Internationaler Personaleinsatz: Konzeptionelle und instrumentelle Grundlagen [Reprint 2018 ed.] 9783486784824, 9783486225952

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Internationaler Personaleinsatz Konzeptionelle und instrumentelle Grundlagen

Von

Dr. rer. pol. Andreas Kammel und

Dipl.-Wiing. Dirk Teichelmann

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek — CIP-Einheitsaufnahme Kammel, Andreas: Internationaler Personaleinsatz : konzeptionelle und instrumentelle Grundlagen / von Andreas Kammel und Dirk Teichelmann, - München ; Wien : Oldenbourg, 1994 ISBN 3 - 4 8 6 - 2 2 5 9 5 - 2 NE: Teichelmann, Dirk:

© 1994 R . Oldenbourg Verlag GmbH, München Das Werk außerhalb lässig und filmungen

einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzustrafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverund die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen.

Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München

ISBN 3-486-22595-2

Vorwort

V

Vorwort Mit der Internationalisierung von Wirtschaft und Unternehmen korrespondiert die Notwendigkeit einer Forcierung des international ausgerichteten Personalmanagements. Die Geschäftsstrategien der neunziger Jahre stellen ganz erhebliche Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter. Demgegenüber steht in augenfälliger Weise die Tatsache, daß Fragen internationaler Personaleinsätze als zentrales Sujet des Personalmanagements in vielen multinational agierenden Unternehmen noch keine angemessene Berücksichtigung erfahren haben. Der hier entwickelte Bezugsrahmen bietet konzeptionelle, methodische und instrumentelle Grundlagen, aber keine "fertige" Handlungsanleitung. Angestrebt wird dabei eine Synthese von Theorie und Praxis. Das dies nicht immer einfach ist, haben die Arbeiten zu diesem Buch gezeigt: Dem "Praktiker" unter den beiden Autoren war vieles, was der "Theoretiker" zu Papier brachte, zu abstrakt; letzterer forderte dagegen oftmals detailliertere theoretische Überlegungen und kritische Reflexion statt voreiliger Handlungsempfehlungen. Das vorliegende Buch wendet sich einerseits an Personalpraktiker in international operierenden Unternehmen. Personalleiter, Personalverantwortliche, Personalreferenten usw. werden in die Lage versetzt, auf der Basis der systematischen Analyse eigene, d.h., unternehmensspezifische Programme des internationalen Personaleinsatzes und der internationalen Führungskräfteentwicklung zu konzipieren. Andererseits werden Dozenten und Studenten im Fach "Personalwirtschaftslehre" angesprochen. Bei Verwendung als Lehrbuch sind spezielle Vorkenntnisse nicht notwendig, da die Notwendigkeit internationaler Personalarbeit aus den Basiserörterungen internationaler Unternehmenstätigkeit grundlegend hergeleitet wird. Schließlich soll dem künftigen Auslandsentsandten geholfen werden, seine eigenen Überlegungen und Planungen besser abzustimmen und "Stolpersteine" beruflicher und privater Art durch "Problem-Früherkennung" proaktiv zu "meistern". Die Planung und Realisierung von internationalen Personaleinsätzen spielt besonders im multinationalen, d.h. in Unternehmen, die gleichzeitig in mehreren Ländern intensiv tätig sind, eine Rolle. Da sich tendenziell mit zunehmender Unternehmensgröße die Möglichkeiten zur Implementierung verbessern, richten sich die Ausführungen primär auf länderübergreifend operierende Großunternehmen. Das bedeutet aber nicht, daß Entscheidungsträger multinationaler mittelständischer Unternehmen keine Erkenntnisse und Anregungen gewinnen können. Auch Personalverantwortliche in Unternehmen mit einem weniger stark ausgeprägten Internationalisierungsgrad und nur eher sporadischen und kurzfristigen Auslandseinsätzen profitieren durchaus von systematischen Überlegungen zur Ausgestaltung. Wir danken Frau Renate Bennhardt für die professionelle Textverarbeitung, Herrn Yuzo Tsumura für wichtige Anregungen zu Teil V und Herrn OStD. Hans H. Kammel für das besonders sorgfältige Redigieren des Manuskriptes. Alle verbleibenden Fehler und Unzulänglichkeiten gehen indes voll zu Lasten der beiden Autoren. Andreas Kammel Dirk Teichelmann

