En situation Management 1re STMG - Livre élève - Éd. 2019 2017041904, 9782017041900

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1 STMG re

Management Delphine Dedreux-Frappa Professeur au lycée Van Gogh d’Ermont

Jean-Bernard Ducrou Professeur au lycée Jacques-Prévert à Taverny

Lucie Liversain Professeur au lycée Gustave-Flaubert à Rouen

Jordan Trombetta Professeur au lycée Jean-Zay à Aulnay-sous-Bois

Édition : Clara Dagonia Maquette intérieure : Valérie Goussot Adaptation : Christine Bossard Mise en page : STDI

www. Hachette-education.com © Hachette Livre 2019 58, rue Jean Bleuzen – 92178 Vanves Cedex

L’usage de la photocopie des ouvrages scolaires est encadré par la loi www.cfcopies.com Enseignants, dans quel cadre pouvez-vous réaliser des COPIES DE MANUELS SCOLAIRES pour vos élèves ? Grâce aux différents accords signés entre le CFC, votre établissement et le ministère de l’Éducation nationale : • vous pouvez réaliser des photocopies d’extraits de manuels (maximum 10 % du livre) ; • vous pouvez diffuser des copies numériques d’extraits de manuels dans le cadre d’une projection en classe (au moyen d’un vidéoprojecteur, d’un TBI-TNI…) ou d’une mise en ligne sur l’intranet de votre établissement, tel que l’ent (maximum 4 pages consécutives dans la limite de 5 % du livre) ; • n’oubliez pas d’indiquer les références bibliographiques des ouvrages utilisés !

Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous pays. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes des articles L. 122-4 et L. 122-5, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que « les analyses et les courtes citations » dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite ». Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français de l’exploitation du droit de copie (20, rue des Grands-Augustins – 75006 Paris), constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.

© Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

ISBN : 978-2-01-704190-0

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© Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

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Le livre du professeur s Les synthèse s e é rédig s

Les synthèse animées Des QCM interactifs

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Des vidéos

(1) Offert pour l’enseignant 5 ans si 100 % de la classe est équipée en manuels papier, 1 an si 100 % de la classe est équipée en manuels numériques.

✓

S o m m a i re À la rencontre du management des organisations

Chapitre 1

Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ? ........................................................... 6

Chapitre 2

Les entreprises privées ............................................................................................................. 12

Chapitre 3

Les organisations et entreprises publiques�������������������������������������������������������������������������������� 18

Chapitre 4

Les associations ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 24

Chapitre 5

Qu’est-ce que le management des organisations ? ������������������������������������������������������������������� 29

Chapitre 6

Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ?��������� 35

Objectif Bac

Sujet 1 – L’organisation et les décisions managériales���������������������������������������������������������������� 41

Objectif Bac

Sujet 2 – La gestion des finalités multiples������������������������������������������������������������������������������� 42

Thème 2

Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

Chapitre 7

Qu’est-ce que la stratégie ?������������������������������������������������������������������������������������������������������ 43

Chapitre 8

Comment élaborer le diagnostic stratégique ?�������������������������������������������������������������������������� 48

Chapitre 9

Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ?������������������������������������������������� 54

Chapitre 10

Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?����������������������������������������������������������������������� 59

Objectif Bac

Sujet 3 – Le diagnostic et le plan stratégique���������������������������������������������������������������������������� 63

Objectif Bac

Sujet 4 – Les objectifs stratégiques et les finalités de l’organisation����������������������������������������� 64

Thème 3

Les choix stratégiques des organisations

Chapitre 11

Quelles options stratégiques pour les entreprises ?������������������������������������������������������������������ 66

Chapitre 12

Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?���������������������������������������������� 72

Chapitre 13

Les organisations de la société peuvent-elles se passer de stratégie ?�������������������������������������� 76

Objectif Bac

Sujet 5 – Les stratégies des entreprises������������������������������������������������������������������������������������ 80

Objectif Bac

Sujet 6 – Les stratégies des organisations de la société civile���������������������������������������������������� 81

© Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

Thème 1

4

Les points Les points fortsforts • Repérer les décisions relevant du management stratégique et celles relevant du management opérationnel

À la découverte…

Notions

•• Management Repérer les décisions relevant du management stratégique et celles relevant dumanagement managementpublic opérationnel • Management privé, • Fonctions du management • Management stratégique, management opérationnel • Décisions stratégiques, décisions opérationnelles • Évaluation de l’efficacité du management

• Management • Management privé, management public • Fonctions du management • Management stratégique, management opérationnel • Décisions stratégiques, décisions opérationnelles • Évaluation de l’efficacité du management

À la découverte…

Les activités quotidiennes d’un manageur Responsable RH magasin chez Leroy Merlin (2’54)

Vidéo

Directrice d’une clinique du groupe Korian (1’33)

Vidéo

Directrice d’une clinique du groupe Korian (1’33)

Vidéo

Vidéo

Testez-vous !

Responsable des ressources humaines

Oral

A Vrai ou faux ?

Oral

M

inter

M

Accompagner et conseiller les manageurs

Animer le comité de direction de l’établissement

Animer le comité de direction de l’établissement

Indiquez si chacune des affirmations suivantes est vraie ou fausse Indiquez en justifi si chacune ant votredes réponse. affirmations suivantes est vraie ou fausse en justifiant votre réponse.

Identifier et recruter de nouveaux talents Directrice d’établissement Encadrer les équipes d’experts pluridisciplinaires

Identifier et recruter de nouveaux talents

1. Fixer des objectifs pour une organisation est une fonction essentielle 1. Fixer dudes management. objectifs pour une organisation est une fonction essentielle du management.

Encadrer les équipes d’experts pluridisciplinaires

2. La fonction d’organisation concerne seulement les ressources fi2.nancières. La fonction d’organisation concerne seulement les ressources financières.

Mettre en place de nouvelles postures managériales Responsable des ressources humaines Assurer le pilotage financier

Mettre en place de nouvelles postures managériales

Vrai

Vrai

4. Ne rien faire face à un choix, c’est décider.

5. Une décision opérationnelle se prend à n’importe quel niveau hiérarchique. 5. Une décision opérationnelle se prend à n’importe quel niveau hiérarchique.

Animer l’engagement personnel des collaborateurs Optimiser et maintenir la prise en charge des patients

2. Identifiez les fonctions communes aux deux manageuses.

Faux

3. Animer une organisation consiste à la faire bouger pour qu’elle3.se Animer développe. une organisation consiste à la faire bouger pour qu’elle se développe. 4. Ne rien faire face à un choix, c’est décider.

Assurer le pilotage financier

Animer l’engagement personnel des collaborateurs Optimiser et maintenir la prise en charge des patients

6. Les décisions stratégiques engagent l’organisation sur le long terme. 6. Les décisions stratégiques engagent l’organisation sur le long terme. 7. Le management stratégique fait appel à des compétences de gestion. 7. Le management stratégique fait appel à des compétences de gestion. 8. Le management opérationnel implique de prendre toujours des8.risques. Le management opérationnel implique de prendre toujours des risques.

2. Identifiez les fonctions communes aux deux manageuses.

9. Le management public est un management qui se déroule en public. 9. Le management public est un management qui se déroule en public. 10. L’efficacité d’une action managériale doit faire l’objet d’une évaluation. 10. L’efficacité d’une action managériale doit faire l’objet d’une évaluation.

3. En duo 3. En duo Présentez les fonctions principales d’un manageur ou d’une manageuse Présentez de les votre fonctions choix. principales d’un manageur ou d’une manageuse de votre choix.

doc 3

Chapitre 5 • Qu’est-ce que le management des organisations Question 4.1?

doc 3

Pour chacune des décisions managériales suivantes, cochez le type Pourde chacune décisions descorrespondant. décisions managériales suivantes, cochez le type de décisions correspondant.

47

Les missions du contrôleur de gestion Le métier du contrôleur de gestion n’est pas simplement de « contrôler » mais de participer à la bonne marche de l’entreprise.Objectif […] Il est le garant de la bonne santé de la structure en Moyens s’assurant que les ressources sont employées efficacement. Il La manière Contrôle Ce qu’il fallait de le faire intervient également pour fournir les outils qui vont servir faire aux décideurs pour suivre l’impact de leurs actions. […] Dans Les missions de nombreuses entreprises, il est en charge du management Compte rendu du contrôle du système de pilotage [des de ceressources] qui a été fait avec la prise en charge de gestion des tableaux de bord destinés à la direction et aux responsables opérationnels. Opérations

www.manager-go.com, novembre 2018.

Ce qui a étéwww.manager-go.com, fait novembre 2018.

Décision stratégique

Objectif Ce qu’il fallait faire Les missions du contrôle de gestion

Décision opérationnelle

Décision stratégique

Le groupe Oui Care fait sa première acquisition à l’international.

Le groupe Oui Care fait sa première acquisition à l’international.

La mairie de Castellane Moyens a décidé de refaire son site Internet.

La mairie de Castellane a décidé de refaire son site Internet.

La manière

Contrôle

faire renouvelle son identité visuelle pour un même Action contre la Faim renouvelle son identité visuelle pour un même Action contre de laleFaim combat. combat. Compte rendu

FrancedeTélévisions lance france.tv, sa nouvelle formule de replay. ce qui a été fait

France Télévisions lance france.tv, sa nouvelle formule de replay.

L’association A3Gym a décidé de reporter le gala du club. Opérations

L’association A3Gym a décidé de reporter le gala du club.

Ce qui a été fait

Uber déménage son « centre d’accueil » pour les chauffeurs à Aubervilliers.

Uber déménage son « centre d’accueil » pour les chauffeurs à Aubervilliers.

5. Dégagez les deux grandes missions du contrôleur de gestion. 5. Dégagez les deux grandes missions du contrôleur de gestion. e we

Décision opérationnelle

Des questionsDes faisant questions faisan appel aux TIC appel (recherche aux TIC (reche sur Internet, analyse sur Internet, analyse d’une vidéo) pour d’uneancrer vidéo) pour an la mise en activité la mise en activité de l’élève dansdelal’élève réalitédans la ré du monde quidu l’entoure monde qui l’ento

S

it C Management opérationnel et management C Management stratégiqueopérationnel et management stratégique

6. Identifiez la troisième fonction du management en vous appuyant 6. Identifi sur ces ez deux la troisième missions. fonction du management en vous appuyant sur ces deux missions.

b

w ite e

Recherchez la vidéo intitulée « Directeur/trice de magasin de grande Recherchez surface la » vidéo sur www.onisep.fr, intitulée « Directeur/trice à de magasin de grande surface » sur www.onisep.fr, à l’aide d’un moteur de recherche. l’aide d’un moteur de recherche.

4 La quatrième fonction du management 4 La quatrième fonction du management doc 4

Après l’avoir visionnée, répondez aux questions suivantes.

Après l’avoir visionnée, répondez aux questions suivantes.

1. Dégagez les fonctions managériales de Damien, directeur de supermarché. 1. Dégagez les fonctions managériales de Damien, directeur de supermarché.

2. Repérez deux décisions managériales qui relèvent du management 2. Repérez stratégique deuxde décisions Damien.managériales qui relèvent du management stratégique de Damien.

doc 4

3. Repérez deux décisions managériales qui relèvent du management 3. Repérez opérationnel deux décisions de Damien. managériales qui relèvent du management opérationnel de Damien.

La qualité : une priorité pour le Centre Hospitalier de Bastia La qualité : une priorité pour le Centre Hospitalier de Bastia

Le Centre Hospitalier de Bastia est engagé depuis de nombreuses années Le Centre Hospitalier de Bastia est engagé depuis de nombreuses années dans une démarche d’amélioration continue de la qualité. Cet engagedans une démarche d’amélioration continue de la 1qualité. Cet engage56 THÈME • À la rencontre du management des organisations ment est formalisé dans une Politique Qualité qui se décline en ment un est formalisé dans une Politique Qualité qui se décline en un Programme d’Amélioration Continue de la Qualité et de la SécuritéProgramme des d’Amélioration Continue de la Qualité et de la Sécurité des Soins dont le suivi est confié à l’instance de pilotage de la démarche Soins qua- dont le suivi est confié à l’instance de pilotage de la démarche qualité : le COPIL Qualité. […] Année après année, les résultats des indicalité : le COPIL Qualité. […] Année après année, les résultats des indicateurs servent à informer les patients et les usagers sur les établissements teurs servent à informer les patients et les usagers sur les établissements qui les prennent en charge, à mobiliser les professionnels de santé qui pourles prennent en charge, à mobiliser les professionnels de santé pour améliorer les pratiques et mettre en place des actions correctives, améliorer mais les pratiques et mettre en place des actions correctives, mais aussi à orienter les politiques des pouvoirs publics. […] aussi à orienter les politiques des pouvoirs publics. […] Un questionnaire de satisfaction est à la disposition de chaque patient Un questionnaire de satisfaction est à la disposition de chaque patient au sein du livret d’accueil. […] Une enquête de satisfaction « 1 jour donné au sein du livret d’accueil. […] Une enquête de satisfaction « 1 jour donné » auprès de l’ensemble des patients hospitalisés est également organisée » auprès de l’ensemble des patients hospitalisés est également organisée en novembre de chaque année […]. Des enquêtes ponctuelles peuvent en novembre intervenirde enchaque cours d’année année […]. à l’initiative Des enquêtes ponctuelles peuvent intervenir en cours d’année à l’initiative de la direction de la qualité ou des responsables de service. de la direction de la qualité ou des responsables de service. © Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

© Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

Des textes courts

47

Les missions du contrôleur de gestion Le métier du contrôleur de gestion n’est pas simplement de « contrôler » mais de participer à la bonne marche de l’entreprise. […] Il est le garant de la bonne santé de la structure en s’assurant que les ressources sont employées efficacement. Il intervient également pour fournir les outils qui vont servir aux décideurs pour suivre l’impact de leurs actions. […] Dans de nombreuses entreprises, il est en charge du management du système de pilotage [des ressources] avec la prise en charge des tableaux de bord destinés à la direction et aux responsables opérationnels.

inter

Faux

www.ch-bastia.fr, novembre 2018.

56

THÈME 1 • À la rencontre du management des organisations

b

Des documents Desrécents documents (textes, récents (textes, graphiques, schémas, graphiques, photographies) schémas, photographies) et proches desetélèves proches des élèves

B Les deux types de décisions managériales B Les deux types de décisions managériales

3 La troisième fonction du management3 La troisième fonction du management Chapitre 5 • Qu’est-ce que le management des organisations Question 4.1?

Des textes courts

A Vrai ou faux ?

Accompagner et conseiller les manageurs © Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

© Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

Des questionsDes courtes questions courtes et variées et variées

Directrice d’établissement

Un exercice Un exercice complémentaire complémentaire pour vérifier pour vérifier l’assimilation l’assimilation des des connaissancesconnaissances de de manière différente manière différente tif ac

1. Visionnez les vidéos, puis reliez chaque manageuse aux décisions 1. Visionnez qu’elle estlesamenée vidéos,àpuis prendre reliezdans chaque ses manageuse aux décisions qu’elle est amenée à prendre dans ses activités quotidiennes. activités quotidiennes.

tif ac

Une activité originale Une activité originale en lien avec leenthème lien avec le thème du chapitre du chapitre

Testez-vous !

S

Responsable RH magasin chez Leroy Merlin (2’54)

QC

Les activités quotidiennes d’un manageur

© Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

Des vidéos pour Desaborder vidéos pour aborder le chapitre autrement le chapitre autrement

Notions Compétences

© Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

5 Compétences

L’intitulé du chapitre L’intituléreprend du chapitre reprend le sous-thèmeledu sous-thème programme du programme Un quiz pour faire Un quiz pour faire 5 Qu’est-ce que le management Qu’est-ce que le management des organisations ? des organisations ? le point sur leslenotions point sur les notio Les notions etLes compétences notions et compétences acquises à travers acquises à travers traitées dans le traitées chapitre dans le chapitre le chapitre le chapitre

QC

Les chapitres Les chapitres

www.ch-bastia.fr, novembre 2018.

7. Expliquez pourquoi le Centre Hospitalier de Bastia réalise des enquêtes 7. Expliquez de pourquoi satisfaction le Centre auprès Hospitalier des patients, de Bastia réalise des enquêtes de satisfaction auprès des patients, puis identifiez la quatrième fonction du management. puis identifiez la quatrième fonction du management.

8. À partir des documents 1 à 4, donnez une définition du management. 8. À partir des documents 1 à 4, donnez une définition du management.

Chapitre 5 • Qu’est-ce que le management des organisations ?

49

Chapitre 5 • Qu’est-ce que le management des organisations ?

49

Synthèse

Comment élaborer le diagnostic Synthèse stratégique ?

Comment élaborer le diagnostic stratégique ?

Veille stratégique

Une synthèseUne schématique synthèse schématique pour faciliter la pour mémorisation faciliter la mémorisation des notions travaillées des notions travaillées dans le chapitre dans le chapitre

Rechercher et collecter des informations avec un intérêt stratégique

Veille stratégique

Rechercher et collecter Anticiper Comprendre des informations avec Réduire les risques des changements l’environnement un intérêt stratégique

Comprendre l’environnement

Diagnostic interne

A Comment l’organisation s’intègre-t-elle A Comment l’organisation s’intègre-t-elle

Ressources internes

dans son environnement ?

doc 1

tion et de communication menée envers les actionnaires individuels. […] Le groupe veille notamment à écouter et échanger avec les ONG qui l’alertent sur des problématiques environnementales et sociales (E&S) […] Le baromètre employeur est une enquête interne […] Les résultats sont partagés avec les collaborateurs et donnent lieu à des plans d’action, dans un esprit d’amélioration continu. […] Le groupe vise des relations durables et équilibrées avec ses fournisseurs.

Un questionnement Un questionnement faisant le lien faisant avec leslefiches lien avec les fiches méthode présentes méthode en fin présentes en fin d’ouvrage pour d’ouvrage vous aider pour vous aider dans votre travail dans votre travail

www.societegenerale.com, décembre 2018.

1. Distinguez les parties prenantes internes et externes à la Société 1. Distinguez Générale. les parties prenantes internes et externes à la Société Générale.

2. Indiquez quels sont les enjeux des relations entre la Société Générale 2. Indiquez et ses quels parties sontprenantes. les enjeux des relations entre la Société Générale et ses parties prenantes.

doc 2

Legrand interagit avec les parties prenantes pour mieux répondre Legrand à leurs interagit attentes avec les parties prenantes pour mieux répondre à leurs attentes

www.legrand.com, décembre 2018.

www.legrand.com, décembre 2018.

Legrand1 a identifié dans le monde entier les 8 par-

1. Le groupe Legrand est le spécialiste mondial des infrastructures ties prenantes RSE les plus significatives pour le électriques et numériques du bâtiment.

Groupe. […]

1. Le groupe Legrand est le spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment.

60

4. Donnez la définition d’une partie prenante.

60

THÈME 1 • À la rencontre du management des organisations

Objectif Bac Sujet 1

6 entraînements 6 entraînements complets complets

Objectif Bac

Écrit

5 Dégagez le problème de gestion stratégique qui se pose au 5dirigeant Dégagez deleSHOES problème 10. de gestion stratégique qui se pose au dirigeant de SHOES 10.

Objectif Bac

Les chiffres clés de SHOES 10 Usine23, la vitrine de SHOES 10

Annexe 2

Usine23, la vitrine de SHOES 10

Qui se cache derrière SHOES 10 ?

Annexe 3

Les chiffres clés de SHOES 10 3 Annexe

Qui se cache derrière SHOESJe10 ? Sébastien G. de la société SHOES 10 et je suis suis

Annexe 4

Les choix stratégiques du dirigeant de SHOES 10

Annexe 4

gérant du de site internet usine23.com […] qui vend une Les choix stratégiques du dirigeant centaine de milliers de paires de chaussures par an. SHOES 10

Annexe 5

Comment SHOES 10 se distingue-t-elle de la concurrence ?

Annexe 5

Nous pouvons trouver des ingénieurs informatiques, un webmarketeur, un graphiste ainsi que des équipes dédiées à la logistique, à la relation client ainsi qu’à la gestion. […] L’idée de cette entreprise [SHOES 10]

Les chiffres clés de SHOES 10

Qui se cache derrière SHOES 10 ?

Je suis ilSébastien G. de la société SHOES nous est venue y a une vingtaine d’années avec10leset je suis gérant du site internet usine23.com […] qui vend une débuts d’Internet. L’un des trois associés a commencé centaine de milliers de outil pairesqu’il de chaussures à distribuer les produits via un a lui-même par an. Derrière sitealors […] se cache unede dizaine de personnes créé […]. Il nousleest venu l’idée développer différentes complémentaires. un vraiaux site compétences Internet […] de manière àetproposer des pouvons desleingénieurs informatiques, offres etNous des prix à des trouver clients sur marché national. un webmarketeur, un graphiste ainsi que des www.entreprenons.fr, interview avec Sébastien G.,équipes gérant de la logistique, société SHOES 7 septembre dédiées à la à la10, relation client2017. ainsi qu’à la gestion. […] L’idée de cette entreprise [SHOES 10]

nous est venue il y a une vingtaine d’années avec les débuts d’Internet. L’un des trois associés a commencé à distribuer les produits via un outil qu’il a lui-même créé […]. Il nous est alors venu l’idée de développer un vrai site Internet […] de manière à proposer des offres et des prix à des clients sur le marché national.

2 Les objectifs

Chiffre4d’affaires 761 000 €

90 700 €

Résultat net 38 200 €

1,25 %

4 820 304 €

Variation Annexe 4

4 761stratégiques 000 € 1,25 % de SHOES 10 Les choix du dirigeant

Les choix stratégiques du dirigeant de SHOES 10

137,43 %Au démarrage 90 de 700notre € 38 200 137,43 %Au démarrage activité, notre offre€ de prix de notre activité, notre reconnaissance sur Internet par nos clients. […] offre nous de prix était vraiment très importante sur Internet. Nous étaità toucher vraimentune trèscible importante surtrès Internet. cherchons de clientèle large Nous (bénéfice ou perte) (bénéfice ou perte) avons dû donc trouver le meilleur moyen pour la www.societe.com avons dûproduit donc trouver meilleur avec notre offre qui peutle être à la foismoyen sport etpour la www.societe.com communiquer et être présent. Pour cela, nous avons être une présent. Pour cela, à la foiscommuniquer mode. Nous et avons clientèle qui a,nous en avons travaillé avec une agence de prestation de services, en uneans. agence deaussi services, en général,travaillé entre 35avec et 45 Maisdeil prestation nous arrive Annexe 2 Annexe 2 termes de référencement, puis nous avons appris à référencement, puis nouscar avons de fairetermes un trèsde bon chiffre avec des jeunes nousappris à Usine23, la vitrine de SHOES 10 Usine23, la vitrine de SHOES 10 utiliser cet outil de communication pour être présent utiliser outil detrès communication pour être présent avons des offrescet produits pointues qui répondent Google. ce qui nous permet aujourd’hui C’est ce qui nous permet aujourd’hui complètement à leurs attentes. […] Usine23.com c’est des […]estUsine23.com desC’est des des accessoires. Aujourd’hui, U23 devenu lesur spé-c’est accessoires. Aujourd’hui, U23 est devenu lesur spé-Google. d’avoir uneetvraie visibilité webd’articles et d’avoir une d’avoir une vraie visibilité sur le web d’avoir une www.entreprenons.fr, interview avec Sébastien G.,etgérant chaussures homme, femme et chaussuressur homme, femme cialiste de la vente d’articles sportswear Internet. cialiste desur la le vente sportswear sur Internet. de la société SHOES 10, 7 septembre 2017. enfant réparties dans tous les enfant réparties dans tous les […] […] domaines où vos pieds ont besoin de ce qui se fait de domaines où vosd’Usine23.com pieds ont besoin ce qui La branche vêtements est de l’une des se fait de La branche vêtements d’Usine23.com est l’une des mieux en matière de confort. […] Depuis 2010, nous mieux matière de confort. […] Depuis 2010, nous plus récentes duen site. plus récentes du site. avons étendu notre domaine à celui des vêtements et avons étendu notre domaine à celui des vêtements et www.usine23.com www.usine23.com

Entraînement 1

Annexe 5

69

Entraînement 1

Annexe 5

69

reconnaissance sur Internet par nos clients. […] nous cherchons à toucher une cible de clientèle très large avec notre offre produit qui peut être à la fois sport et à la fois mode. Nous avons une clientèle qui a, en général, entre 35 et 45 ans. Mais il nous arrive aussi de faire un très bon chiffre avec des jeunes car nous avons des offres produits très pointues qui répondent complètement à leurs attentes. www.entreprenons.fr, interview avec Sébastien G., gérant de la société SHOES 10, 7 septembre 2017.

Comment SHOES 10 se distingue-t-elle de la concurrence ?Comment SHOES 10 se distingue-t-elle de la concurrence ? Pour nous différencier de la concurrence, nous avons déjà basé la stratégie sur une offre de prix assez agressive. […] Dans le même temps, nous avons travaillé pour avoir un service client de haute qualité avec notamment de très bonnes évaluations afin de rassurer le client […]. Nous n’avons pas les mêmes capacités que nos concurrents dans l’accessibilité aux médias. C’est pourquoi notre capacité à gérer le service client faisait partie des clés du succès dès le départ. […] Nous sommes sur un marché d’Internet très concurrentiel, sur la chaussure notamment. […] Nous avons

6

THÈME 1 • À la rencontre du management des organisations

© Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

4 820 304 €

30/09/2016

© Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

Résultat net

30/09/2016 Date de l’exerciceVariation Annexe 4 30/09/2017

Pour les nous différencier la concurrence, réuni toutes équipes, qu’ils de soient cadres ou nous avons baséàladéfinir stratégie offre de prix assez employés, de déjà manière unsur axeune et un schéma agressive. […]deDans le même temps, nous avons trade travail pour aller l’avant. Lors de cette réunion, vaillé qu’il pourfallait avoir améliorer un servicenotre client de haute qualité il est ressorti distribution avecnotre notamment de trèsproduit. bonnesDans évaluations et changer qualité d’offre le cadre afin de le client Nous n’avons les mêmes de cetterassurer amélioration de […]. la distribution, nouspas avons capacités queplace nos concurrents dans l’accessibilité aux décidé de mettre en un portail destiné à la clienmédias. C’est pourquoi capacité gérer le sertèle comité d’entreprise afin de notre pouvoir élargirànotre vice client desetclés du sur succès offre produit, notrefaisait offre partie clientèle cibler des dès le […]aujourd’hui très peu utilisé. marchésdépart. qui sont Nous sommes sur un avec marché d’Internet très concurwww.entreprenons.fr, interview Sébastien G., gérant société SHOESnotamment. 10, 7 septembre rentiel,de surlala chaussure […]2017. Nous avons

70

THÈME 1 • À la rencontre du management des organisations

réuni toutes les équipes, qu’ils soient cadres ou employés, de manière à définir un axe et un schéma de travail pour aller de l’avant. Lors de cette réunion, il est ressorti qu’il fallait améliorer notre distribution et changer notre qualité d’offre produit. Dans le cadre de cette amélioration de la distribution, nous avons décidé de mettre en place un portail destiné à la clientèle comité d’entreprise afin de pouvoir élargir notre offre produit, notre offre clientèle et cibler sur des marchés qui sont aujourd’hui très peu utilisé. www.entreprenons.fr, interview avec Sébastien G., gérant de la société SHOES 10, 7 septembre 2017.

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Chiffre d’affaires

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30/09/2017

• Veille stratégique : ensemble des moyens humains destinés à rechercher, collecter et informations susceptibles d’avoir un intérê tégie de l’organisation.

• Diagnostic interne : étudier les ressources et les compétences au sein de l’organisation pour mettre en avant les forces, les faiblesses et les compétences distinctives. 92

THÈME 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

E A

qui ont un objectif commun.

vité, statut qui ont juridique, un objectif ressources, commun. répartition du pouvoir, champ d’action géographique. Adhérent : membre d’une association. Environnement : ensemble des éléments entourant l’organisation Administration centrale : services de l’État ayant une compétence qui l’influencent directement ou indirectement. nationale centralisée ou décentralisée.

Adhérent : membre d’une association.

2 Les objectifs

LEXIQUE

A

Administration centrale : services de l’État ayant une compétence nationale centralisée ou décentralisée.

Les objectifs d’une organisation correspondent aux buts précis qu’elleLes envisage objectifs d’atteindre. d’une organisation Ces objectifs correspondent peuvent êtreaux buts précis qu’elle envisage d’atteindre. Ces objectifs peuvent être Association : regroupement de personnes ayant pour butde de sa réaliser Association : regroupement de personnes ayant pour but de réaliser quantitatifs ou qualitatifs. Dans tous les cas, les objectifs fixés par unequantitatifs organisation oudépendent qualitatifs.de Dans sa mission tous lesou cas, deles son objectifs fi xés par une organisation dépendent mission ou de son unefinalités. action commune. une action commune. métier, et ils doivent être en cohérence avec ses finalités. métier, et ils doivent être en cohérence avec ses Pour repérer les objectifs d’une organisation, il faut répondre aux questions Pour repérer suivantes les objectifs : d’une organisation, ilAvantage faut répondre aux questions suivantes :de l’entreprise repoconcurrentiel : atout stratégique Avantage : atoutindispensables stratégique de àl’entreprise Facteurs clés deconcurrentiel succès : éléments maîtriser repo– Quels buts l’organisation souhaite-t-elle atteindre ? – Quels buts l’organisation souhaite-t-elle atteindre ? une meilleure maîtrise d’un ou plusieurs éléments, sant sur sant sur une meilleure maîtrise d’un ou plusieurs éléments, pour être compétitif. qui lui procure ce qui lui procure une meilleure position vis-à-vis de la concurrence. – Quels résultats l’organisation envisage-t-elle d’obtenir ? – Quels résultats l’organisation envisage-t-elleced’obtenir ? une meilleure position vis-à-vis de la concurrence. Finalité d’une organisation : correspond à sa raison d’être ou, > Exemples > Exemples en d’autres termes, aux raisons pour lesquelles elle a été créée. Une entreprise peut envisager d’augmenter son chiffre d’affaires de 2%Une dansentreprise les prochains peutmois envisager (objectif d’augmenter quantitatif) son ouchiffre d’affaires de 2% dans les prochains mois (objectif quantitatif) ou Finalité lucrative : objectif de bénéfices, de profit. encore de développer la polyvalence et les compétences de ses salariés encore pardeladévelopper formation (objectif la polyvalence qualitatif). et lesUne compétences de ses salariés par la formation (objectif qualitatif). Une association peut souhaiter développer ses activités sociales (objectif qualitatif) associationoupeut encore souhaiter accroître développer le nombre sesdeactivités ses sociales (objectif qualitatif)à ou le nombre de ses Fonctionnaire : personne travaillant pour la fonction publiquesans (État,en tirer Bénévole : personne qui participe uneencore action accroître sans en tirer Bénévole : personne qui participe à une action adhérents (objectif quantitatif). adhérents (objectif quantitatif). fonction publique territoriale, fonction publique hospitalière). une rémunération. une rémunération.

F

www.entreprenons.fr, interview avec Sébastien G., gérant de la société SHOES 10, 7 septembre 2017.

SHOES 10, société par actions simplifiée est active depuis 10 ans. Implantée SHOES 10, à Troyes société(10000), par actions elle simplifiée est spécialiest active depuis 10 ans. Implantée à Troyes (10000), elle est spécialisée dans le secteur d’activité du commerce de détail d’autres équipements sée dans du foyer. le secteur […] d’activité Sébastiendu G. commerce est président de détail d’autres équipements du foyer. […] Sébastien G. est président de l’entreprise SHOES 10. de l’entreprise SHOES 10.

Date de l’exercice

1 La finalité

LEXIQUE

Annexe 3

Qui se cache derrière SHOES 10 ?

Derrière le site […] se cache une dizaine de personnes Comment SHOES 10 se distingue-t-elle aux compétences différentes et complémentaires. de la concurrence ?

