Strategisches Wertschöpfungsmanagement [1 ed.] 9783896443427, 9783896733429

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Strategisches Wertschöpfungsmanagement

Working Paper aus der Reihe Purchasing and Supply Management

Supply Management Institute SMI™ Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns

Gemeinschaftsproduktion der Verlage

; Publishing AG

Verlag Wissenschaft & Praxis

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und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-42-0

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Verlag Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-342-7

Printed in Germany

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■ 7 Jahre Top-Management-Berater und Executive-Trainer führender Unternehmen

■ Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG™, St. Gallen, Schweiz und der LCC™ The Logistics Consulting Company, St. Gallen, Schweiz

■ 3 Buchpublikationen, 33 Aufsätze in Zeitschriften und Sammelwerken, 71 Stichworte in Lexika, 10 veröffentlichte Arbeitsbücher, 6 universitäre Arbeitsbücher, 3 internationale/ nationale Auszeichnungen für Publikationen

■ Aufbau eines globalen Forschungsnetzwerkes mit führenden Universitäten und Forschungs ­ instituten

■ Doktor der Wirtschaftswissenschaften Dr. oec., summa cum laude

■ Habilitation zum Thema Supply Management an der Technischen Universität München

Supply Management Institute SMI™

■ Lehrstuhlinhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs European Business School, International University Schloss Reichartshausen ■ Executive Direktor des internationalen Forschungs- und Trainingszentrums

Autor: Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns

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Aktivitäten

Welche Optionen stehen uns für unsere Wertschöpfungsstrategie zur Verfügung?

Stärken und Schwächen?

Welches sind unsere

W ie w ollen/ können w ir unsere eigene W ertschöpfungskette konfigurieren?

Quelle: Müller-Stewens, Günther: Vertragsunterlagen AM II/2. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen. St.Gallen 2002, S. 26.

Etc.

/Verlängerung /Networking

Rekonstruktion

Welche T rends bzw. der Konfiguration der Wertschöpfungskette gibt es?

Schlüsselerfolgsfaktoren?

Was sind die

W elche Aktivitäten Gehören zur W ertschöpfungskette der Branche?

Wertschöpfung für die Kunden.

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Annahme: Zumindest Teile des bisherigen Geschäfts gehen verloren - allerdings bringt ein tiefgreifender Strukturwandel viele neue Geschäftschancen mit sich.

Innovative Neuerfindung des Geschäfts und Suche nach neuen Geschäftsideen

Anpassung der Wertschöpfungskette an die heutige Situation

Annahme: Zumindest Teile des bisherigen Geschäfts wird es auch in Zukunft geben - allerdings müssen sie anders bedient werden.

„Revolution"

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„Evolution"

4

Entwicklung der Wertschöpfung.

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W ie innovativ w ollen w ir dabei sein?

Neuerunqsverhalten:

W as m achen w ir im Verbund m it Dritten?

A u f w as fokussieren w ir die W ertschöpfung?

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Fokus:

W ertschöpfunqstiefe

Konzeption: W ie viele und w elche Aktivitäten?

einzigartige Konfiguration der Aktivitäten

W ie spezialisiert sollen die Ressourcen sein?

W elche Vernetzungstiefe ist m it der Ressourcenversorgung verbunden? Von wo gehen die Im pulse für die Ressourcenversorgung aus?

Einsatzspektrum :

V ernetzunqsqrad :

Auslöser:

Quelle: Müller-Stewens, Günther: Vortragsunterlagen AM II/2. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen. St.Gallen 2002, S. 29.

W elches Ausm aß an Ressourcendiversität ist erw ünscht?

Vielfalt:

Ressourcen: (M itarbeiter, Strukturen, M anagem entsystem e, W issen etc.)

2. Die Versorgung der W ertschöpfungskette m it einzigartigen

1. Die

Zentrale Herausforderungen der Wertschöpfung.

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Arbeitsfeld 4

Genese

.... . . _ Wirksamkeit

Performance Messung

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Quelle: Müller-Stewens, Günther: Strategisches Management. Stuttgart 2001, S. 373.

Prozess Wie?

1

Initiierung

Arbeitsfeld

Arbeitsfeld 4: Veränderung.

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Arbeitsfeld 3

Wertschöpfung

Positionierung

Arbeitsfeld 2

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Inhalt

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Performance

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Quelle: Müller-Stewens, Günther: Strategisches Management. Stuttgart 2001, S. 511.