VI

Aulbau des Buches

Aufbau des Buches In Teil I werden allgemeine Grundlagen des Managements im multinationalen Unternehmen herausgearbeitet. Es erfolgt eine erste Einordnung von Personalmanagement und internationalem Personaleinsatz im Kontext von Unternehmensumfeld, Internationalisierungsstrategie und Organisationsstruktur. Teil II behandelt grundlegende Kennzeichen und Strategien der Internationalisierung des Personalmanagements, analysiert den Stand von Theorie und Praxis und skizziert im Überblick wichtige informatorische Grundlagen, die bei einer Internationalisierung des Personalmanagements eine Rolle spielen. Im Zentrum stehen Überlegungen zur im internationalen Kontext wichtigen, bei internationalen Personaleinsätzen, indes oft vernachlässigten Einflußgröße "Kultur" in ihren zahlreichen Facetten. In Teil III erfolgt die Präzisierung des Begriffes "Internationaler Personaleinsatz", die Darlegung von Zielen, aber auch Schwierigkeiten. Wichtige Aufgabenkomplexe bilden die Personalbeschaffimg und -auswahl, die Vorbereitung, die Betreuung, die Entlohnung, die Wiedereingliedlerung nach internationalen Einsätzen und die Frage der Erfolgskontrolle. Internationale Personaleinsätze von Führungskräften können nicht isoliert von Programmen der Führungskräfteentwicklung eines Unternehmens gesehen werden. In Teil IV werden deshalb internationale Personaleinsätze als integraler Bestandteil von international orientierten Karriere- und Managementtrainings-Planungen erörtert. Wichtiger Bestandteil einer langfristigen Entwicklung international qualifizierter Führungskräfte sind neben gezielten internationalen Personaleinsätzen, systematischen Fach- und Sprachtrainings auch ein interkulturelles Management-Training. In Teil V werden zur Konkretisierung der bislang eher abstrakten Behandlung des Themenbereichs exemplarisch Besonderheiten des internationalen Personaleinsatzes in Japan diskutiert. Japan kann deshalb als reizvolles Beispiel gelten, weil es nicht nur einen der wichtigsten Wirtschaftspartner der Europäischen Gemeinschaft verkörpert, sondern weil oft auch die mangelnde professionelle Präsenz europäischer Unternehmen in der "Höhle des Löwens" für mangelnde Erfolge auf dem japanischen Markt verantwortlich gemacht wird. Um in Japan erfolgreich sein zu können, sind Kenntnisse der aus westlicher Sicht recht fremdartig anmutenden fernöstlichen Kulturspezifika unabdingbar. Zum Abschluß werden in Teil VI im Rahmen eines Ausblicks Ansatzpunkte für die Konzeptionalisierung eines umfassenden internationalen Personalmanagements skizziert und kritisch beleuchtet. Zu den Teilen I - V werden jeweils am Schluß ausführliche Literaturempfehlungen angegeben, die bei Bedarf, zum besseren Verständnis und zur Vertiefung des jeweiligen Themenbereichs herangezogen werden sollten. Die folgende Synopse zum Aufbau des Buches gibt die zentralen "Bausteine" nochmals im Gesamtüberblick wieder.

VII

Aufbau des Buches

Synopse: Zentrale "Bausteine" der Buchkonzeption

"Internationaler

Personaleinsatz"

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Abkürzungsverzeichnis

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Australische Dollar Academy of Management Review Administrative Science Quarterly Absatzwirtschaft Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Columbia Journal of World Business California Management Review Die Betriebswirtschaft Deutsche Gesellschaft fur Personalführung Deutsche Industrie- und Handelskammer Die Unternehmung Forschung und Entwicklung Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit Handbuch Auslandseinsatz Harvard Business Review Human Resource Management Handwörterbuch der Führung Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung Handwörterbuch der Organisation Handwörterbuch des Personalwesens Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie Lufthansa Lebenshaltungskosten Long Range Planning Management International Review Return on Investment Universitätsseminar der Wirtschaft, Erftstadt Wirtschaftswissenschaftliches Studium Das Wirtschaftsstudium Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zeitschrift Führung und Organisation Zeitschrift fur Personalforschung

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Vorwort Aufbau des Buches Abkürzungsverzeichnis

V VI VIII

Teil I: Grundlegung: Management im multinationalen Unternehmen

1

1. Internationalisierung von Wirtschaft und Unternehmen

1

2. Unternehmen und Umsystem

3

3. Zur Charakteristik internationaler Unternehmen

5

4. Begriff und Gegenstandsbereich des Internationalen Managements

7

5. Ziele und Strategien der Internationalisierung

13

6. Vom Auslandsmanagement zum Globalen Management

15

7. Organisationsstrukturen multinationaler Unternehmen 7.1 Die Schaffung organisatorischer Rahmenbedingungen für multinationale Unternehmen 7.2 Die divisionale Organisationsstruktur 7.3 Regions- und produktspezifische Organisationsstrukturen 7.4 "Hybride" Organisationsstrukturen und globale Netzwerke 7.5 Mehr Autonomie für "feindifferenzierte" dezentrale Unternehmenseinheiten. 7.6 Koordinationskonzepte 7.7 Projektmanagement

