195 44 18MB
German Pages 361 [364] Year 1981
Mensch und Organisation 8 herausgegeben von W. H. Staehle
Günther Grabatin
Effizienz von Organisationen
w DE
G Walter de Gruyter • Berlin • New York 1981
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dr. Günther Grabatm Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Technischen Hochschule Darmstadt Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften Das Buch enthält 42 Abbildungen und 26 Tabellen
CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek
Grabatin, Günther: Effizienz von Organisationen / Günther Grabatin. - Berlin ; New York : de Gruyter, 1981. (Mensch und Organisation ; 8) ISBN 3-11-008432-5 NE: GT
© Copyright 1981 by Walter de Gruyter & Co., vormals G. J. Göschen'sche Verlagshandlung, J. Guttentag, Verlagsbuchhandlung Georg Reimer, Karl J. Trübner, Veit & Comp., Berlin 30. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Photokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. - Printed in Germany. Druck: Karl Gerike, Berlin. - Bindearbeiten: Lüderitz & Bauer, Buchgewerbe GmbH.
Geleitwort des Herausgebers In einer Zeit, in der in der Bundesrepublik Deutschland wie in der ganzen westlichen Welt der Zustand des ungehemmten wirtschaftlichen Wachstums der Vergangenheit angehört und dagegen Probleme der Desinvestition, Liquidation und somit der Schrumpfung aktuell sind, verdient eine Arbeit über die Effizienz von (Wirtschafts-) Organisationen besondere Beachtung, Nur effizient handelnde Organisationen haben heute eine Chance, im immer stärker werdenden internationalen Konkurrenzkampf zu überleben. Aber was heißt 'effizient'? Wie läßt sich Effizienz messen, und welche Strategien zur Effizienzsteigerung stehen zur Verfügung? Auf diese Fragen versucht der vorliegende 8, Band der Schriftenreihe 'Mensch und Organisation' eine Antwort zu geben. Der Verfasser verfällt dabei nicht in den Fehler, die in der Betriebswirtschaftslehre bislang geführte traditionelle Effizienzdiskussion lediglich mit einer neuen Facette zu versehen, sondern er geht einen völlig neuen Weg, indem er Effizienz nicht organisationsintern definiert, sondern vielmehr auf die Interaktionen zwischen Organisation und relevanten Gruppen von Interessenten an der Organisation abstellt. Effizienz sozialer Gebilde ist dann nicht mehr nur eine Entscheidung des Managements, sondern organisationale Effizienz ist das Ergebnis von Bewertungsprozessen durch solche Institutionen, die in Interaktion mit der betroffenen Organisation stehen. An die Stelle der Bewertung von innen heraus tritt eine Bewercung von außen, was zu einer bedeutend realistischeren Beurteilung der Leistungen einer Organisation für ihre Umwelt führt.
VI
Geleitwort
Diese neue Sichtweise von Effizienz hat zwangsläufig eine veränderte Einstellung des Managements zur Festlegung der Unternehmenspolitik und der Auswahl strategischer Vorgehensweisen zur Folge.
Darmstadt, im Herbst 198 0
Prof. Dr. Wolfgang H. Staehle
Vorwort Gegenwärtige Ansätze im Rahmen der Effizienzforschung leiten Kriterien organisatorischer Effizienz von dem funktionalen und dem instrumentalen Organisationsbegriff ab. Auch Gestaltungsempfehlungen, wie z.B. zur Gestaltung effizienter (Entscheidungs-) Prozesse, beziehen sich hauptsächlich auf diese beiden Begriffe. Die vorliegende Schrift geht im Gegensatz dazu von dem institutionalen Organisationsbegriff aus. Auf dieser Basis wird versucht, ein neues Effizienzkonzept aufzustellen und Gestaltungshilfen für organisationales Verhalten (Strategien) zu diskutieren . Daß es an einer umfassenden Konzeption zur Anwendung alternativer Strategien mangelt, zeigt beispielsweise folgendes Zitat: "Wir werden zwischen den Mahlsteinen der Interessengruppen zerquetscht" (BddW 1978). Es scheint also, daß Organisationen (insbesondere ihre Führung) hilflos Forderungen von Interessengruppen ausgesetzt sind. Diese Schrift versucht darzulegen, daß im Verlauf von Interaktionsprozessen Organisationen die Möglichkeit haben, einerseits auf Interessengruppen und ihre Forderungen einzuwirken, andererseits organisatorische Anpassungsprozesse einzuleiten, um eben diese Forderungen zu erfüllen. Dieser Band beschreibt somit ein organisationspolitisches Konzept zur Handhabung von Effizienz, Die 1980 beendete Schrift wurde als Dissertation an der Technischen Hochschule Darmstadt angefertigt und vom DAAD mit einem Stipendium am European Institute for Advanced Studies in Management, Brüssel, gefördert. Ich möchte bei dieser Gelegenheit Prof. W,H, Staehle, Prof. I.H, Ansoff, Prof, G, Hofstede sowie meinen Kollegen Dr. M, Gaitanides
VIII
Vorwort
und Dipl.-Soz. K. Trebesch für die Unterstützung in Form von Diskussionen, Ratschlägen und Literaturhinweisen danken.