Wie wollen wir strategische Initiativen wirksam werden lassen und das Unternehmen verändern?

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Wie wollen wir strategische Initiativen und/oder ihren Kontext gestalten?

Der General Management Ansatz.

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Wie wollen wir die Wertschöpfung des Unternehmens gestalten? (Innenverhältnis)

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.. Inhalt

Wie wollen wir das Unternehmen gegenüber seinen Anspruchsgruppen positionieren? (Aussenverhältnis)

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Revolution: Innovative Neuerfindung

W eiterentw ickeln der bestehenden W ertschöpfungskette an die neue Situation

■ Der General Management Ansatz ist vielfältig einsetzbar und beschränkt sich dabei nicht auf bestimmte Ebenen.

•

• Evolution:

■ Grundlegend ergeben sich zwei verschiedene Möglichkeiten die Wertschöpfung weiterzuentwickeln:

■ Der General Management Ansatz zeigt übersichtlich alle Handlungsfelder auf, die zur erfolgreichen strategischen Ausrichtung des Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette notwendig sind.

■ Die „Realized Strategy" ist in den seltensten Fällen identisch mit der „Intended Strategy".

■ Das strategische Wertschöpfungsmanagement weist eine umfassende theoretische Fundierung auf.

Zusammenfassung.

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Literatur.

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9

Supply Chain Management

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Gestern

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Heute

-

Morgen

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Dokumentenlogistik als aufstrebendes Feld innerhalb der Logistik - Potentiale in der Finance und Banking Industrie -

8

-

Bedeutung der Logistik im strategischen Wertschöpfungsmanagement

Global Sourcing

-

7

6

Aktuelle Themen im Supply Management -

Aktuelle Themen im Supply Management Outsourcing

Ausgewählte Module des Supply Management Navigator Supply Strategie und Supply Organisation -

4

5

Bedeutung von Einkauf und Supply Management

3

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Einbettung des strategischen Wertschöpfungsmanagements in die Theorie der strategischen Unternehmensführung

Definitionsansätze des strategischen Wertschöpfungsmanagements

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Inhalt

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Bedeutung von Einkauf und Supply Management

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■ Zusammenfassung

■ Forschungsstudie: Die Zukunft von Einkauf und Supply Management

■ Der Supply Management Navigator

■ Best Practice Beispiele

■ Vom Einkauf zum Supply Management

■ Die Bedeutung des Supply Management

■ Position des Supply Management im strategischen Wertschöpfungsmanagement

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Strategy Modules

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Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™.

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Supply Strategien

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Einkäufen und Performance Management

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Supply Value Management

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Best Practice

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Supply Controlling

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Supply Human Resource Management

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Supply Vision

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Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. Habilitationsschrift. Im Erscheinen 2004, S. 159.

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HH Strategic-Module

Das Supply Value Management ist eines der wichtigsten Management-Module des Supply Management Navigators.

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Trends und Entwicklungen bei den Zulieferern (Kostendruck etc.)

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Trends, die das Unternehmen zwingen ein höhere Supply Risiko in Kauf zu nehmen

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(2) Zulieferer

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(3) Märkte

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Trends bzgl. Kundenverhalten, Konsolidierung etc.

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(Out-)Sourcing-Entscheidungen sind über die Kernkompetenzen hinaus abhängig vom jeweiligen Supply Risiko.

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Veränderung der Verhandlungsm acht aufgrund von

Kostendruck durch zunehm enden globalen W ettbewerb Technology Gaps durch suppliers

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■ Risiko einer starken Verhandlungsposition der Lieferanten

■ Low -cost-country sourcing: viele Chancen, etliche Risiken

■ Gef ahr des Kontrollverlustes durch Outsourcing

Kundenverhalten, Konsolidierung etc.

Trends bzgl.

(3) Markte

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Veränderungen des Konsum entenverhaltens

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Trends, die das Unternehmen zwingen ein höhere Supply Risiko in Kauf zu nehmen

(1) Unternehmen

Das Supply Risiko und seine Hauptquellen im Detail.

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Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen und

Outsourcing

Sinkende Wertschöpfungstiefen und Verschiebungen innerhalb des Lieferantenpyramide

Zusammenfassung

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Bestimmung des Supplier Value mit Hilfe des E-E-R Modell

Lieferantenauswahl

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Das Supply Risiko als Determinante von (Out-)Sourcing-Entscheidungen

Wertschöpfungstiefe

Supply Value Management

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5 Aktuelle Themen im Supply Management

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Example: Automotive producer

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Kogut and Porter were the first scholars to talk about mean?

