Visualisierung in der Produktion [2 ed.] 9783896445636, 9783896735638

Citation preview

RKW-Edition

Heiner Mählck

Visualisierung in der Produktion 2., überarb. u. erw. Auflage

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-563-8 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2010 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 930093 Fax +49 7045 930094 [email protected] www.verlagwp.de

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

Inhalt Abbildungsverzeichnis.................................................................................................. 7 1. Visualisierung – Hintergrund ihrer Bedeutung in der betrieblichen Organisation....................................................................... 11 2. Visualisierung – Was bedeutet sie für die Produktion? ................................... 15 3. Visualisierung – Warum brauchen wir sie in der Produktion?....................... 17 4. Visualisierung – wie setzen wir sie praxisgerecht in der Produktion um? ..... 19 4.1 Allgemeine Beispiele zur Visualisierung aus unserem täglichen Leben.............................................................................................. 19 4.2 Visualisierung in der Produktion als Werkzeug zur Vermittlung der Unternehmensvision ................................................................................ 19 4.3 Visualisierung in der Produktion, mit Hilfe von „Zieldarstellungen zu Qualität, Kosten, Lieferservicegrad und Arbeitszufriedenheit“ .................... 22 4.4 Visualisierung in der Produktion mit Hilfe der „Darstellung von Gruppenarbeitsergebnissen“................................................................... 24 4.5 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS) am Arbeitsplatz und im Arbeitsumfeld“ .......................... 25 4.6 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Flächenplanungen und Bodenmarkierungen“.............................................. 31 4.7 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „allgemeine Bestandsführung“ ................................................................ 32 4.8 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Komponenten- und Kleinteilelager“............................................................ 33 4.9 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Vorrichtungen und Werkzeuge“ .................................................................. 34 4.10 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Schmieren und Ölen“................................................................................... 35 4.11 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Qualifikationsentwicklungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“.................................. 36 4.12 Visualisieren in der Produktion in Bezug auf das „Lernen im Betrieb (LiB) – Lernen in der Produktion“ ................................ 38 4.13 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Standardarbeitsverfahren (SAV)“................................................................ 42 4.14 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Qualitätsverbesserung“ .......................................................................... 46

5

4.15 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Verbesserung von Material- und Fertigungsflüssen im Rahmen der Prozessanalyse“ ................................................................... 50 4.16 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Feinplanung und -steuerung vor Ort“ .................................................... 53 4.17 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)“ ................................. 56 5

Visualisierung von Ergebnissen – Wo praktizieren wir sie in der Produktion? ............................................................................................... 61

6. Visualisierung – Wer führt sie in der Produktion durch? ............................... 71 7. Visualisierung – Welche Hilfsmittel zur Darstellung setzen wir in der Produktion ein? ......................................................................................... 73 8. Visualisierung – Ihre praxisorientierte Entwicklung in der Produktion (Auswertung der Checklisten)............................................................................. 85 9. Visualisierung – Praktische Tipps zur Umsetzung in der Produktion ........... 87 Literatur....................................................................................................................... 89

6

Abbildungsverzeichnis Bild 1:

Ansätze zur Gestaltung des visuellen Managements .................................... 15

Bild 2:

Visualisieren der Vision – des Bildes von der erhofften Zukunft /1/ ........... 20

Bild 3:

Visualisieren der Wertvorstellungen im Unternehmen /1/ ........................... 21

Bild 4:

Visualisieren der Ziele und der Zielerfüllungsgrade /2/ ............................... 22

Bild 5:

Visualisieren der Zielerfüllungsmatrix in den Hauptzielen über alle Produktgruppen /2/......................................................................... 23

Bild 6:

Praxisbeispiel für die Visualisierung eines vereinbarten Ziels mit dem jeweiligen Zielerfüllungsgrad pro Monat /2/ .................................. 23

Bild 7:

Visualisieren des Gruppenauftrags /1/ .......................................................... 24

Bild 8:

Visualisieren der Gruppenarbeitserfolge /1/ ................................................. 25

Bild 9:

Visualisieren von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz und im Arbeitsumfeld /3/ .............................................................................. 26

Bild 10: Visualisieren von Flächen, Wegen, Bestandshöhen im Rahmen von SOS /3/................................................................................ 27 Bild 11: Visualisieren unnötiger Gegenstände mit einem roten Punkt/ Anhänger /3/.................................................................................................. 28 Bild 12: Markieren unnötiger Gegenstände mit einem roten Anhänger /3/................ 28 Bild 13: Praxisbeispiele zur Rote-Punkt-Aktion /3/ ................................................... 29 Bild 14: Visualisierter Ablauf zur Durchführung der Rote-Punkt-Aktion im Rahmen von SOS..................................................................................... 30 Bild 15: Standards für das Visualisieren bei Flächenplanungen und Bodenmarkierungen /3/.......................................................................... 31 Bild 16: Visualisieren von Lagerbereichen und Lagerbeständen mit MIN/MAX /3/ ......................................................................................... 32 Bild 17: Gestalten und Visualisieren eines einfachen FIFO Lagerhaltungssystems /3/ .............................................................................. 32 Bild 18: Darstellung der funktions- bzw. produktbezogenen Methode zur Lagerhaltung mit Visualisierung /3/ ....................................................... 33 Bild 19: Visualisieren der Lagerung von Werkzeugen und Vorrichtung mit Unterstützung von Schattenbildern /3/ ................................................... 34 Bild 20: Visualisieren der Zuordnung von Schmier- und Ölmitteln zu den jeweiligen zu schmierenden und zu ölenden Stellen /3/.................... 35 Bild 21: Visualisieren der Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter............................................................ 36

7

Bild 22: Visualisieren der Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter /4/ ...................................................... 37 Bild 23: Visualisieren von Kenntnissen mit Hilfe von Symbolen /4/......................... 37 Bild 24: Visualisieren unterschiedlicher Qualifikationsniveaus mit Hilfe von Kästchen /4/ ............................................................................ 38 Bild 25: Beispiel für die Lernkarte „Organisieren“, Seite 1 ....................................... 39 Bild 26: Beispiel für die Lernkarte „Organisieren“, Seite 2 ....................................... 40 Bild 27: Praxisbeispiel für das Visualisieren von Lernen im Betrieb (LiB) an LiB-Ecken im Unternehmen .................................................................... 41 Bild 28: Die Bedeutung der Standardarbeitsverfahren im Unternehmen /4/.............. 42 Bild 29: Die Merkmale des Standardarbeitsverfahrens (SAV) /4/ ............................. 43 Bild 30: Praxisbeispiel für das Visualisieren von Standardarbeitsverfahren am Arbeitsplatz im Unternehmen /4/ ............................................................ 44 Bild 31: Darstellung eines Standardarbeitsverfahrens (SAV) /4 ................................ 45 Bild 32: Visualisieren eines Qualitätsziels /8/ ............................................................ 46 Bild 33: Durchführung eines Brainstorming in 7 Schritten /8/................................... 47 Bild 34: Visualisieren von Zahlen, Daten, Fakten im Pareto-Diagramm /8/.............. 48 Bild 35: Visualisieren gemessener Größen aus dem Produktionsprozess /8/ ............. 49 Bild 36: Visualisieren einer Prozessanalyse bei der Herstellung von Bolzen vor der Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen /6/ ........................... 51 Bild 37: Prozessanalyse bei der Herstellung von Bolzen nach Abschluss der Verbesserungsmaßnahmen /6/ ...................................................................... 52 Bild 38: Visualisieren der Feinplanung und -steuerung in der Produktion vor Ort mit einer Ampeldarstellung........................................................................... 54 Bild 39: Praxisbeispiel einer Ampeldarstellung 1....................................................... 55 Bild 40: Praxisbeispiel einer Ampeldarstellung 2....................................................... 55 Bild 41: Visualisieren des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) /1/ ...... 57 Bild 42: Beispiel für eine Gruppenarbeitsecke /1/ ...................................................... 61 Bild 43: Information in der Gruppenarbeitsecke /1/ (QKLSA = Qualität, Kosten, Lieferung, Sicherheit, Arbeitsmoral) ............. 62 Bild 44: Die Gruppenarbeitsecke: Praxisbeispiele /1/ ................................................ 63 Bild 45: Fortschritte der Firma /7/ .............................................................................. 64 Bild 46: Verbesserungsaktivitäten und Informationstafel, die die Leistung (QKLSA) der Gruppe anzeigt /7/ ....................................... 64 Bild 47: Kürzlich stattgefundene Präsentation /7/ ...................................................... 65 Bild 48: Stand von Teamprojekten /7/ ........................................................................ 65 8

Bild 49: Allgemeine Informationen und Fotos von der operativen Ebene /7/............ 66 Bild 50: Die KOMM-Ecke.......................................................................................... 67 Bild 51: Visualisieren von Zielen und Zielerfüllungsgraden in der Komm-Ecke:Praxisbeispiele............................................................... 68 Bild 52: Visualisierter Ablauf zur Arbeit mit dem Ursache-, Wirkungsdiagramm (Fischgrätendiagramm) /8/ ............................................................................ 74 Bild 53: Standardelemente eines Flussdiagramms...................................................... 77 Bild 54: Beispiel für ein Flussdiagramm Hier: Problemerkennung und Problemlösung............................................... 78 Bild 55: Beispiel für eine Checkliste zur „Gesamtanlagenoptimierung“ /9/ .............. 79 Bild 56: Visualisieren der Erfassung von Daten in einer Checkliste/Prüfplan /8/...... 80 Bild 57: Visualisieren von Zahlen im Trenddiagramm /8/ ......................................... 81 Bild 58: Visualisieren von Zahlen, Daten, Fakten im Histogramm /8/ ...................... 82 Bild 59: Visualisieren von Zahlen, Daten,Fakten im Streudiagramm /8/................... 83 Bild 60: Darstellen/Visualisieren von umsetzenden Maßnahmen für eine optimierte Visualisierung in der Produktion ................................... 86

