Grundlagen zum Sozialmanagement: Zentrale Begriffe und Handlungsansätze [1 ed.] 9783666634086, 9783525634080

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Julian Löhe / Philipp Aldendorff

Grundlagen zum ­Sozialmanagement Zentrale Begriffe und Handlungsansätze

Julian Löhe/Philipp Aldendorff

Grundlagen zum Sozialmanagement Zentrale Begriffe und Handlungsansätze

Vandenhoeck & Ruprecht

Mit 69 Abbildungen Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar. © 2022 Vandenhoeck & Ruprecht, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen, ein Imprint der Brill-Gruppe (Koninklijke Brill NV, Leiden, Niederlande; Brill USA Inc., Boston MA, USA; Brill Asia Pte Ltd, Singapore; Brill Deutschland GmbH, Paderborn, Deutschland; Brill Österreich GmbH, Wien, Österreich) Koninklijke Brill NV umfasst die Imprints Brill, Brill Nijhoff, Brill Hotei, Brill Schöningh, Brill Fink, Brill mentis, Vandenhoeck & Ruprecht, Böhlau, V&R unipress. Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Umschlagabbildung: © tomertu/Adobe Stock Satz: SchwabScantechnik, Göttingen Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com ISBN 978-3-666-63408-6

Inhalt

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9   1 Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.1 Wesentliche Einflussfaktoren der Sozialmanagement-Debatte . . . 13 1.2 Begriffliche Einordnung: Management und Sozialmanagement . . 19 1.3 Besonderes System in der Sozialen Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.4 Das Tripelmandat im Sozialmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30   2 Beispiel Komplexträger e. V. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32   3 Unternehmens- und Trägerformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.1 Öffentliche Träger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.2 Freie Träger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.3 Gemeinnützigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.4 Weitere Begrifflichkeiten im Diskurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53   4 Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.1 Finanzierungsbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.2 Finanzierungsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67   5 Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5.1 Externes Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 5.2 Internes Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

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Inhalt

  6 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 6.1 Zum Begriff der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 6.2 Organisationstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 6.3 Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106   7 Personal I: Grundlagen und historische Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . 107 7.1 Geschichtliche und fachliche Entwicklung des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 7.2 Organizational Behavior als theoretisches Grundmodell zum Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116   8 Personal II: Methoden und Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 8.1 Von der Planung bis zum ersten Arbeitstag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 8.2 Vom ersten bis zum letzten Arbeitstag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 8.3 Beendigung der Beschäftigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130   9 Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 9.1 Begründungszusammenhänge: Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 9.2 Verständnis und Verfahren des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . 134 9.3 Spannungspotenziale bei der Implementierung des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 9.4 Bemerkungen zum Umgang mit Qualitätsmanagement in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 10 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 10.1 Verständnis von Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 10.2 Marketing als strategisches Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 10.3 Marketing als Finanzierungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

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11 Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 11.1 Digitalisierung (in) der Gesellschaft und der Sozialen Arbeit: ein Schlaglicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 11.2 Veränderte Arbeitsprinzipien und Herausforderungen der Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 11.3 Revolution oder Evolution: Veränderung von Geschäfts modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 12 Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 12.1 Treiber des digitalen Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 12.2 Systematische Betrachtung des digitalen Wandelns: drei Perspektivansätze für Soziale Organisationen . . . . . . . . . . . . . 182 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 13 Klimawandel: Nachhaltigkeit, Soziale Arbeit und Sozialmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 13.1 Klimawandel und Soziale Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 13.2 Klimawandel und Sozialmanagement: Konzepte von Nachhaltigkeit und praxisorientierte Hinweise . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 14 Sozialmanagement mit Perspektive: ein Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Abbildungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Vorwort

Das vorliegende Grundlagenlehrbuch ist an Studierende und Praktiker*innen der Sozialen Arbeit gerichtet. Vor allem adressiert es Personengruppen, die sich mit Sozialer Arbeit beschäftigen, sich aber bisher nur wenig mit dem Sozialmanagement auseinandergesetzt haben. Dieses Buch gibt einen Überblick über die Grundlagen des Sozialmanagements. Es ist didaktisch so aufbereitet, dass der Zugang zum Thema möglichst leichtfällt. Dieses didaktische Ziel ist durch zwei Elemente gekennzeichnet: 1. Die Diskurslinien zum Sozialmanagement sind so gebündelt, dass sie sich in überschaubaren Kapitelabschnitten wiederfinden. Diese sind in sich abgeschlossen. Gleichzeitig ist das Lehrbuch mit umfangreichen internen Querverweisen versehen, die die gemeinsamen Verbindungen zwischen den Diskurslinien aufzeigen und es damit einfach(er) machen, Sozialmanagement als umfassende Methode zur Steuerung Sozialer Organisationen zu erfassen. 2. Über das Buch hinweg wird eine Soziale Organisation, der Komplexträger e. V., entworfen, an dem die thematischen Ausführungen beispielhaft dargestellt werden. Lesenden wird ein Perspektivwechsel in die Position von Maxim Genera, Geschäftsführung des Komplexträger e. V., angeboten. Maxim Genera wird mit unterschiedlichen Herausforderungen und Problemstellungen aus den verschiedenen Bereichen des Sozialmanagements konfrontiert. Diese beziehen sich auf die einzelnen Kapitelabschnitte des Lehrbuches. Hier sind die Lesenden gefragt, Lösungsstrategien auf Grundlage der vorhergehenden Kapitel zu entwerfen. Das vorliegende Grundlagenlehrbuch ist so konzipiert, dass es sich neben der Fachlektüre für Praktiker*innen der Sozialen Arbeit auch explizit für den Einsatz in der Hochschullehre eignet. Dazu sind die Kapitel inhaltlich so aufbereitet, dass sie als Seminar- und Vorlesungseinheiten genutzt werden können. Mit Blick auf die Laufzeit eines Semesters mit ca. zwölf wöchentlichen Seminareinheiten

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Vorwort

beinhaltet das Lehrbuch zwölf Kapitel, die in sich geschlossen sind, zuzüglich eines Ausblicks. Es bietet sich daher an, pro Sitzung (Vorlesung oder Seminar) ein Kapitel zu behandeln. Dieses Lehrbuch reichert traditionelle Eckpfeiler der Sozialmanagement­ diskussion um aktuelle Trends und Entwicklungen an und ergänzt weiterführende Themenschwerpunkte. Neu ist zum Beispiel im Rahmen der Grundlagen des Sozialmanagements das Thema Digitalisierung, das in vorliegender Publikation in zwei Kapiteln aufgegriffen wird. Außerdem neu ist der Bereich des nachhaltigen Managements, welches im Sozialmanagement bisher nur vereinzelt Berücksichtigung findet. Das ist ein Umstand, der sich angesichts der Bedeutung des Themas zwangsläufig ändern wird. Beispiele für neue Akzente sind vor allem in den Bereichen Organisation, Personal, Qualitätsmanagement und Marketing zu markieren. In der jüngeren Diskussion um Organisationen etwa haben die Themen Transparenz und Beteiligung an Bedeutung gewonnen. Das Konzept der Holokratie ist ein aktuelles Beispiel für diese Entwicklung. Bei dem insbesondere seit 2010 intensiver diskutierten Konzept geht es im Kern darum, hierarchische durch selbstorganisierte Managementsysteme zu ersetzen. Es zielt auf die Überwindung funktionaler und hierarchischer Barrieren und damit auf das eigenverantwortliche und interdisziplinäre Zusammenarbeiten von Fachspezialist*innen ab. Im Bereich Personal gewinnt zunehmend ein neuer Blickwinkel an Bedeutung: Während der Human-Relations-Ansatz sich noch stark mit der Gestaltung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter*in beschäftigt hat, wird in der jüngeren Entwicklung zunehmend ausgehend vom Mensch als Mitarbeiter*in (individual) sowie als »Privatperson« (ganzheitlich) gedacht. Diese Denkrichtung, die unterschiedliche Konzepte, wie Work-Life-Balance oder SelfLeadership, charakterisiert, ist im Holistic-Individual-Ansatz zusammengefasst. Damit wird eine neue Perspektive betont, die den Menschen nicht nur als Mitarbeitenden im Betrieb, sondern auch als Privatperson betrachtet. Das Kapitel Qualitätsmanagement (QM) skizziert die grundlegenden Verfahren, die in Sozialen Organisationen zur Anwendung kommen. In Erweiterung zu anderen einführenden Grundlagenwerken und mit besonderem Blick auf die Praxis wird jedoch in vorliegendem Buch der Fokus auf Implementierungsherausforderungen im Qualitätsmanagement gesetzt. Denn deutlich wird spätestens in der Praxis: Qualitätsmanagement ist nur erfolgreich, wenn es gelebt wird. Schöne Konzepte, die nur »auf dem Papier« stehen, sind nicht zielführend. Öffentliche Leistungsträger ziehen sich zunehmend aus der Finanzierung sozialer Dienstleistungen zurück. Freie Träger müssen sich auch aus anderen Finanzierungsquellen Mittel beschaffen. Damit rückt die Finanzierung jenseits

Vorwort

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öffentlicher Mittel als Notwendigkeit freier Träger stärker in den Fokus. Vor diesem Hintergrund gewinnt Marketing auch als Finanzierungsinstrument an Bedeutung, was in vorliegender Publikation entsprechend gewürdigt wird. Darüber hinaus greift dieses Lehrbuch diskutierte Phänomene wie die VUCA-Welt oder Agilität auf und kontextualisiert diese zum Sozialmanagement. In dem vorliegenden Grundlagenbuch wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Beim Gendern handelt es sich um eine geschlechtergerechte Repräsentation von Menschen im Sprachgebrauch. Hierbei stehen vor allem Personenbezeichnungen des linguistischen Gleichstellungsinstruments im Fokus (vgl. Diewald/Steinhauer 2020, S. 69). Folgend werden demnach Substantive, die Personen bezeichnen, gegendert und nicht ausschließlich im generischen Maskulinum verwendet. Alle weiteren Substantive, die keine Personen bezeichnen, bspw. Träger der Sozialen Arbeit1, sind von der geschlechtergerechten Sprache ausgenommen. Für diese Begriffe stellt das »Genus ein rein grammatisches Merkmal zur Einleitung in bestimmte Deklinationsklassen« (Diewald/Steinhauer 2020, S. 55) dar. Wir wünschen beim Lesen der Lektüre und bei der Erarbeitung der Thematiken vielseitige und neue Erkenntnisse. Münster, im Dezember 2021 Julian Löhe & Philipp Aldendorff

Literatur Bieker, R./Floerecke, P. (2011): Träger, Arbeitsfelder und Zielgruppen der Sozialen Arbeit. Stuttgart. Diewald, G./Steinhauer, A. (2020): Handbuch geschlechtergerechte Sprache. Wie Sie angemessen und verständlich gendern. Berlin.

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Träger der Sozialen Arbeit ist ein Oberbegriff für Soziale Organisationen und nicht für natürliche Personen (vgl. Bieker 2012, S. 13).

1 Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement

Aufgrund expliziter Forderungen nach Wirtschaftlichkeit, Effektivität und Effizienz aus Gesellschaft und Politik kann keine Organisation der Sozialen Arbeit darauf verzichten, sich mit Management zu beschäftigen. Zudem sind viele Soziale Organisationen2 zu groß geworden, als dass ohne professionelle Methoden der Betriebsführung auszukommen wäre. Ihren Ursprung hat die Managementdebatte in Organisationen der Sozialen Arbeit, die unter dem Begriff »Sozialmanagement« geführt wird, nicht innerhalb einer Professionsdiskussion der Sozialen Arbeit genommen. Dennoch ist auch für die Entwicklung der Profession Sozialer Arbeit Sozialmanagement ein wichtiges Thema, denn Soziale Arbeit findet in Organisationen statt. Organisationen und deren Management sind daher explizite Rahmenbedingungen zur Erbringung Sozialer Arbeit. Findet in einer Organisation gutes Management Anwendung, wirkt sich dies auch positiv auf die Qualität der erbrachten Sozialen Arbeit innerhalb der Organisation aus. Gründe für die Sozialmanagement-Debatte lassen sich in extrinsisch und intrinsisch motivierte unterscheiden. Das extrinsisch motivierte Sozialmanagement ist nicht von der Motivation getrieben, einen Beitrag zur Professionalisierung Sozialer Arbeit zu leisten. Vielmehr wird hier – bestenfalls unter Bezugnahme professioneller sozialarbeiterischer Standards – notwendigerweise auf Umweltbedingungen reagiert, wie beispielsweise finanzielle Engpässe in öffentlichen Haushaltskassen. Intrinsisch motiviertes Sozialmanagement hingegen kennzeichnet, dass Sozialmanagementmethoden mit der Motivation genutzt werden, einen Beitrag zur Professionalisierung Sozialer Arbeit zu leisten. Expliziter noch: den Auftrag Sozialer Arbeit (besser) umsetzen zu können, wie beispielsweise eine 2 Bei Begriff »Sozial« muss bzgl. der Groß- und Kleinschreibung unterschieden werden, weil – nicht zuletzt durch Ökonomisierungstendenzen im Bereich der Sozialen Arbeit – nicht jede Organisation »sozial« ist und diese Zuschreibung mit der Perspektive der Bewertung stark unterschiedlich ausfallen kann. Deswegen ist »Sozial« hier nicht als Zuschreibung einer Organisation zu verstehen, vielmehr wird Soziale Organisation als ein Eigenname für Organisationen verwendet, die im Bereich der Sozialen Arbeit (ebenfalls ein Eigenname) tätig sind.

Wesentliche Einflussfaktoren der Sozialmanagement-Debatte

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bessere Verfügbarkeit Sozialer Arbeit für bestimmte Adressat*innengruppen zu ermöglichen. Die Gründe für die Sozialmanagement-Debatte sind komplex und vielschichtig. Eine Reduktion dieser Komplexität geht immer mit einem Verlust inhaltlicher Präzision einher. Sie ermöglicht es aber, einen Überblick über wesentliche Einflussfaktoren zu erhalten. Ganz in diesem Sinne können mit Blick auf einschlägige Literatur und aktueller Entwicklungen die Gründe für die Konjunktur der Sozialmanagement-Debatte folgendermaßen systematisiert werden: a) Als Reaktion auf den Umbau sozialstaatlicher Politik (extrinsisch motiviertes Sozialmanagement) b) Die demografische Entwicklung als Treiber von Sozialmanagement (intrinsisch motiviertes Sozialmanagement) Unter Berücksichtigung aktueller Entwicklungen sind folgende weitere Punkte als besonders relevant für die aktuelle und zukünftige SozialmanagementDebatte zu identifizieren: c) Digitalisierung (in) der Sozialen Arbeit (intrinsisch und extrinsisch motiviertes Sozialmanagement) d) Der Klimawandel und seine Auswirkungen auf das Sozialmanagement (intrinsisch und extrinsisch motiviertes Sozialmanagement) Nachfolgend werden die einzelnen Einflussfaktoren erläutert, bevor auf die Begriffsbestimmung und die Bedeutung von Sozialmanagement eingegangen wird. Anschließend werden Besonderheiten in der Finanzierung sozialer Dienstleistungen gegenüber dem gewinnorientierten Markt aufgezeigt und daraus der Aufbau des Lehrbuches abgeleitet. Das Kapitel endet mit einer Einordnung der Professionsbedeutung Sozialer Arbeit in die Sozialmanagement-Debatte.

1.1 Wesentliche Einflussfaktoren der Sozialmanagement-Debatte Bei der folgenden Beschreibung werden auch aktuelle und zukünftige Herausforderungen (z. B. Silver Society, Digitalisierung, Klimawandel) in den Diskurs miteinbezogen. Denn das Sozialmanagement hält Methoden bereit, um auch diese Herausforderungen erfolgreich zu bearbeiten. a) Extrinsisch motiviertes Sozialmanagement: eine Reaktion auf den Umbau sozialstaatlicher Politik

Historisch betrachtet sind es die Rahmenbedingungen der Finanzierung und Erbringung Sozialer Arbeit, die neue Konzepte, wie das Sozialmanagement, erforder-

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Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement

lich werden ließen. Grunwald (2014) spricht von Defiziten in der manageriellen und ökonomischen Leitung Sozialer Einrichtungen, weshalb – auch angesichts knapper öffentlicher Kassen seit den 1990er-Jahren – eine zunehmend betriebswirtschaftliche Sicht auf soziale Dienste und Einrichtungen Einzug gehalten hat (vgl. Grunwald 2014, S. 35). Was folgte war ein Umbau der sozialstaatlichen Politik, die »Aktivierung« wurde zum Leitbild der Umwandlung des Sozialstaates. Die Kooperations- und Austauschbeziehungen zwischen Staat und privaten Trägern wurden neu koordiniert und Wettbewerb zwischen Anbietern sozialer Dienstleistungen initiiert. Zwischen Anbietern und Konsumierenden sozialer Dienstleistungen wurde eine Quasi-Markt-Beziehung geschaffen, Ausschreibungen und Vergabe von Verträgen an die günstigsten Anbieter wurden zur Marktsteuerung genutzt (vgl. Büschken 2017, S. 56 ff.). Wöhrle (2017) stellt in dem Zusammenhang fest, dass Sozialmanagement nicht als eine Emanzipationsbewegung weg von dem »Anhängseldasein gegenüber der öffentlichen Verwaltung« erkannt werden kann, vielmehr waren Leiter*innen Sozialer Organisationen durch die Vorgaben des Staates herausgefordert und überfordert (vgl. Wöhrle 2017, S. 10). Anbieter sozialer Dienstleistungen sind mittlerweile angehalten, vorhandene Ressourcen nicht nur effektiv (= wirkungsvoll), sondern auch effizient (= mit möglichst wenig Mitteleinsatz) und somit nach ökonomischen Prinzipien der Wirtschaftlichkeit zu verwenden (vgl. Schneiders 2020, S. 17). Wirtschaftlichkeit als ökonomisches Prinzip beschreibt das Verhältnis zwischen eingesetzten Mitteln (Input) und dem erzielten Ergebnis (Output) (vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2021, S. 41). Gleichzeitig lässt sich für Soziale Organisationen aufgrund der ideellen Ziele Erfolg nicht (ausschließlich) anhand von monetärem Gewinn bestimmen. Monetärer Gewinn ist nicht der zentrale Erfolgsmaßstab von und für Soziale Organisationen, weswegen Debatten über Wirkung und Wirkungsmessung zugenommen haben. Doch Wirkungsmessung Sozialer Arbeit ist komplex. Das wird unter anderem daran deutlich, dass die Frage der Perspektive von Wirkung zu klären ist. Die Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) unterscheidet beispielsweise drei Dimensionen zur Beurteilung der Wirkung von Leistung: die subjektive Perspektive, die fachliche Perspektive und die gesellschaftliche Perspektive (vgl. BAGFW 2015, S. 3). Es verwundert daher nicht, dass die Versuchung naheliegt, Wirkung in Sozialen Organisationen an ökonomischen Kennzahlen zu referenzieren, die eine »berechnete Objektivität« suggerieren. Dieser Versuchung ist aus professionellen Gründen der Sozialarbeitswissenschaft dringend eine Absage zu erteilen, wozu vorliegende Publikation einen Beitrag leistet, indem dazu angehalten wird, Management Sozialer Organisationen konsequent vor dem Hintergrund fachlichen Handelns der Sozialen Arbeit zu reflektieren (siehe Kap. 1.4).

Wesentliche Einflussfaktoren der Sozialmanagement-Debatte

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Sozialmanagement muss sich von gewinnorientiertem Management am Markt abgrenzen und stellt demnach eine Sonderform des Managements dar. Neben dem Umbau sozialstaatlicher Politik ist jedoch auch ein weiterer Grund für die Sozialmanagement-Debatte auszumachen: Soziale Organisationen sind extrem gewachsen, die Caritas und die Diakonie sind mit 690.000 bzw. ca. 600.000 Mitarbeitenden die größten nichtstaatlichen Arbeitgeber Deutschlands (vgl. Caritas 2020; Diakonie 2018). Angesichts dieser Größe und der damit verbundenen Notwendigkeiten von Personalführung, aber auch Auslagerung von Leistung in veränderten Rechtsformen von Organisationen, wie gGmbHs (siehe Kap. 3.2), bedarf es betriebswirtschaftlicher Kenntnisse in Sozialen Organisationen. b) Intrinsisch motiviertes Sozialmanagement: Demografische Entwicklung als Treiber von Sozialmanagement

Nicht selten wird im Zusammenhang mit der Bevölkerungsentwicklung in Deutschland von einem demografischen Wandel gesprochen. Gemeint ist damit, dass sich der demografische Rahmen bestehend aus Geburten, Sterbefällen und Migrationsbewegungen in bisher nicht gekannter Art und Weise ändert. In Deutschland ist jede zweite Person heute älter als 45 Jahre und jede fünfte Person älter als 66 Jahre. In den letzten Jahren hat Deutschland eine ungewöhnlich starke Zuwanderung von vor allem jungen Menschen erlebt und nach einem langjährigen Rückgang steigen seit 2012 wieder die Geburtenzahlen (vgl. Statistisches Bundesamt 2021). Gleichzeitig ist festzustellen, dass das Unterstützungssystem »Familie« im Alter wegbricht und damit der Anteil alleinstehender älterer Menschen ohne Kinder und damit ohne Unterstützung zunehmen wird. Ein Umstand, der sich auch auf die Angebotsstrukturen der Altenhilfe und deren Refinanzierungsmöglichkeiten auswirkt (vgl. Hauser 2017, S. 142). Verschärft wird diese Situation auch durch die Coronakrise, die im Rahmen einer »Corona-Weltrezession« (vgl. Welfens 2020) hohe staatlichen Ausgaben zur Unterstützung der Wirtschaft zur Folge hat. Zusammenfassend kann hieraus resümiert werden, dass ein steigender Bedarf Sozialer Arbeit zu erwarten ist, für Ȥ die steigende Anzahl älterer Menschen in Deutschland, Ȥ Geflüchtete (siehe hierzu auch den Abschnitt d) zum Klimawandel) und Ȥ eine steigende Anzahl an Familien aufgrund der gestiegenen Geburtenrate. Diesem steigenden Bedarf steht eine zunehmende Limitierung von Mitteln gegenüber. Es gibt darüber hinaus einen Trend weg von staatlicher Finanzierung hin zu mehr Finanzierung über Eigenmittel der Leistungserbringer. Daraus ergibt sich eine Notwendigkeit zum Wirtschaften für Soziale Organisationen. Die

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Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement

Herausforderung ist mit Blick auf die gesellschaftlichen Entwicklungen auch um neue Angebote der Sozialen Arbeit zu erweitern, denn die Unterstützungsbedarfe in der Gesellschaft ändern sich. Dies lässt sich im Megatrend »Silver Society« erkennen. Diesen Trend kennzeichnen vier Thesen: 1. Die »Alten« gibt es nicht mehr: In der Ära der Post-Demografie wird die (komfortable) Idee der soziografisch definierten Zielgruppen abgelöst von Lebensstilen, die durch Einstellungen, Werte und Konsummuster definiert sind. Ältere denken und handeln mitunter »jugendlicher« als Jüngere. 2. Lebensqualität wird zum höchsten Ziel: Lebensältere Personengruppen sind ein Treiber bei der Entschleunigung und es gibt einen Trend hin zu Achtsamkeit. 3. Diversität erfordert altersgemischte Teams: Innovative Beschäftigungsmodelle versuchen auch Ältere langfristig in einer Organisation zu halten, Konzepte von Lifelong Learning (Lebenslanges Lernen) gewinnen an Popularität. 4. Pro-Aging und Postwachstum gehen Hand in Hand: Ein neues Mindset des Pro-Aging (positives Bild des Alterns) geht einher mit einem Wirtschaftswandel in Richtung Postwachstumsökonomie (siehe Kap. 13.2). Die neuen Alten und die nächste Ökonomiegeneration setzen auf reflektierte »Enough­ ness«3 (vgl. Zukunftsinstitut 2021). Sozialmanagement analysiert im Rahmen von Beobachtungen (siehe Kap. 10 Marketing und 14 Ausblick) mögliche Zukunftsthemen für Soziale Organisationen, indem gesellschaftliche und individuelle Bedarfe für die Zukunft antizipiert werden. Ferner versucht Sozialmanagement im Rahmen von Kostenrechnungen (siehe Kap. 5 Rechnungswesen) zu prognostizieren, was welche Dienste kosten und wie diese finanziert werden können (siehe Kap. 4 Finanzierung). c) Intrinsisch und extrinsisch motiviertes Sozialmanagement: Digitalisierung (in) der Sozialen Arbeit

Die Bedeutung von Digitalisierung für das Sozialmanagement äußert sich neben der Frage zur Gestaltung nach Organisationsstrukturen besonders in der Frage nach neuen oder neuartigen Dienstleistungen. Extrinsisch motiviertes Sozialmanagement fordert aus ökonomischen Gründen neuartige Geschäftsmodelle bei der Konzipierung von Dienstleistungen, wenn beispielsweise die Nutzung von Technik zu einem Wettbewerbsfaktor im Rahmen der Dienstleistungserbringung wird. Denn durch den Einsatz von Technik können Dienstleistungen 3

Aus dem Englischen für »ausreichend« bezeichnet reflektierte »Enoughness« einen Fokus auf ressourcenbewusstes Leben.

Wesentliche Einflussfaktoren der Sozialmanagement-Debatte

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zum Teil günstiger angeboten werden, was im Rahmen einer effizienzorientierten Betrachtung von Organisationen zu einer relevanten Kategorie in der Zuteilung von Mitteln wird. Werden zum Beispiel einzelne Termine oder Beratungen mit Klient*innen via Videokonferenz durchgeführt, entfallen Kosten für Reisezeit und Mobilität (Benzin, Fahrzeugabnutzung etc.). Im Rahmen einer Kalkulation von sozialen Dienstleistungen kann das Angebot einer Einrichtung günstiger sein als das eines Mitbewerbers, weshalb Subventionen oder Leistungsentgelte dann an die günstigsten Anbieter gehen könnten. Digitale Technologien werden in der Sozialen Arbeit bereits an vielen Stellen eingesetzt. Schönauer, Schneiders und Hoose (2021, S. 57) kommen auf Grundlage einer empirischen Analyse zu dem Ergebnis, »dass die Praxis ggf. schon weiter ist, als die Wissenschaft annimmt«. Es kann vor diesem Hintergrund nicht (mehr) davon ausgegangen werden, dass Leistungsträger den Einsatz von digitaler Technologie als mindere Qualität in der Ausführung sozialer Dienstleistung ansehen und daher per se ablehnen. Wirklich neue Modelle von Geschäften ergeben sich dann, wenn die Finanzierung von Dienstleistungen durch Digitalisierung tiefgreifende Veränderungen erfährt. Das ist beispielsweise bei Geschäftsmodellen der Fall, die unter dem Stichwort »datenbasierte Geschäftsmodelle« geführt werden: Nicht Geld, sondern Daten sind der Gegenwert einer Dienstleistung (vgl. Büchner 2018, S. 343). Die Daten werden an anderer Stelle (z. B. Firmen, Politik) monetarisiert (siehe Kap. 11.3). Solche Geschäftsmodelle – die durch technologischen Fortschritt begünstigt werden (siehe Kap. 12.1) – sind vor dem Hintergrund des Auftrags Sozialer Arbeit als besonders kritisch zu bewerten. Neuartige Dienstleistungen können aber auch einen Beitrag zur Erfüllung des Auftrags Sozialer Arbeit leisten, hier ist das intrinsisch motivierte Sozialmanagement zu erkennen. Dies ist der Fall, wenn neue Angebote durch technische Unterstützung konzipiert werden, die benachteiligten Menschen die Teilhabe an der Gesellschaft ermöglicht, beispielsweise wenn durch den Einsatz von Technik der virtuellen Realität Impulse zur (Re-)Aktivierung älterer Menschen gesetzt werden. Ein anderes Beispiel im Rahmen der Professionalisierung Sozialer Arbeit mithilfe von digitalen Technologien ist darin zu erkennen, dass Jugendliche im digitalen Raum durch (neue) Angebote Sozialer Arbeit erreicht werden, die sonst keine Angebote Sozialer Arbeit erhalten würden. Im Bereich der Schuldnerberatung bietet Soziale Arbeit als Onlineberatungsangebot aufgrund der dort möglichen Anonymität (z. B. bei Tabuthemen) einen Kontrollgewinn der Klient*innen gegenüber einer persönlichen Beratungssituation (bspw. die einfache Möglichkeit eines sofortigen Abbruchs der Beratungssituation durch Klient*innen). Onlineberatungsangebote sind zudem ortsunabhängig und ermöglichen teilweise eine leichtere Beratungs-

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Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement

anbahnung. Feststellbar ist: Die Bedingungen von Onlineberatungsangeboten ermöglichen in manchen Fällen überhaupt erst die Inanspruchnahme professioneller Hilfen (vgl. Zink/Weber 2021, S. 2). Die unterschiedlichen Perspektiven zu Digitalisierung und Sozialmanagement werden im Kapitel 12.2. aufgegriffen. Aufgrund der Vielschichtigkeit sind dem Thema Digitalisierung in diesem Werk zwei Kapitel gewidmet. d) Intrinsisch und extrinsisch motiviertes Sozialmanagement: Der Klimawandel und seine Bedeutung für das Sozialmanagement

Reflektierte »Enoughness« ist nicht nur aus demografischer Sicht ein Treiber für Sozialmanagement, sondern insbesondere auch aus einer Perspektive des Klimawandels. Denn auch hier trifft das Prinzip zu, dass mit begrenzten Ressourcen (Input) etwas erreicht werden soll (Output). Denn klar ist: Auch die Soziale Arbeit verbraucht ökologische Ressourcen, die das Ökosystem und den Klimawandel beeinflussen. Insofern ist auch hier mit den ökologischen Ressourcen zu wirtschaften und effizient – also ressourcensparsam – umzugehen. Göpel (2020, S. 30) spricht in diesem Zusammenhang von den planetaren Grenzen, die die westlichen Gesellschaften wissentlich ignorieren. Damit ist gemeint, dass die Menschheit mehr Ressourcen des Planeten verbraucht, als der Planet wieder erstellen kann. Werden Ressourcen mehr und schneller verbraucht, als dass sie nachwachsen können, führt das irgendwann unweigerlich zum (ökologischen) Bankrott und damit zu einem sozialen GAU (Größten anzunehmenden Unfall), wie massiven Klimafluchtbewegungen oder tiefen Generationenkonflikten. Die Folgen sind kaum überschaubar, weswegen sich immer mehr Klimaaktivist*innen zunehmend lautstark zu Wort melden. In diesem Zusammenhang fordern sie ein solidarisches Handeln Älterer und werfen diesen zum Teil vor, dass Ressourcen zu Lasten der Jüngeren verbraucht werden – im wahrsten Sinne des Wortes: »Nach mir die Sintflut«.4 Aus einem Klimakonflikt entwickelt sich also schon jetzt ein sehr konkreter gesellschaftlicher (Generationen-)Konflikt, woraus ein Handlungsfeld für die Soziale Arbeit entsteht. Die Frage für das Management von Sozialen Organisationen ist also: Wie kann ressourcensparsam und nachhaltig gewirtschaftet werden? Vor dem Hintergrund der sozialen Dimension des Klimawandelns werden sich Soziale Organisationen im Rahmen eines normativen und ethischen Managements zunehmend auch daran messen lassen müssen, wie sie sich or4 Oder auch: »Neben uns die Sintflut.« So nennt es der Soziologe Stephan Lessenich (2016) in einem Buch, um darauf hinzuweisen, dass der Wohlstand der westlichen Welt zu weiten Teilen darauf beruht, dass diese die wahren Kosten dafür nicht selbst trägt, sondern andere, ärmere Länder.

Begriffliche Einordnung: Management und Sozialmanagement

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ganisieren, wie sie managen. Dieser Aspekt wird eine bedeutsame Kategorie für die organisationsrelevante Umwelt, wenn es um die Einschätzung und Wahrnehmung Sozialer Organisationen geht. Die Frage der Legitimation einer Organisation wird dann nicht mehr nur dadurch bewertet, welchen Nutzen eine Organisation für die Soziale Arbeit hat, sondern auch welche Kosten dabei für die Umwelt entstehen. Darüber hinaus ist der Klimawandel als ein soziales Phänomen zu fassen, denn er wird durch anthropogene Treibhausgasemission verursacht. Die zu beobachtenden Klimaveränderungen sind keine Naturereignisse, sondern menschengemachte Naturveränderungen. Sie sind durch menschliches und damit im weiten Sinne durch soziales Handeln auf globaler Ebene herbeigeführt worden. Daher gilt auch für den weiteren Verlauf des Klimawandels, dass dieser entscheidend davon abhängt, welcher Emissionspfad in den nächsten Jahren und Jahrzehnten beschritten wird. In seiner Bearbeitung ist der Klimawandel damit ein soziales Phänomen und auch aus dieser Perspektive ist es ein Katzensprung zum Gegenstand Sozialer Arbeit (vgl. Liedholz 2021, S. 41). Göpel (2020) konstatiert dazu: »Wie will man die ökologische Frage lösen, wenn man sie nicht auch als soziale Frage versteht?« (Göpel 2020, S. 163). Sozialmanagement ist hier gefragt, zukünftige Trends zu identifizieren und Angebote zu entwickeln, die sich mit den sozialen Herausforderungen des Klimawandels beschäftigen. Dabei geht es sowohl um Prävention, indem die Gesellschaft für den Klimawandel sensibilisiert wird. Gleichzeitig geht es aber auch darum, mit den sozialen Folgen des Klimawandels umzugehen.

1.2 Begriffliche Einordnung: Management und Sozialmanagement Management wird teilweise als Gegendisziplin zur Sozialen Arbeit (miss)verstanden. Das ist nicht verwunderlich, denn der Begriff ist insbesondere durch das betriebswirtschaftliche Führen und Leiten von gewinnorientierten Wirtschaftsunternehmen geprägt und stark in der Betriebswirtschaftslehre verortet. Bei einer genaueren Betrachtung der Definition zum Begriff »Management« wird aber schnell klar, dass eine Beschränkung von Management auf gewinnorientierte Unternehmen eine unzulässige Verkürzung darstellt. Der Begriff des Managements ist etymologisch auf das lateinische »manu agere« (mit der Hand arbeiten) oder »manus agere« (an der Hand führen) zurückzuführen und wird heute so verstanden, dass sich Management immer auf das »Objekt der Führung« bezieht (vgl. z. B. Steinle 2005, S. 574; Staehle/Conrad/Sydow 2009, S. 368).

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Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement

Also auf den Gegenstand, der zu organisieren ist. Im Zeitmanagement geht es darum, Zeit so gut wie möglich zu organisieren. Im Verkehrsmanagement geht es darum, Verkehr so gut wie möglich zu organisieren. Betriebswirtschaftliches Management ist demnach nur eine Unterart, die neben anderen Formen und Bezugspunkten des Managements steht. Zeitmanagement

Risikomanagement

Management

Verkehrsmanagement

… u.v.m. Betriebswirtschaftliches Management Abb. 1: Verortung des Begriffs »Management«

Der Begriff zeichnet sich durch seine Verwendungsvielfalt aus, wodurch er gleichzeitig auch an Definitionsschärfe verliert. In sehr unterschiedlichen Kontexten wird auf den Managementbegriff – oftmals zur Suggestion der Aufwertung einer Tätigkeit in Inhalt oder Organisationsgrad – zurückgegriffen. Nicht immer ist dabei eine einheitliche Klarheit darüber vorhanden, was darunter zu verstehen ist. Risikomanagement kann bspw. sehr unterschiedlich ausgelegt werden und jede*r Verwender*in bestimmt, was darunter zu verstehen ist. Gemeinsamer Orientierungspunkt ist jedoch die Ausrichtung am Objekt der Führung. Bezüglich des Managements in der Betriebswirtschaft geht es darum, die Ziele von Betrieben so gut wie möglich zu organisieren: Das Objekt der Führung ist hier Gewinnmaximierung und Wachstum. In Organisationen der Sozialen Arbeit ist das Ziel jedoch nicht (immer) Gewinnmaximierung und Wachstum, sondern (meist) ein ideelles Sachziel, wie die individuelle Förderung von Jugendlichen. Es ist anzunehmen, dass sich Gewinnmaximierung als Objekt der Führung anders auf die Struktur eines Unternehmens auswirkt als ideelle Sachziele, wie sie beispielsweise bei gemeinnützigen Organisationen vorliegen. Vor diesem Hintergrund weisen Not-for-Profit-Organisationen

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Begriffliche Einordnung: Management und Sozialmanagement

(NPO)5 oftmals Unternehmensstrukturen auf, die in besonderer Weise von den ideellen Sachzielen der Organisation geprägt sind. Wie in Abbildung 2 zu erkennen ist, spielen auch hier ökonomische Ziele eine Rolle, jedoch werden diese als ökonomische Formalziele ausgewiesen und auf den Platz der Nebenbedingungen einer Unternehmung verwiesen. Daraus folgt, dass der Erfolg einer Unternehmung nicht an der Maximierung von Gewinn, sondern am Erreichen der ideellen Sachziele (Hauptsache) gemessen wird. Ökonomische Ziele verbleiben dabei auf der Ebene von Nebenbedingungen, die zum Substanzerhalt und damit als Voraussetzung zur Erfüllung ideeller Sachziele vorhanden sind. Ökonomische Ziele sind damit ein Mittel zum Zweck (vgl. Löhe 2017, S. 117 f.). Nicht mehr, aber eben auch nicht weniger. Ziele von NPO Vision / Leitbild Hauptsache

ideelle Sachziele

Nebenbedingung

ökonomische Formalziele

Gesellschaft/Politik

Liquiditätserhalt

Förderung Mitglieder

Substanzerhalt oder notwendiges Wachstum

Leistungen an Bedürftige

Abb. 2: Ziele von Not-for-Profit-Organisationen (in Anlehnung an Koch 2000)

Das Sozialmanagement bedient sich der Methoden und Techniken des betriebswirtschaftlichen Managements. Das ist insofern nachvollziehbar, da es sich bei gewinnorientierten Unternehmen genauso um Organisationen handelt wie bei Unternehmen der Sozialen Arbeit. Es gibt viele Parallelen – angefangen bei den Strukturen und formalen Abläufen über rechtliche Bedingungen wie auch Fragen der Personalführung – weswegen das Sozialmanagement von Wissensbeständen aus dem betriebswirtschaftlichen Management profitieren kann. Den5

Die sonst oft anzutreffende Bezeichnung »Non-Profit-Organisation« ist nicht korrekt, da auch diese Organisationen Gewinn erzielen müssen. Not-for-Profit spiegelt die ökonomische Wirklichkeit von NPOs wider, siehe dazu ausführlicher Kap. 3.4.

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Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement

noch besteht in gemeinnützigen Organisationen der Unterschied der Sachzielorientierung. In der Logik dieser Betrachtung stellt das Sozialmanagement eine Weiterentwicklung des betriebswirtschaftlichen Managements dar, indem die dortigen Methoden hinsichtlich der Übertragbarkeit für gemeinnützige Organisationen überprüft und ggf. angepasst werden müssen.

Zeitmanagement

Risikomanagement

Management

Verkehrsmanagement

… u.v.m. Betriebswirtschaftliches Management Weiterentwicklung zu Sozialmanagement Nutzt Erkenntnisse aus BWManagement und transformiert diese auf Soziale Organisationen

Abb. 3: Verortung des Begriffs »Sozialmanagement«

Daraus ist auch abzuleiten, dass die Sozialmanagementdebatte und die Anwendung von Managementmethoden in gemeinnützigen Organisationen der Sozialen Arbeit von Fachkräften der Sozialen Arbeit dominiert werden muss. Denn Fachkräfte der Sozialen Arbeit wissen aufgrund ihrer fachlichen Ausbildung um das Sachziel und können am besten beurteilen, ob und wie sich eine Managementmethode auf das ideelle Ziel einer Organisation – in Organisationen der Sozialen Arbeit ein inhaltliches Ziel der Sozialen Arbeit – auswirkt. Eine sozialarbeiterisch-professionelle Folgenabschätzung können Betriebswirte aufgrund fehlender Qualifikation in der Disziplin und Profession der Sozialen Arbeit nicht vornehmen. Damit Sozialarbeiter*innen jedoch eine fachlich und ökonomische Folgenabschätzung vornehmen können, müssen Grundkenntnisse des (Sozial-)Managementhandelns vorhanden sein, wozu vorliegende Publikation einen Beitrag leistet.

Besonderes System in der Sozialen Arbeit

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1.3 Besonderes System in der Sozialen Arbeit Besonderheiten in Organisationen Sozialer Arbeit ergeben sich aufgrund der Charakteristika personenbezogener sozialer Dienstleistungen sowie der Finanzierungsarten der Leistungen. Bezüglich der Leistungserbringung in Sozialen Organisationen ist festzustellen, dass es sich bei der Arbeit der sozialpädagogischen/sozialarbeiterischen Fachkräfte um eine Dienstleistung, genau genommen um eine personenbezogene soziale Dienstleistung handelt.6 Diese wird vor allem in Form von Unterstützungs- und Beratungsleistungen erbracht. Konstituierend für Dienstleistungen sind die Merkmale: Ȥ Immaterialität, Ȥ die Integration eines externen Faktors (Adressat*in der Dienstleistung) und Ȥ das »Uno-actu-Prinzip« (vgl. Haller 2015, S. 9). Mit Immaterialität ist gemeint, dass eine Dienstleistung (z. B. eine Beratung) nicht angefasst werden kann. Die beteiligten Personen und das Mobiliar in einem Beratungsraum sind zwar haptisch greifbar, jedoch ist es die Beratung als solche nicht. Daraus folgt auch, dass Dienstleistungen – gegenüber Sachleistungen wie etwa einem Auto – nicht lager- und transportfähig sind. Die Immaterialität ist damit auch ein entscheidender Grund, warum die Qualität von Dienstleistungen kaum im Vorfeld der Inanspruchnahme einer Dienstleistung zu bestimmen ist (siehe Kap. 9). Gegenüber einem Produkt, dass angefasst und hinsichtlich seiner Qualität überprüft werden kann, ist die Qualität einer Dienstleistung – also hier zum Beispiel die Unterstützung und Beratung von Adressat*innen (Integration des externen Faktors) – erst frühestens bei Inanspruchnahme der Dienstleistung hinsichtlich der Qualität zu beurteilen.7 An diesem Punkt wird deutlich, welche bedeutende Rolle die Fachkraft bei der Erbringung einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung der Sozialen Arbeit einnimmt. Denn die Integration eines externen Faktors bedeutet in der Sozialen Arbeit nichts anderes, als dass die Beratung und Unterstützung direkt am und mit dem Menschen als sogenannte Koproduktion erbracht wird. Es ist daher nicht verwunderlich, wenn sich schlecht gelaunte, schlecht ausgebildete oder 6 Es gibt auch objektbezogene Dienstleistungen. Beispiel hierfür ist ein*e Heizungsinstallateur*in. Das Objekt, an dem die Dienstleistung erbracht wird, ist dann die Heizung. 7 Und auch dann nicht immer, oft kann eine Beratung hinsichtlich ihrer Qualität erst lange nach einem Beratungstermin bewertet werden. Zum Beispiel in der Jugendhilfe: So mancher Jugendliche wird die Beratung/Intervention eines*r Sozialarbeiter*in möglicherweise erst Jahre später zu schätzen wissen.

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Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement

wenig motivierte Mitarbeitende auf die Qualität der »Dienstleistung Soziale Arbeit« negativ auswirken. Soziale Arbeit funktioniert nicht, indem Organisationen »Unterstützungspakete« für Adressat*innen schnüren und ihnen diese mit nach Hause geben. Während beispielsweise sozialarbeiterische Beratung »produziert« wird, »konsumiert« der*die Adressat*in eben jene Beratung. Produktion und Konsumtion der Dienstleistung »Beratung« fallen zusammen und werden in »einem Akt« erbracht, was das Uno-actu-Prinzip beschreibt. Deshalb wird Adressat*innen Sozialer Arbeit aus einer Perspektive des Dienstleistungskonstruktes heraus der sogenannte Prosumentenstatus zugesprochen (Zusammensetzung der Worte »Produzent« und »Konsument«).8 Bezüglicher der Finanzierung sozialer Dienstleistungen ist festzustellen, dass diese in Deutschland nicht über den freien Markt9 geregelt ist, sondern in einem hochgradig verrechtlichten Bereich stattfindet. Dahinter steht ein Finanzierungsmix aus Kostenerstattung und Leistungsentgelten sowie öffentlichen Zuwendungen und Eigenmitteln von privaten Anbietern sozialer Dienstleistungen (siehe Kap. 4). Der größte Teil entfällt auf Kostenerstattungen bzw. Leistungsentgelte wie Pflege- und Tagessätze sowie Kostenbeiträge und Gebühren für konkrete Dienstleistungen. In diesem System treten Sozialleistungsträger, wie das Sozialamt, die Pflegekasse oder Landkreise10, als Finanziers dieser Dienstleistungen auf, sind jedoch nicht gleichzeitig die Nutzenden der Dienstleistung. Die Mittel dazu stammen aus Sozialversicherungsbeiträgen und Steuermitteln (vgl. Zimmer/Paulsen/Hallmann 2014, S. 197). Bedienen sich Sozialleistungsträger bei der Erbringung einer sozialen Dienstleistung eines privaten Anbieters, so treten drei Akteur*innen auf: Ȥ Leistungsberechtigte als Nutzende, Ȥ Leistungserbringer in Form privater Anbieter (sozialer Dienst oder Soziale Einrichtungen) und Ȥ Sozialleistungsträger als Finanziers der Leistungen.

  8 Das »Uno-actu-Prinzip« kann als konstitutives Merkmal Sozialer Arbeit als Dienstleistung angesehen werden, wenn die Soziale Arbeit als »Begriff einer spezifischen gesellschaftlichen Handlungsform« aufgefasst wird (was in vorliegenden Ausführungen der Fall ist). Es sei darauf hingewiesen, dass im Unterschied dazu das Verständnis Sozialer Arbeit als »empirische berufliche Verfasstheit« steht, die zum Beispiel auch infrastrukturelle Tätigkeiten beinhaltet, wie zum Beispiel Planung und Konzeptionierung. Hier ist das Uno-actu-Prinzip nicht kennzeichnend (zum weiteren Studium hierzu Schaarschuch 1998, S. 73).   9 Wenngleich es Tendenzen zur Vermarktlichung Sozialer Arbeit gibt (vgl. Vaudt 2018, S. 319). 10 Sozialleistungsträger sind öffentlich-rechtlich organisiert und entweder Behörden, Anstalten oder Körperschaften des öffentlichen Rechts.

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Besonderes System in der Sozialen Arbeit

In vielen Bereichen des Sozialrechts bestehen vertragliche Regelungen zwischen Sozialleistungsträgern und privaten Anbietern zur Erbringung sozialer Dienstleistungen. Diese vertraglichen Regelungen lösen ein Dreiecksverhältnis der Rechtsbeziehung zwischen den Akteur*innen aus, aufgrund dessen die Tauschbeziehungen in diesem Dreiecksverhältnis auch als nicht-schlüssig bezeichnet werden (Abb. 4). Leistungsberechtigte*r

Öffentliches Recht

Leistungsträger

Privatrecht

Kostenzusage  Entgelt

Leistungserbringer

Öffentliches Recht

Abb. 4: Sozialrechtliches Leistungsdreieck (in Anlehnung an Cremer/Goldschmidt/Höfer 2013, S. 116)

Es ergeben sich durch das Dreieckssystem unterschiedliche und komplexe Auftrags- und Erwartungshaltungen an Sozialarbeitende. Mal angenommen: diese Systematik bei der Erstellung einer Dienstleistung würde auf einen Friseurbetrieb übernommen werden. Wenn der*die Friseur*in die Leistung in einem sozialrechtlichen Dienstleistungsdreieck erbringen würde, dann stände er*sie mehreren Auftraggebern gegenüber. Dabei ist die Frage zu beantworten, nach welcher Maßgabe die Dienstleistung »Haarschnitt« zu erbringen wäre. Denn Aufträge erhält der*die Friseur*in von Zahlenden, die jemand anderes sind als die Personen, die einen neuen Haarschnitt erhalten sollen. Hier können unterschiedliche Aufträge und Vorstellung über die neue Frisur entstehen. Wer beim Friseurbetrieb Kund*in innerhalb der gewinnorientierten Privatwirtschaft ist, ist klar: die Person, die bezahlt. Wer aber ist Kund*in, wenn das sozialrechtliche Dienstleistungsdreieck gilt? Die Person, die die neue Frisur bekommt? Oder die

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Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement

Person, die bezahlt? Relevant wird diese Frage besonders dann, wenn die Vorstellungen über eine neue Frisur nicht identisch sind. In der folgenden Abbildung repräsentiert der*die Friseur*in Sozialarbeitende eines freien Trägers. Hier ist das doppelte Mandat zwischen Hilfe und Kontrolle sehr gut erkennbar. Denn Sozialarbeitende sind in der Praxis nicht selten mit der Situation konfrontiert, dass die Mandate Hilfe und Kontrolle inhaltlich zwei unterschiedliche Erwartungen an die Soziale Arbeit formulieren.

Leistungsberechtigte*r (z. B. Eltern/Kinder)

zahlt für die Frisur und formuliert deshalb eine Vorstellung Leistungsträger (öffentl. Träger, z. B. Jugendamt)

Leistungserbringer (z. B. Einrichtung der Jugendhilfe)

Abb. 5: Sozialrechtliches Leistungsdreieck beim Friseurbetrieb

1.4 Das Tripelmandat im Sozialmanagement Die Abbildung 5 ist unterkomplex, weil in der Praxis der Sozialen Arbeit beispielsweise Eltern nicht immer die gleichen Vorstellungen wie ihre Kinder haben und auch von Politik und Gesellschaft Ansprüche und Erwartungen an die Soziale Arbeit herangetragen werden, die die Abbildung nicht erfasst. Sehr konkret wird jedoch ungeachtet ihrer Unterkomplexität in dieser Darstellung deutlich, dass Fachkräfte der Sozialen Arbeit Aufträgen gegenüberstehen können, die in einer konfligierenden Zielbeziehung zueinander stehen. Und dass diese dann entscheiden müssen, wie damit umzugehen ist.

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Das Tripelmandat im Sozialmanagement

Leistungsberechtigte*r (z. B. Eltern/Kinder)

Doppeltes Mandat

Gesellschaft, Struktur/Kontrolle zahlt für die Frisur und formuliert deshalb eine Vorstellung Leistungsträger (öffentl. Träger z. B. Jugendamt)

Leistungserbringer (z. B. Einrichtung der Jugendhilfe)

Abb. 6: Das Doppelte Mandat zwischen Hilfe und Kontrolle

Bei der Lösung dieser Herausforderung geht es nicht nur darum, mögliche unterschiedliche Interessen der Stakeholder*innen11 auszugleichen. Dann wäre statt eines Studiums der Sozialen Arbeit eine Ausbildung als Mediator*in zureichend. Vielmehr baut die Soziale Arbeit auf der Sozialarbeitswissenschaft auf, nutzt also eigene Theorien und Methoden, die bei der Erbringung Sozialer Arbeit als Referenzrahmen herangezogen werden. Konkret bedeutet dies, dass Sozialarbeitende beispielsweise aufgrund einer sozialpädagogischen Diagnose eine aus der Profession entspringende Vorstellungen dazu haben, wie Klient*innen zu begegnen ist. Diese Vorstellung kann dabei von den Erwartungen der Stakeholder*innen abweichen. Soziale Arbeit muss dann das Selbstbewusstsein haben, nach eigenen fachlichen Maßstäben zu handeln. Die Soziale Arbeit hat ein eigenes Mandat. Staub-Bernasconi spricht in diesem Zusammenhang auch von dem Tripelmandat: der Sozialen Arbeit als Menschenrechtsprofession (vgl. Staub-Bernasconi 2007). 11 Stakeholder*innen sind unterschiedliche interne und externe Interessierte an einer Organisation bzw. einer Leistung.

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Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement

Voraussetzung für das Selbstbewusstsein von Sozialarbeitenden ist, dass sich Fachkräfte ihrer Vorstellungen und Ideen zum Auftrag der Sozialen Arbeit in ihrem jeweiligen Arbeitsfeld beziehungsweise in der jeweiligen Einrichtung auch selbst-bewusst sind. Dafür bedarf es der Reflexion zum eigenen Verständnis der Sozialen Arbeit und der anschließenden Projektion auf ein bestimmtes Arbeitsfeld. Ganz konkret: Wie versteht eine Fachkraft ihren Auftrag der Sozialen Arbeit in einer Einrichtung, beispielsweise der Drogenhilfe? Diese fachliche Selbstverortung wird hier unter dem Stichwort »fachlicher Kompass« geführt und ist die Voraussetzung für die Anwendung von Methoden des Sozialmanagements. Denn im Verständnis der Definition zum Management – der Orientierung am Objekt der Führung – muss das Objekt der Führung für eine Einrichtung der Sozialen Arbeit operationalisiert werden. Im Rahmen dieser Operationalisierung muss geklärt werden: Was ist das professionelle Ziel oder Mandat für eine Einrichtung der Sozialen Arbeit aus Perspektive der Sozialarbeitswissenschaft? Dieses Ziel muss klar sein, denn an diesem Ziel, dass das Objekt der Führung darstellt, muss sich der Erfolg von (Sozial-)Managementmaßnahmen messen lassen. Gutes und seriöses Sozialmanagement findet dann statt, wenn es dazu beiträgt, Ziele der Sozialen Arbeit in Organisationen zu realisieren. Sozialmanagement muss konsequenterweise damit beginnen, dass Fachkräfte der Sozialen Arbeit eine Selbstreflexion hinsichtlich ihrer Ziele der Sozialen Arbeit für eine Organisation vornehmen, sich ihres fachlichen Kompasses bewusst werden. Das Dreiecksverhältnis hat darüber hinaus einen Einfluss auf unterschiedliche Bereiche und Methoden des Sozialmanagements, die das vorliegende Lehrbuch aufgreift: Ȥ Unternehmens- und Trägerformen (Kap. 3): Organisationen mit einem anerkannten Status der Gemeinnützigkeit gemäß Abgabenordnung (AO) unterliegen besonderen Regeln und Vorgaben, die sich von öffentlichen Trägern unterscheiden. Ȥ Finanzierung (Kap. 4): Aufgrund des Dreiecksverhältnisses liegt in Sozialen Organisationen der Schwerpunkt auf Refinanzierung. Ȥ Rechnungswesen (Kap. 5): Die Ausrichtung nur an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wird der Profession Sozialer Arbeit nicht gerecht und vermag ihre Komplexität nicht abzubilden. Zukünftige und neue Leistungen der Sozialen Arbeit müssen unter Berücksichtigung der Interessen von Leistungsberechtigten und Leistungsträgern berechnet werden. Zwischen Kostenrechnung und Fachlichkeit finden sich enge, aber auch herausfordernde Verknüpfungspunkte. Ȥ Organisation (Kap. 6): Leistungserbringer und Leistungsträger sind in Organisationen eingebunden. Das 6. Kapitel bespricht Grundlagen zur Organi-

Das Tripelmandat im Sozialmanagement

Ȥ

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sation und gibt eine Einführung in unterschiedliche Organisationstheorien. Es wird ein Exkurs zur Organisationskultur vorgenommen. Personal (Kap. 7 und 8): Soziale Dienstleistungen und damit auch Qualität und Wirkung entstehen im Kontakt zwischen Sozialarbeitenden und Klient*innen. Ein professioneller Kontakt zwischen Organisationen – der von Fachkräften initiiert und gepflegt wird – ist ebenso wichtig. Gutes Personalmanagement ist damit eine wichtige Rahmenbedingung für Soziale Arbeit. Qualitätsmanagement (Kap. 9): Qualität in der Sozialen Arbeit ist ein Dialogbegriff und auch im Dreiecksverhältnis diskursiv herzustellen. Hervorgehoben werden in dem Kapitel die besonderen Spannungspotenziale, die bei der Implementierung von Qualitätsmanagement in Organisationen mitzudenken sind. Marketing (Kap. 10): Marketing in der Sozialen Arbeit bedeutet vor allem die Gestaltung von Austauschbezügen und schließt die Kommunikation mit der Öffentlichkeit mit ein. Gleichzeitig ist Marketing auch ein konkretes Finanzierungsinstrument. Digitalisierung (Kap. 11 und 12): Der digitale Wandel betrifft die gesamte Gesellschaft und auch die Beteiligten im Dreiecksverhältnis der Sozialen Arbeit auf unterschiedliche Art und Weise. Der digitale Wandel als solches wird daher in diesen Kapiteln eingeordnet und die Bedeutung für Soziale Organisationen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Klimawandel  – Nachhaltigkeit, Soziale Arbeit und Sozialmanagement (Kap. 13): Der Klimawandel wird in der bisherigen Sozialmanagementdiskussion nicht hinreichend berücksichtigt, erste Publikationen markieren jedoch die Suchbewegung im diesbezüglichen Diskurs. Dementsprechend wird das Thema in vorliegender Publikation als zukünftige Aufgabe aufgenommen und es wird skizziert, inwiefern das Thema für Soziale Organisationen von Bedeutung ist.

Als Querschnittsherausforderung in der Beschäftigung mit den unterschiedlichen Bereichen und Methoden des Sozialmanagements ist die Verortung in einem fachlichen Kompass auszumachen, der je nach Arbeitsfeld, konkreter Einrichtung und der Fachkraft in ihrer Beziehung zu Klient*innen unterschiedlich aussehen und sich auch fortlaufend verändern kann. Es bedarf daher sowohl einer ersten Reflexion als auch einer fortlaufenden Überprüfung des fachlichen Kompasses.

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Einführung: Grundlagen zum Sozialmanagement

Lernfragen Das Wissen um die eigenen Ziele und deren Explikation ermöglicht die gezielte Steuerung im Rahmen des Sozialmanagements in den unterschiedlichen Dimensionen und Kontexten. Es bedarf eines eigenen Kompasses, der von der fachlichen Verortung als Sozialarbeiter*in ausgehen muss. 1. Überlegen Sie: Was ist Ihnen als Sozialarbeiter*in auf Grundlage der Profession wichtig? Wie würden Sie Ihren »fachlichen Kompass« beschreiben? 2. Suchen Sie sich ein Arbeitsfeld der Sozialen Arbeit aus und stellen Sie Ihre Überlegungen in Bezug zum Arbeitsfeld an. Worin besteht der Auftrag Sozialer Arbeit in Bezug auf das Arbeitsfeld Ihrer Wahl? Welches fachliche Verständnis Sozialer Arbeit haben Sie mit Blick auf ein Arbeitsfeld Ihrer Wahl? Hintergrund zur Übung: Übung Alle Überlegungen zum Management in Organisationen sind an Ihrem Selbstverständnis Sozialer Arbeit zu reflektieren. Notieren Sie Ihr Ergebnis und legen Sie es sich im Laufe der Lektüre des Buches neben jede Kapitelbearbeitung auf Ihren Schreibtisch. Dann können Sie jeweils kontrollieren, inwiefern das Sozialmanagement dazu beiträgt, fachliche Ziele der Sozialen Arbeit zu erfüllen.

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Literatur

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2 Beispiel Komplexträger e. V.

Vorstand Geschäftsführung (Maxim Genera)

Hilfen zur Erziehung

Verwaltung

Allgemeine Förderung

Personal

Stationäre Wohngruppen

Kindertageseinrichtungen

Controlling

Erziehungsberatung

Jugendarbeit

EDV

Sozialpäd. Familienhilfe

Beratungsstelle

Arbeitsförderung Erwachsenenbildung

Jugendberufshilfe

Eingliederungshilfen Werkstätten

Wirt. Geschäftsbetrieb

Der Komplexträger e. V. wurde von Maxim Genera vor zehn Jahren mit einigen Kolleg*innen gegründet. Mit einem innovativen Konzept haben sie ein neues Leistungsangebot im Rahmen der stationären Kinder- und Jugendhilfe in der Stadt Münster geschaffen. Sie konnten dieses Leistungsangebot nach Vereinsgründung in einem stetigen Prozess erfolgreich weiterentwickeln und ausbauen. Nach wenigen Jahren erweiterte Maxim Genera als Geschäftsführung das Leistungsspektrum des Komplexträger e. V. um ambulante Hilfen im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe. Nach fünf Jahren hatte sich bereits die Anzahl der Mitarbeitenden des Vereins verdoppelt. Im weiteren Verlauf erfolgte eine Ausweitung des Leistungsspektrums auf das Umland der Stadt Münster mit Angeboten der allgemeinen Förderungen von Kindern, Jugendlichen, jungen Erwachsenen und ihren Eltern. Die Spannbreite der Leistungen des Komplexträger e. V. reicht bisher von Kindertageseinrichtungen über Jugendzentren, ambulante, teilstationäre und stationäre Hilfen. Auch im Bereich der beruflichen Aus- und Weiterbildung ist der Verein mittlerweile tätig. Als Bildungsträger bietet der Verein Jugendlichen und jungen Erwachsenen im Rahmen der Jugendberufshilfe ebenfalls Unterstützung an. Zudem stellt er für erfahrene Fachkräfte ein professionelles und diverses Angebot an Fort- und Weiterbildungen zur Verfügung.

Der Komplexträger e. V. wird im fortschreitenden Buchverlauf weiterentwickelt und mit spezifischen Problematiken konfrontiert. Sie als Leser*innen werden gebeten, einen Perspektivwechsel einzunehmen und aus der Position von Maxim Genera, Geschäftsführung, die jeweiligen Aufgabenstellungen mit den spezifischen Problematiken zu bearbeiten.

3 Unternehmens- und Trägerformen

Soziale Organisationen bewegen sich in einem ideologischen Spannungsfeld zwischen wirtschaftlicher Rationalität bzw. Marktlogik und ideellen Zielen bzw. Solidarlogik. Um in diesem Spannungsfeld zu bestehen, haben sich hybride Organisationsformen gebildet (vgl. Stepanek 2017, S. 377). Ein Hybride ist in der Biologie ein Individuum, das aus einer Kreuzung verschiedener Arten hervorgeht. Hybride sind oft nicht fertil und es ist die Frage der Überlebensfähigkeit zu stellen (vgl. Nolte 2013).12 Diese Frage ist auch bei Sozialen Organisationen zu stellen, wenn sie sich zwischen Markt- und Solidarlogik bewegen. Denn wird eine Soziale Organisation als zu wirtschaftlich orientiert wahrgenommen, kann das ein Legitimations- und Akzeptanzproblem der Organisation bei Auftraggebenden, Klient*innen und der Öffentlichkeit bedeuten. Arbeitet eine Organisation zu wenig wirtschaftlich, kann ihre finanzielle Substanz und damit das Überleben der Organisation gefährdet werden. In diesem Spannungsfeld sind Soziale Organisationen in unterschiedlichen Rechtsformen organisiert. Nicht immer ist die Sachzielorientierung dominant, manche Organisationen der Sozialen Arbeit sind rechtlich so organisiert, dass das Formalziel im Mittelpunkt steht. Organisation und Unternehmen werden hier synonym verwendet, beides sind rechtlich-finanziell selbständige Einheiten, die ein Ziel verfolgen. Vorliegendes Kapitel gibt einen Überblick zu den Organisations- bzw. Unternehmensbezeichnungen, Begriffen und Rechtsformen, die im Bereich von Organisationen der Sozialen Arbeit üblicherweise anzutreffen sind. Weil sich die Frage von Sach- und Formalzielorientierung (siehe Kap. 1) auch auf die Organisation und damit die Bedingungen zur Erbringung Sozialer Arbeit auswirkt, ist es wichtig, die Unterscheidungen zu kennen. Oft anzutreffende – und an dieser Stelle (noch) nicht geordnete – Begriffe und Abkürzungen sind:

12 Maultiere als Kreuzung von Eselhengst und Pferdestute sind beispielsweise nur sehr selten fruchtbar.

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Unternehmens- und Trägerformen

Ȥ Ȥ Ȥ Ȥ Ȥ Ȥ Ȥ Ȥ

Öffentlicher Träger Freier Träger eingetragener Verein (e. V.) (g)GmbH Stiftung Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) Gemeinnützigkeit Weitere Begriffe: privat-gewerblicher Träger, Wohlfahrtsverband, NPO, Dritter Sektor

In nachfolgendem Beitrag werden diese Begrifflichkeiten zueinander geordnet und systematisiert, damit ein höheres Verständnis von Rechtsformen möglich ist. Eine erste übliche Unterscheidung der Rechtsformen von Trägern in der Sozialen Arbeit wird zwischen öffentlich-rechtlich (öffentliche Träger) und privatrechtlich (freie Träger) vorgenommen. Darunter finden sich weitere Ausdifferenzierungen. Nachfolgende Grafik gibt einen systematischen Überblick. Oft anzutreffende privatrechtliche Rechtsformen in der Sozialen Arbeit sind mit einem Stern gekennzeichnet.

Rechtsformen öffentlich-rechtliche Stiftungen

Bund

Anstalten

Länder

privatrechtliche Körperschaften z.B.

Kommunen

Vereine rechtsfähig (e.V.)

Gesellschaften

Nicht rechtsfähig

OHG

operativ tätige Stiftung

Förderstiftung

Personengesellschaften

GbR

Stiftungen

Kapitalgesellschaften

KG

(g)GmbH Variante: UG

Abb. 7: Rechtsformen der Sozialen Arbeit (in Anlehnung an Schick 2009 nach Holdenrieder 2017, S. 23)

AG

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Unternehmens- und Trägerformen

Ein besonderes Augenmerk ist auf den Bereich der freien Träger zu richten. Denn schon hier ist erkennbar, dass der Begriff »freie Träger« als Sammelbegriff fungiert, indem dieser sowohl gemeinnützige als auch gewinnorientierte Gesellschaftsformen bezeichnet. Eine weitere Ausdifferenzierung der Gesellschaftsformen im Bereich der freien Träger erfolgt weiter unten.