Value Chain Fragmentation.

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very expensive to keep on stock

Supplies w ith very volatile dem and -> long order cycle tim e would disturb m anufacturing operations

•

•

M any suppliers, especially in low -cost countries, lack necessary resources in term s of skills and know ledge to m ake them

• In

the m ilitary industry, sourcing location is often strictly regulated

Supplies for which customers are sensitive to location of sourcing

•

Supplies with very high technological content or performance requirements

Supplies used in JIT production -> order-to-delivery tim e can be 3-8 w eeks w hen sourcing globally

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Supplies with high logistics requirements

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Supplies with high intellectual property content

Supplies Not Suitable for Global Sourcing.

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What is global sourcing?

Why source globally and where?

What to source?

How to source?

Summary

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■

6 Aktuelle Themen im Supply Management

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Global Sourcing

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One cannot solely rely on RFPs, improvements come by time.

On-site supplier visits and negotiations is an important follow-up step to get good deals with suppliers. It shows the commitment to the supplier.

RFPs serves as a first step in making contact with suppliers.

■

■

Identifying suppliers is often the most difficult obstacle to companies.

■

Lesson learned:

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After supplier visit and negotiations ___________________

RFP Response

International benchm ark

One cannot solely rely on RFPs as shown in the example below.

The Importance of On-Site Visits.

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Signed confidentiality docum ents

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Material cost per unit com pared w ith com petitors

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on supplier inputs and com parison with com petitors

estim ation based •

Include a scenario analysis and associated actions to take in contract

m aterial subsidies in sourcing country

O verhead costs • Negotiate based on estim ation based tax benefits, export on overa || staffing incentives and raw •

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The supplier on-site visit serves as the foundation for successful negotiations.

Typical Supplier On-Site Visit Process.

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■ Improved planning and forecasting

■ Reduced manufacturing lead time

Time:

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Quality:

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■ Improved year-to-year productivity

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Annual cost savings [%]

■ Material cost decrease through increased supplier capabilities

■ Local supplier development

Cost:

The real gain from global sourcing comes from supplier development after time.

Impact from continuous supplier development on time, cost and quality.

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■ Set up routines for continuous quality checks

■ Introduce incentive program to improve effectiveness and efficiency further

■ Management training of suppliers

■ Implement lean manufacturing concepts at supplier's manufacturing sites

■ Close collaboration with supplier to optimize its purchasing system and reduce cost

Possible supplier development can be:

Supplier Development Actions.

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■ Easy com m unication „ Dom estic transaction

Source: Carduck, 2000.

______________ ■ No investm ents necessary

Sales subsidiary of supplier

Purchasing ___■ Inform al support for m arket research, linguistic through problem s and travel 'gn a Exploits synergies subsidiary ■ No new investm ents needed

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■ Direct com m unication between m anagerial and operational level

Direct purchasing

■ No fees

Advantage

Purchasing Channel Hjgh trave|

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■ No direct com m unication with supplier's R&D departm ent

■ Limited m otivation and support capacity of staff

■ Facing of language and culture barriers, different tim e zones

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■ Higher overhead costs

Disadvantage

There are several ways to source in foreign countries. The "gateway" to the sourcing country consists of a so called purchasing channel. Each alternative has its own advantages and

The Purchasing Channel (I).

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■ No technical support ■ High m ark-ups

■ Fixed costs for operations ■ Not as efficient in design issues as direct com m unication

7 Potential lack of authority visa-vis supplier (com pared to direct buying)

■ Efficient for w ork-intensive low-volum e orders B No jnves t m ents necessary

■ Shows com m itm ent to local suppliers

B Trusted interm ediary ■ On-site support

■ Custom ized m arket research

■ Reduced cultural, language and tim e zone barriers

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Source: Carduck, 2000.

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International Procurem ent Office (IPO)

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The Purchasing Channel (II).

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■ Demand price based on cost assessm ent

■ Use RFQ as a price discovery tool

■ Assess quality already at supplier ■ Expect defects at first, improve through supplier developm ent

■ Assess quality upon arrival of supplies at home

■ Consider switching supplier if first sam ples fail quality checks

■ Apply both soft and hard (IT etc) quality system s to codify and ____________________________________ record.

