defektion genannt) in Konfliktsituationen fuhren kann.42 „Angenommen zwei Personen werden von der Polizei in Haft genommen. Der Staatsanwalt befragt jeden einzeln. Beide wissen, daß ihnen, falls keiner als Zeuge des Staatsanwaltes auftreten will, schlimmstenfalls eine Strafe für Land­ streicherei auferlegt werden kann. Wenn nur einer gesteht, der andere aber nicht, so wird der eine sehr hart, der andere sehr milde bestraft werden. Wenn beide gestehen, werden beide verhältnismäßig hart bestraft werden.“43 Gesetzt den Fall, eine sehr harte Strafe wären fünf Jahre Gefängnis, eine sehr milde Strafe wäre keine Haft, verhältnismäßig hart vier Jahre und die Strafe für die Landstreicherei wären zwei Jahre Gefängnis, dann ergibt sich die auf der nächsten Seite folgende Matrix:

39 40

41 42

4J

Vgl. Locher 1991a, S. 60; Ury/Brett/Goldberg 1991, S. 32; Redel 1982, S. 216. Vgl. Schramm 1996; Tjosvold 1993. Zu diesem Ergebnis kommen auch viele weitere Untersuchungen, die den Schluß erlauben, daß die kooperative Konflikthandhabung einer, wenn nicht sogar der entscheidende Erfolgsfaktor in Unternehmen ist. Vgl. Bleicher 1994, S. 422; Priem 1990; Wooldridge/Floyd 1989. Vgl. Braun 1993, S. 133. Das hier diskutierte Beispiel des einfachen Gefangenendilemmas stellt ein sog. Variablensummenspiel dar (in diesem Fall ein Mixed-Motive-Game) und unterliegt folgenden Annahmen: 1. Es wird nur einmal gespielt; 2. Es werden nur zwei Spieler betrachtet; 3. Die beiden Spieler haben keine Kommunikations- und Absprachemöglichkeiten; 4. Die Spieler handeln ausschließlich ei­ gennützig. Locher 1991, S. 19.

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

100

Verhalten des Gefangenen B leugnet

gesteht

Verhalten des

leugnet

(2,2)

(5,0)

Gefangenen A

gesteht

(0, 5)

(4,4)

Tabelle 3-1: Quelle:

Nutzenmatrixfür das Gefangenendilemma Locher 1991, S. 19.

Unter der Annahme, daß die beiden Konfliktparteien (Spieler) nicht kommuni­ zieren können, überlegt sich nun jeder Einzelne, wie er individuell rational handeln muß, um seine Strafe zu minimieren.44 Egal, wie sein Gegenspieler nun handelt, wird es fur A bzw. B von Vorteil sein zu gestehen, denn kein Ge­ fängnis ist besser als zwei Jahre, und vier Jahre sind besser als fünf Jahre Ge­ fängnis.45 Da beide Spieler die gleichen Überlegungen anstellen, werden sie beide gestehen und schließlich jeder vier Jahre Gefängnis bekommen, obwohl sie nur zwei Jahre hätten verbüßen müssen.46 Die Verschlechterung ihrer Situation resultiert daraus, daß das Ergebnis des Spiels vom Verhalten des Gegenspielers abhängig ist und die individuellen Entscheidungen sich gegen­ seitig beeinflussen.47 Wenn nun beide individuell rational handeln, stellen sie sich schlechter, als wenn sie kollektiv rational gehandelt hätten.48 Nur eine Kooperation zwischen beiden hätte ihnen die Möglichkeit eröffnet, aus dem Gefangenendilemma zu entfliehen und ein für beide vorteilhaftes Ergebnis zu erzielen (je zwei Jahre Gefängnis).49

Nun handelt es sich bei den meisten Konflikten um kompliziertere Zusammen­ hänge als im hier beschriebenen Gefangenendilemma. Insbesondere gibt es meist nicht nur zwei Konfliktparteien und eine Spielrunde, sondern die Zahl der Konfliktparteien und Spielrunden ist offen. Durch die Ergebnisse der einzelnen Spielrunden erhalten die Konfliktparteien zudem Informationen über die vor­

44 43 46 47 48 49

Vgl. Raiffa 1982, S. 124. Vgl. Locher 1991, S. 19. Gestehen ist in diesem Fall eine sog. dominante Strategie. Vgl. Martin u. a. 1995, S. 349-350. Vgl. Homann/Pies 1991, S. 609; Lewicki/Litterer 1985, S. 35-36. Vgl. Dixit/Nalebuff 1995, S. 94.

Kapitel 3

101

herigen Entscheidungen ihrer Gegner. Es kommt zu einem iterativen Gefange­ nendilemma, verbunden mit einer Art indirekten Kommunikation und einem Lernprozeß zwischen den Konfliktparteien.50 Axelrod berücksichtigt diese Bedingungen und zeigt mit seinen Turnierergebnissen deutlich, daß sich ein bedingt kooperatives Verhalten in einer Gruppe von eigeninteressiert und rational handelnden Individuen als vorteilhaft erweisen kann, die sog. TITFOR-TAT-Strategie.51 Danach ist es in einem Konflikt zunächst am günstig­ sten, selber zu kooperieren und nicht zu betrügen. Eine Regelverletzung des Konfliktgegners läßt man allerdings nicht durchgehen und bestraft sie, auch wenn dieses Verhalten eigene Verluste bringt. Weiß dies der Gegenspieler, wird er die Defektion von sich aus unterlassen.52 Das kooperative Verhalten wird in diesem Fall zum regelmäßigen und institutionalisierten Verhalten in Kon­ flikten, ohne daß es autoritär von außen durch Normen abgesichert werden muß.53 Die bedingt kooperative Konfliktregelung erweist sich in Axelrods Turnierergebnissen insbesondere dann als vorteilhaft, wenn starke wechselsei­ tige Abhängigkeiten zwischen den Konfliktparteien bestehen und die Konflikt­ kosten somit sehr hoch wären.54 Braun kommt zu einem ähnlichen Resultat und zeigt, daß sich ein kooperatives Verhalten und die gemäßigte Bestrafung von Defektion sowohl lang- als auch kurzfristig ökonomisch auszahlen.55 Alles in allem läßt sich festhalten, daß die Ergebnisse der Spieltheorie die These stützen, daß kooperatives Verhalten in Konflikten von Vorteil für die Betroffe­ nen sein kann, wenn sie ihre Ausgangsposition verbessern wollen. Die An­ nahme, daß Kommunikation und Lernen zwischen Konfliktparteien möglich ist, erscheint zudem durchaus realistisch und ermöglicht durch Kooperationen eine Abstimmung über die möglichen Handlungsfolgen sowie die Generierung eines selbstbindenden Konsenses.56 30 31 32 33 34 33 36

Vgl. Locher 1991, S. 21. Die TIT-FOR-TAT-Strategie wurde zuerst von ANATOL RAPOPORT in die Tumierversuche von AXELROD eingebracht. Vgl. Axelrod 1991. Vgl. Axelrod 1991, S. 17-18. Vgl. Krelle 1992, S. 35-48; Axelrod 1991, S. 205. Vgl. Axelrod 1991, S. 99-172. Vgl. Braun 1993, S. 144-147. Vgl. Jahnke 1994, S. 181; Apel 1990, S. 126-128. Im weiteren Verlauf der Arbeit liegt der Schwerpunkt der Betrachtung auf der Annahme, daß Individuen keine vollkommene Rationalität im Sinne der normativen Spieltheorie aufweisen. Dementsprechend bleiben spieltheoretische Er­ kenntnisse im folgenden weitgehend unberücksichtigt. Auf die konstruktiven Beiträge der Spieltheorie zum Konfliktmanagement sei an dieser Stelle jedoch ausdrücklich verwiesen. Vgl. dazu insbesondere die Arbeiten von Selten 1987; Selten 1983.

102 3.1.3

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse Die Unmöglichkeit wertfreier Konflikthandhabung

Es wurde deutlich, daß kooperative Verhandlungslösungen beachtliche Vorteile bei der konstruktiven Handhabung von Konflikten aufweisen. Aber auch sie thematisieren nur unzureichend, daß ein Konflikt kein objektiver Tatbestand an sich ist, sondern erst durch die Wahrnehmung der betroffenen Konfliktparteien entsteht. Nur die subjektive Wahrnehmung von Konfliktparteien läßt eine Si­ tuation für sie konfliktär erscheinen. Die Wahrnehmung - und das ist in diesem Zusammenhang der wesentliche Aspekt - wird aber unausweichlich durch die Normen und Werte eines jeden Menschen beeinflußt, welche die ethisch-nor­ mative Grundlage seines Handelns repräsentieren. Strenggenommen konfligieren in einem Konflikt also immer Normen und Werte von Menschen, woraus folgt, daß schließlich jeder Konflikt zwischen Menschen zu einem wertbehafte­ ten und damit ethischen Konflikt wird.57 Wagner stellt fest, daß es eine Illu­ sion ist, bei der Regelung von Konflikten Wertfreiheit anzustreben. Denn be­ reits das Postulat der Wertfreiheit bringt eine Wertorientierung zum Ausdruck und widerspricht sich somit selbst.58

Kreikebaum spricht in diesem Zusammenhang von ethischen Vorprägungen, die jeder Mensch aufweist und die in jede seiner Entscheidungen miteinfließen.59 Die ethischen Vorprägungen resultieren dabei aus den individuellen Normen und Werten der Menschen. Bei jedem Entscheidungsprozeß nehmen sie Einfluß auf die Informationssuche, -Verarbeitung und -bewertung, die der konkreten Entscheidung vorausgehen. So betrachtet existiert kein ethik-freier Aktionsraum und jedes Handeln enthält moralische Elemente.60

Diesem Faktum muß das Konfliktmanagement Rechnung tragen, indem es die verschiedenen Norm- und Wertvorstellungen, die in einem Konflikt kollidieren, zum Ausgangspunkt der Analyse macht. Nur die Berücksichtigung und kritische Reflexion konfligierender Normen und Werte kann den Blick dafür öffnen, daß es Konfliktregelungen gibt (auch kooperative), die für die BetroffeDie Begriffe Ethik und Moral bezeichnen im folgenden zwei unterschiedliche Sachverhalte: Unter Moral versteht man die Gesamtheit an Normen, Werten und Prinzipien, die das Handeln von Ak­ teuren leiten. Die Moral stellt den normativen Grundrahmen für das Verhalten in einer Gemein­ schaft dar und hat ihren Bezugspunkt in der geschichtlich gewachsenen Lebenswelt. Unter Ethik versteht man dagegen die wissenschaftliche Theorie und kritische Reflexion der herrschenden Mo­ ral sowie die Begründung von Formen und Prinzipien des rechten Handelns. Vgl. Höffe 1992a, S. 185-188; Homann/Blome-Drees 1992, S. 16; Ricken 1989, S. 14-15. Vgl. Wagner 1978, S. 270-271. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 166-168. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 176; Rothschild 1987, S. 11-22.

Kapitel 3

103

nen zwar ökonomische Vorteile bringen, aus ethischer Perspektive aber nicht erwünscht sind (z. B. Kartellabsprachen, Korruption). Für die reale Konflikt­ situation stellt sich hier die Frage, wie man von einer Ausgangssituation gegen­ seitigen Mißtrauens zu einer Situation wechselseitiger Kooperation gelangen kann, die unter ökonomischer und ethischer Perspektive akzeptabel ist.61

Die Antwort auf diese Frage wird bei der Betrachtung international tätiger Un­ ternehmen zusätzlich erschwert, denn diese sind per definitionem in mindestens zwei Ländern tätig und ihre Aktivitäten berühren dadurch unterschiedliche Kulturräume. Wie bereits angedeutet, ergibt sich daraus das Problem, daß diese Unternehmen häufig mit stark differierenden Norm- und Wertvorstellungen konfrontiert werden.62 Im internationalen Kontext stellt sich also die Frage, welche Normen und Werte international tätigen Unternehmen als Ori­ entierungsrahmen für die Handhabung von Konflikten dienen können und sol­ len. Mit anderen Worten: Können die Normen und Werte des Stammhauses auch im Ausland Anwendung finden und dort einen Anspruch auf Geltung erheben (Ethnozentrismus), oder sind sie nur als relativ anzusehen und in den einzelnen Gastländern an die jeweilige Kultur anzupassen (Kulturrelativismus)? Die kritische Diskussion ethnozentrischer und kulturrelativistischer Verhal­ tensmuster wird gleichwohl zeigen, daß beide Ansätze auf konzeptionelle Be­ gründungsprobleme stoßen, die ihre Anwendung in der Unternehmenspraxis fraglich erscheinen lassen.

1

62

Die strategische Rationalität der Spieltheorie alleine reicht in diesem Fall nicht mehr zur Hand­ lungsanleitung aus und bedarf zu ihrer Ergänzung ethisch reflektierter Rationalitätsüberlegungen. Die Interdependenzen zwischen strategischen und ethischen Rationalitätsüberlegungen werden in Kapitel 5.2 aufgegriffen. Vgl. Löhr 1996a, S. 1-4.

104

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

3.2

Problembereiche bei der Anwendung des Konfliktmanagements im interkulturellen Kontext

3.2.1

Konzeptionelle Begründungsprobleme des Ethnozentrismus

Die Vertreter des Ethnozentrismus gehen davon aus, daß die eigene Kultur und die in ihr herrschenden Wert- und Normvorstellungen anderen Kulturkreisen überlegen sind.63 Sie betrachten heimische Moralvorstellungen als uneinge­ schränkt übertragbar auf andere Kulturkreise und sehen keine Notwendigkeit, diese an fremde Kulturen anzupassen.64 Der Transfer kultureller Maßstäbe des Stammlandes hat dabei das Ziel, Verhaltensrichtlinien im Rahmen der interna­ tionalen Unternehmenstätigkeit vorzugeben und die Mitarbeiter im In- und Ausland im Sinne der heimischen Kultur zu beeinflussen.65 Fungiert der Ethnozentrismus als Handlungsgrundlage, wirkt sich das insbesondere auf den zur Anwendung kommenden Managementstil aus. Manager regeln dann Kon­ flikte auf Basis ihrer eigenen Moralvorstellungen ohne Rücksichtnahme auf fremde Normen und Werte.66 Eine rein ethnozentrische Haltung ist bei Unter­ nehmen inzwischen allerdings nur noch selten anzutreffen, da sie sich sonst dem Vorwurf des Kulturimperialismus in seiner schärfsten Form ausgesetzt sehen.

Der Ethnozentrismus ist nicht nur aus organisationstheoretischer, sondern auch aus ethischer Perspektive als äußerst fragwürdig zu beurteilen, weil es keine überzeugenden Argumente für die Überlegenheit der eigenen gegenüber einer fremden Kultur gibt. Zudem weist die ethnozentrische Haltung einen konzep­ tionellen Begründungsfehler auf, der dadurch entsteht, daß man die Überle­ genheit der eigenen Kultur durch Beurteilungs- und Bewertungsmaßstäbe be­ weisen will, die ebenfalls aus dieser Kultur entspringen.67 Das Begründungsver­ fahren des Ethnozentrismus greift für seine Rechtfertigung auf Argumente zu­ rück, die selbst ethnozentrisch geprägt sind und selbst erst einer Begründung bedürften. Ein ethnozentrisch orientiertes Begründungsverfahren kann deswe­ gen keine Konfliktregelungsprinzipien generieren, die interkulturell anwendbar sind. Als Handlungsgrundlage für ein Konfliktmanagement in international tätigen Unternehmen greift rein ethnozentrisches Verhalten folglich zu kurz. 63 64 63 66 67

Vgl. Messick/Bazerman 1996, S. 15-16; Shelkshom 1993, S. 220-221; Hofstede 1992, Sp. 1176. Vgl. Schmid 1996, S. 272-274; Usunier 1993, S. 108-110. Vgl. Jöstingmeier 1994, S. 15. Vgl. Nill 1994, S. 35. Vgl. Hinterhuber/Nill 1993, S. 261-263.

Kapitel 3

105

Obendrein scheint ein solch kulturunsensibles Verhalten aus ökonomischer Sicht nur zu suboptimalen Ergebnissen zu fuhren, wie das Verhalten der USAutomobilproduzenten in den 80er Jahren bei ihrem Markteintritt in Japan verdeutlicht hat.68 3.2.2

Konzeptionelle Begründungsprobleme des Kulturrelativismus

Der Standpunkt des Kulturrelativismus geht bis auf die Sophisten zurück, die die Existenz von absoluter Wahrheit und absoluten Werten für unmöglich hiel­ ten.69 Im interkulturellen Kontext läßt sich danach kein Konsens über mora­ lische Prinzipien herstellen. Die empirisch vorhandene Vielfalt an Normen- und Wertesystemen kann auf differierende Moralprinzipien zurückgeführt werden, welche alle einen gleichberechtigten Geltungsanspruch haben. Moralische Urteile sind demzufolge immer von der Sichtweise eines bestimmten Kultur­ kreises abhängig und von außen nicht zu beurteilen.70 Unternehmen, die inter­ kulturell tätig sind, müßten ihre Verhaltensweisen infolgedessen immer an die in den jeweiligen Ländern herrschenden Norm- und Wertvorstellungen anpas­ sen, weil keine Kultur über ein absolutes Kriterium zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Normen und Werten verfügt.71

Machen Unternehmen den Kulturrelativismus zur Grundlage ihrer Handlungen, dann ergeben sich allerdings eine Reihe von konzeptionellen Begründungspro­ blemen. Insbesondere kann aus dem empirisch vorgefündenen Sein einer Mo­ ralvorstellung nicht einfach auf das moralisch zu verfolgende Sollen geschlos­ sen werden. Die Tatsache, daß es interkulturell differierende Normen- und Wertesysteme gibt, sagt noch lange nichts über deren Vorzüglichkeit aus.72 Vertritt ein Kulturrelativist diesen Standpunkt dennoch, dann begeht er einen naturalistischen Fehlschluß (naturalistic fallacy). Dieser besteht darin, daß die

Zur Veranschaulichung der negativen Folgen ethnozentrischen Verhaltens vgl. Nill 1994, S. 3536. Vgl. Chalmers 1994, S. 104-105 und 166-168; Donaldson 1993b, S. 68; De George 1990, S. 3031. Vgl. Löhr 1996a, S. 1-2; Sternberg 1994, S. 145; Habermas 1992a, S. 174; Freeman/Gilbert 1991, S. 44-45 und 60; Kirsch 1985, S. 346. Vgl. Kreikebaum/Behnam/Gilbert 1996, S. 9-10; Hofstede 1993, S. 21; Francis 1991, S. 403409. Vgl. Steinmann/Löhr 1991c, S. 61-62.

106

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

Güte von Normen und Werten ohne kritische Reflexion einfach aus Sätzen der Realität abgeleitet wird.73 Der Kulturrelativismus versperrt sich überdies selbst den Zugang zu einer ver­ nünftigen Begründung, weil sich seine eigene Argumentationskette in einen pragmatischen Widerspruch verstrickt: Wenn ein Vertreter des Kulturrelativis­ mus die Behauptung aufstellt, daß es keine interkulturell gültigen Urteile über Moralvorstellungen geben kann, weil diese sich nicht begründen lassen, muß dieses Prinzip streng genommen auch auf den Kulturrelativismus selbst ange­ wendet werden. Der Widerspruch liegt nun darin, daß einerseits die Behaup­ tung - alle Moral ist relativ - für sich selber universale Geltung beansprucht, sie aber andererseits gerade Relativismus proklamiert und die universale Geltung von solchen Behauptungen ablehnt.74 Daraus folgt, daß, wenn man den Kultur­ relativismus für konsistent begründet hält - andere Theorien aber nicht - man die grundlegende Forderung des Kulturrelativismus verletzt, der doch gerade anderen Theorien ihre Gültigkeit bescheinigt. Hält man Kulturrelativismus also für wahr, dann widerspricht man sich selbst, hält man ihn für nicht wahr, dann ist die Theorie aussagelos.75

Ein weiteres Begründungsproblem liegt darin, daß das Kriterium zur Ab­ grenzung der als gültig anzuerkennenden Normen und Werte sich am Gel­ tungsbereich der jeweils betrachteten Kultur festmacht.76 Wie oben bereits ange­ sprochen,77 ist eine Kultur bzw. ein Kulturkreis in der Realität aber nur schwer abgrenzbar. Außerdem gibt es innerhalb einer Kultur unterschiedliche kultu­ relle Subeinheiten (z. B. Individuen, Unternehmen), die jeweils voneinander abweichende Normen- und Wertestrukturen aufweisen können. Betrachtet man die Handlungen von Unternehmen, dann betreffen diese auch meist nicht nur einzelne, sondern fast immer mehrere kulturelle Subeinheiten in einem überge­ ordneten Kulturkreis. Es stellt sich dann aber die Frage, welche Moralprinzi­ pien jeweils gelten sollen.78 Die Vorzugswürdigkeit bestimmter Handlungsal­ ternativen läßt sich nicht mehr genau bestimmen, weil die moralischen Stand­ punkte der einzelnen Subeinheiten bei kulturrelativistischer Betrachtung ja 3

74 7S 76 77 78

Man nennt den Fehlschluß von nicht-normativen „Ist“-Aussagen auf normative „Soll“-Aussagen auch die Humesche Lücke. Vgl. Höffe 1992c, S. 179-180; Ricken 1989, S. 47-49; Kutschera 1982, S. 29-31 Vgl. Habermas 1992a, S. 175; Brantl 1985, S. 402. Vgl. Wohlrapp 1995, S. 149; Bowie 1993, S. 791-793; S. 265; Freeman/Gilbert 1991, S. 51. Vgl. Kreikebaum 1996b, S. 382. Vgl. Kapitel 2.2.4. Vgl. Nill 1994, S. 40; Sinclair 1993, S. 68-69; Ulrich/Thielemann 1992, S. 148-149.

Kapitel 3

107

letztlich alle die gleiche Berechtigung auf intersubjektive Geltung haben.79 Aus den konfligierenden Moralvorstellungen ergibt sich für praktisches unter­ nehmerisches Handeln kein konkreter Bezugspunkt mehr, an dem die Entschei­ dungsträger sich bei der Regelung von Konflikten orientieren können.80 Genau genommen heißt das sogar, daß sich gar keine wertbehafteten Urteile über mo­ ralische Standpunkte mehr machen lassen, weil letztlich jeder für sich beurtei­ len müßte, welches Normen- und Wertesystem er zur Grundlage seiner Hand­ lungen macht und was er für richtig oder falsch hält. Akzeptiert man diese Auffassung, verfallt man hoffnungslos einem naiven Kulturrelativismus und ist am Ende nicht mehr in der Lage, moralische Urteile über Handlungen anderer Menschen zu fallen. Jede Aussage wäre nur noch Ausdruck rein subjektiver Normen- und Wertestrukturen, nicht kritisierbar und nicht dazu geeignet, an­ dere zu überzeugen.81

Neben den dargestellten konzeptionellen Begründungsdefiziten des Kulturrela­ tivismus würde eine vollständige Anpassung an lokale Standards bei betroffe­ nen Führungskräften in der Praxis zu intraindividuellen Konflikten führen, da sie bei Entscheidungen nicht mehr auf ihre eigenen Normen und Werte zurück­ greifen könnten. Genau genommen müßten die Manager sogar ihre eigene kulturelle Herkunft vollständig negieren und sich bei jedem Übertreten einer Kulturgrenze neuen Normen- und Wertestrukturen anpassen. Diese Forderung scheint nicht realistisch und würde letztlich zu emotionalen Schwierigkeiten bei den Entscheidungsträgern führen, bis hin zur Aufgabe ihrer eigenen kulturellen Identität.82 Sowohl der Ethnozentrismus als auch der Kulturrelativismus weisen somit konzeptionelle Begründungsprobleme auf und greifen als Grundlage für die verantwortungsvolle Handhabung von Konflikten im interkulturellen Kontext zu kurz. Die uneingeschränkte Ausrichtung des Verhaltens an einer der beiden Konzeptionen erfolgt in der Praxis zwar nur selten, das Verhalten der betroffenen Entscheidungsträger wird aber immer (meistens unbewußt) mehr oder weniger stark von den extremen Standpunkten des Kulturrelativismus oder Ethnozentrismus beeinflußt. Entscheidungsträger befinden sich so in einem interkulturellen Dilemma zwischen Ethnozentrismus und Kulturrelativismus und es stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten sich zur Überwindung dieses Dilemmas anbieten.

” •° " 82

Vgl. Habermas 1992b, S. 35. Vgl. Donaldson 1993b, S. 69. Vgl. Bowie 1993, S. 793; Freeman/Gilbert 1991, S. 45-47; Donaldson 1989, S. 15. Vgl. Nill 1994, S. 38-39.

108

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

3.3

Universalistische Ansätze zur Überwindung des interkulturellen Dilemmas

3.3.1

Schwierigkeiten bei der Ableitung von universal geltenden Normen

Als gangbarer Weg, die Nachteile der beiden Extrempole des Ethnozentrismus und des Kulturrelativismus zu überwinden, scheint sich der Universalismus bzw. die Bestimmung von universal und somit interkulturell gültigen Normen aufzutun. Der Universalismus bejaht die Möglichkeit, ein ethisches Fundament zu entwickeln, das weder raum- noch zeitabhängig ist und welches alle Men­ schen akzeptieren können.83 Eine universalistische Perspektive sucht, eine letzte Geltungsinstanz für die Richtigkeit von Normen zu finden. Der Geltungsan­ spruch universeller Normen ist dabei nicht mehr auf bestimmte Kulturräume begrenzt, sondern beansprucht kulturinvariante Gültigkeit.84 Wenn man uni­ versal geltende Normen ableiten könnte, wären Unternehmen in der Lage, bei der Regelung von Konflikten zu jeder Zeit und situationsunabhängig auf ein System kulturunabhängiger Moralprinzipien zurückzugreifen, ohne dabei Ge­ fahr zu laufen, einen ethnozentrischen oder kulturrelativistischen Fehlschluß zu begehen. Universal geltende Normen hätten den Vorteil, daß sie zu Recht ge­ genüber jedermann ihre uneingeschränkte Gültigkeit beanspruchen könnten.85

Universale Geltung können Normen aber nur dann erlangen, wenn sie ausrei­ chend begründet werden. Dieser Begründungsversuch krankt allerdings daran, daß gültige Normen sich nicht einfach mittels eines deduktiven Verfahrens ableiten lassen. Würde man dies versuchen, dann müßte man zur Begründung von Normen auf jeweils höhere Normen zurückgreifen, die ebenfalls zu begrün­ den wären.86 Man gerät zwangsläufig in das von Albert beschriebene Münch­ hausen-Trilemma, wonach man bei der Suche nach einer Begründung von Normen nur die Wahlmöglichkeit hat zwischen:

L „(...) einem infiniten Regreß, der durch die Notwendigkeit gegeben er­ scheint, in der Suche nach Gründen immer weiter zurückzugehen, der aber praktisch nicht durchzujuhren ist und daher keine sichere Grundlage liefert:

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Hinterhuber/Nill 1993, S. 266. Steinmann/Scherer 1996, S. 27. Steinmann/Scherer 1996, S. 7; Steinmann/Löhr 1991c, S. 55. Lueken 1995, S. 168-170; Albert 1991, S. 13-15.

Kapitel 3

109

2. einem logischen Zirkel in der Deduktion, der dadurch entsteht, daß man im Begründungsverfahren aufAussagen zurückgreift, die vorher schon als be­ gründungsbedürftig aufgetreten waren, und der ebenfalls zu keiner sicheren Grundlage führt; und schließlich:

3. einem Abbruch des Verfahrens an einem bestimmten Punkt, der zwar prinzi­ piell durchführbar erscheint, aber eine willkürliche Suspendierung des Prinzips der zureichenden Begründung involvieren würde"31. Das Münchhausen-Trilemma verdeutlicht das zentrale Problem, daß man durch deduktive Begründungsversuche keine konsensfahige Basis für die Formulie­ rung von universal gültigen Normen finden kann. Der Versuch einer fundierten Normenbegründung darf aber an dieser Stelle nicht abgebrochen werden, er ist sogar unbedingt notwendig, wenn man dennoch Normen bestimmen will, die intersubjektive Anerkennung finden und die Konfliktparteien kulturübergrei­ fend von ihrer Gültigkeit überzeugen können. Die Suche nach einem Ausweg aus dem Münchhausen-Trilemma und der Fun­ dierung einer Letztbegründung von Normen nimmt einen großen Raum in der philosophischen Diskussion ein. Diese z. T. sehr kontroverse Auseinander­ setzung kann hier nicht vollständig nachvollzogen werden, und wo Vollstän­ digkeit nicht zu erreichen ist, bietet sich ein exemplarisches Vorgehen an.88 Die Darstellung erfolgt deshalb lediglich im Hinblick auf drei ausgewählte Ansätze zur Ableitung von Normen, die im Rahmen der Literatur zum interkulturellen Management besonders herausgehoben werden. Die Dreiteilung umfaßt einen deskriptiven und zwei normative Ansätze der Ethik.89 Eine kritische Analyse der unterschiedlichen Konzeptionen wird zeigen, inwiefern sie einen erfolgversprechenden Weg aus dem Dilemma zwischen Ethnozentrismus und Kulturrelativismus bedeuten.

87 88 89

Albert 1991, S. 15. Eine Übersicht über die verschiedenen Ansätze zur Normenbegründung geben u. a. Stein­ mann/Scherer 1996; Pieper 1991; Albert 1982; Kutschera 1982. Die wissenschaftliche Disziplin der Ethik läßt sich gliedern in die deskriptive und die normative Ethik sowie die hier nicht näher erläuterte Metaethik. Die deskriptive Ethik analysiert die empi­ rischen moralischen Auffassungen von Individuen oder sozialen Gruppen und beschreibt tatsäch­ liches menschliches Verhalten, um es zu einer Theorie menschlichen Verhaltens zu verallgemei­ nern. Die normative Ethik dagegen untersucht, wie der Mensch handeln soll. Sie begründet und formuliert moralische Forderungen an Personen oder soziale Gruppen. Die normative Ethik läßt sich weiter untergliedern in die formale und die materiale Ethik. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 1011.

110

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

Die nachstehende Abbildung beschreibt den Zusammenhang zwischen den verschiedenen Ansätzen zur Ableitung von Normen und den ihnen zu­ grundeliegenden Formen der Ethik.

Ansätze zur Überwindung des interkulturellen Dilemmas

Abbildung 3-2: Ansätze zur Überwindung des interkulturellen Dilemmas Quelle: Eigene Darstellung.

3.3.2

Realismus als Grundlage zur Ableitung von Normen

In der philosophischen Tradition des Realismus werden aus den empirischen Realitäten Normen abgeleitet, die in allen Kulturen Gültigkeit besitzen sollen.90 Ausgehend von einer Deskription unterschiedlicher Normen- und Wertesysteme in verschiedenen Kulturkreisen und Unternehmen wären interkulturell konsensfähige Normen zu ermitteln, aus denen man durch Deduktion universal gültige Moralprinzipien ableitet.91 Die so gewonnenen Moralprinzipien könnten Unternehmen dann situationsspezifisch zur Konflikthandhabung einsetzen, da sie in gleicher Form und in allen Kulturen Geltung hätten.92 Die Moralprin­ zipien wären interkulturell anerkannt und ihre Ausprägungen unterschieden

90 91 92

Vgl. Störig 1993, S. 182-184. Vgl. Weßling 1992, S. 17. Vgl. Nill 1994, S. 42-43.

Kapitel 3

111

sich nur, weil sie in den konkreten Konfliktsituationen einer Anpassung an die jeweiligen lebenspraktischen Umstände der einzelnen Kulturen bedürften.93

Der Rückgriff auf empirische Realitäten kann als Versuch interpretiert werden, innerhalb des deduktiven Begründungsverfahrens einen sicheren Anker zu setzen, mit dem die Ableitung von materialen Normen beginnen kann.94 Eine so fundierte Begründung universaler Normen erscheint aber bereits ihrem Ansatz nach bedenklich, da sie den bereits angesprochenen naturalistischen Fehlschluß begeht, wenn sie vom Sein bestimmter Zusammenhänge auf das dahinterlie­ gende Sollen schließt. Zudem versperrt der Realismus den Weg zu einer Ver­ besserung der aktuellen Zustände, da er momentan geltende Normen nur auf­ greift, sie aber nicht kritisch reflektiert und weiterentwickelt.95 Die Ableitung von übergeordneten Normen aus der Realität verliert sich außerdem in einem logischen Zirkel, weil jede Begründung, sei sie auch noch so detailliert formu­ liert und empirisch korrekt erhoben, immer wieder sinnvoll hinterfragbar bleibt. Sie kann nämlich immer nur auf Aussagen der Realität zurückgreifen, die vor­ her bereits einer Begründung bedurften. Als Beispiel für den - vergeblichen - Versuch einer Ableitung von universalen Normen aus der Realität läßt sich die Demokratie nennen. Die Demokratie wird häufig uneingeschränkt als die allen anderen überlegene Form politischer Willensbildung bezeichnet. Insbesondere die USA und westeuropäische Länder fordern vielfach mehr Demokratie für totalitäre Staaten und machen einen Teil ihrer Hilfeleistungen sowie politische Zugeständnisse von der Verwirklichung demokratischer Willensbildungsprozesse abhängig. Nun scheitert das Vorhaben der Forderung nach mehr Demokratie aber häufig bereits daran, daß inter­ kulturell keinerlei Einigkeit darüber besteht, was die einzelnen Länder unter Demokratie verstehen. Alle Länder - auch die aus unserer Sicht kommunisti­ schen - behaupten von sich, Demokratie zu verwirklichen, die konkrete inhalt­ liche Ausgestaltung des Begriffs differiert jedoch erheblich zwischen den ein­ zelnen Ländern. Um nun ein unabhängiges Kriterium zum Vergleich zwischen den Ländern zu erhalten, bedürfte das Wort Demokratie einer inhaltlichen Spezifizierung. Diese läuft aber wieder Gefahr, entweder Ethnozentrismus zu betreiben, indem sie die eigenen Demokratievorstellungen als die richtigen postuliert, oder Kulturrelativismus, wenn sie die kulturabhängige Interpretation

Vgl. Donaldson 1989, S. 18-20. Vgl. Steinmann/Löhr 1991c, S. 59. Vgl. Steinmann/Löhr 1991c, S. 62.

112

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

von Demokratie anerkennt.96 Es wird deutlich, daß der Begründungsversuch des Demokratiebegriffs aus der Empirie nicht gelingt und auf diesem Wege keine universal gültige Formulierung von Demokratie zu gewinnen ist. Eine solche Formulierung mißlingt, weil Individuen letztlich immer wieder voneinander abweichende Vorstellungen darüber haben, was sie unter Demokratie verstehen. Zusammenfassend betrachtet, läßt sich ein universalistischer Geltungsanspruch von aus der Realität abgeleiteten Normen nicht ausreichend begründen. Der Absolutheitsanspruch der Normen scheitert an erkenntnistheoretischen Ein­ wänden (Münchhausen-Trilemma) und einem fehlenden interkulturellen Kon­ sens über die vorhandenen Normen- und Wertesysteme.

3.3.3

Religion als Grundlage zur Ableitung von Normen

Bei der Ableitung von Normen aus der Religion handelt es sich um eine materi­ ale Ethik.97 Durch die Akzeptanz einer religiösen Weltanschauung wird be­ stimmten göttlichen Geboten universale Gültigkeit zugesprochen. Religiöse Normen bzw. Gebote sind danach durch göttliche Offenbarung fundiert und machen so weitere Fragen nach ihrer Begründung überflüssig.98 Für die Rege­ lung von Konflikten könnte man mittels Deduktion aus den vorhandenen reli­ giösen Geboten konkrete materiale Normen ableiten (z. B. Führungsleitlinien), die interkulturell gleichermaßen Anwendung fanden. Das deduktive Begrün­ dungsverfahren erfahrt einen Abbruch durch die Setzung eines Dogmas, um dem infiniten Regreß und dem logischen Zirkel auszuweichen. Problematisch erscheint an diesem Ansatz, daß im interkulturellen Kontext viele unterschiedliche Religionen aufeinandertreffen, deren Glaubensbekennt­ nisse mehr oder weniger stark differieren. Betrachtet man allein die großen Weltreligionen des Christentums, Judentums, Islam, Buddhismus, Taoismus und Konfuzianismus, so zeigen diese bereits deutlich voneinander abweichende inhaltliche Wertvorstellungen.99 Aus diesen Unterschieden folgt, daß es auch in Zukunft keinen interkulturellen Konsens im Hinblick auf eine Einheitsreligion geben wird.100 Göttliche Gebote können außerdem deshalb keine universal

56 ”

Vgl. Nill 1994, S. 44-45. Von einer materialen Ethik spricht man, wenn inhaltliche Aussagen über moralische Forderungen

” " 100

bereits vorgegeben sind und man sie zur Begründung und Ableitung von Nonnen heranzieht. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 10; Krupinski 1993, S. 285. Vgl. Steinmann/Löhr 1995a, S. 82; Steinmann/Löhr 1991c, S. 59. Eine vergleichende Darstellung religiöser Ansätze findet sich bei Kreikebaum 1996, S. 93-121. Vgl. Lorenzen 1991, S. 39.

Kapitel 3

113

gültigen Normen repräsentieren, weil die Religion immer vor dem Hintergrund des jeweils herrschenden Kulturmusters zu betrachten ist und von diesem maß­ geblich beeinflußt wird. Da die Anhänger der verschiedenen Religionen den­ noch meist der Auffassung sind, daß ihre Überzeugungen die einzig richtigen sind, scheint Ethnozentrismus durch die Ableitung von Normen aus Glaubens­ vorstellungen vorprogrammiert zu sein.101 Einen Ausweg aus diesem Dilemma sehen unterschiedliche Glaubensinstitutio­ nen in der Formulierung einer Reihe von Verhaltensrichtlinien für international tätige Unternehmen. Besonders hervorzuheben sind an dieser Stelle die „Principles for Corporate Responsibility“, die vom Interfaith Center on Corpo­ rate Responsibility in New York im Jahr 1995 ausgegeben wurden, sowie „The Interfaith Declaration - A Code of Ethics on International Business for Christi­ ans, Muslims and Jews“ von der Interfaith Foundation in London (1994).102 Die Richtlinien resultieren aus einer Zusammenarbeit verschiedener Religionsge­ meinschaften und stellen nicht den Gewinn in den Mittelpunkt unternehmeri­ scher Handlungen, sondern die Wohlfahrt der gesamten sozialen Gemeinschaft. Insgesamt beruhen die Vorschriften auf vier Grundprinzipien, die zumindest den drei Religionen des christlichen, jüdischen und moslemischen Glaubens gemeinsam sein sollen:103

• Justice (Fairness), • Mutual Respect (Love and Consideration), • Stewardship (Trusteeship), • Honesty (Truthfulness).

Überzeugen können auch diese Versuche zur Generierung einer gemeinsamen Basis an Normen- und Wertvorstellungen zur Steuerung internationaler Unter­ nehmensaktivitäten nicht. Die Richtlinien formulieren universal gültige Handlungsvorschriften, deren Geltung aber - näher besehen - vom Glau­ benshintergrund der angesprochenen Manager abhängt, ohne damit das Pro­ blem interkultureller Konflikte eigens zu fokussieren.

101 102

103 104

Vgl. Nill/Hinterhuber 1993, S. 270. Einen Überblick geben Steinmann/Scherer 1996, S. 7-9. Zudem arbeitet HANS KÜNG intensiv an dem Projekt Weltethos, in welchem er ebenfalls auf Basis unterschiedlicher religiöser Ansichten interkulturell konsensfähige Moralprinzipien extrahieren will. Vgl. Küng 1993. Vgl. Steinmann/Scherer 1996, S. 8. Steinmann/Scherer 1996, S. 9.

114

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

Auch Kreikebaum betont in diesem Kontext, daß der alleinige Rückgriff auf religiöse Einstellungen für die Fundierung von Normen zur Konflikthandha­ bung -insbesondere in großen international tätigen Unternehmen - zu kurz greift, da diese Normen keinen Konsens unter den betroffenen Konfliktparteien aufweisen. Andersgläubige Mitarbeiter würden eine z. B. christlich fundierte Untemehmensethik ablehnen und deren Normen nicht befolgen, weil sie ihre religiösen Überzeugungen vernachlässigt sehen.105 Im Zeitalter post-traditio­ neller Gesellschaften verschärft sich das Problem und es stellt sich sogar inner­ halb eines Kulturraumes die Frage, ob die Religion noch eine integrierende Funktion haben kann. Zum einen, weil immer mehr Menschen behaupten, gar keiner Religion mehr anzugehören und zum anderen, weil die religiöse Vielfalt sich auch in den einzelnen Ländern vermehrt hat. Religiöse Glaubensbekennt­ nisse sind vor dem Hintergrund verschiedener und sich ständig weiter ausdiffe­ renzierender Kulturräume also nicht in der Lage, konsensfahige Normen zu erzeugen, die als Handlungsgrundlage für die Regelung von Konflikten dienen können.106 3.3.4

Diskursethik als Grundlage zur Bestimmung von Normen

Weder mittels des Realismus noch der Weltreligionen gelingt es, allgemeingül­ tige Normen innerhalb des deduktiven Begründungsverfahrens abzuleiten. Kei­ ner der beiden Ansätze ist dazu geeignet, eine akzeptable Grundlage für die Herleitung von Normen zu schaffen, an der man sich bei der Regelung von Konflikten im interkulturellen Kontext orientieren kann. Dies liegt insbeson­ dere daran, daß das deduktive Begründungsverfahren selbst konzeptionelle Schwächen aufweist und in Frage gestellt werden muß. Bereits der Versuch einer deduktiven Begründung ist nämlich eine menschliche Konstruktionslei­ stung, die man kritisch hinterfragen kann.107

Der Hauptkritikpunkt besteht darin, daß man im Moment der Anwendung des deduktiven Begründungsverfahrens implizit unterstellt, daß es eine bestimmte Logik geben muß, auf der das Verfahren basiert und die bereits vor der Diskus­ sion um die Begründung von Normen vorhanden war. Ohne diese minimale Grundannahme von Logik hätte man das Modell ansonsten gar nicht ent­ wickeln, geschweige denn das deduktive Begründungsverfahren in Gang setzen

105 106 107

Vgl. Kreikebaum 1996, S. 237-238. Vgl. Habermas 1992b, S. 22-23. Vgl. Lueken 1992, S. 256-258; Steinmann/Löhr 1991c, S. 62-63.

Kapitel 3

115

können.108 Die Begründung gerät mithin selber in einen logischen Zirkel, weil sie auf Prinzipien der Logik zurückgreift, die selber begründungsbedürftig wä­ ren, und muß deshalb angezweifelt werden. Insbesondere ein Ansatz, der uni­ versale Gültigkeit aufweisen soll, kann nicht davon ausgehen, daß die Prinzi­ pien der Logik unseres Kulturkreises interkulturell uneingeschränkte Gültigkeit aufweisen.109 Diese These wird durch Feyerabend gestützt, der Vorbehalte im Hinblick auf die unkritische Übertragbarkeit logischer Axiome in andere Kul­ turkreise anmeldet.110

Es stellt sich also die Frage, ob es nicht andere Methoden als die der deduktiven Ableitung von Normen gibt, die einen Ausweg aus dem Münchhausen-Tri­ lemma eröffnen können, um eine konsensfahige Basis zur Herleitung von Nor­ men zu finden. An dieser Stelle wird insbesondere den Vorschlägen von Habermas und - in Ergänzung dazu - einigen Vertretern der sog. Erlanger Schule'" gefolgt, wonach eine Bestimmung112 von Normen nur gelingen kann, wenn man nicht davon ausgeht, daß es vor aller menschlichen Erfahrung bereits einen obersten Wert gibt, der nur gefunden werden muß (objektive Erkennt­ nis).113 Eine so fundierte Theorie hätte keine Basis in der Lebenspraxis der Menschen, obwohl diese doch gerade die Voraussetzung und Grundlage zur Bildung von theoretischen Ansätzen ist und ihnen eigentlich voraus geht. Man kann keine Theorien entwickeln, ohne mit der Lebenspraxis verbunden zu sein. Im praktischen Leben der Menschen selbst liegt der Ausgangspunkt der Ent­ wicklung von Theorien, denn vor jeder Beschäftigung mit der Wissenschaft verfügen die Menschen bereits über ein Können zur (mehr oder minder) erfolgreichen Lebensbewältigung“"4. Die Beschreibung des Verhältnisses zwischen wissenschaftlichen Theorien und praktischem Leben ist schließlich nicht von irgendwoher gegeben, sondern muß vielmehr erst vom Menschen 108 ‘°’ “° 111

112 113 114

Vgl. Löhr 1991, S. 158. Vgl. Schwarz 1991, S. 29-32. Vgl. Feyerabend 1976, S. 343-345. Es sei darauf hingewiesen, daß die Begriindungsprogramme der Erlanger Schule und das von HABERMAS in einigen wesentlichen Punkten voneinander abweichen. Dennoch ergeben sich aus der intensiven Beschäftigung mit realen Diskurssituationen viele Aspekte, die sich im Hinblick auf diese Arbeit ergänzen. Vgl. u. a. Steinmann/Scherer 1996; Lueken 1995; Scherer 1995; Wohlrapp 1995; Scherer 1993; Lueken 1992; Lorenzen 1984; Kambartel 1978; Lorenzen 1978. An dieser Stelle wird der Terminus Bestimmung von Normen anstelle des Begriffs Ableitung

gewählt, um die Differenz zum deduktiven Ableiten von Normen herauszustellen. Vgl. Löhr 1996, S. 55-59; Habermas 1992, S. 96-108; Löhr 1991, S. 141-176; Steinmann/ Löhr 1991c, S. 61-66. Steinmann/Scherer 1996, S. 35.

116

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

erfunden und sprachlich rekonstruiert werden.115 Deshalb muß man zur Be­ stimmung von Normen aus der Beobachterperspektive in die Teilnehmerper­ spektive wechseln, in der die Betroffenen selber notwendige Begründungslei­ stungen erbringen.116 Der Versuch einer Bestimmung von Normen aus der Lebenspraxis scheint fer­ ner erfolgversprechend zu sein, weil die Suche nach einem anderen Anfang für ethische Reflexionsbemühungen, als ihn die Lebenspraxis selber vorgibt, hinter das Leben zurückgehen müßte, aus dem der Begründungsversuch ja erst ent­ steht. Ohne eine bereits vorhandene Lebenspraxis müßte man sich gar nicht mit dem Problem der Begründung von Normen beschäftigen, weil sich ohne prakti­ sche Probleme auch niemand auf die Suche nach einer ethischen Orientie­ rungshilfe begeben würde.117

Welches sind nun aber die zentralen lebenspraktischen Probleme bei der Be­ stimmung von Normen? Im Kontext dieser Arbeit geht es vorwiegend darum, daß Menschen differierende Normen- und Wertestrukturen aufweisen, aus de­ nen Konflikte über grundlegende normative Orientierungen entstehen. Diese Erfahrung macht im Prinzip jeder Mensch immer wieder, und der Umgang mit Konflikten ist ein immanenter Bestandteil aller Lebensbereiche.118 Die Men­ schen bemühen sich nun, wahrgenommene Konflikte in irgendeiner Form zu regeln, weil sie diese als Abweichung von erwünschten Zuständen in ihrer gemeinsamen sozialen Welt betrachten.119

Um konfliktäre Normen und Werte sinnvoll gegeneinander abwägen zu können, ist in der Lebenspraxis eine ausreichend begründete Basis zu suchen, die es erlaubt, die Vorzugswürdigkeit bestimmter Normen gegenüber anderen zu er­ mitteln. Die minimale Forderung an einen alternativen Ansatz zur Bestimmung von Normen ist in diesem Zusammenhang, daß alle betroffenen Normen, zumindest am Anfang, gleichgestellt und die Beteiligten auf eine freiwillige argumentative Verständigung zu deren Abwägung angewiesen sind.120 Die Vorteilhaftigkeit bestimmter Normen kann also nur begründet werden, wenn die Betroffenen in praktischen Dialogen ein rationales Einverständnis darüber er­

113 116 117 118 119 120

Vgl. Scherer 1993, S. 210; Löhr 1991, S. 137. Vgl. Steinmann/Löhr 1995, S. 153. Vgl. Habermas 1993, S. 347-348; Steinmann/Löhr 1993, S. 13; Lueken 1992, S. 291; Löhr 1991, S. 143; Steinmann/Löhr 1989, S. 326. Vgl. Löhr 1996, S. 57-58. Vgl. Steinmann/Löhr 1995, S. 154; Steinmann/Löhr 1991c, S. 64. Vgl. Kunnemann 1991, S. 171-172; Steinmann/Gerum 1978, S. 472-473.

Kapitel 3

117

zielen, was sie als Grund akzeptieren. Gemeinsam definieren sie die Grundlage zur Bestimmung von Normen, wobei jeder Betroffene seine subjektive Meinung prinzipiell in Frage stellen und die zur Diskussion stehenden Normen in freier Zustimmung akzeptieren muß, damit sie Geltung erlangen (Prinzip der Transsubjektivität)n} Die Basis zur Ermittlung von Normen ist dementsprechend nicht mehr objektiv vorhanden und muß nur entdeckt werden, sondern vielmehr müssen die Grundlagen zur Findung von Normen von den Betroffenen selber in Argumentationen erst hergestellt werden. Allgemeingültig und somit universal sind dann nur die Normen, auf die man sich gemeinsam in Argumentationen geeinigt hat; Normen also, die nicht im deduktiven Sinne abgeleitet, sondern in praktischer Rede herbeigeführt wurden.122 Ein Ansatz, der den genannten Anforderungen lebenspraktischer Verständi­ gung entspricht, ist die Diskursethik. Sie findet ihren Ausgangspunkt nicht in deduktiven Ableitungen, denn ein solches Vorgehen ist offensichtlich zu se­ lektiv, um die lebenspraktischen Erfahrungen der Menschen in unterschied­ lichen Kulturkreisen zu reflektieren. Vielmehr etabliert die Diskursethik eine nicht-deduktive Bestimmung von Normen durch sprachliche Mittel, die sich auf universale Prinzipien der Verständigung zurückfuhren läßt.123 Dabei sei vor­ weggenommen, daß das Programm der Diskursethik, in der hier vertretenen Form, nicht den Status einer Letztbegündung - im Sinne eines absoluten und unhintergehbaren Anfangs - für sich in Anspruch nimmt. Im folgenden Kapitel wird vielmehr deutlich werden, daß es sich bei der Diskursethik Haber­ mas'scher Prägung nur um eine Beschreibung praktisch bereits vorhandener Möglichkeiten und Voraussetzungen argumentativer Verständigung zwischen Menschen handelt. In der heutigen historischen Situation erscheint die Dis­ kursethik jedenfalls als der wohl vielversprechendste Ansatz zur Regelung von Konflikten. Wie sich noch zeigen wird, ist das diskursethische Programm hin­ reichend genug begründet, um mit allen inhaltlichen Moralprinzipien vereinbar zu sein.124

Die besondere Eignung der Diskursethik zur Überbrückung des interkulturellen Dilemmas resultiert daraus, daß sie ein formalethischer Ansatz ist. Im Gegen­ satz zu den o. g. Ansätzen, die Normen aus der Realität oder der Religion ablei-

121 122 123 124

Vgl. Pieper 1991, S. 176-177; Steinmann 1990, S. 419; Lorenzen 1984, S. 82; Lorenzen 1978, S. 52-54. Vgl. Steinmann/Löhr 1991, S. 11-13; Löhr 1991, S. 157 und 169. Vgl. Habermas 1992b, S. 90-97; Lueken 1992, S. 271. Vgl. dazu Kapitel 4.2.2 und 4.2.3.

118

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

ten, wird explizit auf die Vorgabe konkreter inhaltlicher Normen verzichtet und nur ein Verfahren zur Normenfindung empfohlen. Die einzige Norm, die vor­ gegeben wird, ist die Anweisung zur Etablierung eines Normenfindungsprozesses, in welchem die Betroffenen eine Abstimmung über konfliktäre Normen in der jeweiligen Konfliktsituation vornehmen. Insofern hat auch die Diskurs­ ethik ein materiales Minimum bzw. eine normative Komponente, weil die Vorgaben über den Normenfindungsprozeß materialen Charakter aufweisen. Während die Ansätze des Realismus und der Religion inhaltliche Normen auf direktem Wege deduktiv ableiten, beschreibt die Diskursethik nur, wie der Normenfindungsprozeß zu gestalten ist, ohne selbst konkrete inhaltliche Nor­ men vorzugeben bzw. diese abzuleiten. Die Betroffenen müssen die konfliktären inhaltlichen Normen selber in den Normenfindungsprozeß einbringen. Dort werden sie dann auf ihre allgemeine Gültigkeit hin geprüft, um schließlich in Form von konsensfähigen Normen intersubjektive Anerkennung zu erlangen oder als nicht-konsensfähige Normen herauszufallen.125 Die nachstehende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang in schematischer Form.

