Facility Management: Praxisorientierte Einführung und aktuelle Entwicklungen [3 ed.] 9783896442857, 9783896732859

Citation preview

Facility Management

Friedrich-Karl Feyerabend Günther Grabatin (Hrsg.)

Facility Management Praxisorientierte Einführung und aktuelle Entwicklungen 3. Auflage

Mit Beiträgen von: Lüder Clausdorff, Friedrich-Karl Feyerabend, Stefan Gewehr, Günther Grabatin, Nino Grau, Thomas Heinz, Alfred Karbach, Rudolf Kleinöder, Werner Kreuz, Willibald Lang, Markus Lehmann, Wolfgang Schneider, Ingo Schönberg, Heiko Schultz, Torsten Warner

Wissenschaft

Praxis

§BJ

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 3-89673-285-4 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2006 Nußbaumweg 6, D-75447 Sternenfels Tel. 07045/930093 Fax 07045/930094

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

Einleitung der Herausgeber Mit Facility Management (FM) hält ein neues Fachgebiet Einzug in deutschen Unternehmen. Mit Recht, denn FM ist die konsequente Umsetzung der Erkenntnis, dass Unternehmen über eine optimale Bewirtschaftung ihrer Gebäude das Kerngeschäft besser, d.h. wirtschaftlicher, managen können. Es ist nicht nur das vordergründige Argument der Kostensenkung, sondern gleich ein ganzes Bündel bekannter Ziele, die durch FM optimiert werden können, wie

•

verbesserte Kundenorientierung,

•

höhere Qualität im Kerngeschäft durch effizientere Bewirtschaftung der Gebäude,

•

zufriedenere Mitarbeiter, weil ihren Bedürfnissen in Folge optimaler räumlicher Arbeitsbedingungen besser Rechnung getragen wird,

•

entsprechende Berücksichtigung ökologischer Belange

und in Folge dessen •

höhere Wirtschaftlichkeit von Unternehmen insgesamt.

Die gleichzeitige Realisierung dieser Ziele stellt das Management vor eine komplexe Führungsaufgabe, die praktisch alle technischen, infrastrukturellen, ökologischen, kaufmännischen, organisatorischen und rechtlichen Aufgaben simultan und wirtschaftlich lösen soll. Der im Wintersemester 1999/2000 neu eingeführte Studiengang FM an der FH Gießen-Friedberg bereitet auf diese Führungsaufgabe gezielt und praxisgerecht vor. Die drei Fachbereiche Energie- und Wärmetechnik (EW), Krankenhaus- und Medizintechnik, Umwelt- und Biotechnologie (KMUB) sowie Wirtschaftsingenieurwesen und Produktionstechnik (WP) der FH Gießen-Friedberg haben diesen Studiengang gemeinsam entwickelt und sind gleichermaßen fur ihn verantwortlich. Abschluss ist der Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH), FM. Die Zertifizierung durch den GEFMA (German Facility Management Association) liegt vor.

Besonderes Augenmerk verdient der ganzheitliche Ansatz in Bezug auf den Lebenszyklus von Gebäuden. Er erlaubt erstmalig, Investitions-, Nutzungs-, Umnutzungs- und Abrisskosten einer ganzheitlichen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu unterziehen. Somit wird es möglich, der Investitionsphase nachgelagerte Kosten in die Wirtschaftlichkeitsrechnung für ein Investitionsprojekt einfließen zu lassen. Angesichts der Tatsache, dass meistens weit über 80% der gesamten Kosten eines Gebäudes erst nach seiner Inbetriebnahme anfallen, gewinnt dieser Ansatz zur Optimierung der Kosten des gesamten Lebenszyklusses eine alles entscheidende Bedeutung für die Begründung von FM. Daraus lässt sich schließen, dass jedes Unternehmen, das einen nennenswerten Bestand an Gebäuden besitzt, sich früher oder später mit FM beschäftigen muss, unabhängig davon, ob es interne oder externe Lösungen von FM verwirklichen wird. Entsprechend qualifizierte Mitarbeiter werden spätestens dann benötigt.

Die Vortragsreihe FM im Wintersemester 1999/2000 hatte zum Ziel,

•

das erste Semester des gerade neu eingerichteten Studiengangs FM in das Thema einzuführen,

•

der Komplexität von FM an Hand der Vielzahl der Vortragsthemen gerecht zu werden,

•

den Begriff FM in der regionalen Öffentlichkeit sowie in der Hochschule bekannt zu machen

und •

Interessierten Gelegenheit zu geben, sich über FM inhaltlich zu informieren.

Das vorliegende Buch ist zum überwiegenden Teil aus der Vortragsreihe hervorgegangen, die drei Themenkomplexe umfasste:

•

Marktbetrachtungen und Definition von FM sowie allgemeine Aspekte zur Optimierung und Synergien

•

FM aus Sicht der Praxis,

•

Spezielle Fragestellungen aus dem Fachgebiet FM, aktuelle Forschungsansätze und erste Erfahrungen mit einem Studiengang FM.

Im Rahmen des ersten Themenkomplexes finden sich Beiträge von Werner Kreuz/Thomas

Heinz über FM in Deutschland im nächsten Jahrzehnt, Thomas Heinz

beschäftigt sich mit Was ist Facility Management? - Versuch einer Definition -, Lüder Clausdorff

mit Facility Management als Gesamtprozess - Ansätze zur Optimierung

und Verbesserung sowie Wolfgang Schneider mit Synergien bei Dienstleistungen im Facility Management.

Zu dem zweiten Themenkomplex trugen vor: Ingo Schönberg zu dem Thema Einführung eines Facility Managements - Beispiele aus der Praxis, und Stefan Gewehr zu dem Thema Facility Management aus Sicht eines Dienstleisters. Den größten Raum nehmen spezielle Fragestellungen, aktuelle Forschungsansätze und erste Erfahrungen mit dem Studiengang FM ein. Hierzu referierten Friedrich-Karl Feyerabend und Willibald

Lang zu dem Thema rechtliche Fragestellungen und Per-

formance Contracting bei Facility Management. Nino Grau stellt das Thema Projektmanagement vor, Alfred Karbach sprach über Energiemanagement als Teil des technischen Gebäudemanagement, Rudolf Kleinöder über Datennetze und Energieprognosen fur Gebäude. Wichtige Gesichtspunkte zu Facility Management-Software erläuterte Torsten

Warner.

Günther Grabatin informierte über neueste Entwicklungen der Pro-

zesskostenrechnung bei Facility Management und Heiko Schultz über Anwendung der Prozesskostenrechnung bei der Instandhaltung. Die Vortragsreihe wurde von Markus Lehmann abgeschlossen, der erste Erfahrungen mit einem neuen Studiengang Facility Management darlegte. Besonderer Dank gilt allen Referenten und Diskussionsteilnehmern. Die gute Resonanz in der Öffentlichkeit hat uns meistens einen voll besetzten Hörsaal beschert und

uns darin bestärkt, die Vortragsreihe mit aktuellen Themen fortzusetzen. Ein solches Buch wie das vorliegende kann nur dann jemals fertig gestellt werden, wenn es unermüdliche und kompetente Helfer gibt. So gebührt Dank vor allem Maria Haines für die redaktionelle Mitarbeit, das Korrekturlesen der Texte sowie die zahlreichen Vorschläge in Bezug auf die formale Gestaltung der Beiträge. Auch danken wir bei dieser Gelegenheit Christoph Donath, Student des Wirtschaftsingenieurwesens und Dipl.Wirtsch.-Ing. (FH) Thomas Heinz, für die Betreuung und Gestaltung der Manuskripte.

Dem Präsidenten der Fachhochschule Gießen-Friedberg, dem Studienausschuss des Studiengangs FM, den beteiligten Fachbereichen EW, KMUB und WP sowie SuK schulden wir Dank für die Ermöglichung der Drucklegung.

Friedrich- Karl Feyerabend Günther Grabatin

Friedberg, im Juli 2000 Bei Rückfragen:

FH Gießen-Friedberg Wilhelm- Leuschner-Straße 13 61169 Friedberg/Hessen Tel.: 06031/604-0 e-mails:

[email protected] [email protected]

INHAL TS VERZEICHNIS Seite Werner Kreuz/Thomas Heinz Facility Management in Deutschland im nächsten Jahrzehnt

1

Thomas Heinz Was ist Facility Management? - Versuch einer Definition

19

Lüder Clausdorff Facility Management als Gesamtprozess. Ansätze zur Optimierung und Verbesserung

39

Wolfgang Schneider Synergien bei Dienstleistungen im Facility Management

69

Ingo Schönberg Einführung eines Facility Management-Beispiels aus der Praxis

83

Stefan Gewehr Facility Management aus Sicht eines Dienstleisters

101

Friedrich-Karl Feyerabend Rechtliche Fragestellungen bei Facility Management

119

Willibald Lang Modernisierung der Gebäudetechnik und Betriebsoptimierung durch Performance Contracting

141

Nino Grau Projekt- und Prozessmanagement im Facility Management

165

Alfred Karbach Energiemanagement als Teil des Technischen Gebäudemangements

183

Rudolf KJeinöder Datennetze und Energieprognosen für Gebäude

197

Torsten Warner Facility Management-Software. Werkzeug des optimierten Gebäudebetriebes

213

Günther Grabatin Facility Anwendung Markus Erste HeikoErfahrungen Schultz Management Lehmann der Prozesskostenrechnung mitan einem der FH neuen Albstadt-Sigmaringen Studiengang: in beider Facility Instandhaltung Management

299 281 259

Werner Kreuz / Thomas Heinz

Facility Management in Deutschland im nächsten Jahrzehnt

1

Einleitung - Facility Management ist ein Markt mit Zukunft

2

Abgrenzung

3

Marktanalyse - der Facility Management-Markt hat sich in den letzten Jahren signifikant geändert und wird sich weiter verändern

4

Facility Management - Komplettanbieter haben die besten Zukunftsaussichten

5

Zusammenfassung/Ausblick - Professionalität und Innovation sind Garanten fur den zukünftigen Erfolg

1

Einleitung - Facility Management ist ein Markt mit Zukunft

Verschärfter Wettbewerb - auch durch die Globalisierung der Märkte hervorgerufen und damit verbundener Kosten- und Margendruck zwingen Unternehmen, einerseits nach immer neuen Rationalisierungspotenzialen zu suchen und diese auszuschöpfen. Andererseits versuchen sie, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und nachhaltig abzusichern, indem sie sich strategisch auf ihre eigenen Kernkompetenzen fokussieren und für die nicht dem Kerngeschäft zugehörenden Leistungen weitreichende OutsourcingKonzepte erarbeiten.

Auch das Facility Management (FM), „das Bewirtschaften und Unterhalten zweckorientierter Gebäudeflächen einschließlich der damit verbundenen Infrastruktur bis hin zur Entsorgung", gehört nur für wenige Firmen zum Kerngeschäft und kann in der Regel günstiger von kompetenten Fremdfirmen bezogen werden. Dadurch hat sich in den letzten Jahren ein neuer, interessanter Markt mit erstaunlichen Wachstumsraten und Gewinnmöglichkeiten entwickelt, an dem viele Unternehmen partizipieren wollen.

A.T. Kearney als eine der weltweit fuhrenden Unternehmensberatungen hat sich stark in diesem Bereich engagiert, mehrere umfassende Marktuntersuchungen durchgeführt, die kritischen Erfolgsfaktoren des Marktes sowohl fur die FM-Anbieter als auch fur die outsourcenden Firmen ermittelt sowie zukünftige Trends aufgezeigt und analysiert. Vorausschauend lässt sich sagen, dass sich in dem weiten Feld von Facility Management in Zukunft nur diejenigen FM-Anbieter erfolgreich behaupten werden, die in der Lage sind, einen ganzheitlichen FM-Ansatz zu verfolgen und zu realisieren. Um jedoch zur „Defining Entity" des Marktes aufzusteigen und die Wettbewerber „outzuperformen", müssen die Unternehmen drei strategische Schlüsselkriterien gegenüber der Konkurrenz besser erfüllen: Zunächst müssen sie über weitreichende und „state-ofthe-art" FM-Kompetenzen verfügen und ein breites Spektrum von FM-Leistungen aus einer Hand anbieten können. Zudem müssen sie ausreichende Kapazitäten für die

2

Durchführung der FM-Aufgaben, aber auch zur Durchsetzung notwendiger Veränderungen, haben. Schließlich muss die Unternehmensführung der FM-Anbieter genügend Kreativität besitzen, um die Zukunft zu antizipieren, um rechtzeitig auf die - derzeitigen und speziell die künftigen - Bedürfnisse der Kunden eingehen und letztendlich die eigene Angebots- und Leistungspalette den neuen Trends und neuen Technologien proaktiv anpassen zu können.

2

Abgrenzung

Facility Management umfasst ein breites, hochkomplexes Aufgabenspektrum: vom technischen Gebäudeservice bis zur kaufmännischen Verwaltung. Die Aufgaben sind ausgesprochen vielfaltig; dementsprechend unterschiedlich sind auch die Definitionen für Facility Management. Für unsere Marktanalysen haben wir eine weitgehend akzeptierte Abgrenzung vorgenommen und fokussieren uns daher auf folgende fünf Bereiche, wenn wir über Facility Management sprechen: •

Technischer Gebäudeservice

•

Sicherheitsdienste

•

Bauverwandte Dienste

•

Interne Dienste

•

Kaufmännische Verwaltung

3

Abb. 1 : Aufgaben des Facility Management

Der von uns verwendete Begriff „Facility Management" ist also streng an das Gebäude mit seiner Bausubstanz, die Gebäudetechnik, die notwendigen Infrastrukturdienste und die kaufmännischen Verwaltung gekoppelt. Andere Institutionen schließen auch die Einrichtung und Gestaltung jedes einzelnen Arbeitsplatzes (einschließlich der IT- und Telekom-Leistungen) in die FM-Definition ein; dieser Ansatz war und ist uns zu weitreichend und hätte zudem die Vergleichbarkeit und Aussagefähigkeit unserer Erkenntnisse erheblich erschwert.

4

3

Marktanalyse - der Facility Management-Markt hat sich in den letzten Jahren signifikant geändert und wird sich weiter verändern

Viele Anbieter von Facility Management-Services haben zur Zeit noch nicht die Kompetenz und die Leistungsfähigkeit, um das komplette FM-Spektrum anzubieten, das ihre Kunden erwarten. Zudem bewerten viele FM-Anbieter die Auswahlkriterien falsch, die flir ihre Kunden bei der Wahl des FM-Dienstleisters von entscheidender Bedeutung sind.

Obwohl beispielsweise der Preis einer FM-Dienstleistung sicherlich immer eine hohe Bedeutung hat, sind das Preis-/Leistungsverhältnis, das Know-how in den technischen Kernbereichen, die Flexibilität und die Termintreue des FM-Anbieters nach Einschätzung der Kunden von höherer Relevanz für die Entscheidung zugunsten eines Anbieters.

Kaufentscheidende Faktoren für FM-Anbieter aus Kundensicht

Abb. 2: Erfolgsfaktoren des Marktes fur FM-Anbieter (Quelle: A.T. Kearney Recherche)

5

Explodierende Kosten fur Facility Management, aber speziell die zunehmende Komplexität neuer Technologien und bei der Infrastruktur (z.B. bei der Gebäudeleittechnik) zwingen mehr und mehr Unternehmen zur Fremdvergabe von FM-Leistungen. Hinzu kommt, dass sich viele Unternehmen strategisch neu positionieren und auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Für viele Unternehmen ist daher Gebäudemanagement zu einer „unliebsamen Nebenaufgabe" geworden, und sie sind bereit, diese „outzusourcen". Damit werden zum einen teure eigene Personalkapazitäten freigesetzt, und zum anderen wird die zunehmend an Bedeutung gewinnende Ressource „Immobilien" effektiver und effizienter bewirtschaftet.

Viele Unternehmen überprüfen derzeit zudem ihre Einkaufskonzepte. Neue Ansätze wie „Strategie Sourcing" oder „Einkaufsnetzwerke" („Leveraged Sourcing Networks") führen dazu, dass für strategisch nicht bedeutende Materialgruppen die Anzahl der Lieferanten dramatisch verringert wird - bei einigen Firmen bis zu einem Faktor 10 ! Dadurch lassen sich sowohl bessere Konditionen aushandeln, der Koordinations- und Verwaltungsaufwand erheblich senken als auch die Arbeitsabläufe signifikant beschleunigen. Für den Bereich Facility Management hat dies zur Folge, dass der Trend weg von der Vergabe von Einzeigewerken und hin zur Komplettvergabe geht. Im Idealfall wird daher ein Komplettanbieter sämtliche FM-Leistungen übernehmen; gegebenenfalls wird er selbst Fremdfirmen mit speziellen FM-Dienstleistungen beauftragen. Dementsprechend haben die FM-Unternehmen ausgezeichnete Zukunftsperspektiven, die einen Komplettservice anbieten und über entsprechende Erfahrung in der Bearbeitung von umfassenden (Dienst-) Leistungspaketen verfügen.

Mit einem effizienten „state-of the art"-Facility Management können erfahrungsgemäß die beeinflussbaren Gebäudemanagementkosten um bis zu 25 % reduziert werden. Dabei sind die möglichen Kostensenkungspotenziale im Wesentlichen von der Branche, der Unternehmensstruktur, der Unternehmensgröße, dem Gebäudealter, der Energieversorgung und dem Grad der Fremdvergabe abhängig. Am höchsten ist das Poten-

6

zial bei großen Industrieunternehmen mit hohem Dezentralisierungsgrad, veralteter Bausubstanz, fehlendem Energiemanagement und hohem Eigenleistungsanteil.

Insgesamt schätzen wir, dass das derzeitige Marktvolumen für FM-Dienstleistungen über 80 Mrd. DM beträgt und schon zu über 50 % für Marktanbieter erschlossen ist. Für die nächsten Jahre erwarten wir weitere Zuwächse in der Größenordnung von insgesamt ca. 4-5 % p. a., wobei das Volumen der in Eigenleistung erbrachten FMServices weitgehend konstant bleibt oder sogar leicht rückläufig ist, während das fremdvergebene (erschlossene) Marktvolumen mit über 8% p.a. wächst und spätestens im Jahre 2002 die Marke von 50 Mrd. DM überschreiten sollte.

Marktpotenzial in Deutschland 1998 - 2002 88Mrd DM 76Mrd DM

40Mrd DM (53%

1998

81Mrd DM

39Mrd DM (48%

38Mrd DM (43%

2000

Abb. 3: Das Marktpotential in Deutschland (Quelle: A.T. Kearney Recherche)

7

2002

Von den insgesamt 42 Mrd. DM an „erschlossenem44 Marktvolumen für das Jahr 2000 entfallen auf die Internen Dienste ca. 41% sowie auf den Technischen Gebäudeservice ca. 28%. Bemerkenswert ist, dass der Technische Gebäudeservice derzeit mit 30 % einen noch geringen Erschließungsgrad für die Fremdvergabe hat, so dass in diesem Bereich mit einem starken Wachstum gerechnet werden kann. Bauverwandte Dienstleistungen mit 18% des Marktvolumens, und Sicherheitsdienste mit 12%, sind ebenfalls noch relativ große Bereiche, während fremdvergebene Dienstleistungen im Bereich der kaufmännischen Verwaltung nur etwas mehr als 1 % des gesamten Marktvolumens ausmachen.

Die höchste Fremdvergabe ist im Bereich „bauverwandte Dienstleistungen" mit über 70% erreicht, auch die „Sicherheit" hat einen Wert zwischen 60 und 70% erzielt; beide Bereiche weisen dementsprechend nur noch geringe prozentuale Zuwächse beim Erschließungsgrad auf.

Erschlossenes Marktvolumen 2000 - aufgeteilt nach FM-Leistungen (ca. 42 Mrd. DM) Kfm. Verwaltung 1% Sicherheit 12%

Lebenszyklus

Abb. 2: Ebenen des FM

Innerhalb des Gebäudemanagements gibt es verschiedene Säulen, in denen einzelne Dienstleistungsbereiche zusammengefasst sind (siehe GEFMA-Richtlinie 100). Die Art des Ablaufs der einzelnen Prozesse wird durch die Taktik bestimmt. Das Überlagern und Optimieren der Einzelprozesse kann als Synergie bezeichnet werden. Synergie heißt demnach optimale Einbindung aller Prozesse in den Gebäudebetrieb und in die Gebäudebewirtschaftung. Synergie bedeutet aber auch, alle beteiligten Personen von direktem Kunden über indirek75

ten Kunden, über Nutzer bis zum Betreiber und einzelnem Mitarbeiter optimal in den Prozessablauf einzubinden. Dies fuhrt zu effizienten Strukturen und effektiven Prozessen.

Organisationsbereich

„

WSl

t 1

Versorgungsprozesse Schutzprozesse Pflegeprozesse Serviceprozesse technische

kauf-

infrastrukturelle

Bereiche

männische

Bereiche

Bereiche

raum-

personen-

bezogen

bezogen

; • Prozesse

Abb. 3: Leistungsprozesse des Gebäudemanagements

4

Das „Intelligente Gebäude"

Unter einem „Intelligenten Gebäude" versteht man nicht ein Objekt, das logisch denken kann, sondern ein ganzheitliches System, das • intelligent genutzt • intelligent betrieben und • intelligent geplant und erstellt wird.

76

Im „Intelligenten Gebäude" werden kontinuierlich Synergien aufgespürt und genutzt.

Intelligente Planung und Erstellung von Gebäude-Systemen: •

anpassbar an die Umwelt (Tag / Nacht; Sommer / Winter) durch Rolladen, Jalousien, beschichtete Fenster, Drehung in die richtige Himmelsrichtung, Neigungswinkel, Beschattung, Lichtlenkung,...

• flexibel anpassbar an die Nutzung durch variable Raumgrößen mit Flächenoptimierung und Umzugsmanagement, Lichtschaltung an Raumteilung leicht anpassbar, zentrale Informationen über Soll-/Ist-Belegung, zeitlich versetzte Mehrfachnutzung von Flächen •

Gebäude kontinuierlich modernisierbar durch auswechselbare Rohrleitungen und Kabel (Bestandsdatenerfassung der Kabelpläne vorhanden, Kanäle begehbar), Anlagen nachrüstbar bei veränderten Rahmenbedingungen, Medien nachrüstbar (Doppelboden), horizontale und vertikale Kanäle

•

Berücksichtigung aller Wechselwirkungen zwischen Technischer Gebäudeausstattung (TGA) und Gebäude

•

Prognosen von Personen-, Material-, Energie- und Kostenströmen durch Simulationsprogramme, bezogen auf ein Normjahr und fiir eine Normbenutzung, ständige Adaption des Gebäude- und Nutzerverhaltens

•

Gebäudeinformationssysteme entstehen während der Erstellung der Gebäude und schreiben diese Informationen ständig fort

•

Intelligente Werkzeuge (CAFM, Gebäudeautomation) erzeugen und nutzen

•

Umweltgerechte Baustoffe mit leichter Entsorgung (Recycling) verwenden.

Intelligenter Betrieb von Gebäude-Systemen: •

Integration von Technik = Automation, EDV und Nachrichtentechnik in einem einheitlichen Kommunikationssystem

•

zentrale Informationsverwaltung, dezentrale Informationshaltung,

77

•

dezentraler Informationszugriff für Sicherheitsdienste, Fernüberwachung der Stördienste oder Contracting-Unternehmen

•

Ist-Belegung von Zimmern (z.B. Hotelzimmerreinigung während des Frühstücks),

•

umprogrammierbare Beleuchtungssteuerung (zeit- und ereignisgesteuert)

•

Umzugsmanagement mit direkterAnpassung aller notwendigen Informationsänderungen (Schlüsselfreigabe, Telefon-Nr., Türschild (s.o.), Raumverteiler in der Eingangshalle

•

verarbeitete Zustandsinformationen, (Betriebsarten, Schaltzustände, Sammelstörmeldungen,...

•

zeitintegrierte Verbrauchsinformation (Änderung des Zählerstandes, Temperaturdifferenz-/ Zeit-Integral, Brennstoffverbrauch, daraus abgeleitet Energiekennwerte

•

nur die Leistung bereitstellen, die aktuell benötigt wird (Energie und Pflegeleistung)

•

mit einer Schalterbetätigung eine ganze Prozesskette in Gang setzen und überwachen lassen.

Intelligente Nutzung von Gebäudesystemen •

Besucher-Leitsystem, um die Räume leicht zu finden

•

flexible Raumnutzungsanzeige außen, gut lesbar und verständlich (konstante Information = Raum-Nr. und variable Information = derzeitiger Nutzer)

•

Zustandsinformationen für den Nutzer eines Raumes über das Prozessabbild (momentane Raumtemperatur, Stellgröße, Leistung)

•

Behaglichkeit herstellen

•

Pflegedienste für Senioren oder andere Personen mit beschränkter Handlungsfähigkeit

•

Vorprogrammierung von Prozessen, die zeitlich verzögert ablaufen sollen, z.B. Kochen, Waschen,... 78

5

Arbeitsplatz der Zukunft

FM verlangt von einem Gebäude eine hohe Anpassbarkeit. Am Beispiel eines Büroarbeitsplatzes soll dies erläutert werden:

•

Die Tätigkeit wird vom Ort losgelöst. Computerarbeitsplatz mit Modemverbindung am Baggersee Roll-Container als persönlicher Arbeitsmaterialspeicher; freie Zuordnung von Schreibtischen (desk-sharing) ortsungebundenes drahtloses Telefon mit Kopfhörer und Freisprecher

•

starre Arbeitszeiten werden durch bedarfsabhängige Zeiten ersetzt

•

der Spezialist arbeitet nicht mehr für einen Arbeitgeber, sondern fur einen Auftraggeber in definierten Zeitscheiben (nomadisierender Büromensch)

•

die Leistungserbringung in der modernen Dienstleistungsgesellschaft vollzieht sich in Netzwerken mit unterschiedlichen Beteiligten an unterschiedlichen Orten (flexible Teams)

•

Zugriff auf Informationen ohne Papier (papierloses Büro) multimediale Arbeitsplätze

•

auf den Bedarf zugeschnittene Räume akustisch abgeschirmte Arbeitszellen Erholungsräume angepasste Team-Räume (Brainstorming-Bereich) Ausrüstung und Einrichtung lässt sich in wenigen Minuten anpassen Spezial-Arbeitsplätze auf Mietbasis (z.B. CAD)

Konsequenzen: •

virtuelle Unternehmen

•

andere Gestaltung der Arbeitsprozesse

79

Telearbeit weniger, aber flexiblere Bürogebäude andere und anteilig mehr Technik im Gebäude weltweite Kommunikation einheitliche Dokumentations-Systematik

Praxisbeispiele für Synergien

zeitlich versetzte Mehrfachnutzung von Ressourcen Kältespeicher — • kleinere Kältemaschine kleinere Kantinengröße — • Essensschichten bekannte Verfahren sinngemäß auf andere Verfahren übertragen Nachtabschaltung der Heizzonen * Nachtkühlbetrieb Barcode-Leser bei der Instandhaltung Mitarbeiterkontrolle und direktes Abrechnen Vermeidung ungenutzter Flächen durch Aktenlagerung und Vermeidung von Mehrfachhaltung von Informationen keine Single-Wohnungen, sondern Großfamilien Regenwassersammler zum Pflanzengießen und gleichzeitig Ersparnis von Abwassergebühren Kraft-Wärme-Kopplung, d.h., Energie gleichzeitig auf hohem und niedrigem Temperaturniveau nutzen Telefondienste für viele Nutzer (Call-Center) Störzentralen mit Entstörungsdienst Care-Bereich (Sicherheit, Pflege und Versorgung als Einheitsleistung) gemeinsames Kabel für Kraftstrom, EDV und Kommunikation

80

Der Referent:

Dr.-Ing. Wolfgang Schneider ist Professor an der Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg und Geschäftsführer des Deutschen Instituts fur Facility Mangement GmbH in Nürnberg, Leiter des Arbeitskreises Aus- und Weiterbildung des GEFMA, Deutscher Verband fur Facility Management e.V. Bonn sowie GEFMA-Regionalkreisleiter für Nordbayern. e-mail :

[email protected]

81

Ingo Schönberg

Einführung eines Facility Management-Beispiels aus der Praxis

Einführung

Der Markt für Facility Management

Einfuhrung eines integrierten Facility Managements

Zusammenfassung

Kosten senken und Qualität steigern!

Kapitaldienst oder Miete, Energie, Wartung und Instandsetzung technischer Anlagen, Gebäudeunterhalt, -reinigung, Sicherheitsdienste, Versicherungen und vieles mehr übersteigen über Jahre hinweg kumuliert die Baukosten um ein Vielfaches und erhöhen bei Immobilieneigentümern und -nutzem den Kostendruck. Beim Facility Management stehen nicht mehr nur die Investitionskosten für ein Gebäude im Vordergrund, sondern sein gesamter Lebenszyklus, beginnend mit Idee, Konzeption und Investitionsentscheidung über Planung und Errichtung, Nutzung inklusive späterer Umbauten und Sanierungen bis hin zu Abriss und Neubau. Mit ihrer Dienstleistung FM bietet z.B. die M W Energie AG ihren Kunden Gesamtkonzeptionen von der Beratung über die Planung und Umsetzung bis hin zur Übernahme des FM an.