3.1 Öffentliche Träger Öffentliche Träger sind staatliche Träger, die vor allem für die Gewährleistung Sozialer Arbeit zuständig sind und sich seltener ihrer Durchführung widmen. Die Durchführung wird oft an freie Träger abgegeben. Öffentliche Träger finden sich auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene. Die Ebenen unterscheiden sich in den Zuständigkeiten der jeweiligen öffentlichen Träger und damit verbundenen Befugnissen und Aufgaben. Der Bund ist für die Praxis der Sozialen Arbeit aus zwei Perspektiven relevant: Gesetzgebung und finanzielle Förderung. Dieser hat im Rahmen der Gesetzgebungszuständigkeiten von Bund und Ländern für den Bereich der öffentlichen Fürsorge die Befugnis zur Gesetzgebung, wenn dies zu Herstellung von gleichwertigen Lebensverhältnissen im Bund erforderlich ist (Art. 72, 74 Nr. 7 GG). Finanziell fördert der Bund Modellprojekte, Forschungen und Einrichtungen, die maßgeblich zur Weiterentwicklung von Theorie und Praxis Sozialer Arbeit beitragen. Ein Beispiel ist die Förderung des Deutschen Jugendinstitut e. V. (DJI) in München. Das DJI ist das größte außeruniversitäre und nicht staatliche sozialwissenschaftliche Institut für Forschung und Entwicklung in den Bereichen Kindheit, Jugend und Familie und den darauf bezogenen ­Politik- und Praxisbereichen. Eigene Einrichtungen und Dienste der Sozialen Arbeit werden auf Bundesebene – bis auf wenige Ausnahmen wie betriebliche Sozialarbeit für Mitarbeitende des Bundes – nicht betrieben (vgl. Mund 2019, S. 128 f.). Die Länder sind ebenfalls für die rechtlichen Rahmenbedingungen der Sozialen Arbeit von besonderer Bedeutung und können Gesetze erlassen. Zudem fördern die Länder auch durch ihre Ministerien länderspezifische Modellprojekte, Forschungsvorhaben und Verbände. Damit die Unterschiede in den Bundesländern möglichst gering gehalten werden, gibt es Konferenzen der jeweiligen Fachministerien. Die dortigen Beschlüsse enthalten keine unmittelbare Rechtswirkung, können als Empfehlung jedoch eine hohe politische Bedeutung entfalten. Für die Soziale Arbeit sind insbesondere die Jugend- und Familienminister*innenkonferenz (JFMK) und die Konferenz der Ministerinnen und Minister, Senatorinnen und Senatoren für Arbeit und Soziales (ASMK) von

Öffentliche Träger

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Bedeutung. In den mindestens einmal im Jahr stattfindenden Konferenzen beraten und beschließen die Mitglieder von JFMK und ASMK über grundsätzliche und aktuelle Angelegenheiten der Kinder-, Jugend- und Familienpolitik bzw. der Arbeits- und Sozialpolitik (vgl. Mund 2019, S. 130). Die kommunale Ebene ist für die Sicherstellung der Sozialen Arbeit vor Ort verantwortlich. Soziale Arbeit fällt unter das verfassungsrechtlich geschützte Selbstverwaltungsrecht der Kommunen. Einrichtungen und Dienste der Sozialen Arbeit finden sich hier im Jugendamt, im Sozialamt oder auch im Gesundheitsamt wieder. Diese werden auch als örtliche öffentliche Träger bezeichnet. Zur gemeinsamen Interessenvertretung und Abstimmung hat sich die Bundesvereinigung der kommunalen Spitzenverbände gebildet. Diese besteht aus dem: Ȥ Deutschen Städtetag (DST), Ȥ Deutschen Landkreistag (DLT) und dem Ȥ Deutschen Städte- und Gemeindebund (DStGB). Hier werden die Förderung der grundgesetzlich verbürgten Garantien der kommunalen Selbstverwaltung und die Vertretung der Interessen der Kommunen auf Bundesebene wahrgenommen. Darüber hinaus beraten die Verbände ihre Mitglieder zu unterschiedlichen Themen und stellen in unterschiedlichen Gremien einen sachbezogenen Erfahrungsaustausch her. Neben diesen gibt es noch die überörtlichen öffentlichen Träger der Sozialbzw. Jugendhilfe. Diese überörtlichen Träger haben gegenüber den örtlichen Trägern insbesondere eine beratende, fördernde und planende Funktion. Das Landesrecht gibt vor, wer überörtlicher öffentlicher Träger ist und wer die jeweiligen Aufgaben wahrnimmt. Es können das Land selbst oder die höheren Kommunalverbände sein, wie in Nordrhein-Westfalen die Landschaftsverbände. Die überörtlichen öffentlichen Träger errichten in der Jugendhilfe ein Landesjugendamt und in der Sozialhilfe ein Landessozialamt (vgl. Mund 2019, S. 131). Auf der regionalen Ebene ist eine Doppelfunktion der öffentlichen Träger festzustellen: Die öffentlichen Träger fungieren sowohl als Träger von Einrichtungen und Diensten (unmittelbare Sozialleistungsbehörden) als auch als Gewährleistungsträger (als Institutionen, die die Gesamtplanungsverantwortung in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich wahrnehmen müssen; vgl. Merchel 2008, S. 11). Zur gemeinsamen Interessenvertretung und Abstimmung der überörtlichen Träger haben sich folgende Zusammenschlüsse gebildet: Ȥ Bundesarbeitsgemeinschaft der überörtlichen Träger: Die 17 Landesjugendämter im Bundesgebiet (Nordrhein-Westfalen hat aufgrund seiner Struktur der Landschaftsverbände zwei Landesjugendämter) sind in der Bundesarbeitsgemeinschaft der Landesjugendämter (BAG Landesjugendämter)

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Unternehmens- und Trägerformen

zusammengeschlossen. Die  BAG Landesjugendämter entwickelt gemeinsame Verfahrensweisen und Grundsätze für die Kinder- und Jugendhilfe in Bund, Ländern und Kommunen, nimmt zu Gesetzesentwürfen Stellung und erarbeitet Empfehlungen und Arbeitshilfen für die Praxis, die auf der Homepage der BAG Landesjugendämter zu finden sind: www.bagljae.de. Ȥ Im Bereich der Sozialhilfe hat sich die Bundesarbeitsgemeinschaft der überörtlichen Träger der Sozialhilfe (BAGüS) zusammengeschlossen. Auch sie nimmt zu Gesetzesentwürfen Stellung und erarbeitet Empfehlungen und Arbeitshilfen für die Praxis. Ihr Ziel ist vor allem die gleichberechtigte gesellschaftliche Teilhabe von Menschen mit Behinderung und die Unterstützung von Menschen mit Pflegebedarf. Ihre Positionen sind ebenfalls auf der Homepage zu finden: www.bagues.de (vgl. Mund 2019, S. 131 ff.).

3.2 Freie Träger Freie Träger zeichnen sich dadurch aus, dass Sie »frei vom Staat« sind. Zwar erhalten freie Träger auch finanzielle Mittel vom Staat zur Durchführung Sozialer Arbeit. Sie organisieren sich jedoch selbst und befinden sich nicht in staatlicher Hand. Während Klient*innen der Sozialen Arbeit gegenüber den öffentlichen Trägern ggf. einen individuellen Rechtsanspruch auf eine Leistung haben (Gewährleistungspflicht des öffentlichen Trägers), besteht die Pflicht zur GewährLeistungsberechtigte z.B. Pflegebedürftige*r

Öffentliches Recht

Sozialleistungsträger/ Kostenträger z.B. Pflegekasse

Privatrecht

Kostenzusage  Entgelt

Leistungserbringer z.B. Pflegeeinrichtung

Öffentliches Recht

Abb. 8: Sozialrechtliches Leistungsdreieck (in Anlehnung an Cremer/Goldenschmidt/Höfer 2013, S. 116)

Freie Träger

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leistung beim freien Träger nicht. Klient*innen und freie Träger sind nicht über öffentliches Recht, sondern privatrechtlich miteinander im Kontrakt. Im sozialrechtlichen Dienstleistungsdreieck ist der freie Träger Leistungserbringer und der öffentliche Träger Sozialleistungsträger. Im Folgenden werden die häufigsten Rechtsformen freier Träger in der Sozialen Arbeit näher betrachtet. Eingetragener Verein (e. V.)

Grundsätzlich ist ein Verein ein Zusammenschluss mehrerer Personen zu einem Zweck oder Ziel. Die Gründung eines Vereins ist aufgrund der rechtlichen Rahmenbedingungen vergleichsweise simpel. So bedarf es beispielsweise gegenüber anderen Rechtsformen keines Startkapitals, während gleichzeitig einige Regelungen zu Haftungsbeschränkungen der Vereinsakteur*innen vorliegen. Es kann in rechtsfähige und nicht rechtsfähige Vereine unterschieden werden, gleichwohl beide Formen in vielen Teilen vor dem Gesetz gleichgestellt wurden. Beide Vereinsformen können grundsätzlich Träger von Rechten und Pflichten sein, klagen, verklagt werden und Vermögen erwerben. Rechtsfähig wird ein Verein durch eine Eintragung in das Vereinsregister. Erkennbar ist der rechtsfähige Verein durch den Zusatz e. V., was als Abkürzung für »eingetragener Verein« steht. Unterschiede eines e. V. zu einem nicht rechtsfähigen Verein bestehen im Wesentlichen für die Grundbuchfähigkeit und bei der Haftung der handelnden Mitglieder. Denn beim nicht rechtsfähigen Verein haften die für den Verein handelnden Personen nicht nur für den Verein, sondern zusätzlich persönlich für Rechtsgeschäfte, die sie im Namen des Vereins abgeschlossen haben.13 Das ist bei einem rechtsfähigen Verein nicht der Fall (vgl. Bährle 2017, S. 7). Vereine in der Sozialen Arbeit sind in der Regel als e. V. organisiert. Die Grundlagen zum Vereinsrecht sind im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) in den Paragrafen 21–79 geregelt. Dort wird differenziert zwischen Vereinen als einem Zusammenschluss mehrerer Personen, die einem gemeinsamen ideellen (§ 21 BGB) oder wirtschaftlichen (§ 22 BGB) Zweck folgen. Es ist daher in den ideellen Verein und den wirtschaftlichen Verein zu unterscheiden. Der ideelle oder Ideal-Verein verfolgt keinerlei wirtschaftlichen Zwecke und will keine Vermögensvorteile für seine Mitglieder erwirtschaften. Ein wirtschaftlicher Verein hingegen verfolgt den Zweck, Vermögenswerte – egal welcher Art – für seine Mitglieder zu schaffen. In den meisten Fällen wird 13 Es sei denn, Organmitglieder oder besondere Vertretungen des Vereins sind unentgeltlich tätig oder erhalten für ihre Tätigkeit eine Vergütung, die 840 € nicht übersteigt. Dann haften sie nur bei Vorsatz oder grober Fahrlässigkeit (§ 31a BGB).

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Unternehmens- und Trägerformen

für die Verwirklichung der wirtschaftlichen Ziele und damit zur Vermögensmehrung der Mitglieder nicht auf die Rechtsform eines wirtschaftlichen Vereins, sondern auf andere Gesellschaftsformen, zum Beispiel Gesellschaft des Bürgerlichen Rechts (GbR), GmbH oder andere Gesellschaftsformen zurückgegriffen (zu diesen Gesellschaftsformen mehr im Weiteren). Bei diesen Rechtsformen sind Haftungsfragen und steuerliche Probleme, die der wirtschaftliche Geschäftsbetrieb mit sich bringen kann, besser zu lösen. Wirtschaftliche Vereine sind aus den genannten Gründen eher selten, ein Beispiel für wirtschaftliche Vereine stellen die privatärztlichen Verrechnungsstellen dar (vgl. Bährle 2017, S. 2). Damit ein Verein als rechtsfähiger Verein eingetragen werden kann, muss die Zahl der Gründungsmitglieder mindestens sieben betragen (§ 56 BGB), die sich zuvor schon in einem Vorverein organisiert haben. Denn Voraussetzung für die Eintragung ins Vereinsregister ist, dass bereits ein Vorstand berufen wurde, der die Eintragung vornehmen muss. Außerdem ist eine Satzung des Vereins nachzuweisen (§ 59 BGB). De facto muss demnach ein Verein für die Eintragung bereits im Vorfeld bestehen (sog. Vorverein). Anforderungen ist neben den sieben Personen außerdem eine Satzung des Vereins, die folgende Mindestanforderungen erfüllt: Ȥ Zweck, Name und Sitz des Vereins müssen enthalten sein. Ȥ Der Name des Vereins muss sich deutlich vom Namen anderer Vereine am selben Ort unterschieden. Nach der Gründung kann die Anzahl der Mitglieder auf drei herunter gehen. Jedoch verliert der Verein bei weniger als drei Mitgliedern seine Rechtsfähigkeit (§ 73 BGB). Soll der Verein gemeinnützig sein und damit besondere steuerrechtliche Vergünstigung erhalten, so ist in der Satzung auch der entsprechende gemeinnützige, mildtätige oder kirchliche Zweck anzugeben (siehe hier die Ausführungen zu Gemeinnützigkeit weiter unten). Organe des Vereins

Der Verein besteht mindestens aus den Organen Vorstand (§ 26 BGB) und Mitgliederversammlung (§ 32 BGB). Weitere Organe sind möglich, aber nicht gesetzlich vorgeschrieben. Die Mitgliederversammlung ist das oberste Organ eines Vereins und entscheidet in allen Vereinsangelegenheiten, die nicht vom Vorstand oder eines anderen in der Satzung bestimmten Organs zu regeln sind. Im Gesetz ist keine Vorgabe für den Rhythmus von Einberufungen der Versammlung zu finden, die meisten Vereinssatzungen sehen eine jährliche Mitgliederversammlung vor. Die Mitgliederversammlung entscheidet unter anderem über die

Freie Träger

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Ȥ Bestellung des Vorstandes (§ 27 BGB), Ȥ Änderung der Vereinssatzung (§ 33 BGB), Ȥ Auflösung des Vereins (§ 41 BGB). Der Vorstand eines Vereins vertritt den Verein gerichtlich und außergerichtlich. Der Vorstand kann aus einer Person bestehen, ist aber in der Regel mehrgliedrig besetzt. Dann kann eine Aufgabenteilung vorgenommen und die Arbeit auf mehrere Personen verteilt werden. Der Vorstand hat die Stellung einer gesetzlichen Vertretung des Vereins. Eine geschäftsführende Person ist damit in einem Verein nicht vorgeschrieben. Diese kann jedoch eingestellt werden, um den Vorstand eines Vereins zu entlasten und im Namen des Vereins zu handeln. Insbesondere bei ehrenamtlichen Vorständen – wie dies in Sozialen Organisationen nicht selten der Fall ist – wird oft eine Geschäftsführung eingesetzt. Die Geschäftsführung muss sich für Rechtsgeschäfte des Vereins vom Vorstand bevollmächtigen lassen. Eine Ausnahme davon ist nur dann gegeben, wenn in der Vereinssatzung die Geschäftsführung zur besonderen Vertretung bestellt wurde und damit ebenfalls ein Vereinsorgan darstellt. Dann kann die Geschäftsführung im Rahmen der zugewiesenen Aufgaben Rechtsgeschäfte für den Verein ohne Vollmacht vollbringen. Der Unterschied zwischen den Organen besteht insbesondere darin, dass die Mitgliederversammlung über grundsätzliche Belange des Vereins entscheidet, während der Vorstand bzw. eine vom Vorstand bevollmächtigte Geschäftsführung die Handlungsfähigkeit des Vereins im Rechtsverkehr sicherstellt. Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)

Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) ist ein besonders einfacher Zusammenschluss von Personen zu einem bestimmten Zweck. Die Personengesellschaft wird auch BGB-Gesellschaft genannt, weil die Grundlagen hierfür im BGB §§ 705 ff. zu finden sind. Zur Gründung einer GbR bedarf es keiner gesetzlichen Ansprüche, Anmeldungen oder ähnliches, weswegen sie auch schnell gegründet ist. Eine GbR kann auch stillschweigend per Handschlag entstehen. In der Sozialen Arbeit ist die GbR dennoch nicht allzu häufig anzutreffen. Denn erstens besteht ein erhebliches Haftungsrisiko (inkl. Privatvermögen) und zweitens kann die GbR keine Gemeinnützigkeit anmelden und damit keine Steuervorteile erhalten. Der Grund dafür liegt darin, dass die GbR keine juristische Person begründen kann und damit als Personengesellschaft keine eigene Rechtsund Geschäftsfähigkeit erlangt. Rechtlich haftbar für Handlungen – auch im Namen der GbR – sind somit immer die Einzelpersonen, die eine Handlung vornehmen oder ein Rechtsgeschäft eingehen.

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Unternehmens- und Trägerformen

Die Gründung einer GmbH hingegen ist zwar mit mehr Aufwand verbunden. Beide hier aufgezeigten Probleme der Haftung sowie der Rechts- und Geschäftsfähigkeit werden damit jedoch behoben. Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Neben dem Verein ist die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) eine Gesellschaftsform, die Soziale Organisationen oft wählen. Der Zusatz »g« bei gGmbH kann geführt werden, wenn die Gesellschaft laut Abgabenordnung (AO) Gemeinnützig ist (§ 4 GmbHG). Die gGmbH ist damit eine Variante der GmbH. Im Übrigen gilt für beide (GmbH und gGmbH) das GmbH-Gesetz. Eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung ist eine Form der Kapitalgesellschaft, in der sich ein oder mehrere Gesellschafter*innen zu einem bestimmten Zweck vereinigt haben. Im Unterschied zum Verein ist mit der Gründung einer GmbH die Absicht einer wirtschaftlichen Tätigkeit verbunden. Das ist in der Sozialen Arbeit dann der Fall, wenn wirtschaftliche Tätigkeiten beispielsweise von großen eingetragenen gemeinnützigen Vereinen (wie es die Wohlfahrtsverbände oft sind) ausgegliedert werden sollen oder bei einer Unternehmung der Sozialen Arbeit eine Gewinnerzielungsabsicht im Mittelpunkt steht (vgl. Mund 2019, S. 117 ff.). Damit eine GmbH gegründet werden kann, bedarf es – anders als beim Verein – nur einer Person. Darüber hinaus bedarf es zur Gründung: Ȥ der Einlage des sogenannten Stammkapitals. Es handelt sich beim Stammkapital um Eigenkapital einer GmbH, dass von den Gesellschafter*innen in Höhe von mindestens 25.000 € in Bar- und/oder Sachleistungen eingebracht werden muss.14 Die Haftung der Gesellschafter*innen ist auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt, das bedeutet, sie haften nicht mit ihrem privaten Vermögen. Das Stimmrecht der jeweiligen Gesellschafter*innen ist an den Anteil des Stammkapitals gekoppelt. Ȥ Statt einer Vereinssatzung müssen GmbHs einen Gesellschafter*innenvertrag nachweisen. Die Gründung einer GmbH im vereinfachten Verfahren (Verwendung eines Musterprotokolls und damit weniger Formerfordernisse und Kosten) ist möglich, wenn diese höchstens drei Gesellschafter*innen und eine Geschäftsführung hat. Organe der GmbH

Zwingende Organe der GmbH sind die Geschäftsführung und die Gesellschafter*innenversammlung. Während die Gesellschafter*innenversammlung für 14 Bei Eintragung der GmbH in das Handelsregister müssen Bareinlagen von mindestens 12.500 € erfolgen.

Freie Träger

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Grundsatzentscheidungen der GmbH zuständig ist, leitet die Geschäftsführung die laufenden Geschäfte der GmbH (§ 35 GmbHG). Ab der Beschäftigung von 500 Arbeitnehmenden ist als zusätzliches Organ der GmbH zwingend ein Aufsichtsrat einzurichten. Die Gesellschafter*innenversammlung entscheidet beispielsweise über Ȥ die Feststellung des Jahresabschlusses, Ȥ Gesellschaftsvertragsänderungen, Ȥ die Auflösung der Gesellschaft und Ȥ die Bestellung und Abberufung der Geschäftsführung (vgl. Schick 2014, S. 558). Variante UG

Die UG (Unternehmergesellschaft) ist eine Variante der GmbH, die auch als »kleine Schwester« bezeichnet wird. Die UG ist keine eigenständige Rechtsform, sondern eine Sonderform der GmbH. Sie wurde erst im Jahre 2008 gesetzlich eingeführt, um wirtschaftliche Existenzgründungen von Menschen zu ermöglichen, die ansonsten am Mindestkapital von 25.000 € scheitern würden. In Variante einer UG sind die Voraussetzungen zur Gründung einer Kapitalgesellschaft mit Haftungsbeschränkung nämlich gesenkt, insbesondere mit Blick auf die Stammeinlage. Ist die Stammeinlage von 25.000 € nicht geleistet, muss die Bezeichnung UG (haftungsbeschränkt) oder Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) geführt werden (§ 5a GmbHG). Die UG weist damit Ähnlichkeiten zum Vorverein im Vereinsrecht auf. Denn die UG kann sich erst als GmbH anmelden, wenn das Stammkapital in voller Höhe eingezahlt wurde. Bis zum Erreichen der 25.000 € Stammkapital ist gesetzlich vorgesehen, dass 25 % des Jahresgewinns der UG dem Stammkapital zugeführt werden. Sobald die 25.000 € erreicht sind, erfolgt die Umwandlung in eine GmbH bzw. (g)GmbH (vgl. Mund 2019, S. 117 ff.). Stiftung

Der Begriff »Stiftung« steht nicht nur für eine Rechtsform. Die Voraussetzung, dass eine Organisation (z. B. auch ein Verein oder eine GmbH) als Stiftung firmieren darf, ist die Verwaltung eines Vermögens, dass der Verfolgung eines bestimmten Zwecks gewidmet ist (vgl. Schlüter/Stolte 2016, S. 31). Damit ist die Bezeichnung Stiftung nicht nur selbständigen Stiftungen des privaten Rechts vorbehalten (§§ 80 ff. BGB), die den Normalfall der Stiftung darstellen. Das führt dazu, dass teilweise Organisationen die Bezeichnung Stiftung in ihrem Unternehmensnamen führen, die in ihrer rechtlichen Verfasstheit keine Stiftungen gem. BGB sind (z. B. die Evangelische Huyssens-Stiftung ist eine gGmbH). Darüber hinaus können Stiftungen in drei unterschiedliche Varianten kategorisiert werden:

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Unternehmens- und Trägerformen

Ȥ öffentlich-rechtliche Stiftungen (z. B. Universitäten in Sachsen), Ȥ privat-rechtliche Stiftungen (z. B. Titus Dittmann Stiftung), Ȥ kirchenrechtliche Stiftungen (z. B. Dachstiftung Caritas Gemeinschaftsstiftung). Weiter kann unterschieden werden in Ȥ operativ tätige Stiftungen (z. B. die Stiftung Liebenau in Süddeutschland) und Ȥ Förderstiftungen (z. B. Stiftung Bürger für Münster). Operativ tätige Stiftungen bieten z. B. aktiv soziale Dienstleistungen an. Förderstiftungen hingegen sind nicht operativ tätig, sondern fördern mit finanziellen Mitteln Projekte anderer Organisationen (vgl. Wigand/Haase-Theobald/Heul/ Stolte 2015, S. 16 f.). Die Unterscheidung ist jedoch in der Praxis nicht immer trennscharf (vgl. Bethmann 2020, S. 2). Neben dem Verein und der gemeinnützigen GmbH bildet die Stiftung die häufigste Rechtsform von Sozialen Organisationen (vgl. Holdenrieder 2017, S. 25). Im Unterschied zu Vereinen und Gesellschaften verfügen Stiftungen über keine Mitglieder, Gesellschafter*innen oder Eigentümer*innen. Eine Stiftung gehört in diesem Sinne sich selbst (vgl. Schick 2014, S. 17). Die Grundlage jeder Stiftung ist der Stiftungszweck, welcher den Willen der Stifter*innen konkretisiert und im Stiftungsgeschäft unverkennbar zum Ausdruck kommen muss (vgl. Wigand et al. 2015, S. 15). Zur Gründung einer selbständigen Stiftung privaten Rechts bedarf es einer Anerkennung durch die Stiftungsaufsichtsbehörde. Das Verfahren kann je nach Bundesland anders aussehen, weil die Zuständigkeiten und Kompetenzen im jeweils anwendbaren Landesstiftungsgesetz geregelt sind. Zur Gründung einer Stiftung bedarf es: Ȥ eines Stiftungsgeschäfts und einer Stiftungssatzung von den Stifter*innen. Dabei handelt es sich um eine Willenserklärung aus der hervorgeht, wofür das Stiftungsvermögen einzusetzen ist. Ȥ eines ausreichend hohen Stiftungsvermögens. Die Stiftungsaufsichtsbehörde prüft, ob »die dauernde und nachhaltige Erfüllung des Stiftungszwecks gesichert erscheint« (§ 80 BGBG, Abs. 2). Für den Regelfall hat sich in der Behördenpraxis durchgesetzt, dass Stiftungen mit einem Vermögen von weniger als 50.000 € nicht anerkannt werden (vgl. Schlüter/Stolte 2016, S. 31). Der Bundesverband Deutscher Stiftungen verweist auf eine Summe von 100.000 €, die grundsätzlich von Aufsichtsbehörden als ausreichend angesehen wird (vgl. Bundesverband Deutscher Stiftungen o. J.). Ȥ einer Anerkennung durch die jeweilige Stiftungsaufsichtsbehörde (vgl. Bundesverband Deutscher Stiftungen o. J.).

Gemeinnützigkeit

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Will sich eine Stiftung zum Zwecke der Steuerbegünstigung als Gemeinnützig anerkennen lassen, erfolgt zusätzlich eine Prüfung des Finanzamtes zur Gemeinnützigkeit gem. Abgabeordnung (siehe weiter unten). Organe der Stiftung

Einziges zwingendes Organ der Stiftung ist ein Vorstand, der die Stiftung im Rechtsverkehr vertritt (vgl. Schlüter/Stolte 2016, S. 34). Nach gesetzlichen Vorgaben wäre es ausreichend, wenn der Vorstand aus nur einer Person besteht. Bei Stiftungen im Bereich der Sozialen Arbeit erscheint das jedoch wenig zweckmäßig. Bei Ausfallen des Vorstandes würde damit die Handlungsfähigkeit der Stiftung gefährdet. Deswegen setzt sich der Vorstand in der Praxis zumeist aus mehreren Personen zusammen bzw. werden weitere Organe wie beispielsweise ein Stiftungsrat oder ein Kuratorium errichtet (vgl. Holdenrieder 2017, S. 26).

3.3 Gemeinnützigkeit Der Begriff der Gemeinnützigkeit beschreibt keine Organisationsform, sondern einen steuerrechtlichen Tatbestand. Es können unterschiedliche Organisationen den Status der Gemeinnützigkeit erlangen. Es gibt sowohl gemeinnützige Vereine als auch gemeinnützige Stiftungen und gemeinnützige GmbHs. Vorteile einer Gemeinnützigkeit ergeben sich zum einen daraus, dass die Organisation weniger Steuern zahlen muss (z. B. durch eine Befreiung von der Körperschaftssteuer). Zum anderen dadurch, dass die Organisation mehr Möglichkeiten zur Akquise von Mitteln hat (siehe Kap. 4). So kann eine als gemeinnützig anerkannte Organisation Zuwendungsbestätigungen bzw. Spendenquittungen ausstellen und – wie im SGB VIII geregelt – nur mit dem Status der Gemeinnützigkeit bestimmte Fördergelder, beispielsweise Subventionen, erhalten (siehe § 74 Abs. 1 Nr. 3 SGB VIII.). Zuwendungsbestätigungen ausstellen zu können, stellt einen Vorteil dar, weil Spendende nur mit dem Erhalt einer Zuwendungsbestätigung eine Spende von ihrem zu versteuernden Einkommen abziehen können. Weil sich Spenden dadurch steuervergünstigend auswirkt, resultiert hieraus ein Spendenanreiz. Die Zuerkennung von Gemeinnützigkeit bedeutet damit für eine Organisation nicht nur, dass sie weniger Steuern zahlen muss, sondern auch mehr Möglichkeiten zur Akquise von Mitteln hat (neben Spenden auch Bußgelder von Gericht oder Subventionen wie im SGB VIII geregelt; vgl. Mund 2019, S. 126 f.). Gleichzeitig bedeutet die Zuerkennung, dass sich eine Organisation engen Regeln zum Umgang mit den finanziellen Mitteln und Kontrollen durch das Finanzamt unterwerfen muss.

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Unternehmens- und Trägerformen

Der Staat fördert mit der Zuerkennung des Status der Gemeinnützigkeit Organisationen, die uneigennützig tätig sind. Welche uneigennützige Unternehmung der Staat besonders fördert, ist in der Abgabenordnung benannt. Die Regeln zur Steuerbegünstigung durch Gemeinnützigkeit sind insbesondere in den Paragrafen 52–57 zu finden. Steuerbegünstigt wird demnach eine Unternehmung, die gemeinnützige (§ 52), mildtätige (§ 53) oder kirchliche Zwecke (§ 54) verfolgt. Gemeinnützige Zwecke liegen vor, wenn die Tätigkeit auf eine Förderung der Allgemeinheit abzielt (kein abgeschlossener Personenkreis). Mildtätige Zwecke hingegen liegen vor, wenn eine Förderung auf ausgewählte Personen ausgerichtet ist (abgeschlossener Personenkreis). Klassische Beispiele sind die Krebsforschung und die Obdachlosenhilfe. Während die gesamte Gesellschaft und auch aktuell Gesunde von den Ergebnissen der Krebsforschung profitieren (= kein abgeschlossener Personenkreis, Gemeinnützigkeit), erhalten von der Obdachlosenhilfe nur die Personen Hilfe, die ohne Obdach sind (= abgeschlossener Personenkreis, Mildtätigkeit). Kirchliche Zwecke können nur bei Tätigkeiten von Organisationen vorliegen, die als Kirche in Deutschland anerkannt sind und den Status als Körperschaft des öffentlichen Rechts besitzen. Diesen Status besitzen Religionsgemeinschaften, die bei Inkrafttreten der Weimarer Reichsverfassung als Körperschaften des öffentlichen Rechts anerkannt waren (»geborene« Körperschaften) oder denen dieser Status auf Antrag hin gewährt wurde (»gekorene« Körperschaften; vgl. BMI 2020a). Zu den geborenen Religionsgemeinschaften gehören vor allem: Ȥ die evangelischen Kirchen (Landeskirchen, Gemeinden, Zusammenschlüsse), Ȥ die Römisch-Katholische Kirche (Diözesen, Gemeinden, Zusammenschlüsse, zum Teil auch Ordensgemeinschaften), Ȥ einzelne jüdische Gemeinden, Ȥ die Altkatholiken und Altlutheraner, Ȥ die Baptisten, Ȥ die Mennoniten (BMI 2020b). Ob eine Religionsgemeinschaft auch als Kirche in Deutschland anerkannt wird, liegt in der Kompetenz der Länder. In welchem Bundesland welche Religionsgemeinschaften als Körperschaft öffentlichen Rechts anerkannt sind, kann auf den Seiten des Bundesinnenministeriums nachgesehen werden (siehe BMI 2020a). Das Land NRW hat einen Leitfaden für die Verleihung der Körperschaftsrechte angefertigt, der öffentlich einsehbar ist (siehe IM NRW o. J.). Interessant erscheinen in diesem Zusammenhang auch die Bemühungen der Kirche des fliegenden Spaghettimonsters Deutschland e. V. Die Vereinigung ist ein eingetragener Verein, der als Körperschaft kirchliche und gemeinnützige Zwecke

Weitere Begrifflichkeiten im Diskurs

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nach § 52 Abs. 2 Satz 1 Nr. 5 und 7 AO fördert. Jedoch handelt es sich nicht um eine in Deutschland anerkannte Kirche, die kirchliche Zwecke nach § 54 AO verfolgt. Gleichwohl der Verein und Unterstützende mehrere Gerichtsverfahren auf unterschiedlichen Ebenen angestrengt haben, um diesen Status zu erlangen. Bei Betrachtung dieser Organisation werden die Grenzen und Möglichkeiten sowie Begründungszusammenhänge zur Anerkennung als Kirche in Deutschland anschaulich und kritisch in einen öffentlichen Diskurs getragen (siehe hierzu auch die Website Stadtverwaltung Templin o. J.).

3.4 Weitere Begrifflichkeiten im Diskurs Mit dem Zusatz privat-gewerblich werden gemeinhin Träger beschrieben, die nicht-öffentlich sind und gewinnorientiert arbeiten. Diese werden auch als For-Profit-Organisation (FPO) bezeichnet. Der Hinweis »gewerblich« verweist auf die Gewinnerzielungsabsicht. Außer gewinnorientierten Unternehmungen sind dies auch Unternehmen, die neben ihrem eigentlichen gewinnorientierten Unternehmen auch soziale Dienste betreiben, wie die BMW Group Strolchegarten, die eine Betriebskita von BMW ist. Andere Beispiele sind Sozialberatungen oder Suchtberatungen in gewinnorientierten Unternehmen (vgl. Holdenrieder 2017, S. 21). Privat-gewerbliche Träger mit einer hauptsächlichen Tätigkeit in der Sozialen Arbeit sind in der Regel in Personen- oder Kapitalgesellschaften, meist ist Form einer GbR oder GmbH, organisiert. Der Anteil privat-gewerblicher Träger in der Sozialen Arbeit schwankt von Arbeitsfeld zu Arbeitsfeld mitunter stark. Während dieser in der Jugendhilfe bei 3 % (Statistik für Kindertageseinrichtungen) bis 9 % (Statistik der Jugendhilfe ohne Kindertageseinrichtungen) quantitativ kaum ins Gewicht fällt, ist der Anteil in der Pflege wesentlich höher. Stationäre und teilstationäre Pflegeheime befinden sich zu 42 % in privat-gewerblicher Trägerschaft, die ambulanten Pflegedienste sogar zu 65 % (vgl. Statistisches Bundesamt 2018 und Gesundheitsberichterstattung des Bundes 2015 nach Burmester/Wohlfahrt 2018). Zu den privat-gewerblichen Unternehmen gehören auch sog. Freiberufler*innen. Freiberufler*innen sind selbständig mit Gewinnerzielungsabsicht tätig. Ein Beispiel hierfür ist ein*e Sozialarbeiter*in, die*der Integrationshilfe für ein Kind in der Schule leistet. Wenn die*der Sozialarbeiter*in nicht über eine Festanstellung verfügt, sondern für die erbrachten Stunden einem Jugendamt oder zum Beispiel einem Wohlfahrtsverband (beides sind mögliche Auftraggeber) eine Rechnung für die erbrachte Leistung schreibt und das Geld direkt erhält, handelt es sich um eine freiberufliche Tätigkeit im Rahmen einer Selb-

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Unternehmens- und Trägerformen

ständigkeit. Andere Beispiele finden sich bei systemischen Berater*innen, die in eigenen Praxen tätig sind, oder Berufsbetreuer*innen, die auf eigene Rechnung arbeiten. Die freiberufliche Tätigkeit unterliegt nicht der Gewerbesteuer und ist von der gewerblichen Tätigkeit abzugrenzen. Die Regelungen dazu finden sich im Einkommenssteuergesetz (§ 18). Nach dem Gesetz erfüllen Sozialarbeiter*innen qua Ausbildung die Voraussetzungen, die im Gesetz für eine freiberufliche Tätigkeit definiert sind. Wenn Sozialarbeiter*innen sich innerhalb ihrer Profession selbstständig machen, können sie dies im Rahmen einer freiberuflichen Tätigkeit realisieren. Es gibt eine weitere Bezeichnung bzw. Gruppe von Anbietern, die nicht gut in die bisherigen Unterteilungen einzuordnen ist. Dabei handelt es sich um sogenannte Social Entrepreneurs. Social Entrepreneurs reklamieren für sich, soziale Probleme mithilfe unternehmerischer Tätigkeit anzugehen (vgl. Halberstadt/ Hölzner 2018, S. 592 ff.; Schneiders 2018, S. 345 ff.). Sie grenzen sich von NPOs ab, indem sie diesen wirtschaftliche Kompetenz absprechen. Von den privat-gewerblichen Trägern grenzen sie sich ab, weil sie dort die gesellschaftliche Orientierung vermissen. Teilweise nehmen jedoch auch Wohlfahrtsverbände diese Bezeichnung für sich in Anspruch, was dazu beiträgt, dass sie den zuvor genannten Kategorien nicht zweifelsfrei zuzuordnen ist (vgl. Burmester/Wohlfahrt 2018). Unter dem Begriff der freien Wohlfahrt oder der freien Wohlfahrtspflege firmieren die Wohlfahrtsverbände in Deutschland. In der rechtlichen Organi­ sationsstruktur sind die Wohlfahrtsverbände freie Träger – also nicht öffentlich. Sie sind auch nicht gewerblich, sondern gemeinnützig (vgl. BAGFW 2021a). Die Wohlfahrtsverbände setzen sich aus sechs unterschiedlichen selbsternannten Spitzenverbänden zusammen, die eingetragene Vereine sind und sich auf Bundesebene in der Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) zusammengeschlossen haben. Sie können als sozialpolitisch bedeutende Einheit verstanden werden (vgl. Holdenrieder 2017, S. 20). Zu den sechs Spitzenverbänden gehören (vgl. BAGFW 2021b): Ȥ Arbeiterwohlfahrt-Bundesverband e. V. (AWO) Ȥ Deutscher Caritasverband e. V. (DCV) Ȥ Der Paritätische Gesamtverband (Der Paritätische) Ȥ Deutsches Rotes Kreuz e. V. (DRK) Ȥ Diakonie Deutschland – Evangelisches Werk für Diakonie und Entwicklung e. V. (DW der EKD) Ȥ Zentralwohlfahrtsstelle der Juden in Deutschland e. V. (ZWST) Die Spitzenverbände sind unterschiedlich organisiert. Gemeinsam haben sie jedoch, dass sich bei ihnen eigenständige, häufig nur teilweise miteinander ver-

Weitere Begrifflichkeiten im Diskurs

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bundenen Sozialunternehmen unter einem Dachverband zusammengeschlossen haben (vgl. Holdenrieder 2017, S. 20). Die einzelnen Sozialunternehmen haben teilweise auch andere Organisationsformen als der Dachverband, beispielsweise eine gGmbH. Einen muslimischen Verband gibt es neben den hier genannten etablierten Wohlfahrtsverbänden bislang nicht. Mund (2019) bezeichnet das als verwunderlich und auf Dauer unhaltbar, da die Anzahl der Menschen mit muslimischem Hintergrund und damit auch der Bedarf an spezifisch professionellen Angeboten zunimmt (S. 142). Die Abkürzung NPO wird oft mit Non-Profit-Organisation verbunden. Hierbei handelt es sich um eines Residualkategorie, in die sehr viele unterschiedliche Unternehmensformen gestellt werden: Sport- und Freizeiteinrichtungen, öffentliche Verwaltungen, Stiftungen, Universitäten, Genossenschaften, Selbsthilfegruppen, Kirchen, Wohlfahrtsverbände etc. Als gemeinsames Merkmal wird »keine Gewinnerzielung« identifiziert (vgl. Engelhardt/Graf/Schwarz 2000, S. 48). Fraglich erscheint, welchen Erkenntnisgewinn diese Bezeichnung beinhaltet. Zumal sie sprachlich unpräzise erscheint, denn auch diese Organisationen müssen Gewinn erwirtschaften, um nicht insolvent zu werden. Insofern ist »non-profit« keine treffende Bezeichnung, die auch die Tendenzen von Ökonomisierung in der Sozialen Arbeit ausblendet. Korrekter ist es daher, von Not-for-Profit-Organisationen zu sprechen. Denn alle Träger sind angehalten, Gewinn zu erwirtschaften, um überleben zu können. Der Begriff Dritter Sektor wird im deutschsprachigen Raum auch synonym mit dem NPO-Sektor verwendet. Das ist nicht zuletzt auch daran zu erkennen, dass unter der Begrifflichkeit gleiche Organisationsformen aufgeführt und diese mit der gemeinsamen Funktionsbeschreibung sowie Handlungslogik der »Solidarität« erklärt werden (vgl. Birkhölzer/Klein/Priller/Zimmer 2005, S. 9). Neben dem Dritten Sektor existieren die Sektoren Markt und Staat. Kennzeichnend für den Sektor Markt ist die gewinnorientierte und generell über den Markt finanzierte Tätigkeit (vgl. Aspers 2015, S. 19 f.). Der Sektor Staat beinhaltet das Handeln aller Gebietskörperschaften (Bund, Länder, Kommunen) und wird durch die Erfüllung hoheitlicher Aufgaben sowie durch die primäre Finanzierung über Steuern und Abgaben gekennzeichnet (vgl. Schaarschuch 1996).15 Die Annahme eines Dritten Sektors steht für eine trichotomische Betrachtung: NPOs sind kein Zwischenbereich zwischen Markt und Staat, sondern diese Organisationsformen folgen einer eigenen Logik. Dennoch sind die 15 Eine andere Verwendung des Begriffs wird in der Betriebswirtschafslehre zur Klassifizierung von Wirtschaftszweigen genutzt. Hier besteht der primärer Sektor aus der Land- und Forstwirtschaft sowie der Fischerei, der sekundäre Sektor aus der Produktionswirtschaft und der dritte oder tertiäre Sektor umfasst den Dienstleistungssektor (vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2021, S. 5).

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Unternehmens- und Trägerformen

Grenzen nicht immer trennscharf. So gibt es beispielsweise GmbHs von Kommunen, Kirchen oder Sportvereinen, die sich auch bei einer trichotomischen Betrachtung noch im Zwischenbereich der drei Sektoren bewegen können. Die Bereiche können jedoch auch anhand ihrer Finanzierungslogik zwischen Finanzierung, Refinanzierung und Haushaltsplanung/Budgetierung unterschieden werden.

Haushaltsplanung/ Budgetierung

Finanzierung

BMW

DRK NGO Refinanzierung 3

Abb. 9: Dritter Sektor (in Anlehnung an Helmig/Boenigk 2012, S. 6)

Während im Sektor Staat (auch als öffentlicher Sektor bezeichnet) im Rahmen von Haushaltsplanungen ein Budget zur Verfügung gestellt wird, finanzieren sich Organisationen am Markt zumeist über den Verkauf von Dienstleistungen und Produkten.16 Im Dritten Sektor dominiert dahingegen vielfach eine Logik der Refinanzierung: Nicht der Leistungsprozess an sich führt hier zur Wertschöpfung, sondern dessen erfolgreiche Refinanzierung (vgl. Schellberg 2014, S. 227). Weiteres zur Logik der Refinanzierung im Unterschied zur Finanzierung ist im folgenden Kapitel Finanzierung nachzulesen.

16 Der Schwerpunkt liegt auf Dienstleistungen. Produkte werden von Sozialen Organisationen jedoch beispielsweise. von Werkstätten für Menschen mit Behinderung auch angeboten.

Weitere Begrifflichkeiten im Diskurs

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Lernfragen 1. Wo liegt der Unterschied zwischen privatrechtlichen und öffentlich-rechtlichen Trägern in der Sozialen Arbeit? 2. Erläutern Sie anhand eines konkreten Beispiels das sozialrechtliche Leistungsdreieck. 3. Stellen Sie exemplarisch eine der vorgestellten häufigen Rechtsformen in der Sozialen Arbeit vor und beschreiben Sie die Charakteristika (rechtliche Rahmenbedingungen, Organe, Haftung, Rechts- und Geschäftsfähigkeit etc.) dieser Rechtsform. 4. Recherchieren Sie, welche Stiftungen es im Bereich Sozialer Arbeit in Ihrer Umgebung gibt. Finden Sie eine Förderstiftung, die eine Soziale Einrichtung (finanziell) fördert, und eine operativ tätige Stiftung, die selbst personenbezogene Dienstleistungen im Bereich Sozialer Arbeit anbietet. 5. Was bedeutet Gemeinnützigkeit und wie kann eine Organisation den Status der Gemeinnützigkeit erlangen? 6. Welche Wohlfahrtsverbände gibt es in Deutschland und welche Rechtsform haben diese? 7. Sind Soziale Organisationen Non-Profit- oder Not-for-Profit-Organisationen? Positionieren Sie sich und begründen Sie Ihre Entscheidung. 8. Informieren Sie sich über die JFMK und die ASMK. Welche Empfehlungen werden aktuell von den Konferenzen ausgesprochen? Diskutieren Sie die professions- und disziplinbezogenen Auswirkungen der Empfehlungen für die Soziale Arbeit.

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Unternehmens- und Trägerformen

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Vorstand Geschäftsführung (Maxim Genera)

Verwaltung

Hilfen zur Erziehung

Allgemeine Förderung

Personal

Stationäre Wohngruppen

Kindertageseinrichtungen

Controlling

Erziehungsberatung

Jugendarbeit

EDV

Sozialpäd. Familienhilfe

Beratungsstelle

Arbeitsförderung Erwachsenenbildung

Jugendberufshilfe

Eingliederungshilfen Werkstätten

Wirt. Geschäftsbetrieb

Grün-er-leben

Maxim Genera möchte das Angebot des Komplexträger e. V. im Bereich der Arbeitsförderung erweitern. Mit einem Garten- und Landschaftsbaubetrieb namens »Grün-er-leben« soll es eine Möglichkeit geben, Menschen aus der Jugendberufs- und Eingliederungshilfe einen Arbeitsplatz anzubieten. Maxim Genera denkt darüber nach, dass der Aufbau eines neuen Bereiches auch mit finanziellen Risiken verbunden ist. Wichtig ist der Geschäftsführung vor allem, dass dieser Bereich auch unter die Steuerbegünstigung fällt. a) Welche Rechtsformen kommen aus Ihrer Sicht für den Garten- und Landschaftsbaubetrieb infrage? Wägen Sie Vor- und Nachteile dieser Rechtsformen ab. b) Was muss bei der Gründung der Rechtsform, die Sie gewählt haben, berücksichtig werden?

Literatur

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Literatur Aspers, P. (2015): Märkte. Wiesbaden. Bährle, R. J. (2017): Vereinsrecht – Schnell erfasst (2. Aufl.). Berlin. Bethmann, S. (2020): Stiftungen und soziale Innovationen. Strategien zur Lösung gesellschaftlicher Probleme. Wiesbaden. Birkhölzer, K./Klein, A./Priller, E./Zimmer, A. (2005): Dritter Sektor, drittes System: Theorien, Funktionswandel und zivilgesellschaftliche Perspektiven. Wiesbaden. Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) (2021a): Freie Wohlfahrtspflege Deutschland. https://www.bagfw.de/ueber-uns/freie-wohlfahrtspflege-deutschland (Zugriff am 24.08.2021). Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) (2021b): Freie Wohlfahrtspflege – ihre Spitzenverbände. https://www.bagfw.de/ueber-uns/mitgliedsverbaende (Zugriff am 24.08.2021). Bundesverband Deutscher Stiftungen (o. J.): Gründung einer rechtsfähigen Stiftung bürgerlichen Rechts. https://www.stiftungen.org/stiftungen/basiswissen-stiftungen/stiftungsgruendung/ rechtsfaehige-stiftung-buergerlichen-rechts.html (Zugriff am 09.08.2021). Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat (2020a): Religions- und Weltan-schauungsgemeinschaften. https://www.personenstandsrecht.de/Webs/PERS/DE/informationen/religionsgemeinschaften/religionsgemeinschaften-node.html (Zugriff am 23.08.2021). Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat (2020b): Körperschaftsstatus. https://www. bmi.bund.de/DE/themen/heimat-integration/staat-und-religion/koerperschaftsstatus/koerperschaftsstatus-node.html (Zugriff am 23.08.2021). Burmester, M./Wohlfahrt, N. (2018): Länderporträt Deutschland. https://www.socialnet.de/international/deutschland.html#4-trager-und-organisationsformen-sozialer-arbeit (Zugriff am 17.11.2021). Cremer, G./Goldschmidt, N./Höfer, S. (2013): Soziale Dienstleistungen: Ökonomie, Recht, Politik. Tübingen. Engelhardt, H. D./Graf, P./Schwarz, G. (2000): Organisationsentwicklung (2. Aufl.). Regensburg. Halberstadt, J./Hölzner, H. (2018): Social Entrepreneurship. In: Grunwald, K./Langer, A. (Hg.): Sozialwirtschaft. Handbuch für Wissenschaft und Praxis (S. 592–616). Baden-Baden. Helmig, B./Boenigk, S. (2012): Nonprofit Management. München. Holdenrieder, J. (2017): Betriebswirtschaftliche Grundlagen Sozialer Arbeit: Eine praxisorientierte Einführung (2. Aufl.). Stuttgart. Schaarschuch, A. (1996): Dienst-Leistung und Soziale Arbeit. Theoretische Überlegungen zur Rekonstruktion Sozialer Arbeit als Dienstleistung. http://www.widersprueche-zeitschrift.de/ article723.html (Zugriff am 23.08.2021). Schellberg, K. (2014): Finanzierung in der Sozialwirtschaft. In: Arnold, U./Grunwald, K./Maelicke, B. (Hg.): Lehrbuch der Sozialwirtschaft (4. Aufl.; S. 224–274). Baden-Baden. Schick, S. (2014): Rechts- und Organisationsformen. In: Arnold, U./Grunwald, K./Maelicke, B. (Hg.): Lehrbuch der Sozialwirtschaft (4. Aufl.; S. 547–583). Baden-Baden. Schlüter, A./Stolte, S. (2016): Stiftungsrecht: Erscheinungsformen und Errichtung der Stiftung, Stiftungsaufsicht, Verwaltung des Stiftungsvermögens, Stiftungssteuerrecht, Rechnungslegung und Publizität, Internationales Stiftungsrecht: mit Mustern (3. Aufl.). München. Schneiders, K. (2018): Social Entrepreneurship als neues Leitbild der Sozialpolitik? In: Grillitsch, W./Brandl, P./Schuller, S. (Hg.): Gegenwart und Zukunft des Sozial-managements und der Sozialwirtschaft. Aktuelle Herausforderungen, strategische Ansätze und fachliche Perspektiven (2. Aufl.; S. 345–358). Wiesbaden. Stadtverwaltung Templin (o. J.): Kirche des fliegenden Spaghettimonsters Deutschland e. V. https:// templin.de/kulturvereine/kulturverein/kirche-des-fliegenden-spaghettimonsters-deutschland-ev (Zugriff am 23.08.2021).

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Unternehmens- und Trägerformen

Stepanek, P. (2017): Das neue wirtschaftliche Selbstverständnis im Management hybrider Organisationen am Beispiel Social Entrepreneurship. In: Grillitsch, W./Brandl, P./Schuller, S. (Hg.): Gegenwart und Zukunft des Sozialmanagements und der Sozialwirtschaft. Aktuelle Herausforderungen, strategische Ansätze und fachliche Perspektiven. Wiesbaden. Merchel, J. (2008): Trägerstrukturen in der Sozialen Arbeit. Eine Einführung. Weinheim/München. Ministerium des Innern des Landes Nordrhein-Westfalen (IM NRW) (o. J.): Leitfaden für die Verleihung der Körperschaftsrechte an Religions- und Weltanschauungsgemeinschaften. https:// recht.nrw.de/lmi/owa/br_show_anlage?p_id=33702 (Zugriff am 23.08.2021). Mund, P. (2019): Grundkurs Organisation(en) in der Sozialen Arbeit. München. Nolte, A. (2013): Hybridisierung als Evolutionsmotor. Forschungsbericht 2013 – Max-Planck-Institut für Evolutionsbiologie. https://www.mpg.de/7767673/jb_2013 (Zugriff am 17.08.2021). Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. (2021): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (8. Aufl.). Stuttgart. Wigand, K./Haase-Theobald, C./Heul, M./Stolte, S. (2015): Stiftungen in der Praxis. Recht, Steuern, Beratung (4. Aufl.). Wiesbaden.

4 Finanzierung

Not-for-Profit-Organisationen der Sozialen Arbeit sind in ihrer Ausrichtung nicht formalzieldominiert. Zu Erreichung ihrer Sachziele sind Formalziele jedoch auch für diese Einrichtungen zu berücksichtigen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Frage nach der Finanzierung von Not-for-Profit-Organisationen, denn ein direkter Verkauf ihrer Leistungen an Klient*innen ist aufgrund des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses nicht die Regel (siehe Kap. 1.3). In diesem Zusammenhang sehen sich Einrichtungen der Sozialen Arbeit seit den 1990erJahren angesichts des Umbaus der sozialstaatlichen Politik einer bis heute anhaltenden Veränderung gegenüber. Die angespannte Situation der Kommunalhaushalte führte zu einer zunehmend betriebswirtschaftlichen Sicht auf soziale Dienste und Einrichtungen (vgl. Grunwald 2014, S. 35). Diese drückte sich in zahlreichen Reformen öffentlicher Verwaltungen, der Implementierung neuer Steuerungsmodelle und der Intensivierung des Wettbewerbs aus und hatte damit auch unmittelbaren Einfluss auf die Finanzierung von Sozialen Organisationen. Ziel war es unter anderem, die öffentlichen Ausgaben einzuschränken und die Dienstleistungsproduktion von Not-for-Profit-Einrichtungen stärker an den Kriterien Effizienz und Effektivität auszurichten. Mit der Maßgabe von wirtschaftlichem Handeln in der Sozialen Arbeit haben sich für Organisationen neue Herausforderungen für die Finanzierung in Form von Konkurrenzdruck bzw. Wettbewerbssituationen und Ressourcenknappheit ergeben. Das war für Soziale Organisationen neu, denn das bis zu den 1990er-Jahren geltende Vollkostenprinzip17 galt mit dieser Entwicklung als abgelöst (vgl. Holdenrieder 2017, S. 35 f.; Schönig/Hoyer/Potratz 2018, S. 209 f.).

17 Die Finanzierung durch öffentliche Träger nach dem Vollkostenprinzip umfasste die Ermittlung von Kostensätzen nach dem Selbstkostendeckungsprinzip sowie einer Beteiligung an etwaigen Investitionskosten. Nach dem Selbstkostendeckungsprinzip wurden alle Kosten von einer sparsam wirtschaftenden Einrichtung vollständig übernommen (vgl. Holdenrieder 2017, S. 39).

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Finanzierung

Die Gewinnung von (finanziellen) Ressourcen ist heute eine dominante Engpassfunktion für die Sozialwirtschaft, denn die Sicherstellung der Finanzierung ist »essenziell für den Erfolg des Sozialunternehmens, sie ist der Engpass, durch den gute Konzepte, hervorragende Organisationskultur und qualifiziertes Personal erst ›durchmüssen‹, um als soziale Dienstleistung bei den Leistungsempfängern anzukommen« (Holtkamp/Schellberg 2019, S. 17). Eine Kernaufgabe der Finanzierung ist vor diesem Hintergrund die Sicherung der langfristigen Existenz der Sozialen Organisation und damit die langfristige Verfolgung und Verwirklichung der Sachziele der Organisation. Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich damit, was unter Finanzierung betriebswirtschaftlich zu verstehen ist und welche Besonderheiten in der Finanzierung in Organisationen der Sozialen Arbeit festzustellen sind. Anschließend wird auf konkrete unterschiedliche Finanzierungsformen eingegangen.

4.1 Finanzierungsbegriff Finanzierung im engeren Sinne bedeutet die Beschaffung von Geld und/oder geldwerten Gütern (Sach- und Dienstleistungen) für eine Organisation. Im weiteren Sinne impliziert der Begriff »Finanzierung« neben der Beschaffung auch die Umschichtung, Sicherung sowie Reduzierung von Kapital (vgl. Wolke/Holdenrieder 2017, S. 165). Finanzierung

Kapitalbeschaffung

Kapitalumschichtung

Kapitalsicherung

Kapitalreduzierung

Abb. 10: Maßnahmen der Finanzierung (in Anlehnung an Becker/Peppmeier 2018, S. 126)

Die Kapitalbeschaffung ist hier synonym mit der engeren Bedeutung des Finanzierungsbegriffs zu verstehen und kann sowohl extern (z. B. durch die Aufnahme eines Kredites) als auch intern (z. B. durch Gewinneinbehaltungen) erfolgen. Die Kapitalumschichtung bezeichnet den Austausch einer Kapitalart in eine andere. Ein populäres Beispiel in der Sozialwirtschaft ist die Investition von

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Finanzierungsbegriff

Mittelzufluss

zeitlich befristeten Fördermitteln in Sachgüter zur Vermeidung von etwaigen Rückzahlungen zum Ende eines Bewilligungszeitraumes. Als Kapitalsicherung werden Aktivitäten zur Vermeidung von Kapitalabflüssen verstanden. Die Verlängerung von Krediten ist eine Form der Kapitalsicherung. Kapitalreduzierung bedeutet die Verringerung von Eigenkapital. Dies wird zum Beispiel durch Gewinnausschüttungen oder die Tilgung von Krediten erreicht. Hervorzuheben ist, dass nicht immer alle Maßnahmen der Finanzierung klar voneinander zu trennen sind. So kann die Investition von zeitlich befristeten Fördermitteln in Sachgüter sowohl der Kapitalumschichtung als auch der Kapitalsicherung zugeordnet werden (vgl. Becker/Peppmeier 2018, S. 125 f.). Neben der Definition des Finanzierungsbegriffs im engeren und weiteren Sinne muss zwischen der betriebswirtschaftlichen sowie sozialwirtschaftlichen Finanzierung unterschieden werden. Anhand des Kapitalflussmodells kann diese Unterscheidung mithilfe der folgenden beiden Abbildungen anschaulich dargestellt werden. Phase I

Phase III

Kapitalbereitstellung

Überschüsse

Überschüsse

Überschüsse

Mittelabfluss

Chronologischer Ablauf

Phase II

Investition

Phase IV

Kapitalrückzahlung

Abb. 11: Kapitalflussmodell I (in Anlehnung an Schellberg 2017, S. 169)

Das Kapitalflussmodell (siehe Abb. 11) unterteilt die Finanzierungslogik chronologisch in vier Phasen. Dabei beschreiben die Phasen I und II die Bereitstellung von Kapital für die Finanzierung von Investitionen, welche den Leistungserstellungsprozess erst ermöglichen. So benötigt ein Anbieter der stationären Eingliederungshilfe beispielsweise zunächst ein Gebäude, eine Betriebsausstattung sowie Dienstfahrzeuge und andere Sachgüter bevor die »praktische Arbeit« und damit die Dienstleistung der stationären Eingliederungshilfe überhaupt angeboten werden kann. In der nun folgenden Phase III produziert das Unter-

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Finanzierung

Mittelzufluss

nehmen Leistungen, welche verkauft werden. Mit den erzielten Einnahmen können Produktionskosten beglichen und Gewinne erzielt werden. Damit amortisieren sich die in Phase II getätigten Investitionen. In der abschließenden Phase IV erfolgt die Kapitalrückzahlung, etwa durch die Tilgung von Krediten oder eine Gewinnausschüttung (vgl. Schellberg 2017, S. 169). Das Phasenmodell bildet im Wesentlichen das betriebswirtschaftliche Finanzierungsverständnis ab. Der entscheidende Unterschied zur sozialwirtschaft­ lichen Finanzierung befindet sich in Phase III: Im betriebswirtschaftlichen Finanzierungsverständnis erfolgt die Finanzierung der Leistung in dieser Phase unmittelbar durch eine schlüssige Tauschbeziehung (Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen gegen Geld). Demgegenüber erbringen Organisationen der Sozialen Arbeit aufgrund des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses und der da­raus resultierenden nicht-schlüssigen Tauschbeziehungen (siehe Kap. 1) in vielen Fällen Leistungen, welche nicht direkt von Leistungsempfänger*innen bezahlt werden.18 Stattdessen erhalten sie Entgelte und Zuwendungen von öffentlichen Trägern. Dieser Vorgang wird oftmals auch als »Refinanzierung« (der durch die Einrichtung vorfinanzierten Leistung) bezeichnet. Diese Besonderheiten bzw. Unterschiede finden sich in der Bezeichnung sozialwirtschaft­liches Finanzierungsverständnis wieder. Wie in Abbildung 12 verdeutlicht, schlie-

Sozialwirtschaftliche Finanzierung (Leistungsfinanzierung)

Betriebswirtschaftliche Finanzierung (Kapitalfinanzierung) Phase I

Betriebswirtschaftliche Finanzierung (Kapitalfinanzierung)

Phase III Überschüsse durch Refinanzierung

Kapitalbereitstellung

Überschüsse durch Refinanzierung

Überschüsse durch Refinanzierung

Mittelabfluss

Chronologischer Ablauf

Phase II

Investition

Phase IV

Kapitalrückzahlung

Abb. 12: Kapitalflussmodell II (in Anlehnung an Schellberg 2018, S. 499) 18 In der Sozialwirtschaft existieren durchaus schlüssige Tauschbeziehung. So gibt es beispielsweise in besonderen Kindertageseinrichtungen oder auch in der Pflege einen bedeutenden Anteil an Selbstzahler*innen. Ein sehr großer Anteil an Leistungen wird in der Sozialwirtschaft jedoch in nicht-schlüssigen Tauschbeziehungen erbracht.

Finanzierungsbegriff

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ßen sich die betriebswirtschaftliche und die sozialwirtschaftliche Finanzierung nicht gegenseitig aus. Vielmehr haben in der Sozialwirtschaft operierende Einrichtungen beide Finanzierungsfragen zu lösen (vgl. Schellberg 2018, S. 499 f.; Schneiders 2020 S. 35 ff.). Auch gewinnorientierte Organisationen am Sozialmarkt werden vom sozialwirtschaftlichen Finanzierungsverständnis erfasst, denn es beschreibt die in der Phase III des Kapitalflussmodels zu beachtenden Besonderheiten in der Finanzierung der Leistung. Das sozialwirtschaftliche Finanzierungsverständnis ist somit als eine erweiterte Betrachtung des betriebswirtschaftlichen Finanzierungsverständnisses zu betrachten. Mit dem Fokus auf die Finanzierung der Leistung wird allerdings eine strategische Grundsatzentscheidung für Soziale Organisationen hinsichtlich ihrer Ausrichtung deutlich: Ȥ Sieht die Einrichtung ein soziales Problem, für welches sie ein Angebot bereithält, und sucht sie nach Finanzierungswegen, um diese Leistung anbieten zu können (ideell dominierte Unternehmensausrichtung)? Ȥ Oder sieht eine Einrichtung eine (lukrative?) Finanzierungsmöglichkeit für ein soziales Angebot und entschließt sich aufgrund dessen erst eine soziale Dienstleistung anzubieten (wirtschaftlich dominierte Unternehmensausrichtung)? Die dahinterstehende Frage ist, ob Geld für Leistung oder Leistung für Geld gesucht wird und berührt damit die Entscheidung von Organisationen, ob sie – ggf. mit einem ausgewählten Angebot – gewinnorientiert ausgerichtet sind oder nicht (vgl. Kaspers/Kennerknecht/Schellberg 2017, S. 17; Schellberg 2017, S. 170 f.).19 Einer eigenen Finanzierungslogik folgen öffentliche Einrichtungen (z. B. das Jugendamt oder Kindertagesstätten in städtischer Trägerschaft). Der Mittel­ zufluss ist bei öffentlichen Einrichtungen gesetzlich geregelt und erfolgt im Wesentlichen über Steuereinnahmen. Bei Steuereinnahmen handelt es sich in der Regel um ungebundene Mittel, welche über ein Haushaltsverfahren der steuereinziehenden Instanz an andere Ämter und Abteilungen weitergegeben werden. (vgl. Schellberg 2017, S. 174 f.). Demgegenüber haben freie Träger neben der Finanzierung durch öffentliche Mittel auch die Möglichkeit, Eigenmittel zu akquirieren. 19 Die Gegenüberstellung von nicht-gewinnorientierten und gewinnorientierten Unternehmen am Sozialmarkt ist in der Regel nicht zwischen den phänotypischen Ausprägungen des ausschließlich gewinnorientierten Geschäftsunternehmens und des ausschließlich ideellen Sozialunternehmens vorzunehmen. Zwischen diesen beiden extremen Ausprägungen existieren eine ganze Reihe von Zwischenformen. Dazu expliziter in Kaspers et al. 2017, S. 17 und Schellberg 2017, S. 171.

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Finanzierung

4.2 Finanzierungsformen Aufgrund der besonderen Finanzierungslogik öffentlicher Einrichtungen und damit verbundenen Einschränkungen in der Einflussnahme auf die Finanzierung durch Maßnahmen des Sozialmanagements, wird sich in der Folge auf die Frage der Finanzierung freier Träger der Sozialwirtschaft (siehe Kap. 3.2) konzentriert. Diese lässt sich im Wesentlichen in zwei Bereiche unterteilen.

Öffentliche Finanzierung Direkte Finanzierung (Zuwendungen)

- Vollfinanzierung - Teilfinanzierung - Anteilsfinanzierung - Fehlbedarfsfinanzierung - Festbetragsfinanzierung

Indirekte Finanzierung (Leistungsentgelte) - Tagessatz - Stundensatz - Fachleistungsstunden

Finanzierung aus Eigenmitteln - Mitgliedsbeiträge - Stammeinlagen - Einnahmen durch wirtschaftliche Geschäftsbetriebe, Zweckbetriebe, Vermietungen etc. - Rücklagen - Selbstzahler*innen - Fundraising - Spenden - Sponsoring - (Förder-)Stiftungen - Erbschaften - Soziallotterien - Bußgelder - Crowd-Funding

Abb. 13: Finanzierungsformen

4.2.1 Öffentliche Finanzierung Der Anteil der öffentlichen Finanzierung variiert zwar je nach Arbeitsfeld, macht jedoch insgesamt einen Großteil der Finanzierung freier Träger aus (vgl. Holtkamp/Schellberg 2019, S. 78). Dabei kann zwischen der direkten und indirekten Finanzierung unterschieden werden. Die direkte Finanzierung wird auch als Objekt- und die indirekte Finanzierung als Subjektfinanzierung bezeichnet. Während die direkte Finanzierung die Bezuschussung von Einrichtungen und Diensten (= Objekten) beschreibt und den Gegenstand der Finanzierung in den Fokus rückt, wird unter der indirekten Finanzierung die Finanzierung über die Klientel (= Subjekte) bezeichnet (vgl. Mund 2019, S. 69). Das bedeutet, dass eine

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Finanzierungsformen

Einrichtung finanzielle Mittel nach der Anzahl bzw. dem Umfang der betreuten Klient*innen erhält. Finanzierungsformen Indirekte Finanzierung

Direkte Finanzierung

Anteil der Finanzierung

Vollfinanzierung

Anteilige Bezuschussung

Rechtliche Grundlage

Auf der Grundlage des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses und der Sozialgesetzbücher

Kein Rechtsanspruch, sondern freiwilliger Akt der öffentlichen Körperschaft ggf. auf Grundlage von Gesetzen

Anspruchsgröße

Finanzierung über die Klient*innen

Finanzierung von sozialen Einrichtungen und Diensten

Art der Finanzierung

Leistungsentgelte im SGB V; SGB VIII, SGB XI und SGB XII

Zuschüsse der Europäischen Union, Bund, Ländern und Kommunen

Abb. 14: Direkte und indirekte Finanzierung (in Anlehnung an Bachert/Dreizler 2018, S. 98)

Direkte Finanzierung

Bei der direkten Finanzierung handelt es sich um Zuschüsse von öffentlichen Trägern für die Leistungserbringer (Geld- und Sachmittel). Zuschüsse sind freiwillige Leistungen öffentlicher Träger. Das bedeutet, dass kein Rechtsanspruch auf diese besteht und sie überdies ausschließlich gemeinnützigen Trägern gewährt werden können. Bei freiwilligen Leistungen handelt es sich um Mittel der Kommunen, der Länder, des Bundes oder der Europäischen Union.20 Darüber hinaus erhalten freie Träger oftmals für die Erbringung ihrer sozialen Dienstleistungen Mittel von den Sozialversicherungsträgern. Träger von Krankenhäusern erhalten zum Beispiel Mittel von den Kranken- und Pflegekassen und Träger der Arbeitsförderung von der Agentur für Arbeit bzw. den Jobcentern (vgl. Schönig et al. 2018, S. 207 f.). Zuschüsse können grundsätzlich in zwei Arten unterteilt werden: 1. Eine institutionelle Förderung beschreibt eine pauschale Finanzierung eines nicht klar abgegrenzten Teiles bzw. der gesamten Betriebsausgaben des Zuwendungsempfängers und bezieht sich damit auf den Träger als Ganzes. Damit soll sichergestellt werden, dass der Träger seine satzungsgemäßen 20 Kommunale Zuschüsse werden auch als Subventionen, Zuschüsse des Bundes und der Länder als Zuwendungen bezeichnet. Dabei ist die begriffliche Abgrenzung zwischen Subventionen und Zuwendungen allerdings nicht eindeutig. Mund (2019) schreibt dazu, dass »Zuwendungen […] inhaltsgleich mit dem rechtlichen Begriff der Subvention« (S. 173 f.) sind.