■ Apply soft (person based) quality system s

■ Assess supplier capabilities through supplier on-site visits

■ Select suppliers based on RFIs

■ Build relationships

To

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Global Sourcing Best Practices.

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■ Summary

■ How to source?

■ What to source?

■ Why source globally and where?

■ What is global sourcing?

6 Aktuelle Themen im Supply Management

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Global Sourcing

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■ There exist m any different options regarding the ow nership of the purchasing activities, and such decisions

■ Supplier developm ent is an im portant task that can yield significant positive im pact on the overall purchasing perform ance by reducing cost, order cycle tim e, delivery reliability etc.

■ The goal is to low er total cost, not ju st purchase price!

■ Not all supplies and services can be sourced globally, factors such as intellectual property content, quality, tim e, am ong others, influence.

■ Three main factors affect the location o f sourcing activities: factor advantages, structural advantages and governm ent policies.

■ Global sourcing provides m any opportunities, but also m any risks.

■ Global sourcing is a natural consequence of globalization.

■ Globalization is the process w here the num ber o f nodes and interrelations of social, econom ic and com m unication netw orks increases.

■ A plethora o f sim ilar and overlapping term s exist: global sourcing, international procurem ent, international sourcing, global supply m anagem ent etc.

■ Today's firm s are characterized by high com plexity and geographically dispersity in the shape of a netw ork structure.

■ Value chain fragm entation is a process in w hich parts of the value chain is localized to geographic regions in order to m axim ize efficiency.

Summary.

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Levy, D. L.: International sourcing and supply chain stability. Journal of International Business Studies 1991, 26(2): 343.

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Literature Overview (II).

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Supply Chain Management

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Morgen

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Doku menten log istik als aufstrebendes Feld innerhalb der Logistik Potentiale in der Finance und Banking Industrie

8

-

Bedeutung der Logistik im strategischen Wertschöpfungsmanagement

Global Sourcing

-

7

6

Aktuelle Themen im Supply Management Outsourcing

Ausgewählte Module des Supply Management Navigator - Supply Strategie und Supply Organisation -

4

Aktuelle Themen im Supply Management -

Bedeutung von Einkauf und Supply Management

3

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Einbettung des strategischen Wertschöpfungsmanagements in die Theorie der strategischen Unternehmensführung

Definitionsansätze des strategischen Wertschöpfungsmanagements

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Inhalt

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■ Summary

■ Trends in logistics 2005

■ Importance of logistics management

■ Definition of logistics management and related terms

■ Historical development of logistics

7 Bedeutung der Logistik im strategischen Wertschöpfungsmanagement

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Follow ing the Allied victory in W orld W ar II logistics began to receive increased recognition and em phasis. Industrial enterprises adopted logistics know -how for their physical distribution strategies. In Europe the first dedicated texts in business econom ics appeared in the early 1960s in the context o f Material Flow.

Logistics is literally thousands o f years old, em anating from m ilitary logistics underm ining the clear im portance o f optim ised supply and replenishm ent strategies during war.

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Logistics is thousands of years old and emanated from military logistics.

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Supply in the empire of Alexander the Great: Success through "Supply Chain Management."

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Roadwords and Utilities in the Roman Empire: Infrastructure as Requirement for Long-Distance Trade and Organization of the Empire.

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1880-1950 Growing power of east coast North America

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Greek era: Trade centres *n Corinth and Athens

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special feature com m erce . , , . special feature industry

source: BVL / TU Berlin 2002.

[Classification of operative task of logistics; per cent of polled corporations]

shelf services (35%), custom er services (31%)

pricing (40%)

labeling (47%), quality control (43%)

handling old products(51% )

production disposal (57%)

packaging (64%), disposal of packaging (60%)

stock-taking (73%), container controlling (71%)

return shipm ents (82%)

provision of material at time required (88%)

Operational Tasks of Logistics.

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[classification of operative task of logistics; per cent of polled corporations]

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integration (40%), developing SCM -softw are (35%)

planning and im plem enting IT system s (52%)

software developm ent (53%)

disposition (70%), order processing (69%), route planning (58%), tracking & tracing (55%)

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additional tasks

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Administrative Tasks of Logistics.

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/ TU Berlin 2002.

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The seven „rights" by Plowman.

_____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ source: BVL.

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Main „How to" of Logistics

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source: modified Pfohl, H.C., 1999.

minimization of unnecessary expenses with respect to all relevant ressources

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The Dimensions of General Aim of Logistics Management.