Abbildung 3-3: Zusammenhang zwischen Diskursethik und Normenfindung Quelle: Kreikebaum/Behnam/Gilbert 1996, S. 11.

125

Vgl. Habermas 1992, S. 113.

Kapitel 3

119

Da die Diskursethik explizit auf Situationen realer Verständigung zwischen den Menschen abstellt und sich am empirischen Sein der unterschiedlichen Kultu­ ren orientiert, stellt sich unmittelbar die Frage, ob nicht auch sie einen natura­ listischen Fehlschluß begeht. Dieses Argument läßt sich jedoch zurückweisen, weil die Diskursethik durch ihre formalethische Vorgehensweise nur indirekt zur Bestimmung von Normen beiträgt. Mit anderen Worten: Im Rahmen der Diskursethik erfolgt eine präzise Trennung zwischen der Struktur des Normenfmdungsprozesses und den konfliktären Inhalten moralischen Urteilens.126 Es gelingt, das interkulturelle Dilemma zu überwinden, weil der Normenfin­ dungsprozeß nur die Anleitung zur Prüfung konfliktärer Normen enthält, ohne selbst eine Spezifizierung der Normen - weder aus ethnozentrischer noch aus kulturrelativistischer Perspektive - vorzunehmen.

Um den konkreten Anwendungsbezug der Diskursethik für ein Konfliktma­ nagement in international tätigen Unternehmen verdeutlichen zu können, sind im folgenden die zentralen Inhalte des diskursethischen Programms, deren Begründung sowie die Anwendungsvoraussetzungen im internationalen Kon­ text näher zu explizieren. Es wird deutlich werden, daß sich diskursive Argu­ mentationen dazu eignen, sämtliche Kritikpunkte zu entkräften, welche in diesem Kapitel herausgearbeitet wurden. Das bedeutet, die Diskursethik ist ein Konzept, welches: 1. auf alle Bereiche des Konfliktmanagements anwendbar ist, 2. die ausschließliche Nutzung von Macht als Instrument zur Konflikthandha­ bung ablehnt, 3. wesentlich die Erzielung kooperativer Verhandlungslösungen fördert, 4. der Tatsache gerecht wird, daß letztlich jeder Konflikt ein ethischer Konflikt ist, 5. in der Lage ist, das interkulturelle Dilemma zwischen Ethnozentrismus und Kulturrelativismus zu überwinden. Die folgende Abbildung veranschaulicht noch einmal zusammenfassend die grundsätzlichen Probleme im Rahmen der Konfliktanalyse und stellt sie den Anforderungen gegenüber, die eine diskursethische Konzeption zum Konflikt­ management erfüllen muß.

126

Vgl. Habermas 1992b, S. 22.

120

Kritische Reflexion der Konfliktanalyse

Problembereiche des Konfliktmanagements

1. Reduktionismus auf Teilbereiche des Konfliktprozesses

2. Fokus auf machtinduzierte Konflikthandhabung 3. Vernachlässigung kooperativer Konflikthandhabung 4. Unmöglichkeit wertfreier Konfliktanalysen

5. Begründungsprobleme des Ethnozentrismus und des Kulturrelativismus____ ______________________

Anforderungen an die Diskursethik

1. Anwendung auf alle Teilbereiche des Konfliktprozesses 2. Kritische Betrachtung machtinduzierter Konflikthandhabung 3. Förderung kooperativer Verhandlungslösungen 4. Abstimmung über konfligierende Normen und Werte 5. Überwindung des interkulturellen Dilemmas durch formalethisches Konzept

Abbildung 3-4: Anforderungen an die Diskursethik Quelle: Eigene Darstellung.

Kapitel 4

II

121

Die Diskursethik und ihre Anwen­ dungsvoraussetzungen IN INTER­ NATIONAL tätigen Unternehmen

4

Das Programm der Diskursethik als Ansatzpunkt zur Handhabung von Konflikten

4.1

Gegenstand der Diskursethik

Das Konzept der Diskursethik wurde in Ansätzen Anfang der 70er Jahre zum ersten Mal von Jürgen Habermas und Karl Otto-Apel vorgestellt.1 Die Dis­ kursethik ermöglicht es, eine Antwort auf die Frage zu geben, wie zwischen verschiedenen Lebens- und Sprachformen eine intersubjektive Verständigung und kritische Auseinandersetzung über strittige Normen zu erreichen ist.2 Insbesondere im interkulturellen Kontext konkurrieren eine Vielzahl von Welt­ anschauungen, die nur eingeschränkt als kollektiv verbindlich betrachtet wer­ den können. Kulturelle Normen und Werte beanspruchen zwar häufig intersub­ jektive Geltung, aber insbesondere sie sind untrennbar mit der individuellen Lebensweise der Menschen verbunden und stellen keine allgemeingültigen Gegebenheiten dar.3 An diesem Punkt wird deutlich, daß es der Suche nach einer Moral bedarf, die intersubjektiv und interkulturell Geltung beanspruchen kann. Argumentationsteilnehmer mit differierenden Werteorientierungen wer­ den sich bei der Regelung von Konflikten eher einigen, wenn sie auf abstrakte Gesichtspunkte zurückgreifen können, die nicht mit strittigen Inhalten belastet sind.4 Hier setzt die Diskursethik an und folgt der Idee, Unparteilichkeit in Argumentationen herzustellen und Diskurse nicht durch normative Ansprüche zu belasten.5

Die Diskursethik gründet auf der Gesinnungsethik von Kant und entwickelt sie im Hinblick auf die Normenbegründung zu einer Verantwortungsethik weiter.6 Vgl. u. a. Apel 1976; Apel 1976a; Habermas 1976; Habermas 1971. Vgl. Kirsch 1981, S. 666-668. Vgl. Habermas 1992b, S. 35; Billigen 1988, S. 32-33. Vgl. Habermas 1992, S. 85. Vgl. Habermas 1992, S. 86. Vgl. Apel 1986, S. 5-6.

122

Das Programm der Diskursethik

Bei Kant überläßt der kategorische Imperativ dem Gewissen des einzelnen die Entscheidung über die Beurteilung verallgemeinerungsfähiger Normen. Er lautet: „ (..) handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, daß sie allgemeines Gesetz werde"1.

Der kategorische Imperativ stellt nach Kant das allgemeine Sittengesetz dar und gilt unabhängig von allen empirischen Einschränkungen zu jeder Zeit an jedem Ort. Er muß immer befolgt werden und dient der Überprüfung, ob be­ stimmte Normen verallgemeinerungsfähig und damit gültig und sittlich sind.8 Die kopernikanische Wende, die Kant vollzog, äußert sich in einer endgültigen Loslösung von der Idee, daß die letzte Wahrheitsinstanz auf ein objektives Fak­ tum (Gott, Natur, Gefühl) zurückzufuhren ist.9 An die Stelle des deduktiven Begründungsverfahrens, welches solange zu einem infiniten Regreß auf immer noch höhere Ziele und Zwecke fuhrt, bis es einen Abbruch durch eine metaphy­ sische Annahme erfahrt, tritt bei Kant die reflexive Letztbegründung, in der die kritische Vernunft des Menschen sich nur auf den Menschen selbst stützen kann.10 Die vollständige Letztbegründung durch Kant kann jedoch nicht als gelungen bezeichnet werden, denn zum einen ist das Universalisierungsprinzip des kategorischen Imperativs an Postulate geknüpft, die schließlich nicht mehr rational begründbar sind, und zum anderen nimmt das Individuum die Begrün­ dung von Normen und sittlichen Pflichten lediglich vor der Instanz seiner indi­ viduellen Vernunft vor.11 Der kategorische Imperativ abstrahiert also von den real existierenden zwischenmenschlichen Verhältnissen, die für Konflikte kon­ stitutiv sind und aus denen der Mensch sich nicht lösen kann. Kant vernach­ lässigt die lebenspraktische, soziale Verständigungsproblematik zwischen den Menschen, in die sie bereits hineingeboren werden. Die Menschen können sich nachträglich nicht gegen diese entscheiden und sie ist dadurch konstitutive Grundlage der humanen Lebenswelt.12

7 8 9 10 11 12

Kant 1982, S. 51. Vgl. Bowie 1993a, S. 97-98; Herrmann 1992, S. 5; Kant 1990, S. 22-60; Müller-Merbach 1989, S. 306-309; Gripp 1984, S. 131. Vgl. Ulrich 1993, S. 276. Vgl. Ulrich 1993, S. 277. Zur Kritik an der Letztbegründung von KANT vgl. Ulrich 1993, S. 276-280. Unter der Lebenswelt sollen hier vorläufig die kulturellen, gesellschaftlichen und persönlichen Hintergründe der Menschen verstanden werden.

Kapitel 4

123

Kant betreibt so einen Solipsismus™, der zu einer verkürzten Sichtweise ethischer Reflexion führt, weil er die einzelnen Subjekte nicht als mündige Kommunikationspartner anerkennt und die Folgen und Nebenfolgen einer Handlung für die von ihr Betroffenen weitgehend vernachlässigt.14 Ulrich spricht in diesem Zusammenhang vom „geistigen Robinson“™, der zwar andere Personen als mündige Partner akzeptiert, sie aber dennoch nicht zu Wort kom­ men lassen muß, um vernünftige Entscheidungen zu treffen. Der kantische Ansatz bedarf deshalb einer Transformation, welche zweierlei leisten muß: • erstens den Solipsismus der kantischen Konzeption überwinden und • zweitens eine rationale Begründung des Universalisierungsgrundsatzes liefern. Beides scheint die sprachpragmatische Wende der Kant'SCHEN Transzendental­ philosophie zu ermöglichen, die mit der Diskursethik vollzogen wird. Aus­ gangspunkt der Diskursethik ist die Idee, daß nur die intersubjektive Verständi­ gung zwischen den Menschen als Quelle der Vernunft angesehen werden kann, und daß auf die Begründung von subjektiven, zeitgebundenen und kulturellen Normen zugunsten eines formal-prozeduralen Prinzips verzichtet wird.16 Sprachphilosophisch transformiert lautet der kategorische Imperativ dann: „Statt allen anderen eine Maxime, von der ich will, daß sie ein allgemeines Gesetz sei, als gültig vorzuschreiben, muß ich meine Maxime zum Zweck der diskursiven Prüfung ihres Universalitätsanspruchs allen anderen vorlegen. Das Gewicht verschiebt sich von dem, was jeder (einzelne) ohne Widerspruch als allgemeines Gesetz wollen kann, auf das, was alle in Übereinstimmung als universale Norm anerkennen wollen“™. Mittels Kommunikation sollen Normen von den Betroffenen in Diskursen ge­ prüft und begründet werden. Dabei ist unter einem Diskurs ein Prozeß zu ver­ stehen, in dem durch intersubjektive Verständigung und Zustimmung aller Betroffenen eine Einigung über konfliktäre Normengefüge erzielt werden soll.18 Im Diskurs treten die Beteiligten aus ihren praktischen Erfahrungszwängen 1

14 13 16 17 18

Solipsismus bezeichnet den erkenntnistheoretischen Standpunkt, der nur das eigene Ich und dessen Bewußtseinsinhalte als das einzig Wirkliche gelten läßt und alle anderen Ichs, mit der ge­ samten Außenwelt, nur als dessen Vorstellung annimmt. Vgl. Apel 1992, S. 37. Ulrich 1993, S. 278. Vgl. Apel 1986, S. 5; Dallmayr 1982, S. 191. Habermas 1992, S. 77. Vgl. Ulrich 1993, S. 59; Billigen 1988, S. 28-29; Habermas 1977, S. 386.

124

Das Programm der Diskursethik

heraus, um ihre Argumente in einem handlungsentlasteten und herrschafts­ freien Dialog auszutauschen. Das heißt, Diskurse finden unter den Bedingungen der sogenannten idealen Kommunikationsgemeinschaft statt und sind von einem unmittelbaren Zeit- und Handlungsdruck entlastet. Die Beteiligten verpflichten sich, auf Überredungen und Sanktionen zu verzichten und ihre Diskurspartner nur Kraft des besseren Arguments zu überzeugen.19 Gültige Normen brauchen die freie Anerkennung aller Betroffenen, und eine unparteiliche Interessen­ abwägung zwingt jeden einzelnen, die Positionen der Diskurspartner ein­ zunehmen, um deren Perspektive zu erfassen und mittels intersubjektiver Verständigung den gemeinsamen Willen zu finden.20

Habermas formuliert in diesem Kontext die Argumentationsregel „U“, den Universalisierungsgrundsatz der Diskursethik, nach dem „ .) eine strittige Norm unter den Teilnehmern eines praktischen Diskurses Zustimmung nur finden kann, wenn die Folgen und Nebenwirkungen, die sich aus einer allgemeinen Befolgung der strittigen Norm für die Befriedigung der Interessen eines jeden Einzelnen voraussichtlich ergeben, von allen zwanglos akzeptiert werden können“2'. Nachdem es der Diskursethik durch den Universalisierungsgrundsatz gelingt, den Solipsismus der kantischen Ethik zu überwinden, bedarf „U“ aber noch einer rationalen Begründung. Der Nachweis universaler Gültigkeit der Dis­ kursethik wird durch die Universalpragmatik von Habermas geleistet und stützt sich letztendlich auf die universalen Grundvoraussetzungen vernünftigen Argumentierens.22 Das genaue Verständnis dieses für die Diskursethik elemen­ taren Konzepts der Universalpragmatik ergibt sich, wenn im folgenden grund­ legende Aspekte der Sprache als Ausgangspunkt diskursethischer Willensbil­ dung und der Unterschied zwischen System und Lebenswelt behandelt wurden.

Vgl. Habermas 1992, S. 99-100. Vgl. Habermas 1992, S. 75; Habermas 1992b, S. 156. Habermas 1992, S. 103. Vgl. Habermas 1992b, S. 119-226.

Kapitel 4

4.2

Kommunikatives Handeln als Voraussetzung diskursethischer Willensbildung

4.2.1

Die Sprache als Grundlage kommunikativen Handelns

125

Der Sprache wird in der sozialen Interaktion von Menschen ein besonderer Stellenwert zugemessen. Sie ist das grundlegende Kommunikationsmittel des Menschen und der wohl wichtigste Unterschied zwischen Mensch und nicht­ menschlichem Primat.23 Durch die Sprache werden die Mitglieder der Gesell­ schaft in die Kommunikationsgemeinschaft einbezogen, und sie ermöglicht es einem Sprecher, sich mit seinem Gesprächspartner über etwas in der Welt zu verständigen.24 Die Sprache enthält z. B. Gewohnheiten, kulturelle Überliefe­ rungen und moralische Grundsätze, die für funktionierende Interaktionen zwischen Gesellschaftsmitgliedem in der Realität notwendig sind.25 Der Mensch ist an das Medium Sprache gebunden, um überhaupt Geltungsan­ sprüche und Zweifel an Positionen vortragen zu können. Bereits Wittgenstein zeigt, daß wir nur mittels der Sprache reflektieren und die Position des Solip­ sismus überwinden können.26 Vorhandene Ansprüche sowie Kritik entstehen überhaupt nur, weil sie über die Sprache artikulierbar sind.27 Dadurch ermög­ licht sie als zentraler Aspekt menschlicher Sozialität die gegenseitige Reflexion der Menschen vor dem Hintergrund ihrer unterschiedlichen lebensweltlichen Erfahrungen. Sprache dient nicht nur als bloßes Medium zum Austausch von Mitteilungen über bestimmte Sachverhalte, sondern sie muß vielmehr erst Verständigung über mit Unsicherheit und Ambiguität behaftete Deutungen schaffen.28 Die Wahrnehmung der Sprache wird dabei durch vielfältige physische und psychi­ sche Wahrnehmungsfaktoren sowie die Interpretationsspielräume der Sprache selbst beeinflußt. Dies fuhrt dazu, daß verschiedene Individuen voneinander abweichende subjektive Deutungen der Wirklichkeit mit sprachlichen Äußerun­

23

24 25 26 27 21

Es sei an dieser Stelle angemerkt, daß keinesfalls die grundsätzliche Möglichkeit zur Entwick­ lung von Sprache bei Tieren (wie sie z. B. in vielen Tierexperimenten nachgewiesen wurde) ne­ giert werden soll. Vgl. Burkart 1995, S. 131-132; Wahren 1987, S. 24. Vgl. Habermas 1992a, S. 63; Habermas 1988a, S. 376-377; Kuhlmann 1982, S. 162-163. Vgl. Horster 1990, S. 69. Vgl. Wittgenstein 1989 (Erstausgabe 1953), § 198-202. Vgl. Braun 1993, S. 57. Vgl. Wahren 1987, S. 25-26.

126

Das Programm der Diskursethik

gen verbinden.29 Die subjektiv geprägten Wirklichkeitserfassungen der Mitglie­ der einer Gesellschaft bedürfen deshalb der interaktiven Abstimmung, um ein gemeinsam geteiltes Bild ihrer Wirklichkeit zu generieren.30 Mit anderen Worten: Richtige Verständigung zwischen Kommunikationspartnern kann erst dann zustande kommen, wenn Informationen vom Absender nicht nur «Vermit­ telt, sondern vermittelt und so auch tatsächlich vom Empfänger verstanden werden.31 Maturana/Varela drücken dies deutlich aus:

„Wir haben nur die Welt, die wir zusammen mit anderen hervorbringen 6 J“32. Dabei ist die Sprache an sich grundsätzlich zu unterscheiden von den Einzel­ sprachen wie z. B. Deutsch, Englisch oder Spanisch. Diese Einzelsprachen beruhen lediglich auf unterschiedlichen Konventionen beim Vollzug einzelner Sprechakte, und Probleme der Vielsprachigkeit lassen sich in der Praxis weit­ gehend durch Übersetzer und Fremdsprachenschulung bewältigen. Ein Beispiel kann dies verdeutlichen: Die Verpflichtung, ein Versprechen zu halten, ergibt sich durch die Abgabe des Versprechens, unabhängig davon, in welcher Einzel­ sprache es formuliert wurde. Unterschiedlich ist nur die Frage, inwieweit die Erfüllung des Versprechens im betreffenden Kontext erwartet wird. Dies hängt von den jeweiligen einzelsprachlichen und kulturellen Konventionen ab.33 Sprache ist allerdings nur eine mögliche Form der Kommunikation, denn sprachliche Äußerungen sind in der Realität auch an nicht-sprachliche Äuße­ rungen (z. B. Gesten und Mimik) gekoppelt, die inhaltlich nicht ausdifferenziert bzw. mehrdeutig sind.34 Menschen interpretieren ihre sprachlichen Äußerungen durch nicht-sprachliche Handlungen, die ausdrücken, wie Äußerungen verstan­ den werden sollen.35 Es entsteht so ein weites Feld sprachlicher und nicht29 30

31 32 33 34

33

Vgl. Weik 1996, S. 381; Burkart 1995, S. 103-111; Watzlawick/Beavin/Jackson 1990, S. 36-38; Wahren 1987, S. 28. Vgl. Osterloh 1994, S. 111; Rüegg 1989, S. 65-66. Die Entwicklung geteilter Wirklichkeitskonstruktionen erlangt insbesondere vor dem Hintergrund Bedeutung, daß soziale Subsysteme wie z. B. Wirtschaft und Politik eigene Sprachcodes entwickeln. Es kommt zu Kommunikationsstörungen und die einzelnen Subjekte können die ausgetauschten sprachlichen Signale nicht verstehen, weil die Subsysteme voneinander abwei­ chende Sprachcodes haben. Vgl. Wever/Besig 1995, S. 22-25; Rogers/Roethlisberger 1992, S. 74-80; Rosenstiel 1992, S. 55. Maturana/Varela 1987, S. 267-268 (Hervorhebung im Original). Vgl. Gilbert/Würthner 1995, S. 8; Apel 1976a, S. 84. Nach Habermas lassen sich alle denkbaren Absichten von Akteuren prinzipiell auch mit sprach­ lichen Mitteln ausdrücken. Alles, was man mit nicht-sprachlichen Äußerungen ausdrücken will, könnte also auch gejagt werden. Vgl. Habermas 1988a, S. 141-151. Vgl. Gripp 1984, S. 41-42.

Kapitel 4

127

sprachlicher Handlungen bzw. Äußerungen, die sich unter dem Begriff Kom­ munikative Handlungen subsumieren lassen.36 Kommunikatives Handeln stellt dabei nur eine Form der Sozialen Handlungen dar. Deren zweite Ausprägung sind Strategische Handlungen, welche sich durch ihre reine Erfolgsorientierung von kommunikativen Handlungen abgrenzen lassen.37 Im kommunikativen Handeln erfüllt die Sprache eine soziale Integrationsfunktion, während sie in strategisch ausgerichteten Handlungen lediglich der Informationsübertragung dient. Streng genommen sind diese beiden Typen sozialer Handlungen also nicht miteinander vereinbar.38 Eine Übersicht über die verschiedenen Aus­ prägungen kommunikativer Handlungen vermittelt die nachstehende Abbil­ dung.

Soziale Handlungen

Strategische Handlungen (erfolgsorienticrt)

Abbildung 4-1: Formen kommunikativer Handlungen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horster 1990, S. 35. 36

” ”

Die Begriffe kommunikative Handlungen und verständigungsorientierte Handlungen werden synonym verwendet Vgl. Apel 1996, S. 28-31; Habermas 1988a, S. 384-386. Vgl. Kirsch 1992, S. 31-33.

Das Programm der Diskursethik

128

Solange Gesprächspartner Äußerungen eines Sprechers als gültig anerkennen, ist kommunikatives Handeln möglich und ausreichend zur Verständigung.39 Gelingt nun in der verständigungsorientierten Kommunikation keine Überein­ kunft über strittige Normen mehr, dann ist ein Wechsel auf die Diskursebene nötig, auf der die erhobenen Ansprüche ausdiskutiert werden können.40 Mißver­ ständnisse können also im Prinzip durch einen Wechsel von der Ebene des kommunikativen Handelns auf die Ebene des Diskurses argumentativ beseitigt werden. Im Diskurs wird dann eine ideale Kommunikationsgemeinschaft unterstellt, in der jede systematische Verzerrung der Kommunikation ausge­ schlossen ist und in der nur noch der Zwang des besseren Arguments gilt.41

Kommunikatives Handeln und Diskurs sind also analytisch streng voneinander zu trennen. Der Diskurs vollzieht sich im Rahmen kommunikativer Handlun­ gen und stellt bloß eine Teilmenge derselben dar. Im Diskurs sind dabei aus­ schließlich die in der Abbildung fett hervorgehobenen kommunikativen Hand­ lungen zugelassen, die inhaltlich ausdifferenziert (eindeutig auslegbare Aussagen), sprachlich und kontextunabhängig verstehbar sind, um auf diesem Wege Verständigung zu erzielen.42 Der Diskurs stellt insofern eine an­ spruchsvolle Form der Argumentation dar, der kritische und mündige Bürger als Teilnehmer voraussetzt und immer nur dann in Anspruch genommen wird, wenn man durch kommunikatives Handeln allein nicht zu einer Übereinkunft zwischen den Betroffenen kommen kann.

Begründungsansatz diskursethischer Willensbildung

4.2.2

Der Begründungsansatz der Diskursethik beschäftigt sich mit der Frage, warum man die Grundlage der Diskursethik, den diskursethischen Universalisierungs­ grundsatz „U“, überhaupt anerkennen sollte. Nur, wenn es gelingt, die allge­ meine bzw. universale Geltung der Diskursethik zu begründen, kann man sie für ein Konfliktmanagement in international tätigen Unternehmen anwenden. Denn nur eine Ethik, die das Ziel universeller Anerkennung zumindest anstrebt, wird in der Lage sein, Menschen in unterschiedlichen Kulturkreisen, mit unter­ schiedlichen lebensweltlichen Hintergründen, von ihrer Bedeutung und Sub­ stanz zu überzeugen. Erst der Nachweis, daß die Diskursethik streng intersub-

” 40 41 42

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Habermas 1992, S. 144-145. Horster 1990, S. 41. Habermas 1971, S. 137. Horster 1990, S. 34-37.

Kapitel 4

129

jektiv ist, kann gewährleisten, daß Betroffene Normen akzeptieren, die aus Diskursen resultieren.43

Habermas kritisiert insbesondere die sehr umstrittene Sinnhaftigkeit deduktiver Letztbegründungsversuche (z. B. metaphysischer Ansatz von Kant, empiristi­ scher Ansatz von Hume) und gibt den absoluten Letztbegründungsanspruch schließlich zugunsten einer rein sprachpragmatischen Begründung der Dis­ kursethik, der sogenannten Universalpragmatik, auf.44 Da eine deduktive Letztbegründung für Habermas immer wieder am Münchhausen-Trilemma von Albert scheitert,45 stellt die reflexive Begründung der Universalpragmatik nur auf den Selbstwiderspruch der argumentativen Bestreitung, den sogenannten performativen Widerspruch, ab, der nicht hintergehbar ist, ohne ihn selbst wieder zu begehen.46

Der Begriff des performativen Widerspruchs bedarf einer Erläuterung: Nach Habermas greifen Menschen in jeder sozialen Situation auf etwas Gemeinsa­ mes und nicht Hintergehbares zurück, wenn sie ins Gespräch miteinander kommen. Sie alle setzen die minimale Grundannahme voraus, daß sie sich prinzipiell verständigen und eventuell aufkommende Mißverständnisse grund­ sätzlich ausdiskutieren können.47 Bestreitet jemand dieses Faktum, kann man ihm entgegenhalten, daß er mit seiner Kritik und seinem Zweifel an einer mög­ lichen Verständigung diese gerade für sich und seine Kritik in Anspruch ge­ nommen hat, wenn er sie äußert.48 Daraus folgt, daß jeder Kritiker, der den Universalisierungsgrundsatz „U“ der Diskursethik argumentativ bestreitet, sich zwangsläufig widersprechen muß, weil er in dem Moment, in dem er ihn kriti­

43 44

43 44

47 4‘

Vgl. Kuhlmann 1989, S. 6-7. Neben HABERMAS liefert APEL mit der Transzendentalpragmatik ebenfalls einen Ansatz zur Begründung der Diskursethik (Vgl. u. a. Apel 1992). An dieser Stelle wird darauf verzichtet, die wesentlichen Unterschiede beider Konzeptionen herauszuarbeiten, da sie für das Verständnis der Arbeit nicht von Bedeutung sind. Hier wird der HABERMAS 'SCHEN Konzeption der Universal­ pragmatik gefolgt, weil sie in letzter Konsequenz auf den Letztbegründungsanspruch verzichtet und es HABERMAS außerdem gelingt, APEL konzeptionelle Schwächen nachzuweisen, die den Anspruch der transzendentalpragmatischen Letztbegründung in Frage stellen. Vgl. dazu insbe­ sondere Habermas 1992, S. 93-119; Habermas 1992b, S. 185-199; Habermas 1976. Vgl. Albert 1991, S. 13-18. Vgl. Apel 1996, S. 24; Brewing 1995, S. 135-138; Habermas 1992b, S. 185-199; Kuhlmann 1985, S. 62-76; Berlich 1982, S. 257. Vgl. Apel 1996, S. 24; Gripp 1984, S. 43. Vgl. Habermas 1992, S. 91; Kuhlmann 1989, S. 12; Kuhlmann 1985, S. 82-91; Berlich 1982, S. 225-265.

130

Das Programm der Diskursethik

siert, den Grundsatz selbst wieder voraussetzt.49 In seiner Argumentation unter­ stellt der Kritiker die Diskursvoraussetzungen, denn er handelt verständigungs­ orientiert und seine Sprechhandlungen sind kommunikativ. Bezweifelt er den Universalisierungsgrundsatz, verfängt er sich in einem performativen Wider­ spruch.50 Der performative Widerspruch ermöglicht die Begründung des diskursethischen Grundsatzes „U“, ohne eine Letztbegründung im philosophischen Sinne zu leisten. Er beweist lediglich die Alternativenlosigkeit der Diskursprinzipien als normative Voraussetzungen für die Praxis jeder Argumentation, weil die Betei­ ligten die Regeln kommunikativer Verständigung und Vernunft bereits dann anerkannt haben, wenn sie in Argumentationen eintreten.51 Wer argumentieren will, kann also nicht anders, als den Universalisierungsgrundsatz, welcher als Argumentationsregel dient, zumindest implizit anzuerkennen. „U“ hat dadurch einen starken, wenn auch nicht letztbegründeten Status und genügt zur Bewäl­ tigung moralischer Alltagssituationen in und zwischen unterschiedlichen Lebenswelten, weil er sich nur auf die Universalität der Grundprinzipien menschlicher Verständigung bezieht.52

Der Versuch einer transzendentalen Letztbegründung weicht dem Rückgriff auf den Universalisierungsgrundsatz, der Verständigungsprozesse generiert, in denen eine Einigung über strittige Normen prinzipiell gefunden werden kann. Die Anerkennung und Begründung der Diskursethik ergibt sich so vor allem durch ihre praktische Vorzüglichkeit, welche aus der einfachen Tatsache resul­ tiert, daß ein Konflikt zwischen Akteuren in der Realität immer eine Interaktion bzw. Kommunikation impliziert, die alle Beteiligten betrifft. An dieser Stelle greift ein monologisch orientierter kategorischer Imperativ zu kurz, weil er reale Situationen nur unvollständig abbildet und nicht explizit auf alle betroffe­ nen Konfliktparteien rekurriert. Die Diskursethik dagegen zeichnet ein realisti­ sches Bild, weil sie die Interaktionen der Beteiligten thematisiert und durch gegenseitige Verständigungsprozesse einvernehmliche Handlungskoordination erreichen will. Das erzielte Einverständnis bringt einen gemeinsamen Willen zum Ausdruck, der reflexiver Natur ist und von dem alle Beteiligten überzeugt sind, weil sie ihn miteinander entwickelt haben. Die Diskursethik begegnet den Vernetzungen realer Konfliktsituationen mit einer adäquaten Komplexität ihres Vgl. Habermas 1992, S. 90-91. Eine genaue Analyse performativer Widersprüche anhand praktischer Beispiele erfolgt bei Habermas 1992, S. 100-104. Vgl. Habermas 1992, S. 104-106. Vgl. Anzenbacher 1992, S. 249.

Kapitel 4

131

Normenfindungsverfahrens,53 welches für Habermas aus heutiger Sicht den aussichtsreichsten Weg zur Regelung von Konflikten darstellt.54

4.2.3

Universale Geltungsanspriiche von Sprechhandlungen

Der universalpragmatische Begründungsansatz stellt für Habermas eine sichere Basis zur Bestimmung von Regeln dar, mit denen die lebenspraktische Kom­ munikation zwischen Menschen funktionieren und von der aus der diskursethi­ sche Ansatz entwickelt werden kann.55 Von dieser Grundlage ausgehend leitet Habermas über die Sprechakttheorie einen Rahmen von insgesamt vier Klassen universaler Geltungsansprüche ab, die Sprecher in einer Sprechhandlung formulieren können.56 Diese Klassifizierung stellt ein abgeschlossenes System zur Erfassung von Aussagen dar, in welches sich alle möglichen sprachlichen Äußerungen von Sprechern einordnen lassen, d. h. jede beliebige Sprechhand­ lung läßt sich mindestens einer der aufgeführten Klassen von Geltungsansprü­ chen zuordnen.57 Die folgende Tabelle verdeutlicht im Zusammenhang, wo­ rüber Verständigung zwischen Kommunikationsteilnehmem möglich ist und in welcher Form die vorgetragenen Ansprüche einlösbar sind.58

Die genaue Darstellung des Normenfindungsverfahrens erfolgt in den Kapiteln 4.4 und 4.5. Vgl. Habermas 1992; Habermas 1992b. Vgl. Anzenbacher 1992, S. 248-249; Habermas 1992, S. 103-107. Unter Geltungsansprüchen versteht man individuelle bzw. kollektive Forderungen, Interessen oder Bedürfnisse, die mittels kommunikativer Handlungen erhoben werden. Zur genauen Herleitung der einzelnen Geltungsansprüche aus der Sprechakttheorie vgl. Habermas 1992; Habermas 1992a; Habermas 1992b; Habermas 1977. Vgl. Burkart 1996, S. 249-250; Horster 1990a, S. 27; Hrubi 1988, S. 76-78. Vgl. Habermas 1988b, S. 192-193.

Das Programm der Diskursethik

132

Geltungsanspruch

Verständlichkeit Wahrheitsanspruch

Richtigkeitsanspruch

Wahrhaftigkeits -anspruch

Tabelle 4-1: Quelle:

Weltbezug

Einlösung

-

Voraussetzung

objektive Welt • Gesamtheit existierender Sachverhalte, die (vorgeblich) intersubjektiv anerkannt und für alle Beobachter identisch sind.

theoretischer Diskurs • Gegenstand des theoretischen Diskurses sind Theorien und Erklärungen. Es geht um die Kritik von Erkenntnis überhaupt.

soziale Welt • Gesamtheit legitim geregelter interpersonaler Beziehungen einer sozialen Gruppe, die in verschiede­ nen Lebenswelten differieren kann.

praktischer Diskurs • Gegenstand des praktischen Diskurses sind materiale Normen, die in der jeweiligen Lebenswelt problematisiert werden.

subjektive Welt • Gesamtheit der individuellen und nur dem einzelnen Subjekt zugäng­ lichen persönlichen Einstellungen und Erlebnisse.

Handlungen • Nur anhand der Konsistenz der ausgeführten Handlung kann man sich der Wahrhaftigkeit eines Sprechers und seiner Intentionen vergewissern.

Universale Geltungsansprüche von Sprechhandlungen Eigene Darstellung.

Der Geltungsanspruch der Verständlichkeit erfüllt in diesem System die Funk­ tion einer Verständigungsregel und ist notwendige Bedingung und faktisches Vorverständnis jeder gelungenen Kommunikation. Die Verständlichkeit kann auch im Diskurs nicht thematisiert werden, da sie ihm voraus geht und bereits durch das Stattfinden der Kommunikation erfüllt wird.59 Die drei anderen Geltungsansprüche sind die der Wahrheit, Richtigkeit und Wahrhaftigkeit™ Auf welche Klasse von Geltungsansprüchen sich eine Sprechhandlung nun bezieht, richtet sich nach dem Inhalt der Aussage, d. h. ob sie sich auf die objektive, soziale oder subjektive Welt bezieht.61

•

Wahr ist eine Aussage danach, wenn sich ihre Botschaft auch in der Realität der objektiven Welt so verhält und von allen Beteiligten intersubjektiv aner­ kannt wird. Das Ziel ist es, im Diskurs einen Konsens darüber zu erzielen,

Vgl. Horster 1990. S. 40-42. Vgl. Habermas 1993, S. 364-365. Zu den drei folgenden Geltungsansprüchen vgl. Habermas 1992, S. 68-72; Kirsch 1992, S. 33; Kunnemann 1991, S. 159-162, Habermas 1984, S. 138-139.

Kapitel 4

133

was unter dem behandelten Sachverhalt eigentlich zu verstehen ist. Als Beispiel lassen sich hier die Erkenntnisse naturwissenschaftlicher Theorien anfiihren, die allgemeine Akzeptanz genießen. Bei Unklarheiten können Fragen wie z. B. „Verhält es sich in der Realität so, wie Du es behauptest?“, zu weiteren Erklärungen fuhren. • Richtig ist eine Aussage, wenn sie dem normativen Kontext der jeweiligen sozialen Welt entspricht. Ziel des praktischen Diskurses ist es zu prüfen, ob die vertretenen Interessen legitim sind. Als Beispiel lassen sich Normen wie der kategorische Imperativ anfuhren, die in bestimmten Lebenswelten intersubjektiv anerkannt sind. Strittige Positionen können hier z. B. durch die Frage „Warum hast Du das getan?“ in Frage gestellt werden. Wichtig ist der Hinweis darauf, daß die Durchsetzung von Normen und die Motive für deren Anerkennung sowohl auf Überzeugungen als auch auf Sanktionen zu­ rückgehen können. Daraus folgt bereits an dieser Stelle, daß eine bloße In­ kraftsetzung von Normen nicht ausreicht, um deren intersubjektive Geltung langfristig sicherzustellen.

•

Wahrhaftig ist eine Aussage, wenn sie die ehrliche Intention des Sprechers in seiner subjektiven Welt ausdrückt. Als Beispiel können persönliche Überzeugungen von Individuen dienen, an denen sie ihre Handlungen aus­ richten. Die Wahrhaftigkeit einer Aussage läßt sich durch Fragen prüfen wie z. B. „Täuscht er mich?“.

In jedem Sprechakt muß ein kommunikativ Handelnder Ansprüche der Ver­ ständlichkeit, Wahrheit, Richtigkeit und/oder Wahrhaftigkeit geltend machen. Er muß die prinzipielle Einlösbarkeit der Geltungsansprüche akzeptieren, oder sie zumindest stillschweigend voraussetzen, wenn er sinnvoll an einem Ver­ ständigungsprozeß teilnehmen und nicht wieder in einen performativen Wider­ spruch verfallen will.62 Bestreitet ein Sprecher nun die Geltung eines bzw. meh­ rerer der genannten Ansprüche, dann geraten die Akteure in einen Konflikt und kommunikatives Handeln ist nicht mehr möglich. Den Akteuren fehlt sozusa­ gen die Geschäftsgrundlage für ihre Verständigung.63

Vgl. Schönrich 1994, S. 143-144; Skirbekk 1982, S. 57-60. Vgl. Teppe 1994, S. 214.

134

Das Programm der Diskursethik

Der Sprecher hat jetzt verschiedene Handlungsoptionen zur Konflikthandha­ bung:64 • Kommunikation abbrechen, • strategisch handeln (Wechsel zu offener oder verdeckter Manipulation), • in Diskurse eintreten (bewußter Ebenenwechsel in diskursive Argumentationen).

Die beiden ersten Möglichkeiten fuhren zu keiner diskursiv begründeten Ei­ nigung. Entscheidet sich ein Sprecher jedoch für die verständigungsorientierte Austragung des Konfliktes und will er neue Geltungsansprüche konstituieren, die einem Konsens unterliegen, dann kann er in einen Diskurs eintreten.65 In theoretischen Diskursen läßt sich dann eine Verständigung zwischen den Kon­ fliktparteien über den Wahrheitsanspruch und in praktischen Diskursen über den Richtigkeitsanspruch von Normen bzw. Handlungen erzielen.66 Nach der Wiederherstellung eines echten Konsenses im Diskurs können die kommunika­ tiv Handelnden auf die Ebene der kommunikativen Handlungen zurückkehren und diese fortsetzen. Es wird deutlich, daß die in dieser Arbeit behandelten Konflikte zwischen Men­ schen unterschiedlicher Lebenswelten vorwiegend praktischer Diskurse zu ihrer Regelung bedürfen, weil diese sich auf soziale Beziehungen der Menschen be­ ziehen. Die Wahrhaftigkeit von Personen kann schließlich nur anhand der Konsistenz ihrer Handlungen beurteilt werden. Da Diskurse aber handlungsentlastet sind und die Überprüfung von Wahrhaftigkeitsansprüchen auf Hand­ lungszusammenhänge angewiesen wäre, sind diese Ansprüche nicht diskurs­ fähig. Die Überprüfung der Frage, ob eine Person ein gegebenes Versprechen auch einhält, kann sich lediglich an deren Verhalten in vergangenen Situatio­ nen orientieren.67

Habermas bescheinigt den genannten Geltungsansprüchen universale Geltung, d. h., jeder kommunikativ Handelnde, der mit dem Ziel der Verständigung in eine Interaktion eintritt, setzt die mögliche Einlösung der universalen Gel­ tungsansprüche der Sprache implizit voraus, wenn er sinnvoll an einem Ver­ ständigungsprozeß teilnehmen will.68 Diese Universalität greift allerdings nur, wenn die Konfliktparteien den ernsthaften Versuch unternehmen, diese auch 64 65 66 67 68

Vgl. Teppe 1994, S. 214; Kunnemann 1991, S. 170-171. Vgl. Teppe 1994, S. 214; Habermas 1976, S. 176. Vgl. Habermas 1977, S. 391. Vgl. Horster 1990, S. 42. Vgl. Schäfer 1990, S. 68-70; Gripp 1984, S. 56; Habermas 1976, S. 176.

Kapitel 4

135

einzulösen. Denn die Annahme, daß jeder, der die Gültigkeit möglicher Ver­ ständigung bestreitet, einen performativen Widerspruch begeht, verlangt einen Skeptiker, der sich zu einem Konflikt auch äußert und nicht nur still und stumm bleibt. Der Begründungsversuch der Diskursethik durch den performativen Widerspruch greift also erst in dem Moment, in dem sich ein Kritiker auch tatsächlich äußert, denn die Anerkennung der Argumentationsannahmen sagt noch nichts darüber aus, warum überhaupt eine Argumentation stattfmden sollte.69 Verweigert ein Kritiker den Diskurs hartnäckig und zeigt er keine Ab­ sicht in diesen einzutreten, so scheitert der Begründungsversuch und ist schließlich nur durch die freie Zustimmung des Kritikers zum Eintritt in den Diskurs zu retten. Die Diskursethik kann deshalb nur solange als universal­ pragmatisch begründet angesehen werden, wie sie neben der freien Zustimmung im Diskurs auch die freie Zustimmung der Betroffenen zum Diskurs voraus­ setzt.70 Dieser Anspruch kommt der hier vertretenen Auffassung des Konflikt­ managements als proaktiver und zukunftsgerichteter Regelung von Konflikten entgegen. Ein destruktives Konfliktverhalten, wie die Diskursverweigerung, wird auch in Zukunft meist nur mit strategischen Mitteln (z. B. Macht) hand­ habbar und nicht konsensuell beilegbar sein.

Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß Habermas die Universalpragmatik bzw. die aus ihr abgeleiteten universalen Geltungsansprüche als eine solide - wenn auch nicht letzte - Begründung der Diskursethik ansieht, die auf geteilte und kaum bestreitbare Regeln des sprachlichen Vemunftgebrauchs zurückgreift. Bei näherer Betrachtung erweist sich dieses Vorgehen als geschickt, denn in dem Moment, in dem die Diskursethik mit realen Restriktionen in praktischen Diskursen konfrontiert wird, verliert sie sowieso ihren Anspruch auf Letztbegründung, weil die Annahmen, die für ideale Diskurse gelten, nicht mehr vollständig erfüllt werden. Auf der Ebene praktischer Diskurse bedarf es auch keiner letztbegründeten Ethik zur Regelung von Konflikten. Es genügt ein Konzept, welches lebenspraktische Relevanz aufweist und in der Lage ist, zur konsensuellen Regelung von Konflikten beizutragen, ohne Kulturimperialismus zu betreiben. Im Sinne einer negativen Begründung stellt sich die Diskursethik nicht als der einzig mögliche Lösungsansatz zur Regelung von Konflikten zwischen Kulturen dar, vielmehr ist sie zur Zeit die einzige sinnvolle Alternative. Die universalpragmatische Begründung beansprucht keine über­ zeitliche Geltung und ist prinzipiell fallibel, aber heute gibt es (noch) keinen

Vgl. Schönrich 1994, S. 156-162. Vgl. Schönrich 1994, S. 164-166.

136

Das Programm der Diskursethik

konstruktiven Gegenvorschlag für ein Konfliktmanagement in unterschied­ lichen Kulturen.71 Somit ist der Weg frei für die Anwendung der Diskursethik in interkulturellen Überschneidungssituationen, in denen häufig nicht viel mehr vorhanden ist, als die prinzipielle Möglichkeit sich zu verständigen.

4.3

Das Zweistufenkonzept von Lebenswelt und System

In direktem Zusammenhang mit den universalen Geltungsansprüchen von Sprechakten steht die Habermas 'sche Konzeption von Lebenswelt und System, welche er explizit unterscheidet. Mit dieser Abgrenzung einher geht auch die Differenzierung zwischen den Handlungskonzepten kommunikativen und stra­ tegischen Handelns, die den einzelnen Teilkonzepten zugrunde liegen.72 Die Lebenswelt bildet den Komplementärbegriff zum kommunikativen Handeln und konstituiert sich aus den drei Strukturelementen Kultur, Gesellschaft und Persönlichkeit.73 Nach Habermas beinhaltet Kultur den Wissensvorrat, der den Kommunikationsteilnehmern als Grundlage für die Verständigung über etwas in der Welt dient. Gesellschaft bezeichnet alle legitimen Ordnungen, denen Kommunikationsteilnehmer hinsichtlich ihrer Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen unterliegen und die der Koordinierung von Handlungen über inter­ subjektiv anerkannte Geltungsansprüche dienen. Persönlichkeit umfaßt alle Kompetenzen, die ein Subjekt sprach- und handlungsfähig machen und in die Lage versetzen, an Verständigungsprozessen teilzunehmen und seine Identität zu bilden.74

Die Lebenswelt gibt den Rahmen für die Verständigungsprozesse der Menschen untereinander vor und macht diese erst möglich. In ihr ist das kulturell überlie­ ferte Hintergrundwissen einer Gesellschaft als Ressource gespeichert. Dieses Wissen ermöglicht es den einzelnen Kommunikationsteilnehmem, den Zu­ sammenhang zwischen objektiver, sozialer und subjektiver Welt aus ihrer ge­ meinsamen Lebenswelt heraus zu verstehen.75 Die kommunikativ Handelnden 71 72

73 74 73

Vgl. Steinmann/Scherer 1996, S. 46. Vgl. Habermas 1988a, S. 384-386; Habermas 1988b, S. 182-228. Die Begriffe strategisches Handeln und instrumentelles Handeln aggregiert HABERMAS zum erfolgsorientierten Handeln. Diese Unterscheidung ist erst im Hinblick auf die Erweiterung der ökonomischen Rationalitätskonzeption in Kapitel 5.2 von Bedeutung. Aus diesem Grund werden alle drei Begriffe zunächst synonym verwendet. Vgl. Habermas 1988b, S. 203-217. Vgl. Habermas 1988b, S. 209. Vgl. Pieper 1993, S. 340-343; Anzenbacher 1992, S. 244; Habermas 1988b, S. 192-203.

Kapitel 4

137

bewegen sich automatisch und immer schon in ihrer Lebenswelt, dadurch hat das lebensweltliche Wissen zum großen Teil den Charakter von Selbstverständ­ lichkeiten und ist im Unterbewußtsein verankert.76 Nur in der Lebenswelt ist kommunikatives Handeln möglich. Die Handlungskoordination und die Erzie­ lung von Einverständnissen erfolgt dabei vorwiegend über die Benutzung von Sprache, die als Medium sozialer Integration fungiert.77 Aufgrund von gemein­ samen Deutungen der Situation, versuchen die Beteiligten ihre Pläne, in der von ihnen geteilten Lebenswelt, kooperativ zu koordinieren und eine Einigung über die Handlungsorientierungen zu erzielen.78

Das System ist der Komplementärbegriff zum strategischen Handeln. Die Not­ wendigkeit zur Systembildung erwächst aus der Tatsache, daß kommunikatives Handeln alleine nicht mehr zur Steuerung hochkomplexer sozialer Interaktio­ nen ausreicht. In der Realität besteht die Notwendigkeit, bestimmte kommuni­ kative Handlungskoordinationen durch Mechanismen von verständigungsfreiem bzw. strategischem Handeln zu ersetzen, weil der Kommunikationsbedarf ansonsten ausufem würde und nicht mehr zu bewältigen wäre.79 Es erfolgt der Übergang zur Mediensteuerung, die eine Koordination über das Ergebnis von Handlungen ermöglicht und die Handlungsmotivationen vernachlässigt.80 Dabei entstehen verschiedene Subsysteme (z. B. Wirtschaft, Politik, Kirche, Schule), in denen insbesondere die Medien Macht und Geld interpersonale Kommunikation substituieren, um die Funktionsfahigkeit der komplex organi­ sierten Gesellschaft zu erhalten.81 Als Beispiel kann hier der Markt dienen, auf dem der Preis als Koordinationsmechanismus Anwendung findet. Ein modernes ökonomisches System wäre nicht lebens- und funktionsfähig, wenn nicht die kommunikative Abstimmung über den Austausch von Waren - zumindest größtenteils - der Steuerung über Marktpreise weichen würde. Dadurch entste­ 76 77 78

” 80 81

Vgl. Gripp 1984, S. 93. Vgl. Habermas 1992, S. 145; Habermas 1992a, S. 69-70; Berger 1992, S. 167. Vgl. Braun 1993, S. 51-52; Habermas 1992a, S. 70. An dieser Stelle sei noch einmal deutlich hervorgehoben:, Konzept der Lebenswelt und das der formalen Weltbezüge kommunikativen Handelns (objektive, soziale und subjektive Welt; Anm. des Verfassers) dürfen nicht gleichgesetzt werden, sie beschreiben konstitutiv unter­ schiedliche Tatbestände. Die Lebenswelt stellt die Bedingung der Möglichkeit von Verständi­ gung überhaupt dar, sie ist gleichsam der transzendentale Ort, an dem sich Sprecher und Hörer begegnen; die formalen Weltkonzepte dagegen stellen das Bezugssystem dar, worüber Verständigung möglich istM Gripp 1984, S. 94. Vgl. Ulrich 1993, S. 74. Vgl. Keulartz 1995, S. 260-261; Teppe 1994, S. 220-221. Vgl. Luhmann 1995, S. 625-626; Wilke 1991, S. 154-155.

138

Das Programm der Diskursethik

hen wesentliche Einsparungen an Transaktionskosten, die das Funktionieren des Marktes erst ermöglichen.

Die Systemintegration entlastet den Kommunikationsbedarf der Lebenswelt und ermöglicht meist erst die Steuerung komplexer Organisationen, wenn die Handlungszusammenhänge für die einzelnen Akteure nicht mehr überschaubar sind. Die Handlungen in den Subsystemen sind dabei rein strategisch ausge­ richtet, d. h. die Akteure orientieren sich am Erfolg bzw. den Konsequenzen ihres Handelns, und die Handlungsyb/gen - nicht mehr die Handlungsoriew/ierungen - stehen im Mittelpunkt des Interesses.82 Die Koordination von Aktivi­ täten erfolgt nicht mehr über verständigungsorientierte, sondern durch strate­ gische Handlungen, mit dem Ziel der Einflußnahme auf die Handlungssituation und/oder den Interaktionspartner. Der Akteur hat in diesem Fall die Intention, seinen individuellen Handlungsplan zu verwirklichen und beim Hörer etwas kausal zu bewirken.83 In Ergänzung zur o. g. Systematik kommunikativer Handlungen verdeutlicht die folgende Abbildung den Zusammenhang mög­ licher Formen strategischer Handlungen.

Abbildung 4-2: Formen strategischer Handlungen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Habermas 1988a, S. 446. Vgl. Habermas 1992, S. 144. Vgl. Habermas 1992a, S. 69-70.

Kapitel 4

139

Habermas schließt explizit aus, daß eine Sprechhandlung in zweifacher Hin­ sicht ausgeführt wird, d. h., kommunikatives und strategisches Handeln gleich­ zeitig verfolgt werden. Überzeugung durch Argumente und erfolgsorientierte Einflußnahme schließen sich aus. Wenn etwas ersichtlich durch den Gebrauch von nicht diskursiv legitimierter Macht induziert wird, kann es nicht als inter­ subjektives Einverständnis gelten.84 Kommunikativem Handeln liegt somit eine Rationalität zugrunde, bei der sich die erfolgreiche Handlungskoordination nicht auf die Verwirklichung individueller Handlungspläne (strategische Ratio­ nalität), sondern auf kommunikativ erzielte Einverständnisse stützt.85 Dabei besteht natürlich jederzeit die Gefahr der verdeckt strategischen Handlungen, bei denen der Gegenspieler seine verständigungsorientierte Haltung bewußt oder unbewußt nur vortäuscht. In diesem Fall schrumpft die Sprache wiederum zum reinen Informations- und Beeinflussungsmedium.86

Habermas sieht nun verstärkt Konflikte auftreten, wenn die Lebenswelt zu einem Subsystem herabgestuft wird und die lebensweltlichen Koordinationsme­ chanismen verständigungsorientierten Handelns durch die funktionalen der Subsysteme ersetzt werden.87 Es kommt zu einer „Entkoppelung von System und Lebenswelf™, in deren Folge die Systeme ihre Zweckrationalität autonom und frei entfalten.89 Problematisch ist, daß der Erfolg der Systeme sich dann nicht mehr unmittelbar an der lebensweltlichen Bedürfnisbefriedigung, sondern nur noch an der Effizienzsteigerung im Hinblick auf die Erreichung der System­ zwecke orientiert.90 Auf wirtschaftliches Handeln bezogen hat die Gesellschaft schließlich kein Subsystem Wirtschaft mehr, sondern wird vornehmlich durch wirtschaftliche Organisationseinheiten definiert.91 Professionelle Funktionseliten erlangen Vormachtstellungen, die zwar für das Funktionieren einer moder­ nen und komplexen Gesellschaft unverzichtbar sind, die jedoch einer demokra­ tischen Kontrolle durch die Betroffenen bedürfen.92 Die folgende Tabelle stellt die wichtigsten Differenzen der System-Lebenswelt-Konzeption zusammenfas­ send gegenüber.