9

1. Visualisierung – Hintergrund ihrer Bedeutung in der betrieblichen Organisation Die betriebliche Organisation ist ein dauerhaftes, arbeitsteiliges System, in dem personale und technische Aufgabenträger als Systemelemente zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe sowie zur Erreichung der Unternehmensziele miteinander verbunden sind. Aufgaben, Personen und Betriebsmittel werden einander in der Aufbauorganisation formal zugeordnet; dadurch sollen Material-, Informations-, Kommunikationsund Führungsprobleme gelöst werden. Die räumlich-zeitliche Zuordnung dieser Systemelemente ist durch eine prozessorientiert gestaltete Ablauforganisation sichergestellt. Die Aufbauorganisation eines Betriebes umfasst die Bildung von Funktionsbereichen bzw. Abteilungen, die Besetzung von Stellen, die Schaffung von Führungssystemen, den Aufbau von Informations- und Kommunikationssystemen mit entsprechender Visualisierung. Durch die Visualisierung werden dabei die Arbeitszusammenhänge zwischen den einzelnen Funktionsbereichen dargestellt und damit verdeutlicht, damit die Funktionsfähigkeit des Gesamtsystems gewährleistet wird. Die Aufbauorganisation kann mit dem Organismus eines Lebewesens verglichen werden: Ein Organismus ist ein zweckmäßig gegliedertes Ganzes und besteht aus mehrzellig belebten Naturkörpern, bei denen die Organe als Werkzeuge bzw. Funktionsträger wesentliche Aufgaben übernehmen. Ein Organ ist innerhalb des Aufbaus des menschlichen Organismus ein abgegrenztes Körperteil, das eine bestimmte Funktion hat und durch einen entsprechenden Bau gekennzeichnet ist. Die einzelnen Organe des Körpers stehen in engen Wechselbeziehungen zueinander. Mehrere zusammenwirkende Organe bilden ein Organsystem, z. B. Nerven und Gefäßsystem. Die Funktionsfähigkeit des menschlichen Organismus wird umschrieben mit dem Begriff Gesundheit, d. h. dem Fehlen von erkennbaren Störungen des Körpers oder der einzelnen Organe. Gesunde Organismen sind wie gesunde Unternehmen lebensfähig. Genauso wie es gilt, den menschlichen Organismus kontinuierlichen, aufmerksamen Untersuchungen der wichtigen Organe zu unterziehen, so gilt es auch, die Organisation aller wesentlichen Systemelemente und Funktionsbereiche eines Unternehmens und ihr gemeinsames Zusammenwirken ganzheitlich zu überprüfen. Dies kann sehr gut mit Hilfe der Visualisierung geschehen. Bei ganzheitlichen Betrachtungsweisen kommt es im wesentlichen darauf an, Verbindungen, Abhängigkeiten, Zusammenhänge und Wechselwirkungen sichtbar zu machen, um z. B. die Ursachen einer Störung verursachungsgerecht zu erkennen und zu beheben. Dies gilt sowohl in einer betrieblichen Organisation als auch innerhalb eines Organismus. Wenn die eigene Kreativität genutzt und Visualisierungstechniken in der betrieblichen Organisation angewendet werden, können die Arbeitsvorgänge aufgrund verbesserter 11

Kommunikation und Information enger miteinander verknüpft werden, Schwierigkeiten direkt an der Quelle entdeckt und beseitigt werden. Da der gesamte Produktionsprozess dadurch effektiver wird, gewinnt der Beitrag, den Visualisierungstechniken dabei leisten, zunehmende Bedeutung. Mit Hilfe der Visualisierung wird versucht, betriebliche Probleme in der Produktion ähnlich den Gesundheitsstörungen im menschlichen Organismus aufzudecken, sichtbar und verständlich zu machen, um sie dann so schnell und effektiv wie möglich zum Nutzen der Organisation zu beheben. Das Ziel ist es, ein selbstregelndes, dezentralisiertes System zu entwickeln, welches das Gehirn nicht mit veralteten Informationen überflutet. Hierfür ist die Mitwirkung jedes Mitarbeiters von entscheidender Bedeutung. Qualifizierte Mitarbeiter und brauchbare Informations- und Kommunikationssysteme sind wesentliche Voraussetzungen für eine wettbewerbsfähige, gesunde Organisation. Die betriebliche Organisation ist, ähnlich einem Nervensystem im Organismus, mit allen Bereichen des Unternehmens verknüpft. Diese Verknüpfungen reichen bis in die Tiefe, zu den Fertigungs- und Geschäftsprozessen. Auch hier, in den Keimzellen der Wertschöpfung, hilft das Sichtbarmachen (Visualisieren) von Problemen und Schwierigkeiten mit den dazugehörigen Lösungsschritten, die Produktivität zu steigern. Neue Methoden sind für die Visualisierung in der Produktion notwendig, noch wichtiger allerdings ist die Schaffung eines unternehmerischen Klimas, welches die Bereitschaft für eine offene und nachvollziehbare Informations- und Kommunikationskultur fördert. Auch die Manager und Unternehmer müssen ihren Denkrahmen in diesem Sinne entsprechend erweitern. Für eine erfolgreiche Visualisierung ist es wichtig sich wiederholt die 6 W-Fragen zu stellen. Die 6 W-Fragen zur Visualisierung in der Produktion sind: x x x x x x

Was? Warum? Wie? Wo? Wer? Welche Hilfsmittel?

Sie bilden den roten Faden für alle Darstellungen bei der Visualisierung in der Produktion. Diese inhaltliche Konzeption soll helfen, sowohl einen strukturierten Wissens- und Erfahrungstransfer zum jeweiligen Thema zu gewährleisten als auch eine Handlungsanleitung zur systematischen Umsetzung von Visualisierung in der Produktion zu geben. Dabei steht der Nutzen für die Mitarbeiter auf der operativen Ebene der Produktion, die die Wertschöpfung am Produkt direkt erzeugen, im Mittelpunkt der Ausführungen. Dieses Buch gibt Antworten auf die 6W-Fragen, die durch Checklisten abgefragt werden können.

12

Die Checklisten zur Visualisierung in der Produktion, die am Ende jedes Kapitels aufgeführt sind, beschreiben einen praxisgerechten, bewährten Einstieg in das dargestellte Thema. Die jeweilige Bewertungen der Anforderungen in den Checklisten resultieren in eine quantifizierte Größe, die eine Orientierung dafür gibt, inwieweit x das Unternehmen auf die Visualisierung in der Produktion vorbereitet ist. x das Unternehmen die Voraussetzungen für eine Visualisierung in der Produktion erfüllt. x das Unternehmen die Anforderungen der Visualisierung in der Produktion umsetzt. x das Unternehmen die nachhaltige Wirkung der Visualisierung in der Produktion sicherstellt. Die Checklisten geben den für die Visualisierung in der Produktion verantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Leitfaden in die Hand, um ihr Visualisierungsprojekt erfolgreich managen zu können. Die entsprechenden Bewertungen in jedem Kapitel zeigen dabei die aktuellen Stärken und Schwächen auf, die bei der Implementierung der Visualisierung in der Produktion vorhanden sind und geben Ansatzpunkte für konkrete Verbesserungen innerhalb dieser Projektarbeit. Die Summe aller Bewertungsergebnisse aus den einzelnen Kapiteln im Verhältnis zum theoretisch möglichen Gesamt- bzw. Soll-Ergebnis (vgl. auch Kapitel 8) vermittelt das noch ausschöpfbare Potenzial von der Visualisierung in ihrer Produktion

13

1. Checkliste über die Hintergründe der Visualisierung im Unternehmen (bitte bewerten) Anforderungen

Bewertung 4 3 2

1.1

Erfüllt die Organisation die Anforderungen der Kunden, der Mitarbeiter, der Lieferanten?

1.2

Ist die Organisation gesund und der Gesundheitsgrad entsprechend visualisiert?

1.3

Sehen Sie in Ihre Organisation hinein, um festzustellen, ob die einzelnen Abteilungen Funktionen bzw. Bereiche gut aufeinander abgestimmt funktionieren?

1.4

Ist Visualisierung ein Bestandteil der Unternehmenskultur?

1.5

Wird Visualisierung in der Organisation als wichtig erachtet?