17 17 17 18 19 19 21 23

8. Die Bedeutung des Personalmanagements im internationalen Management

24

Literaturempfehlungen zu Teil 1

26

Teil II: Internationalisierung des Personalmanagements

27

1. Grundbegriffe des Personalmanagements

27

2. Kennzeichen der Internationalisierung

28

3. Grundstrategien

30

4. Kritische Anmerkungen zu Theorie und Praxis des internationalen Personalmanagements

32

5. Die Internationalisierung des Personalmanagements im Spannungsfeld von Landes-und Unternehmenskultur 5.1 Überblick 5.2 Der Kulturbegriff. 5.3 Zur Fragestellung von Universalität und Transferierbarkeit in der kulturvergleichenden Managementforschung

34 34 35 36

X

Inhaltsverzeichnis

5.4 Defizite der kulturvergleichenden Managementforschung 5.5 Der Einfluß von Landes- und Unternehmenskultur auf das individuelle Verhalten 5.6 Kulturelle Orientierungen und ihre Implikation für das Management 5.7 Zur Bedeutung von Kultur- und Kommunikationsbarrieren 5.8 Ansätze der "Kulturpolitik" in multinationalen Unternehmen 5.8.1 Überblick 5.8.2 Möglichkeiten und Grenzen des "Cultural Engineerings" 5.8.3 "Kurskorrekturen" der Unternehmenskultur 5.8.4 Das "Cultural Synergy"-Konzept 5.9 Konklusion: Konsequenzen fur das Personalmanagement

41 42 44 50 52 52 53 54 56 57

6. Die informatorischen Grundlagen

59

Literaturempfehlungen zu Teil II

62

Teil III: Zentrale Aufgabenfelder des internationaler Personaleinsatzes

63

1. Grundlagen 1.1 Begriffsexplikation "Internationaler Personaleinsatz" 1.2 Ziele und Motive 1.3 Differenzierung nach Ländern 1.4 Hauptschwierigkeiten des internationalen Personaleinsatzes 1.5 Die internationale Zusammenarbeit in multinationalen Teams

63 63 65 67 68 69

2. Personalbeschaffung und-auswahl 2.1 Überblick 2.2 Fach- und Führungsanforderungen 2.3 Physische und psychische Anforderungen 2.4 Fremdsprachenanforderungen 2.5 Grundlegende Aspekte des Auswahlverfahrens 2.6 Ausgewählte Instrumente 2.6.1 Die internationale Stellenanzeige 2.6.2 "Executive Search" 2.6.3 Analyse von Bewerbungsunterlagen und Bewerberinterviews 2.6.4 "College Recruiting" 2.6.5 Assessment Center 2.7 Interne Personalauswahl auf der Basis der Personalbeurteilung

71 71 75 76 76 76 78 78 78 79 79 80 81

3. Personalvorbereitung 3.1 Die Notwendigkeit einer systematischen Vorbereitung des Auslandsaufenthaltes 3.2 Anpassungsphasen des Mitarbeiters im Ausland 3.3 Ziele und Instrumente 3.4 Zur Frage der Vertragsgestaltung bei Auslandseinsätzen

82

4. Personalbetreuung während des Auslandsaufenthaltes

87

5. Auslandsentlohnung 5.1 Überblick 5.2 Das Grundgehalt 5.3 Zulagen

89 89 91 91

82 83 84 86

Inhaltsverzeichnis

5.3.1 Überblick 5.3.2 Auslandsprämie 5.3.3 Lebenshaltungskostenpauschale 5.3.4 Unterkunftskostenpauschale 5.3.5 Länderzulage 5.3.6 Baustellenzulage 5.3.7 Funktionszulage 5.3.8 Erstattung von Sonderkosten 5.3.9 Einkommensteuerausgleich 5.4 Cafeteria-Systeme

XI

91 92 92 95 95 97 97 98 98 98

6. Wiedereingliederung 6.1 Allgemeine Kennzeichnung der Reintegrationsproblematik 6.2 Schwierigkeiten aus Sicht des Mitarbeiters 6.3 Schwierigkeiten aus der Sicht des Unternehmens 6.4 Lösungsansätze zur Reintegration