Annexe 1

THÈME 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

La finalité d’une organisation correspond à la raison d’être de l’organisation, La finalité c’est-à-dire d’une organisation ce qui justifi correspond e ou explique à la son raison d’être de l’organisation, c’est-à-dire ce qui justifie ou explique son existence. La finalité peut être économique, sociale ou sociétale. Une organisation existence. Lapeut finalité également peut êtrepoursuivre économique, plusieurs sociale ou sociétale. Une organisation peut également poursuivre plusieurs finalités. La finalité est souvent exprimée à travers la mission ou le métier finalités. de l’organisation. La finalité est souvent exprimée à travers la mission ou le métier de l’organisation. Pour identifier la finalité d’une organisation, il faut répondre aux questions Pour identifi suivantes er la: finalité d’une organisation, il faut répondre aux questions suivantes : – Pourquoi cette organisation existe-t-elle ? – Pourquoi cette organisation existe-t-elle ? – Quels sont le métier ou la mission de l’organisation ? – Quels sont le métier ou la mission de l’organisation ? > Exemples > Exemples Les finalités des organisations sont multiples, il peut s’agir de créer uneLes richesse finalités pour dessatisfaire organisations les besoins sont multiples, des clients, il peut s’agir de créer une richesse pour satisfaire les besoins des clients, de garantir la pérennité de l’organisation, de dégager un profit, de protéger de garantir l’intérêtlagénéral, pérennité de défendre de l’organisation, l’intérêt de public, dégager un profit, de protéger l’intérêt général, de défendre l’intérêt public, de protéger ou de défendre un intérêt collectif, de produire et de garantir de protéger des services ou de publics, défendre de satisfaire un intérêtles collectif, besoinsde produire et de garantir des services publics, de satisfaire les besoins Action collective : action menée un ensemble de personnes Éléments Action constitutifs collective d’une : action organisation menée par : finalité, un ensemble nature dedel’actipersonnes des adhérents, de protéger les droits des salariés ou des consommateurs, desde adhérents, remplir une de protéger mission de lesservice droits des public, salariés etc. ou des consommateurs, de par remplir une mission de service public, etc.

Objectif Bac

Annexes

Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3

Les chiffres clés de SHOES 10

Diagnostic externe : repérer lesetfacteurs environnemenhumains• destinés à rechercher, collecter exploiter des tauxsusceptibles qui agissent surunl’organisation informations d’avoir intérêt pour la(économiques, strasociaux, écologiques, démographiques, technologiques, tégie de l’organisation. juridiques, culturels) pour mettre en avant les opportunités, les menaces et les facteurs clés de succès.

Un lexique reprenant Un lexique reprenant toutes les notions toutes traitées les notions traitées dans les chapitres dans les chapitres

Fiche méthode 1

1 La finalité

2 Repérez les décisions relevant du management stratégique2prises Repérez par le lesdirigeant décisionsderelevant SHOES du 10.management stratégique prises par le dirigeant de SHOES 10. 3 Repérez les décisions relevant du management opérationnel 3 prises Repérez parles le décisions dirigeant de relevant SHOESdu10. management opérationnel prises par le dirigeant de SHOES 10. 4 Identifiez les facteurs qui influencent les pratiques de management 4 Identifiau ezsein les facteurs de SHOES qui10. influencent les pratiques de management au sein de SHOES 10.

Annexe 1

• Ressources : ensemble des moyens humai financiers et immatériels mobilisés par l’or

• Diagnostic externe : repérer les facteurs environnementaux qui agissent sur l’organisation (économiques, sociaux, écologiques, démographiques, technologiques, juridiques, culturels) pour mettre en avant les opportunités, les menaces et les facteurs clés de succès.

Une organisation est caractérisée par un certain nombre de critères Une de organisation base qui permettent est caractérisée de par un certain nombre de critères de base qui permettent de dresser une sorte de carte d’identité de l’organisation. Les caractéristiques dresser une fondamentales sorte de carted’une d’identité de l’organisation. Les caractéristiques fondamentales d’une organisation sont sa finalité et les objectifs qu’elle poursuit. Les organisation caractéristiques sont saprincipales finalité et les objectifs qu’elle poursuit. Les caractéristiques principales d’une organisation sont : le secteur d’activité, l’effectif, le type d’une de organisation production, l’origine sont : ledu secteur d’activité, l’effectif, le type de production, l’origine du financement et le champ géographique. financement et le champ géographique.

Oral

Annexe 1

• Facteurs clés de succès : éléments indispe maîtriser pour être compétitif

• Ressources • Compétences : ensemble des distinctives moyens humains, : savoir-faire matériels, qui permettent financiersde et se immatériels différenciermobilisés de façonpar signifi l’organisation. cative et durable de la concurrence • Veille stratégique : ensemble des moyens matériels et

Repérer les éléments constitutifs d’une Repérer organisation les éléments constitutifs d’une organisation

1 Présentez les caractéristiques suivantes de l’organisation SHOES 1 Présentez 10 : finalités, les caractéristiques secteur d’activité, suivantes de l’organisation SHOES 10 : finalités, secteur d’activité, statut juridique, ressources, champ d’action géographique. statut juridique, ressources, champ d’action géographique.

Annexes

Mots-clés

• Facteurs• Compétences clés de succès :: éléments ensembleindispensables des savoirs,à savoir-faire, maîtriser savoir-être pour être compétitif mobilisés par l’organisation.

• Compétences distinctives : savoir-faire qui permettent de se différencier de façon significative et durable de la concurrence

• Diagnostic interne : étudier les ressources et les compétences au sein de l’organisation pour mettre en avant les forces, les faiblesses et les compétences distinctives.

Fiche méthode 1

À partir de vos connaissances et des informations fournies en Àannexes partir de : vos connaissances et des informations fournies en annexes :

Écrit

Mots-clés

• Compétences : ensemble des savoirs, savoir-faire, savoir-être mobilisés par l’organisation.

Pour acquérir Pour les méthodes acquérir les fondamentales méthodes fondamentales d’observation,d’observation, d’analyse et de d’analyse réflexionet de réflexion

1 L’organisation et les décisions managériales L’organisation et les décisions Sujet managériales

Oral

La définition des La définition notions des notions découvertes complète découvertes complète les connaissances les connaissances transmises transmises à l’élève à l’élève

Les fichesLes méthode fiches méthode et le lexique et le lexique

THÈME 1 • À la rencontre du management des organisations

70

6

Parties prenantes externes

La préparation La préparation du Bac du Bac

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Parties prenantes Parties prenantes externes internes

4. Donnez la définition d’une partie prenante.

– Opportunités – Menaces – Facteurs clés de succès

Fixer des objectifs stratégiques

Des documents Des documents variés variés

3. Listez puis classez les différentes parties prenantes du Groupe3. Legrand. Listez puis classez les différentes parties prenantes du Groupe Legrand. Parties prenantes internes

Fixer des objectifs stratégiques

92

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Legrand tient ainsi à jour une cartographie détaillée de ses principales parties prenantes. Cette démarche consiste à identifier leurs attentes, à définir les réponses que Legrand peut leur apporter et à mettre en place vis-à-vis d’elle des modalités de dialogue et des axes de progrès. […] Le croisement entre les attentes des parties prenantes et les objectifs stratégiques du Groupe permet à Legrand d’identifier, de hiérarchiser et de structurer les enjeux […] sur lesquels se concentrer en priorité.

© Hachette Livre 2019 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

Legrand tient ainsi à jour une cartographie détaillée de ses principales parties prenantes. Cette démarche consiste à identifier leurs attentes, à définir les réponses que Legrand peut leur apporter et à mettre en place vis-à-vis d’elle des modalités de dialogue et des axes de progrès. […] Le croisement entre les attentes des parties prenantes et les objectifs stratégiques du Groupe permet à Legrand d’identifier, de hiérarchiser et de structurer les enjeux […] sur lesquels se concentrer en priorité. Legrand1 a identifié dans le monde entier les 8 parties prenantes RSE les plus significatives pour le Groupe. […]

Facteurs environnementaux influents

– Opportunités – Forces – Menaces – Faiblesses – Facteurs – Compétences clés de succès distinctives

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La communication Société Générale a menée lancé en envers 2017 une tion et de lesdémarche large et ciblée […] d’écoute de ses parties prenantes actionnaires individuels. internes instances du Le groupe veille(collaborateurs, notamment à écouter et représentatives échanger personnel) et externes (Investisseurs, actionnaires, avec les ONG qui l’alertent sur des problématiques clients, organisations non gouvernementales, environnementales et sociales (E&S) […] Le baro- société civile, etc.)est […]. mètre employeur une enquête interne […] Les Les clients interrogés s’expriment sur leuretniveau de résultats sont partagés avec les collaborateurs et détaillée sur un tousesprit les aspects de donnentsatisfaction lieu à des globale plans d’action, dans la relation bancaire. […]groupe vise des relad’amélioration continu. […] Le La Banque dispose […] d’un comité tions durables et équilibrées avecégalement ses fournisseurs. consultatif des actionnaires dont la mission www.societegenerale.com, décembre 2018. principale est de formuler un avis sur la politique de rela-

doc 2

Diagnostic externe

Compétences

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La Société Générale a lancé en 2017 une démarche large et ciblée d’écoute de ses parties prenantes internes (collaborateurs, instances représentatives du personnel) et externes (Investisseurs, actionnaires, clients, organisations non gouvernementales, société civile, etc.) […]. Les clients interrogés s’expriment sur leur niveau de satisfaction globale et détaillée sur tous les aspects de la relation bancaire. […] La Banque dispose également […] d’un comité consultatif des actionnaires dont la mission principale est de formuler un avis sur la politique de rela-

Réduire

La Société Générale dialogue avec ses parties prenantes

B

B

Fonctions du management : ensemble des décisions et actions relevant du management : fixer les objectifs, organiser et animer, mobili3 Le secteur d’activité 3 Le secteur d’activité ser et contrôler, évaluer. Collectivités territoriales : structures administratives en charge Collectivités territoriales : structures administratives en charge Un secteur d’activité regroupe des organisations qui ont la même activité Un secteur principale. d’activité Pourregroupe les entreprises, des organisations le secteur qui ontpublic la même Pour les entreprises, le secteur du domaine sur unactivité territoireprincipale. précis. du domaine public sur un territoire précis.

C

C

G

d’activité regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou ded’activité service qui regroupe ont la même des entreprises activité principale. de fabrication, de commerce ou de service qui ont la même activité principale. Compétences : ensemble des savoirs, savoir-faire, savoir-être Compétences : ensemble des savoirs, savoir-faire, savoir-être Pour repérer le secteur d’activité d’une organisation, il faut répondre Pour aux questions repérer lesuivantes secteur d’activité : d’une organisation, il faut répondre aux questions suivantes : Groupemobilisés de pression partie prenante d’une organisation qui cherche mobilisés par l’organisation. par :l’organisation. – Quelle est l’activité principale de l’organisation ou que fait l’organisation – Quelle ? est l’activité principale de l’organisation ou que fait l’organisation ? à exercer une influence sur le processus de décision. distinctives :appartient-elle savoir-faire qui permettent de se difféCompétences distinctives : savoir-faire qui permettent de se diffé– À quel groupe d’organisations ayant la même activité l’organisation–appartient-elle À quel groupe d’organisations ? ayant la mêmeCompétences activité l’organisation ? Grouperencier organisé : ensemble de personnes qui de partagent un objectif rencier de façon significative et durable de la concurrence. de façon significative et durable la concurrence. > Exemples > Exemples communleet qui s’organisent pour l’atteindre. L’Insee distingue plusieurs catégories d’activités d’entreprises comme L’Insee l’agriculture, distinguel’industrie, plusieurs catégories la construction, d’activités le d’entreprises comme la construction, Consensus : démarche visant l’agriculture, à l’accord et l’industrie, au consentement Consensus : démarche visant à l’accord et au consentement commerce, les transports, l’information et la communication, l’enseignement, commerce, lesles activités transports, de service, l’information la restauration, et la du communication, l’enseignement, activités de service, la restauration, plus grand nombre d’individus ou de les groupes. du plus grand nombre d’individus ou de groupes. la santé ou encore les Arts et spectacles. On parle de nomenclature la santé d’activités. ou encore Cette les nomenclature Arts et spectacles. peut servir On parle de nomenclature d’activités. Cette nomenclature peut servir Contrôle stratégique : contrôle de la réalisation des objectifs généContrôle stratégique : contrôle de la réalisation des objectifs généégalement pour classer les autres organisations. Ainsi une association également de soutien pour scolaire classerestlesrattachée autres organisations. au secteur Ainsi une association de soutien estlarattachée raux de l’entreprise et des politiques mises enscolaire œuvre pour mise en au secteur raux de l’entreprise et des politiques mises en œuvre pour la mise en stratégiques : indicateurs permettant de suivre les d’activité « Enseignement ». De même, un musée est rattaché au secteur d’activité d’activité « Enseignement « Arts et spectacles ». De même, », etc. un musée est rattaché au secteur d’activité « Arts et spectacles », etc.Indicateurs place d’actions correctrices. place d’actions correctrices.

I

Cour des comptes : juridiction administrative chargée de vérifier l’emploi des fonds publics et de sanctionner les manquements à leur bon usage.

D

Fiche méthode 1 • Repérer les éléments constitutifs d’une organisation

153

objectifs liés à la stratégie de l’organisation et définis au niveau strades comptes : juridiction administrative chargée de vérifier tégiqueCour (ils peuvent être qualitatifs ou quantitatifs). l’emploi des fonds publics et de sanctionner les manquements à leur Intérêtbon général : intérêt commun à l’ensemble des citoyens. usage.

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La Société Générale dialogue avec ses parties prenantes

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doc 1

Diagnostic Diagnostic externeinterne

Ressources Facteurs environnementaux internes influents

Compétences

– Forces – Faiblesses – Compétences distinctives

1 L’organisation, un système complexe d’acteurs 1 L’organisation, internes etun externes système complexe d’acteurs internes et externes

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dans son environnement ?

Anticiper des changements

M D

Fiche méthode 1 • Repérer les éléments constitutifs d’une organisation

Décision opérationnelle : décision n’ayant qu’une influence limitée sur la pérennité de l’organisation. Décision stratégique : décision ayant une influence déterminante sur l’existence et la pérennité de l’organisation. Démarche stratégique : analyse interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces) visant à aider à la prise de décisions stratégiques. Diagnostic externe : repérer les facteurs environnementaux qui agissent sur l’organisation (économiques, sociaux, écologiques, démographiques, technologiques, juridiques, culturels) pour mettre en avant les opportunités, les menaces et les facteurs clés de succès. Diagnostic interne : étudier les ressources et les compétences au sein de l’organisation pour mettre en avant les forces, les faiblesses et les compétences distinctives.

E Éléments constitutifs d’une organisation : finalité, nature de l’activité, statut juridique, ressources, répartition du pouvoir, champ d’action géographique. Environnement : ensemble des éléments entourant l’organisation qui l’influencent directement ou indirectement.

F Facteurs clés de succès : éléments indispensables à maîtriser pour être compétitif. Finalité d’une organisation : correspond à sa raison d’être ou, en d’autres termes, aux raisons pour lesquelles elle a été créée. Finalité lucrative : objectif de bénéfices, de profit. Fonctionnaire : personne travaillant pour la fonction publique (État, fonction publique territoriale, fonction publique hospitalière). Fonctions du management : ensemble des décisions et actions relevant du management : fixer les objectifs, organiser et animer, mobiliser et contrôler, évaluer.

G Groupe de pression : partie prenante d’une organisation qui cherche à exercer une influence sur le processus de décision. Groupe organisé : ensemble de personnes qui partagent un objectif commun et qui s’organisent pour l’atteindre.

I Indicateurs stratégiques : indicateurs permettant de suivre les objectifs liés à la stratégie de l’organisation et définis au niveau stratégique (ils peuvent être qualitatifs ou quantitatifs). Intérêt général : intérêt commun à l’ensemble des citoyens.

M

153

Management gouvernement : des organisations qui consiste Décision: opérationnelle décision n’ayant qu’une influenceàlimitée gérer une en tenant compte d’une multitude sur production la pérennitécollective de l’organisation. de contraintes.

Décision stratégique : décision ayant une influence déterminante Management opérationnel : ensemble des décisions qui ont un sur l’existence et la pérennité de l’organisation. impact sur la gestion quotidienne d’une organisation. Démarche stratégique : analyse interne (forces/faiblesses) et externe Management privé : management en place dans entreprises (opportunités/menaces) visantmis à aider à la prise de les décisions stratégiques. et les organisations et les organisations de la société civile. Diagnostic externe : repérer les facteurs environnementaux qui Management : ensemble(économiques, des décisions quisociaux, ont un impact agissentstratégique sur l’organisation écologiques, sur l’existence et le devenir d’une organisation. démographiques, technologiques, juridiques, culturels) pour mettre en avant les opportunités, les menaces et lesvers facteurs clés de succès. Mutation (ou transition) écologique : évolution un nouveau interne : étudier les ressources les répondre compétences modèleDiagnostic de développement durable permettantet de auxau sein l’organisation pour mettre en avant les forces, lesrareté faiblesses grands de enjeux environnementaux (changement climatique, des et les compétences ressources, perte de ladistinctives. biodiversité…).

Lexique

Management : gouvernement des organisations qui consiste à gérer une production collective en tenant compte d’une multitude de contraintes. Management opérationnel : ensemble des décisions qui ont un impact sur la gestion quotidienne d’une organisation. Management privé : management mis en place dans les entreprises et les organisations et les organisations de la société civile. Management stratégique : ensemble des décisions qui ont un impact sur l’existence et le devenir d’une organisation. Mutation (ou transition) écologique : évolution vers un nouveau modèle de développement durable permettant de répondre aux grands enjeux environnementaux (changement climatique, rareté des ressources, perte de la biodiversité…).

159

Lexique

5

159

Thème 1  À la rencontre du management des organisations

1

Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ?

Compétences • Articuler action individuelle et action collective

Notions • Action collective – Objectifs – Intérêts individuels et collectifs • Groupe organisé – Organisation • Cadre juridique • Ressources : humaines, financières, matérielles, immatérielles, technologiques

À la découverte… La fiche d’exploitation de la vidéo « La Tricyclerie, le dernier maillon de l’assiette à la Terre » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 1. L’objectif commun est de collecter les déchets organiques des restaurants et des entreprises afin de les revaloriser en compost. 2. –– 2 fondatrices également salariées de l’association (Coline Billon et Valentine Vilboux) –– une dizaine de bénévoles (information communiquée sur YouTube)

Ressources matérielles

Ressources financières

–– vélo-remorque électrique –– 40 euros mensuels versés –– sceaux, bacs, ardoises, pelles… à l’association –– espaces de compostage

A Pourquoi l’action collective est-elle plus efficace que l’action individuelle ?

1 La distinction entre action individuelle et action collective

p. 8

1. Seules les situations A et B montrent des personnes qui poursuivent avant tout un objectif individuel : se déplacer dans les meilleures conditions, remporter une course à pied. Dans les situations C et D, les personnes poursuivent un objectif partagé ou commun : participer à une manifestation ou un rassemblement, faire gagner une équipe de polo sur gazon. 2. Dans les situations A et B, il n’existe pas de liens entre les personnes bien qu’elles soient côte à côte dans un même lieu. Dans les situations C et D, il existe des liens de dépendance entre les personnes. Les participants à la manifestation dépendent les uns des autres pour faire aboutir collectivement leurs revendications et atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés. Les membres d’une équipe dépendent les uns des autres pour la faire gagner. Il faut bien insister sur la notion d’interdépendance qui distingue un groupe d’une foule dont les membres peuvent être animés par un même objectif sans pour autant être interdépendants. 3. Une action est collective quand des personnes poursuivent un objectif commun et décident de s’unir pour l’atteindre. 4. Une action individuelle correspond à la poursuite d’un objectif individuel et n’engage qu’une seule personne. Une action collective correspond à la poursuite d’un objectif commun et engage plusieurs personnes dépendantes les unes des autres (ou interdépendantes). 6 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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Ressources humaines

2 De l’action collective au groupe organisé 5. Deux actions ont été entreprises, chronologiquement : « une pétition avait été lancée » et « les riverains s’étaient rassemblés le 14 juin 2017 sur le parking du cimetière de Bihorel ». 6. En raison d’une déviation du tunnel de la Grand-Mare près de Rouen, les chauffeurs de poids lourds étaient contraints de traverser la commune de Bihorel. 7. b. et c. Le partage d’objectifs communs et l’organisation d’actions collectives ont permis aux riverains de faire aboutir leur demande auprès de la Préfète. 8. Un groupe organisé est un ensemble de personnes qui poursuivent un objectif commun et s’organisent pour l’atteindre.

B À quel moment un groupe organisé devient-il une organisation ?

p. 9

1 La nécessité d’un cadre juridique 1. Le statut juridique permet à une organisation d’avoir une identité ou une personnalité juridique et ainsi d’effectuer des actes juridiques, de conclure des contrats et d’agir en justice au nom de l’organisation. 2. Le Trait Bleu : association loi 1901 (déclarée en préfecture). Gibilo : société à responsabilité limitée (SARL). Le Centre Chorégraphique de Strasbourg : établissement public (d’enseignement). 3. La personnalité physique désigne un individu tandis que la personnalité morale désigne un groupement de personnes ayant une existence juridique propre et indépendante de la personnalité physique de chacun des membres qui le compose.

2 L’importance d’une structure hiérarchisée

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4. Assemblée générale

Assemblée générale

Élection

Conseil d’administration

Élection

Président du Conseil d’administartion

Bureau

Désignation

Trésorier

Président du Conseil d’administartion

Secrétaire Autres membres

Il peut être intéressant et utile de rappeler leurs rôles respectifs : – Conseil d’administration : fixer la politique et donner les directives – Bureau : mettre en œuvre les décisions du Conseil d’administration 5. Le statut juridique et la structure (généralement hiérarchisée) constituent les deux propriétés principales d’une organisation. 6. Anger Nettoyage

Restos du cœur de l’Hérault

Différences

–– Direction assurée principalement par un gérant qui choisit un directeur général. –– Responsables de fonctions choisis par le gérant et/ou par le directeur général et chargés de l’exécution des décisions prises par le gérant et le directeur général. –– Salariés choisis par le directeur général et/ou le gérant et chargés des tâches d’exécution.

–– Direction assurée par un conseil d’administration dont les membres sont élus (y compris le président). –– Bureau chargé de l’exécution des décisions dont les membres sont désignés par le président du Conseil d’administration.

Point commun

–– Hiérarchie entre les personnes qui prennent des décisions et celles qui sont chargées de les exécuter.

Chapitre 1 • Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ? 7

C Comment une organisation fonctionne‑t‑elle ?

p. 11

1 La mobilisation de différentes ressources La fiche d’exploitation de la vidéo « Faire progresser la connaissance » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 1. Ressources financières

Dirigeant (Laurent Cavard). 300 salariés.

Subvention de 1,1 million d’euros de la région Bretagne.

2 usines (Bretagne et Ardèche).

-

Machines : trieuses optiques de pommes de terre, ensacheuses…

Bénévoles.

Cotisation annuelle de 5 euros. Subvention de la sous-préfecture.

Local (ancien café rénové à Valenciennes) Objets usagés et recyclés, outils (très probablement), tables, chaises…

-

-

33 000 (31 000) hommes et femmes (chercheurs et ingénieurs).

Financement public car tutelle du ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation (Pour information : 77 % de subvention et 23 % ressources propres pour un budget de 3,5 milliards d’euros en 2017).

1 110 (Plus de 950) laboratoires de recherche. 10 instituts de recherche. 140 (126) structures communes de recherche avec des entreprises. 36 (34) unités de recherche.

Savoir et connaissances (et donc très certainement des brevets).

Il est possible d’indiquer ici une partie des ressources matérielles comme les laboratoires ou les unités de recherche.

La Boîte à tout

CNRS (en fonction de la vidéo en ligne)

8 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

Ressources matérielles

Ressources immatérielles

Ressources technologiques

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Altho

Ressources humaines

2 La coordination des actions et la circulation des informations 2. Rôle

Justification

Pascale Paulat (fondatrice)

Définit les programmes (actions) de l’association en matière culturelle et artistique.

L’association doit se fixer des objectifs et définir des actions artistiques et culturelles à mener pour les atteindre.

Julie Braunstein

Pilote les projets de production et organise les événements artistiques de l’association.

Les actions décidées par Pascale Paulat sont mises en œuvre sous forme de projets qui doivent être organisés et pilotés.

Coraline Cantat‑‑Moltrecht

Coordonne les actions de l’association, organise la venue des publics scolaires et groupes, participe à la communication générale de l’association.

Les actions doivent être coordonnées pour être cohérentes entre elles et avec les objectifs de l’association. Par ailleurs l’association doit communiquer en externe sur ses actions (programmes).

Arnaud Dagenais

Assure la coordination et la réalisation techniques ainsi que la logistique des actions de l’association.

La mise en œuvre opérationnelle des actions de l’association nécessite des moyens techniques qui doivent être coordonnés.

Mustaphe Aïchouche

Assure le conseil et l’assistance technique (sans doute avec Arnaud Dagenais)

Idem ci-dessous en ce qui concerne la nécessaire coordination technique des projets artistiques de l’association.

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3. Les actions culturelles et artistiques de l’association prennent la forme de projets pilotés par Julie Braunstein et coordonnés par Coraline Cautat-Moltrecht. Parallèlement, la coordination technique des projets est assurée par Arnaud Dagenais. 4. La solution Chronotime permet au CHU de Tours de communiquer facilement et rapidement aux cadres de santé les informations relatives à leurs plannings et à leur temps de travail tout en respectant la réglementation et les règles de l’établissement. La solution Chronotime permet donc d’optimiser la gestion opérationnelle des plannings et plus globalement la gestion du temps de travail. 5. Qu’elles soient internes ou externes à l’organisation, les informations sont nécessaires à la prise de décision stratégique ou opérationnelle. À l’efficacité de la circulation des informations correspond l’efficacité de la prise de décision.

3 La prise de décision et la fixation de règles Les fiches d’exploitation de la vidéo « Des salariés autonomes et responsables chez Mr Bricolage » et « Le métier de Directrice de magasin Leroy Merlin » sont téléchargeables à l’adresse : http://lycee.hachetteeducation.com/ensituation/management1re 6. Quelles sont les différentes fonctions du directeur de magasin ?

Comment et par qui les décisions sont‑elles prises au sein du magasin ?

Mr Bricolage

Le directeur n’est pas un responsable Les décisions sont déléguées par le directeur et hiérarchique, mais il accompagne les salariés dans prises sur le terrain par les salariés (cf. holacratie) la gestion autonome de leur poste de travail. qui gèrent par exemple en totale autonomie une partie de leurs rayons (exemple : contact fournisseurs).

Leroy Merlin

–– Manager (former et animer) les équipes –– Constituer l’offre commerciale (offre produit) du magasin (conformément à l’offre Leroy Merlin) –– Représenter l’enseigne auprès des parties prenantes (mairie, associations…) –– Supervision et accompagnement des projets –– Animation des politiques sociales de l’entreprise –– Recrutement et développement des compétences des salariés

Compte tenu de l’autonomie accordée par le siège de l’enseigne, les décisions managériales sont prises en responsabilité par la directrice de magasin sur le terrain.

Chapitre 1 • Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ? 9

7. La ville de Vielleségure met la salle à disposition des associations gratuitement. Toutefois, pour éviter que la salle soit utilisée à des fins commerciales, elle interdit un usage commercial. De plus, pour s’assurer que des dommages éventuels causés à la salle seront réparés, la ville oblige l’utilisateur à souscrire un contrat d’assurance couvrant sa responsabilité civile (obligation de réparer un dommage). Enfin, la ville de Vielleségure rappelle que la responsabilité liée à l’utilisation de la salle relève entièrement de l’utilisateur et que celle de la ville ne saurait être engagée en cas de vols, pertes, dégradations de biens entreposés dans la salle par l’utilisateur. 8. La mobilisation des ressources humaines, financières, matérielles, immatérielles et technologiques ; la définition et la coordination des actions (des tâches) ; la circulation des informations ; la définition des modes de prise de décision ; la fixation de règles de fonctionnement.

p. 14

A Vrai ou faux ? 1. Vrai. Sans objectif commun, il ne peut y avoir d’action collective. 2. Vrai. Les effets d’une action individuelle sont généralement plus limités que ceux d’une action collective. 3. Faux. Les membres d’un groupe organisé sont interdépendants. 4. Faux. L’existence et la durabilité d’une organisation impliquent la fixation de règles de fonctionnement. 5. Faux. Le statut juridique est une condition d’existence d’une organisation. 6. Vrai. La finalité est une caractéristique fondamentale d’une organisation. 7. Faux. Les membres d’une organisation constituent des ressources humaines. 8. Faux. Dans une organisation, les décisions importantes sont prises par le dirigeant, détenteur du pouvoir de décision sur la pérennité de l’organisation. Toutefois, l’halocratie est un mode de décision qui permet, sous certaines conditions, la délégation de prise de décision. 9. Faux. Le chiffre d’affaires est une ressource provenant de l’activité d’une organisation. 10. Vrai. Les ressources humaines sont indispensables au même titre que les ressources financières et les ressources matérielles.

B L’organisation et ses ressources 1. Reliez chaque mot ou groupe de mots à sa définition. Action collective : Ensemble de personnes qui se mobilisent pour atteindre un objectif collectif Ressources : Moyens humains, financiers, matériels, immatériels et technologiques mobilisés par une organisation Organisation : Ensemble structuré de ressources doté d’un cadre juridique et ayant une finalité Groupe organisé : Groupe de personnes qui poursuivent un objectif commun et s’organisent ensemble pour l’atteindre 10 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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Testez-vous !

2. Pour chacune des ressources citées, cochez la catégorie à laquelle elle appartient. Ressources humaines

Ressources matérielles

Ressources technologiques

✗ ✗

Labels détenus par une ville

✗

Bénéfices d’une entreprise

✗

Bâtiments d’un ministère Bénévoles d’une association

Ressources immatérielles

✗

Dons à une association Infirmières d’un hôpital public

Ressources financières

✗ ✗

Machines-outils professionnelles

✗

Brevets déposés par une entreprise Taxes perçues par la mairie

✗

C Utilisez les Tice

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1. Première étape : trouver et définir un concept (une idée d’affaires), ici un commerce ambulant de produits Bio locaux et sans emballage. Deuxième étape : réaliser une étude de marché pour confirmer la viabilité (faisabilité) du projet qui doit répondre effectivement à un besoin. Troisième étape : élaborer un business plan (outils de gestion) à présenter aux financeurs. 2. En été 2016 lorsque la Vrac Mobile a été créée (certainement en choisissant un statut juridique). 3. Ressources humaines : Océane et Léa (associées-fondatrices de la Vrac Mobile). Ressources matérielles : camionnette équipée.

Entraînez-vous !

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À Tous Cœurs 1 L’objectif commun poursuivi par les bénévoles d’A tous Cœurs est de « Faire vivre une solidarité de proximité » et d’apporter une aide morale et matérielle à ceux qui en ont besoin. 2 Les activités de l’association À Tous Cœurs sont toutes fondées sur la valeur de solidarité. Que ce soient les aides directes (14 112,30 euros d’aides et 111 foyers aidés en 2016) ou la collecte de dons matériels pour la revente, les activités d’À Tous Cœurs visent à développer la solidarité envers les personnes les plus démunies. 3 L’organisation À Tous Cœurs a acquis un statut juridique dès sa déclaration le 29 juin 2009. De plus, A tous Cœurs dispose d’une structure composée d’un Conseil constitué de l’ensemble des membres de l’association et d’un Bureau qui exécute les décisions du Conseil, dirige et administre l’association. 4 Ressources humaines : membres du bureau et du Conseil, bénévoles. Ressources matérielles : deux boutiques, fourgons, dons en nature (vêtements, vaisselle, livres, meubles, déco…). Ressources financières : dons « en argent » dont celui de la Caisse d’épargne de 2 500 euros, subvention municipale de 780 euros. (Attention ! Les recettes provenant des ventes ne sont pas des ressources financières. De même, le montant de 14 112,30 euros correspond aux aides apportées aux démunis. Il s’agit donc d’une dépense).