Summe der Bewertung

Die Auswertung der Checklisten siehe Kapitel 8, S. 85

14

1

=====================

2. Visualisierung – Was bedeutet sie für die Produktion? Visualisierung bedeutet, etwas sichtbar und erkennbar zu machen, für und von den Mitarbeitern in der Produktion vor Ort. Im Mittelpunkt der Visualisierung steht der Anspruch, Abläufe, Vorgehensweisen, Arbeitsergebnisse, Handlungsanleitungen, Verfahrensanweisungen u. v. m. so darzustellen, dass sie für die Beteiligten verständlich, nachvollziehbar und transparent zur Unterstützung ihrer Arbeit angewandt werden können. Dementsprechend fördert das Prinzip der Visualisierung den Wertschöpfungsprozess am Ort des Geschehens. Visuelles Management ist eine beeindruckende Methode, um Informationen weiterzugeben und die Motivation am Arbeitsplatz zu erhöhen. Um sie erfolgreich anzuwenden, erarbeiten die Mitarbeiter ihre eigenen Vorstellungen. Ein beispielhaftes visuelles Management, wie es häufig von „Weltklasse“Unternehmen angewandt wird, bezieht z. B. Qualifikations- und Qualifizierungsmatrizen, Maßnahmenkataloge über die Umsetzung von Verbesserungsideen sowie Anwesenheitslisten mit ein /1/ .

Bild 1: Ansätze zur Gestaltung des visuellen Managements

Die in Klammern gesetzte Zahl bezieht sich auf das Literaturverzeichnis (S. 92)

15

2. Checkliste über die Bedeutung der Visualisierung in der Produktion (bitte bewerten) Anforderungen

Bewertung 4 3 2

2.1

Wird Visualisierung am Ort des Geschehens als Hilfsmittel zur Unterstützung des Wertschöpfungsprozesses verstanden?

2.2

Sind die Mitarbeiter an der Art und Weise der Visualisierung beteiligt?

2.3

Sind wichtige Abläufe, Daten und Fakten visualisiert?

2.4

Ist „Visualisierung“ als Management-Methode offiziell in der Organisation eingeführt?

2.5

Ist die Bedeutung der Visualisierung bei den betroffenen Beteiligten bekannt?

Summe der Bewertung

16

1

======================

3. Visualisierung – Warum brauchen wir sie in der Produktion? x Weil wir die Abläufe, Vorgehensweisen, Arbeitsergebnisse, Handlungsanleitungen, Verfahrensanweisungen u. v. m. für die Mitarbeiter der Produktion verständlich, nachvollziehbar und transparent darstellen wollen. x Weil wir dadurch die Mitarbeiter stärker aktiv in das Verständnis und in die möglichen Optimierungen ihrer Arbeitsprozesse einbinden wollen x Weil wir die Anforderungen unserer Kunden nur mit flexibel einsetzbaren hoch qualifizierten und prozesssicher arbeitenden Mitarbeitern in der Produktion erfüllen können x Weil wir nur so unsere Wettbewerbssicherheit langfristig gewährleisten können x Weil wir damit auf Dauer auch einen Beitrag zur Arbeitsplatz- und Existenzsicherheit unserer Mitarbeiter leisten

3. Checkliste über den Nutzen der Visualisierung in der Produktion (bitte bewerten) Anforderungen

Bewertung 4 3 2

3.1

Können die Mitarbeiter der Produktion den Sinn und Zweck der Visualisierung im Gesamtzusammenhang erklären?

3.2

Ist Visualisierung in den Unternehmensgrundsätzen /Unternehmensleitbild enthalten?

3.3

Visualisiert die oberste Führungsebene z. B. Ihre Vision, Strategie, Ziele?

3.4

Existiert ein Standard der Visualisierung?

3.5

Können die Mitarbeiter in der Produktion Abläufe, Vorgehensweisen, Arbeitsergebnisse, Handlungsanleitungen, Verfahrensanweisungen, etc. selbstständig und eigenverantwortlich visualisieren?

Summe der Bewertung

1

======================

17

4. Visualisierung – wie setzen wir sie praxisgerecht in der Produktion um? 4.1 Allgemeine Beispiele zur Visualisierung aus unserem täglichen Leben x x x x x x x

Wir visualisieren im Straßenverkehr über Gebots- und Verbotsschilder die Verhaltensregeln der Verkehrsteilnehmer Wir visualisieren Statistiken und Ergebnisse in Graphiken und Diagrammen. Wir visualisieren an Plakatwänden, Litfasssäulen und Schaufensterauslagen die Werbung von Produkten oder Dienstleistungen. Wir visualisieren über Pläne und Karten den Weg zu einer bestimmten Adresse Wir visualisieren Informationen an Leinwänden und in Fernsehbildschirmen. Wir visualisieren in Schrift und Bild, in Zeitschriften, Büchern, Prospekten, Zeitungen. Wir visualisieren Verhaltensregeln in der Produktion durch Schilder zur Unfallverhütung und in anderen Anwendungsgebieten in der Produktion.

4.2 Visualisierung in der Produktion als Werkzeug zur Vermittlung der Unternehmensvision In einem „Weltklasse“-Unternehmen sollten alle Führungskräfte und Mitarbeiter denselben Traum oder dieselbe Vision teilen. Ohne Vision gibt es keine gemeinsame Orientierung. Eine solche Voraussetzung erleichtert die Zusammenarbeit der einzelnen Gruppen im Unternehmen, um den gemeinsamen Traum in Erfüllung gehen zu lassen. Zielabsprachen in Bezug auf bessere Qualität, höheren Lieferservicegrad und niedrigere Kosten werden auf der Grundlage der gemeinsamen Vision getroffen /1/. Eine weitere Grundvoraussetzung für den Unternehmenserfolg ist, dass sich das ganze Unternehmen auf gemeinsame Regeln einigt. Diese Regeln fungieren für alle Mitarbeiter als die gemeinsamen Werte des Unternehmens. Die Einhaltung dieser Werte ebnet dem Unternehmen den Weg zur Weltspitze /1/.

19

Bild 2: Visualisieren der Vision – des Bildes von der erhofften Zukunft /1/

20

Bild 3: Visualisieren der Wertvorstellungen im Unternehmen /1/

21

4.3 Visualisierung in der Produktion, mit Hilfe von „Zieldarstellungen zu Qualität, Kosten, Lieferservicegrad und Arbeitszufriedenheit“ Ziele in der Produktion sowie deren Zielerfüllungsgrade können an eingerichteten Informations- bzw. Arbeitstafeln in der Produktion visualisiert werden. Die Darstellung der Ziele und Zielerfüllungsgrade sollte standardisiert in einem Säulendiagramm erfolgen, um mit diesem Standard die Lesbarkeit und die Verständlichkeit derartiger Grafiken bei den Mitarbeitern zu erhöhen /2/:

Bild 4: Visualisieren der Ziele und der Zielerfüllungsgrade /2/

Den Hauptzielen Qualität, Kosten, Lieferservicegrad, Arbeitszufriedenheit und Arbeitssicherheit können außerdem spezielle Farben zugeordnet werden, um die Übersichtlichkeit der einzelnen Ziele sowie deren Zielerfüllungsgrade über mehrere Produktgruppen hinweg zu gewährleisten. Ein Überblick über den Zielerfüllungsgrad aller Hauptziele ist in der Zielerfüllungsmatrix dargestellt. Bezogen auf die jeweilige Produktgruppe bedeuten die Farben grün, gelb bzw. rot den jeweiligen durchschnittlichen Zielerfüllungsgrad in der Hauptzielgruppe. Die durchschnittliche Bewertung der Zielerreichung in der Hauptzielgruppe „Kosten“ zu z.B. 72 % wird mit der Farbe Gelb in der Matrix visualisiert (s. U.) /2/.

22

Bild 5: Visualisieren der Zielerfüllungsmatrix in den Hauptzielen über alle Produktgruppen /2/

Als Beispiel ist das Ziel „Erreichen eines Lieferservicegrades von 99 % bei gemeinsam vereinbarten Terminen für die Zerspanung“ wie folgt zu visualisieren /2/:

Bild 6: Praxisbeispiel für die Visualisierung eines vereinbarten Ziels mit dem jeweiligen Zielerfüllungsgrad pro Monat /2/

23

4.4 Visualisierung in der Produktion mit Hilfe der „Darstellung von Gruppenarbeitsergebnissen“ Damit die Gruppen ein Gefühl von Selbstwert und Identität entwickeln können, ist es notwendig, eine Bezeichnung und einen Gruppenauftrag zu vereinbaren. Bezeichnung und Auftrag werden in der Gruppen- bzw. Informationsecke ausgehängt (vgl. auch Kapitel 5)

Bild 7: Visualisieren des Gruppenauftrags /1/

Hat die Gruppe eine Bezeichnung und einen Auftrag, sind darauf folgende Schritte durch die Gruppe, ggf. mit Unterstützung durch den Vorgesetzten einzuleiten: x Einrichten der Gruppenarbeits-, Informationsecke (Stellwände beschaffen, alles streichen, mit Tischen, Stühlen, Tafeln, Pinnwänden usw. ausstatten). x Bestimmen der internen Kunden und Lieferanten der Gruppe und darstellen der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. x Durchführen eines Soll/Ist-Abgleichs in Bezug auf Qualität, Lieferservicegrad, Kosten und Arbeitszufriedenheit (QLKA). Zu diesem Zweck werden Verlaufsbzw. Säulendiagramme zur Darstellung der Zielerfüllungsgrade entwickelt. Diese Diagramme werden in der Gruppenarbeits-, Informationsecke ausgehängt. Alle Mitarbeiter teilen die Verantwortung dafür, dass sie aktualisiert werden /1/.

24

Bild 8: Visualisieren der Gruppenarbeitserfolge /1/

4.5 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS) am Arbeitsplatz und im Arbeitsumfeld“ SOS bedeutet, dass der Arbeitsbereich so gestaltet wird, dass er immer besonders sicher, sauber und gut überschaubar ist. Ist SOS eingeführt, wird es z. B. nicht mehr notwendig sein zu fragen, wohin etwas gehört. Es muss keine Zeit mehr verschwendet werden, um Dinge zu suchen oder sie an ihren richtigen Platz zurückzulegen /3/.