Darmstadt, Januar 1981
Günther Grabatin
Inhaltsverzeichnis Seite Verzeichnis der Abbildungen Verzeichnis der Tabellen Verzeichnis der Abkürzungen 1.
EINLEITUNG
XVII XIX 1
1.1
Entwicklung in der Gesellschaft und ihre Bedeutung für Unternehmen
1.2
Entwicklungen in der Organisationstheorie und der Effizienzforschung
2.
XIV
1
7
1.3
Zielsetzung des Buches
10
1.4
Aufbau des Buches
11
KONZEPTE UND METHODEN ZUR MESSUNG DER EFFIZIENZ VON ORGANISATIONEN
14
2.1
Effizienz und Effektivität - Versuch einer Begriffsbestimmung
17
2.2
Literaturübersicht und Kritik von Ansätzen der Effizienzmessung
19
2.2.1
2.2.2
Darstellung der grundlegenden Ansätze zur Effizienzmessung
21
2.2.1.1 Zielansatz 2.2.1.2 Systemansatz 2.2.1.3 Management Audit
21 26 34
Neuere prozeßorientierte Ansätze im deutschsprachigen Raum
39
2.2.2.1 Messung der Effizienz von Entscheidungen 2.2.2.2 Zur Effizienz betrieblicher Innovationsprozesse 2.2.2.3 Zur Effizienz von Reorganisationsprozessen 2.2.2.4 Gesamtbetrachtung prozeßbezogener Effizienzansätze
40 43 46 48
X
Inhaltsverzeichnis 2.2.3
Bewertung der Ansätze im Hinblick auf ihre Bedeutung zur Konzeptualisierung organisationaler Effizienz
THEORETISCHE BASIS DES INTERAKTIONSORIENTIERTEN EFFIZIENZANSATZES 3.1
Entscheidungstheorie - speziell Koalitionstheorie Exkurs: Zur Bestimmung von relevanten Interessengruppen
53
63 63 66
3.2
Systemansatz und interorganisationale Beziehungen
70
3.3
Organisationstheorie - speziell situativer Ansatz
73
3.4
Politikwissenschaftlicher Ansatz - speziell Interessenansatz
78
3.4.1
Austauschtheorie und Interessebegriff
78
3.4.2
Grundlegende Unterschiede zwischen intra- und interorganisationalen Beziehungen
83
Strukturanalyse relevanter Interessengruppen
86
3.4.3
3.4.3.1
Rolle der Meinungsführer bei Entstehung von Ansprüchen Analyse der gegenseitigen Abhängigkeit relevanter Interessengruppen
86
Machtanalyse von Interessengruppen
94
3.4.3.2
3.4.4
3.4.4.1 3.4.4.2
3.4.5
88
Methoden zur Messung potentieller Macht von Interessengruppen 97 Sanktionsmöglichkeiten der Interessengruppen - zur Bestimmung eingesetzter Macht 111
Informationsbeschaffung über relevante Interessengruppen
114
Inhaltsverzeichnis 4,
ABLEITUNG DES INTERAKTIONSORIENTIERTEN EFFIZIENZANSATZES
127
4.1
Interaktionstheoretische Grundlagen
127
4.1.1 4.1.2
128
4.1.3
Definition der Interaktion Übertragung des interaktionstheoretischen Ansatzes auf interorganisationale Beziehungen Anwendung und Modellbildung interaktionstheoretischer Ansätze 4.1.3.1
4.2
1 32
135
Interaktionsansatz im Rahmen der Marketingforschung Modelle zur Konzeptualisierung interorganisationaler Beziehungen, Strategien und Effizienz
146
Interaktionsorientierter Effizienzansatz
152
4.1.3.2
5.