Chapitre 1 • Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ? 11

2

Les entreprises privées

Compétences • Articuler action individuelle et action collective

• Identifier les critères et les spécificités permettant de distinguer les grandes catégories d’organisations • Caractériser une organisation donnée

Notions • Finalités – Buts – Intérêts individuels/collectifs • Biens et services : marchands, non marchands • Secteur privé – Secteur public • Financement privé – Financement public • Secteur d’activité • Entreprises privées

À la découverte… La fiche d’exploitation de la vidéo « Enquête sur les jeunes créateurs d’entreprise » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 1. L’entreprise privée est d’un point de vue juridique, une personne morale de droit privé, une structure, sous laquelle s’exerce une activité économique de production de biens et de services. 2. – Saisir une opportunité de demande potentielle importante sur le marché ; – Effectuer des choix stratégiques permettant de se démarquer de la concurrence ; – Être accompagné dans sa création d’entreprise (coaching, incubateur, etc.) ; – Construire son projet pas à pas, en s’appuyant sur une étude de marché, un budget prévisionnel, etc. 3. Expression libre des élèves.

d’une entreprise ?

p. 18

1 La production de biens et de services 1. Entreprise

Quel est le métier de l’entreprise ?

A

Auto-école – apprentissage de la conduite

B

Industrie agroalimentaire – fabricant de produits de grande consommation

C

Banque – gestion de services bancaires et de patrimoine

D

Déménagement – transports

E

Fabricant de machines-outils

Que fournit-elle ? Un bien Un service

✗ ✗ ✗ ✗ ✗

2. Les deux fonctions possibles d’une entreprise sont de produire et de vendre des biens ou des services marchands en vue de satisfaire les besoins de ses clients. Grâce à son activité, elle peut réaliser des profits qui lui permettront de survivre, de se développer et d’assurer sa pérennité. 3. Pour mener son activité, l’entreprise Meubles de France dispose de différents moyens : • un apport de 90 000 € par les six créateurs de l’entreprise (15 000 € × 6) ; • des salariés expérimentés : 100 collaborateurs ; • des ateliers d’une surface de 10 000 m2, des machines, un bureau d’études. 4. Les trois grands types de ressources permettant aux entreprises de remplir leur fonction de production sont : • les ressources financières, par exemple le capital apporté par les propriétaires à la création de l’entreprise ; • les ressources humaines, par exemple les salariés ; • les ressources matérielles, par exemple les locaux, les machines. 12 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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A Quelle est la fonction économique

B Quelle est la finalité principale de l’entreprise ?

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1 L’entreprise crée de la richesse 1. La valeur ajoutée est la valeur donnée par une entreprise, dans son activité, aux biens et aux services en provenance d’une autre entreprise. La valeur ajoutée représente la différence entre le chiffre d’affaires, c’est‑à-dire la valeur de la production d’une entreprise et la valeur des charges liées à cette production qu’on appelle les consommations intermédiaires. 2. La valeur ajoutée résulte de la différence entre la valeur de sa production et la valeur de ses consommations intermédiaires. Elle crée donc une richesse supplémentaire. La valeur ajoutée crée de la richesse car, lors de sa production, l’entreprise augmente la valeur des matières premières provenant des fournisseurs en réalisant un nouveau bien grâce à l’action conjointe de la main-d’œuvre et des machines utilisées pour créer ce bien. 3. Conception → 0,10 € Finition → 3,00 € Conditionnement → 0,15 € Soit un total de 3,25 € pour les opérations réalisées en France. 3,25 = 0,619 5,25 Les opérations de conception, de finition et de conditionnement représentent 61,9 % de la valeur ajoutée. La chemise peut donc être marquée « Made in France ».

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2 L’entreprise a une finalité lucrative 4. Lucratif signifie « qui procure un gain financier, un bénéfice important ». 5. L’entreprise a une finalité lucrative car elle sert à rémunérer ses propriétaires (rémunération des actionnaires), à rémunérer le personnel travaillant pour la création de valeur ajoutée de l’entreprise (rémunération des salariés) et à dégager du profit qui lui permettra d’assurer sa pérennité (autofinancement de l’entreprise). 6. Le profit représente ce qui reste à une entreprise, une fois que toutes ses charges sont payées. 7. Le profit est la différence entre les recettes (produits), c’est-à-dire le chiffre d’affaires, et les dépenses (charges), par exemple les matières premières, les salaires, les impôts et taxes, etc. Il correspond au résultat net comptable.

Chapitre 2 • Les entreprises privées 13

C Quels sont les enjeux de l’entreprise ?

p. 21

1 Assurer sa pérennité 1. C’est la maîtrise de ses coûts qui a permis à l’entreprise Jacuzzi & Spa de réaliser des profits en hausse de 15 % sur l’année précédente. 2. Grâce à la réalisation de ces profits, l’entreprise a pu envisager : • la poursuite des innovations dans la gamme de ses produits ; • le remboursement de ses dettes à court terme (dettes envers ses fournisseurs par exemple) ; • et le développement de trois filiales à l’étranger. L’ensemble de ces actions lui permettent d’envisager l’avenir de façon plus sereine, de sauvegarder la pérennité de son entreprise. 3. La pérennité de l’entreprise se définit par le fait qu’elle peut assurer la continuité de son activité de façon durable dans le temps, principalement grâce à une situation financière saine. 4. Autoentrepreneur est un régime français de travailleur indépendant créé en 2008 pour simplifier la gestion administrative en remplaçant toutes les cotisations sociales et tous les impôts et taxes par un versement unique proportionnel au chiffre d’affaires. 5. D’après l’étude de l’INSEE, les facteurs déterminants pour favoriser la pérennité d’une activité en tant qu’autoentrepreneur sont : • l’âge de l’entrepreneur ; • le secteur d’activité. Le niveau de diplôme et les moyens financiers engagés n’ont pas d’impact significatif.

2 Gérer des intérêts divergents

6. Les intérêts des différentes parties prenantes peuvent être divergents, par exemple : • les intérêts des salariés peuvent être différents des intérêts des actionnaires : les premiers souhaitent augmenter leur rémunération pour augmenter leur épargne ou leur pouvoir d’achat alors que les actionnaires veulent augmenter leurs revenus et rémunérer les capitaux investis (notion de dividendes) ; • les dirigeants souhaitent investir dans leur activité pour préserver la pérennité de l’entreprise alors que les propriétaires recherchent une plus grande part des profits réalisés ; • les fournisseurs veulent eux aussi préserver leur activité et augmentent ainsi parfois le prix de leurs matières premières, ce qui peut avoir comme incidence une augmentation des prix des produits alors que les clients recherchent un rapport qualité/prix plus satisfaisant. 7. Le rôle de l’équipe dirigeante est alors de concilier les intérêts de chaque partie prenante avec ceux de l’entreprise et de faire au mieux pour que chacun soit à peu près satisfait, sauvegarder ses intérêts, sans compromettre la pérennité de l’entreprise et tout en préservant les objectifs. Il faut insister ici sur le fait que l’entreprise regroupe un ensemble d’acteurs aux intérêts divergents, particulièrement lorsqu’il s’agit de répartir la valeur ajoutée.

14 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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La fiche d’exploitation de la vidéo « Le dialogue avec les parties prenantes chez Orange ? » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re

D L’entreprise peut-elle avoir d’autres finalités

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1 L’entreprise a une responsabilité sociétale (RSE)

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1. Les actions de la maison Dessange en parallèle de son activité sont l’engagement éthique et la démarche éco-responsable. 2. L’entreprise participe au développement durable à plusieurs niveaux : • elle a mis en place un plan de réduction de ses dépenses énergétiques ; • elle a conçu également un plan d’achat de matières premières plus responsable : elle utilise des actifs naturels réduisant leur impact sur l’environnement et sur les personnes qui les manipulent ; • elle modifie ses emballages, utilisant des cartons issus de forêts gérées durablement. 3. La Commission européenne, présentant son rapport au Parlement le 25 octobre 2011, propose cette définition de la RSE : « La RSE est la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société […] Afin de s’acquitter pleinement de leur responsabilité sociale, il convient que les entreprises aient engagé, en collaboration étroite avec leurs parties prenantes, un processus destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale, éthique, de droits de l’homme et de consommateurs dans leurs activités commerciales et leur stratégie de base, ce processus visant : • à optimiser la création d’une communauté de valeurs pour leurs propriétaires/actionnaires, ainsi que pour les autres parties prenantes et l’ensemble de la société ; • à recenser, prévenir et atténuer les effets négatifs potentiels que les entreprises peuvent exercer. » 4. La RSE n’est pas en contradiction avec les finalités de l’entreprise. Même si son engagement peut entraîner des investissements importants, l’entreprise peut y trouver une source de bénéfices accrus. Elle peut avoir un effet positif sur la compétitivité des entreprises : • le consommateur est de plus en plus attentif aux questions liées à la RSE en raison de ses préoccupations liées au développement durable et à la volonté d’effectuer des achats plus responsables ; • les salariés s’engagent avec plus de motivation dans les objectifs de l’entreprise ; • l’environnement proche est sensible aux efforts entrepris ; • etc.

2 L’entreprise peut atteindre plusieurs finalités 5. La finalité sociale peut se définir comme l’objectif de faire bénéficier les salariés d’avancées sociales (salaires, conditions de travail) ; de créer et pérenniser les emplois ; de réaliser un effort de formation ; d’implanter l’entreprise dans l’objectif de dynamiser un territoire par la création d’emplois ; et enfin de construire l’épanouissement personnel du salarié. 6. Une entreprise n’a pas pour seule mission la réalisation d’un profit. Son ambition est aussi de mener une politique exemplaire de ressources humaines en s’investissant pour le bien-être de ses salariés, en favorisant l’accès à l’emploi, la formation, la gestion des carrières, en menant une politique salariale attractive et solidaire permettant un partage des profits avec le personnel. 7. Mettre en œuvre une gestion des ressources humaines qui respecte la finalité sociale peut permettre de motiver les collaborateurs et attirer les talents afin : • de générer une productivité et une valeur ajoutée plus importante ; • de favoriser l’innovation. Sur un plan environnemental, une politique de gestion efficace des ressources permet d’éviter le gaspillage et donc des dépenses inutiles, ce qui permet aussi d’atteindre une finalité lucrative.

Chapitre 2 • Les entreprises privées 15

Testez-vous !

p. 24

A Vrai ou faux ? 1. Faux. Il s’agit d’un service. 2. Vrai. À chaque étape de la production, une valeur supplémentaire est créée par rapport à la valeur initiale. 3. Faux. Même si celle-ci reste sa finalité principale, elle peut avoir aussi une finalité sociale ou sociétale. 4. Vrai. L’entreprise tire profit de ses ventes après soustraction de ses charges. 5. Faux. Le profit sert également à récompenser les salariés et à rémunérer les actionnaires. 6. Vrai. C’est grâce à ses bénéfices que l’entreprise peut continuer son activité. 7. Faux. Une entreprise publique peut faire du profit mais son utilisation sera différente de celle qu’en fera l’entreprise privée. 8. Vrai. La responsabilité sociale comprend des éléments relatifs à la gestion des salariés. 9. Vrai. L’État intervient lorsqu’il est actionnaire de l’entreprise (ex. : entreprises publiques). 10. Faux. Une entreprise publique réalise des profits au même titre qu’une entreprise privée.

Protection du consommateur → Apporter une information claire et précise sur les risques liés à l’utilisation des produits Environnement → Mettre en place une démarche d’utilisation rationnelle de l’énergie, de l’eau et des matières premières Bonne pratique des affaires → Intégrer des critères RSE dans le choix des fournisseurs Relations et conditions de travail → Évaluer et prévenir les risques en matière de santé et de sécurité des salariés Droits de l’homme → Intégrer dans la stratégie de l’organisation la non-discrimination et la promotion de l’égalité des chances Contribution au développement local → Définir le rôle et les objectifs de l’organisation en matière d’emploi local Gouvernance de l’organisation → S’assurer de la régularité de l’information mise à la disposition du conseil d’administration et des actionnaires

C Utilisez les TICE 1. Finalité : préserver sa pérennité, faire du profit mais surtout, à travers la passion de ses dirigeants, proposer des produits haut de gamme de très grande qualité se démarquant systématiquement des produits du secteur par la créativité et l’innovation. Activité : l’entreprise fabrique des chaussettes et des collants haut de gamme. Statut juridique : société anonyme dont l’actionnaire unique est l’État. Ressources : • matérielles : locaux, terrains, biens d’équipements, véhicules, etc. Récemment, un investissement de 1,5 million d’euros a été réalisé pour l’acquisition de terrains ; • humaines : les salariés, soit 100 employés ; • financières : bénéfices tirés de la vente des produits. Répartition du pouvoir : l’entreprise est une entreprise familiale dirigée par Franck Couturier et sa femme. Champ d’action géographique : l’entreprise est de nationalité française mais son champ d’action géographique est international car, même si 90 % des ventes se font en France, 10 % de sa fabrication est vendue dans le reste de l’Europe, au Japon et aux États-Unis. 2. L’acquisition de nouveaux terrains effectuée par l’entreprise dans son optique de développement a été réalisée grâce au partenariat avec le conseil régional, qui a consenti une subvention pour ce projet. L’objectif de cet investissement consistait à augmenter la surface de production de l’entreprise pour permettre un développement des activités à l’exportation, au niveau mondial mais principalement en Europe. Puis, l’entreprise envisage même l’ouverture de magasins pour accroître sa notoriété, mais cela sur fonds propres. 3. La fabrication des produits de cette entreprise est centrée sur la recherche, la créativité, l’innovation mais surtout la passion qui anime l’ensemble des salariés, du simple ouvrier jusqu’au patron. Le sentiment partagé des collaborateurs est la fierté de créer des produits de grande qualité, fabriqués en France et dont la notoriété est reconnue à l’international. 16 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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B La RSE

Entraînez-vous !

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Nutriset 1 Finalités : lucrative et sociétale. Nature de l’activité : fabrication de produits nutritionnels destinés au monde humanitaire. Statut juridique : non indiqué dans les documents. Ressources : • financières : soutien financier de l’EVD (agence gouvernementale néerlandaise) pour 750 000 € dans le projet d’implantation agro-industrielle au Darfour ; • humaines : 160 salariés. Répartition du pouvoir : propriétaire la famille Lescanne. Champ d’action géographique : mondial. 2 Les activités de Nutriset sont en lien avec ses finalités lucrative et sociale puisque : • Nutriset réinvestit la plus grande partie de ses bénéfices dans l’entreprise, sans ainsi rechercher la rémunération du risque pris par les actionnaires ; • l’entreprise est soucieuse d’inscrire dans ses statuts son mandat « nourrir les enfants et uniquement cela », pour que celui-ci s’impose aux actionnaires et aux salariés ; • enfin, la production de solutions nutritionnelles allant du traitement à la prévention de la malnutrition pour les populations vulnérables constitue une activité durable. 3 Dans les documents, nous retrouvons certaines parties prenantes évoquées ci-dessous. Salariés : les salariés à Malaunay construisent la réussite de l’entreprise grâce à l’innovation. Actionnaires : la famille Lescanne, propriétaire, place la finalité sociale au centre de l’activité de l’entreprise. Clients : les clients sont les ONG. Nutriset est un de leur principal fournisseur de produits contre la malnutrition des enfants. Partenaires : Nutriset développe de nombreux partenariats à travers le réseau PlumpyField, pour secourir l’enfant dénutri et donner du travail aux adultes. Grâce à une récente ouverture d’usine au Darfour, il a ainsi été possible de créer 200 emplois et de soutenir la filière de l’arachide depuis la récolte jusqu’à la transformation. 4 Les engagements de Nutriset en matière de RSE sont : • le soutien des partenaires du réseau PlumpyField qui bénéficient de l’autorisation d’exploitation des brevets (réseau de franchise) ; • le développement de l’investissement (par l’autofinancement) pour l’innovation : nouveaux locaux du centre de recherches à Malaunay ; • l’identification de la finalité sociale dans les statuts, celle-ci s’imposant aux salariés comme aux actionnaires, quel que soit l’évolution de la société.

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Chapitre 2 • Les entreprises privées 17

3

Les organisations et entreprises publiques

Compétences • Articuler action individuelle et action collective

• Identifier les critères et les spécificités permettant de distinguer les grandes catégories d’organisations • Caractériser une organisation donnée

Notions • Finalités – Buts – Intérêts individuels / collectifs • Biens et services : marchands, non marchands • Partenariats public-privé • Financement public • Secteur d’activité

À la découverte…

1. Le service public est l’idée d’un service universel de qualité, accessible à tous, sur tout le territoire et à un prix abordable. Le service public aspire ainsi à renforcer la solidarité, à combattre les inégalités et veiller à un aménagement harmonieux du territoire. 2. Le bibliothécaire fournit un service public de libre accès au savoir et à l’information, sur place et à distance, sans discriminations. Les ouvrages de la collection doivent respecter la pluralité des opinions et la diversité culturelle de la société. Le bibliothécaire est un intermédiaire de confiance, entre les citoyens et les ressources de la bibliothèque, qui se doit d’être disponible et neutre. Il est en charge de faire connaître les actions et le service public fourni par la bibliothèque auprès de tous les acteurs de la société. Par son travail, il améliore les compétences des usagers et participe à leur émancipation. 3. Une bibliothèque remplit les missions de service public en respectant les trois principes : • de continuité : le bibliothécaire est disponible et neutre, il n’est pas soumis à des évolutions en fonction des changements politiques ; • d’égalité : les horaires de la bibliothèque sont pensés pour permettre à tous l’accès au savoir ; • d’adaptabilité : le bibliothécaire, par la diversité des ressources et leur pluralité, vise à améliorer la réponse de la bibliothèque aux besoins des usagers en matière d’accueil (par exemple, un café, des supports numériques, des jeux vidéo, ou une évolution des règles de vie dans la bibliothèque constituent une adaptation aux besoins des usagers).

18 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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La fiche d’exploitation de la vidéo « Qu’est-ce que le service public ? » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re

A Quelle est la mission

des organisations publiques ?

p. 28

1 La mission du service public 1. La finalité principale du service public est la satisfaction des besoins de l’ensemble des citoyens en leur permettant d’accéder à des services que les entreprises privées ne souhaitent ou ne peuvent proposer, et ce sans rechercher de gains financiers. 2. Exemple

Mission de service public évoquée

Justine est entrée en 2de au lycée de Saint-Rémy.

L’accès à l’éducation

Loïc a subi avec succès une opération de l’appendicite.

L’accès au soin

Les policiers contrôlent un colis suspect.

La protection de la population

Le tribunal a rendu sa décision en faveur de Fabien.

La justice

3. Les organisations publiques n’ont pas une finalité lucrative comme les entreprises. Leurs missions reposent sur le fait qu’elles répondent à des besoins auxquels tous les citoyens doivent pouvoir avoir accès, et ce dans un souci d’égalité. 4. L’expression « intérêt général » désigne les intérêts de l’ensemble des citoyens. Elle renvoie à leur bien-être.

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2 Les principes du service public 5. Des exemples de services publics répondant à chaque grand principe énoncé. • Continuité du service : les services de la police ou de la gendarmerie ; les transports publics, SNCF par ex. Le principe de continuité signifie que l’Administration est tenue de prendre les mesures permettant d’assurer un fonctionnement continu du service, sans que des incidents viennent perturber leur fonctionnement. Cela ne signifie pas que les services publics doivent fonctionner de façon absolument permanente, mais de façon régulière. • Égalité : les soins pratiqués dans les hôpitaux, l’enseignement dans les établissements scolaires. • Adaptabilité : construction de routes, d’aéroports pour une meilleure desserte, d’établissements scolaires pour mieux répondre aux besoins de la population. Ce principe suppose l’adaptation du service public aux circonstances et aux évolutions des besoins. Mais il confère aux autorités publiques le droit de modifier le contenu du service public, voire de le supprimer. Il s’agit d’adapter le service aux nouvelles demandes des citoyens et aux évolutions de toute nature (démographique, économique, technologique, sociale, etc.), aux circonstances économiques, financières et sociales de l’environnement. 6. La notion de service public s’applique à une activité qui répond à un besoin d’intérêt général, sous la responsabilité d’une personne publique. Ce service répond à trois principes : continuité, égalité, adaptabilité.

Chapitre 3 • Les organisations et entreprises publiques 19

3 Les principales organisations publiques 7. La décentralisation permet d’attribuer aux collectivités territoriales des prérogatives qui appartenaient jusque-là à l’État. L’objectif de cette réforme est de pouvoir transférer des compétences à l’échelon territorial pour une gestion de proximité sur des questions telles que le tourisme, l’environnement, etc. 8. Les collectivités territoriales (région, départements, communes) voient leur pouvoir renforcé avec la décentralisation car elles auront des ressources qui leur seront propres, c’est-à-dire qu’elles sont autonomes financièrement, puisqu’elles peuvent fixer le montant des impôts locaux elles-mêmes et le percevoir. 9. L’État centralise les missions concernant la pédagogie, les programmes scolaires, les diplômes nationaux, la gestion des personnels enseignants. 10. Intérêts –– Service public universel, qui doit être identique sur tout le territoire. –– Garantir la reconnaissance nationale des diplômes. –– Assurer une égalité de traitement entre tous les personnels enseignants, administratifs, etc.

Contraintes –– Processus d’amélioration du service public qui peut être plus lent car le changement doit intervenir et être accompagné sur l’ensemble du territoire. –– Difficile adaptabilité du service en fonction des réalités territoriales.

11. Les régions vont gérer davantage de missions :

• par exemple, jusque-là les collèges étaient gérés par les départements et les lycées par les régions ; avec la réforme, ce sont les régions qui détiendront cette prérogative sur les collèges et les lycées ; • de même pour les aides aux entreprises, à l’emploi et à la formation ; • également pour les transports, où les régions qui ne géraient jusque-là que les transports ferroviaires, comme les TER, les aéroports ou encore l’entretien des routes régionales, gèreront alors tous les autres transports (routiers, ports, entretien de la voirie, etc.) Les intercommunalités seront aussi renforcées avec la gestion des aides de proximité, pour l’enfance, les personnes en situation de handicap et le RSA pour maintenir un lien de proximité. 12. Cette réorganisation territoriale a été pensée pour : • simplifier le « millefeuille » administratif ; • concentrer les pouvoirs afin de donner davantage de solutions aux grandes métropoles pour assurer leurs prérogatives dans un contexte de concentration démographique et économique ; • fournir des moyens aux nouvelles régions françaises de pouvoir rivaliser avec les autres régions européennes (allemandes, espagnoles) qui étaient jusque-là bien plus grandes.

20 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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Les fiches d’exploitation des vidéos « Pourquoi fallait-il une réforme territoriale ? » et « Réforme territoriale : quid du transfert de compétences ? » sont téléchargeables à l’adresse : http://lycee.hachetteeducation.com/ensituation/management1re

B Comment fonctionnent

les organisations publiques ?

p. 31

1 La gestion du bien public 1. Le bien public a deux caractéristiques précises : • un critère de non-rivalité ; • un critère de non-exclusion. 2. Les biens publics doivent être mis à disposition des usagers gratuitement. Une organisation privée n’a donc pas intérêt à s’engager dans la production de ces biens, dans la mesure où elle ne peut en faire payer l’usage aux citoyens. Elle ne peut donc pas rentabiliser l’investissement ni en tirer bénéfice. 3. On dit d’un bien public qu’il est non marchand parce qu’il est gratuit, à la différence des biens marchands produits par les entreprises et que l’on achète, et qui ont un prix, lorsqu’on veut les acquérir. 4. Les biens appartenant au domaine public et dont l’État assure la gestion : • Les fleuves comme la Seine font partie du domaine public ; • Les bords et rivages de la mer ; • Les routes ; • Le réseau ferré ; • Les aérodromes ; • Les palais nationaux (Versailles, Chambord…)

2 L’entretien du domaine public

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5. L’entretien des arbres incombe à la commune sur laquelle ils se situent. 6. L’entretien des arbres est sous la responsabilité de l’organisation publique dans la mesure où ils sont destinés à un usage public : parcs, voie publique, etc. Leur entretien peut être délégué à une entreprise privée dans la mesure où celle-ci est parfois plus apte à l’effectuer, moyennant alors une rémunération.

C Comment sont subventionnées les organisations publiques ?

p. 32

Les fiches d’exploitation des vidéos « L’élaboration du budget de l’État » et « Le projet de loi de finances : comment ça marche ? » sont téléchargeables à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re

1 Le financement des organisations publiques 1. Le budget de l’État correspond à l’ensemble des recettes et des dépenses de l’État. Ces recettes sont issues des impôts et taxes que l’État récolte ; dans un objectif de redistribution, l’État assume alors des dépenses dans plusieurs domaines régaliens ou non. Ces dépenses sont de natures différentes : de fonctionnement, d’intervention, d’équipement et d’investissement, et enfin les intérêts de la dette. Car l’État a accumulé des déficits (issus de l’accumulation de dépenses supérieures aux recettes les années précédentes).

2 La prise de décision budgétaire 2. Les écoles n’ont pas d’autonomie budgétaire car la gouvernance pédagogique est gérée par les services centraux de l’Éducation nationale (représenté localement par le Rectorat d’académie), délégués à l’inspection de l’Éducation Nationale.

Chapitre 3 • Les organisations et entreprises publiques 21

3 Les notions d’usagers et de clients 3. Les usagers du service public se considèrent de plus en plus comme des consommateurs qui attendent le même service que celui attendu de la part des organisations privées. Ils souhaitent un service de qualité qui réponde précisément à leur besoin et qui soit personnalisé. 4. Les organisations publiques s’efforcent de répondre aux attentes des usagers en leur offrant, une réponse personnalisée à leurs besoins. L’équité renvoie à l’idée de justice : il faut traiter de manière égale tous les citoyens. On peut pourtant distinguer certains cas spécifiques, selon la situation, si elle est jugée plus désavantageuse. Le principe d’équité reconnaît une égalité proportionnée à la situation des individus. Il y a donc bien un lien entre équité et réponse des organisations publiques à la demande des usagers ; la réponse peut être proportionnée à la demande et prendre en compte la situation particulière. 5. L’usager profite d’un service mis à sa disposition par une organisation publique. Ce service est identique quels que soient le lieu ou la prestation en cause, par exemple : son prix l’est également. Le client achète un bien ou un service dont il choisit le vendeur et/ou le producteur, à un prix et une qualité qui peuvent être différents non pas en raison de la personne à qui il est destiné mais en fonction de ce que décide le vendeur, de la concurrence, du marché, des coûts.

4 La contribution des usagers au financement du service public 6. Impôts directs (impôt sur le revenu) Impôts indirects (TVA)

État

Impôts locaux (taxes foncières, taxes d’habitation)

Collectivités territoriales

Cotisations sociales

Sécurité sociale

7. Impôt ou tarification

Organisation bénéficiaire

Édition d’un passeport

Tarification-timbre fiscal

Trésor public – État

Cantine scolaire

Tarification

Collectivité territoriale

Redevance télévision

Impôt

Trésor public – État

Ramassage des ordures

Impôt

Commune – Collectivité territoriale

Taxe sur les carburants

Impôt

Trésor public – État

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A Vrai ou faux ? 1. Faux. La finalité d’une organisation publique est la satisfaction de l’intérêt général. 2. Faux. Une clinique est une organisation privée. Seul l’hôpital relève du secteur public. 3. Vrai. Il s’agit alors de s’adapter à la situation. 4. Faux. Le ministère de la Justice est une administration centrale. 5. Vrai. Par exemple, dans un lycée, le conseil d’administration est un organe de décision alors que le conseil de vie lycéenne est un organe consultatif. 6. Vrai. L’eau appartient à tous. C’est un bien qui possède les deux caractéristiques : non-rivalité et non-exclusion. 7. Faux. L’entretien d’un lycée est à la charge du conseil régional dont il dépend. 8. Vrai. Une commune peut confier l’entretien de son éclairage public à une entreprise privée. Il s’agira d’une délégation de service. 9. Faux. Les ressources de l’État proviennent des impôts. 10. Faux. Le terme client ne remet pas en cause la mission du service public de traiter les citoyens en parfaite égalité. Il ne peut être utilisé que sous l’aspect qualité ou dans le cadre d’une plus grande personnalisation du service. 22 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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Service

B La finalité de la ville de Douarnenez Ville de Douarnenez Commune

Type d’organisation Collectivité territoriale

Principales utilisations des impôts • Sports (19 %) • Aménagement (19 %) • Culture (14 %)

Finalité de la ville Non lucrative (améliorer les services publics aux usagers)

C Utilisez les TICE 1. Il s’agit d’une organisation publique dénommée « Maison de services au public » (MASP) prenant la forme d’un guichet d’accueil polyvalent chargé d’accueillir, d’orienter et d’aider les usagers dans leurs relations avec les administrations et les organismes publics. 2. La mission d’une MASP répond aux principes de service public : • principe d’égalité : la MASP est ouverte à tous les usagers (particuliers ou professionnels) éloignés ou non des opérateurs publics ; • principe d’adaptabilité et de mutabilité : la MASP est un guichet polyvalent offrant des services adaptés aux besoins spécifiques des usagers dans leurs relations avec les administrations et les organismes publics ; • principe de continuité : la MASP répond à des besoins d’intérêt général sans interruption grâce à des partenariats tissés avec les acteurs locaux.

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La Métropole Rouen Normandie 1 Finalité : non lucrative. Nature de l’activité : collectivité territoriale à fiscalité propre qui regroupe 71 communes, soit 494 382 habitants sur 664 km2. Ressources : budget 2017 de 810 millions d’euros. Répartition du pouvoir : président de la Métropole (élu). Statut juridique : établissement public de coopération intercommunale. Champ d’action géographique : 71 communes de l’agglomération rouennaise. 2 Les principes de continuité, d’égalité et d’adaptabilité du service public sont présents dans l’action de la métropole Rouen Normandie : • les projets d’investissement sont longs et sont maintenus dans le temps malgré d’éventuelles alternances politiques (continuité) ; • la Métropole veille également à l’égalité d’accès des citoyens aux infrastructures publiques, ainsi l’accès routier constitue un axe de développement majeur pour la seule métropole française de plus de 400 000 habitants qui ne possède pas de contournement (égalité) ; • la Métropole améliore le service public de gestion de l’eau en investissant pour récupérer les eaux usées ainsi que les eaux de pluie pour les traiter et ainsi améliorer la qualité de l’eau sur son territoire (adaptabilité). 3 Un bien public est un bien que chaque individu peut consommer. Un bien est dit public lorsqu’il répond à deux critères : la non-rivalité et la non-exclusion. La non-rivalité d’un bien signifie que sa consommation par un individu ne prive pas un autre individu de le consommer de la même manière. La non-exclusion désigne le fait qu’une personne ne peut en aucun cas être privée de consommer ce bien. La consommation d’un bien public ne peut pas être individualisée, et il est impossible d’en tarifer l’usage. C’est le cas, notamment, de l’eau et la route qui sont des biens publics faiblement rivaux (qu’on considère alors comme non-rivaux), puisque la consommation de l’eau ou l’utilisation de la route ne prive pas un autre individu de l’utiliser de la même manière (sauf en cas de bouchons sur la route par exemple). De même, la consommation de l’eau ne peut être totalement individualisée (hormis via le raccordement des logements individuels à l’eau, mais dans d’autres contextes un individu peut avoir accès à l’eau dans les infrastructures publiques). 4 Les ressources de la Métropole proviennent des impôts locaux qui portent sur les ménages et les entreprises.