25

Bild 9: Visualisieren von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz und im Arbeitsumfeld /3/

Ist SOS nicht eingeführt, können die folgenden Probleme auftreten: x Nur bestimmte Mitarbeiter wissen, wo Material und Teile gelagert werden. x Es wird zu viel Zeit mit der Suche nach Rüstwerkzeugen und Vorrichtungen verschwendet. x Mitarbeiter haben Schwierigkeiten, Wagen oder andere Transportmittel zu finden. x Spind- und Schrankschlüssel gehen verloren. x Wichtige Dokumente gehen verloren. x Besen werden einfach an die Wand gelehnt. x Schreibtische sind voller Bleistifte, Textmarker, Radiergummis und Papiere. x Gegenstände ragen in Gänge hinein. x Es werden Fehler bei der Materialentnahme gemacht, weil Regale und Regalfächer nicht gekennzeichnet und beschriftet sind. x Der Arbeitsplatz und die Arbeitsumgebung vermitteln nicht den Eindruck, dass dort Qualität erzeugt werden kann.

26

x Es passieren unnötige Arbeitsunfälle – die Verletzungsgefahr am Arbeitsplatz ist erhöht. x Es liegen unnötige Gegenstände herum x Es besteht Rutschgefahr x Transportwege sind verstellt. Die grundlegende Idee von SOS besteht darin, dass jeder auf einen Blick sehen kann, dass der Arbeitsbereich ordentlich und gut organisiert ist. Sollte sich z. B. bei einem Arbeitsvorgang nur ein Teil zwischen zwei Arbeitsstationen befinden, dann ist dies auf einem Schild mit der Aufschrift „Zwischenlager für ein Teil“ zu kennzeichnen. Befinden sich dort zwei oder drei Teile, ist jedem auf einen Blick klar, dass hier die Organisation nicht stimmt /3/.

Bild 10: Visualisieren von Flächen, Wegen, Bestandshöhen im Rahmen von SOS /3/

27

Es ist sinnvoll, SOS in der Produktion mit der Rote-Punkt-Aktion zu starten. Dabei werden überflüssige Gegenstände mit roten Schildern, Anhängern oder Aufklebern markiert und zu einem dafür vorgesehenen Abfallbehälter oder -bereich gebracht. Anschließend werden diese markierten Gegenstände entsorgt /3/.

Bild 11: Visualisieren unnötiger Gegenstände mit einem roten Punkt/Anhänger /3/

Bild 12: Markieren unnötiger Gegenstände mit einem roten Anhänger /3/ 28

Bild 13: Praxisbeispiele zur Rote-Punkt-Aktion /3/

29

Bild 14: Visualisierter Ablauf zur Durchführung der Rote-Punkt-Aktion im Rahmen von SOS 30

4.6 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Flächenplanungen und Bodenmarkierungen“

Bild 15: Standards für das Visualisieren bei Flächenplanungen und Bodenmarkierungen /3/

31

Bild 16:Visualisieren von Lagerbereichen und Lagerbeständen mit MIN/MAX /3/

4.7 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „allgemeine Bestandsführung“

Bild 17: Gestalten und Visualisieren eines einfachen FIFO Lagerhaltungssystems /3/

32

4.8 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Komponenten- und Kleinteilelager“ Komponenten, Teile und Materialien müssen gelagert und bei Bedarf entnommen werden. Es gibt zwei wesentliche Lagerungsmethoden, die eine funktionsbezogen, die andere produktbezogen. Die funktionsbezogene Methode erleichtert die Lagerbestückung, während die produktbezogene Methode das Entnehmen aus dem Lager für die Produktion vereinfacht. Die Abbildungen unten zeigen beide Ansätze.

Bild 18: Darstellung der funktions- bzw. produktbezogenen Methode zur Lagerhaltung mit Visualisierung /3/

33

4.9 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Vorrichtungen und Werkzeuge“

Bild 19: Visualisieren der Lagerung von Werkzeugen und Vorrichtung mit Unterstützung von Schattenbildern /3/

34

4.10 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Schmieren und Ölen“

Bild 20: Visualisieren der Zuordnung von Schmier- und Ölmitteln zu den jeweiligen zu schmierenden und zu ölenden Stellen /3/

35

4.11 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Qualifikationsentwicklungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ Eine Matrix zur Darstellung der Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten veranschaulicht den Qualifikationsstand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie kann auch dazu verwendet werden, die Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten darzustellen, die für die Einsatzflexibilität der Beschäftigten benötigt werden. Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, den Qualifikationsstand zu veranschaulichen /4/:

Bild 21: Visualisieren der Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Zur Darstellung des Qualifikationsstandes der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Gruppe kann das sogenannte ILU-System angewendet werden. Das ILU-System benennt drei wichtige Qualifikationen: Der Mitarbeiter ist für die Aufgaben angelernt. Der Mitarbeiter ist mit den Aufgaben vertraut. Der Mitarbeiter führt die Aufgaben aus und bildet andere weiter. Eine notwendige Ergänzung zur Qualifikationsmatrix ist der Weiterbildungs- bzw. Schulungsplan, in dem der angestrebte zielorientierte Qualifikationsstand der Gruppe mit dazugehörigen Weiterbildungsterminen aufgeführt wird.

36

Bild 22: Visualisieren der Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter /4/

Ist die Anwendung von Kenntnissen wichtig, kann das folgende Bewertungssystem angewandt werden, das einfache Symbole zur Visualisierung nutzt. /4/.

Bild 23: Visualisieren von Kenntnissen mit Hilfe von Symbolen /4/

37

Durch die Darstellung in diesem System können alle Kenntnisse auf einen Blick erfasst werden, Anforderungen in Hinsicht auf Qualität und Zeit sind jedoch nicht differenziert darstellbar. Ein wesentliches einfacheres System zur Darstellung unterschiedlicher Qualifikationsniveaus könnte so aussehen /4/:

Bild 24: Visualisieren unterschiedlicher Qualifikationsniveaus mit Hilfe von Kästchen /4/ Die sogenannte 3x3-Flexibilität ist erreicht, wenn jeder Mitarbeiter kompetente Kenntnisse in drei Tätigkeiten besitzt und gleichzeitig für jede Tätigkeit drei Mitarbeiter verfügbar sind. In einigen Unternehmen wird mit Farbkodierungen gearbeitet, um den Qualifikationsstand darzustellen, in anderen werden EDV-Programme dafür eingesetzt. Diese zweite Möglichkeit ist flexibler im Einsatz, aber weniger anschaulich für die Beschäftigten. Vor allem ist es wichtig, ein System zu wählen, das den Anforderungen der Mitarbeiter entspricht.

4.12 Visualisieren in der Produktion in Bezug auf das „Lernen im Betrieb (LiB) – Lernen in der Produktion“ Für die Umsetzung der Qualifizierung „on the job“ ist der Betrieb, das heißt, die unmittelbare Nähe zum Arbeitsplatz bzw. zum Produktionsstandort von essenzieller Bedeutung. Am Produktionsstandort findet das Lernen im Betrieb (LiB) statt. Speziell zu diesem Zwecke angefertigte Lernwände – LiB-Ecken – können dafür im Unternehmen aufgestellt werden. Inhaltlich behandeln diese LiB-Ecken jeweils ein Lernthema. Die Auswahl der Lernthemen wird von den Mitarbeitern gemeinsam mit der Unternehmensführung getroffen. Ziel ist es, die Themen so aufzubereiten, dass sie von den Mitarbeitern des Unternehmens „innerhalb einer Minute“ erlernbar sind. 38

Bild 25: Beispiel für die Lernkarte „Organisieren“, Seite 1

39

Bild 26: Beispiel für die Lernkarte „Organisieren“, Seite 2

40

Die Aufstellung dieser LiB-Ecken erfolgt gut sichtbar im Unternehmen und soll allen Mitarbeitern signalisieren, dass hier etwas öffentlich und nicht im stillen Kämmerlein geschieht. Die LiB-Ecken sind so aufgeteilt, daß auf einer Seite die 6W-Fragen zum behandelten Thema aufgeführt sind, auf der anderen Seite wird dazu, wenn möglich mit Fotos, ein Ist / Soll-Zustand gezeigt: „Was müssen wir tun, um vom IST zum SOLL zu kommen?“

Bild 27: Praxisbeispiel für das Visualisieren von Lernen im Betrieb (LiB) an LiB-Ecken im Unternehmen

In den LiB-Ecken wird mit den dort ausgestellten Lernkarten das Thema „Qualifizierung am Ort des Geschehens“ visualisiert. Für die Beschäftigten ist dementsprechend klar erkennbar, welche Qualifizierungsschwerpunkte im Unternehmen gesetzt sind. Mehrere Lernkarten zu einem Schwerpunktthema lassen sich zu einer Lernlandschaft zusammenfassen. Die einzelnen Elemente eines Qualitätsmanagementsystems, z. B. gemäß der DIN EN ISO 9000 können sich demzufolge beispielsweise zu einer Lernlandschaft „Qualität“ vereinigen.