XI
1 36
4.2.1
Aktionsparameter des interaktionsorientierten Effizienzansatzes
152
4.2.2
Darstellung des interaktionsorientierten Effizienzansatzes
153
4.2.3
Prozeß zur Lösung strategischer Aufgaben auf der Grundlage des interaktionsorientierten Effizienzansatzes
157
ANWENDUNG DES INTERAKTIONSORIENTIERTEN EFFIZIENZANSATZES
163
5.1
Situationsanalyse der Organisation
166
5.2
Effizienzanalyse der Organisation
167
5.3
Entwicklung zur Erhöhungvon und Strategieempfehlungen Sicherung der Effizienz
174
5.3.1
Definition von Strategien
186
5.3.2
Strategien zur Gestaltung interorganisationaler Beziehungen
188
XII
Inhaltsverzeichnis 5.3.2.1 5.3.2.2 5.3.2.3 5.3.2.4 5.3.2.5
5.3.3
Strategien zur Gestaltung intraorganisationaler Beziehungen 5.3.3.1 5.3.3.2 5.3.3.3
5.3.3.4 5.4
Theoretische Ansätze zur Analyse und Gestaltung von Organisationen Bezugsrahmen zur Gestaltung von Organisationen Bedeutung gegenwärtiger Forschungsergebnisse zur Gestaltung von Organisationen Strategien der Organisationsentwicklung
Durchführung von Strategien 5.4.1
5.5
Verhandlungen als Strategie Kooperations- und Koordinationskonzepte Wettbewerb als Strategie Personale und soziale Strategiekonzepte Zur Entwicklung von Normen, Werten und Einstellungen als Effizienzkriterien
Anwendungsbedingungen von Strategien bei unterschiedlichen Interessengruppen
197 201 216 225
229 231
231 233
240 242 247
247
5.4.2
Anwendungsbedingungen von Strategien in bezug auf Aktionsparameter des interaktionsorientierten Effizienzansatzes 259
5.4.3
Zum Verhältnis von Aktionsparametern und relevanten Interessengruppen 266
Ansätze zur Realisierung des interaktionsorientierten Effizienzansatzes
268
5.5.1
Organisatorische Voraussetzungen zur Realisierung der Strategien
268
5.5.2
Einführung neuer Kommunikationsund Informationsstrukturen
271
5.5.3
Bildung neuer Institutionen
272
Inhaltsverzeichnis 5.5.3.1 5.5.3.2 5.5.4 6.
XIII Rollenbeschreibung Organisatorische Integration des Rollenträgers
Zusammenfassung
DER INTERAKTIONSORIENTIERTE EFFIZIENZANSATZs RUCKBLICK UND AUSBLICK
272 275 283
284
Literaturverzeichnis
289
Sachregister
324
Verzeichnis der Abbildungen Seite Abb. 1.1:
Konzeption und Aufbau des Buches
12
Abb. 2.1:
Elemente des Systemansatzes
27
Abb. 2.2:
Effizienzkriterien als Funktion der Zeit und der Hierarchieebenen
32
Abb. 2.3:
ökonomische, technische und politische Effizienz unter kurz- und langfristigen Aspekten
33
Abb. 2.4:
Schritte auf dem Weg vom Effizienzbegriff zur Effizienzmessung
40
Abb. 2.5:
"Sechs-Stufen-Prozedur" der Effizienzmessung
46
Abb. 2.6:
Überblick über Effizienzkriterien in Anlehnung an den funktionalen und instrumentalen Organisationsbegriff
52
Abb, 3.1:
Wirkung der Umwelt auf die Setzung von Effizienzkriterien
65
Abb, 3.2:
Situativer Ansatz zur Effizienzmessung
77
Abb. 3.3:
Matrixund Graphendarstellung von Netzwerken
89
Abb. 3,4:
Vier Aggregatzustände von Macht
95
Abb. 3.5:
Externe und interne Einflußfaktoren zur Konstituierung von Einfluß und Macht von Interessengruppen
Abb. 3.6:
105
Forderungsflußdiagramm des Konsumerismus
108
Abb. 3.7:
Informationsquellen
123
Abb. 3,8s
Informationsströme
124
Abb, 4,1j
Ein Ausschnitt und ausAustauschsituation der Gesellschaft; Interaktions-
132
Abb. 4.2;
Interaktionsmodell im Investitionsgütermarketing
1 37
Verzeichnis der Abbildungen
XV
Abb. 4.3:
Drei KaufSituationen und ihre Wirkung auf Interaktionsprozesse
142
Abb. 4.4s
Modell zur inter- und intraorganisationalen Lösung von Problemen
147
Abb. 4.5s
Modell zur Entwicklung inter- und intraorganisationaler Strategiekonzepte
148
Abb. 4.6s
Interaktionsorientierter Effizienzansatz
157
Abb. 5.1:
Definition des Effizienzraumes
170
Abb. 5.2:
Restriktionen des organisatorischen Handlungs- und Entscheidungsspielraumes
171
Bewertung von Organisationen zu einem Zeitpunkt in bezug auf 2 Effizienzkriterien
173
Abb. 5.3:
Abb. 5.4:
Entwicklung zu ineffizienten Organisationen
174
Abb. 5.5:
Strategiekonzepte von Organisationen
178
Abb. 5.6:
Auswirkungen von Interaktions-, Macht- und Anpassungsprozessen
181