Chapitre 3 • Les organisations et entreprises publiques 23

4

Les associations

Compétences • Identifier les critères et les spécificités

Notions • Biens et services : marchands, non marchands • Secteur privé – Secteur public – Partenariats public-privé • Financement privé – Financement public • Organisations de la société civile : associations, ONG,

permettant de distinguer les grandes catégories d’organisations • Caractériser une organisation donnée

syndicats, fondations

À la découverte… La fiche d’exploitation de la vidéo « Reportage sur le Paris Université Club (PUC) » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 1. Présentation du club

Ressources humaines mobilisées –– En interne : entraîneurs qui sont parfois joueurs également –– À l’extérieur : réseau de recruteurs de clubs professionnels

2. Missions de l’école de foot • Proposer aux meilleurs d’accéder aux clubs professionnels • Permettre à tous les licenciés de prendre du plaisir • Positionner le club dans les meilleures places du championnat Valeurs de l’école de foot • Fair-play • Solidarité • Jeu collectif • Combativité 3. La finalité du PUC est similaire à celle d’une organisation publique car il s’agit d’une finalité non lucrative.

A Quels sont les objectifs des associations (organisations à but non lucratif) ?

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1 La satisfaction des adhérents 1.2. Organisation

Activité

Objectif

A AF Kite

sportive : kite

loisirs

B Rando Rhône-Alpes

détente, découverte, sportive

loisirs

C Cyclo Club de Magny

sportive : cyclisme

loisirs

D UFC Que choisir

information des consommateurs

intérêts particuliers – défense de valeurs

E Association Valentin Haüy

accompagnement des aveugles et des malvoyants

intérêts particuliers – défense de valeurs

3. Les bénéficiaires du service sont : des adhérents. 24 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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–– Nombre d’adhérents : 1 300 adhérents, 600 sur l’école de foot garçons –– Situation géographique : Paris (Stade Charléty) –– Équipes : 4 équipes par génération, des U6 au U13

2 La mise à disposition d’un service non marchand 4. Les éléments permettant de définir précisément l’expression « service non marchand ». Passages à souligner : Le transport est organisé […] moyennant une cotisation annuelle – participation financière de la région. L’adhésion est totalement gratuite – encadrement effectué par de jeunes bénévoles. 5. Le service non marchand est un service fourni gratuitement ou à un prix non significatif et qui ne procure aucun bénéfice à celui qui le propose.

3 Une mission de service public 6. L’association Liberty remplit bien une mission de service public car l’activité de l’association a été reconnue par les pouvoirs publics dans ses missions, et bénéficie d’une autorisation de gestion du service public de la Petite Enfance pour une durée de 5 ans à compter du 1er septembre 2017. Une convention a été signée entre les différents partenaires (conseil municipal de Mont-Saint-Aignan et l’association) dans laquelle il est reconnu que l’association remplit bien cette mission de service public jusqu’au 31 août 2022. 7. En confiant leurs activités à des associations, les collectivités territoriales reconnaissent la qualité des actions des associations. Elles sont assurées que le service est rendu par des personnes investies et compétentes. Par ailleurs, dans un contexte difficile lié à des restrictions budgétaires, il serait difficile de prendre en charge les rémunérations du personnel nécessaire. 8. Dans l’affaire Baby Loup, on constate alors que la délégation de service public attribuée à la crèche privée entraîne l’application de certains principes du service public comme celui de la neutralité religieuse. Ce principe instaure une restriction à la liberté du salarié de manifester ses convictions religieuses, justifiée par la nature de la tâche à accomplir et proportionnées au but recherché (développement d’une activité liée à la petite enfance, en dehors de l’implication de toute conviction religieuse).

B Quelles sont les différentes formes d’associations ?

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1 Les caractéristiques générales des associations 1.2. L’association déclarée Ex. : Association Les Aventures d’Utopie.

Déclaration à la préfecture du Gard. Objet : élaborer, promouvoir et développer des projets sportifs, culturels et humanitaires. Siège social : 2, chemin de Saint-Étienne, 30250 Souvignargues. Déclaration à la préfecture. Son objet est précisément décrit dans les statuts de l’association. Les services profitent aux adhérents.

L’association agréée Ex. : Animath est une association loi 1901. Son but est de promouvoir l’activité mathématique sous toutes ses formes : ateliers, compétitions, clubs, etc., dans les collèges, lycées et universités, tout en développant le plaisir de faire des mathématiques.

Statuts sur http://www.animath.fr Animath bénéficie de l’agrément national du ministère de l’Éducation nationale, accordé, au titre des associations éducatives complémentaires de l’enseignement public, par arrêté du 10 juin 2010 pour une durée de 5 ans. Association déclarée et ayant reçu un agrément du ministère de l’Éducation nationale. Les valeurs de l’association sont bien en accord avec celles du service public, et plus précisément avec celles du ministère dont elle a reçu l’agrément.

L’association reconnue d’utilité publique Ex. : La FRAPNA, Fédération RhôneAlpes de protection de la nature, est une association loi 1901, créée en 1971, agréée par le ministère de l’Environnement depuis 1978 et reconnue d’utilité publique depuis 1984.

Notre charte : « La FRAPNA a pour objet la défense, la sauvegarde, la protection, la valorisation de l’environnement, des sites, des paysages, des écosystèmes, des milieux naturels, de la faune et de la flore qu’ils abritent, ainsi que la préservation, la restauration et la gestion des écosystèmes auxquels ils participent ; la lutte contre toute nuisance… ». (Extrait des statuts de FRAPNA Région). Le projet de l’association repose sur une mission d’intérêt général : qualité de la vie, défense de l’environnement. Chapitre 4 • Les associations 25

3. L’association peut se présenter sous différentes formes : • la forme la plus simple est l’association déclarée qui nécessite seulement, pour fonctionner, une déclaration à la préfecture et un dépôt de ses statuts ; • l’association agréée qui reçoit un agrément d’une autorité administrative, lui conférant un label de qualité permettant d’exercer une activité dont les valeurs se rapprochent de celles du service public ; • l’association reconnue d’utilité publique dont le projet repose sur une mission d’intérêt général.

2 Le syndicat et la défense des intérêts professionnels 4. Éléments à souligner : association de personnes qui a pour but de défendre les droits et les intérêts professionnels et économiques de ses membres. [Il] regroupe des personnes exerçant la même profession ou des métiers similaires. 5. Éléments à souligner : les responsables professionnels sont des agriculteurs, 50 000 adhérents sur quelques 100 000 agriculteurs de moins de 35 ans, [la mission est] de représenter et de défendre les intérêts catégoriels. 6. Un syndicat est une association de personnes réunies pour la défense des droits et des intérêts professionnels et/ou économiques communs à ses membres. On peut alors citer pour mémoire les syndicats de salariés représentatifs suivants : • la CGT, (Confédération générale du travail) ; • la CFDT (Confédération française démocratique du travail) ; • la CFTC (Confédération française des travailleurs chrétiens) ; • la CFE-CGC (Confédération française de l’encadrement – Confédération générale des cadres).

3 Le cas particulier des organisations non gouvernementales (ONG)

C Comment fonctionnent les associations et quelles sont leurs ressources ?

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1 Les ressources humaines 1. Les adhérents de l’association ACDAN sont les commerçants indépendants, détaillants, artisans de Neudorf. 2. Les adhérents sont à la fois fournisseurs de ressources de l’association et bénéficiaires du service que l’association met en œuvre car ce sont eux qui proposent et organisent les animations, les fêtes, qui font vivre leur quartier, attirant et fidélisant ainsi des clients dont ils profiteront par la vente des produits qu’ils mettent en vente. Ils participent aussi à la mise en place de projets d’urbanisme dont ils seront aussi les bénéficiaires. 3. Les différentes personnes pouvant intervenir dans le fonctionnement des associations sont des bénévoles, des salariés employés de façon régulière dans l’association ou des intervenants extérieurs sollicités dans le cadre de leur activité et rémunérés en fonction du service fourni. 4. Seuls les bénévoles ne sont pas rémunérés. Il s’agit de personnes s’investissant gratuitement dans la mission de l’association. Les autres intervenants sont rémunérés en fonction de leur statut. 5. Une association peut avoir recours à des salariés lorsque le nombre de bénévoles n’est pas suffisant, lorsque ceux-ci ne disposent pas de temps suffisant pour les activités à mener, ou encore lorsque leur compétence n’est pas suffisante pour remplir certaines tâches.

26 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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7. La principale différence entre une ONG et les autres types d’associations. Une Organisation non gouvernementale ou ONG est une organisation dont la mission est d’intérêt général mais qui est indépendante des gouvernements et de leur comportement. C’est une organisation à but non lucratif. Elle est financée par des dons privés. Il s’agit souvent d’une organisation internationale. 8. Ces organisations interviennent dans différents domaines tels que : • la protection de l’environnement (Greenpeace) ; • le respect des droits de l’homme (Amnesty International) ; • la lutte contre la faim (Action contre la faim).

2 Les ressources financières 6. Une association dispose de trois principales ressources financières : les cotisations des adhérents, les subventions publiques et les dons. Ce sont les cotisations des adhérents et les subventions qui représentent plus de la moitié des ressources, les dons privés étant néanmoins importants puisqu’on peut les estimer à environ 20 % du total des ressources. 7. Les subventions publiques aux associations sont souvent effectuées par les collectivités territoriales (maires, conseil général, conseil régional) mais aussi dans le cas d’agrément par des ministères. Elles reconnaissent ainsi l’utilité de leurs activités alors qu’elles-mêmes n’ont pas les moyens nécessaires pour les mettre en œuvre. Elles encouragent ainsi le bénévolat et des actions d’intérêt général ou auprès de populations particulières. Ces subventions viennent alimenter des fonds qui seraient souvent insuffisants pour mener à bien leur fonctionnement, si les associations n’avaient que les cotisations des adhérents ou des dons. 8. Ces subventions sont très souvent indispensables à la survie de certaines associations. Elles permettent la rémunération d’intervenants, l’acquisition de matériels et l’allégement des cotisations. Elles apportent un complément important aux autres ressources. 9. Les principaux postes de dépenses sont : • la sécurité ; • la direction générale et les services marketing et média ; • la direction sportive ; • la gestion du départ et le village. 10. Financements publics : 856 000 euros (ville du Havre), entre 350 000 et 550 000 euros (ville de Salvador). Le budget global étant de 2,5 millions d’euros, cela signifie alors que la part des financements publics représente entre 48,2 %* et 56,2 %**. * (856 000 + 350 000 ) ** 550 000 (856 000 + ) 2 500 000 2 500 000

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A Vrai ou faux ? 1. Faux. Les établissements scolaires publics sont des organisations publiques, des EPLE (Établissements publics locaux d’enseignement). 2. Faux. Les associations fournissent des services non marchands. 3. Vrai. Dans la mesure où les associations sont plus (ou aussi) qualifiées pour assurer certaines missions, elles peuvent être sollicitées par les organisations publiques. 4. Faux. Les associations servent des intérêts privés à leurs adhérents, comme une association sportive, mais elles peuvent aussi servir l’intérêt général comme une association agissant pour la sauvegarde de la nature. 5. Vrai. Les ONG défendent des valeurs et mènent des missions qui concernent l’ensemble des citoyens et qui peuvent être assimilées à des missions d’intérêt général. 6. Faux. Les associations sont souvent dans l’obligation d’employer du personnel salarié lorsque les bénévoles ne sont pas compétents pour assumer certaines tâches ou insuffisants en nombre. 7. Faux. Ils sont considérés comme bénéficiaires des services rendus par l’association et n’ont pas le statut de clients qui payent le service rendu par l’entreprise. 8. Faux. Les ressources d’une association peuvent aussi provenir de subventions, de dons, etc. 9. Faux. Un bénévole peut juste prétendre au remboursement de frais qu’il aurait engagés pour le compte de l’association.

B Les caractéristiques de la CLCV Finalité : l’action de la CLCV s’inscrit dans une optique de développement durable. Elle vise à faire évoluer les modes de production, de distribution, de décisions et les modes de vie pour concilier les impératifs de pouvoir d’achat et l’exigence de réduction des impacts négatifs sur la santé et l’environnement. Chapitre 4 • Les associations 27

Statut juridique : la CLCV (Consommation, logement et cadre de vie) est une association nationale à but non lucratif de type loi 1901 qui défend exclusivement les intérêts spécifiques des consommateurs et des usagers. Ressources : son fonctionnement repose sur l’engagement de près de 4 000 bénévoles aidés par une centaine de salariés à travers le pays. Nature de l’activité : la CLCV se caractérise comme une association généraliste : elle aborde l’ensemble des sujets de consommation des ménages (habitat, urbanisme, transports, services financiers, services essentiels, téléphonie et Internet, alimentation, santé…). Champ d’action : depuis ses origines, son action vise un monde juste et solidaire. C’est à partir des questions quotidiennes des particuliers, témoins des dysfonctionnements de la société, que l’association agit. Bénéficiaires : la CLCV fédère un réseau de près de 360 associations locales et compte 31 000 adhérents.

C Les associations de Centrale Supélec Metz 1. Les associations présentées sont : Télévision par Supélec, Bureau des Arts, La Fanfare, La Sono, La coopé, Le Bureau des Sports, Le Club Barbac, Le Rezo (fournisseur d’accès internet), La Junior Supélec Stratégie, Tremplin Rock, Saveur du Monde, Le club Phoenix, Le Bureau des Elèves, Lumière d’Afrique. Leurs missions visent à proposer des activités culturelles, sportives mais également participer à la vie du campus en fournissant l’accès à internet, proposer aux étudiants de développer leurs compétences professionnelles avec la Junior Entreprise, etc. 2. Ce sont les étudiants qui interviennent dans ces associations, la finalité de leur intervention est non lucrative, ces associations ont pour but commun de favoriser la cohésion au sein du campus de Metz de l’école Centrale Supélec, et de réaliser des évènements qui participent à la notoriété de l’école et de son tissu associatif.

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1 Finalité : non lucrative. Nature de l’activité : organisation et développement de la pratique du Floorball en France. Ressources : • financières : cotisations via les licences et financement participatif (crowdfunding), pas de subventions ; • humaines : bénévoles. Statut juridique : association loi de 1901. Champ d’action géographique : France et représentation à l’international pour les sélections. 2 La FFFL et les associations sportives de floorball en France n’ont pas encore accès au financement public car elles ne sont pas encore reconnues par le ministère des Sports. Cela signifie donc que ce sport n’a pas encore accès aux subventions de l’État pour la réalisation d’une mission d’intérêt général. Les leviers pour y parvenir seraient de montrer en quoi le floorball correspond bien à un sport qui œuvre pour la réalisation de missions d’intérêt général, et en quoi la FFFL est suffisamment structurée pour être en mesure de gérer ces missions en cohérence avec la politique de l’État en matière de sport. 3 Pour compenser ce problème de financement, la FFFL a recours au crowdfunding (financement participatif). Les supporters effectuent des dons pour soutenir leurs équipes. Au niveau des clubs de floorball, les recettes sont principalement tirées des cotisations, mais aussi des recettes issues de la buvette, et une participation supplémentaire des adhérents. 4 Pour compenser ce problème de financement, la FFFL a recours au crowdfunding Les actions de la FFFL peuvent rentrer dans le cadre d’une mission d’intérêt général car : • ce sport prône l’égalité, s’adressant facilement à des publics mixtes ; • le nombre de divisions masculines et féminines permet d’accueillir des joueurs de toutes catégories d’âge et de sexe ; • ce sport est déjà reconnu par le Comité International Olympique (CIO) ; • le floorball est représenté à l’international grâce aux Équipes de France qui sont soutenues par leurs supporters. 28 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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Fédération Française de Floorball (FFFL)

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Qu’est-ce que le management des organisations ?

Compétences • Repérer les décisions relevant du management stratégique et celles relevant du management opérationnel

Notions • Management • Management privé, management public • Fonctions du management • Management stratégique, management opérationnel • Décisions stratégiques, décisions opérationnelles • Évaluation de l’efficacité du management

À la découverte… Les fiches d’exploitation des vidéos « Responsable RH magasin chez Leroy Merlin » et « Directrice d’une clinique du groupe Korian » sont téléchargeables à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ ensituation/management1re 1.

Accompagner et conseiller les managers Animer le comité de direction de l’établissement

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Directrice d’établissement Responsable des ressources humaines

Identifier et recruter de nouveaux talents Encadrer les équipes d’experts pluridisciplinaires Mettre en place de nouvelles postures managériales Assurer le pilotage financier (supposé) Animer l’engagement personnel des collaborateurs Optimiser et maintenir la prise en charge des patients

2. Les fonctions communes sont : • l’animation et la mobilisation des équipes sur le terrain ; • la satisfaction des demandes et des attentes des bénéficiaires (clients ou patients) ; • la mise en œuvre des objectifs stratégiques en cohérence avec la finalité de l’organisation.

A Quelles sont les quatre fonctions du management ?

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1 La première fonction du management 1. Les objectifs sont « d’atteindre les play-offs », c’est-à-dire la compétition de championnat, et de gagner deux places par rapport à la dernière saison. 2. La première fonction du management est de fixer des objectifs à l’organisation, c’est-à-dire aux membres qui la composent. Ces objectifs doivent être communs et partagés par les membres de l’organisation. De plus, ils doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation. Chapitre 5 • Qu’est-ce que le management des organisations ? 29

2 La deuxième fonction du management 3. « Animer et coordonner » les équipes, « adapter et actualiser le planning des activités des chantiers » et « organiser les réunions de chantiers ». Il s’agit donc d’organiser, de coordonner les tâches et les activités et d’animer les équipes. 4. Il s’agit de montrer, à travers des exemples, que la fixation d’objectifs implique d’organiser de manière dynamique les moyens matériels et humains destinés à les atteindre. En effet, on ne peut fixer des objectifs sans réfléchir conjointement aux moyens de les atteindre. De même, on ne peut pas choisir et organiser des moyens à mettre en œuvre sans connaître préalablement les objectifs à atteindre.

3 La troisième fonction du management 5. Les deux grandes missions du contrôleur de gestion sont de s’assurer que les ressources sont employées avec efficacité (pilotage des ressources) et de communiquer aux décideurs des informations sur les résultats sous forme de tableaux de bord dont il a la charge. 6. La troisième fonction du management est de mobiliser les ressources et de contrôler les résultats.

4 La quatrième fonction du management

B Comment distinguer management stratégique et management opérationnel ?

1 Les décisions relevant du management stratégique

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1. Un « stratège » est un dirigeant capable de se faire une représentation précise (d’avoir une vision précise) de l’avenir de son organisation. Il prend des décisions concernant les grandes évolutions de l’organisation et inscrit son action sur le long terme. Ces décisions sont appelées « décisions stratégiques » car elles sont prises au plus haut niveau hiérarchique et parce qu’elles ont des effets à long terme sur le développement et la pérennité de l’organisation. 2. a. Le management stratégique concerne les orientations de l’organisation sur le long terme. c. Le management stratégique se situe au niveau le plus élevé dans l’organisation.

2 Les décisions relevant du management opérationnel 3. Les décisions prises par le chef des ventes sont : le recrutement et la formation des attachés commerciaux, le contrôle des résultats obtenus par les commerciaux afin de faire progresser le CA de l’entreprise. Les décisions prises par le chef des ventes ont des conséquences directes sur les objectifs généraux de l’entreprise (ici la progression du chiffre d’affaires) mais pas directement sur l’avenir de l’organisation. En effet, les résultats atteints par les commerciaux peuvent être corrigés par la fixation de nouveaux objectifs, et leur affectation sur un nouveau secteur géographique peut être également décidée par le chef des ventes. Ces décisions sont appelées « décisions opérationnelles » car elles sont prises à des niveaux hiérarchiques intermédiaires et parce qu’elles ont des effets à moyen et court terme sur l’organisation. 4. Le management opérationnel concerne la mise en œuvre des décisions stratégiques prises au plus haut niveau hiérarchique de l’organisation. Il s’agit pour les managers intermédiaires de prendre des décisions 30 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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7. Le Centre Hospitalier de Bastia a mis en place une politique Qualité au service des patients et des usagers afin d’améliorer les pratiques des professionnels de santé. Les enquêtes de satisfaction, dont les résultats sont communiqués aux usagers, ont pour objectif d’évaluer l’efficacité de cette politique en s’assurant que les patients et les usagers sont effectivement satisfaits. L’évaluation des effets de cette politique est communiquée aux professionnels de santé qui apportent, le cas échéant, des mesures correctives. La quatrième fonction du management est d’évaluer les effets ou les conséquences de décisions prises afin de s’assurer que les objectifs fixés seront atteints. 8. Le management est le gouvernement des organisations. Il consiste à gérer une production collective en fixant des objectifs, en mobilisant des ressources et en contrôlant les résultats de manière à garantir le bon fonctionnement et la pérennité de l’organisation.

opérationnelles concernant la gestion à moyen et court terme des ressources dans le but de réaliser les objectifs généraux fixés par l’organisation. 5. Le management stratégique regroupe les décisions stratégiques prises au sommet hiérarchique de l’organisation et qui ont des effets à long terme sur son devenir (ou sur sa pérennité) tandis que le management opérationnel englobe les décisions de gestion ou opérationnelles prises par les managers intermédiaires à moyen et court terme afin de réaliser les objectifs stratégiques.

3 La distinction entre management stratégique et management opérationnel 6. I-Grec est une entreprise du secteur agroalimentaire, spécialisée dans les produits régionaux, dont la finalité est de satisfaire ses clients et de dégager ainsi des bénéfices pour investir. Lons est une commune (collectivité territoriale ou locale) dont la finalité est de satisfaire ses habitants et dont les activités sont notamment d’assurer des services publics et d’aider les associations en leur octroyant des subventions. 7. Service

Décisions de management stratégique

Décisions de management opérationnel

I-Grec

–– Création d’une marque de yaourt –– Offre de produits régionaux de qualité –– Développement de la production –– Renforcement de la présence sur les marchés

–– Investissement dans un nouveau local et installation de nouvelles machines –– Financement participatif de l’investissement matériel (collecte de fonds via le site Ulule) –– Présence effective des associés fondateurs sur les marchés

Commune de Lons

–– Élection de 9 délégués suppléants pour les élections sénatoriales (décision politique)

–– Subvention annuelle au Karaté club de Lons –– Création de deux emplois d’adjoint technique –– Avancements de grade d’agents communaux

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C Comment distinguer management privé et management public ?

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1 Les caractéristiques du management privé La fiche d’exploitation de la vidéo « Une directrice d’hôtel au service de ses clients » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 1. Directeur d’agence CE Objectifs poursuivis

–– Satisfaire la clientèle. –– Favoriser l’épanouissement professionnel des collaborateurs. –– Veiller au respect des exigences règlementaires.

Directrice de domaine

Chef de mission MSF

–– Satisfaire les clients. –– Adapter l’offre aux besoins des clients. –– Développer le domaine (resort). –– Faire connaître le domaine à l’extérieur (communiquer).

–– Appliquer le plan opérationnel stratégique MSF grâce à la gestion et au suivi des activités liées aux missions confiées (coordination, supervision et animation). –– Adapter les missions au terrain et s’assurer que leurs enjeux sont compris par les équipes.

Ressources Humaines : mobilisées collaborateurs.

Humaines : membres de MSF Matérielles : 114 chambres, Spa, salle de mariage, organisés en équipes projets. restaurant… Humaines : personnel, équipes…

Résultats attendus

Augmentation du chiffre d’affaires (et donc des résultats/ bénéfices).

Atteinte des objectifs commerciaux.

Mise en œuvre des missions/ projets en conformité avec les objectifs de MSF.

Chapitre 5 • Qu’est-ce que le management des organisations ? 31

2 Les caractéristiques du management public La fiche d’exploitation de la vidéo « La vie d’un manageur à la RATP » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 2. Directeur général des Services Objectifs poursuivis

–– Mettre en œuvre concrètement –– Garantir la sécurité du réseau le projet politique de ferroviaire de la RATP et la territoires. qualité du service offert aux –– Gérer des urgences sur le usagers. terrain dans le respect du –– Veiller au respect du planning principe de précaution. prévisionnel des conducteurs –– Valoriser l’intérêt général. de métros en encadrant les équipes. –– Intervenir en temps réel sur le terrain pour résoudre des problèmes, incidents ou anomalies.

Ressources Humaines : 300 agents, mobilisées comité de direction. Résultats attendus

Manager d’exploitation

–– Atteinte des résultats liés au projet politique. –– Valorisation de l’intérêt public (général) prime sur les intérêts individuels.

Directrice d’hôpital –– Prendre en charge les patients dans des conditions optimales. –– Affirmer les valeurs du service public. –– S’adapter aux situations sur le terrain et animer (dynamiser) les équipes.

Humaines : Agents.

Humaines : collaborateurs.

Satisfaction des usagers du métro, qualité et sécurité du réseau ferroviaire de la RATP.

–– Satisfaction des usagers et des patients. –– Valorisation du service public hospitalier.

D Comment évaluer l’efficacité p. 54

1 L’évaluation du management privé 1. Pour attirer : notoriété (image de marque) de l’entreprise et de ses produits (services bancaires en ligne), dynamisme (projets/objectifs de développement) et politique RH avantageuse. Pour fidéliser : signature d’un accord sur l’aménagement du temps de travail, négociation en cours sur le télétravail, politique active de formation, de mobilité et de promotion interne. Les moyens : mise en place de partenariats avec des écoles, publication d’annonces via le site de l’entreprise et des sites web d’offres d’emplois, recours à des cabinets de recrutement ou de « chasseurs de têtes spécialisés ». 2. Nombre de candidatures, taux de recrutement (nombre d’embauches effectives/nombres d’entretiens ou de candidatures), taux de rotation (turn-over) des effectifs : (nombre d’entrées + nombre de sorties)/ 2 × 100 effectif de l’entreprise La fiche d’exploitation de la vidéo « L’optimisation des processus chez Bouygues Travaux Publics » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 3. Simplification de process, Ateliers de progrès au quotidien ou perform TP. 4. Productivité, durée et coûts des process, gains de main-d’œuvre, nombre d’ateliers de progrès déployés, nombre de problèmes solutionnés directement sur le chantier…

32 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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du management ?

2 L’évaluation du management public 5. Pour lutter contre l’absentéisme, le maire a mis en place plusieurs outils : – embauche d’un spécialiste des risques psycho-sociaux ; – mise en place d’entretiens de reprise d’activité (après des absences longue durée) ; – création d’un observatoire de l’absentéisme avec les partenaires sociaux ; – expérimentation du télétravail ; – mise en place d’un programme « Poissy Bien-être » en liaison avec la direction des sports et la médecine du travail et comprenant 2 heures de sport par semaine. 6. Taux d’absentéisme, Indice de satisfaction au travail. 7. La certification est le résultat d’une évaluation menée par des experts de la Haute autorité de santé sur la qualité et la sécurité des soins proposés par l’hôpital de Brioude. En dépit des recommandations sur la culture du management de la qualité et sur l’absence de charte d’accueil, la certification consacre l’efficacité et la qualité du management public de l’établissement piloté notamment par Stéphanie Person, ingénieure qualité. Cette certification permet d’évaluer les résultats positifs du management public.

Testez-vous !

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A Vrai ou faux ? 1. Vrai. Fixer les objectifs est une fonction essentielle du management stratégique. Ces objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation. 2. Faux. La fonction d’organisation concerne également les ressources matérielles et les ressources humaines. Il s’agit de les répartir et de les coordonner pour accroître leur efficacité. 3. Faux. Animer une organisation, c’est animer les équipes et les collaborateurs pour les impliquer et les motiver. 4. Vrai. Ne pas choisir, c’est déjà prendre une décision. 5. Vrai. Une décision opérationnelle est caractérisée par son absence d’influence sur l’organisation. 6. Vrai. Les décisions stratégiques sont caractérisées par leur influence déterminante sur le fonctionnement et la pérennité de l’organisation. C’est pourquoi elles se prennent au niveau hiérarchique le plus élevé. 7. Faux. Il s’agit du management opérationnel. Le management stratégique fait appel à des compétences d’innovation, d’anticipation, d’analyse stratégique… 8. Faux. C’est le management stratégique qui implique une prise de risques. 9. Faux. Le management public correspond au management mise en œuvre dans les organisations publiques. 10. Faux. Qu’elle soit privée ou publique, une action managériale doit toujours faire l’objet d’une évaluation pour mesurer son efficacité au regard des objectifs fixés.

B Les deux types de décisions managériales Décision stratégique

Décision opérationnelle

✗

Le groupe Oui Care fait sa première acquisition à l’international.

✗

La mairie de Castellane a décidé de refaire son site internet. Action contre la Faim renouvelle son identité visuelle pour un même combat. France Télévisions lance france.tv, sa nouvelle formule de replay. L’association A3Gym a décidé de reporter le gala du club. Uber déménage son « centre d’accueil » pour les chauffeurs à Aubervilliers.

✗ ✗ ✗ ✗

Chapitre 5 • Qu’est-ce que le management des organisations ? 33

C Management opérationnel et management stratégique 1. Assurer la pérennité de l’entreprise par le développement du chiffre d’affaires, la recherche de rentabilité et la maîtrise des charges (coûts) ; garantir l’emploi des salariés (72 employés et 12 responsables de rayon) et assurer une bonne ambiance de travail dans l’entreprise ; assurer les relations avec les clients (en aval) et les fournisseurs (en amont). 2. Développer le chiffre d’affaires ; promouvoir les produits (cf. images vidéo). 3. Vérifier la présence des équipes ; contrôler la livraison des marchandises ; faire le point sur l’activité de la veille ; contrôler l’approvisionnement des rayons ; assurer la formation aux outils de gestion (cf. images vidéo), aider à la mise en rayon (cf. images vidéo).

Entraînez-vous !

p. 57

Musée des Beaux-Arts de Lyon 1 Ressources humaines : 6 conservateurs en chef (dont Sylvie Ramond), 130 salariés en majorité fonctionnaires. Ressources matérielles : bâtiment du xviie siècle, collections d’œuvres artistiques. Ressources financières : subventions de la Région et du Fonds européen. (Attention ! Les recettes de billetterie et celles de mécénat ne sont pas des ressources financières). Acteurs décisionnels Sylvie Ramond, conservateur en chef du patrimoine

Rôles dans le musée Dirigeante.

Cinq Responsables conservateurs de la en chef gestion des collections d’un département du musée.

Fonctions du management

Décisions stratégiques

Décisions opérationnelles

Fixer les objectifs : Définition des grandes orientations du musée (collections, acquisitions, expositions, accueil des publics et fonctionnement). Organiser et animer : Mise en œuvre des grandes orientations du musée. Mobiliser et contrôler : Mobiliser les ressources humaines à travers la responsabilité du personnel du musée (et notamment des autres conservateurs).

Transmettre aux générations futures les œuvres du patrimoine artistique. Acquérir (acheter) des œuvres artistiques (6 en 2016). Fixer les nouveaux tarifs (billets d’entrée).

–– Planifier et suivre les campagnes de restauration. –– Gérer les entrées et les sorties d’œuvres et contrôler les inventaires. –– Superviser la préparation des expositions. –– Réaliser des études scientifiques et rédiger des articles spécialisés.

Organiser et animer : Préparation des expositions, accrochage des salles… Mobiliser et contrôler : Mobiliser les ressources matérielles à travers la gestion des collections d’un département, le contrôle du respect des normes, la planification et le suivi des campagnes de restauration. Mobiliser les ressources humaines à travers la gestion du personnel affecté à chaque département.

Transmettre aux générations futures les œuvres du patrimoine artistique.

–– Contrôler le taux d’humidité et la température dans les salles du musée en respectant les normes. –– Planifier et suivre les campagnes de restauration. –– Gérer les entrées et les sorties d’œuvres et assurer les inventaires. –– Préparer les expositions, accrocher les œuvres dans les salles. –– Réaliser des études scientifiques et rédiger des articles spécialisés.