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Finanzierung

Aufgaben als infrastrukturelle Leistung vor Ort verfolgen kann. Da es sich bei Zuschüssen um freiwillige Leistungen handelt, müssen diese jährlich neu beantragt werden. De facto handelt es sich allerdings oftmals um eine Dauerförderung des Zuwendungsgebers mit einer festen Verankerung in dessen (jährlichen) Haushaltsplan. 2. Bei der Projektförderung werden einzelne, klar abzugrenzende Dienste oder Projekte der Empfänger finanziert. Sie bezieht sich in der Regel auf eine festgelegte Dauer sowie auf eine sachliche Begrenzung und wird mittels eines Kosten- oder Finanzplans abgerechnet (vgl. Kohlhoff 2017, S. 73 ff.; Bachert/ Dreizler 2018, S. 110). Zuschüsse können innerhalb der Finanzierungsarten als Voll- oder Teilfinanzierung vergeben werden. Bei der Vollfinanzierung werden alle zuwendungsfähigen Kosten des Zuwendungsempfängers übernommen. Dabei ist die Vollfinanzierung mit hohen gesetzlichen Hürden verbunden, denn nach § 23 der Bundeshaushaltsverordnung dürfen Zuwendungen nur dann »veranschlagt werden, wenn der Bund an der Erfüllung [für Leistungen] durch solche Stellen ein erhebliches Interesse hat, das ohne die Zuwendungen nicht oder nicht im notwendigen Umfang befriedigt werden kann.« Grundsätzlich sind öffentliche Mittel damit als nachrangig gegenüber den Eigenmitteln der Träger zu behandeln. Der Zuschuss ist in diesem Fall generell auf einen Höchstbetrag gedeckelt. Wesentlich häufiger werden Zuschüsse als Teilfinanzierung gewährt, bei welcher die Zuschussempfänger einen Eigenanteil einbringen. Es können dabei drei Arten der Teilfinanzierung identifiziert werden: 1. Bei der Anteilsfinanzierung erfolgt die Finanzierung eines festgelegten Prozentsatzes der förderfähigen Gesamtkosten. Der Restbetrag muss über Eigenmittel oder Zusagen weiterer Finanzgeber erbracht werden. Unverschuldete Kostenerhöhungen können durch eine Nachfinanzierung aufgefangen werden. Neben dem prozentualen Zuschuss kann die Zuschusszusage auch auf eine bestimmte Kostenart (z. B. Personal- oder bestimmte Sachkosten) begrenzt werden. 2. Bei der Festbetragsfinanzierung beteiligt sich der Zuschussgeber mit einem fest definierten Betrag an den förderfähigen Gesamtkosten. Die Höhe des Zuschusses wird auch bei einer Abweichung von den Plankosten nicht verändert. Die Gesamtausgaben müssen dabei den bezuschussten Festbetrag immer übersteigen, da es sich ansonsten um eine Vollfinanzierung handeln würde. 3. Die Fehlbedarfsfinanzierung beschreibt die Bezuschussung der Kosten einer Einrichtung oder eines Projektes, welche nach Ablauf eines Haushaltsjahres

Finanzierungsformen

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nicht durch eigene oder andere Mittel gedeckt werden konnten. Dies impliziert, dass der Zuschussempfänger bei dieser Finanzierungsform zunächst seine wirtschaftliche Situation offenlegen und damit die Förderfähigkeit im Sinne der Fehlbedarfsfinanzierung nachweisen muss. Auch diese Form der Teilfinanzierung ist durch einen Höchstbetrag begrenzt (vgl. Mund 2019, S. 175 f.; Bachert/Dreizler 2018, S. 110 f.; Merchel 2015, S. 161 f.). Indirekte Finanzierung

Bei der indirekten Finanzierung werden nicht die Sozialen Organisationen, ihre Dienste oder Projekte an sich finanziert (wie es bei der direkten Finanzierung der Fall ist). Vielmehr erfolgt die Finanzierung einzelfallbezogen über die Leistungsempfänger*innen durch den Verkauf von personenbezogenen sozialen Dienstleistungen. Die Entlohnung der Dienstleistung erfolgt dabei unter der Voraussetzung, dass diese auch tatsächlich erbracht wurde und die Finanzierung beschränkt sich auf die angefallenen Kosten pro Leistungsempfänger*in und Dienstleistungseinheit (z. B. Tages- oder Stundensatz oder Fachleistungsstunde). Dabei wird die indirekte Finanzierung maßgeblich durch das sozialrechtliche Dreiecksverhältnis strukturiert:21 Die Leistungsempfänger*innen haben einen Rechtsanspruch gegenüber dem Leistungsträger auf die Kostenübernahme bestimmter Sozialleistungen. Diese werden in der Regel jedoch nicht direkt vom Leistungsträger, sondern von freien Trägern erbracht. Somit fallen die konsumierende und die finanzierende Partei auseinander, denn die Dienstleistung der Sozialen Arbeit wird in diesem Konstrukt nicht von den Klient*innen, sondern vom Leistungsträger entlohnt (siehe Kap. 1.3; vgl. Holtkamp/Schellberg 2019, S. 17). Zur Vermeidung aufwendiger Abrechnungsverfahren werden in der Regel Leistungsvereinbarungen über Art, Inhalt, Qualität, Umfang und Vergütung der sozialen Dienstleistungen direkt zwischen dem Leistungserbringer und Leistungsträger geschlossen. Die zwischen dem Leistungserbringer und Leistungsträger vertraglich geregelte finanzielle Gegenleistung für eine in Art, Umfang und Qualität festgelegte Gegenleistung wird als Leistungsentgelt bezeichnet.22 Als Grundlage zur Berechnung des Leistungsentgeltes werden die erwarteten 21 Eine Sonderform der indirekten Finanzierung ist das Einkaufsmodell, welches aus der Ausgabe von Gutscheinen oder Geldleistungen (z. B. das persönliche Budget) besteht und wo sich das sozialrechtliche Dreiecksverhältnis teilweise auflöst. Siehe hierzu auch Holtkamp/Schellberg 2019, S. 90; Mund 2019, S. 185 ff.; Kohlhoff 2017, S. 7 ff. 22 Oftmals werden Eckpunkte für die Leistungsvereinbarungen und -entgelte in landesweiten Rahmenverträgen vorab durch die Spitzenverbände der Wohlfahrtspflege und die Spitzenverbände der Sozialleistungsträger verhandelt (vgl. Schellberg 2017, S. 195 f.).

64

Finanzierung

(»prospektiven«) Kosten zur Leistungserbringung kalkuliert (siehe Beispielkalkulation Kap. 5.2.3). Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass die erbrachte Leistung nicht über die anspruchsberechtigten Leistungsempfänger*innen abgerechnet sowie jeder Einzelfall neu zwischen allen Akteur*innen verhandelt werden muss. Leistungsentgeltsysteme sind eine weitverbreitete Finanzierungsform in der Sozialwirtschaft und dominieren vor allem in den Bereichen der gesetzlichen Krankenversicherung (SGB X), Kinder- und Jugendhilfe (SGB VIII), Rehabilitation und Teilhabe von Menschen mit Behinderung (SGB IX), sozialen Pflegeversicherung (SGB XI) sowie der Sozialhilfe (SGB XII) (vgl. Mund 2019, S. 181). Dabei variiert die Gestaltung der Vereinbarungen je nach Arbeitsbereich und wird in den Sozialgesetzbüchern unterschiedlich rechtlich ausdifferenziert. Das Statut der Wirtschaftlichkeit, Leistungsfähigkeit und Maßnahmen zur Qualitätssicherung sowie leistungsgerechte Entgelte muss jedoch in allen Bereichen berücksichtigt werden (vgl. Bachert/Dreizler 2018, S. 100; Schellberg 2018, S. 511). Während die direkte Finanzierung in Form von Zuschüssen freiwillige Leistungen der öffentlichen Träger und damit auch immer ein Risiko hinsichtlich einer langfristigen Finanzierung darstellt, fußt die indirekte Finanzierung auf einem Rechtsanspruch der Leistungsempfänger*innen gegenüber den Leistungsträgern. Folglich ist die indirekte Finanzierung keine Ermessensleistung der Leistungsträger und die Kostenübernahme dieser Sozialleistungen muss gewährleistet sein. Gleichwohl geht mit erfolgreich verhandelten Leistungsvereinbarungen und -entgelten nicht automatisch die Inanspruchnahme der Sozialleistungen des Leistungsträgers einher. Letztendlich funktioniert die indirekte Finanzierung der freien Träger über das Subjekt »Leistungsempfänger*in« und somit sind die Leistungserbringer vom Wunsch- und Wahlrecht der Klient*innen (oder von der Zuweisung des Leistungsträgers) abhängig (vgl. Holtkamp/ Schellberg 2019, S. 85). Zudem wird durch die Verhandlungen die Konkurrenz Sozialer Organisationen23 verschärft, welche über den Preis ausgetragen wird. Kohlhoff (2017) spricht in diesem Zusammenhang von der Einführung von Marktstrukturen mit dem Ziel der Kostendämpfung (S. 92). 4.2.2 Finanzierung aus Eigenmitteln Neben der Finanzierung von öffentlichen Trägern sind freie Träger ebenso auf die Finanzierung durch sogenannte Eigenmittel angewiesen. Dies hat verschiedene Gründe: 23 Im Gegensatz zur direkten Finanzierung steht die indirekte Finanzierung sowohl freien gemeinnützigen als auch freien gewerblichen Trägern offen.

Finanzierungsformen

65

1. Die ersten beiden Phasen des Kapitalflussmodells zeigen, dass jede Organisation zunächst Kapital bereitstellen muss, bevor eine Leistung angeboten werden kann. Eine Möglichkeit zur Vorfinanzierung einer Leistung besteht darin, auf Eigenmittel zurückzugreifen. 2. Zuschüsse werden in der Regel als Teilfinanzierung gewährt, sodass der Zuschussempfänger ggf. einen Eigenanteil einbringen muss. 3. Auch die Verhandlungen zu Leistungsentgelten erzielen im Ergebnis nicht immer eine Vollkostendeckung. Aufgrund der eingeführten Marktstrukturen und damit verbundenen Konkurrenzsituation müssen Organisationen der Sozialen Arbeit auch damit rechnen, nicht immer alle Entgeltwünsche umsetzen zu können (vgl. Schellberg 2017, S. 196). Zudem – da die Entgelte immer prospektiv verhandelt werden – tragen die Leistungserbringer das Risiko unvorhergesehener Kostensteigerungen. Das Wunsch- und Wahlrecht der Klient*innen beinhaltet darüber hinaus die Gefahr einer zu geringen Auslastung. Eigenmittel stellen hier die Möglichkeit eines Verlustausgleichs dar. 4. In der Sozialwirtschaft gibt es Arbeitsbereiche, welche nicht oder nur teilweise über öffentliche Mittel (re-)finanziert werden. Entschließen sich Soziale Organisationen dennoch, Leistungen in diesen Bereichen anzubieten, sind sie auf Eigenmittel bzw. alternative Finanzierungsformen angewiesen (vgl. Schönig et al. 2018, S. 208). Grundsätzlich ist die Wahl der Finanzierungsform eine strategische Entscheidung, welche jede Soziale Organisation individuell vornimmt. Dabei ist die Finanzierung aus einem Mix der verschiedenen Formen eher die Regel denn die Ausnahme. Lernfragen 1. Wieso wird die Kapitalbeschaffung auch als »dominante Engpassfunktion für die Sozialwirtschaft« beschrieben? 2. Welche Maßnahmen sind bei einer Finanzierung im weiteren Sinne zu berücksichtigen? 3. Erläutern Sie die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der betriebswirtschaftlichen und sozialwirtschaftlichen Finanzierungsperspektive. Beziehen Sie sich dabei auf das Kapitalflussmodell. 4. Welche zentralen Finanzierungsformen gibt es in der Sozialen Arbeit? 5. Wie unterscheidet sich die Logik der direkten und indirekten Finanzierung? 6. Wieso sind freie Träger auch auf die Finanzierung durch Eigenmittel angewiesen? Erklären Sie dies an einem konkreten Beispiel aus der Sozialen Arbeit.

66

Finanzierung

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Vorstand Geschäftsführung (Maxim Genera)

Verwaltung

Hilfen zur Erziehung

Allgemeine Förderung

Personal

Stationäre Wohngruppen

Kindertageseinrichtungen

Controlling

Erziehungsberatung

Jugendarbeit

EDV

Sozialpäd. Familienhilfe

Beratungsstelle

Arbeitsförderung Erwachsenenbildung

Jugendberufshilfe

Eingliederungshilfen Werkstätten

Wirt. Geschäftsbetrieb

Grün-er-leben

Bei einer Abendveranstaltung von regional ansässigen gemeinnützigen und gewinnorientierten Organisationen lernt Maxim Genera Kim Profit kennen. Kim Profit arbeitet bei der »Wir machen Geld« GmbH, die E-Autos produziert, und ist dort für die Finanzbuchhaltung verantwortlich. Kim Profit erzählt begeistert, wie erfolgreich das Unternehmen ist. Bereits nach der Gründung konnten schnell neue Kund*innen akquiriert und dadurch hohe Überschüsse erzielt werden. Maxim Genera entgegnet daraufhin: »Auch der Komplexträger e. V. ist sehr erfolgreich! Aber das mit den Überschüssen ist bei uns etwas komplizierter.« Kim versteht nicht, was Maxim damit meint und ist sichtlich irritiert. a) Erläutern Sie Kim Profit die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der betriebswirtschaftlichen und sozialwirtschaftlichen Fi­nan­zie­rungs­per­spek­ tive. Beziehen Sie sich dabei auf das Kapitalflussmodell. b) Zeigen Sie außerdem zwei unterschiedliche Finanzierungsformen in der Sozialen Arbeit auf. Beziehen Sie sich dabei exemplarisch auf die Bereiche Sozialpädagogische Familienhilfe und Erwachsenenbildung des Vereins.

Literatur

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Literatur Bachert, R./Dreizler, A. (2018): Finanzierung von Sozialunternehmen. Theorien, Praxis, Anwendung (2. Aufl.). Freiburg im Breisgau. Becker, H. P./Peppmeier, A. (2018): Investition und Finanzierung. Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft (8. Aufl.). Wiesbaden. Grunwald, K. (2014): Sozialwirtschaft. In: Arnold, U./Grunwald, K./Maelicke, B. (Hg.): Lehrbuch der Sozialwirtschaft (4. Aufl.; S. 33–63). Baden-Baden. Holdenrieder, J. (2017): Einführung. In: Holdenrieder, J. (Hg.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen Sozialer Arbeit. Eine praxisorientierte Einführung. (2. Aufl.; S. 13–44.) Stuttgart. Holtkamp, C./Schellberg, K. (2019): Finanzierung von Organisationen der Sozialwirtschaft. Regensburg. Kaspers, U./Kennerknecht, S./Schellberg, K. (2017): Kostenmanagement in Sozialunternehmen: Grundlagen – Methoden – Instrumente (2. Aufl.). Regensburg. Kohlhoff, L. (2017): Finanzierung der Sozialwirtschaft. Eine Einführung (2. Aufl.). Wiesbaden Merchel, Joachim (2015): Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Eine Einführung. Weinheim/Basel. Mund, P. (2019): Grundkurs Organisation(en) in der Sozialen Arbeit. München. Schellberg, K. (2017): Betriebswirtschaftslehre für Sozialunternehmen: BWL-Grundwissen für Studium, Fortbildung und Praxis (6. Aufl.). Regensburg. Schellberg, K. (2018): Finanzierung in der Sozialwirtschaft. In: Grunwald, K./Langer, A. (Hg.): So­ zial­wirtschaft. Handbuch für Wissenschaft und Praxis (S. 499–513). Baden-Baden. Schneiders, K. (2020): Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit. Stuttgart. Schönig, W./Hoyer, T./Potratz, A. (2018): Lehrbuch Ökonomie in der Sozialen Arbeit. Weinheim/Basel. Wolke, R./Holdenrieder, J. (2017): Finanzwirtschaft. In: Holdenrieder, J. (Hg.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen Sozialer Arbeit. Eine praxisorientierte Einführung (2. Aufl.; S. 164–186). Stuttgart.

5 Rechnungswesen

Professionelle Soziale Arbeit wird fast ausnahmslos in Organisationen, (zum Organisationsbegriff siehe Kap. 6.1) erbracht, welche sich in einem ideologischen Spannungsfeld zwischen wirtschaftlicher Rationalität und ideellen Zielen befinden (siehe Kap. 3). Das Spannungsfeld stellt keinen unvereinbaren Widerspruch dar. Vielmehr geht es darum, die Soziale Organisation wirtschaftlich so zu gestalten, dass die ideellen Ziele tatsächlich erreicht werden können. Ein wichtiges Instrument dafür ist das Rechnungswesen, dessen Aufgabe im weiteren Sinne die Abbildung des betrieblichen Geschehens und deren Zuständen in Geldeinheiten ist (vgl. Pracht 2013, S. 35). Im engeren Sinne dient das Rechnungswesen Sozialen Organisationen als: Ȥ Informationsmittel: Es ermöglicht eine Übersicht über die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens (z. B. Kosten und Leistungen, Vermögen, Schulden sowie Kapital). Ȥ Lenkungsmittel: Das Rechnungswesen schafft die Grundlage zur Kalkulation von Preisen, von Entscheidungen zu Investitionen und Finanzierungsentscheidungen (siehe Kap. 4). Ȥ Kontrollmittel: Es ermöglicht die Kontrolle des Zahlungs- und Kreditverkehrs der Sozialen Organisation sowie ihrer Kosten und trägt damit zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit bei. Ȥ Beweismittel: Durch das Rechnungswesen ist ein Unternehmen erst in der Lage, die sorgfältige Wirtschaftsführung extern wie intern nachzuweisen (vgl. Pracht 2013, S. 63). Grundsätzlich wird das Rechnungswesen in das externe sowie das interne Rechnungswesen unterteilt (siehe Abb. 15).24 24 Häufig wird im Zusammenhang mit dem Rechnungswesen auch das Controlling als Koordinations-, Steuerungs- und Informationsinstrument genannt. Für eine weitere Lektüre hierzu siehe Bachert/Eischer (2018).

69

Rechnungswesen

Rechnungswesen

Externes Rechnungswesen f((Finanzbuchhaltung)

Internes Rechnungswesen (Kosten- und Leistungsrechnung)

Abb. 15: Rechnungswesen

Das folgende Kapitel gibt einen Überblick zu beiden Teilen des Rechnungswesens. Während für das externe Rechnungswesen häufig Bilanzbuchhalter*innen eingesetzt werden oder diesen Teil oft Steuerberater*innen von Sozialen Organisationen übernehmen, fällt das interne Rechnungswesen deutlich stärker in den Aufgabenbereich von Sozialarbeiter*innen, insbesondere solcher mit Leitungsaufgaben. Das liegt vor allem daran, dass sich das interne Rechnungswesen unter anderem damit beschäftigt, welcher Preis für eine sozialarbeiterische Leistung berechnet wird. Um den Preis einer Leistung zu berechnen, muss fachlich überlegt werden: Was ist für eine gute sozialarbeiterische Leistung notwendig/ sinnvoll? Es wird entschieden, was Soziale Arbeit – monetär gesehen – wert ist. Damit ist das Ergebnis des internen Rechnungswesens eine wichtige Grundlage, um mit Leistungsträgern sozialer Dienstleistungen in Preisverhandlungen zu gehen. Es ist stark von fachlichen Überlegungen betroffen und darf nicht allein Betriebswirt*innen ohne fachliche Qualifikation der Sozialen Arbeit überlassen werden. Vor diesem Hintergrund wird in nachfolgenden Ausführungen dem internen Rechnungswesen (siehe Kap. 5.2) besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Begonnen wird mit den Ausführungen zum externen Rechnungswesen (siehe Kap. 5.1), die sich aufgrund der meist nachrangigen Bedeutung für das Aufgabenfeld von Praktiker*innen der Sozialen Arbeit auf Kernelemente zum Gesamtverständnis des Rechnungswesens beschränken.

70

Rechnungswesen

5.1 Externes Rechnungswesen

Rechnungswesen

Externes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung)

Internes Rechnungswesen (Kosten- und Leistungsrechnung)

Buchführung

Jahresabschluss

Abb. 16: Externes Rechnungswesen

Inhalte des externen Rechnungswesens25 sind die Ermittlung und Aufbereitung von Informationen bezüglich wert- und mengenmäßiger Größen mit dem Ziel, unternehmensexterne Adressat*innen über den Zustand und die Veränderung des Unternehmens informieren zu können. Unternehmensexterne Informationsadressat*innen des externen Rechnungswesens sind dabei vor allem Eigenkapitalgeber*innen und Anteilseigner*innen (z. B. die Gesellschafter*innen einer gGmbH), Fremdkapitalgeber und Gläubiger (z. B. Banken), die Finanzbehörden sowie Lieferanten (vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2021, S. 397). Um die Information für die Adressat*innen gewährleisten zu können, ist es für Organisationen notwendig, alle anfallenden finanzwirksamen Prozesse vollständig zu dokumentieren. Finanzwirksame Prozesse werden im Rechnungswesen als Geschäftsvorfälle bezeichnet und umfassen sowohl alle Eingangs- (z. B. für erhaltende Waren oder Dienstleistungen) als auch Ausgangsrechnungen (z. B. für selbst erbrachte Dienstleistungen). Diese Dokumentation wird in der Buchführung26 vollzogen 25 Der Begriff der Finanzbuchhaltung ist ein Synonym zum externen Rechnungswesen. In der Praxis wird das externe Rechnungswesen teilweise auch Finanz- und Rechnungswesen genannt. 26 Grundsätzlich lässt sich zwischen der kaufmännischen (doppelten) und der öffentlichen (kameralistischen) Buchführung unterscheiden. Siehe als weiterführende Literatur beispielsweise Schellberg (2017), S. 64 ff.

Internes Rechnungswesen

71

und schafft damit die Grundlage für das restliche Rechnungswesen von Organisationen (vgl. Bachert/Eischer/Held 2017, S. 20). Die Anwendung der Buchführung ist dabei kein optionales Steuerungsmittel von Unternehmen. Vielmehr basiert die obligatorische Durchführung auf gesetzlichen Grundlagen und ist in der Sozialwirtschaft in den drei Rechtsgebieten des Handels-, Steuer-, und Pflegeversicherungsrechtes und den entsprechenden Gesetzen des Handelsgesetzbuches, der Abgabenordnung sowie der Krankenhaus- und Pflegebuchführungsverordnung geregelt. Je nach Gesellschaftsform haben darüber hinaus die Ausführungen des Bürgerlichen Gesetzbuches zum Vereins- und Stiftungsrecht Auswirkung auf die Rechnungslegung Sozialer Organisationen (vgl. Bachert 2017, S. 30; Schönig/Hoyer/Potratz 2018, S. 184). Auf Basis der in der Buchführung gewonnenen und aufbereiteten Informationen erfolgt im externen Rechnungswesen darüber hinaus der Jahresabschluss, welcher vor allem zur Rechenschaftslegung nach Außen über den finanziellen Zustand und Veränderungen des Unternehmens und so mithin der Zahlungsbemessung im Hinblick auf zu entrichtende Steuern dient (vgl. Vahs/SchäferKunz 2021, S. 399 f.).

5.2 Internes Rechnungswesen Inhalte des internen Rechnungswesens27 sind die Ermittlung und Aufbereitung von Informationen bezüglich wert- und mengenmäßiger Größen mit dem Ziel, die betriebliche Leistungserstellung innerhalb der Organisation steuern zu können. Unternehmensinterne Informationsadressat*innen der Kosten- und Leistungsrechnung sind diejenigen Akteur*innen, welche die Leistungserstellung verantworten. Dies sind insbesondere Aufsichtsgremien, Mitglieder des Vorstandes und der Geschäftsführung sowie Arbeitnehmer*innen (vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2021, S. 441). Anders als das externe ist das interne Rechnungswesen nicht grundsätzlich durch die Gesetzgebung gefordert. Gleichwohl es in bestimmten Arbeitsfeldern gesetzlich vorgeschrieben sein kann. So zum Beispiel in der Pflegebuchführungsverordnung, welche zugelassene Pflegeeinrichtungen in § 7 zur Führung einer Kosten- und Leistungsrechnung verpflichtet. Darüber hinaus fordern Leistungsträger bei Zuwendungen und Entgeltvereinbarungen in der Regel die Offenlegung der Kalkulationsdaten (vgl. Schellberg 2018, S. 525). Durch die Funktion der internen Steuerung ist die Kosten- und Leistungsrechnung flexi27 Der Begriff der Kosten- und Leistungsrechnung bzw. der Kostenrechnung wird synonym zum internen Rechnungswesen verwendet (vgl. Maier/Burk/Holdenrieder 2017, S. 206).

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Rechnungswesen

bel auf die jeweiligen Organisationsbedürfnisse anzupassen und richtet sich nach den individuellen Unternehmensstrukturen, Führungskonzepten und Arbeitsformen. So benötigt die Geschäftsführung einer zentralistisch ausgerichteten Aufbauorganisation detailliertere Informationen über die einzelnen Arbeitsbereiche als die Geschäftsführung in einem dezentral ausgerichteten Unternehmen, welches stärker mit Budgetvereinbarungen in den verschiedenen Abteilungen operiert (vgl. Schellberg 2018, S. 525). Vereinfacht ausgedrückt ist die zentrale Aufgabe des internen Rechnungswesens die regelmäßige (in der Regel monatliche) Bereitstellung von Ergebnissen eines Unternehmens zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Unterstützung betrieblicher Entscheidungen. Zudem dienen diese Informationen als Grundlage für Kalkulationen und damit als Vorbereitung für Verhandlungen mit Sozialleistungsträgern bezüglich der Finanzierung von sozialen Dienstleistungen (vgl. Maier et al. 2017, S. 206 f.) (siehe Kap. 4). Das Grundverfahren des internen Rechnungswesens (Kosten- und Leistungsrechnung) geht nach den drei Stufen der Kostenarten-, Kostenstellen-, sowie Kostenträgerrechnung vor (vgl. Kaspers/Kennerknecht/Schellberg 2017, S. 115). Die Kostenartenrechnung ist der Ausgangspunkt der gesamten Kosten- und Leistungsrechnung und stellt somit die Grundlage für die Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung dar. Nachfolgend erhalten die drei Stufen eine nähere Betrachtung.

Rechnungswesen

Externes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung)

Buchführung

Jahresabschluss

Internes Rechnungswesen (Kosten- und Leistungsrechnung)

Kostenartenrechnung

Welche Kosten sind in welcher Höhe angefallen?

Kostenstellenrechnung An welcher Stelle sind die Kosten angefallen?

Kostenträgerrechnung

Wofür sind die Kosten angefallen?

Abb. 17: Internes Rechnungswesen

73

Internes Rechnungswesen

5.2.1 Kostenartenrechnung Die Kostenartenrechnung geht der Leitfrage nach, welche Kosten in welcher Höhe angefallen sind. Dazu werden die verschiedenen Kostenarten systematisch ermittelt, zusammengefasst und gegliedert. Die Kostenartenrechnung basiert auf den Buchungen der Geschäftsvorfälle des externen Rechnungswesens (vgl. Kaspers et al. 2017, S. 115, S. 123 ff.). Sie wird differenziert nach der Gliederungstiefe, der Zurechenbarkeit auf Objekte sowie der Beschäftigungsabhängigkeit. Gliederungstiefe

Die Gliederung zur Darstellung der Kostenarten kann grundsätzlich nach den Bedürfnissen der jeweiligen Organisation nach unterschiedlichen Kriterien systematisiert und auch hinsichtlich der Tiefe individuell angepasst werden. Die Systematik sollte einerseits ausreichend transparent, andererseits aber nicht zu stark aufgegliedert sein, damit nicht die Funktion des Überblicks der Kostengliederung konterkariert wird. Häufig orientiert sich die Darstellung der Kostenartenrechnung an den Konten der Buchhaltung des externen Rechnungswesens (vgl. Heister 2008, S. 146 f.). Abbildung 18 zeigt beispielhaft eine mögliche Untergliederung der auftretenden Kostenarten.

Kostenartenrechnung Personalkosten

Abschreibungen

Fremdleistungskosten

Materialkosten

Steuern, Gebühren, Abgaben

Etc.

Bruttolöhne

Betriebsanlagen

Steuerbüro

Werbematerial

Umsatzsteuer

Etc.

Sozialversicherungsbeiträge

Fahrzeuge

Catering

Technik-Equipment

Köperschaftssteuer

Etc.

Weiterbildungskosten

Betriebs- und Geschäftsausstattung

Reinigung

Büromaterial

Gewerbesteuer

Etc.

Etc.

Etc.

Etc.

Etc.

Etc.

Etc.

Abb. 18: Gliederung der Kostenarten (in Anlehnung an Vahs/Schäfer-Kunz 2021, S. 450)

74

Rechnungswesen

Zurechenbarkeit auf Objekte

Voraussetzung zur Zurechenbarkeit von Kosten ist die Bestimmung eines Objektes, auf das die Kosten verrechnet werden. Die Entscheidung, welche Kostenobjekte gewählt werden, unterliegt dabei den Erfordernissen der jeweiligen Organisation. In Sozialen Organisationen sind das typischerweise die sozialen Dienstleistungen.28 Aber auch auf Produkte, Einrichtungsplätze, Unternehmensbereiche, Projekte u. v. a. lassen sich Kosten und Leistungen zurechnen. Ziel der Verrechnung von Kosten auf Objekte ist es, herauszufinden, wie viele Kosten zum Beispiel für eine Dienstleistung entstehen. Diese Information ist wichtig, um kostendeckend in einer Organisation arbeiten zu können. Im Zuge der Zurechenbarkeit auf Objekte wird in Einzel- und Gemeinkosten unterschieden. Einzelkosten können einem Objekt direkt eindeutig zugerechnet werden. Die Unterscheidung von Einzel- und Gemeinkosten lässt sich beispielhaft an einer Jugendhilfeeinrichtung erläutern, die in einer eigenen Abteilung »Ambulante Hilfen« Familien gem. § 31 SGB VIII (Sozialpädagogischen Familienhilfe, SPFH) unterstützt. Durch das Angebot »Dienstleistung SPFH« fallen unterschiedliche Kosten an. Unter anderem Personalkosten und Kosten für die Räumlichkeit, in der die SPFH ihr Büro hat und ihre Tätigkeiten in den unterschiedlichen Familien dokumentiert. Die anteiligen Personalkosten für den Einsatz einer SPFH in einer Familie können als Einzelkosten definiert werden, da sie der Dienstleistung (Fachleistungsstunde SPFH) direkt zurechenbar sind. Die Miete für das Gebäude, indem die SPFH und ihre Kolleg*innen beispielsweise ihre Arbeit dokumentieren und sich miteinander besprechen (Team, Supervision etc.), sind der Dienstleistung nicht eindeutig zurechenbar und daher als Gemeinkosten zu identifizieren. Neben den Gemeinkosten gibt es noch die sogenannten unechten Gemeinkosten. Diese sind eigentlich Einzelkosten, werden aber aufgrund von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen den Gemeinkosten zugerechnet, da die Ermittlung der Einzelkosten zu aufwendig wäre. In dem vorliegenden Beispiel könnten die Abnutzungs- und Benzinkosten für die Dienstwagen als unechte Gemeinkosten bezeichnet werden. Grundsätzlich könnten diese Kosten pro Fachleistungsstunde ermittelt werden, jedoch ist dies mit einem Aufwand verbunden, der den Erkenntnisgewinn bezüglich der Kostenverrechnung in der Regel nicht rechtfertigt und daher wenig praktikabel erscheint (vgl. Ernst/Schenk/Schuster 2017, S. 9 f.).

28 Damit sind in der Sozialwirtschaft die Kostenobjekte häufig synonym zum Begriff des Kostenträgers. Zum Begriff des Kostenträgers im Rechnungswesen siehe Kap. 5.2.3.

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Internes Rechnungswesen

Beschäftigungsabhängigkeit

Es kann eine Kostendifferenzierung je nach Verhalten der Kosten bei Änderung des Beschäftigungsvolumens vorgenommen werden. Grundsätzlich werden die Kosten hierbei je nach Abhängigkeit von der Beschäftigung in variable und fixe Kosten unterschieden. Variable Kosten reagieren auf das Volumen der Beschäftigung und ändern sich in ihrer Höhe automatisch in Abhängigkeit zu dieser. Demgegenüber sind fixe Kosten unabhängig des Beschäftigungsvolumens. Fixe Kosten lassen sich noch einmal in absolut fixe Kosten und sprungfixe Kosten29 unterteilen. Absolut fixe Kosten bleiben bei jeder Beschäftigungskapazität konstant, während sprungfixe Kosten lediglich in einem bestimmten Beschäftigungsintervall konstant bleiben (vgl. Becker/Holzmann 2016, S. 20 f.). Kosten

Sprungfixe Kosten z.B. KFZ-Steuer

Absolut fixe Kosten z.B. Miete

Beschäftigung

Abb. 19: Beschäftigungsabhängigkeit der Kosten (in Anlehnung an Becker/Holzmann 2016, S. 21)

Die Beschäftigungsabhängigkeit von Kosten lässt sich ebenfalls an der Abteilung »Ambulante Hilfen« der Jugendhilfeeinrichtung aufzeigen. Da die SPFH ambulant erfolgt, nutzen die Fachkräfte in diesem Beispiel Dienstautos für die Fahrten zu den Klient*innen. Die dabei entstehenden Benzin- und PKW-­ Abnutzungskosten sind beschäftigungsabhängig und damit variable Kosten.30 Die zu entrichtende PKW-Steuer ist in der Gesamthöhe abhängig von der Größe 29 Sprungfixe Kosten werden synonym auch als intervallfixe Kosten tituliert. 30 Je mehr Fachleistungsstunden ambulant durchgeführt werden, desto häufiger werden die PKWs bewegt und desto höhere Kosten fallen an.

76

Rechnungswesen

des Fuhrparks der Einrichtung, welche sich wiederum am Auftragsvolumen orientiert. Gleichwohl sind die hier entstehenden Kosten nicht variabel, sondern sprungfix. Exemplarisch wird in diesem Beispiel damit kalkuliert, dass die Abteilung der Einrichtung zwei Dienstwagen für die ambulante Sozialpädagogische Familienhilfe von bis zu 60 Fachleistungsstunden benötigt. Sprungfix sind die Kosten für die PKW-Steuern deshalb, da sie innerhalb des Intervalls von bis zu 60 Fachleistungsstunden konstant bleiben. Übersteigt das Beschäftigungsvolumen die 60 Fachleistungsstunden muss ein weiteres Auto angeschafft und die entsprechende PKW-Steuer entrichtet werden. Die Miete für die Büroräumlichkeiten der Einrichtung ist dagegen den absolut fixen Kosten zuzurechnen, da sie unabhängig des Beschäftigungsvolumens entrichtet wird.31 5.2.2 Kostenstellenrechnung Die Kostenstellenrechnung basiert auf der Kostenartenrechnung und verbindet diese mit der nachfolgenden Kostenträgerrechnung. Sie beantwortet die Frage, an welcher Stelle in der Organisation die Kosten in welcher Höhe angefallen sind. Die wesentlichen Aufgaben der Kostenstellenrechnung sind die Wirtschaftlichkeitskontrolle einzelner Verantwortungsbereiche, die kostenstellenspezifische Kostenplanung und Gewährleistung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung sowie die Unterstützung bei betrieblichen Entscheidungen (bspw. zu der Frage, ob der Einkauf von Leistungen in einigen Bereichen sinnvoller ist als die Eigenfertigung). Um diese Aufgabe erfüllen zu können, werden die Kosten einzelnen »Abrechnungseinheiten«, sogenannten Kostenstellen zugerechnet (vgl. Pracht 2013, S. 86). Kostenstellen sind demnach »Teilbereiche eines Unternehmens, deren Kosten erfasst, geplant und kontrolliert werden« (Vahs/Schäfer-­ Kunz 2021, S. 459). Um die Kostenstellenrechnung durchführen zu können, wird das komplette Unternehmen in diese Kostenstellen untergliedert. Auch hier gilt, dass die Kostenstellenrechnung und damit die Untergliederung des Unternehmens auf die Bedürfnisse der jeweiligen Organisationen angepasst werden muss. In Sozialen Organisationen entspricht die Aufteilung der Unternehmen häufig ihrer Aufbauorganisation (vgl. Pracht 2013, S. 86 f.; siehe Kap. 6.1). Bei der Zuordnung der Kosten zu den einzelnen Kostenstellen erweisen sich die Gemeinkosten als eine Besonderheit, da diese sich nicht unmittelbar 31 Absolut fixe Kosten sind trotz ihrer Unabhängigkeit hinsichtlich von Beschäftigungsschwan­ kungen nicht gänzlich unbeeinflussbar. Dies wird am obigen Beispiel deutlich: Sollte die Einrichtung sehr stark wachsen, werden ab einer bestimmten Größe neue bzw. zusätzliche Büroräumlichkeiten nötig und damit verändert sich auch die Kostenart »Miete«.

77

Internes Rechnungswesen

eindeutig einzelnen Kostenobjekten zuordnen lassen. Aus diesem Grund wird in der Kostenstellenrechnung zwischen den Vor- und Endkostenstellen unterschieden. Es werden solche Abrechnungseinheiten als Endkostenstellen bezeichnet, welche direkt die am Markt angebotenen Leistungen erstellen. Die Kosten der Endkostenstellen können damit direkt mit dem Kostenobjekt verrechnet werden. Vorkostenstellen hingegen sind solche Betriebseinheiten, welche interne Leistungen für andere Kostenstellen erstellen. Die hier entstehenden Kosten können somit keinem Kostenobjekt direkt zugeordnet werden (vgl. Pracht 2013, S. 87). In dem Organisationsbeispiel aus der Kostenartenrechnung wäre somit der Teilbereich der Einrichtung als Endkostenstelle zu bezeichnen, welcher die ambulante Sozialpädagogische Familienhilfe (also die am Markt angebotene Leistung) erbringt. Denn die hier entstehenden Kosten können direkt mit der Dienstleistung verrechnet werden. Dagegen sind die Verwaltung, die Einrichtungsleistung oder das Facility Management der Gesamteinrichtung als Vorkostenstellen zu identifizieren.

Vorstand Vorkostenstelle

Verwaltung Vorkostenstelle

Ambulante Hilfen Abteilungsleitung

Facility Management

Vorkostenstelle

SPFH Stadtteil Nord Endkostenstelle

SPFH Stadtteil Ost Endkostenstelle

SPFH Stadtteil Süd Endkostenstelle

SPFH Stadtteil West Endkostenstelle

Abb. 20: Kostenstellen einer ambulanten Sozialpädagogischen Familienhilfe

Vorkostenstelle

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Rechnungswesen

5.2.3 Kostenträgerrechnung Die Kostenträgerrechnung stellt die letzte der drei Stufen des internen Rech­ nungswesens dar und beantwortet die Frage, für welche Dienstleistung (bzw. welches Produkt) die in der Kostenartenrechnung dargestellten und in der Kostenstellenrechnung den verschiedenen Kostenstellen zugeordneten Kosten angefallen sind. Als Kostenträger werden die Leistungen bezeichnet, auf welche die entstandenen Kosten des Unternehmens verteilt werden. Abseits des Rechnungswesens herrscht in der Sozialen Arbeit oftmals ein anderes Verständnis zum Begriff »Kostenträger«. In der Regel werden die Sozialleistungsträger als Kostenträger bezeichnet, da sie die Finanzierung der Einrichtungen bzw. sozialen Dienstleistungen mit gewährleisten und die dort anfallenden »Kosten tragen«. Möglicherweise handelt es sich bei diesem Begriffsverständnis noch um ein »Überbleibsel« aus der Zeit, in der ein Leistungsträger alle anfallenden Kosten übernommen hat. In einem betriebswirtschaftlichen Verständnis werden die Kosten jedoch nicht von anderen getragen, sondern ein Produkt oder eine Dienstleistung (= Kostenträger) muss die anfallenden Produktions- und Herstellungskosten selbst tragen, um wirtschaftlich zu sein. Auch in Sozialen Organisationen müssen die Dienstleistungen (oder Produkte) die im Unternehmen entstandenen Kosten tragen und durch entsprechend zu erzielende Erlöse decken. Ansonsten besteht eine Finanzierungslücke zwischen den erbrachten Leistungen und entstandenen Kosten (vgl. Schönig et al. 2018, S. 196 ff.). Daher wird der Begriff »Kostenträger« vorliegend ausschließlich in der betriebswirtschaftlichen Lesart verwendet. Die Kostenträgerrechnung hat als wesentliche Aufgaben die Ermittlung von Informationen: Ȥ für die Preispolitik zur Kalkulation und Festlegung der Entgelte. Ȥ für die Programmpolitik zur Zusammenstellung des Dienstleistungs- und Produktportfolios. Entsprechende Informationen, ob ein Kostenträger (Dienstleistung oder Produkt) kostendeckend ist und welchen Beitrag dieser zum Betriebsergebnis leistet, können richtungsweisend zur Entscheidungsfindung hinsichtlich einer Beendigung oder Förderung sein.32 Ȥ für die Beschaffungspolitik zur Entscheidungsfindung hinsichtlich Eigenfertigung oder Fremdbezug von Dienstleistungen bzw. Produkten. Ȥ zu den Kosten und dem Erfolg der Kostenträger (vgl. Bachert 2017, S. 170). 32 Soziale Organisationen orientieren sich bei dieser Entscheidung allerdings nicht ausschließlich daran, wie wirtschaftlich eine Leistung ist. So kann es durchaus sein, dass sich Not-for-­ProfitOrganisationen aus altruistischen Gründen dazu entschließen, auch nicht kostendeckende Dienstleistungen weiterhin anzubieten und diese querzusubventionieren, siehe Kap. 4.

Internes Rechnungswesen

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Auch die Kostenträgerrechnung lässt sich (ganz nach dem Grundsatz des gesamten internen Rechnungswesens) individuell nach den Bedürfnissen des jeweiligen Unternehmens anpassen sowie durchführen und variiert je nach Zielsetzung. Grundsätzlich können die Zielsetzungen anhand der drei Unterscheidungsmerkmale (1) zeitlicher Bezug, (2) Kalkulationsverfahren sowie (3) berücksichtigte Kostenbasis systematisiert werden (siehe Abb. 21). (1) Zeitlicher Bezug • Vorkalkulation • Zwischenkalkulation • Nachkalkulation

(2) Kalkulationsverfahren • Kostenträgerstückrechnung • Kostenträgerzeitrechnung

(3) Berücksichtigte Kostenbasis • Vollkosten • Teilkosten

Abb. 21: Unterscheidungsmerkmale Kostenträgerrechnung (in Anlehnung an Bachert 2017, S. 174)

Zeitlicher Bezug

Die Vorkalkulation wird vor der Durchführung der sozialen Dienstleistung durchgeführt. Sie dient zur Preisfindung von Entgelten und zur Vorbereitung entsprechender Verhandlungen mit den Sozialleistungsträgern. Die Zwischenkalkulation liegt zeitlich zwischen der Vorkalkulation und dem Ende der Herstellung einer Leistung. Diese wird vor allem bei Erzeugnissen mit einer längeren Laufzeit oder bei Projektkalkulationen zur Kontrolle der Kostenentwicklung genutzt. Die Nachkalkulation überprüft die Korrektheit der Ergebnisse der Vorund Zwischenkalkulation und steht am Ende eines Produktionsprozesses (vgl. Bachert 2017, S. 175 f.). Kalkulationsverfahren

Die Kostenträgerstückrechnung ermittelt die Kosten eines Kostenträgers je Stück und dient damit als Grundlage zur Preiskalkulation. Die Berechnung der Kosten einer Fachleistungsstunde der angebotenen SPFH ist beispielsweise der Kostenträgerstückrechnung zuzuordnen. Die Kostenträgerzeitrechnung berechnet den Erfolg eines Kostenträgers in einer bestimmten, festgelegten Periode. Daher wird sie auch kurzfristige Erfolgsrechnung genannt. Beide Verfahren sind nicht als sich gegenseitig ausschließende Alternativen zu betrachten. Vielmehr haben

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Rechnungswesen

sie einen unterschiedlichen Informationsgehalt und sind je nach Erkenntnisinteresse ergänzend anzuwenden (vgl. Schwien/Hoffmeister 2018, S. 82 f.). Berücksichtigte Kostenbasis

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal der Kostenträgerrechnung ist die berücksichtigte Kostenbasis. Bei der Vollkostenrechnung werden alle im Unternehmen entstehenden Kosten (also fixe und variable sowie Einzel- und Gemeinkosten) berücksichtigt und den einzelnen Kostenstellen und weiter den Kostenträgern zugerechnet. Bei der Teilkostenrechnung hingegen wird lediglich eine Teilmenge der Kosten (die variablen Kosten) den Kostenstellen und den Kostenträgern zugerechnet (vgl. Horsch 2015, S. 41). Durch die Berücksichtigung aller anfallenden Kosten für die Erstellung einer personenbezogenen sozialen Dienstleistung, kann die Preisuntergrenze für einen Kostenträger kalkuliert werden. Nur wenn die Erbringung der Dienstleistungen mindestens in Höhe ihrer Preisuntergrenzen (re)finanziert wird, kann eine Soziale Organisation langfristig am Markt bestehen.33 Auch wenn die Vollkostenrechnung sicherstellt, dass die Organisation die vollen Kosten deckt und damit überlebensfähig ist, kann ihre alleinige Anwendung zu Fehlentscheidungen führen (vgl. Horsch 2015, S. 41; Schellberg 2017, S. 78). So kalkulieren Soziale Organisationen beispielsweise häufig nicht mit der Vollauslastung ihrer Kapazitäten. In der Praxis ist nicht davon auszugehen, dass durchgehend zu jeder Zeit alle Dienstleistungseinheiten (Fachleistungsstunden, Einrichtungsplätze o. ä.) einer Einrichtung voll belegt sind. Vielmehr wird kalkuliert, dass der BreakEven-­Point34 (BEP) zum Beispiel bei einer Auslastung von ca. 90 % erreicht wird. Einer solchen Kalkulation inhärent ist die Deckung aller Gesamtkosten bei Erreichung des als BEP festgelegten Auslastungsgrades. Theoretisch ist es damit der so kalkulierenden Einrichtung möglich, ab einem Auslastungsgrad von 90 % Teile ihrer Dienstleistung günstiger als die, mittels der Vollkostenrechnung vormals festgelegte Preisuntergrenze anzubieten. Zur Definition einer neuen Preisuntergrenze nach Erreichen des BEP wird die Teilkostenrechnung genutzt, da bei einer solchen Kalkulation nur noch die variablen (und ggf. sprungfixen) Kosten zur Haltung des Break-Even-Points (oder zur Gewinnerzielung) berücksichtigt werden müssen (vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2021, S. 489 f.). 33 Hier ist nicht nur die (Re)Finanzierung durch die Sozialleistungsträger gemeint, sondern ausdrücklich auch durch Eigenmittel. 34 Der Break-Even-Point ist der Punkt, an welchem die Kosten des Unternehmens gleich der Erlöse sind und damit das Betriebsergebnis exakt 0 € entspricht. Beim Erreichen des BreakEven-Points sind alle Kosten gedeckt – es gibt damit weder Gewinne noch Verluste (vgl. Vahs/ Schäfer-Kunz 2021, S. 489 f.).

Internes Rechnungswesen

81

Die Kostenträgerrechnung wird folgend anhand einer Beispielkalkulation für das bekannte Organisationsbeispiel zur Veranschaulichung dargestellt: Die Vorkostenstelle »Ambulante Hilfen« der Beispieleinrichtung führt in Vorbereitung der Kostensatzverhandlungen mit dem Jugendamt für ihre Endkostenstellen eine Vorkalkulation zur Preisfindung für eine Fachleistungsstunde durch. Da sich die Kalkulation auf eine Fachleistungsstunde und damit auf die Ermittlung der Kosten eines Kostenträgers je Stück bezieht, handelt es sich hierbei um eine Kostenträgerstückrechnung. Die Abteilung (Vorkostenstelle) »Ambulante Hilfen« ist voll ausgelastet, wenn diese 500 Fachleistungsstunden35 durchführt. Aufgrund der Unvorhersehbarkeit der Belegung wird allerdings so kalkuliert, dass der Break-Even-Point bei 450 Fachleistungsstunden erreicht wird (entspricht einer Auslastung von 90 %). Zur Festlegung der Preisuntergrenze des Kostenträgers »Fachleistungsstunde ambulante Sozialpädagogische Familienhilfe« wird nun eine Vollkostenrechnung durchgeführt36: Einzelkosten Variable Kosten: anteilige Personalkosten pädagogische Fachkraft (nach TVÖD SuE S11b Stufe 2)

36,75 €

Gemeinkosten Variable Kosten: Personalkosten Verwaltungspersonal (Verteilschlüssel 1:20; nach TV-L E 5 Stufe 2) Variable Kosten: Energiekosten; Benzin- und PKW-Abnutzungskosten ⌀ 20 km (unechte Gemeinkosten)

1,33 €

6,20 €

Sprungfixe Kosten: anteilige Leasingkosten Betriebs-PKW

0,31 €

Absolut fixe Kosten: Einrichtungsleitung Arbeitgeberbrutto (anteilig, nach TVöD S15, Stufe 3)

3,86 €

Absolut fixe Kosten: Mietkosten für die Soziale Organisation (6.500 € monatlich)

14,44 €

Insgesamt

62,89 €

Abb. 22: Beispielkalkulation Vollkostenrechnung Fachleistungsstunde SPFH

Auf dieser Kalkulationsgrundlage kann die Abteilung »Ambulante Hilfe« in die Kostensatzverhandlung mit dem Jugendamt einsteigen. Dabei ist sich die Ab35 Hier wird von Brutto-Fachleistungsstunden ausgegangen. Diese beinhalten sowohl die direkten (also Adressat*innenkontakte) als auch indirekte Tätigkeiten (z. B. Falldokumentationen). 36 Bei der folgenden Kalkulation handelt es sich um eine übersichtliche Beispielkalkulation. Aufgrund dessen wird auf den Einbezug vieler Kostenarten verzichtet, welche in realen Kalkulationen zusätzlich zu berücksichtigen wären. Zur Vereinfachung wird zudem von einem Personalschlüssel von einer pädagogischen Fachkraft à 30 Brutto-Fachleistungsstunden ausgegangen (beispielsweise werden keine Fehltage o. ä. mitkalkuliert).

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Rechnungswesen

teilung bewusst, dass sie zur Deckung ihrer vollen Kosten keinen Kostensatz unter der kalkulierten Preisuntergrenze von 62,89 € in den Verhandlungen erzielen darf. Das Beispiel wird weitergeführt: Die Abteilung »Ambulante Hilfe« hat im Zuge der Verhandlungen mit dem Jugendamt den Kostensatz festgesetzt. Dabei konnte sie keinen besseren Preis als die vorher kalkulierte Preisuntergrenze von 62,89 € erzielen. Nach einigen Monaten kommt das Jugendamt auf die Abteilung zu und bittet diese kurzfristig weitere Fachleistungsstunden, in den Inhalten ähnlich der ambulanten Sozialpädagogischen Familienhilfe, anzubieten, da der Bedarf in der Kommune plötzlich gestiegen ist. Leider lässt der Haushalt des Jugendamtes nicht zu, dass diese zusätzlichen Fachleistungsstunden mit demselben Kostensatz wie die SPFH finanziert werden. Das Jugendamt bietet der Abteilung »Ambulante Hilfe« für die Erbringung dieser Dienstleistung 52,50 € pro Fachleistungsstunde an. Um festzustellen, ob die Abteilung die zusätzliche Dienstleistung zu dem Kostensatz anbieten kann, wird eine Teilkostenrechnung durchgeführt. Im Rahmen der Berechnungen fällt auf, dass die Abteilung konstant eine Auslastung zwischen 90 % und 95 % aufweist. Da die fixen (sprungfixe wie absolut fixe) Kosten bereits vollständig bei einer Auslastung von 90 % der Abteilung durch das Angebot der SPFH abgedeckt sind, kalkuliert die Abteilung nur noch mit den Einzel- sowie den variablen Gemeinkosten: Einzelkosten Variable Kosten: anteilige Personalkosten pädagogische Fachkraft (nach TVÖD SuE S11b Stufe 2)

36,75 €

Gemeinkosten Variable Kosten: Personalkosten Verwaltungspersonal (Verteilschlüssel 1:20; nach TV-L E 5 Stufe 2) Variable Kosten: Energiekosten; Benzin- und PKW-Abnutzungskosten ⌀ 20 km (unechte Gemeinkosten)

1,33 €

6,20 €

Sprungfixe Kosten: anteilige Leasingkosten Betriebs-PKW

Bis zu einer Auslastung von 96 % abgedeckt, danach einzukalkulieren

Absolut fixe Kosten: Einrichtungsleitung Arbeitgeberbrutto (anteilig, nach TVöD S15, Stufe 3)

Bereits abgedeckt

Absolut fixe Kosten: Mietkosten für die Soziale Organisation (6.500 € monatlich)

Bereits abgedeckt

Insgesamt

44,28 €

Abb. 23: Beispielkalkulation Teilkostenrechnung Fachleistungsstunde SPFH

Die Abteilung kommt auf Basis der Teilkostenrechnung zu dem Schluss, dass die zusätzliche Dienstleistung zu einem Kostensatz von 52,50 € pro Fachleis-

Internes Rechnungswesen

83

tungsstunde nicht nur kostendeckend, sondern sogar mit einer Gewinnerzielung angeboten werden kann. Wäre das Angebot auf der Grundlage der Vollkostenrechnung beurteilt worden, hätte es die Abteilung »Ambulante Hilfe« ablehnen müssen. An dem Beispiel wird deutlich, dass Fragen des Rechnungswesens wichtig für die Überlebensfähigkeit von Sozialen Organisationen sind. Die sozialarbeiterisch-fachlichen Überlegungen in der Kostenrechnung sind in den Beispielen hier nicht ins Zentrum gestellt worden, weil im Kern das System der Kostenrechnung vorgestellt wird. Ein wichtiger Anhaltspunkt für die Fachlichkeit ist jedoch auch in dieser vereinfachten Berechnung erkennbar: die Berechnung der Personalkosten. Denn je nach Ausbildung und eingerechneter Berufserfahrung einer Fachkraft verursacht der Kostenpunkt Personal auch mehr oder weniger Kosten. Um das beurteilen zu können, bedarf es sozialarbeiterisch-fachlicher Qualifikation zur Beantwortung der Fragen: Welche Ausbildung und ggf. Zusatzausbildung wird für eine gute Leistung aus fachlicher Perspektive benötigt? Wie viel Berufserfahrung benötigt eine Fachkraft für die Durchführung einer bestimmten Leistung? Das sind wichtige Grundlagen für die Preisverhandlungen mit dem Leistungsträger. Das ist immer dann ein sehr schwieriges Unterfangen, wenn sich öffentliche Finanziers in rigiden Refinanzierungsstrukturen befinden. Dann können Preisverhandlungen, die fachliche Erwägungen bei der Preiskalkulation ins Zentrum stellen, sehr zäh werden. Betriebswirtschaft und Soziale Arbeit finden an diesen Stellen enge, aber auch herausfordernde Verknüpfungspunkte. Lernfragen 1. Wofür benötigen Soziale Organisationen ein Rechnungswesen? 2. Worin liegt der Unterschied zwischen dem externen und internen Rechnungswesen? 3. Was sind fixe, variable und sprungfixe Kosten? Erläutern Sie dies an einem konkreten Beispiel aus einem Handlungsfeld. 4. Welche drei Stufen beinhaltet das interne Rechnungswesen? Erläutern Sie, inwieweit diese drei Stufen miteinander in Verbindung stehen. 5. Überlegen Sie, inwiefern folgende Begriffe den Stufen der Kosten- und Leistungsrechnung zugeordnet werden können: Fachleistungsstunde, Geschäftsführung, Fuhrpark, Energiekosten, Fallpauschale, Klient*in. 6. Warum kalkulieren Soziale Organisationen häufig nicht mit einer Vollauslastung ihrer Kapazitäten? Erläutern Sie in diesem Zusammenhang den Begriff »Break-Even-Point«.

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Rechnungswesen

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Vorstand Geschäftsführung (Maxim Genera)

Allgemeine Förderung

Verwaltung

Kindertageseinrichtungen (Jo Löwenherz)

Buchhaltung

KiTa »Kirchererbsen«

KiTa »Kleine Strolche«

Jugendarbeit

KiTa »Waldmäuse«

Gruppenleitung

Gruppenleitung

Gruppenleitung

Fachkräfte

Fachkräfte

Fachkräfte

Beratungsstellen

Facility Manager

Maxim Genera möchte sich die wirtschaftliche Situation der Kindertageseinrichtungen des Komplexträger e. V. anschauen, um weitere Organisationsprozesse mit Jo Löwenherz, der Leitung der Kindertageseinrichtungen, zu besprechen. a) Gemeinsam mit Jo Löwenherz erörtern Sie, welche Kosten in den Kindertageseinrichtungen anfallen. Wie könnte eine Untergliederung der Kostenarten aussehen? b) Ordnen Sie folgende Kosten den Einzel- und Gemeinkosten der Ab­tei­lung Kindertageseinrichtungen tabellarisch zu: Personalkosten Ein­rich­tungs­ lei­tung, Personalkosten Facility Management, Personal­kosten Gruppenleitung »Kleine Strolche«, Integrationsfachkraft in der KiTa »Waldmäuse«, Materialkosten der KiTa »Kirchererbsen«, Miete für KiTa »Kleine Strolche«, Catering. c) Im weiteren Gesprächsverlauf fragen Sie Jo Löwenherz, wo genau die Kosten angefallen sind. Erstellen Sie dafür exemplarisch eine Kostenstellenrechnung. Welche Vor- und Endkostenstellen sind dabei zu berücksichtigen?

Literatur

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Literatur Bachert, R. (2017): Buchführung und Bilanzierung. Controlling und Rechnungswesen in Sozialen Unternehmen (2. Aufl.). Weinheim/Basel. Bachert, R./Eischer, S. (2018): Controlling in der Nonprofit-Organisation (2. Aufl.). Freiburg im Breisgau. Bachert, R./Eischer, S./Held, L. (2017): Kosten- und Leistungsrechnung. Controlling und Rechnungswesen in Sozialen Unternehmen (2. Aufl.). Weinheim/Basel. Becker, W./Holzmann, R. (2016): Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung. Einführung für Bachelor-Studierende (2. Aufl.). Wiesbaden. Ernst, C./Schenk, G./Schuster, P. (2017): Kostenrechnung klipp & klar (2. Aufl.). Berlin. Heister, W. (2008): Rechnungswesen in Nonprofit-Organisationen. Stuttgart. Horsch, J. (2015): Kostenrechnung. Klassische und neue Methoden in der Unternehmenspraxis (2. Aufl.). Wiesbaden. Maier, N./Burk, R./Holdenrieder J. (2017): Rechnungswesen. In: Holdenrieder, J. (Hg.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen Sozialer Arbeit. Eine praxisorientierte Einführung (2. Aufl.; S. 187– 217) Stuttgart. Kaspers, U./Kennerknecht, S./Schellberg, K. (2017): Kostenmanagement in Sozialunternehmen. Grundlagen – Methoden – Instrumente (2. Aufl.). Regensburg. Pracht, A. (2013): Betriebswirtschaftslehre für das Sozialwesen. Eine Einführung in betriebswirtschaftliches Denken im Sozial- und Gesundheitsbereich (3. Aufl.). Weinheim/Basel. Schellberg, K. (2017): Betriebswirtschaftslehre für Sozialunternehmen (6. Aufl.). Regensburg. Schellberg, K. (2018): Rechnungswesen in Sozialunternehmen. In: Grunwald, K./Langer, A. (Hg.): Sozialwirtschaft. Handbuch für Wissenschaft und Praxis (S. 514–530). Baden-Baden. Schönig, W./Hoyer, T./Potratz, A. (2018): Lehrbuch Ökonomie in der Sozialen Arbeit. Weinheim/Basel. Schwien, B./Hoffmeister, D. (2018): Kosten- und Leistungsrechnung in der Sozialwirtschaft. Rechnungswesen sozial gedacht. Stuttgart. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. (2021): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (8. Aufl.). Stuttgart.

6 Organisation

Das Studium der Sozialen Arbeit bereitet vor allem auf die Erbringung von Sozialer Arbeit in Organisationen vor, denn professionelle Soziale Arbeit wird fast ausnahmslos eingebettet in Organisationen erbracht (siehe Kap. 3). Organisationsformen und -strukturen beeinflussen die Rahmenbedingungen Sozialer Arbeit und sind damit ein wichtiger Bestandteil, um professionelle Soziale Arbeit leisten zu können. Deutlich wird das an praktischen Beispielen: Ein langer Prozess zur Beantragung der Nutzung eines Dienstwagens/einer Dienstreise bei Vorliegen einer akuten Kindeswohlgefährdung würde nicht zum Schutzauftrag eines Jugendamtes passen; Sozialarbeitende könnten ihrer Aufgabe aufgrund organisationaler Rahmenbedingungen nur schlecht nachkommen. Damit organisationale Strukturen mit Blick auf die Erbringungsbedingungen Sozialer Arbeit reflektiert werden können, bedarf es Grundlagenkenntnisse zu Organisationen, die ausgewählt in folgendem Kapitel besprochen werden. Das Ka-

Abb. 24: Sind die Menschen an der Ampel eine Organisation?

Zum Begriff der Organisation

87

pitel gibt eine kurze Einführung. Es werden dazu Grundlagen zur Definition einer Organisation besprochen, bevor eine Einführung in unterschiedliche Organisationstheorien gegeben wird. Die Kultur einer Organisation wird als wichtiger Faktor für ihren Erfolg gesehen (vgl. Schreyögg/Koch 2020, S. 582). Vor diesem Hintergrund schließt das Kapitel damit, einen Blick auf das Phänomen von Organisationskultur vorzunehmen.

6.1 Zum Begriff der Organisation Was zeichnet eine Organisation aus? Wo liegt der Unterschied zwischen einer Menschenansammlung an einer Ampel und einer Kindertagesstätte? Schreyögg und Geiger (2016, S. 9 ff.) benennen zur Definition des Organisationsbegriffs folgende Zentralelemente: Spezifische Zweckorientierung Ein Definitionskriterium ist darin zu finden, dass Organisationen auf spezifische Zwecke hin ausgerichtet sind. Diese Zwecke müssen nicht mit den persönlichen Zwecken der Organisationsmitglieder identisch sein, meistens decken sie sich nur partiell. Organisationen verfolgen in der Regel mehrere, einander partiell widersprechende Ziele (z. B. Konkurrenz zwischen Formal- und Sachziel). Im Rahmen der Zielverfolgung bzw. spezifischen Zweckorientierung von Organisationen wird auch an und mit Visionen gearbeitet (vgl. Werther 2020). Geregelte Arbeitsteilung Organisationen haben Strukturen, die – mehr oder weniger eindeutig – regeln, wer was wann und wie macht bzw. machen sollte. Diese Regeln schlagen sich in formalen Organisationsstrukturen nieder, zum Beispiel in Plänen, Verfahrensanweisungen, Stellenbeschreibungen und Arbeitsverträgen (vgl. Gesmann/ Merchel 2019, S. 23). Beständige Grenzen Eine Organisation weist beständige Grenzen zur Umwelt auf, anhand derer es möglich ist, die organisatorische Innenwelt und Außenwelt (Umwelt) zu unterscheiden. Die Grenze zwischen Organisation und Umwelt ist nicht naturhaft gegeben und nicht zufällig. Vielmehr ist sie bewusst hergestellt und weist ein gewisses Maß an Stabilität auf. Eine Organisation kann nur bestehen, wenn es gelingt, eine erkennbare Grenze zur Umwelt aufrechtzuerhalten. Davon unbenommen bleibt, dass sich die Grenze immer wieder verändern kann. Aus

88

Organisation

dieser Grenze resultieren auch erkennbare Mitglieder der Organisation, die sich etwa durch Arbeitsvertrag, Mitgliedschaft oder Parteibuch zu einer Organisation bekennen. Anhand dieser Kriterien lässt sich nun auch die Menschenansammlung an der Ampel betrachten. Eine spezifische Zweckorientierung der Menschen wird bei diesem Beispiel ggf. erkannt, wenn angenommen wird, dass alle über die Straße gehen wollen und dies als gemeinsames Ziel haben. Im Rahmen von Organisationen scheint das Zielniveau jedoch etwas höher angesetzt, was auch daran erkennbar ist, dass teilweise von Visionen bezüglich einer Zweckorientierung die Rede ist. Die Überquerung einer Ampel wird insgesamt eher selten als Vision bezeichnet. Noch deutlicher wird es bei der geregelten Arbeitsteilung. Bei einer Menschenansammlung an der Ampel ist eine geregelte Arbeitsteilung selten der Fall. Denn gewöhnlich entsteht diese Ansammlung zufällig und auch »Aufgabenteilung« ergibt sich nur, wenn eine Person die andere fragt oder auffordert, den Anforderungstaster an der Ampel zu betätigen.37 Dann handelt es sich noch immer um keine formale Arbeitsteilung, die in Regeln und Strukturen festgeschrieben ist. Auch die Straßenverkehrsregeln können hier nicht als Kriterium herangezogen werden, weil diese nicht spezifisch für die Menschenansammlung an der Ampel gelten. Das letzte und sehr offensichtliche Kriterium ist: Die Grenzen zur Umwelt sind auch nicht erkennbar. Beliebig können sich Menschen dazu stellen oder fortgehen. Nicht alle Menschen an der Ampel wollen wohlmöglich die Straße überqueren. Das ist von außen nicht erkennbar. Eine Kindertagesstätte hingehen weist diese Kriterien auf: Ziel ist die Bildung, Betreuung und Erziehung von Kindern (Zweckorientierung). Es gibt Dienstpläne, Gruppenzugehörigkeiten und Regeln in einer Kindertagesstätte, die nur hier gelten (geregelte Arbeitsteilung). Daran werden auch die beständigen Grenzen zur Umwelt erkennbar, die beispielsweise durch Arbeits- und Betreuungsverträge um Maßnahmen ergänzt werden, die die Mitglieder eindeutig identifizierbar machen. Diese Kriterien beschreiben den institutionellen Organisationsbegriff: Die Einrichtung ist eine Organisation. Daneben steht der instrumentelle Organisationsbegriff: Eine Einrichtung hat eine Organisation.