Professionelles FM minimiert die Life-cycle-costs der Facilities und sichert eine dauerhaft effiziente, werterhaltende und serviceorientierte Bewirtschaftung von Gebäuden und Liegenschaften. Dieses Ziel kann jedoch nur erreicht werden, wenn die im Wettbewerb vorhandene ständige strategische Herausforderung zur Optimierung der eigenen Wertschöpfungskette und zur Kundenorientierung auch im FM bewältigt wird. Kunden-Lieferanten-Beziehungen durch Trennung des FM von den Geschäftsprozessen, kundenorientierte Services, die vom Kunden bereitwillig honoriert werden, und die Behandlung der Facilities als Wirtschaftsgut, sind die Säulen eines integrierten Facility Management.

1

Einführung

Die Liberalisierung der Energiemärkte hat die vorhandenen Strukturen und Marktverhältnisse der deutschen Versorgungsbranche nachhaltig in Bewegung gebracht. Dra84

matische Einbrüche der Ergebnisse im Stromsektor fuhren bei vielen Unternehmen zu reflexartigen Kostenreduktionsprogrammen, die jedoch oft langfristige Wachstumschancen und zukunftsfahige Strukturen zugunsten der Ergebnisse des nächsten Geschäftsjahres beeinträchtigen. Die Gefahr, durch eine „Unternehmens-Magersucht" jegliche Flexibilität und damit Perspektive im Markt zu verlieren, ist groß. Die M W Energie AG hat frühzeitig auf diese unternehmerische Herausforderung reagiert und einen wachstumsorientierten Weg eingeschlagen, der den Wettbewerb als Chance zur Weiterentwicklung zum modernen Komplettdienstleister nutzt. Mit dem im Frühjahr 1999 vollzogenen Schritt an die Börse wurde gleichzeitig eine Kapitalerhöhung um 25% realisiert. Damit hat die M W AG das Potenzial geschaffen, über die Möglichkeit von Beteiligungen, Joint Ventures und den Ausbau neuer Geschäftsfelder sich zu einem Komplettdienstleister weiterzuentwickeln und somit zukünftiges Wachstum sicherzustellen. Aus einem starken Kerngeschäft heraus wird der Wandel vom Versorger zum Dienstleister und Komplettanbieter konsequent forciert, um die fur das zukünftige Geschäft relevanten Kunden optimal zu bedienen. Im Rahmen eines integrierten Produktmanagements, das in einer Matrixorganisation eng mit den Querschnittaufgaben des Vertriebs zusammenarbeitet, werden Systemdienstleistungen wie Contracting, Erschließungsträgerschaft

und Management systematisch ausgebaut. Der Aufbau enger

Kundenbeziehungen im Key-Account-Management ermöglicht es, Kundenbedürfnisse früh zu erkennen und durch kontinuierliche Verbesserung die Wertschöpfung für die Kunden nachhaltig zu steigern. Bei komplexen Systemdienstleistungen werden Fachleute aus dem Produktmanagement und der Linie hinzugezogen, um die individuellen Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen. Den Nutzen des Kunden fest im Fokus der eigenen Leistungen, konnte sich die M W Energie AG bei Kunden aus dem Bereich Industrie und Gewerbe, Kommunen und Versorgungsunternehmen als Dienstleister profilieren. „Marktführerschaft erreicht man durch die Befriedigung der Kundenbedürfnisse auf dem Weg über Produktinnovation, Produktqualität und Kun-

85

dendienst. Ohne diese Faktoren kann auch noch so viel Werbung, Verkaufspromotion oder kaufmännisches Talent keinen Erfolg bringen." (P. Kotler, Prentice Hall 1967) Eine wichtige Säule des zukünftigen Dienstleistungsgeschäfts ist das Facility Management, das regional und bundesweit vermarktet wird. Facility Management, als integrierte, EDV-gestützte technische und kaufmännische Bewirtschaftung von Gebäuden mit all ihren Anlagen und Diensten, umfasst den gesamte Lebenszyklus der Immobilie von der Bereitstellung über die Nutzung (Abb. 1) bis hin zur Verwertung.

Facility Management in der Nutzungsphase - O -

J 3 L technisches FM Objektmanagement Betriebsführung Unterhaltung Energiemanagement Versorgen

infrastrukturelles FM

Kaufmännisches FM

Reinigungsdienste Sicherheitsdienste Hausmeisterdienste Außenanlagen Catering, Wäscherei Umzugsmanagement Entsorgung Büroservices

Kostenrechung/ Controlling Objektbuchhaltung Nebenkostenabr. Vertragsmanagement

Flächenmanag. Flächenanalyse Flächenplanung Inventarverwaltung Arbeitsplatzorga. Kostenzuordnung Bestandserfassung Raumbuch

Abb. 1 : Facility Management in der Nutzungsphase einer Immobilie, M W Energie A G

2

Der Markt für Facility Management

Facility Management stand bis vor wenigen Jahren in vielen Unternehmen nicht im Fokus des Managements, das sich auf Geschäftsprozesse und Wettbewerber konzentrierte. Steigender Kostendruck schärfte jedoch das Bewusstsein für die Kosten der Gebäudenutzung, die über die Nutzungsdauer oft das zehn- bis 15fache der Investitionskosten betragen. Hohe Personalaufwendungen und aufgelaufene Instandhal-

86

tungsaufwendungen lassen die Kosten im FM oft dramatisch ansteigen. Fehlende Istandhaltungs-Ziele, -Planung und -Controlling, gekoppelt mit ungenügender Pflege der Bestandsdaten, fuhren zu erheblichen Belastungen, die nicht mehr im Rahmen vorhandener Rückstellung aufgefangen werden können. Hinzu kommt, daß die tatsächlichen Kosten und Prozesse des FM und die Nutzerbedürfnisse in den meisten Unternehmen nicht bekannt sind. Gekoppelt mit über den Jahren „eingebürgerten" Budgets fur Facilities, entstandenen intransparenten Fürstentümern und der fehlenden Bereitschaft, „Diener" der Geschäftsprozesse zu sein, entsteht eine Gemengelage, die nur durch einen ganzheitlichen FM-Ansatz zu lösen ist.

Viele Unternehmen haben die Chancen einer effizienten und serviceorientierten Reorganisation ihrer FM-Prozesse und -Organisation erkannt:

•

Nachhaltige Kostenreduktion

•

Kosten-/Leistungstransparenz

•

Werterhaltung und Funktionssicherung

•

Qualität und Services verbessern

•

Kunden-Lieferanten-Beziehung

fordern kontinuierliche Verbesserungsprozesse

(kvp) •

Minimierter Koordinierungsaufwand

•

Senkung der monetären Risiken durch Outsourcing.

87

Abb. 2: FM-Einführung, ein Wandlungsprozess, M W Energie AG

Es gilt, das Wirtschaftsgut Immobilie im Spannungsfeld von Kosten, Werterhaltung und Nutzen für die Geschäftsprozesse dauerhaft effizient und serviceorientiert einzusetzen. Ein wichtiger Schritt ist die konsequente Trennung des FM von den Geschäftsprozessen und die Abbildung als Dienstleistungs-Center im vorhandenen Unternehmen oder als Tochtergesellschaft. Nur so kann die notwendige Transparenz und KundenLieferanten-Beziehung als Basis der Effizienzsteigerung hergestellt werden.

88

In vielen Fällen steht sogar die teilweise oder vollständige Vergabe der FM-Dienste an Dritte oder partnerschaftliche Service-Gesellschaften am Ende dieses Prozesses.

„Do what you do best and outsource the rest" (Tom Peters)

Die Folge dieser Entwicklungen ist eine stark ansteigende Nachfrage nach FMDienstleistern, die Teilbereiche oder bevorzugt Gesamtpakete übernehmen, bzw. im Rahmen einer Kooperation Synergien und Know-how-Zugewinn ermöglichen. Der Markt für Facility Management wird in Deutschland auf ca. 80 Mrd. DM bei jährlichen Steigerungsraten von drei bis 5% geschätzt.

Bisher werden FM-Leistungen überwiegend als Einzeigewerke vergeben, wobei bei infrastrukturellen Diensten wie Sicherheit und Reinigung bereits ein Anteil von über 65% an Fremdvergabe erreicht ist. Bei den fur Energieversorger besonders interessanten technischen Diensten können hingegen bei einer Fremdvergabe von bisher 30% noch erhebliche Wachtumspotenziale erschlossen werden. Im kaufmännischen FM ist

70-80 Mrd.PM p.a.

Deutschland: FM-Kosten p.a. 400-500 Mrd. DM

Intern erbrachte Leistungen

Extern vergeben Einzelleistung

64 Mrd.

Realisierte integrierte DL-Pakete 2000

1994

Abb. 4: Marktentwicklungen im FM, M W Energie AG

89

bisher praktisch keine Fremdvergabe realisiert. Darüber hinaus steigt die Nachfrage nach neuen Leistungen, wie dem EDV-gestützten FM und der Unternehmensberatung im FM.

Eine Beschränkung auf einzelne Dienste ist auf Dauer für Energieversorger nicht anzustreben, da der Trend zur Komplettvergabe des FM beim Kunden festzustellen ist. Nur durch eine Komplettvergabe können neben den Kosten für die Dienste selbst auch die internen Regiekosten für das FM nachhaltig gesenkt und Teile des kaufmännischen FM outgesourct werden. Der FM-Dienstleister der Zukunft wird somit zum Makler und Manager verschiedener Dienstleistungen und zum Unternehmensberater, der ganzheitliche, auf den Kunden zugeschnittene Systemlösungen entwickelt und umsetzt.

Facility Management - Marktteilnehmer

-

Kunde babylonische Sprachverwirrung kaum Komplettanbieter ( 633 Abs.3 BGB

§ 634 BGB § 634 BGB § 635 BGB

§ 638 BGB

§ 286 BGB § 326 BGB

Beachte ab 01.05.2000: § 284 Abs. 3 BGB Bei Geldforderungen kommt der Schuldner 30 Tage nach Fälligkeit und Zugang der Rechnung in Verzug; darüber hinaus: § 632a BGB Abschlagszahlung und § 641a BGB Fertigstellungsbescheinigung.

Abb. 2 : Übersicht zu Kauf- und Werkvertrag

124

Von den im BGB geregelten Vertragstypen haben für das Facility Management der Kaufvertrag (§§ 433 ff.), der Werkvertrag (§§ 631 ff.) und der Mietvertrag (§§ 535 ff.) die größte praktische Bedeutung. So werden beispielsweise technische Einrichtungen gekauft, Verträge über Reinigungsleistungen stellen regelmäßig einen Werkvertrag dar, da hier ein Erfolg geschuldet wird. Es ist in diesem Rahmen nicht möglich, diese Materie umfassend zu erörtern. Sie ist im Übrigen Inhalt der Pflichtvorlesungen im Fach „Recht" in nahezu jedem Studiengang. Daher muss hier eine Übersicht zu Kauf- und Werkvertrag genügen. Sie ist dem Handbuch „Facility Management" entnommen (V-8.1.2.1 / 2).

Besonders hingewiesen sei auf den Aufbau der gesetzlichen Vorschriften zu Kauf- und Werkvertrag. Zunächst werden die Pflichten der Vertragsparteien beschrieben, hieran schließen sich die Regelungen zur Schlechtleistung an. Stichworte sind hier die Haftung für „Fehler" und „zugesicherte Eigenschaften" sowie „Sachmängelgewährleistung" (Nachbesserung, Wandelung, Minderung, Schadenersatz). Zu beachten sind ferner die jeweiligen Verjährungsfristen sowie die Rechtsfolgen von zu später Leistung - „Verzug" - sie sind im Schuldrecht Allgemeiner Teil geregelt (§ 286 Ersatz des Verspätungsschadens und § 326 Rücktritt oder Schadenersatz).

Ein anderer Weg soll zum Mietrecht (§§ 535 ff.) gegangen werden. Anstelle einer Übersicht zu den gesetzlichen Regelungen ist nachstehend eine Checkliste für einen Mietvertrag über Geschäftsraum aufgeführt. Auch sie stammt aus dem Handbuch „Facility Management" (V-8.2.6.1). Mietvertrag über Geschäftsraum -

Mietobjekt (genaue Beschreibung)

-

Mietzweck

-

Mietdauer mit Kündigungsregelung

-

Optionsrechte auf Verlängerung

125

-

Mietzins

-

Kaution

-

Nebenkostenregelung

-

Versicherungen (Gebäude-, Hausrat-, Haftpflichtversicherung)

-

Mietanpassungski ausein

-

Ausschluss von Aufrechnung, Zurückbehaltüngsrechten

-

Übergabe des Mietobjekts

-

Erhaltung des Mietobjekts/Umfang der Abwälzung auf den Mieter

-

Recht auf bauliche Veränderungen durch Mieter

-

Verkehrssicherungspflicht

-

Untergang des Mietobjektes/Wiederaufbaupflicht/Folgenregelung

-

Untervermietung, Gebrauchsüberlassung

-

Folgen von Gesellschafterwechsel und Betriebsveräußerung

-

Folgen der Beendigung des Mietvertrags

-

Schriftformklausel

-

Salvatorische Klausel

3

Outsourcing

Für das Auslagern - „Outsourcing" - von nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens, z.B. eines Kreditistituts, gehörenden Leistungen gibt es drei unterschiedliche Varianten: -

Bildung von rechtlich unselbstständigen, organisatorisch aber selbstständigen Abteilungen, die eigenverantwortlich bestimmte Aufgaben übernehmen, z.B. den Objektschutz.

-

Übertragen von Funktionen auf rechtlich selbstständige Tochtergesellschaften im Konzern. Hierzu bietet sich fur Neugründungen die Rechtsform der GmbH an.

-

Fremdvergabe durch Beauftragung von nicht zum Konzern gehörenden externen Dienstleistern, z.B. Reinigungsleistungen.

126

Umstrukturierungen in Form der ersten beiden genannten Varianten berühren die internen Rechtsverhältnisse der betroffenen Arbeitnehmer; hier ist eine - frühzeitige! Abstimmung mit dem Betriebsrat erforderlich. Darüber hinaus ist das „Betriebsklima" zu berücksichtigen. Bei einer Ausgliederung von Dienstleistungen von der Abteilung „Zentrale Dienste" auf eine konzerneigene GmbH kann es zu „atmosphärischen Störungen" kommen. Unter Umständen werden die gleichen Personen von den Fachabteilungen nicht mehr als Kollegen, sondern als „Fremde" gesehen, mit denen man sich um Kleinigkeiten streitet. Der Schwerpunkt rechtlicher Fragestellungen liegt bei der Fremdvergabe, wobei einer professionellen Vertragsgestaltung besondere Bedeutung zukommt. Sie ist Voraussetzung für eine gedeihliche Zusammenarbeit und muss sich gerade bei Meinungsverschiedenheiten über die gegenseitigen Rechte und Pflichten bewähren.

Das Outsourcing von Diensten entspricht keinem der im Gesetz genannten Vertragstypen. In Betracht kommt eine Zuordnung zum Kaufvertrag (Kauf von technischen Einrichtungen) zum Werkvertrag (Reinigungsleistungen) oder Dienstvertrag (z.B. Übertragung von Beratungstätigkeit). Das Outsourcingverhältnis entspricht einem Vertrag eigener Art. Einzelne Teilbereiche können den genannten - im Gesetz geregelten Vertragstypen - entnommen werden. Daraus folgt, dass die Rechte und Pflichten der Vertragsparteien sowie die Rechtsfolgen von Schlechtleistung genau im Vertrag festzulegen sind. Dies geschieht in der Praxis meist in der Form von Rahmenverträgen mit Leistungsverzeichnissen und -beschreibungen als Anlage. Darüber hinaus kommen Pflichtenhefte, z.B. zur Qualitätssicherung/-management sowie zur Qualifikation des Personals, in Betracht. Im Beispiel für ein Vertragsschema sind die einzelnen Paragraphen und die Anlagen zu einem Werkvertrag über technisches Gebäudemanagement im Folgenden aufgeführt.

127

I.

Werkvertrag § 1. Präambel § 2. Allgemeines § 3. Vertragsgegenstand § 4. Vergütung § 5. Ansprechpartner § 6. Nebenleistungen des Auftragnehmers § 7. Pflichten des Auftraggebers § 8. Arbeiten für Mieter des Vertragsobjekts § 9. Vertragsbeginn, Laufzeit, Audit, Abnahme, Kündigung § 10. Haftungsbeschränkung § 11. Verjährung § 12. Zahlungsbedingungen, Verzug § 13. Abtretung und Aufrechnung § 14. Rechtsstatut, Gerichtsstand § 15. Salvatorische Klausel § 16. Anlagen (Übersicht Teil II) § 17. Achtung: Vollmachtsbeschränkung !

II.

Anlagen zum Werks vertrag Anlage 1 : „Allgemeine Betriebsführung" Anlage 2: „Technische Betriebsführung" Anlage 3: „Umfang Reinigungsleistungen" Anlage 4: „Technische Hausmeisterdienste" Anlage 5: Organigramm und Stellenbeschreibung

Musterverträge bieten zur Vertragsgestaltung eine wertvolle Hilfe, jedoch sollten sie nicht stereotyp übernommen, sondern den jeweiligen Bedürfnissen angepasst werden. Besonders zu beachten ist die Vertragslaufzeit. Das Outsourcing komplexer Dienste 128

erfordert Vorlaufzeit und erhebliche Vorlaufkosten. Dies spricht tendenziell für eine lange Laufzeit; andererseits muss bei Nichterfüllung der Erwartungen das Outsourcing in absehbarer Zeit wieder rückgängig gemacht werden können. Zur Überbrückung dieses Interessengegensatzes bieten sich Sonderkündigungsrechte an. Eine Alternative ist die Vereinbarung einer kurzen Probezeit von ca. drei Monaten und anschließendem unbefristeten Vertrag mit sechsmonatiger Kündigungsfrist.

Besonderes Augenmerk verdienen darüber hinaus folgende Gesichtspunkte: -

Im Regelfall hat der Auftraggeber keine Weisungsbefugnis gegenüber den Arbeitnehmern des Dienstleistungsunternehmens. Anweisungen im Rahmen des Vertragsverhältnisses können nur gegenüber Personal des Auftragnehmers mit besonderer Leitungsftmktion erfolgen. Eine Nichtbeachtung dieses Grundsatzes durch direkte Weisungen gegenüber den übrigen Arbeitnehmern des Dienstleisters kann zu Konflikten mit dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) fuhren.

-

Regelungsbedürftig ist ferner die Nutzung von Räumlichkeiten und Produkten des Auftraggebers durch den Auftragnehmer. Beispielhaft seien hier Räume fiir den Aufenthalt der Arbeitnehmer des Dienstleistungsunternehmens sowie die Nutzung von Strom, Wasser und Gas genannt. In der Regel wird letztgenanntes nicht extra erfasst (Aufwand) und ist damit für den Dienstleister kostenfrei. Bei der Überlassung von Schlüsseln wird vielfach der Nachweis einer ausreichenden Haftpflichtversicherung für den Verlust (Schließanlage) verlangt.

4

Grundsätze von VOB und VOL

Die Vergabe von Bau- und sonstigen Leistungen erfolgt vielfach auf der Grundlage der Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB) oder der Verdingungsordnung für

129

Leistungen (VOL). Für öffentlich-rechtliche Auftraggeber schreibt dies das Vergaberecht grundsätzlich vor, für sonstige wird es häufig vertraglich vereinbart.

VOB und VOL sind in folgende Teile gegliedert:

Teile A

mit allgemeinen Bestimmungen über Anbahnung und Abschluss der Verträge Β

mit allgemeinen Vertragsbedingungen für die Ausführung der Leistung C (nur in VOB) mit allgemeinen technischen Vertragsbedingungen

Abb. 3: Teile von VOB und VOL

Im Teil A von VOB und VOL sind jeweils die Grundsätze der Vergabe geregelt. In § 2 VOB/A ist normiert, dass Bauleistungen nur an fachkundige, leistungsfähige und zuverlässige Bewerber zu angemessenen Preisen zu vergeben sind. Dabei soll der Wettbewerb die Regel sein. Ungesunde Begleiterscheinungen, wie z.B. wettbewerbsbeschränkende Verhaltensweisen, sind zu bekämpfen. Entsprechendes gilt nach § 2 VOL/A für Leistungen. Daraus folgt, dass nicht der billigste, sondern der preisgünstigste Bieter unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit zu berücksichtigen ist. § 3 von VOB/A und VOL/A beschreibt jeweils die verschiedenen Arten der Vergabe. Dabei wird unterschieden zwischen: -

Öffentliche Ausschreibung: Die Bau- oder sonstigen Leistungen werden im vorgeschriebenen Verfahren nach öffentlicher Aufforderung einer unbeschränkten Zahl von Unternehmen zur Einreichung von Angeboten vergeben. 130

-

Bei einer beschränkten Ausschreibung werden sie nach Aufforderung einer beschränkten Zahl von Unternehmern zur Einreichung vergeben. Diese Form kann z.B. zur Anwendung kommen, wenn die Leistung nach ihrer Eigenart nur von ei-

nem eingeschränkten Kreis von Unternehmen in geeigneter Weise ausgeführt werden kann (etwa besondere Erfahrungen und technische Einrichtungen erforderlich). -

Bei freihändiger Vergabe werden die Bauleistungen oder Leistungen ohne förmliches Verfahren vergeben. Eine freihändige Vergabe kommt in Betracht, wenn die öffentliche oder beschränkte Ausschreibung unzweckmäßig ist, insbesondere weil für die Leistungen aus speziellen Gründen (z.B. besonderes Verfahren) nur ein Unternehmer in Frage kommt.

Die Abgrenzung zwischen VOB und VOL ist nicht immer eindeutig. Für Gebäudereinigung (Baugrob- und Baufeinreinigung) gilt die VOB, während Unterhalts- und Grundreinigungen der VOL unterliegen. Bei einer Fassadenreinigung, z.B. im Rahmen von Restaurierungs- und Renovierungsarbeiten, sind Mischverhältnisse VOB zwischen VOL denkbar, während die laufende Unterhaltsreinigung zur Reinigung und Konservierung von Metallfassaden eindeutig nach VOL-Regelungen abzuwickeln ist. Einen ausführlichen Überblick über die Regeln zur Abgrenzung und Ausschreibung der verschiedenen Auftragsarten gibt nachstehende Abbildung 4.

131

Abb. 4: Auftragsarten aus: Jasper, Marx, Einführung Vergaberecht, S.XXIII, München 1999

Ab Erreichen bestimmter Schwellenwerte sind europaweite Ausschreibungen vorgeschrieben. Sie betragen fur Bauaufträge 5 Mio Euro, rund 9,8 Mio DM, für Liefer- und Dienstleistungsaufträge der öffentlichen Auftraggeber 0,2 Mio Euro, rund 390.000 DM. Die jeweiligen Schwellenwerte werden vom Bundesminister für Wirtschaft im Bundesanzeiger bekanntgegeben, die o. g. gelten ab dem 01.01.2000. Eine Überarbeitung der VOB wurde am 10.12.1999 beschlossen (VOB 2000); das Inkrafttreten erfolgt in Kürze. Nach Zeitungsmeldungen plant die Bundesregierung bei der Vergabe öffentlicher Aufträge künftig Unternehmen zu bevorzugen, in denen Frauen besonders gefordert werden. Die Bindung der Vergabe an die Frauenforderung soll in das Gleichstellungsgesetz eingefügt werden. Außerdem prüfe das Bundeswirtschaftsministerium, ob auch die Tariftreue als Vergabebedingung festgeschrieben werden soll (siehe FA Ζ vom 05.01.2000). Die neue Vergabeordnung könnte noch im Herbst 2000 verabschiedet werden (siehe FAZ vom 05.05.2000).

132

5

Drei Beispiele aus dem Dienstleistungsmanagement

Zur Einfuhrung sei an eine Grundsatzdiskussion erinnert, die in Verwaltungen und in der Privatwirtschaft ständig gefuhrt wird: die Frage, ob Dienstleistungen - Reinigungsleistungen, Hausmeisterdienste etc. - in Eigen- oder Fremdleistung erbracht werden sollen. Die wichtigsten Argumente - sowohl fur als auch wider - sind in nachstehender Abbildung 5 zusammengefasst.

Eigenleistungen - soziale Aspekte - geringe Fluktuation (Kündigungsschutz) - aber oft höherer Krankenstand

Fremdleistungen - soziale Absicherung? - aber: Rahmentarifvertrag, z.B. der des Gebäudereiniger-Handwerks -

Möglichkeit der Kosteneinsparung, z.B. durch:

• Verlagerung von Personalangelegenheiten auf das Dienstleistungsunternehmen • Krankheits-/Urlaubsvertretung • keine Wartung von Maschinen • Vereinbarungen mit qualifizierten Dienstleistungsunternehmen über Sonderleistungen, wie z.B. Gebäudereinigung und technisches Gebäudemanagement (Synergieeffekte) Abb. 5: Gegenüberstellung von Eigen- und Fremdleistungen

Eine pauschale Stellungnahme ist in diesem Rahmen nicht möglich, jedoch ist auf die Notwendigkeit realistischer Erwartungen hinzuweisen. Im Privatsektor - z.B. bei Kreditinstituten - herrschen oft falsche Vorstellungen über den Umfang der möglichen Einsparungen: Durch die Fremdvergabe soll die Reinigung nicht nur erheblich billiger, sondern gleichzeitig auch deutlich intensiver sein. Durch derartige unrealistische Vorstellungen entsteht permanent Streit mit dem Dienstleister; so wird etwa versucht, ihm

133

durch den Einsatz von Digitalkameras etc. Versäumnisse nachzuweisen. Im Übrigen drängen Gebäudereiniger in den Markt für technisches Gebäudemanagement, da in ihrem Kerngeschäft die Margen stark unter Druck stehen.

5.1

Reinigungsleistungen

Eine erste Orientierung über die Vergabe von Reinigungsleistungen und die hierbei abzuschließenden Verträge erfolgt am besten anhand der einschlägigen Handbücher, wie etwa dem „Handbuch Facility Management" (IV-4). An dieser Stelle müssen folgende grundsätzliche Informationen genügen: Für die Vergabe und Abrechnung hat der Bundesinnungsverband des Gebäudereiniger-Handwerks unter Berücksichtigung der Grundsätze aus VOB und VOL Richtlinien herausgegeben. Wichtigste Bestandteile sind: Art der Reinigungsleistung Objektbeschreibung Leistungsbeschreibung Nebenleistungen Aufmaß und Abrechnung Für verschiedene Sektoren, wie z.B. Klinik/Krankenhäuser, hat der Bundesinnungsverband und das FIGR (Forschungs- und Prüfinstitut für Gebäudereinigungstechnik GmbH) ein spezielles Ausschreibungssystem entwickelt. Es besteht aus den Modulen: -

FIGR Ausschreibungssystem

-

FIGR Auswertungssystem

-

FIGR Qualitätssicherungssystem.

134

Eine Orientierung zur Vertragsgestaltung geben Musterverträge, z.B. aus dem „Handbuch Facility Management" (Muster-Vertrag fur Unterhaltsreinigung IV - 4.2.2.3.1). Hier sind u.a. folgende Punkte aufgeführt: Vertragsbestandteile sind: a) Kalkulation der Stundenverrechnungssätze b) Preisblatt mit Flächenverzeichnis c) Leistungsverzeichnis Beispiel:

arbeitstäglich - Abfallbehälter und Papierkörbe entleeren, Inhalte der Behälter an den entsprechenden Sammelstellen entsorgen - Waschbecken, Spiegel, Ablage und Armaturen vollflächig nassreinigen etc.

d) Leistungsbeschreibung Zur Kontrolle der in den Leistungsverzeichnissen festgelegten Tätigkeiten ist eine Definition notwendig. Diese Begriffsbestimmungen sind von den Fachverbänden erarbeitet. Beispiel:

Definition Nassreinigen „haftende Verschmutzungen (z.B. Getränkeflecken, fetthaltige Verschmutzungen) werden manuell mit einem nassen, wenig entwässerten Schwammtuch oder anderen Reinigungstextilien vom Gegenstand entfernt". Ziel/Ergebnis: Der Gegenstand/die Oberfläche muss frei sein von haftenden Verschmutzungen, Griffspuren, Staub und Schlieren.