5 Toutes les décisions managériales visent à rendre accessible, au plus grand nombre, le patrimoine artistique français et européen, ce qui relève du service public de la culture.

34 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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2 3 4

6

Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ?

Compétences • Montrer en quoi les décisions managériales constituent des réponses aux évolutions de l’environnement

Notions • L’organisation comme système complexe • Parties prenantes • Régulation managériale • Transformations numériques • Mutations écologiques • Responsabilité sociétale des entreprises (RSE)

À la découverte… 1. Effet direct de l’innovation digitale sur le développement des services bancaires en ligne, sur l’automatisation des agences et sur la dématérialisation des opérations de base. 2. Acquisition de nouvelles compétences résultant de nouvelles attentes des clients (conseils notamment) et des changements de technologie et de processus. Meilleure adaptabilité et agilité face aux changements organisationnels. Changement de culture managériale fondée davantage sur la gestion dynamique des personnes (leadership et animation d’équipe) que sur le savoir-faire technique.

A Comment l’organisation s’intègre-t-elle dans son environnement ?

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1 L’organisation, un système complexe d’acteurs internes et externes 1. Parties prenantes internes : collaborateurs, instances représentatives du personnel. Parties prenantes externes : clients, actionnaires et investisseurs (comité consultatif des actionnaires), organisations non gouvernementales (ONG), fournisseurs, (société civile = ensemble d’organisations indépendantes du monde politique et du monde des affaires). 2. L’enjeu des relations avec les parties prenantes est d’obtenir leur adhésion aux objectifs de l’organisation et de réaliser ces objectifs en prenant en compte leurs intérêts et leurs attentes spécifiques. 3. Parties prenantes internes Collaborateurs et organisations syndicales

Contraintes Clients Actionnaires Fournisseurs et sous-traitants Communauté financière (banques notamment) Associations et ONG Communauté scientifique et éducative (formation) Société civile (voir ci-dessus)

4. Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d’une organisation et dont l’organisation doit prendre en compte les attentes et les intérêts.

Chapitre 6 • Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ? 35

2 La recherche d’une stabilité dans un environnement changeant 5. Cause : Diminution des recettes de l’association (division par 4)

Problème : Arrêt de deux projets au Népal

Conséquence : Réduction de personnel et licenciements

Solution : Lancement d’une campagne nationale d’appel aux dons sur leetchi.com

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6. Sans un équilibre financier (gestion des ressources financières), l’ONG ne peut pas réaliser ses objectifs et mettre en place ces projets. Comme toute ONG, Awely est indépendante des pouvoirs publics et du monde des affaires (cf. société civile), ce qui rend son financement problématique étant donné qu’il repose essentiellement sur des dons. 7. Le gouvernement a mis fin aux contrats d’avenir (pour l’insertion des jeunes) qui comprennent une aide financière de l’État à l’employeur et une exonération partielle de cotisations patronales et de taxes sous conditions. L’effectif de l’hôpital de Châteauroux comprend 5 % de contrats aidés, soit une centaine de personnes, affectés à des tâches de gestion courante (matérielle et administrative). L’hôpital sera donc obligé de recruter dans l’avenir des personnes en CDD, ce qui va accroître les charges salariales (ou les coûts salariaux) de l’établissement. 8. L’hôpital de Châteauroux doit maintenir la stabilité des effectifs pour atteindre son « objectif premier » d’assurer les prestations hôtelières auprès des patients. Or, ces prestations nécessitent le recours à un personnel d’exécution capable de prendre en charge des missions particulières de gestion courante : ménage des locaux collectifs, désinfection des espaces de soin, manutention, aide aux secrétariats médicaux, etc.

36 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

B Quels sont les facteurs qui influencent pratiques du management ?

p. 62

1 L’influence des facteurs internes à l’organisation La fiche d’exploitation de la vidéo « Performance et solidarité, c’est possible » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 1.

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Nature du facteur Organisation

Taille de l’organisation

Technologies de l’organisation

Valeurs de l’organisation

Métier ou mission de l’organisation

Proximité avec les besoins des consommateurs. Flexibilité et agilité de l’organisation.

Production en petites séries de d’appareils électroménagers et industriels diversifiés.

Whirpool Amiens

Grande taille – 290 Équipements salariés (PME = moins industriels de 250 salariés). permettant de produire des casiers réfrigérés, des vaccins, des chargeurs électriques…

Banques alimentaires

Grande taille – 100 000 tonnes de denrées alimentaires collectées / an. 5 000 bénévoles permanents (125 000 bénévoles pendant les campagnes). 2 millions de personnes accueillies 130 millions de repas par an.

Réfrigérateurs programmables et traçabilité informatique pour garantir l’hygiène alimentaire.

Lutter contre le gaspillage alimentaire et la précarité. Favoriser la réinsertion professionnelle et l’intégration sociale. Développer l’échange et la solidarité. Valoriser le don.

Collecter des denrées alimentaires auprès des professionnels (producteurs et distributeurs) pour les proposer directement à des personnes démunies ou par le biais d’associations caritatives (5 300 locales).

Commune de Trémargat

Petite taille – 200 habitants.

–

Processus participatif et recherche de consensus dans la mise en place des programmes de gestion.

Satisfaire les habitants (citoyens) en matière de politique de services publics.

2 L’influence des facteurs externes à l’organisation 2. Réduction des impacts environnementaux négatifs, diminution des déchets électroniques. 3. Pour les collaborateurs, Dell favorise l’expression et l’échange d’idées suscitant ainsi l’émergence de l’innovation. Pour les clients et consommateurs (et les entreprises distributrices), Dell a mis en place des programmes de recyclage des déchets électroniques. Du côté des fournisseurs, Dell veille à ce que des conditions de travail décentes soit garanties aux salariés et à ce que la chaîne logistique soit exempte de conflits.

Chapitre 6 • Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ? 37

4. Parties prenantes

Objectifs

Les collaborateurs

Promouvoir la diversité. Faciliter l’insertion professionnelle des jeunes. Favoriser l’évolution des collaborateurs. Agir pour la santé et le bien-être au travail.

Les consommateurs et les clients

Agir pour la santé des consommateurs. Encourager une consommation respectueuse de l’environnement et de la biodiversité. Lutter contre le gaspillage alimentaire.

L’ensemble de la société

Réduire les émissions de gaz à effet de serre. Améliorer l’efficacité énergétique. Limiter et valoriser les déchets.

Les fournisseurs

Renforcer la démarche d’éthique sociale. Soutenir les filières de production. Favoriser les démarches RSE des fournisseurs.

Les associations et les fondations

Développer l’action des fondations. Développer les partenariats de solidarité.

5. Voir le site du Groupe Casino aux adresses suivantes : https://www.groupe-casino.fr/engagements/ et https://www.groupe-casino.fr/demarche-rse/ 6. La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) découle de l’application du concept de développement durable et signifie qu’une organisation doit se soucier des impacts environnementaux et sociaux de ses activités.

C Les effets des mutations technologiques et écologiques sur l’organisation

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1 Les transformations numériques : sources de développement 1. Couverture Wi-Fi ; prescription connectée d’imagerie ; rendez-vous via Internet ; portail informatique « Vie à l’hôpital ». 2. Amélioration de la prise en charge du patient grâce à une « meilleure traçabilité des prescriptions et une communication améliorée des examens de laboratoire entre services ». Amélioration des échanges (et du lien) entre les familles, les médecins de ville et l’hôpital. 3. La CNIL est intervenue pour constater un défaut de sécurité dans la protection de données informatiques (numériques) personnelles des adhérents de l’association ADEF (Association pour le Développement des Foyers). Un contrôle technique a confirmé l’absence de protection de données personnelles confidentielles. La CNIL est intervenue pour obliger l’association ADEF à préserver la sécurité et la confidentialité des données personnelles des utilisateurs de son site, conformément à l’article 34 de la loi Informatique et Libertés. 4. La CNIL est une autorité administrative indépendante qui accompagne les professionnels dans leur mise en conformité à la loi Informatique et Libertés, aide les particuliers à maîtriser leurs données personnelles et exercer leurs droits, contrôle les organismes et, en cas de manquements constatés, peut décider de les mettre en demeure ou de les sanctionner.

2 La prise en compte des mutations écologiques au-delà de la réglementation 5. Contrôle quotidien des eaux de baignade. 6. Enjeu sanitaire : les eaux de baignade sont des milieux fragiles et sensibles qu’il convient de suivre de près pour les préserver. Enjeu environnemental : les eaux de baignade font parties d’un patrimoine naturel exceptionnel (milieux aquatiques variés) qui abrite une abondante biodiversité qu’il faut protéger. Enjeu économique : les eaux de baignade sont classées « excellentes » par l’Agence Régionale de Santé (ARS) et les communes labellisées « pavillon bleu », ce qui attire les touristes et profitent directement au développement économique de la ville. 38 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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et porteuses de risques

La fiche d’exploitation de la vidéo « La Bio engagée » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 7. Au-delà de la certification ISO 9001 qui garantit la qualité de ses produits et de l’attribution du Label Ecocert qui certifie l’application de la réglementation, La Vie Claire fait réaliser des analyses plus approfondies de ses produits par des laboratoires indépendants. Vidéo : Au-delà de la Charte du Bio (qui interdit notamment l’utilisation d’OGM et d’engrais chimiques), La Vie Claire met en place un contrôle spécifique de ses produits (2 000 produits par an) incluant la détection de pesticides, la sécurité sanitaire et l’identification d’allergènes. L’entreprise fait également appel à des laboratoires de contrôle indépendants et organise des comités de dégustation par des experts. 8. La mutation écologique ou transition écologique regroupe un ensemble de principes et d’actions adoptés pour passer d’un modèle économique reposant essentiellement sur l’utilisation d’énergies fossiles, épuisables et émettrices de gaz à effet de serre vers un modèle fondé sur l’usage d’énergies renouvelables et non polluantes.

Testez-vous !

p. 66

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A Vrai ou faux ? 1. Vrai. Les salariés, tout comme les organisations représentatives du personnel, sont des parties prenantes internes à une organisation. 2. Faux. Une partie prenante peut influencer et/ou être influencée par des décisions managériales. Il existe donc une réciprocité de l’influence. 3. Faux. Une organisation publique doit également tenir compte de ses parties prenantes internes. 4. Vrai. La taille d’une organisation influence de manière déterminante les pratiques de management. 5. Vrai. Les impératifs écologiques liés notamment à la protection de l’environnement agissent sur les modes de management. 6. Faux. La RSE est la responsabilité sociétale de(s) (l’) entreprise(s). 7. Vrai. La protection de l’environnement (l’écologie) est un domaine important de la RSE, tout comme le domaine social et le domaine sociétal. 8. Vrai. Les mutations écologiques transforment notre rapport à l’environnement dans le sens de sa préservation et pour un changement de modèle économique plus durable. 9. Faux. Ce sont des changements en lien avec le développement des technologies numériques. 10. Vrai. La certification correspond le plus souvent à l’application de normes provenant d’une réglementation.

B La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) Domaine social Le Groupe Adecco assure des actions de prévention des risques professionnels auprès de ses salariés.

Domaine sociétal

✗

Toyota travaille avec Galloo France pour la collecte et le traitement de ses véhicules hors d’usage. Le dispositif « Égalité et Compétences » de la SNCF a permis de recruter des personnes issues de zones urbaines sensibles. La Redoute s’est dotée d’un service de Relation Clients accessible aux malentendants.

✗ ✗ ✗

Toutes les installations d’Apple dans le monde sont alimentées exclusivement par de l’énergie renouvelable. Groupama soutient financièrement les structures s’occupant d’enfants défavorisés, malades /et ou handicapés.

Domaine environnemental

✗ ✗

Chapitre 6 • Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ? 39

C Utilisez les Tice 1. Métiers de l’expertise et de l’audit comptables, 70 collaborateurs, 2200 clients professionnels diversifiés. 2. Scannérisation (numérisation) des factures, dématérialisation des documents comptables, applications mobiles (digitales)… 3. Meilleure communication avec les clients demandeurs de technologies numériques, meilleure réactivité et rapidité de traitement de l’information, reconnaissance automatisée des documents numériques et numérisés (lecture automatique des SIRET), développement de l’activité de services et de conseil auprès du client.

Entraînez-vous !

p. 67

1 Finalités : finalité lucrative (économique) par la satisfaction des besoins des clients, mais également finalité sociale par l’amélioration de la qualité de vie au travail et du bien-être des collaborateurs, finalité sociétale à travers l’amélioration des conditions de vie des fermiers et finalité environnementale à travers sa démarche de développement durable (pratiques agricoles durables, recyclage, impact carbone…). Secteur d’activité : (officiellement) vente à distance sur catalogue spécialisé de café et produits associés. Champ d’action géographique : international. Basé à Lausanne, en Suisse, Nespresso est présent dans 69 pays. 2 Parties prenantes internes : 12 000 collaborateurs, organisations syndicales. Parties prenantes externes : 70 000 caféiculteurs (fermiers intégrés), Rainforest Alliance (ONG américaine qui a pour objectif de préserver la biodiversité et la durabilité). 3 Domaine social : Accord d’entreprise sur la qualité de vie au travail (QVT) ; programme Youth Employment Initiative afin de développer les stages et notamment l’alternance ; actions de formation et de sensibilisation au handicap (Semaine Européenne pour l’Emploi des Personnes Handicapées) ; mise en place d’un comité paritaire Handicap (COPIL) Domaine sociétal : Programme Nespresso AAA permettant d’améliorer les conditions de vie des fermiers et de leurs communautés ; Domaine environnemental : Programme Nespresso AAA favorisant les pratiques agricoles durables ; recyclage de l’aluminium et des machines défectueuses, mesures d’agroforesterie (mode d’exploitation des terres agricoles associant des arbres et des cultures ou élevage) ; calcul de l’impact carbone de l’entreprise ; programme de plantation de 500 000 arbres. 4 Les mutations écologiques influencent les relations avec les fournisseurs de Nespresso c’est-à-dire avec les 70 000 caféiculteurs ou fermiers intégrés pour lequel Nespresso a mis en place un programme spécifique de management de la qualité permettant notamment d’assurer un approvisionnement durable en café de la plus haute qualité. Plus globalement, Nespresso a intégré dans ses choix stratégiques (et donc managériaux) une démarche permanente de développement durable pour pérenniser l’activité de l’entreprise.

40 Thème 1 • À la rencontre du management des organisations

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Nespresso et sa stratégie 2020

Objectif Bac Sujet 1

p. 71

L’organisation et les décisions managériales SHOES 10

1 Finalités : La finalité économique de SOES 10 est de satisfaire les besoins de ses clients en matière d’habillement de qualité et peu onéreux afin de dégager un bénéfice destiné à assurer son développement et sa pérennité. La finalité sociale est d’impliquer les salariés dans la définition de la stratégie et plus particulièrement dans la distribution du produit (réunions d’équipes). Secteur d’activité : Commerce de détail de chaussures, de vêtements et d’accessoires de mode (sportswear). Statut juridique : Société par actions simplifiée. Ressources humaines : gérant (Sébastian G.), ingénieurs informatiques, webmarketeur, graphiste, cadres et employés (logistique, relation client et gestion), « une dizaine de personnes ». Ressources matérielles : magasins et locaux (cf. photo), stocks de marchandises. Ressources immatérielles : Site Web (Internet) Usine23.com, clientèle ciblée (35-45 ans). Ressources financières : bénéfice de 90 677 € en 2017. (Pour rappel, le chiffre d’affaires est une ressource commerciale et non une ressource financière). Champ d’action géographique : International (grâce au site Internet).

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2 Obtenir une visibilité sur le Web et une reconnaissance des clients. Toucher une cible de clientèle très large avec une offre à la fois sport et mode. Pratiquer une offre de prix agressive et offrir un service client de haute qualité. Définir collectivement des objectifs stratégiques. Élargir l’offre produits en ciblant les marchés peu couverts mais porteurs. 3 Créer et développer un site Internet professionnel. Travailler en collaboration avec une agence de prestation de services pour référencer le site sur Google. Gérer efficacement le service client. Proposer une offre ponctuelle à destination des jeunes. Réunir les équipes pour définir des objectifs et un cadre stratégiques communs. Améliorer la distribution par la mise en place d’un portail spécifique aux clients Comité d’entreprise. 4 L’environnement de SHOES 10 reste le facteur déterminant de l’évolution des pratiques de management de son dirigeant. Plus précisément, la technologie et la concurrence influencent les pratiques de management qui impliquent tous les employés dans la définition des objectifs stratégiques de SHOES 10. (cf. Réunion pour décider d’améliorer la distribution et développer la qualité de l’offre produit). 5 L’entreprise SHOES 10 intervient sur le marché très concurrentiel de la vente en ligne de chaussures et de vêtements de mode. À ce titre, SHOES 10 ne possède pas de capacités de communication comparables à celles de ses principaux concurrents. C’est pourquoi, SHOES 10 souhaite gagner en notoriété grâce à l’efficacité et la qualité de son service client et aux appréciations favorables des clients qui en découlent. De plus, le dirigeant de SHOES 10 a décidé d’élargir son offre en s’intéressant à une nouvelle clientèle (Membres de Comités d’entreprises) peu ciblée par les concurrents.

Entraînement 1 41

Objectif Bac Sujet 2

p. 69

La gestion des finalités multiples La SCIC Le Local

1 Les caractéristiques de l’organisation



Finalités : assurer la pérennité de l’entreprise, et défendre le producteur et son travail ainsi que le consommateur et son besoin de transparence. Secteur d’activité : magasin de producteurs locaux, lieu associatif et laboratoire de pâtisserie. Métier : distributeur de produits locaux issus de l’agriculture et de l’élevage (fruits, légumes, viande, etc.) Statut juridique : société coopérative à intérêt collectif. Ressources : • financières : les coûts générés par le local sont intégrés directement dans les charges des producteurs ; • humaines : cinq salariés, dont trois à temps plein ; • matérielles : local, équipement. Champ d’action géographique : Normandie. 2 La cohérence des activités du Local et de ses finalités

Les activités du Local et ses finalités sont cohérentes puisque, par le nouveau modèle de distribution que propose la SCIC, les producteurs ne perdent plus des marges que s’attribuent les distributeurs. Pour payer les charges, le réseau des producteurs grandit, plus de 30 producteurs se partagent les dépenses liées au local (loyer, équipement, salaires). Donc le producteur défend ses marges, et le consommateur a un contact direct avec le producteur et sait d’où vient les marchandises qu’il achète.



Les parties prenantes sont : • les salariés ; • les producteurs ; • les clients finaux (consommateurs). Il n’y a visiblement pas de banques, puisque le financement au démarrage s’est réalisé grâce à une campagne de financement participatif auprès des consommateurs. Ce statut juridique est particulier car, en SCIC, les associés sont les producteurs, les clients et les salariés, tous engagés autour de finalités communes : assurer la pérennité de l’entreprise, et défendre le producteur et son travail ainsi que le consommateur et son besoin de transparence. 4 Les principes du Local répondent à la définition de la RSE



Il s’agit bien ici de pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable (social, environnemental et économique). • Social : défense du producteur et du consommateur. • Environnemental : respect de l’environnement en évitant une chaîne logistique complexe de transport de marchandises puisque les produits acheminés sont issus de l’agriculture et de l’élevage à proximité du Local. • Économique : valorisation et rémunération du travail du producteur

42 Entraînement 2

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3 Les parties prenantes de la SCIC et la particularité du statut juridique

Thème 2  Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

7

Qu’est-ce que la stratégie ?

Compétences • Définir la notion de stratégie • Repérer les étapes de la démarche stratégique

Notions • Définition de la stratégie • Démarche stratégique

À la découverte… La fiche d’exploitation de la vidéo « Le direct to consumer » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee. hachette-education.com/ensituation/management1re

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1. L’Oréal est une entreprise multinationale française, créée en 1909, qui vend des biens marchands dans le secteur des cosmétiques (36 marques), premier groupe cosmétique mondial. L’Oréal emploie 86 000 salariés en 2018. Son chiffre d’affaires s’élève à 26,9 milliards d’euros en 2018 pour un bénéfice de 4,92 milliards d’euros. On incitera les élèves à mener une recherche plus poussée (cf. étude de gestion) plutôt qu’une simple source Wikipedia. Une piste peut être le rapport annuel de l’entreprise, disponible sur son site (https://www.lorealfinance.com/fr/rapport-annuel). 2. L’idée principale est de recruter de nouvelles consommatrices, via Internet, réseaux sociaux ou en boutique (7 ouvertes par l’Oréal), sans passer par le circuit traditionnel, c’est-à-dire sans passer par les grandes surfaces. 3. Avantages

Inconvénients

–– Permet d’augmenter le nombre de visites sur le site : –– Coût important (boutiques, ressources humaines). 1 milliard de visites sur l’un des sites du groupe en 2017. –– Ne peut pas remplacer le circuit traditionnel des ventes –– Répond à la volonté des clients d’avoir une relation en grandes surfaces. C’est un complément. privilégiée avec la marque et des conseils personnalisés. –– Ne touche pas tous les clients : uniquement ceux –– Permet de tester des idées/concepts en ligne ou en connectés ou qui ont une boutique l’Oréal près de direct dans les boutiques. chez eux. –– Possibilité de les transposer en grandes surfaces.

A La stratégie

p. 74

1 Définir la stratégie 1. Les décisions stratégiques dans le numérique de Channel sont : • Refuser de vendre ses collections en ligne (robes, parfums, lunettes de soleil, cosmétique) ; • Digitaliser les boutiques via le partenariat avec Farfetch : via des applications mobiles, connaître les profils et goûts des clients qui entrent en boutiques. 2. Ces décisions stratégiques engagent le long terme car les investissements (entrée au capital de Farfetch notamment) sont réalisés pour plusieurs années. Si ces décisions ne sont pas prises, il y aura une perte de revenus à long terme notamment avec la concurrence annoncée d’Amazon. Chapitre 7 • Qu’est-ce que la stratégie ? 43

3. Faux. Les organisations publiques ont également des stratégies à mettre en place, puisqu’il s’agit pour elles aussi de garantir leur pérennité. Elles prennent des décisions de long terme notamment. 4. Les décisions de l’État dans le domaine de lutte contre la déforestation importée sont stratégiques car : elles engagent le long-terme (« horizon 2030 »), elles sont prises par le Ministère et elles semblent vouloir être irréversibles en changeant les pratiques de tous les acteurs (même si les mesures ne sont pas contraignantes). 5. La stratégie est l’ensemble de décisions engageant le devenir de l’organisation : elles sont prises pour le long terme, par les supérieurs hiérarchiques et sont difficilement réversibles. De plus, la stratégie est influencée par l’histoire, les valeurs et les traditions des organisations.

2 Stratégie planifiée et stratégie émergente 6. La stratégie initiale était de produire du lait en grande quantité à des prix bas (stratégie de volume). 7. Les raisons qui ont fait échouer cette stratégie sont la fin des quotas laitiers, l’embargo russe et la concurrence des producteurs de l’Europe de l’Est. 8. La nouvelle directrice de la coopérative laitière décide de différentier son produit en « ajoutant de la valeur », c’est-à-dire en améliorant la qualité. 9. Décisions de long terme Décisions formées en réaction à un évènement non prévu.

Stratégie planifiée

Décisions qui engagent l’organisation.

Stratégie émergente

Décisions de court terme. Décisions prévues et délibérées qui font parties d’un plan intentionnel

B Les étapes de la démarche stratégique

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1 Identifier les missions de l’organisation 1. L214

Nantes Métropole

Inserm

Type d’organisation Association

Organisation publique : Établissement Public de Coopération Intercommunale (EPCI)

Organisation publique : établissement public à caractère scientifique et technologique français

Intérêt

Collectif et particulier

Intérêt général

Intérêt général

Mission

Défendre les animaux et sensibiliser sur la souffrance animale

Service public

Enrichir la connaissance, permettre la réalisation d’études, de prévisions

Objectifs

La protection animale tout en œuvrant pour une pleine reconnaissance de la sensibilité des animaux et l’abolition de pratiques (élevages, abattoirs)

Élaborer et conduire ensemble un projet commun de développement durable et d’aménagement de leur territoire (24 communes)

Améliorer la santé de tous par le progrès des connaissances sur le vivant et sur les maladies, l’innovation dans les traitements et la recherche en santé publique

2. Les organisations publiques et les associations ont des métiers qui sont liés à leurs missions, puisque ces dernières sont souvent d’intérêt général ou collectif, alors elles ont comme métier de fournir un service nonmarchand (protection animale, aménagement du territoire, santé, etc.). 44 Thème 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

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10. Plus l’environnement est instable, plus il est imprévisible, plus les décisions stratégiques vont être modifiées pour s’ajuster à l’évolution de l’environnement. C’est pourquoi on dit que la stratégie est de plus en plus émergente à mesure que le contexte devient de plus en plus instable.

2 Connaître ses forces/faiblesses

et son environnement (diagnostic stratégique)

3. Le métier de l’entreprise Turbiwatt de « fournir de l’électricité à partir de moulins, écluses, canaux, plans d’eau ». 4. Les objectifs stratégiques de Turbiwatt sont de : – « se positionner sur des installations professionnelles » ; – « augmenter le chiffre d’affaires à l’export (15 à 25 % du total pour l’instant) » ; – « investir le marché forcément très porteur des pays en voie de développement » ; – « être identifié » par les collectivités territoriales ». 5. Les compétences de l’entreprise sont : – son savoir-faire dans les microturbines électriques, lié à ses ressources humaines (ingénieurs) et matérielles (petites turbines) ; – sa capacité à exporter ses produits et sa réactivité, lié à ses ressources immatérielles (réputation d’expertise, notoriété) et humaines (start-up). 6. Les forces de l’entreprise viennent de son expertise (spécialisation) sur un marché auparavant peu rentable, et sa capacité à répondre aux besoins des clients (adaptabilité des start-up). C’est pourquoi elle gagne des marchés (à l’international comme au national) et se développe avec des produits opérationnels pour tout type de client (particuliers, professionnels, pays en développement). 7. Opportunités –– Le marché international (Suisse, Slovénie, etc.). –– Les salons professionnels, qui offrent potentiellement de nouveaux contrats. –– Les collectivités territoriales (40 % de la clientèle française).

Menaces –– La difficulté de se projeter sur un marché qui commence à être rentable. Arrivée prochaine de concurrents ? –– Être une start-up : difficultés financières rapides en cas perte de contrats.

3 Choisir les objectifs et mettre en œuvre les moyens adaptés

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a. Entreprises 8. Les nouveaux objectifs stratégiques de SFR sont : – de donner le choix à ses clients en séparant ses forfaits Internet et ses contenus médias ; – de renommer SFR Sport en « RMC Sport » ; – de confirmer la stratégie de convergence télécoms-contenus de l’opérateur (possibilité pour les clients de compléter leur offre télécoms « de base ») ; – doubler les revenus dans les médias : 500 millions à 1 milliard d’euros. Ces objectifs sont bien en lien avec les missions de SFR (proposer des services marchands mobile-télécom au plus grand nombre) et sa finalité (lucrative). En effet, les anciens objectifs ne permettaient plus de faire progresser le chiffre d’affaires de l’entreprise (recul du chiffre d’affaires de 1,6 %). 9. Le dirigeant change de stratégie aux vues des chiffres inquiétants pour l’entreprise et qui peuvent mettre à mal la pérennité : 170 000 clients perdus dans le fixe en un an, moins bonne progression que ses concurrents dans le mobile, recul de 1,6 % du chiffre d’affaires. 10. Il est difficile d’évaluer si les moyens sont appropriés pour les nouveaux objectifs, puisqu’il n’y a pas d’éléments sur les ressources humaines ou sur les investissements. Néanmoins, le changement stratégique semble suffisamment en profondeur pour avoir un effet fort sur l’entreprise. b. Organisations publiques La fiche d’exploitation de la vidéo « L’exemple de Feytiat » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee. hachette-education.com/ensituation/management1re 11. L’organisation est une commune (mairie). Sa mission est d’assurer un service public pour ses habitants (maternelles, crèches, aides aux associations, etc.). 12. Le problème de la commune est la baisse des dotations que l’État donne aux communes, ce qui crée un manque de visibilité pour l’avenir des finances de la ville. En 8 ans, la chute des dotations est de 400 000 euros (passage de 583 000 € à 165 000 €). À cela s’ajoute, la suppression de la taxe d’habitation (impôt local) potentiellement non compensée par l’État. Chapitre 7 • Qu’est-ce que la stratégie ? 45

13. Sans ces ressources financières (importantes) qui représente ¼ du budget de la mairie uniquement pour la taxe d’habitation, la commune n’arrivera pas à maintenir son niveau actuel de service public. Par exemple, la rénovation de l’école n’aurait pas été prioritaire. Dans ce contexte instable financièrement, le Maire a décidé d’attendre plutôt que d’investir, pour ne pas aggraver la situation économique. 14. Les solutions proposées par la commune sont : – de réaliser des travaux en interne ; – de ne pas remplacer les départs à la retraite ; – de ne plus recruter d’agents titulaires. Ces solutions ne sont pas satisfaisantes, puisqu’elles réduisent les ressources humaines de l’organisation, et potentiellement sa capacité à fournir des services publics de qualité, et donc peut mettre à mal sa mission d’intérêt général. c. Associations 15. La mission d’Aide et d’Action est de rendre l’éducation accessible à toutes et tous, dans le monde. 16. Les objectifs stratégiques de l’association sont bien en cohérence avec sa mission puisqu’ils consistent à agir autour de 9 axes différents (dont l’éducation à la santé ou encore l’intégration des exclus) afin de rendre l’éducation accessible à tous, alors que 61 millions d’enfants ne vont toujours pas à l’école… Pour mener cette mission, les objectifs stratégiques sont fixés en cohérence : être présent dans 19 pays, éduquer à différents niveaux (santé, petite enfance, adultes, femmes/filles, etc.). 17.

Organisation publique Association

Ensemble de choix ayant pour objectif la défense de l’intérêt particulier de l’organisation et de ses propriétaires. Politique générale fixée par les pouvoirs publics visant à la sauvegarde de l’intérêt général.

Testez-vous !

p. 80

A Vrai ou faux ? 1. Faux. La stratégie est un ensemble de décisions qui ont une importance déterminante pour l’organisation. 2. Vrai. Elle permet d’analyser les forces et faiblesses de l’organisation. 3. Faux. Elles sont vitales pour anticiper l’évolution de l’environnement. 4. Faux. Une stratégie émergente est une stratégie qui se décide suite à un évènement non prévu. 5. Faux. Au contraire, elles doivent en avoir pour assurer leur pérennité. 6. Faux. Les ressources humaines, matérielles et immatérielles sont déterminantes aussi. 7. Vrai. L’organisation choisit des moyens pour atteindre les objectifs fixés. 8. Vrai. La stratégie et la finalité de l’organisation sont en cohérence pour assurer la pérennité. 9. Faux. Une association peut avoir comme stratégie la défense d’un intérêt collectif ou général. 10. Vrai. La stratégie participe à amener l’organisation vers la poursuite de sa finalité et donc sa pérennité.

B Quel ordre aux étapes de la démarche stratégique ? 2 Connaître les forces et les faiblesses de l’organisation. 4 Choisir les objectifs stratégiques. 5 Mettre en œuvre les moyens d’y parvenir. 3 Connaître les opportunités et les menaces de l’environnement. 1 Identifier le métier et les missions des organisations. 46 Thème 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

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Entreprise privée

Ensemble de choix ayant pour objectif la défense d’un intérêt particulier d’une catégorie de personnes, d’un intérêt collectif ou, plus largement, la défense de l’intérêt général.