99 99 100 101 102

7. Erfolgskontrolle

105

Literaturempfehlungen zu Teil III

106

Teil IV: Internationaler Personaleinsatz als Bestandteil der Führungskräfteentwicklung

107

1. Die Notwendigkeit internationaler Führungskräfteentwicklung

107

2. Personalentwicklung und internationale Führungskräfteentwicklung

108

3. Konzeptionelle Dimensionen internationaler Führungskräfteentwicklung

110

4. Karriere-und Nachfolgeplanung

112

5. Management-Training 5.1 Management-Training "ofF-the-job" versus "on-the-job" 5.2 Methoden des Training "on-the-job" 5.3 Methoden des Training "off-the-job" 5.4 Trainingsinhalte 5.5 Interkulturelles Management-Training 5.5.1 Bedeutung 5.5.2 Ziele 5.5.3 Interkulturelles Lernen als inkrementaler Prozeß 5.5.4 Lerninhalte des interkulturellen Management-Trainings 5.5.5 Trainingskonzepte und -methoden 5.5.5.1 Informations- und Präsentationstechniken 5.5.5.2 Experimentelles Lernen durch Simulationsmethoden 5.5.5.3 Die Methode der kognitiven Verhaltensmodifikation 5.5.5.4 Das Konzept der "Cultural Self-Awareness" 5.5.5.5 Der "Culture-Assimilator"-Ansatz 5.5.5.6 Sensitivity Trainings 5.5.5.7 Teamentwicklungstraining 5.5.5.8 Interkulturelles Training "on-the-job" 5.6 Problemfelder interkulturellen Trainings

114 114 114 116 117 118 118 119 121 123 126 126 127 128 129 129 131 132 133 134

XII

Inhaltsverzeichnis

5.7 Methodenkombination und Transfersicherung

135

5.8 Die Kontrolle des Trainingserfolges

137

6. Resümee und Ausblick

138

Literaturempfehlungen zu Teil IV

139

Teil V: Beispiel: Besonderheiten des internationalen Personaleinsatzes in Japan

141

1. Zur Rolle in Japan Personalmanagements

141

2. Charakteristika des sozio-kulturellen Umsystems

142

3. Grundprinzipien des japanischen Personalmanagements

143

4. Betonung von Eigenständigkeit vs. Zwang zur Anpassung

150

Literaturempfehlungen zu Teil V

153

Teil VI: Ausblick: Vom internationalen Personaleinsatz zum internationalen Personalmanagement

154

Literaturverzeichnis

158

Stichwortverzeichnis

179

Teil I: Grundlegung: Management im multinationalen Unternehmen 1. Internationalisierung von Wirtschaft und Unternehmen Intensivere weltwirtschaftliche Verflechtungen, wachsende internationale Kapitalverflechtungen und die Realisierung des europäischen Binnenmarktes bedeuten, daß für viele Unternehmen nicht mehr das "Ob", sondern nur noch das "Wie" der Internationalisierung eine zentrale Frage darstellt. Einer der vielleicht stärksten Zwänge zur Internationalisierung ist der technische Fortschritt (vgl. Leontiades 1985, S. 6). Die nicht aufzuhaltende technologische Entwicklung vieler Produkte und Produktionsprozesse, die hohen Forschungs- und Entwicklungskosten bei großem Innovationstempo, die verbesserten weltweiten Kommunikations-, Transport- und Reisemöglichkeiten sind treibende Kräfte einer Internationalisierung von Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten wollen. Grob lassen sich fünf Phasen der Internationalisierung nach 1945 differenzieren (vgl. A b b i l d u n g ! 1): •

die "Start"-Phase des Wiederaufbaus mit noch recht langsamem Wachstum des Welthandels (bis 1959):

•

eine Expansionsphase von 1960-1973 mit Japans Eintritt in den Welthandel;

•

die Phase der Anpassung (1973-1980) mit einer starken Zunahme der Zahl international tätiger Unternehmen und einer kontinuierlichen Internationalisierung;

•

ab 1980 bis 1990 eine Phase der Konsolidierung und der Neuorientierung im Zeichen einer Verlangsamung der Zunahme des Welthandels und

•

beginnend etwa ab 1990 eine (anhaltende) Phase verstärkter Globalisierungsbestrebungen, bedingt u.a. durch weltweite politische und wirtschaftliche Umbrüche, zunehmende Geschwindigkeit technologischer Veränderungen, rasche Veränderungen auf den Absatzmärkten und zumindest teilweise strukturelle Homogenisierungstendenzen der Schlüsselmärkte in Japan, Westeuropa und Nordamerika.