Eine Alternative zu dem hier geschilderten Verfahren der detaillierten Ausschreibungen und genauen Leistungsverzeichnissen und -beschreibungen ist die Vereinbarung eines Werkvertrags mit dem Erfolg „sauberes Gebäude". Auch hier steht am Anfang eine detaillierte Ausschreibung, um für den Auftraggeber teure „Nachträge" zu verhindern. Nach ca. einem halben Jahr tritt an die Stelle der umfangrei-

135

chen Aufgaben nur noch die Verwirklichung des Zieles „sauberes Gebäude" durch den Dienstleister. Verbunden ist hiermit eine Reduzierung des Honorars um ca. 15%, wobei spezielle Regelungen zur Lösung von Meinungsverschiedenheiten (Auditierung) vereinbart werden. Im Mustervertrag zur Unterhaltsreinigung ist die Verpflichtung des Auftragnehmers festgehalten, die nach diesem Vertrag zu erbringenen Leistungen im Sinne einer qualitätsgesicherten Reinigung (z.B. Qualitätsmanagementsystem DIN EN ISO und/oder Überwachung nach FIGR-Qualitätssicherungssystem bzw. nachweisbar gleichwertiger Qualität) durchzufuhren.

5.2

Hausmeisterdienste

Auch für Hausmeisterdienste gibt es entsprechende Musterverträge. (Siehe „Handbuch Facility Management" IV - 2.2.2.1). Der Aufbau entspricht grundsätzlich dem Vertrag über Reinigungsleistungen. So ist Vertragsbestandteil u.a. das Preisblatt sowie Leistungsbeschreibung und Leistungsverzeichnis. Im Preisblatt werden die Monatspreise (netto ohne MwSt.) für die zu leistenden Hausmeisterdienste aufgeführt. So z.B.: Entsorgungsdienste, Pflege und Wartung der Parkgaragen und Parkflächen oder Überwachung und Wartung von haus- und sicherheitstechnischen Anlagen.

5.3

Sicherheitsdienste

Eine besondere Bedeutung hat hier § 34a Gewerbeordnung. Hier braucht, wer gewerbsmäßig Leben oder Eigentum fremder Personen bewachen will (Bewachungsgewerbe), die Erlaubnis der zuständigen Behörde. Die Erlaubnis ist zu versagen, wenn 136

der Antragsteller nicht die erforderliche Zuverlässigkeit besitzt, die für den Gewerbebetrieb erforderlichen Mittel nicht nachweist oder der Antragsteller nicht durch eine Bescheinigung der Industrie- und Handelskammer nachweist, dass er über die zur Ausübung des Gewerbes notwendigen rechtlichen Vorschriften unterrichtet worden und mit ihnen vertraut ist. Der Gewerbetreibende darf mit der Durchführung von Bewachungsaufgaben nur Personen betrauen, die o.g. Voraussetzungen (Zuverlässigkeit, Schulung) erfüllen. Das Bundesinnenministerium hat im Januar 2000 ein Gesetz zum privaten Wachschutz angekündigt (siehe FAZ vom 22.01.2000).

137

Literaturverzeichnis

Frutig, Reiblich: Facility Management, Objekte erfolgreich verwalten und bewirtschaften, Zürich 1995 Führer, Grief: Gebäudemanagement fur Architekten und Ingenieure, Darmstadt 1997

Jasper, Marx (Hrsg.): Vergaberecht (Vorschriftensammlung), München 1999 König, Schneider: Standardisierte Verträge fur Objektserviceleistungen, in: Beschaffung aktuell, 1997 Heft 11, S. 45 ff. Lutz (Hrsg.): Handbuch Facility Management, Loseblattausgabe, Landsberg 1997, 12. Ergänzungslieferung März 2000

Staudt, Kriegesmann, Thomzik: Facility Management: Der Kampf um Marktanteile beginnt, Frankfurt a.M. 1999

138

Der Referent:

Prof Dr. Friedrich-Karl Feyerabend vertritt fachbereichsübergreifend Rechtswissenschaften an der Fachhochschule Gießen-Friedberg im Fachbereich Sozial- und Kulturwissenschaften. Sein besonderes Interesse gilt dem Handels- und Wirtschaftsrecht, mit dem Schwerpunkt Finanzdienstleistungen.

Fachhochschule Gießen-Friedberg Wilhelm-Leuschner-Straße 13 61169 Friedberg e-mail:

[email protected]

139

Willibald Lang

Modernisierung der Gebäudetechnik und Betriebsoptimierung durch Performance Contracting

1

Performance Contracting 1.1 Gründe und Begriffe 1.2 Bewertung der Drittfinanzierung 1.3 Konformität mit VOB 1.4 Betriebsfuhrungs- und Wartungsdienstleistung

2

Umsetzung der Contracting-Schritte 2.1 Projektentwicklung 2.2 Grobanalyse 2.3 Feinanalyse 2.4 Energiesparvertrag (Einspargarantievertrag) 2.5 Installation 2.6 Hauptleistungs- oder Erfolgsgarantiephase

3

Baseline, Energie-/Nutzerverhalten

4

Dienstleistungen während der Hauptleistungsphase 4.1 Technisches Controlling 4.2 Kaufmännisches Controlling 4.3 Monitoring 4.4 Optimierung 4.5 Reporting / Berichtswesen 4.6 Abrechnung

5

Anlage : Beispiele aus der Praxis

1

Performance Contracting

1.1

Gründe und Begriffe

Die Gründe für das steigende Interesse am Performance Contracting sind vielschichtig, lassen sich aber weitgehend auf das Problem „Handlungsbedarf trotz leerer Kassen" fokussieren. Beispielsweise bewirtschaftet die Öffentliche Hand Tausende von Gebäuden und Liegenschaften, die nicht mehr dem Stand der Technik entsprechen. Hinzu kommen politische Zielvorgaben sowohl der Europäischen Gemeinschaft (EU) als auch der Bundesregierung zum Umweltschutz und zur rationellen Energienutzung. Mit den konventionellen Planungs-, Ausführungs- und Finanzierungsverfahren der Öffentlichen Hand sind diese Zielvorgaben nicht zu bewerkstelligen. Alternative Wege und neue Lösungsansätze sind gefragt. Nur so können die Haushalte konsolidiert, dringend erforderliche Neubauvorhaben realisiert und die ausufernden Unterhaltskosten für Immobilien der Öffentlichen Hand reduziert werden. Performance Contracting, oder auch Energieeinspar-Contracting, ist eine neue, vom Markt geforderte Leistung im Bereich Gebäudetechnik und Energiemanagement. Performance Contracting dient der Optimierung der Gebäudetechnik und des Gebäudebetriebs und wird bei bestehenden Gebäuden im öffentlichen und privatwirtschaftlichen Bereich angewendet. Mittels gewerkeübergreifender Leistungen werden erhebliche Energie- und sonstige Betriebskosten eingespart und somit durch effiziente Energienutzung und Ressourcen-Schonung ein nachhaltiger ökologischer Beitrag geleistet. Hieraus ergibt sich nicht nur ein interessanter ökonomischer Aspekt, sondern auch eine erhebliche ökologische Entlastung. Die für die Anlagenmodernisierung notwendigen Investitionen refinanzieren sich aus den vertraglich garantierten Einsparungen innerhalb einer definierten Laufzeit. Die dafür benötigten Mittel können durch Drittfinanzierung über den Auftragnehmer (Contractor) oder durch Eigenfinanzierung durch den Gebäudeeigentümer oder aus einem Mix beider Finanzierungsarten bereitgestellt werden. 142

Alle namhaften Anbieter von Performance Contracting haben gemeinsam mit bedeutenden Öffentlichen Auftraggebern das VDMA-Einheitsblatt 24198 „Performance Contracting" entwickelt. Dieses definiert diese neue Geschäftsart als „Gesamtheitliche Leistung (Planung, Ausführung, Optimierung des Betriebs gebäudetechnischer Anlagen) mit dem Ziel der garantierten Ergebnisverbesserung (insbesondere Wirtschaftlichkeit, Gebäudesubstanzwert, Gebäudekonditionierung) auf Basis einer partnerschaftlich gestalteten Zusammenarbeit und Vertragsform". Die Refinanzierung der Investitionen erfolgt über die garantierte Kosteneinsparung innerhalb der Vertragslaufzeit.

Einsparungen Investitionen für Anlagenoptimierung und Modernisierung: #

Meß-, Steuer-, Regeltechnik

# Gebäudemanagementsystem ® Heizung, Lüftung, Klima •

Beleuchtung

•

Energie- und Gebäudeservice

Abb. 1.: Das Prinzip von Performance Contracting ist, dass alle Maßnahmen durch die erzielten Energiekosteneinsparungen finanziert werden.

1.2

Bewertung der Drittfinanzierung

Bereits 1993 hat deshalb die EU die sogenannte Drittfinanzierung durch externe Dienstleister in ihr Förderprogramm aufgenommen. Im Gegensatz zu Nordamerika setzte sich diese Art der Drittfinanzierung aber in Europa und insbesondere in Deutschland nur sehr langsam durch. Die Hindernisse und Hemmnisse liegen teilweise

143

in der Komplexität von Drittfinanzierungsverträgen und in der Kameralistik der öffentlichen Haushalte. Deshalb erarbeiten die namhaften Anbieter von Performance Contracting in Deutschland, gemeinsam mit Vertretern der öffentlichen Auftraggeber, im VDMA, Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V., Fachgemeinschaft Heizungs-, Klima- und Gebäudeautomation, das neue VDMA-Einheitsblatt 24198 „Performance Contracting", das Begriffe und Leistungen definiert und den Marktteilnehmern einheitliche Bewertungskriterien von Performance Contracting-Leistungen an die Hand gibt. Die Bewertung von Drittfinanzierungsangeboten muß nach den Grundsätzen der BHO §7 (Bundeshaushaltsordnung) erfolgen. Die Ausrichtung erfolgt nach dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit und soll die bestmögliche Nutzung von Ressourcen bewirken. Dazu gehört auch die Prüfung, ob eine Aufgabe durch staatliche Stellen durchgeführt werden muss oder ob sie nicht wirtschaftlicher durch private Einrichtungen, ζ. B. durch einen Energiedienstleister, erledigt werden kann. Zur besseren Kosten- / Nutzen- Bewertung von Angeboten der Drittfinanzierung von Energiesparmaßnahmen wurde im Auftrag des Bundesbauministeriums ein Verfahren entwickelt, das zwischen monetären und nichtmonetären Maßnahmen unterscheidet. Für die rechnerische Bewertung des monetären Aspektes wird die Kapitalwertmethode empfohlen und das Ergebnis in Geldeinheiten ausgedrückt. Für die Bewertung der nichtmonetären Aspekte wird die Nutzwertanalyse mit einem Punktesystem angewandt. Die Ergebnisse beider Verfahren sind zu gewichten und auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, z.B. in Punkte oder Geldeinheiten.

Eingangskriterien für die monetäre Bewertung der Angebote sind: •

prognostizierte Betriebskosteneinsparung

•

Personaleinsparung / effizienterer Einsatz vorhandenen Personals

•

Beteiligungsanteile des Auftraggebers an den Betriebskosteneinsparungen

•

angebotene Vertragslaufzeit.

144

Aus der Summe der Einzelkapitalwerte wird der Gesamtkapitalwert gebildet. Eingangskriterien für die monätere Bewertung zur Durchführung der Nutzwertanalyse sind: •

Investitionskosten des Bieters (Contractors)

•

notwendige Investitionskosten durch den Auftraggeber (Vorleistung)

•

Sanierungskostenanteil

•

Beteiligungsanteil des Auftraggebers bei zusätzlichen Einsparpotenzialen

•

Betreuungskosten während und nach der Vertragslaufzeit

•

Projektierungskosten

•

im Bereich Technik und Personal sind dies: Maßnahmen zur Betriebskosteneinsparung

Eingangskriterien für die nichtmonätere Bewertung zur Durchführung der Nutzwertanalyse sind: •

Funktionalität des MSR/GA-Systems

•

Schulung und Know-how-Transfer an das Betriebspersonal

•

Übernahme von Betriebspersonal

•

Effizienter Personaleinsatz

•

Betreuung durch den Auftragnehmer

•

Im Bereich Umweltschutz, Termine, Referenzen und Sonstige sind dies:

•

Berücksichtigung

des Umweltschutzaspektes

(z.B.

Minderung

der

CO2-

Emmisionen) •

Ausführungsfristen

•

Referenzen zur Drittfinanzierung

•

sonstige projektspezifische Kriterien, ζ. B. Berücksichtigung der aktuellen Energieeinspar- und Umweltschutzgesetzgebung.

145

Für die monetäre und nichtmonetäre Bewertung der Angebote, einschließlich einer Angebotsübersicht, wurden zur besseren Transparenz mehrere Tabellen entwickelt. Veröffentlicht wurden in Deutschland: •

„Contracting-Leitfaden für öffentliche Liegenschaften in Hessen" vom Hessischen Ministerium für Umwelt, Energie, Jugend, Familie und Gesundheit

•

„Leitfaden für Energiespar-Contracting" vom Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen

•

„Einspar-Contracting für kleine und mittelgroße Gemeinden in Österreich: Ein Ratgeber" von der Energie Verwertungsagentur Wien im Auftrag der Österreichischen Kommunalkredit AG.

1.3

Konformität mit VOB

Unterstützt durch Gutachten von namhaften Fachanwälten im Baurecht wurde festgestellt, dass die Vergabe von Aufträgen zur Energieeinsparung durch Drittfinanzierung im Sinne der heutigen Vergabeordnung und den Vorschriften der VOB geregelt ist. Die Ausschreibung erfolgt i.d.R. funktional nach § 9 Nr. 10.12 VOB/A Abschnitt 1 als Ideenwettbewerb für die erste Phase der Grobanalyse. Die Aufträge für die Feinanalyse (Ausführungsplanung) können dann an einen eingeschränkten Bieterkreis freihändig gemäß § 3 Nr.4b VOB/A vergeben werden. Generell sind die typischen Leistungen von Energiesparverträgen Bauleistungen im Sinne § 1 VOB/A Abschnitt 1. Planungsleistungen im Rahmen der Angebotsphase sind dabei Vertragsvorbereitungskosten des Auftragnehmers. Sie führen zu keiner Schwerpunktverlagerung des Vertrags. 1.4

Betriebsführungs- und Wartungsdienstleistung

Im Zusammenhang mit dem Energiemanagement zur Energiekosteneinsparung kann es im Einzel fall wirtschaftlich und zweckmäßig sein, wenn der Auftragnehmer (Con-

146

tractor) über den physischen Umfang des Energiemanagements hinaus auch Betriebsführungs- und Wartungsleistungen übernimmt. Der Finanzierungsplan des Auftragnehmers wird dann zeigen, welche und in welcher Höhe Betriebsführungs- und Wartungsleistungen über die im Rahmen des Energiemanagements erreichten Kosteneinsparungen refinanziert werden können. Die "Restkosten" müssen vom Auftraggeber wie bisher aus Bewirtschaftungsmitteln finanziert werden. Das "Outsourcen" von Gebäudedienstleistungen an den Contractor im Bereich der Betriebsführung und Wartung bietet eine Option, die öffentlichen Haushalte mittel- und langfristig durch einen effizienteren Einsatz eigenen und fremden Personals zu entlasten.

2

Umsetzung der Contracting-Schritte

Die Verpflichtung des Anbieters von Performance Contracting zu einem klar formulierten wirtschaftlichen Ziel, das im allgemeinen nur über eine relativ lange Vertragslaufzeit (fünf bis zehn Jahre) erreicht werden kann, sowie die damit verbundenen Unwägbarkeiten in Technik, Betrieb und Nutzung der zu optimierenden Gebäude, setzen eine partnerschaftliche Beziehung und Vorgehensweise der Beteiligten voraus (Energiesparpartnerschaft).

Die Vorgehensweise orientiert sich an einem klar gegliederten Prozess (Ablaufmodell), der von der Anbahnung der Geschäftsbeziehung über den Entscheidungsprozess bis zum Ende des Vertrages und der Erfüllung der gesamten Einsparzusage läuft. Auch die hohen Vorlaufkosten vor Abschluss des Energiesparvertrags (Erfolgsgarantie-Vertrags) zwingen zu einer abgestimmten, strukturierten Vorgehensweise. Dieser Ablauf ist durch klare Zäsuren und Regelungen gegliedert, der beiden Vertragsseiten auch eine vorzeitige Beendigung der Geschäftsbeziehung in fairer Weise ermöglicht.

147

Der Gesamtprozess setzt sich bei Performance Contracting Projekten aus zusammenhängenden Leistungen in der Projektentwicklung, der Grob- und Feinanalyse, der Installationsphase sowie der Hauptleistungsphase zusammen.

Projektstart Absichtserklärung Energiecontrollir Optimierung Monitoring Reporting Service

Proj ektierungs vertrag (Vertrag zur Durchführung einer Feinanalyse)

Fertigste! Performance Contracting Vertrag (Erfolgsgarantievertrag)

Abb. 2.: Der Performance Contracting Prozess ist in mehrere Phasen gegliedert.

2.1

Projektentwicklung

Diese Phase dient dem Abgleich der Kundenvorstellungen mit den Möglichkeiten von Performance Contracting sowie der rechtzeitigen Klärung grundsätzlicher Parameter, die einem späteren Vertragsabschluss eventuell im Wege stehen könnten (Projektqualifikation). In dieser Phase wird die Frage nach dem "Was" grundsätzlich geklärt. Alle späteren Entscheider beider Seiten sollten hierbei beteiligt sein. Die Projektentwicklung wird üblicherweise mit einer Absichtserklärung des späteren Auftraggebers abgeschlossen, in dem er seine Bereitschaft zur Vergabe eines Energiesparvertrages (Erfolgsgarantie-Vertrages) bekundet. Während der Projektentwicklung werden bereits detaillierte Angaben über die jährlichen Energieverbräuche und Energiekosten - möglichst die der letzten drei Jahre - benötigt, um abschätzen zu können, ob generell ein

148

ausreichend hohes Jahresenergiekostenniveau vorhanden ist. Aus Erfahrung eignen sich Gebäude, Liegenschaften oder Gebäudegruppen (sogenannte Gebäudepools) erst bei jährlichen Energiekosten von mehr als DM 300.000,-- für ein EnergieeinsparContracting.

2.2

Grobanalyse

Während der Grobanalyse soll die Erreichbarkeit der während der Projektentwicklung formulierten Ziele grundsätzlich geprüft und in eingeschränktem Umfang die Frage nach dem "Wie" beantwortet werden. In dieser Phase wird mit viel Fachwissen das mögliche Einsparpotenzial prognostiziert und die dazu erforderlichen Investitionen und Amortisationszeiten abgeschätzt. Abgesehen von Kosten für unterstützende Arbeiten im Zusammenhang mit der Bereitstellung von Abrechnungen und Dokumentationsunterlagen sowie der Begleitung bei etwaigen Begehungen entstehen dem Auftraggeber während dieser Phase im allgemeinen keine Kosten. Die Ergebnisse der Grobanalyse bilden die Basis für die nächsten Projektschritte und sollten den späteren Entscheidern beider Seiten präsentiert werden. Die Phase der Grobanalyse wird im Allgemeinen mit einem Werkvertrag (Beratungsvertrag) für die Feinanalyse der vorgeschlagenen Maßnahmen - als Vorstufe zum Energiesparvertrag - abgeschlossen.

2.3

Feinanalyse

Während der Projektierung werden die einzelnen Optimierungsmaßnahmen in Bezug auf Wirksamkeit (Einsparung), Kosten und Installation detailliert analysiert und geplant. Gleichzeitig werden zwischen dem Auftraggeber und Auftragnehmer (Contractor) die Vertragsbedingungen im einzelnen ausgehandelt und festgelegt. Diese Phase endet mit einer Feinstudie, auf deren Basis dann ein Energiesparvertrag (Erfolgsgarantie-Vertrag) abgeschlossen werden kann. Durch detaillierte Untersuchungen, Messungen und Berechnungen werden die tatsächlichen Einsparungen, Investitions- und

149

Finanzierungskosten sowie die Festlegung der Vertragslaufzeit ermittelt. Hierzu zählen insbesondere folgende Leistungen: •

Beschreibung des Ist-Zustandes, der Betriebsweise und der Basisdaten

•

Festlegung der Baseline als Messlatte für den Erfolgsnachweis

•

Definition aller Maßnahmen zur Einsparung einschließlich Berechnung, Bemessung und Anlagenbeschreibung der Systeme und Anlagenteile

•

Festlegung der künftigen Betriebsweise

•

Berechnung der Einsparungen, Investitionskosten und Amortisationszeit

•

Festlegung der Finanzierung

•

Festlegung der Vertragslaufzeit

•

Erstellung und Weitergabe eines Ergebnisberichtes an den Auftraggeber (Feinstudie).

Nach Vorlage des Ergebnisberichtes gibt es prinzipiell drei Möglichkeiten für den weiteren Ablauf: •

Die in der Grobanalyse bzw. Prognose genannten Einsparungen werden generell (Toleranzbereich ca. +/- 15%) nicht erreicht. In diesem Fall entstehen dem Auftraggeber keine Kosten für die Feinanalyse.

•

Die prognostizierten Einsparpotenziale werden erreicht, jedoch möchte der Auftraggeber keinen Energiesparvertrag abschließen. Das vereinbarte Honorar ist an den Auftragnehmer zu zahlen.

•

Die prognostizierten Einsparpotenziale werden erreicht und der Auftraggeber möchte einen Energiesparvertrag abschließen. Die Aufwendungen für die Feinanalyse werden als vorvertraglicher Aufwand behandelt und im Rahmen des Energiesparvertrags durch zukünftige Energiekosteneinsparungen bezahlt. Damit entfallt eine separate Vergütung durch den Auftraggeber.

150

2.4

Energiesparvertrag (Einspargarantievertrag)

Vertragsgegenstand sind garantierte Einsparungen an Energie- und sonstigen Betriebskosten. Der Vertrag über die garantierte Energie- und Betriebskosteneinsparung (Energiesparvertrag oder Einspargarantievertrag) regelt alle Einzelheiten zur Vertragserfüllung. Hierzu zählen folgende Vertragsbestandteile: •

Vertragspartner

•

Vertragsgegenstand

•

Leistungen des Auftragnehmers

•

Mitwirkungspflicht des Auftraggebers

•

Vertragslaufzeit

•

eigentumsrechtliche Regelungen

•

Art und Umfang der Erfolgsgarantie

•

Beteiligung des Auftraggebers am Einsparerfolg

•

Betrieb, Wartung und Instandhaltung

•

Baseline als Erfolgsmesslatte für alle vertragsrelevanten Energien

•

Preisgleitklauseln

•

Korrekturverfahren für Witterungseinfluss und Nutzungsänderungen

•

Veränderungen der Anlagen und Gebäudenutzung während der Vertragslaufzeit

•

vorzeitige Vertragsbeendigung

•

Vergütung des Auftragnehmers

•

Rechtsnachfolge.

2.5

Installation

Während der Ausführung erfolgt die Umsetzung der in der Feinanalyse festgelegten Optimierungsstrategien und -maßnahmen an den technischen Anlagen. Der Auftragnehmer zeigt dem Auftraggeber neben dem Abschluss der Ausführungsphase den Be-

151

ginn der Hauptleistung an. Abweichend hiervon können bei Performance ContractingProjekten einzelne Installationen auch in der Hauptleistungsphase durchgeführt werden (z.B. Heizungsumbau im Sommer).

Zur Umsetzung der Optimierungsstrategien und -maßnahmen an den technischen Anlagen zählen insbesondere folgende Leistungen: Umbau und/oder Erweiterung technischer Anlagen, z.B.: •

Heizungsanlagen

•

raumlufttechnische Anlagen

•

Kälteanlagen

•

Wasser- und Abwasseranlagen

•

Elektro- und Schaltanlagen

•

MSR-/DDC-Anlagen

•

Beleuchtungsanlagen

•

Druckluftanlagen

•

Prozessdampfanlagen

•

Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der Bezugskonditionen von Energien und Medien.

Für alle oben genannten Umbauten und Erweiterungen gilt für die Dauer der Vertragslaufzeit die Gewährleistung des Funktionserhalts. Die für den Funktionserhalt erforderliche Instandhaltung ist Bestandteil der Hauptleistung. Die ordnungsgemäße Instandhaltung aller übrigen gebäudetechnischen Anlagen und Einrichtungen verbleibt in der Verantwortung des Auftraggebers.

2.6

Hauptleistungs- oder Erfolgsgarantiephase

Während der Hauptleistungsphase werden durch den Auftragnehmer alle vertraglich vereinbarten Leistungen zur Sicherung des Einsparerfolgs sowie die zur Abrechnung 152

notwendigen Erfolgsnachweise erbracht. Zusätzlich können weitere Maßnahmen (Ausschöpfung zusätzlicher Einsparpotenziale) im Rahmen von Vertragserweiterungen vereinbart werden. Mit Abschluss der Hauptleistungsphase endet der Vertrag. •

Energiecontrolling: Überwachung und Kontrolle der vertragsrelevanten Energieverbräuche

•

Monitoring: Beobachtung und Analyse des Gebäudeverhaltens bezüglich Nutzung und Energiebedarf

•

zyklische Berichte über Verbrauchsentwicklung, Maßnahmen und Änderungen an den Auftraggeber

•

Bei negativen Zielabweichungen: Weitere Analysen und Recherchen bezüglich Ursachen und alternativen Maßnahmen

Garantiebeginn

Vertragsende

Zeit

Abb. 3.: Garantierte Einsparungen als Investitionsvolumen ermöglichen die Modernisierung und Optimierung des Betriebes und von gebäudetechnischen Anlagen

•

Vorschläge über weitere zusätzliche Einsparmaßnahmen aufgrund der Beobachtungen. Dadurch Vertragserweiterung oder neuer zusätzlicher Energiesparvertrag

153

•

Maßnahmen zur Betreiber- und Nutzermotivation, z.B. Hausmeisterschulungen, Arbeitssitzungen zum Erfahrungsaustausch und Besprechen von Maßnahmen und weiteren Aktivitäten

•

Serviceleistungen an den Anlagen, wie Wartung, Instandsetzung oder allgemeine Instandhaltungsmaßnahmen

•

Betreiben der technischen Anlagen (optional).

3

Baseline, Energie-/Nutzerverhalten

Die Baseline ist bei Energieeinspar-Contracting-Projekten die Messlatte für den Erfolg. Zur Ermittlung der Baseline werden - nach Energieträgern getrennt - die Energieverbrauchsdaten, -abrechnungen und Gradtagzahlen der letzten Jahre benötigt. Die Baseline beschreibt den Energieverbrauch einer Liegenschaft zu einem festen oder idealen Zeitpunkt und ist dann die Vergleichsgröße während der gesamten Vertragslaufzeit. Abzüglich der garantierten Einsparung in Höhe von χ % ergibt sich dann der maximal erlaubte Garantieverbrauch. Die einzelnen Energieverbräuche aller Folgejahre werden über Witterungskorrektur (Gradtagzahlen) und Nutzungsänderungen auf die Basisverhältnisse zurück gerechnet. Energieverhalten: Es muss einen klaren Zusammenhang zwischen der Baseline einer Liegenschaft und dem prozentualen Anteil des durch Energiesparmaßnahmen beeinflussbaren Verbrauchs der einzelnen Gebäude dieser Liegenschaft geben. Gegebenenfalls sind Einzelverbrauchsmessungen in den jeweiligen Gebäuden vorzusehen. Bei einer größeren Liegenschaft mit vielen Einzelgebäuden, aber nur einer zentralen Verbrauchserfassung, kann ein einzelnes Gebäude mit geringem Gesamtanteil am Verbrauch nicht in das Performance Contracting eingebunden werden, da womöglich nicht beeinflussbare Verbraucher dominieren.

154

Nutzerverhalten: Der Nutzer hat einen großen Einfluss auf den Energieverbrauch. Das Nutzerverhalten sollte deshalb erfasst, bewertet und beeinflusst werden können. Hierbei ist die Mitwirkung des Auftraggebers von großer Bedeutung. Aufklärungsveranstaltungen und Motivationsanreize sind hier hilfreich.

Betreiberverhalten: Der Betreiber muss aktiv in die Energiesparaktionen eingebunden werden. Dazu gehören Schulungen, Aufklärungen und gemeinsame Besprechungen, um Erfahrungen auszutauschen. Zusätzlich sollten dem Betreiber Anreize zum Sparen geschaffen werden; dazu gibt es verschiedene Modelle.