84 “ “ ” ” ” 90 91 92

Vgl. Habermas 1992a, S. 70. Vgl. Habermas 1992a, S. 70. Vgl. Teppe 1994, S. 213; Habermas 1988a, S. 445-446. Vgl. Habermas 1988b, S. 230 und 516. Habermas 1988b, S. 230. Vgl. Keulartz 1995, S. 262; Pieper 1993, S. 342-343; Habermas 1988b, S. 229-293. Vgl. Ulrich 1993, S. 75. Vgl. Habermas 1988b, S. 258. Vgl. Ulrich 1993, S. 84.

Das Programm der Diskursethik

140

Lebenswelt

Rationalität

Handlungs­ koordinierung

Ziel Tabelle 4-2: Quelle:

System

• kommunikativ, verständigungsorientiert

• strategisch, instrumentell

• Verständigung mittels kommunikativer Handlungen

• funktionale Koordination mittels Steuerungsmedien (z. B. Macht und Geld)

• Handlungsonewr/ernMgew der Betroffenen stehen im Mittelpunkt der Betrachtung

• Handlungs/bZgen stehen im Mittelpunkt der Betrachtung

• Erhaltung und Entfaltung der verschiedenen Lebenswelten

• Systemerhaltungund Komplexitätsreduktion

System-Lebenswelt-Konzept im Überblick Eigene Darstellung.

Die Diskussion lebensweltlicher und systemischer Differenzierungsmerkmale verdeutlicht die Gefahr, daß es bei einer fortschreitenden Entkoppelung von System und Lebenswelt zu einer Zweck-Mittel-Verkehrung zwischen beiden kommen kann. Die Systeme dienen dann nämlich immer weniger den eigent­ lichen lebensweltlichen Zwecken, sondern umgekehrt dient die Lebenswelt immer mehr den sich verselbständigenden Systemzwecken.93

Vgl. Keulartz 1995, S. 248; Ulrich 1993, S. 83; Kunnemann 1991, S. 195-203; Steinmann/ Löhr 1991b, S. 526. HABERMAS leugnet nicht, daß die Ausdifferenzierung von System und Lebenswelt auch Vorteile bietet, denn sowohl im System als auch in der Lebenswelt kann dann nach den besten Methoden gesucht werden, um auftretende Probleme zu lösen, ohne sich mit sachfremden Fragen zu be­ lasten. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit zur Steigerung der Systemkomplexität. Vgl. Reijen 1990, S. 93-94; Habermas 1988b, S. 232.

Kapitel 4

4.4

141

Der Formalcharakter diskursethischer Willensbildung

Die implizite Anerkennung der Mitglieder der Kommunikationsgemeinschaft, daß die intersubjektiven Geltungsansprüche der Verständlichkeit, Wahrheit, Richtigkeit und Wahrhaftigkeit prinzipiell einlösbar sind, stellt den Ausgangs­ punkt der Normenbegründung dar. Dabei dient der o. g. Universalisierungsgrundsatz „U“ als Argumentationsregel für die Betroffenen und schließt eine monologische Verantwortungsübemahme durch den einzelnen aus. Die Verallgemeinerungsfahigkeit von Maximen verlangt gemäß „U“ explizit, daß alle Betroffenen die einvernehmliche Regelung strittiger Normen anerkennen müssen.94 Als Diskursteilnehmer ist folglich grundsätzlich jeder rational Ar­ gumentierende zugelassen. Dies erzwingt die Akzeptanz einer im Grunde unbe­ grenzten Kommunikationsgemeinschaft, in der Verständigung und Konsens­ bildung über Wahrheits- und Richtigkeitsansprüche prinzipiell erreichbar sind.95 Das verständigungsorientierte Handeln muß sich dabei am Moralprinzip der Diskursethik orientieren, dem diskursethischen Grundsatz „D“. Er besagt, „ (...) daß nur diejenigen Normen Geltung beanspruchen dürfen, die die Zu­ stimmung aller Betroffenen als Teilnehmer eines praktischen Diskurses finden könnten"96. „D“ stellt die Grundlage der hier vorgestellten Moraltheorie dar und setzt, im Gegensatz zum Universalisierungsgrundsatz „U“, bereits voraus, daß die Wahl von Normen begründet werden kann. „D“ selbst zählt nicht zur Argumenta­ tionslogik, sondern bringt zum Ausdruck, daß die Diskursethik keine Inhalte, sondern ein Verfahren der Normenbegründung vermittelt.97 „D“ determiniert eine Prozedur zur Einlösung von normativen Geltungsansprüchen in prak­ tischen Diskursen und ist mit allen inhaltlichen Moral- und Rechtsprinzipien vereinbar, auch wenn diese situativ differieren und noch so fundamentale Handlungsnormen berühren.98 Die Inhalte moralischer Argumentationen kön-

93 94 97 ”

Nach HABERMAS reicht es nicht aus, „ (...) daß einzelne prüfen, ob sie das Inkrafttreten einer strittigen Norm in Ansehung der Folgen und Nebenwirkungen, die einträten, wenn alle sie be­ folgen würden, wollen können; oder ob jeder, der sich in der Lage befände, das Inkrafttreten einer solchen Norm wollen könnte. In beiden Fällen vollzieht sich die Urteilsbildung relativ zum Standort und zur Perspektive einiger und nicht aller BetroffenenHabermas 1992, S. 75 (Hervorhebung im Original). Vgl. Apel 1992, S. 36. Habermas 1992b, S. 12. Vgl. Habermas 1992, S. 102-103. Vgl. Habermas 1992, S. 104.

142

Das Programm der Diskursethik

nen und müssen von den realen Dikurssituationen abhängig gemacht werden, in denen sich die Betroffenen befinden. Aus „D“ resultiert einzig ein formalethisch zu bewertender Normenfindungsprozeß für die Betroffenen, an dem sie sich orientieren können. Die Diskurs­ ethik bietet sich deshalb als Basis einer universalen Vernunftethik für alle Menschen über kulturelle Differenzen hinweg an." In moralischen Argumen­ tationen ist dadurch die Generierung von Konsensen und die Regelung von Konflikten möglich, ohne den kulturellen Pluralismus von betroffenen Kon­ fliktparteien in Frage zu stellen.100 Die Diskursethik erfüllt diese Aufgabe, weil sie ihre universalpragmatische Begründung nur auf minimale Anforderungen der Argumentations^^*/.? stützt, die von diesem Standpunkt aus als kulturin­ variante Grundnormen der Argumentation bezeichnet werden können.101 Dabei ergibt sich durch den formalen Charakter der Diskursethik eine situationsunab­ hängige Grundlage zur Bestimmung von Normen, die konsensfähig sind und die sich als verallgemeinerungsfähig herausstellen.102 Der Diskurs ist als theoretische Leitidee zu verstehen, für den die Sprecher die Handlungs- und Erfahrungszusammenhänge verlassen und in dem sie symme­ trische Kommunikationsbedingungen herstellen müssen. In der Realität unter­ liegen Diskurse allerdings immer empirischen Einflüssen, deshalb können sie den idealisierten Ansprüchen nie voll gerecht werden. Dieses unvermeidliche Spannungsfeld zwischen idealer und realer Verwirklichung der Diskursidee spiegelt sich in der Differenzierung zwischen der Leitidee der idealen Kom­ munikationsgemeinschaft und dem Konstrukt der realen Kommunikationsge­ meinschaft wider. Im folgenden werden beide Aspekte genauer spezifiziert, um schließlich Schritte zur (niemals vollständigen) Verwirklichung der idealen in der realen Kommunikationsgemeinschaft zu entwickeln.103

99 100 101 102 103

Vgl. Ulrich 1993, S. 288. Vgl. Habermas 1992, S. 101-119. Vgl. Ulrich 1993, S. 288. Vgl. Löhr 1991, S. 146. Vgl. Ulrich 1993, S. 286.

Kapitel 4

4.5

Die Bildung von Kommunikationsgemeinschaften

4.5.1

Die Leitidee der idealen Kommunikationsgemeinschaft

143

Zentraler Bestandteil und Ausgangspunkt diskursethischer Überlegungen ist die Idee der idealen Kommunikationsgemeinschaft. In dieser, realiter nie vollstän­ dig zu erreichenden Institution, gibt es keine Verzerrungen des Argumenta­ tionsprozesses. Die ideale Kommunikationsgemeinschaft ist durch Diskurs­ regeln gekennzeichnet, die Voraussetzungen der Kommunikation darstellen und deren prinzipielles Bestreiten den Diskursteilnehmer in den o. g. performativen Widerspruch verwickeln würde.104 Sie ist kein empirisches Phänomen, sondern hat den Status idealisierter Vorstellungen über Verständigung.105 Die ideale Kommunikationsgemeinschaft und die sie konstituierenden Diskursregeln garantieren, daß jeder faktische Konsens, der erzielt wird, zugleich ein rationaler Konsens ist, den alle Betroffenen akzeptieren.106

Habermas grenzt in Anlehnung an Alexy107 auf der Ebene der rhetorischen Prozesse drei Kategorien von Diskursregeln bzw. Argumentationsvoraus­ setzungen ab, welche die formalen Eigenschaften der idealen Sprechsituation abbilden: „(... 1) Jedes sprach- und handlungsfähige Subjekt darf an Diskursen teilnehmen. (..2) a. Jeder darfjede Behauptung problematisieren. b. Jeder darfjede Behauptung in den Diskurs einftihren. c. Jeder darfEinstellungen, Wünsche und Bedürfnisse äußern. (..3) Kein Sprecher darf durch innerhalb des Diskurses herrschenden Zwang daran gehindert werden, seine in 1. und 2. festgelegten Rechte wahrzunehmen“iOs.

104 105 106

10‘

Vgl. Habermas 1992, S. 99-100. Vgl. Gripp 1984, S. 46; Ulrich 1983, S. 75. Vgl. Horster 1990, S. 72; Skirbekk 1982, S. 54-75. Vgl. Alexy 1978, S. 40-41. Habermas 1992, S. 99. Neben den explizierten Diskursregeln auf der Ebene rhetorischer Prozesse setzen Teilnehmer eines Diskurses zudem die logischen Regeln der Widerspruchsfreiheit und der Bedeutungsgleich­ heit für die verwendeten sprachlichen Äußerungen voraus. Außerdem gelten die Regeln der Wahrhaftigkeit und der Begründung, d. h. es gilt das Verbot der Lüge und die Forderung, eine Begründung zu geben, wenn man eine Norm oder Aussage angreift, die nicht Gegenstand des Diskurses ist. Vgl. Habermas 1992, S. 97-98.

Das Programm der Diskursethik

144

Aus den genannten Diskursregeln folgt unmittelbar, daß jeder, der von einem Konflikt betroffen ist, zur Teilnahme an der idealen Kommunikationsgemein­ schaft berechtigt ist.109 Außerdem darf jeder Behauptungen im Diskurs proble­ matisieren und sich zu allen Konflikten kritisch äußern. Die ideale Kommuni­ kationsgemeinschaft verwirklicht den herrschaftsfreien und handlungsentlasteten Dialog und strebt eine kooperative Wahrheitssuche unter Anerkennung des besseren Arguments an.110 Im Diskurs herrscht Chancengleichheit und Zwang­ losigkeit bei der Konsensfindung, d. h. es dürfen keinerlei Formen der Persua­ sion und Sanktion angewendet werden. Die Betroffenen haben unbeschränkten Zugang zu allen relevanten Informationen und müssen gewillt sein, vernünftig zu argumentieren.111 Eine Aggregation der Diskursregeln der idealen Kommunikationsgemeinschaft zeigt die folgende Tabelle. Regel

Inhalt

Beteiligung aller Betroffenen

• jeder von einem Konflikt Betroffene muß am Diskurs teilnehmen können, d. h. Betroffene müssen zu Beteiligten gemacht werden • Garantie der unbeschränkten Bedürfniseinbringung für jeden

Machtfreiheit

• der Diskurs ist herrschaftsfrei, d. h. es zählt nur der Zwang des besseren Arguments; weder die Person, Position, Institution noch die Tradition darf den Diskurs beeinflussen (Chancengleichheit)

Zwanglosigkeit

• Verzieht auf Überredungen und Sanktionen

Handlungsentlastung

• die Diskurse müssen von einem unmittelbaren Zeit- und Handlungs­ druck entlastet sein

unbeschränkte Information

• allen Beteiligten müssen alle vorhandenen relevanten Informationen zugänglich gemacht werden

Universalisierbarkeit

• nur allgemein akzeptierbare Argumente sind gültig

Mündigkeit

• alle Diskursteilnehmer müssen vernünftig, urteilsfähig und aufrichtig in den Diskurs eintreten

rationale Motivation

Tabelle 4-3:

Quelle: 109 110 111

• alle Diskursteilnehmer müssen gewillt sein, vernünftig zu argumen­ tieren und alle Gegenargumente unvoreingenommen zu prüfen; der erzielte Konsens muß für alle Beteiligten annehmbar sein

Diskursregeln zur Bildung der idealen Kommunikations­ gemeinschaft Eigene Darstellung.

Vgl. Habermas 1992, S. 99; Böhler 1982, S. 87 und 104-105. Vgl. Ulrich 1983, S. 75. Vgl. Habermas 1992, S. 99-100; Habermas 1977, S. 386.

Kapitel 4

145

Die Anforderungen an die ideale Sprechsituation sind in der Wirklichkeit nur annäherungsweise realisierbar. Dennoch sollte die Idee des rationalen Dialogs nicht gleich verworfen werden. Sie kann vielmehr als Ausgangspunkt für prag­ matische Bemühungen kommunikativer Rationalisierung dienen, mit dem Bewußtsein, daß das Ideal niemals erreicht wird und auch nicht erreicht werden muß.112 Denn Diskursregeln sind nicht in dem Sinne konstitutiv für kommuni­ kative Verständigung, als daß sie explizit und vollständig einzuhalten sind. Vielmehr ist in der jeweiligen Konfliktsituation eine Vermittlung anzustreben, zwischen den Forderungen der idealen und den Bedingungen der realen Kom­ munikationsgemeinschaft.113 Die ideale Kommunikationsgemeinschaft kann nur die regulative Leitidee rationaler Normenbegründung vorgeben, die kon­ kreten Ergebnisse der Diskurse lassen sich dadurch nicht präjudizieren. Dis­ kurse bedürfen einer praktischen Durchführung und können nicht in theore­ tischer Analyse vollzogen werden. Dazu müssen die Kriterien der idealen Kommunikationsgemeinschaft auf der Ebene der realen Kommunikations­ gemeinschaft operationalisiert werden.114 4.5.2

Das Konstrukt der realen Kommunikationsgemeinschaft

Die Diskursethik ist kein von allem Empirischen freies Konstrukt, sondern ausdrücklich darauf ausgelegt, in der realen Kommunikationsgemeinschaft lebenspraktische Möglichkeiten rationaler Argumentation zu eröffnen.115 Dazu müssen sich die beteiligten Konfliktparteien ihre Diskursinhalte für die prak­ tischen Diskurse zunächst selber geben. Der praktische Diskurs ist auf die Ein­ gabe von spezifischen Inhalten sogar angewiesen, denn er gibt nur den formal­ ethischen Normenfmdungsprozeß vor, in welchem über die jeweiligen konfliktären Inhalte beraten wird.116 Dabei unterliegen praktische Diskurse in der Realität verschiedenen Restriktionen, mit denen die Betroffenen konfrontiert werden: 1. Praktische Diskurse lassen sich nicht aus den jeweiligen kulturellen Kon­ texten herauslösen. In jeden Diskurs fließen kulturelle Werte der betroffenen Konfliktparteien mit ein. Sie bilden den Hintergrund, vor dem sich Verständigung abspielt. Entscheidend ist nur, daß kulturelle Werte keinen Anspruch auf intersubjektive Geltung mit sich führen dürfen, weil sie un­ 112 113 114 113 116

Vgl. Ulrich 1983, S. 75-76; Dallmayr 1982, S. 192-193. Vgl. Apel 1992, S. 38-39. Vgl. Ulrich 1993, S. 292-294. Vgl. Apel 1993, S. 44-46. Vgl. Habermas 1992, S. 113.

146

Das Programm der Diskursethik

trennbar mit der jeweiligen Lebensform verknüpft sind. Sie können deswe­ gen ebenfalls zu Diskursinhalten avancieren und laufen jederzeit Gefahr, als nicht konsensfähig abgelehnt zu werden. Problematisch ist in diesem Zu­ sammenhang allerdings, daß sich kein Mensch restlos hypothetisch zu sei­ ner eigenen kulturellen Identität verhalten kann, die seine Teilnehmerrolle im Diskurs beeinflußt. Niemandem kann es gelingen, eine vollständig neu­ trale (Selbst-) Beobachterposition im Diskurs einzunehmen, die von kultur­ spezifischen Beeinflussungen gänzlich abstrahiert. In der Realität kann dies immer nur partiell gelingen. Es reicht für die Durchführung praktischer Diskurse aber bereits aus, daß die Teilnehmer sich soweit als möglich von ihren kulturellen Hintergründen distanzieren, wenn sie im Diskurs argu­ mentieren.117

2. Die Argumentationsteilnehmer der realen Kommunikationsgemeinschaft lassen sich häufig von anderen Motiven als denen der kooperativen Wahr­ heitssuche leiten.118 Sie sind keine intelligiblen Charaktere und handeln nicht immer rational. Ihre Handlungen werden von sinnlichen und ge­ schichtlichen Erfahrungen beeinflußt.

3. Zeitliche und räumliche Beschränkungen führen dazu, daß nicht alle Betrof­ fenen am Diskurs teilnehmen können.119 Zeitlicher und räumlicher Hand­ lungsdruck beeinflußt die Aufnahme, Gestaltung und Beendigung von Dis­ kursen.

4. Kommende Anwendungssituationen sind nie vollständig vorhersehbar und Ansprüche zukünftiger (virtueller) Mitglieder der Kommunikationsgemein­ schaft können nur auf Basis des heutigen Wissenstandes beurteilt werden. Geltungsansprüche von Normen tragen einen Zeit- und Wissensindex und praktische Diskurse lassen die Frage offen, ob die betrachteten Normen auch von folgenden Generationen als angemessen beurteilt werden.120 Verant­ wortliche Vorsorge erzwingt es, über das Prinzip der Gegenseitigkeit hinaus, universalisierbare Ansprüche zukünftiger Generationen zu berücksichtigen und Zeitpräferenzen zugunsten heutiger Generationen bei der Konflikt­ handhabung kritisch zu betrachten.121

117 118 119 120 121

Vgl. Habermas 1992, S. 113-115. Vgl. Habermas 1992, S. 102. Vgl. Ulrich 1993, S. 305-316. Vgl. Habermas 1992b, S. 139-140. Vgl. Braun 1993, S. 159-160.

Kapitel 4

147

Als Ansatzpunkte, den genannten empirischen Restriktionen zu entsprechen und die damit verbundenen Probleme zu überwinden, bieten sich in der Praxis insbesondere der stellvertretende Diskurs bzw. die kritische Verantwortungs­ ethik an.122 Das Spannungsverhältnis zwischen der realen und der idealen Kommunikationsgemeinschaft kann durch diese Konzepte jedoch nur ansatz­ weise aufgehoben werden.123 Die Leitidee der Diskursethik verlangt aber auch gar nicht, daß alle Betroffenen die Diskursanforderungen zu jeder Zeit einhal­ ten. Es müssen lediglich institutioneile Vorkehrungen getroffen werden, um die o. g. empirischen Restriktionen, denen praktische Diskurse unterliegen, weitgehend zu neutralisieren.124 Ziel verständigungsorientierter Kommunika­ tion ist es letztlich, die Differenzen zwischen idealer und realer Kommunikati­ onsgemeinschaft zu verringern und die Anforderungen der idealen Sprechsitua­ tion unter empirischen Bedingungen soweit als möglich zu realisieren.125

Die folgende Abbildung veranschaulicht die dargestellten Zusammenhänge diskursiver Willensbildung noch einmal im Überblick.

122

125 124 125

Vgl. Ulrich 1987b, S. 36-37. Auf beide Konzepte sei an dieser Stelle nur verwiesen. Der stellver­ tretende Diskurs bzw. die kritische Verantwortungsethik werden wegen ihrer Bedeutung im Hinblick auf die Rahmenkonzeption diskursethischer Konflikthandhabung in Kapitel 6.2.4 ge­ sondert aufgegriffen. Vgl. Ulrich 1993, S. 303. Vgl. Habermas 1992, S. 102. Vgl. Kuhlmann 1989, S. 19-22.

148

Das Programm der Diskursethik Verständlichkeit (Voraussetzung), Wahrhaftigkeit (nur beweisbar)

Geltungsansprüche

Wahrheit, Richtigkeit

Diskursive Einlösung

Leitidee der idealen Kommunikationsgemeinschaft

Idealtypischer Normenfindungsprozeß

Diskursregeln: - Beteiligung aller Betroffenen - Chancengleichheit - Zwanglosigkeit - Handlungsentlastung - unbeschränkte Information - Universalisierbarkeit - Mündigkeit - rationale Motivation Empirische Beschränkungen des Normenfindungsprozesses

Formalethischer Normenfindungsprozeß

Abbildung 4-3: Zusammenhänge diskursiver Willensbildung Quelle: Eigene Darstellung.

Kapitel 4

149

Nach der umfassenden Darstellung der Diskursethik stellt sich abschließend die Frage, ob denn das diskursethische Programm tatsächlich dazu in der Lage ist, die o. g. Kritikpunkte an den herkömmlichen Ansätzen zum Konfliktmanage­ ment zu entkräften.126 Es zeigt sich deutlich, daß die Diskursethik die Anforde­ rungen, die an sie gestellt werden, in jedem Punkt erfüllt. Zu den Kritikpunkten im einzelnen: 1. Die Diskursethik ermöglicht die Betrachtung aller Teilbereiche des Kon­ fliktprozesses. Diskurse sind Orte realer Verständigung, in denen die Konfliktparteien zunächst einmal gemeinsam erörtern, welche Ursachen einem Konflikt zugrunde liegen. Aus der Diskursregel der unbeschränkten Information folgt zudem, daß die Diskursteilnehmer sich über ihre subjekti­ ven Wahrnehmungen abstimmen müssen, um sich der Perspektive der Konfliktgegener bewußt zu werden. Im Diskurs einigen sich die Dis­ kurspartner schließlich auf bestimmte Normen, aus denen konkrete Maß­ nahmen zur Regelung des Konfliktes resultieren. Da Diskursergebnisse je­ derzeit wieder zur Disposition stehen, unterliegen sie zudem einer perma­ nenten Kontrolle seitens der betroffenen Konfliktparteien.

2. In Diskursen kommt zu es zu einer herrschaftsfreien Handhabung von Konflikten. Machtinduzierten Konflikthandhabungen fehlt aus diskursethi­ scher Perspektive eine ausreichende Begründung. In diskursiven Auseinan­ dersetzungen gilt deshalb nur der Zwang des besseren Arguments. 3. Diskurse fördern kooperative Verhandlungslösungen, da sie von einem unmittelbaren Zeit- und Handlungsdruck entlastet sind und alle Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Die Betroffenen sind im Diskurs außerdem dazu aufgerufen, ihre Bedürfnisse uneingeschränkt zu äußern.

4. Die Diskursethik geht davon aus, daß jeder Konflikt normative Elemente enthält. Im Diskurs kommt es zu einer verständigungsorientierten Abstim­ mung über konfligierende Normen und Werte. 5. Die Überwindung des interkulturellen Dilemmas gelingt durch die univer­ salpragmatische Begründung der Diskursethik und die Anwendung des dis­ kursethischen Grundsatzes „D“, der ein kulturinvariantes Verfahren zur Normenbegründung beschreibt.

Die folgende Abbildung zeigt zusammenfassend die Kriterien auf, welche die Diskursethik auszeichnen, um den Problembereichen des Konfliktmanagements erfolgreich zu begegnen. 126

Vgl. Abbildung 3.4, S. 120.

Das Programm der Diskursethik

150

Problembereiche des Konfliktmanagements

1. 2. 3. 4. 5.

Reduktionismus auf Teilbereiche des Konfliktprozesses Fokus auf machtinduzierte Konflikthandhabung Vernachlässigung kooperativer Konflikthandhabung Unmöglichkeit wertfreier Konfliktanalysen Begründungsprobleme des Ethnozentrismus und des Kulturrelativismus

Anforderungen an die Diskursethik

1. Anwendung auf alle Teilbereiche des Konfliktprozesses 2. Kritische Betrachtung machtinduzierter Konflikthandhabung 3. Förderung kooperativer Verhandlungslösungen 4. Abstimmung über konfligierende Normen und Werte 5. Überwindung des interkulturellen Dilemmas durch formalethisches Konzept

Kriterien zur Erfüllung der Anforderungen an die Diskursethik

1. Betrachtung aller Teilbereiche des Konfliktprozesses 2. Herrschaftsfreie Konflikhandhabung in Diskursen 3. Kooperative Verhandlyngslösunoen durch Handlungsent­ lastung und unbeschränkte Bedurfniseinbringung 4. Verständigungsorientierte Abstimmung über konfligierende Normen und Werte 5. Überwindung des interkulturellen Dilemmas durch Anwendung des diskursethischen Grundsatzes "D“, der ein kulturinvariantes Verfahren zur Normenbe­ gründung beschreibt

Abbildung 4-4: Kriterien zur Erfüllung der Anforderungen an die Diskursethik Quelle: Eigene Darstellung.

Kapitel 4

151

Im Hinblick auf die vorliegende Arbeit, stellt sich im Anschluß an die Ausfüh­ rungen zur Diskursethik die Frage, welche Auswirkungen das aufgezeigte Spannungsverhältnis zwischen idealisierten und realen Bedingungen der Kommunikation auf die Anwendungsmöglichkeiten der Diskursethik in Unter­ nehmen hat. Die Untersuchung erstreckt sich im folgenden Abschnitt deswegen darauf, inwieweit die Diskursethik als gesellschaftstheoretischer Ansatz über­ haupt dazu in der Lage ist, Konflikte mittels verständigungsorientiertem Han­ deln auch auf der Unternehmensebene zu handhaben. Dazu müßten Unterneh­ men lebensweltliche Elemente aufweisen, an die man diskursethisch anknüpfen kann.

Kapitel 5

153

5

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik auf der Ebene international tätiger Unternehmen

5.1

Lebensweltliche Elemente in Unternehmen

Die Diskursethik von Habermas ist ein zweistufiges Konzept, welches Unter­ nehmen eindeutig dem Bereich System zuordnet. Die Koordination und Steue­ rung der Prozesse erfolgt über die entsprachlichten Medien Macht bzw. Geld, und verständigungsorientiert-kommunikatives Handeln wird i. d. R. dem strategisch-erfolgsorientierten Handeln untergeordnet.1 Kommunikatives Han­ deln erfolgt zwischen Organisationsmitgliedem nur unter Vorbehalt, weil sie sich im Normalfall auf formelle Regelungen beziehen können, die ohne kom­ munikative Mittel eine Einigung über problematisierte Sachverhalte erzeugen bzw. erzwingen (z. B. uneingeschränkte Entscheidungsbefugnis hierarchisch übergeordneter Stellen).2 Die strikte Trennung von Erfolgsorientierung und Verständigungsorientierung erscheint zunächst unüberwindbar und kein Akteur kann in einer bestimmten Situation gleichzeitig erfolgsorientiert (strategisch) und verständigungsorientiert (kommunikativ) handeln.3 Unberücksichtigt bleibt in diesem Ansatz jedoch, daß Unternehmen Sozialge­ bilde mit eigenen Werten, Normen und Traditionen sind, die die Organisati­ onsmitglieder teilen und welche sich in kommunikativen Prozessen entwickelt haben. Insbesondere die Untemehmenskultur, die sich u. a. aus den kollektiven Wert-, Präferenz- und Ordnungsvorstellungen der Mitarbeiter konstituiert und somit V^nAXungsorientierungen widerspiegelt, dient der Handlungskoordinie­ rung und bildet die Voraussetzung für konsensstiftende Dialoge in Unterneh­ men.4 Unternehmenskultur, in diesem Sinne verstanden, entspricht dem le­ bensweltlichen Kulturverständnis bei Habermas und liefert Ansatzpunkte für eine Anwendung des System-Lebenswelt-Konzeptes auf der Unterneh­ mensebene und somit auch für kommunikatives Handeln.5

Vgl. Habermas 1988b, S. 458-459. Vgl. Habermas 1988b, S. 460. Vgl. Kirsch 1992, S. 91; Habermas 1988b, S. 455-461. Vgl. Staffelbach 1994, S. 270-272. Vgl. Habermas 1988b, S. 209; Heinen 1987, S. 22-39.

154

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

Auch Habermas konstatiert schließlich, daß Organisationen nicht restlos frei von lebensweltlichen Elementen sind. Er nennt insbesondere die informelle Organisation, die Grundlage und Nebeneffekt jeder formellen Organisati­ onsstruktur ist.6 Die Lebenswelt dringt durch nicht formell geregelte, innerbe­ triebliche Beziehungen in Organisationen ein, und lebensweltliche Teilelemente (Kultur, Gesellschaft, Persönlichkeit) tragen zum Funktionieren des Unternehmens bei.7 Eine ausschließliche Konzentration auf systemische Me­ chanismen zur Handlungskoordinierung ist nicht möglich, weil die Handlungs­ intentionen der Individuen, die für die Funktionsfähigkeit von Unternehmen Voraussetzung sind, letztlich immer an deren normative Grundüberzeugungen gebunden und somit lebensweltlich konstituiert sind.8 Einen weiteren Ansatzpunkt zum Nachweis lebensweltlicher Elemente in Un­ ternehmen liefert der Begriff des strategischen Handelns selbst. Habermas setzt die Begriffe erfolgsorientiertes und strategisches Handeln gleich, und bei allen strategischen Handlungen dominiert die unmittelbare Erfolgsorientierung. Analysiert man die Diskussion um das Strategische Management bzw. die Strategische Planung, zeigt sich allerdings ein anderer Verwendungsbegriff von strategischem Handeln.9 Dort ist nicht die konkrete Erfolgsorientierung das zentrale Merkmal strategischer Handlungen, sondern die Identifikation und Entwicklung von Erfolgspotentialen stehen im Mittelpunkt der Betrachtung.10 Strategisches Management bzw. Strategische Planung dienen der Generierung zukunftsgerichteter Handlungsoptionen für Unternehmen und berücksichtigen dabei in jüngster Zeit vermehrt Aspekte einer konsensorientierten Willensbil­ dung, die sich an den Anforderungen der idealen Sprechsituation orientiert.11 Als Konsequenz resultiert daraus ein Normatives Management, in dessen Rah­ men strategisches Handeln auf Untemehmensebene verständigungsorientierte Elemente entfalten und auf rational erzielte Einverständnisse zwischen Kon­ fliktparteien abzielen kann.12

Informelle Organisationsstrukturen liegen z. B. vor, wenn ungeplante und nicht formell geregelte Kommunikationsbeziehungen zwischen Mitarbeitern vorhanden sind, was als Nor­ malfall anzusehen ist. Ein praktisches Beispiel bietet Luther 1996, S. 156-157. Vgl. Habermas 1988b, S. 213-215 und 460. Vgl. Ulrich 1994a, S. 18. Vgl. Kirsch 1992, S. 104. Vgl. Gälweiler 1987, S. 26-37. Vgl. Kreikebaum 1993, S. 157-162. Vgl. Ulrich/Fluri 1995; Bleicher 1994; Hahn 1994.

Kapitel 5

155

Da die strikte Trennung zwischen System und Lebenswelt nicht durchgängig haltbar ist, wird das Konzept der Lebenswelt eingeschränkt auch auf Unterneh­ men anwendbar. Sie können als Subsysteme betrachtet werden, die sowohl sozial als auch systemisch integriert sind.13 Kirsch fuhrt in diesem Kontext für Unternehmen den Begriff der derivativen Lebenswelt ein, welche sich entspre­ chend dem diskursethischen Ansatz aus Kultur, Persönlichkeit und institutio­ neller Ordnung zusammensetzt.14 In der derivativen Lebenswelt ist die Ver­ wirklichung kommunikativen Handelns grundsätzlich möglich, und die Dicho­ tomie von strategischem und verständigungsorientiertem Handeln kann über­ wunden werden.15 Die Beteiligten sind in der Lage, im Bedarfsfall zwischen beiden Handlungstypen zu wechseln und auch hybride soziale Handlungen zu vollziehen, in denen sich beide Handlungsorientierungen überlagern.16

In der Unternehmenspraxis ist effizientes unternehmerisches Handeln ohne die Überlagerung kommunikativer und strategischer Handlungen auch gar nicht zu gewährleisten. Verständigungsorientierte Prozesse dienen dabei der Generie­ rung von Normen, Werten und Zielen, die von allen Diskurspartnem zwanglos akzeptiert werden. Sie geben den übergeordneten Rahmen vor, in welchem die strategischen Handlungen der Akteure ablaufen. Außerdem generieren sie eine kollektive Präferenzordnung, die dialogisch fündiert ist.17 Die einzelnen Sub­ einheiten im Unternehmen sowie die einzelnen Entscheidungsträger können nun solange einen erfolgsorientierten Einsatz der Ressourcen anstreben, wie ihre Maßnahmen mit den diskursiv entwickelten Normen, Werten und Zielen konform gehen. Dadurch werden sie von einer ständigen diskursiven Überprüfüng ihrer Handlungen, die auf den Aufbau von Erfolgspotentialen gerichtet ist, entlastet. Sie müssen erst dann ihre strategischen Handlungsweisen in Frage stellen, wenn sie mit den vorgegebenen Wert-, Norm- und Zielvorgaben konfligieren. Die Betroffenen treten im Konfliktfall also erneut in einen Diskurs ein, um die strittigen Nonnen, Werte und Ziele einer wiederholten Prüfung zu unterziehen und sie gegebenenfalls zu modifizieren. Dieser Prozeß des Wech­ sels zwischen strategischem und kommunikativem Handeln bedingt eine ge­

Vgl. Kunnemann 1991, S. 209; Berger 1986, S. 265-269. Vgl. Kirsch 1992, S. 90. Vgl. Kirsch 1992, S. 91-96. Vgl. Kirsch 1992, S. 98-99. Eine hybride soziale Handlung stellt z. B. die Integration von Überlegungen zur Übernahme sozialer Verantwortung in die strategische Untemehmensplanung dar. Vgl. Ulrich 1992, S. 183-215; Ulrich 1991, S. 189-210.

156

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

genseitige Abhängigkeit beider Handlungskonzeptionen, ohne daß sich die eine auf die andere reduzieren läßt.18

5.2

Erweiterung der ökonomischen Rationalitätskonzeption

Aus der engen Verzahnung zwischen strategischen und verständigungsorien­ tierten Handlungen ergibt sich unmittelbar die Frage, wie die Aspekte der Le­ benswelt in den Effizienzüberlegungen wirtschaftlicher Transaktionen Beach­ tung finden können. Mit anderen Worten: Wie läßt sich die lebensweltliche Perspektive der Diskurstheorie in der Ökonomie berücksichtigen, und welche ethisch-normativen Voraussetzungen vernünftigen Handelns bzw. Wirtschaf­ tens resultieren daraus?19 Die mit dieser Frage verbundenen Probleme sind Gegenstand einer ausführlichen Diskussion zur Wirtschafts- und Untemehmensethik, die an dieser Stelle nicht nachvollzogen werden kann.20 Hier erfolgt eine Beschränkung der Ausführungen auf das spannungsgeladene Verhältnis zwischen ökonomischem System und Lebenswelt sowie dessen Auswirkungen auf das Rationalitätsverständnis in Unternehmen. Dazu bedarf es zunächst der allgemeinen Herleitung der erweiterten ökonomischen Rationalitätskonzeption, bevor diese im Anschluß auf ihre Eignung zur Anwendung in international tätigen Unternehmen geprüft wird.

Habermas versteht, in Anlehnung an die oben dargestellten diskursethischen Grundlagen, unter kommunikativer Rationalität die Fähigkeit zum Konsens in zwanglosen Argumentationen, in denen die Teilnehmer ihre Parteilichkeit überwinden und Geltungsansprüche intersubjektiv aushandeln und anerken­ nen.21 Die kommunikative Rationalität allein greift allerdings zu kurz, wenn man ein Konzept ökonomischer Rationalität entwickeln will, welches sowohl verständigungsorientierte als auch erfolgsorientierte Aspekte berücksichtigen soll und muß. Es bedarf vielmehr einer integrierten Betrachtung verschiedener Vgl. Ulrich 1987, S. 131-134. Vgl. Ulrich 1990, S. 208. Im deutschen Sprachraum wird die Diskussion zur Wirtschafts- und Untemehmensethik insbesondere von KARL HOMANN, HORST STEINMANN und PETER ULRICH geführt. Vgl. dazu u. a. Homann 1997; Homann 1995; Homann 1994; Homann 1991; Homann 1989; Steinmann/Löhr 1995; Steinmann/Löhr 1994; Ulrich 1994; Ulrich 1994a. HABERMAS' Rationalitätskonzeption unterscheidet sich von der APELS, der ein mehrstufiges Konzept verwendet. Die fünf Stufen der Rationalität bei APEL sind: 1. Szientifische Rationa­ lität der Kausalanalyse, 2. Zweckrationalität, 3. strategische Rationalität, 4. hermeneutische Rationalität, 5. kommunikativ-ethische Rationalität (höchste Stufe). Vgl. Habermas 1988a, S. 27-28; Apel 1986, S. 25.

Kapitel 5

157

Ebenen, um Handlungsanweisungen für die Praxis geben zu können. Ausge­ hend von der kommunikativen Rationalität vollzieht Ulrich diesen Wandel zu einem umfassenden Konzept sozialökonomischer Rationalität und weist aus­ drücklich darauf hin, daß die in der Philosophie vollzogene sprachpragmatische Wende direkte Auswirkungen auch auf die Wirtschaft und somit die Unterneh­ men haben muß. Der philosophische Paradigmenwechsel erfordert eine grundlegende Reformulierung der ökonomischen Rationalitätskonzeption und eine Verwirklichung kommunikativer Rationalität in der Wirtschaft.22

Die Herleitung der neuen Rationalitätskonzeption gründet auf einer Differenzie­ rung der verschiedenen Typen rationalen Handelns nach Handlungsorientie­ rung und Handlungssituation. Die bisher synonym verwendeten Begriffe des strategischen bzw. erfolgsorientierten Handelns erfahren nun eine genauere Differenzierung danach, ob die Handlungssituationen einen nicht-sozialen Cha­ rakter haben (Subjekt-Objekt-Relation) oder soziale Handlungen betreffen (Subjekt-Subjekt-Relation). Es ergeben sich das instrumentelle und das strate­ gische Handeln als eigenständige Handlungsorientierungen sowie das bereits bekannte Konstrukt des kommunikativen Handelns. Die folgende Tabelle ver­ deutlicht diesen Zusammenhang. Handlungsorientierung erfolgsorientiert (objektiv)

verständigungsorientiert (intersubjektiv)

nicht-sozial (Subjekt-Objekt)

instrumentelles Handeln

—

sozial (Subjekt-Subjekt)

strategisches Handeln

kommunikatives Handeln

Handlungssituation

Tabelle 5-1: Quelle:

Grundtypen rationalen Handelns Eigene Darstellung in Anlehnung an Habermas 1988a, S. 384.

Den einzelnen Grundtypen rationalen Handelns lassen sich nun entsprechende Rationalitätskonzepte zuordnen. Die Auswertung der Matrix zeigt dabei, daß eine vollständige sozialökonomische Rationalitätskonzeption genau drei Handlungsebenen aufweist. Die Konzeption ist aus handlungstheoretischer ULRICH bezeichnet diesen Paradigmenwechsel als die Transformation der ökonomischen Vernunft. Vgl. Ulrich 1993.

158

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

Sicht deswegen erschöpfend, weil sie sämtliche Rationalitätsaspekte in dem Sinne umfaßt, daß sich die einzelnen Aspekte nicht aufeinander reduzieren lassen. Die Rationalitätskonzeptionen sind im einzelnen:23 1. Die instrumentelle Rationalität steht dem Begriff des instrumentellen Han­ delns gegenüber und richtet ihr Augenmerk auf Subjekt-Objekt-Beziehun­ gen. Der Akteur bewegt sich in nicht-sozialen Handlungssituationen und hat es nur mit Objekten zu tun (z. B. Produktionsmittel). Er orientiert sein Handeln vorwiegend am Nutzen-Kosten-Kalkül, wobei die Bewältigung von Knappheitsproblemen sowie der Aufbau operativer Produktivitätspotentiale im Vordergrund stehen. 2. Die strategische Rationalität konfrontiert die Akteure mit sozialen Hand­ lungssituationen, in denen die Beherrschung und Bewältigung der zuneh­ menden Komplexität und Ungewißheit in der wirtschaftlichen Umwelt zum Aufbau strategischer Erfolgspotentiale im Vordergrund stehen. Es kommt dabei zu Subjekt-Subjekt-Beziehungen, in denen das Verhalten des Gegen­ übers nur begrenzt prognostizierbar ist. Der Erfolg von Handlungen hängt somit direkt oder indirekt vom Verhalten der Mitakteure ab. Das Problem dieser strategischen Ungewißheit läßt sich auch durch zusätzliche Informa­ tionssuche nicht vollständig beseitigen, da es auf den beschriebenen sozialen Handlungsinterdependenzen beruht. Strategisches Handeln ist nun solange legitim, wie es in Übereinstimmung mit den gemeinsam diskursiv fest­ gelegten Zwecken, Zielen und Normen steht. 3. Die kommunikative Rationalität ermöglicht es, die Subjekt-Subjekt-Bezie­ hung von der reinen Erfolgsorientierung hin zu einer verständigungsorien­ tierten Einstellung zu erweitern. Die Erfolgskriterien der Effizienz und Effektivität werden ergänzt und überlagert von dem Ziel, untemehmenspolitische Verständigungspotentiale aufzubauen und Konflikte konsensuell beizulegen. Sind die Beteiligten bereit, die Ebene rein strategischer Ratio­ nalitätsüberlegungen zu verlassen und auf die Ebene unternehmenspoli­ tischer Verständigung zu wechseln, dann können ein fairer Interessenaus­ gleich und eine machtfreie Handlungskoordination im Sinne der kollektiven Präferenzordnung erreicht werden. Kommunikative Rationalität findet direkten Anschluß an das Normative Management und hat die Absicht, die Überlebens- und Wandlungsfähigkeit von Unternehmen durch eine proakVgl. zu den drei folgenden Rationalitätsebenen u. a. Brewing 1995, S. 206-210; Teppe 1994, S. 212-214; Ulrich 1994, S. 97-100; Bleicher 1992, S. 69-70; Ulrich 1992; Bierich/ Wieland 1990, S. 10-13; Ulrich 1988a; Ulrich 1987; Ulrich 1987c.

Kapitel 5

159

tive Integration betroffener Anspruchsgruppen sowie die Berücksichtigung gesellschaftsbezogener Ziele und Zwecke sicherzustellen.

Die nachfolgende Tabelle gibt die dreistufige sozialökonomische Rationalitäts­ konzeption schematisch wider. Sie verdeutlicht den Zusammenhang der ein­ zelnen Ebenen und integriert die Konzepte des operativen, strategischen und normativen Managements. I. Ebene:

II. Ebene:

III. Ebene:

Unternehmens-

Strategische System­

Operativer Ressourcen­

steuerung

einsatz

(Strategisches Management)

(Operatives Management)

POLITISCHE

Verständigung (Normatives Management) Rationalisienmgstyp

kommunikative Rationalität

strategische Rationalität

instrumentelle Rationalität

Rationalisierungsgegenstand

kollektive Präferenz­ ordnung des Unternehmens (Zwecke, Ziele, Normen)

Funktionsprinzipien (Strategien, Strukturen, Führungssysteme)

Produktionsfaktoren (Ressourcen, Produktions­ mittel, Verfahren)

Perspektive des Unternehmens

Unternehmen = quasi-öffentliche Institution

Unternehmen = soziotechnisches System

Unternehmen = Kombination von Produktionsfaktoren

Erfahrungshinter­ grund

Legitimationsdruck (Wertewandel)

Innovationsdruck (Strukturwandel)

Kostendruck (technischer Fortschritt)

sozialökonomisches Erfolgskriterium

Responsiveness (Wertberücksichtigungspotential des Unternehmens)

Effektivität (multifunktional)

Effizienz (mehrdimensional)

grundlegende Managementaufgabe

Aufbau untemehmenspolitischer V erständigungspotentiale

Aufbau strategischer (Markt- und Nichtmarkt-) Erfolgspotentiale

Aufbau operativer Produktivitätspotentiale

sozialökonomischer Problemtyp

Konsensproblem (Konti iktbewältigung)

Steuerungsproblem (Komplexitäts- und Ungewißheitsbewältigung)

Produktivitätsproblem (Knappheitsbewältigung)

Basismethode

Dialog („Besprechung“)

Sozialtechnologie („Beherrschung“)

Kalkül („Berechnung“)

Tabelle 5-2:

Quelle:

Sozialökonomische Konzeption betriebswirtschaftlicher Rationalisierungsebenen Eigene Darstellung in Anlehnung an Ulrich 1987, S. 28.

Es muß an dieser Stelle betont werden, daß die Ebenen der strategischen Systemsteuerung (II. Ebene) und des operativen Ressourceneinsatzes (III.

160

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

Ebene) im Modell explizit von der Verpflichtung zur argumentativen Konsensfmdung unter diskursiven Bedingungen befreit sind. Mit dieser Forderung wä­ ren sie überlastet und schließlich nicht mehr in der Lage, die operative und strategische Steuerung des Unternehmens zu gewährleisten. Der Wechsel von der Ebene der operativen zur strategischen und schließlich auf die Ebene der kommunikativen Rationalitätsüberlegungen erfolgt nur, wenn die operative bzw. strategische Rationalität mit den normativen Verständigungspotentialen in Konflikt gerät. Auf der übergeordneten Ebene der unternehmenspolitischen Verständigung regeln die Betroffenen ihre Konflikte dann in vernunftorientier­ ten Argumentationsprozessen mit dem Ziel des Konsens.24 Die Ergebnisse dieser Konfliktregelungen geben den Rahmen für verantwortliches Handeln auf den nachgelagerten Stufen vor.

In diesem Kontext ist zu betonen, daß sich die drei Rationalitätskonzepte suk­ zessive ergänzen und überlagern. Die höhere Stufe beschäftigt sich mit den konfliktären Voraussetzungen der nachgelagerten Rationalitätsform.25 Es kommt zu einer realen Erweiterung der Führungsaufgaben, in der alle drei Rationalitätskonzepte parallel fortgeführt und nicht als sich ausschließende Alternativen betrachtet werden.26 Die folgende Grafik veranschaulicht diesen Zusammenhang und stützt sich auf empirische Ergebnisse.27 Sie geht von der Annahme aus, daß die Verwirklichung kommunikativen Handelns in Unter­ nehmen heute noch am Anfang der Entwicklung steht und sich erst in Zukunft voll entfalten wird.28

Vgl. Mack 1994, S. 186-188; Ulrich 1993b, S. 6-11; Kaiser 1992, S. 171-183. Vgl. Ulrich 1989c, S. 148-152. Vgl. Brewing 1995, S. 208-211; Rock/Ulrich/Witt 1990, S. 83-216. Die genannten Ansatzpunkte zur Erweiterung des Rationalitätskonzeptes resultieren letztlich aus der Praxiserfahrung von Unternehmen und lassen sich bereits empirisch belegen. Neben operativen und strategischen gehen zunehmend auch normative Erfolgsvoraussetzungen in die Rationalitätsüberlegungen von Unternehmen mit ein. Es kommt so, entgegen dem tradi­ tionellen, neoklassischen Rationalitätsverständnis in der Wirtschaftswissenschaft, bereits zu einer endogenen Erweiterung und Reformulierung des betriebswirtschaftlichen Rationali­ tätsverständnisses. ULRICH hat in über 50 Unternehmen die Entwicklungszusammenhänge der drei Rationalitätskonzepte untersucht. Er kommt zu dem Ergebnis, daß aus Sicht der befragten Führungskräfte eine deutliche Schwerpunktverlagerung, weg von einer rein instru­ mentell geprägten über eine strategisch orientierte bis hin zu einer kommunikativen Ratio­ nalität stattfindet. Außerdem scheinen alle drei Muster in der Praxis gleichzeitig aufzutreten, d. h. sie substituieren sich nicht, sondern ergänzen und überlagern sich vielmehr. Vgl. Ulrich 1992; Rock/Ulrich/Witt 1990. Vgl. Ulrich 1992, S. 190-191.

Kapitel 5

161

Erweiterung der t Führungsaufgaben Normatives Management

Strategisches Management

Operatives Management

Abbildung 5-1: Fortschreitende Überlagerung der Rationalitätstypen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ulrich 1991c, S. 44. Es stellt sich nun die Frage, ob die hier aufgezeigte Rationalitätskonzeption auch in international tätigen Unternehmen Anwendung finden kann. Dies scheint zunächst problematisch, denn Untersuchungen zum interkulturellen Management zeigen deutlich, daß einzelne Anspruchsgruppen im interkulturel­ len Kontext durchaus unterschiedliche Vorstellungen darüber haben, was für sie ökonomisch rational oder irrational ist.29

Eine genauere Betrachtung der aufgezeigten Rationalitätskonzeption zeigt je­ doch, daß sie hinsichtlich ihrer Anwendung in international tätigen Unterneh­ men keiner besonderen Erweiterung bedarf. Die übergeordnete Ebene kom­ munikativer Rationalität und die auf ihr stattfindende diskursive Verständigung zwischen den Betroffenen ermöglicht es, der Vielfalt unterschiedlicher Le­ benswelten gerecht zu werden und sowohl einem kulturellen Relativismus als auch Ethnozentrismus der zugrundeliegenden Rationalitätskonzeption vorzu­ beugen. Der Grundgedanke kommunikativer Rationalität beruht auf der Leitidee der idealen Kommunikationsgemeinschaft und garantiert dadurch die universale Geltung und Akzeptanz der kollektiv ausgehandelten Präferenzord­ nungen. Realiter muß im praktischen Diskurs eine Abstimmung über die unter­

29

Vgl. Schein 1995, S. 91-128; Hofstede 1993, S. 275; Keller 1982, S. 519-534.

162

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

schiedlichen Rationalitätsvorstellungen stattfinden, um die interkulturellen Dif­ ferenzen zwischen den Betroffenen zu überbrücken. Das Ergebnis dieses Diskurses ist eine Rationalitätsvorstellung, die alle Betroffenen akzeptieren, weil sie von ihnen gemeinsam entwickelt wurde. Alle drei Rationalitätskonzepte erlangen dadurch die Akzeptanz der Betroffenen, weil sie letztlich - von innen heraus - diskursiv fundiert sind und weil sie die interkulturell differierenden normativen Voraussetzungen und Vorstellungen über ökonomische Rationalität in einem integrativen Ansatz aufeinander abstimmen.

5.3

Die Notwendigkeit zur Übernahme ethischer Verantwortung im internationalen Wettbewerb

5.3.1

Das Unternehmen als moralischer Akteur

In den bisherigen Ausführungen standen Handlungen von Unternehmen im Mittelpunkt der Betrachtung, ohne daß dabei die Frage beantwortet wurde, ob Unternehmen eigentlich als eigenständige moralische Akteure angesehen werden können und warum sie überhaupt eine ethische Verantwortung30 für ihre Handlungen und Entscheidungen übernehmen sollen. Dies kann nicht implizit vorausgesetzt werden, zumal in diesem Zusammenhang besondere Probleme bei der Betrachtung international tätiger Unternehmen auftauchen.

Ob ein Unternehmen nun als Ganzes Verantwortung übernehmen kann, hängt davon ab, ob man den Handlungsbegriff wie Herms vorwiegend an Individuen bindet oder ihn sinngemäß auch auf Unternehmen überträgt.31 An dieser Stelle wird der Ansicht von Enderle gefolgt, daß die bloße Aggregation einzelner Handlungen von Individuen dem ganzheitlichen Charakter von Unternehmen nur ungenügend gerecht wird.32 Unternehmen als produktive, soziale Systeme verstanden bedingen, daß das Ganze vermutlich mehr - in jedem Fall etwas

Verantwortung bezeichnet die Zuständigkeit von Personen für das eigene Tun und Lassen und konstituiert sich aus einem Träger der Verantwortung, einem Bezugspunkt (z. B. Ver­ antwortung für eine unternehmerische Entscheidung) und einer Verantwortungs-Instanz (z. B. ein Gericht oder eine metaphysische Macht), die Verantwortliche zur Verantwortung ziehen und deren Verhalten sanktionieren kann. Durch die Fähigkeit, Verantwortung zu tra­ gen, wird der Mensch zum Rechtssubjekt bzw. moralischen Subjekt, das für die Folgen seiner Handlungen einzustehen hat Vgl. Jöstingmeier 1994, S. 9-11; Höffe 1992, S. 288-289; Kreikebaum 1991a, S. 114-115; Hesse 1989, S. 195-196; Jonas 1979. Vgl. Herms 1992, S. 69-102. Vgl. Enderle 1993, S. 210-211; Enderle 1991a, S. 182-183.