2

Teil I: Grundlegung: Management im multinationalen Unternehmen

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40

Teil II. Internationalisierung des Personalmanagements

Die Landeskultur besitzt also Einfluß auf Denk- und Handlungsweisen von und in Organisationen, nur stellt sich die Frage, ob und wie weitgehend die in einem spezifischen landeskulturellen Kontext entwickelten Managementpraktiken respektive -verhaltensmuster auf andere Kulturkreise übertragbar sind. Dabei muß Berücksichtigung finden, daß der kulturübergreifende Transfer von Management-Gegenstandsbereichen nicht nur den sachrationalen, methodisch-technischen Aspekt von Management, ausgedrückt in Philosophien, Konzepten, Theorien, Prinzipien und Praktiken, sondern auch den verhaltensbezogenen Aspekt, beobachtbar als faktische Umsetzung von Managementfunktionen bzw. -prozessen, impliziert. Der mehr technische Aspekt mag durch kulturelle Unterschiede kaum berührt sein; dagegen erweist sich der verhaltensbezogene Aspekt von Management sehr wohl als empfänglich für verschiedenartige kulturelle Gegebenheiten. Von daher fokussieren viele Autoren ihre wissenschaftliche Arbeit im Cross-Cultural Management auf das Verhalten von und in Organisationen, wobei drei Kategorien von besonderer Bedeutung sind (vgl. Nath 1988, S. 5f.): (1) Nationale "Charakter-Profile", die mit bestimmten Verhaltensvariablen von und in Organisationen in Zusammenhang stehen. (2) Einstellungen und Wahrnehmungen von Führungskräften in bezug auf wesentliche Managementkonzepte und -aktivitäten. (3) Vorherrschende Wert- und Normenvorstellungen und hieraus ableitbare hierarchische Gegebenheiten in unterschiedlichen Gesellschaftssystemen der einzelnen Länder. Hinsichtlich der Betrachtungsebene lassen sich - wie angedeutet - zwei Ebenen unterscheiden (vgl. Roberts 1970): •

Auf der Ebene des Individuums beschäftigen sich Publikationen mit der Wirkung von Kultur auf individuelle Einstellungen oder Verhaltensweisen in Organisationen.

•

Auf der Ebene der Organisation stehen kulturelle Einflüsse auf die Organisation sowie strukturelles Umfeld- und Transaktions-Größen im Vordergrund.

Roberts (1970) weist auf die Abwegigkeit hin, Transferierbarkeit von Managementwissen auf einer globalen, d.h. nicht auf spezielle Kulturbereiche bezogenen Ebene untersuchen zu wollen, und auf die Notwendigkeit, die Transferierbarkeit lediglich solcher Managementkonzepte zu evaluieren, die für ihren ursprünglichen Entstehungsraum sowohl hinlänglich erforscht (d.h. auch theoretisch konzeptionalisert) als auch in besonderem M a ß als effizient erkannt werden. Die Diskussion um die Transferierbarkeit von Management wurde in der jüngeren Vergangenheit maßgeblich bestimmt von der Frage einer möglichen Übernahme japanischer Ansätze im angloamerikanischen Raum und zeigt Grenzen der Übertragbarkeit auf. Verschiedene Untersuchungen verdeutlichen, daß japanische Unternehmen in den USA, verglichen mit US-originären Unternehmen, weniger charakteristische Eigenschaften aufweisen als japanische Unternehmen in Japan. Japanische Unternehmen trachten also danach, ihre Managementpraktiken zu modifizieren, damit sie in den westlichen Kontext "passen". Während die Stammhäuser in Japan sozusagen "typisch japanisch" agieren - beispielsweise lebenslange Beschäftigung, Anwendung des Senioritätsprinzips (vgl. V.3) - werden die Managementpraktiken im Ausland zwar nicht völlig über Bord geworfen, aber mit großer Behutsamkeit und nach vorheriger eingehender Analyse der örtlichen Rahmenbedingungen angewendet.

