Dynamische Strategien: Vorsprung im internationalen Wettbewerbsprozess (German Edition) 3834905178, 9783834905178

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Heike Proff Dynamische Strategien

Heike Proff

Dynamische Strategien Vorsprung im internationalen Wettbewerbsprozess

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Heike Proff ist Inhaberin des Zeppelin-Lehrstuhls für Internationales Management an der Zeppelin University, Friedrichshafen.

1. Auflage 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Susanne Kramer | Renate Schilling Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0517-8

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Arbeitenȱ zuȱ Unternehmensstrategienȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ betrachtenȱ meistȱ denȱ Prozess,ȱ inȱ demȱ nachȱ derȱAnalyseȱ vonȱ Unternehmenȱ undȱ Umfeldȱ WettbewerbsȬ strategienȱformuliertȱundȱumgesetztȱwerden.ȱImȱGeschäftsbereichȱsindȱdiesȱStrategienȱ derȱKostenführerschaft,ȱderȱDifferenzierung,ȱhybrideȱStrategienȱderȱkostenminimalenȱ Differenzierungȱ oderȱ Produktinnovationsstrategien,ȱ imȱ Gesamtunternehmenȱ StrateȬ gienȱ desȱ RisikoȬȱ undȱ Finanzausgleichsȱ durchȱ Portfoliomanagement,ȱ Strategienȱ derȱ Aufgabenzentralisierungȱ undȱ desȱ Kompetenztransfers.ȱ Dabeiȱ wirdȱ eineȱ effizienteȱ Strategieumsetzungȱunterstelltȱundȱangenommen,ȱdassȱsichȱdieȱRahmenbedingungenȱ nichtȱändern.ȱDieseȱtraditionellenȱUnternehmensstrategienȱsindȱstatisch.ȱ TatsächlichȱverändernȱsichȱdieȱRahmenbedingungen.ȱVeränderungenȱimȱUnternehmenȱ undȱimȱUmfeldȱbeeinflussenȱdieȱUmsetzungȱvonȱstatischenȱStrategien.ȱUnternehmenȱ erfahrenȱ Risikenȱ undȱ Krisenȱ imȱ Länderumfeld,ȱ sinkendeȱ Preisaufschlägeȱ aufȱ PreȬ mienprodukte,ȱ Fehlschlägeȱ beiȱ derȱ Bearbeitungȱ mehrererȱ Auslandsmärkteȱ undȱ dieȱ VernichtungȱvonȱMehrwertȱdurchȱKooperationenȱimȱWettbewerberumfeldȱsowieȱeineȱ relativeȱVerschlechterungȱderȱKompetenzenȱimȱVergleichȱmitȱdirektenȱWettbewerbern,ȱ Kundenȱ undȱ Lieferanten.ȱ Umȱ dennochȱ dieȱ mitȱ statischenȱ Strategienȱ angestrebtenȱ Wettbewerbsvorteileȱ zuȱ erreichen,ȱ sindȱ dynamischeȱ Strategienȱ notwendig:ȱ einȱ systeȬ matischesȱ RisikoȬȱ undȱ Krisenmanagement,ȱ einȱ effizientesȱ Preispremienmanagement,ȱ einȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱundȱeinȱsystematischesȱKooperationsmanaȬ gementȱ sowieȱ einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ WettbeȬ werbȱmitȱdirektenȱWettbewerbernȱundȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱzwischenȱHerstellernȱ undȱZulieferern.ȱȱ Zielȱ diesesȱ Lehrbuchesȱ istȱ es,ȱ dasȱ bislangȱ weitgehendȱ statischeȱ strategischeȱ ManageȬ mentȱ weiterzuentwickelnȱ undȱ durchȱ eineȱ dynamischeȱ Perspektiveȱ desȱ strategischenȱ Managementsȱ einenȱ neuenȱ Ansatzȱ derȱ Strategiebewertungȱ aufzuzeigen.ȱ Esȱ wendetȱ sichȱanȱStudierendeȱvertiefenderȱKurseȱimȱstrategischenȱManagementȱwieȱanȱManagerȱ multinationalerȱUnternehmen,ȱdieȱStrategienȱentwickelnȱundȱumsetzen.ȱDasȱLehrbuchȱ wirdȱ vertieftȱ undȱ ergänztȱ durchȱ dasȱ Buchȱ „Internationalesȱ Automobilmanagementȱ Ȭȱ StrategienȱfürȱAutomobilherstellerȱundȱ–zulieferer“ȱ(Autoren:ȱHeikeȱProffȱundȱHaraldȱ Proff,ȱ erscheintȱ imȱ Herbstȱ 2007ȱ imȱ GablerȬVerlag),ȱ dasȱ amȱ Beispielȱ derȱAutomobilinȬ dustrieȱdieȱgenanntenȱStrategienȱweiterȱkonkretisiertȱundȱveranschaulicht.ȱȱ Mitȱ dynamischenȱ Strategienȱ beschäftigeȱ ichȱ michȱ seitȱ einemȱ längerenȱ Aufenthaltȱ anȱ derȱ Whartonȱ Schoolȱ inȱ Philadelphiaȱ 2003.ȱ Fürȱ dieȱ Unterstützungȱ undȱ Anregungenȱ dankeȱ ichȱ vorȱ allemȱ denȱ Professorenȱ Paulȱ Kleindorfer,ȱ JohnȬPaulȱ MacDuffie,ȱ Ianȱ MacMillanȱundȱDanȱLevinthal.ȱȱ ȱ Vȱ

Vorwort

DasȱManuskriptȱwurdeȱsehrȱengagiertȱdurchȱmeineȱstudentischenȱMitarbeiterȱMichaelȱ Maier,ȱInkenȱDachsel,ȱInaȱHartwigȱundȱKatharinaȱLaabsȱbearbeitetȱundȱerstellt.ȱIhnenȱ giltȱherzlicherȱDank!ȱ Herzlichȱ dankenȱ möchteȱ ichȱ auchȱ meinemȱ Mannȱ fürȱ Durchsichtȱ undȱ Anregungenȱ sowieȱmeinenȱKindernȱMoritzȱundȱCarolin,ȱfürȱdieȱnachȱdenȱzweiȱgemeinsamenȱAufȬ enthaltenȱinȱPhiladelphiaȱdieȱArbeitenȱzuȱdynamischenȱStrategienȱundȱzumȱAutomoȬ bilmanagementȱzuȱeinemȱTeilȱdesȱFamilienalltagsȱgewordenȱsind.ȱȱ Widmenȱ möchteȱ ichȱ dasȱ Buchȱ meinemȱ Vater.ȱ Erȱ hatȱ esȱ nichtȱ nurȱ sehrȱ intensivȱ undȱ kritischȱdurchgesehen,ȱsondernȱmichȱauchȱständigȱzumȱWeiterarbeitenȱermuntertȱundȱ diesȱ durchȱ Betreuungȱ derȱ Kinderȱ trotzȱ eigenerȱ Berufstätigkeitȱ geradeȱ inȱ kritischenȱ Zeitenȱauchȱermöglicht.ȱ FriedrichshafenȱimȱMaiȱ2007ȱ ȱ

VIȱ

HeikeȱProffȱ

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwortȱ .................................................................................................................................V Abbildungsverzeichnis .....................................................................................................XIII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................ XV

TeilȱI:

DynamischeȱStrategienȱ–ȱEineȱEinführung.............................. 1

1

DynamischeȱStrategienȱimȱinternationalenȱWettbewerbsprozess ...............3

1.1 1.2 1.3

DerȱinternationaleȱWettbewerbsprozessȱalsȱHerausforderungȱfürȱdieȱ Strategieforschung .................................................................................................3 StatischeȱundȱdynamischeȱStrategienȱinternationalerȱUnternehmen..............5 Forschungsdefizite.................................................................................................8

2

UmfassendeȱErklärungenȱdynamischerȱStrategien ......................................10

2.1 2.2 2.3

ForschungsrichtungenȱimȱstrategischenȱManagement ...................................10 WichtigeȱForschungsarbeitenȱzuȱdynamischenȱStrategien.............................12 NotwendigkeitȱeinerȱMultiparadigmenperspektiveȱinȱderȱdynamischenȱ Strategietheorie ....................................................................................................18 ErklärungsrahmenȱfürȱdynamischeȱStrategien ................................................19 ZielȱundȱAufbauȱdesȱBuches...............................................................................21

2.4 2.5

TeilȱII: DynamischeȱStrategienȱimȱWettbewerbȱumȱdieȱ effizientesteȱUmfeldanpassung ............................................... 23 3

ErklärungenȱstatischerȱRessourcenvorteile ....................................................27

3.1 ȱ

Dasȱ„GrundmodellȱderȱStandortvorteile“ ........................................................27ȱ

ȱ ȱ

VIIȱ

Inhaltsverzeichnis

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3

AbleitungȱnatürlicherȱundȱinstitutionellerȱRessourcenvorteile .....................29 NatürlicheȱundȱinstitutionelleȱRessourcenvorteileȱausȱderȱMarkttheorieȱ imȱengenȱSinne .....................................................................................................29 NatürlicheȱRessourcenvorteileȱdurchȱeineȱInternationalisierungȱausȱderȱ InvestitionsȬȱundȱFinanzierungstheorie ............................................................30 NatürlicheȱundȱinstitutionelleȱRessourcenvorteileȱdurchȱeineȱ InternationalisierungȱausȱderȱMarkttheorieȱimȱengenȱSinne .........................31

4

RessourcenorientierteȱErklärungenȱumfeldbezogenerȱdynamischerȱ Strategien..............................................................................................................34

4.1 4.2 4.3

Dynamisierungȱdesȱ„GrundmodellsȱderȱStandortvorteile“ ...........................34 UmfeldbezogeneȱdynamischeȱStrategien..........................................................35 ProblemeȱbeiȱderȱUmsetzungȱumfeldbezogenerȱdynamischerȱStrategien ...38

5

SystematischesȱRisikomanagement.................................................................39

5.1 5.2 5.3

VernachlässigungȱeinesȱsystematischenȱUmgangsȱmitȱRisiken.....................39 EntscheidungstheoretischeȱGrundlagenȱfürȱeinȱrationalesȱEntscheidenȱ unterȱRisiko...........................................................................................................41 SystematischesȱRisikomanagementȱzumȱbesserenȱUmgangȱmitȱRisiken .....43

6

SystematischesȱKrisenmanagement ................................................................49

6.1

VernachlässigungȱvonȱschnellenȱReaktionenȱaufȱunvorhersehbareȱ Veränderungen.....................................................................................................50 TheorieȱderȱökonomischenȱAnpassungȱalsȱGrundlageȱfürȱschnelleȱ Reaktionen ............................................................................................................50 SystematischesȱKrisenmanagementȱbeiȱunvorhergesehenenȱ Veränderungen.....................................................................................................55

6.2 6.3

TeilȱIII: DynamischeȱStrategienȱimȱWettbewerbskampfȱumȱ Marktanteile................................................................................. 61 7

MarktorientierteȱErklärungenȱstatischerȱStrategien .....................................64

7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.3

DasȱgrundlegendeȱOligopolmodellȱvonȱDixit..................................................65 AbleitungȱvonȱMarktvorteilenȱbeiȱstatischerȱBetrachtung .............................69 SkalenvorteileȱausȱderȱReaktionsfunktion ........................................................69 VorteileȱderȱProduktdifferenzierungȱausȱderȱPreisȬAbsatzȬFunktion...........70 WettbewerberorientierteȱstatischeȱStrategien...................................................71

VIIIȱ

Inhaltsverzeichnis

8

MarktorientierteȱErklärungenȱwettbewerberorientierterȱdynamischerȱ Strategien..............................................................................................................77

8.1

DynamisierungȱdesȱOligopolmodellsȱvonȱDixitȱmitȱHilfeȱderȱ Spieltheorie ...........................................................................................................77 WettbewerberorientierteȱdynamischeȱStrategien.............................................79 WettbewerberorientierteȱdynamischeȱStrategienȱderȱnichtȱkooperativenȱ Spieltheorie ...........................................................................................................80 WettbewerberorientierteȱdynamischeȱStrategienȱderȱkooperativenȱ Spieltheorie ...........................................................................................................83 FehlentwicklungenȱbeiȱderȱUmsetzungȱwettbewerberorientierterȱ dynamischerȱStrategien.......................................................................................85

8.2 8.2.1 8.2.2 8.3

9

PreispremienmanagementȱbeiȱgroßenȱInvestitionenȱinȱProdukte.............87

9.1ȱ 9.2

GleichteilmanagementȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱProdukte.....................88ȱ SinkendeȱPreispremienȱalsȱFehlentwicklungȱdesȱ Gleichteilmanagements.......................................................................................92 DefinitionȱvonȱPreispremien ..............................................................................92 ErklärungȱsinkenderȱPreispremien....................................................................94 SpieltheoretischeȱErklärungȱderȱSicherungȱvonȱPreispremien ......................95 EntwicklungȱeinesȱPreispremienmanagements ...............................................98

9.2.1 9.2.2 9.3 9.4 10

KoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱbeiȱgroßenȱInvestitionenȱinȱ neueȱLändermärkte...........................................................................................103

10.1

ManagementȱderȱinternationalenȱMarktbearbeitungȱdurchȱgroßeȱ InvestitionenȱinȱMärkte ..................................................................................... 104 NegativeȱMehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱalsȱFehlentwicklung ...................... 111 NegativeȱMehrmarktȬSpilloverȬEffekte........................................................... 111 NotwendigkeitȱeinerȱBerücksichtigungȱvonȱMehrmarktȬSpilloverȬ Effekten ............................................................................................................... 114 ErklärungenȱderȱEinflussfaktorenȱaufȱnegativeȱMehrmarktȬSpilloverȬ Effekte.................................................................................................................. 115 EntwicklungȱeinesȱkoordiniertenȱMehrmarktmanagements ....................... 117

10.2 10.2.1 10.2.2ȱ 10.3 10.4 11

SystematischesȱKooperationsmanagementȱbeiȱkomplementärenȱ Partnern ..............................................................................................................120

11.1 11.2 11.2.1 11.2.2 11.3 11.4

KooperationsmanagementȱmitȱkomplementärenȱPartnern.......................... 121 WertvernichtungȱalsȱFehlentwicklungȱbeiȱKooperationsstrategien ............ 126 DefinitionȱvonȱMehrwert .................................................................................. 126 SinkenderȱMehrwert.......................................................................................... 129 ErklärungȱvonȱVorteilenȱderȱKomplementarität............................................ 130 EntwicklungȱeinesȱsystematischenȱKooperationsmanagements ................. 132ȱ

IXȱ

Inhaltsverzeichnis

TeilȱIV: DynamischeȱStrategienȱimȱWettlaufȱumȱKompetenzen.... 135 12

KompetenzorientierteȱErklärungenȱstatischerȱStrategien .........................138

12.1 12.1.1 12.1.2

DasȱGrundmodellȱdesȱKompetenzaufbaus .................................................... 139 NutzenstiftungȱamȱMarktȱalsȱersteȱHauptanforderungȱanȱKompetenzen . 142 BegrenzteȱHandelȬȱundȱImitierbarkeitȱalsȱzweiteȱHauptanforderungȱanȱ Kompetenzen...................................................................................................... 142 AbstimmungȱvonȱUmfelddynamikȱundȱKompetenzvorteilenȱalsȱdritteȱ HauptanforderungȱanȱKompetenzen .............................................................. 144 ZusammenführungȱderȱHauptanforderungenȱanȱKompetenzenȱinȱ einemȱGrundmodellȱdesȱKompetenzaufbaus ................................................ 147 AbleitungȱvonȱKompetenzvorteilen ................................................................ 149 DieȱBedeutungȱderȱKompetenzvorteileȱfürȱstatischeȱ Wettbewerbsstrategien ...................................................................................... 154

12.1.3 12.1.4 12.2 12.3

13

KompetenzorientierteȱErklärungenȱdynamischerȱStrategien ...................156

13.1 13.1.1 13.1.2

DynamisierungȱdesȱGrundmodellsȱdesȱKompetenzaufbaus ....................... 158 BausteineȱeinerȱdynamischenȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklung........... 158 ZusammenführungȱderȱBausteineȱzuȱeinerȱdynamischenȱTheorieȱderȱ Kompetenzentwicklung .................................................................................... 166 KompetenzorientierteȱdynamischeȱStrategien ............................................... 167 ProblemeȱbeiȱderȱUmsetzungȱkompetenzorientierterȱdynamischerȱ Strategien ............................................................................................................ 168

13.2 13.3

14

ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱ Wettbewerb........................................................................................................171

14.1 14.2 14.3 14.4

VerzerrungȱderȱKompetenzverteilungȱimȱhorizontalenȱWettbewerb ......... 172 VernachlässigungȱdesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklung ............ 176 ErklärungenȱeinerȱüberdurchschnittlichenȱKompetenzerneuerung ........... 178 SystematischesȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱ horizontalenȱWettbewerb.................................................................................. 179

15

ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerb...184

15.1

ZunehmendeȱVerzerrungȱderȱKompetenzverteilungȱimȱvertikalenȱ Wettbewerb ......................................................................................................... 185 ZunehmendeȱVerzerrungȱderȱKompetenzverteilungȱzwischenȱ EndproduktherstellernȱundȱZulieferern ......................................................... 185 EntwicklungsrückständeȱderȱEndprodukthersteller..................................... 187 VernachlässigungȱdesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklung ............ 188ȱ

15.1.1 15.1.2 15.2 ȱ

Xȱ

Inhaltsverzeichnis

15.3 15.3.1

15.3.2 15.4 15.4.1 15.4.2

ErklärungenȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerb ........ 189 ErklärungenȱeinerȱüberdurchschnittlichenȱKompetenzerneuerungȱmitȱ HilfeȱderȱTransaktionskostentheorieȱundȱderȱTheorieȱderȱ Kompetenzentwicklung .................................................................................... 189 ErklärungenȱvonȱEntwicklungssprüngenȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱmitȱ Hilfeȱvonȱ„leapfrogging“ȬAnsätzen ................................................................ 196 ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerb....... 198 ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱEndproduktherstellerȱimȱ vertikalenȱWettbewerb ...................................................................................... 198 ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱZuliefererȱimȱvertikalenȱ Wettbewerb ......................................................................................................... 202

TeilȱV: BeitragȱdynamischerȱStrategienȱzumȱstrategischenȱ Management............................................................................... 207 16

ZusammenführungȱdynamischerȱStrategienȱzuȱkonsistentenȱ Strategiebündeln...............................................................................................210

16.1 16.2 16.3 16.4 16.5

BegründungȱderȱNotwendigkeitȱkonsistenterȱdynamischerȱStrategien ..... 210 BegriffȱundȱKonzeptȱderȱKonsistenz ............................................................... 213 ZusammenführungȱundȱAuswahlȱdynamischerȱStrategien......................... 214 UnterstützungȱderȱUmsetzungȱstatischerȱStrategien .................................... 217 MessungȱderȱKonsistenzȱvonȱStrategien......................................................... 220

17

Bewertungȱderȱstrategischenȱ„Gesundheit“ȱvonȱUnternehmen...............222

17.1 17.2

DieȱNotwendigkeitȱeinerȱerweitertenȱStrategiebewertung........................... 222 KonzeptȱzurȱErfassungȱderȱ„strategischenȱGesundheit“ȱvonȱ Unternehmen...................................................................................................... 225

Literaturverzeichnis ............................................................................................................229 Stichwortverzeichnis...........................................................................................................249

ȱ

XIȱ

Abbildungsverzeichnis

ȱ

Abbildungsverzeichnis

Abbildungȱ1Ȭ1: Abbildungȱ2Ȭ1: Abbildungȱ2Ȭ2: Abbildungȱ2Ȭ3: Abbildungȱ2Ȭ4: Abbildungȱ2Ȭ5: Abbildungȱ3Ȭ1: Abbildungȱ4Ȭ1: Abbildungȱ4Ȭ2:

Abbildungȱ5Ȭ1: Abbildungȱ5Ȭ2: Abbildungȱ6Ȭ1: Abbildungȱ6Ȭ2: Abbildungȱ6Ȭ3: Abbildungȱ6Ȭ4: Abbildungȱ7Ȭ1:

Abbildungȱ7Ȭ2: Abbildungȱ7Ȭ3: Abbildungȱ7Ȭ4: Abbildungȱ7Ȭ5: Abbildungȱ8Ȭ1: Abbildungȱ8Ȭ2:

EinordnungȱdynamischerȱStrategienȱinȱdieȱKonzeptionȱdesȱ InternationalenȱManagements.................................................................8 ForschungsrichtungenȱimȱstrategischenȱManagementȱundȱihreȱ mikroökonomischenȱWurzeln ...............................................................11 ErklärungsansätzeȱdynamischerȱStrategien ........................................18 RahmenȱzurȱErklärungȱdynamischerȱStrategien.................................20 ErklärungenȱstatischerȱundȱdynamischerȱStrategien .........................21 AufbauȱdesȱBuches .................................................................................22 GrundmodellȱderȱStandortvorteile .......................................................29 Dynamisierungȱdesȱ„GrundmodellsȱderȱStandortvorteile“ȱzurȱ AbleitungȱumfeldbezogenerȱdynamischerȱStrategien........................35 RessourcenorientierteȱErklärungenȱumfeldbezogenerȱ dynamischeȱStrategienȱdurchȱsinkendeȱAnpassungskostenȱanȱ Umfeldveränderungen ...........................................................................37 SchritteȱeinerȱsubjektivȱrationalenȱEntscheidungȱunterȱRisiko .........43 ProzessȱeinesȱsystematischenȱRisikomanagements ............................45 VoraussetzungenȱeinerȱAnpassungȱanȱunvorhersehbareȱ Umfeldveränderungen ...........................................................................52 ModellȱderȱAnpassungȱanȱunerwarteteȱVeränderungenȱderȱ Länderumwelt .........................................................................................54 SystematischesȱKrisenmanagementȱbeiȱexternenȱSchocks ................56 AnsatzpunkteȱeinesȱFlexibilitätsmanagement ....................................58 GrundmodellȱderȱtraditionellenȱIndustrialȱOrganizationȱ ForschungȱmitȱkomparativȬstatischerȱAnalyseȱdesȱMarkteintrittsȱ zwischenȱzweiȱZeitpunkten...................................................................66 GewinneȱundȱEintrittsmöglichkeiten ...................................................68 AggregationȱderȱmarktorientiertenȱWettbewerbsvorteileȱzuȱ GesamtvorteilenȱundȱGeschäftsbereichsstrategien.............................72 MarktorientiertesȱStrategiekonzeptȱaufȱderȱ Geschäftsbereichsebene..........................................................................73 MarktorientiertesȱStrategiekonzeptȱinternationalȱtätigerȱ Geschäftsbereiche....................................................................................76 DynamisierungȱdesȱGrundmodellsȱderȱOligopoltheorie...................78 ErklärungȱwettbewerberorientierterȱdynamischerȱStrategienȱ durchȱBegrenzungȱdesȱHandlungsspielraumsȱderȱWettbewerber ...82

XIIIȱ

Abbildungsverzeichnis

Abbildungȱ8Ȭ3: Abbildungȱ9Ȭ1: Abbildungȱ9Ȭ2: Abbildungȱ9Ȭ3: Abbildungȱ9Ȭ4: Abbildungȱ9Ȭ5: Abbildungȱ9Ȭ6: Abbildungȱ10Ȭ1: Abbildungȱ10Ȭ2: Abbildungȱ10Ȭ3: Abbildungȱ10Ȭ4:

Abbildungȱ10Ȭ5: Abbildungȱ10Ȭ6: Abbildungȱ11Ȭ1: Abbildungȱ11Ȭ2: Abbildungȱ11Ȭ3: Abbildungȱ11Ȭ4: Abbildungȱ12Ȭ1: Abbildungȱ12Ȭ2: Abbildungȱ12Ȭ3: Abbildungȱ12Ȭ4: Abbildungȱ12Ȭ5: Abbildungȱ13Ȭ1: Abbildungȱ13Ȭ2: Abbildungȱ13Ȭ3: Abbildungȱ13Ȭ4:

XIVȱ

ErklärungȱwettbewerberorientierterȱdynamischerȱStrategienȱ durchȱSynergien ......................................................................................85 GewinneȱoderȱVerlusteȱinȱAbhängigkeitȱvonȱdenȱ Unternehmensentscheidungen .............................................................89 Phasenȱdesȱ„signalling“ȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱ InvestitionenȱinȱProdukte.......................................................................90 ProzessȱdesȱGleichteilmanagements.....................................................90 PreispremienȱimȱengenȱundȱweitenȱSinne ...........................................93 SelbstverstärkendeȱWirkungȱsinkenderȱPreispremien.......................95 ProzessȱeinesȱPreispremienmanagementsȱalsȱErweiterungȱdesȱ Gleichteilmanagements ..........................................................................99 Phasenȱdesȱ„signallingȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱ InvestitionenȱinȱLändermärkte............................................................ 105 TheorieȱderȱÜberwindungȱvonȱHandelsschranken .......................... 107 ProzessȱdesȱManagementsȱderȱinternationalenȱ Marktbearbeitung ................................................................................. 108 InteressenkonflikteȱzwischenȱeinemȱsichȱentwickelndenȱLand,ȱ derȱTochtergesellschaftȱeinesȱmultinationalenȱUnternehmensȱ undȱderȱMuttergesellschaft.................................................................. 112 EntscheidungsregelȱfürȱeinenȱMarktȱentsprechendȱderȱTheorieȱ derȱÜberwindungȱvonȱHandelshemmnissen .................................... 114 ProzessȱeinesȱkoordiniertenȱMehrmarkmanagements..................... 118 ProzessȱeinesȱKooperationsmanagements ......................................... 123 GesamteȱProduktionskostenȱbeiȱVerbundproduktion ..................... 127 MultipleȱGleichgewichteȱbeiȱnichtȬlinearenȱundȱnichtkonvexenȱȱ Entscheidungsproblemen .................................................................... 131 SystematischesȱKooperationsmanagement........................................ 133 DerȱKompetenzaufbauȱimȱRahmenȱderȱKompetenzperspektive ... 141 LernschleifenȱnachȱArgyrisȱundȱSchönȱ(1978)................................... 145 GrundmodellȱdesȱKompetenzaufbaus ............................................... 148 KompetenzvorteileȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱUmfelddynamik ...... 153 KompetenzvorteileȱimȱRahmenȱeinerȱumfassendenȱ KlassifikationȱvonȱGeschäftsbereichsstrategien ................................ 154 SchwerpunktȱundȱDefiziteȱderȱkompetenzbasiertenȱ Strategieforschung ................................................................................ 157 StörfaktorenȱdesȱKompetenzaufbausȱundȱihreȱAnsatzpunkteȱimȱ „ModellȱdesȱKompetenzaufbaus“ȱbeiȱdynamischerȱBetrachtung .. 160 KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱ derȱunternehmensspezifischenȱRessourcenbasis .............................. 161 KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱ derȱWahrnehmungȱderȱNutzenstiftungȱvonȱKompetenzenȱdurchȱ dieȱManager ........................................................................................... 163

Abbildungsverzeichnis

Abbildungȱ13Ȭ5: KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱungewolltenȱ DiffusionȱvonȱWissen ........................................................................... 164 Abbildungȱ13Ȭ6: KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱ derȱunternehmensspezifischenȱUmfelddynamik.............................. 165 Abbildungȱ13Ȭ7: UmfassendeȱErklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱ ZeitablaufȱalsȱGrundlageȱeinerȱdynamischenȱTheorieȱderȱ Kompetenzentwicklung ....................................................................... 168 Abbildungȱ14Ȭ1: PhasenȱdesȱkompetenzgetriebenenȱWettbewerbsȱaufȱeinerȱ Wertschöpfungsstufe ............................................................................ 174 Abbildungȱ14Ȭ2: AnsatzpunkteȱfürȱeineȱKompetenzerneuerung ................................ 179 Abbildungȱ14Ȭ3: ProzessȱeinesȱsystematischenȱManagementsȱderȱ KompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱWettbewerb .................... 180 Abbildungȱ14Ȭ4: WachstumsstrategienȱimȱRahmenȱdesȱsystematischenȱ ManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱ Wettbewerb ............................................................................................ 181 Abbildungȱ15Ȭ1: PhasenȱdesȱkompetenzgetriebenenȱvertikalenȱWettbewerbs .......... 187 Abbildungȱ15Ȭ2: EinflussȱderȱModularisierungȱaufȱdieȱeffizienteȱ UnternehmensgrenzeȱgemäßȱderȱTransaktionskostentheorie......... 191 Abbildungȱ15Ȭ3: AnsatzpunkteȱfürȱeinenȱEntwicklungssprungȱ(„leapfrogging“) .... 197 Abbildungȱ15Ȭ4: ProzessȱeinesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱ EndproduktherstellerȱimȱvertikalenȱWettbewerb ............................. 202 Abbildungȱ15Ȭ5: ProzessȱeinesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱ ZuliefererȱimȱȱvertikalenȱWettbewerb ................................................ 203 Abbildungȱ16Ȭ1: VorteileȱkonsistenterȱdynamischerȱStrategien................................... 214 Abbildungȱ16Ȭ2: InternȱundȱexternȱkonsistenteȱBündelȱdynamischerȱStrategien...... 216 Abbildungȱ16Ȭ3: ErklärungsrahmenȱdynamischerȱStrategien ...................................... 218 Abbildungȱ16Ȭ4: InternȱkonsistenteȱSollȬBündelȱdynamischerȱStrategien .................. 220 Abbildungȱ17Ȭ1: ErfassungȱderȱstrategischenȱGesundheitȱvonȱUnternehmen........... 226 ȱ ȱ ȱ

Tabellenverzeichnis

Tabelleȱ2Ȭ1: Tabelleȱ16Ȭ1: ȱ

WichtigeȱForschungsarbeitenȱzuȱdynamischenȱStrategien................13 DynamischeȱStrategienȱundȱihreȱBegründung.................................. 211

ȱ

XVȱ

Der internationale Wettbewerbsprozess als Herausforderung für die Strategieforschung

TeilȱIȱ DynamischeȱStrategienȱ–ȱ EineȱEinführungȱ

1ȱ

1.1

Der internationale Wettbewerbsprozess als Herausforderung für die Strategieforschung

1 Dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

1.1

Der internationale Wettbewerbsprozess als Herausforderung für die Strategieforschung

Strategieȱ istȱ totȱ („strategyȱ isȱ death“).ȱ Mitȱ diesenȱ Wortenȱ kritisierteȱ Garyȱ Hamelȱ 2001ȱ dieȱStrategieforschung,ȱweilȱsieȱinȱderȱRegelȱstatische,ȱrationalȱgeplanteȱMaßnahmenȬ bündel1ȱ begründet.ȱ Dabeiȱ wirdȱ eineȱ effizienteȱ Umsetzungȱ dieserȱ Strategienȱ mitȱ demȱ vorhandenenȱ FinanzȬȱ undȱ Personalbudgetȱ unterstelltȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Porterȱ 1996).ȱ Diesȱ erscheintȱheuteȱkaumȱmehrȱmöglich,ȱdaȱUnternehmenȱihreȱStrategienȱnurȱnochȱseltenȱ wieȱgeplantȱumsetzenȱkönnen,ȱselbstȱwennȱsieȱüberȱausreichendeȱKapitalȬȱundȱManaȬ gementressourcenȱverfügen.ȱImȱZeitraumȱderȱUmsetzungȱverändernȱsichȱdasȱUmfeldȱ undȱdieȱinterneȱStrukturȱeinesȱUnternehmensȱoftmalsȱsoȱstark,ȱdassȱdieȱdenȱStrategienȱ zugrundeȱ liegendenȱ Annahmenȱ nichtȱ mehrȱ geltenȱ (vgl.ȱ Feurer,ȱ Chaharbaghiȱ 1995;ȱ Lorangeȱ 1998;ȱ Hax,ȱ Wildeȱ 2001ȱ oderȱ Fitzroy,ȱ Hulbertȱ 2005).ȱ Ausȱ derȱ Kritikȱ wirdȱ geȬ schlossen,ȱ dassȱ Strategienȱ alsȱ bewussteȱ Wahlȱ zwischenȱ Handlungsalternativenȱ nichtȱ sinnvollȱ sindȱ undȱ stattȱ dessenȱ effizienzorientierteȱ Managementprozesseȱ undȱ LeisȬ tungskennzahlenȱdieȱHandlungenȱleitenȱsolltenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱKaplan,ȱNortonȱ2004).ȱ Dieseȱ Kritikȱ scheintȱ überzogen.ȱ Geradeȱ inȱ Zeitenȱ stärkererȱ Planungsunsicherheitȱ istȱ dieȱDefinitionȱderȱangestrebtenȱZieleȱwichtig,ȱumȱderȱUnternehmensentwicklungȱeineȱ klareȱRichtungȱzuȱgebenȱ(MacMillanȱu.ȱa.ȱ2003).ȱEsȱkannȱzwarȱbeiȱexternenȱwieȱinterȬ nenȱVeränderungenȱbzw.ȱStörungenȱnichtȱmehrȱunterstelltȱwerden,ȱdassȱsichȱZieleȱundȱ Strategienȱvollständigȱumsetzenȱlassen,ȱUnternehmenȱkönnenȱihnenȱjedochȱmitȱdynaȬ mischenȱStrategienȱbegegnen.ȱDynamischeȱStrategienȱsindȱHandlungenȱoderȱRichtliȬ nienȱzurȱUnterstützungȱderȱUmsetzungȱstatischerȱStrategienȱimȱZeitablauf.ȱSieȱerlauȬ benȱ es,ȱ weltweiteȱ Veränderungenȱ imȱ weitenȱ Länderumfeldȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ denȱ StrukturȬ wandel,ȱimȱengenȱWettbewerberumfeldȱvorȱallemȱdurchȱWettbewerberreaktionenȱundȱ imȱUnternehmenȱselbstȱvorȱallemȱbeiȱdenȱrelativenȱKompetenzen,ȱzuȱbewältigenȱundȱ einenȱ Vorsprungȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbȱ zuȱ erzielen.ȱ Umȱ dieȱ zeitlicheȱ EntȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ Bezogenȱ aufȱ Geschäftsbereicheȱ sindȱ damitȱ dieȱ statischenȱ Strategienȱ derȱ Kostenführerschaftȱ

oderȱderȱDifferenzierungȱ(vgl.ȱPorterȱ1980ȱundȱ1985),ȱhybrideȱStrategienȱderȱkostenminimaȬ lenȱDifferenzierungȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱMiller,ȱDessȱ1993;ȱProffȱ2000)ȱoderȱȬȱwenigerȱrationalȱgeplantȱȬȱ Produktinnovationsstrategienȱ (z.ȱ B.ȱ dieȱ Strategieȱ desȱ „prospectors“ȱ beiȱ Miles,ȱ Snowȱ 1986)ȱ gemeint.ȱ

3ȱ

1.1

1

Dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

wicklungȱ zuȱ betonen,ȱ wirdȱ inȱ derȱ Wettbewerbstheorieȱ auchȱ vomȱ „internationalenȱ Wettbewerbsprozess“ȱ gesprochenȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Eickhofȱ 1992).ȱ Erȱ umfasstȱ nachȱ Osterȱ (1994)ȱdenȱinternationalenȱWettbewerbȱumȱdieȱeffizientesteȱAnpassungȱanȱdieȱVeränȬ derungenȱ desȱ Länderumfeldes,ȱ denȱ Kampfȱ umȱ Anteileȱ aufȱ internationalenȱ Märktenȱ undȱdenȱWettlaufȱumȱKompetenzenȱzwischenȱUnternehmenȱweltweit.ȱȱ DieȱSicherungȱ derȱDauerhaftigkeitȱvonȱ WettbewerbsvorteilenȱistȱeinȱzentralesȱThemaȱ inȱderȱStrategiediskussionȱ(vgl.ȱAdner,ȱZemskyȱ2006,ȱS.ȱ215,ȱaberȱauchȱDay,ȱReibsteinȱ 1998;ȱFarjounȱ2002;ȱRamosȬRodríguez,ȱRuízȬNavarroȱ2004,ȱS.ȱ1004;ȱTan,ȱTanȱ2005ȱoderȱ Carpenter,ȱSandersȱ2007,ȱS.ȱ153Ȭ155),ȱdasȱdieȱStrategietheorieȱtrotzȱeinerȱVielzahlȱvonȱ Untersuchungenȱ bisherȱ nochȱ nichtȱ umfassendȱ aufgegriffenȱ hatȱ (vgl.ȱ Porterȱ 1991a;ȱ Teeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱDay,ȱReibsteinȱ1998;ȱWarrenȱ1999;ȱShay,ȱRothaermelȱ1999;ȱLekerȱ2000ȱ oderȱBarthölkeȱ2000).ȱDynamischeȱStrategienȱwerdenȱvonȱKaplan,ȱNortonȱ(2004,ȱS.ȱ10)ȱ alsȱ derȱ „missingȱ linkȱ betweenȱ strategyȱ formulationȱ andȱ strategyȱ execution“ȱ bezeichȬ net.ȱ Statischeȱ Strategienȱ ergänztȱ durchȱ dynamischeȱ Strategienȱ bietenȱ eineȱ bessereȱ Grundlageȱ fürȱ strategischeȱ Entscheidungenȱ alsȱ Vorgabenȱ fürȱ effizienteȱ ManagementȬ prozesseȱ(vgl.ȱdazuȱauchȱPorterȱ1996).ȱDynamischeȱStrategienȱgewinnenȱinȱdenȱUnterȬ nehmenȱ immerȱ mehrȱ anȱ Bedeutung,ȱ daȱ vieleȱ Unternehmenȱ aufȱ Veränderungenȱ imȱ Umfeldȱnichtȱausreichendȱvorbereitetȱsind,ȱSchwächenȱimȱKostenȬȱundȱErlösmanageȬ mentȱaufweisenȱundȱdadurchȱdieȱRenditeȱgefährden.ȱ Dieȱ Veränderungenȱ inȱ Umfeldȱ undȱ Unternehmenȱ sindȱ vielfältigȱ (vgl.ȱ auchȱ Fitzroy,ȱ Hulbertȱ 2005,ȱ Kap.ȱ 1):ȱ Inȱ denȱ vonȱ Ohmaeȱ (1985)ȱ alsȱ Triadeȱ bezeichnetenȱ Märktenȱ Westeuropas,ȱ Nordamerikasȱ undȱ Japansȱ stagniertȱ dieȱ Nachfrageȱ undȱ inȱ denȱ „emerȬ gingȱmarkets“ȱmitȱhoherȱNachfrageȱwächstȱdieȱUnsicherheit.ȱWichtigeȱRessourcenȱwieȱ ÖlȱundȱStahlȱwerdenȱknapperȱundȱdamitȱteurer,ȱderȱWettbewerbȱaufȱdenȱWeltmärktenȱ wirdȱ schärfer.ȱ Dasȱ giltȱ sowohlȱ fürȱ denȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ zwischenȱ direktenȱ Konkurrentenȱz.ȱB.ȱaufgrundȱneuerȱAnbieterȱausȱNiedriglohnländern,ȱalsȱauchȱfürȱdenȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ durchȱ Zulieferer,ȱ dieȱ immerȱ stärkerȱ Komponenten,ȱ Moduleȱ oderȱ Systemeȱ anbieten.ȱ Dieȱ Schwächenȱ vielerȱ Unternehmenȱ liegenȱ imȱ KostenmaȬ nagement,ȱimȱFinanzmanagementȱundȱimȱInnovationsȬȱundȱLieferantenmanagement.ȱ VieleȱHerstellerȱweisenȱInnovationsdefiziteȱaufȱundȱverlagernȱForschung,ȱEntwicklungȱ undȱ Wertschöpfungȱ aufȱ Zulieferer,ȱ ohneȱ denȱ Kompetenzabflussȱ zuȱ bedenken.ȱ Hinzuȱ kommenȱauchȱSchwächenȱbeimȱErlösmanagement,ȱwennȱPotenzialeȱimȱPreismanageȬ mentȱzuȱwenigȱgenutztȱwerden.ȱDeshalbȱwirdȱinȱvielenȱBranchenȱeineȱAusdifferenzieȬ rungȱderȱRenditenȱerwartet.ȱ UmȱdieȱWettbewerbspositionȱundȱdieȱRenditenȱzuȱverbessern,ȱmüssenȱdieȱangestrebȬ tenȱ Wettbewerbsvorteileȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ erreichtȱ werden.ȱ Dabeiȱ gibtȱ esȱ mehrereȱ Möglichkeiten:ȱ z.ȱB.ȱ Risikomanagementȱ beiȱ wirtschaftlichemȱ undȱtechnologischemȱWandel,ȱGleichteilmanagementȱbeiȱunterschiedlichenȱProduktenȱ undȱKompetenzmanagementȱimȱhorizontalenȱundȱvertikalenȱWettbewerb.ȱ

4ȱ

Statische und dynamische Strategien internationaler Unternehmen

Dynamischeȱ Strategienȱ werdenȱ nunȱ zunächstȱ vorgestelltȱ undȱ inȱ dieȱ Konzeptionȱ desȱ (Internationalen)ȱManagementsȱeingeordnetȱ(Abschnittȱ1.2).ȱAußerdemȱwirdȱdieȱNotȬ wendigkeitȱ einerȱ umfassendenȱ Erklärungȱ dynamischerȱ Strategienȱ begründetȱ (AbȬ schnittȱ1.3).ȱ

1.2

Statische und dynamische Strategien internationaler Unternehmen

DerȱBegriffȱ„Strategie“ȱkommtȱausȱderȱMilitärspracheȱundȱwurdeȱvonȱderȱSpieltheorieȱ aufgegriffen.ȱUnterȱStrategie,ȱabgeleitetȱvonȱ„stratós“ȱ(Heeresführer,ȱFeldherr)ȱwurdeȱ imȱGriechischenȱdieȱKunstȱderȱHeeresführungȱundȱeinerȱgeschicktenȱSchlachtordnungȱ verstanden.ȱVorȱallemȱinȱdenȱSchriftenȱdesȱpreußischenȱGeneralsȱvonȱClausewitzȱwurȬ deȱaufȱdenȱgrundlegendenȱUnterschiedȱzwischenȱStrategieȱundȱTaktikȱhingewiesen.ȱȱ Ausȱ betriebswirtschaftlicherȱ Sichtȱ sindȱ Strategienȱ Handlungenȱ oderȱ Richtlinienȱ zurȱ ErzielungȱdauerhafterȱUnternehmensvorteileȱundȱzurȱSicherungȱlangfristigerȱErfolgsȬ potentialeȱ (vgl.ȱ Welge,ȱ AlȬLahamȱ 2004,ȱ S.ȱ 13).ȱ Sieȱ sollenȱ dasȱ Handelnȱ koordinieren,ȱ oderȱinȱdenȱWortenȱvonȱRumeltȱ(1980,ȱS.ȱ360)ȱ„aȱkeyȱfunctionȱofȱstrategyȱisȱtoȱprovideȱ coherenceȱtoȱorganizationalȱaction.ȱAȱclearȱandȱexplicitȱconceptȱinȱstrategyȱcanȱfosterȱaȱ climatȱ ofȱ tacitȱ coordinationȱ thatȱ isȱ moreȱ efficientȱ thanȱ mostȱ administrativeȱ mechaȬ nisms”.ȱ InȱinternationalenȱUnternehmenȱmussȱzwischenȱ

„ Marktbearbeitungsstrategienȱ alsȱ Allokationsentscheidungenȱ zurȱ Erzielungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ(vgl.ȱAakerȱ2002,ȱS.ȱ5)ȱundȱ

„ MarkteintrittsstrategienȱalsȱEntscheidungenȱüberȱMärkteȱundȱStandorteȱfürȱExporȬ teȱundȱDirektinvestitionenȱ(vgl.ȱProffȱ2004b,ȱS.ȱ191)ȱ unterschiedenȱwerdenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ2006,ȱKap.ȱ4).ȱInȱdiesemȱBuchȱgehtȱ esȱ nurȱ umȱ dynamischeȱ Marktbearbeitungsstrategien,ȱ daȱ dieȱ Bearbeitungȱ vonȱ MärkȬ tenȱ zumȱ Schutzȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ beiȱ Wandelȱ undȱ unvorhersehbarenȱ EreigȬ nissen,ȱ beiȱ Wettbewerberreaktionenȱ oder/undȱ beiȱ einerȱ relativenȱ Verschiebungȱ derȱ KompetenzenȱimȱZentrumȱstehenȱsoll.ȱ InȱderȱLiteraturȱwerdenȱinȱderȱRegelȱstatischeȱMarktbearbeitungsstrategienȱbetrachtet,ȱ d.ȱh.ȱStrategien,ȱdieȱeineȱüberlegeneȱWettbewerbspositionȱzuȱeinemȱZeitpunktȱschaffenȱ sollen.ȱSieȱbeziehenȱsichȱinȱderȱRegelȱaufȱgroßeȱdiversifizierteȱUnternehmen,ȱdieȱmehȬ rereȱ Produkteȱ oderȱ Dienstleistungenȱ inȱ mehrerenȱ Geschäftsbereichenȱ anbieten.ȱ EntȬ

5ȱ

1.2

1

Dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

sprechendȱ werdenȱ mindestensȱ zweiȱ Strategieebenenȱ unterschieden2:ȱ dieȱ Ebeneȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ undȱ dieȱ Ebeneȱ desȱ Gesamtunternehmensȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Porterȱ 1987,ȱ S.ȱ43ȱoderȱ1999a,ȱS.ȱ405).ȱStatischeȱGeschäftsbereichsstrategienȱsindȱaufȱWettbewerbsȬ vorteileȱ inȱeinemȱ Geschäftsbereichȱ gerichtetȱ(vgl.ȱ Macharzina,ȱ Wolfȱ 2005,ȱS.ȱ 276)ȱ undȱ weisenȱ dieȱ knappenȱ Ressourcenȱ vielenȱ Marktsegmentenȱ oderȱ einerȱ Nischeȱ zu.ȱ StatiȬ scheȱGesamtunternehmensstrategienȱgehenȱdarüberȱhinaus.ȱDurchȱdieȱFestlegungȱderȱ TätigkeitsȬȱoderȱGeschäftsfelderȱamȱMarktȱundȱdieȱKoordinationȱderȱentsprechendenȱ Geschäftsbereicheȱ imȱ Unternehmenȱ sollȱ einȱ Mehrwertȱ zuȱ derȱ Wertschaffungȱ derȱ GeȬ schäftsbereicheȱgeschaffenȱwerdenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱProffȱ2002a).ȱInȱdiesemȱBuchȱgehtȱesȱumȱ StrategienȱderȱGeschäftsbereiche,ȱdieȱimȱZentrumȱderȱdynamischenȱWettbewerbstheoȬ rieȱstehen.ȱȱ Damitȱ gehtȱ esȱ speziellȱ umȱ dynamischeȱ Geschäftsbereichstrategien,ȱ dieȱ imȱ UnterȬ schiedȱ zuȱ statischenȱ Strategienȱ aufȱ eineȱ Verbesserungȱ derȱ Wettbewerbsposition3ȱ imȱ Zeitablaufȱabzielenȱ(vgl.ȱPorter,ȱ1991a).ȱDieȱdynamischeȱStrategieforschungȱunterstelltȱ damitȱ das,ȱ wasȱ Helmstädterȱ (1995,ȱ S.ȱ 36)ȱ „wirklicheȱ Zeit“ȱ nennt:ȱ Zeit,ȱ dieȱ dieȱ ErlanȬ gungȱ einerȱ angestrebtenȱ Wettbewerbspositionȱ beeinflusstȱ (vgl.ȱ auchȱ Northȱ 1994;ȱ OsȬ terȱ1994;ȱRajagopalan,ȱSpreitzerȱ1996).ȱȱ InternationaleȱUnternehmenȱberuhenȱaufȱderȱräumlichenȱAusweitungȱderȱunternehȬ merischenȱ Tätigkeitenȱ insȱ Ausland.ȱ Eineȱ Abgrenzungȱ anhandȱ desȱ InternationalisieȬ rungsgradesȱistȱnurȱmehrdimensionalȱsinnvollȱmöglich,ȱvorȱallemȱdurchȱquantifizierȬ bareȱ Maßstäbeȱ wieȱ Wertschöpfung,ȱ Beschäftigteȱ undȱ Umsatz.ȱ Deshalbȱ sollȱ inȱAnlehȬ nungȱ anȱ Perlitzȱ (2004,ȱ S.ȱ 10)ȱ einȱ Unternehmenȱ alsȱ internationalȱ bezeichnetȱ werden,ȱ wennȱ„dieȱAuslandsaktivitätenȱzurȱErreichungȱundȱSicherstellungȱderȱUnternehmensȬ zieleȱvonȱwesentlicherȱBedeutungȱsind“.ȱ DynamischeȱStrategienȱsindȱinȱinternationalenȱUnternehmenȱeineȱAufgabeȱdesȱstrateȬ gischenȱundȱinsbesondereȱdesȱinternationalenȱManagements.ȱDaȱderȱBegriffȱ„InternaȬ tionalesȱ Management“ȱ inȱ Wissenschaftȱ undȱ Praxisȱ sehrȱ unterschiedlichȱ verwendetȱ wird,ȱsollȱerȱhierȱkurzȱdefiniertȱwerden.ȱ DerȱBegriffȱ„Management“ȱbedeutetȱentsprechendȱdemȱenglischenȱVerbȱ„toȱmanage“ȱ „führen,ȱ verwalten,ȱ leiten,ȱ bewerkstelligen,ȱ bewältigen“,ȱ abgeleitetȱ ausȱ „manusȱ ageȬ re“,ȱd.ȱh.ȱ„ausȱeinerȱHandȱführen“.ȱDasȱManagementȱsollȱkontrollieren,ȱdisziplinierenȱ undȱ dieȱ UnternehmensȬUmfeldȬInteraktionenȱ koordinierenȱ (vgl.ȱ Macharzina,ȱ Wolfȱ2005,ȱS.ȱ42).ȱ DieȱUnternehmensführungȱistȱdieȱzentraleȱAufgabeȱdesȱManagementsȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱMaȬ charzina,ȱWolfȱ2005ȱoderȱBeaȱu.ȱa.ȱ2002,ȱS.ȱV).ȱSieȱverknüpftȱdieȱHauptfunktionenȱstraȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 2ȱȱ Zusätzlichȱ werdenȱ Strategienȱ bezogenȱ aufȱ Bereicheȱ derȱ betrieblichenȱ Leistungserstellungȱ

(Funktionsbereiche,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Marketing,ȱ Personal,ȱ Finanzierung,ȱ Beschaffungȱ undȱ ProdukȬ tion)ȱunterschieden.ȱDieseȱFunktionsbereichsstrategienȱbringenȱnurȱfürȱeinzelneȱFunktionsbeȬ reicheȱVorteile.ȱ 3ȱȱ DieȱWettbewerbspositionȱistȱdieȱGesamtheitȱderȱWettbewerbsvorteile.ȱ

6ȱ

Statische und dynamische Strategien internationaler Unternehmen

tegischesȱ Management,ȱ Personalmanagement,ȱ Organisationȱ undȱ Controllingȱ aufȱ derȱ oberstenȱ Unternehmensebeneȱ (vgl.ȱ Hopfenbeckȱ 2002)ȱ undȱ erhältȱ damitȱ eineȱ „QuerȬ schnittsfunktion“ȱfürȱdieȱBereicheȱderȱbetrieblichenȱLeistungserstellung,ȱwieȱz.ȱB.ȱdasȱ Marketingmanagementȱ (vgl.ȱ Beaȱ u.ȱ a.ȱ 2002ȱ oderȱ Steinmann,ȱ Schreyöggȱ 2005).ȱ Dieseȱ QuerschnittsfunktionȱwirdȱdurchȱdasȱInformationsmanagementȱundȱdasȱSteuerwesenȱ unterstützt.ȱ Dieȱ Unternehmensführungȱ orientiertȱ sichȱ anȱ derȱ nurȱ sehrȱ schwerȱ fassȬȱ undȱ operationalisierbarenȱ Unternehmensphilosophieȱ undȱ anȱ denȱ UnternehmenszielȬ en,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ gegenwärtigeȱ undȱ künftigeȱ Entwicklungȱ vonȱ Unternehmenȱ undȱ Umfeldȱbeeinflusstȱwerdenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱPerlitzȱ2004,ȱS.ȱ33).ȱȱ Internationalesȱ Managementȱ bedeutetȱ somitȱ dieȱ Wahrnehmungȱ vonȱ QuerschnittsȬ funktionenȱ wieȱ strategischesȱ Management,ȱ Personalmanagement,ȱ Organisationȱ undȱ Controllingȱ soȱ wieȱ vonȱ Funktionenȱ derȱ betrieblichenȱ Leistungserstellung,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Marketingmanagement,ȱ inȱ internationalenȱ Unternehmen.ȱ Dasȱ internationaleȱ ManaȬ gementȱlässtȱsichȱalsȱeineȱKonzeptionȱdarstellenȱ(Abb.ȱ1Ȭ1),ȱinȱderȱdynamischeȱStrateȬ gienȱalsȱMarktbearbeitungsstrategienȱTeilȱdesȱstrategischenȱManagementsȱinȱinternatiȬ onalenȱ Unternehmenȱ sind.ȱ Sieȱ ergebenȱ sichȱ ausȱ derȱ Unternehmensphilosophieȱ undȱ ausȱdenȱUnternehmenszielenȱinȱAbstimmungȱmitȱderȱUnternehmensȬȱundȱUmfeldanaȬ lyseȱundȱbeeinflussenȱdieȱbetrieblicheȱLeistungserstellung.ȱ

7ȱ

1.2

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

EinordnungȱdynamischerȱStrategienȱinȱdieȱKonzeptionȱdesȱ InternationalenȱManagementsȱ

1. Festlegung der Unternehmensphilosophie

Unternehmensphilosophie

Unternehmensziele

1.3

ƒ

Informationsmanagement Steuerwesen

FuEManagement

Controlling

Organisation

ƒ

in-/externe Rechnugslegung

4. betriebliche Leistungserstellung in internationalen Unternehmen

dynamisch

unterstützende Aufgaben

Finanzmanagement

statisch

Markteintrittsstrategien

Personalmanagement

Marktbearbeitungsstrategien

Marketingmanagement

Strategisches Management in int. Unternehmen

Beschaffungsmanagement

3. Unternehmensführung in internationalen Unternehmen

Analyse des internationalen Umfeldes

Unternehmensanalyse

Logistikmanagement

2. strategische Analyse und Prognose

Produktionsmanagement

1

Dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

ȱ

ȱ

Forschungsdefizite

Fürȱ (dynamische)ȱ Strategienȱ gibtȱ esȱ keineȱ handlungsleitendeȱ „Supertheorie“ȱ (JoȬ sephȱ1980).ȱ Daherȱ istȱ Erkenntnisȱ nurȱ durchȱ Vielfaltȱ möglichȱ undȱ esȱ müssenȱ alleȱ releȬ vantenȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Strategienȱ herangezogenȱ werden.ȱ Dieȱ Komplexitätȱ derȱUnternehmenȱundȱdesȱUmfeldesȱistȱsoȱhoch,ȱdassȱeineȱeinzelneȱ„Linse“,ȱwieȱvonȱ

8ȱ

Forschungsdefizite

Peterafȱ undȱ Barneyȱ (2003)ȱ gefordert,ȱ dasȱ Blickfeldȱ zuȱ sehrȱ einschränktȱ undȱ keineȱ fürȱ dieȱ Managementpraxisȱ brauchbarenȱAussagenȱ mehrȱ zulässtȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Volberdaȱ u.ȱa.ȱ 2001b).ȱ TheoretischerȱPluralismusȱ bedeutetȱ jedochȱnicht,ȱ dassȱ sichȱ alleȱ ausȱ unterschiedlichenȱ theoretischenȱ Ansätzenȱ begründetenȱ Handlungsempfehlungenȱ beliebigȱ kombinierenȱ lassen.ȱEsȱistȱimmerȱdieȱKonsistenzȱvonȱStrategienȱzuȱprüfenȱ(vgl.ȱProffȱ2002a);ȱdasȱgiltȱ auchȱfürȱdynamischeȱStrategienȱundȱerfolgtȱinȱTeilȱVȱdiesesȱBuches.ȱȱ Imȱ internationalenȱ strategischenȱ Managementȱ fehltȱ eineȱ allgemeineȱ undȱ umfassendeȱ Erklärungȱ dynamischerȱ Strategien.ȱ Dasȱ wirdȱ nichtȱ nurȱ ausȱ Forschungssichtȱ beklagtȱ (z.ȱB.ȱvonȱPorterȱ1991a;ȱChen,ȱMacMillanȱ1992;ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱAdner,ȱZemskyȱ2006),ȱ sondernȱauchȱbezogenȱaufȱdieȱUnternehmenspraxisȱ(z.ȱB.ȱvonȱWarrenȱ1999;ȱDosiȱu.ȱa.ȱ 2002;ȱKaplan,ȱNortonȱ2004).ȱManagerȱbrauchenȱdynamischeȱStrategien,ȱdaȱ

„ insbesondereȱ dasȱ TopȬManagementȱ großerȱ Unternehmenȱ nurȱ beiȱ einemȱ klarenȱ Strategiekonzeptȱ dieȱ Transaktionskostenȱ minimierenȱ undȱ unwirtschaftlicheȱ WettȬ bewerbspositionenȱerkennenȱkann,ȱȱ

„ dieȱ Shareholderȱ Zukunftspläneȱ alsȱ Grundlageȱ fürȱ Investitionsentscheidungenȱ fordern,ȱ

„ Wirtschaftsprüferȱ wissenȱ wollen,ȱ wieȱ Werteȱ erhaltenȱ oderȱ verbessertȱ werdenȱ solȬ len,ȱumȱaufȱverschärfteȱRechnungslegungsstandardsȱreagierenȱzuȱkönnen,ȱ

„ Investmentbanken,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ sog.ȱ Businesspläneȱ stützen,ȱ Datenȱ benötigen,ȱ umȱ z.ȱB.ȱfundierteȱAngeboteȱfürȱGeschäftsbereicheȱauszuarbeiten,ȱdieȱausgelagertȱwerȬ denȱsolltenȱundȱ

„ Unternehmensgründerȱ kritischenȱ Kapitalgebernȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ künftigenȱ Wettbewerbspositionȱerläuternȱmüssen.ȱ Selbstȱ inȱ neuenȱ Lehrbüchernȱ zumȱ (internationalen)ȱ strategischenȱ Managementȱ fehltȱ meistȱüberhauptȱeineȱdynamischeȱBetrachtungȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱGrant,ȱNappaȱ2006).ȱNurȱinȱ einemȱLehrbuchȱmitȱdemȱUntertitelȱ„aȱdynamicȱperspective“ȱwerdenȱunterschiedlicheȱ dynamischeȱ Strategienȱ (Reaktionenȱ aufȱ Umfeldveränderungen,ȱ WettbewerberreaktioȬ nenȱ undȱ Strategienȱ imȱ Kompetenzwettlauf)ȱ genannt,ȱ aberȱ nichtȱ erklärtȱ (Carpenter,ȱ Sandersȱ2007,ȱKap.ȱ6).ȱ Esȱ sollenȱ deshalbȱ dynamischeȱ Strategienȱ entwickeltȱ werden,ȱ dieȱ Veränderungenȱ imȱ Zeitablaufȱ umfassendȱ erklärenȱ könnenȱ undȱ dieȱ dieȱ Umsetzungȱ statischerȱ Strategienȱ unterstützenȱ(vgl.ȱdazuȱauchȱProffȱ2007).ȱ

9ȱ

1.3

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

2 Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Zurȱ umfassendenȱ Erklärungȱ dynamischerȱ Strategienȱ versuchtȱ diesesȱ Buchȱ wesentliȬ che,ȱ bislangȱ nurȱ einzelnȱ verwendete,ȱ Erklärungsansätzeȱ zusammenzuführenȱ (AbȬ schnittȱ 2.2),ȱ dieȱ Reaktionenȱ aufȱ Störfaktorenȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ begründenȱ undȱ sichȱ denȱ grundlegendenȱ Forschungsrichtungenȱ imȱ strategischenȱ MaȬ nagementȱ zuordnenȱ lassenȱ (Abschnittȱ 2.1).ȱ Inȱ Abschnittȱ 2.3ȱ wirdȱ dannȱ begründet,ȱ warumȱ eineȱ Multiparadigmenperspektiveȱ inȱ derȱ dynamischenȱ Strategietheorieȱ notȬ wendigȱ ist.ȱ Sieȱ begründetȱ einenȱ Erklärungsrahmen,ȱ derȱ alleȱ dreiȱ Erklärungsansätzeȱ berücksichtigtȱ(Abschnittȱ2.4).ȱDarausȱergebenȱsichȱdannȱZieleȱundȱAufbauȱdesȱBuchesȱ (Abschnittȱ2.5).ȱ

2.1

Forschungsrichtungen im strategischen Management

Imȱ strategischenȱ Managementȱ gibtȱ esȱ zweiȱ grundlegendeȱ Forschungsrichtungen:ȱ dieȱ marktȬȱ undȱ dieȱ ressourcenorientierteȱ Sichtweise.ȱ Dieȱ marktorientierteȱ Sichtweiseȱ (z.ȱB.ȱ Bainȱ 1956;ȱ Cavesȱ 1980;ȱ Porterȱ 1980,ȱ 1985)ȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱ Preisbildungȱ amȱ Markt,ȱ vorȱ allemȱ imȱ Oligopol.ȱ Sieȱ stammtȱ ausȱ derȱ Industrialȱ Organizationȱ (IO)ȱ ForȬ schungȱderȱHarvardȱSchuleȱundȱdamitȱausȱForschungenȱzurȱMarktstrukturtheorieȱundȱ erklärtȱ dauerhafteȱ ökonomischeȱ Rentenȱ durchȱ dieȱ Strukturȱ desȱ Marktes,ȱ inȱ demȱ einȱ UnternehmenȱoderȱeinȱGeschäftsbereichȱdiesesȱUnternehmensȱtätigȱistȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ1).ȱ DieȱressourcenorientierteȱSichtweiseȱ(z.ȱB.ȱPenroseȱ1959;ȱTeeceȱ1982;ȱWernerfeltȱ1984;ȱ Peterafȱ 1993)ȱ beziehtȱ sichȱ dagegenȱ aufȱ dieȱAllokationȱ vonȱ Ressourcen,ȱ d.ȱh.ȱ vonȱ VerȬ mögenswertenȱ undȱ Fähigkeitenȱ imȱ Unternehmen.ȱ Sieȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱ WettbeȬ werbstheorieȱ undȱ erklärtȱ dauerhafteȱ ökonomischeȱ Rentenȱ zunächstȱ durchȱ dieȱ unterȬ nehmensspezifischeȱAusstattungȱmitȱRessourcenȱ(vgl.ȱebenfallsȱAbb.ȱ2Ȭ2).ȱ InȱeinemȱstabilenȱMarktȬȱbzw.ȱWettbewerberumfeld,ȱwieȱz.ȱB.ȱderȱGetränkeindustrie,ȱ (ohneȱstarkeȱundȱhäufigeȱVeränderungenȱdesȱUmfelds)ȱundȱdamitȱinȱeinemȱbestehenȬ denȱ Marktȱ begründetȱ dieȱ marktorientierteȱ Sichtweiseȱ OligopolȬȱ bzw.ȱ Monopolrentenȱ durchȱeineȱVerringerungȱderȱZahlȱderȱAnbieterȱoderȱdurchȱdieȱAbwehrȱneuerȱKonkurȬ renten.ȱ Beiȱ statischerȱ Betrachtungȱ istȱ diesȱ mitȱ Strategienȱ derȱ Kostenführerschaftȱ oder/undȱ derȱ Differenzierungȱ möglichȱ (vgl.ȱ Carpenter,ȱ Sandersȱ 2007,ȱ S.ȱ 20Ȭ21).ȱ Dieȱ

10ȱ

Forschungsrichtungen im strategischen Management

marktorientierteȱ Sichtweiseȱ greiftȱ dabeiȱ auchȱ aufȱ dieȱ neueȱ Industrialȱ Organizationȱ ForschungȱaufȱderȱBasisȱderȱSpieltheorieȱzurückȱ(vgl.ȱebenfallsȱAbb.ȱ2Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

ForschungsrichtungenȱimȱstrategischenȱManagementȱundȱihreȱ mikroökonomischenȱWurzelnȱ

Mikroökonomie

Haushaltstheorie

Industrieökonomik (Markttheorie i. w. S.)

Marktstrukturtheorie

Wettbewerbstheorie (Markttheorie i. e. S.)