Abb. 5.7;
Beziehungsmuster der Strategien
195
Abb. 5.8:
Aufgabenbereiche der Public Affairs
227
Abb. 5.9: Abb. 5.10:
Forschungsstrategischer Rahmen zur Analyse von Organisationen Modell zum Aufbau von Bezugsrahmen der organisatorischen Gestaltung
232 234
Abb. 5.11;
Bezugsrahmen organisatorischer Strategieformulierung
235
Abb. 5.12;
Bezugsrahmen zur organisatorischen Gestaltung
239
Abb. 5.13:
Erweitertes Modell zum Aufbau eines Bezugsrahmens der organisatorischen Gestaltung
2 42
XVI
Verzeichnis der Abbildungen
Abb. 5.14:
Anwendungsbereiche der Strategien in bezug auf Interessengruppen
2 48
Abb. 5.15:
Vergleich der Auswirkungen zweier komplementärer Ansätze der Unternehmenspolitk
256
Vergleich der Auswirkungen einer passiven und einer aggressiven Unternehmenspolitik
258
Abb. 5.17:
Anwendungsbereiche der Strategien in bezug auf Aktionsparameter
261
Abb. 5.18:
Strategien in Abhängigkeit von Machtrelationen
2 65
Abb. 5.19:
Schrittweise Konkretisierung der Unternehmenspolitik
270
Abb. 5.20:
Interorganisationale und organisatorische Einflußbereiche des KGM
282
Abb. 5.16:
Verzeichnis der Tabellen Tab. 1.1:
Gesellschaftliche Entwicklung und ihre Bedeutung für Unternehmen
Tab. 1.2:
Organisationsbegriff und Effizienzansätze
Tab. 2.1:
Definitionsversuche von Effizienz und Effektivität
Tab. 2.2:
Überblick über Ansätze der Effizienzmessung
Tab. 2.3:
Überblick über grundlegende Ansätze zur Ableitung von Effizienzkriterien
Tab. 2.4:
Analysebereiche und ihre Gewichtung eines Management Audit für Werbeagenturen
Tab. 2.5:
Beispiele für Effizienzmaße
Tab. 3.1:
Interessengruppen erwerbswirtschaftlicher Organisationen
Tab. 3.2:
Vergleich von intra- und interorgani sationalen Aspekten
Tab. 3.3:
Fiktives Beispiel einer Input-Output Matrix eines Organisationsnetzwerkes
Tab. 3.4:
Schema einer Input-Output-Tabelle mit quantifizierten Strömen zwischen den Organisationen (1 .., n)
Tab. 3.5:
Machtbasen
Tab. 3.6:
Anreize und Beiträge verschiedener Interessengruppen von Unternehmen
Tab. 3.7;
Verteilung der Wertschöpfung
Tab, 4.1:
Strukturelle Merkmale von drei Marketingorganisationen
Tab. 4.2:
Konzeption zur Ableitung interorgani sationaler Strategien
Tab. 4.3;
Probleme-Strategien-Kreislauf
XVIII
Verzeichnis der Tabellen
Tab. 5.1;
Stufen organisatorischer Anpassung
165
Tab. 5.2:
Darstellung des interaktionsorientierten Effizienzkonzeptes als S-O-R-Prozeß
175
Tab. 5.3:
Aktionsparameter und Strategien
183
Tab. 5.4:
Übersicht über die wichtigsten Strategien
190
Tab. 5.5:
Überschneidungsbereiche der Strategiekonzepte
193
Tab. 5.6:
Klassifikation von Absorptionsstrategien
213
Tab. 5.7:
OE-Interventionsarten und Zielgruppen
2 44
Tab. 5.8:
OE-Interventionsarten und -Veränderungsmechanismen
246
Tab. 5.9:
Umweltorientierung und hierarchische Ebene
274
Tab. 5.10:
Umweltorientierung und Organisationsform
27 7
Tab. 5.11:
Bedeutung der Umweltorientierung für die einzelnen Funktionsbereiche
279
Verzeichnis der Abkürzungen Abb.
:
Abbildung
AktG
:
Aktiengesetz
AMJ
:
Academy of Management
AMR
:
The Academy of Management
Anm.
s
Anmerkung
ASQ
:
Administrative Science Quarterly
ASR
:
American Sociological
Journal Review
Review
BddW
s
Blick durch die Wirtschaft
BFuP
:
Betriebswirtschaftliche
BH
:
Business Horizons
bzw.
:
beziehungsweise
ca.
:
circa
CMR
:
California Management
DBW
;
Die Betriebswirtschaft
DE
;
Darmstädter Echo
d.h.
s
das heißt
Diss.
:
Dissertation
DU
:
Die Unternehmung
DV
:
Die Verwaltung
d.V.
:
der Verfasser
EIASM
:
European Institute for Advanced in Management
etc.
:
et cetera
evtl.
:
eventuell
Forschung und Praxis
Review
Studies
FAZ
;
Frankfurter Allgemeine
FB/IE
:
Fortschrifttliche Betriebsführung und Industrial Engineering
Zeitung
GG
:
Grundgesetz
GWB
:
Gesetz gegen
HBR
;
Harvard Business
HR
:
Human Relations
Hrsg.
:
Herausgeber
HWB
;
Handwörterbuch der
Wettbewerbsbeschränkungen Review
Betriebswirtschaft
Verzeichnis der Abkürzungen
XX i.d.R.
in der Regel
incl.
inclusive
IOR
Interorganizational relationship(s)
IZE
Informationszentrale der Elektrizitätswirtschaft e.V.
Jg.
