Effizienz von Organisationen [Reprint 2019 ed.] 9783110844955, 9783110084320

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Mensch und Organisation 8 herausgegeben von W. H. Staehle

Günther Grabatin

Effizienz von Organisationen

w DE

G Walter de Gruyter • Berlin • New York 1981

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dr. Günther Grabatm Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Technischen Hochschule Darmstadt Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften Das Buch enthält 42 Abbildungen und 26 Tabellen

CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek

Grabatin, Günther: Effizienz von Organisationen / Günther Grabatin. - Berlin ; New York : de Gruyter, 1981. (Mensch und Organisation ; 8) ISBN 3-11-008432-5 NE: GT

© Copyright 1981 by Walter de Gruyter & Co., vormals G. J. Göschen'sche Verlagshandlung, J. Guttentag, Verlagsbuchhandlung Georg Reimer, Karl J. Trübner, Veit & Comp., Berlin 30. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Photokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. - Printed in Germany. Druck: Karl Gerike, Berlin. - Bindearbeiten: Lüderitz & Bauer, Buchgewerbe GmbH.

Geleitwort des Herausgebers In einer Zeit, in der in der Bundesrepublik Deutschland wie in der ganzen westlichen Welt der Zustand des ungehemmten wirtschaftlichen Wachstums der Vergangenheit angehört und dagegen Probleme der Desinvestition, Liquidation und somit der Schrumpfung aktuell sind, verdient eine Arbeit über die Effizienz von (Wirtschafts-) Organisationen besondere Beachtung, Nur effizient handelnde Organisationen haben heute eine Chance, im immer stärker werdenden internationalen Konkurrenzkampf zu überleben. Aber was heißt 'effizient'? Wie läßt sich Effizienz messen, und welche Strategien zur Effizienzsteigerung stehen zur Verfügung? Auf diese Fragen versucht der vorliegende 8, Band der Schriftenreihe 'Mensch und Organisation' eine Antwort zu geben. Der Verfasser verfällt dabei nicht in den Fehler, die in der Betriebswirtschaftslehre bislang geführte traditionelle Effizienzdiskussion lediglich mit einer neuen Facette zu versehen, sondern er geht einen völlig neuen Weg, indem er Effizienz nicht organisationsintern definiert, sondern vielmehr auf die Interaktionen zwischen Organisation und relevanten Gruppen von Interessenten an der Organisation abstellt. Effizienz sozialer Gebilde ist dann nicht mehr nur eine Entscheidung des Managements, sondern organisationale Effizienz ist das Ergebnis von Bewertungsprozessen durch solche Institutionen, die in Interaktion mit der betroffenen Organisation stehen. An die Stelle der Bewertung von innen heraus tritt eine Bewercung von außen, was zu einer bedeutend realistischeren Beurteilung der Leistungen einer Organisation für ihre Umwelt führt.

VI

Geleitwort

Diese neue Sichtweise von Effizienz hat zwangsläufig eine veränderte Einstellung des Managements zur Festlegung der Unternehmenspolitik und der Auswahl strategischer Vorgehensweisen zur Folge.