Theorie der Unternehmung (z. B. Evolutionstheorie)

Contestable Markets Industrial Organization

Chicago Schule

Österreichische Schule

marktorientierte Sichtweise

ressourcenorientierte Sichtweise

Kompetenzansatz

traditionelle Industrial Organization (Harvard Schule)

neue Industrial Organization (auf Basis der Spieltheorie)

Oligopol- und Monopolrenten

Annahme: stabiles Umfeld

(bei Berücksichtigung von Umfeldveränderungen) Annahme: weitgehend stabiles Umfeld

Effizienz- und Ausstattungsrenten

Annahme: dynamisches Umfeld

Monopolrenten

ȱ

Dieȱ ressourcenorientierteȱ Sichtweiseȱ erklärtȱ EffizienzȬȱ oderȱAusstattungsrentenȱ dageȬ genȱdurchȱeineȱbessereȱRessourcenausstattungȱoderȱeinenȱeffizienterenȱRessourceneinȬ satzȱmitȱderȱFolgeȱsinkenderȱDurchschnittskostenȱausȱderȱWettbewerbstheorieȱ(ChicaȬ goȬSchule).ȱ Dieȱ ressourcenorientierteȱ Sichtweiseȱ verlagertȱ damitȱ denȱ ForschungsȬ schwerpunktȱvomȱAbsatzmarktȱaufȱdieȱBeschaffungsmärkte.ȱ DaȱdieȱressourcenorientierteȱSichtweiseȱdasȱstarreȱOptimierungskalkülȱinȱeinemȱstabiȬ lenȱUmfeldȱwieȱderȱZementindustrieȱzugunstenȱeinesȱFlexibilitätskalkülsȱinȱeinemȱsichȱ allmählichȱveränderndenȱ(evolvierenden)ȱUmfeld,ȱwieȱinȱderȱAutomobilindustrieȱundȱ inȱderȱchemischenȱIndustrie,ȱaufgibt,ȱgehtȱsieȱüberȱdieȱkomparativȬstatischeȱmarktoriȬ

11ȱ

2.1

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

entierteȱ Sichtweiseȱ hinausȱ (Kompetenzansatz)4.ȱ Dabeiȱ wurdeȱ sieȱ durchȱ dieȱ ÖsterreiȬ chischeȱSchuleȱimȱRahmenȱderȱTheorieȱderȱUnternehmungȱundȱhierȱvorȱallemȱdurchȱ dieȱEvolutionstheorieȱbeeinflusst.ȱȱ InȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUmfeldȱsindȱKompetenzenȱerforderlich,ȱdieȱdieȱDurchȬ schnittskostenȱsenkenȱundȱdieȱManagementprozesseȱverbessernȱ(Verbesserungslernenȱ bzw.ȱ„singleȬloopȱlearning“,ȱArgyris,ȱSchönȱ1978)ȱsowieȱeineȱAnpassungȱanȱdasȱevolȬ vierendeȱ Umfeldȱ ermöglichenȱ (Veränderungslernenȱ bzw.ȱ „doubleȬloopȱ learning“,ȱ ebd.).ȱ Sieȱ schaffenȱ EffizienzȬȱ oderȱ Ausstattungsrenten.ȱ Sieȱ ergänzenȱ marktorientierteȱ StrategienȱderȱKostenführerschaftȱoder/undȱderȱDifferenzierung.ȱ Inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeld,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ inȱ derȱ Pharmaindustrie,ȱ gehtȱ esȱ dagegenȱ nichtȱmehrȱumȱeinenȱbestehenden,ȱsondernȱumȱeinenȱneuenȱMarkt.ȱEinȱFlexibilitätsȬ kalkülȱermöglichtȱes,ȱWettbewerbsvorteileȱinȱdiesemȱMarktȱselbstȱbeiȱstarkerȱVerändeȬ rungȱ desȱ Umfeldesȱ dauerhaftȱ zuȱ sichernȱ (vgl.ȱ Hayes,ȱ Pisanoȱ 1994).ȱ Imȱ Zentrumȱ derȱ Argumentationȱ stehtȱ deshalbȱ dieȱ Vorstellungȱ vonȱ derȱ Ressourcenausstattungȱ alsȱ wandlungsfähigerȱWissensbasis.ȱZeitlichȱbegrenzteȱMonopolrentenȱwerdenȱdurchȱdieȱ Fähigkeitȱ zurȱ radikalenȱ Veränderungȱ derȱ Unternehmensstrukturȱ aufgrundȱ vonȱ LernȬ prozessenȱundȱdamitȱdurchȱProduktinnovationsstrategienȱerzieltȱ(Prozesslernenȱbzw.ȱ „deuteroȱlearning“,ȱArgyris,ȱSchönȱ1978).ȱInsbesondereȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱ sindȱKompetenzenȱerforderlich,ȱd.ȱh.ȱNutzenȱstiftendeȱundȱbegrenztȱhandelȬȱundȱimiȬ tierbareȱVermögenswerteȱundȱFähigkeiten,ȱdieȱdurchȱZeitmonopoleȱdauerhafteȱKomȬ petenzvorteileȱ(Monopolrenten)ȱschaffenȱundȱhaltenȱ(Teeceȱu.ȱa.ȱ1997).ȱ

2.2

Wichtige Forschungsarbeiten zu dynamischen Strategien

AlsȱAusgangpunktȱfürȱeineȱumfassendeȱErklärungȱdynamischerȱStrategienȱmüssenȱdieȱ Forschungsarbeitenȱ aufȱ diesemȱ Gebietȱ hinsichtlichȱ ihresȱ Untersuchungsziels,ȱ derȱ unȬ tersuchtenȱStörfaktorenȱimȱinternationalenȱWettbewerbsprozessȱundȱihresȱErklärungsȬ ansatzesȱbetrachtetȱwerden.ȱȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 4ȱȱ Dieȱ Umfelddynamikȱ ergibtȱ sichȱ ausȱ derȱ Häufigkeitȱ undȱ Stärkeȱ vonȱ (vorȱ allemȱ technologiȬ

schen)ȱ Veränderungenȱ imȱ engenȱ Wettbewerberumfeldȱ einerȱ Brancheȱ (vgl.ȱ Basil,ȱ Cookȱ 1974;ȱ Sanchezȱ1997).ȱSieȱlässtȱsichȱdurchȱdieȱfünfȱWettbewerbskräfteȱ„competitiveȱforces”ȱvonȱPorȬ terȱ(1985,ȱS.ȱ5)ȱbeschreiben.ȱBranchenȱmitȱsehrȱhoherȱDynamikȱdesȱUmfeldesȱsindȱz.ȱB.ȱSoftȬ wareȬȱ undȱ ComputerȬHardwareentwicklung,ȱ Medien,ȱ Medizintechnik,ȱ PharmaindustȬ rie/Biotechnologienȱ undȱ Kommunikationstechnologieȱ (vgl.ȱ Brown,ȱ Eisenhardtȱ 1997;ȱ HaȬ melȱ2001).ȱ Zuȱ denȱ weitgehendȱ stabilenȱ Branchenȱ zähltȱ dieȱ chemischeȱ Industrieȱ undȱ derȱ Fahrzeugbauȱ(vgl.ȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ292).ȱ

12ȱ

Wichtige Forschungsarbeiten zu dynamischen Strategien

Tabelleȱ 2Ȭ1ȱ nenntȱ wichtigeȱ Forschungsarbeitenȱ zuȱ dynamischenȱ Strategien.ȱ DieseȱArȬ beitenȱverfolgenȱsehrȱunterschiedlicheȱUntersuchungsziele:ȱ

„ Einigeȱ sehrȱ grundlegendeȱ Arbeitenȱ suchenȱ nachȱ Ansätzenȱ einerȱ dynamischenȱ TheorieȱderȱStrategieȱ(Nr.ȱ2:ȱPorterȱ1991a),ȱuntersuchenȱdieȱUnternehmensleistungȱ überȱeinenȱlängerenȱZeitraumȱ(Nr.ȱ11:ȱWarrenȱ1999),ȱdasȱErreichenȱoderȱHaltenȱvonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ(Nr.ȱ7:ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997)ȱoderȱVeränderungenȱvonȱStrategienȱ (Nr.ȱ6:ȱBrown,ȱEisenhardtȱ1997).ȱ

„ AndereȱArbeitenȱversuchenȱexterneȱEinflüsseȱaufȱdynamischeȱStrategienȱzuȱerkläȬ ren,ȱsoȱz.ȱB.ȱEinflüsseȱexternerȱSchocksȱaufȱdieȱRentabilitätȱ(Nr.ȱ10:ȱMcGaham,ȱPorȬ terȱ 1999),ȱ klassifizierenȱ Typenȱ derȱ Branchenentwicklungȱ (Nr.ȱ 14:ȱ McGahamȱ 2000)ȱ oderȱ untersuchenȱ dieȱ Auswirkungenȱ derȱ Nachfrageȱ aufȱ dynamischeȱ Strategienȱ (Nr.ȱ18:ȱAdnerȱ2002;ȱNr.ȱ24:ȱAdner,ȱZemskyȱ2006).ȱ

„ Danebenȱ gibtȱ esȱ Forschungsarbeiten,ȱ dieȱ Interaktionenȱ zwischenȱ Wettbewerbernȱ untersuchenȱ (Nr.ȱ 1:ȱ Weigelt,ȱ MacMillanȱ 1988;ȱ Nr.ȱ 3:ȱ Chen,ȱ MacMillanȱ1992;ȱ Nr.ȱ 4:ȱ Chen,ȱMillerȱ1994;ȱNr.ȱ9:ȱDay,ȱReibsteinȱ1998;ȱNr.ȱ22:ȱMacMillanȱu.ȱa.ȱ2003).ȱ

„ EineȱletzteȱGruppeȱvonȱForschungsarbeitenȱsuchtȱentwederȱnachȱErklärungenȱderȱ Kompetenzentwicklungȱ (Nr.ȱ 23:ȱ Proffȱ 2004)ȱ oderȱ nachȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Fähigkeitenȱ (Nr.ȱ 12:ȱ Eisenhardt,ȱ Martinȱ 2000)ȱ undȱ ihrerȱ Entwicklungȱ (Nr.ȱ 18:ȱ Tripsas,ȱGavettiȱ2000;ȱNr.ȱ19ȱZollo,ȱWinterȱ2002;ȱNr.ȱ20,ȱZolloȱ2003)ȱvorȱallemȱdurchȱ Kompetenzverbesserungȱ undȱ –erneuerungȱ (Nr.ȱ 5:ȱ BadenȬFuller,ȱ Volberdaȱ 1997;ȱ Nr.ȱ8:ȱVolberda,ȱBadenȬFullerȱ1998;ȱNr.ȱ16:ȱVolberdaȱu.ȱa.ȱ2001a,ȱb;ȱNr.ȱ21:ȱCrossan,ȱ Berdrowȱ2003ȱundȱNr.ȱ25:ȱSchreyögg,ȱKlieschȱ2006).ȱ

Tabelleȱ2Ȭ1:ȱ

WichtigeȱForschungsarbeitenȱzuȱdynamischenȱStrategienȱ

Autor(en)

Untersuchungsziel

Störfaktoren im internationalen Wettbewerbsprozess

1. Weigelt, MacMillan (1988)

Erklärung der Interak- Wettbewerberreaktionen tionen zwischen Wettbewerbern

2. Porter (1991a)

Grundzüge einer dynamischen Strategie

3. Chen, MacMillan (1992)

Erklärung der Interak- Wettbewerberreaktionen tionen zwischen Wettbewerbern

Spieltheorie (Neue IO-Theorie)

4. Chen, Miller (1994)

Erklärung der Interak- Wettbewerberreaktionen tionen zwischen Wettbewerbern

Spieltheorie (Neue IO-Theorie)

Veränderungen im Länderumfeld

Erklärungsansätze

Spieltheorie (Neue IO-Theorie) Theorie der Standortvorteile

13ȱ

2.2

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Autor(en)

Untersuchungsziel

5. Baden-Fuller, Volberda (1997)

Untersuchung gegen- relative Kompetenzverschlechterung läufiger Kräfte bei strategischem Wandel und Stabilität

6. Brown, Eisenhardt (1997)

Untersuchung kontinuierlicher Veränderungsprozesse

7. Teece, Pisano, Untersuchung von Wettbewerbsvorteilen Shuen in einem dynami(1997) schen Umfeld 8. Volberda, Baden-Fuller (1998)

Störfaktoren im internationalen Wettbewerbsprozess

Theorie der Kompetenzentwicklung und „dynamic capability approach“

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach“

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach“

Untersuchung gegen- relative Kompetenzverschlechterung läufiger Kräfte bei strategischem Wandel und Stabilität

9. Day, Reibstein Antizipation der Wett(1998) bewerberreaktionen auf dynamische Strategien

Erklärungsansätze

Theorie der Kompetenzentwicklung und „dynamic capability approach“

Wettbewerberreaktionen

Spieltheorie (Neue IO-Theorie)

10. McGaham, Porter (1999)

Untersuchung des Einflusses externer Schocks auf die Rentabilität

Veränderungen im Länderumfeld

Theorie der Standortvorteile

11. Warren (1999)

Untersuchung und Erklärung der Unternehmensleistung im Zeitablauf

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach” (System Dynamics Ansatz)

12. Eisenhardt, Martin (2000)

Erklärung von dynamischen Fähigkeiten

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach“ (Evolutionstheorie)

13. Luo (2000)

Erklärung von dynamischen Fähigkeiten für die Expansion in ausländische Märkte

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach“ (Evolutionstheorie)

14. McGaham (2000)

Klassifikation von Typen der Branchenentwicklung

Veränderungen im Länderumfeld

Theorie der Standortvorteile

15. Tripsas, Gavetti (2000)

relative KompetenzUntersuchung des verschlechterung Zusammenhangs zwischen Fähigkeiten, Wahrnehmungen und Trägheit

14ȱ

Theorie der Kompetenzentwicklung (Kognition)

Wichtige Forschungsarbeiten zu dynamischen Strategien

Autor(en)

Untersuchungsziel

Störfaktoren im internationalen Wettbewerbsprozess

Erklärungsansätze

16. Volberda, Baden-Fuller, v. d. Bosch (2001a)

Erklärung der strategischen Erneuerung

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach” (Co-evolution)

17. Volberda, v. d. Bosch, Flier, Gedajlovic (2001b)

Spezifizierung der Muster der Kompetenzerneuerung

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach” (Co-evolution)

18. Adner (2002)

Erklärung nachfrageabhängiger dynamischer Strategien

Veränderungen im Länderumfeld

Theorie der Standortvorteile

19. Zollo, Winter (2002)

Erklärung der Mecha- relative Kompetenzverschlechterung nismen zur Entwicklung dynamischer Fähigkeiten

„dynamic capability approach“

20. Zott (2003)

Verbindung dynamischer Fähigkeiten mit der Unternehmensleistung

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach” (Evolutionstheorie)

21. Crossan, Berdrow (2003)

Verbindung der Strategieentwicklung mit organisationalem Lernen

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach” (Evolutionstheorie)

22. MacMillan, van Putten, McGrath (2003)

Erklärung von Wettbewerberaktionen und -reaktionen

Wettbewerberreaktionen

Spieltheorie (Neue IO-Theorie)

23. Proff (2004a)

Erklärung der Kompe- relative Kompetenztenzentwicklung verschlechterung

24. Adner, Zemsky (2006)

Erklärung des allgemeinen Nachfrageverhaltens als Grundlage der Strategiedynamik

Veränderungen im Länderumfeld

Theorie der Standortvorteile

25. Schreyögg, Kliesch (2006)

Erklärung des Zusammenspiels von Wandel und Stabilität

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach“

Theorie der Kompetenzentwicklung

ȱ Entsprechendȱ ihremȱ Untersuchungszielȱ betrachtenȱ dieȱ Forschungsarbeitenȱ unterȬ schiedlicheȱ Störfaktorenȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozess,ȱ dieȱ dieȱ Erreichungȱ derȱ mitȱ statischenȱ Strategienȱ angestrebtenȱ Wettbewerbspositionȱ imȱ Zeitablaufȱ störenȱ

15ȱ

2.2

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

(vgl.ȱ auchȱ Carpenter,ȱ Sandersȱ 2007,ȱ S.ȱ 153Ȭ155).ȱ Dieseȱ dreiȱ Störfaktorenȱ entsprechenȱ demȱklassischenȱModellȱderȱstrategischenȱAnalyseȱvonȱUnternehmenȱundȱUmfeldȱundȱ betreffen:ȱ 1. VeränderungenȱimȱweitenȱLänderumfeld,ȱd.ȱh.ȱpolitischȱ–ȱrechtliche,ȱökonomische,ȱ sozioȬkulturelleȱoderȱtechnologischeȱVeränderungen,ȱ 2. VeränderungenȱimȱengenȱWettbewerberumfeld,ȱvorȱallemȱWettbewerberreaktionenȱ inȱeinerȱBranche,ȱundȱschließlichȱ 3. Veränderungenȱ imȱ Unternehmenȱ selbst,ȱ vorȱ allemȱ dieȱ relativeȱ Verschlechterungȱ derȱKompetenzen.ȱ Dabeiȱistȱesȱwichtigȱzuȱbetonen,ȱdassȱStörfaktorenȱnichtȱnurȱfürȱUnternehmenȱinȱeinemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ mitȱ häufigenȱ undȱ starkenȱ Umfeldveränderungenȱ bedeutsamȱ sind,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Carpenterȱ undȱ Sandersȱ (2007)ȱ argumentieren.ȱ Auchȱ inȱ einemȱ weitgeȬ hendȱstabilenȱUmfeldȱkannȱesȱtechnologischenȱWandel,ȱWettbewerberreaktionenȱoderȱ eineȱKompetenzerosionȱgeben,ȱaufȱdieȱdieȱUnternehmenȱreagierenȱmüssen.ȱȱ Dieseȱ Störfaktorenȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ entsprechenȱ denȱ dreiȱ unȬ terschiedlichenȱVerständnissenȱvonȱWettbewerbȱinȱderȱdynamischenȱWettbewerbstheȬ orie,ȱaufȱdieȱalsȱReaktionenȱdynamischeȱStrategienȱnotwendigȱsindȱ(vgl.ȱOsterȱ1994):ȱ

„ Beiȱ Veränderungenȱ imȱ Länderumfeldȱ wirdȱ Wettbewerbȱ alsȱ effizienteȱ Anpassungȱ anȱUmfeldveränderungenȱverstanden.ȱDazuȱzählenȱwirtschaftlicherȱundȱtechnoloȬ gischerȱ Wandelȱ undȱ unerwarteteȱ Ereignisseȱ (sog.ȱ externeȱ Schocks),ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ NaȬ turkatastrophen,ȱ dieȱ dieȱ Unternehmenȱ nichtȱ beeinflussenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Sanchez,ȱ Heeneȱ 2004).ȱ Fünfȱ derȱ inȱ Tabȱ 2Ȭ1ȱ genanntenȱ Forschungsansätzeȱ liegtȱ einȱ solchesȱ Wettbewerbsverständnisȱ zugrundeȱ (Nr.ȱ 2:ȱ Porterȱ 1991a;ȱ Nr.ȱ 10:ȱ McGaham,ȱ Porterȱ 1999;ȱNr.ȱ14:ȱMcGahamȱ2002;ȱNr.ȱ18:ȱAdnerȱ2002ȱundȱNr.ȱ24:ȱAdner,ȱZemskyȱ2006).ȱ Zurȱ Reaktionȱ aufȱ Veränderungenȱ imȱ Länderumfeldȱ sindȱ umfeldbezogeneȱ dynaȬ mischeȱStrategienȱnotwendig.ȱ

„ BeiȱWettbewerberreaktionenȱwirdȱWettbewerbȱalsȱOligopolkampfȱumȱMarktanteileȱ verstandenȱ (Nr.ȱ1:ȱ Weigelt,ȱ MacMillanȱ 1988;ȱ Nr.ȱ 3:ȱ Chen,ȱ MacMillanȱ 1992;ȱ Nr.ȱ 4:ȱ Chen,ȱ Millerȱ 1994;ȱ Nr.ȱ 9:ȱ Day,ȱ Reibsteinȱ 1998ȱ sowieȱ Nr.ȱ 22:ȱ MacMillanȱ u.ȱa.ȱ 2003).ȱ ZurȱReaktionȱaufȱWettbewerberreaktionenȱbedarfȱesȱwettbewerberorientierterȱdyȬ namischerȱStrategien.ȱ

„ BeiȱeinerȱrelativenȱKompetenzverschlechterungȱimȱUnternehmenȱwirdȱWettbewerbȱ alsȱWettlaufȱumȱKompetenzenȱverstandenȱ(Nr.ȱ7:ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱNr.ȱ6:ȱBrown,ȱEiȬ senhardtȱ 1997;ȱ Nr.ȱ 11:ȱ Warrenȱ 1999;ȱ Nr.ȱ 13:ȱ Luoȱ 2000;ȱ Nr.ȱ 12:ȱ Eisenhardt,ȱ Martinȱ 2000;ȱ Nr.ȱ 15:ȱ Tripsas,ȱ Gavettiȱ 2000;ȱ Nr.ȱ 16ȱ undȱ 17:ȱ Volberdaȱ u.ȱa.ȱ 2001a,b;ȱ Nr.ȱ 20:ȱ Zottȱ 2003;ȱ Nr.ȱ 21:ȱ Crossan,ȱ Berdrowȱ 2003;ȱ Nr.ȱ 23:ȱ Proffȱ 2004a;ȱ Nr.ȱ 25:ȱ Schreyögg,ȱ Klieschȱ 2006).ȱ Zurȱ Reaktionȱ aufȱ eineȱ relativeȱ Kompetenzverschlechterungȱ sindȱ kompetenzorientierteȱdynamischeȱStrategienȱerforderlich.ȱ

16ȱ

Wichtige Forschungsarbeiten zu dynamischen Strategien

Zurȱ Erklärungȱ derȱ unterschiedlichenȱ dynamischenȱ Strategienȱ alsȱ Reaktionȱ aufȱ unterȬ schiedlicheȱStörfaktorenȱinȱUnternehmenȱundȱUmfeldȱgreifenȱdieȱForschungsarbeitenȱ imȱ Wesentlichenȱ aufȱ dreiȱ Erklärungsansätzeȱ zurück,ȱ dieȱ denȱ grundlegendenȱ ForȬ schungsrichtungenȱimȱstrategischenȱManagementȱentsprechenȱ(vgl.ȱAbbȱ2Ȭ2):ȱ 1. VeränderungenȱimȱLänderumfeldȱwerdenȱinȱdenȱForschungsarbeitenȱmitȱderȱTheȬ orieȱ derȱ Standortvorteileȱ erklärt.ȱ Standortvorteileȱ sindȱ „absoluteȱ Kostenvorteile“ȱ imȱSinneȱvonȱBainȱ(1956).ȱDieseȱVeränderungenȱwerdenȱzwarȱvonȱForschernȱinȱderȱ Traditionȱ derȱ marktorientiertenȱ Sichtweiseȱ herangezogenȱ (z.ȱB.ȱ beiȱ derȱ Erklärungȱ „nationalerȱWettbewerbsvorteile“ȱdurchȱNr.ȱ2:ȱPorterȱ1991a;ȱNr.ȱ10:ȱMcGaham,ȱPorȬ terȱ1999ȱoderȱNr.14:ȱMcGahamȱ2000).ȱSieȱwerdenȱaberȱschwerpunktmäßigȱimȱRahȬ menȱderȱressourcenorientiertenȱSichtweiseȱbehandelt,ȱsoȱz.ȱB.ȱbeiȱErklärungenȱdesȱ allgemeinenȱ Nachfrageverhaltensȱ durchȱ Nr.ȱ 17:ȱAdnerȱ (2002)ȱ oderȱ Nr.ȱ 24:ȱAdner,ȱ Zemskyȱ(2006).ȱEsȱhandeltȱsichȱdamitȱumȱressourcenorientierteȱErklärungen.ȱ 2. Wettbewerberreaktionenȱ imȱ Oligopolkampfȱ beruhenȱ aufȱ denȱ marktorientiertenȱ Erklärungenȱ speziellȱderȱ Spieltheorieȱ (neueȱ Industrialȱ Organization).ȱ SieȱbetrachȬ tenȱ Aktionenȱ undȱ Reaktionenȱ derȱ Wettbewerberȱ alsȱ Mehrperiodenspielȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeldȱ (vgl.ȱ dieȱ Forschungsarbeitenȱ Nr.ȱ 4:ȱ Weigelt,ȱ MacMilȬ lanȱ1988;ȱNr.ȱ3:ȱChen,ȱMacMillanȱ1992;ȱNr.ȱ4:ȱChen,ȱMillerȱ1994;ȱNr.ȱ9:ȱDay,ȱReibȬ steinȱ1998ȱsowieȱNr.ȱ22:ȱMacMillanȱu.ȱa.ȱ2003).ȱ 3. Eineȱ relativeȱ Verschlechterungȱ derȱ Kompetenzenȱ kannȱ durchȱ denȱ KompetenzanȬ satzȱ alsȱ Weiterentwicklungȱ derȱ ressourcenorientiertenȱ Sichtweiseȱ erklärtȱ werden.ȱ 14ȱArbeitenȱlassenȱsichȱdiesenȱkompetenzorientiertenȱErklärungenȱzuordnen,ȱwoȬ beiȱzweiȱErklärungsrichtungenȱunterschiedenȱwerden:ȱa)ȱTheorieȱderȱKompetenzȬ entwicklung,ȱ („capabilityȱ andȱ evolutionaryȱ economics“,ȱ vgl.ȱ Dosiȱ u.ȱa.ȱ 2002),ȱ undȱb)ȱ Ansatzȱ dynamischerȱ Fähigkeitenȱ („dynamicȱ capabilityȱ approach“).ȱ Dieȱ TheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱfolgtȱderȱökonomischenȱSicht,ȱdieȱumȱLernasȬ pekteȱ erweitertȱ wirdȱ (vgl.ȱ Nr.ȱ 15:ȱ Tripsas,ȱ Gavettiȱ 2000;ȱ Nr.ȱ 21:ȱ Crossan,ȱ Berdrowȱ2003;ȱ Nr.ȱ 24:ȱ Proffȱ 2004a).ȱ Derȱ Ansatzȱ dynamischerȱ Fähigkeitenȱ beruhtȱ aufȱderȱEvolutionstheorie.ȱErȱsetztȱdamitȱsehrȱvielȱgrundlegenderȱalsȱdieȱökonomiȬ scheȱ Theorieȱ beiȱ biologischenȱ Erklärungenȱ anȱ undȱ versuchtȱ sieȱ zuȱ ökonomisierenȱ (vgl.ȱNr.ȱ7:ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱNr.ȱ6:ȱBrown,ȱEisenhardtȱ1997;ȱNr.ȱ11:ȱWarrenȱ1999;ȱNr.ȱ 13:ȱ Luoȱ 2000;ȱ Nr.ȱ12:ȱ Eisenhardt,ȱ Martinȱ 2000;ȱ Nr.ȱ 16ȱ undȱ 17:ȱ Volberdaȱ u.ȱa.ȱ 2001a,ȱb;ȱNr.ȱ20:ȱZott,ȱ2003).ȱEinigeȱForschungsarbeitenȱzuȱdynamischenȱStrategienȱ greifenȱ auchȱ aufȱ beideȱ kompetenzorientiertenȱ Erklärungsrichtungenȱ zurück,ȱ vorȱ allemȱwennȱsieȱevolutionstheoretischeȱErklärungenȱinȱdieȱErklärungenȱdesȱLernensȱ inȱOrganisationenȱeinbeziehenȱ(Nr.ȱ5:ȱBadenȬFuller,ȱVolberdaȱ1997;ȱNr.ȱ8:ȱVolberda,ȱ BadenȬFullerȱ1998;ȱNr.ȱ19:ȱZollo,ȱWinterȱ2002ȱoderȱNr.ȱ25:ȱSchreyögg,ȱKlieschȱ2006).ȱ

17ȱ

2.2

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

ErklärungsansätzeȱdynamischerȱStrategienȱ

Erklärungsansätze

marktorientierte Erklärungen

ressourcenorientierte Erklärungen

kompetenzorientierte Erklärungen

Wettbewerbsverständnis

Kampf um Marktanteile

effiziente Umfeldanpassung

Wettlauf um Kompetenzen

Störfaktoren im internationalen Wettbewerbsprozess

Veränderungen im Länderumfeld

Wettbewerberreaktionen

relative Kompetenzverschlechterung

Modell von Umfeld und Unternehmen in der strategischen Analyse

weites Länderumfeld enges Wettbewerberumfeld Unternehmen

ȱ

2.3

Notwendigkeit einer Multiparadigmenperspektive in der dynamischen Strategietheorie

AlleȱinȱTab.ȱ2Ȭ1ȱgenanntenȱForschungsarbeitenȱweisenȱjeweilsȱeineȱErklärungȱdynamiȬ scherȱStrategienȱauf.ȱSieȱmüssenȱalsȱeinseitigȱkritisiertȱwerden,ȱdaȱinȱderȱRealitätȱStörȬ faktorenȱ ausȱ demȱ Länderumfeld,ȱ Reaktionenȱ vonȱ Wettbewerbernȱ undȱ eineȱ relativeȱ Verschlechterungȱ derȱ Kompetenzenȱ gleichzeitigȱ auftretenȱ könnenȱ (vgl.ȱVolberdaȱ u.ȱa.ȱ2001b).ȱ Zudemȱ bleibenȱ dieȱ Erklärungenȱ sehrȱ unkonkret,ȱ weilȱ Hypothesenȱ zurȱ AnpassungȱanȱVeränderungenȱfehlenȱ(vgl.ȱNr.ȱ2:ȱPorterȱ1991a;ȱNr.ȱ3:ȱChenȱu.ȱa.ȱ1992;ȱ Nr.ȱ7:ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997).ȱȱ DieȱForschungsarbeitenȱspiegelnȱdieȱverbreiteteȱAuffassungȱwider,ȱdassȱdurchȱmehreȬ reȱ Erklärungsbausteineȱ eineȱ stringenteȱ Argumentationȱ verlorenȱ geht.ȱ Peterafȱ undȱ Barneyȱ(2003,ȱS.ȱ309)ȱplädierenȱdeshalbȱz.ȱB.ȱfürȱ„logicalȱcommitmentȱandȱclearȱ`theoȬ reticalȱargumentation´“ȱ(ebd.,ȱS.ȱ309)ȱundȱbeschränkenȱihreȱErklärungȱaufȱdieȱressourȬ cenorientierteȱSichtweiseȱundȱdenȱKompetenzansatz.ȱȱ AndereȱAutorenȱ wendenȱ sichȱ gegenȱ eineȱ Zersplitterung,ȱ undȱ bemühenȱ sichȱ umȱ eineȱ „strategyȱ synthesis“ȱ (Volberda,ȱ Elfringȱ 2001,ȱ S.ȱ XI).ȱ Diesȱ wurdeȱ auchȱ bereitsȱ vonȱ

18ȱ

Erklärungsrahmen für dynamische Strategien

Shoemakerȱ (1992,ȱ S.ȱ 108)ȱ gefordert:ȱ „additionalȱ synthesisȱ andȱ pluralismȱ isȱ neededȱ toȱ advanceȱintegratedȱtheoryȱdevelopmentȱ–ȱasȱopposedȱtoȱfrictionalismȱorȱappliedȱfuncȬ tionalismȱ–ȱinȱtheȱfieldȱofȱstrategy”ȱ(vgl.ȱauchȱLevis,ȱGrimesȱ1999;ȱFossȱ1999).ȱThomasȱ (2001,ȱ S.ȱ 191)ȱ trittȱ „forȱ theoryȱ dialogue,ȱ discussionȱ andȱ debateȱ inȱ theȱ spiritȱ ofȱ BowȬ man´sȱ(1990)ȱcallȱforȱ„theoreticalȱpluralism”ȱinȱtheȱdevelopmentȱofȱtheȱstrategyȱfield”ȱ ein.ȱOhneȱtheoretischenȱPluralismusȱistȱinsbesondereȱbeiȱkomplexenȱProblemenȱkeineȱ befriedigendeȱErklärungȱzuȱerwartenȱ(vgl.ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱLevis,ȱGrimesȱ1999).ȱBeruhtȱ dieserȱ Pluralismusȱ aufȱ marktȬȱ undȱ ressourcenȬȱ (bzw.ȱ kompetenzȬ)ȱ orientiertenȱ TheoȬ rienȱundȱdamitȱaufȱallenȱdreiȱErklärungsbausteinenȱdynamischerȱStrategien,ȱdannȱistȱ eineȱ Multiparadigmenperspektiveȱ inȱ derȱ Strategietheorieȱ notwendigȱ (vgl.ȱ SchenȬ delȱ1991a,ȱ b).ȱ Dabeiȱ istȱ dannȱ allerdingsȱ zuȱ klären,ȱ inwieweitȱ dieȱ Erklärungenȱ konsiȬ stentȱ sind,ȱ d.ȱ h.ȱ einanderȱ nichtȱ ausschließenȱ (vgl.ȱ Proffȱ 2002aȱ undȱ Teilȱ Vȱ inȱ diesemȱ Buch).ȱ

2.4

Erklärungsrahmen für dynamische Strategien

DynamischeȱStrategienȱalsȱderȱ„missingȱlinkȱbetweenȱstrategyȱformulationȱandȱstrateȬ gyȱexecution“ȱ(Kaplan,ȱNortonȱ2004,ȱS.ȱ10)ȱkönnenȱnichtȱalleineȱausȱErfahrungenȱderȱ Praxisȱabgeleitetȱwerden.ȱEsȱbedarfȱhierȱeinerȱumfassendenȱtheoretischenȱFundierung,ȱ selbstȱ beiȱ zwangsläufigȱ starkerȱAbstraktion.ȱ Daȱ Erkenntnisfortschrittȱ nurȱ durchȱ VielȬ faltȱmöglichȱist,ȱmussȱnachȱPorterȱ(1991a,ȱS.ȱ98)ȱdieȱTheoriebildungȱdurchȱStrukturieȬ rungȱ undȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Rahmenkonzeptenȱ erfolgen.ȱ Solcheȱ „frameworks“ȱ erleichternȱdieȱEntwicklungȱvonȱTheorienȱ(vgl.ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997,ȱS.ȱ515ȱundȱauchȱChenȱ u.ȱa.ȱ 1992ȱ oderȱ Weigelt,ȱ MacMillanȱ 1988).ȱ Deshalbȱ wirdȱ inȱ einemȱ erstenȱ Schrittȱ derȱ Theoriebildungȱ einȱ Rahmenȱ zurȱ Erklärungȱ dynamischerȱ Strategienȱ entworfen.ȱ Inȱ einemȱzweitenȱSchrittȱwerdenȱdannȱinnerhalbȱdiesesȱErklärungsrahmensȱausȱdenȱdreiȱ Erklärungsansätzenȱ dynamischerȱ Strategienȱ Ansatzpunkteȱ zurȱ Erlangungȱ derȱ angeȬ strebtenȱWettbewerbspositionȱabgeleitet,ȱdieȱsichȱinȱdynamischeȱStrategienȱübersetzenȱ lassenȱ (Teileȱ IIȱ –ȱ IVȱ inȱ diesemȱ Buch).ȱ Dieȱ Verfolgungȱ dieserȱ dynamischenȱ Strategienȱ verbessertȱ aufȱ Dauerȱ undȱ imȱ Durchschnittȱ dasȱ wirtschaftlicheȱ Ergebnisȱ einesȱ UnȬ ternehmens,ȱweilȱsieȱhelfen,ȱdieȱangestrebtenȱWettbewerbsvorteileȱmitȱdenȱvorhandeȬ nenȱ Mitteln,ȱ undȱ mitȱ minimalenȱ Kostenȱ zuȱ erreichen.ȱ Dadurchȱ wirdȱ einȱ Vorsprungȱ gegenüberȱdenȱWettbewerbernȱmöglich.ȱ DieȱUmsetzungȱeinerȱstatischenȱStrategieȱwirdȱbeiȱdynamischerȱBetrachtungȱmeistȱalsȱ ÜbergangȱzwischenȱeinemȱAnfangszustandȱt0ȱundȱeinemȱEndzustandȱt1ȱverstandenȱ (vgl.ȱStaceyȱ1993ȱundȱAbb.ȱ2Ȭ3),ȱdaȱ„aȱdynamicȱmodelȱisȱusedȱtoȱexamineȱtheȱpathȱofȱ adjustmentȱfromȱoneȱequilibriumȱtoȱanother“ȱ(Glakeȱu.ȱa.ȱ1981,ȱS.ȱ9).ȱDieseȱVorstellungȱ entsprichtȱ derȱ„longitudinalȱ studyȱ ofȱ theȱcompetitiveȱ positionsȱ andȱ entryȱ paths“ȱ vonȱ Bognerȱu.ȱa.ȱ(1996,ȱvgl.ȱauchȱCaves,ȱPorterȱ1977;ȱBarnettȱ1997;ȱRaffȱ2000).ȱ

19ȱ

2.4

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ

RahmenȱzurȱErklärungȱdynamischerȱStrategienȱ

Anfangszustand

Übergangsphase

Endzustand

externe Störfaktoren Umfeldveränderung

interner Störfaktor

Wettbewerberreaktion

rel. Kompetenzverschlechterung

weites Länderumfeld enges Wettbewerberumfeld Unternehmen

anfängliche Wettbewerbsposition

ung Umsetz

tatisc einer s

ategie hen Str

unzure

ichend e Umse tzung e statisch iner en Stra tegie

t0

Erklärungsansätze dynamischer Strategien

angestrebte Wettbewerbsposition (statische Strategie)

erreichte Wettbewerbsposition

t1

ressourcenorientierte Erklärung

marktorientierte Erklärung

Zeit

kompetenzorientierte Erklärung

ȱ

ExȱpostȱstimmtȱdieȱerreichteȱWettbewerbspositionȱmitȱderȱangestrebtenȱWettbewerbsȬ positionȱ übereinȱ oderȱ weichtȱ positivȱ oderȱ negativȱ davonȱ ab.ȱ Dieȱ Veränderungenȱ inȱ demȱ betrachtetenȱ Zeitraumȱ beruhenȱ nichtȱ nurȱ aufȱ derȱ Umsetzungȱ derȱ Strategie,ȱ dieȱ dieȱstatischeȱStrategietheorieȱalsȱeffizientȱunterstelltȱundȱdeshalbȱnichtȱweiterȱbeachtetȱ (vgl.ȱPorterȱ1980).ȱSieȱberuhenȱauchȱaufȱungeplantenȱAnpassungsprozessenȱalsȱReakȬ tionenȱ aufȱ exȬȱ undȱ interneȱ Störfaktorenȱ wieȱ Veränderungenȱ imȱ Länderumfeld,ȱ WettȬ bewerberreaktionenȱ undȱ eineȱ möglicheȱ relativeȱ Verschlechterungȱ derȱ Kompetenzenȱ einesȱUnternehmensȱ(vgl.ȱVolberdaȱu.ȱa.ȱ2001b).ȱAussagenȱüberȱdieseȱAnpassungsproȬ zesseȱlassenȱsichȱausȱdenȱdreiȱErklärungsansätzenȱableiten,ȱdieȱdamitȱnichtȱnurȱstatiȬ sche,ȱsondernȱauchȱdynamischeȱStrategienȱbegründenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ4).ȱȱ Ressourcenorientierteȱ Erklärungenȱ begründenȱ nichtȱ nurȱ beiȱ statischerȱ Betrachtungȱ natürlicheȱ undȱ institutionelleȱ Ressourcenvorteileȱ ausȱ einemȱ Modellȱ derȱ StandortvorȬ teile.ȱDurchȱeineȱökonomischeȱAnalyseȱderȱVeränderungȱvonȱStandortvorteilenȱdurchȱ wirtschaftlichenȱ undȱ technologischenȱ Wandelȱ sowieȱ durchȱ unvorhergeseheneȱ EreigȬ

20ȱ

Ziel und Aufbau des Buches

nisseȱ(„externeȱSchocks“),ȱwieȱz.ȱB.ȱdasȱErdbebenȱinȱKobeȱ1995,ȱlassenȱsichȱauchȱumȬ feldbezogeneȱdynamischeȱStrategienȱerklären.ȱȱ Marktorientierteȱ Erklärungenȱ begründenȱ nichtȱ nurȱ Ȭȱ beiȱ statischerȱ Betrachtungȱ Ȭȱ marktorientierteȱ Wettbewerbsvorteileȱ undȱ Strategienȱ ausȱ einemȱ Oligopolmodell,ȱ durchȱ Dynamisierungȱ desȱ Oligopolmodellsȱ werdenȱ imȱ Rahmenȱ spieltheoretischerȱ UntersuchungenȱauchȱwettbewerberorientierteȱdynamischeȱStrategienȱerklärt.ȱ KompetenzorientierteȱErklärungenȱbegründenȱnichtȱnurȱ–ȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱ–ȱ KompetenzvorteileȱundȱkompetenzorientierteȱstatischeȱStrategienȱausȱdemȱGrundmoȬ dellȱ desȱ Kompetenzaufbaus.ȱ Durchȱ Betrachtungȱ desȱ Modellsȱ imȱ Zeitablaufȱ lässtȱ esȱ sichȱ inȱ einȱ Modellȱderȱ Kompetenzentwicklungȱ überführen,ȱ dasȱ kompetenzorientierteȱ dynamischeȱStrategienȱerklärt.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ

2.5

ErklärungenȱstatischerȱundȱdynamischerȱStrategienȱ

Ziel und Aufbau des Buches

InȱdiesemȱBuchȱwerdenȱBegründungenȱfürȱdynamischeȱStrategienȱgesucht,ȱdurchȱdieȱ Unternehmenȱ einenȱ Vorsprungȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ erzielenȱ könȬ nen.ȱȱ

21ȱ

2.5

DasȱBuchȱgliedertȱsichȱinȱdreiȱHauptteileȱ(IIȱbisȱIV),ȱinȱdenenȱumfeldbezogeneȱsowieȱ wettbewerberȬȱ undȱ kompetenzorientierteȱ dynamischeȱ Strategienȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ ausȱ ressourcenȬȱ sowieȱ marktȬȱ undȱ kompetenzorientiertenȱ ErkläȬ rungenȱabgeleitetȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ5).ȱ Inȱ Teilȱ Vȱ desȱ Buchesȱ wirdȱ begründet,ȱ wieȱ sichȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ zuȱ konsiȬ stentenȱ Strategiebündelnȱ zusammenfassenȱ lassen,ȱ inȱ denenȱ keineȱ Zielkonflikteȱ zwiȬ schenȱdenȱeinzelnenȱStrategienȱbestehen.ȱDasȱBuchȱendetȱmitȱSchlussfolgerungenȱfürȱ dieȱStrategietheorieȱundȱȬpraxisȱinȱTeilȱVIȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ5).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ5:ȱ

AufbauȱdesȱBuchesȱ

Teil II Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung

Teil V ressourcenorientierte Erklärungen umfeldbezogener dynamischer Strategien

konkrete umfeldbezogene Handlungsoptionen im internationalen Wettbewerbsprozess

marktorientierte Erklärungen wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

konkrete wettbewerberorientierte dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

kompetenzorientierte Erklärungen kompetenzorientierter dynamischer Strategien

konkrete Kompetenzorientierte dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

Teil III Dynamische Strategien im Wettbewerberkampf um Marktanteile

Teil IV Dynamische Strategien im Wettlauf um Kompetenzen

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Teil VI Schlussfolgerungen für Strategietheorie und -praxis

ȱ

22ȱ

ȱ

ȱ

Ziel und Aufbau des Buches

TeilȱIIȱ DynamischeȱStrategienȱ imȱWettbewerbȱumȱdieȱ effizientesteȱ Umfeldanpassungȱ

23ȱ

2.5

Ziel und Aufbau des Buches

Esȱ sollenȱ nunȱ dynamischeȱ Strategienȱ begründetȱ werden,ȱ dieȱ einenȱ Vorsprungȱ imȱ Wettbewerbȱ umȱ dieȱ effizientesteȱ Umfeldanpassungȱ ermöglichen.ȱ Dazuȱ bedarfȱ esȱ resȬ sourcenorientierterȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Strategien.ȱ Sieȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ statiȬ scheȱErklärungenȱnatürlicherȱundȱinstitutionellerȱWettbewerbsvorteile,ȱdieȱinȱKapitelȱ3ȱ kurzȱ angesprochenȱ werden.ȱ Inȱ denȱ Kapitelnȱ 5ȱ undȱ 6ȱ werdenȱ dannȱ umfeldbezogeneȱ dynamischeȱ Strategienȱ begründet:ȱ einȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ undȱ einȱ systematischesȱKrisenmanagement.ȱDieseȱdynamischenȱStrategienȱberuhenȱaufȱeinemȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ Wettbewerbernȱ „besserenȱ Umgangȱ mitȱ wirtschaftlichemȱ undȱ technologischemȱ Wandel“ȱ sowieȱ aufȱ „schnellenȱ Reaktionenȱ beiȱ unvorhersehbarenȱ Ereignissen,ȱsog.ȱ„externenȱSchocks“ȱ(Kapitelȱ4).ȱȱ Wirtschaftlicherȱ Wandelȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ Veränderungenȱ derȱ Wirtschaftsstruktur.ȱ DieseȱVeränderungenȱschließenȱsowohlȱVeränderungenȱderȱWirtschaftsleistungenȱein,ȱ ausgedrücktȱu.ȱa.ȱdurchȱdieȱWertschöpfung,ȱalsȱauchȱVeränderungenȱderȱArbeitsplatzȬ struktur,ȱderȱTätigkeiten,ȱderȱBeschäftigungȱundȱderȱProdukteȱaufgrundȱvonȱVerändeȬ rungenȱvonȱAngebotȱundȱNachfrage.ȱVeränderungenȱderȱProduktivitätȱundȱderȱInstiȬ tutionenȱinȱweiterȱBedeutung,ȱz.ȱB.ȱderȱRegelungenȱaufȱdenȱArbeitsȬȱundȱKapitalmärkȬ ten,ȱbestimmenȱdenȱwirtschaftlichenȱWandel.ȱȱ Veränderungenȱ angewandterȱ Technologien,ȱ z.ȱB.ȱ derȱ ProduktȬȱ undȱ ProzesstechnoloȬ gienȱundȱderȱIuKȬȱundȱTransporttechnologien,ȱbestimmenȱdenȱtechnologischenȱWanȬ delȱ(vgl.ȱBoutellier,ȱBiedermannȱ2005,ȱS.ȱ650ȱoderȱSheffiȱ2006).ȱSpechtȱu.ȱa.ȱ(2002)ȱbeȬ zeichnenȱeinenȱvorhersehbarenȱWandelȱalsȱ„Technologiedynamik“,ȱdieȱmitȱdemȱKonȬ zeptȱ derȱ Technologielebensphasenȱ erfasstȱ werdenȱ kann.ȱ Lebensphasenȱ undȱ Entwicklungssequenzenȱ wieȱ Geburt,ȱ Jugend,ȱ Reifeȱ undȱ Alterȱ lassenȱ sichȱ auchȱ aufȱ Produkte,ȱ Unternehmen,ȱ Branchenȱ undȱ Technologienȱ übertragenȱ (vgl.ȱ Gerybadzeȱ 2004,ȱ S.ȱ845).ȱ Nachȱ Hauschildtȱ (2004,ȱ S.ȱ 91)ȱ sindȱ esȱ dieȱ Innovationsmanager,ȱ dieȱ dieȱ wissenschaftlichȬtechnischenȱ Veränderungenȱ beobachtenȱ undȱ ihreȱ wirtschaftlichenȱ Veränderungsmöglichkeitenȱ abschätzenȱ müssenȱ (vgl.ȱ Gerpottȱ 2005,ȱ S.ȱ 101Ȭ134).ȱ Dieȱ richtigeȱ Reaktionȱ aufȱ technologischenȱ Wandelȱ istȱ allerdingsȱ nurȱ sehrȱ schwerȱ zuȱ bestimmen.ȱ Nichtȱ jedeȱ Technologieȱ verändertȱ dasȱ Konsumentenverhaltenȱ undȱ kannȱ dadurchȱ ökonomischeȱ Rentenȱ schaffen.ȱ Esȱ istȱ wichtig,ȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ systematiȬ schenȱRisikomanagementsȱÜbergangspunkteȱzuȱidentifizieren,ȱabȱdenenȱneueȱTechȬ nologienȱwirtschaftlicheȱBedeutungȱgewinnenȱ(vgl.ȱAdner,ȱLevinthalȱ2006).ȱȱ UnvorhersehbareȱEreignisse,ȱsog.ȱexterneȱSchocks,ȱhabenȱunterschiedlicheȱUrsachenȱ (vgl.ȱEgliȱu.ȱa.ȱ2002,ȱS.ȱ22;ȱBietaȱu.ȱa.ȱ2002,ȱS.ȱ21ȱoderȱMüllerȱ1984,ȱS.ȱ229):ȱsieȱsindȱvonȱ derȱNaturȱverursacht,ȱwieȱErdbebenȱundȱHochwasserȱundȱvomȱMenschenȱverursacht,ȱ wieȱStreiks,ȱLieferengpässeȱoderȱRezessionen.ȱ

25ȱ

2.5 II

2II

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Externeȱ Schocksȱ verursachenȱ akuteȱ Krisen5ȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Krystekȱ 1981,ȱ 1987ȱ undȱ 1989;ȱ Lindeȱ 1994ȱ oderȱ auchȱ Bergauerȱ 2001),ȱ aufȱ dieȱ mitȱ einemȱ Krisenmanagementȱ reagiertȱ werdenȱkann.ȱDaȱesȱvieleȱunterschiedlicheȱReaktionsmöglichkeitenȱaufȱeineȱKriseȱgibt,ȱ könnenȱ durchȱ einȱ gutȱ konzipiertesȱ Krisenmanagementȱ Wettbewerbsvorteileȱ imȱ VerȬ gleichȱ zuȱ Konkurrentenȱ erzieltȱ werden.ȱ Inȱ denȱ Wirtschaftswissenschaftenȱ erhaltenȱ Krisenȱ unterschiedlicheȱ Bedeutungenȱ undȱ einenȱ unterschiedlichenȱ Stellenwert.ȱ Dieȱ Volkswirtschaftslehreȱ betrachtetȱ außenwirtschaftlicheȱ oderȱ konjunkturelleȱ EntwickȬ lungenȱ alsȱ ursächlichȱ fürȱ Krisen.ȱ Sieȱ interpretiertȱ Krisenȱ alsȱ längerȱ andauernde,ȱ tiefȱ greifendeȱbinnenwirtschaftlicheȱStörungenȱ(vgl.ȱKrystekȱ1981,ȱS.ȱS.ȱ5Ȭ6),ȱdieȱdenȱwirtȬ schaftlichenȱ Wandelȱ überlagern.ȱ Dieȱ Betriebswirtschaftslehreȱ betrachteteȱ dagegenȱ langeȱ Zeitȱ Krisenȱ alsȱ weltwirtschaftlicheȱ Ereignisseȱ (vgl.ȱ Lindeȱ 1994,ȱ S.ȱ 8)ȱ undȱ setztȱ sichȱerstȱseitȱdenȱ70erȱJahrenȱumfassendȱmitȱKrisenȱauseinander.ȱEinȱmöglicherȱAuslöȬ serȱwarenȱdieȱstarkenȱÖlpreiserhöhungenȱdurchȱdieȱOPECȱinȱdenȱ70erȱJahren,ȱdieȱvieleȱ Länderȱ undȱ Unternehmenȱ schlagartig,ȱ daȱ unvorbereitet,ȱ trafen.ȱ Derȱ Krisenbegriffȱ wurdeȱanfangsȱweitȱgefasstȱalsȱeineȱdieȱExistenzȱderȱUnternehmenȱgefährdendeȱSituaȬ tion,ȱ inȱ derȱ dasȱ Überlebenȱ vorrangigȱ wird.ȱ Neuereȱ Definitionenȱ sindȱ präziser,ȱ daȱ sieȱ Krisenȱ zwarȱ alsȱ Gefahrȱ fürȱ wichtigeȱ Unternehmenszieleȱ verstehen,ȱ nichtȱ aberȱ fürȱ dieȱ Existenzȱ desȱ gesamtenȱ Unternehmens.ȱ Sieȱ sindȱ auchȱ umfassender,ȱ daȱ dieȱ zuvorȱ ausȬ schließlichȱ finanzwirtschaftlichenȱ Kriterienȱ (Liquidität,ȱ Gewinn)ȱ umȱ marktbezogeneȱ Kriterienȱerweitertȱwerdenȱ(vgl.ȱebd.).ȱHierȱwerdenȱKrisenȱbetriebswirtschaftlichȱdefiȬ niertȱ alsȱ ungeplanteȱ undȱ ungewollteȱ externeȱ Ereignisseȱ vonȱ begrenzterȱ Dauerȱ undȱ mitȱoffenemȱAusgang,ȱdurchȱdieȱderȱFortbestandȱdesȱUnternehmensȱgefährdetȱwirdȱ (vgl.ȱKrystekȱ1987,ȱS.ȱ5Ȭ6;ȱzit.ȱauchȱbeiȱBergauerȱ2001,ȱS.ȱ4).ȱȱ Externeȱ Schocksȱ sindȱ „akuteȱ Krisen“ȱ bzw.ȱ „adȬhocȱ Krisen“ȱ mitȱ wahrnehmbarenȱ KriȬ sensymptomenȱ(vgl.ȱLindeȱ1994,ȱS.ȱ10ȱoderȱBurmannȱu.ȱa.ȱ2005).ȱPotenzielleȱKrisen,ȱdieȱ möglich,ȱaberȱnochȱnichtȱrealȱsindȱundȱfürȱdieȱnochȱkeineȱwahrnehmbarenȱSymptomeȱ vorliegen,ȱsindȱdamitȱebensoȱwenigȱgemeint,ȱwieȱlatenteȱKrisen,ȱdieȱverdecktȱvorhanȬ den,ȱaberȱnochȱnichtȱrealisiertȱsind.ȱ ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 5ȱȱ DerȱBegriffȱKriseȱstammtȱausȱdemȱGriechischenȱundȱmeintȱursprünglichȱjedenȱBruchȱeinerȱbisȱ dahinȱ kontinuierlichenȱ Entwicklungȱ undȱ kennzeichnetȱ zugleichȱ Situationenȱ „mitȱ extremerȱ Ambivalenzȱ derȱ Entwicklungsmöglichkeiten“ȱ (Jänickeȱ 1973).ȱ Dieȱ Kriseȱ wirdȱ imȱ entscheiȬ dungstheoretischenȱAnsatzȱalsȱEntscheidungsprozessȱbehandelt,ȱderȱunterȱZeitdruckȱeingeleiȬ tetȱ werdenȱ mussȱ (vgl.ȱ Krystekȱ 1981,ȱ S.ȱ 4).ȱ Inȱ systemtheoretischerȱ Perspektiveȱ gefährdetȱ oderȱ zerstörtȱdieȱKriseȱeinȱSystemȱoderȱeinzelneȱseinerȱTeileȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱLindeȱ1994,ȱS.ȱ6).ȱȱ

26ȱ

Das „Grundmodell der Standortvorteile“

3 Erklärungen statischer Ressourcenvorteile

Dieȱ ressourcenorientierteȱ Sichtweiseȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ erklärtȱ WettȬ bewerbsvorteileȱdurchȱeineȱverglichenȱmitȱWettbewerbernȱbessereȱRessourcenausstatȬ tungȱ(TeilȱIIȱdesȱBuches)ȱundȱeinenȱeffizienterenȱRessourceneinsatzȱ(TeilȱIV)ȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱ Peterafȱ1993,ȱS.ȱ180,ȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ31).ȱȱ EineȱimȱVergleichȱzuȱdenȱWettbewerbernȱbessereȱRessourcenausstattungȱlässtȱsichȱmitȱ Hilfeȱ vonȱ natürlichenȱ ressourcenorientiertenȱ Wettbewerbsvorteilenȱ bzw.ȱ RessourcenȬ vorteilenȱ(z.ȱB.ȱgünstigerenȱLohnkosten)ȱundȱinstitutionellenȱRessourcenvorteilenȱ(z.ȱB.ȱ Einflussnahmeȱ aufȱ staatlicheȱ GeȬȱ undȱ Verbote)ȱ erklären.ȱ Dieseȱ Vorteileȱ bietenȱ nachȱ Bainȱ (1956)ȱ absoluteȱ Kostenvorteile.ȱ Sieȱ setzenȱ inȱ derȱ weitenȱ Länderumweltȱ an,ȱ d.ȱ h.ȱ gemäßȱdemȱklassischenȱModellȱderȱstrategischenȱAnalyseȱinȱAbb.ȱ2Ȭ2ȱbeiȱdenȱpolitischȬ rechtlichen,ȱ wirtschaftlichen,ȱ sozioȬkulturellenȱ undȱ technologischenȱ RahmenbedinȬ gungenȱ undȱ entsprechenȱ damitȱ denȱ vielȱ diskutiertenȱ Standortvorteilenȱ einesȱ UnterȬ nehmensȱ (vgl.ȱ Perlitzȱ 2004,ȱ S.ȱ 83Ȭ85ȱ oderȱ Welge,ȱ Holtbrüggeȱ 2006,ȱ S.ȱ 66Ȭ67).ȱ Deshalbȱ lassenȱ sichȱ Ressourcenvorteileȱ ausȱ einemȱ „Grundmodellȱ derȱ Standortvorteile“ȱ beȬ gründen.ȱ Diesesȱ Modellȱ wirdȱ nunȱ inȱ einemȱ erstenȱ Schrittȱ entwickeltȱ (Abschnittȱ 3.1),ȱ umȱdarausȱRessourcenvorteileȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱabzuleitenȱ(Abschnittȱ3.2).ȱȱ

3.1

Das „Grundmodell der Standortvorteile“

VerbessertȱsichȱdieȱRessourcenausstattungȱ(Abb.ȱ3Ȭ1),ȱdannȱsinkenȱdieȱDurchschnittsȬ kosten.ȱ Dadurchȱ steigenȱ beiȱ gegebenemȱ Marktpreisȱ dieȱ Gewinne.ȱ Eineȱ bessereȱ ResȬ sourcenausstattungȱ kannȱ durchȱ natürlicheȱ undȱ institutionelleȱ Ressourcenvorteileȱ (Standortvorteile)ȱimȱInland,ȱwieȱimȱAuslandȱerreichtȱwerden.ȱBeiȱunveränderterȱProȬ duktȬȱ undȱ Produktionsstrukturȱ verschiebenȱ sinkendeȱ Faktorkosten,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ LohnȬ kostenȱ oderȱ derȱ Abbauȱ vonȱ staatlichenȱ Regelungenȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Lohnnebenkosten,ȱ dieȱ Durchschnittskostenkurveȱparallelȱnachȱunten.ȱ Wirdȱ fürȱ einenȱ Geschäftsbereichȱ vereinfachendȱ eineȱ substitutionaleȱ CobbȬDouglasȬ Produktionsfunktionȱunterstelltȱ ȱ

(1)ȱ

xȱ=ȱR11/4ȱR21/4ȱ

mitȱderȱMengeȱx,ȱdenȱInputressourcenȱR1ȱundȱR2,ȱz.ȱB.ȱHumanȬȱundȱSachkapital,ȱwobeiȱ dieȱ(Faktor)PreiseȱderȱRessourcenȱw1ȱundȱw2ȱundȱdieȱIsokostenlinieȱ(Linie,ȱaufȱderȱdieȱ

27ȱ

3.1

3

Erklärungen statischer Ressourcenvorteile

SummeȱderȱKostenȱüberallȱgleichȱist)ȱKȱ=ȱw1ȱR1ȱ+ȱw2ȱR2ȱgegebenȱsind,ȱdannȱbeträgtȱdieȱ Minimalkostenkombinationȱw2ȱ/ȱw1ȱ=ȱR1ȱ/ȱR2.ȱUnterȱderȱAnnahmeȱeinerȱproportionalenȱ RessourcenexpansionȱlassenȱsichȱausȱderȱVerbindungȱallerȱMinimalkostenkombinatioȬ nenȱbeiȱverschiedenenȱParametersätzenȱzweiȱRessourcenexpansionspfadeȱableitenȱ ȱ

(1)ȱ

R1ȱ

=ȱw2ȱ/ȱw1ȱ*ȱR2ȱundȱR2ȱ=ȱw1ȱ/ȱw2ȱ*ȱR1.ȱ

Durchȱ Einsatzȱ inȱ dieȱ Produktionsfunktionȱ ergibtȱ sichȱ dieȱ bedingteȱ Nachfrageȱ nachȱ RessourcenȱR1*ȱundȱR2*:ȱ ȱ

(2)ȱ

R1*ȱ(x,w)ȱ=ȱx2ȱ*ȱ(w2ȱ/ȱw1)1/2ȱ

ȱ

(3)ȱ

R2*ȱ(x,w)ȱ=ȱx2ȱ*ȱ(w1ȱ/ȱw2)1/2ȱ

DieȱKostenfunktionȱergibtȱsichȱdannȱdurchȱEinsetzenȱderȱbedingtenȱRessourcennachȬ frageȱR1*ȱundȱR2*ȱinȱdieȱIsokostenlinieȱ ȱ

(4)ȱ

K(x)ȱ =ȱw1ȱR1*ȱ+ȱw2ȱR2*ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

=ȱw1ȱx2ȱ(w2ȱ/ȱw1)1/2ȱ+ȱw2ȱx2ȱ(w1ȱ/ȱw2)1/2ȱ=ȱ2w11/2w21/2x2.ȱ

DarausȱlassenȱsichȱnunȱdieȱDurchschnittskostenȱableiten:ȱ ȱ

(5)ȱ

DK(x)ȱ=ȱ2w11/2w21/2x.ȱ

Damitȱ istȱ dieȱ Durchschnittskostenfunktion,ȱ dieȱ dieȱ Grundlageȱ derȱ ressourcenorienȬ tiertenȱ Sichtweiseȱ desȱ strategischenȱ Managementsȱ bildet,ȱ inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ denȱ (Kostenȱder)ȱeingesetztenȱRessourcenȱbeiȱgegebenerȱProduktionsmengeȱxȱbestimmt.ȱ Esȱ lassenȱ sichȱ dreiȱ Gruppenȱ vonȱ RessourcenȬȱ bzw.ȱ Standortvorteilenȱ beiȱ statischerȱ BetrachtungȱausȱderȱMarkttheorieȱ(vgl.ȱAbbȱ2Ȭ1)ȱundȱausȱderȱInvestitionsȬȱundȱFinanȬ zierungstheorieȱbegründen:ȱ 1. natürlicheȱ undȱ institutionelleȱ Ressourcenvorteileȱ ausȱ derȱ Markttheorieȱ imȱ engenȱ Sinne,ȱ 2. natürlicheȱ Ressourcenvorteileȱ durchȱ Internationalisierungȱ ausȱ derȱ InvestitionsȬȱ undȱFinanzierungstheorieȱundȱ 3. natürlicheȱ undȱ institutionelleȱ Ressourcenvorteileȱ durchȱ Internationalisierungȱ ausȱ derȱMarkttheorieȱimȱengenȱSinneȱ(vgl.ȱProffȱ2002a).ȱ Dieseȱ RessourcenȬȱ bzw.ȱ Standortvorteileȱ sollenȱ nunȱ kurzȱ abgeleitetȱ werdenȱ (AbȬ schnittȱ3.2).ȱȱ

28ȱ

Ableitung natürlicher und institutioneller Ressourcenvorteile

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

GrundmodellȱderȱStandortvorteileȱ

Erklärungen statischer Ressourcenvorteile (Rv) (Standortvorteile):

Kosten

1. natürliche Ressourcenvorteile aus der Markttheorie i. e. S. Ŷ Rv 1: günstiger Zugang zu Rohstoffen und Kapital Ŷ Rv 2: günstige Standorte Durchschnittskosten bei Ressourcenausstattung i

bessere Ressourcenausstattung* Durchschnittskosten bei Ressourcenausstattung j (j besser i)

Menge

IuF = Investition und Finanzierung * ein effizienterer Ressourceneinsatz senkt auch die Durchschnittskosten. Das wird in Teil IV betrachtet.

institutionelle Ressourcenvorteile aus der Markttheorie i. w. S. Ŷ Rv 3: Einflussnahme auf staatliche Ge- und Verbote Ŷ Rv 4: Zugang zu staatlichen Subventionen und Aufträgen 2. natürliche Ressourcenvorteile durch Internationalisierung aus der IuF-Theorie Ŷ Rv 5: Senkung des Marktrisikos durch etwa gleich starke Tätigkeit in mehreren Ländermärkten 3. natürliche Ressourcenvorteile durch Internationalisierung aus der Markttheorie i. e. S. Ŷ Rv 6: Nutzung komparativer Kostenvorteile durch Internationalisierung Ŷ Rv 7: Nutzung komparativer Kostenvorteile durch eine weltweite Beschaffung. Ŷ Rv 8: internationale Rentenabschöpfung durch lobbyistische Aktivitäten 4. institutionelle Ressourcenvorteile durch Internationalisierung aus der Markttheorie i. e. S. Ŷ Rv 9: Nutzung des internationalen Steuergefälles zur Minderung von Steuerzahlungen.