Wochen-

Abb. 4.: Energiesignatur für Heizungswärme und Β rauchwarm wasser als Messlatte zur Verbrauchskontrolle während der Hauptleistung

4

Dienstleistungen während der Hauptleistungsphase

Gebäude unterliegen witterungs- und nutzungsbedingt mehr oder weniger starken Verbrauchsschwankungen. Eine Erfolgskontrolle einmal im Jahr, z.B. im Rahmen der Jahresverbrauchskostenabrechnung, ist zu wenig und erfolgt i.d.R. viel zu spät. Im Jahresverlauf müssen Gebäude und technische Anlagen beobachtet und an die Nut-

155

Zungsbedürfnisse angepasst, also optimiert werden. Für alle diese Aufgaben bedarf es eines Energiecontrollings. Die Einzelverbräuche und korrespondierend möglichst auch die errechneten Gradtage werden dabei automatisch gemessen und per Gebäudeautomation und Datenfernübertragung auf den Energiecontrolling-Computer übertragen. Eine spezielle Software ermittelt vergleichbare Verbrauchskennzahlen und fuhrt eine Bewertung der aktuellen Verbrauchssituation (Soll/Ist-Vergleich) durch. Liegen die Verbrauchswerte und deren Trend außerhalb einer zuvor festgelegten Toleranz, wird ein Alarm ausgelöst und die Ursache muß ergründet werden.

4.1

Technisches Controlling

Die wichtigsten Leistungen des technischen Controllings sind: •

Auswirkung der Einsparmaßnahmen betrachten und bewerten

•

Energieverbrauch kontrollieren mit zugehöriger Datenerfassung

•

Energiekosten ermitteln

•

Bei Budgetverletzung: Verbrauchsanalyse und Einleiten von Aktivitäten

•

Entscheidung vorbereiten, ob weitere Maßnahmen notwendig sind oder Projektabbruch, also Vertragsauflösung.

Controlling Werkzeuge Ausschließlich die technischen Einrichtungen der Systeme zur Gebäudeautomation mit allen dazu gehörenden Kommunikationssystemen ermöglichen das automatische Erfassen von Mess- und Verbrauchswerten, deren Verarbeitung und Auswertung. Die Produkte und Systeme der Firma Landis & Staefa wurden schon immer unter dem Aspekt der wirtschaftlichen Anlagenbetriebsweise entwickelt. Durch Aufwärtskompatibilität über viele Produktgenerationen, Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit bilden diese Produkte und Systeme die notwendige Basis für Performance Contracting und Energiecontrolling. Die Leistungspalette reicht vom kleinen DDC-Controller mit integriertem Bediengerät bis zur großen Gebäudeleittechnik für Liegenschaften mit meh-

156

reren tausend Datenpunkten (Informationen). Für diese Leitebene, heute Personal Computer bzw. Personal Computer Netzwerke, stehen individuell konfigurierbare Software-Programme für Energiemanagement und Energiecontrolling zur Verfugung. Die Datenverknüpfung über relationale Datenbanken und die Einbindung in kommerzielle Datennetze erlauben transparente Strukturen und eine hohe Flexibilität, also eine wichtige Voraussetzung für eine zukunftsorientierte Investition und Lösung.

Optimierung der Betriebsführung: Advanced Data Processing (ADP) ist ein Optimierungswerkzeug zur Darstellung von Trendverläufen und Energieverbräuchen. Aus diesen Daten können Berichte, aber auch EXCEL-Tabellen zur individuellen Weiterverarbeitung generiert werden. Das Sichtbar-Machen der Anlagenbetriebsweisen im Detail ermöglicht erst das professionelle Optimieren und damit den wirtschaftlicheren Anlagenbetrieb.

Programm zur Energiedatenauswertung und Überwachung: Consumption Control ist eine Software zur Auswertung und Überwachung von Energieverbräuchen und basiert auf einer relationalen Datenbank. Energieberichte können individuell gestaltet und somit an die jeweiligen Bedürfnisse bzw. Zielgruppe angepasst werden. Consumption Control ist eine Neuentwicklung, insbesondere basierend auf den Erfahrungen mit früheren Energiecontrolling-Programmen. 4.2

Kaufmännisches Controlling

Die Leistungen des Kaufmännischen Controllings sind u.a.: •

Energiekosten-Budget wöchentlich bzw. monatlich überwachen

•

Projektkosten überwachen (für gesamte Vertragslaufzeit)

•

Lenkung der Zahlungsströme

•

Hochrechnung und Ergebnisbilanzierung über Gesamtlaufzeit.

157

4.3

Monitoring

Monitoring beinhaltet die Leistungen: •

Betreuung der Betreiber bzw. Kunden

•

Ermittlung von Nutzungsänderungen

•

Beobachtung und Begehung der Objekte.

4.4

Optimierung

Das Optimieren des Anlagen- und Gebäudebetriebs ist parallel zu den Installationen die wichtigste Maßnahme zum Erreichen des Einsparerfolges und kann folgende Leistungen beinhalten: •

nutzungsabhängiges Anpassen von Parametern (Zeiten, Sollwerte, Reglereinstellungen)

•

Zusammenspiel der Anlagenkomponenten (insbesondere RLT; h,x-gefuhrte Regelung)

•

Vertragsmanagement (Energielieferung)

•

Spitzenlastmanagement.

Der

4.5

erforderliche

Aufwand

ist

abhängig

vom

Gebäudetyp

und

Technisierungsgrad.

Reporting / Berichtswesen

Der Auftraggeber ist über Projektstand und Maßnahmen regelmäßig schriftlich zu informieren. Dabei sind der Energieverbrauch und die Verbrauchsentwicklung aufzuzeigen. Die zyklischen Standardberichte werden weitestgehend automatisch erstellt. 4.6

Abrechnung

Die jährliche Erfolgsabrechnung, z. B. kumuliert über Vertragslaufzeit, dient dem Nachweis des Einsparungserfolges (Erfolgsbilanz). Im Rahmen dieser Tätigkeit sind

158

die Zahlungsströme vertragsgemäß zu steuern. Die Form der Abrechnung wird in einem Abrechnungsbogen als Vertragsanlage festgelegt. Voraussetzung für die Jahresabrechnung ist die Überlassung der Verbrauchsabrechnungen mit den Energielieferanten durch den Auftraggeber.

5.

Beispiele aus der Praxis

In den nachfolgenden Projekten wurde Performance Contracting erfolgreich angewendet. Einige Projekte haben zudem mit ihrem Modellcharakter richtungsweisende Bedeutung in Deutschland.

Projekt: Energiesparpartnerschaft Berlin, Gebäudepool 1 und 3 Das Land Berlin mit über 6.000 Liegenschaften ist Vorreiter und ein großer öffentlicher Auftraggeber von Performance Contracting-Projekten. Die wichtigsten Daten der Aufträge Gebäudepool 1 und 3 sind: •

75 Gebäude

•

Gesamtenergiekosten (Baseline): 14 Mio. DM

•

Einsparungen von 25%

•

Davon erhält das Land Berlin jährlich 1,3 Mio. DM (garantiert)

•

Vertragslaufzeit: 12 Jahre

•

Investitionen durch den Auftragnehmer ohne Energiecontrolling: 9 Mio. DM

•

Verringerung der C02-Emissionen um ca. 25%

•

Die wichtigsten Einsparmaßnahmen sind Erneuerung von Wärmeerzeugung / -Verteilung und MSR-Technik, Aufbau eines Energiemanagementsystems, zusätzliche Dienstleistungen wie Service, Energiecontrolling und Monitoring.

159

Projekt: Stadt Hagen in Westfalen Die Stadt Hagen hat die Vorteile von Energieliefer-Contracting und Performance Contracting kombiniert und alle öffentlichen Gebäude in einem Gebäudepool zusammengefasst. Die wichtigsten Daten dieses Projektes sind: •

309 Gebäude und Liegenschaften

•

Gesamtenergiekosten (Baseline): 10,5 Mio. DM

•

Garantierte Einsparungen von jährlich 1,58 Mio. DM

•

Vertragslaufzeit: 20 Jahre

•

Investitionen durch den Auftragnehmer: 9,5 Mio. DM

•

Verringerung der C02-Emissionen um 25%

•

Die wichtigsten Einsparmaßnahmen sind Modernisierung und Optimierung von Heizungs-, Lüftungs-, Mess-, Steuer-, Regelungs- und Beleuchtungsanlagen. Aufbau eines Gebäudemanagementsystems, Service, Energiecontrolling und Monitoring.

Projekt: Dr.-Horst-Schmitt-Kliniken, Klinikum Wiesbaden Das Klinikum Wiesbaden wurde erstmalig nach dem neuen Hessischen ContractingLeitfaden europaweit ausgeschrieben. Krankenhäuser haben immer aufgabenbedingt einen hohen Energieverbrauch und bieten sich daher besonders für professionelle Einsparmaßnahmen an. Die wichtigsten Daten dieses Projektes sind: •

8 Gebäude mit 998 Planbetten, 59.270 m 2 Energiebezugs fläche

•

Gesamtenergie- und Medienkosten (Baseline): 4,7 Mio. DM

•

Garantierte Einsparungen von jährlich 961.000 DEM (20%)

•

Vertragslaufzeit: 14 Jahre

•

Investitionen durch den Auftragnehmer: 6,4 Mio. DM

•

Verringerung der C02-Emissionen um 30%

•

Die wichtigsten Einsparmaßnahmen sind Modernisierung und Optimierung von Gebäudeautomation und Gebäudeleittechnik mit Energiemanagementprogrammen, Austausch von Ventilatoren u. Umstellung auf FU-Betrieb, Lieferung 160

BHKW 364 kWel, Erneuerung Beleuchtung, Sanierung der Kälte (Turbo), Einbau einer Wärmerückgewinnung in die Wäschereiabluft, Aufbau eines Energiemanagementsystems, Energiecontrolling und Monitoring.

Projekt: Bundesforschungsanstalt für Landwirtschaft (FAL) in Braunschweig Schulen, Hochschulen und Forschungsanstalten sind typische Gebäudenutzungen fiir die Anwendung von Performance Contracting. Mit dem Projekt FAL Braunschweig wurde der Contracting-Leitfaden des Bundesbauministerium entwickelt. Eine besondere Komplexität lag in der Beteiligung von mehreren Bundesministerien, Oberfinanzdirektionen und dem Betreiber FAL. Die wichtigsten Daten dieses Projektes sind: •

42 Gebäude mit 61.100 m 2 Bruttogeschossfläche

•

Gesamtenergiekosten (Baseline): 2,15 Mio. DM

•

Garantierte Einsparungen von jährlich 322.600 DM (15%)

•

Vertragslaufzeit: 9 Jahre

•

Investitionen durch den Auftragnehmer: 2,5 Mio. DM

•

Verringerung der C02-Emissionen um 20%

•

Die wichtigsten Einsparmaßnahmen sind Reduzierung der elektrischen Anschlussleistung, Abschalten von Transformatoren fiir Betriebstechnik und Pflanzenbau mit gleichzeitiger Überwachung der benötigten Gesamtleistung und automatischer Störumschaltung (Redundanz), Umrüstung der Gewächshäuser und Phytosolarien auf moderne NAV-Hochleistungslichtfluter mit Leistungen von 250 bis 1000 W auf Tragschienensystem zur flexiblen Nutzung. Umrüstungen der Phytokammern auf moderne Hochleistungslichtfluter mit vollelektronischen Vorschaltgeräten und Spiegelreflektoren zur Lichtlenkung. Bedarfsgerechte Beleuchtungssteuerung über Stufenschaltung 30% / 60% /100%. Heizung: Umbau der Hydraulik, Netzabgleich, Austausch der Pumpen, Einbau von Thermostatventilen mit Voreinstellung.

161

Literaturverzeichnis

Contracting-Leitfaden fur öffentliche Liegenschaften Hessisches Umweltministerium Wiesbaden, August 1998. Leitfaden Energiespar-Contracting Arbeitshilfen für die Vorbereitung und Durchführung des Energiespar-Contracting in Liegenschaften des Bundes, aufgestellt und herausgegeben von der Oberfinanzdirektion Stuttgart im Auftrag des Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen, Dezember 1998.

Performance Contracting: So funktioniert's! Technische Broschüre der Siemens Building Technologies, Landis & Staefa Division VDMA-Einheitsblatt 24198 „Performance Contracting" Definition von Begriffen und Leistungen des Performance Contracting, Erläuterung der einzelne Phasen der Prozessbeschreibung und Kriterien zur Bewertung von Performance Contracting-Leistungen. Herausgeber: Fachgemeinschaft Automation + Management für Haus + Gebäude und Arbeitsgemeinschaft Instandhaltung Gebäudetechnik der Fachgemeinschaft Allgemeine Lufttechnik im Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA).

162

Der Referent: Ingenieur grad. Willibald Lang ist Geschäftsbereichsleiter Gebäude- & Energiemanagement der Landis & Staefa GmbH. Dieses Tochter-Unternehmen der Landis & Staefa Division gehört zum Bereich Siemens Building Technologies der Siemens AG. Willibald Lang verfügt über eine langjährige Erfahrung in der Gebäudetechnik und technischen Gebäudeausrüstung, insbesondere bei technisch anspruchsvollen Großprojekten. Mit der neuen Geschäftsart Performance Contracting ist Landis & Staefa der fuhrende Anbieter in Deutschland und auch in Europa. Siemens Building Technologies Landis & Staefa GmbH Gebäude- & Energiemanagement Friesstraße 20 - 24 D-60388 Frankfurt/Main Tel. +49 (02461) 9788- 60 Fax: +49(02461)9788- 15

e-mail:

[email protected]

163

Nino Grau

Projekt- und Prozessmanagement im Facility Management

1

Einleitung

2

Projektmanagement

2.1

Begriffsdefinition "Projektmanagement"

2.2

Methoden des Projektmanagements

2.2.1

Zieldefinition

2.2.2

Phasenweiser Projektablauf

2.2.3

Projektstrukturanalyse

2.2.4

Netzplantechnik

2.2.5

Projektteam und Projektleiter

2.2.6

Qualität der Projekte

3

Prozessmanagement

3.1

Begriffsdefinition „Prozessmanagement"

3.2

Prozessdokumentation

3.3

Prozessdarstellung

3.4

Prozesssimulation

4

Anwendbarkeit des Projekt- und Prozessmanagements im Facility Management

5

Zusammenfassung und Ausblick

1

Einleitung

Unter Facility Management wird in diesem Beitrag die zur Verfügungstellung und Bewirtschaftung von "Facilities" verstanden. In erster Linie handelt es sich dabei um Gebäude. Es gehören allerdings auch Grundstücke, Einrichtungen, Anlagen, technische Geräte und sonstige Infrastrukturen und Dienstleistungen dazu (vgl. Henzelmann, 1998, S. 2). Ein wesentlicher Gesichtspunkt des Facility Managements ist der ganzheitliche Ansatz. Dies bedeutet, dass bei der wirtschaftlichen Optimierung nicht nur die Bauphase berücksichtigt wird. Vielmehr werden auch die Kosten der Nutzungsphase und der Desinvestitionen berücksichtigt. Es wird sozusagen "vom Acker bis zum Abriss" gedacht. Es steht außer Zweifel, dass es sich beim Facility Management um sehr komplexe Vorhaben handelt. Die Komplexität ergibt sich aus folgenden Dimensionen: •

•

hohes wirtschaftliches Risiko bedingt durch •

relativ hohen Kapitaleinsatz

•

lange Amortisationszeiten

Beteiligung vieler z.T. wechselnder Parteien sowohl aus der Sicht der Leistungsersteller als auch auf der Seite der Kunden/der Nutzer.

In diesem Zusammenhang wird beim Facility Management oft von Projekten und Prozessen gesprochen, wobei die beiden Begriffe nicht genau gegeneinander abgegrenzt oder noch schlimmer - sogar synonym gebraucht werden. Hier sollen die beiden Begriffe zunächst voneinander abgegrenzt werden. Es werden dann die wesentlichen Komponenten des Projekt- und des Prozessmanagements erläutert und auf ihre Anwendbarkeit innerhalb des Facility Managements untersucht.

166

2

Proj ektm an agemen t

2.1

Begriffsdefinition „Projektmanagement"

Als Projekt wird in Anlehnung an DIN 69900 ein Vorhaben definiert, das durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet ist: •

die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit

•

die Zielvorgabe

•

Begrenzungen zeitlicher, finanzieller, personeller und anderer Art

•

Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und

•

projektspezifische Organisation.

Diese Definition kann man noch erweitern um die Merkmale „besondere Komplexität" und „erhebliches Risiko". Die Merkmale müssen manchmal aber auch relativiert werden. Die „Einmaligkeit der Bedingungen" kann in bestimmten Situationen bedeuten, dass man sich mit dem Problem zum ersten Mal auseinandersetzen muss. Dies gilt auch dann, wenn ein Problem zwar nicht für das gesamte Unternehmen, sondern nur fur bestimmte Bereiche einmalig bzw. erstmalig auftritt. Vereinfacht kann man dies folgendermaßen ausdrücken: „Ein Projekt ist keine Routineaufgabe". Daraus ergibt sich, dass die Mitarbeiter im Projekt kaum die Chance haben, aus gemachten Fehlern zu lernen. Das Vorhaben muss auf Anhieb gelingen (vgl. Grau, 1995, S.l).

Als wesentliche Aufgaben des Managements werden die Aufgaben der •

Planung

•

Steuerung

•

Kontrolle

angesehen.

167

2.2

Methoden des Projektmanagements

2.2.1 Zieldefinition

Viele Projekte sind an nicht adäquat formulierten Zielen gescheitert. Deswegen wird im Projektmanagement der Zieldefinition besondere Bedeutung beigemessen. Dabei wird darauf geachtet, dass sowohl die Ziele der Auftraggeber als auch die Ziele der sonstigen Beteiligten (z.B. der künftigen Nutzer) beachtet werden. Insbesondere stellt das Projektmanagement Methoden zur Verfugung, um auch bei konkurrierenden Zielen einen vernünftigen Kompromiss zu finden. Die Methoden reichen dabei von der Mediation bis zur Nutzwertanalyse (vgl. Grau, 1998, S. 169-172).

2.2.2

Phasenweiser Projektablauf

Viele Kosten, die zu einem späten Zeitpunkt im Projektablauf sichtbar werden (Ausbesserung, Nacharbeit, usw.), können zu diesem Zeitpunkt kaum noch beeinflusst werden. Die Erfahrung zeigt aber, dass diese Kosten schon zu Beginn des Projektes festgelegt worden sind. Dies kann durch falsche Zieldefinition, falsche Auswahl der PM-Mitarbeiter, des Projektleiters, usw. geschehen. Durch phasenweises Vorgehen kann dies vermieden werden. Das Projekt wird dabei in zusammenhängende Zeitabschnitte (Phasen) unterteilt. Jede Phase endet mit einem Meilenstein. Am Phasenende findet die Überprüfung der erbrachten Leistung, der Einhaltung der Termine und der Kostenbudgets statt. Ein typischer phasenweiser Projektablauf ist in der Gliederung der HOAI (Honorarabrechnung für Architekten und Ingenieure) aufgeführt (s. Abb.l).

168

HOAI-Leistungsphase 1. Grundlagenermittlung 2. Vorplanung (Projekt- und Planungsvoïbereitung) 3. Entwurfsplanung (System- und Integrationsplanung) 4. Genehmigungsplanung

5. Ausführungsplanung 6. Vorbereiten der Vergabe (Ausschreibung) 7. Mitwirkung bei der Vergabe

Phaseninhalt Ermitteln der Voraussetzungen zur Lösung der Bauaufgabe durch die Planung Erarbeiten der wesentlichen Teile einer Lösung der Planungsaufgabe Erarbeiten der endgültigen Lösung der Planungsaufgabe Erarbeiten und Einreichen der Vorlagen für die erforderlichen Genehmigungen oder Zustimmungen Erarbeiten und Darstellen der ausführungsreifen Planungslösungen Ermitteln der Mengen und Aufstellen von Leistungsverzeichnissen Ermitteln der Kosten und Mitwirkung bei der Auftragsvergabe Überwachung der Ausführung des Objekts

8. Objektüberwachung (Bauüberwachung) 9. Objektbetreuung und Dokumentation Uberwachen der Beseitigung von Mängeln und Dokumentation des Gesamtergebnisses Abb. 1 Leistungsphasen nach HOAI - § 15 (zitiert nach Hoehne,1998, S. 228)

Oft behält sich der Auftraggeber auch das Recht vor, am Ende jeder Phase zu entscheiden, ob das Projekt weiter fortgeführt wird. Zumindest kann die Entscheidung heißen, dass die Verantwortlichkeit im Projekt wechselt bzw. dass für die neue Phase ein neuer Auftragnehmer den Zuschlag bekommt. Durch die Phaseneinteilung wird die Komplexität des gesamten Projektes deutlich verringert.

2.2.3 Projektstrukturanalyse

Ein weiteres Mittel, die Projektkomplexität zu vermindern, ist die Verwendung von Projektstrukturplänen (PSP). In einem Projektstrukturplan wird dargestellt, wie das Projekt hierarchisch in Teilaufgaben (die u.U. über mehrere Ebenen weiter gegliedert

169

werden können) bis hin zu den einzelnen Arbeitspaketen (die nicht mehr weiter differenziert werden) gegliedert wird. „Diese

Darstellung kann nach dem Aufbau (Aufbaustruktur), nach dem Ablauf

(Ablaufstruktur), nach Grundbedingungen (Grundstrukturen) oder nach sonstigen Gesichtspunkten (z.B. Mischformen) erfolgen". (DIN 69.901) Einzelne Arbeitspakete können dann - z.B. fiir die Ablaufplanung mit Hilfe der Netzplantechnik - weiter verwendet werden (vgl. Heeg/Frieß, 1998, S. 493-518).

2.2.4 Netzplantechnik

Netzplantechnik gehört zu den ältesten Methoden des Projektmanagements. Sie eignet sich sehr gut, um die zeitlichen Zusammenhänge im Projekt zu erfassen, darzustellen und zu optimieren. Im Wesentlichen werden sogenannte Vorgänger-/Nachfolgerbeziehungen dargestellt, d.h. die Tatsache, dass •

der Arbeitspunkt (AP) A unbedingt vor dem AP Β beendet sein muss, oder

•

beide APe parallel durchgeführt werden können, oder

•

AP A erst in Angriff genommen werden kann, wenn der AP Β beendet worden ist.

Dies kann z.B. mit Kästchen und Pfeilen dargestellt werden, wobei das Kästchen den AP darstellt und der Pfeil zwischen zwei Kästchen vom Vorgänger zum Nachfolger zeigt.

Die Netzplantechnik unterstützt die Lösungen in einem wesentlichen Bereich des Projektmanagements, nämlich im Termin- und Ressourcenmanagement, sehr gut. Deshalb wird sie oft - fälschlicherweise - mit dem Begriff des Projektmanagements gleichgesetzt.

170

2.2.5 Projektteam und Projektleiter

Die Bildung des Projektteams ist fur das Projektmanagement ein sehr wichtiges Thema, geht es doch darum, verschiedene Spezialisten (wenigstens den Juristen, den Kaufmann und den Techniker) zu einem Team zusammenzuführen. Neben der Auswahl der Teammitglieder kommt es hier vor allen Dingen auf die Auswahl des Projektleiters an. Aus Platzgründen kann dieses Thema hier nur angedeutet werden.

2.2.6 Qualität der Projekte

Durch die Einmaligkeit der Projekte ist es nur selten möglich, eine gute Dokumentation zu erstellen. Es werden weder die guten Dinge weitergegeben, noch werden die eigenen Fehler den Kollegen überliefert, um daraus zu lernen. Auch wenn er wollte, kann der erfolgreiche Projektmanager nicht dokumentieren, denn sobald das Projekt abgeschlossen ist, ist auch er unterwegs zum nächsten Projekt. Deshalb hat die GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) einen Projektmanagement-Award gestiftet. Die Projektleiter, die sich um diese Trophäe bewerben, müssen eine lückenlose Dokumentation ihres Projektes einreichen. So ist gewährleistet, dass zumindest ein Teil guter Projekte der Nachwelt erhalten bleibt. Diese Projekte dienen anderen Kollegen zum Benchmarking (vgl. Grau, 1999, S. 227-276).

Dabei werden folgende Elemente bewertet: •

Projektmanagement (Zielorientierung, Führung, Mitarbeiter, Ressourcen und Prozesse)

•

Projektergebnisse (Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen und Zielerreichung).

171

3 3.1

Prozessmanagement Begriffsdefinition „Prozessmanagement"

Unter dem Begriff "Prozess" sollen hier ausschließlich Geschäftsprozesse im Unterschied zu z.B. technischen oder chemischen Prozessen verstanden werden. In diesem Zusammenhang werden auch die Begriffe GPO (Geschäftsprozessoptimierung) und BPR (Business Process Reengineering) verwendet (vgl. Grau, 1997, S. 135-152).

Unter Prozess versteht man die Transaktion eines Objektes (z.B. eines Kundenauftrages) durch eine oder mehrere Aktivitäten (siehe Abb. 2 ):

Prozessinput

^

Prozess

Ëfilzienzkriterien Durchlaufzeit Kosten (Ressourcen) Qualität (Kunde intern/extern)

fiS^ 3

Wertschöpfung

Abb. 2: Prozessdefinition

172

Prozessoutput

Ein Prozess ist gekennzeichnet durch •

einen Beginn (Input durch einen Lieferanten) und ein Ende (Output an internen

oder externen Kunden). •

seine Wiederholbarkeit

•

i.d.R. die Wertschöpfung (als Differenz von Output und Input, die messbar sein

sollten). Die wesentlichen Effizienzkriterien von Prozessen sind die Durchlaufzeit, die Kosten (bzw. der Ressourcenverbrauch) und die Qualität (das, wofür der Kunde zu bezahlen bereit ist). Die Beschäftigung mit Prozessen hat in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre eine lange Tradition. Schon in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts stand die Ablauforganisation gleichbedeutend neben der Aufbauorganisation im Zentrum des Interesses. Der Unterschied zu der heutigen Sichtweise besteht im Wesentlichen darin, dass damals die Abläufe innerhalb einer organisatorischen Einheit (Stelle, Gruppe, Abteilung, usw.) betrachtet wurden. Heute dagegen werden Prozessketten durch das gesamte Unternehmen und teilweise darüber hinaus betrachtet. In vielen Bereichen betrachtet man die Wertschöpfungsketten vom Lieferanten (oder dem Lieferanten des Lieferanten) durch das eigene Unternehmen bis zum Kunden (oder sogar dem Kunden des Kunden). Bei solchen Logistikketten sprechen wir dann vom Supply Chain Management.

Die Beschäftigung mit Prozessen fuhrt dazu, dass die in der Arbeitsteilung zwischen Abteilungen "vergessenen", das heißt nichtwertschöpfenden Aktivitäten aufgestöbert werden. Ganz extrem "fahndet" man im Rahmen des BPR nach solchen Aktivitäten, Unterprozessen oder sogar nach ganzen Prozessen (vgl. Grau, 1995, S. 165-181). Dabei wird oft festgestellt, dass außer den Kernprozessen, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens garantieren, weitere Prozesse existieren, die sich mit "Nebensächlichem" beschäftigen. Da vermutet wird, dass sich ein Unternehmen im Wesentlichen

173

auf seine Kernprozesse konzentrieren sollte, um möglichst hohe Produktivität zu erreichen, werden die Nebenprozesse ausgelagert. Dies ist auch einer der Gründe, die Beschäftigung mit der Immobilie bzw. der Infrastruktur als Nebenprozesse anzusehen. Diese Betrachtungsweise führte nicht unwesentlich zum Entstehen des Facility Managements.

3.2 Prozessdokumentation

Der Versuch, die Prozesse einer Organisation zu optimieren oder doch wenigstens zu verbessern scheitert oft daran, dass die Prozesse meistens nicht dokumentiert sind. Nicht selten enthalten auch die Prozessbeschreibungen aus den Qualitäts-Handbüchern zertifizierter Unternehmen keine Daten, die für ein aktives Verbessern der Prozesse (Geschäftsprozessoptimierung) dringend notwendig wären. Aufgrund der starken Arbeits- und Verantwortungsteilung existieren zwar gute Organigramme und Kostenstellenpläne, die angereichert um die Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter einen Überblick über die in einer Abteilung oder Kostenstelle stattfindenden Prozesse erlauben, nicht aber die detaillierten Daten über ganze Prozesse im Unternehmen, geschweige denn über das Unternehmen hinaus.

3.3 Prozessdarstellung

Die Darstellung der Prozesse kann bei sehr einfachen Prozessen schon mit manuellen Mitteln wie zum Beispiel Flipchart oder Pinnwänden erfolgen. Dabei ist es wichtig, dass die Prozesse in ihrer Gesamtheit mit allen Teilprozessen dargestellt werden. Die Darstellungselemente sind Pfeile und Kästchen. Die Pfeile zeigen die Richtung des Informations· bzw. Materialflusses, die Kästchen die Teilprozesse. Sobald die Prozesse komplexer werden oder mehrere Mitarbeiter an der Prozessdarstellung beteiligt sind, ist es sinnvoll, die Prozessvisualisierung mit Hilfe eines EDV-Systems zu unterstüt174

zen. Für die Darstellung ohne Simulation eignen sich schon einfache Grafikprogramme. Damit die beteiligten Mitarbeiter leichter den Überblick behalten, ist es sinnvoll, in der Prozessdarstellung auch die organisatorische Einheit (Gruppe, Abteilung, Hauptabteilung, usw.) darzustellen, in der der entsprechende Teilprozess stattfindet. Solche zusätzlichen Informationen können mit der Farbe, der Form oder der Anordnung der Kästchen angezeigt werden. So kann z.B. in der Anordnung der Kästchen von links nach rechts der zeitliche Ablauf, von oben nach unten die Zugehörigkeit zu einer organisatorischen Einheit dargestellt werden.