Teil II: Internationalisierung des Personalmanagements

41

Ohne näher auf einzelne Studien und deren Ergebnisse eingehen zu wollen (vgl. z.B. Harari/Zeira 1974; Tsurumi 1978; Pascale 1978; Kono 1982; Kitscha/Küchle/Merz 1988; Glaeve/Oliver 1990), läßt sich festhalten, daß Landeskulturen auf das Management einen starken Einfluß nehmen; die Kultur des Gastlandes scheint dabei die Kultur des "Mutterlandes" zu dominieren. Beim Managementtransfer muß demzufolge der Gesamtkontext von Kultur, Technik und Gesellschaft einbezogen werden. Von dorther ist einer simplen Übertragung von Management-Know how und Technologien sehr schnell eine Grenze gesetzt. Es gilt vielmehr, in Rahmenbedingungen zu denken (Tokunaga et al. 1991, S. 300), um Modifikationen von problematischen PersonalmanagementInstrumentarien oder funktionale Äquivalente positiver Lösungen im Ausland für eigene Unternehmen zu finden. Ein schwerwiegendes Problem bezüglich des Konzeptes der Übertragbarkeit liegt in seinem oft abstrakten Charakter. Häufig ist unklar, welches "Modell Japan" z.B. jeweils gemeint ist angesichts der erheblichen Divergenzen personalbezogener Bedingungen nach Branchen, Betriebsgrößen, Typen und Status von Arbeitskraft etc. im Ursprungsland selbst.

5.4 Defizite der kulturvergleichenden Managementforschung Das Fehlen von fundierten Theorien wird ursächlich dafür verantwortlich gemacht, daß trotz der Vielzahl von Untersuchungen die Fortschritte im Verständnis der Wirkung sozio-kultureller Einflüsse auf die Organisation verhältnismäßig gering sind (vgl. Negandhi 1974; Schöllhammer 1975; Child 1981; Rohner 1984). Die Forschungsdefizite betreffen zusammenfassend insbesondere (vgl. Petersen 1986): •

einen Mangel an theoretischer Grundlegung: Die Vernachlässigung von empirischen Tests theoretischer bzw. konzeptioneller Modelle verhindert, daß die ausgearbeiteten Ergebnisse der Studien in einem breiteren Rahmen Gültigkeit beanspruchen können;

•

einen falsch verstandenen Ethnozentrismus der Wissenschaftler: Es besteht die Tendenz, noch immer Unternehmen weltweit mit westlichen Idealvorstellungen zu vergleichen, obgleich im westlichen Management nicht zuletzt dank japanischer Erfolge auf internationalen Märkten kein unumstößlicher "One Best Way" gesehen werden kann;

•

eine Überbetonung länderbezogener Charakteristika: Innerhalb einzelner Kulturkreise (bzw. Länder) werden oftmals - z.B. in bezug auf einzelne Unternehmenskulturen - erhebliche Unterschiede sichtbar, andererseits bestehen zwischen Kulturkreisen Ähnlichkeiten, die leicht übersehen werden;

•

die Beschränkung auf lediglich eine Nation ("parochial approach") und Verlaß auf eine einzige Forschungsmethode;

•

eine starke Konzentration auf einige westliche Länder plus Japan unter weitgehender Vernachlässigung anderer Regionen (z.B. Osteuropa, Südostasien).

Auch wird die Messung organisatorischer Effizienz und Effektivität häufig völlig außer acht gelassen, ebenso eine ausreichend präzise Definition des multidimensionalen Kulturphänomens. Erforderlich ist häufig die verstärkte Untersuchung des spezifischen Einflusses bestimmter kultureller Faktoren auf Einstellungen, Überzeugungen, Verhaltensmuster, Gesellschaftspraktiken, Organisationsstrukturen und andere organisatorische Tatbestände.

42

Teil II. Internationalisierung des Personalmanagements

Ein weiterer Kritikpunkt betrifft die häufig in Vergleichsstudien erfolgende Gleichsetzung von Kultur und Nation (vgl. Kumar 1988, S. 391). Obwohl sich dieses vereinfachende Vorgehen aus praktischen Gründen anbietet, bleibt es problematisch, wenn - wie z.B. in den U S A oder in Rußland - die Zusammensetzung der Bevölkerung in einem Nationalstaat kulturell sehr heterogen ist. Andererseits machen viele Kulturkreise nicht vor nationalen Grenzen halt und überspannen mehrere Nationalstaaten. Die Gleichsetzung mit dem Nationalstaatsgebilde verstärkt das ohnehin schwierige Unterfangen, Kultur von landesspezifischen, politisch-rechtlichen und ökonomischen Einflußgrößen zu trennen.

5.5 Der Einfluß von Landes- und Unternehmenskultur auf das individuelle Verhalten Wie Kultur generell individuelles Verhalten beeinflußt, zeigt vereinfachend Abbildung II.4.