ȱ

3.2

Ableitung natürlicher und institutioneller Ressourcenvorteile

3.2.1

Natürliche und institutionelle Ressourcenvorteile aus der Markttheorie im engen Sinne

Bainȱ(1956)ȱermittelteȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱempirischȱabsoluteȱKostenvorteileȱalsȱ Ressourcenvorteile,ȱ dieȱ dieȱ Kostenfunktionȱ vonȱ Unternehmenȱ beeinflussen.ȱ Dabeiȱ lassenȱsichȱnatürlicheȱundȱinstitutionelleȱRessourcenvorteileȱunterscheiden.ȱ Natürlicheȱ Vorteileȱ einerȱ Ressourcenausstattungȱ könnenȱ sichȱ z.ȱB.ȱ ergeben,ȱ wennȱ imȱ VergleichȱmitȱWettbewerbernȱgünstigereȱRohstoffquellenȱerschlossenȱwerdenȱkonntenȱ oderȱwennȱderȱBedarfȱanȱVorproduktenȱzuȱniedrigenȱPreisenȱgedecktȱwerdenȱkonnte.ȱ SieȱkönnenȱauchȱaufȱkomparativenȱVorteilenȱberuhen,ȱwennȱeinȱgünstigererȱStandortȱ

29ȱ

3.2

3

Erklärungen statischer Ressourcenvorteile

gefundenȱwurdeȱ(vgl.ȱauchȱPeterafȱ1993ȱoderȱBaileyȱ1998,ȱS.ȱ102ȱundȱdieȱVertreterȱderȱ ChicagoȬSchule,ȱz.ȱB.ȱAlchian,ȱDemsetzȱ1972,ȱS.ȱ783Ȭ784ȱoderȱDemsetzȱ1995,ȱS.ȱ9Ȭ14).ȱ Damitȱ werdenȱ beiȱ statischerȱ Betrachtungȱ zweiȱ verschiedeneȱ (natürliche)ȱ RessourcenȬ vorteileȱ(Rv)ȱbzw.ȱStandortvorteileȱbegründet:ȱ

„ Rvȱ1:ȱ günstigererȱZugangȱzuȱRohstoffenȱundȱKapitalȱundȱ „ Rvȱ2:ȱ günstigereȱStandorte.ȱ Institutionelleȱ Ressourcenvorteileȱ unterliegenȱ formellen,ȱ wieȱ informellenȱ RegelunȬ gen,ȱ u.ȱa.ȱ Normenȱ undȱ Konventionen.ȱ Sieȱ regeln,ȱ z.ȱB.ȱ durchȱ Eintrittsbarrierenȱ denȱ Marktzutritt.ȱ HandelsȬ,ȱ ArbeitsȬȱ undȱ Wettbewerbsrechtȱ gebenȱ Käufernȱ undȱ LiefeȬ rantenȱ denȱ Handlungsspielraumȱ vor.ȱ Dieȱ Handelspolitikȱ beeinflusstȱ weltweitȱ dieȱ Stärkeȱ derȱ Konkurrenzȱ zwischenȱ denȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ (vgl.ȱ Karakaya,ȱ Stahlȱ1991;ȱPeterafȱ1993ȱoderȱBaileyȱ1998,ȱS.ȱ102).ȱVerȬȱundȱGebote,ȱGenehmigungsverȬ fahren,ȱstaatlicheȱAufträgeȱundȱSubventionenȱsteuernȱundȱregelnȱdenȱWettbewerb.ȱVorȱ allemȱgroßeȱUnternehmenȱversuchenȱdieseȱpolitischȬgesellschaftlichenȱRahmenbedinȬ gungenȱbestmöglichȱzuȱnutzenȱundȱdurchȱLobbyarbeitȱVorteileȱzuȱgewinnen.ȱ Ressourcenorientiertȱlassenȱsichȱdamitȱzweiȱweitereȱ(institutionelle)ȱRessourcenvorteiȬ leȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱbegründen:ȱ

„ Rvȱ3:ȱ EinflussnahmeȱaufȱstaatlicheȱGeȬȱundȱVerboteȱ „ Rvȱ4:ȱ ZugangȱzuȱstaatlichenȱSubventionenȱundȱAufträgen.ȱ

3.2.2

Natürliche Ressourcenvorteile durch eine Internationalisierung aus der Investitions- und Finanzierungstheorie

RessourcenvorteileȱdurchȱInternationalisierungȱentstehenȱdann,ȱwennȱdasȱRisikoȱeinerȱ AuslandstätigkeitȱdurchȱeineȱTätigkeitȱinȱunterschiedlichenȱLändernȱbzw.ȱRäumenȱmitȱ unterschiedlichenȱ politischen,ȱ wirtschaftlichenȱ oderȱ sozialenȱ Rahmenbedingungenȱ gesenktȱ werdenȱ kann.ȱ Dabeiȱ müssenȱ dieȱ Transaktionsrisiken,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ Risikenȱ beiȱ TransaktionenȱzwischenȱLändernȱwieȱWechselkursschwankungen,ȱHandelshemmnisseȱ oderȱKapitalverkehrsbeschränkungen,ȱberücksichtigtȱwerden.ȱ Inȱ einemȱ Beispielȱ zurȱ PortfolioȬTheorieȱ vonȱ Markowitzȱ zeigteȱ Grubelȱ (1968),ȱ dassȱ esȱ fürȱEigentümerȱvonȱWertpapierenȱmöglichȱist,ȱdasȱMarktrisikoȱdurchȱeinȱPortefeuilleȱ mitȱ internationalenȱ Wertpapierenȱ zuȱ senken.ȱ Andereȱ Untersuchungenȱ zeigten,ȱ dassȱ dasȱ Marktrisikoȱ durchȱ Auslandsinvestitionenȱ gemindertȱ undȱ dadurchȱ dieȱ RisikoȬ RenditeȬPositionȱ derȱ Aktionäreȱ verbessertȱ werdenȱ kann,ȱ daȱ KonjunkturȬȱ undȱ BranȬ

30ȱ

Ableitung natürlicher und institutioneller Ressourcenvorteile

chenzyklenȱ regionalȱ oftȱ unterschiedlichȱ verlaufen.ȱ Übertragenȱ aufȱ dasȱ AuslandsgeȬ schäftȱdürfteȱsichȱeinȱRisikosenkungspotentialȱergebenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱLessardȱ1995,ȱS.ȱ18)6.ȱȱ DasȱPotenzialȱderȱRisikosenkungȱistȱabhängigȱvomȱAusmaßȱderȱinternationalenȱTätigȬ keitȱ (vgl.ȱ Bühnerȱ 1993,ȱ S.ȱ 325Ȭ342)ȱ undȱ vomȱ Anteilȱ derȱ imȱ Auslandȱ erwirtschaftetenȱ Leistungenȱ(vgl.ȱRugmanȱ1986ȱoderȱBühnerȱ1993,ȱS.ȱ326Ȭ342).ȱDasȱRisikomanagementȱ istȱ umsoȱ effektiver,ȱ jeȱ gleichmäßigerȱ dieȱ Auslandsaktivitätenȱ aufȱ dieȱ Ländermärkteȱ verteiltȱsindȱ(vgl.ȱProffȱ1997).ȱ DamitȱergibtȱsichȱfürȱinternationalȱtätigeȱUnternehmenȱeinȱweitererȱRessourcenvorteilȱ bzw.ȱStandortvorteilȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱ(Rv):ȱ

„ Rvȱ5:ȱ SenkungȱdesȱunspezifischenȱRisikosȱbzw.ȱdesȱMarktrisikosȱdurchȱeineȱetwaȱ gleichȱstarkeȱTätigkeitȱinȱmehrerenȱLändermärkten.ȱ

3.2.3

Natürliche und institutionelle Ressourcenvorteile durch eine Internationalisierung aus der Markttheorie im engen Sinne

DurchȱeineȱinternationaleȱTätigkeitȱkönnenȱnationaleȱWettbewerbsvorteileȱergänztȱundȱ verstärktȱwerden.ȱDieȱAußenhandelstheorieȱbegründetȱdiesȱmitȱkomparativenȱKostenȬ vorteilenȱ(vgl.ȱRose,ȱSauernheimerȱ1999),ȱdurchȱdieȱauchȱinȱderȱBetriebswirtschaftslehȬ reȱdieȱExporttätigkeitȱvonȱUnternehmenȱerklärtȱwerdenȱ(vgl.ȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ2006,ȱ S.ȱ52Ȭ53;ȱPerlitzȱ2004,ȱS.ȱ66Ȭ69).ȱ UnterschiedlicheȱKostendifferenzenȱberuhenȱ

„ aufȱ derȱ unterschiedlichenȱ Faktorausstattungȱ derȱ Länderȱ undȱ damitȱ aufȱ unterȬ schiedlichenȱKnappheitsrelationenȱ(HeckscherȬOhlinȬHypothese)ȱundȱ

„ aufȱderȱunterschiedlichenȱProduktivitätȱderȱFaktorenȱbzw.ȱRessourcenȱinȱdenȱLänȬ dernȱ(RiccardoȬHypothese).ȱ Amȱ Beispielȱ derȱ Lohnstückkostenunterschiedeȱ zwischenȱ Deutschlandȱ undȱ fastȱ allenȱ anderenȱLändernȱlässtȱsichȱzeigen,ȱdassȱkomparativeȱKostenȱnachȱwieȱvorȱdurchȱinterȬ nationaleȱTätigkeitȱgenutztȱwerdenȱkönnen.ȱȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 6ȱȱ Esȱwirdȱoftȱdaraufȱhingewiesen,ȱdassȱeinȱsolcherȱ–ȱüberȱdenȱAusgleichȱdesȱunternehmensspeȬ zifischenȱ Risikosȱ durchȱ Diversifikationȱ imȱ Heimatmarktȱ hinausgehenderȱ –ȱ Rückgangȱ desȱ MarktȬȱ undȱ Länderrisikosȱ infolgeȱ internationalerȱ Tätigkeitȱ irrelevantȱ ist,ȱ weilȱ dieȱAktionäreȱ ihreȱ Portefeuillesȱ selbstȱ zusammenstellenȱ können.ȱ Dieȱ Unternehmenȱ übernehmenȱ jedochȱ häufigȱ fürȱ dieȱAktionäreȱ Servicefunktionen,ȱ wennȱ dieseȱ nichtȱ genugȱ Marktkenntnisseȱ besitȬ zen,ȱumȱdieȱ Chancenȱ undȱRisikenȱimȱAuslandȱrichtigȱeinschätzenȱzuȱkönnen.ȱDadurchȱentȬ stehenȱhöhereȱKostenȱ(vgl.ȱauchȱAgmon,ȱLessardȱ1977,ȱS.ȱ1055).ȱ

31ȱ

3.2

3

Erklärungen statischer Ressourcenvorteile

„ Rvȱ6:ȱ DieȱNutzungȱkomparativerȱKostenvorteileȱdurchȱInternationalisierungȱ bildetȱdamitȱeinenȱweiterenȱnatürlichenȱRessourcenvorteilȱbzw.ȱStandortvorteilȱdurchȱ eineȱInternationalisierung.ȱAlsȱEinflussfaktorȱaufȱdieȱKostenfunktionȱführtȱdieserȱkomȬ parativeȱKostenvorteilȱzuȱeinerȱSenkungȱderȱDurchschnittskosten.ȱ Nichtȱ nurȱ durchȱ eineȱ Fertigung,ȱ sondernȱ auchȱ durchȱ eineȱ Beschaffungȱ inȱ mehrerenȱ LändermärktenȱkönnenȱdieȱDurchschnittskostenȱgesenktȱwerden.ȱȱ

„ Rvȱ7:ȱ Dieȱ Nutzungȱ komparativerȱ Kostenvorteileȱ durchȱ eineȱ weltweiteȱ BeschafȬ fungȱ(„globalȱsourcing“)ȱ bildetȱ einenȱ weiterenȱ natürlichenȱ Ressourcenvorteilȱ beiȱ statischerȱ Betrachtung.ȱ Erȱ verstärktȱdieȱabsolutenȱKostenvorteileȱinȱdenȱGeschäftsbereichen.ȱ Einȱ weitererȱ natürlicherȱ Ressourcenvorteilȱ kannȱ sichȱ ausȱ lobbyistischenȱ Aktivitätenȱ ergeben.ȱSolcheȱAktivitätenȱsindȱnichtȱnurȱaufȱdenȱHeimatmarktȱbeschränkt.ȱDerȱmögȬ licheȱ Schutzȱ internationalerȱ Märkteȱ vorȱ neuenȱ Wettbewerbernȱ kannȱ durchȱ lobbyistiȬ scheȱAktivitätenȱz.ȱB.ȱaufȱderȱEbeneȱderȱregionalenȱIntegrationȱwieȱderȱEUȱoderȱdurchȱ Interventionȱ beiȱ internationalenȱ Organisationenȱ wieȱ derȱ Weltbankȱ erreichtȱ werdenȱ (vgl.ȱz.ȱB.ȱStrauchȱ1993a,ȱb).ȱDarausȱkannȱsichȱalsȱweitererȱ(natürlicher)ȱRessourcenvorȬ teilȱ bzw.ȱ Standortvorteilȱ fürȱ internationalȱ tätigeȱ Unternehmenȱ beiȱ statischerȱ BetrachȬ tungȱergeben:ȱ

„ Rvȱ8:ȱ ȱinternationaleȱRentenabschöpfungȱdurchȱlobbyistischeȱAktivitäten.ȱ Dieserȱ Einzelvorteilȱ kannȱ dieȱ absolutenȱ Kostenvorteileȱ inȱ denȱ Geschäftsbereichenȱ erhöhen.ȱ Dieȱ Nutzungȱ unterschiedlichȱ hoherȱ Steuernȱ imȱ internationalenȱ Vergleichȱ kannȱ zuȱ einerȱ Minderungȱ derȱ Steuerzahlungenȱ fürȱ internationalȱ tätigeȱ Unternehmenȱ führenȱ (vgl.ȱRaupachȱ1998,ȱS.ȱ127).ȱSteuervergleicheȱmüssenȱz.ȱB.ȱwegenȱderȱunterschiedlichenȱ Abschreibungsmöglichkeitenȱ undȱ Bemessungsgrundlagenȱ sehrȱ sorgfältigȱ durchgeȬ führtȱwerdenȱ(vgl.ȱZirfasȱdeȱMorónȱ1996,ȱS.ȱ89Ȭ91).ȱDennochȱkannȱangenommenȱwerȬ den,ȱ dassȱ inȱ Deutschlandȱ tätigeȱ deutscheȱ undȱ ausländischeȱ Unternehmenȱ beiȱ ihrenȱ Entscheidungen,ȱAktivitätenȱinsȱAuslandȱzuȱverlagern,ȱdasȱinternationaleȱSteuergefälȬ leȱ berücksichtigen.ȱ Einenȱ weiterenȱ (institutionellen)ȱ Ressourcenvorteilȱ bzw.ȱ StandortȬ vorteilȱdurchȱeineȱInternationalisierungȱstelltȱdeshalbȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱdieȱ

„ Rvȱ9:ȱ NutzungȱdesȱinternationalenȱSteuergefällesȱzurȱMinderungȱvonȱ Steuerzahlungenȱ dar.ȱAlsȱEinflussfaktorȱaufȱdieȱKostenfunktionȱträgtȱerȱdazuȱbei,ȱdieȱabsolutenȱKostenȬ vorteileȱzuȱsenken.ȱȱ DieȱausȱdenȱressourcenorientiertenȱErklärungenȱabgeleitetenȱRessourcenvorteileȱdurchȱ eineȱ Internationalisierungȱ begründenȱ keineȱ eigenständigenȱ statischenȱ umfeldbezogeȬ nenȱStrategienȱaufȱderȱGeschäftsbereichsebene.ȱSieȱverstärkenȱaberȱ

32ȱ

Ableitung natürlicher und institutioneller Ressourcenvorteile

„ sowohlȱ marktorientiertȱ begründeteȱ Wettbewerbsvorteileȱ (niedrigeȱ Kostenȱ undȱ Differenzierung)ȱundȱdamitȱdieȱwettbewerbsorientiertenȱStrategienȱ(KostenführerȬ schaftȱundȱDifferenzierung,ȱvgl.ȱTeilȱIII,ȱKapitelȱ7)ȱ

„ alsȱauchȱkompetenzbasierteȱWettbewerbvorteile,ȱdieȱinȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱ Umfeldȱ ebenfallsȱ dieȱ marktorientiertenȱ Strategienȱ stützenȱ undȱ inȱ einemȱ dynamiȬ schenȱUmfeldȱeineȱeigenständigeȱkompetenzbasierteȱStrategieȱderȱProduktinnovaȬ tionȱbegründenȱ(vgl.ȱTeilȱIV,ȱKapitelȱ12).ȱ Umfeldbezogeneȱ Ressourcenvorteileȱ beruhenȱ aufȱ einerȱ besserenȱ Nutzungȱ vonȱ ChanȬ cenȱimȱUmfeld.ȱDaȱsichȱdasȱUmfeldȱimȱZeitablaufȱsowohlȱdurchȱdenȱwirtschaftlichenȱ undȱtechnologischenȱWandelȱalsȱauchȱdurchȱexterneȱSchocksȱverändert,ȱsindȱumfeldȬ bezogeneȱ dynamischeȱ Strategienȱ notwendig,ȱ dieȱ imȱ nächstenȱ Kapitelȱ abgeleitetȱ werȬ den.ȱ

33ȱ

3.2

4

Ressourcenorientierte Erklärungen umfeldbezogener dynamischer Strategien

4 Ressourcenorientierte Erklärungen umfeldbezogener dynamischer Strategien

Angesichtsȱ derȱ vielfältigenȱ Umfeldveränderungenȱ mussȱ dieȱ Annahmeȱ stabilerȱ poliȬ tischȬrechtlicher,ȱ ökonomischer,ȱ sozioȬkulturellerȱ undȱ technologischerȱ RahmenbedinȬ gungenȱ imȱ weitenȱ Unternehmensumfeld,ȱ dieȱ denȱ Erklärungenȱ derȱ statischenȱ StrateȬ gienȱ zugrundeȱ liegen,ȱ aufgegebenȱ werden.ȱ Dieȱ Rahmenbedingungenȱ verändernȱ sichȱ imȱ Zeitablaufȱ sowohlȱ durchȱ denȱ langfristigenȱ wirtschaftlichenȱ undȱ technologischenȱ WandelȱalsȱauchȱdurchȱkurzfristigeȱunvorhergeseheneȱEreignisseȱ(„externeȱSchocks“).ȱȱ Daȱ beiȱ Umfeldveränderungenȱ dieȱAnpassungsfähigkeitȱ überȱ dieȱ Positionȱ imȱ WettbeȬ werbȱ undȱ überȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ Renditenȱ entscheidet,ȱ werdenȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ dynamischeȱ Strategienȱ zurȱ effizientenȱ Umfeldanpassungȱ entwickeltȱ (Abschnittȱ 4.2).ȱ Sieȱ beruhenȱ aufȱ derȱ Dynamisierungȱ desȱ Grundmodellsȱ derȱ Standortvorteileȱ (AbȬ schnittȱ4.1).ȱ Dieȱ Umsetzungȱ dynamischerȱ Strategienȱ gelingtȱ jedochȱ nichtȱ allenȱ UnterȬ nehmenȱ(Abschnittȱ4.3).ȱ

4.1

Dynamisierung des „Grundmodells der Standortvorteile“

WieȱinȱKapitelȱ3ȱdefiniert,ȱbeziehtȱsichȱderȱwirtschaftlicheȱWandelȱaufȱVeränderungenȱ derȱ Wirtschaftsstruktur.ȱ Erȱ lässtȱ sichȱ schlechterȱ voraussagenȱ alsȱ derȱ technologischeȱ Wandel,ȱderȱu.ȱa.ȱdurchȱInnovationen,ȱdurchȱneueȱtechnischeȱStandardsȱundȱRegulieȬ rungenȱ ausgelöstȱ wird.ȱ Selbstȱ großeȱ Unternehmen,ȱ dieȱ weitȱ stärkerȱ alsȱ kleineȱ UnterȬ nehmenȱräumlicheȱPreisȬȱundȱKostendifferenzenȱnutzenȱkönnen,ȱunterliegenȱUmfeldȬ veränderungen.ȱ Esȱ istȱ daherȱ wichtig,ȱ dieȱ Relevanzȱ derȱ Veränderungenȱ zuȱ erkennenȱ undȱrechtzeitigȱdurchȱneueȱStrategienȱdaraufȱzuȱreagieren.ȱ Zuȱ unvorhergesehenenȱ externenȱ Schocks,ȱ dieȱ dasȱ Umfeldȱ vonȱ Unternehmenȱ plötzȬ lichȱ verändern,ȱ kommtȱ esȱ u.ȱa.ȱ durchȱ unerwarteteȱ Wirtschaftskrisen,ȱ TechnologieȬ sprüngeȱ undȱ Naturkatastrophenȱ (vgl.ȱ Windspergerȱ 1991ȱ undȱ Adner,ȱ Zemskyȱ 2006).ȱ Einȱ externerȱ Schockȱ warȱ z.ȱB.ȱ derȱ starkeȱ Anstiegȱ derȱ Stahlpreiseȱ umȱ 70ȱ%ȱ 2004ȱ undȱ2005.ȱ Externeȱ Schocksȱ undȱ Entwicklungenȱ sindȱ vielȱ schlechterȱ prognostizierbar,ȱ alsȱerklärbar.ȱHierȱistȱesȱwichtig,ȱmöglichstȱschnellȱundȱentschlossenȱzuȱhandeln,ȱumȱ dieȱAnpassungskostenȱzuȱminimieren.ȱȱ

34ȱ

Umfeldbezogene dynamische Strategien

AnpassungenȱanȱabsehbareȱwieȱunerwarteteȱVeränderungenȱimȱUnternehmensumfeldȱ verursachenȱKostenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ1).ȱȱ Auchȱ wennȱ Umfeldveränderungenȱ alleȱ Unternehmenȱ treffen,ȱ werdenȱ nichtȱ alleȱ UnȬ ternehmenȱinȱgleicherȱWeiseȱreagieren,ȱdaȱdieȱexternenȱVeränderungenȱunterschiedȬ lichȱ verarbeitetȱ werden.ȱ Bogner,ȱ Thomasȱ undȱ McGeeȱ (1996)ȱ vermutenȱ deshalb,ȱ dassȱ dieȱAnpassungskostenȱunterschiedlichȱsind.ȱDieȱEntwicklungȱderȱUnternehmenȱundȱ derȱ Renditenȱ imȱ Zeitablaufȱ hängtȱ daherȱ vonȱ derȱ Anpassungsfähigkeitȱ anȱ UmfeldȬ veränderungenȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ Wettbewerbernȱ ab.ȱ Ressourcenorientierteȱ ErkläȬ rungenȱ dynamischerȱ Strategienȱ verstehenȱ deshalbȱ Wettbewerbȱ alsȱ Bemühenȱ umȱ eineȱ effizientereȱ Anpassungȱ anȱ Umfeldveränderungenȱ alsȱ Wettbewerberȱ (vgl.ȱ ebenfallsȱ Abb.ȱ4Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

Dynamisierungȱdesȱ„GrundmodellsȱderȱStandortvorteile“ȱzurȱAbleitungȱ umfeldbezogenerȱdynamischerȱStrategienȱ

Durchschnittskosten bei (relativ zu den Wettbewerbern) besserer Ressourcenausstattung

Ŷ struktureller und technologischer Wandel Ŷ externe Schocks Anpassungskosten ressourcenorientierte dynamische Strategien der (relativ zu den Wettbewerbern) effizientesten Zeit Umfeldanpassung eine (im Vergleich zu den Wettbewerbern) bessere Ressourcenausstattung ergibt sich durch Ressourcenbzw. Standortvorteile bei statischer Betrachtung

ȱ

4.2

Umfeldbezogene dynamische Strategien

BeimȱlangsamemȱwirtschaftlichenȱWandelȱmussȱeineȱReaktionȱzunächstȱdarinȱbesteȬ hen,ȱNutzenȱundȱKostenȱeinerȱAnpassungȱabzuwägen,ȱd.ȱh.ȱdieȱRisikenȱabzuschätzen.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ vorȱ allemȱ umȱ strategischeȱ Risikenȱ inȱ derȱ Designphaseȱ vonȱ Strategienȱ

35ȱ

4.2

4

Ressourcenorientierte Erklärungen umfeldbezogener dynamischer Strategien

(Gerkeȱ 2003).ȱ Diesȱ sindȱ z.ȱB.ȱ veralteteȱ Geschäftsmodelle,ȱ fehlȱ laufendeȱ Strategienȱ inȱ gesättigtenȱoderȱsichȱentwickelndenȱMärkten,ȱaberȱauchȱtechnologischeȱRisiken,ȱwettȬ bewerberbezogeneȱ Risikenȱ wieȱ Überkapazitätenȱ undȱ kundenbezogeneȱ Risikenȱ wieȱ technologischerȱ Wandelȱ (vgl.ȱ Barabbaȱ 1995).ȱ Esȱ gehtȱ damitȱ nichtȱ umȱ KreditȬ,ȱ MarktȬȱ oderȱProzessrisiken,ȱdieȱnichtȱimȱstrategischenȱManagement,ȱsondernȱinȱdenȱbetriebliȬ chenȱ Funktionsbereichenȱ desȱ Marketings,ȱ derȱ Finanzierungȱ oderȱ derȱ Produktionȱ geȬ managedȱwerdenȱmüssen.ȱ Jacobsȱ (1990,ȱ S.ȱ 18)ȱ unterscheidetȱ abhängigȱ vomȱAusmaßȱ derȱ Umfeldveränderungenȱ vierȱStufenȱflexiblerȱAnpassung.ȱDieȱmaximaleȱFlexibilitätȱistȱdannȱerreicht,ȱwennȱderȱ zusätzlicheȱNutzenȱderȱAnpassungȱgeradeȱsoȱhochȱist,ȱwieȱdieȱKostenȱ(vgl.ȱebd.,ȱS.ȱ55).ȱ Dasȱ Abwägenȱ vonȱ Kostenȱ undȱ Nutzenȱ einerȱ Anpassungȱ anȱ Umfeldveränderungenȱ wirdȱ durchȱ gutenȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ beiȱ wirtschaftlichemȱ undȱ technologischemȱ Wandelȱ erleichtert.ȱ Einȱ hohesȱ Wissenȱ imȱ Umgangȱ mitȱ demȱ wirtschaftlichenȱ Wandelȱ senktȱdieȱAnpassungskosten.ȱEsȱistȱErgebnisȱeinesȱlangenȱLernprozessesȱundȱhängtȱanȱ denȱ Erfahrungenȱ derȱ Organisationsmitgliederȱ (vgl.ȱ Parvittȱ 1985;ȱ Cohen,ȱ Levinthalȱ 1990,ȱS.ȱ136Ȭ137;ȱHeppnerȱ1997,ȱS.ȱ239;ȱBoeglinȱ1992,ȱS.ȱ88ȱundȱAbb.ȱ4Ȭ2).ȱ Unerwarteteȱ Ereignisseȱ erfordernȱ schnelleȱ Reaktionen.ȱ Dieȱ richtigeȱ Reaktionȱ aufȱ externeȱ Schocksȱ istȱ jedochȱ sehrȱ vielȱ schwierigerȱ alsȱ inȱ Phasenȱ normalerȱ VeränderunȬ gen.ȱ Daȱ nichtȱ jedeȱ technologischeȱ Innovationȱ dieȱ Nachfrageȱ beeinflusstȱ undȱ neueȱ ChancenȱfürȱökonomischeȱRentenȱbietet,ȱmussȱdieȱSchwelleȱbestimmtȱwerden,ȱabȱderȱ technologischeȱ Veränderungenȱ ökonomischȱ vorteilhaftȱ sindȱ (vgl.ȱ Adner,ȱ Levinthalȱ 2002,ȱ S.ȱ 51).ȱ Sieȱ wirdȱ beeinflusstȱ durchȱ dieȱ Möglichkeitenȱ derȱ Wertschaffungȱ durchȱ neueȱ Technologienȱ undȱ dieȱ wahrscheinlichenȱ Nachfrageveränderungenȱ (vgl.ȱ Adner,ȱ Zemskyȱ2006).ȱ Anpassungskostenȱ zeigenȱ dieȱ ökonomischeȱ Effizienzȱ vonȱ Anpassungsstrategien.ȱ Sieȱ sindȱ umȱ soȱ geringer,ȱ jeȱ schnellerȱ dieȱ Anpassungenȱ erfolgenȱ (vgl.ȱ WindsperȬ gerȱ1991,ȱ S.ȱ 426).ȱ Dieȱ Anpassungsfähigkeitȱ istȱ Ausdruckȱ derȱ Reaktionsfähigkeitȱ aufȱ Umfeldveränderungenȱ imȱ Vergleichȱ mitȱ Wettbewerbernȱ (vgl.ȱ ebenfallsȱAbb.ȱ 4Ȭ2ȱ undȱ Shay,ȱRothaermelȱ1999,ȱS.ȱ560).ȱȱ Dieȱ Fähigkeit,ȱ dieȱ Risikenȱ beiȱ wirtschaftlichemȱ undȱ technologischemȱ Wandelȱ senkenȱ undȱschnellȱaufȱexterneȱSchocksȱreagierenȱzuȱkönnen,ȱstellenȱWettbewerbsvorteileȱdarȱ undȱbegründenȱzweiȱAnsatzpunkteȱfürȱumfeldbezogeneȱdynamischeȱStrategien:ȱ 1. bessererȱ Umgangȱ (alsȱ dieȱ Wettbewerber)ȱ mitȱ wirtschaftlichemȱ undȱ technologiȬ schemȱWandelȱundȱ 2. schnellereȱReaktionenȱaufȱexterneȱSchocksȱ(alsȱdieȱWettbewerber).ȱ ȱ ȱ

36ȱ

Umfeldbezogene dynamische Strategien

Dieȱ ressourcenorientiertȱ begründetenȱ Anforderungenȱ einesȱ besserenȱ Umgangsȱ mitȱ RisikenȱundȱkürzereȱReaktionszeitenȱaufȱexterneȱSchocksȱkönnenȱinȱzweiȱumfeldbeȬ zogenenȱdynamischenȱStrategienȱumgesetztȱwerden:ȱ

„ DSȱ1:ȱ systematischesȱRisikomanagementȱundȱ „ DSȱ2:ȱ systematischesȱKrisenmanagement.ȱ

Kosten

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ

RessourcenorientierteȱErklärungenȱumfeldbezogenerȱdynamischeȱ StrategienȱdurchȱsinkendeȱAnpassungskostenȱanȱUmfeldveränderungenȱ

ressourcenorientiert begründete Ansatzpunkte für dynamische Strategien:

(1) (im Vergleich zu den Wettbewerbern) besserer Umgang mit Wandel

(2) (im Vergleich zu den Wettbewerbern) schnellere Reaktionen auf externe Schocks

dynamische Strategien:

Anpassungskosten bei (im Vergleich zu den Wettbewerbern) schlechterem Umgang mit Wandel und langsamerer Reaktion auf externe Schocks

DS 1: systematisches Risikomanagement

DS 2: systematisches Krisenmanagement

Anpassungskosten bei (im Vergleich zu den Wettbewerbern) besserem Umgang mit Wandel und langsamerer Reaktion auf externe Schocks

Anpassungskosten bei (im Vergleich zu den Wettbewerbern) besserem Umgang mit Wandel und schnellerer Reaktion auf externe Schocks

Zeit

ȱ

Durchȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ kannȱ einȱ Unternehmen,ȱ dasȱ gutȱ mitȱ wirtȬ schaftlichemȱ undȱ technologischemȱ Wandelȱ umgeht,ȱ dieȱ Anpassungskostenȱ senken,ȱ durchȱ systematischesȱ Krisenmanagementȱ dieȱ Kostenȱ einerȱ starkenȱ Anpassungȱ anȱ externeȱ Schocks.ȱ Dasȱ systematischeȱ Risikomanagementȱ lässtȱ sichȱ mitȱ derȱ EntscheiȬ dungstheorieȱ begründenȱ (Kapitelȱ 5),ȱ dasȱ systematischeȱ Krisenmanagementȱ mitȱ derȱ TheorieȱderȱAnpassungȱ(Kapitelȱ6).ȱ

37ȱ

4.2

4

Ressourcenorientierte Erklärungen umfeldbezogener dynamischer Strategien

4.3

Probleme bei der Umsetzung umfeldbezogener dynamischer Strategien

Vieleȱ Unternehmenȱ nehmenȱ Umfeldveränderungenȱ zuȱ wenigȱ wahrȱ oderȱ nichtȱ ernstȱ genug.ȱ Stattȱ durchȱ umfeldbezogeneȱ dynamischeȱ Strategienȱ Risikenȱ abzusichern,ȱ unȬ terschätzenȱ sieȱ singuläreȱ Ereignisseȱ undȱ dieȱ Gefahrenȱ unvorhergesehenerȱ VerändeȬ rungen.ȱ VieleȱUnternehmenȱwirkenȱunbeweglichȱundȱkönnenȱaufȱVeränderungenȱnichtȱschnellȱ reagieren.ȱ InȱdenȱKapitelnȱ5ȱundȱ6ȱmussȱdeshalbȱgezeigtȱwerden,ȱȱȱ

„ wieȱ Unternehmenȱ durchȱ einȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ einenȱ (imȱ VerȬ gleichȱzuȱdenȱWettbewerbern)ȱbesserenȱUmgangȱmitȱwirtschaftlichemȱundȱtechnoȬ logischemȱWandelȱundȱdamitȱeineȱeffizienteȱUmfeldanpassungȱschaffen.ȱȱ

„ wieȱUnternehmenȱdurchȱeinȱsystematischesȱKrisenmanagementȱeineȱ(imȱVergleichȱ zuȱdenȱWettbewerbern)ȱschnellereȱReaktionȱaufȱexterneȱSchocksȱundȱdamitȱeineȱefȬ fizienteȱUmfeldanpassungȱschaffen.ȱ Beideȱ dynamischenȱ Strategienȱ ermöglichenȱ einenȱ dauerhaftenȱ Vorsprungȱ vorȱ denȱ Wettbewerbern.ȱUnternehmen,ȱdieȱsolcheȱStrategienȱverfolgen,ȱwerdenȱihreȱRenditenȱ langfristigȱ steigernȱ können.ȱ Unbeweglicheȱ Unternehmenȱ müssenȱ dagegenȱ mitȱ rückȬ läufigenȱ Renditenȱ aufgrundȱ derȱ gestiegenenȱ Anpassungskostenȱ rechnenȱ undȱ laufenȱ Gefahr,ȱsichȱausȱdemȱMarktȱzuȱwirtschaften.ȱ

38ȱ

Vernachlässigung eines systematischen Umgangs mit Risiken

5 Systematisches Risikomanagement ImȱKapitelȱ4ȱwurdeȱbegründet,ȱdassȱwirtschaftlicherȱundȱtechnologischerȱWandelȱdasȱ Länderumfeldȱ vonȱ Unternehmenȱ verändertȱ undȱ eineȱ effizienteȱAnpassungȱ erfordert.ȱ JeȱbesserȱderȱUmgangȱmitȱdenȱ(strategischen)ȱRisikenȱbeiȱeinemȱsolchenȱWandel,ȱumsoȱ geringerȱsindȱdieȱAnpassungskosten.ȱMitȱeinerȱentsprechendenȱdynamischenȱStrategieȱ könnenȱdieȱangestrebtenȱ(statischen)ȱWettbewerbsvorteileȱundȱȬstrategienȱerreichtȱundȱ dieȱRenditenȱgehaltenȱoderȱgarȱgesteigertȱwerden.ȱ Dieȱ Einschätzungȱ derȱ voraussichtlichenȱ Auswirkungenȱ vonȱ Veränderungenȱ imȱ LänȬ derumfeldȱberuhtȱinȱvielenȱUnternehmenȱnurȱaufȱErfahrungȱundȱIntuitionȱbeiȱunvollȬ kommenerȱ Information.ȱ Sieȱ stütztȱ sichȱ seltenȱ aufȱ detaillierteȱ Datenȱ undȱ AuswerȬ tungsmethodenȱoderȱaufȱeineȱkoordinierteȱinterneȱAnalyseȱderȱUmfeldveränderungen,ȱ selbstȱ wennȱ dieȱ Unternehmenszieleȱ gefährdetȱ sindȱ (vgl.ȱ Gerkeȱ 2003).ȱ Zwarȱ könnenȱ selbstȱbeiȱkomplexenȱEntscheidungenȱErfahrungȱundȱIntuitionȱnichtȱdurchȱanalytischeȱ Methodenȱ ersetztȱ werden.ȱ Esȱ lässtȱ sichȱ jedochȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ Entscheidungstheorieȱ begründen,ȱdassȱdurchȱsystematischesȱRisikomanagementȱimȱUnternehmenȱindividuȬ elleȱ Erfahrungenȱ imȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ beiȱ Wandelȱ genutztȱ werdenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Eisenführ,ȱWeberȱ2003,ȱS.ȱ151).ȱ Nachdemȱ kurzȱ gezeigtȱ wordenȱ ist,ȱ dassȱ einȱ systematischerȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ imȱ strategischenȱ undȱ imȱ internationalenȱ Managementȱ bislangȱ vernachlässigtȱ wirdȱ (AbȬ schnittȱ 5.1),ȱ sollȱ entscheidungstheoretischȱ begründetȱ werdenȱ (Abschnittȱ 5.2),ȱ wieȱ dieȱ Rationalitätȱ vonȱ Entscheidungenȱ verbessertȱ werdenȱ kann.ȱ Daȱ Unternehmenȱ vieleȱ EntscheidungenȱmitȱjeweilsȱvielenȱRisikenȱfastȱgleichzeitigȱtreffenȱmüssen,ȱistȱeinȱsysȬ tematischesȱRisikomanagementȱnotwendigȱ(Abschnittȱ5.3).ȱ

5.1

Vernachlässigung eines systematischen Umgangs mit Risiken

Imȱ internationalenȱ strategischenȱ Managementȱ habenȱ Fehlerȱ beimȱ Managementȱ wichȬ tigerȱRisikenȱderȱtechnologischenȱEntwicklungȱdesȱWettbewerbsȱundȱNachfrageȱweitȬ ausȱ größereȱ Auswirkungenȱ alsȱ Fehlerȱ imȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ derȱ Umsetzungȱ (vgl.ȱ Barabbaȱ 1995ȱ undȱ Gerkeȱ 2003).ȱ Werdenȱ dieseȱ Risikenȱ inȱ derȱ Entwicklungsphaseȱ vonȱ Strategienȱ nichtȱ systematischȱ aufgegriffen,ȱ wirdȱ derȱ zukünftigeȱ unternehmerischeȱ Erfolgȱgefährdet.ȱȱ

39ȱ

5.1

5

Systematisches Risikomanagement

TrotzȱderȱGefahrenȱwerdenȱdieȱgenanntenȱRisikenȱdesȱwirtschaftlichenȱundȱtechnoloȬ gischenȱ Wandelsȱ imȱ internationalenȱ strategischenȱ Managementȱ weitgehendȱ vernachȬ lässigt,ȱ nichtȱ nurȱ inȱ denȱ Unternehmenȱ selbst,ȱ sondernȱ auchȱ inȱ (LehrȬ)Büchernȱ zumȱ strategischenȱ undȱ zumȱ internationalenȱ Managementȱ undȱ inȱ Forschungsarbeitenȱ zurȱ Risikobewältigungȱ(vgl.ȱMacharzina,ȱWolfȱ2005,ȱS.ȱ651).ȱ Imȱ Unterschiedȱ zurȱ marktorientiertenȱ Sichtweiseȱ imȱ strategischenȱ Management,ȱ dieȱ Risikenȱ ausschließt,ȱ werdenȱ Risikenȱ inȱ derȱ ressourcenorientiertenȱ Sichtweiseȱ zwarȱ unterstellt,ȱjedochȱnichtȱweiterȱthematisiert.ȱDieȱmarktorientierteȱSichtweiseȱunterstelltȱ 1.ȱ vollständigeȱ Rationalitätȱ derȱ Managerȱ undȱ 2.ȱ einȱ stabilesȱ oderȱ zumindestȱ vorherȬ sehbaresȱ Umfeld,ȱ inȱ demȱ sichȱ einȱ Unternehmenȱ positioniert.ȱ DieȱAnnahmeȱ vonȱ PlaȬ nungsrationalitätȱinȱderȱmarktorientiertenȱSichtweiseȱberuhtȱaufȱdenȱPrämissenȱderȱ IndustrialȱOrganizationȱForschung,ȱundȱdamitȱaufȱderȱklassischȬneoklassischenȱMikȬ roökonomie.ȱSieȱunterstelltȱkeineȱvollkommeneȱKonkurrenz,ȱsondernȱeineȱoligopolistiȬ scheȱ Marktstrukturȱ mitȱ rationalȱ handelndenȱ undȱ vollkommenȱ informiertenȱ WirtȬ schaftssubjekten,ȱdieȱdieȱfürȱsieȱoptimaleȱAktionȱimȱMarktȱwählenȱkönnen.ȱStrategienȱ werdenȱ dannȱ alsȱ effizientȱ angesehen,ȱ wennȱ dieȱ strategischenȱ Zieleȱ erreichtȱ werdenȱ (vgl.ȱ zuȱ KnyphausenȬAufsessȱ 1995,ȱ S.ȱ 269).ȱ Obwohlȱ unternehmensinterneȱ Prozesseȱ nichtȱuntersuchtȱwerden,ȱwerdenȱKontrolleȱundȱEffizienzorientierungȱunterstellt.ȱDieȱ marktorientierteȱ Sichtweise,ȱ dieȱ gemäßȱ derȱ traditionellenȱ mikroökonomischenȱArguȬ mentationȱaufȱOptimierung,ȱd.ȱh.ȱaufȱAnpassungȱoderȱAnnäherungȱanȱeinȱMarktoptiȬ mumȱzielt,ȱberuhtȱaufȱeinemȱOptimierungsȬȱbzw.ȱEffizienzkalkül.ȱDiesesȱKalkülȱhatȱ allerdingsȱ nurȱ zeitbezogenȱ Bedeutungȱ undȱ erlaubtȱ allenfallsȱ beiȱ Berücksichtigungȱ verschiedenerȱZeitpunkteȱeineȱkomparativȬstatischeȱBetrachtung.ȱȱ InȱderȱressourcenorientiertenȱSichtweiseȱspieltȱRisikoȱdurchausȱeineȱRolle,ȱwirdȱaberȱinȱ derȱ Forschungȱ vernachlässigt.ȱ Dieȱ Systemrationalitätȱ dieserȱ Sichtweiseȱ unterstelltȱ 1.ȱ begrenzteȱ Rationalitätȱ derȱ Managerȱ aufgrundȱ unvollkommenerȱ Informationȱ undȱ 2.ȱ Umfeldveränderungen,ȱ anȱ dieȱ sichȱ Unternehmenȱ anpassenȱ müssenȱ (FlexibilisieȬ rungskalkül).ȱ Deshalbȱ beruhenȱ nichtȱ nurȱ umfeldbezogeneȱ Erklärungenȱ statischerȱ Strategien,ȱ sondernȱ auchȱ umfeldbezogeneȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Strategienȱ aufȱ derȱressourcenorientiertenȱSichtweiseȱ(vgl.ȱKapitelȱ3).ȱDabeiȱwirdȱunterstellt,ȱdassȱsichȱ dieȱUnternehmenȱanȱeinȱsichȱveränderndesȱUmfeldȱanpassenȱmüssen.ȱInȱdemȱausȱderȱ ressourcenorientiertenȱ Sichtweiseȱ entwickeltenȱ Kompetenzansatzȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Sanchez,ȱ Heeneȱ 1997,ȱ S.ȱ 18ȱ undȱ 27)ȱ werdenȱ Erklärungenȱ fürȱ Handlungenȱ undȱ Reaktionenȱ geȬ sucht,ȱdieȱinȱderȱmarktorientiertenȱSichtweiseȱalsȱ„blackȱbox“ȱbehandeltȱwurden.ȱDieȱ BedeutungȱeinesȱRisikomanagementsȱwirdȱjedochȱnichtȱweiterȱthematisiert7.ȱ Inȱ (Lehr)Büchernȱ zumȱ strategischenȱ Managementȱ wirdȱ eineȱ Risikosenkungȱ durchȱ Tätigkeitenȱ inȱ mehrerenȱ Geschäftsbereichenȱ alsȱ einȱ Wettbewerbsvorteilȱ aufȱ derȱ GeȬ samtunternehmensebeneȱ angesehenȱ (z.ȱ B.ȱ Welge,ȱ AlȬLahamȱ 2004,ȱ S.ȱ 437ȱ undȱ Proffȱ 2002a,ȱ S.154Ȭ158).ȱ Auchȱ inȱ derȱ Bewertungȱ vonȱ Strategiealternativenȱ werdenȱ Risikenȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 7ȱȱ Eineȱ Ausnahmeȱ bildetȱ derȱ Versuch,ȱ dieȱ Optionspreistheorieȱ mitȱ derȱ ressourcenorientiertenȱ

Sichtweiseȱzuȱverbindenȱ(vgl.ȱLeiblein,ȱMillerȱ2003).ȱ

40ȱ

Entscheidungstheoretische Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko

berücksichtigtȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Thompsonȱ 2001,ȱ S.ȱ 534;ȱ Johnsonȱ u.ȱ a.ȱ 2005,ȱ S.ȱ 369Ȭ371ȱ oderȱ Fitzroy,ȱ Hulbertȱ 2005,ȱ S.ȱ 252Ȭ256).ȱ Wahrscheinlichkeitȱ undȱ möglicheȱ Auswirkungenȱ gescheiterterȱ Strategienȱ werdenȱ dannȱ überȱ Finanzkennzahlen,ȱ Sensitivitätsanalysenȱ undȱReaktionenȱderȱStakeholderȱerfasst.ȱDieȱStrategiebewertungȱbildetȱdieȱGrundlageȱ fürȱdieȱAuswahlȱderȱStrategie,ȱdieȱschließlichȱumgesetztȱwird.ȱȱ (Lehr)Bücherȱ zumȱ internationalenȱ Managementȱ sprechenȱ dieȱ besonderenȱ Risikenȱ einerȱ internationalenȱ Tätigkeitȱ an,ȱ u.ȱ a.ȱ WährungsȬȱ undȱ Inflationsrisiken,ȱ TransportȬȱ undȱLagerrisiken,ȱEnteignungsȬȱundȱSicherheitsrisiken,ȱaberȱauchȱrechtlicheȱundȱfiskaȬ lischeȱRisikenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱKutschker,ȱSchmidȱ2005,ȱS.ȱ929).ȱUnternehmenȱkönnenȱdieseȱ Risikenȱberücksichtigenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱHillȱ2002,ȱS.ȱ614Ȭ618),ȱu.ȱa.ȱmitȱHilfeȱderȱvonȱBartlett,ȱ Ghoshalȱ (1989)ȱ entwickeltenȱ „transnationalenȱ Strategie“,ȱ dieȱ dasȱ Risikomanagementȱ undȱ dieȱ Anpassungȱ anȱ Umfeldveränderungenȱ alsȱ Aufgabenȱ multinationalerȱ UnterȬ nehmenȱsieht.ȱBartlettȱundȱGhoshalȱbegründetȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱRisikomanageȬ mentsȱ vorȱ allemȱ mitȱ derȱ Heterogenitätȱ derȱ Umfeldbedingungenȱ multinationalerȱ UnȬ ternehmenȱ(vgl.ȱauchȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ2006,ȱS.ȱ131).ȱImȱUnterschiedȱzuȱausschließȬ lichȱ nationalȱ operierendenȱ Unternehmenȱ könnenȱ multinationaleȱ Unternehmenȱ eineȱ geographischeȱ Risikodiversifizierungȱ vornehmen,ȱ d.ȱ h.ȱ einenȱ länderübergreifendenȱ Ausgleichȱ derȱ Chancenȱ undȱ Risiken.ȱ Diesȱ entsprichtȱ demȱ inȱ Kapitelȱ 3ȱ begründetenȱ statischenȱRessourcenvorteilȱdurchȱSenkungȱdesȱMarktrisikosȱbeiȱTätigkeitenȱinȱmehȬ rerenȱ Ländermärktenȱ (vgl.ȱKutschker,ȱ Schmidȱ 2005,ȱ S.ȱ 922).ȱ Alsȱ Instrumenteȱ hierfürȱ werdenȱ z.ȱ B.ȱ eineȱ risikoorientierteȱ Konfigurationȱ vonȱ Wertschöpfungsaktivitäten,ȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ Eigentumsformenȱ ohneȱ oderȱ nurȱ mitȱ geringerȱ Kapitalbeteiligungȱ undȱ flexibleȱ Produktionsprozesseȱ genanntȱ (vgl.ȱ Bartlett,ȱ Ghoshalȱ 1989ȱ oderȱ Welge,ȱ Holtbrüggeȱ2006,ȱS.ȱ131).ȱȱ Besserȱ alsȱ eineȱ unsystematische,ȱ istȱ eineȱ umfassende,ȱ systematischeȱ Betrachtungȱ unȬ ternehmerischerȱ Risiken.ȱ Daȱ Arbeitenȱ zumȱ Risikomanagementȱ meistȱ ausȱ demȱ FiȬ nanzmanagementȱstammenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱBietaȱu.ȱa.ȱ2002),ȱsindȱsieȱnichtȱanȱeinerȱdynamiȬ schenȱUnternehmensstrategieȱorientiertȱ(vgl.ȱApgarȱ2006).ȱUmȱaufzuzeigen,ȱwieȱRisiȬ kenȱ inȱ Entscheidungenȱ berücksichtigtȱ werdenȱ können,ȱ sollȱ inȱ Abschnittȱ 5.2ȱ einȱ umfassenderȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ durchȱ dasȱ Topmanagementȱ entscheidungstheoreȬ tischȱbegründetȱwerden.ȱȱ

5.2

Entscheidungstheoretische Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko

Ausȱ Untersuchungenȱ zurȱ Entscheidungstheorieȱ istȱ bekannt,ȱ dassȱ Menschenȱ inȱ komȬ plexenȱ Situationenȱ überfordertȱ sind,ȱ wennȱ sieȱ alleineȱ aufȱ denȱ gesundenȱ MenschenȬ verstandȱangewiesenȱsindȱ(vgl.ȱEisenführ,ȱWeberȱ2003,ȱS.ȱ1)ȱundȱsichȱvieleȱTopmanagerȱ inȱ komplexenȱ Entscheidungenȱ vorȱ allemȱ aufȱ ihreȱ Intuitionȱ verlassenȱ (vgl.ȱ Noy,ȱ Ellisȱ

41ȱ

5.2

5

Systematisches Risikomanagement

2001).ȱObwohlȱaufgrundȱderȱAlterungȱdesȱWissensȱundȱderȱunvollkommenenȱKenntȬ nisȱ derȱ Handlungsalternativenȱ Entscheidungenȱ nurȱ begrenztȱ rationalȱ sindȱ (vgl.ȱ dazuȱ Wegnerȱ 1996,ȱ S.ȱ156Ȭ162),ȱ handelnȱ Entscheidungsträgerȱ subjektivȱ rationalȱ (vgl.ȱ Pützȱ 1983,ȱ S.ȱ15;ȱSchneiderȱ 1997)ȱ undȱ erreichenȱ damitȱ eineȱ relativȱ hoheȱ Gesamtrationalitätȱ derȱEntscheidung.ȱDadurchȱwerdenȱimȱDurchschnittȱhöhereȱRenditenȱerreichtȱalsȱbeiȱ einemȱreinȱintuitivenȱVorgehenȱ(vgl.ȱEisenführ,ȱWeberȱ2003,ȱS.ȱ5).ȱȱ BeiȱwirtschaftlichemȱundȱtechnologischemȱWandelȱsindȱEntscheidungenȱunterȱRisikoȱ zuȱtreffen,ȱwobeiȱsichȱdieȱWahrscheinlichkeitenȱderȱmöglichenȱEntscheidungszuständeȱ ermittelnȱlassenȱ(vgl.ȱLauxȱ2005,ȱS.ȱ23)8.ȱDieȱEntscheidungstheorieȱsuchtȱfürȱsubjektivȱ rationalesȱ Entscheidenȱ unterȱ Risikoȱ dieȱ Handlungsoption,ȱ dieȱ denȱ höchstenȱ ErwarȬ tungsnutzenȱ versprichtȱ undȱ somitȱ dieȱ Handlungsoptionȱ mitȱ demȱ maximalenȱ ErwarȬ tungswertȱ(vgl.ȱEisenführ,ȱWeberȱ2003,ȱS.ȱ212;ȱLauxȱ2005).ȱEntscheidungenȱunterȱRisiȬ koȱsolltenȱinȱfünfȱSchrittenȱerfolgenȱ(vgl.ȱauchȱAbb.ȱ5Ȭ1):ȱȱ 1. BestimmungȱalternativerȱUmfeldszenarien.ȱ 2. Berechnungȱ vonȱ Wahrscheinlichkeitenȱ fürȱ dasȱ Eintretenȱ dieserȱ Szenarienȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ internerȱ Befragungenȱ erfahrenerȱ Mitarbeiterȱ (vgl.ȱ Eisenführ,ȱ WeȬ berȱ2003,ȱS.ȱ151ȱundȱS.ȱ257).ȱȱ 3. ErstellungȱeinesȱProfilsȱderȱChancenȱundȱRisikenȱderȱalternativenȱUmfeldszenarienȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ derȱ Wahrscheinlichkeiten,ȱ z.ȱ B.ȱ mitȱ Simulationstechnikenȱ (vgl.ȱ Lauxȱ2005).ȱAusȱdemȱRisikoprofilȱkannȱalsȱarithmetischesȱMittelȱbezogenȱaufȱ GeȬ winnȱ oderȱ Marktanteilȱ einȱ Erwartungswertȱ fürȱ jedeȱ derȱ alternativenȱ EntwicklunȬ genȱberechnetȱwerden.ȱȱ 4. Bestimmungȱ individuellerȱ Nutzenfunktionenȱ durchȱ eineȱ Befragungȱ (vgl.ȱ EisenȬ führ,ȱWeberȱ2003,ȱS.ȱ222Ȭ239).ȱDamitȱistȱeineȱEntscheidungȱmöglich.ȱȱ 5. Aggregationȱ derȱ individuellenȱ Nutzenfunktionenȱ zuȱ einerȱ GruppennutzenfunkȬ tion,ȱweilȱkomplexeȱEntscheidungenȱinȱderȱRegelȱnichtȱvonȱeinerȱPersonȱgetroffenȱ werden,ȱsondernȱvonȱeinerȱGruppeȱvonȱPersonen.ȱUmȱbeiȱunterschiedlichenȱInteȬ ressenȱ derȱ Gruppenmitgliederȱ zuȱ rationalenȱ Entscheidungenȱ zuȱ kommen,ȱ bedarfȱ esȱeinerȱgemeinsamenȱStrukturierungȱdesȱEntscheidungsproblemsȱ(vgl.ȱEisenführ,ȱ Weberȱ2003,ȱS.ȱ311).ȱȱ DerȱErwartungsnutzenȱderȱHandlungsoptionenȱlässtȱsichȱsomitȱschrittweiseȱbeiȱunterȬ schiedlichȱwahrscheinlichenȱundȱrisikobehaftetenȱEntwicklungenȱfürȱunterschiedlicheȱ Nutzenfunktionenȱbestimmen.ȱDarausȱkannȱeineȱHandlungsoptionȱabgeleitetȱwerden.ȱ Abbildungȱ 5Ȭ1ȱ fasstȱ dasȱ Vorgehenȱ beiȱ einerȱ subjektivȱ rationalenȱ Entscheidungȱ unterȱ Risikoȱzusammen.ȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 8ȱȱ DamitȱistȱdieȱEntscheidungȱunterȱRisikoȱvonȱeinerȱEntscheidungȱunterȱUnsicherheitȱimȱengenȱ

Sinneȱ abzugrenzen,ȱ beiȱ derȱ nurȱ bekanntȱ ist,ȱ dassȱ Entscheidungszuständeȱ auftretenȱ können.ȱ Sieȱsollȱaberȱnichtȱweiterȱbetrachtetȱwerden,ȱweilȱRisikenȱinȱderȱUnternehmenspraxisȱeineȱhöȬ hereȱBedeutungȱhaben.ȱ

42ȱ

Systematisches Risikomanagement zum besseren Umgang mit Risiken

2. Schritt: Berechnung der Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten dieser Szenarien

3. Schritt: Erstellung eines Profils der Chancen und Risiken alternativer Umfeldszenarien

4. Schritt: Bestimmung individueller Nutzenfunktionen

5. Schritt: Aggregation der individuellen Nutzenfunktionen zu einer Gruppennutzenfunktion

(Grundlage: Szenariotechnik)

(Grundlage: Befragungen von Mitarbeitern)

(Grundlage: Simulationstechniken)

(Grundlage: Befragung und Datenauswertung)

(Grundlage: individuelle Nutzenfunktionen)

Szenarien

1.

….

2.

….

Wahrscheinlichkeiten (p) 1 = niedrig

Risiken

5 = hoch 1 = niedrig

individuelle Nutzenfunktionen

Gruppennutzenfunktion

u (x)

U (x)

5 = hoch

Zielfunktionen (Gewinn)

u

u

x

Erwartungsnutzen der Handlungsoptionen

1. Schritt: Bestimmung alternativer Umfeldszenarien

Auswahl einer Handlungsoption

SchritteȱeinerȱsubjektivȱrationalenȱEntscheidungȱunterȱRisikoȱ

1-p

Bewertungselemente

Entscheidungsprozess

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

x

ȱ

DerȱEntscheidungsprozessȱbestehtȱnichtȱnurȱausȱdenȱSchrittenȱeinerȱsubjektivȱrationaȬ lenȱ Entscheidungȱ undȱ bedarfȱ einerȱ Ergänzungȱ durchȱ Erfahrungenȱ (WahrscheinlichȬ keitsangaben)ȱ einzelnerȱ Mitarbeiterȱ undȱ Gruppenȱ imȱ Unternehmen.ȱ Hierdurchȱ wirdȱ einȱ bessererȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ desȱ wirtschaftlichenȱ undȱ technologischenȱ Wandelsȱ möglich.ȱ DaȱimȱRisikomanagementȱeineȱVielzahlȱvonȱRisikenȱgleichzeitigȱberücksichtigtȱwerdenȱ muss,ȱ istȱ einȱ systematischesȱ Vorgehenȱ nötig.ȱ Dieȱ ressourcenorientierteȱ dynamischeȱ Strategieȱ desȱ systematischenȱ Risikomanagementsȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ einerȱ formalenȱ Entscheidungsfindungȱ undȱ derȱ Erfahrungenȱ mitȱ Risikenȱ ermöglichtȱ einenȱ besserenȱ UmgangȱmitȱRisikenȱdesȱwirtschaftlichenȱundȱtechnologischenȱWandelsȱimȱVergleichȱ zuȱdenȱWettbewerbern.ȱ

5.3

Systematisches Risikomanagement zum besseren Umgang mit Risiken

VieleȱUnternehmenȱreagierenȱaufȱeinzelneȱUmfeldveränderungen,ȱwieȱdieȱgegenwärȬ tigȱstarkeȱDynamikȱderȱMärkteȱinȱAsien,ȱnahezuȱeuphorisch,ȱaufȱVeränderungenȱwieȱ denȱ demographischenȱ Wandelȱ kaumȱ oderȱ garȱ nicht.ȱ Grundsätzlichȱ istȱ esȱ wichtig,ȱ

43ȱ

5.3

5

Systematisches Risikomanagement

Risikenȱ offenȱ zuȱ begegnen,ȱ sieȱ nichtȱ zuȱ verdrängenȱ (vgl.ȱ Barabbaȱ 1995).ȱ Durchȱ einȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ alsȱ ressourcenorientierteȱ dynamischeȱ Strategieȱ sollenȱ nichtȱ nurȱ einzelneȱ Risiken,ȱ sondernȱ alleȱ Riskenȱ imȱ Unternehmenȱ aufgedecktȱ undȱangegangenȱwerdenȱ(vgl.ȱThiemtȱ2003,ȱS.ȱ22).ȱDadurchȱkönnenȱWettbewerbsvorȬ teileȱentstehenȱ(vgl.ȱChatterjeeȱ2005,ȱS.ȱ3).ȱȱ ZielȱeinesȱRisikomanagementsȱkannȱnichtȱsein,ȱeinȱUnternehmenȱvorȱallenȱRisikenȱzuȱ bewahrenȱ(vgl.ȱKaplan,ȱNortonȱ2004,ȱS.76),ȱsondernȱRisikenȱtransparentȱzuȱmachen,ȱzuȱ bewertenȱundȱnotwendigeȱEntscheidungenȱvorzubereiten.ȱDasȱistȱgeradeȱinȱdeutschenȱ Unternehmenȱwichtig,ȱinȱdenenȱbislangȱeinȱumfassendesȱRisikomanagementȱvernachȬ lässigtȱwirdȱ(vgl.ȱThiemtȱ2003,ȱS.ȱ2).ȱȱ Einȱ umfassendesȱ Risikomanagementȱ umfasstȱ vierȱ Schritteȱ (vgl.ȱ Gerkeȱ 2003;ȱ MeiȬ erȱ2005;ȱApgarȱ2006ȱundȱAbb.ȱ5Ȭ2):ȱȱ 1. AufdeckenȱvonȱRisiken,ȱȱ 2. BestimmungȱderȱtolerierbarenȱRisiken,ȱ 3. effizienteȱGestaltungȱdesȱRisikomanagementsȱundȱ 4. BerücksichtigungȱvonȱRisikenȱinȱderȱManagementkultur.ȱ Dieȱ vorherȱ genanntenȱ fünfȱ Schritteȱ einerȱ subjektivȱ rationalenȱ Entscheidungȱ unterȱ Risikoȱ(Abb.ȱ5Ȭ2ȱinȱAbschnittȱ5.2)ȱbildenȱdieȱGrundlageȱfürȱeinȱsystematischesȱRisikoȬ management.ȱSieȱlassenȱdieȱRisikenȱundȱdenȱErwartungsnutzenȱjederȱeinzelnenȱHandȬ lungsoptionȱerkennen.ȱ

44ȱ

Systematisches Risikomanagement zum besseren Umgang mit Risiken

Abbildungȱ5Ȭ2:ȱ

ProzessȱeinesȱsystematischenȱRisikomanagementsȱ

(1) Aufdecken von Risiken

Ŷ Bestimmung alternativer Umweltszenarien

Ŷ Berechnung von Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten alternativer Umweltszenarien

(2)

(3)

(4)

Bestimmung der tolerierbaren Risiken

effiziente Gestaltung des Risikomanagements

Berücksichtigung von Risiken in der Managementkultur

Ŷ Abschätzung der Veränderungen von Absatz und Gewinnen

Ŷ Bewertung der Korrekturmöglichkeiten von Entscheidungen

Ŷ Erstellung eines Profils der Chancen und Risiken alternativer Umweltszenarien

Ŷ Bestimmung individueller Nutzenfunktionen

Ŷ Verminderung des Risikos durch - Verzicht auf risikobehaftete Geschäfte

Ŷ Anreize für eine Zielerreichung und Kontrolle von Zielvorgaben

- Reduzierung des erwarteten Schadens - Übertragung des Risikos an Dritte - Akzeptanz des unvermeidlichen Restrisikos

Ŷ Aufgabenzuweisung (z. B. an das Finanzmanagement)

Ŷ Bestimmung einer Gruppennutzenfunktion

(1)ȱ

ȱ

ȱ

AufdeckenȱvonȱRisikenȱ

Dasȱ Aufdeckenȱ derȱ einzelnenȱ Risikenȱ kannȱ entscheidungstheoretischȱ begründetȱ inȱ fünfȱ Schrittenȱ erfolgenȱ (vgl.ȱ auchȱ Abb.ȱ 5Ȭ1):ȱ Bestimmungȱ alternativerȱ UmfeldszenaȬ rien,ȱBerechnungȱderȱWahrscheinlichkeitenȱfürȱdasȱEintretenȱdieserȱSzenarien,ȱErstelȬ lungȱ einesȱ Profilsȱ derȱ Chancenȱ undȱ Risikenȱ derȱ alternativenȱ Umfeldszenarien,ȱ BeȬ stimmungȱindividuellerȱNutzenfunktionenȱundȱeinerȱGruppennutzenfunktion.ȱ

„ Bestimmungȱ alternativerȱ Umfeldszenarien.ȱ Damitȱ einȱ Unternehmenȱ EntscheiȬ dungenȱeigenständigȱtreffenȱkann,ȱmussȱesȱalleȱrelevantenȱUmfeldtrendsȱerkennenȱ undȱbewertenȱkönnen.ȱNurȱsoȱkannȱesȱprofessionellȱmitȱForderungenȱundȱErwarȬ tungenȱ vonȱ Interessensgruppen,ȱ z.ȱ B.ȱ beiȱ abweichendenȱ Vorstellungenȱ überȱ releȬ vanteȱUmfeldentwicklungenȱumgehen.ȱBeiȱderȱIdentifikationȱhelfenȱSzenarien,ȱmitȱ denenȱUnternehmenȱZukunftstrendsȱpräzisierenȱundȱabbildenȱkönnen,ȱz.ȱB.ȱtechȬ nologischeȱ Risiken,ȱ Risikenȱ imȱ Wettbewerbȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Überkapazitätenȱ undȱ nachȬ fragebedingteȱRisiken.ȱ

„ Berechnungȱ vonȱ Wahrscheinlichkeitenȱ fürȱ dasȱ Eintretenȱ alternativerȱ UmfeldȬ szenarien.ȱ Imȱ zweitenȱ Schrittȱ desȱAufdeckensȱ vonȱ Risikenȱ wirdȱ dieȱ WahrscheinȬ lichkeitȱdesȱEintretensȱalternativerȱUmfeldszenarienȱberechnet.ȱDazuȱbedarfȱesȱz.ȱB.ȱ

45ȱ

5.3

5

Systematisches Risikomanagement

AnnahmenȱzuȱdenȱSchwankungenȱvonȱAbsatzmengenȱundȱGewinnenȱundȱzuȱdenȱ Korrekturmöglichkeitenȱ derȱ Entscheidungenȱ unterȱ Berücksichtigungȱ vonȱ ErfahȬ rungenȱundȱȱinternenȱBefragungen.ȱȱ

„ ErstellungȱeinesȱProfilsȱderȱChancenȱundȱRisikenȱalternativerȱUmfeldszenarien.ȱ Umȱ einȱ Profilȱ derȱ Chancenȱ undȱ Risikenȱ alternativerȱ Entwicklungenȱ erstellenȱ zuȱ können,ȱwerdenȱinȱeinerȱMatrixȱmitȱdenȱAchsenȱ WahrscheinlichkeitȱdesȱEintretensȱalternativerȱUmfeldszenarienȱundȱ Schadenshöheȱ(gemessenȱalsȱAnteilȱdesȱSchadensȱamȱUmsatz)ȱ (vgl.ȱz.ȱB.ȱEgliȱu.ȱa.ȱ2002)ȱdieȱRisikenȱbewertet.ȱInȱAnlehnungȱanȱPriceȱWaterhouseȱ Coopersȱ(2004)ȱkönnenȱsieȱentwederȱalsȱunwahrscheinlicheȱundȱunbedeutendeȱRiȬ sikenȱ („speedȱ bumps“),ȱ alsȱ häufige,ȱ aberȱ unbedeutendeȱ Risikenȱ („potholes“),ȱ alsȱ unwahrscheinlicheȱRisikenȱmitȱkatastrophalenȱFolgenȱ(„wildȱcats“)ȱoderȱalsȱhäufiȬ geȱ Risikenȱ mitȱ katastrophalenȱ Folgenȱ („landȱ mines“)ȱ klassifiziertȱ werden.ȱ Einȱ BrandȱinȱeinerȱkleinenȱAnlageȱaufgrundȱvonȱBrandstiftungȱstelltȱeinȱunwahrscheinȬ lichesȱundȱunbedeutendesȱRisikoȱdar.ȱEinȱBrandȱeinesȱLagersȱoderȱderȱFertigungȱistȱ dagegenȱ katastrophal.ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ einȱ „pothole“ȱ istȱ derȱ relativȱ häufigeȱ Brandȱ einerȱ Maschine,ȱ derȱ gemessenȱ anȱ derȱ Schadenshöheȱ nichtȱ sehrȱ bedeutsamȱ ist,ȱ einȱ Beispielȱfürȱ„wildȱcats“ȱistȱeinȱErdrutschȱoderȱeinȱFlugzeugabsturz.ȱLetztereȱstellenȱ keineȱRisikenȱdesȱwirtschaftlichenȱoderȱtechnologischenȱWandelsȱdar,ȱsondernȱunȬ vorhersehbareȱSchadensfälle.ȱSieȱwerdenȱimȱnächstenȱKapitelȱimȱRahmenȱdesȱsysȬ tematischenȱKrisenmanagementsȱangesprochen.ȱDenȱerstenȱdreiȱRisikotypenȱmussȱ einȱumfassendesȱRisikomanagementȱhoheȱPrioritätȱeinräumen.ȱȱ

„ Bestimmungȱ individuellerȱ Nutzenfunktionenȱ undȱ einerȱ GruppennutzenfunkȬ tion.ȱDaȱinȱgroßenȱUnternehmenȱkomplexeȱEntscheidungenȱinȱderȱRegelȱnichtȱvonȱ einerȱ Personȱ getroffenȱ werden,ȱ sondernȱ durchȱ denȱ Vorstandȱ oderȱ dieȱ GeschäftsȬ führung,ȱ müssenȱ dieȱ individuellenȱ Nutzenfunktionenȱ zuȱ einerȱ GruppennutzenȬ funktionȱzusammengeführtȱwerden.ȱȱ (2)ȱ

BestimmungȱderȱtolerierbarenȱRisikenȱ

Wennȱ dieȱ Risikenȱ bekanntȱ sind,ȱ mussȱ festgelegtȱ werden,ȱ welcheȱ Risikenȱ akzeptiertȱ werdenȱ können.ȱ Diesȱ geschiehtȱ inȱ derȱ Regelȱ inȱ einemȱ zweistufigenȱ Verfahren:ȱ BeȬ stimmungȱderȱvoraussichtlichenȱAuswirkungenȱaufȱdenȱAbsatzȱundȱdieȱGewinneȱundȱ derȱKorrekturmöglichkeitenȱderȱEntscheidungen.ȱ

„ Abschätzungȱ derȱ AbsatzȬȱ undȱ Profitabilitätsschwankungen.ȱ Dieȱ Untersuchungȱ derȱvoraussichtlichenȱAuswirkungenȱvonȱAbsatzschwankungenȱaufȱGewinneȱundȱ VerlusteȱerfolgtȱhäufigȱmitȱHilfeȱeinerȱWirkungsanalyseȱvonȱVeränderungenȱ(hierȱ vonȱ Absatzschwankungen).ȱ Dieseȱ sogn.ȱ Sensitivitätsanalyseȱ derȱ Gewinneȱ beruhtȱ aufȱderȱbreakȬevenȬAnalyse.ȱGrundsätzlichȱgilt,ȱdassȱUnternehmenȱumsoȱrisikobeȬ reiterȱ handelnȱ können,ȱ jeȱ geringerȱ dieȱ erwartetenȱ AbsatzȬȱ undȱ Gewinnverlusteȱ sind.ȱ Einȱ niedrigerȱ „breakȬevenȬpoint“ȱ begünstigtȱ eineȱ relativȱ geringeȱ RisikoaverȬ sion.ȱȱ

46ȱ

Systematisches Risikomanagement zum besseren Umgang mit Risiken

„ Bewertungȱ derȱ Korrekturmöglichkeitenȱ vonȱ Entscheidungen.ȱ Weiterhinȱ mussȱ überprüftȱ werden,ȱ obȱ dieȱ Entscheidungenȱ korrigiertȱ werdenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Holtȱ 2003).ȱ Jeȱ wenigerȱ reversibelȱ sieȱ sind,ȱ destoȱ sichererȱ müssenȱ sieȱ zumȱ EntscheiȬ dungszeitpunktȱsein.ȱȱ (3)ȱ

EffizienteȱGestaltungȱdesȱRisikomanagementsȱ

Imȱ drittenȱ Schrittȱ einesȱ systematischenȱ Risikomanagements,ȱ derȱ effizientenȱ GestalȬ tung,ȱgehtȱesȱzunächstȱdarum,ȱdasȱRisikoȱzuȱvermindernȱundȱdannȱdieȱAufgabenȱanȱ dieȱeinzelnenȱUnternehmensbereicheȱzuȱverteilen.ȱ

„ Verminderungȱ desȱ Risikos.ȱ Dafürȱ gibtȱ esȱ mehrereȱ Möglichkeiten.ȱ Eineȱ MöglichȬ keitȱ istȱ derȱ Verzichtȱ aufȱ risikobehafteteȱ Geschäfte.ȱ Vieleȱ kleineȱ Unternehmenȱ tunȱ dies,ȱobwohlȱsieȱsichȱmöglicherweiseȱsehrȱschaden.ȱEineȱandereȱMöglichkeitȱistȱdieȱ Senkungȱ desȱ Schadenerwartungswertesȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ Anhebungȱ derȱ QualitätsstanȬ dardsȱ inȱ derȱ Fertigung,ȱ wodurchȱ sichȱ dieȱ Ausfallrisikenȱ undȱ Garantieleistungenȱ verringern.ȱEineȱdritteȱMöglichkeitȱzurȱRisikominderungȱbestehtȱdarin,ȱRisikenȱaufȱ Dritte,ȱz.ȱB.ȱVersicherungenȱundȱZuliefererȱzuȱverlagern.ȱBeiȱeinemȱRahmenvertragȱ mitȱeinemȱLieferantenȱüberȱeineȱbestimmteȱAbsatzmenge,ȱträgtȱderȱLieferantȱeinenȱ Teilȱ desȱ Absatzrisikos.ȱ Zudemȱ mussȱ einȱ Restrisikoȱ alsȱ unvermeidbarȱ akzeptiertȱ werden,ȱwennȱ esȱauchȱdurchȱ Sicherungsmaßnahmenȱnichtȱ beseitigtȱwerdenȱkannȱ (vgl.ȱdazuȱMacharzina,ȱWolfȱ2005,ȱS.ȱ663).ȱ

„ Zuweisungȱ vonȱ Aufgabenȱ anȱ andereȱ Abteilungen.ȱ Esȱ bleibtȱ dieȱ Frageȱ nachȱ denȱ Aufgabenȱ desȱ Topmanagementsȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ umfassendenȱ RisikomanageȬ ments.ȱDazuȱistȱesȱnotwendig,ȱzwischenȱderȱFestlegungȱderȱRisikenȱundȱderȱEntȬ scheidungȱ überȱ dieȱ Durchführungȱ risikobehafteterȱ Tätigkeitenȱ zuȱ trennen.ȱ Nurȱ wennȱ dieȱ Verantwortungȱ klarȱ geregeltȱ ist,ȱ istȱ eineȱ Kontrolleȱ möglichȱ (vgl.ȱ DiedeȬ richsȱu.ȱa.ȱ2004,ȱS.ȱ194).ȱ (4)ȱ