3.4 Prozesssimulation

Um die Fragen von der Art: •

Wie lang ist die durchschnittliche Bearbeitungsdauer für eine Kundenanfrage?

•

Wie lang ist die längste Warteschlange, die sich bei der Ausfahrt aus unserer Tiefgarage bildet?

•

Welche Kosten entstehen durch die vorbeugende Wartung unserer Anlagen? Wäre es u.U. sinnvoller zu warten, bis die Anlage ausfällt und sie erst dann zu reparieren?

zu beantworten, reicht die einfache Visualisierung des Prozesses nicht mehr aus. Um die dynamischen und die stochastischen (Zufallsvariablen mit bestimmten Verteilungen wie z.B. Normalverteilung) Dimensionen darzustellen, muss man komplexere Simulationssoftware einsetzen. Die meisten Probleme entstehen hier durch unzureichendes Wissen der Mitarbeiter. Auch wenn man sich dieses Wissen extern einkaufen kann, so werden die Ergebnisse solcher Simulationsläufe oft nicht akzeptiert, weil die Entscheidungsträger kein Ver-

175

trauen zu den „hochmathematischen" Verfahren haben. Der einzige Trost könnte sein, dass in vielen Unternehmen die Prozesse so weit vom Optimum entfernt sind, dass schon die einfachste Visualisierung der Abläufe ohne jegliche Simulation zu erheblichen Verbesserungen fuhren kann, indem man wenigstens die „dicksten Klopse herausholt".

176

4

Anwendbarkeit der Methoden des Projekt- und Prozessmanagements im Facility Management

Es scheint sinnvoll zu sein, den Lebenszyklus einer Liegenschaft als ein Geasamtprojekt aufzufassen. Die Projektphasen könnten dann z.B. sein: •

Phase 1 : Planen

•

Phase 2: Erstellen

•

Phase 3: Nutzen

•

Phase 4: Abriss

In den Phasen 1, 2 und 4 überwiegen dann die projektbezogenen Elemente, in der Phase 3 die prozessbezogenen. Es ist sinnvoll, die Projektphase 1, 2 und 3 als eigene Teilprojekte zu definieren und sie im Wesentlichen mit Methoden des Projektmanagements zu bearbeiten. Natürlich werden in diesen Phasen auch Prozesse zu managen sein (z.B. Beschaffungsprozess, Kalkulationsprozess usw.) - sie werden aber nicht im Vordergrund stehen. Dagegen werden Projektthemen, wie z.B. Projektteambildung, Zieldefinition, grobe Zeitschätzung (z.B. Fertigstellungstermine zum Vermeiden von Vertragsstrafen usw.), vorrangig behandelt (s. Abb.3). An der Schnittstelle zwischen den Phase 2 und 3 bzw. 3 und 4 ist deshalb ein Verantwortungswechsel angezeigt. Ist in den Phasen 1, 2 und 4 eher der kreative „Macher" gefragt, so sollte in der mit Abstand längsten Phase 3 vorzugsweise der korrekte Buchhalter die Verantwortung tragen.

177

Methodenanteil

i

• • . ^

Ν•

.Projektmethoden

Ν •

*

•

«

^ ^• ^ ^

·

•

•

•

Phase 1 Planen

Phase 2 Phase 3 Erstellen Nutzen

Phase 4 Abriss

Prozessmethoden Zeit

fe.

Abb. 3: Methodenanteil im Lebenszyklus einer Liegenschaft

Die Probleme ergeben sich meistens dann, wenn die falschen Methoden (also die Methoden des Projektmanagements für die Fragen des Prozessmanagements und umgekehrt) angewendet werden. Dazu kommt es i.d.R. dadurch, dass nur unzureichend ausgebildeten Mitarbeitern die Verantwortung für die Methodenwahl übertragen wird. Auch wenn es unglaublich klingt, so passiert es immer wieder, dass diese Entscheidung den für ein paar Mark jobbenden Studenten überlassen wird. Warum ist die Gefahr, sich hier zu vertun, besonders groß? Dafür gibt es im Wesentlichen folgende zwei Gründe: 1. Die oberflächliche Ähnlichkeit der verwendeten Werkzeuge suggeriert inhaltliche Gleichheit (z.B. Kästchen und Pfeile als Symbole sowohl in der Netzplantechnik des Projektmanagements als auch bei der Darstellung der Prozesse), obwohl es um absolut verschiedene Modelle geht, die mit diesen Werkzeugen aufgebaut werden. 2. In nicht wenigen Unternehmen gibt es immer wieder neue Moden - was vor Jahren JIT (Just in Time), KAIZEN oder TQM war, ist heute Projekt- oder Prozessmanagement. Also müssen alle Mitarbeiter die gerade - manchmal bis in die oberen Etagen - populären Methoden anwenden. Getreu dem Motto „Wer nur den Hammer kennt, für den ist jedes Problem ein Nagel" wird dann die Schraube mit dem Hammer in die Wand gehauen!

178

5

Zusammenfassung und Ausblick

Das Facility Management zeichnet sich durch die ganzheitliche Betrachtung des gesamten Lebenszyklus einer Facility (Liegenschaft) aus. Es ist sinnvoll, dieser Tatsache dadurch Rechnung zu tragen, dass man hier ein standardisiertes Phasenmodell (z.B. mit den Phasen: Planen, Erstellen, Nutzen und Abriss) anwendet. Die Phasenenden (i.d.R. Abnahme der zu Ende gehenden und Auftragserteilung fiir die beginnende Phase) bzw. die Schnittstellen zwischen den Phasen müssen mit besonderer Sorgfalt festgelegt werden. Dies wird insbesondere dann wichtig sein, wenn die Verantwortlichkeiten bzw. die Verantwortlichen von Phase zu Phase wechseln.

In allen Phase gibt es verschiedene Vorhaben, die je nach Art des zu lösenden Problems eher dem Projekt- oder dem Prozessbereich zuzuordnen sind. Die Frage, ob ein Vorhaben eher als Projekt oder als Prozess anzusehen ist, ist kein Definitionsstreit von nur akademischen Interesse. Es geht vielmehr darum, das identifizierte Problem mit adäquaten Methoden zu lösen. Deshalb ist es sehr wichtig, bei der Problemidentifikation die besten Mitarbeiter in die Arbeit einzubeziehen. Wenn die o.g. Voraussetzungen erfüllt sind, werden sowohl die Methoden des Projektais auch die des Prozessmanagements im Facility Management sinnvoll eingesetzt werden können.

179

Literaturverzeichnis Benes, G., Feyerabend, F.-K., Vossebein, U. (Hrsg.): Qualitätsmanagement als interdisziplinäres Problem, Wiesbaden: Deutscher Universitäts Verlag, 1997 Feyerabend, F.-K., Grau, N. (Hrsg.): Aspekte des Projektmanagements, Gießen: Verlag der Ferber'schen Universitätsbuchhandlung, 1995 Grau, Nino: Projektziele, S. 151- 183, in: RKW, GPM (Hrsg.): ProjektmanagementFachmann, Bd.l, 1998, RKW-Nr. 1120 Grau, Nino: Was ist und wozu braucht man Projektmanagement (PM)?, S. 1-13, in: Feyerabend, F.-K., Grau, N. (Hrsg.): Aspekte des Projektmanagements, Gießen: Verlag der Ferber'schen Universitätsbuchhandlung, 1995 Grau, Nino: Das Qualitätsparadigma Prozesse beherrschen und dokumentieren, S. 135152, in: Benes, G., Feyerabend, F.-K., Vossebein, U. (Hrsg.): Qualitätsmanagement als interdisziplinäres Problem, Wiesbaden: Deutscher Universitäts Verlag, 1997 Grau, Nino: Die Bedeutung des Projektmanagements beim Business Process Reeingineering, S. 165- 181, in: Lange, Dietmar (Hrsg.): Management von Projekten, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1995 Grau, Nino: Vorstellung des „Deutschen Projektmanagement Award", S. 227-276, in: Mertins, K., Kohl, H. (Hrsg.): Benchmarking 99, Berlin: Eigenverlag, 1999 Heeg, F.J., Frieß, P.M.: Projektstrukturierung, S. 493-518, in: RKW, GPM (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann, Bd.2, RKW-Nr. 1120 Henzelmann, T.: Facility Management, Renningen-Malmsheim: expert verlag, 1998 Henzelmann, T.: Facility Management - Die Chance fiir EVU?, S. 1-17, in: Henzelmann, T.: Facility Management, Renningen-Malmsheim: expert verlag, 1998 Hoehne, J.: Projektphasen und Lebenszyklus, S. 215-248 in: RKW, GPM (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann, Bd.l, 1998, RKW-Nr. 1120 Kyrein, Rolf: Immobilien-Projektmanagement, Projektentwicklung und -Steuerung, Köln: Rudolf Müller Verlag, 1997 Lange, Dietmar (Hrsg.): Management von Projekten, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1995 Mertins, K., Kohl, H. (Hrsg.): Benchmarking 99, Berlin: Eigenverlag, 1999

180

RKW, GPM (Hrsg.): Projektmanagement-Fachmann, Bd.l, 1998, RKW-Nr. 1120 RKW, GPM (Hrsg.): Projektmanagement-Fachmann, Bd.2,1998, RKW-Nr. 1120

181

Der Referent Prof. Dr. Nino Grau ist seit 1991 Professor u.a. fur Projekt- und Prozessmanagement an der Fachhochschule Gießen-Friedberg im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen und Produktionstechnik. Nach dem Studium der Informatik in Erlangen und Wirtschaftsingenieurwesen an der TU München war er knapp ein Jahrzehnt in der Industrie tätig - im IT-Bereich zuletzt als Organisations- und EDV-Leiter. Seine heutigen Schwerpunkte sind Projekt- und Prozessmanagement. Er ist Mitglied der GPM (Gesellschaft fur Projektmanagement), wo er als Vorstand für den Berufsverband der im Projektmanagement tätigen Personen zuständig ist. Grau ist Mitglied im Projektkommitee für das Deutsche Projektmanagement-Forum 2000 in Frankfurt, 2001 in Stuttgart und für den 2002 in Berlin stattfindenden Weltkongress für Projektmanagement. Ferner ist er Mitherausgeber der Zeitschrift »Projektmanagement«.

e-mail:

[email protected]

182

Alfred Karbach

Energiemanagement als Teil des Technischen Gebäudemanagements

Was ist Energiemanagement ?

Wie wird Energiemanagement systematisch betrieben ?

Beispiele

Fazit

1

Was ist Energiemanagement ?

Bestrebungen zum Einsparen von Energie stehen momentan im Bereich der gesellschaftlichen Ziele weit oben. Durch mehr Energieeffizienz sollen neben Einsparungen bei den Betriebskosten von Gebäuden auch umweltbelastende Emissionen reduziert und damit soll zum Klimaschutz beigetragen werden. Wenn Energiemanagement systematisch betrieben wird, sind die Daten zu den Anlagen in einem Gebäude zu erfassen. Mit Hilfe dieser Daten wird dann der Anlagenbetrieb bewertet und optimiert. Zur Erfassung und Verwaltung dieser technischen Daten aus dem Betrieb dient die Gebäudeautomation. In diesem Bereich entwickelten in den letzten Jahren eine Vielzahl neuer Techniken und Schnittstellen für den Datenaustausch zwischen den Grundelementen (Sensoren, Automationsstationen) und der Managementebene, die die Weiterverarbeitung und Nutzung der Daten im Sinne des Energiemanagements übernimmt. Dabei entstanden eine ganze Reihe von unterschiedlichen Datennetzwerken für die einzelnen Gebäudesysteme, die sich durch geeignete Schnittstellen zu einem Gesamtsystem integrieren lassen.

Abb. 1 zeigt, dass die Energiekosten bei Bürogebäuden etwa 30 % der Betriebskosten ausmachen, sodass Einsparungen in diesem Bereich bei den Gesamtkosten sehr wirk-

11,8

5,9%

Abb. 1 : Verteilung der Nebenkosten von Bürogebäuden mit Vollklimatisierung

184

Sonstiges

Hausmeis-

8,8%

ter

4,0%

Verwaltung

Bewa-

3,1%

chung

Kanal

Wasser,

Heizung

Strom

15,8% 16,6% 9,1%

Reinigung

17,1% 3,7%

Wartung

rung

Versiche-

Öffentliche

Abgaben

sam werden.

4,1%

Den grundlegenden Ansatz zum Energiemanagement zeigt Abb. 2. Es gibt zwei Ansatzpunkte: Zum Einen wird ein Energiecontrolling aufgebaut. Dieses liefert genaue Übersichten über den Anlagenbetrieb, die Verbrauche und über Veränderungen, die nach durchgeführten technischen Maßnahmen resultieren. Der zweite Ansatzpunkt ist die Betriebsoptimierung. Man untersucht unterschiedliche technische und organisatorische Maßnahmen, die zur Reduzierung von Kosten und Emissionen fuhren sollen. Das Zusammenwirken beider Ansätze fuhrt dann zu einer kontinuierlichen Verbesserung des Betriebs.

Facility Management FM Ht Technisches Gebäudemanagement TGM Energiemanagement, die IDEE ZIELE: Energieeffizienz • Reduzierung Kosten / Emissionen

BETRIEBSOPTIMIERUNG Energiecontrolling I

liefert Daten

Gebäudeautomation MSR Technik Informationstechnik Nachrichtentechnik

Abb. 2: Der grundlegende Ansatz des Energiemanagements

185

Als Basis zur Erfassung aller relevanten Daten dient das Gebäudeautomationssystem. Die Gebäudeautomation ist damit das wesentliche Hilfsmittel für das Energiecontrolling. Abb. 3 zeigt das Zusammenwirken im technischen Gesamtsystems eines Gebäudes. Die betriebstechnischen Anlagen, die in einem komplexeren Nutzgebäude sehr vielfältig sind, bilden die Basis. Das Automationssystem steuert die Anlagen und erfasst die Daten. Der Betreiber kann über die Daten aus dem Automationssystem den Anlagenbetrieb beurteilen und bewerten. Daneben entstehen Einwirkungen auf den technischen Betrieb aus den Umweltrandbedingungen und durch das Verhalten der Nutzer und die organisatorischen Rahmenbedingungen.

Mensch

t Automationssystem Gerät und Funktionen

t

ι Energie Versorgungsmittel

Betriebstechnische Anlage Gebäude, Raum, Zone, Rohrleitungen, Kanäle, Anlagen, Geräte, Armaturen

Funktion

Beeinflussung durch Umwelt Abb 3: Struktur und Wirkungen des technischen Gebäudebetriebs

Die Einordnung des Energiemanagements in den Gesamtbereich des Gebäudemanagements zeigt Abb 4. Das Gebäudemanagement beinhaltet das technische Gebäudemanagment als eine der wesentlichen Teildienstleistungen.

186

Abb. 4: Einordnung des Energiemanagements als Teil des technischen Gebäudemanagements

2

Wie wird Energiemanagement systematisch betrieben ?

Kernpunkt der Aufbaustrategie des Energiecontrollings ist der Soll-Ist-Vergleich, der sich auf Energiekennwerte und Primärenergiebedarfskennzahlen von vergleichbaren

187

Gebäuden einerseits und auf die ermittelten dazu korrespondierenden Werte des untersuchten Gebäudes andererseits bezieht.

Wie werden die Daten gewonnen? In der Anlage werden Zähler für Wärme und Strom installiert und über die Gebäudeautomation in regelmäßigen Zeitabständen ausgelesen. Eine Vorverarbeitung der Daten erfolgt durch die Bildung von Mittelwerten über festgelegte Zeiträume und durch die Bildung der oben genannten Vergleichskennzahlen. Diese Daten werden in einer Datenbank abgelegt und archiviert.

In definierten Zeitabständen werden Energiereports erstellt. Maßnahmen zur Verbesserung der Betriebsfiihrung werden entwickelt und die dafür erforderlichen Investitionen bestimmt. Die Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz lassen sich unterteilen in drei Bereiche, die sich durch die Größenordnung der dabei zu tätigenden Investitionen unterscheiden: 1. Anpassung der Betriebsfiihrung/ Gebäudeautomation Hierbei handelt es sich zum Einen um organisatorische Veränderungen der Betriebsabläufe, die zunächst keine Investitionen in die Anlagen erfordern, beispielsweise besser angepasste Betriebsweisen der haustechnischen Anlagen, wie veränderte Absenkzeiten bei Heizungsanlagen. Weiter fallen in diesen Bereich Nachrüstungen der Automatisierungstechnik, die zu Einsparungen führen, beispielsweise der Einsatz von Einzelraumregelungen. Die Investitionen sind sehr häufig relativ gering. 2. Investitionen in die Anlagentechnik Veränderungen der Anlagentechnik erfordern im Vergleich zu Punkt 1 höhere Investitionen. Beispiele aus diesem Bereich sind Systeme zur Wärmerückgewinnung, Blockheizkraftwerke und der Einsatz regenerativer Energien und viele weitere Ansätze. Ent-

188

sprechend den höheren Investitionen müssen die entsprechenden Einsparungen dann auch erheblicher sein.

3. Gebäudehülle Investitionen in die Gebäudehülle sind am teuersten, jedoch in vielen Fällen auch am wirkungsvollsten. Beispiele sind ein verbesserter Wärmeschutz und besser wärmeisolierende Fenster.

Die Strategie, die gewählt wird, um unter den verschiedenen Einsparinvestitionen eine Rangreihenfolge festzulegen, wird im Folgenden erläutert: Zunächst versucht man, im Gebäude vielversprechende Ansatzpunkte für Einsparungen zu finden. Zu diesen Ansatzpunkten arbeitet man dann technisch realisierbare Lösungen aus, die sich bezüglich der Investitionen und der erzielbaren Einsparungen pro Jahr quantifizieren lassen. Diese Ansätze werden bezüglich ihrer Gesamtwirtschaftlichkeit bewertet und in einer bestimmten zeitlichen Reihenfolge realisiert. Mit Hilfe des Energiecontrollings werden die erzielten Einsparungen nachgewiesen und damit die energetische Funktionsweise des Gebäudes verbessert. Zur Finanzierung bietet sich eine gestufte Vorgehensweise an, die dazu dienen soll, die finanziellen Belastungen auf Seiten der Investitionen erträglich zu halten. Dazu wählt man eine zeitlich gestaffelte Vorgehensweise. Die Einsparmaßnahme, die mit den geringsten Investitionen die höchsten Einsparungen erzielt, wird zuerst realisiert. Die dann kontinuierlich realisierten Einsparungen dienen dazu, die finanziellen Mittel für die nächste Investition anzusparen.

189

3

Beispiele

•

Einzelraumtemperaturregelung

Ausgangspunkt sind Gebäude, bei denen die Räume nur beheizt und zur Regelung der Raumtemperatur im einfachsten Fall Thermostatventile eingesetzt werden. Betrachtet man nun Räume, bei denen die Belegung mit Personen zu einem zusätzlichen Wärmeeintrag fuhrt, dann ergeben sich Anstiege in der Raumtemperatur, da die Regelfahigkeit der Thermostatventile begrenzt ist. Das gleiche gilt auch, wenn Wärme über die technische Ausrüstung (PC, Drucker u.s.w.) und über die Beleuchtung eingetragen wird. Die resultierenden Anstiege der Raumtemperatur hängen von der zusätzlich eingetragenen Wärmemenge ab, können aber ohne Weiteres im Bereich von ein bis zwei Grad Celsius liegen. Dabei muss man sich vor Augen halten, dass ein Temperaturanstieg von im Mittel 1 Grad Celsius einem Mehrverbrauch von etwa 7 Prozent an Heizenergie entspricht. Diese Temperaturanstiege lassen sich nun vermeiden, wenn eine digitale Einzelraumregelung eingesetzt wird. Eine solche Regelung verfugt über einen sogenannten PIDAlgorithmus, der von seiner Arbeitsweise her dieses Ansteigen der Raumtemperatur beim Vorhandensein von zusätzlichen Wärmequellen vermeidet. Desweiteren ist eine solche Regelung in der Lage, zusätzliche Funktionen zu übernehmen. Diese Funktionen beinhalten eine Absenkung der Raumtemperatur während der Betriebspausen. Diese Absenkung kann durch die Vorgabe eines zeitlichen Programms definiert und dann nach Datum und Uhrzeit ausgeführt werden. Werden die Fenster geöffnet, so wird dies über einen Kontakt signalisiert und die Regelung fährt die Heizkörperventile zu, um eine unnötige Verschwendung von Wärme zu vermeiden. Durch Verwendung eines Anwesenheitssensors ist es möglich, bei Abwesenheit von Personen die Raumtemperatur um einen bestimmten Betrag abzusenken (Stand By).

190

Alle diese Funktionen dienen dazu, die Raumtemperatur im Mittel möglichst niedrig zu halten. Die erzielbare Einsparung ist proportional zur Differenz aus der mittleren Raumtemperatur und der mittleren Außentemperatur. Beim Einsatz in Schulen im Bereich der Stadt Marburg wurden durch den Einsatz solcher Systeme Einsparungen im Bereich von 30 Prozent erzielt.

In modernen Bürogebäuden werden Datennetzwerke installiert, mit denen dann alle dezentralen technischen Funktionen betrieben werden. Diese Datennetzwerke nennt man dezentrale Feldbussysteme. Neben dem Betrieb der Heizkörper werden über solche Systeme die Beleuchtung, Jalousien und viele weitere Funktionen gesteuert. Ein typischer Vertreter dieser Systeme ist der EIB (EIB=European Installation Bus).

•

Spitzenlastbegrenzung beim Strombezug

Beim Strombezug entrichten Sonderkunden neben dem Arbeitspreis für die Kilowattstunde einen Leistungspreis, der die Bereithaltung der entsprechenden Leistung durch das Energieversorgungsunternehmen beinhaltet. Wenn die Leistung im Gebäude zeitlich sehr ungleichmäßig abgefordert wird, entstehen Lastspitzen, die die Kosten für den Strombezug in die Höhe treiben. Man versucht daher, diese Spitzenlasten zu reduzieren, indem man einen Teil der Leistung zeitlich gesehen so verschiebt, dass der Bezug geglättet wird.

Das folgende Beispiel beschreibt einen Fall, wo statt der Verschiebung von Verbrauchern die Eigenstromerzeugung zu berücksichtigen ist. Es handelt sich um einen industriellen Betrieb. Elektrische Energie und Wärme werden mit Blockheizkraftwerken erzeugt. Der Rest an benötigtem Strom wird bezogen. Die Anlage wird wärmegeführt betrieben, das heißt, der Einsatz des Blockheizkraftwerks richtet sich nach der benötigten Wärme. Dies führt dazu, dass kurz nach 11 Uhr durch eine erhebliche Abnahme des Wärmebedarfs ein Großteil der Leistung des

191

Blockheizkraftwerkes abgeschaltet wird. Da damit auch die selbst erzeugte elektrische Leistung drastisch zurückgeht, kommt es zu einer Leistungsspitze beim Strom. Durch Änderung der Regelungsstrategie wurde die gezeigte Situation an dieser Anlage so verändert, dass die Leistungsspitze erheblich reduziert wurde.

•

Solare Kühlung

Bei Systemen zur solaren Kühlung versucht man, die im Bereich der Gebäudekühlung günstige Situation zu nutzen, sodass im Sommer der Bedarf an Kühlleistung und das Angebot der Sonneneinstrahlung in etwa zeitgleich verläuft. Abb. 5 zeigt das untersuchte Konzept.

192

Abb. 5: Solare Kühlung mit thermischen Solarkollektoren, Absorptionskältemaschinen und Kühldecken

193

Die Sonneneinstrahlung wird mit Hilfe hochwertiger Vakuumröhrenkollektoren eingefangen. Die damit erzeugte Wärme wird bei einem Temperaturniveau von etwa 90 Grad Celsius genutzt, um Absorptionskältemaschinen zu betreiben. Der Prozess der Absorptionskältemaschine zeichnet sich dadurch aus, dass mit Hilfe von Wärme über ein physikalisch-chemisches System Kälte erzeugt wird. Diese Kälte kann in einem Pufferspeicher zwischengespeichert werden und dient anschließend zum Betrieb der Kühldecken. Das gezeigte Anlagensystem wurde einen Sommer lang in seinen Eigenschaften untersucht und war dementsprechend mit einer Datenerfassung ausgerüstet. Die Ergebnisse einer Monatsbilanz - es handelt sich um den Monat Juni - ließen deutlich erkennen, dass etwa die Hälfte der Sonnenstrahlung in Nutzwärme umgewandelt wird, wobei wiederum die Nutzwärme in etwa zur Hälfte in Nutzkälte gewandelt wird. Die eingestrahlte Wärme wird also im Sinne einer Gesamtbilanz zu etwa 25% in Nutzkälte umgewandelt.

Die Bereitstellung der Nutzkälte erfolgt in etwa synchron zum Bedarf. Kleine zeitliche Verschiebungen werden durch den vorhandenen Pufferspeicher ausgeglichen. Eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung ergab, dass das Anlagenkonzept im Vergleich zu einer klassischen Anlagentechnik mit Kompressionskältemaschine um etwa 20% höhere Jahresbetriebskosten verursacht. Durch Nutzung der Solarwärme für die Beheizung in der Übergangszeit kann Wirtschaftlichkeit in etwa erreicht werden, sodass das Konzept der solaren Kühlung als eine echte Alternative betrachtet werden kann.

4

Fazit

Es gibt vielfältige Möglichkeiten, den technischen Gebäudebetrieb zu optimieren. Wesentlich dabei ist, dass die verschiedenen Ansätze bezüglich ihrer Machbarkeit in wirtschaftlicher Hinsicht untersucht und dann in die richtige Reihenfolge gebracht werden. Entscheidend ist auch, dass mittels eines Energiecontrollings der Erfolg von durchge-

194

führten Projekten kontrollierbar ist. Bei neuen Projekten sollte das Energiemanagement möglichst frühzeitig in das Gesamtkonzept integriert werden. Entscheidend ist auch, dass das Energiemanagement keine „Eintagsfliege" bleibt, sondern kontinuierlich als Teilprozess des FM betrieben wird.

195

Der Referent: Prof. Dr. Alfred Karbach arbeitet seit 1989 am Fachbereich Energie- und Wärmetechnik an der Fachhochschule Giessen-Friedberg. Der Fachbereich bietet den Schwerpunkt Versorgungstechnik an, bei dem es um Themen der technischen Gebäudeausrüstung geht. Dr. Karbach hat seinen Schwerpunkt im Bereich der Gebäudeautomation und des E-nergiemanagements. Dieser Bereich stellt informationstechnisch gesehen die Basis für das technische Gebäudemanagement dar.

e-mail:

[email protected]

196

Rudolf Kleinöder

Datennetze und Energieprognosen für Gebäude

1 Einleitung 2 Datennetze der Gebäudetechnik 3 Energieprognosen 4 Zusammenfassung

1 Einleitung Trotz hoher Errichtungskosten für Gebäude mit komplexer technischer Gebäudeausrüstung übersteigen die Betriebskosten teilweise bereits nach weniger als 20 Jahren die Anfangskosten (Franke, 1999). Bei Gebäuden mit hohem Personalkostenanteil, z.B. Krankenhäusern, ist die Optimierung der Energiekosten als Teil der Betriebskosten ein wesentlicher Ansatz beim Facility Management (FM). Die Energiekosten sind vom Energieverbrauch abhängig, sodass eine exakte Erfassung des Energieverbrauchs erforderlich ist. Die Erfassung erfolgt im Allgemeinen mit Systemen der Gebäudeleittechnik, d.h. mit speziellen lokalen Rechnernetzen, um alle Messstellen in einem Gebäude zum gleichen Zeitpunkt abzufragen. Mit den über einen längeren Zeitraum erfassten Daten wird die Anwendung von Methoden zur Prognose des Energieverbrauchs möglich. Einem Auftraggeber für FM-Dienstleistungen können bereits bei Abgabe des Angebotes fundierte Angaben zu Einspareffekten mitgeteilt werden.