C Utilisez les Tice 1. BazarChic est le 3e site de vente privée en ligne (sur internet et mobile). Son créneau est de fournir des produits haut de gamme. 2. La stratégie de l’entreprise est d’améliorer son chiffre d’affaires et sa croissance, dans un contexte de forte concurrence, grâce à l’utilisation de l’intelligence artificielle notamment dans la communication. 3. Pour mettre en place cette stratégie, l’entreprise a choisi de : – créer un « laboratoire d’intelligence artificielle », qui en collectant de grande quantité de données sur les clients (big data) leur permet d’avoir une meilleure connaissance de leurs préférences et envies. C’est résolument axé pour mieux vendre. – mettre en place des « points de contacts dans la stratégie de communication », c’est-à-dire réaliser une communication ciblée par profil grâce à l’intelligence artificielle avec des réponses liées aux centres d’intérêts des clients. – La mise en place de « ChatBot (robot conversationnel) ». Cela permet à l’entreprise de répondre aux clients (via l’intelligence artificielle), qui sont en demande d’une réactivité en temps réels. Cela permet à la marque de se rapprocher du client et de satisfaire ses besoins précis, pour à terme avoir un avantage concurrentiel dans la relation-client.

Entraînez-vous !

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Métropole Rouen Normandie 1 Finalité : non-lucrative (social et écologique). Nature de l’activité : fournir des services publics aux habitant(e)s de la Métropole Rouen Normandie, à travers 32 compétences comme le développement et aménagement économique, social et culturel et la protection et mise en valeur de l’environnement. Statut juridique : non renseigné. Organisation publique. Ressources : – Financières : 860 millions d’euros de budget – Humaines : 1 700 agents – Matérielles : locaux, équipements, véhicules, etc. – Immatérielles : une force d’action sur plus de 70 communes, des compétences obligatoires. Répartition du pouvoir : Pouvoir démocratique (par élections). Président : Frédéric Sanchez. Champ d’action : agglomération rouennaise (71 communes, 498 822 habitants). 2 Les orientations stratégiques des dirigeants sont de : • passer des contrats entre la Métropole et chacune de ses 71 communes ; • crédibiliser une organisation jeune, notamment dans son mode de fonctionnement ; • ramener la confiance entre les habitants et leurs élus en montrant plus clairement les investissements de la Métropole ; • atteindre 100 % d’énergies renouvelables en 2050 ; • rénover l’ensemble du parc immobilier d’ici 2050. 3 Il s’agit d’une stratégie délibérée car elle est anticipée : votes, accords locaux, signature symbolique de l’accord de Rouen pour le climat, programme de rénovation, etc. Elle tient compte de l’analyse de l’environnement de l’organisation : manque de confiance des citoyens dans les institutions et réchauffement climatique. 4 Cohérence entre les moyens et la stratégie. Les moyens déployés sont bien en adéquation avec la stratégie puisque : • l’organisation veut entraîner tous les acteurs du territoire pour lutter contre le réchauffement climatique, en créant des projets touchant tous les secteurs (énergie, industrie, services, associations, etc.) ; • il est mis sur pied un programme de rénovation de l’ensemble des bâtiments (6 millions d’euros) qui s’étalera jusqu’en 2028, dans le but de baisser de 40 % la consommation énergétique ; • la Métropole souhaite communiquer davantage sur ses investissements pour montrer aux citoyens leur rôle.

Chapitre 7 • Qu’est-ce que la stratégie ? 47

8

Comment élaborer le diagnostic stratégique ?

Compétences • Recenser des éléments de diagnostic interne et externe

• Identifier les facteurs clés de succès à partir de l’analyse des facteurs environnementaux (macro et micro) • Identifier les compétences distinctives à partir de l’analyse des compétences et des ressources de l’organisation, et des bonnes pratiques du secteur

Notions • Veille stratégique • Diagnostic interne : forces, faiblesses, ressources,

compétences, compétences distinctives • Diagnostic externe : opportunités, menaces, facteurs clés de succès

À la découverte… La fiche d’exploitation de la vidéo « Deezer lance une nouvelle stratégie plus locale » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re

Éléments avantageux

Éléments défavorables

–– S’adapter aux goûts musicaux locaux (Brésil et musique gospel) pour avoir la meilleure part de marché locale. –– Valorisation à 13 milliards de dollars. –– Introduction en Bourse courant 2018 afin d’obtenir des financements supplémentaires. –– A une croissance plus rapide que son concurrent Spotify. –– Le marché de la musique en ligne devrait croître de 15 % en 10 ans, donc autant de consommateurs à attirer.

–– Entreprise toujours déficitaire (réaliser des pertes). –– Un revenu annuel beaucoup plus faible que son concurrent : 10 % de celui de Spotify. –– Moins de clients : 12 millions contre 60 millions pour Spotify. –– Risque d’échec en changeant de stratégie (déboussoler les clients historiques).

3. On retiendra ici tout argument pertinent et cohérent.

48 Thème 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

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1. Le métier de Deezer est d’offrir une plateforme de musique en ligne. Son DAS est le streaming musical. 2.

A En quoi la démarche stratégique de l’organisation prend appui sur une veille stratégique ?

p. 84

La fiche d’exploitation de la vidéo « L’information stratégique au service du développement » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re

1 Le financement des organisations publiques 1. SVP Intelligence collecte et analyse des informations stratégiques pour les entreprises (400 clients, PME), afin de les aider dans leur stratégie. 2. Les clients ont besoin de ce produit car, soit ils n’ont pas le temps, soit ils n’ont pas les compétences pour recueillir toutes ces informations et les analyser. 3. La veille stratégique consiste à rechercher et à rassembler toutes les informations susceptibles de présenter un intérêt pour la stratégie de l’organisation. La veille stratégique est un outil de pilotage de l’organisation. Elle consiste à rechercher et à rassembler un ensemble d’informations de nature différente récoltées en interne ou dans son environnement, susceptibles de présenter des opportunités, d’anticiper des changements et/ou de réduire les risques auxquels elle peut être confrontée. Elle permet une réaction rapide et au bon moment dans la prise de décision. 4. La veille stratégique consiste à rechercher et à rassembler toutes les informations susceptibles de présenter un intérêt pour la stratégie de l’organisation. La veille stratégique est un outil de pilotage de l’organisation. Elle permet d’anticiper des changements et/ou de réduire les risques auxquels elle peut être confrontée.

B En quoi consiste le diagnostic interne d’une organisation ?

p. 85

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1 Évaluer les ressources mobilisables comme des forces ou des faiblesses 1. L’ADAPT

Pierre & Vacances

Lyon

Filtres Guérin

Type Association d’organisation

Entreprise (Grande entreprise)

Commune (organisation Entreprise (PME) publique)

Ressource mobilisée

Humaine (370 bénévoles)

Financière (résultat net)

Immatérielle (attractivité)

Matérielle (technologique)

Force ou faiblesse ?

Force

Faiblesse

Force

Force

Justifiez votre réponse

Ce sont les bénévoles qui permettent par leur travail (non rémunéré) de mettre en valeur le professionnalisme et le savoir-faire de l’organisation ellemême afin d’aider les demandeurs d’emploi en situation de handicap.

Les difficultés autour du lancement des Villages Nature (retards des travaux et défauts de commercialisation et de marketing) vont avoir un impact négatif sur la santé financière de l’entreprise : 37 millions d’euros en moins.

Les jeunes sont attirés par l’idée de vivre à Lyon car la qualité des infrastructures, de l’enseignement et l’immobilier sont des atouts.

La nouvelle usine permet de recruter des savoir-faire et de répondre à l’augmentation de cadence des commandes, grâce à son développement à l’export.

Chapitre 8 • Comment élaborer le diagnostic stratégique ? 49

2 Mettre en évidence les compétences distinctives 2. Les compétences s’appuient sur les ressources. C’est la capacité à utiliser ces ressources pour atteindre un objectif. Certaines compétences sont distinctives car elles permettent de se distinguer vraiment et sur le long terme des concurrents. 3. Les éléments à surligner qui permettent de distinguer la marque J.M. Weston sont les suivants : « conçus entièrement par des artisans », « entièrement cousus à la main », « conception sur mesure », « méthode unique de tannerie ». 4. Cette compétence permet à la marque de mettre en œuvre une stratégie efficace s’appuyant sur sa technique unique de tradition et de qualité reconnue depuis plus d’un siècle et lui assurant sa réputation. 5. La compétence de l’entreprise Sovimpex est fondée sur son expertise en matière de production et de négoce international de matières premières aromatiques. 6. Pour l’entreprise, cette expertise représente un atout particulier car celui-ci lui confère une véritable reconnaissance de professionnalisme sur son marché d’autant que l’entreprise a su utiliser cet atout pour améliorer la qualité de ses produits et sa réactivité logistique.

C En quoi consiste le diagnostic externe d’une organisation ?

p. 87

1. Le facteur environnemental évoqué ici est le facteur technologique : la numérisation de la chaîne logistique via l’intelligence artificielle pour automatiser ces processus. 2. Ce nouvel outil peut représenter une opportunité pour certaines entreprises car il peut permettre de traiter les factures automatiquement, d’éviter les erreurs de commandes ou encore améliorer les prévisions et la planification (des stocks par exemple). 3. Le facteur évoqué ici est un facteur socio-culturel : « être plus attentionnés pour moins gaspiller », c’està-dire une tendance de société (22,2 % des Français, notamment chez la génération Y) favorisant une meilleure consommation (offre bio) et la lutte contre le gaspillage. 4. Les entreprises peuvent profiter de cette nouvelle tendance pour inventer des produits favorisant cette nouvelle tendance (produits biologiques, sans pesticides ; emballages recyclables ; nouveaux circuits courts de consommation ; produits locaux ; etc.). 5. Variable économique → opportunité : le traitement des déchets dans le cadre du développement durable peut encourager des entreprises à créer un nouveau service. Variable démographique → opportunité : l’allongement de la durée de vie ouvre des opportunités sur le marché des loisirs, de l’optique, de l’audition, etc. Variable juridique →opportunité : une nouvelle règlementation peut créer de nouveaux marchés. Toute autre réponse peut être envisagée.

2 Une source de menaces 6. Tensions entre les États-Unis et l’Iran → Variable (géo)politique et économique Défaut de paiement du Venezuela → Variable économique Contamination de l’eau à grande échelle → Variable environnementale (pollution) 7. La menace qui pèse sur Air France- KLM est la concurrence du train (via la SNCF) sur la ligne Bordeaux/Paris, suite à la mise en service de la LGV [Ligne Grande Vitesse] Bordeaux/Paris en 2016, qui permet de relier les deux villes en un peu plus de 2 heures. 8. Sur cette ligne Bordeaux / Paris, le raccourcissement du temps de transport du train est pénalisant pour Air France-KLM. Même si le temps de vol n’est que de 55 minutes, il faut aussi compter toutes les durées de trajets à côté (pour se rendre à l’aéroport, temps d’attente, temps de sécurité, etc.). Cela a un impact sur Air France puisque l’entreprise a perdu 10 % de ses passagers vers Paris en septembre 2016 par exemple. Elle risque de ne plus être assez compétitive. 9. L’entreprise avait anticipé cette mise en service de la ligne LGV en augmentant l’offre entre Paris et Bordeaux (14 vols au lieu de 10 par jour) et en en baissant les prix des billets d’avion notamment pour les abonnés. 50 Thème 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

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1 Des opportunités à saisir

3 Identifier les facteurs clés de succès 10. Éléments identifiés

Opportunité ?

Forte concurrence de Nintendo

Menace ?

✗

Justification Plus Nintendo progresse, plus Playstation régresse.

Fidélité des clients à la Playstation

✗

La fidélité assure des clients à la marque, peu importe le prix par exemple.

Marché dynamique et mature

✗

S’il y a de nouveaux joueurs, il y a donc de nouveaux clients.

Technologie

✗

La technologie permet de stimuler le marché des jeux et donc de vendre plus.

Risque de ne pas amener les jeux en même temps que la technologie

✗

Mais il faut que la sortie des jeux « suivent » bien la technologie au risque de décevoir les joueurs.

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11. Les facteurs clés de succès que PlayStation pourrait renforcer sont la technologie de la console et la capacité à sortir des jeux en même temps. 12. La démarche stratégique de l’organisation se réalise d’abord par le diagnostic interne, puis le diagnostic externe qui est un inventaire des éléments de l’environnement de l’organisation qui peuvent être soit des opportunités, soit des menaces pour sa performance. Le diagnostic externe aboutit à l’identification des facteurs clefs de succès c’est-à-dire des éléments indispensables à maîtriser pour avoir une meilleure situation sur le marché que ses concurrents. 13. Le diagnostic interne met en évidence les compétences distinctives. Le diagnostic externe aboutit à l’identification des facteurs clés de succès. L’articulation de ces deux éléments conditionne la réussite de la stratégie

Chapitre 8 • Comment élaborer le diagnostic stratégique ? 51

Testez-vous !

p. 90

A Vrai ou faux ? 1. Vrai. Les ressources humaines d’une organisation sont les individus qui constituent son personnel. 2. Vrai. L’innovation permet la réalisation d’une nouvelle offre : elle est donc matérielle. 3. Vrai. Les biens immobiliers ont une valeur financière ; ils sont donc une ressource pour l’entreprise. 4. Faux. La notoriété et l’image constituent une ressource immatérielle puisque non tangible. 5. Vrai. Les compétences attestent de l’expérience acquise dans un domaine particulier. 6. Faux. Le diagnostic interne ne s’effectue pas seulement dans le cas de difficultés de l’organisation car il permet d’évaluer autant ses forces que ses faiblesses pour une meilleure définition de la stratégie. 7. Faux. L’environnement peut être aussi source d’opportunités. 8. Vrai. Le vieillissement de la population ouvre des débouchés à certaines entreprises qui peuvent développer une offre répondant aux besoins spécifiques de ce type de clientèle. 9. Faux. Le diagnostic externe consiste à surveiller toutes les variables (économiques, juridiques, socioculturelles, démographiques, etc.).

B Les financements Diagnostic interne

Opportunités –– La mode des produits allégés. –– La tendance bio. Menaces –– Une très forte concurrence. –– Une nouvelle réglementation sur l’interdiction de l’huile de palme dans la composition des produits. –– La hausse de la TVA.

C Utilisez les Tice 1. La SARL du Thil conditionne et commercialise des plans de pommes de terre et des bulbes potagers à destination des métiers jardin et sous une autre marque, des pommes de terre pour les métiers de bouche. 2. L’opportunité sur laquelle Bérangère s’est appuyée pour créer son entreprise provient du fait que son père agriculteur recherchait une machine de conditionnement pour vendre sa production. En se déplaçant auprès de l’entreprise qui leur proposait cette machine, cette famille s’est intéressée à la reprise de celle-ci pour répondre aux besoins de l’entreprise paternelle d’une part, et développer les compétences de Bérangère d’autre part. 3. Pour développer son projet, Nicolas a aidé Bérangère à effectuer un bilan de l’entreprise reprise, consistant à fixer des objectifs puis à vérifier, à partir d’un diagnostic interne et externe, différents éléments représentant les forces et faiblesses de l’entreprise, d’une part, et un diagnostic environnemental d’autre part, pour parvenir à ces objectifs. Le conseiller évoque une vue panoramique à 360° de l’entreprise comprenant ses forces et faiblesses mais aussi les opportunités et menaces de son environnement : – organisation ; – historique ; – ressources (existant) ; – offre produit ; – environnement commercial, concurrentiel, tendance marché, etc. À partir de cette étude, Bérangère et son conseiller ont pu commencer à dessiner une stratégie et sa mise en œuvre pour parvenir à l’atteinte d’objectifs précis : offre, communication.

52 Thème 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

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Forces –– Le prix du meilleur employeur. –– Le dépôt de 6 brevets. Faiblesses –– L’absence de site Internet. –– Un outil de production à la pointe de la technologie qui a entraîné un endettement important. –– Un autofinancement limité.

Diagnostic externe

Entraînez-vous !

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La Redoute 1 La Redoute est une organisation de type entreprise privée de nationalité française, de taille intermédiaire. Elle a une finalité économique : faire du profit, garantir ainsi sa pérennité et dans cette optique satisfaire ses clients. Son activité se situe sur le marché du commerce à distance de détail : vente e-commerce et par correspondance ou téléphone (VPC) pour une offre qu’elle crée, distribue et livre aux clients dans des domaines variés tels que l’habillement, l’équipement de la maison, décoration, etc. Il s’agit d’un secteur tertiaire. Elle mène cette activité sous le statut juridique de SAS, société par actions simplifiée (caractéristique non citée dans les documents).



Cette entreprise possède différentes ressources : – des ressources financières constituées par les bénéfices qu’elle tire de son activité, sachant que La Redoute subit des pertes importantes : 40 millions d’euros en 2016 ; – des ressources matérielles composées de ses locaux (entrepôts consacrés à la logistique et du matériel lui permettant de fonctionner) ; – enfin des ressources humaines constituées de ses collaborateurs : environ 2 200 salariés (3 400 – 1 200 licenciés). En tant que société, le pouvoir est réparti entre les dirigeants et les actionnaires (51 % les Galeries Lafayette ; le reste entre salariés et dirigeants). Son champ d’action est international puisqu’elle est présente dans 26 pays.

2 Pour ce qui concerne le diagnostic interne de cette entreprise, on remarque tout d’abord ses forces : – rachat par les Galeries Lafayette, qui lui permet de se pérenniser et de mettre en place un recentrage stratégique et une complémentarité entre le grand commerce traditionnel et la vente en ligne ; – des synergies entre La Redoute et les Galeries Lafayette (achats, la logistique et l’exploitation des données clients), permettant des économies ; – seul acteur à créer, distribuer et livrer son offre en France et à l’international grâce à une bonne qualité du e- commerce ; – marque française et reconnue pour son savoir-faire et la qualité de ses services et de ses produits par les clients notamment dans la mode femme et enfant, et la décoration, dont le linge de maison. Mais aussi des faiblesses : – des pertes qui se sont accumulées ; – un système d’information (architecture informatique), faite de couches de logiciels obsolètes. Le diagnostic externe révèle lui aussi des opportunités : – un développement des ventes exponentiel sur le canal du e-commerce ; – phénomène des fast fashion (dix collections par an), qui permet de toucher une clientèle diverse. Et des menaces : – une forte concurrence d’entreprises mieux armées et habituées à l’utilisation des nouvelles technologies, plus modernes, spécialisées dans leur domaine et qui collent davantage aux tendances du marché et aux souhaits des consommateurs : Vente-privée, Showroom-privé ou Sarenza dans la mode, et par Amazon pour tout le reste. 3 Les compétences distinctives que La Redoute a choisi de renforcer pour obtenir des avantages par rapport aux concurrents sont : – s’adapter aux besoins des consommateurs, comme en augmentant la cadence des collections ou en mettant l’accent sur la mode française ; – innover (fast fashion) tout en gardant un rapport qualité-prix ; – maîtriser les données clients (20 millions) en investissant dans le numérique via le rachat par Les Galeries Lafayette ; – maintenir une image de marque humaine et liée à l’expérience-client. 4 Ces décisions stratégiques permettent à l’organisation de poursuivre ses finalités. D’abord parce qu’elles portent sur du long terme ; ensuite elles engagent l’entreprise financièrement (investissements) et humainement (suppression de postes). Ce sont des décisions difficilement réversibles, car elles sont prises par les dirigeants, c’est-à-dire le plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise en tant qu’essentielles à la survie de l’entreprise.

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Chapitre 8 • Comment élaborer le diagnostic stratégique ? 53

9

Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ?

Compétences • Déterminer les objectifs et les décisions stratégiques

• Identifier des nœuds de conflit et des points de consensus

Notions • Objectifs stratégiques • Lien finalité / objectifs • RSE • Conflits et consensus

À la découverte… La fiche d’exploitation de la vidéo « Interview de Guillaume Gibault, fondateur de la marque Le Slip français » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 1. Made In France : créer de l’emploi local Fournir des produits durables et de qualité

 

Atteindre un chiffre d’affaires de 15 millions d’euros

 

Lutter contre les mauvaises conditions de travail dans le monde (travail des enfants)

 

Devenir une marque reconnue (label Origine France Garantie)

 

Se développer davantage dans le e-commerce

 

  Finalité lucrative   Finalité non lucrative (sociale et écologique)

2. Influence sur la performance de l’organisation

Clients

Recherche des produits de qualité et durable

Salariés de l’Atelier Tuffery

Influence par leur savoir-faire

Fournisseurs

Influence par la qualité du made in France

3. Toute réponse pertinente proposée par les élèves est acceptée.

A Comment l’organisation définit-elle ses objectifs stratégiques ?

p. 94

1 La finalité de l’organisation et la responsabilité sociétale des organisations 1. Les objectifs stratégiques sont d’accélérer et de renforcer l’innovation (tables basses pour l’apéritif ; centre de recherche et d’innovation), de limiter le gaspillage alimentaire et de se développer à l’export. 2. Non, l’entreprise Fromarsac n’a pas qu’une finalité lucrative, même si en tant qu’entreprise privée, c’est sa première finalité. Elle a également une finalité sociale (favoriser les emplois locaux et la vie sociale dans l’entreprise) et une finalité écologique (limiter le gaspillage). 3. Oui, les objectifs sont compatibles avec les finalités, puisque les objectifs économiques, sociaux et écologiques visent chacun à atteindre les finalités lucratives comme non lucratives.

54 Thème 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

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Acteurs du micro-environnement

4. Un objectif stratégique est un but précis à atteindre pour l’entreprise, sur le long terme. Les organisations doivent aujourd’hui se soucier des impacts environnementaux et sociaux de ses activités et être plus attentive aux attentes et aux préoccupations de ses parties prenantes. Soit par obligations (cadre juridique qui modifie les pratiques), ou par opportunisme (nouveaux marchés, répondre aux besoins des consommateurs, etc.) ou par convictions (éco-production, engagements, etc.).

2 L’interprétation du diagnostic stratégique 5. Les nouveaux objectifs stratégiques de YouTube sont : – de toucher un public plus important ; – de « répondre aux demandes grandissantes d’une base de fans plus large » ; – de proposer à tous, les films et séries que la plateforme produit (gratuitement et avec des publicités pour ceux qui ne paient pas d’abonnement Premium). 6. Diagnostic interne Forces

Faiblesses

–– Notoriété mondiale de la marque YouTube –– Filiale de Google : ressources financières très importantes –– Gratuité pour un service de qualité –– Partenariat avec Facebook –– Toute réponse pertinente

–– Publicités intempestives qui déplaisent –– Commentaires négatifs sur le caractère payant des films et sérieux YouTube –– Outsider par rapport à NetFlix sur le marché des films et séries en streaming –– Toute réponse pertinente Diagnostic externe

Opportunités

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–– De nouveaux revenus publicitaires grâce au nouveau service YouTube Premium –– Toute réponse pertinente

Menaces –– Lancement par le concurrent Apple de son service vidéo (films et séries) gratuit –– Toute réponse pertinente

7. Le diagnostic stratégique a notamment permis à YouTube d’analyser les faiblesses (trop de publicités et l’impact sur l’image de la marque) et lui a permis de changer de stratégie en proposant un service disponible à tous et sans publicité pour ceux qui payent. 8. Les objectifs stratégiques sont induits par la finalité de l’organisation et l’interprétation du diagnostic stratégique. En effet, connaître ses forces et ses faiblesses permet d’orienter la stratégie de la façon la plus pragmatique possible. Connaître les opportunités et les menaces permet d’anticiper les évolutions et d’adapter la stratégie en fonction.

B Comment les objectifs stratégiques fixés

sont influencés par les parties prenantes de l’organisation ?

p. 96

1 Le rôle des parties prenantes 1. Les parties prenantes d’EDF à souligner sont : « Emmanuel Macron [Président de la République] » et « l’État ». 2. Les objectifs du chef de l’État sont de défendre l’intérêt général et d’appliquer le programme pour lequel il a été élu. La transition écologique est un des axes de son quinquennat. Les objectifs d’EDF sont d’assurer la continuité de la fourniture d’électricité sur le territoire français et de dégager des bénéfices. Ici, les nouveaux objectifs sont la fermeture de 14 réacteurs nucléaires d’ici 2035. 3. L’État est actionnaire (très) majoritaire de l’entreprise EDF (84 %), donc le chef de l’État a une influence directe et forte sur les objectifs stratégiques d’EDF, que la direction doit mettre en place. 4. Comme les salariés sont aussi des adhérents de l’entreprise SCOP, ils ont un pouvoir de décision. Ici, ils décident du niveau de chiffre d’affaires à atteindre et de la distribution des bénéfices entre salariés ou en investissements dans l’entreprise. Chapitre 9 • Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ? 55

5. Les parties prenantes ont une influence plus ou moins directe sur l’organisation (actionnaires ou associés pour une organisation privée, tutelle pour une organisation publique ; salariés ou agents ; syndicats, etc.). Cela veut dire que les parties prenantes peuvent impacter négativement comme positivement le fonctionnement de l’organisation et l’organisation va devoir s’adapter à ces changements.

2 La divergence entre intérêts individuels et intérêt collectif 6. Les raisons du conflit sont : – l’annonce inquiétante pour les salariés, en janvier 2018 par Alexandre Bompard (PDG de Carrefour), d’un « plan de transformation » s’accompagnant de la suppression de 2 400 emplois, selon la direction, ou 5 000 suppressions de postes en tout d’ici 2019 selon les syndicats ; – le faible niveau de participation versé aux salariés en 2017 (57 euros contre 610 euros pour 2016) alors que les actionnaires vont toucher, eux, 356 millions d’euros de dividendes. 7. Statut

Rôle

Objectifs

Alexandre Bompard

Président-Directeur –– Gérer l’entreprise. Général (PDG) du –– Assurer la pérennité et le groupe Carrefour développement de l’activité.

–– Préserver sa situation et sa rémunération. –– Satisfaire l’ensemble des acteurs (salariés, actionnaires).

Les salariés

Salariés du groupe

–– Assurer l’activité de l’entreprise. –– Contribuer à la performance de l’entreprise.

–– Préserver leur emploi et leur rémunération. –– Obtenir une augmentation de leurs salaires.

Michel Enguelz

Délégué syndical de Force Ouvrière

–– Défendre les intérêts des salariés. –– Négocier et signer des accords. –– Revendiquer par l’action syndicale.

–– Faire valoir les intérêts des salariés. –– Appeler à la grève si nécessaire. –– Tirer avantage de la négociation et de l’action syndicale.

Les actionnaires

Propriétaires du –– Apporter les capitaux nécessaires au –– Rentabiliser leur investissement capital de la société développement de l’entreprise. financier par la rémunération de –– Contrôler les décisions du dirigeant leurs apports (dividendes). de l’entreprise.

8. Les intérêts des différents acteurs sont ici divergents. Les choix stratégiques de la direction de Carrefour ne permettent pas de concilier les intérêts des différents acteurs de l’entreprise. En effet, la décision de licencier des salariés va à l’encontre des intérêts de ces derniers et le partage de la valeur ajoutée entre salariés et actionnaires se fait en faveur des actionnaires et non des salariés. 9. La divergence entre intérêts individuels et intérêt collectif peut être le nœud de conflits. En effet, si les intérêts de certains acteurs (actionnaires, dirigeants, salariés) sont contraires à l’intérêt collectif de l’organisation (finalités), alors des tensions, des conflits peuvent naître car il y a alors un rapport de force (pouvoir) qui se crée.

3 La recherche de convergence et de consensus 10. Intérêts

Raisons du conflit

Stratégie

Direction

–– Préserver la situation financière de l’entreprise. –– Satisfaire l’ensemble des acteurs (salariés, actionnaires). –– Assurer l’activité de l’entreprise.

–– Baisse de la rentabilité de l’entreprise dans un contexte de forte concurrence internationale. –– Mauvaise gouvernance et mauvaise gestion de la crise.

Salariés

–– Préserver leur emploi et leur rémunération. –– Obtenir une augmentation de leurs salaires.

–– Annonce de suppressions de –– Grèves coûteuses pour postes. l’entreprise (335 millions €). –– Revalorisation des salaires trop –– Reprise des négociations et du faibles. dialogue avec la direction. –– Lors de la consultation, voter contre l’accord salarial.

56 Thème 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

–– Démission de l’ancien PDG. –– Reprise des négociations avec les syndicats et plus de dialogue. –– Mettre en place une consultation (un vote) pour la légitimité de l’accord salarial.

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Acteur

11. L’accord conclu prévoit : – une hausse rétroactive de 2 % des salaires en 2018 et 2 % en 2019 ; – des négociations annuelles obligatoires en 2019. 12. Les points de consensus ont été sur la hausse des salaires anciens et actuels. Même si les syndicats réclamaient une hausse de 5,1 % pour la période 2012-2017, et même si cette hausse de 2 % va baisser le bénéfice de l’entreprise, la direction et les syndicats de salariés se sont mis d’accord de manière consensuelle. Cela a été aidé par la démission de l’ancien PDG et le remplacement par un nouveau avec un style de direction plus consultatif. 13. Les décisions prises par l’association pour partager au maximum leurs orientations stratégiques sont : – prendre du temps pour décider. Il y a une recherche permanente de consensus entre les membres du CA et l’équipe salariée ; – une politique d’adhésion (220 adhérents) très participative : habitants du quartier de Marseille, 50 % des administrateurs (décisionnaires) ; – recrutement des salariés (10) avec une démarche participative et demandes sur les savoir-faire particuliers à développer. 14. Les avantages sont : – la recherche du consensus permet de régler en amont les potentiels nœuds de conflits et les problèmes relationnels ou organisationnels ; – une association plus solide et plus durable ; des conflits évités ; un impact positif sur l’efficience de la structure ; une meilleure implication des salariés, moins d’arrêts maladie, des retours bénéfiques en matière de ressources humaines ; – une force de différenciation pour l’association qui motive les personnes que nous recrutons. Les inconvénients sont : – beaucoup de temps utilisé à dialoguer et expliquer ; – besoin d’un style de direction participatif et très pédagogique (explications). 15. Une recherche de convergence et de consensus dans la fixation des objectifs stratégiques est un gage de réussite pour l’organisation, car cela permet à l’organisation de régler en amont les éventuels problèmes et aussi de motiver davantage toutes les parties prenantes autour d’un projet commun.

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p. 100

A Vrai ou faux ? 1. Faux. Une entreprise peut avoir plusieurs finalités : économique, sociale et/ou écologique. 2. Vrai. La RSE est l’application du développement durable dans l’entreprise. 3. Vrai. Un objectif stratégique vise à assurer la pérennité de l’entreprise dans le temps. 4. Faux. Il faut absolument que les objectifs stratégiques soient en lien avec la finalité de l’organisation pour assurer la pérennité. 5. Vrai. Il s’agit d’étudier l’organisation et son environnement pour aider la décision. 6. Vrai. Ce sont les éléments du diagnostic stratégique. 7. Faux. Leurs intérêts peuvent parfois être convergents (assurer l’activité) ou divergents (répartition des richesses). 8. Vrai. La divergence des intérêts met en avant le rôle du pouvoir dans l’organisation. 9. Faux. Les conflits existent dans toutes les organisations ! 10. Vrai. Cette recherche permet de prévenir les conflits et de motiver les acteurs.

Chapitre 9 • Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ? 57

B Les objectifs et leurs finalités 1. Made In France : créer de l’emploi local Fournir des produits durables et de qualité

 

Atteindre un chiffre d’affaires de 15 millions d’euros

 

Lutter contre les mauvaises conditions de travail dans le monde (travail des enfants)

 

Devenir une marque reconnue (label Origine France Garantie)

 

Se développer davantage dans le e-commerce

 

  Finalité lucrative   Finalité non lucrative (sociale et écologique)

C Utilisez les Tice 1. La « gouvernance partagée » est la volonté de prendre des décisions dans l’entreprise de manière la plus participative possible. C’est faire correspondre les statuts de l’entreprise SCOP avec ce qu’ils font en réalité, c’est-à-dire faire vivre le projet collectif où chacun a son mot à dire et tous les salariés sont associés. Ils décident tous des objectifs stratégiques de l’entreprise, de manière égalitaire. 2. Les effets positifs du passage en SCOP sont : – moins de pression pour le dirigeant, puisque la responsabilité est partagée entre tous les salariés ; – un projet collectif qui motive les salariés, tous impliqués, puisque chacun prend des décisions. Les risques du passage en SCOP sont : – tous les salariés sont associés et donc ont tous apporté de l’argent, avec le risque de faillite ; – le besoin de bien s’entendre et de dialoguer entre salariés pour éviter les conflits de pouvoir. 3. Cette forme de gouvernance est un gage de réussite car elle permet à l’entreprise de prévenir les conflits autour du pouvoir, de faire appel à l’intelligence collective pour décider de la stratégie et de la responsabilité de tout le monde pour plus de motivation.