Kapitel 5

163

anderes - als die Summe seiner Teile ist.33 Im System Unternehmen erfolgt eine wechselseitige Beeinflussung zwischen den Strukturen des Systems und den Individuen, die diese entscheidend mitprägen.34 Individuelle Handlungen bewirken so erst durch ihre Koordination Handlungen des Akteurs Unterneh­ men und bedürfen der Vorgabe von Handhmgsonew/ierwngert, um die verant­ wortungsbewußte Nutzung unternehmerischer Handlungsfreiräume zu gewähr­ leisten.35 Eine Personifizierung des Unternehmens wird an dieser Stelle aller­ dings abgelehnt, weil es ohne die Handlungen der Individuen gar nicht hand­ lungsfähig wäre. Von Unternehmen als moralischen Akteuren, die eigenständig die Verantwortung für ihre Handlungen tragen, läßt sich folglich nur im analo­ gen Sinne sprechen.36 Enderle präzisiert diesen Sachverhalt:

„Das Unternehmen wird als moralischer Akteur und juristische Person begrif­ fen, weil es nicht nur eine rechtliche Einheit, sondern eine produktive und so­ ziale Ganzheit bildet. Als zielorientiertes und zugleich sich selbst organisie­ rendes Gebilde, in dem die Individuen zwar handeln, dessen eigenes „Handeln “ aber nicht mit dem Handeln der Individuen voll identisch ist, weist es eine spe­ zifische Eigenständigkeit seines „Handelns” auf und kann darum zu Recht als moralischer Akteur bezeichnet werden”31. Akzeptiert man diese Sichtweise, folgt daraus unmittelbar, daß in Unternehmen alle einzelnen Akteure gemeinsam zur Verantwortung für ihre Handlungen gezogen werden, ohne daß der einzelne dadurch aus der Verantwortung ge­ nommen wird. Die private Moral und die von Unternehmen unterscheidet sich demnach nur hinsichtlich ihres Organisationsgrades. Zur individuellen Verant­ wortung tritt nun auch eine institutionelle, und an Unternehmen als organisierte Institutionen werden Forderungen von Seiten der Anspruchsgruppen gestellt.38

Vgl. Enderle 1992, S. 143-158; Ulrich, H. 1970. Vgl. Ulrich, H. 1989, S. 19-26. Vgl. Molitor 1989, S. 99-103. Vgl. Enderle 1992, S. 143-147; Jönck 1992, S. 164-165; Löhr 1991, S. 305-314; French 1988, S. 100-109. Enderle 1992, S. 147. Vgl. Wieland 1994, S. 25-28; Enderle 1992, S. 143-158; Habermas 1992b, S. 175. Diese These wird durch Entwicklungen in der anglo-amerikanischen und zunehmend auch kontinentalen Rechtsprechung gestützt, wonach Unternehmen als ganze wegen krimineller Delikte bestraft werden können. Vgl. Homann 1997, S. 187-207; Enderle 1993, S. 222.

164

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

Dabei rechnet Wieland den Unternehmen sogar eine erhöhte ethische Verant­ wortung zu, weil sie als Schnittstelle zwischen dem Gesamtsystem Wirtschaft und dem Individuum über besondere strategisch-rationale Fähigkeiten verfu­ gen.39 Unternehmen sind also weniger als ein autonomer Akteur, sondern viel­ mehr „als ein von Individuen gemeinsam verfolgtes Normengefüge^ anzuse­ hen, welches sich in institutionalisierten Rahmenbedingungen Geltung ver­ schafft. Diese Auffassung betrachtet Unternehmen zwar als die maßgeblichen Handlungsträger, darf aber keinesfalls dazu fuhren, die ethische Verantwortung der Individuen zu negieren. Nur eine integrierte Sichtweise der Mikro(Individuum), Meso- (Unternehmen) und Makroebene (Rahmenordnung) er­ möglicht die vollständige Betrachtung des Verantwortungsbegriffs, ohne daß es auf den einzelnen Ebenen zu einer ethischen Überforderung kommt.41

5.3.2

Die verantwortliche Nutzung von Handlungsspielräumen im internationalen Wettbewerb

Die ethische Verantwortung der Unternehmen im internationalen Wettbewerb bemißt sich insbesondere an der Größe der vorhandenen unternehmerischen Handlungsspielräume.42 Diese stellen die unbedingt notwendige Voraussetzung dar, um überhaupt ethische Kriterien in Entscheidungsprozessen berücksichti­ gen zu können, denn ohne Handlungsspielräume ist letztlich keine Verantwor­ tungsübernahme möglich.43 Die Handlungsspielräume im Kontext internationa­ ler Unternehmenstätigkeit werden durch die Rahmenordnung (Recht), den Wettbewerb (Markt) und durch die geltende Moral in einem gewissen Maße begrenzt.44 Die Verpflichtung zur Übernahme ethischer Verantwortung für Unternehmen läßt sich dadurch begründen, daß die drei im folgenden diskutier­ ten Lenkungsmechanismen für sich genommen, ohne die Berücksichtigung ethischer Aspekte, nur unzureichend in der Lage sind, unternehmerische Handlungen so zu steuern, daß negative externe Effekte45 internalisiert und Konflikte unter Beachtung der Interessen betroffener Anspruchsgruppen gere­

Vgl. Wieland 1994, S. 28; Wieland 1994a, S. 236-237; Wieland 1990, S. 171-172. Löhr 1991, S. 311. Vgl. Enderle 1993, S. 219-221. Vgl. Blickle 1994, S. 31-35. Vgl. Nutzinger 1994, S. 184-185; Steinmann/Löhr 1991, S. 7. Vgl. Kumar/Sjurts 1991, S. 159-186. Unter negativen externen Effekten versteht man Effekte, die in einem ökonomischen System generiert werden und welche in anderen Subsystemen Kosten verursachen, ohne daß die Ge­ schädigten dafür entlohnt würden. Vgl. Wieland 1990, S. 147.

Kapitel 5

165

gelt werden. Es bedarf vielmehr eines integrativen Konzeptes, damit die ethische Verantwortung nicht zum Lückenbüßer oder situativen Korrektiv de­ gradiert wird.46

Rahmenordnung Die Verantwortung für die Begrenzung unternehmerischer Handlungsoptionen im Hinblick auf moralisch korrektes Verhalten von wirtschaftlichen Akteuren wird u. a. der Rahmenordnung zugeschrieben. Es finden sich in der Realität jedoch zwangsläufig Defizite in jeder Rahmenordnung.47 Diese Defizite er­ strecken sich insbesondere auf:48

1. Die unzureichende Geltung bestehender Gesetze (Vollzugs- und Präventi­ onsdefizite) oder fehlende gesetzliche Regelungen.

2. Das Dilemma zwischen der notwendigen Verallgemeinerung von Rechtsbe­ griffen, deren Steuerungseffizienz nur gering ist, und konkreten Rechtsvor­ schriften, die zielgenau einzelne Tatbestände regeln. 3. Die zeitliche Verzögerung, mit der Gesetzgeber die Rahmenordnung an die sich schnell vollziehende wirtschaftliche Entwicklung anpassen (time-lagProbleme).

4. Die unzureichenden Kontroll- und Sanktionssysteme, die zu Vollzugsdefi­ ziten fuhren.

Das Vorhandensein von Steuerungsdefiziten in der Rahmenordnung stellt auf keinen Fall die prinzipielle Sinnhaftigkeit von rechtlichen Regelungen in Frage. Die Defizite verdeutlichen lediglich, daß eine Rahmenordnung immer nur un­ vollständig sein kann und deshalb nur unzureichend in der Lage ist, das legale Verhalten der wirtschaftlichen Akteure zu garantieren.49 Staatliche Maßnahmen alleine genügen folglich nicht, um ein moralisch korrektes Verhalten der Wirtschaftssubjekte sicherzustellen. Zudem ist es fraglich, auf welcher Basis die Rahmenordnung entwickelt wurde, denn die Existenz einer Rahmenordnung allein sagt noch nichts über deren moralische Qualität aus. Ethisch unbedenkVgl. Ulrich 1994a, S. 29-30; Küng 1993. HENGSBACH spricht sogar von einem Vakuum an Rahmenordnung, in dem sich international tätige Unternehmen bei ihren grenzüberschreitenden Aktivitäten bewegen. Vgl. Hengsbach 1996, S. 36. Vgl. zu den folgenden Steuerungsdefiziten Homann 1994, S. 115; Gerum 1991, S. 146-149; Homann 1991, S. 106-107; Kumar/Sjurts 1991, S. 167-169; Steinmann/Oppenrieder 1985, S. 178. Vgl. Löhr 1996, S. 50; Puffer/McCarthy 1995, S. 40-41; Steinmann/Löhr 1995, S. 143; Windsor 1994, S. 166.

166

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

lieh und somit legitim wäre das Handeln der Unternehmen unter Einhaltung der gegebenen Rahmenbedingungen nämlich nur dann, wenn der jeweilige Ordnungsrahmen ebenfalls ethischen Ansprüchen genügen würde.50 Es kann in diesem Spannungsfeld zu einem Konflikt zwischen der Legalität und der Legi­ timität wirtschaftlicher Transaktionen kommen und es ist deshalb sehr fraglich, ob staatliche Reglementierungen legales und legitimes (ethisches) Verhalten garantieren können.

Kumar/Sjurts verdeutlichen diese Problematik und zeigen, daß nicht alles, was rechtlich erlaubt und somit legal ist, auch legitim ist.51 Als Beispiel kann die Beteiligung der Siemens AG beim Bau des Cabora-Bassa-Staudammes in Mosambik dienen. Im juristischen Sinne war das Engagement von Siemens als vollkommen legal einzustufen, doch unter ethischen Aspekten galten die Sie­ mens-Aktivitäten in Mosambik damals als sehr verwerflich, da sie eindeutig dabei halfen, die portugiesische Kolonialherrschaft zu festigen. Siemens gtfährdete durch diese Handlungen nach der Meinung der Öffentlichkeit ferner die Durchsetzung der Unabhängigkeit und der Menschenrechte in Mosambik. Es kam zu dem beschriebenen Konflikt zwischen Legalität auf der einen und Legitimität auf der anderen Seite.52 Der bestehende Spannungszustand zwischen Legalität und Legitimität unter­ nehmerischer Handlungen verstärkt sich bei länderübergreifenden Interaktionen durch unterschiedliche Rechtsauffassungen und birgt ein gravierendes Konfliktpotential.53 Die Steuerungsdefizite des Rechts multiplizieren sich, da es keine international anerkannte und einheitliche Gesetzgebung gibt, die die Handlungsfreiräume international tätiger Unternehmen sinnvoll beschränken und sanktionieren könnte.54 Unternehmen werden fortlaufend mit defizitären Rahmenordnungen - insbesondere in Entwicklungs- und Schwellenländern konfrontiert, die wirtschaftliche Transaktionen zwischen den einzelnen Volks­ wirtschaften behindern können.55 International tätige Unternehmen nutzen es häufig aus, daß es in den einzelnen Gastländern keine Reglementierungen gibt (z. B. Umweltschutzauflagen), die dazu geeignet sind, ihr Vorgehen zu kontrolVgl. Werhane 1994, S. 137-138; Zehnder 1993, S. 33; Brooks 1989, S. 118; Sautter 1989, S.355. Vgl. Kumar/Sjurts 1991, S. 159-186. Vgl. Kumar/Sjurts 1991, S. 171-172. Vgl. Amba-Rao 1993, S. 553-569; Sautter 1992, S. 77-78; Kumar/Sjurts 1991, S. 166-167. Vgl. Osterloh 1996, S. 209; Ulrich 1996, S. 151; De George 1993a, S. 85; Thommen 1990, S. 304-305. Vgl. Homann 1994, S. 114-120; Homann/Habisch 1994, S. 37.

Kapitels

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Heren.56 Dabei produzieren sie negative externe Effekte, die grenzüberschrei­ tende Wirkungen haben (z. B. Umweltverschmutzung) und soziale und natür­ liche Lebenswelten bedrohen.57 Eine länderübergreifende Kontrolle der Handlungsfreiräume bedürfte internationaler Rechtsnormen und einer zentralen politischen Instanz, die auf überstaatlicher Ebene institutionalisiert und mit Sanktionsbefugnissen ausgestattet wäre.58 Hier ist in der Realität allerdings ein Mangel festzustellen, da die Entwicklung und Akzeptanz entsprechender Kon­ trollorgane der rasanten Internationalisierung wirtschaftlicher Beziehungen nicht folgen kann.59 Die Übernahme ethischer Verantwortung durch Unter­ nehmen kann in diesem Zusammenhang nur durch Selbstverpflichtung erfol­ gen, die eine Ergänzungs-, Ersatz-, Verbesserungs- und Entdeckungsfunktion im Hinblick auf die gesetzlichen Regelungsdefizite ausüben und die Rah­ menordnung dadurch entlasten würde.60 Das in weiter Ferne liegende und uto­ pisch anmutende Ziel kann nur eine globale Weltwirtschaftsordnung sein, die ethische Kriterien berücksichtigt und eine globale und intergenerationeile Gerechtigkeit anstrebt.61 Erste Ansätze in diese Richtung zeigen sich in der Aufstellung supranational geltender Verhaltenskodizes durch überstaatliche Institutionen, die für interna­ tional tätige Unternehmen gelten sollen. Als Beispiele seien hier nur die OECDLeitsätze, der WHO-Code, die Dreier-Erklärung der ILO, das Davoser Manifest sowie die vom amerikanischen Handelsministerium verabschiedeten Model Business Principles genannt.62 Die mangelnde Rechtsverbindlichkeit dieser Verhaltensleitlinien und fehlende Sanktionsmechanismen bei einer Verletzung der Vorschriften haben allerdings dazu geführt, daß die Normen kaum Anwendung bei der Kontrolle des Verhaltens von international tätigen Unternehmen fanden. Bei der Ausarbeitung der Kodizes wurden die interna­ tional tätigen Unternehmen nicht miteinbezogen, was deren Motivation, die Vorschriften freiwillig einzuhalten, stark beeinträchtigt.63 Zudem setzen alle diese Kodizes implizit voraus, daß es interkulturell einen Konsens bezüglich des Vgl. De George 1990, S. 399-406. Vgl. Kreikebaum 1996a, S. 120-125; Göbel 1992a, S. 285; Honecker 1992, S. 114. Vgl. Herrmann 1992, S. 20-22; Sautter 1992, S. 79; Sautter 1991, S. 219; Hesse 1989, S. 203-204 Vgl. Braun 1993, S. 81-82. Vgl. Behnam 1997, S. 103-108. Vgl. Ulrich 1994a, S. 25; Hesse 1989, S. 195-214. Vgl. Steinmann/Scherer 1996, S. 6; Staehle 1994, S. 590-592; Windsor 1994, S. 171-175; Frederick 1991, S. 165-177; Getz 1990, S. 567-577. Vgl. Frederick 1991, S. 173.

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Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

Inhaltes der Regeln gibt, sie mithin universale Geltung haben. Dieser Konsens ist in der Praxis allerdings nicht vorhanden.64

Wettbewerb Im Modell der vollkommenen Konkurrenz wird das unternehmerische Handeln vollständig durch den Wettbewerb determiniert. Die Interessen der Beteiligten werden nach diesem Verständnis einzig durch Tauschverträge zwischen freien und eigennützig handelnden Wirtschaftssubjekten zum Ausgleich gebracht.65 Verantwortung reduziert sich danach auf die Zurechnung der Handlungsyb/gew über die Preise, welche die Systemrationalität des Marktes sicherstellen. Bezie­ hungen zwischen Marktteilnehmern lassen sich ausschließlich durch den Aus­ tausch von Gütern und Faktoren abbilden und kommunikatives Handeln wird vollständig durch strategisches Handeln substituiert.66 Die praktischen Diskurse zur Handlungskoordinierung werden durch Tauschverträge ersetzt, in denen kein Platz für die Berücksichtigung externer Effekte und ethischer Kriterien bei der Entscheidungsfindung ist.67 Abstrahiert man von den genannten Modellannahmen, dann sehen sich Unter­ nehmen in der Wirklichkeit einer weitaus komplexeren Situation gegenüber als sie das neoklassische Gewinnmaximierungsmodell beschreibt.68 Es ist nicht realistisch davon auszugehen, daß das Handeln der Unternehmen vollständig durch den Wettbewerb determiniert ist und es für sie - wie im Modell der voll­ kommenen Konkurrenz - keine Handlungsspielräume gibt. Realistisch erscheint vielmehr die Annahme eines dynamischen Wettbewerbsverständnisses, in dessen Rahmen es für Unternehmen möglich ist, sich von der Konkurrenz zu differenzieren und Vorsprungsgewinne zu realisieren. Diese Vorsprungsge­ winne sind die Voraussetzung, um schließlich Handlungsfreiräume zu generie­ ren, welche die notwendige Bedingung für eine ethische Reflexion unterneh­ merischer Betätigungen darstellen.69 In der Praxis zeigt sich allerdings, daß die vorhandenen Handlungsspielräume von den Unternehmen nicht immer mora­ lisch einwandfrei genutzt werden. Unternehmen sind meistens nicht dazu be­ reit, die von ihnen erzeugten externen Effekte freiwillig zu internalisieren.

Vgl. Steinmann/Scherer 1996, S. 7. Vgl. Nutzinger 1992, S. 47-54. Vgl. Nutzinger 1992, S. 50; Ulrich 1994a, S. 11-12. Vgl. Ulrich 1994a, S. 12. Vgl. Koslowski 1990, S. 21-22; Koslowski 1984, S. 53. Vgl. Enderle 1993, S. 60-67 und 210-211; Schreyögg 1984, S. 8-26.

Kapitel 5

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Die Übernahme ethischer Verantwortung könnte jedoch die Transaktionskosten senken und die Leistungsfähigkeit des Marktes erhöhen.70 Übernehmen Unter­ nehmen ethische Verantwortung, reduziert sich darüber hinaus die Notwendig­ keit für eine staatliche Zwangskoordination.71 Sautter spricht sogar davon, daß der Markt, um überhaupt funktionsfähig zu bleiben, auf eine Moral zwin­ gend angewiesen ist, diese aber nicht selber erzeugen kann.72 Aus volkswirt­ schaftlicher Sicht wäre es zumindest optimal, wenn sich alle Akteure ethisch verhalten und die durch sie verursachten externen Effekte freiwillig internali­ sieren würden. Die Gesamtwohlfahrt erhöht sich zumindest durch dieses Ver­ halten. Die Übernahme ethischer Verantwortung durch Unternehmen kann zudem beträchtliche Produktionsvorteile realisieren und langfristig die Verhal­ tenserwartungen der Marktteilnehmer stabilisieren.73 Moral In der Literatur zum Internationalen Management wird verstärkt die Frage aufgeworfen, ob nicht auch die geltende Moral, welche die Form eines unge­ schriebenen Gesetzes hat, eine Entlastungsftmktion des Rechts und eine subsi­ diäre Rolle bei der Konflikthandhabung in international tätigen Unternehmen übernehmen kann.74 Die mit ihr verbundene Grundübereinstimmung bezüglich geltender Normen und Werte verliert im internationalen Rahmen allerdings ihre Steuerungs- sowie Konfliktregelungsfimktion und muß relativiert werden. Kann ein Unternehmen sich bei rein nationaler Betätigung noch auf ein ihm vertrautes kulturelles Normen- und Wertegefuge stützen und seine Handlungen daran ausrichten, so verliert die Moral diese Funktion, wenn das Unternehmen international tätig ist und mit fremden Moralen konfrontiert wird. Bestehen bereits Schwierigkeiten, einen zH/mkulturellen Konsens über die geltende Moral zu finden, verschärft sich dieses Problem bei der Betrachtung znterkultureller Aktivitäten. Es ist kaum möglich, die interkulturelle Akzeptanz unternehmeri­ scher Handlungen von vornherein vorauszusetzen. Vielmehr existieren in die­ sem Rahmen die bereits angesprochenen interkulturellen Konfliktpotentiale, die aus den Positionen des Relativismus und Ethnozentrismus resultieren.

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Sautter 1989, S. 352. Koslowski 1989, S. 259-261; Koslowski 1988, S. 30; Koslowski 1984, S. 54-55. Sautter 1989, S. 351-352. Windsor 1994, S. 168; Homann 1992, S. 9. Kumar/Sjurts 1991, S. 169-171; Sautter 1989, S. 351-352.

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Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

Da der Marktprozeß und die Rahmenordnung nicht dazu in der Lage sind, die externen Effekte umfassend zu internalisieren und die mit ihnen verbundenen ökologischen und sozialen Kosten zu vermeiden, ergibt sich ein unbedingtes Erfordernis, sich im Hinblick auf die Übernahme ethischer Verantwortung intensiver mit der Moral auseinanderzusetzen.75 Problematisch ist allerdings, daß moralisches Verhalten im Wettbewerb häufig ein öffentliches Güt'6 dar­ stellt, das allen Beteiligten in Form von positiven Externalitäten zugute kommt, aber vom moralischen Akteur allein zur Verfügung gestellt wird.77 Er verliert den Anreiz zur Übernahme ethischer Verantwortung, weil er sich in einer dem Gefangenen-Dilemma ähnlichen Situation befindet, in der das Trittbrettfahren oder die Einnahme von Außenseiterpositionen von Vorteil sind.78 Das bedeutet nichts anderes, als daß jedem Akteur, der sich im Wettbewerb moralisch ver­ hält, aus seinem moralischen Verhalten Nachteile entstehen können, und er Gefahr läuft, auf lange Sicht vom Markt bestraft zu werden. Der Wettbewerb behindert oder erschwert zumindest die Übernahme ethischer Verantwortung für den einzelnen Akteur, wenn er sich gegen seine Konkurrenz behaupten will.79

Diese Gefahr verstärkt sich im internationalen Wettbewerb, weil die rivalisie­ renden Wettbewerber mit sehr heterogenen Rahmenordnungen, Wettbe­ werbsstrukturen und Moralvorstellungen in den jeweiligen Gastländern kon­ frontiert werden, aus denen unterschiedliche Ausgangsbasen für ökonomische Transaktionen resultieren. Als Beispiel kann hier die steuerliche Anrechnungs­ fähigkeit im Ausland gezahlter Bestechungsgelder füngieren, die in vielen Ländern (z. B. Deutschland) noch möglich ist, während sie in anderen bereits verboten wurde (z. B. USA).80 Ökonomische Nachteile für amerikanische Un­ ternehmen aus dieser Praxis sind die Folge. Die Unterschiede der Rahmenbe­ dingungen erzeugen so ein erhöhtes Konfliktpotential, welches sich aus der Einhaltung moralischer und rechtlicher Standards auf der einen und der Aus­ nutzung ökonomischer Vorteile auf der anderen Seite ergibt. Die Gefahr unmo­ Vgl. Fukuyama 1995, S. 17-28; Enderle 1991, S. 152-153; Kumar 1991, S. 238-239. Die Generierung öffentlicher Güter über den reinen Marktmechanismus fuhrt i. d. R. zu einer zu niedrigen Produktion derselben. Es kommt zu einem Marktversagen bei der Produktion des Gutes moralisches Verhalten. Vgl. Koslowski 1989, S. 260. Vgl. Homann/Blome-Drees 1995, S. 109; Michalos 1995, S. 80-82; Homann 1992a, S. 78; Kreikebaum 1991, S. 222-223; Koslowski 1989, S. 259-260. Vgl. Homann 1995, S. 198; Homann 1994, S. 110-111; Homann/Pies 1991, S. 608-614; Locher 1991, S. 19-24; Homann 1990, S. 116. Vgl. Homann/Pies 1991, S. 609-611. Vgl. Windsor 1994, S. 168; Kunczik 1992, S. 341-342.

Kapitel 5

171

ralischen Handelns ist dabei genau dann besonders groß, wenn die Unterneh­ men im Gefangenen-Dilemma sind und unmoralisches Verhalten die dominante Strategie darstellt. Resultat dieser Entwicklung ist eine zunehmende Ori­ entierungslosigkeit der Unternehmen hinsichtlich der Prinzipien, an denen sie ihre Handlungen ausrichten sollen, um mit den interkulturell und situationsbe­ dingt verschiedenen Norm- und Wertvorstellungen zurechtzukommen.81

Als möglicher Lösungsansatz zur Überwindung dieser Dilemmastrukturen bie­ tet sich die diskursethische Reflexion unternehmerischer Tätigkeiten neben der Rahmenordnung (Recht) und dem Wettbewerb (Markt) als dritter Lenkungs­ mechanismus an. Der Ort der Moral wird in die unbegrenzte, kritische Kom­ munikationsgemeinschaft verlagert, um Externalitäten zu internalisieren und Konflikte konstruktiv zu regeln.82 Gauthier betont in diesem Zusammenhang explizit, daß kommunikatives Handeln in ökonomischen Interaktionen vorteil­ haft für jeden Betroffenen sein kann.83 Es hat den Vorteil, daß die Internalisie­ rung vor Ort in der spezifischen Konfliktsituation erfolgt, ohne daß ein inter­ ventionsstaatlicher Umweg über die Rahmenordnung nötig wäre.84 Die Unter­ nehmen übernehmen vielmehr eine ordnungspolitische Mitverantwortung, die sich unmittelbar aus ihrer Stellung als von der Rahmenordnung Betroffene er­ gibt.85 Sie sind in ihrem Interesse und dem der jeweils Betroffenen dazu aufge­ fordert, auf die Beseitigung von Ordnungsdefiziten in Gastländern zu drängen. Das Entstehen rechtsstaatlicher Strukturen könnte so unterstützt werden.86 Der Legitimationsdruck der kritischen Öffentlichkeit drängt Unternehmen langfri­ stig sowieso zu einer vermehrten Offenlegung ihrer Handlungspläne und zur Institutionalisierung zurechenbarer Verantwortlichkeiten.87 Ein dialogisch erzielter Konsens muß das Ziel sein, in dem alle Beteiligten die Chance und Pflicht zur Einbringung ihrer Interessen haben und in dem ein Ausweg aus dem Gefangenen-Dilemma gefünden wird. Es ergibt sich eine mehrstufige Konzep­ tion, in der das Primat der Rahmenordnung (Recht) vor dem Wettbewerb (Marktsteuerung) dem Primat diskursethisch begründeter Politik weichen muß.88

Vgl. Gäfgen 1989, S. 106. Vgl. Ulrich 1994a, S. 32; Koslowski 1992, S. 10-12; Dyllick 1988, S. 202. Vgl. Gauthier 1986, S. 113-157. Vgl. Ulrich 1994a, S. 18-35. Vgl. Ulrich 1993c, S. 16-18; Homann 1991, S. 107. Vgl. Homann/Habisch 1994, S. 37. Vgl. Ulrich 1994a, S. 33. Vgl. Ulrich 1994a, S. 19-20.

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

172

Die ethische Verantwortung von Unternehmen geht dabei weit über den viel­ fach diskutierten Begriff der sozialen Verantwortung hinaus.89 Vielmehr han­ delt es sich um eine Social Responsiveness, im Sinne der Empfänglichkeit für sozialökonomische Präferenzen der von unternehmerischen Handlungen Be­ troffenen, sowie eine Offenheit gegenüber kultur-, zeit- und situationsgerechten Norm- und Werteorientierungen der Wirtschaftsakteure.90 Dabei steht nicht die stellvertretende Interessenberücksichtigung der Unternehmen für die Betroffe­ nen, sondern der diskursive Interessenausgleich mit den Betroffenen im Vor­ dergrund. Der traditionelle monologische Verantwortungsbegriff wird abgelöst durch eine dialogische Verantwortungsübernahme, die der Leitidee der Dis­ kursethik folgt.91 Die von unternehmerischen Handlungen Betroffenen werden als mündige Personen betrachtet, über die das Management nicht einfach ver­ fugen kann. Vielmehr steht nun die Suche nach einer rationalen Verständigung und einem allseits akzeptierten Konsens über konfliktäre Handlungen im Mit­ telpunkt der Betrachtungen. 5.3.3

Ökonomie des Diskurses

Der Hinweis darauf, daß für Unternehmen eine Notwendigkeit besteht, ethische Verantwortung zu übernehmen, stößt in der Praxis oft auf die Kritik, daß mo­ ralisch einwandfreies Verhalten lediglich Kosten verursacht und negative ökonomische Konsequenzen hat. Viele Ökonomen verweisen ethische Reflexion in das Gebiet der Philosophie und betonen das Gewinnprinzip als Leitidee unternehmerischen Handelns. Nach neoklassischem Verständnis ergibt sich aus dem Gebot der Gewinnmaximierung letztendlich sogar die vollständige Entla­ stung von unternehmensethischer Verantwortung für die Unternehmen.92 Am deutlichsten wird diese Einstellung anhand des berühmten Zitates von

Friedman. Vgl. dazu u. a. Göbel 1992; Göbel 1992a; Hauff 1991; Ullmann 1988; Hunziker 1980; Steinmann 1973. Vgl. Ulrich 1994, S. 98-99; Ulrich 1987, S. 136-141. Vgl. Arthur D. Little 1995, S. 197-198; Ulrich/Fluri 1995, S. 70-71. Vgl. Ulrich 1994, S. 90. In der unternehmerischen Praxis wird man nicht einen Unternehmer finden, der seinen Ge­ winn „maximieren“ kann. Bei der Gewinnmaximierung handelt es sich streng genommen nur um ein mathematisches Verfahren, welches durch eine unüberschaubare Anzahl von internen und externen Faktoren beeinflußt wird. Nur eine begrenzte Zahl davon sind vom Un­ ternehmen selber steuerbar. Von Gewinnmaximierung könnte man also höchstens dann spre­ chen, wenn ein Unternehmer sein Unternehmen verkauft, um seinen Gewinn an der Börse zu maximieren. Vgl. Thommen 1990, S. 306-307.

Kapitel 5

173

„The social responsibility of business is to increase its profits."93

Nach diskursivem Verständnis ist Gewinn als Ziel unternehmerischen Handelns nach wie vor eine notwendige Voraussetzung, um den Untemehmensfortbestand zu sichern. An die Stelle der klassischen Gewinnmaximierung tritt jedoch eine multidimensionale Zielfunktion, die neben dem Gewinn auch moralische Ori­ entierungsgrößen aufweist.94 Viele Unternehmen sind sich der Problematik bewußt, daß ohne die Berücksichtigung der Ansprüche, Bedürfnisse und Inter­ essen betroffener Konfliktparteien auf lange Sicht keine ökonomischen Er­ folgspotentiale mehr realisierbar sind. In diesem Sinne kann man von einer Ökonomie des Diskurses sprechen, in der sich die Beteiligung der von unter­ nehmerischen Entscheidungen Betroffenen an Willensbildungsprozessen be­ triebswirtschaftlich vorteilhaft auswirkt.95

Die Ökonomie des Diskurses resultiert nun aus dem Verständnis, daß der Auf­ bau kommunikativer Verständigungspotentiale sich als Notwendigkeit und Voraussetzung für die langfristige Erzielung strategischer Erfolgspotentiale erweist.96 Widerstände, Goodwill- und Legitimitätsverluste und deren unab­ schätzbare Folgekosten erscheinen steuer- oder zumindest beherrschbar. Durch dialogische Verständigung gelingt es, externe Effekte zu internalisieren, indem Betroffene selbst in die Willensbildung internalisiert werden.97 Das strategische Risiko von Fehlentscheidungen reduziert sich entscheidend, weil die Bedürfnisse von Betroffenen explizit Berücksichtigung finden und ihre Reak­ tionen dadurch besser antizipierbar sind.98 Diskursives Konfliktmanagement erhöht die Chance, frühzeitig existentielle Bedrohungen aufgrund unbefriedig­ ter Anspruchsgruppen zu erkennen und Wettbewerbsvorteile für das Unterneh­ men zu erzielen, weil verständigungsorientiert handelnde Konfliktparteien ihren Einsatz- und Leistungsbeitrag bereitwilliger erhöhen.99 Kommunikativer Rationalisierungsbedarf verfolgt deshalb keine rein idealistischen Motive, Friedman 1970, S. 32. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 194-196; Meran 1994, S. 286-289; Pies/Blome-Drees 1993, S. 751; Löhr 1991, S. 238-240. Vgl. Ulrich 1983, S. 80. Vgl. Ulrich 1993, S. 438. Es gibt keine eindeutigen empirischen Belege dafür, daß untemehmensethisches Verhalten unmittelbar zu gewinnschmälemden Ergebnissen fuhrt. Eher das Gegenteil scheint der Fall zu sein, denn einige Untersuchungen zeigen, daß ethisch verantwortungsvoll handelnde Unter­ nehmen ihren Erfolg sogar erhöhen konnten. Vgl. Thommen 1990, S. 307. Vgl. Ulrich 1983, S. 80. Vgl. Ulrich 1993, S. 438-439. Vgl. Janisch 1993, S. 113.

174

Voraussetzungen einer Anwendung der Diskursethik

sondern resultiert gleichermaßen aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen.100 Die folgende Tabelle zeigt unterschiedliche Aspekte der Ökonomie des Diskur­ ses im Überblick.

Monologischer Ansatz

Dialogischer Ansatz

Willensbildungsphase

• Aufwand gering (Alleinentscheidung)

• Aufwand groß (Konsensbildung mit den Betroffenen)

Implementierungsphase

• Aufwand groß, Risiko hoch (Dissens der Betroffenen erfordert Promotionsaktivitäten)

• Aufwand gering, Risiko niedrig (Akzeptierung durch die Betroffenen = Beteiligte)

Strategische Handlungsfolgen

• externe Effekte auf Nichtbeteiligte

• externe Effekte internalisiert

• Risiko hoher Folgekosten

• geringes Risiko nicht antizipierter Folgekosten

• Zerstörung von kommunikativen V erständigungspotentialen

• Aufbau von kommunikativen Verständigungspotentialen

• betriebswirtschaftlich riskant (langfristig irrational)

• betriebswirtschaftlich rational (eventuelle kurzfristige Effizienzverzichte)

Bilanz

Tabelle 5-3: Quelle:

Ökonomie des Diskurses Eigene Darstellung in Anlehnung an Ulrich 1993, S. 440.

Diskursives Konfliktmanagement übersieht dabei nicht, daß systemische Sach­ zwänge unvermeidbar sind. Insbesondere in international tätigen Unternehmen und ihren oft weltweit verzweigten Netzwerken kann Arbeitsteilung nur pro­ duktiv sein, wenn systemische Regelungen vorhanden sind. Diese sind sogar die grundlegende Voraussetzung für einen funktionierenden Systemablauf.101 Gleichwohl weisen Kim/Mauborgne in diesem Kontext empirisch nach, daß eindeutig Argumente dafür sprechen -als Ergänzung zu rein systemischen Mechanismen - auch dialogische Abstimmungsprozesse in international tätigen Unternehmen zu etablieren.102 Die Möglichkeit zur Infragestellung von Anwei­ sungen der Muttergesellschaft, symmetrische Kommunikationsbeziehungen und die dezentrale Abstimmung über konfliktäre Sachverhalte wirken sich danach positiv auf das gegenseitige Vertrauen in Unternehmen, die soziale Harmonie Vgl. Ulrich 1992, S. 206. Vgl. Ulrich 1992, S. 208. Vgl. Kim/Mauborgne 1993.

Kapitel 5

175

und die praktische Umsetzung von Konfliktregelungen aus. Durch diese Fakto­ ren entstehen schließlich auch greifbare ökonomische Vorteile.103 Den ökonomischen Vorteilen aus Diskursen stehen aber zugleich Transaktions­ kosten gegenüber. Diese fallen zum einen bei der Initiierung der Diskurse an, zum anderen ergeben sie sich aus deren praktischer Durchführung.104 Die Be­ reitschaft, Diskurse zu initiieren, wäre in der Praxis nun sicher leichter zu stei­ gern, wenn sich die Ergebnisse von dialogischen Konfliktregelungen als quanti­ tative Größen darstellen lassen würden. Eine Gegenüberstellung der ökono­ mischen Vor- und Nachteile aus verständigungsorientiertem Handeln ist aber kaum durchführbar. Realiter ist es nämlich leichter, die tatsächlichen Aufwen­ dungen abzuschätzen, die für diskursives Handeln anfallen (z. B. Kosten für die Einrichtung einer Ethik-Kommission) als die Erträge, die aus einer antizipati­ ven Vermeidung von Konflikten resultieren. Die Ursachen für verbesserte Er­ gebnisse lassen sich i. d. R. nicht monokausal auf verständigungsorientiertes Handeln zurückführen, da auch andere Faktoren Einfluß auf den Untemehmenserfolg ausüben (z. B. veränderte Produktstrategien).

Um sich diesem Problem anzunähern, bieten sich zur Quantifizierung der Ko­ sten- und Nutzenzusammenhänge Verfahren der erweiterten Wirtschaftlich­ keitsrechnung an. Wagner schlägt in diesem Kontext vor, die Kosteneffekte einer Nichtberücksichtigung der Bedürfnisse von Betroffenen zu analysieren.105 Eine erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung kalkuliert kurz- und langfristige Kosten- und Ertragswirkungen mit ein, die durch Konflikte entstehen und ver­ sucht, Wirkungszusammenhänge sichtbar zu machen, die bisher nicht monetarisiert wurden. Als Beispiel sei auf die Tragödie von Bhopal hingewiesen, die durch die Firma Union Carbide verursacht wurde.106 Abgesehen von den schrecklichen und unfaßbaren Folgen für die Menschen der Region107 lassen sich in diesem Zusammenhang die Kosten unterlassener Maßnahmen zur Ein­ haltung der Sicherheitsvorschriften und Arbeitsschutzmaßnahmen in Indien nennen, denen in einer erweiterten Wirtschaftlichkeitsrechnung sowohl die direkten Unfallkosten als auch die Folgeaufwendungen (z. B. Absatzeinbußen durch Imageverlust, Ausgleichszahlungen) gegenüberzustellen wären.

Vgl. Kim/Mauborgne 1993, S. 11-25. Vgl. Schmidt 1992, S. 118. Vgl. Wagner 1990, S. 193. Eine ausführliche Schilderung der Katastrophe von Bhopal findet sich bei Ladd 1992. Es wird vermutet, daß bei dem Unfall zwischen 2000 und 5000 Menschen ums Leben kamen und zwischen 100.000 und 200.000 Menschen verletzt wurden.

Kapitel 6

III

177

Diskursethisches Konflikt­ management IN INTERNATIONAL tätigen Unternehmen

6

Rahmenkonzeption diskursethischer Konflikthandhabung in international tätigen Unternehmen

Akzeptiert man die Existenz und Möglichkeit kommunikativen Handelns in Unternehmen, dann ergibt sich daraus unmittelbar die Anwendbarkeit der Diskursethik zur Handhabung von Konflikten auf der Unternehmensebene. Die Einführung diskursiver Elemente soll die Überwindung einer vorwiegend am eigenen Erfolg der Konfliktparteien orientierten und machtbestimmten Kon­ flikthandhabung ermöglichen, denn machtinduzierte Konfliktregelungen sind wie bereits angedeutet - instabil, weil bereits leichte Änderungen in den be­ stehenden Machtverhältnissen zu neuen Konflikten fuhren können.1 Die koope­ rative Handhabung von Konflikten wird so zu einer gemeinsamen Aufgabe aller Konfliktparteien in international tätigen Unternehmen.2 Das wichtigste Ziel in diesem Zusammenhang ist die Berücksichtigung der unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der betroffenen Konfliktparteien, auf denen die in Konflikt geratenen Normen und Handlungsmuster beruhen.3 Ein Konflikt­ management, welches diesen Anforderungen genügen will, muß zweierlei Be­ dingungen erfüllen: Es muß erstens ein allgemeinverbindliches, für das gesamte internationale Unternehmen und alle potentiellen Konfliktparteien akzeptables Verfahren zur Konflikthandhabung anbieten. Zweitens muß es genügend Frei­ raum für eine Konflikthandhabung gewähren, die der jeweiligen kulturell­ historisch geprägten Konfliktsituation angepaßt ist.

Die hier vorgeschlagene Rahmenkonzeption diskursethischer Konflikthand­ habung entspricht diesen Anforderungen und besteht aus vier Elementen. Nach einem kurzen Überblick über die einzelnen Elemente wird in den folgenden Abschnitten näher auf sie eingegangen. Es sei darauf hingewiesen, daß die hier vorgenommene Trennung der einzelnen Elemente des diskursethischen Kon­ Vgl. Steinmann/Olbrich 1994, S. 120. Vgl. Bleicher 1994, S. 237-238. Vgl. Jöstingmeier 1994, S. 23-25.

178

Diskursethisches Konfliktmanagement

fliktmanagements aus rein analytischen Gründen erfolgt. In der Praxis bestehen zwischen den Inhalten der einzelnen Elemente enge Interdependenzen. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Aufbau der Rahmenkonzeption zunächst schematisch.

Makroebene Integration diskursiver Verfahrensregeln in die Unternehmensverfassung (6.1)

ideale Kommunikationsgemeinschaft

Voraussetzung für Diskurse:

Einbindung der Konfliktparteien in k praktische Diskurse (6.2) .

Mikroebene Der praktische Diskurs als Instrument zur Handhabung von Konflikten (6.3)

reale Kommunikationsgemeinschaft

Praktische Notwendigkeit: Abstimmung kommunikativen und k strategischen Handelns (6.4) .

Abbildung 6-1: Rahmenkonzeption diskursethischer Konflikthandhabung Quelle: Eigene Darstellung.

Kapitel 6

179

Die fundamentale Grundlage des Ansatzes ist die Unterscheidung zwischen der Makro- und der Mikroebene der Konflikthandhabung. In den vorausgegangenen Ausführungen wurde deutlich, daß die Diskursethik ein zweistufiges Konzept darstellt. Auf der ersten Stufe, der idealen Kommunikationsgemeinschaft (Makroebene), fungiert der Universalisierungsgrundsatz „U“ als Argumentati­ onsregel bzw. formal-prozedurales Prinzip argumentativer Konsensbildung. Dabei ist der in praktischen Diskursen nur näherungsweise zu realisierende Universalisierungsgrundsatz „U“ auf der Makroebene als a priori konsensfahig vorauszusetzen, denn er kann lediglich um den Preis des performativen Wider­ spruchs bestritten werden. Er bildet die Basis zur Ableitung eines praktischen Konfliktmanagements. Die idealtypische Leitidee der Diskursethik nimmt den Status einer Metaebene ein und wird auf der Makroebene in die Unterneh­ mensverfassung integriert (Kapitel 6.1). Der Universalisierungsgrundsatz ab­ strahiert zunächst explizit von einzelnen Konfliktsituationen und gibt lediglich vor, wie Konflikte in Diskursen unter gleichberechtigten Teilnehmern regelbar sind.4 Die grundlegende Voraussetzung, um die Verbindung zwischen der Makro- und der Mikroebene der Konflikthandhabung herzustellen, ist die Einbindung der Konfliktparteien in praktische Diskurse (Kapitel 6.2). Um Konflikte auf der Mikroebene regeln zu können, müssen zunächst die betroffenen Konfliktpar­ teien identifiziert und ihre Teilnahme am Diskurs abgesichert werden. Eine am

An dieser Stelle sei auf die Grundgedanken der „Integrative Social Contracts Theory“ hin­ gewiesen, die THOMAS Donaldson und Thomas W. Dunfee vertreten. Die beiden Auto­ ren verfolgen ebenfalls einen zweistufigen Ansatz zur Handhabung interkultureller Konflikte, bei dem sie eine Makro- und eine Mikroebene zur Konflikthandhabung unterscheiden. Im Ansatz von DONALDSON/DUNFEE fehlt jedoch eine hinreichende Begründung der sogenann­ ten Hypernormen auf der Makroebene der Konflikthandhabung, die interkulturell konsensfähige Kemprinzipien menschlichen Verhaltens darstellen sollen. DONALDSON/DUNFEE grei­ fen letztlich auf bestehende kulturelle bzw. religiöse Normen zurück, denen sie interkulturelle Gültigkeit bescheinigen. Problematisch an diesem Vorgehen ist, daß eine empirische Be­ stätigung für das Vorhandensein dieses Wertekonsenses noch aussteht. Das philosophische Grundlagenproblem der Begründung der Hypemormen bleibt ausgeklammert, weshalb der Ansatz als universalistische Handlungsanleitung für die Konfliktregelung im interkulturellen Kontext nicht überzeugen kann. Den Autoren kommt allerdings das Verdienst zu, sich mit grundsätzlichen Fragen der Konfliktbeziehungen in international tätigen Unternehmen be­ schäftigt zu haben, deswegen lassen sich einige Aspekte ihrer Theorie in die Ausgestaltung des hier vertretenen diskursethischen Konfliktmanagements integrieren. Vgl. zum Ansatz insbesondere Donaldson/Dunfee 1994, S. 252-284 und zur Kritik Grabner-Kräuter 1997, S. 226-228; Steinmann/Scherer 1996, S. 18-26.

180

Diskursethisches Konfliktmanagement

Stakeholder-Ansatz orientierte Bestimmung der von Konflikten betroffenen internen und externen Anspruchsgruppen entspricht diesen Anforderungen.

Auf der zweiten Stufe, der realen Kommunikationsgemeinschaft (Mikroebene), dienen praktische Diskurse als Instrumente zur Handhabung von Konflikten, in denen situationsbezogen konfliktäre Normen diskutiert und begründet werden (Kapitel 6.3), Die Mikroebene wird durch die Makroebene (Unternehmens­ verfassung) begrenzt. Das Grundprinzip der Diskursethik delegiert gewisser­ maßen die Begründung und Beratung über konfliktäre Normen und Werte auf die Ebene praktischer Diskurse. Durch diese Delegation soll in konkreten Konfliktsituationen eine konsensuale Verständigung über die widerstreitenden Interessen betroffener Konfliktparteien und gleichzeitig eine Abschätzung der voraussichtlichen Folgen und Nebenfolgen der gefundenen Einigung stattfin­ den.5

In der betrieblichen Praxis wird im Konfliktfall ein Konsens zwischen den stra­ tegischen und kommunikativen Handlungsmustern der Konfliktparteien nicht immer erreichbar sein. Oft werden die Interessen der Akteure so weit auseinan­ derliegen, daß sie nicht vereinbar sind. In diesen Fällen entsteht die praktische Notwendigkeit zur Abstimmung kommunikativen und strategischen Handelns (Kapitel 6,4).

6.1

Die Integration diskursiver Verfahrensregeln in die Unternehmensverfassung

6.1.1

Ausgestaltung einer diskursiven Unternehmensverfassung

Die in dieser Arbeit zugrundegelegte Sichtweise international tätiger Unter­ nehmen als quasi-öffentliche Institutionen begründet deren „Verfassungswür­ digkeit“. Wie ein Staat oder andere Körperschaften, so können Unternehmen mittels einer Unternehmensverfassung versuchen, ihre untemehmenspolitischen Willensbildungsprozesse den Interessen und Bedürfnissen aller Betroffenen zu öffnen.6 Dabei leitet sich die Verfassungsnotwendigkeit vor allem aus dem Phänomen der Interessendifferenzen zwischen den von unternehmerischen Aktivitäten betroffenen Anspruchsgruppen ab. Um trotz vielfältiger Konfliktpo­ tentiale die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen, kann eine

6

Vgl. Apel 1992, S. 120. Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 74.

Kapitel 6

181

normierte Entscheidungspartizipation der Konfliktparteien in der Untemeh­ mensverfassung erfolgen.7

„Unter einer Untemehmensverfassung ist ein demokratisch zustande gekomme­ ner Basiskonsens über die institutionelle Ordnung der Unternehmung und die unentziehbaren Persönlichkeits-, Teilnahme- und Oppositionsrechte aller Betroffenen im unternehmungspolitischen Willensbildungsprozeß zu ver­ stehend

Die Leitidee der Diskursethik findet auf der Makroebene Aufnahme in die Un­ ternehmensverfassung und wird so praktisch in das System Unternehmen eingebunden. Es kommt zu einer Erweiterung traditioneller Zielvorstellungen der Unternehmen, welche sich bisher vorwiegend auf die ökonomische, ökolo­ gische und soziale Perspektive konzentrierten.9 Von Seiten der Untemehmenszentrale wird der idealtypische Normenfmdungsprozeß vorgegeben, der die Konfliktparteien in die Lage versetzen soll, Konflikte diskursiv zu handhaben. Durch die Implementierung der Diskursregeln in die Untemehmensverfassung erlangen diese Gültigkeit für alle Subeinheiten im international tätigen Unter­ nehmen. Da der durch die Diskursethik vorgegebene Normenfindungsprozeß kulturinvarianten Charakter aufweist, bedürfen die Diskursregeln auf der Ebene der Untemehmensverfassung zunächst keiner weiteren Adaption, diese erfolgt erst im Rahmen der Rekonstruktion diskursiver Verfahrensregeln auf der Ebene praktischer Diskurse in den lokalen Subeinheiten.10

In dieser Arbeit liegt der Schwerpunkt der Betrachtung auf den Verhaltensgrundsätzen, die freiwillig und ohne gesetzliche Grundlage in der Untemehmensverfassung verankert sind. Gesetzliche Regelungen, die z. B. im Mitbestimmungs- oder Betriebsverfassungsgesetz gere­ gelt sind, bleiben von der Untersuchung ausgeschlossen. Sie sind von den Unternehmen nicht direkt beeinflußbar und außerdem im internationalen Vergleich zu unterschiedlich ausgestal­ tet. Erst in den letzten Jahren lassen sich hier Bemühungen erkennen, supranationale Rege­ lungen zu erlassen (z. B. die EU-Richtlinie für die Formierung europäischer Aktiengesell­ schaften). Bei der Konzeption eines Konfliktmanagements für international tätige Unterneh­ men stellt sich außerdem eher die Frage, welche Verpflichtungen einzelne Unternehmen über gesetzliche Bestimmungen hinaus selber eingehen können und sollten. Gesetze sind ohnedies bindend für alle Akteure am Markt und weisen die oben genannten Steuerungsdefizite auf. Durch freiwillige Selbstverpflichtungen in der Untemehmensverfassung können die Lücken der Rahmenordnungen zumindest in Ansätzen geschlossen werden. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 245; Bleicher 1994, S. 325-356; Chmielewicz 1993, Sp. 4400-4401; Macharzina 1993, S. 104-145. Ulrich/Fluri 1995, S. 74. Vgl. Bleicher 1994, S. 506-512. Vgl. dazu Kapitel 6.3.2.

182

Diskursethisches Konfliktmanagement

Leitidee der idealen Kommunikationsgemeinschaft

Idealtypischer Normenfin du ngsprozeß gemäß des

Lniversalisieru ngsgru n dsatzes

Diskursregeln: - Beteiligung aller Betroffenen - Chancengleichheit - Zwanglosigkeit - Handlungsentlastung - unbeschränkte Information - Universalisierbarkeit - Mündigkeit - rationale Motivation

Unternehmensverfassung

Abbildung 6-2: Integration des Universalisierungsgrundsatzes in die Unternehmensverfassung Quelle: Eigene Darstellung. Die obige Abbildung verdeutlicht, welche diskursiven Elemente in die Unter­ nehmensverfassung aufgenommen werden müssen. Dabei ist abermals zu betonen, daß es auf dieser Ebene nicht um die Bestimmung von Verhaltensnor­ men für einzelfallspezifische Konfliktfälle geht, sondern vor allem die Frage nach einem allgemein akzeptablen Normenfmdungsproze^ im Vordergrund steht. So verstanden hat die Unternehmensverfassung den Charakter einer Verfahrensordnung auf institutioneller Ebene. In ihr werden verbindliche Re­ geln und Verfahrensweisen des diskursiven Interessensausgleiches zwischen allen Beteiligten festgeschrieben, um eine verantwortungsvolle Teilnahme der Anspruchsgruppen an den betrieblichen Entscheidungsprozessen zu garan­ tieren. Kostenverursachende und dysfunktionale Konflikte lassen sich so ver­ meiden und in praktischen Diskursen einer funktionalen Regelung zufuhren.11

Vgl. Frese 1995, S. 510-511. In der Praxis finden sich bereits erste Beispiele für die Konzep­ tion diskursiv fundierter Untemehmensverfassungen. So verpflichtet sich z. B. die Firma S0R-Herrenausstatter in ihrem „Untemehmensethischen Codex“ explizit auf die diskursive Regelung von Konflikten. Vgl. Rusche 1996, S. 316-317.