BerücksichtigungȱvonȱRisikenȱinȱderȱManagementkulturȱ

Einȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ erfordertȱ dieȱ Berücksichtigungȱ vonȱ GruppenȬ diskussionenȱ imȱ Entscheidungsprozess.ȱ Beiȱ explizitȱ formuliertenȱ Zielenȱ müssenȱ dieȱ MitarbeiterȱZweifelȱanȱderȱBewertungȱderȱRisikenȱäußernȱkönnen.ȱFührungspersonenȱ solltenȱvorȱEntscheidungenȱErfahrungenȱundȱMeinungenȱeinholen,ȱalternativeȱLösunȬ genȱundȱkontroverseȱDiskussionenȱzulassen.ȱInȱderȱManagementkulturȱbedarfȱesȱAnȬ reizenȱ fürȱ eineȱ Zielerreichungȱ undȱ Kontrolleȱ derȱ Zielvorgabenȱ undȱ derȱ Entwicklungȱ einerȱRisikokulturȱ(vgl.ȱBremke,ȱMeyerȱ2006).ȱ DieȱteilweiseȱlangwierigenȱGruppenentscheidungsprozesseȱlassenȱsichȱdurchȱeffizienȬ teȱ KommunikationsȬȱ undȱ Bewertungstechnikenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ sog.ȱ Consensorȱ Technikȱ verbessernȱ (vgl.ȱ Eisenführ,ȱ Weberȱ 2003).ȱ Dabeiȱ werdenȱ kontroverseȱ Argumenteȱ anoȬ nymȱdurchȱalleȱBeteiligtenȱbewertet.ȱEineȱanonymeȱBewertungȱbietetȱdieȱChanceȱeinerȱ realistischenȱEinschätzungȱderȱRisiken.ȱ

47ȱ

5.3

5

Systematisches Risikomanagement

Dasȱ Risikomanagementȱ bündeltȱ dieȱ Erfahrungenȱ imȱ Unternehmenȱ mitȱ derȱ VerarbeiȬ tungȱ vonȱ Unsicherheitȱ überȱ denȱ wirtschaftlichenȱ undȱ technologischenȱ Wandelȱ undȱ wirdȱ deshalbȱ alsȱ eineȱ zentraleȱ Fähigkeitȱ exzellenterȱ Unternehmenȱ angesehenȱ (MeiȬ erȱ2005).ȱ Wirdȱ derȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ inȱ dasȱ Unternehmenȱ getragen,ȱ wirdȱ verhinȬ dert,ȱdassȱdurchȱeinenȱFührungswechselȱimȱTopmanagementȱErfahrungenȱimȱUmgangȱ mitȱ Risikenȱ verlorenȱ gehen.ȱ Deshalbȱ sollteȱ dasȱ Risikomanagementȱ nichtȱ derȱ „VolksȬ wirtschaftlichenȱAbteilungȈȱoderȱEinzelpersonenȱübertragenȱwerden.ȱAuchȱdieȱhäufigȱ beobachteteȱ Praxis,ȱ Mitarbeiterȱ aufȱ solcheȱ Aufgabenȱ abzuschieben,ȱ kommtȱ vielenȱ Unternehmenȱ dannȱ teuerȱ zuȱ stehen,ȱ wennȱ wichtigeȱ Umfeldveränderungenȱ zuȱ spätȱ erkanntȱwerdenȱundȱdiesȱnurȱmitȱgroßenȱKostenȱkorrigiertȱwerdenȱkann.ȱȱ

48ȱ

Systematisches Risikomanagement zum besseren Umgang mit Risiken

6 Systematisches Krisenmanagement InȱderȱEinleitungȱvonȱTeilȱIIȱwurdeȱbegründet,ȱdassȱunvorhersehbareȱEreignisse,ȱsog.ȱ externeȱSchocks,ȱdasȱUmfeldȱvonȱUnternehmenȱsehrȱstarkȱverändernȱkönnenȱundȱdieȱ Unternehmenȱ veranlassen,ȱ nachȱ derȱ bestmöglichenȱ Anpassungsstrategieȱ zuȱ suchenȱ (vgl.ȱ Windspergerȱ 1991).ȱ Motivationȱ einerȱ solchenȱ dynamischenȱ Strategieȱ istȱ es,ȱ schnellerȱalsȱWettbewerberȱaufȱUmfeldveränderungenȱreagierenȱzuȱkönnen,ȱnichtȱnurȱ umȱ sichȱ einenȱ Vorsprungȱ vorȱ denȱ Wettbewerbernȱ zuȱ sichern,ȱ sondernȱ auch,ȱ umȱ dieȱ Anpassungskostenȱdeutlichȱzuȱverringern.ȱȱ Währendȱ fürȱ vorhersehbareȱ strukturelleȱ Veränderungenȱ inȱ derȱ Länderumweltȱ einȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ notwendigȱ ist,ȱ istȱ beiȱ unvorhersehbarenȱ externenȱ EreignissenȱmitȱmöglicherweiseȱgroßenȱAuswirkungenȱaufȱdasȱUnternehmenȱeinȱKriȬ senmanagementȱ erforderlich.ȱ Voraussetzungȱ dafürȱ istȱ präventive,ȱ aktiveȱ KrisenvorȬ sorgeȱdurchȱInvestitionenȱinȱFlexibilität,ȱd.ȱh.ȱinȱdieȱFähigkeit,ȱflexibelȱzuȱagieren.ȱSieȱ hilftȱ dabei,ȱ aufȱ externeȱ Schocksȱ optimalȱ vorbereitetȱ zuȱ seinȱ undȱ Krisenȱ abzufedern.ȱ Derȱ Flexibilitätȱ sindȱ inȱ vielenȱ Unternehmenȱ allerdingsȱ Grenzenȱ gesetzt.ȱ Woȱ sieȱ mögȬ lichȱist,ȱhatȱsieȱihrenȱPreis.ȱȱ DeshalbȱmüssenȱUnternehmenȱnebenȱeinerȱaktivenȱKrisenvorsorgeȱauchȱnachȱWegenȱ suchen,ȱwieȱsieȱimȱFalleȱeinesȱexternenȱSchocksȱreagierenȱkönnen.ȱEinȱsolchesȱreaktiȬ vesȱ Krisenmanagementȱ sollteȱ einemȱ Krisenreaktionsplanȱ folgen.ȱ Daȱ externeȱ Schocksȱ wieȱ 1997ȱ derȱ Zusammenbruchȱ derȱ Finanzmärkteȱ inȱAsienȱ oderȱ dieȱ Insolvenzȱ großerȱ Zuliefererȱ unerwartetȱ eintreten,ȱ könnenȱ Unternehmenȱ mitȱ solchenȱ Ereignissenȱ kaumȱ Erfahrungȱ haben.ȱ Esȱ sindȱ singuläreȱ Ereignisse,ȱ beiȱ denenȱ wederȱ derȱ Zeitpunkt,ȱ nochȱ dieȱ Dauerȱ undȱ Stärkeȱ bzw.ȱ Bedeutungȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ vorausgesehenȱ werdenȱ können.ȱDeshalbȱstehtȱdieȱVerringerungȱderȱReaktionszeitȱdurchȱFlexibilitätȱimȱMittelȬ punktȱ einesȱ reaktivenȱ Krisenmanagements.ȱ Inȱ vielenȱ Unternehmenȱ erfolgenȱ ReaktioȬ nenȱaufȱsolcheȱEreignisseȱoftȱungeplantȱundȱadȱhoc.ȱWieȱbeimȱUmgangȱmitȱdemȱwirtȬ schaftlichemȱ undȱ technologischemȱ Wandelȱ (Kapitelȱ 5),ȱ werdenȱ auchȱ dieȱ Reaktionenȱ aufȱexterneȱSchocksȱkaumȱdurchȱdieȱimȱstrategischenȱManagementȱüblichenȱdetaillierȬ tenȱ Prozesseȱ undȱ ausgefeiltenȱ Verfahrenȱ gestützt.ȱ Dasȱ erschwertȱ dieȱ Anpassung,ȱ daȱ auchȱbeiȱexternenȱSchocksȱvomȱManagementȱdieȱFähigkeitȱzumȱraschenȱundȱüberlegȬ tenȱHandelnȱgefordertȱwirdȱ(vgl.ȱMüllerȱ1984,ȱS.ȱ229).ȱ Esȱ gibtȱ Möglichkeiten,ȱ dieȱ Reaktionszeitenȱ zuȱ senken.ȱ Dieȱ dynamischeȱ Strategieȱ desȱ systematischenȱKrisenmanagementsȱstelltȱeineȱsolcheȱMöglichkeitȱdarȱ(Abschnittȱ6.3),ȱ begründetȱ durchȱ dieȱ Theorieȱ derȱ ökonomischenȱ Anpassungȱ (Abschnittȱ 6.2).ȱ Zuvorȱ wirdȱ dieȱ Vernachlässigungȱ externerȱ Schocksȱ imȱ internationalenȱ strategischenȱ ManaȬ gementȱerläutertȱ(Abschnittȱ6.1).ȱȱ

49ȱ

5.3

6

Systematisches Krisenmanagement

6.1

Vernachlässigung von schnellen Reaktionen auf unvorhersehbare Veränderungen

UnvorhersehbareȱUmfeldveränderungenȱwurdenȱlangeȱZeitȱimȱinternationalenȱstrateȬ gischenȱ Managementȱ kaumȱ berücksichtigt.ȱ Entsprechendȱ wenigȱ Literaturȱ gabȱ esȱ bisȱ vorȱ wenigenȱ Jahrenȱ zumȱ Krisenmanagement.ȱ Sieȱ sprachȱ entwederȱ Finanzprobleme,ȱ insbesondereȱ Liquiditätsproblemeȱ inȱ kleinerenȱ undȱ mittlerenȱ Unternehmenȱ anȱ oderȱ unternehmensinterneȱ Probleme,ȱ z.ȱ B.ȱ beiȱ derȱ Durchführungȱ vonȱ Projektenȱ (NeubauȬ erȱ2002;ȱKfWȬBankengruppeȱ2005).ȱȱ DanebenȱgibtȱesȱeinigeȱwenigeȱȬȱteilweiseȱältereȱȬȱBücherȱzumȱKrisenmanagement,ȱdieȱ auchȱ externeȱ Veränderungenȱ berücksichtigen,ȱ soȱ z.ȱB.ȱ Krystekȱ (1981,ȱ 1987ȱ undȱ 1989),ȱ Müllerȱ(1986ȱundȱ1984),ȱLindeȱ(1994)ȱoderȱBergauerȱ(2001).ȱDerȱKrisenbegriffȱwirdȱdortȱ allerdingsȱ oftȱ sehrȱ weitȱ gefasstȱ (vgl.ȱ Abschnittȱ 6.2)ȱ undȱ dasȱ Krisenmanagementȱ alsȱ Möglichkeitȱ zurȱ Überwindungȱ vonȱ ErfolgsȬ,ȱ LiquiditätsȬ,ȱ undȱ sogarȱ strategischenȱ Krisenȱangesehen.ȱZurȱÜberwindungȱsolcherȱKrisenȱwerdenȱnichtȱnurȱkurzȬȱundȱmitȬ telfristigeȱ Handlungsoptionenȱ vorgeschlagen,ȱ sondernȱ auchȱ längerfristigeȱ HandȬ lungsoptionenȱ wieȱ Sanierung,ȱ Restrukturierungȱ undȱ Turnaround.ȱ Sieȱ ermöglichenȱ aberȱeherȱeinenȱUmgangȱmitȱdemȱlangsamerenȱwirtschaftlichenȱundȱtechnologischenȱ WandelȱalsȱschnellȱwirksameȱReaktionenȱaufȱunvorhergeseheneȱexterneȱSchocksȱ(vgl.ȱ Macharzina,ȱWolfȱ2005,ȱS.ȱ654,ȱHutzschenreuter,ȱGriessȬNegaȱ2006ȱoderȱBurmannȱu.ȱa.ȱ 2005).ȱ ImȱnächstenȱAbschnittȱsollȱnunȱeineȱ(imȱVergleichȱzuȱdenȱWettbewerbern)ȱVerkürzungȱ derȱ Reaktionszeitenȱ beiȱ unvorhersehbarenȱ Veränderungenȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ Theorieȱ derȱ ökonomischenȱAnpassungȱbegründetȱwerden.ȱSieȱbildetȱdieȱGrundlageȱfürȱeinȱsysteȬ matischesȱKrisenmanagement.ȱ

6.2

Theorie der ökonomischen Anpassung als Grundlage für schnelle Reaktionen

Unvorhersehbareȱ Veränderungenȱ inȱ derȱ Länderumweltȱ treffenȱ alleȱ Marktteilnehmerȱ gleichermaßen.ȱEsȱgibtȱaberȱkeinenȱGrundȱfürȱdieȱAnnahme,ȱdassȱalleȱUnternehmenȱ daraufȱ auchȱ inȱ gleicherȱ Weiseȱ reagieren.ȱ Externeȱ Schocksȱ werdenȱ unterschiedlichȱ wahrgenommenȱundȱverarbeitetȱentsprechendȱQualifikation,ȱErfahrung,ȱEinschätzungȱ derȱ Auswirkungenȱ undȱ derȱ Fähigkeit,ȱ dieȱ Änderungenȱ vorzunehmen.ȱ Esȱ kannȱ desȬ halbȱvermutetȱwerdenȱ(vgl.ȱBognerȱu.ȱa.ȱ1996,ȱTushman,ȱAndersonȱ1987),ȱdassȱsichȱdieȱ KostenȱderȱAnpassungȱanȱexterneȱSchocksȱvonȱUnternehmenȱzuȱUnternehmenȱunterȬ scheiden.ȱ Dieȱ Erlangungȱ derȱ angestrebtenȱ Wettbewerbspositionȱ imȱ Zeitablaufȱ hängtȱ

50ȱ

Theorie der ökonomischen Anpassung als Grundlage für schnelle Reaktionen

daherȱvonȱderȱAnpassungsfähigkeitȱanȱUmfeldveränderungenȱimȱVergleichȱmitȱWettȬ bewerbernȱabȱ(vgl.ȱMeyer,ȱLehnerdȱ1997ȱoderȱSheffiȱ2006).ȱ Voraussetzungȱ fürȱ eineȱ schnelleȱ Anpassungȱ anȱ externeȱ Schocksȱ istȱ eineȱ gewisseȱ Flexibilität.ȱDeshalbȱbestehtȱeineȱsinnvolleȱFormȱderȱKrisenvorsorgeȱinȱderȱSchaffungȱ vonȱFlexibilitätsreservenȱ(vgl.ȱBurmannȱ2005ȱoderȱRemerȱu.ȱa.ȱ2005).ȱȱ FlexibilitätȱistȱeineȱNebenbedingungȱfürȱUnternehmenȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱ mitȱ schnellenȱ undȱ häufigenȱ Umfeldveränderungen,ȱ Innovationenȱ undȱ kurzenȱ ProȬ duktlebenszyklen,ȱtypischȱz.ȱB.ȱfürȱdieȱMikroelektronik,ȱdieȱComputerȬȱundȱdieȱPharȬ maindustrie.ȱFlexibilitätȱistȱnotwendig,ȱumȱdenȱstatischenȱWettbewerbsvorteil,ȱFähigȬ keitȱzuȱradikalenȱProduktinnovationenȱzuȱerreichenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ1a).ȱEinȱsolcherȱWettȬ bewerbsvorteilȱ beruhtȱ aufȱ einerȱ flexiblenȱAnpassungȱ allerȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ undȱ setztȱ z.ȱ B.ȱ schnelleȱ Reaktionenȱ aufȱ Umfeldveränderungenȱ undȱ eineȱ sehrȱ hoheȱ externeȱ Absorptionsfähigkeitȱ voraus,ȱ inȱ großenȱ Unternehmenȱ auchȱ dezentraleȱ FühȬ rungsstrukturenȱ(vgl.ȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ319).ȱ Inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeldȱ wieȱ demȱ derȱAutomobilȬȱ undȱ derȱ chemischenȱ IndustrieȱmitȱsehrȱvielȱseltenerenȱundȱschwächerenȱVeränderungen,ȱlängerenȱProduktȬ lebenszyklenȱundȱallenfallsȱinkrementalenȱ(schrittweisen)ȱInnovationen,ȱmüssenȱandeȬ reȱNebenbedingungenȱerfülltȱsein.ȱUmȱdieȱhierȱverfolgtenȱWettbewerbsvorteileȱ(niedȬ rigeȱKostenȱoderȱDifferenzierungȱimȱRahmenȱvonȱstatischenȱKostenführerschaftsȬȱoderȱ Differenzierungsstrategien)ȱ zuȱ erreichen,ȱ bedarfȱ esȱ konsequentȱ effizienterȱ Prozesse.ȱ Flexibilitätȱ undȱ Effizienzȱ könnenȱ nichtȱ gleichzeitigȱ maximiertȱ werdenȱ (vgl.ȱ MetȬ teȱ1999).ȱ Diesȱ lässtȱ sichȱ anhandȱ vonȱ Opportunitätskostenȱ begründen.ȱ Flexibilitätȱ verȬ ursachtȱhoheȱKostenȱz.ȱB.ȱdurchȱquantitativeȱundȱqualitativeȱKapazitätsreserven.ȱSolȬ cheȱEreignispufferȱbzw.ȱ„organizationalȱslacks“ȱ(vgl.ȱCyert,ȱMarchȱ1963,ȱS.ȱ36)ȱverhinȬ dernȱ eineȱ Produktionȱ entsprechendȱ derȱ Minimalkostenkombination.ȱ Gemäßȱ derȱ mikroökonomischenȱTheorieȱistȱdieȱMinimalkostenkombinationȱderȱPunkt,ȱinȱdemȱesȱ keineȱEreignispufferȱgibtȱ(„slackȱisȱzero“,ȱebd.,ȱS.ȱ37).ȱDarausȱergibtȱsich,ȱdassȱFlexibiȬ litätȱmitȱeinemȱVerlustȱanȱEffizienzȱverbundenȱist.ȱ Esȱ bestehenȱ jedochȱ trotzdemȱ auchȱ inȱ denȱ weitgehendȱ optimierten,ȱ effizienzorientierȬ tenȱ Unternehmenȱ Möglichkeiten,ȱ eineȱ gewisseȱ Flexibilitätȱ undȱ damitȱ AnpassungsfäȬ higkeitȱzuȱerreichenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ1).ȱDieȱentscheidungsorientierteȱOrganisationstheorieȱ siehtȱ inȱ derȱ Arbeitsteilungȱ imȱ Unternehmenȱ eineȱ Möglichkeit,ȱ Flexibilitätȱ undȱ EffiȬ zienzȱ zuȱ verbinden.ȱ Nurȱ beiȱ Entscheidungen,ȱ dieȱ inȱ einemȱ „Restriktionsverbund“ȱ (Laux,ȱ Liermannȱ 1997,ȱ S.ȱ 196)ȱ bzw.ȱ inȱ einerȱ determiniertenȱAbfolgeȱ („kritischenȱ ReiȬ henfolgebeziehung“,ȱDomschke,ȱSchollȱ2000,ȱS.ȱ121)ȱstehen,ȱmüssenȱdieȱNebenbedinȬ gungenȱgleichgerichtetȱsein,ȱdaȱkeineȱFreiheitsgradeȱbestehen.ȱDiesȱsindȱdieȱEntscheiȬ dungen,ȱ dieȱ dieȱ primärenȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ inȱ Portersȱ (1980)ȱ WertschöpfȬ ungsketteȱ betreffen,ȱ d.ȱ h.ȱ Entscheidungenȱ überȱ Produktionȱ (Fertigung),ȱ Logistikȱ undȱ Vertriebȱ (vgl.ȱAbb.ȱ IIȬ6b).ȱ Dieȱ Entscheidungȱ fürȱ eineȱ effizienteȱ Produktionȱ zurȱ ErzieȬ lungȱvonȱSkalenvorteilenȱlässtȱdenȱLogistikȬȱundȱVertriebsabteilungenȱnurȱwenigȱFreiȬ heitsgrade,ȱdaȱdieȱLogistikȱentsprechendȱderȱProduktionȱoptimiertȱwerdenȱmussȱundȱ

51ȱ

6.2

6

Systematisches Krisenmanagement

derȱ Vertriebȱ schonȱ aufȱ Nachfrageänderungenȱ nichtȱ flexibelȱ reagierenȱ kannȱ undȱ nochȱ wenigerȱaufȱKrisen.ȱȱ

Abbildungȱ6Ȭ1:ȱ

VoraussetzungenȱeinerȱAnpassungȱanȱunvorhersehbareȱ Umfeldveränderungenȱ

Zwischenȱ FertigungsȬ,ȱ LogistikȬȱ undȱ Vertriebsentscheidungenȱ undȱ Entscheidungenȱ überȱ dieȱ (unterstützenden)ȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ Beschaffung,ȱ TechnologieentȬ wicklung,ȱ ȱ Personalȱ undȱ Unternehmensinfrastruktur,ȱ bestehtȱ dagegenȱ keineȱ determiȬ nierteȱAbfolge.ȱ Hierȱ istȱ eineȱArbeitsteilungȱ imȱ Unternehmenȱ möglichȱ mitȱ selbständiȬ genȱundȱbisȱzuȱeinemȱgewissenȱGradȱvonȱeinanderȱunabhängigenȱTeilentscheidungenȱ (Freseȱ 2000,ȱ S.ȱ54).ȱ Vorteileȱ einerȱ günstigenȱ Rohstoffbeschaffungȱ undȱ einerȱ flexiblenȱ Lieferantenstrukturȱ sindȱ weitgehendȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ Effizienzȱ derȱ Produktion,ȱ auchȱ wennȱ sichȱ z.ȱ B.ȱ Lieferverzögerungenȱ negativȱ aufȱ dieȱ Produktionȱ auswirken.ȱ

52ȱ

Theorie der ökonomischen Anpassung als Grundlage für schnelle Reaktionen

AuchȱimȱPersonalȬȱundȱTechnologiemanagementȱistȱeineȱgewisseȱFlexibilitätȱmöglich.ȱ Daȱ dieȱ Unternehmensführungȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ fürȱ dieȱ Wertschöpfungȱ schafft,ȱ hatȱ sieȱ keineȱ direkteȱ Auswirkungȱ aufȱ dieȱ effizienzorientiertenȱ FertigungsȬ,ȱ LogistikȬȱundȱVertriebseinheiten.ȱ UnternehmenȱinȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUmfeldȱkönnenȱalsoȱtrotzȱdesȱZwangsȱzurȱ Optimierungȱ derȱ FertigungsȬ,ȱ LogistikȬȱ undȱ Vertriebsprozesseȱ aufȱ denȱ steigendenȱ internationalenȱ Wettbewerbsdruckȱ (Effizienzerfordernis)ȱ inȱ denȱ Bereichenȱ BeschafȬ fung,ȱ Personalȱ undȱ FuEȱ reagierenȱ undȱ Flexibilitätspotenzialeȱ einbauen,ȱ umȱ dadurchȱ dieȱAnpassungsfähigkeitȱinȱeinerȱKriseȱzuȱerhöhenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ1b).ȱFlexibilitätȱistȱzwarȱ mitȱ höherenȱ Kostenȱ verbundenȱ (Kostenȱ derȱ Flexibilität),ȱ dieseȱ Kostenȱ werdenȱ jedochȱ durchȱ geringereȱ Verlusteȱ beiȱ schnellererȱ Anpassungȱ inȱ einerȱ Kriseȱ überkompensiert.ȱ FlexibilitätȱistȱsomitȱeinȱnotwendigerȱaberȱauchȱmöglicherȱBestandteilȱeinesȱsystematiȬ schenȱKrisenmanagements.ȱ Sindȱ dieȱ Voraussetzungenȱ fürȱ flexibleȱ Reaktionenȱ gegeben,ȱ dannȱ müssenȱ dieȱ einzelȬ nenȱ Anpassungsschritteȱ bestimmtȱ werden.ȱ Diesȱ istȱ mitȱ Hilfeȱ einesȱ einfachenȱ ökonoȬ mischenȱModellsȱmöglichȱ(vgl.ȱSachs,ȱLarrainȱ1995ȱundȱAbb.ȱ6Ȭ2).ȱDarinȱwirdȱeinȱUnȬ ternehmenȱ unterstellt,ȱ dasȱ inȱ seinemȱ Businessplanȱ undȱ inȱ derȱ daraufȱ abgestimmtenȱ BudgetplanungȱeinȱWachstumszielȱfürȱdenȱMarktanteilȱ(M*)ȱundȱdieȱdafürȱnotwendiȬ geȱ Kreditaufnahmeȱ (K*)ȱ vorgibt9.ȱ Beiȱ einerȱ unvorhersehbarenȱ Umfeldveränderungȱ werdenȱ zusätzlicheȱ Ressourcenȱ benötigt,ȱ dieȱ zuȱ einerȱ höherenȱ Kreditaufnahmeȱ ('K)ȱ zwingen.ȱ Daȱ nurȱ begrenztȱ Krediteȱ aufgenommenȱ werdenȱ können,ȱ entstehtȱ einȱ ZielȬ konfliktȱ beiȱ derȱ Verwendungȱ derȱ Krediteȱ zwischenȱ derȱ Finanzierungȱ derȱ AnpasȬ sungsmaßnahmenȱ undȱ derȱ Finanzierungȱ desȱ geplantenȱ Wachstums.ȱ Hatȱ dieȱ AnpasȬ sungȱVorrang,ȱdannȱwirdȱdasȱWachstumȱvoraussichtlichȱgeringerȱausfallenȱ('M).ȱDieȱ Abweichungenȱ vonȱ derȱ BusinessȬȱ undȱ BudgetȬPlanungȱ führenȱ zuȱ Verlustenȱ (V),ȱ dieȱ sichȱinȱeinerȱquadratischenȱVerlustfunktion10ȱabbildenȱlassenȱ(vgl.ȱSachs,ȱLarrainȱ1995,ȱ S.ȱ778)ȱ ȱ

V=ȱ(K*ȱȬȱ'K)2ȱ+ȱ(M*ȱȬȱ'M)2.ȱ

InȱderȱLiteraturȱgibtȱesȱvieleȱBeispieleȱfürȱeineȱquadratischeȱFormȱderȱVerlustfunktion,ȱ daȱ sieȱ dieȱ inȱ derȱ Praxisȱ verbreiteteȱ Auffassungȱ widerspiegelt,ȱ dassȱ derȱ Verlustȱ ausȱ einerȱ Zielverfehlungȱ überproportionalȱ mitȱ derȱ Zielabweichungȱ steigtȱ (vgl.ȱ Griffiths,ȱ Wallȱ 1991;ȱ Feichtingerȱ u.ȱ a.ȱ 2001).ȱ Derȱ Verlustȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ Aktiva,ȱ Umsatzȱ undȱ Anpassungskostenȱ undȱ lässtȱ sichȱ durchȱ Versicherungenȱ nurȱ zumȱ Teilȱ abdecken.ȱ Dieȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 9ȱȱ Diesesȱ Modellȱ kannȱ beliebigȱ erweitertȱ undȱ verfeinertȱ werdenȱ durchȱ Einbeziehungȱ weitererȱ

Parameter.ȱ Dasȱ Modellȱ wirdȱ dadurchȱ komplizierter,ȱ dieȱ Grundaussagenȱ ändernȱ sichȱ jedochȱ nicht.ȱ 10ȱȱ Dieseȱ starkȱ vereinfachteȱ Verlustfunktionȱ berücksichtigtȱ wederȱ zeitlicheȱ Verzögerungenȱ zwiȬ schenȱdenȱabhängigenȱundȱunabhängigenȱVariablenȱnochȱunterschiedlicheȱGewichteȱderȱunȬ abhängigenȱ Variablen.ȱ Ihreȱ Einbeziehungȱ würdeȱ eineȱ einfacheȱ graphischeȱ Darstellungȱ nichtȱ mehrȱmöglichȱmachen.ȱDaȱsieȱzuȱkeinemȱanderenȱErgebnisȱführt,ȱwurdeȱdieȱeinfachereȱDarȬ stellungsformȱgewählt.ȱ

53ȱ

6.2

Verlustfunktionȱ führtȱ zuȱ elipsenförmigenȱ Ineffizienzkurvenȱ umȱ denȱ Idealpunktȱ derȱ vollkommenenȱZielerreichung.ȱIstȱderȱKreditbedarfȱabhängigȱvomȱWachstumszielȱfürȱ denȱ Marktanteilȱ (Interdependenzgeradeȱ Kȱ =ȱ Dȱ ȱ M),ȱ dannȱ lässtȱ sichȱ einȱ VerlustminiȬ mumȱ mitȱ denȱ neuenȱ Zielvariablenȱ K**ȱ undȱ M**ȱ finden.ȱ Mathematischȱ istȱ diesȱ derȱ Tangentialpunktȱ derȱ niedrigstenȱ Ineffizienzkurveȱ anȱ dieȱ Interdependenzgeradeȱ zwiȬ schenȱKȱundȱMȱ(vgl.ȱSachs,ȱLarrainȱ1995,ȱS.ȱ778Ȭ779).ȱȱ

Abbildungȱ6Ȭ2:ȱ

ModellȱderȱAnpassungȱanȱunerwarteteȱVeränderungenȱderȱLänderumweltȱ

K

K= D M

'K

V = (K* - 'K) 2 + (M* - 'M) 2

K* K**

M M**

M*

'M

Zielerreichungsgrad (M*K*)

100 %

Plankorrektur (Vmin)

t 0 t1

t2

Zeit

Anpassungskosten / Zeit

6

Systematisches Krisenmanagement

Zeit

t0 t1 t* t2 t** t*** (WP) Wirkungsverzögerung

ȱ

54ȱ

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

Wirdȱ zusätzlichȱ dieȱ Zeitȱ alsȱ Parameterȱ inȱ dasȱ Modellȱ eingeführtȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 6Ȭ2),ȱ soȱ sinktȱ durchȱ einenȱ externenȱ Schockȱ derȱ Zielerreichungsgradȱ vomȱ Zeitpunktȱ t0ȱ zumȱ Zeitpunktȱt1,ȱvonȱdemȱabȱdieȱAnpassungsmaßnahmenȱeineȱgrößereȱWirkungȱhabenȱalsȱ derȱexterneȱSchock.ȱInȱt2ȱistȱderȱZielerreichungsgradȱwiederȱaufȱdemȱAusgangsniveau.ȱ Werdenȱ dieȱ Abweichungenȱ derȱ Zielerreichungȱ inȱ Anpassungskostenȱ proȱ Zeiteinheitȱ ausgedrückt,ȱ soȱ ergibtȱ sichȱ derȱ inȱAbb.ȱ 6Ȭ2ȱgezeigteȱ Verlaufȱ einerȱ umgekehrtenȱ ParaȬ bel.ȱZwischenȱt0ȱundȱt1ȱsteigenȱdieȱAnpassungskostenȱamȱstärksten,ȱinȱt1ȱistȱderȱWenȬ depunktȱerreicht.ȱZumȱZeitpunktȱt*ȱ>ȱt1ȱwerdenȱdieȱmaximalenȱAnpassungskostenȱproȱ Zeiteinheitȱ erreichtȱ undȱ erstȱinȱ t**ȱ >ȱ t2,ȱ d.ȱ h.ȱ nachȱ derȱ Rückkehrȱ desȱ Systemsȱ inȱ seineȱ Ausgangslage,ȱsinkenȱdieȱAnpassungskostenȱwiederȱaufȱNull.ȱȱ DieȱgepunktetenȱLinienȱzeigenȱdieȱAuswirkungenȱverspäteterȱReaktionenȱ(WirkungsȬ verzögerungȱ t***ȱ Ȭȱ t**).ȱ Daȱ dasȱ Integralȱ unterȱ derȱ Parabelȱ dieȱAnpassungskostenȱ darȬ stellt,ȱ sindȱ schnelleȱ Reaktionenȱ aufȱ externeȱ Schocksȱ zurȱ Minimierungȱ derȱ WirkungsȬ verzögerungȱnotwendig.ȱȱ AusȱdiesenȱÜberlegungenȱlassenȱsichȱfürȱdasȱInternationaleȱManagementȱvierȱSchritteȱ zurȱAnpassungȱanȱunerwarteteȱVeränderungenȱderȱLänderumweltȱableiten:ȱȱ 1. dieȱSchaffungȱvonȱFlexibiliät,ȱ 2. dieȱEntscheidungȱüberȱReaktionen,ȱȱ 3. dieȱBestimmungȱdesȱVerlustminimumsȱundȱ 4. dieȱBestimmungȱderȱMaßnahmenȱzurȱKorrekturȱderȱAbweichungȱvonȱderȱPlanungȱ (vomȱ Idealpunktȱ derȱ Planerfüllungȱ ('Kȱ undȱ 'M)),ȱ umȱ dieȱ Wirkungenȱ (ȱ t***ȱ Ȭȱ t**)ȱ undȱdieȱGesamtdauerȱderȱKrisenreaktionȱ(t***ȱȬȱt0)ȱzuȱminimieren.ȱ Dieȱ Schaffungȱ vonȱ Flexibilitätȱ istȱ eineȱ notwendigeȱ Voraussetzung,ȱ umȱ imȱ Krisenfallȱ schnellȱeineȱEntscheidungȱüberȱeineȱReaktionȱzuȱtreffen,ȱdannȱdasȱVerlustminimumȱzuȱ bestimmenȱ undȱ dieȱ Maßnahmenȱ zurȱ Korrekturȱ derȱAbweichungenȱ vonȱ derȱ Planungȱ festzulegen.ȱHierȱmussȱdasȱsystematischeȱKrisenmanagementȱansetzen.ȱ

6.3

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

Angesichtsȱ derȱ Schwerfälligkeitȱ vielerȱ Unternehmenȱ inȱ Krisenȱ istȱ einȱ systematischesȱ Krisenmanagementȱ mitȱ dreiȱ bzw.ȱ fünfȱ Schrittenȱ notwendig,ȱ umȱ dieȱ Reaktionszeitenȱ beiȱexternenȱSchocksȱminimierenȱzuȱkönnen.ȱVoraussetzungȱistȱeinȱaktivesȱKrisenmaȬ nagementȱ bzw.ȱ eineȱ Krisenvorsorgeȱ („Vorbeugen“),ȱ beiȱ demȱ dasȱ FlexibilitätsmanageȬ mentȱimȱZentrumȱsteht.ȱTrittȱeinȱexternerȱSchockȱein,ȱdannȱwirdȱdasȱreaktiveȱKrisenȬ managementȱmitȱeinemȱReaktionsplanȱ(„Retten“,ȱ„Schützen“ȱundȱ„Bekämpfen“)ȱundȱ einemȱRahmenȱzurȱSteuerungȱundȱarbeitsteiligenȱKoordinierungȱderȱgeplantenȱMaßȬ

55ȱ

6.3

6

Systematisches Krisenmanagement

nahmenȱwichtigȱ(vgl.ȱMüllerȱ1984).ȱNachȱÜberwindungȱderȱKriseȱistȱNormalitätȱerforȬ derlich,ȱdieȱRückkehrȱzuȱungestörtenȱManagementprozessenȱ(„Wiederaufbau“).ȱ Esȱ werdenȱ nunȱ einzelneȱ Schritteȱ einesȱ systematischenȱ Krisenmanagementsȱ präzisiertȱ (vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ3).ȱ

Abbildungȱ6Ȭ3:ȱ

I. aktives Krisenmanagement (Krisenvorsorge) (1) Vorbeugen

SystematischesȱKrisenmanagementȱbeiȱexternenȱSchocksȱ

II. reaktives Krisenmanagement (Krisenreaktionsplan)

(2) Retten

(3) Schützen

(4) Bekämpfen

„ Flexibilitätsmanagement

„ Verhinderung „ Verhinderung „ Entscheidung über eine mögliche des Übergriffs von Schäden Reaktion auf nicht am Unterunmittelbar nehmens„ Schulung der „ Bekämpfung des betroffene vermögen Mitarbeiter eigentlichen Anlagen und Schadens- Information über Geschäftsereignisses die Möglichkeit felder externer Schocks - Identifikation Ö Entscheidung, - Vorbereitung auf - Planung (z. B. ob reagiert schnelle Reaktionen Reaktion im werden soll Lieferanten- und „ Abschluss von Ö schnelle ProduktionsVersicherungen Bestimmung netzwerk, Kundenund Erreichung beziehungen) des Verlust- Umsetzung minimums

III. übergang zum ungestörten Managementprozess (5) Wiederaufbau

„ Überlegungen zur strategischen Neuausrichtung

- Kontrolle

Ö

Korrektur der Abweichungen von der ursprünglichen Planung

Kursivdruck: Voraussetzungen und Schritte einer Anpassung an unvorhersehbare Umfeldveränderungen

(1)ȱ

ȱ

ȱ

„Vorbeugen“ȱalsȱaktivesȱKrisenmanagementȱ

„Vorbeugen“ȱ alsȱ aktivesȱ Krisenmanagementȱ bedeutetȱ v.ȱ a.ȱ Flexibilitätsmanagement,ȱ Vorbereitungȱ derȱ Mitarbeiterȱinȱ Schulungenȱ aufȱ Krisenȱ undȱ –ȱ wennȱ möglichȱ –ȱ VersiȬ cherungenȱgegenȱunvorhersehbareȱSchadensfälle.ȱȱ

„ Flexibilitätsmanagement.ȱ Einȱ aktivesȱ Krisenmanagementȱ mussȱ FlexibilitätsreserȬ venȱschaffen.ȱWieȱorganisationstheoretischȱbegründet,ȱsindȱinȱeinemȱdynamischenȱ Umfeldȱ Unternehmenȱ durchgehendȱ flexibilitätsorientiert,ȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱUmfeldȱdagegenȱbezogenȱaufȱdieȱFertigungȱundȱdamitȱverbundenȱaufȱLoȬ gistikȱundȱVertriebȱeffizienzorientiert.ȱEntscheidungenȱinȱderȱBeschaffung,ȱimȱPerȬ

56ȱ

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

sonalbereich,ȱ inȱ derȱ Forschungȱ undȱ Entwicklungȱ undȱ inȱ derȱ UnternehmensinfraȬ strukturȱ sindȱ davonȱ weitgehendȱ unabhängig.ȱ Sieȱ könnenȱ Ȭȱ soweitȱ diesȱ finanziellȱ sinnvollȱistȱȬȱflexibelȱgestaltetȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ4).ȱȱ DieȱBeschaffungȱbietetȱeinenȱAnsatzpunktȱfürȱeinȱflexiblesȱManagement.ȱMitȱeinerȱ flexibel,ȱaberȱrobustȱorganisiertenȱBeschaffungȱmitȱwenigenȱHauptȬȱoderȱModullieȬ ferantenȱkannȱschnellȱaufȱexterneȱSchocksȱreagiertȱwerden,ȱdaȱauchȱdieȱLieferantenȱ inȱeinerȱKriseȱmitȱgefangenȱsindȱundȱnachȱLösungenȱsuchenȱwerden.ȱBestehtȱdageȬ genȱ einȱ großesȱ Lieferantennetzwerk,ȱ dannȱ kannȱ beiȱ Ausfallȱ einesȱ Lieferantenȱ schnellȱ einȱ neuerȱ Lieferantȱ gefundenȱ werden.ȱ Damitȱ dieȱ Beschaffungȱ flexibelȱ ist,ȱ darfȱ esȱ nurȱ wenigeȱ Hauptlieferantenȱ oderȱ einȱ großesȱ Lieferantennetzwerkȱ geben.ȱ EineȱZwischenlösungȱistȱhierȱnichtȱsinnvoll.ȱ Flexibilitätȱ lässtȱ sichȱ auchȱ inȱ derȱ Unternehmenskulturȱ verankern,ȱ dieȱ zurȱ UnterȬ nehmensinfrastrukturȱzählt.ȱDazuȱbedarfȱesȱklarerȱFührungsstrukturenȱundȱinforȬ mellerȱNetzwerkeȱimȱUnternehmen,ȱumȱKrisenȱunbürokratischȱundȱschnellȱzuȱbeȬ wältigen.ȱ Wieȱ erläutertȱ sindȱ Flexibilitätspotenzialeȱ sogarȱ inȱ derȱ Fertigung,ȱ inȱ derȱ Logistikȱ undȱimȱVertriebȱmöglich,ȱwennȱauchȱbeiȱvorrangigerȱEffizienzvorgabeȱdieserȱWertȬ schöpfungsaktivitäten.ȱInȱderȱFertigungȱgibtȱesȱzweiȱFlexibilitätspotenziale:ȱParalȬ lelfertigung,ȱd.ȱh.ȱdieȱFertigungȱdesselbenȱProduktesȱanȱverschiedenenȱStandorten,ȱ wennȱdieȱproduziertenȱEinheitenȱanȱeinemȱStandortȱdieȱoptimaleȱStückzahlȱüberȬ schreitenȱ undȱ Fertigungsoptimierungȱ durchȱ dieȱ kundenspezifischeȱ Fertigungȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ vonȱ Standardprodukten.ȱ Dabeiȱ werdenȱ erstȱ aufȱ derȱ letztenȱ FertiȬ gungsstufeȱdieȱKundenwünscheȱberücksichtigt.ȱDieȱVerbindungȱvonȱkundenspeziȬ fischerȱ Fertigungȱ undȱ Massenfertigungȱ wurdeȱ fürȱ modeabhängigeȱ Fertigungenȱ entwickeltȱ („massȱ customization“,ȱ Pillerȱ 2006).ȱ Soȱ lässtȱ z.ȱ B.ȱ Benettonȱ ungefärbteȱ Kleidungsstückeȱ unterschiedlicherȱ Schnitteȱ undȱ Größenȱ effizientȱ inȱ NiedriglohnȬ ländernȱ fertigenȱ undȱ erstȱ kurzȱ vorȱ demȱ Verkaufȱ entsprechendȱ demȱ aktuellenȱ Modetrendȱeinfärben.ȱȱ Auchȱ imȱ Vertriebȱ gibtȱ esȱ Flexibilitätspotenzialeȱ durchȱ aktivesȱ KundenmanageȬ ment.ȱBeiȱengenȱKontaktenȱzuȱwichtigenȱKunden,ȱdieȱüberȱmöglicheȱLieferengpäsȬ seȱinformiertȱsind,ȱlässtȱsichȱimȱKrisenfallȱeherȱeinȱLieferterminȱevt.ȱmitȱfinanzielȬ lenȱZugeständnissenȱvereinbarenȱalsȱbeiȱlockerenȱundȱunverbindlichenȱKontakten.ȱ Stornierungenȱsindȱhierȱwahrscheinlicher.ȱ

57ȱ

6.3

6

Systematisches Krisenmanagement

Abbildungȱ6Ȭ4:ȱ

AnsatzpunkteȱeinesȱFlexibilitätsmanagementȱ

Flexibilitätserhöhung

flexible Beschaffung

enge Kooperation mit Haupt- oder Modullieferanten oder großes Lieferantennetzwerk

Verankerung der Flexibilität in der Unternehmenskultur klare Führungsstrukturen und informelle Netzwerke im Unternehmen

Parallelfertigung

d. h. die Fertigung desselben Produktes an verschiedenen Standorten

„mass customization“

aktives Kundenmanagement

Fertigungsoptimierung durch die kundenspezifische Fertigung auf der Grundlage von Standardprodukten

enge Kontakte zu wichtigen Kunden, die über mögliche Lieferengpässe informiert sind

ȱ

„ SchulungȱderȱMitarbeiter.ȱDieȱKrisenbewältigungȱwirdȱerleichtert,ȱwennȱdieȱMitȬ arbeiterȱ ausreichendȱ überȱ dieȱArtȱ undȱ Wahrscheinlichkeitȱ externerȱ Schocksȱ inforȬ miertȱundȱaufȱReaktionenȱvorbereitetȱsindȱ(vgl.ȱBurmannȱ2005).ȱȱ

„ Abschlussȱ vonȱ Versicherungen.ȱ Versicherungenȱ gegenȱ unvorhersehbareȱ Krisenȱ setzenȱ voraus,ȱ dassȱ dieȱ potenziellenȱ Schadensfelder,ȱ z.ȱ B.ȱ Naturkatastrophenȱ sysȬ tematischȱ erfasstȱ werden.ȱ Hierzuȱ istȱ esȱ möglicherweiseȱ nötig,ȱ Expertenȱ einzustelȬ lenȱ(vgl.ȱBurmannȱ2005,ȱS.ȱ305).ȱȱ (2)ȱ

„Retten“,ȱ„Schützen“ȱundȱ„Bekämpfen“ȱimȱRahmenȱeinesȱ Krisenreaktionsplansȱ

UnternehmenȱbenötigenȱReaktionspläne,ȱumȱschnellȱzuȱretten,ȱwasȱnochȱzuȱrettenȱist.ȱ Nichtȱ betroffeneȱ Bereicheȱ müssenȱ geschütztȱ undȱ dieȱ Schädenȱ systematischȱ beseitigtȱ werden.ȱEsȱgiltȱsoȱweitȱwieȱmöglichȱalleȱimmobilenȱundȱmobilenȱVermögenswerteȱzuȱ rettenȱundȱzuȱverhindern,ȱdassȱderȱSchadenȱüberspringtȱundȱnichtȱbetroffeneȱBereicheȱ beeinträchtigtȱ werden.ȱ Beiȱ einerȱ Verbundfertigungȱ müssenȱ z.ȱ B.ȱ ausgefalleneȱ interneȱ LeistungenȱamȱMarktȱbeschafftȱwerden.ȱNichtȱimmerȱgibtȱesȱLieferanten,ȱdieȱimȱNotȬ fallȱeinspringenȱkönnen.ȱSoȱwurdeȱz.ȱB.ȱeineȱganzeȱProduktgruppeȱdurchȱdasȱErdbeȬ benȱ imȱ Raumȱ Kobeȱ 1995ȱ betroffen,ȱ daȱ hierȱ alleȱ MontageȬȱ undȱ Zuliefererbetriebeȱ derȱ HerstellerȱvonȱPlasmabildschirmenȱinȱJapanȱkonzentriertȱwaren.ȱȱ Wennȱ reagiertȱ werdenȱ kannȱ undȱ soll,ȱ dannȱ mussȱ möglichstȱ schnellȱ derȱ Verlustȱ beȬ stimmtȱwerden,ȱderȱmindestensȱzuȱerwartenȱist.ȱEsȱistȱdannȱwichtig,ȱdassȱinternationalȱ krisenerfahreneȱFührungskräfteȱvorhandenȱsind,ȱdieȱinȱkürzesterȱZeit,ȱauchȱwennȱderȱ Schadenȱ nichtȱ genauȱ feststeht,ȱ Entscheidungenȱ treffenȱ undȱ Kostenszenarienȱ inȱ AbȬ hängigkeitȱvonȱdenȱHandlungsoptionenȱerstellenȱkönnen.ȱȱ

58ȱ

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

DieȱHauptaufgabeȱistȱdieȱSchadensbeseitigungȱundȱKorrekturȱderȱPlanabweichungȱaufȱ derȱGrundlageȱderȱSchadensermittlungȱinȱdenȱeinzelnenȱSchadensfeldern.ȱHierfürȱistȱ Flexibilitätȱ erforderlich.ȱ Dasȱ Flexibilitätsmanagementȱ mussȱ sichȱ jeȱ nachȱ Schadenȱ aufȱ dieȱLieferantenbeziehungen,ȱdieȱProduktionsanlagen,ȱdieȱFertigungȱ(Parallelfertigungȱ undȱ „massȱ customization“)ȱ undȱ dieȱ Kundenbeziehungenȱ konzentrierenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ6Ȭ4).ȱ Istȱ dieȱ Flexibilitätȱ einȱ Merkmalȱ derȱ Unternehmenskultur,ȱ dannȱ erleichtertȱ diesȱdieȱSchadensbeseitigung.ȱ (3)ȱ

„WiederaufbauȈȱȱ

Nachȱ Überwindungȱ derȱ Kriseȱ sindȱ Überlegungenȱ zurȱ Wiederaufnahmeȱ derȱ UnterȬ nehmenszieleȱoderȱzurȱstrategischenȱNeuausrichtungȱerforderlich.ȱȱ Dassȱ dasȱ hierȱ beschriebeneȱ systematischeȱ Krisenmanagementȱ (Abb.ȱ 6Ȭ3)ȱ eineȱ hoheȱ Allgemeingültigkeitȱbeanspruchenȱkann,ȱzeigenȱempirischeȱUntersuchungenȱinȱdeutȬ schenȱUnternehmen.ȱDanachȱhatȱdieȱUnternehmensgrößeȱkeinenȱEinflussȱaufȱdieȱKriȬ senreaktionspläneȱ (vgl.ȱ Bergauerȱ 2001,ȱ S.ȱ 277),ȱ wohlȱ aberȱ aufȱ dieȱ Dauerȱ derȱ UmsetȬ zung.ȱKleineȱUnternehmenȱbenötigenȱmehrȱZeit.ȱȱ ImȱUmgangȱmitȱexternenȱSchocksȱmussȱdasȱTopmanagementȱüberȱdieȱFlexibilitätȱbeiȱ effizienterȱ Organisationȱ undȱ überȱ dasȱAnpassungspotenzialȱ inȱ einemȱ intensivenȱ undȱ sehrȱrisikoreichenȱWettbewerbsumfeldȱentscheiden.ȱBetriebsȬȱundȱvolkswirtschaftlicheȱ Untersuchungenȱ derȱ Reaktionenȱ aufȱ Krisenȱ zeigen,ȱ dassȱ nichtȱ Ressourcenreserven,ȱ d.ȱh.ȱ Rücklagenȱ fürȱ unvorhersehbareȱ Veränderungenȱ imȱ Unternehmenȱ sinnvollȱ sind,ȱ sondernȱ einȱ Reaktionsplan,ȱ denȱ dieȱ entscheidendenȱ Akteureȱ kennen.ȱ Derȱ Vorhaltȱ zusätzlicherȱRessourcenȱkannȱschnelleȱEntscheidungenȱdesȱTopmanagementsȱersetzen.ȱ Erfahrungenȱ mitȱ demȱ Krisenmanagementȱ belegenȱ dieȱ Bedeutungȱ desȱ TopmanageȬ ments.ȱImȱFalleȱeinerȱKriseȱbrauchenȱUnternehmenȱnichtȱPlaner,ȱsondernȱkrisenerfahrȬ eneȱoderȱgutȱinformierteȱManagerȱmitȱKontaktenȱzuȱExperten.ȱWeltweitȱtätigeȱUnterȬ nehmenȱbenötigenȱglobalȱorientierteȱManager,ȱInländerȱwieȱAusländer,ȱinȱderȱUnterȬ nehmenszentraleȱundȱinȱAuslandsniederlassungen.ȱ Dasȱ Krisenmanagementȱ istȱ dieȱAufgabeȱ vonȱArbeitsteams,ȱ dieȱ durchȱ Führungskräfteȱ gestützt,ȱumfassendȱinformiertȱundȱkontrolliertȱwerdenȱ(vgl.ȱBrown,ȱEisenhardtȱ1997;ȱ Eisenhardtȱ2001).ȱ NurȱwennȱeinȱUnternehmenȱdenȱKapitalgebernȱvermittelnȱkann,ȱKrisenȱgewachsenȱzuȱ sein,ȱ wirdȱ esȱ schnellȱ neueȱ Mittelȱ erhalten.ȱ Generellȱ giltȱ dieȱ Erkenntnisȱ vonȱ Pasteurȱ „Derȱ Zufallȱ begünstigtȱ denȱ vorbereitetenȱ Geist“.ȱ Dieȱ Krisenreaktionsfähigkeitȱ istȱ inȱ einemȱdurchȱArbeitsteilungȱundȱglobaleȱVerteilungȱvonȱWirtschaftsaktivitätenȱzunehȬ mendȱanfälligerenȱWirtschaftssystemȱeineȱKernfähigkeitȱexzellenterȱUnternehmen.ȱ ȱ

59ȱ

6.3

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

TeilȱIIIȱ DynamischeȱStrategienȱimȱ Wettbewerbskampfȱumȱ Marktanteileȱ

61ȱ

6.3

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

ImȱzweitenȱHauptteilȱdesȱBuchesȱsollenȱdynamischeȱStrategienȱbegründetȱwerden,ȱdieȱ einenȱ Vorsprungȱ imȱ Wettbewerbskampfȱ ermöglichen.ȱ Wieȱ inȱ Kapitelȱ 2ȱ (Abb.ȱ 2Ȭ5)ȱ erȬ läutert,ȱ führenȱ dieȱ Erklärungenȱ dieserȱ Strategienȱ dieȱ marktorientiertenȱ Erklärungenȱ statischerȱ Strategienȱ weiterȱ (Kapitelȱ 7).ȱ Dabeiȱ wirdȱ dieȱ Auflösungȱ bzw.ȱ Entwertungȱ vonȱ Rentenpotenzialenȱ oderȱ Gewinnenȱ derȱ Wettbewerberȱ durchȱ Demonstrationȱ derȱ UnumkehrbarkeitȱdesȱMarkteintrittesȱbzw.ȱderȱIrreversibilitätȱdurchȱ„großeȱInvestitioȬ nenȱ inȱ Produkte“,ȱ „großeȱ Investitionenȱ inȱ Märkte“ȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ kooperativenȱ SpielȬ theorieȱ sowieȱ durchȱ „Kooperationsangeboteȱ anȱ Wettbewerber“ȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ nichtȬ kooperativenȱ Spieltheorieȱ alsȱ Ansatzpunkteȱ wettbewerberorientierterȱ dynamischerȱ Strategienȱbegründetȱ(Kapitelȱ8).ȱ Ausȱ diesenȱ Ansatzpunktenȱ lassenȱ sichȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbskampfȱ dreiȱ wettbewerberbezogeneȱdynamischeȱStrategienȱableiten:ȱGleichteilmanagement,ȱManaȬ gementȱ derȱ internationalenȱ Marktbearbeitungȱ undȱ Kooperationsmanagement.ȱ Dieseȱ Strategienȱ verfolgenȱ zwarȱ vieleȱ Unternehmen,ȱ häufigȱ aberȱ wenigȱ erfolgreich,ȱ weilȱ Fehlentwicklungenȱ eintreten.ȱ Beispieleȱ fürȱ Fehlentwicklungenȱ sindȱ sinkendeȱ Preispremienȱ durchȱ einȱ überzogenesȱ Gleichteilmanagement,ȱ Überkapazitätenȱ durchȱ einȱ unbedachtesȱ Mehrmarktmanagementȱ undȱ dieȱ ȱ Vernichtungȱ vonȱ UnternehmensȬ wertȱdurchȱeineȱinkonsequenteȱKooperationsstrategie.ȱDieȱFehlentwicklungenȱkönnenȱ vermiedenȱwerdenȱdurch:ȱ 1. einȱeffizientesȱPreispremienmanagementȱ(Kapitelȱ9),ȱ 2. einȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱ(Kapitelȱ10)ȱundȱ 3. einȱsystematischesȱKooperationsmanagementȱ(Kapitelȱ11).ȱ

63ȱ

6.3 III

7

Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

7 Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

Dieȱ marktorientierteȱ Sichtweiseȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ erklärtȱ WettbewerbsȬ vorteileȱ ausȱ Oligopoltheorien.ȱ Daȱ eineȱ allgemeinȱ akzeptierteȱ Theorieȱ desȱ Oligopolsȱ fehltȱ(vgl.ȱebd.,ȱS.ȱ2),ȱgibtȱesȱverschiedeneȱkonkurrierendeȱOligopolmodelleȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱ denȱ Überblickȱ überȱ wichtigeȱ Oligopolmodelleȱ bzw.ȱ Ȭtheorienȱ beiȱ Schumannȱ 1992,ȱ Kap.ȱIV,ȱDȱoderȱSchumannȱu.ȱa.ȱ1999;ȱFehl,ȱOberenderȱ1994ȱoderȱ2004).ȱSieȱunterscheiȬ denȱsichȱinȱdenȱAnnahmenȱzuȱdenȱReaktionenȱderȱKonkurrentenȱ(vgl.ȱFehl,ȱOberenderȱ 1994,ȱS.ȱ265ȱoderȱ2004)11.ȱ Daȱ dieȱAnnahmeȱ homogenerȱ Konkurrenzȱ unrealistischȱ istȱ (vgl.ȱ Bainȱ 1956,ȱ S.ȱ 9),ȱ sindȱ hierȱnurȱdieȱOligopolmodelleȱbzw.ȱȬtheorienȱrelevant,ȱdieȱnichtȱhomogeneȱKonkurrenzȱ unterstellenȱundȱvonȱOligopolenȱausgehen,ȱinȱdenenȱmehrereȱAnbieterȱeinȱsubstitutiȬ ves,ȱallerdingsȱökonomischȱnichtȱidentischesȱProduktȱherstellenȱundȱzuȱunterschiedliȬ chenȱPreisenȱanbieten.ȱPreisfixierungȱistȱdieȱRegel,ȱd.ȱh.ȱjederȱeinzelneȱAnbieterȱsetztȱ einenȱPreis,ȱanȱdemȱsichȱdieȱNachfragerȱorientieren12.ȱ Marktvorteileȱ werdenȱ ausȱ Modellenȱ bzw.ȱ Theorienȱ heterogenerȱ Oligopoleȱ abgeleitet,ȱ dieȱ zuȱ Theorienȱ desȱ Markteintrittsȱ („limitȱ pricingȱ theory”)ȱ weiterentwickeltȱ werdenȱ (vgl.ȱOsborneȱ1973,ȱS.ȱ71).ȱWährendȱdieȱOligopoltheorieȱMarktgleichgewichteȱinȱeinemȱ OligopolȱȬȱmeistȱgenauerȱinȱeinemȱDyopolȱmitȱnurȱzweiȱAnbieternȱȬȱerklärt,ȱerklärtȱdieȱ „Theorieȱ desȱ Marktzutritts”ȱ (Machlupȱ 1966)ȱ dieȱ Beziehungenȱ zwischenȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ undȱ potentiellenȱ Konkurrentenȱ („oligopolistischeȱ Konkurrenz”,ȱ vgl.ȱ Schumannȱ1992,ȱS.ȱ326ȱoderȱFehl,ȱOberenderȱ1994,ȱS.ȱ45).ȱDieȱBestimmungȱvonȱVerhalȬ tensweisen,ȱ dieȱ einenȱ Markteintrittȱ zuȱ verhindernȱ suchen,ȱ wurdeȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ komparativȬstatischenȱ Analyseȱ zwischenȱ zweiȱ Zeitpunktenȱ durchȱ dieȱ traditionelleȱ IndustrialȱOrganizationȱForschungȱversucht.ȱ DerȱMarkteintrittȱwurdeȱlangeȱZeitȱnurȱunzureichendȱuntersuchtȱ(vgl.ȱDixitȱ1979,ȱS.ȱ20ȱ oderȱSchulteȱ1984,ȱS.ȱ89).ȱDasȱhatteȱzweiȱGründe.ȱEinerseitsȱwarȱesȱnichtȱgelungen,ȱdieȱ inȱempirischenȱStudienȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱBainȱ1956ȱoderȱSchererȱ1970)ȱermitteltenȱEinflussfakȬ torenȱwieȱSkalenvorteile,ȱVorteileȱderȱProduktdifferenzierungȱundȱabsoluteȱKostenvorȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 11ȱȱ Fürȱ dieȱ Marktvorteileȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ bedeutsamȱ sindȱ vorȱ allemȱ dieȱ Präferenzenȱ derȱ

Abnehmerȱ (homogenesȱ oderȱ heterogenesȱ Oligopol)ȱ undȱ dieȱ Betrachtungȱ desȱ Marktesȱ (staȬ tischȱohneȱMarktzutrittȱoderȱkomparativȬstatischȱmitȱMarktzutritt).ȱ 12ȱȱ Nebenȱ demȱ Preisȱ habenȱ dieȱ Oligopolistenȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dieȱ Präferenzenȱ derȱ Nachfragerȱ durchȱ Einsatzȱ ihresȱ absatzȬȱ undȱ beschaffungspolitischenȱ Instrumentariumsȱ inȱ einemȱ fürȱ sieȱ günstigenȱ Sinneȱ zuȱ beeinflussenȱ (vgl.ȱ Schumannȱ 1992,ȱ S.ȱ325Ȭ326),ȱ wasȱ angesichtsȱ derȱ InȬ dividualisierungȱderȱKundenwünscheȱnotwendigȱist.ȱ

64ȱ

Das grundlegende Oligopolmodell von Dixit

teile13ȱalsȱMöglichkeiten,ȱökonomischeȱRentenȱdauerhaftȱzuȱschützen,ȱinȱeinerȱTheorieȱ zuȱ verbinden.ȱ Andererseitsȱ wurdeȱ inȱ Oligopolmodellenȱ dieȱ Realitätȱ zuȱ sehrȱ vereinȬ facht.ȱDieȱwichtigstenȱArbeitenȱimȱRahmenȱderȱtraditionellenȱIndustrialȱOrganizationȱ ForschungȱsindȱnebenȱdenȱArbeitenȱvonȱBainȱ(1956ȱundȱ1968),ȱdieȱWeiterentwicklungȱ durchȱStylosȬLabiniȱ(1962)ȱundȱModiglianiȱ(1958)ȱzumȱBainȬStylosȬModiglianiȬModellȱ undȱArbeitenȱvonȱGaskinsȱ(1971)ȱundȱDixitȱ(1979).ȱNurȱDixitȱgelingtȱeineȱanalytischeȱ AbleitungȱtraditionellerȱMarktvorteileȱausȱderȱReaktionsȬȱundȱderȱPreisȬAbsatzȬFunkȬ tionȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱdenȱÜberblickȱbeiȱHay,ȱMorrisȱ1991,ȱKap.ȱ3.6;ȱTiroleȱ1995,ȱKap.ȱ6ȱsowieȱ Steadȱ u.ȱ a.ȱ 1996,ȱ S.ȱ61Ȭ66).ȱ Erȱschafftȱ eineȱ Formalisierungȱ derȱ grundlegendenȱ Vorteileȱ vonȱBain,ȱohneȱdabeiȱwieȱStylosȬLabiniȱdenȱanalytischenȱGehaltȱdurchȱrestriktiveȱAnȬ nahmen,ȱz.ȱB.ȱhomogeneȱMärkte,ȱerkaufenȱzuȱmüssen.ȱDerȱAnsatzȱvonȱDixitȱsollȱeinȬ gehenderȱ erläutertȱ werden,ȱ umȱ dieȱ inȱ betriebswirtschaftlichenȱ Arbeitenȱ häufigȱ verȬ nachlässigteȱBeziehungȱzwischenȱIndustrialȱOrganizationȱForschung,ȱErklärungenȱdesȱ MarkteintrittsȱundȱMarktvorteilenȱaufzuzeigen.ȱ Marktorientierteȱ Wettbewerbsvorteileȱ lassenȱ sichȱ ausȱ demȱ Oligopolmodellȱ vonȱ Dixitȱ ableiten.ȱ Diesesȱ Modellȱ wirdȱ zunächstȱ vorgestelltȱ (Abschnittȱ 7.1),ȱ umȱ darausȱ MarktȬ vorteileȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱabzuleitenȱ(Abschnittȱ7.2),ȱdieȱdieȱwettbewerberoriȬ entiertenȱstatischenȱStrategienȱstützen,ȱdieȱinȱAbschnittȱ7.3ȱklassifiziertȱwerden.ȱ

7.1

Das grundlegende Oligopolmodell von Dixit

Marktorientierteȱ Erklärungenȱ behandelnȱ dieȱ Ableitungȱ vonȱ Marktvorteilenȱ meistȱ alsȱ SonderproblemȱderȱOligopoltheorieȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱSchulteȱ1984,ȱTeilȱII,ȱ5),ȱweilȱdurchȱVerȬ hinderungȱeinesȱMarkteintrittsȱdasȱOligopolȱundȱdamitȱverbundeneȱRentenȱgesichertȱ werdenȱsollen.ȱȱ Dixitȱ (1979)ȱ betrachtetȱ große,ȱ potenzielleȱ Konkurrenten14.ȱ Etablierteȱ Unternehmenȱ bestimmenȱ dieȱ Geschäftsbereichsstrategien.ȱ Dasȱ Modellȱ vonȱ Dixitȱ unterstelltȱ einȱ heȬ terogenesȱ Dyopolȱ mitȱ einemȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ undȱ einemȱ potenziellenȱ KonȬ kurrenten.ȱ Eineȱ Übertragungȱ aufȱ mehrereȱ etablierteȱ Unternehmenȱ undȱ mehrereȱ poȬ tenzielleȱ Konkurrentenȱ istȱ möglich,ȱ erschwertȱ aberȱ dieȱArgumentationȱ undȱ lässtȱ sichȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 13ȱȱ Bainȱsiehtȱinȱ„Kapitalintensität”ȱeinenȱweiterenȱgrundlegendenȱVorteil,ȱderȱallerdingsȱ„absoȬ

luteȱKostenvorteile”ȱbegründet,ȱweilȱeineȱhoheȱKapitalintensitätȱdieȱFinanzierungskostenȱgeȬ genüberȱ Wettbewerbernȱ senkt,ȱ dieȱ aufȱ demȱ Kapitalmarktȱ eineȱ Risikoprämieȱ akzeptierenȱ müssen.ȱ Daȱ sichȱ absoluteȱ Kostenvorteileȱ nurȱ durchȱ besserȱ oderȱ effizienterȱ eingesetzteȱ ResȬ sourcenȱerreichenȱlassen,ȱstellenȱsieȱRessourcenȬȱundȱnichtȱMarktvorteileȱdar.ȱ 14ȱȱ Danebenȱ wurdenȱ Modelleȱ entwickelt,ȱ inȱ denenȱ pozenzielleȱ Konkurrentenȱ alsȱ Randgruppeȱ kleinerȱ „preisnehmender“ȱ Unternehmenȱ betrachtetȱ werdenȱ undȱ angenommenȱ wird,ȱ dassȱ etablierteȱ Unternehmenȱ dieȱ Restnachfrageȱ berechnenȱ undȱ ihreȱ Gewinneȱ maximieren.ȱ Diesȱ scheintȱeineȱgeeigneteȱLösungȱzuȱsein,ȱsieȱvernachlässigtȱaberȱSkaleneffekte,ȱdieȱgroßeȱpotenȬ zielleȱKonkurrentenȱanziehenȱ(vgl.ȱSchererȱ1970,ȱKap.ȱ8ȱundȱDixitȱ1979).ȱ

65ȱ

7.1

7

Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

graphischȱnichtȱdarstellen.ȱGemäßȱdenȱModellannahmenȱmöchteȱdasȱetablierteȱUnterȬ nehmenȱdenȱGewinnȱmaximierenȱundȱberücksichtigtȱdenȱMarktzutrittȱeinesȱKonkurȬ renten.ȱEsȱwirdȱangenommen,ȱdassȱesȱaufgrundȱseinerȱlangjährigenȱMarktpräsenzȱdieȱ Wettbewerbsstrategieȱ bestimmt.ȱ Umȱ dieȱ Ableitungȱ graphischȱ darstellenȱ zuȱ können,ȱ wirdȱderȱeinfachsteȱFallȱderȱMengenfixierungȱangenommen.ȱ ImȱGrundmodellȱbeiȱDixit15ȱistȱU1ȱdasȱetablierteȱUnternehmenȱundȱU2ȱderȱpotenzielleȱ Konkurrent.ȱDieȱProduktmengenȱsindȱx1ȱ(fürȱU1)ȱundȱx2ȱ (fürȱU2),ȱdieȱentsprechendenȱ Preiseȱp1ȱundȱp2.ȱDixitȱführtȱnebenȱvariablenȱauchȱfixeȱKostenȱein,ȱdieȱjeȱnachȱHöheȱdasȱ Gewinniveauȱ31,2,ȱnichtȱaberȱdieȱIsogewinnkurvenȱbeeinflussenȱ(Abb.ȱ7Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ7Ȭ1:ȱ