41

4.13 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Standardarbeitsverfahren (SAV)“

Bild 28: Die Bedeutung der Standardarbeitsverfahren im Unternehmen /4/

42

Folgende Merkmale kennzeichnen ein SAV:

Bild 29: Die Merkmale des Standardarbeitsverfahrens (SAV) /4/ In traditionellen Organisationen sind die Texte für das Standardarbeitsverfahren oftmals langatmig und wortreich formuliert, anstatt einfach und übersichtlich gestaltet, so dass sie oft missverstanden und selten beachtet werden. In „Weltklasse“-Organisationen sind die SAVs kurz und klar formuliert, sie sind mit Abbildungen versehen, die das Verständnis für den Produktionsprozess erleichtern. Die SAVs werden im Arbeitsbereich ausgehängt. 43

Bild 30: Praxisbeispiel für das Visualisieren von Standardarbeitsverfahren am Arbeitsplatz im Unternehmen /4/ Die folgenden Schritte dienen als Richtlinie für die Anwendung der SAVs als Weiterbildungshilfen /4/: Schritt 1: Schritt 2: Schritt 3: Schritt 4: Schritt 5: Schritt 6: Schritt 7: Schritt 8:

Aktuelle SAVs überprüfen. Weiterbildungshilfen und -material erstellen zur Unterstützung der SAVAnwendung. Den Kenntnisstand der Teilnehmer mit den Vorgaben der SAVs abgleichen. Mitarbeiter durch das Vormachen aller Tätigkeiten der SAVs und durch die Vermittlung praxisgerechter Tipps zur Anwendung der SAVs weiterbilden. Trainingszeit bereitstellen. Mitarbeiter bitten, jeden Schritt der SAVs zu demonstrieren und zu erläutern. Alle Vorgänge besprechen und Verbesserungsvorschläge sammeln. Qualifikation der Mitarbeiter beurteilen, durch eine formale Überprüfung ihrer beruflichen Handlungskompetenz über einen angemessenen Zeitraum. Die Handlungskompetenz kann dabei anhand 4 Dimensionen geprüft werden: x x x x

Fertigkeiten und Kenntnisse zur Bewältigung der geforderten Problemlösung Praxisgerechte Problemlösung Organisation mehrerer oder unterschiedlicher Aufgaben Arbeiten in der Gruppe

Das folgende Bild zeigt wie Arbeits- und Fortbildungsanweisungen im Rahmen eines Standardarbeitsverfahrens gestaltet werden können. 44

45

Bild 31: Darstellung eines Standardarbeitsverfahrens (SAV) /4/

4.14 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Qualitätsverbesserung“ Der erste Schritt auf dem Weg zur Qualitätsverbesserung besteht darin, Zahlen, Daten und Fakten zur Visualisierung der Qualitätsergebnisse zusammenzutragen. Dazu zählen z. B. auch die Qualitätskosten, die bei der Nacharbeit eines Teils oder eines Produktes entstehen. Auch der Anteil fehlerfrei gefertigter Erzeugnisse mit der Orientierung auf das Erreichen eines speziellen Qualitätszieles läßt sich z. B. an der Informationswand im Rahmen eines Soll-Ist-Diagrammes darstellen /8/.

Bild 32: Visualisieren eines Qualitätsziels /8/

46

Werden die vereinbarten Soll-Zahlen nicht erreicht, erarbeiten die Mitarbeiter entsprechende Qualitätsverbesserungsmaßnahmen, z. B. mit Hilfe eines Brainstormings. Die Schritte des Brainstormings sind:

Bild 33: Durchführung eines Brainstorming in 7 Schritten /8/

Die Methode des Brainstorming dient nicht nur zur Entwicklung von Ideen für eine Qualitätsverbesserung, sondern auch zur Entwicklung von Maßnahmen zur Beseitigung der Hauptfehlerquellen. Über einen entsprechend gestalteten, ausgehängten und konsequent diszipliniert erstellten Prüfplan lassen sich z. B. die Hauptfehlerquellen innerhalb eines Produktionsprozesses identifizieren. Als Hauptfehlerquelle werden alle Produkte und Prozesse bezeichnet, die den erforderlichen Qualitätsstandards nicht entsprechen. Durch die Auswertung und Analyse der Prüfplanaufzeichnungen erkennt man diejenigen Fehlerquellen, die am häufigsten im Unternehmen auftreten. Durch ein Pareto-Diagramm lassen sich die absolute und die kumulative Häufigkeit der auftretenden Qualitätsprobleme visualisieren. Die absolute Häufigkeit wird durch eine Reihung von Säulen angezeigt, während die kumulative Häufigkeit durch eine Linie, die bei 0 % beginnt und bei 100 % endet, dargestellt wird.

47

Im nachfolgenden Pareto-Diagramm sind die Faktoren, die zu einem unerwarteten Maschinenstillstand führen, aus dem Prüfplan übertragen worden. Aus diesem Diagramm können folgende Hauptgründe für Maschinenstillstände (80 %) abgeleitet werden: nicht fachgerechtes Schmieren und Ölen, unkorrekte Maschinenbedienung und Versagen der Elektrik. Als Ergebnis eines Brainstorming werden demnach Maßnahmenkataloge erstellt, die die Minimierung dieser Hauptfehlerquellen sicherstellen sollen.

Bild 34:Visualisieren von Zahlen, Daten, Fakten im Pareto-Diagramm /8/

Eine weitere Möglichkeit zur Qualitätsverbesserung stellt die statistische Prozessregelung dar. Durch die statistische Prozessregelung (SPC) kann ein Produktionsprozess grafisch überwacht werden. Dabei entnimmt man Werkstücke aus der laufenden Produktion und prüft diese. Die dafür genommenen Abmessungen werden in eine Qualitätsregelkarte eingetragen und nahe des ablaufenden Produktionsprozesses visualisiert. Die Qualitätsregelkarte ist somit das zentrale Element der SPC /8/.

48

Bild 35: Visualisieren gemessener Größen aus dem Produktionsprozess /8/

Die Qualitätsregelkarte ist ein Formblatt in dem statistisch ermittelte Grenzwerte aus dem laufenden Produktionsprozess (obere und untere Warn- und Eingriffsgrenzen) festgehalten sind. Für jeden Prozess werden, darauf bezogen, die Größen am Werkstück gemessen. Liegen sie innerhalb der Grenzen, ist der Prozess statistisch gesehen geregelt und sicher. Wenn dies nicht der Fall ist, so ist die Fehlerquelle im Prozess durch das Erstellen eines Prüfbogens mit anschließender Darstellung im Pareto-Diagramm festzuhalten und durch Maßnahmen, die z. B. innerhalb eines Brainstorming erarbeitet werden können, zu beseitigen.

49

4.15 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Verbesserung von Material- und Fertigungsflüssen im Rahmen einer Prozessanalyse“ In einer Produktionsstätte durchlaufen die verschiedensten Werkstoffe und Werkstücke eine ganze Reihe von Arbeitsverfahren und verlassen die Anlage als fertige Erzeugnisse. Diese Umwandlung von Rohmaterial zum fertigen Erzeugnis umfasst eine breite Palette von Verfahrensschritten (|) sowie den Transport (Ö) und die Prüfung (†) der Werkstoffe und Waren sowie die zwischenzeitliche Lagerung (V). Eine Methode zur Beschreibung, Analyse und Visualisierung all dieser Verfahrensschritte ist die Prozessanalyse. Ziel dieser Methode ist es, Verschwendungen in diesen Schritten aufzuspüren und zu eliminieren. Zu diesem Zweck wird im Rahmen der Prozessanalyse der gesamte Material- und Fertigungsfluss, der verbessert werden soll, überprüft. Arbeitsabläufe, die sich aus tagtäglich ausgeführten Einzeloperationen zusammensetzen, werden in der Regel als bereits optimal strukturiert empfunden. Dies hat zum Ergebnis, dass keine Weiterentwicklung dieser Arbeitsabläufe stattfindet und keinerlei Verbesserungen erzielt werden können. Soll dem vorgebeugt werden, so muss ständig nach Fehlern und Mängeln im Arbeitsablauf gesucht werden. Folgende Schritte gilt es bei der Durchführung einer Prozessanalyse zu beachten: x Material- und Fertigungsfluss überprüfen. x Ansätze für Verschwendungen im Material- und Fertigungsfluss finden. x Überlegen, ob die einzelnen Verfahrensschritte in eine effizientere Abfolge gebracht werden können. x Überlegen, ob die Struktur des Material- und Fertigungsflusses in ausreichendem Maße harmonisiert. Gibt es Probleme beim Betriebsmittellayout beziehungsweise beim Transportsystem? x Überlegen, ob alle Einzelschritte des Verfahrens wirklich erforderlich sind. Was würde passieren, wenn überflüssige Maßnahmen (Verschwendungen) beseitigt würden? Die Visualisierung der Prozessanalyse erfolgt durch ein Arbeitsblatt, in dem die einzelnen Arbeitsschritte zur Herstellung eines Erzeugnisses, inklusive Prüf-, Transport- und Lageraktivitäten, erfasst werden. Jedem der dargestellten Schritte werden Maschinen/ Werkzeuge/Hilfsmittel, Entfernungen, benötigte Zeiten, Anzahl beteiligter Beschäftige sowie das zum Arbeitsschritt zugehörige Symbol zugeordnet (s. nachfolgendes Beispiel).