Kapitel 6 6.1.2

183

Steuerungsfunktion der Unternehmensverfassung

Neben der Aufnahme des Universalisierungsgrundsatzes in die Untemehmens­ verfassung kann diese um zusätzliche Leitlinien des Verhaltens erweitert wer­ den, die sich die internen und externen Anspruchsgruppen des Unternehmens selber auferlegen. Diese Leitlinien stellen schriftliche Formulierungen unter­ nehmenspolitischer Grundsätze dar und finden ergänzend zu den Diskursregeln Aufnahme in die Unternehmensverfassung.12 Sie machen Verhaltens- und Wertvorstellungen gegenüber den internen und externen Anspruchsgruppen des Unternehmens deutlich und regeln deren Beziehung zueinander.13 Die Erstellung von Leitlinien läßt sich damit begründen, daß sie ein geeignetes Instrument zur Handhabung von Konflikten darstellen, indem sie verbindliche und normierte Regelungen für die Konflikthandhabung vorgeben. Da im inter­ nationalen Kontext einheitliche Normen- und Wertestrukturen fehlen, die einen Basiskonsens hinsichtlich der Regelung von Konflikten bieten könnten, sind in diesem Rahmen Leitlinien als Handlungsanleitung notwendig. Leitlinien haben so eine Integrationsftinktion für das gesamte Unternehmen nach innen und außen zu leisten. Besonders in international tätigen Unternehmen, in denen es eine starke Parzellierung der Gesamtorganisation in Subsysteme gibt und in denen Kommunikationsdefizite die Steuerung des Konzerns erschweren, sollen Untemehmensgrundsätze desintegrativen Tendenzen entgegenwirken sowie die Identifikation und Motivation der Untemehmensmitglieder steigern. Im einzelnen Konfliktfall entfallt die Suche nach spezifischen Verhaltens­ grundsätzen für den Entscheider, wenn er bestehende Leitlinien anwenden kann. Konflikte sind dadurch strukturierter und schneller regelbar.14

Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 92; Gabele 1992, S. 24. In der Literatur spricht man im Zusammenhang mit Leitlinien auch häufig von „Leitbildern“, „Untemehmensleitbild“, „Untemehmensgrundsätzen“, „Ethischen Leitlinien“ oder „Codes of Conduct“. Die Begriffe werden hier synonym verwendet In der Praxis sind von den Unter­ nehmensgrundsätzen ferner „Führungsgrundsätze“ zu unterscheiden, die sich im Gegensatz zu ersteren vorwiegend auf das Verhältnis zwischen Unternehmen bzw. Manager und einzel­ nem Mitarbeiter beziehen. Führungsgrundsätze stellen somit nur eine Teilmenge der Unter­ nehmensgrundsätze dar. Vgl. L'Etang 1992, S. 737-744; Finzer/Mungenast 1990, S. 50-54; Finzer/Mungenast 1989, S. 405-409; Gabele 1986, S. 17-23. Vgl. Hoffmann 1989, S. 167. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 233-235 und 248; Kreikebaum 1996a, S. 132-133.

184

Diskursethisches Konfliktmanagement

Leitlinien dienen somit der zielorientierten Steuerung des Unternehmens und bieten Gewähr dafür, daß ethisch korrektes Verhalten im Unternehmen einen hohen Stellenwert hat.15 Um diskursiven Anforderungen zu genügen, muß die Unternehmensverfassung von allen betroffenen Anspruchsgruppen legitimiert sein.16 Nur dann stellt sie ein konsensfähiges Unternehmensleitbild und einen tragfähigen Basiskonsens aller an sie gebundenen Personen dar.17 Es reicht nicht aus, nur einige wenige interne Anspruchsgruppen an ihrer Erarbeitung zu beteiligen, die das Ergebnis im Konsens tragen.18 Eine Unternehmensverfassung muß vielmehr „offen“ sein für die berechtigten Anliegen von Anspruchsgruppen, die bisher noch nicht in Unternehmensentscheidungen eingebunden wurden. Anhörungs-, Mitsprache-, Entschädigungs- und Klagerechte dürfen partizipationswilligen Anspruchs­ gruppen nicht im voraus abgesprochen werden. Unternehmenspolitische Ent­ scheidungen produzieren externe Effekte und es gibt keine zwingenden Gründe dafür, die von diesen externen Effekten Betroffenen zur Wahrung ihrer legiti­ men Ansprüche ausnahmslos auf den interventionsstaatlichen Umweg zu ver­ weisen. Stattdessen werden die Interessen und Ziele betroffener Anspruchs­ gruppen in einer so verstandenen pluralistischen Unternehmensverfassung insti­ tutionell im Unternehmen internalisiert und an die Stelle machtinduzierter Konfliktregelungen tritt eine demokratische Konsensbildung.19 Voraussetzung für eine erfolgreiche Leitlinienerstellung ist ein klarer und vor­ behaltloser Auftrag der Unternehmensleitung in der Zentrale sowie die Schaf­ fung einer unternehmensinternen Institution, die für den Erstellungs- und

Vgl. Cohen/Nelson 1994, S. 152; De George 1994, S. 4; Windsor 1994, S. 165-172; Sasseen 1993, S. 30-31; Oliverio 1989, S. 367-373; Gabele 1986, S. 27. Vgl. Piwinger 1996, S. 148-151. Vgl. Ulrich 1993, S. 420-431; Göbel 1992, S. 295-296. HOFFMANN kommt in einer empirischen Untersuchung zu dem Ergebnis, daß in über 97 % der befragten Unternehmen nur Personen aus den Führungsbereichen an der Ausarbeitung von Leitbildern beteiligt waren. Dieses Vorgehen fuhrt in den befragten Unternehmen zu ei­ ner niedrigen Akzeptanz der Leitbilder. Vgl. Hoffmann 1989, S. 180-182. Vgl. Bleicher 1994, S. 319-320; Cohen/Nelson 1994, S. 152; Macharzina 1993, S. 107. Aus der Untemehmensverfassung leitet sich zudem die Verpflichtung zur Einrichtung ent­ sprechender institutioneller Organe ab (z. B. Ethik-Kommissionen), um die angesprochenen Diskursregeln praktisch umzusetzen. Die Untemehmensverfassung wirkt so strukturbildend und sieht die Bildung von Entscheidungsgremien vor, in denen die einzelnen Anspruchs­ gruppen ihre Konflikte diskursiv austragen können. Vgl. dazu auch Kapitel 7.2.

Kapitel 6

185

Überwachungsprozeß der Leitlinien verantwortlich ist.20 Bei der Formulierung ethischer Leitlinien ist außerdem deren möglichst problemlose praktische Um­ setzung sowie die Kompatibilität mit anderen Instrumenten der Unternehmensführung (z. B. strategische Unternehmensplanung) bereits zu berücksichtigen.21 Praxisnahe Leitlinien ermutigen die Betroffenen dazu, diese in ihrer täglichen Arbeit auch konkret anzuwenden und ethische Aspekte von Konflikten kritisch abzuwägen. Es kommt zu einer Intensivierung der dialogischen Klärung von Konfliktpotentialen. Der Status quo der Leitlinien tritt dabei in den Hintergrund und der Prozeß der Erstellung von Leitlinien gewinnt an Bedeutung. Weniger das konkrete schriftliche Ergebnis in Form von Leitlinien-Manuskripten als vielmehr die Aufforderung zu einer situations- und untemehmensspezifischen Reflexion im Konfliktfall stellt das eigentliche Ziel dar.22 Die diskursiven Ideen sind im Bewußtsein und damit auch im Verhalten der Mitarbeiter zu verankern, damit sie gelebt werden. Dieser Vorgang und die damit verbundene Diffusion der Leitlinien erfordern viel Zeit. Dabei sinkt tendenziell die Zeitspanne, welche Leitlinien zur Diffusion im Unternehmen benötigen, wenn man sich intensiv mit deren Erstellung beschäftigt.23 Empirische Erhebungen stützen die These, daß Leitlinien positive Auswir­ kungen auf die Konflikthandhabung und den Unternehmenserfolg haben kön­ nen. Untersuchungen in amerikanischen, schweizerischen und deutschen Un­ ternehmen verdeutlichen, daß sich ein großer Teil der befragten Führungskräfte durch die Anwendung von Leitlinien eine verbesserte Zusammenarbeit, Kom­ munikation, Motivation, Führung sowie Regelung von Konflikten im Konzern erwartet.24 Die neueste Untersuchung von Ulrich/Lunau/Weber relativiert allerdings die Relevanz von Leitlinien als sinnvolle Ethikmaßnahme in der

KIPPES schlägt in diesem Zusammenhang vor, eine Projektgruppe zu bilden, die aus unter­ schiedlichen Untemehmensbereichen, Hierarchieebenen und Ländern gebildet wird. Die Zu­ sammensetzung der Projektgruppe kann im Verlauf der Leitlinienerstellung modifiziert wer­ den, um möglichst viele Anspruchsgruppen einzubeziehen. KlRSCH/KNYPHAUSEN betonen in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit, in der Praxis auch einen erweiterten Füh­ rungskreis in die Leitbilderstellung und Überwachung einzubeziehen. Vgl. Kippes 1993, S. 186-187; Kirsch/Knyphausen 1988, S. 489-492. Vgl. Matje 1996, S. 141-142; Schiitknecht 1994, S. 97-100. Vgl. Ulrich/Lunau/Weber 1996, S. 18. Vgl. Kippes 1993, S. 186-187. Vgl. dazu u. a. Wieland 1994, S. 12-19; Kippes 1993, S. 184-188; Wieland 1993, S. 30-57; Gabele 1992, S. 37-52; Schlegelmilch 1990, S. 365-374; Hoffmann 1989, S. 167-185; Brooks 1989, S. 117-129; The Conference Board 1988, S. 13-17; Gabele 1986, S. 13-18.

186

Diskursethisches Konfliktmanagement

unternehmerischen Praxis.25 Ein Vergleich der Entwicklung von ethischen Leitlinienkonzepten zwischen deutschen, schweizerischen und amerikanischen Unternehmen zeigt, daß in europäischen Ländern noch ein Nachholbedarf be­ steht. Die Zahl der Unternehmen, die Leitlinienkataloge zur Regelung von Konflikten konzipieren, steigt nur langsam an.26 6.1.3

Dynamisierung der Unternehmensverfassung

Der Suche nach konsensfähigen Leitlinien zur Konflikthandhabung geht die Frage nach dem Ansatz der Normenfmdung voraus, mittels dessen sie sich ableiten lassen. Kreikebaum spricht in diesem Zusammenhang von der Ba­ sisentscheidung für einen Normenfmdungsprozeß zur Entwicklung ethischer Leitlinien.27 Aus dem Verständnis dieser Arbeit heraus bietet sich als Basiskon­ zept für international tätige Unternehmen die in der Unternehmensverfassung verankerte Diskursethik an. Die Methodik des Normenfmdungsprozesses zur Erstellung ethischer Leitlinien verdeutlicht die folgende Abbildung. Die Konfliktregelung anhand ethischer Leitlinien vollzieht sich nach einem bestimmten Schema. Zunächst erfolgt die Wahrnehmung des Konfliktes und die Bestimmung der Konfliktursachen. Danach sind grundsätzlich zwei Situationen zu unterscheiden: im ersten Fall kann es sich um einen bereits bekannten Kon­ flikt (Wiederholungsfall) handeln und im zweiten Fall um ein bisher noch unbekanntes Konfliktmuster (Erstmaligkeit).

Vgl. Ulrich/Lunau/Weber 1996, S. 30-40. Vgl. Ulrich/Lunau/Weber 1996, S. 36-42 und 53; Frederick 1991, S. 165-177; Getz 1990, S. 567-577; Brooks 1989, S. 117-129. Vgl: Kreikebaum 1996, S. 237.

Kapitel 6

187

ja ----------►

Konfliktregelung anhand bestimmter

ethischer Leitlinien

Modifikation ethischer Leitlinien: Eintritt in den Normcnfindungs-

prozeß (Didcurs)

V

I

Eintritt in

Aufnahme in die Unternehmens-

Normenfindungs-

prozeß (Didcurs)

Verfassung

V Konfliktregciung

anhand modifizierter

Leitlinien

___i__ Aufnahme in die Untemehmens­

verfassung

Bearbeitungs­

schritt

Verzweigung

Konfliktregciung

anhand neuer ethischer

Leitlinien

Situations­

beschreibung

Abbildung 6-3: Ablaufdiagramm des Normenfindungsprozesses Quelle: Kreikebaum/Behnam/Gilbert 1996, S. 20.

Diskursethisches Konfliktmanagement

188

Der wiederholte Konflikt Ist der aktuelle Konflikt bereits aufgetreten, wird untersucht, ob die vorhan­ denen ethischen Leitlinien sich zu dessen Regelung eignen. Bestehen keine Probleme bei der Zuordnung von Leitlinien auf den spezifischen Konfliktfall, erscheint die Konfliktregelung unproblematisch und wird anhand der betref­ fenden ethischen Leitlinien vorgenommen. Dadurch reduzieren sich der Bedarf an interpersonaler Abstimmung im Konfliktfall sowie die Kosten der Konflikt­ handhabung (z. B. Sitzungskosten). Sind die bestehenden Leitlinien als überholt anzusehen und für eine konstruktive Konflikthandhabung nicht geeignet, sind diese zu modifizieren. Dies ist z. B. der Fall, wenn sich die Unternehmensziele, die Anliegen der Anspruchsgruppen oder die Wettbewerbsbedingungen verän­ dert haben.28 Die Modifizierung der Leitlinien findet dann in Diskursen statt. Danach erfolgt die Aufnahme der veränderten Leitlinien in die Unternehmens­ verfassung sowie die Umsetzung der Konfliktregelung. Reicht die Modifikation einer bereits bestehenden Leitlinie nicht aus, um der Konfliktproblematik ge­ recht zu werden, erfolgt der Eintritt in einen Diskurs zur Bestimmung einer neuen ethischen Leitlinie.29

Der erstmalige Konflikt Ist das aufgetretene Konfliktmuster unbekannt bzw. bisher noch nicht aufgetre­ ten oder geregelt worden, dann handelt es sich in diesem Sinne um einen erst­ maligen Konflikt. Es liegen keine Erfahrungen im Umgang mit diesem Konflikt vor und auch keine Leitlinien, an denen man sich bei einer Konflikthandhabung orientieren kann. Daraus resultiert die Notwendigkeit zum Eintritt in einen Diskurs, um neue ethische Leitlinien zu formulieren. Diese neuen ethischen Leitlinien finden anschließend Aufnahme in die Untemehmensverfassung und praktische Anwendung bei der Konfliktregelung.30

Die Erstellung der Leitlinien erfolgt in einem sich ständig wiederholenden Zyklus, den Matje als Leitbildregelkreis bezeichnet.31 Die dargestellte Metho­ dik führt zu einer institutionalisierten Dynamisierung der Untemehmensverfas­ sung, welche verhindert, daß Normen zur Konflikthandhabung angewendet werden, die nicht diskursiv fundiert oder bereits überholt sind. Verkrustete Strukturen im Unternehmen lassen sich so aufbrechen und sinnlos gewordene Leitlinien in einem permanenten Prozeß modifizieren. Das Problem, daß Leit­

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Matje 1996, S. 140. Kreikebaum 1996, S. 241-243. Kreikebaum 1996, S. 243-244. Matje 1996, S. 141.

Kapitel 6

189

linien zu statisch und inflexibel sind, um angemessene Entscheidungsgrund­ lagen bei der Regelung von Konflikten zu liefern, läßt sich durch ein solches Konzept vermeiden. Durch die Einbindung aller Konfliktparteien in den Leit­ linienerstellungsprozeß steigt zudem die Wahrscheinlichkeit, daß sich die Be­ troffenen mit den Leitbildern identifizieren können. Partizipativ formulierte Leitbilder sind die entscheidende Erfolgsvoraussetzung für deren erfolgreiche Implementierung, weil sie eine große Realitätsnähe zu den tatsächlichen Kon­ fliktpotentialen und kulturellen Hintergründen der einzelnen Anspruchsgruppen aufweisen. So verstanden regelt die Unternehmensverfassung unter Beachtung des jeweiligen lokalen gesetzlichen Rahmens und darüber hinaus in freiwillig eingegangenen Vereinbarungen die Aufgaben, Rechte und Pflichten der einzel­ nen Anspruchsgruppen des Unternehmens. Der Unternehmensverfassung kommt dadurch eine Ergänzungs- und Entlastungsfunktion hinsichtlich der persönlichen Verantwortung der einzelnen Individuen bzw. des Unternehmens als Ganzem zu. 6.1.4

Ableitung von Leitlinienhierarchien

Klassische Konzepte zur Erstellung von Leitlinien fordern, daß Leitlinien un­ eingeschränkte Gültigkeit für alle Unternehmensmitglieder aufweisen. Ein solches Vorgehen fördert jedoch unvermeidlich Ethnozentrismus und erschwert die interkulturelle Akzeptanz und Anwendung von Leitlinien. Im Gegensatz dazu zeichnet sich die hier dargestellte Methodik zur Ableitung und Anwendung von Leitlinien dadurch aus, daß die Leitlinien nicht automatisch weltweite Gültigkeit und Verpflichtung für die Anspruchsgruppen im Unter­ nehmen erlangen. Vielmehr kann jede der Leitlinien jederzeit wieder in Frage gestellt werden. Dazu sind grundsätzlich alle internen und externen Anspruchs­ gruppen berechtigt. Die Bestimmung neuer und die Modifikation bereits beste­ hender Leitlinien erfolgt dann in praktischen Diskursen, die zentral und bei Be­ darf auch dezentral in den lokalen Subeinheiten durchgeführt werden. Stellen lokale Einheiten einzelne Leitlinien in Frage, dürfen diese keine Anwendung bei der Regelung von Konflikten finden, von denen sie betroffen sind. Durch dieses Vorgehen bleiben die Leitlinien in der konkreten Konfliktsituation einer kritischen Reflexion zugänglich, die vorhandene Kulturmuster berücksichtigt. Dieses Vorgehen vermeidet zudem einen naturalistischen Fehlschluß, weil nicht automatisch vom vorhandenen Sein (bestehende Leitlinie) auf das moralisch einwandfreie Sollen geschlossen wird.32 Bestehende Leitlinien genießen folglich 32

Vgl. Donaldson/Dunfee 1994, S. 253; Albert 1991, S. 44-45.

190

Diskursethisches Konfliktmanagement

nur solange eine lokale, regionale oder weltweite Richtigkeitsvermutung, wie Betroffene auf eine Kritik derselben verzichten.33 Um dies zu gewährleisten und aufgrund der Gefahr, daß nur wenige Leitlinien eine untemehmensweite Akzeptanz erlangen, bietet sich die Bildung von Leitlinienhierarchien an. Diese setzen sich aus unternehmensweit, regional und lokal geltenden Leitlinien zusammen: •

Unternehmensweit geltende Leitlinien'. Diese finden die Zustimmung aller Anspruchsgruppen des Unternehmens und haben in der Zentrale, zwischen Zentrale und allen Tochtergesellschaften sowie für deren lokales Umfeld Geltung.

• Regional geltende Leitlinien : Sie weisen nur partielle Akzeptanz im interna­ tionalen Unternehmensnetzwerk auf. Nicht alle Tochtergesellschaften stim­ men diesen Leitlinien zu und wenden sie bei der Konflikthandhabung an. Die Leitlinien finden lediglich auf einzelne Beziehungsmuster zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften sowie zwischen diesen und externen Anspruchsgruppen Anwendung. • Lokal geltende Leitlinien : Ihre Geltung beschränkt sich auf die Zentrale oder eine Tochtergesellschaft und dort auftretende Konfliktmuster mit lokalen in­ ternen und externen Anspruchsgruppen.

Eine Leitlinienhierarchie ist ein Instrument zur Handhabung von Konflikten, bei dem es vor allem darauf ankommt, daß die einzelnen Leitlinienkategorien untereinander konsistent sind. Im Einzelfall muß z. B. eine lokale Leitlinie verträglich sein mit den Vorstellungen der Muttergesellschaft, denn diese ist ja prinzipiell dazu berechtigt, die Leitlinie in Frage zu stellen, wenn sie sich von ihren Auswirkungen betroffen fühlt. Für international tätige Unternehmen re­ sultiert aus einem solchen Vorgehen der entscheidende Vorteil, daß die Rege­ lung von Konflikten weitgehend dezentral durch lokal und regional geltende Leitlinien erfolgen kann und dadurch das Top-Management bzw. die Mutter­ gesellschaft von diskursiven Pflichten zum Teil entlastet wird. Hinzu kommt, daß lokale Anspruchsgruppen dadurch in der Lage sind, ihre individuell und eigenkulturell geprägten Vorstellungen bei der Regelung von Konflikten in Dis­ kurse einzubringen. Die nachstehende Abbildung veranschaulicht den Zusammenhang der Integra­ tion diskursiver Verfahrensregeln auf der Makroebene noch einmal im Über­ blick. Die Leitidee der idealen Kommunikationsgemeinschaft findet auf der 33

Vgl. Donaldson 1993b, S. 74-75; Dunfee 1993, S. 70.

Kapitel 6

191

ersten Ebene ihren Niederschlag in einer diskursiven Untemehmensverfassung und bildet die Grundlage und den Ausgangspunkt der Makroebene der Kon­ flikthandhabung. Sie wird auf der zweiten Ebene ergänzt durch eine dynami­ sierte Unternehmensverfassung und eine Leitlinienhierarchie. Innerhalb der Leitlinienhierarchie erfolgt eine Differenzierung des Geltungsbereiches in un­ ternehmensweite, regionale und lokale Leitlinien. Entscheidend ist die inhalt­ liche Konsistenz zwischen der Leitidee der idealen Kommunikationsgemein­ schaft und der dynamisierten Unternehmensverfassung. Die aus ihr resultie­ renden unternehmensweiten, regionalen und lokalen Leitlinien müssen dabei mit den Diskursprinzipien sowie den lokalen Normen und Werten von An­ spruchsgruppen konform sein, um kulturrelativistischen Positionen vorzu­ beugen.

Abbildung 6-4: Makroebene der Konflikthandhabung Quelle: Eigene Darstellung.

Die dargestellten Elemente der Makroebene eignen sich vor allem zur Regelung von Konflikten, die sich häufig wiederholen. Wie oben bereits angedeutet, kön­ nen generalisierte Handlungsanleitungen in Form von Leitlinien zu eindeutigen Effizienzverbesserungen bei der Konflikthandhabung fuhren. Sie stellen eine Basis und gemeinsame Diskussionsgrundlage dar, die nicht zu Beginn jedes

192

Diskursethisches Konfliktmanagement

Konfliktes zeitraubend wieder erarbeitet werden muß. Man besitzt ein Fundament, welches die Anspruchsgruppen in den verschiedenen Ländern akzeptieren und mit welchem sie sich identifizieren können. Vor allem in stellvertretenden Diskursen, in denen nur ein Teil der Betroffenen sich zu Wort meldet, erlangen Leitlinien eine handlungsanleitende Funktion und entlasten lokale Entscheidungsträger. In der Praxis handelt es sich bei auftretenden Konflikten allerdings häufig um bisher unbekannte Konfliktmuster. Erstmalig auftretenden Konflikten stehen keine Leitlinien als Anleitung zur Konflikthandhabung gegenüber, sondern lediglich die idealtypische Leitidee der Diskursethik auf der Ebene der Unter­ nehmensverfassung. Der Eintritt in praktische Diskurse stellt insofern keine Seltenheit, sondern eher den Normalfall dar. Vorbedingung zur Realisierung praktischer Diskurse ist dabei zunächst die Identifizierung der betroffenen Konfliktparteien.

6.2

Einbindung der Konfliktparteien in praktische Diskurse

6.2.1

Identifizierung betroffener Konfliktparteien

Die Voraussetzung für eine effiziente Handhabung von Konflikten in prak­ tischen Diskursen ist die möglichst frühzeitige und vollständige Identifizierung der betroffenen Konfliktparteien, welche sich hier am Konzept der StakeholderTheorie orientiert.34 Die Begründung für ein Vorgehen nach dem StakeholderAnsatz ist normativer Art und resultiert aus der bereits vorgestellten Argumen­ tationsregel „U“ der Diskursethik. Aus „U“ läßt sich ohne Schwierigkeit die Gruppe der in Diskurse einzubindenden Konfliktparteien ableiten. Es wurde oben bereits erläutert, daß eine strittige Norm im Prinzip von allen Betroffenen akzeptiert werden muß, wenn sie Anerkennung finden will.35 Diese Forderung entspricht der in dieser Arbeit zugrundegelegten Vorstellung des Unternehmens als quasi-öffentlicher Institution, welches den Ansprüchen aller von seinen Aktivitäten Betroffenen Rechnung trägt und dabei keine berechtigten Ansprü­ che ausklammert.36 Durch ein umfassendes Stakeholder-Scanning der einzelnen Anspruchsgruppen erhält man eine personifizierte Sichtweise der internen und

Vgl. Dyllick 1988, S. 190-205; Dyllick 1986, S. 373-392. Vgl. Habermas 1992, S. 103. Vgl. Ulrich 1987, S. 138-139.

Kapitel 6

193

externen Umwelt des Unternehmens.37 Das Unternehmen ist dadurch in der Lage, potentielle Konfliktparteien zu identifizieren, um sie im Falle einer tatsächlichen Betroffenheit in Diskurse einzubinden. Nicht alle Anspruchsgruppen, die mittels des Stakeholder-Ansatzes identifizier­ bar sind, stellen nun aber vom jeweiligen Konflikt betroffene Parteien dar. Im einzelnen Konflikt ist situativ zu selektieren, wer von den konfligierenden Interessen tatsächlich betroffen und im Diskurs zu berücksichtigen ist. Mit anderen Worten: nicht alle Stakeholder, sondern nur die tatsächlich Betroffenen sind zu Beteiligten am Diskurs zu machen. Manche der o. g. Anspruchs­ gruppen38 mögen für das jeweilige internationale Unternehmen keine Rolle spielen, andere, die bisher nicht erfaßt wurden, vielleicht hinzukommen.39 Jedes Unternehmen muß dementsprechend situativ seine individuelle StakeholderMap erarbeiten. Das größte Problem in diesem Zusammenhang ist, die tatsächliche Betroffenheit einzelner Stakeholder zu ermitteln, die für sie aus einem Konflikt resultiert. Wer als Betroffener betrachtet und behandelt wird und was unter dem Begriff der Betroffenheit zu verstehen ist, läßt sich weder im voraus, noch abschließend beurteilen.40 Ob eine Anspruchsgruppe also tatsächlich als Betroffener einzustu­ fen ist, bleibt letztlich keiner objektiven und abschließenden Beurteilung zu­ gänglich. Entscheidend ist vielmehr die subjektive Einschätzung der Betroffe­ nen, inwiefern ein Konflikt ihre Interessen berührt. Betrachtet sich eine Kon­ fliktpartei zunächst nicht als Betroffener, erwächst für sie auch kein Hand­ lungsbedarf für eine Konfliktregelung. Fühlt sie sich allerdings von einem Konflikt stark betroffen, kann man unterstellen, daß dies bei der entsprechenden Anspruchsgruppe auch ein Engagement auslösen wird, an einer Konfliktre­ gelung zu partizipieren. Die Betroffenen werden ein Interesse daran haben, ihre Forderungen gegenüber dem Unternehmen vorzubringen.41 Die konkrete EinVgl. Janisch 1993, S. 115. Vgl. Tabelle 1.1, S. 14. Nach diskursethischer Interpretation bedarf der Stakeholder-Ansatz noch der Erweiterung um die zukünftigen Generationen. Vgl. Donaldson/Preston, o. J. (1995); Jones 1994. Vgl. Ulrich 1993, S. 427; Ulrich 1987, S. 143. Wie oben bereits ausgefuhrt wurde, ist ein Konflikt kein objektiver Tatbestand an sich, son­ dern Betroffenheit ist immer auch abhängig von den subjektiv empfundenen Wahrneh­ mungen der einzelnen Konfliktparteien. Neben interpersonellen Unterschieden in der Wahr­ nehmung fungieren kulturelle Hintergrundüberzeugungen als Filter und beeinflussen die Aufnahme bestimmter Reize und deren Bewertung durch das Individuum. Vgl. Adler 1991, S. 67-69. Vgl. Göbel 1992, S. 301.

Diskursethisches Konfliktmanagement

194

bindung in Diskurse ist dann erforderlich, weil jede Konfliktpartei selber am besten dazu in der Lage ist, den Grad ihrer Betroffenheit zu beurteilen und ihre Ansprüche zu vertreten.42

Abschließend läßt sich die Frage nach der Betroffenheit einzelner Anspruchs­ gruppen durch Konflikte also nicht beantworten. Die wahren Bedürfnisse und Interessen der Stakeholder sind letztlich nicht identifizierbar. Jedes noch so gut ausgebaute Stakeholder-Scanning muß aufgrund unvollständiger Informationen über die Umwelt imperfekt bleiben. Um dennoch zumindest einen Ansatzpunkt zur Ermittlung des Grades der Betroffenheit von Konfliktparteien zu haben, kann man sich einer Checkliste mit verschiedenen Indikatoren als Hilfsmittel bedienen.43 • • • • • •

• • •

•

Wieviele Anspruchsgruppen sind betroffen? In welchem Umfang sind die Interessen der Anspruchsgruppen betroffen? Welche Formen von Geltungsansprüchen (Wahrheit, Richtigkeit, Wahrhaftigkeit) sind betroffen? Sind die Anspruchsgruppen direkt oder indirekt betroffen? Bestehen Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen, die zu einer Veränderung der Konfliktintensitätführen können? Sind die Anspruchsgruppen mit Macht, Ressourcen und dem Willen, etwas zu ändern ausgestattet? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit dafür, daß die Folgen des Konfliktes eintreten? Sind die Folgen für die Anspruchsgruppen irreversibel? Sind die Anspruchsgruppen in der Lage, sich den Folgen des Konfliktes zu entziehen? Aufwelcher Ebene der Kultur treten die Konflikte auf?

Tabelle 6-1:

Quelle:

Checkliste zur Ermittlung des Grades der Betroffenheit von Konfliktparteien Eigene Darstellung.

In internationalen Unternehmen wird die Identifizierung und Zusammenarbeit der relevanten Anspruchsgruppen dadurch erschwert, daß die Vorstellungen und Erwartungen der Anspruchsgruppen in den verschiedenen Ländern jeweils

Vgl. Jones 1994, S. 122. Vgl. Behnam/Muthreich 1995, S. 14; Göbel 1992, S. 217-219.

Kapitel 6

195

unterschiedlich sein können. Gleiche Anspruchsgruppen legen im internationa­ len Vergleich abweichende Verhaltensweisen und Betroffenheitsgrade an den Tag. Vereinbarungen und Maßnahmen von Unternehmen, die in einem Land den Interessen bestimmter Anspruchsgruppen gerecht werden, können den Zielen anderer Anspruchsgruppen im Ausland diametral entgegenstehen.44 Außerdem ist zu berücksichtigen, daß international tätige Unternehmen mit Anspruchsgruppen konfrontiert werden, die nur sie ansprechen (z. B. UNO, OECD) und welche keinen direkten Einfluß auf Unternehmen haben, die nur national operieren. Die Internationalität ermöglicht es einem Unternehmen aber auch, seine Erfahrungen mit Anspruchsgruppen aus einem Land - zumindest ansatzweise - auf andere Länder zu übertragen und daraus zu lernen. Gegenüber national operierenden Unternehmen sind international tätige Unternehmen dadurch in der Lage, konfliktäre Entwicklungen früher zu erkennen und präventiv mit den entsprechenden Anspruchsgruppen zusammenzuarbeiten.45

Voraussetzung für ein Stakeholder-Scanning ist ein umfassendes Environmen­ tal-Scanning, welches mit Hilfe von Frühwarnsystemen schwache Signale von Konfliktpotentialen aufspürt.46 Das Environmental-Scanning ist eine Grund­ methodik zur frühzeitigen Beschaffung von Informationen über Bedrohungen, die im Planungsprozeß bisher unberücksichtigt blieben und die im Zeitablauf zu Konflikten fuhren können.47 Man kann grundsätzlich drei Formen des En­ vironmental-Scanning unterscheiden, die ihre Beobachtung auf besonders be­ deutende Konfliktpotentiale für das Unternehmen (kontinuierlich), weniger bedeutende Konfliktpotentiale (periodisch) und ad hoc auftretende Konflikte (fallweise) richten. Gewinnt ein Konflikt an Bedeutung für das Unternehmen, dann hat z. B. ein kontinuierliches Scanning ein periodisches abzulösen. Die folgende Tabelle stellt die unterschiedlichen Formen des Environmental-Scan­ ning einander gegenüber.

Vgl. Achleitner 1985, S. 85 und 123. Vgl. Nigh/Cochran 1987, S. 7. Als erster Autor wies ANSOFF auf die Bedeutung sog. schwacher Signale hin. Vgl. Ansoff 1991; Ansoff 1988. Vgl. Quack 1995, S. 14-23; Krystek/Müller-Stewens 1993, S. 18-21; Littlejohn 1986, S. 109-110.

Diskursethisches Konfliktmanagement

196

Environmental-Scanning-Methode

periodisch

kontinuierlich bedeutende Konflikte

(singuläre Konfliktpotentiale)

weniger bedeutende Konflikte (permanente Konfliktpotentiale)

(permanente Konfliktpotentiale)

Analyseobjekt

direkt betroffene Stakeholder

bestimmte potentiell betroffene Stakeholder

alle externen und internen Stakeholder

Suchbereich

gezielte und strukturierte Informationssuche (situativ abhängig vom speziellen Ereignis)

aktive Suche nach bestimmten Ereignissen (ausgewählter Bereich mit speziellem Themenbezug)

konzemweite Umwelt(sub)-systeme (relativ uneinge­ schränkte Beobach­ tung externer und interner Faktoren)

Suchtechnik

Ad hoc Studien (z. B. Befragung, Brainstorming)

aktualisierte Studien (z. B. Simulationen, Szenario-Technik)

strukturiertes Suchsystem (z. B. Cross-ImpactAnalyse, VulnerabilityAnalyse)

Zeitbezug

Vergangenheit und Gegenwart

Gegenwart und Zukunft

Zukunft

Ausrichtung

Reaktion auf Konflikte

Antizipation von Konflikten

Antizipation von Konflikten

Durchführung

dezentral am Ort des Konfliktes

Koordination zentraler und dezentraler Studien

Koordination zentraler und dezentraler Studien

fallweise

Auslöser

Tabelle 6-2: Quelle:

ad hoc Konflikt

Grundformen des Environmental-Scanning Eigene Darstellung in Anlehnung an Staehle 1994, S. 606611; Jeschke 1993, S. 35-44.

International tätige Unternehmen werden mit mehr Anspruchsgruppen als na­ tionale Unternehmen konfrontiert, und in jedem Land ergibt sich ein unter­ schiedliches Set an Anspruchsgruppen.48 Die Informationsquellen sind geogra­ phisch weit verstreut und das zu verarbeitende Volumen an Daten ist wesentlich größer als in nur national agierenden Unternehmen.49 Instrumente zur Analyse von Umweltbedingungen sind beim lokalen Management häufig unbekannt

Vgl. Nigh/Cochran 1987, S. 6-7. Vgl. Kunczik 1992, S. 342; Hagström 1990, S. 166-167.

Kapitel 6

197

bzw. stoßen dort auf Ablehnung.50 Das Environmental-Scanning stellt in inter­ national tätigen Unternehmen deswegen einen besonders komplexen Vorgang dar, welcher sich auf gastland- und mutterlandspezifische Informationen kon­ zentrieren und diese Daten zu einem Gesamtbild zusammenfugen muß.51 Das Environmental-Scanning im internationalen Rahmen ist dadurch im Vergleich zu nur national operierenden Unternehmen i. d. R. mit höheren Kosten verbun­ den.52 Insbesondere die vielfältigen Verflechtungen der einzelnen Anspruchsgruppen sind mittels des Environmental-Scannings aufzudecken. Die Anspruchsgruppen repräsentieren ein internationales Beziehungs- und Kommunikationsnetzwerk, in welchem sich Ansprüche häufig nur ungenau den einzelnen Akteuren zu­ rechnen lassen. In der Praxis bietet es sich an, diese netzwerkartigen An­ spruchsverflechtungen in einer Interaktionsmatrix abzubilden, indem man die Betroffenen kreuztabelliert, um die interdependenten Einflüsse festzustellen.53

6.2.2

Dynamische Bestimmung betroffener Konfliktparteien

Im Rahmen eines umfassenden Stakeholder-Scannings bedarf es einer differen­ zierten Betrachtungsweise hinsichtlich des Zeitpunktes, wann Anspruchsgrup­ pen zu tatsächlich Betroffenen avancieren. Die Identifizierung betroffener Konfliktparteien ist dabei sowohl ex-post als auch ex-ante auszurichten. Die expost-Analyse richtet sich auf erhobene Ansprüche bereits eingetretener Kon­ flikte und versucht, aktuell betroffene Stakeholder zu identifizieren. Die exante-Analyse dagegen zielt auf die Identifizierung potentieller Konfliktparteien, da diesen im Rahmen eines antizipativen Konfiiktmanagements steigende Bedeutung zukommt.54 Nur ein zukunftsgerichtetes Aufspüren latenter Konfliktpotentiale ermöglicht es, rechtzeitig Maßnahmen zum Ausgleich wi­ derstreitender Interessen einzuleiten.

Vgl. Kreikebaum 1989, Sp. 1651. Vgl. Hahn/Krystek 1989, Sp. 1229. Vgl. Nigh/Cochran 1987, S. 6-7. Vgl. Zerfaß 1996, S. 331-332. Vgl. Jeschke 1993, S. 52.

Diskursethisches Konfliktmanagement

198

Eine prozessuale Analyse des Konfliktverlaufs erlaubt die dynamische Betrach­ tung der von einem Konflikt betroffenen Anspruchsgruppen.55 Die folgende Abbildung verdeutlicht, daß nicht alle Anspruchsgruppen sofort von einem Konflikt betroffen sind, sondern daß der Konflikt i. d. R. mehr oder weniger schnell diffundiert.

soziopolitische Bedeutung des Konfliktes

o c t 2 ®

.2 Direkt Betroffene (z.B. Tochtergesellschaften, Mitarbeiter, Kunden) t --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------o. Meinungsführer, Intellektuelle, Wissenschaftler, Aktivisten t? --------- ... . ------------S Massenmedien, Politiker, Verbände o --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------* Öffentlichkeit, Staat, Gastlandregierungen

lokal

regional

unternehmensweit

Abbildung 6-5: Dynamische Bestimmung betroffener Anspruchsgruppen56 Quelle: Eigene Darstellung.

In der Latenzphase des Konfliktes werden lokal, am Ort der Konfliktentstehung, erste Sachverhalte über die Konfliktpotentiale und ihre möglichen Auswirkun­ gen bekannt. Nur direkt betroffene Anspruchsgruppen nehmen den Konflikt bereits wahr und suchen nach konkreten Möglichkeiten, ihr Verhalten gemäß ihren Zielvorstellungen auszurichten. Als Hilfsmittel zur Identifizierung betrof­ Vgl. Jeschke 1993, S. 72-75. Bei diesem Beispiel sei auf den idealtypischen Charakter des Entwicklungsverlaufs der einzelnen Konfliktphasen hingewiesen. Die einzelnen Phasen lassen sich nur analytisch tren­ nen und können im spezifischen Konfliktfall anders verlaufen.

Kapitel 6

199

fener Konfliktparteien können die o. g. Indikatoren zur Messung des Grades der Betroffenheit dienen.57 Die Emergenzphase zeichnet sich durch die Erweiterung des Anspruchsbereiches aus. Der Konflikt betrifft zunehmend mehr An­ spruchsgruppen, die ein spezielles Interesse am Unternehmen haben. Aus einem lokalen Konflikt wird ein grenzüberschreitend bedeutendes Problem mit regio­ naler Bedeutung. Vor allem Meinungsführer und Aktivisten nehmen den Kon­ flikt als solchen wahr und schalten sich ein. In der Aufsch^ungphase erreicht der Konflikt öffentliche Relevanz und zunehmend thematisieren auch nur indi­ rekt betroffene Anspruchsgruppen die konfliktären Sachverhalte. Der Konflikt betrifft spätestens ab jetzt das gesamte international tätige Unternehmen. Grei­ fen die ausgehandelten Maßnahmen zur Konfliktregelung, läßt das Interesse der betroffenen Anspruchsgruppen langsam nach und der Konflikt tritt in die Reifephase ein. In der Reifephase sind der Staat und die Öffentlichkeit sensibi­ lisiert und Verstöße gegen getroffene Vereinbarungen werden sanktioniert. Der Konflikt verliert langsam an soziopolitischer Bedeutung und geht in die Abschwungphase über. In der Abschwungphase sind nur noch wenige Anspruchs­ gruppen von den Auswirkungen des Konfliktes betroffen und das Verhältnis zwischen den Konfliktgegnern normalisiert sich wieder. Gegebenenfalls erfolgt die Aufstellung gesetzlicher Normen oder die Aushandlung von Verträgen (z. B. Tarifvertrag) zur Absicherung der getroffenen Vereinbarungen.

Die dynamische Betrachtungsweise von Konflikten ermöglicht eine phasenspe­ zifische Identifikation betroffener Anspruchsgruppen. Deren Bedeutung für das Unternehmen kann sich in kurzer Zeit ändern.58 Eine Anspruchsgruppe kann lange Zeit nur wenig oder gar nicht von einem Konflikt betroffen sein und in­ nerhalb kurzer Zeit zu einer direkt betroffenen Konfliktpartei avancieren. Das Environmental-Scanning muß dementsprechend ausgerichtet sein und sich je nach Phase auf die jeweils Betroffenen konzentrieren. Nicht alle Stakeholder sind gleichzeitig gleich wichtig für das Unternehmen, deswegen kann nur eine permanente Analyse der einzelnen Anspruchsgruppen ihr Bedrohungs- und Leistungspotential situationsgerecht beschreiben. Wichtig ist über alle Phasen vor allem die Identifikation sogenannter Key-Stakeholder, die eine besonders große Betroffenheit aufweisen und die in der Lage sind, andere Stakeholder stark zu beeinflussen (z. B. Gastlandregierungen).59

Vgl. Tabelle 6.1 in Kapitel 6.2.1. Vgl. Achleitner 1985, S. 76. Vgl. Payne o. J., S. 69-70.

200

Diskursethisches Konfliktmanagement

Die dynamische Bestimmung von Konfliktparteien verdeutlicht, daß der Dis­ kurs offen sein muß für neue Anspruchsgruppen, die erst in späteren Phasen eines Konfliktes Betroffenheit aufweisen. Eine vorzeitige Einschränkung der Diskursteilnehmer würde den Diskursregeln widersprechen. Die Diffusions­ kurve zeigt außerdem, daß sich ein frühzeitiger Eintritt in Diskurse mit den direkt Betroffenen anbietet, um die Gefahr einer Konflikteskalation zu begren­ zen. 6.2.3

Faktische Begrenzung der Diskursteilnehmer

Der hier vertretene diskursethische Ansatz fordert im Konfliktfall explizit die Einbindung aller Betroffenen in Diskurse. Im Diskurs stehen sich die Gel­ tungsansprüche aller Betroffenen dann prinzipiell gleichberechtigt gegenüber. Keine Anspruchsgruppe, die von den Folgen und Nebenfolgen eines Konflikts betroffen ist, darf demnach im voraus vom Diskurs ausgeschlossen oder ihre Geltungsansprüche als weniger wichtig klassifiziert werden. Es ist offensichtlich, daß diese, für die ideale Kommunikationsgemeinschaft geltenden, Forderungen in realen Konfliktsituationen nicht zu verwirklichen sind. Ein Konsens von am Diskurs Beteiligten kann niemals mit einem Konsens aller Betroffenen gleichgesetzt werden.60 In der Realität erfolgt unweigerlich eine a priori-Selektion der zu berücksichtigenden Anspruchsgruppen, denn die Frage danach, wer ein berechtigtes Interesse an einem Konflikt hat, welche Anspruchsgruppen ein Konflikt betrifft und welche Priorität die vorgetragenen Geltungsansprüche haben, läßt sich aufgrund von Wahrnehmungsunterschieden und Informationsdefiziten immer nur unvollständig beantworten.61 Es ist nicht möglich, alle betroffenen Stakeholder zu identifizieren, da nicht alle Folgen und Nebenfolgen wirtschaftlichen Handelns abschätzbar sind.62 Neben den nicht zu beseitigenden Informationsasymmetrien stehen der Einbin­ dung aller Betroffenen weitere pragmatische Hindernisse im Weg. Zum einen ist die vollständige Integration der Betroffenen aus Kostengründen kaum mög­ lich und zum anderen spielen Zeitrestriktionen eine wichtige Rolle. Betriebliche Entscheidungen müssen häufig unter Zeit- und Kostendruck gefällt werden und eine langwierige Suche nach betroffenen Konfliktparteien kann nicht immer erfolgen. In international tätigen Unternehmen befinden sich Konfliktparteien

Vgl. Apel 1990, S. 122. Vgl. Rusche 1996, S. 308; Göbel 1992, S. 299. Vgl. Nill 1994, S. 178.

Kapitel 6

201

zudem häufig an unterschiedlichen Orten und können aus Entfemungsgründen nicht problemlos in Diskurse eintreten. Eine weitere Schwierigkeit im Zusammenhang mit der unbegrenzten Öffnung der Konflikthandhabung für potentielle Geltungsansprüche besteht darin, daß dann prinzipiell auch Konkurrenten ein Recht auf Mitsprache in Diskursen hätten.63 Wenn es z. B. um Innovationen oder effiziente Produktionsmethoden geht, dann zählen sie zu den Hauptbetroffenen. Es wird schnell deutlich, daß der uneingeschränkten Öffnung von Entscheidungsprozessen in Unternehmen in dieser Hinsicht, schon allein im Hinblick auf die Aufrechterhaltung der sinnvollen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, Grenzen gesetzt sind.64

Die Zustände in der realen Kommunikationsgemeinschaft fuhren dazu, daß man in der betrieblichen Realität automatisch hinter das Diskursprinzip zurückfällt. In praktischen Diskursen ist eine situationsspezifische Selektion und Priorisie­ rung von Interessen unvermeidlich. Einzelne Anspruchsgruppen haben faktisch unterschiedlich starke Machtpotentiale und werden diese realiter auch einset­ zen. Je größer das Machtpotential einer Anspruchsgruppe und je größer das Interesse am spezifischen Konflikt ist, desto wahrscheinlicher ist es, daß diese Gruppe einen starken Einfluß auf die Konfliktregelung ausüben will. Im prak­ tischen Konfliktmanagement der meisten Unternehmen erfolgt deshalb eine Begrenzung der Diskursteilnehmer, die sich situativ an einer Gewichtung der Interessen der einzelnen Anspruchsgruppen orientiert. Nicht alle Interessen von Betroffenen sind danach legitim und somit diskursfahig, sondern nur solche, die in einem Zusammenhang mit den unternehmerischen Aktivitäten stehen.65 Die Begrenzung der Diskursteilnehmer ist aus pragmatischen Gründen zwar erforderlich, aber unvermeidlich interessenselektiv und bevorzugt Ansprüche bestimmter Stakeholder. Vor dem Hintergrund, daß es potentiell so viele extern und intern Betroffene gibt, wie externe Effekte bei Konflikten auftreten können, führt eine willkürliche Begrenzung der Diskursteilnehmer zwingend zu einem Begründungsproblem für dieses Vorgehen. Wer nur Teilnehmer zum Diskurs zuläßt, die seine eigenen Ziele verfolgen, unterläuft die Diskursidee und schließt etliche Betroffene aus. Diese werden jedoch, wenn sie nur hinreichend stark von einem Konflikt betroffen sind, nach anderen Wegen suchen, um ihre Interessen vorzutragen und durchzusetzen. Dieses Vorgehen ist ihnen auch nicht vorzuwerfen, da sie in diesem Fall keine andere Wahl haben, auf sich Vgl. Braun 1993, S. 127. Vgl. Braun 1993, S. 127-129. Vgl. Ulrich 1990, S. 205-207.

202

Diskursethisches Konfliktmanagement

aufmerksam zu machen. Grenzt man bewußt Anspruchsgruppen von Diskursen aus, drängt man sie dazu, sich strategisch zu verhalten.66 Es sei nachdrücklich darauf hingewiesen, daß aus diskursethischem Verständnis heraus als Leitprin­ zip für das Abwägen der einzelnen Positionen nur der Universalisienmgsgrundsatz „U“ empfohlen werden kann, wenn man nicht einem Ethnozentrismus oder Relativismus verfallen will. Alle betroffenen Anspruchsgruppen gelten dem­ nach, unabhängig von ihrer Stellung im und zum Unternehmen, zunächst als gleichberechtigte Dialogpartner, die chancengleich am Diskurs partizipieren dürfen. Der faktischen Begrenzung der Diskursteilnehmer steht so die Forde­ rung gegenüber, sich kontrafaktisch der Leitidee der Diskursethik anzu­ nähern.67 6.2.4

Die kritische Verantwortungsethik als Ergänzung der Diskursethik

Es wurde deutlich, daß in der Realität aus situationsspezifischen Gründen die ideale Kommunikationsgemeinschaft nicht zu verwirklichen ist. Die Situation fehlender oder unvollständiger Reziprozität ist für die meisten Verantwortungs­ probleme konstitutiv, deshalb können nie alle von Entscheidungen betroffenen Personen in den Diskurs integriert werden.68 Zudem bringen nicht alle Betrof­ fenen die Bereitschaft dazu auf, in praktische Diskurse einzutreten.69 Unter den Bedingungen der realen Kommunikationsgemeinschaft ist es deshalb nicht möglich, den Universalisierungsgrundsatz „U“ umzusetzen. In Situationen realer Kommunikationsgemeinschaften bleibt dem Entscheidungsträger deshalb häufig nichts anderes übrig, als die Verantwortung selbst zu übernehmen und die legitimen Interessen der abwesenden Betroffenen in einem stellvertretenden Diskurs advokatorisch zu berücksichtigen.70 Vgl. Lueken 1996, S. 74-75. Erste pragmatische Ansätze zur Gewichtung und Priorisierung von Interessen einzelner Anspruchsgruppen, die sich am Dialogprinzip orientieren, finden sich bei BEHNAM/ MüTHREICH und JANISCH. Beide Ansätze versuchen, die Interessen betroffener Anspruchs­ gruppen zu erfassen und entsprechend ihrer Bedeutung für das Unternehmen einzustufen. Problematisch an den genannten Konzepten ist allerdings, daß sie sich bei aller Betonung des Dialoggedankens von der Leitidee der Diskursethik zu weit entfernen. Letztlich erfolgt doch eine monologische Verantwortungsübemahme durch das Unternehmen, weil die von Kon­ flikten betroffenen Stakeholder nicht selber bei der Einstufung und Beurteilung ihrer Be­ dürfnisse mitwirken. Vgl. Behnam/Muthreich 1995; Janisch 1993. Vgl. Ulrich 1993, S. 316-317. Vgl. Nill 1994, S. 177. Vgl. Ulrich 1993, S. 316-317.

Kapitel 6

203

Der stellvertretende Diskurs kommt zum Tragen, wenn eine dialogische Argu­ mentation, in der alle Betroffenen sich äußern sollen, nicht oder nicht in ab­ sehbarer Zeit realisiert werden kann. Eine kleine Zahl von Beteiligten muß dann, in Vertretung für die Vollversammlung aller Betroffenen, in den Diskurs eintreten.71 Im Extremfall ist es der einzelne Verantwortungsträger, der quasi im Gedankenexperiment einen fiktiven Dialog führen und allein die Verantwor­ tung übernehmen muß.72 Seine einsame Entscheidung muß sich dabei an der kritischen Verantwortungsethik als Ergänzung der Diskursethik orientieren, gemäß der er die gemeinsamen Interessen der Betroffenen stellvertretend ge­ geneinander abwägt, so daß seine Argumentation einer Überprüfung durch alle Betroffenen standhalten würde.73 Die kritische Verantwortungsethik versucht der Tatsache entgegenzuwirken, daß die heutige Zeit zunehmend durch asymmetrische Kommunikationsver­ hältnisse charakterisiert ist. Sie ergründet die Ursachen gestörter Verständigung zwischen Konfliktparteien, um Ansatzpunkte für institutioneile Voraus­ setzungen zur Verwirklichung von Dialogen zu schaffen. Das Konzept erlangt vor allem in international tätigen Unternehmen eine eminente Bedeutung, da weltweit verstreut auftretende Konflikte in den einzelnen Subeinheiten dazu führen, daß stellvertretende Diskurse wahrscheinlich häufig erforderlich sind. Der kritischen Verantwortungsethik kommt hier eine Ergänzungsfunktion für Situationen zu, in denen die kommunikative Ethik überfordert und die einsame Entscheidung des einzelnen Verantwortungsträgers gefragt ist.74

Eine kritische Verantwortungsethik darf nicht den Fehler begehen, in die solip­ sistische Manier der kantischen Gesinnungsethik zurückzufallen, sondern sie muß sich ständig darum bemühen, die asymmetrischen Kommunikationsver­ hältnisse in der Realität abzubauen und die potentiellen Diskursteilnehmer für den Diskurs zu gewinnen. Der stellvertretende Diskurs strebt danach, alles zu unternehmen, um sich selbst überflüssig zu machen, wenn praktisch die Mög­ lichkeit zur Durchführung und Institutionalisierung von Diskursen besteht.75 Die kritische Verantwortungsethik fungiert in diesem Sinne als strategische Ergänzung der Diskursethik für Situationen, in denen einsame Entscheidungen getroffen werden müssen. Sie untersteht dabei den regulativen Ideen des dis­

Vgl. Rusche 1992, S. 97-99. Vgl. Kirsch 1992, S. 40. Vgl. Ulrich 1993, S. 318; Habermas 1992b, S. 156; Ulrich 1987b, S. 37; Jonas 1979. Vgl. Ulrich 1993, S. 319. Vgl. Ulrich 1993, S. 318.