Darmstadt, im Herbst 198 0

Prof. Dr. Wolfgang H. Staehle

Vorwort Gegenwärtige Ansätze im Rahmen der Effizienzforschung leiten Kriterien organisatorischer Effizienz von dem funktionalen und dem instrumentalen Organisationsbegriff ab. Auch Gestaltungsempfehlungen, wie z.B. zur Gestaltung effizienter (Entscheidungs-) Prozesse, beziehen sich hauptsächlich auf diese beiden Begriffe. Die vorliegende Schrift geht im Gegensatz dazu von dem institutionalen Organisationsbegriff aus. Auf dieser Basis wird versucht, ein neues Effizienzkonzept aufzustellen und Gestaltungshilfen für organisationales Verhalten (Strategien) zu diskutieren . Daß es an einer umfassenden Konzeption zur Anwendung alternativer Strategien mangelt, zeigt beispielsweise folgendes Zitat: "Wir werden zwischen den Mahlsteinen der Interessengruppen zerquetscht" (BddW 1978). Es scheint also, daß Organisationen (insbesondere ihre Führung) hilflos Forderungen von Interessengruppen ausgesetzt sind. Diese Schrift versucht darzulegen, daß im Verlauf von Interaktionsprozessen Organisationen die Möglichkeit haben, einerseits auf Interessengruppen und ihre Forderungen einzuwirken, andererseits organisatorische Anpassungsprozesse einzuleiten, um eben diese Forderungen zu erfüllen. Dieser Band beschreibt somit ein organisationspolitisches Konzept zur Handhabung von Effizienz, Die 1980 beendete Schrift wurde als Dissertation an der Technischen Hochschule Darmstadt angefertigt und vom DAAD mit einem Stipendium am European Institute for Advanced Studies in Management, Brüssel, gefördert. Ich möchte bei dieser Gelegenheit Prof. W,H, Staehle, Prof. I.H, Ansoff, Prof, G, Hofstede sowie meinen Kollegen Dr. M, Gaitanides

VIII

Vorwort

und Dipl.-Soz. K. Trebesch für die Unterstützung in Form von Diskussionen, Ratschlägen und Literaturhinweisen danken.

Darmstadt, Januar 1981

Günther Grabatin

Inhaltsverzeichnis Seite Verzeichnis der Abbildungen Verzeichnis der Tabellen Verzeichnis der Abkürzungen 1.

EINLEITUNG

XVII XIX 1

1.1

Entwicklung in der Gesellschaft und ihre Bedeutung für Unternehmen

1.2

Entwicklungen in der Organisationstheorie und der Effizienzforschung

2.

XIV

1

7

1.3

Zielsetzung des Buches

10

1.4

Aufbau des Buches

11

KONZEPTE UND METHODEN ZUR MESSUNG DER EFFIZIENZ VON ORGANISATIONEN

14

2.1

Effizienz und Effektivität - Versuch einer Begriffsbestimmung

17

2.2

Literaturübersicht und Kritik von Ansätzen der Effizienzmessung

19

2.2.1

2.2.2

Darstellung der grundlegenden Ansätze zur Effizienzmessung

21

2.2.1.1 Zielansatz 2.2.1.2 Systemansatz 2.2.1.3 Management Audit

21 26 34

Neuere prozeßorientierte Ansätze im deutschsprachigen Raum

39

2.2.2.1 Messung der Effizienz von Entscheidungen 2.2.2.2 Zur Effizienz betrieblicher Innovationsprozesse 2.2.2.3 Zur Effizienz von Reorganisationsprozessen 2.2.2.4 Gesamtbetrachtung prozeßbezogener Effizienzansätze

40 43 46 48

X

Inhaltsverzeichnis 2.2.3

Bewertung der Ansätze im Hinblick auf ihre Bedeutung zur Konzeptualisierung organisationaler Effizienz

THEORETISCHE BASIS DES INTERAKTIONSORIENTIERTEN EFFIZIENZANSATZES 3.1

Entscheidungstheorie - speziell Koalitionstheorie Exkurs: Zur Bestimmung von relevanten Interessengruppen

53

63 63 66

3.2

Systemansatz und interorganisationale Beziehungen

70

3.3

Organisationstheorie - speziell situativer Ansatz

73

3.4

Politikwissenschaftlicher Ansatz - speziell Interessenansatz

78

3.4.1

Austauschtheorie und Interessebegriff

78

3.4.2

Grundlegende Unterschiede zwischen intra- und interorganisationalen Beziehungen

83

Strukturanalyse relevanter Interessengruppen

86

3.4.3

3.4.3.1

Rolle der Meinungsführer bei Entstehung von Ansprüchen Analyse der gegenseitigen Abhängigkeit relevanter Interessengruppen