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source: modified BVL.

Logistics systems, i. e. goods flow models, are models of the real world. A detailed subdivision is necessary since all economic agents (companies and households) are participating in a world wide network of goods flows. Therefore, at least three essential aspects have to be considered: • company logistics, • cross company logistics in terms of SCM and • macroeconomical setup. The latter points out the importance of logistics for (market) supply and disposal. Hence, supply and demand are brought together. This is explicitly involving transportation systems for people as well as goods (traffic logistics).

Fundamental Aspects

Logistics concerns the integrated coordination of all information and goods flows as well as execution of involved activities and processes of companies as well as whole supply chains.

Definition and Fundamental Aspects of Logistics.

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source: modified BVL.

Basisperspektiven Logistische Systeme sind als Güterflusssysteme Ausschnitte aus der realen Welt. Detaillierte Untergliederungen sind nötig, da letztlich alle Wirtschaftssubjekte, Unternehmungen und Haushalte Elemente eines weltweiten Güterflussnetzwerks sind. Dabei sind mindestens drei wesentliche Perspektiven der Logistik zu berücksichtigen: • Die Unternehmenslogistik, • die über Unternehmensgrenzen hinausgehende Verkettung von Logistik-Systemen im Sinne des Supply Chain Managements, sowie • gesamtwirtschaftlichen Zusammenhänge. Letzteres beinhaltet die Bedeutung der Logistik für die Gewährleistung der Ver- und Entsorgung von (Logistik-) Märkten, also der Zusammenführung von Angebot und Nachfrage. Daraus folgt die explizite Einbeziehung von Personen- und Güterverkehrssystemen (Verkehrslogistik).

Logistik umfasst die ganzheitliche Koordination aller Informations- und Güterflüsse sowie die Durchführung der damit verbundenen Aktivitäten und Prozesse in Unternehmen und Wertschöpfungsketten (Supply Chains).

Definition and Fundamental Aspects of Logistics (German version).

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source: SMI™.

The objective of Logistic Management is optimizing cost, quality and performance with respect to relevant environmental factors.

Logistics Management concerns the holistic and integrated planning, control, and monitoring of all internal and external flows of goods, information and document.

The actual effort takes place in the perform anceoriented core m odules "goods logistics" and "docum ent logistics". These m odules are relevant within as well as across com panies. Additional m odules from different areas support or com plem ent the core m odules (efficiency objective).

vision, process m anagem ent, organisation, human resource m anagem ent and controlling of a com pany (effectiveness objective).

supply Management Management

Logistics Management is positioned at strategy level which includes a process-oriented, sustainable analysis, design, organization and optim ization of strategy, I

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Logistics is an im portant strategic factor of com petition with significant im pact on com pany's success.

Tasks of Logistics Management.

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v Integration und Optim ierung der Distributions- und M arketingkanäle T« .

(3) Marketing

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(1) Einkauf & Supply

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Quelle:

Betonung des Inform ationsflusses zwischen Mitgliedern; Feedback über Kundenzufriedenheit

Harm onisierung der W arenflüsse zw ischen Mitgliedern, Ziel: Lagerbestandsreduzierung .

Vol. 8, No. 1, pp. 15-34.

Inform ation Technology

BeisoielAutom obilindustrie

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Beispiel: Nahrungsm ittelindustrie

________________ Bechtel / Jayaram (1997): Supply Chain Management: A Strategie perspective, The International Journal of Logistics Management,

Fokussierung auf strategische ReisoielPartnerschaften und andere Kooperationen m it den Lieferanten

Die Supply Chain wird als System von Prozessen gesehen, das optim iert ___________ werden muss

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SCM beinhaltet alle Mitglieder vom Lieferanten bis zum Endkunden

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Die fünf großen Denkschulen im Supply Chain Management.

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-Reduzierung der Transportkosten

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-Konsolidierung der Vertriebszentren

-Reduzierung der Lagerbestände

Total Cost of O w nership

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-Erhöhung der Transparenz der W arenflüsse

-Reduzierung der Lieferantenbasis

Ziele

Lieferantenzertifizierung

Bildung strategischer Partnerschaften m it den Lieferanten von Logistikdienstleistungen, um den G ütertransport effektiver und effizienter abw ickeln zu können

Bildung strategischer Partnerschaften m it den Lieferanten, um die Einkaufsfunktion effektiver und effizienter realisieren zu können

Vision

Instrumente

Logistik

Einkauf & Supply Management

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Sowohl die Logistik als auch Einkauf und Supply Management tragen essentiell zur tatsächlichen Ausgestaltung der SCM Philosophie bei.