37 Und auch wenn die Ansammlung nicht zufällig entsteht und eine gemeinsame Gruppe unterwegs ist – beispielsweise bei Ausflügen –, gibt es gewöhnlich keine koordinierte, geregelte Arbeitsteilung, wie beim Überqueren der Straße zu agieren ist.

89

Zum Begriff der Organisation

Organisationsbegriff Eine Einrichtung ist eine Organisation  Zentralelemente zur Definition (institutioneller Organisationsbegriff)

Eine Einrichtung hat eine Organisation  Wie wird organsiert? (instrumenteller Organisationsbegriff)

Spezifische Zweckorientierung

Aufbau- und Ablauforganisation

Geregelte Arbeitsteilung Beständige Grenzen Abb. 25: Der Organisationsbegriff

Im Verständnis des instrumentellen Organisationsbegriffs wird die Organisation als Instrument zur Einrichtungsführung genutzt. Dieses Verständnis ist von dem Ziel geleitet, Arbeitsläufe so zu rationalisieren, dass eine zuverlässige und effiziente Leistungsabgabe ermöglicht wird; organisatorische Regeln stehen im Vordergrund. Leitend ist der Blickwinkel des Organisierenden, des »Designenden« der Organisationsstruktur (vgl. Schreyögg/Geiger 2016, S. 5). Als gegenstandbezogene Organisationsarten wird hier in Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Im Rahmen der Aufbauorganisation werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen zugeordnet. Es wird vor allem geregelt, wer was zu tun hat. Im Rahmen der Ablauforganisation wird die Aufgabenerfüllung durch räumliche und zeitliche Beziehungen strukturiert (vgl. Spath 2017, S. 4). Die Ablauforganisation regelt damit, dass die Aufgabenerledigung sinnvoll ineinandergreift. Anhand eines Boxenstopps in der Formel 1 kann die Bedeutung des Zusammenhangs anschaulich dargestellt werden. Aufbauorganisation Welche organisatorischen Einheiten gibt es und welche Aufgaben haben sie?

Ablauforganisation Wie greifen die einzelnen organisatorischen Einheiten bei komplexeren Prozessen ineinander?

Abb. 26: Aufbau- und Ablauforganisation im Boxenstopp

90

Organisation

Zum einen muss geregelt sein, wer welche Aufgaben hat (Aufbauorganisation). Damit Prozesse in einer Organisation reibungslos laufen, ist zusätzlich zu regeln, wie die Aufgabenerfüllung ineinandergreift (Ablauforganisation). Es wäre beispielsweise äußerst ungünstig, wenn das Teammitglied mit der Fahne dem*der Fahrer*in des Formel-1-Autos signalisieren würde, es könne die Box wieder verlassen werden, obwohl noch nicht alle Reifen montiert sind oder sich der Tankschlauch noch im Auto befindet. In Organisationen wird die Aufbauorganisation durch ein Organigramm abgebildet, die Ablauforganisation wird in Prozesslandkarten (oder auch Flussdiagrammen) dargestellt (vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2021, S. 238). Aufbauorganisation Welche organisatorischen Einheiten gibt es und welche Aufgaben haben sie?

Ablauforganisation Wie greifen die einzelnen organisatorischen Einheiten bei komplexeren Prozessen ineinander?

Geschäftsführung

Abt. 1

Gruppe 1

Gruppe 2

Kernprozess

Abt. 2

Gruppe 3

Gruppe 1

Gruppe 2

Kernprozess

Kernprozess

Gruppe 3

Abb. 27: Aufbau- und Ablauforganisation in der visuellen Darstellung

Die Darstellung eines Flussdiagrammes bzw. einer Prozesslandkarte ist hier stark vereinfacht. Im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe werden oft Flussdiagramme für das Verfahren bei Anhaltspunkten einer Kindeswohlgefährdung erstellt. Diese sollen beispielsweise in einer Kindertagesstätte als Orientierungshilfe dienen und regeln, wer wann was zu veranlassen hat.

91

Zum Begriff der Organisation

Prozesslandkarte Kindeswohlgefährdung (KWG)

Ende

Ende

nein

Anfangsverdacht: Hinweis auf KWG in einer Kindertagesstätte

nein ja

Beratung mit anderen Fachkräften und der Leitung evtl.

Klärung offener Fragen, ggf. Kontaktaufnahme mit Eltern durch Bezugsfachkraft

Gewichtige Anhaltspunkte

ja

Gefahr in Verzug

Beratung durch eine insoweit erfahrene Fachkraft, Kontaktaufnahme durch Bezugsfachkraft

Leitung informiert Jugendamt

Abb. 28: Vereinfachte Darstellung einer Prozesslandkarte bei Kindeswohlgefährdungen in einer Kindertagesstätte

In der Prozesslandkarte wird weiterführend beschrieben, in welcher Reihenfolge was zu tun ist und wer agiert. In diesem Beispiel38 findet zuerst eine kollegiale Beratung mit Fachkräften und der Leitung statt. Die Bezugsfachkraft hat die Aufgabe, im Anschluss ggf. Kontakt zu den Eltern aufzunehmen. Nur wenn Gefahr in Verzug ist, wird das Jugendamt informiert. Dann ist es die Aufgabe der Leitung, das Jugendamt zu informieren. Außerdem ist es Aufgabe der Bezugsfachkraft, eine insoweit erfahrene Fachkraft einzubeziehen. Christa (2017, S. 134) gibt einen Überblick, wie im Rahmen der Aufbauorganisation weiter unterschieden werden kann: Einliniensysteme

Abb. 29: Einliniensystem (in Anlehnung an Christa 2017, S. 134)

38 Bei der Prozesslandkarte handelt es sich um eine vereinfachte Darstellung. Sie ist nicht als ein Beispiel für einen guten Umgang mit Kindeswohlgefährdung zu verstehen.

92

Organisation

Das Einliniensystem zeichnet sich durch strikt einheitliche Dienst- und Entscheidungswege aus, das Gefüge der Unter- und Überstellung ist unzweifelhaft. Der Vorteil dieses System liegt in einer Eindeutigkeit bezüglich Leitung, Entscheidungskompetenz und Verantwortung. Nachteile des Modells liegen in mangelnder Flexibilität, langen Entscheidungswegen und wenig kommunikationsfördernder Strukturen zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Stabliniensysteme

Abb. 30: Stabliniensystem (in Anlehnung an Christa 2017, S. 134)

Stabliniensysteme sind eine Variante des Einliniensystems, in der an unterschiedlichen Stellen sogenannte Stabsstellen eingerichtet werden. Stabsstellen erfüllen bestimmte spezialisierte ausgelagerte Funktionen wie Qualitätsmanagement oder Digitalisierung. Besonderes Kennzeichen dieser Stellen ist, dass sie Zuarbeiten für eine Stelle oder Abteilung leisten, jedoch keine Weisungsbefugnis zu nachgeordneten Stellen aufweisen. Mehrliniensysteme

Abb. 31: Mehrliniensystem (in Anlehnung an Christa 2017, S. 134)

Im Mehrliniensystem sind die Hierarchien weiterhin klar geordnet, jedoch kann eine untergeordnete Stelle hier Anweisungen von mehreren übergeordneten Positionen erhalten. Der Vorteil besteht in einer größeren Flexibilität sowie einer gesteigerten Kommunikation zwischen Abteilungen. Nachteilig kann sich auswirken, dass es zu widersprüchlichen Aufgabenzuweisungen an die gleiche

93

Zum Begriff der Organisation

untergeordnete Stelle kommen kann, die möglicherweise wiederum zu Irritationen führen. Ein Mehrliniensystem kann auch um Stabsstellen ergänzt werden. Matrixorganisation

Abb. 32: Matrixorganisation (in Anlehnung an Christa 2017, S. 134)

Bei der Matrixorganisation werden diverse Kommunikationswege angeregt. Bei diesem System ist auch eine direkte Kommunikation der nachgeordneten Ebenen vorgesehen. Entscheidungen werden in der Regel nach dem »VierAugen-­Prinzip« getroffen: Zwei Vorgesetzte stimmen Entscheidungen für eine nachgeordnete Ebene miteinander ab. In der Praxis könnten das zum Beispiel eine wirtschaftliche und eine pädagogische Abteilungsleitung sein, die miteinander Entscheidungen für einen Arbeitsbereich treffen. Nachteile liegen bei diesem System in dem hohen Koordinations- und Abstimmungsaufwand. Auch die Matrixorganisation kann um Stabsstellen ergänzt werden. Matrixorganisationen finden sich vor allem in größeren Organisationen wieder, die eine intensive Kommunikation anstreben. Im Feld der Sozialen Arbeit ist die Matrixorganisation kaum zu finden. In Bestrebungen nach Transparenz und Beteiligung in Entscheidungen einer Organisation hat sich das Linking-Pin-Prinzip entwickelt. Das ursprünglich aus den 1960er-Jahren stammende Modell des amerikanischen Sozialforschers Rensis Likert wird auch »System überlappender Gruppen« genannt und findet bei einigen Organisationen in der Sozialen Arbeit vermehrt Berücksichtigung (vgl. Christa 2017, S. 139). Grundlage dieses Prinzips ist es, das einzelne Mitglieder mehreren Gruppen gleichzeitig angehören (»linking-pins«). Ihre Aufgabe ist es, neben ihrer eigentlichen Sachaufgabe die vertikale wie auch die horizontale Koordination und Kooperation aufrechtzuerhalten und zu fördern (vgl. Thommen et al. 2017, S. 474).

94

Organisation

Geschäftsführung

Abteilungsleitung

Gruppenleitung/ Einrichtungsleitung

Team

Abb. 33: Linking-Pin-Prinzip (in Anlehnung an Christa 2017, S. 140)

Die Entwicklungen in die Richtung von Transparenz und Beteiligung setzen sich auch in der jüngeren Diskussion fort. Das Konzept der Holokratie ist ein aktuelles Beispiel. Das insbesondere seit 2010 intensiver diskutierte Konzept wurde von Brian Roberston entwickelt. Es geht auf den Begriff der Holokratie (engl. holocrazy) zurück, der dem griechischen »holos« (vollständig, ganz) und »kratie« (Herrschaft) entlehnt ist. Im Kern geht es darum, hierarchische durch selbstorganisierte Managementsysteme zu ersetzen. Es zielt auf die Überwindung funktionaler und hierarchischer Barrieren und damit auf das eigenverantwortliche und interdisziplinäre Zusammenarbeiten von Fachspezialist*innen ab. Dafür wird mit einem klaren Regelsystem gearbeitet, weswegen auch häufig von einem »Betriebssystem« gesprochen wird. Bestandteile des Konzepts sind der »Purpose«, der den Seins-Zweck der Organisation bildet und jedem Organisationsmitglied als Handlungsorientierung für tägliche Entscheidungen dienen soll. »Kreise« (Super-Circles) ersetzen in der holokratischen Organisation Abteilungen, »Unterkreise« (Sub-Circles) die Teams. Wer nach diesem Konzept in einer Organisation einen Arbeitsvorgang (»Prozess«) ausführt, darf auch über dessen Struktur bestimmen. Das Konzept wird auch als »Arbeiten ohne Chef« bezeichnet (vgl. Bauer/Hohl/Zirkler 2019, S. 38 f.; Zumstein 2017, S. 97 f.). Aufgrund seiner hohen Beteiligungsmöglichkeiten für Mitarbeitende wird es auch zunehmend in Sozialen Organisationen diskutiert und einige NPOs arbeiten bereits damit. Im Rahmen der Organisationsgestaltung kann zudem in unterschiedliche Managementebenen unterschieden werden: das strategische, operative und nor-

Organisationstheorien

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mative Management. Strategisches Management beschreibt einen übergeordneten und übergreifenden Prozess, der sich auf die Positionierung einer Organisation in ihrer Umwelt richtet. Es basiert auf einer profunden und permanenten Beobachtung und Analyse der internen und externen Bedingungen, denen eine Organisation ausgesetzt ist. Strategisches Management verfolgt das Ziel, zukunftsorientierte Entscheidungen treffen zu können, aufgrund derer sich die Organisation möglichst langfristig am »Markt« halten kann (vgl. Ant 2018, S. 35). Das normative und das strategische Management beschäftigen sich mit übergreifenden Themen und Entscheidungen. Es geht darum, dass eine Organisation innerhalb eines intransparenten Umfeldes möglichst langfristig erfolgreich ist (vgl. Amann/Petzold/Westerkamp 2020, S. 35). Das normative Management erscheint insbesondere bei einer ideellen Ausrichtung von Sozialen Organisationen besonders bedeutsam, da es, neben einem normativen Konsens in der Organisation, um Glaubwürdigkeitspotenziale geht. Verlorene Glaubwürdigkeit kann von Anspruchsgruppen sanktioniert werden und existenzbedrohend für eine Organisation sein (vgl. Wördenweber 2019, S. 8). So hat beispielsweise die katholische Kirche durch die Missbrauchsskandale an Glaubwürdigkeit verloren, was sich unter anderem auch in Kirchenaustritten bemerkbar gemacht hat. Ein Ausgetretener etwa sagte: »Ich war fassungslos, dass sich die Menschen, die über unsere Moral entscheiden, als gewissenlos entpuppten« (Virnich 2021). Kirchenaustritte verschlechtern aufgrund fehlender Kirchensteuereinnahmen die finanzielle Situation von Kirchengemeinden. Hieran wird deutlich, dass sich Glaubwürdigkeit auf die ökonomische Situation auswirken kann. Das operative Management ist mit einem kurzfristigeren Handlungshorizont versehen. Operativ zu managen, bedeutet das möglichst effiziente und effektive Steuern mit knappen Ressourcen (vgl. Amann/Petzold/Westerkamp 2020, S. 35 ff.).

6.2 Organisationstheorien Das Wissen der Organisationstheorie unterscheidet sich vom Alltagswissen über das Funktionieren von Organisationen, indem es Erklärungsansätze über das Entstehen, Bestehen und die Funktionsweise von Organisationen systematisiert und nachvollziehbar aufbereitet. Wer einschlägige Literatur zu Organisationstheorien studiert, wird feststellen, dass es die Organisationstheorie nicht gibt. Ganz im Gegenteil, es gibt eine Vielzahl von organisationstheoretischen Ansätzen, die sich teilweise auch widersprechen. Woran liegt das? 1. Organisationen sind hochkomplexe Gebilde, in denen viele Probleme bzw. zu untersuchende Phänomene auftauchen können. Gleichzeitig ist der Gegen-

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Organisation

standsbereich der Organisationstheorie so breit, dass darunter sehr viele Teilaspekte fallen, beispielsweise Ȥ die Beziehungen zwischen Individuum und Organisation, Ȥ die Beziehungen zwischen Gruppe und Organisation, Ȥ das Verhältnis von Organisation und Umwelt, Ȥ das Verhältnis von Organisationsstrukturen und -prozessen, Ȥ die Beziehungen zwischen verschiedenen Organisationen, Ȥ die Rolle von Machtprozessen in Organisationen, Ȥ der Wandel von Organisationen, Ȥ … Diese unterschiedlichen Gegenstandsbereiche sind so divers, dass sie sich nur schwer in eine gemeinsame »Supertheorie« integrieren lassen (vgl. Scherer/ Marti 2019, S. 17 f.).39 2. Die unterschiedlichen Untersuchungsanlässe und Phänomene in Organisationen können aus der Perspektive verschiedener Wissenschaftsverständnisse betrachtet werden. Jeder organisationstheoretische Ansatz arbeitet – explizit oder implizit – auf Basis eines bestimmten, teilweise sehr unterschiedlichen Wissenschaftsverständnisses. Mit unterschiedlichen Methoden kommen die Forschenden zu sehr unterschiedlichen, teilweise widersprüchlichen Ergebnissen (vgl. Scherer/Marti 2019, S. 17 f.). Erfreulich erscheint die organisationstheoretische Vielfalt, die eine Multiperspektivität auf Organisationen ermöglicht. Gleichzeitig entsteht auch die Herausforderung, mit der Vielfalt nicht den Überblick zu verlieren. Mund (2019, S. 53 ff.) wählt für einen Überblick Ansätze aus den drei zentralen Phasen der Entwicklung von Organisationstheorien: klassische, neoklassische und moderne organisationstheoretische Ansätze. Nachfolgend wird eine Übersicht vorgenommen, die sich hieran orientiert. Die Übersicht kann dabei nur leisten, unterschiedliche Ansätze zu markieren. Sie kann keinen tiefergehenden Einblick in Ansätze und Theorien geben, weshalb sie von einem weitergehenden Studium der Literatur, ausgehend von Interessenslage und der Betrachtung von Phänomenen, nicht befreien kann. Die Literaturangaben am Ende des Kapitels geben Hinweise zum weiterführenden Literaturstudium.

39 Der Begriff der Supertheorie wird hier von Scherer/Marti in Anspielung auf die Systemtheorie von Luhmann (siehe weiter unten) verwendet. Luhmann und andere Autor*innen verwenden den Begriff der Supertheorie für die Systemtheorie und sind der Ansicht, dass in diese Theorie alle Gegenstandsbereiche integriert werden können (vgl. Berghaus 2004, S. 24 f.).

Organisationstheorien

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Klassische organisationstheoretische Ansätze

Klassische organisationstheoretischen Ansätze sind der Bürokratie-Ansatz (Max Weber, 1922), der administrative Ansatz (Henri Fayol, 1916) und der ScientificManagement-Ansatz (Frederick Taylor, 1911). Diese Ansätze gelten als die ersten arbeitswissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit Organisationen. Die Erkenntnisse und Überlegungen dieser Ansätze sind Grundlage vieler nachfolgender Organisationstheorien. Teile der Erkenntnisse wirken bis in die moderne Organisationsgestaltung hinein. Während der Bürokratie-Ansatz der zentralen Frage »Wie können Großbetriebe bürokratisch optimal verwaltet werden?« nachgeht und der Frage nach Macht viel Aufmerksamkeit schenkt, geht der Scientific-Management-Ansatz der Frage »Wie können mithilfe einer genaueren Abstimmung der einzelnen Arbeitsschritte die Produktionsergebnisse verbessert werden?« nach. Ein Schlüssel liegt hier in der Betrachtung von Arbeitsteilung und Anreizsystemen (»Nur Geld zählt«). Die Trennung von »Kopf- und Handarbeit« wird mit diesem Ansatz in Verbindung gebracht. Der administrative Ansatz beschäftigt sich mit der Frage: »Wie können immer größere und immer komplexere Organisationen geführt werden?« Fayol entwickelte hierzu vierzehn allgemeine Verwaltungsprinzipien. Die Prinzipien weisen eine hohe Übereinstimmung mit dem Scientific-Management-Ansatz auf. Eine wichtige Unterscheidung der Ansätze ist dennoch zu erkennen: Bei Fayol kann eine untergeordnete Stelle immer nur von einer übergeordneten Stelle Weisungen erhalten (Einliniensystem). Das führt oftmals zu langen und komplizierten Kommunikationswegen sowie zu Informationsverlust (vgl. Mund 2019, S. 53 ff.; Holtbrügge 2017, S. 9 ff.). Neoklassische organisationstheoretische Ansätze

Neoklassische Ansätze werden auch unter dem Stichwort verhaltenswissenschaftliche Ansätze geführt. Hier sind vor allem der Human-Relation-Ansatz und die Anreiz-Beitrags-Theorie zu nennen. Im Rahmen der Hawthorne-Experimente (1927–1932) fand ein Wendepunkt in der theoretischen Betrachtung von Organisationen statt: Mitarbeitende waren kein isolierter Produktionsfaktor mehr, sondern Teil eines komplexen sozialen Systems. In die Frage »Wie können Arbeitsleistungen gesteigert werden?« ging eine neue Erkenntnis ein: Arbeitsleistung wird auch von sozialen Faktoren, den human relations wie den Interaktionsbeziehungen zur Arbeitsgruppe und der Anerkennung des Arbeitgebers, beeinflusst (siehe Kap. 7). Ausgehend von diesen Erkenntnissen hat sich der HumanRelations-Ansatz gebildet. Die Anreiz-Beitrags-Theorie (Chester Barnard, 1938) geht der Frage »Wie kann die Existenz von Organisationen langfristig gesichert werden?« nach. Dieser Theorie zufolge gilt die Existenz einer Organisation dann als gesichert, wenn Gleichgewichtszustände erhalten bleiben. Ein Gleichgewicht

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ist zwischen formalen und informalen Beziehungen herzustellen, zwischen internen und externen Ansprüchen sowie zwischen Anreizen des Arbeitgebers (materieller Art wie Lohn und immaterieller Art wie beispielsweise Arbeitszufriedenheit) und Beiträgen der Mitarbeitenden (Arbeitsleistung und Bereitschaft zur Kooperation). In diesem Ansatz taucht erstmals der Umweltbezug als Dimension zur Organisationsgestaltung auf, die reine Binnenperspektive wird verlassen (vgl. Mund 2019, S. 64; Schreyögg/Geiger 2016, S. 454). Moderne organisationstheoretische Ansätze

Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie baut auf den Erkenntnissen der vorherigen Ansätze auf; auch hier wird der Frage nach Existenz und Beständigkeit nachgegangen. Prominente Publikationen des Ansatzes sind von James G. March und Herbert A. Simon (1958) sowie Richard Michael Cyert und James G. March (1963). Im Fokus der Analyse nach diesem Ansatz steht das Entscheidungsverhalten von Menschen. Entscheidungsprozesse werden nicht als Entscheidungslogik, sondern als menschliches Entscheidungsverhalten verstanden. Als besonderer Einflussparameter wird den Untersuchungen die Annahme der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität von Menschen zugrunde gelegt. Entscheidungen werden teilweise aufgrund fehlender Sachinformationen getroffen, beispielsweise auch wenn die Beschaffung weiterer Informationen bzgl. einer Entscheidung besonders aufwendig erscheint. Entscheidungen werden damit aufgrund von begrenzter Rationalität (bounded rationality) getroffen. Der Ansatz geht der Frage »Wie wird bei begrenzter Informationsverarbeitungskapazität die Rationalität von gefällten Entscheidungen in einer Organisation gewährleistet?« nach (vgl. Mund 2019, S. 65 f.; Berger/Bernhard-Mehlich/Oertel 2019, S. 122 f.). Systemtheoretische Ansätze betonen die Komplexität und Eigenlogik organisationaler Prozesse und verweisen auf die Unvorhersehbarkeit der Wirkung von Eingriffen. Deshalb sind sie allen rationalen Steuerungsbestrebungen gegenüber skeptisch eingestellt (vgl. Preisendörfer 2016, S. 11). Im deutschsprachigen Raum sind systemtheoretische Ansätze vor allem von Niklas Luhmann (1964, 1973 und 2000) geprägt (vgl. Martens/Ortmann 2019, S. 413).40 Die systemische Organisationstheorie fragt in einem umfassenden Duktus: »Wie können Organisationen verstanden und erklärt werden?« Ausgangspunkt für eine systemtheoretische Betrachtung waren dazu unter anderem Erkenntnisse 40 Preisendörfer (2016, S. 15) spricht angesichts der vielfachen Heranziehung Luhmanns im deutschsprachigen Raum gar von einem »Luhmann-Bias«. Dies habe zur Folge, dass sich die Diskussion im deutschsprachigen Raum zuweilen in weiten Teilen von der stärker empirischpraktisch ausgerichteten internationalen Organisationsforschung abgekoppelt habe.

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des Biologen Ludwig van Bertalanffy (1901–1972), der Untersuchungen mit biologischen Systemen durchgeführt hat, die mit der Umwelt agierten. Eine auf das System gerichtete Perspektive war hilfreich, um den Zusammenhang von Wachstums-, Anpassungs- und Selbstregulationsmechanismen verstehen und erklären zu können. Die Erkenntnisse wurden durch Norbert Wiener (1894– 1964) ergänzt und erweitert. Als Begründer der Kybernetik41 hat er sich mit der Regelung und Steuerung der Kommunikation und des Informationsaustausches in komplexen Systemen beschäftigt. Der Systemstruktur und dem Systemerhalten liegen nach den Grundannahmen der Kybernetik bestimmte Regelungsmechanismen und Rückkopplungen zugrunde. Daraus folgt, dass bestimmte Zustände bleiben und/oder systemexterne Ziele angestrebt werden können (vgl. Mund 2019; Vahs 2012 zit. n. Mund 2019, S. 68). Die soziologische Systemtheorie von Luhmann wird nicht zuletzt deshalb vielfach herangezogen, weil sie einen umfassenden konzeptionellen Rahmen vorlegt, in dem auch Organisationen als soziale Systeme betrachtet werden. Organisationen bestehen für Luhmann nicht aus ihren Mitgliedern, sondern aus Entscheidungen. Diese Entscheidungen stellen keine Wahlakte von Individuen dar, sondern werden als Kommunikationsvorgänge aufgefasst. Daher sind für ihn Entscheidungen keine dauerhaften Phänomene, sondern kurzfristige Ereignisse oder Operationen. In diesem Zusammenhang arbeitet Luhmann mit dem Begriff der Autopoiesis. Autopoiesis oder Selbstproduktion von Systemen beschreibt den Prozess der Selbstherstellung und Selbsterhaltung von (organisationalen) Systemen. In dem beschriebenen Zusammenhang versucht die Theorie der Autopoiesis zu bestimmen, wie Organisationen bestehend aus kurzfristigen Ereignissen, wie kommunizierte Entscheidungen, langfristig von Bestand sein und damit überleben können. Hiernach bleiben Organisationen dadurch erhalten, dass sie ihre Kommunikationsmuster beständig reproduzieren und damit die Funktion der Kommunikationsmuster erhalten bleibt. Die Mitglieder einer Organisation (und damit die Teilnehmer*innen an den Kommunikationsmustern) sind dabei austauschbar. Die Beibehaltung und Fortsetzung der Kommunikationsprozesse definiert eine Organisation als autonome Einheit in Abgrenzung zu ihrer Umwelt (vgl. Martens/Ortmann 2019, S. 419; Simon 2015, S. 23).

41 Kybernetik ist die Wissenschaft der Regelung und Steuerung.

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Organisation

6.3 Organisationskultur »Culture beats strategy« ist ein häufig zitierter Satz, der Steve Jobs, Mitgründer des Apple-Konzerns, zuerkannt wird (vgl. Schreyögg/Koch 2020, S. 581). Der Kultur wird damit eine besonders hervorgehobene Bedeutung zugeschrieben. Gleichzeitig ist die Organisationskultur42 schwer zu erfassen, denn das Phänomen beschreibt Gegebenheiten in Organisationen, die nur zum Teil sichtbar sind. Die eingenommene Perspektive, aus der bei der Betrachtung von Organisationskultur Phänomene erfasst und in ihrer Bedeutung analysiert werden, ist der Ethnologie entlehnt. Mit einem fremden Blick werden Organisationen als eigene Kultursysteme angesehen und organisatorische Handlungen vor dem Hintergrund der kulturellen Verfasstheit des Systems interpretiert (vgl. Schreyögg/Geiger 2016, S. 317). Die Erfassung einer Organisationskultur ist schwer, weswegen es auch unterschiedliche Ansätze bzw. Versuche zur Erfassung und Beschreibung von Organisationskulturen gibt. Ähnlich wie es nicht die Organisationtheorie gibt, gibt es auch nicht die Theorie bzw. den Ansatz zur Beschreibung und Erfassung von Organisationskulturen. In folgender kurzen Annäherung an das Phänomen der Organisationskultur wird eine allgemeine Herangehensweise nach dem Verständnis von Kühl (2018) vorgestellt, bevor auf ein viel zitiertes Modell zur Erfassung und Beschreibung der Organisationskultur von Schein (1984) verwiesen wird. Mit Blick auf die Praxis stellt Kühl (2018) fest, dass kaum ein Begriff im Management so unpräzise gebraucht wird, wie der Begriff der Organisationskultur. Neben Möbeln, Architektur und Kleidung (sichtbar) werden mit dem Begriff auch das Verhalten sowie Normen und Werte und der Geist oder die Persönlichkeit einer Organisation (unsichtbar) beschrieben. Kühl erkennt in der Praxis einen »terminologischen Staubsauger« mit dem alles aufgenommen wird, was in irgendeiner Form mit Organisation zu tun hat. Für eine organisationswissenschaftliche Perspektive auf den Begriff schlägt er vor, »all jene Verhaltenserwartungen [zu verstehen], die nicht über Entscheidungen festgelegt wurden, sondern sich langsam eingeschlichen haben« (Kühl 2018, S. 14). Er bezieht sich dabei auf organisationstheoretische Überlegungen von Rodríguez Mansilla (1991), die das Phänomen von Organisationskultur als »nicht entschiedene Entscheidungsprämissen« verstehen. Die Formulierung wirkt wenig greifbar, bei näherer Betrachtung kann sie allerdings entschlüsselt werden.

42 Der Begriff »Organisationskultur« wird auch teilweise in einschlägiger Literatur synonym mit dem Begriff »Unternehmenskultur« verwendet.

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Organisationskultur

Nicht entschiedene Entscheidungsprämissen

Menschen bilden Erwartungen aus, um miteinander zurechtzukommen. Bei Tisch wird erwartet, mit Messer und Gabel zu essen, und auch in einer Schlange von wartenden Menschen gibt es eine Vorstellung davon, welches Verhalten angemessen ist: sich anstellen. Insgesamt gibt es Vorstellungen davon, in welchen Situationen welches Verhalten zu erwarten ist. Und es besteht auch eine Annahme darüber, was passiert, wenn wir diese Erwartungen nicht erfüllen. Erwartungen haben nicht die Funktion, »bestimmte Handlungen präzise vorzuschreiben, sondern sie liefern den Spielraum für faktisches Verhalten« (Luhmann zit. n. Kühl 2018, S. 10). Kurz gesagt: Es kann von sozialen Erwartungen abgewichen werden, dann müssen jedoch auch die Folgen getragen werden. Entschiedene Entscheidungsprämissen

In Organisationen werden permanent Entscheidungen getroffen, an die sich Mitglieder zu halten haben. Diese Mitgliedschaftsbedingungen machen die formale Struktur einer Organisation aus: die entschiedenen Entscheidungsprämissen. Daneben bilden sich schleichend informale Strukturen aus. Verhaltensweisen, die sich aus Gewohnheiten herausgebildet und erfolgreich etabliert haben: die nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen. Dazu gehört zum Beispiel auch der »kurze Dienstweg« zwischen Kolleg*innen. Auf einem kurzen Dienstweg werden Angelegenheiten oft informal besprochen, die dann gemäß der Absprache geregelt werden. Dieser kurze Dienstweg ist nicht formal festgelegt, sondern hat sich durch faktisches Verhalten ausgeprägt und ggf. etabliert. Für Organisationen ist es wichtig, dass sich Erwartungen in zwei unterschiedlichen Formen ausbilden können. Ausbildung von Erwartungen in zwei unterschiedlichen Formen

Management/Gesetzgeber entscheidet über Erwartungen

Erwartungen schleichen sich allein durch Imitation und Wiederholung ein, ohne dass sie jemals klar entschieden wurden

entschiedene Entscheidungsprämissen

nicht entschiedene Entscheidungsprämissen

Abb. 34: Ausbildung von Erwartungen

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Organisation

Als alltagsnahes Beispiel beschreibt Kühl (2018, S. 11) die Benutzung von Wegen in einem Park. Wenn ein neuer Park angelegt wird, trifft die Stadtverwaltung im Rahmen der Planung Entscheidungen, wo entlanggelaufen werden soll, und sieht entsprechende Wege vor. Die Stadtverwaltung hat die Erwartung, dass diese Wege genutzt werden. Ist der Park dann einmal angelegt, bilden sich neben den geplanten Wegen der Stadtverwaltung möglicherweise Trampelpfade aus. Über diese wurde nie entschieden, vielmehr haben sie sich durch eine faktische Nutzung der Parkbesuchenden herausgebildet. Sind diese Pfade erst einmal ordentlich ausgetreten, kann die Erwartung zur Nutzung der Wege ähnlich ausgeprägt sein, wie die Erwartung zur Nutzung der von der Stadt geplanten Wege. Auf diese Art und Weise bilden sich auch in anderen Bereichen Erwartungen aus: bei Liebespaaren in der Bestreitung des Alltags (wer geht mit dem Hund wann raus, Besorgung von Geschenken für Verwandte, Fahren des Autos bei längeren Fahrstrecken), im Umgang von Menschen miteinander in der Öffentlichkeit (Älteren einen Sitzplatz im Bus anbieten, jemanden mit wenigen Artikeln an der Supermarktkasse vorlassen) etc. Während Liebespaare das Zusammenleben im Alltag üblicherweise nicht durch Verträge oder ähnliches festlegen, sind niedergeschriebene Regeln für die Zusammenarbeit in Organisationen sehr üblich. Das Management legt fest, wann gearbeitet wird, wer anwesend sein muss und welche Regeln zu beachten sind. t Formale Organisationsstruktur (entschiedene Entscheidungsprämissen) Parallel dazu bilden sich in einer Organisation Festlegungen heraus, die nicht explizit getroffen wurden, sondern sich als Gewohnheiten herausgebildet und erfolgreich etabliert haben. t Informale Organisationsstruktur (nicht entschiedene Entscheidungsprämissen) Es geht also nicht um das einmalige Improvisieren, sondern um das Nutzen von bewährten Netzwerken und Vorgehensweisen (mit Blick auf das Parkbeispiel: Trampelpfade). Der kurze Dienstweg wird zur organisationskulturellen Erwartung und damit zur nicht entschiedenen Entscheidungsprämisse. Organisationskultur kann – weil sie in großen Teilen nicht sichtbar und nicht niedergeschrieben ist – nicht bewusst gelernt werden. Mitglieder werden in die Kultur hineinsozialisiert. Damit entzieht sich die Organisationskultur auch direkter, zielbezogener Manipulation. Kühl setzt damit die informale Struktur von Organisationen mit der Organisationskultur gleich (vgl. Kühl 2018, S. 13).

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Organisationskultur

Andere Autor*innen begreifen das Phänomen von Organisationskultur weiter und unterteilen in unterschiedliche Ebenen. Ein Versuch, verschiedene Ebenen einer Kultur zu ordnen und ihre Beziehung zueinander zu klären, nimmt das Modell von Schein vor. Nachfolgende Darstellungen dazu orientieren sich an Schreyögg/Geiger (2016, S. 320 ff.). Um eine Kultur verstehen zu können, muss ausgehend von den Oberflächenphänomenen sukzessive der kulturelle Kern in einem Interpretationsprozess erschlossen werden. Oberflächenphänomene sind nach dem Modell von Schein im Symbolsystem vorhanden. Dahinterliegende Ebenen sind Normen und Standards sowie die Basisannahmen. Symbolsystem Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen

Sichtbar, aber interpretationsbedürftig

Normen und Standards Maximen, Richtlinien, Verbote

Basisannahmen

teils sichtbar, teils unbewusst

teils sichtbar, teils unbewusst

Über: Umweltbezug Wahrheit Zeit Menschen Menschliches Handeln Soziale Beziehungen

Abb. 35: Kulturebenen und ihr Zusammenhang (in Anlehnung an Schein 1984 nach Geiger/ Schreyögg 2016, S. 321)

Symbolsysteme sind sichtbar und deshalb der am einfachsten zugängliche Teil der Organisationskultur. Diese sichtbaren Zeichen wie Sprache, Rituale, Kleidung und Umgangsformen stehen nicht für sich, sondern sind im Zusammenhang mit den zugrundeliegenden Wertvorstellungen, den Normen und Standards, sowie den Basisannahmen zu verstehen, siehe hierzu die Pfeile in der Abbildung. Normen und Standards sind deutlich weniger sichtbar und auch weniger reflektiert. Diese Maximen, ungeschriebenen Verhaltensrichtlinien und impliziten

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Organisation

Verbote geben Orientierung im täglichen Handeln. Dazu könnten beispielsweise »Kritisiere deine Kolleg*innen niemals öffentlich!« oder »Uns braucht niemand zu belehren!« gehören. Im Grundsatz gehören zu den Normen und Standards alle Orientierungsmuster, die nicht formal geregelt sind oder für faktisch andere Bereiche als die offiziellen Orientierungsmuster gelten sollen. Darunter fällt oft auch die Geschlechterdifferenzierung in einer Organisation: Wie hat sich ein Vorgesetzter und wie eine Vorgesetzte zu verhalten? Darf ein Vorgesetzter einen Ohrring tragen? Welche Spielregeln gelten im Verhältnis von weiblichen Vorgesetzten zu Mitarbeitern und umgekehrt? Inwieweit sind beispielsweise Witze über Minderheiten eine akzeptierte Unterhaltungsform? Basisannahmen stellen die tiefste Ebene einer Kultur dar und bestehen aus einem Kranz grundlegender Orientierungs- und Vorstellungsmuster (»Weltanschauung«). Sie leiten die Wahrnehmung und das Handeln. Sie sind selbstverständliche Orientierungspunkte organisatorischen Handelns und werden gewöhnlich vollkommen automatisch, ohne darüber nachzudenken – meist auch ohne sie zu kennen – verfolgt. Die Basisannahmen ordnet Schein in sechs Grundfragen zu Vorstellungen bzw. Annahmen ein: 1. Annahmen über die Umwelt 2. Vorstellungen über Wahrheit 3. Vorstellungen über Zeit 4. Annahmen über die Natur des Menschen 5. Annahmen über die Natur des menschlichen Handelns 6. Annahmen über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen Diese gewöhnlich unbewussten und ungeplant entstandenen Basisannahmen stehen nicht isoliert nebeneinander. Sie sind ineinander verwoben und bilden zusammen ein Muster, eine Gestalt. Wenn eine Organisationskultur verstanden werden will, muss deshalb unter Berücksichtigung dieser Basisannahmen versucht werden, die Gesamtheit, das »Weltbild« einer Organisation zu erfassen. Weil Normen und Standards sowie Basisannahmen nur schwer beobachtbar und fassbar sind, ist das Erfassen des »Weltbildes« einer Organisation in der Praxis mit hohen Herausforderungen verbunden. Lernfragen 1. Was ist eine Organisation? Beziehen Sie sich bei Ihrer Erläuterung auf den institutionellen und auf den instrumentellen Organisationsbegriff. 2. Wie unterscheiden sich Aufbau- und Ablauforganisation? Erklären Sie den Unterschied an einem konkreten Beispiel.

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Organisationskultur

3. Was sind die unterschiedlichen Managementebenen bei einer Organisationsgestaltung? 4. Stellen Sie die Spezifika eines organisationstheoretischen Ansatzes vor. 5. Diskutieren Sie den Einfluss von nicht entschiedenen und entschiedenen Entscheidungsprämissen auf eine Organisationskultur. 6. Beziehen Sie Stellung zu dem Vergleich des Begriffes »Organisationskultur« mit einem »terminologischen Staubsauger«.

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Vorstand Geschäftsführung (Maxim Genera)

Verwaltung

Hilfen zur Erziehung (Quinn Rat)

Allgemeine Förderung (Eden Sinn)

Personal

Stationäre Wohngruppen

Kindertageseinrichtungen

Controlling

Erziehungsberatung

Jugendarbeit

EDV

Sozialpäd. Familienhilfe

Beratungsstelle

Arbeitsförderung

Eingliederungshilfen

Erwachsenenbildung

Jugendberufshilfe

Grün-er-leben

Der Komplexträger e. V. ist zunehmend gewachsen. Maxim Genera hat den Eindruck, dass die leitenden Mitarbeitenden der verschiedenen Abteilungen wenig davon wissen, was sie im Einzelnen machen. So hat sich Quinn Rat, Leitung der HzE, mit dem Jugendamt getroffen und im Rahmen der Leistungsund Entgeltvereinbarungen den Komplexträger e. V. vorgestellt. Eine Woche später war auch Eden Sinn, Leitung der Allgemeinen Förderung, im Jugendamt und hat im Rahmen einer Fallbesprechung den Verein ein weiteres Mal vorgestellt. In der Außendarstellung entsteht so häufig der Eindruck, dass im Komplexträger e. V. »der eine nicht wisse, was die andere macht«. Das möchte die Geschäftsführung natürlich verhindern.

Werkstätten

Wirt. Geschäftsbetrieb

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Organisation

a) Welchen Ratschlag würden Sie Maxim Genera geben? b) Maxim Genera möchte gern wissen, wie es um die Organisationskultur im Verein bestellt ist. Welche Grundfragen sollte sich die Geschäftsführung stellen, um Anhaltspunkte diesbezüglich zu erhalten?

Literatur Amann, K./Petzoldt, J./Westerkamp, M. (2020): Management und Controlling. Instrumente – Organisation – Digitalisierung – Ziele (3. Aufl.). Wiesbaden. Bauer, C./Hohl, E./Zirkler, M. (2019): Der lange Weg zur Holakratie. Vom Betriebssystem zum Unternehmensalltag. Zeitschrift Organisationsentwicklung, 2/2019, 37–44. Berger, U./Bernhard-Mehlich, I./Oertel, S. (2019): Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie. In: Kieser, A./Ebers, M. (Hg.): Organisationstheorien (8. Aufl.; S. 122–167). Stuttgart. Berghaus, M. (2004): Luhmann leicht gemacht: eine Einführung in die Systemtheorie (3. Aufl.). Köln/Weimar/Wien. Christa, H. (2017): Die Organisation Kindertagesstätte. In: Skalla, S. (Hg.): Handbuch für die KitaLeitung (2. Aufl.; S. 129–154). Köln. Gesmann, S./Merchel, J. (2019): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Handbuch für Studium und Praxis. Heidelberg. Holtbrügge, D. (2017): Personalmanagement (7. Aufl.). Berlin. Kühl, S. (2018): Organisationskulturen beeinflussen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden. Martens, W./Ortmann, G. (2019): Organisationen in Luhmanns Systemtheorie. In: Kieser, A./ Ebers, M. (Hg.): Organisationstheorien (8. Aufl.; S. 413–448). Stuttgart. Mund, P. (2019): Grundkurs Organisation(en) in der Sozialen Arbeit. München. Preisendörfer, P. (2016): Organisationssoziologie. Grundlagen, Theorien und Problemstellungen (4. Aufl.). Wiesbaden. Scherer, A. G./Marti, E. (2019): Wissenschaftstheorie in der Organisationstheorie. In: Kieser, A./ Ebers, M. (Hg.): Organisationstheorien (8. Aufl.; S. 17–44). Stuttgart. Schreyögg, G./Geiger, D. (2016): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien (6. Aufl.). Wiesbaden. Schreyögg, G./Koch, J. (2020): Management. Grundlagen der Unternehmensführung (8. Aufl.). Wiesbaden. Simon, F. (2015): Einführung in die systemische Organisationstheorie (5. Aufl.). Heidelberg. Spath, D. (2017): Grundlagen der Organisationsgestaltung. In: Spath, D./Westkämper, E./Bullinger, H.-J./Warnecke, H.-J. (Hg.): Neue Entwicklungen in der Unternehmensorganisation (S. 3–30). Wiesbaden. Thommen, J.-P./Achleitner, A. K./Gilbert, D. U./Hachmeister, D./Kaiser, G. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (8. Aufl.). Wiesbaden. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. (2021): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (8. Aufl.). Stuttgart. Virnich, B. (2021): Immer mehr Kirchenaustritte. »Das kommt einer Rebellion gleich«. https:// www.tagesschau.de/inland/gesellschaft/kirchenaustritte-125.html (Zugriff am 01.09.2021). Werther, D. (Hg.): Vision – Mission – Werte. Die Basis der Leitbild- und Strategieentwicklung (2. Aufl.). Weinheim/Basel. Wördenweber, M. (2019): Normatives Management und konstitutive Entscheidungen. Norderstedt. Zumstein, D. (2017): Digital Analytics in Action. Interdisziplinäre Zusammenarbeit in der Praxis der Wirtschaftsinformatik. In: Portmann, E. (Hg.): Wirtschaftsinformatik in Theorie und Praxis (S. 85–106). Wiesbaden.

7 Personal I: Grundlagen und historische Entwicklung

Die Ressource Personal ist in Organisationen der Sozialen Arbeit der wichtigste Produktivitätsfaktor und eine kritische Erfolgsressource (vgl. Bassarak/ Noll 2012, S. 7). Diese Einschätzung kann sowohl aufgrund einer ökonomischen als auch einer fachlichen Bewertungsperspektive der Thematik vorgenommen werden. Die ökonomische Perspektive betrachtet die Personalkosten in päda­ go­gi­schen Einrichtungen, die einen Anteil von 70–80 % der Gesamtkosten betragen. Wohingegen die fachliche Perspektive den erheblichen Einfluss von Mitarbeiter*innen auf das Ergebnis einer Dienstleistung bewertet (vgl. Friedrich 2010, S. 33). Nicht zuletzt, weil die Tätigkeit in Organisationen der Sozialen Arbeit von einer gelingenden Bindung zwischen Mitarbeiter*innen und Klient*innen abhängt (vgl. Gahleitner 2017, S. 10 ff.). Diese wichtigen Bindungen zwischen Fachkräften und Klient*innen sind schwerlich aufzubauen, wenn beispielsweise eine hohe Personalfluktuation in einer Organisation zu verzeichnen ist. Ein gutes Personalmanagement sollte hier entgegenwirken (können). Aufgrund seiner hohen Bedeutung sind dem Bereich Personal in diesem Buch zwei Kapitel gewidmet: Das erste Kapitel zum Personal ist als theoretisches Kapitel konzipiert und gibt einen kurzen Überblick über die geschichtliche sowie fachliche Entwicklung des Personalmanagements. Es schließt mit einer Darstellung der bedeutenden Rolle der Fachkraft bei der Erbringung einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung ab. Im Kapitel Personal II erfolgt anschließend eine praktisch orientierte Betrachtung, indem ein Überblick über Instrumente des Personalmanagements gegeben wird und einzelne Instrumente gesondert vorgestellt werden.

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Personal I: Grundlagen und historische Entwicklung

7.1 Geschichtliche und fachliche Entwicklung des Personalmanagements Eine wichtige Grundlage für die Gestaltung des Personalmanagements in Organisationen liegt in impliziten Annahmen über die Natur des Menschen. Diesen – vereinfacht gesagt – »Menschenbildern« haftet ein vorverurteilender Charakter an, dennoch ist deren Existenz anzuerkennen, zumal sie auch eine sinnvolle Funktion im Rahmen einer notwendigen Komplexitätsreduktion im Alltag des Personalmanagements haben. Bei großen Organisationen mit Hunderten von Mitarbeitenden können Menschenbilder durchaus helfen, einen ersten »treffenden« Umgang mit neuen Interaktionspartner*innen zu finden. Menschenbilder sind zum »Überleben« wichtig, da Menschen ansonsten kognitiv mit den vielen Eindrücken ihrer oft wechselnden Interaktionspartner*innen (beruflich wie privat) überfordert bzw. überlastet wären (vgl. Berthel/Becker 2017, S. 41). Wichtig erscheint in diesem Zusammenhang jedoch die Selbstreflexion von Verantwortlichen im Personalmanagement (siehe Kap. 8), denn Menschenbilder sind nicht immer zutreffend. Nicht jede Person aus Bayern trägt Lederhosen und trinkt gern Weißbier, auch wenn diese Eigentümlichkeiten mutmaßlich im bayrischen München öfter anzutreffen sind als im chinesischen Peking. Abhängig vom jeweiligen Menschenbild wird der Umgang mit Personal beeinflusst. So verwundert es nicht, dass Menschenbilder auch die Grundlage der ersten wissenschaftlichen Theorien über menschliches Verhalten in Betrieben bilden. In der betrieblichen Praxis wird hier von »impliziten Theorien« gesprochen, die Personalverantwortlichen einen (oft unbewussten) individuellen Orientierungsrahmen für ihr tägliches Handeln bieten. Scientific Management

Als allgemein erster Versuch einer systematischen Anwendung wissenschaftlicher Methoden43 auf das menschliche Verhalten in Betrieben gilt das von Frederik W. Taylor 1911 erschienene Buch »The Principles of Scientific Management«. Von ihm formulierte Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung (heute unter »Taylorimus« bekannt) waren ausnahmslos darauf ausgerichtet, durch den optimalen Einsatz von Mensch und Maschine die Produktivität zu erhöhen. Diese sollte insbesondere durch Teilung von Arbeitsabläufen (Spezialisierung und Arbeitsteilung) und Einführung einer leistungsbezogenen Entlohnung (»Nur Geld zählt«) realisiert werden (vgl. Holtbrügge 2017, S. 9 ff.). 43 Bei genauerer Betrachtung liegt der Schwerpunkt mehr auf einem ersten systematischen, denn auf einem wissenschaftlichen Versuch.

Geschichtliche und fachliche Entwicklung des Personalmanagements

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Dieser Ansatz verbreitete sich schnell in den USA und Europa, jedoch erzielte er nicht die gewünschten Ergebnisse. Mitarbeitende zeigten sich damit nicht nachhaltig zufrieden. Aufgrund der mechanistisch-instrumentalen Sicht auf den Menschen als Grundlage zur Erklärung, Steuerung und Prognose von menschlichem Arbeitsverhalten gilt der Taylorismus auch als ein Synonym für die Entmenschlichung von Arbeit (vgl. Berthel/Becker 2017, S. 49). Human-Relations-Ansatz

Einen Paradigmenwechsel in der Managementforschung kennzeichnen die »Hawthorne-Experimente«, die von 1927–1932 in den Hawthorne-Werken der General Electric Company als Feldstudie44 von Mayo, Roethlisberger und Dickson durchgeführt wurden (vgl. Roethlisberger/Dickson 1939). Untersuchungsanlass war die Frage, wie sich unterschiedliche Arbeitsbedingungen, beispielsweise Licht, auf die Produktivität auswirken. Die Arbeitsbedingungen wurden in einer Experimentalgruppe45 verändert (z. B. mehr Licht) und in einer Kontrollgruppe nicht. Entgegen den Erwartungen der Forschenden wurde in beiden Gruppen eine Produktivitätssteigerung festgestellt, was sich mit dem Scientific Management nicht erklären ließ. Denn die Leistungssteigerung in der Kontrollgruppe ergab sich unabhängig von den variierten Arbeitsbedingungen. Mayo und seine Mitarbeiter*innen formulierten im Zuge der Interpretation der Ergebnisse die Kernannahme des sich dann etablierenden Human-Relations-Ansatzes: Arbeiter*innen sind nicht als isolierter Produktionsfaktor zu betrachten, sondern als Teil eines komplexen sozialen Systems. Arbeitsleistung wird auch von Arbeitszufriedenheit bestimmt, die wiederum primär von sozialen Faktoren wie den Interaktionsbeziehungen zur Arbeitsgruppe und der Anerkennung des Arbeitgebers abhängt. In den Hawthorne-Experimenten hat das offensichtliche Interesse der Forschenden an den Arbeitenden zu (einer Form der) Anerkennung von Arbeit geführt. Darüber hinaus haben sich die Arbeitenden aufgrund des externen und prominenten Forschungsinteresses verstärkt miteinander unterhalten, wodurch ihr Beziehungsnetz untereinander gestärkt wurde und woraus – so die Annahme der Forscher*innen – ein höherer Grad an Arbeitszufriedenheit resultierte (vgl. Ribbeck 2020, S. 23). Die Hawthorne-Experimente haben die wissenschaftliche Forschung nachhaltig beeinflusst, die aufkommende Industriesoziologie und Sozialpsychologie befassten sich zunehmend mit der 44 Bei einer Feldstudie handelt es sich um systematische wissenschaftliche Beobachtung unter natürlichen Bedingungen, also außerhalb des Labors (vgl. Klandt/Heidenreich 2017, S. 85). 45 Versuchsgruppe, mit der eine Behandlung, Intervention tatsächlich durchgeführt wird; im Gegensatz zur Kontrollgruppe (vgl. Jäckle 2017, S. 92).

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Personal I: Grundlagen und historische Entwicklung

sozialen Dimension menschlicher Arbeitstätigkeit (vgl. Lewin/Lipitt/White 1939; Maslow 1954; Mc Gregor 1960). Die humanistische Sichtweise auf den Menschen (Human-Relations-Bewegung) stellte einen neuen Abschnitt in der Managementforschung dar, in der das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung der Menschen in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt wurde. Im Rahmen der Human-Relations-Bewegung sind bekannte Arbeiten und Konzepte wie die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow (1930er bis 1940er), die Theorien X und Y nach McGregor (1954) sowie die systematische Aufstellung der organisatorischen Konsequenz von Menschenbildern von Edgar Schein (1980) entstanden.46 Die Grundaussage der humanistischen Sichtweise besagt, dass ein Mensch primär über sinnvolle, identitätsstiftende Tätigkeiten dazu motiviert werden kann, im Sinne der Betriebsziele hohe Leistung zu erzielen. In diesem Zusammenhang wird den Ansätzen auch ein manipulativer Charakter nahegelegt. Denn letztlich wird eine »Selbstverwirklichung« nur innerhalb der vorgegeben Organisations- und Tätigkeitsstrukturen gedacht und entspricht damit einer weitgehend an protestantischer Leistungsethik orientierten Gesellschaft (vgl. Berthel/Becker 2017, S. 51 f.). Damit blenden humanistische Ansätze prinzipiell auch einen Konflikt zwischen persönlichen Zielen der Mitarbeitenden und betrieblichen Zielen aus. Hierin besteht aus heutiger Sicht eine wesentliche Fehlannahme der Human-Relations-Bewegung. Andere Erkenntnisse, wie die Betrachtung des Menschen im Mittelpunkt, sind auch für aktuelle Konzepte unverzichtbar. Jedoch werden die Betrachtungen ganzheitlicher vorgenommen. Konzepte wie »Work-Life-Balance« betonen schon im Namen, dass neben dem Organisationskontext auch der Privatperson der Mitarbeitenden verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt wird. Holistic-Individual-Ansatz

Die jüngere Personalforschung seit Anfang der 2000er-Jahre ist von der Diskussion um den (drohenden) Fachkräftemangel – insbesondere durch die demografische Entwicklung verursacht – geprägt. Es kann nicht mehr davon ausgegangen werden, dass eine Stelle ausgeschrieben wird und ein Arbeitgeber sich unter einer Vielzahl qualifizierter Bewerbungen den*die Beste*n aussucht und einstellt. Teilweise wird auch von einer Umkehr des Arbeitsmarktes gesprochen: nicht Fachkräfte müssen sich bei einer Organisation bewerben, sondern Organisationen sich um Fachkräfte (vgl. Heider-Winter 2014, S. 5 f.). Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass die jüngere Personalforschung 46 Detaillierter können die einzelnen Ansätze der Human-Relations-Bewegung bei Berthel/­ Becker 2017, S. 41 ff. nachgelesen werden.

111

Geschichtliche und fachliche Entwicklung des Personalmanagements

Ansätze von Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden in den Fokus nimmt. Konzepte wie das Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) und auch vielseitige Überlegungen rund um das Recruitment (Personalbeschaffung) prägen jüngere Veröffentlichungen im Bereich des Personalmanagements (vgl. Heider-Winter 2014; Kanning 2017; Christian 2019). Auch im Rahmen der Führung von Mitarbeitenden kann der Mythos einer »optimalen Führungskraft«, die sich durch bestimmte Merkmale auszeichnet, als überholt betrachtet werden. Vielmehr wird auch hier – ganz im Zeichen eines quantitativen Mangels an Fachkräften – vielmehr das Individuum in den Blick genommen und überlegt, welche Stärken vorhandene Führungskräfte haben, die es dann durch gezielte Förderung zu unterstützen gilt (vgl. Rath/Conchie 2016). Hier wird der Schaffung von Rahmenbedingungen zur Entfaltung der Persönlichkeit (bspw. bei der stärkenbasierten Führung), Fragen von (Selbst-)Verpflichtung zu einer Organisation (Commitmentforschung und Bindung) und der Förderung von Leistungspotenzialen durch eine ausgewogene Work-Life-Balance nachgegangen (vgl. van Dick 2004; Badura 2017). Hierbei ist nicht nur ein erweiterter, sondern auch ein veränderter Blickwinkel in der jüngeren Personalforschung festzustellen: Während der HumanRelations-Ansatz sich noch stark mit der Gestaltung des Verhältnisses zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden beschäftigt hat, wird in der jüngeren Entwicklung zunehmend ausgehend vom Menschen als Mitarbeitenden (individual) sowie als Privatperson (ganzheitlich) gedacht (Holistic-Individual-Ansatz). Einen Überblick der geschichtlichen Entwicklung der letzten 110 Jahre gibt die Abbildung 36.

Human-Relations-Ansatz Mitarbeiter*innen als Teil des komplexen sozialen Systems »Organisation«

Holistic-Individual-Ansatz Im Rahmen einer ganzheitlichindividuellen Perspektive wird ausgehend vom Menschen als Mitarbeiter*in gedacht

Scientific Management Mechanistisch-instrumentale Sicht auf Mitarbeiter*innen 1911

1932

1954

1960-1980

2004

2008

2017

Taylorismus Ursprung der Arbeitswissenschaften

HawthorneExperiment

Bedürfnispyramide

Theory X und Y

Commitment und Bindung

Stärkenbasierte Führung

Self-Leadership

Mayo Roethlisberger Dickson

Maslow

van Dick

Rath Conchie

Taylor

McGregor Schein

Furtner

Abb. 36: Überblick der geschichtlichen und fachlichen Entwicklung des Personalmanagements

112

Personal I: Grundlagen und historische Entwicklung

7.2 Organizational Behavior als theoretisches Grundmodell zum Personalmanagement Die »conditio sine qua non« der wissenschaftlichen Betrachtung des Personalmanagements ist eine Vorstellung darüber, wie betriebswirtschaftliches Geschehen und menschliches Verhalten adäquat erfasst, bewertet und beeinflusst werden können. Grundlegend hierfür ist eine Vorstellung bzw. Annahme vom menschlichen Verhalten und von den jeweiligen Einflussfaktoren. Einen Orientierungsrahmen bietet hierfür das Grundmodell des Organizational Behavior. Hierbei handelt es sich um eine wissenschaftliche Disziplin, die sich mit der Erhebung, Beschreibung, Erklärung und Prognose menschlichen Verhaltens in Betrieben beschäftigt. Das Modell (siehe Abb. 37) besteht aus drei Variablen: den betrieblichen Zielen (als abhängige Variable), die unter geltenden Situationsbedingungen (als unabhängige Variable) angestrebt und durch das Personalmanagement (als intervenierende Variable) gesteuert werden. Abhängige Variable

Effektivität und Effizienz • Produktivität – Fehlzeiten – Fluktuation – Leistung • Kund*innenzufriedenheit – Mitarbeiter*innenzufriedenheit

Intervenierende Variable =

Mitarbeiter*innenführung im weiteren Sinne (interpersonelle – strukturelle – kulturelle)

Personalmanagement

Personale Ebene •

Unabhängige Variable

(unterschiedliche Ebenen)

• • • • •

Biografische Merkmale Persönlichkeit Werte Motive Fähigkeiten …

Interpersonale Ebene • • • • •

Gruppenstruktur Konflikte Macht Kommunikation …

A-personale Ebene • • • • •

Organisationsstruktur Prozesse Technologien Personalsysteme …

Abb. 37: Grundmodell des Organizational Behaviors (in Anlehnung an Berthel/Becker 2017, S. 36)

Die abhängige Variable beschreibt betriebliche Ziele in diesem Modell mit Produktivität und Kundenzufriedenheit. Entscheidende Reflexionsdimensionen sind Effektivität (das Richtige erreichen) und Effizienz (es richtig tun). Hier ist wichtig zu beachten, dass diese Ziele in den betrieblichen Kontext von Not-forProfit Organisationen zu übersetzen sind. Produktivität bzw. Wirkung lassen sich in der Sozialen Arbeit weniger linear messen, als dies im produzierenden Gewerbe möglich ist. Zudem kennt Soziale Arbeit »Kund*innen« im betriebswirtschaftlichen Sinne nicht (siehe Kap. 1).

Organizational Behavior als theoretisches Grundmodell zum Personalmanagement

113

Die unabhängige Variable beschreibt und differenziert in dem Modell: a) personale Faktoren (Motive, Qualifikationen, Werte u. a.), b) interpersonale Faktoren (Gruppengröße, -zusammensetzung, -phänomene u. a.) und c) a-personale Faktoren (Betriebsimage, Planungs-, Organisations-, Entgeltsystem). Diese Faktoren gelten als interdependentes Bedingungsgefüge47, auf welches das Personalmanagement als intervenierende Variable einwirkt, um Ziele zu erreichen (vgl. Berthel/Becker 2017, S. 36). In der praktischen Anwendung jüngerer Ansätze des Personalmanagements nimmt die intervenierende Variable den Menschen ganzheitlich-individuell in den Blick.48 Es wird damit anerkannt, dass »Selbstverwirklichung« nicht nur innerhalb der vorgegeben Organisations- und Tätigkeitsstrukturen gedacht wird. Dadurch werden mögliche Konflikte zwischen persönlichen Zielen der Mitarbeitenden und betrieblichen Zielen nicht nur explizit mitgedacht und in Maßnahmen des Personalmanagements berücksichtigt. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass persönliche und betriebliche Ziele nicht identisch sind, sogar nicht identischen sein sollten. Wenn die Ziele von Mitarbeitenden und der Organisation identisch wären – also die persönlichen Ziele einer Person in einer Organisation aufgehen – dann würde das den Verdacht nahelegen, es handele sich um eine Sekte. Vor allem in der Sozialen Arbeit kann das Ziel daher nicht sein, dass es keine Konflikte zwischen persönlichen Zielen und Organisationszielen gibt. Liegen die Ziele zu weit auseinander, ist ebenfalls von einer problematischen Situation auszugehen: Wenn Mitarbeitende die Ziele einer Organisation ablehnen, ist von einer niedrigen Leistungsbereitschaft und Arbeitsmotivation auszugehen (vgl. Klaiber 2018, S. 18). Zudem ist es nicht unwahrscheinlich, dass die Mitarbeitenden auch schlecht von einer Organisation sprechen, wenn sie deren Ziele ablehnen (vgl. Löhe 2017, S. 64). Hier besteht die Gefahr, dass die Organisation damit auch einen Imageverlust – zumindest im Umfeld der dort tätigen Personen – erfährt. Aufgabe des Personalmanagements ist es daher, geeignete Personalmanagementmaßnahmen (intervenierende Variable) anzuwenden, die eine gelingende Handhabung von Zielkonflikten ermöglichen. 47 Mittelfristig besteht jedoch auch die Möglichkeit, die Situation als unabhängige Variable beispielswese durch die Einstellung neuer Mitarbeitenden zu verändern. 48 Diese ganzheitliche Sicht auf den Menschen macht deutlich, dass das Personalmanagement von Sozialarbeitswissenschaft lernen kann. Denn auch unterschiedliche Strömungen der Sozialarbeitswissenschaft haben alle eine ganzheitliche Betrachtung des Menschen zum Gegenstand.

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Personal I: Grundlagen und historische Entwicklung

Dabei ist zu beachten, dass bereits Organisationsziele als »Kompromiss« zwischen Sachzielen und Formalzielen einer Organisation entstehen (siehe Kap. 1.2). Hieran wird deutlich, dass das Personalmanagement einer Einrichtung ein hoch komplexes Unterfangen darstellt, das für jede Organisation und unter Berücksichtigung der dort tätigen Mitarbeitenden konzipiert werden muss. »Die richtigen« Maßnahmen des Personalmanagements gibt es daher nicht. Vor einem intervenierenden Eingriff zwischen Person und Organisation bedarf es immer einer sorgfältigen Analyse.