86

Machtanalyse von Interessengruppen

94

3.4.3.2

3.4.4

3.4.4.1 3.4.4.2

3.4.5

88

Methoden zur Messung potentieller Macht von Interessengruppen 97 Sanktionsmöglichkeiten der Interessengruppen - zur Bestimmung eingesetzter Macht 111

Informationsbeschaffung über relevante Interessengruppen

114

Inhaltsverzeichnis 4,

ABLEITUNG DES INTERAKTIONSORIENTIERTEN EFFIZIENZANSATZES

127

4.1

Interaktionstheoretische Grundlagen

127

4.1.1 4.1.2

128

4.1.3

Definition der Interaktion Übertragung des interaktionstheoretischen Ansatzes auf interorganisationale Beziehungen Anwendung und Modellbildung interaktionstheoretischer Ansätze 4.1.3.1

4.2

1 32

135

Interaktionsansatz im Rahmen der Marketingforschung Modelle zur Konzeptualisierung interorganisationaler Beziehungen, Strategien und Effizienz

146

Interaktionsorientierter Effizienzansatz

152

4.1.3.2

5.

XI

1 36

4.2.1

Aktionsparameter des interaktionsorientierten Effizienzansatzes

152

4.2.2

Darstellung des interaktionsorientierten Effizienzansatzes

153

4.2.3

Prozeß zur Lösung strategischer Aufgaben auf der Grundlage des interaktionsorientierten Effizienzansatzes

157

ANWENDUNG DES INTERAKTIONSORIENTIERTEN EFFIZIENZANSATZES

163

5.1

Situationsanalyse der Organisation

166

5.2

Effizienzanalyse der Organisation

167

5.3

Entwicklung zur Erhöhungvon und Strategieempfehlungen Sicherung der Effizienz

174

5.3.1

Definition von Strategien

186

5.3.2

Strategien zur Gestaltung interorganisationaler Beziehungen

188

XII

Inhaltsverzeichnis 5.3.2.1 5.3.2.2 5.3.2.3 5.3.2.4 5.3.2.5

5.3.3

Strategien zur Gestaltung intraorganisationaler Beziehungen 5.3.3.1 5.3.3.2 5.3.3.3

5.3.3.4 5.4

Theoretische Ansätze zur Analyse und Gestaltung von Organisationen Bezugsrahmen zur Gestaltung von Organisationen Bedeutung gegenwärtiger Forschungsergebnisse zur Gestaltung von Organisationen Strategien der Organisationsentwicklung

Durchführung von Strategien 5.4.1

5.5

Verhandlungen als Strategie Kooperations- und Koordinationskonzepte Wettbewerb als Strategie Personale und soziale Strategiekonzepte Zur Entwicklung von Normen, Werten und Einstellungen als Effizienzkriterien

Anwendungsbedingungen von Strategien bei unterschiedlichen Interessengruppen

197 201 216 225

229 231

231 233

240 242 247

247

5.4.2

Anwendungsbedingungen von Strategien in bezug auf Aktionsparameter des interaktionsorientierten Effizienzansatzes 259

5.4.3

Zum Verhältnis von Aktionsparametern und relevanten Interessengruppen 266

Ansätze zur Realisierung des interaktionsorientierten Effizienzansatzes

268

5.5.1

Organisatorische Voraussetzungen zur Realisierung der Strategien

268

5.5.2

Einführung neuer Kommunikationsund Informationsstrukturen

271

5.5.3

Bildung neuer Institutionen

272

Inhaltsverzeichnis 5.5.3.1 5.5.3.2 5.5.4 6.