50

Bild 36: Visualisieren einer Prozessanalyse bei der Herstellung von Bolzen vor der Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen /6/

51

Mit der Visualisierung des Material- und Fertigungsflusses im Prozessflussdiagramm wird deutlich, wo sich direkt wertschöpfende, indirekt wertschöpfende und verschwenderische Aktivitäten verbergen. Jeder unnötige Transport, jede unnötige Prüfung und jede unnötige Lagerung ist Verschwendung. Die Bewertung der Prozessanalyse, hinsichtlich der Überprüfung zur Notwendigkeit aller Einzelschritte (Schritt 5 der Prozessanalyse) einerseits sowie die Verkürzung der Entfernungen bzw. Zeiten pro Arbeitsschritt andererseits, zeigt die Potenziale für eine konkrete Prozessverbesserungen auf.

Bild 37: Prozessanalyse bei der Herstellung von Bolzen nach Abschluss der Verbesserungsmaßnahmen /6/

52

4.16 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Feinplanung und -steuerung vor Ort“ Die Einhaltung der mit den Kunden gemeinsam vereinbarten Liefertermine für die Produkte bzw. Erzeugnisse ist ein wesentlicher Faktor um wettbewerbssichernde Kundenzufriedenheit zu generieren. Der Kunde bestellt letztendlich das, was zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität, in der richtigen Menge zu produzieren und an den richtigen Ort (Just in Time) zu liefern ist. In diesem Zusammenhang nimmt in Abhängigkeit der Anzahl spezieller Kundenwünsche am Produkt die Losgröße der zu produzierenden Erzeugnisse ab. Es gilt, die Losgröße 1 wirtschaftlich und Just in Time (JiT) fertigen zu können. Diese Herausforderung ist nur durch eine transparente Planung und Steuerung der Produktion zu meistern, wobei die Verantwortlichkeit für die Einhaltung von Terminvereinbarungen bis in die operative Ebene hinein wahrgenommen werden muss. Eine Voraussetzung dafür ist die Visualisierung dieser terminlichen Vereinbarungen in der Produktion, z. B. durch eine Ampeldarstellung der Lieferterminsituation in rot, gelb und grün. Rot signalisiert den Mitarbeitern, dass sie mit den zu realisierenden Auftragsterminen bzw. den Terminen für die Ausführung der Arbeitsschritte/-vorgänge, mehr als zwei Arbeitstage im Verzug sind. Gelb sagt aus, dass die Terminerreichung gefährdet ist und die Farbe Grün zeigt an, dass sich die Terminrealisierung im gesicherten Zeitrahmen der Produktion befindet. Solch eine Ampelvisualisierung kann sowohl durch die Zuordnung der Auftragspapiere in rote, gelbe bzw. grüne Auftragstaschen vorgenommen werden als auch durch die Anordnung von Rohmaterialien, Halbfertig- oder Fertigprodukten in rot-gelb-grün gekennzeichneten Terminzonen an Regalen direkt in der Produktion erfolgen. Die Aufgabe der Beschäftigten der operativen Ebene besteht darin, alle Kundenaufträge bzw. abzuarbeitenden Arbeitsschritte / -vorgänge, durch den gesamten Produktionsprozess hindurch im grünen Zeitbereich zu halten. Auf diese Art und Weise der Ergebnisvisualisierung der Feinplanung und -steuerung wird den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Produktion eine transparente Darstellung ihrer Verantwortung für die Einhaltung vereinbarter Terminabsprachen mit dem Kunden vermittelt.

53

Bild 38: Visualisieren der Feinplanung und -steuerung in der Produktion vor Ort mit einer Ampeldarstellung

Prinzipielle Vorgehensweise bei der Visualisierung der Feinplanung und -steuerung in der Produktion: x Auswählen des Prozesskopplungspunktes zwischen zwei Teilprozessschritten in der Produktion. x Benennen und Visualisieren des Prozesskopplungspunktes. x Vereinbaren der Terminschranken für den Prozesskopplungspunkt mit den Prozessbeteiligten. x Einrichten der Ampelsteuerung – rot – gelb – grün – mit Eintragung der vereinbarten Terminschranken am Prozesskopplungspunkt. x Einordnen der Auftragspapiere bzw. der Auftragswerkstücke in die Terminbereiche – rot – gelb – grün – am Prozesskopplungspunkt. x Bewerten der Termintreue des internen bzw. externen Lieferanten hinsichtlich der jeweiligen Anzahl von Aufträgen bzw. Werkstücken in den Terminbereichen – rot – gelb – grün. x Verbessern der internen bzw. externen Termintreue des Lieferanten bezogen auf die ausgewerteten Ergebnisse. Ziel für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort: Alle Auftragspapiere bzw. Werkstücke befinden sich im grünen Terminbereich.

54

Bild 39: Praxisbeispiel einer Ampeldarstellung 1

Bild 40: Praxisbeispiel einer Ampeldarstellung 2

55

4.17 Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)“ Die Zukunft eines Unternehmens ist immer davon abhängig, dass eine kontinuierliche Verbesserung der eingesetzten Verfahren, Methoden, Prozesse, Produkte, Mitarbeiter, Maschinen und Materialien erfolgt. Unter Einbeziehung aller Beschäftigten kann ein Betriebsklima geschaffen werden, das auf stetige Verbesserung abzielt und das sich von der Visualisierung erfolgreicher Verbesserungsaktivitäten nähren kann. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besitzen das Wissen und die Erfahrung, inwiefern am jeweiligen Arbeitsplatz zu den bisher genannten Aspekten Verbesserungen stattfinden können. Oft wird es jedoch „vergessen“, diese Ideen an andere zu vermitteln und umzusetzen. Dementsprechend ist es sinnvoll, alle auf ein Verbesserungsthema bezogene Vorschläge, auf rote Problemkarten zu schreiben und an einer Informationswand zu visualisieren. Rot

Zu diesen roten Problemkarten können z. B. im Rahmen eines Brainstorming grüne Lösungskarten erarbeitet werden, aus denen die beste Idee zur Problembearbeitung ausgewählt und neben der roten Problemkarte an der Informationswand plaziert wird. Grün

Der Grad der Umsetzung des ausgewählten Verbesserungsthemas wird durch die Überdeckung der roten Karte durch die grüne Karte visualisiert. Ist die rote Karte vollständig durch die grüne Karte zugedeckt, ist das Verbesserungsthema zu 100 % bearbeitet bzw. der Lösungsvorschlag zu 100 % umgesetzt. Rote Karte

56

Grüne Karte

Mit der Visualisierung und der Registrierung der Rot-Grünen Vorschlagskarten zur kontinuierlichen Verbesserung kann jeder Mitarbeiter: x die Entwicklung zur Umsetzung der Verbesserungsthemen verfolgen. x aus den dargestellten Verbesserungsideen eigene Anregungen für Veränderungen an seinem Arbeitsplatz ableiten. x die Realisierung der Verbesserungskultur anhand der Anzahl umgesetzter Verbesserungsthemen / -ideen verfolgen und damit die Kontinuität des Verbesserungsprozesses im Arbeitsbereich und im ganzen Unternehmen bewerten.

Bild 41: Visualisieren des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) /1/

57

4. Checkliste (bitte bewerten) Anforderungen

Bewertung 4 3 2

1

Visualisierung in der Produktion als Werkzeug zur Vermittlung der Unternehmensvision Visualisierung in der Produktion mit Hilfe von Zieldarstellungen zu Qualität, Kosten, Lieferservicegrad, Arbeitszufriedenheit Visualisierung in der Produktion mit Hilfe der Darstellung von Gruppenarbeitsergebnissen Visualisierung in der Produktion in Bezug auf Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS) am Arbeitsplatz und im Arbeitsumfeld Visualisierung in der Produktion mit Hilfe von Flächenplanungen und Bodenmarkierungen Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „allgemeine Bestandsführung“ Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Komponenten- und Kleinteilelager“ Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Vorrichtungen und Werkzeuge“ Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Schmieren und Ölen“ Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Qualifikationsentwicklungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ Visualisierung in der Produktion in Bezug auf das „Lernen im Betrieb (LiB) – Lernen in der Produktion“

Zwischensumme der Bewertung

58

======================

Anforderungen

Bewertung 4

3

2

1

Übertrag Zwischensumme Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Standardarbeitsverfahren (SAV)“ Visualisierung in der Produktion in Bezug auf „Qualitätsverbesserungen“ Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Verbesserung von Material- und Fertigungsflüssen im Rahmen einer Prozessanalyse“ Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Feinplanung und -steuerung vor Ort“ Visualisierung in der Produktion in Bezug auf die „Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)“

Zwischensumme der Bewertung

======================

59

5 Visualisierung von Ergebnissen – Wo praktizieren wir sie in der Produktion? Da die heutige sich schneller verändernde Umgebung in Unternehmen bessere Information und Kommunikation verlangt als früher, kann die effektive Verwendung visueller Hilfsmittel eine wichtige Rolle in der Produktion spielen. Sie sollte dazu dienen x eine Übersicht über die aktuellen Geschehnisse im Arbeitsbereich zu vermitteln. x einen Überblick über die vereinbarten Ziele und die jeweiligen Zielerfüllungsgrade zu geben. x auftretende Probleme oder Qualitätsabweichungen aufzuzeigen. x den Stand von Verbesserungsprojekten oder die Umsetzung von Verbesserungsideen darzustellen. x Auf Produkt- bzw. Produktionsveränderungen hinzuweisen. Das Aushängen und Arbeiten mit den zu visualisierenden Kennzahlen, Plänen und Informationen geschieht in den Informations- bzw. Gruppenarbeitsecken, die direkt in den Produktionsbereichen anzuordnen sind. Gegebenenfalls können auch leere Wände in der Produktionshalle für diese Visualisierung genutzt werden.