Jahrgang
KGM
Kundengruppen-Management
MIR
Management International Review
MP
Managerial Planning
MS
Management Science
MZ/io
Management-Zeitschrift Industrielle Organisation (io)
Nr.
Nummer
OAS
Organization and Administrative Science
OD
Organizational Dynamics
OE
Organisationsentwicklung
O.V.
ohne Verfasser
s.o.
siehe oben
sog.
sogenannte(r)
SQ
Sociological Quarterly
s.u.
siehe unten
Tab.
Tabelle
u.
und
u.a.
und andere
u.a.
und ähnliche(s)
UWG
Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
vs.
versus
WiSt
Wirtschaftswissenschaftliches Studium
WISU
Das Wirtschaftsstudium
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
ZfO
:
Zeitschrift für Organisation
"The modern manager needs not only to have the ability to analyse a problem and arrive at a solution, not only to persuade and communicate, but also to negotiate, to handle pressure groups, to assess the internal and external political climates, to know when to compromise and when to stand firm. Economic man and social man have given way
to political man" (Eilon 1978, S. 204).
1. Einleitung 1.1 Entwicklung in der Gesellschaft und ihre Bedeutung für Unternehmen
Das Rationalprinzip stellt ein Modell zur Ableitung von Empfehlungen dar, um rationales Handeln sicherzustellen. Eine Voraussetzung für rationales Handeln ist die Existenz von Wahlmöglichkeiten zwischen Handlungsalternativen (Handlungsspielraum). Rational bedeutet dabei die bewußte, überlegte, zielgerichtete Wahl einer bestimmten Handlungsalternative aufgrund von Bewertungskriterien (Effizienzkriterien). Sie sind Maßstäbe zur Bewertung der Handlungsabsicht und -konsequenzen in bezug auf die Erreichung bestimmter Ziele, Die Festlegung der Effizienzkriterien hängt zudem von den Wertvorstellungen der Handelnden ab. Es kann somit festgestellt werden, daß rationales Handeln immer an die
Wertvorstel-
lungen derjenigen gebunden ist, die Rationalität Form bestimmter Bewertungsmaßstäbe
in
(Effizienzkriterien)
definieren und ihre Handlungsabsicht daran ausrichten.
Das Wirtschaftlichkeitsprinzip ist eine mögliche Ausprägung des Rationalprinzips, das - wie eine historische
G ai 01 4 3 a
01 ai Ti O» o i C C A O 3 H "H d l -P H 3 (0 :(fl a) H - P X )
01 •H » nj o i C C O 3 ••H J J 4 J £ (tí O c ai U H 01 4 4 •P M c tu •H >
G 0 •H 01 c 0) g •H t- pi •.h ai ES)
tí M
1 i -P •H M ai (U (U O l -H Oi 0 Ol H c o 3 C r i 43 U O a) • H H S
a
tí
ai N 01 e g d) 3 M -P « 01 43 ta O 01 (0 S O 3 01 M d) Q 13
M
Ol ci 3 M (U •H •p C 0) •H M 0 C 0) fl C 3 «
u
•H H c d) ai H d) a H +J a . 43 C 3 M N > Oi
ta «
G
fe
c tu 01 U1 d)
d) tu
M
1 1 i3 a - di di g T l -H 3 M -P d) O 01 - P H 4 3 01 (0 Ü Oi-H (tí C N IS 3 0 O i CO 01 - H dl -P I j 4-1 C d l 30 dl O l CO N
i
Si - P 0 G
d) 43 O 01 •H •P 01 •H rH (0 i-i 3 rH a.
1 01 Oi G 3 +j m d> S d) m
Oi C 3
U
ai -H -p
M dl XI ai Oi rH
M ai g 43 d) » e •p - p ai •rl • H - o d) a 43 aM
ta g
G ta
« «
a) - p O -rl aj g T> M C d) - P d l U MH 43 m O OiJS •H o (U 3 01 H tTlrH n h H 3 o a) (tí 01 01
d) 43 d) Oi i—1
ta
ta C O -ri •P (Ö > O
G G
H
ai +i 01 O
-d c 3 G M d) -P :3 0
G
c
M 0 O M H G •P •H : 0 S 1 -P 0 C -H H N O
d) -H 43 O !