2 Datennetze der Gebäudetechnik Die Erfassung von Energieverbrauchswerten, z.B. für elektrische Energie, kann sowohl durch manuelle Ablesung der Zähler als auch über Systeme der Gebäudeleittechnik erfolgen. Eine zeitlich genaue und vollständige Erfassung erfordert jedoch erfahrungsgemäß einen Anschluss der Messstellen an die Unterstationen der Gebäudeleittechnik oder direkt (Sensor, Zähler mit Netzschnittstelle) an die Datennetze der Gebäudeleittechnik (Abb. 1 ). Wenn unterschiedliche Rechner (Unterstation A, intelligenter Sensor B) einen Datenaustausch beabsichtigen, sind Vereinbarungen über die Art und Weise der Datenkommunikation erforderlich. Vereinbarungen für die Kommunikation in offenen Netzen werden üblicherweise mit dem ISO-OSI-Referenzmodell (Open Systems Interconnection) beschrieben. Beim ISO-OSI-Modell wird die Kommunikation in sieben Schich-

198

ten, mit definierten Teilaufgaben für jede Schicht, unterteilt. Die Schichten kommunizieren miteinander über Schnittstellen, sodass z.B. die zweite Schicht die Dienste der darunter liegenden Schicht in Anspruch nehmen kann (Abb. 2). Die physikalische Schicht des Rechners A steht mit der physikalischen Schicht des Rechners Β in direkter Verbindung. Möchte ein Programm in der Station A einen Energieverbrauchswert bei der Station Β abfragen, so wird das Programm (oberhalb der Schicht 7) die Anwendungsschicht anweisen, einen Messwert von der Station Β anzufordern. In der Anwendungsschicht wird die Anweisung bearbeitet und an die Darstellungsschicht weitergereicht, die die Daten in vereinbarte Formen umwandelt. Über die Sitzungsschicht werden die Daten der Netzwerkschicht übergeben, die fur die Wegwahl zuständig ist.

Die Sicherungsschicht fugt den Daten Sicherungsinformationen hinzu und übergibt das Telegramm (Datenrahmen) der physikalischen Schicht zur Bitübertragung. In der Station Β durchlaufen nun die Daten die Schichten in umgekehrter Reihenfolge, bis das Anwendungsprogramm oberhalb der Schicht 7 in der Station Β den Transport der angeforderten Messdaten wieder über die verschiedenen Schichten der anfordernden Station A sendet. In der Station A können dann die Energieverbrauchswerte, z.B. Optimierung von Einschaltzeiten von Verbrauchern oder zur Weiterleitung an einen Bedienplatz in einer Technikzentrale, weitergeleitet werden.

199

Bedienplatz ggf. mit Datenfernübertragung (Telefon, ISDN, Internet)

Unterstation A mit analogen Ein- und Ausgängen, Zählereingängen z.B. für die Lüftungsanlage Speisesaal

Unterstation Β mit analogen Ein- und Ausgängen, z.B. für Klimaanlage Op Intelligenter Sensor z.B. für Außentemperatur

Abb. 1 : Beispiel zu Netzkomponenten in der Gebäudeleittechnik

200

Messstelle für Energieverbrauch mit Feldbusanschluss

Schicht 7

Bezeichnung

Erläuterungen

Anwendungsschicht

Bereitstellung von Diensten fur die Endanwen-

(Applicationlayer)

dung, z.B. in Form einer Funktionsbibliothek zum Aufruf aus Programm für Endanwendung, Fieldbus Message Specification (Profibus FMS)

6

5

4

Darstellungsschicht

Formatierung, Zeichensatz

(Presentationlayer)

(beim Profibus ist diese Schicht leer)

Sitzungsschicht

Auf- und Abbau von Sitzungen

(Sessionlayer)

(beim Profibus ist diese Schicht leer)

Transportschicht

Bereitstellung von logischen Kanälen für den

(Transportationlayer)

fehlerfreien Datentransport (beim Profibus ist diese Schicht leer)

3

2

1

Netzwerkschicht

Festlegung des Weges im Netz

(Networklayer)

(beim Profibus ist diese Schicht leer)

Datenverbindungs-

Festlegung der Datenformate und Zugriffsarten,

schicht

d.h. die Sendeberechtigung wird vergeben

(Data Link Layer)

Fieldbus Data Link Layer beim Profibus

Physikalische Schicht

Festlegung der elektrischen und mechanischen

(Physical Layer)

Eigenschaften der Leitung (Stecker, Abschirmung, Pegel der einzelnen Bits) beim Profibus und CAN- Bus z.B. 9-polige D-SubSteckverbindung, differenzielle Schnittstelle, Kabel meist zweipolig, abgeschirmt

Abb. 2: OSI- Modell (Open Systems Interconnection) von ISO (International Organisation for Standardization), mit Realisierungshinweisen

Die Realisierung von Datennetzen fiir gebäudetectoiische Prozesse wird entweder auf der Schicht 7 oder auf der Schicht 2 des Referenzmodells aufsetzen. Beim Profibus DP (dezentrale Peripherie) oder beim CAN-Bus (ohne CAL, CANopen, etc.) basiert die 201

Anwendung auf Software, die mit den jeweiligen Schicht 2 Ausführungen kommunizieren. Bei einer Simatic S7 als kleine Unterstation mit Mess-, Steuerungs- und Regelungsfunktionen kann ein Zugriff beispielsweise über ein Interface auf die Profibus DP Funktionen in den Schichten eins und zwei erfolgen. Mit diesem Interface kann bereits eine vollständige Anwendung mit grafischen Programmierfunktionen, z.B. logische Verknüpfungen, Abfrage von Zählern, etc. vorliegen.

In der Gebäudetechnik sind neben den eigentlichen Funktionen der Gebäudeleittechnik (Messen, Steuern, Regeln) zur Vernetzung von Heizungssteuerungen oder Regelungen für Lüftungsanlagen auch Funktionen zur Integration der Sicherheitstechnik (Zugangssicherung) notwendig. Eine derartige Anwendung kann mit dem CANBus aufgebaut werden (Abb. 3 und 3a). Für eine schnelle Realisierung von CAN-Bus Applikationen ist die Wahl der Programmiertools von wesentlicher Bedeutung. Die textorientierte Programmierung steht dabei in „Konkurrenz" zur grafischen Programmierung z.B. mit Lab VIEW. Mit einem überschaubaren Netzwerk kann die Realisierung eines Systems aus der Gebäudetechnik gezeigt werden. Zur Vereinfachung der Programmierung wurde auf die Mikrocontroller-Programmierung der prozessnahen Komponenten mit Emulatoren etc. verzichtet und es wurden stattdessen SLIOBausteine (Serial-Linked-Input-Output) eingesetzt, so daß die Handhabung des BusSystems in Verbindung mit dem gebäudetechnischen Prozess vertieft werden kann (Wolf, 1998).

202

Sicherung des Gebäudezuganges (Fenster, Tür)

Freigeländesicherung

gpllfp

_ Knoten für die Sicherheitstechnik (Unterstation)

ΊΕΞΞ3

*

[ftimiüii »ij Bearbeitung von Anfragen, Erstellung von Angeboten > Auftragsbearbeitung > Produktion > Versand, Auslieferung > Rechnungsstellung > Reklamationsbearbeitung > Abwicklung von Garantiefällen. Die einzelnen betrieblichen Prozesse lassen sich selbstverständlich weiter unterteilen in sogenannte Teilprozesse und noch weiter in die dazugehörenden Aktivitäten auf Kostenstellenebene. Zielkriterien der Prozesse, die es zu optimieren gilt, sind > Kosten > Zeit > Qualität und > Kundenorientierung.

260

Mit einer solchen Prozessorientierung ergeben sich völlig neue Aufgaben bei anstehenden betriebliche Entscheidungen. Es sind Aufgaben, wie das

> Identifizieren von Prozessen, > ihre Analyse sowie vor allem > das Managen von Prozessen, die in den Mittelpunkt des betrieblichen Handelns rücken. Um diese neuen Aufgaben zu bewältigen, bedarf es eines geeigneten Instrumentariums. Die Prozesskostenrechnung ist ein solches Instrument, das zumindest die beiden ersten o.g. Aufgaben erfüllen kann und das sich vielerorts nunmehr zu etablieren beginnt.

1.2 Überblick über die Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung schließt eine Prozessanalyse ein. Bereits im Zuge der Prozessanalyse werden i.d.R. Verbesserungspotenziale erkannt und folglich Ansätze zur Steuerung und Optimierung von Prozessen erschlossen. Die Transparenz der Kosten und der Kostenstrukturen wird erhöht, vor allem, weil die Ursachen der Kostenentstehung im indirekten Bereich eines Betriebs durch sogenannte Kostentreiber aufgedeckt werden.

Anwendungsschwerpunkt der Prozesskostenrechnung ist also der indirekte Bereich eines Unternehmens bzw. Betriebs, dem das Facility Management eindeutig zuzuordnen ist. Die Prozesskostenrechnung wurde - historisch gesehen - eigens dafür entwickelt, um die Prozesse des indirekten Bereichs zu analysieren und deren Kosten auf die Kostenträger ihrer Verursachung entsprechend differenziert zu verrechnen.

261

Sucht man ähnliche Ansätze im direkt produktiven Bereich eines Unternehmens, so könnte man die Prozesskostenrechnung mit einer Bezugsgrößenkalkulation, z.B. einer Maschinenstundensatzrechnung, vergleichen. Hier läßt sich jedoch der Bezug zum Kostenträger, also dem Produkt oder der Dienstleistung, über technologisch und ablauforganisatorisch begründete und vorgegebene Zusammenhänge von Mengen- und Zeitgrößen problemlos abbilden und damit lassen sich Kosten eindeutig und direkt dem Kostenträger zurechnen.

Im indirekten Bereich eines Unternehmens ist dies allerdings sehr viel schwieriger, da der direkte Bezug zum Kostenträger normalerweise fehlt. Die traditionelle Zurechnung erfolgt heute mittels diverser Kalkulationsverfahren, wobei sich die Zuschlagskalkulation und ihre Varianten als die am meisten differenzierenden Verfahren weitgehendst durchgesetzt haben.

1.3 Kritik an der traditionellen Zuschlagskalkulation

Die traditionelle Zuschlagskalkulation verrechnet die Gemeinkosten über einen Zuschlagssatz, der die gesamten Einzelkosten aller Kostenträger als Verteilungsgrundlage heranzieht. Damit wird eine Proportionalisierung der Gemeinkosten als Funktion der Einzelkosten erzeugt, d.h., die Einzelkosten des jeweiligen Kostenträgers werden mit dem Gemeinkostenzuschlagssatz multipliziert und somit proportional zu ihrer Höhe mit anteiligen Gemeinkosten beaufschlagt. Die Erfahrungen der Praxis belegen jedoch, dass dies schlichtweg falsch ist und z.T. zu erheblichen strategischen Fehlentscheidungen, z.B. bei Produktprogrammentscheidungen, fuhren kann. Um also optimale Produktprogrammentscheidungen treffen zu können, ist es unbedingt notwendig, Verfahren zur differenzierenden und vor allem verursachungsgerechteren Verrechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger zu entwickeln und

262

anzuwenden. Verstärkt wird diese Forderung außerdem durch die Tatsache, dass die Gemeinkosten absolut und relativ zu den Einzelkosten laufend gestiegen sind und noch weiter steigen, so dass mittlerweile die Gemeinkosten den mit Abstand größten Kostenblock in Unternehmen ausmachen. Verständlich ist daher auch der Wunsch nach einem

kontinuierlich

anzuwendenden

Control ling-Instrument

zum Ge-

meinkostenmanagement, also der Planung, Steuerung und Kontrolle der Gemeinkosten.

1.4 Überwindung der Kritik an der traditionellen Zuschlagskalkulation durch Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung will die Kritikpunkte an der traditionellen Zuschlagskalkulation überwinden und die Gemeinkosten prozessbezogen und differenzierend analysieren sowie die Ursachen der Kostenentstehung, durch sogenannte Kostentreiber, im indirekten Bereich eines Unternehmens aufdecken. Damit wird eine bessere Transparenz der Kosten herbeigeführt und die Möglichkeiten zur Planung (Budgetierung), Steuerung und Optimierung der Prozesskosten gegeben.

Die Prozesskostenrechnung hat zahlreiche Effekte auf andere Rechenwerke des Unternehmens. Im Einzelnen werden von ihr Kalkulationen, Ergebnisrechnungen, Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen etc. berührt und inhaltlich in ihrer Aussagekraft verändert. Dadurch gewinnen diese Rechenwerke eine völlig neue, hohe Qualität für anstehende unternehmerische Entscheidungen. Diese Effekte werden als Allokationsund Komplexitätseffekte sowie Verhaltenseffekte in Bezug auf die Mitarbeiter des Unternehmens beschrieben.

Der Allokationseffekt beschreibt den Unterschied zwischen der Zuordnung von Kosten als Prozentsatz auf Einzelkosten und absoluten Beträgen. So kostet die Bearbeitung eines Auftrags z.B. 50,-DM, unabhängig davon, ob es sich um einen Auftrag

263

mit Einzelkosten in Höhe von 1.000,--DM oder 10.000,-DM handelt. Die Zuschlagskalkulation würde auf die unterschiedlichen Beträge einen festen Prozentsatz (Gemeinkostenzuschlagssatz) aufrechnen, die Prozesskostenrechnung dagegen je Auftrag nur 50,-DM.

Damit wird deutlich, dass höherwertige Aufträge mit relativ geringeren Gemeinkosten, Aufträge mit niedrigem Wert dagegen mit relativ höheren Gemeinkosten beaufschlagt werden. Dies hat enorme Konsequenzen bei der Kalkulation von Aufträgen/Produkten und im Weiteren bei der Erstellung von Ergebnisrechnungen. Massenprodukte mit hohem Auftragsvolumen werden von Gemeinkosten entlastet, was auch der empirischen Beobachtung entspricht, dass diese nur relativ wenig den Gemeinkostenbereich beanspruchen. Traditionell waren sie "overcosted", weil ihnen anteilig zu viel Gemeinkosten zugerechnet wurden. Umgekehrt werden Produkte mit niedrigem Auftragsvolumen stärker mit Gemeinkosten belastet, entsprechend ihrem höheren Aufwand im Gemeinkostenbereich. Traditionell waren sie "undercosted", weil ihnen anteilig zu wenig Gemeinkosten zugerechnet wurden.

Der Komplexitätseffekt tritt immer dann auf, wenn der Gemeinkostenbereich aufgrund spezieller Vorgänge weniger oder stärker als durchschnittlich beansprucht wird. So verursacht z.B. ein Auftrag mit kundenspezifischen Produktvarianten, die aufwendige Anpassungen und Produktänderungen erforderlich machen, einen wesentlich höheren Gemeinkostenanteil, der von der Prozesskostenrechnung erfasst und diesem Auftrag verursachungsgerecht zugerechnet wird. Umgekehrt werden einfachst abzuwickelnde Aufträge mit vom Kunden problemlos akzeptierter Qualität den Gemeinkostenbereich weniger stark belasten. Die Prozesskostenrechnung trägt dieser Tatsache Rechnung, indem sie solche Aufträge im Vergleich zur traditionellen Kalkulation von Kosten entlastet.

264

Ein weiterer Effekt bezieht sich auf das Verhalten der Mitarbeiter, die an den Prozesskosten beurteilt werden, verstärkt in prozessualen Zusammenhängen denken und dadurch neue Verbesserungsvorschläge zur Prozessoptimierung einbringen können.

2

Prozesskostenrechnung

2.1 Vorgehensweise bei der Anwendung der Prozesskostenrechnung Das Vorgehen bei der Anwendung der Prozesskostenrechnung kann entweder als bottom-up oder top-down erfolgen. Beim bottom-up Vorgehen müssen die Prozesse über Tätigkeitsanalysen der Kostenstellen erst identifiziert werden. Das top-down Vorgehen dagegen setzt die Kenntnis der Prozesse voraus, denen die Tätigkeiten der Kostenstellen zugeordnet werden. Im konkreten Anwendungsfall hat sich vor allem dann die zweite Vorgehensweise bewährt, wenn passende (Branchen-)Modelle über Prozessstrukturen zur Verfugung stehen. In solchen Fällen fuhrt sie schneller und somit kostengünstiger zum Ergebnis. Außerdem werden die Ergebnisse der Prozesskostenrechnung mit anderen Unternehmen derselben Branche, im Sinne eines Benchmarkings, vergleichbar. Dies setzt natürlich die Existenz solcher (Branchen-) Modelle voraus. Im Rahmen eigener empirischer Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass es durchaus möglich und sinnvoll ist, die Kostengruppen nach der GEFMA Richtlinie 200 als Modell vorzugebender FM-Prozesse zu interpretieren. Dadurch kann eine topdown Vorgehensweise wie folgt realisiert werden (wobei sich im Weiteren auf die Nutzungsphase beschränkt wird).

1.)

Vorgabe der (KenWHaupt-) Prozesse von Facility Management (vgl. Tab. 1 ): •

Baumaßnahmen durchführen

•

Gebäude nutzen: 265

•

•

übergeordnete Leistungen erbringen

•

technisches Gebäudemanagement durchführen

•

infrastrukturelles Gebäudemanagement durchführen

•

kaufmännisches Gebäudemanagement durchführen

Unterhalt durchführen

Die Kostenuntergruppen werden analog jeweils als Teilprozesse definiert. Tab. 1 : Kostengruppen der GEFMA Richtlinie 200 400 Infrastrukturelles Gebäudemanagement 410 Flächenmanagement 420 Reinigungsdienste 430 Sicherheitsdienste 440 Hausmeisterdienste 450 Dienste in Außenanlagen 460 Speiseverpflegung 470 Wäschereidienste 480 Umzugsmanagement 490 Entsorgen 500 Büro-Service

000 Übergordnete Leistungen 010 Leitung Facility Management 020 Consulting fur Facility Management 030 Zentrale Datenhaltung 090 Sonstige übergeordnete Leistungen

200 Technisches Gebäudemanagement 210 Technisches Objektmanagement 220 Betriebsfuhrung Technik 230 Unterhalt 240 Energiemanagement 250 Versorgen 260 Transportdienste 290 Sonstige technische Leistungen

2.)

600 Kaufmännisches Gebäudemanagement 610 Kostenrechnung/Controlling 620 Objektbuchhaltung 630 Vertragsmanagement 690 Sonstige kaufmännische Dienste

Zuordnung der repetitiven Aktivitäten zu den Teilprozessen. Hierzu muss eine Tätigkeitsanalyse in jeder betroffenen Kostenstelle durchgeführt werden. Die identifizierten Tätigkeiten werden anschließend zu Aktivitäten verdichtet. Beispiel: Tätigkeiten wie telefonieren, Fragen mit Kunden bzw. Reklamationsgründe klären, Gutschrift veranlassen, Informationen an die Produktion und F&E weitergeben, etc., werden zu der Aktivität (oder je nach

266

Umfang und Bedeutung zu dem Teilprozess) "Reklamationen bearbeiten" zusammengefasst. Die üblichen Methoden zur Tätigkeitsanalyse sind Interviews, ggf. Selbstaufschreibung und Aufzeichnung der Ergebnisse der Tätigkeiten. Eine Prozesskette kommt zustande, indem darauf geachtet wird, dass der jeweilige Output des vorgelagerten Teilprozesses (oder der Tätigkeit bzw. der Aktivität) als Input in den nachgelagerten Teilprozess einfließt.

3.)

Kostentreiber je (Kern- oder Haupt-) Prozess festlegen: d.h., allgemein Bezugsgrößen bestimmen, die möglichst ursächlich und weitestgehend im Sinne von umfassend für die Höhe der Kosten verantwortlich sind, wie z.B. Fläche, Volumen, Länge eines Gebäudes, Anzahl der Räume, installierte KW, Anzahl der Beleuchtungskörper oder Wert der bewirtschafteten und verwalteten oder abgerechneten Geräte, Kostenstellen, Gebäude etc. Allgemein soll ein Zusammenhang bestehen zwischen Kosten und diesen Bezugsgrößen, die, wie erwähnt, bei Prozessen "Kostentreiber" und bei Tätigkeiten oder Aktivitäten auch "Maßgrößen" genannt werden:

Bewertete Leistung = Kosten = Funktion von Kostentreiber oder Maßgrößen.

Die jeweilige Prozessmenge wird definiert als die Anzahl bzw. die Menge der entsprechenden Kostentreiber. Beispiele: Kostentreiber ist die Gebäudefläche, die Prozessmenge ist die betroffene Fläche in m 2 , oder Kostentreiber sind Mitarbeiter, Prozessmenge ist die Anzahl der betroffenen Mitarbeiter. Solche Prozesse mit repetitivem Charakter nennt man leistungsmengeninduzierte (Imi)

267

Prozesse, weil jeweils mindestens ein Kostentreiber zu identifizieren ist. Die Kosten der lmi-Prozesse sind also abhängig von dem Kostentreiber und seiner jeweiligen Menge. Es können allerdings nicht bei allen Prozessen/Teilprozessen und Aktivitäten Kostentreiber oder Maßgrößen der Kostenverursachung gefunden werden. Man bezeichnet solche Prozesse als leistungsmengenneutral, kurz: lmn. Typisch hierfür sind innovative F&E-, Führungs- und Stabsaufgaben sowie Arbeiten im Zusammenhang mit Softwareentwicklung.

Die lmn-Prozesse sind also unabhängig von Kostentreibern. Deshalb werden üblicherweise deren Kosten anteilig auf die lmi-Prozesse umgelegt. Als Umlageschlüssel dient die Summe der Kosten aller lmi-Prozesse einer Kostenstelle. Erfahrungsgemäß liegt der Anteil der lmn-Prozesse bei ca. 3 - 20% (im Durchschnitt meist bei unter 10%) der gesamten Kosten.

4.)

Kosten der Aktivitäten je Kostenstelle ermitteln und den (Teil-) Prozessen zuordnen: Meist kann diese Zuordnung über den anteilig bewerteten Zeitbedarf oder allgemein über den Ressourcenverbrauch je Teilprozess bzw. je Aktivität auf jeder Kostenstelle erfolgen. Dabei ist zu beachten, dass Umlagen im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung, die von solchen Kostenstellen stammen, die ebenfalls der Prozesskostenrechnung unterzogen werden, herausgerechnet werden müssen, um eine doppelte Belastung zu vermeiden.

5.)

Kostenstellenübergreifende Summation der Kosten je Teilprozess zu den Prozesskosten der (Kern- oder Haupt-) Prozesse:

268

Somit erhält man die gesamten Kosten für alle FM-Prozesse hierarchisch tief gegliedert über die Teilprozesse (= Untergruppen der GEFMA Richtlinie 200) bis hin zu den Aktivitäten je Kostenstelle (vgl. Abb. 1).

6.)

Berechnung der Prozesskostensätze jeweils als Quotient aus Prozesskosten und Prozessmenge.

Prozesshierarchie UntemehmensprozeO

Prozessebene

Î

HPI

HP2

HP3 Teilprozesse

TPI

TP2

TP3

TP4

TP5

TP6

TP7

i\!\ \l\/t W/t

AI Aj ... AL

Aktivitäten Aj

t

Tätigkeiten Kostenstelle 1

TP8

A, A,... A,

A, A 2 ... A m

Aktivitäten Aj

Aktivitäten Aj

TP9

TP 10

l\ \

Aktivitäten

Αι A 2 ... A-

Aktivitäten Aj

Tätigkeiten

t

Tätigkeiten

t

Tätigkeiten

Kostenstelle 2

Kostenstelle 3

Kostenstelle 4

t

Abb. 1 : Prozesshierarchie bei Anwendung der Prozesskostenrechnung

2.2

Vorteile der Prozesskostenrechnung

Während sich in der traditionellen Kalkulation die Verrechnung der Gemeinkosten an den Kostenstellen orientiert - es werden Zuschlagssätze für Kostenstellen oder Kostenstellenbereiche ermittelt und für die Kalkulation verwendet - bietet die Prozesskostenrechnung eine kostenstellenübergreifende und prozessbezogene Sicht mit folgenden Vorteilen:

269

> Bei der Kalkulation: •

Berücksichtigung mehrerer kostenverursachender Bezugsgrößen als Kostentreiber für Prozesse,

•

Gemeinkosten können transparenter und in Abhängigkeit ihrer Beanspruchung durch die Prozesse verursachungsgerechter auf die Kostenträger verteilt werden,

infolgedessen wird •

die Kalkulation von Leistungen/Produkten/Aufträgen genauer

und •

die Qualität von strategischen Produktprogrammentscheidungen besser.

> Bei der Steuerung und Optimierung von betrieblichen Prozessen im indirekten Bereich eines Betriebs durch: •

Aufdeckung von Leerkosten und Erkennen der Kapazitätsauslastung bei Vergleich von Plan- und Ist-Entwicklung,

dadurch •

Verbesserung der Budgetplanung,

•

Verhaltensänderung bei Management und Mitarbeitern: Das Management von Prozessen rückt in das Zentrum der Betrachtung, im Gegensatz zu einem eher "willkürlichen Gießkannenprinzip" bei Kostensenkung auf Basis herkömmlichen Kostenmanagements.

> Bei Wirtschaftlichkeitsberechnungen: •

Das Volumen zu optimierender Prozesse wird bekannt

und deshalb wird •

das wirtschaftliche Investitionsvolumen rasch und sicher ermittelbar.

270

Das Einsparpotenzial kann insgesamt genauer abgeschätzt werden.

> Speziell bei FM-Prozessen: •

Ausgehend von einem beliebigen Kontenplan

mit •

beliebiger Kostenstellenstruktur wird eine Übertragung aller Kosten im Zusammenhang mit FM-Dienstleistungen auf die Kostengruppen der GEFMA Richtlinie 200 möglich.

3

Anwendung der Prozesskostenrechnung bei Facility Management (Beispiele)

Der wohl wichtigste Vorteil der Anwendung der Prozesskostenrechnung bei Facility Management liegt in der Überleitung eines beliebigen Kontenplans und beliebiger Kostenstellenstruktur auf die Kostengruppen der GEFMA Richtlinie 200. Gleichzeitig fuhrt die Methodik der Prozesskostenrechnung zur Ermittlung sämtlicher Kosten flir FM-Prozesse, gegliedert nach Teilprozessen und Aktivitäten fur jede beteiligte Kostenstelle. Die folgenden Beispiele zeigen erste Ergebnisse eigener empirischer Forschungsarbeiten.

3.1

Rationalisierungsmaßnahmen

Im Rahmen einer Studie sollte die Frage nach den gesamten FM-Kosten eines Werks bzw. eines Standortes beantwortet werden. Damit einher gehen Erkenntnisse über den Ressourcenverbrauch der im Werk betroffenen Kostenstellen. Es lassen sich speziell

271

dort Rationalisierungspotenziale erschließen, wo relativ viele Ressourcen verbraucht werden; Wirtschaftlichkeitsberechnungen werden möglich, weil das Kostenvolumen bekannt wird und Einsparungen - prozessbezogen - besser quantifiziert werden können. Die Wirtschaftlichkeit von Outsourcing läßt sich zahlenmäßig darstellen und die Einsparpotenziale bis auf jede einzelne Kostenstelle angeben. Tab. 2 zeigt das Ergebnis einer Fallstudie, welche die Kosten von Facility Management an einem Standort (Werk) zum Gegenstand hatte. Tab. 2: Ergebnis einer Fallstudie über die Kosten von Facility Management Fallstudie: Rationalisierungsmaßnahmen Fragestellung: Wieviel kostet Facility Management in einem Werk? Ergebnis der Fallstudie: ca. 8 Mio.DM p.a. Wozu diente die Fallstudie? • • •

3.2

Um Ansatzpunkte für Rationalisierungsmaßnahmen zu finden. Für die Planung von Investitionsvorhaben und Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Um die Wirtschaftlichkeit von Outsourcing zu prüfen.

Steuerung und Optimierung von Prozessen

Am deutlichsten wird der Fortschritt, den die Prozesskostenrechnung bietet, bei einem Kostenartennachweis je Kostenstelle. Die traditionelle Kostenrechnung weist eine Auflistung nach Kostenarten aus, was angesichts der üblichen Forderung, Kosten zu senken, i.d.R. zunächst in den bekannten "Sachzwang" einmündet, diejenige Kostenart mit dem höchsten Kostenblock zu beschneiden, und dies sind natürlich meist die Personalkosten. Der Handlungsspielraum bleibt eng, die verbleibenden Mitarbeiter klagen über eine noch höhere Arbeitsbelastung mit den bekannten nachteiligen Folgen für das Arbeitsergebnis wie Qualität, Kundenzufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter. Die Prozesskostenrechnung liefert eine Auflistung der Kosten je Teilprozess. Es läßt sich leicht erkennen, wo Kosteneinsparungspotenziale vorhanden sind. Die Stoßrichtung, um Kosten zu senken, ist die Verbesserung bekannter Prozesse. 272

Eine Gegenüberstellung der beiden Ansätze bietet Tab. 3. Die gesamten Kosten in Höhe von 91,0TDM sind einmal nach dem traditionellen Gliederungsschema der Kostenarten und zum Anderen nach dem Ergebnis der Prozesskostenrechnung ausgewiesen.