Zieldimensionen und das Personalmanagement Sachziele

Organisationsziele

Formalziele

Aufgabe des PM: Handhabung von auftretenden Zielkonflikten

Individualziele von MA

Abb. 38: Zieldimensionen und das Personalmanagement

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Personalmanagement sich im Kern mit der Handhabung von auftretenden Zielkonflikten zwischen Sach-, Formal- und Individualzielen beschäftigt und versucht, eine Lösung herbeizuführen, die dem Erfolg einer Organisation zuträglich ist. Insbesondere für Soziale Organisationen ist dieser Punkt unter Berücksichtigung der ökonomischen sowie fachlichen Bewertungsperspektive immens wichtig. Ergänzend zu den allgemeinen Besonderheiten und der fachlich-geschichtlichen Entwicklung des Personalmanagements ist das Augenmerk auf die besondere Situation in Sozialen Einrichtungen zu richten. Als besonderer Unterschied zu anderen Organisationen ist hier die personenbezogene Dienstleistung zu nennen (siehe Kap. 1.3). Dass das Personal eine besondere Rolle bei der Erbringung von Sozialer Arbeit einnimmt, wird bei der Betrachtung des Phänomens der Dienstleistung deutlich. Damit Soziale Organisationen eine möglichst hochwertige Dienstleistung erbringen können, ist es notwendig, qualifizierte und motivierte Fachkräfte zu

3

Organizational Behavior als theoretisches Grundmodell zum Personalmanagement

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beschäftigen und diese auf Dauer an die Einrichtung zu binden. Dies gelingt mit spezifischen Maßnahmen und Instrumenten des Personalmanagements, die in Kapitel 8 vorgestellt werden. Lernfragen 1. Warum ist die Ressource Personal in Organisationen der Sozialen Arbeit eine kritische Erfolgsressource? Nehmen Sie sowohl eine ökonomische als auch eine fachliche Bewertungsperspektive ein. 2. Skizzieren Sie Unterschiede zwischen den Konzepten des Scientific Management, des Human-Relation-Ansatzes und des Holistic-Individual-Ansatzes. 3. Beschreiben Sie die abhängige, unabhängige und intervenierende Variable im Grundmodell des Organizational Behaviors. 4. Warum ist die Haupt Hauptaufgabe des Personalmanagements die Handhabung von auftretenden Zielkonflikten?

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Vorstand Geschäftsführung (Maxim Genera)

Verwaltung

Hilfen zur Erziehung

Allgemeine Förderung

Personal (Nour Nützl)

Stationäre Wohngruppen

Kindertageseinrichtungen

Controlling

Erziehungsberatung

Jugendarbeit

EDV

Sozialpäd. Familienhilfe

Beratungsstelle

Arbeitsförderung Erwachsenenbildung

Jugendberufshilfe

Grün-er-leben

Eingliederungshilfen Werkstätten

Wirt. Geschäftsbetrieb

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Personal I: Grundlagen und historische Entwicklung

In den Kindertageseinrichtungen der Abteilung der allgemeinen Förderung des Komplexträger e. V. gibt es seit mehreren Jahren eine hohe Mitarbeiter*innenfluktuation. Die Zufriedenheit sowie die Arbeitsleistung der Fachkräfte sind sehr gering. Es sind bereits mehrere Konflikte zwischen Fachkräften und Leitungskräften in den Einrichtungen aufgetreten, die mehrmalig die Geschäftsführung erreichten. Eine ausführliche Analyse mit Nour Nützl, Leitung der Abteilung Personal des Vereins, den jeweiligen Einrichtungsleiter*innen und Maxim Genera hat ergeben, dass das Personalmanagement vor allem nach dem Ansatz des Scientific Managements erfolgt. a) Beschreiben Sie eine Alltagssituation in einer Kindertageseinrichtung des Vereins, bei der erkennbar wird, dass es sich beim Personalmanagement um den Ansatz des Scientific Management handelt. b) Beschreiben Sie des Weiteren eine Alltagssituation in einer anderen Einrichtung, anhand derer erkennbar ist, nach welchem Personalmanagementansatz gehandelt wird. c) Erläutern Sie dabei die Charakteristika des Ansatzes und eröffnen Sie alternative Ansätze im Umgang mit den Mitarbeitenden anhand konkreter Praxisbeispiele. d) Benennen Sie zudem, wie das menschliche Verhalten in Betrieben vom Personalmanagement beeinflusst werden kann und was diesbezüglich zu berücksichtigen ist.

Literatur Badura, B. (2017): Arbeit und Gesundheit im 21. Jahrhundert. Mitarbeiterbindung durch Kulturentwicklung. Wiesbaden. Bassarak, H./Noll, S. (Hg.) (2012): Personal im Sozialmanagement. Neueste Entwicklungen in Forschung, Lehre und Praxis. Wiesbaden. Berthel, J./Becker, F. G. (2017): Personal-Management. Grundzüge für Konzeption betrieblicher Personalarbeit (11. Aufl.). Stuttgart. Caritasverband für die Diözese Münster e. V. (2020): Finanzbericht des Vorstandes. https://www. caritas-muenster.de/cms/contents/caritas-muenster.de/medien/dokumente/die-caritas/caritasverband-fuer/finanzbericht-2019/finanzbericht_delegiertenversammlung.pdf (Zugriff am 30.01.2021). Bernhardt, C. (2019): Nonverbale Kommunikation im Recruitung: Wie Sie passende Bewerber erkennen und für Ihr Unternehmen gewinnen. Wiesbaden. DRK-Kreisverband Siegen-Wittgenstein e. V. (2017): Das Rote Kreuz in Siegen-Wittgenstein 2017/2018. https://www.siegen-wittgenstein.drk.de/fileadmin/Eigene_Bilder_und_Videos/ %C3%9Cber_uns/Wir_%C3%BCber_uns/Verbandsstruktur/Gesch%C3%A4ftsberichte/ Jahresbericht_DRK_Kreisverband_Siegen-Wittgenstein-2017.pdf (Zugriff am 30.01.2021).

Literatur

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Friedrich, A. (2010): Personalarbeit in Organisationen der Sozialer Arbeit. Theorie und Praxis der Professionalisierung. Wiesbaden. Gahleitner, S. B. (2017): Soziale Arbeit als Beziehungsprofession. Bindung, Beziehung und Einbettung professionell ermöglichen. Weinheim/Basel. Haller, S. (2015): Dienstleistungsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Instrumente (6. Aufl.). Wiesbaden. Heider-Winter, C. (2014): Employer Branding in der Sozialwirtschaft. Wie Sie als attraktiver Arbeitgeber die richtigen Fachkräfte finden und halten. Wiesbaden. Holtbrügge, D. (2017): Personalmanagement (7. Aufl.). Berlin. Jäckle, S. (2017): Neue Trends in den Sozialwissenschaften. Innovative Techniken für qualitative und quantitative Forschung. Wiesbaden. Kanning, U. P. (2017): Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindug. Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie. Berlin/Heidelberg. Klaiber, S. (2018): Organisationales Commitment Der Einfluss lernförderlicher Aspekte bei der Arbeit auf die Mitarbeiterbindung. Wiesbaden. Klandt, H./Heidenreich, S. (2017): Empirische Forschungsmethoden in der Betriebswirtschaftslehre. Von der Forschungsfrage zum Untersuchungsdesign, eine Einführung. Berlin/Boston. Löhe, J. (2017): Angehörigenpflege neben dem Beruf. Mixed Methods Studie zu Herausforderungen und betrieblichen Lösungsansätzen. Wiesbaden. Johannes-Hospiz Münster gGmbh (2017): Jahresbericht 2017. https://www.johannes-hospiz.de/ cms/upload/pdf/zdf/jahresbericht2017_web.pdf (Zugriff am 30.01.2021). Rath, T./Conchie, B. (2016): Führungsstärke. Was erfolgreiche Führungskräfte auszeichnet. München. Ribbeck, J. (2020): Personalmanagement in Sozialunternehmen. Theoretische und methodische Grundlagen. Regensburg. Roethlisberger, F. J./Dickson, W. J. (1939): Management and the Worker. An Account of a Research Program Conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works. Chicago/ Cambridge. Schaarschuch, A. (1998): Theoretische Grundelemente Sozialer Arbeit als Dienstleistung. Per­spek­ tiven eines sozialpädagogischen Handlungsmodus. Bielefeld. Taylor, F. W. (1911): The Principles of Scientific Management. New York. Van Dick, R. (2004): Commitment und Identifikation mit Organisationen. Göttingen.

8 Personal II: Methoden und Instrumente

Nachfolgende Ausführungen geben einen Überblick über gängige Methoden und Instrumente des Personalmanagements. Der Begriff »Methoden« kennzeichnet die Bereiche des Personalmanagements wie beispielsweise die Personalauswahl. Der Begriff »Instrumente« bezieht sich auf konkrete »Werkzeuge« wie zum Beispiel Bewerbungsgespräche. Die einzelnen Instrumente werden nicht ausführlich besprochen, sondern nur kurz in ihrer Kernfunktion vorgestellt, damit der Charakter eines Überblicks erhalten bleibt. Die Methoden bzw. In­stru­mente erhalten einen Hinweis zu vertiefender Literatur. Alle Methoden und Instrumente folgen im Sinne der Definition von Personalmanagement der Intention, Zielkonflikte mit Blick auf den Erfolg einer Organisation zu reduzieren. Weitere Begriffe, die im Zusammenhang mit Personalmanagement fallen und teilweise synonym verwendet werden, sind »Leitung« und »Führung« (engl. Leadership). Werden die Begriffe nicht synonym verwendet, bezieht sich Leitung auf die Lenkung einer Organisation, während Führung die Beeinflussung von Menschen beschreibt (siehe z. B. Hische/Hische 2019). Diese Unterscheidung wird auch in nachfolgenden Ausführungen bei der Verwendung der Begriffe bedacht. Die Vorstellung der Methoden und Instrumente folgt dem chronologischen Lebenszyklus von Mitarbeitenden in Organisationen. Der Überblick beginnt daher bei der organisatorischen Planung im Vorfeld einer Stellenbesetzung, geht über die Beschäftigungszeit vom ersten bis zum letzten Arbeitstag und endet mit dem Outplacement (dt. Personalfreisetzung).

8.1 Von der Planung bis zum ersten Arbeitstag Personalbedarfsplanung

Personalbedarfsplanung bedeutet, systematisch und vorausschauend zu ermitteln, wie viele Arbeitskräfte mit welchen Qualifikationen mittel- und langfristig in einer Organisation benötigt werden. Ziel ist, dass die richtigen Perso-

Von der Planung bis zum ersten Arbeitstag

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nen (mit der angemessenen Qualifikation) zur richtigen Zeit am richtigen Ort (also an der richtigen Position in der Organisation) zur Verfügung stehen (vgl. Rump/Eilers 2020, S. 96). Ein wichtiges Instrument für die Bedarfsplanung ist eine korrekte Stellenbeschreibung mit möglichst objektiven Kriterien (vgl. Löhe/ Reidel 2019, S. 598). Personalbeschaffung und -gewinnung

Die Personalbeschaffung und -gewinnung firmiert in der Literatur auch unter dem Namen Recruiting. Diese Methode befasst sich im Kern damit, dass für eine zu besetzende Stelle genügend Bewerbungen vorliegen. Damit die Personalbeschaffung funktionieren kann, ist eine korrekte Personalbedarfsplanung Voraussetzung. Dies kann mit dem Instrument einer guten Stellenbeschreibung erreicht werden. Die Stellenbeschreibung ist ein internes Dokument zur Beschreibung eines Arbeitsplatzes. Sie erfolgt personenunabhängig und dient als Grundlage für die Stellenausschreibung. Für eine korrekte Stellenausschreibung ist als wichtige rechtliche Rahmenbedingung das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zu berücksichtigen, innerhalb dessen Ungleichbehandlungen aufgrund bestimmter Kriterien, beispielsweise persönlicher Weltanschauung der Bewerber*innen, verboten werden. Eine bestimmte Weltanschauung (Religion) kann jedoch bei sogenannten Tendenzbetrieben49, zum Beispiel Kirchen, aufgrund § 9 AGG (noch) gefordert werden, wenn die Konfession Bestandteil der konkreten Anforderung der ausgeschriebenen Tätigkeit ist. Ansonsten drohen Schadensersatzklagen nach dem AGG.50 Nach Anfertigung einer aussagekräftigen und rechtssicheren Stellenausschreibung ist der Frage nachzugehen, wo und wie Kontakt mit der relevanten Organisationsumwelt aufgenommen wird. Fliegen (2020) spricht hier von der Erstellung eines passenden Recruitingmixes, der in Rückgriff auf drei Recruitingkanäle zusammenzustellen ist: 1. Kanäle, die Aufmerksamkeit auf die Organisation lenken und den Kontakt anbahnen. 49 § 118 Betriebsverfassungsgesetz: Tendenzbetriebe sind Betriebe, die unmittelbar oder überwiegend politischen, konfessionellen und ähnlichen Zwecken dienen. 50 Hier sind aktuell unterschiedliche Verfahren beim Bundesarbeitsgericht (BAG) und beim Europäischen Gerichtshof (EuGH) anhängig, die sich damit beschäftigen, ob das sogenannte kirchliche Selbstbestimmungsrecht (Art. 140 GG i. V. m. Art. 137 Abs. 5 Satz 2 WRV) Kirchen die Freiheit gibt, die Konfession zur pauschalen Einstellungsvoraussetzung zu erklären. Aktuellstes Urteil hierzu: Die Aufforderung in einer Stellenanzeige, die Konfession anzugeben, wird als ausreichendes Indiz für eine unterschiedliche Behandlung wegen der Religion (Diskriminierung) gem. § 22 AGG bewertet (siehe ArbG Karlsruhe vom 18.09.2020, AZ: 1 Ca 171/19).

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Personal II: Methoden und Instrumente

2. Kanäle, die Aufmerksamkeit auf eine bestimmte Fachrichtung lenken und den Kontakt intensivieren. 3. Kanäle, die Aufmerksamkeit auf eine konkrete Stelle lenken und zur Bewerbung einladen (vgl. Fliegen 2020, S. 56). Eine dezidierte Aufzählung der unterschiedlichen möglichen Maßnahmen innerhalb der Kanäle bietet Fliegen (2020) in ihrer Publikation ab S. 56. Personalauswahl

Liegen der Organisation Bewerbungen vor, beginnt die Personalauswahl. Aufgrund der Umkehr des Arbeitsmarktes (vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmer*innenmarkt) hat sich der Prozess der Personalauswahl verändert. Während früher davon ausgegangen werden konnte, dass sich mehrere bzw. ausreichend qualifizierte Bewerber*innen auf eine Stelle bewerben und »nur« die geeignete Person auszuwählen war, ist es heute oftmals eine Herausforderung, genügend qualifizierte Bewerbungen zu erhalten (vgl. Löhe 2017, S. 27).51 Aufwendige Auswahlverfahren, die mit »Longlist« und »Shortlist« (vgl. Fliegen 2020, S. 75) arbeiten, erscheinen deplatziert, wenn überhaupt keine »Longlist« zu erwarten ist. Oft in der Literatur angeführte Instrumente in der Personalauswahl sind das Assessment-Center (AC) und (teil-)strukturierte Bewerbungsgespräche. Zum AC lassen sich in der Literatur viele verschiedene Definitionen und Umschreibungen finden, eine einheitliche Definition hat sich bisher im deutschsprachigen Raum nicht durchgesetzt. Gemeinsam haben die unterschiedlichen Definitionen des AC jedoch, dass es sich um ein ein- bis dreitägiges Verfahren handelt, in welchem ein oder mehrere Bewerber*innen von mehreren geschulten Beobachter*innen in einer Vielzahl von für die zu besetzende Stelle charakteristischen Handlungssituationen (simulationsorientierte Aufgaben) beobachtet und beurteilt werden. Die Beurteilung findet anhand zuvor festgelegter Anforderungskriterien statt (vgl. Bartell 2016, S. 5). Das AC ist damit ein aufwendiges und teures Verfahren. (Teil-)Strukturierte Bewerbungsgespräche kennzeichnen festgelegte offene Fragen, die von allen Bewerber*innen gleichermaßen zu beantworten sind. Durch das Stellen ähnlicher Fragen an die unterschiedlichen Bewerber*innen wird eine Vergleichbarkeit der Bewerbungsgespräche hergestellt, was ggf. die Entscheidung für oder gegen eine*n Bewerber*in erleichtert (vgl. Vazquez 2015, S. 133). Dieses Verfahren ist gegenüber dem AC 51 Deshalb haben auch Konzepte wie das Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) an Beliebtheit gewonnen, mit deren Hilfe über ein allgemein gutes Image einer Organisation (»Marke Arbeitgeber«) versucht wird, qualifizierte Fachkräfte für eine Bewerbung zu motivieren (vgl. Löhe 2017, S. 39 ff.).

Vom ersten bis zum letzten Arbeitstag

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ressourcensparsamer. Beispielabläufe für ein (teil-)strukturiertes Bewerbungsgespräch können Hölzle (2017, S. 176 ff.) entnommen werden. Werden die Erfolgsaussichten von Instrumenten der Personalauswahl betrachtet, kann schnell festgestellt werden, dass auch die beste Ausgestaltung nur mäßige Erfolgsergebnisse hervorbringen kann. Wie gut ein Verfahren ist, beschreibt die sogenannte prognostische Validität: Wie valide (gültig) ist eine Prognose (Vorhersage einer zukünftigen Entwicklung) bezüglich der Eignung einer Person für eine bestimmte Position in der Organisation? Untersuchungen haben ergeben, dass die prognostische Validität im Rahmen der Auswahl mit Blick auf den Berufserfolg bei keinem Instrument bei 50 % oder mehr liegt (vgl. Hölzle 2017, S. 71). Das bedeutet, dass auch das beste Instrument in seinem Effekt »nur« eine 50/50-Chance hinsichtlich der Eignung eines*r Bewerber*in voraussagen kann. Daher ist es sinnvoll, den Auswahlprozess als umfassender zu begreifen und die Probezeit ebenfalls als aktiven – nachgelagerten – Auswahlprozess zu verstehen. Der Auswahlprozess sollte idealerweise nach dem ersten Arbeitstag weitergehen. Das Onboarding ist ein Konzept, das an diese Auffassung anknüpft und den Prozess von der Stellenausschreibung bis zum Ende der Probezeit im Rahmen der systematischen Einarbeitung konzeptionell zusammenfasst (vgl. Vazquez 2015, S. 133 ff.).

8.2 Vom ersten bis zum letzten Arbeitstag Personaleinführung/»Onboarding«

Ist die Personalauswahl getroffen, beginnt die Personaleinführung. Organisationen sind gut beraten, diesen Prozess ganzheitlich zu systematisieren und im Rahmen eines durchdachten Onboarding-Konzeptes durchzuführen. Onboarding als Konzept enthält Instrumente aus den unterschiedlichen Bereichen des Personalmanagements. Der exemplarische Ablauf eines Onboardings in sieben Schritten wird am Ende dieses Kapitels grob skizziert. Nachdem – und zum Teil auch während – das Personal eingeführt wurde/wird, gewinnt zunehmend der Bereich der Personalentwicklung an Bedeutung. Eine Definition von Personalentwicklung ist bei Mentzel (2018, S. 2) nachzulesen: »Die vordringliche Aufgabe der Personalentwicklung besteht darin, die vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und sie mit den jeweiligen Erfordernissen der Arbeitsplätze in

122

Personal II: Methoden und Instrumente

Übereinstimmung zu bringen. Personalentwicklung bedeutet eine systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter. Dazu zählen sämtliche Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen, die zur Durchführung ihrer Aufgaben erforderliche Qualifikation vermitteln.« An der Definition ist gut zu erkennen, dass die Personalentwicklung ein sehr umfangreicher Bereich ist. Zwei zentrale Instrumente sind Mitarbeiter*innengespräche (MAG) und Maßnahmen zur Fort- und Weiterbildung. MAG sind Gespräche zwischen (in der Regel) direkten Vorgesetzten und einzelnen Mitarbeiter*innen in Form eines Vier-Augen-Gesprächs52, das über die routinemäßige Alltagskommunikation hinausgeht. MAG können sehr unterschiedliche Anlässe haben (z. B. als Kritikgespräch, als Rückkehrgespräch nach langer Abwesenheit vom Arbeitsplatz, als Einarbeitungsgespräch von neuen Mitarbeitenden etc.). Unter anderem werden in diesen Gesprächen Fähigkeiten und Neigungen von Mitarbeitenden erörtert und daraus auch mit Blick auf die Bedarfe der Organisation Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung abgeleitet. Hat ein*e Mitarbeiter*in zum Beispiel große Freude an der Arbeit mit Kindern unter drei Jahren (U3) und eine Soziale Organisation eine Kindertagesstätte mit einem U3-Bereich, kann ein Ergebnis des  MAG sein, dass der*die Mitarbeiter*in beispielsweise eine Fortbildungsmaßnahme »Bildung von Kindern U3« besucht. MAG sind in Form von Jahres- oder Zielführungsgesprächen weit verbreitet. In Jahresgesprächen werden Ziele zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden vereinbart, die Idee dahinter geht aus dem »Führen mit Zielen« hervor. Hierbei handelt es sich um eine Führungstechnik, die auf Peter Drucker (1954) zurückgeht und sich Management by Objectives (MbO) nennt. Das MbO steht dem sogenannten Command and Control gegenüber. Das Command and Control bezeichnet eine Personalführung, die im Sinne des Taylorismus (siehe Kap. 7.1) auf Anordnung und Kontrolle durch die Führungskraft beruht. Konkrete Abläufe und Strukturen werden hier kontrolliert. Das MbO hingegen kontrolliert nicht die konkreten Abläufe, sondern das Erreichen von Zielvorgaben. Entscheidungen werden in diesem Ansatz weniger zentral getroffen, sondern dort, wo Probleme auftreten (vgl. Straßner 2009, S. 22). Im Rahmen von MAG können auftretende Probleme besprochen und individuelle Ziele vereinbart wer52 Nur in Einzelfällen kommen weitere Personen hinzu, zum Beispiel bei Gesprächen mit disziplinarischem Inhalt. Dann kommt es auch vor, dass ein*e höhere*r Vorgesetzte*r, jemand vom Betrieb- bzw. Personalrat oder jemand von der Personalabteilung zusätzlich am Gespräch teilnimmt (vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub 2017, S. 17).

Vom ersten bis zum letzten Arbeitstag

123

den. Ein konkretes Beispiel mit Ablauf und Rollenspiel zum Zielvereinbarungsgespräch kann Kratz (2013, S. 263) entnommen werden. Personalführung

Personalführung beinhaltet die unmittelbare Kommunikation und Interaktion zwischen Führungskräften und ihnen unterstellten Mitarbeitenden, die der »absichtlichen Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens der Mitarbeiter im Hinblick auf die angestrebten Unternehmungsziele dient« (Holtbrügge 2018, S. 234). In der Literatur wird eine Reihe von idealtypischen wie auch realtypischen Führungsstiltypologien unterschieden, beispielsweise autokratisch, demokratisch, partizipativ, mitarbeitenden- und aufgabenorientiert, laissez faire etc. (eine gute Übersicht ist Berthel/Becker 2017, S. 176 zu entnehmen). Führungsstile sind Modelle, die versuchen, die Wirklichkeit zu beschreiben. Da jedoch insbesondere die Wirklichkeit bezüglich der Führung ein sehr komplexes Gebilde ist, das sich in Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen konstruiert, kann kaum auf eine Typologie als konsistente Beschreibung eines Führungsstils referenziert werden. Zu vielschichtig und unterschiedlich erscheint die gelebte Praxis. Im Rahmen dieser Erkenntnis wird aktuell weniger in eindimensionalen Stilen versucht, Führungsverhalten zu beschreiben, sondern vielmehr in sogenannten mehrdimensionalen Stilen, die auch unterschiedliche Verhaltensweisen in sich vereinen können. Viel Beachtung hat in diesem Zusammenhang die Veröffentlichung von Bass und Aviolo (1994) erhalten, die den transaktionalen und transformationalen Führungsstil als Unterscheidungen in die Diskussion mit eingebracht haben. Die transaktionale Führung steht für das Prinzip des Austausches: Mitarbeitende stellen ihre Arbeitskraft und Leistung einem Unternehmen zur Verfügung und erhalten dafür eine Gegenleistung (vgl. Heidbrink/Debnar-Daumler 2019, S. 23). Die transformationale Führung hingegen wird als Führung des Wandels bezeichnet, die auf die Entfaltung von angelegten Stärken und verdeckten Potenzialen bei Mitarbeitenden bzw. im Team angelegt ist (vgl. Heidbrink/ Debnar-Daumler 2019, S. 29). Nach Auffassung von Heidbrink und DebnarDaumler sind vorangegangene Diskussionen um unterschiedliche Führungsstile von dieser Unterscheidung absorbiert und weitgehend überflüssig geworden (vgl. Heidbrink/Debnar-Daumler 2019, S. 24). Ob so weit gegangen werden kann, ist diskussionswürdig. Festgehalten werden kann jedoch, dass auch anderen Autor*innen ähnliche Unterscheidungen vornehmen und die Diskussion um viele unterschiedliche eindimensionale Führungsstile durch wenige mehrdimensionale Führungsstilen ersetzen. Die Unterscheidungen sind dabei im Kern sehr ähnlich. Holtbrügge (2018, S. 234) differenziert etwa, dass die Be-

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Personal II: Methoden und Instrumente

einflussung im Rahmen von Führung prinzipiell auf zwei unterschiedlichen Wegen erfolgen kann. Ȥ Verhaltensbeeinflussung durch Motivation: In Anlehnung an Erkenntnisse der Motivationstheorie (Menschen folgen Personen, die ihre Bedürfnisse befriedigen können) bedeutet Personalführung in diesem Sinne, das Führungsverhalten an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden auszurichten (kooperative Führung). t Diese Ausrichtung ist mit der transformationalen Führung vergleichbar. Ȥ Verhaltensbeeinflussung durch Macht: Vorgesetzte erhalten durch die formale Rollenzuweisung innerhalb der Organisation die Möglichkeit, Entscheidungen auch gegen den Willen von Mitarbeitenden zu treffen. Personalführung in diesem Sinne bedeutet, das Führungsverhalten an der Positionsmacht der Führungskraft auszurichten (autoritäre Führung). t Diese Ausrichtung ist mit der transaktionalen Führung vergleichbar. Die jeweiligen Unterscheidungen sind nicht als alternierend anzusehen. Vielmehr wird hier ein Kontinuum von Führung und Verhaltensbeeinflussung eröffnet, in dem sich Führungskräfte insgesamt und je nach Situation mal mehr auf der einen oder der anderen Seite bewegen (Prinzip von mehrdimensionalen Führungsstilen). Grundsätzlich geht die jüngere Führungslehre im Rahmen des Holistic-Individual-Ansatzes (siehe Kap. 7.1) zunehmend davon aus, dass Führung insbesondere dann gelingt, wenn Mitarbeitende Ziele der Organisation aus eigenen Interessen verfolgen, an der Organisation und deren Entwicklung beteiligt werden und sich mit einer Organisation identifizieren können. Jüngere Entwicklungen unterstellen damit einem kooperativen Führungsstil eine höhere Wirksamkeit. Darüber hinaus wird auch davon ausgegangen, dass es nicht »die ideale Führungskraft« gibt. Vielmehr hängt erfolgreiche Führung von der Führungsperson und ihren individuellen Stärken ab sowie der jeweiligen (Führungs-)Situation und Organisation (vgl. Gräser 2013, S. 251 f.). Voraussetzung dafür ist, dass eigene Stärken erkannt und daraus individuelle Führungsstile – abhängig von der Führungskraft – entwickelt werden können. Ein Ansatz, der an individuellen Stärken von Führungskräften ansetzt, ist der Ansatz des SelfLeaderships. Hier wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte sich zunächst selbst führen können müssen, um andere erfolgreich führen zu können (vgl. Furtner 2017, S. 1). Weitere Ausführungen zu diesem Ansatz können Furtner 2017 entnommen werden.

Vom ersten bis zum letzten Arbeitstag

125

Onboarding in sieben Schritten 1. Stellenbeschreibung Eine aussagekräftige und präzise Stellenbeschreibung ist der Beginn eines guten Onboardings, denn auf dieser Grundlage wird die Stellenausschreibung vorgenommen. Eine korrekte Stellenausschreibung stellt im Rahmen des Einstellungsprozesses den ersten Selektionsprozess dar, weil potenzielle Stellenkanditat*innen anhand der dort formulierten Aufgaben einen ersten Abgleich hinsichtlich der Anforderungen und der eigenen Kompetenzen vornehmen können. 2. (Teil-)Strukturierte Bewerbungsgespräche/Arbeitsproben In (teil-)strukturierten Bewerbungsgesprächen wird eine Auswahl an offenen Fragen vorbereitet, die von allen Bewerber*innen frei zu beantworten sind. So wird eine Vergleichbarkeit hergestellt. Ergänzende Arbeitsproben können zum Beispiel in Form von Fallanalysen durchgeführt werden: Bewerber*innen erhalten eine typische Situation aus der Organisation (schriftlich, als (Virtual-Reality-)Video, als Aufzeichnung etc.) und sollen die Situation nach ausgewählten Aspekten (z. B.: »Wie würden Sie pädagogisch intervenieren?« »Wie schätzen Sie die Situation aus Perspektive einer (drohenden) Kindeswohlgefährdung ein?«) analysieren und bewerten. Eine weitere Möglichkeit sind Hospitationstage, bei denen Bewerber*innen einen Einblick in die Organisation und Tätigkeit erhalten, in der Personalforschung wird hier auch von Realistic Job Previews gesprochen. 3. Vorbereitung der Führungskraft, Pat*innensysteme Die direkte Führungskraft wählt eine*n Pat*in für den*die neue*n Mitarbeiter*in aus. Pat*innen haben idealerweise eine ähnliche berufliche Qualifikation und befinden sich auf einer Hierarchiestufe mit der*dem neuen Mitarbeiter*in. Hier sollen auch informelle Fragen, beispielsweise zur Organisationskultur, Platz finden können. Die Führungskraft bereitet darüber hinaus Aufgaben vor, die innerhalb der ersten Wochen und Monate von der*dem neuen Mitarbeiter*in einmal durchlaufen bzw. erlernt werden sollen. Diese stellen unter anderem die Grundlage für Einarbeitungs- und Feedbackgespräche im Rahmen der Probezeit (Punkt 5) dar. 4. Der erste Arbeitstag Der erste Arbeitstag stellt ein wichtiges Schlüsselereignis dar. Der Empfang in der Einrichtung vermittelt der*dem neuen Kolleg*in einen ersten Eindruck von Wertschätzung. In der Regel haben sich neue Mitarbeiter*innen auf diesen Tag lange gedanklich vorbereitet. Einer inhaltlichen Informationsvermittlung kommt an diesem Tag eine eher untergeordnete Rolle zu. Vielmehr ist es von Bedeutung, dass sich die*der neue Mitarbeiter*in am

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Personal II: Methoden und Instrumente

ersten Tag in der Organisation emotional gut aufgenommen fühlt. Wichtige Punkte sind hier: Die direkte Führungskraft nimmt sich Zeit, Arbeitsmaterial ist bereits vorhanden und ggf. ein Türschild angebracht. Ein kleines Begrüßungsgeschenk drückt zusätzliche Wertschätzung aus. 5. »Echte« Probezeit Im Rahmen von Einarbeitungs- und Feedbackgesprächen (als Variante eines  MAG) reflektiert die Führungskraft zusammen mit der*dem neuen Mitarbeiter*in sowohl die Erfüllung der Aufgaben (siehe Punkt 3) als auch das emotionale Ankommen: Wie fühlt sich der*die neue Mitarbeiter*in? Wird der*die Pat*in als Ansprechperson genutzt? 6. Ende der Probezeit Am Ende der Probezeit steht ein Abschlussgespräch, das die Frage der Übernahme in ein reguläres Beschäftigungsverhältnis thematisiert. Das Abschlussgespräch ist rechtzeitig zu terminieren und gut vorzubereiten. Insbesondere wenn keine Übernahme erfolgt, ist es wichtig, diese Entscheidung nachvollziehbar zu begründen. Dies ist sowohl für die Innenwahrnehmung (andere Mitarbeitende) als auch für die Außenwahrnehmung der Organisation (Arbeitgebermarke und Image, siehe Kap. 7.1) von Bedeutung. Auch im öffentlichen Dienst ist es kein Tabu, bei fehlender Leistung oder Passung zur Organisation ein Arbeitsverhältnis vor Ablauf der Probezeit aufzulösen. Das sollte von Beginn an offen kommuniziert werden. 7. Mitarbeiter*innenjahresgespräche mit Zielformulierung Die erfolgreich absolvierte Probezeit ist nicht damit gleichzusetzen, dass neue Mitarbeitende »an Bord angekommen« sind. Einarbeitungsgespräche gehen dann in Mitarbeiter*innengespräche über, in denen auch Aspekte des »Ankommens« weiterhin Platz haben können (vgl. Vazquez 2015, S. 133 ff.).

8.3 Beendigung der Beschäftigung Personalfreisetzung/»Outplacement«

Während Trennungen in vielen Teilen des gesellschaftlichen Lebens normal sind, wird dem Thema Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen in Organisationen teilweise nur wenig Beachtung geschenkt, obwohl die Trennung von Personal angesichts gestiegener räumlicher und kognitiver Mobilität von Mitarbeitenden zugenommen hat (vgl. Treier 2019, S. 386 f.). Prozesse der Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen sind, ebenso wie andere Aufgaben des Personalmanagements, bewusst zu erfassen und systematisch zu gestalten. Viele Organisationen unterschätzen die Auswirkungen von Trennungen auf

Beendigung der Beschäftigung

127

ihren Erfolg. Wenn verbleibende Mitarbeitende verunsichert werden, wirkt sich das auf die Qualität der Arbeit aus, das Betriebsklima wird belastet und das Vertrauen in Führungskräfte nimmt ab. Außerdem kann das Image einer Organisation unter schlecht gestalteten Trennungsprozessen leiden (vgl. Rascher 2017, S. 196 f.).53 In der Literatur gibt es unterschiedliche Konzepte und Annäherungsversuche für gelingende Personalfreisetzung, die beispielsweise unter den Stichworten Trennungsmanagement, Offboarding, salutogenetischer Ansatz der Personalfreisetzung, Outplacement oder auch Exit-Management firmieren (vgl. Rascher 2017, S. 387; Boenig 2015). Die unterschiedlichen Ansätze haben zum Ziel, negative Folgen von Trennungen zu reduzieren und die Loyalität von Verbleibenden zu stärken. Ehemalige Mitarbeitende werden in solchen Konzepten auch als Botschafter*innen einer Organisation betrachtet. Teilweise stellen ausgeschiedene Mitarbeitende auch einen entscheidenden Faktor im Sinne des Helfer*innennetzwerkes dar, die Kontakte vermitteln und Empfehlungen aussprechen und damit unter anderem unmittelbar auf zukünftige Umsätze Einfluss nehmen (vgl. Roseneck 2014, S. 8 ff.).54 Ein anderer Aspekt ist das sogenannte »Boomerang-Hiring«, das als Personalstrategie den Fokus darauf legt, ehemalige Mitarbeitende zu einem späteren Zeitpunkt zurückzugewinnen (vgl. Trost 2018, S. 346). Trennungsmanagement

Bei jeder Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses – egal von welcher Seite aus initiiert – ist ein Trennungs- bzw. Austrittsgespräch zu führen. Hierbei sind die Umstände des Gesprächs sorgfältig zu bedenken: Ȥ Ein Arbeitszeugnis sollte vor dem Gespräch unterschrieben und ausgehändigt sein, damit ausscheidende Mitarbeitende ihre Aussagen mit Blick auf eine ausstehende Beurteilung nicht abwägen oder kalkulieren. Ȥ Das Gespräch ist an einem der letzten Tage der regulären Arbeitszeit zu führen und nicht später. Zum einen ist von ausgeschiedenen Mitarbeitenden nicht zu erwarten, dass sie nach Beendigung einer Beschäftigung noch 53 So betrachtet kann gutes Trennungsmanagement im Rahmen der Gestaltung von Außenbezügen einer relevanten Organisationsumwelt auch als Bereich des Marketings angesehen werden. Das sogenannte Employer Branding (dt. Arbeitgebermarke) als Konzept greift diesen Effekt auf, indem es einen Arbeitgeber durch ein gutes Image als Marke präferenzwirksam gegenüber anderen Arbeitgebern herauszubilden versucht. Hat ein Arbeitgeber einen »guten Ruf«, kann das gut ausgebildete Fachkräfte zur Bewerbung motivieren. Hier ist eine enge Verknüpfung zwischen Personalmanagement und Marketing zu erkennen. 54 Der*die ehemalige Kolleg*in aus der stationären Jugendhilfe einer DRK-Einrichtung etwa beginnt eine Beschäftigung beim Jugendamt, dass unter anderem Belegungen eben dieser Jugendhilfeeinrichtung des DRK vornimmt.

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Personal II: Methoden und Instrumente

zu einem Austrittsgespräch kommen. Zum anderen beschäftigen sich ausgeschiedene Mitarbeitende zu einem späteren Zeitpunkt stärker mit den nun neuen Aufgaben (privat oder beruflich), als mit dem alten Arbeitgeber. Ȥ Verschwiegenheit ist wichtig, damit ausscheidende Mitarbeitende in einer vertraulichen Atmosphäre ihre ehrlichen Eindrücke von der Organisation schildern können. Mit Beachtung dieser Punkte können Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen ausscheidende Mitarbeitende wertvolles Wissen und zentrale Eindrücke mitteilen, welche sie als Mitarbeitende mit Bleibeperspektive oder in Erwartung eines Arbeitszeugnisses ggf. nicht unbefangen erzählen könnten. Es kann ferner ein sowohl emotionaler und als fair empfundener Ablöseprozess unterstützt werden, der den Trennungsprozess für alle Beteiligten vereinfacht. Eine ausführliche Beschreibung zum Führen von Trennungsgesprächen bietet von Kanitz (2015). Lernfragen 1. Wie stehen die Begriffe »Leitung«, »Führung«, »Personalmanagement«, »In­ strumente« und »Maßnahmen des Personalmanagements« miteinander in Verbindung. Erstellen Sie eine Mindmap. 2. Nennen Sie die Dimensionen, nach denen laut AGG eine Ungleichbehandlung von Bewerber*innen verboten ist. Nennen Sie auch zwei Ausnahmen von dieser Regel. 3. Alle Instrumente folgen im Sinne der Definition von Personalmanagement der Intention, Zielkonflikte mit Blick auf den Erfolg einer Organisation zu reduzieren. Zeigen Sie anhand einer von Ihnen ausgewählten Maßnahmen aus dem Beitrag auf, inwiefern das zutrifft. 4. Was beschreibt die prognostische Validität und welche Schlüsse ziehen Sie mit Blick auf die Entscheidung für ein Personalauswahlverfahren daraus? 5. Welche Instrumente des Personalmanagements sind aus Ihrer Sicht für Soziale Organisationen heute besonders bedeutsam? 6. Wie stehen die Themenbereiche Marketing und Personalmanagement miteinander in Verbindung?

129

Beendigung der Beschäftigung

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Vorstand Geschäftsführung (Maxim Genera)

Hilfen zur Erziehung Leitung

Verwaltung

Stationäre Wohngruppen (Kim Fröhlich)

Personal (Nour Nützl)

Wohngruppe

Wohngruppe

Erziehungsberatung

Wohngruppe

Wohngruppe

Gruppenleitung

Gruppenleitung

Gruppenleitung

Gruppenleitung

Fachkräfte

Fachkräfte

Fachkräfte

Fachkräfte

Kim Fröhlich ist seit Gründung des Komplexträger e. V. in der Leitungsposition der stationären Wohngruppen des Vereins. In dieser Funktion hat Kim Fröhlich professionell und kompetent das stationäre Leistungsangebot geleitet, koordiniert und weiterentwickelt. Aufgrund des Eintritts in das Rentenalter wird Kim Fröhlich den Verein zeitnah verlassen. Maxim Genera möchte den Prozess der Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses gestalten und lässt sich diesbezüglich von der Personalleitung, Nour Nützl, beraten. a) Nehmen Sie die Perspektive von Nour Nützl ein und beraten Sie die Geschäftsführung hinsichtlich einer allgemeinen Personalfreisetzung. b) Unterbreiten Sie Maxim Genera einen Vorschlag, wie ein Trennungsprozess in diesem Beispiel gestaltet werden könnte. Parallel zum Trennungsmanagement beginnen Maxim Genera und Nour Nützl das Recruiting für die Neubesetzung dieser Stelle. a) Welche Empfehlungen haben Sie für die Gestaltung eines passenden Recruitingmixes? b) Erklären Sie eine Technik des Recruiting und passen Sie diese auf die beschriebene Situation an.

Soz. päd. Familienhilfe

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Personal II: Methoden und Instrumente

c) Es wurde ein*e passende*r Bewerber*in gefunden und eingestellt. Doch noch während der Probezeit wird die neue Leitung seitens des Vereins gekündigt. Worauf ist dabei zu achten?

Literatur Bartell, S. (2016): Qualitätssicherung im Assessment-Center. Wissenschaftliche Betrachtung in Theorie und Praxis. Wiesbaden. Bass, B. M./Aviolo, B. J. (1994): Transformational leadership and organizational culture. International Journal of Public Administration, 17 (3–4), 541–554. Berthel, J./Becker, F. G. (2017): Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit (11. Aufl.). Stuttgart. Boenig, J. (2015): Outplacementberatung. Ein Instrumentarium der modernen Personalarbeit. Wiesbaden. Fliegen, I. (2020): Crashkurs Recruiting. Personalbeschaffung und -auswahl. (2. Aufl.). Freiburg. Furtner, M. (2017): Self-Leadership. Basics. Wiesbaden. Gräser, P. (2013): Führen lernen. Der Weg zur Führungskompetenz und zur persönlichen Karriere-Strategie. Wiesbaden. Heidbrink, M./Debnar-Daumler, S. (2019): Self-Leadership. Sich selbst führen in Zeiten des Wandels (2. Aufl.). München. Hische, M. C./Hische, V. (2019): Projekte leiten, Menschen führen. Führungswissen und Werkzeuge für die laterale Führung. Wiesbaden. Holtbrügge, D. (2018): Personalmanagement (7. Aufl.). Wiesbaden. Hölzle, C. (2017): Personalmanagement in Einrichtungen der Sozialen Arbeit. Grundlagen und Instrumente (2. Aufl.). Weinheim. Kratz, H.-J. (2013): 20 Rollenspiele für Führungssituationen. Für Trainer, Coaches, Berater und Führungskräfte. Weinheim/Basel. Löhe, J./Reidel, A. (2019): Dienstrechtliche Aufgaben der Kitaleitung. In: Christa, H. (Hg.): Das große Handbuch Organisation und Verwaltung in der Kita (S. 597–618). Köln. Löhe, J. (2017): Angehörigenpflege neben dem Beruf. Mixed Methods Studie zu Herausforderungen und betrieblichen Lösungsansätzen. Wiesbaden. Mentzel, W. (2018): Personalentwicklung. Erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden (3. Aufl.). München. Mentzel, W./Grotzfeld, S./Haub, C. (2017): Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilung (12. Aufl.). Freiburg/ München/Stuttgart. Rascher, S. (2017): Die Gestaltung einer achtsamen Trennungskultur als Führungsaufgabe – Outplacement als zukunftssicherndes Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung. In: von Au, C. (Hg.): Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Innovationen, Change, Merger, Vielfalt und Trennung (S. 195–220). Wiesbaden. Roseneck, N. (2014): Service Trennungsmanagement. Bundesverband der Personalmanager. https://www.bpm.de/sites/default/files/bpm_service_trennungsmanagement.pdf (Zugriff am 05.03.2021). Rump, J./Eilers, S. (2020): Strategische Personalplanung. Aktuelle Trends und Entwicklungen. Wiesbaden. Straßner, V. (2009): Führen im Sozialwesen. Eine ethische Analyse von Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarung. Freiburg im Breisgau.

Literatur

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Treier, M. (2019): Wirtschaftspsychologische Grundlagen für Personalmanagement. Fach- und Lehrbuch zur modernen Personalarbeit. Berlin. Trost, A. (2018): Neue Personalstrategien zwischen Stabilität und Agilität. Wiesbaden. Vazquez, J. (2015): Onboarding – systematische Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen in der Probezeit. KiTa aktuell. Fachzeitschrift für Leitungen, Fachkräfte und Träger der Kindertagesbetreuung, 27 (6), 133–135. von Kanitz, A. (2015): Trennungsgespräche im Unternehmen. Wertschätzend, professionell, fair. Freiburg/München.

9 Qualitätsmanagement

Nach dem von Frederick Winslow Taylor begründeten »Scientific Management« (siehe Kap. 7.1) des frühen 20. Jahrhunderts gab es in der industriellen Produktion Ansätze einer systematischen Sicherung und Kontrolle von Qualität (vgl. Dahme/Wohlfahrt 2018, S. 1236). In der industriellen Produktion konnte und kann die Sicherung und Kontrolle von Qualität nah an der Bedeutung der Wortherkunft von Qualität durchgeführt werden: Das Wort Qualität (lat. »qualis« = wie beschaffen) beschreibt »Beschaffenheit«, »Güte«, oder »Wert« eines Objektes. Im Gegensatz zu Sachgütern ist es jedoch allein schon aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen, wie sie in Organisationen der Sozialen Arbeit erbracht werden, weitaus schwieriger, deren Beschaffenheit zu prüfen. Gleichwohl ist eine hohe Qualität auch für die Dienstleistungsbranche ein erstrebenswertes Ziel und so wurden Überlegungen angestellt, wie die Qualität von Dienstleistungen erfasst und kontrolliert werden kann. Erste konkrete Qualitätsmanagementansätze für das nicht produzierenden Gewerbe sind daraufhin in den 1990er-Jahren in Deutschland aufgekommen (vgl. Müller 2017, S. 111). Die Auseinandersetzung und Etablierung eines systematischen Qualitätsmanagements in Sozialen Organisationen vollzog sich analog zu dem Bedeutungszuwachs im gesamten Dienstleistungssektor in den 1990er-Jahren. Qualitätsdebatten waren zu diesem Zeitpunkt für die Fachkräfte der Sozialen Arbeit nichts Neues. Vielmehr gehörten Überlegungen sowie Diskurse über »gute« oder »fachlich angemessene« Soziale Arbeit und deren Ergebnisse sowie Auswirkungen bei den Klient*innen und der Gesellschaft zur professionellen Auseinandersetzung der handelnden Akteur*innen (vgl. Dahme/Wohlfahrt 2018, S. 1236). Doch aus den Herausforderungen zur Sicherung von Kontrolle der Qualität resultieren heterogene und diffuse Auffassungen und Erfassungsmöglichkeit über die Beschaffenheit einer personenbezogenen Dienstleistung. Das führte dazu, dass es bis heute kein tragfähiges und allgemein akzeptiertes Qualitätsmanagement gibt (vgl. Bruhn 2019, S. 33).

Begründungszusammenhänge: Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit

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Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick darüber, warum Qualitätsmanagement für Soziale Organisationen nicht umgangen werden kann, bevor anschließend eine Annäherung an verschiedene Verfahren des Qualitätsmanagements erfolgt. Weil Qualitätsmanagement in Einrichtungen zwar vielfach als Konzept oder Ähnliches auf dem Papier steht, aber in der gelebten Praxis in einigen Organisationen schwer »Fuß fasst«, wird in exemplarischer Manier ein besonderes Augenmerk auf Spannungspotenziale bei der Implementierung des Qualitätsmanagements gelegt. Abschließend erfolgen Bemerkungen zum Umgang mit Qualitätsmanagement in der Praxis.

9.1 Begründungszusammenhänge: Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit Es sind sowohl interne als auch externe Motive für die seit nunmehr gut dreißig Jahren anhaltende Auseinandersetzung mit dem Qualitätsmanagement in Einrichtungen der Sozialen Arbeit zu identifizieren. Als externer Grund ist vor allem der Wandel der ökonomischen Rahmenbedingungen Sozialer Organisationen zu nennen, welche ihre Akteur*innen beständig damit konfrontieren, ihre Effektivität und Effizienz zu belegen. Qualitätsmanagement wurde als Steuerungsinstrument zur Erreichung dieser Ziele erkannt. Dies hatte die weitreichende Verankerung des Qualitätsthemas in der Sozialgesetzgebung zur Folge, sodass der Marktzutritt Sozialen Organisationen bis heute nur durch die Erfüllung der in den Sozialgesetzen festgeschriebenen Erfordernisse hinsichtlich der Qualitätsanforderungen möglich ist (vgl. Grunwald 2018, S. 617; Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 2016, S. 19).55 Ein anschauliches Beispiel hierfür ist der Zugang zur Durchführung von Maßnahmen der Arbeitsförderung, welcher in § 176 SGB III geregelt ist und die Zertifizierung der ausführenden Träger voraussetzt. Diese Zertifizierung ist seit dem Jahr 2012 in der Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung (AZAV) festgeschrieben und verfolgt »das Ziel, die Qualität arbeitsmarktlichen Dienstleistungen und damit die Leistungsfähigkeit und Effizienz des arbeitsmarktpolitischen Fördersystems 55 Dabei heben sich diese Anforderungen an das Qualitätsmanagement einer Einrichtung je nach Sozialgesetzbuch stark voneinander ab. Sie firmieren auch unter verschiedenen Begriffen wie »Qualitätssicherung«, »Qualitätsprüfung« oder »Qualitätsentwicklung« (vgl. Dahme/Wohlfahrt 2018, S. 1238). Ein unterschiedliches Verständnis von Qualität bzw. Qualitätsmanagement qua Begriff ist hieraus nicht abzuleiten.

134

Qualitätsmanagement

nachhaltig zu verbessern. Um dieses Ziel zu erreichen, können nur solche Träger zur Einbringung von Arbeitsmarktdienstleistungen zugelassen werden, die u. a. ihre Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit nachweisen, [sowie] qualifiziertes Personal einsetzen.« (QUACERT 2020) In § 178 Nummer 4 SGB III wird darüber hinaus die zwingende Voraussetzung eines Qualitätsmanagementsystems vorgeschrieben. Zudem machen nicht nur die externen Anforderungen Qualitätsmanagement innerhalb wettbewerbsfähiger Organisationen der Sozialen Arbeit unabdingbar. Interne Motive zur Etablierung von Qualitätsmanagementsystemen sind eng mit der bereits erwähnten Auseinandersetzung mit dem Handeln und der Professionalität in Organisationen verbunden. Der organisationsinterne, transparente Umgang damit, was erfolgreiches und qualitativ gutes Handeln ausmacht, ermöglicht den Fachkräften die Selbstbeurteilung ihrer Arbeit. Dies trägt maßgeblich zur Aufrechterhaltung der Motivation und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden bei. Dazu muss die Soziale Einrichtung jedoch Ankerpunkte für diese Art der Selbstvergewisserung schaffen. Eine »Organisation erweist sich dann als professionell, wenn sie auf den Ebenen der Ziele und Programme (und deren Verkoppelung) verlässliche und begründbare Orientierungspunkte für das Handeln der Mitarbeiter setzt« (Gesmann/Merchel 2019, S. 224 f.). Daneben werden einem funktionierenden und lebendigen Qualitätsmanagement weitere positive Effekte für die ausführende Einrichtung zugeschrieben. Diese haben primär einen produktivitätssteigernden, qualitätsverbessernden und kostensenkenden Charakter und können indirekt dazu beitragen, das Betriebsklima zu verbessern, die Kund*innenbindung zu stärken, neue Märkte zu erschließen und alte Märkte zu verteidigen (vgl. Bruhn 2019, S. 619; Knorr/Halfar 2000, S. 18).

9.2 Verständnis und Verfahren des Qualitätsmanagements Systematisches Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit wird in diesem Buch als »Sammelbegriff für diejenigen strukturierten Vorgehensweisen in Ein­rich­ tun­gen und Diensten der Sozialen Arbeit [verstanden], bei denen es um die gezielte und methodisch strukturierte Bewertung sowie um eine gezielte und reflektorisch begleitete Weiterentwicklung der ›Güte‹ sozialarbeiterischer oder sozialpädagogischer Handlungsweisen geht.« (Merchel 2015, S. 195)

Verständnis und Verfahren des Qualitätsmanagements

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Grundsätzlich lassen sich idealtypisch bei den verschiedenen Verfahren des Qualitätsmanagements zwei Grundmuster unterscheiden: Das Muster der Verfahrensstandardisierung verfolgt das Ziel der »Herstellung« von Qualität über das Festlegen von standardisierten Abläufen und Verhaltensanforderungen (»Standards«) und der anschließenden Kontrolle der Einhaltung dieser Vorgaben. Die Intention hierbei ist das personenunabhängige Erreichen von Qualität durch möglichst einheitliches Vorgehen. Im Mittelpunkt der Verfahrensstandardisierung steht damit die Qualitätssicherung. Bei den reflexiven Verfahren steht demgegenüber die Qualitätsentwicklung mittels selbstkritischen Überprüfens der Qualität des eigenen Handelns und dem darauf basierenden Anregen gezielter Weiterentwicklungen im Zentrum. Die Absicht der reflexiven Verfahren ist das Erzeugen von Reflexions- und Lernimpulsen innerhalb der Organisation (vgl. Merchel 2015, S. 197 f.). Die bekanntesten Vertreter der grundlegenden Muster sind bei der Verfahrensstandardisierung die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. und bei den reflexiven Verfahren das EFQMModell. Beide Qualitätsmanagementsysteme sind international anerkannt und weit verbreitet (vgl. Ribbeck 2018, S. 105). Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff.56 beschreibt Anforderungen an eine Organisation, um einen bestimmten Standard bei der Realisierung eines Qualitätsmanagementsystems zu entsprechen. Dabei steht die Einführung und Kontrolle von genormten Prozessen und Handlungsabläufen und deren kontinuierliche Verbesserung für den jeweiligen Organisationskontext im Vordergrund. Die Beschreibung der Gelingensbedingungen zur Herstellung eines qualitativ guten Angebotes betrifft dabei im Wesentlichen die Bereiche »Verantwortung der Leitung«, »Planung«, »Management der Ressourcen«, »Management des Betriebs« sowie »Bewertung der Leistung«. Die identifizierten Bestimmungen werden in der Regel in einem Qualitätsmanagementhandbuch festgehalten. Die Normenreihe ist prozesshaft nach dem sogenannten PDCA-Zyklus angelegt, um eine Kontinuität des Qualitätsmanagements zu gewährleisten. Dabei sollten Organisationen beständig in einem Zyklus die Phasen der Planung (engl. »Plan«), Durchführung (engl. »Do«), Prüfung und Bewertung (engl. »Check«) und der Folgeaktion bzw. Korrektur (engl. »Act«) durchlaufen. Seit der Revision der Normenreihe aus dem Jahr 2015 ist ausdrücklich auch der Dienstleistungsprozess in die Systematik integriert (vgl. Trede 2018, S. 1249 f.; Zech 2019, S. 7 ff.).

56 Die Bedeutung der Akronyme DIN (Deutsches Institut für Normung), EN (Europäische Norm) und ISO (International Organization for Standardization) machen deutlich, dass die Normenreihe in Deutschland, Europa und auch über Europa hinaus international anerkannt ist.

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Qualitätsmanagement

Folgeaktion bzw. Korrektur

Planung

Prüfung und Bewertung

Durchführung

Abb. 39: PDCA-Zyklus

Während die DIN EN ISO 9000 ff. ganz im Sinne der Verfahrensstandarisierungen auf Qualitätssicherung durch Standardisierung setzt, steht beim EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management-Modell) als Vertreter der reflexiven Verfahren die Selbstbeurteilung im Fokus. Als Rahmen der Selbstbewertung einer Organisation enthält das EFQM-Modell neun Qualitätskriterien, fünf sogenannte Befähiger- und vier Ergebniskriterien. Jedes Kriterium ist durch die EFQM unterschiedlich prozentual gewichtet und in Teilkategorien und weiter in Ansatzpunkte operationalisiert worden, um eine differenzierte Selbstbewertung vornehmen zu können (vgl. Ribbeck 2018, S. 120 ff.; Trede 2018, S. 1250 f.).

Ergebnisse 50 % = Ergebnisqualität

Befähiger, Gestaltungsdimensionen 50 % = Struktur- und Prozessqualität

Mitarbeitende, Ergebnisse 10 %

Mitarbeitende 10 % Führung 10%

Politik, Strategie 10 %

Prozesse 10 %

Partnerschaften, Ressourcen 10 %

Kund*innen, Ergebnisse 15 % Gesellschaft, Ergebnisse 10 %

Innovatives, Lernen

Abb. 40: EFQM-Qualitätskriterien (in Anlehnung an Ribbeck 2018, S. 122)

Schlüsselergebnisse, Leistungen 15 %

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Verständnis und Verfahren des Qualitätsmanagements

Ebenso wie die DIN EN ISO 9000 ff. Normenreihe ist das EFQM-Modell prozesshaft angelegt. Dabei orientiert es sich jedoch nicht an dem PDCA-Zyklus, sondern an der sogenannten RADAR-Systematik. Das Akronym RADAR setzt sich aus »Results« (Ergebnisse), »Approach« (Vorgehen), »Deployment« (Umsetzung) und »Assessment and Refinement« (Bewertung und Verbesserung) zusammen. Die RADAR-Systematik weist eine ähnliche Vorgehensweise wie der PDCA-Zyklus auf, indem der kontinuierliche Kreislauf aus 1. der Planung von gewünschten Ergebnissen, 2. der Festlegung von Vorgehensweisen zur Erreichung der festgelegten Ziele, 3. der systematischen Umsetzung der Vorgehensweisen und 4. der Bewertung und Überprüfung der Umsetzung propagiert wird (vgl. Ribbeck, 2018, S. 125).

Results (Ergebnisse)

Assessment und Refinement (Bewertung und Verbesserung)

RADARSystematik

Approach (Vorgehen)

Deployment (Umsetzung)

Abb. 41: RADAR-Systematik

In der Praxis entwickeln Soziale Organisation und Verwaltungen auch weitere Qualitäts-Manangement-Systeme oder Siegel, die sich im Verfahren an einem der beiden Grundmuster orientierten. Beispiele dafür sind das KTK-Gütesiegel der Caritas vom Verband Kath. Tageseinrichtungen für Kinder (KTK)- Bundesverband e. V., dass sich an der DIN ISO Zertifizierung orientiert (vgl. KTKBundesverband e. V. o. J.). Ein anderes Beispiel ist das Common Assessment Framework (CAF), ein gemeinsames Qualitätsbewertungsmodell der öffent­

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Qualitätsmanagement

lichen Verwaltungen Europas, dass auf dem EFQM-Modell aufbaut (vgl. Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat o. J.). Der Vorteil dieses Modells besteht darin, dass es trägerspezifische Verfahren des Qualitätsmanagements ermöglicht, wodurch auch trägerspezifische Strukturen berücksichtigt werden können. Als Kritikpunkt ist jedoch zu nennen, dass durch die Abwandlungen und Weiterentwicklungen vorhandener Qualitätsmanagementverfahren eine sehr unübersichtliche Situation aufgrund der Fülle an Qualitätsmanagementverfahren in der Praxis entsteht (vgl. Schelle 2017, S. 555).

9.3 Spannungspotenziale bei der Implementierung des Qualitätsmanagements Angesichts der beschriebenen Entwicklung kann festgehalten werden: Qualitätsmanagement ist kein Modetrend vorübergehender Natur. Vor diesem Hintergrund und unter Berücksichtigung der aufgezeigten positiven Auswirkungen auf Organisationen stellt sich die Frage, warum in vielen Einrichtungen der Sozialen Arbeit nach wie vor Widerstände gegen Qualitätsmanagementsysteme vorherrschen (vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 2016, S. 5; Gesmann/ Merchel 2019, S. 221 f.). Da strukturierte Qualitätsmanagementsysteme der Frage nachgehen, wie die Qualität der Arbeit beständig gesichert und entwickelt werden kann, berühren diese die Lernfähigkeit einer Organisation. Damit ist Qualitätsmanagement als ein wichtiges Instrument der Organisationsentwicklung anzusehen.57 Daraus resultiert die Anforderung, dass Qualitätsmanagement eine zentrale Stellung innerhalb einer Organisation einnehmen sollte und durch diese Eigenschaft gewichtigen Einfluss auf wesentliche Strukturen und Prozesse einer Einrichtung hat (vgl. Merchel 2013, S. 174 f.). Ein Beispiel hierfür stellt die Ansiedlung eines Qualitätsmanagements an einer Stabsstelle dar: Eine Stabsstelle ist eine zen­tra­le Einheit innerhalb einer Organisation und bilden strukturell die Bedeutung eines Themas ab (siehe Kap. 6). Veränderungen und Entwicklungen innerhalb einer Einrichtung, gerade wenn sie umfassend sind und zentrale Aspekte berühren, laufen nicht zwingend unproblematisch und harmonisch ab. Die sozialen und emotionalen Dynamiken, welche durch eine Veränderung in Gang gesetzt werden, bedürfen der sensiblen 57 Zumindest dort, wo Qualitätsmanagementsysteme nicht ausschließlich zum Schein aufgrund des äußeren Zwangs durch die Sozialgesetzgebung existieren. Kühl bezeichnet das vordergründige Implementieren eines Qualitätsmanagementsystems, ohne dieses in der Folge aktiv zu nutzen, als »Qualitätsfassade« oder »Potemkin’sches Qualitätsdorf« (vgl. Kühl 2015, S. 104).

Spannungspotenziale bei der Implementierung des Qualitätsmanagements

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Wahrnehmung, wenn die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems nachhaltig und wirksam sein soll. Denn es wäre kurzsichtig, davon auszugehen, dass sich das Handeln der individuellen Akteur*innen innerhalb einer Einrichtung ausschließlich an den wesentlichen Zielen der Organisation ausrichtet. »Vielmehr gibt es in Organisationen eine Vielzahl individueller Rationalitäten, die nur teilweise mit vermeintlich übergeordneten Zwecken der Organisation einhergehen« (Kühl 2001, S. 80). Das Einführen eines Qualitätsmanagements in einer Einrichtung setzt damit mikropolitische Vorgänge in einem nicht zu unterschätzenden Maß in Gang. Folgend werden Denkanstöße zu möglichen Spannungspotenzialen und Konflikten bei der Implementierung eines Qualitätsmanagements aufgezeigt sowie Abwehrmechanismen exemplarisch eingeführt. Aufgrund des beispielhaften Charakters werden Diskussionsstränge und Mechanismen angesprochen, aber nicht im Einzelnen diskutiert. Vorhandene weitere Argumente und Lösungsstrategien zu Abwehrmechanismen werden an dieser Stelle nicht weiterführend benannt. Qualitätsmanagement als Sanktions- und Kontrollinstrument

Das Qualitätsmanagement mit seinen Instrumenten des Messens und Bewertens der Güte der erbrachten Leistung einer Organisation kann von den Mitarbeitenden als Bedrohung empfunden werden, da letztendlich auch die persönlich erbrachte Leistung begutachtet wird und die Fachkräfte ihre Tätigkeiten legitimieren müssen. Die Befürchtungen, dass die gewonnenen Daten in der Folge als Sanktionsmittel zum Nachteil der Mitarbeitenden eingesetzt werden, sind naheliegend (vgl. Hahm 2016, S. 31). Durch die Bewertung und den Vergleich der Kolleg*innen ist unter Umständen mit Hierarchieverschiebungen und einem damit einhergehenden Machtverlust zu rechnen. Das Ringen um die formelle und informelle Machtkonstellation innerhalb einer Organisation bringt ein nicht unerhebliches Potenzial an mikropolitischen Kalkülen mit sich. Im äußersten Fall kann Kontrolle zudem ineffizientes Arbeiten offenlegen und damit schließlich auch zu einer Wegrationalisierung von Arbeitsplätzen führen (vgl. Trubel/Bastian 2016, S. 236 f.). Wird Qualitätsmanagement als Kontrollinstrument wahrgenommen, ist mit Akzeptanzproblemen innerhalb der Mitarbeitendenschaft zu rechnen. In Feldern der Sozialen Arbeit ist die kollegiale, hierarchische Kontrolle und Bewertung bisher nicht weit verbreitet und damit gemeinhin kaum akzeptiert. Merchel (2013) bezeichnet dies als Bewertungs- und Differenzierungstabu innerhalb der Sozialen Arbeit und führt weiter aus, dass durch die Bewertung das Gleichheitsgebot angegriffen wird, welches die inhärente Überzeugung von Fachkräften der Sozialen Arbeit beschreibt, dass »unterschiedliche Sichtweisen, Funktionen und

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Qualitätsmanagement

Machtausstattungen als potentiell bedrohlich und partiell illegitim« (Merchel 2013, S. 178) angesehen werden. Ein anderer, professionspolitischer Aspekt in diesem Zusammenhang ist die Befürchtung, dass Fachkräfte durch übermäßige, gezielte Standardisierung sozialpädagogischer Abläufe entbehrlich werden und »Soziale Arbeit […] damit zu einem Beruf [wird], den auch nichtwissenschaftlich ausgebildete und fachfremde Kräfte ausüben können, wenn ihnen genaue Anweisungen und Handlungsvorlagen gereicht werden« (Seithe 2016, S. 51). Wird Qualitätsmanagement so verstanden, mutet der Abwehrmechanismus umfassend(er) an: Es muss nicht mehr nur die einzelne Fachkraft einer Organisation, sondern vielmehr die gesamte Profession der Sozialen Arbeit um einen Verlust der Machtstellung in ihrem Bereich fürchten. Die Befürchtung, dass Qualitätsmanagement als Kontroll- und Sanktionsinstrument eingesetzt wird, kann darüber hinaus auch aus einer anderen Per­ spek­tive beschrieben werden. Dadurch, dass das Qualitätsthema mit Vorschriften zur Qualitätsüberprüfung mittlerweile umfassend in den Sozialgesetzbüchern verankert ist, kann die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems als äußerer Zwang und damit auch als Kontrollwerkzeug der Leistungsträger gegenüber Einrichtungen der Sozialen Arbeit empfunden werden. Sofern die gesetzlichen Vorgaben des Qualitätsthemas nicht an die internen Anforderungen einer Organisation angepasst werden, entsteht zum Beispiel durch zusätzliche Regularien, Handlungsanweisungen und Dokumentationspflichten möglicherweise der Eindruck von einem Qualitätsmanagement als überbordenden »Bürokratiemonster«, das dabei ein Fremdkörper in der Organisation bleibt (vgl. Merchel 2013, S. 178 f.). Unter diesem Eindruck besteht die Gefahr, dass Qualitätsmanagement als ein weiterer Schritt in Richtung Ökonomisierung der Profession empfunden wird. Qualitätsmanagement als Eingriff in die Autonomie

Mit den Handlungsfeldern des Qualitätsmanagements und der Pädagogik gehen in der Regel stark auseinanderlaufende Interpretationen einher. So wird Pädagogik mit Spontanität, Flexibilität, individueller Gestaltung und Beziehungsarbeit assoziiert. Demgegenüber wird Qualitätsmanagement zumeist mit Überprüfen, Bewerten, Standardisierung und dem Einrichten von Verbindlichkeiten in Verbindung gebracht (vgl. Merchel 2013, S. 177). Ein hoher Grad an Formalisierung, sprich der starken Ausbildung formaler Strukturen, ist besonders dort sinnvoll, wo der Betriebszweck durch Zergliederung und zeitliche Reihung der Einzelfunktionen sowie durch eine starke Standardisierung der einzelnen Arbeitsabläufe erreicht werden kann – bei-

Spannungspotenziale bei der Implementierung des Qualitätsmanagements

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spielsweise im produzierenden Gewerbe. Dort, wo dies nicht der Fall ist, in sogenannten »front-line-organizations«58, wird auf Ebene der Arbeitsleistung eine breite Entscheidungskompetenz verlangt. Diese Bedingungen treffen auf die meisten Bereiche der Sozialen Arbeit zu: Die primäre Aufgabe liegt in der direkten Auseinandersetzung mit Personen und deren wechselnden Problemen, was ein höheres Maß an Spielraum für Vorgehen und Entscheidungen erfordert. Zudem sind Standardisierungsbestrebungen personenbezogener sozialer Dienstleistungen durch ihren koproduktiven Charakter enge Grenzen gesetzt (vgl. Gesmann/Merchel 2019, S. 227 f.). Daraus leitet sich das sogenannte »Verpflichtungstabu« ab, welches besagt, dass »soweit es eben möglich ist, […] nur in Grenzen Verpflichtungen definiert und Kollegen an diese Verpflichtungen gebunden [werden], um dadurch die individuelle Gestaltungsfreiheit so wenig wie möglich einzuschränken« (Merchel 2013, S. 178). Als äußerste Folge – so Kritiker*innen – birgt die Standardisierung sozialpädagogischer Handlungsansätze in der Sozialen Arbeit die Gefahr des Verzichts auf das eigene Denken und könnte somit als Innovationsbremse wahrgenommen werden und in Folge eine Deprofessionalisierung der Fachkräfte nach sich ziehen (vgl. Seithe 2016, S. 49). Die Perspektive der Koproduktion in der Leistungserbringung der Sozialen Arbeit kann darüber hinaus das Unbehagen gegenüber der Implementierung eines Qualitätsmanagements verstärken. Denn gerade der Aspekt, dass die Leistungsempfänger*innen einen nicht unerheblichen Anteil am Output der Arbeitsleistung haben (Stichwort: Prosumentenstatus, siehe Kap. 1.3), verstärkt das Bedürfnis nach individuellen Handlungsspielräumen der Fachkräfte. Der koproduktive Charakter von Beratung bedeutet beispielsweise, dass jede Beratungssituation einzigartig und damit nicht standardisierbar ist, so das Argument der Kritiker*innen. Diese Erklärung kann überdies gegen strukturierte Bewertungen der Mitarbeitenden ins Feld geführt werden, denn wie kann eine gerechte Beurteilung der erbrachten Leistung erfolgen, wenn die Fachkraft nicht allein verantwortlich für den Output ist (vgl. Kaspar 2006, S. 10)?