(U r H O l d) 13 S 3 g OïD
3 T> O M a M 43 dl S
O >
43 rH (tí 43 H d) C
G
-rl
3 -P T3 4 3 O U H 1-rl N O ) 01 . p C M d l dl XI > d) g J D
1 Ol Ih G (0 3 S g M g W -rl •P h 01 di ai 43 X I O -P 01 - r l •H s g O ta C ai i :0 £ i ai 0 c •rl M n ai O -P 01 G D Oi C G 3 O H > ai TI C G ai :(fl O l H G ai 3 > -P
dl g «u C
d) -P 13 D
G
Ol G 3 01 01
ta
MH M ai
>
01 G ai ai G M ai -p G D M ai T3
Oi G 3 M ai TI G :(0 H dl
>
1
-p :(0 -P -H
-p (tí 01 XI
c
73•cH
i -P
S dl O
C 3 (H ai 43 0 •rl 01
m 3 TJ o m a M 43 01 S
» G a) g 43 a) G h H U]
ß cd E -P x: ü 3 >H
co r- ß — K n3 cn r- E
rH ~ (1) CO N VO -P
-p r- r- mh cn "—"'—' M-l ,—. — -H 0 3 d) in.—.E O J o \ Cd rH \ rß s h ÄH-fl •—• 1 >ir- Dl CD rH 0 E (l) d)-—- ß X> 3 d) .fi +J ß .— ß •rl (1) O ß cn — (Ö 0 O XI ß -P XI— E cd rß ß S CO >1 (1) aJ 10 ^D(0 d) 3 o d) r- -p W — W g •— S & U S 2 — w
,—,.—.
„—. c-~ r-
—
.—. n in 1 ^ r» — mh Ol r- r-— r» — iw 1 M d) -—• cd 1 0) rH >i •H rN Cd M rH U rH ß C M ^ VO •p >1 T) X cd (1)cd cd ß o ß CD -- r- •rl CD EH n) •rl u cd cn »so — E N ß ß> N, rH PJ cn cd d)— • —rcd -a E 3 cn \ •r| cd M ß ^i cd TS m '— Dl ß d) CD x! in rcdcd 2,—. CD M rO — O rH LH •H d) J «- m « 3 r» • ß O CQ CM \ 3 cd 3 — — JH d) cd ^ 3\ ß rmh d)E * LH pH ß d) ^ —CN •h 2 in cn • vo Cn -rHr -O :3 öl N Di & E (0 ü r^ rß D i 3 r~ Di CD•—• >H ß ß O 3 — ar>H rH ß — ß — ß -a M ß ß — M ß -P Di cd Q.X! d) 3 cd ß CD cd -H MH O•h cn4-> -o Q) JH &H d) rV.—. fi >1 (Ö -HID )H lOcd o w O 3 CU CD N CD d) ß x:E XI •H •rl•H d) (1) 3 3uCd 0 r> 4-) MH T3 O ß Ü4 J S O S a Z f f i ü K f t K t i S U l i b
ß d) ß •rl ß 0 SH (1) > d) -P ß ß •H in •H •rH -P Tl MH w •H
'—,
.—
c
x: u
N ß d) •rl N -H MH MH
oo
in
r-
•—
••—-
•rl > .—, d) d) -O o n (U
\
U
•H O
U
ß E cd CO „—.3 —Cd ^ rH ß r-• H .—.— (0 •—• 2 in cd ß oo oo > i IDIOH >i a>•—' x; — \ cd — •—' \ a) M C H H CO h x; 1 •rH H ß ß -P 0 0 d) ß > •rl 3 (H -a n Cn d) cd CD ß 4-> 3 •H i 0 N (H xi -P X o Di d)N U3 ß W ß •rl 3 d) -P -P ü> -rt > N d>•H •H Cd rH-P mh ß XI (0 MH < < EH
Di ß 3 cn cn d) E
Dl
.—.
,—,.—.
(H in • 3 ^ r'—' -n cd — — J3 UD ß in ^H • d) N. d) -O - — . •—• T) D i M M — CD cd -00 o — . ^ ß CD rH O rH • rM . —. VD o cd ß — CD h ß XI 3 — rcd m VD (H tH^f g N ei) O r- •— • * CD [-- \ MH > Q Sh r— m -a 3 cn — CU — nj s — cd Mh )H ß s ß MH 1 rH O CD cn Dl rH
ß 3 (0 m J
—-
o> ß r » ß — rH 0 Q G ß w 0 : < O in M N - P CQ N ^ OJ a> ß ja 1 als effizient ansieht, erscheint wenig sinnvoll. Weshalb wurde nicht z.B. die Differenz beider Maße als Effizienzindex definiert? (wie z.B. bei Gzuk 1975, S. 291). 2) Weshalb wurde z.B. der Indikator Methodeneinsatz der Dimension "Schwierigkeiten" zugeordnet? Die Faktorladungen zumindest lassen Unabhängigkeit nicht erwarten (vgl. Knopf u.a. 1975, S. 51). Faktor 1 Faktor 2 (Problembewälti gung) (Schwi eri gkei ten) Initiierungsaktivitäten Planungsaktivitäten Informationsaktivitäten
0,46 0,38 0,27
0,31 0,38 0,33
Effizienz von Reorganisationsprozessen
48
Unterstellt man, daß jede befragte Person sich bei beiden Indikatorensystemen 1 Problembewältigung' und 'Schwierigkeiten1 beteiligen kann, so ist ein Unabhängigkeitspostulat - selbst wenn es statistisch eindeutig gezeigt werden könnte - kaum zu akzeptieren. Gerade die Bewertung zweier entgegengesetzter Items kann von ein und derselben Person mit Sicherheit nicht objektiv und unabhängig voneinander geleistet werden^'. Aus den genannten Gründen sind bei diesem Ansatz vor allem methodische Bedenken bezüglich der Validität und Reliabilität anzumelden. Auch praktische Gestaltungsempfehlungen sind aufgrund dieses Ansatzes nicht ableitbar.