Diskursethisches Konfliktmanagement

204

kursethischen Programms.76 Welche Unterschiede zwischen dem traditionellen Konzept zur Übernahme von monologischer Verantwortung und einer dialo­ gischen Verantwortung im Sinne der Diskursethik bestehen, zeigt folgende Tabelle.

Monologische Verantwortung

Dialogische Verantwortung

• methodischer Solipsismus

• Apriori der Kommunikationsgemeinschaft

• elitäre Verantwortung

• solidarische Verantwortung

• unkritisch bezüglich asymmetrischer Kommunikationssituation

• kritisch bezüglich asymmetrischer Kommunikationssituation

• Entscheiden filr die Betroffenen

• Entscheiden mit den Betroffenen

• paternalistische Interessenberücksichtigung

• dialogischer Interessenausgleich

• Abhängigkeit und „Verantwortungslosigkeit“ der • Mündigkeit und Verantwortungsfähigkeit der Beteiligten Betroffenen

• utilitaristische Ethik: „Sozialnutzenmaximierung“

Tabelle 6-3: Quelle:

• kommunikative Ethik: Wille zum vernünftigen Konsens

Monologischer und dialogischer Begriff der Verantwortung Ulrich 1993, S. 321.

Die Übernahme einer im dialogischen Sinne verstandenen gesellschaftlichen Verantwortung bedeutet die Anerkennung aller Handlungsbetroffenen als faktisch und potentiell mündige Personen, denen Zugang zum Diskurs zu gewähren ist. Wo dies nicht möglich ist, erwachsen für die kritische Verantwor­ tungsethik zusammenfassend folgende drei Aufgabenbereiche: 77

1. Wenn die Voraussetzungen für einen Dialog erfüllt sind und der Zeithori­ zont für dessen Realisierung akzeptabel erscheint, handelt derjenige verant­ wortlich, der den realen Dialog mit allen Betroffenen sucht und führt.

2. Wenn die Verständigung mit den Betroffenen aus systemimmanenten oder prinzipiellen Gründen (z. B. Zukunftsverantwortung für Ungeborene) nicht möglich ist, handelt derjenige verantwortlich, der einen stellvertretenden Dialog führt und die Interessen der Betroffenen in einsamer Reflexion best­ möglich abwägt. Vgl. Apel 1992, S. 123-136. Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 72-73; Ulrich 1993, S. 321-322.

Kapitel 6

205

3. Wenn die Verständigung mit den Betroffenen nur vorläufig nicht realisier­ bar ist, weil praktische Probleme dem im Wege stehen, handelt derjenige verantwortlich, der zunächst den stellvertretenden Diskurs fuhrt, aber gleichzeitig darauf drängt, die Voraussetzungen für die reale Sprechgemein­ schaft zu realisieren. Die stellvertretende Verantwortungsübernahme darf nur als die absolute Ausnahme gelten. Entscheidungsträger sind permanent dazu aufgerufen, strukturkritisch zu agieren und die bestehenden Verhält­ nisse so zu verändern, daß stellvertretende Diskurse nicht mehr notwendig sind. Der schrittweise und langfristig angelegte Aufbau von Verständi­ gungspotentialen mit den externen und internen Anspruchsgruppen des Un­ ternehmens wird zur Leitidee einer konsensorientierten Untemehmenspolitik, deren Vorteil in einer größeren Kooperationsbereitschaft seitens der An­ spruchsgruppen liegt. Durch den Aufbau und die strukturelle Verankerung von symmetrischen Kommunikationssituationen haben alle Konfliktparteien die Chance, ihre Ansprüche und Interessen argumentativ zu verdeutlichen und aus Betroffenen werden schließlich Beteiligte.

Die kritische Verantwortungsethik ergänzt das Programm diskursethischer Konflikthandhabung und entschärft die Kritik, daß die Diskursethik ein so­ zialutopischer Ansatz ist. Sie gibt allen lokalen Subeinheiten situationsgerechte Anleitungen für die Regelung von Konflikten, wenn selbständige Verantwortungsübemahme die einzige Handlungsoption ist.78 Autonomes Handeln ist in Unternehmen aus Effizienzgründen häufig notwendig und unvermeidbar. Vor allem Entscheidungsträger in lokalen Tochtergesellschaften werden häufig dazu gezwungen sein, ohne die Beteiligung der Muttergesellschaft Konflikte zu regeln und Entscheidungen zu treffen.79

Vgl. Ulrich 1993, S. 322. Vgl. Rusche 1996, S. 314-315.

206

Diskursethisches Konfliktmanagement

6.3

Der praktische Diskurs als Instrument zur Handhabung von Konflikten

6.3.1

Verlauf praktischer Diskurse

Innerhalb der hier vorgeschlagenen Rahmenkonzeption wurde bisher die Inte­ gration diskursiver Verfahrensregeln in die Untemehmensverfassung sowie die Einbindung der betroffenen Konfliktparteien in praktische Diskurse beschrie­ ben. Im Anschluß daran stellt sich mm die Frage, wie der praktische Diskurs auf der Mikroebene als Instrument zur Handhabung von Konflikten konkret ausgestaltet sein muß, um in international tätigen Unternehmen Anwendung zu finden. Praktische diskursive Willensbildung erfordert in der betrieblichen Realität eine gezielte Vorbereitung. Es ist nicht zu erwarten und auch nicht möglich, daß die relevanten Anspruchsgruppen im Konfliktfall sofort und ohne Vorbereitung in einen Diskurs eintreten. Die Initiierung von Diskursen bedarf vielmehr eines schrittweisen Vorgehens, welches anhand dreier Phasen abgrenzbar erscheint. Die folgende Tabelle zeigt zum einen die vorbereitenden Phasen der Informa­ tion und Diskussion sowie andererseits die Phase des praktischen Diskurses. Jede der drei Phasen beinhaltet unterschiedliche Maßnahmen und Anspruchs­ gruppen, die an ihr beteiligt sind.

Kapitel 6

Phase

Mabnahmen

I. Information

II. Diskussion

207

Beteiligte

Auftreten eines Konfliktes:

Beteiligte: vorwiegend interne Anspruchsgruppen

• Bestimmung von Konfliktursachen • Identifikation der Bedrohungspotentiale für das internationale Untemehmensnetzwerk • Identifikation betroffener Konfliktparteien • Information betroffener Konfliktparteien • Einseitige Rechtfertigung der Geltungsansprüche

• Muttergesellschaft • dezentrale Untemehmenseinheiten

Kommunikatives Handeln:

Beteiligte: interne und externe Anspruchsgruppen

• Abstimmung des Handlungsbedarfs im internationalen Untemehmensnetzwerk • Aktivierung der Kommunikationsbereitschaft der Konfliktparteien • Prüfung bestehender Leitlinien zur Regelung des Konfliktes • Diskussion der konfliktären Sachverhalte

• Muttergesellschaft • dezentrale Untemehmenseinheiten • externe Anspruchsgruppen

• Einigung durch Diskussion => Abbruch

• Keine Einigung durch Diskussion => Abbruch, strategisches Handeln oder Wechsel auf die Diskursebene

III. Diskurs

Praktischer Diskurs: • Initiierung des Diskurses • Anwendung der in der Untemehmens­ verfassung verankerten Diskursregeln • Lokale Rekonstruktion der Diskursregeln • Generierung geteilter Wirklichkeitskon­ struktionen • Konsensfindung durch formalethischen N ormenfmdungsprozeß • Generierung neuer Leitlinien

Tabelle 6-4: Quelle:

Phasenschema der Diskursgestaltung Eigene Darstellung.

Beteiligte: interne und externe Anspruchsgruppen

• Muttergesellschaft • dezentrale Untemehmenseinheiten • externe Anspruchsgruppen Idealtypisches Ziel: • Betroffene = Beteiligte

Realiter: • a priori Begrenzung der Diskursteilnehmer

208

Diskursethisches Konfliktmanagement

I. Information In der Phase der Information erfolgt die Wahrnehmung des Konfliktes und die Bestimmung der Konfliktursachen.80 Die Ursachenanalyse ermöglicht erste Ansatzpunkte zur Identifikation möglicher Bedrohungspotentiale für das ge­ samte internationale Unternehmensnetzwerk. Beteiligt an diesem Prozeß sind vorwiegend die Muttergesellschaft und die direkt von einem Konflikt betroffe­ nen dezentralen Untemehmenseinheiten.

Mittels des Environmental-Scannings lassen sich die betroffenen Konfliktpar­ teien identifizieren und es kommt zu einer ersten Kontaktaufnahme mit ihnen. Die Betroffenen sind darüber zu informieren, daß die Handlungsnotwendigkeit im Hinblick auf den vorliegenden Konflikt erkannt wurde. Es erfolgt zunächst eine einseitige Rechtfertigung der Geltungsansprüche seitens des Unternehmens und die Bekanntgabe von Ansprechpartnem, verbunden mit der Aufforderung, daß die Betroffenen ihre Geltungsansprüche ebenfalls vortragen. Der Kommunikationsprozeß hat in der Informationsphase noch einen stark mono­ logischen Charakter und wird i. d. R. von der Muttergesellschaft oder einer Subeinheit des Unternehmens gesteuert. II. Diskussion In der Phase der Diskussion agieren die Akteure im Sinne des kommunikativen Handelns, d. h., sie diskutieren über Geltungsansprüche. Sie tragen ihre Ar­ gumente vor, klagen Verpflichtungen der Konfliktgegner ein, fordern zu be­ stimmten Handlungen auf und gestehen Fehler ein, ohne bereits auf die Einhal­ tung der Diskursregeln zu achten. Beteiligt an diesen Prozessen sind neben der Muttergesellschaft und den dezen­ tralen Unternehmenseinheiten nun auch explizit die von einem Konflikt betrof­ fenen externen Anspruchsgruppen. Diskussionen externer und interner An­ spruchsgruppen, im Sinne moralischer Argumentationen, dienen bereits der verbindlichen Handlungskoordination zwischen den Akteuren. Mittels kom­ munikativen Handelns lassen sich konkrete Anhaltspunkte über den Grad der Betroffenheit einzelner Konfliktparteien gewinnen, woraus sich Hinweise für den unmittelbaren Handlungsbedarf im Unternehmensnetzwerk ergeben. Äußern sich bestimmte Konfliktparteien nicht zu einem Konflikt, ist deren Kommunikationsbereitschaft zu aktivieren.

80

Vgl. Kapitel 2.2 und 2.3.

Kapitel 6

209

In der Diskussion erfolgt eine Prüfung, ob sich der betreffende Konflikt anhand bestehender Leitlinien regeln läßt oder nicht. Handelt es sich um einen Kon­ flikt, der nicht mittels einer Leitlinie handhabbar ist, besteht weiterer Diskussi­ onsbedarf. Einigen sich die Konfliktparteien schließlich auf eine Kon­ fliktregelung, erfolgt der Abbruch der Diskussion. Die Regelung steht solange zur Disposition, bis eine Konfliktpartei erneut einen Geltungsanspruch vorträgt. Nach diskursivem Verständnis ist dies jederzeit wieder möglich. Gelingt es den Konfliktparteien nicht, sich in der Diskussion über die konfliktären Normen zu einigen, dann haben sie drei Möglichkeiten: die Kommunika­ tion abbrechen, strategisch handeln oder in den Diskurs eintreten. Die Kom­ munikation abbrechen werden sie, wenn der Konflikttatbestand für die Betrof­ fenen von nur geringer Bedeutung ist und die Konfliktaustragung sich in ihren Augen nicht lohnt. Strategisch handeln werden sie, wenn sie keine Möglichkeit zur Verwirklichung einer konsensualen Konfliktregelung sehen. Entscheiden sie sich für das Austragen des Konfliktes, können sie auf die Ebene des Diskur­ ses wechseln, um die erhobenen Geltungsansprüche argumentativ auszutragen. Die Abgrenzung zwischen Diskussionen und Diskursen ist dabei in der betrieb­ lichen Realität nicht so zu verstehen, daß ein Gespräch immer entweder dis­ kursiv oder nicht-diskursiv verläuft. Auch in Diskussionen werden die Teil­ nehmer häufig diskursive Tendenzen verfolgen und bestimmte Diskursanforde­ rungen implizit beachten.81 Die Grenze zwischen Diskursen und Diskussionen verschwimmt deshalb nicht selten in der Praxis. Will man allerdings Konflikte nicht willkürlich, sondern auf Basis guter Gründe regeln, bleibt nur der Eintritt in den Diskurs.

III. Diskurs Auf der Ebene des Diskurses müssen sich die Konfliktparteien unter Rückgriff auf die in der Unternehmensverfassung verankerten Diskursregeln auseinander­ setzen. Die konfliktäre Norm, die dem Konflikt zugrunde liegt, wird erörtert. Die Konfliktparteien prüfen, ob jeder Betroffene der Norm zustimmen kann, damit sie allgemeine Geltung erlangt. Die diskutierte Norm selber kann im Diskurs mit alternativen Normen konfrontiert werden, um den Entscheidungs­ spielraum der Konfliktregelung zu vergrößern und es einer jeden Konfliktpartei zu ermöglichen, ihre eigenen Bedürfnisinterpretationen in den Diskurs einzu­ bringen. Diskurse haben insofern einen kreativen Charakter und helfen, Inno­

81

Vgl. Lueken 1996, S. 67.

210

Diskursethisches Konfliktmanagement

vationen hervorzubringen und sich so von der Konkurrenz abzuheben. Gründe für oder gegen Geltungsansprüche und Alternativen der Konfliktregelung werden häufig überhaupt erst im Diskurs generiert und sind das Produkt kol­ lektiver Anstrengungen aller Beteiligten.82 Die in Diskursen erzielten Ergeb­ nisse sind immer wieder kritisch zu reflektieren, weil sie keine endgültigen Resultate darstellen. Diskurse erhalten dadurch einen dynamischen Charakter.

Die Durchführung praktischer Diskurse weist bei nur national tätigen und bei international tätigen Unternehmen im Prinzip keine Unterschiede auf. Wie bereits angesprochen, sind Diskurse im internationalen Umfeld allerdings besonders gut zur Konflikthandhabung geeignet, weil man sich bei Auseinan­ dersetzungen zwischen Mitgliedern unterschiedlicher kultureller Herkunft nicht mehr auf eine Vorverständigung über bestimmte Lebensumstände und Interessenlagen verlassen kann. Die Konfliktparteien streiten sich mit Argu­ menten, obwohl bei ihnen kein Hintergrundkonsens über zugrundeliegende moralische Urteile vorhanden ist.83 Moralische Urteile lassen sich in diesem Fall allein unter Rückgriff auf Kommunikationsbedingungen realisieren, über die alle Beteiligten bereits aktuell verfügen und die sicherstellen, daß jeder die Geltung von konfliktären Normen gleichberechtigt prüfen kann. Wie oben gezeigt wurde, sind diese gemeinsamen Kommunikationsvoraussetzungen zwar nur eine minimale Basis für praktische Konfliktregelungen, aber angesichts ihrer inhaltlichen Neutralität stellen gerade sie die Chance für dialogische Bera­ tungen im internationalen Umfeld dar.84 Trotz kultureller Unterschiede zwi­ schen den Diskursteilnehmern würde jeder einen performativen Widerspruch begehen, der die minimalen Vorbedingungen der Verständigung bestreitet, weil er in dem Moment, in dem er diese anzweifelt, die Diskursvoraussetzungen selber wieder voraussetzt und anwendet.

Die universalpragmatische Begründung über den performativen Widerspruch ist elegant und logisch, gilt jedoch streng genommen nur unter der Voraussetzung idealer Kommunikationsbedingungen und wird somit im realen Diskurs prin­ zipiell fallibel. Deshalb stellt sich im Hinblick auf praktische Diskurse die ent­ scheidende Frage, ob die aus dem Universalisierungsgrundsatz „U“ abgeleiteten Diskursregeln, die unzweifelhaft normative Elemente enthalten, tatsächlich einen kulturinvarianten Charakter aufweisen oder nicht. Mit anderen Worten: Können die Diskursregeln in interkulturellen Überschneidungssituationen Vgl. Sims 1994, S. 46-47; Kirsch/Knyphausen 1993, S. 227. Vgl. Buell 1997, S. 33-34; Habermas 1996, S. 56. Vgl. Kapitel 4.2.2 und Kapitel 4.2.3.

Kapitel 6

211

problemlos Anwendung finden, ohne auf Unverständnis von Seiten lokaler Anspruchsgruppen zu stoßen? Wegen der elementaren Bedeutung dieser Frage erscheint eine gesonderte Betrachtung im Hinblick auf die Rekonstruktion dis­ kursiver Verfahrensregeln im nächsten Abschnitt angebracht.

Eine weitere Voraussetzung für die erfolgreiche Konflikthandhabung im prakti­ schen Diskurs ist die Generierung einer gemeinsam geteilten Wirklichkeitskon­ struktion der betroffenen Akteure über den vorliegenden Konflikttatbestand (inhaltliche Ebene). Die Erarbeitung konsensfahiger Wirklichkeitskonstruktio­ nen ist bereits innerhalb eines Kulturkreises problematisch, obwohl man in diesem Fall noch einen bestimmten Minimalkonsens über Denkprozesse vor­ aussetzen kann. Das Problem verschärft sich, wenn Akteure unterschiedlicher kultureller Herkunft aufeinandertreffen.85 Konfliktparteien weisen z. B. unter­ schiedliche Grade an Risikoaversion gegenüber einzelnen Handlungsalternati­ ven und deren Konsequenzen auf.86 Ein Ziel des Diskurses liegt nun darin, daß sich die unterschiedlichen Beurteilungen der Beteiligten über Risiko, Eintritts­ wahrscheinlichkeiten und andere inhaltliche Aspekte des Konfliktes annähem. Vollständig übereinstimmen werden diese Einschätzungen jedoch nie, da die subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen der Konfliktparteien von einer kom­ pletten Übereinstimmung immer ein Stück entfernt bleiben.87 Im Konfliktfall sind die Wirklichkeitskonstruktionen gegnerischer Konfliktparteien als genauso legitim und gültig anzusehen wie die eigenen. Die gemeinsame Definition der Situation ist deswegen ein wichtiges Erfolgskriterium für Diskurse und entspricht der in den Diskursregeln verankerten Forderung nach unbeschränkter Information für alle Beteiligten.88 Akzeptieren die Beteiligten unterschiedliche Sichtweisen der Realität, kann ein Diskurs dazu beitragen, daß man im Gegensatz zu den meist von vordergründigen Motiven beeinflußten Positionen die eigentlichen Bedürfnisse, Wünsche und Sorgen der Akteure erkennt. Kon­ zentriert man sich auf die tatsächlichen Interessen der Betroffenen, werden verdeckte Probleme erkannt sowie das gegenseitige Verständnis gefördert und die Konfliktparteien können daraufhin die Interessen der jeweils anderen bei ihren Handlungen eher berücksichtigen. Ein Interessenausgleich generiert ein

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Elashmawi/Harris 1993, S. 164-190. Hofstede 1993, S. 129-159. Siebe 1996, S. 212. Gebauer 1993, S. 59; Kirsch/Knyphausen 1993, S. 226.

Diskursethisches Konfliktmanagement

212

höheres Maß an Zufriedenheit, was sich langfristig positiv auf die Beziehungen der Konfliktparteien auswirkt.89 Die Erarbeitung geteilter Wirklichkeitskonstruktionen wird durch Unterschiede zusätzlich erschwert, die Zeichen und Sprachen im internationalen Kontext aufweisen. Wie bereits angedeutet, stehen diese einzelsprachlichen Differenzen der Diskursidee nicht im Wege.90 Aber ist es bereits problematisch, die Mehr­ deutigkeit von Wörtern und ganzen Sätzen innerhalb eines Kulturkreises durch die Zuordnung von Definitionen zu reduzieren, so verstärkt sich dieses Problem durch Übersetzungen zumindest. Von einer zufälligen Übereinstimmung der Interpretation von Äußerungen zwischen Konfliktparteien kann und darf man nicht ausgehen. Deshalb bedarf es in Diskursen, in denen die Betroffenen unterschiedliche Sprachen sprechen, besonders präziser Übersetzungen, um zu geteilten Wirklichkeitskonstruktionen zu gelangen. Die geteilte Wirklichkeit der Parteien ist dabei zum einen nur lokal gültig, d. h. innerhalb der speziellen Diskurssituation, und zum anderen nur temporär, d. h. solange sich die Bedin­ gungen, unter denen der Konsens erzielt wurde, nicht geändert haben.

Die Voraussetzung, um einen Konsens zu erzielen - d. h. sich von der Überle­ genheit einer Norm überzeugen zu lassen und ihr zuzustimmen - ist nach dis­ kursethischer Lesart die Einsicht in das sogenannte bessere Argument.91 Dieses zeichnet sich gemäß des Universalisierungsgrundsatzes „U“ dadurch aus, daß alle Betroffenen die Folgen und Nebenfolgen, die sich aus einer strittigen Norm für die Befriedigung ihrer Interessen und Bedürfnisse ergeben, zwanglos ak­ zeptieren.92 In der Theorie ist diese Forderung leicht zu erheben, doch realiter ist die Auffassung der Betroffenen darüber, wie sie die Folgen und Nebenfolgen einer Konfliktregelung beurteilen, intersubjektiv verschieden und nicht im vor­ aus anhand eines Kriterienkatalogs endgültig festzulegen. Die Einsicht in die Überzeugungskraft des besseren Arguments beeinflußt den Ablauf und das Ende des praktischen Diskurses jedoch entscheidend. Für den Diskurs wird die Chance, sich auf einen Konsens zu einigen, zwingend davon abhängen, inwie­ weit die Folgen und Nebenfolgen von Handlungsalternativen für die Betroffenen tatsächlich aufgelistet und zum Ausgleich gebracht werden können. Die Handlungsfolgen sind es nämlich, die in aller Regel die Einwände und Wider­ sprüche der Betroffenen herausfordern, denn mit ihnen sind sie nach Verlassen

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Fisher/Ury/Patton 1995, S. 68-88. Kapitel 4.2.1. Habermas 1992b, S. 135-142. Habermas 1992, S. 103.

Kapitel 6

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des Diskurses in der betrieblichen Praxis konfrontiert. Die Diskursteilnehmer sind es zu guter Letzt, die für die konkrete Umsetzung der Diskursergebnisse in den operativen Einheiten verantwortlich sind, und deshalb müssen sie auch die dort auftretenden Handlungsfolgen antizipieren. Die konkrete Abwägung der Handlungsfolgen ist der entscheidende Schritt auf dem Weg zu einem Konsens. In der Realität wird die Gegenüberstellung der Konfliktfolgen jedoch durch Handlungszwänge stark eingeschränkt. Da Dis­ kurse aber einen zumindest beschränkt handlungsentlasteten Charakter haben, bieten sie für die Beteiligten eine gute Möglichkeit, miteinander zu argumentie­ ren, ohne sich direkt auf die konkreten Folgen ihrer Rede verpflichten zu müs­ sen. Ein in diesem Sinne unparteiischer Standpunkt ist allerdings nur erreich­ bar, wenn die Konfliktparteien ihre Teilnehmerperspektive kollektiv verstehen und versuchen, sich in die individuellen Teilnehmerperspektiven aller Betrof­ fenen hineinzuversetzen.93 Das im Diskurs erzielte Einverständnis über konfliktäre Normen darf nicht als ein aus rein egozentrischer Sicht verstandenes, rational motiviertes Einverständnis gesehen werden, vielmehr müssen die Be­ troffenen sich in die Situation eines jeden Konfliktgegners hineinversetzen, um transsubjektiv zu einer Konfliktregelung zu gelangen.94 Im konkreten Konflikt­ fall heißt das für die Betroffenen, daß sie versuchen müssen, die Folgen und Nebenfolgen einer Konfliktregelung aus der Perspektive des jeweiligen Kon­ fliktgegners zu beurteilen. Sie müssen sich verdeutlichen, welche Folgen er und sie selbst von einer bestimmten Konfliktregelung zu erwarten hätten und sich daraufhin ihre Meinung bilden. Die Einsicht in das bessere Argument erlangt schließlich nur Wirkung, wenn die am Diskurs Beteiligten die geltend gemachten Gründe der Diskurspartner zu ihren eigenen machen und ein Ein­ verständnis erzielen.95 Es dürfen dann keine Einwände und Zweifel -auch gegenüber den zu erwartenden Folgen und Nebenfolgen - mehr vorhanden sein. Bloßes Nachgeben gilt demnach nicht als Einverständnis, sondern nur ein von gemeinsamen Überzeugungen getragener Konsens, der einen Konflikt beendet.96 Das Einverständnis hinsichtlich eines konfliktären Geltungsan­ spruchs hängt im Diskurs vom nicht-substituierbaren „Ja“ oder „Nein“ eines jeden Einzelnen und der Überwindung seiner egozentrischen Perspektive ab.97 Nur auf diesem Weg ist es den Betroffenen möglich, ihre Handlungsorientie­ Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Habermas 1992b, S. 154-155. Habermas 1996, S. 59; Pieper 1988, S. 201. Scherer 1995, S. 226-227. Lueken 1992, S. 219-221. Habermas 1996, S. 50-51.

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rungen zu überdenken und von den konkreten Handlungsfolgen der Kon­ fliktregelung - zumindest partiell - zu abstrahieren. Im Diskurs gelingt so die Entkoppelung des moralischen Urteils vom moralischen Handeln und der Weg ist frei für eine kommunikativ-verständigungsorientierte Vernunft. Erzielen die Konfliktparteien einen Konsens über eine strittige Norm, stellt sich zum Abschluß des Diskurses die Frage, ob die von allen akzeptierte Norm den Charakter einer Leitlinie erhalten soll. Fällt die Entscheidung positiv aus, findet die Leitlinie Aufnahme in die Unternehmensverfassung und Anwendung in zukünftigen, gleichartigen Konfliktsituationen. Die am Diskurs Beteiligten entscheiden darüber, ob die Norm den Status einer lokalen, regionalen oder unternehmensweiten Leitlinie erhält.

6.3.2

Rekonstruktion diskursiver Verfahrensregeln

Wie bereits angedeutet, ist die entscheidende Frage im Zusammenhang mit der Durchführung praktischer Diskurse, ob die diskursiven Verfahrensregeln pro­ blemlos Anwendung in interkulturellen Konfliktsituationen finden können oder nicht.98 Die uneingeschränkte Gültigkeit der Diskursregeln gilt nämlich nur unter den Bedingungen der idealen Kommunikationsgemeinschaft. Realiter werden die Menschen aber mit den bereits genannten empirischen Beschrän­ kungen der Kommunikationsbedingungen konfrontiert, die u. a. aus dem Ein­ fluß kultureller Kontexte und der persönlichen Motivation der Betroffenen resultieren. Man kann folglich nicht voraussetzen, daß Diskursteilnehmer sich vollständig hypothetisch zu ihrer eigenen kulturellen Identität verhalten und die Diskursregeln sofort und vorbehaltlos akzeptieren. Aus diesem Grund müssen die Konfliktparteien im Diskurs zunächst einmal aufeinander zugehen und eine geteilte Wirklichkeitskonstruktion über die formale Struktur der Argumen­ tationen generieren.

Die in dieser Arbeit präferierte Diskursethik ist eine Verfahrensethik, die auf argumentative Verständigung setzt, d. h. auf Dialog und nicht auf Monolog. Aus diesem Grund kann die diskursethische Idee auch nicht unreflektiert von der Zentrale an die lokalen Unternehmenseinheiten transferiert werden. Die auf der Makroebene in die Unternehmensverfassung integrierten diskursiven Ver­ fahrensregeln sind deshalb selber Gegenstand der Argumentation und die Dis­ kursteilnehmer sind auf der Mikroebene dazu aufgefordert, ihre Interpretationen diskursiver Verständigung darzulegen. Aus praktischen Diskursen resultiert so Hinweise zur Beantwortung dieser Frage gibt HABERMAS vorwiegend in seinen neueren Arbeiten. Vgl. Habermas 1996; Habermas 1993; Habermas 1992; Habermas 1992b.

Kapitel 6

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die Rekonstruktion der diskursiven Verfahrensregeln, der ein Konsens aller Beteiligten zugrunde liegen muß. Praktisch besagt das, daß unterschiedlich interpretierte Diskursregeln - aus zunächst voneinander abweichenden Vorstel­ lungen - ineinander überfuhrt werden müssen, damit aus ihnen gleiche Hand­ lungsschemata resultieren." Dabei ist deutlich hervorzuheben, daß es hier nicht um eine voneinander abwei­ chende Modifikation der Diskursregeln in unterschiedlichen Kulturen geht. Das Ziel ist lediglich, eine gemeinsame Vorstellung davon zu entwickeln, was genau die Konfliktparteien in der jeweiligen Kommunikationsgemeinschaft unter z. B. Machtfreiheit oder Chancengleichheit verstehen. Die Diskurspartner erarbeiten insofern die inhaltliche Füllung der Diskursregeln. Praktische Diskurse sind Orte realer Verständigung von Konfliktparteien und nur aus ihnen heraus kann sich die tatsächliche Anwendung der Diskursregeln ergeben. Habermas räumt ein, daß die Diskursregeln in unterschiedlichen Kommunikationsgemeinschaf­ ten unterschiedlich rekonstruiert werden. Sie büßen ihre universalistische Per­ spektive dennoch nicht ein, weil sie überall dieselbe grammatische Rolle spie­ len.100 Mit anderen Worten: Verschiedene Kulturen haben voneinander abwei­ chende Sichtweisen von Wahrheit,

„ (...) aber alle Sprachen bieten die Möglichkeit, zwischen dem, was wahr ist und dem, was wir für wahr halten, zu unterscheiden. In die Pragmatik eines jeden Sprachgebrauchs ist die Unterstellung einer gemeinsamen objektiven Welt eingebaut“101.

Im praktischen Diskurs besteht folglich auch im interkulturellen Rahmen die Möglichkeit, daß die von Habermas eindringlich geforderte „Einheit der Vernunft in der Vielfalt ihrer Stimmen“102 vernehmbar bleibt. Die Vorstellung einer einheitlichen Vernunft aller Diskursteilnehmer erscheint dabei nicht als Bedrohung, sondern als Quelle und Voraussetzung für die Vielfalt der Mei­ nungen und kulturellen Prägungen. Lokale Kulturen stehen nach diesem Ver­ ständnis niemals als Ganzes zur Disposition. Die Diskursethik fordert lediglich eine selektive Traditionsauflösung. Lokale Normen und Werte, die nicht kon­ fliktär sind, bedürfen demnach auch keiner kritischen Hinterfragung in Diskur­ sen.103 Um zu verstehen, daß unterschiedliche lokale Überzeugungen nicht mit 99 100

101 102

103

Vgl. Wohlrapp 1995, S. 156-157. Vgl. Habermas 1992a, S. 178. Habermas 1992a, S. 178. Habermas 1992a, S. 153. Vgl. Steinmann/Olbrich 1994, S. 131.

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216

den zentralen Universalisierungsnotwendigkeiten des diskursethischen Pro­ gramms kollidieren, müssen die Diskursteilnehmer jedoch eine anspruchsvolle Abstraktionsleistung erbringen. Sie sind gezwungen, ihre eigenkulturell ge­ prägten Wert- und Normvorstellungen zu überschreiten, um die Perspektive aller Betroffenen einzunehmen. Das 'sich in die Lage des Anderen versetzen' drückt dabei den gleichen Respekt für alle Diskursteilnehmer aus. Der Respekt erstreckt sich indes nicht nur auf Gleichartige, sondern vor allem auch auf die Person des Anderen und ihre Andersartigkeit.104

Die Betroffenen können ihre Teilnehmerperspektive im Diskurs allerdings nicht beliebig zur Disposition stellen und in alle anderen Teilnehmerperspektiven wechseln. Es kann ihnen nie vollständig gelingen, ihre Interpretationen von einem gewissen ethnozentrischen Bias zu befreien, der aus ihrem eigenen kulturellen Hintergrund resultiert. Realiter privilegieren Menschen eigenkultu­ rell geprägte Sichtweisen, obgleich sie damit in ein Begründungsproblem verfallen. Der Diskurs braucht dennoch nicht zu scheitern, da ein ethnozentrischer Standpunkt ja nur bedeutet, daß die Diskursteilnehmer die fremden Argumente im Lichte ihrer eigenen Normen und Werte prüfen.105 Eigenkultu­ rell geprägte Auffassungen dürfen nur nicht unreflektiert für wahr und unkri­ tisierbar gehalten werden. Überparteilichkeit macht sich vielmehr an dem Ver­ such fest, die Grenzen des eigenen Kulturraumes zu erweitern und so viel inter­ subjektive Übereinstimmung wie möglich zu erzielen.106 Die Diskursregeln sind folglich nicht im strengen Sinne als unumstößliche Definitionsmerkmale für die Konfliktregelung zu verstehen, sie stellen vielmehr die Anleitung für eine Argumentationskultur im Unternehmen dar, die in der Lebenspraxis der Individuen bereits vorhanden ist.107 Im Rahmen ihrer Lebenspraxis müssen betroffene Akteure dazu bereit sein, sich auf fremdkultu­ relle Orientierungen einzulassen und von diesen zu lernen. Die Initiierung ge­ meinsamer Lernprozesse versteht sich dabei als Aufforderung, eine Perspektive einzunehmen, die nicht von vornherein eine unumstößliche Richtigkeitsvermu­ tung für bestimmte Normen und Werte erhebt.108 Es geht vielmehr darum, eine Kultur der Konflikthandhabung zu entwickeln, die vom Respekt fremdkulturel­ ler Normen- und Wertvorstellungen getragen ist und die es den Betroffenen

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Habermas 1996, S. 7-8. Habermas 1992a, S. 176. Habermas 1992a, S. 177. Scherer 1995, S. 321. Steinmann/Scherer 1997, S. 41.

Kapitel 6

217

ermöglicht, ihre eigene kulturelle Identität in wechselseitigem Respekt und kon­ sensorientiertem Miteinander zu entwickeln.109

Die Rekonstruktion diskursiver Verfahrensregeln erfährt Unterstützung durch die praktischen Erfahrungen der Diskursteilnehmer. Aus bereits durchgeführten Diskursen können die Konfliktparteien lernen, was es bedeutet, transsubjektiv (d. h. ohne Ansehen der Person) zu argumentieren. Stellen sie fest, daß die Einhaltung der Diskursregeln zu von allen akzeptierten Konfliktregelungen geführt hat, dann scheinen Diskurse eine - zumindest begrenzte - Vernünftig­ keit aufzuweisen. Es sprechen in diesem Fall jedenfalls keine überzeugenden Argumente gegen die Anwendung von Diskursen zur Regelung von Konflikten. Sammeln die Betroffenen zunehmend Erfahrung in praktischen Diskursen, sind sie eher dazu in der Lage, erfolgreich miteinander zu argumentieren, weil sie von ihren eigenen Erlebnissen und den Fähigkeiten und Ressourcen der fremd­ kulturellen Konfliktparteien profitieren. Eine durch Lernen erreichte Reduktion der kulturellen Distanz zwischen Konfliktparteien wirkt sich positiv auf praktische Diskurse aus und die Konfliktparteien verbessern in einem inkre­ mentalen Prozeß ihre Argumentationspraxis.110 Die Diskursregeln, die in praktischen Diskursen erfolgreich rekonstruiert wurden, sind dabei so lange problemlos anwendbar, bis sie kritisiert werden. Ein ständiges Hinterfragen wäre vor dem Hintergrund des damit verbundenen Verbrauchs an personellen und zeitlichen Ressourcen auch nicht sinnvoll. Ein weiterer Vorteil dieses Lernprozesses besteht darin, Widersprüche in der bestehenden Diskurspraxis zu erkennen und Maßnahmen aufzuzeigen, um die Lücke zwischen der idealen und der realen Kommunikationsgemeinschaft zu schließen. 6.3.3

Dezentralisierung der Konflikthandhabung durch lokale Diskurse

Bemüht man sich um die ethische Reflexion von Handlungen, so geht es vor­ wiegend um die Begründung und nicht die Anwendung von Normen. Ethische Vernunft ist letztlich nur durch Begründung zur Geltung zu bringen. Es ist nicht allein wichtig, vorher ausgezeichnete Normen anzuwenden (z. B. Leit­ linien), sondern entscheidend ist vor allem, Handlungen situativ und am Ort der Konfliktentstehung zu begründen Nur aus der speziellen Konfliktsituation heraus können sinnvoll Gründe für oder gegen bestimmte Regelungsvorschläge Vgl. Scherer 1995, S. 324-325. Vgl. Weiss 1996, S. 79-84 und 238-239. Vgl. Thielemann 1994, S. 1.

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gewonnen werden.112 Um zu klären, ob das Handeln von einzelnen Konfliktpar­ teien legitim ist oder nicht, bedarf es lokaler Diskurse. Lokale Diskurse bieten die Möglichkeit, sich situationsspezifisch mit den jeweiligen Konflikten ausein­ anderzusetzen. Für diese Arbeit ergibt sich daraus die Konsequenz, Diskurse soweit als möglich dezentral durchzufuhren. Die Zentrale gibt mit dem Diskurs nur das Verfahren für die Konflikthandhabung vor. Diese findet dann in Form von dezentralen Diskursen am Ort des Konfliktes statt und wird nicht mehr gesondert von der Zentrale gesteuert. In gleichem Sinne argumentieren Steinmann/Olbrich, wenn sie veranschaulichen,

„ (...) daß die Erfolgschancen für eine friedliche Konfliktbewältigung gerade in der internationalen Unternehmung mit ihren vielfältig ausdifferenzierten inter­ nen und externen Kulturbezügen in dem Maße wachsen, wie die notwendigen dialogischen Verständigungsprozesse so weit wie möglich dezentral an den Orten der Konfliktentstehung durchgeführt werden

Dezentralisierung der Konflikthandhabung bedeutet nichts anderes als das Prinzip eines polyzentrisch orientierten Dialogs, der lokale Diskurse anstrebt, um Konflikte zu regeln. Die dezentrale Lösung ermöglicht die Sammlung von Wissen über die lokalen Marktgegebenheiten (z. B. Informationen über Macht­ potentiale lokaler Lieferanten oder Pressure Groups) und die Rollenverteilungen der Stakeholder im jeweiligen Gastland.114 Kulturell geprägte Überzeugungen der einzelnen Konfliktparteien finden dadurch explizit Berücksichtigung in kritischen Argumentationen. Der Normenfindungsprozeß erfolgt „bottom-up“ und nicht „top-down“ und macht sich die kulturelle Empathie der Gastlandmit­ arbeiter zunutze. Ohne Berücksichtigung der lokalen kognitiven Strukturen und der Bedingungen sozialer Interaktion und Kommunikation ist die Generierung einer von allen geteilten Wirklichkeitskonstruktion der Konfliktsituation auch nicht möglich.115 Dezentrale Diskurse berücksichtigen lokale Gegebenheiten und erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer Konsensfindung^ da die organisato­ rische Distanz zum Konflikttatbestand geringer ist. Verfolgt man eine Problem­ lösung in der jeweiligen historischen Situation, bleibt man stärker den kon­ fliktspezifischen Fakten verbunden. Die potentiellen Alternativen der Kon­ fliktregelung reduzieren sich häufig auf einige wenige und die Gefahr sinkt, daß es in Diskursen zu grundsätzlichen Auseinandersetzungen über allgemeine 112

113

114 115

Vgl. Steinmann/Olbrich 1994, S. 128. Steinmann/Olbrich 1994, S. 128 (Hervorhebung im Original). Vgl. Payne o. J., S. 83. Vgl. Schmidt 1992, S. 11.

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Normen und Werte kommt, die in keinem direkten Zusammenhang mit dem Konflikt stehen.116 Die Durchführung lokaler Diskurse erwarten die meisten Top-Manager von Tochtergesellschaften sogar, weil sie sich der Tatsache be­ wußt sind, daß kulturspezifische Unterschiede zwischen einzelnen Ländern Differenzierungen bei der Konfliktregelung erfordern und die Muttergesell­ schaft nur beschränkt dazu in der Lage ist, diese im Hinblick auf einzelne Toch­ tergesellschaften zu beurteilen.117 Die lokal-spezifische Ausgestaltung der Diskurse erzeugt bei den Managern Vertrauen, Motivation und ein Gefühl der Gemeinschaft, welches sich nach Kim/Mauborgne positiv auf Konfliktrege­ lungen auswirkt.118 Eine dezentrale Verankerung der Verantwortung zur Konfliktregelung ist zu­ dem aus Effizienzgründen notwendig.119 Wegen der hohen Komplexität der Konfliktbeziehungen in international tätigen Unternehmen würde eine zentrale Koordination der Konfliktregelung zu sehr hohen Koordinations- und Kontroll­ kosten führen. Die Dezentralisierung von Diskursen erleichtert die praktische Umsetzung von erarbeiteten Konfliktregelungen und begrenzt das Risiko, daß die Folgen und Nebenfolgen eines Konfliktes nicht mehr beherrschbar sind.120 Es entstehen weniger Reibungsverluste bei der Umsetzung konkreter Kon­ fliktregelungen und es kommt zu einer Entlastung des Top-Managements im Stammhaus. Ohne die frühzeitige lokale Erfassung von Konfliktpotentialen ist die Unternehmenszentrale ohnehin nicht in der Lage, adäquat auf Konflikte zu reagieren. Ethische Frühwarnsysteme sind, ähnlich wie strategische Frühwarn­ systeme, zwangsläufig dezentral anzulegen, denn die dezentralen Einheiten sind es, die auftretende Konflikte zuerst registrieren.121 Sie können am besten und schnellsten beurteilen, ob Argumentationsbedarf besteht und ein Diskurs anzu­ streben ist. Am Ort der Konfliktentstehung sind die meisten Informationen über das Konfliktpotential, die Beziehungen zu den einzelnen Konfliktparteien und die Dringlichkeit einer Konfliktregelung vorhanden. Eine Dezentralisierung der Konflikthandhabung folgt somit dem Subsidiari­ tätsprinzip. Danach sind praktische Diskurse so nah wie möglich bei den Be­ troffenen anzusiedeln. Die direkte Beteiligung betroffener Konfliktparteien ist einer Stellvertretung vorzuziehen, solange dies trotz praktischer Restriktionen Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Steinmann/Olbrich 1994, S. 128-129. Kim/Mauborgne 1993, S. 13. Kim/Mauborgne 1993, S. 11-25. Löhr 1996, S. 69. Wörz 1994, S. 202. Steinmann/Olbrich 1994, S. 129.

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möglich und sinnvoll ist. Partizipative Organisationsformen, die eine Stellver­ treterrolle für praktische Diskurse übernehmen, sind streng genommen immer nur als Hilfe zur Selbsthilfe anzusehen. Sie sollen die prinzipiell mögliche Ein­ bindung von Betroffenen nicht vollständig, sondern nur fallweise ersetzen.122 Die Muttergesellschaft hat dabei immer nur eine Mitverantwortung bei der langfristigen Institutionalisierung der Diskursbedingungen. Die Zentrale kann und darf nicht alleine an der Lösung der Implementierungsprobleme arbeiten, ohne die betroffenen Tochtergesellschaften in den einzelnen Ländern zu be­ fragen. 6.3.4

International integrierte Konflikthandhabung

Dezentrale Konflikthandhabung darf allerdings nicht in dem Sinne mißverstan­ den werden, daß die Durchführung lokaler Diskurse ausschließlich auf einzelne Länder und die dort ansässigen Konfliktparteien beschränkt bleibt. Transaktio­ nen in einem Kulturkreis unterliegen nur solange den dort geltenden legitimen Normen, wie sie keine negativen Folgen für Dritte außerhalb dieser Gemein­ schaft hervorrufen.123 Stellen dezentrale Unternehmenseinheiten fest, daß Konflikte unternehmensweite Wirkungen entfalten, ist die Muttergesellschaft einzuschalten. Im Rahmen der dynamischen Bestimmung betroffener Konflikt­ parteien wurde bereits deutlich, daß Konflikte nicht vor Landesgrenzen halt machen. Konflikte diffundieren mehr oder weniger schnell, und wenn ein Konflikt Anspruchsgruppen in mehreren Ländern betrifft, so sind diese eben­ falls in die Diskurse einzubinden. Diese Forderung ergibt sich aus diskursethi­ scher Perspektive zudem von selbst. Würde man ausschließlich lokale Konflikt­ regelungsstrategien verfolgen, verletzte man die Diskursregel, wonach eine Beteiligung aller Betroffenen anzustreben ist. Von Handlungsfolgen Betroffene in anderen Ländern hätten keine Gelegenheit, zu einem Konflikt gehört zu werden. Konfliktregelungen, die bewußt oder unbewußt betroffene lokale An­ spruchsgruppen ausgrenzen, führen außerdem häufig dazu, daß Konflikte eska­ lieren. Dies resultiert aus dem Umstand, daß verschiedenartige kulturelle und ökonomische Hintergründe unterschiedliche Reaktionen auf Konflikte erzeugen. Es kommt vor, daß Konfliktregelungen in einem Land von den betroffenen Anspruchsgruppen akzeptiert werden, sie in einem anderen Land aber starke Gegenreaktionen hervorrufen und nicht konsensfahig sind. In solchen Fällen

Vgl. Rock/Ulrich/Witt 1990, S. 233. Vgl. Steinmann/Olbrich 1994, S. 133.

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greift eine lokale Konfliktregelung zu kurz und eine gezielte und international integrierte Abstimmung bei der Konflikthandhabung ist nötig.

Das Beispiel der geplanten Versenkung der Ölplattform Brent Spar durch die Shell U. K. verdeutlicht eindrucksvoll dieses Problem.124 Im Jahre 1995 sollte die Brent Spar auf den Meeresgrund versenkt werden. Die Versenkung ent­ sprach britischem und internationalem Recht und führte in England zu keinen großen Protesten seitens der englischen Öffentlichkeit oder anderer Anspruchs­ gruppen. Da die SAe/Z-Unternehmensgruppe weitgehend dezentral geführt wird, sah die Shell U. K. bei der Versenkungsaktion zunächst keinen Abstim­ mungsbedarf mit anderen Landesgesellschaften (z. B. Deutsche Shell). Dieses Verhalten sollte sich als schwerwiegender Fehler herausstellen, da die deutsche Bevölkerung auf die Versenkungsabsichten von Shell viel sensibler reagierte als angenommen. In Deutschland formierte sich eine starke Allianz von Umwelt­ schutzgruppen und Verbrauchern, die sogar zu Boykotten von SAe/Z-Tankstellen führte. Die Deutsche Shell sah sich plötzlich einem enormen Druck seitens der Öffentlichkeit ausgesetzt, obwohl sie an der Entscheidung um die Versenkung der Ölplattform Brent Spar nicht mitgewirkt hatte und auch nur ungenau über diesbezügliche Pläne informiert schien. Die Deutsche Shell war zudem in die vorgegebene Konzemlinie eingebunden und konnte nicht unabhängig von der Shell U. K. auf den Vorfall reagieren.

Entscheidend an dem geschilderten Fall ist, daß die Auswirkungen des Entsor­ gungsplanes der Ölplattform Brent Spar auf den gesamten europäischen Markt unterschätzt wurden. In den einzelnen europäischen Ländern kam es zu sehr unterschiedlichen Reaktionen der Anspruchsgruppen. Insbesondere das stark ausgeprägte Umweltbewußtsein der Konsumenten in Deutschland, verbunden mit dem medienwirksamen Engagement von Greenpeace, führten hierzulande zu einer Eskalation des Konfliktes.125 Finanzielle Einbußen und ein starker Imageschaden für Shell waren die Folge. Der Druck auf Shell wurde schließlich so groß, daß sogar Anzeigenkampagnen geschaltet wurden, in denen die Deut­ sche Shell bekannte, Zum Hergang des im folgenden geschilderten Falls Brent Spar vgl. u. a. Blum 1995, S. 36, o. V. 1995, S. 18; o. V. 1995a, S. 50; o. V. 1995b, S. 12. An diesem Beispiel wird auch deutlich, daß unterschiedliche Anspruchsgruppen stark von­ einander abweichende Glaubwürdigkeits- und Vertrauenspotentiale haben. Während es dem Ansehen von Greenpeace nicht geschadet hat, im Zusammenhang mit der Brent Spar Ver­ senkung Falschinformationen verbreitet zu haben, konnte das Management von Shell auch durch intensive Informationspolitik kaum eine Verbesserung seiner Beziehungen zu den ein­ zelnen Anspruchsgruppen erreichen. Vgl. Ulfkotte 1996, S. 18.

222

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„(...) daß die Übereinstimmung einer Entscheidung mit Gesetzen und interna­ tionalen Bestimmungen allein nicht ausreicht. Hinzukommen muß die Akzep­ tanz der Gesellschaft. (...) Damit haben wir auch gelernt, daß für bestimmte Entscheidungen Ihr Einverständnis genauso wichtig ist wie die Meinung von Experten oder die Genehmigung durch Behörden. (...) Aus den Ergebnissen der letzten Tage werden wir mit Sicherheit Konsequenzen ziehen und nach Wegen suchen, unterschiedliche gesellschaftliche Strömungen und Entwicklungen über die Landesgrenzen hinaus wahrzunehmen und entsprechend zu berück­ sichtigen^26.

Das Beispiel Brent Spar verdeutlicht das Problem, daß eine rein dezentrale Konflikthandhabung, die sich nur auf ein Land konzentriert, zu kurz greift. Innerhalb international tätiger Unternehmen muß eine länderübergreifende Abstimmung hinsichtlich konfliktträchtiger Themen erfolgen. Aus Konflikten entwickeln sich schnell grenzüberschreitende Folgen (z. B. negative externe Effekte), und im Zeitalter moderner Informationstechnologien besteht für Ver­ braucher und andere kritische Anspruchsgruppen jederzeit die Möglichkeit, sich umfassend und zeitgleich über diese Auswirkungen zu informieren.127 Einzelne Anspruchsgruppen entfalten einen wachsenden Einfluß auf die öffentliche Meinungsbildung in den jeweiligen Gastländern, ohne daß das Ausmaß einzelner Konfliktpotentiale im voraus eindeutig zu prognostizieren ist.128 Geht man davon aus, daß ein Konflikt nicht nur eine dezentrale Unternehmenseinheit betrifft, sondern viele verstreute lokale Subeinheiten, dann müssen Informatio­ nen über auftretende Konflikte auf internationaler Ebene schnell kommuniziert werden. Dazu bedarf es einer Vernetzung der Informationsstruktur, damit alle internen und externen Anspruchsgruppen schnell und umfassend informiert werden, um entsprechend auf einen Konflikt zu reagieren.129

Duncan 1995, S. 17. Das Zitat ist ein Auszug aus der Stellungnahme von PETER DUNCAN (Vorstandsvorsitzender der Deutschen Shell) zur Versenkung der Brent Spar, die in einer Anzeige am 27. Juni 1995 veröffentlicht wurde. Vgl. Fuchs 1994, S. 24-25. Vgl. Brooks 1989, S. 119. Auf internationaler Ebene werden bereits Standardisierungskonzepte für Informationssysteme entworfen, um länderübergreifende Kommunikationsbarrieren in Netzwerken zu reduzieren. PETZOLD sieht in der internationalen Vereinheitlichung von Kommunikationsstrukturen und der Schaffung offener Systemarchitekturen sogar die momentan dringlichste Organisations­ aufgabe international tätiger Unternehmen. Vgl. Petzold 1994, S. 170-175.

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223

Es sei an dieser Stelle nur angedeutet, daß die Basis der Unternehmenskom­ munikation dabei auf der Idee beruht, konsequent diskursive Verständigungs­ prozesse in den Länderniederlassungen und der Muttergesellschaft sowie zwi­ schen diesen und den externen Anspruchsgruppen zu institutionalisieren.130 Die Führung der Zentrale hinsichtlich der Kommunikationsabläufe ist in diesem Modell nicht länger streng hierarchischer, sondern mehr moderierender Natur. Dies hat den Vorteil, daß man bei Konfliktregelungen die hierarchischen Strukturen in international tätigen Unternehmen umgeht. Es kommt zu einer Verkürzung der Informationswege, da nur die Konfliktparteien in Diskurse eingebunden werden, die auch tatsächlich vom Konflikt betroffen sind. Gegen­ über einer streng an Hierarchien orientierten Konflikthandhabung ergeben sich daraus Zeit- und Kostenersparnisse bei der Konfliktregelung. Diesen Kosten­ ersparnissen stehen allerdings Aufwendungen gegenüber, die durch die ver­ netzten und diskursiv ausgelegten Kommunikationsstrategien hervorgerufen werden.131 Die Verwirklichung diskursiver Kommunikationsbeziehungen zwi­ schen den einzelnen Anspruchsgruppen führt zu einem gesteigerten Koordina­ tionsbedarf, und es entsteht ein hohes Maß an interner und externer Komplexi­ tät.132

Die bewußt gesteuerte Vernetzung interner und externer Kommunikationsbezie­ hungen scheint dennoch eine wachsende empirische Relevanz zu besitzen. Macharzina verdeutlicht anhand einer empirischen Untersuchung, daß inter­ national tätige Unternehmen ihre dezentralen Subeinheiten zunehmend an Entscheidungsprozessen partizipieren lassen.133 Ergänzend zeigen Kim/ Mauborgne, daß die Vorgabe prozeduraler Verfahrensregeln zur Generierung von Strategien sich eindeutig positiv auf das Commitment der Manager von Tochtergesellschaften auswirkt und die Entstehung von KommunikationsNetzwerken fördert.134

Auf die spezifischen Anforderungen an diskursive Organisations- und Kommunika­ tionsstrukturen wird in Kapitel 7.2.1 der Arbeit noch ausführlich eingegangen. Vgl. Wimmer 1994, S. 173-174. Vgl. Bühring-Uhle 1995, S. 62-80; Macharzina 1993a, S. 84. Vgl. Macharzina 1993a, S. 96. Vgl. Kim/Mauborgne 1991, S. 125-143.