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Management, Vol. 6, pp. 117-127.

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Quelle: Christopher / Jüttner (2000): Developing strategic partnerships in the supply chain: a practitioner perspective, European Journal of Purchasing & Supply

Wie wird SCM in die Realität umgesetzt?

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Quelle: Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.V.

■ Damit ist eine neue Ära partnerschaftlicher Zusammenarbeit eingeleitet.

■ Das zentrale Management von Unternehmensnetzwerken mittels moderner Informations­ technologien führt zu virtuellen Unternehmen.

■ SCM reduziert die Komplexität in Unternehmensnetzwerken.

■ Der dadurch entstehende Kundennutzen kommt allen Beteiligten zugute (Zeit, Qualität, reduzierte Kosten, Marktvorteile).

■ SCM ermöglicht ein Gesamtoptimum der Wertschöpfungskette und eine Win-WinSituation für alle Beteiligten.

■ Die gesamte Versorgungskette bei der Herstellung eines Produktes/einer Dienstleistung wird nach einem unter den Beteiligten vereinbarten Zielsystem ausgerichtet und gesteuert.

Supply Chain Management ist die konsequenteste Ausprägung organisierter Synergie in schlanken Geschäftsprozessen. _ , Q Gestern J H e u t e > ►(Morgen?^

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Produktentwicklung mit Lieferanten.

U nternehm ensinternes C ontrolling: • Messung unternehmensinterner Bestände in der Supply Chain. • Messung des unternehmensinter ­

Lieferanten.

U nternehm ensübergreifendes C o n tro llin g : • Messung des Lieferservice der Supply Chain mit Kunden/ •

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Integration von Lieferanten und Kunden über das Internet

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Prozessoptimierung zur Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten.

Integration von Kundenabsatz­ daten in die Planung.

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nen Lieferservice der Supply Chain. • Messung unternehmensinterner Durchlaufzeiten der Supply Chain • Messung unternehmensinterner _________________________________ Supply Chain Kosten.____________

Optimierung von Logistikabläufen mit Lieferanten.

Lieferantenbewertungssystem.

Vereinbarung von Rahmenverträgen mit flexiblen Abrufen.

Quelle: Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.V.

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12 Faktoren bestimmen den Erfolg im Supply Chain Management.

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Der Supply Management Navigator basiert auf den 15 Erfolgsfaktoren aus der größten europäischen Studie zu Supply Management. __ __ __

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E-Business ermöglicht wirksames Supply Chain Management.

Supply Chain Management-Software gewinnt an Bedeutung.

Supply Chain Management-Software wird auch strategische Managementfunktionen unterstützen müssen.

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Quelle: Wildemann, Horst. Supply Chain Management. 1. Aufl. München.

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^UPP'V Chain Management wird die gesamte Wertschöpfungskette vom Rohstoff bis zum Endabnehmer umfassen.

Supply Chain Management weitet sich auf alle Unternehmensprozesse aus.

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Trends im Supply Chain Manaqement.

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Unternehmen und ihre Lieferanten werden zunehmend gemeinsam Forschungsund Entwicklungsprojekte erstellen und umsetzen.

Quelle: Duffy (1999): The Future of Purchasing and Supply: Supply Chain Partner Selection and Contribution, www.ism.ws, abgerufen am 04. Juni 2004.

Trend

Cash-Flow und des Return on Investment bei.

' nte9 r'erte Supply Chains konkurrieren miteinander und tragen zur Erhöhung des

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Trend

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^Pez 'e 'le Teams und strategische Kompetenzzentren werden in der Focal Firm eingerichtet, um das Potenzial der Supply Chain voll auszuschöpfen.

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geteilt werden.

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Ressourcen werden zunehmend von untereinander abhängigen Unternehmen

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Lean Supply Chains werden ein Instrument zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile sein.

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Trends im Supply Chain Management.

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■ Kannt, Andreas: Supply Chain M anagem ent and Design at Global Companies. 2002.

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■ Busch, Axel; Dangelm aier W ilhhelm: Integriertes Supply Chain Management. 2004.

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Literatur.

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