Tab. 3: Traditioneller und neuer Kostenartennachweis

Neuer Kostenartennachweis mit Teilprozessen einer Kostenstelle TDM Sicherheitsdienste überwachen 7,0 Monatliche Abrechnungen erstellen 42,0 Reinigungsdienste abwickeln 33,0 Kostenstelle fuhren 9,0

Traditioneller Kostenartennachweis einer Kostenstelle TDM 80,0 Personalkosten 2,0 Energien Reparaturen/Wartung 3,0 Abschreibungen 5,0 Kalkulatorische Zinsen 1,0 Summe Kosten

3.3

Summe Kosten

91,0

91,0

Kalkulation

Auf der Basis verschiedener Kostentreiber läßt sich ein neues prozessbezogenes Kalkulationsblatt erstellen. Das folgende Beispiel der Kalkulation von Instandhaltungsprozessen zeigt eine differenzierende, kundenspezifische Kalkulation. Die Differenzierung entsteht einerseits durch die Berücksichtigung mehrerer Kostentreiber in dem Kalkulationsblatt sowie andererseits durch Einrechnung der kundenindividuellen Mengenstruktur der erwarteten Inanspruchnahme von zu kalkulierenden Prozessen fur einen speziellen Auftrag. Der Auftrag kann infolgedessen genauer kalkuliert werden, die Kalkulationssicherheit wird wesentlich verbessert (vgl. Tab. 4).

273

Tab. 4: Kalkulationsbeispiel auf der Basis der Prozesskostenrechnung

Kalkulation von Instandhaltungsprozessen Investitionssumme: 5.000.000,- DM für Imi/ Kostentreiber Imn

HP

HP 01 Instandsetzung durchführen HP 02 Wartung durchführen HP 03 Stillstand abwickeln

Imi ιi Störungen

TmT Zu wartende

Prozesskostensatz (DM/Prozess)

Prozessmenge Auftragsbezogene fur den zu Prozesskosten (DM) kalkulierenden p.a Auftrag 500 500 250.000,» 100

1.000

100.000,-

1.000

200

200.000,-

Messstellen

Ι ί η Γ Im Stillstand

instandzuhaltende Messstellen HP 04 lnspektion 50 Imi Zu inspizierende 2.500 durchführen Messstellen 10 HP OS Dokumentation Imi Alle Messstellen 2.500 bereitstellen HP 06 Bericht erstellen Imn 'HP 07 KVP durchführen Imn Summe = Auftragswert der Anlagenbetreuung zu Selbstkosten p.a.:

125.000,» 25.000,-

700.000,"

Imn-Prozesse (HP06 und HP07) sind in den Imi-Prozessen (HP01-HP05) verrechnet

3.4

Benchmarking

Die Kostengruppenstruktur der GEFMA Richtlinie 200 ermöglicht außerdem ein Benchmarking. Voraussetzung ist allerdings eine ausreichend tiefe, feine Gliederung der Kosten und deren Zurechnung auf Kostengruppen, Gebäude, Gewerke etc. Tab. 5 zeigt beispielhaft Ergebnisse auf der Ebene der (Kern- oder Haupt-) Prozesse von Facility Management.

274

Tab. 5.: Kosten der (Kem- oder Haupt-) Prozesse von Facility Management (Beispiel)

Benchmarking: Bewertung von (Kern- oder Haupt-) Prozessen Nr.

Bezeichnung des Unternehmensprozesses

Ρ1000 Technisches Gebäudemanagement

lmi-Kosten (TDM)

Anteil in %

175,2

30,0

P2000

Infrastrukturelles Gebäudemanagement

243,6

41,6

P3000

Kaufmännisches Gebäudemanagement

157,3

26,9

P4000

Sonstiges

9,0

1,5

585,1

100,0

Summe

Die vorgestellte Methodik der Prozesskostenrechnung macht es möglich, Kostensätze je Prozess und je Teilprozess zu ermitteln und diese Kostensätze mit denen anderer Standorte oder Gebäude etc. zu vergleichen. Außerdem lassen sich die gesamten Kosten den wichtigsten Kostentreibern zurechnen und entsprechend Kostensätze je Kostentreiber berechnen (vgl. Tab. 6).

Tab. 6: Kostensätze je Kostentreiber

DM/Monat Kosten pro Mitarbeiter Kosten pro m 2 Kosten pro Kostenstelle Kosten pro Raum Kosten pro Telefon bzw. FAX Kosten pro PC und Drucker

275

185,32,-757,86,124,68,-

3.5

Erstellung eines Leistungsverzeichnisses

Die GEFMA 200 bietet für den Anwender eine Brücke zwischen den FM-Kosten und den erbrachten FM-Leistungen. Um einen Anlagen- und Objektbezug der Leistungen zu bekommen, wird die Möglichkeit einer Kombination mit der DIN 276 vorgesehen. Will man nun bis auf die einzelne Tätigkeit gliedern, kann die VDMA 24 186 fur Tätigkeiten der Gebäudetechnik herangezogen werden.

Abb. 2: Gliederungssystematik des Leistungsverzeichnisses

Mit einer solchen Systematik wird es also möglich, eine detaillierte Gliederung der Kosten auszuweisen. Anwendung findet diese Systematik bei Ausschreibungen als Leistungsverzeichnis bzw. -katalog sowie im Rahmen einer detaillierten Analyse der Ist-Kosten in Verbindung mit Soll-Ist-Abweichungsanalysen. Im Rahmen eines Projektes wird z.Zt. diese Systematik mit immerhin ca. 3000 Positionen in der Praxis getestet (vgl. Tab. 7 und 8) und erweist sich als ausgesprochen brauchbar. Es wäre daher wünschenswert, wenn sich weitere FM-Anbieter und FM-Kunden an dieser Systematik orientieren und sie einsetzen würden. Dies ist Voraussetzung für ein systematisches und umfassendes Benchmarking.

Tab. 7: Beispiel fur die Nummerierung im LeistungsVerzeichnis: Wartung eines Wasserkessels Kostengruppe nach GEFMA 200: Wärmeversorgungsanlagen nach DIN 276:

Nummer: 224.420.110

Wartung Wasserkessel nach VDMA 24 186

276

Die einzelnen Tätigkeiten werden im Weiteren fortlaufend nummeriert:

Tab. 8: Beispiel fiir die Nummerierung der Tätigkeiten bei der Wartung einer Wasserkesselanlage

Wasserkessel

224.420.110

Isolierung auf Beschädigung und Vollständigkeit prüfen Rauchgasseitig auf Verschmutzung, Beschädigung und Korrosion prüfen Rauchgasseitig reinigen Rauchgasseitig und wassersei tig auf Dichtheit prüfen Sicherheitsventil anlüften

224.420.110.01 224.420.110.02 224.420.110.03 224.420.110.04 224.420.110.05

Problem allerdings bleibt, dass sich die VDMA 24186 "nur" auf die Tätigkeiten im Rahmen der Gebäudetechnik bezieht. Tätigkeiten aus den Kostengruppen "infrastrukturelles und kaufmännisches Gebäudemanagement" sind z.Zt. noch nicht ausreichend genau beschrieben oder gar einheitlich definiert. Im Rahmen des genannten Projekts wird an diesem Problem gearbeitet.

4

Zusammenfassung

Die Ausführungen machten deutlich, dass die Anwendung der Prozesskostenrechnung erhebliche Vorteile bietet. Sie liefert grundsätzlich eine neue Qualität an Information, Transparenz und Einblick in die Ursachen der Entstehung von Gemeinkosten, was die traditionelle Kostenrechnung schlichtweg nicht bieten kann. Planung, Steuerung und Optimierung von Gemeinkosten werden dadurch erheblich verbessert. Eine verursachungsgerechtere Kalkulation wird ermöglicht.

277

Die Prozesskostenrechnung bietet zudem die Möglichkeit, die Kostengruppen der GEFMA Richtlinie 200 als FM-Prozesse zu interpretieren und einen beliebigen Kontenplan sowie eine beliebige Kostenstellenstruktur in die Kostengruppen der GEFMA Richtlinie 200 überzuleiten. Mancherorts eigenerstellte Zuordnungstabellen von eigenem Kontenplan zu der Kostengruppenstruktur der GEFMA Richtlinie 200 sind im Grunde genommen nicht brauchbar, weil sie meistens nicht alle Kostenstellen, die FM-Leistungen erbringen, berücksichtigen. Dies gilt vor allem für Großunternehmen, die FM-Leistungen innerhalb des Konzerns ausüben. Die Aussagefähigkeit des so gewonnenen Datenmaterials ist deshalb nur bedingt brauchbar.

Selbstverständlich liefert die Anwendung der Prozesskostenrechnung zudem tiefe Einblicke in die betrieblichen Prozesse von Facility Management, unabhängig, ob sie bei einem FM-Dienstleister oder integriert in einem Großunternehmen stattfinden. Die vorgestellte Gliederungssystematik eignet sich hervorragend als Leistungsverzeichnis und ermöglicht eine detaillierte Kostenkontrolle. Insgesamt gesehen erweist sich die Prozesskostenrechnung als ein exzellentes Controlling-Instrumentarium, das zu einer kostenoptimalen Führung von FM-Leistungen anhand von Benchmarking und Soll-Ist-Abweichungsanalysen beitragen kann.

278

Literaturverzeichnis

Bader, D., Grabatin, G.: Prozeßkostenrechnung, Einführung, Anwendung, Erfahrungen. Friedberg 1996. Gaitanides, M., u.a.: Prozeßmanagement. Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering. München, Wien 1994.

GEFMA (Hrsg.): GEFMA Richtlinie 200. Bonn 1996.

Genth, C.W., Grabatin, G. und H. Schultz: Facility Management. Eine Fallstudie zur Anwendung der Prozesskostenrechnung. Friedberg 1998.

Grabatin, G., Katscher, W. und M. Schmidt: Prozessoptimierung. Erfahrungen bei der Reorganisation in einem EDV-Unternehmen. Friedberg 1999. Grabatin, G., Ehrenheim, F. und F. Wagner: FM unter der Lupe. Die Prozesskostenrechnung als Controllinginstrument. In: Der Facility Manager (in Vorbereitung). Horvâth, P. & Partner (Hrsg.): Prozesskostenmanagement. München, 2. Aufl. 1999. Männel, W. (Hrsg.): Prozesskostenrechnung, Bedeutung, Methoden, Branchenerfahrungen, Softwarelösungen, krp Edition, Wiesbaden 1995. Remer, D.: Einfuhren der Prozeßkostenrechnung - Grundlagen, Methodik, Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzuordnung. Stuttgart 1997.

279

Der Referent:

Prof. Dr. Günther Grabatin, ist seit 1994 Professor für Rechnungswesen und Controlling an der Fachhochschule Gießen-Friedberg im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen und Produktionstechnik. Nach dem Studium Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Darmstadt war er 15 Jahre als Controller in der Industrie tätig. Seine heutigen Schwerpunkte sind die betriebliche Anwendung der Prozesskostenrechnung und Facility Management. Seit 1997 ist er Mitglied beim GEFMA (Deutscher Verband für Facility Management, Bonn) und dort in dem Arbeitskreis Aus- und Fortbildung aktiv. Grabatin hat zahlreiche Projekte, vorwiegend im Rahmen von Diplomarbeiten, in der Praxis betreut und wendet die Prozesskostenrechnung bei Facility Management an. Im WS 1999/2000 hat die Fachhochschule Gießen-Friedberg mit dem neuen Studiengang Facility Management begonnen, der federführend von Grabatin in der vorliegenden Form entwickelt und eingerichtet wurde. Er ist Herausgeber der Schriftenreihe Forum Prozessinnovation. e-mail:

[email protected]

280

Heiko Schultz

Anwendung der Prozesskostenrechnung in der Instandhaltung 1

Einführung

2

Instandhaltung 2.1

Instandhaltung als wesentlicher Kostenblock der produzierenden Industrie

2.2

Instandhaltung ist komplex

2.3

Der Wert von Instandhaltung ist nur schwer messbar

2.4

Instandhaltung beeinflusst stark die Lebenszykluskosten einer Anlage und damit die Kapitalproduktivität

2.5

Die Produktivität und die Kapitalrendite sind wichtige Maßgrößen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einer Anlage

2.6. 3.

Alle Unternehmen werden von den Kapitalmärkten beurteilt

Prozesskostenrechnung 3.1

Die Unternehmen reagieren auf diesen Wettbewerb durch Konzentration auf das Kerngeschäft und drastische Kosteneinsparungen

3.2

Der Instandhaltungsprozess muss sich diesen Anforderungen anpassen

3.3

Kritik an der klassischen Betriebskostenabrechnung

3.4

Anwendung der Prozesskostenrechnung in der Instandhaltung

1

Einführung

Die weltweite chemische Prozessindustrie befindet sich im Umbruch. Bedingt durch den sich globalisierenden Wettbewerb konzentrieren sich Unternehmer immer mehr auf ihre Stärken und trennen sich von unternehmerischen Randfunktionen und Bereichen. Durch Aufspaltung entstehen neue Unternehmen, durch Fusion bilden sich spezialisierte Anbieter mit einer für den globalen Wettbewerb ausreichenden Größe.

Diese Änderungen in den Geschäftszwecken der Unternehmen wirken sich neben der Definition neuer Ziele auch auf die gesamte Struktur der internen Abläufe aus. Alle internen Geschäftsprozesse stehen auf dem Prüfstand und werden den neuen Bedingungen angepasst. Ausgehend von den primären Prozessen des Kerngeschäftes sind auch alle Sekundärprozesse eingeschlossen, die einen deutlichen Ressourcenverbrauch beinhalten. Hierzu gehört in einem wesentlichen Maß die Instandhaltung.

2 Instandhaltung 2.1

Instandhaltung als wesentlicher Kostenblock der produzierenden Industrie

Der Einsatz von Anlagen und Apparaten ist fest mit dem Begriff Instandhaltung verknüpft. Neben der Aufrechterhaltung bzw. der Wiederherstellung einer geplanten Anlagenverfiigbarkeit

umfasst

dieser Begriff

heute zusätzliche Funktionen der

technischen Anlagenwirtschaft. Beispielhaft seien hier alle Tätigkeiten genannt, die dem Erhalt von Umwelt- und Arbeitsschutz dienen. Von einer ausführungsorientierten Funktion hat sich die moderne Instandhaltung zu einem aufwendigen Sekundärprozess entwickelt. Ausgehend von dem Unsatz eines Unternehmens mit 100% beträgt der Durchschnittswert für Instandhaltung zwischen 5 und 10%. Im Bereich der Stromproduktion ist Instandhaltung der dominante Kostenblock in den Betriebs- bzw.

282

Fertigungskosten. Eine 15%ige Reduzierung der IH-Aufwendungen käme einer 30 %Steigerung des operativen Ergebnisses gleich.

Personalkosten Kapitalkosten Instandhaltung 100-/

25 % 15% 15%

Anteil an den Fertigungskosten

100%

80- / 60 h/ 40% 40- / 20-

0- /

1 Umsatz

Abb. 1 :

Fertigungskosten

7% g

3%

Instandhaltung

Operatives Ergebnis

Instandhaltung ist ein wesentlicher Kostenblock der produzierenden Industrie

2.2

Instandhaltung ist komplex

Als wichtiger Bestandteil der technischen Anlagenbetreuung verbindet der Instandhaltungsvorgang eine hohe Anzahl planerischer, ausführender und logistischer Vorgänge. Dies führt zu einem umfangreichen Arbeitsprozess mit zahlreichen Schnittstellen.

Neben

unterschiedlichen

fachlichen

Disziplinen

und

ihrem

Zusammenwirken ist auch die Betrachtung der unterschiedlichen Zeithorizonte von großer Wichtigkeit.

283

Zum Zeitpunkt eines geplanten Anlagentausches müssen beispielsweise Teile zusammengeführt werden, deren Beschaffungszeiten zwischen einem Tag und einem Jahr differieren.

Hinsichtlich des Ressourceneinsatzes hinsichtlich der Ausführungsprozesse

Abb. 2: Die Komplexität der Instandhaltung

2.3

Der Wert von Instandhaltung ist nur schwer messbar

Jede unternehmerische Tätigkeit erfordert eine ständige Bewertung der eingesetzten Ressourcen hinsichtlich ihrer betriebswirtschaftlichen Kenngrößen. Der Einsatz von Material und Arbeitsstunden bewirkt eine Erhöhung der Verfügbarkeit einer Anlage und gewährleistet einen sicheren Betrieb. Die erstellten Produktionspläne können abgearbeitet werden und somit steht als Ergebnis eine geplante Anlagenkapazität zur Verfügung. Das Unterlassen von Instandhaltungsmaßnahmen ist jedoch nicht über lineare Zusammenhänge mit den dargestellten Ergebnisgrößen verbunden.

284

Insbesondere bei kontinuierlichen Anlagen bewirkt eine Erhöhung oder Absenkung der Instandhaltungsintensität nur mittelbar und retardierend eine Veränderung der Anlagen Verfügbarkeit.

Hierdurch

wird

eine betriebswirtschaftliche

Bewertung

behindert.

Verfügbarkeit Kapazität Sicherheit

Stunden Material Hilfsmittel

Abb. 3: Der Wert der Instandhaltung ist nur schwer messbar

2.4

Instandhaltung beeinflusst stark die Lebenszykluskosten einer Anlage und damit die Kapitalproduktivität

Eine wichtige Kenngröße fiir die Wirtschaftlichkeit sind die vollständigen Lebenszykluskosten einer Produktionsanlage. Sie setzen sich aus der Planung, der Errichtung und den technischen Betreuungskosten zusammen. Bezieht man die Summe der dargestellten Blöcke auf die insgesamt produzierte Menge einer Periode, erhält man die Produktivität des eingesetzten Kapitals. Hierbei zählen wir - was unüblich ist - die Kosten der Instandhaltung zu dem Kapitalbereich, da es eine stringente Interaktion zwischen Investition und Instandhaltung gibt. Die Missachtung dieser Einflüsse hat oft zu suboptimalen Anlagen geführt.

285

100%

80 60

40

20

0

Abb. 4: Der Instandhaltungsaufwand beeinflusst stark die Lebenszykluskosten einer Anlage und damit die Kapitalproduktivität

2.5

Die Produktivität und die Kapitalrendite sind wichtige Maßgrößen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einer Anlage

Die Globalisierung der internationalen Produktions- und Absatzmärkte haben auch zu einer klaren Kapitalbewertung der eingesetzten Anlagen geführt. Hierbei konkurriert der Kapitalbedarf der produzierenden Unternehmen gegen die Renditen der internationalen Kapitalmärkte. Belegt mit üblichen Risikozuschlägen muss eine Produktionsanlage eine Kapitalrendite von mindestens 15 % p.a. erwirtschaften.

286

Sparbuch

Aktien

Anlage

Abb. 5: Die Produktivität und Kapitalrendite sind wichtige Maßgrößen im globalen Wirtschafts- und Finanzkontext

2.6

Alle Unternehmen werden von den Kapitalmärkten beurteilt

Die Bewertung der Unternehmen der Prozessindustrie, und damit die Bereitschaft der Kapitalmärkte zur Investition in diese Unternehmen, wird zunehmend volatiler und betrachtet auch zunehmend die Entwicklungsmöglichkeiten in der Zukunft. Hierdurch entsteht auch von dieser Perspektive ein ständiger Ansporn zur Verbesserung der Kostenposition der Unternehmen.

287

3

Prozesskostenrechnung

3.1

Die Unternehmen reagieren auf diesen Wettbewerb durch Konzentration auf das Kerngeschäft und drastische Kosteneinsparungen

Die heute intern gesetzten Einsparungsziele haben längst nicht mehr das Ziel, Kostenzuwächse zu senken oder einstellige Prozentsätze zu realisieren, sondern definieren Größen im Bereich von 30-50 % Einsparungen. Dies ist durch die klassischen Methoden nicht mehr zu erreichen. Eine weitere Verbesserung kann nur über die Neugestaltung interner Prozesse erreicht werden. Die Schwerpunkte hierbei sind: -

die Konzentration auf wichtige Prozesse

-

die konsequente Vereinfachung.

Dem Einsatz integrierter IT-Systeme und der unternehmensübergreifenden Kommunikation über Internet kommt hierbei eine ausschlaggebende Bedeutung zu. Eingebettet werden diese Projekte in einen bisher nie dagewesenen Zeitdruck.

3.2

Der Instandhaltungsprozess muss sich diesen Anforderungen anpassen

Ausgehend von den Zielen der Verbesserung muss sich auch die Instandhaltung anpassen. Während Instandhaltung früher mit Technologie und Fachkompetenz betrieben wurde, ist sie heute eine Prozesskette. Nicht alle Glieder dieser Kette müssen in Eigenleistung erbracht werden. Bereits seit etwa 20 Jahren steigt der Anteil von Fremdleistungen im Instandhaltungsprozess der Unternehmen stark an. Doch während man die Ausführung an Dritte über288

gab, blieb die Komplexität des Managements und der Abrechnung im Haus. Zusätzliche Schnittstellen entstanden, das System war bald nicht mehr zu optimieren. Die einzelnen Prozesse überschreiten die Unternehmensgrenzen und müssen daher neu definiert werden. Hierzu ist eine neue Qualität von Informationen notwendig.

3.3

Die klassische Betriebskostenabrechnung

Als Grundpfeiler des betrieblichen Rechnungswesens erfasst die klassische Betriebskostenabrechnung die wesentlichen Verbräuche und Aufwendungen und ordnet diese in indirekte und direkte Kosten. Gemeinkosten werden über komplexe Schlüssel aufgeteilt und den Produktkosten zugeschlagen.

Beschaffung

Produkt A

"I

Verwaltung

I Produkt Β

Materialkosten

Personalbereich

| Produkte

~|

| Produkt D

Betriebsstoffe

~|

Sonstige Kosten

| Produkt E

Produktpreis = Produktionskosten + % Gemeinkosten % Gemeinkosten sind willkürlich zugeordnet, also nicht verbrauchsabhflnglgl Freie Kapazltlten liegen im Verborgenen I

Abb. 6: Steuerung durch klassisches Controlling der Kostenstellen- und Kostenartenrechnung

289

~|

| Produkt F

Hierbei gehen die Informationen über die Kosten einzelner Arbeitsprozesse verloren.

Nimmt man einmal die Kosten eines Instandhaltungsvorgangs, so sieht man schnell, das etwa 50 % der Kosten für den eigentlichen Ausführungsvorgang anfallen.

Tab. 1 : Anteil der Ausfuhrungszeit in der Instandhaltung

TP002

Einsatzablauf managen

TP003

Instandhaltung leisten

18% 3%

TP004

Arbeitsanweisung

4%

durchführen TP005

Material bereitstellen

8%

TP006

Material umsetzen

6%

TP007

IH-Aufgaben ausführen

TP008

Instandsetzungsarbeitspläne

48% 5%

bereitstellen TP010

Stillstandsarbeitspläne

1%

bereitstellen TP012

Dokumentation bereitstellen

6%

TP017

QM und Sicherheit

1%

gewährleisten

290

3.4

Anwendung der Prozesskostenrechnung in der Instandhaltung

Die Prozesskostenrechnung ist ein wichtiges Instrument zur Darstellung der Kosten von Abläufen. Sie definiert Teil- und Hauptprozesse und ordnet diesen Ressourcen verbräuche zu.

Hauptprozess 1

Hauptprozess 2

Hauptprozess 3

TA1 TA2 TA3 TA4 TA1 TA2 TA3 TA1 TA2 TA1 TA2 TA3 TA4 KostenKostenKostenKostenstelle stelle 1 stelle 2 stelle 4 3

Abb. 7: Steuerung durch Prozesskostenrechnung

Instandhaltung wird zu einer Folge von Teilprozessen mit Kostentreibern.

291

identifizierbaren

Tab. 2: Teilprozesse und Kostentreiber

Teilprozesse und ihre Kostentreiber TWfr.

Koetentrelber

Bezeichnung des Teilproro»«

alleMeßstellen

TP 001 Instanctialtungplan erstellen TP 002 Ensatzablauf managen

àie Instandhalt ingsaiträge

TP 003 Instandhaltung leiten

kein Kostentreiber (Imn)

TP 004 Metsarweisung didtöhren

alle Instandtftungsaiträge

TP 005 Material bereitsten

Bestellungen

TP 006 Material ansetzen

alle Instandhaltuigsaiträge

TP 007 Instandialtifigsartaten ausführen

alle Instanchartingsaiträge

TP 008 Instandsatzungsarbeitspläne bereitstellen Instandsetzungsaufträge TP 009 Wartungsartoeitspläne bereitstellen

in den Wartirgsplan neu abgenommene Moßstdlen

TP 010 Stillstandsarbatspläne bereitstellen

in den Stillstandsplan neu aufgenommene Maßstellen

TP 011 Inspektionsarbeitspläne bereitstellen

in den Inspektionsplan neu abgenommene Meßstellen

TP 012 Dckinenlation bereitstellen

alle Maßstellen

TP 013 Bereitschaft stellen

kein Kœtentreiber (Imn)

TP 014 Bericht erstatten

kein Kostentreiber (Irm)

TP 015 Verfügbarkeit ermitteln

kein Kostertreiber· (Imn)

TP 016 KVPdurctführen

kein Kostentreiber (Imn)

TP 017 QM nid Sicherheit gewährleisten

kein Kostentreiber (Imn)

Nach Bewertung der Ressourcenverbräuche erhält man Teilprozesskostensätze und damit eine vollständige Transparenz der betrachteten Vorgänge.

292

Tab. 3: Teilprozesse und ihre Kosten

Teilprozesse und ihre Kosten TW*. BnidMQihi

GOTTÌ M Korten hoaton [DMpreJtfvl [DMproJtfr]

ΟΜΠ^ΓΟΒΙρ kalmfc (DAVKntav MMiM) 51,54 47,98

toalmtfz (DIIKoakn·

45,243,57

4aW93

TP 003 InstanMting leiten (Imn)

5.216,00

5.601,96

5.216,00

5.601,95

TP 004 Mertsarwtìargàfiiftinii

16067,21

17.403,27

17,06

18,46

TP 006 tatanal berertstelen

27.360,00

28.363J1

78,14

81,04

TP 006 tateriä umsetzen

16.380,94

1ft 149,23

17,37

19,25

TP 007 InstantMtirgserterten ausführen

360.298,68

396.489,59

382,08

420,46

7.663,81

8.496,47

14,31

15,88

TP 010 SMstandfeabatsplàre beratstBÜen

13.479,44

14.896,00

269,59

297,92

TP 012 Dokumtabon bereitstellen

10.067,42

11.174,49

8,39

9,31

922,02

1.023,41

922,02

1.023,41

SkjnvnandrTaHpraoMM

502.88,09

580.200,05

tf>001InstancteHung dirchführen

502699,09

560.200,06

418,92

458,50

TP 002 Bnsatzablal managen

TP 008 InstendsebLTgsartetspläne bereitstellen

F 017 QdHäbnvcgementund SkhohatgeMëN1eisten(lrm)

Beide Betrachtungsweisen - die der klassischen Betriebskostenrechnung und die der Prozesskostenabrechnung - schaffen die Möglichkeit der Untersuchung der Instandhaltungsvorgänge aus unterschiedlichen Sichten. Ihre Zusammenfiihrung erstellt ein System mit Abweichungen, die die Basis für einen kontinuierlichen Lernprozess ist. Hierbei ergeben sich zwei Vorgehensrichtungen:

293

Abb. 8: Vergleich Zuschlagskalkulation und Prozessrechnung

Teilprozesse

Komponenten der Zuschlagskalkulation

Verteilung der Kosten der Komponenten auf die Teilprozesse

Teilprozesse

Komponenten der Zuschlagskalkulation

Verteilung der Kosten der Teilprozesse auf die Komponenten

Abb. 9: Zuordnungsmodi der Kostenvergleichsmatrix

294

Erst wenn eine hinreichende Konvergenz erreicht ist, d.h., der Differenzfehler eine Zielmarke unterschreitet, können belastbare Aussagen getroffen werden.

Die Verkleinerung dieser Differenzfehler erfolgt durch einen alternierenden, interaktiven Vorgang, der prinzipiell unterschiedlich verlaufen kann. Daher ist eine ständige Positionsbestimmung von großer Wichtigkeit.

Tab. 4: Zuordnungsmodi der Kostenvergleichsmatrix

Kategorie

Komponente

A

Anlagen-/Projektabrechnung Technische Anlagenverwaltung Planung/Dokumentation KVP Verbesserungsinvestitionen Instandhaltungsmanagement Wartung und Instandsetzung Sicherheit/regelmäßige Prüfung

Ρ

0

•

Kosten der Komponente 20.000 30.000 100.000 15.000 50.000 55.000 225.000 65.000

A

ρ

ΔΧ3

1Τ •

\

Δ:

0

ι

Abb. 10: Einteilung der Hauptprozesse in Kategorien und Abgleichungen

295

Gesamtkosten der Kategorie 50.000

220.000 290.000

Lernfortschritte bei der Vergleichbarmachung von Prozesskostenrechnung und Zuschlagskalkulation M«pMg*r«to (Or geringeren

LtrnfortKhitt

(Die Komponenten werden den Prozessen ungenau zugeordnet.)