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ArcelorMittal 1 Finalités : lucrative. Nature de l’activité : production de biens marchands, c’est-à-dire fournisseur d’acier et de minerais. Statut juridique : non indiqué dans les documents. Ressources : • financières : 4 milliards d’euros (doc 1). Pour rappel, le chiffre d’affaires n’est pas une ressource financière ! • humaines : 197 000 salariés, dont 15 840 en France (800 chercheurs). • matérielles : 40 sites de productions, centres de distribution, 3 sites de R&D. • immatérielles : notoriété (numéro 1 mondial), savoir-faire. Répartition du pouvoir : un PDG indien, Monsieur Mittal. Champ d’action géographique : mondial (60 pays) 2 Les salariés sont mécontents pour les raisons suivantes : – le dialogue avec la direction semble « bâclé » ce qui est une source d’inquiétude pour obtenir leurs revendications. Les débrayages sont le symbole d’un dialogue peu solide entre direction et syndicats ; – l’inquiétude des salariés concernant la faible augmentation des salaires. L’année précédente, elle était de 1 %. Ils réclament 5 % d’augmentation, avec au minimum 100 € pour les salaires les plus bas (ceux/celles qui touchent moins de 2 000 € bruts) ; – la dénonciation des bénéfices exorbitants qui reviennent dans une proportion faible aux salariés. 3 La direction était, au départ, réticente à verser une prime aux salariés, parce qu’ils avaient déjà obtenu une part financière sur les bénéfices (intéressement). Cependant, les débrayages et la tension salariale sur plusieurs sites ont activité le choix des dirigeants. D’autant plus que l’entreprise profite de l’opportunité de la « Prime Macron », qui lui coûtera assez peu au final, puisqu’il s’agit d’une prime défiscalisée pour l’entreprise et versée aux salariés (cette mesure fait suite aux mouvements des Gilets Jaunes en France commencés en Novembre 2018). Le choix de la direction est donc tactique et permet de faire converger pour l’instant les intérêts de l’entreprise et ceux des salariés. 58 Thème 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

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Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?

Compétences • Vérifier la pertinence par rapport aux objectifs • Vérifier la possibilité d’une évaluation dans le

Notions • Indicateurs

temps et dans l’espace • Vérifier l’appropriation par les acteurs concernés • Vérifier le nombre de conflits internes et leurs origines

À la découverte… La fiche d’exploitation de la vidéo « Les 5 clés de succès pour une création d’entreprise » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re

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1. Les actions recommandées pour bien contrôler les premiers mois d’activité d’une entreprise sont : • prioriser les actions commerciales pour accroître rapidement le chiffre d’affaires ; • mettre en place des actions de communication efficaces qui permettront de développer la notoriété ; • lever des financements suffisants et durables pour soutenir la croissance de l’activité. 2. • Chiffre d’affaires mensuel / annuel et taux d’évolution ; • Score de notoriété instantanée, etc. (nombre de vues, likes, followers, etc.) ; • Taux d’endettement, part des capitaux propres dans les ressources financières de long terme.

A Comment doivent être construits ces indicateurs ?

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1 Les indicateurs doivent être alignés avec la stratégie :

le contrôle stratégique

1. Contrôle stratégique Vérifier

a. Retrouvez les différents éléments qui ont amené le centre hospitalier d’Arpajon à revoir sa stratégie.

–– Pas de projet d’établissement. –– Difficultés financières. –– Une comptabilité insuffisamment fiable.

Réagir

b. Expliquez comment l’organisation envisage de réagir vis-à-vis des constats effectués.

–– Fermeture du service de réanimation pour réduire les coûts. –– Réduire les effectifs, 80 postes en moins.

Corriger

c. Quels sont les nouveaux objectifs visés par le centre hospitalier d’Arpajon ?

–– Revenir à l’équilibre fi nancier (avec un déficit en 2017 de 400 000 €). –– L’extension de la maternité. –– La création d’un bâtiment pour les urgences.

Chapitre 10 • Comment évaluer les objectifs et les pratiques ? 59

2. La conséquence sociale immédiate liée à la modification des objectifs stratégiques du centre hospitalier d’Arpajon concerne les salariés, mais aussi les patients qui auraient pu avoir besoin du service de réanimation. La volonté de réduire les charges de personnel et les dépenses dans ce domaine va entraîner principalement des réductions d’embauche et la réduction d’accès à un certain type de service public (réanimation), tout en ayant à terme d’autres services qui devraient s’ouvrir (maternité, urgences). 3. Le contrôle stratégique peut concerner tout type d’organisation, privée, publique ou associative. Il permet de prendre en compte les nouveaux éléments de l’environnement externe ou interne de l’organisation et de fixer de nouveaux objectifs en rapport avec l’évolution constatée de sa situation.

2 Les indicateurs doivent fournir des plans d’actions 4. À quels objectifs répondent les indicateurs clés à suivre ? Les objectifs visés sont : – la performance opérationnelle du service, observée par le nombre de vélos bloqués retirés, le nombre de nouveaux vélos remis en station, le nombre de courses effectuées par jour ; – la mise en service complète observée par la mise en place des 1 400 stations. 5. Ils sont cohérents car leur mesure permet d’observer les éventuels écarts entre les objectifs et ce qui est réalisé, permettant ainsi de définir des actions correctives si nécessaire.

6. Les critères sélectionnés sont la fiabilité de l’information, la réactivité et la satisfaction des voyageurs à l’issue du point trafic quotidien. Ils ont pour objectif de mesurer quotidiennement la qualité des éléments communiqués. 7. Le partage de l’information auprès des voyageurs participe à l’expérience client du voyageur. Or, la SNCF a constaté suite à la panne de juillet 2017, que la satisfaction client pouvait pâtir gravement du manque de partage de l’information. 8. Le Visual Management correspond aux méthodes de communication visuelle performante, permettant d’améliorer la diffusion de l’information, par exemple l’utilisation de board papers. 9. Les principaux conseils sont : – en termes d’objectifs → de rechercher la communication en flux continu, permettant de suivre toutes les étapes d’avancement des projets et de l’ensemble des variables les composant (actions / tâches, difficultés, risques, etc.) ; – en termes d’outils → d’utiliser des formes visuelles de communication permettant de se représenter facilement l’information (tableau de suivi effaçables, modifiables, etc.)

B Quels indicateurs permettent d’évaluer les objectifs ?

p. 107

1 Des indicateurs quantitatifs 1. Critères quantitatifs

Définitions

Chiffre d’affaires (177,9 milliards de dollars en 2017)

Total des ventes de biens et/ou de services d’une entreprise

Investissements (cessions de 27,8 milliards de dollars en 2017)

Dépenses d’ordre financier, matériel ou immatériel visant à améliorer l’offre de l’entreprise et à la pérenniser

Bénéfice (3 milliards de dollars en 2017)

Différence entre les produits (recettes) et les charges

2 Des indicateurs qualitatifs 2. Ce sont des organisations dont l’activité (ou une activité associée à la vente de produits) consiste à rendre des services, l’une à ses usagers, l’autre à ses clients. La qualité est donc un critère qui permet de mieux contrôler la satisfaction des individus qui bénéficient de ces services. 60 Thème 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

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3 Les indicateurs doivent aboutir à un partage de l’information

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A Vrai ou faux ? 1. Faux. La satisfaction est un indicateur qualitatif. On peut néanmoins le quantifier pour mieux en apprécier le degré. 2. Vrai. L’image constitue une ressource immatérielle pour l’organisation et ses dirigeants. Elle est le reflet de sa notoriété : c’est donc un critère qualitatif. 3. Faux. Ils le sont toujours, ce qui permet d’en vérifier l’évolution. 4. Faux. La performance se mesure aussi au sein d’organisations publiques. 5. Vrai. Une réorganisation est parfois nécessaire si l’ancienne manière de faire n’est pas propice à la réalisation des objectifs. 6. Vrai. Les objectifs, pour être atteints, doivent prendre en compte le niveau des ressources de l’organisation.

B Les objectifs des organisations L’association Jeunes Footballeurs

Être dans le top 10 d’ici 2017

La banque Monnaie & Monnaie

Réduire les frais de gestion des comptes clients de 1 % par an sur 5 ans

La Compagnie pétrolière du Sud

Devenir leader sur son marché avant 2020

La fabrique Plastique & Co

Réduire le taux de déchets en production de 30 % d’ici 5 ans

Le centre esthétique Sambon

Augmenter la clientèle de 5 % par an pendant 5 ans

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C A  ssurer la performance de certains indicateurs peut-il nuire à la performance d’autres indicateurs ? 1. Les indicateurs de performance que les parties prenantes du CHRU de Brest-Carhaix suivent sont : l’excédent budgétaire (plus de recettes que de dépenses), la croissance de l’activité (actuellement en hausse), les conditions de travail (actuellement dégradées), le nombre d’embauches (a priori insuffisant étant donné la croissance des bénéfices, selon les syndicats), l’appréciation du bien-être au travail (80% des agents du CHRU sont en tension au travail, dont 40% en souffrance). 2. Ces indicateurs peuvent entrer en conflit les uns avec les autres car : • la recherche d’excédents budgétaires peut amener à la réduction des dépenses, limitant alors l’appréciation du bien-être si en faisant des économies l’hôpital génère des tensions ou de la souffrance au travail ; • la croissance de l’activité peut être contrainte par l’objectif d’excédent budgétaire car les charges n’augmentent pas toutes de manière linéaire avec l’activité ; • l’augmentation du nombre d’embauches peut limiter la recherche d’excédent budgétaire, étant donné la croissance des charges.

Chapitre 10 • Comment évaluer les objectifs et les pratiques ? 61

p. 109

1 Les différentes raisons ayant conduit le groupe Auchan à revoir sa stratégie sont une forte concurrence par la progression du e-commerce et des points de vente de proximité, des changements de consommation (une perte d’article vendu par client), une forte guerre des prix dans laquelle se sont lancés les concurrents Leclerc et Casino, et donc des baisses du chiffre d’affaires ne permettant pas d’atteindre les objectifs. 2 Les critères utilisés par le groupe pour analyser sa performance sont de deux types (quantitatifs et qualitatifs). Pour les critères quantitatifs, il s’agit : • du chiffre d’affaires et de l’écart par rapport à l’objectif ; • du résultat net et de l’écart par rapport à l’objectif ; • du nombre d’articles vendus par client ; • du pourcentage de « consommation durable » dans ses rayons ; • du nombre de création ou de destruction d’emplois. Pour les critères qualitatifs, il s’agit : • de la satisfaction client ; • de l’expérience client ; • de la restructuration profonde de l’entreprise en France ; • de la jeunesse des directeurs généraux et de la féminisation de l’encadrement. 3 Les nouveaux objectifs du groupe Auchan sont : • transformer les hypermarchés en un haut lieu de l’expérience client : par exemple, des cours de cuisine ou la possibilité de manger sur place ; • offrir davantage de produits de meilleure qualité (santé, goût) et locaux : par exemple, atteindre 35 % de « consommation durable » dans ses rayons ; • restructurer en profondeur l’entreprise en France : par exemple, supprimer des postes dans certains services (1 000 selon la CFDT) pour en créer ailleurs (780 « en net » selon la direction). Ces décisions relèvent du management stratégique, puisqu’elles : • sont prises par le niveau hiérarchique le plus élevé : la direction générale ; • impliquent des ressources importantes (très difficilement réversibles) pour l’entreprise : transformer les hypermarchés demandent des investissements financiers ; restructurer demandent des modifications en ressources humaines ; • engagent l’entreprise sur le long terme : toutes ses décisions ne peuvent pas se faire en un an.

62 Thème 2 • Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

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Objectif Bac Sujet 3

p. 111 p. 71

Le diagnostic et le plan stratégique L’entreprise Orange

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1 Finalités : La finalité économique du groupe Orange est de satisfaire les besoins de ses clients (particuliers et professionnels) en matière de télécommunications afin de dégager un bénéfice destiné à assurer son développement et sa pérennité. On peut ajouter que la finalité sociétale du groupe Orange est de rendre les technologies de communication accessibles à tous). Métier : Développeur et opérateur de réseaux de télécommunication. Secteur d’activité : Services de télécommunications au grand public (particuliers) et aux entreprises. Ressources : • humaines : 150 000 salariés (monde), • matérielles : équipements industriels (câbles), • technologiques : réseaux de communication (4G, 4G+, ADSL, fibre), • immatérielles : Meilleur réseau mobile (n° 1), 6 498 brevets, image de marque (leader), excellence du service, • financières : bénéfice de 9,7 milliards d’euros. Champ d’action géographique : International (28 pays). 2 Diagnostic interne : Forces : Leader mondial des services de télécommunication aux entreprises, clientèle (261 millions), bénéfices (9,7 milliards d’euros en progression de 3,3 % en 2018), près de 6 500 brevets, leader (n° 1) des réseaux mobile en France, capacités de communication et image de marque, réseaux développés, forfaits adaptés aux clients, capacités d’innovation et d’investissement (4G+), qualité des services, clientèle fidélisée. Faiblesses : Tarifs plus élevés que ceux la concurrence Diagnostic externe : Opportunités : Nouveaux besoins des clients → fibre, offre globale (mobile-fixe-télévision), clients prêts à dépenser davantage pour accéder à Internet, recentrage du marché sur 3 leaders (dont le groupe Orange évidemment). Menaces : Forte concurrence, guerre des promos et tendance à la baisse des prix sur le marché. 3 Les facteurs clés de succès du groupe Orange sont constitués par les atouts stratégiques que cette entreprise maîtrise pour consolider ou développer sa position sur le marché. Il s’agit principalement des compétences distinctives (ou fondamentales) du groupe Orange : capacités d’innovation et d’investissement (4G+), capacités de communication et image de marque, savoir-faire et expertise reconnus sur son secteur d’activité. 4 La finalité du groupe Orange est de « rendre accessible la technologie au plus grand nombre » et de répondre aux besoins et attentes des clients. Les objectifs stratégiques du groupe Orange sont de répondre à des demandes spécifiques de ses clients notamment en matière de qualité, de technologie et d’offres commerciales (tout-en-un) et donc de proposer des services adaptés et ciblés.

Entraînement 3 63

Objectif Bac Sujet 4

p. 113 p. 69

Les objectifs stratégiques et les finalités de l’organisation L’entreprise BIC

1 Finalités : lucrative. Nature de l’activité : production et vente de biens marchands, c’est-à-dire des stylos, briquets, rasoirs et articles promotionnels. Statut juridique : entreprise privée, statut non communiqué. Ressources : • Financières : 48,6 millions € au 1er trimestre 2018 (en baisse de 1,9 % par rapport à 2017). Pour rappel, le chiffre d’affaires n’est pas une ressource financière ! • Humaines : non communiqué. • Matérielles : locaux, sites de production (par exemple en France et en Tunisie), matériaux, etc. • Immatérielles : bonne image, notoriété mondiale, une marque et sans doute des brevets. Répartition du pouvoir : 11 décisionnaires, dont le PDG Bruno Bich. Champ d’action géographique : mondial. 2 Les objectifs stratégiques de BIC sont : • élargir les réseaux de distribution dans le monde ; • se concentrer sur les produits à valeur ajoutée dans les pays développés (Europe, États-Unis, etc.) ; • toucher de nouveaux publics (nouveaux consommateurs) dans les pays en développement (Inde, Chine, etc.) ; • augmenter les ventes : objectif d’une augmentation du chiffre d’affaires de 1 % à 3 % ; • augmenter les bénéfices de l’entreprise, en augmentant la productivité des travailleurs par des formations et en innovant de nouveaux produits ; • augmenter la trésorerie de l’entreprise (le cash) pour racheter des entreprises (fusions acquisitions) et mieux rémunérer les actionnaires (dividendes). Les décisions stratégiques de BIC sont : • transférer l’usine BIC de Vannes une partie en Ile-de-France et une autre partie en Tunisie, afin de réduire les coûts de production (en licenciant en France) ; • verser 280 millions € à ses actionnaires ; • mettre en place des mesures pour le développement durable, par exemple réduire la quantité de déchets produite. 3 BIC poursuit une démarche de responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE), dans son volet environnemental. En effet, elle a mis en place un programme de développement durable qui touche tous les enjeux de l’entreprise (approvisionnement, production, distribution, utilisation et fin de vie). Par exemple, le plastique représente 46 % des achats de l’entreprise. Le programme vise à réduire la consommation du plastique non renouvelable et de favoriser les alternatives (recyclées ou végétales). Cependant, côté social, le plan de licenciements et la délocalisation de l’usine de Vannes sont des décisions qui mettent à mal le climat social au sein de l’entreprise, puisque ces choix ont entrainé une grève illimitée pour dénoncer la situation et négocier un retour à l’emploi.

64 Entraînement 4

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4 Les intérêts des différents acteurs sont ici divergents. Les choix stratégiques de la direction de BIC ne permettent pas de concilier les intérêts des salariés d’un côté (préserver leur emploi et leur rémunération) et d’un autre côté ceux de l’entreprise (augmenter les bénéfices) et des actionnaires (percevoir davantage de dividendes). En effet, la décision de licencier des salariés via une délocalisation permet à l’entreprise de réduire ses coûts de production et donc d’augmenter son bénéfice. Mais, cela va à l’encontre des intérêts des salariés qui pour certains perdent leur emploi, et le partage de la valeur ajoutée entre salariés et actionnaires se fait en faveur des actionnaires et non des salariés (280 millions € versés aux actionnaires).

La divergence entre intérêts individuels et intérêt collectif est le nœud de conflits. En effet, si les intérêts de certains acteurs (actionnaires, dirigeants, salariés) sont contraires à l’intérêt collectif de l’organisation (finalités), des tensions, des conflits peuvent naître car il y a alors un rapport de force (pouvoir) qui se crée. Ici, ce rapport de force entraîne une grève illimitée de la part des salariés. • Environnemental : respect de l’environnement en évitant une chaîne logistique complexe de transport de marchandises puisque les produits acheminés sont issus de l’agriculture et de l’élevage à proximité du Local. • Économique : valorisation et rémunération du travail du producteur.

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5 Les différents critères pour contrôler la réalisation des objectifs stratégiques peuvent être : • financiers : chiffres d’affaires réalisés, bénéfices réalisés, marge d’exploitation, taux de rentabilité, montant de dividendes versés, etc ; • environnementaux : taux de plastique utilisé par produit, quantité de CO² émis, durée de vie d’un produit, poids moyen d’un stylo, consommation d’eau, etc ; • sociaux : nombre d’arrêts-maladie, nombre de jours de grève, nombre d’accords signés avec les syndicats, partage de la valeur ajoutée en faveur des salariés, etc.

Chapitre 10 • Comment évaluer les objectifs et les pratiques ? 65

Thème 3  Les choix stratégiques des organisations

11

Quelles options stratégiques pour les entreprises ?

Compétences • Repérer les types de finalités • Repérer et analyser des choix stratégiques • Caractériser l’avantage concurrentiel • Évaluer le degré de transparence des objectifs

Notions • Domaine d’activité stratégique • Stratégie globale et stratégie de domaine • Spécialisation, diversification • Avantage concurrentiel – Domination par les coûts • Chaîne de valeur : externalisation, intégration • Modalités de développement : croissance interne, croissance externe, partenariats

• Numérisation de l’économie – Transparence et secret

À la découverte…

1. Avec sa nouvelle Freebox Delta, Free adopte une stratégie de montée en gamme. Elle offre un service de meilleure qualité à ses clients (« en offrir plus aux clients » pour reprendre les termes de la journaliste), en échange d’un prix plus élevé. L’enjeu est d’enrayer la fuite des abonnés vers d’autres opérateurs. Jusqu’alors, Free avait une stratégie « de prix bas » avec laquelle l’entreprise est désormais en rupture. 2. Free adopte une stratégie comparable à celle d’Apple en se différenciant de la concurrence grâce aux caractéristiques de son produit. Ainsi, la nouvelle Freebox Delta inclut différents services tels qu’un assistant vocal, des caméras pour surveiller la maison, un système de son performant (son Devialet), Netflix, etc.

66 Thème 3 • Les choix stratégiques des organisations

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La fiche d’exploitation de la vidéo « Pourquoi Free joue gros avec sa nouvelle box à prix d’or ? » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re

A Définir une ou plusieurs stratégies

p. 116

1 Stratégies d’entreprise : spécialisation ou diversification ? 1. Analyse Métier de base

Leboncoin

Crédit Mutuel Alliance Fédérale

Publication de petites annonces en ligne

Option stratégique choisie Spécialisation

Services bancaires Diversification

Objectifs poursuivis

Profiter de la position de Videdressing dans Accroître l’activité du groupe en offrant de le secteur de la mode. nouveaux services.

Avantages

Le savoir-faire, grâce à la maîtrise de l’ensemble des étapes du cycle de production jusqu’à la commercialisation.

–– Développer la notoriété grâce à ses nombreuses activités ; –– Saisir de nouvelles opportunités ; –– Répartition des risques sur plusieurs activités, donc plus grande résistance en cas de conjoncture économique défavorable.

Risques ou limites

–– Une trop grande spécialisation risque de limiter sa croissance ; –– Difficulté à innover ; –– Vulnérabilité en cas de conjoncture défavorable.

–– Une trop grande diversité des services proposés risque d’apporter une confusion dans l’esprit des consommateurs en ce qui concerne l’identité de l’entreprise ; –– Une dispersion des compétences ; –– Une complexité dans la gestion.

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2. La stratégie de spécialisation consiste pour l’entreprise, à fonder son activité sur un seul métier. 3. La stratégie de diversification consiste pour une entreprise, à s’engager sur de nouveaux domaines d’activités qui correspondent, pour elle, à de nouveaux métiers.

2 Stratégies de domaine d’activité :

différenciation ou domination par les coûts ?

4. Maisons du Monde

Ikea

Particularités de l’option stratégique choisie

–– Produits originaux, à la pointe des tendances des marchés de la décoration et de l’habillement ; –– Produits conçus et fabriqués en interne.

Produits fonctionnels mais de qualité, à bas prix.

Avantages

–– Qualité des produits élaborés en interne ; –– Métier : maîtrise de la chaine de conception et de fabrication ; –– Développement de la notoriété et de l’image de marque grâce à l’originalité des produits proposés.

Des prix bas pour les clients.

Risques

–– Des coûts élevés et donc des prix à la vente élevés ; –– Une clientèle plus restreinte ; –– Des difficultés à préserver croissance et chiffre d’affaires ; –– Le risque d’être copié.

Une concurrence qui s’aligne ou qui présente des prix encore plus attrayants.

Chapitre 11 • Quelles options stratégiques pour les entreprises ? 67

3 L’obtention d’un avantage concurrentiel 5. L’avantage concurrentiel est un atout stratégique de l’entreprise reposant sur une meilleure maîtrise d’un ou de plusieurs éléments lui procurant une meilleure position vis-à-vis de la concurrence. Cet avantage se construit principalement sur des éléments fondamentaux que sont l’innovation, la qualité et la maîtrise des coûts.

4 Tenir compte du contexte de numérisation de l’économie 6. Réponse libre 7. L’intelligence artificielle est une avancée technologique majeure ; une entreprise qui ne tient pas compte des progrès de l’IA prendrait le risque d’être en retard sur ses concurrents.

5 Identifier les activités créatrices de valeur : intégration et externalisation 8. La stratégie choisie par Zara est l’intégration. La stratégie choisie par Mano Mano est l’externalisation. 9. La stratégie d’intégration (Zara) : –– évite les coûts supplémentaires puisqu’elle supprime les intermédiaires ; –– permet un meilleur contrôle des approvisionnements et une meilleure gestion des stocks. La stratégie d’externalisation (ManoMano) : –– peut engendrer des coûts supplémentaires (présence d’un intermédiaire à payer) ; –– occasionne une perte de contrôle de l’entreprise sur le processus de gestion des commandes et livraison ; –– fait peser un risque sur l’entreprise donneuse d’ordre qui devra rendre compte à ses clients en cas de défaillance de son prestataire.

Risques La stratégie d’intégration : –– suppose une maîtrise de tous les métiers depuis la fabrication jusqu’à la commercialisation ; –– rend plus complexe la gestion et l’organisation de l’entreprise ; –– peut accroître les coûts fixes. La stratégie d’externalisation occasionne : –– un risque de dépendance vis-à-vis du prestataire ; –– un manque de maîtrise de la qualité des produits ou des services ; –– une difficulté à maîtriser les coûts. Elle peut également provoquer des conflits en interne avec les salariés (risque de licenciements, etc.).

10. La raison invoquée par ManoMano est la nécessité d’obtenir un accompagnement professionnel dans un contexte de forte croissance. ManoMano évoque également un besoin de flexibilité, c’est-à-dire de souplesse dans la gestion de son activité. 11. Les éléments pris en compte peuvent être nombreux. On peut citer : – le manque de moyens ou de ressources de l’entreprise, qui peut entraîner la volonté de réduire ses coûts, ou de profiter de l’expertise d’une autre entreprise ; – le contexte économique et concurrentiel : une entreprise en situation de forte croissance peut préférer concentrer ses efforts sur son développement, et confier des activités moins créatrices de valeur, ou moins stratégiques, à des prestataires extérieurs.

68 Thème 3 • Les choix stratégiques des organisations

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Avantages

B Planifier le développement

p. 120

1 Opter pour la croissance interne ou la croissance externe

La fiche d’exploitation de la vidéo « Quelle est la stratégie d’acquisition de Legrand ? » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 1. Croissance interne La croissance interne (également appelée croissance organique) consiste, pour l’entreprise, à développer ses capacités et ses compétences, en interne. Elle peut, par exemple, prendre la forme d’investissements en R&D. Elle peut aussi se traduire par l’acquisition en interne de nouvelles compétences par les salariés.

Croissance externe La croissance externe consiste, pour l’entreprise, à développer ses capacités et ses compétences en acquérant d’autres structures existantes, autrement dit, d’autres entreprises. Cette association peut prendre la forme d’une prise de participation ou d’une fusion entre les entreprises.

2. Non, car la réalisation d’investissements externes n’interdit pas à l’entreprise de réaliser et de réussir des projets en interne. Le choix d’une croissance externe résulte souvent d’une volonté d’aller vite de la part des dirigeants, car une stratégie de croissance interne prend souvent plus de temps.

2 Conclure des partenariats avec d’autres entreprises

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La fiche d’exploitation de la vidéo « Monoprix va vendre certains produits sur Amazon » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 3. Monoprix et Amazon ont conclu un partenariat dans le but de développer une nouvelle activité commune : vendre des produits Monoprix par l’intermédiaire du site de vente en ligne d’Amazon. D’autres modalités de partenariats sont envisageables : ainsi, deux entreprises peuvent vouloir mettre en commun certains moyens (informatiques, technologiques, ou matériels…) au lieu de développer une activité commerciale commune.

Chapitre 11 • Quelles options stratégiques pour les entreprises ? 69

3 Agir dans un contexte d’internationalisation 4. La banque, qui a récemment obtenu l’autorisation d’exercer des activités bancaires en Chine, souhaite attirer davantage d’émetteurs étrangers sur le marché obligataire chinois. Le marché obligataire est le marché financier sur lequel s’échangent des obligations. Une obligation est un titre de dette émis par une entreprise donnant droit à l’investisseur au versement d’un intérêt annuel et au remboursement du titre à l’échéance. Le marché obligataire permet ainsi aux entreprises d’emprunter des capitaux sur le moyen ou long terme. Les autorités chinoises souhaitent développer ce marché car l’économie chinoise est, pour l’instant, trop dépendante des banques. L’objectif, pour les autorisés chinoises, est d’offrir aux entreprises qui souhaitent emprunter pour financer leurs investissements, le choix entre le recours à un crédit classique par l’intermédiaire d’une banque, et le recours à l’émission d’actions sur le marché financiers. Les autorités chinoises souhaitent également internationaliser la monnaie chinoise. La décision de développer ses activités en Chine devrait également permettre à BNP Paribas de mieux accompagner ses clients qui s’installent en Chine.

4 Concilier transparence et secret des affaires

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5. Les salariés sont demandeurs de transparence de la part de l’entreprise qui les emploie car ils s’inquiètent pour la pérennité de leur emploi. Les actionnaires sont également demandeurs car ils cherchent à s’assurer de la rentabilité de leur investissement. Aujourd’hui, les clients deviennent également demandeurs de transparence car ils souhaitent connaître l’origine des produits qu’ils achètent et leur composition. Leurs préoccupations sont diverses : préservation de leur santé, de l’environnement, respect des droits de l’Homme, etc. Ainsi, les entreprises ont aujourd’hui intérêt à communiquer sur la provenance de leurs matières premières, leurs procédés de fabrication, et les principes éthiques appliqués dans leurs relations avec leurs salariés et leurs sous-traitants. 6. Il est impossible pour une entreprise d’être transparente au sujet de toutes ses décisions stratégiques, en particulier celles qui concernent le domaine commercial ou marketing, car elle doit se protéger de ses concurrents. Les innovations doivent être protégées de la curiosité du public jusqu’à leur commercialisation effective. Les changements de stratégie sont également tenus secrets, pour des raisons similaires.

70 Thème 3 • Les choix stratégiques des organisations

Testez-vous !

p. 122

A Vrai ou faux ? 1. Faux. Une innovation assure un avantage concurrentiel définitif à l’entreprise. 2. Faux. La stratégie de spécialisation implique que l’entreprise ne fabrique ou ne vend qu’un seul produit. 3. Faux. La stratégie de diversification consiste à développer des produits en lien avec le cœur d’activité de l’entreprise. 4. Faux. La stratégie de différenciation consiste à se démarquer de la concurrence grâce aux prix. 5. Vrai. La stratégie d’intégration vise à intégrer l’ensemble des activités liées à la réalisation et la distribution de sa production dans sa propre structure. 6. Faux. Une stratégie de croissance interne est totalement incompatible avec une stratégie de croissance externe. 7. Faux. L’objectif d’un partenariat entre deux entreprises est toujours d’augmenter le chiffre d’affaires. 8. Faux. Les progrès de l’intelligence artificielle ont un impact limité aux entreprises du secteur de la haute technologie.

B Identifier les différentes stratégies Cette entreprise de prêt à porter a choisi de faire fabriquer ses vêtements à l’étranger pour réduire autant que possible le coût de la main-d’œuvre et vendre au plus bas prix. Ce groupe comprend plusieurs branches : télécommunications, immobilier, construction, etc.

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Cette entreprise a pour activité la production de légumes sous toutes ses formes : frais, surgelés, en boite, etc. Ce grand créateur confie la fabrication de ses montres à un sous-traitant spécialisé Cette entreprise est la seule sur son marché à réaliser toute sa fabrication en France

Entraînez-vous !