224

6.4

Diskursethisches Konfliktmanagement

Abstimmung kommunikativen und strategischen Handelns

Im Anschluß an die Diskussion praktischer Diskurse stellt sich die Frage, wie Betroffene das Spannungsfeld zwischen kommunikativen und strategischen Handlungen in der betrieblichen Praxis aufzulösen vermögen. Diskursive Kon­ fliktregelungen sind oft nur schwer realisierbar, oder die Betroffenen handeln nach strategischen Motiven und betrachten kommunikative Rationalitätsvorstel­ lungen als hinderlich zur Erreichung ihrer Ziele.

Geht man zunächst einmal davon aus, daß es den Konfliktparteien gelungen ist, im Diskurs einen Konsens zu erzielen, dann besteht im Prinzip kein weiteres Abstimmungsproblem zwischen kommunikativen und strategischen Handlun­ gen. Die Betroffenen orientieren sich bei der Konflikthandhabung an der bereits erörterten sozialökonomischen Konzeption betriebswirtschaftlicher Rationa­ lisierungsebenen.135 Die Abstimmung zwischen den Handlungsebenen der stra­ tegischen und kommunikativen Handlungen richtet sich an der kollektiven Präferenzordnung aus. Nach diesem Modell gibt es in der betrieblichen Praxis von Unternehmen keine unüberwindbare Dichotomie zwischen strategischen und kommunikativen Handlungen. Betroffene sind dazu in der Lage, hybride Handlungen zu vollziehen, in denen beide Handlungsorientierungen sich überlagern.

Empirische Beschränkungen erschweren jedoch kommunikatives Handeln in Unternehmen. Der Handlungsdruck, der auf den Akteuren lastet, ist groß und man kann davon ausgehen, daß sie ihre erfolgsorientierte Einstellung nie voll­ ständig ablegen werden.136 Die Koordination von Handlungen und der Aus­ gleich von widerstreitenden Interessen erfolgen im Wettbewerb in den Grenzen der jeweiligen Rahmenordnung und orientieren sich an den Erfordernissen zur Generierung strategischer Erfolgspotentiale. Zudem wirken systemische Struk­ turen in Unternehmen kontingenzentlastend, indem sie die kommunikative Koordination von Handlungen durch Steuerungsmedien substituieren. Kom­ munikative Beratungen sind deshalb nicht immer notwendig, um einen Konsens zu erzielen.137 Diskurse sind aus diesem Grund nur als situative Elemente zu betrachten und nicht als der allein erfolgversprechende Weg, Konflikte zu re-

Vgl. Kapitel 5.2. Vgl. Kirsch/Knyphausen 1993, S. 223. Vgl. Habermas 1988b, S. 460-461.

Kapitel 6

225

geln.138 Konflikte, die das strategische Management betreffen, z. B. die Wahl der Organisationsstruktur oder die Produktplanung, müssen aus diesem Grund auch weiterhin vorrangig an unternehmensinternen Bedürfnissen und Zielen orientiert sein.139 Ihre Handhabung erfolgt durch die Unternehmensleitung im Hinblick auf die Sicherung der Effektivität und Effizienz. Strategisches Handeln ist deshalb entsprechend dem Subsidiaritätsprinzip überall dort notwendig, wo kommunikatives Handeln allein überfordert ist. Zudem ist deutlich hervorzuheben, daß strategisches Handeln ja nicht eo ipso unmoralisches Handeln darstellt. Diese Annahme weist die Diskurstheorie klar zurück. Moralisch einwandfreie Handlungen sind nicht von strategischen Handlungen an sich bedroht, sondern vielmehr von der strategischen Instru­ mentalisierung der Moral selber. Mit anderen Worten:

„Strategisch instrumentalisiert wird Moral dort, wo das Handeln eines Aktors A zwar für andere als moralisches Handeln erscheint, obwohl in Wahrheit eine Motivation und ein Handlungsplan vorliegen, worin das Für-andere-moralischErscheinen als Mittel für einen Zweck Z für A fungiert, und wenn A unter ande­ ren Umständen Z auch durch andere als moralisch erscheinende Mittel verfol­ gen würde“140.

Strategische Handlungen sind daher immer an die Verträglichkeit mit den im Diskurs zu bestimmenden Bedürfnissen der einzelnen Konfliktparteien gebun­ den.141 Die vorrangige Aufgabe der kommunikativen Handlungen ist die Er­ mittlung dieser Ansprüche sowie die verständigungsorientierte Handhabung von Konflikten auf der normativen Ebene. An dieser Stelle werden erneut die Inter­ dependenzen zwischen kommunikativen und strategischen Handlungen sicht­ bar. Der Aufbau von strategischen Erfolgspotentialen ist ohne den Aufbau von kommunikativen Verständigungspotentialen nicht möglich und erfordert eine gegenseitige Abstimmung. Ulrich spricht von „Konsensus-Management^^ und betont die Bedeutung der gesellschaftlichen Legitimation unternehmeri­ schen Handelns, um präventiv „Verständigungs- und GlaubwürdigkeitspotentialeidA3 aufzubauen, die Voraussetzung für eine sinnvolle Konfliktregelung

Vgl. Zerfaß 1996a, S. 24. Vgl. Gilbert/Würthner 1995, S. 26. Kettner 1993, S. 344 (Hervorhebung im Original). Vgl. Apel 1992, S. 292; Staffelbach 1994, S. 318; Ulrich 1987b, S. 28. Ulrich 1983, S. 70. Ulrich/Fluri 1995, S. 21.

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sind.144 Wegen der Legitimationsfunktion, die kommunikatives Handeln mit sich bringt, kann dies ebenfalls als Erfolgspotential betrachtet werden. Vor allem garantiert die Beteiligung aller Betroffenen durch Konsensbildung die bereits angesprochene Internalisierung externer Effekte, so daß die ansonsten zu erwartenden Folgekosten entfallen.145

In der Realität wird es allerdings häufig der Fall sein, daß die Betroffenen sich in einem Konflikt nicht auf einen Konsens einigen können. Die konsensuale Abstimmung zwischen den Handlungsebenen gelingt nicht, weil einzelne Ak­ teure den Diskurs verweigern, strategische Handlungsorientierungen nicht in Frage stellen, Positionen zu weit voneinander entfernt oder die interkulturellen Differenzen der Betroffenen zu groß sind. In solchen Situationen sind die Konfliktparteien meist nur in der Lage, sich auf einen Kompromiß und nicht auf einen Konsens zu einigen. Kompromisse stellen jedoch ein durchaus akzep­ tables Ergebnis einer Konfliktregelung dar, dies betont Habermas ausdrück­ lich.146 Kritiker der Diskursethik weisen häufig darauf hin, daß es in der unter­ nehmerischen Praxis ohnehin kaum zu einem wahren Konsens in Diskursen kommen wird. Schmid vertritt sogar die Meinung, daß immer nur Kompro­ misse zu erzielen sind.147 Eine solche Kritik übersieht allerdings einen zentra­ len Aspekt: sich mit einem Kompromiß zu begnügen, widerspricht nicht den regulativen Prinzipien der Diskursethik. Es gibt bei der Regelung von Konflik­ ten nämlich zwei gänzlich verschiedene Typen von Kompromissen. Zum ersten solche, die auf Basis konsensual-kommunikativer Handlungsrationalität in Diskursen erzielt werden und in denen die - zumindest suboptimale - Berück­ sichtigung der Geltungsansprüche aller Betroffenen angestrebt wird. Und zum zweiten rein strategische Kompromisse, die sich durch strategische Handlungen als ein Ergebnis aus der Abwägung zwischen Angeboten und Drohungen ergeben.148 Es wäre für die betriebliche Praxis schon viel gewonnen, wenn nur noch Kom­ promisse der ersten Form erzielt würden. In diesem Fall würden die Dis­ kursteilnehmer bestimmte Geltungsansprüche zwar nicht vorbehaltlos aner­ kennen, sie verzichteten aber auf eine immer weitere Infragestellung derselben, um die Situation nicht zu paralysieren. Sie identifizieren sich zumindest vor­

Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 22. Vgl. Ulrich 1983, S. 80. Vgl. Habermas 1985a, S. 243. Vgl. Schmid 1992, S. 113-150. Vgl. Apel 1992, S. 358-359.

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läufig mit den konfliktären Geltungsansprüchen.149 Die betroffenen Konflikt­ parteien unterlassen (vorübergehend) rein strategische Optionen zur Durch­ setzung ihrer Interessen und arrangieren sich mit der Konfliktregelung. Dies wird in Unternehmen häufig der Fall sein, da hier Konfliktparteien aufeinan­ dertreffen, die eine gemeinsame Hintergrundüberzeugung und gemeinsame Interessen an der Entwicklung des Unternehmens haben. Gerade in internatio­ nal tätigen Unternehmen, in denen sehr stark voneinander abweichende Parti­ kularinteressen - gekoppelt mit kulturellen Unterschieden - es erschweren, in Konflikten einen Konsens zu erzielen, werden die betroffenen Anspruchsgrup­ pen in einem Konflikt über den Kompromiß oft nicht hinauskommen. Der Kompromiß ist aus normativer Sicht allerdings nicht als problematisch zu beur­ teilen, solange sich die Kompromißbildung an den Bedingungen der idealen Sprechsituation orientiert hat. Nur wenn die beteiligten Konfliktparteien - und dies gilt insbesondere für die dezentralen Tochtergesellschaften- über die gleichen Machtpositionen, Redechancen und Informationen verfugen, kann in einem Konflikt ein fairer Kompromiß erwartet werden. Verschärft sich eine Konfliktsituation, ist sogar anzunehmen, daß weder ein Konsens noch ein Kompromiß, sondern lediglich ein Dissens zwischen den Betroffenen erreichbar ist. Die Annahme, daß nun jeder Dissens durch eine hinreichende Anzahl von Diskursen in einen Kompromiß oder Konsens überführbar wäre, ist allerdings zurückzuweisen.150 Auch noch so langwierige und aufrichtige Verhandlungen können nicht gewährleisten, daß sich Konfliktpar­ teien am Ende einigen. Die Ursache für das Scheitern diskursiver Verfahren liegt dabei vor allem darin, daß es u. U. keine für alle Betroffenen uneinge­ schränkt akzeptablen guten Gründe gibt, die zu einer Einigung führen.151 Vielmehr muß man sich darüber klar sein, daß in vielen Konflikten der Dissens bereits als Erfolg zu werten ist. Auch ein Dissens hat eine rationale Grundlage, wenn er auf Basis ausführlicher und diskursiv ausgelegter Argumentationen erzielt wird.152 Der Dissens drückt dann aus, daß man unter den gegebenen Umständen und zur gegebenen Zeit keine inhaltliche Übereinstimmung über einen Konflikt erreicht.

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Kirsch/Knyphausen 1993, S. 229; Kirsch 1992, S. 97. Lueken 1996, S. 71. Schmid 1992, S. 134. Miller 1992, S. 37-39.

228

Diskursethisches Konfliktmanagement

Ein rationaler Dissens, der aus einem Diskurs resultiert, hat gegenüber einer nicht diskursiv geführten Konfliktaustragung einen entscheidenden Vorteil. Die Betroffenen haben zwar noch keine von allen getragene Konfliktregelung ge­ funden, es ist ihnen aber zumindest gelungen, gemeinsam zu definieren, was zwischen ihnen strittig ist.153 Sie erhöhen dadurch die Chance auf eine spätere Konfliktregelung erheblich, weil sie sich zumindest darüber im klaren sind, worüber sie im weiteren Verlauf der Konfliktepisode noch verhandeln müs­ sen.154 Darauf aufbauend lassen sich dann Wege zum Umgang mit dem Dissens finden, die strategische und kommunikative Handlungen verbinden. Der Dissens ist insofern als Ausgangspunkt zu verstehen, sich im Diskurs auf wei­ tere Schritte zu einigen, wie mit Meinungsverschiedenheiten umzugehen ist. So kann man sich z. B. auf ein Mehrheitsprinzip einigen oder den Dissens zu einem Kompromiß ausbauen.

Es kann in diesem Kontext keine allgemeingültige Lösung für die Überwindung des unaufhebbaren Spannungsfeldes zwischen kommunikativem und strate­ gischem Handeln angeboten werden. In der Praxis wird man nicht umhin kommen, strategische und kommunikative Handlungsoptionen zu unterschei­ den, sie parallel abzuwägen und vernünftig in Beziehung zu setzen, um am Ende eine Entscheidung zu treffen, die die Geltungsansprüche und Forderungen der Konfliktparteien soweit als möglich in einem faktischen Konsens, Kom­ promiß oder Dissens vereint. Entscheidend ist, daß eine Konfliktregelung kei­ nen definitiven Charakter hat. Wenn sich die Umstände und Voraussetzungen des Diskurses ändern und neue Einsichten vorliegen, dann kann das Diskurs­ ergebnis stets widerrufen werden. Bei der Durchführung realer Diskurse verpflichtet man sich also lediglich, ei­ nem Konsens nahezukommen. Die Konfliktparteien sind dazu aufgerufen, so zu handeln, daß tatsächlich Aussicht auf eine erfolgreiche Argumentation besteht. Dies schließt explizit die Möglichkeit ein, Diskurse eventuell zu suspendieren, bis man durch strategische Handlungen die Voraussetzungen zu deren Durch­ führung mit den Beteiligten und Betroffenen geschaffen hat. Konkret folgt dar­ aus, daß eine diskursive Konfliktregelung in Unternehmen häufig nur zustande kommen kann, wenn man durch Machtausübung bzw. strategische Handlungen zunächst die organisatorischen und personellen Voraussetzungen zur Durchführung von Diskursen schafft. Die Errichtung institutionalisierter Dis­ kurssituationen kann dabei nicht ohne die Zuhilfenahme strategischer Hand­ Vgl. Wever/Besig 1995, S. 145-146. Vgl. Burkart 1993, S. 35.

Kapitel 6

229

lungsoptionen gelingen. Strategisches Handeln ist erforderlich, um die Institu­ tionalisierung von Diskursen überhaupt erst zu ermöglichen. Zu Anfang bedarf die Durchführung eines Diskurses bestimmter Investitionen, die nicht selbst Gegenstand des Diskurses sein können, da er ohne sie nicht stattfinden würde. Ziel ist die langfristige Realisierung von Verhältnissen, die sich der idealen Kommunikationsgemeinschaft annähem, und die Erhaltung der bereits existie­ renden Bedingungen kommunikativer Verständigung.

Kapitel?

231

7

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung in international tätigen Unternehmen

7.1

Unternehmenskulturelle Voraussetzungen diskursiver Konflikthandhabung

Im Verlauf der Arbeit wurde bereits die Bedeutung der Untemehmenskultur als Steuerungsfaktor kommunikativer Prozesse in international tätigen Unterneh­ men angedeutet, ohne näher zu bestimmen, was sich hinter dem Begriff ver­ birgt. Für den hiesigen Untersuchungszweck erscheint Unternehmenskultur adäquat abgegrenzt, wenn man sie als Gesamtheit von gemeinsam getragenen Norm- und Wertvorstellungen sowie geteilter lebensweltlicher Hintergrund­ überzeugungen versteht, die die Entscheidungen und Handlungen der Men­ schen beeinflussen und damit das Erscheinungsbild eines Unternehmens nach außen prägen. Unternehmenskultur ist das Ergebnis eines tagtäglichen Erfahrungs- und Lernprozesses und hat dynamischen Charakter. Zudem ist sie ein grundlegender Faktor für den Erfolg von Unternehmen. In international tätigen Unternehmen kommt der Unternehmenskultur eine maßgebliche Bedeutung im Hinblick auf die normative Steuerung des Verhal­ tens der Organisationsmitglieder zu. Die Untemehmenskultur übernimmt in diesem Rahmen eine Kontrollfunktion, substituiert 4 bürokratische Mechanismen und begünstigt die Selbstorganisationsfahigkeit. Vor allem dort, wo Handlun­ gen sich einer formalen Regelung entziehen, erleichtern geteilte Normen und Werte die Integration der weltweit verstreuten Subeinheiten und steigern die Chance auf ähnliche Wahrnehmungs- und Verhaltensweisen in Konfliktsitua­ tionen. Unternehmenskulturelle Faktoren stellen die Effizienz organisationsintemer Transaktionen sicher und erhöhen die zielorientierte Ausrichtung des Unternehmens, weil sie die Divergenz zwischen Individual- und Organisati-

Vgl. Ulrich 1993a, Sp. 4352; Schreyögg 1990, S. 380, Heinen 1987, S. 2-3; Redder/Rehbein 1987, S. 15-17. Vgl. Affemann 1991, S. 50-53; Steinmann/Schreyögg 1991, S. 533. Vgl. Schreyögg 1996; Peters/Waterman 1984; Deal/Kennedy 1982. Vgl. Bleicher 1994, S. 487-488; Nedden 1994, S. 193; Rosenstiel 1992, S. 55-58; Hofbauer 1991, S. 80. Vgl. Schreyögg 1990, S. 382, Osterloh 1988, S. 3-4.

232

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

onszielen reduzieren 6 Während die Unternehmensverfassung konkret auf die

explizite Steuerung des Konzemes abzielt, bestimmt die Untemehmenskultur eher implizit, welche Streitkultur im Unternehmen herrscht. Im Konfliktfall dient die Untemehmenskultur als Informationsquelle, auf die die Untemehmensmitglieder bei ihren Entscheidungen zurückgreifen können.

International tätige Unternehmen und ihre lokalen Subeinheiten sind aber auch immer Teil der sie umgebenden Landeskultur. In diesem Zusammenhang ist nicht davon auszugehen, daß Untemehmenskulturen vollständig mit den Nor­ men und Werten der jeweils herrschenden Landeskulturen übereinstimmen. Auf der einen Seite übt die Landeskultur zwar einen starken Einfluß auf die lokalen internen und externen Anspruchsgruppen aus und beeinflußt so die Untemehmenskultur. Auf der anderen Seite zeigen sich innerhalb eines Kultur­ kreises aber auch deutliche Unterschiede zwischen Untemehmenskulturen. Der Einfluß der Landeskultur ist folglich nicht streng deterministisch. Oft sind Unternehmenskulturen so stark ausgeprägt, daß sie mehr Einfluß auf das Ver­ halten der Mitarbeiter und die Managementstile ausüben als die Landeskultur. Es besteht in diesem Spannungsfeld folglich ein Handlungsspielraum zur Ausdifferenzierung der Unternehmenskultur. Es ergeben sich strenggenommen zwei grundsätzliche Ausprägungen:

• die einzelnen ausländischen Tochtergesellschaften entwickeln vor dem Hintergrund der Landeskultur eine eigene Subkultur (pluralistische Unter­ nehmenskultur),

Vgl. Frese 1995, S. 150-151; Hofbauer 1991, S. 79-80. Vgl. Dill/Hügler 1987, S. 151. Vgl. Schreyögg 1996, S. 448-449. Vgl. Schreyögg 1993, S. 153; Schnapper 1992, S. 270-271. Auf die ausführliche Diskussion, ob man Untemehmenskulturen überhaupt steuern kann und darf, soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden. Den normativen Bedenken einiger Kritiker, die Skepsis im Hinblick auf einen gesteuerten Kulturentwicklungsprozeß äußern, kann jedoch entgegengehalten werden, daß Untemehmenskulturen einen dynamischen Cha­ rakter haben und sich insofern per se in einem Veränderungsprozeß befinden. Vor dem Hin­ tergrund des dieser Arbeit zugrundegelegten Verständnisses der Diskursethik ist dieser Ver­ änderungsprozeß aber jederzeit einer Kritik zu unterziehen, aus der sich durchaus Hand­ lungsbedarf für Kulturmodifikationen ergeben kann. Einen Überblick über die kontroverse Diskussion bieten u. a. Schein 1995; Wicher 1994; Gabele 1993; Ulrich 1993a; Bendixen 1989; Schreyögg 1988; Dill/Hügler 1987; Heinen 1987. Vgl. Kreikebaum 1994, S. 81; Schreyögg 1993, S. 154; Schreyögg 1990, S. 385.

Kapitel?

233

• in der Muttergesellschaft und den einzelnen Tochtergesellschaften etabliert sich eine gemeinsame Unternehmenskultur (universelle Unternehmens­ kultur).

Die folgende Tabelle zeigt die jeweiligen Vor- und Nachteile beider Kulturkon­ zepte auf. Pluralistische Unternehmenskultur • Komplexitätsverarbeitungsvorteile: differenzierte Kulturorientierungen erzeugen ein hinreichendes Maß an Binnenkomplexität im Unternehmen, um mit einem hohen Maß an Umweltkomplexität umzugehen.

• Flexibilitätsvorteile:

Vorteile:

regionalisierte Untemehmenskulturen steigern die Fähigkeit und Bereitschaft, sich mit den spezifischen Umwelten auseinanderzusetzen.

• Spezialisierungsvorteile: lokale Kulturausprägungen fördern eine eigenständige Identität und die Entstehung von gastlandspezifischer Sensibilität. Als Ergebnis resultieren daraus Spezialisierungsvorteile.

• Kreativitätsvorteile: unterschiedliche Subkulturen steigern die Perspektivenvielfalt und somit das innovative Potential.

• Steuerungsprobleme: differenzierte Subkulturen erhöhen die interne Diversität und erschweren die interne Abstimmung von Transaktionen ohne formelle Steuerungsmechanismen.

Nachteile:

• Integrationsprobleme: die unterschiedlichen Kommunikations- und Orientierungsmuster erschweren die Integration der einzelnen Subeinheiten.

• Kulturrelativismus: die Vielzahl von Kulturmustem und das Postulat einer Richtigkeitsvermutung für lokale Normen und Werte können zu deren unreflektierter Akzeptanz fuhren.

Tabelle 7-1:

Quelle:

Universelle Unternehmenskultur • Integrationsvorteile: universelle Kulturausprägungen erleichtern die interne Koordination und stellen die Integration konkurrierender Subkulturen in die Gesamtuntemehmenskultur sicher.

• Koordinationsvorteile: eine einheitliche Untemehmenskultur erleichtert die länderübergreifende Kommunikation und senkt die Transaktionskosten.

• Motivationsvorteile: universelle Untemehmenskulturen verstärken die Loyalität zum Unternehmen, weil die Mitglieder sich als Teil eines weltweiten Netzwerkes betrachten.

• Komplexitätsreduktion: die einheitliche Untemehmenskultur gibt klare Orientierungen für das tägliche Handeln und beschleunigt Entscheidungsprozesse.

• Anpassungsprobleme: die flexible Anpassung an differenzierte lokale Bedingungen ist problematisch. Es besteht eine Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster und neue Pläne stoßen auf Ablehnung.

• Flexibilitätsprobleme: universelle Untemehmenskulturen erweisen sich als inflexibel gegenüber notwendigen Veränderungen und behindern so organisatorischen Wandel.

• Ethnozentrismus: die unreflektierte Übertragung eigener Norm- und Wertvorstellungen vernachlässigt lokale Besonderheiten.

Gegenüberstellung pluralistischer und universeller Unternehmenskulturen Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreikebaum 1994, S. 81; Schreyögg 1993, S. 154-157; Rhinesmith 1991, S. 44; Steinmann/Schreyögg 1991, S. 544-547; Schreyögg 1990, S. 386389; Dill/Hügler 1987, S. 146-159.

234

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

Aus der Tabelle wird deutlich, daß weder das eine noch das andere Kulturkon­ zept vollständig überzeugen kann. Für die Implementierung diskursiver Ideen scheinen beide Konzepte für sich allein nicht ausreichend zu sein, deshalb bietet sich eine integrative Betrachtungsweise und die Entwicklung einer synerge­ tischen Unternehmenskultur an. Eine im folgenden zu entwickelnde synerge­ tische Unternehmenskultur versucht, die unterschiedlichen Vorteile beider Kulturkonzepte zu verbinden und die Nachteile zu vermeiden. Zum einen ist mit der Diskursethik die Vorstellung einer einheitlichen Ver­ nunftkonzeption verbunden. Diese wird im Unternehmen zunächst in der Unternehmensverfassung festgeschrieben. Dabei ist die Einigung auf einen universellen Minimalkonsens an Regeln (Diskursregeln) nur der Ausgangs­ punkt, von dem aus sich eine Evolution der Untemehmenskultur vollziehen muß. Insofern bedarf es einer universellen Kulturorientierung im Hinblick auf die Vermittlung der Leitidee der Diskursethik. Die diskursive Gestaltung und Dynamisierung der Unternehmensverfassung erweist sich in der Praxis dabei als ein Instrument unternehmenskultureller Transformation und zielt vor allem auf die zweite Ebene im bereits dargestellten Kulturmodell von Schein ab, die Normen und Werte der Individuen. Auf dieser Ebene sind gezielt Ansatz­ punkte zu identifizieren, die es ermöglichen, eine dialogische Untemehmens­ kultur anzuregen und unternehmenskulturelle Normen und Werte zu explizie­ ren. Es geht hier zunächst um die Kodifizierung und schließlich um die Ver­ mittlung und praktische Einübung einer Gesprächskultur, die sich an den Dis­ kursregeln orientiert. Um diese Vermittlung diskursiver Ideen in den auslän­ dischen Tochtergesellschaften zu erreichen, muß eine Untemehmenskultur jedoch stark ausgeprägt sein. Den Universalisierungsnotwendigkeiten des diskursethischen Programms steht zum anderen die Forderung nach einer Dezentralisierung der Konflikthandha­ bung gegenüber. Lokale Diskurse erfordern pluralistische Elemente in der Untemehmenskultur, um differenziert auf die jeweiligen historisch und kultu­ rell beeinflußten Konfliktsituationen eingehen zu können. Die Implementierung

Vgl. Kapitel 2.2.4. Eine starke Untemehmenskultur zeichnet sich dadurch aus, daß sie Orientierungsmuster internalisiert und nicht nur oberflächlich proklamiert. In starken Untemehmenskulturen teilen viele Mitarbeiter die gleichen Handlungsorientierungen und es gibt strukturierte Verhal­ tensanweisungen für viele unterschiedliche Handlungssituationen. Vgl. Schreyögg 1995, S. 118-119; Wicher 1994, S. 334; Weßling 1992, S. 118-128; Steinmann/Schreyögg 1991, S. 542-543; Schreyögg 1990, S. 380; Dietel 1987, S. 226-228.

Kapitel?

235

der Diskursethik erfordert die Bildung von flexiblen Subkulturen, um Konflikte vor Ort situationsadäquat zu regeln.

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß nur ein unternehmenskultureller Mischtyp, der die Vorteile beider Kulturkonzepte verbindet, diskursiven Anfor­ derungen gerecht werden kann. Einerseits benötigen Unternehmen pluralisti­ sche Elemente in ihrer Kultur, um situativ auf lokale Konflikte reagieren zu können, und andererseits ist eine Universalisierung im Sinne des Universalisierungsgrundsatzes „U“ erforderlich, um übergreifende Orientierungsmuster herauszubilden und aus dem Spannungsfeld zwischen Ethnozentrismus und Relativismus ausbrechen zu können. Für die Praxis international tätiger Unternehmen stellt sich schließlich noch die Frage, welche Möglichkeiten existieren, die zur Realisierung einer synerge­ tischen Unternehmenskultur beitragen können. Grundsätzlich muß man wohl davon ausgehen, daß ein Prozeß der Kulturentwicklung in Unternehmen lang­ fristig angelegt sein muß. Kreikebaum betont dies mit der Forderung „Culture follows strategy“ . Strategische Entscheidungen in Unternehmen sind demzu­ folge kurzfristiger revidierbar als kulturelle Transformationen. Um dennoch Veränderungen der Unternehmenskultur anzustoßen, bedarf es eines „kulturbewußten Managements“ , welches eine gesteuerte Entwicklung unter­ nehmensbezogener Normen und Werte beinhaltet. Der zentrale Fokus kultur­ bewußten Managements ist dabei die Idee gelebter Wertesysteme, d. h. die bewußte und kritische Hinterfragung der täglich gelebten unternehmenskultu­ rellen Normen und Werte. Diese Aufgabe kommt im kulturbewußten Ma­ nagement der ethischen Reflexion zu, die sich selbstkritisch und gesteuert mit den bestehenden Normen und Werten befaßt und versucht, diese moralisch zu 18 begründen und weiterzuentwickeln. Eine diskursive Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur kann schließlich Ansatzpunkte für neue Sichtweisen oder sogar eine „Kurskorrektur“ aufzeigen. Dabei kommt es schließlich nicht

Zum typischen Verlauf und zu den operativen Instrumenten und Mechanismen, die für einen gesteuerten Kulturwandel erforderlich sind, vgl. Goffee/Jones 1997, S. 44-54; Schreyögg 1996, S. 455-459; Janisch 1993, S. 348-349; Steinmann/Schreyögg 1991, S. 549-552; Dill/Hügler 1987, S. 194-202 Kreikebaum 1995, S. 81. Ulrich 1993a, Sp. 4360. Vgl. Krell 1995, S. 237-248; Steinle/Eggers/Hell 1994, S. 138-145; Weßling 1992, S. 217232; Osterloh 1991, S. 164; Dill/Hügler 1987, S. 181; Ulrich 1984, S. 317. Vgl. Ulrich 1989d, S. 21-23. Vgl. Gabele 1993, S. 128; Ulrich 1993a, Sp. 4362.

236

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

darauf an, sich für das universelle oder das pluralistische Verständnis von Un­ temehmenskultur zu entscheiden, sondern es geht darum, ein konsensfahiges Wertesystem zu etablieren, um Konflikte konstruktiv zu regeln. Ein kulturbe­ wußtes Management fordert die Entscheidungsträger dazu auf, sich ihre unter­ nehmenskulturelle Bedeutung von Führungs- und Managementaktivitäten bewußt zu machen und konsensstiftende Normen und Werte sichtbar zu leben und zu kommunizieren. Die nachstehende Tabelle faßt noch einmal die Anforderungskriterien an eine synergetische Unternehmenskultur zusammen. Anforderungskriterien: •

universeller Aspekt der Untemehmenskultur: Dialogprinzip als Leitidee

•

pluralistischer Aspekt der Untemehmenskultur: Offenheit für lokale Kulturspezifika durch dezentrale Diskurse

•

situationsadäquate Konfliktregelung durch den Aufbau interkultureller Sensibilität

•

Absage an kulturimperialistische Positionen

•

kritische Reflexion bestehender Normen- und Wertesysteme

•

bewußte Steuerung des Kulturwandels im weltweiten Untemehmensnetzwerk

•

Förderung weltweiten Lernens und offener Kommunikation

•

Zielzustand: Generierung einer konsensfähigen kollektiven Präferenzordnung

Tabelle 7-2:

Quelle:

19

Systematisierung der Anforderungskriterien einer synergetischen Unternehmenskultur in international tätigen Unternehmen Eigene Darstellung.

Vgl. Roth 1995, S. 38-39; DilVHügler 1987, S. 181-184.

Kapitel?

7.2

Organisatorische Bedingungen und Instrumente diskursiver Konflikthandhabung

7.2.1

Grundlegende organisatorische Anforderungen

237

Die Berücksichtigung unternehmenskultureller Aspekte ist nur eine Voraus­ setzung zur Implementierung dialogischer Elemente in Unternehmen. Um kommunikative Veränderungsprozesse zu initiieren, bedarf es einer ganzheitli­ chen Sichtweise. Zudem muß die Entwicklung der Unternehmenskultur um Überlegungen zu einer dialogisch orientierten Gestaltung der Organisati­ onsstruktur ergänzt werden. Die Notwendigkeit, praktische Maßnahmen der Institutionalisierung von Diskursen zu thematisieren, findet auf Vorschlag von Böhler sogar Berücksichtigung im Universalisierungsgrundsatz „U“. Er for­ muliert eine entsprechende Erweiterung der Argumentationsregel:

„Bemüht euch in der realen Welt, in der keine kommunikativen Verhältnisse vorliegen (z. B. antagonistisch strategische Handlungssituationen und amora­ lische Sachzwänge), um die Annäherung an Bedingungen eines dialogischen Diskursuniversums, indem ihr jene Strukturen/Institutionen bewahrt und aus­ baut sowie jene Traditionen ausschöpft, die eine solche Annäherung ermög­ lichen!“20

Durch dieses Zitat wird die Forderung der Diskursethik an die reale Kommu­ nikationsgemeinschaft deutlich: Jede Konfliktpartei ist dazu aufgefordert und verpflichtet, aktiv daran mitzuarbeiten, die bestehenden realen Verhältnisse so zu verändern, daß Differenzen zwischen der idealen und der realen Kommuni21 kationsgemeinschaft identifiziert und abgebaut werden. Der Ruf nach Herstel­ lung der idealtypischen Diskursbedingungen in der realen Kommuni­ kationsgemeinschaft darf allerdings nicht der Illusion verfallen, daß ein kom­ pletter Neuanfang in Unternehmen möglich ist. Eine diskursive Konflikthand­ habung muß an die bestehenden Verhältnisse in der betrieblichen Praxis an­ knüpfen. Es gibt dabei für Unternehmen eine Vielzahl von bereits bekannten und in der Literatur ausführlich behandelten Maßnahmen und Instrumenten, 22 dialogische Prozesse in Organisationen zu fördern. Der Fokus der folgenden Böhler 1994, S. 242. Vgl. Apel 1993, S. 37; Apel 1992, S. 267-268. Vgl. dazu u. a. Ulrich/Fluri 1995, S. 205-211; Steinmann/Löhr 1994, S. 29-39 und 146-157; Kirsch 1992, S. 128-183 und 310-339; Steinmann/Gerhard 1992, S. 163-182; Löhr 1991, S. 295-344; Sims 1991, S. 493-506; Rock/Ulrich/Witt 1990, S. 217-302; Oppenrieder 1986, S. 8-46 und Payne o. J., S. 67-84.

238

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

Betrachtung liegt deshalb auch nicht auf einer umfassenden Darstellung aller möglichen Anforderungen an diskursive Organisationsstrukturen, sondern ist vielmehr selektiver Natur. Auf Basis einer Analyse der vorhandenen Literatur faßt die folgende Tabelle zunächst die grundlegenden Anforderungskriterien an diskursive Organisationsstrukturen, die keine Besonderheiten im Hinblick auf international tätige Unternehmen aufweisen, zusammen. Im Anschluß daran folgen konkrete Überlegungen, wie Organisationsstrukturen in international tätigen Unternehmen aussehen können, die für die einzelnen Anspruchsgruppen Spielräume zur Verwirklichung diskursiver Prinzipien eröffnen. Anforderungskriterien: • Dialogorientierte Untemehmensverfassung • Zurverfügungstellung von genügend Zeit und Ressourcen zur diskursiven Austragung von Konflikten • Institutionalisierung regelmäßiger Dialoge mit betroffenen externen und internen Anspruchsgruppen • Entschränkung der Organisationsstruktur durch Förderung und Pflege informeller Kommunikationsbeziehungen und den Abbau von Kommunikationsbarrieren

• Schaffung von symmetrischen Kommunikationsbeziehungen, die eine Delegation von Verantwortung, Aufgaben und Kompetenzen sowie eine Abflachung von Hierarchieebenen implizieren • Schaffung von organisatorischen Freiräumen für argumentative Verständigung durch Dezentralisierung • Kontinuierliche Organisationsentwicklung durch dialogische Veränderung der Organisationsstruktur • Aufbau einer Vertrauensorganisation anstelle permanenter Kontrolle • Förderung von sog. Ethical-Advocates, die als Promotoren im Hinblick auf die Umsetzung diskursiver Ideen wirken und disziplinarisch unabhängig von der Unternehmensleitung sind

• Einrichtung gruppenorientierter Organisationsstrukturen zur Förderung diskursiver Elemente • Gewährleistung der Gruppen-Selbstorganisation und der Übernahme von Gruppenverantwortung durch die Etablierung teilautonomer Arbeitsgruppen • Verwirklichung partizipativer Führung durch Beteiligung betroffener Mitarbeiter an argumentativen Willensbildungsprozessen

• Eigenverantwortliche Verbesserung von Arbeitsmethoden und Arbeitsqualität (z. B. Quality-Circles) durch dialogisches Lernen am Arbeitsplatz • Institutionalisierung von Management- und Mitarbeiter-Informationssystemen

• Etablierung interner und externer Kommunikationsmessen • Installierung eines Feedback-Systems zur Ermöglichung eines Abgleichs der individuellen Selbsteinschätzung und der Fremdeinschätzung im Dialogverhalten

Tabelle 7-3: Quelle:

Systematisierung der Anforderungskriterien an diskursive Organisationsstrukturen Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreikebaum 1996, S. 273-275; Sattelberger 1996, S. 72-75; Gemünden/Walter 1994, S. 9-23; Kreikebaum 1994, S. 585-586; Steinmann/Löhr 1994, S. 29-39; Kirsch 1992, S. 315; Andrews 1990, S. 26-33; Ulrich 1983, S. 81-82.

Kapitel?

239

Betrachtet man nun speziell international tätige Unternehmen, läßt sich bei der Analyse der Beziehungen zwischen Mutter- und Tochterunternehmen oft eine starke Asymmetrie der Machtverteilung zwischen beiden feststellen. Dieses Ungleichgewicht ist häufig zum Nachteil der Tochtergesellschaften im Ausland ausgelegt. Bestehende Machtasymmetrien erschweren jedoch die Implementie­ rung diskursiver Ideen in Organisationen und vorhandene Systemzwän^e drängen kommunikatives Handeln zurück oder substituieren es vollständig. Vor diesem Hintergrund sind diskursiven Verfahren objektive Grenzen ge­ setzt. Schmid fordert deshalb, daß Diskurse - um nicht ineffizient zu sein von der absolut formulierten Bedingung der Herrschaftsfreiheit Abstand neh­ men müssen. Dies trifft auf Diskurse in international tätigen Unternehmen in besonders starkem Maße zu, da nicht davon ausgegangen werden kann, daß innerhalb der heute vorherrschenden konventionellen Organisationsstrukturen (z. B. Matrixor^anisation) eine vollständige Entschränkung der Machtausübung praktikabel ist. Es besteht folglich ein Bedarf an Strukturen, in denen dialogi­ sche Formen der Konfliktbewältigung Platz finden. Die Möglichkeiten zum Ausgleich divergierender Ansprüche von Betroffenen müssen innerhalb der Organisationsstruktur ein stärkeres Gewicht bekommen.

Als Leitidee für die Etablierung dialogischer Strukturen kann der sog. Heterarchie-hnsatz von Hedlund dienen, der sich dadurch auszeichnet, daß es in einem international tätigen Unternehmen mehrere gleichrangige Zentren gibt, deren Kompetenzen und Aufgaben nicht vollständig durch ein übergeordnetes Vgl. Kumar 1991, S. 236-237. Vgl. Rock/Ulrich/Witt 1990, S. 299. Vgl. Schmid 1992, S. 142. Zu einem ausführlichen Überblick über die konventionellen Organisationsstrukturen inter­ national tätiger Unternehmen vgl. Nedden 1994. In zahlreichen international tätigen Unter­ nehmen erfolgte in den letzten Jahren allerdings ein einschneidender Wandel im Hinblick auf die Steuerung der einzelnen Untemehmenseinheiten. Im Zuge dieser Entwicklung imple­ mentieren immer mehr Unternehmen den Typ einer Management-Holding mit rechtlich selbständigen und untereinander vernetzten Konzembereichen und Tochtergesellschaften. Zu einem ausführlichen Überblick über die Steuerungsprobleme in Konzernen vgl. Hungenberg 1995. Neben der Management-Holding schlagen NONAKA/TAKEUCHI ein weiteres Organi­ sationsmodell zur Steuerung internationaler Unternehmen vor, die sog. Hypertextorganisa­ tion. Diese Organisationsform resultiert aus der Koexistenz dreier verschiedener Schichten (Geschäftssystem, Projektteam und Wissensbasis) und eignet sich insbesondere zur Führung von Konzernen mit vielen Tochtergesellschaften sowie der Generierung und dem Transfer von Wissen in internationalen Untemehmensnetzwerken. Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 188-252. Vgl. Payne o. J., S. 72.

240

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung 28

Gremium gesteuert werden. In diesem Modell sind die Landesgesellschaften nicht in eine starre Hierarchie und Machtstruktur eingebunden und ausschließ­ lich auf Anweisungen des Stammhauses angewiesen, sondern auf horizontaler Basis in einem Netzwerk miteinander verbunden. Die dezentralen Einheiten weisen ein relativ hohes Maß an Entscheidungsautonomie auf, um adäquat auf Konflikte im lokalen Umfeld reagieren zu können. Dies entspricht der Forde­ rung nach einer Dezentralisierung von Diskursen. Innerhalb des Netzwerkes kann die Vielfalt der Ansprüche dabei nur ins Gleichgewicht gebracht werden, wenn nicht eine Untemehmenseinheit alle anderen dominiert. Dies gewähr­ leistet hierarchiefreie Beziehungen zwischen den einzelnen Netzwerkelemen­ ten und entspricht zumindest in Ansätzen der diskursethischen Forderung nach einer machtfreien argumentativen Auseinandersetzung und der sich daran anschließenden Koordination von Handlungen. Dabei ist das Ziel nicht die vollständig herrschaftsfreie Organisation, sondern vor allem die Annäherung an eine chancengleiche und zwanglose Kommunikation, um bestimmte Macht­ positionen innerhalb des internationalen Unternehmensnetzwerkes zunächst zu legitimieren. Für international tätige Unternehmen ist der Heterarchie-Ansatz als Basis zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten aber vor allem dann eine sinnvolle Alternative, wenn deren Tochtergesellschaften starke Machtpotentiale besitzen und bei ihren Aktivitäten nur noch beschränkt auf die Muttergesellschaft an­ gewiesen sind. Die Lenkung der einzelnen Tochtergesellschaften erfolgt dann nicht ausschließlich über formelle Steuerungsmechanismen (z. B. Transfer­ preise, standardisiertes Berichtswesen), sondern verstärkt auch über informelle Instrumente (z. B. Unternehmenskultur), die aus den lebensweltlichen Bezie­ hungen zwischen den Konfliktparteien resultieren. Der ausschließliche Ein­ satz rein formeller Steuerungsinstrumente hat in Netzwerken dysfunktionale Wirkungen, weil er die Flexibilität der dezentralen Einheiten einschränkt, auf Veränderungen zu reagieren. Die informelle Steuerung hingegen ermöglicht ein flexibles Reagieren auf Konflikte, fördert ein konzernübergreifendes Un­ ternehmensbewußtsein und wirkt sich eindeutig positiv auf die KommunikaVgl. Hedlund/Kogut 1993, S. 343-358; Hedlund/Rolander 1990, S. 15-46. Vgl. Welge 1995, S. 668; Brass/Burkhard 1992, S. 191-213; Nohria 1992, S. 9-12; Bartlett/ Ghoshal 1990, S. 93. Vgl. Wimmer 1994, S. 40. Vgl. Henzler 1994, S. 56-58; Kreikebaum 1994, S. 584-586; Macharzina 1993a, S. 77; Cantin/Thom 1992, S. 288-289. Vgl. Hedlunder/Kogut 1993, S. 352-355.

Kapitel?

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33 tionsbeziehungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften aus. Hier finden informelle Integrationsmechanismen eine Ergänzung in den vorgeschla­ genen Diskursprinzipien, die eine zusätzliche Steuerungsftmktion übernehmen können. Innerhalb des Untemehmensnetzwerkes empfiehlt sich bei der Durchführung praktischer Diskurse ein variables Rollenspiel der Betroffenen, in dem einzelne Netzwerkelemente im Konfliktfall eine Führungsrolle übernehmen. Sie sind dann für die Initiierung und Moderation des Diskurses zuständig, wobei die Rollenverteilung in jedem Konflikt erneut zur Diskussion steht. Der Idee der Centers of Excellence folgend, können dies Abteilungen sein, in denen beson­ ders viel fachliches, personelles und soziales Know-how hinsichtlich der Rege­ lung von Konflikten und der Kommunikation von Informationen vorliegt. Zum Beispiel kann eine lokale Public-Relations (PR) Einheit bei einem existenzbe­ drohenden Konflikt spontan die Führungsrolle bei der Koordination der inter­ nationalen Kommunikationsaktivitäten im Konzern übernehmen. Sie ist dann vor Ort und auf internationaler Ebene verantwortlich für die Identifizierung der betroffenen Anspruchsgruppen und die Durchführung des Diskurses. Die Zentrale - insbesondere das Top-Management - hat in diesem Kommunika­ tionsnetzwerk die Aufgabe, die Zusammenarbeit der weltweit verstreuten Un­ temehmenseinheiten und dezentralen Centers of Excellence zu gewährleisten. Dazu bedarf es der situativen Abstimmung von Zuständigkeiten und Verant­ wortlichkeiten im Konfliktfall, um Kompetenzstreitigkeiten zu vermeiden. Entscheidend für den Erfolg des diskursethischen Programms ist dabei, daß die Führungsspitze in der Zentrale und die Top-Manager in den lokalen Tochterge­ sellschaften die Ideen eines dialogisch ausgelegten Konfliktmanagements

Die Ergebnisse einer empirischen Erhebung von GHOSHAL/KORINE/SZULANSKI unterstützen diese These eindringlich. Vgl. Ghoshal/Korine/Szulanski 1994, S. 96-109 und in ähnlichem Zusammenhang Macharzina 1993a, S. 77. MARQUARDT/REYNOLDS schlagen in diesem Zusammenhang die Bildung von internationa­ len Projektmanagement-Strukturen vor. Vgl. Marquardt/Reynolds 1992, S. 110. An dieser Stelle sei auf die ausführliche Diskussion in der Literatur zum Management von PR und Öffentlichkeitsarbeit im nationalen sowie internationalen Kontext hingewiesen. Ei­ nige der Autoren entwickeln bereits Ansätze, die sich auf diskursive Grundlagen stützen. Vgl. u. a. Börner 1996, S. 419-432; Zerfaß 1996, S. 287-384; Haedrich 1995, S. 615-624; Klee­ binder 1995, S. 123-135; Steinmann/Zerfaß 1994, S. 66; Kunczik 1993, S. 202-229; Steinmann/Zerfaß/Ahrens 1993, S. 33-39; Hahn 1992, S. 139-147; Gruning/Hunt 1984, S. 3-60; Domis 1981, S. 335-344.

242

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

unterstützen. Dies zeigen auch Ergebnisse aus der Theorie des organisato­ rischen Wandels.

Eine weitere organisatorische Voraussetzung für die erfolgreiche dialogische Konflikthandhabung im internationalen Rahmen ist der weltweite Zugang zu Informationen und die bereits angesprochene Vernetzung der internationalen Kommunikationsaktivitäten. Konflikte haben grenzüberschreitende Wirkun­ gen auf unterschiedliche Anspruchsgruppen und diffundieren häufig in uner­ wartete Richtungen. Zudem sind einzelne Personen durch ihre verschiedenen Rollen Angehörige unterschiedlicher Anspruchsgruppen. Kommunikative Äußerungen erreichen so indirekt über die Kommunikationsmedien (z. B. Ma­ nagement-Informationssystem, Geschäftsbericht, Zeitung) zahlreiche Teilöf­ fentlichkeiten, die nicht zur ursprünglichen Zielgruppe der Kommunikation gehören. Weil widersprüchliche Aussagen aber von den betroffenen Anspruchs­ gruppen bemerkt werden und Konfliktpotentiale entfalten, ist es für Unterneh­ men zur Erhaltung des Vertrauens und der Glaubwürdigkeit unerläßlich^ eine unternehmensweit integrierte Unternehmenskommunikation zu betreiben. Die einzelnen Kommunikationsaktivitäten müssen dazu auf internationaler Ebene aufeinander abgestimmt werden. Nur auf diesem Wege können Unternehmen einer zunehmend kritischen Öffentlichkeit im internationalen Rahmen gerecht werden, ein einheitliches Erscheinungsbild realisieren, Synergieeffekte erzielen (z. B. Kosteneinsparungen durch standardisierte PR-Aktionen) und Konflikte grenzüberschreitend diskursiv handhaben. Die Kommunikationsaktivitäten bedürfen einer Integration auf insgesamt drei Ebenen: Abstimmung auf horizontaler Ebene zwischen den unternehmensinternen Kom­ munikationsdisziplinen: Auf dieser Ebene geht es um die Koordination und Integration der Kommunikationsaktivitäten der verschiedenen Abteilungen wie z. B. der Mitarbeiterkommunikation, PR oder Werbung. Die Abstimmung der Kommunikationsaktivitäten der einzelnen Bereiche erfolgt hinsichtlich landes­ spezifischer (kultureller), inhaltlicher, formaler und zeitlicher Aspekte.

Vgl. Steinmann/Olbrich 1994, S. 128; Löhr 1991, S. 315-344. WEIBLER weist auf den positiven Einfluß einer charismatischen Führung hinsichtlich orga­ nisatorischer Transformationsprozesse und deren Akzeptanz in Unternehmen hin. Vgl. Weibler 1997, S. 27-32. Vgl. Wimmer 1994, S. 173; Kunczik 1992, S. 343. Eine Person kann z. B. Mitarbeiter, Aktionär, Konsument und Anwohner sein. Vgl. Steinmann/Zerfaß 1995, S. 30. Vgl. Bruhn 1992, S. 29-42.

Kapitel?

243

Abstimmung auf vertikaler Ebene hinsichtlich der betroffenen Management­ ebene: Auf dieser Ebene geht es darum, ob die Kommunikationsaktivitäten das normative, strategische oder operative Management betreffen. Im Rahmen des Normativen Managements stellt sich die Frage, ob die Inhalte der Kommunika­ tionsaktivitäten im Zusammenhang mit der Generierung und Vermittlung untemehmenspolitischer Verständigungspotentiale stehen. Die Kommunikations­ inhalte sind dann auf ihre Verträglichkeit mit der kollektiven Präferenzordnung zu prüfen. Kommunikationsaktivitäten, die das strategische Management betreffen, werden an den Markterfordernissen ausgerichtet und bedürfen einer länderübergreifenden Abstimmung hinsichtlich ihrer Effektivität. Im operativen Management steht die Entwicklung und Umsetzung konkreter Kommuni­ kationsmaßnahmen im Mittelpunkt, die am strategischen und normativen Kommunikationsrahmen ausgerichtet sind. Es stellt sich die Frage der Effizienz der Kommunikationsmaßnahmen, im Hinblick auf den Verbrauch von Produk­ tionsfaktoren. Kommunikationsaktivitäten betreffen meist mehrere der drei Managementbereiche. Es ist jeweils kritisch zu prüfen, ob normative, strate­ gische und/oder operative Aspekte im Vordergrund stehen. Die Kommunikati­ onsmaßnahmen sind so aufeinander abzustimmen, daß sie eine inhaltliche Konsistenz aufweisen. Abstimmung auf lateraler Ebene zwischen den einzelnen betroffenen Ländern und Regionen: Auf dieser Ebene geht es um den meistdiskutierten Aspekt der Untemehmenskommunikation, das Spannungsfeld zwischen der Standardisie­ rung und Differenzierung der Kommunikationsaktivitäten auf internationaler Ebene. Im Rahmen einer integrierten Unternehmenskommunikation bedarf es der kontextspezifischen Gestaltung von Kommunikationsaktivitäten. So erfolgt z. B. bei der Regelung von Konflikten, die das Normative Management betref­ fen, der Rückgriff auf die in der Unternehmensverfassung konzernweit stan­ dardisierten diskursiven Verfahrensregeln. Im Bereich des strategischen und operativen Managements dagegen lassen sich sowohl Standardisierungs- als

Vgl. zum gesamten Absatz Wimmer 1994, S. 125-130 und Ulrich 1987, S. 28. Als Beispiel für eine Kommunikationsmaßnahme, die alle drei Ebenen betrifft, sei der Ge­ schäftsbericht genannt. In einem Geschäftsbericht gibt es zum einen Aussagen über die grundlegenden unternehmerischen Absichten der Unternehmensleitung und die Einstellung zu den internen und externen Anspruchsgruppen (normative Ebene). Zum anderen werden ak­ tuelle und zukünftige Entwicklungen in den einzelnen Geschäftsfeldem aufgezeigt (strategische Ebene) sowie konkretes Datenmaterial aufgelistet (operative Ebene). Vgl. Bruhn 1992a, S. 703-731.