XIII Rollenbeschreibung Organisatorische Integration des Rollenträgers

Zusammenfassung

DER INTERAKTIONSORIENTIERTE EFFIZIENZANSATZs RUCKBLICK UND AUSBLICK

272 275 283

284

Literaturverzeichnis

289

Sachregister

324

Verzeichnis der Abbildungen Seite Abb. 1.1:

Konzeption und Aufbau des Buches

12

Abb. 2.1:

Elemente des Systemansatzes

27

Abb. 2.2:

Effizienzkriterien als Funktion der Zeit und der Hierarchieebenen

32

Abb. 2.3:

ökonomische, technische und politische Effizienz unter kurz- und langfristigen Aspekten

33

Abb. 2.4:

Schritte auf dem Weg vom Effizienzbegriff zur Effizienzmessung

40

Abb. 2.5:

"Sechs-Stufen-Prozedur" der Effizienzmessung

46

Abb. 2.6:

Überblick über Effizienzkriterien in Anlehnung an den funktionalen und instrumentalen Organisationsbegriff

52

Abb, 3.1:

Wirkung der Umwelt auf die Setzung von Effizienzkriterien

65

Abb, 3.2:

Situativer Ansatz zur Effizienzmessung

77

Abb. 3.3:

Matrixund Graphendarstellung von Netzwerken

89

Abb. 3,4:

Vier Aggregatzustände von Macht

95

Abb. 3.5:

Externe und interne Einflußfaktoren zur Konstituierung von Einfluß und Macht von Interessengruppen

Abb. 3.6:

105

Forderungsflußdiagramm des Konsumerismus

108

Abb. 3.7:

Informationsquellen

123

Abb. 3,8s

Informationsströme

124

Abb, 4,1j

Ein Ausschnitt und ausAustauschsituation der Gesellschaft; Interaktions-

132

Abb. 4.2;

Interaktionsmodell im Investitionsgütermarketing

1 37

Verzeichnis der Abbildungen

XV

Abb. 4.3:

Drei KaufSituationen und ihre Wirkung auf Interaktionsprozesse

142

Abb. 4.4s

Modell zur inter- und intraorganisationalen Lösung von Problemen

147

Abb. 4.5s

Modell zur Entwicklung inter- und intraorganisationaler Strategiekonzepte

148

Abb. 4.6s

Interaktionsorientierter Effizienzansatz

157

Abb. 5.1:

Definition des Effizienzraumes

170

Abb. 5.2:

Restriktionen des organisatorischen Handlungs- und Entscheidungsspielraumes

171

Bewertung von Organisationen zu einem Zeitpunkt in bezug auf 2 Effizienzkriterien

173

Abb. 5.3:

Abb. 5.4:

Entwicklung zu ineffizienten Organisationen

174

Abb. 5.5:

Strategiekonzepte von Organisationen

178

Abb. 5.6:

Auswirkungen von Interaktions-, Macht- und Anpassungsprozessen

181

Abb. 5.7;

Beziehungsmuster der Strategien

195

Abb. 5.8:

Aufgabenbereiche der Public Affairs

227

Abb. 5.9: Abb. 5.10:

Forschungsstrategischer Rahmen zur Analyse von Organisationen Modell zum Aufbau von Bezugsrahmen der organisatorischen Gestaltung

232 234

Abb. 5.11;

Bezugsrahmen organisatorischer Strategieformulierung

235

Abb. 5.12;

Bezugsrahmen zur organisatorischen Gestaltung

239

Abb. 5.13:

Erweitertes Modell zum Aufbau eines Bezugsrahmens der organisatorischen Gestaltung

2 42

XVI

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. 5.14:

Anwendungsbereiche der Strategien in bezug auf Interessengruppen

2 48

Abb. 5.15:

Vergleich der Auswirkungen zweier komplementärer Ansätze der Unternehmenspolitk

256

Vergleich der Auswirkungen einer passiven und einer aggressiven Unternehmenspolitik

258

Abb. 5.17:

Anwendungsbereiche der Strategien in bezug auf Aktionsparameter

261

Abb. 5.18:

Strategien in Abhängigkeit von Machtrelationen

2 65

Abb. 5.19:

Schrittweise Konkretisierung der Unternehmenspolitik

270

Abb. 5.20:

Interorganisationale und organisatorische Einflußbereiche des KGM

282

Abb. 5.16:

Verzeichnis der Tabellen Tab. 1.1:

Gesellschaftliche Entwicklung und ihre Bedeutung für Unternehmen

Tab. 1.2:

Organisationsbegriff und Effizienzansätze

Tab. 2.1:

Definitionsversuche von Effizienz und Effektivität

Tab. 2.2:

Überblick über Ansätze der Effizienzmessung

Tab. 2.3:

Überblick über grundlegende Ansätze zur Ableitung von Effizienzkriterien

Tab. 2.4:

Analysebereiche und ihre Gewichtung eines Management Audit für Werbeagenturen

Tab. 2.5:

Beispiele für Effizienzmaße

Tab. 3.1:

Interessengruppen erwerbswirtschaftlicher Organisationen

Tab. 3.2:

Vergleich von intra- und interorgani sationalen Aspekten

Tab. 3.3:

Fiktives Beispiel einer Input-Output Matrix eines Organisationsnetzwerkes

Tab. 3.4:

Schema einer Input-Output-Tabelle mit quantifizierten Strömen zwischen den Organisationen (1 .., n)

Tab. 3.5:

Machtbasen

Tab. 3.6:

Anreize und Beiträge verschiedener Interessengruppen von Unternehmen

Tab. 3.7;

Verteilung der Wertschöpfung

Tab, 4.1:

Strukturelle Merkmale von drei Marketingorganisationen

Tab. 4.2:

Konzeption zur Ableitung interorgani sationaler Strategien

Tab. 4.3;

Probleme-Strategien-Kreislauf

XVIII

Verzeichnis der Tabellen

Tab. 5.1;

Stufen organisatorischer Anpassung

165

Tab. 5.2:

Darstellung des interaktionsorientierten Effizienzkonzeptes als S-O-R-Prozeß

175

Tab. 5.3:

Aktionsparameter und Strategien

183

Tab. 5.4:

Übersicht über die wichtigsten Strategien

190

Tab. 5.5:

Überschneidungsbereiche der Strategiekonzepte

193

Tab. 5.6:

Klassifikation von Absorptionsstrategien

213

Tab. 5.7:

OE-Interventionsarten und Zielgruppen

2 44

Tab. 5.8:

OE-Interventionsarten und -Veränderungsmechanismen

246

Tab. 5.9:

Umweltorientierung und hierarchische Ebene

274

Tab. 5.10:

Umweltorientierung und Organisationsform

27 7

Tab. 5.11:

Bedeutung der Umweltorientierung für die einzelnen Funktionsbereiche

279

Verzeichnis der Abkürzungen Abb.

:

Abbildung

AktG

:

Aktiengesetz

AMJ

:

Academy of Management

AMR

:

The Academy of Management

Anm.

s

Anmerkung

ASQ

:

Administrative Science Quarterly

ASR

:

American Sociological

Journal Review

Review

BddW

s

Blick durch die Wirtschaft

BFuP

:

Betriebswirtschaftliche

BH

:

Business Horizons

bzw.

:

beziehungsweise

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CMR

:

California Management

DBW

;

Die Betriebswirtschaft

DE

;

Darmstädter Echo

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das heißt

Diss.

:

Dissertation

DU

:

Die Unternehmung

DV

:

Die Verwaltung

d.V.

:

der Verfasser

EIASM

:

European Institute for Advanced in Management

etc.

:

et cetera

evtl.

:

eventuell

Forschung und Praxis

Review

Studies

FAZ

;

Frankfurter Allgemeine

FB/IE

:

Fortschrifttliche Betriebsführung und Industrial Engineering

Zeitung

GG

:

Grundgesetz

GWB

:

Gesetz gegen

HBR

;

Harvard Business

HR

:

Human Relations

Hrsg.