2.2.2.4
Gesamtbetrachtung prozeßbezogener EffizienzAnsätze
Prozeßbezogene Effizienzansätze abstrahieren zunächst von anzustrebenden Zielen (vgl. Zielansatz), sie stellen ablaufende organisatorische Prozesse in den Mittelpunkt der Analyse. Insbesondere unterstellen sie jedoch - meist implizit - Funktionalität der Prozesse zur Erreichung der Ziele, d.h. sie nehmen an, daß effizient ablaufende Prozesse maximale Zielerreichung garantieren (vgl. Steers 1967). Damit verlagern sie das forschungsstrategische Problem weg von der Messung der Zielerreichungsgrade hin z u d e r M e s s u n g prozessualer
Effizienz
S.
(Schwachstellenanalysen,
40 f f . )
bzw.
Ineffizienz
(vgl.
Stymne
1970, vgl.
S. 13 f. dieser Arbeit). 1) Die Konsequenz dieser Aussage negiert die Zweidimensionalität dieses Effizienzansatzes und stellt ihn somit auf die gleiche Ebene wie die in Abschnitt 2.2.1 diskutierten Effizienzkriterien.
Gesamtbetrachtung prozeßbezogener Effizienzansätze
49
Der Lokalisation von Schwachstellen in Arbeitsprozessen nehmen sich beispielsweise Haritz (1977), Frank (1977) und Hackstein/Nadzeyka (1977) an. Sie versuchen, sachliche, soziale oder zeitliche Mängel im Arbeitsablauf festzustellen und durch Änderung organisatorischer, personaler, informatorischer oder technologischer Bedingungen zu verbessern. Dies entspricht den Ansätzen über Führungseffizienz, die Führung als prozeßorientiert und auf alle organisatorischen Bedingungen Einfluß nehmend ansehen (vgl. Morse 1977; Morse/Wagner 1978). Zunächst bezieht sich die Frage nach der Führungseffizienz auf das Führer-Geführten-Verhältnis sowie auf Auswirkungen organisationsinterner Sachverhalte, wie Produktivität, Organisationsklima etc. Das Fiedler'sehe Kontingenzmodell der Führung mißt Effizienz primär an der Produktivität einer Gruppe (Output, Zielerreichungsgrad) in unterschiedlichen Führungssituationen (vgl. Schreyögg 1972, S. 7 und 31). Das Managerial Grid von Blake/Mouton (1968) umfaßt zwei Dimensionen, personenbezogenes und aufgabenbezogenes Verhalten. Diese Zweiteilung von Führungsverhalten findet man in allen einschlägigen Beiträgen und Untersuchungen neueren Datums wieder^', auch dann, wenn sie um situationale Dimensionen erweitert wird (vgl. z.B. Reddin 1970 und Hersey/ Blanchard 1977). Die maximale bzw. die situationsbezogen angemessene Erfüllung beider Dimensionen soll zu Effizienz wie Produktivität und Zufriedenheit führen. Morse/Wagner (1978, S. 23 ff.) extrahieren sechs unterschiedliche Faktoren, deren Berücksichtigung im Führungs1) Vgl. Staehle 1973, S. 63 ff.,- Baumgarten 1977, S. 85 ff.; Nieder/ Naase 1977, S. 52; Bartölke/Nieder 1975, S. 451 ff.; Cummings/ Schwab 1973, S. 47, 59; Kormann 1977.
50
N
Gesamtbetrachtung prozeßbezogener Effizienzansätze
prozeß zu Effizienz führen soll: -
Beachtung der Organisationsumwelt und richtiger Einsatz der Ressourcen Organisieren und Koordinieren Informationshandhabung Streben nach Wachstum und Weiterentwicklung Motivieren und Konflikte handhaben Lösung strategischer Probleme.
Die Liste bisher besprochener prozessualer Effizienzansätze (Entscheidungs-, Innovations-, Reorganisations-, Führungsprozesse) ließe sich also beliebig erweitern um beispielsweise die von Cunningham
(1975, S. 163) genann-
ten Prozesse der Rollenbeschreibung, der Festlegung von Verantwortungsbereichen, Planungs- und Organisationsprozesse des Arbeitsablaufs, Koordinations-, Kommunikationsund Mitbestimmungsprozesse sowie Prozesse zur Abspeicherung und Verarbeitung von Informationen^ ^. Eine von Fessmann (1978, S. 10) durchgeführte Zusammenstellung und Systematisierung von Effizienzkriterien läßt die den Ansätzen zugrundeliegenden Organisationsbegriffe erkennen (vgl. Abb. 2.6). Die von ihm genannten Effizienzdimensionen 'generelle ökonomische Effizienz1 und 'Effizienz der internen Systemleistungen1 beinhalten Indikatoren zur Bewertung organisatorischer Prozesse und entsprechen damit dem funtktionalen
Organisationsbegriff. Die
1) Weitere Prozesse werden von Stymne (1970) behandelt: extern orientierte, wie Institutionalisierungs-, Anpassungs- und Austauschprozesse, sowie intern orientierte, wie Kontroll- und Belohnungsprozesse. Auch Eckhardt (1979) untersucht prozessuale Effizienzkriterien. Er bezieht sich dabei im wesentlichen auf Gzuk (1975), Thom (1976) und Knopf u.a. (1976).