244

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

auch Differenzierungsaspekte bei der Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen berücksichtigen.

Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang der drei Ebenen in Anlehnung an das von Wimmer vorgestellte Gesamtmodell international inte­ grierter Unternehmenskommunikation.

Abbildung 7-1: Das Gesamtmodell international integrierter Unternehmenskommunikation Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wimmer 1994, S. 141.

Vgl. Bartlett/Ghoshal 1990, S. 92-93. Vgl. Wimmer 1994.

Kapitel?

245

Nur die simultane Betrachtung der Anforderungen und Wechselwirkungen aller drei Kommunikationsebenen ermöglicht die gezielte Organisation, Planung und Koordination aller unternehmerischen Kommunikationsaktivitäten im Hinblick auf eine konsensorientierte Zusammenarbeit mit den externen und internen Anspruchsgruppen. Den unterschiedlichen Ansprüchen, die an das Unterneh­ men herangetragen werden, kann es so mit entsprechenden Kommunikations­ maßnahmen begegnen.

7.2.2

Ausgewählte organisatorische Instrumente

Die Darstellung grundlegender Anforderungen zur Schaffung argumentations­ freundlicher Rahmenbedingungen in Organisationen ist nur ein Ansatzpunkt zur ethischen Sensibilisierung von Unternehmen. Neben der Sensibilisierung der Gesamtorganisation für ethische Problemstellungen bieten sich in der Praxis spezielle Instrumente der Sekundärorganisation an, die eine diskursive Konflikthandhabung ermöglichen bzw. fördern. Solche Maßnahmen zur Insti­ tutionalisierung des Dialogprinzips werden aus der herkömmlichen Organisati­ onsstruktur (Primärorganisation) ausgegliedert und haben den Vorteil, daß sie die Gesamtorganisation von zeitraubenden Diskursen entlasten. Es kommt zu einer funktionalen Ausdifferenzierung von Untemehmenseinheiten im Sinne eigener Projektgruppen, Abteilungen oder Kommissionen, die sich primär mit Kommunikationsaktivitäten und der Regelung von Konflikten beschäftigen. Aus der Vielzahl der Instrumente, die in der Untemehmenspraxis Anwendung finden, werden im folgenden zwei vorgestellt: die Ethik-Kommission und der diskursive Zukunftsrat. Die Auswahl der beiden Instrumente erfolgt im Hinblick darauf, daß sie sich besonders zur Integration diskursiver Ideen und somit auch zur Durchführung von verständigungsorientierten Argumentationen in interkulturellen Konfliktsituationen eignen. Auf die Vielzahl anderer Ethik­ maßnahmen in der Praxis sei an dieser Stelle aber ausdrücklich verwiesen.

Vgl. Steinmann/Löhr 1994, S. 149. Ein Beispiel in diesem Zusammenhang ist die Bildung der Abteilung Corporate Communi­ cations bei der Hoechst AG. Innerhalb dieser Abteilung wurden alle zentralen Einheiten von Hoechst, die sich mit Kommunikation beschäftigen, zusammengefaßt Vgl. Schönefeld 1996, S. 373-391. Einen Überblick geben u. a. Kreikebaum 1996; Ulrich/Lunau/Weber 1996; Steinmann/ Olbrich 1996; Zerfaß 1996; Steinmann/Olbrich 1995; Wieland 1993.

246 7.2.2.1

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung Eth ik-Kommission

Die Errichtung von Ethik-Kommissionen dient der Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Anspruchsgruppen und der Handhabung ethischer Konflikte. Eine Ethik-Kommission schafft ein praktisches Forum für die dialogische Ver­ ständigung mit allen (potentiell) Betroffenen. Ethik-Kommissionen tagen regelmäßig und beraten über aktuelle Konflikte. Neben turnusmäßigen Zusam­ menkünften können jederzeit auch lokale problembezogene Sitzungen stattfin­ den. Das Ziel der Kommissionsarbeit ist ein interdisziplinärer und interkulturel­ ler Meinungsaustausch zur Erarbeitung ethisch reflektierter Normen, die untemehmensweit Gültigkeit besitzen sollen. Ethik-Kommissionen sind in diesem Sinne als Hüter des Dialog zu bezeichnen und dienen dazu, partikulare Standpunkte zu überwinden. Zusammenfassend haben Ethik-Kommissionen insbesondere folgende Aufgaben: •

diskursive Handhabung von manifesten Konflikten,

•

Implementierung und Überwachung der Einhaltung ethischer Leitlinien,

• Überwachung und Durchsetzung diskursiver Willensbildung im Unternehmen, • Übernahme advokatorischer Verantwortung, •

Gutachterfunktion und Richterrolle als Sachverständiger.

Als Teilnehmer von Ethik-Kommissionen kommen alle internen und externen Anspruchsgruppen auf internationaler Ebene in Frage. Gemäß der diskursiven Forderung nach unbeschränktem Zugang zu Diskursen sind EthikKommissionen als offene Institutionen zu verstehen. Die Teilnehmer von EthikKommissionen konstituieren sich also freiwillig und sind nicht endgültig be­ stimmt. Der Kreis der beteiligten Dialogpartner richtet sich nach deren Betrof­ fenheit von einem zu verhandelnden Konflikt. In der Praxis erscheint es ratsam, zumindest ein Kemteam permanent zu etablieren, welches kon­ fliktspezifisch um betroffene Anspruchsgruppen erweitert wird. Ein solcher stehender Ausschuß setzt sich idealerweise aus Experten und UntemehmensVgl. Steinmann/Löhr 1991a, S. 272-274. Vgl. Steinmann/Löhr 1991a, S. 274. Vgl. Löhr 1991, S. 335-338. Vgl. Steinmann/Oppenrieder 1985, S. 180. Vgl. Löhr 1991, S. 336-337. Ein Beispiel in diesem Zusammenhang stellt etwa das Ethics Committee of the Board of Directors dar, welches in den USA häufig Anwendung findet. Vgl. Wieland 1993, S. 31-32.

Kapitel?

247

bzw. Verbandsvertretem zusammen, die in der Lage sind, Diskurse zu mode­ rieren. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Aufbau und die Funktions­ weise einer Ethik-Kommission.

Abbildung 7-2: Aufbau der Ethik-Kommission Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Behnam 1997, S. 153; Steinmann/Oppenrieder 1985, S. 180.

54

STEINMANN/ZERFAß geben praktische Beispiele für die Arbeit von Ethik-Kommissionen. Vgl. dazu Steinmann/Zerfaß 1993; Steinmann/Zerfaß 1992.

248

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

Die Einrichtung von Ethik-Kommissionen hat entscheidende Vorteile. Sie bie­ ten sich als Orte für diskursive Argumentationen in international tätigen Unter­ nehmen vor allem deshalb an, weil sie unabhängig von den Primärorganisatio­ nen aufgehängt und somit nicht an Standorte gebunden sind. Die räumliche Flexibilität der Kommissionslösung ermöglicht sowohl zentrale als auch dezen­ trale Diskurse. Durch das Herauslösen der Diskurse aus dem Tagesgeschäft lassen sich Konflikte in einer partiell handlungsentlasteten Situation, unter der weitgehenden Einhaltung der diskursiven Verfahrensregeln, argumentativ be­ wältigen. Die Bedingungen der idealen Kommunikationsgemeinschaft sind in Ethik-Kommissionen deshalb - zumindest in Ansätzen - realisierbar. Ein weite­ rer Vorteil der Kommissionslösung liegt darin, daß die Regelungen und Zu­ ständigkeiten für die Handhabung von bestimmten Konflikten eindeutig geklärt sind

Die Kommissionslösung ist jedoch nicht frei von Kritik. Problematisch an der Konfliktregelung mittels Ethik-Kommissionen erscheinen mehrere Punkte. Zunächst dürfen Ethik-Kommissionen nicht zu isolierten Gremien verkommen, deren Entscheidungen nur dann akzeptiert werden, wenn sie unternehmens­ politische Ziele fördern. Eine erfolgreiche Kommissionsarbeit bedarf der ex­ pliziten Verpflichtung seitens des Unternehmens, Ergebnisse der Dialoge auch umzusetzen. Betrachten die Organisationsmitglieder Ethik-Kommissionen als universalen Lösungsansatz für Konflikte, besteht zudem die Gefahr, daß die ethische Sensibilität im Unternehmen nachläßt. Die Einrichtung von EthikKommissionen ist nicht so zu verstehen, daß diese die Gesamtorganisation im Hinblick auf ethische Reflexion vollständig entlasten sollen. Die Errichtung von Ethik-Kommissionen darf nicht dazu fuhren, daß man sich zugunsten einer zentralen Kommissionslösung vom Prinzip dezentraler Diskurse distanziert. Das Ziel ist schließlich nicht die permanente Verlagerung diskursiver Konflikt­ handhabung in Ethik-Kommissionen, sondern nur eine subsidiäre Verantwor­ tungsübernahme.

Vgl. Steinmann/Löhr 1994, S. 149-150. Vgl. Steinmann/Löhr 1991a, S. 277-278. Vgl. Steinmann/Löhr 1994, S. 154-155.

Kapitel? 7.2.2.2

249

DiskursiverZukunftsrat

Neben der Beschäftigung mit aktuellen Konflikten und deren Regelung in Ethik-Kommissionen, bietet sich ein weiteres Instrument zur Konflikthandha­ bung in international tätigen Unternehmen an. Zur Identifizierung latenter Konfliktpotentiale kann ein diskursiver Zukunftsrat etabliert werden. In die­ sem Gremium steht die Diskussion von zukünftig wünschenswerten und vor allem auch verantwortbaren Handlungsalternativen im Vordergrund. Mit anderen Worten geht es hier um die Generierung einer kollektiven Präfe­ renzordnung. Die Zusammensetzung des diskursiven Zukunftsrats sollte dabei aus ständigen und nicht-ständigen Mitgliedern bestehen. Vertreter der Mutter­ gesellschaft sowie der Tochtergesellschaften veranstalten regelmäßige Sitzun­ gen, zu denen je nach Thema auch externe Anspruchsgruppen eingeladen werden. Die Teilnahme anderer Anspruchsgruppen ist durch den offenen Cha­ rakter der Institution jederzeit möglich. Die Interessenvertreter der einzelnen Stakeholder sind in einem diskursiven Zukunftsrat dazu aufgerufen, langfristige Entwürfe der Entwicklung interna­ tional tätiger Unternehmen zu diskutieren, um Konfliktpotentiale frühzeitig aufzudecken und präventive Maßnahmen zu deren Handhabung einzuleiten. Der diskursive Zukunftsrat sollte darüber hinaus die Arbeit der Ethik-Kommis­ sionen sowie die Etablierung diskursiver Strukturen überwachen und Vor­ schläge zu deren Verbesserung erarbeiten. Es existiert zudem durchaus die Möglichkeit, daß die Institutionalisierung von Dialogen in einem diskursiven Zukunftsrat einen Diffusionsprozeß auslöst, der zu einer stetigen Verbreitung verständigungsorientierter Elemente in Unternehmen fuhrt. Die Diffusion dis­ kursiver Ideen kann die persönliche Motivation und das Commitment der Mit­ arbeiter zur dialogischen Konflikthandhabung nachhaltig beeinflussen.

Der wesentliche Vorteil eines diskursiven Zukunftsrats liegt darin, daß die Be­ troffenen quasi handlungsentlastet miteinander argumentieren können. Die zukunftsgerichtete Diskussion konfliktärer Themen ist in einem solchen Gre­ mium noch relativ wenig von den unmittelbaren Handhings/b/gen beeinflußt, da diese noch in der Zukunft liegen und meist schwer abzuschätzen sind. Um so mehr ergibt sich für die Betroffenen die Gelegenheit, ihre Handhmgsortenfterungen zu thematisieren und strategische Absichten zurückzustellen. Sinnvoll ist es, ein solches Gremium mit einem Informations- und Vorschlagsrecht für strategische Planungsentscheidungen auszustatten. Die Ergebnisse der DiaVgl. Böhler 1994, S. 247. Vgl. Kirsch 1992, S. 91.

250

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

logprozesse lassen sich so direkt in die Entscheidungen des Unternehmens einbinden. Der diskursive Zukunftsrat als Instrument der Parallelorganisation ist insofern geeignet, die zukünftigen Aktivitäten international tätiger Unter­ nehmen im Hinblick auf konfliktäre Themen zielgerichtet zu steuern.

7.3

Personelle Bedingungen und Instrumente diskursiver Konflikthandhabung

7.3.1

Grundlegende personelle Anforderungen

Aus den bisherigen Überlegungen wurde bereits deutlich, daß es zur Entfaltung dialogischer Prozesse in Unternehmen einer ganzheitlichen Sichtweise bedarf. Neben den unternehmenskulturellen und organisatorischen Voraussetzungen für eine dialogische Verständigung müssen entsprechend auch die individuellen Voraussetzungen bei den Mitarbeitern geschaffen werden, um diskursive Ideen praktisch umzusetzen. Vollständig ist die Betrachtung der Implementie­ rungsproblematik deshalb erst durch die Berücksichtigung der personellen An­ forderungen, die an die Organisationsmitglieder zu stellen sind. Obwohl Unter­ nehmen z. T. als moralische Akteure angesehen werden können, handeln sie letztlich nie vollständig autonom. Jeder einzelne Mitarbeiter muß folglich auf der Mikroebene selber ethisch reflektieren und diskursive Ideen in die Tat um61 setzen.

Die situationsbezogene Anwendung diskursiver Verfahrensregeln ist dabei in der Praxis an die Urteilskraft der am Diskurs beteiligten Personen gebunden. Es stellt sich allerdings die Frage, ob die einzelnen Organisationsmitglieder überhaupt dazu in der Lage sind, die Diskursregeln in z. T. komplexen und von Informationsasymmetrien sowie interkulturellen Spannungen begleiteten Nor­ menfindungsprozessen anzuwenden. Als Diskurspartner kommen nämlich eigentlich nur Personen in Frage, die ernsthaft argumentieren können und die Fähigkeit zu ethischer Reflexion besitzen. Sie müssen in der Lage sein, Ent­ scheidungen und Urteile zu treffen, die moralisch sind, d. h. aufkonsensfähigen Prinzipien beruhen. Eine Diskussion mit Menschen, die man nicht als argu­ mentationsfähige Partner anerkennt, scheint nicht sehr sinnvoll. Der Diskurs Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Steinmann/Löhr 1994, S. 162. Löhr 1991, S. 300. Lind 1991, S. 332-333; Apel 1990, S. 141. Apel 1992, S. 306-369; Wagner 1978, S. 278-279. Lind 1991, S. 333.

Kapitel?

251

und insbesondere die stellvertretende Übernahme dialogischer Verantwortung bedürfen einer gewissen Mündigkeit der Teilnehmer sowie der wechselseitigen Anerkennung der Gesprächspartner und ihrer Verständigungsfähigkeit. Die Befähigung zur ethischen Reflexion kann aber nicht von vornherein für alle Menschen und Kulturen als gegeben vorausgesetzt werden.

In welchem Maße Menschen zu ethischer Reflexion in der Lage sind, ist zentra­ les Thema der Arbeiten von Lawrence Kohlberg. Er entwirft eine umfas­ sende Theorie über die Entwicklung der Fähigkeit moralischen Urteilens. Anhand interkulturell durchgeführter empirischer Untersuchungen beschreibt Kohlberg den Stand der Moralentwicklung von Menschen und ordnet diesen in ein Schema mit sechs Stufen in drei Ebenen ein. Diesem Schema schreibt er universale Geltung zu, d. h. die Stufen der Moralentwicklung lassen sich in allen Kulturen gleichermaßen beobachten. Die folgende Abbildung verdeut­ licht den Aufbau der Moralstufen nach Kohlberg.

Vgl. Behnam/Würthner 1996, S. 10-12; Ulrich 1993, S. 287. Vgl. Kohlberg 1981; Kohlberg 1974. KOHLBERG stützt sich bei seinen Arbeiten in weiten Teilen auf die Erkenntnisse von PIAGET. Vgl. u. a. Piaget 1950. Habermas und APEL gehen ausführlich auf das Problem der Ableitung einer Theorie aus empirischen Erkenntnissen und dem damit verbundenen Vorwurf des naturalistischen Fehl­ schlusses ein. Im Hinblick auf die Arbeit von KOHLBERG entkräften sie diese Kritik jedoch. Vgl. Apel 1992, S. 306-311; Habermas 1992, S. 130-136. Vgl. Habermas 1992, S. 133.

252

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

1. Vorkonventionelle Ebene Stufe 1: Die Orientierung an Strafe und Gehorsam Die physischen Konsequenzen der Handlung bestimmen ihr Gut- oder Bösesein ohne Rücksicht auf den menschli­ chen Sinn oder Wert dieser Konsequenzen. Vermeidung von Strafe und fragloses Nachgeben gegenüber der Macht werden als Selbstzweck bewertet und nicht etwa im Sinne des Respekts vor der moralischen Ordnung, die durch Strafe und Autorität gestützt wird (die letzte Orientierung gehört zu Stufe 4).

Stufe 2: Die instrumentell-relativistische Orientierung Rechthandeln besteht in der Handlung, die die eigenen Bedürfnisse und gelegentlich die von anderen als Mittel (instrumentell) befriedigt. Die menschlichen Beziehungen werden im Sinne von Austauschbeziehungen des Marktes verstanden. Elemente von Fairneß, Gegenseitigkeit und Gleichheit des Teilens sind vorhanden, doch sie werden stets in physisch-pragmatischer Weise verstanden. Gegenseitigkeit ist eine Angelegenheit des "Kratz' Du meinen Rücken, dann kratz' ich Dir Deinen.", nicht aber der Loyalität, Dankbarkeit und Gerechtigkeit.

2. Konventionelle Ebene Stufe 3: Die interpersonale Konkordanz oder ’’good boy - nice girl” - Orientierung Gutes Verhalten ist das, was anderen gefällt oder ihnen hilft und von ihnen gebilligt wird. Es herrscht weitgehende Konformität gegenüber stereotypen Vorstellungen vom "natürlichen" oder Mehrheitsverhalten. Es wird außerdem häufig aufgrund der zugehörigen Intention beurteilt - die Formel "Er meint es gut" wird zum ersten Mal wichtig. Man gewinnt die Zustimmung der anderen durch Nett-Sein ("being nice").

Stufe 4: Die Orientierung an "Gesetz und Ordnung" Auf dieser Stufe herrscht die Orientierung an Autorität, fixierten Regeln und an der Aufrechterhaltung der sozialen Ordnung. Das rechte Verhalten besteht darin, daß man seine Pflicht tut, Respekt vor der Autorität zeigt und die ge­ gebene soziale Ordnung um ihrer selbst willen aufrechterhält.

3. Postkonventionelle Ebene Stufe 5: Die legalistische Orientierung am Sozialvertrag Rechthandeln wird bestimmt im Sinne allgemeiner Individualrechte und im Sinne von Maßstäben, die von der gesamten Gesellschaft kritisch überprüft und akzeptiert worden sind. Es herrscht ein deutliches Bewußtsein der Relativität persönlicher Wertungen und Meinungen und eine entsprechende Forderung nach Regeln für Verfahren der Konsensbildung (übereinstimmende Meinungsbildung). Sofern das Rechte nicht auf verfassungsmäßiger und demokratischer Übereinkunft beruht, ist es eine Angelegenheit persönlicher "Werte" und "Ansichten". Daraus er­ gibt sich eine Betonung des "rechtlichen Standpunkts" ("legal point of view"), aber unter Berücksichtigung der Möglichkeit, das Recht im Sinne vernünftiger Erwägungen des gesellschaftlichen Nutzens zu ändern (jedenfalls eher, als im Sinne der Formel "Gesetz und Ordnung" der Stufe 4 einzufrieren). Abgesehen vom rechtlichen Be­ reich, sind freie Übereinkunft und Vertrag das verbindliche Element der Verpflichtung. Dies ist die "offizielle" Moral der amerikanischen Regierung und Verfassung.

Stufe 6: Die Orientierung am universalen ethischen Prinzip Das Rechte wird bestimmt aufgrund der Gewissensentscheidung im Einklang mit selbstgewählten ethischen Prinzipien, die sich auf logischen Zusammenhang, Universalität und logische Widerspruchslosigkeit berufen. Diese Prinzipien sind abstrakt und ethisch (wie beispielsweise der Kategorische Imperativ Kants); es handelt sich nicht um konkrete moralische Regeln wie die Zehn Gebote. Im Kem geht es um universale Prinzipien der Gerech­ tigkeit, der Gegenseitigkeit (Reziprozität) und Gleichheit menschlicher Rechte sowie der Achtung vor der Würde des Menschen als individuelle Person.

Abbildung 7-3: KOHLBERGS Stufen der Moralentwicklung

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Habermas 1992, S. 134135; Kohlberg 1974, Kohlberg 1981.

Kapitel?

253

Auf der vorkonventionellen Ebene des Modells akzeptieren Menschen Normen und Regeln des Zusammenlebens aufgrund von Strafe und Belohnung oder strategischer Überlegungen. Sie sind noch nicht in der Lage, Gerechtigkeits­ vorstellungen selbstkritisch zu entwickeln. Auf der konventionellen Ebene sind Menschen erstmals fähig, kritisch zu reflektieren. Die Erfüllung von in­ haltlichen Erwartungen und fixierten Regeln im Zuge der Loyalität zu be­ stimmten Referenzpersonen, -Institutionen oder -gruppen stehen im Vorder­ grund, ohne dabei deren Autorität und Geltungsansprüche in Frage zu stellen. Individuen auf der konventionellen Ebene befolgen Gesetze und halten sich an selbst übernommene Verpflichtungen. Die dritte Ebene, die postkonventio­ nelle Ebene der Moralentwicklung, beschreibt die höchste Stufe. Sie weitet den Geltungsbereich der moralischen Betrachtung aus. Es sind nun allgemeine moralische Werte und Prinzipien für die Infragestellung von Normen notwen­ dig. Auf dem postkonventionellen Niveau betrachten sich Individuen an ethische Prinzipien gebunden, diese werden als über den gesellschaftlichen Regeln stehend gesehen. Menschen, deren Moralentwicklung sich auf der Stufe 6 befindet, sind sogar dazu in der Lage, universal gültige Moralprinzipien wie den Kategorischen Imperativ anzuwenden, die für die gesamte Menschheit Geltung haben (sollen). Bei der Betrachtung des Kohlberg'schen Modells wird schnell deutlich, daß die in dieser Arbeit vertretenen Diskursprinzipien noch keinen Niederschlag in seinen Untersuchungen gefunden haben. Auf der Stufe 6 des Schemas geht es ersichtlich nur um die Grundprinzipien einer monologischen Ethik im Sinne Kants. Kohlberg betrachtet nicht die neuen Entwicklungen der Dialogethik und versäumt es, sein Stufenschema zu erweitern. Diesen Schritt und die Ab­ leitung einer siebten Stufe der Moralentwicklung haben Habermas und Apel

Vgl. Apel 1992, S. 317. Vgl. Kreikebaum 1996, S. 270; Rebstock 1993, S. 812. Auf dieser Stufe der Moralentwicklung wären Manager anzusiedeln, die sich bei ihren Ent­ scheidungen ausschließlich an die gesetzlichen Rahmenbedingungen halten würden und de­ nen der Unterschied zwischen der Legalität und der Legitimität ihrer Handlungen nicht be­ wußt wäre. Vgl. Behnam/Würthner 1996, S. 10-12; Apel 1992, S. 317-327. Vgl. Rebstock 1993, S. 813. Auf dieser Stufe der Moralentwicklung wären Manager anzusiedeln, denen der Unterschied zwischen der Legalität und der Legitimität ihrer Handlungen durchaus bewußt ist und die sich im Konfliktfall an das ethische Prinzip und nicht das Gesetz halten. Vgl. Apel 1992, S. 325-326.

254

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung 74

vollzogen. Sie weisen auf die Notwendigkeit zur Entwicklung einer Stufe 7 des moralischen Bewußtseins auf der postkonventionellen Ebene hin. Das Ziel der moralischen Entwicklung liegt dann nicht mehr in der Anwendung monologischer Imperative, sondern in der Ausbildung der Fähigkeit zur An­ wendung des Universalisierungsgrundsatzes, um Geltungsansprüche diskursiv einzulösen.

Die Entwicklung eines moralischen Bewußtseins entfaltet sich beim Menschen aber nur schrittweise. Die Ergebnisse Kohlbergs und Habermas' verdeut­ lichen, daß nicht alle Menschen automatisch dazu imstande sind, an Diskursen 78 teilzunehmen. Die Grundvoraussetzung zur Verwirklichung eines diskurs­ ethischen Konfliktmanagements in Unternehmen scheint nun die Fähigkeit zur ethischen Reflexion bzw. ein Moralbewußtsein der einzelnen Konfliktparteien 79 zu sein, welches auf der postkonventionellen Ebene liegt. An dieser Stelle ist in der Praxis aber offenbar noch ein erhebliches Defizit festzustellen. Ulrich/Thielemann kommen in einer empirischen Erhebung zu dem Ergeb­ nis, daß bisher nur die wenigsten Manager ein ausgeprägtes unternehmens­ ethisches Bewußtsein entwickelt haben, welches auf der postkonventionellen Ebene anzusiedeln ist. Weisen betroffene Konfliktparteien aber nicht min­ destens diese Stufe moralischer Urteilsfähigkeit auf, scheiden sie mehr oder weniger als potentielle Diskursteilnehmer aus. Allein die Gewährung von Auto­ nomie bzw. Partizipation an Argumentationen reicht nicht aus, um die indivi­ duelle Moralentwicklung der Menschen zu stimulieren. Um die Moralent­ wicklung zu fördern, sind folglich personalpolitische Maßnahmen seitens des Unternehmens zu ergreifen. Diese dienen dazu, die moralische Urteilsfähigkeit der Betroffenen zu steigern, um ihnen die konstruktive Partizipation an Diskur­ sen zu ermöglichen. Im Kontext dieser Arbeit stellt sich ergänzend die Frage, ob denn die Fähigkeit zu ethischer Reflexion überhaupt in allen Kulturen gleichermaßen entwick­ lungsfähig ist. Dies ist unabdingbare Voraussetzung dafür, daß die Anspruchs­ gruppen international tätiger Unternehmen weltweit dazu in der Lage sind, Vgl. Apel 1992, S. 357-369; Habermas 1992, S. 127-200. Vgl. Apel 1992, S. 345-369. Vgl. Apel 1992, S. 343-344. Vgl. Steinmann/Löhr 1994, S. 166. Vgl. Habermas 1992; Kohlberg 1981. Vgl. Krupinski 1993, S. 55-57; Osterloh 1991, S. 158-159. Vgl. Ulrich/Thielemann 1993, S. 4-5; Ulrich/Thielemann 1992, S. 150-152. Vgl. Lind 1991, S. 339.

Kapitel?

255

diskursive Argumentationsvoraussetzungen zu erlernen und auch anzuwenden. Kohlberg kommt bei seinen Untersuchungen zu dem Ergebnis, daß die Fä­ higkeit zu moralischer Reflexion einen kulturinvarianten Faktor darstellt. Demnach ist jeder Mensch in jedem Kulturkreis - im Prinzip - dazu in der Lage, sich entlang der einzelnen Moralstufen zu entwickeln. Folglich ist es in allen Ländern möglich, die Anwendung der diskursiven Verfahrensregeln Lernprozesse vorausgesetzt - zu internalisieren. Gelangen Individuen dabei auf die postkonventionelle Ebene des moralischen Bewußtseins (Stufe 6 oder 7), sind sie nach Habermas dazu in der Lage, sich (partiell) von ihren eigenen kulturellen Hintergrundüberzeu^ungen zu distanzieren und (fast) ohne lokale Färbung moralisch zu urteilen. Voraussetzung für Diskurse ist also ein international erfahrenes Personal, wel­ ches die Fähigkeit zu ethischer Reflexion und ein hohes Maß an interkultureller Sensibilität aufweist. Um diese Kompetenzen zu fördern, bedürfen die Entwick­ lungsmaßnahmen der Untemehmenskultur und Organisation der Ergänzung um personalpolitische Instrumente, denn Kulturen und Organisationen verändern, heißt letztlich auch den Menschen verändern. Nachfolgend stehen die Perso­ nalentwicklung und die Personalbeschaffung im internationalen Kontext im Vordergrund der Betrachtung. Die Sichtung der Literatur zum Interkulturellen Management zeigt, daß insbesondere diese beiden personalpolitischen Instru­ mente dazu geeignet sind, einen positiven Beitrag zur Verbesserung der prakti­ schen Argumentationskultur in international tätigen Unternehmen zu leisten.

Vgl. Kohlberg 1981. Vgl. Habermas 1992, S. 119. Vgl. Wever/Besig 1995, S. 34. Vgl. u. a. Bittner/Reisch 1994; Gaugier 1994; Kammel/Teichelmann 1994, Bergemann/ Sourisseaux 1992, Thomas/Hagemann 1992; Wirth 1992.

256

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

7.3.2

Ausgewählte personalpolitische Instrumente

7.3.2.1

Internationale Personalentwicklung

Eine der zentralen Anforderungen im Rahmen der gezielten Personalentwick­ lung in international tätigen Unternehmen ist die ausreichende Qualifikation von Mitarbeitern und Führungskräften, um sie in die Lage zu versetzen, ihre vielfältigen Aufgaben im Rahmen der internationalen Unternehmensaktivitäten wahrzunehmen. In dieser Arbeit stehen dabei vor allem zwei Aspekte im Vordergrund. Zum einen erlangt die Vermittlung der grundlegenden Befähi­ gung zur Argumentation und ethischen Reflexion von Individuen verstärkt an Bedeutung. Wenn man diskursive Strukturen in international tätigen Unter­ nehmen etablieren will, müssen kognitive Fähigkeiten der Mitarbeiter gefördert werden, die unabhängig von der kulturellen Hintergrundprägung anwendbar sind. Zum anderen besteht die Notwendigkeit, die interkulturelle Sensibilität der Mitarbeiter zu entwickeln und diese im Hinblick auf spezifische sprachliche sowie kulturelle Aspekte (z. B. Normen- und Wertesystem eines Landes) wei­ terzubilden. Dieses Wissen zielt zwar nicht direkt auf die moralische Urteils­ kompetenz und ist kontextgebunden, unterstützt jedoch sinnvoll die diskursive Qualifikation von Mitarbeitern. Zusammenfassend ergeben sich folgende An­ satzpunkte der Personalentwicklung:

•

Training kognitiver Fähigkeiten,

• Training interkultureller Kommunikation,

• Vermittlung interkultureller Kompetenz. Training kognitiver Fähigkeiten Das Training kognitiver Fähigkeiten zielt darauf ab, die personellen Vorausset­ zungen dafür zu schaffen, ethische Konflikte in interkulturellen Situationen argumentativ und zwanglos -entsprechend den Diskursanforderungen- zu bewältigen. Im Hinblick auf die Theorie von Kohlberg besteht in der Literatur Einigkeit darüber, daß die Entwicklung auf eine höhere Stufe moralischer Urteilskompetenz vorwiegend durch die praktische Diskussion moralischer Dilemmata erreichbar ist. Notwendige Voraussetzung, um auf eine der nächsthöheren Stufen im Modell von Kohlberg zu gelangen, ist die gemein­ same Bewältigung von ethischen Konflikten anhand von Beispielen. Insbeson86

Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 108; Frese 1994a, S. 263.

Kapitel?

257

dere die Diskussion von Fallstudien (z. B. Harvard-Case-Study-Method) bietet sich als Trainingsmethode der kognitiven Fähigkeiten an. Bei der Diskussion der Fälle sollen sich die Teilnehmer dabei an den diskursiven Verfahrensregeln orientieren, um so ein diskursives Lernen zu ermöglichen. Entscheidend bei dieser Methode ist nicht das Ergebnis und die Generierung einer „richtigen Lösung“ für den behandelten Fall, sondern die Wahrnehmung, Reflexion und Beurteilung der moralischen Dimension von Konflikten sowie die Schulung argumentativer Prozesse und die dadurch ausgelöste kognitive Transformation auf eine höhere Stufe der moralischen Entwicklung. In Ergänzung zu den Fallstudien bietet sich die Vermittlung von ethischem Wissen durch Schulungen an, um die moralische Urteilskompetenz positiv zu beeinflussen. Inhalte solcher Schulungsmaßnahmen können u. a. die Grundla­ gen der Diskursethik, Ansätze zur Unternehmensethik und ein Überblick über Probleme des Normativen Managements sein. Schulungen in diesem Bereich fördern das Verstehen ethisch problematischer Aspekte bei Entscheidungen und können sich positiv auf die ethische Reflexionskompetenz sowie die Motivation, moralisch zu handeln, auswirken. Die Vermittlung dieser Fähigkeiten kann in der Praxis z. B. durch Seminare für Führungskräfte erfolgen. Training interkultureller Kommunikation Diskurse finden in international tätigen Unternehmen häufig zwischen Teil­ nehmern statt, die unterschiedliche Sprachen sprechen. Oben wurde bereits darauf hingewiesen, daß die einzelsprachlichen Beschränkungen der Anwen­ dung des Diskursprinzips in interkulturellen Überschneidungssituationen nicht prinzipiell im Wege stehen. Um die Kommunikationsstörungen in praktischen Diskursen dennoch zu reduzieren, sind die kommunikativen Fähigkeiten der Organisationsteilnehmer zu entwickeln. Die Durchführung von Diskursen wird dadurch wesentlich erleichtert. Zur Verbesserung der kommunikativen Kompe-

Vgl. Staffelbach 1994, S. 425-427; Krupinski 1993, S. 259-261; Claypool/Fetyko/Pearson 1990, S. 699-706. Vgl. Klimecki/Probst 1993, S. 254-256; Krupinski 1993, S. 261. In einigen Unternehmen finden bereits erste Seminare zum Thema Unternehmensethik statt. Als Beispiel sei auf das Seminarprogramm für Führungskräfte der Adam Opel AG hinge­ wiesen, welches in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Internationales Management an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL veranstaltet wird. Vgl. Kapitel 4.2.1 zur Bedeutung sprachlicher Äußerungen für die diskursive Willensbil­ dung.

258

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung

tenz bietet sich in der Praxis eine Schulung der verbalen, paraverbalen und non­ verbalen Kommunikation an.

Vermittlung interkultureller Kompetenz Insbesondere ein fehlendes interkulturelles Einfühlungsvermögen fuhrt zu Konfliktpotentialen in international tätigen Unternehmen. Mitarbeiter, die unvorbereitet mit fremden Kulturen konfrontiert werden, weisen häufig einen stark ausgeprägten Absolutheits- und Richtigkeitsanspruch der eigenen kultu­ rellen Identität auf. Die Vermittlung interkultureller Kompetenz dient dazu, die Einsicht in grundlegende Zusammenhänge fremder Normen- und Werte­ systeme zu vermitteln und Mitarbeiter zur Bewältigung von Konflikten mit Menschen unterschiedlicher Herkunft zu qualifizieren. Das Ziel ist schließlich die Reduzierung der Unverständlichkeit der fremdartigen Kultur, damit die Mitarbeiter in der Lage sind, Umwelteinflüsse zutreffend zu interpretieren und situationsgerecht zu handeln. Diese Qualifikationen erleichtern es den Mit­ arbeitern, eine interkulturelle Empathie zu entwickeln. Dadurch sind sie eher in der Lage, sich in die Rolle des Kommunikationspartners hineinzuversetzen und Konfliktsituationen aus der Teilnehmerperspektive des anderen zu betrachten.

Die einzelnen Ziele und Instrumente im Rahmen der Vermittlung interkulturel­ ler Kompetenz veranschaulicht zusammenfassend die folgende Tabelle.

Die verbale Kommunikation zielt vor allem auf die Inhalte des Sprechaktes. Bei der para­ verbalen Kommunikation stehen Aspekte der Betonung, Lautstärke und der Ablauf von Sprecherwechseln in Diskussionen im Mittelpunkt. Die non-verbale Kommunikation ist schwer wahrzunehmen und bezieht sich auf die Mimik, Gestik und die Körpersprache. Vgl. Gaugier 1993, S. 304-306; Rosenstiel 1993, S. 183-185; Knapp 1992, S. 63-67; Redder/ Rehbein 1987, S. 17-21. Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 118. Vgl. Schilo-Silbermann 1995, S. 173-187; Bergmann 1993, S. 199-200. Vgl. Wirth 1992, S. 204-206; Keller 1982, S. 535.

Kapitel?

259

Ziele der Vermittlung interkultureller Kompetenz: • Förderung der prinzipiellen Akzeptanz des anderen bzw. der anderen Kultur • Schaffung eines Bewußtseins für die eigene Kulturgebundenheit

• Anregung zur kritischen Reflexion über die eigene Kultur und die Untemehmenskultur • Konfrontation mit Stereotypen und Vorurteilen

• Erkennen und Verstehen der Interdependenzen unterschiedlicher kulturell geprägter Verhaltensmuster • Vermittlung von Kenntnissen über den als angemessen betrachteten Verhaltensspielraum in sozialen Situationen • Verbesserung der Fähigkeiten, Konflikte in bestimmten Kulturkreisen zu handhaben • Einsichten in die kulturabhängigen Rollenstrukturen (z. B. Erwartungen von Mitarbeitern an das V orgesetztenverhalten)

Instrumente zur Vermittlung interkultureller Kompetenz: • Informationsorientiertes Training zur Vermittlung grundlegender Daten über das Gastland, persönliche Lebensumstände vor Ort und fachliche Aufgaben (Vorträge, Filme, Literatur, Fallbeispiele) • Kultursimulationsspiele und Rollenspiele, die aufzeigen, in welcher Weise die jeweilige Kultur das Verhalten eines Menschen, seine Wahrnehmungen, seine Wertvorstellungen und sein Selbstverständnis beeinflussen

Tabelle 7-4:

Quelle:

Ziele und Instrumente im Rahmen der Vermittlung interkultureller Kompetenz Eigene Darstellung in Anlehnung an Schilo-Silbermann 1995, S. 173-191; Kammel/Teichelmann 1994, S. 120-139; Thomas/ Hagemann 1992, S. 184-189.

Für international tätige Unternehmen bietet es sich ferner an, durch o. g. Schu­ lungsmaßnahmen einzelne Manager zu sog. External Affairs-Spezialisten oder Mediators auszubilden, die eine interne Beraterrolle einnehmen und als inter­ kulturelle Kommunikationsspezialisten zum Einsatz kommen können. Empi­ rische Untersuchungen belegen die wachsende Bedeutung der External AffairsSpezialisten und Mediators bei der Regelung von Konflikten in den letzten Jahren. In Amerika haben bereits deutlich mehr als 50 % der befragten Unter­ nehmen eine eigene Public Affairs-Abteilung mit entsprechenden Spezialisten eingerichtet, die sich mit Umweltanalysen, dem Stakeholder-Scanning und der Durchführung von Verhandlungen beschäftigt.

Vgl. Achleitner 1985, S. 191. An dieser Stelle sei auf die Vielzahl der Veröffentlichungen aus dem angelsächsischen Raum zur Bedeutung von Extemal-Affairs-Spezialisten bzw. Mediators verwiesen. Vgl. u. a. Carver/Vondra 1994; Antrim/Sebenius 1992; Bercovitch 1992; Hare 1992; Susskind/ Babbit 1992; Rowe 1991; Lax/Sebenius 1986.

260 73.2.2

Die Implementierung diskursethischer Konflikthandhabung Internationale Personalbeschaffung

Neben der Personalentwicklung bietet sich in der betrieblichen Praxis ein weite­ res personalpolitisches Instrument zur Implementierung diskursiver Elemente in international tätigen Unternehmen an. Durch eine gezielte Personalbeschaf­ fung lassen sich neue Mitarbeiter akquirieren, die, neben ökonomischem Fachwissen, bereits über ethische Kenntnisse und eine ausgeprägte moralische Urteilskompetenz verfugen. Eine gezielte Personalbeschafiung erhöht die Wahrscheinlichkeit, daß Fehlbesetzungen vermieden werden, die mit beträcht­ lichen Folgekosten verbunden sein können. Solche Kosten entstehen z. B. durch die Schädigung des Unternehmensimages, welche auf Fehlentscheidungen eines eingestellten Mitarbeiters zurückzufuhren ist. Wird schon bei der Auswahl neuer Mitarbeiter darauf geachtet, daß diese ethisch sensibilisiert sind und interkulturelle Kompetenz aufweisen, sinkt zudem der Bedarf an kosteninten­ siven nachträglichen Schulungen, die aufgrund mangelnder Führungs- und Konfliktregelungskompetenzen notwendig sind.

In dieser Arbeit werden die Chancen zur Implementierung diskursiver Ideen mittels einer gesteuerten Personalbeschafiung höher eingeschätzt als durch die Entwicklung eines bestehenden Personalbestandes. Ob Führungskäfte bei der Handhabung von Konflikten dazu in der Lage sind, den Anforderungskriterien der Diskursethik zu entsprechen (z. B. Verzicht auf den Einsatz von Sanktio­ nen), ist stark von Persönlichkeitsmerkmalen abhängig und nur schwer erlern­ bar. Außerdem ist anzunehmen, daß die notwendige Lembereitschaft tenden­ ziell bei den Mitarbeitern gering ausgebildet bzw. nicht vorhanden ist, für die eine Weiterbildung der kommunikativ-ethischen Kompetenz gerade notwendig wäre. Die Akquisition von Mitarbeitern, die bereits vor ihrer Einstellung ein ethisches Verantwortungsbewußtsein entwickelt haben, kann hier die Ent­ stehung einer Kultur dialogischer Konflikthandhabung unterstützen. Solcher­ maßen ausgebildete Mitarbeiter können zu Multiplikatoren eines Diffusionspro­ zesses im Unternehmen werden, der das Ziel hat, durch eine offene Behandlung ethisch relevanter Probleme verkrustete Strukturen aufzubrechen. Ethisch Unter Personalbeschaffung versteht man die Rekrutierung neuer Mitarbeiter am internen oder externen Arbeitsmarkt. Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, festgestellte Personalde­ fizite nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) und Ein­ satzort zu decken. Vgl. dazu u. a. Jahnke 1996, S. 165-167; Bittner/Reisch 1994, S. 162178; Frese 1994a, S. 280; Oechsler 1993, Sp. 2868; Steinmann/Schreyögg 1991, S. 583; Thommen 1991, S. 601. Vgl. Bergemann/Sourisseaux 1992, S. 142; Steinmann/Schreyögg 1991, S. 583. Vgl. Wever/Besig 1995, S. 95-103.

Kapitel?

261

sensibilisierte Mitarbeiter nehmen in diesem Sinne die Rolle von Ethik-Refor99 mern ein und setzen diskursive Argumentationen in Gang.

Von den Unternehmen ist in diesem Zusammenhang zu fordern, daß sie ihre Personalauswahlverfahren modifizieren. Die klassischen Auswahlmethoden bedürfen einer Erweiterung, um neben den allgemeinen Führungsqualifikatio­ nen auch die Entwicklungsstufe der moralischen Urteilskompetenz von Bewer­ bern begutachten zu können. Im Rahmen von Assessment-Center-Verfahren bietet es sich z. B. an, die Bewerber in Fallstudien mit moralischen Dilemmata zu konfrontieren, die sie in Gruppendiskussionen argumentativ bewältigen müssen. Zudem erscheint es sinnvoll, auf eine internationale Besetzung der Assessment-Center-Gruppe zu achten, um dem Faktum Rechnung zu tragen, daß in international tätigen Unternehmen unterschiedliche Kulturmuster auf­ einandertreffen. Die Fähigkeit der Bewerber, sich in die Teilnehmerperspektive von fremdkulturellen Kommunikationspartnern hineinzuversetzen, ließe sich so bereits vor der Einstellung beurteilen. Betrachtet man die Situation auf dem Arbeitsmarkt, zeigt sich im Hinblick auf das Qualifikationsmerkmai moralische Urteilskompetenz allerdings ein be­ trächtliches Defizit. Nur die wenigsten Bewerber verfügen heute über ausge­ prägte Fähigkeiten, Aspekte der Unternehmensführung mit ethischer Reflexion zu verknüpfen. Die Ausbildung der moralischen Urteilskompetenz nimmt zur Zeit nur einen sehr untergeordneten Rang an den Hochschulen ein. Lediglich in den USA gehören Lehrveranstaltungen zur Business Ethics bereits seit längerer Zeit zum Pflichtprogramm für Studenten. In Deutschland dagegen steigt die Zahl der angebotenen Lehrveranstaltungen zur Unternehmensethik erst in den letzten Jahren langsam an. Es wäre wünschenswert, wenn die Universitäten ihrer Verantwortung im Hinblick auf die Vermittlung einer „Ethik des ökonomischen Verhaltens“ stärker gerecht würden, die sie bei der Ausbildung zukünftiger Führungskräfte haben.

Vgl. Kreikebaum 1995, S. 279-284; Ulrich/Thielemann 1993a, S. 62-72. Vgl. dazu u. a. Kammel/Teichelmann 1994, S. 71-82; Bergemann/Sourisseaux 1992, S. 147148; Thommen 1991, S. 605-608. Müller-Merbach 1989, S. 322.

Kapitel 8

8

263

Schlußbetrachtung

International tätige Unternehmen werden im Rahmen ihrer Aktivitäten mit einer Vielzahl von konfligierenden Interessen unterschiedlicher Anspruchs­ gruppen konfrontiert. Besondere Probleme ergeben sich in diesem Zusammen­ hang aus den verschiedenartigen Moralvorstellungen, die von Konflikten be­ troffene Anspruchsgruppen im internationalen Kontext aufweisen. Die Ziel­ setzung der vorliegenden Arbeit war zu zeigen, daß es durch die Anwendung der Diskursethik bei der Regelung von Konflikten in international tätigen Un­ ternehmen gelingen kann, das interkulturelle Dilemma zwischen Ethnozen­ trismus und Kulturrelativismus zu überwinden. Bisherige Ansätze zum Kon­ fliktmanagement scheitern bei diesem Versuch insbesondere an der nicht strin­ genten Begründung von Normen und Werten, die als Grundlage für die Hand­ lungen in Konfliktsituationen dienen sollen. Der hier vorgestellte Ansatz über­ windet dieses Problem durch eine universalpragmatische Begründung, die auf einen absoluten Letztbegründungsanspruch zugunsten einer lebenspraktischen Fundierung von Normen und Werten verzichtet.

Im Verlauf der Arbeit wurde deutlich, daß die Diskursethik sich zur Austragung von Konflikten zwischen Anspruchsgruppen mit differierenden Moralvorstel­ lungen besonders deshalb eignet, weil sie einen formalethischen Charakter hat und Diskurse nicht im voraus mit normativen Ansprüchen belastet. Der hier vorgestelltem Ansatz diskursethischen Konfliktmanagements erweist sich zudem als ein sehr flexibles Instrument zur Regelung von Konflikten in interna­ tional tätigen Unternehmen. Auf der Makroebene gibt man den betroffenen Anspruchsgruppen mit dem Universalisierungsgrundsatz „U“ zwar ein kul­ turinvariantes und nicht modifizierbares Argumentationsprinzip vor; der prak­ tische Diskurs aber ist offen für kulturspezifische Einflüsse. In praktischen Diskursen sind die betroffenen Anspruchsgruppen dazu aufgerufen, kulturspe­ zifisch voneinander abweichende Interpretationen der diskursiven Verfahrens­ regeln zu rekonstruieren. Im Hinblick auf die Durchführung praktischer Diskurse in international tätigen Unternehmen hat sich gezeigt, daß das Prinzip dezentraler Diskurse die Chan­ cen für konsensuale Konfliktregelungen eindeutig erhöht. Dezentrale Diskurse berücksichtigen die lokalen Gegebenheiten und man bleibt bei der Regelung von Konflikten stärker den jeweiligen kulturellen Besonderheiten verbunden. Lokale Diskurse folgen somit dem Prinzip der Subsidiarität, welches explizit fordert, daß Konfliktregelungen so nah wie möglich bei den betroffenen An-

264

SCHLUßBETRACHTUNG

spruchsgruppen durchzufuhren sind. Die Dezentralisierung der Konflikthand­ habung ist zudem aus Effizienzgründen erforderlich. Sie entlastet das Manage­ ment im Stammhaus von diskursiven Pflichten und spart Koordinations- und Kontrollkosten.

Im Rahmen der Ausführungen zur Implementierung der Diskursethik wurde deutlich, daß es bereits erste Ansätze zur Umsetzung diskursiver Ideen in inter­ national tätigen Unternehmen gibt. Die Autoren konzentrieren sich allerdings meistens auf die Entwicklung organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen und vernachlässigen die personellen Voraussetzungen diskursiver Willensbildung. In dieser Arbeit wird jedoch die Ansicht vertreten, daß das zentrale Problem im Zusammenhang mit der Verwirklichung diskursiver Gedanken nicht im organisatorischen, sondern im personellen Bereich zu finden ist. Auf die Schwierigkeiten, die im Rahmen der Entwicklung moralischer Urteilskompe­ tenz auftreten, wurde bereits hingewiesen. Die Ausbildung der kognitiven Fä­ higkeiten potentiell betroffener Anspruchsgruppen ist allerdings nur ein Aspekt im Hinblick auf die Schaffung der personellen Voraussetzungen für eine dis­ kursive Konflikthandhabung. In der Praxis scheitert die Verwirklichung der Diskursidee meist nicht an der mangelnden Fähigkeit zu ethischer Reflexion. Ungleich größere Bedeutung kommt vielmehr der häufig fehlenden Bereitschaft der Betroffenen zu, an Diskursen auch teilzunehmen. Die Bereitschaft der einzelnen Anspruchsgruppen, in Diskurse einzutreten und tatsächlich Verantwortung für die Folgen ihrer jeweiligen Handlungen zu übernehmen, ist allerdings die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg des diskursethischen Programms. Für die Durchführung von Diskursen ist es zwin­ gend notwendig, daß zwischen den Konfliktparteien zumindest ein Minimal­ konsens darüber besteht, sich überhaupt argumentativ auszutauschen und Kon­ flikte diskursiv und nicht durch Machtgebrauch beizulegen. Dieser Minimal­ konsens läßt sich in Argumentationen selber jedoch kaum herstellen. Niemand kann dazu gezwungen werden, sich seine Meinung aufgrund diskursiver Bera­ tungen zu bilden. Vernünftig argumentieren läßt sich in Diskursen aber nur, wenn die Konfliktparteien das Vemunftprinzip argumentativer Verständigung freiwillig annehmen.

1

Vgl. Scherer 1993, S. 216-217.

Kapitel 8

265

Obwohl Diskurse auf die freiwillige Teilnahme der betroffenen Konfliktparteien abstellen, sind sie kein utopisches Ideal. Dieser häufig geäußerten Kritik an der Diskurstheorie kann entgegengehalten werden, daß eine friedliche und diskur­ sive Austragung von Konflikten heute bereits von vielen Unternehmen prakti­ ziert wird. Das Ziel der Verwirklichung diskursiver Konflikthandhabung wird schließlich nicht von der Wissenschaft vorgegeben, sondern selber von den Menschen in den Unternehmen gelebt. In der Praxis lassen sich bereits Bei­ spiele dafür finden, wie Unternehmen Konflikte diskursiv handhaben. Das wirtschaftliche Handeln von Unternehmen unterliegt heute zudem immer mehr einer diskursiven Beweislast gegenüber kritischen Anspruchsgruppen. In Zu­ kunft ist deshalb zu erwarten, daß die Partizipation und Mitbestimmung an unternehmerischen Entscheidungen wohl eher zu- als abnehmen wird.

Der hier vertretene diskursethische Ansatz appelliert außerdem nicht aus­ schließlich an die freiwillige Einsicht der Unternehmen, Konflikte mit betroffe­ nen Anspruchsgruppen diskursiv auszutragen. Die Bereitschaft zur Übernahme ethischer Verantwortung auf Unternehmensebene muß in der Praxis durch ein umfassendes System von Anreizen und Sanktionsmechanismen auf der Ebene von Branchen und in der Rahmenordnung ergänzt werden. Nur ein integrativer Ansatz, der alle Ebenen des Wirtschaftssystems durchdringt, ist dazu in der Lage, genügend Anreize und die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaf­ fen, damit Unternehmen rein ökonomische Kalküle um kommunikativ-ethische Rationalitätsaspekte erweitern. Für die Zukunft sind international tätige Unter­ nehmen deshalb dazu aufgerufen, neben der intraorganisationalen Etablierung diskursiver Strukturen, die Zusammenarbeit in den einzelnen Branchen auf nationaler sowie supranationaler Ebene zu verbessern und sich ihrer ordnungs­ politischen Mitverantwortung stärker bewußt zu werden.

2

Vgl. u. a. Steinmann/Zerfaß 1992; Burkart 1993.

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