GrundmodellȱderȱtraditionellenȱIndustrialȱOrganizationȱForschungȱmitȱ komparativȬstatischerȱAnalyseȱdesȱMarkteintrittsȱzwischenȱzweiȱ Zeitpunktenȱ

x2 Q2 R1

R2

M2

N

N2

S A1

0

N1 M1

B1 Z1

Q1

x1

ȱ

Dieȱ Reaktionsfunktionȱ R2ȱ desȱ potenziellenȱ Konkurrentenȱ U2ȱ beginntȱ beiȱ M2,ȱ demȱ PunktȱwoȱderȱGewinnȱdiesesȱUnternehmensȱ32ȱmaximalȱundȱx1ȱ=ȱ0ȱist,ȱwasȱeinerȱMoȬ nopolmengeȱ fürȱ U2ȱ entspricht.ȱ Dieseȱ Funktionȱ trifftȱ dieȱ x1ȬAchseȱ beiȱ Q1,ȱ woȱ derȱ GeȬ winnȱ beiȱ Verzichtȱ aufȱ einȱAngebotȱ imȱ Marktȱ32ȱ =ȱ 0ȱ ist,ȱ wennȱ dieȱ Fixkostenȱ =ȱ 0ȱ sind.ȱ Ansonstenȱgiltȱ32ȱ=ȱ0ȱinȱPunktȱA1,ȱdaȱeineȱMindestmengeȱx2ȱzurȱDeckungȱderȱFixkosȬ tenȱ imȱ „breakȬeven“ȬPunktȱ notwendigȱ ist.ȱ Ähnlichȱ habenȱ wirȱ fürȱ U1ȱ dieȱ ReaktionsȬ funktionȱR1ȱvonȱM1ȱnachȱ Q2.ȱDerȱSchnittpunktȱderȱbeidenȱReaktionsfunktionenȱistȱdasȱ CournotȬNashȬGleichgewichtȱ N.ȱ Punktȱ S,ȱ woȱ eineȱ Isogewinnkurveȱ vonȱ U1ȱ dieȱ ReakȬ tionsfunktionȱvonȱU2ȱtangiert,ȱistȱderȱvonȱStackelbergȬPunkt,ȱwobeiȱU1ȱ(dasȱetablierteȱ Unternehmen)ȱFührerȱundȱU2ȱ(derȱneueȱWettbewerber)ȱFolgerȱist.ȱAbb.ȱ7Ȭ1aȱzeigtȱdieȱ konventionellenȱ Isogewinnkurvenȱ undȱ dieȱ Reaktionsfunktionenȱ derȱ beidenȱ UnterȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 15ȱȱ Dasȱ Grundmodellȱ desȱ heterogenenȱ Mengendyopolsȱ entsprichtȱ graphischȱ demȱ homogenenȱ

MengendyopolȱvonȱCournotȱundȱvonȱv.ȱStackelberg.ȱ

66ȱ

Das grundlegende Oligopolmodell von Dixit

nehmenȱimȱ(x1,ȱx2)ȬRaum.ȱDerȱGewinnȱ32ȱerreichtȱ0ȱbeiȱPunktȱA1ȱ(mitȱB1ȱalsȱdemȱPunktȱ aufȱ derȱ Abszisseȱ vertikalȱ unterȱ A1).ȱ Wennȱ derȱ etablierteȱAnbieterȱ seineȱ Mengeȱ x1ȱ imȱ SegmentȱB1Q1ȱfestsetzt,ȱistȱesȱfürȱU2ȱbesser,ȱnichtȱinȱdenȱMarktȱeinzutreten.ȱDeshalbȱistȱ dieȱReaktionsfunktionȱR2ȱvonȱU2ȱdiskontinuierlich,ȱsieȱbestehtȱausȱdenȱbeidenȱSegmenȬ tenȱM2A1ȱundȱB1Q1ȱ(einschließlichȱderȱjeweiligenȱEndpunkte).ȱDieȱPositionȱderȱDiskonȬ tinuitätȱhängtȱabȱvomȱNiveauȱderȱfixenȱKostenȱvonȱU2.ȱÄhnlichȱerhöhenȱdieȱFixkostenȱ vonȱU1ȱdieȱDiskontinuitätȱinȱderȱReaktionsfunktion.ȱ MitȱdiesenȱdiskontinuierlichenȱReaktionsfunktionenȱverändertȱsichȱdasȱGleichgewicht.ȱ DixitȱbeginntȱmitȱeinemȱBlickȱaufȱdasȱCournotȬNashȬGleichgewicht:ȱhabenȱbeideȱUnȬ ternehmenȱ geringeȱ Fixkosten,ȱ dannȱ liegenȱ dieȱ Diskontinuitätspunkteȱ inȱ einemȱ irreleȬ vantenȱBereichȱundȱdasȱNashȬGleichgewichtȱistȱnichtȱbetroffen.ȱWennȱdieȱfixenȱKostenȱ fürȱU2ȱhochȱgenugȱsind,ȱumȱeinenȱPunktȱB1ȱlinksȱvonȱM1ȱzuȱerreichen,ȱdannȱergibtȱsichȱ einȱ neuesȱ Gleichgewichtȱ beiderȱ Reaktionsfunktionenȱ inȱ M1.ȱ Sindȱ dieȱ Fixkostenȱ nochȱ größerȱundȱistȱB1ȱ KV Kompetenzerneuerung (KE)

gute Ressourcenbasis bei guter Erlössituation

schlechte Ressourcenbasis bei schlechter Erlössituation

Kompetenzverbesserung (KV) Zeit

ȱ

161ȱ

13.1

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

2.ȱBaustein:ȱ

VeränderungȱderȱWahrnehmungȱderȱNutzenstiftungȱvonȱ KompetenzenȱdurchȱdieȱManagerȱ

Störungenȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ könnenȱ sichȱ auchȱ dadurchȱ ergeben,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ WahrnehmungȱderȱNutzenstiftungȱvonȱKompetenzenȱamȱMarktȱändert,ȱbedingtȱdurchȱ neuesȱWissenȱundȱneueȱErfahrungȱ(vgl.ȱNorthȱ1994,ȱS.ȱ361Ȭ362).ȱ Wahrnehmungsveränderungenȱ könnenȱ einenȱ Handlungsdruckȱ schaffen,ȱderȱ auchȱ alsȱ „organisationalerȱStress“ȱbezeichnetȱwirdȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱHuffȱu.ȱa.ȱ1992,ȱS.ȱ55).ȱ„OrganisaȬ tionalerȱStress“ȱentsteht,ȱwennȱdieȱgeplantenȱHandlungenȱdenȱkünftigȱfürȱnotwendigȱ erachtetenȱHandlungenȱnichtȱmehrȱentsprechen.ȱImȱRahmenȱdesȱKompetenzmanageȬ mentsȱ entstehtȱ „organisationalerȱ Stress“ȱ entwederȱ beiȱ extremerȱ Kompetenzstarrheitȱ („coreȱ rigidities“)ȱ oderȱ beiȱ extrememȱ Kompetenzchaosȱ („chaos“,ȱ Volberda,ȱ BadenȬ Fullerȱ1998).ȱ Kompetenzstarrheitȱ bedeutet,ȱ dassȱ externeȱ Einflüsseȱ vernachlässigtȱ undȱ vomȱ UnterȬ nehmenȱ nichtȱ absorbiertȱ werden.ȱ Dieȱ fehlendeȱ externeȱ Absorptionȱ verhindertȱ eineȱ Kompetenzerneuerung.ȱSieȱführtȱzuȱeinemȱ einseitigenȱinternenȱAustauschȱbzw.ȱeinerȱ internenȱAbsorptionȱvonȱWissenȱundȱFähigkeitenȱundȱdamitȱzuȱeinerȱunzureichendenȱ Kompetenzverbesserungȱ (vgl.ȱ Cohen,ȱ Levinthalȱ 1990ȱ undȱ Korunaȱ 1999,ȱ S.ȱ 158).ȱ Dieȱ Managerȱ spürenȱ denȱ Handlungsdruck,ȱ wennȱ dieȱ Kompetenzenȱ denȱ Anforderungenȱ desȱ Marktesȱ nichtȱ genügenȱ undȱ keinenȱ ausreichendenȱ Nutzenȱ fürȱ dieȱ Nachfragerȱ stiften.ȱȱ Kompetenzchaosȱbedeutetȱdagegen,ȱdassȱsichȱdasȱUnternehmenȱnurȱanȱexternenȱEntȬ wicklungenȱ orientiertȱ undȱ nurȱ aufȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ setzt.ȱ Dieȱ interneȱAbȬ sorptionȱvonȱWissenȱundȱFähigkeitenȱimȱUnternehmenȱundȱdamitȱdieȱKompetenzverȬ besserungȱ werdenȱ vernachlässigtȱ (vgl.ȱ Cohen,ȱ Levinthalȱ 1990ȱ undȱ Korunaȱ 1999,ȱ S.ȱ 158).ȱChaotischeȱbzw.ȱunstetigeȱKompetenzenȱbewirkenȱbeiȱdenȱManagernȱauchȱdannȱ einenȱ Handlungsdruck,ȱ wennȱ sieȱ fürȱ Kundenȱ keinenȱ erkennbarenȱ Nutzenȱ mehrȱ stifȬ ten.ȱ Nehmenȱ Managerȱ eineȱ Kompetenzstarrheitȱ wahr,ȱ dannȱ wissenȱ sie,ȱ dassȱ dieȱ ErfolgsȬ potenzialeȱkleinerȱwerdenȱ(vgl.ȱRumeltȱ1984,ȱS.ȱ58ȱoderȱMcGrathȱu.ȱa.ȱ1995,ȱS.ȱ258)ȱundȱ dieȱKompetenzenȱdesȱUnternehmensȱerneuertȱwerdenȱmüssenȱ(vgl.ȱVolberda,ȱBadenȬ Fullerȱ1998).ȱÄhnlichȱistȱdieȱReaktionȱaufȱeinȱKompetenzchaos:ȱSieȱwerdenȱversuchen,ȱ denȱvoraussichtlichȱsinkendenȱökonomischenȱRentenȱdurchȱVerbesserungȱderȱKompeȬ tenzenȱentgegenȱzuȱwirkenȱ(vgl.ȱebd.).ȱȱ Esȱ wirdȱ vermutet,ȱ dassȱ beideȱ Formenȱ einseitigerȱ Kompetenzentwicklungȱ nurȱ dannȱ entstehen,ȱ wennȱ eineȱ bestimmteȱ Stressschwelleȱ überschrittenȱ wirdȱ (vgl.ȱ Huffȱ u.ȱ a.ȱ 1992,ȱS.ȱ67)ȱundȱsieȱsichȱwechselseitigȱbedingenȱ(vgl.ȱHuffȱu.ȱa.ȱ1994,ȱS.ȱ44Ȭ46).ȱÜberȬ steigtȱ dieȱ einseitigeȱ Erneuerungȱ vonȱ Kompetenzenȱ diesenȱ Schwellenwert,ȱ dannȱ wirdȱ derȱ Handlungsdruckȱ zuȱ verstärktenȱ Anstrengungenȱ führen,ȱ dieȱ Kompetenzenȱ zuȱ verbessern.ȱ Eineȱ übertriebeneȱ undȱ einseitigeȱ Verbesserungȱ vonȱ Kompetenzenȱ kannȱ

162ȱ

Dynamisierung des Grundmodells des Kompetenzaufbaus

dannȱaberȱerneutȱdenȱStressȱimȱUnternehmenȱsoȱstarkȱerhöhen,ȱdassȱeineȱKompetenzȬ erneuerungȱgesuchtȱwirdȱ(Abb.ȱ13Ȭ4).ȱ AlsȱzweiteȱTeilerklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱlässtȱsichȱdeshalbȱbegründen:ȱ

„ E2:ȱ

Dieȱ veränderteȱ Wahrnehmungȱ derȱ Nutzenstiftungȱ vonȱ Kompetenzenȱ durchȱdieȱManagerȱführtȱzuȱeinemȱHandlungsdruckȱundȱbewirktȱabwechȬ selndȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ beiȱ Kompetenzstarrheitȱ undȱ eineȱ KomȬ petenzverbesserungȱbeiȱKompetenzchaos.ȱ

Abbildungȱ13Ȭ4:ȱ KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱderȱ WahrnehmungȱderȱNutzenstiftungȱvonȱKompetenzenȱdurchȱdieȱManagerȱ

Handlungsdruck („organisationaler Stress“) bei Wahrnehmung unzureichender Nutzenstiftung durch die Manager infolge chaotischer (unstetiger) Kompetenzen Kompetenzchaos Kompetenzverbesserung

Streß-Grenzwert

Kompetenzverbesserung

Kompetenzerneuerung

Kompetenzverbesserung

Kompetenzerneuerung

Kompetenzstarrheit

Zeit

Streß-Grenzwert

Handlungsdruck („organisationaler Stress“) bei Wahrnehmung unzureichender Nutzenstiftung durch die Manager infolge starrer Kompetenzen

ȱ

3.ȱBaustein:ȱ

UngewollteȱDiffusionȱvonȱWissenȱ

Derȱ Kompetenzaufbauȱ wirdȱ gestörtȱ oderȱ garȱ verhindert,ȱwennȱ dieȱ HandelȬȱ undȱImiȬ tierbarkeitȱderȱRessourcenȱzunimmt,ȱweilȱz.ȱB.ȱUnternehmenȱungewolltȱWissenȱverlieȬ ren.ȱSieȱverlierenȱWissen,ȱwennȱsieȱdarüberȱberichten,ȱu.ȱa.ȱinȱVeröffentlichungenȱundȱ Vorträgen,ȱwennȱMitarbeiterȱmitȱdiesemȱWissenȱsieȱverlassen,ȱoderȱdurchȱKooperatioȬ nenȱundȱNetzwerkeȱmitȱanderenȱUnternehmenȱ(vgl.ȱauchȱAppleyardȱ1996ȱoderȱMansȬ fieldȱ1986).ȱ EineȱsolcheȱDiffusionȱvonȱWissenȱbedeutetȱnichtȱnotwendig,ȱdassȱauchȱKompetenzvorȬ teileȱverlorenȱgehen.ȱDasȱwäreȱnurȱdannȱderȱFall,ȱwennȱ Konkurrentenȱ diesesȱWissenȱ aufnehmenȱundȱumsetzenȱkönnten.ȱDieȱAbsorptionsfähigkeitȱvonȱWissenȱsteigtȱjedochȱ überdurchschnittlichȱ mitȱ demȱ Kenntnisstandȱ desȱ absorbierendenȱ Unternehmensȱ undȱ

163ȱ

13.1

mitȱderȱDauerȱderȱWissensdiffusionȱ(vgl.ȱParvittȱ1985,ȱS.ȱ6).ȱJeȱgrößerȱdieȱKenntnisseȱ sindȱundȱjeȱlängerȱdieȱWissensdiffusionȱdauert,ȱdestoȱbesserȱsindȱdieȱWettbewerberȱinȱ derȱLage,ȱdiesesȱWissenȱaufzunehmenȱundȱumzusetzen.ȱDiesȱberuhtȱaufȱdemȱSpezialiȬ sierungseffektȱbeiȱvollständigerȱArbeitsteilungȱimȱSinneȱvonȱAdamȱSmithȱinfolgeȱderȱ höherenȱLerngeschwindigkeitȱdesȱMarktesȱimȱVergleichȱzumȱeinzelnenȱUnternehmenȱ (vgl.ȱ Langlois,ȱ Robertsonȱ 1995,ȱ S.ȱ 33).ȱ Mitȱ denȱ Kompetenzvorteilenȱ gehenȱ auchȱ dasȱ Rentenpotenzialȱ sowieȱ dieȱ NichthandelȬȱ undȱ Nichtimitierbarkeitȱ derȱ Produkteȱ undȱ Leistungenȱverloren.ȱ Beiȱ geringerȱ Diffusionȱ vonȱ Wissenȱ reichtȱ zurȱ Sicherungȱ derȱ Kompetenzvorteileȱ eineȱ VerbesserungȱderȱKompetenzen.ȱBeiȱstarkerȱDiffusionȱvonȱWissenȱmüssenȱdieȱKompeȬ tenzenȱ erneuertȱ werden.ȱ Dabeiȱ wirdȱ unterstellt,ȱ dassȱ dieȱ Diffusionȱ vonȱ Wissenȱ imȱ Zeitablaufȱetwaȱgleichȱbleibt.ȱ DieȱAbsorptionsfähigkeitȱderȱWettbewerberȱsteigtȱmitȱsteigendemȱKenntnisstandȱundȱ imȱ Zeitablaufȱ überdurchschnittlichȱ an.ȱ Deshalbȱ wirdȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ imȱ Zeitablaufȱimmerȱbedeutsamerȱ(Abb.ȱ13Ȭ5).ȱȱ AlsȱdritteȱTeilerklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱlässtȱsichȱdarausȱbegründen:ȱȱ

„ E3:ȱ

Beiȱ geringerȱ Diffusionȱ vonȱ Wissenȱ istȱ eineȱ Kompetenzverbesserung,ȱ beiȱ starkerȱ Diffusionȱ vonȱ Wissenȱ dagegenȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ erforȬ derlich.ȱImȱZeitablaufȱsteigtȱdieȱBedeutungȱderȱKompetenzerneuerungȱreȬ lativȱzurȱKompetenzverbesserung.ȱȱ

Abbildungȱ13Ȭ5:ȱ KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱungewolltenȱDiffusionȱ vonȱWissenȱ

(ungewollte) Diffusion von Wissen

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

Absorptionsfähigkeit des Wissens durch andere Unternehmen Kompetenzerneuerung

Kompetenzverbesserung

Stärke der Diffusion

Zeit

ȱ

4.ȱBaustein:ȱ

VeränderungȱderȱunternehmensspezifischenȱUmfelddynamikȱ

Unabhängigȱ vonȱ derȱ Umfelddynamikȱ desȱ vonȱ einemȱ Unternehmenȱ umkämpftenȱ Marktesȱ(weitgehendeȱStabilitätȱoderȱDynamik)ȱundȱvonȱderȱkonjunkturellenȱEntwickȬ

164ȱ

Dynamisierung des Grundmodells des Kompetenzaufbaus

lungȱ derȱ wichtigstenȱ Märkteȱ könnenȱ externeȱ Schocksȱ Kompetenzvorteileȱ gefährdenȱ undȱ dieȱ Abstimmungȱ vonȱ Umfelddynamikȱ undȱ Kompetenzvorteilenȱ stören.ȱ Eineȱ Sicherungȱ derȱ Kompetenzvorteileȱ durchȱ Kompetenzverbesserungȱ wirdȱ notwendig,ȱ wennȱzwischenȱeinemȱAusgangszeitpunktȱ(t0)ȱundȱeinemȱEndzeitpunktȱ(t1)ȱdieȱAnzahlȱ derȱnichtȱvorhersehbarenȱundȱerwartetenȱexternenȱSchocksȱhöherȱistȱalsȱimȱZeitraumȱ (tȬ1ȱ Ȭȱ t0).ȱ Daȱ dieȱ Erwartungenȱ zukünftigerȱ Erlöseȱ unsichererȱ gewordenȱ sind,ȱ wirdȱ einȱ Unternehmenȱwenigerȱbereitȱsein,ȱfinanzielleȱMittelȱinȱdenȱAufbauȱvonȱneuenȱKompeȬ tenzenȱ zuȱ investieren.ȱ Stattdessenȱ werdenȱ Maßnahmenȱ zurȱ flexiblenȱ Reaktionȱ aufȱ externeȱ Schocksȱ wichtigerȱ (vgl.ȱ Schneeweiß,ȱ Kuhnȱ 1990,ȱ S.ȱ 379ȱ undȱ Abb.ȱ 13Ȭ6).ȱ Sindȱ dagegenȱ dieȱ externenȱ Schocksȱ geringerȱ alsȱ inȱ derȱ Vorperiodeȱ undȱ werdenȱ deshalbȱ höhereȱ Erlöseȱ erwartet,ȱ soȱ istȱ auchȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ möglichȱ undȱ wahrȬ scheinlichȱ(vgl.ȱebenfallsȱAbb.ȱ13Ȭ6).ȱ AlsȱvierteȱTeilerklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱlässtȱsichȱdeshalbȱbegründen:ȱȱ

„ E4:ȱ

BeiȱhöherenȱexternenȱSchocksȱalsȱinȱderȱVorperiodeȱwirdȱeineȱKompetenzȬ verbesserungȱerforderlich,ȱbeiȱgeringerenȱexternenȱSchocksȱalsȱinȱderȱVorȬ periodeȱistȱeineȱKompetenzverbesserungȱmöglich.ȱ

Abbildungȱ13Ȭ6:ȱ KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱ derȱunternehmensspezifischenȱUmfelddynamikȱ

Veränderung der unternehmensspezifischen Umfelddynamik (externe Schocks)

Kompetenzverbesserung

Kompetenzerneuerung t-1

t0

t1

Zeit

= externe Schocks

ȱ

DieseȱvierȱBausteine,ȱdieȱsichȱausȱdenȱmöglichenȱStörungenȱdesȱKompetenzaufbausȱimȱ Zeitablaufȱ ergeben,ȱ müssenȱ nunȱ inȱ einerȱ dynamischenȱ Theorieȱ derȱ KompetenzentȬ wicklungȱ zusammengeführtȱ werden,ȱ dieȱ kompetenzorientierteȱ dynamischeȱ Theorienȱ begründet.ȱ

165ȱ

13.1

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

13.1.2 Zusammenführung der Bausteine zu einer dynamischen Theorie der Kompetenzentwicklung ImȱvergangenenȱAbschnittȱwurdeȱgezeigt,ȱdassȱsichȱdieȱInputressourcenȱimȱZeitablaufȱ verändernȱ könnenȱ undȱ dassȱ sieȱ dieȱ wahrgenommeneȱ Nutzenstiftung,ȱ dieȱ begrenzteȱ HandelȬȱ undȱ Imitierbarkeitȱ undȱ dieȱ Abstimmungȱ mitȱ derȱ Umfelddynamikȱ verlierenȱ können.ȱ Daȱ sichȱ dieȱ Kompetenzvorteileȱ dannȱ nichtȱ mehrȱ ausreichendȱ sichernȱ lassen,ȱ istȱ eineȱ Weiterentwicklungȱ derȱ Kompetenzenȱ notwendig.ȱ Esȱ gibtȱ zwarȱ keinȱ fürȱ alleȱ Unternehmenȱ einheitlichesȱ Schemaȱ derȱ Kompetenzentwicklung,ȱ daȱ Entwicklungȱ wieȱ Aufbauȱ derȱ Kompetenzenȱ unternehmensspezifischȱ erfolgen.ȱ Esȱ lassenȱ sichȱ jedochȱ inȱ AnlehnungȱanȱWinterȱ(1987,ȱS.ȱ162)ȱzumindestȱAussagenȱdarüberȱtreffen,ȱwasȱbeiȱderȱ Kompetenzentwicklungȱvermiedenȱwerdenȱsollte,ȱwennȱsieȱerfolgreichȱseinȱsoll.ȱ Bisherȱ wurdeȱ unterstellt,ȱ dassȱ dieȱ vierȱ Störfaktorenȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ vonȬ einanderȱ unabhängigȱ sind.ȱ Diesȱ bedeutetȱ nicht,ȱ dassȱ sieȱ nichtȱ gleichzeitigȱ auftretenȱ können.ȱ Könnteȱ eineȱ multiplikativeȱ Verknüpfungȱ angenommenȱ werden,ȱ dannȱ wäreȱ derȱEinflussȱvonȱdreiȱStörfaktorenȱNull,ȱwennȱeinȱStörfaktorȱfehlt.ȱDurchȱdieȱDiffusionȱ vonȱWissenȱkannȱeineȱKompetenzerneuerungȱnotwendigȱwerden,ȱauchȱwennȱsichȱdieȱ WahrnehmungȱderȱNutzenstiftungȱvonȱKompetenzenȱdurchȱdieȱManagerȱnichtȱändert.ȱ DieȱBausteineȱsolltenȱdeshalbȱadditivȱzusammengeführtȱwerdenȱ(vgl.ȱProffȱ2002bȱundȱ 2004a).ȱ Nochȱ nichtȱ gelöstȱ istȱ dieȱ Gewichtungȱ derȱ Bausteine.ȱ Angesichtsȱ derȱ bislangȱ nochȱ unzureichendenȱ wissenschaftlichenȱ Erforschungȱ derȱ dynamischenȱ KompetenzȬ entwicklungȱerscheintȱesȱnichtȱmöglich,ȱunterschiedlicheȱGewichtungenȱzuȱerklären.ȱ Beiȱ einerȱ additivenȱ Verknüpfungȱ derȱ vierȱ hierȱ gleichȱ gewichtetenȱ Störfaktorenȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ entsprichtȱ dieȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ Anpassungszeitraumȱ derȱ Summeȱ derȱ durchȱ dieȱ Störfaktorenȱ verursachtenȱ Entwicklungenȱ inȱ diesemȱ ZeitȬ raumȱ gemäßȱ denȱ Teilerklärungenȱ E1ȱ bisȱ E4ȱ inȱ denȱ Abbildungenȱ 13Ȭ3ȱ bisȱ 13Ȭ6.ȱ Eineȱ solcheȱvertikaleȱAggregationȱ (vgl.ȱSatoȱ1975)ȱderȱinȱdenȱTeilerklärungenȱ ausgedrückȬ tenȱEntwicklungenȱführtȱzuȱ einerȱumfassendeȱErklärungȱ derȱKompetenzentwicklungȱ imȱZeitablaufȱ(Abb.ȱ13Ȭ7)ȱfürȱalleȱUnternehmen.ȱSieȱzeigtȱeineȱidealtypischeȱAbfolgeȱ („cycling“)ȱ zwischenȱ einerȱ Kompetenzerneuerungȱ undȱ einerȱ KompetenzverbesseȬ rungȱ gemäßȱ denȱ Teilerklärungenȱ E1ȱ undȱ E2,ȱ wobeiȱ imȱ Zeitablaufȱ dieȱ KompetenzerȬ neuerungȱ gegenüberȱ derȱ Kompetenzverbesserungȱ aufgrundȱ derȱ verbessertenȱ unterȬ nehmensspezifischenȱ Ressourcenbasisȱ (Teilerklärungȱ E1)ȱ undȱ derȱ zunehmendenȱ unȬ gewolltenȱDiffusionȱvonȱWissenȱimȱZeitablaufȱ(TeilerklärungȱE3)ȱüberdurchschnittlichȱ anȱBedeutungȱgewinntȱ(steigendeȱTrendlinie).ȱ DieȱvierteȱTeilerklärungȱE4ȱkannȱfürȱeinȱindividuellesȱUnternehmenȱdenȱAusschlagȱfürȱ dieȱeineȱoderȱandereȱFormȱderȱKompetenzentwicklungȱgeben.ȱInȱAbb.ȱ13Ȭ7ȱsindȱdesȬ halbȱ Amplitudeȱ undȱ Frequenzȱ derȱ Abfolgeȱ idealtypischȱ dargestellt,ȱ sieȱ mussȱ aberȱ keinesfallsȱderȱdargestelltenȱSinuskurveȱentsprechen.ȱ

166ȱ

Kompetenzorientierte dynamische Strategien

13.2 Kompetenzorientierte dynamische Strategien Imȱ vergangenenȱ Abschnittȱ wurdeȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ erklärt,ȱ dassȱ Kompetenzentwicklungȱ alsȱ Abfolgeȱ zwischenȱ Kompetenzverbesserungȱ undȱKompetenzerneuerungȱerfolgenȱsollte,ȱwobeiȱimȱZeitablaufȱdieȱKompetenzerneuȬ erungȱ gegenüberȱ derȱ Kompetenzverbesserungȱ aufgrundȱ derȱ sichȱ verbesserndenȱ unȬ ternehmensspezifischenȱRessourcenbasisȱundȱderȱzunehmendenȱungewolltenȱDiffusiȬ onȱvonȱWissenȱgrößereȱBedeutungȱerhält.ȱ Ausȱ diesemȱ Erklärungsansatzȱ lassenȱ sichȱ mitȱ demȱ Zielȱ möglichstȱ großerȱ Gewinneȱ zweiȱ ȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ kompetenzorientierteȱ dynamischeȱ Strategienȱ ableitenȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱProffȱ2002b,ȱ2004aȱundȱAbb.ȱ13Ȭ7):ȱ

„ andauerndeȱAbfolgeȱvonȱVerbesserungȱundȱErneuerungȱvonȱKompetenzenȱundȱ „ stärkereȱKonzentrationȱaufȱeineȱErneuerungȱalsȱaufȱeineȱVerbesserungȱderȱKompeȬ tenzen.ȱ UmȱdurchȱandauerndeȱAbfolgeȱvonȱVerbesserungȱundȱErneuerungȱderȱKompetenzenȱ undȱ denȱ Vorrangȱ derȱ Kompetenzerneuerungȱ eineȱ Kompetenzerosionȱ zuȱ verhindern,ȱ benötigenȱ Unternehmenȱ zweiȱ kompetenzorientierteȱ dynamischenȱ Strategienȱ (DS),ȱ dieȱaufeinanderȱaufbauen:ȱ

„ DSȱ6:ȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ (Kapitelȱ14),ȱ inȱ demȱ dieȱ traditionellenȱ optimiertenȱ Wertschöpfungskettenȱ bzw.ȱ Wertarchitekturenȱ geprüftȱundȱ(teilweise)ȱaufgebrochenȱwerdenȱundȱ

„ DSȱ7:ȱ ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱ(KapiȬ telȱ15),ȱȱ inȱdemȱkonsequentȱWertschöpfungsaktivitätenȱvonȱHerstellernȱaberȱauchȱvonȱZuliefeȬ rernȱaufȱSublieferantenȱverlagertȱwerden.ȱZielȱbeiderȱdynamischerȱStrategienȱistȱes,ȱdieȱ Kompetenzenȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ haltenȱ undȱ durchȱArbeitsteilungȱ dieȱ eigeneȱ KomȬ petenzpositionȱzuȱoptimieren.ȱ

167ȱ

13.2

Abbildungȱ13Ȭ7:ȱ UmfassendeȱErklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱZeitablaufȱ alsȱGrundlageȱeinerȱdynamischenȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ

Kompetenzentwicklung

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

Kompetenzerneuerung (KE)

Trendlinie KE > KV

Ansatzpunkte für dynamische Strategien im Kompetenzwettlauf

kompetenzorientierte dynamische Strategien

Ŷ

andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung von Kompetenzen

Ŷ

Vorrang der Kompetenzerneuerung

DS 6: Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Kompetenzverbesserung (KV)

DS 7: Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Zeit

ȱ

ȱ

13.3 Probleme bei der Umsetzung

kompetenzorientierter dynamischer Strategien

Unternehmenȱ habenȱ oftmalsȱ Probleme,ȱ kompetenzorientierteȱ dynamischeȱ Strategienȱ umzusetzen.ȱ Soȱ gelingtȱ esȱ vielenȱ Unternehmenȱ nicht,ȱ einenȱ Kompetenzzyklusȱ mitȱ einerȱandauerndenȱAbfolgeȱvonȱVerbesserungȱundȱErneuerungȱvonȱKompetenzenȱzuȱ erreichen.ȱ DerȱVorrangȱ derȱ Kompetenzerneuerungȱ fälltȱ ihnenȱ oftȱ nochȱschwerer.ȱ UnȬ ternehmen,ȱ dieȱ nurȱ verbessern,ȱ nichtȱ auchȱ erneuern,ȱ fehlenȱ Innovationenȱ undȱ damitȱ auchȱ Kenntnisseȱ derȱ Kernprozesseȱ undȱ dieȱFähigkeitȱ zurȱ radikalenȱ Veränderungȱ derȱ Unternehmensstruktur.ȱ Diesȱ giltȱ zunächstȱ imȱ horizontalenȱ Kompetenzwettlaufȱ mitȱ direktenȱ Wettbewerbern.ȱ Soȱ fielȱ undȱ fälltȱ esȱ z.ȱ B.ȱ vielenȱ japanischenȱ Unternehmenȱ schwer,ȱ aufȱ demȱ europäiȬ schenȱ Marktȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Kompetenzenȱ zuȱ verbessern,ȱ sondernȱ auchȱ neueȱ KompeȬ tenzen,ȱvorȱallemȱbezogenȱaufȱdasȱImageȱderȱProdukteȱaufzubauen.ȱȱ ImȱvertikalenȱKompetenzwettlaufȱzwischenȱHerstellernȱundȱZulieferernȱfallenȱinȱvieȬ lenȱBranchenȱinȱletzterȱZeitȱvorȱallemȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱgegenüberȱZulieȬ ferernȱ zurück,ȱ weilȱ dieseȱ vonȱ ihnenȱ Kompetenzenȱ abziehen.ȱ Diesȱ istȱ auchȱ eineȱ Folgeȱ derȱseitȱMitteȱderȱneunzigerȱJahreȱinȱvielenȱBranchenȱforciertenȱModularisierungȱundȱ Vergabeȱ derȱ Moduleȱ (größereȱ Aggregate)ȱ anȱ Modullieferanten.ȱ Imȱ Rahmenȱ dieserȱ

168ȱ

Probleme bei der Umsetzung kompetenzorientierter dynamischer Strategien

ModularisierungȱverlagernȱHerstellerȱimmerȱmehrȱProduktionȱundȱsogarȱEntwicklungȱ vonȱ Modulenȱ aufȱ großeȱ Lieferantenȱ (vgl.ȱ Sanchez,ȱ Mahoneyȱ 1996).ȱ Dieseȱ Zuliefererȱ bauenȱ dadurchȱ Kompetenzenȱ auf,ȱ dieȱ denȱ Herstellernȱ vonȱ Endproduktenȱ verlorenȱ gehen.ȱ DieȱVerzerrungȱderȱKompetenzverteilungȱliegtȱvorȱallemȱinȱstrukturellenȱUnterschieȬ denȱzwischenȱHerstellernȱvonȱEndproduktenȱundȱZulieferernȱinȱeinemȱunterschiedlichȱ dynamischenȱUmfeldȱbegründet.ȱDasȱUnternehmensumfeldȱderȱZuliefererȱändertȱsichȱ inȱderȱRegelȱsehrȱvielȱschnellerȱundȱstärkerȱalsȱdasȱderȱHerstellerȱvonȱEndprodukten.ȱ Diesȱ giltȱ nichtȱnurȱ fürȱ weitgehendȱ stabileȱ Branchen,ȱ sondernȱ auchȱ fürȱ innovationsinȬ tensiveȱ dynamischeȱ Branchen.ȱ Inȱ dynamischenȱ Branchenȱ mitȱ häufigenȱ undȱ starkenȱ Umfeldveränderungenȱ wieȱ derȱ Biotechnologieȱ undȱ derȱ Mikroelektronik,ȱ bleibtȱ HerȬ stellernȱvonȱEndproduktenȱwieȱZulieferernȱalsȱWettbewerbsvorteilȱalleinȱdieȱFähigkeitȱ zurȱEntwicklungȱneuerȱProdukte.ȱZuliefererȱtreibenȱinȱderȱRegelȱselbstȱinȱinnovativenȱ Branchenȱ dieȱ Produktinnovationen,ȱ wodurchȱ dieȱ Herstellerȱ vonȱ Endproduktenȱ innoȬ vationsärmerȱerscheinen.ȱInȱweitgehendȱstabilenȱBranchenȱmitȱseltenerenȱundȱschwäȬ cherenȱ Umfeldveränderungenȱ wieȱ derȱ Automobilindustrieȱ undȱ demȱ Maschinenbau,ȱ gibtȱesȱZulieferer,ȱdieȱselbstȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱtätigȱsindȱundȱnurȱdurchȱ ständigeȱ Produktinnovationenȱ überlebenȱ können.ȱ Sieȱ sindȱ relativȱ innovationsstärkerȱ alsȱdieȱHerstellerȱderȱEndprodukte.ȱEsȱgibtȱaberȱauchȱZuliefererȱinȱeinemȱweitgehendȱ stabilenȱUmfeld.ȱSieȱmüssenȱaberȱauchȱbesserȱalsȱdieȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱzuȱ einerȱ Anpassungȱ derȱ Managementprozesseȱ durchȱ Veränderungslernenȱ durchȱ dieȱ „Fähigkeitȱ zurȱ Infragestellungȱ derȱ organisatorischenȱ Normenȱ undȱ Werteȱ bzw.ȱ Zieleȱ undȱ zurȱ schrittweisenȱ Reorganisation“,ȱ d.ȱ h.ȱ zuȱ inkrementalenȱ Innovationen,ȱ inȱ derȱ Lageȱ sein,ȱ daȱ dieȱ Herstellerȱ vonȱ Endproduktenȱ meistȱ inȱ nochȱ stabilerenȱ Umfeldernȱ tätigȱsind.ȱDamitȱwerdenȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱauchȱhierȱimȱKompetenzwettȬ laufȱ relativȱ abgehängt.ȱ Sieȱ bevorzugenȱ dieȱ Kompetenzverbesserungȱ gegenüberȱ derȱ KompetenzerneuerungȱundȱerfahrenȱdadurchȱlangfristigȱvielfachȱeineȱKompetenzeroȬ sion.ȱ InȱdenȱKapitelnȱ14ȱundȱ15ȱmussȱdeshalbȱgezeigtȱwerden,ȱwieȱ

„ UnternehmenȱdurchȱeinȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱ Wettbewerbȱ(DSȱ6)ȱmitȱdirektenȱWettbewerbernȱundȱȱ

„ UnternehmenȱdurchȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettȬ bewerbȱ(DSȱ7)ȱmitȱZulieferernȱoderȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱ einenȱKompetenzzyklusȱbeiȱVorrangȱderȱKompetenzerneuerungȱschaffenȱkönnen.ȱ Dieseȱ beidenȱ kompetenzorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ ermöglichenȱ WettbeȬ werbsvorteileȱ nichtȱ nurȱ denȱ Unternehmen,ȱ dieȱ imȱ Kompetenzwettbewerbȱ mitȱ WettȬ bewerbernȱ oderȱ Lieferantenȱ weitȱ zurückliegenȱ undȱ eineȱ weitereȱ Kompetenzerosionȱ verhindernȱwollen.ȱAuchȱUnternehmenȱmitȱeinerȱgutenȱKompetenzpositionȱbenötigenȱ einȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱundȱvertikalenȱWettbeȬ werb,ȱumȱKompetenzvorteileȱhaltenȱoderȱgarȱausbauenȱzuȱkönnen.ȱUnternehmen,ȱdieȱ

169ȱ

13.3

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

solcheȱStrategienȱimȱKompetenzwettlaufȱverfolgen,ȱwerdenȱzuȱdenȱUnternehmenȱihrerȱ Brancheȱgehören,ȱderenȱRenditenȱlangfristigȱsteigen.ȱUnternehmen,ȱderenȱKompetenȬ zenȱerodieren,ȱlaufenȱGefahr,ȱsichȱausȱdemȱMarktȱzuȱwirtschaften.ȱȱ

170ȱ

Probleme bei der Umsetzung kompetenzorientierter dynamischer Strategien

14 Management der

Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Imȱ Wettlaufȱ umȱ Kompetenzenȱ müssenȱ Unternehmenȱ eineȱ andauerndeȱ Abfolgeȱ vonȱ Kompetenzverbesserungȱ undȱ Kompetenzerneuerungȱ anstreben,ȱ mitȱ demȱ SchwerȬ punktȱ aufȱ derȱ Erneuerungȱ derȱ Kompetenzenȱ (Kapitelȱ 13).ȱ Diesȱ giltȱ sowohlȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ direktenȱ Wettbewerberȱ undȱ damitȱ aufȱ denȱ horizontalenȱ Wettbewerb,ȱ derȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ betrachtetȱ wird,ȱ alsȱ auchȱ fürȱ denȱ Wettbewerbȱ zwischenȱ Herstellernȱ undȱZulieferernȱundȱdamitȱfürȱdenȱvertikalenȱWettbewerbȱ(Kapitelȱ15).ȱȱ ImȱKompetenzwettbewerbȱzwischenȱdirektenȱWettbewerbernȱkommtȱesȱimmerȱwiederȱ zuȱVerzerrungenȱinȱderȱVerteilungȱderȱKompetenzenȱ(Abschnittȱ14.1).ȱVerzerrungenȱ entstehenȱdadurch,ȱdassȱeinzelnenȱWettbewerbernȱeineȱnahezuȱidealtypischeȱAbfolgeȱ undȱ stärkereȱ Erneuerungȱ derȱ Kompetenzenȱ gelingt,ȱ anderenȱ nichtȱ oderȱ wenigerȱ gutȱ undȱsieȱKompetenzenȱverlieren.ȱBeideȱGruppenȱvonȱUnternehmenȱbenötigenȱeinȱMaȬ nagementȱderȱhorizontalenȱKompetenzentwicklung,ȱumȱeinenȱVorsprungȱimȱKompeȬ tenzwettlaufȱ aufzuholenȱ oderȱ auszubauen.ȱ Dasȱ Kompetenzmanagementȱ imȱ WettbeȬ werbȱmitȱdirektenȱKonkurrentenȱwurdeȱundȱwirdȱjedochȱinȱForschungȱundȱLehreȱzumȱ internationalenȱManagementȱvernachlässigtȱ(Abschnittȱ14.2).ȱImȱhorizontalenȱWettbeȬ werbȱstehenȱnachȱwieȱvorȱstatischeȱKompetenzenȱimȱVordergrund,ȱobwohlȱangesichtsȱ derȱ starkenȱ Veränderungenȱ imȱ Umfeldȱ derȱ Unternehmenȱ dynamischeȱ Kompetenzenȱ erforderlichȱsind.ȱWennȱsieȱgegenüberȱWettbewerbernȱnichtȱzurückfallenȱwollen,ȱmüsȬ senȱdieȱKompetenzenȱimȱRahmenȱeinesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ erneuertȱ werdenȱ (DSȱ 6).ȱ Habenȱ sieȱ dagegenȱ einenȱ KompeȬ tenzvorsprung,ȱdannȱsolltenȱsieȱihnȱmöglichstȱnochȱausbauen.ȱDabeiȱdarfȱnichtȱvergesȬ senȱ werden,ȱ dieȱ bestehendenȱ Kompetenzenȱ zuȱ verbessern,ȱ daȱ eineȱ ausschließlicheȱ ErneuerungȱderȱKompetenzenȱnachȱHuffȱu.ȱa.ȱ(1992ȱoderȱ1994)ȱzuȱeinemȱ„KompetenzȬ chaos“ȱführenȱwürde.ȱEineȱKompetenzerneuerungȱalsȱTeilȱderȱKompetenzentwicklungȱ lässtȱ sichȱ mitȱ derȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ (Abschnittȱ 14.3)ȱ erklärenȱ undȱ damitȱauchȱdasȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱ alsȱdynamischeȱStrategieȱ(14.4).ȱ

171ȱ

13.3

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

14.1 Verzerrung der Kompetenzverteilung im horizontalen Wettbewerb

ZuȱeinerȱVerzerrungȱderȱKompetenzverteilungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱkommtȱes,ȱ weilȱ Unternehmenȱ imȱ sichȱ verschärfendenȱ internationalenȱ Wettbewerbȱ immerȱ mehrȱ gezwungenȱwerden,ȱdieȱKostenȱzuȱsenken,ȱumȱdieȱErlöseȱzuȱerhöhen.ȱEinzelnenȱUnȬ ternehmenȱgelingtȱes,ȱdieȱKostenȱzuȱsenkenȱdurchȱdenȱAufbauȱvonȱ

„ technologischenȱ Kompetenzen,ȱ umȱ dieȱ ForschungsȬȱ undȱ Entwicklungskostenȱ zuȱ senken,ȱohneȱeinenȱTechnologievorsprungȱzuȱverlieren,ȱ

„ Kompetenzenȱ imȱ Komplexitätsmanagement,ȱ umȱ dieȱ indirektenȱ Personalkostenȱ zuȱsenken,ȱ

„ KompetenzenȱinȱderȱinternationalenȱProduktion,ȱz.ȱB.ȱdurchȱAufbauȱeinesȱinterȬ nationalenȱ Fertigungsverbundes,ȱ v.ȱa.ȱ umȱ dieȱ direktenȱ Personalkostenȱ zuȱ senkenȱ undȱ

„ KompetenzenȱinȱderȱinternationalenȱBeschaffung,ȱz.ȱB.ȱinȱderȱAuswahlȱundȱKonȬ trolleȱ derȱ Lieferanten,ȱ umȱ dieȱ Herstellkostenȱ zuȱ senken,ȱ daȱ beiȱ vielenȱ Produktenȱ dieȱMaterialkostenȱeinenȱhohenȱAnteilȱaufweisen.ȱ DieȱErlöseȱkönnenȱimȱinternationalenȱWettbewerbȱsteigenȱdurchȱ

„ KompetenzenȱinȱderȱErschließungȱundȱAusweitungȱderȱMärkte.ȱȱ WettbewerberȱmitȱdiesenȱKompetenzenȱkönnenȱeinenȱVorsprungȱvorȱdenȱKonkurrenȬ tenȱschaffen.ȱDerȱErhaltȱdieserȱKompetenzenȱstelltȱeineȱHerausforderungȱimȱhorizonȬ talenȱ Kompetenzwettbewerbȱ dar.ȱ Dazuȱ bedarfȱ esȱ einesȱ konsequentenȱ Managementsȱ derȱKompetenzentwicklung.ȱUnternehmen,ȱdieȱkeineȱKompetenzenȱaufbauenȱkönnenȱ oderȱ imȱ Zugeȱ derȱ Kostensenkungȱ Kompetenzenȱ abgeben,ȱ verlierenȱ WettbewerbsvorȬ teileȱ undȱ Kompetenzen,ȱ dieȱ sieȱ durchȱ Kompetenzerneuerungȱ wiederȱ aufbauenȱ müsȬ sen.ȱ Auchȱ dazuȱ istȱ einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱnotwendig.ȱȱ DieȱVerschiebungȱderȱKompetenzenȱinȱvielenȱBranchenȱlässtȱsichȱdaranȱerkennen,ȱdassȱ seitȱAnfangȱderȱ90erȱJahreȱdieȱKompetenzunterschiedeȱzwischenȱdirektenȱWettbewerȬ bernȱzunehmenȱȱ(Abb.ȱ14Ȭ1).ȱBeiȱvielenȱUnternehmenȱwarȱzunächstȱeineȱKonzentrationȱ aufȱ Kompetenzenȱ zuȱ beobachtenȱ (ersteȱ Phaseȱ derȱ Verzerrungȱ derȱ KompetenzverteiȬ lung),ȱ späterȱ auchȱ dieȱAusdifferenzierungȱ dieserȱ Kompetenzenȱ (2.ȱ Phaseȱ derȱ VerzerȬ rungȱ derȱ Kompetenzverteilung).ȱ Einigenȱ Unternehmenȱ gelingtȱ es,ȱ deutlicheȱ WettbeȬ werbsvorteileȱzuȱentwickelnȱundȱWettbewerberȱabzuhängen.ȱ Wachsendeȱ Kompetenzunterschiedeȱ sindȱ auchȱ eineȱ Folgeȱ desȱ zunehmendenȱ interȬ nationalenȱ Kompetenzwettlaufs.ȱ Seitȱ denȱ neunzigerȱ Jahrenȱ sindȱ inȱ NiedriglohnlänȬ dernȱwieȱIndienȱundȱChinaȱtechnologieintensiveȱUnternehmenȱentstanden,ȱdieȱtechnoȬ logischeȱKompetenzenȱaufbauenȱundȱdenȱKostenvorteilȱfürȱdieȱEntwicklung,ȱProdukȬ

172ȱ

Verzerrung der Kompetenzverteilung im horizontalen Wettbewerb

tionȱundȱdenȱVertriebȱtechnologieintensiverȱProdukteȱnutzen.ȱInȱAsienȱwerdenȱinzwiȬ schenȱnichtȱnurȱalleȱProdukteȱmitȱausgereifterȱTechnikȱgefertigt,ȱsondernȱauchȱProdukȬ teȱmitȱhoherȱundȱsogarȱSpitzentechnologie.ȱBeiȱHalbleiternȱz.ȱB.ȱhabenȱasiatischeȱHerȬ stellerȱ 2006ȱ einenȱ höherenȱ Weltmarktanteilȱ erreichtȱ alsȱ dieȱ USA.ȱ Denȱ Weltmarktȱ fürȱ FlachbildschirmeȱdominierenȱsechsȱtaiwanesischeȱHersteller.ȱȱ Bisȱ Anfangȱ derȱ neunzigerȱ Jahreȱ hattenȱ dieȱ meistenȱ Unternehmenȱ eineȱ produktzenȬ trierteȱ Wertarchitektur.ȱ Alleȱ Geschäftsbereicheȱ warenȱ aufȱ dieȱ Optimierungȱ desȱ GeȬ samtvorteilsȱzurȱHerstellungȱvonȱEndproduktenȱgerichtet.ȱZudemȱwarenȱalleȱAnbieterȱ einerȱBrancheȱsehrȱähnlichȱstrukturiert,ȱz.ȱB.ȱinȱderȱEnergiewirtschaftȱvonȱderȱEnergieȬ erzeugungȱ überȱ dieȱ Energieübertragungȱ bisȱ zumȱ Vertriebȱ (Heuskelȱ 1999,ȱ S.ȱ 22).ȱ Dasȱ hatȱ sichȱ geändert.ȱ Dieȱ Unternehmenȱ konzentrierenȱ sichȱ zunehmendȱ aufȱ bestimmteȱ Wertschöpfungsaktivitäten,ȱ beiȱ denenȱ sieȱ ihreȱ herausragendenȱ Kompetenzenȱ sehen,ȱ verstärkenȱ dieseȱ Kompetenzenȱ imȱ Geschäftsbereichȱ oderȱ übertragenȱ sieȱ aufȱ andereȱ GeschäftsbereicheȱundȱBranchenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱBresserȱu.ȱa.ȱ2000aȱoderȱAlbachȱu.ȱa.ȱ2002).ȱ Sieȱ verändernȱ ausgehendȱ vomȱ Kerngeschäftȱ ihreȱ Wertarchitekturȱ (Heuskelȱ 1999,ȱ S.ȱ26).ȱ Solcheȱ Veränderungenȱ werdenȱ deutlich,ȱ wennȱ z.ȱB.ȱ Versorgungsunternehmenȱ einzelneȱWertschöpfungsaktivitätenȱwieȱdieȱEnergieerzeugungȱundȱ–übertragungȱoderȱ denȱ Handelȱ anderenȱ Energieerzeugern,ȱ Netzanbieternȱ oderȱ Händlernȱ abgebenȱ oderȱ SportartikelherstellerȱdieȱProduktionȱaufgeben,ȱdieȱgesamteȱWertketteȱaberȱweiterhinȱ steuernȱ undȱ kontrollierenȱ undȱ Forschungȱ undȱ Entwicklungȱ sowieȱ denȱ Vertriebȱ nochȱ ausweiten.ȱDieȱWertarchitekturȱsolcherȱUnternehmenȱbzw.ȱGeschäftsbereicheȱistȱdannȱ nichtȱmehrȱproduktȬȱsondernȱaktivitätszentriert.ȱDurchȱdieseȱüberwiegendȱunternehȬ mensgetriebeneȱ Entwicklungȱ neuerȱ Wertarchitekturenȱ verändernȱ sichȱ dieȱ BranchenȬ strukturenȱ(vgl.ȱHinterhuber,ȱHinterhuberȱ2002;ȱProffȱ2005).ȱErfolgreicheȱGeschäftsbeȬ reicheȱ könnenȱ jedochȱ auchȱ mitȱ produktzentrierterȱ Wertschöpfungsstrukturȱ imȱ WettȬ bewerbȱbestehenȱundȱwachsen,ȱwennȱsieȱdieȱWertschöpfungsaktivitätenȱentsprechendȱ organisierenȱ undȱ herausragendeȱ Kompetenzenȱ entwickelnȱ (vgl.ȱ Samplerȱ 1989,ȱ S.ȱ 349ȱ undȱAbb.ȱ14Ȭ1).ȱ

173ȱ

14.1

Abbildungȱ14Ȭ1:ȱ PhasenȱdesȱkompetenzgetriebenenȱWettbewerbsȱaufȱeinerȱ Wertschöpfungsstufeȱ

Wertschöpfung

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Integratoren Orchestratoren Spezialisten Pioniere

Zeit

1990 1. Phase: integrierte Wertschöpfungsketten

2. Phase: Ausdifferenzierung der Wertschöpfungsketten (Zerlegung und Wiederaufbau)

produktzentrierte Wertarchitektur

aktionszentrierte Wertarchitektur

alle Unternehmen sind etwa gleich strukturiert (Annahme: Ressourcengleichheit)

Unternehmen sind unterschiedlich strukturiert (Annahme: Ressourcenheterogenität)

Ö Konzentration auf Kernkompetenzen

Ö verstärkte Kompetenzentwicklung

ȱ

Dieȱ dramatischeȱ Veränderungȱ derȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ wurdeȱ erstȱ durchȱ dieȱ neuenȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationstechnologienȱ ermöglichtȱ (vgl.ȱ Picotȱ u.ȱ a.ȱ 1998;ȱ Reichwald,ȱ Mösleinȱ 2000).ȱ Dadurchȱ konntenȱ Interdependenzenȱ zwischenȱ denȱ einzelnenȱ Organisationseinheitenȱ deutlichȱ reduziertȱ undȱ dieȱ Steuerungȱ komplexerȱ Wertschöpfungsstrukturenȱ verbessertȱ werden.ȱ Neuereȱ Wertarchitekturenȱ entwickelnȱ sich,ȱwennȱ

„ dieȱ einzelnenȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ derȱ vormalsȱ integriertenȱ WertschöpȬ fungsketteȱ sichȱ voneinanderȱ lösenȱ undȱ marktfähigȱ werdenȱ (vgl.ȱ Heuskelȱ 1999,ȱ S.ȱ35)ȱȱ

„ einȱ Geschäftsbereichȱ sichȱ aufȱ wenigeȱ oderȱ sogarȱ nurȱ eineȱ dieserȱ WertschöpfungsȬ aktivitätenȱkonzentriert,ȱwodurchȱStandardisierungsvorteileȱentstehenȱundȱ

„ mitȱ diesenȱ imȱ Geschäftsbereichȱ verbleibendenȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ eineȱ neueȱaktivitätszentrierteȱWertarchitekturȱmitȱeinerȱneuenȱArbeitsteilungȱinnerhalbȱ undȱzwischenȱdenȱGeschäftsbereichenȱaufgebautȱwird.ȱȱ DieseȱdreiȱAnforderungenȱanȱdieȱEntwicklungȱneuerȱWertarchitekturenȱlassenȱsichȱinȱ zweiȱTeilphasenȱzusammenfassen:ȱinȱdieȱPhaseȱderȱZerlegung,ȱinȱderȱGeschäftsbereiȬ

174ȱ

Verzerrung der Kompetenzverteilung im horizontalen Wettbewerb

cheȱ dieȱ vormalsȱ integriertenȱ Wertschöpfungskettenȱ auflösen,ȱ umȱ sichȱ dannȱ aufȱ ausȬ gewählteȱAktivitätenȱ zuȱ konzentrierenȱ undȱ inȱ dieȱ Phaseȱ desȱ (Wieder)Aufbausȱ einerȱ neuenȱaktivitätszentriertenȱWertarchitekturȱmitȱdenȱverbleibendenȱWertschöpfungsakȬ tivitäten.ȱDabeiȱwerdenȱvierȱGrundmusterȱeinerȱneuenȱWertarchitekturȱunterschieden:ȱ dieȱ Wertarchitekturȱ desȱ „Orchestrators“,ȱ desȱ „Integrators“,ȱ desȱ „grenzüberschreitenȬ denȱSpezialisten“ȱundȱdieȱdesȱ„Pioniers“ȱ(vgl.ȱHeuskelȱ1999).ȱ Einȱ „Orchestrator“ȱ (Heuskelȱ 1999)ȱ konzentriertȱ sichȱ aufȱ wenigeȱ WertschöpfungsaktiȬ vitätenȱ undȱ koordiniertȱ einȱ Netzwerkȱ mehrererȱ verbundenerȱ Unternehmen.ȱ Einȱ BeiȬ spielȱ istȱ derȱ SportartikelherstellerȱAdidas,ȱ derȱ lediglichȱ dieȱ Produktentwicklungȱ undȱ dieȱ Ȭvermarktungȱ seinerȱ Produkteȱ selbstȱ durchführtȱ undȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ Fertigungȱ überȱ einȱ großesȱNetzwerkȱunabhängigerȱFertigungsbetriebeȱsteuert.ȱ Beiȱ traditionellerȱ produktzentrierterȱ Wertschöpfungsarchitekturȱ mitȱ einemȱ „IntegraȬ tor“ȱwerdenȱalleȱAktivitätenȱentlangȱderȱWertschöpfungsketteȱdurchȱeinȱUnternehmenȱ durchgeführtȱ (integrierteȱ Wertschöpfungskette,ȱ vgl.ȱ Heuskelȱ 1999,ȱ S.ȱ 57;ȱ Bresserȱ u.ȱa.ȱ 2000b).ȱ Trotzȱ sinkenderȱ Wertschöpfungsquoteȱ sindȱ alleȱAutomobilherstellerȱ Beispieleȱ einerȱsolchenȱIntegration.ȱEineȱVarianteȱistȱeinȱbranchenübergreifenderȱIntegrator,ȱderȱ trotzȱ Diversifikationȱ alleȱAktivitätenȱ weiterhinȱ integriertȱ undȱ produktzentriertȱ bleibt.ȱ Dieȱ DaimlerChryslerȱ AGȱ mitȱ denȱ Geschäftsbereichenȱ Pkwȱ undȱ Nutzfahrzeugeȱ istȱ BeispielȱeinesȱbranchenübergreifendenȱIntegrators.ȱ Vonȱ diesenȱ beidenȱ Grundmusternȱ derȱ Wertarchitekturȱ kannȱ derȱ branchenüberschreiȬ tendeȱ„Spezialist“ȱunterschiedenȱwerden.ȱErȱkonzentriertȱsichȱaufȱwenigeȱWertschöpȬ fungsaktivitätenȱ undȱ nutztȱ Skalenvorteileȱ undȱ unternehmensspezifischesȱ Wissenȱ inȱ einemȱinternenȱNetzwerk.ȱEinȱBeispielȱfürȱeinenȱbranchenübergreifendenȱSpezialistenȱ istȱdasȱGentechnikunternehmenȱGenta,ȱdasȱdasȱKnowȬhowȱzurȱWirkstoffentwicklungȱ inȱ unterschiedlichenȱ Anwendungsbereichenȱ einsetzt,ȱ dieȱ Wirkstoffproduktionȱ aberȱ meistȱmittelsȱLizenzenȱanȱPharmaunternehmenȱvergibt.ȱ Schließlichȱ gibtȱ esȱ nochȱ dasȱ Grundmusterȱ desȱ „Pioniers“,ȱ derȱ eineȱ neueȱAktivitätȱ inȱ dieȱbestehendeȱWertschöpfungsketteȱeinerȱBrancheȱbzw.ȱeinesȱGeschäftsfeldesȱeinführtȱ undȱWissensȬȱundȱInformationsvorteileȱinȱderȱBrancheȱundȱüberȱdieȱBranchengrenzeȱ hinwegȱnutzt.ȱEinȱPionierȱbietetȱneueȱWertschöpfungsaktivitätenȱan,ȱwieȱz.ȱB.ȱAmazonȱ denȱ Buchhandelȱ überȱ dasȱ Internet.ȱ Diesesȱ Grundmusterȱ entsprichtȱ derȱ InnovationsȬ strategieȱeinesȱneuȱinȱdenȱMarktȱtretendenȱUnternehmensȱundȱunterscheidetȱsichȱvonȱ einerȱ eherȱ defensivenȱ Reaktionȱ derȱ Unternehmenȱ aufȱ sinkendeȱ Margenȱ nachȱ AuflöȬ sungȱvormalsȱintegrierterȱWertschöpfungsketten.ȱ DieȱzunehmendeȱVeränderungȱderȱWertarchitekturenȱschafftȱimȱhorizontalenȱWettbeȬ werbȱRessourcenheterogenität.ȱHeterogeneȱRessourcenȱwarenȱbisȱAnfangȱderȱneunziȬ gerȱJahreȱkeinȱForschungsthema,ȱdaȱStandardprozesseȱmitȱeinerȱProduktionsfunktionȱ undȱ eineȱ ähnlicheȱ Kompetenzverteilungȱ derȱ Unternehmenȱ einerȱ Brancheȱ unterstelltȱ wurden.ȱTatsächlichȱsindȱdieȱKompetenzenȱjedochȱunterschiedlich.ȱ

175ȱ

14.1

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

DiesenȱZusammenhangȱthematisierenȱressourcenorientierteȱErklärungenȱ desȱstrategiȬ schenȱManagementsȱ(z.ȱB.ȱPeterafȱ1993).ȱSieȱberuhenȱvorȱallemȱaufȱArbeitenȱderȱChicaȬ goȱSchoolȱzurȱMarkttheorieȱimȱengenȱSinne,ȱdieȱannimmt,ȱdassȱRessourcenheterogeniȬ tätȱeineȱbessereȱAusstattungȱmitȱRessourcenȱoderȱeinenȱeffizienterenȱEinsatzȱderȱResȬ sourcenȱ imȱ Wettbewerbȱ ermöglichtȱ undȱ damitȱ eineȱ höhereȱ Rentabilitätȱ (vgl.ȱ Helfatȱ u.ȱa.ȱ 2000).ȱ Dadurchȱ lassenȱ sichȱ unterschiedlicheȱ Produktionsfunktionenȱ ausȱ unterȬ schiedlichenȱ Kostenfunktionenȱ ableiten.ȱ Relativeȱ Kompetenzvorteileȱ beeinflussenȱ dieȱ Gewinneȱpositiv.ȱ Zuȱ Beginnȱ derȱ Kompetenzforschungȱ wurdenȱ Kompetenzenȱ vorȱ allemȱ technologischȱ begründetȱ(vgl.ȱHamel,ȱPrahaladȱ1993),ȱbezogenȱaufȱSonyȱundȱCanonȱz.ȱB.ȱdurchȱMiȬ niaturisierungȱundȱElektronikȱsowieȱFeinmechanik,ȱOptikȱundȱMikroelektronik.ȱHeuteȱ wirdȱderȱKompetenzbegriffȱweiterȱgefasstȱ(vgl.ȱKap.ȱ12)ȱundȱnichtȱmehrȱnurȱaufȱUnȬ ternehmenȱinȱdynamischenȱBranchenȱmitȱstarkenȱundȱhäufigenȱUmfeldveränderungenȱ bezogen.ȱ Dabeiȱ werdenȱ –ȱ wieȱ erwähntȱ Ȭȱ Kompetenzenȱ zurȱ Senkungȱ vonȱ Kostenȱ undȱ zurȱSteigerungȱderȱErlöseȱunterschiedenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ14Ȭ1).ȱȱ Wettbewerberȱ mitȱ diesenȱ Kompetenzenȱ habenȱ einenȱ Vorsprungȱ vorȱ denȱ KonkurrenȬ ten.ȱ Derȱ Erhaltȱ dieserȱ Kompetenzenȱ stelltȱ eineȱ Herausforderungȱ imȱ horizontalenȱ Kompetenzwettbewerbȱdar.ȱDazuȱbedarfȱesȱeinesȱsystematischenȱKompetenzmanageȬ ments.ȱKompetenzenȱkönnenȱalleȱWettbewerbsvorteileȱstützen:ȱProduktinnovationsfäȬ higkeit,ȱebensoȱwieȱniedrigeȱKostenȱoder/undȱDifferenzierung.ȱȱ

14.2 Vernachlässigung des Managements der Kompetenzentwicklung

Dieȱ Sicherungȱ vonȱ Kompetenzvorteilenȱ durchȱ einȱ Managementȱ derȱ KompetenzentȬ wicklung,ȱ dasȱ dieȱ Kompetenzenȱ imȱ Zeitablaufȱ verbessertȱ undȱ vorȱ allemȱ erneuert,ȱ wurdeȱ inȱ derȱ kompetenzbasiertenȱ Forschungȱ langeȱ Zeitȱ fastȱ völligȱ vernachlässigt.ȱ Esȱ fehlteȱeineȱdynamischeȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ(vgl.ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱDay,ȱ Reibsteinȱ1998).ȱEineȱdynamischeȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱmussȱRückwirȬ kungenȱdesȱKompetenzaufbausȱaufȱdieȱKompetenzvorteileȱundȱökonomischenȱRentenȱ amȱMarktȱerklärenȱkönnenȱ(vgl.ȱKap.ȱ13,ȱAbb.ȱ13Ȭ1).ȱDiesȱistȱderȱAnsatzpunktȱfürȱeinȱ ManagementȱderȱKompetenzentwicklung,ȱdasȱfürȱdenȱhorizontalenȱWettbewerbȱkonȬ kretisiertȱwerdenȱsoll.ȱȱ Inȱ denȱ Kapitelnȱ 2ȱ undȱ 13ȱ wurdenȱ Arbeitenȱ zurȱ Entwicklungȱ vonȱ Kompetenzenȱ imȱ Zeitablaufȱ genannt,ȱ dieȱ entwederȱ nachȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Fähigkeitenȱ (EisenȬ hardt,ȱ Martin,ȱ 2000)ȱ undȱ ihrerȱ Entwicklungȱ (Luoȱ 2000;ȱ Tripsas,ȱ Gavettiȱ 2000;ȱ Zollo,ȱ Winterȱ 2002;ȱ Zottȱ 2003)ȱ suchenȱ oderȱ nachȱ Erklärungenȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ mitȱ Phasenȱ derȱ Kompetenzverbesserungȱ undȱ –erneuerungȱ (BadenȬFuller,ȱ VolberȬ daȱ1997;ȱ Volberda,ȱ BadenȬFullerȱ 1998;ȱ Volberdaȱ u.ȱ a.ȱ 2001a,ȱ 2001b;ȱ Crossan,ȱ BerdȬ

176ȱ

Vernachlässigung des Managements der Kompetenzentwicklung

rowȱ2003).ȱ Kompetenzentwicklungȱ wirdȱ fälschlicherweiseȱ häufigȱ mitȱ KompetenzaufȬ bauȱgleichgesetztȱ(vgl.ȱJensenȱ1996ȱoderȱElfring,ȱBavenȱ1996).ȱInȱderȱdeutschsprachigenȱ ForschungȱwirdȱKompetenzentwicklungȱauchȱalsȱ„Metakompetenz“ȱbezeichnetȱ(z.ȱB.ȱ Korunaȱ1999,ȱTeilȱIII).ȱDaȱeineȱtheoretischeȱFundierungȱfehlt,ȱgibtȱesȱnurȱwenigeȱsysȬ tematische,ȱ empirischeȱ Untersuchungenȱ zurȱ Kompetenzentwicklung,ȱ einigeȱ FallstuȬ dienȱ undȱ Hypothesenȱ zumȱ Lernenȱ inȱ Organisationenȱ (vgl.ȱ Luoȱ 2000ȱ oderȱ Deedsȱ u.ȱa.ȱ2000).ȱ Entsprechendȱ gibtȱ esȱ nurȱ wenigȱ Handlungswissenȱ zumȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ zwischenȱ Unternehmenȱ aufȱ einerȱWertschöpfungsstufe.ȱ Dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Kompetenzenȱ allgemeinȱ imȱ Wettbewerbȱ undȱ speziellȱ imȱ horiȬ zontalenȱWettbewerbȱundȱdasȱdaraufȱbezogeneȱManagementȱderȱKompetenzentwickȬ lungȱ inȱ einemȱ solchenȱ Wettbewerbȱ werdenȱ inȱ denȱ Arbeitenȱ zumȱ strategischenȱ undȱ zumȱinternationalenȱManagementȱkaumȱaufgegriffen.ȱ(Lehr)Bücherȱzumȱstrategischenȱ ManagementȱbetrachtenȱallenfallsȱdieȱBedeutungȱdesȱKompetenzaufbausȱfürȱstatischeȱ Wettbewerbsstrategien.ȱInȱdiesemȱSinneȱsindȱauchȱdieȱSchritteȱzuȱverstehen,ȱdieȱnachȱ Welgeȱ undȱ AlȬLahamȱ (2004)ȱ einȱ Kompetenzmanagementȱ einschließen:ȱ Bestimmungȱ derȱKompetenzen,ȱEinordnungȱinȱdieȱWertkette,ȱmarktbezogeneȱAnalyseȱvonȱKompeȬ tenzenȱ undȱ Einbindungȱ derȱAnalyseergebnisseȱ inȱ einȱ umfassendesȱ KompetenzmanaȬ gement.ȱ Sieȱ beschreibenȱ einȱ statischesȱ Kompetenzmanagement,ȱ nichtȱ Veränderungenȱ undȱStörfaktorenȱbeimȱKompetenzaufbauȱ(vgl.ȱLuoȱ2000;ȱDeedsȱu.ȱa.ȱ2000ȱoderȱJohnȬ sonȱu.ȱa.ȱ2005,ȱTeilȱII,ȱ3.7).ȱ Inȱ Lehrbüchernȱ zumȱ internationalenȱ Managementȱ (z.ȱ B.ȱ Perlitzȱ 2004;ȱ Kutschker,ȱ Schmidȱ2005ȱoderȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ2006)ȱwerdenȱvorȱallemȱMarkteintrittsstrategienȱ angesprochen,ȱnichtȱdasȱKompetenzmanagementȱimȱRahmenȱvonȱMarktbearbeitungsȬ strategienȱ undȱ dasȱ Managementȱ derȱ ȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ WettȬ bewerb.ȱ DurchȱDynamisierungȱdesȱGrundmodellsȱdesȱKompetenzaufbausȱzuȱeinerȱTheorieȱderȱ Kompetenzentwicklungȱ mitȱ andauernderȱ Abfolgeȱ vonȱ Kompetenzverbesserungȱ undȱ Kompetenzerneuerungȱ (Kapitelȱ 13),ȱ kannȱ dasȱ Managementȱ derȱ KompetenzentwickȬ lungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱbegründetȱwerden.ȱUmȱVerzerrungenȱ inȱderȱKomȬ petenzverteilungȱ oderȱ eineȱ Kompetenzerosionȱ zuȱ vermeidenȱ oderȱ umȱ einenȱ KompeȬ tenzvorsprungȱauszubauen,ȱmüssenȱUnternehmenȱzunächstȱihreȱKompetenzenȱerneuȬ ern.ȱDeshalbȱmussȱeinȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱbeiȱdenȱErklärungenȱ einerȱüberdurchschnittlichenȱKompetenzerneuerungȱansetzen.ȱȱ

177ȱ

14.2

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

14.3 Erklärungen einer überdurchschnittlichen Kompetenzerneuerung

Ausȱ derȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ lassenȱ sichȱ vierȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ eineȱ überdurchschnittlicheȱKompetenzerneuerungȱimȱhorizontalenȱKompetenzwettbewerbȱ begründenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ14Ȭ2).ȱ 1. InvestitionenȱinȱKnowȬhow:ȱUnternehmenȱkönnenȱversuchen,ȱinȱgutenȱKonjunkȬ turphasenȱ dieȱ dannȱ relativȱ guteȱ Ressourcenbasisȱ fürȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ zuȱnutzenȱundȱinȱKnowȬhowȱzuȱinvestieren.ȱȱ 2. Mobilisierungȱ gegenȱ Kompetenzstarrheit:ȱ Wirdȱ eineȱ Kompetenzstarrheitȱ wahrȬ genommen,ȱ dieȱ einenȱ Handlungsdruckȱ schafft,ȱ derȱ auchȱ alsȱ „organisationalerȱ Stress“ȱbezeichnetȱwird,ȱdannȱwerdenȱdieseȱUnternehmenȱversuchen,ȱihreȱKompeȬ tenzenȱrelativȱzuȱdenȱWettbewerbernȱzuȱerneuern.ȱBeispieleȱfürȱeineȱMobilisierungȱ gegenȱ Kompetenzstarrheitȱ gibtȱ esȱ inȱ derȱ Pharmaindustrie.ȱ Durchȱ Refokussierungȱ derȱ Entwicklungsabteilungen,ȱ durchȱ Kooperationenȱ undȱ Einlizenzierungenȱ istȱ esȱ gelungen,ȱneueȱKompetenzenȱaufzubauen.ȱȱ 3. BegrenzungȱderȱWissensdiffusion:ȱDurchȱPublikationenȱundȱVorträgeȱvonȱMitarȬ beitern,ȱ durchȱ denȱ Wechselȱ wichtigerȱ Mitarbeiterȱ zuȱ Konkurrenten,ȱ durchȱ ForȬ schungsȬȱ undȱ Entwicklungskooperationenȱ undȱ unternehmensübergreifendeȱ NetzwerkeȱfließtȱständigȱWissenȱausȱUnternehmenȱab.ȱDaȱdieseȱWissensdiffusionȱ schädlichȱist,ȱmussȱsieȱverhindert,ȱzumindestȱaberȱbegrenztȱwerden.ȱȱ 4. Verkürzungȱ derȱ Reaktionszeitenȱ beiȱ geringerenȱ externenȱ Schocksȱ alsȱ inȱ derȱ Vorperiode:ȱ Fürȱ Unternehmen,ȱ dieȱ eineȱ Kompetenzverschiebungȱ zuȱ WettbewerȬ bernȱ erfahren,ȱ istȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ insbesondereȱ dannȱ möglich,ȱ wennȱ dieȱexternenȱSchocksȱseltenerȱundȱschwächerȱsindȱalsȱinȱderȱVorperiodeȱundȱwennȱ deshalbȱhöhereȱErlöseȱerwartetȱwerdenȱkönnen.ȱUmȱschnellȱreagierenȱzuȱkönnen,ȱ mussȱ dieȱ Reaktionszeitȱ beiȱ externenȱ Schocksȱ beschleunigtȱ undȱ überlegtȱ werden,ȱ beiȱ welchenȱ Umfeldveränderungenȱ Reaktionenȱ notwendigȱ sindȱ undȱ beiȱ welchenȱ nicht.ȱDeshalbȱbedarfȱesȱErfahrungenȱimȱUmgangȱmitȱexternenȱSchocks.ȱ

178ȱ

Systematisches Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Abbildungȱ14Ȭ2:ȱ AnsatzpunkteȱfürȱeineȱKompetenzerneuerungȱ

Ansatzpunkte für Kompetenzerneuerung

Kompetenzchaos

Investition in Know-how Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit Begrenzung der Wissensdiffusion Verkürzung der Reaktionszeiten bei geringeren externen Schocks als in der Vorperiode Trendlinie KE > KV

ve K rb o es m se pe ru ten ng z(K V)

er K ne om ue p ru ete ng nz (K E)

Kompetenzentwicklung

Kompetenzerneuerung (KE)

1. 2. 3. 4.