Verhalten

Werte

Abb. 11,4: Der Einfluß von Kultur auf das Verhalten (vgl. Adler ¡991, S. 16) Individuen drücken Kultur durch die Werte aus, die sie in bezug auf das Leben und ihr (wahrgenommenes) Umfeld aufweisen, Werte, die wiederum Auswirkungen auf Einstellungen hinsichtlich adäquater Verhaltensweisen in bestimmten Situationen besitzen. Die Einstellungen ihrerseits bilden die Basis für das "alltägliche" kontextspezifische Verhalten. Innerhalb einer Kultur werden bestimmte Verhaltensweisen gefordert, andere sanktioniert. In der Tat reflektiert die kulturelle Orientierung einer Gesellschaft oder einer institutionsbezogenen "Subkultur" wie der im Unternehmen die komplexe Interaktion von Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen der jeweiligen Mitglieder. E s stellt sich aber beinahe zwangsläufig die Frage, welcher kulturelle Einfluß ("Main

Teil II: Intemationalisierung des Personalmanagements

43

Stream") dominiert, um entsprechende personalpolitische Maßnahmen für eine unternehmenszielfördernde, erfolgsorientierte Ausgestaltung konzipieren zu können. Das multinationale Unternehmen als Mikrokultur läßt sich in diesem Zusammenhang als Schnittstelle zu den jeweiligen Länderkulturen auf der Makroebene einstufen, in deren Spannungsfeld das Unternehmen seine (möglichst) charakteristische sowie motivations- und innovationsfördernde Identität finden muß. Unternehmenskultur entspringt dem, was die jeweilige Organisation als soziales System über die Jahre ihres Bestehens gelernt hat. Explizit oder implizit bestehen in allen Unternehmen Vorstellungen darüber, welche unternehmenspezifischen Werte, Normen und Verhaltensweisen für ihre Existenz und die ihrer Mitglieder von grundlegender Bedeutung sind. Diese werden auf vielfältige Weise internalisiert, weitervermittelt, stabilisiert und fortentwickelt. Eine gemeinsame unternehmenspezifische Sprache, bestimmte Geschichten, Anekdoten, Legenden, Mythen, Symbole, Rituale und andere Verhaltensweisen (insbesondere die von Führungskräften) kennzeichnen eine Unternehmenskultur (vgl. hierzu im einzelnen z.B. Deal/Kennedy 1982; Schein 1985; Heinen 1987). Sie schafft ein gemeinsames Bezugssystem, das Wahrnehmungen filtert und Erwartungen beeinflußt, Interpretationen erleichtert und Verständnis erzeugt sowie Handlungen lenkt und legitimiert. Jedes Unternehmen hat "seine" Art und Weise, wie Probleme erkannt und wie sie gelöst werden. E s existieren typische Denkmuster, Dinge zu sehen und zu beurteilen bzw. in bestimmten Vorgängen Risiken oder Chancen für Unternehmensaktivitäten zu erblicken und beispielsweise die künftige Bedeutung eines international ausgerichteten Personalmanagements abzuschätzen. Unternehmenskulturen werden von starken Führungspersönlichkeiten geprägt und sind schwer meßbar, wohl aber können ihre Ausdrucksformen beobachtet werden. In "starken" Unternehmenskulturen entstehen durch Identifikation mit dem jeweiligen Unternehmen und der Herausforderung, die von außen ausgeht (Konkurrenten im Wettbewerb), Kohäsions-, Motivations- und Koordinationseffekte, die den Unternehmenserfolg maßgeblich fordern können. Allzu "starke" Unternehmenskulturen zeichnen sich indes häufig durch Inflexibilität in ihrer Weiterentwicklung aus und sind deshalb kaum in der Lage, Adaptionserfordernisse umzusetzen (vgl. hierzu beispielsweise Kotter/Heskett 1992, S. 15ff). Deshalb wird die Einbeziehung von als zweckmäßig betrachteten Managementansätzen "von außen" schwierig, die Einführung eines geplanten kulturellen Wandels durch Beharrlichkeit gefährdet sein. E s erscheint plausibel, daß die unterschiedlichen Wertvorstellungen in den einzelnen Kulturkreisen und die Akquirierung lokaler Mitarbeiter dazu fuhren, daß sich in den Tochtergesellschaften eine von der Muttergesellschaft abweichende Unternehmenskultur bildet. Die Unternehmenskultur wird immer auch mitgeprägt durch die jeweilige Landeskultur. Ein internationales Unternehmen steht immer vor der Frage, wie weit es die eigene, im Stammland entstandene Unternehmenskultur dieser Landeskultur anpassen will. Die Mitarbeiter eines Unternehmens unterliegen zum einen den Einflüssen der jeweiligen Landeskultur, zum anderen werden sie von der Unternehmenskultur geprägt. Dies gilt sowohl im Aus- als auch im Inland, denn innerhalb einer Landeskultur entwikkeln sich verschiedene Unternehmenskulturen. Jedoch ist die Spannung zwischen beiden Kulturen bei Mitarbeitern eines internationalen Unternehmens im Ausland oft wesentlich größer. D e r Einfluß der nationalen Kultur, der durch die lokalen Mitarbeiter sozusagen "hineingetragen" wird in die ausländischen Tochtergesellschaft, sollte keinesfalls unterschätzt werden, nicht einzig als eventuelle "Störgröße" bei der Verbreitung der vom Stammhaus geprägten Unternehmenskultur, sondern auch als Chance, aus bestimmten kulturellen Aspekten im Zielland zu lernen.