Bild 42: Beispiel für eine Gruppenarbeitsecke /1/

61

Idealerweise sollten die Informationen so aufgearbeitet sein, dass sie auch für Externe verständlich sind. Die Inhalte der Diagramme, Tabellen und Darstellungen sind einfach, praxisgerecht und übersichtlich zu gestalten, so dass sie, ohne Nachfragen, selbsterklärend von allen Beschäftigten nachvollzogen werden können /1/. Üblicherweise wird das Folgende in der Informations- bzw. Gruppenabeitsecke präsentiert:

Bild 43: Information in der Gruppenarbeitsecke /1/ (QKLSA = Qualität, Kosten, Lieferung, Sicherheit, Arbeitsmoral)

62

Alle Diagramme und Listen werden grundsätzlich täglich oder wöchentlich aktualisiert. Jedes Diagramm könnte z. B. dem Namen der Person, die für die Aktualisierung verantwortlich ist, gekennzeichnet sein.

Bild 44: Die Gruppenarbeitsecke: Praxisbeispiele /1/

63

Weitere Beispiele für die Gestaltung von Informations- bzw. Gruppenarbeitsecken in der Produktion:

Bild 45: Fortschritte der Firma /7/

Bild 46: Verbesserungsaktivitäten und Informationstafel, die die Leistung (QKLSA) der Gruppe anzeigt /7/

64

Bild 47: Kürzlich stattgefundene Präsentation /7/

Bild 48: Stand von Teamprojekten /7/

Der Stand der Teamaktivitäten kann ausgehängt werden, um den Fortschritt bei deren Realisierung anzuzeigen. Beispiele für Teamaktivitäten sind das interne Lieferantenentwicklungsprogramm, die Reduzierung der Rüstzeit, die Reduzierung der Lieferzeit und die Qualitätsverbesserung. Die Fortschritte verschiedener Verbesserungsaktivitäten kleiner Teams können miteinander verglichen werden.

65

Bild 49: Allgemeine Informationen und Fotos von der operativen Ebene /7/

Eine spezielle Anwendung für den Aufbau einer Informations- bzw. Gruppenarbeitsecke in der Produktion stellt die KOMM-Ecke dar. Das Kürzel KOMM steht sowohl für „Kommunikation“, die in der KOMM-Ecke am Bistro-Tisch, gemäß einer vorbereiteten Tagesordnung, aktiv betrieben wird als auch für „Dazukommen“, was eine spontane Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen und Hierarchieebenen am geregelten Kommunikationsprozess signalisieren soll. Die Darstellungen in der KOMM-Ecke sind so visualisiert, dass der Informationsfluss „bottom-up“, aber auch „top-down“ sichtbar wird: x Der Mitarbeiter der operativen Ebene erfährt die Ziele und Zielerreichungsgrade seiner Abteilung sowie diejenigen der Geschäftsleitung und kann seine Aktivitäten, z. B. an der Maschine, diesen Zielen direkt zuordnen. x Die Geschäftsleitung wird über die geplanten und laufenden Projekte mit den zugehörigen Aktivitäten und dem jeweiligen Bearbeitungsstatus in der KOMMEcke direkt informiert und kann damit einen Bezug ihrer gesetzten Ziele mit den Aktivitäten zur Zielerreichung in der Produktion herstellen.

66

Die Kommunikationsrunden in der KOMM-Ecke unterstützen den Informations-, Wissens- und Erfahrungstransfer zur Projektrealisierung genauso wie zur bereichs- und hierarchieübergreifenden Zielerreichung.

Bild 50: Die KOMM-Ecke

67

Bild 51: Visualisieren von Zielen und Zielerfüllungsgraden in der Komm-Ecke:Praxisbeispiele

68

5. Checkliste über die Art und Weise der Visualisierung in der Produktion (bitte bewerten) Anforderungen

Bewertung 4 3 2

1

Gibt es definierte Standards für die Gestaltung von Informations- bzw. Gruppenarbeitsecken in der Produktion? Sind diese Informations- bzw. Gruppenarbeitsecken produktionsnah aufgebaut? Sind die Kennzahlen, Pläne und Informationen in den Informations- bzw. Gruppenarbeitsecken verständlich dargestellt? Existiert in jedem relevanten Arbeitsbereich der Produktion eine standardisierte Informations- bzw. Arbeitsecke mit aktualisiertem Status? Wird in den Informationsecken bzw. Gruppenarbeitsecken der Produktion unter Nutzung der ausgehängten Informationen auch kommuniziert (z. B. für Besprechungen zu Arbeits- oder Schichtwechsel)?

Summe der Bewertung

======================

69

6. Visualisierung – Wer führt sie in der Produktion durch? Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind vollständig an der Errichtung der Informations- bzw. Gruppenarbeitsecke zu beteiligen. Diese Ecke wird jeden Morgen oder bei Schichtbeginn für eine kurze (ca. 8-minütige) Besprechung genutzt. Ein Soll/Ist-Abgleich bezogen auf die Zielerreichungen und die Tagesplanung wird durchgeführt, Tagesziele werden festgesetzt und Verbesserungsvorschläge diskutiert. Gleichzeitig dient die Arbeitsecke den Beschäftigten auch zur Darstellung ihrer Ergebnisse. Der Standort der Informations- bzw. Gruppenarbeitsecke ist so auszuwählen, dass die Informationen dem Arbeitsbereich der Beschäftigten direkt zugewandt ist. Für die Pflege und Aktualisierung der Informationen sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst verantwortlich.

6. Checkliste über die Einführung und die Verantwortlichkeit zur Visualisierung in der Produktion (bitte bewerten) Anforderungen

Bewertung 4 3 2

1

Gibt es ein Vorhaben zur Einrichtung von Informations- bzw. Arbeitsecken in der Produktion unter Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Ist ein Pilotprojekt zur Einrichtung einer Informations- bzw. Arbeitsecke in der Produktion gemäß Standard gestartet? Sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der operativen Ebene Mitglieder des Pilotprojektteams? Sind die Verantwortlichkeiten für die Pflege und Aktualisierung der Pilot-, Informations- bzw. Arbeitsecke eindeutig festgelegt? Gibt es einen standardisierten Projektablaufplan für die Einrichtung von Informations- bzw. Arbeitsecken unter Beteiligung der Mitarbeiter der operativen Ebene?

Summe der Bewertung

====================== 71

7. Visualisierung – Welche Hilfsmittel zur Darstellung setzen wir in der Produktion ein? Es steht eine Anzahl statistischer Werkzeuge für die Analyse und Verbesserung von Produktionsprozessen zur Verfügung. Bei der Anwendung dieser Werkzeuge ist immer die Frage zu stellen, welchen Einfluss sie auf die Verbesserung der Wertschöpfung am Produkt haben. Folgende statistische Werkzeuge zur Visualisierung von Ergebnissen werden vorgestellt: x x x x x x

Ursache-, Wirkungsdiagramm (Fischgräten-Diagramm) Flussdiagramm Checkliste Trenddiagramm/Qualitätsregelkarte Histogramm Streudiagramm

a) Ursache-, Wirkungsdiagramm (Fischgräten-Diagramm) In einem Ursache-, Wirkungsdiagramm werden alle bekannten, möglichen Ursachen eines Problems gesammelt und in ihrer Wirkung zu dem zu untersuchenden Problem dargestellt. Das Diagramm ähnelt einem Fischskelett und wird daher auch als Fischgräten-Diagramm bezeichnet. Folgende Anwendungsmöglichkeiten sind praktikabel: x Erkennen der wahrscheinlichen Fehlerursachen x Entwickeln einer grundlegenden Struktur für die Darstellung von Problemlösungen x Einbeziehen der Mitarbeiter in kreative Problemlösungen. Im Folgenden sind die Schritte aufgeführt, die bei der Erstellung eines Ursache-, Wirkungsdiagramms bzw. eines Fischgräten-Diagramms beachtet werden sollen.

73

Bild 52: Visualisierter Ablauf zur Arbeit mit dem Ursache-, Wirkungsdiagramm (Fischgrätendiagramm) /8/

74

Bild 52: Visualisierter Ablauf zur Arbeit mit dem Ursache-, Wirkungsdiagramm (Fortsetzung) /8/

75

Bild 52: Visualisierter Ablauf zur Arbeit mit dem Ursache-, Wirkungsdiagramm (Fortsetzung) /8/

76

b) Flussdiagramm Bei der Verwendung von Flussdiagrammen, z. B. zur Darstellung von Qualitätsverfahrensanweisungen, werden Prozesse analysiert und verbessert, um vier Faktoren zu stärken /8/: x Die Zeit für die Fehlerermittlung wird minimiert x Die Qualität der in der Rückmeldung/Reklamation enthaltenen Information wird verbessert. x Die Zeit für die Fehlerbeseitigung wird reduziert. x Die Qualität des Problemlösungsprozesses zur Fehlervermeidung wird optimiert. In den beiden folgenden Darstellungen sind die Standardelemente eines Flussdiagramms sowie ein Beispiel für die Visualisierung eines Prozessablaufes dargestellt.