Kompetenzstarrheit Zeit

ȱ

14.4 Systematisches Management der

Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Zurȱ Sicherungȱ derȱ Kompetenzposition,ȱ zurȱ Bekämpfungȱ einerȱ Kompetenzerosionȱ oderȱ einesȱ Kompetenzrückstandsȱ benötigenȱ Unternehmenȱ imȱ horizontalenȱ WettbeȬ werbȱeinȱsystematischesȱManagementȱderȱKompetenzentwicklung,ȱumȱdieȱWertschöpȬ fungȱzuȱoptimierenȱ(Abb.ȱ14Ȭ3).ȱ EinȱersterȱSchrittȱistȱhierfürȱ (1)ȱdieȱBestimmungȱeinerȱWachstumsstrategieȱmitȱoptimalerȱWertarchitektur.ȱ GenügtȱeineȱIntegrationȱderȱWertschöpfungsketteȱnicht,ȱdannȱsindȱdreiȱweitereȱSchritȬ teȱerforderlich:ȱȱ (2)ȱSchaffungȱ derȱ organisatorischenȱ Voraussetzungenȱ zurȱ Zerlegungȱ derȱ WertschöpfȬ ungsketten,ȱ

179ȱ

14.4

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

(3)ȱVerkaufȱnichtȱmehrȱbenötigterȱWertschöpfungsaktivitätenȱundȱ (4)ȱWiederaufbauȱnachȱderȱZerlegung.ȱ

Abbildungȱ14Ȭ3:ȱ ProzessȱeinesȱsystematischenȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱ imȱhorizontalenȱWettbewerbȱ

(1) Bestimmung einer Wachstumsstrategie mit optimaler Wertarchitektur

Ŷ

Entwicklung von Branchenszenarien

Ŷ

Bestimmung der Kernkompetenzen

Ŷ

Definition der Kernund der NichtKerngeschäfte

Ŷ

Festlegung der Wachstumsstrategie a) Integration

(2) Schaffung organistorischer Voraussetzungen zur Zerlegung der Wertschöpfungsketten

b) Orchestrierung c) Spezialisierung d) Innovation

Ŷ

Konzentration auf die funktionale Organisation

Ŷ

Minimierung der organisatorischen Interdependenz

Ŷ

Überleitung von Mitarbeitern und Aktiva ins Kerngeschäft

Ŷ

Ŷ

(3) Verkauf nicht mehr benötigter Wertschöpfungsaktivitäten Nutzung des Branchenszenarios zur Bestimmung wertmaximaler Käufer Identifikation von Aktivitäten zur Bündelung von Wertschöpfungsaktivitäten

(4) Wiederaufbau nach der Zerlegung a) orchestrieren b) spezialisieren c) innovieren

Ŷ

Reinvestition von Verkaufserlösen im Netzwerk

Ŷ

Schaffung eines Strategieveränderungsbudgets

ȱ

ȱ(1)ȱ BestimmungȱeinerȱWachstumsstrategieȱmitȱoptimalerȱWertarchitekturȱ Durchȱ Entwicklungȱ vonȱ Branchenszenarienȱ undȱ durchȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ KernȬ kompetenzenȱ undȱ derȱ Kerngeschäfteȱ wirdȱ Klarheitȱ überȱ dieȱ Geschäftsprozesseȱ undȱ ihreȱ wahrscheinlicheȱ Entwicklungȱ geschaffen.ȱ Branchenszenarien,ȱ Kernkompetenzenȱ

180ȱ

Systematisches Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

undȱ Kerngeschäfteȱ bildenȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ Wachstumsstrategienȱ zurȱ Optimierungȱ derȱ Wertarchitektur.ȱ Dabeiȱ gibtȱ esȱ mehrereȱ Grundmusterȱ vonȱ Wertarchitekturenȱ (Abb.14Ȭ4):ȱ

„ OptimierungȱderȱintegriertenȱWertschöpfungsketteȱ(Integration)ȱ oderȱeineȱVeränderungȱderȱWertarchitekturȱdurch:ȱ

„ Aufbauȱ einesȱ Unternehmensnetzwerkesȱ umȱ dieȱ Kernaktivitätenȱ zurȱ Bindungȱ derȱ NichtȬKernaktivitätenȱanȱdasȱUnternehmenȱ(Orchestrierung),ȱ

„ KonzentrationȱaufȱeinzelneȱWertschöpfungsaktivitäten,ȱumȱSkalenvorteileȱzuȱerzieȬ lenȱ(Spezialisierung)ȱoderȱ

„ SucheȱnachȱneuenȱWertschöpfungsaktivitätenȱ(Innovation).ȱ

Abbildungȱ14Ȭ4:ȱ WachstumsstrategienȱimȱRahmenȱdesȱsystematischenȱManagementsȱderȱ KompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱ

Ansatzpunkte zur Entwicklung von Kompetenzen

Investition in Know-how

Herausforderungen durch einzelne Wettbewerber

Mobilisierung Begrenzung gegen der WissensKompetenzdiffusion starrheit

Verkürzung der Reaktionszeiten bei externen Schocks

technologische Kompetenzen Integrator

Kompetenzen im (int.) Komplexitätsmanagement

Pionier

Kompetenzen der internationalen Produktion Spezialist

Orchestrator

Kompetenzen der internationalen Beschaffung Kompetenzen in der Erschließung und Ausweitung der Märkte

Spezialist

ȱ

ȱ

Dieseȱ Grundmusterȱ einerȱ Wertarchitekturȱ sindȱ bereitsȱ beiȱ vielenȱ Unternehmenȱ inȱ unterschiedlichenȱ Branchenȱ zuȱ beobachten.ȱ Sieȱ verändernȱ dieȱ Kompetenzverteilung.ȱ Imȱ Rahmenȱ einesȱ systematischenȱ Managementsȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ mussȱ jedesȱ Unternehmenȱ eineȱ Wachstumsstrategieȱ festlegen,ȱ dieȱ fürȱ diesesȱ Unternehmenȱ dieȱoptimaleȱWertarchitekturȱbietet.ȱDieseȱEntscheidungȱerfolgtȱinȱeinemȱSpannungsȬ feldȱzwischenȱ

181ȱ

14.4

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

„ Herausforderungenȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ (Aufbauȱ vonȱ technologischenȱ KompetenzenȱsowieȱvonȱKompetenzenȱimȱKomplexitätsmanagement,ȱinȱderȱinterȬ nationalenȱProduktion,ȱinȱderȱinternationalenȱBeschaffungȱundȱinȱderȱErschließungȱ undȱAusweitungȱderȱMärkte,ȱAbschnittȱ14.1)ȱundȱȱ

„ denȱ Ansatzpunktenȱ fürȱ eineȱ Erneuerungȱ derȱ Kompetenzenȱ entsprechendȱ derȱ TheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ(InvestitionȱinȱKnowȬhow,ȱMobilisierungȱgeȬ genȱ Kompetenzstarrheit,ȱ Begrenzungȱ derȱ Wissensdiffusionȱ undȱ Verkürzungȱ derȱ ReaktionszeitenȱbeiȱexternenȱSchocks,ȱvgl.ȱAbb.ȱ14Ȭ2,ȱAbschnittȱ14.3).ȱ FürȱvieleȱUnternehmenȱistȱnachȱwieȱvorȱdasȱGrundmusterȱdesȱIntegrators,ȱderȱeinenȱ Großteilȱ derȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ selbstȱ tätigtȱ undȱ dieȱ gesamteȱ WertschöpȬ fungsketteȱ kontrolliert,ȱ dieȱ optimaleȱ Wertarchitektur.ȱ Einȱ solcherȱ Integratorȱ behältȱ seineȱ weitgehendȱ produktzentrierteȱ Wertarchitekturȱ beiȱ undȱ mussȱ dieȱ Phasenȱ (2)ȱ bisȱ(4)ȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ Managementsȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ nurȱ nochȱ sehrȱ eingeschränktȱ durchlaufen.ȱ Erȱ kannȱ dieȱ Wertschöpfungȱȱ verbessern,ȱ ohneȱ dieȱ gesamteȱ Wertketteȱ zuȱ zerlegenȱ undȱ neuȱ aufzubauen.ȱ Dieseȱ WachstumsstrategieȱistȱfürȱUnternehmenȱsinnvoll,ȱdieȱmitȱnurȱrelativȱkleinenȱVerlustȬ enȱanȱtechnologischerȱKompetenzenȱundȱanȱKompetenzenȱinȱderȱinternationalenȱProȬ duktionȱ zuȱ kämpfenȱ haben.ȱ Sieȱ müssenȱ dieseȱ Kompetenzenȱ ständigȱ verbessernȱ undȱ vorȱ allemȱ erneuern.ȱ Fürȱ sieȱ sindȱ alleȱ vierȱ Ansatzpunkteȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ wichtig,ȱ vonȱ Investitionenȱ inȱ KnowȬhowȱ bisȱ zurȱ Verkürzungȱ derȱ Reaktionszeitenȱ beiȱ externenȱSchocks.ȱ Unternehmen,ȱdieȱdurchȱWettbewerberȱmitȱüberlegenenȱKompetenzenȱinȱderȱinternaȬ tionalenȱ Beschaffungȱ undȱ imȱ internationalenȱ Komplexitätsmanagementȱ herausgeforȬ dertȱ werden,ȱ müssenȱ ihreȱ Wertarchitekturȱ soȱ verändern,ȱ dassȱ sieȱ sichȱ aufȱ wenigeȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ konzentrierenȱ undȱ dieȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ mehreȬ rerȱverbundenerȱUnternehmenȱinȱeinemȱexternenȱNetzwerkȱkoordinierenȱ(OrchestraȬ tor).ȱDamitȱkönnenȱsieȱdenȱHerausforderungenȱbeiȱeinemȱrelativenȱVerlustȱanȱBeschafȬ fungskompetenzenȱ undȱ Kompetenzenȱ zurȱ Steuerungȱ komplexerȱ Prozesseȱ dadurchȱ begegnen,ȱ dassȱ sieȱ vorȱ allemȱ dieseȱ Kompetenzenȱ verstärken.ȱ Orchestratorenȱ müssenȱ überȱalleȱdenkbarenȱAnsatzpunkteȱderȱKompetenzerneuerungȱversuchen,ȱdenȱKompeȬ tenzrückstandȱaufzuholenȱoderȱverloreneȱKompetenzenȱneuȱaufzubauen.ȱȱ DieȱWachstumsstrategieȱdesȱSpezialistenȱeignetȱsichȱfürȱalleȱKompetenzdefizite,ȱd.ȱh.ȱ beiȱ Herausforderungenȱ inȱ allenȱ Kompetenzfeldernȱ durchȱ Wettbewerberȱ mitȱ KompeȬ tenzenȱderȱKostensenkungȱoderȱErlössteigerung.ȱUnternehmenȱmitȱdieserȱWachstumsȬ strategieȱ müssenȱ sichȱ aufȱ wenigeȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ konzentrierenȱ undȱ dortȱ SkalenvorteileȱundȱunternehmensspezifischesȱWissenȱnutzen.ȱDieȱReaktionenȱkönnenȱ jeȱ nachȱ Tätigkeitsfeldernȱ undȱ Kompetenzdefizitȱ beiȱ allenȱ vierȱ Ansatzpunktenȱ derȱ Kompetenzerneuerungȱansetzen.ȱ AuchȱdieȱWachstumsstrategieȱdesȱPioniersȱeignetȱsichȱbeiȱHerausforderungenȱinȱallenȱ Kompetenzfeldernȱ durchȱ Wettbewerber,ȱ dieȱ hierȱ Kompetenzenȱ derȱ Kostensenkungȱ oderȱErlössteigerungȱaufbauen.ȱHierȱwirdȱallerdingsȱinnovativȱeineȱneueȱAktivitätȱinȱ

182ȱ

Systematisches Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

dieȱ Wertschöpfungsketteȱ eingefügt.ȱ Einȱ solchesȱ Unternehmenȱ mussȱ sichȱ mitȱ allenȱ Herausforderungenȱ imȱ Wettbewerbȱ auseinandersetzenȱ undȱ Kompetenzenȱ durchȱ InȬ vestitionenȱinȱKnowȬhowȱverbessern.ȱ (2)ȱ

SchaffungȱderȱorganisatorischenȱVoraussetzungenȱfürȱdieȱZerlegungȱderȱ Wertschöpfungskettenȱȱ

Unternehmen,ȱdieȱmitȱWachstumsstrategienȱderȱOrchestrierung,ȱSpezialisierungȱoderȱ derȱ Innovationȱ eineȱ neueȱ aktivitätszentrierteȱ Wertarchitekturȱ anstreben,ȱ müssenȱ imȱ zweitenȱ Schrittȱ einesȱ systematischenȱ Managementsȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ dieȱ notwendigenȱ organisatorischenȱ Voraussetzungenȱ schafȬ fen.ȱ Dazuȱ gehörenȱ dieȱ funktionaleȱ Organisation,ȱ dieȱ Minimierungȱ derȱ organisatoriȬ schenȱInterdependenzenȱundȱdieȱÜberleitungȱvonȱMitarbeiternȱsowieȱmateriellenȱundȱ immateriellenȱ Aktivaȱ insȱ Kerngeschäft.ȱ Damitȱ wirdȱ dieȱ Veräußerungsfähigkeitȱ derȱ aufgegebenenȱWertschöpfungsaktivitätenȱgesichert.ȱȱ (3)ȱ

VerkaufȱnichtȱmehrȱbenötigterȱWertschöpfungsaktivitätenȱȱ

Imȱ drittenȱ Schrittȱ einesȱ Managementsȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ WettbewerbȱmüssenȱUnternehmen,ȱdieȱeineȱneueȱWertarchitekturȱanstreben,ȱdieȱnichtȱ mehrȱ benötigtenȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ verkaufenȱ undȱ sichȱ aufȱ dieȱ WertschöpfȬ ungsaktivitätenȱimȱKerngeschäftȱkonzentrieren.ȱDasȱwirdȱgelingen,ȱwennȱdurchȱBranȬ chenszenarienȱwertmaximierendeȱKäuferȱbestimmtȱwerden.ȱDurchȱeineȱsolcheȱBündeȬ lungȱderȱWertschöpfungsaktivitätenȱwerdenȱdieȱVeräußerungsgewinneȱmaximiertȱundȱ einȱzufälligerȱVerkaufȱvonȱWertschöpfungsaktivitätenȱverhindert.ȱ (4)ȱ

WiederaufbauȱnachȱderȱZerlegungȱ

Unternehmen,ȱdieȱeineȱneueȱaktivitätszentrierteȱWertarchitekturȱanstreben,ȱmüssenȱimȱ viertenȱSchrittȱdesȱsystematischenȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhoriȬ zontalenȱ Wettbewerbȱ denȱ Wiederaufbauȱ derȱ Wertarchitekturȱ betreibenȱ undȱ dieȱ neueȱ Wachstumsstrategieȱ einesȱ Orchestrators,ȱ Spezialistenȱ oderȱ Pioniersȱ verfolgen.ȱ Dazuȱ müssenȱ dieȱ Verkaufserlöseȱ insȱ Netzwerkȱ reinvestiertȱ werden.ȱ Daȱ diesȱ angesichtsȱ derȱ ForderungȱnachȱAusschüttungȱzumindestȱvonȱTeilenȱderȱVeräußerungsgewinneȱnichtȱ einfachȱist,ȱmüssenȱschnellȱdieȱMittelȱzurȱVeränderungȱderȱStrategieȱbeschafft,ȱd.ȱh.ȱeinȱ Strategieveränderungsbudgetȱ geschaffenȱ werden,ȱ umȱ dasȱ Netzwerkȱ zuȱ steuernȱ undȱ WiderständeȱimȱUnternehmenȱabschwächenȱzuȱkönnen.ȱ Mitȱ derȱ Ausdifferenzierungȱ derȱ Wertarchitekturenȱ verändertȱ sichȱ derȱ Wettbewerb.ȱ Durchȱ Spezialisten,ȱ dieȱ Branchengrenzenȱ überschreiten,ȱ werdenȱ Wettbewerbȱ undȱ Wettbewerberȱ unübersichtlicher,ȱ Branchengrenzenȱ verschwinden.ȱ Statische,ȱ marktȬ orientierteȱStrategienȱwieȱKostenführerschaftȱundȱDifferenzierungȱverlierenȱanȱBedeuȬ tung,ȱ aberȱ auchȱ dieȱ marktorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ desȱ effizientenȱ Preispremienmanagements,ȱ desȱ koordiniertenȱ Mehrmarktmanagementsȱ undȱ desȱ sysȬ tematischenȱKooperationsmanagements.ȱ

183ȱ

14.4

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

15 Management der

Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

InȱvielenȱBranchenȱschaffenȱesȱdieȱHerstellerȱderȱEndprodukteȱnicht,ȱdieȱKompetenzenȱ imȱ gleichenȱ Maßeȱ wieȱ dieȱ Zuliefererȱ zuȱ erneuern.ȱ Sieȱ fallenȱ imȱ Kompetenzwettlaufȱ relativȱ zurückȱ undȱ verlierenȱ Kompetenzen.ȱ Wissensdefiziteȱ derȱ Herstellerȱ vonȱ EndȬ produktenȱkönnenȱdurchȱdieȱArbeitsteilungȱmitȱZuliefernȱbeiȱzunehmenderȱModulariȬ sierungȱ undȱ deshalbȱ durchȱ Verlagerungȱ vonȱ Produktionȱ undȱ Entwicklungȱ ganzerȱ ModuleȱaufȱModullieferantenȱerklärtȱwerden.ȱȱ Herstellerȱ vonȱ Endproduktenȱ wieȱ Modullieferantenȱ werdenȱ imȱ vertikalenȱ KompeȬ tenzwettlaufȱeineȱkompetenzorientierteȱdynamischeȱStrategieȱ(DSȱ7)ȱwählenȱundȱverȬ suchen,ȱ denȱ Zyklusȱ vonȱ Verbesserungȱ undȱ Erneuerungȱ derȱ Kompetenzenȱ zuȱ ihrenȱ Gunstenȱzuȱbeeinflussen,ȱd.ȱh.ȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱundȱLieferantenȱwerdenȱ sichȱ fürȱ einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ entȬ scheiden.ȱȱ Zunächstȱ wirdȱ dieȱ zunehmendeȱ Verzerrungȱ derȱ Kompetenzverteilungȱ undȱ dieȱ zuȬ nehmendeȱ Kompetenzerosionȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ angesprochenȱ (AbȬ schnittȱ15.1),ȱ dannȱ dieȱ Vernachlässigungȱ derȱ vertikalenȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ internationalenȱstrategischenȱManagementȱ(Abschnittȱ15.2).ȱDieȱAuseinanderentwickȬ lungȱderȱKompetenzenȱstelltȱfürȱdieȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱeinȱProblemȱdar,ȱdaȱ dadurchȱ dieȱ Abhängigkeitȱ vonȱ denȱ Lieferantenȱ wächstȱ undȱ ihreȱ Reaktionsfähigkeitȱ undȱEntscheidungsautonomieȱsinkt.ȱInȱAbschnittȱ15.3ȱwirdȱalsȱErklärungȱdesȱKompeȬ tenzmanagementsȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱdieȱVerbindungȱderȱTheorieȱderȱKompeȬ tenzentwicklungȱ mitȱ derȱ Transaktionskostentheorieȱ vorgeschlagen,ȱ dieȱ dieȱ optimaleȱ Grenzeȱ desȱ Unternehmensȱ bestimmt.ȱ Mitȱ Hilfeȱ dieserȱ Erklärungȱ kannȱ inȱ Abschnittȱ 15.4ȱdieȱdynamischeȱStrategieȱDSȱ7,ȱdasȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱ vertikalenȱWettbewerb,ȱbegründetȱwerden.ȱ ȱ

184ȱ

Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung im vertikalen Wettbewerb

15.1 Zunehmende Verzerrung der

Kompetenzverteilung im vertikalen Wettbewerb

ZuȱeinerȱKompetenzerosionȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱkannȱesȱkommenȱ

„ durchȱ eineȱ zunehmendeȱ Verzerrungȱ derȱ Kompetenzverteilungȱ zwischenȱ EndproȬ duktherstellernȱundȱZulieferernȱ(Abschnittȱ15.1.1)ȱundȱ

„ dadurch,ȱdassȱEndproduktherstellerȱinȱimmerȱmehrȱBereichenȱerstȱgarȱkeineȱKomȬ petenzenȱ aufbauenȱ undȱ damitȱ inȱ einenȱ Kompetenzrückstandȱ geratenȱ (AbȬ schnittȱ15.1.2).ȱ

15.1.1 Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung zwischen Endproduktherstellern und Zulieferern DieȱModularisierungȱalsȱUrsacheȱderȱzunehmendenȱVerzerrungȱderȱKompetenzverteiȬ lungȱgehtȱoftȱvonȱdenȱEndproduktherstellernȱaus.ȱInȱderȱerstenȱPhaseȱderȱverstärktenȱ Modularisierungȱ bisȱ Endeȱ derȱ neunzigerȱ Jahreȱ forciertenȱ sieȱ dieȱ Zerlegungȱ vonȱ ProȬ duktenȱ inȱ Module,ȱ standardisiertenȱ undȱ verlagertenȱ dieȱ Produktionȱ sowieȱ teilweiseȱȱ auchȱdieȱEntwicklungȱderȱModuleȱaufȱgroßeȱLieferanten.ȱAlsȱModulȱwirdȱinȱderȱRegelȱ einȱ größeresȱ Elementȱ einesȱ Gesamtsystemsȱ verstanden,ȱ dasȱ klarȱ definierteȱ SchnittȬ stellenȱ zuȱ anderenȱ Modulenȱ (vgl.ȱ Sanchez,ȱ Mahoneyȱ 1996,ȱ S.ȱ 65ȱ undȱ Mikkolaȱ 2003,ȱ S.ȱ439)ȱundȱhöhereȱInterdependenzenȱzwischenȱseinenȱKomponentenȱalsȱzuȱdenȱKomȬ ponentenȱ andererȱ Moduleȱ aufweistȱ (vgl.ȱ Thomke,ȱ Reinertsenȱ 1998,ȱ S.ȱ 27;ȱ Baldwin,ȱ Clarkȱ2003,ȱS.ȱ37ȱundȱEthiraj,ȱLevinthalȱ2004).ȱȱȱ Dieȱ Herstellerȱ reagiertenȱ damitȱ aufȱ InnovationsȬȱ undȱ Preiserwartungenȱ derȱ Kunden,ȱ insbesondereȱ beiȱ Standardproduktenȱ undȱ aufȱ denȱ Druckȱ derȱ Kapitalmärkte,ȱ höchstȬ möglicheȱ Gewinneȱ zuȱ erzielenȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Deutscheȱ Bankȱ 2002).ȱ Vonȱ derȱModularisieȬ rungȱ erhofftenȱ sichȱ dieȱ Endproduktherstellerȱ niedrigereȱ Kostenȱ durchȱ Auslagerungȱ („outsourcing“)ȱ vonȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ undȱ eineȱ größereȱ Differenzierungȱ durchȱ Erhöhungȱ derȱ Produktvielfaltȱ (vgl.ȱ Sanchezȱ 1995,ȱ Baldwin,ȱ Clarkȱ 1997ȱ undȱ GlobalȱInsightsȱ2003).ȱDieȱersteȱPhaseȱderȱverstärktenȱModularisierungȱsetzteȱdieȱMoȬ dullieferantenȱ unterȱ sehrȱ starkenȱ ZeitȬ,ȱ KostenȬȱ undȱ Flexibilitätsdruck.ȱ Ihreȱ WettbeȬ werbspositionȱverschlechterteȱsich.ȱ Dieȱ Modullieferantenȱ könnenȱ aberȱ auchȱ dieȱ Modularisierungȱ selberȱ treiben.ȱ Dieseȱ Möglichkeitȱ ergriffenȱ sieȱ inȱ derȱ zweitenȱ Phaseȱ derȱ verstärktenȱ Modularisierung,ȱ dieȱ dieȱ ersteȱ Phaseȱ überlagert.ȱ Modullieferantenȱ bietenȱ nunȱ selbstȱ Moduleȱ an.ȱ Dadurchȱ könnenȱsieȱdauerhaftȱKompetenzenȱaufbauenȱundȱökonomischeȱRentenȱvonȱdenȱEndȬ produktherstellernȱ abziehen,ȱ dieȱ dieseȱ nurȱ mitȱ großemȱ Aufwandȱ wiedererlangenȱ können.ȱAufgrundȱderȱneuenȱKompetenzenȱgelingtȱesȱdenȱZulieferern,ȱdemȱDruckȱderȱ 185ȱ

15.1

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Endproduktherstellerȱ standzuhalten.ȱ Aufgrundȱ desȱ starkenȱ Konzentrationsprozessesȱ undȱneuerȱKompetenzenȱkonntenȱsieȱinȱvielenȱBranchenȱdieȱHerstellerȱimȱWettlaufȱumȱ Kompetenzenȱüberholen.ȱȱ Untersuchungenȱ inȱ derȱAutomobilindustrieȱ (z.ȱ B.ȱ Proffȱ 2005)ȱ zeigen,ȱ welcheȱ KompeȬ tenzenȱ dieȱ Modullieferantenȱ gegenüberȱ denȱ Endproduktherstellernȱ aufbauen.ȱ Dieseȱ ErgebnisseȱgeltenȱauchȱfürȱandereȱweitgehendȱstabileȱBranchenȱohneȱstarkeȱundȱhäuȬ figeȱUmfeldveränderungen,ȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱchemischeȱIndustrieȱundȱdenȱMaschinenbau.ȱ ModullieferantenȱbauenȱvorȱallemȱvierȱTypenȱvonȱKompetenzenȱ(neu)ȱauf,ȱumȱihreȱ Wettbewerbspositionȱzuȱverbessern:ȱ 1. EntwicklungsȬȱ undȱ Produktionskompetenzenȱ zurȱ Schaffungȱ vonȱ ErlösspielräuȬ menȱerhöhenȱdieȱUnabhängigkeitȱvonȱEndproduktherstellern.ȱDieseȱKompetenzenȱ bildenȱeineȱStärkeȱderȱZulieferer,ȱindemȱsieȱdurchȱSpezialisierungȱundȱKonzentraȬ tionȱ aufȱ Moduleȱ undȱ Produktionsverfahrenȱ KnowȬhowȱ überdurchschnittlichȱ akȬ kumulieren.ȱ 2. Integrationskompetenzenȱ schaffenȱ weitereȱ Erlösspielräumeȱ durchȱ Erhöhungȱ vonȱ (Kosten)Intransparenz.ȱIntegrationskompetenzenȱbestehenȱinȱderȱKoordinationȱunȬ terschiedlicherȱtechnologischerȱReifegrade,ȱunterschiedlicherȱTermineȱundȱBudgetsȱ derȱEntwicklungsprojekte.ȱSieȱermöglichenȱdieȱVeredelungȱvonȱVermögenswerten,ȱ z.ȱ B.ȱ derȱ EntwicklungsȬȱ undȱ Prüfinfrastrukturȱ undȱ vonȱ Fähigkeiten,ȱ v.ȱa.ȱ techniȬ schemȱWissen.ȱDaȱderȱVeredelungsprozessȱteilweiseȱintransparentȱist,ȱistȱdieȱHanȬ delȬȱundȱImitierbarkeitȱdieserȱKompetenzenȱbegrenzt.ȱDeshalbȱkannȱderjenige,ȱderȱ überȱdieseȱKompetenzenȱverfügt,ȱIntegrationsrentenȱabschöpfen.ȱ 3. Plattformkompetenzenȱ senkenȱ dieȱ Kostenȱ durchȱ Nutzungȱ vonȱ Skalenvorteilen.ȱ ModulplattformenȱberuhenȱaufȱrelativȱweitreichendenȱStandardisierungsstrategienȱ derȱModullieferanten,ȱsieȱentsprechenȱdenȱ„jointȱunitsȱstrategies”ȱvonȱTakeishi,ȱFuȬ jimotoȱ (2001).ȱ Wenigerȱ weitȱ gehtȱ dieȱ Standardisierung,ȱ wennȱ nurȱ dieȱ gleichenȱ KomponentenȱinȱverschiedeneȱProduktgenerationenȱeingebautȱwerdenȱ(GleichteilȬ strategieȱ bzw.ȱ „carryȬoverȱ componentȱ strategy”ȱ z.ȱ B.ȱ zwischenȱ demȱ Golfȱ3ȱ undȱ demȱGolfȱ4).ȱ 4. Änderungskompetenzenȱ nutzenȱ Fehlerȱ derȱ Endproduktherstellerȱ aus,ȱ u.ȱa.ȱ fehȬ lendeȱDisziplinȱundȱÜberkomplexitätȱimȱEntwicklungsprozessȱzurȱSchaffungȱweiȬ tererȱ Erlösspielräume.ȱ Änderungskompetenzenȱ helfenȱ Modullieferantenȱ beimȱ UmgangȱmitȱspätenȱProduktänderungenȱderȱHerstellerȱundȱermöglichenȱihnenȱbeiȱ geschickterȱNachverhandlungȱErlösspielräume.ȱ Dieȱ Phasenȱ derȱ Modularisierungȱ undȱ damitȱ desȱ kompetenzgetriebenenȱ vertikalenȱ WettbewerbsȱwerdenȱinȱAbb.ȱ15Ȭ1ȱverdeutlicht.ȱ

186ȱ

Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung im vertikalen Wettbewerb

Wertschöpfungsanteil der Modullieferanten

Abbildungȱ15Ȭ1:ȱ PhasenȱdesȱkompetenzgetriebenenȱvertikalenȱWettbewerbsȱ

Phase 4 Phase 3 Phase 2 Phase 1 Kosten- und Flexibilitätsdruck der Endprodukthersteller auf die Zulieferer

relative Verbesserung der Ŷ Entwicklungs- und Produktionskompetenzen

Ŷ

Integrationskompetenzen

Ŷ

Plattformkompetenzen

Reaktionen der Endprodukthersteller

mögliche künftige Handlungsoptionen (= Aktionen der Zulieferer)

Ŷ

Änderungskompetenzen (= Aktionen der Zulieferer)

1995

2000

2005

2010

Zeit

ȱ

ȱ

ȱ DerȱAufbauȱ dieserȱ Kompetenzenȱ gelingtȱ Modullieferantenȱ vorȱ allemȱ dann,ȱ wennȱ fürȱ dieȱ Endproduktherstellerȱ Kostensenkungȱ wichtigerȱ istȱ alsȱ Differenzierung.ȱ Dieȱ HerȬ stellerȱmodularisierenȱdieȱProdukteȱsehrȱvielȱstärkerȱundȱübertragenȱmehrȱKompetenȬ zenȱanȱZuliefererȱalsȱHerstellerȱmitȱeinerȱDifferenzierungsstrategie.ȱWährendȱKostenȬ führerȱ Kompetenzenȱ auslagern,ȱ dieȱ Fertigungstiefeȱ undȱ Wertschöpfungȱ verringernȱ undȱ dieȱ Overheadkostenȱ senken,ȱ versuchenȱ differenzierendeȱ Endproduktherstellerȱ denȱDifferenzierungsvorteilȱzuȱhaltenȱundȱKompetenzenȱzuȱsichern.ȱVieleȱModulliefeȬ rantenȱkonntenȱimȱletztenȱJahrzehntȱdurchȱverstärkteȱKompetenzentwicklungȱzuminȬ destȱgegenüberȱnichtȱdifferenzierendenȱEndproduktherstellernȱihreȱWettbewerbsposiȬ tionȱverbessern.ȱ

15.1.2 Entwicklungsrückstände der Endprodukthersteller Inȱ vielenȱ Branchenȱ habenȱ dieȱ Modullieferantenȱ Kompetenzenȱ aufbauenȱ können,ȱ dieȱ Endproduktherstellerȱ sindȱ dadurchȱ inȱ einenȱ Entwicklungsrückstandȱ geraten.ȱ Einȱ solcherȱBereichȱistȱz.ȱB.ȱdieȱElektronikȱundȱSoftware,ȱderȱbesondersȱinnovationsintenȬ sivȱ ist.ȱ Soȱ werdenȱ inȱ derȱ Automobilindustrieȱ fastȱ 80ȱ%ȱ derȱ Innovationenȱ durchȱ denȱ

187ȱ

15.1

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

ElektronikȬȱ undȱ Softwarebereichȱ getrieben,ȱ z.ȱ B.ȱ elektrohydraulischeȱ Bremsenȱ undȱ InfotainmentȱSysteme.ȱElektronikkomponentenȱundȱSoftwarekomponentenȱwerdenȱimȱ Jahrȱ2015ȱinȱderȱAutomobilindustrieȱeinenȱAnteilȱvonȱetwaȱ35ȱ%ȱanȱderȱWertschöpfungȱ erreichenȱ(vgl.ȱMercerȱManagementȱConsulting,ȱFraunhoferȬGesellschaftȱ2003).ȱ ImȱBereichȱderȱElektronikȱundȱSoftwareȱkonntenȱvieleȱModullieferantenȱProduktionsȬȱ undȱ Entwicklungskompetenzen,ȱ aberȱ auchȱ Integrationskompetenzenȱ aufbauen.ȱ Dieȱ EndproduktherstellerȱhabenȱaufȱdiesemȱGebietȱbesondersȱwenigeȱKompetenzen,ȱwerȬ denȱ jedochȱ fürȱ Qualitätsproblemeȱ verantwortlichȱ gemacht.ȱ Geradeȱ mitȱ deutschenȱ PremienherstellernȱsindȱnachȱeinerȱUmfrageȱvonȱRolandȱBergerȱ(vgl.ȱo.ȱV.ȱ2005)ȱvieleȱ Kundenȱ unzufrieden.ȱ Fehlendeȱ ElektronikȬȱ undȱ Softwarekompetenzenȱ derȱ EndproȬ duktherstellerȱ führenȱ nichtȱ nurȱ zuȱ QualitätsȬȱ undȱ Garantieproblemen,ȱ sondernȱ auchȱ zuȱProblemenȱderȱPositionierungȱimȱMarktȱundȱderȱMarkenbildung.ȱOhneȱKompetenȬ zenȱ aufȱ demȱ Gebietȱ derȱ Elektronikȱ undȱ Softwareȱ werdenȱ Kostensenkungspotenzialeȱ nichtȱerreicht.ȱȱ

15.2 Vernachlässigung des Managements der Kompetenzentwicklung

InȱderȱForschungȱzumȱWettbewerbȱzwischenȱHerstellernȱundȱZulieferernȱgehtȱesȱvorȱ allemȱumȱdieȱeffizienteȱGrenzeȱdesȱUnternehmens,ȱd.ȱh.ȱumȱdieȱEntscheidungȱüberȱ EigenfertigungȱundȱFremdbezug.ȱErklärungenȱberuhenȱaufȱderȱtraditionellenȱTransakȬ tionskostentheorieȱvonȱWilliamsonȱ(1975ȱundȱ1985),ȱdaȱTransaktionsȬȱbzw.ȱGovernanȬ cekosten,ȱz.ȱB.ȱKostenȱderȱVertragskontrolle,ȱdieȱeffizienteȱUnternehmensgrenzeȱbeeinȬ flussenȱ(vgl.ȱDyerȱ2000).ȱObwohlȱdieȱeffizienteȱUnternehmensgrenzeȱnichtȱalleinȱdurchȱ dieȱ Transaktionskostentheorieȱ erklärtȱ werdenȱ kann,ȱ gibtȱ esȱ bisherȱ nurȱ wenigeȱArbeiȬ ten,ȱdieȱauchȱdieȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱeinbeziehenȱ(z.ȱB.ȱArgyresȱ1996;ȱ Leiblein,ȱMillerȱ2003).ȱȱ Esȱ wurdeȱ schonȱ gesagt,ȱ dassȱ dasȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horiȬ zontalenȱ Wettbewerbȱ imȱ internationalenȱ strategischenȱ Managementȱ vernachlässigtȱ wird,ȱ sowohlȱ inȱ derȱ kompetenzbasiertenȱ Forschung,ȱ alsȱ auchȱ inȱ (Lehr)Büchernȱ zumȱ strategischenȱ undȱ zumȱ internationalenȱ Management.ȱ Derȱ Schwerpunktȱ derȱ kompeȬ tenzbasiertenȱ Forschungȱ liegtȱ inȱ derȱ Erklärungȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ undȱ inȱ derȱ AbleitungȱvonȱKompetenzvorteilenȱzuȱeinemȱZeitpunktȱ(vgl.ȱMcGrathȱu.ȱa.ȱ1995ȱundȱ Kapitelȱ 13).ȱ Wirdȱ dieȱ Kompetenzentwicklungȱ betrachtet,ȱ dannȱ inȱ derȱ Regelȱ imȱ RahȬ menȱ vonȱ Kooperationenȱ mitȱ Partnern,ȱ dieȱ komplementäreȱ Leistungenȱ anbietenȱ (vgl.ȱ Kapitelȱ 11).ȱ Zuliefererȱ wieȱ Endproduktherstellerȱ verfolgenȱ egoistischeȱ Interessen.ȱ Dadurchȱ entstehtȱ dasȱ vonȱ Hartȱ andȱ Mooreȱ (1990)ȱ angesprocheneȱ Problemȱ derȱ NachȬ verhandlungenȱ („holdȬup“ȬProblem)ȱ mitȱ tendenziellȱ steigendenȱ Transaktionskostenȱ beiȱeinemȱFremdbezugȱüberȱdenȱMarkt.ȱDieȱForschungȱzurȱeffizientenȱUnternehmensȬ

188ȱ

Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

grenzeȱ durchȱ gemeinsameȱ Betrachtungȱ vonȱ Transaktionskostentheorieȱ undȱ KompeȬ tenzansatzȱstehtȱerstȱinȱdenȱAnfängenȱundȱwirdȱdaherȱinȱdenȱinȱKapitelȱ14.2ȱgenanntenȱ LehrbüchernȱzumȱstrategischenȱundȱinternationalenȱManagementȱvernachlässigt.ȱ

15.3 Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb Wieȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ kannȱ auchȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ durchȱ überȬ durchschnittlicheȱKompetenzerneuerungȱeinȱKompetenzrückstandȱaufgeholtȱwerden.ȱ DaȱdieȱKompetenzverteilungȱzwischenȱHerstellerȱundȱZuliefererȱdieȱoptimaleȱGrenzeȱ derȱUnternehmenȱberührt,ȱbedarfȱesȱzurȱErklärungȱderȱGrenzverschiebungȱeinerȱVerȬ bindungȱ vonȱ Transaktionskostentheorieȱ undȱ derȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ (z.ȱ B.ȱArgyresȱ 1996;ȱ Leiblein,ȱ Millerȱ 2003,ȱAbschnittȱ 15.3.1).ȱ Unternehmen,ȱ dieȱ inȱ beȬ stimmtenȱ Bereichenȱ bisherȱ keineȱ Kompetenzenȱ hatten,ȱ könnenȱ dieseȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ nichtȱ einfachȱ erneuern,ȱ sondernȱ müssenȱ einenȱ Entwicklungssprungȱ verȬ suchen.ȱDabeiȱhelfenȱ„leapfrogging“ȬAnsätzeȱ(Abschnittȱ15.3.2).ȱ

15.3.1 Erklärungen einer überdurchschnittlichen Kompetenzerneuerung mit Hilfe der Transaktionskostentheorie und der Theorie der Kompetenzentwicklung DurchȱdieȱungleicheȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱverändernȱsichȱ dieȱUnternehmensgrenzen.ȱDieseȱVeränderungenȱversuchtȱdieȱTransaktionskostentheȬ orieȱ zuȱ erklären.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ umȱ Entscheidungenȱ zwischenȱ Eigenfertigungȱ imȱ UnȬ ternehmenȱ(„make“)ȱoderȱFremdbezugȱüberȱdenȱMarktȱ(„buy“)ȱinȱeinerȱSituationȱmitȱ unvollkommenenȱ Verträgen,ȱ mitȱ derȱ Möglichkeitȱ zuȱ Nachverhandlungenȱ undȱ mitȱ Eigeninteressenȱ derȱ Zulieferer.ȱ Erklärungenȱ derȱ effizientenȱ Unternehmensgrenzeȱ ergebenȱsichȱaberȱauchȱausȱdemȱKompetenzansatz.ȱDabeiȱwirdȱdieȱKompetenzverteiȬ lungȱ zwischenȱ Herstellernȱ vonȱ Endproduktenȱ undȱ Zulieferernȱ betrachtet.ȱ Deshalbȱ mussȱ zurȱ Erklärungȱ derȱ vertikalenȱ Kompetenzentwicklungȱ dieȱ TransaktionskostenȬ theorieȱumȱdenȱKompetenzansatzȱ–ȱgenauerȱumȱdieȱTheorieȱderȱKompetenzentwickȬ lungȱȬȱerweitertȱwerden.ȱȱ DieȱeffizienteȱGrenzeȱdesȱUnternehmensȱgemäßȱderȱTransaktionskostentheorieȱ Gemäßȱ derȱ traditionellenȱ Transaktionskostentheorieȱ vonȱ Williamsonȱ (1975ȱ undȱ 1985,ȱ vgl.ȱ auchȱ Riordanȱ andȱ Williamsonȱ 1985;ȱ Demsetzȱ 1995)ȱ beeinflussenȱ TransaktionsȬȱ bzw.ȱGovernancekosten,ȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱKostenȱderȱKontrolleȱvonȱVerträgen,ȱdieȱeffizienȬ

189ȱ

15.3

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

teȱGrenzeȱderȱUnternehmen.ȱInȱseinemȱgrundlegendenȱModellȱbegründetȱWilliamson,ȱ warumȱeinȱ„repräsentatives“ȱUnternehmenȱnurȱdannȱVorprodukteȱeffizientȱproduzieȬ renȱ kann,ȱ wennȱ dieȱ Investitionenȱ inȱ dieȱ Produktionȱ eineȱ gewisseȱ kritischeȱ Spezifitätȱ überschreiten.ȱ „Theȱ degreeȱ ofȱ specifityȱ ofȱ anȱ assetȱ isȱ definedȱ toȱ beȱ theȱ fractionȱ ofȱ itsȱ valueȱ thatȱ wouldȱ beȱ lost,ȱifȱ itȱwereȱ excludedȱ fromȱ itsȱ majorȱ use”ȱ (Milgromȱ andȱ RobȬ ertsȱ1992,ȱ S.ȱ 307).ȱ InȱAnlehnungȱ anȱ Teeceȱ (1982)ȱ istȱ dieȱ Spezifitätȱ beiȱ Investitionenȱ inȱ unspezifischesȱSachkapital,ȱz.ȱB.ȱStandardmaschinen,ȱgeringerȱalsȱbeiȱInvestitionenȱinȱ spezifischesȱ Sachkapital,ȱ z.ȱ B.ȱ Sonderanfertigungen,ȱ undȱ istȱ beiȱ Investitionenȱ inȱ HuȬ mankapital,ȱinȱindividuelles,ȱkomplexesȱunternehmensspezifischesȱWissen,ȱamȱhöchsȬ ten.ȱMitȱsteigenderȱSpezifitätȱderȱInvestitionenȱinȱProduktionsmittelȱsteigenȱdieȱTransȬ aktionskostenvorteileȱderȱunternehmensinternenȱKoordination,ȱvorȱallemȱdieȱVorteileȱ derȱ Abwicklungȱ undȱ Kontrolleȱ vonȱ Leistungenȱ verglichenȱ mitȱ derȱ Koordinationȱ inȱ unvollkommenenȱMärkten.ȱGleichzeitigȱsinkenȱimȱUnternehmenȱdieȱProduktionskosȬ tennachteileȱ gegenüberȱ Spezialisierungvorteilenȱ imȱ Markt.ȱ Dieȱ kritischeȱ Spezifitätȱ istȱ dannȱ erreicht,ȱ wennȱ dieȱ unternehmensinternenȱ Transaktionskostenvorteileȱ dieȱ ProȬ duktionskostennachteileȱgegenüberȱdemȱMarktȱausgleichen.ȱȱ EineȱerweiterteȱTransaktionskostenbetrachtungȱberücksichtigt,ȱdassȱeineȱhoheȱSpezifiȬ tätȱ derȱ Investitionenȱ beiȱ unvollkommenenȱ Verträgenȱ zumȱ sogenanntenȱ „holdȬup“Ȭ Problemȱ derȱ Verteilungȱ desȱ Nutzensȱ ausȱ einemȱ Vertragȱ führt,ȱ weilȱ dannȱ verstärktȱ Nachverhandlungenȱund/oderȱandereȱAbhängigkeitenȱbestehenȱ(vgl.ȱGrossman,ȱHartȱ 1986;ȱHartȱandȱMoore,ȱ1990).ȱDurchȱNachverhandlungenȱsteigenȱdieȱTransaktionskosȬ tenȱdesȱFremdbezugesȱüberȱdenȱMarkt.ȱEsȱkommtȱdannȱtendenziellȱzuȱeinerȱhöherenȱ Eigenfertigungȱ undȱ einerȱ Ausdehnungȱ derȱ Unternehmensgrenze.ȱ Nachȱ Teeceȱ (1996)ȱ steigtȱ dieȱ Wertschöpfungȱ durchȱ Eigenfertigungȱ vonȱ Vorproduktenȱ imȱ Unternehmenȱ insbesondereȱ dann,ȱ wennȱ dortȱ dieȱ Kostenȱ desȱ Wissenstransfersȱ undȱ derȱ zentralenȱ VermögenswerteȱimȱWertschöpfungsprozessȱgeringerȱalsȱamȱMarktȱsind,ȱdasȱgeistigeȱ EigentumȱgutȱgeschütztȱistȱundȱguteȱVerwaltungsprozesseȱbestehen.ȱȱ ȱȱ WelchenȱEinflussȱhatȱnachȱderȱTransaktionskostentheorieȱdieȱModularisierungȱaufȱdieȱ effizienteȱ Grenzeȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ welcheȱ Reaktionenȱ lassenȱ sichȱ begründenȱ (vgl.ȱAbb.ȱ15Ȭ2)?ȱ

190ȱ

Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

¨ Produktionskosten (¨ C) ¨ Governancekosten (¨ G)*

Abbildungȱ15Ȭ2:ȱ EinflussȱderȱModularisierungȱaufȱdieȱeffizienteȱUnternehmensgrenzeȱ gemäßȱderȱTransaktionskostentheorieȱ

' C+ 'G 'C (1) (2) 'G

(4a)

(3) (4b) k´

Markt

k*

k** Faktorspezifität

Unternehmen

* im Unternehmen im Vergleich zum Markt

ȱ

MitȱderȱTransaktionskostentheorieȱlässtȱsichȱdieȱZerlegungȱeinesȱProduktesȱinȱeinzelneȱ ModuleȱmitȱklarȱdefiniertenȱSchnittstellenȱzwischenȱdenȱModulenȱundȱ eineȱAuslageȬ rungȱ begründenȱ (Reichwald,ȱ Mösleinȱ 2000,ȱ S.ȱ 120).ȱ Durchȱ standardisierteȱ Moduleȱ wirdȱ dieȱ Spezifitätȱ derȱ Investitionenȱ inȱ Produktionsmittelȱ verringert.ȱ Zuliefererȱ mitȱ flexiblenȱProduktionsanlagenȱkönnenȱSpezialisierungsvorteileȱnutzenȱundȱspezifischeȬ reȱVorprodukteȱgünstigȱherstellenȱ(vgl.ȱMilgrom,ȱRobertsȱ1990).ȱAusȱderȱTransaktionsȬ kostentheorieȱ lässtȱ sichȱ ableiten,ȱ dassȱ derȱ Produktionskostenvorteilȱ desȱ Marktesȱ (derȱ Zulieferer)ȱgegenüberȱdemȱHerstellerȱdesȱEndproduktesȱ(̇ȱC)ȱdurchȱdieȱModularisieȬ rungȱ zunimmt.ȱ Inȱ Abb.ȱ 15Ȭ2ȱ verschiebtȱ sichȱ dadurchȱ ̇ȱCȱ nachȱ obenȱ (Pfeilȱ (1)ȱ inȱ Abb.ȱ15Ȭ2).ȱDieȱvonȱTeeceȱ(1996)ȱangenommenenȱTransaktionskostenvorteileȱdesȱHerȬ stellersȱgegenüberȱdenȱZulieferernȱverlierenȱanȱBedeutung,ȱdaȱdurchȱStandardisierungȱ undȱ Modularisierungȱ dieȱ Komplexitätȱ derȱ Verwaltungsprozesseȱ undȱ desȱ WissensȬ transfersȱsinktȱ(dieȱKurveȱ̇ȱGȱverschiebtȱsichȱauchȱnachȱoben,ȱ(Pfeilȱ(2)ȱinȱAbb.ȱ15Ȭ2).ȱ DurchȱdieȱModularisierungȱerhöhtȱsichȱdieȱkritischeȱFaktorspezifitätȱaufȱk**ȱ>ȱk*ȱ(Pfeilȱ (3)ȱinȱAbb.ȱ15Ȭ2),ȱeineȱAuslagerungȱinȱdenȱMarktȱundȱdamitȱeineȱVerengungȱderȱUnȬ ternehmensgrenzeȱwirdȱmöglich.ȱ ȱ Mitȱ demȱ erweitertenȱ Transaktionskostenansatzȱ lässtȱ sichȱ erklären,ȱ dassȱ dieȱ Abgabeȱ immerȱkomplexererȱWertschöpfungsaktivitätenȱanȱdieȱZuliefererȱimȱZugeȱderȱModuȬ larisierungȱ (vgl.ȱ Takeishiȱ 2002;ȱ Worranȱ et.ȱ alȱ 2002)ȱ langfristigeȱ vertraglicheȱ VereinbaȬ rungenȱ mitȱ denȱ Zulieferernȱ erschwertȱ undȱ damitȱ dasȱ „holdȬup“ȬProblemȱ vergrößert.ȱ ZuliefererȱmitȱEigeninteressenȱkönnenȱzumindestȱbeiȱProduktenȱmitȱhohemȱTechnoloȬ

191ȱ

15.3

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

gieanteil,ȱdieȱaufȱdemȱWeltmarktȱnurȱschwerȱzuȱbeschaffenȱsindȱ(Dyerȱ2000,ȱS.ȱ19),ȱihreȱ GewinnmargenȱstärkerȱsteigernȱalsȱdieȱHerstellerȱvonȱEndprodukten,ȱwennȱdieseȱdenȱ ProduktionsȬȱ undȱ Entwicklungsprozessȱ nichtȱ mehrȱ uneingeschränktȱ beherrschen.ȱ SpäteȱÄnderungenȱimȱEntwicklungsprozessȱwerdenȱdannȱsehrȱteuer,ȱweilȱdieȱHerstelȬ lerȱ vonȱ Endproduktenȱ dieȱ Änderungenȱ derȱ Zuliefererȱ nichtȱ mehrȱ bewertenȱ können.ȱ DadurchȱsinkenȱdieȱErlöseȱderȱEndprodukthersteller;ȱausȱihrerȱSichtȱsteigenȱdieȱTransȬ aktionskostenȱ imȱ Marktȱ gegenüberȱ denȱ Transaktionskostenȱ imȱ Unternehmen.ȱ ̇ȱGȱ verschiebtȱsichȱwiederȱnachȱuntenȱ(Pfeilȱ(4a)ȱinȱAbb.ȱ15Ȭ2).ȱDiesȱwirktȱeinerȱVerengungȱ derȱUnternehmensgrenzeȱentgegenȱ(Pfeilȱ(4b)).ȱȱ EineȱumfassendeȱTransaktionskostenbetrachtungȱführtȱzuȱwidersprüchlichenȱErkläȬ rungenȱ derȱ Veränderungȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ durchȱ eineȱ Modularisierungȱ (Pfeilȱ(3)ȱversusȱPfeilȱ(4b)ȱinȱAbb.ȱ15Ȭ2).ȱDieȱAnnahmeȱderȱTransaktionskostentheorie,ȱ sieȱ betrachteȱ einȱ „repräsentativesȱ Unternehmen“,ȱ istȱ unrealistisch,ȱ daȱ nichtȱ alleȱ effiȬ zientenȱ Unternehmenȱ dieȱ gleicheȱ Wertschöpfungstiefeȱ aufweisenȱ (Leibleinȱ andȱ Millerȱ2003,ȱ S.ȱ841)ȱ undȱ nichtȱ alleȱ Unternehmenȱ vonȱ derȱ Modularisierungȱ inȱ gleicherȱ Weiseȱ betroffenȱ sind.ȱ Imȱ Kapitelȱ 14ȱ wurdeȱ jedochȱ gezeigt,ȱ dassȱ dieȱ Unternehmenȱ selbstȱinȱeinerȱBrancheȱeineȱsehrȱunterschiedlicheȱWertschöpfungstiefeȱaufweisenȱundȱ beiȱgleicherȱWertschöpfungȱunterschiedlichȱeffizientȱbzw.ȱbeiȱgleicherȱEffizienzȱunterȬ schiedlichȱintegriertȱsind.ȱDerȱKompetenzansatzȱberuhtȱaufȱderȱAnnahmeȱheterogenerȱ Unternehmenȱ(vgl.ȱHoopesȱu.ȱa.ȱ2003),ȱd.ȱh.ȱaufȱderȱAnnahmeȱdieȱSpezifitätȱberuheȱaufȱ einzigartigenȱ Kompetenzen,ȱ derenȱ Verteilungȱ zwischenȱ Zulieferernȱ undȱ Herstellernȱ vonȱ Endproduktenȱ dieȱ effizienteȱ Grenzeȱ desȱ Unternehmensȱ bestimmt.ȱ TransaktionsȬ kostentheoretischeȱ Erklärungenȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ undȱ Kompetenzenȱ müssenȱ deshalbȱzusammenȱgesehenȱwerden.ȱ DieȱeffizienteȱGrenzeȱdesȱUnternehmensȱbeiȱgemeinsamerȱBetrachtungȱvonȱ TransaktionskostentheorieȱundȱKompetenzansatzȱ Derȱ Kompetenzansatzȱ ergänztȱ dieȱ Transaktionskostentheorieȱ mitȱ demȱ Konzeptȱ derȱ SpezifitätȱvonȱInvestitionenȱinȱdieȱProduktionȱumȱdieȱHandelȬȱundȱImitierbarkeitȱderȱ Kompetenzen.ȱȱ Eineȱ begrenzteȱ HandelȬȱ undȱ Imitierbarkeitȱ beruhtȱ aufȱ unternehmensspezifischenȱ Ressourcen,ȱdieȱinȱRoutinenȱeingesetztȱwerdenȱ(vgl.ȱNelson,ȱWinterȱ1982).ȱEsȱhandeltȱ sichȱ dabeiȱ zumȱ komplexeȱ ȱ Ressourcenȱ (vgl.ȱ Dierickx,ȱ Coolȱ 1989;ȱ Barneyȱ 1991;ȱ Grantȱ1991).ȱDieȱBedeutungȱderȱUnternehmensspezifitätȱlässtȱsichȱtransaktionskostenȬ spezifischȱerklären:ȱEsȱentstehenȱhoheȱTransaktionskosten,ȱwennȱRessourcenȱausȱdemȱ Unternehmenskontextȱ gelöstȱ werden.ȱ Diesȱ istȱ beiȱ Humankapitalȱ amȱ schwierigsten,ȱ bietetȱ aberȱ denȱ bestenȱ Schutzȱ vorȱ Handelȱ undȱ Imitationȱ undȱ sichertȱ langfristigȱ ökoȬ nomischeȱRentenȱ(z.ȱB.ȱBarneyȱ1991).ȱ Inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ werdenȱ transaktionskostenȬȱ undȱ kompetenztheoretischeȱ ErkläȬ rungenȱ immerȱ häufigerȱ verbunden,ȱ umȱ Veränderungenȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ erklärenȱ zuȱ können.ȱ Dabeiȱ hatȱ dieȱ Bedeutungȱ kompetenztheoretischerȱ Erklärungenȱ

192ȱ

Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

gegenüberȱ transaktionskostentheoretischenȱ Erklärungenȱ zugenommenȱ (vgl.ȱ ArgyȬ res,ȱ1996;ȱLeibleinȱundȱMillerȱ2003).ȱArgyresȱ(1996)ȱzeigt,ȱdassȱdieȱGrenzeȱeinesȱUnterȬ nehmensȱvonȱderȱArtȱderȱWissensgenerierungȱimȱForschungsȬȱundȱEntwicklungsproȬ zessȱ abhängt.ȱErȱ beschränktȱ sichȱ aufȱ technologischeȱ Kompetenzenȱ undȱ unterscheidetȱ zwischenȱ einerȱ Verbreiterungȱ undȱ einerȱ Vertiefungȱ derȱ Kompetenzenȱ („capabilityȱ broadening“ȱundȱ„capabilityȱdeepening“).ȱDieȱKompetenzenȱkönnenȱverbreitertȱwerȬ den,ȱwennȱverschiedeneȱTechnologiefelderȱzusammengeführtȱundȱverbundenȱwerden.ȱ Sieȱ werdenȱ dagegenȱ vertieft,ȱ wennȱ sichȱ einȱ Unternehmenȱ aufȱ einȱ Technologiefeldȱ konzentriertȱ undȱ hierȱ imȱ Laufeȱ derȱ Zeitȱ herausragendeȱ Kompetenzenȱ erwirbt.ȱ Dieȱ Kompetenzverbreiterungȱ istȱ typischȱ fürȱ großeȱ Unternehmen,ȱ dieȱ KompetenzvertieȬ fungȱeherȱfürȱSpezialistenȱundȱselbstständigeȱUnternehmenseinheiten.ȱArgyresȱ(1996)ȱ vermutetȱmitȱBezugȱaufȱdenȱTransaktionskostenansatz,ȱdassȱbeiȱeinerȱKompetenzverȬ breiterungȱdieȱSpezifitätȱderȱInvestitionenȱinȱdieȱProduktionȱaufgrundȱderȱZentralisieȬ rungȱ derȱ FuEȱ Anstrengungenȱ vielȱ höherȱ ist,ȱ alsȱ beiȱ einerȱ Kompetenzvertiefung.ȱ Beiȱ einerȱ Kompetenzvertiefungȱ bestehtȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ dieȱ Spezifitätȱ sinktȱ undȱ damitȱ KonkurrentenȱundȱZuliefererȱaufholenȱundȱZuliefererȱKompetenzenȱundȱKapazitätenȱ vonȱdenȱEndproduktherstellernȱabziehen.ȱBeiȱsteigenderȱSpezifitätȱführtȱeineȱKompeȬ tenzverbreiterungȱ tendenziellȱ zuȱ einerȱ Ausdehnungȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ beiȱ sinkenderȱSpezifität,ȱeineȱKompetenzvertiefungȱdagegenȱzuȱeinerȱVerengung.ȱȱ ZwischenȱeinerȱKompetenzverbreiterungȱundȱeinerȱKompetenzvertiefungȱgibtȱesȱnachȱ Marchȱ (1991)ȱ einenȱ Zielkonfliktȱ (vgl.ȱ auchȱArgyresȱ 1996,ȱ S.ȱ 398),ȱ weilȱ zwischenȱ starkȱ effizientenȱ (zentralen)ȱ Strukturenȱ undȱ eherȱ flexiblenȱ (dezentralen)ȱ Strukturenȱ zuȱ eiȬ nemȱ Zeitpunktȱ einȱ Zielkonfliktȱ bestehenȱ kannȱ (vgl.ȱ Wolfensteinerȱ 1995,ȱ S.ȱ 82;ȱ MetȬ teȱ1999).ȱȱ EsȱstelltȱsichȱnunȱdieȱFrage,ȱobȱdurchȱdieȱgemeinsameȱBetrachtungȱvonȱTransaktionsȬ kostentheorieȱ undȱ Kompetenzansatzȱ Auswirkungenȱ derȱ Modularisierungȱ aufȱ dieȱ Kompetenzverteilungȱ undȱ damitȱ aufȱ dieȱ effizienteȱ Grenzeȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ ReaktionenȱderȱEndproduktherstellerȱbegründetȱwerdenȱkönnen.ȱ Dieȱ Endproduktherstellerȱ verbessernȱ durchȱ Modularisierungȱ dieȱ EntwicklungsroutiȬ nenȱundȱdieȱSchnittstellenȱderȱIntegrationȱderȱModule.ȱDadurchȱnimmtȱtendenziellȱdieȱ HandelȬȱundȱImitierbarkeitȱihrerȱProdukteȱzu.ȱSieȱverlierenȱrelativȱKompetenzen,ȱihreȱ Unternehmensgrenzeȱ wirdȱ durchȱ dieȱ Auslagerungȱ derȱ Modulfertigungȱ zurückgeȬ nommenȱ(Pfeilȱ(3)ȱinȱAbb.ȱ15Ȭ2).ȱ VonȱderȱVerengungȱderȱUnternehmensgrenzenȱdurchȱeineȱModularisierungȱsindȱUnȬ ternehmenȱ mitȱ Kompetenzvertiefungȱ stärkerȱ betroffenȱ alsȱ Unternehmenȱ mitȱ einerȱ Kompetenzverbreiterung,ȱ daȱ durchȱ Verbesserungȱ derȱ Kompetenzenȱ neueȱ Standardsȱ geschaffenȱwerden,ȱdieȱdieȱHandelȬȱundȱImitierbarkeitȱerleichternȱundȱdieȱGrenzeȱdesȱ Unternehmensȱverengen.ȱUnternehmenȱmitȱeinerȱKompetenzverbreiterungȱverändernȱ dagegenȱ dieȱ Standardsȱ durchȱ neueȱ Kompetenzenȱ undȱ könnenȱ dadurchȱ derȱ Tendenzȱ zuȱ sinkendenȱ Unternehmensgrenzenȱ entgegenwirkenȱ (Pfeilȱ (4b)ȱ inȱ Abb.ȱ 15Ȭ2).ȱ EndȬ produktherstellerȱmüssenȱalsoȱeineȱKompetenzvertiefungȱvermeidenȱundȱeineȱKompeȬ