Gesamtbetrachtung prozeßbezogener Effizienzansätze
51
genannten 'notwendigen Nebenbedingungen für die Realisierung organisatorischer Effizienz' basieren sowohl auf dem funktionalen als auch auf dem instrumentalen
Organisations-
begriff. Daraus wird das für diese Arbeit zentrale Defizit deutlich. Es mangelt
an solchen Effizienzkriterien, die
von dem institutionalen
Organisationsbegriff ausgehend
aufgestellt werden. Zur weiteren Kritik der aufgezählten Effizienzindikatoren kann man sich auf die bereits in den Abschnitten 2.2.2.1 - 2.2.2.3 vorgebrachte
beziehen. Hervorgehoben werden
muß insbesondere die fehlende Analyse von Opportunitätsrelationen zwischen den einzelnen Effizienzindikatoren, denn möglicherweise heben sie sich - zumindest tendenziell - gegenseitig auf. Beispielsweise ist zu vermuten, daß hohe Problemlösungsumsicht
(möglichst viel relevante
Information suchen und bereitstellen) negativ mit der Duaer und den Kosten der Gestaltungsprozesse korreliert (bei Gzuk (1975, S. 448) wird eine Korrelation zwischen Umsicht und Schnelligkeit
(Entscheidungsprozeß) von
-0,46 ausgewiesen!). Die auf der Basis von Eckhardt (1979) und Gzuk (1975) abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen, die auf eine Maximierungsvorschrift einzelner Effizienzkriterien hinauslaufen, lassen deshalb allenfalls mittlere Gesamt-Effizienzgrade erwarten. Daraus ergibt sich die forschungsstrategische Forderung an zukünftige Arbeiten, die einen ähnlichen Ansatz zugrundelegen, situ1) ationsspezifische Opportunitätsrelationen anzugeben.
1) Bislang ist diese Forderung wahrscheinlich aufgrund des zu hohen Forschungsaufwandes gescheitert bzw. vermieden worden, denn wenn wir von den 54 Effizienzindikatoren von Gzuk (1975) ausgehen, dann müßten 1458 (1/2 - 54-54) Beziehungen noch dazu in unterschiedlichen Situationen analysiert werden.
Gesamtbetrachtung
prozeBbezogener
Effizienzansatze
•O •O N § O. § | C fi 4) « * A • u u' I ta t7> •3 S -S tí. -p. 3 2 § 8 4 as 4J +J u j • « u «cu > « 6 H . H e 3 ii 2 3 a vé e• o-i « a •H tí iJ *>« w e O m e»o •0(•o «£o -Huai « * « « «0 i « « a« j» C © u M 4J I N j-s 4> TJ 3 H-HHH® M O & « $CT> 0> A N 0$ u o> a> o H «O-l « i £ í « OUU a « ¡ n i« ' M C U I) II V9 V 'H " f 8 c-" 1? S« w O. I X H O I i * § 3 e x o n
I I 0) « v a ** C «W « 0 4 « O » -H s & 9 C C «H o 3 «w 411 H H p«M»UUN effl +Jr(-h«|«o cO n u cu a» a £ £ s •muoqmscoCC 3 J S Q 41 M « O O
« c d c JC C CO « J> C I O O -H I V 13 4) «H -H -H i) fl H 0» U 'OTinüp'Oflticv Mw ' 3o '+ H II Xo aC) 4«1 «g »u ^ N'O > £ jO^ ÍM Q * * CQ l i l i I V) 0» § o
M M m 0» O» 0« o» -H a •HDD» *> G « -H i «o3í H B &-i S i s 1 I 4-> M G I o V o IO di ^ o 41« 3 íl J W£ 41 Üi H H CP 3 D> E 4J U! S§ « H O »H M I » Ü £ a« •H S 9 QA I n^ « o,«» J a oc !a XI a *o h «o o> « h a •4H (0 2 P & 4» 2 u u 9¡0«MdcO«C'HOCC4> 0. N 0« 0> 0. i «OS * O. H a) ih rH H >H tí -H a) n •H & t-i a) 0 W T) A 4-> -P to 1 1 1 1 1 1 rH M tí id tí S rH 1 1G M " id 1 XI -P id id -p w
I
,—. EN •H N •P •H
»
C
W
m p
i c •H Ol •p 01 c «0 •rl a rH - p Ul 1