58 Organisationen deren Output aus personenbezogenen sozialen Dienstleistungen besteht, werden auch als »front-line organizations« bezeichnet, »da die Handlungen zwischen Klienten und Personal abgeschottet und entfernt von den Aktivitäten der Leitung und des Managements der Einrichtungen und Dienste stattfinden und das Führungspersonal auf die Mitteilungen und Informationen des Personals angewiesen ist, wenn es wissen will, was an der ›Front‹ passiert« (Klatetzki 2010, S. 17).

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Qualitätsmanagement

Vorbehalte gegenüber der Übertragung von Begriffen und Methoden aus der Wirtschaft

Das Unbehagen vieler Fachkräfte gegenüber der Vermarktlichung des Sozialstaates und einer Ökonomisierung der Sozialen Arbeit kann auch in einer abweisenden Haltung gegenüber des Qualitätsmanagements (als ursprüngliches Instrument des produzierenden Gewerbes) zum Ausdruck kommen. Kritiker*innen des Einsatzes betriebswirtschaftlicher Modelle in der Sozialen Arbeit befürchten, dass gerade die sogenannten weichen Attribute wie die Beziehungsarbeit, das Einfühlungsvermögen, der richtige Zugang zu Klient*innen und die Kommunikation kaum in diesen Methoden berücksichtigt werden (vgl. Hahm 2016, S. 27 ff.). Zudem lassen die besonderen Merkmale der personenbezogenen sozialen Dienstleistungen (siehe Kap. 1) eine einfache Anwendung betriebswirtschaftlicher Modelle auf sozialwirtschaftliche Unternehmen nicht zu. Bruhn bezeichnet eine ablehnende Haltung gegenüber Konzepten, welche nicht im eigenen Unternehmen oder in der eigenen Abteilung entwickelt wurden, als »Not-invented-here-Syndrom« (vgl. Bruhn 2019, S. 423). Diese Bezeichnung beschreibt den Widerstand von Fachkräften der Sozialen Arbeit gegenüber Methoden aus der Wirtschaft. Dahme und Wohlfahrt (2018, S. 1237) sprechen in Bezug auf den neuen Qualitätsbegriff gar von einer »Kampfansage des Managerialismus an Experten und Profession«. Mit den Vorbehalten gegenüber der Übertragung von Modellen aus der Betriebswirtschaft gehen mitunter Befürchtungen einher, dass mit der Implementierung eines Qualitätsmanagements auch Standardisierungen als Rationalisierungsmethode, wie es im produzierenden Gewerbe der Fall ist, Einzug in die Soziale Arbeit halten und damit vor allem die Kosten der Dienstleistung in den Blick geraten. Die Folgen könnte das Wegrationalisieren von Personalstellen oder Lohndumping sein. Im äußersten Fall würde ein Qualitätsmanagement damit sogar eine Abwärtsentwicklung der Güte der erbrachten Leistung und damit den konträren Effekt bewirken (vgl. Seithe 2016, S. 52 f.). Unterschiedliches Verständnis von Qualität

Wenn Qualität die Beschaffenheit von etwas beschreibt, dann erscheint der Begriff wertneutral. Tatsächlich soll Qualität aber für die »gute« Beschaffenheit von etwas stehen. In irgendeiner Form muss also eine Bewertung der Beschaffenheit stattfinden. Wann kann von einer »guten« Beschaffenheit gesprochen werden? Im engeren Sinne ist Qualität demnach ein relationaler Begriff und beschreibt das Verhältnis von zuvor festgelegten Zielen für die Beschaffenheit und der tatsächlich erreichten Beschaffenheit. Hier wird deutlich, dass Qualität immer einen diskursiven Konstruktcharakter innehat, da sich verschiedene Akteur*in-

Spannungspotenziale bei der Implementierung des Qualitätsmanagements

143

nen im Vorfeld auf eine als gut und erstrebenswert empfundene Güte einer Sache (oder Dienstleistung) verständigen müssen. Darüber hinaus ist ein einmal verhandeltes Verständnis von guter Qualität kein unveränderbares Machwerk. Vielmehr können sich mit der Zeit Sichtweisen, Anforderungen und damit auch Qualitätsvorstellungen wandeln und müssen dementsprechend neu konstruiert werden (vgl. Ribbeck 2018, S. 20 f.). Um ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem in einer Organisation aufzubauen, müssen sich die Mitwirkenden somit zunächst auf ein gemeinsames Verständnis von Qualität einigen. Dies ist jedoch ein schwieriges Unterfangen, denn auf diese Frage wirken verschiedene Sichtweisen von Qualität ein. Aus einer organisationsbezogenen Perspektive wird Qualität vor dem Hintergrund der vorherrschenden Bedingungen innerhalb der Organisation definiert und der Stand der derzeitigen Fachdiskussion beeinflusst maßgeblich die fachbezogene Perspektive (vgl. Merchel 2013, S. 41; Trede 2018, S. 1247). Wird dieser Prozess konkret auf eine Organisation bezogen, werden die Herausforderungen deutlich: Angenommen, eine Organisation in der Jugendhilfe organisiert eine Besprechung zum Thema »Was ist gute Qualität für uns?«. Dazu werden Personen aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchien – unter Einbezug von Vertreter*innen der Adressat*innen und anderer Stakeholder – eingeladen. Schon an dieser Stelle ist der Prozess zur Bestimmung von Qualität von Macht und Beeinflussung innerhalb einer Organisation beeinflusst, wenn überlegt wird, wer zur Besprechung eingeladen werden sollte. Nach welchen Aspekten wird eingeladen und wer bestimmt diese Aspekte? Die Frage von Machtpotenzialen setzt sich dann in einer möglichen Besprechung fort: Die Meinung einer Abteilungsleitung oder Geschäftsführung, die möglicherweise kein sozialwissenschaftliches Studium absolviert hat, wird ggf. als Kriterium für gute Qualität höher gewichtet als die der*des Sozialarbeiter*in in der Basisarbeit. Fraglich ist auch, inwiefern die Perspektive von Leistungsempfänger*innen Einzug hält. In diesem Beispiel wäre zumindest zu loben, dass Vertreter*innen von Leistungsempfänger*innen mit am Tisch sitzen. Deutlich wird, dass gründlich darüber nachgedacht werden muss, wie in einer Organisation der Diskurs zur Herstellung des Konstrukts Qualität gestaltet werden kann. Denn innerhalb jeder Perspektive bestehen verschiedene, teilweise konträre und konkurrierende Vorstellungen darüber, was gute Qualität ausmacht. Darüber hinaus beeinflussen sich die verschiedenen Sichtweisen noch perspektivübergreifend, denn »für die Befriedung der unterschiedlichen Umweltanforderungen sind verschiedene Abteilungen zuständig, die lokale Rationalitäten ausbilden und sich deswegen mit anderen Abteilungen ins Gehege kommen« (Kühl 2001, S. 80). Bezogen auf die Besprechung in unserem Beispiel bedeutet das, dass die Verwaltung möglicher-

144

Qualitätsmanagement

weise den Kooperationspartner Jugendamt im Kopf hat und daran denkt, dass gute Qualität für das Jugendamt auch klare sowie umfangreiche Begründungen für alle Ausgaben bedeuten könnte. Im Gegensatz dazu könnte der*die Sozialarbeiter*in das ganz anders sehen: Sozialarbeiter*innen haben die Leistungsadressat*innen vor Augen und befürchten wohlmöglich, dass umfangreiche Begründungen, warum wie viel Geld wofür ausgegeben wird, viel Dokumentation und wenig(er) Zeit mit den Leistungsadressat*innen bedeuten. In den innerorganisatorischen Aushandlungsprozessen über das Verständnis von Qualität liegt ein erhebliches Spannungspotenzial. Denn sowohl Leitungskräfte als auch Mitarbeitende müssen sich dabei kompromissbereit zeigen und sich von den teilweise jahrelang gewachsenen eigenen Vorstellungen lösen. Eine klassische Auseinandersetzung in diesem Veränderungs- und Aushandlungsprozess besteht dabei zwischen Reformer*innen und Bewahrer*innen (vgl. Trubel/Bastian 2016, S. 238). Hilfreich ist es für Akteur*innen, sich bei diesen Prozessen auf die unterschiedlichen Ebenen von Qualität zu fokussieren. Vielfach wird sich dazu auf Donabedian bezogen, der in seinem Modell aus den 1960erJahren in die Dimensionen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität unterteilt (vgl. Donabedian 2003).

9.4 Bemerkungen zum Umgang mit Qualitätsmanagement in der Praxis Es wurde deutlich, dass Qualitätsmanagement sowohl durch externe als auch interne Anforderungen mittlerweile unabdingbar für moderne und wettbewerbsfähige Organisationen der Sozialen Arbeit geworden ist. Im Zuge der Implementierung entstehen allerdings erhebliche, vor allem durch mikropolitische Kalküle geprägte Widerstände bei und zwischen den Mitarbeitenden. Da durch ein Qualitätsmanagement die zentralen Strukturen einer Organisation berührt und verändert werden, sind solche Widerstände begründet und nachvollziehbar. Die beschriebenen Spannungen und Konflikte, welche teilweise auch untrennbar mit den Rahmenbedingungen der Einrichtungen der Sozialen Arbeit zusammenhängen, sind nur begrenzt zu verändern. Die Folgen nicht bearbeiteter Konflikte sind dabei nicht zu unterschätzen. Werden diese Spannungen nicht sensibel wahrgenommen, treten sie immer wieder zu Tage und das Qualitätsmanagement kann nicht erfolgreich sein. Dabei können Konflikte durchaus als Chance begriffen werden, welche zu Irritationen und zur Reflexion des Arbeitsalltags und in der Folge als Idealfall zur Weiterentwicklung einer Organisation führen können. Durch eine förderliche Organisationskultur (siehe Kap. 6.3) muss

145

Bemerkungen zum Umgang mit Qualitätsmanagement in der Praxis

die Voraussetzung geschaffen werden, dass aufgedeckten Fehlern und Konflikten nicht der Beigeschmack der Katastrophe anhängt, sondern diese vielmehr als Gelegenheit der Organisationsentwicklung wahrgenommen werden (können). Lernfragen 1. Wie lässt sich Qualität in der Sozialen Arbeit definieren? 2. Wieso ist Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit notwendig? 3. Erläutern Sie die Grundmuster zur Unterscheidung der verschiedenen Verfahren des Qualitätsmanagements. 4. Welche weiteren Verfahren des Qualitätsmanagements gibt es? Recherchieren Sie mindestens zwei weitere Verfahren. 5. Inwieweit kann die Übertragung von Begriffen und Methoden aus der Wirtschaft für Soziale Arbeit problematisch sein? Positionieren Sie sich.

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Vorstand Geschäftsführung (Maxim Genera)

Verwaltung

Hilfen zur Erziehung

Allgemeine Förderung

Personal

Stationäre Wohngruppen

Kindertageseinrichtungen

Controlling

Erziehungsberatung

Jugendarbeit

EDV

Sozialpäd. Familienhilfe

Beratungsstelle

QM (Anouk Güte)

Arbeitsförderung

Eingliederungshilfen

Erwachsenenbildung

Jugendberufshilfe

Grün-er-leben

Das bestehende Qualitätsmanagement des Vereins ist stark veraltet und richtet sich nicht nach aktuellen Qualitätsanforderungen. Maxim Genera

Werkstätten

Wirt. Geschäftsbetrieb

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Qualitätsmanagement

möchte daher das Qualitätsmanagement des gesamten Vereins erneuern und für die jeweiligen Abteilungen anpassen. 1. Informieren Sie sich über die aktuellen gesetzlichen Anforderungen an das Qualitätsmanagement eines pädagogischen Leistungsbereiches des Vereins im jeweiligen Sozialgesetzbuch. Nachdem Sie sich informiert haben, diskutieren Sie mit Anouk Güte, zuständige Ansprechperson für das derzeitige Qualitätsmanagement des Vereins, über mögliche Verfahren des Qualitätsmanagements für die unterschiedlichen Abteilungen des Vereins. 2. Welches Verfahren eignet sich für die Personalabteilung und welches für die Erwachsenenbildung des Vereins? Finden Sie sowohl Argumente für und gegen das DIN EN ISO 9000 ff.-Verfahren als auch für und gegen das EFQM-Modell. Mitarbeitende der Erwachsenenbildung des Vereins haben von der Implementierung neuer Verfahren des Qualitätsmanagements gehört. Es regt sich großer Widerstand. Maxim Genera beruft daher – voreilig – eine Mitarbeitendenversammlung (MA-Versammlung) für die Fachkräfte der Erwachsenenbildung ein. Dabei versucht Maxim Genera die Mitarbeitenden von den Vorteilen einer Erneuerung des Qualitätsmanagements im Handlungsfeld Erwachsenenbildung des Vereins zu überzeugen. Das Resultat der  MA-Versammlung: Der Widerstand der Mitarbeitenden gegen die Implementierung neuer QM-Verfahren ist weiterhin vorhanden und sogar gestiegen. 3. Nehmen Sie die Position von Anouk Güte als erfahrene Ansprechperson des Qualitätsmanagements ein und erklären Sie Maxim Genera, warum die MA-Versammlung keine geeignete Maßnahme war, um auf die Widerstände der Mitarbeitenden einzugehen. 4. Wie hätte Maxim Genera alternativ auf die Widerstände der Mitarbeitenden reagieren können? Unterbreiten Sie, weiterhin aus der Position von Anouk Güte, der Geschäftsführung alternative Vorschläge für den Umgang mit Widerständen seitens der Mitarbeitenden.

Literatur Bruhn, M. (2019): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Methoden (11. Aufl.). Berlin. Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat (o. J.): Common Assessment Framework (CAF). https://www.verwaltung-innovativ.de/DE/Steuerung/Qualitaetsmanagement/caf/caf_ node.html (Zugriff am 22.11.2021).

Literatur

147

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10 Marketing

Die American Marketing Society (AMA) hat zwischen 1935 und 2007 immer wieder angepasste Definition von Marketing herausgebracht, die in Theorie und Praxis viel Beachtung fanden und finden. Anhand der unterschiedlichen Definitionen der AMA lässt sich der Wandel der Idee von Marketing für Organisationen über die Jahre hinweg gut nachvollziehen. Während es 1935 noch ausschließlich um den Absatz der Organisationen und die Frage ging, wie »Dienstleistungen vom Hersteller zum Konsumenten oder Nutzer« (AMA 1935) gelangen, geht die Definition von 2007 weit über diesen Punkt hinaus. In dieser Definition von Marketing werden auch die Schaffung, die Kommunikation, die Bereitstellung und der Austausch von Angeboten betrachtet, »die einen Wert für Kunden, Auftraggeber, Partner und die Gesellschaft insgesamt haben« (AMA zit. n. Hiemeyer/Stumpp 2020, S. 12). Diese Entwicklung ist auch im Zusammenhang mit der Wandlung von einem Verkäufer*innenmarkt zu einem Käufer*innenmarkt zu betrachten: Verkäufer*innenmärkte zeichnen sich dadurch aus, dass die nachgefragte Menge größer ist als die angebotene Menge. Käufer*innenmärkte hingegen sind durch ein Angebot gekennzeichnet, dass größer als die Nachfrage ist. Durch diese Entwicklung hat sich eine Vormachtstellung der Nachfrageseite ergeben, die eine aktive Markbearbeitung von Organisationen erfordert (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2019, S. 3). Wenngleich die Bezeichnung »Käufer*innenmarkt« für die Soziale Arbeit nicht recht passend erscheint, weil der Begriff »Käufer*innen« auch – wie der Begriff »Kund*in« – aufgrund des Sozialrechtlichen Dienstleistungsdreieck mindestens als problematisch einzustufen ist (siehe Kap. 1). Marketing mit einer Fokussierung auf den Absatz greift für Soziale Organisationen wesentlich zu kurz. Doch mit den jüngeren Definitionen, bei denen es um Austausch und die Gesellschaft geht, können auch Soziale Organisationen konzeptionell miterfasst werden. Soziale Organisationen befinden sich in vielseitigen Außenbezügen mit Auftraggeber*innen, Partner*innen und der Gesellschaft. Marketing kann helfen, diese Austauschbeziehungen zu professionalisie-

Verständnis von Marketing

149

ren. Es ist außerdem als Finanzierungsinstrument für Soziale Organisationen interessant geworden. Denn eine veränderte Förderphilosophie – unter anderem aufgrund von angespannten kommunalen Haushalten – fordert von Sozialen Organisationen eine erhöhte Einbringung von Eigenanteilen (vgl. Schneiders 2020, S. 59). Aufgrund dieser Veränderungen bewegen sich Soziale Organisationen mittlerweile auf einem Markt, der zunehmend durch ökonomische Prinzipien und Konkurrenz bestimmt wird (vgl. Dietz/Frevel/Toens 2015, S. 104). Durch die Ressourcenknappheit erhöht sich der Konkurrenzdruck, da mehrere Träger um dieselben knappen Mittel in den Wettbewerb treten. Marketing kann in diesem Zusammenhang eine Strategie sein, wie NPOs weiterhin erfolgreich am Markt bestehen können, um auch in den nächsten Jahren ihre sozialen Dienstleistungen anbieten zu können. Vor diesem Hintergrund gibt nachfolgendes Kapitel eine kurze Einführung zum Verständnis von Marketing, geht auf Marketing als strategisches Konzept ein und bespricht Marketing als Finanzierungsinstrument jenseits öffentlicher Finanziers.

10.1 Verständnis von Marketing Zur operativen Umsetzung des Marketings in einer Organisation hat sich der sogenannte Marketing-Mix als konkrete Maßnahmenplanung durchgesetzt. In dem klassischen Modell von McCarthy wird davon ausgegangen, dass jede Organisation vier elementare Felder bearbeiten kann, um ihre Marktposition zu verbessern und den Unternehmenserfolg zu steigern. Diese Felder werden mit den sogenannten »4Ps« abgebildet: »Product« (Produktpolitik), »Price« (Preispolitik), »Place« (Distributionspolitik) und »Promotion« (Kommunikationspolitik). Innerhalb jeder dieser Stellgrößen gibt es verschiedene Ansatzpunkte für Marketingaktivitäten. So können Organisationen zum Beispiel neue oder angepasste Dienstleistungen (Produkte) anbieten, die Preise ändern, die Distribution verbessern und/oder ihre Kommunikation anpassen. Die Kombination von Maßnahmen in diesen vier Feldern wird Marketing-Mix genannt (vgl. Disch 2020, S. 124). Das klassische Modell des Marketing-Mix wurde für erwerbswirtschaftliche Unternehmen in der Sachgüterproduktion entwickelt. Die direkte Übertragung auf Unternehmen der Dienstleistungsproduktion ist aufgrund der in Kap. 1.3 beschriebenen Besonderheiten Sozialer Organisationen problematisch. Einige Autor*innen versuchen diesen Eigenheiten mit einer Erweiterung des MarketingMix um drei weitere »Ps« – »Personell« (Personalpolitik), »Physical Facilities«

150

Marketing

Product (Produkt)

Price (Preis)

Marketing-Mix Marketing-

Mix

Place (Vertrieb)

Promotion (Kommunikation)

Abb. 42: Marketing-Mix

(Ausstattungspolitik) und »Process Management« (Prozesspolitik) – zu berücksichtigen (vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 268). Mit diesem Ansatz wird versucht, dem menschlichen Faktor bei der Koproduktion, dem hohen Einfluss der Mitarbeitenden bei der Leistungserstellung, den besonderen Transaktionsbedingungen durch das Uno-actu-Prinzip, der Immaterialität der Dienstleistung sowie den vielfältigen Austauschbeziehungen sozialer Einrichtungen bei der Erbringung personenbezogener sozialer Dienstleistungen gerecht zu werden. Um Marketing als Konzept für Soziale Organisationen verstehen zu können, ist es wichtig, die Entwicklung des Marketings nachzuvollziehen (vgl. Bruhn 2020, S. 32 f.). Bruhn fasst in einem Überblick unterschiedliche Phasen der Entwicklung des Marketings im deutschsprachigen Raum zusammen, besonders herauszuheben sind hier: 1. Marketing als Absatzpolitik: Eine der ältesten Auffassungen beschreibt Marketing als Absatzpolitik (1960er-Jahre). Dieser Ansatz konzentriert sich auf dem oben beschrieben Marketing-Mix der 4Ps. 2. Weiter gefasst ist die Definition der marktorientierten Unternehmensführung (1970er-Jahre). Hier werden alle betrieblichen Funktionen (z. B. auch Personal) mit in die Überlegungen des Marketings einbezogen. Es findet eine konsequente Kunden- und Wettbewerbsorientierung statt. In diesem Ansatz ist ein stärkerer Außenbezug des Marketings vorhanden. 3. Ein dritter Ansatz lässt sich mit dem Marketing als Gestaltung von Austauschbezügen beschreiben (ab 1990er-Jahre). Bei diesem Ansatz wird eine noch breitere Öffentlichkeit angesprochen und es werden nicht mehr ausschließ-

151

Verständnis von Marketing

lich »Wirtschaftsbeziehungen« fokussiert. Aufgrund der Breite dieses definitorischen Ansatzes lässt sich dieser auch auf NPOs übertragen. Mit Blick auf diesen Ansatz ist auch immer wieder der Begriff »Öffentlichkeitsarbeit« im Zusammenhang mit Marketing in/für Soziale/n Organisationen zu hören. Der erste und älteste Ansatz ist aufgrund der isolierten Betrachtung von Kund*innen und Wettbewerb für Soziale Organisationen kaum ausreichend. Der zweite Ansatz verbleibt auch zu stark in einem betrieblichen und wirtschaftlichen Kontext, weswegen er für Soziale Organisationen ebenso ungeeignet erscheint. Erst der dritte Ansatz, der Marketing als Gestaltung von Austauschbezügen begreift, vermag die komplexe Situation von Sozialen Organisation mit einzuschließen und kommt daher für nichtkommerzielles Marketing infrage. Denn exakt das ist Marketing für Soziale Organisationen: Hier geht es um mehr als nur das »Verkaufen« von Dienstleistungen. Vielmehr müssen Soziale Organisationen vielseitige Kommunikationsformate und Beziehungen zu Adressat*innen, Finanziers und der Öffentlichkeit unterhalten, um sich erfolgreich am Markt der sozialen Dienstleistungen positionieren zu können. Die folgende Abbildung gibt einen zusammenfassenden Überblick über die unterschiedlichen Ansätze und zeigt eine Verbindung zum Sozialmarketing auf, das als Begriff auch teilweise auftaucht, wenn es um das Marketing in NPOs geht. Marketing als…

Absatzpolitik

Marktorientierte Unternehmensführung

Gestaltung von Austauschprozessen

kommerzielles Marketing

nichtkommerzielles Marketing

Als »Marketing für Soziale Güter« auch für kommerzielles Marketing denkbar

Sozialmarketing, Sozio-Marketing etc.

Abb. 43: Entwicklung des Marketings (in Anlehnung an Hermanns/Glogger nach Birzele/­ Thieme 2007, S. 67)

2

152

Marketing

Sozialmarketing ist in diesem Zusammenhang als Tätigkeit zu verstehen, die darauf abzielt a) durch Austauschprozesse die Akzeptanz sozialer Güter aufzubauen bzw. sicherzustellen sowie b) nachgefragte soziale Güter zur Verfügung zu stellen. Sozialmarketing stellt damit eine besondere Form des Marketings dar. Es ist das Marketing für Soziale Güter. Das bedeutet, dass Sozialmarketing nicht zwingend das Marketing von NPOs sein muss, denn auch FPOs und Kommunen können Soziale Güter anbieten (vgl. Birzele/Thieme 2007, S. 68 f.). Marketing als Überbegriff kann als eine unternehmerische Denkhaltung vom Markt her und unter besonderer Berücksichtigung der Adressat*innen- sowie der Wettbewerbsorientierung beschrieben werden. Eine fundierte Analyse und Erforschung des für Not-for-Profit-Einrichtungen relevanten Marktes, ihrer Mitbewerber*innen und Austauschpartner*innen, der Umwelteinflüsse sowie der eigenen Situation der Einrichtung sind die Grundvoraussetzung, um die gegenwärtigen und zukünftigen Bedarfe zu erkennen, zu beeinflussen sowie auf dessen Basis Ziele und Strategien zu entwickeln. Mithilfe dieser Arbeitsprozesse kann sich eine Einrichtung bestmöglich auf die verschiedenen Faktoren einstellen und damit einen Wettbewerbsvorteil generieren. Um die Beziehungen als Marktteilnehmer*in zu den Austauschpartner*innen optimal zu gestalten, ist Marketing als eine umfassende Philosophie und Konzeption des Planens sowie Handelns zu verstehen und nicht allein als Aufgabe der Marketingabteilung einer Einrichtung (vgl. Weis 2018, S. 21 f.). Für einen Marketingprozess in Sozialen Organisationen sind die dortigen Besonderheiten zu beachten. Darüber hinaus können die klassischen Prozessschritte im Marketing von der Situationsanalyse bis zum Marketingcontrolling wertvolle Reflexionsimpulse der Gestaltung von Außenbezügen darstellen und dabei helfen, das leistungsrelevante Umfeld für eine Soziale Organisation zu identifizieren und adressieren.

10.2 Marketing als strategisches Konzept Ein Marketing der Absatzpolitik und der marktorientierten Unternehmensführung kommt für Soziale Organisationen nicht infrage. Zum einen bestand in der Sozialen Arbeit lange kein ausgeprägter Wettbewerbs- und Konkurrenzgedanke aufgrund der gesicherten Finanzierung Sozialer Organisationen untereinander. Zum anderen widerspricht die gezielte Beeinflussung der Kund*innen (also hier der Adressat*innen) dem Selbstverständnis dieser Einrichtungen.

Marketing als strategisches Konzept

153

Durch die oben beschrieben Veränderungen bezüglich der kommunalen Haushaltslage und der veränderten Förderphilosophie hat auch Marketing das Management von NPOs erreicht. Ausgelöst wurde diese Entwicklung auch durch den Wandel von Marketingkonzepten hin zu einem ganzheitlichen Managementinstrument. Ein Beispiel dafür ist der Ansatz zur Gestaltung von Außenbezügen, welcher eine Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Marktaktivitäten einer Einrichtung in den Blick nimmt und sich dabei konsequent an den Bedürfnissen der Klient*innen orientiert (vgl. Birzele/Schmeißer 2019, S. 37 f.). Doch auch hier gilt es, gewisse Besonderheiten für das Not-for-Profit-Marketing zu beachten. An der Leistungserbringung personenbezogener Dienstleistungen sind sowohl Mitarbeitende des Anbieters als auch Adressat*innen als sogenannter externer Faktor beteiligt. Problematisch dabei ist, dass die Qualität der Leistung sowohl von den Mitarbeitenden als auch von den Adressat*innen abhängt. Das erschwert eine einheitliche Qualitätsdefinition (siehe Kap. 9; vgl. van Rießen/ Jepkens 2020, S. 4). Durch den externen Faktor sind personenbezogene soziale Dienstleistungen immer auch Individualleistungen. Gerade im sozialen Bereich orientiert sich die Leistung aufgrund (fallorientierter) Anwaltschaft (vgl. Rieger 2003) auch an den individuellen Bedürfnissen und Lebenslagen der Adressat*innen. Für den Markt von NPOs gelten andere Regeln als für wirtschaftliche Unternehmen. Es wird von einem Sozialmarkt gesprochen, der sich dadurch auszeichnet, in großen Teilen durch politische Entscheidungen und Verwaltungen gesteuert zu werden. Der privatwirtschaftlich-gewinnorientierte Markt wird von Leistungs- und Geldtransfers in schlüssigen Tauschbeziehungen (siehe Kap. 1.3) zwischen Anbieter*innen und Nachfrager*innen bestimmt. Demgegenüber agieren Soziale Einrichtungen auf einem Markt mit komplexeren Austauschbeziehungen. Gegenleistungen für erbrachte Arbeiten werden vorwiegend nicht von Nachfrager*innen, sondern einer dritten Partei, den öffentlichen Leistungsträgern, übernommen. Dieser Vorgang wird als »nichtschlüssige Tauschbeziehung« bezeichnet (vgl. Holdenrieder 2017, S. 240). Soziale Organisationen haben eine Vielzahl unterschiedlicher Anspruchsgruppen, sogenannte Stakeholder, zu berücksichtigen, welche zum Teil äußerst heterogene Erwartungen an die Organisation richten. Durch die Besonderheiten des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses werden als Adressat*innen sowohl die Leistungsempfänger*innen als auch die Leistungsträger angesehen. Neben den Interessen der Leistungsträger und -berechtigten müssen ebenso politische Entscheidungsakteur*innen, andere Markteilnehmer*innen und die Öffentlichkeit als leistungsrelevante Umwelt einer Sozialen Organisation beachtet werden (vgl.

154

Marketing

Gesmann/Merchel 2019, S. 199). Der Marketingprozess kann hierbei eine Hilfe sein, die leistungsrelevante Organisationsumwelt zu identifizieren. Bezüglich der einzelnen Bestandteile des Verfahrens eines Marketingprozesses herrscht in der Fachliteratur weitgehend Konsens (vgl. Müller/Rehder 2018, S 45 ff.). Diese lässt sich in Situationsanalyse, Konzeptionsentwicklung und praktische Marketingumsetzung sowie das Marketingcontrolling unterteilen.

Situationsanalyse

Marketingcontrolling

Konzeptionsentwicklung

Marketingumsetzung Abb. 44: Marketing als Prozess

Situationsanalyse

Die Grundlage des Marketingprozesses bildet mit der Situationsanalyse die Beschaffung und Verwertung von für den weiteren Prozess relevanten Informationen. Die Situationsanalyse entsteht durch eine Prüfung der externen wie auch internen Einrichtungsumwelt. Dabei ist nicht nur die Ist-Situation zu betrachten. Vielmehr ermöglicht es eine Prognose der Umweltveränderungen einer Organisation, ihre Marketingaktivitäten frühzeitig auf einen Wandel einzustellen (vgl. Runia et al. 2019, S. 11 f.). Konzeptionsentwicklung und Marketingumsetzung

Nach der Situationsanalyse erfolgt eine Konzeptionsentwicklung, welche aus den Schritten der Zielbestimmung, Strategieentwicklung und der MarketingMix-Planung besteht. Zunächst werden dabei konkrete Handlungsziele einer

Marketing als strategisches Konzept

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Organisation auf dem Fundament ihrer strategischen Oberziele, welche im Leitbild festgeschrieben sind, formuliert. Anschließend wird eine systematische Marketingstrategie entwickelt. Das Ziel ist dabei immer auch die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber Mitbewerber*innen. Mit der Strategieentwicklung wird die grundsätzliche Entwicklungsrichtung des Marketingkonzepts einer Organisation festgeschrieben. Durch die Marketing-Mix-Planung findet diese in der Folge einen konkreten Ausdruck in steuerbaren taktischen Entscheidungen, welche eine Organisation in überschaubaren zeitlichen Fristen umsetzt, um die Leistungsnachfrage positiv zu beeinflussen (vgl. Runia et al. 2019, S. 97 ff.). Auf Grundlage der Analyse und Konzeptionsentwicklung erfolgt die praktische Marketingumsetzung und damit die Implementierung der zuvor festgelegten Maßnahmen. Um eine systematische Umsetzung zu gewährleisten, ist es wichtig, einen genau definierten Aktionsplan mit festen Verantwortlichkeiten, Budgets und Terminen zu entwickeln. Marketingcontrolling

Als letzter Schritt des Marketingkreislaufs erfolgt das Controlling. Marketingcontrolling ist ein Bestandteil des gesamten Unternehmenscontrollings und überwacht die korrekte Planung und Umsetzung des Marketingprozesses. Dabei kann zwischen dem Verfahrens- und Ergebniscontrolling unterschieden werden. Ersteres begleitet den gesamten Prozess, um bei Bedarf eine rechtzeitige Rückmeldung bei Fehlern oder Problemen zu geben und eine Anpassung anzustoßen. Das Ergebniscontrolling hat einen summativen Charakter und erfolgt als SollIst-Vergleich des Ergebnisses mit der geplanten Wirkung von Marketingmaßnahmen (vgl. Runia et al. 2019, S. 373). Der Marketingprozess ist komplex und die einzelnen Schritte bauen systematisch aufeinander auf. Die Grundüberlegung dabei ist deutlich: Vor dem Handeln muss eine Zielbestimmung und Strategieentwicklung auf Basis fundierter Informationen entstehen. Jedoch herrschen wechselseitige Abhängigkeiten und Wirkungen zwischen den einzelnen Phasen, sodass diese nicht isoliert betrachtet und durchgeführt werden können (vgl. Froböse/Thurm 2016, S. 29 f.) Dabei ist zu bedenken, dass die Entwicklung von Marketingmaßnahmen nicht nach dem Controlling endet. Vielmehr ist das Ergebniscontrolling wiederum als erster Schritt in einen neuen Durchlauf des Marketingprozesses anzusehen, bei dem die Situationsanalyse aktualisiert und die weiteren Schritte entsprechend angepasst werden.

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Marketing

10.3 Marketing als Finanzierungsinstrument Aufgrund der veränderten Finanzierungssituation (angespannte Haushaltslage und veränderte Förderphilosophie) haben Finanzierungsquellen jenseits der öffentlichen Leistungsträger in den letzten Jahren für Soziale Organisationen an Bedeutung gewonnen. Im Kapitel Finanzierung wurde auf die Bedeutung von sogenannten Eigenanteilen bereits eingegangen. Da die Bedeutung des Eigenanteils stetig wächst, stellt sich die Frage nach alternativen Finanzierungsquellen. Aufgrund dessen ist Marketing unter anderem auch als Finanzierungsinstrument für Organisationen der Sozialen Arbeit interessant. Dabei ist dies nur als ein Teilbereich des oben dargestellten Gesamtkonzeptes von Marketing zu verstehen. Marketing (verkürzt) als Finanzierungsinstrument verstanden, findet sich in der sozialwirtschaftlichen Literatur oft unter dem Namen Fundraising. Fundraising als Begriff wird in der Literatur wiederum unterschiedlich verwendet: a) zur Beschreibung von Ressourcenbeschaffung unabhängig öffentlicher Finanziers (siehe Kap. 4; ökonomische Betrachtung) und b) als Gabe-Handeln-Prinzip zur Beschreibung einer Förderung, die ohne Gegenleistung des Sozialunternehmens erbracht wird (= Spende; klassische humanistische Betrachtung; vgl. Birzele/Schmeißer 2019, S. 15). Im Rahmen des Gabe-Handeln-Prinzips ist der Begriff »Spende« vom Sponsoring zu unterscheiden. Beim Sponsoring wird für (gesponserte) Mittel eine marktadäquate Leistung erwartet. Spenden hingegen werden ohne Erwartung einer Leistung getätigt. Es ist anzumerken, dass die Grenzen von Sponsoring und Fundraising (i. S. von Spenden) fließend sind und – je nach Literatur – auch nicht immer klar begrifflich voneinander abgegrenzt werden (vgl. Schneiders 2020, S. 59). Im Rahmen einer sprachlich präzisen Verwendung wird in vorliegenden Ausführungen das Verständnis a) zugrunde gelegt. Ressourcen können dabei neben Geld auch Sachmittel oder zeitliche Ressourcen sein. Ressourcenbereitstellende Personen sind Privatpersonen, Unternehmen und Stiftungen. Demnach sind Spenden, Sponsoring, (Förder-)Stiftungen und das sogenannte Crowd­ funding unterschiedliche Varianten von Fundraising (siehe Abb. 45). Fundraising – Spenden

Spenden sind monetäre Leistungen, Sachmittel oder Zeitleistungen, die von Privatpersonen oder Unternehmen ohne sachliche oder geldwerte Gegenleistung freiwillig entrichtet werden. Damit Soziale Organisationen erfolgreich Spenden akquirieren können, ist es hilfreich, etwas über die Motivation der Spendenden zu wissen. Hier kann noch einmal in Privatpersonen und Unter-

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Marketing als Finanzierungsinstrument

Fundraising Spenden

Sponsoring

(Förder-)Stiftungen

Crowdfunding

Abb. 45: Varianten von Fundraising 4

nehmen hinsichtlich der Spendenmotivation differenziert werden. Die Motivation von Privatpersonen ist dabei sehr vielschichtig. Oft wird nicht nur aus altruistischen (selbstlosen) Gründen gespendet, sondern es werden soziale Anerkennung, Dankbarkeit, Zufriedenheit, Abbau von Schuldgefühlen, persönliche Betroffenheit und ähnliches erwartet bzw. können eine Rolle spielen (vgl. Birzele/Schmeißer 2019, S. 17). Werden diese Erwartungen erfüllt, sind Spendende auch eher wiederholt spendenbereit. Bei ehrenamtlichem Engagement – also Zeitleistungen – können Motivationsgründe oder Motive sein, dass die Tätigkeit Ehrenamtlichen Spaß bereitet, sie sich stark mit einem Projekt identifizieren oder aber auch einfach gern andere Menschen im Zuge der ehrenamtlichen Tätigkeit treffen (vgl. Schneiders 2020, S. 60). Es lohnt sich daher für Soziale Organisationen, die individuellen Motive ihrer Spendenden zu kennen und zu bedienen. Unternehmen sind von Privatpersonen nicht nur bezüglich ihrer Motivation zu unterscheiden, sondern auch mit Blick auf die Spendenleistung. Nicht selten spenden Unternehmen Sach- oder Dienstleistungen aus ihrem Leistungsspektrum (z. B. stellt ein Gartenbauunternehmen ein Klettergerüst oder ein Möbelproduzent Einrichtungsgegenstände zur Verfügung). Neben sozialer Anerkennung und Dankbarkeit kann für Unternehmen auch eine Motivation darin bestehen, Geschäftsbeziehungen anzubahnen, an Reputation zu gewinnen oder durch die Spende Steuervorteile zu erhalten. Die Grenzen zum Sponsoring sind hier teilweise fließend. Als Spende gilt etwas dann, wenn ein Vorteil für das Unternehmen (bspw. Reputationsgewinn) in Geldwerten nicht zu bemessen ist. Eine Sonderform von Spenden stellen Bußgelder (oder Buß-

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Marketing

geldspenden) dar. Gemeinnützig Organisationen können sich bei Gericht registrieren lassen, um Bußgeldzahlungen zu erhalten, welche im Rahmen von Gerichtsverfahren auferlegt werden (vgl. Schneiders 2020, S. 60). In der Regel werden Bußgeldzahlungen von Gerichten an Projekte oder Organisationen angeordnet, die in einem Zusammenhang mit dem Verfahren stehen. So könnte beispielsweise die Anordnung in einem Verfahren wegen Gewalt gegen Frauen zugunsten eines Frauenhaues ausfallen. Es lohnt sich an dieser Stelle also, Richter*innen gezielt auf eine Soziale (gemeinnützige) Organisation oder auf bestimmte Projekte aufmerksam zu machen. Fundraising – Sponsoring

Sponsoringmittel kommen immer von Unternehmen (vgl. Bruhn 2017, S. 4)59. Hier werden oft Sach- oder Dienstleistungen aus dem Leistungsspektrum der jeweiligen Organisation zur Verfügung gestellt. Ob es sich um eine Spende oder um Sponsoring handelt, ist abhängig von a) der steuerrechtlichen Bewertung und b) der Vertragsgestaltung der Mittelüberlassung. Im Zweifelsfall sollten sich Soziale Organisationen zur Bewertung Expert*innenwissen, beispielsweise in Form einer Steuerberatung, hinzuziehen. Unterschiede zwischen dem Sponsoring und Spenden sind neben den oben aufgeführten Aspekten: Ȥ Beim Sponsoring wird keine Spendenquittung ausgestellt. Ȥ Das Unternehmen finanziert die gesponserte Leistung nicht aus dem Gewinn, sondern aus dem Werbeetat. Ȥ Üblich ist, dass eine vertragliche Regelung von Leistung und Gegenleistung geschlossen wird. Gegenleistung können beispielsweise die Nennung des Sponsors bei Projekten oder etwa die Verwendung des Logos des Sponsors sein (vgl. Schneiders 2020, S. 62 f.). Fundraising – (Förder-)Stiftungen

Aus der Finanzierungsperspektive einer Sozialen Organisation heraus ist die Förderstiftung von besonderem Interesse (zur Unterscheidung der Stiftungsarten siehe Kap. 3.2). In Deutschland gibt es ca. 22.000 Stiftungen mit insgesamt über 100 Mrd. Euro Stiftungskapital. Als primären Satzungszweck haben ca. 52 % der Stiftungen »Gesellschaft« und ca. 34,5 % »Bildungsprojekte« in ihrer Satzung angegeben. Hier ergeben sich inhaltliche Anknüpfungspunkte für Soziale Or59 Bruhn (2017, S. 4) bietet auch eine gute tabellarische Übersicht zur Abgrenzung zwischen Spendenwesen und Sponsoring.

Marketing als Finanzierungsinstrument

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ganisationen hinsichtlich der Förderfähigkeit durch eine Stiftung. Es lohnt sich daher, Förderstiftungen als mögliche Finanziers von Leistungen in den Blick zu nehmen und ggf. gezielt Kontakt zu diesen aufzunehmen (vgl. Schneiders 2020, S. 64 f.). Hierzu kann der Besuch einer Homepage zur Stiftungssuche hilfreich sein: www.stiftungssuche.de Die Wohlfahrtsverbände bieten ihren Mitgliedsorganisationen zudem häufig eine interne Beratung zur Generierung von Stiftungs- und Fördermittel an.60 Fundraising – Crowdfunding

Crowdfunding bedeutet aus dem Englischen übersetzt so viel wie »Schwarmfinanzierung«. Genau darum geht es auch: Crowdfunding setzt darauf, von vielen Personen (kleine) Beträge zu erhalten und damit größere Projekte zu finanzieren oder deren Finanzierung zu unterstützen. Crowdfunding wird zum Teil auch als Fundraising mit Gegenleistung bezeichnet, weil Unterstützer*innen sich oftmals je nach Höhe ihrer finanziellen Unterstützung eine Gegenleistung aus einem vorgegebenen Portfolio aussuchen können. Eine Besonderheit des Crowdfundings stellt eine höhere Dramaturgie dar: Nur wenn die Zielsumme im Zielzeitraum erreicht ist, wird das Geld von Unterstützer*innen nach dem »Alles oder Nichts«-Prinzip eingezogen (vgl. Reschke 2020, S. 52). Crowdfunding kommt vor allem bei Projekten zum Einsatz, die Schwierigkeiten haben, sich auf dem herkömmlichen Kapitalmarkt Mittel zu beschaffen. Dieser Weg der Mittelbeschaffung findet meist online statt. Hierbei kann in zwei Formen unterschieden werden: Ȥ Beteiligung an Spendenplattformen (z. B. www.betterplace.org/de) Ȥ Provision für die Weiterleitung auf kommerzielle Seiten (z. B. clicks4charity; vgl. Schneiders 2020, S. 65 f.) Lernfragen 1. Begründen Sie unter Verweis auf die historische Entwicklung des Marketings im deutschsprachigen Raum, warum ältere Auffassungen von Marketing für Soziale Organisationen ungeeignet erscheinen. 2. Marketing konkret: Erläutern Sie anhand einer Einrichtung Ihrer Wahl exemplarisch, was unter den 4Ps des Marketing-Mix verstanden werden kann. Benennen Sie konkrete Beispiele. 60 Beispiele sind das Angebot des Paritätischen Landesverbandes NRW (https://www.paritaetnrw.org/ueber-uns/wie-man-mitglied-wird/gute-gruende/stiftungs-und-foerdermittel/, Zugriff am 18.01.2022) oder das Angebot der Diakonie (https://www.diakonie.de/foerdergelder, Zugriff am 18.01.2022).

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Marketing

3. Wie unterscheidet sich nichtkommerzielles Marketing von Sozialmarketing? 4. Welche einzelnen Bestandteile sind bei einem Marketingprozess zu berücksichtigen? 5. Warum ist Marketing als Finanzierungsinstrument für Soziale Organisationen bedeutsam? 6. Wie stehen Marketing und Qualitätsmanagement miteinander in Verbindung?

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Vorstand

Marketing

Hilfen zur Erziehung

Verwaltung

Geschäftsführung (Maxim Genera)

Allgemeine Förderung

Personal

Stationäre Wohngruppen

Kindertageseinrichtungen

Controlling

Erziehungsberatung

Jugendarbeit

EDV

Sozialpäd. Familienhilfe

Beratungsstelle

Arbeitsförderung Erwachsenenbildung

Jugendberufshilfe

Eingliederungshilfen Werkstätten

Wirt. Geschäftsbetrieb

Grün-er-leben

Der Komplexträger e. V. wächst seit der Gründung stetig. Die Leistungsangebote des Vereins vervielfältigen sich und auch die Anzahl der Mitarbeitenden steigt kontinuierlich. Damit das Leistungsangebot des Vereins auch zukünftig ausgestaltet, weiterentwickelt und den Ansprüchen der Leistungsadressat*innen sowie Interessensträger (insbesondere der Finanzgeber) gerecht wird, möchte Maxim Genera eine neue Abteilung »Marketing« in der Vereinsstruktur implementieren. Dies stößt zunächst auf Widerstand. Bei den Vorstandsmitgliedern herrschen unterschiedliche Verständnisse von Marketing. Diese sind zum Teil sehr konträr zu dem Marketingverständnis von Maxim Genera. Bei den Vorstandsmitgliedern besteht die Grundhaltung:

Literatur

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»Soziale Organisationen brauchen keine Marketingabteilung! Wir arbeiten mit Menschen zusammen und verkaufen keine Produkte!« Der Vorstand beschließt daher, Maxim Genera zur nächsten Vorstandssitzung einzuladen und diesen Sachverhalt zu thematisieren. a) Überzeugen Sie den Vorstand von der Notwendigkeit und den Vorteilen einer Marketingabteilung für den Komplexträger e. V. b) Erläutern Sie dabei auch, wie Marketing als Finanzierungsinstrument zielführend für den Verein eingesetzt werden kann. c) Beschreiben Sie, wie eine Zusammenarbeit zwischen einer Mar­ke­ting­ abteilung und den einzelnen Einrichtungen des Vereins aussehen könnte.

Literatur Birzele, H.-J./Thieme, L. (2007): Sozialmarketing. Schwalbach/Ts. Birzele, H.-J./Schmeißer, S. (2019): Fundraising: Betriebswirtschaftliche und organisatorische Grundlagen für die Praxis Sozialer Organisationen. Regensburg. Bruhn, M. (2016): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis (13. Aufl.). Wiesbaden. Bruhn, M. (2017): Sponsoring. Systematische Planung und integrativer Einsatz. (6. Aufl.). Wiesbaden. Bruhn, M. (2020): Marketing Weiterdenken in der marktorientierten Unternehmensführung – Entwicklungen und Zukunftsthemen der Marketingdisziplin. In: Bruhn, M./Burmann, C./ Kirchgeorg, M. (2020): Marketing Weiterdenken. Zukunftspfade für eine marktorientierte Unternehmensführung. (2. Aufl.; S. 111–128). Wiesbaden. Dietz, B./Frevel, B./Toens, K. (2015): Sozialpolitik kompakt (3. Aufl.). Wiesbaden. Disch, W. K. A. (2020): Marketing Weiterdenken seit 60 Jahren – Persönlicher Rückblick eines aktiven Begleiters. In: Bruhn, M./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (Hg.): Marketing Weiterdenken. Zukunftspfade für eine marktorientierte Unternehmensführung. (2. Aufl., S. 111– 128). Wiesbaden. Froböse, M./Thurm, M. (2016): Marketing. Wiesbaden. Gesmann, S./Merchel, J. (2019): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Handbuch für Studium und Praxis. Heidelberg. Hiemeyer, W.-D./Stumpp, D. (2020): Integration von Marketing und Vertrieb. Ein konzeptioneller Ansatz für ein erfolgreiches Schnittstellenmanagement. Wiesbaden. Holdenrieder, J. (2017): Betriebswirtschaftliche Grundlagen Sozialer Arbeit (2. Aufl.). Stuttgart. Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K. (2018): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen – Konzepte – Methoden (9. Aufl.). Wiesbaden. Müller, M./Rehder S. A. (2018): Bildungsmarketing. Stuttgart. Reschke, J. (2020): Online-Fundraising. Digitales Spendensammeln: Wie Sie soziale Projekte und Organisationen erfolgreich finanzieren. Wiesbaden. Rieger, G. (2003): Anwaltschaftlichkeit – ein Herzstück Sozialer Arbeit. Soziale Arbeit, 52 (3), 96–105. Runia, P. M./Wahl, F./Geyer, O./Thewißen, C. (2019): Marketing. Prozess- und praxisorientierte Grundlagen (5. Aufl.). Berlin/Boston. Schneiders, K. (2020): Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit. Stuttgart.

162

Marketing

van Rießen, A./Jepkens, K. (2020): Subjektorientierte Forschungsperspektiven im Kontext Sozialer Arbeit – oder Möglichkeiten und Chancen der Fokussierung von Nutzen, Nicht-Nutzen und Nutzung Sozialer Arbeit. In: van Rießen, A./Jepkens, K. (Hg.): Nutzen, Nicht-Nutzen und Nutzung Sozialer Arbeit. Theoretische Perspektiven und empirische Erkenntnisse subjektorientierter Forschungsperspektiven (S. 1–12). Wiesbaden. Weis, H. C. (2018): Marketing (18. Aufl.). Herne.

11 Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement

Digitalisierung wird als Phänomen in der Sozialen Arbeit noch nicht lange in der Breite diskutiert. Obwohl die Digitalisierung als »Megatrend« anerkannt ist und durch diese tiefgreifende gesellschaftliche Veränderungen eintreten (vgl. z. B. Rebeggiani/Wilke/Wohlmann 2020), findet sich das Thema kaum in der (Pflicht-)Ausbildung zukünftiger Sozialarbeiter*innen. Der sich in der Literatur Sozialer Arbeit befindliche Fachdiskurs präsentiert sich zudem übersichtlich. In der Literatur wird wiederholt mit ähnlichen Begriffen dasselbe beschrieben, weswegen in vorliegenden Ausführungen zu diesem Thema oft verwendete Begrifflichkeiten in einem Überblick dargestellt werden, bevor sich dem Thema inhaltlich genähert wird. Digitale Technologie

Digitale Technologien werden in Anlehnung an die Definition der Studie »Digitalisierung der Wirtschaft in Deutschland« als Lösungskomponenten für digital vernetzte Organisationen verstanden, die aus der Vernetzung betrieblicher Anwendungssysteme, Software- und Hardwarekomponenten bestehen und mittels Datenverarbeitung einen datenbasierten Mehrwert in einer Anwendung schaffen (vgl. Stich et al 2018, S. 7 f.). Digitale Technologien beschreiben damit vereinfacht gesagt die Umsetzung von Prozessen und Arbeitsvorgängen mithilfe von Techniken, die auf digitale Formate zurückgreifen. Entscheidend ist dabei der binäre Code aus 1 und 0, welcher die revolutionäre Idee des Rezipierens, Veränderns, Mixens und Teilens verschiedenster medialer Formate (Audio, Video, Bild, Text) ermöglicht. Sowohl die elektromagnetischen Signale der CD als auch Brillen, die virtuelle Realitäten erzeugen (VR-Brillen), sind digitale Technologien. Digitalisierung

Der Begriff »Digitalisierung« wird unterschiedlich verwendet. Einigkeit herrscht darüber, dass sich der Begriff mit der Nutzung und Durchdringung digitaler Technologien in nahezu allen Bereichen beschäftigt (vgl. Beranek/Hammer-

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Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement

schmid/Hill/Sagebiel 2021, S. 9). In vorliegender Publikation wird der Begriff der Digitalisierung verwendet, um zu beschreiben, dass sich auf Grundlage digitaler Technologien beispielsweise eine Dienstleistung, ein Produkt, ein Vorgang oder ein Prozess wesentlich verändert. Die Nutzung von VR-Brillen in der Beratung von Klient*innen in der Sozialen Arbeit beispielsweise verändert den Charakter der Beratung für alle Beteiligten elementar. Digitaler Wandel und digitale Transformation

Diese Begriffe werden hier synonym verwendet und bezeichnen einen auf digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der gleichsam in der Gesellschaft als auch für Einzelpersonen wahrnehmbar wird. Digitaler Wandel beschäftigt sich mit dem Phänomen, wie Digitalisierung sich in seiner Summe – also unter der Annahme, dass viele Angebote von digitalen Technologien unterstützt werden – auf die Gesellschaft und das Leben von Einzelnen auswirkt. Was macht es mit einer Gesellschaft, wenn viele Angebote und Dienste, vom Streaming-Dienst bis zur ärztlichen Beratung, von digitalen Technologien unterstützt werden? Was macht es mit dem Nutzenden eines sozialen Dienstes, wenn die soziale Dienstleistung von digitalen Technologien unterstützt wird?

Begriffsverständnis am Beispiel von Virtueller Realität (VR)

Digitale Technologie Virtuelle Realität (VR), hergestellt mit VR-Brillen

Digitalisierung

Digitaler Wandel/ digitale Transformation

Veränderung der Dienstleistung in der Sozialen Arbeit: Beratung mit VR-Brillen

Kommunikation findet in der Gesellschaft immer häufiger digital gestützt (hier: in der virtuellen Realität) statt.

Abb. 46: Begriffsverständnis am Beispiel von Virtueller Realität (VR)

Um dieses Phänomen zu fassen, ist neben Digitalisierung und digitaler Wandel auch von der Mediatisierung die Rede. Dieser Begriff wird zum Beispiel von Vertreter*innen der Kommunikationswissenschaft als Oberbegriff benutzt: »Mediatisierung bezeichnet […] einen Metaprozess sozialen und kulturellen Wandelns von heute« (Krotz 2007, S. 11). Digitaler Wandel ist nach diesem Verständnis eine Entwicklung bzw. ein aktueller Fall von Mediatisierung durch die Etablierung digitaler Medien. Die Begriffe »Digitalisierung«, »digitaler Wandel« und »Mediatisierung« werden in den unterschiedlichen Diskursen teilweise syno-

Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement

165

nym oder stark überlappend verwendet. Beranek et. al (2021) sprechen im Zusammenhang der unterschiedlichen Verwendung der Begriffe zur Beschreibung des Phänomens von einem Begriffsproblem (vgl. S. 9 f.). Digitisierung begegnet interessierten Lesenden auch gelegentlich. Zwischen den beiden Begriffen »Digitalisierung« und »Digitisierung« wird dann ein Unterschied gemacht, welcher am Beispiel von Musik gut erklärt werden kann: In der Vergangenheit wurden Schallplatten zum Hören von Musik verwendet. Eine Abtastnadel wandert bei der Schallplatte über die Rillen und verwandelt die gespeicherten Signale in hörbare Schallsignale (Musik). Das Speicherformat der Schallplatte ist analog. Mit der CD wird Musik nicht auf großen Schallplatten, sondern auf kleineren CDs gespeichert. Bei der CD wird keine Abtastnadel verwendet, sondern ein Laser liest die digitalen Informationen heraus. Das Speicherformat der CD ist digital. Diese Verwendung digitaler Technologie wird zuweilen als Digitisierung beschrieben. Die begriffliche Unterscheidung zwischen Digitisierung und Digitalisierung hat sich nicht durchgesetzt. Wird eine Unterscheidung zwischen Digitisierung und Digitalisierung vorgenommen, wird unter Digitalisierung verstanden, dass ein Prozess oder Produkt komplett neu gedacht wird. Eine Unterscheidung und differenzierte(re) Betrachtung erscheint anhand der Komplexität der Phänomene rund um Digitalisierung grundsätzlich hilfreich. Mit Blick auf den internationalen Diskurs ist jedoch die Frage zu stellen, ob der Begriff »Digitisierung« für eine differenzierte(re) Betrachtung zielführend ist. Denn sowohl Digitalisierung als auch Digitisierung werden im Englischen mit »Digitization« übersetzt. Eine Differenzierung des Phänomens mit dem Begriff der Digitisierung in deutschen Diskurs hätte somit Anschlussschwierigkeiten im internationalen bzw. zumindest englischsprachigen Diskurs. In dieser Publikation wird im Rahmen eines Überblicks auf diesen Begriff verwiesen, er wird jedoch aufgrund der oben genannten Vorbehalte nicht weiter verwendet. Das vorliegende Kapitel befasst sich mit der Tatsache, dass digitale Technologien zunehmend Verbreitung und Verwendung in der Gesellschaft und in der Sozialen Arbeit finden. Es wird in Anlehnung an die Begrifflichkeit des digitalen Wandelns ferner davon ausgegangen, dass es durch den Einsatz von Technik in der Sozialen Arbeit einen »Digitalen Wandel im Sozialmanagement« gibt bzw. geben wird. Denn hier sind – anders als in der Gesamtgesellschaft – die Prozesse und Strukturen auf organisationaler Seite oft nicht so weit, als das Technologien auf bereits laufenden Transformationsprozesse treffen würden. Dieses Kapitel zeigt dies auf und weist im Zusammenhang mit dem Einsatz digitaler Technologien auf besondere Herausforderungen für das Management Sozialer Organisationen hin.

166

Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement

11.1 Digitalisierung (in) der Gesellschaft und der Sozialen Arbeit: ein Schlaglicht Kommunikation erfolgt zunehmend über Messengerdienste per Smartphone, welches gleichzeitig als mobiler Internetzugang, Fitness-Tracker oder Bezahloption fungiert. Musik und Filme werden gestreamt, soziale Medien genutzt und Waren wie selbstverständlich online eingekauft.61 Diese Entwicklungen und Veränderungen im Alltag von vielen Menschen werden im Begriff »digitaler Wandel« zusammengefasst. Das durch Technikunterstützung getriebene Phänomen der Digitalisierung taucht nicht nur im privaten Bereich oder in der gewinnorientierten Wirtschaft auf, es ist auch für Soziale Organisationen eine bedeutsame Entwicklung. Der Fachverband Informationstechnologie in Sozialwirtschaft und Sozialverwaltung (FINSOZ) e. V.62 stellt fest, dass der digitale Wandel alle gesellschaftlichen Bereiche, von der Arbeitswelt über die Freizeit bis hin zu sozialen Beziehungen, beeinflusst. Für die Soziale Arbeit ist der Ersatz oder die Ergänzung menschlicher Denk- und Kommunikationsleistungen und komplexer Handlungen durch Computer und Roboter besonders relevant (vgl. FINSOZ 2017, S. 2). Trotz der umfassenden Folgen des digitalen Wandels reagieren Einrichtungen der Sozialen Arbeit nur mit Verzögerung auf die digitalisierte (Arbeits-)Welt. Dies wird vielfach damit begründet, dass in der Sozialwirtschaft der Mensch im Mittelpunkt stehe. Diese Schlussfolgerung liegt auch erst einmal nahe, denn das Produkt der Sozialwirtschaft sind personenbezogene, soziale Dienstleistungen und die Orientierung am Menschen ist tief im Selbstverständnis und damit in den normativ gestalteten Zielen vieler Sozialer Organisationen verwurzelt. »Die Qualität in der Leistung wird von Mitarbeiter*innen geprägt, indem sie das Zielund Wertesystem ihrer Organisation mittragen. Das technisch-­instrumentelle Subsystem tritt in den Hintergrund« (Pölzl/Wächter 2019, S. 92 f.). Diese Aversion mag insofern verwundern, als das Sozialarbeiter*innen sich an der Lebenswelt ihrer Adressat*innen orientieren sollten und schon heute 99 % der Menschen in Deutschland täglich digital unterstützte Medien nutzen (vgl. ARD61 Onlineshopping hat in den letzten zwanzig Jahren deutlich an Beliebtheit gewonnen. Kontinuierlich fällt ein immer größer werdender Anteil des Einzelhandelsumsatzes auf den Onlinehandel. So wurden allein in Deutschland im Jahr 2020 rund 63 Milliarden Euro mit dem Warenverkauf im Internet umgesetzt – dies ist gut 47-mal so viel wie zur Jahrtausendwende (vgl. Der Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft 2020). 62 Der 2010 gegründete Verein verfolgt das Ziel, den Wertbeitrag digitaler Technologien zum Nutzen seiner Mitglieder sowie der Adressat*innen Sozialer Organisationen zu steigern (vgl. FINSOZ o. J.).

Digitalisierung (in) der Gesellschaft und der Sozialen Arbeit: ein Schlaglicht

167

Werbung SALES &  SERVICES GmbH 2020, S. 3 ff.).63 Auch ist zu beobachten, dass in Sozialen Organisationen unter Digitalisierung oftmals der Einsatz von Computern und Fachsoftware als Ersatz für analoges Berichtwesen verstanden wird. Denn das sind die Veränderungen, die Sozialarbeiter*innen in der Praxis erleben. Diese Fehleinschätzung liegt darin begründet, dass Techniken wie Künstlicher Intelligenz (KI) und Robotik (siehe Kap. 12.1) nur bei wenigen Sozialarbeiter*innen in der Praxis eingesetzt werden sowie in mangelndem Wissen über den Stand der Technologien sowie den damit verbundenen Chancen und Risiken für die Sozialwirtschaft (vgl. FINSOZ 2017, S. 2; Kreidenweis 2018, S. 16). Damit wurde und wird in weiten Teilen der Sozialwirtschaft die Dynamik der Digitalisierung und des digitalen Wandels sowie dessen Auswirkung auf Soziale Organisationen weithin unterschätzt. Ein weiterer Grund für die verspätete Reaktion Sozialer Organisationen auf den digitalen Wandel liegt darin, dass durch die Haushaltsdefizite der einzelnen Kommunen auch die öffentlichen Mittel limitierter ausgeschüttet werden und Soziale Organisationen oftmals mit drastischen Einsparungen konfrontiert sind. Bezogen auf den digitalen Wandel wird die Sozialwirtschaft gemessen an den Subventionen für For-Profit-Unternehmen unter dem Stichwort »Arbeit 4.0«64 zudem fiskalisch stiefmütterlich behandelt (vgl. Kreidenweis 2018, S. 22). Lernen in Organisationen wird unter Ressourcenknappheit enorm erschwert, was zur Folge hat, dass sich im strategischem Management zunächst auf mögliche künftige Krisensituationen beschränkt wird, welche die Organisationen in der Vergangenheit bereits stark gefährdet und damit geprägt haben. In diesem Kontext stellt Digitalisierung für diese Einrichtungen einen Bereich dar, in welchem noch immer die ersten Erfahrungen gesammelt werden (vgl. Pölzl/Wächter 2019, S. 93 f.). Unter Beachtung jüngerer Krisen, wie die der Covid-19-Pandemie, liegt der Schluss nahe, dass Folgen und Auswirkungen des digitalen Wandels künftig für Einrichtungen der Sozialen Arbeit auch unter Ressourcenknappheit im strategischen Management regelmäßig Beachtung finden werden. Das ist auch notwendig, denn die Digitalisierung ist keine Zukunftsaufgabe, sondern eine Herausforderung und Chance der Gegenwart. So konstatieren die Wirtschaftsjunioren 2020: »Die digitale Revolution kommt nicht, sie ist da« (Wirtschaftsjunioren Rheinland-Pfalz 2020). 63 Seit 1964/1965 untersucht die »ARD/ZDF-Massenkommunikation Langzeitstudie« die Mediennutzung in Deutschland. Die repräsentative Intermediastudie wird vom Institut GIM (Gesellschaft für innovative Marktforschung, Heidelberg) durchgeführt und erscheint im Fünfjahresrhythmus, zuletzt 2020 (vgl. ARD-Werbung SALES & SERVICES GmbH 2020). 64 Mit Arbeit 4.0 wird die vierte industrielle Revolution beschrieben. Die erste wird mit der Erfindung des mechanischen Webstuhls und der Dampfmaschine, die zweite mit der Elektrizität und die dritte mit der Erfindung des Internets verbunden (vgl. Huber 2018, S. 13 ff.)