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Teil II. Internationalisierung des Personalmanagements

Empirische Arbeiten kommen zu dem Ergebnis, daß Landeskulturen tendenziell stärker das Verhalten beeinflussen als - sofern vorhanden - Ansätze einer unternehmensweiten Organisationskultur (vgl. Lichtenberger 1992, S. 47f.). Die Frage, welcher kulturelle Einfluß a u f das individuelle Verhalten letztlich stärker ist, der der Mikro- oder derjenige der Makrokultur, läßt sich im vorhinein nicht beantworten. Die Landeskultur scheint alles in allem jedoch nicht der allein maßgebende Faktor bei der Herausbildung von Unternehmenskulturen zu sein, da "die zum Teil verblüffend stark ausgeprägten Unterschiede zwischen Unternehmenskulturen innerhalb ein- und desselben kulturellen Kontextes unübersehbar" sind. (Schreyögg 1990, S. 383). Inwieweit angestrebt wird, die Unternehmenskultur im Sinne der Unternehmenszielsetzungen zu formen, hängt nicht zuletzt von der gewählten Personalstrategie ab. Das globale Unternehmen mit geozentrischer Personalstrategie beispielsweise rekrutiert die Führungskräfte unabhängig von der Herkunft und achtet auf die Übereinstimmung der individuellen Wertvorstellungen der Bewerber mit denen des Unternehmens. Die Wahl einer polyzentrischen Personalstrategie impliziert eine lokale Adaption landeskultureller Elemente j e nach Standort (vgl. Evans/Lorange 1989, S. 151ff.).

5.6 Kulturelle Orientierungen und ihre Implikation für das Management Geht man davon aus, daß kulturelle Einflüsse Management-Denk- und -Handlungsweisen determinieren, stellt sich die Frage nach konkret beobachtbaren Auswirkungen einzelner Kulturdimensionen. Abbildung II. 5 zeigt beispielhaft amerikanische und kontrastierende kulturelle Orientierungen in wichtigen Dimensionen. Gesellschaften, die Menschen als vom Wesen her "gut" betrachten, neigen dazu, Menschen in hohem Maße als Gesellschaften, die Menschen als "böse" einschätzen, begegnen einander und anderen Gesellschaften primär mißtrauisch. Beispielsweise sehen viele Amerikaner Menschen als eine Mischung aus Gut und Böse. Sie sehen sich selbst als naturüberwindend an und wollen die Natur vor allem "nutzen", wohingegen die Japaner prinzipiell in Harmonie mit der Natur leben wollen, obschon es ihnen mit dem Einfluß der "westlichen Zivilisation" kaum noch gelingt. In individualistisch orientierten Gesellschaften wie der U S A schätzen die Menschen das Wohlergehen des Einzelnen höher ein als das der Gemeinschaft. Im Gegensatz dazu bewerten in gruppenorientierten Gesellschaften wie Japan die Menschen das Wohlergehen der Gemeinschaft höher als das des Individuums, wobei Gruppenharmonie, Einigkeit und Loyalität betont wird. Die U S A sind zudem eine "handlungsorientierte" Gesellschaft, in der Menschen Leistungen erbringen, die durch objektive Standards gemessen werden; in auf soziale Stabilität ausgerichteten Gesellschaften wie Japan schränken die Menschen ihre eigenen Wünsche ein, um jedem Einzelnen die Entwicklung als Teil einer integrativen Gesamtheit erlauben. A u f die Durchsetzung dennoch vorhandener eigener Wünsche und Bedürfnisse wird weitgehend verzichtet. Auch räumliche Konzepte differieren zwischen den Gesellschaften. Amerikaner betonen das Recht auf Privatheit, Japaner hingegen sind stärker öffentlichkeitsorientiert.Zukunftsorientierte Kulturen glauben, daß Pläne hinsichtlich der projizierten zukünftigen Nutzen, die aus einer spezifischen Handlung resultieren, bewertet werden sollen. Im Kontrast dazu beharren vergangenheitsorientierte Gesellschaften darauf, daß Pläne hinsichtlich der Gebräuche und Traditionen einer

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Teil II: Internationalisierung des Personalmanagements

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