Bild 53: Standardelemente eines Flussdiagramms

77

Bild 54: Beispiel für ein Flussdiagramm Hier: Problemerkennung und Problemlösung

78

c) Checklisten Checklisten können zweckentsprechend sehr unterschiedlich gestaltet sein. Diese Checklisten dienen dazu, Verbesserungsmöglichkeiten erkennbar und den Fortschritt der Verbesserung messbar zu machen.

Bild 55: Beispiel für eine Checkliste zur „Gesamtanlagenoptimierung“ /9/

79

Checklisten können auch dazu dienen, Zahlen, Daten und Fakten für spätere Analysen zu erfassen und zu dokumentieren. Das untenstehende Beispiel enthält Daten für eine Durchmesser-Kontrolle. In diesem Fall bildet die Checkliste bzw. dieser Prüfplan die Grundlage für die Statistische Prozessregelung (SPC). Werden Werte ermittelt, die außerhalb der festgelegten Eingriffsgrenzen liegen, sind die Maschinen und Anlagen auszuschalten, damit die Fehlerursache ermittelt und beseitigt werden kann (vgl. auch Kapitel 4.14).

Bild 56: Visualisieren der Erfassung von Daten in einer Checkliste/Prüfplan /8/

80

d) Trenddiagramm/Qualitätsregelkarte Trenddiagramme zeigen den Zusammenhang zwischen einer Variablen und dem Zeitparameter. Zeit (Stunden, Tage, Wochen, Monate usw.) wird dabei immer auf der horizontalen Achse, die gemessene Variable auf der vertikalen Achse dargestellt. Ist eine ausreichende Anzahl von Daten eingetragen, lassen sich die einzelnen Punkte häufig mit einer Linie verbinden, von der sich dann Veränderungen über einen bestimmten Zeitraum oder zu verschiedenen Zeitpunkten ablesen lassen. Mit Trenddiagrammen x entstehen übersichtliche Darstellungen der Veränderung einer Variablen über die Zeitachse x können Aufwärts- und Abwärtstrends aufgezeigt werden x können Soll/Ist-Abgleiche durchgeführt werden. Beispielhafte Anwendungen für Trenddiagramme beinhalten die übersichtliche Darstellung von kumulierten Qualitäts-, Kosten-, Lieferservicegradzahlen, Verkaufstrends.

Bild 57: Visualisieren von Zahlen im Trenddiagramm /8/

81

e) Histogramm Bei einem Histogramm handelt es sich um ein Säulendiagramm, bei dem jeder Balken die Häufigkeitsverteilung eines auftretenden Fehlers in einem bestimmten Zeitraum darstellt (z. B. das Pareto-Diagramm, Kapitel 4.14) Mit Histogrammen x wird die Verteilung von Daten anschaulich im Größenverhältnis dargestellt x wird der Durchschnittswert eines Prozesses und der Umfang der Abweichungen innerhalb eines Prozesses veranschaulicht x wird der Ist-Zustand der Standardverteilung von Daten gegenübergestellt x wird festgestellt, ob ein bestimmter Prozess die vereinbarten Kundenanforderungen erfüllt Im folgenden Histogramm wird die Häufigkeitsverteilung für Fehler am Produkt in einem Stahlwalz-Prozess dargestellt. Die Häufigkeit, mit der eine bestimmte Anzahl Fehler pro Meter gefunden werden kann, ist der Tabelle zu entnehmen:

Bild 58: Visualisieren von Zahlen, Daten, Fakten im Histogramm /8/

82

f) Streudiagramm Streudiagramme – auch Korrelationsdiagramme genannt – zeigen den Zusammenhang zwischen zwei Variablen. Sie bieten eine grafische Darstellung eines vermuteten Zusammenhangs zwischen zwei gleichberechtigten Merkmalen, die als Wertepaare gemessen oder beobachtet wurden. Die unabhängige Variable wird auf der horizontalen Achse und die abhängige Variable auf der vertikalen Achse abgebildet. Ist eine ausreichende Datenmenge im Diagramm eingetragen, lässt sich eine Linie finden, die die beiden Variablen bestmöglich verbindet. Mit dieser Linie lässt sich der Wert der abhängigen Variablen bestimmen, um dann auf unterschiedliche Werte der unabhängigen Variablen schließen zu können.

Bild 59: Visualisieren von Zahlen, Daten,Fakten im Streudiagramm /8/

83

7. Checkliste über die zu verwendenden Hilfsmittel zur Visualisierung in der Produktion (bitte bewerten) Anforderungen

Bewertung 4 3 2

1

Sind die statistischen Hilfsmittel bzw. Werkzeuge zur Visualisierung in der Produktion bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bekannt? Wurde ein Standard zur Visualisierung von Zahlen, Daten, Faktenfestgelegt, der sich auf die Frage bezieht: „Welche statistischen Werkzeuge benutzen wir für welche konkreten Anwendungen in der Praxis?“ Wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Anwendung der ausgewählten statistischen Hilfsmittel bzw. Werkzeuge geschult? Gibt es in einem ausgewählten Bereich der Produktion eine standardisierte Visualisierung von Zahlen, Daten und Fakten mit den ausgewählten statistischen Hilfsmitteln bzw. Werkzeugen? Sind in allen wesentlichen Bereichen der Produktion die Zahlen, Daten und Fakten mit den ausgewählten statistischen Hilfsmitteln bzw. Werkzeugen gemäß Standard visualisiert?

Summe der Bewertung

84

======================

8. Visualisierung – Ihre praxisorientierte Entwicklung in der Produktion (Auswertung der Checklisten) a) Auswertung zur „Visualisierung in der Produktion“ Bitte tragen Sie in die nachfolgende Tabelle Ihre jeweils pro Kapitel ermittelte ISTPunktzahlein. Ordnen Sie dann zu jeder Checkliste Ihre anzustrebende Soll-Punktzahl zu und ermitteln Sie dann die entsprechenden IST- und SOLL-Gesamtpunktzahlen. Punktzahl IST

Punktzahl SOLL

Checkliste 1 Checkliste 2 Checkliste 3 Checkliste 4 Checkliste 5 Checkliste 6 Checkliste 7 Gesamtpunktzahl

b) Zielformulierung zur Visualisierung in der Produktion Definieren Sie Ihr Ziel zur Visualisierung in der Produktion: „Unser Ziel ist es die Gesamtpunktzahl der Visualisierung in der Produktion zu erhöhen, von Punkten auf Punkte bis zum __________ (Termin).“

85

c) Maßnahmen zur Zielerreichung der Visualisierung in der Produktion Bitte leiten Sie aus den einzelnen Checklisten die Maßnahmen ab, mit deren konkreter Umsetzung Sie ihr quantifiziertes Ziel zur Entwicklung Ihrer Projektarbeit „Visualisierung in der Produktion“ erreichen wollen. lfd.

Maßnahme

Bezug zur

Verantwortliche

Bild 60: Darstellen/Visualisieren von umsetzenden Maßnahmen für eine optimierte Visualisierung in der Produktion

86

Termin

9. Visualisierung – Praktische Tipps zur Umsetzung in der Produktion x Möglichst alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Visualisierung in der Produktion beteiligen. x Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Visualisierung in der Produktion begeistern. x Folgende Orientierung des Betriebs kommunizieren: Es ist besser, wenn viele Mitarbeiter einen Schritt vorangehen als wenn wenige Mitarbeiter viele Schritte vorangehen. x Übertragung der Verantwortung für die Visualisierung an dieBeschäftigten. x Make it simple – simple is beautiful x „Just do it“ anstatt „just plan it.“ x Die Checklisten mit den entsprechenden Zielvorgaben nutzten. x Bewertungen, Ziele und Maßnahmen zur Visualisierung in der Informationsbzw. Arbeitsecke der Produktion aushängen. x Konsequent, kontinuierlich, diszipliniert mit der Methode der Visualisierung arbeiten. x Erfolge und gute Ergebnisse – v. a. die, bei der Visualisierung in der Produktion – erlebbar machen, durch eine Präsentation in der Informations- bzw. Arbeitsecke durch die Beschäftigten selbst. x Visualisierung in der Produktion in ein unternehmerisches Gesamtkonzept mit einbinden. x Die in diesem Buch vorgestellten Ideen zur Visualisierung, stetig optimieren und erweitern.

87

Literatur /1/

CDI: Competitive Dynamics International, Arbeitsbuch 1: Zielvereinbarungen in eigenverantwortlich arbeitenden Gruppen. Deutschland, 2002.

/2/

Mählck, H.: Zielsysteme in der Produktion. RKW-Verlag, RKW-Nr. 1414, 2001.

/3/

CDI: Competitive Dynamics International, Arbeitsbuch 2: Mit der 5S-Methode einen übersichtlichen Arbeitsbereich gestalten. Deutschland, 2002.

/4/

CDI: Competitive Dynamics International, Arbeitsbuch 6: Das Coaching der Gruppe. Deutschland, 2002.

/5/

Suzaki, K.: Modernes Management im Produktionsbetrieb: Strategien, Techniken, Fallbeispiele. München; Wien: Hanser, 1989.

/6/

Ishiwata, J.: Die flexible Fabrik. Verlag Moderne Industrie, 2001.

/7/

Suzaki, K.: Die ungenutzten Potentiale: neues Management im Produktionsbetrieb. München, Wien: Hanser, 1994.

/8/

CDI: Competitive Dynamics International, Arbeitsbuch 7: Qualitätsmanagement, Deutschland. 2002.

/9/

CDI: Competitive Dynamics International, Arbeitsbuch 3: Gesamtanlagenoptimierung Deutschland. 2002.

89