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Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement

11.2 Veränderte Arbeitsprinzipien und Herausforderungen der Digitalisierung Technologien unterstützen heute die Arbeit in nahezu allen Organisationen, Soziale Organisationen eingeschlossen. Dabei hat sich die Rolle der Unterstützungstechnologien und ihre Auswirkung auf die Dienstleistungserbringung geändert. Schottler (vgl. Kreidenweis 2018) unterscheidet in Arbeitsprinzipien klassischer Informationstechnologie und Arbeitsprinzipien moderner Digitaltechnologie. Frühe Formen der klassischen Technologieunterstützung haben den Prozess der Dienstleistungserbringung nur punktuell unterstützt und wenig Einfluss auf die Art der Dienstleistung ausgeübt, indem beispielsweise Textverarbeitungsprogramme verwendet wurden oder Drucker das Niederschreiben von Text auf Papier und deren Vervielfältigung übernommen haben. Analoge Instrumente wurden hier durch technische Instrumente ersetzt oder unterstützt. Adressat*innen von Dienstleistungen haben davon teilweise kaum etwas mitbekommen. Moderne Digitaltechnologien hingegen greifen deutlich stärker in den Dienstleistungs- und Hilfeprozess ein, indem mit neuen Datentypen (Sensordaten, Bild, Ton) gearbeitet wird und diese Techniken auch im direkten Kontakt mit Adressat*innen angewendet werden (vgl. Kreidenweis 2018, S. 12 ff.). Videokonferenzsysteme sind hier nur ein aktuelles Beispiel, an dem offensichtlich erkennbar wird, dass sich Kommunikation (z. B. Gestik, Augenkontakt) im digitalen Raum anders darstellt.65 Unter anderen Rahmenbedingungen müssen professionelle Regeln und Standards von Kommunikation neu gedacht und reflektiert werden. Hier ist ein direkter Zusammenhang zwischen der Profession Sozialer Arbeit und der Digitalisierung zu erkennen. Es leiten sich durch den Einsatz technologischer Unterstützungsinstrumente beispielhaft folgende Impulsfragen für das Sozialmanagement ab: 1. Wie muss die Verwendung digitaler Technologien unter dem Einsatz von sozialarbeiterisch-professionellen Gesichtspunkten ausgestaltet werden? 2. Welche bisherigen Dienste oder Geschäftsmodelle66 der Sozialen Arbeit werden durch den digitalen Fortschritt infrage gestellt? 3. Welche neuen Geschäftsmodelle und sozialen Dienstleistungen werden dadurch ermöglicht oder notwendig? 65 Siehe hierzu Schweiger und Beck, die dem Thema der Onlinekommunikation 2019 in 2. Auflage ein über 500 Seiten starkes Handbuch widmen (vgl. Schweiger/Beck 2019). 66 Geschäft beschreibt eine auf Gewinn abzielende Tätigkeit. Auch in der Sozialen Arbeit erscheint »Geschäftsmodell« daher als ein geeigneter Begriff, macht dieser doch deutlich, dass Soziale Organisationen mittlerweile ebenfalls darauf ausgerichtet sein müssen, monetäre Gewinne zu erwirtschaften (siehe Kap. 1).

Veränderte Arbeitsprinzipien und Herausforderungen der Digitalisierung

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Die Fragen sollen an dieser Stelle nicht abschließend beantwortet werden, sondern sind Impulsfragen zur systematischen Betrachtung des digitalen Wandelns im Sozialmanagement.67 Wird der Betrachtungsfokus auf Aspekte der Administration im Rahmen des Sozialmanagements konzentriert, zeigt sich, dass Digitalisierung und der digitale Wandel Arbeitsprinzipien verändern. Beispielhaft kann diese an der zen­ tra­len Aufgabe des Personalmanagements verdeutlicht werden. Anforderungen von Digitalisierung und des digitalen Wandelns sind hier auf zwei Ebenen zu erkennen. Jäger und Petry (2018, S. 29) beschreiben es auch als »doppelte Digitalisierungsherausforderung«:

»Doppelte Digitalisierungsherausforderung« für das Personalmanagement

a) Technische-digitale Unterstützung von Methoden und Instrumenten im Personalmanagement instrumentenbezogen

b) Begleitung der Mitarbeiter*innen (Leadership) im Veränderungsprozess des digitalen Wandels menschenbezogen

Abb. 47: Anforderungen des digitalen Wandels im Personalmanagement

Beispiele für a) technisch-digitale Unterstützung im Personalmanagement sind die Nutzung von Facebook, Instagram und Pinterest und anderen (berufsbezogenen) sozialen Netzwerken, die von (angehenden) Fachkräften zunehmend eingesetzt werden. Auch Plattformen wie LinkedIn und Kununu (Bewertung von Arbeitgebern) wachsen und Virtual sowie Augmented Reality (virtuelle und erweiterte Realitäten) werden genutzt, um Einblicke in die potenzielle berufsbezogene Tätigkeit zu erhalten.68 Matching-Verfahren, bei denen auf Grundlage von Algorithmen69 eine Abstimmung bzw. ein Abgleich zwischen Kanditat*in 67 Die Fragen werden im Kapitel 11.3 im Rahmen der Überlegungen zu veränderten Geschäftsmodellen weiterführend aufgegriffen. 68 Eine Realistic Job Preview über VR bietet beispielsweise EnBW an, Deloitte stellt einzelne Standorte über VR-Rundgänge vor. Zu VR und AR siehe Kap. 12.1. 69 »Ein Algorithmus ist eine eindeutige Handlungsvorschrift zur Lösung eines Problems. Eine Eingabe wird dabei in genau definierten Schritten zu einer Ausgabe umgewandelt« (Berberich 2019, S. 11).

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Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement

und Organisation vorgenommen wird, gewinnen an Verbreitung. Erste Chatbots werden bereits eingesetzt (vgl. Hasenbein 2020, S. 43). Können qualifizierte Fachkräfte über soziale Netzwerke im Rahmen des Recruitings gut erreicht werden, müssen auch Soziale Organisationen ihr Recruiting anpassen. Der Gewinn von qualifiziertem Personal stellt angesichts des Fachkräftemangels einen strategischen Wettbewerbsvorteil für Sozialen Organisationen dar, wenn es dabei nicht sogar um die Überlebensfähigkeit einer Sozialen Organisation geht. Hieraus ergeben sich die Anforderungen für das b) Leadership mit Blick auf das Personal, denn das Qualifikationsprofil von Personalverantwortlichen wandelt sich damit in diesem Punkt: vom Recruiting zum Social-Media-Expertentum (wie funktioniert welches soziale Netzwerk) und zur Trendforschung (welches soziale Netzwerk ist für meine Zielgruppe gerade aktuell und wird viel genutzt; vgl. Hasenbein 2020, S. 47). Bei der Bewältigung dieser neuen Anforderungen besteht die Digitalisierungsherausforderung darin, das Personal im digitalen Wandel zu begleiten und zu unterstützen. Mit der Homeoffice-Möglichkeiten durch Videokonferenzsysteme oder mobile Daten geht auch die Gefahr der Entgrenzung von Arbeit einher. Das »Abschalten« von der Arbeit wird schwieriger. Gelingt dies nicht, kann digitaler Stress70 die Folge sein. Interessant sind in diesem Zusammenhang jüngere Studien, die zu dem Ergebnis kommen, dass nicht der Digitalisierungsgrad eines Arbeitsplatzes ausschlaggebend für digitalen Stress ist, sondern die Frage, wie das Verhältnis des Digitalisierungsgrades am Arbeitsplatz zu den Kompetenzen einer*s Mitarbeiter*in im Hinblick auf digitale Technologien ist (vgl. Gimpel et al. 2018, S. 5). Diesbezüglich kann das Personalmanagement im Rahmen einer professionellen bzw. gelingenden Begleitung und Schulung von Mitarbeiter*innen erheblichen Einfluss ausüben. Weitere technische Veränderungen sind überdies bereits absehbar: Petry und Jäger (2018, S. 49) gehen davon aus, dass virtuelle Realität (VR) und erweiterte Realität (AR) nach dem Computer, dem Internet und dem Smartphone die nächste Welle der Technologieentwicklung darstellen, die bisher unbekannte neue Möglichkeiten aber auch Herausforderungen eröffnet. Matuschek (2019) weist auf Blockchain (siehe Kap. 12) als die nächste technische Revolution hin, die »für eine tief greifende Veränderungen [sic!] sozialer Institutionen steht, vor allem, wenn es um Vertrauen geht«. Daran wird deutlich, dass der Umgang mit der Digitalisierung und dem digitalen Wandel eine Daueraufgabe im Rahmen 70 Das (üblich gebräuchliche) Begriffspaar »digitaler Stress« legt nahe, der Stress sei von digitalen Technologien verursacht. Es sei angemerkt, dass es sich dabei um ein irreführendes Begriffspaar handelt. Die Formulierung legt den Fokus auf die Technik, die jedoch grundsätzlich keine Probleme verursacht, sondern nur bestehendes Verhalten verstärken kann.

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des Sozialmanagements darstellt, die perspektivisch auch weiter an Bedeutung wachsen wird. Im Zuge der Veränderung der Arbeitsprinzipien ist festzustellen, dass Digitalisierung kein Verfahrensmodus und keine methodische Frage ist. Vielmehr eine Frage, die fachlich in der Organisation als Entwicklungsaufgabe eingebettet sein muss. Denn Veränderungen von Technologien haben zwingend auch Veränderungen von Sozialstrukturen zur Folge (sog. Tavistock-­Ansatz, London 1949, Theorie der sozio-technischen Systeme). Bei entsprechenden Managementmaßnahmen müssen beide Bereiche mitgedacht werden, um Veränderungen zu bewirken (vgl. Berthel/Becker 2017, S. 50). Der Auftrag des Sozialmanagements liegt besteht hier darin, Maßnahmen im Rahmen der Digitalisierung aus fachlicher Perspektive zu bewerten.

11.3 Revolution oder Evolution: Veränderung von Geschäftsmodellen Im Rahmen der Digitalisierung fällt immer wieder der Begriff »Disruption« oder »disruptive Geschäftsmodelle«. Damit ist gemeint, dass Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung einer radikalen Änderung unterworfen werden und sich neue Dienstleistungen entwickeln, die eine tiefgreifende Veränderung darstellen und auch dazu führen, dass es gewisse Berufsgruppen nicht mehr gibt.71 In dem Zusammenhang wird auch die Frage diskutiert, ob es sich im Zuge des digitalen Wandels um eine Revolution oder eine Evolution handelt. Unter einer Revolution wird ein grundlegender Strukturwandel verstanden. Disruption kann als ein Anzeichen von Revolution gesehen werden. Der Revolution steht die Evolution gegenüber, bei der eine Veränderung langsam(er) vollzogen wird (vgl. Andelfinger/Hänisch 2017, S. 4). Hier herrscht Uneinigkeit bezüglich der Bewertung von Digitalisierung in der Literatur. Nicht zuletzt auch deshalb, weil es schwer ist, die künftigen Entwicklungen und deren Geschwindigkeit einzuschätzen, und weil das Feld der Digitalisierung – mit seinem Einfluss in alle Lebensbereiche – auch nicht homogen zu bewerten ist (vgl. Pölzl/Wächter 2019, S. 34 f.). »Die« Digitalisierung oder »den« digitalen Wandel gibt es nicht. Es verläuft in unterschiedlichen Formen und Geschwindigkeiten (vgl. Heinrich-BöllStiftung 2017, S. 12). In einigen Bereichen verläuft die Umstellung langsam(er), in anderen Bereichen entwickeln sich einzelne Technologien so rasant, dass 71 In der Arbeitsmarktpolitik ist damit auch das »Schreckgespenst« des Jobverlustes verbunden. Es entstehen jedoch auch neue Tätigkeitsprofile: Vor dreißig Jahren gab es beispielsweise noch keine »Content Manager*innen«, »Digitalmanager*innen« oder »Cloud-Architekt*innen«.

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Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement

mit Überraschungen zu rechnen ist. Die KI etwa wird von einigen Autor*innen mit einer Entwicklungsgeschwindigkeit beschrieben, die »heute auf einem Stand [ist], der schon fast wieder besorgniserregend ist« (Andelfinger/Hänisch 2017, S. 4). Pölz und Wächter können bisher keinen grundlegenden Strukturwandel erkennen. Sie kommen auf Grundlage diesbezüglich untersuchter Fachliteratur zu dem Ergebnis, dass Digitalisierung (noch) keine Revolution zu sein scheint (vgl. Pölzl/Wächter 2019, S. 35 ff.). Aktuell ist der digitale Wandel eine Fortsetzung der bisherigen technologischen Entwicklung. Eine Revolution ist damit für die weitere Entwicklung jedoch nicht auszuschließen. Hinweise für eine digitale Revolution in der Zukunft können in der Entwicklungsgeschwindigkeit von Technik in den Bereichen KI, Robotik (siehe Kap. 12.1) oder auch der Plattform-Ökonomie erkannt werden, die nicht linear, sondern exponentiell verläuft (vgl. Kreidenweis 2020, S. 390). Hier wird auch heute bereits einigen Branchen eine Revolution attestiert, indem beispielsweise Airbnb dem traditionellen Beherbergungsgewerbe eine wachsende Kund*innengruppe zu großen Teilen abgenommen hat, ohne auch nur ein einziges eigenes Hotelzimmer zu besitzen (vgl. Parker/Van Alstyne/Choudary 2017, S. 14). Airbnb ist von Designer*innen und nicht von Hoteliers gegründet worden und hat damit gezeigt, dass mithilfe digitaler Technologien ein branchenfremder Akteur Geschäftszweige mit großem Erfolg erschließen und erhebliche Marktanteile für sich sichern kann. Das Geschäftsprinzip hat sich tiefgreifend verändert: Geschäftserfolg hat Airbnb nicht, weil es Beherbergungen anbietet, sondern indem es Anbieter*innen und Nachfrager*innen zusammenführt. Damit ist das Unternehmen ein großer Konkurrent für das Beherbergungsgewerbe geworden. Airbnb ist ein Beispiel dafür, dass sich durch den Einsatz von Technik die »Spielregeln« ändern können, in diesem Zusammenhang wird oft von einem disruptiven Geschäftsmodell gesprochen. Wird der Blick nun auf aktuelle Entwicklungen in der Sozialen Arbeit gelegt, kann für den jetzigen Zeitpunkt in großen Teilen – wenn überhaupt72 – eine digitale Evolution erkannt werden. Die ist gut nachzuvollziehen, wenn die weiter oben gestellten Impulsfragen durch den Einsatz technologischer Unterstützungsinstrumente näher betrachtet werden. Die einzelnen Fragen sind an unterschiedlichen Prozessen im Rahmen der sozialen Dienstleistungserbringung und im Rahmen der Administration von Sozialen Organisationen jeweils neu zu reflektieren. Viel Fantasie braucht es jedoch nicht, um eine digitale Revolution für Soziale Organisationen zu erahnen, wie unter 3) antizipiert wird. 72 Empirische Befunde des IT-Reports 2018 zeigen, dass sich der digitale Wandel in Sozialen Organisationen bestenfalls im Anfangsstadium befindet (vgl. Kreidenweis 2020, S. 394).

Revolution oder Evolution: Veränderung von Geschäftsmodellen

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1. Wie muss die Verwendung digitaler Technologien unter dem Einsatz von sozialarbeiterisch-professionellen Gesichtspunkten ausgestaltet werden? t Beispielsweise anhand von Videokonferenzsystem, hier sind weiterführende Fragen: Wie verändert sich Kommunikation im digitalen Raum und wie muss sie ausgestaltet sein, damit sie professionellen-sozialarbeiterischen Ansprüchen genügt? Müssen Sozialarbeiter*innen über andere Wege kommunizieren (z. B. Messengerdienste, Soziale Netzwerke), um Klient*innen (noch) zu erreichen? Und wenn dies nicht gemacht wird (z. B. aus Datenschutzgründen): Verlieren Sozialarbeiter*innen wichtige Zugangswege zu Klient*innen (Stichwort Lebensweltorientierung, vgl. Thiersch 2015) und erfahren Klient*innen zu große Hürden in der Kontaktaufnahme, weil die ihnen bekannten Medien oder Anwendungen nicht genutzt werden (dürfen)? (schrittweise Veränderung: digitale Evolution) 2. Welche bisherigen Geschäftsmodelle werden durch den digitalen Fortschritt infrage gestellt? t Ambulante Sozialpädagogische Familienhilfe (SPFH gem. § 31 SGB VIII) ausschließlich mit Besuchen vor Ort kann infrage gestellt werden. Erkennbar wir das an der Kostenträgerrechnung: Wenn einzelne Anbieter damit planen, 30 % der Kontakte online zu gestalten, fallen damit Personalkosten (Fahrzeit), Fahrtkosten (Treibstoff) und Abnutzungskosten (PKW) in geringerem Umfang an. Während die Kosten für technische Ausstattung wegen des technischen Fortschritts oft sinken, steigen Kosten für Personalkosten und Treibstoff: Eine doppelte Belastung für die Beibehaltung ausschließlich analoger Ausgestaltung von Kontakten. Wird auch Homeoffice angeboten, werden durch Onlinebetreuung ggf. auch nicht mehr so viele bzw. so große Geschäftsräumlichkeiten benötigt. Dann ergibt sich möglicherweise ein Stundensatz, der niedriger als der eines anderen Anbieters ist, der weiterhin alle Termine analog wahrnimmt. Ein günstigerer Preis kann sich auf eine Bevorzugung in der Beauftragung auswirken und dazu führen, dass alle Anbieter sich die Frage stellen müssen, ob – und wenn ja wie – analoge Präsenztermine der ambulanten Familienhilfe durch virtuelle Treffen unterstützt werden können und sollen. (schrittweise Veränderung: digitale Evolution) 3. Welche neuen Geschäftsmodelle und sozialen Dienstleistungen werden durch digitale Technologien ermöglicht oder notwendig? t Wenn sich neue Konzepte der fachlichen Unterstützung durch Videokonferenzsysteme entwickelt haben, können diese auch auf technische Unterstützung durch VR ausgeweitet werden und auf dieser Grundlage

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Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement

neue Geschäftsmodelle bilden. Jedoch können sich auch beim Verbleib im zweidimensionalen Videokonferenzsystem neue Dienste entwickeln, die sich zum Beispiel an besonders immungeschwächte Personengruppen richten, die analoge Präsenztermine aus gesundheitlichen Gründen nicht (mehr) wahrnehmen können. (schrittweise Veränderung: digitale Evolution) Eine digitale Revolution wird im folgenden Szenario erkennbar73: Ein großer Onlineshop bietet an, Familien kostenfrei eine SPFH einzurichten. Ein optionales Zusatzangebot besteht darin, die Familienfinanzen zu managen und zusätzlich für den Gegenwert von zwanzig Euro kostenfrei im Onlineshop pro Monat einzukaufen, wenn der Einkaufswert hundert Euro übersteigt. Der Onlineshop könnte seine Ausgaben damit »refinanzieren«, indem a) Familien ab hundert Euro im Onlineshop einkaufen, b) der Onlineshop mit den Daten Einkaufsprofile von Familien erstellen und dann noch gezieltere Produktwerbung und Angebote kreieren und diese an weitere Firmen verkaufen kann oder die Erkenntnisse für die eigene Produktentwicklung nutzt, c) es darüber hinaus denkbar ist, dass eine Auswertung von Metadaten (z. B. eine Auswertung des Einkaufsverhaltens mit Blick auf politische Positionen) auch wertvolle Informationen beispielsweise für politische Akteure enthält. Diese Daten können ebenfalls gewinnbringend verkauft werden.

Für die Soziale Arbeit wäre eine solche Entwicklung auch deshalb besorgniserregend, weil zum Beispiel in Fällen von Verdacht auf Kindeswohlgefährdung SPFH’s oft vom Jugendamt eingesetzt werden, um im Zuge einer intensive Begleitung und Unterstützung bei der Wahrnehmung der elterlichen Erziehungsaufgaben auch die Entwicklung von Kindeswohlgefährdungen zu verhindern. Stellt ein Onlineshop die SPFH, kann das Jugendamt die Situation bei einer Familie schlecht(er) einschätzen und Familien nehmen Jugendämter nur noch in der Rolle einer Kontrollinstanz war (sog. Wächteramt des Staates) und nicht mehr (auch) als eine helfende Instanz. Vertrauensaufbau zwischen Familien und Jugendämtern würden damit erschwert, wirksamer Kinderschutz ebenfalls. Auch 73 Das Szenario erhebt keinen Anspruch auf eine realistische oder wahrscheinliche Entwicklung. Es dient lediglich dazu, ein disruptives Geschäftsmodell und mögliche Folgen für die Soziale Arbeit exemplarisch darzustellen. Es handelt sich hierbei um eine stark verkürzte Darstellung, die nicht alle möglichen Einflussgrößen miteinbezieht.

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andere staatliche Qualitätsvorgaben könnten nicht zur Anwendung kommen, wie etwa der Einsatz qualifizierten Personals nach einem gewissen Standard. Eine Revolution ist in diesem Beispiel durch den tiefgreifenden Strukturwandel der Dienstleistung SPFH erkennbar: Ein branchenfremder Akteur bietet die Dienstleistung SPFH als neues Geschäftsmodell an. Einnahmen werden nicht durch die Beauftragung und Bezahlung durch das Jugendamt, sondern über andere Kanäle realisiert. Deutlich wird hier, dass die Frage von disruptiven Geschäftsmodellen für das Sozialmanagement von hoher Bedeutung ist: Sozialmanager*innen müssen durch Auswertung von Beobachtungen der Organisationsumwelt einschätzen, inwiefern sich welche Dienstleistungen ggf. durch Digitalisierung ändern und welche bzw. ob sich »Revolutionen« von Dienstleistungen durch Technikentwicklung ergeben (können). Die Beobachtung der Organisationsumwelt geschieht zunehmend auf Grundlage von großen Datenbeständen. Für die Big-Data-Analyse gibt es bereits ein neues Berufsprofil: den Data Scientist. »In a competitive landscape where challenges keep changing and data never stop flowing, data scientists help decision makers shift from ad hoc analysis to an ongoing conversation with data« (Davenport/ Patil 2012, S. 72). Außerdem sollte ein Data Scientist aktiv programmieren und seine Analysen visuell kommunizieren können (vgl. Zweig 2019, S. 119). Damit sind Data Scientists eine wertvolle und unverzichtbare Unterstützung für die »decision makers« – Sozialmanager*innen – in Sozialen Organisationen. Daran anschließend kann die Beschäftigung mit den oben genannten Impulsfragen helfen, Entwicklungen von Digitalisierung und ihre Folgen für die Profession der Sozialen Arbeit und für die Leitung einer Sozialen Organisation abzuschätzen. Lernfragen 1. Benennen und erläutern Sie zentralen Begriffe in der Diskussion um Digitalisierung. 2. »Das Personalmanagement steht vor einer doppelten Digitalisierungsherausforderung.« Erklären Sie, was damit gemeint ist. 3. Was bedeutet Disruption bzw. disruptives Geschäftsmodell? 4. Welche weiteren disruptiven Geschäftsmodelle kennen Sie? Stellen Sie ein disruptives Geschäftsmodell einer Sozialen Organisation exemplarisch vor. 5. Erörtern Sie die Frage, ob es sich bei der Digitalisierung um eine Revolution oder eine Evolution von Geschäftsmodellen handelt. Argumentieren und positionieren Sie sich dazu.

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Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Vorstand Geschäftsführung (Maxim Genera)

Hilfen zur Erziehung

Verwaltung

Allgemeine Förderung

Personal

Stationäre Wohngruppen

Kindertageseinrichtungen

Controlling

Erziehungsberatung

Jugendarbeit

EDV

Sozialpäd. Familienhilfe

Beratungsstelle

Data Scientist

Arbeitsförderung Erwachsenenbildung

Jugendberufshilfe

Eingliederungshilfen Werkstätten

Wirt. Geschäftsbetrieb

Grün-er-leben GmbH

Der digitale Wandel bringt auch für den Komplexträger e. V. weitreichende Veränderungen mit sich. Dazu zählt beispielsweise ein verändertes Kommunikations- und Anspruchsverhalten auf Seiten der Klient*innen, ihrer Angehörigen und den eigenen Mitarbeiter*innen. Die Beobachtung der Organisationsumwelt findet zunehmend auf Grundlage von großen Datenbeständen statt. Für die Weiterentwicklung der (digitalen) Leistungsangebote des Vereins ist sich Maxim Genera daher sicher, dass die Einstellung eines*r Data Scientist*in notwendig und unverzichtbar ist. a) Überzeugen Sie den Vorstand davon ein*e Data Scientist*in einzustellen. b) Welche Aufgaben kann ein*e Data Scientist*in im Komplexträger e. V. übernehmen? Benennen Sie drei wichtige Aspekte des Stellenprofils. c) Wo würden Sie den*die Data Scientist*in in dem Organigramm anordnen. Begründen Sie Ihre Entscheidung.

Literatur

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Digitalisierung I: Wandel im Sozialmanagement

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12 Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel

Im vorherigen Kapitel wurde der Fokus auf die Folgen für die Gesellschaft und die Soziale Arbeit durch den technikgetriebenen digitalen Wandel gelegt. Durch den digitalen Wandel werden neue Dienste und/oder Formen von Diensten möglich, teilweise auch nötig. Nachfolgendes Kapitel legt den Fokus auf die besonders relevanten technischen Treiber des digitalen Wandelns und beschäftigt sich mit einer systematischen Betrachtung der Bedeutung dieser Prozesse für Soziale Organisationen.

12.1 Treiber des digitalen Wandels Während das Kapitel Digitaler Wandel im Sozialmanagement unter anderem die Frage nach Revolution oder Evolution im Zuge der Digitalisierung beleuchtet hat, ist diese Frage für die operative Ebene der Sozialen Arbeit weitaus nachrangiger. Vielmehr geht es für Fachkräfte der Sozialen Arbeit darum, was im Angesicht des digitalen Wandels konkret zu tun ist. Vorrangig ist deswegen die Beobachtung der organisationsrelevanten Umwelt, inklusive Technikentwicklung. Aus der Technikentwicklung ergeben sich Anhaltspunkte für die konkrete Veränderungen von Dienstleistungen, auf die Soziale Organisationen reagieren müssen. Zum Überblick von relevanten Technikentwicklungen – die es sich zu beobachten empfiehlt – werden nachfolgend Treiber der Digitalisierung in den Blick genommen. Es wird sich auf jene Treiber konzentriert, die bei der Betrachtung arbeitsfeldübergreifender Literatur wiederholt benannt werden (vgl. Alpar/Alt/Bensberg/Weimann 2019, S. 78 ff.; Kreidenweis 2018, S. 13; Huber 2018, S. 6; Steppuhn 2019, S. 237). Cloud Computing

Cloud-Computing beschreibt die Nutzung von IT-Ressourcen über das Internet. Vorteile, die bei dieser Technologie gesehen werden, sind:

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Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel

Ȥ Flexible Änderung und Skalierung von Informationstechnologie (IT). Skalierung bedeutet in dem Zusammenhang die Anpassung der Cloud in Größe und Funktion an unterschiedliche Bedarfe der IT ohne (hohe) Ressourceninvestitionen. Ȥ Mit Internetzugang besteht 24 Stunden an 365 Tagen im Jahr und von jedem Ort aus Zugriff auf die Daten. Ȥ IT-Administration muss nicht mehr von der Organisation betrieben werden (vgl. Lindner/Niebler/Wenzel 2020, S. 1; Reinheimer 2018, S. 4). Big Data

Big Data bezeichnet die automatisierte Erzeugung und Verarbeitung von Daten. Es handelt sich dabei um eine Automatisierung von Abläufen, Entscheidungen und Analysen mithilfe von Daten bzw. Informationstechnologien. Ziel ist die Steuerung und Regelung dieser Bereiche (vgl. Wiegerling/Nerurkar/Wadepuhl 2020, S. 3). Hauptcharakteristika von Big Data sind 1) große Mengen an Informationen, die 2) oft in kurzer Zeit entstehen und verarbeitet werden und 3) oftmals mehrere Datenquellen verbinden (vgl. Zweig 2019, S. 85). Die Methodik wird nicht nur in der Forschung angewandt. Es wird damit auch versucht, monetarisierbare Zusammenhänge zu finden und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln (vgl. Wiegerling/Nerurkar/Wadepuhl 2020, S. 3). Zuboff (2018) spricht in diesem Zusammenhang vom Überwachungskapitalismus mit Vorhersageprodukten, die erahnen, was jemand jetzt, in Kürze oder irgendwann tut (vgl. Zuboff 2018, S. 22). Blockchain

Unter Blockchain (dt. Blockkette) ist ein System mit mehreren Teilnehmer*innen zu verstehen, dass anstelle einer zentralen Steuerungsautorität die Bestätigung von Vorgängen durch (gleichberechtigte) Teilnehmer*innen (Netzwerkknoten eines peer-to-peer-Netzwerks) in einem dezentralen Netzwerk organisiert (vgl. Hinckeldeyn 2019, S. 11). Besonders bekannt ist die Technologie durch die Kryptowährung Bitcoin, bei der ein Bezahlsystem ohne zentrale Steuerungsautorität wie einer Bank funktioniert (vgl. Reetz 2019, S. 9). Die Technologie gilt als besonders manipulations- und betrugssicher und hat eine flache Hie­rar­chie, denn die Netzwerkknoten sind ersetzbar und können auch auf zentraler Ebene nicht manipuliert werden, da keine zentrale Steuerungsautorität vorhanden ist (vgl. Himmer 2019, S. 20). Der Blockchain-Technologie wird ferner zugeschrieben, dass sie allgemein Problemen der Kooperation durch standardisierte Kommunikationsverfahren und einheitliche Kommunikation für alle beteiligten Akteur*innen begegnen kann (vgl. Million 2019, S. 27). Ein praktisches Beispiel: Die Blockchain-Abteilung der Deutschen Bahn (gegründet 2018) testet den Einsatz in der

Treiber des digitalen Wandels

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Verkehrssteuerung. In Echtzeit wird auf den dezentralen Netzwerkknoten (den Zügen) abgespeichert, wann welcher Zug welchen Streckenabschnitt nutzt. Alle Züge müssen die Information dezentral bestätigen, dadurch »weiß« jeder Zug selbst, ob ein Streckenabschnitt frei ist oder nicht. Durch diese einheitliche Kommunikation und Kooperation aller Züge fällt eine zentrale Steuerungseinheit und hoher Koordinationsaufwand weg (vgl. Deutsche Bahn o. J.).74 Künstliche Intelligenz (KI), engl. artificial intelligence (AI)

Mit KI wird ein System bezeichnet, mit deren Hilfe kognitive Tätigkeiten ausgeführt werden, die gewöhnlich Menschen erledigen (vgl. Zweig 2019, S. 126). Dabei können die Systeme mehr oder weniger selbständig Probleme lösen. Der Grad der Intelligenz ist unterschiedlich und hängt von der Komplexität des zu lösenden Problems und der Effizienz des Problemlöseverfahrens ab (vgl. Mainzer 2019, S. 2). Autonomes Fahren wird oft als eine Beispielanwendung für KI angeführt. Chatbots sind ein anderes bekanntes Beispiel, das auf KI zurückgreift: Als eine Form der computervermittelten Kommunikation erlaubt die Programmierung eines Chatbots, dass Menschen einen Computer nicht-formalisiert (»natürlich«) ansprechen und mit ihm interagieren können (vgl. Diers 2020, S. 1). Schwache KI wird oft von starker KI unterschieden (strong or general KI), die wie Menschen kreativ und flexibel auf unvorhersehbare Situationen reagiert. Schwache oder eingeschränkte KI (weak or narrow KI) kann ihre Funktionalität in einem abgesteckten Bereich verallgemeinern, nicht jedoch auf neue unvorhergesehene Bereiche übertragen (vgl. Wittpahl 2019, S. 100). Starke KI ist trotz massiver Fortschritte im maschinellen Lernen nicht absehbar (vgl. Wittpahl 2019, S. 115 f.). Robotik

Unter der Überschrift Robotik werden Maschinen unterschiedlichster Art zusammengefasst, die in diversen Kontexten zum Einsatz kommen. Roboter werden bei der Bekämpfung von Bränden, in der Pflege, im Haushalt sowie im Krieg eingesetzt. Sie halten Einzug in alle Lebensbereiche und haben einen beträchtlichen Einfluss auf viele Aspekte modernen Lebens. Robotik ist als Ingenieurwissenschaft der Mechatronik zuzuordnen, umfasst aufgrund der unterschiedlichen Anwendung jedoch ein interdisziplinäres Wissensgebiet, wie Mathematik, Maschinenbau, Sensorik und Bildverarbeitung, zusammen (vgl. Maier 2019, S. 15 f.). Roboter werden bereits in der Altenpflege, im therapeutischen Kon74 Das Beispiel ist auch nachzusehen unter https://www.youtube.com/watch?v=PxpeyHEP5TQ (Zugriff am 14.01.2022).

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Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel

text und in der Frühpädagogik eingesetzt (vgl. Siebert 2020, S. 276 ff.), dabei müssen auch sozialarbeitswissenschaftliche Aspekte Berücksichtigung finden. Internet der Dinge, engl. Internet of things (IoT)

Als IoT wird die Verknüpfung über eine internetähnliche Struktur von physischen und virtuellen Gegenständen untereinander bezeichnet (vgl. Kaufmann/ Servatius 2020, S. 5). Ein weltumspannendes Internet und die Mobilisierung von IT und Internet (mobile internetfähige Endgeräte, z. B. Smartphones) unterstützen diesen Treiber (vgl. Kreidenweis 2018, S. 13). Beispiele aus dem Alltag hierfür sind Fitnessarmbänder oder -uhren, smarte Heizungsthermostate, mit denen von unterwegs per App die Heizung reguliert werden kann, oder ein Kühlschrank, der an die Haltbarkeit der Milch erinnert. Virtuelle Realität (VR) und Augmentierte Realität (AR)

VR bezeichnet ein Computersystem, das aus geeigneter Hard- und Software besteht, um die Vorstellung einer Realität zu erzeugen (vgl. Dörner/Broll/Grimm/ Jung 2019, S. 7). AR ist eine (unmittelbare und interaktive) Anwendung, um Inhalte angereicherter Wahrnehmung der realen Umgebung in Echtzeit darzustellen (vgl. Dörner/Broll/Grimm/Jung 2019, S. 21). Virtuelle und erweiterte Realitäten werden in der Regel mit sogenannten VR- bzw. AR-Brillen erzeugt. Alle Treiber arbeiten indirekt oder direkt damit, viele Daten zu sammeln und zielgerichtet auszuwerten. Daten werden damit zu einer wichtigen Ressource in einer digitalen Wirtschaft. Ein Wettbewerbsvorteil im Einsatz von digitalen Technologien liegt darin, Daten zu besitzen und intelligent zu nutzen (vgl. Kreidenweis 2018, S. 15). Es sei darauf hingewiesen, dass digitale Technologien zwar wichtig sind, aber auch nicht überbewertet werden dürfen. Darin liegt ein oft begangener Fehler, der unter dem Amaras Gesetz bekannt ist: Auswirkungen von Technologie werden kurzfristig oft überschätzt und die langfristigen Folgen unterschätzt (vgl. Peneder/Bock-Schappelwein/Firgo/Oliver 2017, S. 177). Der nachfolgende Betrachtungsansatz soll helfen, Auswirkungen von Technik auf Soziale Organisationen systematisch zu erfassen, und es dadurch ermöglichen, die Bedeutung angemessen einzuschätzen.

12.2 Systematische Betrachtung des digitalen Wandelns: drei Perspektivansätze für Soziale Organisationen Ein Blick in die Literatur macht deutlich, dass es verschiedene Betrachtungsansätze gibt, um die Auswirkungen des digitalen Wandelns auf Soziale Orga-

Systematische Betrachtung des digitalen Wandelns

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nisationen zu beschreiben. Das liegt daran, dass sich (neue) soziale Dienstleistungen im digitalen Wandel – je nach Perspektive – anders entwickeln. Bei der Frage, welche Perspektiven relevant sind, soll als erstes aus der Profession Sozialer Arbeit heraus gedacht werden. Im ersten Satz der Definition des Deutschen Berufsverbands für Soziale Arbeit e. V. (DBSH) ist zu lesen: »Soziale Arbeit fördert als praxisorientierte Profession und wissenschaftliche Disziplin gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen.« (DBSH 2016) Daraus sind die Perspektiven Gesellschaft (gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und sozialer Zusammenhalt) und Individuum (Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen) abzuleiten. Eine dritte Perspektive ergibt sich aus der Ausrichtung vorliegenden Lehrbuches: die Organisation. Auch andere Autor*innen haben mit Blick auf Digitalisierung in Verbindung mit Sozialer Arbeit ähnliche Perspektiven gewählt. Pelka (2018, S. 56) etwa spricht von Ȥ der Nutzung digitaler Medien zur Unterstützung der gesellschaftlichen Teilhabe und Ȥ der Teilhabe aller Menschen an der sich digitalisierenden Gesellschaft. Ȥ Epe (2017) ordnet die Herausforderungen durch Digitalisierung und digitalen Wandel von Sozialarbeitenden in folgende Ebenen ein: Ȥ Mikro-Ebene der Digitalisierung: Bezieht sich auf den Menschen, der sich im gesellschaftlichen sowie in organisationalen Kontexten bewegt. Ȥ Meso-Ebene der Digitalisierung: Wie verändert sich durch Digitalisierung die Arbeit in Organisationen? Ȥ Makro-Ebene der Digitalisierung: gesellschaftliche Veränderungen, die durch Digitalisierung ausgelöst werden. In Rückgriff und Erweiterung der dargelegten Annäherungsversuche wird nachfolgend das Phänomen »Digitalisierung und Soziale Organisationen« mit folgenden Perspektiven systematisiert: 1. Perspektive: Individuum 2. Perspektive: Gesellschaft 3. Perspektive: Organisation Die Perspektiven sind nicht als trennscharf zu begreifen, sondern dadurch geprägt, dass sie ineinander übergehen. Jedoch ist insbesondere die Betrachtung gleicher Phänomene aus unterschiedlichen Perspektiven unerlässlich, um die

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Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel

Folgen der Technikunterstützung für Individuum, Gesellschaft und Organisation jeweils gesondert zu betrachten. 12.2.1 Perspektive: Individuum Hierbei geht es um die Frage, wie digitale Technologien zur Unterstützung von Teilhabe in der – auch nicht digitalen – Gesellschaft beitragen können. Aus dieser Perspektive ergibt sich für Soziale Organisationen die Frage, wie einzelne technische Anwendungen oder Technologien Menschen dabei behilflich sein können, an der Gesellschaft teilzuhaben. Auf diese Frage hin sind Dienste einer Organisation zu prüfen und ggf. anzupassen.

Gesellschaft

Abb. 48: Perspektive I (Individuum): Nutzung digitaler Medien zur Unterstützung von Teilhabe in der Gesellschaft

Dies beginnt bereits bei vorgelagerten Prozessen der Dienstleistungserbringung, indem Organisationen beispielsweise mittels einer Onlineterminvergabe einen barriereärmeren Zugang zu ihren Dienstleistungen anbieten. Eine andere Variante ist ein Chatbot, mit dessen Hilfe eine erste Orientierung hinsichtlich der Bedürfnisse des*der Adressat*in sowie dazu korrespondierende Angebote der Einrichtung erfolgen können.75 Damit ist eine passgenaue Zuordnung zu einem dieser Angebote intendiert. Dies hat gleich zwei Vorteile: Ȥ Zum einen ermöglicht dies für die Adressat*innen einen niedrigschwelligen Zugang zu einer Hilfeleistung, ohne dem Risiko ausgesetzt zu sein, zunächst an falsche Anlaufpunkte zu geraten und möglicherweise wiederholt

75 Siehe beispielsweise Chatbot »Carina« der Caritas (vgl. Caritas Geldern-Kevelaer 2019).

Systematische Betrachtung des digitalen Wandelns

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die persönliche Problemlage falsch zu adressieren, nur um in der Folge direkt weitervermittelt zu werden. Ȥ Zum anderen profitieren die Einrichtungen von einem entsprechend niedrigeren Ressourcenaufwand (siehe Kap. 12.2.3). Doch nicht nur Hilfsprozesse, sondern auch der Kern der Dienstleistungsprozesse ist in unterschiedlichen Intensitäten von der Nutzung technologischer Unterstützung betroffen. Beratungen werden oft mit Technologien unterstützt. Hier reicht die Bandbreite von asynchronen Angeboten wie Informationsvideos und öffentlichen oder privaten Foren bis hin zu synchroner Gruppenoder Einzelberatung via Videokonferenzsystemen. Auch eine Kombination von Präsenzangeboten und technikunterstützenden Dienstleistungen (Hybridangebote) ist nicht nur denkbar, sondern wird bereits durchgeführt. Während der Coronapandemie ab 2020 hat sich über die Handlungsfelder hinweg gezeigt, dass insbesondere die Kontaktaufnahme per Video, Chat oder Telefon zugenommen hat. Eine Umfrage von Buschle und Meyer im Juni 2020 – also noch zu Beginn der Pandemie – hat ergeben, dass bereits zu diesem Zeitpunkt 34 % der Befragten keine Schwierigkeiten darin sahen, dass sich die Kontaktaufnahmen zu Klient*innen verändert hat. Durch die (teilweise alternativlos) gemachten Erfahrungen im Einsatz digitaler Unterstützungstechnologien bei der Kontaktaufnahme während der Pandemie kann angenommen werden, dass die Akzeptanz für den Einsatz digitaler Medien in der Sozialen Arbeit sowohl auf Seiten der Klient*innen als auch auf Seiten der Leistungserbringer, Leistungsgewährer sowie Gesetzgeber steigen wird (vgl. Buschle/Meyer 2020, S. 163 f.). In der Pflege übernehmen Pflegeroboter unterschiedliche Aufgaben, welche sich direkt auf die Betreuung und Versorgung von Patient*innen beziehen. Dieses Spektrum geht von der Informierung, Erinnerung und Unterhaltung von Betroffenen, Informierung und Warnung von Pflegekräften über den Transport und die Bereitstellung von Utensilien bis hin zum Aufrichten, Umbetten und Waschen von Patient*innen oder dem Angebot von sexuellen Diensten (vgl. Bendel 2020, S. 106). Damit ist der Einsatz von assistiver Technologie und Robotik in der Pflege bereits weit(er) fortgeschritten und wird durchaus positiv gewertet: Die Einschätzung des Deutschen Ethikrates zum Einsatz von Robotik in der Pflege kommt zu dem Urteil, dass diese einen »wertvollen Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität pflegebedürftiger Menschen und der Arbeitsqualität im Pflegebereich leisten« (Deutscher Ethikrat 2020) können. Dies allerdings nur unter der Voraussetzung, dass Pflegeroboter den menschlichen Kontakt nicht komplett ersetzen und diese nicht gegen den Willen der Patient*innen und Pflegenden oder zur bloßen Gewinnmaximierung eingesetzt

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Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel

werden. Zudem ergeht die Forderung, dass die Betroffenen (Pflegende sowie Patient*innen) bei der Entwicklung der assistiven Technologien miteinbezogen werden (vgl. Deutscher Ethikrat 2020). Auch in der Sozialen Arbeit gibt es erste Erfahrungen mit weitgehender Unterstützung digitaler Technologien. Große Aufmerksamkeit haben statistikbasierte Verfahren zur Risikoeinschätzung von zukünftigen Kindeswohlgefährdungen, wie das in mehreren Bundesstaaten in den USA eingesetzte »California-FamilyRisk-Assessment-Tool« (CFRA), erzeugt. Ein anderes Beispiel ist das prädiktive Risikomodellierungstool AFST (Allegheny Family Screening Tool), das für die Einschätzung von Kindeswohlgefährdung im Allegheny County Department of Human Services in Pennsylvania (USA) zum Einsatz kommt (vgl. Allegheny County). Diese und ähnliche Verfahren sind – mit Blick auf die Frage von Vorhersagbarkeit bzw. Prädiktion aufgrund von Daten – allgemein unter der Überschrift »Predictive Analytics« zu finden (vgl. von der Hunde 2020, S. 1). Internationale Studien haben gezeigt, dass die statistikbasierten Urteile zur Kindeswohlgefährdung sehr genau und sogar klinischen Verfahren überlegen sind (vgl. Bastian 2019, S. 63). Statistik wird in diesen Szenarien als wesentlicher Entscheidungsfaktor identifiziert und kann den Prozess der Urteilsbildung in der Profession der Sozialen Arbeit nachhaltig verändern, da die Urteilskompetenz der Fachkräfte dadurch mit computergestützten Programmen hinsichtlich ihrer Treffsicherheit konkurriert (vgl. Schneider/Seelmeyer 2018, S. 23). Solche statistischen Verfahren werden international allerdings höchst umstritten mit dem Einwand diskutiert, dass sie zu einer Deprofessionalisierung der Sozialen Arbeit sowie einer gleichzeitigen Entmündigung ihrer Adressat*innen und der Gefahr falscher Vorverurteilung führen (vgl. Schrödter/Bastian/Taylor 2020, S. 255). Unter Nutzung von Big Data kann dieses Szenario noch weitergedacht werden, wenn zur Prognose von Kindeswohlgefährdungen unstrukturierte Daten aus unterschiedlichen Quellen wie beispielsweise Einträge und Vermerke von Sozialarbeiter*innen, Ärzt*innen, Lehrer*innen, Erzieher*innen verarbeitet würden, die einer zentralen Stelle zur Verfügung ständen. Diese könnten dann in einer Analyse mit Daten anderer Herkunft korrelieren – beispielsweise mit Daten aus der Kommunikation in unterschiedlichen (sozialen) Netzwerkplattformen (Social Media) oder Google-Suchanfragen nach Hilfeeinrichtungen bei häuslicher Gewalt. Technisch wäre so etwas bereits heute möglich, wird aktuell jedoch nicht angewendet. Nicht nur rechtlich, sondern auch ethisch wirft ein solches Vorgehen viele Fragen auf, welche es zu diskutieren und klären gilt (vgl. Schrödter et al. 2018, S. 7 ff.). Deutlich wird daran jedoch, dass die Fortschritte im Bereich von digitalen Technologien die Soziale Arbeit vor neue Fragen stellen, die mitunter auch den Kern der Profession betreffen.

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Systematische Betrachtung des digitalen Wandelns

12.2.2 Perspektive: Gesellschaft Mit einer sich immer weiter digitalisierenden Gesellschaft76 geht der Ausschluss derjenigen Personen einher, welche aus verschiedenen Gründen nicht (mehr) daran teilhaben können. Dieses Phänomen wird »digital divide« genannt und beschreibt Unterschiede hinsichtlich des Zugangs zu und der Nutzung von digitalen Medien. Aus dieser Perspektive ergibt sich für Soziale Organisationen der Auftrag, nicht nur (neue) Dienstleistungen anzubieten, sondern sich auch gesellschaftspolitisch zu positionieren und auf benachteiligte Gruppen aufmerksam zu machen.

Gesellschaft (nicht-digital)

Digitalisierte Gesellschaft

Abb. 49: Perspektive II (Gesellschaft): Teilhabe aller Menschen an der sich digitalisierenden ­Gesellschaft

Die fortschreitende Digitalisierung alltäglicher Abläufe hält für Menschen mit Benachteiligungen Chancen auf gesellschaftliche Teilhabe bereit, indem sie diesen Personen zum Beispiel durch digitale Behördengänge77 (mit Erklärungen in leichter Sprache) oder Arbeiten und Weiterbildung im Homeoffice eine er76 Die Abgrenzung ist in der Realität nicht trennscharf. Die »digitalisierte Gesellschaft« gibt es nicht und wird hier nur theoretisch modelliert, um exemplarisch Unterschiede in der Gruppe der Stakeholder aufzuzeigen. Durch diese Komplexitätsreduktion wird zum Beispiel auch nicht hinreichend auf die Heterogenität bei einzelnen Menschen bezüglich digitaler Kompetenzen hingewiesen: Menschen können digitale Kompetenzen in bestimmten Bereichen haben, beispielsweise in sozialen Netzwerken, und gleichzeitig vollkommen »digital ahnungslos« sein, wenn es um Office-Anwendungen oder digitale Behördengänge geht. 77 Digitale Behördengängen werden hier als digitale Portale verstanden, die einen mobilen Zugang zu Verwaltungsdienstleistungen ermöglichen (vgl. Koalitionsvertrag zwischen CDU, CSU und SPD. 19 Legislaturperiode 2018, S. 45).

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Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel

höhte Selbstbestimmung und Selbstständigkeit ermöglicht (vgl. Pelka 2018, S. 58). Der digitale Wandel schafft zudem mit Smartphones, Social Media und Sozialen Netzwerken neue Formen der Kommunikation und damit neue Formen gesellschaftlicher sowie politischer Teilhabe. Denn dies ermöglicht allen Nutzer*innen, sich medial frei, niedrigschwellig und anonym zu äußern – allerdings auch ohne einer Überprüfung der getätigten Äußerungen aufseiten der jeweiligen Plattform. Neben dem positiven Aspekt der Möglichkeit einer niedrigschwelligen Teilhabe an gesellschaftlichen Diskursen gehen damit auch Gefahren, wie die massenhafte Verbreitung von Fehlinformationen, bewusste Manipulation von Meinungen durch den Einsatz von Bots, Radikalisierung ausgehend von extremistischen Gruppen (vgl. Nitsch 2018, S. 65 f.) oder dem Phänomen von Hassbotschaften und Beleidigungen78, einher. Für Einrichtungen der Sozialen Arbeit ergibt sich daraus der Auftrag, Angebote zu schaffen, die die Vermittlung von Kompetenzen zur selbstbestimmten, risikobewussten und reflektierten Nutzung von digitalen Medien zum Ziel haben (vgl. Beranek/Hammerschmidt/Hill/Sagebiel 2021, S. 17 f.). Das gesellschaftliche Phänomen des digital divide unterscheiden Iske und Kutscher in digitale Spaltung und digitale Ungleichheit. Digitale Spaltung beschäftigt sich dabei mit der Frage des Zugangs zu digitalen Medien, während digitale Ungleichheit auf Unterschiede in der Nutzung der digitalen Medien hinweist (vgl. Iske/Kutscher 2020, S. 116 ff.). Bezüglich der digitalen Spaltung ist festzuhalten, dass Mitte 2019 86 % der Gesamtbevölkerung in Deutschland einen Internetzugang hatten. Unter den formal niedrig Gebildeten liegt dieser Anteil mit 64 % deutlich unter dem Bundesdurchschnitt. Bemerkenswert ist, dass 14 % der Bevölkerung somit komplett »offline« sind (vgl. Initiative D21 e. V., S. 10). Das Phänomen des digitale divide beeinträchtigt die Betroffenen auf mehreren Ebenen. Sie werden nicht nur aus der sich rasant weiterentwickelnden digitalen Gesellschaft ausgeschlossen, sondern ebenso mit Problemen hinsichtlich der sich mittels assistiver Techniken immer weiter digitalisierenden Gesellschaft konfrontiert. Sobald vormals analoge Prozesse digitalisiert werden, wirkt sich das auf die gesellschaftliche Teilhabe aus und es entsteht eine Gruppe von »digital Abgehängten«. Digitale Behördengänge oder Online-Zahlungsdienste sind Beispiele dafür. Angebote der Sozialen Arbeit müssen berücksichtigen, dass nicht alle Adressat*innen über die technische Infrastruktur (digitale Spaltung) wie auch über das Know-how im Umgang mit neueren Medien 78 In der JIM-Studie 2021 gaben 58 % der Zwölf- bis 19-Jährigen an, Hassbotschaften begegnet zu sein. 56 % sind extremen politischen Ansichten begegnet, etwa die Hälfte der Jugendlichen wurde im Netz mit Verschwörungstheorien konfrontiert und 47 % mit beleidigenden Kommentaren (vgl. Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest 2021, S. 61 f.).

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(digitale Ungleichheit) verfügen. Ferner droht eine Vererbung der strukturellen Exklusion von Betroffenen des digital divide, denn »Menschen, die heute digital ausgeschlossen sind, können die digitale Welt von morgen nicht mitgestalten« (Pelka 2018, S. 58 f.). Im Rahmen einer Anwaltschaft79 muss es die Aufgabe von Sozialer Arbeit und ihrer Organisationen sein, gesellschaftliche Teilhabe im digitalen Wandel zu ermöglichen und die sich digitalisierende Gesellschaft mitzugestalten. Deswegen müssen Soziale Organisationen ihr Dienstleistungsportfolio auch auf die Zielgruppe der digital Abgehängten erweitern und Angebote zur Nutzung digitaler Medien konzipieren. Darüber hinaus ist es eine Aufgabe Sozialer Organisationen, Einfluss auf den politischen Diskurs hinsichtlich des digitalen Wandels zu nehmen und um die Perspektive benachteiligter Menschen zu ergänzen. Denn die Fachkräfte der Sozialen Arbeit sind es, die durch ihre alltägliche Arbeit deren Bedarfe am besten wahrnehmen. Das Wissen und die Erfahrung mit digital Abgehängten wird von den Fachkräften in die Sozialen Organisationen wie etwa Wohlfahrtsverbände getragen, welche sich daher als Multiplikatoren für die Interessensdurchsetzung ihrer Adressat*innen hinsichtlich des digitalen Wandels besonders eignen. Es ist somit die Aufgabe der Spitzenverbände der freien Wohlfahrtspflege, Digitalisierung in ihrer Lobbyarbeit und Politikberatung stärker zu fokussieren (vgl. Finsoz e. V. 2019, S. 4). 12.2.3 Perspektive: Organisation Die dritte Perspektive nimmt die Auswirkungen des digitalen Wandelns auf (administrative) Prozesse von Sozialen Organisationen in den Blick. Dabei ist zu beachten, dass sich Soziale Organisationen in der Gesellschaft sowohl an Menschen der digitalisierten sowie an Menschen der nicht digitalisierten Gesellschaft richten. Neben den Aspekten der Dienstleistungserbringung hat der digitale Wandel auch Einfluss auf die administrativen Prozesse in Einrichtungen der Sozialen Arbeit. Der reine Wechsel von analogen zu digitalen Werkzeugen ist seit gut zwanzig bis dreißig Jahren in Einrichtungen der Sozialen Arbeit anerkannt und durchgeführt. Der Einsatz dieser klassischen IT hat dabei zum Ziel, die Arbeitsprozesse in der Verwaltung effizienter und komfortabler zu gestalten. Bereits bei der Anwendung der klassischen IT in Einsatzfeldern wie der Adressat*in79 Das Mandat oder die Anwaltschaft der Sozialen Arbeit wird hier so verstanden, dass es »sich auf die Gestaltung gesellschaftlicher Rahmenbedingungen, auf die Lebenslagen und Chancen benachteiligter und ausgegrenzter Gruppen und auf KlientInnen Sozialer Arbeit« (UrbanStahl 2018, S. 78) erstreckt.

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Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel

Gesellschaft (nicht-digital)

Digitaler Wandel

Soziale Organisationen

digitale Gesellschaft

Abb. 50: Perspektive III (Organisation): Auswirkungen des digitalen Wandels auf administrative Prozesse Sozialer Organisationen

nenverwaltung, Leistungsabrechnung, des Controllings oder dem Planen und Dokumentieren von Leistungen gelingt es vielen Einrichtungen der Sozialen Arbeit nicht, die hiermit verbundenen Potenziale auszuschöpfen (vgl. Kreidenweis 2020, S. 391). In diesem Zusammenhang werden von Führungskräften in der Sozialen Arbeit die Begleiteffekte, die mit der neuen Technologie einhergehen können, kritisiert. Genannt werden Standardisierungstendenzen sowie neue Dokumentationsaufwände und die damit einhergehende Belastungszunahme, gepaart mit Einschränkungen der professionellen Selbstbestimmtheit (vgl. Will-Zocholl/Hardering 2020, S. 131). Die damit in Zusammenhang stehende Technikskepsis80 führt zu einem grundsätzlichen Problem: Wenn Digitalisierung nicht ausgehend von den Anforderungen und Bedürfnissen der Fachund Führungskräfte in der Sozialen Arbeit gedacht wird – und das kann sie nur dann, wenn diese sich aktiv damit auseinandersetzen – besteht die Gefahr, dass Prozesse von Digitalisierung rein von der Technikseite (was ist möglich) und betriebswirtschaftlich dominiert (was rechnet sich) gedacht und durchgesetzt werden (vgl. Will-Zocholl/Hardering 2020, S. 139). 80 Technikskepsis steht für eine kritische Haltung gegenüber technischen Entwicklungen. Als entscheidender Impuls für die philosophische Diskussion dazu gilt eine Warnung von Hans Jonas (1979), der vor allem vor der Eingriffstiefe und Reichweite moderner Großtechnologien warnte, die mit traditionellen ethischen Verantwortungskonzepten nicht mehr in den Griff zu bekommen seien. Er plädierte – mit Blick auf prinzipielle Unzulänglichkeiten in der Abschätzung von Technikfolgen – für eine »Heuristik der Furcht« (vgl. Bogner 2021, S. 48).

Systematische Betrachtung des digitalen Wandelns

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Wird die Technikskepsis überwunden, kann mit Blick auf technologische Entwicklungen wie Cloud Computing, mobiles Internet, Big Data, KI und das Internet der Dinge erkannt werden, dass ihr Einsatz für administrative Prozesse von Sozialen Organisationen neue Chancen und Herausforderungen bereithält. Diese sind zum Beispiel: Ȥ Mobiles Internet sowie Cloud Computing ermöglichen den Fachkräften der Sozialen Einrichtungen den orts- und zeitunabhängigen Zugriff auf Organisationsdaten und -software – beispielsweise auf Fallakten oder das Datenmanagementsystem. Flexibles Arbeiten der Mitarbeiter*innen in fachlichen Settings wie etwa der aufsuchenden Sozialarbeit ist damit besser möglich. Ȥ Kombiniert mit Videokonferenzsystemen erlauben diese Technologien auch in Sozialen Organisationen das vermehrte Arbeiten im Homeoffice. Neben den zuvor vorgestellten asynchronen sowie synchronen digitalen Dienstleistungen von Informationsvideos über Foren und Onlineberatung bis hin zu Hybridangeboten können auch Teamsitzungen oder multiprofessionelle und organisationsübergreifende Besprechungen von zu Hause aus realisiert werden. Ȥ Der Einsatz von kritischen Personalressourcen kann über diese Technologien flexibler gehandhabt werden. Beispielsweise kann eine fremdsprachenkundige Fachkraft bei Verständigungsproblemen per Tablett oder Smartphone und der entsprechenden Anwendung zur analogen Beratungssituation bei der Adressat*in hinzugezogen oder in die Onlineberatung dazugeschaltet werden. Ȥ Neben einem optimalen (Personal-)Ressourceneinsatz können orts- und zeitunabhängige Arbeitsmodelle die Work-Life-Balance der Mitarbeiter*innen verändern, unterstützen in einem günstigen Fall die Arbeitszufriedenheit und tragen damit zu einer Steigerung der Arbeitgebermarke (siehe Kap. 8) bei, worin vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ein Wettbewerbsvorteil zu identifizieren ist. Ȥ Neuere Lernansätze können für die Mitarbeiter*innenqualifikation genutzt werden. Beispielsweise softwaregestütztes Lernen mit spielerischen Elementen (Gamification), Nutzen kostenloser externer Quellen (Videos, Podcasts u. ä.), Peer-to-Peer-Lernen sowie agileres und handlungsorientiertes Lernen (Experiential Learning) wird durch Videokonferenzsysteme und »Lernen auf Distanz« besser ermöglicht (siehe zur weiterführenden Lektüre Jennewein 2018, S. 264). Ȥ Die Verwendung von schwacher KI ist nach dem heutigen Stand bereits umfassend für administrative Prozesse Sozialer Organisationen denkbar (vgl. Kreidenweis 2018, S. 19 f.). Die Auswertung einer komplexen Fallakte

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Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel

zur Findung von passgenauen Anschlussperspektiven nach dem Auslaufen einer Betreuungssituation, die Zusammenstellung von Argumenten zur Beantragung von Projektverlängerungen oder aber die Bewilligung von Teilhabeleistungen bei Rehabilitationsträgern durch die Auswertung der eingereichten Anträge sind solche Szenarien. Ȥ Bei der Personalbeschaffung kann die Vorselektion von Bewerber*innen über Online-Assessments mittels digitalen Interviews (ggf. unter Verwendung von Chatbots), Onlinefragebögen, Videoaufzeichnungen und weiteren Testverfahren durchgeführt werden. Neben der Auswahl passender potenzieller Mitarbeiter*innen und damit der Verkleinerung des Bewerber*innenpools ist es denkbar, auf Grundlage der durchgeführten Online-Assessments automatisiert mithilfe von KI passgenau Interviewleitfäden für die jeweiligen Vorstellungsgespräche zu erstellen (vgl. Fellner 2019, S. 1 f.). Ȥ Möglichkeiten für das Personalmanagement in Einrichtungen der Sozialen Arbeit bietet die Idee des »People Analytics«, welche die Nutzung von Daten und der Analyse dieser (Big Data) für personalbezogene Entscheidungen beschreibt. Ziel ist es, Personalentscheidungen stärker informationsbasiert und weniger intuitiv zu treffen. Damit sollen die Entscheidungsgrundlage, Transparenz und damit Akzeptanz personalrelevanter Fragestellungen erhöht werden. Der Anwendungsbereich ist dabei vielfältig und erstreckt sich von der Personalbeschaffung über -qualifizierung und -bindung bis hin zur -freisetzung (vgl. Jäger/Petry 2018, S. 43 f.). Die oben bereits angesprochenen vollautomatisierten Chatbots sind auch in Beratungssituationen, zum Beispiel zur Erstellung einer ersten Anamnese, einsetzbar. Ob der Einsatz dieser Technologie in der Beratung von Adressat*innen die Fachkraft (zukünftig) komplett substituiert, bleibt abzuwarten. Derzeit gibt es noch keine Belege dafür, dass Digitalisierung die Fachkraft in der Sozialen Arbeit bzw. ihre Aufgaben komplett ersetzen könnte. Vielmehr gibt es Anhaltspunkte, dass noch mehr Arbeitsplätze durch technologische Unterstützung entstehen (vgl. Becka/Evans/Hilbert 2017, S. 15). Das kann auch daran liegen, dass mit dem Einsatz von Technik Fragen von Ethik, Akzeptanz, Wertschätzung, Vertrauen sowie rechtliche Rahmenbedingungen aufkommen. Auch das Thema des Datenschutzes ist bei Fragen der Digitalisierung mitzudenken, denn Soziale Organisationen verfügen über viele personenbezogene Daten. Aufgrund des Settings Sozialer Arbeit sind die Einrichtungen seit jeher mit dem sensiblen Umgang von besonders schützenswerten Daten geübt (vgl. Apollonio/Kletzl/Wächter 2020, S. 134). Gleichwohl hat die Digitalisierung einen besonders starken Einfluss auf Überlegungen zum Datenschutz. So er-

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wirtschaften globale Konzerne wie Facebook oder Google mit kostenfreien Angeboten Milliardenumsätze unter Nutzung und Verarbeitung personenbezogener Daten. Sicherlich entspricht das nicht dem Geschäftsmodell Sozialer Organisationen. Es zeigt jedoch, wie sich Geschäftsmodelle mit Daten ergeben können. Daher verwundert es nicht, dass einige Autor*innen zu der These gelangen, Daten seien das Rohöl der digitalisierten Wirtschaft (vgl. Spitz 2017). Auch in Reaktion auf diese Entwicklungen haben sich die rechtlichen Rahmenbedingungen durch die im Jahr 2018 in Kraft getretene europäische Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) erneuert. Dabei regelt die DSGVO neben der analogen auch die automatisierte Verarbeitung personenbezogener Daten (Art. 4 Nr. 2 DSGVO). In Art. 32 Nr. 1 DSGVO ist dabei festgeschrieben, dass »der Verantwortliche und der Auftragsverarbeiter geeignete technische und organisatorische Maßnahmen [treffen müssen], um ein dem Risiko angemessenes Schutzniveau zu gewährleisten.« Somit müssen Einrichtungen der Sozialen Arbeit nicht nur Kenntnisse zum Datenschutz, sondern auch über die technische Umsetzung der Datensicherheit haben. Durch den digitalen Wandel des gesellschaftlichen Lebens verändern sich auch die Ansprüche der Stakeholder Sozialer Organisationen. NPOs müssen auf diese Veränderungen eingehen, wenn sie auch zukünftig als Akteure der Lösung sozialer Probleme wahrgenommen werden wollen. Onlineterminbuchungen ohne zwischenmenschliche Interaktion ergänzt um die automatisierte Anzeige von freien (Beratungs-)Plätzen auf der Organisationswebsite oder per App, digitale Einsicht in die Fallakte oder auch die plattformbasierte Vermittlung der sozialen Dienstleistung inkl. Bewertungsmöglichkeiten durch Kooperationspartner*innen und Adressat*innen können so zum Beispiel in Zukunft eher die Regel als die Ausnahme sein (vgl. Kreidenweis 2020, S. 395 ff.). Lernfragen 1. Was sind die technischen Treiber des digitalen Wandels? Stellen Sie einen Treiber im Spezifischen vor. 2. Stellen Sie exemplarisch ein Handlungsfeld Sozialer Arbeit vor, in dem bereits ein technischer Treiber für das spezifische Leistungsangebot verwendet wird. 3. Was beschreibt das gesellschaftliche Phänomen »digital divide«? 4. Welche Chancen und Gefahren bieten neue digitale Formen für die gesellschaftliche und politische Teilhabe? 5. Benennen Sie die Vorteile der technischen Treiber für die administrativen Prozesse Sozialer Organisationen.

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Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel

6. Positionieren Sie sich zu der These »Daten sind das Rohöl der digitalisierten Wirtschaft.« 7. Worauf ist in Sozialen Organisationen im Rahmen des Datenschutzes zu achten?