Gera* dM grMUn LamforUchrtttJ

Ausgangspunkt der Prozesskostenrechnung

1

IV

M Qf''

... j§r'' • II

M*pi*lg«r*d· fOr gtringtren

'

(Die Prozesse werden den Komponenten ungenau zugeordnet.)

Ausgangspunkt der Zuschlagskalkuiation

. III

Zuscha l g»

Abb. 11 : Lemfortschritte bei der Vergleichbarmachung von Prozesskostenrechnung und Zuschlagskalkulation

Zusammenfassend fuhrt diese Vorgehensweise zu einer Art Kostenbilanzen, die im abgestimmten Zustand von hoher Aussagekraft sind. Das Durchlaufen dieses Systems und seine ständige Aktualisierung sind die Basis fiir Informationen zur ständigen Verbesserung, und nur so lassen sich ehrgeizige Ziele erreichen.

296

Abb. 12: Erfolgreich Outsourcen

Ein erfolgreiches Outsourcing kann gleichzeitig mit dem bestehenden Kostenrechnungssystem und dem zukünftigen Controllinginstrumenten umgehen.

297

Der Referent:

Dr. Heiko Schultz trat nach dem Studium der Elektrotechnik 1980 als Ingenieur in die Planungsabteilung der Hoechst AG ein. Parallel hierzu erfüllte er einen Lehrauftrag an der

technischen

Universität

Karlsruhe

über

das

Feldberechnung von Hochspannungsfeldern. 1987

Thema

der

numerischen

übernahm er die Leitung der

Ingenieurtechnik der Behringwerke in Marburg, ab 1990 die Koordination Technik des Geschäftsbereiches Chemikalien der Hoechst AG und ab 1996 die Werksleitung eines chemischen Produktionsstandortes. Die Optimierung der technischen Betreuungsstrukturen

in

der

chemischen

Industrie

führten

zur

Anwendung

der

Prozeßkostenrechnung in der Instandhaltung. Heute ist Schultz Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens zur technischen Betreuung von Anlagen für die chemische Industrie. In Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Gießen-Friedberg, Prof. Dr. Günther Grabatin, werden unterschiedliche Tools und Aspekte der Prozeßkostenrechnung betrachtet und angewendet.

Dr.- Ing. Heiko Schultz Zur Kellerheide 13 65719 Hofheim Tel.: 06192/901656 e-mail:

[email protected]

298

Markus Lehmann

Erste Erfahrungen mit einem neuen Studiengang: Facility Management an der F H Albstadt-Sigmaringen

1

Entwicklung des Facility Management-Studiums 1.1

Erste Idee im Sommer 1996

1.2

Konzept und Genehmigung - Mitgliedschaft im GEFMA e.V.

1.3

Start im Wintersemester 1998/99

2.

Erfahrungen aus den bisherigen drei Studiensemestern

3.

Kurzfristige Aufgaben

4.

Langfristige Aufgaben

5.

Vorläufige Evaluierung

Unter dem Motto "Wir tun was für die Zukunft" investiert die Landesregierung BadenWürttemberg in die Einrichtung neuer Studiengänge an Fachhochschulen. Am Standort Sigmaringen der Fachhochschule Albstadt-Sigmaringen wird die "ZukunftsOffensive Junge Generation" seit Oktober 1998 mit dem neuen Studienangebot Facility Management (FM) realisiert.

Im Folgenden wird die Entwicklung des neuen Studiums von der ersten Idee bis zum aktuellen Studienbetrieb vorgestellt. Dabei wird insbesondere über die Erfahrungen aus den bisherigen drei Studiensemestern berichtet. Eine Beschreibung der anstehenden kurz- und langfristigen Aufgaben sowie eine vorläufige Evaluierung schließen den Beitrag ab.

1

Entwicklung des Facility Management-Studiums

1.1

Erste Idee im Sommer 1996

Folgende Ausgangslage stand am Beginn der Entwicklung des neuen Studiums: Im Fachbereich Ernährungs- und Hygienetechnik gibt es seit rund 25 Jahren den gleichnamigen Studiengang, der sich mit seinen praxisgerecht qualifizierten Absolventen einen hervorragenden Ruf am Markt erworben hat. Das Berufsfeld der Ingenieure für Ernährungs- und Hygienetechnik erstreckt sich auf den gesamten Bereich der Ernährungswirtschaft und auf angrenzende Branchen.

Auslöser der Idee: Marktentwicklung im Facility Management Durch intensive Marktbeobachtung, fachliche Kontakte zur Branche und zu den eigenen Absolventen ist der Fachbereich bestrebt, frühzeitig Veränderungen im Anforderungsprofil zu erkennen und im Studienplan zu berücksichtigen. So zeichnete sich im Laufe des Jahres 1996 folgende Entwicklung ab: Absolventen, die in Dienstleistungsunternehmen beschäftigt waren, erhielten in zunehmendem Maße ein breiteres 300

Aufgabenspektrum. Das Tätigkeitsfeld umfasste somit nicht mehr nur einzelne infrastrukturelle Leistungen wie Catering, Betriebshygiene oder Reinigung, sondern wurde um weitere Dienste aus dem gesamten Gebäudemanagement erweitert. Diese Veränderung hin zu umfassenden Dienstleistungspaketen wurde parallel zu den eigenen Beobachtungen und Erfahrungen intensiv in der Fachpresse beschrieben und diskutiert. Der Begriff des Facility

Managements (FM) und das prognostizierte

erhebliche Marktpotenzial dieser integrierten Dienstleistung rückten immer stärker in das Blickfeld.

Die Erfordernis, diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen, wurde im Fachbereich sehr schnell deutlich. Ziel war es, die Absolventen bestmöglich auf den sich stark verändernden Dienstleistungsmarkt vorzubereiten. Dabei war klar, daß eine Qualifizierung der Absolventen hin zu einem umfassenden Facility Management nicht durch Änderung oder Hinzufügen einzelner Lehrveranstaltungen möglich ist. Die Idee, ja Vision, die sich im Fachbereich auf breiter Ebene konkretisierte, war ein eigenständiger Studiengang "Facility Management".

Katalysator der Idee: "Zukunftsoffensive Junge Generation" Diese Idee wurde befördert durch ein Programm, das die Landesregierung BadenWürttemberg unter dem Motto Wir tun was fur die Zukunft - Zukunftsoffensive Generation " gerade aufgelegt hatte. Im Rahmen dieses Programms wurden u.a. Mittel für die Einrichtung neuer Studiengänge an Fachhochschulen bereit gestellt. Es bestand somit eine große Chance, mit einem ausgereiften Konzept das Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst von einem Facility Management-Studium zu überzeugen. Durch diese Perspektive zusätzlich motiviert, wurde die Arbeit zur Formulierung des Antrags und zur Entwicklung des Studienplans aufgenommen.

301

"Junge

1.2

Konzept und Genehmigung - Mitgliedschaft im GEFMA e.V.

Ein erster wichtiger Schritt bestand in der Kontaktaufnahme zum Deutschen Verband für Facility Management GEFMA e.V. Zur Unterstützung des Antrags an das Ministerium und zur Ergänzung des erarbeiteten Konzepts bestätigte der GEFMA e.V. in einer Stellungnahme die Notwendigkeit der Einrichtung eines FM-Studiums. Die Verbandsmitgliedschaft des Fachbereichs im GEFMA e.V. ermöglichte den Ausbau und die Vertiefung der Beziehungen zur Praxis und zur FM-Branche insgesamt.

Mitwirkung im Arbeitskreis Aus- und Weiterbildung des GEFMA e.V. Darüber hinaus konnten durch die Mitwirkung des Autors im neu gebildeten Arbeitskreis Aus- und Weiterbildung des GEFMA e.V. (seit 1996) die Entwicklungen im Facility Management auf den verschiedenen Ebenen des Bildungswesens beobachtet werden. Wertvoll war insbesondere die Mitarbeit bei der Erstellung von Richtlinien für die Aus- und Weiterbildung. Ziel der Ausarbeitung solcher Qualitätsstandards ist die Förderung qualifizierter und marktgerechter Bildungsangebote im Facility Management.

In den Diskussionen des fachlich und institutionell vielschichtig zusammengesetzten Arbeitskreises konnten nützliche Anregungen gewonnen, aber auch Vorschläge des Fachbereichs Ernährungs- und Hygienetechnik eingebracht werden. Dies betrifft vor allem Teilbereiche des infrastrukturellen Managements wie Catering-, Reinigungs- und Hygienedienstleistungen.

Als Ergebnis ist mit den drei Richtlinien 610, 620 und 630 ein wichtiges Gerüst für die Aus- und Weiterbildung auf der strategischen, der operativen und der zuarbeitenden Ebene entstanden: In der Richtlinie 610 wird für die strategische Ebene ein ganzheitliches Facility Management-Studium beschrieben, das den Diplom-Facility Manager hervorbringt. Die Richtlinien 620 und 630 befassen sich mit der Ausbildung zum Fachwirt für Facility Management (operative Ebene) sowie zum Facility Management 302

Agent (zuarbeitende Ebene). Die GEFMA-Richtlinie 610 (FM-Studiengänge) mit dem Rahmenstudienplan für eine umfassende FM-Ausbildung an Hochschulen wurde zu Jahresbeginn 1998 verabschiedet.

Genehmigung des FM-Studiums durch das Ministerium In der Zwischenzeit (November 1996) war die Bewerbung um die Einrichtung eines Facility Management-Studiums beim Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst eingereicht worden. Der Antrag war erfolgreich: im Frühjahr 1997 erfolgte die Genehmigung durch das Ministerium. Damit verbunden war eine Förderung in Form zusätzlicher Personalstellen für drei Professoren und zwei Laboringenieure sowie finanzieller Mittel zum Ausbau der Laborkapazität (EDV- und Techniklabor).

Gestaltung des FM-Studiums anhand von GEFMA 610 Mit diesen zusätzlichen Ressourcen und in Verbindung mit der vorhandenen Ausstattung sowie dem vorhandenen Lehrangebot im bestehenden Ingenieuer-Studiengang Ernährungs- und Hygienetechnik war es möglich, eine umfassende Ausbildung für den zukünftigen Facility Manager aufzubauen: Gemäß den Anforderungen an einen Vollzeitstudiengang, wie sie in der GEFMA-Richtlinie 610 beschrieben sind, werden alle Phasen im Lebenszyklus eines Gebäudes betrachtet. Dazu gehören u.a. Fragen der Bauplanung und -ausführung sowie der Umwidmung, Sanierung und Entsorgung. Die Bewirtschaftung während der Nutzungsphase wird mit den Teilbereichen technisches, kaufmännisches und infrastrukturelles Management ebenfalls in der gesamten Aufgabenbreite erfasst. Beispiele der entsprechenden Facility Management-Kernfächer sind Anlagenplanung und -betrieb, Technische Gebäudeausrüstung, Gebäudeautomation, Energie- und Umweltmanagement, Vertragsmanagement, Controlling, Flächen- und Umzugsmanagement sowie Verpflegungs-, Reinigungs- und Sicherheitsdienste.

Neben diesen spezifischen Leistungsbereichen des Facility Managements enthält das Studium einen Block mit Grundlagenfächern aus den Gebieten Mathematik, Naturwissenschaften, Technik, Informatik, Wirtschafts- und Rechtswissenschaften sowie 303

Qualitäts- und Projektmanagement. Darüber hinaus wird in zwei weiteren Fächergruppen den Anforderungen der Praxis an die persönliche und fachübergreifende Qualifikation Rechnung getragen. Im Bereich der persönlichen Qualifikation werden u.a. Führungs- und Teamfähigkeit sowie Arbeits-, Diskussions- und Präsentationstechniken geschult. Im Block Projektarbeit sind interdisziplinäre Fallstudien aus den verschiedenen Leistungsbereichen des Facility Managements vorgesehen. Diese fordern eine fächerübergreifende Anwendung der Lehrinhalte. Auf diese Weise kann bereits im Studium die Lösung der späteren beruflichen Aufgaben simuliert und trainiert werden. Schließlich besteht die Möglichkeit, an einem spezifischen Existenzgründungsseminar teilzunehmen.

Die Ausbildung enthält weiterhin zwei praktische Studiensemester. Im ersten sollen die Studierenden einen Überblick über Funktionen und Prozesse der operativen Ebene im kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Bereich des Facility Managements erhalten. Im zweiten praktischen Studiensemester stehen vor allem übergreifende strategische Managementaufgaben im Vordergrund. Die Studierenden führen einzelne Projektarbeiten durch. Die Diplomarbeit schließt das Studium ab. Das Thema der Diplomarbeit kann in Anlehnung an die beruflichen Vorstellungen gewählt werden.

Das Studium gliedert sich in Grundstudium (59 SWS = Semesterwochenstunden), erstes bis drittes Semester, und Hauptstudium (112 SWS), viertes bis achtes Semester, wobei das dritte und das sechste Semester als praktische Studiensemester vorgesehen sind. Die Lehrveranstaltungen ergeben zusammen 171 SWS. Bei jeweils 15 Semesterwochen resultiert ein Gesamtumfang von 2.565 Stunden. Studienbeginn ist jeweils zum Wintersemester (sogenannter Halbzug). Die Fachhochschule verleiht den Absolventen den akademischen Grad Diplom-Ingenieur / Diplom-Ingenieurin (FH).

304

Die vorgestellten Strukturen und Inhalte sind in der Studien- und Prüfungsordnung niedergelegt. Diese wurde vom Senat der Fachhochschule im April 1998 verabschiedet.

Zertifizierung des FM-Studiums durch GEFMA e.V. Der Studienplan des Sigmaringer FM-Studiums wurde beim Arbeitskreis Aus- und Weiterbildung des GEFMA e.V. zur Prüfung auf Konformität mit der Richtlinie 610 eingereicht. Da das erarbeiteten Curriculum den Vorgaben des Rahmenlehrplans der Richtlinie 610 entspricht, konnte das Studienangebot durch den Deutschen Verband für Facility Management e.V. (GEFMA) zertifiziert werden. Im Juli 1998 wurde die entsprechende Urkunde ausgestellt. Darin wird bestätigt, daß die Fachhochschule Albstadt-Sigmaringen der erste Bildungsträger ist, der einen Vollzeitstudiengang FM nach der GEFMA-Richtlinie 610 anbietet. Die Zertifizierung durch den GEFMA e.V. erlaubt es den Absolventen, zusätzlich den Titel Diplom-Facility

Manager (GEFMA)

zu führen. Insgesamt erwerben die Sigmaringer Absolventen somit zwei Studienabschlüsse: Diplom-Ingenieur

1.3

(FH) und Diplom-Facility

Manager (GEFMA).

Start im Wintersemester 1998/99

Öffentlichkeitsarbeit Auf dem Weg zum geplanten Start im Oktober 1998 waren noch folgende Hürden zu meistern: Zum einen lag zwischen der Genehmigung der Studien- und Prüfungsordnung (April 1998) und der Bewerbungsfrist für Studienanfänger (15. Juli 1998) nur ein sehr kurzer Zeitraum. Zum anderen waren bei den potenziellen Studienbewerbern weder der Begriff Facility Management noch das entsprechende Studienangebot bekannt. Durch aktive Öffentlichkeitsarbeit, vor allem über Artikel in der Tagespresse, gelang es jedoch, 15 Bewerber zu gewinnen, von denen elf das Studium im Wintersemester 1998/99 begannen.

305

Qualifizierte Lehrbeauftragte in der Startphase Da die neuen Professuren bis zur Aufnahme des Studienbetriebs zwar ausgeschrieben, aber noch nicht besetzt werden konnten, wurden die FM-spezifischen Fächer des Grundstudiums von ausgewiesenen FM-Fachleuten im Lehrauftrag vertreten. Die spontane Bereitschaft der genannten Spezialisten zur Unterstützung des Fachbereichs in der Startphase war sehr ermutigend und zeigte auch, welch große Bedeutung dem FM-Studium beigemessen wird.

Aufbau und Pflege von Praxiskontakten In gleicher Weise bestärkend war auch die große Resonanz, die das Sigmaringer FMStudienangebot bundesweit gefunden hat. Aufgrund der überaus positiven Aufnahme am Markt konnten sehr schnell vielfältige Praxiskontakte geknüpft werden. Zahlreiche namhafte Unternehmen haben Interesse, Plätze für die praktischen Studiensemester, Stellen für Diplomanten, und Themen für Forschungsarbeiten zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus gibt es Angebote, bei der Gestaltung von Exkursionen mitzuwirken sowie über Spezialthemen oder Praxiserfahrungen zu referieren. Auch Perspektiven späterer Arbeitsplätze für qualifizierte Absolventen wurden aufgezeigt. Ebenso liegen bereits konkrete Stellenangebote vor.

2

Erfahrungen aus den bisherigen drei Studiensemestern

Die Studierenden Die Anzahl der Studierenden hat eine sehr erfreuliche Entwicklung genommen. Im Vergleich zum ersten Jahrgang ergab sich zum Wintersemester 1999/2000 eine Verdopplung auf 22 Studienanfänger. 93% der Studierenden geben als Hauptgrund ihrer Studienwahl die sehr guten beruflichen Chancen an. Bereits zum Jahresbeginn 2000 gibt es wiederum zahlreiche Anfragen von Studieninteressenten. Ca. 30% der Studierenden sind Frauen, ca. 35% der Studierenden haben zusätzlich zur (Fach-) Hochschulreife eine abgeschlossene Berufsausbildung und z.T. auch darüber hinaus306

gehende Berufserfahrung. Aus dem kaufmännischen Bereich sind der Industrie-, Versicherungs- oder Großhandelskaufmann, die Finanzwirtin sowie der/die Staatl. gepr. Wirtschaftsassistent/in zu nennen. Aus dem technischen Bereich kommen eine Bauzeichnerin, eine Industriemechanikerin, ein Industrieelektroniker und ein Kaminkehrer. Sonstige Bereiche betreffen u.a. Handwerk und Dienstleistung. Beispiele sind der Bäcker, die Polizeibeamtin im BGS oder der Unteroffizier der Militärpolizei.

Besonders auffallig und sehr erfreulich ist die hohe Motivation der Studierenden. So ist die Teilnahme in den Lehrveranstaltungen außergewöhnlich aktiv. Bereits im ersten Semester bestand größtes Interesse an Fragen zur Gestaltung des ersten praktischen Studiensemesters, z.B. hinsichtlich der möglichen Betriebe, eines Auslandsaufenthalts oder der Vorbereitung der Bewerbung. Auch von den betreuenden Unternehmen wurden die Studierenden während ihres ersten Praxissemesters durchweg überaus positiv beurteilt. Schließlich sind bisher kaum Studienabbrecher zu verzeichnen.

Ausdehnung der Öffentlichkeitsarbeit Um den Bekanntheitsgrad des Facility Management-Studiums vor allem bei potenziellen Studienbewerbern zu erhöhen, wurde die Öffentlichkeitsarbeit stark ausgedehnt. Hervorzuheben aus den verschiedenen durchgeführten Aktivitäten sind eine Informationskampagne mit einer Reichweite von 200 Schulen, ein "Schnuppernachmittag" und ein mehrtägiges "Schnupperstudium", die Information von Arbeitsämtern und Berufsinformationszentren sowie die regionale und überregionale Pressearbeit.

Besetzung der Personalstellen Von den drei Professuren, deren Lehrgebiete das kaufmännische FM, das Bauingenieurwesen bzw. die Informatik umfassen, wurde bislang eine besetzt. Für den kaufmännischen Bereich konnte ein hochqualifizierter Wissenschaftler mit einschlägiger Praxiserfahrung in der Immobilienwirtschaft zum Wintersemester 1999/2000 berufen werden. Die beiden weiteren Berufungsverfahren laufen noch. Hier hat es sich bisher 307

als schwierig erwiesen, einen ausreichend großen Kreis geeigneter Bewerber anzusprechen. Die beiden neuen Laborleiter für den EDV- und für den Technikbereich wurden hingegen bereits eingestellt.

3

Kurzfristige Aufgaben

Parallel zur erfolgreichen Gestaltung des laufenden Studienbetriebs steht eine Reihe kurzfristiger Aufgaben zur Lösung an:

Berufungen So sind die beiden noch offenen Professuren möglichst bald zu besetzen, da der erste Jahrgang der Studierenden ins Hauptstudium eintritt und deshalb die spezifischen FMFächer, z.B. aus den Bereichen Bautechnik und CAFM, in Kürze angeboten werden müssen.

Einrichtung von EDV- und Techniklabor In diesem Zusammenhang ist auch die Auswahl einer geeigneten CAFM-Software zu erwähnen. Derzeit werden Gespräche mit führenden Anbietern von CAFM-Systemen geführt, in welcher Weise und zu welchen Konditionen ein Einsatz der jeweiligen Software im EDV-Labor und in Vorlesungen möglich ist. Das im Aufbau befindliche FM-Technikum wird zum Sommersemester 2000 fertiggestellt. Es umfasst im wesentlichen Laborplätze zur technischen Gebäudeausrüstung und zur Gebäudeautomation.

Praktische Studiensemester Der weitere Ausbau der Praxiskontakte hat das Ziel, zusätzliche Betriebe u.a. für die praktischen Studiensemester zu gewinnen. Dabei richten sich die Bemühungen auch auf Unternehmen im Ausland bzw. auf ausländische Niederlassungen deutscher Unternehmen, um dem Bedarf an internationalen Praktikumsplätzen gerecht zu 308

werden. Im Rahmen der Organisation der praktischen Studiensemester besteht eine weitere Aufgabe darin, die vorhandene Berufsausbildung und -erfahrung der Studierenden zu bewerten und angemessen als Praxiszeit anzurechnen.

Koordinierung des Lehrangebots Die im Studienplan vorgesehenen Lehrveranstaltungen sollten aufeinander abgestimmt sein: Überschneidungen sollten vermieden, fachliche Querverbindungen hergestellt werden. Eine fachübergreifende Betrachtung und Lösung von Problemen ist vor allem bei den Fallstudien aus dem technischen, kaufmännischen und infrastrukturellen Gebäudemanagement im Hauptstudium wichtig. Zur bestmöglichen Koordinierung dieser Aufgaben ist eine intensive Kommunikation zwischen den Dozenten der einzelnen Fachgebiete erforderlich.

4

Langfristige Aufgaben

Die langfristigen Aufgaben bestehen zum Teil bereits ganz konkret, zum Teil können sie im gegenwärtigen Stadium erst als Ziele formuliert werden.

Öffentlichkeitsarbeit als Daueraufgabe Die Fortsetzung der Öffentlichkeitsarbeit ist eine aktuelle Daueraufgabe. Es wird in den nächsten Jahren weiterhin wichtig sein, über das Studienangebot vor allem bei Schülern, bei Arbeitsämtern und allgemein in der Öffentlichkeit zu informieren. Wichtig erscheint insbesondere die Aufnahme von Facility Management als neuer Studiengang in die offiziellen Veröffentlichungen der Bundesanstalt für Arbeit (Blätter zur Berufskunde, Studien- und Berufswahl).

Durchführung von Forschungsprojekten Mit zunehmender Erfahrung und wachsendem Know-how können im Fachbereich längerfristig auch größere FM-Forschungsprojekte in Angriff genommen werden. Der 309

Forschungsbedarf ist in allen Bereichen dieser jungen Disziplin groß. Als ein Beispiel seien gebäudebezogene Kennzahlen (z.B. Kosten) über den gesamten Lebenszyklus genannt.

Ausbau des Studienangebots In Abhängigkeit von der verfügbaren Lehrkapazität ist langfristig u.a. auch an die Einführung von Wahlrichtungen innerhalb des FM-Studiums zu denken. Hierdurch könnte eine Vertiefung und stärkere Spezialisierung in Teilgebieten des FM erreicht werden.

Aus der Praxis heraus werden vielfach berufsbegleitende Weiterbildungsmöglichkeiten nachgefragt. Auch in dieser Hinsicht ist langfristig zu prüfen, ob der Fachbereich ein entsprechendes Angebot bereitstellen kann. In diese Richtung zielen würde auch die Einrichtung eines Aufbau-Studiengangs, der zu einem Master-Abschluss fuhrt.

5

Vorläufige Evaluierung

Facility Management - eine Dienstleistung und ein Studium mit Zukunft Die Marketingzeitschrift »absatzwirtschaft«

(Nr. 12, 1998) analysierte angesichts des

Jahrtausendwechsels fundamentale Entwicklungstrends, die sich auf den Märkten andeuten. Bei den herausragend genannten Trends wurden auch die Dienstleistungen des Facility Managements genannt. Die Reihe »ZEIT Punkte« der Wochenzeitschrift »DIE ZEIT« widmete das Heft vom Mai 1999 (Nr. 5, 1999) unter dem Motto "Ein Blick in die Arbeitswelt von morgen" zukunftsweisenden neuen Berufen. Zu den in diesem Rahmen vorgestellten Studienangeboten gehört auch Facility Management.

Die beiden beispielhaft zitierten Publikationen sind Belege dafür, daß Facility Management über die Branchengrenzen hinaus zunehmende Beachtung in einer breiten Öffentlichkeit findet. Die Erfahrungen im Zeitraum der Entwicklung und Einführung 310

des neuen Studiums Facility Management an der Fachhochschule AlbstadtSigmaringen bestätigen diese Einschätzung. Das Studienangebot ist mit größter Zustimmung und Resonanz am Markt aufgenommen worden. Auch bei den Studienbewerbern ist eine kontinuierliche Nachfragesteigerung zu beobachten. Es ist deshalb zweifellos berechtigt, Facility Management als eine Dienstleistung und insbesondere als ein Studium mit großer Zukunft zu charakterisieren.

Wettbewerb und Kooperation zwischen den Hochschulen Neben der Fachhochschule Albstadt-Sigmaringen haben mittlerweile auch andere Fachhochschulen einen Studiengang Facility Management in ihr Programm aufgenommen. Zu nennen sind hier die Fachhochschule Gießen-Friedberg und die Fachhochschule Gelsenkirchen. Weitere werden sicherlich folgen. Wie ist diese Ausweitung des Angebots zu bewerten? Hierzu einige abschließende Gedanken aus der Sicht des Autors: Der entstehende Wettbewerb ist uneingeschränkt förderlich fiir die Motivation zur stetigen Verbesserung des eigenen Angebots. Aufgrund der Studien zum Marktpotenzial und der bisherigen Erfahrungen benötigt der Markt diplomierte Facility Manager in einem Umfang, den eine Hochschule allein nicht hervorbringen kann. Auch in dieser Hinsicht ist somit eine Ausweitung des Bildungsangebots zu begrüßen. Darüber hinaus

entstehen

nicht

zu unterschätzende

SynergieefTekte,

wenn

mehrere

Hochschulen Öffentlichkeitsarbeit betreiben. Vom dadurch wachsenden Bekanntheitsgrad des Fachgebiets Facility Management profitieren gleichzeitig alle Bildungsträger. Neben einer solchen indirekten Zusammenarbeit erscheint auch die direkte Kooperation zwischen den Hochschulen erfolgversprechend. Nur auf diese Weise ist der wichtige Erfahrungsaustausch in fachlich-wissenschaftlichen sowie organisatorischen und formalen Belangen möglich.

311

Der Referent:

Markus Lehmann, geboren 1957 in München, studierte von 1977 bis 1982 Haushaltsund Ernährungswissenschaften (Ökotrophologie) an der Technischen Universität München. Von 1982 bis 1987 war er wissenschaftlicher Angestellter am Institut für Ernährungsökonomie und -Soziologie (Stuttgart-Hohenheim) der Bundesforschungsanstalt für Ernährung (Karlsruhe). Er befaßte sich dort in praxisbezogener Forschung mit der ökonomischen Beurteilung von Verpflegungsystemen. Danach (1987 bis 1992) war Herr Lehmann als wissenschaftlicher Angestellter am Institut für Sozialökonomik des Haushalts der Technischen Universität München tätig. Er promovierte 1990 zum Dr. oec. troph. mit der Dissertation "Computerunterstützte Produktionsplanung in der Gemeinschaftsverpflegung".

1992 wurde er zum Professor für das Lehrgebiet Betriebswirtschaft im Fachbereich Ernährungs- und Hygienetechnik an der Fachhochschule Albstadt-Sigmaringen berufen. Seit 1996 wirkt Herr Lehmann federführend beim Aufbau des Studienschwerpunkts Facility Management an der Fachhochschule in Sigmaringen mit. Als Mitglied im Arbeitskreis Aus- und Weiterbildung des GEFMA e.V. war er an der Entwicklung der GEFMA-Richtlinien 610 (FM-Studiengänge), 620 (Fachwirt fur Facility Management) und 630 (Facility Management Agent) beteiligt. Seit März 1998 ist Herr Lehmann Prodekan des Fachbereichs Ernährungs- und Hygienetechnik.

e-mail:

[email protected]

312