:

Herausgeber

HWB

;

Handwörterbuch der

Wettbewerbsbeschränkungen Review

Betriebswirtschaft

Verzeichnis der Abkürzungen

XX i.d.R.

in der Regel

incl.

inclusive

IOR

Interorganizational relationship(s)

IZE

Informationszentrale der Elektrizitätswirtschaft e.V.

Jg.

Jahrgang

KGM

Kundengruppen-Management

MIR

Management International Review

MP

Managerial Planning

MS

Management Science

MZ/io

Management-Zeitschrift Industrielle Organisation (io)

Nr.

Nummer

OAS

Organization and Administrative Science

OD

Organizational Dynamics

OE

Organisationsentwicklung

O.V.

ohne Verfasser

s.o.

siehe oben

sog.

sogenannte(r)

SQ

Sociological Quarterly

s.u.

siehe unten

Tab.

Tabelle

u.

und

u.a.

und andere

u.a.

und ähnliche(s)

UWG

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

vs.

versus

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

WISU

Das Wirtschaftsstudium

ZfB

Zeitschrift für Betriebswirtschaft

ZfbF

Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

ZfO

:

Zeitschrift für Organisation

"The modern manager needs not only to have the ability to analyse a problem and arrive at a solution, not only to persuade and communicate, but also to negotiate, to handle pressure groups, to assess the internal and external political climates, to know when to compromise and when to stand firm. Economic man and social man have given way

to political man" (Eilon 1978, S. 204).

1. Einleitung 1.1 Entwicklung in der Gesellschaft und ihre Bedeutung für Unternehmen

Das Rationalprinzip stellt ein Modell zur Ableitung von Empfehlungen dar, um rationales Handeln sicherzustellen. Eine Voraussetzung für rationales Handeln ist die Existenz von Wahlmöglichkeiten zwischen Handlungsalternativen (Handlungsspielraum). Rational bedeutet dabei die bewußte, überlegte, zielgerichtete Wahl einer bestimmten Handlungsalternative aufgrund von Bewertungskriterien (Effizienzkriterien). Sie sind Maßstäbe zur Bewertung der Handlungsabsicht und -konsequenzen in bezug auf die Erreichung bestimmter Ziele, Die Festlegung der Effizienzkriterien hängt zudem von den Wertvorstellungen der Handelnden ab. Es kann somit festgestellt werden, daß rationales Handeln immer an die

Wertvorstel-

lungen derjenigen gebunden ist, die Rationalität Form bestimmter Bewertungsmaßstäbe

in

(Effizienzkriterien)

definieren und ihre Handlungsabsicht daran ausrichten.

Das Wirtschaftlichkeitsprinzip ist eine mögliche Ausprägung des Rationalprinzips, das - wie eine historische

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o> ß r » ß — rH 0 Q G ß w 0 : < O in M N - P CQ N ^ OJ a> ß ja 1 als effizient ansieht, erscheint wenig sinnvoll. Weshalb wurde nicht z.B. die Differenz beider Maße als Effizienzindex definiert? (wie z.B. bei Gzuk 1975, S. 291). 2) Weshalb wurde z.B. der Indikator Methodeneinsatz der Dimension "Schwierigkeiten" zugeordnet? Die Faktorladungen zumindest lassen Unabhängigkeit nicht erwarten (vgl. Knopf u.a. 1975, S. 51). Faktor 1 Faktor 2 (Problembewälti gung) (Schwi eri gkei ten) Initiierungsaktivitäten Planungsaktivitäten Informationsaktivitäten

0,46 0,38 0,27

0,31 0,38 0,33

Effizienz von Reorganisationsprozessen

48

Unterstellt man, daß jede befragte Person sich bei beiden Indikatorensystemen 1 Problembewältigung' und 'Schwierigkeiten1 beteiligen kann, so ist ein Unabhängigkeitspostulat - selbst wenn es statistisch eindeutig gezeigt werden könnte - kaum zu akzeptieren. Gerade die Bewertung zweier entgegengesetzter Items kann von ein und derselben Person mit Sicherheit nicht objektiv und unabhängig voneinander geleistet werden^'. Aus den genannten Gründen sind bei diesem Ansatz vor allem methodische Bedenken bezüglich der Validität und Reliabilität anzumelden. Auch praktische Gestaltungsempfehlungen sind aufgrund dieses Ansatzes nicht ableitbar.