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Vorstand Geschäftsführung (Maxim Genera)

Verwaltung

Hilfen zur Erziehung

Allgemeine Förderung

Personal

Stationäre Wohngruppen

Kindertageseinrichtungen

Controlling

Erziehungsberatung

Jugendarbeit

EDV

Sozialpäd. Familienhilfe

Beratungsstelle

Arbeitsförderung Erwachsenenbildung

Jugendberufshilfe

Eingliederungshilfen Werkstätten

Wirt. Geschäftsbetrieb

Grün-er-leben

Die veränderte Alltagsnutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien insbesondere von Kindern und Jugendlichen veranlasst Maxim Genera dazu, neue Formen der Erreichbarkeit der sozialen Dienstleistungen des Vereins zu etablieren. Maxim Genera möchte, dass der Komplexträger e. V. mit den diversen Einrichtungen und vielfältigen Angeboten digital sichtbar(er) wird. a) Wie kann eine derartige »digitale Sichtbarkeit« hergestellt werden? Außerdem sollen diverse digitale gestützte Angebote für Kinder und Jugendliche im Bereich der Jugendarbeit entwickelt werden. b) Wie können Kinder und Jugendliche digital erreicht werden? c) Welche Angebote kann der Verein in diesem Bereich anbieten?

Literatur

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Digitalisierung II: Technische Treiber und Perspektiven auf den digitalen Wandel

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13 Klimawandel: Nachhaltigkeit, Soziale Arbeit und Sozialmanagement

Als eine Art Gründungsdokument der weltweiten Umweltbewegung gilt der Bericht »The Limit to Growth«, dt. »Die Grenzen des Wachstums« (vgl. M ­ eadows 81 1972), der im Auftrag des Club of Rome von einem Forschungsteam des Massachusetts Institute of Technology (MIT) erstell wurde. Das Team entwickelte für seinen Bericht ein computergestütztes Weltmodell mit fünf Hauptfaktoren: (1) beschleunigte Industrialisierung, (2) rapides Bevölkerungswachstum, (3) Unterernährung, (4) Ausbeutung von Rohstoffreserven und (5) die Zerstörung der Umwelt. Auf Grundlage dieser Faktoren wurden unterschied­liche Szenarien simuliert, die nahelegen, dass bei einer ungebremsten Zunahme dieser Faktoren die Grenzen des Wachstums innerhalb der nächsten 100 Jahre (ab 1972) erreicht sein würden. Die Folge: ein Kollaps des Planten mit unabsehbaren Folgen für die Menschheit (vgl. Batz 2021, S. 6 f.). Der Klimawandel wird in der bisherigen Sozialmanagementdiskussion nicht hinreichend berücksichtigt. Erste Publikationen markieren jedoch die Suchbewegung im diesbezüglichen Diskurs. Darin proklamieren die Autor*innen unisono: Die Frage sozialer Gerechtigkeit ist sehr eng mit der Frage nach Umweltressourcen verbunden (vgl. Schneider 2018, S. 214; Batz 2021, S. 8; Liedholz 2021, S. 41 ff; Ferenschild 2019, S. 37). Liedholz (2021) belässt es nicht bei dieser generellen Aussage, sondern zeigt vielschichtig und dezidiert Berührungspunkte zwischen Sozialer Arbeit und Klimawandel auf und stellt damit eindeutig die Verbindung beider Themen her. Am Thema Klimaschutz interessierte Sozialarbeiter*innen müssen in der Literatur nach konkreten Methoden des Sozialmanagements mit Blick auf den Klimawandel auf die Suche gehen. Ideen und Impulse sind vor allem unter den Begriffen »Nachhaltigkeit«, »nachhaltige Entwicklung« und »nachhaltiges 81 Die gemeinnützige Organisation wurde 1968 in Rom auf Initiative des italienischen Indus­tri­ ellen und Philanthropen Aurelio Peccei aus Sorge um die Zukunft der Menschheit gegründet (vgl. Deutsche Gesellschaft Club of Rome).

Klimawandel und Soziale Arbeit

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Management« bzw. engl. »Sustainable Management« zu finden. Vorliegendes Kapitel gibt interessierten Sozialarbeiter*innen und Sozialmanager*innen eine Orientierungshilfe für Themen des Sozialmanagements in Verbindung mit dem Klimawandel. Darüber hinaus sind dem Kapitel Argumente zu entnehmen, um die Verbindung der Themen in der Praxis stärker zu fokussieren. Dieses Ziel soll erreicht werden, indem die weitereichenden Bezugs- und Berührungspunkte zur Sozialen Arbeit als Argumentationshilfe für die hohe Bedeutung des Themas in Rückgriff auf die Ausführungen von Liedholz dargestellt (13.1) und anschließend als Orientierungshilfe Konzepte im Zusammenhang mit dem Sozialmanagement benannt werden (13.2). Einschränkend zu den hier vorgenommenen Ausführungen ist anzumerken, dass nachhaltiges Management keine angemessene Lösung für die Herausforderungen des Klimawandels darstellen kann, sondern allenfalls nur als ein Baustein zu sehen ist. Weitere Ausführungen dazu folgen im Abschnitt 13.2.

13.1 Klimawandel und Soziale Arbeit Der menschengemachte Klimawandel wirkt sich sowohl direkt als indirekt auf die Soziale Arbeit aus. Aufgabe des Sozialmanagements ist es in diesem Zusammenspiel, zukünftige Trends zu identifizieren und Angebote zu entwickeln, die sich mit den sozialen Herausforderungen des Klimawandels beschäftigen. Dabei geht es einerseits um Prävention, indem die Gesellschaft und Organisationen für den Klimawandel sensibilisiert werden. Gleichzeitig geht es aber auch darum, mit den sozialen Folgen des Klimawandels umzugehen. Um hier eine Orientierung zu erhalten, werden nachfolgend Berührungspunkte zwischen Sozialer Arbeit und Klimawandel aufgeführt. Anschließend wird der Bezug zum Sozialmanagement herausgehoben. Klimamigration und Klimaflucht

Klimaflüchtlinge sind Migrant*innen, die aufgrund der Klimaveränderungen ihr Heimatland verlassen müssen, weil ihnen die Lebensgrundlage entzogen wurde (z. B. Überschwemmungen auf den Carteret-Inseln im Südpazifik). Kritisiert wird an dieser Definition, dass eine Flucht nicht nur aus Klimagründen angetreten wird82 und die Herausforderung von Migrationsbewegungen verkürzen würde. 82 Klimaflucht ist im Übrigen nach deutschem Asylrecht kein anerkannter Fluchtgrund (vgl. BAMF o. J.).

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Klimawandel: Nachhaltigkeit, Soziale Arbeit und Sozialmanagement

Das Phänomen von Klimaflucht und Klimaarmut ist nicht nur international zu denken, auch Deutschland ist von den Folgen des Klimawandels zunehmend betroffen. Die Überflutungen im Sommer 2021 in Rheinland-Pfalz und Nordrhein-Westfalen haben gezeigt, dass Flucht und Armut durch klimabedingte Umweltkatastrophen auch in Deutschland stattfinden. Die Soziale Arbeit als Profession ist hier sowohl als »Soforthilfe« gefragt (Notunterkünfte, Koordination von Ehrenamtlichen etc.) wie auch in den Jahren im Anschluss an solche Katastrophen, um mit betroffenen Menschen wieder Perspektiven für das weitere Leben zu entwickeln. Die Schuldnerberatung nach dem finanziellen Ruin durch ein solches Ereignis soll hier nur als ein konkretes exemplarisches Arbeitsfeld für Soziale Arbeit in diesem Zusammenhang benannt werden (vgl. Liedholz 2021, S. 55 ff.). Postkolonialismus

Ein häufig bemühter Satz in diesem Zusammenhang lautet: Die ärmsten Länder, die den Klimawandel am wenigsten zu verantworten haben, sind am stärksten davon betroffen. Dieser Zustand ist nicht zu naturalisieren: Die ungleiche Verteilung von »arm« und »reich« ist das Ergebnis von gesellschaftlichen Prozessen in Vergangenheit und Gegenwart. Die Dampfmaschine gilt etwa als Aufbruch in das Zeitalter der industriellen Revolution von denen die Industrienationen wirtschaftlich profitiert haben, während die ökologischen Folgen der industriellen Revolution global waren und sind. Sprich: Arme Länder haben keinen Anteil am Profit, sind aber vor allem von den Nachteilen des damit in Verbindung stehenden Klimafolgen betroffen. Dies hat eine Verschärfung der Ungleichheiten in den (Über-)Lebenschancen zu Folge. Die Rückgänge der jährlichen Niederschläge in Burkina Faso etwa gefährden die Ernteerträge der dortigen Subsistenzbäuer*innen, während sich die Landwirt*innen in Deutschland über mehr Regen auf den Getreidefeldern freuen (vgl. Liedholz 2021, S. 45 ff.). Aus diesen sozialen Schieflagen ergeben sich konkrete Anlässe für die Soziale Arbeit, weil einige Menschen aus strukturellen Gründen benachteiligt werden. Klimarassismus

Liedholz (2020) rückt in Bezug auf Brand und Wissen (2017) Rassismus nah an den Klimawandel heran, wenn die imperiale Lebensweise als Ursprung für den Klimawandel angesehen wird. Der Begründungszusammenhang besteht hierbei darin, dass mit politischer und ökonomischer Macht verfügt wird, dass einige auf ihren proportionalen Anteil verzichten. Diese Macht geht von den globalen Gesellschaften des Nordens aus. Rassismus findet in einer Minderbewertung von Arbeitskraft und Ausbeutung im Süden Ausdruck, der ein Überlegenheits-

Klimawandel und Soziale Arbeit

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gefühl der Gesellschaften des globalen Nordens gegenübersteht (vgl. Liedholz 2020, S. 51). Liedholz kommt zu folgender Definition: »Klimarassismus beschreibt eine Form der gesellschaftlichen Verteilung von Belastungen durch den Klimawandel […], die hauptsächlich die Lebensräume von Minderheiten betrifft« (Liedholz 2020, S. 52). (Gewalt-)Konflikte

Durch knapper werdende Ressourcen – ausgelöst durch den Klimawandel – finden gewaltsame Konflikte statt, beispielsweise der Beginn des Syrienkonflikts 2011. Hier spielte zusätzlich eine große Dürre von 2005 bis 2010 eine Rolle. Ferner ist davon auszugehen, dass Wasserknappheit zunehmend zu gewaltsamen Auseinandersetzungen in Teilen der Welt führen wird. Auch zwischen Generationen entstehen Konflikte, wie sich der Fridays-for-Future-Bewegung entnehmen lässt, wenn sie von einer »geklauten« Zukunft spricht. Ein Forschungsund Handlungsauftrag für Soziale Arbeit besteht in der Erforschung von Gewalt in Großstädten in Verbindung mit Klimaereignissen gleichermaßen, wie in der Vermittlung zwischen Generationen und Übernahme eines politischen Mandats für Benachteiligte des Klimawandels (vgl. Liedholz 2021, S. 60 ff.). Gesundheitliche Folgen

Mehrere Studien zeigen potenziell negative gesundheitliche Folgen des Klimawandels auf. Genannt werden hier neben Unfällen mit Schwerverletzten und Todesopfern durch Wetterereignisse auch ein erhöhtes Risiko von Infektionen und Schimmelbildung, ein erhöhtes Aufkommen von psychischen Belastungen sowie Einschränkungen der Leistungsfähigkeit und des nächtlichen Schlafs aufgrund von höheren Lufttemperaturen (vgl. Gerstengarbe/Welzer 2013; BKK Landesverband Nordwest 2021). Gesundheitsbezogene Soziale Arbeit kann beispielsweise auf Ebene der Verhaltensprävention darauf vorbereiten, zu gesundheitsfördernden Gewohnheiten beizutragen (z. B. richtiger Umgang mit dem eigenen Organismus bei erhöhter Außentemperatur). Ebenso kann sie nachbarschaftlicher Netzwerke initiieren, die sich bei Extremereignissen gegenseitig helfen. Gleichzeitig erhöht sich die Nachfrage der Sozialen Arbeit in der Betreuung und Versorgung von Betroffenen und Benachteiligten des Klimawandels (vgl. Liedholz 2021, S. 64 ff.). Menschenrechtsverletzungen

Aufgrund des Klimawandels werden Menschenrechtsverletzungen auf der Grundlage des Zivilpakts, des Sozialpakts, der Kinderrechtskonventionen, der Aarhus-Konventionen und anderen diskutiert. Nach 2008 erarbeitete das UN-

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Hochkommissariat für Menschenrechte einen Bericht zur Beziehung zwischen Klimawandel und Menschenrechten. Menschenrechtsverletzungen werden darin gesehen, dass Menschen durch den Klimawandel Lebensgrundlagen entzogen werden. Soziale Arbeit wird dadurch als Menschenrechtsprofession (siehe Kap. 1.4) angesprochen, unter anderem durch die Begleitung und Beratung von Menschen, die zum Beispiel gegen das Klimaschutzgesetz vom 15. November 2019 geklagt (und gewonnen) haben, weil das Gesetz dem im Grundgesetz verankerten Schutzauftrag für die Kläger*innen nicht nachkommt (vgl. Liedholz 2021, S. 68 ff.). Geschlechterungerechtigkeit

Der Klimawandel ist in seinem Ursprung und in der Betroffenheit nicht geschlechtsneutral. Männer sind in höherem Maße Verursacher von Treibhausgasen als Frauen, was insbesondere an den Bereichen Mobilität und Ernährung festgemacht werden kann. Gleichzeitig sind weltweit betrachtet Frauen aufgrund ihrer gesellschaftlichen Stellung und den Bedingungen von Erwerbsarbeit stärker als Männer von den Folgen des Klimawandels betroffen (vgl. Liedholz 2021, S. 72 ff.). Fragen von Gleichberechtigung unabhängig des Geschlechts sind ein zentrales Anliegen der Sozialen Arbeit (vgl. Caglar/do Mar Castro Varela/ Schwenken 2012). Generationenfragen

Der bereits angestoßene Klimawandel verändert die Lebensbedingungen auf der Erde für zahlreiche nachfolgende Generationen. Dass es eine Generationenfrage ist, wird anhand von konkreten Beispielen deutlich: Extreme Wetterereignisse werden sich in Zukunft häufen und betreffen nachkommende Generationen. Ein junger Inuk in der Antarktis könnte heute schon Zweifel haben, ob er die traditionelle Lebensweise seiner Vorfahr*innen erhalten kann (vgl. Liedholz 2021, S. 77 ff.). Sehr deutlich würde die Beschreitung des Emissionspfads RCP8.583 einige der hier aufgeführten Punkte verstärken. Der Bezug zum Sozialmanagement ist in zweierlei Hinsicht festzustellen: Ȥ Aus dem Klimawandel ergeben sich schon jetzt konkrete nationale sowie internationale Konflikte, die das Zusammenleben von Menschen sowie einzelne Schicksale von Individuen betreffen. Sozialmanagement ist gefragt, in 83 Der RCP8.5 (Representative Concentration Pathways, dt. repräsentativer Konzentrationspfad) ist eines von vier RCP-Szenarien für den 5. IPCC-Sachstandsbericht 2014. Die aufgeführten Szenarien reichen von RCP2,6 (viel Klimaschutz bei niedrigen Emissionen) bis zu RCP8,5 (kein Klimaschutz bei hohen Emissionen; vgl. Stone 2021).

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Wahrnehmung und Reaktion auf sich verändernde Bedarfe von Menschen neue Leistungen und Dienste zu entwickeln, um im Sinne des professionellen Mandats Sozialer Arbeit Menschen in schwierigen Lebenslagen zu unterstützen. Darüber hinaus bedeutet die Entwicklung von Angeboten und Diensten der Sozialen Arbeit für das Sozialmanagement unter Gesichtspunkten der Nachhaltigkeit noch einen weiteren Punkt: Auch der Aspekt der Befriedigung gegenwärtiger Bedürfnisse ist so zu denken und zu gestalten, dass die Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung der ärmsten Teile der Weltbevölkerung in der Gegenwart (intragenerative Gerechtigkeit) sowie die Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung zukünftiger Generationen (intergenerative Gerechtigkeit) nicht gefährdet werden (vgl. Batz 2021, S. 8). Dieser Aspekt markiert den Übergang zum zweiten Bezugspunkt zwischen Sozialmanagement und Klimawandel. Ȥ Soziale Organisationen werden sich vor dem Hintergrund der sozialen Dimension des Klimawandelns im Rahmen eines normativen und ethischen Managements zunehmend auch daran messen lassen müssen, wie nachhaltig sie sich organisieren und wie klimaneutral sie managen. Denn Soziale Organisationen können kaum glaubwürdig soziale und gesellschaftliche Ziele verfolgen, wenn sie sich nicht auch an ihrem eigenen Handeln als Wirtschaftssubjekte messen lassen (vgl. Schneider 2018, S. 208). Dieser Aspekt wird eine relevante Kategorie für die organisationsrelevante Umwelt, wenn es um die Einschätzung und Wahrnehmung Sozialer Organisationen geht. Die Frage der Legitimation einer Sozialen Organisation wird dann nicht mehr nur dadurch bewertet, welchen Nutzen eine Organisation für die Gesellschaft hat, sondern auch welche Kosten dabei für die Umwelt entstehen (normatives Management, siehe Kap. 6.1). Das Management Sozialer Organisationen hat eine direkte Wirkung auf das Thema Ressourcensparsamkeit, das im unmittelbaren Einflussbereich realisiert werden kann. Ein Beispiel: 2017 waren ca. 820.000 Menschen in Deutschland in Pflegeeinrichtungen untergebracht, was ungefähr einem Prozent der bundesdeutschen Bevölkerung entspricht. Die CO2-Billanz der Menschen in Pflegeeinrichtungen hängt überwiegend von Strukturen und Abläufen in den Einrichtungen ab. Durch eine auf Klimaschutz ausgerichtete stationäre Pflege könnte der CO2-Fußabdruck von fast einer Million Menschen (Tendenz aufgrund der demografischen Entwicklung steigend) schnell, zielsicher und dauerhaft reduziert werden (vgl. Lembke 2020, S. 56 ff.). Noch konkreter zeigen die Bestrebungen von Diakonie und Caritas, die die Beschaffung von nachhaltigen Textilien in ihren Einrichtungen voranbringen

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wollen, den Zusammenhang zwischen Klimawandel und Sozialmanagement auf. In beiden Wohlfahrtsverbänden zusammen gibt es in stationären Einrichtungen der Alten- und Gesundheitshilfe 557.500 Plätze, in denen 573.600 Menschen hauptberuflich arbeiten. Hier werden jeden Tag große Mengen an Bettwäsche, Handtüchern und Berufskleidung eingesetzt. Das Einkaufsverhalten hat Marktrelevanz, die zielgerichtete Nachfrage ökologisch und fair gehandelter Textilien eine Hebelwirkung am Markt (vgl. Diakonie Deutschland 2020). Die Überlegungen von Diakonie und Caritas wurden in Zusammenarbeit mit der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH in einer Machbarkeitsstudie untersucht und konkrete Empfehlungen für das Management daraus abgeleitet und ausgesprochen (vgl. Ferenschild 2019, S. 5).

13.2 Klimawandel und Sozialmanagement: Konzepte von Nachhaltigkeit und praxisorientierte Hinweise Im Rahmen der weltweiten Umweltbewegung sind fachdisziplinübergreifend unterschiedliche Ansätze, Konzepte und Methoden unter der Überschrift von Nachhaltigkeit diskutiert worden. Nachfolgend wird die Bedeutung des Begriffs und die Diskussion zu Nachhaltigkeit nachgezeichnet, bevor auf konkrete Ansatzpunkte für Soziale Organisationen eingegangen wird. Im Kern beschreibt das Prinzip der Nachhaltigkeit, die Bedürfnisse der aktuellen Generation zu befriedigen, ohne die Bedürfniserfüllung zukünftiger Generationen zu gefährden (vgl. Lembke 2020, S. 56). Erstmals aufgekommen ist der Begriff in der Forstwirtschaft. Damals (1711) ging es darum, die Baumzucht so zu organisieren, dass ein kontinuierlicher und nachhaltender Anbau von Holz möglich wird (vgl. König 2016, S. 3). Anschließend lange nicht mehr bemüht, taucht der Begriff in den 1970er-Jahren im Zusammenhang mit dem zuvor erwähnten Bericht »Die Grenzen des Wachstums« wieder auf (vgl. König 2016, S. 4). Batz (2021) unterteilt die Entwicklung des Begriffs der Nachhaltigkeit in Anlehnung an Pfister/Schweighofer/Reichel (2016) und Reichel (2019) in vier Phasen. Phase 1 (ab 1968): Nachhaltigkeit bezieht sich auf die Umwelt

Ausgehend von »Die Grenzen des Wachstums« bezieht sich der Begriff »Nachhaltigkeit« stark auf die Umwelt. Die Menschheit müsse – statt Wachstum zu verfolgen – einen Zustand des ökonomischen und ökologischen Gleichgewichts anstreben (vgl. Batz 2021, S. 6).

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Phase 2 (ab 1987): Erweiterung von »Nachhaltigkeit« zu »nachhaltiger Entwicklung«

Die zweite Phase Ist vom sogenannten »Brundtland-Bericht«84 geprägt, der den Begriff der Nachhaltigkeit zur nachhaltigen Entwicklung erweitert. Nachhaltige Entwicklung bezieht neben ökologischen Fragestellungen auch ökonomische und soziale Fragestellung mit ein. Darin ist auch die Grundlage für aktuelle Konzepte von nachhaltigem Management (engl. sustainable Management) zu finden. Heutige Modelle und Konzepte denken die unterschiedlichen Dimensionen fast immer zusammen. Kritik erfährt das Konzept des Brundtland-Berichts aufgrund seiner anthropozentrischen Ausrichtung, welches die Interessen der Menschheit in den Vordergrund stellt und die Natur vorrangig hinsichtlich ihres Wertes für den Menschen berücksichtigt (vgl. Batz 2021, S. 8). Phase 3 (ab 1992): Diskurse um Konkretisierung und Umsetzung

Die dritte Phase Ist geprägt von politischen und internationalen Diskursen über die Frage von Nachhaltigkeit bzw. nachhaltiger Entwicklung. Ausgehend von der UN-Konferenz für Klima und Entwicklung in Rio (1992)85 sind unterschiedlichen Anstrengungen zur Konkretisierung und Umsetzung von Ideen der Nachhaltigkeit entstanden, unter anderem die Rio-Erklärung, die Agenda 21 und die lokale Agenda 21, der Rio Prozess, die europäische Nachhaltigkeitsstrategie 2001 und Umweltaktionsprogramme der EU. Weitere Konferenzen haben stattgefunden (z. B. Kyoto 1997, Paris 2015 und zuletzt Glasgow 2021), um international weiter an dem Thema zu arbeiten. Die Ergebnisse der Konferenzen werden oft als »ernüchternd« bezeichnet (vgl. Batz 2021, S. 10 f.). Aus den 80ern stammt der auch später viel zitierte Dreisatz von Meyer-Abich: »(1) So wie bisher darf es nicht weitergehen. (2) Was stattdessen geschehen müssen, ist längst bekannt. (3) Trotzdem geschieht es nicht.« (Meyer-Abich zit. n. Mayer-Tasch 2019, S. 7) Ein Zitat, das auch von der Fridays-for-Future-Bewegung aus dem Jahr 2021 kommen könnte. Eindrucksvoll erscheint, dass der Dreisatz offenbar nicht an Aktualität verloren hat.

84 Gro Harlem Brundtland war damals die Vorsitzende der World Commission on Environment and Development (WCED), der Bericht »Our Common Future« wurde in Anlehnung an ihren Namen als »Brundtland-Bericht« bezeichnet. 85 Häufig auch als »Rio-Konferenz« oder »Erdgipfel« bezeichnet.

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Klimawandel: Nachhaltigkeit, Soziale Arbeit und Sozialmanagement

Phase 4 (ab den 2000ern): Nachhaltigkeit als umfassendes Gesellschaftskonzept

Reichel (2019) spricht von einer »Hegemonialisierung« des Diskurses: Alles wird unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit bewertet; Arbeitsleben, Kleidung, Reisen, Familie. Es kann niemand mehr offen nicht nachhaltig sein, ohne sich Rechtfertigungszwängen ausgesetzt zu sehen (vgl. Reichel 2019, S. 111). Nachhaltigkeit wird damit zu einem umfassenden Gesellschaftskonzept. Im Laufe der Beschäftigung mit der Idee von Nachhaltigkeit haben sich unterschiedliche Modelle entwickelt, dich sich alle mit dem Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales beschäftigen. Wesentliche Unterschiede sind zwischen dem Ein-Säulen-Modell, dem Mehr-Säulen-Modell und dem Schnittmengen-Modell festzustellen. Das Ein-Säulen-Modell betont die Vorrangigkeit einer Dimension – meist der ökologischen – gegenüber anderen Dimensionen.

Nachhaltigkeit

Ökonomie

Ökologie

Soziales

Abb. 51: Das Ein-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit

Das Drei-Säulen-Modell beruht auf der Annahme, dass die drei Dimensionen gleichermaßen bedeutsam sind.

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Klimawandel und Sozialmanagement

Nachhaltigkeit

Ökonomie

Ökologie

Soziales

Abb. 52: Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit (in Anlehnung an Batz 2021, S. 26)

Die Kritik am Drei-Säulen-Modell besteht darin, dass die vielfältigen Wechselbeziehungen zwischen den Dimensionen durch das Modell nicht hinreichend berücksichtigt würden. Rasch setzte sich daraufhin eine integrative Sichtweise der drei Dimensionen durch, ohne die Unterscheidung in die drei Dimensionen aufzulösen. Ein Modell, dass die integrative Sichtweise aufgreift, ist das Schnittmengen-Modell.

Ökonomie

Soziales

Ökologie

Nachhaltigkeit

Abb. 53: Schnittmengen-Modell der Nachhaltigkeit (in Anlehnung an Batz 2021, S. 27)

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Klimawandel: Nachhaltigkeit, Soziale Arbeit und Sozialmanagement

Das Schnittmengen-Modell greift die komplexen Zusammenhänge der drei Dimensionen auf. Das Drei-Säulen-Modell ist nach Ansicht einiger Expert*innen jedoch auch deshalb zu kritisieren, weil es die ökologische Ressource nicht entsprechend ihrer Bedeutung berücksichtigt. Denn die natürlichen Ressourcen sind die Grundlagen jeder weiteren Dimension. In diesem Zusammenhang taucht die begriffliche Unterscheidung zwischen einer schwachen und einer starken Nachhaltigkeit auf. Der Hauptunterschied bei dieser Unterscheidung liegt in der Frage nach der prinzipiellen Substituierbarkeit verschiedener Ressourcen bzw. Kapitalien. In Konzepten einer schwachen Nachhaltigkeit sind die Kapitalien tendenziell gleichwertig und substituierbar. Der Rückgang eines bestimmten Lebensraumes (z. B. Auenwälder) wäre hinnehmbar, wenn der Nutzen dieses Lebensraumtypes für den Menschen (z. B. die Hochwasserrückhaltefunktion der Wälder) durch eine Ressource aus anderen Kapitalien (z. B. technischer Hochwasserschutz) ersetzbar ist. Naturkapital ist in dieser Ansicht nur eines von mehreren Kapitalien. Verschiebungen sind möglich, sofern sie unter der Berücksichtigung ökonomischer Aspekte dem menschlichen Wohlergehen dienen. Demgegenüber steht die starke Nachhaltigkeit, die davon ausgeht, dass die Grenzen des Ökosystems erreicht wurden. Damit sind auch die Grenzen des Wachstums erreicht und der verbliebende Bestand an Naturkapital muss erhalten und gestärkt werden. Das Kapital Naturbestand kann nach dieser Auffassung nicht zugunsten anderer Kapitalien substituiert werden (vgl. Batz 2021, S. 29 f.). Durch diese Konzepte wird deutlich, dass Klimawandel und Umwelt in enger Verbindung mit sozialen und ökonomischen Fragen stehen. Vor dem Hintergrund der Kernaufgabe und dem Selbstverständnis von Sozialen Organisationen in Verbindung mit der Notwendigkeit zum Management im Allgemeinen, ist das Thema Nachhaltigkeit auch ein wichtiges Thema für das Sozialmanagement. Es stellt sich die Frage, wie klimabewusstes Management konkret in Einrichtungen der Sozialen Arbeit umgesetzt werden kann. Lembke (2020) hat sich in einem Beitrag in den Blättern der Wohlfahrtspflege damit beschäftigt. Auch wenn er sich bezüglich der konkreten Ansätze stark auf Pflegeeinrichtungen fokussiert, sind seine Empfehlungen auch auf andere Einrichtungen und Dienste der Sozialen Arbeit übertragbar. Er spricht drei Empfehlungen zur Vorgehensweise aus: 1. Keine Komplettlösungen anvisieren, sondern jetzt beginnen. In seiner ersten Empfehlung »Verständnis als stetiger Entwicklungsprozess« weist Lembke darauf hin, dass es nicht darum gehe, innerhalb der nächsten Jahre klimaneutral zu werden oder schon heute Lösungen dafür zu haben, wo im Jahr 2049 die letzte Tonne CO2 eingespart wird. Vielmehr ist es wich-

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tig, dass Einrichtungen sich jetzt auf den Weg machen und Klimaschutz als einen Entwicklungsprozess verstehen (vgl. Lembke 2020, S. 58). 2. Analysen zur Erfassung von CO2-Verbauch vornehmen. Jetzt sollte jedoch auch nicht »kopflos« begonnen werden, weshalb eine Analyse wichtig ist. Seine zweite Empfehlung »An der richtigen Stelle ansetzen« greift die Schwierigkeit auf, dass Organisationen zum Teil nicht wissen, wo ihre Stärken und Schwächen beim Klimaschutz liegen86 (vgl. Lembke 2020, S. 58). 3. An vorhandenen Strukturen ansetzen. Die dritte Empfehlung »Vorhandene Managementstrukturen nutzen« ist eine sehr pragmatische und passt daher auch gut zur ersten Empfehlung. In Bezug auf Pflegeeinrichtungen verweist Lembke auf das Qualitätsmanagement (QM). Fragen des Klimaschutzes könnten durch das Qualitätsmanagement strukturelle Verankerung erfahren. Zudem können Klimaschutzfragen auch deshalb gut an Qualitätsmanagement-Prozesse angekoppelt werden, weil nach der Logik des Qualitätsmanagements Ziele gesetzt und überprüft werden. Diese Logik ist auch auf Ziele im Rahmen des Klimaschutzes in einer Organisation zu übertragen (z. B. Kennzahlen zum CO2-Austoß, die im Rahmen von Evaluationen überprüft werden). Auch andere Soziale Organisationen außerhalb der Pflege verfügen in der Regel über ein QM-System. Hier wäre zu überprüfen, ob das QM-System – unter anderem mit Blick auf die Frage, ob das QM-System »gelebt« wird – eine gute Struktur für Ziele von Klimaschutz innerhalb einer Organisation bietet (siehe Kap. 9). Die generelle Empfehlung, vorhandene Managementstrukturen zu nutzen, weist schon darauf hin: In einer Organisation sollte geprüft werden, wo Klimaschutz gut »angedockt« werden kann. Die dritte Empfehlung ist deshalb pragmatisch und damit wichtig, weil der Aufbau einer neuen Struktur Zeit und Ressourcen benötigt, die nicht vorhanden sind. Klimaschutz spielt ferner bisher keine bedeutsame Rolle in der Finanzierung von Sozialen Organisationen (ist z. B. in der Regel kein Bestandteil von Entgeltverhandlungen), weswegen dafür auch keine Mittel in der Organisation bereitstehen (vgl. Lembke 2020, S. 58 f.). Konsequent wäre es deshalb, wenn bei der Vergabe von öffentlichen Mitteln Anforderungen an Maßnahmen des Klimaschutzes gestellt werden. Dann wären freie Träger gefordert, diesen Punkt 86 Es sind erste praxisorientierte Ideen dazu aufgekommen: Die AWO hat zusammen mit der Viabono GmbH ein Analysetool für Soziale Organisationen entwickelt, dass an dieser Stelle ansetzt (vgl. Lembke 2020, S. 58).

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immer mitzudenken. Sie könnten jedoch darüber hinaus auch bei ihrer Angebotsgestaltung Kosten dafür ausweisen und mitkalkulieren. Ausgehend von der dritten Empfehlung kann mit einer Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) gearbeitet werden (siehe Abb. 54). Dabei handelt es sich um eine Erweiterung eines klassischen Managementwerkzeuges, der Balanced Scorecard (BSC). Die BSC ist Teil des strategischen Managements einer Organisation und hat den Zweck, strategische Kennzahlen einer Organisation zu visualisieren. Sie wird auch als strategische Landkarte eines Unternehmens bezeichnet. Die BSC zeichnet sich gegenüber vieler anderer Managementwerkzeuge dadurch aus, dass sie auch geeignet ist, nicht finanzielle Ziele im strategischen Management aufzunehmen (vgl. Müller 2017, S. 71).

Finanzen Zielsetzung

Messgrößen

Zielwerte

Maßnahmen

Kund*innen Zielsetzung

Messgrößen

Zielwerte

Umwelt Vision & Strategie

Maßnahmen

Zielsetzung

Lernen & Entwicklung Zielsetzung

Messgrößen

Zielwerte

Maßnahmen

Messgrößen

Zielwerte

Maßnahmen

Prozesse Zielsetzung

Messgrößen

Zielwerte

Maßnahmen

Abb. 54: Grundmodell einer Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) (in Anlehnung an Balderjahn 2021, S. 190)

Als ein nichtfinanzielles Ziel werden Umweltaspekte der Unternehmensstrategie in einem separaten Feld ergänzt und die klassische BSC zu einer SBSC erweitert.87 Wenn Klimaschutz ernst genommen wird, kann diese Erweiterung nicht hinreichend sein. Wie in der Einleitung zum Kapitel erwähnt wurde, kann nachhaltiges Management keine alleinige Lösung für die Herausforderungen des 87 Die hier dargestellte SBSC ist der betriebswirtschaftlichen Literatur entnommen und hat keine »Übersetzung« im System des sozialrechtlichen Dienstleistungsdreiecks erfahren. So ist offenkundig die Frage zu stellen und zu definieren, wer Kund*innen für eine Soziale Organisation sein sollen.

Klimawandel und Sozialmanagement

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Klimawandels darstellen. Es kann allenfalls nur ein Baustein sein. Denn nachhaltiges Management wird im aktuellen Wirtschaftssystem, dass auf Wachstum ausgelegt ist, schnell ad absurdum geführt. Das ist an einem Beispiel gut zu veranschaulichen: Ein nachhaltiges Management besteht, wenn sich eine Werkstatt für behinderte Menschen entschließt, bei der Herstellung eines Spielzeugs zehn Gramm weniger Plastik pro Stück zu verwenden. Unser Wirtschaftssystem ist jedoch auf Wachstum ausgelegt und so muss die Werkstatt versuchen, so viel Spielzeug wie möglich zu verkaufen, damit sie am Markt bestehen, (mehr) Gewinn generieren und wettbewerbsfähig bleiben kann. Auch wenn die Menge an Plastik pro hergestelltem Spielzeug verringert wurde, ist ggf. durch die Erhöhung der Stückzahl insgesamt mehr Plastik produziert worden.88 Vor diesem Hintergrund gehen andere Ansätze mit Blick auf die Herausforderungen des Klimawandels weiter, wenn eine sozial-ökologische Wende gefordert wird. Als elementaren Teil einer sozial-ökologischen Wende bezeichnet Pieper (2020, S. 45) das aktuell vorherrschende Wirtschaftsparadigma des Wachstums infrage zu stellen und das Gemeinwohl mit seinen ökologischen und sozialen Aspekten ins Zentrum des Wirtschaftens zu rücken. Dieser Ansatz wird auch unter dem Stichwort Postwachstumsökonomie (vgl. Paech 2009) diskutiert. Gemeint sind damit eine Gesellschaft und ein Wirtschaftssystem, die nicht auf Wachstum aus sind. Abschließend ist festzustellen, dass Soziale Organisationen mindestens genauso wie alle anderen Unternehmen, Organisationen und Einzelpersonen gefordert sind, sich klimaverantwortlich und umweltbewusst zu verhalten. Erst recht aufgrund des Selbstverständnisses Sozialer Organisationen. Klimabewusstes Handeln wird zu einer Frage der Glaubwürdigkeit und damit zu einem zentralen Legitimationskriterium von Sozialen Organisationen. Angesichts der wesentlichen Aufgaben mit Blick auf den Klimawandel und der immensen sozialen Folgen erscheint es schon fast verwunderlich, dass Fragen von Nachhaltigkeit im Management Sozialer Organisationen bisher nur randständig behandelt werden.

88 Besonders anschaulich wird dieses Beispiel, wenn es auf die gewinnorientierte industrielle Produktion bezogen wird, wo größere Mengen produziert und Wachstum viel stärker fokussiert werden.

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Klimawandel: Nachhaltigkeit, Soziale Arbeit und Sozialmanagement

Lernfragen 1. Welche Bezugspunkte gibt es zwischen Sozialmanagement und Klimawandel? 2. Welche Entwicklungen in Umwelt und Gesellschaft sind für Soziale Arbeit und das Sozialmanagement relevant? Benennen Sie drei und begründen Sie Ihre Wahl. 3. Worin bestehen Unterschiede zwischen Nachhaltigkeit und nachhaltiger Entwicklung? 4. Was sind konkrete Ansatzpunkte für eine Soziale Organisation, wenn diese nachhaltiges Management umsetzen möchte? 5. Warum ist nachhaltiges Management eine unzureichende Maßnahme in der Begegnung mit dem Klimawandel? Unter welcher Überschrift werden weitere Diskussionen geführt, die über nachhaltiges Management hinausgehen? 6. Positionieren Sie sich zu der Methode der SBSC. Begründen Sie dabei Ihre Position.

Aufgaben zum Komplexträger e. V.

Komplexträger e.V. Fridays for Future

Literatur

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Es ist Freitag und die örtliche Fridays-for-Future-Demonstration zieht wieder an der Geschäftsstelle des Komplexträger e. V. vorbei. Maxim Genera beobachtet die Demonstrierenden und fasst dabei die Entscheidung, eine Fortbildung mit dem thematischen Schwerpunkt »Nachhaltiges Management« für leitende Mitarbeitenden des Vereins anzubieten. Für die Konzipierung und Durchführung der Fortbildung beauftragt die Geschäftsführung ein externes Weiterbildungsinstitut namens »Grüne Zukunft«. Im Vorhinein bespricht Maxim Genera mit den Weiterbildungsreferent*innen die Inhalte der Fortbildung. 1. Welche Inhalte sollten berücksichtigt werden? Worauf ist hierbei zu achten? 2. Ein Ziel der Fortbildung soll unter anderem sein, dass die leitenden Mitarbeitenden Ideen für neue Angebote und Dienstleistungen mit Bezug auf die Berührungspunkte zwischen Sozialer Arbeit und Klimawandel entwickeln. Was könnten solche Angebote und Dienstleistungen sein?

Literatur Ant, M. (2018): Effizientes strategisches Management. Die 10 Phasen einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Wiesbaden. Balderjahn, I. (2021): Nachhaltiges Management und Komsumenten-Verhalten (2. Aufl.). München. Batz, M. (2021): Nachhaltigkeit in der Sozialwirtschaft. Eine Einführung. Wiesbaden. BKK Landesverband Nordwest (2021): Gehäufte Wetterextreme führen zu zunehmenden Gesundheitsschäden. https://www.bkk-lv-nordwest.de/download.php?id=1843 (Zugriff am 17.12.2021). Brand, U./Wissen, M. (2017): Imperiale Lebensweise. Zur Ausbeutung von Mensch und Natur im globalen Kapitalismus. München. Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (o. J.): Asylberechtigung. https://www.bamf.de/DE/ Themen/AsylFluechtlingsschutz/AblaufAsylverfahrens/Schutzformen/Asylberechtigung/asylberechtigung-node.html (Zugriff am 24.01.2022). Caglar, G./do Mar Castro Varela, M./Schwenken, H. (2012): Geschlecht – Macht – Klima: Feministische Perspektiven auf Klima, gesellschaftliche Naturverhältnisse und Gerechtigkeit. Opladen. Deutsche Gesellschaft Club of Rome (o. J.): Der Club of Rome von 1969 bis heute. https://clubofrome.de/historie/ (Zugriff am 11.12.2021). Diakonie Deutschland – Evangelisches Werk für Diakonie und Entwicklung e. V. (2020): Diakonie und Caritas wollen die Beschaffung von nachhaltigen Textilien in ihren Einrichtungen voranbringen. https://www.diakonie.de/pressemeldungen/diakonie-und-caritas-wollen-diebeschaffung-von-nachhaltigen-textilien-in-ihren-einrichtungen-voranbringen (Zugriff am 11.12.2021). Ferenschild, S. (2019). Machbarkeitsstudie zur nachhaltigen Beschaffung von Textilien in der Diakonie. Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH. https://www. diakonie.de/fileadmin/user_upload/28_01_20_Machbarkeitsstudie_Final-komprimiert.pdf (Zugriff am 11.12.2021).

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Klimawandel: Nachhaltigkeit, Soziale Arbeit und Sozialmanagement

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14 Sozialmanagement mit Perspektive: ein Ausblick

Wie die unterschiedlichen Kapitel dieses Buchs gezeigt haben, ist das Management von Sozialen Organisationen nicht statisch. Erfolgreiches Sozialmanagement – ganz im Sinne einer Sachzielorientierung – bedeutet die aufmerksame Beobachtung der Umwelt, gepaart mit einer Analyse der Fähigkeiten und Möglichkeiten der Organisation. Als besonders herausfordernd erscheint, dass sich Umweltbedingungen in zunehmender Geschwindigkeit ändern, während eine Vielzahl Sozialer Organisationen sich bisher aufgrund organisationsstruktureller und historischer Bedingungen nicht dadurch ausgezeichnet hat, besonders dynamisch auf Umweltbedingungen zu reagieren. Dieses konservative Agieren vermittelt Sicherheit und Kontinuität, was für Stakeholder sozialer Dienstleistungen oft wichtig ist. Sicherlich ist darin auch eine erfolgreiche Strategie für die letzten Jahrzehnte zu erkennen. Aufgrund der (schneller werdenden) Umweltveränderung kann »never change a running system« jedoch kein Zukunfts­ modell (mehr) sein. Zunehmend wird deutlich, dass allein Strategien aus der Vergangenheit keine Lösungen für die Zukunft darstellen können. Das knifflige an der Zukunft ist jedoch auch, dass sie sich so schwer voraussagen lässt. Das bedeutet, dass Strategien und Managementansätze zu einem gewissen Anteil auch »just in time« entwickelt werden müssen. Zu einem gewissen Anteil nur deshalb, weil anhand von Prognosen zwar keine sicheren Zukunftsvorhersagen gemacht werden können, jedoch eine Einschätzung über relevante Entwicklungen deutlich wird. Und genau an dieser Stelle können Soziale Organisationen ansetzen, um Rahmenbedingungen für professionelle Soziale Arbeit zu ermöglichen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Coronapandemie: Eine »just-in-time«-Entwicklung von Angeboten sozialer Dienstleistung wurde hier an vielen Stellen erlebbar. Die Pandemie und insbesondere ihre Auswirkungen auf die Branche waren für Soziale Organisationen nicht vorhersehbar. Nun ist es aber so, dass die Pandemie nur wenige wirklich neue Herausforderungen für den Prozess der Erbringung sozialer Dienstleistungen bereithielt. Vielfach wurde auch von der »Coronapandemie als Brennglas« in den unterschiedlichsten Zusammen-

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Sozialmanagement mit Perspektive: ein Ausblick

hängen gesprochen.89 Ein Brennglas bündelt die Energiedichte des Lichts, bis brennbares Material entzündet werden kann. Im Bereich der Sozialen Arbeit hat das Brennglas vor allem auf dem nahezu weißen Blatt der Digitalität Feuer ausgelöst. Ein Bereich und eine Entwicklung, die vorher schon bekannt war, aber von vielen Einrichtungen ignoriert wurde. Das Ergebnis: Aussetzen sozialer Dienste, weil keine digitale Infrastruktur und kein Know-how vorhanden waren; inhaltlich schlechte Beratung der Klient*innen, weil Besonderheiten von Onlinekommunikation nicht berücksichtig wurden; datenschutzrechtlich zweifelhafte Formate, die in Ermangelung von Alternativen zum Einsatz kamen etc. Eine längst überfällige Beschäftigung Sozialer Organisationen mit Digitalisierung hätte zum Ergebnis gehabt, dass Klient*innen Sozialer Arbeit insbesondere in diesen Krisenzeiten gut hätten betreut werden können. Organisationen, die sich wiederum damit schon beschäftigt haben, haben ihren Klient*innen eine bessere Betreuung anbieten können. Vor diesem Hintergrund ist immer die Frage zu stellen und zu analysieren, welche Entwicklungen in Umwelt und Gesellschaft für die Soziale Arbeit und für das Sozialmanagement relevant sind. Das Phänomen Digitalisierung wurde als neue Herausforderung in vorliegender Publikation in zwei eigenen Kapiteln gewürdigt und hervorgehoben. Nun wird im abschließenden Kapitel der Idee nachgegangen, welche Schlüsselkompetenzen Soziale Organisationen für die Zukunft brauchen, um diese Herausforderungen konstruktiv(er) nutzen zu können. Schlüsselkompetenzen für das Sozialmanagement der Zukunft

Als Schlüsselkompetenzen des Managements (in) der Zukunft sollten Soziale Organisationen a) Innovationsfähigkeit besitzen, b) die Fähigkeit zur belastbaren Szenario-Entwicklung haben und c) über einen funktionierenden ethischen Kompass verfügen. Die Fähigkeit zur Innovation brauchen Soziale Organisationen angesichts der ständigen Veränderungen von ihren relevanten Umwelten und ihnen selbst. Zur Analyse, wie sich diese möglicherweise entwickeln könnten, wird die Fähigkeit zur Szenario-Entwicklung benötigt. Und ein funktionierender ethischer Kompass stellt sicher, dass Soziale Arbeit auch ihren Professionsprinzipien treu bleiben kann.

89 Z. B. Brennglas für gesellschaftliche Missstände (vgl. Ludwig et al. 2020).

Sozialmanagement mit Perspektive: ein Ausblick

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a) Innovationsfähigkeit Die Welt – so sind sich viele Autor*innen unterschiedlichster Disziplinen e­ inig – hat sich verändert. Das erscheint nüchtern betrachtet nicht ungewöhnlich. Schon Heraklit von Ephesus (535–475 v. Chr.) soll gesagt haben: »Nichts ist so beständig wie der Wandel.« Doch der Wandel wird in der sogenannten modernen Welt noch intensiver wahrgenommen. Als Gründe werden in diesem Zusammenhang Ereignisse und Entwicklungen wie die Finanzkrise, Digitalisierung, Globalisierung, der Klimawandel und aktuell auch die Coronapandemie genannt. Einige Autor*innen sind der Meinung, dass die Welt unvorhersehbar(er) geworden ist, weil sich Situationen schnell ändern und die vorhandenen Modelle zur Bewältigung von Komplexität und Unsicherheit veraltet sind. Im Zuge dieser »veränderten« Welt taucht zuletzt immer häufiger der Begriff »VUCA« auf. VUCA ist ein Akronym, das für volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit) steht (vgl. Mack/Khare 2016, S. 3). Wie nun genau eine »Antwort« auf die Herausforderungen aussehen kann, wird in unterschiedlichen Konzepten diskutiert. Eine Möglichkeit wird aktuell im Change Management gesehen (vgl. Lauer 2019, S. 3). Vor dem Hintergrund der VUCA-Welt bleibt es eine fortwährende Aufgabe von Autor*innen und Expert*innen aus der Organisationsentwicklung, nach neuen Ansätzen zum Umgang mit den Herausforderungen zu suchen. Auch wenn Skeptiker*innen neue Vorschläge mit dem Hinweis von »neuem Wein in alten Schläuchen« abtun mögen, bleibt festzustellen: Es braucht neue Lösungsansätze und Ideen für veränderte Herausforderungen. Denn eine hohe Geschwindigkeit der Veränderung der Umwelt lässt sich kaum leugnen. »Während sich der Entwicklungsprozess vom Urmenschen bis heute über ca. zwei Millionen Jahre hinzog – also vergleichsweise gemächlich geschah, entwickeln wir uns heute auch bei konservativster Betrachtung in nahezu lichtgeschwindigkeitsähnlicher Art und Weise. Zur Erinnerung: die Grundlagen für das moderne Internet wurden gerade einmal vor 50 Jahren gelegt. Man erinnere sich noch an das Schwarz-Weiß-Fernsehen der 1960er-Jahre. Aus einer analogen Off-Generation hat sich innerhalb weniger Jahre eine Always-On-Generation entwickelt. Dass wir physischer Bestandteil des Netzes werden, scheint ausgemachte Sache. Fest steht, dass wir mit dem Internet derzeit den größten je dagewesenen Roboter bauen und gerade dabei sind, ihm Sehen, Fühlen und Denken beizubringen. Wissen und Veränderungen entstehen somit nicht mehr regional aus Einzelerfahrungen, sondern global aus riesigen regionalen Datenmengen und entwickeln sich dementsprechend rasant fort« (George 2018, S. 110 f.).

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Sozialmanagement mit Perspektive: ein Ausblick

Und auch der Klimawandel kommt schneller als befürchtet (vgl. ipcc 2021). Angesichts dieser Entwicklungen ist auch die Frage zu stellen, welche Metakompetenz Soziale Organisationen in ihrem Management brauchen, um zukünftige Anforderungen bewältigen zu können. Ein wichtiger Ansatz ist demnach die Innovationsfähigkeit Sozialer Organisationen. Eine Innovation zeichnet sich durch drei wichtige Eigenschaften aus: Ȥ Realisation: Innovationen sind erfolgreich umgesetzte Ideen. Ȥ Originalität: Innovationen sind qualitativ neuartige Lösungen mit merklicher Unterscheidung. Ȥ Anwendungsnutzen: Innovationen werden von der Zielgruppe als nützlich anerkannt und angewendet (vgl. Disselkamp 2017, S. 17). Im Management Sozialer Organisationen ist darauf zu achten, dass neue Ideen Berücksichtigung finden können. Dafür braucht es Räume. Im übertragenen Sinne wie auch tatsächlich. Wie diese Räume aussehen können und welche Möglichkeiten Mitarbeitenden gegeben werden, sich einzubringen, müssen Soziale Organisationen individuell für sich prüfen. Hierin ist jedoch ein wichtiger Schlüssel für die Zukunft zu identifizieren. Als eine weitere Antwortoption für die neuen, schnellen und komplexen Herausforderungen in der Organisationsumwelt hat das agile Management Eingang in die Managementdiskussion gefunden. Mit Agilität ist zunächst Beweglichkeit oder Flexibilität gemeint. Im Organisationskontext soll mit Agilität eine höhere Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen (reagieren), eine verbesserte Fähigkeit zu Selbstveränderung (lernen) und einer Stärkung der Innovationskraft (innovieren) erreicht werden. Das Einführen von agilem Management lässt sich damit auch über das VUCAModell begründen (vgl. Thomaschewski/Völker 2019, S. 16 f.). b) Szenario-Entwicklung Die Zukunft lässt sich nicht voraussagen. Auch gibt es nicht den einen Megatrend, mit dem sich die Zukunft erklären oder antizipieren lässt. Gleichzeitig sind Organisationen angesichts der vielen und schnellen Veränderungen in der modernen Welt schlecht beraten, sich ausschließlich auf Erfahrungen aus der Vergangenheit zu verlassen. Auch wenn die Zukunft nicht vorhersagbar ist, kann dennoch versucht werden, zu erkennen, was als nächstes (welche) Bedeutung für eine Soziale Organisation haben kann. Eine Organisation kann sich nicht auf die Zukunft vorbereiten, aber auf unterschiedliche mögliche Szenarien (vgl. Fink/Siebe 2011, S. 7). Dafür kann auf die Szenario-Technik zurückgegriffen werden. Dazu werden Daten und Einzelinformationen aus einer Umfeldanalyse der Sozialen Organisation sowie die Beobachtung singulärer Trendparameter

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Sozialmanagement mit Perspektive: ein Ausblick

in einen sinntragenden handlungsorientierenden Gesamtkontext integriert, um Orientierungswissen zu schaffen. Als Planungstechnik entwickelt die SzenarioTechnik mehrere in sich konsistente Szenarien, die sich deutlich voneinander unterscheiden. Mit diesem Vorgehen weist sie eine Reihe von Vorzügen auf. Es wird nicht von einer einzigen Zukunft ausgegangen, vielmehr von einem Spektrum möglicher, wünschenswerter oder zu vermeidender Zukünfte. Durch die systematische Variation von Einflussfaktoren wie Umfeldbedingungen, können Trendbrüche oder Störereignisse berücksichtigt werden (vgl. Fichter/Kiehne 2006, S. 6). Durch entsprechende Maßnahmen kann versucht werden, Trendentwicklungen wieder entgegenzuwirken. Best-Case-Szenario

TrendSzenario

Worst-Case-Szenario Gegenwart

nahe Zukunft

mittelfristige Zukunft (5 – 10 Jahre)

Best-Case-Szenario Einflussfaktor TrendSzenario

Maßnahmen Gegenwart

Abb. 55: Szenario-Technik

nahe Zukunft

Worst-Case-Szenario mittelfristige Zukunft (5 – 10 Jahre)

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Sozialmanagement mit Perspektive: ein Ausblick

Wichtig ist, dass Trendentwicklungen jeder Art keine belastbaren Zukunftsvoraussagen sind. Vielmehr besteht die Chance darin, Zukunftsbilder und die zu ihnen führenden Entwicklungswege frühzeitig anschaulich auszumalen, damit Szenarien zu einer Kommunikationsgrundlage werden können (vgl. Fichter/ Kiehne 2006, S. 6). Inwiefern welcher (Mega-)Trend für eine Soziale Organisation relevant erscheint, kann dann in der Organisation miteinander überlegt und diskutiert werden. Die Entwicklung von Szenarien und möglichen Maßnahmen zur Beeinflussung von Trends ist unter Berücksichtigung ethischer Fragen zu prüfen. Dafür ist ein ethischer Kompass erforderlich. c) Ethischer Kompass Fragen der Ethik sind es, die akademischen Disziplinen (wie die Soziale Arbeit) und auch den daraus hervorgehenden Berufen grundlegende Orientierung geben (vgl. Heckmann 2016, S. 15). Im Eindruck eines sich beschleunigten und digitalisierten Wandels in einer VUCA-Welt braucht es im Sinne der Profession Sozialer Arbeit verlässliche Orientierungspunkte oder Leitplanken, an denen sich das Sozialmanagement orientieren kann. Ethik ist so eine Leitplanke. In der Einführung wurde besprochen, dass Fachkräfte der Sozialen Arbeit eine Selbstreflexion hinsichtlich ihrer Ziele der Sozialen Arbeit für eine Organisation vornehmen: sich ihres fachlichen Kompasses bewusst werden. Der fachliche Kompass ist damit das Ergebnis einer individuellen Ausrichtung einer einzelnen Fachkraft. Eng damit im Zusammenhang steht ein ethischer Kompass. Begemann, Heckmann und Weber (2016) sprechen gar von Sozialer Arbeit als angewandte Ethik. Im Unterschied zum fachlichen Kompass ist der ethische Kompass als eine Ausrichtung der Organisation im Spezifischen und der Profession im Allgemeinen (Stichwort Berufsethik, vgl. DBSH 2014) zu verstehen. Was damit genau gemeint ist, wenn es um die Gestaltung der Zukunft unter Verwendung eines ethischen Kompasses geht, soll beispielhaft mit einem Blick auf die viel diskutierten Themenbereiche Digitalisierung und Klima verdeutlicht werden. Bezüglich der Digitalisierung ist von einer digitalen Ethik die Rede. Damit ist die Frage gemeint, wie ein »gutes Leben« in einer digitalen Gesellschaft realisiert werden kann. Des Weiteren kann digitale Ethik bei Normen- und Wertefragen als Navigationsinstrument dienen, wenn es beispielsweise um die aus der Digitalisierung resultierenden sozialkommunikativen Praktiken geht (vgl. Grimm 2018, S. 24). Konkret für die Soziale Arbeit unterteilt Kutscher (2020, S. 348) die ethisch-moralischen Probleme im Zuge immer kürzer getakteter Fortschritte und sich erweiternder Potenzialitäten der Digitalität in die Ebenen moralischer Konflikte und Dilemmata.

Sozialmanagement mit Perspektive: ein Ausblick

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Ein moralischer Konflikt kann zum Beispiel bei der Nutzung von Whats­ App in der Kommunikation mit Klient*innen entstehen: Einerseits wird diese Form der Kontaktaufnahmen durch Pragmatismus oder Komfort begründet (»alle nutzen das, daher müssen wir das auch tun« oder »ich mache das ja auch privat, ist praktisch«), andererseits wird der Wert der Privatsphäre und des Datenschutzes dadurch bedroht, dass Metadaten aus diesem Kommunikationsweg an Dritte (Facebook/Meta) gelangen. Das passt nicht richtig zusammen. Sozialarbeiter*innen können jedoch grundsätzlich noch andere Wege der Kontaktaufnahmen nutzen. Wäre das nicht so, würde es sich um ein Dilemma handeln. Denn im Unterschied zu einem Konflikt bildet ein Dilemma den Zwang ab, sich zwischen (mindestens) zwei unangenehmen Alternativen zu entscheiden. Ein Dilemma ist zu erkennen, wenn mehrere moralische Normen gleichermaßen Geltung beanspruchen und in Konflikt zueinander stehen. Der moralische Konflikt bezüglich WhatsApp-Kontaktaufnahmen kann zügig zu einem Dilemma werden, wenn eine Kontaktaufnahme beispielsweise kurzfristig zwingend erforderlich wird und WhatsApp den schnellsten und erfolgversprechendsten Weg darstellt. Ein Dilemma kann sich zwischen folgenden Punkten bilden: keine Kontaktaufnahme und den damit verbundenen Konsequenzen oder eine Kontaktaufnahme mithilfe eines möglicherweise unsicheren Messengers (wie WhatsApp) und den damit verbundenen datenschutzrechtlichen Unsicherheiten. Auch wenn ein ethischer Kompass ein Dilemma nicht auflöst, kann er jedoch helfen, sich in solchen Situationen zu orientieren. Insbesondere wenn ein ethischer Kompass schon früh – bei der Überlegung zur Frage vom Umgang mit Digitalisierung in der Sozialen Arbeit – zum Einsatz kommt und bewusst darüber reflektiert wird. Ähnlich verhält es sich bezüglich des Klimas, hier hat sich der Begriff der Klimaethik etabliert. Die Klimaethik teilt sich in drei Teilbereiche auf, die gleichermaßen für persönliches und professionelles Handeln wie auch für das Management einer Sozialen Organisation herangezogen werden können. 1. Moralische Muster der Vermeidung von Emissionen: Was kann getan werden, um Emission zu vermeiden? Dieser Punkt ist für Soziale Organisationen besonders relevant. 2. Moralische Gestaltung der Anpassung an zu erwartende Schäden: Beispielsweise wäre ein Ausbau von Dämmen eine solche Maßnahme. 3. Moral des »Climate Engineering« (CE): Eingriffe ins Klima, um die Erderwärmung zu begrenzen. Sie werden mit technologischen Mitteln meist auf globalem Niveau geplant.

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Sozialmanagement mit Perspektive: ein Ausblick

Damit ist ein ethischer Kompass ein weiterer wichtiger Schlüssel für das Sozialmanagement, um Zukunft zu gestalten. Sozialarbeiter*innen sind gefordert, sowohl den ethischen als auch den fachlichen Kompass im Blick zu behalten und sich in ihrem Handeln von ethischen und fachlichen Erwägungen leiten zu lassen. Damit das Gelingen kann, sind Räume der (Selbst-)Reflexion für Sozialarbeiter*innen wichtig, in denen sie den Kompass ihrer Fachlichkeit – auch im Diskurs mit Kolleg*innen eigener und anderer Disziplinen – (nach) justieren können. Weil sich die Umwelt fortlaufend weiterentwickelt, sind diese Räume der (Selbst-)Reflexion als dauerhafte – auch organisationale – Rahmenbedingungen und Voraussetzung für gute Soziale Arbeit zu verstehen. Sozialmanagement kann ein »Erfüllungsgehilfe« für die Soziale Arbeit sein, wenn es sich an den Zielen der Sozialen Arbeit ausrichtet und nicht als Werkzeug der Ökonomisierung verkümmert. Grundkenntnisse im Sozialmanagement sind die Voraussetzung dafür, dass Sozialarbeiter*innen dieses wichtige Werkzeug – im Sinne der Steuerung von Organisationen – für die Fachlichkeit nutzen können. Lernfragen 1. Was ist eine Innovation? 2. Welcher Zusammenhang besteht zwischen der VUCA-Welt und Sozialen Organisationen? Erläutern Sie dabei, was die VUCA-Welt kennzeichnet. 3. Was ist unter agilem Management zu verstehen? 4. Was sind notwendige Schlüsselkompetenzen des Managements für Soziale Organisationen (in) der Zukunft? Abschließende und weiterführende Fragen und Gedankenimpulse zu Grundlagen des Sozialmanagements: 1. Reflektieren Sie abschließend Ihren fachlichen Kompass. 2. Wie hat sich dieser im Laufe der Bearbeitung der einzelnen Themenbereiche verändert? 3. Welche Inhalte sind für Ihre fachliche Ausrichtung besonders relevant?

Literatur

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Abbildungen

Abb. 1: Verortung des Begriffs »Management« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Abb. 2: Ziele von Not-for-Profit-Organisationen (in Anlehnung an Koch 2000) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Abb. 3: Verortung des Begriffs »Sozialmanagement« . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Abb. 4: Sozialrechtliches Leistungsdreieck (in Anlehnung an Cremer/Goldschmidt/Höfer 2013, S. 116) . . . . . . . . 25 Abb. 5: Sozialrechtliches Leistungsdreieck beim Friseurbetrieb . . . . . . . . . 26 Abb. 6: Das Doppelte Mandat zwischen Hilfe und Kontrolle . . . . . . . . . . . 27 Abb. 7: Rechtsformen der Sozialen Arbeit (in Anlehnung an Schick 2009 nach Holdenrieder 2017, S. 23) . . . . . . 35 Abb. 8: Sozialrechtliches Leistungsdreieck (in Anlehnung an Cremer/Goldenschmidt/Höfer 2013, S. 116) . . . . . . 38 Abb. 9: Dritter Sektor (in Anlehnung an Helmig/Boenigk 2012, S. 6) . . . . 50 Abb. 10: Maßnahmen der Finanzierung (in Anlehnung an Becker/Peppmeier 2018, S. 126) . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Abb. 11: Kapitalflussmodell I (in Anlehnung an Schellberg 2017, S. 169) . 57 Abb. 12: Kapitalflussmodell II (in Anlehnung an Schellberg 2018, S. 499) 58 Abb. 13: Finanzierungsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Abb. 14: Direkte und indirekte Finanzierung (in Anlehnung an Bachert/Dreizler 2018, S. 98) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Abb. 15: Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Abb. 16: Externes Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Abb. 17: Internes Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Abb. 18: Gliederung der Kostenarten (in Anlehnung an Vahs/Schäfer-Kunz 2021, S. 450) . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Abb. 19: Beschäftigungsabhängigkeit der Kosten (in Anlehnung an Becker/Holzmann 2016, S. 21) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Abb. 20: Kostenstellen einer ambulanten Sozialpädagogischen Familienhilfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

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Abb. 21: Unterscheidungsmerkmale Kostenträgerrechnung (in Anlehnung an Bachert 2017, S. 174) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Abb. 22: Beispielkalkulation Vollkostenrechnung Fachleistungsstunde SPFH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Abb. 23: Beispielkalkulation Teilkostenrechnung Fachleistungsstunde SPFH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Abb. 24: Sind die Menschen an der Ampel eine Organisation? . . . . . . . . . 86 Abb. 25: Der Organisationsbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Abb. 26: Aufbau- und Ablauforganisation im Boxenstopp . . . . . . . . . . . . . 89 Abb. 27: Aufbau- und Ablauforganisation in der visuellen Darstellung . . 90 Abb. 28: Vereinfachte Darstellung einer Prozesslandkarte bei Kindeswohlgefährdungen in einer Kindertagesstätte . . . . . . . . . . . . . . 91 Abb. 29: Einliniensystem (in Anlehnung an Christa 2017, S. 134) . . . . . . . 91 Abb. 30: Stabliniensystem (in Anlehnung an Christa 2017, S. 134) . . . . . . 92 Abb. 31: Mehrliniensystem (in Anlehnung an Christa 2017, S. 134) . . . . . 92 Abb. 32: Matrixorganisation (in Anlehnung an Christa 2017, S. 134) . . . . 93 Abb. 33: Linking-Pin-Prinzip (in Anlehnung an Christa 2017, S. 140) . . . 94 Abb. 34: Ausbildung von Erwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Abb. 35: Kulturebenen und ihr Zusammenhang (in Anlehnung an Schein 1984 nach Geiger/Schreyögg 2016, S. 321) . . 103 Abb. 36: Überblick der geschichtlichen und fachlichen Entwicklung des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Abb. 37: Grundmodell des Organizational Behaviors (in Anlehnung an Berthel/Becker 2017, S. 36) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Abb. 38: Zieldimensionen und das Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . 114 Abb. 39: PDCA-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Abb. 40: EFQM-Qualitätskriterien (in Anlehnung an Ribbeck 2018, S. 122) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Abb. 41: RADAR-Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Abb. 42: Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Abb. 43: Entwicklung des Marketings (in Anlehnung an Hermanns/ Glogger nach Birzele/­Thieme 2007, S. 67) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Abb. 44: Marketing als Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Abb. 45: Varianten von Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Abb. 46: Begriffsverständnis am Beispiel von Virtueller Realität (VR) . . . 164 Abb. 47: Anforderungen des digitalen Wandels im Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Abb. 48: Perspektive I (Individuum): Nutzung digitaler Medien zur Unterstützung von Teilhabe in der Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

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Abb. 49: Perspektive II (Gesellschaft): Teilhabe aller Menschen an der sich digitalisierenden Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Abb. 50: Perspektive III (Organisation): Auswirkungen des digitalen Wandels auf administrative Prozesse Sozialer Organisationen . . . . . . . 190 Abb. 51: Das Ein-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Abb. 52: Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit (in Anlehnung an Batz 2021, S. 26) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Abb. 53: Schnittmengen-Modell der Nachhaltigkeit (in Anlehnung an Batz 2021, S. 27) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Abb. 54: Grundmodell einer Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) (in Anlehnung an Balderjahn 2021, S. 190) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Abb. 55: Szenario-Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219