193ȱ

15.3

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

tenzverbreiterungȱ anstrebenȱ (Pfeilȱ (4b)ȱ inȱ Abb.ȱ 15Ȭ2),ȱ verbundenȱ mitȱ einerȱ AusdehȬ nungȱderȱUnternehmensgrenze.ȱ Auchȱ dasȱ „holdȬup“ȬProblemȱ derȱ erweitertenȱ Transaktionskostentheorieȱ kannȱ durchȱ denȱKompetenzansatzȱfundiertȱwerden.ȱFürȱeinȱUnternehmenȱwerdenȱ NachverhandȬ lungenȱdannȱschwieriger,ȱwennȱseineȱKompetenzenȱerodierenȱundȱanȱeinenȱVerhandȬ lungspartnerȱabfließen,ȱderȱeigeneȱInteressenȱverfolgt.ȱDasȱUnternehmenȱhatȱdenȱverȬ stärktenȱ Kompetenzenȱ seinesȱ Verhandlungspartnersȱ dannȱ oftȱ nichtsȱ mehrȱ entgegenȬ zusetzenȱ undȱ verliertȱ nochȱ mehrȱ Verhandlungsmacht.ȱ Dasȱ „holdȬup“ȬProblemȱ verschärftȱsichȱdamitȱbeiȱErweiterungȱderȱtransaktionskostentheoretischenȱumȱkompeȬ tenztheoretischeȱErklärungen.ȱDieȱAbhängigkeitȱderȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱvonȱ ihrenȱZulieferernȱsteigtȱsoȱsehr,ȱdassȱsieȱderenȱVertragsentwürfenȱoftȱnurȱwenigȱentgeȬ genzusetzenȱhaben.ȱEndproduktherstellerȱmüssenȱeinenȱAbflussȱvonȱKompetenzenȱbeiȱ ModularisierungȱvermeidenȱundȱderȱsichȱselbstȱverstärkendenȱAuslagerungȱundȱVerȬ engungȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ durchȱ Eigenfertigungȱ entgegenwirkenȱ (Pfeilȱ 4bȱ inȱ Abb.ȱ15Ȭ2).ȱDiesȱerfordertȱdenȱAufbauȱoderȱdieȱRückgewinnungȱvonȱKompetenzen,ȱd.ȱ h.ȱ eineȱ Kompetenzverbreiterungȱ imȱ Zeitablauf.ȱ Deshalbȱ istȱ esȱ notwendig,ȱ dieseȱ ForȬ schungslückeȱ zuȱ füllenȱ undȱ durchȱ eineȱ dynamischeȱ Erklärungȱ derȱ effizientenȱ UnterȬ nehmensgrenzeȱzuȱergänzen.ȱȱ DieȱeffizienteȱGrenzeȱdesȱUnternehmensȱbeiȱErweiterungȱderȱ TransaktionskostentheorieȱumȱdieȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ Umȱabzuleiten,ȱwieȱEndproduktherstellerȱeinemȱrelativenȱKompetenzverlustȱimȱZeitȬ ablaufȱ begegnenȱ können,ȱ müssenȱ dieȱ Erklärungenȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ beȬ trachtetȱ werdenȱ (BadenȬFullerȱ andȱ Volberdaȱ 1997;ȱ Volberdaȱ andȱ BadenȬFullerȱ 1998,ȱ vgl.ȱKapitelȱ13).ȱDieseȱTheorieȱsprichtȱstattȱvonȱKompetenzvertiefungȱundȱȬverbreiteȬ rungȱvonȱKompetenzverbesserungȱ(„competenceȱupgrading“)ȱundȱKompetenzerneueȬ rungȱ („competenceȱ renewal“),ȱ undȱ fordertȱ imȱ Zeitablaufȱ eineȱ Abfolgeȱ vonȱ KompeȬ tenzverbesserungȱundȱ–erneuerungȱbeiȱüberdurchschnittlicherȱKompetenzerneuerungȱ (vgl.ȱ Kapitelȱ 13).ȱ Sieȱ ermöglichtȱ damitȱ eineȱ Dynamisierungȱ desȱ Kompetenzansatzesȱ vonȱ Argyresȱ (1996).ȱ Kompetenzverbesserungȱ heißtȱ Stärkungȱ oderȱ Aufwertungȱ vorȬ handenerȱKompetenzen,ȱKompetenzerneuerungȱEntwicklungȱneuer,ȱbisherȱnichtȱvorȬ handenerȱKompetenzen.ȱ Imȱ letztenȱ Abschnittȱ wurdeȱ beiȱ gemeinsamerȱ Betrachtungȱ vonȱ TransaktionskostenȬ theorieȱundȱKompetenzansatzȱbegründet,ȱdassȱEndproduktherstellerȱbeiȱModularisieȬ rungȱ einerȱ Verengungȱ derȱ Unternehmensgrenzenȱ durchȱ Kompetenzerneuerungȱ entȬ gegenwirkenȱkönnen,ȱdieȱauchȱdieȱFaktorspezifitätȱgemäßȱderȱTransaktionskostentheȬ orieȱ erhöht.ȱ Deshalbȱ müssenȱ Endproduktherstellerȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ eineȱ StrategieȱderȱKompetenzerneuerungȱwählen,ȱbegründetȱundȱerklärtȱdurchȱdieȱTheorieȱ derȱKompetenzentwicklung.ȱ

194ȱ

Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Esȱ gibtȱ vierȱAnsatzpunkteȱ fürȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ entsprechendȱ derȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklung,ȱ dieȱ Endproduktherstellerȱ vorȱ einemȱ Kompetenzverlustȱ gegenüberȱZulieferernȱschützenȱkönnen:ȱ 1. Investitionenȱ inȱ KnowȬhow,ȱ v.ȱa.ȱ durchȱ Nutzungȱ einerȱ gutenȱ Ressourcenbasisȱ inȱ wirtschaftlichȱgutenȱZeiten,ȱ 2. MobilisierungȱgegenȱKompetenzstarrheitȱbeiȱWahrnehmungȱeinerȱnachlassendenȱ NutzenstiftungȱderȱKompetenzenȱdurchȱdieȱManagerȱimȱUnternehmen,ȱinsbesonȬ dereȱbeiȱWahrnehmungȱstarrerȱKompetenzen,ȱ 3. BegrenzungȱderȱWissensdiffusionȱausȱdemȱUnternehmenȱundȱ 4. VerkürzungȱderȱReaktionszeitenȱaufȱexterneȱSchocks.ȱ Dieseȱ Ansätzeȱ wurdenȱ inȱ Kapitelȱ 14.3ȱ alsȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ einȱ Managementȱ derȱ KompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱzwischenȱKonkurrentenȱabgeleiȬ tet.ȱ Imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ zwischenȱ Herstellernȱ undȱ Zulieferernȱ müssenȱ sieȱ nunȱ mitȱderȱTransaktionskostentheorieȱverbundenȱwerdenȱ(Abb.ȱ14Ȭ2).ȱ Zuȱ 1.:ȱ Investitionenȱ inȱ KnowȬhowȱ machenȱ nurȱ Sinn,ȱ wennȱ dasȱ Wissenȱ imȱ UnternehȬ menȱ zuȱ relativȱ geringenȱ Kostenȱ verarbeitetȱ werdenȱ kann,ȱ wennȱ esȱ geschütztȱ werdenȱ kannȱundȱwennȱdasȱUnternehmenȱverglichenȱmitȱWettbewerbernȱundȱZulieferernȱgutȱ geführtȱwird.ȱDannȱverringernȱsichȱKostennachteileȱgegenüberȱdemȱMarktȱ(vgl.ȱTeeceȱ 1996),ȱundȱauchȱinternenȱTransaktionskosten.ȱȱ Zuȱ 2.:ȱ Umȱ eineȱ Kompetenzstarrheitȱ imȱ Unternehmenȱ aufzubrechen,ȱ mussȱ einȱ UnterȬ nehmenȱallgemeinȱreaktionsschnellerȱ(agiler)ȱundȱflexiblerȱwerden.ȱGleichzeitigȱistȱaufȱ niedrigeȱ Kostenȱ desȱ internenȱ Wissenstransfersȱ sowieȱ aufȱ denȱ Schutzȱ desȱ geistigenȱ Eigentumsȱ(„intellectualȱproperty“)ȱbeiȱderȱVeränderungȱderȱaltenȱStrukturenȱzuȱachȬ ten.ȱHierȱhandeltȱesȱsichȱumȱMaßnahmen,ȱdieȱdieȱTransaktionskostenȱreduzierenȱundȱ dadurchȱAnreizeȱzurȱErhöhungȱbzw.ȱzumȱSchutzȱderȱWertschöpfungȱbieten.ȱ Zuȱ3.:ȱUmȱdenȱWissensabflussȱbegrenzenȱundȱkontrollierenȱzuȱkönnen,ȱsindȱeinerseitsȱ Maßnahmenȱ zurȱ Geheimhaltungȱ vonȱ zentralemȱ Wissenȱ notwendig.ȱ Dasȱ istȱ inȱ Zeitenȱ derȱZerlegungȱundȱdesȱNachbausȱvonȱProduktenȱ(„reverseȱengineering“)ȱnichtȱimmerȱ einfach.ȱAndererseitsȱkannȱeinȱWissensvorsprungȱdesȱMarktesȱgegenüberȱdemȱUnterȬ nehmenȱ dadurchȱ verringertȱ werden,ȱ dassȱ Wissenȱ vomȱ Marktȱ abgesaugtȱ wird.ȱ Dazuȱ sindȱ Situationenȱ zuȱ schaffen,ȱinȱ denenȱ Zuliefererȱ Wissenȱ abgeben,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ IdeenȬ wettbewerbeȱoderȱLieferantenmessenȱbeimȱEndprodukthersteller,ȱbeiȱdenenȱLieferanȬ tenȱihreȱneuestenȱEntwicklungenȱpräsentieren.ȱ Zuȱ4.:ȱUmȱdieȱReaktionszeitȱzuȱverkürzenȱundȱdieȱErfahrungenȱimȱUmgangȱmitȱexterȬ nenȱSchocksȱzuȱverbessern,ȱbrauchenȱEndproduktherstellerȱinterneȱProzesse,ȱdieȱeineȱ Wissensakkumulationȱ ermöglichenȱ undȱ denȱ Umgangȱ mitȱ spätenȱ Änderungenȱ imȱ Produktentwicklungsprozessȱ(Änderungsmanagement)ȱerleichtern.ȱȱ

195ȱ

15.3

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Eineȱ Kompetenzerneuerungȱ kannȱ auchȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ durchȱ einenȱ EntȬ wicklungssprungȱ(„leapfrogging“ȬAnsatz)ȱerklärtȱwerden.ȱ

15.3.2 Erklärungen von Entwicklungssprüngen im vertikalen Wettbewerb mit Hilfe von „leapfrogging“-Ansätzen Unternehmen,ȱ denenȱ Kompetenzenȱ fehlen,ȱ habenȱ einenȱ Kompetenzrückstand,ȱ derȱ ohneȱTechnologiesprungȱaufgrundȱderȱPfadabhängigkeitȱderȱEntwicklungȱtechnologiȬ scherȱ Kompetenzenȱ nichtȱ aufzuholenȱ istȱ (vgl.ȱ Gottingerȱ 2005,ȱ S.ȱ 27).ȱ Dazuȱ bedarfȱ esȱ einesȱ großenȱ Entwicklungssprunges,ȱ einesȱ sogenanntenȱ „leapfroggings“,ȱ inȱ demȱ einȱ Unternehmenȱ Entwicklungenȱ imȱ technologischenȱ Umfeldȱ aufgreiftȱ (vgl.ȱ Brezisȱ u.ȱ a.ȱ 1991ȱundȱAbb.ȱ15Ȭ3).ȱȱ Umȱ einenȱ Technologiesprungȱ zuȱ schaffen,ȱ mussȱ einȱ Unternehmenȱ externesȱ Wissenȱ raschȱ absorbierenȱ (NJtȱ minimieren).ȱ Diesȱ setztȱ eineȱ hoheȱ Absorptionsfähigkeitȱ vonȱ unternehmensexternemȱWissenȱvorausȱ(„externalȱabsorptiveȱcapacity“,ȱCohen,ȱLevinȬ thalȱ 1990,ȱ S.ȱ 133).ȱ Dieȱ Informationenȱ überȱ Umfeldveränderungenȱ müssenȱ verarbeitetȱ undȱ umgesetztȱ werden.ȱ Verarbeitungȱ undȱ Umsetzungȱ sindȱ abhängigȱ vomȱ WissensȬ stand,ȱ vonȱ derȱ Qualifikationȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ vonȱ denȱ eigenenȱ ForschungsȬȱ undȱ Entwicklungsaktivitätenȱ(vgl.ȱebd).ȱEsȱwirdȱangenommen,ȱdassȱdieȱAbsorptionsfähigȬ keitȱ vonȱ externenȱ Entwicklungenȱ kumulativȱ mitȱ demȱ vorhandenenȱ Wissenȱ zunimmtȱ (vgl.ȱPavittȱ1985,ȱS.ȱ6)ȱundȱdassȱeinȱhoherȱWissensstandȱdieȱAbsorptionsfähigkeitȱverȬ stärkt.ȱSieȱsteigtȱmitȱderȱQualifikationȱderȱMitarbeiterȱundȱmitȱeigenerȱForschungȱundȱ Entwicklung,ȱdaȱdannȱdieȱFähigkeitȱzurȱVerarbeitungȱvonȱexternemȱtechnologischemȱ Wissenȱwesentlichȱhöherȱist,ȱalsȱbeiȱbloßerȱBeobachtungȱderȱtechnologischenȱEntwickȬ lungȱ(vgl.ȱBernstein,ȱNadiriȱ1989,ȱS.ȱ251ȱoderȱCohen,ȱLevinthalȱ1989,ȱS.ȱ571).ȱ AusȱdiesenȱErklärungenȱlassenȱsichȱzweiȱAnsatzpunkteȱfürȱeinenȱEntwicklungssprungȱ begründenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ15Ȭ3):ȱȱ

„ AkquisitionȱvonȱexternemȱWissenȱ(McEvilyȱu.ȱa.ȱ2004)ȱdurchȱneueȱMitarbeiterȱmitȱ demȱnotwendigenȱKnowȬhow,ȱdurchȱAbwerbungȱvonȱMitarbeiternȱderȱKonkurrenȬ tenȱ oderȱ Zuliefererȱ oderȱ durchȱ Erwerbȱ vonȱ Unternehmenȱ mitȱ neuemȱ Wissen.ȱ Daȱ KompetenzenȱinȱderȱRegelȱinȱkomplexenȱRoutinenȱundȱdamitȱinȱTeamsȱgebundenȱ sind,ȱistȱderȱErwerbȱvonȱUnternehmenȱderȱschnellere,ȱaberȱauchȱderȱrisikoreichereȱ Wegȱ zurȱAufholungȱ einesȱ technologischenȱ Rückstandes.ȱ Derȱ Erwerbȱ einesȱ UnterȬ nehmensȱsichertȱnichtȱdieȱerfolgreicheȱIntegrationȱvonȱWissen.ȱEmpirischeȱUnterȬ suchungenȱzeigen,ȱdassȱbisȱzuȱdreiȱViertelȱallerȱAkquisitionenȱnichtȱdenȱerwartetenȱ Erfolgȱ bringenȱ (vgl.ȱ Luchs,ȱ Mecklȱ 2002,ȱ S.ȱ 10).ȱ Gemäßȱ Ahujy,ȱ Katilaȱ (2001)ȱ sollteȱ dasȱaufgekaufteȱUnternehmenȱkomplementärȱseinȱ(vgl.ȱKapitelȱ11)ȱundȱeineȱmittȬ lereȱ „technologischeȱ Fremdheit“ȱ aufweisen,ȱ daȱ dannȱ dieȱ interneȱ AbsorptionsfäȬ higkeitȱ(vgl.ȱCohen,ȱLevinthalȱ1990)ȱamȱhöchstenȱist.ȱAußerdemȱsolltenȱdieȱManaȬ

196ȱ

Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

gerȱ diesesȱ Unternehmensȱ inȱ denȱ Aufbauȱ neuerȱ Kompetenzenȱ eingebundenȱ werȬ den.ȱȱ

„ Kooperationȱ beiȱ nichtȱ vorhandenemȱ Wissen.ȱ Stattȱ einerȱAkquisitionȱ istȱ einȱAufȬ holenȱ desȱ technologischenȱ Rückstandsȱ auchȱ durchȱ eineȱ Kooperationȱ mitȱ einemȱ technologischȱüberlegenenȱUnternehmenȱmöglich.ȱEsȱistȱderȱVersuch,ȱdieȱKompeȬ tenzlückeȱzuȱschließen,ȱohneȱselbstȱdieseȱKompetenzenȱaufbauenȱzuȱmüssen.ȱVorȬ aussetzungȱdafürȱsindȱallerdingsȱintensiveȱKontakteȱundȱeineȱvertrauensvolleȱZuȬ sammenarbeit.ȱȱ

Technologieniveau

Abbildungȱ15Ȭ3:ȱ AnsatzpunkteȱfürȱeinenȱEntwicklungssprungȱ(„leapfrogging“)ȱ

a) allgemeine technologische Entwicklungen (z. B. in der Softwareund Elektronikindustrie)

Zeit

= Entwicklungssprünge

Technologieniveau

¨t

Ansatzpunkte für ein „leapfrogging“ in den Erklärungen von Entwicklungssprüngen: „ Akquisition von externem Wissen „ Kooperation von nicht vorhandenem Wissen

Kompetenzchaos

¨t

Trendlinie KE > KV

b) Nutzung technologischer Entwicklungen (z. B. in der Automobilindustrie)

Kompetenzerneuerung (KE)

Kompetenzstarrheit Kompetenzverbesserung (KV) Zeit

ȱ

197ȱ

15.3

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Gelingtȱ derȱ EntwicklungsȬȱ bzw.ȱ Technologiesprung,ȱ dannȱ wirdȱ Wettbewerbernȱ mitȱ höherenȱKompetenzenȱderȱökonomischeȱMehrwertȱentzogen.ȱSoȱkönnenȱübermächtigȱ erscheinendeȱUnternehmenȱabgehängtȱwerden,ȱdaȱesȱihnenȱoftȱschwerȱfällt,ȱsichȱneuenȱ Entwicklungenȱ undȱAnforderungenȱ anzupassen.ȱ Dasȱ istȱ insbesondereȱ dannȱ derȱ Fall,ȱ wennȱ durchȱ neueȱ Technologienȱ Erfahrungenȱ mitȱ altenȱ Technologienȱ obsoletȱ werden,ȱ wennȱ dieȱ neuenȱ Technologienȱ hoheȱ Produktivitätssteigerungspotenzialeȱ aufweisenȱ undȱwennȱneueȱStandardsȱgesetztȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱBrezisȱu.ȱa.ȱ1991,ȱS.ȱ15;ȱLeeȱu.ȱa.ȱ 2005,ȱS.ȱ60).ȱȱ

15.4 Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ benötigenȱ sowohlȱ Endproduktherstellerȱ alsȱ Reaktionȱ aufȱ denȱ Kompetenzaufbauȱ derȱ Zuliefererȱ (Abschnittȱ15.4.1)ȱalsȱauchȱZuliefererȱ(Abschnittȱ15.4.2),ȱumȱaufȱdenȱKompetenzaufbauȱ derȱEndproduktherstellerȱreagierenȱzuȱkönnen.ȱ

15.4.1 Management der Kompetenzentwicklung der Endprodukthersteller im vertikalen Wettbewerb Vieleȱ Manager,ȱ aberȱ auchȱ Wissenschaftlerȱ glauben,ȱ dassȱ durchȱ Modularisierungȱ nurȱ Tätigkeiten,ȱ nichtȱ jedochȱ Wissenȱ undȱ Kompetenzenȱ abgegebenȱ werden.ȱ Tatsächlichȱ kannȱ aberȱ nichtȱ zwischenȱ einerȱAuslagerungȱ vonȱ Tätigkeitenȱ undȱ einerȱAuslagerungȱ vonȱ Wissenȱ getrenntȱ werden.ȱAuchȱ wennȱ inȱ derȱ Literaturȱ zumȱ Wissensmanagementȱ oderȱ zurȱ Zusammenarbeitȱ vonȱ Zulieferernȱ undȱ Herstellernȱ vonȱ Endproduktenȱ dieȱ Vorteileȱ einerȱ Entwicklungskooperationȱ oderȱ Ȭpartnerschaftȱ herausgestelltȱ werden,ȱ sindȱ ökonomischȱ rationalȱ handelndeȱ Unternehmenȱ anȱ derȱ Stärkungȱ ihresȱ eigenenȱ Vorteilsȱbzw.ȱihrerȱKompetenzenȱinteressiert.ȱDeshalbȱistȱeineȱgemeinsameȱundȱkoopeȬ rativȱverfolgteȱKompetenzerneuerungȱmeistȱeineȱIllusion,ȱzumindestȱsehrȱrisikoreich.ȱ Wollenȱ Endproduktherstellerȱ einenȱ Kompetenzabflussȱ anȱ Modullieferantenȱ vermeiȬ den,ȱdannȱmüssenȱsieȱdieȱKompetenzenȱüberdurchschnittlichȱstarkȱerneuern.ȱGelingtȱ ihnenȱ dasȱ nicht,ȱ wirdȱ derȱ exponentielleȱ Anstiegȱ anȱ Wissensdiffusionȱ zuȱ einemȱ verȬ stärktenȱ Kompetenzabflussȱ führen,ȱ derȱ dieȱ Profitabilitätȱ derȱ Herstellerȱ vonȱ EndproȬ duktenȱschwächt.ȱInȱAbb.ȱ15Ȭ4ȱsindȱdieȱvierȱSchritteȱeinesȱvertikalenȱKompetenzmanaȬ gementsȱ gezeigt,ȱ dieȱ Endproduktherstellerȱ zurȱ Bekämpfungȱ zunehmenderȱ KompeȬ tenzerosionȱgegenüberȱdenȱZulieferernȱverfolgenȱsollten.ȱ ȱ

198ȱ

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

ȱ(1)ȱ IdentifikationȱderȱKompetenzlückeȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱ Imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ müssenȱ dieȱ eigenenȱ Kompetenzenȱ mitȱ denȱ Kompetenzenȱ wichtigerȱ Modullieferantenȱ verglichenȱ werden,ȱ umȱ dieȱ strategischeȱ Lückeȱ zuȱ denȱ Zulieferernȱzuȱbestimmenȱundȱumȱabschätzenȱzuȱkönnen,ȱinȱwelchemȱUmfangȱKomȬ petenzenȱaufgeholtȱwerdenȱmüssen.ȱȱ (2)ȱ

FestlegungȱdesȱAnsatzesȱderȱKompetenzentwicklungȱ

Unternehmenȱ mitȱ einemȱ Kompetenzrückstandȱ müssenȱ eineȱ überdurchschnittlicheȱ Kompetenzentwicklungȱanstreben,ȱUnternehmenȱohneȱeigeneȱKompetenzenȱinȱeinemȱ strategischȱ wichtigenȱ Geschäftsfeldȱ müssenȱ dagegenȱ zuȱ einemȱ Entwicklungssprungȱ ansetzen.ȱ DieȱAusgangsituationȱ bestimmtȱ dieȱ Strategieȱ imȱ vertikalenȱ KompetenzmaȬ nagement.ȱ (3)ȱ

WahlȱderȱHandlungsoptionenȱ

Handlungsoptionenȱ fürȱ einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ ergebenȱ sichȱ fürȱ Endprodukthersteller,ȱ dieȱ sichȱ zunehmendenȱ EntȬ wicklungsȬ,ȱProduktionsȬ,ȱIntegrationsȬ,ȱPlattformȬȱsowieȱÄnderungskompetenzenȱderȱ Zuliefererȱ gegenüberȱ sehenȱ ausȱ denȱ vierȱAnsatzpunktenȱ derȱ Kompetenzerneuerung.ȱ Sieȱ werdenȱ ausȱ derȱ Transaktionskostentheorieȱ undȱ derȱ Theorieȱ derȱ KompetenzentȬ wicklungȱabgeleitetȱundȱausȱdenȱbeidenȱAnsätzenȱfürȱeinenȱKompetenzsprung:ȱ 1. InvestitionenȱinȱKnowȬhow.ȱEndproduktherstellerȱmüssenȱdieȱRessourcenbasisȱinȱ wirtschaftlichȱ gutenȱ Zeitenȱ nutzen,ȱ umȱ Kompetenzenȱ zuȱ erneuernȱ undȱ inȱ KnowȬ howȱinvestieren,ȱvonȱdemȱsieȱinȱwirtschaftlichȱschwierigenȱPhasenȱzehren.ȱInsbeȬ sondereȱ differenzierendeȱ Herstellerȱ könnenȱ durchȱ Investitionenȱ inȱ KnowȬhowȱ eiȬ nerȱrelativenȱVerschlechterungȱderȱFuEȬ,ȱProduktionsȬȱundȱIntegrationskompetenȬ zenȱbegegnen.ȱDarausȱlässtȱsichȱalsȱersteȱHandlungsoptionȱimȱRahmenȱeinesȱKomȬ petenzmanagementsȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ ableiten,ȱ dassȱ Herstellerȱ vonȱ EndproduktenȱeineȱKompetenzerneuerungȱerreichenȱkönnenȱdurchȱ Optionȱ1:ȱ Zurückverlagerungȱ („Insourcing“)ȱ vonȱ Kompetenzen.ȱ Umȱ einenȱ Kompetenzverlustȱ gegenüberȱ denȱ Modullieferantenȱ zuȱ verhindern,ȱ istȱ auchȱ dieȱ Verteilungȱ derȱ Kompetenzenȱ aufȱ mehrereȱ Schulternȱ denkbar.ȱ Daȱ InsourȬ cingȱ dieȱ Gefahrȱ einerȱ Überinvestitionȱ birgt,ȱ könnenȱ Endproduktherstellerȱ beimȱ Aufbauȱ vonȱ relativenȱ Kompetenzenȱ gegenüberȱ denȱ Modullieferantenȱ auchȱ aufȱ dieȱ Hilfeȱ vonȱ TierȬ2ȬLieferantenȱ oderȱ Ingenenieurdienstleisternȱ setȬ zen.ȱAlsȱweitereȱOptionenȱderȱKompetenzerneuerungȱundȱReaktionȱaufȱeinenȱ Kompetenzabflussȱbietetȱsichȱan:ȱ Optionȱ2:ȱ KooperationȱmitȱTierȬ2ȬLieferantenȱundȱ Optionȱ3:ȱ KooperationȱmitȱIngenieurdienstleistern.ȱ 2. MobilisierungȱgegenȱKompetenzstarrheit.ȱWirdȱeineȱKompetenzstarrheitȱvonȱdenȱ Managernȱwahrgenommen,ȱdannȱentstehtȱeinȱHandlungsdruck,ȱderȱauchȱ–ȱwieȱbeȬ reitsȱerläutertȱȬȱ„organisationalerȱStress“ȱgenanntȱwird.ȱEndproduktherstellerȱmüsȬ

199ȱ

15.4

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

senȱ direktȱ dagegenȱ vorgehenȱ undȱ ihreȱ Kompetenzenȱ erneuern.ȱ Umȱ eineȱ KompeȬ tenzstarrheitȱ aufzubrechen,ȱ mussȱ einȱ Unternehmenȱ allgemeinȱ reaktionsschnellerȱ (agiler)ȱundȱflexiblerȱwerden.ȱGleichzeitigȱmussȱesȱbeiȱeinerȱUmstrukturierungȱaufȱ möglichstȱ niedrigeȱ Kostenȱ desȱ internenȱ Wissenstransfersȱ undȱ aufȱ denȱ Schutzȱ desȱ geistigenȱEigentumsȱachten.ȱDabeiȱhandeltȱesȱsichȱumȱMaßnahmen,ȱdieȱdieȱTransȬ aktionskostenȱ reduzierenȱ undȱ dadurchȱ Anreizeȱ zurȱ Erhöhungȱ bzw.ȱ zumȱ Schutzȱ derȱ Wertschöpfungȱ bieten.ȱ Diesesȱ Zielȱ verfolgtȱ dieȱ vierteȱ Optionȱ zurȱ Erreichungȱ einerȱKompetenzerneuerung:ȱ Optionȱ4:ȱ VerbesserungȱderȱAgilitätȱdesȱUnternehmens.ȱ 3. Begrenzungȱ derȱ Wissensdiffusionȱ ausȱ demȱ Unternehmen.ȱ Wissenȱ kannȱ durchȱ Veröffentlichungen,ȱVorträgeȱundȱInterviewsȱvonȱMitarbeitern,ȱdurchȱWechselȱvonȱ MitarbeiternȱzuȱLieferanten,ȱdurchȱKooperationenȱinȱForschungȱundȱEntwicklungȱ undȱ durchȱ Netzwerkeȱ verlorenȱ gehen.ȱ Umȱ denȱ Wissensabflussȱ begrenzenȱ undȱ kontrollierenȱzuȱkönnen,ȱsindȱMaßnahmenȱzurȱGeheimhaltungȱvonȱzentralemȱWisȬ senȱ unabdingbar,ȱ wasȱ allerdingsȱ nurȱ eingeschränktȱ möglichȱ ist,ȱ wennȱ Produkteȱ zerlegtȱ undȱ wiederȱ zusammengebautȱ werdenȱ können.ȱ Hatȱ derȱ Marktȱ gegenüberȱ demȱUnternehmenȱeinenȱWissensvorsprung,ȱmussȱMarktwissenȱerworbenȱwerden.ȱ Zuliefererȱ könnenȱ z.ȱB.ȱ durchȱ Ideenwettbewerbeȱ oderȱ durchȱ Lieferantenmessenȱ beimȱEndproduktherstellerȱdazuȱgebrachtȱwerden,ȱWissenȱPreisȱzuȱgeben.ȱAlsȱweiȬ tereȱOptionȱkönnenȱEndproduktherstellerȱKompetenzenȱerneuernȱdurchȱ Optionȱ5:ȱ IdeenwettbewerbeȱundȱinterneȱLieferantenmessen.ȱ 4. VerkürzungȱderȱReaktionszeitenȱaufȱexterneȱSchocks.ȱȱEndproduktherstellerȱkönȬ nenȱ Kompetenzenȱ vorȱ allemȱ dannȱ erneuern,ȱ wennȱ externeȱ Störungenȱ desȱ UmfelȬ desȱeherȱseltenȱundȱdeshalbȱhöhereȱUmsätzeȱundȱGewinneȱzuȱerwartenȱsind.ȱUmȱ allgemeinȱ dieȱ Reaktionszeitȱ aufȱ externeȱ Veränderungen,ȱ insbesondereȱ aufȱ unvorȬ hersehbareȱ externeȱ Schocksȱ zuȱ verkürzen,ȱ sindȱ administrativeȱ Prozesseȱ erforderȬ lich,ȱ dieȱ dasȱ Wissenȱ zusammenführenȱ undȱ denȱ Umgangȱ mitȱ spätenȱ VeränderunȬ genȱ imȱ Entwicklungsprozessȱ (Änderungsmanagement)ȱ verbessern.ȱ Alsȱ weitereȱ OptionȱderȱKompetenzerneuerungȱlässtȱsichȱdamitȱbegründen:ȱ Optionȱ6:ȱ VerbesserungȱdesȱÄnderungsmanagements.ȱ 5. AkquisitionȱvonȱexternemȱWissen.ȱDieȱAkquisitionȱvonȱKompetenzenȱkannȱdurchȱ neueȱMitarbeiterȱmitȱgroßemȱWissenȱerfolgen,ȱdieȱvonȱKonkurrentenȱoderȱZuliefeȬ rernȱ abgeworbenȱ werden.ȱ Einȱ Kompetenzerwerbȱ istȱ auchȱ durchȱ denȱ Erwerbȱ vonȱ Technologieunternehmenȱ möglich.ȱ Daȱ Kompetenzenȱ inȱ derȱ Regelȱ inȱ komplexenȱ Routinenȱ undȱ Arbeitsgruppenȱ eingebundenȱ sind,ȱ istȱ derȱ Kaufȱ vonȱ Unternehmenȱ derȱ schnellere,ȱ aberȱ auchȱ derȱ risikoreichereȱ Wegȱ zumȱAufholenȱ einesȱ technologiȬ schenȱ Rückstandes.ȱ Nurȱ beiȱ einerȱ mittlerenȱ „technologischenȱ Fremdheit“ȱ istȱ eineȱ ausreichendeȱinterneȱAbsorptionsfähigkeitȱgewährleistet.ȱȱ DarausȱlassenȱsichȱzweiȱOptionenȱfürȱdieȱEndproduktherstellerȱableiten,ȱumȱeinenȱ technologischenȱRückstandȱinȱderȱElektronikȱundȱSoftwareȱaufzuholen:ȱȱ ȱ

200ȱ

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

-

Optionȱ7:ȱ AnwerbungȱqualifizierterȱMitarbeiter,ȱ Optionȱ8:ȱ Akquisitionȱ undȱ Integrationȱ einesȱ Unternehmensȱ mitȱ mittlererȱ technologischerȱFremdheit.ȱ

6. InsourcingȱdurchȱKooperationȱbeiȱfehlendemȱWissen.ȱStattȱeinerȱAkquisitionȱistȱ einȱ Aufholenȱ desȱ technologischenȱ Rückstandsȱ auchȱ durchȱ eineȱ Kooperationȱ mitȱ Technologieunternehmenȱ denkbar.ȱ Durchȱ eineȱ solcheȱ Kooperationȱ versuchtȱ dasȱ aufholendeȱ Unternehmenȱ dieȱ Lückeȱ zuȱ Wettbewerbernȱ zuȱ schließen,ȱ ohneȱ selbstȱ alleȱKompetenzenȱaufbauenȱzuȱmüssen.ȱVoraussetzungȱdafürȱsindȱintensiveȱKonȬ takteȱ undȱ eineȱ vertrauensvolleȱ Zusammenarbeit,ȱ dieȱ überȱ Einkaufsbeziehungenȱ weitȱhinausgeht.ȱȱ Endproduktherstellerȱ könnenȱ auchȱ versuchen,ȱ nichtȱ vorhandenesȱ Wissenȱ z.ȱ B.ȱimȱ BereichȱderȱElektronikȱundȱSoftwareȱdurchȱKooperationȱmitȱTierȬ2ȬZulieferernȱundȱ Ingenieurdienstleisternȱaufzubauen.ȱVoraussetzungȱdafürȱistȱauchȱhierȱeineȱintenȬ siveȱ undȱ vertrauensvolleȱ Zusammenarbeit,ȱ dieȱ überȱ klassischeȱ EinkaufsbeziehunȬ genȱweitȱhinausgeht.ȱȱȱ DarausȱlassenȱsichȱzweiȱHandlungsoptionenȱzuȱInsourcingȬStrategienȱderȱEndproȬ duktherstellerȱableiten:ȱ -

Optionȱ9:ȱ KnowȬhowȬKooperationȱ mitȱ technologischȱ stärkerenȱ TierȬ2ȬLieferȬ anten.ȱ Optionȱ10:ȱKnowȬhowȬKooperationȱ mitȱ technologischȱ stärkerenȱ IngenieurȬ dienstleistern.ȱȱ Aufbauȱ undȱ Sicherungȱ vonȱ Kompetenzenȱ sindȱ zeitȬȱ undȱ ressourcenintensiv.ȱ Sieȱ könȬ nenȱzuȱgroßenȱFehlinvestitionenȱführen,ȱwennȱaufȱtechnologischeȱFelderȱgesetztȱwird,ȱ inȱ denenȱ Endproduktherstellerȱ gegenüberȱ denȱ Zulieferernȱ keineȱ Kompetenzenȱ geȬ winnenȱ können,ȱ daȱ auchȱ Zuliefererȱ ständigȱ Kompetenzenȱ verbessernȱ undȱ erneuernȱ undȱeinenȱVorsprungȱhaltenȱwollenȱ(vgl.ȱMilgrom,ȱRobertsȱ1992).ȱInsourcingȱwirdȱnurȱ gelingen,ȱ wennȱ zunächstȱ derȱ technologischeȱ Rückstandȱ gegenüberȱ denȱ Zulieferernȱ aufgeholtȱwirdȱundȱwennȱdieȱdafürȱnotwendigenȱMittelȱ(Ressourcen)ȱvorhandenȱsind.ȱȱ (4)ȱ

DefinitionȱderȱKompetenzänderungsrateȱ

Umȱeinȱ„Kompetenzchaos“ȱzuȱvermeiden,ȱmussȱfestgelegtȱwerden,ȱwieȱstarkȱdieȱeinȬ zelnenȱ Handlungsoptionenȱ zurȱ Kompetenzerneuerungȱ imȱ 3.ȱ Schrittȱ verfolgtȱ werdenȱ undȱ wannȱ wiederȱ zuȱ einerȱ Verbesserungȱ derȱ bestehendenȱ Kompetenzenȱ übergeganȬ genȱ werdenȱ muss.ȱ Handlungsoptionenȱ wieȱ eineȱ Kooperationȱ mitȱ TierȬ2ȬLieferantenȱ benötigenȱlängereȱZeitȱderȱVorbereitungȱundȱVertrauensbildung.ȱȱ

201ȱ

15.4

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Abbildungȱ15Ȭ4:ȱ ProzessȱeinesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱ EndproduktherstellerȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱ

(1) Identifikation der Kompetenzlücke im vertikalen Wettbewerb „ Analyse der eigenen Kompetenzen

(2) Festlegung des Ansatzes der Kompetenzentwicklung

„ Entscheidung über eine Kompetenzentwicklung oder einen „ Analyse strategischer Entwicklungssprung bei Lücken im Vergleich mit nicht vorhandenen Zulieferern Kompetenzen

(3) Wahl der Handlungsoptionen

Entscheidung für eine oder mehrere der Handlungsoptionen zur Kompetenzerneuerung 1. Insourcing von Kompetenzen 2. Kooperation mit Tier-2Lieferanten 3. Kooperation mit Ingenieurdienstleistern 4. Verbesserung der Agilität des Unternehmens 5. Ideenwettbewerbe und interne Lieferantenmessen 6. Verbesserung des Änderungsmanagements 7. Anwerbung qualifizierter Mitarbeiter 8. Akquisition und Integration eines Unternehmens mit mittlerer technologischer Fremdheit 9. Know-how-Kooperation mit technologisch stärkeren Tier-2Lieferanten 10.Know-how Kooperation mit technologisch stärkeren Ingenieurdienstleistern

(4) Definition der Kompetenzänderungsrate

„ Festlegung des Ausmaßes der Verfolgung der einzelnen Handlungsoptionen (1. bis 10.) zur Kompetenzerneuerung „ Festlegung des Zeitpunktes für einen Wechsel zu einer Verbesserung bestehender Kompetenzen

ȱ

15.4.2 Management der Kompetenzentwicklung der Zulieferer im vertikalen Wettbewerb Verfolgenȱ Endproduktherstellerȱ einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ vertikalenȱWettbewerb,ȱdannȱfordernȱsieȱdadurchȱZulieferer,ȱinsbesondereȱModulliefeȬ ranten,ȱheraus,ȱdieȱihrerseitsȱalsȱReaktionȱeinȱsolchesȱManagementȱimȱvertikalenȱWettȬ bewerbȱ anstrebenȱ (Abb.ȱ 15Ȭ5).ȱ Esȱ istȱ zwarȱ ähnlichȱ begründet,ȱ wirdȱ jedochȱ andereȱ Handlungsoptionenȱaufweisen.ȱWährendȱdieȱEndproduktherstellerȱeinenȱKompetenzȬ verlustȱmitȱderȱAbgabeȱvonȱWertschöpfungȱvermeidenȱwollen,ȱwerdenȱdieȱZuliefererȱ bemühtȱsein,ȱihrenȱKompetenzvorsprungȱvorȱdenȱEndproduktherstellernȱnichtȱnurȱzuȱ halten,ȱsondernȱnochȱauszubauen.ȱDiejenigenȱZulieferer,ȱdieȱkeinenȱrelativenȱKompeȬ

202ȱ

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

tenzvorteilȱ vorȱ denȱ Endproduktherstellernȱ haben,ȱ müssenȱ erstȱ rechtȱ handeln,ȱ daȱ Kompetenzunterschiedeȱ überȱ Wettbewerbsvorteileȱ undȱ Gewinndifferenzenȱ entscheiȬ den.ȱ

Abbildungȱ15Ȭ5:ȱ ProzessȱeinesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱZuliefererȱimȱȱ vertikalenȱWettbewerbȱ

(1) Identifikation der Kompetenzlücke im vertikalen Wettbewerb „ Analyse der eigenen Kompetenzen „ Analyse strategischer Lücken gegenüber Endproduktherstellern

(2) Festlegung der Form der Kompetenzentwicklung „ Entscheidung über eine Kompetenzentwicklung oder einen Entwicklungssprung bei nicht vorhandenen Kompetenzen

(3) Wahl der Handlungsoptionen

Entscheidung für eine oder mehrere der Handlungsoptionen 1. Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen 2. Einstellung hoch qualifizierter Mitarbeiter 3. Koordinierung von Entwicklung und Fertigung 4. Drohung mit Insourcing 5. Erhöhung der Flexibilität 6. Kooperationen mit Tier-2-Lieferanten und Ingenieurdienstleistern

(4) Definition der Kompetenzänderungsrate

„ Festlegung des Ausmaßes der Verfolgung der einzelnen Handlungsoptionen (1. bis 6.) zur Kompetenzerneuerung „ Festlegung des Zeitpunktes für einen Wechsel zu einer erneuten Verbesserung bestehender Kompetenzen

Festlegung des strategischen Programms

ȱ

(1)ȱ

IdentifikationȱderȱKompetenzlückeȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱ

WieȱdieȱEndproduktherstellerȱmüssenȱauchȱZuliefererȱihreȱKompetenzenȱbestimmen,ȱ strategischeȱ Lückenȱ aufspürenȱ undȱ überlegen,ȱ obȱ sieȱ Kompetenzdefiziteȱ aufholenȱ müssenȱundȱkönnen.ȱȱ (2)ȱ

FestlegungȱderȱFormȱderȱKompetenzentwicklungȱ

Zuliefererȱ mitȱ einemȱ Kompetenzrückstandȱ müssenȱ eineȱ überdurchschnittlicheȱ KomȬ petenzentwicklungȱ anstreben.ȱ Zuliefererȱ ohneȱ Kompetenzenȱ inȱ einemȱ strategischȱ wichtigenȱGeschäftsfeldȱsindȱdarüberȱhinausȱzuȱeinemȱEntwicklungssprungȱgezwunȬ gen,ȱwasȱsehrȱschwierigȱistȱundȱmeistȱausȱeigenerȱKraftȱnichtȱgelingenȱwird.ȱȱ

203ȱ

15.4

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

(3)ȱ

WahlȱderȱHandlungsoptionenȱ

SindȱdieȱZieleȱbekannt,ȱdannȱmüssenȱHandlungsoptionenȱalsȱReaktionȱaufȱdieȱHerausȬ forderungenȱ durchȱ dieȱ Handlungsoptionenȱ derȱ Endproduktherstellerȱ (1Ȭ10)ȱ gewähltȱ werden:ȱ

„ Verstärkenȱ dieȱ Endprodukthersteller,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ Insourcingȱ abgegebenerȱ oderȱ

„

vernachlässigterȱKompetenzenȱ(Herausforderungȱ1)ȱihreȱKompetenzen,ȱdannȱmüsȬ senȱ dieȱ davonȱ betroffenenȱ Modullieferantenȱ ihrerseitsȱ verstärktȱ wiederȱ inȱ dieseȱ Kompetenzenȱ investierenȱ undȱ versuchen,ȱ dieȱ unternehmensinterneȱ WissensdiffuȬ sionȱzuȱbegrenzenȱundȱneuesȱWissenȱzuȱakquirieren.ȱDiesȱistȱmöglich,ȱwennȱihnenȱ gelingt:ȱȱ Optionȱ1:ȱ Bindungȱ derȱ Mitarbeiterȱ ansȱ Unternehmen,ȱ indemȱ sieȱ attraktiveȱ Arbeitsbedingungenȱ undȱ Entlohnungssystemeȱ schaffen,ȱ dieȱ hochȬ qualifizierteȱ Mitarbeiterȱ hindernȱ zuȱ Endproduktherstellernȱ oderȱ Konkurrentenȱzuȱwechselnȱundȱȱ Optionȱ2:ȱ Einstellungȱ hochqualifizierterȱ Mitarbeiterȱ z.ȱ B.ȱ vonȱ TopȬUniversiȬ tätenȱundȱForschungsinstituten.ȱ DieseȱbeidenȱHandlungsoptionenȱbietenȱsichȱauchȱLieferanten,ȱwennȱsieȱaufȱEndȬ produktherstellerȱ reagieren,ȱ dieȱ durchȱ Erwerbȱ vonȱ KnowȬhowȱ mitȱ mittleremȱ Fremdheitsgradȱ oderȱ durchȱ eineȱ festeȱ vertraglicheȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ ZuliefeȬ rernȱ einenȱ Entwicklungssprungȱ versuchenȱ (Herausforderungenȱ 7ȱ undȱ 8),ȱ umȱ ihrȱ WissenȱzuȱsichernȱundȱneuesȱWissenȱzuȱerwerben.ȱ

„ Beiȱ Kooperationenȱ derȱ Endproduktherstellerȱ mitȱ Ingenieurdienstleisternȱ (HerausȬ

„

forderungȱ2)ȱbestehtȱfürȱModullieferantenȱdieȱȱ Optionȱ3:ȱ Koordinierungȱ vonȱ Entwicklungȱ undȱ Fertigung.ȱ Durchȱ EntwickȬ lungspartnerschaftenȱ kannȱ esȱ Modullieferantenȱ gelingen,ȱ dieȱ SpeȬ zifikationenȱderȱEndproduktherstellerȱzuȱerfüllenȱundȱnichtȱnurȱdieȱ EntwicklungsȬ,ȱ sondernȱ auchȱ dieȱ Fertigungszeitenȱ zuȱ verringern.ȱ Sieȱ unterstütztenȱ damitȱ auchȱ dieȱ Optimierungȱ derȱ RationalisieȬ rungspotenziale.ȱ Beiȱ Kooperationenȱ derȱ Endproduktherstellerȱ mitȱ TierȬ2ȬLieferantenȱ könnenȱ MoȬ dullieferantenȱ Optionȱ4:ȱ mitȱ Insourcingȱ denȱ TierȬ2ȬLieferantenȱ drohen.ȱ Diesȱ wirdȱ möglichȱ durchȱ Investitionenȱ inȱ KnowȬhow,ȱ Mobilisierungȱ gegenȱ KompeȬ tenzstarrheit,ȱBegrenzungȱderȱWissensdiffusionȱundȱverkürzteȱReȬ aktionszeitenȱ aufȱ externeȱ Schocks.ȱ Unternehmenȱ ohneȱ KompetenȬ zenȱinȱeinemȱBereichȱkönnenȱdiesȱauchȱdurchȱAkquisitionȱvonȱexȬ ternemȱ Wissenȱ undȱ Kooperationȱ beiȱ nichtȱ vorhandenemȱ Wissenȱ versuchen.ȱDabeiȱmussȱverhindertȱwerden,ȱdassȱsichȱdieȱEntscheiȬ dungsprozesseȱderȱModullieferantenȱverlängern.ȱ

204ȱ

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

„ AufȱdieȱHerausforderungenȱ4ȱbisȱ6ȱ(VerbesserungȱderȱAgilität,ȱIdeenwettbewerbeȱ

„

undȱLieferantenmessenȱsowieȱVerbesserungȱdesȱÄnderungsmanagements)ȱkönnenȱ Modullieferantenȱnurȱallgemeinȱreagierenȱmitȱ Optionȱ5:ȱ Erhöhungȱ derȱ Flexibilität.ȱ Imȱ Unterschiedȱ zuȱ denȱ großenȱ undȱinȱ derȱRegelȱtrotzȱständigerȱUmstrukturierungȱundȱReorganisationȱreȬ lativȱȱschwerfälligenȱEndproduktherstellern,ȱsindȱModullieferantenȱ meistȱflexibler,ȱeffizienterȱundȱeherȱinȱderȱLage,ȱEntscheidungsproȬ zesseȱzuȱverkürzen.ȱ Aufȱ dieȱ Herausforderungenȱ durchȱ Anwerbungȱ neuerȱ Mitarbeiterȱ sowieȱ Erwerbȱ undȱ Integrationȱ vonȱ Unternehmen;ȱ KnowȬhowȱ Kooperationȱ mitȱ technologischȱ stärkerenȱTierȬ2ȬLieferantenȱundȱIngenieurdienstleisternȱ(Herausforderungenȱ7ȱbisȱ 10)ȱkönnenȱModullieferantenȱihrerseitsȱreagieren,ȱdurchȱ Optionȱ6:ȱ KooperationenȱmitȱTierȬ2ȬLieferantenȱundȱIngenieurdienstleistern.ȱȱȱȱȱ

Dieȱ sechsȱ Handlungsoptionenȱ habenȱ dasȱ Ziel,ȱ dieȱ Kompetenzverschiebungȱ zwischenȱ Endproduktherstellernȱ undȱ Zulieferernȱ zuȱ Gunstenȱ derȱ Endproduktherstellerȱ aufzuȬ haltenȱundȱwiederȱrückgängigȱzuȱmachen.ȱ (4)ȱ

DefinitionȱderȱKompetenzänderungsrateȱ

AuchȱModullieferantenȱmüssenȱfestlegen,ȱwieȱstarkȱdieȱeinzelnenȱHandlungsoptionenȱ imȱ3.ȱSchrittȱverfolgtȱwerdenȱundȱwannȱerneutȱdieȱbestehendenȱKompetenzenȱverbesȬ sertȱ werdenȱ müssen.ȱ Dieȱ Handlungsoptionenȱ müssenȱ immerȱ wiederȱ überprüftȱ undȱ Umfeldveränderungenȱangepasstȱwerden.ȱ

205ȱ

15.4

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

TeilȱVȱ Beitragȱdynamischerȱ Strategienȱzumȱ strategischenȱManagementȱ

207ȱ

15.4

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Andersȱ alsȱ vonȱ Garyȱ Hamelȱ (2001)ȱ behauptet,ȱ sindȱ Strategienȱ nichtȱ bedeutungslosȱ („tot“),ȱ sondernȱ wichtig,ȱ auchȱ wennȱ sichȱ imȱ Zeitraumȱ derȱ Strategieumsetzungȱ dasȱ Umfeld,ȱdieȱZieleȱundȱdieȱStrukturȱderȱUnternehmenȱimmerȱstärkerȱverändern.ȱWieȱinȱ Kapitelȱ 1ȱ betont,ȱ benötigenȱ Unternehmenȱ geradeȱ inȱ Zeitenȱ hoherȱ PlanungsunȬ sicherheitȱ Ziele.ȱ Beiȱ externenȱ wieȱ internenȱ Veränderungen,ȱ d.ȱ h.ȱ beiȱ UmfeldverändeȬ rungen,ȱWettbewerberaktionenȱund/oderȱeinerȱrelativenȱKompetenzverschlechterung,ȱȱ müssenȱsieȱdieȱUmsetzungȱstatischerȱStrategienȱdurchȱdynamischeȱStrategienȱstützen.ȱ Siebenȱ dynamischeȱ Strategienȱ wurdenȱ inȱ diesemȱ Buchȱ begründet:ȱ 1.ȱ systematischesȱ Risikomanagement,ȱ 2.ȱ systematischesȱ Krisenmanagement,ȱ 3.ȱ effizientesȱ PreispreȬ mienmanagement,ȱ4.ȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagement,ȱ5.ȱsystematischesȱKoopeȬ rationsmanagement,ȱ 6.ȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱundȱ7.ȱManagementȱeinerȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbeȬ werb.ȱ Imȱ fünftenȱ Teilȱ sollȱ nunȱ unterȱ demȱ Aspektȱ derȱ Konsistenzȱ undȱ derȱ Bewertungȱ vonȱ Strategienȱ derȱ Beitragȱ derȱ dynamischenȱ Strategienȱ zumȱ strategischenȱ Managementȱ gezeigtȱwerden.ȱȱ Theoriegeleiteteȱ wieȱ empirischeȱ Untersuchungenȱ belegen,ȱ dassȱ statischeȱ WettbeȬ werbsvorteileȱ undȱ Strategienȱ nichtȱ beliebigȱ kombiniertȱ werdenȱ können.ȱ Einigeȱ WettȬ bewerbsvorteileȱ undȱ Strategienȱ sindȱ vereinbarȱ undȱ widerspruchsfreiȱ (konsistent),ȱ andereȱnicht.ȱKonsistenteȱStrategienȱsindȱErfolgȱversprechenderȱalsȱnichtȱkonsistenteȱ Strategien,ȱ dieȱ durchȱ Verfolgungȱ widersprüchlicherȱ Wettbewerbsvorteileȱ Wertȱ verȬ nichten.ȱ Dieserȱ fürȱ statischeȱ Strategienȱ begründeteȱ Zusammenhangȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Proffȱ 2002a)ȱsollȱnunȱfürȱdynamischeȱStrategienȱuntersuchtȱwerdenȱ(Kapitelȱ16).ȱ Durchȱ Erfassungȱ derȱ Konsistenzȱ dynamischerȱ Strategienȱ lässtȱ sichȱ auchȱ dieȱ UnterȬ nehmensbewertungȱverbessern,ȱdurchȱdieȱbislangȱvorȱallemȱdieȱkurzȬȱundȱmittelfristiȬ geȱfinanzielleȱLeistungsfähigkeitȱeinesȱUnternehmensȱerfasstȱwird.ȱKonsistenteȱdynaȬ mischeȱStrategienȱgebenȱzusätzlichȱHinweiseȱaufȱdieȱlangfristigeȱWettbewerbsfähigkeitȱ einesȱUnternehmensȱundȱbietenȱdamitȱeineȱinhaltlicheȱFundierungȱderȱsog.ȱ„strategiȬ schenȱGesundheit“ȱ(Kapitelȱ17).ȱȱ

209ȱ

15.4 V

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

16 Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

Dynamischeȱ Strategienȱ lassenȱ sichȱ nurȱ dannȱ zuȱ konsistentenȱ Strategiebündelnȱ zuȬ sammenfassen,ȱwennȱsieȱkeineȱunvereinbarenȱZieleȱverfolgen.ȱNachdemȱdieȱNotwenȬ digkeitȱ konsistenterȱ Strategienȱ begründetȱ (Abschnittȱ 16.1),ȱ Konsistenzȱ definiertȱ undȱ erläutertȱwurdeȱ(Abschnittȱ16.2),ȱwirdȱinȱAbschnittȱ16.3ȱerklärt,ȱwelcheȱdynamischenȱ Strategienȱ zusammenpassenȱ undȱ welcheȱ Strategiebündelȱ Unternehmenȱ wählenȱ könȬ nen.ȱ Wieȱ damitȱ dieȱ Umsetzungȱ statischerȱ Strategienȱ gestütztȱ werdenȱ kann,ȱ wirdȱ inȱ Abschnittȱ16.4.ȱerläutert.ȱ WennȱkonsistenteȱdynamischeȱStrategienȱerfolgreicherȱsindȱalsȱnichtȱkonsistenteȱStraȬ tegien,ȱ dannȱ bedarfȱ esȱ auchȱ einesȱ Maßstabes,ȱ derȱ esȱ denȱ Unternehmenȱ erlaubt,ȱ ihreȱ Strategienȱ aufȱ Konsistenzȱ zuȱ prüfen.ȱ Deshalbȱ wirdȱ abschließendȱ einȱ theoriebasiertesȱ KonzeptȱzurȱMessungȱderȱKonsistenzȱdynamischerȱStrategienȱvorgeschlagenȱ(16.5).ȱ

16.1 Begründung der Notwendigkeit konsistenter dynamischer Strategien

Dynamischeȱ Strategienȱ sindȱ mikroökonomischȱ begründetȱ undȱ spiegelnȱ dieȱ ForȬ schungsrichtungenȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ widerȱ (vgl.ȱ Kapitelȱ 2).ȱ Tabelleȱ 16Ȭ1ȱȱ zeigt,ȱdassȱȱ

„ dieȱ umfeldbezogenenȱ dynamischenȱ Strategienȱ DSȱ 1ȱ undȱ DSȱ 2ȱ (systematischesȱ Risikomanagementȱ undȱ systematischesȱ Krisenmanagement)ȱ aufȱ ressourcenorienȬ tiertenȱErklärungenȱberuhen,ȱȱ

„ dieȱ wettbewerberbezogenenȱ dynamischenȱ Strategienȱ DSȱ 3ȱ bisȱ DSȱ 5ȱ (effizientesȱ Preispremienmanagement,ȱ koordiniertesȱ Mehrmarktmanagementȱ undȱ systematiȬ schesȱKooperationsmanagementȱalsȱErweiterungȱvonȱStrategienȱdesȱGleichteilmaȬ nagements,ȱ desȱ Managementsȱ derȱ internationalenȱ Marktbearbeitungȱ undȱ desȱ KoȬ operationsmanagements)ȱaufȱmarktorientiertenȱErklärungenȱundȱȱ

„ dieȱ kompetenzbezogenenȱ dynamischenȱ Strategienȱ DSȱ 6ȱ undȱ DSȱ 7ȱ (Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ undȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerb)ȱ aufȱ kompetenzorientiertenȱErklärungen.ȱ

210ȱ

Begründung der Notwendigkeit konsistenter dynamischer Strategien

Tabelleȱ16Ȭ1:ȱ

DynamischeȱStrategienȱundȱihreȱBegründungȱ

Ansätze zur Erklärung dynamischer Strategien

Ansatzpunkte für dynamische Strategien

Konkretisierung der Erklärung dynamischer Strategien

dynamische Strategien im dynamischen Wettbewerb

1. ressourcenorientierte Erklärung umfeldbezogener dynamischer Strategien (Teil II)

„ besserer Umgang mit wirtschaftlichem und technologischem Wandel

Entscheidungstheorie

DS 1 systematisches Risikomanagement

„ schnellere Reaktionen bei externen Schocks

Theorie der Anpassung

DS 2: systematisches Krisenmanagement

2. marktorientierte Erklärung wettbewerberorientierter dynamischer Strategien (Teil III)

„ „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte

„ Gleichteilmanagement

„ Management der internationalen Marktbearbeitung

„ „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Märkte

„ Kooperationsmanagement

„ Suche nach komplementären Kooperationspartnern

3. kompetenzorientierte Erklärung kompetenzorientierter dynamischer Strategien (Teil IV)

„ andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung von Kompetenzen „ überdurchschnittliche Konzentration auf die Erneuerung im Vergleich zur Verbesserung von Kompetenzen

Theorie der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb Theorie der Kompetenzentwicklung und Theorie der Unternehmung im vertikalen Wettbewerb

erweiterte Erklärungen dynamischer Strategien

erweiterte dynamische Strategien zur Korrektur von Fehlentwicklungen

Erklärung sinkender Preispremien durch undifferenzierte Verwendung von Gleichteilen

DS 3: effizientes Preispremienmanagement

Erklärung von Überkapazitäten

DS 4: koordiniertes Mehrmarktmanagement

Erklärung der Vernichtung von Unternehmenswert

DS 5: systematisches Kooperationsmanagement

DS 6: Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb DS 7: Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

ȱ Dasȱ Strategieverständnisȱ derȱ marktorientiertenȱ Sichtweiseȱ imȱ strategischenȱ ManageȬ mentȱ unterstelltȱ Planungsrationalität,ȱ d.ȱh.ȱ Strategienȱ werdenȱ alsȱ rationalȱ geplanteȱ Maßnahmenbündelȱ begriffenȱ („thinkȱ andȱ thenȱ do”,ȱ deȱ Wit,ȱ Meyerȱ 1994,ȱ S.ȱ 37).ȱ Derȱ marktorientierteȱ Planungsansatzȱ istȱ mechanistischȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Miles,ȱ Snowȱ 1986)ȱ undȱ trotzȱderȱMöglichkeitȱvonȱRückkoppelungenȱlinearȱstrukturiertȱ(vgl.ȱChaffeeȱ1985).ȱErȱ unterstellt:ȱ1.ȱvollständigeȱRationalitätȱderȱAkteureȱundȱ2.ȱeinȱstabilesȱoderȱzumindestȱ vorhersehbaresȱUmfeld,ȱinȱdemȱsichȱdieȱUnternehmenȱpositionierenȱmüssen.ȱȱ DerȱressourcenorientiertenȱSichtweiseȱimȱstrategischenȱManagementȱundȱdemȱdarausȱ entwickeltenȱKompetenzansatzȱliegtȱdagegenȱeinȱinkrementalesȱStrategieverständnisȱ zugrunde.ȱ Inȱ einerȱ dynamischenȱ Betrachtungsperspektiveȱ werdenȱ Strategienȱ alsȱ „MusterȱimȱStromȱvonȱHandlungen”ȱgesehenȱ(vgl.ȱdeȱWitt,ȱMeyerȱ1994,ȱS.ȱ37),ȱd.ȱh.ȱesȱ wirdȱvonȱeinerȱStrategieȱgesprochen,ȱsobaldȱsichȱinȱdenȱEntscheidungenȱoderȱAktivitäȬ tenȱdesȱUnternehmensȱeinȱBildȱoderȱMusterȱabzeichnetȱ(vgl.ȱMintzbergȱ1978).ȱFormaleȱ Planungȱwirdȱ nichtȱabgelehnt,ȱaberȱnurȱalsȱ Grundlageȱfürȱ eineȱStrategieveränderungȱ angesehen.ȱ Dieseȱ Forschungsrichtungȱ unterstellt,ȱ dassȱ Strategienȱ vorȱ derȱ Umsetzungȱ

211ȱ

16.1

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

getestetȱ undȱ angepasstȱ sowieȱ durchȱ rationalesȱ wieȱ nichtȬrationalesȱ Verhaltenȱ beȬ einflusstȱundȱinȱkleinenȱSchrittenȱverändertȱwerden.ȱErȱwirdȱimȱUnterschiedȱzumȱPlaȬ nungsansatzȱderȱmarktorientiertenȱSichtweiseȱnichtȱvorgegebenȱ(mechanistisch),ȱsonȬ dernȱschrittweiseȱ(organisch)ȱentwickeltȱ(„thinkȬconvinceȬtryȬlearnȬthinkȬetc.Ȉ,ȱdeȱWit,ȱ Meyer,ȱ 1994ȱ S.ȱ 37),ȱ wobeiȱ zwischenȱ Strategieformulierungȱ undȱ Strategieumsetzungȱ nichtȱ deutlichȱ getrenntȱ wird.ȱ Dieȱ ressourcenorientierteȱ Sichtweiseȱ unterstellt:ȱ 1.ȱ beȬ grenzteȱ Rationalitätȱ undȱ 2.ȱ einȱ sichȱ veränderndesȱ Umfeld,ȱ anȱ dasȱ sichȱ Unternehmenȱ anpassenȱmüssen.ȱ Auchȱ wennȱ dieȱ Grundannahmenȱ derȱ beidenȱ Forschungsrichtungenȱ keineȱ extremenȱ Gegenpositionenȱ darstellen,ȱ ergänzenȱ sichȱ dieȱ darausȱ abgeleitetenȱ mikroökonomiȬ schenȱ Erklärungenȱ derȱ statischenȱ undȱ derȱ dynamischenȱ Strategienȱ nurȱ bedingt.ȱAusȱ beidenȱ Forschungsrichtungenȱ lassenȱ sichȱ widersprüchlicheȱ Handlungsempfehlungenȱ undȱ Strategienȱ ableiten.ȱ Damitȱ lässtȱ sichȱ einȱ nichtȱ konkurrenzfreierȱ theoretischerȱ Pluralismus,ȱ d.ȱ h.ȱ einȱ Konfliktzustandȱ zwischenȱ widersprüchlichenȱ HandlungsperȬ spektivenȱbelegen,ȱderȱauchȱalsȱ„Inkommensurabilität”ȱbezeichnetȱwird.ȱErȱistȱdannȱ problemlos,ȱ wennȱ konkurrierendeȱ Theorienȱ unterschiedlicheȱ Antwortenȱ zuȱ unterȬ schiedlichenȱProblemenȱgebenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱSchererȱ1999).ȱImȱstrategischenȱManagementȱ gehtȱ esȱ aberȱ immerȱ umȱ einȱ Problemȱ derȱ Unternehmensführungȱ bzw.ȱ derȱ UnternehȬ mensstrategien,ȱfürȱdasȱdieȱTheorienȱzumȱTeilȱwidersprüchlicheȱAntwortenȱgeben.ȱȱ Dasȱ Problemȱ derȱ „Inkommensurabilität“ȱ wirdȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ häufigȱ übersehen.ȱSoȱbehauptenȱz.ȱB.ȱPeteraf,ȱBarneyȱ(2003,ȱS.ȱ320Ȭ321),ȱdieȱressourcenorienȬ tierteȱ Sichtweiseȱ seiȱ komplementärȱ zurȱ marktorientiertenȱ Sichtweiseȱ (ähnlichȱ Teeceȱ u.ȱa.ȱ 1997,ȱ S.ȱ 511)ȱ undȱ Sanchezȱ undȱ Heeneȱ (2004,ȱ S.ȱ 27),ȱ derȱ Kompetenzansatzȱ stelleȱ eineȱ„integrierendeȱTheorie“ȱdar.ȱDieȱHerausforderungȱimȱstrategischenȱManagementȱ bestehtȱ darin,ȱ dieȱ verschiedenenȱ Theorienȱ undȱ Handlungskonzepteȱ zusammenzufasȬ senȱ(vgl.ȱPoole,ȱvanȱdenȱVenȱ1989,ȱS.ȱ563).ȱDazuȱgibtȱesȱverschiedeneȱVorschlägeȱ(vgl.ȱ vonȱLevis,ȱGrimesȱ1999;ȱSchererȱ1998ȱoderȱSchultz,ȱHatchȱ1996),ȱvorȱallemȱ„interplayȱ techniques“ȱ (Levis,ȱ Grimesȱ 1999,ȱ S.ȱ 676),ȱ umȱ Widersprücheȱ undȱ Interdependenzenȱ zwischenȱ unterschiedlichenȱ Theorienȱ aufzuzeigen.ȱ Allerdingsȱ werdenȱ Ansätzeȱ fürȱ integrativeȱTheorienȱmeistȱnurȱangedachtȱ(vgl.ȱFossȱ1999).ȱ Daherȱ wirdȱ einȱ Vorschlagȱ vonȱ Winterȱ (1987),ȱ Widersprücheȱ undȱ Konflikteȱ zwischenȱ denȱAntwortenȱaufȱeinȱManagementproblemȱoffenȱzuȱlegenȱ(S.ȱ162),ȱaufgegriffenȱundȱ weiterentwickelt.ȱ Nurȱ wennȱ zwischenȱ Handlungsspielräumenȱ undȱ HandlungsbeȬ schränkungenȱ klarȱ getrenntȱ wird,ȱ werdenȱ dieȱ Strategienȱ deutlich,ȱ dieȱ möglichȱ undȱ vereinbarȱ (konsistent)ȱ sindȱ undȱ dieȱ Strategien,ȱ dieȱ nichtȱ vereinbarȱ sind.ȱ Dieȱ dynamiȬ schenȱ Strategienȱ werdenȱ nunȱ daraufhinȱ geprüft,ȱ inwieweitȱsieȱimȱ SinneȱWintersȱ mitȬ einanderȱvereinbarȱ(konsistent)ȱsindȱundȱdieȱstatischenȱStrategienȱimȱZeitablaufȱkonsiȬ stentȱergänzen.ȱ