2.2.2.4

Gesamtbetrachtung prozeßbezogener EffizienzAnsätze

Prozeßbezogene Effizienzansätze abstrahieren zunächst von anzustrebenden Zielen (vgl. Zielansatz), sie stellen ablaufende organisatorische Prozesse in den Mittelpunkt der Analyse. Insbesondere unterstellen sie jedoch - meist implizit - Funktionalität der Prozesse zur Erreichung der Ziele, d.h. sie nehmen an, daß effizient ablaufende Prozesse maximale Zielerreichung garantieren (vgl. Steers 1967). Damit verlagern sie das forschungsstrategische Problem weg von der Messung der Zielerreichungsgrade hin z u d e r M e s s u n g prozessualer

Effizienz

S.

(Schwachstellenanalysen,

40 f f . )

bzw.

Ineffizienz

(vgl.

Stymne

1970, vgl.

S. 13 f. dieser Arbeit). 1) Die Konsequenz dieser Aussage negiert die Zweidimensionalität dieses Effizienzansatzes und stellt ihn somit auf die gleiche Ebene wie die in Abschnitt 2.2.1 diskutierten Effizienzkriterien.

Gesamtbetrachtung prozeßbezogener Effizienzansätze

49

Der Lokalisation von Schwachstellen in Arbeitsprozessen nehmen sich beispielsweise Haritz (1977), Frank (1977) und Hackstein/Nadzeyka (1977) an. Sie versuchen, sachliche, soziale oder zeitliche Mängel im Arbeitsablauf festzustellen und durch Änderung organisatorischer, personaler, informatorischer oder technologischer Bedingungen zu verbessern. Dies entspricht den Ansätzen über Führungseffizienz, die Führung als prozeßorientiert und auf alle organisatorischen Bedingungen Einfluß nehmend ansehen (vgl. Morse 1977; Morse/Wagner 1978). Zunächst bezieht sich die Frage nach der Führungseffizienz auf das Führer-Geführten-Verhältnis sowie auf Auswirkungen organisationsinterner Sachverhalte, wie Produktivität, Organisationsklima etc. Das Fiedler'sehe Kontingenzmodell der Führung mißt Effizienz primär an der Produktivität einer Gruppe (Output, Zielerreichungsgrad) in unterschiedlichen Führungssituationen (vgl. Schreyögg 1972, S. 7 und 31). Das Managerial Grid von Blake/Mouton (1968) umfaßt zwei Dimensionen, personenbezogenes und aufgabenbezogenes Verhalten. Diese Zweiteilung von Führungsverhalten findet man in allen einschlägigen Beiträgen und Untersuchungen neueren Datums wieder^', auch dann, wenn sie um situationale Dimensionen erweitert wird (vgl. z.B. Reddin 1970 und Hersey/ Blanchard 1977). Die maximale bzw. die situationsbezogen angemessene Erfüllung beider Dimensionen soll zu Effizienz wie Produktivität und Zufriedenheit führen. Morse/Wagner (1978, S. 23 ff.) extrahieren sechs unterschiedliche Faktoren, deren Berücksichtigung im Führungs1) Vgl. Staehle 1973, S. 63 ff.,- Baumgarten 1977, S. 85 ff.; Nieder/ Naase 1977, S. 52; Bartölke/Nieder 1975, S. 451 ff.; Cummings/ Schwab 1973, S. 47, 59; Kormann 1977.

50

N

Gesamtbetrachtung prozeßbezogener Effizienzansätze

prozeß zu Effizienz führen soll: -

Beachtung der Organisationsumwelt und richtiger Einsatz der Ressourcen Organisieren und Koordinieren Informationshandhabung Streben nach Wachstum und Weiterentwicklung Motivieren und Konflikte handhaben Lösung strategischer Probleme.