Stratégie de spécialisation

Stratégie de domination par les coûts

Stratégie d’externalisation

Stratégie de différenciation

Stratégie de diversification

p. 123

La stratégie d’Amazon 1 Amazon est une très grande entreprise américaine créée en 1994 par Jeff Bezos, dont l’activité consiste à proposer toutes sortes de produits sur son site de commerce en ligne. Plus récemment, Amazon s’est lancée dans d’autres activités. 2 Amazon a développé de nombreux produits sans lien avec son activité d’origine. Elle a, par exemple, créé une plateforme de streaming, Amazon Prime Video. Elle investit également dans l’intelligence artificielle. La stratégie d’Amazon est une stratégie de diversification. 3 Amazon a pour concurrents les GAFA, les cinq géants du web. Ces très grandes entreprises cherchent à développer leur notoriété (« capter l’attention de leurs clients ») ainsi qu’à fidéliser leurs clients en leur offrant toute une gamme de produits (« faire en sorte que leurs utilisateurs restent le plus longtemps possible dans leur écosystème de produits et de services »), pour diversifier leurs revenus. Elles collectent également beaucoup de données personnelles sur leurs clients, ce qui doit leur permettre de réaliser des actions de publicité et de marketing personnalisées, mais cette activité est parfois sujet à controverse, car elle contrevient aux règles de droit qui posent le principe du respect de la vie privée. Chapitre 11 • Quelles options stratégiques pour les entreprises ? 71

12

Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

Compétences • Repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent les choix stratégiques

• Repérer les types de finalités de ces organisations

• Repérer et analyser des choix stratégiques • Évaluer le degré de transparence des objectifs

Notions • Domaines stratégiques de l’action publique • Intérêt général • Service public – Délégation de service public • Niveaux stratégiques : central, territorial • Stratégie et cadre européen – Groupes de pression • Entreprise publique – Conflits d’intérêt • Transparence – Évaluation de la performance

À la découverte…

1. L’objectif de la création d’une agence nationale de la cohésion des territoires est de faire face à la complexité administrative ainsi qu’à la multiplicité des interlocuteurs dans le secteur administratif. Les élus doivent pouvoir s’adresser à un seul organisme (guichet unique) dans leur département. 2. Les élus locaux (les maires, par exemple) sont confrontés à des difficultés pour monter des dossiers. Ces élus manquent de moyens, en particulier de spécialistes capables d’étudier les projets (ingénierie). En conséquence, ce sont toujours les mêmes collectivités, celles qui ont des moyens, qui remportent les appels à projets. 3. Cette agence de cohésion des territoires va fusionner trois agences existantes, et donc reprendre leurs rôles. Le commissariat général à l’égalité des territoires, l’agence du numérique, et l’Epareca (organisme chargé de missions d’urbanisme dans les quartiers difficiles). La nouvelle agence de cohésion des territoires passera des conventions avec les agences suivantes : le centre d’études et d’expertise sur les risques, l’environnement et la mobilité (CEREMA), l’agence nationale pour la rénovation urbaine, l’Agence Nationale de l’Habitat (ANAH) et l’Agence De l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie (ADEME). Le rôle de l’agence consistera à passer des conventions au niveau national avec des grands organismes cités ci-avant, et de décliner ensuite les informations au niveau territorial avec le Préfet, lequel sera en charge de réunir l’ensemble des membres de l’agence de cohésion des territoires pour répondre aux questions des territoires locaux. 4. La nouvelle agence de cohésion des territoires sera dirigée par un directeur nommé en Conseil des ministres et par un Conseil d’administration composé à égalité d’élus locaux et de représentants de l’État. Le Conseil d’administration sera présidé par un élu local.

72 Thème 3 • Les choix stratégiques des organisations

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La fiche d’exploitation de la vidéo « Création d’une agence nationale de la cohésion des territoires » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re

A L’action stratégique des organisations publiques

p. 126

1 La mise en œuvre de stratégies 1. Attirer les entreprises Améliorer l’image de l’agglomération Attirer de nouveaux habitants Attirer des touristes 2. Tout comme une entreprise privée, la Communauté d’agglomération cherche à améliorer son image et à attirer des entreprises pour qu’elles viennent s’installer sur son territoire. Son objectif est également d’obtenir de nouveaux habitants et de faire venir des touristes. Sa démarche est comparable à celle d’une entreprise qui développe son image de marque et essaie d’attirer de nouveaux clients.

2 Le respect de l’intérêt général 3. On peut définir l’intérêt général comme « ce qui est pour le bien public » (Voc. Juridique Gérard Cornu, PUF). Cette notion est très importante en droit public. Le droit français conçoit l’intérêt général comme un intérêt qui dépasse la somme des intérêts individuels et qui représente l’intérêt de la collectivité des citoyens. 4. L’intérêt général peut parfois s’opposer aux intérêts particuliers car les décisions publiques vont parfois aller à l’encontre des intérêts d’une ou plusieurs personnes pour être utiles au plus grand nombre. On peut citer l’exemple du projet de crématorium de Sainte-Eulalie, qui dérange certains riverains, mais sera utile dans le secteur. On peut également citer l’exemple des personnes expropriées pour permettre la construction d’une ligne de TGV ou d’une autoroute qui permettra l’accès à une région jusqu’alors mal desservie. Dans ces exemples, l’intérêt général permet de passer outre les intérêts particuliers.

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3 Entreprises publiques : gérer un service public 5. Enedis est en charge de la distribution de l’électricité en France. 6. La délégation de service public est un contrat par lequel une personne morale de droit public confie la gestion d’un service public dont elle a la responsabilité à un délégataire qui peut être public mais qui est le plus souvent privé. 7. Principe d’égalité Principe de continuité Principe d’adaptation

4 Agir dans un contexte de concurrence La fiche d’exploitation de la vidéo « Concurrents d’EDF et d’Engie : qui sont les fournisseurs alternatifs ? » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 8. EDF exerce sa mission de fournisseur d’électricité dans un contexte concurrentiel. Cette entreprise a longtemps bénéficié d’un monopole. Cela signifie qu’elle était seule sur son marché, car aucune autre entreprise n’avait le droit d’exercer cette activité de fournisseur d’électricité. Mais, depuis 2007, le monopole a pris fin et EDF doit faire face à d’autres fournisseurs d’électricité qui proposent aux clients des services originaux ou moins chers.

Chapitre 12 • Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ? 73

B Les contraintes s’exerçant sur les organisations publiques

p. 128

1 Les contraintes institutionnelles 1. L’Union européenne a ouvert le transport ferroviaire à la concurrence. Cela signifie que la SNCF n’a plus le monopole du transport ferroviaire en France. Sa situation est comparable à celle d’EDF précédemment étudiée. Cette ouverture à la concurrence a été progressive : elle a d’abord concerné le fret (transport de marchandises) ferroviaire, avant de toucher le transport de voyageurs au plan international puis national. En pratique, l’Union européenne fixe les grands principes à appliquer, et non pas les modalités pratiques de l’ouverture à la concurrence. Il revient au gouvernement français de fixer ces dernières. 2. La Cour des comptes est une juridiction indépendante qui exerce un contrôle sur tous les organismes qui utilisent de l’argent public. Elle publie des rapports ouverts à tous les citoyens, qui contiennent des informations précieuses sur la gestion des services de l’État. 3. L’effort de transparence dans les finances publiques correspond à la volonté de l’État de rendre compte aux citoyens de la manière dont l’argent public, c’est-à-dire l’argent issu des impôts, est utilisé.

4. Monsanto est l’inventeur du glyphosate, un herbicide très critiqué car il est nocif pour l’environnement. Un des produits dérivés du glyphosate commercialisé par Monsanto est le Round up, un désherbant puissant considéré comme dangereux car cancérigène. Monsanto refuse de cesser de commercialiser ces produits. 5. Les faux groupes de fermiers créés par Monsanto doivent permettre aux gouvernements des pays européens de prendre conscience des difficultés du monde rural, et en particulier des conséquences de la possible disparition du glyphosate. L’objectif de ces groupes, créés dans différents pays européens, était donc de faire pression sur les gouvernements des États membres de l’Union européenne pour retarder l’interdiction du glyphosate, herbicide classé cancérigène par le Centre international de recherche sur le cancer. 6. Commande d’études scientifiques conformes à leurs intérêts. 7. « Un conflit d’intérêts naît d’une situation dans laquelle une personne employée par un organisme public ou privé possède, à titre privé, des intérêts qui pourraient influer ou sembler influer sur la manière dont elle s’acquitte de ses fonctions et des responsabilités qui lui ont été confiées par cet organisme ». (Service central de prévention de la corruption, Rapport 2004, disponible sur le site de La documentation française, à cette adresse https://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/054000473/index.shtml). Le conflit d’intérêt nait de l’action de certaines firmes qui peuvent chercher à influencer des personnalités du monde scientifique ou politique pour les amener à publier des écrits ou à prendre des décisions qui vont dans le sens des intérêts de la firme concernée. En finançant les travaux de ces scientifiques, ou en offrant des avantages aux personnalités du monde politique, les firmes concernées créent un conflit d’intérêt.

Testez-vous !

p. 130

A Vrai ou faux ? 1. Vrai. Les finalités des organisations publiques sont contraintes par l’Union européenne. 2. Faux. Les missions des organisations publiques dépendent uniquement de la volonté des élus. 3. Faux. Les stratégies des organisations publiques doivent toujours chercher à satisfaire les citoyens. 4. Vrai. Les entreprises publiques se retrouvent en concurrence sur leur marché avec des entreprises privées. 5. Vrai. Les groupes de pression exercent une influence sur les stratégies des organisations publiques.

74 Thème 3 • Les choix stratégiques des organisations

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2 L’influence des groupes de pression

6. Faux. Les entreprises publiques ne sont pas tenues de respecter les principes du service public. 7. Vrai. Les communes ont intérêt à développer leur attractivité. 8. Vrai. La Cour des comptes est une institution chargée de contrôler l’emploi de l’argent public. 9. Faux. Les collectivités territoriales choisissent leurs domaines de compétences. 10. Faux. Les groupes de pression sont interdits en Europe.

B Respecter les principes du service public. L’intégration des évolutions technologiques telles que l’apprentissage de l’informatique dans les programmes scolaires

Continuité

Le service minimum en cas de grève dans les transports en commun

Égalité

L’accueil, par les hôpitaux publics, de tous les malades sans discrimination de quelque nature que ce soit.

Adaptation

C Utilisez les Tice

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1. L’objectif de ce site est d’aider les communes à retrouver de l’activité, et donc de l’emploi, en se redynamisant. Le site doit aider les communes à se mettre en valeur et à attirer des entreprises pour qu’elles s’installent sur leur territoire. 2. Les communes ont intérêt à communiquer sur leur attractivité pour attirer des entreprises, ainsi que de nouveaux habitants, qui paieront des impôts locaux et permettront à la commune d’obtenir davantage de ressources pour mener à bien ses projets. 3. La commune de Néoules, située dans le 83, présente un cadre de vie agréable (nature à proximité). La connexion entre les entreprises locales est mise en avant dans les articles publiés sur le site, ainsi que la présence d’un Maire bienveillant à l’égard des entreprises locales. La ville est bien desservie par la route et par la SNCF. La présence de commerces et d’écoles, et la proximité d’un collège et d’un lycée sont également des éléments d’attractivité pour les futurs habitants de la commune.

Entraînez-vous !

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L’Établissement français du sang (EFS) 1 La mission de l’Établissement français du sang consiste à assurer l’autosuffisance de la France en produits sanguins, en assurant la qualité et la sécurité de ces produits. 2 Confronté à une baisse des dons en juillet 2018, l’EFS a lancé un appel à la mobilisation des donneurs de sang, expliquant dans sa campagne de presse que les dons devaient être réguliers pour que les produits sanguins ne viennent pas à manquer dans les hôpitaux. Cet appel à la mobilisation correspond à la mission de l’EFS qui doit veiller à ce que les produits sanguins ne manquent pas en France. 3 L’EFS rencontre des difficultés pour recruter de nouveaux médecins pour remplacer ceux qui partent à la retraite, dans certaines régions. Les candidatures se font rares. 4 Le reportage de France Info accompagné du témoignage d’un médecin de l’EFS qui met en valeur les attraits de son poste (travail en équipe) et les possibilités d’évolution (postes de managers) peuvent être entendus par des médecins et les inciter à proposer leur candidature. La revalorisation du salaire offert à l’embauche, cité en fin de reportage, est également un élément d’attractivité pour les futurs candidats.

Chapitre 12 • Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ? 75

13

Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ?

Compétences • Repérer les types de finalités des organisations

• Repérer et analyser des choix stratégiques • Évaluer le degré de transparence des objectifs • Caractériser l’avantage concurrentiel

Notions • Objet social • Domaines d’activités • Pérennisation des ressources humaines et financières • Développement de l’organisation • Transparence

À la découverte…

1. La finalité d’Oasis d’Amour est l’aide sociale à destination des personnes démunies. La finalité de la Fédération française de cyclisme est de favoriser et développer la pratique du vélo sous toute ses formes. 2. Les missions d’Oasis d’Amour consistent à aider les familles en difficulté en leur offrant la possibilité d’acheter des produits à bas prix par l’intermédiaire de leurs épiceries sociales, ainsi qu’en leur apportant des solutions d’hébergement d’urgence. L’association complète ces dispositifs avec des ateliers de mode, destinés à permettre aux personnes en difficulté de reprendre confiance en elle, et des animations pour les enfants hospitalisés à Lyon. Les missions de la fédération française de cyclisme sont de fédérer les 261 clubs de cyclisme existant en France, quelle que soit leur activité (baby-vélo, école de vélo ou vélo compétition). La Fédération organise les compétitions et délivre des diplômes tels que le « Savoir-rouler ». 3. Ressources financières FFC

Sommes reversées par les clubs Bénévolat adhérents (prix des licences) Mécénat de Dons financiers compétences Cotisations versées par les adhérents

Oasis Dons financiers Donations et legs

Ressources matérielles

Ressources humaines

Bénévolat Mécénat de compétences

Ressources immatérielles

Dons en nature Donations en nature Legs en nature

Mise à disposition de locaux, matériel… Site internet Notoriété Savoir-faire

Dons en nature Donations en nature Legs en nature

Mise à disposition de locaux, matériel… Site internet Notoriété Savoir-faire

A Quelles sont les organisations de la société civile ?

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1 Une multitude d’organisations aux domaines d’activités diversifiés 1. Réponse libre 2. L’activité de la Fondation Emmaüs est répartie en plusieurs domaines ou branches d’activité. Ainsi, la branche communautaire effectue des activités de récupération et de réparation d’objets qui seront ensuite 76 Thème 3 • Les choix stratégiques des organisations

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Les fiches d’exploitation des vidéos « La fédération française de cyclisme » et « L’association Oasis d’amour » sont téléchargeables à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re

revendus. La branche Action et logement lance des actions pour le logement en direction des plus démunis, et soutient les personnes en situation de surendettement. Enfin, la branche économie solidaire et insertion comporte des structures d’insertion qui vont proposer des emplois aux personnes en difficulté. 3. La fondation Emaus a été créée pour lutter contre la misère et l’exclusion. Tous ses domaines d’activité doivent lui permettre de mener à bien cette très large finalité : permettre aux plus démunis d’acheter des objets à bas prix, de se loger ou de trouver ou retrouver un emploi. L’aide aux personnes en situation de surendettement correspond également à la finalité d’Emmaüs car elle doit aider ces personnes à ne pas se retrouver en situation de misère ou d’exclusion sociale.

2 Des contraintes communes 4. L’objet social est l’activité pour laquelle l’association a été créée. 5. Une association a intérêt, lors de sa création, à rédiger le plus largement possible son objet social de manière à pouvoir élargir ses activités sans se voir reprocher d’être sorti du champ de son objet social. 6. La baisse des financements publics Le contrôle plus strict des subventions

B Des stratégies orientées autour de la pérennisation des ressources

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1 Attirer les ressources financières 1. Des dons déductibles des impôts pour les donateurs Attirer des donateurs plus nombreux 2. La reconnaissance d’utilité publique doit permettre à la fondation d’attirer davantage de dons car ces derniers vont bénéficier d’une fiscalité avantageuse. En effet, les dons versés à une association reconnue d’utilité publique sont, pour les donateurs, déductibles de leurs impôts. Le document fait également mention des donateurs et des légataires. Les donations sont réalisées du vivant d’une personne, les legs sont les donations par testament. Les donations et les legs font partie des avantages réservés aux associations reconnues d’utilité publique. La reconnaissance d’utilité publique permet aussi de rassurer les donateurs et les légataires, qui hésiteront moins à donner, et de développer la notoriété de la Fondation. 3. L’association Marion La main tendue a vocation à prévenir et lutter contre le harcèlement scolaire et sur les réseaux sociaux. Elle propose notamment un centre de formation dédié, destiné aux enfants ainsi qu’aux adultes qui souhaitent se former pour aider à prévenir et lutter contre le harcèlement scolaire. 4. Les microdons de 1 € peuvent aider une association s’ils sont assez nombreux et répétitifs. Le caractère très modeste de la somme est incitatif : on peut imaginer qu’un sympathisant hésitera moins à donner 1€ ponctuellement à une association qu’à s’engager annuellement sur une somme plus importante.

2 Diversifier ses sources de financement La fiche d’exploitation de la vidéo « Présentation de l’association L214 » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 5. L 214 n’étant pas reconnue d’utilité publique, elle ne peut pas recevoir de donations et de legs. 6. Pour pouvoir recevoir des donations, des legs, ainsi que des capitaux d’assurance-vie, L214 a créé un fonds de dotation. Le fonds de dotation va recevoir des différentes sommes, les faire fructifier et les reverser à L214. 7. Ouvrir une boutique en ligne permet à une association de compléter ses revenus en vendant différents objets en rapport avec son activité (livres, objets publicitaires, etc.).

3 Mobiliser les ressources humaines 8. Exercer un engagement libre et gratuit au service de l’association. Chapitre 13 • Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ? 77

9. Le mois de l’engagement doit permettre de faire découvrir aux jeunes les avantages de l’engagement associatif. Il a également pour objectif de valoriser l’engagement bénévole par la remise de prix à un certain nombre de bénévoles de la ville de Marseille. Enfin, il doit permettre la mise en relation des associations et des personnes désireuses de s’engager en tant que bénévoles.

4 De nouvelles formes d’engagement bénévole La fiche d’exploitation de la vidéo « Les Restos du cœur/partenaires fondateurs de Diffuz » est téléchargeable à l’adresse : http://lycee.hachette-education.com/ensituation/management1re 10. Chaque année, les collaborateurs du groupe MACIF s’engagent pendant une journée dans la Collecte nationale des Restos du Cœur. La MACIF a également créé un réseau social solidaire dont le principe consiste à lancer des défis ouverts à tous, au bénéfice des Restos du Cœur. 11. L’engagement des collaborateurs de la MACIF au bénéfice des Restos du Cœur est différent de l’engagement bénévole traditionnel car il ne repose pas sur une démarche individuelle. La décision revient à leur employeur. L’avantage, pour Les Restos du Cœur, est de bénéficier d’un grand nombre de bénévoles le jour de l’engagement (la MACIF emploie plus de 10 000 collaborateurs). Par ailleurs, le réseau social Diffuz.fr a pu être créé car la MACIF a des ressources humaines et financières lui permettant de mener à bien ce type de projet. On parle de mécénat d’entreprise ou de mécénat de compétences pour désigner cette nouvelle forme d’engagement.

C Des exigences de respect des engagements et de transparence

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1. La gestion de l’association doit être désintéressée ; cela signifie que les membres de l’association ne doivent pas chercher à tirer un profit financier de ses activités. L’association ne doit pas, au travers de ses activités, concurrencer une entreprise en termes de produit (une association prend en principe en charge un besoin qui n’est pas satisfait par le marché), prix (une association doit veiller à ne pas pratiquer des prix comparables à ceux des entreprises) ou public visé (l’association doit viser un public ne pouvant accéder aux services des entreprises commerciales). Enfin, l’association ne doit pas exercer son activité dans des conditions similaires à une entreprise. Les actions commerciales de type publicité sont donc proscrites pour toutes les associations, même si ces dernières peuvent lancer des actions de communication ayant pour objet l’appel à la générosité du public. 2. Médecins du Monde s’impose des règles de transparence en ce qui concerne ses donateurs. Elle s’impose également une gestion rigoureuse de ses ressources. 3. En s’imposant cette exigence de transparence, Médecins du Monde entend inspirer confiance à ses donateurs. Elle leur prouve qu’ils peuvent lui faire des dons en toute confiance ; les donateurs savent précisément à quoi servira l’argent récolté.

Testez-vous !

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A Vrai ou faux ? 1. Vrai. Les stratégies des associations sont toujours délimitées par leur objet social. 2. Faux. Le contexte économique actuel est favorable aux associations. 3. Faux. La reconnaissance d’utilité publique permet à une association de faire des dons. 4. Faux. Les stratégies des associations visent exclusivement à pérenniser leurs ressources financières. 5. Faux. Les associations ne sont pas tenues de rendre des comptes sur leurs dépenses. 78 Thème 3 • Les choix stratégiques des organisations

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1 Conserver un objectif non-lucratif

6. Vrai. Le partenariat permet aux associations de financer leurs activités. 7. Faux. Les associations peuvent diversifier leurs activités sans aucune limite. 8. Faux. Les associations ne sont jamais soumises aux impôts commerciaux. 9. Faux. Le financement participatif s’adresse essentiellement aux entreprises. 10. Faux. Une association n’a pas le droit de créer un fonds de dotation.

B Les financements Dons Impôts Subventions

Entreprise

Bénéfices Association

Taxes Micro-dons

Organisation publique

Financement participatif Cotisations Boutique en ligne

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C Analyser la situation d’une association 1. L’Art d’en faire est une école de cirque un peu particulière, qui s’est donné comme mission l’éducation populaire. Elle utilise les arts du cirque pour mettre en place des actions éducatives. 2. Les publics auxquels s’adresse cette association sont divers : particuliers, établissements scolaires, centres sociaux, établissements spécialisés, territoires et autres partenaires. 3. L’association a peu de soutiens financiers et elle a beaucoup de moyens matériels à mettre en œuvre. Des formations sont nécessaires pour ses salariés. 4. L’association se lance dans l’acquisition d’un chapiteau pour mener à bien des projets culturels. Elle lance donc un appel aux dons sur Internet pour récolter les fonds nécessaires. 5. Ce nouveau chapiteau sera un lieu de médiation culturelle, de formation et de rencontre.

Entraînez-vous !

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Les AMIS du Cambouis 1 Finalité : permettre aux personnes dans le besoin de réparer ou de faire réparer leur véhicule automobile. Missions : proposer des formations à la mécanique automobile, ainsi que des réparations. Mettre à disposition le garage pour des « auto-réparations ». Statut juridique : Association. Secteur d’activité : mécanique automobile. Champ d’action géographique : local . Ressources : cotisations des adhérents, dons donnant lieu à une réduction d’impôts, financements reçus par les partenaires (doc. 2). 2 L’association a besoin de financer un emploi à l’accueil, pour assurer l’accompagnement et le suivi social des adhérents dans le besoin. 3 Pour atteindre cet objectif, l’Association Les Amis du Cambouis a participé à un concours organisé par le Crédit Mutuel sur la plateforme HelloAsso. L’objectif est de remporter les 1 000 € offerts au projet soutenu par les internautes.



Chapitre 13 • Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ? 79

Objectif Bac Sujet 5

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Les stratégies des entreprises Le groupe Vivarte

1 Vivarte est un groupe composé de plusieurs entreprises. Sa finalité est donc principalement lucrative : réaliser des bénéfices et pérenniser son activité, qui consiste à commercialiser des vêtements, des chaussures et des accessoires. Sa finalité sociale consiste dans la pérennisation de l’emploi de ses salariés, et leur bien-être au travail. Le groupe emploie à l’heure actuelle environ 10 000 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de 1,8 millions d’euros. Outre ses ressources humaines qui viennent d’être évoquées, le Groupe Vivarte dispose de ressources matérielles (2 500 points de vente, des stocks et des logiciels) et de ressources immatérielles comme son image de marque (le groupe existe depuis 1896), son site internet, et le savoir-faire de ses 10 000 collaborateurs. Les documents nous apportent peu d’informations en ce qui concerne ses ressources financières, c’est-àdire les moyens utilisés par l’organisation pour financer son activité courante et ses investissements. 2 Le métier de base du groupe Vivarte est la vente de prêt à porter.

Ses domaines d’activité stratégique sont au nombre de trois : ✓ en périphérie des grandes villes, les grands magasins généralistes La Halle ; ✓ en Centre-ville, dans des boutiques de plus petite taille : la chaussure avec les marques Minelli, San Marina et Cosmoparis et le prêt-à-porter haut de gamme avec la marque Caroll.

3 Le Groupe Vivarte a connu un recul de son chiffre d’affaires à partir de l’exercice 2015-2016. Ce recul du chiffre d’affaires est à rapprocher des changements d’habitudes de consommation en France depuis la crise de 2008. Les français achètent moins de vêtements, et ils cherchent à les acheter moins cher. Sur la même période, à la suite d’une restructuration, l’endettement du Groupe Vivarte a doublé, passant de 800 millions d’euros en 2014 à 1,5 milliards d’euros en 2016. Le groupe s’est donc trouvé en difficulté pour faire face à ses dettes. 4 Pour faire face à son endettement, le Groupe Vivarte a changé de stratégie, passant d’une stratégie de diversification massive à un recentrage sur son cœur de métier, donc à une stratégie de spécialisation. Le groupe a cédé de nombreuses enseignes, parmi lesquelle Naf Naf, André, Kookaï ou Chevignon. Le groupe a également procédé à deux plans sociaux. Cela signifie qu’il a supprimé des emplois dans le cadre d’une procédure prévue par le Code du travail, en cherchant à reclasser tous les salariés qui pouvaient l’être. Les sièges, tout comme les magasins, de La Halle aux Chaussures et de La Halle aux vêtements ont fusionné. Grâce à ces plans de restructuration successifs, le Groupe Vivarte a réussi à éviter la faillite ; le PDG assure que le groupe est sauvé. L’objectif des dirigeants semble donc atteint. Mais la concurrence d’autres enseignes proposant des vêtements à petits prix comme H&M ou Kiabi continuent d’inquiéter certaines parties prenantes de l’entreprise, comme les syndicats de salariés.

80 Entraînement 5

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Objectif Bac Sujet 6

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Les stratégies des organisations de la société civile

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Les Vieilles Charrues 1 Finalités : • économique : contribuer au développement économique local (cf. rôle clé dans l’avenir du pays Centre Bretagne, Annexe 3). • sociale : promouvoir la culture bretonne dans le cadre de projets associatifs culturels et socioculturels et valoriser les échanges culturels transgénérationnels. • sociétale : contribuer à la protection de l’environnement, préserver les ressources naturelles et réduire la consommation d’énergies fossiles. Objet : développement et promotion de projets associatifs culturels et socioculturels dans la région Bretagne, et notamment dans Centre-Bretagne (objet principal). Organisation au moins une fois par an d’un festival essentiellement musical. Valorisation des échanges culturels transgénérationnels. Promotion de la culture bretonne et de la langue bretonne en particulier. Participation au développement économique local. Statut juridique : association loi 1901 déclarée. Taille : petite compte tenu de l’effectif permanent mais grande compte tenu de l’effectif bénévole et du budget du festival. Ressources : • matérielles : fournitures et matériels divers pour le festival (containers, toilettes, groupes électrogènes, véhicules électriques, etc. ; • humaines : 12 salariés permanents, 400 salariés et bénévoles, chefs d’équipes, etc. ; • financières : autofinancement à 99 %, revenus du festival provenant de la billetterie et recettes complémentaires, subventions de mécènes et de partenaires. Champ d’action géographique : régional (région Bretagne) pour la localisation de l’association et le lieu du festival, mais aussi national compte tenu de la provenance des festivaliers et de l’origine des partenaires et mécènes. 2 La responsabilité sociétale regroupe les actions montrant qu’une organisation se soucie des impacts environnementaux et sociaux de ses activités, et qu’elle se révèle également plus attentive aux attentes et aux préoccupations de ses parties prenantes. En ce qui concerne ses impacts environnementaux, l’association Les Vieilles Charrues a mis en place, dans le cadre du festival annuel des Vieilles Charrues, des actions concrètes visant à protéger l’environnement, à préserver les ressources naturelles et réduire la consommation d’énergies fossiles : recyclage des déchets, tri sélectif avec attribution de points cadeaux, nettoyage des sites, distribution d’eau de fontaines publiques, toilettes sèches (sans eau, par compostage), utilisation de véhicules électriques, stand équipé d’une façade photovoltaïque, utilisation de papier écologique (forêts durables) ou de papier de récupération labellisé, etc. En ce qui concerne les attentes des parties prenantes de l’association Les Vieilles Charrues, cette dernière privilégie l’économie solidaire par ses achats de prestations, de services et de matériels auprès d’entreprises locales (80 % de fournisseurs bretons). De plus, le festival Les Vieilles Charrues mobilise des bénévoles issus essentiellement d’associations locales en contrepartie de dons pour le développement de leurs propres activités. 3 La stratégie des Vieilles Charrues est une stratégie de spécialisation dont les actions restent limitées aux missions définies par son objet social (cf. question 1). Ainsi, les actions stratégiques de l’association Les Vieilles Charrues sont essentiellement orientées vers l’organisation du festival annuel Les Vieilles Charrues. Grâce à ce festival, l’association participe activement au développement et à la promotion de la culture et du patrimoine de la région Bretagne tout en valorisant les échanges culturels notamment transgénérationnels.

Entraînement 6 81

Mais la stratégie de spécialisation de l’association Les Vieilles Charrues est également orientée vers la recherche de ressources financières supplémentaires pour mener ses projets culturels à leur terme. C’est pourquoi, une partie des actions stratégiques de l’association consiste à la recherche de nouvelles ressources par le biais de partenariats et de mécénats, puisque l’association ne reçoit pas de subventions publiques. En revanche, la stratégie de spécialisation de l’association n’a pas pour objet le recrutement de bénévoles nécessaires à la mise en œuvre des actions stratégiques, etc. 4 Les critères concernent les dimensions économique et écologique du festival : • nombre de festivaliers accueillis et nombre d’entrées et % d’évolution par rapport à l’année précédente ; • nombre d’associations locales impliquées dans le festival et % d’évolution par rapport à l’année précédente ; • % de fournisseurs (ou entreprises) locaux impliqués dans le festival ; • répartition en % des entreprises impliquées selon leur secteur d’activité ; • volume de déchets recyclés (en tonnes) et % d’évolution sur un an ; • volume d’eau distribuée (en litres ou en nombre de bouteilles) et économisée par rapport à l’année précédente ; • nombre de sacs poubelles utilisés, • volume de carburant utilisé pour les groupes électrogènes et % d’évolution, • budget et coûts (notamment évolution en % des coûts artistiques et des frais de sécurité), etc.



6 L’équilibre du budget du festival Les Vieilles Charrues passe essentiellement par l’augmentation des recettes. L’association exclut l’augmentation du prix du billet et privilégie donc le développement du partenariat et du mécénat privés. La pérennité du festival dépend alors de la vente croissante des billets auprès du public (205 000 billets sont nécessaires). Du côté des dépenses, l’association Les Vieilles Charrues envisage de réduire les coûts de production en pérennisant des installations et en ayant recours à des baux immobiliers de longue durée (plutôt que de louer tous les ans). Enfin, l’association n’exclut pas un rapprochement avec une entreprise de production pour réduire les coûts de revient qui seront supportés conjointement. Mais l’association pendrait alors le risque de perdre l’indépendance qui fait sa spécificité…

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5 Le problème de management stratégique qui se pose chaque année à l’association Les Vieilles Charrues est un problème de gestion budgétaire du festival Les Vieilles Charrues. En effet, du côté des recettes, le festival ne perçoit aucune subvention publique, et son budget annuel (17 millions d’euros) est financé presque exclusivement par la billetterie et les recettes sur site. Seuls 20 % des recettes proviennent de partenariats et mécénats. Parallèlement, la part des dépenses augmente régulièrement (avec un budget artistes de 1,7 à 4,5 millions et des frais d’installation et de sécurité notamment). De plus, les festivals comme Les Vieilles Charrues qui attirent du public sont la cible de groupes industriels.