212ȱ

Begriff und Konzept der Konsistenz

16.2 Begriff und Konzept der Konsistenz Imȱ strategischenȱ Managementȱ bezeichnetȱ Konsistenzȱ dieȱ Vereinbarkeitȱ (vgl.ȱ Johnsonȱ u.ȱa.ȱ2005;ȱProffȱ2002a)ȱundȱdamitȱdieȱEignungȱvonȱStrategienȱzurȱErreichungȱmaximaȬ lerȱökonomischerȱRenten.ȱDabeiȱwirdȱzwischenȱinternerȱundȱexternerȱKonsistenzȱunȬ terschiedenȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Tillesȱ 1963)ȱ oderȱ zwischenȱ „consistency”ȱ undȱ „consonance”ȱ (Rumeltȱ1980).ȱȱ Interneȱ Konsistenzȱ wirdȱ dannȱ erreicht,ȱ wennȱ eineȱ dynamischeȱ Strategieȱ denȱ Erfolgȱ allerȱanderenȱStrategienȱerhöht,ȱzumindestȱaberȱnichtȱmindertȱ(vgl.ȱMilgrom,ȱRobertsȱ 1990,ȱ S.ȱ513Ȭ515).ȱ Dasȱ daraufȱ bezogeneȱ Optimierungsmodellȱ kannȱ auchȱ beiȱ dynamiȬ scherȱ Betrachtungȱ herangezogenȱ werdenȱ (vgl.ȱ auchȱ Fossȱ 1999,ȱ S.ȱ 744).ȱ Eineȱ interneȱ KonsistenzȱvonȱstatischenȱundȱdynamischenȱStrategienȱbietetȱdieȱMöglichkeit,ȱmitȱunȬ vollkommenenȱ Informationenȱ umzugehenȱ undȱ mehrfacheȱ undȱ unterschiedlichȱ ausȬ legbareȱ Zielsetzungenȱ zuȱ vermeidenȱ (vgl.ȱ Holmström,ȱ Milgromȱ 1991).ȱ Soȱ betontȱ Rumeltȱ(1980,ȱS.ȱ360),ȱdassȱ„aȱkeyȱfunctionȱofȱstrategyȱisȱtoȱprovideȱcoherenceȱtoȱorgaȬ nizationalȱ action.ȱAȱ clearȱ andȱ explicitȱ conceptȱ inȱ strategyȱ canȱ fosterȱ aȱ climateȱ ofȱ tacitȱ coordinationȱthatȱisȱmoreȱefficientȱthanȱmostȱadministrativeȱmechanisms”.ȱȱ ExterneȱKonsistenzȱistȱdannȱerreicht,ȱwennȱeineȱdynamischeȱStrategieȱminimaleȱKosȬ tenȱ derȱ externenȱ Abstimmungȱ mitȱ denȱ imȱ Umfeldȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ erforderliȬ chenȱ Steuerungsprinzipienȱ (Zentralisierungȱ oderȱ Dezentralisierung,ȱ vgl.ȱ Rumeltȱ 1980,ȱ S.ȱ 360)ȱ verursacht.ȱ Mitȱ steigenderȱ Umfelddynamik,ȱ d.ȱ h.ȱ mitȱ steigenderȱ Stärkeȱ undȱ Häufigkeitȱ derȱ Umfeldveränderungenȱ (vgl.ȱ Basil,ȱ Cookȱ 1974ȱ undȱ Proffȱ 2002a,ȱ S.ȱ 287Ȭ292),ȱ steigenȱ dieȱ Kostenȱ derȱ externenȱ Abstimmungȱ einerȱ Strategie,ȱ weilȱ zunehȬ mendȱ aufwendigereȱ Koordinationsmechanismen,ȱ z.ȱ B.ȱ eineȱ Selbstabstimmungȱ stattȱ einerȱ hierarchischenȱ Koordinationȱ (vgl.ȱ Lawrence,ȱ Lorschȱ 1967a;ȱ Frese,ȱ 2000)ȱ undȱ Flexibilitätȱ („slack”ȬPotentiale)ȱ aufgrundȱ derȱ ungewissenȱ Entwicklungsperspektiveȱ erforderlichȱ werdenȱ (vgl.ȱ Cyertȱ undȱ Marchȱ 1963).ȱ Dieȱ Kostenȱ derȱ externenȱ AbstimȬ mungȱ lassenȱ sichȱ jedochȱ senken,ȱ wennȱ dieȱ Strategieȱ zuȱ denȱ jeweilsȱ imȱ GeschäftsbeȬ reichȱ erforderlichenȱ Steuerungsprinzipienȱ passt.ȱ DieȱAnforderungenȱ anȱ externeȱ KonȬ sistenzȱ geltenȱ ebensoȱ wieȱ dieȱAnforderungenȱ anȱ dieȱ interneȱ Konsistenzȱ fürȱ statischeȱ wieȱfürȱdynamischeȱStrategien.ȱ EsȱkannȱfolgenderȱZusammenhangȱunterstelltȱwerden:ȱJeȱkonsistenterȱ(statischeȱoderȱ dynamische)ȱ Strategienȱ sind,ȱ destoȱ erfolgreicherȱ sindȱ sie.ȱ Dabeiȱ wirdȱ eineȱ positiveȱ Korrelationȱ zwischenȱ Konsistenzȱ undȱ Gewinnȱ (Unternehmenserfolg)ȱ angenommenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 16Ȭ1),ȱ obwohlȱ derȱ vonȱ denȱ Unternehmenȱ ausgewieseneȱ Gewinnȱ (z.ȱB.ȱ dieȱ Eigenkapitalrendite)ȱ durchȱ vieleȱ weitereȱ Einflussfaktorenȱ beeinflusstȱ wirdȱ (vgl.ȱ BühȬ nerȱ1993,ȱS.ȱ751).ȱEntsprechendȱdenȱÜberlegungenȱvonȱTeeceȱ(1981,ȱS.ȱ190)ȱkannȱaberȱ angenommenȱwerden,ȱdassȱderȱZusammenhangȱzwischenȱKonsistenzȱundȱGewinnȱsoȱ robustȱist,ȱdassȱerȱauchȱdannȱempirischȱnachweisbarȱist,ȱwennȱandereȱFaktorenȱnichtȱ berücksichtigtȱwerden.ȱFürȱstatischeȱGesamtunternehmensstrategienȱkonnteȱdiesȱauchȱ nachgewiesenȱ werden.ȱ Esȱ wurdeȱ gezeigt,ȱ dassȱ eineȱ konsequenteȱ Verfolgungȱ einerȱ

213ȱ

16.2

Gesamtunternehmensstrategieȱ (Portfoliomanagement,ȱ Aufgabenzentralisierungȱ oderȱ Kompetenztransfer)ȱ erfolgreicherȱ ist,ȱ alsȱ eineȱ Kombinationȱ derȱ Strategienȱ (Proffȱ 2002a).ȱ Entsprechendȱ kannȱ angenommenȱ werden,ȱ dassȱ konsistenteȱ dynamischeȱ StraȬ tegienȱ vorteilhafterȱ sind,ȱ daȱ sieȱ eineȱ bessereȱ Zielerreichungȱ derȱ statischenȱ Strategienȱ ermöglichen.ȱ

Abbildungȱ16Ȭ1:ȱ VorteileȱkonsistenterȱdynamischerȱStrategienȱ Eigenkapitalrendite

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

Konsistenz dynamischer Strategien

ȱ

ȱ

16.3 Zusammenführung und Auswahl dynamischer Strategien

Aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ bestehtȱ zwischenȱ denȱ verschiedenenȱ dynamischenȱ Strategienȱ keineȱ Unvereinbarkeit,ȱ daȱ alleȱ dynamischenȱ Strategienȱ ökonomischeȱ Rentenȱ schaffenȱ undȱdieȱUmsetzungȱstatischerȱStrategienȱunterstützen.ȱSieȱerfordernȱallerdingsȱentweȬ derȱ eineȱ EffizienzȬȱ oderȱ eineȱ Flexibilitätsorientierung.ȱ Dieseȱ Nebenwirkungenȱ vonȱ StrategienȱkönnenȱinȱeinemȱKonfliktȱstehenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱWolfensteinerȱ1995),ȱdaȱEffizienzȱ undȱFlexibilitätȱnichtȱgleichzeitigȱmaximiertȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱMetteȱ1999).ȱDieserȱ Widerspruchȱ lässtȱ sichȱ mitȱ Opportunitätskostenȱ begründen.ȱ Flexibilitätȱ verursachtȱ Kosten,ȱz.ȱB.ȱdurchȱȱquantitativeȱoderȱqualitativeȱKapazitätsreservenȱoderȱKostenȱderȱ Planungȱ undȱ Überwachungȱ vonȱ Anpassungsprozessen.ȱ Ereignispufferȱ bzw.ȱ „organiȬ zationalȱslacks”ȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱCyert,ȱMarchȱ1963;ȱKunz,ȱ2003)ȱverhindernȱeineȱProduktionȱ entsprechendȱ derȱ Minimalkostenkombination,ȱ daȱ gemäßȱ derȱ mikroökonomischenȱ TheorieȱdieȱMinimalkostenkombinationȱderȱPunktȱist,ȱanȱdemȱdieȱFlexibilitätȱNullȱistȱ

214ȱ

Zusammenführung und Auswahl dynamischer Strategien

(Cyert,ȱMarchȱ1963,ȱS.ȱ37).ȱEntsprechendȱergibtȱsichȱeinȱEffizienzverlust,ȱwennȱnichtȱinȱ diesemȱPunktȱproduziertȱwird.ȱ NichtȱalleȱdynamischenȱStrategienȱerfordernȱeineȱextremeȱEffizienzȬȱoderȱFlexibilitätsȬ orientierungȱ mitȱ Ausschlussȱ derȱ jeweilsȱ anderenȱ strategischenȱ Orientierung.ȱ Interneȱ Konsistenzȱmussȱdifferenzierterȱbetrachtetȱwerden.ȱ Nurȱ dieȱ marktorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ DSȱ 3ȱ bisȱ DSȱ 5ȱ (effizientesȱ Preispremienmanagement,ȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱundȱsystematischesȱ Kooperationsmanagement)ȱerfordernȱeineȱextremeȱEffizienzorientierung.ȱDieseȱStraȬ tegienȱ zielenȱ aufȱ einȱ „signalling“ȱ undȱ „commitment“ȱ durchȱ großeȱ Investitionenȱ inȱ Produkteȱ oderȱ Ländermärkteȱ oderȱ unterstützenȱ dieseȱ Ziele.ȱ Voraussetzungȱ dafürȱ istȱ Effizienz,ȱ daȱ nurȱ effizienteȱ Unternehmenȱ aufȱ Gewinneȱ verzichtenȱ können,ȱ umȱ neueȱ Wettbewerberȱ anȱ einemȱ Markteintrittȱ zuȱ hindern.ȱ Daȱ dieseȱ Grundüberlegungȱ desȱ statischenȱOligopolmodellsȱauchȱdieȱBasisȱfürȱdieȱDynamisierungȱderȱmarktorientierȬ tenȱ Strategienȱ ist,ȱ mussȱ sieȱ auchȱ hierȱ gelten.ȱ Effizienzȱ ermöglichtȱ Reserven,ȱ dieȱ imȱ AktionsȬReaktionsȬProzessȱeingesetztȱwerdenȱkönnen.ȱȱ EineȱextremeȱFlexibilitätsorientierungȱwirdȱdagegenȱbeiȱVerfolgungȱderȱkompetenzȬ orientiertȱ begründetenȱ dynamischenȱ Strategienȱ DSȱ 6ȱ undȱ DSȱ 7ȱ (Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ undȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerb)ȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ mitȱ häufigenȱ undȱ starkenȱ Veränderungenȱ notwendig.ȱ KompeȬ tenzenȱinȱeinemȱsolchenȱUmfeldȱwerdenȱalsȱKernkompetenzenȱbezeichnetȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱ Rascheȱ1994;ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997ȱundȱProffȱ2002a).ȱDieȱdynamischenȱStrategienȱsindȱdann:ȱȱ

„ DSȱ6b:ȱ Managementȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ imȱ horizontalenȱ WettbewerbȱinȱȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱundȱȱ

„ DSȱ7b:ȱ Managementȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ imȱ vertikalenȱ WettȬ bewerbȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeld.ȱ Werdenȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ dagegenȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeldȱ verfolgt,ȱsindȱ„spezifischeȱKompetenzen“ȱerforderlichȱ(vgl.ȱProffȱ2002a):ȱ

„ DSȱ6a:ȱ Managementȱ derȱ Entwicklungȱ spezifischerȱ Kompetenzenȱ imȱ horizontalenȱ WettbewerbȱinȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUmfeldȱundȱȱ

„ DSȱ7a:ȱ Managementȱ derȱ Entwicklungȱ spezifischerȱ Kompetenzenȱ imȱ vertikalenȱ WettbewerbȱinȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUmfeld.ȱ SpezifischeȱKompetenzenȱsollenȱdieȱextremȱ effizienzorientiertenȱdynamischenȱStrateȬ gienȱstützen.ȱDieȱAnforderungenȱanȱdieȱFlexibilitätȱsindȱwenigerȱhochȱ(vgl.ȱauchȱPorȬ terȱ1980).ȱȱ DieȱumfeldbezogenenȱdynamischenȱStrategienȱDSȱ1ȱundȱDSȱ2ȱ(systematischesȱRisikoȬȱ undȱKrisenmanagement),ȱdieȱdurchȱRessourcenȱerklärtȱwurden,ȱsindȱunabhängigȱvonȱ derȱ EffizienzȬȱ undȱ Flexibilitätsorientierung.ȱ Aufȱ Umfeldveränderungenȱ müssenȱ alleȱ Unternehmenȱreagieren.ȱ

215ȱ

16.3

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

InterneȱInkonsistenzenȱzwischenȱEffizienzȱundȱFlexibilitätȱbestehenȱzwischenȱdynamiȬ schenȱStrategienȱmitȱdemȱZielȱgrößtmöglicherȱEffizienz,ȱbegründetȱdurchȱWettbewerbȱ undȱspezifischeȱKompetenzenȱ(DSȱ3ȱbisȱDSȱ5,ȱDSȱ6aȱundȱDSȱ7aȱinȱeinemȱweitgehendȱ stabilenȱUmfeld)ȱundȱdynamischenȱStrategienȱmitȱdemȱZielȱgrößtmöglicherȱFlexibiliȬ tät,ȱ begründetȱ durchȱ Kernkompetenzenȱ (DSȱ 6bȱ undȱ DSȱ 7bȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeld,ȱvgl.ȱAbb.ȱ16Ȭ2).ȱȱ DurchȱdasȱUmfeldȱerklärteȱdynamischeȱStrategienȱ(DSȱ1ȱundȱDSȱ2)ȱsindȱdagegenȱmitȱ allenȱübrigenȱdynamischenȱStrategienȱ(DSȱ3ȱbisȱDSȱ7aȱundȱb)ȱvereinbar.ȱ DieȱsiebenȱdynamischenȱStrategienȱlassenȱsichȱnunȱzuȱzweiȱinternȱkonsistentenȱStraȬ tegiebündelnȱzusammenfassen:ȱ 1. effizienzorientiertesȱStrategiebündelȱ(DSȱ1ȱȬȱ5ȱundȱDSȱ6aȱ+ȱ7aȱinȱeinemȱweitgehendȱ stabilenȱUmfeld)ȱundȱ 2. flexibilitätsorientiertesȱStrategiebündelȱ(DSȱ1ȱ+ȱ2ȱundȱDSȱ6bȱ+ȱ7bȱinȱeinemȱdynamiȬ schenȱUmfeld).ȱ

Abbildungȱ16Ȭ2:ȱ InternȱundȱexternȱkonsistenteȱBündelȱdynamischerȱStrategienȱ

DS 1: systematisches Risikomanagement

DS 2: systematisches Krisenmanagement

DS 6a: Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb

DS 3: effizientes Preispremienmanagement

DS 7a: Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb

DS 4: koordiniertes Mehrmarktmanagement

in einem weitgehend stabilen Umfeld

effizienzorientiertes

weitgehend stabiles Unternehmensumfeld

Strategiebündel

DS 5: systematisches Kooperationsmanagement

DS6b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen Im vertikalen Wettbewerb

flexibilitätsorientiertes Strategiebündel

dynamisches Unternehmensumfeld

in einem dynamischen Umfeld

= Inkonsistenzen

interne Konsistenz

externe Konsistenz

ȱ

216ȱ

Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien

SollenȱmaximaleȱökonomischeȱRentenȱerzieltȱwerden,ȱdannȱdarfȱdieȱEntscheidungȱfürȱ einesȱderȱbeidenȱinternȱkonsistentenȱStrategiebündelȱnichtȱimȱWiderspruchȱzumȱSteuȬ erungsprinzipȱ(ZentralisierungȱoderȱDezentralisierung)ȱstehen,ȱdasȱbeiȱderȱUmfelddyȬ namikȱimȱGeschäftsbereichȱerforderlichȱistȱ(vgl.ȱauchȱMcKeeȱu.ȱa.ȱ1989;ȱGhoshal,ȱNohȬ riaȱ1993).ȱ Dasȱ Konzeptȱ derȱ externenȱ Konsistenzȱ erklärt,ȱ warumȱ mitȱ steigenderȱ UmȬ felddynamikȱ aufwendigereȱ Koordinationsmechanismenȱ notwendigȱ werdenȱ undȱ warumȱ deshalbȱ dieȱ Kostenȱ derȱ externenȱ Abstimmungȱ zunehmen.ȱ Inȱ einemȱ weitgeȬ hendȱ stabilenȱ Umfeldȱ sindȱ hierarchischeȱ undȱ standardisierteȱ KoordinationsmeȬ chanismenȱ möglichȱ (vgl.ȱ Lawrence,ȱ Lorschȱ 1967b).ȱ Daȱ dieȱ Informationsbeschaffungȱ undȱȬverarbeitungȱeinfachȱistȱ(vgl.ȱLaux,ȱLiermannȱ1997,ȱS.ȱ100),ȱistȱeineȱzentraleȱSteuȬ erungȱ möglich.ȱ Dagegenȱ sindȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ vorwiegendȱ flexibleȱ Koordinationsmechanismenȱ erforderlichȱ (vgl.ȱ Lawrence,ȱ Lorschȱ 1967b,ȱS.ȱ138).ȱSieȱlassenȱsichȱnurȱdezentralȱsteuernȱ(vgl.ȱVahsȱ2001),ȱweilȱdieȱInformaȬ tionsbeschaffungȱ undȱ –verarbeitungȱ schwierigȱ ist.ȱ Daȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeldȱ eineȱ zentraleȱ Steuerungȱ möglichȱ undȱ notwendigȱ ist,ȱ wirdȱ dadurchȱ dieȱ langȬ fristigeȱ Optimierungȱ derȱ effizienzorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ erschwertȱ (vgl.ȱLawrencce,ȱ Lorschȱ 1967aȱ oderȱ Jones,ȱ Hillȱ 1988).ȱ Flexibilitätsorientierteȱ dynamiȬ scheȱStrategienȱschaffenȱinȱdiesemȱUmfeldȱkeineȱmaximalenȱökonomischenȱRenten.ȱInȱ einemȱdynamischenȱUmfeldȱistȱeineȱdezentraleȱSteuerungȱnötigȱ(vgl.ȱauchȱThompsonȱ 1967;ȱ Jones,ȱ Hillȱ 1988).ȱ Entsprechendȱ istȱ externeȱ Konsistenzȱ gegeben,ȱ wennȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeldȱ dieȱ extremȱ effizienzorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ (DSȱ3ȱ–ȱ5,ȱ6aȱundȱ7aȱbeiȱspezifischenȱKompetenzenȱundȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱ dieȱ extremȱ flexibilitätsorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ (DSȱ 6bȱ undȱ 7bȱ beiȱ KernȬ kompetenzen)ȱangestrebtȱwerdenȱ(vgl.ȱebenfallsȱAbb.ȱ16Ȭ2).ȱ

16.4 Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien

BeiȱdynamischerȱBetrachtungȱwirdȱdieȱUmsetzungȱstatischerȱStrategienȱalsȱÜbergangȱ zwischenȱ einemȱ Anfangszustandȱ t0ȱ undȱ einemȱ Endzustandȱ t1ȱ verstandenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ16Ȭ3ȱinȱErweiterungȱvonȱAbb.ȱ2Ȭ3ȱinȱKapitelȱ2).ȱȱ InȱdiesemȱZeitraumȱkommtȱesȱzuȱVeränderungen,ȱdieȱnichtȱnurȱdurchȱdieȱUmsetzungȱ derȱstatischenȱStrategienȱsondernȱauchȱdavonȱunabhängigȱundȱunvorhergesehenȱverȬ ursachtȱsind.ȱDieȱUmsetzungȱderȱstatischenȱStrategienȱwirdȱinȱderȱStrategietheorieȱalsȱ effizientȱ unterstelltȱ undȱ nichtȱ weiterȱ beachtet.ȱ Zuȱ denȱ unvorhergesehenenȱ undȱ somitȱ ungeplantenȱ Veränderungenȱ gehörenȱexterneȱundȱinterneȱStörfaktoren,ȱwieȱVerändeȬ rungenȱ imȱ Länderumfeld,ȱ Reaktionenȱ vonȱ Wettbewerbernȱ undȱ eineȱ relativeȱ VerȬ schlechterungȱ vonȱ Kompetenzen.ȱ Aussagenȱ überȱ dadurchȱ verursachteȱ AnpassungsȬ prozesseȱȱlassenȱsichȱausȱdenȱdreiȱErklärungsansätzenȱableiten,ȱdieȱdieȱsiebenȱdynamiȬ schenȱStrategienȱbegründenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ16Ȭ3).ȱDieseȱdynamischenȱStrategienȱstellenȱdieȱ

217ȱ

16.4

VerbindungȱdarȱzwischenȱderȱbeabsichtigtenȱundȱderȱtatsächlichȱumgesetztenȱStrateȬ gieȱ(Kaplan,ȱNorton,ȱ2004,ȱS.ȱ10).ȱEineȱAufgabeȱdesȱstrategischenȱManagementsȱistȱes,ȱ dieseȱVerbindungȱzuȱschaffen.ȱ

Abbildungȱ16Ȭ3:ȱ ErklärungsrahmenȱdynamischerȱStrategienȱ

Anfangszustand

Übergangsphase

Endzustand

externe Störfaktoren Umfeldveränderung

Wettbewerberreaktion

interner Störfaktor rel. Kompetenzverschlechterung

weites Länderumfeld enges Wettbewerberumfeld Unternehmen

anfängliche Wettbewerbsposition

teg en Stra statisch g einer n u tz e Ums

konsistente Bündel dynamischer Strategien

angestrebte Wettbewerbsposition (statische Strategie)

unzure

ichend e Umse tzung e statisch iner en Stra tegie

t0

Erklärungsansätze dynamischer Strategien

ie

erreichte Wettbewerbsposition

t1

ressourcenorientierte Erklärung

marktorientierte Erklärung

DS 1: systematisches Risikomanagement

DS 3: effizientes Preispremienmanagement

DS 2: systematisches Krisenmanagement

DS 4: koordiniertes Mehrmarktmanagement

DS 1: systematisches Risikomanagement

DS 5: systematisches Kooperationsmanagement

DS 2: systematisches Krisenmanagement

Zeit

kompetenzorientierte Erklärung DS 6a: Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb DS 7a: Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb DS 7a: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb

flexibilitätsorientier- effizienzorientiertes Strategiebündel tes Strategiebündel (weitgehendes (dynamisches stabiles Umfeld) Umfeld)

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

ȱ

218ȱ

Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien

DieȱdynamischenȱStrategienȱderȱbeidenȱkonsistentenȱStrategiebündelȱstützenȱdieȱUmȬ setzungȱ derȱ statischenȱ Strategienȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Geschäftsbereichen.ȱ Umȱ dieȱ ökoȬ nomischenȱ Rentenȱ maximierenȱ zuȱ können,ȱ müssenȱ jedochȱ dieȱ Nebenwirkungenȱ derȱ Strategienȱ (EffizienzȬȱ oderȱ Flexibilitätsorientierung)ȱ undȱ dieȱ jeweiligenȱ SteuerungsȬ prinzipienȱ (Zentralisierungȱ oderȱ Dezentralisierung)ȱ derȱ statischenȱ undȱ derȱ dynamiȬ schenȱStrategienȱzusammenpassen.ȱ BeiȱstatischerȱBetrachtungȱerfordernȱdieȱmarktorientiertenȱGeschäftsbereichsstrategienȱ Kostenführerschaftȱ oder/undȱ Differenzierung,ȱ Effizienzorientierungȱ undȱ ZentralisieȬ rung.ȱ Sieȱ sindȱ dannȱ internȱ konsistentȱ undȱ beiȱ einemȱ weitgehendȱ statischenȱ Umfeldȱ auchȱ externȱ konsistent.ȱ Dieȱ kompetenzorientierteȱ Geschäftsbereichsstrategieȱ „ProȬ duktinnovation“ȱ erfordertȱ dagegenȱ eineȱ Flexibilitätsorientierungȱ undȱ DezentralisieȬ rungȱ(vgl.ȱProffȱ2002a).ȱSieȱistȱexternȱkonsistentȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeld.ȱDesȬ halbȱsolltenȱ

„ dieȱ effizienzorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ (DSȱ 1ȱ bisȱ 5,ȱ 6aȱ undȱ 7aȱ inȱ StrateȬ giebündelȱ 1),ȱ dieȱ ebenfallsȱ effizienzorientiertenȱ statischenȱ Strategienȱ derȱ KostenȬ führerschaftȱoder/undȱderȱDifferenzierungȱergänzen,ȱdaȱjeweilsȱeineȱzentralisierteȱ StrukturȱundȱeinȱweitgehendȱstabilesȱUmfeldȱerforderlichȱist,ȱundȱentsprechendȱ

„ dieȱ flexibilitätsorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ (DSȱ 1,ȱ 2,ȱ 6bȱ undȱ 7bȱ inȱ StrateȬ giebündelȱ2),ȱdieȱebenfallsȱflexibilitätsorientierteȱstatischeȱStrategieȱderȱProduktinȬ novationȱergänzen,ȱdieȱeineȱdezentraleȱStrukturȱundȱeinȱdynamischesȱUmfeldȱvorȬ aussetzt.ȱ Erstȱ eineȱ solcheȱ Konsistenzȱ zwischenȱ statischenȱ undȱ dynamischenȱ Strategienȱ kannȱ dauerhaftȱeinenȱVorsprungȱimȱinternationalenȱWettbewerbȱschaffen.ȱ WieȱinȱTeilȱIȱbetont,ȱverbessertȱdieȱVerfolgungȱdieserȱdynamischenȱStrategienȱaufȱDauȬ erȱundȱimȱDurchschnittȱdieȱRentabilität,ȱdaȱsieȱhilft,ȱdieȱangestrebtenȱWettbewerbsvorȬ teileȱmitȱdenȱvorhandenenȱMittelnȱundȱmitȱminimalenȱKostenȱzuȱerreichen.ȱȱ DasȱAusmaß,ȱinȱdemȱdynamischeȱȱStrategienȱstatischeȱStrategienȱstützen,ȱistȱeinȱMaßȱ fürȱdieȱstrategischeȱ„Gesundheit“ȱvonȱUnternehmen.ȱDerȱBeitragȱdynamischerȱStrateȬ gienȱ zurȱ Bewertungȱ derȱ „Gesundheit“ȱ vonȱ Unternehmenȱ wirdȱ nunȱ abschließendȱ imȱ Kapitelȱ17ȱaufgezeigt.ȱȱ ZuvorȱwirdȱeinȱKonzeptȱzurȱMessungȱderȱ KonsistenzȱdynamischerȱStrategienȱvorgeȬ schlagenȱ (16.5).ȱ Esȱ erlaubtȱ Aussagenȱ darüber,ȱ obȱ Unternehmenȱ konsistenteȱ dynamiȬ scheȱStrategienȱverfolgenȱundȱwieȱsieȱsieȱverbessernȱkönnen.ȱ

219ȱ

16.4

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

16.5 Messung der Konsistenz von Strategien DieȱinterneȱKonsistenzȱderȱdynamischenȱStrategienȱkannȱüberȱeinenȱIndexȱ(IiKȱ )ȱerfasstȱ werdenȱ(vgl.ȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ278Ȭ279).ȱDabeiȱmussȱzwischenȱdenȱbeidenȱStrategiebünȬ deln,ȱdenȱflexibilitätsȬȱundȱdenȱeffizienzorientiertenȱStrategienȱ(Abb.ȱ16Ȭ4)ȱunterschieȬ denȱwerden.ȱȱ

Abbildungȱ16Ȭ4:ȱ InternȱkonsistenteȱSollȬBündelȱdynamischerȱStrategienȱ

dynamische Strategien

Ansatzpunkte dynamischer Strategien

DS 1: systematisches Risikomanagement

besserer Umgang mit wirtschaftlichem und technologischem Wandel

DS 2: systematisches Krisenmanagement

schnellere Reaktion bei externen Schocks

DS 3: effizientes Preispremienmanagement

„signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte

DS 4: koordiniertes Mehrmarktmanagement

„signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Ländermärkte

DS 5: systematisches Kooperationsmanagement

Suche nach komplementären Kooperationspartnern

DS 6a: Management der Entwicklung spezifischer Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb

andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung spezifischer Kompetenzen

DS 7a: Management der Entwicklung spezifischer Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb

Konzentration auf die Erneuerung im Vergleich zur Verbesserung von spezifischen Kompetenzen

DS 6b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb

andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung von Kernkompetenzen

DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb

Konzentration auf die Erneuerung im Vergleich zur Verbesserung von Kernkompetenzen

theoretisch konsistente Soll-Optionen

intern konsistente Strategien flexibilitätsorientierte effizienzorientierte Strategien Strategien (Strategiebündel 2) (Strategiebündel 1)

= Inkonsistenzen

ȱ

Dieseȱ theoretischȱ begründetenȱ Bündelȱ konsistenterȱ dynamischerȱ Strategienȱ (SollȬ Strategien)ȱmüssenȱmitȱdenȱtatsächlichenȱStrategienȱverglichenȱwerdenȱ(IstȬStrategien).ȱ

220ȱ

Messung der Konsistenz von Strategien

Hinweiseȱ daraufȱ gebenȱ Pressemitteilungen,ȱ Befragungenȱ undȱ Inhaltsanalysenȱ vonȱ Geschäftsberichten.ȱ Dadurchȱ könnenȱAbweichungenȱ zwischenȱ IstȬȱ undȱ internȱ konsiȬ stentenȱ SollȬStrategienȱ erfasstȱ werden.ȱ Dieȱ Zuordnungȱ erfolgtȱ zuȱ denȱ SollȬStrategien,ȱ zuȱdenenȱdieȱgeringstenȱAbweichungenȱbestehen.ȱDerȱIndexȱderȱinternenȱKonsistenzȱ (IiKȱ)ȱergibtȱsichȱdadurch,ȱdassȱdieȱAbweichungenȱderȱIstȬȱvonȱdenȱSollȬStrategienȱeinesȱ Unternehmensȱermitteltȱundȱvonȱ1ȱsubtrahiertȱwurden:ȱ Iikȱ=ȱ1ȱȬȱ (AbweichungenȱderȱIstȬȱvonȱdenȱSollȬStrategien,ȱȱ denenȱsichȱeinȱUnternehmenȱzuordnenȱlässt).ȱ DynamischeȱStrategienȱsindȱdannȱexternȱkonsistent,ȱwennȱinȱeinemȱweitgehendȱstabiȬ lenȱ Umfeld,ȱ dasȱ eineȱ zentraleȱ Steuerungȱ erfordert,ȱ effizienzorientierteȱ dynamischeȱ Strategienȱ verfolgtȱ werdenȱ undȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ flexibilitätsorientierteȱ Strategien.ȱȱ Zurȱ Messungȱ derȱ externenȱ Konsistenzȱ dynamischerȱ Strategienȱ eignetȱ sichȱ Ȭȱ trotzȱ desȱ hohenȱAggregationsniveausȱundȱderȱdeshalbȱkaumȱvermeidbarenȱUngenauigkeitȱȬȱeinȱ IndexȱderȱUmfelddynamikȱ(z.ȱB.ȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ292).ȱDieȱexterneȱKonsistenzȱwirdȱalsȱ dichotomeȱ Variableȱ erfasst,ȱ mitȱ Wertenȱ zwischenȱ uneingeschränktȱ konsistentȱ undȱ inkonsistent.ȱȱ

221ȱ

16.5

17

Bewertung der strategischen „Gesundheit“ von Unternehmen

17 Bewertung der strategischen

„Gesundheit“ von Unternehmen

Beiȱ derȱ Bewertungȱ vonȱ Strategienȱ wirdȱ versucht,ȱ dieȱ quantitativenȱ undȱ qualitativenȱ Auswirkungenȱmöglichstȱvollständigȱzuȱermittelnȱ(vgl.ȱWelge,ȱAlȬLahamȱ2004).ȱDabeiȱ stehtȱ ȱ derȱ Gradȱ derȱ Zielerreichung,ȱ v.ȱa.ȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ finanzielleȱ LeistungsfäȬ higkeitȱundȱdieȱPrüfungȱderȱEignung,ȱAkzeptanzȱundȱDurchführbarkeitȱderȱStrategienȱ imȱMittelpunktȱ(vgl.ȱJohnsonȱu.ȱa.ȱ2005,ȱTeilȱIII,ȱKapitelȱ7.4).ȱ Nebenȱ denȱ klassischenȱ Methodenȱ zurȱ Bewertungȱ derȱ finanziellenȱ Leistungsfähigkeitȱȱ sindȱlangfristigeȱAnalysenȱderȱ„strategischenȱGesundheit“ȱvonȱUnternehmenȱnotwenȬ digȱ(„performanceȱversusȱhealth“,ȱvgl.ȱz.ȱB.ȱSimonȱ2004ȱoderȱvonȱFournierȱ2005).ȱMitȱ „strategischerȱ Gesundheit“ȱ wirdȱ ausgedrückt,ȱ dassȱ einȱ Unternehmenȱ soȱ flexibelȱ organisiertȱ ist,ȱ dassȱ esȱ aufȱ Umfeldveränderungenȱ ohneȱ Verlustȱ anȱ WettbewerbsfäȬ higkeitȱreagierenȱkannȱ(vgl.ȱMarkidesȱ2000,ȱS.ȱ247).ȱȱ ÜbertragenȱaufȱdynamischeȱStrategienȱkannȱeinȱ„strategischȱgesundes“ȱUnternehmenȱ soȱflexibelȱaufȱVeränderungenȱimȱUnternehmensumfeld,ȱaufȱReaktionenȱ vonȱWettbeȬ werbernȱundȱaufȱeineȱrelativeȱVerschlechterungȱderȱKompetenzenȱreagieren,ȱdassȱdieȱ statischenȱStrategienȱumgesetztȱwerdenȱkönnen.ȱȱ InȱKapitelȱ17.1ȱwirdȱdieȱNotwendigkeitȱeinerȱerweitertenȱStrategiebewertungȱbegrünȬ det,ȱ inȱ Kapitelȱ 17.2ȱ einȱ Konzeptȱ zurȱ Erfassungȱ derȱ „strategischenȱ Gesundheit“ȱ vonȱ Unternehmenȱentwickelt.ȱ

17.1 Die Notwendigkeit einer erweiterten Strategiebewertung

Dieȱ inȱ Lehrbüchernȱ empfohlenenȱ Bewertungsmethodenȱ prüfenȱ vorȱ allemȱ dieȱ finanȬ zielleȱ Leistungsfähigkeitȱ derȱ Unternehmung.ȱ Sieȱ könnenȱ inȱAnlehnungȱ anȱ dieȱ SysteȬ matikȱWelge,ȱAlȬLahamȱ(2004)ȱinȱdreiȱGruppenȱunterteiltȱwerden:ȱ 1. Methodenȱ zurȱ Dokumentationȱ undȱ Prüfungȱ derȱ Erfolgsfaktoren,ȱ insbesondereȱ ChecklistenȱundȱStrategieprofile,ȱ 2. Methodenȱ zurȱ Berücksichtigungȱ vonȱ Wirkungsbeziehungen,ȱ vorȱ allemȱ Variantenȱ derȱNutzwertanalyseȱundȱ

222ȱ

Die Notwendigkeit einer erweiterten Strategiebewertung

3. MethodenȱzurȱQuantifizierungȱderȱErfolgspotenziale,ȱz.ȱB.ȱdieȱklassischenȱinvestiȬ tionstheoretischenȱMethodenȱundȱGeschäftsfeldsimulationen.ȱȱ DerȱSchwerpunktȱliegtȱseitȱeinigenȱJahrenȱaufȱderȱdrittenȱGruppe,ȱderȱBewertungȱderȱ Erfolgspotenziale,ȱ daȱ angesichtsȱ derȱ stetigȱ steigendenȱ Kapitalmarktanforderungenȱ StrategienȱnichtȱmehrȱnurȱanhandȱvonȱChecklisten,ȱStrategieprofilenȱundȱWirkungsbeȬ ziehungenȱ bewertetȱ werdenȱ können.ȱ Strategienȱ werdenȱ heuteȱ zunehmendȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ Simulationsmodellenȱ bewertet,ȱ dieȱ dieȱ finanziellenȱ Wirkungenȱ derȱ ErfolgsfaktoȬ ren,ȱu.ȱa.ȱPlanbilanz,ȱCashȬFlowȱoderȱROI,ȱerfassenȱoderȱdenȱFreeȱCashȬFlowȱberechȬ nen.ȱ Eineȱ hoheȱ Relevanzȱ habenȱ Verfahren,ȱ dieȱ denȱ Unternehmenswertȱ undȱ dieȱAusȬ wirkungenȱderȱStrategiealternativenȱaufȱdenȱShareholderȱValueȱermitteln.ȱDieȱShareȬ holderȱPerspektiveȱlenktȱdieȱStrategiebewertungȱaufȱdieȱerwartetenȱZahlungsströme.ȱ Dabeiȱ werdenȱ dieȱ zukünftigenȱ Freeȱ CashȬFlowsȱ mitȱ demȱ gemitteltenȱ KapitalkostenȬ satzȱ abdiskontiertȱ (Discountedȱ CashȬFlow,ȱ vgl.ȱ Rappaportȱ 1995).ȱ Sieȱ bildenȱ dieȱ Basisȱ derȱUnternehmensbewertung.ȱȱ ErklärungenȱderȱEinfußfaktorenȱaufȱdenȱFreeȱCashȬFlowȱberuhenȱaufȱAnnahmenȱderȱ Analysten.ȱ Sieȱ werdenȱ veröffentlichtȱ undȱ denȱ KaufȬȱ oderȱ Verkaufsempfehlungenȱ fürȱ AktienȱdesȱjeweilsȱbetrachtetenȱUnternehmensȱzugrundeȱgelegt.ȱEinȱtypischerȱAnalysȬ tenreportȱistȱinȱvierȱTeileȱgegliedertȱ(vgl.ȱDeutscheȱBankȱ2005):ȱ 1. BewertungȱderȱfinanziellenȱLageȱdesȱanalysiertenȱUnternehmensȱ Beschreibungȱdesȱzugrundeȱgelegtenȱ„DiscountedȱCashȬFlowȱ(DCF)“ȬModells,ȱderȱ AnnahmenȱundȱderȱȬȱempirischȱüberȱRegressionenȱoderȱandereȱstatistischeȱVerfahȬ renȱ abgeleitetenȱ Ȭȱ Hypothesen.ȱ Häufigȱ wirdȱ eineȱ Sensitivitätsrechnungȱ unterȱ BeȬ rücksichtigungȱvonȱVeränderungenȱwesentlicherȱEinflussfaktoren,ȱwieȱz.ȱB.ȱMarktȬ preiseȱ undȱ Kapitalkosten,ȱ durchgeführt.ȱ Ausȱ demȱ Modellȱ wirdȱ einȱ UnternehȬ menswertȱ errechnet,ȱ derȱ mitȱ demȱ aktuellenȱ Börsenwertȱ verglichenȱ wird.ȱAusȱ derȱ DifferenzȱwirdȱeineȱKaufȬȱoderȱVerkaufsempfehlungȱabgeleitet.ȱ 2. VorstellungȱdesȱGeschäftsmodells.ȱ Dieȱ Analyseȱ desȱ Geschäftsmodellsȱ beruhtȱ aufȱ Datenȱ undȱ Gesprächenȱ undȱ stütztȱ dieȱAnnahmenȱimȱDCFȬModell.ȱ 3. AnalyseȱderȱSchwankungenȱimȱGeschäftsverlaufȱ FinanzanalystenȱsindȱsehrȱanȱUrsachenȱfürȱAbsatzȬȱundȱErgebnisschwankungenȱinȬ teressiert,ȱdaȱsieȱinȱdasȱDCFȬModellȱeingehenȱundȱbeiȱgeschickterȱInvestitionsstraȬ tegieȱbezogenȱaufȱdenȱMarktzyklusȱ(z.ȱB.ȱmitȱKaufȱzuȱBeginnȱeinesȱAufschwungsȱ undȱVerkaufȱbeimȱScheitelpunktȱdesȱBooms)ȱhoheȱGewinneȱversprechen.ȱȱ 4. AnalyseȱderȱFinanzkennzahlenȱȱ Bilanzȱ undȱ GuVȱ sindȱ nachȱ wieȱ vorȱ eineȱ Grundlageȱ derȱ finanziellenȱ LeistungsfäȬ higkeit.ȱȱ Eineȱ Bewertungȱ vonȱ Strategienȱ aufgrundȱ derȱ finanziellenȱ Leistungsfähigkeitȱ fördertȱ kurzfristigeȱProgrammeȱzurȱErhöhungȱderȱEffizienzȱvonȱBeschaffung,ȱProduktionȱundȱ Absatz,ȱkannȱaberȱmittelȬȱundȱlangfristigȱdieȱSubstanzȱdesȱUnternehmensȱschwächen.ȱ

223ȱ

17.1

17

Bewertung der strategischen „Gesundheit“ von Unternehmen

Weilȱ immerȱ mehrȱ erkanntȱ wird,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Strategiebewertungȱ trotzȱ derȱ großenȱ Bedeutungȱ derȱ finanzwirtschaftlichenȱ Kriterienȱ nichtȱ daraufȱ beschränkenȱ kann,ȱ undȱ andereȱ Leistungskriterienȱ berücksichtigtȱ werdenȱ müssenȱ (vgl.ȱ Schierenbeckȱ 2003,ȱ S.ȱ138),ȱwurdenȱdieȱInstrumenteȱderȱStrategiebewertungȱweiterentwickelt.ȱEinȱmoderȬ nesȱBewertungsinstrumentȱistȱz.ȱB.ȱdieȱ„balancedȱscorecard“ȱvonȱKaplanȱundȱNortonȱ (1996aȱ undȱ b),ȱ dieȱ mitȱ ausgewogenerȱ Berichtsbogenȱ übersetztȱ werdenȱ kann.ȱ Einȱ solȬ cherȱ Berichtsbogenȱ enthältȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Bewertungskriterienȱ undȱ ermöglichtȱ dieȱ Kontrolleȱ konkreter,ȱ ausȱ denȱ Unternehmensstrategienȱ abgeleiteterȱ Handlungenȱ undȱ Entscheidungen.ȱWichtigȱsindȱdieȱOperationalisierungȱderȱfürȱdasȱUnternehmenȱundȱ fürȱ einzelneȱ Geschäftsbereicheȱ entwickeltenȱ Visionenȱ undȱ Strategienȱ undȱ einȱ AusȬ gleichȱ(„balance“)ȱderȱBewertungskriterien,ȱumȱzuȱverhindern,ȱdassȱLeistungskriterienȱ vernachlässigtȱwerden.ȱEsȱgiltȱeinenȱAusgleichȱherzustellenȱȱ

„ zwischenȱ unternehmensinternenȱ Kriterienȱ derȱ GeschäftsȬȱ undȱ Lernprozesse,ȱ derȱ Innovationenȱ undȱ desȱ Wachstums,ȱ undȱ derȱ Kriterien,ȱ dieȱ fürȱ Kapitalgeberȱ undȱ Kundenȱwichtigȱsind,ȱ

„ zwischenȱvergangenheitsȬȱundȱzukunftsbezogenenȱKriterienȱundȱ „ zwischenȱ objektiven,ȱ leichtȱ zuȱ quantifizierendenȱ Ergebniskennzahlenȱ undȱ subjekȬ tiven,ȱbewertungsabhängigenȱLeistungstreibernȱdieserȱKennzahlen.ȱ InȱdemȱaufȱKaplanȱundȱNortonȱ(1996aȱundȱb)ȱzurückgehendenȱBerichtsbogenȱwerdenȱ vierȱ voneinanderȱ abhängigeȱ Bewertungsperspektivenȱ unterschieden:ȱ eineȱ finanzwirtȬ schaftlicheȱ Perspektive,ȱ eineȱ Kundenperspektive,ȱ eineȱ Prozessperspektiveȱ undȱ eineȱ LernȬȱ undȱ Entwicklungsperspektive.ȱ Dieȱ Abgrenzungȱ istȱ keinesfallsȱ zwingend,ȱ daȱ angesichtsȱ derȱ Breiteȱ strategischerȱAusrichtungenȱ Modifizierungenȱ sinnvollȱ undȱ notȬ wendigȱ sind.ȱ Soȱ istȱ z.ȱ B.ȱ fürȱ einȱ wertorientiertesȱ Managementȱ dieȱ Verbindungȱ vonȱ Risikoȱ undȱ Rentabilitätȱ zurȱ Beurteilungȱ desȱ finanziellenȱ Erfolgsȱ einesȱ Unternehmensȱ wichtig.ȱAufgabeȱderȱBerichtsbögenȱistȱdieȱZusammenstellungȱaussagekräftigerȱKennȬ zahlenȱ (KPIȱ =ȱ keyȱ performanceȱ indicators)ȱ fürȱ eineȱ Bewertungȱ undȱ einenȱ „StrategieȬȱ undȱ Leistungsdialog“.ȱ Einenȱ solchenȱ „StrategieȬȱ undȱ Leistungsdialog“ȱ gibtȱ esȱ insbeȬ sondereȱ ȱ inȱ Unternehmenȱ mitȱ aktivenȱ Eigentümern,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Privateȱ Equityȱ GesellȬ schaften.ȱWerdenȱzuȱvieleȱKennzahlenȱgewählt,ȱdannȱverlagertȱsichȱderȱDialogȱaufȱdieȱ Effizienzkontrolle.ȱAussagenȱzurȱEffektivitätȱderȱStrategienȱdesȱinternationalenȱstrateȬ gischenȱManagementȱgeratenȱdannȱausȱdemȱBlickfeld.ȱ DaȱdieseȱKennzahlenȱalleineȱnichtȱausreichen,ȱumȱdieȱLeistungsfähigkeitȱundȱ„strateȬ gischeȱGesundheit“ȱkomplexerȱOrganisationenȱwieȱinternationalȱtätigerȱUnternehmenȱ bewertenȱ zuȱ können,ȱ erweiternȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ denȱ Berichtsbogenȱ zurȱ „strategiȬ schenȱ Karte“ȱ („strategyȱ map“,ȱ vgl.ȱ Kaplan,ȱ Nortonȱ 2004),ȱ dieȱ dieȱ Beziehungenȱ zwiȬ schenȱ denȱ vierȱ genanntenȱ Perspektivenȱ desȱ Berichtsbogensȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ GeȬ schäftsfelderȱabbildetȱ(vgl.ȱebd.ȱS.ȱ10).ȱSieȱstelltȱzugleichȱeineȱArtȱChecklisteȱdar.ȱLetztȬ lichȱ bietenȱ „strategischeȱ Karten“ȱ nurȱ eineȱ Visualisierung,ȱ aberȱ keineȱ zusätzlichenȱ Erkenntnisse,ȱ daȱ dasȱ Wissenȱ überȱ dieȱ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ vierȱ Perspektivenȱ wissenschaftlichȱnichtȱaufgearbeitetȱwurde.ȱȱ 224ȱ

Konzept zur Erfassung der „strategischen Gesundheit“ von Unternehmen

Inȱ ihremȱ neuestenȱ Buchȱ „alignment“ȱ erweiternȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ (2006)ȱ ihreȱ VorȬ schlägeȱ zurȱ Strategiebewertungȱ undȱ betonenȱ dieȱ Notwendigkeitȱ konsistenterȱ StrateȬ gien.ȱ Sieȱ bietenȱ allerdingsȱ wiederumȱ keineȱ wissenschaftlicheȱ Begründungȱ derȱ StrateȬ giebewertung.ȱȱ Beiȱ allenȱ genanntenȱ Bewertungsverfahrenȱ spieltȱ dieȱ Umsetzbarkeitȱ derȱ UnternehȬ mensstrategieȱbeiȱVeränderungenȱimȱUnternehmensumfeld,ȱbeiȱWettbewerberreaktioȬ nenȱundȱbeiȱeinemȱrelativenȱKompetenzverlustȱimȱZeitlaufȱkeineȱRolle.ȱDeshalbȱwirdȱ imȱnächstenȱAbschnittȱeinȱKonzeptȱzurȱErfassungȱderȱ„strategischenȱGesundheit“ȱvonȱ Unternehmenȱvorgestellt.ȱȱ

17.2 Konzept zur Erfassung der „strategischen Gesundheit“ von Unternehmen

AlsȱMaßstabȱ(„benchmark“)ȱfürȱ„strategischȱgesunde“ȱUnternehmenȱkönnenȱdieȱkonȬ sistentenȱ dynamischenȱ Strategiebündelȱ dienen,ȱ dieȱ jeȱ nachȱ Dynamikȱ imȱ UnternehȬ mensumfeldȱunterschiedenȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ17Ȭ1):ȱȱ

„ Strategiebündelȱ1:ȱDSȱ1ȱȬȱ5ȱ+ȱ6aȱ+ȱ7aȱalsȱbenchmarkȱ(1)ȱinȱeinemȱweitgehendȱstabiȬ lenȱ Umfeld,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ effizientesȱ PreispremienmanageȬ ment,ȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱundȱsystematischesȱKooperationsmaȬ nagementȱ (DSȱ 3ȱ bisȱ 5),ȱ ergänztȱ durchȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ undȱ systematischesȱ Krisenmanagementȱ (DSȱ 1ȱ undȱ 2)ȱ undȱ durchȱeinȱManagementȱderȱEntwicklungȱspezifischerȱKompetenzenȱimȱhorizontaȬ lenȱundȱvertikalenȱWettbewerbȱ(DSȱ6aȱundȱ7a)ȱsowieȱ

„ Strategiebündelȱ 2:ȱ DSȱ 1ȱ +ȱ 2ȱ +ȱ 6bȱ +ȱ 7bȱ alsȱ benchmarkȱ (2)ȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeld,ȱd.ȱh.ȱdieȱdynamischenȱStrategienȱManagementȱderȱEntwicklungȱvonȱKernȬ kompetenzenȱimȱhorizontalenȱundȱvertikalenȱWettbewerbȱ(DSȱ6bȱundȱ7b),ȱergänztȱ durchȱeinȱsystematischesȱRisikoȬȱundȱKrisenmanagementȱ(DSȱ1ȱundȱ2).ȱ Dabeiȱwirdȱunterstellt,ȱdassȱUnternehmen,ȱdieȱdieȱinȱihremȱUmfeldȱrelevanteȱdynamiȬ scheȱ Strategienȱ idealtypischȱ verfolgen,ȱ beiȱexternenȱ Schocks,ȱ beiȱ Verlustȱ vonȱ KompeȬ tenzenȱ undȱ auchȱ beiȱ Wettbewerberreaktionenȱ besserȱ aufgestelltȱ sindȱ undȱ statischeȱ Strategienȱ eherȱ umsetzenȱ können,ȱ alsȱ Wettbewerber,ȱ dieȱ diesȱ nichtȱ konsistentȱ und/oderȱ nichtȱ vollständigȱ tun.ȱ Derȱ Rückgriffȱ aufȱ konsistenteȱ dynamischeȱ Strategienȱ ermöglichtȱ eineȱ wissenschaftlicheȱ Fundierungȱ desȱ Konzeptsȱ derȱ „strategischenȱ GeȬ sundheit“ȱundȱdamitȱeineȱWeiterentwicklungȱderȱtraditionellenȱUnternehmensbewerȬ tung.ȱ

225ȱ

17.2

Abbildungȱ17Ȭ1:ȱ ErfassungȱderȱstrategischenȱGesundheitȱvonȱUnternehmenȱ

idealtypische Strategiebündel

weitgehend stabiles Umfeld

DS 7a: Management der Entwicklung spezifischer Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb

DS 1: systematisches Risikomanagement 100 % 80 % 60 %

DS 2: systematisches Krisenmanagement

40 % 20 %

DS 6a: DS 3: Management der effizientes Entwicklung Preispremienspezifischer management Kompetenzen DS 5: DS 4: im horizontalen systematisches koordiniertes Wettbewerb Kooperations- Mehrmarktmanagement management

DS 1: systematisches DS 7a: Management der Risikomanagement 100 % Entwicklung DS 2: 80 % spezifischer systematisches 60 % Kompetenzen Krisenmanagement im vertikalen 40 % Wettbewerb 20 % DS 3: DS 6a: effizientes Management der PreispremienEntwicklung management spezifischer Kompetenzen DS 5: DS 4: im horizontalen systematisches koordiniertes Wettbewerb Kooperations- Mehrmarktmanagement management Punktzahl des Beispielunternehmens = 100 + 80 + 60 + 80 + 60 + 40+ 60 = 480

maximale Punktzahl = 7 ǜ 100 = 700

Beispiel (2)

benchmark (2) DS 1: systematisches Risikomanagement DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb

in einem Unternehmen erreichtes Strategiebündel Beispiel (1)

benchmark (1)

dynamisches Umfeld

17

Bewertung der strategischen „Gesundheit“ von Unternehmen

DS 1: systematisches Risikomanagement

100 % 80 % 60 % 40 % 20 %

DS 2: systematisches Krisenmanagement

DS 6b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb maximale Punktzahl = 4 ǜ 100 = 400

DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb

DS 2: systematisches Krisenmanagement

DS 6b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb Punktzahl des Beispielunternehmens = 80 + 60 + 60 + 60 = 260

ȱ

Dieȱ Erfassungȱ derȱ „strategischenȱ Gesundheit“ȱ vonȱ Unternehmenȱ istȱ mitȱ Hilfeȱ einesȱ Punktbewertungsverfahrensȱ möglich.ȱ Dabeiȱ werdenȱ fürȱ eineȱ 100%Ȭigȱ umgesetzteȱ dynamischeȱStrategieȱ100ȱPunkteȱvergeben,ȱbeiȱunzureichenderȱUmsetzungȱoderȱauchȱ beiȱVerfolgungȱeinerȱdynamischenȱStrategie,ȱdieȱnichtȱzumȱverfolgtenȱStrategiebündelȱ passtȱ(inkonsistenteȱStrategie),ȱPunkteȱabgezogen34.ȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 34ȱInȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUmfeldȱkönnenȱdannȱmitȱsiebenȱdynamischenȱStrategienȱmaxiȬ

malȱ700ȱPunkteȱerreichtȱwerdenȱ(benchmarkȱ(1)),ȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱmitȱvierȱdyȬ namischenȱStrategienȱmaximalȱ400ȱPunkteȱ(benchmarkȱ(2),ȱvgl.ȱAbb.ȱ17Ȭ1).ȱWeilȱdieȱStrategieȬ forschungȱkeineȱEntscheidungshilfeȱbietet,ȱwerdenȱdieȱDatenȱnichtȱgewichtetȱundȱeineȱadditiveȱ VerknüpfungȱderȱdynamischenȱStrategienȱunterstellt.ȱ

226ȱ

Konzept zur Erfassung der „strategischen Gesundheit“ von Unternehmen

Dieȱ tatsächlichȱ erreichteȱ Punktzahlȱ zeigtȱ dieȱ „strategischeȱ Gesundheit“ȱ desȱ UnterȬ nehmensȱundȱgibtȱeinenȱHinweisȱaufȱdieȱFähigkeitȱdesȱUnternehmens,ȱunvorhergeȬ seheneȱUmfeldveränderungenȱkompensierenȱzuȱkönnen.ȱ InȱBeispielȱ(1)ȱbetreibtȱeinȱUnternehmenȱinȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUnfeldȱzwarȱeinȱ systematischesȱ Risikomanagement,ȱ aberȱ keinȱ effizientesȱ Preispremienmanagementȱ undȱbemühtȱsichȱzuȱwenigȱumȱeinȱKrisenȬȱundȱMehrmarktmanagementȱ(jeweilsȱnurȱ40ȱ bzw.ȱ60ȱvonȱ100ȱmöglichenȱPunktenȱfürȱdieseȱStrategie).ȱIngesamtȱkommtȱdasȱUnterȬ nehmenȱnurȱaufȱ480ȱstattȱ700ȱPunkte.ȱInȱBeispielȱ(2)ȱzeigtȱeinȱUnternehmenȱinȱeinemȱ dynamischenȱUmfeldȱebenfallsȱAbweichungenȱvonȱderȱbenchmark:ȱesȱentwickeltȱvorȱ allemȱzuȱwenigȱKernkompetenzenȱundȱerreichtȱinsgesamtȱnurȱ260ȱderȱ400ȱmöglichenȱ Punkte.ȱ EsȱgibtȱzweiȱVerfahren,ȱdieseȱPunktzahlȱzuȱermitteln:ȱȱ

„ eineȱqualitativeȱMethode,ȱdieȱaufȱderȱBewertungȱvonȱInsidernȱberuhtȱundȱȱ „ eineȱquantitativeȱMethode,ȱdieȱdieȱZuweisungȱvonȱFinanzȬȱundȱPersonalressourcenȱ aufȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ bestimmtȱ undȱ zuȱ einerȱ benchmarkȱ inȱ Beziehungȱ setzt.ȱȱ DieȱqualitativeȱMethodeȱbietetȱsichȱdannȱan,ȱwennȱUnternehmenȱkeineȱErfahrungȱmitȱ derȱ Ermittlungȱ derȱ „strategischenȱ Gesundheit“ȱ haben.ȱ Hierȱ könnenȱ dannȱ EinschätȬ zungenȱvonȱManagernȱoderȱBranchenkennernȱhelfen.ȱȱ DieȱquantitativeȱMethodeȱkannȱangewendetȱwerden,ȱwennȱUnternehmenȱnebenȱdemȱ Grundbudgetȱ fürȱ dasȱ Tagesgeschäftȱ einȱ Strategieänderungsbudgetȱ ausweisenȱ undȱ überȱ Overheadfunktionenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ einȱ Risikomanagementȱ verfügenȱ (vgl.ȱ Welge,ȱAlȬ Lahamȱ2004;ȱWheelen,ȱHungerȱ2002,ȱS.ȱ194).ȱFürȱdieȱabgeleitetenȱdynamischenȱStrateȬ gienȱ Ȭȱ vonȱ Risikomanagementȱ (DSȱ 1)ȱ bisȱ zumȱ Managementȱ derȱ KompetenzentwickȬ lungȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ (DSȱ 7)ȱ istȱ einȱ Referenzpunktȱ erforderlich,ȱ derȱ angibt,ȱ wieȱ hochȱ dieȱ Ausgabenȱ z.ȱ B.ȱ fürȱ dasȱ systematischeȱ Risikomanagementȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ Gesamtbudgetȱ seinȱ sollten.ȱ Einȱ solcherȱ Referenzpunktȱ lässtȱ sichȱ z.ȱ B.ȱ inȱ BranȬ chenstudienȱfinden.ȱ Diesesȱ Konzeptȱ zurȱ Erfassungȱ derȱ „strategischenȱ Gesundheit“ȱ vonȱ Unternehmenȱ istȱ wissenschaftlichȱbegründetȱundȱgrundsätzlichȱallgemeinȱeinsetzbar,ȱmitȱderȱMöglichȬ keitȱderȱbranchenspezifischenȱDifferenzierungȱoderȱRelativierung.ȱȱ Dasȱ Konzeptȱ derȱ „strategischenȱ Gesundheit“ȱ bietetȱ Ansatzpunkteȱ zurȱ Einschätzungȱ derȱ Umsetzungȱ statischerȱ Strategienȱ imȱ Zeitablauf.ȱ Esȱ zeigt,ȱ welcheȱ dynamischenȱ StrategienȱeinȱUnternehmenȱzuȱwenigȱoderȱnichtȱkonsistentȱverfolgt.ȱDamitȱistȱnebenȱ denȱ reinȱ finanzwirtschaftlichenȱ Bewertungsansätzenȱ auchȱ eineȱAbschätzungȱ derȱ LeiȬ stungszieleȱmöglich.ȱȱ Finanzielleȱ Leistungsfähigkeitȱ istȱ zwarȱ wichtig,ȱ weilȱ einȱ Unternehmenȱ kurzfristigȱ profitabelȱ seinȱ undȱ bleibenȱ muss.ȱ Umȱ langfristigȱ überlebenȱ zuȱ können,ȱ istȱ dieseȱ BeȬ

227ȱ

17.2

17

Bewertung der strategischen „Gesundheit“ von Unternehmen

wertungȱaberȱumȱdieȱBewertungȱderȱ„strategischenȱGesundheit“ȱvonȱUnternehmenȱzuȱ erweitern,ȱweilȱ

„ insbesondereȱ dasȱ TopȬManagementȱ großerȱ Unternehmenȱ nurȱ beiȱ einemȱ klarenȱ Strategiekonzeptȱ dieȱ Transaktionskostenȱ minimierenȱ undȱ unwirtschaftlicheȱ WettȬ bewerbspositionenȱerkennenȱkann,ȱȱ

„ dieȱ Shareholderȱ langfristigeȱ Pläneȱ alsȱ Grundlageȱ fürȱ Investitionsentscheidungenȱ fordern,ȱ

„ Wirtschaftsprüferȱ wissenȱ wollen,ȱ wieȱ Werteȱ erhaltenȱ oderȱ verbessertȱ werdenȱ solȬ len,ȱ

„ InvestmentbankenȱDatenȱbenötigen,ȱumȱz.ȱB.ȱfundierteȱAngeboteȱfürȱGeschäftsbeȬ reicheȱauszuarbeiten,ȱdieȱausgelagertȱwerdenȱsolltenȱundȱ

„ Unternehmensgründerȱ kritischenȱ Kapitalgebernȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ künftigenȱ Wettbewerbspositionȱerläuternȱmüssen.ȱ ȱ ȱ

228ȱ

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ȱ ȱ

247ȱ

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

A Absorptionsfähigkeitȱ150ȱff.,ȱ163,ȱ196ȱ Ansiedlungsformenȱ107ȱf.,ȱ110,ȱ118

B BalancedȱScorecardȱ224ȱ

C

Gȱ Gleichteilmanagementȱ82,ȱ85ȱf.,ȱ88ȱff.ȱ H „holdȬup“ȱÆȱNachverhandlungȱ hybrideȱStrategieȱ72ȱff.,ȱ87,ȱ92,ȱ95,ȱ 154ȱf.ȱ

Commitmentȱ81ȱff.,ȱ103ȱff.,ȱ121ȱf.,ȱ211,ȱ 215,ȱ220ȱ

I

D

internationaleȱUnternehmenȱ6ȱ

Dezentralisierungȱ213ȱ

interneȱKonsistenzȱ213ȱff.ȱ

dualeȱStrategieȱ75ȱf.ȱ

Investitionsanreizeȱ82,ȱ103ȱff.ȱ

dynamischesȱUmfeldȱ11ȱf.,ȱ144ȱff.,ȱ164,ȱ 215ȱff.,ȱ225ȱff.ȱ

K

Inkommensurabilitätȱ212ȱ

Kernkompetenzenȱ215ȱ

E Effizienzkalkülȱ40ȱ Effizienzorientierungȱ215ȱff.ȱ Eigentumsformȱ108ȱff.,ȱ118ȱ EntscheidungȱunterȱRisikoȱ41ȱff.ȱ ExportȬPushȬEffektȱ114ȱ externeȱKonsistenzȱ213ȱff.ȱ

Kompetenzȱ11ȱff.,ȱ138ȱff.,ȱ156ȱff.ȱ Kompetenzaufbauȱ138ȱff.,ȱ156ȱff.ȱ Kompetenzchaosȱ162ȱf.ȱ Kompetenzentwicklungȱ156ȱff.,ȱ171ȱff.,ȱ 184ȱff.ȱ KompetenzentwicklungȱimȱhorizontaȬ lenȱWettbewerbȱ184ȱff.ȱ

externeȱSchocksȱ34ȱff.,ȱ49ȱff.ȱ

Kompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱ Wettbewerbȱ171ȱff.ȱ

F

Kompetenzerneuerungȱ160ȱff.,ȱ171ȱff.,ȱ 184ȱff.ȱ

Flexibilitätskalkülȱ40ȱ Flexibilitätsmanagementȱ56ȱff.ȱ

kompetenzorientierteȱdynamischeȱ Strategienȱ16,ȱ156ȱff.ȱ

Flexibilitätsorientierungȱ215ȱff.ȱ

249ȱ

Stichwortverzeichnis

kompetenzorientierteȱstatischeȱStrateȬ gienȱ138ȱff.ȱ

Multiparadigmenperspektiveȱ8ȱf.,ȱ16ȱf.ȱ

Kompetenzperspektiveȱ11ȱff.,ȱ138ȱff.,ȱ 156ȱff.,ȱ171ȱff.,ȱ184ȱff.ȱ

N

Kompetenzstarrheitȱ162ȱf.ȱ Kompetenztransferȱ139ȱf.ȱ Kompetenzverbesserungȱ160ȱff.ȱ Kompetenzverteilungȱ171ȱff.,ȱ184ȱff.ȱ

Nachverhandlungȱ188ȱff.ȱ

O Oligopoltheorienȱ64ȱff.ȱ Optimierungskalkülȱ12ȱ OrganisationalesȱLernenȱ144ȱff.ȱ

Komplementaritätȱ83ȱff.,ȱ121ȱff.ȱ Konsistenzȱ22,ȱ210,ȱ213ȱff.ȱ Kooperationsmanagementȱ63,ȱ84ȱff.,ȱ 121ȱff.ȱ Krisenȱ26,ȱ49ȱff.ȱ

P Plattformenȱ82,ȱ85ȱf.,ȱ89ȱff.ȱ Preispremienmanagementȱ63,ȱ87ȱff.,ȱ 216ȱf.ȱ

Krisenmanagementȱ26,ȱ49ȱff.ȱ

R

Krisenreaktionsplanȱ55ȱff.ȱ

Ressourcenȱ27ȱff.,ȱ138ȱff.ȱ

L

ressourcenorientierteȱSichtweiseȱ10ȱff.,ȱ 27ȱff.,ȱ34ȱff.,ȱ138ȱff.ȱ

Länderumfeldȱ3,ȱ16ȱff.,ȱ218ȱ Leapfroggingȱ196ȱff.ȱ

M ManagementȱderȱKompetenzentwickȬ lungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱ 171ȱff.ȱ ManagementȱderȱKompetenzentwickȬ lungȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱ 184ȱff.ȱ marktorientierteȱSichtweiseȱ10ȱff.,ȱ 64ȱff.,ȱ77ȱff.ȱ Mehrmarktmanagementȱ63,ȱ86,ȱ103ȱff.ȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱ103ȱff.ȱ Mehrmarktwettbewerbȱ104ȱff.ȱ Modularisierungȱ90ȱf.,ȱ184ȱff.ȱ

250ȱ

Risikoȱ34ȱff.,ȱ39ȱff.ȱ Risikomanagementȱ34ȱff.,ȱ39ȱff.ȱ

S ShareholderȱPerspektiveȱ9,ȱ223ȱ signallingȱ81ȱff.,ȱ103ȱff.,ȱ121ȱf.,ȱ211,ȱ215,ȱ 220ȱ spezifischeȱKompetenzenȱ215ȱ Spieltheorieȱ11ȱff.,ȱ63,ȱ77ȱff.ȱ stabilesȱUmfeldȱ11ȱf.,ȱ144ȱff.,ȱ164,ȱ 215ȱff.,ȱ225ȱff.ȱ Standortvorteileȱ13ȱff.,ȱ27ȱff.ȱ statischeȱRessourcenvorteileȱ27ȱff.ȱ Steuerungsprinzipienȱ213ȱ Strategiebündelȱ210ȱff.,ȱ225ȱff.ȱ

Stichwortverzeichnis

strategischeȱGesundheitȱ222ȱff.ȱ Synergienȱ85ȱff.,ȱ120ȱff.ȱ

T technologischerȱWandelȱ25,ȱ34ȱff.,ȱ39ȱff.ȱ theoretischerȱPluralismusȱ18f.,ȱ212ȱ TheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ 13ȱff.,ȱ156ȱff.ȱ TheorieȱderȱökonomischenȱAnpassungȱ 50ȱff.ȱ

umfeldbezogeneȱstatischeȱStrategienȱ 16,ȱ34ȱff.ȱ

Wȱ Wertarchitekturȱ173ȱff.ȱ WettbewerbȱalsȱWettlaufȱumȱKompeȬ tenzenȱ22,ȱ135ȱ wettbewerberorientierteȱdynamischeȱ Strategienȱ16,ȱ77ȱff.ȱ wettbewerberorientierteȱstatischeȱ Strategienȱ64ȱff.ȱ

TheorieȱderȱÜberwindungȱvonȱHanȬ delsschrankenȱ105ȱff.,ȱ114ȱf.ȱ

Wettbewerberumfeldȱ3,ȱ16ȱff.,ȱ218ȱ

Transaktionskostentheorieȱ189ȱff.ȱ

WettbewerbskampfȱumȱMarktanteileȱ 22,ȱ61ȱff.ȱ

U

Wettbewerbsprozessȱ4,ȱ10ȱff.ȱ

Überkapazitätenȱ45,ȱ86,ȱ103ȱff.ȱ

WettbewerbȱumȱdieȱeffizientesteȱUmȬ feldanpassungȱ22,ȱ23ȱff.ȱ

Umfelddynamikȱ10ȱff.,ȱ144ȱff.,ȱ159ȱf.,ȱ 164ȱf.,ȱ215ȱff.,ȱ225ȱff.ȱ

wirtschaftlicheȱWandelȱ25,ȱ34ȱff.,ȱ39ȱff.ȱ

umfeldbezogeneȱdynamischeȱStrateȬ gienȱ27ȱff.ȱ

Z Zentralisierungȱ213ȱ

ȱ

251ȱ