Die Liste bisher besprochener prozessualer Effizienzansätze (Entscheidungs-, Innovations-, Reorganisations-, Führungsprozesse) ließe sich also beliebig erweitern um beispielsweise die von Cunningham

(1975, S. 163) genann-

ten Prozesse der Rollenbeschreibung, der Festlegung von Verantwortungsbereichen, Planungs- und Organisationsprozesse des Arbeitsablaufs, Koordinations-, Kommunikationsund Mitbestimmungsprozesse sowie Prozesse zur Abspeicherung und Verarbeitung von Informationen^ ^. Eine von Fessmann (1978, S. 10) durchgeführte Zusammenstellung und Systematisierung von Effizienzkriterien läßt die den Ansätzen zugrundeliegenden Organisationsbegriffe erkennen (vgl. Abb. 2.6). Die von ihm genannten Effizienzdimensionen 'generelle ökonomische Effizienz1 und 'Effizienz der internen Systemleistungen1 beinhalten Indikatoren zur Bewertung organisatorischer Prozesse und entsprechen damit dem funtktionalen

Organisationsbegriff. Die

1) Weitere Prozesse werden von Stymne (1970) behandelt: extern orientierte, wie Institutionalisierungs-, Anpassungs- und Austauschprozesse, sowie intern orientierte, wie Kontroll- und Belohnungsprozesse. Auch Eckhardt (1979) untersucht prozessuale Effizienzkriterien. Er bezieht sich dabei im wesentlichen auf Gzuk (1975), Thom (1976) und Knopf u.a. (1976).

Gesamtbetrachtung prozeßbezogener Effizienzansätze

51

genannten 'notwendigen Nebenbedingungen für die Realisierung organisatorischer Effizienz' basieren sowohl auf dem funktionalen als auch auf dem instrumentalen

Organisations-

begriff. Daraus wird das für diese Arbeit zentrale Defizit deutlich. Es mangelt

an solchen Effizienzkriterien, die

von dem institutionalen

Organisationsbegriff ausgehend

aufgestellt werden. Zur weiteren Kritik der aufgezählten Effizienzindikatoren kann man sich auf die bereits in den Abschnitten 2.2.2.1 - 2.2.2.3 vorgebrachte

beziehen. Hervorgehoben werden

muß insbesondere die fehlende Analyse von Opportunitätsrelationen zwischen den einzelnen Effizienzindikatoren, denn möglicherweise heben sie sich - zumindest tendenziell - gegenseitig auf. Beispielsweise ist zu vermuten, daß hohe Problemlösungsumsicht

(möglichst viel relevante

Information suchen und bereitstellen) negativ mit der Duaer und den Kosten der Gestaltungsprozesse korreliert (bei Gzuk (1975, S. 448) wird eine Korrelation zwischen Umsicht und Schnelligkeit

(Entscheidungsprozeß) von

-0,46 ausgewiesen!). Die auf der Basis von Eckhardt (1979) und Gzuk (1975) abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen, die auf eine Maximierungsvorschrift einzelner Effizienzkriterien hinauslaufen, lassen deshalb allenfalls mittlere Gesamt-Effizienzgrade erwarten. Daraus ergibt sich die forschungsstrategische Forderung an zukünftige Arbeiten, die einen ähnlichen Ansatz zugrundelegen, situ1) ationsspezifische Opportunitätsrelationen anzugeben.

1) Bislang ist diese Forderung wahrscheinlich aufgrund des zu hohen Forschungsaufwandes gescheitert bzw. vermieden worden, denn wenn wir von den 54 Effizienzindikatoren von Gzuk (1975) ausgehen, dann müßten 1458 (1/2 - 54-54) Beziehungen noch dazu in unterschiedlichen Situationen analysiert werden.

Gesamtbetrachtung

prozeBbezogener

Effizienzansatze

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